业绩考核方案(事业部版)1 0
业绩考核方案 （适用于事业部） 版 本 号 ： 1.0 编 订 日 期 ： 2011-09-20 一、考核说明 1 、适用的范围 此版本适用于公司各事业部下所有员工 2 、考核的目的 通过客观评价员工的工作绩效，以调动其工作热情，激励员工的工作积极性，同时对于销售人员的工作起到一定的督促作用，进而有效提升公司整体绩 效。 3 、考核的原则 · 以提高员工绩效为导向； · 公平、公正、客观 · 考核结果与员工收入挂钩 4 、考核方法与考核关系 考核方法：采取销售业绩考核与绩效评分考核相结合的形式，业绩考核主要用于奖励与惩罚措施，绩效评分考核主要用于绩效工资的发放。 考核关系：考核关系分为常务副总考核、事业部总经理考核、自我考核3 种。不同考核对象对应不同的考核关系，详见下表： 考核关系表 考核对象 销售人员 考核关系 事业部总经理考核 产品设计人员 事业部总经理 常务副总考核 5 、绩效评分考核说明 5.1 、绩效评分考核的维度 · 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括业绩维度、工作能力维度、工作态度维度。 · 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下几个方面考核： ◆ 业绩绩效：体现本职工作任务完成的结果，以关键工作指标- 实际回款额为依据。占比80& ◆ 工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。占比 20% ◆ 工作态度：工 作 态 度 是 对 工 作 所 持 有 的 评 价 与 行 为 倾 向 ， 包 括 工 作 的 认 真 度 、 责 任 度 方 面 。 占 比 20% 5.2 绩效评分考核流程与考核时间 。被考核人将本月的自我考核评述提交给直属上级（请参考考核关系表进行提交），由直属上级对其进行打分，提交截止日期：每月的最后一个工作 日。 。直属上级依据自我评述以及销售人员及产品设计人员的实际工作情况对其进行打分，完成绩效评定表，详见附表1 至3 。 。每月5 号之前，人力资源部收集绩效考核评分表，并核算当月绩效工资，报常务副总及集团副总裁审批。 5.3 填表说明： 1 ，根据岗位不同，考核维度和占比的组合会不同； 2 ，填表次序： 2.1 被考核人需先进行自我评述，须包括（当月工作总结，所面临的问题，解决方案及下步改进计划）；此项，做为评分人重要参考依据。 2.2 业绩维度评分表由直属业务上级根据各类销售统计报表及当月月初约定的关键指标进行打分； 计算公式：（当月实际完成数/ 当月月初约定目标数）*100= 指标得分* 指标权重= 指标加权得分 ； 指标加权得分相加= 维度小记得分* 维度权重= 维度加权得分 示例 销售量 当月实际完成数为70万 当月月初约定目标数为100 万 计算如下 （70/100 ）*100=70*50%=35 2.3 工作能力维度评分表由直属业务上级根据日常工作表现打分；每一维度指标满分为100 分，评分者需写明评分理由后换算其指标得分。 示例 沟通能力 根据评分理由说明，该能力得分为65 该维度指标满分为100 分 计算如下 （65/100 ）*100=65*20%=13 2.4 工作态度维度评分表由直属业务上级根据日常工作及各项报表打出分数；每一维度指标满分为100 分，评分者需写明评分理由后换算其指标得分。 3 ，得分汇总及绩效面谈 3.1 该考核总分满分为120 ，业绩维度占比80%, 工作能力占比20% ，工作态度占比20% 。 