罗兰贝格协信集团考核体系
重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 员工业绩考核体系评分卡系统 - 侧重于业务、财务、控制和人事部门 - 建议稿 重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 战略发展中心 重庆， 2001 年 2 月 28 日 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a A. 关键考核指标评分卡设计的方法 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 5 分数栏 3 4 2 1 评注 30% 30% 预算及成本控制 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5： 4： 3： 2： 1： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5： 4： 3： 2： 1： 5： 4： 3： 2： 1: 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 1. 战略发展中心 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 分数栏 3 4 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 5： 源需 4： 3： 2： 1： 5： 和 4： 3： 2： 1： 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 2 、对战略监控的工作成效 30% 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 3 、事业部评价体系建立的工作成效 5： 体系 4： 3： 2： 1： 30% 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 20% 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5： 4： 3： 2： 1： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 分数栏 3 4 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 * e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 5： 集 4： 3： 2： 1： 40% 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5： 4： 3： 2： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5： 4： 3： 2： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a
15 页
421 浏览
北大方正电子绩效考核与操作流程培训
绩效考核与操作流 程 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 管 箴 理 言 -------- 没有绩效考核就等于没有管 理 寓言故事： 花猫与老鼠 绩效考核的知识 目的 意义 绩效考核 作用 原则 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工 作完成情况进行定量与定性的评价过程。 绩效考核有什么意义？ 绩效考核有什么目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 绩效考核有什么目的？ 最 目 的 实 现 目 标 改善技能态度 纠 偏 系 统 测 系 统 最 直 终 终 接 目 的 监 绩效考核有什么作用？ 加深了职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作内容 ------- 任职条件 足球教练启示 绩效考核有哪些原则？ 双向 公 开 客观 绩效考核 八大原则 差别 培训 反馈 制 度 实用 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 设计方案，培训主管，监 实施评估，绩效反馈， 督实施 绩效改善， 绩效考核与操作流程 （二） 绩效考核的 PDCA 循环流 程 计划准备 制定目标和职责 阶段 P 制订考核标准 改善阶段 实施改善 A 检查反馈 检查辅导 检查计划 阶段 C 检查方法 实施阶段 绩效评估 D 反馈面谈 考核项目的设定原则 如何设定考核内容 工作业绩 工 作 态 度 工作能力 不同职务类别的考核内容设定 不同层次人员的考核内容比例 组织中各级管理者特点 管理功能 管理内容 经营性 管理性 执行性 高级 中级 初级 不同层次人员的考核内容比例 高级 中级 初级 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 A ：优 C B A D C B E D C 工作能力 / 工作态度 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E
22 页
342 浏览
绩效考核工作分析
工作分析的基本流程 访谈 问卷 工作日志 HRM 软件… 工作清单分析 重点工作分析 任职资格分析 工作信 息提取 工作信 息分析 •部门功能与职责 •部门任务清单 •部门权限一览表 •岗位职责 •岗位工作清单 •招聘要素 •学历要求 •特定能力 •特定知识 •特定经验 •考核要素 •培训要素 工作 说明书 应用于 HRM 的各项职能 第一阶段 部门职责、任务清单与岗位职责 1 、填写工作日志：各部门连续填写 10 个正常工作日的工作日志，以便查清每 个岗位目前所从事的所有工作和工作任 务构成，了解每个工作的不同职能的时 间分配；具体填写格式参见。 2. 汇总个人工作日志：每个人汇总自己 的工作日志，汇总要求和格式。 3. 各部门汇总每个员工的工作日志，建 立初步的部门工作任务清单，汇总要求和 格式。 4. 在汇总的部门工作任务清单基础上，组 织全部门的人进行逐项讨论，以便确认： A 、是否是本部门的工作，如果是，它与 其他部门的哪些工作相关；如果不是， 那么它应当属于哪个部门 B 、在汇总的工作任务清单中，有没有重 叠或遗漏的，如果有，进行补充和修改 C 、考虑企业发展要求，讨论是否有目前 尚未开展的工作，如果有，需进行补充 5. 整理清单结构：各部门对清单进行 整理，按逻辑关系和工作任务的同类性 归类，其结构为： 第一级：部门的主体功能； 第二级：反映部门主体功能的职责； 第三级：把任务清单归并在相应的 职责内。 6. 各相关部门对工作任务清单进行集体 讨论，目的是解决工作任务交叉、遗漏 和界定不清的问题，同时确认相关工作 或任务的衔接点，以便确认和区分部门 职责； 7. 将工作任务清单交上级主管领导审核 确认后，提交专家组进行评审，对于不 合格的部门，需返回修改。 8. 部门职责的确认：将部门任务清单中 的第一级和第二级提出，形成部门的基 本职责； 9. 各部门在确认的部门职责基础上，进 行权限划分，具体做法为：对每一项工 作职责进行判断，凡有以下情况者，必 须列入部门职责权限表，并赋予相应的 权限： A 、需要做出决策（决定）的； B 、具有关键责任判断点的； C 、具有需要控制环节的； D 、与其他部门重要工作任务相关的等。 10. 各部门确定自己部门的岗位设置和 人员配置，画出部门结构图，并将工作 任务清单中的每一项具体工作任务划归 各个工作岗位，形成工作任务分配表； 完成部门结构描述与设计，并画出结构 图，如： 部门经理 编码 ： 编制： XX 主管 XX 主管 编码： 编码： 编制： 编制： XX 职位 编码： 编制： A 、部门与职位编码，如人事行政部编号为 RX ， 人事行政部经理为 RX-01 ，人事行政部人事主 管为 RX-01-01 等； B 、初步确认各岗位人员配置 ; C 、补充岗位（职位）职责中与管理有关的项 目，如经理级的部门工作任务分派、工作指导 与监督、职场管理、人员激励、员工绩效评估 与绩效改善、部门业绩的改善与提高、冲突的 处理、下属工作中问题的协助解决、部门的工 作计划、总结和汇报等。 11. 将部门结构、部门权限、部门职责、 岗位职责等文件提交主管领导进行审核 确认后，提交专家组进行评审，在需要 的情况下，组织进行修改； 12. 将修改后的文件提交高层审核批准。 第二阶段 任职资格的确认 1 、 对每一个岗位（职位）的工作职责 和任务清单进行评估，以确认资格要求， 具体做法为： 第一步：对工作职责与任务进行两维评 估：重要程度和时间消耗 重要程度：根据发生问题对工作的影响 程度和影响的持久性程度进行判断，划 分为五个等级： 5 （极为重要）， 4 （非常重 要）， 3 （比较重要）， 2 （不重要）， 1 （轻微） 时间消耗：根据该项工作占总作业时间 的比例进行评估，划分 5 个等级： 5 （极 多）， 4 （非常多）， 3 （比较多）， 2 （相对少）， 1 （极少） 评估表格如下： 部门： 度 重要程 时间消耗 5 5 职位名称： 职位编号： 4 3 2 1 清单标号 4 3 2 1 第二步：对阴影格内的工作项目 进行评估，评估表格如下： 清单 标号 学历要求 特定知识（专 业）要求 特定经验（经 历）要求 特定能力要求 第三步：整理，具体方法为把每纵行中 内容进行归并，如有相同要求，选取要 求最高者； 第四步：根据第三步的整理结果按下列 表格进行评估： 评估内容 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否是区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估项目 特 定 知 识 要 求 评估内容 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否是区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估项目 特 定 经 验 要 求 评估内容 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否对区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估项目 特 定 能 力 要 求 第五步：将第三步、第四步的结果进行 描述； 第六步：将对任职资格的描述与本职位 的工作职责与清单编排在一起。 第七步：将权限表中涉及本岗位的权限 逐条提出，与第六步的结果归并在一起， 添加工作的分类和识别项目，形成 工作说明书。 附表一： 工作日志 部门： 职务： 姓名： 年 月 日 时 分至时 分 序 号 工作活动 名称 工作性质 （例行 / 偶 然） 时间消耗 （分钟） 重要程度 （一般 / 重 要 / 非常重 要） 备 注 附表二： 个人工作任务汇总表 部门： 职务： 姓名： 自 月 日至 月 日 总工作时间： 时 分 工作 任务名称 时 间 消 耗 （分钟） 时 间 累 计 职 责 工 作 清 单 1 2 3 1 2 3 1 2 3 １ ２ ３ 附表三： 部门工作任务清单分类表 部门： 填表时间： 大类 子类 细目 时间消耗（分 钟） 比 率 （ % ） 附表四： 部门职务权限表 部门： 填表日期： 相互联 权限 提 案 承 办 呈 报 审 核 复 核 核 准 系 协作 单位 通 知 项目 区分 序号 摘要
25 页
311 浏览
绩效考核中的基本程序方法及注意问题
系列培训教材 绩效管理与绩效考核 中的 基本程序、方法及注意问题 广州鼎元企业咨询有限公司 * 提 纲 第一部分：绩效管理与绩效考核的概论 第二部分：出现问题及基本解决思路 版权所有，请勿翻印 * 第一部分：绩效管理与绩效考核的概论 版权所有，请勿翻印 * 绩 效 的 含 义 1 、绩效＝结果＋过程（行为 / 素质） 2 、绩效＝做了什么 ( 实际收益 ) ＋能做什么 ( 预期收 益) 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下， 绩效有它不同的含义。 版权所有，请勿翻印 * 管理者的绩效观念 ● 对于管理者而言，绩效包括三方面的含 义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 ★ 版权所有，请勿翻印 3其核心是部门的绩效！管理者应通过改进绩效 、管理者所辖部门的绩效 管理以实现部门绩效改进。 * 绩效管理的含义 ★ 绩效管理 １、就是管理者和员工双方，就目标及如何达 到 目标而达成共识，并增强员工成功地 达到目 2 、不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅 标的管理方法。 导及员工能力的提高。 3 、强调结果导向，也重视达成目标的过程。 版权所有，请勿翻印 * 管理者运用绩效管理追求什么？ 三效（笑）： 1 、效率：资源利用的最小化。 手段：效率 结果：效果 2 、效果：在满足效率的前提下， 资 目 源 追求结果的最大化。 目标 标 利 低消费 高成就 实 用 现 3 、笑容：良好的组织气氛。 版权所有，请勿翻印 * 绩效考核的指导思想 理 念： 1 、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是 人与标准比，而非人与人比。 2 、绩效考核必须自然地融入部门的日常管理工作之中 才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于 部门内双向沟通的制度化、规范化。 3 、帮助下属提升能力与完成管理任务，同样都是管理 者义不容辞的责任。 版权所有，请勿翻印 * 绩效考核的指导思想（序） 原 则： 1 、责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事， 不断追求工作效果。绩效改进考核最终是考绩效；考改 进是一种导向，是最终达成更好的绩效的方法和手段。 2 、全方位考评原则：通过对员工工作的各方面进行考评， 引导员工在做好本职工作的同时，以实际行动对上（部 门总目标）、对左右（流程、相关部门或求助的同事）、 对下（下属）做出贡献。引导员工不仅完成个人工作，还 要关注团队绩效。 3 、客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，定量与 定性相结合。 版权所有，请勿翻印 * 绩效考核的程序 1 、绩效计划阶段 2 、绩效辅导阶段 3 、考核及反馈阶段 版权所有，请勿翻印 * 绩效计划阶段： －－主管做什么？ 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识。 绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进 点！ 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则。 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范 措施。 版权所有，请勿翻印 * 绩效辅导阶段： 主管怎么做？ 1 、该阶段是主管辅导员工共同达成目标 / 计划的过程。 通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能， 随时纠正员工行为与目标的可能性偏离。 2 、该阶段是主管在部门内建立和实施“ 双向沟通”制度 的过程。正式的如周 / 月工作例会 / 总结制度；非正式 的 如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交 流活动等。 3 、收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 版权所有，请勿翻印 * 考核及反馈阶段： 主管怎么办？ 1 、 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 2 、 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容 包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步 目标 / 计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的 时间让员工发表意见。 3 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 版权所有，请勿翻印 * 绩效目标之来源（ I ） 1 、来源于职位应负责任，但又不完全等同之。 2 、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标 的贡献（关键目标之一）。 3 、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对 流程终点的支持（关键目标之二）。 版权所有，请勿翻印 * 绩效目标之内容（ I ） 1 、个人绩效目标（职位应负责任中的重点）。 2 、对上级绩效的贡献 ( 从总目标自上而下分解来抓重点 ) 。 3 、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析抓重点）。 绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键。 版权所有，请勿翻印 * 设立绩效考核目标时的 “ 因人利导” 绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下： 1 、对中基层部门主管：绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点 2 、对一般性管理人员：绩效考核目标＝工作计划＋衡量指标＋改进点 3 、对事务性工作人员：绩效考核目标＝职位应负责任＋例外工作 ＋衡量指标 版权所有，请勿翻印 * 准备阶段： 拟定面谈议程 ♫ 要点： 拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题 ， 以及解决这些问题的先后顺序。 ♫ 要领： 首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核 者 的管理目标进行重要性排列，再依据被考核者的绩 效 版权所有，请勿翻印 * 作出有效性排列。最后，经过综合分析，确定基本 准备阶段： 确定预期结果 (I) ♫ 要点： 面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每 一项议程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明 了考核者期望被考核者在绩效哪些方面做出改进；也表明 了考核者想通过讨论达成的目的。这些都有助于考核者成 功地组织讨论。 如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈 交流过程。 版权所有，请勿翻印 * 准备阶段： 确定预期结果 (II) 在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面 发挥员工的长处。 1 、保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的 工作条件有可能变化或在以后变得更艰难时 。 2 、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目 标，达到更高的标准。 3 、调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限 度发挥他们的作用，以此来发挥他们的长处 。 版权所有，请勿翻印 * 准备阶段： 诊断绩效问题 ♫ 要点： 该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各 方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。 ♫ 要领： 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 • 有做这方面工作的知识和经验吗？ • 有应用知识和经验的相关技能吗？ 态度 版权所有，请勿翻印 外部障碍 • 有不可控制的外部障碍吗？ • 有正确的态度和自信心吗？ * 准备阶段： 事先通知员工 ♫ 考核者应该事先就反馈面谈的时间、地 点 和主要议题通知被考核者！ 员工为反馈面谈所做的准备 与经理所做的准备同样重要 绩效考核进行得很糟糕的原因， 通常是由于管理者没有做好正 确的或充分的准备，或没有给 员工机会准备 版权所有，请勿翻印 * 驾驭交流过程： 营造氛围 (I) 没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面 谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心： ● 考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。 ● 考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露 无遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系 ”受到 干扰和破坏。 ● 考核面谈注定要指出被考核者改进绩效差的方面， 难免双方尴尬。 版权所有，请勿翻印 * 驾驭交流过程： 营造氛围 (II) 员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们 感到压抑和痛苦。他们忧虑： ● 他将决定我明年的工资。 ● 他可能影响我企盼已久的晋升。 ● 他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标 。 ● 版权所有，请勿翻印 他将告诉我的工作质量是否可接受。 * 驾驭交流过程： 营造氛围 (III) ♫ 考核者所要营造的氛围应该是： ● 让被考核者感到自己也是“主角”。 ● 花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是 只说一二句表扬的话。 当讨论到被考核者投入了大量时间和精力而绩效 ● 并不好的地方，应注意肯定其付出。 ● 要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面 。 版权所有，请勿翻印 * 驾驭交流过程： 营造氛围 (IV) ● 只谈绩效而不涉及人格。 ● 不将被考核者与第三者比较。 ● 谈话内容避免被第三者听到。 ● 谈话场地尽可能免受干扰。 版权所有，请勿翻印 * 驾驭交流过程： 鼓励坦诚 ● 要想交流成功，双方必须坦诚。你希望对方把其工作、绩效 和未来等方面碰到的困难、忧虑、困惑吐露真情，这需要给 他们安全感。 ● 你应该： 1 、恰当反应：在整个交流中对他人的讲话给予真诚反应 , 避 免 反应不够和反应过度两种误区，掌握平衡。 2 、显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望 对方坦诚。 3 、善于表达分歧：分歧不总是有负作用，理智的分歧对面谈 版权所有，请勿翻印 * 时保持坦诚的氛围往往是有益的。 驾驭交流过程： 激发对方投入 ● 利益＝需要＋价值 1 、我们必须改变目前处理事情方式的需要。 2 、我们认为这种改变在未来将给我们带来的价值。 ● 需要与价值实际上有所不同，其差异尤其表现在对 有效劝说 时的作用。 版权所有，请勿翻印 * 如何结束反馈面谈 1 、以积极热情的态度总结一下已经讨论并达成共识的 事项。 2 、给员工一个机会以作出回应、提问、增补其他看法 和建议。 3 、对员工的参与表示欣赏，强化对将来计划的承诺。 4 、讨论后准备好一份关于行动计划或协议的书面记录。 5 、对员工上一阶段的绩效表现，若在面谈过程中发现 自己的评价结果有偏差，应勇于及时修正。 版权所有，请勿翻印 * 考核结果及其定义 等 级 定义 摘 要 杰出 实际绩效显著超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工 要求，在计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方 面都取得非常突出的成绩。 B 良好 实际绩效达到或超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分 工要求，在计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要 方面取得比较突出的成绩。 C 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工 要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。 D 不足 实际绩效未达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要 求，在主要方面存在着明显的不足。 E 很差 实际绩效未达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要 求，在很多方面工或主要方面存在着失误或严重失误。 A 版权所有，请勿翻印 * 绩效考核组织分工 1 、人力资源部负责考核制度的制定、培训工作，并协助各部门 组织实施。 2 、各级管理者和员工是考核的主角，双方共同完成考核工作。 3 、人力资源部、各业务部门共同探讨绩效标准的建立，共同 收集和整理考核的经验数据，使绩效改进考核制度日趋完善 有效推动公司整体核心竞争力的提升。 版权所有，请勿翻印 * 第二部分：出现问题及基本解决思路 版权所有，请勿翻印 * 问题一：如何看待双向沟通在绩效改进考核当中的 地位及作用 地位：它是保证绩效改进考核顺利绩效的根据和手段 作用：可以对下属有一个较合理、公平的评价； 可以促进下属提升能力及了解下属； 可以与下属达成共识，有利于工作目标的达成； 更有利于导致高的绩效； 更好的进行理性的管理； 可以促进考核者改进自身； 版权所有，请勿翻印 * 问题二：工作绩效评价标准不明确 1 、用一些描述性的语言来对绩效评价要素加以界定。这样 就会使评价更具有连贯性，并且使评价人更容易对评价 结果进行解释。 2 、熟悉各考核等级定义的内涵。 版权所有，请勿翻印 * 问题三：如何避免晕轮效应 、偏松或偏紧倾向 1 、要想避免这一问题，关键是评价者本人要能够意识到 这一问题。其次，加强对主管人员培训也有助于避免 这一问题的产生。 2 、对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时，他 们就必须将所有的雇员在低绩效和高绩效之间加以合 理分布。因此，在等级评价法或强制分布评价法中， 工作绩效评价标准掌握得偏松和偏紧的倾向就不成问 题了。 版权所有，请勿翻印 * 问题四：如何看待考核中的比例控制问题？ 1 、在试行阶段必须按正态分布进行比例控制。 2 、在正常考核过程中可以考虑 “人与标准比” 的原则， 但必须以日常工作和考核等级定义为基础。 版权所有，请勿翻印 * 问题五：不同标准考核者之间的平衡，及不同部门 间考核结果的协调。 1 、考核委员会对公司各部门的考核结果进行检查，部门 负责人的考核结果与部门员工考核结果联系起来。 2 、考核委员会对考核结果优秀者进行论证。 3 、建立投诉机制。 4 、建立考核结果偏误处理机制。 版权所有，请勿翻印 *
36 页
334 浏览
盛高培训之二绩效考核与操作流程资料
绩效考核与操作流 程 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 管 理 言 箴 -------- 没有绩效考核就等于没有管 理 寓言故事： 花猫与老鼠 绩效考核的知识 目的 意义 绩效考核 作用 原则 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工 作完成情况进行定量与定性的评价过程。 绩效考核有什么意义？ 绩效考核有什么目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 绩效考核有什么目的？ 最 目 的 实 现 目 标 改善技能态度 纠 偏 系 统 测 系 统 最 直 终 终 接 目 的 监 绩效考核有什么作用？ 加深了职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作内容 ------- 任职条件 足球教练启示 绩效考核有哪些原则？ 双向 公 开 客观 绩效考核 八大原则 差别 培训 反馈 制 度 实用 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 设计方案，培训主管，监 实施评估，绩效反馈， 督实施 绩效改善， 绩效考核与操作流程 （二） 绩效考核的 PDCA 循环流 程 制定目标和职责 计划准 备阶段 P 制订考核标准 改善阶段 实施改善 A 检查反馈 检查辅导 检查计划 阶段 C 检查方法 实施阶段 绩效评估 D 反馈面谈 考核项目的设定原则 如何设定考核内容 工作业绩 工 作 态 度 工作能力 不同职务类别的考核内容设定 不同层次人员的考核内容比例 组织中各级管理者特点 管理功能 管理内容 经营性 管理性 执行性 高级 中级 初级 不同层次人员的考核内容比例 高级 中级 初级 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 A ：优 C B A D C B E D C 工作能力 / 工作态度 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E
22 页
339 浏览
主管考核范例
主管绩效考核手册范例 本手册将分下列章节介绍： ＊ 绩效考核制度之目的介绍 ＊ 工作内容的确认 ＊ 目标设定 ＊ 绩效表现的督导 ＊ 考核面谈 ＊ 总结 ＊ 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让主管与部属共同来讨 论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供主管与部 属下列的功能： 1. 部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 2. 让主管更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 3. 提供高阶主管一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公 平的标准。 绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可 从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何 改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。对于每位主管而言，正确的评估部属的工作 绩效，是身为主管一项非常重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，主管仔细、持续 的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的 标准及工作要求。因此每位主管，在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准 备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS 最主要的两大部份是：(1)最初，主管与部属首先要确认工作的内容及表现标准， 并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，主管就以(1)项中的内涵， 逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。 本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明： 1. 2. 3. 4. 5. 工作内容的确认 目标设定 绩效表现的督导 考核面谈 总结 介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的 问题。 一、工作内容的确认： (一) 工作内容应该在何时及如何确认？ 新进员工至少在三个月试用期满时，主管与部属应共同将工作内容确认。可用“工作 内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制 度执行前要先行审查，并能将过时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一 位主管时，应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责， 对于非主管人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作习惯等。至于主管人员，其工 作内容则包含较广泛的范围－行政管理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。 【范例：】 工作内容表(Job Content Form) (非主管人员适用) 部属 主管 共同 确认 101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。 ○ ○ ○ 102.计算机资料输入迅速正确。 ○ ○ ○ A.工作表现 103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。 201.保持档案资料正确，随时存入。 ○ ○ ○ 202.积极推销公司产品，给潜在的客户。 ○ 203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让主管了解其进度。 ○ 301.主动学习及吸收专业知识／技能、乐意参加公司举办的内 部训练。 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 302.提供有创意性的建议案以改善工作。 303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。 401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公 司推行办公室自动化计划。 ○ 402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言， 经常做剪报的工作。 403.随时注意对主管，对同事及对客户的服务品质，服务态度 及热诚在这项工作中尤显重要。 ○ B.工作态度 501.思想敏锐，组织力强、主动协助主管做企划案。 ○ 502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。 ○ 503.乐于与同事合作，重视团队精神。 ○ 504.工作效率高，从不延误工作。 ○ ○ ○ ○ ○ 在填写工作内容表中，由主管与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的 工作）最重要，便打“○”，然后主管与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地方 是否一致，若有不同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。 原则上，在工作表现部份的 50 项中应共同确认的项目，主管人员不超过 12 项，非主管人 员不超过 8 项，在工作态度部份的 6 项中应共同确认 4 项。（主管与非主管相同）。 (二) 如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份， 是否不要做了呢？ 不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些 工作不一定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工 作内容，考核项目包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。 (三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？ 主管应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重 (Weight)来 表示工作之轻重缓急，主管可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。 【范例：】 工作内容总结表 工作项目 名 称 工作内容 编 号 招 募 203 401 10/15 以前雇用 电子工程师 2 人，技术员 5 人， 装配员 12 人 301 403 10/30 品管圈训练两班 11/15 管理及沟通技巧训练 SI3.4 12/5 自动装插机训练 102 每月 30 日提出当月报表 训 练 每月人力 报 表 目标／考核标准 时间分配 百分比 比 重 (总数为 1) 30% 0.5 20% 0.2 10% 0.05 (四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当主管完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分 配百分比及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论 会之前，主管应深入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属 有充分表达意见的空间。 (五)什么时候，主管应召开工作内容讨论会？ 1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。 2.升迁人员。 3.换了新的主管、干部。 4.公司组织改组或工作重新分配。 5．新设备、新技术或新观念之引进。 这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项： 1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在 30 至 45 分钟。 2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。 3.会议中避免中途打扰。 4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由主管做 最后决定。 二、目标的设定 (一)何时设定目标？ 工作内容表完成后，由主管在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为主管与部属 共同设定目标的重要参考资料。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成 主管与部属双方的确认。 (二)是否有些工作项目，无法设定目标？ 在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做 目标。确实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工 作。一个好的主管，对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，主管／公司的期望是 什么？只要有行为，就可规划其表现，因此主管可要求部属叙述工作流程，从流程中找出 工作的目标。 (三)怎么样来设定一个好的工作目标？ 如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度 量的，如数量、金额、日期、期限、百分比等等。 (四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？ 设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明， 从问题中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过主 管的要求，这是对部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。 (五)在设定目标中，主管扮演什么角色？ ＊ 主管主管应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。 ＊ 主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 ＊ 主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些 部属却订 定低于标准的工作目标。 ＊ 对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要主管仔细 评估。 三、绩效表现的督导： (一) 主管如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？ 每位部属应准备工作进度表，主管可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪 考核部属的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检 讨并记录下来。 (二) 如何记录这些资料呢？ 当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目 标似乎不切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。 重要事情记录表 日期 事情描述(5W) 影响情况 采取行动 这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可从 部属处理过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那里，可以想办法彻 底解决。 (三)如果事事要记录，主管不是忙坏了吗？ 记录可由部属先写，再由主管过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项 记录是主管在做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是主管工作中 一项重要的部份。 (四)对于日常的工作表现，主管如何督导呢？ 可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做 为主管问部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。 四、考核面谈： (一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？ 评估，给人有一种高高在上的感觉，好象由主管扮演上帝，对部属评头论足，在这种 气氛下，双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机 会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被主管与部属接受。 (一) 主管在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？ 如果在设定工作内容及工作目标时，主管与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能 尽量的做到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应 很容易认定，主管与部属也不会有任何争议才对。 