中层干部考核细则
中 层 干 部 考 核 细 则 一、考核目的： 通过考核，努力建立起分工明确，相互协作、上下一致的高效运 行的管理机制，提高管理效益。 二、考核条例： (一)计划有落实，检查有反馈。 学期初能根据学校工作计划，结合本部门的实际，制定切实有 效的工作计划，在计划落实的过程中，做到有检查、有总结、有反馈。 (二)民主意识强，办事讲效益。 在工作中，能主动广泛地听取群众的意见，及时采纳合理建议，办 事讲求效益，不拖拉，不借故推脱。 (三)部门多协作，相互配合好。 以学校利益为重，工作中能顾全大局，主动积极与各部门配合 ， 不计较、不保留。责任意识明，敢于挑担子。 (四)有明确的工作目标，如期完成的责任意识。工作中以身作则， 敢说敢做，敢做敢担。 (五)工作有创新，成绩有突破。 用创新的精神指导自己的工作，克服平平庸庸的思想，树立争 一流的竞争的观念，分管工作的成绩在原有的基础上有进展、有突破， 实绩明显。 三、考核办法： 1、对照岗位责任制，自查、自评。 2、群众评分与校长评分相结合。 3、分值：每条 20 分 等级：100～85 分为甲等 84～70 分为乙等 69～60 分为丙等 60 分以下为不合格
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XX集团绩效考核管理系统
XX集团绩效考核管理系统 绩 效 考 核 权 责 个 人 绩 效 查 询 部 门 绩 效 统 计 查 询 内部数据、严禁泄漏 考 核 结 果 应 用 考 核 办 法 及 量 表 个人绩效结果查询 200908 200909 200910 200911 200912 返回主界面 200912 全年 部门绩效统计查询 200908 200909 200910 200911 200912 返回主界面 200912 全年 绩效考核管理办法 返回主界面 浙江三弘集团有限公司 职能部门绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 绩效考核的目的 旨在通过有效的绩效考核及管理，切实落实公司各项经营及管理目标，有效提高公司经 营管理水平，从而实现公司的战略。 第二条 绩效考核的原则 （一）绩效考核的的导向性。目标导向行为，以工作目标考核激励员工工作。 （二）绩效考核的可操作性。考核内容、考核方式方法要符合公司实际，切实可行。考 核指标以工作目标为主，综合表现为辅。 第三条 考核范围 本办法适用于三弘集团驻临浦总部各职能部门行政人员（固定工资员工、协议工资员工 等特殊人员除外）。 第二章 绩效指标设置 第四条 考核指标设置 考核指标分为工作目标管理和综合工作表现。 （一）工作目标管理 1．工作目标完成。针对于公司所有员工。每月在目标规定时间内完成直接主管设置的三 个及以上工作目标。 2．工作目标设置。针对于公司所有副科级及以上管理干部。每月必须在规定时间内为下 属设置三个及以上工作目标。 目标的设置必须具体、可量化、可实现、与工作相关、有时限。 （二）综合表现 对员工工作态度、执行力进行考查。 1．工作态度。以出勤情况作为员工工作态度的考核指标。 2．执行力。以公司制度的执行情况、每月考核完成情况作为员工执行力的考核指标。 第五条 指标权重 工作目标管理及综合表现指标权重如下： 指标 权重 备注 职员 干部（副科及以上） 工作目标 管理 目标完成 80％ 75％ 目标设置 0 10％ 每个目标权重由主管确定 综合表现 出勤情况 10％ 5％ 制度执行 10％ 5％ 考核完成 0 5％ 例表见附件一、附件二。 第三章 绩效考核实施 第六条 考核周期及权责界定 员工的考核采取月度考核、逐级实施的方式。每月初，由直接主管及相关部门对考核对 象上月的工作绩效进行评价。 考核权责界定：工作目标完成由直接主管进行考核；工作目标设置、综合表现中的出勤 情况、考核完成情况由人力资源部进行考核；综合表现中的制度执行情况由稽查科进行 考核。 第七条 考核的组织 考核工作由集团人力资源部薪酬考核科安排专职人员负责组织具体实施。当月所有人员 绩效考核工作须在次月5日（节假日顺延）下班之前完成。 第八条 考核实施流程 考核流程如下： （一）每月月末由各级主管按照规定时间设置下属次月工作目标并反馈到人。 岗位级别 总裁 副总裁 部经理 科室主管 目标设定时限 每月22日 每月25日 每月27日 每月30日 如遇节假日，则提前至前一工作日。 （二）主管须每两周对工作目标进行跟进。 （三）次月3日之内，考核责任人完成考核对象上月考核，并将结果反馈给被考核人及人 力资源部。 （四）经人力资源部经理确认考核结果后，薪酬考核科按照结果核算工资，并对所有考 核结果书面备案。 绩效考核工作须在次月5日（节假日顺延）下班之前完成。 第八条 考核实施流程 考核流程如下： （一）每月月末由各级主管按照规定时间设置下属次月工作目标并反馈到人。 岗位级别 总裁 副总裁 部经理 科室主管 目标设定时限 每月22日 每月25日 每月27日 每月30日 如遇节假日，则提前至前一工作日。 （二）主管须每两周对工作目标进行跟进。 （三）次月3日之内，考核责任人完成考核对象上月考核，并将结果反馈给被考核人及人 力资源部。 （四）经人力资源部经理确认考核结果后，薪酬考核科按照结果核算工资，并对所有考 核结果书面备案。 第四章 绩效考核结果应用 第九条 考核结果 考核得分＝∑（工作目标i得分×权重i）＋目标设置得分×目标设置权重＋综合绩效得 分×综合绩效权重。 考核结果将以考核系数的形式予以反映。考核系数及考核得分实行强制分布。 考核得分 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 考核系数 1.2 1 0.8 0.5 对应比例 15％ 60％ 20％ 5％ 第十条 考核结果与工资 绩效工资＝绩效工资基数×考核系数。 第十一条 考核结果与员工晋升 晋升前五个月绩效考核结果平均在1.0以上的人员，符合晋升办法规定条件，优先给予晋 升。 第十二条 考核结果与培训 员工连续两次绩效考核系数在0.5以下，由直接主管与其进行绩效面谈，共同探讨原因， 填写《绩效面谈记录》（见附件三），并由人力资源部组织对员工进行相关方面技能的 培训，并对培训结果进行考核，考核结果合格后方可留任原岗位。 第十三条 考核与岗位调整 人力资源部培训考核不通过的员工，将由人力资源部会同其直接主管对其工作岗位进行 调整，调整后当月考核系数仍低于0.5的，公司将按照相关法律法规予以解除劳动合同。 第五章 奖罚及附则 第十四条 绩效考核过程中的任何评价和考核资料都将严格保密，考核结果只对被考核 者本人、被考核者直接主管、人力资源部部长、薪酬考核科科长、绩效专员公开，对其 他人一律保密，否则视为严重违反公司制度行为。 第十五条 考核实施者需严格按照实际数据及相关制度执行，否则视为严重违反公司制 度行为。 第十六条 本办法由集团人力资源部负责组织实施、修订，总裁办制度建设科负责解释 ，总裁办稽查科负责实施监督。 XX集团 考核对象姓名 考核指标 工 工作目标 作 一 目 标 工作目标 实 二 现 部 目标描述 岗位绩效考核表 完成60％ 0 完成0％ 0 60 完成60％ 60 综 合 表 现 下属工作 是否在规定时间完设定 目标设置 次月下属工作目标 10% 出勤情况 当月本人及直接下属人员出勤情况5% 制度执行 是否严格执行公司颁布的各项制度5% 考核完成是否在规定时间内完成考核 目标实现情况 完成80％ 80 完成80％ 80 完成0％ 0 工作目标 三 设目工 置标作 7/1/2009 考核时间 权重 完成0％ 5% 完成60％ 完成80％ 60 80 未在规定时间内完成 0 本人或下属迟到早退两 次 本人或下属迟到早退一次 0 50 本人或下属违反制度两 次 本人或下属违反制度一次 0 50 未完成 0 完成 100 总分： 考核系数确定 改善意见: 反馈意 见: 考核得分 90分以上 80－89分 70—79分 对应系数 1.2 1 0.8 备注：工作目标实现由直接主管考核，工作目标设置及综合表现由辅助部 XX集团 部 考核对象姓名 管理项目 工 作 目 标 实 现 岗位绩效考核表 目标描述 权重 目标实现情况 工作目标 一 工作目标 二 工作目标 三 综 合 表 现 7/1/2009 考核时间 完成0％ 完成60％ 完成90％ 0 60 90 完成0％ 完成60％ 完成90％ 0 60 90 完成0％ 完成60％ 完成90％ 0 60 迟到早退两次 出勤情况 当月本人及直接下属人员出勤情况10% 0 制度执行 是否严格执行公司颁布的各项制度10% 迟到早 退一次 90 未出现迟到早退 违反制度两次 50 违反制 度一次 100 未违反制度 0 50 100 总分： 考核系数确定 考核得分 90分以上 80－89分 70—79分 对应系数 1.2 1 0.8 改善意见: 考核对象 反馈意见: 备注：工作目标实现由直接主管考核，工作目标设置及综合表现由辅助部门考核 核表 7/1/2009 目标实现情况 完成80％ 80 完成80％ 80 完成80％ 80 下属迟到早退一次 50 下属违反制度一次 50 得分 完成90％ 完成100％ 90 完成90％ 90 100 完成100％ 100 完成90％ 完成100％ 90 100 在规定时间内完成 100 未出现迟到早退 100 未出现违反制度 100 完成 100 考核责任 70—79分 69分以下 0.8 0.5 设置及综合表现由辅助部门考核 核表 7/1/2009 得分 考核责任 完成90％ 90 完成90％ 90 完成90％ 90 未出现迟到早退 100 未违反制度 100 69分以下 实际考核系数 0.5 现由辅助部门考核 实际考核系数 绩效结果应用 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 部 员工 编号 员工 姓名 岗位 级别 返回主界面 全年平均 绩效 考核 考核 得分 系数 是否 晋升 8/1/2009 考核 考核 得分 系数 A01 2 0.5 否 10 0.5 A02 20 0.64 否 100 1.2 A03 19.5 0.64 否 97.5 1.2 A04 20 0.64 否 100 1.2 A05 20 0.64 否 100 1.2 A06 0 0.5 否 0 0.5 A07 18.2 0.64 否 91 1.2 B01 0 0.5 否 0 0.5 B02 19.1 0.64 否 95.5 1.2 B03 19.4 0.64 否 97 1.2 B04 19.04 0.64 否 95.2 1.2 B05 18.2 0.64 否 91 1.2 B06 17.6 0.6 否 88 1.0 B07 17.44 0.6 否 87.2 1.0 B08 0 0.5 否 0 0.5 B09 20 0.64 否 100 1.2 B10 0 0.5 否 0 0.5 B11 20 0.64 否 100 1.2 B12 20 0.64 否 100 1.2 B13 20 0.64 否 100 1.2 C1 0 0.5 否 0 0.5 C2 14.8 0.56 否 74 0.8 C3 18.35 0.64 否 91.75 1.2 C4 17.6 0.6 否 88 1.0 C5 17.5 0.6 否 87.5 1.0 C6 18.4 0.64 否 92 1.2 C7 19.2 0.64 否 96 1.2 C8 19.4 0.64 否 97 1.2 C9 19 0.64 否 95 1.2 C10 18.8 0.64 否 94 1.2 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事计 务 法 部律 C11 19.04 0.64 否 95.2 1.2 C12 0 0.5 否 0 0.5 C13 18.8 0.64 否 94 1.2 C14 18.4 0.64 否 92 1.2 C15 18.8 0.64 否 94 1.2 C16 18.4 0.64 否 92 1.2 C17 17.6 0.6 否 88 1.0 C18 0 0.5 否 0 0.5 C19 18.8 0.64 否 94 1.2 C20 19.04 0.64 否 95.2 1.2 C21 19 0.64 否 95 1.2 D1 18.8 0.64 否 94 1.2 D2 0 0.5 否 0 0.5 D3 0 0.5 否 0 0.5 D4 0 0.5 否 0 0.5 D5 0 0.5 否 0 0.5 D6 0 0.5 否 0 0.5 D7 0 0.5 否 0 0.5 D8 0 0.5 否 0 0.5 D9 0 0.5 否 0 0.5 D10 0 0.5 否 0 0.5 D11 0 0.5 否 0 0.5 D12 0 0.5 否 0 0.5 D13 0 0.5 否 0 0.5 E01 18.2 0.64 否 91 1.2 E02 18.4 0.64 否 92 1.2 E03 17.8 0.6 否 89 1.0 E04 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F01 0 0.5 否 0 0.5 F02 18.5 0.64 否 92.5 1.2 F03 17.95 0.6 否 89.75 1.0 F04 17.35 0.6 否 86.75 1.0 F05 18.4 0.64 否 92 1.2 F06 17.1 0.6 否 85.5 1.0 F 质 量 控 制 中 心 F07 18 0.64 否 90 1.2 F08 18.2 0.64 否 91 1.2 F09 18.4 0.64 否 92 1.2 F10 18.4 0.64 否 92 1.2 F11 17.4 0.6 否 87 1.0 F12 18.4 0.64 否 92 1.2 F13 0 0.5 否 0 0.5 F14 0 0.5 否 0 0.5 F15 18 0.64 否 90 1.2 F16 18.4 0.64 否 92 1.2 F17 18.8 0.64 否 94 1.2 F18 17 0.6 否 85 1.0 F19 17.6 0.6 否 88 1.0 F20 17.6 0.6 否 88 1.0 F21 #REF! #REF! #REF! 96 1.2 F22 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F23 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F24 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F25 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F26 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F27 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F28 18.65 0.64 否 F29 #REF! #REF! #REF! F30 18.88 0.64 否 F31 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F32 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F33 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 93.25 1.2 #REF! #REF! 94.4 1.2 G01 0 0.5 否 0 0.5 G02 17.9 0.6 否 89.5 1.0 G03 14.5 0.56 否 72.5 0.8 G04 17.6 0.6 否 88 1.0 G05 17.8 0.6 否 89 1.0 G06 20 0.64 否 100 1.2 G07 20 0.64 否 100 1.2 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G08 #REF! #REF! #REF! G09 #REF! #REF! #REF! 100 1.2 #REF! #REF! G10 0 0.5 否 0 0.5 G11 0 0.5 否 0 0.5 G12 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G13 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G14 18 0.64 否 90 1.2 G15 20 0.64 否 100 1.2 G16 20 0.64 否 100 1.2 G17 20 0.64 否 100 1.2 G18 20 0.64 否 100 1.2 G19 20 0.64 否 100 1.2 G20 20 0.64 否 100 1.2 G21 20 0.64 否 100 1.2 G22 20 0.64 否 100 1.2 G23 20 0.64 否 100 1.2 G24 20 0.64 否 100 1.2 G25 20 0.64 否 100 1.2 G26 20 0.64 否 100 1.2 H01 0 0.5 否 0 0.5 H02 0 0.5 否 0 0.5 I01 0 0.5 否 0 0.5 I02 0 0.5 否 0 0.5 I03 0 0.5 否 0 0.5 9/1/2009 10/1/2009 11/1/2009 12/1/2009 连续 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 0.5 得分 系数 得分 系数 得分 系数 得分 系数 次数 是否 是否 面谈 培训 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 培训 是否需要 结果 调岗 绩效考核结果分布统计（2009） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 总人数 0 0 0 106 所占比例 0% 0% 0% 100% 0.8 0.5 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 考核标准 部门 1.2 1 考核标准 1.2 1 0.8 0.5 总人数 0 0 0 31 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 考 核 得 分 平 均 106 100% 0.5 考 0.5 考 核 系 数 平 均 31 100% 绩效考核结果分布统计（200908） 考核标准 90分以上 80－89分 70—79分 1.2 1 0.8 总人数 60 17 2 所占比例 54.05% 15.32% 1.80% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 90 分以上 80 － 89 分 70—79 分 69 分以下 1.2 1 0.8 0.5 返回主菜单 69分以下 0.5 32 28.83% － 89 分 70—79 分 69 分以下 绩效考核结果分布统计（200909） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 1.2 1.0 0.8 0.5 总人数 0 0 0 108 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 0.5 108 100% 绩效考核结果分布统计（200910） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 1.2 1.0 0.8 0.5 总人数 0 0 0 122 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 0.5 122 100% 绩效考核结果分布统计（200911） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 1.2 1.0 0.8 0.5 总人数 0 0 0 122 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 0.5 122 100% 绩效考核结果分布统计（200912） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 1.2 1.0 0.8 0.5 总人数 0 0 0 122 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 0.5 122 100% 个人绩效考核结果查询及应用(2009年） 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 部 员工 编号 员工 姓名 岗位 级别 全年平均 绩效 8/1/2009 9/1/2009 考核 考核 考核 考核 考核 得分 系数 得分 系数 得分 A01 2 0.5 10 0.5 0 A02 20 0.64 100 1.2 0 A03 19.5 0.64 97.5 1.2 0 A04 20 0.64 100 1.2 0 A05 20 0.64 100 1.2 0 A06 0 0.5 0 0.5 0 A07 18.2 0.64 91 1.2 0 B01 0 0.5 0 0.5 0 B02 19.1 0.64 95.5 1.2 0 B03 19.4 0.64 97 1.2 0 B04 19.04 0.64 95.2 1.2 0 B05 18.2 0.64 91 1.2 0 B06 17.6 0.6 88 1.0 0 B07 17.44 0.6 87.2 1.0 0 B08 0 0.5 0 0.5 0 B09 20 0.64 100 1.2 0 B10 0 0.5 0 0.5 0 B11 20 0.64 100 1.2 0 B12 20 0.64 100 1.2 0 B13 20 0.64 100 1.2 0 C1 0 0.5 0 0.5 0 C2 14.8 0.56 74 0.8 0 C3 18.35 0.64 91.75 1.2 0 C4 17.6 0.6 88 1.0 0 C5 17.5 0.6 87.5 1.0 0 C6 18.4 0.64 92 1.2 0 C7 19.2 0.64 96 1.2 0 C8 19.4 0.64 97 1.2 0 C9 19 0.64 95 1.2 0 C10 18.8 0.64 94 1.2 0 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事计 务 法 部律 C11 19.04 0.64 95.2 1.2 0 C12 0 0.5 0 0.5 0 C13 18.8 0.64 94 1.2 0 C14 18.4 0.64 92 1.2 0 C15 18.8 0.64 94 1.2 0 C16 18.4 0.64 92 1.2 0 C17 17.6 0.6 88 1.0 0 C18 0 0.5 0 0.5 0 C19 18.8 0.64 94 1.2 0 C20 19.04 0.64 95.2 1.2 0 C21 19 0.64 95 1.2 0 D1 18.8 0.64 94 1.2 0 D2 0 0.5 0 0.5 0 D3 0 0.5 0 0.5 0 D4 0 0.5 0 0.5 0 D5 0 0.5 0 0.5 0 D6 0 0.5 0 0.5 0 D7 0 0.5 0 0.5 0 D8 0 0.5 0 0.5 0 D9 0 0.5 0 0.5 0 D10 0 0.5 0 0.5 0 D11 0 0.5 0 0.5 0 D12 0 0.5 0 0.5 0 D13 0 0.5 0 0.5 0 E01 18.2 0.64 91 1.2 0 E02 18.4 0.64 92 1.2 0 E03 17.8 0.6 89 1.0 0 E04 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F01 0 0.5 0 0.5 0 F02 18.5 0.64 92.5 1.2 0 F03 17.95 0.6 89.75 1.0 0 F04 17.35 0.6 86.75 1.0 0 F05 18.4 0.64 92 1.2 0 F06 17.1 0.6 85.5 1.0 0 F 质 量 控 制 中 心 F07 18 0.64 90 1.2 0 F08 18.2 0.64 91 1.2 0 F09 18.4 0.64 92 1.2 0 F10 18.4 0.64 92 1.2 0 F11 17.4 0.6 87 1.0 0 F12 18.4 0.64 92 1.2 0 F13 0 0.5 0 0.5 0 F14 0 0.5 0 0.5 0 F15 18 0.64 90 1.2 0 F16 18.4 0.64 92 1.2 0 F17 18.8 0.64 94 1.2 0 F18 17 0.6 85 1.0 0 F19 17.6 0.6 88 1.0 0 F20 17.6 0.6 88 1.0 0 F21 #REF! #REF! 96 1.2 #REF! F22 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F23 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F24 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F25 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F26 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F27 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F28 18.65 0.64 F29 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F30 18.88 0.64 F31 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F32 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F33 #REF! #REF! #REF! #REF! 93.25 94.4 1.2 1.2 0 0 0 G01 0 0.5 0 0.5 0 G02 17.9 0.6 89.5 1.0 0 G03 14.5 0.56 72.5 0.8 0 G04 17.6 0.6 88 1.0 0 G05 17.8 0.6 89 1.0 0 G06 20 0.64 100 1.2 0 G07 20 0.64 100 1.2 0 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G08 #REF! #REF! 100 1.2 #REF! G09 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G10 0 0.5 0 0.5 0 G11 0 0.5 0 0.5 0 G12 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G13 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G14 18 0.64 90 1.2 0 G15 20 0.64 100 1.2 0 G16 20 0.64 100 1.2 0 G17 20 0.64 100 1.2 0 G18 20 0.64 100 1.2 0 G19 20 0.64 100 1.2 0 G20 20 0.64 100 1.2 0 G21 20 0.64 100 1.2 0 G22 20 0.64 100 1.2 0 G23 20 0.64 100 1.2 0 G24 20 0.64 100 1.2 0 G25 20 0.64 100 1.2 0 G26 20 0.64 100 1.2 0 H01 0 0.5 0 0.5 0 H02 0 0.5 0 0.5 0 I01 0 0.5 0 0.5 0 I02 0 0.5 0 0.5 0 I03 0 0.5 0 0.5 0 009年） 9/1/2009 返回主界面 10/1/2009 11/1/2009 12/1/2009 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 系数 得分 系数 得分 系数 得分 系数 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 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40% C10 94 1.2 20% 90 20% C11 95.2 1.2 32% 100 24% C12 0 0.5 C13 94 1.2 40% 90 20% C14 92 1.2 40% 90 20% C15 94 1.2 40% 90 20% C16 92 1.2 16% 90 40% C17 88 1.0 40% 90 16% C18 0 0.5 C19 94 1.2 30% 90 20% C20 95.2 1.2 32% 100 24% C21 95 1.2 30% 100 40% D1 94 1.2 22.50% 100 30% D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 91 1.2 30% 90 30% E02 92 1.2 30% 100 30% E03 89 1.0 30% 90 30% F01 0 0.5 F02 92.5 1.2 22.50% 100 ### F03 89.75 1.0 22.50% 100 ### F04 86.75 1.0 35% 85 35% F05 92 1.2 30% 90 30% F 质 量 控 制 中 心 G 行 政 管 理 部 F06 85.5 1.0 30% 85 30% F07 90 1.2 30% 90 30% F08 91 1.2 30% 90 30% F09 92 1.2 30% 90 30% F10 92 1.2 30% 90 20% F11 87 1.0 30% 90 30% F12 92 1.2 30% 90 30% F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 90 1.2 22.50% 90 30% F16 92 1.2 30% 100 20% F17 94 1.2 30% 100 30% F18 85 1.0 30% 100 30% F19 88 1.0 50% 100 20% F20 88 1.0 50% 100 15% F21 96 1.2 50% 100 20% F22 93.25 1.2 60% 90 7.50% F23 94.4 1.2 24% 100 24% G01 0 0.5 G02 89.5 1.0 45% 100 20% G03 72.5 0.8 45% 90 20% G04 88 1.0 30% 90 25% G05 89 1.0 30% 90 25% G06 100 1.2 35% 100 20% G07 100 1.2 30% 100 25% G08 100 1.2 30% 100 25% G09 0 0.5 G10 0 0.5 G11 90 1.2 40% 100 25% G12 100 1.2 60% 100 15% G13 100 1.2 60% 100 15% G14 100 1.2 60% 100 15% G15 100 1.2 60% 100 15% G16 100 1.2 60% 100 15% 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G17 100 1.2 60% 100 15% G18 100 1.2 60% 100 15% G19 100 1.2 60% 100 15% G20 100 1.2 60% 100 15% G21 100 1.2 60% 100 15% G22 100 1.2 60% 100 15% G23 100 1.2 60% 100 15% H01 0 0.5 H02 0 0.5 H03 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目标 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 标2得分 标3权重 标3得分 标4权重 标4得分 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 20% 10% 100 5% 5% 10% 100 5% 100 5% 100 100 25% 100 100 15% 100 10% 100 5% 50 5% 100 100 25% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 30% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 40% 90 10% 50 10% 100 100 15% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 