3.2 人力资源系统将各维度报表汇总后，形成最后得分；计算公式岗位绩效工资* 得分%=当月绩效工资； 3.3 将最后得分反馈给直属上级，请直属上级与被考核者就考核结果进行绩效面谈并形成面谈记录报人力资源部备案； 3.4 如被考核人对考核结果无异议，请签字确认并根据绩效工资计算公式得出当月绩效工资 附 表 1 月 度 绩 效 评 定 表 考核时间: 自我评述 年 月 日 被考核人姓名： 部门： 岗位： ： 业绩维度评分表 考核 维度 维度 指标 指标 说明 指 标 权 重 业 绩 维 销量 当月实际销售数量 2 签约经销 商 签订合作协议的客户 2 ( 每项指标满分为100 分) 评分 理由 评分人： 指标 得分 指标加 权得分 维 度 权 重 8 维度加权 得分 度 拜访客户 数量 有意向并取得客户资料 的数量 1 是否按合同计划回款 5 回款率 小计得分： 工作能力维度评分表 考核维度 工 作 能 力 维度 指标 指标 说明 指标 权重 沟通 能力 人际交往、日常工作、 谈判及关系协调中的基 本能力 2 解决问题 的能力 在工作中可以充分利用 资源，独立解决所面对 的问题 3 应变能力 工作中能够根据实际情 况随机应变。 时间管理 是否可以将工作时间科 评分 理由 指 标 得 分 指标加权 得分 维 度 权 重 2 1 1 维度加 权得分 学合理的计划安排 执行力 是否将指派工作及时完 成和反馈 3 小计得分： 维度 指标 认真度 工 作 态 度 责任感 指标 说明 客户向公司投诉销售人 员用不恰当或不准确的 描述误导客户做出错误 判断 在自己的职责范围内, 指标 权重 评分 理由 指 标 得 分 敢于向困难挑战；能够 积极地进行业务改善； 能够积极热情地开展工 作并不断努力。 2 3 4 小 计 得 分： 维 度 权 重 3 是否有对承担的工作要 做到精益求精的态度。 积极性与 努力程度 指标加权 得分 维度加 权得分 工作态度维度评定表 考 核 总 分 ： 被 考 核 人 签 字 ： 结 果 无 异 议 ， 请 签 字 确 认 ） 日 期 ： （ 如 被 考 核 人 对 考 核 6.业绩考核的流程（用于奖惩制度） 销售人员/设计人员 与事业部总经理约定 任务，签署绩效承诺书。 事业部总经理 依据双方约定的任务， 签署绩效承诺书。 人力资源部 对双方签署的绩效承诺 书进行监督和签字确认 并存档备案。 每月的最后一个工作日 与财务核对实际回款额 数据 定期对未达标的人员进 行督促和提醒。 6.1 销售人员及设计人员奖惩办法 说明：采取基本工资对应销售任务的方式，不同级别的基本工资对应不同的销售任务。 每月的实际销售额不做累计，次月清零。若签署特殊合同，将另行核算。 6.1.1考核周期与奖惩制度 1 ）、销售人员的考核周期为 2 ）、奖惩制度 惩 奖励： 个月，绩效承诺书详见附件。 罚 ： 目标达成比例 90%-120% 120%-140% 140%-160% 高于 160% 周期 个月 连续 个月 连续 个月 连续 个月 连续 个月 连续 个月 调整措施 不予调整 基本工资的 10%作为奖 金发放 薪级上调 1 级 基本工资的 15%作为奖 金发放 薪级上调 2 级 依据实际情况给与一定 比例的销售奖金及一定 晋升的空间 3 ）、考核时间： 每月的最后一个工作日为考核截止时间。 4 ）、考核依据：业绩考核依据实际回款额。人力资源部与财务部进行核对，以财务账面数据为依据。
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中级电工技能鉴定考核试题
中级电工技能考核试题 中级电工知识要求试题 一、是非题 1 、高压隔离开关当动闸刀与静触头分断时，产生的电弧是靠压缩空气把电弧吹长熄灭的。（ ） 2 、高压负荷开关可以断开和关合电路负荷电流和短路电流。（ ） 3 、高压六氟化硫断路器的动作快，断中距离大，允许连续开断次数较多。（ ） 4 、高压断路器不仅能通、断正常的负荷电流，而且能通、断一定的短路电流。 （ ） 5 、当电力变压器的储油柜或防爆管发生喷油时，应立即组织专人监视其情况的变化。 （ ） 6 、电力变压器绕组的绝缘电阻，一般不低于出厂试验值的 25% ，吸收比大于 1.3 。（ ） 7 、避雷针实际是引雷针，将高压云层的雷电引入大地，使建筑物、配电设备避免雷击。