对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身 攻击，则面谈气氛应有建设性的。 (三)如何使主管在批评部属工作表现时不会让部属感到，主管是在扮演“上帝”的角色？ 在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种 步骤： 1. 叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观 的认定。尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。 2. 叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之 间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到主管 对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。 3. 听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方 式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？ 4. 主管应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示主管对 这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。 5. 在问题的认知上，主管与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作 表现上之间的关系，以达共识。 6. 寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完 成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这 会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，主管应提出几个方 案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。主管应注意部属在 改善工作，解决问题的过程。 7. 一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存盘，由主管与部 属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理， 以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项 目之一。 (四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？ 教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，主管应了解公司训练中心可提供那些教育 训练的课程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，主管应安 排部属去参加此类的训练。主管若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦 可要求安排训练计划。 除了上述在考核面谈时，主管应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将 面谈要点列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈 是一次双向沟通的机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间， 使考核中各项工作目标在面谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要 避讳，但就事论事。 在考核面谈前，主管应先将考核成绩填好，在面谈中，主管对部属依工作目标逐项说 明打分数的原因及考虑点，双方可以沟通，如果主管认为部属说的比较有道理，分数 是可以改的。最后必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。 五、总结： 绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考 核面谈到最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。 主管人员不仅要重视这项工作，而且要谨慎、确实执行上述各项步骤，其目的在求： 公平 达成工作目标 沟通 改善现行工作 共识 未来发展 “绩效考核表” 一、办事员及基层主管考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面） 部 属 ＊工作表现 (v) 101.各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月），均能按 照规定期限入帐，并且金额正确、帐目平衡。 102 能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债券、彩券 等）。 103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最近的帐 目资料。 104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误，并积极追 踪问题到解决为止。 105.认真地遵循银行的政策及规定，支票收据、股票、债券的作 业程序，防止可能造成的损失，亦即支票兑现或止付等问题。 106.保存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下，可以 很快提供本单位或其它同仁所需要的资计。 107.确保存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地管理，并 且在每天营业例行工作中，需要用到时，可以陏时取得。 108.接受及处理进出的信件（信、公文、可以撕下的利息单等） 及迅速有效地交送适当的部门或个人。 主 管 (v) 共 识 (v) 109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的分类及 建议。 110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力求 资料的正确及完整。 111.不论是开发计算机系统或一些项目的规划及设计，都应让 相关部门人员参与规划，可以预先防止潜在可能发生的问题及 制订实际可行的进度时间表。 112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清楚，正确及完整 的资料。 ＊工作表现 113.协助其它同仁所开发的计算机系统或研究项目，进行检讨 及实施验证，以确保工作流程中的品质，正确性及适当性以符 合工作实际需要，并能解决找出的问题。 114.在准备及书写工作报告或公文时，很重视内容的正确、详 尽及遵守公司规定的格式。 115.确实检查信用贷款的建议报告，其内容的完整性、适当性 及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策及相关财务条 件。 116.检视信用贷款的合约内容，以确定内容条件均能符合现行 公司的信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了解问题的所在。 117.在书写信用贷款的建议报告中，可运用好的判断力，列举 这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿）。 118.准备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财 务相关的资料，以帮助信用贷款案的决策。 119.针对客户或产品服务使用者（其它部门、外面的经纪人 等）的抱怨、问题或询问等展开研究及追踪，以实时专业的态 度解决问题。 120.经常用电话与外界（客户或外面的经纪人）联络时，能充 分代表公司良好风度，并能表现有效率、机灵的态度。 121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表公司良好 的风度，并能表现有效率、机灵的态度。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务，征询客户或潜 在客户的意见，随时注意改善。 123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款服务等 业务。 124.与其它部门同仁打交道时，注意服务品质、工作效率及机 灵的态度。 ＊工作表现 125.在推行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变 时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些受改变而影响到 的使用者详细说明，一直追踪整个案子到完全实施为止。 126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决策。 127.使用或不用视听辅助器材，能清楚、正确、有效的做好演示 文稿。 128.了解本人工作范围内相关的其它工作内容，单位的功能职 责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有 效率地去完成项目计划。经常性并正确的将工作进度及状况报 告上司，并保证各项工作的精确性。 129.当有新的工作任务分配到本单位时，立即做有效、公平的 工作分配及安排，并末对相关的部属进行工作辅导或提供必要 的训练（如交叉训练），以保持本单位的工作能力及应变弹 性。 130.有效的管理本人工作范围内的工作流程。能够适当地授权。 若有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。让部 属能充份表现出他们的能力及长处优点。随时让部属对工作保 持兴趣及挑战性。 131.有效地进行部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了做正式 的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，随时进行工作指导 及检讨，并提供正确适时的回馈，鼓励部属在个人工作及生涯 上的发展努力，给予适时的赞赏。将绩效成果与薪资奖赏连在 一起。部属若有犯错，应私下做建议性的批评。 132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关心部属 的福利；从建立向上、向下的沟通管道，达成上下双方彼此的 尊重。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 133.接待客户，回答相关的问题或引导客户去见适当的业务代 表或部门。 134.提供部属工作中的安全观念及保障，遇有潜在的问题，应 即早冷静地处理。 ＊工作表现 135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或会餐等类似的 行政工作。 136.打字正确、迅速、没有错字或别字、资料保持整洁。 137.能依据口头指示，直接打字，在完稿前尽量消除可能混淆 的字语，在打字前检查清楚，避免重打而浪费时间及精力。 138.能够从其它人提供的资料中，制作正确的表格、图形或图 表。 139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。 140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、打孔机或 计算机终端机），达到工作要求的速度，并且很少有错误。 141.有效处理来往客户或客户征信资料变动等资料，以保持最 新的档案记录。 142.准备正确的资料有效率的输入计算机，具有改正程序设计 的知识或其它类似的例行工作。 143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或失误， 并加以更正。 144.除操作键盘工作外，可以操作其它办公室的机器设备，按 照工作需求的速度进行，并很少发生错误。 145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家俱及设备的服务 功能。 146.知道行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信件、用 品或人员。 147.对征信工作有充分的了解，将本地国及国外市场信息、各 项经济、财务指针或信息，有效地运用在信用贷款的评估报告 中。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 148.在工作中，知道运用一些先进的技术及专业知识（如计算 机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并积极在新 的领域中求发展及突破，这些领域是 ＊工作表现 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 149.在准备或检查文件、报告时，能运用秘书在文书处理上的 技巧，注意拼字及文法修辞。 ＊工作习性 201.在文件或报告截止日期前，有效地安排时间及工作，并掌 握工作流程中优先级，小心规划长期性的方案。 202.充满活力、热诚并自动自发的工作，树立高的工作目标并 努力去追求目标的达成。主动学习更多的工作相关知识。以坚毅 不屈的精神，不受迷惑的态度，积极地去解决发生的问题。 203.与其它同仁共事态度良好，愿意主动帮助同仁、关心共同 工作任务及目标的达成，只要本部门有需要本人付出多一些努 力时，一定全力协助完成。 204.支持公司的政策及决定；安排工作的优先级，主动调整新 工作伙伴的关系。在工作流程及操作系统中有改变时，愿意接 受批评及指导。 205.在很少的主管监督下，遵照书面指示建立工作程序，使工 作有效地进行。在不正常或有困难的状况下表现出专业负责的 态度。在主管协助下可以迅速找出工作中重大的缺失或障碍。 206.遵守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人电话有关 的规定。 二、中高阶主管人员考核表 (一)行政／管理责任 101.根据工作需求分析，工作量分配以及部属的工作能力，来 做有效的用人决策。 102.保证刚到任的新部属能接受适当的训练及遵守正确的工作 操作程序。持续因应工作的改变，为部属设计一纟列的训练课 程，除确定部属能积极参与训练活动外，也要从工作实际操作 中观察训练的效果。 二、中高阶主管人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 103.有效管理部门内各职掌的工作流程，适当的授权。对于新 派任的工作订定优先级，让部属有表现能力的机会，并让部属 感到兴趣及工作挑战。 104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来解决问题或完成 专业计划。将工作的进度及状况定期报告上司，并保证工作的 顺利进行。 105.有效地执行绩效管理 －在考核期间之初，与部属共同建立明确、合理的工作目标； 目标中应包含市场行销的规划。 －在考核期间，有效执行绩效面谈，并保存必要的资料。 －依公司政策，区分考核评分，绩效成果与薪资奖赏有关。 106.与部属相处，让部属感受到主管的稳重及关切。在上下沟 通中，主管与部属彼此尊重，了解他对部属的影响，并适时提 供部属必要的咨询。 107.依据公司财务政策、规划预算、各项开支应尽量保持在核准 的限制范围内，在费用开支上发挥良好的判断力及随时准备因 应预算可能的变动。 108.针对每天的例行工作或项目计划，不断改善各项系统来增 加工作效率及准确度，这些系统可从档案系统、追踪系统至自 动画图表系统等，以加速各项财务报表的完成及缩短相关工作 的时间。 109.应用下列的知识来协助工作完成： －公司长期目标中不同的层面。 －同行竞争者的市场策略及地位。 －市场行销相关信息。 －公司现有或未来各项系统。 这些知识包含对公司政策、作业流程、人力规划及相关的经济、 法律信息的了解。 运用这些信息所规划的长期目标应有协调及平衡的感觉。 110.了解本部门工作职责与公司其它部门工作之间的关系，可 以运用这些关系来促进工作流程及工作效率的提升。若遇有工 作重复或互相矛盾的地方，与其它部门共同协商改善。 二、中高阶主管人员考核表 111.支持并努力执行公司的人事政策及规定。做任何人事的决 策，均含以公司的利益为最大的考量点。 112.负责解释部门的工作计划及策略规划。保证每位部属的目 标和责任是与部门整体的目标及工作职责连成一气的，部门工 作的绩效能够达成或超越公司的目标。 (二)专业／技术责任 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 201.应用专业知识在实际工作领域中，建议实用、有效且具创 新的行动方案。这些项目知识不仅可用于每日例行业务外，也 可针对银行一些特殊客户的征信或资料分析判断方面运用。 204.建立并维持外界有效的接触，以收集有价值的信息或交换 信息。 209.检讨现行银行信用贷款政策的适当性，明确地做到风险与 业务发展两方面平衡的考量。将这方面的专业知识运用在现况 及未来状况的分析及报告准备上。 210.在政府相关法律的范围内，透过对法令不同的解释及了解 使公司业务及政策做弹性的调整。 211.了解本国及国际经济状况货币市场及一些经济发展势，对 银行各项产品及服务的影响，运用这些知识去发展有利公司的 特别市场行销计划。 213.遵照公司各项信用贷款的规定，适当正确的付款。在决策 过程中让相关人员参与客户的沟通及谈判，以防止不必要的损 失。 214.有能力管理现有及潜在的客户。如果工作需要，可以协调 各部门人员参与提升对客户服务的关系。 216.发展与公司业务或银行业务有关的专业知识，有助于银行 产品及服务的推展或整合一些有用的信息及资源，用在特别的 市场行销计划中，以针对特定的客户进行产品推销（尤其是信 用贷款）。 220.找出帐目或签署合约文件中的错误，追究问题发生的原 因，直至问题完全解决为止。 (三)沟通／客户接洽责任 301.有效地书写建议案，价位表或合约文件。文章的内容有良 好的组织架构，容易了解，并且设想遇到及符合读者客户的胃 口。 302.在演示文稿及面谈方面表现良好的技巧。若需要透露消息 时，有良好的判断力，这些表达能力，让客户感觉本银行及部 门是有制度的组织。 303.在达成并维护共同合作的计划以提升公司业绩之际，与相 关部门人员相处和谐，重视礼貌及合作意愿的表达。承诺资源 合理分配，并随时让对方知道本部门工作的进展。 305.在寻求管理阶层或其它部门同事的同意或接受时，有良好 的说服能力。善用资料及辩论来引导对方做决定，培养信任以 减少不必要的摩擦。 309.从现有及潜在的客户中找出可推广业务的机会。 311.透过有前瞻性的项目规划，介绍给公司其它部门，并听取 其它部门的意见，以找寻增加公司利润的机会。 (四)个人的责任 401.在工作压力下表现良好，预知可能发生的问题，准备各项 选择方案以因应一旦发生的问题。在不确定、紧急状况或工作量 特别大的状况下，表现冷静的专业态度。 402.支持管理阶层的决策，在工作的作业程序改变上，随时做 好调整的准备，以确保工作成功顺利的进行。 403.在很少的主管监督下，工作有效率，主动去寻找发生问题 的原因，并让管理阶层知道。了解自己思考事情的逻辑方式。 404.针对问题真正原因，提出有效解决方案，克服困难及障 碍，不气馁或回避工作的困难面，维持充分的活力，追求工作 目标的达成。 405.持续努力充实，以超越自我，主动去找工作来做，不断地 做工作改善及业务的开发推展，并努力扩充自己的视野。 部 属 (v) 406. 自愿奉献自己的时间及知识在促进银行与客户之间的业 务关系。以善意的态度响应客户的要求或期望。 407.重视计划或工作流程的时间性，避免在决策或产品的品质 上，因时间迫切而遭到伤害，当时间要改变时，应给于相关人 员或客户适当的预告通知，如果做得到的话，计划进行中，应 定期更新资料。 408.遵照工作指示，迅速学习新的事务，开放心胸，接受与自 己不同的意见、看法。 主 管 (v) 共 识 (v) 409.技巧且有效地与同仁发展互动关系，建立正确的工作关 系，使单位或部门能共同达成工作目标。 410.愿意接受特别任务的派遣，积极地参与任务中各层面的工 作，以逻辑方式进行工作的规划。 根据上述的绩效表现项目，由部属选出最能代表其工作的八项打勾 V，再由主管选出 最适合该部属的工作表现或主管期望该部属应表现的八项打勾 V，经过主管与部属就 双方选出的项目讨论，以达到最后一栏的共识八个项目，在共识达成过程中，使双方 彼此沟通对工作的期望、能力及可能的资源分配，部属有困难也可同时提出，主管也 可趁此解释公司或部门的立场。当共识达成后，部属应就工作说明书上的工作要项或 主管指定项目项目，书写下面的工作计划表。 工作计划表 工作要项名称 绩效项目号码 工作目标及实施步骤 工作百分比 加权比重 绩效考核总检讨表 姓名 职称 部门 薪号 考核期间 期中绩效面谈日期 面谈纪要 主管签名 建议及行动方案(含训练计划) 工作改善记录 生涯规划及期望 工作表现检讨 工作要项名称 绩效项目 号 码 加权比重 (C) 评分 (D) 加权得分 (C×D) 说 明 总 分 部属签名及日期 主管签名及日期
16 页
302 浏览
绩效考核制度的制定流程与思路
赢时通季度绩效考核制度简介 主要内容 为何考核 --- 目的及意义 考核什么 --- 对象及内容 怎么考核 --- 步骤及时间表 - 部门考核步骤及要求 - 个人考核步骤及要求 - 首次实施时间表 赢时通季度绩效考核制度简介 为何考核？ 目的 目的 意义 意义 改善工作 改善工作 有效途径 有效途径 规范化的计划、沟通、指 规范化的计划、沟通、指 导、评估，提升个人及组 导、评估，提升个人及组 织的运作绩效。 织的运作绩效。 利益分配 利益分配 评判标准 评判标准 物质激励（工资调整、奖 物质激励（工资调整、奖 金分配）评判标准； 金分配）评判标准； 绩效结果作为日常精神激 绩效结果作为日常精神激 励的评判标准。 励的评判标准。 人力资源 人力资源 调配依据 调配依据 人员调整、优化人配置的 人员调整、优化人配置的 依据。（人员晋升、降职、 依据。（人员晋升、降职、 调职、辞退） 调职、辞退） 赢时通季度绩效考核制度简介 季度考核 考核什么？ 1/5 部门考核（ P 值考 核） 个人考核（ Q 值考 核） 月度激励 员工月工资 = 运用 P ＊ Q ＊ R ＊个人工资 标准 赢时通季度绩效考核制度简介 考核什么？ 2/5 部门考核（ P 值考核） 1/3 增值链：经营指标（收入、成本、费用、利 润） 业务指标（部门工作任务 完成效果） 满意度指标（选用） 包括：集成、市场 / 分公司、网站、 V 产品、移动 赢时通季度绩效考核制度简介 考核什么？ 3/5 部门考核（ P 值考核） 2/3 间接增值链 ------ 业务技术支持类 ： 司总体经营、投入、 经营指标（公 费用） 门工作计划完成） 业务指标（部 满意度指标 赢时通季度绩效考核制度简介 考核什么？ 4/5 部门考核（ P 值考核） 3/3 间接增值链 ------ 规划 / 财务 / 综合类 ： 经营指标（公 司总体经营） 门工作计划完成） 业务指标（部 满意度指标 （内部客户） 赢时通季度绩效考核制度简介 考核什么？ 5/5 个人考核（ Q 值考核） 工作业绩：季度工作计划目标达成情况， 80 ％工作表现：能力及态度，分为五个方面并参 照 具体行为标准： 20 ％ 严格认真、主动高效 客户意识、团队合作 赢时通季度绩效考核制度简介 谁负责？ 责任者 企划办 主要职责 考核部门（确定部门 P 值） 考核下属员工（确定 Q 值），制 各级管理者 度实施、工具运用与信息反馈。 综合管理部 政策与原则支持、结果运用 赢时通季度绩效考核制度简介 怎么考核？ - 总体步骤 组 组岗 岗 织 织位 位 目 职 目 职 标 标责 责 11计划制订 计划制订 任务确认 任务确认 权重确认 权重确认 指标 指标& &标准确认 标准确认 22实施计划 实施计划 任务执行 任务执行 任务指导 任务指导 33结果考核 结果考核 绩效评估 绩效评估 绩效管理 绩效管理 绩效面谈 绩效面谈 绩效审定 循环 绩效审定 循环 44结果使用 结果使用—— —— 薪酬、奖金 薪酬、奖金 职务调整 职务调整 培训、教育 培训、教育 赢时通季度绩效考核制度简介 怎么考核？ 部门考核步骤及要求 1/2 步骤 标 目 标 目分解， 分解， 制订计划 制订计划 要求 《部门季度考核表》、《部门季度计划 / 考核表》 季末月 20 日开始， 25 日前交企划办， 30 日前返 部门 计划实施 计划实施 与跟进 与跟进 计划更改超过 30 权重，重填计划表 部门自评 部门自评 资料提供 资料提供 每季末月月底开始部门自评，下季首月 5 日前报企 划办，企划办督促相关部门提交资料。 企划办月度跟进计划、通报 赢时通季度绩效考核制度简介 怎么考核？ 部门考核步骤及要求 2/2 步骤 企划办确 企划办确 定各部 定各部PP 值 值 综合部 综合部 结果运用 结果运用 要求 增值链部门： P = 0.8 — 1 间接增值链部门： P = 0.8 — 1.2 企划办每季首月 15 日前将上季度结果交综合管理部 综合部交薪酬专员计算工资并进行归档、备案。 赢时通季度绩效考核制度简介 怎么考核？ 个人考核步骤及要求 1/3 步骤 11 制订 岗 制订 岗 指 位 指 位导书 导书 22 制订季 制订季 度工作计 度工作计 划 划 33 执行工 执行工 作计划 作计划 要求 明确岗位目标、岗位职责、工作关系、任职要求 简明扼要， 季度首月 5 日前，填写《员工季度计划 / 考核表》， 明确工作任务、权重、考核标准、资源支持及指导、 参与评价者。沟通、确定。 指导与沟通，每月回顾， 权重超过 20 须重填写《计划 / 考核表》 赢时通季度绩效考核制度简介 怎么考核？ 个人考核步骤及要求 2/3 步骤 要求 44员工自 员工自 评及述职 评及述职 每季首月初进行，分别于《计划 / 考核表》、《述 职表》填写自评。 4 分以上、 2 分以下、 75 分以上、 25 分以下须说明 。 55 直接上 直接上 级评分 级评分 评分说明；文字评语， 66绩效面 绩效面 谈 谈 培训需求、总分计算。 确认事实、改进计划与措施、考核得分、制订下季 工作计划 赢时通季度绩效考核制度简介 怎么考核？ 个人考核步骤及要求 3/3 步骤 77考核结 考核结 果 果 确定 确定Q Q值 值 要求 结果符合等级描述， Q 值结果符合正态分布指引 C 级员工隔级复谈。 每季首月 15 日前交综合管理部汇总 综合部汇总交薪酬专员计算工资并建档、备案 88结果运 结果运 用 用 一个考核年度内一次评为 D 级者，辞退。 一个考核年度内， 2 次或以上评为 C 级，且无法安 排其他岗位者，辞退。 赢时通季度绩效考核制度简介 怎么考核？ 个人考核等级及 Q 值对应表 等级 非常 杰出 正态分布 出色 10% 良好 合格 有所 不足 20% 50% 15% 差距 较大 难以 胜任 5% 结果代码 A A- B+ B B- C D Q 总经理级 值 经理级 1.1 1.08 1.05 1 0.98 0.9 0.5 1.12 1.1 1.06 1 0.97 0.91 0.5 1.15 1.12 1.07 1 0.96 0.92 0.5 员工级 赢时通季度绩效考核制度简介 首次实施时间表 推进项目 完成时间 宣传及培训 日前 6 月 10 部门 / 员工季度计划 / 考核表完成 前 计划实施及跟进 月 1 日前 自评及上级评分完成 15 日前 6 月 20 日 7 月 1 日— 10 10 月
16 页
303 浏览
企业绩效考核管理分享
绩效考核管理 一、什么是绩效考核？ 绩效考核是一项系统工程，涉及到 战略目标体系及其目标责任体系、指 标评价体系、评价标准及评价方法等 内容，其核心是促进企业获利能力的 提高及综合实力的增强，其实质是做 到人尽其才，使人力资源作用发挥到 极致。 绩效考核是一个循环的过程 制定绩效计划 （P） 绩效提高与更改 （A） 绩效管理 绩效考核与反馈 （C） 绩效沟通与辅导 （D） PDCA “P” 是 PLAN ： 制定目标和计划 “D” 是 DO ： 开始行动，实施计划 “C” 是 CHECK 对行动的结果进行检验 “A” 就是 ACTION ： 纠正错误，调整方向 二、绩效考核的形式 1 按考评时间分类 ：可分为日常考评与定期考评 （ 1 ）日常考评：指对被考评者的出勤情况、产量和 质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评； （ 2 ） 定期考评：指按照一定的固定周期所进行的考 评，如年度考评、季度考评等。 二、绩效考核的形式 2 按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、 同事考评和下属考评 1 ）主管考评：指上级主管对下属员工的考评。这种由上 而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地 反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要 的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观 因素的影响而产生考评偏差。 （ 二、绩效考核的形式 2 （ 2 ）自我考评：指被考评者本人对自己的工作实绩和 行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于 被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大 的问题是有“倾高”现象存在。 （ 3 ）同事考评：指同事间互相考评。这种方式体现了 考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关 系的影响。 二、绩效考核的形式 2 （ 4 ）下属考评：指下属员工对他们的直接主管领 导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直 接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以 公开或不公开。 （ 5 ）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工 绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能 够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了 最好的绩效信息来源。 二、绩效考核的形式 3 按考评结果的表现形式分类 ：可分为定性考评 与定量考评 （ 1 ）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文 字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、 中、及、差等形式表示； （ 2 ）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式 表示。 三、企业实施绩效考核应具备的条件 绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。 1 、企业初创期 投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价 的必要性未能体现。 2 、企业成长期 经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定， 这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率 保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考 核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促 进企业发展。 三、企业实施绩效考核应具备的条件 3 、企业成熟期 发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效 考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了 企业发展。 4 、企业衰退期 业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于 次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。 三、企业实施绩效考核应具备的条件 5 、企业更生期 通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的 成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新 的创新发展期。 6 、小结 并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、 成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任 体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人， 使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成 长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过 程。 四、绩效考核的原则 1 、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公 平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2 、严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不 严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且 还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确 的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的 考核制度与科学而严格的程序及方法等。 四、绩效考核的原则 3 、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直 接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的 实际工作表现 ( 成绩、能力、适应性 ) ，也最有可能 反映真实情况。间接上级 ( 即上级的上级 ) 对直接上 级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间 接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了 考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得 一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 四、绩效考核的原则 4 、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重 要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己 的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人 再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的 人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考 绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公 平与合理。 四、绩效考核的原则 5 、结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好 坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅 与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方 式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目 的。 6 、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考 评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 四、绩效考核的原则 7 、反馈的原则 考评的结果 ( 评语 ) 一定要反馈给被考评者本人， 否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同 时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩 和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等 等。 8 、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不 同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显 差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。 五、绩效考核方法 1 、图尺度考核法（ Graphic Rating Scale ， GRS ）： 是 最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一 般采用图尺度表填写打分的形式进行。 举例： 五、绩效考核方法 2 、交替排序法（ Alternative Ranking Method ， ARM ）：是一种较为常用的排序考核法。 其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表 现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。 因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的 “最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的” 与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考 核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核 的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 五、绩效考核方法 举例： 姓 名 最 高 分 数 姓 名 最 低 分 数 A 10 D 1 B 9 E 2 C 8 F 3 五、绩效考核方法 3 、配对比较法（ Paired Comparison Method ， PCM ）：是一种更为细致的通过排序来考 核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要 进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要 素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被 考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 五、绩效考核方法 4 、强制分布法（ Forced Distribution Method ， FDM ）：是在考核进行之前就设定好绩效 水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布 结构里去。 五、绩效考核方法 5 、关键事件法（ Critical Incident Method ， CIM ）： 是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水 平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员 工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常 糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季 度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录 共同讨论来对其绩效水平做出考核。 五、绩效考核方法 6 、行为锚定等级考核法（ Behaviorally Anchored Rating Scale ， BARS ）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而 评定绩效水平的方法。 7 、目标管理法（ Management by Objectives ， MBO ）：目标管理法是现代更多采用的 方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带 来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定 有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键 目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 五、绩效考核方法 8 、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明 事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上 存在的不足和缺陷是什么。 9 、 360° 考核法：在考核时，通过同事评价、上级评 价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水 平的方法。 六、绩效考核的信度与效度 （ 1 ）信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用 同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的 两次测评结果应当是一致的。 影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、 疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素， 如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维 度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同 的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高 考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训， 并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。 六、绩效考核的信度与效度 （ 2 ）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度， 即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。 