小学教师考核细则
小学教师考核细则 考核内容满分为 100 分。包括：1、工作量 20 分；2、教学成绩 50 分；3、教改教研 10 分；4、其它考核 20 分。 一、工作量（20 分） 各位教师的工作量尽量趋于平衡，尽量使各位教师在比较公平的条件下进行竞争。 各科工作量规定： 1、学科工作量：语文 0.6 数学 0.6 英语 0.2 自然、社会、音乐、美术、体育各 0.15 思 品、写字、信息各 0.1 说明：（1）一年级、五年级教师的工作量另加所任学科实际工作量的 10%； （2）各学科的工作量包含该学科所属的一切活动。 2、管理人员工作量 （1）学校管理人员：a.不兼课的工作量为 1；b 兼课的工作量另加 0.6 （2）其它管理人员 ① 对各室工作人员工作量的规定：各实验室管理人员的工作量为 0.1，其中包括自然实验室、音、体、 美器械室。任课教师将实验通知单提前半天交实验管理人员，由实验管理人员准备仪器。实验管理员，负 责实验室的所有工作，包括资料准备、准备实验仪器等工作；各室的档案资料均由各室管理员负责。 ② 学校会计、财务、出纳人员、教务员各享受 0.3 的工作量。 ③ 图书管理员的工作量为 0.4 ④ 文印人员的工作量为 0.4 （3）老年教师工作量待遇 ① 男 52 岁，女 47 岁以上的年长教师可享受 0.2 的工作量 ② 老年教师的工作量享受附加后，不能超过 1.2，不享受附加超过 1.2 的，按实际情况计算。 （4）级部主任每月享受津贴 10 元，教研组长每月享受津贴元 8 元。 二、教学成绩（50 分） （一）对任课教师的考核 教学成绩换算成校准分 50 分来考核。 校准分是按传统的方法以综合分为校准进行考核。综合分的计算是平均分、优秀率各占 40%，及格率 占 20%。在计算教师的各人成绩时，把全镇该科综合分的平均分作为分母，某教师某班的综合分作为分 子，乘以该科该班的工作量，乘以 100。其计算公式为：校准分＝某教师某班某科的综合分/全镇该科的平 均综合分*该科该班的工作量*100。该项考核中以某教师的分数最高者为满分 50 分，其他教师的分数相应 折合后作为该教师在这一项中的考核分。 （二）对管理人员的考核 1、学校管理人员中不兼课的老师的教学成绩为全校任课教师的教学成绩的平均分（a）；兼课的老师 的教学成绩分为本人所教学科的教学成绩（b）加上 a 乘以 0.6，即：b+a*0.6 2、其他管理人员的教学成绩分为 b+a*x，其中 x 为其他管理人员附加的工作量。 三、教研教改（10） 内容包括：1、听课、评课、教研活动（5 分）；2、教研成果（5 分） 教师每周听课 1 节，评课 1 节，教研活动 1 次。每位教师每学期的听课、评课、教研活动的基本分为 100 分，每缺 1 次扣 2 分。 教研活动从教学常规中分离出来，考核分进行单列计算，占总考核分的 10 分。 鼓励教师进行课题研究，学校领导带头搞教研课题，课题研究每科都要搞，人人都要参与，坚持每月 一小结，每学期进行一次在的总结，到时，每人都要使出一篇象样的论文来。 2、设立教研成果奖，主要奖励对课题研究有成果的教师，以及在正规教育性刊物上发表论文或文章的 教师，加大在《莱芜教育》、 《山东教育》、 《中国教育报》等权威报刊上发表文章或论文的教师的奖励力度。 3、一年内没有发表论文的老师，扣该教师年度考核分的 1 分。 附：教研成果奖励考核分数： 级 项 1 等 10 20 4 国 家 级 3 等 10 20 4 2 等 15 25 5 1 等 20 30 6 3 等 20 30 6 2 等 25 35 7 1 等 30 40 8 3 等 30 40 8 2 等 35 45 9 1 等 40 50 10 4 4 5 6 6 7 8 8 9 10 4 4 40 5 6 6 50 7 8 8 60 9 10 区 级 市 级 省 级 3 等 5 10 2 2 等 8 15 3 论文 优质课 教具制作 特长生 2 3 辅导 2 3 教案评选 30 综合荣誉 202530303 540404550 教师技能 比赛研究 课题 1520 按优质课一半计分 10 四、其它考核分（20 分） 考勤 3 分，领导评论 2 分，教学各环节 15 分，共计 20 分。 附 1：计算公式 1、工作量分数（A）：个人工作量/全校个人最高工作量*20 2、教学成绩分数（B）：个人教学成绩分数/全校个人最高教学成绩分数*50 3、教研教改分数（C）个人教研教改分数/全校个人最高教研教改分数*10 4、其它考核分（D）：个人其它考核分/全校个人最高其它考核分*20 5、每位教师的学期考核总分为：A+B+C+D+另加分。 附 2：教师年度考核量化积分表 内 姓 容 名 工作量 20 分 教学 成绩 50 分 教研 教改 10 其它 考核 20 另加分项 目 合计 打印本页 ｜大江南北 ｜设为首页 ｜加入收藏 ｜联系我们｜ 联系地址：山东省莱芜市杨庄镇陈楼小学 联系电话：06346535124 联系人：郝维增
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月考核考评细则
考评细则 日常工作考评细则：总分 100（成绩以 30%统计进总表） 1 工作计划是否完成（20 分）[指导老师，负责人其中一人未签得 15 分，均未签 仅得 10 分]。 2 社团干部名录（20 分）。 3 社团成员名册考勤（20 分）。 4 社团活动记录表与社团活动考核表是否对应（ 20 分）（社团活动记录表未填 5 分每次无社团活动考核表的不计成绩）。 5 会议记录（20 分）（一个月一次得满分，没有得 10 分。指导老师未签名，则不 承认本次会议，即本月此项仅得 10 分）。 注：1 常规活动材料考核，如策划书与活动报道只有其中一项，则以零分计算。 （活动报道分为电子稿和纸质稿，报道用 4 号字，字数不得少于一页，并附上活动照 片。非网站报道或新闻报道则无附加分）报道内容如有雷同或重复，则不算分，如有相 同报道则不算分。 2 奖励包括社团所获荣誉证书，奖章等（个人奖励不列入其中） 3 每月 4 号之前上交各社团的上月社团活动材料和工作手册。每月 11 号前 发放工作手册。如 4 号之前社团没有上交社团活动材料，则上月此项成绩为 0 分，材料 不得补交，所有材料未在规定时间内上交，院社联不承认；如 11 号前社联工作手册未 归还则追究到个人责任。 4 院社联会议，其系部负责人参加会议情况算入系部所有社团社联会议 注：院社联例会暂定单周周一晚自习 5.活动影响：影响广泛：院部或走出院校的活动 影响一般：局限于系部 影响较小：社团内部举办活动 6.考核社团活动：社团应提前三天通知考核部门，并上交活动策划书，考核活 动后三天内应上交活动报道。若没有提前通知考核部门或没有上交活动策划书，考核部 门可不予考核或在考核表上注明原因进行相应扣分，同样三天内没有及时上交报道考 核部门进行扣分，考核部门考核需遵循考核章程。 7．若发现弄虚作假现象，根据情况（作假程度）考核部门可取消本月成绩或 依据实际情况进行相应扣分（10-15 分），并勒令整改。 每周周日给周社团活动计划（活动计划应标明社团名称、活动名称、活动时间、 活动地点、活动简介等） 院社联具有有最终解释权。 考核规定 备注：1 每社团每学年举办的活动不得低于六次，低于六次者直接取消参加星级社 团评比资格。同一系列的活动如放电影等只能按一次计算。 2 年度基础考核分取各月基础考核得分的平均值，按 70%计入星级社团评比得 分中；满意度测评每学年一次，在次学年初进行，所得分数按 30%计入星级社团评比 得分中。 3.院社联内部分管部门不得直接干预考核部门工作.
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员工绩效考核制度_3
第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握 每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更 重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。 第二条、绩效考核原则。 1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所 改进、提高； 2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； 3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； 4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。 第三条、适用范围。 本规则除下列人员外适用于公司全员。 1.考核期开始进人公司的员工； 2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。 （一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核， 由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附 试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过 3 个月。考核人员应督导被考核人 提具试用期间心得报告。 （二）平时考核 1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随 时报请奖惩。 2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。 （三）年终考核 1、员工于每年 12 月底举行总考核 1 次。 2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。 第五条、考核年度为自 1 月 1 日至 12 月 31 日止。 第六条、考核标准 （一）人事考核的种类。 人事考核可以分为两种： 1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。 2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。 （二）人事考核必须把握的能力。 人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、 可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知 识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来 把握。具体包括： 知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度 第七条、考评者的职责。 1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定 有显著影响的事项，必须予以注明。 2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第 一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。 特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相 互商讨，对评定作出调整。 在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。 3.裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4.在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。 5.为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则： （1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 （2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础 上作出评价。 （3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 （4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被 考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。 第八条、 考核结果的运用。 为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下： 1.教育培训。 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握 教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。 2.调动调配。 管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的 能力。 3.晋升。 在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考 核评语是按职能资格制度要求规范化的。 4.提薪。 在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。 5.奖励。 为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。 第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉 被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。 第十条、考核表的保管与查阅 （一）考核表的保管。 1.保管者。 考核表由规定的保管者加以保管。 2.保管期限 考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一 年。 （二）表内容的查阅。 管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。 第十一条、 考核者的培训 （一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。 （二）培训包括： 1.理解考核制度的结构； 2.确认考核规定； 3.理解考核内容与项目； 4.统一考核的基准。 第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。
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信息管理员考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 员工考核手册 部 门：办公室 岗 位：信息管理员 考核者：办公室主任 员工姓名： 信息管理员职务说明书 一、职位基础资料 1. 岗位名称：宣传员 2. 职位级别： 3. 岗位定员：1 4．直接上级：办公室主任 5. 直接下级：无 6. 职位摘要：负责公司的信息化建设和对外宣传工作 7. 工作环境：正常工作环境； 8. 工作时间：以正常工作时间为主； 9. 工作协作关系： 内部：公司所有部门与车间；机房 外部：政府有关部门，电视台、报纸等公共媒体 10. 岗位职责： （1） 负责制定公司机房的简单维护和设备保养； （2） 负责组织和协调有关电脑知识和办公自动化的相关培训； （3） 负责公司网络的维护和管理； （4） 负责企业视觉识别系统的建立、贯彻并监督公司范围内的实施； （5） 负责保持与政府相关部门的公共联系，宣传公司企业形象，宣传公司投资 合作政策、发展企业间联系； （6） 负责保持与电视台、报纸等公共媒体的联系，制定企业公关计划、预算，并 负责执行； （7） 负责公司行政管理政策的贯彻、实施； （8） 负责公司刊物的编辑、制作和宣传栏的编辑、管理； （9） 负责公司各部门电脑的维修、保养及所需配件的购置工作； （10） 二、岗位职权 1. 人权：无 2. 财权：无 领导交办的其它事项。 3. 事权 （1） 对违反公司企业文化政策的行为有权制止； （2） 对不符合公司视觉识别系统的建筑物、印刷品、服装等有权提出整改意见； （3） 有权要求公司各部门配合编辑、制作公司刊物和宣传栏； （4） 有权对违反机房管理制度的无关人等进行处罚； （5） 对电脑的正确使用和爱护公物有监督的权力。 三、岗位责任： 1. 对公司企业文化贯彻、实施的效果负责； 2. 对公司视觉识别系统执行情况负责； 3. 对公司刊物和宣传栏的编辑、制作负责； 4. 对公司的办公自动化实施负责。 四、任职资格： 1. 中专以上学历； 2. 熟练使用电脑、复印机； 3. 年龄：18 岁以上，性别不限 五、办公设备： 电脑、打印机、复印机 2004 年 1 月考核表 关键考核指标 扣分 企业文化 执行公司企业文化宣贯计划 如公司企业文化推行计划未 能按时执行，按应付责任扣 1-5 分 公司刊物 按时编撰、印刷、出版公司刊物 如公司刊物未能按时出版， 按应付责任扣 1－3 分 电脑管理 及时进行电脑维修、配件购买 如公司电脑未能及时修理， 每次扣 3 分 机房管理 保持机房整洁，无事故 发生一次事故扣两分 信息化建设 进行相关培训 未完成规定信息化培训计划 扣2分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5)＋90
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业务部年度综合考核表-模板
业务部年度综合考核表 被考核部门签名： 分类 考核人签名： 序 考核项目 号 指标 考核时间： 完成率 实际完成 （%） 权重 财务 1 净利润 70% 业绩 2 应收款/赊销 10% 小计 80% 指标 内部 管理 指标 1 内部员工满意度 2 与其他部门的配 合度 1 2 3 4 5 5% 1 2 3 4 5 5% 3 内部协作配合 1 2 3 4 5 5% 4 组织纪律性 1 2 3 4 5 5% 得 备 分 注 20% 小计 100% 合计 曝光一次，部门考核系数直接降为合格，一年 “雷区” 考核 顾客投诉曝光 内曝光三次以上或因顾客关系处理不当，引起 冲突或对公司形象造成严重损害的，部门考核 系数为零。
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众美地产绩效考核制度
QB10.04.01 A 00 ZMDC HR 管理标准 ZMDC-QP-RS002《人力资源管理程序》 众美地产绩效考核制度 版本/改次：A/0 2010-04-01 发布 2010-04-01 实施 河北众美房地产开发集团有限公司 目 录 第一章 总则............................................................................................................................................1 第二章 组织和职责.................................................................................................................................1 第三章 考核原则....................................................................................................................................3 第四章 考核内容、周期和时间.............................................................................................................3 第五章 绩效管理的实施.........................................................................................................................5 第六章 考核结果的计算.........................................................................................................................7 第七章 考核结果的应用.........................................................................................................................8 第八章 绩效考核制度的修订...............................................................................................................10 第九章 考核结果的申诉.......................................................................................................................11 第十章 绩效考核资料的使用与保存...................................................................................................12 附 则.......................................................................................................................................................13 附 件.......................................................................................................................................................14 附 表.......................................................................................................................................................21 第一章 第一条 总则 为全面客观考核评价众美房地产开发集团有限公司（以下简称“众 美地产”）员工，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实众美地产 的发展目标以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。 第二条 绩效管理指为实现企业的战略目标，通过管理人员和其下属保持持 续和有效的沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节的不 断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。 第三条 绩效考核是各级管理者的重要工作内容。管理者通过绩效考核可以 客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施， 进而实现管理目标，提高工作效率。 第四条 绩效考核是人力资源部的重要工作内容。通过实施绩效考核，各级 管理者可以准确评价员工工作绩效，也为公司制定员工薪酬、核发绩效工资、人 事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础 信息。 第五条 本制度适用于众美地产总经理外的公司总部所有员工，不包括以下 员工： 1） 临时员工； 2） 外部兼职人员； 3） 试用期员工。 第六条 本绩效管理制度适用于常规性的绩效管理工作，不适用于临时性或 其他非常规的考核工作。 第二章 第七条 组织和职责 考核领导小组 公司成立考核领导小组，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理。考核 领导小组的成员包括总经理、副总经理。考核领导小组有关绩效管理的主要职责 包括： 1） 负责提出绩效考核总体要求； 2） 负责组织召开考核领导小组会议，就绩效管理体系运行中的重大问题进 行讨论、确认； 3） 对年度考核结果及其应用进行审议； 4） 指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施； 5） 负责按时完成对直接下属的绩效考核； 6） 对绩效管理体系提出完善和修改建议； 7） 对考核领导小组会议或扩大会议有关讨论事项进行表决。 第八条 考核领导小组的常务工作机构是人力资源部 人力资源部在公司考核领导小组的领导下组织公司绩效管理工作,开展有关 绩效管理工作职责包括： 1） 制定并完善公司员工绩效管理办法； 2） 对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训； 3） 对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查； 4） 绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析，并提出考核结果的应用 建议； 5） 接受和处理员工有关绩效考核的投诉。 第九条 被考核者 根据被考核者其工作特点和工作性质的不同，分为高层、中层和基层三类员 工。高层指副总经理、总监；中层指部门经理和副经理；基层指除高层和中层外 的其他员工。 考核关系见下表： 被考核者 考核者 副总经理/总监 总经理/董事长 审计部经理 总经理/董事长 分管部门 副总经理/总监 副经理、员工 第十条 部门经理 考核者 绩效考核实行直接上级考核制，考核者为被考核者的直接上级，即由直接 上级对直接下属进行打分。 考核者的责任包括： 1） 同被考核者进行绩效计划面谈，确定被考核者的考核指标、权重、考核标 准和考核办法等，并在考核表上签字确认； 2） 指导和监督被考核者的绩效实施过程。通过定期的沟通，指导和帮助其 完成工作任务；同时，要收集和积累员工的绩效数据。此外，如有需要 ， 经过双方沟通，对考核内容进行调整； 3） 对被考核者进行绩效考核；向被考核者进行考核结果的反馈，指出其优 点和不足，并提出改进建议。 第三章 第十一条 考核原则 系统原则：考核对象是所有正式员工而不是局限于企业中的部分职 员；考核内容是综合指标而不是某些方面的指标。 第十二条 透明原则：考核流程、考核方法和考核指标应清晰明确的；考核者 与被考核者对绩效考核目标不应存在明显的分歧。 第十三条 客观原则：考核依据应符合客观事实的，考核结果应以各种统计数 据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 第十四条 沟通原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被 考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公 正合理。 第十五条 时效原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本 考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出 的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 第十六条 对等原则：考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等； 指标权重与职责范围相对等；绩效考核目标与企业实际客观条件相对等。 第十七条 可行原则：考核者应正确执行考核；考核者应保证考核的公正性； 考核指标是尽可能的量化指标；考核信息是尽可能可以获得的信息。 第四章 第十八条 考核内容、周期和时间 考核的内容包括业绩指标（包括关键业绩指标和工作任务考核指 标）、能力指标、态度指标。 第十九条 关键业绩指标（KPI）考核 关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI）来自公司年度目标的 层层分解，能够反映公司关键重点经营活动情况，用来定期衡量中层及以上完 成重要工作和关键工作的成果。 制定 KPI 应该遵循以下原则： 1） 少而精原则：KPI 的制定应体现 20/80 原则，即：KPI 总和应能反映被考 核者 80%以上的工作成果，同时被考核者的 KPI 最好不超过 8 个； 2） 结果导向原则：KPI 主要侧重于对被考核者工作成果的考核； 3） 可控性原则：KPI 均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标； 4） 可衡量性原则：KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考 核标准； 5） 一致性原则：KPI 与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略 目标实现。 根据 KPI 指标能否易于量化，将 KPI 指标分为定量 KPI 和定性 KPI。 KPI 指标的制定过程是考核者与被考核者双向沟通的过程，KPI 指标的选择、 权重的设定、量化办法的确定等都需要考核者同被考核者进行充分沟通，并达成 一致。 第二十条 工作任务考核指标 用来衡量基层员工在每个月度完成直接上级安排的工作任务情况的业绩考 核指标。 第二十一条 态度考核指标 态度是被考核者对待本职工作态度，对众美地产不同类型人员应考核不同 的工作态度指标。各类型人员态度考核指标和标准见附件。 第二十二条 能力考核指标 能力指标考核是考核员工在岗位实际工作中应具备的能力，对众美地产不 同类型人员应考核不同的能力指标。各类型人员态度考核指标和标准见附件。 