15% 0 10% 100 5% 50 5% 100 100 15% 80 22.50% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 20% 100 16.00% 100 10% 100 10% 100 100 24% 80 10% 100 10% 100 100 10% 90 10% 100 10% 100 90 20% 80 10% 50 10% 100 80 32% 80 10% 100 10% 100 100 8.00% 100 10% 100 10% 100 100 20% 100 10% 100 10% 100 100 20% 100 10% 100 10% 100 100 20% 100 10% 100 10% 100 90 15% 90 10% 100 5% 50 5% 50 90 22.50% 100 10% 100 5% 100 5% 100 80 15% 100 10% 100 5% 100 5% 100 90 20% 90 10% 100 5% 50 5% 50 90 20% 100 10% 100 10% 100 90 16% 90 10% 100 10% 100 90 20% 100 10% 100 10% 100 32% 100 10% 100 90 10% 90 10% 100 10% 100 100 40% 90 10% 100 10% 100 90 24% 90 10% 100 10% 100 90 20% 100 10% 100 10% 100 80 20% 100 10% 100 10% 100 90 20% 100 10% 100 10% 100 90 24% 90 10% 100 10% 100 80 24% 80 10% 100 10% 100 100 30% 90 10% 100 10% 100 90 24% 90 10% 100 10% 100 90 10% 90 10% 100 10% 100 80 22.50% 100 10% 100 5% 100 5% 100 80 15% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 20% 60 10% 100 10% 100 100 20% 60 10% 100 10% 100 80 30% 90 10% 100 5% 100 5% 100 90 30% 90 10% 100 5% 0 5% 100 80 10% 90 10% 100 10% 100 90 20% 90 10% 100 10% 100 90 20% 90 10% 50 10% 100 90 20% 80 10% 100 10% 100 90 20% 85 10% 100 10% 100 90 20% 90 10% 100 10% 100 90 30% 90 10% 100 10% 100 90 20% 90 10% 50 10% 100 90 20% 90 10% 100 10% 100 90 22.50% 90 5% 50 5% 100 90 30% 80 10% 100 10% 100 80 20% 100 10% 100 10% 100 80 20% 80 10% 50 10% 100 60 10% 60 10% 100 10% 100 60 15% 60 10% 100 10% 100 90 10% 80 10% 100 10% 100 90 7.50% 100 5% 100 5% 100 90 32% 90 10% 100 10% 100 60 10% 100 10% 100 5% 50 5% 100 80 10% 60 10% 0 5% 100 5% 100 80 20% 80 10% 100 5% 100 5% 100 100 20% 60 10% 100 5% 100 5% 100 100 25% 100 10% 100 10% 100 100 25% 100 10% 100 10% 100 100 25% 100 10% 100 10% 100 60 10% 100 5% 100 5% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 10% 10% 10% 100 100 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 合工作表现 考核完 成权重 考核完 成得分 5% 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 0 5% 100 5% 100 5% 100 个人绩效考核结果查询（200909） 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 部 员工 员工 岗位 考核 考核 编号 姓名 级别 得分 系数 A01 0 0.5 A02 0 0.5 A03 0 0.5 A04 0 0.5 A05 0 0.5 A06 0 0.5 A07 0 0.5 B01 0 0.5 B02 0 0.5 B03 0 0.5 B04 0 0.5 B05 0 0.5 B06 0 0.5 B07 0 0.5 B08 0 0.5 B09 0 0.5 B10 0 0.5 B11 0 0.5 B12 0 0.5 B13 0 0.5 C1 0 0.5 C2 0 0.5 C3 0 0.5 C4 0 0.5 C5 0 0.5 C6 0 0.5 C7 0 0.5 C8 0 0.5 C9 0 0.5 C10 0 0.5 返回主界面 目标管 工作目 工作目 工作目 标1权 标1得 标2权 重 分 重 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 律审 部事计 务法 F 质 量 控 C11 0 0.5 C12 0 0.5 C13 0 0.5 C14 0 0.5 C15 0 0.5 C16 0 0.5 C17 0 0.5 C18 0 0.5 C19 0 0.5 C20 0 0.5 C21 0 0.5 D1 0 0.5 D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 0 0.5 E02 0 0.5 E03 0 0.5 F01 0 0.5 F02 0 0.5 F03 0 0.5 F04 0 0.5 F05 0 0.5 F06 0 0.5 F07 0 0.5 F 质 量 控 制 中 心 G 行 政 管 理 部 F08 0 0.5 F09 0 0.5 F10 0 0.5 F11 0 0.5 F12 0 0.5 F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 0 0.5 F16 0 0.5 F17 0 0.5 F18 0 0.5 F19 0 0.5 F20 0 0.5 F28 0 0.5 F30 0 0.5 F33 0 0.5 G01 0 0.5 G02 0 0.5 G03 0 0.5 G04 0 0.5 G05 0 0.5 G06 0 0.5 G07 0 0.5 G10 0 0.5 G11 0 0.5 G14 0 0.5 G15 0 0.5 G16 0 0.5 G17 0 0.5 G18 0 0.5 G19 0 0.5 G20 0 0.5 G21 0 0.5 G22 0 0.5 H 采购 开发部 I 党委办 G23 0 0.5 G24 0 0.5 G25 0 0.5 G26 0 0.5 H01 0 0.5 H02 0 0.5 H03 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目 标2得 标3权 标3得 标4权 标4得 工作目标 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 考核完 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 成权重 分 重 分 重 分 现 考核完 成得分 个人绩效考核结果查询（200910） 返回主界面 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 员工 员工 岗位 考核 考核 编号 姓名 级别 得分 系数 A01 0 0.5 A02 0 0.5 A03 0 0.5 A04 0 0.5 A05 0 0.5 A06 0 0.5 A07 0 0.5 B01 0 0.5 B02 0 0.5 B03 0 0.5 B04 0 0.5 B05 0 0.5 B06 0 0.5 B07 0 0.5 B08 0 0.5 B09 0 0.5 B10 0 0.5 B11 0 0.5 B12 0 0.5 B13 0 0.5 C1 0 0.5 C2 0 0.5 C3 0 0.5 C4 0 0.5 C5 0 0.5 C6 0 0.5 C7 0 0.5 C8 0 0.5 目标管理 工作目 工作目 工作目 工作目 标1权 标1得 标2权 标2得 重 分 重 分 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事计 务 法 部律 C9 0 0.5 C10 0 0.5 C11 0 0.5 C12 0 0.5 C13 0 0.5 C14 0 0.5 C15 0 0.5 C16 0 0.5 C17 0 0.5 C18 0 0.5 C19 0 0.5 C20 0 0.5 C21 0 0.5 D1 0 0.5 D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 0 0.5 E02 0 0.5 E03 0 0.5 E04 0 0.5 F01 0 0.5 F02 0 0.5 F 质 量 控 制 中 心 F03 0 0.5 F04 0 0.5 F05 0 0.5 F06 0 0.5 F07 0 0.5 F08 0 0.5 F09 0 0.5 F10 0 0.5 F11 0 0.5 F12 0 0.5 F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 0 0.5 F16 0 0.5 F17 0 0.5 F18 0 0.5 F19 0 0.5 F20 0 0.5 F21 0 0.5 F22 0 0.5 F23 0 0.5 F24 0 0.5 F25 0 0.5 F26 0 0.5 F27 0 0.5 F28 0 0.5 F29 0 0.5 F30 0 0.5 F31 0 0.5 F32 0 0.5 F33 0 0.5 G01 0 0.5 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G02 0 0.5 G03 0 0.5 G04 0 0.5 G05 0 0.5 G06 0 0.5 G07 0 0.5 G08 0 0.5 G09 0 0.5 G10 0 0.5 G11 0 0.5 G12 0 0.5 G13 0 0.5 G14 0 0.5 G15 0 0.5 G16 0 0.5 G17 0 0.5 G18 0 0.5 G19 0 0.5 G20 0 0.5 G21 0 0.5 G22 0 0.5 G23 0 0.5 G24 0 0.5 G25 0 0.5 G26 0 0.5 H01 0 0.5 H02 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 标3权 标3得 标4权 标4得 工作目标 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 考核完 考核完 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 成权重 成得分 重 分 重 分 个人绩效考核结果查询（200911） 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 员工 员工 岗位 考核 编号 姓名 级别 得分 考核 系数 A01 0 0.5 A02 0 0.5 A03 0 0.5 A04 0 0.5 A05 0 0.5 A06 0 0.5 A07 0 0.5 B01 0 0.5 B02 0 0.5 B03 0 0.5 B04 0 0.5 B05 0 0.5 B06 0 0.5 B07 0 0.5 B08 0 0.5 B09 0 0.5 B10 0 0.5 B11 0 0.5 B12 0 0.5 B13 0 0.5 C1 0 0.5 C2 0 0.5 C3 0 0.5 C4 0 0.5 C5 0 0.5 C6 0 0.5 C7 0 0.5 返回主界面 目标管理 工作目 工作目 工作目 工作目 标1权 标1得 标2权 标2得 重 分 重 分 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事 务计 法 部 律 C8 0 0.5 C9 0 0.5 C10 0 0.5 C11 0 0.5 C12 0 0.5 C13 0 0.5 C14 0 0.5 C15 0 0.5 C16 0 0.5 C17 0 0.5 C18 0 0.5 C19 0 0.5 C20 0 0.5 C21 0 0.5 D1 0 0.5 D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 0 0.5 E02 0 0.5 E03 0 0.5 E04 0 0.5 F01 0 0.5 F 质 量 控 制 中 心 F02 0 0.5 F03 0 0.5 F04 0 0.5 F05 0 0.5 F06 0 0.5 F07 0 0.5 F08 0 0.5 F09 0 0.5 F10 0 0.5 F11 0 0.5 F12 0 0.5 F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 0 0.5 F16 0 0.5 F17 0 0.5 F18 0 0.5 F19 0 0.5 F20 0 0.5 F21 0 0.5 F22 0 0.5 F23 0 0.5 F24 0 0.5 F25 0 0.5 F26 0 0.5 F27 0 0.5 F28 0 0.5 F29 0 0.5 F30 0 0.5 F31 0 0.5 F32 0 0.5 F33 0 0.5 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G01 0 0.5 G02 0 0.5 G03 0 0.5 G04 0 0.5 G05 0 0.5 G06 0 0.5 G07 0 0.5 G08 0 0.5 G09 0 0.5 G10 0 0.5 G11 0 0.5 G12 0 0.5 G13 0 0.5 G14 0 0.5 G15 0 0.5 G16 0 0.5 G17 0 0.5 G18 0 0.5 G19 0 0.5 G20 0 0.5 G21 0 0.5 G22 0 0.5 G23 0 0.5 G24 0 0.5 G25 0 0.5 G26 0 0.5 H01 0 0.5 H02 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 考核完 考核完 标3权 标3得 标4权 标4得 工作目标 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 成权重 成得分 重 分 重 分 个人绩效考核结果查询（200912） 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 员工 员工 岗位 考核 编号 姓名 级别 得分 考核 系数 A01 0 0.5 A02 0 0.5 A03 0 0.5 A04 0 0.5 A05 0 0.5 A06 0 0.5 A07 0 0.5 B01 0 0.5 B02 0 0.5 B03 0 0.5 B04 0 0.5 B05 0 0.5 B06 0 0.5 B07 0 0.5 B08 0 0.5 B09 0 0.5 B10 0 0.5 B11 0 0.5 B12 0 0.5 B13 0 0.5 C1 0 0.5 C2 0 0.5 C3 0 0.5 C4 0 0.5 C5 0 0.5 C6 0 0.5 C7 0 0.5 返回主界面 目标管理 工作目 工作目 工作目 工作目 标1权 标1得 标2权 标2得 重 分 重 分 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事计 务 法 部 律 C8 0 0.5 C9 0 0.5 C10 0 0.5 C11 0 0.5 C12 0 0.5 C13 0 0.5 C14 0 0.5 C15 0 0.5 C16 0 0.5 C17 0 0.5 C18 0 0.5 C19 0 0.5 C20 0 0.5 C21 0 0.5 D1 0 0.5 D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 0 0.5 E02 0 0.5 E03 0 0.5 E04 0 0.5 F01 0 0.5 F 质 量 控 制 中 心 F02 0 0.5 F03 0 0.5 F04 0 0.5 F05 0 0.5 F06 0 0.5 F07 0 0.5 F08 0 0.5 F09 0 0.5 F10 0 0.5 F11 0 0.5 F12 0 0.5 F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 0 0.5 F16 0 0.5 F17 0 0.5 F18 0 0.5 F19 0 0.5 F20 0 0.5 F21 0 0.5 F22 0 0.5 F23 0 0.5 F24 0 0.5 F25 0 0.5 F26 0 0.5 F27 0 0.5 F28 0 0.5 F29 0 0.5 F30 0 0.5 F31 0 0.5 F32 0 0.5 F33 0 0.5 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G01 0 0.5 G02 0 0.5 G03 0 0.5 G04 0 0.5 G05 0 0.5 G06 0 0.5 G07 0 0.5 G08 0 0.5 G09 0 0.5 G10 0 0.5 G11 0 0.5 G12 0 0.5 G13 0 0.5 G14 0 0.5 G15 0 0.5 G16 0 0.5 G17 0 0.5 G18 0 0.5 G19 0 0.5 G20 0 0.5 G21 0 0.5 G22 0 0.5 G23 0 0.5 G24 0 0.5 G25 0 0.5 G26 0 0.5 H01 0 0.5 H02 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目标 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 考核完 考核完 标3权 标3得 标4权 标4得 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 成权重 成得分 重 分 重 分
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一般员工年度综合考核表-模板
一般员工年度综合考核表 姓名 考核期间 部门 岗位 权重 1 考核维度 部门考核结果 月度/季度/项目个人考核 平均值 考核得分合计 考核人评语 考核人签字： 日期： 10% 90% 100% 年度 考核得分 2 最终得分 3＝2×1
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中国兵器工业绩效考核管理制度
中国兵器工业第二〇五研究所 绩效考核管理制度 Error: Reference source not found 目 录 第一章 总 则............................................................................................................................2 第二章 考核组织管理..............................................................................................................3 第三章 考核方法......................................................................................................................5 第四章 季度及项目阶段绩效考核........................................................................................10 第五章 年度绩效考核............................................................................................................13 第六章 年度能力评价............................................................................................................16 第七章 部门绩效考核............................................................................................................17 第八章 项目考核办法............................................................................................................18 第九章 申诉及其处理............................................................................................................28 第十章 附 则..........................................................................................................................30 附录一：能力评价指标定义表....................................................................................................31 附录二：能力评价评分表设计及填表说明.................................................................................37 附录三：管理绩效及态度评价指标定义表.................................................................................40 附录四：绩效考核评分表设计及填表说明.................................................................................41 附录五：年度部门考核表设计及填表说明.................................................................................52 附录六：项目考核表设计及填表说明........................................................................................55 第一章 总 则 第一条 适用范围 本办法适用于中国兵器工业第二〇五研究所（以下简称 205 所）所有除下属 实体公司及三产公司以外的全体与 205 所建立正式劳动关系的员工，其中所长和 书记由上级考核，其它高管人员的绩效考核按照《绩效合同管理办法》执行。 第二条 考核目的 （一） 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进 205 所计划的实现。 （二） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （三） 通过考核规范工作流程，提高 205 所的整体管理水平。 （四） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平， 从而有效提升 205 所整体绩效。 第三条 考核原则 （一） 以提高部门和员工绩效为导向。 （二） 定性与定量考核相结合。 （三） 多角度、全方位考核。 （四） 公平、公正、公开。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配 （二） 职务晋升 （三） 岗位调动 （四） 员工培训 第二章 考核组织管理 第五条 205 所考核管理委员会职责 由所长、书记、副所长、总会、副书记、工会主席、所长助理组成考核管理委员 会，组织领导全所的考核工作，承担以下职责： （一） 负责所绩效考核制度及相关实施细则的审定； （二） 负责部门负责人考核等级的综合评定； （三） 负责部门考核等级的综合评定工作； （四） 负责一般员工的年度考核结果的最后审定； （五） 负责考核申诉的最终裁定。 第六条 人力资源处职责 作为考核工作组织执行机构，主要负责： （一） 负责所员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作； （二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； （三） 对考核过程进行监督与检查； （四） 通报所员工季度/年度考核工作情况； （五） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六） 协调、处理考核申诉的具体工作； （七） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、 奖励惩戒等的依据。 第七条 发展计划处职责 作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责： （一） 负责所部门绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作； （二） 根据所年度经营计划，提出当期部门考核方案，包括各部门考 核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行； （三） 负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报人 力资源处； （四） 通报所部门年度考核工作情况； （五） 负责部门考核最终结果的公布。 第八条 各部门负责人的职责 （一） 负责本部门考核工作的整体组织及管理； （二） 负责处理本部门关于考核工作的申诉； （三） 负责制定本部门员工的考核指标； （四） 负责本部门员工的考核评分及统计汇总； （五） 负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计 划，并对考核工作情况进行通报。 第三章 考核方法 第九条 考核周期 考核分为季度考核、阶段考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内 完成；科研项目阶段考核于阶段结束后下一阶段十日内完成，年度考核于次年一 月二十日前完成。 第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对 象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表 1。 表 3－1 考核关系表 考核对象 考核关系 高管人员 直接上级 部门负责人 直接上级、同级、直接下级、绩效质询 会考核 一般员工 直接上级、同级考核 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度和能力维 度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工 作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。 1. 关键绩效指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评 价当期的绩效。 （1） 效益类：体现 205 所价值创造的直接财务指标，全面衡量创造 价值的能力，包括资产收益率、利润率等。 （2） 运营类：是实现 205 所价值增长的重要营运结果与控制变量， 体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。 （3） 组织类：是实现积极健康的工作环境与 205 所文化的人员管理 指标，体现推动 205 所价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、 人才流失率等。 2. 工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人 的表现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指 标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗 位所需要的素质能力。指标定义详见附录一表 1-1。 第十二条 绩效指标设立的原则 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核 人所能影响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对 205 所绩效有直接影响的 关键指标，一般为 3—6 个； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上 一级目标为基准； （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞 争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； （六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定， 而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 第十三条 绩效指标的设立 （一） 考核期初直接上级根据 205 所或部门的计划要求、被考核人岗位 职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划； （二） 将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《绩效考 核指标体系》中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实 施； （三） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定， 并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。 指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间 的权重差异最好不低于 5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。 （一） “一票否决”指标：对特别关键，影响全局性的指标可设立 为一票否决指标，如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分为 0 分。 （二） “单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标 可设立为单项否决指标，并增加权重。若该项工作没有按标准完成，考核周期 内的该项指标对应的分值为 0 分。 第十五条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认 可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台 帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始 凭证，以便考核申诉的处理。 第十六条 指标评分 （一） 定量考评指标评分 定量指标评分根据被考评人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。 （二） 定性指标评分 定性指标分值范围为 0 到 120 分，按照 A、B、C、D 四个等级评分，评分时以 5 分为单位进行打分，具体定义和对应关系见表 2。 表 3－2 定性指标评分等级定义表 等级 A B C D 考核得分 120 – 105 100 - 90 85 - 70 65 - 0 超出目标 定义 达到目标 接近目标 远低于目标 实际表现显著超出 实际表现达到预 实际表现基本 实际表现未达 预期计划/目标或岗 期计划/目标或 达到预期计划 到预期计划/目 位职责/分工要求， 岗位职责/分工 /目标或岗位 标或岗位职责/ 取得特别出色的成 要求，取得比较 职责/分工要 分工要求，有 绩 出色的成绩 求，有明显不 重大失误 足或失误 第十七条 考核等级 （一） 强制排序 一般员工个人绩效考核结果按部门分组；研究室及科研试制生产部参加项目 成员阶段按照项目分组,未参加项目的技术人员季度按部门分组；年度技术人员按 照部门分组，其中所有研究室行政助理分为一组；职能部门负责人为一组，各组 按照分数排序后分为 A、B、C、D、E 五个等级，在组内人数大于等于 5 人时，应按 照表 2-1 所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。人数少于 5 人的组， 考核人按照表 2-2 根据实际得分评定等级。 图 1 绩效考核结果强制分布图 A B C 高 D E 考核分数 低 表 3－3 绩效考核结果强制比例表 综合评定等级 部门负责人 一般员工 强制 比例 A B C D E 评定人 考核管理委员会 5%-10% 15%-20% 其余 15%-20% 5%-10% 部门负责人 表 3－4 绩效考核结果等级表 综合评定等级 考核得分 A B C D E 120-101 100-90 89-71 60-70 60 （二） 其他部门负责人不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年 度绩效工资，具体见《薪酬管理制度》。同时，按照表 2-2 根据实际得分评定等 级。 （三） 所内各部门不进行强制排序，按照表 2-2 根据实际得分评定等 级。 第四章 季度及项目阶段绩效考核 第十八条 项目阶段考核对象为各研究室参加科研项目设计人员，季度 考核对象为各部门负责人（含研究室）、研究室未参加项目设计人员、研究室 项目任务不饱满设计人员及其它部门正式员工。 调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。 第十九条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 部门负责人(项目负责人) 表 4-1 部门负责人(项目负责人)考核维度表 考核维度 季度考核权重 考核人 关键绩效指标 任务绩效 80% 季度工作计划(重要任务) 直接上级 工作任务管理 管理绩效 20% 人员管理 （二） 一般员工（项目其它人员） 表 4-2 一般员工（项目其它人员）考核维度表 考核维度 季度考核权重 考核人 关键绩效指标完成情况 任务绩效 80% 季度工作计划(重要任务) 态度 直接上级 20% （三） 生产工人 生产工人的工作量、工作质量、态度等考核维度都以工时或折算为工时进行考 核，具体办法见相关规定。 第二十条 季度及阶段考核流程 季度及阶段考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定 和下期工作计划确定一起启动。 （二） 确定绩效目标 1. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据 205 所经营 计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被 考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》。对于易量化考核的内容采用 3~5 个 关键绩效指标进行考核（参见《绩效考核指标体系》），对于不易量化考核的 内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到 的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指 导和考核依据。 2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计 划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整， 须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。 （三） 收集资料，考核任务绩效 考核期结束后，各有关部门提供考核期间 205 所财务、经营等方面的详细数 据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计 算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。 （四） 统计汇总考核结果 各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源处收集 205 所的考 核评分资料，汇总考核结果。 （五） 审批考核结果 各部门负责人的考核结果由 205 所所长质询、审批；各部门其他人员的考核 结果由 205 所主管领导质询、审批。 （六） 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记 录。 考核表设计及填表说明见附录二部分。 具体流程如下： 季初启动季度考核 上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 季中，上级和下级讨论任务完成情况，可适度调整工作计划 季度结束，对部门负责人进行考核 上级对下级综合评分并评定等级，上报人力资源处 人力资源处汇总统计，并把考核结果上报考核管理委员会审核批，考 核委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级 人力资源处把考核结果反馈给部门负责人 部门负责人将考核结果反馈给员工 N 员工是否接受 Y 季度考核结束 考核申诉流程 第二十一条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结 果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理制度》。 第五章 年度绩效考核 第二十二条 年度绩效考核范围 年度绩效考核对象为除以下员工以外的 205 所所有员工：新入职员工、在 205 所全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经 205 所批准可以不参加 年度绩效考核，考核结果视为 C。 其中：所长和书记由上级考核，其他高管人员由所长和书记考核，均按照 《绩效合同管理办法》执行。 第二十三条 个人年度绩效考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 表 5－1 部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 计划处 30% 年度绩效质询会 考核管理委员会 20％ 季度个人考核平均值 员工满意度 40% 部门员工调查 10％ 表 5－2 基层管理人员（包括部门副职）考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 计划处 20% 季度个人考核平均值 员工满意度 70% 部门员工调查 10％ 表 5－3 一般员工考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 计划处 10% 季度及项目个人考核平均值 90% 第二十四条 个人年度绩效考核流程 （一） 每年元月 1—10 日，人力资源处组织 205 所内部的满意度调查， 调查表格参见《绩效考核指标体系》。 （二） 各部门负责人在每年元月 10—15 日汇总被考核人的评分。 （三） 由考核管理委员会组织各部门第一负责人在每年元月 1－10 日 进行年度绩效质询会，并进行评分（年度绩效质询会评分表见附表）。 （四） 每年元月 15 日前各部门将考核结果报 205 所人力资源处，确定 最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。 （五） 部门一般员工的考核结果报 205 所主管领导质询、批准，确定最 终考核结果，并做出奖惩决定。 （六） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈， 确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （七） 考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第二十五条 个人年度绩效考核结果的用途 个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗 位职务聘任、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，205 所做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一） 职务等级升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才梯 队的后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“E”的员工、连续两年考核为“D”的员工给予岗位调整直 至待岗处理；两次年度考核为“E”的员工将被解除劳动合同或待岗。 （二） 职级职级升降 年度绩效考核为“A”的员工，职级在本职等内晋升一挡，已达到本职等最 高级的，原则上不直接进入高一级职等，参与职等上升评审（详见《员工职业生 涯发展管理制度》），已达到本岗位最高职级的，则不再晋升；年度绩效考核为 “E”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再 下调。 （三） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四） 岗位职务聘任 年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。 （五） 培训 针对考核成绩，205 所提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优先 列为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的员工，由人力资源处结合部门主管 对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第六章 年度能力评价 第二十六条 评价周期 能力考核按年度进行。 第二十七条 评价范围 同年度绩效考核。 第二十八条 能力定义 指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战 略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能 力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应 变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。 第二十九条 评价目的 年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不 与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 第三十条 评价关系 表 6 评价关系表 评价对象 评价关系 各级主管 直接上级、同级、下级评价 一般员工 直接上级、部门同级评价 第三十一条 评价流程与办法可参见年度绩效考核 第七章 部门绩效考核 第三十二条 部门绩效考核目的 部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个 人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促 进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个 205 所的整体绩效。 部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。 第三十三条 考核周期 部门考核为年度考核，考核周期与个人绩效考核相同。 第三十四条 考核关系 由 205 所考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，205 所考核管理委 员会指派计划处分析上一考核期 205 所业绩状况和本期的经营目标，提出当期各 部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。 第三十五条 考核流程 考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。 第三十六条 考核指标及权重 考核指标分为以下四类： （一） 205 所整体经营指标 （二） 满意度指标 （三） 财务指标 （四） 关键能力/重点工作指标 第八章 项目考核办法 第三十七条 项目考核的目的 科研项目是我所业务的核心，同时也是我所管理的重点。项目考核的目的是 为了衡量我所在研科研项目工作的质量优劣，促进科研项目优质按期完成，进一 步提高我所科研能力。通过科研项目考核，可以促进项目成员从注重个人工作绩 效到重视整个项目乃至整个 205 所的整体绩效，充分发挥科研人员的研发能力及 工作积极性。 项目考核结果将作为计算参加项目的研发人员年度绩效工作的一项重要指标， 具体见《薪酬管理制度》。 第三十八条 项目分类 项目分类的目的是为了体现不同种类项目的重要性及技术难度等特点，从而 为项目比较、项目管理、项目考核及科研人员激励提供基础。 依据科研项目的工作内容、技术路径、技术复杂性、技术创新性、科研成果应用 等因素可将我所现有十六类科研项目分为 A、B、C、D 四大类项目（见表 6B）。根据 每一类项目的特点及重要性，赋予不同的项目类型系数，以体现不同类型项目的 差异。 表 8－1 我所现有科研项目种类及特点 资金来源 项目类型 纵向（国防科工委、集团公 司、总装） 集团公司资 本金/技术开 发资金 其它研究所、 军方及公司 基金项目 支撑技术 项目 预研项目 类似重点预 研项目,称为 重点预研 项目 其它预研项 目 演示验证 单体 型号项目 总体 计量科研 技术基础 计量标准 化规程 进行标准装置的研制工作 参照国际、国内或已有检验、 检测方法及标准，开展计量 标准的研究并编制国标、军 标或行业计量标准 本所 标准化项目 技改自研项目 同上 为型号条件保障配套的检验 检测设备 资本金/技术开发资金 类似于演示 验证项目 项目 预研项目 类似于重 点预研项 目 型号项目 为有 背景 贸背 究的 项目 所列项 目 横向军品一 为其它研究 所或军方技 改配套的检 验检测设备 横向军品二 为型号项目 配套的检验 检测设备 民品科研 军品技术转 化 表 8－2 项目分类及项目类型系数 项目类别 含现有项目类别 项目类型系数 A 类项目 基金项目、计量标准项目、标 准化项目 1 B 类项目 重点预研项目、支撑预研项 目、所列预研项目、计量科研 项目、技改自研项目、横向军 品一、其它预研项目 1.1 C 类项目 单体型号项目、单体演示验证 项目、单体横向军品二、单体 资本金/技术开发资金项目、 1.2 单体民品科研、所列单体型号 项目 总体型号项目、总体演示验证 项目、总体资本金/技术开发 D 类项目 资金项目、总体横向军品二、 总体民品科研、所列总体型号 项目 1.3 型 及 景 型 号 外 研 号 军品技术 转化 第三十九条 项目争取、预先评审及计划 发展计划处负责全所军品项目的争取工作，争取项目时由发展计划处、民品 事业部根据争取项目的特点及技术难度等，由发展计划处统筹安排，发展计划处 及民品事业部分别组织所内技术水平较高的技术人员开展争取项目的可行性研究 及项目论证工作。 发展计划处及民品事业部项目营销人员负责客户的开拓、维护及信息沟通工 作，并根据客户需求的变化，及时调整可行性研究的方向及内容；同时项目营销 人员负责组织项目的竞标及合同签订工作。项目争取成功后，根据争取到项目的 不同类型及特点，由项目评审委员会确定项目营销难度系数，用以计算营销人员 及参加项目技术人员营销单项奖。参加项目争取人员营销单项奖奖励办法具体见 《薪酬管理制度》。 表 8－3 项目营销难度评审因素定义表 项目名称： 项目类别： 评审因素 合同金额（30） 竞争程度（20） 经费来源（10 分） 权重 1000 万元（含 1000 万）以上 30 500－1000 万元（含 500 万） 22 100－500 万元（含 100 万） 16 100－50 万（含 50 万） 10 50 万以下 5 竞争很激烈 ，有多家 研究院所且有集团公司 外的研究院所参与竞争 20 竞争较为激烈，有多家 集团公司内的研究院所 参与竞争 16 竞争程度一般，只有少 数几个研究院所参与竞 争 12 有另外一所研究院所与 我所参与竞争 8 只有我所参与 4 其它 10 纵向 7 集团公司资本金/技术 开发资金 4 评审得分 说明 项目难度（20 分） 项目技术成熟度 （10 分） 由评审委员会根据争取 到项目实际情况直接评 分 0－20 我所技术全新领域 10 部分利用我所原有成形 技术 7 绝大部分利用我所原有 成型技术 4 新顾客 10 原有顾客 5 顾客合作时间 （10 分） 合计 项目营销难度系数＝项目营销难度评审分数／100 （一） 项目评审委员会 由技术总监组织所内相关技术专家、项目管理处、质量处、财务处、民品事业部 等相关人员，组成 205 所项目评审委员会，技术总监任委员会主席，负责对 205 所军品及民品科研项目进行评审，具体职责如下： 1. 负责军、民品科研项目类别的评审、项目预先评审及项目考评工作的组 织、指导和监督管理； 2. 负责组织对科研项目质量、进度及安全等方面的检查工作； 3. 负责对军、民品科研项目考评工作中不规范行为进行纠正； 4. 会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报考评管 理委员会审批； 5. 负责项目类型系数、项目营销难度系数及项目预先评审系数的确定； 6. 负责提出项目负责人及项目研究室的推荐意见； 7. 协助发展计划部及项目管理处做好项目时间进度、项目经费、项目质量 要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作； 8. 负责组织项目研究过程中关键技术难题的攻关及技术协调工作； 9. 负责课题人员考评申诉的处理； 10. 负责科研贡献奖的评审工作； 11. 负责技术成果的评审工作。 （二） 项目预先评审 由项目评审委员会根据项目（含争取项目、所列项目及民品项目）科研经费 投入、重要性、研发周期、项目先进性、潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫 性及突破性等九方面因素对项目进行预先评审，以确定项目预先评审系数，最终 确定项目系数。 项目系数＝项目类型系数×项目预先评审系数 表 8－4 项目预先评审因素定义表 项目名称： 项目类别： 评审因素 权重 评审得分 说明 科研经费投入 （10 分） 研发周期 （5 分） 项目的先进性 （15 分） 项目的重要性 （10 分） 技术难度 （15 分） 技术复杂性 （15 分） 属本类型项目中科研经 费投入很高的项目 10 属本类型项目中科研经 费投入较高的项目 9 属本类型项目中科研经 费投入中等的项目 8 属本类型项目中科研经 费投入较低的项目 6 属本类科研项目中科研 经费投入极低的项目 5 3 年及以上 5 1－3 年 3 1 年以内 2 国际领先 15 国内领先 13 行业内领先 11 一般性应用 7 国家重点项目 10 集团、省部级重点、所 重点项目 9 集团、省部级一般 项目 8 所一般项目 7 技术难度较大，有重大 难度或较多技术难题需 攻关 15 技术难度中等，有一般 难度或多个技术难题需 攻关 13 技术难度较小，只有较 容易突破或少数几个技 术难题需攻关 11 利用原有成形技术 7 技术复杂度较高，需综 合多个学科技术 15 项目潜在效益 （15 分） 项目的紧迫性 （5 分） 技术复杂度一般，需综 合几个学科技术 13 技术复杂度较低，综合 单一学科多个专业的技 术 11 单一学科单一专业 技术 7 可为我所带来较大的潜 在效益 15 潜在效益一般 12 无潜在效益 7 时间非常紧张，需经常 加班方能完成 5 时间比较紧张，偶尔需 要加班 4 正常工作时间就可完成 2 205 新领域 10 继承性研究 5 创新性 （10 分） 合计 项目预先评审系数＝项目预先评审分数／100 （三） 项目计划 发展计划部根据各项目特点并结合客户要求，组织项目评审委员会、财务处、 项目管理处等相关部门，对该项目科研经费投入、研发周期、参加项目人数、项目 人员技术水平、质量要求、项目总设计时数等指标进行制定并转发至项目管理处 （发展计划处项目计划关键指标参见表 6），同时评审出该项目项目系数。 表 8－5 发展计划处项目计划关键指标示意表 关键计划指标 科研经费投入 研发周期 项目质量 项目成果形式 年度项目总设计时数 指标要求 总设计师 副总设计师 主任设计师 副主任设计师 主管设计师 参加项目人员 一般设计人员 总工艺师 副总工艺师 主任工艺师 副主任工艺师 主管工艺师 一般工艺人员 项目管理处根据发展计划处要求，汇同项目评审委员会共同选择项目负责人。 并组织财务处等相关部门对项目计划进一步分解到各研究室，制定出项目研究实 施计划，项目实施计划的主要内容包括： 1. 项目阶段： 项目阶段的划分尽量以季度为划分单位，不能以季度为单位划分阶段的项目 要结合项目具体特点划分阶段，但保证一个项目一年内不少于两个阶段。 2. 其它内容： 参加项目研究室（含科研试制生产部）、各研究室（含科研试制生产部）项 目经费、各研究室（含科研试制生产部）参加项目人数、参加项目人员技术水平、 各参加项目设计/工艺人员设计/工艺时数、各研究室（含科研试制生产部）项目 研究进度及项目总体进度要求等（项目管理处项目阶段计划关键指标参见表 6F）。 表 8－6 项目管理处项目阶段计划关键指标示意表(研究室) 研究室名称： 关键计划指标 科研经费投入 阶段时间要求 质量要求 项目名称： 指标要求 项目成果形式 阶段总设计时数 计划人数 计划设计时数 总师 副总师 参加项目人员 主任师 副主任师 主管师 一般设计人员 表 8－7 项目管理处项目阶段计划关键指标示意表（科研试制生产部工艺 室） 项目名称： 关键计划指标 指标要求 科研经费投入 阶段时间要求 质量要求 项目成果形式 阶段总设计时数 参加项目人员 计划人数 总工艺师 副总工艺师 主任工艺师 副主任工艺师 计划工艺时数 主管工艺师 一般工艺人员 项目管理处根据科研项目实施计划，向各相关研究室及科研试制生产部下达 科研项目任务书。同时，项目管理处负责组织项目的考核，并将考核结果报人力 资源处。 项目负责人根据项目的需要，与研究室主任及科研试制生产部共同确定参加 项目人员，同时项目负责人负责整体项目的技术协调、研发进度及项目经费的控 制，并对项目成员进行考核。 第四十条 项目考核周期 项目考核分为阶段考核及项目结束考核。项目阶段考核由项目管理处项目管 理人员根据项目计划的要求对项目实施考核。项目结束考核由项目管理处组织项 目评审委员会根据项目计划要求对项目进行综合考评。 第四十一条 项目结束考核维度与权重 表 8－8 项目技术考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 项目阶段考核平均值 项目管理处 50% 项目结束考核值 项目管理处 50% 第四十二条 项目考核结果不进行强制排序，考核分数直接用于计算 参加项目的设计人员的阶段奖及项目结束奖，具体见《薪酬管理制度》。 第九章 申诉及其处理 第四十三条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 处申诉。205 所考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源处是考 核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源处负责调查协调，提出建议。 第四十四条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源处提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所 在部门、申诉事项、申诉理由。 第四十五条 申诉受理 （一） 人力资源处接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的 答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源处对员工申诉内容进行调查， 然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报 205 所考核 管理委员会处理。 申诉表格见表 9－1 及表 9－2。申诉流程如下： 员工对考核结果有异议 提交申述表 人力资源处调查情况 是否受理 N 解释原因 Y 能否进行协调 N Y 协调解决 上报考核管理委员会处 理 表 9－1 申诉人姓名 申诉事项 员工申诉表 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 9－2 申诉人姓名 申诉事项 员工申诉处理记录表 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 第十章 附 则 第四十六条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源处严格 保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 第四十七条 本制度由计划处配合人力资源处提出制订、修改建议，所 长审批。人力资源处负责解释。 第四十八条 本制度实施后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵 触的规定一律以本制度为准。 第四十九条 本办法自颁布之日起实施。 附录一：能力评价指标定义表 附表 1-1 员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 易与他人建立可信 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用,不易与 赖的积极发展的长 信赖的长期关系 他人建立长期关系 他人相处，自我封 人际交往能力 关系建立： 期关系 团队合作： 闭 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾： 敏感性： A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展： A B C D 易于与他人沟通， 能够根据 205 所要 尚能与人合作，但 无法与人协调 积极促进团队协 求努力促进团队的 协调不善，影响工 作，在团队中是自 协作和沟通，使工 作 然的核心人物，并 作顺利开展 能引导团队达到组 织目标 说服力： A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 事、上级接受某一 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 看法与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力： 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对 205 所的变化或 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据 205 所要 角色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可 205 所变 应，工作开展有困 位或管理的变化所 化所带来的冲击， 难 带来的冲击，并能 并能顺利的完成转 顺应其变化很快适 变 应环境，取得主动 影响能力： A B C D 能积极影响他人的 能以自己积极的言 有时能影响他人 对他人几乎无影响 思维方式和发展方 行带领大家努力工 力或完全操纵利用 向 作 他人 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按 205 所要求 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 对他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 领导能力 评估： 使下属明确努力方 向 反馈和培训： 授权： 激励： A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望： 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理： A B C D 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 放任自流 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通： 倾听： A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对 205 所的将来不 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 太关心，也不注意 的挑战和机会，兼 和机会 205 所的前景和对 工作上可能出现的 策等问题 机会和挑战 白倾述人的想法和 要求 书面沟通： 判断和决策能力 战略思考： 顾短期和长远目标 创新能力： A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 安步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力： 推断评估能力： 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、 到解决办法，并设 时抓不注关键 找到解决办法 法解决 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力： A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 幕僚 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性： A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率： A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织： A B C D 具有极强的制定计 能根据 205 所的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 了解客户需求： 客户管理： 善于与解客户沟 能够与客户沟通， 能够与客户沟通， 与客户沟通有困 通，准确 、敏锐的 了解客户需求，为 为争取项目而努 难，不能很好的了 把握客户的真实需 争取项目而维持良 力，但不能准确 、 解客户需求 求，有广泛的人际 好的关系 敏锐的把握客户的 关系 A 谈判能力： 了解客户需求： 真实需求， B C D 具备完善的客户管 有较好的客户管 有简单的客户管 无客户管理，不能 理，引导双方关 理，能够引导客户 理，能够与客户建 与客户建立良好关 系，提高项目争取 期望，有助于项目 立关系，但对项目 系 的成功率 争取的完成 争取无帮助作用 A B C D 较高的谈判技巧， 掌握一定的谈判技 谈判中表现努力， 无谈判技巧，致使 善于把握对方风 巧，积极促成谈判 但不够灵活耐心， 谈判失败 格，控制情绪，引 成功 有时因谈判技巧不 导谈判进程，成功 足无法促成谈判成 率高 功 附表 1－2 员工专业知识与技能指标定义表 专业知识与技能 基础知识 A B C D 知识面广博，自然 知识面较广，对自 知识面一般，除本 知识面较窄，除本 科学和社会科学知 然科学和社会科学 行业知识外，对其 行业外，对其他知 识都很丰富，对某 知识都有较多了解 他知识略知一二 识了解甚少 A B C D 系统全面掌握本专 掌握本专业的理论 一般地掌握本专业 对本专业知识仅有 业理论知识，对某 知识，具有一定的 的知识，能够满足 粗浅的了解，影响 些问题有独立见 深度 工作要求 工作的正常开展 A B C D 全面掌握实务知 掌握实务知识，能 基本掌握实务知 实务知识没有完全 识，精通实务内 出色完成本职工 识，能独立处理较 掌握，需要同事的 容，除出色完成本 作，一定程度指导 为复杂的实务工作 帮助才能完成工作 职工作外，还能指 同事的工作 C D 些问题有较深研究 专业知识 解，是本专业内的 行家 实务知识 导同事的工作 A B 技能技巧 本职工作操作和处 具有本职工作所需 熟悉本职工作流 对本职工作不够熟 理关系娴熟，具有 要的资格证书，工 程，能完成工作任 悉，基本技能不完 各种本职工作所需 作过程中熟练处理 务，但有些吃力 全具备，不能独立 要的资格证书 各类关系 完成工作任务 附录二：能力评价评分表设计及填表说明 附表 2－1 各类人员能力评价指标表 中高层管理人员 一般员工 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 专业知识与技能 专业知识 实务知识 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧 附表 2-2 评价期间： 中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表(年度) 年 月至 姓名 年 月 部门 指标 岗位 权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往 能力 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 能 力 素 质 领导能力 % 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 判断和决 策能力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执 行能力 专业知识及技能 评 价 人 准确性 % 效率 计划和组织 % 专业知识 实务知识 签字： 附表 2-3 评价期间： 姓名 年 月至 一般员工能力评价表-上级/同级评分表(年度) 年 月 部门 指标 能 力 岗位 权重 能 力 素 质 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能 力 % 影响力 % 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 判断和决策 能力 计划和执行 能力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 准确性 % 效率 计划和组织 基础知识 专业知识及技能 % 专业知识 实务知识 技能技巧 评 价 人 签字： 附录三：管理绩效及态度评价指标定义表 附表 3－1 部门负责人及项目负责人管理绩效评价指标定义表 管理绩效指标评分 工作任务管理 人员管理 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 工作安排非常 合理，工作完 成非常出色 工作安排合 理，绝大部分 工作按时、按 质完成 工作安排不够 合理，工作没 有完全完成 工作安排非常 不合理，工作 完成很差 A B C D 员工的工作与 其能力非常匹 配，非常善于 调动员工的积 极性，对员工 的评价、奖惩 十分合理 员工的工作与 其能力比较匹 配，善于调动 员工的积极 性，对员工的 评价、奖惩合 理 部分员工的工 作与其能力不 匹配，有时不 能调动员工的 积极性，对员 工的评价、奖 惩偶尔有不合 理之处 很多员工的工 作与其能力不 匹配，基本不 能调动员工的 积极性，对员 工的评价、奖惩 很不合理 附表 3－2 一般员工态度评价指标定义表 工作态度评分 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 知识；对于额外任 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 务能主动请求并且 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 能高质量完成；工 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 作中善于发现问 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 题，并经常提出新 的思路和建议 路和建议 路和建议 B C D 长期坚持学习业务 积极性 思路和建议。 