为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的 维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上 确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并 着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般 性考核。 绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差， 一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克 服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公 正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训， 以减小偏差，使考核的有效性最大化。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 （一）考核目的 要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么 要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效 考核陷于盲目。 企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战 略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键 的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性， 使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公 司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其 位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人 力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解 决的最本质的问题。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 （二）目标责任体系 1 、从目标到责任人 绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经 营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业 战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各 个事业单元，与对应的责任人挂钩。 2 、从出发点到终点 因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点， 通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。 因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并 对协作部门相互间的配合提出具体要求。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 3 、对目标责任的一致认可 对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分 析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考 核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要 明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方 签定责任书的方式确定。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 （三）评价标准 1 、成功关键因素 企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益 之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因 素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接 关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定， 一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因 素监督、控制、考核的过程 ，确能推进目标的实现。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 2 、指标确定 （ 1 ）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。 （ 2 ）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。 （ 3 ）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参 照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、 可证明的、可观察的。 （ 4 ）不能量化的，描述细化、具体，可操作。 （ 5 ）经过同意制定，说服力强。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 （四）考核办法 1 、直线制管理考核办法 在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责 任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人， 对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的 协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任 人的绩效考核成果。 公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董 事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户 等对总经理的工作业绩进行考核，吸收党委、工会成员参加测评；董事 长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代 表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参 加。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负 责人、党员代表进行考核，可吸收职工代表参加测评；工 会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代 表参加测评。其他人员以此类推。 这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导 安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况 最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情 况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了 解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。吸 收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 2 、管理者的考核责任 主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价， 不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员 对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足， 对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下 手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做 的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核 工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在 被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直 接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上 级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易 形成症结影响工作。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 3 、考核办法评价 考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实 际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业 绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就 值得采纳。 （五）考核信息反馈及成果兑现 1 、考核信息反馈 （ 1 ）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作 部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目 标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使 之建立新的平衡。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 （ 2 ）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员 对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人 的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充 说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是 真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出， 并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议， 如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体 的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。 即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解， 使之心服口服。 （ 3 ）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引 起负面影响。 七、企业实施绩效考核应注意的问题 2 、考核成果兑现 对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行 奖惩兑现。 （六）持续性考核 绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核 流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工 作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问 题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地 开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高 度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。 八、绩效考核莫入“五误区” 误区一：把绩效考核等同于绩效管理 误区二：重考核，轻沟通 误区三：实施主体角色错位 误区四：绩效考核只是一种奖惩手段 误区五：只要考核体系合理，考核结果就公正 九、考核激励 P-O 模型 考核激励 P-O 模型 P-O 模型把企业战略目标和影响员工绩效的三个重要 因素职位分析、绩效管理、薪酬管理统一起来。企业 战略目标是 P-O 模型设计的出发点；职位分析为绩效 管理提供了考评内容和方法，同时界定了不同职位间 的薪酬差别；绩效考评的结果决定了员工的绩效工资， 同时员工绩效的考评结果成为工作再设计以及职位变 动的重要参考；而薪酬作为一种重要的反馈机制能够 支持绩效体系持久、高效运行。通过 P-O 模型的导入， 将员工的关注点与企业的关注点有机的结合，从而使 企业与员工结成协调统一的共同体。 十、绩效考核的误差 1 、考评指标理解误差 2 、光环效应误差 3 、趋中误差 4 、近期误差 5 、个人偏见误差 6 、压力误差 7 、完美主义误差 8 、自我比较误差 9 、盲点误差 十一、提高 “绩效考核”执行力的六 招 一、确保绩效管理体系的适宜性是前提 二、高层领导强有力地组织和推动是关键 三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心 四、承诺与兑现是标志 五、提升员工的素质和能力是重要手段 六、在绩效管理上所花的时间和精力是确保绩效管理推进力 度的根本保证 十二、三种典型的绩效考核模式 和自己的目标比 和别人比业绩 和别人比贡献
44 页
295 浏览
北京贝尔绩效考核管理咨询项目建议书
北京贝尔通信设备制造有限公司 绩效考核管理咨询项目建议书 声 明 本项目建议书为新华信和北京贝尔的机密文件 未经对方书面同意，新华信和北京贝尔任何一方不得向第三方透 露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘 录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。详见《保密协议》 您对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信管理咨询顾问联系。 张江燕： 010-64606868-315; 13501363200; zhangjiangyan@sinotrust.com.cn 吴尔民： 010-64606868-294; 13801127276; wuermin@sinotrust.com.cn 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 北京贝尔通信设备制造有限公司基本背景 • 北京贝尔通信设备制造有限公司（以下简称北京贝尔）于 1996 年 4 月 成立，是由中国铁路通信信号总公司、上海贝尔有限公司和比利时 SBB 公司三方出资组成的一家知名的中外合资高新技术企业。公司的 核心产品为交换、接入、 IP 软件等设备与系统集成。 • 成立六年以来，北京贝尔优化产品结构，强化市场销售，以先进的产 品和优秀的服务赢得了市场， 2001 年全年销售金额达到 10 亿元人民 币。公司已经建立起了系统的研发、销售、售后服务和管理的组织体 系，拥有高知识层次、高效率、年轻的团队，目前人员总数为 230 人。 • 北京贝尔的发展目标是成为国内领先的电信增值网络系统服务商和电 子商务专业化公众公司。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 北京贝尔在企业的快速发展过程中，企业现有的人力资 源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核体系 • 目前北京贝尔的绩效考核为年度考核 , 考核采用德能才技评价法 , 是 传统国有企业的方法 , 目标设定的科学性不够 , 考核的主观性较大 , 考核的结果不能准确反映员工绩效 , 造成员工的满意度降低，考核没 有发挥促进绩效提高的作用 . • 北京贝尔缺乏完善的岗位说明体系。岗位说明体系是人力资源管理的 基础 , 是确定岗位工作目标的前提 . 基础不完善 , 责权利不明确，绩 效考核就不可能公平合理 . • 北京贝尔缺乏有效的薪酬激励机制 . 绩效考核体系牵引员工做出符合 公司发展的工作行为 , 需要物资激励与精神激励配合 , 考核结果应该 与合理的薪酬激励挂钩才能发挥作用 . 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 北京贝尔希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施， 提高企业管理水平，促进企业快速发展 希望与目标 希望与目标 • 本次咨询的目标是建立一套完善、有效的绩效考核体系，达到以 下目的： –反映公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略 实现，促进公司整体业绩提升 –使绩效考核成为管理者的有效管理手段，改进和提高管理人 员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升 –对员工的业绩客观评价，评价结果合理使用，提高员工满意 度与企业凝聚力 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信公司实施本项目的原则及工作目标 • 新华信实施项目的原则是过程咨询，不但提供完备的方案，而 且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各 级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效 考核的方法与技巧。 •在上述原则的基础上，新华信将为北京贝尔建立以 KPI 为核心、 结合态度和能力的绩效考核体系，即全过程考核。 •同时为了保证绩效考核体系有效实施，新华信还会协作北京贝尔 人力资源部完善职位说明书体系 , 提交考核结果与薪酬激励挂钩 的可操性建议。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 为了建立北京贝尔的绩效管理体系 , 本项目分为两个工 作阶段 管理诊断，理顺 岗位说明书 阶段 主要工作 交付成果 制定绩效 考核体系 •与高层及关键人员访谈 •开发各岗位的关键绩效指标 •资料调研 •建立考核制度与工作流程 •配合人力资源部完善公 司岗位说明书 , 明确岗位 设置及其职责、职权 •建立绩效考核体系与实施培 训 •分析现有激励方式，提出新 的考核体系下激励建议 •人力资源管理现状分析 •各岗位绩效指标（ KPI ）清单 •人力资源部编写岗位说 明书技术支持 •《员工绩效评估表》 •《绩效管理实施手册》 •培训课程及材料 •考核结果使用建议 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 项目涉及岗位及人数 • 本项目涉及范围为北京贝尔公司全部中层管理人 员及员工，共计 230 人左右， 40-50 个工作岗位。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 管理诊断的阶段目标及交付成果 阶段目标 阶段目标 提交成果 提交成果 1. 对北京贝尔人力资源管理 1. 人力资源管理现状分析与 现状全面分析并提出建议 建议 2. 协助人力资源部完善岗位 2. 岗位说明书技术支持与相 说明书 关培训材料 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 对人力资源管理现状进行分析 , 不但有助于北京贝尔高层了解人 力资源管理现状 , 也是设计有效绩效考核体系的前提 • 通过访谈、问卷调查、资料调研等方法，新华信对北京贝尔 的人力资源工作从以下六个方面进行考察和分析，全面了解 北京贝尔人力资源管理现状，并提出相关建议 2002-04-05 一 观念与认识问题 四 培训问题 二 工作沟通问题 五 员工发展道路问题 三 现有制度与规范 六 激励政策问题 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 内 容 成 果 •根据公司总 体战略对人力 资源的需要及 公司日前情况 确定未来公司 人力资源的中 长期战略及短 期计划 员工招聘 与录用 •根据人力资源 战略与计划确 定年度的招聘 计划 •员工招聘的具 体实施与员工 录用 •公司人力资源 •员工招聘计 战略规划、年度 划 计划… •符合要求的 新员工 前提 •了解公司各 条件 部门职能与发 展规划 2002-04-05 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 •对新招聘的员 •根据绩效考核 工进行教育与上 流程设计合理 岗前培训 的薪酬体系 •对在职员工进 •对员工进行绩 行经常性的培训 效，决定奖惩 与再培训 •各种培训班、 再培训课程等 •了解公司组织 •了解各岗位工 结构调整与岗 作职责与能力需 位职责变化 要 保密文件、版权所有 •考核制度 •薪酬体系与激 励制度 •了解各岗位重 要工作和该工作 对公司发展的供 现 员工职业 发展 •制订员工职业 发展计划 •员工职业发展 计划的实施 •员工的职业 发展计划 •了解公司岗 位层级与员工 自身对发展的 需求 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 激励制度 薪酬体系 由于岗位说明书明确了岗位工 作职责，人力资源部可以在此 基础上制定相应政策促使各岗 位人员选择合理的流向，也可 以促使员工制定自我开发计划， 筹划个人奋斗目标 人力资源部门根据各岗位相对 工作的性质、技术繁简难易程 度、工作负荷、责任大小等来 建立完整的评价指标体系和评 价标准，最终制定合理的薪酬 体系 岗位说明书 培训计划 员工考核 人力资源部门应根据岗位说明 书中各岗位的技能要求集中制 定员工的培训计划，有针对性 地进行职务专业知识和实际技 能的培训，最终提高员工胜任 本岗位工作的能力 岗位说明书是人力资源考核的 前提，人力资源部应根据具体 岗位工作内容与技术能要求制 定关键考核指标体系 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的 , 体现人力资源管理“动静结合”的特点 职务名称： 直属上级： 工资级别； 岗位目的 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： •随着公司的发展壮大，岗位说明书 7 中工作内容、权限与责任是需要做 工作内容： 权限与责任： ．权限： 出相应改变的 ．责任： •在一段时间内，岗位说明书有一定 的参考价值 所受上级的指导： 同级沟通： 所予下级的指导： 关键业绩指标 指标项目 量化目标 指标权重 •岗位说明书的结构可以是不变的 •岗位说明书的标准用语可以是规范 化的，不变的 岗位资格要求： 教育背景： 经验： 岗位技能要求： 专业知识： 能力与技能： 职业发展： 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 新华信公司将协助北京贝尔人力资源部完善岗位说明书， 提供技术支持与必要的培训 人力资源部 新华信公司 发放问卷 人员访谈 问卷整理 核实问题 编写职务说明书 技术支持、相关培训 新的岗位说明书具有以下三个特点： - 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向 - 体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样 访谈有效促进人力资源管理体系的建设 - 通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性公 司“动静结合”的人力资源管理特点 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果 阶段目标 阶段目标 1. 开发北京贝尔公司各岗位 的关键绩效指标 2. 建立绩效考核体系 3. 绩效考核体系培训 4. 考核结果使用分析 提交成果 提交成果 1. 各岗位绩效指标（ KPI ）清单 - KPI 的计算公式 - KPI 权重分布方案 - KPI 目标方案 2. 《员工绩效评估表》 3. 《绩效管理实施手册》 4. 相关培训课程及材料 5. 考核结果使用建议 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 绩效管理的目的 公司整体绩效 团队绩效 制定绩效 考核体系 个体绩效 • 对远景规划和价值观进行 沟通 • 设置基本规则 • 雇用合适的员工 • 建立目标和行动计划 • 设置团队的宗旨和目标 • 让员工从正确的起点开始 • 通过测量监控绩效 • 测量结果 • 激励员工 • 提供团队奖励 • 鼓励员工自主管理 • 提供持续的培训和发展机会 • 分析处理个体绩效中的问题 • 提供绩效反馈 • 运用承认、报酬和奖励 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力 目标而失去工作热情和动力 技术 技术 责任 责任 努力程度 努力程度 工作条件 工作条件 2002-04-05 晋升 晋升 加薪 加薪 员工没 员工没 有明确 有明确 的努力 的努力 目标 目标 奖励 奖励 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 处在不同发展阶段的企业 , 运用绩效评估的侧重点是不同的 期间目的 人事决策 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 2002-04-05 培训计划目标 职业发展反馈 检查有效性标准 组织问题诊断 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 处在不同发展阶段的企业 , 对于评估内容侧重也是不同 的 工作业绩 工作态度 工作能力 创业期 58% 20% 22% 成长期 49% 20.5% 30.5% 成熟期 46% 23% 31% 衰退期 68% 16% 16% 更生期 46% 23% 31% • 举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比 重是 60% ，而检查有效性中工作业绩的比重是 40% ，两者算术平均得出创业期工 作业绩的比重是 50% 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩 工作态度 工作能力 人事决策 68% 16% 16% 检查有效性标准 49% 23% 28% 培训计划目标 50% 职业发展反馈 35% 30% 35% 组织问题诊断 34% 33% 33% 50% • 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的 贡献比例 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 绩效考核体系举例 A 销售人员的业绩 •销售量 •回款 •销售单价 •销售费用 ＋ B 主要工作职责履行情况 •安全 •质量 •领导 * •绩效管理 * •财务管理和盈利性 •团队协作 •培训和发展 * •实施 •业务开拓 •发现并满足客户需求 •项目过程管理 •技术实施能力 ＋ 制定绩效 考核体系 C 销售人员的能力 •人际交往能力 •影响力 •员工发展 * •沟通 •判断和决策 •计划和执行 •工作态度 •客户服务 *: 仅对销售经理 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 建立绩效考核体系阶段的主要工作 • 确定各岗位的关键绩效指标 - 提出各岗位的绩效指标（ KPI ）清单 - 检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性 - 确定各岗位绩效指标（ KPI ） - 确定绩效指标的计算方法 - 根据绩效指标的优先顺序确定权重 - 确定绩效指标的目标值 • 建立绩效考核体系 – 设计员工绩效评估表 – 完善考核体系 – 编制绩效考核实施手册 • 绩效考核结果使用分析 – 原有考核结果使用分析 – 提交考核结果使用建议 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 绩效指标（ KPI ）概述 管理诊断 制定绩效 考核体系 根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。 确定战略目标 2002-04-05 确定关键业务 流程 确定关键绩效指标 及目标值 公司的目标及发展 直接影响公司目标 建立量化的指标 方向，公司应采取 实现的活动 （ KPI ）以引导和 怎样的经营战略以 控制员工行动实现 满足客户需求 公司目标 保密文件、版权所有 第 *页 绩效指标概述 管理诊断 制定绩效 考核体系 XX 公司的战略目标 组织的绩效指标 部门一 部门二 部门三 部门绩效评估 市场 服务 二 产品 流程绩效评估 流程 一 个人绩效评估 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 关键绩效指标（ KPI ）具有八大特点 • 与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合 ? • 可控性： 结果是否能在职责范围内可控 ? • 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效 ? • 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解 ? • 可信性： 指标是否难以操纵 ? • 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来 ? • 可衡量性： 指标是否能量化 ? • 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？ 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 KPI 评估体系建立包含有四大标准步骤：确定 KPI 指标、设 计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程 步骤一 确定 KPI 指标 内 容 关 键 步骤二： 软硬指标评估 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 明确评估流程 –首 先 要 弄 明 白 的 –对于硬指标要列明详 –将 确 定 的 KPI 目 –每项指标从数据收集、 是 该 职 位 的 工 作 内 细的计算公式，以便 标 每 个 关 键 点 的 内 数据整理、直到将大 量数据整理为评估标 容 ， 既 要 确 实 掌 握 于评分人操作 容 进 行 细 化 ，最 终 准的一系列过程 –对于软指标应设计相 该职务的工作内容。 应的表格，并明确表 确 定 获 得 每项 获 得 –明确 KPI 指标原始数 –通 过 与 该 职 务 的 格数据来源、数据标 满分的标准结果， 据来源、数据收集人 直 接 上 级 、 主 管 经 准等 –评 估 标 准 是 KPI 理进行沟通，找出 各项指标的明确解 该职务工作的关键 释 ， 以 便 于打 分 人 点在哪里。这些关 掌握打分的尺度 键点就是在绩效评 估是需要重点评估 的内容 –KPI 评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 –找 到 关 键 点 之 后 ， – KPI 指标能够反映该岗位主要工作结果 将 各 关 键 点 所 占 的 –通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 比例明确下来 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 确定 KPI 指标是 KPI 评估体系的基础 岗位 生产主管 KKDQ-04063Z 物料控制员 KKDQ-04065Y 计划员 KKDQ-04066Y 2002-04-05 KPI（A） 目标（B） 生产计划的完成率 生产作业计划的准确率 工作失误影响生产 被投诉次数 物料需求准确性 库存水平合理 物料需求不准确导致停拉 物料需求不准确导致积压 计划完成率 计划准确性 工作失误影响生产 内部客户投诉 80% 90% 0 0 95% 90% 0 0 100% 90% 0次 0次 保密文件、版权所有 权重 （C） 50% 30% 10% 10% 60% 20% 10% 10% 50% 30% 10% 10% 管理诊断 制定绩效 考核体系 计算方法 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 软指标数据分析表格合理性是 KPI 准确性保证 指标名称 •潜在客户 分析全面 准确性 内容 •对有招标意向客 户进行全面准确 的分析，为经营 部制作标书提供 基础信息 目标 权重 频率 100% 10% 月度 考评月分： 信息来源 潜在客户 分析评估 表 评价人 市场开发部经理 受评人： 潜在投标客户1全面分析报告 潜在投标客户2全面分析报告 ....... 与计划相比实际完成情况得分 潜在投标客户 权重 50% 分析报告质量 权重 50% 受评人最终得分 评估时间 评估人签名 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 建立 KPI 评估打分标准是 KPI 评估体系具备可操作性的保证 KPI（A） 岗位 生产主管 KKDQ-04-063Z 目标（B） 80% 90% 0 0 主生产计划的完成率 生产作业计划的准确率 工作失误影响生产 被投诉次数 权重 （C） 50% 30% 10% 10% 计算方法 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 生产计划完成率 作业计划准确率 工作失误 投诉次数 • 生产计划的定义 • 如何界定生产计 划已完成 • 如何保证数据由 生产部门到评估部 门不发生丢失 • 生产作业计划的 定义 • 计划的准确性如 何定义 • 如何界定计划的 不准确是由该岗位 造成的 • 工作失误具体包 括的内容 • 影响生产的具体 内容是什么 • 如何确定影响生 产是由该岗位的工 作失误造成的 • 如何界定投诉的 大小与范围 • 什么人对该岗位 的投诉属于此范围 内 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 整个 KPI 评估流程要做到统一和控制相结合 统一 控制 • 首先要做到评估标准的统一，同 时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以 一定浮动系数，以求客观反映 • 明确评估工作的核心部门，即评 估操作统一，各部门初步评估结果由 人力资源部进行汇总并视实际情况作 必要调整 • 要做到对评估目的认识统一，通 常的目的是促使部门和员工提高工作 效率和工作质量、增强责任心和加强 部门间协作、促进员工职业规划 • 通过综合部门对整体评估结果进 行控制，避免太大偏颇 • 指定另一个部门汇总其他部门对 负责评估综合部门的评估结果，作必 要牵制 • 在评估指标体系设计时，应包括 上级对下级、部门对部门、主要工作 流程相关部门和岗位的评估指标 • 最终决策人对评估结果在经营管 理工作中应用效果的控制。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 制定绩效 考核体系 管理诊断 平衡计分表 ***专员季度绩效考核计分表 年第 季度 被考核人： 不令人满意 指标 权重 30 概预算及时性 推迟30天以 50% 上 工程量计算准确性 30% 65%以下 定额套用准确性 推迟15 天以 15% 上 销售额完成率 考核人： 低于目标要求 40 50 符合目标要求 60 70 推迟20－30 推迟11－20 天 天 推迟5－10天 推迟4－5天 65% 75% 80% 推迟10－15 天 推迟5 －10 天 推迟3－5天 80 推迟2－3天 85% 推迟1天 90% 推迟2 推迟3 天 90 高于目标要求 100 110 120 得分 100% 提前5天完成 提前5天以上 93% 推迟1天 95% 98% 100% 100% 提前5天完成 提前5天以上 5% 得分总计 奖金计算 得分范围 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 奖金比例 0 10% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 150% 160% 可获得奖金 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 员工绩效评估表样表 管理诊断 制定绩效 考核体系 ****公司 销售管理人员绩效评估表 适用于销售管理人员（含区域经理、销售经理、副经理） 员工姓名:_______________________________ 职位:_______________________________ 部门: 地点:_______________________________ _______________________________ 评估期限: 自________年___月___日至 ________年___月___日 绩效评估建立在三个方面： 绩效指标、主要工作履行情况、员工能力 绩效评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展 , 以适应公司 的战略发展目标。 评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面。 评估者应以实事求是的态度，客观、公正地进行评估。 评价采取自评与直接上司评估相结合的方式，最终结果应获得被 评估人的认可。 绩效水平 不令人满意(U) 如果员工的绩效表现 处在此阶段 , 该员工 应该在上司的指导下 制定详细的绩效提高 方案 低于目标要求(2-4) 这可能是新员工或新 转岗的员工被允许的 低绩效水平, 存在提 高的空间 符合目标要求(5-7) 一个合格的销售人员 应该清楚 ,始终的达 到此绩效水平 , 并努 力向高水平迈进 高于目标要求(8-10) 处在此水平的管理人 员 , 绩效表现是杰出 的。 附：绩效评分表 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 绩效指标体系使用手册 序 管理诊断 制定绩效 考核体系 言 ............................................................................................................................................ 3 第一部分：绩效指标的建立和测试 ....................................................................................................... 3 1 绩效考核指标体系的建立 .............................................................................................................. 3 1.1 绩效考核指标体系概述 ............................................................................................................. 3 1.2 确认企业发展战略 ..................................................................................................................... 5 1.3 确认部门关键流程 ..................................................................................................................... 6 1.4 设定绩效考核指标 ..................................................................................................................... 7 绩效考核指标的分类 ........................................................................................................ 7 1.4.1 绩效考核指标的平衡性 .................................................................................................... 7 1.4.2 绩效考核指标的初步确定 ................................................................................................ 8 1.4.3 指标归集 .......................................................................................................................... 12 1.4.4 2 指标测试 ....................................................................................................................................... 14 2.1 测试内容................................................................................................................................... 14 2.2 单个指标的特性测试 ............................................................................................................... 14 特性测试程序 .................................................................................................................. 15 2.2.1 特性测试结果 .................................................................................................................. 