第二十三条 不同类型人员绩效考核指标种类、指标权重和考核周期不同。 人员类别 高层 考核指标 KPI 指标来源 年度工作目标 考核周期 年考 考核权重 85% 中层 基层 能力考核 KPI 态度考核 能力考核 工作任务考核 态度考核 能力考核 部门季度工作目标 工作任务 年考 季考 季考 年考 月考 月考 年考 15% 90% 10% 80% 20% 75% 80% 20% 25% 第二十四条 考核时间 1） 基层员工工作任务按月度考核。考核时间为月 26 日起，27 日止，每年最 后一个月按照月度与年度考核按 23 条要求对应考核； 2） 中层季度 KPI、季度工作态度考核一年开展四次。季度考核时间为： 第一季度：3 月 28 日—3 月 31 日 第二季度：6 月 28 日—6 月 30 日 第三季度：9 月 28 日—9 月 30 日 第四季度：12 月 28 日—12 月 31 日 3） 年度考核一年开展一次： 1) 高层年度 KPI、年度能力考核在每年的 1 月 5 日—1 月 7 日进行； 2) 中层年度能力考核在每年的 12 月 28 日—12 月 31 日进行，即与第 四季度 KPI 考核同时进行； 3) 基层年度能力考核在每年的 12 月 26 日—12 月 27 日,即与 12 月的工 作任务考核同时进行。 注：上述考核时间如遇节假日，实际开展时间可根据公司 具体安排和节假日情况予以灵活调整，由人力资源部临时 下发通知规定。 第五章 绩效管理的实施 第二十五条 高层考核流程 步骤 1 2 3 4 时间 上年度 12 月 25 日前 上年度 12 月 25 日－31 日 本年度 1 月 5 日－7 日 次年度 1 月 5 日－7 日 内 容 备注 见附表 1：年度 高层确定公司下年度工作目标 绩效考核指标表 各部门主管领导和中层根据各部门的职能将 见附表 1：部门 公司下年度工作目标分解到部门 绩效考核表 高层确定本人年度 KPI，并与总经理就指标、 见附表 3:高层绩 权重和量化办法达成一致 效考核表 总经理对高层进行年度考核打分，包括年度 KPI 和能力考核打分 第二十六条 中层考核流程 步骤 1 2 3 4 5 6 时间 内 容 各部门主管领导和中层根据部门的职能将公司 上年度 12 月 下年度工作目标分解到部门； 25 日－31 日 各部门将部门年度工作目标分解到四个季度， 并由其直接上级审核 本年度 1 月 2 中层根据第一季度的工作目标形成本人第一季 日－4 日 度 KPI，并与其直接上级达成一致 由中层直接上级对中层第一季度的绩效和季度 本年度 3 月 工作态度进行打分，并进行绩效面谈，并就第 28 日－31 日 二季度 KPI 达成一致 由中层直接上级对中层第二季度的绩效和季度 本年度 6 月 工作态度进行打分，并进行绩效面谈，并就第 28 日－30 日 三季度 KPI 达成一致 由中层直接上级对中层第三季度的绩效和季度 本年度 9 月 工作态度进行打分，并进行绩效面谈，并就第 28 日－30 日 四季度 KPI 达成一致 次年度 12 月 由中层直接上级对中层第四季度的绩效、季度 28 日－31 日 工作态度、年度工作能力进行打分 第二十七条 基层考核流程 备注 见附表 1：年度 工作目标表；附 表 2：部门年度 工作目标分解表 见 附 表 4: 中 层 绩效考核表 步骤 时 间 内 容 1 每季最后月 26 日 －27 日 直接上级对直接下属的本月工作任务完 成情况、本月工作态度进行考核打分 2 下月 2 日－3 日 直接上级与员工共同确定本月工作任务 备注 见附表 5:基层绩 效考核表 第二十八条 基层、中层人员在每月、季度考核汇总的结果作为年度绩效考核的数 据输入，月度、季度考核成绩占年度汇总考核成绩的 75%、80%。 第二十九条 中高层人员在每年年初需进行年度述职，回顾上年的工作情况，并 为考核结果运用提供参考。 1） 中层需在每年的 1 月 5 日－1 月 7 日对考核领导小组进行年度述职。述职 报告包括本年度部门工作目标的完成的整体情况、对存在的问题的分析、 改进的措施等相关内容。述职后，考核领导小组对中层进行评级，具体 规定见第三十四条； 2） 高层需在每年的 1 月 8 日－1 月 10 日对总经理进行年度述职。述职报告 应包括本年度个人工作目标的完成情况、所主管中心/部门年度工作目标 完成情况、对存在的问题的分析、改进的措施等相关内容。述职情况是高 层年度考核结果运用的影响因素之一，具体规定见第三十四条。 第三十条 年度对考核得分的综合计算 每年 1 月 11 日－1 月 15 日，人力资源部对本年度所有员工的考核成绩进行 汇总和计算（公式见第三十二条），并根据成绩初步确定年度综合考核的结果 应用方案，报考核领导小组审批通过后执行。 相关表格见附表 3:高层绩效考核表；附表 6:中层绩效考核表；附表 7:基层 绩效考核表，其中基层、中层应建立绩效考核总表，汇总月度、季度考核结果。 第三十一条 KPI 指标的调整 在绩效实施期间，如遇特殊情况，确实有必要调整 KPI 指标可以通过上下 级之间的沟通和协商进行 KPI 指标的调整。 KPI 指标调整的必要条件： 1） 在绩效实施期间，如遇特殊情况，确实有必要进行 KPI 的调整； 2） 新增或取消权重超过 20%以上的 KPI，或原有 KPI 的权重变动超过 20%以上； 3） 考核双方协商一致。 KPI 指标的调整需要履行以下程序： 1） 被考核者部门领导组织讨论，提出绩效指标调整的申请； 2） 被考核者和其直接上级进行面谈，首先确认绩效指标调整的必要性，在 此基础上，双方重新制定 KPI 指标和标准，并重新填写 KPI 考核表； 3） 被考核者的隔级上级对 KPI 指标的变动进行审批； 4） 考核双方在重新填写的 KPI 考核表签字确认，各自留存一份，并报人力 资源部备案。 第六章 考核结果的计算 第三十二条 考核分数的计算 考核分数的计算参照以下公式： 1） 基层月度考核分数的计算 月度考核得分＝月度工作任务考核得分×80% ＋月度态度考核得分×20% 2） 中层季度考核分数的计算 季度考核得分 ＝ 季度 KPI 考核得分×90%＋季度态度考核得分×10% 3） 年度考核分数的计算 （1）高层的年度考核得分＝年度 KPI 考核得分×85%＋年度能力考核得分 ×15% （2）中层的年度综合考核得分＝（∑季度考核得分/4）×80%＋年度能力 考核得分×20%。 （3）基层年度综合考核得分＝（∑月度考核得分/12）×75%＋年度能力 考核得分×25%。 第三十三条 考核打分的强制分布规定 为了避免考核趋中，无法有效区别绩效，有必要在月、季度考核中，对被考 核人在 2 人（含）以上的考核采用强制分布，进行如下规定： 1） 被考核人在 5 人（含）以上的，采用以下比例分配员工在各分数段的得 分： 考核分数 96 分以上 86－95 分 76－85 分 被考核者的强制 10% 20% 40% 分布比例 2） 对于被考核人少于 5 人的，按照以下规定执行： 60－75 分 60 分以下 20% 10% ① 考核人的直接下级为 4 人的，应有 2 人考核分数分布在 76-85 分的 分数段，有 1 人分布在 96 分以上或 86-95 分的分数段，1 人分布在 60-5 分或 60 分以下的分数段； ② 考核人的直接下级为 3 人的，应有 1 人考核分数分布在 76-85 分的 分数段，有 1 人分布在 96 分以上或 86-95 分的分数段，1 人分布在 60-75 分或 60 分以下的分数段； ③ 考核人的直接下级为 2 人的，应有 1 人考核分数分布在 76-85 分的 分数段，有 1 人分布在 86 分以上或 70 分以下的任意分数段。 第七章 考核结果的应用 第三十四条 考核实施前，人力资源部应制订绩效考核评价标准或实施方案，规 定考核的具体要求，如指标的设定、评定的标准，考核结果的应用等。 第三十五条 考核结果应用于绩效奖金的发放 绩效奖金发放数额的计算公式为： （实际）绩效奖金＝（基准）绩效工资标准×绩效考核系数 其中，绩效工资系数由考核分数所属等级确定，其对应关系如下表所示： 考核分数 96 分以上 86－95 分 76－85 分 绩效工资系数 1.5 1.2 1 调整后的绩效奖金标准适用于下一考核期，即： 60－75 分 0.8 60 分以下 0.6 1） 对高层来说，上年度考核的分数会影响到下年度绩效奖金的数额； 2） 对中层来说，上季度考核分数会影响到下季度绩效奖金的数额； 3） 对基层来说，上季度考核分数会影响到下季度绩效奖金的数额。 第三十六条 年度考核结果应用于员工岗位工资档和薪级的调整 将员工按高层、中层和部门内员工年度考核得分列入考核等级，对应关系如 下表： 年度考核得分 得分≥90 90得分≥ 80 年度考核等级 A等 B等 对于中层和基层员工，又有以下规定： 80得分≥ 60 C等 得分60 D等 1） 对于中层的年度综合考核得分，考核领导小组要根据中层年度考核得分 和中层年度述职情况，通过列举绩优事实的方法，排出 5 个中层管理人 员的名次。第一名可以直接划分入年度考核得分的 A 等；第二名可以直 接划分入年度考核得分的 B 等；第三名、第四名划入 C 等；第五名划入 D 等。 2） 对于基层，中层要在年度考核得分和年度考核等级的基础上，结合员工 年度总结，对排名作出调整，形成最终的年度等级划分，等级划分结果 和调整依据需报总经理批准。具体规定为： ① 考核人的直接下级在 5 人（含）以上的部门的，等级划分需要遵循 以下比例： 考核分数 A等 B等 C等 D等 被考核者的强制分布比例 10% 20% 60% 10% ② 考核人的直接下级为 4 人的，最多有 1 人在 A 等，且 A、B 两等人数 合计不超过 2 人； ③ 考核人的直接下级为 3 人及以下的，最多有 1 人在 A 等或者 1 人在 B 等。 各级员工岗位工资调整的方法分别为： 1） 调整后等级达到 A 等的员工，岗位工资基准上浮两档； 2） 调整后等级达到 B 等的员工，岗位工资基准上浮一档； 3） 调整后等级达到 C 等的员工，岗位工资基准不作调整； 4） 调整后等级达到 D 等的员工，岗位工资基准下调一档。 第三十七条 年度考核结果应用于员工工作岗位的调整 1） 用于员工晋升：对调整后等级在 A 等和连续两年 B 等的员工，人力资源 部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，将其列入职位晋 升候选人名单，并由考核领导小组讨论，最后做出职位晋升决策； 2） 用于工作调动：根据员工年度考核结果,对于调整后等级为 D 等的员工, 公司可考虑调整岗位、待岗一年。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥 其能力并能提高工作业绩，可在绩效考核结束后 1 个月内向部门负责人 提出工作调动申请； 3） 用于辞退：对于调整后等级连续两年及以上为 D 等的员工，公司有权选 择依法解除劳动合同 。 第三十八条 季度、年度考核结果应用于休假、旅游 1） 员工的考核结果以及员工激励发展，适用于部门员工连续三个月评选 为优秀，人力资源部可考虑员工带薪休假等活动。 2） 员工的考核结果应用于员工福利条件改善时，适用于部门员工连续二 个季度评选为优秀，人力资源部可考虑组织公费旅游等活动。 第三十九条 年度考核结果应用于员工培训 1） 员工的考核结果以及员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，是 人力资源部制定下年度员工培训计划的重要依据； 2） 人力资源部每季度根据员工绩效反馈记录表中的信息，需要对员工年 度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能 力的目的。 第八章 第四十条 绩效考核制度的修订 绩效管理制度的修订时间 绩效管理修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内。 若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由公司考核领导小组 决定： 1） 目前绩效管理体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营； 2） 公司发生重大变动，必须改变绩效管理体系； 3） 公司发展战略和组织结构发生重大调整； 4） 公司考核领导小组中有 1/3 以上人员提议。 第四十一条 绩效管理制度修订议案的提出 任何对绩效管理制度有疑问的员工，都有权提出绩效管理制度修订提案。提 案发起人应在修订期内提交修订建议的书面报告，交人力资源部并由其统一转 交考核领导小组讨论。 第四十二条 绩效管理制度修订议案的受理 在修订期间，员工提出的修订书面议案将由人力资源部集中转交考核领导 小组。考核领导小组将在随后的一周时间内组织领导小组成员讨论考核制度修订 提案。 第四十三条 绩效管理制度的修订过程 1） 在年度绩效管理修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得 到超过三分之二成员赞成票的提案视为初步通过，会后人力资源部负责 整理通过的修订提案，并提交总经理审批，若总经理并无异议，人力资 源部便根据修订提案修订绩效管理制度，由总经理签发后生效； 2） 不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。 第九章 考核结果的申诉 第四十四条 申诉条件 1） 在考核结束后，员工如对考核结果感到不满意，有权在绩效反馈面谈后 2 日内，直接向隔级上级书面申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理； 2） 隔级上级在接到员工书面申诉 3 日内未予受理，或员工对处理结果仍不 满意，可以向人力资源部提起书面申诉（见附表 9: 绩效管理申诉表）。 第四十五条 申诉处理 1） 人力资源部在接到正式书面申诉后 3 日内必须对申诉人确认并对其申诉 报告进行审核，最终将审核处理意见提交考核领导小组。如逾期没有受理 申诉人可直接向考核领导小组再次提起书面申诉； 2） 考核领导小组根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人 、 申诉人的考核者、申诉人隔级上级、人力资源部经理组成的申诉评审会； 如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人； 3） 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度考核流程对申诉 人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考 核结果存档并反馈申诉人本人； 4） 申诉评审会还需要确定考核者对员工考核过程中是否存在不公平现象。 如果发现考核者在考核过程确有不公平行为并确有相关工作证据，公司 将采取相应的处罚措施； 5） 考核领导小组的评审结果为员工申诉的最终结果。 第十章 绩效考核资料的使用与保存 第四十六条 绩效管理资料保存格式 1） 绩效管理资料包括月度、季度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各 类考核表原件； 2） 员工绩效管理袋内绩效管理资料按年度顺序排列，各年内绩效资料再按 时间顺序排列； 3） 各部门员工的绩效管理袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各 岗位员工的绩效管理档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工绩效管 理袋顺序按员工编号排列。 第四十七条 绩效管理资料保存方法 1） 由人力资源部统一保管绩效管理资料，以书面文档和电子文档形式存档 ， 保存资料在 3 年后或员工离开公司半年后销毁； 2） 在年度考核完成后 20 个工作日内，人力资源部必须将所有岗位员工的 绩效管理资料进行收集整理，并完成统一编号工作； 3） 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效管理资料以便查阅； 4） 绩效管理专员负责公司绩效管理资料，负有整理归档及保密职责。 第四十八条 绩效管理资料查阅权限 1） 为了达到妥善保管绩效管理资料的目的，绩效管理资料设定查阅权限， 以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印两种，查阅或复印考核文件 必须得到总经理签字认可； 2） 各中层在以下两种情况下有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： ① 为了解下属员工历年绩效情况； ② 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效情况。 3） 副总经理有权查阅分管部门员工绩效管理资料； 4） 总经理有权查阅公司全体员工绩效管理资料； 5） 总经理有权打印和复印全体员工绩效管理资料；副总经理和人力资源部 经理在总经理授权的条件下有权打印和复印全体员工绩效管理资料；其 他人员无权复印和打印员工绩效管理资料。 附 则 第四十九条 本制度解释权在人力资源部。 第五十条 本制度自颁布之日起正式执行，公司原有其他绩效管理办法自本制 度实施之日起停止执行。 第五十一条 如有其他制度与本制度相抵触，以考核领导小组裁定结果为准。 第五十二条 本制度与公司《薪酬管理制度》配套使用，其他未尽事宜按有关规定 办理。 附 件 附件 1 高层员工能力考核指标及标准 指标名称 优秀（95 分） 良好(85 分) 一般(65 分) - 善于分配工作与权力并能积极传授 - 能够顺利分配工作与 - 基本能够合理地分配 - 欠缺 权力，有效传授工作 分配工作和权力，具 指导 知识，完成工作任务 备一定指导下属工作 工作 工作知识，引导下属完成任务 - 能够合理评价他人的技能和绩效， 使下属心服口服 - 善于了解下属的需要，通过一对一 的反馈和培训，帮助下属成长和发 展 领导能力 - 了解他人的需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善于 引导下级积极主动地工作 - 能够充分和下属沟通，督导下属的 工作进展和及时进行反馈和培训， 让下属对自己的工作担负责任 决策能力 - 能较为合理地评价他 人的技能和绩效，指 出其不足 的能力 - 基本能够对下属做出 客观公正的评估 较 - 能够 下属 - 不能 - 能够根据实际情况， - 基本能够利用反馈和 培训 通过培训和反馈帮助 培训手段，帮助下属 - 不能 他人成长和发展 成长 无改 - 能够利用奖励和表彰 - 能够采用激励手段激 性不 等多种方式提高员工 励员工，激励效果有 - 虽能 的积极性 时不明显 - 能够与下属沟通，注 - 能够与下属保持一定 重过程管理，指导和 的沟通，但沟通水平 协助员工完成任务 还要提高 缺乏 助 - 善于收集内外有关信息，决策信息 - 注意收集有关的内外 - 决策信息欠充分或决 - 决策 充分，决策依据可靠，决策力强， 信息做决策，决策有 策力不强，有事实证 主观 工作效果显著 依据，工作效果较好 明对工作效果有一定 慢， - 能透过现象看本质，把握组织面临 - 能够抓住决策时机， 影响 - 很少 的挑战和机会，兼顾公司短期和长 提出可行方案，日常 - 基本能够把握决策时 需求 远目标 事务处理果断得当， 机，日常事务处理基 贻误 - 善于确定决策时机，提出可行方 案，合理权衡，优化选择，决策果 但非常规决策时偶有 本得当 失误 断得当 指标名称 优秀（95 分） - 具有出色的谈话技巧，简明扼要， 易于理解 - 能够很好地倾听别人的意见，很快 明白其想法和要求 沟通能力 - 书面表达清晰、简洁，易于理解，能 良好(85 分) 一般(65 分) 较 - 口头沟通能够表达意 - 口头沟通基本能够表 - 口头 图，重点突出，较易 达意图，重点比较突 但尚 于了解 出，偶尔需要重复说 需要 - 能够注意倾听，明白 对方想法和要求 明 - 能够倾听，基本能领 自如的应对不同的读者和不同工作 - 书面表达几乎不用修 会对方的想法 的要求，灵活采用不同书面表达方 改补充，能够比较准 - 书面表达基本通顺， 式 确地表达自己的意图 基本能表达清楚主要 - 能够 会对 - 书面 尚能 图 意图 - 具有广阔的视野、敏锐的洞察力和卓 战略规划能力 - 能把握行业的发展趋 - 主要忙于事务性工 - 绝大 越的预见能力，能够洞悉行业的发 势和评估企业内部的 作，有时也会注意公 性的 展趋势，对企业的资源和能力也了 资源和能力，明晰市 司的前景和战略等问 的前 如指掌，总能为企业的发展指明正 场的机遇与挑战以及 题 确的方向 企业的优势与劣势， 能够预见到公司未来 3 －5 年的发展方向 - 能从独特的角度看问题，对疑难问 - 敢于质疑传统和以往 - 具备一定的想象力和 - 工作 题能够提出富于想象力又切实可行 经验，能从多种思维 创造性，有时能够提 很少 的解决办法 方式寻求解决问题的 出与众不同的观点、 措与 - 工作中总是不断地提出新想法、新措 创新能力 办法，或借鉴他人的 施，善于学习，锐意求新，并注意 经验、其他领域的工具 规避风险，并且创新成果的实施效 来解决问题 果良好 见解和方法 - 工作中偶尔会会提出 新想法、新措施 - 工作中经常会提出新 想法、新措施，并能够 组织有效实施 - 对于突发事件处理得当，能够迅速扭 应变能力 转不利局面 - 能够独立处理突发事 - 基本能够对突发事件 - 对突 件，扼制事态向不利局 做出反应，但无法有 他人 面发展 效控制局面 附件 2 中层员工能力考核指标及标准 指标名称 优秀（95 分） - 善于分配工作与权力并能积极传授 工作知识，引导下属完成任务 - 能够合理评价他人的技能和绩效， 使下属心服口服 - 善于了解下属的需要，通过一对一 的反馈和培训，帮助下属成长和发 展 领导能力 - 了解他人的需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善于 引导下级积极主动地工作 - 能够充分和下属沟通，督导下属的 工作进展和及时进行反馈和培训， 让下属对自己的工作担负责任 - 具有极强的制定计划的能力，计划 周密详细，可操作性强 - 能够按照计划严格执行，对可能出 现的问题提前采取预防措施，工作 计划和执行能 力 推进顺利 - 时间和资源的利用达到最佳，工作 效率高，完成任务速度快，质量 高，效益好 指标名称 优秀（95 分） - 完成任务过程中，资源的分配和调 动能够做到及时、合理和高效 - 保持同各方面融洽的关系，能够成 功解决实施过程中出现的棘手的冲 组织协调能力 良好(85 分) - 基本能够合理地分配 - 欠缺分 权力，有效传授工作 分配工作和权力，具 指导下 知识，完成工作任务 备一定指导下属工作 工作任 - 能较为合理地评价他 人的技能和绩效，指 出其不足 客观公正的评估 下属做 - 不能很 培训手 通过培训和反馈帮助 培训手段，帮助下属 - 不能有 他人成长和发展 成长 无改进 - 能够利用奖励和表彰 - 能够采用激励手段激 性不高 等多种方式提高员工 励员工，激励效果有 - 虽能够 的积极性 时不明显 - 能够与下属沟通，注 - 能够与下属保持一定 重过程管理，指导和 的沟通，但沟通水平 协助员工完成任务 还要提高 - 具有较强的制定计划的 能力，计划比较周密详 细，可操作性较强 - 基本能够按照要求制 定计划 缺乏对 助 - 独立制 施有难 - 工作推进基本按计划 - 工作推 - 能够按照计划执行，工 执行，但偶尔出现过 行，但 作推进比较顺利，虽偶 因计划不周或计划操 不周或 有差错发生但能迅速改 作性不强造成工作中 造成工 正 断的情况 - 工作效率较高，能够 - 能够按时完成工作， 按时保证质量地完成 工作质量能够达到要 工作 求 - 工作效 人帮助 良好(85 分) 一般(65 分) - 能够根据任务的重要程 - 能够基本保证完成任 - 在资源 度、紧急程度以及工作 务所需的资源按时到 定问题 目标需要，分配或调动 位 不到位 资源 较 - 基本能够保持同各方 - 同各方 面的良好关系，出现 作关系 的各方面关系，平衡各 冲突时能够保持冷 级或其 方利益关系，保持同各 静，掌握基本的调解 作继续 方面的良好沟通，及时 技巧，一般能够解决 - 偶尔出 解决冲突和矛盾 冲突和矛盾 围的问题 生 - 基本能够对下属做出 - 能够按 - 基本能够利用反馈和 的延误，圆满解决超出自己控制范 出现的问题，并采取措施防止其发 的能力 - 能够根据实际情况， - 协调实施过程中涉及到 作有节奏地开展，能够预见到可能 较 - 能够顺利分配工作与 突或矛盾，克服由于他人原因引起 - 建立过程监控和反馈机制，保证工 一般(65 分) - 对任务实施中容易出 问题的工作环节重点 进展的 - 基本能够控制工作的 进展 关注，及时应对出现 地各种障碍和问题 沟通能力 - 具有出色的谈话技巧，简明扼要， - 口头沟通能够表达意 - 口头沟通基本能够表 - 口头表 指标名称 优秀（95 分） 易于理解 - 能够很好地倾听别人的意见，很快 明白其想法和要求 - 书面表达清晰、简洁，易于理解， 良好(85 分) 一般(65 分) 较 图，重点突出，较易 达意图，重点比较突 但尚能 于了解 出，偶尔需要重复说 需要反 - 能够注意倾听，明白 对方想法和要求 明 - 能够倾 - 能够倾听，基本能领 能自如的应对不同的读者和不同工 - 书面表达几乎不用修 会对方的想法 作的要求，灵活采用不同书面表达 改补充，能够比较准 - 书面表达基本通顺， 方式 确地表达自己的意图 基本能表达清楚主要 会对方 - 书面表 尚能表 图 意图 分析判断能力 - 能够对复杂事物做出全面、客观和 - 掌握分析问题的技 - 掌握一定的分析问题 - 能够分 透彻的分析，切中要害，对问题产 巧，能够比较迅速抓 的技巧，基本能够抓 决办法 生的原因做出判断或预测可能出现 住关键问题，并进行 住问题的关键，并找 关键， 的趋势，并总是能够提出切合实际 相关性研究，往往能 到解决问题的方法。 判断和 的解决方案 够找到解决办法 偶尔需要借助他人力 出现判 量 - 对于突发事件处理得当，能够迅速 应变能力 扭转不利局面 - 能够独立处理突发事 - 基本能够对突发事件 - 对突发 件，扼制事态向不利局 做出反应，但无法有 他人力 面发展 效控制局面 附件 3 中层员工态度考核指标及标准 指标名称 敬业 优秀（95 分） 良好(85 分) 一般(65 分) - 工作勤恳，办事扎 较 - 对事业倾注自己全部的精力，工作 - 热爱自己的事业，工作 - 有一 热情很高，总是能够将自己的工作 热情高，本职工作完成 实，有事业心，能够 作热 做到最好 得较为出色 保质保量地完成自己 绩也 的工作 - 充分认识到自己工作对组织的意 责任感 - 认识到自己工作的重要 - 基本能够按照上级要 - 对本 义，把实现组织目标和个人目标结 性，明确自己承担的责 求或有关工作标准， 定理 合在一起，具有很强的使命感和责 任，具备的工作自觉性 按时保质地完成工作 逃避 任感 和主动性，尽最大努力 目标 情况 做好本职工作 - 对于额外任务能主动请求并且能高 质量完成 - 工作中善于发现问题，并经常提出 积极主动 新思路和建议 - 能够提前意识到别人没有想到的问 - 能够主动要求承担一般 的额外任务 - 工作中有时能够提出新 的思路和建议 - 有时能够主动完成额 外任务 - 工作中有时能提出新 思路和建议 - 很少 任务 - 工作 和建 - 工作中出现某种机遇或 - 自觉投入更多的努力 - 不能 题， 并采取必要的步骤去创造机会 问题，能够快速做出反 去从事工作，不需要 题， 或避免问题发生 应 督促 坚持原则 - 总是能够严格按政策与原则办事 - 能够较好地按政策与原 则办事 - 善于与他人合作共事，以相互支 团队合作 - 基本上能按政策和原 - 偶尔 则办事 - 能够与他人合作共事， 事 - 具备一定的合作精 - 团队 持，并充分发挥各自的优势。能够营 相互支持，保证团队任 神，能够和他人配合 造良好的团队工作氛围 务的完成 完成工作 对工 附件 4 基层员工能力考核指标及标准 指标名称 优秀（95 分） - 精通本岗位工作所要求的基 专业能 力 良好(85 分) - 基本掌握与本岗位有关 - 对于本岗 础理论和实际业务知识 分，较好地掌握与本岗位有 的专业知识，对本岗位 识有一些 - 具备专家级的专业技能水 关的基础理论和业务知识技 业务有一定了解，但尚 深入 能 需提高 平，并经常有超出公司对本 岗位期望的表现 - 能够将分配到本岗位的工作 - 熟练掌握本岗位所需专业技 断能力 - 基本具备本岗位所需的 专业技能 - 基本具备 业技能， 高 - 能够将分配到本岗位的工作 - 能将分配到本岗位的工 - 基本能够 出色、快速地执行，工作的成 及时执行，并保质保量地完 作，按要求执行，工作 位的工作 果并经常超出期望 成，偶尔有工作成果超出期 成果也基本符合标准 率和工作 力 分析判 较 - 对本岗位工作了解全面和充 能 执行能 一般(65 分) 望 - 能够对复杂事物做出全面、客 - 掌握分析问题的技巧，能够 - 掌握一定的分析问题的 - 能够分 观和透彻的分析，切中要 比较迅速抓住关键问题，并 技巧，基本能够抓住问 办法， 害，对问题产生的原因做出 进行相关性研究，往往能够 题的关键，并找到解决 键，对 判断或预测可能出现的趋 找到解决办法 问题的方法。偶尔需要 和评估 借助他人力量 断失误 势，并总是能够提出切合实 际的解决方案 - 能够以创造性的方式解决工 解决问 题能力 - 能通过对所掌握的基本事实 作中非常复杂和棘手的问题 和相关信息进行分析，准确 - 总是能够挖掘到问题产生的 判断问题的关键症结，并采 根本原因，并采取相应的措 施以防止同样的问题再次发 生；或者能够预见到可能出 现问题，并采取相应的预防 措施 取相应的解决办法 - 能够解决工作中比较复杂的 问题 - 通常能够独立解决工作 中出现的常规问题 - 对工作中 性问题， - 而对非常规问题的解决 够掌握解 有时需要借助他人的力 - 而对非常 量 要借助他 创新能 - 能从独特的角度看问题，对 - 敢于质疑传统和以往经验， - 具备一定的想象力和创 - 工作中往 疑难问题能够提出富于想象 能从多种思维方式寻求解决 造性，有时能够提出与 少提出新 力又切实可行的解决办法 问题的办法，或借鉴他人的 众不同的观点、见解和 的工作方 - 工作中总是不断地提出新想 力 经验、其他领域的工具来解决 法、新措施，善于学习，锐意 问题 求新，并注意规避风险，并 - 工作中经常会提出新想法、新 且创新成果的实施效果良好 措施，并能够组织有效实施 - 具有出色的谈话技巧，简明 - 口头沟通能够表达意图，重 扼要，易于理解 沟通能 力 点突出，较易于了解 - 能够很好地倾听别人的意 - 能够注意倾听，明白对方想 见，很快明白其想法和要求 - 书面表达清晰、简洁，易于理 方法 - 工作中偶尔会会提出新 法和要求 想法、新措施 - 口头沟通基本能够表达 - 口头表达 意图，重点比较突出， 尚能表达 偶尔需要重复说明 反复解释 - 能够倾听，基本能领会 - 书面表达几乎不用修改补 解，能自如的应对不同的读 充，能够比较准确地表达自 者和不同工作的要求，灵活 己的意图 - 能够倾听 对方的想法 对方的想 - 书面表达基本通顺，基 - 书面表达 本能表达清楚主要意图 能表达清 采用不同书面表达方式 附件 5 基层员工态度考核指标及标准 优秀 （95 分） 良好 (85 分) 一般 (65 分) - 对工作高度负责，即使面临困难， - 对工作比较认真负责， - 对工作基本做到认真 - 对待 也能寻找解决办法，总是令人放心 能够按时保质地完成任 负责、态度端正，基 责， 地圆满完成任务或履行承诺 务 本能够完成工作任 才能 务，并且工作中很少 任务 指标名称 认真负责 需要上级督促 - 对于额外任务能主动请求并且能高 质量完成 - 工作中善于发现问题，并经常提出 积极主动 新思路和建议 - 能够提前意识到别人没有想到的问 客户服务意识 - 工作中有时能够提出新 的思路和建议 外任务 - 工作中有时能提出新 思路和建议 - 很少 任务 - 工作 和建 - 自觉投入更多的努力 - 不能 题， 并采取必要的步骤去创造机会 问题，能够快速做出反 去从事工作，不需要 题， 或避免问题发生 应 督促 - 能够与他人合作共事， - 具备一定的合作精 持，并充分发挥各自的优势。能够营 相互支持，保证团队任 神，能够和他人配合 造良好的团队工作氛围 务的完成 完成工作 - 从来没有隐瞒事实和违背工作原则 诚信正直 的额外任务 - 有时能够主动完成额 - 工作中出现某种机遇或 - 善于与他人合作共事，以相互支 团队合作 - 能够主动要求承担一般 的行为 - 一直关注客户需求的变化，积极进 行客户服务创新 - 与各种客户都能融洽地交往，善于 处理棘手的客户问题，提供的服务 超出客户的期望 - 极少有隐瞒事实和违背 工作原则的行为 - 偶尔有隐瞒事实和违 背工作原则的行为 - 团队 对工 - 时常 工作 - 能够通过多种途径和多 - 基本能够努力做好本 - 客户 种方式，主动了解客户 职工作，为客户提供 注本 的需求 满意的产品或服务 集来 - 和客户交往总能表现出 - 能够关注来自客户的 来改 耐心和专业，能够快速 反馈，以了解客户的 - 出现 准确地解决客户问题， 需求，并改进工作 多次得到客户满意的评 价 附表 1：年度工作目标分解表 维度 年度目标 经 营 发 展 部 关键驱动因素 财务方面 客户方面 内部运营 管理方面 学习与 发展方面 附表 2： 部门年度工作目标分解表 部 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 部门年度目标 年工作目标 季度工作重点 第一季度 第二季度 第三季度 规 划 设 计 部 9 10 附表 3：绩效管理申诉表 姓名 岗位 部门 考核期间 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 人力资源部意见： 负 责人签字： 申诉评审会意见： 负责人签字：