A 协作性 主动协助同事出色 的完成工作 责任心 纪律性 能够与同事保持良 好的合作关系，协 助完成工作 根据同事的请求能 够提供一般协助 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 A B C 不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差 D 工作责任心不强 D 能够长期严格遵守 工作规定与标准， 有非常强的自觉性 和纪律性 基本能够遵守工作 能够遵守工作的规 规定和标准，基本 定和标准，有较强 能够遵守纪律，但 的自觉性和纪律性 有时出现自我要求 不严的情况 不能遵守工作规定 和标准，经常发生 违规情况，自觉性 和纪律性差 附录四：绩效考核评分表设计及填表说明 （一） 高管只进行年度考核 1. 考核维度 见《绩效合同管理办法》。 2. 考核时间： （1） 元月 1－10 日完成绩效考核评分。 （2） 元月 10－15 日完成数据的收集整理工作。 （3） 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级对绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。 4. 考核组织： 人力资源处负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 （二） 职能部门及业务管理部门负责人及一般人员（不含科研试制生 产部工艺技术人员） 分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 季度考核 （1） 考核维度： a. 关键业绩指标 b. 工作目标设定 c. 管理绩效或工作态度 （2） 考核时间： 季度考核在季度结束后 10 日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级 （4） 考核组织人力资源处、各部门负责人负责季度考核的组织、过程 监督、统计汇总等工作。 附表 4-1 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 绩效考核表（季度） 姓名： 考核期间： 关键业绩指标及工作目标设定（80％） 指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 管理绩效/工作态度（20％） 指标 权重 评估标准 实际绩效 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 2. 年度考核 （1） 职能部门正职考核维度： a. 部门考核指标以 30%的权重进入年度考核中。 b. 年度业绩质询会以 20%的权重进入年度考核中。 c. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 40%的权重进入年度考核中。 d. 员工满意度占 10%的权重。 （2） 职能部门副职考核维度： a. 部门考核指标以 30%的权重进入年度考核中。 b. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 60%的权重进入年度考核中。 c. 员工满意度占 10%的权重。 （3） 职能部门基层管理人员考核维度： a. 部门考核指标以 20%的权重进入年度考核中。 b. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 80%的权重进入年度考核中。 （4） 职能部门一般员工考核维度： a. 部门考核指标以 10%的权重进入年度考核中。 b. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 90%的权重进入年度考核中。 （5） 考核周期： a. 元月 1－10 日完成绩效考核评分。 b. 元月 10－15 日完成数据的收集整理工作。 c. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （6） 考核主体： 直接上级和考核管理委员会。 （7） 考核组织 人力资源处负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。 3. 职能部门及业务管理部门（含信息中心、检验中心及情报室）正职年度 业绩质询会 （1） 目的 全面、客观的考评部门正职的年度工作业绩。 （2） 考评内容 a. 任务绩效：部门主要绩效指标及重点工作任务完成情况。 b. 管理绩效：部门内部管理及改进情况。 c. 周边绩效：与其它部门协作情况。 d. 工作计划：下一年度主要工作目标及改进措施。 （3） 考评人 主管所领导外的所级领导。 （4） 考评时间 元月 15－20 日完成。 （5） 考评组织 由人力资源部负责年度业绩质询会的组织、资料准备与统计工作。 （6） 考评流程 a. 元月 15 日之前，发展计划处、人力资源处向所领导提供各部门正职季度 考核、部门考评及员工满意度调查情况。 b. 元月 15 日之前，各部门正职向人力资源部提交书面年度述职报告。 c. 元月 15－20 日，人力资源处负责年度业绩质询会的会务组织工作。由各 部门负责人分别就上一年度部门主要指标及工作任务完成情情况、内部管理及 改进情况、与其它部门协作情况及下一年度工作目标和改进措施等作口头论述 各所领导就相关问题提出质询，最后所领导（不含主管所领导）采用不计名 的方式根据述职报告情况、日常工作情况及相关考评资料给予综合评分。 d. 人力资源处负责评分的统计及整理工作，并当场公布评分结果。 e. 人力资源处在 20 日前完成部门负责人评分的统计及整理工作。 附表 4－2 被考评人单位： 考评维度 任务绩效 管理绩效 周边绩效 工作计划 综合得分： 部门正职年度业绩质询会考评表 被考评人姓名： 权重 A 考评等级及分数 B C D 说明 （三） 研究室部门负责人、设计人员及科研试制生产部工艺技术人员 1. 研究室部门负责人分为季度考核及年度考核，考核办法参见职能部门 负责人。 2. 研究室未参加项目设计人员、科研试制生产部工艺人员及行政助理分为 季度考核及年度考核，考核办法参见职能部门一般人员。 3. 研究室及科研试制生产部参加项目设计/工艺人员 研究室及科研试制生产部参加项目设计人员/工艺人员的考核分为季度考核、 项目阶段考核及年度考核 （1） 季度考核： 适用于研究室内参加项目但工作量不饱满设计人员/工艺人员。研究室主任 可根据室内学术建设情况，给予工作量不饱满设计人员/工艺人员一定的非项目 研究任务，并根据其工作质量情况进行季度考核（考核办法参见职能部门一般人 员考核办法），考核结果为非项目季度考核分数，用于计算工作量不饱满设计人 员/工艺人员的非项目季度绩效工作，具体见《薪酬管理制度》。 （2） 项目阶段考核： 适用于研究室及科研试制生产部内参加项目的设计人员/工艺人员 a. 考核维度： （a） 关键业绩指标 （b） 工作目标设定 （c） 管理绩效（项目负责人）或工作态度（一般设计人员） b. 考评人： （a） 项目负责人：考核主体为室主任及技术总监，其中室主任权重 为 50％，技术总监权重为 50％。 （b） 设计/工艺人员一般人员：考核主体为室主任及项目负责人，其 中室主任权重为 50％，项目负责人权重为 50％。 c. 考核时间 阶段结束后 10 日内完成 d. 考核组织： 人力资源处、各研究室负责人负责季度考核及阶段考核的组织、过程监督、统 计汇总等工作。 附表 4－3 参加项目设计人员季度单一项目考核汇总表 室主任 A 项目考核结果 a1 项目负责人 A 项目考核结果 a2 设计人员 A 项目季度考核结果 a＝a1×50％﹢a2×50％ 附表 4-4 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 单一项目阶段绩效考核表 姓名： 考核期间： 关键业绩指标及工作目标设定（80％） 指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 管理绩效/工作态度（20％） 指标 权重 评估标准 实际绩效 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 （3） 年度考核 a. 项目任务饱满设计人员/工艺人员考核维度： （a） 部门考核指标以 10%的权重进入年度考核中。 （b） 个人项目阶段考核均值作为年终考核的一部分，以 90%的权重 进入年度考核中。 b. 项目任务不饱满设计人员/工艺人员考核维度： （a） 部门考核指标以 10%的权重进入年度考核中。 （b） 个人项目阶段考核及非项目季度考核的均值作为年终考核的一 部分，以 90%的权重进入年度考核中。 c. 考核周期： （a） 元月 1－10 日完成绩效考核评分。 （b） 元月 10－15 日完成数据的收集整理工作。 （c） 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 d. 考核主体： 直接上级和项目负责人或技术总监。 （4） 考核组织 人力资源处负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。 附表 4－5 参加项目设计人员/工艺人员年度考核汇总表 考评项 项目一 项目阶 段考核 项目二 阶段 1 A11 阶段 2 A12 ··· ··· 阶段 n A1n 阶段 1 A21 阶段 2 A22 ··· ··· 阶段 m ··· 项目 N 非项目 季度考 核 本项得分 ··· ··· 阶段 1 AN1 阶段 2 AN2 ··· ··· 阶段 i ANi 一季度 B1 二级度 B2 三季度 B3 四季度 B4 年度部门考核 C 参加项目技术人员年度考核分数＝〔（A11＋···＋A1n＋A21＋ ···＋A2m＋AN1＋···＋ANi＋B1＋B2＋B3＋B4）／（n＋m＋ ···＋I＋4）〕×90％＋C×10％ 附录五：年度部门考核表设计及填表说明 （一）部门考核为年度考核 （二）考核维度： 1. 205 所整体业绩指标； 2. 部门财务指标； 3. 关键能力及重点工作指标； 4. 满意度指标。 （三）考核时间 1. 元月 10－15 日完成数据的收集整理工作； 2. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （四）考核主体 发展计划部负责部门考核的组织、管理。 附表 5－1 部门年度考核表 部门： 考核期间： 指标名称 权重 单位 目标值 实际值 所整体 经营指 标 关键能 力及重 点工作 任务指 标 满意度 指标 协作满意度 员工满意度 客户满意度 总分合计： 考核部 门评 语： 发展计划部 负责人签字 被考核单位负责人签 字 日期 日期 考核得分 说明 附录六：项目考核表设计及填表说明 项目考核分为阶段考核及结束考核，考核维度相同 （一） 考核维度 4. 项目进度 5. 项目经费 6. 项目质量 （四） 考核时间 1. 阶段考核 在阶段结束后十日内完成 2. 结束考核 项目结束后 10 日内完成 （五） 考核主体 项目管理处 （六） 考核组织 季度考核由项目管理处负责，结束考核由项目管理处组织项目评审委员会及 相关部门对项目进行考核。 项目名称： 考核指标 考核期间： 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 项目进度 项目经费 项目 质量 考核评语 考核单位签字 项目负责人签字 日期 日期 附表 6－1 科研项目阶段/结束考核表 项目名称： 考核期间： 考核时间 一季度 二季度 三季度 四季度 节点一 节点二 考核得分 A1 A2 A3 A4 A5 A6 项目年度考核得分 项目年度考核得分＝∑An／n×50%﹢B×50% 附表 6－2 项目结束考核得分统计表 ··· 节点 N 年度 B
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中层以下管理人员考核暂行规定
中国石油塔里木油田分公司文件 塔油发[2000]178 号 ★ 塔里木油田分公司中层以下管理人员 业绩考核暂行办法 二 000 年十月十二日 为适应中国石油天然气股份公司（以下简称：股份公司）规范运作的需要，全面、客观、 公正 、准确地考核油田分公司中层以下管理人员履行职责、工作业绩及完成任务的情况，建 立与股份公司高级管理人员业绩考核办法相衔接、激励与约束相结合的科学规范的业绩考 评体系，对油田分公司管理人员实施有效的管理和监督、激励与约束，确保油田分公司生 产经营指标和总体战略目标的实现。根据《中国石油天然气股份公司中层以下管理人员业绩 考核指导意见》，结合油田分公司实际，制定本暂行办法。 一、业绩考核指导思想 以党中央、国务院关于国有企业改革的一系列指示精神为指导，以提升股份公司价值和 追求股东投资回报最大化为中心，以确保油田分公司完成生产经营指标和长期持续稳定发 展为目的，实施以合同为基础、业绩为重点、分层分类实施为基本方法，自上而下建立一整 套管理人员业绩考核制度，形成一种人人有指标、层层负责任、用人看业绩、奖惩凭贡献的 激励约束机制，不断增强各级管理人员的危机感、紧迫感、责任感、使命感，使其把主要精 力投入到创造工作业绩上来，确保油田分公司生产经营目标和总体发展战略目标的实现。 二、业绩考核基本原则 管理人员业绩考核要坚持以下基本原则： 1、以业绩为主、量化评价的原则。工作业绩是管理人员德才素质的综合反映，是衡量管 理人员工作能力的重要依据。实行以业绩为主、量化评价，能够科学、准确地评价管理人员 履行职责、完成任务情况，便于对考核结果进行分析比较，实施有效的奖惩和有针对性的 培养、使用。 2、分层分类、逐级考核原则。根据管理人员工作责任的大小，分为不同的层次；按照工 作岗位的差异，分为生产、经营、科研、党群、机关部门等不同类别；依据能级管理原则，建 立其逐级负责的目标责任制，分别确定相应的考核内容和考核办法，一级考核一级。 3、从实际出发、公正公平原则。要围绕油田分公司和本单位生产经营目标，充分考虑影 响完成业绩的客观因素，力求贴近实际，科学合理地制定考核指标、考核标准和考核方法 做到考核过程公开透明，严格按程序办事；考核结论客观公正，具有引导激励作用。 4、突出重点、便于操作原则。要克服形式主义，注重工作实效，抓住考核的关键环节和 关键岗位特点，力求考核指标简明扼要，重点突出；考核标准清晰明确，便于执行；考核 方法简便实用，操作性强；考核数据真实可靠，具有实用价值；考核资料完整准确，便于 查询检索。 5、考核结果与奖惩、使用相结合原则。要克服分配上的平均主义，坚持效率优先、兼顾公 平，把管理人员的个人利益和股东利益紧密结合，实行严考核硬兑现，激励业绩优秀者， 鞭策业绩不佳者，使各级管理人员更加注重公司价值的创造，爱岗敬业、恪尽职守、开拓进 取、奋发向上，努力营造一种增创佳绩的良好氛围。 三、业绩合同 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契 约的形式对应实现的工作目标所订立的协议，主要包括关键业绩指标（KPI）与工作目标 完成效果评价（GS）两部分。 （一）、关键业绩指标考核 关键业绩指标考核是指发约方通过量化关键业绩指标来衡量受约人完成主要生产经营 活动效果的一种考核方法。 1、关键业绩指标。关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素，是 衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同，一般分为效益类 营运类、组织类。其中： 效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营 业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中 心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核效益类指标。 营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分为六类 ： 一是生产经营指标，如工作计划完成率、新增探明可采储量、油田开发指标、生产综合管理、 销售量、销售收入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、 单位化工产品现金加工成本、单位现金营运成本、单位现金销售成本、单位管输成本等；三 是质量安全环保控制指标，如 HSE 管理指标（百万工时重大事故频率、排污达标率、原油溢 出等）、设备完好率等；四是衡量发展潜力与后劲的指标，如储量组合周转率、市场份额等； 五是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；六是部分难以量化、需要测评或考 核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。 组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行油田分公司工作方针、创造良好工作环境、保持长 期稳定发展的指标，主要包括职工总量控制、人均生产能力、内部服务满意度等。 2、关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标指标值的确定。关键业绩指标的目标值分 为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算计划所对应的目标值；挑战 目标值是发约人对受约人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和基 本目标值、挑战目标值的确定，要与实现油田分公司总体生产经营目标紧密结合，与管理 者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要 求，还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目标上与行政相同，因此效益类关键业 绩指标的选择应与同级行政管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可根据 岗位特点，与行政管理人员有所区别。 关键业绩指标，由人事部门牵头，会同油田分公司机关各职能部门共同设计和选择； 具体指标值，根据油田分公司批准的年度计划、财务预算等，由相关职能部门提出，听取 发约人和受约人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定， 原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由受约人提出书面申请，并按 规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。 （二）、工作目标完成效果评价 工作目标完成效果评价，是衡量受约人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以 量化的关键工作任务完成情况的考核方法，一般适用于机关职能部门管理人员、党群领导。 使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加 全面地反映受约人的工作表现。主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的 确定、评估级别的评定等。 1、工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据受约人的工作岗位职责，结 合单位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学 合理，是之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评受约人关键工作 表现的体系。 具体设定时，发约人应向受约人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划；发约 人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人 要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。 2、评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该 是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。 3、评估权重的确定。工作目标权重，反映发约人对受约人工作目标的期望。工作目标越 重要，受约人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 4、评估级别的确定。评估级别是用来衡量受约人工作表现的，一般分为三级。 第一级为未达到预期：受约人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工 作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出 任职岗位应有的个人素质能力。 第二级为达到预期：受约人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的 表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳 定、合格的个人素质与能力。 第三级为超出预期：受约人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成 功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献 表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。 业绩考核时，将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上 等级标准确定级别档次。工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根 据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以发约人的评级实现的。 （三）、业绩合同各组成部分权重的确定 权重反映受约人对各部分考核指标的影响和控制力。受约人对考核指标的直接影响和控 制力强，担负的责任大，权重就要高一些；受约人对考核指标的直接影响和控制力弱，权 重就要低一些。 1、关键业绩指标权重的确定 效益类指标权重反映受约人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大，其效益类 指标的权重应比副职高；公司重要生产单位是效益的直接创造者，其效益类权重较高；计 划财务部门对效益类指标影响力较大，其权重较其他部门高；生产部门比除计划财务部门 外的非直接生产部门效益类指标权重高。 营运类指标权重反映受约人对营运操作的控制力，一般副职主要负责营运操作，其营 运类指标权重应比正职高；非计划财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类 指标权重较高。 组织类指标权重反映受约人对本单位经营策略、工作环境和长期稳定发展方面所起的作 用。考虑到中层以下管理人员组织类指标不仅相同，为突出岗位特点，具体组织类权重的 确定，可由所区别。 同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类中的投资 资本回报率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等指标权重， 应相对小一些。 2、工作目标完成效果评价权重的确定 工作目标完成效果评价权重的确定，要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅 助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这 部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。 几项工作目标之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。 四、考核程序 业绩合同的签订按管理权限进行。凡负有管理责任的中层以下管理人员，都应按本办法 的要求，逐级签订业绩合同，油田分公司科级及以上管理人员（相应到基层队、站、车间） 施行关键业绩指标、关键业绩指标与工作目标完成效果评价考核；科级以下管理、技术人员 施行工作目标完成效果评价考核。原则上正职与其上一级正职（或正职授权的副职）签订 副职与同级正职签订。油田分公司各单位正职的业绩合同由油田分公司统一组织签订并由 油田分公司人事处管理；副职、科级管理人员的业绩合同由各单位自行组织签订和管理， 并报油田分公司人事处备案；其它员工由单位人事部门管理。 生产经营性管理人员业绩合同施行关键业绩指标考核与评估； 职能性管理人员业绩合同施行关键业绩指标和工作目标完成效果评价考核与评估； 其他管理、技术人员施行工作目标完成效果评价考核与评估。 各单位正职的业绩考核由油田分公司统一考核；其他员工由本单位人事部门牵头组织 考核，并将考核结果报油田公司人事处。 五、考核方法 油田分公司对管理人员业绩考核实行季度预考核和年度总考核的办法，由人事部门负 责组织，有关部门或单位予以配合。效益类、营运类关键业绩指标的考核，以年度决算并审 计后数据为准；组织类关键业绩指标的考核年底前完成。 1、考核数据的采集。效益类、营运类关键业绩指标的数据，由油田分公司职能部门负责 提供。组织类关键业绩指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。为保证 数据采集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有 关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不 符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。 工作目标完成效果评价，由发约人根据受约人日常工作情况得出，不需收集额外的考 核数据。 2、关键业绩指标分值计算 KPIi 业绩分值=100+[（KPIi 完成值- KPIi 基本目标值）÷（KPIi 挑战值- KPIi 基本目标 值）]×100×30% （为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值 ， 根据业绩奖金综合业绩分值 130 分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基 本目标值部分的得分，采取乘以 30%的办法进行修正。当 KPIi 业绩分值超过 130 分时，按 130 分计算；小于 0 分时，按 0 分计算；在 0~130 分之间，按实际分值计算） 3、工作目标完成效果评价分值计算 GS 完成分值=∑（GSi 目标完成得分÷GS 目标分×GSi 目标权重） GSi 目标完成得分是由发约人对每一项工作目标给出的评级分（ 1~3 分）；第一级为 1 分；第二级为 2 分；第三级为 3 分，GS 目标分是刚好完成工作目标时的得分，即 2 分； GSi 目标权重是每项工作目标在工作目标集合中所占的权重。 4、综合业绩分值计算。为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩， 通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项关 键业绩指标（KPI）业绩分值求和得出。 计算公式为： 综合业绩分值=∑（KPIi 业绩分值×KPIi 权重）+GS 完成分值×GS 权重 六、考核结果的奖惩兑现 考核结果的奖惩兑现, 主要分为物质性奖励、非物质性奖励和帮助与处罚三种形式。 1、物质性奖励。主要包括固定薪酬（基本工资）和变动薪酬（业绩奖金）两部分，具体 标准按油田分公司的有关规定执行。原则上管理人员层次越高山，变动薪酬所占的比例就 越大。变动薪酬的兑现要与业绩考核结果紧密挂钩。具体办法为：综合业绩分值低于或等于 80 分的，不兑现业绩奖金；综合业绩分值高于 80 分的，以 80 分为起点，每高 1 分按业绩 奖金标准的 5％兑现；综合业绩分值 130 分封顶。对年内聘任（任命）或任期届满解聘（免 职），以及个人因病因事离岗时间超过三个月的，按实际在网时间兑现相同比例的业绩奖 金。对在生产、经营、科研等方面做出重大贡献的，另行给予奖励。 中层管理人员是股份公司效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者，把他们的 个人利益与股份公司的股票表现挂钩，有利于激励其更加注重本单位的长远发展和为股东 创造最大回报。因此，在对高级管理人员实行股票期权奖励的基础上，股份公司将进一步 探索在中层管理人员中推行股票期权奖励的办法。 2、非物质性奖励。对业绩特别优秀者，要进行通报表彰，必要时还可授予荣誉称号。也 可根据情况提供国内、国外考察学习、旅游渡假的机会。 3、帮助与处罚。管理人员凡未完成业绩合同考核指标的，都要按规定在经济上给予处罚； 综合业绩分传值低于 80 分的，原则上要解除其担任的领导职务；对综合业绩分值连续两年 处于 80－100 分之间，原则上也要解除其领导职务。管理人员受到记大过以下处分或由于非 组织原因被解聘（免职）的，要按管理权限由上级研究决定是否兑现业绩奖金；凡受到记 大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现业绩奖金。 4、业绩考核结果的奖惩兑现按人事管理权限审批。 七、后续管理 为及时掌握业绩合同完成情况，加强工作指导，帮助解决合同执行中出现的问题，防 止和纠正业绩考核工作中出现的虚假行为，科学地开发人力资源，必须搞好业绩合同签订 后的管理工作。 1、业绩跟踪。为保证业绩考核指标的实现，发约人要定期了解受约人业绩合同完成情况， 并进行相应的指导与帮助，帮助员工制定《塔里木油田分公司员工发展计划》。受约人要掌 握分管业务的动态，并向发约人汇报。要按管理层次定期召开工作进度汇报及指导会，并 向主管部门报送业绩考核指标完成情况报告。有关部门要定期收集、分析受约人完成考核指 标情况，与计划目标进行对比，发现问题及时提出帮助和改进措施。 2、业绩反馈。为使发约人与受约人之间进行有效的沟通，帮助受约人改进工作，业绩考 核情况要逐级进行反馈。正职由其上一级正（或正职授权的分管副职）反馈，副职由正职 反馈。反馈的主要内容是发约人根据受约的业绩完成情况，肯定成绩，指出问题不足，提 出改进工作的建议和要求，帮助制定工作提高计划，并与业绩合同一并存入个人业绩档案 作为下年度考核分析的依据，签写《塔里木油田分公司员工年终评估表》。受约人如对考核 评价结果存有异议，可按管理权限逐级反映，如需要更改，按程序审批。 3、考核监督。为保证考核结果的真实性和准确性，防止和杜绝业绩考核中的虚报浮夸、 弄虚作假等问题，上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计；业绩考核中出现的问 题，有关部门要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。 4、人才开发。要根据业绩考核结果，结合其他考核，发掘出业绩突出、素质好、有创新能 力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在 班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对业绩考核结果的对比、分析，找 出被考核者素质与任职岗位的差距，按照本单位经营方针与长远发展战略结管理人员的要 求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。