21 2.2.2 平衡性测试 2.3 ............................................................................................................................... 30 2.3.1 CQT 平衡测试 ................................................................................................................. 30 战略平衡测试 .................................................................................................................. 32 2.3.2 指标相互关系测试 2.4 ................................................................................................................... 33 2.5 部门考核指标明细 ................................................................................................................... 39 2.6 指标清单................................................................................................................................... 43 第二部分：绩效指标使用建议 ............................................................................................................. 64 1 绩效指标目标值的制定与修正 .................................................................................................... 64 1.1 1.2 2 2002-04-05 目标值的定义 ........................................................................................................................... 64 确定目标值所需数据来源 ....................................................................................................... 64 绩效指标考核责任部门 ................................................................................................................ 67 保密文件、版权所有 第 *页 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信和北京贝尔的充分沟通是项目成功的关键，体现 在六个方面： 2002-04-05 基础数据的真实性要求 基本事实的准确性要求 项目涉及的广泛性要求 项目内容的具体性要求 项目期限的紧迫性要求 项目容量的充实性要求 保密文件、版权所有 第 *页 项目小组构成 • 本项目小组将在新华信管理咨询公司合伙人的直接领导下进行。 • 新华信将派出 3 名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小 组将充分利用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时， 新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。 • 新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的 工作效率 , 保证项目的高质量 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 项目的组织安排 人员安排 •北京贝尔高层 •新华信合伙人 •北京贝尔项目经理 •新华信项目经理 •北京贝尔相关部门人 员 •新华信咨询顾问 2002-04-05 主要责任 项目指导 委员会 项目经理 1人 项目成员 2人 沟通时间 •总体项目把握 •在各阶段讨论主要建议及方案 •每月一次讨论项目进程组织内 部沟通 •清除项目进程中遇到的障碍 •决策 •每月按项目安排 •具体制定工作计划领导项目进 展 •日常工作的协调 •内部沟通 •至少每周一次 •收集数据资料 •数据分析 •相关人员访谈 •提出建议及方案 •制作相关报告文件 •访谈安排 保密文件、版权所有 •访谈安排 •根据需要安排随机沟 通 •访谈安排 •根据需要随时沟通 •非正式沟通 •根据项目需要随时沟通 第 *页 项目时间进度安排 项目六周，分两个阶段完成 , 在充分沟通的基础上 , 安排三次正式汇报 , 并且根据项目进展情况 , 安排相关培 训。 第一阶段 第一周 第二阶段 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 •内部访谈与资料调研 •进行管理诊断 •协助人力资源部完善岗位 说明书 •通过访谈获取 KPI •沟通确认 KPI 、标准、权重分配等 •编写绩效考核制度 •绩效管理体系培训 •绩效沟通和结果使用培训 关 议键 会 项目启动会 中期汇报 最终汇报 注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 项目报价 • 项目时间为： 3 人 6 周 • 项目咨询费用为人民币伍拾肆万元整 (54 万 ) • 项目组人员为项目赴委托方办公机构所在地（包括总部及分支机 构）和竞争对手处进行深入访谈和实地调查的差旅费（飞机票、火 车票、汽车票、出租车费、餐费和住宿）由客户方负责承担。 • 正式咨询费用、具体付款方式和办法待项目内容双方确认后，以正 式签订的《管理咨询服务协议书》为准。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信管理咨询简介 • 新华信成立于 1992 年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司 之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，新 华信拥有 300 名全职专业咨询顾问和研究人员。 • 新华信管理咨询的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实 践的珠联璧合。 • 新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院 ( 如芝加 哥大学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学 ) 的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外， 均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信在中国管理咨询业界创造的“第一” • 中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司 • 中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司 • 中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司 • 中国咨询业第一起企业兼并案 • 2001 、 2002 年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中 国企业家论坛”首届年会上发言 • 作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（ Davo s ）的“世界经济论坛” (World Economic Forum) ，赵民董事长评为“ 2001 年 100 名全球未来先导”（ Global Leaders for Tomorrow ）之一 • 成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构 -- 北京天绿创业投资中心 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信管理咨询的使命和宗旨 帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势 现代管理理论的传播者 东方管理方法的创造者 复杂管理问题的解决者 时代管理创新的推动者 成功管理经验的总结者 优秀管理人才的培育者 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信管理咨询的优势 新华信管理咨询的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验 与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企 业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更 实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角 度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。 新华信管理咨询的五大优势是： 1 、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验 2 、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师 3 、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例 4 、在管理咨询行业的专业信誉和品牌 5 、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询 这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果 又适合企业特色的高质量管理解决方案 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信管理咨询的团队 新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院 ( 如芝加哥大 学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学 ) 的强大专业 咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥 有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线 国内或国际一流企业实际工作经验。 对外经贸大 学 7% 其他 15% 中国人民大学 7% 清华大学 11% 2002-04-05 复旦大学 4% 海外商学院 34% 北京大学 22% 保密文件、版权所有 第 *页 新华信管理咨询的领域包括公司战略、组织架构、营 销、人力资源、业务流程、信息技术等多个方面 购并战略 4% 其他 8% 发展战略 28% 组织架构 12% 信息技术 8% 营销战略 12% 2002-04-05 人力资源 16% 保密文件、版权所有 业务流程 12% 第 *页 新华信的经验分布于各行各业 通讯 19% 汽车 9% 机械/电子 11% 电器 11% 2002-04-05 医药 17% 日用消费品 9% 保密文件、版权所有 通讯 日用消费品 医药 电器 机械/电子 汽车 房地产 文化娱乐传播 环保 金属/化工 食品 银行金融保险 家具装修/建材 其它 第 *页 新华信管理咨询的部分客户清单 －中国公路施工上市公司之一 －中国移动通信上市公司之一 －美国最大的通讯设备公司之一 －中国省级电力施工公司之一 －中国运动用品生产商之一 －美国主要综合性娱乐公司之一 －中国生物化工上市公司之一 －中国物流集团公司之一 －美国最大的环保科技公司之一 －中国包装印刷上市公司之一 －中国油漆上市公司之一 －美国航空科技上市公司之一 －中国汽车上市公司之一 －中国化肥生产商之一 －美国最大的制药公司之一 －中国摩托车上市公司之一 －中国农业上市公司之一 －美国最大的生物上市公司之一 －中国电视机上市公司之一 －中国通讯设备上市公司之一 －美国最大的娱乐上市公司之一 －中国空调生产商之一 －中国通信运营上市公司之一 －美国最大的矿山机械公司之一 －中国洗衣机生产商之一 －中国国家级开发区之一 －美国化工油漆公司之一 －中国冰箱生产商之一 －中国电器上市公司之一 －美国最大的日用品公司之一 －中国小家电生产商之一 －中国洗涤用品公司之一 －美国主要的化妆品公司之一 －中国服装生产公司之一 －中国中央空调生产商之一 －美国主要的石油公司之一 －中国综合性进出口公司之一 －中国汽车配件公司之一 －英国主要商业协会之一 －中国白酒上市公司之一 －中国生物制品公司之一 －德国重型机械设备制造商之一 －中国葡萄酒上市公司之一 －中国医药公司之一 －韩国最大的通讯公司之一 －中国啤酒上市公司之一 －中国光学技术开发公司之一 －韩国最大的家电公司之一 －中国建筑设备上市公司之一 －中国卡车上市公司之一 －韩国最大的化工公司之一 －中国水泥上市公司之一 －中国房地产开发公司之一 －英国的大学之一 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信高级合伙人赵民简历 美国哈佛大学商学院 EMBA ，美国康涅狄格州立大学 MBA ，南京工学院计算机工学士。现兼任北京大学光华管 理学院客座研究员，清华大学经济管理学院总裁班客座教授。 拥有在中国市场具有近十年的全面经营管理操作经验和管理咨询经验，主持的管理咨询项目几十个。专业领 域涉及：战略、营销、业务流程重组、人力资源规划、投资等。涉及行业包括建筑、通讯、航空、家电、 食品、物流、生化、娱乐、汽车、 IT 、建材、农业、房地产、日用消费品等。 作为新华信集团的主要创办者之一，自 1992 年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有大型上市公司和快速 成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一，新华信公司也由 3 人 发展到 300 人。由于对中国管理咨询业的突出贡献，被世界著名的瑞士达沃斯（ Davos ）的“世界经济论 坛” (World Economic Forum) 评为“ 2001 年 100 名全球未来先导”（ Global Leaders for Tomorrow ） 之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。 1999 年，发起向北大光华管理学院捐资 100 万，设立“新华信管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目 前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。 主持和组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、 《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、《价值链管理》、《危机 管理》、《谈判与冲突化解》。 创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构 -- 北京天绿创业投资中心。 同时还是多家报纸、杂志的特约专栏作家，发表作品包括几十篇。提出了“中国三代企业家”、“中国产业 发展三个阶段”、“中国企业管理发展三步曲”、“中国企业的危机周期”、“中国企业的人才危机周 期”、“中国企业的员工价值生命周期”和“改造董事会”等观点。 同时还担任北京大学光华管理学院 MBA 招生面试客座考官、清华大学经济管理学院 MBA 招生面试客座考官。 创办新华信公司前任职于国家对外经济贸易部。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信高级合伙人高晓春简历 美国芝加哥大学商学院 MBA 优秀毕业生，美国伊利诺伊大学工学硕士、博士，上海交通大学 工学士。 在中国和美国十五年管理咨询经验，在企业战略、管理运营、资本运作、高科技项目管理、 新产品开发管理等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。 专业领域涉及：战略、业务流程重组、人力资源规划、 IT 规划、采购、投资等。涉及行业 包括建筑、通讯、家电、物流、生化、医药、 IT 、农业、日用消费品等。 先后任职于美国上市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策集团（ SDG ， Strategic Decisions Group ）公司高级咨询经理，美国卡夫（ Kraft Foods ）公司芝加哥总部 IT 项 目经理，美国 WEB Tool Manufacturing 公司工程部经理，美国 Sellstrom Manufacturing 公司工程部经理，美国 Lakewood Engineering & Manufacturing 公司工程师，美国伊利 诺伊大学机械工程系研究员。 共同组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利 性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、 《价值链管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》。 在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构 -- 北京天绿创业投资中心并出任 总经理。在此之前，参与创办中国最早的知名风险投资咨询公司之一 -- 北京维欣风险投资 有限公司，为将风险投资在中国的推广作出了突出的贡献，在风险投资界具有广泛的影响 和资源。 同时还是多家媒体的特约撰稿人。多次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地大学做演 讲和讲座。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信合伙人许朝辉简历 教育背景 工作经历 北京大学 MBA 中山大学国际贸易学士 新华信公司管理咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理 中国科学器材进出口总公司展览部经理 北京赛迪网信息技术有限公司 项目经验 2002-04-05 某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询 某家电公司营销战略咨询 玩具市场进入战略咨询 某家电公司销售区域划分咨询 某摩托车公司管理体系和主业竞争力提升项目 某摩托车公司营销战略咨询 某摩托车公司研究开发流程咨询 某摩托车公司营销制度设计体系咨询 等等 保密文件、版权所有 第 *页 新华信合伙人张江燕简历 教育背景 工作经历 项目经验 • 新华信公司管理咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理 • 北京外航服务公司客运部经理 • 中国国际航空公司人力资源经理 2002-04-05 新加坡国立大学 MBA 首都经济贸易大学学士 某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询 某电力施工企业人力资源咨询 某国际贸易类上市公司业务发展战略和管理体系咨询 某著名酒类上市公司企业战略和管理提升咨询 某著名运输工具类上市公司企业发展战略和竞争力提升咨询 某著名白色家电公司营销战略咨询 某著名体育用品公司人力资源咨询 某著名汽车公司销售人员管理咨询 某欧洲著名涂料公司人力资源管理咨询 某民营集团组织结构和管理提升咨询 等等 保密文件、版权所有 第 *页 ---- 完 ---- 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页
55 页
358 浏览
人性激励与绩效考核
人性激励与绩效管理 一、前 言 绩效考核 ---HR 管理的困惑 2002 年， Globalsources 根据 400 家企业经理人和管理专家 的投票统计和分析，总结出困扰企业的 10 大难题，其中首患是： 如何建立有效的绩效考核体系？ 如何建立有效的绩效考核体系 中国企业10 大管理难题 300 250 200 265 254 244 233 218 193 190 174 138 150 114 100 50 0 * 绩效考核成为管理首患的原因： 考核者们未经过考评方面的专业训练； 考核的标准难以确定，评议人的打分标准不一； 制定的目标艰难而粗略，优良绩效不明确； 观点：即使不施行绩效考核，也出不了大事； 领者者未以身作则，未树立榜样； 对人性的需求不了解 未能有效激励员工、发展员工 * 第一讲：企业为什么要研究人性 人性对于人生的成功、企业的发展乃至国家 的富强有着怎样重大的意义。最终，您可以了解到，人， 要做出一番事业，国家，要实现强国之梦，都必须从本 质上研究真正的人性。 * 1 、为什么会有企业？ 人们为什么不自己生产东西然后自己去买和卖，却要 组织在一起成为一家企业呢？ 一、古典经济学派，以亚当˙斯为代表，认为企业是分工的必 然结果。 二、新制度经济学派，以科斯等人为代表，认为企业是降低费 用的产物。 三、企业的存在不只是为了经济的含义，尽管人是经济人，但 人毕竟有精神，企业的存在，应该有满足人们精神上需要的东西。 如果只是强调企业的分工、效率、费用，那就意味着不必去关心人、 爱护人，而这与企业现代管理的思想显然是不合拍的。 * 2 、企业战略：人性的提起 人性是管理学的基础，也是经济学的基础。 人是理性人，人会追求利益的最大化。 企业管理的主要问题：了解人性，满足人的需求。 企业要成功、国家要富强、民族要强大，一切的根 源在于人性。 * 第二讲：人为何物 1 、人能利用自己制造的工具杀动物 人性来自人的本能。人性是人行为的指导。有什么 样的人性就有什么样的行为。 人是能制造工具并利用工具杀动物的动物。 这个定义包含着以下判断： 第一，人是动物。 第二，人能制造工具。 第三，人能利用工具。 第四，人能杀动物。 第五，人杀动物用的是自己制造的工具。 * 2 、人从哪里来？人到哪里去 ? 一、猴子变成人？ 二、人是神造的？ 三、宇宙中的“神” 四、人是自然的动物 1. 人来自于自然界。 2. 人是动物的一种。 3. 人有思维。 * 第三讲：人性本是常 1 、人之初，哭第一 新生儿：纯粹的人性 1. 初生疼痛性啼哭。 2. 饥饿性啼哭。 3. 口渴性啼哭。 4. 睡眠不足性啼哭。 5. 撒娇性啼哭。 6. 外界刺激性啼哭 . 7. 惊吓性啼哭。 8. 病理性啼哭。 以上八种哭的类型，其实可以归纳为 以下三类： 要吃喝。上述的第二、第三类即是。 要舒适。上述的第一、第四、第六、第七、第八都是。 要关怀。上述的第五类即是。 * 2 、人的两大本性 基本的人性—— 要吃喝：形成了人的第一大本性；贪婪（ greedy ）。 要舒适：反映着人的一种本性，那就是：焦虑（ uneasy ）。 完整的人性 人性的基本结构就显示出来： 生存的本能（要吃喝、要舒适）——贪婪、焦虑。 人的动物性（自然性）——个性。 * 人性图： 自然进化论 然性：周期、性 人的来源 自 人的自然性 个性：度 神造人论 维性：潜意识、显意识 思 贪婪 富最大化：贪婪、懒惰 人的本能 自然性 认同度 （生存） 焦虑 虑：发泄与安神 财 人性：追求 认同度最大化： 消除焦 * 第四讲：认同度 1 、认同度 所谓认同度，就是指“认同的程度”。认同就是认可、同意。它 可以是单一的，是一个人认同另外一个人（如下属对上级的认同， 臣民对皇帝的认同等）；也可以是双向的，一个人与另外一个人互 相认同如夫妻、朋友、搭档、企业的联盟等）；还可以是多向的， 多个人同时认同（如一个人认同金钱，其他人也同时认同金钱）， 这个时候，就产生了群体，如家庭、组织（包括企业）、宗教、政 党、国家、社会等。 自杀：认同度下降到极点 认同度下降，甚至到 0 点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人 会自杀。 * 2 、马斯洛的需求 人 的 需 要 包 括 哪 些 呢 ？ 美 国 心 理 学 家 马 斯 洛 （ Abraham Harold Maslow ， 1908 年— 1970 年）提出了著名的需要层次理论。 他认为，人的需要是分层次的，从低级到高级依次为：生理的需要、 安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 生理上的需要是人们最原始、最基本；安全的需要要求劳动安 全、职业安全、生活稳定、未来有保障。社交的需要也叫归属与爱 的需要，尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类。自我实现的 需要是高等级的需要。 * 马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看 到人性的本质需求。 “ 饿死事小，失节事大”。 千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他 们为了荣誉，一样可以冲锋陷阵。 第一类：贪婪以求生。 第二类：追求认同度以求从众。 第三类；消除焦虑，以达到镇静安神的效果。 第一类包括马斯洛所说的生理的需要。第二类则包括了马斯洛所谓 的社交、尊重和自我实现。第三类则相当于安全的需要。这三类需 要其实也可归为一类，本质上都是为了追求最大的认同度。可以饿 死（比如一些人士的绝食抗议），可以冻死（如登山运动员），但 他的追求却不能放弃，因为追求，使他的认同度极大化了。 * 第五讲：把企业做成最好 1 、企业战略主要就是赚钱 个人需要有人生战略，投资需要投资战略，企业要发 展，也必须有一个战略。 投资战略，就是“我怎样赚钱”。 人生战略，就是“我怎样度过一生”。 企业战略，就是“我怎样发展下去”。也就是企业生 存的理由、发展的理由。 * 2 、 用人：定岗、考核与流程 一、有人必有岗 二、有岗必有责 三、有责必考核 * 有岗位、有职责，但如果没有考核，则岗位形同虚设。 考核必须数量化，应有相对简单的考核标准，让人一目 了然。最忌讳岗位考核的内容过于泛滥，让人记不住， 这样，事到临头，也不知道自己应该做什么。 职责考核，应确定基本的人性，要满足人性的需求，切 实起到激励作用。如果不能如此，则激励效果就达不到。 千成不要以为员工一定能自觉行动。员工都是人，都有 人的本性。因此，制度的设计，本原上应该是满足人的 需求，而不是抑制人的需要，是鼓励人的发展，而不是 限制人的进步。 * 第六讲：绩效考核方法 1 、德能勤绩考核法 优点：操作方便，一次性考完 缺点：考核指标过于单一； 考核主观性较强； 只为考核设计，不能与奖励、升迁等有机的结合 起来，其结果是流于形式。 * 2 、关键绩效指标考核 关键绩效指标（ KPI ： Key Performance Index ），是 指用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或行为化 的标准体系。基于关键绩效进行绩效评估，就可以保证 真正对企业有贡献的行为受到鼓励。 关键绩效指标的构成： 一、企业关键指标：它是由企业的远景、价值观、和战 略目标决定的。例如： A 公司：利润第一 B 公司：市场占有率第一 C 公司：客户满意度优先 * 二、部门关键绩效指标：依据企业关键指标和部门职责 来确定的。例如： 研发部：核心技术的领导地位；产品多元化 市场部：市场份额；企业品牌知名度 人力资源部：员工满意度；合格员工数量；离职率 生产部： QCD 三、岗位关键绩效指标：它是由部门关键指标落实到具 体岗位的业绩衡量指标。 * 确定关键绩效时：遵循 SMART 原则。 优点：是一种目标式量化管理指标，把企业战略目标分解 为可操作的工作目标的工具；明确部门主管的主要责任， 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 缺点：很难确定客观、量化的绩效指标。 * 3 、全视角（ 360 度）绩效考核法 1 ． 通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、客 户等）从不同的角度考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 2 ． 优点：综合性强，它集中了多个角度的反馈信息； 可减少偏见；强调团队；员工极积。 3 ． 缺点：考核成本高；成为某些人发泄私愤的途径； 考核培训工作难度大；来自不同方面的意见可能会发生 冲突。 * 第七讲：绩效考核流程 1 、绩效考核大流程的五个步骤： 获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估的公平（管理层评审、上诉系统） * 2 、绩效考核小流程的四步骤： 制订标准 记录绩效 根据标准进行反馈 结果的运用 * 3 、 HR 和直接主管的角色分工 HR ：开发绩效考核系统 为评估者和被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与考评结果的运用 直线主管：设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与结果的运用 向人力资源部提供反馈 * 第八讲：常用绩效考评法 一、雇员比较系统法： 1 、排序法 2 、平行比较法 3 、硬性分布法（推荐） 4 、差额分布法（推荐） 二、尺度评价法 三、行为观察量表法（推荐） 四、关键事件法（推荐） 五、目标管理法（推荐模式） * MBO 目标管理法 实质：以目标来激励 目标管理法的程序： 确定组织目标、确定部门目标 讨论部门目标、对预期成果的界定 工作业绩评价追，提供反馈 目标管理的优点： 有利于工作行为与组织整体目标一致 为控制提供明确的标准 更准确地判别什么是最需要解决的问题 促进人才的发展与提高 * 目标的层次体系 社会 经济效益 董事会 企业使命 具体的企业目标 部 门 目 标 车间和小组目标 个人目标（绩效，个人发展目 标） 高层主管 中层主管 基层主管 与员工 BACK * 目标管理流程 制定目标 跟踪反馈 执行目标 考核目标 BACK * 如何制订目标（ SSAMRT ） S---STRETCH ，延展与挑战性 S---SPECIFIC ，特定而具体的 M---MEASURABLE ，量化的可量测的 A---ACHIEVABLE ，目标是可达到的 R---RELEVANT ，与整体目标相关联的 T---TIME BOUND ，有时限规定的 目标管理（ MBO---MANAGEMENT BY OBJECT ）是根据重 成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理 想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的 分目标并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。 ------ 彼得、德鲁克 * MBO 目标管理法实施中应注意的问题 让员工进行自我控制 管理者应充分授权 目标应明确且有关联性 避免目标讨论成为“舌战” 较耗费时间 附：见参考表单 * 第九讲：考评中的常见误区 像我 光环效应 政治压力 相比错误 中心化倾向 近期行为偏见 从众心里 个人偏见 宽严误差 * 第十讲 绩效考核的反馈 1 、反馈的必要性 反馈 --- 绩效考核的点睛之笔 面谈 --- 绩效反馈的黄金途径 2 、面谈十大技巧： 确定最恰当的时间 事先通知员工 确定面谈的最佳场所 营造融洽的气氛 计划好一个好的开场白 清楚地说明面谈的问题 洗耳恭听、避免冲突 善于给员工下台阶 以积极的方式结束面谈 * 3 、如何批评员工 从观点一致的问题谈起 批评也要让下属保住面子 适当的沉默是金 因人而异 对事不对人 不翻旧帐 批评下属，也批评自己 要批评，也要表扬 以理服人，不可以权压人 批评以信任为本 * 如何“批评”人的两个金点子： 一、汉堡原理： 先表扬特定的成就，给予真心肯定 然后提出需改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 二、 BEST 反馈 Behavior description （描述行为） Express consequence （表达后果） Solicit input （征求意见） Talk about positive outcomes （着眼未来） * 4 、绩效考核与激励之道 财富最大化：加薪、奖金、分红、股票期权 认同度：晋升、表扬、发奖状或勋章、授权 消除焦虑：生活福利、培训、出国旅游、娱乐 * 综合激励理论模型： 奖酬对个人 的价值 激 励 个人从事特定 工作的能力 员工 努力 工作 绩效 对奖酬的 公平感 内在奖酬 满足感 外在奖酬 个人对获奖 的期望概率 个人对任务的认识 * 第十一讲 员工发展规划 1 、制订发展计划 员工与主管进行绩效评估沟通、会谈 共同就员工绩效方面找出差距，分析原因 员工和主管人员根据未来的工作目标制订计划 改进工作能力、方法和习惯的具体行动方案 列出员工发展项目所需的资源，并指出需要主管人员提供的帮 助。 * 2 、谁来负责员工的规划 直接主管：确保员工已受良好培训来做现在的工作 和员工共同确定员工的发展规划 控制并支持员工发展需要和目标 雇员的职责：对自已的发展负主要责任 帮助建立符合现在的工作目标 与主管讨论发展计划和目标 跟踪自已的发展计划 HR 的职责：提供培训课程 分析技能需要 给员工与主管以建议和咨询 * 3 、成功型员工塑造 一、学习型员工：相对而言不以工资收入和职务、名份为 重，但重视公司提供的学习成长平台。 二、事业型员工：具备了一定的行业经验或功能职位经验， 相对收入而言，主要是看重公司所提供的发展空间。 三、金钱型员工：冲着钱而去！ 四、成功型员工：追求金钱、又追求事业。 （内部实干型、外部机遇型、自已创业型） Thank you! *
40 页
311 浏览
运用绩效考核等措施处理员工关系及违纪员工处理
运用绩效考核等措施处理员工关系 及违纪员工处理 主讲：梁艳松 第一编 劳动合同管理实务 * 第一章 民事诉讼证据规则 * 第一节 “谁主张谁举证”的原则 当事人对自己提出的诉讼请求所依据的事实或者反驳对方诉讼请求所依 据的事实有责任提供证据加以证明。 没有证据或者证据不足以证明当事人的事实主张的，由负有举证责任的 当事人承担不利后果。 1. 此类举证责任由主张权利 一方承担； 2. 需于主张权利时一并提交 基本证据方可立案； 劳动争议案件中的应用 1. 劳动关系的存在 2. 解除或终止劳动合同的事实 3. 应得提成等报酬的依据 4. 其它对方不认可的事实 5. 证明对方持有重要证据时提供 * 第二节 “举证责任倒置”的原则 在劳动争议纠纷案件中，因用人单位作出开除、除名、辞退、解除劳动 合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生劳动争议的， 由用人单位负举证责任。 1. 此类举证责任由被主张权 利一方承担； 2. 被主张权利一方如不能完 成举证责任，则推定主张权 利一方所表述的事实存在。 劳动争议案件中的应用 1. 用人单位解除、终止劳动合同的理 由 2. 员工入职登记表 3. 相关考核成绩 4. 主张事实存在 5. 劳动者认为是工伤，用人单位不认 为是工伤的 * 第三节 “协助取证”的原则 当事人因客观原因不能自行收集的证据，可申请人民法院调查收集。 符合下列条件之一的，当事人及其诉讼代理人可以申请人民法院调查 收集证据： （一）申请调查收集的证据属于国家有关部门保存并须人民法院依职权 调取的档案材料； （二）涉及国家秘密、商业秘密、个人隐私的材料； （三）当事人及其诉讼代理人确因客观原因不能自行收集的其他材料。 * 第四节 “无需举证”的原则 下列事实，当事人无需举证证明 （一）众所周知的事实； （二）自然规律及定理； （三）根据法律规定或者已知事实和日常生活经验法则，能推定出的另一事实； （四）已为人民法院发生法律效力的裁判所确认的事实； （五）已为仲裁机构的生效裁决所确认的事实； （六）已为有效公证文书所证明的事实。 前款（一）、（三）、（四）、（五）、（六）项，当事人有相反证据足以推 翻的除外。 * 第五节 证据类型 1. 书证 凡是用文字、符号、图表等表达一定的思想或者行为，其内容能证明案 件真实情况的物品，称之为书证。 2. 物证 以自身存在的外形、重量、规格、质量等标志来证明待证实是的一部或 全部的物品或痕迹，称之为物证。 3. 证人证言 符合证人身份的自然人所做的关于案情的陈述，称之为证人证言。证人 身份不可重合，且不得与当事人存在利害关系。 * 4. 视听资料 是指采用先进科学技术，利用图像、音响及电脑储存反映的数据和资料 来证明案件真实情况的一种证据。 5. 鉴定结论 6. 勘验笔录 7. 当事人陈述 即：承认。 * 第六节 举证期限 一、举证期限的设定 1. 双方协商并经人民法院认可。 2. 人民法院（仲裁机构）指定。 二、逾期未举证的后果 当事人应当在举证期限内向人民法院提交证据材料，当事人在举证期限内不提 交的，视为放弃举证权利。 对于当事人逾期提交的证据材料，人民法院审理时不组织质证。但对方当事人 同意质证的除外。 三、何为新的证据 （一）一审程序中的新的证据包括：当事人在一审举证期限届满后新发现的证 据；当事人确因客观原因无法在举证期限内提供，经人民法院准许，在延长的 期限内仍无法提供的证据。 （二）二审程序中的新的证据包括：一审庭审结束后新发现的证据；当事人在 一审举证期限届满前申请人民法院调查取证未获准许，二审法院经审查认为应 当准许并依当事人申请调取的证据。 * 第二章 人力资源管理中的证据收集与 管理 * 第一节 入职手续 1. 求职资料的收集与核实 经当事人签字的各类证书复印件、简历等。 2. 录用条件与考核方式、标准的告知 建立《入职告知书》制度。告知内容： a 录用条件及其考核方式（注意对性质的认定） b 明确不符合录用条件的标准 c 岗位职责 d 岗位目标 3. 及时签订书面劳动合同 4. 规章制度公示或告知 * 第二节 关于“试用期”证据的留存 1. 正确区分录用条件与岗位目标 2. 录用条件考核成果的对应 3. 建立员工档案 * 第三节 绩效考核与不能胜任 何为劳动者“不能胜任工作”？ 劳动法所规定的“不能胜任工 作”，是指不能按要求完成或满 足劳动合同约定的任务或者工种、 同岗位人员的工作量。 不能胜任工作与失职的关联 何为绩效考核 绩效考核，是对员工在工作过程 中表现出来的工作业绩、工作能 力、工作态度以及个人品德等进 行评价 。 在绩效考核中，要建立考核项 目指标体系，确定各项目的分值 分配，并规定各项目的打分标准。 * 第四节 岗位职责与严重失职 岗位职责，又称工作职责，它规定了一个工作岗位的主要工作内容和对 适岗人员的基本管理要求，是企业管理制度系统中的重要组成部分，是 岗位说明书的核心内容。 尽量避免形容词，如“积极”、“认真”、“好” 等词汇。 同时尽量不要使用较笼统的词汇，如“负责”、“统筹” 。 * 第五节 企业规章制度的制定 1. 讨论的证据 ① 关于员工手册讨论的通知、公告 ② 2. 讨论的回复 平等协商的证据 ① 职工代表选举的证据 ② 3. 会议记录 ---- 需与会者签字 公示的证据 ① 员工手册领取签字 ② 员工手册考试答卷 ③ 员工手册学习签到 ………………… * 第六节 工资支付记录 用人单位应当建立工资支付档案，书面记录劳动者姓名、应发工资项目 和数额、扣减工资项目和数额、实际支付工资项目和数额、支付工资时 间、领取者的签字或者盖章或者银行代发工资证明等，并至少保存二年 备查。 用人单位在支付工资时应当向劳动者提供一份其个人的工资清单，列明 用人单位名称、劳动者姓名、应发工资项目和数额、扣减工资项目和数 额、实际支付工资项目和数额、支付工资时间等。 证明目的： 1. 劳动者知晓工资明细； 2. 实发工资结构。 * 第七节 考勤记录 一、考勤记载载体 二、取证措施 * 第八节 离职手续相关 一、解除（终止）劳动合同通知书送达回证 二、工作交接记录 三、经济补偿金结算收据 * 第九节 员工违纪证据的留存 一、事实依据 行为、结果 二、法律依据 规章制度、劳动合同 * 第十节 其它证据的留存 一、劳动合同变更 二、非全日制用工 三、客观情况发生重大变化及协商不成 四、员工辞职 五、休假 * 第十节 工资纠纷的举证 1 、因缺勤而扣减工资用人单位需提供考勤及计算方法佐证。 2 、提成纠纷，劳动者应承担具备提成条件、业绩金额等举证责任。 3 、因绩效考核扣减工资用人单位应提供绩效考核结果佐证。 4 、克扣工资应由劳动者提供存在扣减事实的证据。 5 、拖欠工资纠纷，劳动者须证明应支付工资日期。 6 、注意确定举证责任的归属。 * 第十一节 加班费纠纷的举证 1 、考勤记录的举证责任在用人单位。 2 、电子考勤需提供经劳动者确认或经公证程序的数据。 3 、用人单位已支付加班费的，劳动者需提供额外加班的证据。 4 、工资明细（档案）的举证责任在用人单位。 5 、考勤记录注意与日历核对。 * 第十二节 经济补偿金纠纷的举证 1 、劳动者工作年限的举证责任在用人单位，须在劳动合同中注明入职时 间，或提供日期明确的入职登记表。 2 、应得工资标准的举证责任在用人单位。 3 、经协商支付经济补偿金标准低于法定标准的，用人单位需提供劳动者 明确放弃权利的证据。 * 第十三节 违法解除劳动合同纠纷的举证 1 、解除劳动合同事实依据的证据（行为、结果、性质）。 2 、解除劳动合同法律依据的证据（规章制度、劳动合同）。 3 、解除劳动合同程序的证据（送达回证）。 * 第十四节 无固定期限劳动合同纠纷的举证 1 、劳动关系存续期间，劳动者存在《劳动合同法》第三十九、四十条第 1 、 2 项情形的证据。 2 、劳动关系中断的证据。 3 、劳动者曾拒绝签订无固定期限劳动合同的证据。 4 、劳动者提出签订有固定期限劳动合同的证据。 * 第十五节 质证技巧 1 、核对证据原件。 2 、注意对方扩大证明内容。 3 、不可随意承认。 4 、在对方证据中寻找对己方有利的内容。 * 第三章 人力资源实务 * 第一节、不能胜任工作的运用 法律原文：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜 任工作的，用人单位可以提前三十天以书面形式通知劳动者解除劳动合 同。 前提：考核制度健全（或以岗位协议） 岗位职责→目标明确→目标实现期限→成果对应 要件：考核不合格后，进行调整工作岗位或培训 注意：此为法定企业单方面调整工作岗位的情形，可认真研究并加以利 用 禁忌：末位淘汰 适用禁忌：不得解除或终止劳动合同的情形 程序要求：提前 30 日书面通知劳动者；或以一个月工资替代。 法律后果：劳动关系消灭，用人单位需支付经济补偿金。 * 绩效考核的目的 （ 1 ）核算绩效工资 （ 2 ）考核员工工作状态及成果 （ 3 ）鉴别员工工作能力 （ 4 ）制订企业经营策略 * 核算绩效工资（一） 业绩百分比 总额封顶（倒扣） 绩效工资的结构 业绩完成情况 自零起算（顺加） 团队核算 多方兼顾 工作完成情况、工 作态度、团队合作、 遵章守纪、突出贡 献等 * 核算绩效工资（二）——注意事项 1. 业绩百分比（提成） : A 。须有合法有效的《提成制度》，且该制度必须完善。（长江证券、安控科 技案） B 。业绩相关证据的举证责任。 2. 业绩完成情况——总额封顶、自零起算 A 。劳动合同约定（绩效工资之上限与下限）。 B 。相应考核制度（定额、标准）。 3. 团队核算 A 。团队适用 B 。集体定额 C 。核算标准规律 D 。团队团结 * 核算绩效工资（二）——注意事项 4. 多方兼顾 : A 。工作完成情况 B 。