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中国建筑标准设计研究所关键岗位考核指标
中国建筑标准设计研究院关键岗位 绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月 目 录 标准所所长任务绩效考核指标 标准管理副所长任务绩效考核指标 工程设计副所长任务绩效考核指标 发行副所长任务绩效考核指标 标准总工（副总工）任务绩效考核指标 设计总工（副总工）任务绩效考核指标 6 7 8 9 10 12 一、建筑工程设计室........................................13 建筑工程设计室主任任务绩效考核指标 13 建筑工程设计室经营分管副主任任务绩效考核指标 15 建筑工程设计室技术分管副主任任务绩效考核指标 17 设计主持人任务绩效考核指标 19 专业组组长任务绩效考核指标 21 专业负责人任务绩效考核指标 23 专业组设计员任务绩效考核指标 25 专业组辅助设计员任务绩效考核指标 26 概算员任务绩效考核指标 27 后勤辅助任务绩效考核指标 28 二、建筑标准设计室........................................29 建筑标准设计室主任任务绩效考核指标 29 建筑标准设计室主任工程师任务绩效考核指标 31 建筑标准设计室标准设计管理任务绩效考核指标 33 建筑标准设计室后勤辅助任务绩效考核指标 35 三、设备标准设计室........................................36 设备标准设计室主任任务绩效考核指标 36 设备标准设计室专业组长任务绩效考核指标 38 设备标准设计室主任工程师任务绩效考核指标 40 设备标准设计室标准设计管理任务绩效考核指标 42 设备标准设计室后勤辅助任务绩效考核指标 44 四、结构标准设计室........................................45 结构标准设计室主任任务绩效考核指标 45 结构标准设计室主任工程师任务绩效考核指标 47 结构标准设计室标准设计管理任务绩效考核指标 49 结构标准设计室后勤辅助任务绩效考核指标 51 五、钢结构中心............................................52 钢结构中心主任任务绩效考核指标 52 钢结构中心主任工程师任务绩效考核指标 钢结构中心科研设计任务绩效考核指标 54 55 六、信息网络中心..........................................56 信息网络中心主任任务绩效考核指标 56 信息网络中心主任工程师任务绩效考核指标 58 信息网络中心技术开发任务绩效考核指标 59 信息网络中心内部维护任务绩效考核指标 60 七、地下城市建筑设计室....................................61 地下城市建筑设计室主任任务绩效考核指标 61 地下城市建筑设计室主任工程师任务绩效考核指标 63 地下城市建筑设计室专业管理任务绩效考核指标 65 地下城市建筑设计室后勤辅助任务绩效考核指标 67 八、建筑产品应用技术研究室................................68 建筑产品应用技术研究室主任任务绩效考核指标 68 建筑产品应用技术研究室专业组组长任务绩效考核指标 69 建筑产品应用技术研究室主任工程师任务绩效考核指标 70 建筑产品应用技术研究室专业管理任务绩效考核指标 71 建筑产品应用技术研究室后勤辅助任务绩效考核指标 72 九、产品委员会............................................74 产品委员会副秘书长任务绩效考核指标 74 产品委员会标准应用管理任务绩效考核指标 75 十、人力资源部............................................76 人力资源部主任任务绩效考核指标 76 人事管理任务绩效考核指标 78 十一、财务部..............................................80 财务部主任任务绩效考核指标 80 会计任务绩效考核指标 81 出纳任务绩效考核指标 82 十二、行政后勤部..........................................83 行政后勤部主任任务绩效考核指标 83 后勤任务绩效考核指标 85 司机任务绩效考核指标 86 行政管理任务绩效考核指标 87 十三、计划经营部..........................................88 计划经营部主任任务绩效考核指标 88 计划经营部市场管理任务绩效考核指标 91 十四、技术质量部..........................................92 技术质量部主任任务绩效考核指标 92 技术质量部标准设计综合管理任务绩效考核指标 93 技术质量部工程设计综合管理任务绩效考核指标 94 技术质量部科技管理任务绩效考核指标 95 高层管理人员 标准所所长任务绩效考核指标 序 号 指标 1 采用原因 指标解释 年度经营计划 完成情况 保证全所完成年初 制定的各项经营指 标 全所年度完成产值、利润 总额，增长率，与计划指 标的差异 财务部 2 财务预算完成 率 考核标准所年度财 务预算执行情况 预算实际完成额/预算计 划完成额 财务部 3 管理制度建设 情况 完善内部管理 有效变革方案 标准所发展战 略的合理性 确保全所持续、健 康发展 全所发展战略是否与企业 内部资源相匹配，是否适 应外部环境的发展和变化 建筑设计 院 5 重大决策成功 率 考核重大决策合理 性、科学性、有效性 经营、开发、投资决策成 功项目数/决策总项目数 所长 6 重要任务完成 情况 保证设计院下达任 务的完成 完成情况与任务对比 建筑设计 院 7 骨干员工流失 率 考察因管理不当造 成骨干员工流失的 情况 流失骨干员工数量/员工 总数量 人力资源 部 8 所辖处室的内 部管理 保证所辖处室正常 高效运转 考核人次数、结果 所辖处室 9 突发事项处理 及时率 对重大安全、质量 事故等突发事项， 采取及时措施处理 突发事项及时处理数量/ 突发事项总数量 各部门 4 权重 说 明 数据来源 所长 标准管理副所长任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来 源 计划经营目标 完成情况 直接反映标准设计年 度业绩。 标准图集销售收入，其 它收入、利润计划完成情 况、增长率 财务部 2 人均产值/人均 利润 反映标准设计人员劳 动生产率及对全所的 贡献 产值、利润/标准设计人 员总数 财务部 3 新编╱修编图 集发行状况 反映标准设计的工作 业绩 新编╱修编图集发行册 数及发行量及比上年同 期增长率 发行室 4 新编╱修编图 集效益 提高新编图的收益， 促使图集的编制符合 市场需求。 新编╱修编图集利润/销 售收入 财务部 发行室 项目立项采纳 情况 反映项目立项质量及 技术水平 立项采纳数/提出立项数 计划经营 部 图集编制评价 保证标准设计图集编 制的合理性、可行性。 专家审查后的打分值 技术质量 部 7 标准设计预算 执行情况 保证成本节约 标准设计预算节约或超 支金额/预算总额 财务部 8 骨干员工流失 率 考察因管理不当造成 骨干员工流失的情况 流失员工数量/员工总数 量 人力资源 部 9 项目获奖项数 树立品牌 年度获奖项目数量 技术质量 部 10 所辖处室的内 部管理 保证所辖处室正常高 效运转 考核人次数、结果 1 5 6 副所长 工程设计副所长任务绩效考核指标 序 指标 号 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来 源 计划经营目标 完成情况 直接反应工程设计年 度业绩 工程设计年度内产值 （以合同金额为准）完 成情况，利润总额、增长 率 财务部 2 人均产值/人均 利润 反映工程设计人员劳 动生产率及对全所的 贡献 产值、利润/工程设计人 员总数 财务部 3 回款及时性 回款及时性反映对应 收账款的管理效率 回款逾期天数 财务部 1 4 工程设计预算 执行情况 反映成本控制情况， 保证利润 预算超支数额 财务部 客户满意度 反映工程质量、切合 市场需求状况。树立 标准所设计品牌 客户投诉率、客户续签次 数及客户调查结果 技术质量 部 6 重大事故发生 次数及严重程 度 避免重大事故发生， 保证项目质量 由于设计问题所引起的 工程质量事故及严重程 度 技术质量 部 7 骨干员工流失 率 考察因管理不当造成 骨干员工流失的情况 流失员工数量/员工总数 量 人力资源 部 8 项目获奖项数 年度获奖项目数量 技术质量 部 9 所辖处室的内 部管理 5 保证所辖处室正常高 效运转 考核人次数、结果 副所长 发行副所长任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来 源 1 计划经营目标 完成情况 直接反应发行室年度 业绩 发行室销售码洋、利润完 成总额，增长率 财务部 2 应收帐款状况 发行室应收账款的管 理效率 图集发行的应收帐款本 年发生额、累计总额及呆 帐、坏帐总额 财务部 3 发行费用预算 执行情况 控制发行成本，提高 发行效益 实际与预算的差异 财务部 4 市场占有率 市场占有率是国标图 国标销售码洋/全国标准 发行室 5 行政后勤保障 体系的运行效 率 集影响力的体现 确保行政后勤保障体 系的完备性和高效性 图集销售码洋 标准所安全、生活物资、 业务运行等后勤保障体 系的完备性、高效性 全所各处 室 6 固定资产管理 状况 标准所资产的使用情 况 年度固定资产的盘亏盘 盈，非正常损坏对固定 资产所造成的影响 财务部 行政后勤 部 保证行政后勤系统高 效运作，提供优质的 服务 员工投诉率 各处室 7 员工对行政服 务满意度 行政后勤费用 预算执行情况 保证行政后勤费用合 理有效 实际行政后勤费用与计 划预算费用的偏差，费 用的增长速度与业务发 展速度比较是否合理 财务部 所辖处室的内 部管理 保证所辖处室正常高 效运转 8 9 副所长 考核人次数、结果 标准总工（副总工）任务绩效考核指标 序 号 指标 1 计划完成情况 2 相关设计技术标 准、相关法令、法 规的贯彻效果 权 重 采用原因 指标解释 保证所负责专业的计划 目标与标准所的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划 执行效果 计划经营 部 项目设计技术标准、相关 法令、法规的贯彻效果 技术质量 部 提高业务技术人员的业 务素质 说 明 数据来源 人均产值/人均 利润 反映标准设计人员劳动 生产率及对全所的贡献 产值、利润/标准设计人员 总数 财务部 反映标准设计的工作业 绩 新编╱修编图集发行册数 及发行量及比上年同期增 长率 发行室 4 新编╱修编图集 发行状况 5 新编╱修编图集 效益 提高新编图的收益，促 使图集的编制符合市场 需求。 新编╱修编图集利润/销售 收入 财务部 发行室 图集编制评价 保证标准设计图集编制 的合理性、可行性。 专家审查后的打分值 技术质量 部 保证图集编制符合技术 质量要求 对图集编制的技术支持程 度、技术审核力度；带来 的经济效益分析 技术质量 部 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、重大技 术决策、重大的技术变更 等技术处理是否及时、有 效；技术方案是否科学、 合理、全面、经济 技术质量 部 业务处室 技术质量 部 3 6 7 8 图集编制的质量 重大技术审核 9 对重大项目技术 支持程度 为重大项目规避技术风 险 提出技术方案的科学性、 前瞻性、客观性、经济性； 技术方案创造的经济价值 分析 10 重大事故发生次 数及严重程度 避免重大事故发生，保 证项目质量 由于设计问题而引起的重 大事故的次数及严重程度 技术质量 部 11 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 调查数据 设计总工（副总工）任务绩效考核指标 序 号 指标 1 计划完成情况 2 人均产值/人均 利润 3 项目设计技术标 准、相关法令、法 规的贯彻效果 提高业务技术人员的业 务素质 4 技术管理规章制 度的完备性 项目设计质量 5 6 权 重 重大技术审核 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 保证所负责部门的计划 目标与标准所的计划目 标相一致 反映工程设计人员劳动 生产率及对全所的贡献 计划是否按时完成；计划 执行效果 计划经营 部 产值、利润/工程设计人员 总数 财务部 项目设计技术标准、相关 法令、法规的贯彻效果 技术质量 部 保证项目设计技术标准 的科学性、合理性 技术管理制度是否系统、 合理、规范 业务处室 保证项目设计满足客户 的设计思想，在设计质 量上满足总设计的技术 要求 对项目设计的技术支持程 度、技术审核力度；项目 设计过程出现的重大技术 的预见性；项目设计质量 水平带来的经济效益分析 技术质量 部 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、重大技 术决策、重大的技术变更 等技术处理是否及时、有 效；技术方案是否科学、 合理、全面、经济 技术质量 部 业务处室 技术质量 部 7 对重大项目技术 支持程度 为重大项目规避技术风 险 提出技术方案的科学性、 前瞻性、客观性、经济性； 技术方案创造的经济价值 分析 8 重大事故发生次 数及严重程度 避免重大事故发生，保 证项目质量 由于设计问题而引起的重 大事故的次数及严重程度 技术质量 部 9 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 调查数据 一、建筑工程设计室 建筑工程设计室主任任务绩效考核指标 序 号 指标 年度产值 1 权 重 采用原因 直接反应设计室年度 业绩，提倡扩大产 值，提高市场份额 指标解释 年度设计室全部产值 （以合同金额为准） 说 明 数据来 源 财务部 2 年度回款金额 反应设计室为标准所 创造的实际价值 年度设计室实际回款 财务部 3 回款及时性 回款及时性反映设计 室对应收账款的管理 效率 回款逾期天数 财务部 4 设计室预算执 行情况 反映成本控制情况， 保证利润 预算超支数额 财务部 5 项目信息完备 性 挖掘市场需求，维护 客户关系 项目前期信息收集中客 户有关信息 设计室主 任 6 重大事故发生 次数及严重程 度 避免重大事故发生， 保证项目质量 由于设计问题而引起甲 方或施工单位发生重大 事故的次数及严重程度 技术质量 部 7 骨干员工流失 率 考察因管理不当造成 骨干员工流失的情况 流失员工数量/员工总数 量 人力资源 部 8 项目获奖项数 树立品牌 年度获奖项目数量 技术质量 部 质量控制情况 逐步规范并提高项目 的质量管理水平 工程设计项目的整体质 量水平，体现在对过程 的质量控制以及最终反 映出的实际结果 建筑工程 设计室 客户关系管理 提高客户管理水平， 努力争取回头客 客户的接洽、维护、保持 的规范性与实效性 建筑工程 设计室 9 10 建筑工程设计室经营分管副主任任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来 源 年度产值 直接反应设计室年度 业绩，提倡扩大产 值，提高市场份额 年度设计室全部产值 （以合同金额为准） 财务部 年度回款金额 反应设计室为标准所 创造的实际价值 年度设计室实际回款 财务部 客户满意率 客户满意保证持续发 展 满意客户数量/调查数量 调查数据 4 个人按时提交 技术文件情况 保证项目进度 个人技术文件提交延迟 天数 技术质量 部 5 个人设计图纸 数量 考察设计人工作成果 本阶段完成的设计图纸 张数 技术质量 部 6 个人设计图质 量 强调完成任务的质量 专家团 促使设计人提高设计 质量 7 个人项目技术 文件抽查不合 格情况 对主要的设计项目事后 组织专家评议 打分 技术质量部或其他有关 部门对个人项目技术文 件抽查不合格数量/所抽 查的个人全部技术文件 数量 外部机构审查 个人设计图纸 情况 促使设计人提高设计 质量 外部机构审查，个人出 错误设计图纸数量/个人 全部审查图纸数量 技术质量 部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进 行 文件起草、发放、传递等 未按规定时间完成的次 数 建筑工程 设计室 10 文书记录完整 性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑工程 设计室 11 设计室预算执 行情况 反映成本控制情况， 保证利润 预算超支数额 财务部 客户关系管理 提高客户管理水平， 努力争取回头客 客户的接洽、维护、保持 的规范性与实效性 建筑工程 设计室 重大事故发生 次数及严重程 度 避免重大事故发生， 保证项目质量 由于设计问题而引起甲 方或施工单位发生重大 事故的次数及严重程度 技术质量 部 1 2 3 8 9 12 13 技术质量 部 建筑工程设计室技术分管副主任任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 个人按时提交技 术文件情况 保证项目进度 个人技术文件提交延迟天 数 技术质量 部 2 个人设计图纸数 量 考察设计人工作成果 本阶段完成的设计图纸张 数 技术质量 部 3 个人设计图质量 强调完成任务的质量 专家团 个人项目技术文 件抽查不合格情 况 促使设计人提高设计质 量 对主要的设计项目事后组 织专家评议 打分 技术质量部或其他有关部 门对个人项目技术文件抽 查不合格数量/所抽查的个 人全部技术文件数量 外部机构审查个 人设计图纸情况 促使设计人提高设计质 量 外部机构审查，个人出错 误设计图纸数量/个人全部 审查图纸数量 技术质量 部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑工程 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑工程 设计室 8 分管专业组的运 作情况 保证专业组的正常、有 序的开展日常工作 专业组所负责项目的质量 控制、项目进度以及项目 审核情况 建筑工程 设计室 促使设计人提高设计质 量 技术质量部或其他有关部 门对分管专业项目技术文 件抽查不合格数量/所抽查 的本专业全部技术文件数 量 技术质量 部 9 分管专业项目技 术文件抽查不合 格情况 10 外部机构审查本 专业设计图纸情 况 促使设计人提高设计质 量 外部机构审查，本专业出 错误设计图纸数量/本专业 全部审查图纸数量 技术质量 部 11 分管专业技术文 件按时提交情况 在专业组内合理分配工 作任务，督促按时完成 分管专业组人员技术文件 提交延迟天数 技术质量 部 12 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 调查数据 客户关系管理 提高客户管理水平，努 力争取回头客 客户的接洽、维护、保持的 规范性与实效性 建筑工程 设计室 重大事故发生次 数及严重程度 避免重大事故发生，保 证项目质量 由于设计问题而引起甲方 或施工单位发生重大事故 的次数及严重程度 技术质量 部 1 4 5 6 7 13 14 指标 权 重 说 明 数据来源 技术质量 部 设计主持人任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 1 项目计划执行情 况 保证项目进度 项目各时间节点延迟天数 技术质量 部 2 计划执行费用率 保证设计室收益 项目计划执行费用/项目实 际回款额 财务部 项目回款率 体现设计人员劳动成果 的经济效益 项目回款总额/项目合同款 项 财务部 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 调查数据 项目技术文件抽 查不合格情况 促使设计主持人组织提 高设计质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对项目技术文件抽查不 合格数量/所抽查的全部技 术文件数量 技术质量 部 外部机构审查设 计图纸情况 促使设计主持人组织提 高设计质量，严格把关 外部机构审查，出错误设 计图纸数量/全部审查图纸 数量 技术质量 部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑工程 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑工程 设计室 工程资料归档及 时性 提高内部管理规范性 是否按时归档 建筑工程 设计室 工程档案完整性 提高内部管理规范性 工程档案缺失与遗漏的数 量及缺少内容数目；按规 定装订、存档 建筑工程 设计室 质量控制情况 逐步规范并提高项目的 质量管理水平 工程设计项目的整体质量 水平，体现在对过程的质 量控制以及最终反映出的 最终结果 建筑工程 设计室 客户关系管理 提高客户管理水平，努 力争取回头客 客户的接洽、维护、保持的 规范性与实效性 建筑工程 设计室 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 专业组组长任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 1 个人按时提交技 术文件情况 保证项目进度 个人技术文件提交延迟天 数 技术质量 部 2 设计图纸数量 考察设计人工作成果 本阶段完成的设计图纸张 数 技术质量 部 设计图质量 强调完成任务的质量 专家团 个人项目技术文 件抽查不合格情 况 促使设计人提高设计质 量 对主要的设计项目事后组 织专家评议 打分 技术质量部或其他有关部 门对个人项目技术文件抽 查不合格数量/所抽查的个 人全部技术文件数量 外部机构审查个 人设计图纸情况 促使设计人提高设计质 量 外部机构审查，个人出错 误设计图纸数量/个人全部 审查图纸数量 技术质量 部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑工程 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑工程 设计室 本专业项目技术 文件抽查不合格 情况 促使设计人提高设计质 量 技术质量部或其他有关部 门对本专业项目技术文件 抽查不合格数量/所抽查的 本专业全部技术文件数量 技术质量 部 9 外部机构审查本 专业设计图纸情 况 促使设计人提高设计质 量 外部机构审查，本专业出 错误设计图纸数量/本专业 全部审查图纸数量 技术质量 部 10 本专业技术文件 按时提交情况 在专业组内合理分配工 作任务，督促按时完成 本专业组人员技术文件提 交延迟天数 技术质量 部 3 4 5 6 7 8 技术质量 部 专业负责人任务绩效考核指标 序 号 1 2 3 4 5 5 6 7 8 9 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 按时提交技术文 件情况 保证项目进度 技术文件提交延迟天数 技术质量 部 设计图纸数量 考察设计人工作成果 本阶段完成的设计图纸张 数 技术质量 部 设计图质量 强调完成任务的质量 专家团 客户满意率 客户满意保证持续发展 对主要的设计项目事后组 织专家评议 打分 满意客户数量/调查数量 个人项目技术文 件抽查不合格情 况 促使设计人提高设计质 量 技术质量部或其他有关部 门对个人项目技术文件抽 查不合格数量/所抽查的个 人全部技术文件数量 技术质量 部 外部机构审查个 人设计图纸情况 促使设计人提高设计质 量 外部机构审查，个人出错 误设计图纸数量/个人全部 审查图纸数量 技术质量 部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑工程 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑工程 设计室 本专业项目技术 文件抽查不合格 情况 促使设计人提高设计质 量 技术质量部或其他有关部 门对本专业项目技术文件 抽查不合格数量/所抽查的 本专业全部技术文件数量 技术质量 部 外部机构审查本 专业设计图纸情 况 促使设计人提高设计质 量 外部机构审查，本专业出 错误设计图纸数量/本专业 全部审查图纸数量 技术质量 部 调查数据 专业组设计员任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 1 按时提交技术文 件情况 保证项目进度 技术文件提交延迟天数 技术质量 部 2 设计图纸数量 考察设计人工作成果 本阶段完成的设计图纸张 数 技术质量 部 3 设计图质量 强调完成任务的质量 专家团 4 项目技术文件抽 查不合格情况 促使设计人提高设计质 量 对主要的设计项目事后组 织专家评议 打分 技术质量部或其他有关部 门对项目技术文件抽查不 合格数量/所抽查的全部技 术文件数量 外部机构审查设 计图纸情况 促使设计人提高设计质 量 外部机构审查，出错误设 计图纸数量/全部审查图纸 数量 技术质量 部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑工程 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑工程 设计室 5 6 7 技术质量 部 专业组辅助设计员任务绩效考核指标 序 号 1 2 3 4 5 6 7 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 按时提交技术文 件情况 保证项目进度 技术文件提交延迟天数 技术质量 部 设计图纸数量 考察设计人工作成果 本阶段完成的设计图纸张 数 技术质量 部 设计图质量 强调完成任务的质量 专家团 项目技术文件抽 查不合格情况 促使设计人提高设计质 量 对主要的设计项目事后组 织专家评议 打分 技术质量部或其他有关部 门对项目技术文件抽查不 合格数量/所抽查的全部技 术文件数量 外部机构审查设 计图纸情况 促使设计人提高设计质 量 外部机构审查，出错误设 计图纸数量/全部审查图纸 数量 技术质量 部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑工程 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑工程 设计室 技术质量 部 概算员任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 1 按时提交技术文 件情况 保证项目进度 技术文件提交延迟天数 技术质量 部 2 概预算准确率 保证概预算质量 与决算的误差 技术质量 部 3 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑工程 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑工程 设计室 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 调查数据 4 5 后勤辅助任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 提高内部管理规范性 