（ ） 8 、 10kV 的供电系统当发生一相接地时，由于电压较高，接地电流会很大，可达几百安培。 （ ） 9 、 35kV 的供电系统电源中性点是经消弧线圈接地的运行方式，所以当发生单相接地时，不 接地的两相对地电压仍保持为相电压。（ ） 10 、 10kV 供电系统电源采用中性点不接地的运行方式，目的是当发生单相接地时可继续运 行。（ ） 11 、为避免保护零线（ PE 线）断线，在保护零线上不许设任何开关和熔断器。（ ） 12 、两根垂直埋设接地极联在一起的总接地电阻，极间距离近的比极间距离远的为小。（ ） 13 、只要是埋在地下的铁管，都可以作自然接地体。（ ） 14 、测量接地电阻应在土壤干燥季节和停电的条件下进行，当土壤含水量较大时，测量的接地 电阻值应乘以小于 1 的季节系数。（ ） 15 、工频交流耐压试验是确定电气设备能否投入运行的参考条件。（ ） 16 、测量绝缘电阻的吸收比，可以用 15s （分子）和 60s （分母）的绝缘电阻的比值来判断 绝缘的状况。（ ） 7 、双臂电桥用于测量 1~10 6 Ω 的直流电阻。（ ） 18 、测量电气设备的绝缘电阻，是检查电气设备的绝缘状态，判断其可否投入或继续运行的唯 一有效方法。（ ） 19 、基本安全用具可在高压带电设备上进行工作或操作。 （ ） 20 、 35kV 电压指示器（验电器）可以在 10kV 电压等级的线路或设备上验电使用。（ ） 21 、直线杆和 15 度以下的转角杆，采用单横担。直线杆的单横担都安装于电源侧。（ ） 22 、架空线路导线跨越公路、铁路、河流、电力和通信线路时，每条导线及避雷线只能有一个接 头。 （ ） 23 、在直线电杆上安装卡盘，其安装方向应与架空线路垂直，并应在各个电杆同侧安装。（ ） 24 、直埋于地下的电缆可采用无铠装的电缆，如橡胶电缆。（ ） 25 、地下电缆与其他管道间要保持一定距离的原因之一是因地电位不同而引起两管线接触处产 生电腐蚀。（ ） 26 、采用机械牵引敷设电缆时，若采用牵引头，则使电缆护受牵引力；若采用钢丝护套牵引， 则使电缆芯线受力。（ ） 27 、交联电缆绕包型终端制作中，在电缆的外半导电层断口处包一应力锥，其目的是改善电场 分布，以提高耐压水平。（ ） 28 、纸绝缘电缆作中间接头时，用连接管压接法连接导线，点压接时的次序是压连接管中间部 分，后压连接管端部。（ ） 29 、测量泄漏电流时，微安表接在高压侧，测量准确度较高，但不方便，有高压危险；微安表 接在低压侧，虽然讯数方便，但准确性较差。（ ） 30 、电力电缆在测量泄漏电流时，若出现泄漏电流随试验时间延长有上升现象，则电缆绝缘可 能的缺陷。（ ） 31 、纸绝缘电缆鼎足型（ WD76 型）终端头灌沥青绝缘胶时，是从其盒盖顶部的口灌入，从 盒盖边上的口排气。（ ） 32 、直埋电缆放入沟底后，应当天还土盖保护板，防止外力损伤电缆；新锯断的电缆端部应进 行封焊（铅包纸绝缘电缆）或用热收缩封牢（橡塑电缆），以防进水。（ ） 33 、在调整直流电动机的中性线位置时，对发电机应将电刷逆旋转方向偏置时，对发电机应将 电刷逆旋转方向偏移换向片；对电动机应顺转方向偏移。（ ） 34 、实现变极调速原理是：只要设法同时改变三相绕组的每一相绕组中半相绕组的电流方向， 就可使电动机的磁极对数减少为原来的一半，转速则降低 1 倍。（ ） 35 、变极调速电动机中， YY- Δ 形变换的电动机具有恒功率率调速特性； YY-Y 形变换的电动 机具有司转矩调速特性。（ ） 36 、 30/5t 桥式起重机的驱动电动机为五台绕线转子异步电动机。（ ） 37 、将高出设计要求指标的电气设备用于该爆炸危险场所是不允许的，等于埋下隐患。（ ） 38 、爆炸性危险场所内，防爆电气设备的进线电缆是通过引入装置将电缆与防爆电气设备的接 线盒联接的。其中，浇铸固化填料密封引入装置主要适用于橡胶或塑料护套低压电缆。