工作态度 认定方式（标准，方式，证据） C 。团队合作 D 。遵章守纪 E 。突出贡献 * 鉴别员工工作能力（不能胜任工作的认定） 1 、岗位说明书 2 、考核规则 A. 设岗目的 A. 考核范围 B. 岗位目标 B. 考核标准（绩效、胜任） C. 岗位职责 C. 结果处理 D. 考核周期 D. 性质认定（不能胜任的属性） 3 、不能胜任工作的处理 4 、处理程序 A. 绩效整改 A. 自认 B. 技能培训 B. 告知 C. 调岗调薪（依据、程序） C. 申辩 * 第二节、录用条件 一、如何理解“试用期间被证明不符合录用条件” 录用条件的理解： 1. 它是用人单位招收录用职工的最低标准 2. 它是试用期间用以考察劳动者的依据 3. 内容：包括劳动者的年龄、性别、文化程度、身体状况、业务技术水平 户籍关系等 二、 “试用条件”还是“转正条件” * 录用条件 主观条件 客观条件 自身素质 自身素养 （学历、资历、职业资格等） （性格等） 基本能力 专业能力 * 三、 “试用期间被证明不符合录用条件”的证明条件 1. 入职初的条件告知 2. 不符合条件的条件对应 3. 合法有效的劳动合同约定 * 四、关于招聘的法律规定 1 、劳动者依法享有平等就业和自主择业的权利。 劳动者就业，不因 民族、种族、性别、宗教信仰等不同而受歧视。 2 、用人单位招用人员，除国家规定的不适合妇女的工种或者岗位外， 不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。 用人单位录用女职工，不得在劳动合同中规定限制女职工结婚、 生育的内容。 3 、用人单位招用人员，不得以是传染病病原携带者为由拒绝录用。但 是，经医学鉴定传染病病原携带者在治愈前或者排除传染嫌疑前，不得 从事法律、行政法规和国务院卫生行政部门规定禁止从事的易使传染病 扩散的工作。 4 、不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件，或者向劳动者收取押金。 * 讨 论： （ 1 ）哪些岗位不适合女职工工作？ （ 2 ）哪些项目不得列入入职体检范围？ （ 3 ）特殊原因（如劳动者工服、重要生产资料等）可否收取劳动者押 金？如何解决？ * 五、招聘启示的设计 招聘启事的必备内容 （一）法定告知内容 用人单位向劳动者如实告知： 1 、工作内容 2 、工作条件 3 、工作地点 6 、劳动者要求了解的其他情况 劳动者向用人单位如实告知： 与劳动合同直接相关的基本情况，如教育状况、工作经历、健康状况等。 （二）录用条件 讨论： 试析人力资源经理、销售经理、前台小姐的录用条件 * 六、《入职告知书》 1 、入职告知书的内容 （ 1 ）工作岗位 （ 3 ）任职资格（录用条件） （ 5 ）考核方式（内容、周期） （ 2 ）工作内容 （ 4 ）岗位目标 （ 6 ）合格（不合格）的标准 2 、入职告知书的作用 （ 1 ）明确岗位要求 （ 2 ）确定录用条件的告知 （ 3 ）明确试用期考核的内容 （ 4 ）健全企业管理体系 * 七、如何进行试用期考核 1 、如何核准客观条件 （ 1 ）学历、职业资格 （ 2 ）简历：解除（终止）劳动合同证明书、离职鉴定、社保缴纳等 （ 3 ）性格等方面 * 2 、如何考核基本能力 团队合作能力 工作表现 执行能力 沟通、处理能力 如：遵章守纪情况 如：交办事务完成情况 如：突发事件的处理 考勤情况等 完成工作的效率等 部门之间的协调等 * 八、试用期终结程序 1. 终结试用期的时间点掌控 （ 1 ）转正 （ 2 ）解除劳动合同 劳动者是否可以试用期未满为由抗辩企业解除决定？ （ 3 ）试用期的延长 * 2. 试用期间劳动者解除劳动合同 （ 1 ）程序 （ 2 ）损失赔偿 * 九、《解除劳动合同通知书》的书写 解除劳动合同通知书 ： 根据公司招聘录用你之前已经向你明示的录用条件，结合你入 职之后的实际工作状况分析，公司认为你在 方面的实际情况与公司的基本要求存在较大差距，现 决定解除与你的劳动合同，请与收到本通知书之日办理相关工作交接， 结算工资。 特此通知。 公司 年 月 日 * 第三节、严重失职，营私舞弊 一、 “严重失职”的定义 A 因不作为而失职 B 因作为不当而失职 C 领导责任 二、 “营私舞弊”的定义 三、 “重大损害”的理解 * 四、 《岗位责任书》的作用 讨论：试写生产部经理的《岗位责任书》 岗位职责，又称工作职责，它规定了一个工作岗位的主要工作内容和对 适岗人员的基本管理要求，是企业管理制度系统中的重要组成部分，是 岗位说明书的核心内容。 尽量避免形容词，如“积极”、“认真”、“好” 等词汇。 同时尽量不要使用较笼统的词汇，如“负责”、“统筹” 。 * 五、核心员工营私舞弊的预防 1. 从电视剧《大宅门》看企业核心机密的保护 2. 加强机要岗位的监控措施（对人） 3. 加强文件、设施的管理（对物） * 第四节、如何处理严重违反规章制度的员工 劳动纪律与奖惩制度 一、奖惩制度的性质 1 、企业认定员工违纪的法律依据； 2 、企业处理违纪员工的法律依据； 3 、企业职工的行为规范 * 劳动纪律与奖惩制度 二、本制度的制订意义 1 、企业管理职工行为的依据 2 、认定法律行为性质的标准 3 、人民法院审理劳动争议案件的法律依据构成 * 劳动纪律与奖惩制度 三、制订本制度的要点 1 、违纪行为的定义 2 、违纪情节的定义（一般违纪；较重违纪；严重违纪） 3 、违纪行为的处理原则 （ 1 ）以事实为依据，以法律为准绳； （ 2 ）公平、公正、公开； （ 3 ）教育为主，惩罚为辅； （ 4 ）处理时间得当，处理方式适当； （ 5 ）区别情节，分类对待 * 劳动纪律与奖惩制度 三、制订本制度的要点 4 、处罚程序完备； 5 、处罚方式： （ 1 ）行政处分：警告、记过、通报批评等 （ 2 ）经济处罚 （ 3 ）解除劳动合同 （ 4 ）移送司法机关 * 劳动纪律与奖惩制度 四、制订本制度的应注意的问题 6 、符合逻辑 7 、规定类比条款 8 、不同惩罚措施，要单独列项 9 、单独规定屡次轻微违纪的处理方式 10 、员工申诉与纠纷处理：员工申诉制度、纠纷调处制度、 协商—调解—仲裁—诉讼 * 解除劳动合同通知书的送达 1. 当面送达 2. 上门送达 3. 邮寄送达 4. 公告送达 * 第一章：工资支付的法律规定 * 第二编 工资支付、加班管理、假期管理 实务及争议举证技巧 * 一、工资支付的法律结构 1 、国 家：《中华人民共和国劳动法》 2 、国务院：《工资支付条例》（起草中） 3 、劳动部：《工资支付暂行规定》 4 、地 方：如《北京市工资支付规定》、《广东省工资支付条 例》等 * 工资支付法律规定特点 国 家 地 方 1. 国家正式法律规定较为笼统； 1. 在地方效力较强； 2. 相关细致规定《工资支付暂行 2. 较为适合地方经济发展的需要； 规定》法律位阶较低； 3. 《工资支付暂行规定》颁布 时间较早（ 1994 年），具体内 容不符合社会发展的需要； 3. 地方规定之间存在地区差异； 4. 随着国家法制化建设的完善， 不得不经常修改。 4. 国务院正在起草《工资支付条 例》。 * 工资支付暂行规定 1994 年 12 月 6 日 劳部发 [1994]489 号 一、适用范围：本规定适用于在中华人民共和国境内的企业、 个体经济组织（以下统称用人单位）和与之形成劳动关系的劳 动者。 本规定所称企业，包含民办非企业单位。 本规定不适用于国家机关、事业单位以及与之形成人事聘用关 系的人员，此类法律关系另有相关文件进行调整；但是，与之 形成劳动关系的劳动者依照本规定执行。 相关地方法规在适用范围方面均有相同规定。 * 工资支付的内容 国 家 工资支付项目 地 方 与国家规定相同 工资支付水平 工资支付形式 工资支付对象 工资支付时间 特殊情况下的工资支付 * 工资支付项目 固定部分 浮动部分 基本工资 效益工资 岗位工资 绩效工资 津贴、补贴 奖金 提成 用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定 本单位的工资分配方式和工资水平。 根据立法本意，用人单位制定工资支付的项目的目的在于便于用 人单位进行管理，而非降低用人单位的用人成本。 * 工资支付水平 一、总体工资水平：不低于当地最低工资标准。 二、各单元的标准：具有合理性，从便于管理的角度出发，固定部分应 略低于浮动部分。 三、同工同酬： 1. 有约定从其约定，没有约定的另行协商，无法协商适用《集体劳动合 同》的规定， 《集体劳动合同》没有规定的同工同酬。 2. 同工同酬所指为相同的工作结果，而非相同工作岗位。 * 工资支付形式 以法定货币支付，不可以以实物或有价证券形式支付； 可以现金形式支付，国家鼓励通过银行支付。 工资支付对象 用人单位应将工资支付给劳动者本人。劳动者本人因故不能领取 工资时，可由其亲属或委托他人代领。 * 工资支付时间 结算周期：以小时、日、周、月为周期，每月至少支付一次。 遇法定节假日：提前在最近的工作日支付 。 临时性工作：对完成一次性临时劳动或某项具体工作的劳动者，用人单 位应按有关协议或合同规定在其完成劳动任务后即支付工资 劳动关系终止时：劳动关系双方依法解除或终止劳动合同时，用人单位 应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资。 * 特殊情况下的工资支付（一） 社会活动：劳动者在法定工作时间内依法参加社会活动期间，用人单位 应视同其提供了正常劳动而支付工资。 包括：依法行使选举权或被选举权；当选代表出席乡（镇）、区以上政 府、党派、工会、青年团、妇女联合会等组织召开的会议；出任人民法 庭证明人；出席劳动模范、先进工作者大会；《工会法》规定的不脱产 工会基层委员会委员因工作活动占用的生产或工作时间；其它依法参加 的社会活动。 * 特殊情况下的工资支付（二） 特殊假日：劳动者依法享受年休假、探亲假、婚假、丧假期间，用人单 位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。 探亲假： 婚假： 丧假 : * 特殊情况下的工资支付（三） 国 家： 非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单 位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的， 若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的 最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规定办理。 北京市： 非因劳动者本人原因造成用人单位停工、停业的，在一个工资支付周期 内，用人单位应当按照提供正常劳动支付劳动者工资；超过一个工资支 付周期的，可以根据劳动者提供的劳动，按照双方新约定的标准支付工 资，但不得低于本市最低工资标准；用人单位没有安排劳动者工作的， 应当按照不低于本市最低工资标准的 70 ％支付劳动者基本生活费。国 家或者本市另有规定的从其规定。 * 加班工资（一） 用人单位在劳动者完成劳动定额或规定的工作任务后，根据实际需要安排劳动 者在法定标准工作时间以外工作的，应按以下标准支付工资： （一）用人单位依法安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间 的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的１５０％支付劳动 者工资； （二）用人单位依法安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按 照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的２００％支付劳动者 工资； （三）用人单位依法安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动 合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的３００％支付劳动者工资。 实行计件工资的劳动者，在完成计件定额任务后，由用人单位安排延长工 作时间的，应根据上述规定的原则，分别按照不低于其本人法定工作时间计件 单价的１５０％、２００％、３００％支付其工资。 经劳动行政部门批准实行综合计算工时工作制的，其综合计算工作时间超 过法定标准工 作时间的部分，应视为延长工作时间，并应按本规定支付劳动者 延长工作时间的工资。 实行不定时工时制度的劳动者，不执行上述规定。 * 加班工资（二） 北京市： 计算加班工资的日或者小时工资基数、支付劳动者休假期间工资，以及 支付劳动者产假、计划生育手术假期间工资，应当按照下列原则确定： （一）按照劳动合同约定的劳动者本人工资标准确定； （二）劳动合同没有约定的，按照集体合同约定的加班工资基 数以及休假期间工资标准确定； （三）劳动合同、集体合同均未约定的，按照劳动者本人正常劳动 应得的工资确定。 依照前款确定的加班工资基数以及各种假期工资不得低于本市规定 的最低工资标准。 * 工资的扣减 国家：用人单位不得克扣劳动者工资。有下列情况之一的，用人单位可以 代扣劳动者工资： （一）用人单位代扣代缴的个人所得税； （二）用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社会保险费用； （三）法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费； （四）法律、法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用。 因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同 的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中 扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的２０％。若扣除后的 剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。 * 病假及事假工资 劳动者患病或者非因工负伤的，在病休期间，用人单位应当根据劳动合 同或集体合同的约定支付病假工资。用人单位支付病假工资不得低于本 市最低工资标准的 80 ％。 劳动者生育或者施行计划生育手术依法享受休假期间，用人单位应当支 付其工资。 劳动者因产前检查和哺乳依法休假的，用人单位应当视同其正常劳动支 付工资。 劳动者在事假期间，用人单位可以不支付其工资。 * 第二章 《劳动合同法》关于工资的规定 * 试用期 《劳动合同法》第十九条：明确了试用期期限以及单位违法约 定试用期的法律责任： 增加 1 ：试用期期限 劳动合同期限 3 个月以下 3 个月以上不满 1 年 1 年以上不满 3 年 3 年以上 无固定期限劳动合同 完成一定工作任务为期限的劳动合同 试用期 不能约定试用期 不超过 1 个月 不超过 2 个月 不超过 6 个月 不超过 6 个月 不能约定试用期 增加 2 ：试用期工资 1 、不低于本单位相同岗位最低档工资或劳动合同约定工资的 80% ； 2 、不低于用人单位所在地最低工资标准。 * 试用期 增加 3 ：试用期限制 同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。同一用人单位一 般理解为同一法人。 增加 4 ：法律责任 违法约定的试用期已经履行的， 用人单位应以试用期满的月工资标准， 向劳动者支付超过法定试用期期间的赔偿金。（例如履行试用期 6 个月， 但依法应约定为 2 个月，超出的 4 个月期间，用人单位除了已经支付的 试用期工资外，还应以试用期满月工资标准支付 4 个月工资的赔偿 金。） * 劳动合同签订 -- 签订时间 《劳动合同法》第十条：建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。 （明确规定了书面劳动合同签订的时间以及不及时签订书面合同用人单 位承担的法律责任）： 增加 1 ：签订时间 1 、用人单位应在建立劳动关系的同时订立劳动合同； 2 、已经建立劳动关系，未订立书面合同的，应在用工之日 起一个月内订立劳动合同。 增加 2 ：法律责任 未及时订立书面劳动合同，用人单位将承担以下责任： 1 、自用工之日起超过 1 个月不满 1 年未订立劳动合同，用人单位向 劳动者每月支付两倍的工资； 2 、用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的， 应当自应订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付两倍的工 资。 * 劳动合同签订 -- 合同无效 《劳动合同法》第二十六条、二十七条、二十八条：明确规定 了合同无效的情形以及无效的后果： 增加 1 ：无效的情形 下列情况劳动合同无效或部分无效： 1 、以欺诈、胁迫的手段或趁人之危，使对方在违背真实意思的情 况下订立或变更劳动合同的； 2 、用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的； 3 、违反法律、行政法规强制性规定的。 增加 2 ：无效的认定 对劳动合同无效或部分无效有争议的，由劳动争议仲裁机构或人民法院 确认。 * 劳动合同签订 -- 合同无效 增加 3 ：无效的后果 劳动合同确认无效，劳动者付出劳动的，用人单位应参照本单位相同或 相似岗位劳动者的劳动报酬为标准支付劳动报酬； * 拖欠报酬法律责任 有下列情形之一的，劳动行政部门责令限期改正；逾期不改正的，按应付 金额的 50%-100% 加付赔偿金： 1 、未按照合同约定或国家规定及时足额支付劳动报酬； 2 、低于当地最低工资标准支付劳动报酬； 3 、安排加班不支付加班费； 4 、合同解除或终止，为依法支付经济补偿。 用人单位有下列行为之一，劳动者可以通知解除合同： 1 、未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； 2 、未及时足额支付劳动报酬； 3 、未依法为劳动者缴纳社会保险； 4 、用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； 5 、因欺诈、胁迫或趁人之危导致一方意思不真实从而使劳动合同无效； 6 、法律、法规规定可以解除劳动合同的其他情形。 * 第三章 加班工资支付标准及加班工资管理 * 一、加班的定义 用人单位依法安排劳动者在标准工作时间以外工作的， 为加班。 注：职工的工作时间包括工艺准备、工艺结束时间、作业时间、职工自然 需要的中断时间和工艺中断时间。 二、加班的法律规定 1 、每天加班不得超过 1 小时，特殊情况不得超过 3 小时； 2 、每月加班不得超过 36 小时。 三、超时加班的法律责任 用人单位每月安排劳动者加班超过 36 小时，按每名劳动者每小 时罚款 100 元。 * 四、工时制度 1. 标准工时制 实行职工每日工作 8 小时，每周工作 40 小时，每周至少休息一天的工 时制度。 2. 综合计算工时制 综合计算工时工作制是指采用以周、月、季、年等为周期综合计算工作 时间的工时制度。 综合计算工时工作制适用于从事下列工种或者岗位的人员： （一）因工作性质需连续作业的； （二）生产经营受季节及自然条件限制的； （三）受外界因素影响，生产任务不均衡的； （四）因职工家庭距工作地点较远，采用集中工作、集中休息的； （五）实行轮班作业的； （六）可以定期集中安排休息、休假的。 * 2.1 综合计算工时制的法律规定 企业实行综合计算工时工作制，应分别以周、月、季、年为周期综合计算工作 时间，但其平均日工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间相同，即 平均每日工作不超过 8 小时，平均每周工作不超过 40 小时。 对于从事第三级以上（含第三级）体力劳动强度工作的职工，每日连续工作时 间不得超过 11 小时，每周至少休息 1 天。 实行综合计算工时工作制的企业，在综合计算周期内，某一具体日（或周）的 实际工作时间可以超过 8 小时（或 40 小时），但综合计算周期内的总实际工作 时间不应超过总法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作时间并按《劳动 法》第四十四条第一款的规定支付劳动报酬，其中法定休假日安排职工工作的， 按《劳动法》第四十四条第三款的规定支付职工工资报酬。企业延长工作时间 平均每月不得超过 36 小时。 实行综合计算工时工作制的职工，综合计算工作时间的计算周期不得超过本人 劳动合同尚未履行的时间。如果企业与职工终止、解除劳动合同时，其综合计 算工作时间的计算周期尚未结束的，对职工的实际工作时间超过法定标准工作 时间的部分，企业应按《劳动法》第四十四条第二款的规定支付劳动报酬。 实行综合计算工时工作制的企业可采用集中工作、集中休息、轮休调休等适当 方式，确保职工的身体健康和生产、工作任务的完成。 * 3. 不定时工作制 不定时工作制是指因企业生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系， 无法按标准工作时间安排工作或因工作时间不固定，需要机动作业的职 工所采用的弹性工时制度。 不定时工作制适用于从事下列工种或者岗位的人员： （一）高级管理人员； （二）外勤、推销人员； （三）长途运输人员； （四）长驻外埠的人员； （五）非生产性值班人员； （六）可以自主决定工作、休息时间的特殊工作岗位的其他人 员。 * 3.1. 不定时工作制的法律规定 对于实行不定时工作制的职工，企业应当根据标准工时制度合理确定职工 的劳动定额或其他考核标准，保障职工休息权力。 企业对实行综合计算工时工作制或不定时工作制的职工，应依法落实国家 和本市关于女职工和未成年工的相关保护规定，合理调整其工作时间和 生产定额。 企业实行综合计算工时工作制或不定时工作制，应当与工会、职工代表大 会或劳动者协商，企业的工作和休息制度，应向职工公示。 * 4. 特殊工时制度的审批 企业实行综合计算工时制或不定时工作制，须经劳动行政部门审批； 企业中的高级管理人员实行不定时工作制，不办理审批手续。 1. 企业实行特殊工时制度，是有效降低企业工资成本的 途径； 2. 特殊公示制度须经劳动行政部门审批，并与劳动者在 劳动合同中明确约定方为有效。 * 五、有效控制加班费成本 1. 建立加班审批制度 2. 有规律的加班在劳动合同中明确约定工资中包含加班费 3. 科学划分工资结构 4. 约定加班费计算基数 5. 倒休 6. 其它 * 六、企业计算加班费的误区 1. 加班费基数的计算按实际出勤日或自然日的误区 标准：月工资 ÷21.75 天 ÷8 小时 2. 加班费不按法定系数计发 3. 以基本工资为基数支付加班费 4. 法定节假日安排倒休 * 第四章 特殊用工的工资支付 * 一、劳务派遣的工资支付 用工单位定义 1 、以接受劳务派遣为用工形式的单位称为用工单位； 2 、用工单位和被派遣人员不存在劳动关系。 用工单位关于工资的义务 1 、告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬； 2 、支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇； 3 、连续用工的，实行正常的工资调整机制； 4 、被派遣劳动者和用工单位劳动者有同工同酬的权利。无同类岗位劳 动者的，参照用工单位所在地相同或相近岗位劳动者的劳动报酬确定 * 二、非全日制用工的工资支付 非全日制用工的定义 非全日制用工是指以小时计酬，劳动者在同一用人单位平均每日工作 时间不超过 4 小时，每周工作时间累计不超过 24 小时的用工形式。 非全日制用工关于工资的规定 1 、小时计酬标准不得低于用人单位所在地人民政府规定的最低小时工 资标准（最低小时工资标准 = 月最低工资标准 ÷21.75÷ ８）； 2 、劳动报酬结算支付周期最长不超过 15 日。 * 第五章 特殊情况下的工资支付 * 一、延时支付工资 用人单位因生产经营困难暂时无法按时支付工资的，应当向劳动者说明 情况，并经与工会或者职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最 长不得超过 30 日。 二、特殊期间的工资工资支付 劳动者在工作时间内依法参加社会活动，或者担任集体协商代表履行代 表职责、参加集体协商活动期间，用人单位应当视同其正常劳动支付工 资。 劳动者被人民法院判处管制或者拘役适用缓刑、有期徒刑适用缓刑或者 被假释、监外执行、取保候审期间，用人单位未与其解除劳动合同，劳 动者继续在原单位正常劳动的，用人单位应当按照劳动合同的约定以及 本单位规章制度的规定支付其工资。 * 用人单位破产、终止或者解散的，经依法清算后的财产应当按照有关法 律、法规、规章的规定优先用于支付欠付的劳动者工资和社会保险费。 建设单位、施工总承包企业、专业承包企业（以下统称为发包单位）或 者劳务分包企业，有发包、分包或者转包给不具备用工主体资格的组织 或者个人的违法行为，该组织或者个人拖欠劳动者工资时，发包单位或 者劳务分包企业应当直接向劳动者支付所拖欠的工资。 建设单位、施工总承包企业或者专业承包企业未按合同约定支付工程款 或者分包价款，专业承包企业或者劳务分包企业拖欠劳动者工资的，在 拖欠的工程款或者分包价款支付后，专业承包企业和劳务分包企业应当 将所得款项优先用于支付拖欠的劳动者工资。 * 第五章 《企业工资条例（草案）》 解读 * 一、立法本意及适用范围 1 、立法本意 为了规范工资分配行为，维护劳动者的工资权益，根据《中华人 民共和国劳动法》，制定本条例。 2 、制定该条例的必要性 a 、统一工资立法的地方性混乱，便于用人单位遵照同一标准执 行； b 、明确工资支付、调整的法定方式方法，使用人单位在行使管 理权利时有法可依，有章可循； c 、规范用人单位工资支付行为，构建和谐劳动关系。 * 一、立法本意及适用范围 3 、适用范围 中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等 组织（以下称用人单位）和与之形成劳动关系的劳动者，适用本 条例。 机关、事业单位、社会团体和与其建立劳动关系的劳动者，依照 本条例执行。 1 、何为劳动关系？ 2 、建立劳动关系的标志？ * 一、立法本意及适用范围 4 、工资分配的原则 工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬。用人单位在工 资分配中，不得因民族、种族、性别、宗教信仰、户籍、用工形 式等因素而歧视劳动者。 条例明确了工资分配的原则以及机制，根据该原则， 用人单位针对员工“岗变薪变”的管理方式得到法律 的确认。 * 二、用人单位工资分配决定 1 、集体协商机制确立 集体协商是用人单位工资分配决定的基本方式。 2 、集体协商机制的形式体现 劳动者一方有权与用人单位依法开展工资集体协商，共同决定用 人单位工资分配。 用人单位对劳动者一方开展工资集体协商的合法要求，不得拒绝。 * 二、用人单位工资分配决定 3 、集体协商机制的表现形式 劳动者一方与用人单位通过开展工资集体协商，可以订立包含工 资分配事项的集体合同或者工资专项集体合同，也可以制定有关 工资分配的规章制度或者作出有关工资分配的决定。 4 、集体协商机制的作用与限制 依法订立的集体合同或者工资专项集体合同、依法制定或者作出 的有关工资分配的规章制度或者决定，对用人单位及其劳动者、 使用的被派遣劳动者具有约束力。 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。集体合 同或者工资专项集体合同、有关工资分配的规章制度或者决定， 不得因用工形式的不同而对被派遣劳动者区别对待。 * 二、用人单位工资分配决定 5 、法律责任 （ 1 ）用人单位无有关工资分配的规章制度，劳动合同对工资 约定不明确，引发争议的，用人单位与劳动者可以重新协商；协 商不成的，适用集体合同约定的工资标准；没有集体合同或者集 体合同未规定工资标准的，实行同工同酬。 （ 2 ）用人单位拒绝劳动者一方提出的开展工资集体协商的合法 要求的，由劳动行政部门责令限期改正；逾期不改正的，由劳动 行政部门处五万元以上二十万元以下罚款；以暴力、威胁等手段 阻挠造成严重后果，构成犯罪的，依法追究刑事责任。 1 、“劳动者一方”的概念系指劳动者集体，而非劳 动者个人； 2 、工会或职工代表的作用再次被法律加强。 3 、该条款明确了集体劳动合同或企业规章制度的性 质以及必要性。 * 二、用人单位工资分配决定 6 、工资集体协商的内容 工资集体协商的内容可以包括工资总额、工资水平、工资标准、 工资分配形式、工资调整幅度、劳动定额、计件单价以及其他有 关工资分配的事项。 * 协商决定工资总额、工资水平、工资调整幅度应当符合国家有关法律 法规及宏观调控政策，并综合参考下列因素： （一）本地区、本行业、本单位的人工成本水平； （二）本地区、本行业的工资水平； （三）当地政府发布的工资指导线、市场工资指导价位； （四）本地区城镇居民消费价格指数； （五）上年度本单位工资总额、工资水平、工资调整幅度； （六）本单位劳动生产率和经济效益； （七）其他与协商决定工资总额、工资水平、工资调整幅度相关的因 素。 * 协商决定劳动定额、计件单价应当符合国家有关法律法规，并综合参考 下列因素： （一）本地区内本行业的劳动定额标准和计件单价； （二）本单位的生产设备、设施以及管理、技术水平； （三）本单位的工资总额、工资水平、工资调整幅度； （四）其他与协商决定劳动定额、计件单价有关的因素。 劳动定额应当使本单位相同岗位百分之九十以上的劳动者在法定劳动时 间或者劳动合同约定的时间内通过正常劳动能够完成。 法律责任 用人单位的劳动定额违反本条例规定的无效；由劳动行政部门责令限 期改正，并处一万元以上五万元以下罚款。 * 三、最低工资 1 、最低工资的概念 国家实行最低工资制度。劳动者在法定工作时间或者劳动合同约定的工 作时间内提供了正常劳动的，用人单位支付劳动者的工资在排除下列各 项后，不得低于最低工资标准： （一）加班加点工资； （二）中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条 件下的津贴； （三）法律、法规、规章规定的其他排除项目。 * 三、最低工资 2 、不得低于最低工资的情形 （ 1 ）实行计件工资或者提成工资等工资分配形式的用人单位，其劳动 者在法定工作时间或者劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的。 （ 2 ）劳动者与用人单位建立劳动关系后，在法定工作时间或者劳动合 同约定的工作时间内提供了正常劳动的。 （ 3 ）以劳务派遣形式用工的，劳动合同期内的被派遣劳动者在无工作 期间 。 3 、最低工资的适用 劳动者适用的最低工资标准按照用人单位所在地的最低工资标准执行。 劳动者工作场所不在用人单位所在地，且工作场所所在地最低工资标准 高于用人单位所在地最低工资标准的，按照劳动者工作场所所在地最低 工资标准执行。 * 三、最低工资 3 、最低工资的适用 （ 1 ）劳动者适用的最低工资标准按照用人单位所在地的最低工资标准 执行。劳动者工作场所不在用人单位所在地，且工作场所所在地最低工 资标准高于用人单位所在地最低工资标准的，按照劳动者工作场所所在 地最低工资标准执行。 （ 2 ）最低工资标准一般采取最低月工资标准和最低小时工资标准的形 式。最低月工资标准适用于全日制用工劳动者，最低小时工资标准适用 于非全日制用工劳动者。 4 、最低工资的调整 省、自治区、直辖市人民政府应当建立最低工资标准的正常调整机制， 最低工资标准每两年至少调整一次。 * 三、最低工资 5 、最低工资的告知义务 用人单位应当在最低工资标准公布之日起 10 日内或者建立劳动关系时 将最低工资标准告知劳动者。 * 四、工资支付 1 、工资支付的原则 用人单位应当按照劳动合同、本单位规章制度以及国家有关规定约定或 者规定的工资项目和工资数额，按时足额向劳动者支付工资。 2 、工资约定的效力 （ 1 ）集体合同中约定的工资不得低于最低工资标准； （ 2 ）劳动合同中约定的工资不得低于集体合同约定的工资； （ 3 ）用人单位根据本单位有关工资分配的规章制度向劳动者支付的工 资，不得低于劳动合同约定的工资。 （ 4 ）规章制度标准高于劳动合同约定的，按规章制度标准执行。 （ 5 ）无规章制度的，按劳动合同约定执行。 * 四、工资支付 3 、工资的支付形式 工资应当以人民币形式支付；但经劳动者同意的，可以其他国家或者地 区的货币形式支付。 工资不得以实物或者有价证券等其他形式替代法定货币支付。 4 、工资的支付方式 用人单位应当将工资支付给劳动者本人。劳动者本人因故不能领取工资 的，可以书面委托其亲属或者其他人员代领。 用人单位委托银行代发工资的，应当将工资存入劳动者本人账户。 * 四、工资支付 5 、特殊用工形式的工资支付 被派遣劳动者的工资可以由劳务派遣单位直接支付，也可以根据劳务派 遣协议的约定由劳务派遣单位委托用工单位支付。 建筑施工、矿山企业等用人单位将工程（业务）或者经营权违法发包给 不具备用工主体资格的组织或者自然人的，对该组织或者自然人招用的 劳动者，视为建筑施工、矿山企业等用人单位直接用工，由其承担向劳 动者支付工资的义务。 * 四、工资支付 6 、工资结算周期 全日制用工劳动者的工资结算支付周期最长不得超过一个月。 非全日制用工劳动者的工资结算支付周期最长不得超过十五日。 全日制用工劳动者实行年薪制或者按照考核周期支付工资的，用人单位 应当至少每月预付一次工资，且预付数额不得低于最低工资标准的水平。 用人单位应当在年度结束或者考核周期结束后最长不超过一个月内，结 清应当向劳动者支付而尚未支付的全部工资。 * 四、工资支付 6 、工资支付时间 （ 1 ）工资结算支付周期届满后，用人单位应当在与劳动者约定的日 期内支付工资，但最迟不得超过工资结算支付周期届满后七日。如工资 支付日遇节假日或休息日，应当提前在最近的工作日支付。 （ 2 ）对完成一次性临时劳动的劳动者，用人单位应当在劳动者完成 劳动任务后三日内支付工资。 （ 3 ）劳动关系双方当事人依法解除或者终止劳动合同的，用人单位 应当在解除或者终止劳动合同时一次性结清应当向劳动者支付而尚未支 付的全部工资。 劳动者的工作不满一个工资结算支付周期的，其周、日、小时工资标准， 按照法定职工全年月平均工作天数和工作小时数进行折算。 * 四、工资支付 7 、工资支付档案 用人单位应当建立工资支付档案，书面记录劳动者姓名、应发工资项 目和数额、扣减工资项目和数额、实际支付工资项目和数额、支付工资 时间、领取者的签字或者盖章或者银行代发工资证明等，并至少保存二 年备查。 用人单位在支付工资时应当向劳动者提供一份其个人的工资清单，列明 用人单位名称、劳动者姓名、应发工资项目和数额、扣减工资项目和数 额、实际支付工资项目和数额、支付工资时间等。 * 四、工资支付 8 、工资的扣减 用人单位不得克扣或者无故拖欠劳动者工资。 克扣工资的概念 克扣是指用人单位无本条例或者其他法律、行政法规规定的正当理由， 扣减应当向劳动者支付的工资。 无故拖欠工资的概念 无故拖欠是指用人单位无本条例或者其他法律、行政法规规定的正当理 由，超过本条例规定的工资支付时间未支付或者未足额支付劳动者工资。 * 四、工资支付 工资的法定扣减 用人单位可依法从劳动者工资中代扣、代缴以下费用： （一）应当对劳动者个人工资代扣、代缴的个人所得税款； （二）应当由劳动者个人缴纳的社会保险费； （三）应当由劳动者个人缴纳的住房公积金； （四）协助执行法院判决由劳动者负担的抚养费、赡养费等费用； （五）法律、行政法规规定由用人单位代扣、代缴的其他费用。 * 四、工资支付 工资的允许扣减 下列情形不属于用人单位克扣劳动者工资： （一）因劳动者请事假而依据减发事假期间工资的； （二）劳动者给用人单位造成损失并经劳动者认可或者经依法确认后， 用人单位扣减劳动者工资以赔偿损失的；但每月扣减额不得超过劳动者 工资的 20% ，且扣减后的剩余工资部分不得低于最低工资标准； （三）因劳动者旷工、迟到、早退等原因而根据依法订立的集体合同或 者劳动合同约定或者依法制定的用人单位规章制度规定扣减工资的； （四）法律、行政法规规定的其他可以扣减劳动者工资的情形。 扣减劳动者的工资不应带有惩罚意义。 * 四、工资支付 工资的延期支付 有下列情形之一的，用人单位可以超过本条例规定的工资支付时间支 付劳动者工资： （一）用人单位遇到非人力所能抗拒的自然灾害等原因，无法按时足额 支付工资的； （二）用人单位确因生产经营严重困难，在征得本单位工会同意后，暂 时延期支付劳动者工资的；但延期时间最长不得超过二个月，且一年内 延期支付不得超过二次； （三）法律、行政法规规定的其他可以延期支付劳动者工资的情形。 除此之外，不得以任何理由延期支付工资 * 四、工资支付 9 、法律责任 用人单位有下列行为之一的，由劳动行政部门分别责令限期支付劳动者 的工资、加班工资或者劳动者工资低于最低工资标准的差额；逾期不支 付的，责令用人单位按照应付金额百分之五十以上百分之百以下的标准， 向劳动者加付赔偿金： （一）克扣或者无故拖欠劳动者工资的； （二）安排加班不依法支付加班工资的； （三）低于最低工资标准支付劳动者工资的。 * 五、特殊情况下的工资支付——加班 1 、加班工资的支付 用人单位安排实行标准工时制度的劳动者加班的，应当根据加班时间， 按照以下标准支付加班工资： （一）安排劳动者在每日法定工作时间或者劳动合同约定的工作时间以 外延长工作时间且不能安排补休的，按照不低于劳动者本人小时工资水 平的 150% 支付加班工资； （二）安排劳动者在休息日加班且不能安排补休的，按照不低于劳动者 本人日或者小时工资水平的 200% 支付加班工资； （三）安排劳动者在法定节假日工作的，按照不低于劳动者本人日或者 小时工资水平的 300% 支付加班工资。 * 五、特殊情况下的工资支付——加班 2 、计件制加班工资的支付 用人单位安排实行计件工资制度的劳动者在完成劳动定额任务后加班的， 应当依照本条例的规定，分别按照不低于劳动者本人法定工作时间或者 劳动合同约定的工作时间内计件单价的 150 ％、 200 ％、 300 ％支付 加班工资。 本条例所称加班，应为用人单位安排劳动者加班，用 人单位应注意加以区别。 * 五、特殊情况下的工资支付——加班 3 、特殊工时制度的加班工资支付 对依法经劳动行政部门批准实行综合计算工时工作制的劳动者，用人单 位安排其在综合计算周期内总法定标准工作时间以外延长工作时间且不 能安排补休的，应当依照本条例规定，向劳动者支付 150% 加班工资。 用人单位安排前款规定的劳动者在法定节假日工作的，应当依照本条例 规定，向劳动者支付 300% 加班工资。 对依法经劳动行政部门批准实行不定时工作制的劳动者，用人单位可不 执行本条例关于延长工作时间以及休息日加班规定。 用人单位安排前款规定的劳动者在法定节假日工作的，应当依照本条例 规定，向劳动者支付 300% 加班工资。 * 五、特殊情况下的工资支付——加班 4 、不视为加班的情形 用人单位经与工会以及劳动者协商一致，在法定工作时间或者劳动合 同约定的工作时间以外安排劳动者参加学习、培训、文体活动的，可以 不向劳动者支付加班工资。 本条例关于加班的规定不适用于非全日制用工劳动者。 安排员工参加学习、培训、文体活动，需与员工协商 一致。 * 五、特殊情况下的工资支付——需正常支付工资的情形 1 、休息期间 劳动者依法享受法定节假日、带薪年休假、探亲假、婚丧假、节育手 术假等带薪假期期间，工伤职工停工留薪期期间，以及劳动者在工作时 间内依法参加社会活动、进行产前检查、哺乳未满一周岁婴儿期间，视 为提供了正常劳动，用人单位应当依法支付工资。 前款规定的工资按照以下办法支付： （一）对实行计时工资的劳动者，计时工资照常支付，不得扣减工资； （二）对实行计件工资的劳动者，根据休假时间，按照劳动者本人上月 平均日或者小时工资水平计发。 少数民族习惯的节日期间工资支付，由各少数民族聚居地区的地方人民 政府规定。 * 五、特殊情况下的工资支付——需正常支付工资的情形 1 、患病或非因公负伤期间（一） 劳动者患病或者非因工负伤，在一个工资支付周期内请病假累计不超过 2 日的，工资照发。依法享受规定的医疗期的，用人单位应当向劳动者 支付病假工资。 条例增加了带薪病假的规定，待条例正式出台时需关 注本条款是否保留。 * 五、特殊情况下的工资支付——需正常支付工资的情形 1 、患病或非因公负伤期间（二） 享受医疗期前 6 个月以内病假工资的支付标准是： 在本单位连续工作 不满 2 年的，为本人工资的 60% ； 已满 2 年不满 4 年的，为本人工资的 70% ； 已满 4 年不满 6 年的，为本人工资的 80% ； 已满 6 年不满 8 年的，为本人工资的 90% ； 8 年以上的，为本人工资的 100% 。 * 五、特殊情况下的工资支付——需正常支付工资的情形 1 、患病或非因公负伤期间（二） 享受医疗期超过 6 个月的，病假工资的支付标准是： 在本单位连续工作 不满 1 年的，为本人工资的 40% ； 已满 1 年未满 3 年的，为本人工资的 50% ； 3 年及 3 年以上的，为本人工资的 60% 。 按照本条第一、第二款规定计算病假工资低于最低工资标准的 80% 的， 按照不低于最低工资标准 80% 的水平支付。 本条例所规定的病假工资的计发基数，为劳动者享受医疗期之前十二个 月的平均工资，但不包括加班工资。 * 五、特殊情况下的工资支付——需正常支付工资的情形 1 、患病或非因公负伤期间（二） 对被《中华人民共和国传染病防治法》列为甲类的传染病，以及虽未 正式列为甲类传染病，但按甲类传染病进行防治的传染病，被依法列为 疑似病人及密切接触者的劳动者，经隔离观察（留验）排除是病人的， 用人单位应当视同其在隔离观察（留验）期间提供了正常劳动，依照本 条例第五十一条第二款规定的办法向其支付工资。 前款规定的劳动者经隔离观察（留验）确诊是病人的，其在隔离观察 （留验）期间以及确诊后的治疗期间的工资支付办法，依照本条例第五 十二条、第五十三条的规定执行。 * 鉴于条例大幅增加了员工病假期间的待遇，建议用人 单位加强管理，完善病假的请假及认定制度。 * 五、特殊情况下的工资支付——可不支付工资的情形 劳动者请事假经用人单位同意的，用人单位可以减发事假期间工资。 劳动者在被依法完全限制人身自由期间，用人单位可不支付其工资。 劳动者下落不明至被依法宣告失踪、宣告死亡期间，用人单位可不支 付其工资。 * 五、特殊情况下的工资支付——区别对待的情形 1 、缓刑期间 劳动者受纪律处分，或被人民法院判处管制、有期徒刑适用缓刑，或被 假释、取保候审、监外执行等没有被完全限制人身自由的，在劳动者提 供了正常劳动的情况下，用人单位应当按照劳动合同约定、依法制定的 规章制度规定以及国家有关规定向其支付工资。 * 五、特殊情况下的工资支付——区别对待的情形 2 、非因劳动者原因停工停产期间期间 由于用人单位的原因造成劳动者在法定工作时间或者劳动合同约定的 工作时间内未提供正常劳动的，用人单位应当按照劳动合同的约定、依 法制定的规章制度的规定以及国家有关规定向劳动者支付工资。 用人单位停工、停产，劳动者提供了正常劳动的，用人单位应当按照劳 动合同的约定、依法制定的规章制度的规定以及国家有关规定向劳动者 支付工资；劳动者没有提供正常劳动的，用人单位可以与其协商变更劳 动合同；协商不一致的，用人单位可以依据《劳动合同法》第四十条规 定与其解除劳动合同。 用人单位停工停产，被列为“客观情况发生重大变 化”，员工拒绝待岗要求的，可以解除劳动合同，但 应支付经济补偿金。 * 六、工资支付的保障 1 、工资保证金（一） 建筑施工企业以及经劳动行政部门查实克扣或者无故拖欠工资、或者 低于最低工资标准支付工资、或者不依法支付加班工资的其他用人单位， 应当按照建筑工程项目总预算的 1% 至 3% 或者本单位月工资总额的 50% ，一次性向劳动行政部门在商业银行开设的工资保证金专户存入工 资保证金。 前款所称本单位月工资总额，是指其他有工资违法行为的用人单位经劳 动行政部门责令改正或者作出行政处理行为之月的工资总额。 如果本条款正式实施，对于用人单位的工资支付构成 重大影响。 * 六、工资支付的保障 1 、工资保证金（二）作用 已存入工资保证金的建筑施工企业或者其他用人单位克扣或者无故拖欠 工资、或者低于最低工资标准支付工资、或者不依法支付加班工资的， 由劳动行政部门依法责令限期改正；用人单位逾期不改正的，由劳动行 政部门依法责令加付赔偿金。用人单位未支付的工资以及赔偿金，由劳 动行政部门从该单位工资保证金中直接向劳动者支付。 用人单位的工资保证金被用于支付工资及赔偿金的，用人单位应当在一 个月内向工资保证金专户补足工资保证金，补足后的工资保证金标准为 用人单位经劳动行政部门责令改正或者作出行政处理行为之月的工资总 额的 50% 。 * 六、工资支付的保障 1 、工资保证金（三）退还 建筑施工企业在建筑工程项目施工期间，或者其他用人单位存入工资保 证金后连续三年没有发生克扣或者无故拖欠工资、低于最低工资标准支 付工资、不依法支付加班工资等违法行为的，劳动行政部门应当将工资 保证金退还建筑施工企业或者其他用人单位。 * 六、工资支付的保障 2 、欠薪保障基金 直辖市、设区的市人民政府根据需要，可以规定在本地区建立欠薪保障 制度，设立欠薪保障基金，规定企业按年向欠薪保障基金缴纳一定数额 的欠薪保障费，同级财政向欠薪保障基金给予补助。 欠薪保障基金用于垫付企业破产或者未被要求存入工资保证金的企业的 投资人逃匿时未能清偿的一定数额的劳动者工资、经济补偿金。 欠薪保障基金向劳动者垫付工资、经济补偿金后，在相同项目和金额范 围内，代位行使劳动者对企业请求清偿的权利。 * 显明致公管理顾问有限公司 *