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业务员考核办法2
佳喻文具业务人员 薪资及考核办法 佳喻文具销售部目前的业务人员共分销售部经理、省（片）区经理以及区 域三个级别，各级别的薪资及考核办法为： 一、大区经理： 1、大区经理根据年回款任务的基数及市场分布的不同，设定为以下四个级别 的待遇 资 级 基本工资 效益工资 话费补贴 差旅补贴 业绩提成 年终奖金 别 A 3000 1800 300 150 0.3% 10000 B 2500 1500 300 120 0.3% 10000 C 1800 1200 300 100 0.3% 10000 D 1200 1000 300 80 0.3% 10000 2、大区经理级别考核标准 (季考) 1）分解任务达成：要求 100%达成年度回款任务；40% 2）公司政策达标：网络覆盖建设；20% 3）费用考核达标：要求在完成任务的前提下市场费用不得超过预算； 20% 4）货品管理达标：要求辖区内无恶意冲串货、残次品退换不超标；20% 5）经考核大区连续三次考核均达到 90 分者予以工资浮一个级别; 6）经考核分数低于 80 工资降一级； 7）两次考核均底于 80 分者公司做辞退处理； 8）在公司服务时间不满三个月者，首次考核的标准不得高于 D 级。 3、大区经理效益工资考核标准（依据公司不同发展阶段的重点工作项进行考 核） 1）月分解任务达成率：按月实际回款达成率*效益工资基数=实际效益工 2）按月重点工作达成：包括（网络拓展、片区回款达成率） 4、大区经理话费补贴 1）大区经理话费发放形式：以现金的形式与工资一同发放； 2）无故未接公司电话，事后未能说明原因，达 12 小时以上公司无法联系 的，一次扣 50 元话费补贴。 5、差旅补贴 1）无特殊情况不可乘坐火车软卧、飞机； 2）若特殊情况需向总经理与总监提交书面申请，外地需电话申请同意后 方可； 3）乘坐飞机或软卧均按照出发地-终点站之火车硬卧标准费用报销，超支 部分自理； 4）差旅补贴包含：（误餐、公交、打的、住宿） 5）无住宿差旅补贴：50 元/天； 6）本地户口并驻地具有长住条件者驻地区内出差：30 元/天； 7）若报销票据与出差线路不符或有瞒报虚报经查实者该次票据全部作废， 并按虚报金额之 3 倍于次月工资中扣除； 8）城市间交通凭电脑车票与行程表，实报实销； 9）业务人员应在每月最后一天将相关出差行程表及电脑车票送营销中心 审核，原则上当月报销在下月 5 日前与工资一并发放。 6、业绩提成考核标准 1）依据大区经理月度任务分解指标进行考评； 2）考核标准：月度实际回款在既定任务的 60%以下，取消当月业绩提成， 完成 60%（含）按 0.3%计提； 3）实际发放：每月发放按实际考核应发业绩奖金的 80%实际发放，另 20% 累积至次年第三个月发放； 4）年度总回款任务完成，可以申请补回当年因未能完成任务没有算计的 提成，但其基数仍按当月实际回款数计，且该笔提成仍延续至次年第 三个月发放； 5）中途离职其截留部分将不予以发放； 6）大区经理原则上月销售任务不底于 60 万元。 7、年终奖金的考核发放 1）考核标准：按年回款任务达成率计发； 2）考核办法：年度回款达成率低于 80%则取消年终奖金；年度总任务达 成 80（含）-100%，则年终资金＝按实际达成率*年终奖金基数，达到 并超过全年任务，则全额发放约定的年终资金； 3）年终奖金于考核年年底一次发放； 4）中途离职无年终奖金； 5）若新进员工实际工作月在年度考核中底于 5 个月，则无年终奖金，高 于六个月则按年终奖金的月平均数*实际工作月=应发年终奖金； 6）当年有重在工作失误，造成公司损失者，或有被发现兼职的，其年终 资金由公司与营销中心评估核定后酌情发放。 8、大区经理原则上不借支。 二、省（片）区经理工资待遇及考核管理办法 1、省（片）区经理根据回款任务的不同及工作能力的不同设定以下四个级别 起待遇 级 基本工资 效益工资 话费补贴 差旅补 业绩提成 年终奖金 别 贴 A 1500 1200 350 90 0.5% 5000 B 1200 1000 300 80 0.5% 5000 C 1000 800 250 70 0.5% 5000 D 800 500 200 60 0.5% 5000 2、省（片）区经理级别考核标准(季考) 1）分解任务达成：要求 100%达成回款任务；30% 2）公司政策达标：网络覆盖建设；30% 3）费用考核达标：要求在完成任务的前提下市场费用不得超过预算； 20% 4）货品管理达标：要求辖区内无恶意冲串货、残次品退换不超标；20% 5）经考核片区连续三次考核均达到 90 分者予以工资上浮一个级别; 6）经考核分数底于 80 分者工资降一级; 7）连续两次考核均底于 80 分者公司做辞退处理; 8）在公司服务时间不达三个月的，首次考核不得超过 C 级 3、省（片）区经理效益工资考核标准（依据公司不同发展阶段的重点工作项 进行考核） 1）分解任务达成率：按月实际回款达成率*效益工资基数=实际效益工资； 2）按月重点工作达成：包括（网络拓展、片区回款达成率） 4、省（片）区经理话费补贴 1）省（片）区经理话费以现金的形式与工资一同发放； 2）2）无故未接公司电话，事后未能说明原因，达 12 小时以上公司无法 联系的，一次扣 50 元话费补贴。 5、差旅补贴 1）无特殊情况不可乘坐火车软卧、飞机； 2）若特殊情况需向市场总监提交书面申请，外地需电话申请同意后方可； 3）乘坐飞机或软卧均按照出发地-终点站之火车硬卧标准费用报销，超支 部分自理； 4）差旅补贴包含：（误餐、公交、打的、住宿）； 5）无住宿差旅补贴：30 元/天； 6）本地户口并驻地具有长住条件者驻地区内出差：30 元/天； 7）若报销票据与出差线路不符或有瞒报虚报经查实者该次票据全部作废， 并按虚报金额之 3 倍于次月工资中扣除； 8）城市间交通凭电脑车票与行程表，实报实销； 9）业务人员应在每月最后一天将相关出差行程表及电脑车票送营销中心 审核，原则上当月报销在下月 5 日前与工资一并发放。 6、业绩提成考核标准 1）依据省（片）区经理月度任务分解指标进行考评； 2）考核标准：月度回款底于当月任务的 50%不计提成，月回款高于实际 任务的 50%（含）按 0.5%比例算取提成； 3）实际发放：每月发放按实际考核应发业绩奖金的 80%实际发放，另 20% 累积至次年第三个月发放； 4）年度总回款任务完成，可以申请补回当年因未能完成任务没有算计的 提成，但其基数仍按当月实际回款数计，且该笔提成仍延续至次年第 三个月发放； 5）中途离职其截留部分将不予以发放； 6）省（片）区经理原则上一个月的销售任务不底于 12 万元。 7、年终奖金的考核发放 1）考核标准：按年回款任务达成率计发； 2）考核办法：年度回款达成率低于 80%则取消年终奖金；年度总任务达 成 80（含）-100%，则年终资金＝按实际达成率*年终奖金基数，达到 并超过全年任务，则全额发放约定的年终资金； 3）年终奖金于考核年年底一次发放； 4）中途离职无年终奖金； 5）若新进员工实际工作月在年度考核中底于 5 个月，则无年终奖金，高 于六个月则按年终奖金的月平均数*实际工作月=应发年终奖金； 6）当年有重在工作失误，造成公司损失者，或有被发现兼职的，其年终 资金由公司与营销中心评估核定后酌情发放。 8、关于借支 1）新业务人员第一个月在经过培训合格后在递交了相应的行程计划，经 大区经理或营销总监批准后可以在一个月内申请不超过 2000 元的借支， 但每次借支不得超过 1000 元，每两次借支相隔不少于一个星期。每次 借支均需经营销总监的签字批准，财务方可办理； 2）如果第一个月没有实际的业绩，原则上将给予辞退，但如果营销总监 认为还可以继续留用，则需经营销总监担保，在第二个月仍可以申请 不超过 2000 元的借支，如果第二个月仍不能出单，原则上该业务将给 予辞退，第二个月所借支部分由担保人承担 40%的费用； 3）业务人员做满两个月后，原则上每个月的借支不超过 1000 元。 三、关于促销督导工资待遇及考核管理办法 1、促销督导由大区经理及部门进行考核经考核设定以下四个级别 级别 基本工资 效益工 话费补 差旅补 业绩提成 年终奖 资 贴 贴 金 100 A 1200 400 30 代理商支 3000 付 B 1000 400 100 30 代理商支 3000 付 C 800 400 100 30 代理商支 3000 付 D 600 400 100 30 代理商支 3000 付 2、促销督导级别考核标准（季考） 1）分解任务达成：所辖区域 100%达成回款任务；50% 2）产品知识、销售技巧考核；30% 3）通过主管对工作准时性、既定工作执行力、代理商意见反馈表；20% 4）经考核督导连续三次考核均达到 90 分者予以工资上浮一个级别; 5）经考核分数底于 80 分者工资降一级； 6）连续两次考核均底于 80 分者公司做辞退处理; 7）促销督寻员的月任务由上一级主管确定，报营销总监核准。 3、督导效益工资考核标准 1）月分解任务达成率：按月实际回款达成率*效益工资基数=实际效益工 资占 50% 2）按月重点工作达成：（促销活动实施、培训跟进、重点店铺零售提 升）50% 4、差旅补贴 1）无特殊情况不得乘坐火车硬卧； 2）若乘坐硬卧则按照出发地-终点站之火车硬坐费用报销，超支部分自 理； 3）差旅补贴包含：（误餐、公交、打的、住宿） 4）无住宿差旅补贴：15 元／天； 5）本地户口并驻地具有长住条件者驻地区内出差：15 元／天； 6）若报销票据与出差线路不符或有瞒报虚报经查实者该次票据全部作 废，并按虚报金额之 3 倍于次月工资中扣除； 5、业绩提成考核标准 1）依据所属区域内月度任务分解指标进行考评； 2）考核标准：月度回款完成 1-80%按 0。4%计提，1-100%按 0。6%计提， 80%以下无提成； 3）实际发放：每月发放按实际考核应发业绩奖金的 70%实际发放，另 30%累积至次年第三个月发放； 4）中途离职其截留部分将不予以发放； 6、年终奖金的考核发放 1）考核标准：按年回款任务达成率计发； 2）考核办法：年度回款达成率低于 80%不含 80%无年终奖金；年度总任 务达成 80-100%按实际达成率*年终奖金基数=实际应发； 3）年终奖金于考核年年底一次发放； 4）中途离职无年终奖金； 5）若新进员工实际工作月在年度考核中底于 5 个月，则无年终奖金， 高于六个月则按年终奖金的月平均数*实际工作月=应发年终奖金； 7、关于借支 1）新业务人员第一个月在经过培训合格后在递交了相应的行程计划，经 大区经理或营销总监批准后可以在一个月内申请不超过 1500 的借支； 每次借支均需经营销总监的签字批准，财务方可办理； 2）如果第一个月没有实际的业绩，原则上将给予辞退，但如果营销总监 认为还可以继续留用，则需经营销总监担保，在第二个月仍可以申请 不超过 1500 元的借支，如果第二个月仍不能出单，原则上该业务将 给予辞退，第二个月所借支部分由担保人承担 40%的费用。 3）业务人员做满两个月后，原则上每个月的借支不超过 500 元。
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业绩考核表模板 (4)
考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不同，不同部门类的员工，其 考核标准权重也不同，着重工作业绩考核。每类考核内容下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。 每个公司都有很多业务员工，管理并激励好这些员工需要一定的方法与绩效考核制度，以下 为您提供一份业务员工绩效考核表，仅供参考。 被考核人姓名： 部门： 职位： 评价目标 基 本 情 况 25 分 出勤 1、出勤（10 分）：旷职扣 5 分/次,事假扣 2 分/次,早退或迟到扣 1 分/ 次. 奖惩 2、奖惩（10 分）：失误扣 5 分/次，嘉奖加 5 分/次。失误 次， 嘉奖 次。 合群性 分值 5 工 作 态 度 25 分 初核 复核 得分 得分 评价标准 责任心 分值 5 积极性 分值 5 原则性 分值 5 协调性 对集体漠不 关心，不愿 并且很少参 加公司的群 体活动 1 对集体不太 关心，不主 关心集体，主 关心集体，积极 动参与公司 能参加公司所 初核 复核 动的参与公司 的倡导并组织公 的集体活动, 有的集体活动 得分 得分 的集体活动 司的集体活动 劝说有时能 参加 2 3 4 5 敷衍无责任 交付工作需 工作努力，份 有责任心，能 任劳任怨，竭尽 初核 复核 心，做事粗 常督促，始 内工作非常完 自动自发 所能完成任务 得分 得分 心大意 能完成 善 0 1 2~3 4 5 求知欲强，并 无论怎样督 把知识用于实 遇问题和困 促也不上 践，弥补自己 勇于挑战，不畏 难就垂头丧 不知疲倦，不 初核 复核 进，工作挑 工作中的短 困难；为实现目 气，不出成 断进取 得分 得分 挑拣拣，避 外，永不满 标竭尽全力 果 难就易 足，努力提高 自己素质 1 原则性差， 是非不分， 常常拿原则 做交易 0 2 3 4 5 原则性较 原则性较强， 原则性强，敢于 一般情况下， 差，有时为 是非分明，能 硬碰，能同违法 初核 复核 能坚持原则， 了情面放弃 开展批评与自 乱纪的现象作不 得分 得分 但不能硬碰 原则 我批评 懈的斗争 1 2~3 不推不动， 只考虑本职 理解领导意 4 5 充分理解群体 不惜牺牲自我，初核 复核 工作，对其 图，主动为领 目标，乐意为 但求自己方 他事情不闻 导分担责任， 群体目标的实 通力合作 便合适 不问 乐于助人 现做贡献 分值 5 纪律性 分值 5 1 2 组织纪律性 组织纪律性 较差，规章 差，有违法 制度执行不 乱纪行为 严，偶有违 纪现象 0 1 3 4 5 得分 得分 组织纪律性强， 有一定组织纪 组织纪律性较 带头遵守党纪国 律性，能遵守 强，自觉遵守 初核 复核 法和各项规章制 党纪国法和各 党纪国法和各 得分 得分 度，并督促他人 项规章制度 项规章制度 遵守 2~3 4 工 需要少量督 学习进度较 学习进度 作 每一次学习 导，能了解一 快，能了解接 学习能力 慢，记忆力 能 均需要督导 些新产品，新 触到的新知 差 力 知识 识，新产品 35 分值 5 0 1 2~3 4 分 5 知道如何学习， 并能积极主动的 初核 复核 学习新知识，了 得分 得分 解新产品 5 系统全面掌握本 对本职专业 掌握本职专业 职专业理论知 缺乏本职专 一般性掌握本 初核 复核 专业知识 理论知识只 理论知识，具 识，对某些问题 业理论知识 职专业知识 得分 得分 粗浅了解 有一定深度 有独立见解，是 本专业的行家 分值 5 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能 本职业务能力 本职业务能 强，能妥善解决 力较差，在 本职业务能力 强，能独立处 本职业务能 力差，难以 本部门关键复杂 初核 复核 具体指导下 一般，能独立 理较复杂的业 力 胜任本职工 的业务问题，事 得分 得分 能符合工作 胜任本职工作 务工作，是业 作 业上的带头人或 要求 务骨干 尖子 分值 5 1 2 3 4 5 不能创新， 富有创新，多 尚能规划， 有创新，能改 处事善于规划， 处事草率， 智谋，态度积 初核 复核 创新能力 少创新，多 进自已的工 能积极提出独特 不愿打破现 极。能自动研究 得分 得分 半墨守陈规 作。 见解。 状 创新。 分值 5 0 1 2~3 4 5 有高度敏锐的分 理解迟钝、判 理解较迟， 理解判断力普 理解力良好， 析能力，理解力 断力不良， 初核 复核 判断能力 对复杂事件 通，处理事务 对事判断正 非常强，对事判 只依上级指 得分 得分 判断力不够 不常有错误 确，处理力强 断极正确，处理 示执行 力极强 分值 5 1 2 3 4 5 沟通能力 谈话说服力 谈话说服力 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 初核 复核 差，态度生 较差，不善 般，有一定疏 强，态度诚 谈吐亲切和蔼， 得分 得分 硬，缺乏谈 于疏导，有 导技巧，尚能 恳，善于疏 语言诙谐幽默， 话技巧，难 时不易被别 被别人接受 导，说服效果 富有魅力，能自 以被人接受 人接受 较好 然、有技巧地说 服别人 分值 5 1 2 书面表达能 力差，文章 书面表达能 结构零乱不 力 规范，语病 和错别字多 分值 5 3 书面表达能 力较差，文 章不够通 顺，有语病 1 2 4 有一定书面表 书面表达能力 达能力，文字 好，文章结构 通顺，表达清 合理，文字简 楚，较少语病 洁 3 5 书面表达能力很 好，结构严谨， 初核 复核 文字流畅、简 得分 得分 练、生动，文章 质量高 4 5 任务完成情 没完成规定 基本上完成 规定任力完成 比规定任务完 比规定任务完成 初核 复核 况 任务 规定任务 较好 成得多 的既好又多 得分 得分 分值 15 1~2 3~5 工作质量低 工 劣，经常出 作 工作质量 现差错 成 绩 分值 15 1~2 45 工作效率 分 低，经常完 工作效率 不成任务 分值 15 1~2 6~9 10~12 13~15 一般能完成 能完成作者 按期完成任 提前完成任务， 工作任务， 国，工作质量 务，工作质量 工作质量突出， 初核 复核 质量处于平 比较好 较高，无重大 无差错 得分 得分 均水平 失误差错 3~5 工作效率较 低，需要别 人帮助才能 完成任务 3~5 6~9 10~12 13~15 工作效率一 工作效率较 工作效率高，完 般，能按时完 高，能及时保 成任务速度快， 初核 复核 成任务，基本 质保量完成任 质量高，效益好 得分 得分 保证质理 务 6~9 10~12 13~15 初核 总分数 基本情况 工作态度 工作能力 工作成绩 复核 总分数 基本情况 工作态度 工作能力 工作成绩
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业绩评价考核办法(我)
业绩评价考核办法（暂行） 第一条 加强审计科内部管理，进一步规范工作程序，提高工作效率， 保证各项工作顺利完成，经研究，结合实际，特制定本办法。 第二条 考核的目的在于准确了解和评价审计人员在一定时期内的政 治表现、工作实绩、检查岗位任务的完成情况。 第三条 考核要贯彻客观、公正、实事求是，坚持标准，注重实绩的原 则。 第四条 考核采用自我评价与同事评议相结合，领导考评与下属评议 相结合，定期考核与定量考核相结合。 第五条 考核分为月度考核和年度考核。月度考核是每月底进行的考核。 结果与奖金挂钩；年度考核是每年底进行的考核。结果与评优挂钩。 第六条 考核的人员范围包括审计科全体工作人员。 第七条 考核的主要内容包括德、能、勤、绩四个方面。 第八条 政治思想表现考核(30 分) 1、政治态度。主要考核对待四项基本原则、党的路线方针、政策的认识 和态度，重大政治事件的表现，平时政治理论学习情况。（7.5 分） 2、工作态度。主要考核完成本职工作的主动性和认真负责的程度。 （7.5 分） 3、职业道德。主要考核对审计工作道德规范的掌握和执行情况。（7.5 分） 4、思想作风。主要考核在审计过程中实事求是、集体观念、团结协作精 神，坚持原则、秉公办事等。（7.5 分） 第九条 能力考核(10 分) 主要考核对本岗位所必须具备的理论知 识和业务技能的掌握情况，考核审计业务工作能力的提高及工作中分析 问题解决问题的能力和创新能力。 第十条 出勤考核(10 分) 主要考核出勤情况，遵守工作纪律以及参加社会工作和集体活动情况。 第十一条 工作业绩考核(40 分) 1、工作数量。主要考核完成岗位职责所规定的目标任务，领导交办的 任务和其他临时性任务的数量。（10 分） 2、工作质量。主要考核在完成审计工作过程中，对有关政策法规的贯 彻执行及对审计业务处理的准确程度，实际效果所达到的水平。（15 分） 3、工作效率。主要考核在执行审计业务过程中计划安排、组织管理能 力及完成任务的及时性等方面的情况。（15 分） 第十二条 学习情况考核（10 分） 主要考核学习情况，包括个人政治学习，业务学习、制度学习等。 第十二条 考核实行百分制，结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四 级，90 分以上的为优秀，70-89 分为合格，60-69 分为基本合格，60 分以下为不合格。（月考核 90 分以上奖励 5 分，70-89 分不奖不扣， 60-69 分扣 5 分，60 分以下扣 10 分） 第十三条 考核采用自下而上的程序进行 1、个人总结。个人根据考核内容和要求进行全面总结，写出书面总结 报告。 2、民主评议。审计科全体审计人员将个人总结汇报交流，进行民主评 议、打分。根据民主评议打分结果提出考核等级的初步意见。 3、由科室领导根据民主评议意见，结合受评人日常工作各方面的表 现，确定被考核者的等级并写出书面鉴定。 第十四条 本办法由审计科负责解释。
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小学教师考核细则
小学教师考核细则 考核内容满分为 100 分。包括：1、工作量 20 分；2、教学成绩 50 分；3、教改教研 10 分；4、其它考核 20 分。 一、工作量（20 分） 各位教师的工作量尽量趋于平衡，尽量使各位教师在比较公平的条件下进行竞争。 各科工作量规定： 1、学科工作量：语文 0.6 数学 0.6 英语 0.2 自然、社会、音乐、美术、体育各 0.15 思 品、写字、信息各 0.1 说明：（1）一年级、五年级教师的工作量另加所任学科实际工作量的 10%； （2）各学科的工作量包含该学科所属的一切活动。 2、管理人员工作量 （1）学校管理人员：a.不兼课的工作量为 1；b 兼课的工作量另加 0.6 （2）其它管理人员 ① 对各室工作人员工作量的规定：各实验室管理人员的工作量为 0.1，其中包括自然实验室、音、体、 美器械室。任课教师将实验通知单提前半天交实验管理人员，由实验管理人员准备仪器。实验管理员，负 责实验室的所有工作，包括资料准备、准备实验仪器等工作；各室的档案资料均由各室管理员负责。 ② 学校会计、财务、出纳人员、教务员各享受 0.3 的工作量。 ③ 图书管理员的工作量为 0.4 ④ 文印人员的工作量为 0.4 （3）老年教师工作量待遇 ① 男 52 岁，女 47 岁以上的年长教师可享受 0.2 的工作量 ② 老年教师的工作量享受附加后，不能超过 1.2，不享受附加超过 1.2 的，按实际情况计算。 （4）级部主任每月享受津贴 10 元，教研组长每月享受津贴元 8 元。 二、教学成绩（50 分） （一）对任课教师的考核 教学成绩换算成校准分 50 分来考核。 校准分是按传统的方法以综合分为校准进行考核。综合分的计算是平均分、优秀率各占 40%，及格率 占 20%。在计算教师的各人成绩时，把全镇该科综合分的平均分作为分母，某教师某班的综合分作为分 子，乘以该科该班的工作量，乘以 100。其计算公式为：校准分＝某教师某班某科的综合分/全镇该科的平 均综合分*该科该班的工作量*100。该项考核中以某教师的分数最高者为满分 50 分，其他教师的分数相应 折合后作为该教师在这一项中的考核分。 （二）对管理人员的考核 1、学校管理人员中不兼课的老师的教学成绩为全校任课教师的教学成绩的平均分（a）；兼课的老师 的教学成绩分为本人所教学科的教学成绩（b）加上 a 乘以 0.6，即：b+a*0.6 2、其他管理人员的教学成绩分为 b+a*x，其中 x 为其他管理人员附加的工作量。 三、教研教改（10） 内容包括：1、听课、评课、教研活动（5 分）；2、教研成果（5 分） 教师每周听课 1 节，评课 1 节，教研活动 1 次。每位教师每学期的听课、评课、教研活动的基本分为 100 分，每缺 1 次扣 2 分。 教研活动从教学常规中分离出来，考核分进行单列计算，占总考核分的 10 分。 鼓励教师进行课题研究，学校领导带头搞教研课题，课题研究每科都要搞，人人都要参与，坚持每月 一小结，每学期进行一次在的总结，到时，每人都要使出一篇象样的论文来。 2、设立教研成果奖，主要奖励对课题研究有成果的教师，以及在正规教育性刊物上发表论文或文章的 教师，加大在《莱芜教育》、 《山东教育》、 《中国教育报》等权威报刊上发表文章或论文的教师的奖励力度。 3、一年内没有发表论文的老师，扣该教师年度考核分的 1 分。 附：教研成果奖励考核分数： 级 项 1 等 10 20 4 国 家 级 3 等 10 20 4 2 等 15 25 5 1 等 20 30 6 3 等 20 30 6 2 等 25 35 7 1 等 30 40 8 3 等 30 40 8 2 等 35 45 9 1 等 40 50 10 4 4 5 6 6 7 8 8 9 10 4 4 40 5 6 6 50 7 8 8 60 9 10 区 级 市 级 省 级 3 等 5 10 2 2 等 8 15 3 论文 优质课 教具制作 特长生 2 3 辅导 2 3 教案评选 30 综合荣誉 202530303 540404550 教师技能 比赛研究 课题 1520 按优质课一半计分 10 四、其它考核分（20 分） 考勤 3 分，领导评论 2 分，教学各环节 15 分，共计 20 分。 附 1：计算公式 1、工作量分数（A）：个人工作量/全校个人最高工作量*20 2、教学成绩分数（B）：个人教学成绩分数/全校个人最高教学成绩分数*50 3、教研教改分数（C）个人教研教改分数/全校个人最高教研教改分数*10 4、其它考核分（D）：个人其它考核分/全校个人最高其它考核分*20 5、每位教师的学期考核总分为：A+B+C+D+另加分。 附 2：教师年度考核量化积分表 内 姓 容 名 工作量 20 分 教学 成绩 50 分 教研 教改 10 其它 考核 20 另加分项 目 合计 打印本页 ｜大江南北 ｜设为首页 ｜加入收藏 ｜联系我们｜ 联系地址：山东省莱芜市杨庄镇陈楼小学 联系电话：06346535124 联系人：郝维增
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徐州质控主管绩效考核表
徐州质控室主管岗位月度绩效考核表 姓名： 黄勇 类型 直属领导： 目标/指标 权重 （量化/细化） 配分 1、销售额目标 7397.37 万 元 质控部部长 考核期：2008 年 5 月 完成实绩 数据来源 自评 SAP 系统数据(财务室) 6.08 销售额 4454.13 万 10% 元，完成率： 60.21% 物流部质量反馈表及 2、客户质量信息处理率 10% 处理率 100% 质控部短信处理记录 10 表 6 个新 产品 ,66 个 结果 3、制定品控标准指标 5% 指标 ，完 成率 质控部 10 质控部 10 550% 目标 新增 1 个尿素厂 4、原料质量控制目标 5% 家，1 个硝磷复 肥,完成率 200% 5、需求转化标准 5% 2 个，完成率 100% 质控部 5 6、现场工作检查 15% 12 条，完成率 60% 质控部 10.5 7、创新 PK 10% 质控部 12 小计 过程 指标 平均 1.2 条，完成 率 120% 60% 63.58 8、常规事项完成率 15 分 完成率 100% 质控部 15 9、检验结果信息准确率 15 分 符合要求. 质控部 15 10、训练/辅导 10 分 人事行政办 12 11、训练计划达成率 15 分 人事行政办 15 质控部 15 质控部 17 实际完成 5 小时， 超 3 小时。 达成率 100%， 1 次(不同规格包 12、质量总结与数据分析 15 分 装重量控制改进措 施) 13、标准文件的制订与完善 15 分 两个流程\两个制 度优化 40%（85 小计 89 分 分） 直属领导沟通意见 自评签名 黄勇 考核签名 审核签名 核算签名 考评
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月考核考评细则
考评细则 日常工作考评细则：总分 100（成绩以 30%统计进总表） 1 工作计划是否完成（20 分）[指导老师，负责人其中一人未签得 15 分，均未签 仅得 10 分]。 2 社团干部名录（20 分）。 3 社团成员名册考勤（20 分）。 4 社团活动记录表与社团活动考核表是否对应（ 20 分）（社团活动记录表未填 5 分每次无社团活动考核表的不计成绩）。 5 会议记录（20 分）（一个月一次得满分，没有得 10 分。指导老师未签名，则不 承认本次会议，即本月此项仅得 10 分）。 注：1 常规活动材料考核，如策划书与活动报道只有其中一项，则以零分计算。 （活动报道分为电子稿和纸质稿，报道用 4 号字，字数不得少于一页，并附上活动照 片。非网站报道或新闻报道则无附加分）报道内容如有雷同或重复，则不算分，如有相 同报道则不算分。 2 奖励包括社团所获荣誉证书，奖章等（个人奖励不列入其中） 3 每月 4 号之前上交各社团的上月社团活动材料和工作手册。每月 11 号前 发放工作手册。如 4 号之前社团没有上交社团活动材料，则上月此项成绩为 0 分，材料 不得补交，所有材料未在规定时间内上交，院社联不承认；如 11 号前社联工作手册未 归还则追究到个人责任。 4 院社联会议，其系部负责人参加会议情况算入系部所有社团社联会议 注：院社联例会暂定单周周一晚自习 5.活动影响：影响广泛：院部或走出院校的活动 影响一般：局限于系部 影响较小：社团内部举办活动 6.考核社团活动：社团应提前三天通知考核部门，并上交活动策划书，考核活 动后三天内应上交活动报道。若没有提前通知考核部门或没有上交活动策划书，考核部 门可不予考核或在考核表上注明原因进行相应扣分，同样三天内没有及时上交报道考 核部门进行扣分，考核部门考核需遵循考核章程。 7．若发现弄虚作假现象，根据情况（作假程度）考核部门可取消本月成绩或 依据实际情况进行相应扣分（10-15 分），并勒令整改。 每周周日给周社团活动计划（活动计划应标明社团名称、活动名称、活动时间、 活动地点、活动简介等） 院社联具有有最终解释权。 考核规定 备注：1 每社团每学年举办的活动不得低于六次，低于六次者直接取消参加星级社 团评比资格。同一系列的活动如放电影等只能按一次计算。 2 年度基础考核分取各月基础考核得分的平均值，按 70%计入星级社团评比得 分中；满意度测评每学年一次，在次学年初进行，所得分数按 30%计入星级社团评比 得分中。 3.院社联内部分管部门不得直接干预考核部门工作.