1 文档/资料的完 整性 文档/资料缺失与遗漏的数 量及缺少内容数目；按规 定装订、存档 建筑标准 设计室 2 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 3 日常程序性工作 处理的时效性 保证部门工作正常进行 日常程序性工作处理不及 时或达不到效果的次数 建筑标准 设计室 会务工作处理的 时效性 保证会务工作正常进行 会务工作处理不及时或达 不到效果的次数 建筑标准 设计室 文件工作的及时 性与有效性 保证部门工作正常进行 文件起草、发放、回收、立 卷、归档未按规定时间完 成的次数 建筑标准 设计室 对各项内部服务进行内部 打分、再经过汇总打分统 计得出相应的分值 建筑标准 设计室 4 5 6 指标 内部服务满意度 权 重 保证内部服务的质量 说 明 数据来源 二、建筑标准设计室 建筑标准设计室主任任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 本部门年度工作 计划完成情况 保证各项计划顺利完成 本部门年度工作计划未完 成的项目内容、数量 技术质量 部 2 本部门预算执行 情况 保证成本节约 本部门预算节约或超支金 额/本部门预算总额 财务部 3 本专业图集销售 额增长率 关注本专业图集发展， 促使室主任提高审查质 量，严格把关 本年本专业销售额/去年本 专业销售额 财务部 外部专家审查本 专业图集编制大 纲打分的平均分 促使室主任严格审查编 制大纲等合理、可行， 使编制大纲内容与合同 金额对称 本专业图集编制大纲经外 部专家审查后的打分情 况，取图集平均分 技术质量 部 本专业各阶段技 术文件抽查不合 格率 促使主任工程师提高审 查质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格数量/抽 查全部技术文件数量 技术质量 部 专业立项数目 促使本专业管理人员关 注市场积极提出标准图 编制项目 所提出的本专业新编、修 编项目的数量 建筑标准 设计室 7 个人项目计划完 成情况 保证项目按计划进度完 成 项目各时间节点延迟天数 建筑标准 设计室 8 个人编制大纲评 审分数 保证图集页数合理 编制大纲所内专家匿名评 审得分 技术质量 部 9 个人各阶段技术 文件抽查不合格 情况 促使管理人员提高审查 质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格次数 技术质量 部 外部专家审查打 分分数 通过外部客观审查保证 所立项目、编制大纲、 技术条件等合理、可行 外部专家审查立项项目、 编制大纲或技术条件合理 性等的打分情况 技术质量 部 所管理图集销售 额 图集销售额反映图集市 场需求及质量，促使管 理人员把握市场需求、 加强图集质量管理 所管理图集年度销售额 财务部 12 参编、协编单位 赞助费金额 参编、协编单位赞助金 额是收益来源之一 所管理图集参编、协编单 位赞助实际金额 财务部 13 图集每册印刷成 本 保证合理预测印刷数量 该本图集每册平均印刷成 本 财务部 1 4 5 指标 6 10 11 权 重 说 明 数据来源 单本图集收益率 直接体现管理人员劳动 成果的经济效益与市场 价值 单本图集售价/单本图集平 均成本 财务部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑标准 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 骨干员工流失率 考察因管理不当造成骨 干员工流失的情况 流失员工数量/员工总数量 人力资源 部 14 15 16 17 建筑标准设计室主任工程师任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 1 本专业图集立项 通过率 保证管理人员所提项目 的质量 本专业未能报批的项目数 量/本专业所提全部项目数 量 建筑标准 设计室 关注本专业图集发展， 促使主任工程师提高审 查质量，严格把关 本年本专业销售额/去年本 专业销售额 财务部 2 本专业图集销售 额增长率 审查、审定工作 完成的及时性 保证图集编制、管理工 作按计划进行 在各节点审查、审定工作 延迟天数 建筑标准 设计室 本专业各阶段技 术文件抽查不合 格率 促使主任工程师提高审 查质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格数量/抽 查全部技术文件数量 技术质量 部 本专业立项数目 促使本专业管理人员关 注市场积极提出标准图 编制项目 所提出的本专业新编、修 编项目的数量 建筑标准 设计室 6 个人项目计划完 成情况 保证项目按计划进度完 成 项目各时间节点延迟天数 建筑标准 设计室 7 个人编制大纲评 审分数 保证图集页数合理 编制大纲所内专家匿名评 审得分 技术质量 部 8 个人各阶段技术 文件抽查不合格 情况 促使管理人员提高审查 质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格次数 技术质量 部 外部专家审查打 分分数 通过外部客观审查保证 所立项目、编制大纲、 技术条件等合理、可行 外部专家审查立项项目、 编制大纲或技术条件合理 性等的打分情况 技术质量 部 所管理图集销售 额 图集销售额反映图集市 场需求及质量，促使管 理人员把握市场需求、 加强图集质量管理 所管理图集年度销售额 财务部 11 参编、协编单位 赞助费金额 参编、协编单位赞助金 额是收益来源之一 所管理图集参编、协编单 位赞助实际金额 财务部 12 图集每册印刷成 本 保证合理预测印刷数量 该本图集每册平均印刷成 本 财务部 单本图集收益率 直接体现管理人员劳动 成果的经济效益与市场 价值 单本图集售价/单本图集平 均成本 财务部 3 4 指标 5 9 10 13 权 重 说 明 数据来源 14 15 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑标准 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 建筑标准设计室标准设计管理任务绩效考核指标 序 号 指标 采用原因 指标解释 建议立项数目 促使管理人员关注市场 积极提出标准图编制项 目 所提出的本专业新编、修 编项目的数量 建筑标准 设计室 建议立项项目采 纳率 保证管理人员所提项目 符合市场需求 未能报批的项目数量/所提 全部项目数量 建筑标准 设计室 3 项目计划完成情 况 保证项目按计划进度完 成 项目各时间节点延迟天数 建筑标准 设计室 4 编制大纲评审分 数 保证图集页数合理 编制大纲所内专家匿名评 审得分 技术质量 部 5 个人各阶段技术 文件抽查不合格 情况 促使管理人员提高审查 质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格次数 技术质量 部 外部专家审查打 分分数 通过外部客观审查保证 所立项目、编制大纲、 技术条件等合理、可行 外部专家审查立项项目、 编制大纲或技术条件合理 性等的打分情况 技术质量 部 所管理图集销售 额 图集销售额反映图集市 场需求及质量，促使管 理人员把握市场需求、 加强图集质量管理 所管理图集年度销售额 财务部 8 参编、协编单位 赞助费金额 参编、协编单位赞助金 额是收益来源之一 所管理图集参编、协编单 位赞助实际金额 财务部 9 图集每册印刷成 本 保证合理预测印刷数量 该本图集每册平均印刷成 本 财务部 单本图集收益率 直接体现管理人员劳动 成果的经济效益与市场 价值 单本图集售价/单本图集平 均成本 财务部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑标准 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 1 2 6 7 10 11 12 权 重 说 明 数据来源 建筑标准设计室后勤辅助任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 文档/资料的完 整性 提高内部管理规范性 1 文档/资料缺失与遗漏的数 量及缺少内容数目；按规 定装订、存档 建筑标准 设计室 2 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 3 日常程序性工作 处理的时效性 保证部门工作正常进行 日常程序性工作处理不及 时或达不到效果的次数 建筑标准 设计室 4 会务工作处理的 时效性 保证会务工作正常进行 会务工作处理不及时或达 不到效果的次数 建筑标准 设计室 保证部门工作正常进行 5 文件工作的及时 性与有效性 文件起草、发放、回收、立 卷、归档未按规定时间完 成的次数 建筑标准 设计室 6 内部服务满意度 保证内部服务的质量 对各项内部服务进行内部 打分、再经过汇总打分统 计得出相应的分值 建筑标准 设计室 三、设备标准设计室 设备标准设计室主任任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 本部门年度工作 计划完成情况 保证各项计划顺利完成 本部门年度工作计划未完 成的项目内容、数量 技术质量 部 2 本部门预算执行 情况 保证成本节约 本部门预算节约或超支金 额/本部门预算总额 财务部 3 本专业图集销售 额增长率 关注本专业图集发展， 促使室主任提高审查质 量，严格把关 本年本专业销售额/去年本 专业销售额 财务部 外部专家审查本 专业图集编制大 纲打分的平均分 促使室主任严格审查编 制大纲等合理、可行， 使编制大纲内容与合同 金额对称 本专业图集编制大纲经外 部专家审查后的打分情 况，取图集平均分 技术质量 部 本专业各阶段技 术文件抽查不合 格率 促使主任工程师提高审 查质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格数量/抽 查全部技术文件数量 技术质量 部 立项数目 促使各专业管理人员关 注市场积极提出标准图 编制项目 所提出的本专业新编、修 编项目的数量 建筑标准 设计室 7 个人项目计划完 成情况 保证项目按计划进度完 成 项目各时间节点延迟天数 建筑标准 设计室 8 个人编制大纲评 审分数 保证图集页数合理 编制大纲所内专家匿名评 审得分 技术质量 部 9 个人各阶段技术 文件抽查不合格 情况 促使管理人员提高审查 质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格次数 技术质量 部 外部专家审查打 分分数 通过外部客观审查保证 所立项目、编制大纲、 技术条件等合理、可行 外部专家审查立项项目、 编制大纲或技术条件合理 性等的打分情况 技术质量 部 所管理图集销售 额 图集销售额反映图集市 场需求及质量，促使管 理人员把握市场需求、 加强图集质量管理 所管理图集年度销售额 财务部 12 参编、协编单位 赞助费金额 参编、协编单位赞助金 额是收益来源之一 所管理图集参编、协编单 位赞助实际金额 财务部 13 图集每册印刷成 本 保证合理预测印刷数量 该本图集每册平均印刷成 本 财务部 1 4 5 指标 6 10 11 权 重 说 明 数据来源 单本图集收益率 直接体现管理人员劳动 成果的经济效益与市场 价值 单本图集售价/单本图集平 均成本 财务部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑标准 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 骨干员工流失率 考察因管理不当造成骨 干员工流失的情况 流失员工数量/员工总数量 人力资源 部 14 15 16 17 设备标准设计室专业组长任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 本专业组年度工 作计划完成情况 保证各项计划顺利完成 本专业组年度工作计划未 完成的项目内容、数量 技术质量 部 2 本专业组预算执 行情况 保证成本节约 本专业组预算节约或超支 金额/本部门预算总额 财务部 3 本专业图集销售 额增长率 关注本专业图集发展， 促使室主任提高审查质 量，严格把关 本年本专业销售额/去年本 专业销售额 财务部 外部专家审查本 专业图集编制大 纲打分的平均分 促使室主任严格审查编 制大纲等合理、可行， 使编制大纲内容与合同 金额对称 本专业图集编制大纲经外 部专家审查后的打分情 况，取图集平均分 技术质量 部 本专业各阶段技 术文件抽查不合 格率 促使主任工程师提高审 查质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格数量/抽 查全部技术文件数量 技术质量 部 本专业立项数目 促使本专业管理人员关 注市场积极提出标准图 编制项目 所提出的本专业新编、修 编项目的数量 建筑标准 设计室 7 个人项目计划完 成情况 保证项目按计划进度完 成 项目各时间节点延迟天数 建筑标准 设计室 8 个人编制大纲评 审分数 保证图集页数合理 编制大纲所内专家匿名评 审得分 技术质量 部 9 个人各阶段技术 文件抽查不合格 情况 促使管理人员提高审查 质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格次数 技术质量 部 外部专家审查打 分分数 通过外部客观审查保证 所立项目、编制大纲、 技术条件等合理、可行 外部专家审查立项项目、 编制大纲或技术条件合理 性等的打分情况 技术质量 部 所管理图集销售 额 图集销售额反映图集市 场需求及质量，促使管 理人员把握市场需求、 加强图集质量管理 所管理图集年度销售额 财务部 12 参编、协编单位 赞助费金额 参编、协编单位赞助金 额是收益来源之一 所管理图集参编、协编单 位赞助实际金额 财务部 13 图集每册印刷成 本 保证合理预测印刷数量 该本图集每册平均印刷成 本 财务部 1 4 5 指标 6 10 11 权 重 说 明 数据来源 单本图集收益率 直接体现管理人员劳动 成果的经济效益与市场 价值 单本图集售价/单本图集平 均成本 财务部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑标准 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 14 15 16 设备标准设计室主任工程师任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 1 本专业图集立项 通过率 保证对管理人员所提项 目严格审查 本专业未能报批的项目数 量/本专业所提全部项目数 量 建筑标准 设计室 关注本专业图集发展， 促使主任工程师提高审 查质量，严格把关 本年本专业销售额/去年本 专业销售额 财务部 2 本专业图集销售 额增长率 审查、审定工作 完成的及时性 保证图集编制、管理工 作按计划进行 在各节点审查、审定工作 延迟天数 建筑标准 设计室 本专业各阶段技 术文件抽查不合 格率 促使主任工程师提高审 查质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格数量/抽 查全部技术文件数量 技术质量 部 本专业立项数目 促使本专业管理人员关 注市场积极提出标准图 编制项目 所提出的本专业新编、修 编项目的数量 建筑标准 设计室 6 个人项目计划完 成情况 保证项目按计划进度完 成 项目各时间节点延迟天数 建筑标准 设计室 7 个人编制大纲评 审分数 保证图集页数合理 编制大纲所内专家匿名评 审得分 技术质量 部 8 个人各阶段技术 文件抽查不合格 情况 促使管理人员提高审查 质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格次数 技术质量 部 外部专家审查打 分分数 通过外部客观审查保证 所立项目、编制大纲、 技术条件等合理、可行 外部专家审查立项项目、 编制大纲或技术条件合理 性等的打分情况 技术质量 部 所管理图集销售 额 图集销售额反映图集市 场需求及质量，促使管 理人员把握市场需求、 加强图集质量管理 所管理图集年度销售额 财务部 11 参编、协编单位 赞助费金额 参编、协编单位赞助金 额是收益来源之一 所管理图集参编、协编单 位赞助实际金额 财务部 12 图集每册印刷成 本 保证合理预测印刷数量 该本图集每册平均印刷成 本 财务部 单本图集收益率 直接体现管理人员劳动 成果的经济效益与市场 价值 单本图集售价/单本图集平 均成本 财务部 3 4 5 9 10 13 14 15 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑标准 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 设备标准设计室标准设计管理任务绩效考核指标 序 号 指标 采用原因 指标解释 建议立项数目 促使管理人员关注市场 积极提出标准图编制项 目 所提出的本专业新编、修 编项目的数量 建筑标准 设计室 建议立项项目采 纳率 保证管理人员所提项目 符合市场需求 未能报批的项目数量/所提 全部项目数量 建筑标准 设计室 3 项目计划完成情 况 保证项目按计划进度完 成 项目各时间节点延迟天数 建筑标准 设计室 4 编制大纲评审分 数 保证图集页数合理 编制大纲所内专家匿名评 审得分 技术质量 部 5 个人各阶段技术 文件抽查不合格 情况 促使管理人员提高审查 质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格次数 技术质量 部 外部专家审查打 分分数 通过外部客观审查保证 所立项目、编制大纲、 技术条件等合理、可行 外部专家审查立项项目、 编制大纲或技术条件合理 性等的打分情况 技术质量 部 所管理图集销售 额 图集销售额反映图集市 场需求及质量，促使管 理人员把握市场需求、 加强图集质量管理 所管理图集年度销售额 财务部 8 参编、协编单位 赞助费金额 参编、协编单位赞助金 额是收益来源之一 所管理图集参编、协编单 位赞助实际金额 财务部 9 图集每册印刷成 本 保证合理预测印刷数量 该本图集每册平均印刷成 本 财务部 单本图集收益率 直接体现管理人员劳动 成果的经济效益与市场 价值 单本图集售价/单本图集平 均成本 财务部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑标准 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 1 2 6 7 10 11 12 权 重 说 明 数据来源 设备标准设计室后勤辅助任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 文档/资料的完 整性 提高内部管理规范性 1 文档/资料缺失与遗漏的数 量及缺少内容数目；按规 定装订、存档 建筑标准 设计室 2 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 3 日常程序性工作 处理的时效性 保证部门工作正常进行 日常程序性工作处理不及 时或达不到效果的次数 建筑标准 设计室 4 会务工作处理的 时效性 保证会务工作正常进行 会务工作处理不及时或达 不到效果的次数 建筑标准 设计室 保证部门工作正常进行 5 文件工作的及时 性与有效性 文件起草、发放、回收、立 卷、归档未按规定时间完 成的次数 建筑标准 设计室 6 内部服务满意度 保证内部服务的质量 对各项内部服务进行内部 打分、再经过汇总打分统 计得出相应的分值 建筑标准 设计室 四、结构标准设计室 结构标准设计室主任任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 本部门年度工作 计划完成情况 保证各项计划顺利完成 本部门年度工作计划未完 成的项目内容、数量 技术质量 部 2 本部门预算执行 情况 保证成本节约 本部门预算节约或超支金 额/本部门预算总额 财务部 3 本专业图集销售 额增长率 关注本专业图集发展， 促使室主任提高审查质 量，严格把关 本年本专业销售额/去年本 专业销售额 财务部 外部专家审查本 专业图集编制大 纲打分的平均分 促使室主任严格审查编 制大纲等合理、可行， 使编制大纲内容与合同 金额对称 本专业图集编制大纲经外 部专家审查后的打分情 况，取图集平均分 技术质量 部 本专业各阶段技 术文件抽查不合 格率 促使主任工程师提高审 查质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格数量/抽 查全部技术文件数量 技术质量 部 立项数目 促使本专业管理人员关 注市场积极提出标准图 编制项目 所提出的本专业新编、修 编项目的数量 建筑标准 设计室 7 个人项目计划完 成情况 保证项目按计划进度完 成 项目各时间节点延迟天数 建筑标准 设计室 8 个人编制大纲评 审分数 保证图集页数合理 编制大纲所内专家匿名评 审得分 技术质量 部 9 个人各阶段技术 文件抽查不合格 情况 促使管理人员提高审查 质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格次数 技术质量 部 外部专家审查打 分分数 通过外部客观审查保证 所立项目、编制大纲、 技术条件等合理、可行 外部专家审查立项项目、 编制大纲或技术条件合理 性等的打分情况 技术质量 部 所管理图集销售 额 图集销售额反映图集市 场需求及质量，促使管 理人员把握市场需求、 加强图集质量管理 所管理图集年度销售额 财务部 12 参编、协编单位 赞助费金额 参编、协编单位赞助金 额是收益来源之一 所管理图集参编、协编单 位赞助实际金额 财务部 13 图集每册印刷成 本 保证合理预测印刷数量 该本图集每册平均印刷成 本 财务部 1 4 5 指标 6 10 11 权 重 说 明 数据来源 单本图集收益率 直接体现管理人员劳动 成果的经济效益与市场 价值 单本图集售价/单本图集平 均成本 财务部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑标准 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 骨干员工流失率 考察因管理不当造成骨 干员工流失的情况 流失员工数量/员工总数量 人力资源 部 14 15 16 17 结构标准设计室主任工程师任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 1 本专业图集立项 通过率 保证对管理人员所提项 目严格审查 本专业未能报批的项目数 量/本专业所提全部项目数 量 建筑标准 设计室 关注本专业图集发展， 促使主任工程师提高审 查质量，严格把关 本年本专业销售额/去年本 专业销售额 财务部 2 本专业图集销售 额增长率 审查、审定工作 完成的及时性 保证图集编制、管理工 作按计划进行 在各节点审查、审定工作 延迟天数 建筑标准 设计室 本专业各阶段技 术文件抽查不合 格率 促使主任工程师提高审 查质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格数量/抽 查全部技术文件数量 技术质量 部 本专业立项数目 促使本专业管理人员关 注市场积极提出标准图 编制项目 所提出的本专业新编、修 编项目的数量 建筑标准 设计室 6 个人建议立项项 目采纳率 保证管理人员所提项目 符合市场需求 未能报批的项目数量/所提 全部项目数量 建筑标准 设计室 7 个人项目计划完 成情况 保证项目按计划进度完 成 项目各时间节点延迟天数 建筑标准 设计室 8 个人编制大纲评 审分数 保证图集页数合理 编制大纲所内专家匿名评 审得分 技术质量 部 9 个人各阶段技术 文件抽查不合格 情况 促使管理人员提高审查 质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格次数 技术质量 部 外部专家审查打 分分数 通过外部客观审查保证 所立项目、编制大纲、 技术条件等合理、可行 外部专家审查立项项目、 编制大纲或技术条件合理 性等的打分情况 技术质量 部 所管理图集销售 额 图集销售额反映图集市 场需求及质量，促使管 理人员把握市场需求、 加强图集质量管理 所管理图集年度销售额 财务部 12 参编、协编单位 赞助费金额 参编、协编单位赞助金 额是收益来源之一 所管理图集参编、协编单 位赞助实际金额 财务部 13 图集每册印刷成 本 保证合理预测印刷数量 该本图集每册平均印刷成 本 财务部 3 4 指标 5 10 11 权 重 说 明 数据来源 单本图集收益率 直接体现管理人员劳动 成果的经济效益与市场 价值 单本图集售价/单本图集平 均成本 财务部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑标准 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 14 15 16 结构标准设计室标准设计管理任务绩效考核指标 序 号 指标 采用原因 指标解释 建议立项数目 促使管理人员关注市场 积极提出标准图编制项 目 所提出的本专业新编、修 编项目的数量 建筑标准 设计室 建议立项项目采 纳率 保证管理人员所提项目 符合市场需求 未能报批的项目数量/所提 全部项目数量 建筑标准 设计室 3 项目计划完成情 况 保证项目按计划进度完 成 项目各时间节点延迟天数 建筑标准 设计室 4 编制大纲评审分 数 保证图集页数合理 编制大纲所内专家匿名评 审得分 技术质量 部 5 个人各阶段技术 文件抽查不合格 情况 促使管理人员提高审查 质量，严格把关 技术质量部或其他有关部 门对标准图编制各阶段技 术文件抽查不合格次数 技术质量 部 外部专家审查打 分分数 通过外部客观审查保证 所立项目、编制大纲、 技术条件等合理、可行 外部专家审查立项项目、 编制大纲或技术条件合理 性等的打分情况 技术质量 部 所管理图集销售 额 图集销售额反映图集市 场需求及质量，促使管 理人员把握市场需求、 加强图集质量管理 所管理图集年度销售额 财务部 8 参编、协编单位 赞助费金额 参编、协编单位赞助金 额是收益来源之一 所管理图集参编、协编单 位赞助实际金额 财务部 9 图集每册印刷成 本 保证合理预测印刷数量 该本图集每册平均印刷成 本 财务部 单本图集收益率 直接体现管理人员劳动 成果的经济效益与市场 价值 单本图集售价/单本图集平 均成本 财务部 文件处理、资料 提供的及时性 保证部门工作顺利进行 文件起草、发放、传递等未 按规定时间完成的次数 建筑标准 设计室 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 1 2 6 7 10 11 12 权 重 说 明 数据来源 结构标准设计室后勤辅助任务绩效考核指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说 明 数据来源 文档/资料的完 整性 提高内部管理规范性 1 文档/资料缺失与遗漏的数 量及缺少内容数目；按规 定装订、存档 建筑标准 设计室 2 文书记录完整性 保证各种记录的完整 文书记录缺失、少项的次 数 建筑标准 设计室 3 日常程序性工作 处理的时效性 保证部门工作正常进行 日常程序性工作处理不及 时或达不到效果的次数 建筑标准 设计室 4 会务工作处理的 时效性 保证会务工作正常进行 会务工作处理不及时或达 不到效果的次数 建筑标准 设计室 保证部门工作正常进行 5 文件工作的及时 性与有效性 文件起草、发放、回收、立 卷、归档未按规定时间完 成的次数 建筑标准 设计室 6 内部服务满意度 保证内部服务的质量 对各项内部服务进行内部 打分、再经过汇总打分统 计得出相应的分值 建筑标准 设计室 五、钢结构中心 钢结构中心主任任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 创收金额 （直接创收） 直接体现部门的经济效 益与市场价值 承担设计、科研所取得的 实际收入 财务部 2 标准图收入 （间接创收） 体现所负责标准图部分 的市场业绩 由本部门负责主编的标准 图市场销售金额 财务部 3 本部门年度计划 的完成情况 是否依据年度计划完成 各项工作 实际完成的任务数量/计划 完成的任务数量 技术质量 部 4 工作任务的准时 完成情况 强调及时完成相关的设 计、科研、标准图编制 任务 延误的次数、造成的影响 钢结构 中心 项目的申报落实 数量 考察拿项目的能力 项目的申报数、项目的最 终落实数、以及二者之比 技术质量 部 设计、科研与标 准图的质量 强调完成任务的质量 对主要的设计、科研与标 准图项目事后组织专家评 议 打分 专家团 科研、设计创新 鼓励技术创新与突破 科研、设计创新的次数与 影响 钢结构 中心 8 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 调查数据 9 部门的预算执行 情况 强调成本的控制与节约 实际的部门支出/预算 考察因管理不当造成骨 干员工流失的情况 流失率的目标值/实际流失 率 1 5 6 7 指标 骨干员工流失率 10 权 重 说 明 数据来源 财务部 人力资 源部 钢结构中心主任工程师任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 创收金额 （直接创收） 直接体现部门的经济效 益与市场价值 承担设计、科研所取得的 实际收入 财务部 2 标准图收入 （间接创收） 体现所负责标准图部分 的市场业绩 由本部门负责主编的标准 图市场销售金额 财务部 3 工作任务的准时 完成情况 强调及时完成相关的设 计、科研、标准图编制 任务 延误的次数、造成的影响 钢结构 中心 项目的申报落实 数量 考察拿项目的能力 项目的申报数、项目的最 终落实数、以及二者之比 技术质量 部 设计、科研与标 准图的质量 强调完成任务的质量 对主要的设计、科研与标 准图项目事后组织专家评 议 打分 专家团 科研、设计创新 鼓励技术创新与突破 科研、设计创新的次数与 影响 钢结构 中心 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 市场研究 1 4 5 6 7 指标 权 重 说 明 数据来源 钢结构中心科研设计任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 创收金额 （直接创收） 直接体现科研设计人员 劳动成果的经济效益与 市场价值 本人负责或参与承担设 计、科研所取得的实际收 入 财务部 2 标准图收入 （间接创收） 体现所负责标准图部分 的市场业绩 由本人负责或参与主编的 标准图市场销售金额 财务部 3 年度个人计划的 完成情况 是否依据年度计划完成 各项工作 实际完成的任务数量/计划 完成的任务数量 钢结构 中心 工作任务的准时 完成情况 强调及时完成相关的设 计、科研、标准图编制 任务 延误的次数、造成的影响 钢结构 中心 项目的申报落实 数量 考察拿项目的能力 项目的申报数、项目的最 终落实数、以及二者之比 钢结构 中心 各项工作完成的 质量 强调完成任务的质量 对所负责工作如设计、科 研与标准图项目组织专家 评议打分 钢结构 中心 科研、设计创新 鼓励技术创新与突破 科研、设计创新的次数与 影响 钢结构 中心 客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 客户调查 1 4 5 6 7 8 指标 权 重 说 明 数据来源 六、信息网络中心 信息网络中心主任任务绩效考核指标 序 号 采用原因 指标解释 创收金额 直接体现部门的经济效 益与市场价值 承担项目、技术开发所取 得的实际收入 财务部 2 本部门年度计划 的完成情况 是否依据年度计划完成 各项工作 实际完成的任务数量/计划 完成的任务数量 技术质量 部 3 工作任务的准时 完成情况 强调及时完成相关的各 种任务 延误的次数、造成的影响 信息网络 中心 项目的申报落实 数量 考察拿项目的能力 项目的申报数、项目的最 终落实数、以及二者之比 技术质量 部 项目完成的质量 强调项目完成的质量 对主要的科研项目事后组 织专家评议打分 专家团 技术创新 鼓励技术创新与突破 技术创新的次数与影响 信息网络 中心 外部客户满意率 客户满意保证持续发展 满意客户数量/调查数量 对各项内部服务进行内部 打分、再经过汇总打分统 计得出相应的分值 调查数据 1 4 5 7 8 指标 权 重 说 明 数据来源 9 内部服务满意度 强调内部服务的质量 强调对硬件设备故障的 及时修理 延误的次数、造成的影响 相关部门 10 计算机与外设故