137 页
328 浏览
龙程酒业培训师培训与朗讯科技绩效考核培训教程
培训师培训 —龙程酒业管理模式实施准备 北京光起管理模式设计有限公司 徐新陶 干 什 么 专 什 么 干 什 么 教 什 么 干 什 么 学 什 么 干 什 么 唱 什 么 学 习 培 训 语 录 课程目的（ why ） 培训契机：龙程酒业管理模式实施之前 培训目标： 理解培训在企业中的重要意义； 习 理解 学 对职业经理人的重要意义； 使培训师掌握培训 的 学教 技能技巧； 提高培训师的实际操作能力； 尝试从管理者到培训师的角色转换； 提高个人的 能 习力 学 。 课程安排（ how ） 授课内容（总计：约 7 课时） 和培训（ 学 2 课时） 选择培训课题和准备培训 （教 学 的规律（ 学 1 课时） 培训师的素质框架（ 1 课时） 实施培训 （教 学 1.5 课时） 1.5 课时） 人生之旅从设定目标开始 故事 地点：西撒哈拉沙漠比赛尔 自然条件：在 1.5 平方公里绿色洲旁边，周围是上千平方公里 的沙漠 关键人物：肯莱文（英国皇家 学 院院士） 时间： 1926 年 尝试一：从村庄一直向北走，三天半就走出来了。 尝试二：比赛尔青年，半个月水，两匹骆驼，收起指南针。 10 天 800 英里。又回到原地。 尝试三：白天休息晚上朝着最亮的星星走。 现状：比赛尔已经是西撒哈拉沙漠中的明珠，当年比赛尔青年 的雕像 树立在小城的中央。 新生活是从选定方向开始的！！！ 需要培训 学 培训不等于 习学 习层面 的 学 个人 习学 习 是— 学 一生的工作！ 组织 习学 — 铸造企业的核心竞争能力！ 学 习 型 组织 — 员工和企业共同的奋斗理想！ 生活经验告诉我们的 不是我不明白，这世界变化快！ 单位人—职业人 企业忠诚—职业忠诚 业 专水准—职业态度 历 学型 习 型— 学 习途径 的 学 习 被动 学 习 工作 学 习 交流 学 习 客户 学 习 生活 学 习学 组织 的 必要性 组织的一 是 习 学 项基本职能； 是 习 组织 组织生 学 存和发展的前提与基础： 习 组织 学 为全面提升企业竞争能力提供良好契 机； 在 21 世纪组织 变 习学 得越来越重要： – – – – 知识的重要性； 变化中的工作性质； 工作与 习学 密不可分； 工作观念的转变 习组织的 型 学 五项修炼 第一项修炼：自我超越 –习 不是 学 断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心， 并客观地观察现实。 第二项修炼：改善心智模式 – 是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界以及如何采取行 动的许多假设、成见，甚至图像、印象。 第三项修炼：建立共同愿景 – 如果有任何一项领导理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心， 那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力。 第四项修炼：团体 习学 – 深度汇谈：在群体中让想法自由交流，以发现远较个人深入的见 解。 第五项修炼：系统思考 – 系统思考已发展出一套思考的架构，具备完整的知识体系和实用 工具，帮助我们认清整个变化形态，并了解如何有效地掌握变化， 开创新局面。 案例一 “ 学”而优则富 — 江淮汽车公司创建 型 习组织的 学 成功之道 指导思想：岗位成才 组织架构：培训中心、党支部和培训师 培训计划：严格制定计划、及时调整计划 培训 教 材：编制 学教 大纲 成功＝正确的事＊会做正确事的人 你同意吗？ 习学 改变观念 观念改变行动 行动改变命运 心有多大 学习的路就有多长 学习无处不在 学习无时不在 案例二 我国的企业到底差在哪里？ 《格里希在武汉》 清洁度 8000 － 10000 小时（ 100mg ） 10000—15000 小时（ 60—80mg ） 5000mg— （ 60 － 80mg ）— 200mg 认真是态度问题、作风问题、观念问题。 态度决定一切！ 培训的误区 企业不重视培训 – 培训无用论 – 培训浪费论 企业培训不规范 – – – – 培训无计划 培训内容脱离实际 培训方法单一 培训制度不完善 培训：鸡肋还是牛排？ 培训在企业中的重要性（一） 用人单位应当建立职业培训制度， 按照国家规定提取和使用职业 教 育经费，根 据本单位实际，有计划地对劳动者进行职业 培训。 — 《中华人民共 和国劳动法》 管理是严肃的爱，培训是最大的福利。 —中 国人寿保险公司 培训在企业中的重要性（二） 什 是培训（ what) ？ – 是人力资源管理 干 预手段之一，用以改进 员工拥有的与特定工作环境所要求的知识、 技能、行为与态度之间的匹配程度。 培训的实质： – 企业行为，目的在于改进员工的思维方式 和行为 习 惯，提高组织绩效。 培训的意义（双赢）： 培训的（操作化）定义 培训是由企业提供的，以授 课为基本形式，由培训师就相关培训 内容，有组织、有计划地对企业人员 教 的 育与训练活动，它旨在改进 员 学 的知识、技能、工作态度和工作行为， 从而发挥潜能，提高工作质量，最终 实现良好的组织绩效。 培训在企业中的重要性（三） 培训形式的重要作用 – 发挥培训师主导作用 – 发挥集体的 教 育作用 – 发挥组织的作用 培训对管理的重要作用 – 促进沟通 – 提高素质 培训师培训的重要性 – 培训师是培训的领导者起主导作用 – 培训是否成功取决于培训师的素质、方法和技巧 作业 请你就下面课题写出你能想到的所有内容。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 企业不培训的理由： 特别忙（没时间）； 没经费； 没场地； 没老师； 没有用； 培训后跳槽； 针对“理由”解决方案： 培训的种类 可以有许多不同的分类角度 员工在某一特定的岗位、某一特定时期所 需要的技能； 员工整个职业生命周期规划并培养他们的 技能结构； 脱产培训、不脱产培训和自我开发； 岗前培训、岗上培训和新业务培训； 知识培训、技能培训和素质培训； 培训的方法 知识培训：讲授法、提问法等 技术培训：现场演示、实地操作、师徒制度等 管理培训：小组讨论、角色扮演、模拟游戏等 ： 学 程序 计 教 算机辅助 学教 、电视网络远程 学教 其他特殊培训： – 新员工导向培训：岗前集中培训、岗上分散培训 – 拓展训练：团队沟通与合作训练 日本企业内培训 教 育 作为企业训练，要求人人参加，对不同 层次人员有不同的训练要求和内容； 精神培养和技能培养结合，进行品格 教 育和道德培养，树立员工对企业忠诚； 教 育培训的指导思想是：以员工的个人 成长可能性为基础，帮助他成长； 具体方式：职务轮换法 日本企业内 教 育培训实际操作 讲座讲演法 讨论法会议法 解决问题的技法 职场训练 总体管理 人才逐步提高系统 MAP － 2 项目法 习 案例 学 法 独立裁决法 角色转换表演法 习 游戏 学 法 感受性训练 TA 训练法 在职培训 体验式 习学 习 在宅 学 游戏 撕纸 由撕纸游戏想到的？ 1. 指挥： 2. 规则： 3. 沟通： 4. 理解： 5. 操作： 分析和解决问题的模式 从 5w1h 到 6w2h – What? – Where? – When? – Why? – Who? – Whom? – How? – How much? 如何进行培训需求分析 培训需求的必要性分析方法 观察法、问卷法、关键人物访谈、文献调 查法、采访法、小组讨论、测验法、记 录 报告 法、工作样本法 （组织需求、工作岗位需求） 培训需求的绩效差距分析方法 发现问题、预先分析、资料收集、需求分析、 分析结果 （员工个人绩效需求） 绩效差距 组织目标 ---- 工作计划 ---- 个人绩效 不知道做 么什 ？ ---- 任务目标培训 不知道怎样做？ ---- 知识技能培训 不愿意做？ ---- 态度培训 员工类型： – – – – 没技能、没自信 有自信、没技能 有技能、没自信 有技能、有自信 找文件需要多少秒？ 故事：一家房地产公司，营销总监打电话，马上需要 一份文件，办公室六个人全部动手，找了 30 分钟终于 找到。 他们本来应该在 30 秒钟之内找到！ 30 秒钟概念：不是自己从自己的办公桌里找到，而是 其他人从你桌里找到指定的文件！ 假设一位年薪 10 万的经理，每天花费半小时找纸、笔、 文件，一周就是 2.5 小时，占有效工作时间的 6% ， 那 么 仅仅浪费在找东西方面的费用就有 5000 元。 如何制订培训计划 调查培训需求，汇总培训意见， 制定初步计划，提交审批 培训部门组织安排培训 有关部门落实场地、设施、交通等条件 培训部门编制培训时间表，发出通知 培训计划主要内容 培训目的：减小差距 完善提高 潜能开发 规范素养 培训原则：规则 标准 培训需求：依据及分析 培训对象：分层次、分对象 培训内容：主题 课程 培训时间：总时数 / 各课程时数 集中 / 分散 定期 / 不定期 培训地点：固定 / 不固定 本地 / 外地 培训形式：讲授 案例 实 习 培训 教 师：内 部 外聘 培训组织管理：培训部门 班级 培训考评：考勤 考核方法与成绩记 录 培训预算：总额 来源 项目 如何选择培训课题 选择关键性的问题 选择自己熟悉的课题 将选择的课题分解为若 干 层 次 将问题的层次按先后顺序排列，提供你的解决方案； 为你的解决方案提供数据和案例支持； 设计你的 语 言和行动，实现你的方案； 设计开放式的结尾，欢迎更多的人参与分析和讨论。 看明白了 想明白了 说明白了 干 明白了 选题的秘诀 宜小不宜大 宜具体不宜抽象 宜熟悉不宜生疏 选题示范（一） 关于打电话： 怎样打电话？ 打电话应注意的礼仪 增加成功率的销售话术 接听电话应注意的问题 如何使用 IP 电话？ 如何为 IP 电话储值？ 选题示范（二） 谈谈我们的生产管理制度 怎样做好本职工作 假如我是针车组长 基层管理的基本素质 安全用电与触电抢救 如何管理好质量 关于牛皮的常识 选题示范（三） 圆头锁眼机调试 如何做好计划调整过程中的资料交接 如何做好进出口工作 如何做好一份订单 如何正确制作结汇单据 怎样装马王带 如何对待工作失误 考勤管理办法 如何准备培训 学教 制定培训 目 学标 教 目标的层次：了解、理解、掌握； 备课 教 备 材 员 学 备 备方法 备问题 教 备 具 如何写好培训 教 案 按照 教 案要求填写各项内容 – – – – – – 培训题目 培训目的 培训重点 培训难点 培训内容 培训方法培训时间安排 文字表达法 列表一览法 卡片提示法 培训前的准备工作 熟悉 教 案 准备 教 具 调节情绪 整饰仪表 故 事 “ 该来的还不来。” “ 难道我们都是不该来的倒来了。” “ 对不起，我有点儿事，失陪了。” “ 不该走的走了。” “ 难道主人是说我们该走却赖着不走？” “ 我也有点儿事，也该走了。” “ 他们俩真多心，我说的又不是他俩。” “ 原来说的是我呀。” 习规律（一） 的 学 学 是 么什 ？ 习 是学 由于经验引起的行为或思维的比较持久的变化。 （经验— 习学 —行为或思维的变化） 的 习学 含义： – 标志：行为或思维改变标志； – 时间：改变是相对持久的； – 双重含义：经验或练 习 的 习 人类 学 引起； 特点： – 具有社会性，以间接经验为主； – 以 语 言为中介，扩大了总结经验的可能性； – 具有积极主动性和接受性； 习规律（二） 的 学 的 习原理 学 习–学 即试误 桑代克是美国著名心理 家 学，西方 教 育心理 学 奠基人之一，联结主义 习学 理论创始人。 定 习义： 学 刺激－反应之间的联结。 习学 过程：知识和技能是通过尝试－错误－再尝试这样一个往复过程 习 得 的。 具体过程：问题－动机－试探－偶然成功－淘汰与选择－整合与协调 习–学 即条件作用 经典条件作用：巴甫洛夫的研究 操作条件作用：斯金纳的研究 强化：任何能够提高一个特定反应出现概率的事物都是强化。 正强化：是积极的刺激，能够提高所某种期待行为再次出现的概率。 负强化：它的出现可以终止某种行为。 习–学 即顿悟 整体刺激—知觉组织—同化—顿悟 习–学 即信息加工过程 习规律（三） 的 学 机 动 习 学 – 概念：是由一种目标对象所引导、激发和维持的个体 活动的内在心理过程或内部动力。 – 作用： 任务选择：动机的方向、对象或目标； 努力程度：动机强度 – 需要：是产生动机的源泉。 – 分类：生理性动机：饿、渴、性、睡眠 社会性动机：兴趣、成就动机、 权力动机、交往动机。 – 动机对 （工作）的 习 学 影响： 习规律（ 的 学 习学 四） 兴趣 – 概念：是人们探究某种事物或从事某种活动的心理倾向。 – – – – 以认识或探索外界的需要为基础，是推动人们认识事物、探求真 理的重要动机 分类： 直接（事物本身）兴趣和间接（事物的目的和结果）兴趣 个体兴趣和情景兴趣 品质：广度、中心（集中）、稳定性 重要意义： 培养和激发： 心 习理的个 学 别差异 包含：年龄、兴趣、 方式 习 学 历等（因材施 ） 教 、智力水平、 动机 习 学 、生活工作经 有效的 模式 习 学 不知觉不足 – 的 习 缺乏 方向 学 与目标 – 自己不知道的事情却以为自己知道了“无知者无畏” 自觉不足 – 甚或和工作的挑战、挫折和困难，是我们成长的契机 – 胡萝卜、鸡蛋、咖啡豆的故事 自觉有能力 – 优点：成熟、稳健、有效率 – 缺点：僵化、保守、没有创意 不自觉有能力 – 出神入化 在这个世界上，只要有一个人能做到， 那其他人也一样可以做到！ 引导 的学 习 引起注意 培养兴趣 激发动机 磨练意志 及时鼓励 考核强化 秘密武器 如何实施培训 （一） 学 教 的 学 培训 教 基本任务 – 进行勤奋 习学 、爱岗敬业的思想 教 育，培养良好职业道德； – 传授业务知识，形成技能技巧，培养能力； – 培育创新精神和实践能力。 学 培训 教 过程的特点 – 培训 学教 过程：感知、理解、巩固、应用的过程； – 影响因素：培训师、 学 员 学、 教 手段（互动过程）； – 培训过程的规律： 培训师：主导； 员： 学 主体； 传授知识与发展能力统一； 间接经验为主，直接经验为辅； 知识能力 教 育和思想素质 教 育统一。 如何实施培训 （二） 学 教 上课的基本要求 – 目的要明确； – 内容要正确； – 方法要合适； – 组织要有效； – 调动积极性； –语 言生动简洁； – 达到 学 目教 的。 原 学 培训 教 则 – 科 学 性和思想性结合原则； – 理论联系实际原则； – 因材施 教 原 则。 如何实施培训 （三） 学 教 如何开始培训 学教 – 以旧启新法 – 开门见山法 – 设置疑问法 – 演示实验法 – 提出目标和要求法 – 启发谈话法 – 设置情境法 如何实施培训 （教 学 培训 方教 学 – 法 提问法：检查知识提问、创造性提问 要求：清晰与连贯、停顿与 语 速、指导与分配、提示与探询、预测与评价。 原则：多数参与原则、重点突出原则、评价性原则 –题 专培训 – – – – – 法： 操作：提出问题、分析问题、提出假设、选择假设、验证假设。 讨论法：小组讨论、集体讨论 – 四） 要求：提前设置讨论内容、直到讨论过程、引导正确结论。 演示法：充分准备、分阶段分步骤演示。 讲授法：从不同角度说明道理。 启发式 学教 法： 习 练 法： 参观法： 培训 学教 手段 录 音手段、幻灯和投影手段、影视手段、计算机手段 小结 优化组合 1. 2. 3. 4. 5. 目 学 依据 的和 教 任务、 内 学容的 教 性质和特 征来选择 方 学教 法； 把握 员 学的 可接受性，使选用的方法有针对 性； 方 学 实现 教 学 法和 教 效果的统一（方法为效 果服务）； 充分考虑客观条件； 以启发式为指导思想。 心理沟通技巧 1. 人际交往的几种自觉效应： 2. 沟通原则： 3. 晕轮效应 近因效应 投射效应 自我中心 平等积极尊重 关心帮助支持 寻找共同特点 主动询问交流 培训中的人际吸引： 服饰的作用 教 具的作用 态的作 教 用：动作、表情、眼神 培训最大的敌人 克服紧张情绪 Why? How? 个性潜能释放练 习 法 不要事先考虑你“想要说 么什 ”，张开 嘴巴说出来就行。 不要做计划（不要考虑明天），不要在 行动前考虑。 停止批评自己。 养成大声讲话的 习 惯。 直接表露爱憎好恶。 名家名言 IBM 前总裁郭士纳说： 人们不会做你希望的， 人们只会做你监督和检查的！ 你同意吗？ 培训效果的评估和迁移 评估目的：回答某项特定的培训是否是独特和有效的。 评估方法： – 意见标准：填写反馈表，就相关内容提出意见和建议； 习 标–学 准： 通过考试检验 习 了学 多少内容，分数是硬性指标； – 行为标准：受训者返回工作岗位后行为改变的程度； – 结果标准：从组织绩效来考察培训的结果 迁移原理： – 培训设计：逻辑性、刺激的多样性、联系形式的多样性等。 – 受训者：对培训内容和意义的理解、个人成就动机等。 – 工作环境：物理环境、组织环境。 – 领导风格：开放的、创新的、勇于承担责任的风格。 培训评估应注意的问题 仅有分数是不够的 关键在于实际应用 会说：说明白 会写：写清楚 会做：做到位 ： 教 会 会了 如何让培训效果充分体现 建立 小学 习 组 制定行动计划 设计多阶段培训方案 辅助应用表单 营造支持性的工作环境 允许失败 进行考核 培训管理（组织 ）学 习 培训记 录 表 培训考核表 培训 教 案 培训评估表 培训考试提纲及试卷 培训效果测试表 员工培训档案 员工培训合同
59 页
341 浏览
绩效考核(ppt)
人力资源管理 第七章 绩效考核 Performance Appraisal * 案例讨论 M 银行的年终考核 * 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈 * 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的理论基础 * 绩效考核：困难重重 大约 65% 的公司对他们的评价制度有一 定程度上的不满。 有 80% 以上的公司都对其评价制度不满 意。 戴明：绩效评价过程为管理的七大致命 疾病之一。 * 绩效考核困难所在 很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待 遇 评估过程容易受到外界因素的干扰 * 绩效考核 收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情 况的过程。 * 绩效的概念 工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测 的、具有可评价要素的行为，这些行为 对个人或组织效率具有积极或消极的作 用。 * 考核与测评的区别 考 核 测 评 是企业内部管理活动 是咨询诊断活动 是例常性制度 是例外性工作 为 企 业 经 营 战 略 服 为企业选拔、评价和 务，为 HRM 服务 开发人才服务 根 据 事 实 和 职 务 要 用标准量表和统计分 求，对员工的实际贡献进 析方法对人本身的属性进 行评价，强调人的特殊性 行评价，强调人的共性 包含对人的管理、监 要求“ 中立”，不 对 督、指导、教育、激励和 测评对象的行为发生实质 帮助等功能 性的影响 * 绩效考核的重要性 人员 人员 招聘 人员 培训 任用 考核 薪酬 人员 确定 激励 人员 调配 * 绩效差异：高水平与平均水平 工作类别 蓝领工人 办事员 工匠 事务性管理人员 专业技术人员 非保险类销售人员 保险销售人员 高绩效与平均绩效的差异 (%) 15 17 25 28 46 42 97 * 绩效考核的内容 德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？ * 考核标准 绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较 * 相对评价标准的弊端 不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作 上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “ 永远的先进” 先进成为特殊阶层 * 考核标准有效的八项特征 标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的 * 考核的原则 公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化 * 绩效考核的程序 准 备 实 施 使 用 1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP 、培训、激励、工资奖励等 * 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的方法 * 考核的方法 -1 配对比较法 逐对比较： N （ N-1 ） /2 次 按得优次序排序 * 考核的方法 -1 被 被比 张三 李四 王五 赵六 刘七 较者 被比较者 2 得分 2得 被比较者 2 分 张三 1 1 0 1 3 李四 0 1 0 1 2 王五 0 0 0 1 1 赵六 1 1 1 1 4 刘七 0 0 0 0 0 考核结论：被考核的 5 名员工按绩效从优至劣次序 * 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 比较者 1 考核的方法 -1 优点 准确度高 缺点 人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环 * 考核的方法 -2 等差图表法 / 图解式评定量表 (Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素 考核项目 评定分等 * 考核的方法 -2 5 工作质量 糙太 粗 工作数量 5 10 20 25 不 确基 很 本 精 精 确 精 确 最 精 ___________ 25 得分： 10 15 15 20 确 完 务 完 成超 成 大 成 幅 成 额 任 超 任 完 务 务 额 极 较 完 差 差 完 成 任 得分： ___________ 总分： ___________ * 考核的方法 -2 优点 考核内容全面 打分档次较多 缺点 受主观因素影响 没有加权 * 请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为 最 合适等级上画勾（）。同时你 可以自由地进行相应的评价。 需要指导 具备自己工作 有比自己工 1 ．工作所需要的知识 对其工作的各个阶段及有关 及相关的知识 作及相关情况 知识的理解 更多的知识 评价：在汽油发动机方面特别在行。 2 ．首创性 创造新想法及推动工作进 展的能力 缺乏想象力 可达到基本要 求 通常很有创 见 评价： 问到的时候，一般有好想法；不问的话就 3 ．操作 关注工作，能够操作 4 ．工作质量 工作的 整 完 性、整洁和正确 5 ．工作量 完 工作的数量 不说。有时有点缺乏自信。 浪费时间 稳定、愿意工 需要认真监督 作 评价：布置工作都能完成。 需要改进 通常能达到 要求 评价：他做的工作总是质量最高的。 应该增加 特别能干 一直高质量 通常能达到要 一直高产 求 出 评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。 考核的方法 -3 要素评定法（点因素法） 在 GPS 的基础之上经过改进而 成 加权 明确指标之间关系 * 考核的方法 -3 因 素 技能 1. 知识 2. 经验 3. 创造力 绩效 1. 数量 2. 质量 3. 特殊贡献 态度 1. 感 任 责 2. 协作态度 1级 14 12 14 20 20 10 10 10 2级 28 24 28 40 40 20 20 20 3级 42 36 42 60 60 30 30 30 4级 56 48 56 80 80 40 40 40 5级 70 60 70 100 100 50 50 50 * 考核的方法 -3 优点 全面 突出重点 缺点 烦琐 依然是主观评分 * 考核的方法 -4 行为观察量表 明确做好工作所需要的行为 有时，为评分目的可以取其相反的行为 将这些行为分类 按照行为频度来给分数 * 考核的方法 -4 明 通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在 指定区间给出你的评分。 5= 总是； 4= 经常； 3= 有时； 2= 偶尔； 1= 极少或从不 分 ________ ________ 工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。 系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明 和反馈。 显示关于可供治疗和 / 或治疗安排的社区资源的知识。 说 得 ________ ________ 临床技能 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 ________ 人际技能 与所有的医院职员保持开放的沟通。 * 考核的方法 -4 优点 不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的 有利于使考核结果准确反映绩效 缺点 在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑 * 考核的方法 -5 行为锚定评分法 (Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 综合了关键事件法和行为评等法的长处， 避免其短处。 每个职务的每个考评维度都有一个评分 量表 典型的行为描述确定分数等级 使被考核者看到明确的改进目标 * 考核的方法 -5 优秀： 7 6 5 中等： 4 教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并 给予清楚的讲解 教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏 新意 3 教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2 极差： 1 教师讲课知识有错误 大学教授授课考核 知识传授维度 * 考核的方法 -5 优点 使考核结果比较客观、公正 使被考核者看到明确的改进目标 缺点 考核方法的设计 成 本非常高 可参照行为的有限性 * 考核的方法 -6 关键事件法 / 欧德伟法 按照反映绩效的关键事件进行评分 在基本分的基础上进行加分和减分 应用举例 ≥80 分晋升 70 分辞退 * 考核的方法 -6 负有的职责 目标 关键事件 ( 加分、减分项目 ) 安排工厂的 生产计划 充分利用工厂中的 人员和机器；及时 发布各种指令 监督原材料 采购和库存 控制 在保证充足的原材 料供应前提下，使 原材料的库存 成 本 降低到 小 最 不出现因机器故障 而造 成 的停产 为工厂建立了新的生产计划 系统；上个月的指令延误率 降低了 10% ；上个月提高机 器利用率 20% 上个月使原材料库存 成 本上 升 了 15% ， “ A” 部 件 和“ B” 部件的定购富余了 20% ；而“ C” 部件的定购却 为工厂建立了一套新的机器 短缺了 30% 维护和保养系统；由于及时 发现机器故障而阻止了机器 监督机器的 维修保养 考核的方法 -6 关键事件记录的注意事项 考核记录并非一种标准，而是收集员工工 作上的重要事迹。 收集的事实需要以能协助员工了解工作需 要、兼顾发展员工潜能为原则。 所收集的事件资料，都是明确易观察且对 绩效好坏有直接关联的。 必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记录时间极为重要。 * 考核的方法 -6 优点 努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据考核结果明确改进方向 缺点 工作量大 加减分项目及 幅 度确定较难 * 考核的方法 -7 强制选择法 对的描述中找出与被考核员工行为 最 接近的描述 按照“投射”法进行评分 成 从 * 考核的方法 -7 1a. 努力工作 1b. 迅速工作 2a. 对顾客负责 2b. 表现出首创 精 神 3a. 产出质量差 3b. 缺乏良好的工作习惯 * 考核的方法 -7 优点 排除主观倾向 可有选择地着重特征、行为或结果 缺点 缺乏直观性，不易理解 设计过程复杂， 成 本高 * 考核的方法 -8 对部门考核的意义 平衡记分卡 全面理解员工的义务 部门领导的绩效 指标 财务结果 顾客 内部业务 创新和学习 * 考核方法总结 基于特征的方法 (Trait based) ： 基于行为的 (Behavior based) ： 配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德 伟法；等级分配法 关键事件记录法；行为锚定评分法 基于结果的方法 (Result based) ： 产量考核；目标管理 * 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核体系的设计 * 绩效考核体系的设计 绩效考核的内容 vs. 考核方法的选择 绩效考核结果的控制 绩效考核的执行者 绩效考核期限 * 三类考核方法的侧重点 基于特征的方法 基于行为的方法 基于结果的方法 工作知识 力气 眼—手协调能力 证书 商业知识 成 就欲 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 创造性 领导能力 任成完 务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒 销售 额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度 三类考核方法的优缺点比较 优 点 缺 点 特 征 方 法 开发费用低 使用的维度有意义 容易使用 评估出现错误的可能性高 不易量化 主观随意性大 受干扰因素多 行 为 方 法 使用具体的行为维度 员工及领导均可接受 可以提供反馈 在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多 开发费用高 可能出现评估错误 结 果 方 法 很少有主观偏见 上下级均可接受 将个人绩效与组织绩效结合起来 鼓励共同设定目标 适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多 可能鼓励短期行为 可能使用错误的标准 可能使用不充分的标准 * 绩效考核结果的控制 强制分布 “ 两头小，中间大” 绩效 最 高的 绩效较高的 绩效一般的 绩效低于要求水平的 20 ％ 绩效很低的 15 ％ 20 ％ 30 ％ 15 ％ * 影响选择绩效考核执行者的因素 企业人员的素质 企业文化 / 企业气候 考核重点 工作特性 * 考核的执行者 直接上级 360° 考核： 直接上级 平级同事 下属 顾客 本人 外界专家 * 360° 考核的建议 -1 360° 考核不用在决策上，而只用在开发 上 并将这一点情况告诉雇员 帮助雇员解释这些评价并做出行动计划 个人导师处理其中的不准确信息 * 360° 考核的建议 -2 不要把所有考核结果都告诉雇员 不要让所有评价者都评价所有方面 在评价中包含目标设定 有规律地执行 360° 考核 评价 360° 考核系统自身的有效性 * 考核期限 加强平时的考核 * 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效反馈 * 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 倍讯易 http://www.pxyi.net/ * 考核的生命线：双向沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟 通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式 面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进 措施进行沟通。 * 绩效考核面谈工作 心理准备 准备阶段 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 * 绩效考核面谈工作 面谈中 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 * 考核面谈：怎么谈？ 该做的 不该做的 事先做好准备 教训员工 聚焦于绩效与发展 与工资、晋升一起谈论 具体解释考核结果 只强调表现不好的一面 确定今后发展的措施 只讲不听 思考负责人对下属发 过分严肃或对某些问题喋 展的责 任 喋不休 强化理想的表现 期望在所有方面达 成 一致 重点强调未来绩效 与其他员工进行比较 * 考核面谈：选什么地方？ 办公室：严肃、重要 家中：亲切、平等 路上、室外：随便 公园、林荫路：平等、非正式 * 考核面谈：坐多远？ ——人的空间距离 近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地 位低；外向；愉快的人；女人（同性间） 远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高； 内向；不愉快的人；男人（同性间） 女性间： 84cm 男性间： 106cm 女性在陌生男性面前： 134cm 男性在女性面前： 88cm * 考核面谈：坐什么位置？ 合作 诚挚 友好 竞争、防御 独立 * 绩效考核可能失败的 10 个原 因 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息 评价雇员绩效的标准不明确 管理者不严肃地执行考核 考核系统未经管理者与员工讨论 管理者在考核过程中的不诚实 管理者缺乏考核技能 雇员没有得到及时的考核反馈 没有奖励优秀绩效的资源 对雇员发展考虑很少 管理者在评价过程中用模糊的语言 * 有效的绩效考核系统的标准 评定表格的质量 评定的准确性 宽厚性错误和严厉性错误 趋中性错误 光环效应 隐含人格理论 近因性错误 法律标准 * 减少误差的措施 全方位评价，非笼统评价 注重工作，非注重人 评估表上忌用含混不清词语 一个人不一次评估 多 太 人 对考核者和被考核者都做必要的培训 *
65 页
468 浏览
绩效考核工作分析 (1)
工作分析的基本流程 访谈 问卷 工作日志 HRM 软件… 工作清单分析 重点工作分析 任职资格分析 工作信 息提取 工作信 息分析 •部门功能与职责 •部门任务清单 •部门权限一览表 •岗位职责 •岗位工作清单 •招聘要素 •学历要求 •特定能力 •特定知识 •特定经验 •考核要素 •培训要素 工作 说明书 应用于 HRM 的各项职能 第一阶段 部门职责、任务清单与岗位职责 1 、填写工作日志：各部门连续填写 10 个正常工作日的工作日志，以便查清每 个岗位目前所从事的所有工作和工作任 务构成，了解每个工作的不同职能的时 间分配；具体填写格式参见。 2. 汇总个人工作日志：每个人汇总自己 的工作日志，汇总要求和格式。 3. 各部门汇总每个员工的工作日志，建 立初步的部门工作任务清单，汇总要求和 格式。 4. 在汇总的部门工作任务清单基础上，组 织全部门的人进行逐项讨论，以便确认： A 、是否是本部门的工作，如果是，它与 其他部门的哪些工作相关；如果不是， 那么它应当属于哪个部门 B 、在汇总的工作任务清单中，有没有重 叠或遗漏的，如果有，进行补充和修改 C 、考虑企业发展要求，讨论是否有目前 尚未开展的工作，如果有，需进行补充 5. 整理清单结构：各部门对清单进行 整理，按逻辑关系和工作任务的同类性 归类，其结构为： 第一级：部门的主体功能； 第二级：反映部门主体功能的职责； 第三级：把任务清单归并在相应的 职责内。 6. 各相关部门对工作任务清单进行集体 讨论，目的是解决工作任务交叉、遗漏 和界定不清的问题，同时确认相关工作 或任务的衔接点，以便确认和区分部门 职责； 7. 将工作任务清单交上级主管领导审核 确认后，提交专家组进行评审，对于不 合格的部门，需返回修改。 8. 部门职责的确认：将部门任务清单中 的第一级和第二级提出，形成部门的基 本职责； 9. 各部门在确认的部门职责基础上，进 行权限划分，具体做法为：对每一项工 作职责进行判断，凡有以下情况者，必 须列入部门职责权限表，并赋予相应的 权限： A 、需要做出决策（决定）的； B 、具有关键责任判断点的； C 、具有需要控制环节的； D 、与其他部门重要工作任务相关的等。 10. 各部门确定自己部门的岗位设置和 人员配置，画出部门结构图，并将工作 任务清单中的每一项具体工作任务划归 各个工作岗位，形成工作任务分配表； 完成部门结构描述与设计，并画出结构 图，如： 部门经理 编码 ： 编制： XX 主管 XX 主管 编码： 编码： 编制： 编制： XX 职位 编码： 编制： A 、部门与职位编码，如人事行政部编号为 RX ， 人事行政部经理为 RX-01 ，人事行政部人事主 管为 RX-01-01 等； B 、初步确认各岗位人员配置 ; C 、补充岗位（职位）职责中与管理有关的项 目，如经理级的部门工作任务分派、工作指导 与监督、职场管理、人员激励、员工绩效评估 与绩效改善、部门业绩的改善与提高、冲突的 处理、下属工作中问题的协助解决、部门的工 作计划、总结和汇报等。 11. 将部门结构、部门权限、部门职责、 岗位职责等文件提交主管领导进行审核 确认后，提交专家组进行评审，在需要 的情况下，组织进行修改； 12. 将修改后的文件提交高层审核批准。 第二阶段 任职资格的确认 1 、 对每一个岗位（职位）的工作职责 和任务清单进行评估，以确认资格要求， 具体做法为： 第一步：对工作职责与任务进行两维评 估：重要程度和时间消耗 重要程度：根据发生问题对工作的影响 程度和影响的持久性程度进行判断，划 分为五个等级： 5 （极为重要）， 4 （非常重 要）， 3 （比较重要）， 2 （不重要）， 1 （轻微） 时间消耗：根据该项工作占总作业时间 的比例进行评估，划分 5 个等级： 5 （极 多）， 4 （非常多）， 3 （比较多）， 2 （相对少）， 1 （极少） 评估表格如下： 部门： 度 重要程 时间消耗 5 5 职位名称： 职位编号： 4 3 2 1 清单标号 4 3 2 1 第二步：对阴影格内的工作项目 进行评估，评估表格如下： 清单 标号 学历要求 特定知识（专 业）要求 特定经验（经 历）要求 特定能力要求 第三步：整理，具体方法为把每纵行中 内容进行归并，如有相同要求，选取要 求最高者； 第四步：根据第三步的整理结果按下列 表格进行评估： 评估内容 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否是区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估项目 特 定 知 识 要 求 评估内容 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否是区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估项目 特 定 经 验 要 求 评估内容 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否对区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估项目 特 定 能 力 要 求 第五步：将第三步、第四步的结果进行 描述； 第六步：将对任职资格的描述与本职位 的工作职责与清单编排在一起。 第七步：将权限表中涉及本岗位的权限 逐条提出，与第六步的结果归并在一起， 添加工作的分类和识别项目，形成 工作说明书。 附表一： 工作日志 部门： 职务： 姓名： 年 月 日 时 分至时 分 序 号 工作活动 名称 工作性质 （例行 / 偶 然） 时间消耗 （分钟） 重要程度 （一般 / 重 要 / 非常重 要） 备 注 附表二： 个人工作任务汇总表 部门： 职务： 姓名： 自 月 日至 月 日 总工作时间： 时 分 工作 任务名称 时 间 消 耗 （分钟） 时 间 累 计 职 责 工 作 清 单 1 2 3 1 2 3 1 2 3 １ ２ ３ 附表三： 部门工作任务清单分类表 部门： 填表时间： 大类 子类 细目 时间消耗（分 钟） 比 率 （ % ） 附表四： 部门职务权限表 部门： 填表日期： 相互联 权限 提 案 承 办 呈 报 审 核 复 核 核 准 系 协作 单位 通 知 项目 区分 序号 摘要
25 页
316 浏览
绩效考核平衡计分法与绩效管理