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一则失败的绩效考核案例给我们的启示
一则失败的绩效考核案例给我们的启示 背景案例 广东奥爱公司是一家生产家庭娱乐产品的外商独资企业，前期主要业务是为母公司及其 海外子公司代工产品，近年来开始着手进行国内市场的销售。由于这家该企业在本国是该 行业的绝对领导品牌，因此形成了根深蒂固的“皇帝女儿不愁嫁”的思维定式，在中国市 场的营销策略照搬原有模式，采用十分原始的营业机构，进行简单的贸易型销售。由于没 有意识到其品牌在中国市场毕竟是个陌生的品牌，这一领域的产品在中国市场还很不成熟， 因此经过两年时间的市场开拓，整体销售水平一直不尽人意，财务状况令公司高层很是不 满意。 为了尽快扭转局面，这家公司决定让一直负责营业的外方副总经理转为负责生产和物流 ， 聘请一位具有深厚营销经验并熟悉中国市场的本土人士来做营业副总经理。经过严格筛选， 公司最后聘请了一位名叫许非的人。 许非上任后研究了公司的营销历史资料和营销策略，分析了公司以往的经营模式和营业 组织模式，提出了调整营销策略的方法和重新构建营销组织的方案，经过反复修改，最终 获得了董事会的批准。 许非认为公司原有的营业组织比较简单，人员素质也很不理想，根本不能适应规范化、 专业化营销模式的需要，因此他辞退了销售经理和上海营业所所长，留下了一些基层营销 人员。同时，他认为公司的薪酬体系也极不合理，代之以目前管理界盛行的绩效考评体系。 上任后不久，根据组织结构调整的需要，他又设立了广州、北京两个营业所，这两个营 业所所长由他过去的老部下担任，而上海营业所所长由原来的一位营业员担任。随后，他 又陆续地从社会上招聘人员，尤其注重招募自己的老部下。 为了凝聚优秀人才和自己一起打拼，许非开出了看似优厚的条件，但是果子毕竟是挂在 树上的，现实通向理想的桥梁就是他寄以厚望的 KPI 绩效考核。 许非具有在跨国公司、民营企业等各类公司工作的经历，精通中国市场潜规则，他在制 定人员激励机制时，本着一个基本原则：队伍扩大，待遇降低，成本不变。 在他的绩效考评体系里，营销人员的收入由四部分组成： 中高层员工收入：底薪+福利+月度绩效工资+年底绩效工资，即年薪制；中低层员工收 入二底薪+福利十月度绩效工资+销售提成。 其月度绩效考评的指标分为四大项，即财务，客户、执行、学习。井在每个项目下设定细 化项目，其中财务指标是定量指标，包括销量目标、市场开拓目标、整体推广效益、费用控 制四个方面。其他各项指标为定性指标，如执行力包括以下各项：计划执行管理、总结修正 跟进、品项布局落实、计划定性任务、临时指令任务、专案执行效果、政策贯彻程度、部门协调 障碍、流程制度违规等几个方面。每个考核项目以及下面的细化项目根据重要性和不同岗位 的特点，其权重不同。 如果员工当月的绩效考评分数能够达到平均数，那么就能拿到该职位的平均绩效工资； 如果超出或者低于平均数，那么绩效工资根据相应比例发生变化。员工如果能够拿到平均 绩效工资，其收入相当于当地大型民营企业同等职位收入，但与正规外企相比差距明显。 但是，在相当长的一段时间里，许非也许是无意，也许是另有考虑，一直没有就年薪的 绩效考核办法与公司达成一致明确下来。 对于许非的新政，营销组织成员大多数保持沉默。老员工明显感觉自己的收入降低了， 即使考核能够顺利地拿到平均分，仍然不如过去的工资高。心里颇有怨言；新员工也感觉 自己的收入和公司当初承诺的相差甚远，公司开的是空头支票，发现上当了。大家唯一的 希望寄托在能够创造营销奇迹上， 在开始的几个月里，由于忙于培训和招聘等事务，尽管营销业绩不尽如人意，外方给予 谅解，整个营销团队的绩效考核分数按照平均数计发。但是随后由于业绩没有达到计划目 标，整个营销团队的考核问题变得复杂起来。由于公司人力资源部没有介入营销团队的绩 效考核，营销团队的绩销考核工作就由许非一个人来做。由于营销团队的个人业绩半斤八 两，定量指标基本一致，而定性指标则弹性很大，因此，许非的老部下凭借个人关系考核 分数还过得去，一些善于处理人际关系的营销人员也马虎过关，而大多数员工的考核分数 则越来越难看。员工开始抱怨营销目标制定的不合理，认为公司通过绩效考核把公司应该 承担的损失转嫁到员工身上。此外，由于公司的产品市场处于幼稚阶段，市场规模有限， 基层员工个人的销量始终徘徊在一个比较低的水干线上，而提成系数又定得很低，所谓提 成就如同镜中花、水中月。 绩效考核分数低导致员工收入下降，基层员工开始感觉到生活的压力，中高层员工也有 捉襟见肘之感，他们都在心里诅咒是绩效考核把员工变成了“民工”。不堪忍受工作的残 酷压力，一些基层员工辞职，至此公司人员开始大规模流动。由于公司的产品专业性比较 强，需要对新员工进行比较细致的培训，营销高层在这一方面消耗了相当大的精力。 当公历新年到来时，由于几个长期跟进的大客户大举进货，公司的业绩十分喜人，大家 都破天荒地得到了满意的绩效考核分数，大家以为春节时一定会得到一个梦寐以求的、鼓 鼓囊囊的大红包。然而销售业绩很快又降下来了，结果春节前的考核每个人都被扣掉一大 块绩效工资。接下来的事情更让人难堪，按照惯例，春节期间，公司会给每个员工两个月 的工资作为年终奖。然而，许非却以营销人员的收入是根据绩效考核来确定的为由，拒绝 给营销团队发年终奖（拿年薪的人还没有做满一年）。大家对公司彻底绝望了。 春节过后，许非上班的第二天就收到了两份辞职报告，辞职的是北京和广州营业所的所 长。这是他比较看重的两个人，他们的辞职让他觉得很没面子。尽管碍于情面，他勉强签字 同意了，但是在计算年薪时他却设置了障碍。 这时人们惊异地发现，在整个营销部门的薪酬激励文件里，对于年薪的规定除了基数外 ， 完全没有任何具体的发放办法，比如发放的系数如何确定，发放的时间如何确定，等等。 辞职员工认为，系数应该以平时的绩效考核分数作为年底考核的系数，而许非却说系数是 按照销售目标完成率来确定的；员工认为计界年底部分绩效工资的时间是进入公司后的实 际工作时间，而许非说试用期不计算在内。这样一算，两位辞职员工年底部分的绩效工资 就所得寥寥。 气愤之余，两位经理人按照人们能够接受的游戏规则，把能够拿到桌面上的东西全都拿 到了桌面上，公开倒戈。此时，许非进入公司后那些受到压抑的保守派，包括原来的外方 副总经理和其他部门的负责人，以及营销团队的老员工，配合两位辞职者一起发难，许非 终于招架不住了，提前结束了这段职业生涯，他始终不明白，为什么自己精心设计的绩效 考核体系没有带来自己所期望的市场业绩。 案例点评： 案例所折射出来的，是作为企业营销负责人的许非，在整个项目的组织和管理方面存在 着五个方面致命的硬伤。 ■ 硬伤一：目标管理操之过急。 许非走马上任之初，首先应该明确自己所处的不利环境，因为企业对营销高层人事进行 调整，目的就是希望能够快速解决企业所面临的问题。所以许非一定要明白，只有全面了 解和掌握了企业的经营现状、内部管理以及市场症结等问题后，才能向投资方提交《市场营 销年度预算》和《目标管理执行方案》。许非在正式接管业务管理工作后，明确目标管理是非 常重要，然而他在目标管理中却犯了一个错误，操之过急。 ■ 硬伤二：工作分不清主次。 许非没有摆正自己的位置，自己是营销副总经理，而不是销售部经理。作为企业首席营 销负责人，其职责就是要肩负起销售和市场两大块管理工作。 许非应该根据原有产品的市场反馈情况以及历史销售数据进行类比分析，适时导入新产 品发展规划和项目提案，以及作业时间表，循序渐进地失去新产品上市工作。这样，一方 面可以激励营销员工的士气，增加他们的收入，另一方面，可以让投资方以及其他部门对 于品牌建设、市场战略规划有—个了解和认识的过程。 ■ 硬伤三：团队建设大权独揽。 许非对营销团队的管理概念是不清晰的，既然要“举贤不避亲”，那自己就一定要对整 个团队队负责，除了业绩的提升和促进外，更应该在团队管理上力求规范化、标准化、程序 化，建立透明的作业机制，为市场人员争取最佳的工作环境、作业资源配置和市场支持。而 许非却大权独揽，甚至甩开人力资源部门擅自行事，这种做法是非常不妥当的。 ■ 硬伤四：制度建设有缺陷。 作为首席营销负责人，许非在制度建设方面有很大的失误。如果从一开始就建立完备的 营销干部考评体系，将激励制度和约束制度公开，在考评过程减少主观因素，让营销人员 知道考核指标，有问题及时进行沟通，事情的结局就不会那么糟糕。 ■ 硬伤五：操盘能力弱。 营销团队集体倒戈，市场拓展不利，原因在于许非不称职，操盘能力弱。从专业角度分 析，许非不具备高层营销管理人员所应该具有的全局观和方向感，所以他也就无法从战术 和战略两个层面统筹营销工作。 除了许非之外，需要检讨的还有投资方。对于一个存在严重问题的企业，寄希望于引进 一个操盘手“毕其功于一役”，本身就是不理智的。正如管理大师彼得·德鲁克所说，如果 一个项目的运营执行计划用一张纸还不能表达清楚的话，那么这个项目基本上不可能成功。 投资方用了一个无法清楚表达运营计划的人负责市场开拓工作，足不可能取得成功的。 绩效考核应“人性化+市场化” 我认为，许非在执行过程中，忽视了绩效考核人性化和市场化的重要性。 许非分析奥爱公司的营销历史资料和营销策略，制定了 KPI 绩效考核制度。对于奥爱公 司来说，建立绩效考核制度是非常必要，因为绩效考核能有效激励销售团队，在执行销售 计划时激发营销队伍的主观能动性。 我从用人制度、薪酬结构、营销队伍建设三方面剖析许非在奥爱公司的 KPI 绩效考核制度， 从而凸现绩效考核执行中“人性化+市场化”重要作用。 从用人制度看，许非的原则是“队伍扩大，待遇降低，成本不变”。我认为许非在这里 犯了一个“人性化”错误。营销团队足企业在市场上的先头部队，兵家之大忌就是军心不 稳。许非一来就招兵买马，重用自己以前的旧部，这对奥爱公司老员工来说首先就有个不 好的印象，任人唯亲，“什么时候就把我们给踢了”，引起老员工人人自危。但对于奥爱 公司来说，老员工对于公司还是非常重要的。首先，其产品具有很强的专业性，老员工对 于产品的专业性是比较了解的。其次，由于历史原因，奥爱公司的营销体系足不可能一下 子推倒重来的，所以老员工是离不开的。 从薪酬结构看，许非绩效考核制度中的薪酬结构体现了很强的市场意识与激励性，但他 在执行方面并没有真正市场化。首先，从考核执行方面来看，许非既注重营销过程，又重 视营销结果。但在具体的执行过程中，许非更注重营销结果。在执行过程小，除了财务这一 指标可以用定量来衡量外，其他定性指标都掌握在许非一个人的手中。其次，中高层管理 人员采用年薪制，中低层营销人员采用提成制，这种薪酬策略具有很强的市场化意识。但 我认为许非在执行方面缺乏市场化的具体操作方法，不能充分反映绩效制度的优越性。具 体表现在月平均数的计算方法以及年薪的计算没有细则，导致员工心里没底，影响了团队 的士气。 从营销队伍建没看，打造一支具有超强战斗力的营销队伍是营销总监义不容辞的职责。 营销总监应该有豁达的胸怀、超强的人格魅力，做到一诺千金。但是，许非在管理上却有许 多值得商榷的地方，考核标准不一，心胸狭窄，言而无信，导致他毫无威信可言。 许非是一面镜子，我们应该从中仔细审视我们自身，有则改之，无则加勉。
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员工绩效考核制度_3
第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握 每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更 重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。 第二条、绩效考核原则。 1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所 改进、提高； 2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； 3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； 4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。 第三条、适用范围。 本规则除下列人员外适用于公司全员。 1.考核期开始进人公司的员工； 2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。 （一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核， 由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附 试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过 3 个月。考核人员应督导被考核人 提具试用期间心得报告。 （二）平时考核 1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随 时报请奖惩。 2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。 （三）年终考核 1、员工于每年 12 月底举行总考核 1 次。 2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。 第五条、考核年度为自 1 月 1 日至 12 月 31 日止。 第六条、考核标准 （一）人事考核的种类。 人事考核可以分为两种： 1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。 2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。 （二）人事考核必须把握的能力。 人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、 可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知 识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来 把握。具体包括： 知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度 第七条、考评者的职责。 1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定 有显著影响的事项，必须予以注明。 2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第 一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。 特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相 互商讨，对评定作出调整。 在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。 3.裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4.在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。 5.为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则： （1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 （2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础 上作出评价。 （3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 （4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被 考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。 第八条、 考核结果的运用。 为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下： 1.教育培训。 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握 教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。 2.调动调配。 管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的 能力。 3.晋升。 在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考 核评语是按职能资格制度要求规范化的。 4.提薪。 在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。 5.奖励。 为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。 第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉 被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。 第十条、考核表的保管与查阅 （一）考核表的保管。 1.保管者。 考核表由规定的保管者加以保管。 2.保管期限 考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一 年。 （二）表内容的查阅。 管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。 第十一条、 考核者的培训 （一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。 （二）培训包括： 1.理解考核制度的结构； 2.确认考核规定； 3.理解考核内容与项目； 4.统一考核的基准。 第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。
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业绩考核基准书
业绩考核基准书 2010 版（一般职工使用） 考核要素 1、 考核期间的业绩着眼点 考核分 （1） 根据规章或指示，是否热情勤奋地做好了日常业务？ 工作 （2） 对新的工作，是否始终有热情积极的表现？ （3） 在团队中是否正确理解了自己的位置并从事工作？ 优 良 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6 优 良 优 良 优 良 优 良 （4） 情报的沟通及工作报告是否准确及时？ 2、 （1） 是否认真的理解了工作内容并制定了适当的运行计划？ 接受、 处理 3、 工作、 积极性 （2） 是否吸收、活用了新的信息、新的知识？ （3） 是否与同行、协作者进行了适当的联系以保证业务顺利进行? 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6 （4） 工作准备是否有按计划万无一失？ （1） 是否认真理解了工作目的并进行了适当的处理？ （2） 是否有积极努力改善工作方法？ （3） 对于工作中出现的问题，是否即时采取了适当的措施？ 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6 （4） 是否做了工作总结以备于今后的工作？ （1） 是否迅速处理工作？ 4、 业务效率 （2） 是否准确处理工作且结果一直良好？ （3） 是否能让管理者放心地分配其任务？ 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6 （4） 工作方法是否合理得当、是否有效地利用例如时间和经费？ 5、 业绩 （1） 工作业绩与预期或计划相比如何？ （2） 工作熟练度及上进心如何？ （3） 工作业绩与平均水平相比如何？ （4） 工作业绩与前期相比如何？ （注）1、职工考核由该职工所属部门的部门负责人来考核。 2、考核分为五个方面，考核成绩分优、良 、中、合格、差五个等级， 相应的是 14——16 分，满分为 250 分。 3、业绩考核基准书可至人事部索取。 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6
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业务部年度综合考核表-模板
业务部年度综合考核表 被考核部门签名： 分类 考核人签名： 序 考核项目 号 指标 考核时间： 完成率 实际完成 （%） 权重 财务 1 净利润 70% 业绩 2 应收款/赊销 10% 小计 80% 指标 内部 管理 指标 1 内部员工满意度 2 与其他部门的配 合度 1 2 3 4 5 5% 1 2 3 4 5 5% 3 内部协作配合 1 2 3 4 5 5% 4 组织纪律性 1 2 3 4 5 5% 得 备 分 注 20% 小计 100% 合计 曝光一次，部门考核系数直接降为合格，一年 “雷区” 考核 顾客投诉曝光 内曝光三次以上或因顾客关系处理不当，引起 冲突或对公司形象造成严重损害的，部门考核 系数为零。
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众美地产绩效考核制度
QB10.04.01 A 00 ZMDC HR 管理标准 ZMDC-QP-RS002《人力资源管理程序》 众美地产绩效考核制度 版本/改次：A/0 2010-04-01 发布 2010-04-01 实施 河北众美房地产开发集团有限公司 目 录 第一章 总则............................................................................................................................................1 第二章 组织和职责.................................................................................................................................1 第三章 考核原则....................................................................................................................................3 第四章 考核内容、周期和时间.............................................................................................................3 第五章 绩效管理的实施.........................................................................................................................5 第六章 考核结果的计算.........................................................................................................................7 第七章 考核结果的应用.........................................................................................................................8 第八章 绩效考核制度的修订...............................................................................................................10 第九章 考核结果的申诉.......................................................................................................................11 第十章 绩效考核资料的使用与保存...................................................................................................12 附 则.......................................................................................................................................................13 附 件.......................................................................................................................................................14 附 表.......................................................................................................................................................21 第一章 第一条 总则 为全面客观考核评价众美房地产开发集团有限公司（以下简称“众 美地产”）员工，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实众美地产 的发展目标以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。 第二条 绩效管理指为实现企业的战略目标，通过管理人员和其下属保持持 续和有效的沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节的不 断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。 第三条 绩效考核是各级管理者的重要工作内容。管理者通过绩效考核可以 客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施， 进而实现管理目标，提高工作效率。 第四条 绩效考核是人力资源部的重要工作内容。通过实施绩效考核，各级 管理者可以准确评价员工工作绩效，也为公司制定员工薪酬、核发绩效工资、人 事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础 信息。 第五条 本制度适用于众美地产总经理外的公司总部所有员工，不包括以下 员工： 1） 临时员工； 2） 外部兼职人员； 3） 试用期员工。 第六条 本绩效管理制度适用于常规性的绩效管理工作，不适用于临时性或 其他非常规的考核工作。 第二章 第七条 组织和职责 考核领导小组 公司成立考核领导小组，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理。考核 领导小组的成员包括总经理、副总经理。考核领导小组有关绩效管理的主要职责 包括： 1） 负责提出绩效考核总体要求； 2） 负责组织召开考核领导小组会议，就绩效管理体系运行中的重大问题进 行讨论、确认； 3） 对年度考核结果及其应用进行审议； 4） 指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施； 5） 负责按时完成对直接下属的绩效考核； 6） 对绩效管理体系提出完善和修改建议； 7） 对考核领导小组会议或扩大会议有关讨论事项进行表决。 