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中华商务年度绩效考核量表管理序列
2006 年度績效考核表（管理序列） 部门 姓名 工号 职务 考评打分标准及对应级别： 考核 得分 M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 级别 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改进 显著超越岗位要 达到或超过岗位要 达到岗位要求，在 基本达到岗位要 不能达到预期要 求，在某些方面取 某些方面取得稍好 求，既没有突出的 求，在某些方面存 得比较突出的成绩。 于工作要求的成绩。 成绩，也没有明显 在明显的失误或不 描述 求，在各个方面均 取得非常突出的业 的失误。 绩。 一、 工作业绩考评 1、本人年度绩效计划完成情况（需详细列明本年度的重点工作完成情况） 述职者签名： 主管考评评语： 工作计划完成情况考评得分： 考评者签名： 足。 二、能力素质考评 此部分列出此职级岗位 4 项核心素质，请根据被评人本年工作表现做出评价，并将每个指标打分填 入格中。（此项由直接主管填写） 序号 项目 1 领导能力 2 沟通协调能力 3 团队建设能力 4 责任心 本项平均得分： 优秀 100M≥90 良好 90M≥75 合格 75M≥60 需改进 M60 （评分达到 90 分或低于 60 分应做举例说明） 能力素质最终得分： 三、总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由上级填写） 考评事项 权重 考评得分乘加权系数 工作计划 40% ×0.4 能力素质 20% ×0.2 部门绩效得分 40% ×0.4 汇总 100% 最终得分： 对应绩效等级： 2、绩效沟通记录(记录被评估人需要改善的方面，以及提升行动方案，由上级填写） 3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部等填写） 考核等级 被考评人签名 部门总经理签名 人力资源部总经理签名 PCP 总经理签名 考核完成时间 加权得分
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中层管理干部考核结果汇总表
中层管理干部考核结果汇总表 事业部、职能部门 填表时间 年 日 考核总人数 考核等级 优秀 良好 一般 及格 不及格 人数 比例 排名 填表人 姓名 自我考核 直接上级打 分 相关部门打 分 公司主管领导签名： 直接下属打 分 总分 月
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绩效考核与薪酬结构
热烈欢迎南通企业家光临 蓝鲸管理论坛 绩效考核与薪酬结构 绩效管理评价员工价值 薪酬管理激发员工价值 23/6/2 南通伊诺威经济咨询公司 南通市经济干部培训站 南京蓝鲸咨询有限公司 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 南京蓝鲸咨询有限公司 2003 年的 7 组关键词 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 模式转型 / 流程再造 / 组织重组 客户关系管理 / 营销信息管理 / 销售队伍建设 绩效考核 / 薪酬结构 / 岗位评价 主作业计划 / ERP / 生产控制 预算管理 / 成本管理 管理工艺 / 管理工具 / 管理产品 参与 / 沟通 / 理解 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 薪酬管理激发员工价值 ——蓝鲸咨询的钻石型薪酬结构 ——揭示石墨转换成钻石的奥秘 崔卫东 总裁 南京蓝鲸咨询有限公司 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 揭示石墨转换成钻石的奥秘 • 钻石与石墨的区别 23/6/2 因素 钻石 石墨 原料 C C 用途 珠宝、切削 坩埚、 键能 离子键 分子间力 结构 正方体 片状体 价值 1000 1 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 揭示石墨转换成钻石的奥秘 • 人才与普通人的区别 23/6/2 因素 来源 人才 人 普通人 人 岗位 中高级 一般 键能 高技能 一般 结构 少数 大量 价值 50-1000 1 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 蓝鲸咨询的钻石型薪酬结构 12-36 A B C D E 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 1 、保障基础 1236 A B C D E A 基本工资的确定因素 1 、劳动法规 2 、岗位职责 3 、市场价格 4 、胜任能力 5 、员工忠诚度 6 、既往业绩 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 2 、激励业绩 1236 A B C D E B 月度绩效工资 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 一、薪酬结构： 2 、激励业绩 1236 A B C D E D 年度绩效工资 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 2 、激励业绩 1236 A B C D E C 季度 / 半年度绩效工资 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 3 、股权调节 1236 A B C D E E 股权激励 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 4 、结构变换 1236 A B C D E 1 、高低结构 2 、激励结构 3 、现金结构 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 企业薪酬存在的主要问题 •我的同学在 XX 公司， 和我一样职位，工资 比我多多了！ 做经理的拿那 么多，事还不 得我来做！ 我这么辛苦，还不是和那些什 么都不做的拿一样的钱！ 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 一样都是部门 经理，凭什么 他们部门拿那 么多？ 员工价值 未能很好 地实现 二、薪酬设计的步骤（十步法） 第一步 了解员工的期望 开展薪酬满意度调查，了解： • • • • 23/6/2 哪些因素使员工不满； 员工期望的薪酬水平； 员工期望的薪酬形式； 哪些因素应成为薪酬计发的依据…… —— 寻找薪酬不合理的根源 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 第二步 工作分析与岗位评价 岗位评价的主要办法： • 分类法 • 排序法 • 因素评价法 • 海氏评价法 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第三步：薪酬市场调查 了解： • 同行业企业总体薪酬水平如何； • 周边地区总体薪酬水平如何； • 同行业和周边地区的薪酬向哪些岗位 倾斜； • 不同岗位人才对其薪酬的要求； 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第四步：分析企业的支付能力 分析以下因素： • 企业的销售收入 • 企业的利润总额 • 企业的劳动生产率 • 企业发展的预期… … 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第五步：确定薪酬策略 • 23/6/2 要点一：与企业的发展战略和人力资 源战略相一致 人力资源管理包括几个部分：岗位 设绩效管理、 招聘与选拔、培训、员工 职业生涯管理、劳动关系管理等，每一部 分都不是独立的，而是相互联系、相互影 响的。 薪酬策略的制定必须从整体 考虑，平衡招聘、培训等其他人力资源管 理费用支出与薪酬之间的关系。 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第五步：确定薪酬策略 • 要点二：与企业的发展阶段和经营特点 相适应 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第五步：确定薪酬策略 • 要点三：激励关键人才 依据 20% ： 80% 原理，重点激励对 公司发展起关键作用的 20% 的人才 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第六步：确定薪酬标准线 金额 1 23/6/2 2 3 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 4 职位等级 二、薪酬设计的步骤 ——第七步：确定带宽和晋升幅度 金额 1 23/6/2 2 3 4 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 职位等级 二、薪酬设计的步骤 ——第八步：确定薪酬结构及计发标准 第一步 薪 酬 23/6/2 第二步 固定部分 第三步 XX 工资 工资 YY 工资 浮动部分 ZZ 工资 AA 工资 福利 保险、公积金…… 其他形式 股权、期权… … 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第九步：确定员工薪酬金额 金额 根据员工个人的 表现、能力、绩 效等确定 1 23/6/2 2 3 4 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 职位等级 二、薪酬设计的步骤 ——第十步：确定薪酬日常管理办法 • • • • • 23/6/2 计发时间 计发程序 调整办法 加班、病假、事假等特殊期间的工资计发 新进人员工资计发办法及转正后工资等 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第十步：估算 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 三、几种工资模式 ——销售人员的工资模式 • 1 、纯佣金制：个人收入 = 销售额（或毛利、利 润） × 提成率 • 2 、纯薪金制：个人收入 = 固定工资 • 3 、基本制：个人收入 = 基本工资 + （当期销售 额一销售定额） ×提成率 （ * 毛利率） 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 三、几种工资模式 ——销售人员的工资模式 4 、瓜分制 是指事先确定所有销售人员总收入之和然后在本 月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售额 的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。然后在 本月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售 额的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。 个人月工资 = 团体总工资 ×（个人月销售额 ÷全 体月销售额） 或 ：个人月工资 = 团体总工资 ×（个人月销 售毛利完成额 ÷全体月售毛利完成总额） 团体总工资 = 单人额定工资 ×瓜分的人数 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 • 5 、浮动定额制 浮动定额指的是将每月的销售定额（当月的销售总额除以销 售人员人数所得的人均销售额）乘以一定比例，如果某员工的 个人实际完成销售额在定额以下，则只拿基本工资，如果完成 的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成， 外加基本工资。 • 6 、同期比制 指的是将每人与上一年同期比较销售额，如果比上一年差， 则予以处罚，处罚程度与下降比例挂钩。公式表示如下： 个人工资 = ［基本工资十（当期销售额一定额） ×提成率 ］ ×（当期销售额 ÷去年同期销售额的 N 次幂） 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 • 7 、落后处罚制： 对销售业绩排名最后几名处以罚款 • 8 、排序报酬法 把所有销售人员的报酬或工资各自固定， 统计出当月各位销售员的销售额，最后按照第一名、第 二名、第三名……的顺序发放工资。 个人工资 = 最高个人工资一（高低工资差距 ÷ 当期 人数） × （名次一 1 ） 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 • 9 、谈判制 是在基本制（基本工资十提成）的基础上对据以提 成的销售收人与提成定额之间的差距予以调整，销售人 员按调整后的标准获得报酬。以公式表示为： 销售人员工资 =[ 基本工资十（销售收入一定额）十提 成率 ] × （价格系数的 N 次幂） 价格系数 = （实际销售额 / 计划价格销售额）的 N 次幂 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 薪酬管理激发员工价值 三层次人力资源管理咨询方法 核心层：岗位设计、绩效管理、薪酬激励 发展层： HR 规划、工效提升、生涯设计 基础层： HR 组织、 HR 流程、 HR 制度 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 薪酬管理激发员工价值 薪酬激励 HR 制度 织 企业运用—— 绩效管理 岗位设计 HR 流程 HR 组 生涯设计 工效提升 HR 规划 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 南京蓝鲸咨询有限公司 为客户提供最具实效的管理咨询方案 做值得信赖的管理咨询公司 地址：南京市中山东路 147 号大行宫大厦 9 楼 电话： 025-4502468 、 4459269 、 4401723 E-mail ： nbc@elanjing.com 23/6/2 邮编： 210002 网站： www.elanjing.com 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务
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中层干部考核量表（直接下属用表）
中层干部考核量表（直接下属用表） 被考核者 姓名 职位 考核 A 月度考核 部门 B 季度考核 C 年终考核 性质 考核项目 分 值 程度描述 20 为人廉洁正直、公正无私，能力超群。具有人格魅力，深受部属尊重并乐于服从。 模范表率 作用 16 能力、品德较好，基本使他人信服、尊重，做出的安排和决定能够得到很好的执行。 12 能力、品德一般，能够基本得到大家的认可 (20) 8 能力、品德各有偏颇，缺乏威信，做出的决策和安排得不到很好的执行。 4 能力、品德均差，部属、同志意见极大，说话根本不起作用。 20 能够及时的发现问题，把我关键所在，及早提出措施 分析决策 能力 16 能及时发现问题，并能提出行之有效的解决方案 12 能意识到问题的存在，可以提出一定的解决方案 (20) 8 对存在的问题不敏感，也没有合适的解决方案 4 不能发现已经存在的问题 20 能对部下进行正确地指导，使其领导的部门成为紧密协作的团体 激励培养 下级的能 力 16 能对下级进行指导，其领导的部门具有良好的协作关系 12 对部下的指导马马虎虎，对于一个协作团体还有许多工作要做 (20) 8 不能对部下进行有效地指导，难以形成一个协作团体 4 根本不能对部下进行指导，下级对其感到失望 20 能很好的按照部属的能力和特长来分配工作，做到事得其人，人适其事 16 能较好的分配工作，做到轻重缓急，人、事安排合理 12 能进行一些安排划分，完成工作但效率还有待提高 8 能进行大致的安排划分，但考虑很不周全，人、事脱节，导致事倍功半 4 缺乏统一的部属，工作安排一团糟 职位知识 20 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 (20) 16 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 12 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 领导能力 (20) 8 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 4 缺乏业务知识及有关联的其他知识 备注 考核者： 考核得分： 考核日期： （签字签章） 年 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 月 日
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业务人员考核表-模板
业务人员考核表 姓名： 部门：岗位：考评日期： 评价因素 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 14 12 10 8 6 A.总产值（万） 14 12 10 8 6 业 务 B.利润（万） 14 12 10 8 6 成 绩 C.费用（万） 14 12 10 8 6 D.新增客户数 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 成 果 计划 实际完成 完成计划% A.正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 业 务 B.按照部下的能力和个性合理分配工作 活 动 C.及时与有关部门进行必要的工作联系 D.在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 A． 在人事关系方面部下没有不满或怨言 管 理 B． 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神 14 12 10 8 6 监 督 C． 十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D． 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：130 分以上 B：130~100 分 C：100~72 分 D：72 分以下 3 考核者意见：_____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日 以下部分为行政人事部及总经理填写 人力资源部评定 评语 考 核 决定该员工： 结 果 [ ]转正：在_____任______职 [ ]升职至_______任________ [ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 [ ]降职为___________ [ ]提薪/降薪为____________ [ ]辞退 [ ]其它___________________________________________________________________ 经理签字：_______________ 日期： 年 月 日 年 月 日 总经理核准 总经理签字：_____________ 日期：
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中层干部考核量表（相关同级用表）
中层干部考核量表（相关同级用表） 被考核者 职位 姓名 考核性质 考核项目 A 月度考核 部门 B 季度考核 分 值 C 年终考核 程度描述 25 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 20 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 15 在一般情况下,能够对自己的行为负责 10 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 5 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 25 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 20 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 15 没有突出的表现,但能与他人配合默契 10 在某些时候和场合,协调性差 5 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 25 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 20 面对挑战具有旺盛的热情 15 对所办的事情,基本上有办好的愿望 10 对于执行上级指示缺乏积极性 5 完全看不出想认真办事的意思 全局协调 状况 25 能够从全局的角度出发来考虑问题,积极主动的配合其他部门工作,也能恰当的要 求其他部门配合工作 (25) 20 能够协调好部门之间一些常见的问题,协调上出现新的问题能够及时解决 15 基本上能够与其他部门和睦相处，没有出现较大的问题 10 工作中时常会出现相互扯皮的现象，有的问题处理的不好 5 基本不懂与其他部门相互配合工作,实际工作中也经常出现协调上的问题,并且不 能把问题解决 责任性 (25) 协作性 (25) 进取性 (25) 备注 考核者： 考核得分： 考核日期： （签字签章） 年 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 月 日
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新华信-三木集团股份有限公司咨询项目--绩效考核实务培训
福建三木集团股份有限公司 管理模式和人力资源咨询项目 -- 绩效考核实务培训 -- 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第 2页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 考核小组的组成 组长：总裁 负责提出年度绩效考核总体要求 副组长：分管副总裁 负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 执行组长：人力资源部部长 负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行） 组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人 负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展 人力资源部：办事机构 2002 年 12 月 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 保密文件 第 3页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核周期 季度考核 第一季度 4 月 1 日— 4 月 10 日 第二季度 7 月 1 日— 7 月 10 日 第三季度 10 月 8 日— 10 月 17 日 半年考核 7 月 1 日— 7 月 10 日 年度考核 第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日 2002 年 12 月 保密文件 第 4页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核关系表 季 被考核人 考核人 部门负责 人 普 通 员 工 派 出 人 员 考核小组 分管领导 本部门负责人 职能 本部门员工和其 系列 它部门若干员工 本部门负责人 项目经理 业务 系列 本部门员工和其 它部门若干员工 本部门负责人 度 Σ 部门 KPI 分数 半月 计划 40% 60% 100% 年 度 Σ 贯彻 贯彻 部门 集团 态度 KPI 能力 集团 态度 分数 半月 意图 意图 计划 60% 60% 100% 100% 40% 40% 100% 100% 50% 50% 100% 100% 100% 50% 50% 30% 30% 30% 30% 40% 40% 50% 20% 50% 20% 行政主管 勤务 系列 各相关部门一个 员工 50% 20% 50% 20% 财务 人员 40% 60% 40% 60% 班子 成员 普通 员工 2002 年 12 月 考核小组 分管领导 考核小组 分管领导 所在公司或项目 部负责人 60% 40% 60% 40% 60% 60% 60% 40% 60% 40% 100% 100% 60% 100% 40% 60% 100% 40% 考核内容可参照总部执行 保密文件 第 5页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第 6页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 工作日志 意义 对于企业： 将战略落实到每一个人、每一天； 科学管理 对于人力资源管理： 利于工作饱满度分析； 为明年岗位评价提供客观依据； 为工资级别调整提供客观依据； 为奖罚提供客观依据； 对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度； 对于个人：督促其主动“找活干”； 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。 