平衡计分卡与绩效管理 （内部学习资 料） 目录 平衡计分卡的相关概念 设定 BSC 四个维度指标的基本思路 绩效管理咨询工作流程 绩效管理咨询工具 什么是平衡计分卡 定义 1 平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。 定义 2 平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。 定义 3 平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度 去评价组织业绩的一种新型衡量体系。 什么是平衡计分卡 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡 量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导” 的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战 略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡作为一种新型的绩效 管理体系，除了需评价传统的财 财务 务业绩之外，还提出了三个新的 需考核的领域：客户，内部运营 我们的股 和学习成长： 东如何看 待我们？ 客户 我们的客 户如何看 待我们？ ─ 财务层面－公司是否能够为 股东创造价值？ 内部运营 企业的使 命、愿景 和战略 学习成长 我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特 殊能力和特征？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 客户层面－购买公司提供的 产品和服务的直接客户是如 何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内 部业务运作以满足客户的期 望？这些内部运作包括满足 客户需求，保留客户，财务 计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力 不断创新，改善，从而实现 持续增长？ 平衡计分卡的优点 克服财务评估方法的短期行为 ; 保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； 能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点； 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度 计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 使企业的战略成为一个持续的流程。 平衡计分卡的平衡作用 财务与非财 务的平衡 平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩 效产生直接影响的驱动因素。 短期与长期 的平衡 平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 内部与外部 的平衡 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。 前置与滞后 的平衡 平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注 能反映、预测企业未来绩效的领先指标。 平衡计分卡四个维度的因果关系 指标间应有明确的因果关联 示例 财务面 滞后指标 结 果 导 向 ( + ) 客戶面 ( + ) ( + ) 领先指标 客户满意度 品牌市场价值 ( + ) 内部营运面 过 程 导 向 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 ( + ) 供应商管理改善 生产流程改善 ( + ) 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 正面影响 (+) 实施平衡计分卡的条件 1 以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。 2 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。 3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。 4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。 平衡计分卡与 KPI 的区别 KPI 与 BSC 在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标 的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样， KPI 是否可以代替 BSC ？如不 行， KPI 和 BSC 的区别又在哪？ KPI 与 BSC 的对比表 比较 不 同 点 相 同 点 KPI BSC 1 、 KPI 根据各种方法分析、寻 找影响绩效的主要因素 PF ，各 PF 之间不存在明显的逻辑关系， 它们一起构成了总目标的组成部 份。 2 、不同 PF 分解出的指标之间 并没有逻辑关系。 1 、 BSC 将通向总目标的绩效指 标划分为不同的板块，不同的板 块之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2 、 BSC 各个指标之间实际是一 个因果关系的链条，它们相互支 持、依赖，具有逻辑关系。 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 定目标，掌控行动。 平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？ 卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有 20 到2025到个指标。指 卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有 25 个指标。 标在 4 4个层面上典型的分配如下： 指标在 个层面上典型的分配如下： 财务类 5 个（ 22% ） 客户类 5 个（ 22% ） 内部流程 8 － 10 个（ 34% ） 学习与成长 5 个（ 22% ） 根据 Best Practices 公司在 1998 年所做的一项独立研究，他们分析了 32 家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在 内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。 此外，平衡计分卡上应有 80% 的指标是非财务性的。 平衡计分卡体系应包括那些内容 公司战略地图 公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 公司绩效指标库 绩 效 管 理 流 程 ： 绩 效 计 划 编 制 流 程 、 绩 效 计 划 调 整 流 程、 KPI 信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 绩效管理制度 绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、 KPI 指标收集表、 KPI 指标汇总表、 KPI 指标提供表、述职报告、考核申诉 单等。 平衡计分卡的发展 平衡计分卡的发展过程 1992 年发表 2000 年发表 《平衡计分卡》 《战略中心型组织》 2004 年发表 《战略地图》 从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系 转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重 大的突破。 2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战 略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的 无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“ 战略准备度”这种新的概念。 绩效管理咨询工作流程 战略规地图示例 财 务 类 顾 客 类 内 部 运 营 类 学 习 发 展 类 增加利润 成本费用（特别是直接材料成本 提升盈利能力 控制） 提 高 A1 品 销 售 收 入 提 高 A1 品 销 售 收 入 比重 比重 增加营业收入 开发一级市场 关注客户满意度 提 高 A1 品 销 售 收 入 比重 提高供应链运营水平 改善新品开发流 加强质量控制 程 进行设备改造， 提高售后服务的 加强供应商与采 购管理 质量 缩短生产周期 提高人才梯队 能力素质水平 关注员工满意度 加强员工培训与教 育 改善薪酬福利 建立良好的沟通 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内部关键战略流程要求的程度。战略 准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。 流 动 性 现金 短期资产 应收账款 存货 长期资产 设备 房地产 流动性：资产变现的容 易程度 有形资产 战略 准 备 度 人力资本 信息资本 准备度：无形资产 满足战略要求程度 组织资本 无形资产 通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少） 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 示例：人力资本准备模型 2 确定能力 图解 战 略 地 图 1 确定战略 工作组群 人力资本准 备度报告 3 评估战略 准备度 4 人力资本 开发计划 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 人力资本准备模型简述 确定战略工作组群 构建能力图解 战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部流程。 通过对这些流程的分析，确定每个关键战略内部流 程中最能驱动业绩提高的具体工作组群，即战略工 作组群。 组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组群后， 接下来就必须对这些工作进行详细的分析。通过分 析，用能力图解来描述胜任这些工作所要求的知识、 技能和价值 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 人力资本准备模型简述 评估现有人力资本 战略准备度 人力资本开发计划 人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方法进 行综合评估。如员工个人自评、直接主管评价、 36 0 度评估等。评估的目的是用来衡量组织现有的人 力资本战略准备程度。 在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估后， 确定组织战略工作组群的能力差距，再根据差距制 定有针对性的人力资本开发计划。通过重点关注战 略工作组群（一般常低于 10% ）的人力资本投资， 组织能较快地实现突破的业绩，并比全面人力资源 投资花费更少。 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 示例：某消费者银行人力资本准备度 战略流程 战略工作 组群 能力描述 要求数量 战略工作 准备度 运营卓越 使问题最 小化 质量管理 创新 客户管理 提供快速 反应 呼叫中 心代表 六西格玛 客户交易中 心 问题管理系 问题管理系 统 统 ………… ………… 交叉销售 产品线 转向合适 的渠道 理解客户 群 开发新产 品 财务规 划师 电话销 售员 促销员 合资企 业经理 销售解决方 案 产品线知识 关系管理 ………… 电话销售 产品线知识 订单管理系 统 ………… 市场调查 市场交流 交叉业务流 程 ………… 关系管理 谈判技巧 电子商务技 巧 ………… 30 20 100 20 10 30 100% 90% 40% 50% 20% 70% 人力资本战略准备度： 62% 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 示例：某消费者银行 BSC 中学习成长层面的指标和目标 某消费者银行学习与成长面的目标和指标 无形资产 说明 指标 目标值 人力资本 组织资本 信息资本 人力资本组合：了解和消除战略工 作组群要求的能力和可获得的能力 之间的差距 领导力：调动组织朝着战略发展的 各级高素质领导的可获得性 文化：执行战略所需要的使命、愿 景和价值的意识和内在化 协调：组织各级的战略与目标、激 励协调一致 团队工作：知识、员工资产与战略 潜力的共享 信息资本组合：支持战略所要求的 信息系统、数据库和网络基础设施 能力 实际值 战略工作准备 75% 65% 度 领导力差距 90% 92% 实现的核心价 80% 值 52% 战略认知度 80% 75% 共享最佳实践 75% 80% 信息组合准备 95% 度 70% 平衡计分卡的发展 平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系 战略的成功执行需要三个要素： 突破性成果 突破性成果 衡 量 战 略 置 换 平 衡 计 分 卡 型 战 组 略 织 中 心 战 略 地 图 成 描 述 战 略 可 管 理 战 略 突破性成果＝描述战略 + 衡量战略 + 管理战略 目录 平衡计分卡的相关概念 设定 BSC 四个维度指标的基本思路 绩效管理咨询工作流程 绩效管理咨询工具 设定财务类指标的基本思路 设 财务类指标 置 盈利／收入 成本与生产力／ 效率 资产利用 的三个维度 盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得 新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现 增值，以及重新确定产品与服务的价格 成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的 所有相关成本 资产使用状况是要关注企业的运营资本水平， 通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源 的使用效率及清除盈利不足的资产 设定财务类指标的基本思路 财务类指标选择与企业生命周期的关系 企业生命周期与战略性财务绩效的 3×3 矩阵 战略目标对财务绩效的主要要求 财务指标 企 业 的 生 命 周 期 成 长 期 成 熟 期 收 割 期 收入╱盈利 降低成本╱提高生产力 1. 销售增长率 1. 每员工平均营运 2. 新品收入占 收入 总收入比重 2. 成本费用额控制 3. 新增客户收 入占总收入比重 1. 目标客户 市场份额 2. 产品线盈 利 3. 新服务收入 占总收入的比重 1. 不同产品线 盈利率 2. 不同客户盈 利率 3. 无盈利客 户的比重 1. 成本占竞争对手 成本比例 2. 成本下降比率 3. 非直接成本（如 ：销售费用等） 1. 单位成本降低 资产利用 1. 投资收入 率（占销售收 入的比重） 2. 研发投资 （占销售收入 的比重） 1. 流动资金 比率 2. 资本支出 回报率 3. 资产利用 率 1. 投资加收 率 2. 投资金额 设定财务类指标的基本思路 常用财务类指标 总资产报酬率＝净利润 ÷ 总资产 成本费用利润率＝利润总额 ÷ 成本费用总额 总资产周转率＝销售收入 ÷ 总资产 存货周转率＝销售成本 ÷ 存货平均值 应收账款周转率＝赊销净销售额 ÷ 应收账款平均值 资产负债率＝总负债 ÷ 总资产 流动比率＝流动资产总值 ÷ 流动负债总值 速动比率＝速动资产 ÷ 流动负债 现金流动负债率＝现金存款 ÷ 流动负债 销售 ( 营业 ) 增长率＝本年度销售额 ÷ 上年度销售额 人均销售增长率＝ ( 本年度销售额 ÷ 本年度员工数 )÷ （上年度利润 ÷ 上年度员工 数） 总资产增长率＝本年度总资产 ÷ 上年度总资产 投资回报率＝资本周转 ÷ 销售利润率 资本保值增值率＝期末净资产 ÷ 期初净资产 净资产收益率＝净利润 ÷ 净资产 产品销售率＝销售产值 ÷ 生产总产值 设定客户类指标的基本思路 设 客户类指标的 置 二个维度 顾客核心成果度量 顾客核心成果度量 是对企业在顾客、 市场方面要获得的 最终成果，它包括 了很多企业都采用 的五个方面；市场 占有率、老顾客保 有率、新顾客增加 率、顾客满意度及 顾客利润率，这五 个方面有着内在的 因果逻辑关系 . 顾客核心成果度量因果关系链 市场占有 率 新顾客增加率 顾客利润 率 顾客满意 度 老顾客保有率 设定客户类指标的基本思路 设 客户类指标的 置 二个维度 顾客价值主张 顾客价值主张设 的目的 置 顾客价值主张的 关注点 顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动 因素和领先指标，目的是为了创造目标市场中 的顾客忠诚度和满意度 . 顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服 务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商 誉等 设定客户类指标的基本思路 常用客户类指标 市场占有率或市场份额 相对市场占有率 旧顾客续约率 既有顾客的业务成长率 新顾客开发率 潜在顾客转交率 ( 转变为实际顾客 ) 招揽一个新顾客的平均成本 顾客满意度 顾客获利率 品牌知名度 品牌美誉度 企业形象综合指教 设定内部运营类指标的基本思路 企业的内部运营流程 在设 置 公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的 关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、 日常运营流程、客户管理流程 法 流 的 程规 与 安 全是 社 社 环：关 区 投和 会 注 境 健 资 康 、 等 、 创新流程 日常运营流程 客户管理流程 创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与 未来的需要，决定是否设计和开发新的产品 ( 或进行产品改良 ) 的过程。 日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向 顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它 包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。 客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客 户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。 设定内部运营类指标的基本思路 设 内部运营类指标的 置 四个维度 时间实关注流程的速度； 成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标； 风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害； 数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。 流程信息 分析维度与指标 流程级别 时间 流程名称 成本 风险 数量 质量 设定学习与发展类指标的基本思路 企业的无形资产 学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企业的长远 发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。卡普兰与 诺顿将企业的无形资产分为下面三类： 人力资本 支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性 信息资本 支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施 的可用性 组织资本 执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组 织能力 设定学习与发展类指标的基本思路 设 学习与发展类指标 置 时常考虑的 6 个目标 在设 学 置习成长维度的指标时应 当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力 和特征。企业在设 学 置习成长维度的指标时常考 虑的 6 个目标是： 人力资本 （ 1 ）战略能力。执行战略活动所要求的技能、才干、 技术诀窍等能力（ 80% 的平衡计分卡包括这一目标）。 信息资本 （ 2 ）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据库 和网络基础设施能力等（ 80% 的平衡计分卡包括这一目 标）。 组织资本 （ 3 ）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识 和内在化（ 90% 的平衡计分卡包括这一目标）。 （ 4 ）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导 的可获得性（ 90% 的平衡计分卡包括这一目标）。 （ 5 ）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致（ 70 % 的平衡计分卡包括这一目标）。 (6) 团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享（ 60% 的平衡计分卡包括这一目标）。 谢谢！
32 页
343 浏览
华为-绩效考核与绩效管理
绩效管理与绩效考核 华为技术有限 公司 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 选 聘 育 训用 ） 选 ） 开） 拔 发 绩（ 报 效留 酬 管） 认 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、 价值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 调配） 聘 招 （ 创造要素 发开训培 价值评价 价值分配 评价工具 分配形式 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 P B c 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核中存在的问题 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 案例讨论 团队的省思 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采 用 “排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人 认 为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ 绩效管理概念 “ 不论你是工程师、经理人或是特殊教 的老师，你 育 的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球 员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。 好的篮球球员如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更 重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同 追求卓越的精神。 “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就 是成功。” “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红 心小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 计划与工作安排 决策与风险衡量 最突出 75 67 59 倾听与组织信息 最弱 20 清晰思考与分析 32 评估部署与绩效 34 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果， 通过 可 客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩 效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达 到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及 员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 员工 辅导 训培 摒弃一个误区，确立一个关注点 管理者运 绩 用效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛 结果：效果 用 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激 发 员工提高 自身技能和水平的动机 为员工的学习和 发 展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 绩效管理的四大领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业 发 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的 选 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业 发 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 生涯 发 展的潜力 择 展愿望与自身能力是否相称 展设计最佳途径和制定实现谋略 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候， 用 持 管理者的能力 活动 领域 感情表达方式，表明自己对员工的支 倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己 认 为 处理这些问题的最佳方法 绩效管理概念小结 绩效管理的一二三四 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 高层管理者绩效考核 部门 KPI 指标 中层管理者绩效考核 岗位 PI 指标 基层管理者绩效考核 组织 任职者 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位 和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体 规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利 增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战 略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水， 因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品 发开 管理改进 市场领先 绩效目标体系 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 绩效目标体系 传统财务指标的局限性 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 KPI 与传统财务指标的联系与区别 尽量采 用 财务指标反映最终结果 按照企业战略有 选 择地采 用 财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 现 发 差距 及成因 优点：帮助企业明确目标， 认 清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处 发 展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不 一 可 味模仿 绩效目标体系 KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支 撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导 致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 营销 集 发品 开 成 供应链 IT 财务 人力资源 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 财务方面 投资 酬报 率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 发 市场 开 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品 发开 周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 企业为什么需要平衡计分卡？ 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应 ，以及组织 用 内部关键流程的协同作 。 用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能 用 伟统 绩效目标体系 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业 可 持续 发 展 财务与客户之间的平衡 财务——收入、利润 客户——客户满意度 结果和关键过程之间的平衡 成果——利润、市场占有率 过程——新产品 发开 投资、员工 训培 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工 成 训培 本和次数 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 IPMT 指标 PDT 指标。 。 PDT 指标。 IPMT 指标 研 发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 服务客户满意度 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注 用 户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 绩效目标体系小结 建立企业绩效目标体系的步骤： KPI 的 3 种设计方法： 平衡计分卡四个方面： 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效管理考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标阶段 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期 内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 绩效目标阶段 主管和员工： Specific 具体的 Measurable可 衡量的 Attainable可 达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么， 以 可 减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅 导员工共同达成目标 / 计划的最重要的方式。 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段， 可 帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正 员工行为与目标的 行 可 性偏离。 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段 绩效诊断 诊断 可 现绩效 发 能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即 差的征兆和原因。绩效诊断 可 于绩效管理的 用 运 各阶 段。 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应 用 知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不 可 控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 绩效辅导阶段 沟 辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及 现 发 时 下属的支持需求 ? 绩效辅导阶段 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否 发 生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果 发 生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早 现 发 现员工的 发 潜在问题，帮助员工改进跟踪。 长处，以便进一步的 培 养和使 。 用 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使 。 用 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ 绩效评价阶段 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效 发 展计划。 绩效评价阶段 考核投诉案例 绩效评价阶段 问题： 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ 3 、考核的真正目的是什么？ 4 、考核比例如何设置比较恰当？ 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ 绩效评价阶段 考核为何要有比例控制？ 1、 2、 3、 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你 可 能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的 可 能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远 在 留 最好的一群人当中。 绩效评价阶段 不是简单地给个考评结果。 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展 开 ，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 绩效评价阶段 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不 开 对管理者进行管理技巧 训 ，培 结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 然扣倒推出各考核项目的得分 不带有色眼镜，以客观绩效指 标为依据。 绩效反馈阶段 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意 留 出充分的时间让员工 发 表意见。 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈阶段 面谈沟通的程序： 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） 营造良好的沟通氛围 把握考核沟通原则 注意 开 平衡听讲问 外理话题偏听偏移 确定下阶段目标 始 绩效反馈阶段 考核沟通原则： 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 不将被考核者与第三者比较。 谈话内容避免被第三者听到。 谈话场地尽 可 沟通要坦率、具体。 能免受干扰。 绩效管理重点的改变 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 推动性 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 绩效管理程序小结 绩效管理四步曲 : 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度 分粥的故事 绩效考核制度 华为考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不 可 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 原谅的。 绩效考核制度 华为绩效管理的 发 展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 用 试 期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工 绩效考核 月度 年度 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 中高层述职 +KPI 考核 述职 就是采 用 年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并 对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、 可 操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 述职参考模板 １、不足与成绩 ２、环境分析（客户） ３、结果目标完成情况与承诺（财务） ４、策略与措施（内部过程）、 ５、周边合作 ６、组织学习与成长（学习与成长） ７、预算 ８、意风反馈 中高层述职＋ KPI 考核 KPI 考核 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平衡计分卡思想设计，指标层层分 解落实，下一级部门 KPI 必须对上级部 门 KPI 形成支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 全球技术服务 部 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 学习与成长类指标 中基层员工绩效考核 指导思想： 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 一 可定 记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ 考评原则 责任结果导向原则：引导员工 用 正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对 绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 中基层员工考核 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 主管 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门 以 可 先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站 以 可 先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 评价 2 相关人员 评价 1 直接主管分流 员工自述 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% 中基层员工绩效考核 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 人 环境 绩效 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 HR 及管理者共同的责任 绩效标准的建立 （考核部门特色） 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 中基层管理者 绩效管理工具的 者 用 使，公司 政 策的执行者 绩效管理组织与责任体系 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以 有效落实。 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 对各级主管和员工 、培 训 宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时 现问题、 发 改进工作 总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 小结 绩效管理体系架构 绩效管理的应 用 老木匠的故事 回 报 绩效管理的应 用 回 报 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 减少员工之间因职责不明而产生的误解 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你 必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 对员工： 使他们了解自己工作是子还是不够好 使他们知道自己有什么权力 有机会学习新技能 及时了解主管对自己的看法和意见 及时得到完成工作所需要的资源 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 绩效管理的应 用 回 报 对组织： 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 以 可 还 避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运 得 用 主管、员工和组织带来许多回 报 ！ 当，它就会给 结束语 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合 理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同 时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营 管理任务和目标，都 以通过 可 这个载体传递下去。我 们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什 么，就考什么。
89 页
366 浏览
以绩效为导向的员工考核制度