第八条 考核领导小组的常务工作机构是人力资源部 人力资源部在公司考核领导小组的领导下组织公司绩效管理工作,开展有关 绩效管理工作职责包括： 1） 制定并完善公司员工绩效管理办法； 2） 对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训； 3） 对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查； 4） 绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析，并提出考核结果的应用 建议； 5） 接受和处理员工有关绩效考核的投诉。 第九条 被考核者 根据被考核者其工作特点和工作性质的不同，分为高层、中层和基层三类员 工。高层指副总经理、总监；中层指部门经理和副经理；基层指除高层和中层外 的其他员工。 考核关系见下表： 被考核者 考核者 副总经理/总监 总经理/董事长 审计部经理 总经理/董事长 分管部门 副总经理/总监 副经理、员工 第十条 部门经理 考核者 绩效考核实行直接上级考核制，考核者为被考核者的直接上级，即由直接 上级对直接下属进行打分。 考核者的责任包括： 1） 同被考核者进行绩效计划面谈，确定被考核者的考核指标、权重、考核标 准和考核办法等，并在考核表上签字确认； 2） 指导和监督被考核者的绩效实施过程。通过定期的沟通，指导和帮助其 完成工作任务；同时，要收集和积累员工的绩效数据。此外，如有需要 ， 经过双方沟通，对考核内容进行调整； 3） 对被考核者进行绩效考核；向被考核者进行考核结果的反馈，指出其优 点和不足，并提出改进建议。 第三章 第十一条 考核原则 系统原则：考核对象是所有正式员工而不是局限于企业中的部分职 员；考核内容是综合指标而不是某些方面的指标。 第十二条 透明原则：考核流程、考核方法和考核指标应清晰明确的；考核者 与被考核者对绩效考核目标不应存在明显的分歧。 第十三条 客观原则：考核依据应符合客观事实的，考核结果应以各种统计数 据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 第十四条 沟通原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被 考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公 正合理。 第十五条 时效原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本 考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出 的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 第十六条 对等原则：考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等； 指标权重与职责范围相对等；绩效考核目标与企业实际客观条件相对等。 第十七条 可行原则：考核者应正确执行考核；考核者应保证考核的公正性； 考核指标是尽可能的量化指标；考核信息是尽可能可以获得的信息。 第四章 第十八条 考核内容、周期和时间 考核的内容包括业绩指标（包括关键业绩指标和工作任务考核指 标）、能力指标、态度指标。 第十九条 关键业绩指标（KPI）考核 关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI）来自公司年度目标的 层层分解，能够反映公司关键重点经营活动情况，用来定期衡量中层及以上完 成重要工作和关键工作的成果。 制定 KPI 应该遵循以下原则： 1） 少而精原则：KPI 的制定应体现 20/80 原则，即：KPI 总和应能反映被考 核者 80%以上的工作成果，同时被考核者的 KPI 最好不超过 8 个； 2） 结果导向原则：KPI 主要侧重于对被考核者工作成果的考核； 3） 可控性原则：KPI 均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标； 4） 可衡量性原则：KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考 核标准； 5） 一致性原则：KPI 与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略 目标实现。 根据 KPI 指标能否易于量化，将 KPI 指标分为定量 KPI 和定性 KPI。 KPI 指标的制定过程是考核者与被考核者双向沟通的过程，KPI 指标的选择、 权重的设定、量化办法的确定等都需要考核者同被考核者进行充分沟通，并达成 一致。 第二十条 工作任务考核指标 用来衡量基层员工在每个月度完成直接上级安排的工作任务情况的业绩考 核指标。 第二十一条 态度考核指标 态度是被考核者对待本职工作态度，对众美地产不同类型人员应考核不同 的工作态度指标。各类型人员态度考核指标和标准见附件。 第二十二条 能力考核指标 能力指标考核是考核员工在岗位实际工作中应具备的能力，对众美地产不 同类型人员应考核不同的能力指标。各类型人员态度考核指标和标准见附件。 第二十三条 不同类型人员绩效考核指标种类、指标权重和考核周期不同。 人员类别 高层 考核指标 KPI 指标来源 年度工作目标 考核周期 年考 考核权重 85% 中层 基层 能力考核 KPI 态度考核 能力考核 工作任务考核 态度考核 能力考核 部门季度工作目标 工作任务 年考 季考 季考 年考 月考 月考 年考 15% 90% 10% 80% 20% 75% 80% 20% 25% 第二十四条 考核时间 1） 基层员工工作任务按月度考核。考核时间为月 26 日起，27 日止，每年最 后一个月按照月度与年度考核按 23 条要求对应考核； 2） 中层季度 KPI、季度工作态度考核一年开展四次。季度考核时间为： 第一季度：3 月 28 日—3 月 31 日 第二季度：6 月 28 日—6 月 30 日 第三季度：9 月 28 日—9 月 30 日 第四季度：12 月 28 日—12 月 31 日 3） 年度考核一年开展一次： 1) 高层年度 KPI、年度能力考核在每年的 1 月 5 日—1 月 7 日进行； 2) 中层年度能力考核在每年的 12 月 28 日—12 月 31 日进行，即与第 四季度 KPI 考核同时进行； 3) 基层年度能力考核在每年的 12 月 26 日—12 月 27 日,即与 12 月的工 作任务考核同时进行。 注：上述考核时间如遇节假日，实际开展时间可根据公司 具体安排和节假日情况予以灵活调整，由人力资源部临时 下发通知规定。 第五章 绩效管理的实施 第二十五条 高层考核流程 步骤 1 2 3 4 时间 上年度 12 月 25 日前 上年度 12 月 25 日－31 日 本年度 1 月 5 日－7 日 次年度 1 月 5 日－7 日 内 容 备注 见附表 1：年度 高层确定公司下年度工作目标 绩效考核指标表 各部门主管领导和中层根据各部门的职能将 见附表 1：部门 公司下年度工作目标分解到部门 绩效考核表 高层确定本人年度 KPI，并与总经理就指标、 见附表 3:高层绩 权重和量化办法达成一致 效考核表 总经理对高层进行年度考核打分，包括年度 KPI 和能力考核打分 第二十六条 中层考核流程 步骤 1 2 3 4 5 6 时间 内 容 各部门主管领导和中层根据部门的职能将公司 上年度 12 月 下年度工作目标分解到部门； 25 日－31 日 各部门将部门年度工作目标分解到四个季度， 并由其直接上级审核 本年度 1 月 2 中层根据第一季度的工作目标形成本人第一季 日－4 日 度 KPI，并与其直接上级达成一致 由中层直接上级对中层第一季度的绩效和季度 本年度 3 月 工作态度进行打分，并进行绩效面谈，并就第 28 日－31 日 二季度 KPI 达成一致 由中层直接上级对中层第二季度的绩效和季度 本年度 6 月 工作态度进行打分，并进行绩效面谈，并就第 28 日－30 日 三季度 KPI 达成一致 由中层直接上级对中层第三季度的绩效和季度 本年度 9 月 工作态度进行打分，并进行绩效面谈，并就第 28 日－30 日 四季度 KPI 达成一致 次年度 12 月 由中层直接上级对中层第四季度的绩效、季度 28 日－31 日 工作态度、年度工作能力进行打分 第二十七条 基层考核流程 备注 见附表 1：年度 工作目标表；附 表 2：部门年度 工作目标分解表 见 附 表 4: 中 层 绩效考核表 步骤 时 间 内 容 1 每季最后月 26 日 －27 日 直接上级对直接下属的本月工作任务完 成情况、本月工作态度进行考核打分 2 下月 2 日－3 日 直接上级与员工共同确定本月工作任务 备注 见附表 5:基层绩 效考核表 第二十八条 基层、中层人员在每月、季度考核汇总的结果作为年度绩效考核的数 据输入，月度、季度考核成绩占年度汇总考核成绩的 75%、80%。 第二十九条 中高层人员在每年年初需进行年度述职，回顾上年的工作情况，并 为考核结果运用提供参考。 1） 中层需在每年的 1 月 5 日－1 月 7 日对考核领导小组进行年度述职。述职 报告包括本年度部门工作目标的完成的整体情况、对存在的问题的分析、 改进的措施等相关内容。述职后，考核领导小组对中层进行评级，具体 规定见第三十四条； 2） 高层需在每年的 1 月 8 日－1 月 10 日对总经理进行年度述职。述职报告 应包括本年度个人工作目标的完成情况、所主管中心/部门年度工作目标 完成情况、对存在的问题的分析、改进的措施等相关内容。述职情况是高 层年度考核结果运用的影响因素之一，具体规定见第三十四条。 第三十条 年度对考核得分的综合计算 每年 1 月 11 日－1 月 15 日，人力资源部对本年度所有员工的考核成绩进行 汇总和计算（公式见第三十二条），并根据成绩初步确定年度综合考核的结果 应用方案，报考核领导小组审批通过后执行。 相关表格见附表 3:高层绩效考核表；附表 6:中层绩效考核表；附表 7:基层 绩效考核表，其中基层、中层应建立绩效考核总表，汇总月度、季度考核结果。 第三十一条 KPI 指标的调整 在绩效实施期间，如遇特殊情况，确实有必要调整 KPI 指标可以通过上下 级之间的沟通和协商进行 KPI 指标的调整。 KPI 指标调整的必要条件： 1） 在绩效实施期间，如遇特殊情况，确实有必要进行 KPI 的调整； 2） 新增或取消权重超过 20%以上的 KPI，或原有 KPI 的权重变动超过 20%以上； 3） 考核双方协商一致。 KPI 指标的调整需要履行以下程序： 1） 被考核者部门领导组织讨论，提出绩效指标调整的申请； 2） 被考核者和其直接上级进行面谈，首先确认绩效指标调整的必要性，在 此基础上，双方重新制定 KPI 指标和标准，并重新填写 KPI 考核表； 3） 被考核者的隔级上级对 KPI 指标的变动进行审批； 4） 考核双方在重新填写的 KPI 考核表签字确认，各自留存一份，并报人力 资源部备案。 第六章 考核结果的计算 第三十二条 考核分数的计算 考核分数的计算参照以下公式： 1） 基层月度考核分数的计算 月度考核得分＝月度工作任务考核得分×80% ＋月度态度考核得分×20% 2） 中层季度考核分数的计算 季度考核得分 ＝ 季度 KPI 考核得分×90%＋季度态度考核得分×10% 3） 年度考核分数的计算 （1）高层的年度考核得分＝年度 KPI 考核得分×85%＋年度能力考核得分 ×15% （2）中层的年度综合考核得分＝（∑季度考核得分/4）×80%＋年度能力 考核得分×20%。 （3）基层年度综合考核得分＝（∑月度考核得分/12）×75%＋年度能力 考核得分×25%。 第三十三条 考核打分的强制分布规定 为了避免考核趋中，无法有效区别绩效，有必要在月、季度考核中，对被考 核人在 2 人（含）以上的考核采用强制分布，进行如下规定： 1） 被考核人在 5 人（含）以上的，采用以下比例分配员工在各分数段的得 分： 考核分数 96 分以上 86－95 分 76－85 分 被考核者的强制 10% 20% 40% 分布比例 2） 对于被考核人少于 5 人的，按照以下规定执行： 60－75 分 60 分以下 20% 10% ① 考核人的直接下级为 4 人的，应有 2 人考核分数分布在 76-85 分的 分数段，有 1 人分布在 96 分以上或 86-95 分的分数段，1 人分布在 60-5 分或 60 分以下的分数段； ② 考核人的直接下级为 3 人的，应有 1 人考核分数分布在 76-85 分的 分数段，有 1 人分布在 96 分以上或 86-95 分的分数段，1 人分布在 60-75 分或 60 分以下的分数段； ③ 考核人的直接下级为 2 人的，应有 1 人考核分数分布在 76-85 分的 分数段，有 1 人分布在 86 分以上或 70 分以下的任意分数段。 第七章 考核结果的应用 第三十四条 考核实施前，人力资源部应制订绩效考核评价标准或实施方案，规 定考核的具体要求，如指标的设定、评定的标准，考核结果的应用等。 第三十五条 考核结果应用于绩效奖金的发放 绩效奖金发放数额的计算公式为： （实际）绩效奖金＝（基准）绩效工资标准×绩效考核系数 其中，绩效工资系数由考核分数所属等级确定，其对应关系如下表所示： 考核分数 96 分以上 86－95 分 76－85 分 绩效工资系数 1.5 1.2 1 调整后的绩效奖金标准适用于下一考核期，即： 60－75 分 0.8 60 分以下 0.6 1） 对高层来说，上年度考核的分数会影响到下年度绩效奖金的数额； 2） 对中层来说，上季度考核分数会影响到下季度绩效奖金的数额； 3） 对基层来说，上季度考核分数会影响到下季度绩效奖金的数额。 第三十六条 年度考核结果应用于员工岗位工资档和薪级的调整 将员工按高层、中层和部门内员工年度考核得分列入考核等级，对应关系如 下表： 年度考核得分 得分≥90 90得分≥ 80 年度考核等级 A等 B等 对于中层和基层员工，又有以下规定： 80得分≥ 60 C等 得分60 D等 1） 对于中层的年度综合考核得分，考核领导小组要根据中层年度考核得分 和中层年度述职情况，通过列举绩优事实的方法，排出 5 个中层管理人 员的名次。第一名可以直接划分入年度考核得分的 A 等；第二名可以直 接划分入年度考核得分的 B 等；第三名、第四名划入 C 等；第五名划入 D 等。 2） 对于基层，中层要在年度考核得分和年度考核等级的基础上，结合员工 年度总结，对排名作出调整，形成最终的年度等级划分，等级划分结果 和调整依据需报总经理批准。具体规定为： ① 考核人的直接下级在 5 人（含）以上的部门的，等级划分需要遵循 以下比例： 考核分数 A等 B等 C等 D等 被考核者的强制分布比例 10% 20% 60% 10% ② 考核人的直接下级为 4 人的，最多有 1 人在 A 等，且 A、B 两等人数 合计不超过 2 人； ③ 考核人的直接下级为 3 人及以下的，最多有 1 人在 A 等或者 1 人在 B 等。 各级员工岗位工资调整的方法分别为： 1） 调整后等级达到 A 等的员工，岗位工资基准上浮两档； 2） 调整后等级达到 B 等的员工，岗位工资基准上浮一档； 3） 调整后等级达到 C 等的员工，岗位工资基准不作调整； 4） 调整后等级达到 D 等的员工，岗位工资基准下调一档。 第三十七条 年度考核结果应用于员工工作岗位的调整 1） 用于员工晋升：对调整后等级在 A 等和连续两年 B 等的员工，人力资源 部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，将其列入职位晋 升候选人名单，并由考核领导小组讨论，最后做出职位晋升决策； 2） 用于工作调动：根据员工年度考核结果,对于调整后等级为 D 等的员工, 公司可考虑调整岗位、待岗一年。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥 其能力并能提高工作业绩，可在绩效考核结束后 1 个月内向部门负责人 提出工作调动申请； 3） 用于辞退：对于调整后等级连续两年及以上为 D 等的员工，公司有权选 择依法解除劳动合同 。 第三十八条 季度、年度考核结果应用于休假、旅游 1） 员工的考核结果以及员工激励发展，适用于部门员工连续三个月评选 为优秀，人力资源部可考虑员工带薪休假等活动。 2） 员工的考核结果应用于员工福利条件改善时，适用于部门员工连续二 个季度评选为优秀，人力资源部可考虑组织公费旅游等活动。 第三十九条 年度考核结果应用于员工培训 1） 员工的考核结果以及员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，是 人力资源部制定下年度员工培训计划的重要依据； 2） 人力资源部每季度根据员工绩效反馈记录表中的信息，需要对员工年 度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能 力的目的。 第八章 第四十条 绩效考核制度的修订 绩效管理制度的修订时间 绩效管理修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内。 若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由公司考核领导小组 决定： 1） 目前绩效管理体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营； 2） 公司发生重大变动，必须改变绩效管理体系； 3） 公司发展战略和组织结构发生重大调整； 4） 公司考核领导小组中有 1/3 以上人员提议。 第四十一条 绩效管理制度修订议案的提出 任何对绩效管理制度有疑问的员工，都有权提出绩效管理制度修订提案。提 案发起人应在修订期内提交修订建议的书面报告，交人力资源部并由其统一转 交考核领导小组讨论。 第四十二条 绩效管理制度修订议案的受理 在修订期间，员工提出的修订书面议案将由人力资源部集中转交考核领导 小组。考核领导小组将在随后的一周时间内组织领导小组成员讨论考核制度修订 提案。 第四十三条 绩效管理制度的修订过程 1） 在年度绩效管理修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得 到超过三分之二成员赞成票的提案视为初步通过，会后人力资源部负责 整理通过的修订提案，并提交总经理审批，若总经理并无异议，人力资 源部便根据修订提案修订绩效管理制度，由总经理签发后生效； 2） 不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。 第九章 考核结果的申诉 第四十四条 申诉条件 1） 在考核结束后，员工如对考核结果感到不满意，有权在绩效反馈面谈后 2 日内，直接向隔级上级书面申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理； 2） 隔级上级在接到员工书面申诉 3 日内未予受理，或员工对处理结果仍不 满意，可以向人力资源部提起书面申诉（见附表 9: 绩效管理申诉表）。 第四十五条 申诉处理 1） 人力资源部在接到正式书面申诉后 3 日内必须对申诉人确认并对其申诉 报告进行审核，最终将审核处理意见提交考核领导小组。如逾期没有受理 申诉人可直接向考核领导小组再次提起书面申诉； 2） 考核领导小组根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人 、 申诉人的考核者、申诉人隔级上级、人力资源部经理组成的申诉评审会； 如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人； 3） 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度考核流程对申诉 人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考 核结果存档并反馈申诉人本人； 4） 申诉评审会还需要确定考核者对员工考核过程中是否存在不公平现象。 如果发现考核者在考核过程确有不公平行为并确有相关工作证据，公司 将采取相应的处罚措施； 5） 考核领导小组的评审结果为员工申诉的最终结果。 第十章 绩效考核资料的使用与保存 第四十六条 绩效管理资料保存格式 1） 绩效管理资料包括月度、季度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各 类考核表原件； 2） 员工绩效管理袋内绩效管理资料按年度顺序排列，各年内绩效资料再按 时间顺序排列； 3） 各部门员工的绩效管理袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各 岗位员工的绩效管理档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工绩效管 理袋顺序按员工编号排列。 第四十七条 绩效管理资料保存方法 1） 由人力资源部统一保管绩效管理资料，以书面文档和电子文档形式存档 ， 保存资料在 3 年后或员工离开公司半年后销毁； 2） 在年度考核完成后 20 个工作日内，人力资源部必须将所有岗位员工的 绩效管理资料进行收集整理，并完成统一编号工作； 3） 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效管理资料以便查阅； 4） 绩效管理专员负责公司绩效管理资料，负有整理归档及保密职责。 第四十八条 绩效管理资料查阅权限 1） 为了达到妥善保管绩效管理资料的目的，绩效管理资料设定查阅权限， 以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印两种，查阅或复印考核文件 必须得到总经理签字认可； 2） 各中层在以下两种情况下有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： ① 为了解下属员工历年绩效情况； ② 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效情况。 3） 副总经理有权查阅分管部门员工绩效管理资料； 4） 总经理有权查阅公司全体员工绩效管理资料； 5） 总经理有权打印和复印全体员工绩效管理资料；副总经理和人力资源部 经理在总经理授权的条件下有权打印和复印全体员工绩效管理资料；其 他人员无权复印和打印员工绩效管理资料。 附 则 第四十九条 本制度解释权在人力资源部。 第五十条 本制度自颁布之日起正式执行，公司原有其他绩效管理办法自本制 度实施之日起停止执行。 第五十一条 如有其他制度与本制度相抵触，以考核领导小组裁定结果为准。 第五十二条 本制度与公司《薪酬管理制度》配套使用，其他未尽事宜按有关规定 办理。 附 件 附件 1 高层员工能力考核指标及标准 指标名称 优秀（95 分） 良好(85 分) 一般(65 分) - 善于分配工作与权力并能积极传授 - 能够顺利分配工作与 - 基本能够合理地分配 - 欠缺 权力，有效传授工作 分配工作和权力，具 指导 知识，完成工作任务 备一定指导下属工作 工作 工作知识，引导下属完成任务 - 能够合理评价他人的技能和绩效， 使下属心服口服 - 善于了解下属的需要，通过一对一 的反馈和培训，帮助下属成长和发 展 领导能力 - 了解他人的需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善于 引导下级积极主动地工作 - 能够充分和下属沟通，督导下属的 工作进展和及时进行反馈和培训， 让下属对自己的工作担负责任 决策能力 - 能较为合理地评价他 人的技能和绩效，指 出其不足 的能力 - 基本能够对下属做出 客观公正的评估 较 - 能够 下属 - 不能 - 能够根据实际情况， - 基本能够利用反馈和 培训 通过培训和反馈帮助 培训手段，帮助下属 - 不能 他人成长和发展 成长 无改 - 能够利用奖励和表彰 - 能够采用激励手段激 性不 等多种方式提高员工 励员工，激励效果有 - 虽能 的积极性 时不明显 - 能够与下属沟通，注 - 能够与下属保持一定 重过程管理，指导和 的沟通，但沟通水平 协助员工完成任务 还要提高 缺乏 助 - 善于收集内外有关信息，决策信息 - 注意收集有关的内外 - 决策信息欠充分或决 - 决策 充分，决策依据可靠，决策力强， 信息做决策，决策有 策力不强，有事实证 主观 工作效果显著 依据，工作效果较好 明对工作效果有一定 慢， - 能透过现象看本质，把握组织面临 - 能够抓住决策时机， 影响 - 很少 的挑战和机会，兼顾公司短期和长 提出可行方案，日常 - 基本能够把握决策时 需求 远目标 事务处理果断得当， 机，日常事务处理基 贻误 - 善于确定决策时机，提出可行方 案，合理权衡，优化选择，决策果 但非常规决策时偶有 本得当 失误 断得当 指标名称 优秀（95 分） - 具有出色的谈话技巧，简明扼要， 易于理解 - 能够很好地倾听别人的意见，很快 明白其想法和要求 沟通能力 - 书面表达清晰、简洁，易于理解，能 良好(85 分) 一般(65 分) 较 - 口头沟通能够表达意 - 口头沟通基本能够表 - 口头 图，重点突出，较易 达意图，重点比较突 但尚 于了解 出，偶尔需要重复说 需要 - 能够注意倾听，明白 对方想法和要求 明 - 能够倾听，基本能领 自如的应对不同的读者和不同工作 - 书面表达几乎不用修 会对方的想法 的要求，灵活采用不同书面表达方 改补充，能够比较准 - 书面表达基本通顺， 式 确地表达自己的意图 基本能表达清楚主要 - 能够 会对 - 书面 尚能 图 意图 - 具有广阔的视野、敏锐的洞察力和卓 战略规划能力 - 能把握行业的发展趋 - 主要忙于事务性工 - 绝大 越的预见能力，能够洞悉行业的发 势和评估企业内部的 作，有时也会注意公 性的 展趋势，对企业的资源和能力也了 资源和能力，明晰市 司的前景和战略等问 的前 如指掌，总能为企业的发展指明正 场的机遇与挑战以及 题 确的方向 企业的优势与劣势， 能够预见到公司未来 3 －5 年的发展方向 - 能从独特的角度看问题，对疑难问 - 敢于质疑传统和以往 - 具备一定的想象力和 - 工作 题能够提出富于想象力又切实可行 经验，能从多种思维 创造性，有时能够提 很少 的解决办法 方式寻求解决问题的 出与众不同的观点、 措与 - 工作中总是不断地提出新想法、新措 创新能力 办法，或借鉴他人的 施，善于学习，锐意求新，并注意 经验、其他领域的工具 规避风险，并且创新成果的实施效 来解决问题 果良好 见解和方法 - 工作中偶尔会会提出 新想法、新措施 - 工作中经常会提出新 想法、新措施，并能够 组织有效实施 - 对于突发事件处理得当，能够迅速扭 应变能力 转不利局面 - 能够独立处理突发事 - 基本能够对突发事件 - 对突 件，扼制事态向不利局 做出反应，但无法有 他人 面发展 效控制局面 附件 2 中层员工能力考核指标及标准 指标名称 优秀（95 分） - 善于分配工作与权力并能积极传授 工作知识，引导下属完成任务 - 能够合理评价他人的技能和绩效， 使下属心服口服 - 善于了解下属的需要，通过一对一 的反馈和培训，帮助下属成长和发 展 领导能力 - 了解他人的需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善于 引导下级积极主动地工作 - 能够充分和下属沟通，督导下属的 工作进展和及时进行反馈和培训， 让下属对自己的工作担负责任 - 具有极强的制定计划的能力，计划 周密详细，可操作性强 - 能够按照计划严格执行，对可能出 现的问题提前采取预防措施，工作 计划和执行能 力 推进顺利 - 时间和资源的利用达到最佳，工作 效率高，完成任务速度快，质量 高，效益好 指标名称 优秀（95 分） - 完成任务过程中，资源的分配和调 动能够做到及时、合理和高效 - 保持同各方面融洽的关系，能够成 功解决实施过程中出现的棘手的冲 组织协调能力 良好(85 分) - 基本能够合理地分配 - 欠缺分 权力，有效传授工作 分配工作和权力，具 指导下 知识，完成工作任务 备一定指导下属工作 工作任 - 能较为合理地评价他 人的技能和绩效，指 出其不足 客观公正的评估 下属做 - 不能很 培训手 通过培训和反馈帮助 培训手段，帮助下属 - 不能有 他人成长和发展 成长 无改进 - 能够利用奖励和表彰 - 能够采用激励手段激 性不高 等多种方式提高员工 励员工，激励效果有 - 虽能够 的积极性 时不明显 - 能够与下属沟通，注 - 能够与下属保持一定 重过程管理，指导和 的沟通，但沟通水平 协助员工完成任务 还要提高 - 具有较强的制定计划的 能力，计划比较周密详 细，可操作性较强 - 基本能够按照要求制 定计划 缺乏对 助 - 独立制 施有难 - 工作推进基本按计划 - 工作推 - 能够按照计划执行，工 执行，但偶尔出现过 行，但 作推进比较顺利，虽偶 因计划不周或计划操 不周或 有差错发生但能迅速改 作性不强造成工作中 造成工 正 断的情况 - 工作效率较高，能够 - 能够按时完成工作， 按时保证质量地完成 工作质量能够达到要 工作 求 - 工作效 人帮助 良好(85 分) 一般(65 分) - 能够根据任务的重要程 - 能够基本保证完成任 - 在资源 度、紧急程度以及工作 务所需的资源按时到 定问题 目标需要，分配或调动 位 不到位 资源 较 - 基本能够保持同各方 - 同各方 面的良好关系，出现 作关系 的各方面关系，平衡各 冲突时能够保持冷 级或其 方利益关系，保持同各 静，掌握基本的调解 作继续 方面的良好沟通，及时 技巧，一般能够解决 - 偶尔出 解决冲突和矛盾 冲突和矛盾 围的问题 生 - 基本能够对下属做出 - 能够按 - 基本能够利用反馈和 的延误，圆满解决超出自己控制范 出现的问题，并采取措施防止其发 的能力 - 能够根据实际情况， - 协调实施过程中涉及到 作有节奏地开展，能够预见到可能 较 - 能够顺利分配工作与 突或矛盾，克服由于他人原因引起 - 建立过程监控和反馈机制，保证工 一般(65 分) - 对任务实施中容易出 问题的工作环节重点 进展的 - 基本能够控制工作的 进展 关注，及时应对出现 地各种障碍和问题 沟通能力 - 具有出色的谈话技巧，简明扼要， - 口头沟通能够表达意 - 口头沟通基本能够表 - 口头表 指标名称 优秀（95 分） 易于理解 - 能够很好地倾听别人的意见，很快 明白其想法和要求 - 书面表达清晰、简洁，易于理解， 良好(85 分) 一般(65 分) 较 图，重点突出，较易 达意图，重点比较突 但尚能 于了解 出，偶尔需要重复说 需要反 - 能够注意倾听，明白 对方想法和要求 明 - 能够倾 - 能够倾听，基本能领 能自如的应对不同的读者和不同工 - 书面表达几乎不用修 会对方的想法 作的要求，灵活采用不同书面表达 改补充，能够比较准 - 书面表达基本通顺， 方式 确地表达自己的意图 基本能表达清楚主要 会对方 - 书面表 尚能表 图 意图 分析判断能力 - 能够对复杂事物做出全面、客观和 - 掌握分析问题的技 - 掌握一定的分析问题 - 能够分 透彻的分析，切中要害，对问题产 巧，能够比较迅速抓 的技巧，基本能够抓 决办法 生的原因做出判断或预测可能出现 住关键问题，并进行 住问题的关键，并找 关键， 的趋势，并总是能够提出切合实际 相关性研究，往往能 到解决问题的方法。 