成本 每天下班前花费 阻力 惯性 怕麻烦 害怕暴露 选择的标准 2002 年 12 月 5 分钟 行业特征：传统型／创新型 企业所处阶段： 创业期／成长期／成熟期 要求员工的标杆：一般的标准／高于平均水平的标准 保密文件 第 7页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工职能系列绩效考核 普通员工 职能系列 半月 季度 年度 2002 年 12 月 半月计划 Σ 半月 计划 100% Σ 半月计划 4 个季度得分 平均 40% KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第 8页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工业务系列绩效考核 普通员工 业务系列 半月 季度 年度 只作为提薪、晋 升培训等依据 2002 年 12 月 半月计划 Σ 半月 不作为发 奖金依据 计划 100% ΣΣ 半月计划 半月 4 个季度得分 计划 季度得分 平均 40% 40% KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第 9页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工勤务系列绩效考核 普通员工 勤务系列 季度 年度 2002 年 12 月 KPI 60% 态度 40% KPI 60% 态度 40% 保密文件 第 10页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 部门负责人绩效考核 部门 负责人 季度 部门业绩 100% 年度 1/3Σ 部门季度业绩 2002 年 12 月 + 部门年度业绩， 求平均数 30% KPI 30% 保密文件 其中： 业务部门负责人 的考核结果，不 作为发奖金依据 能力 20% 态度 20% 第 11页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 派出人员绩效考核 派出人员 总部不参 与考核 半年 年度 2002 年 12 月 普通 员工 财务 负责 人 KPI 65% 贯彻公司 意图 35% KPI 50% 贯彻公司 意图 25% 派出 高级 经理 能力 15% 保密文件 控股 企业 经营 班子 受其董事 会委托， 参与考核 态度 10% 第 12页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第 13页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司绩效考核总体流程 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 全体其他员工 绩效考核 人培训 实施考核 组织 实施考核 汇总 考核结果 审批 反馈 仲裁 新一轮 考核 2002 年 12 月 实施考核 制度修订 反馈 接受申诉 接受修订 建议 / 提出 方案 保密文件 第 14页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员 工） 公司人力资源部 公司部门负责人 公司部门员工 填写《半月业绩 考核表》 审核、打分 反馈给员工本人 ，并与其协商制 定下期工作计划 备案 2002 年 12 月 签字承诺 备案 保密文件 第 15页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责 人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 部门员工 汇总得分，计算 平均，季度小结 审批 汇总 总评 反馈 布置 下季度工作 普通员工 考核流程 评议，打分 陈述 召开 季度工作例会 2002 年 12 月 填写部门业绩考 核表 保密文件 第 16页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列） 总裁 审批 人力资源部 相关部门员工 部门负责人 勤务主管 在各部门 中随机指 定一人 对态度 打分 对态度 打分 对态度 打分 对 KPI 打 分 对 KPI 打 分 汇总 反馈 2002 年 12 月 部门员工 保密文件 反馈 第 17页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半年绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开半年绩效 评审会 填写半年业绩考 核表，个人小结 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 派出人员 汇总 保密文件 反馈 第 18页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工） 总裁 人力资源部 相关部门员工 在相关部 门中选择 若干人 部门负责人 对 KPI 打 分，总评 对能、态 度打分 对能、态 度打分 汇总 反馈 / 存档 2002 年 12 月 汇总季度得分， 计算平均，年度 小结，填写 KPI 反馈 对能、态 度打分 审批 部门员工 保密文件 反馈 第 19页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（部门负责人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 填写年度部门考 核表和个人 KPI 表，个人小结 召开年度绩效 评审会 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 部门负责人 汇总 保密文件 反馈 第 20页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开年度绩效 评审会 填写 KPI 考核表 ，个人总结 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 派出人员 汇总 保密文件 反馈 第 21页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第 22页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果 优秀 ≤10% 称职 年 度 绩 效 考 核 结 果 优良 基本 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 季度考核和半年考核结果不做分类，只以分数表示。 对于总部业务系列人员和总部派出人员，季度、半年和年度绩效考核结果 ，只作为岗位工资调整和岗位调整的依据，不作为奖金发放的依 2002 年 12 月 保密文件 第 23页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果应用 半月考核 季度考核 半年考核 年度考核 部门负责人 年度 奖金 季度奖金 职能系列员工 调整 / 记录 业务系列员工 调整 / 记录 勤务系列员工 季度奖金 岗 位 工 资 调 整 岗 位 调 整 派出管理人员 控股企业 经营班子 半年监控 派出财务人员 2002 年 12 月 保密文件 第 24页 培 训 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 影响个人奖金确定的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价 值以及所在部门的整体绩效 个人的绩效 奖金 较 大 部门的 整体绩效 较 小 小 岗位自身 的价值 员工个人对影响因素的控制程度 2002 年 12 月 保密文件 第 25页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之一（职能部门及其员工） 部门奖金额 职能部门季度 奖金总额 职能部门季度考核得分 半个月岗位工资总额 标准分数 本部门 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 部门平均分原则不超过标准分数。 个人奖金额 个人季度奖金 个人分数 岗位系数 职能部门季度奖金总 额 个人分数 岗位系数 本部门 普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分； 部门负责人的“个人分数”为部门分数； “ 岗位系数”的确定详见《三木集团有限公司薪酬管理手 册》 2002 年 12 月 保密文件 第 26页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位系数的确定 工资等级 岗位系数 岗位工资 1 10.00 8000 2 9.41 7550 3 8.84 7070 4 8.29 6650 5 7.76 6200 6 7.25 5800 7 6.76 5400 8 6.29 5050 9 5.84 4700 10 5.40 4350 11 4.99 4000 12 4.60 3700 13 4.23 3400 14 3.88 3100 15 3.55 2780 16 3.24 2550 17 2.95 2280 18 2.68 2150 19 2.43 1930 20 2.20 1730 21 1.99 1630 22 1.80 1450 23 1.63 1300 24 1.48 1180 25 1.35 1100 26 1.24 1000 27 1.15 950 28 1.08 900 29 1.03 850 30 1.00 800 2002 年 12 月 管理序列 技术序列 总 裁 助 理 任务序列 勤务 高 级 专 员 部 门 主 管 主 任 师 部 门 助 理 专 员 副 主 任 师 专 责 主 办 师 主 办 y ax 2 b 9 a 2 30 1 9 b 1 2 30 1 专 务 勤 务 办 事 员 保密文件 第 27页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之二（勤务系列员工） 个人奖金额 个人季度 奖金 个人季度考核得分 个人半个月岗位工资 标准分数 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 个人平均分原则不超过标准分数 个人分数 个人季度考核得分 KPI考核得分 权重 态度考核得分 权重 2002 年 12 月 保密文件 第 28页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之一（职能部门） 部门奖金额 本部门分数 部门年度奖金总额 岗位系数 本部门 勤务个人分数 岗位系数 部门分数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 公司年终奖金总额 部门分数 部门分数 1 1 季度部门考核分数 年度部门考核得分 2 3 3 “ 部门分数”为该部门前三季度考核的平均分加年度部门考核得分，再进行平均 ； 个人分数 勤务个人分数 KPI年度考核得分 权重 态度年度考核得分 权重 “ 勤务个人分数”为勤务系列员工的年度考核得分 2002 年 12 月 保密文件 第 29页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之二（职能系列员工） 个人奖金额 个人年度奖金 个人分数 岗位系数 部门年度奖金总额 个人分数 岗位系数 本部门 个人分数 个人分数 部门分数 权重 KPI 得分 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 个人分数 1 个人分数 季度个人计划得分 权重 KPI得分 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 4 4 2002 年 12 月 保密文件 第 30页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之三（勤务系列员工） 勤务系列奖金额 勤务年度奖金总额 勤务个人分数 岗位系数 勤务 部门分数 岗位系数 勤务个人分数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 公司年终奖金总额 个人奖金额 个人年度奖金 勤务个人分数 岗位系数 勤务年度奖金总额 勤务 个人分数 岗位系数 勤务 2002 年 12 月 保密文件 第 31页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位工资级别调整 自动 升一档 优秀 ≤10% 两年 升一档 三年 升一档 优良 称职 基本 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 自动 降一档 2002 年 12 月 保密文件 第 32页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位调整 晋升 调动 全体员工 辞退 人力资源 部提出 2002 年 12 月 保密文件 调动 员工本人 提出 第 33页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 员工培训 考核结果 人力资源部 制定年度培训计划 2002 年 12 月 报总裁审批 保密文件 人力资源部 制定培训方案 人力资源部 季度总结调整 第 34页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第 35页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重大变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重大修订 2002 年 12 月 保密文件 第 36页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 申诉程序 二 次 申 诉 一 次 申 诉 总裁 员工 人力资源部 三日内 对考核结果 严重不满 十日内 对申诉材料 进行审核 考核小组 对申诉材料 审查处理 最终 结果 若逾期没处理 2002 年 12 月 保密文件 第 37页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 —— 谢谢—— 2002 年 12 月 保密文件 第 38页
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行政中心后勤运输管理员考核表
行政中心后勤运输管理员考核表 姓名 本部门业务考核 职务 考核时间 0.65 遵守货运流程发货 其他部门考核 0.35 0——0.1 加班率 0——0.05 客户处收支票、现金后及时交回财务 0——0.1 出勤率 0——0.05 协助业务部门做好出入库的抄号 0——0.05 行为规范的执行 0-0.05 管理好托运站、提货人证件齐全、 0——0.1 财务中心 有高度责任心、任劳任怨 票据的操作规范 0—0.05 服务精神、合作精神 0——0.05 0——0.05 保证货物安全、及时到达目的地 发货单齐全、统计清楚 0——0.05 其它部门满意度： 0——0.05 工作效率高（4 小时复命制） 合理化建议 费用支出 0—0.05 渠道中心 0—0.05 0——0.05 商务中心 0—0.05 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 渠道中心 商务中心
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业绩考核分值分配表
业绩考核分值分配表 职 务 核定提薪资格 级 能力 核定奖励资格 态度 成绩 能力 态度 核定提薪贲格 计 职务 态度 （%） 级别 成绩 能力 核定奖励资格 成绩 能力 态度 计 （%） 别 成绩 六级 60 10 30 80 10 10 100 三级 30 10 60 50 10 40 100 五级 50 10 40 70 10 20 100 二级 20 10 70 40 10 50 100 四级 40 10 50 60 10 30 100 一级 10 10 80 30 10 60 100
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某某知名地产公司绩效考核VS绩效管理培训教材
绩效考核 VS 绩效管理 绩效管理认识和实践的几个误区 思考：目前的绩效考核为何总是出现这样那样的问题 绩效管理就是绩效考核 绩效管理就是“设指标－打分－发奖金” 绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由 搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担 打分没标准，没依据，凭印象，排序很随意 发现 4+2 法则－－来自哈佛商业评论 50 多位知名学者和咨询顾问， 1996 年始，历时 5 年 研究了 160 家公司 10 年来所运用的 200 多种管理实践 按行业分组，分析成功者、攀升者、滑坡者、失败者 结果发现：大多数管理实践与业绩无关， 企业只要在 4 个首要管理实践上表现卓越，并做 好 4 个次要管理实践中的 2 个，便能成功在握， 基业常青。 4+2 企业成功法则 精于 4 个首要管理实践： 战略 执行 文化 组织结构 制定和坚守一个表述清晰，重点明确的战略 力求尽善尽美的运营执行 建立和维持绩效导向型文化 建立和维持灵活机动，快速反应的扁平结构 抓住 2 个次要管理实践： 人才 创新 领导力 兼并合作 留住人才，同时寻觅更多人才 进行能够推动行业变革的突破性创新 寻找对企业、员工都全心全意的领导者 通过兼并和合作寻求增长 4+2 成功法则－行为和实践 ( 举例 ) 文 化 激励员工和管理人员各尽所能 对员工和管理人员进行充分授权，放手让他们寻找 改进企业经营的途径 将绩效和薪酬联系起来，对取得突出成绩的员工进 行奖励，但同时不断提高绩效标准 除物质奖励外，重视精神鼓励 创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作环境 建立并遵循明确的公司价值观 4+2 成功法则－行为和实践（举例 ) 人 才 只要可能，组织中中高层应由内部优秀的人才担任 培训与发展计划 设计能不断激发高绩效员工潜能的工作 高层参与人才甄选和培养计划 业绩统计 learning capability 工作复杂程度 低（ Labor ） 中 高（ Brain ） 最佳 1 ％ 152 ％ 185 ％ 227% Learning capability Thinking capability 中等 100 ％ 最差 1 ％ 51 ％ 100 ％ 15 ％ 100% 做不了 绩效管理是一个“管理流程” 考核（业绩评估）只是一个环节 前提： 战略 价值观 平衡记分卡 行为准则 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第一步：创造优绩环境 这是由一种信念衍生出来的政策和行动， 这种信念是，相信任何人都在工作中追求完美 和创造性。 只要赋予他们适宜的环境，他们一定会成功。 第一步：创造优绩环境 绩效管理与企业文化 欣赏什么样的人，提倡什么样的行为，推 行什么的管理方式、政策……例如： 态度－资历－业绩 过程－结果 个人英雄主义－团队精神 以人为本，双赢－工具 创造优绩的环境，我们可以做什么？ 表示尊重 倾听员工声音 与员工沟通，知道该知道的事 提供员工独立思考与解决问题的机会 目标管理，充分授权 让员工看到工作成果 认可员工的努力和贡献 给员工以挑战性的工作 提供发展机会 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第二步：制定目标作计划 制定目标作计划 方 法 德能勤绩法 MBO 法（目标管理） KPI 法（岗位关键绩 效指标） BSC 法 制定个人业绩目标 业绩目标 确定一组可衡量的员工业绩目标，它必须与组织 的平衡记分卡 / 业务目标及你直接经理的业绩目标相 一致。 个人业绩目标的衡量标准 衡量标准 确定一组衡量指标，以表明这些业绩目标被 成功地达到，强调所期望的结果（什么）和关键的行 为（如何）。 目标管理的理念 一个组织架构如何，会影响个人的情绪和 业绩。有一种军队式的组织方式，最高层发出 命令，然后一直穿到最低层的人，直到叫他们 作什么就作什么，不许提问不说明原因。 我们过去和未来都不希望这样作。我们认 为，要实现我们的目标，必须得到人们的支持 和理解，允许他们在致力于实现共同目标中有 灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的 方式行事。 －－－－ DAVID PACKARD 设定目标的准则（ SMART ） Specific 明确 Measurable 可衡量性 Achievable 虽然极具挑战性，但是通过努力能够完成 Result Driven Time 具时间性 面向成果 Realistic 现实的 平衡记分卡的视角 客户如何看待我们公司？ （客户观点：客户满意） 我们必须在哪些领域中有杰出专长？ （内部观点：核心流程） 我们未来能够维持优势吗？ （长期观点：成长学习与创新） 我们的财务营运表现如何？ （投资者观点：财务数字） 平衡记分卡 权重 财务指标 20% 流程指标 40% 客户指标 19% 员工指标 25% 项目 单方设计成本 研发费用 设计无效成本 设计工作完成率 设计失误率 设计周期 客户满意度 投诉处理率 配合部门满意度 员工满意度 优才流失率 数据 60元/m2 10% 1‰ 90% 6% 5个月 80% 80% 75% 前三名 〈20％ 标杆 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第三步：获得目标承诺 沟通的四个关键原则 你可以不取消别人的行动责任而提供支援 工作时要注意维护或者加强自尊 设身处地的倾听意见并作出反应 请求帮助并鼓励参与 分享他人的想法、感受及合理建议，具有共同的 思想、感情与理念 相互依赖、信守承诺、坦诚沟通、鼓励发展 沟通的技巧 提示别人思考参与； 一对一 表达自己观点，“问”比“说”好 倾听，认真听和深入听 表达意见。批评时人越少越好，表扬时越多越好 激励 获取对目标的承诺（四部走） 开场 指出讨论绩效目标的重 要性 开门见山 包括员工可得到的好处 详述 概括此次讨论中使用的 方法 鼓励参与 检查理解程度 讨论与达成共识 讨论并理解每一个绩效目标 澄清信息 要求投入 确定所需资源和帮助 检查承诺 确定衡量方法与时间框架 结束 总结讨论内容，如果需要， 确定跟踪日期 向员工表达对他们取得成功 的信心，确定成功的期望值 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第四步辅导达最佳绩效 领导行动的主要行为： • • • • • • 辅导计划的执行 审查进度 给予并寻求回馈意见 支援与栽培员工 以身作则 肯定和奖励 如何使员工业绩优化 授权 影响其行为 开发其知识与技能 给予正面的、建设性的反馈意见 给予教导 认可其成绩 若需要，纠正其错误 面对面教导 COACHING 的七个步骤 清楚地指出问 题所在 一起讨论可 能的解决办 法 举出事例以说 明问题 双方同意解 决问题所采 取的行动 得到对方的同 意，认可问题 存在 有进步时及 时表扬 检查进展以 衡量结果 如何教导员工－ GROW 模型实际操作 G 向员工陈述谈话目的 R 描述发现的问题 要求员工分析原因 （避免过早下结论） 设身处地倾听 O 询问员工对问题的看 法及解决方案 通过提问鼓励创造性 思考“还有没有更好的 做法？” W 员工一起商讨行动计 划 制订下一次评审的时 间 感谢并表达你对他的 信心 辅导达最佳绩效：应注意的问题 鼓励员工参与和投入 对抵制、反抗的处理 要与设定的目标一致 与企业文化相一致 技巧掌握 越新越好，有问题及时解决 有时要选择适当的时间做辅导 要指出问题，但应是正面的、积极的 认可及纠正 认可不难只要真诚、明确、及时、亲自做 纠正，就是一种逐步加大力度的采取手段 不纠正，是对业绩好的员工的不公平，也将影响团队创绩 环境 补充：辅导员工时的 ABCD 要分析清楚员工的问题： A—Area 是什么方面的问题？ B—Behavior 是什么行为？ C—Consequnce 会导致什么结果？ D—Date 什么时候发生的事？ 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第五步：评估员工绩效 做好了以上的步骤，评估考核时还难么？ 流程要注重 准备要充分 流程 • 广泛征求反馈 • 总结工作成果 • 与员工讨论 • 制定培养计划、业绩目标 评估是什么 • 业绩评估是自己和自己比 • 态度？工作量？。。。不是！ • RESULT 工作成果 --------WHAT? • KEY BEHAVIORS 行为表现 --------HOW? 结果为导向，不只是工作成果为导向 结果 对于每项工作业绩目标，既关注衡量指标（ WHAT ） 也关注行为表现（ HOW ） 工作业绩以工作目标为导向 行为表现以事实为依据 过程 沟通的 4 个原则 回顾一下 P22 － P23 沟通 沟通 沟通 1 ，日常数据信息的收集 2 ，业绩评估只对个人透明，相互保密！ 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第六步：支持员工发展 工作满意的因素 保健因素（工作环境、人际关系、薪酬福利、管理方式） 激励因素 ( 受肯定、成就感、不断成长、责任感、工作性 质、工作提升 ) 绩效计划：关键目标的列出，以提升工作业绩 发展计划：技能、知识以满足发展 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 第七步：全面薪酬促绩效 绩效管理中要关注的问题 怎样设定目标和衡量标准 日常对员工的辅导、反馈和支持 员工的发展计划和实施 绩效管理各环节的合理性、可操作性 一线经理的培训、共识 创建高绩效的环境，企业文化建设 没有绝对好坏，只有分享及学习中进步 结语：个人能力与企业价值观 “ 完成任务并认同企业价值观的人得到提升。 失败但认同企业价值观的得到第二次机会。 既失败又不认同企业价值观的人，很容易对付。 难的， 是如何对待那些完成任务却不认同价值观的人： 我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦” －－ GE 总裁 JACK WELCH 我的个人分享 排序的理解：每一位经理人员的人力资源觉悟 公开透明与保密 不比较别人 问题一定不在于 PE 本身 经理在目前应致力于维护“绩优环境”、建设人力资源环境 评估绩效是一个节点，更多有赖于整个流程的全面合作 欢迎您的分享
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中华商务年度绩效考核量表业务序列
2006 年度绩效考核表（业务序列） 部门 姓名 工号 职务 考评打分标准及对应级别： 考核 得分 M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 级别 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改进 显著超越岗位要 达到或超过岗位要 达到岗位要求，在 基本达到岗位要 不能达到预期要 求，在某些方面取 某些方面取得稍好 求，既没有突出的 求，在某些方面存 得比较突出的成绩。 于工作要求的成绩。 成绩，也没有明显 在明显的失误或不 求，在各个方面均 描述 取得非常突出的业 的失误。 绩。 足。 一、 工作业绩考评 岗位关键职责/重点工作：（被考核员工填写） 本人年度工作总结：（被考核员工填写） 岗位关键绩效指标考评（以下由直接主管填写） 序 关键绩效指标/考核项目 权重 号 目标值/评 实际完成值/ 计算 价标准 完成情况 得分 例证 计算公 式 1 实际达成 2 值/目标值 3 *100% 4 5 100% 计分： 加 项目 扣 行政奖惩 分 质量奖惩 情 工伤事故 况 考勤加扣分 加分 备注：以上各项指标得分达到指标权重分的 90%或低于 60%，需例证说明。 扣分 列明加扣分原因/事件 备注 HK 员工适用 工作业绩总得分： 二、能力素质考评 此部分列出此职级岗位 4 项核心素质，请根据被评人本年工作表现做出评价，并将每个指标打分填 入格中。（此项由直接主管填写） 序号 项目 1 沟通能力 2 解决问题能力 3 主动性 4 责任心 本项平均得分： 优秀 100M≥90 良好 90M≥75 合格 75M≥60 需改进 M60 （评分达到 90 分或低于 60 分应做举例说明） 能力素质最终得分： 三、总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由上级填写） 考评事项 权重 考评得分乘加权系数 工作业绩得分 50% × 0.5 能力素质得分 30% ×0.3 部门绩效得分 20% ×0.2 汇总 100% 最终得分： 对应绩效等级： 2、绩效沟通记录(记录被评估人需要改善的方面，以及提升行动方案，由上级填写） 3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部等填写） 考核等级 被考评人签名 部门经理签名 部门总经理签名 人力资源经理签名 考核完成时间 加权得分
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上海本原企业咨询研究所-目标管理与绩效考核培训