以績效為導向的員工考核制度 • 主講人：夏青雲 課程內容 • • • • • • • 績效考核的意義與目的 績效考核的基本原則與內容體系 績效考核制度的設立原則 績效考核的方法與評估指標 績效考核懇談與績效輔導 績效考核用表之設計與用途 績效考核產生偏差的因素 人力資源管理整合圖 企業目標 發展全貌 管理發展 發展訓練 訓 人力現況 功能 策 略 工作設計 事業計劃 組織發展 任務 工作分析 組織結構 績效評估 練 技能、態度、知識 工作敘述 工作說明書 任用條件 企業文化 工作環境 評鑑標準 級職 工作評鑑 薪資福利 薪資 徵選條件 招募任用 考績 安置 工作表現 工作績效 績效考核的雙重涵意 對現行工作績效的考核 績效考核 對未來潛能與負擔職責的考核 績效考核制度與業務目標相連結 • 根據組織的使命與價值建立績效評估的 構面 • 業務的策略與個人績效相結合 • 全面品質的經營是每個人的責任 • 根據績效考核的結果，改造業務的流程 績效考核制度與人力資源管理的關係 • 依據績效考核的結果決定薪資 • 依據績效考核的結果擬定員工的訓練發 展計劃 • 依據績效考核的結果升遷員工 • 依據績效考核的結果發放績效獎金 績效考核的 PDCA 制訂努力 的計劃 關於努力 結果進行 總結 自我 評價 事 實 檢 查 工作 考核 部下 上司 計 劃 指出努力 的目標 實 施 日常的 努力 日常的 指導 上進心＋努力＋培養意識 更高目標 績效考核的作業程序 完整之工作分析 擬定工作計劃、設定目標及績效標準 觀察工作表現並蒐集資料 列出已完成的工作成果 評估成效 與部屬共同討論績效考核結果 規劃下一次績效考核的項目 傳統的績效考核 GOOD 報 酬 POOR 處 罰 員工的績效 現代的績效考核 職 責 統 績效考核 期望的結果 報酬系 正確的行動 潛能評鑑 循環 績效考核的比較 • 傳統 黑箱作業 主管的主觀意識 強迫常態分配 考核標準模糊、 缺乏 重視員 工的努力忠誠 • 現代 明確的角色與責任 明確的目標與標準 重視溝通 平時即作考核 強調事實與能力 績效考核之挑戰〈 360 度〉 （ MULTI-LEVEL ） ‧‧ 上司 ‧‧ ‧‧ ‧‧ 顧客 本人 跨部 （ MULTI-DIRECTION ） 目 ‧‧ 績效 部屬 評鑑 的 目 的 目 的 績效考核的基本原則 • • • • • 公平確實原則 公開原則 完整原則 持續性原則 信賞必罰原則 績效考核的內容體系 ( 一 ) 日常職務工作 能力發展 成績考核 學歷、資歷、考試 健康評價 態度考核 測驗、培訓、研修 性格評價 能力考核 面談、回饋 適應性 自我評價 努力目標 解決的問題 工作狀況 未來工作潛力 工作是否能做的更好 可以做什麼樣 的工作 績效考核的內容體系 ( 二 ) • 設定目標以結果為導向 • 依據績效考核的結果擬定員工發展計劃 • 多元的評估制度，部屬、同事或客戶參 與評估 • 以職位需要的能力與行為作為評估的構 面 • 團隊績效與個人績效並重 部門工作特質的考核 • 研發設計部門：研發創新績效、可靠試驗、設計改善 與時效 • 業務部門：目標與達成率的評估、應收帳款、產品不 良的彙集分析、顧客滿意度 • 庶務部門：固定資產、稅務管理、文書管理、事物用 品管理、電話禮節與應對、福利娛樂規劃 • 人力資源部門：工資、獎金的合理化、新進在職人員 教育管理績效、離職原因分析與建議 • 採購外包部門：道德操守稽查、加工流程跟催、交貨 期與工作進度契合度 各職類人員之績效考核 類別 考 核 項 目 行政類／工程類 業務類 技術能力與專業知識 品質意識 生力 可靠度 群體合作精神 判斷力 客滿意度 主動性 工作環境及安全 彈性 計畫與組織 產品知識 市場知識 作業知識 計劃及組織能力 客戶支援及滿意度 可靠度 判斷力 群體合作精神 創造力 帶頭及革新能力 主管類 計劃及組織能力 領導統御能力 員工發展及訓練 客戶滿意 公平機會 生力 品質意識 群體合作精神 判斷能力 工作環境及安全 直、間接人員之績效考核 閒接人員 直接人員 工 作 品 質 工 作 品 質 工 作 負 荷 工 作 效 率 工 作 態 度 70% 60% 溝通協調能力 團 隊 合 作 分 析 判 斷 自 我 紀 律 專 業 知 識 命令貫徹程度 出 勤 20% 自 我 發 展 20% 出 20% 10% 勤 績效考核比重表 層次 考核 考核 內 容 成績考核 類別 要求 工作成績 高層管理職能 中層指導監督職能 管 專 技 事 現場 理 業 術 務 管理 專業 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 事 操 輔 技術 務 作 助 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 紀律性 態度考核 協調性 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 職級性 ○ ○ ○ ○ 責任性 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 知識 ○ 技能 能力考核 低層操作職能 體力 判斷力 計劃力 折衷力 ○ ○ ○ ○ 指導力 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 績效考核評估期間之選擇 每年三至四次較合宜 擔任考核者的條件 • 工作上有實質之關係 • 上司 上司的上司 工作同仁 相同部門工作同仁 下屬 • 考核者也是被考核者 其他部門 考核者與被考核者劃分原則 低層操作職能 一次 考 核 二次 者 調整 被考核者 中層指導監督職能 高層管理職能 1-3 級 4-6 級 7-9 級 被考核者的直接上司，並且職能等級較高者 基層管理職位以 中層管理職位以上 高層管理職位 上的直接主管 且職能等級較高的 的直接主管 直接主管 第一次考核的直接主管，並且職等級較高者 中層管理職位以 高層管理職位的且 人事最高主管 上且職能等級較 職能等級較高的直 或最高管理者 高的直接主管 接主管 人事主管召集調整會議 績效評估—人力資源部門的角色 • • • • • • • • 訂立績效評估制度 選定評估之項目 管理評估之計劃 訓練各位主管了解評估制度正確使用評估工具 協助解決評估進行中發生之問題 評估之結果分析 建立完整之檔案 時時檢討評估制度、評估工具即標準 績效考核—其它部門主管的角色 • • • • • • • • 績效評估者 與上司討論評估結果者 與人力資源部門協商者 與受評部屬進行面談者 評估資料保管者 部屬工作績效輔導者 提供必要訓練者 查核訓練成果者 績效考核時的溝通技巧 • • • • • 批評性與描述性 脅迫式控制 冷談與關懷 平等的要求 彈性的領導 績效考核方法分類 • 事實記錄法 用於觀察記錄考核的事實依據 • 相對考核法 用於二次以上考核與調整 • 絕對考核法 用於一次考核 • 量表測評法 用於潛力評價與適應性評價 績效考核的衡量方法 • • • • • • 圖表尺度法 交替排序法 配對比較法 強迫分配法 目標管理法 團體考評法 目標管理法的執行程序 • 相互訂定目標 • 員工完成工作的充分自由 • 績效考核 有效目標的特徵 • • • • 可以衡量的 有挑戰性的 可接受的 一致性的 員工績效未達目標的因素 • • • • • • 目標不切實際 工作環境影響 工作設備不佳 資源不足 主管未能有效的輔導 員工本身意願不足 績效評估指標 ( 一 ) 績效提升 服務 價值 組 織 流 程 人 員 成本 財務性成本資料 營運性成本資料 策略性成本資料 品質 時間 關懷度、生產力、可 速度、彈性、反應度 靠度、可信度、適任 、調適度 性 投入成本 作業成本 適合度 生產力 速度彈性 薪酬 訓練 激勵 可靠度 可信度 適任性 反應度 調適度 績效評估指標—組織層次 成本 績效評估指標 財務性成本資料 營運性成本資料 品質 策略性成本資料 長期決策的財 務分析資料 關懷度 對個人的關注 生產力 組織的效率 可靠度 一致可靠的績效 表現 利益關係人的認 知 擁有必要技能的 程度 組織交付各項 產 出的速度 可信度 適任性 時間 定義 遵守法令所編製 的歷史性財務資 料 每日營運成本資 料 速度 彈性 反應度 調適度 範例 ‧ ‧ 務機關 證管會 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 訂單數 銷貨收入 現金餘額 自製 / 外購決策分析 品成本分析 目標成本分析 客戶滿意度 員工滿意度 每員工銷貨收入 某時期內產量 產出 / 投入 產品退回 客戶抱怨 形象調查 公共關係 第三者認證 客戶推薦 完成訂單週期時間 ‧ 新產品開發時間 組織回應不同需 ‧ 組織層級數及控制 求的能力 幅度 企業提供快速服 ‧ 回覆客戶需求所需 務的意願與能力 時間 ‧ 回覆客戶查詢電話 所需時間 面對變革的積極 ‧ 面對組織變革的心 態度 裡準備 ‧ 執行提案的個數 範例 ( 人力資源部門的評估指標 ) 1 辦理時間 福利、申訴、退休與 免職事件辦理件數 2 處理時間 異動及編制之調整處 理件數 3 員工資料建檔、分析 與保管件數 4 處理時間 員工考核與獎懲處理 件數 5 面談耗用 面談人數 總時間 6 平均雇用 各部門人員薪資總額 人數 7 辦理人員 訓練所花費的金額 訓練次數 8 招募人數 投入之招募成本 福利、申訴、退休與免職事件辦理件數 辦理時間 異動極編制之調整處理件數 處理時間 員工資料建檔、分析與保管件數 員工考核與獎懲處理件數 處理時間 面談人數 面談耗用總時間 各部門人員薪資總額 平均雇用人數 訓練所花費的金額 辦理人員訓練次數 投入之招募成本 招募人數 9 平均雇用 超過同業標準的薪資 人數 成本 超過同業標準的薪資成本 平均雇用人數 績效評估指標—流程層次 成本 品質 績效評估指標 定義 投入成本 流程的投入成 本 作業成本 執行某項特定 作業活動的成 本 適合度 流程的效果 生產力 流程的效率 範例 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 時間 速度 彈性 交付的速度 改變的能力 ‧ ‧ ‧ 原料 資金成本 編制傳票的成本 開立帳單的成本 撰寫草案的成本 品 /服務的特性 每單位投入的產 出量 流程長度 流程中的作業活 動數量 週期時間 前置時間 多功設備 績效評估指標—人員層次 成本 品質 績效評估指標 薪酬 定義 薪資與獎金 訓練 發展員工的 技能領域 激勵 鼓勵員工 持續改善 積極表現 的一致性 可靠度 可信度 適任性 時間 反應性 調適性 值得信賴 的程度 擁有必要技 能與知識的 程度 員工對提供 快速服務的 意願與準備 程度 員工改變的 能力 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 範例 薪資費用 獎金費用 訓練課程 研討會 教授 指導 分紅計劃 獎酬 / 認同計劃 績效表現能符合 預定時限或承諾 錯誤率 個人特質 ‧ ‧ ‧ ‧ 技能等級 熟練程度 證書 / 資格 回復問題、詢問 的時間 ‧ ‧ ‧ 擁有技能的數量 個人應變準備 個案數量 範例 ( 人力資源人員的評估指標 ) 項 評估型態 次 投入 產出 1 辦理時間 福利、申訴、退休與 免職事件辦理件數 2 處理時間 異動及編制之調整處 理件數 3 員工資料建檔、分析 與保管件數 4 處理時間 員工考核與獎懲處理 件數 5 參與人事 訓練所花費的金額 訓練人數 6 平均雇用 超過同業標準的薪資 人數 成本 評估指標 福利、申訴、退休與免職事件辦理件數 辦理時間 異動極編制之調整處理件數 處理時間 員工資料建檔、分析與保管件數 員工考核與獎懲處理件數 處理時間 訓練所花費的金額 參與人事訓練人數 超過同業標準的薪資成本 平均雇用人數 績效評估指標 ( 二 ) – 潛能指標 - 整體構思能力 ( Conceptual skill ) 1. 遠見、目標 ( Vision, objective ) 2. 整合能力 ( Integration ) 3. 事業導向 ( Business oriented ) 4. 經營者導向 (Entrepreneurial ) 5. 實際觀 ( Reality ) - 作業執行能力 ( Operation skill ) - 人際關係能力 ( Human Relation ) 1. 領導管理 ( Leadership ) 2. 談判協商 ( Negotiation ) 3. 個人影響 ( Influence ) 4. 言辭表達 ( Oral expression ) - 成就激勵 (Achievement motivation) 1. 成果導向 ( Result oriented ) 2. 個人能力 ( Personal capability ) 3. 承擔風險 ( Risk Taking ) 4. 控制 ( Control ) 1. 驅動力 ( Drive ) 2. 企圖心 ( Ambition ) 3. 穩定性 ( Stability ) 績效評估指標 ( 二 ) – 職能指標 • 核心職能 (Core Competency) 指的是組 織由上到下都應具備的能力和行為，例如團隊合作、 顧客導向、組織承諾、成果導向、創造價值、分析性 思考等，它是從企業經營策略與經營理念所導引出來 的，公司應致力於提升員工在這些核心職能的能力 • 專業職能 (Functional Competency) 指某一部門員工應具備的專業能力，例如採 購人員與會計人員所需的專業能力是不同的，所以應 該針對不同的領域來界定不同的專業職能 職能的運用範圍 招募甄選 接班人計劃 前程規劃 職能 訓練發展 績效管理 薪資獎金 績效評估指標 ( 三 ) – 職責指標 目 標 人事部人 員 參與單位 工作評價委員會 人事管理會議 計畫管理會議 F A C T G P A O P Q O D N D & E & R M L M E D R Y C P P P P C P P P P P P 人事評議會議 C P 加強人員的任用 加強部屬的培育 加強員工的穩定性 工作機能 A.任用 1.工作規範與評價 2.人員規劃與招募 3.人員安置 4.績效評估 5.薪資管理 B.訓練發展 1.訓練 2.發展 C.員工關係 1. 勞工福利與社會運動 2.勞工關係 3.員工安全與衛生 行動基準 A B C D E F G H 控制點 工作說明書、工作評價 ● 時間（12月） 人員招募 ○ ● 招募時間（7星期） 人才庫的維護 ○ ● 資料更新 招募成本 ○ ● 預算 校園招募 ● ○ ● 時間（學校：8月） 薪資調查 ○ 時間（5月/ 12月） 績效評估 ○ ● ● 時間（7月/ 12月） 流動率管理 ● ○ ● ● ● ● ● ● 流動率（9%） 考勤管理 ○ ● ● ● 缺勤率（7. 5%） 獎懲 ○ ● 時間（1星期） 年度薪資評估 ○ ● 預算（在內） 晉升 ○ ● ● 晉升比率（6%） 管理發展 完成百分比（60%） 教育訓練 ○ ● 訓練預算（2. 5M） 訓練人時（85Hrs） 勞資協商 ○ ● 完成件數（100%） 儲蓄基金 ○ ● 時間（以月為單位） 退休基金 ○ ● 時間（以月為單位） 福利計畫 ○ ● ● 依年度計畫 員工餐廳 ○ ● 預算、衛生 一般事務 ○ ● 依年度計畫 退休基金 ○ ● 時間（準時） 勞工安全衛生 ○ 健康檢的時間（準時） 員工宿舍 ○ ● 預算 團體保險 ○ ● 及時提供服務 工會事務 ○ ● 經常性（二星期） 顧客滿意調查 ○ 時間（5月） 人力成本控制 ● ● ● 人事成本（-15%） 會 議 訓練委員會 人事管理會議 計畫管理會議 C P P P P P P P C P P P P P P P 職工福利委員會 C P P C 員工伙食督導會議 退休金監督委員會 C P P C P 安全衛生會議 勞資會議 工會會議 O T H E R S C C P P P P P P P P P 績效評估指標 ( 四 ) – 工作內容指 標 工作項目 發生頻率 處理時間 ACCOUNTING ANALYSIS TREASURY General Accounting Skills Cost Concepts and Processes Accounting Standards and Policies Fiscal Accounting Revenue Accounting Receivables Disbursements Profit and Loss Balance Sheet Transactions Customs Rules General Financial Analysis Investment Budgeting Forecasting Financial Reporting Financial Strategic Planning Financial Pricing General Treasury Knowledge Currency Banking Customer Financing Investment Fund Management Tax/Tax Laws Risk Management : Insurance 績效考核懇談之實施 工作職責 員工事業目標 期初懇談 期中懇談 員工 主管 企業目標 同意 自我設定 承諾 主管指導 工作目標設定 行工 作 執 期末懇談 檢討與修訂 績效總評 行工 作 同意 執 承諾 同意 簽署 績效記錄 訓練發展計畫 自我評鑑 主管指導 自我評鑑 主管評鑑 未來目標預定 績效輔導 • 藉由一系列的行動來改進員工的績效， 其使員工達成或超越目標水準 績效考核用表設計流程 主管保管 具體工作內 職務標準 容與難易度 等級水準 考核基準 能力考核表 成績考核表 職能標準 具體工作能力 與等級水準 背景材料 第一次考核者 分析評價 填寫 態度、工作能力 填寫 指導意見 回饋 提交 溝通 參考資料 適應性卡 填寫 自我申報 能力開發卡 自我評價 本人保管 就異議處進 行協商做出 調 整 第二次考核者 對部屬指導 評價、工作成績 複印 複印 與第一次考核無 關，獨立進行分 析、評價 填寫 提交 第三次考核者 調動 在尊重第一次考 核的基礎上，做 出部門間的調整 培訓 提交 人事檔 案 填寫 整理彙 編 綜合人事部門 調薪 獎勵 晉升 績效考核用表範例 • 工作成績考核表 • 工作能力考核表 • 工作能力發展卡 • 工作適應性卡 • 績效考核彙總表 • 績效考核手冊 工作成績考核表 工作完成情況 職務 工作 預期 目標 自我 評價 指導 與改 進 主管 需要 評價 改進 的方 面有 哪些 考核評價 考核 內容 工作 成績 如何 改進 工作 態度 考核 要求 工作 數量 工作 質量 紀律 性 協調 性 積極 性 責任 性 考核 要點 一次 二次 三次 綜合 SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD 工作能力考核表 綜合考核 一 次 二 次 三 次 具體 事實 綜合 S S S S A A A B B B 分析考核 考核 內容 知識性 能力 考核 要素 知識 考核 要點 一次 二次 三次 SABCD SABCD SABCD 技能 SABCD SABCD SABCD A 判斷力 SABCD SABCD SABCD B 計畫力 SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD C C C C 經驗性 能力 折衷力 D D D D 指導力 能力 發展 職外 訓練 在職 訓練 自我 發展 最終 調整 S A B C D 綜合 意見 工作能力發展卡 填表人： 年 月 日 部門 職務 等級 年資 自我評價 所擔任 的工作 難易度 等級 完全勝任 勝任 主管評價 不能勝任 完全勝任 我的目標與想法 1. 2. 3. 勝任 不能勝任 主 管 評 價的事 實依據 結果如何 1. 2. 3. 教育訓練計劃 1. 職外訓練 2. 在職訓練 3. 自我發展 姓名 主管意見 能力要求 知識 技能 判斷力 計劃力 折衷力 指導力 好的方面 應改進的方面 工作適應性卡 部門 職務 性格調查 行為 特徵 本 人 主 管 對主管 對同事 對部屬 表明意見時 思維方式 決策方式 性格特徵 興趣 嗜好 健康 健康狀況 品行作風 人物評價 等級 其他 病名 本 人 年資 主 管 本 人 直率 孤僻 冷淡 草率 理智 慎重 理性 善辯 快活 虛榮 外向 良好 坦誠 融洽 親切 謹慎 現實 決斷 感情 無語 沈著 自尊 向 一般 良好 良好 一般 一般 病假天數 姓名 主 管 本 人 迎合 投機 提攜 含糊 直觀 猶豫 磊落 固執 謹慎 堅強 隨和 稍差 主 管 對立 親疏 指導 尖銳 感情 急躁 神經質 機敏 大膽 脆弱 刻板 不好 稍差 不好 稍差 不好 其中事故病假天數 工作適應性卡（續） 有關調動工作 意見調 本 主 人 管 是否希望調動 調往何處 何時調動 調動工作的原 因與理由 適應工作情況調 是否適應本質工作 可能適應的職務工作 可能適應讀部門 指導與教育 在性格上需要矯正 在能力上需要指導教育 本 主 人 管 是 都可以 儘早 工作上有困難 想接觸別的工作 同一工作做的太久 本 主 本 主 人 管 人 管 極適應 本人意見 本 主 人 管 無所謂 不希望去 一年之內 與同事合不來 上下班不方便 為本人長遠發展 本 主 人 管 適應 否 希望去 短期不考慮 家庭原因 健康原因 其他 本 主 人 管 一般 主管意見 不適應 其他 其他 績效考核彙總表 單位別 考核 考核 A+ A A- B+ B B- C 調整評點 平均調整 考 核 前 考 核 後 本次考核 本次考核 項次 人數 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 總 總經理室 間接 企劃處 間接 業務處 間接 工程處 間接 客服處 間接 人事課 間接 總務課 間接 直接 × × 廠 間接 小計 直接 總 計 間接 小計 數 評 點 數 薪資總額 薪資總額 調薪總額 調薪比率 績效考核手冊 • 宗旨 • 基本認識 考核目的 考核原則 考 核注意事項 • 考核方式 評分原則 等第 限制評分方式 • 考核作業基準 考核表格 考核 權限及日程 • 附錄 考核常態分佈表 考績各 要項所佔百分比一覽表 各類別人 員考核頻率一覽表 績效考核結果的應用 績效輔導 調整薪資 獎金發放 教育訓練 績效考核 生涯規劃 職務調整 職位異動 資遣解雇 績效考核產生偏差的因素 • • • • • 考核者心理的偏差 缺乏目標語績效標準 方法或工具的使用不當 制度過於複雜 執 行困難 未與部屬討論並讓部屬表達意見 績效評估常見的錯誤 • • • • • • • • 暈輪效果 刻板印象 集中趨勢 極端現象 慈悲效應 推理錯誤 近似誤差 投射作用 • 偏重非績效因素 • 考績逐年提升之壓力 • 不當之替代標準 績效考核的成功關鍵 • 訓練主管與員工瞭解績效制度的內容與 實施的方式 • 運用多重管道導入績效評估的制度 • 擇優獎勵以突顯制度的重要性 • 績效制度需對組織的目標達成有所貢獻 • 需先小規模實施，經回饋修正後再大規 模導入 顧客導向七金科玉律 - 致 人力資源管理人員 顧客服務為導向的工作任務 - 顧客信任是最具價值的資產 - 遵守承諾是一切決策的指標 高階主管的承諾 - 日常要有實際行動 慎選人才 - 重視員工特質 訓練再訓練 - 人員自我信念培養 - 人力整合與認同 衡量溝通品質標準 - 顧客品質要求 - 形成溝通文化 建立資訊系統服務 - 人力資源管理資訊體系 - 人力資源管理績效指標 追求卓越 -- 超越顧客期望 - 標竿目標 (Benchmark) - 持續的改善活動
64 页
313 浏览
某地产销售代表绩效考核及薪酬体系
销售代表绩效考核及薪酬体系 我们的付薪理念 PAY FOR 您的岗位 销售代表 岗位工资、 补贴 您的个人技能 销售代表职级 职级津贴 提成 您的绩效表现 销售业绩 奖金 绩效表现 -- 业绩淘汰 各项目组根据年 -- 月度销售目标及用人情况制定每月的 业绩淘汰线（套 / 月 / 人） 每月 26 日，项目经理申报销售代表当月成交套数（以交 正定为准） 当月成交低于业绩淘汰线的销售代表，由人力资源部发出 《业绩警告信》，同时给予一个月的观察期； 连续二个月成交低于业绩淘汰线的人员，将进入公司的淘 汰流程 风险金 代理部的销售代表从计提奖金时起开始每月扣除 风险金。 每月风险金具体扣除办法： （提成 + 奖金） ×10% 。 风险金累计满 5000 元整不再扣除。 风险金在员工离职办完所有交接手续并结清所有 帐目后半年，一次性返还。 岗位 -- 工资、补贴 基本工资 入职即有 + 补贴 转正才有 个人技能 -- 销售代表职级 销售代表分为三个级别：销售代表、 高级销售代表、资深销售代表 销售代表分级评定流程 三个月 至少半年 新入职销 销售代表 代表 转正 评定 连续一年 高级 销售代表 评定 资深 销售代表 个人技能 -- 销售代表职级 试用期销售代表转正考核内容 • 入职阶段：公共课、专业课培训考试 • 跑盘阶段：书面考试 • 上岗阶段： 工作行为：由项目经理评价 业绩指标：创收 ? 万或成交 ? 套 / 三个月 白话考试 ---- 人力资源部口试 个人技能 -- 销售代表职级 分级周期：一年两次，固定在 1 月和 7 月 参与资格：转正后满 6 个月的销售代表 分级流程： • 1 ）项目经理每月对销售代表进行 KPI 指标打分 • 2 ）每半年对销售代表的 KPI 分值、销售业绩进行汇总、排序 • 3 ）参考资深销售代表 ? 万 / 月，高级销售代表 ? 万 / 月的标准， 确定最终的分级（晋升、降级、维持）名单 个人技能 -- 销售代表职级 资深销售代表应具备的素质 • 公信力 • 销售力强 • 积极维护团队 • 心态稳定 • 公司核心价值观的执行者和宣传者 • 一定的服务年限 绩效表现 -- 提成 业绩结算的必要条件： • 当月已交首期款并签署买卖合同的成单 • 当月和发展商结算回款的成单 业绩结算公式 • 当月提成 = 月创收额 × 提成比例 • 当月创收额＝销售额 × 代理费率 绩效表现 -- 提成申报流程 每月 21 日销代 表向项目经理 申报当月业绩 每月 11 日，工 资、提成发放 项目经理根 成交记录及销 售代表报单填 制业绩结算表 每月 6 日，项目经理 到财务部领取销售代 表个人业绩统计表交 业务员签字确认，并 于 7 日返回财务部。 每月 25 日前 . 项 目 经理执代理费结算 表与发展商核对数 额并结算 每月 26 日前，项目 经理将已经发展商盖 章确认的代理费计算 表与销售代表报单交 财务和总销控，以便 其结算业绩。 绩效表现 -- 奖金（公佣） 每月有资格发放部门奖金的销售代表： • 当月创收额（以结算回款为准）超过 ? 万元 （含） • 各项目组当月成交套数（以交正定为准）排名前 30% 的销售代表 • 若有销售代表同时满足以上两项，只取一次，不 重复发放 绩效表现 -- 奖金（公佣） 可分配总奖金以每月代理部总创收额为基数，按 比例提取 按照各项目组当月考核打分，以该项目组奖金人 数为权重，分配项目奖金 项目组按照项目经理对销售代表的当月考核打分， 分配销售代表个人奖金 绩效表现 -- 项目考核 公司巡盘 ---- 财务抽查、销售管理标准、形象卫 生 客户满意度 ---- 表扬、投诉 大型营销活动评比 ---- 春、秋季房地产交 易会 绩效表现 -- 销售代表月考核 考核工具： KPI （岗位关键性考核指标） • 业绩指标： 65% • 客户指标： 10% • 内部流程： 20% • 自我学习与成长： 5% 试用期内员工 不参与公佣分配，考评自转正之日起开始实施。该员工当 月的考评分数按其实际转正天数等比例计算；
15 页
360 浏览
360绩效考核法
360 度绩效考核法 -*- TH-YJM 目录 A. 360 度绩效考核法的产生背景 B. 360 度绩效考核法的基本原理 C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 -*- TH-YJM A. 360 度绩效考核法的产生背景 -*- TH-YJM 任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题 •目标管理法（ MBO) 定量 考核 方法 系 • 标杆超越法 (BM) • 关键业绩指标法 (KPI) • 关键事件记录法 • 不良事故记录法 • 平衡计分卡法 (BSC) • 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） 定性 考核 方法 系 • 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） • 360 度绩效考核法 -*- TH-YJM 360 绩效考核法的产生背景 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 -*- TH-YJM B. 360 度绩效考核法的基本原理 -*- TH-YJM 1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大 -*- TH-YJM 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 服务对象 供应者 下属 -*- TH-YJM 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 上级 2 同事者 晕轮效应 被考核对象 服务对象 供应者 3 下属 刻板效应 •“ 助长官僚作风“ 4 投射 。。。。。 -*- TH-YJM 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 服务对象 供应者 下属 -*- TH-YJM 360 绩效考核法强调服务对象的评价权重最大 上级 n2 供应者 n3 n1 被考核对象 同事者 服务对象 n4 n5 下属 权重设置原则 n1n2n3n4n5 -*- TH-YJM 360 绩效考核法应用举例 例子 项目经理 / 项目总监 25% 配套部 / 设计部 / 供应部 20% 30% 工程部经理 财务部 / 办公室 15% 销售部 / 物业处 10% 下属 -*- TH-YJM 360 绩效考核法 定义 360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 适用范围 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。 优缺点 优点 缺点 •提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务 ，提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全 面考核 •考核成本高 •容易流于形式 “ 合适最好” -*- TH-YJM C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 -*- TH-YJM 360 绩效考核流程 绩效计划 • 确定考核对象 • 确定考核内容 • 设计考核表单 绩效实施 Phase 2 绩效考核 • Phase … 3 • 确定考核周期… • 确定打分人选和 Phase 2 反馈与沟通 • 上级与被考核人 Phase 3 结果应用 • 考核结果应用… 针对考核结果进 权重 • 组织考核… 行沟通确认 • 提出改进建议 -*- TH-YJM 360 绩效考核内容设计 考 核 内 容 指标 作 能 力 50% 控 制 能 力 分 析 判 断 计 划 组 织 沟 通 协 调 0.30 价 尺 得分 度 0.9-1.0 分 0.7-0.8 分 0.5-0.6 分 0.3-0.4 分 0.1-0.2 分 专业知识和经验丰富,专 丰富的专业知识和技能, 较丰富的专业知识,能处 专业知识技能水平一般, 不具备足够的专业知识 业技能熟练,能处理绝大 根据工作任务要求能处 理大多数常规的技术问 常因不能解决相关的专 技能,无法顺利完成工作 多数专业技术问题,并经 理大多数专业技术问题 题 业技术问题而影响工作 能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 能完成大多数任务但对 能完成大多数任务,但对 常不能按要求完成任务, 任务进程和结果,并对下 结果,并对下属和合作者 下属和合作者的调控能 下属和合作者的调控能 无法对下属进行有效管 属和合作者的行为态度 的行为态度产生一定的 力一般 力较差,易激起矛盾 理 产生积极影响 积极影响 能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主 常对工作任务作出错误 出问题，提出有效的方 提出建议 观决策,建设性意见较少 判断,影响工作 权数 专 业 技 能 工 评 分值 权数*分值 常主动提出改进性建议 0.20 能主动快速地收集信息, 0.20 找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议 0.15 案 根据企业经营战略及时 根据企业经营战略制定 按要求制定有关计划并 计划不够明确,可行性较 不能根据企业经营战略 主动地制定详尽可行的 详尽可行的部门计划,并 安排资源,但预见性和效 差,有时会因此而影响工 制定可行的部门计划,经 部门计划,合理统筹安排 合理安排资源 率一般 作进展 常打混战 一般情况下能通过交流 基本能与他人进行沟通 常因沟通障碍影响工作 无法有效与他人沟通,影 沟通与他人达成一致 完成工作任务 进展,有时会影响大局 响任务完成 资源,对意外情况有应急 方案 总是能快速与他人达成 0.15 理解,并建立良好的合作 关系 设计依据 胜任力模型 基本能力板块组合 -*- TH-YJM 360 绩效考核内容设计（续） 考 核 内 容 指标 权数 责 任 心 工 作 态 成 本 观 念 忠 诚 度 0.25 0.25 0.20 度 50% 服 从 性 细 心 程 度 0.15 0.15 评 9-10 分 7-8 分 价 尺 5-6 分 得分 度 3-4 分 1-2 分 勇于承担责任,以大 局为先,不计个人得 失 勇于承担错误,并改 能适当承担责任,但 正。但有时不能自我 大局观不强,需要上 督促 级督促 能承担部分责任,但 需上级经常性督促 逃避责任,常常推诿 扯皮,影响任务顺利 完成 成本意识很强，部门 费用常常小于预算 具有较强的成本意 具有基本的成本意 识，部门费用有时小 识，部门费用与预算 于预算 常常持平 成本意识较弱,有一 定程度的浪费现象 没有成本意识,费用 常常超过预算浪费 严重 与企业同舟共济,不 计较一时的个人得 失 能 主 动 维 护 企 业 利 能维护企业利益，但 益，敢于揭发有损企 主动性不强 业利益的行为 有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对 大局观不强 个人利益斤斤计较 对上级的命令不折 不扣地严格执行,出 现意外情况及时上 报请示 对上级的命令基本 能严格执行,出现意 外能向上级反馈,征 求意见 对上级的命令基本 能严格执行,偶尔自 作主张,但不影响大 局 对上级的命令执行 违抗上级已下达的 不严格,经常自作主 命令,或阳奉阴违 张,不顾大局 工作非常认真细致, 极少犯错 工作认真细致,较少 犯错 工作较认真细致,偶 尔会犯错,但能积极 改正 工作比较粗心,容易 犯错,有时影响工作 进程 分值 权数*分值 工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响工作 进程 设计依据 企业文化 / 倡导价值观 -*- TH-YJM 业绩由能力、态度、条件三因素决定 业绩 = 工作能力 作条件 -*- 工作态度 工 TH-YJM 360 绩效考核过程有关问题对策 问题 绩效计划 “ 有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！” • 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考 绩效实施 “ 考核周期多长为宜？” • 能力考核年度为宜 • 态度考核月度 / 季度为宜 … 绩效考核 “ 我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！” • 纠出“老好人大王” • 思想教育 / 经济惩罚 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样考核不 公平！” Phase 2 • • 对策 … -*- • 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 • 以生产副总和保安为例 TH-YJM 谢谢！ -*- TH-YJM
20 页
376 浏览
绩效考核培训教程
绩效考核培训教程 * 目录 一、认识篇 绩效考核的目的 管理者应起的作用 有效的考核的特征 反馈的重要性 绩效考核的结果应用 现在提倡的考核 二、实操篇 绩效考核的步骤 考核的标准 绩效管理技巧 面谈要点 绩效考核的误区 * 一、认识绩效考核 * 绩效考核的含义 绩效考 核： 对员工在考核期内的工作 结果和表现进行评估。 考核内容：工作实绩、工作态度、工作能力 定量和定性的绩效考核 * 考核循环 绩效考核基础： 关键绩效标准 阶段目标计划 考核：员工陈述 在职辅导： 绩效计划的跟进 在职培训、指导 考核循环 绩效考核 面谈反馈 形成绩效 改进计划 * 我们为什么需要绩效考核？ * 从公司经营上看 公司发展战略 公司目标 部门目标 员工职责 公司绩效 部门绩效 员工绩效 监控公司经营目标在各层面上的运作情况， 促进员工工作目标与公司经营目标保持一致， 确保公司整体目标的实现； 建设适应公司发展战略的人力资源队伍 。 * 从管理者角度看 将团队目标明确传递给员工，使团队成员目标 一致，共同努力。 向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。 对工作计划的推进进行监控。 分析员工培训需求及能力培养。 * 从员工角度看 更客观地了解自己的绩效表现。 结合实绩，有针对性地提高自己的能 力，增强自身竞争力，提出培训要求。 明确以后工作计划。 * 管理者应起的作用 管理者同时肩负推进目标和 培养部下的责任。 * 管理者应起的作用 保证员工有工作去做； 保证员工按要求的标准去做，并在规定的时间内 完成； 使员工趋于训练化； 保证目前的绩效令人满意，分析绩效下降的原因； 激发员工提高自身技能和水平的动机； 挖掘员工个人职业发展的潜力，帮助员工作出最 适应的选择； 协调员工个人与组织的利益。 * 有效的绩效考核的特征 有效？ 制度内容公开； 考核项目、标准明确公开； 可以进行自我陈述； 双向沟通； 考核等级之间有鲜明的差别界限，并将结 果在其它人事决策上作适当应用。 * 跟进反馈不可忽略 重要性： 考核工作并不是作出评价结果后就完成 了；评价的结束是管理人员考核管理工作 最重要的职责—指导及培训分析的开始。 目的： 让部下深刻理解、认识自己的实绩、态 度、能力； 帮助部下设立不断自我提升的动机。 * 考核结果应用原则 依据对被考核者的考核结果，实 施相应的人事决策措施，使考核管 理和其他人力资源管理制度相连接。 * 对人事考核的有效利用（ 1 ） 考核结果 应用项目 应用方式 人事 根据员工多次考核的评定等级决定 其职位的升、降、任、免。 异动 合同期 劳动合同期满续签参考 满续签 培训 计划 备注 见《人事异 动度》 考核结果面谈反 通过考核结果分析绩效不佳的原因， 馈时与员工讨论， 并指导员工加以改进。 提供培训建议 * 对人事考核的有效利用（ 2 ） 考核结果 应用项目 应用方式 备注 考核 附加 年终 奖金 决定考核附加工资的发放金额。 见《考核附加工资 支付规则》 资格 调整 根据员工综合考核等级决定其 资格的变化（升或降）。 年终奖金的多少由全年各次考 具 体 规 则 另 行 制 定 。 核的成绩决定。 见《资格制度》 * 现在提倡的考核： 传统的考核 以待遇为中心的考核； 赏罚考核； 相对评价； 综合评价； 秘密考核； 现在的考核 以人才培养，人尽其用 为首选目标的评价； 指导评价； 绝对评价； 分析评价； 公开评价； * 二、绩效考核实操 * 1 、绩效考核的步骤 总务部 员工 直接 主管 高一级 主管 发放考核资 料及表格 填写《自我陈述 表》 阅读、填写 《绩效评估 表》 反馈 面谈 检查考核期工作情况、 确认下一期目标计划 整理、归档， 送总务部备案。 考核跟踪 审核考核结果 * 2 、建立明确的考核标准： 系长或以 上 阶段目标 考核的 SMART 的目标 科员或以 下 主要标准 绩效标准 参考《职位说明书》 目标与标准的区别： 目标——阶段性 标准——持续达成 * 量 可 目标 间 度 的 成 时 效 目标设定要表达三方面的成效 所需资源 * 制订目标的五原则： SMART 具体的： Specific 可量度的： Measurable 可实现的： Attainable 现实的： Realistic 有时限的： Time-bound * 有效的目标—— SMART 的目标 例子： 低效目标： 进行 Office 系列基础培训，令大部分员 工掌握操作。 有效的目标： 今年八月至十月进行 Word 、 Excel 、 Outlook 基础培训，要 求 98 ％的科室员工通过相应的培训考试， 熟练掌握操作。 * 3 、主管的绩效管理技巧 1 ）熟悉考核标准、期初与下属共同确定的工作 目标及《职位说明书》中的相关绩效标准。 2 ）了解下属的相关资料，包括技能知识、工作 经验、培训记录、资格、以往考核结果、沟通记 录等。 3 ）对照定下的工作目标和其他评估项目，对照 《绩效评估表》进行评估。 * 主管的绩效管理技巧 4 ）预先考虑下次考核期内下属要达到的目标或标 准。 5 ）虽然考核刚刚结束，但这也是考核跟进开始的 标志，在下一考核期要求下属定期提供目标进度 的反馈。 A 、经常对下属提出有关目标实施过程方面的问题，请 下属给予答复。 B 、利用每个机会向下属反映其在工作的行为表现，赞赏 其做得恰当的方面。 * 4 、面谈要点： 面谈前的准备： 1 、平时注意累积具体、公正的资料，才能进行 有效的面谈。 2 、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈， 并预先通知员工。 3 、准备一些可行的建议，明确 考核面谈要达到的目的。 * 面谈要点： 开始面谈： 4 、在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不 同员工的特点和性格与他们进行沟通。 ☆ 优秀的员工 ☆ 绩效差的员工 ☆ 过分雄心的员工 ☆一直无明显进步的员工 ☆年龄大、工龄长的员工 ☆沉默内向的员工 ☆ 发火的员工 5 、强调下属可以自由发言。 6 、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。 * 面谈要点： 7 、倾听的技巧和表达的技巧等 倾听：仔细聆听，先让下属提出自己的计划或改善 点等，然后才提出自己的意见。 表达：提开放、直接的问题，作出适当的回应。 其他技巧：“我们—你们”、“第二手称赞”、“乐于 人”的比较 承认失误”等，尽量不作“人比 非语言沟通技巧 注意：下属提出的想法和不满要仔细倾听。 8 、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。 * 面谈要点： 面谈跟进： 9 、结束后尽快整理面谈内容（谈话内容不要公开）： 制定的计划 跟进要点（考核结果的运用） 保存有利下次面谈 的开展 对下属作出的承诺 10 、对自己在面谈中的表现作出检讨，即 CAP—Do * 面谈原则 建立、维护彼此间的信任，避免对立和 冲突； 态度坦诚，优缺点并重； 鼓励下属说话，自己认真倾听； 集中绩效而不是性格特征； 集中未来而不是过去； 不要假定要确定。 * 工作绩效欠佳的员工如何面谈？ 集中讨论问题所在，论事不论人； 指出问题的重要性，对团体工作及士气 的影响； 同时找出问题所在原因； 鼓励员工提出解决方法； 确定跟进日期，复查； 对员工表示有信心； 定期跟踪。 * 激励与赞扬 公开、赞扬 附以实例的明确要求 鼓励参与、建议 跟进效果 * 5 、考核的误区： 1 ）宽大效应：由于上司对下属要求过 宽或过严的倾向而造成考核的误差。 可能的情况有： 无怨言的偏差，完美主义的上司，鞭打快 牛，盲点效果。 * 考核的误区： 2 ）晕轮效应：指上司根据他对被评 人的一般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消极的态 度。 可能的情况有： 过去的记录，相容性，近期效果，独具某一 项特殊条件的人，员工唱反调，弱队的一员， 朋友效果。 * 考核的误区： 3 ）趋中误差：由于上司不愿作出 很好或很差的极端评价，而倾向 于“一般”的评价而造成的误差。 * 三、规则修订情况介绍 * 新的《规则》的目标 1 、检查工作绩效，协助员工改善工作表现，提升工作业 绩和能力；调动员工积极性，建设适应企业发展战 略的人力资源队伍； 2 、配合目标管理的实施：监控公司经营目标在各层面 上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持 一致，确保公司整体目标的实现； 3 、促进各级管理者与员工之间的沟通与交流，形成 积极参与、主动沟通的企业文化，将公司自立、平等、 信赖的核心理念融入行政管理工作当中。 * 修订重点： （ 1 ） 项目 旧版 修订版 目的 作为报酬管理依据、 提升工作业绩和能力，调 增强导向性 人事异动参考 动员工积极性 发挥和提高员工能力 配合目标管理的实施 改善工作表现 促进上下级之间沟通和 交流 2、原则 增加三个原则(见 1.5) 增强导向性 • 公开与开放原则 • 客观性原则 • 常规性原则 3、考核职 三级考核 二级考核，更高一级管理 责和形式 者平衡。 增加员工收集评估信息 职责 1、目标 * 修订重点： （ 2 ） 项目 旧版 修订版 4、考核内容 科员： 科员：主要工作职责 （工作成绩） 工作量、工作质量 系长以上： 系长以上：目标达成 工作量、工作质量 情况 目的 推行标准化的、 分析的考核，摒 弃综合笼统的考 核 5、评估标准 只 有 等 级 标 准 定 增加每个项目评估等级 标准进一步量化 义:出色\优良\满 定性的描述和定量的标 和完善 意 \不 够 满意\ 不 准（见 3.4） 满意 * 修订重点： （ 3 ） 项目 6、考核程序 旧版 修订版 目的 增加员工收集评估信息 增强员工参与 对指标达成情况进行检 查步骤 加强对反馈面谈 的检查监督 7、考核结果 DE 等 级 DE 等级比例 10% 比例 15% 8、申诉 建立有效的申诉渠 增加申诉表 如申诉成立，须更正结 道，确保客观性原 果 则。 * 修订重点： （ 4 ） 项目 旧版 9、考核频率 3 个月 1 次 10、评估表 修订版 半年 1 次 目的 减少麻木性，落实 各项考核措施 20 分制 100 分制 更直观方便 先记分后加权 直接加权 述职报告与评估表 合并作成 A3 版面 11、制度名称 人事考核规则 绩效考核规则 增强导向性 * 《双向交流表的》意义 用途：了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个人职 业发展的潜力。 要应用好《双向交流表》，管理者应能现 实地评价员工职业发展愿望与自身能力是否相 称，帮助员工作出最适应的选择。同时应协调 员工个人利益与组织利益。 * 有效的绩效管理有助您绩效的提高 * 双向沟通表样本 ( 工人、副班长用 ) 返回 * 申诉表样本 返回 * D 、 E 两级比例对比 返回 新版规则： 比例标准 考核等级 A B C D E 评估项目总分 N 90~100 75~89 55~74 35~54 0~34 主任以上 ~ 3% ~ 24% ~ 65% ~ 8% 副主任 ~ 3% ~ 24% ~ 65% ~ 8% 指导员/副指导员 ~ 2% ~ 20% ~ 68% ~ 10% 其他 ~ 2% ~ 18% ~ 70% ~10% 旧版规则： 幅 度 考核结果 A B C D E 综合点数 N N≥18 14 N18 11≤N≤14 8≤N11 N 8 系长以上人员 ~ 3% ~ 22% ~ 65% ~ 10% 班长/管理/技术人员 ~ 2% ~ 18% ~ 65% ~ 15% 工人/副班长 ~ 2% ~ 15% ~ 68% ~15% * “ 工作成绩”方面的考核项目的改动 （系长以上级别） 项目 考评要点 简要说明 能否按计划完成自己负责的工作 能否有计划迅速开展工作，达成重点目标（对照所设置的目标） 能否顺利完成额外的工作 工作是否达到质量目标 工作质量 工作是否达到成本控制目标 工作是否达到良好效果 工作成绩得分Ｎ1(满分为 20 分)： 工 作 成 绩 工作量 考评项目 旧版 评价要点或标准 目标一 目标二 新版 工 作 实 绩 考核得分 第 一 次 返回 第 二 次 10 10 具体事实 评分 a b c d e 15 12 9 6 3 15 12 9 6 3 6 4 2 ·根据目标达成情况检查表检查 目标三 10 目标四 10 8 6 4 2 8 培养 与指导 ·能否对所有下属进行客观、合理的考评与 面谈指导 ·有无努力指导、培养下属 5 4 3 2 1 特殊任务 （附加） ·对于特殊任务、突发业务的完成情况和效 果 5 4 3 2 1 *
47 页
345 浏览
热门推荐
923 阅读
16 页
1404 阅读
10 页
1189 阅读
85 页
1072 阅读
25 页
10267 阅读
12 页