（ ） 39 、在爆炸危险区域，接地干线到少应有一端与接地体相联接。（ ） 40 、火灾危险环境下，电气设备金属外壳应可靠接地（零），零干线在进区域前及末端要重复 接地。导线穿钢管敷设时，全部电线管可通过焊接线使其联成一整体，并可靠接地；穿塑料管 时，保护零线与相线同穿地一管内，零线载面大小同相线截面。（ ） 41 、典型日负荷曲线，是指某个企业某一天各占实际使用的负荷曲线。（ ） 42 、感应电动机、变压器和电焊机等，在工作时都要消耗无功功率来建立磁场。（ ） 43 、工厂电力线路的接线方式与电力负荷的等级无关。（ ） 44 、在变配电所的电气设备上进行检修的组织措施有：工作票制度、工作许可制度、工作监护 制度和工作间断、转移和终结制度。（ ） 45 、进行变配电所检修填写工作票时，要用钢笔或圆珠笔填写，一式两份。一份由工作负责人 收执，一份交由调度人员收执并按时移交。（ ） 46 、变配电停电作业时的工作步骤是：断开电源、验电、装设临时接地线、悬挂标示牌和装设遮 栏。（ ） 47 、单向晶闸管能够触发导通的条件是阳极加“ + ”，阴极加“ - ”，并且给门极加上负电压， 即门极为“ - ”，阴极为“ + ”时，晶闸管才能导通。（ ） 48 、单向晶闸管在交流电路中，不能触发导通。（ ） 49 、用模拟式万用表 R × 1k Ω 档，测量单向晶闸管阳极与阴极之间正反向电阻，其值都在几 十 k Ω 以下，说明管子完好。（ ） 50 、一般螺栓式单向晶闸管的螺栓是阴极，粗铜辫子引出的是阳极。（ ）
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中层绩效考核办法
****公司中层管理员工绩效考核管理办法 一、适用范围 本考核办法适用于公司中层副职（含）以上员工（以下简称中层员 工）。 二、考核周期及考核的计分规则 （一）季度绩效考核：每年四次，每季度一次。季度绩效考核工作在 每季度结束后，下一季度第一个月的 15 日前完成。 （二）年度绩效考核：每年进行一次，年度绩效考核在下年度的 1 月 25 日前完成。 （三）考核的内容及考核评分人员组成如下表所示： 季度考核内容及权重 被考 核者 考核者 关键指标 人事部组织 经 营 部 门 年度考核内容及权重 部门满意度 80% 季度平均分 综合素质 60% 20% 个人述职 20% 部门主管领导 职能部门负责 20% 人 人事部组织 职 能 部 门 60% 80% 20% 部门主管领导 经营部门负责 人 20% 20% （四）根据工作需要,公司可对专项事件或岗位进行不定期考核。 三、绩效考核的流程及考核明细 （一）季度考核 1、季度考核的关键业绩指标(详见附件 1、2)：根据被考核人的《岗位 说明书》，结合公司及部门管理工作的任务和目标，确定关键业绩指标。 （1）关键业绩指标的考核由人事部负责组织实施，各相关部门提供 业绩信息及数据，被考核人的部门主管领导审定。 （2）该项考核需提交的信息数据必须在得到人事部通知后的 3 个工 作日内完成。 2、季度部门满意度考核指标（详见附件 3）： （1）经营部门被考核人员的部门满意度指标由公司职能部门负责人 组织评定。 （2）职能部门被考核人员的部门满意度指标由公司经营部门负责人 组织评定。 （3）该项考核工作必须在得到党政办通知后的 5 个工作日内完成。 3、中层管理人员“德能勤绩廉”考核指标（详见附件 4） （1）该项考核由人事部组织，每半年进行一次，采取不记名填表的 方式进行； （2）该项指标的上半年考核，其考核人员由部门员工组成；年终考 核见“年度考核”规定。 4、《季度考核表》经员工签字有效。 5、季度绩效面谈工作由被考核员工的部门领导负责，主要的目的是 促进员工工作及绩效改进。面谈在第 2 季度绩效考核结束后的第 3 个工作 日开始进行，并填写《员工绩效改进表》，经双方签字有效。 6、每季度考核结束后 10 个工作日内必须将考核的相关档案统一由党 政办审核及保管。 （二）年度考核 1、年度考核由人事部组织进行，主要包括核算季度绩效平均分、“德 能勤绩廉”及能力态度等指标的综合素质考核、个人述职考评、绩效面谈等 内容。 2、人事部负责核算季度绩效平均分，并组织进行“德能勤绩廉”、能 力态度等指标的综合素质（详见附件 4、5）考核工作；该项考核采取不记 名方式进行，考核人员由主管领导、部门员工、各部门负责人等组成。 3、个人述职考评由员工本人于当年 12 月 30 日前提交个人年度述职 报告表（详见附件 6）到人事部，人事部组织面谈考核，部门主管领导、 总经理评定考评成绩。 4、年度绩效面谈工作由被考核员工的部门主管领导负责，具体安排 由人事部通知。 5、人事部将考核结果进行整理，并将考核结果与被考核人进行签字 确认，交公司领导班子进行最终审定；考核的相关档案统一由人事部保管。 四、绩效考核工作要求 （一）公司人事部负责制定公司绩效考核工作计划和工作要求，下发 绩效考核通知及各类绩效考核表格至各部门，并明确考核时间、地点。 （二）各部门负责人主要负责及时提供业绩信息，配合人事部进行考 核的相关管理工作；部门主管领导根据公司经营管理目标、部门工作目标 及被考核岗位职责情况与被考核员工进行双向交流，并审定考核周期内的 关键考核指标。 （三）考核对象的述职报告、参加考核的员工代表的考评意见、评语一 并汇总交至公司人事部备案。 （四）人事部在汇总、审核考核对象的考评总分后，应及时将考评结 果反馈至考核对象，并接受被考核者对考核结果的申述。对持不同意见的 考核对象，可以《绩效评估申诉表》形式报公司人事部，人事部将对其进行 调查核实并出据“申诉处理意见”及“申诉处理结果”。如员工仍有不同 意见的，人事部将《绩效评估申诉表》及绩效考核相关材料汇总交至公司绩 效考核领导小组进行最终审定。 （五）考核结束后，部门主管领导应及时与考核对象进行绩效面谈， 对其提出改进工作绩效办法，并最终促进公司整体工作效能。 （六）绩效考核工作的有效推进靠公司全体员工的支持，为了保证绩 效管理的工作质量，人事部组织监督各部门绩效考核工作的实施过程。 五、附则 （一）本办法解释权为公司人事部。 （二）本办法未尽事宜，由部门以书面的形式向人事部提出，人事部 将核实情况，报公司绩效考核工作领导小组进行最终审定。 附件： 1、经营（职能）部门季度绩效考核表 2、关键业绩指标说明表 3、部门满意度指标评分说明表 4、中层管理人员“德能勤绩廉”考评表 5、中层管理人员综合素质考评表 6、员工年度述职报告表
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中心实验室考核指标
中心实验室考核指标 权重 （%） 序号 考核指标 数据提供 指标说明 1 检测检验结果差 错率 2 检测检验结果延 误次数 15 3 实验室体系运行 状况/质检文件资 料管理 15 体系管理员/外部审 核机构 检测设备、技术标准（制定与执行）、员 工培训、检测计划与实施、随机抽查和反 馈报告；报表、报告等文件的有效控制 4 检测设备管理 15 部门经理 检测设备的维修保养计划、使用维护校准 记录的检查/误差考察/设备完好率/ 5 工作满意度 10 各部门及客户 外部往来单位和公司各部门、内部其它岗 位对中心实验室投诉次数 6 5S 现场管理及安 全 15 5S 事务局及 公司安全办 合计 100 生产部/ 30 贸易部/饲料部/在 线质控 漏项、数据检测结果错误，每？次扣 N 分 生产部/ 贸易部/饲料部/在 线质控 未及时出具结果，每？次扣 N 分 根据检查办法
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中华商务年度绩效考核量表管理序列部总级