上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核培训 主讲人：沈先生 上海本原企业咨询研究所 2004 年 2 月 28 日 1 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心 是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业 务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 2 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 要点 2 ：人力资源管理的四大机制 约束机制 控制力 激励机制 推动力 拉力 牵引机制 压力 竞争淘汰机制 3 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI 指标体系 、培训开发体系 。 4 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做 某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授 权系统。 5 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使 其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 KP I 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系 。 （ 1 ）以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2 ）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3 ）员工基本行为规范与员工守则 6 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员 工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1 ）竞聘上岗制度 （ 2 ）末位淘汰制度 （ 3 ）人才退出制度 ( 轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度 ) 7 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 七、企业绩效评价与绩效管理 问题的提出： 1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩 效管理没有方向和效果。 2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管 理的核心目的不明确 4. 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队 绩效、个人绩效的联动。 5. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注 和对员工行为的引导。 8 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 问题的提出 6. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 7. 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突 出业绩而忽视了对企业的经营安全。 8. 绩效管理成为奖金分配的手段。 9. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。 9 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资 源管理的一个部分。但是，从 90 年代开始，绩 效管理已上升成为企业管理的核心。 10 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。 11 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴 心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理 将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指 令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是 使基层企业缺乏积极性。 12 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 经理的困惑 为什么？ 深入到具体工作，以保证 事务处理正确 员工工作无头绪，对工作 缺乏了解，不能明白给出 结果 员工总是犯重复性错误， 工作质量低下 员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 13 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 员工的困惑 为什么不提升我？ 不公平 茫然无措 不知道为什么做 / 作 到什么程度 / 怎样做 作的好坏无所谓 消极怠工 心有余 怒不可遏 我做的蛮好，老责 备我干什么 权力 / 决策 / 资源是什 么 14 上海本原企业咨询研究所 缺乏适时的 信息 / 资源 支持 缺乏完成的 边界界定 为什么 目标管理与绩效考核 缺乏明确的 目标 / 责任 任务界定 缺乏奖励与动力 缺乏适时的 反馈 员工知识 / 技能 实践力不够！ 16 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理的定义 绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同 作为灌输企业文化 企业方针 / 目标 / 任务的载体 绩效管理是一种对组织 / 公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 17 上海本原企业咨询研究所 绩效管理是什么 目标管理与绩效考核 是一个持续交流的过程 是组织的价值评价体系 基本的员工管理与发展的工具 正式 / 非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期 / 确定职责 / 提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩 水平的手段 有效的绩效管理有力将 ------ 员工行为引向组织目标 18 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理不是什么 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 一年一次的填表格 19 上海本原企业咨询研究所 组织发展 的依据 目标管理与绩效考核 人事训练 薪资管理 拟定员工 发展计划 绩效结果管理 任用管理 专案验证 升迁管理 20 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 没有考核评价就没有管理 除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等 , 否则企业不进行绩效管理都不行 绩效管理主要应用 21 上海本原企业咨询研究所 绩效管理一般流程 绩效计划 业绩重点 目标管理与绩效考核 绩效考察 重整组织 以支持业绩 绩效改善行 动 绩效标准 稳定 时 临 绩效评价 程序 1 、提出标准 2 、作出设计 3 、培训 企业要求 绩效参考 自我评审 愿景 顾客 战略 竞争对手分析 关键过程考 察 4 、考核 / 研 究 5 、适时监控 6 、数据处理 7 、结果管理 8 、沟通 / 反 馈 9 、记录 22 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理系统的构成 绩效计划 就员工做什么 / 做到什么程度 / 为什么做 / 什么 时间做 / 何时完成 / 资源支持等进行识别、理解、 共识的经理员工合作的过程 绩效沟通 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 碍的过程 绩效表现的评价确认的过程 绩效评估 数据收集与记录 绩效处理反馈 结果 / 要求 / 如 何改进等信息 的传递过程 23 上海本原企业咨询研究所 品性导向指标 专业知识 / 相关知识 / 知识的运用有效性 描述的语言： 是否具备 / 是否达到 / 能否做到 / 是否把握等 目标管理与绩效考核 专业技能：程序 / 规程 / 方式 / 方法 非专业技能：领导 / 沟通 / 决策 / 适应 把握 / 变革等 知识 技能 贡献 态度 / 品 德 工作效率 / 工作 质量 / 工作成果 / 目标达成等 优 良 中 劣 差 积极性 / 责任感 / 主动性 廉洁自律性 / 服务意识 勤奋努力等 24 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效评价的常用工具 岗 位 职 责 目 标 管 理 KPI 考 核 表 考 核 反 馈 表 25 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 举 例 某物资供应管理部门职责： 为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系， 同时控制物料资金占用 目标： 为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至 98% 、 及时性 100 ％、齐套率 97 ％，采购资金净应付款帐期 45 天，库存物资资金占用占生产量计划成本 ××× 26 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 举 例 职 能 财务人员 采购主管 职责 目 标 融资 准备报告 预算 财务费用减少 10% 每月 5 日提交月财务报告 对超过 ±5% 的所有费用变化， 进行调查研究并提出报告 整理采购定单和申购单 在接到申购单后 1 天内整理完 毕并开成订单 订货 5 天以内订货 保证准时发货 98% 按发货日期发货 27 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 理论与实践的探索： 1 、组织、团队、个人绩效的素质模型 ２、 KPI 设计的三种思路 ３、 KPI 设计技术的综合运用 ４、 KPI 与绩效管理体系 ５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板， 创造学习性组织 28 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 个人——团队——组织的绩效 投 入 个人素质 转换（过程） （知识，技能 & 才干） （方式 / 方法） 结果：数量、 质量、成本与时间 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识，技 能 & 才干） 个人行为 （团队合作） 产 出 个人绩效 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （人力资源 / 技术 / 组织结构资源） （共享价值观、信 念、态度和行为） 利润率；客户满 意程度；市场份 额 潜在绩 行为绩效 结果绩效29 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 KPI 设计的三种思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 30 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准法（ Benchmarking) • Benchmark 是标杆、基准的意思； Benchmarking 基准化 就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 • 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企 业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行 为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形 成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准 及绩效改进的最优策略的程序与方法。 31 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 1 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些 流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定 企业基准化的内容与领域。 2 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领 先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准 化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方 面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 32 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公 司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。 标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。 标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似 部门进行瞄准。 3 、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系 统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标 杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关 键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资 料和数据。 33 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即 标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料 数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自 己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部 门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业 即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数 据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内 外同行中所处的相对位置，明确努力方向。 34 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 3) 4 、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确 定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最 佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （ 1 ）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （ 2 ）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （ 3 ）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度的特点。 （ 4 ）产品特性及生产过程的差异。 （ 5 ） 经营环境与市场环境的差异。 35 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 4) 5 、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步， 并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6 、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实 施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7 、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要 进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8 、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项 固定的绩效管理活动持续推进。 36 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 2 、内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 37 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营 操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观 基础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的 经 营活动中 38 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 华为案例： KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 将有助于 建立基于： 计 划 行 动 •愿景 •战略 的绩效目标 •流程 •职务描述 •组织架构 •业务发展计划 •财务预算 KPIs 提供了行 动的基础： 测量 KPIs 将有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈 39 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 KPIs 指标体系构成 • 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既 定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： – 人与文化 – 技术创新 – 制造优秀 – 顾客服务 – 市场领先 – 利润和增长 40 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 顾客服务 服务质 量 培训客 户 产品多 样化 响应市 场的速 度 制造优秀 研发的 有效性 资产管 理 收入管 理 物料 管理 质量 改善 市场领先 利润与增长 主要项 目管理 供应 商管理 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 41 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 3 、综合平衡记分卡 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产 品的认可。 战 略 获取更多的发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产 品的更新换代。 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 42 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 客 户 创 新 内 公司总 客户满意度 产品、服务、 流程 体 管理 职能部 准确说出客 产品安全性 门 户的最主要 （出错率） 的需求 部 财 务 投资收益 率 成本下降？ 成本管理 ％ 效率 业务单 客户流失率 在……时间内 是否满足需 业务经济 元 开发？产品 要 增加值 员工个 客户开发率 对产品开发的 做一笔业务 个人收益 人 建议 的时间 率 43 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 KPI 技术的综合运用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 44 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 什么是目标 某行为主体（公司、部门或个人） 一定时期内（今年）做的工作 “ 在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” 45 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 什么目标管理 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何 达 成目标的管理方法 先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。 46 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 现 状 现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以 覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的 目标体系 现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的 调整（年度、季度） 有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价 与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系 47 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公 司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管 理方面的有益经验 部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了 达到本部门的目标而 忽视其他部门的利益 影响其他部门利益 “ 治外法 权”、会 签 甚至损害其他部门利益 48 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的 目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值 链关系不密切或根本没有关系 目标不可控 未能体现轻重缓急 未分出基本要求和较高要求 49 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 关注过程有时忽视的结果导向 过多地关注态度 ( 如对待加班的态度） 没有及时的反馈与辅导 下级埋头拉车，不抬头看路 上司事必躬亲，不能适时授权 ( 忽视上级目标与下 级目标的关系） 50 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 没将目标与有效的行动计划相联系 好目标难落实 没有进行目标评价或评价不科学 评价前后不一致 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目 标的严肃性受到影响 51 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理的好处 抓住工作重点 便于上下级沟通、控制与协调有效 考核依据明确 各司其职 充分发挥员工的工作主动性 有利于员工能力提升 目标管理只是 管理手段的的 一种，不要以 为目标管理能 解决所有问题 有利于形成以工作导向的工作氛围 52 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标的来源 公司的战略目标（整体发展的要求） 考虑客户 供应商 现有的竞争对手及潜在 替代品 政府管制 自身实力 53 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标的来源 • 岗位职责或 部门职责 强调约束条件 服从整个组织目标 降低内部交易成本（管理 成本）－－“高内聚、低 耦合” 岗位间相互监督或制约 （比如财务管理要求账物 分离） 工作量饱满程度（工作量 太大，需要分工） 专业化（可提高专业技能， 从而提高效率） 甚至是 既得利益保护 组织发展惯性（公司历来 如此） 平衡人际关系 54 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 强调约束条件 “ 在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” 55 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标的来源 结果 过程 目标并不仅限于最终成果 能量化的尽量量化，不能量化可 定性的尽量细化以确定序数关系 过程尽量流程化、规范化 目标管理与过程管理并不冲突， 可以将“过程管理”“目标化”， 即将“过程”设定为目标 就此推延，可将几乎所有的管理 对象设定为管理目标 56 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 57 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 董事会 战略 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 部门目标 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制 N 部 部 部 衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 门 门 门 部门目标 Y 1 2 3 检验 资源齐备性检验：所需资源是否具备 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 岗位目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确 N 岗 岗 岗 定目标的优先顺序 位 位 位 检验 1 2 3 岗位目标 Y 结束 58 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 重要性及紧迫性检验 • 确定顺序、紧盯目标、成功 高 紧 迫 性 程 度 紧迫性高 重要性低 紧迫性高 重要性高 确定顺序 首要任务 紧盯目标 紧迫性低 重要性低 量力而行 紧迫性低 重要性高 悠着点 成功 低 低 重要性程度 高 59 上海本原企业咨询研究所 目标类别 内容 责 任 范 围 主 要 目 标 财 务 目标示例 客 户 目标管理与绩效考核 内部管理流程 学习与成长 年度业绩最大化 降低营销成本 降低库存成本 控制固定资产成 本 最经济的产品价 格 高品质的产品 高效率 / 品味的 服务 比客户预期还短 的交货期 维持高定单交货 率 维持良好供应商 关系 有效运用整合性 供应 关键科技信息 低廉的生产运输 成本 增加产能 低维修成本 流程为导向的組 织 提供职工严谨的 核心流程训练 充分授权的职工 参与绩效改进计 划 聘用且保有优秀 的职工 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 长期客户量 平均交货周期 准时交货比率 客户抱怨比例 产品退货率 出货错误率 积压过期定单量 积压过期定单量 新产品开发时效 产品单位成本 产品平均使用寿 命 设备紧急维修比 例 供应商绩效水准 职工提案数量及 品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小 时数 职工流动率60 上海本原企业咨询研究所 目标示例 部门 市场 销售 研发 目标管理与绩效考核 财务 管理 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 / 营销收入比率 毛利 / 营销收入比率 用人费用 / 营销收入 平均存货成本 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 / 营销收入比例 客户资料的累计数 ( 标准格式 ) 产品技术文件的累计数 ( 标准格式 ) 市场预测的准确度 ( 历史资料比对 ) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率 ( 迟收率 ) 客户资料的文件数 ( 标准格式 ) 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制 ( 含人时及投入的其 它资源 ) 研发成本 / 营销收入比例 加班小时 / 总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良 ( 贡献金额 ) 新产品开发 ( 贡献金额 ) 新材料开发 ( 贡献金额 ) 制程改良 ( 贡献金额 ) 成本降低 ( 贡献金额 ) 如期完成研发数 ( 一定比率 ) 技术档的制作件数 ( 标准格式 ) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良 ( 件 ) 新产品开发 ( 件 ) 新材料开发 ( 件 ) 制程改良 ( 件 ) 成本降低 ( 件 ) 61 上海本原企业咨询研究所 目标示例 部门 财务 目标管理与绩效考核 管理 生产 产品不良率 完工率 单位职工生产力 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 行政 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额 ( 与历史比 ) 预算执行 ( 全公司 ) 教育训练执行时间 制度设计完成率 ( 与预算比 ) 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理 ( 由使用单位评 定) 各项服务的满意度 ( 由使用单位评定 ) 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 组织气氛指标 ( 士气调查 ) 出缺勤率 人员流动率 预算达成率 ( 部门内 ) 信息预算成长率 外包 / 内部讯成本比率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成本比 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 HR IT 62 上海本原企业咨询研究所 目标示例 部门 目标管理与绩效考核 财务 管理 财务 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制 ( 平均存货成本 ) 坏帐率 (90 天以上帐款率 ) 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率 ( 会计处理成本的降低 ) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 会计报表的延迟日数 ( 现金、营运资金的流动 性预测 ) 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累计数 ( 以科目或分 析比率别鉴定 ) 采购 预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本 / 采购金额 拒收采购金额 ( 次数 )/ 采购金额 ( 次数 ) 超额采购只金额 ( 定一比率 ) 采购数量折扣金额 采购准时进货率 ( 或延迟率 ) 采购来源的多样性 ( 与历史比 ) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度 ( 标准格式 ) 采购制度的建立 ( 书面格式 ) 采购前置时间的缩短 