判断和 的解决方案 够找到解决办法 偶尔需要借助他人力 出现判 量 - 对于突发事件处理得当，能够迅速 应变能力 扭转不利局面 - 能够独立处理突发事 - 基本能够对突发事件 - 对突发 件，扼制事态向不利局 做出反应，但无法有 他人力 面发展 效控制局面 附件 3 中层员工态度考核指标及标准 指标名称 敬业 优秀（95 分） 良好(85 分) 一般(65 分) - 工作勤恳，办事扎 较 - 对事业倾注自己全部的精力，工作 - 热爱自己的事业，工作 - 有一 热情很高，总是能够将自己的工作 热情高，本职工作完成 实，有事业心，能够 作热 做到最好 得较为出色 保质保量地完成自己 绩也 的工作 - 充分认识到自己工作对组织的意 责任感 - 认识到自己工作的重要 - 基本能够按照上级要 - 对本 义，把实现组织目标和个人目标结 性，明确自己承担的责 求或有关工作标准， 定理 合在一起，具有很强的使命感和责 任，具备的工作自觉性 按时保质地完成工作 逃避 任感 和主动性，尽最大努力 目标 情况 做好本职工作 - 对于额外任务能主动请求并且能高 质量完成 - 工作中善于发现问题，并经常提出 积极主动 新思路和建议 - 能够提前意识到别人没有想到的问 - 能够主动要求承担一般 的额外任务 - 工作中有时能够提出新 的思路和建议 - 有时能够主动完成额 外任务 - 工作中有时能提出新 思路和建议 - 很少 任务 - 工作 和建 - 工作中出现某种机遇或 - 自觉投入更多的努力 - 不能 题， 并采取必要的步骤去创造机会 问题，能够快速做出反 去从事工作，不需要 题， 或避免问题发生 应 督促 坚持原则 - 总是能够严格按政策与原则办事 - 能够较好地按政策与原 则办事 - 善于与他人合作共事，以相互支 团队合作 - 基本上能按政策和原 - 偶尔 则办事 - 能够与他人合作共事， 事 - 具备一定的合作精 - 团队 持，并充分发挥各自的优势。能够营 相互支持，保证团队任 神，能够和他人配合 造良好的团队工作氛围 务的完成 完成工作 对工 附件 4 基层员工能力考核指标及标准 指标名称 优秀（95 分） - 精通本岗位工作所要求的基 专业能 力 良好(85 分) - 基本掌握与本岗位有关 - 对于本岗 础理论和实际业务知识 分，较好地掌握与本岗位有 的专业知识，对本岗位 识有一些 - 具备专家级的专业技能水 关的基础理论和业务知识技 业务有一定了解，但尚 深入 能 需提高 平，并经常有超出公司对本 岗位期望的表现 - 能够将分配到本岗位的工作 - 熟练掌握本岗位所需专业技 断能力 - 基本具备本岗位所需的 专业技能 - 基本具备 业技能， 高 - 能够将分配到本岗位的工作 - 能将分配到本岗位的工 - 基本能够 出色、快速地执行，工作的成 及时执行，并保质保量地完 作，按要求执行，工作 位的工作 果并经常超出期望 成，偶尔有工作成果超出期 成果也基本符合标准 率和工作 力 分析判 较 - 对本岗位工作了解全面和充 能 执行能 一般(65 分) 望 - 能够对复杂事物做出全面、客 - 掌握分析问题的技巧，能够 - 掌握一定的分析问题的 - 能够分 观和透彻的分析，切中要 比较迅速抓住关键问题，并 技巧，基本能够抓住问 办法， 害，对问题产生的原因做出 进行相关性研究，往往能够 题的关键，并找到解决 键，对 判断或预测可能出现的趋 找到解决办法 问题的方法。偶尔需要 和评估 借助他人力量 断失误 势，并总是能够提出切合实 际的解决方案 - 能够以创造性的方式解决工 解决问 题能力 - 能通过对所掌握的基本事实 作中非常复杂和棘手的问题 和相关信息进行分析，准确 - 总是能够挖掘到问题产生的 判断问题的关键症结，并采 根本原因，并采取相应的措 施以防止同样的问题再次发 生；或者能够预见到可能出 现问题，并采取相应的预防 措施 取相应的解决办法 - 能够解决工作中比较复杂的 问题 - 通常能够独立解决工作 中出现的常规问题 - 对工作中 性问题， - 而对非常规问题的解决 够掌握解 有时需要借助他人的力 - 而对非常 量 要借助他 创新能 - 能从独特的角度看问题，对 - 敢于质疑传统和以往经验， - 具备一定的想象力和创 - 工作中往 疑难问题能够提出富于想象 能从多种思维方式寻求解决 造性，有时能够提出与 少提出新 力又切实可行的解决办法 问题的办法，或借鉴他人的 众不同的观点、见解和 的工作方 - 工作中总是不断地提出新想 力 经验、其他领域的工具来解决 法、新措施，善于学习，锐意 问题 求新，并注意规避风险，并 - 工作中经常会提出新想法、新 且创新成果的实施效果良好 措施，并能够组织有效实施 - 具有出色的谈话技巧，简明 - 口头沟通能够表达意图，重 扼要，易于理解 沟通能 力 点突出，较易于了解 - 能够很好地倾听别人的意 - 能够注意倾听，明白对方想 见，很快明白其想法和要求 - 书面表达清晰、简洁，易于理 方法 - 工作中偶尔会会提出新 法和要求 想法、新措施 - 口头沟通基本能够表达 - 口头表达 意图，重点比较突出， 尚能表达 偶尔需要重复说明 反复解释 - 能够倾听，基本能领会 - 书面表达几乎不用修改补 解，能自如的应对不同的读 充，能够比较准确地表达自 者和不同工作的要求，灵活 己的意图 - 能够倾听 对方的想法 对方的想 - 书面表达基本通顺，基 - 书面表达 本能表达清楚主要意图 能表达清 采用不同书面表达方式 附件 5 基层员工态度考核指标及标准 优秀 （95 分） 良好 (85 分) 一般 (65 分) - 对工作高度负责，即使面临困难， - 对工作比较认真负责， - 对工作基本做到认真 - 对待 也能寻找解决办法，总是令人放心 能够按时保质地完成任 负责、态度端正，基 责， 地圆满完成任务或履行承诺 务 本能够完成工作任 才能 务，并且工作中很少 任务 指标名称 认真负责 需要上级督促 - 对于额外任务能主动请求并且能高 质量完成 - 工作中善于发现问题，并经常提出 积极主动 新思路和建议 - 能够提前意识到别人没有想到的问 客户服务意识 - 工作中有时能够提出新 的思路和建议 外任务 - 工作中有时能提出新 思路和建议 - 很少 任务 - 工作 和建 - 自觉投入更多的努力 - 不能 题， 并采取必要的步骤去创造机会 问题，能够快速做出反 去从事工作，不需要 题， 或避免问题发生 应 督促 - 能够与他人合作共事， - 具备一定的合作精 持，并充分发挥各自的优势。能够营 相互支持，保证团队任 神，能够和他人配合 造良好的团队工作氛围 务的完成 完成工作 - 从来没有隐瞒事实和违背工作原则 诚信正直 的额外任务 - 有时能够主动完成额 - 工作中出现某种机遇或 - 善于与他人合作共事，以相互支 团队合作 - 能够主动要求承担一般 的行为 - 一直关注客户需求的变化，积极进 行客户服务创新 - 与各种客户都能融洽地交往，善于 处理棘手的客户问题，提供的服务 超出客户的期望 - 极少有隐瞒事实和违背 工作原则的行为 - 偶尔有隐瞒事实和违 背工作原则的行为 - 团队 对工 - 时常 工作 - 能够通过多种途径和多 - 基本能够努力做好本 - 客户 种方式，主动了解客户 职工作，为客户提供 注本 的需求 满意的产品或服务 集来 - 和客户交往总能表现出 - 能够关注来自客户的 来改 耐心和专业，能够快速 反馈，以了解客户的 - 出现 准确地解决客户问题， 需求，并改进工作 多次得到客户满意的评 价 附表 1：年度工作目标分解表 维度 年度目标 经 营 发 展 部 关键驱动因素 财务方面 客户方面 内部运营 管理方面 学习与 发展方面 附表 2： 部门年度工作目标分解表 部 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 部门年度目标 年工作目标 季度工作重点 第一季度 第二季度 第三季度 规 划 设 计 部 9 10 附表 3：绩效管理申诉表 姓名 岗位 部门 考核期间 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 人力资源部意见： 负 责人签字： 申诉评审会意见： 负责人签字：
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中华商务年度绩效考核量表管理序列
2006 年度績效考核表（管理序列） 部门 姓名 工号 职务 考评打分标准及对应级别： 考核 得分 M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 级别 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改进 显著超越岗位要 达到或超过岗位要 达到岗位要求，在 基本达到岗位要 不能达到预期要 求，在某些方面取 某些方面取得稍好 求，既没有突出的 求，在某些方面存 得比较突出的成绩。 于工作要求的成绩。 成绩，也没有明显 在明显的失误或不 描述 求，在各个方面均 取得非常突出的业 的失误。 绩。 一、 工作业绩考评 1、本人年度绩效计划完成情况（需详细列明本年度的重点工作完成情况） 述职者签名： 主管考评评语： 工作计划完成情况考评得分： 考评者签名： 足。 二、能力素质考评 此部分列出此职级岗位 4 项核心素质，请根据被评人本年工作表现做出评价，并将每个指标打分填 入格中。（此项由直接主管填写） 序号 项目 1 领导能力 2 沟通协调能力 3 团队建设能力 4 责任心 本项平均得分： 优秀 100M≥90 良好 90M≥75 合格 75M≥60 需改进 M60 （评分达到 90 分或低于 60 分应做举例说明） 能力素质最终得分： 三、总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由上级填写） 考评事项 权重 考评得分乘加权系数 工作计划 40% ×0.4 能力素质 20% ×0.2 部门绩效得分 40% ×0.4 汇总 100% 最终得分： 对应绩效等级： 2、绩效沟通记录(记录被评估人需要改善的方面，以及提升行动方案，由上级填写） 3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部等填写） 考核等级 被考评人签名 部门总经理签名 人力资源部总经理签名 PCP 总经理签名 考核完成时间 加权得分
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绩效考核与薪酬结构
热烈欢迎南通企业家光临 蓝鲸管理论坛 绩效考核与薪酬结构 绩效管理评价员工价值 薪酬管理激发员工价值 23/6/2 南通伊诺威经济咨询公司 南通市经济干部培训站 南京蓝鲸咨询有限公司 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 南京蓝鲸咨询有限公司 2003 年的 7 组关键词 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 模式转型 / 流程再造 / 组织重组 客户关系管理 / 营销信息管理 / 销售队伍建设 绩效考核 / 薪酬结构 / 岗位评价 主作业计划 / ERP / 生产控制 预算管理 / 成本管理 管理工艺 / 管理工具 / 管理产品 参与 / 沟通 / 理解 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 薪酬管理激发员工价值 ——蓝鲸咨询的钻石型薪酬结构 ——揭示石墨转换成钻石的奥秘 崔卫东 总裁 南京蓝鲸咨询有限公司 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 揭示石墨转换成钻石的奥秘 • 钻石与石墨的区别 23/6/2 因素 钻石 石墨 原料 C C 用途 珠宝、切削 坩埚、 键能 离子键 分子间力 结构 正方体 片状体 价值 1000 1 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 揭示石墨转换成钻石的奥秘 • 人才与普通人的区别 23/6/2 因素 来源 人才 人 普通人 人 岗位 中高级 一般 键能 高技能 一般 结构 少数 大量 价值 50-1000 1 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 蓝鲸咨询的钻石型薪酬结构 12-36 A B C D E 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 1 、保障基础 1236 A B C D E A 基本工资的确定因素 1 、劳动法规 2 、岗位职责 3 、市场价格 4 、胜任能力 5 、员工忠诚度 6 、既往业绩 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 2 、激励业绩 1236 A B C D E B 月度绩效工资 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 一、薪酬结构： 2 、激励业绩 1236 A B C D E D 年度绩效工资 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 2 、激励业绩 1236 A B C D E C 季度 / 半年度绩效工资 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 3 、股权调节 1236 A B C D E E 股权激励 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 4 、结构变换 1236 A B C D E 1 、高低结构 2 、激励结构 3 、现金结构 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 企业薪酬存在的主要问题 •我的同学在 XX 公司， 和我一样职位，工资 比我多多了！ 做经理的拿那 么多，事还不 得我来做！ 我这么辛苦，还不是和那些什 么都不做的拿一样的钱！ 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 一样都是部门 经理，凭什么 他们部门拿那 么多？ 员工价值 未能很好 地实现 二、薪酬设计的步骤（十步法） 第一步 了解员工的期望 开展薪酬满意度调查，了解： • • • • 23/6/2 哪些因素使员工不满； 员工期望的薪酬水平； 员工期望的薪酬形式； 哪些因素应成为薪酬计发的依据…… —— 寻找薪酬不合理的根源 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 第二步 工作分析与岗位评价 岗位评价的主要办法： • 分类法 • 排序法 • 因素评价法 • 海氏评价法 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第三步：薪酬市场调查 了解： • 同行业企业总体薪酬水平如何； • 周边地区总体薪酬水平如何； • 同行业和周边地区的薪酬向哪些岗位 倾斜； • 不同岗位人才对其薪酬的要求； 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第四步：分析企业的支付能力 分析以下因素： • 企业的销售收入 • 企业的利润总额 • 企业的劳动生产率 • 企业发展的预期… … 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第五步：确定薪酬策略 • 23/6/2 要点一：与企业的发展战略和人力资 源战略相一致 人力资源管理包括几个部分：岗位 设绩效管理、 招聘与选拔、培训、员工 职业生涯管理、劳动关系管理等，每一部 分都不是独立的，而是相互联系、相互影 响的。 薪酬策略的制定必须从整体 考虑，平衡招聘、培训等其他人力资源管 理费用支出与薪酬之间的关系。 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第五步：确定薪酬策略 • 要点二：与企业的发展阶段和经营特点 相适应 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第五步：确定薪酬策略 • 要点三：激励关键人才 依据 20% ： 80% 原理，重点激励对 公司发展起关键作用的 20% 的人才 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第六步：确定薪酬标准线 金额 1 23/6/2 2 3 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 4 职位等级 二、薪酬设计的步骤 ——第七步：确定带宽和晋升幅度 金额 1 23/6/2 2 3 4 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 职位等级 二、薪酬设计的步骤 ——第八步：确定薪酬结构及计发标准 第一步 薪 酬 23/6/2 第二步 固定部分 第三步 XX 工资 工资 YY 工资 浮动部分 ZZ 工资 AA 工资 福利 保险、公积金…… 其他形式 股权、期权… … 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第九步：确定员工薪酬金额 金额 根据员工个人的 表现、能力、绩 效等确定 1 23/6/2 2 3 4 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 职位等级 二、薪酬设计的步骤 ——第十步：确定薪酬日常管理办法 • • • • • 23/6/2 计发时间 计发程序 调整办法 加班、病假、事假等特殊期间的工资计发 新进人员工资计发办法及转正后工资等 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第十步：估算 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 三、几种工资模式 ——销售人员的工资模式 • 1 、纯佣金制：个人收入 = 销售额（或毛利、利 润） × 提成率 • 2 、纯薪金制：个人收入 = 固定工资 • 3 、基本制：个人收入 = 基本工资 + （当期销售 额一销售定额） ×提成率 （ * 毛利率） 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 三、几种工资模式 ——销售人员的工资模式 4 、瓜分制 是指事先确定所有销售人员总收入之和然后在本 月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售额 的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。然后在 本月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售 额的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。 个人月工资 = 团体总工资 ×（个人月销售额 ÷全 体月销售额） 或 ：个人月工资 = 团体总工资 ×（个人月销 售毛利完成额 ÷全体月售毛利完成总额） 团体总工资 = 单人额定工资 ×瓜分的人数 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 • 5 、浮动定额制 浮动定额指的是将每月的销售定额（当月的销售总额除以销 售人员人数所得的人均销售额）乘以一定比例，如果某员工的 个人实际完成销售额在定额以下，则只拿基本工资，如果完成 的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成， 外加基本工资。 • 6 、同期比制 指的是将每人与上一年同期比较销售额，如果比上一年差， 则予以处罚，处罚程度与下降比例挂钩。公式表示如下： 个人工资 = ［基本工资十（当期销售额一定额） ×提成率 ］ ×（当期销售额 ÷去年同期销售额的 N 次幂） 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 • 7 、落后处罚制： 对销售业绩排名最后几名处以罚款 • 8 、排序报酬法 把所有销售人员的报酬或工资各自固定， 统计出当月各位销售员的销售额，最后按照第一名、第 二名、第三名……的顺序发放工资。 个人工资 = 最高个人工资一（高低工资差距 ÷ 当期 人数） × （名次一 1 ） 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 • 9 、谈判制 是在基本制（基本工资十提成）的基础上对据以提 成的销售收人与提成定额之间的差距予以调整，销售人 员按调整后的标准获得报酬。以公式表示为： 销售人员工资 =[ 基本工资十（销售收入一定额）十提 成率 ] × （价格系数的 N 次幂） 价格系数 = （实际销售额 / 计划价格销售额）的 N 次幂 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 薪酬管理激发员工价值 三层次人力资源管理咨询方法 核心层：岗位设计、绩效管理、薪酬激励 发展层： HR 规划、工效提升、生涯设计 基础层： HR 组织、 HR 流程、 HR 制度 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 薪酬管理激发员工价值 薪酬激励 HR 制度 织 企业运用—— 绩效管理 岗位设计 HR 流程 HR 组 生涯设计 工效提升 HR 规划 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 南京蓝鲸咨询有限公司 为客户提供最具实效的管理咨询方案 做值得信赖的管理咨询公司 地址：南京市中山东路 147 号大行宫大厦 9 楼 电话： 025-4502468 、 4459269 、 4401723 E-mail ： nbc@elanjing.com 23/6/2 邮编： 210002 网站： www.elanjing.com 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务
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中层干部考核量表（直接下属用表）
中层干部考核量表（直接下属用表） 被考核者 姓名 职位 考核 A 月度考核 部门 B 季度考核 C 年终考核 性质 考核项目 分 值 程度描述 20 为人廉洁正直、公正无私，能力超群。具有人格魅力，深受部属尊重并乐于服从。 模范表率 作用 16 能力、品德较好，基本使他人信服、尊重，做出的安排和决定能够得到很好的执行。 12 能力、品德一般，能够基本得到大家的认可 (20) 8 能力、品德各有偏颇，缺乏威信，做出的决策和安排得不到很好的执行。 4 能力、品德均差，部属、同志意见极大，说话根本不起作用。 20 能够及时的发现问题，把我关键所在，及早提出措施 分析决策 能力 16 能及时发现问题，并能提出行之有效的解决方案 12 能意识到问题的存在，可以提出一定的解决方案 (20) 8 对存在的问题不敏感，也没有合适的解决方案 4 不能发现已经存在的问题 20 能对部下进行正确地指导，使其领导的部门成为紧密协作的团体 激励培养 下级的能 力 16 能对下级进行指导，其领导的部门具有良好的协作关系 12 对部下的指导马马虎虎，对于一个协作团体还有许多工作要做 (20) 8 不能对部下进行有效地指导，难以形成一个协作团体 4 根本不能对部下进行指导，下级对其感到失望 20 能很好的按照部属的能力和特长来分配工作，做到事得其人，人适其事 16 能较好的分配工作，做到轻重缓急，人、事安排合理 12 能进行一些安排划分，完成工作但效率还有待提高 8 能进行大致的安排划分，但考虑很不周全，人、事脱节，导致事倍功半 4 缺乏统一的部属，工作安排一团糟 职位知识 20 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 (20) 16 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 12 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 领导能力 (20) 8 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 4 缺乏业务知识及有关联的其他知识 备注 考核者： 考核得分： 考核日期： （签字签章） 年 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 月 日
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