工程 预算达成率 品质成本 / 营销金额 每批量品质成本 / 每批量总额 工程测具的维修成本成长率 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档 规格的技术文件 ( 齐备率 ) 品管的标准作业流程 ( 标准格式 ) 客服 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 63 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 共同目标与自设目标 • 共同目标 – 公司要求各个部门（岗位）需达到的目标 • 自设目标 – 部门根据具体工作需要设定的目标 – 突出岗位及专业特性 64 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 共同目标示例 内（外）部客户满意度 规章制度建立及执行 企业文化建设 部门费用控制 部门员工培训 创新性 …… 65 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 巩固性目标和突破性目标 维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础 性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会 产生“不满意” 突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人 满意，没达成就“没有满意” 66 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A公司目标体系分解图 公司战略 年度目标 部门 共同目标 人事 总 务部 1、 2、 3、 4、 5、 6、 生 产 本部 财务部 STC部 销售 本部 1、客 户 满意 度 1、客户满 意度 1、客 户满意度 1、客 户 满意 度 1、客户满 意度 2、规 章 制度 建立 及 执 行 2、规 章 制度 建立 及行 2、规 章 制 度建 立 及执行 2、规 章 制度 建立 及执行 2、规 章 制度 建立 及执行 3、企 业 文化 建 设 3、企业文 化建设 3、企 业文化建 设 3、企 业 文化 建设 3、企业文 化建设 4、部 门 费用 控制 4、部 门 费 用 控制 4、部 门 费 用控 制 4、部 门 费用 控制 4、部 门 费 用控 制 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员 工培 训 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员工 培训 总经理办公 室 1、客户 满意 度 2、规 章 制度 建立及 行 3、企业 文化 建设 4、部 门 费 用 控制 5、部 门 员工 培训 自设目标 67 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 设定目标时公司不同角色正确的立场 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 68 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 高层管理人员的立场 明确公司战略目标并予以传达 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系 营造良好的工作氛围 提供资源支持 制定相应的考核激励政策 69 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 中层管理人员的立场 加强对公司目标的理解 克服与其他职位的人攀比 克服做熟不做生，惧怕挑战的心理 克服讨价还价 克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门 为下属及上级提供支持 70 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 下属立场 克服 • 尽量压低 • 相互攀比 • 接受命令和指示的习惯 • 个人目标与组织目标冲突 努力建设与上级建 设性健康的沟通渠 道及沟通方式 71 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 解决阻力的方法 解释目标带来的好处 鼓励自己设立目标 循序渐进 目标与绩效一致 及时提供支持 72 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理卡 ××年××部门目标管理卡 目标 权重 1 2 3 工作 进展 （ 按 月 份 ） 4 5 6 7 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 力求简单、实用，将 计划、过程控制 及改进融为一体 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 注：1.评价周期待与A商定，工作进展视具体时间而调整,根据需要可制订周目标管理卡 2.优先顺序按权重降序排列 3.视实际情况，计划与实绩差异分析及改进措施可填写专项分析及改进报告，A公司ISO9000体系 有 中 相关文档编写要求，可参照执行。本表为绩效管理收集数据。 4.目标的变更时需对变更目标事项予以说明 5.具体评价见绩效考核办法 6.填表人一般为部门负责人 批准人： 日期： 审核人： 日期： 填表人： 日期： 73 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理的主要目的 评估过去的绩效 制定绩效改进方案 设定未来绩效目标 建议培训发展需要 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等 的依据 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础 同时也能让员工了解上司对他的看法 74 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 A 公司目前有关岗位的考评情况例示 对管理人员的正式考核特点 周期：一年一次 方法：面谈 考核文档资料：无较完整的日常记录和 数据反馈 考核标准：没有非常明确的考核标准 机能移管人员及其他 人中的考核与管理人 员的考核存在的问题 类似，故不重复 75 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 • 考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放 不完全挂钩；也没有明确地与 – 培训 – 轮岗 – 降职或晋升 – 调薪 – 辞退 等挂钩 76 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要 过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些 工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负！ 人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人 关系、“谁会讲话谁得好处”的现象 员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽的 成效也不够显著 77 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式 缺点 优点 公司的工作氛围好，有大家 庭的温暖感，人情味较重 缺乏工作压力，缺乏竞争意识， 干好干坏差不多，打击了优秀 员工的积极性 如何有效激励和留 企业间的竞争，归根到底是人才的竞争住优秀员工？ ! 78 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理系统概述 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容， 它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行 的有效方法 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起， 从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持 高度一致 绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分， 单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体 系 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有 机地结合起来，构成一个完整的管理体系 79 上海本原企业咨询研究所 绩效管理循环 公司发展战略 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 目标管理与绩效考核 确定经营方向 设定绩效目标 短期目标 长期目标 奖励与指导 绩效评估 评估结果 将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划 什么是我们的障碍？ 确认绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 绩效 促进 80 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 1. 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循 环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标 而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能 够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标 和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和 指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展 中存在的问题作出相应调整 : – 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企 业战略目标迈进的进程 – 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法 – 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重 于企业的持续和突破性的改进 81 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 2. 确认绩效障碍 – “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。 一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的 障碍： – 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业 务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 – 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺 少参照标准 – 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少 了解，尚未接受认同绩效管理 – 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系” 82 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 3. 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。 为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合 绩效管理的实施： – 重组公司和部门的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门 的职责 – 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标 准 – 加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非 正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管 理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 – 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 83 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 4. 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实 际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在 的问题和差距。 84 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 5. 奖励与指导 “ 奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要 对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对 表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合 绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策 进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门 进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期， 让员工拥有股权等。 85 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 指标值的确定最佳实践 草拟 KPI • 确认公司的战略目标 • 确认公司的关键流程 • 设定合适的 KPI 检验 KPI • 特性测试：确保单个指 标的有效性 • 平衡测试：确保指标构 成的平衡 • 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 • 回顾企业战略目标 方案细化 • 根据企业规划 • 计算 KPI 并建立基准绩 效值 - 确保 KPI 与战略目标 一致 • 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 • 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 • 衡量目标值的可行性 • 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 86 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效指标分解流程 战略 董事会 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 全过程 提供方法 和 工具支持 部门目标 部 门 1 部 门 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 87 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效指标流程 董事会 战略 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 位 位 位 1 2 3 岗位目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 全过程 提供方法 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部 部门目标 和 N 部 部 门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 部 工具支持 门 门 门 资源齐备性检验：所需资源是否具备 部门目标 Y 1 2 3 检验 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的 岗位目标 优先顺序 N 岗 岗 岗 分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标 检验 Y 结束 88 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效指标的确定 并不是所有的工作目标均要设定为绩效管理指标，可 将重要的工作目标做为绩效指标 绩效管理目标需要上下级协商达成一致，形成绩效协 议，如很难达成一致，可用管理手段寻找能达成一致 绩效指标的员工，即“用人权”的使用 89 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 • • 可将重要的工作目标做为绩效指标 巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系 – 在部门众多工作目标之间区分 • • 巩固性目标： 5S 管理 突破性目标：新产品开发 已进行培训， A 公司各部 门绩效指标 体系确定工 作正在进行 – 对某一目标的目标值进行区分 • 成本降低：降低值为 3 ％ – – 低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求）， 高于此值要奖（突破性目标值、较高要求） – 在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考 核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联 系起来 90 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与 罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来 目标管理 奖罚“分水岭” 绩效管理 91 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 管理者绩效指标的特性 部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门 KPI 指标， 对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言 , 绩效包 括三方面的含义 全体员工基准目标的 •管理者本人的绩效 •管理者所辖员工的绩效 •管理者所辖部门的绩效 达成率，强调管理者 的自我管理能力、团 队管理能力、绩效管 理能力 其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现 部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理 者。 “ 管理者”之所 以成为“管理 者” 92 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 一般员工绩效指标特性 • 个人绩效的绩效指标范围由两部分组成： – 一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和 目标； – 二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门 项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结 果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当 适用于管理者 93 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效指标设定表（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 1.1 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ 94 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 成功绩效考核的要求 管理者都完全参与、重视 对方案进行定期审核监控 对评估人与被评估人进行评估目的与评估方法的培训 尽量使评估方案简单易懂 确保双向沟通 合理的目标设定 95 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司各类人员绩效管理评价方法（建议） 组织层级 评价工具 评价方法 本部部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 述职 报告 部门 科室间 互评 部门长 / 科长 能力态度 评价 业绩 评价 普通员工 能力态度 评价 业绩 评价 直 属 自 上 评 级 审核 第 一 层 级 的 间 接 上 级 批准 总经理 总经理 人事总 务部长 人事 科长 96 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理评估周期（建议） 年度绩效管理评估周期 持续反馈和指导 一季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 年度评估 培训需求分析 基 本 工资调整 奖金发放 除装配线上工人及其他原来 按月度评价的员工外，建议 A 公司其他员工按季度评价 97 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 应尽量避免评估中可能存在的问题 光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重， 以偏概全 近因效应 犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间 而不能区别开来 轮流法 过于严厉与过于宽松 98 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈目的 营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间 根据每项工作目标考核完成的情况 分析成功和失败的原因 考查企业价值观的行为表现 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 讨论员工的发展计划 为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源 签字 99 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演 …… 100 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效考核流程 公司 本部 / 部 科室 自评 / 同级互评 自评 / 同级互评 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 结果通知人事部 形成部门 考评等级 岗位 人事总务部 岗位自评 提供年度考核 政策 , 指导文件 及培训 提供数据 及答疑 备案 / 绩效的应用 / 分析报告 绩效改进 绩效改进 绩效改进 结束 101 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 • 填制考核报告 各部门在每个考核点填制该点的考核报告 各部门 月度报告 季度报告 年度报告 交人力资源部 102 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 频率为一个月的指标 月度报告 频率为一个季度的指标 季度报告 频率为一年的指标 年度报告 103 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 计算关键指标的结果（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 1.1 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ 104 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 能力态度评估（示例） 研发人员能力和行为评价表 姓 名 工 号 部 门 考评日期 考评项目 标 准 直接领导签 名： 自 评 直接经理评分 工作责任心 进取精神 基本评估项目 团队协作 专业知识及专业技能 学习能力及创新能力 专项评估项目 进度及文档意识 得 能力态度评估结果： 5 高 分 4 3 2 1 低 直接领导签名： 日 期： 105 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分 • 品性是指员工的能力、知识技能、态度、动机等 • 业绩是指完成某项工作的成绩 • 业绩是几个因素的函数： – 业绩＝ F( 能力 , 态度 / 动机 , 素质 , 环境 , 机遇） 内因 外因 106 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 分清品性目标与业绩目标的意义： • 品性产生或预示着行为与绩效 • 绩效管理时要“业绩考核”与“能力态度评价”相分离，因为这 两种管理成果的应用不同 绩效考评结果的应用表 考评结果应用 业绩考核结果 能力和行为评价结果 业绩奖金 √ 晋升 √ √ 培训项目 √ √ 荣誉激励 √ √ 职务轮换 √ √ 业绩改进计划 √ 能力发展计划 留用与辞退 √ √ √ 备注：打“√”者为该项考核结果可应用于该项人力资源管理业务 107 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 业绩改进流程 公司 本部 / 部 科室 人事总务部 岗位 开始 通知各部门 低绩效员工名单及 绩效改进工具表格 确认各部门 低绩效员工名单 主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案 绩效改进观察期，培训、工作轮换等 评估绩效改进结果， 审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案 Y 劳动合同 解除流程 审核评估结果 , 仍为低绩效？ N 结束 108 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 非常感谢大家！ 112
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中华商务年度绩效考核量表生产序列
2006 年度绩效考核表（生产序列） 部门 姓名 工号 岗位 考评打分标准及对应级别： 考核 得分 M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 级别 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改进 显著超越岗位要 达到或超过岗位要 达到岗位要求，在 基本达到岗位要 不能达到预期要 求，在某些方面取 某些方面取得稍好 求，既没有突出的 求，在某些方面存 得比较突出的成绩。 于工作要求的成绩。 成绩，也没有明显 在明显的失误或不 求，在各个方面均 描述 取得非常突出的业 的失误。 绩。 足。 一、 工作业绩考评 本年度工作总结：（若本年度从事多个岗位，可描述各个岗位的工作职责和完成情况） 岗位关键绩效指标考评（以下由直接主管填写） 岗位指标/考核项目 序 权重 号 目标值/评 实际完成值/ 计算 价标准 完成情况 得分 例证 计算公 式 1 实际达成 2 值/目标值 3 *100% 4 5 100% 计分： 加 项目 扣 行政奖惩 分 质量奖惩 情 工伤事故 况 考勤加扣分 加分 备注：以上各项指标得分达到指标权重分的 90%或低于 60%，需例证说明。 扣分 列明加扣分原因/事件 备注 HK 员工适用 工作业绩总得分： 二、能力素质考评 此部分列出此职级岗位 4 项核心素质，请根据被评人本年工作表现做出评价，并将每个指标打分填 入格中。（此项由直接主管填写） 序号 项目 1 责任心 2 岗位专业能力 3 纪律性 4 团队精神 本项平均得分： 优秀 100M≥90 良好 90M≥75 合格 75M≥60 需改进 M60 （评分达到 90 分或低于 60 分应做举例说明） 能力素质最终得分： 三、总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由上级填写） 考评事项 权重 考评得分乘加权系数 工作业绩得分 50% × 0.5 能力素质得分 30% ×0.3 所在车间绩效得分 20% ×0.2 汇总 100% 最终得分： 对应绩效等级： 2、绩效沟通记录(记录被评估人需要改善的方面，以及提升行动方案，由上级填写） 3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部等填写） 考核等级 被考评人签名 部门经理签名 部门总经理签名 人力资源经理签名 考核完成时间 加权得分
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