2006 年度绩效考核表（管理序列——部总级） 部门 姓名 工号 职务 考评打分标准及对应级别： 考核 得分 M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 级别 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改进 显着超越岗位要求， 达到或超过岗位要 达到岗位要求，在 基本达到岗位要 不能达到预期要求， 求，在某些方面取 某些方面取得稍好 求，既没有突出的 在某些方面存在明 得比较突出的成绩。 于工作要求的成绩。 成绩，也没有明显 显的失误或不足。 描述 在各个方面均取得 非常突出的业绩。 的失误。 一、能力素质考评 此部分列出此职级岗位 4 项核心素质，请根据被评人本年工作表现做出评价，并将每个指标打分填 入格中。（此项由直接主管填写） 序号 项目 1 领导能力 2 战略意识 3 决策能力 4 团队建设能力 本项平均得分： 优秀 100M≥90 良好 90M≥75 合格 75M≥60 需改进 M60 （评分达到 90 分或低于 60 分应做举例说明） 能力素质最终得分： 二、总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由上级填写） 考评事项 权重 考评得分乘加权系数 部门绩效得分 80% ×0.8 能力素质 20% ×0.2 汇总 100% 最终得分： 对应绩效等级： 加权得分 2、绩效沟通记录(记录被评估人需要改善的方面，以及提升行动方案，由上级填写） 3、签名表（由被考评人、人力资源部、总经理、董事长填写） 考核等级 被考评人签名 人力资源部总经理签名 PCP 总经理签名 董事长签名 考核完成时间
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一般管理干部考核汇总登记表
一般管理干部考核汇总登记表 姓名 事业部、职能部门 部门 职务 各类考核评价结果汇总 考评结构 得分 权重 加权得分 直接上级 0.60 同级干部 0.30 自我考核 0.10 总分 考核排名与等级 单位内排名 系统内排名 排名 第 名共 人 第 名共 等级 人 上级主管领导评语 签名： 年 月 日 年 月 日 考评对象意见 签名： 备注
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一则失败的绩效考核案例给我们的启示
一则失败的绩效考核案例给我们的启示 背景案例 广东奥爱公司是一家生产家庭娱乐产品的外商独资企业，前期主要业务是为母公司及其 海外子公司代工产品，近年来开始着手进行国内市场的销售。由于这家该企业在本国是该 行业的绝对领导品牌，因此形成了根深蒂固的“皇帝女儿不愁嫁”的思维定式，在中国市 场的营销策略照搬原有模式，采用十分原始的营业机构，进行简单的贸易型销售。由于没 有意识到其品牌在中国市场毕竟是个陌生的品牌，这一领域的产品在中国市场还很不成熟， 因此经过两年时间的市场开拓，整体销售水平一直不尽人意，财务状况令公司高层很是不 满意。 为了尽快扭转局面，这家公司决定让一直负责营业的外方副总经理转为负责生产和物流 ， 聘请一位具有深厚营销经验并熟悉中国市场的本土人士来做营业副总经理。经过严格筛选， 公司最后聘请了一位名叫许非的人。 许非上任后研究了公司的营销历史资料和营销策略，分析了公司以往的经营模式和营业 组织模式，提出了调整营销策略的方法和重新构建营销组织的方案，经过反复修改，最终 获得了董事会的批准。 许非认为公司原有的营业组织比较简单，人员素质也很不理想，根本不能适应规范化、 专业化营销模式的需要，因此他辞退了销售经理和上海营业所所长，留下了一些基层营销 人员。同时，他认为公司的薪酬体系也极不合理，代之以目前管理界盛行的绩效考评体系。 上任后不久，根据组织结构调整的需要，他又设立了广州、北京两个营业所，这两个营 业所所长由他过去的老部下担任，而上海营业所所长由原来的一位营业员担任。随后，他 又陆续地从社会上招聘人员，尤其注重招募自己的老部下。 为了凝聚优秀人才和自己一起打拼，许非开出了看似优厚的条件，但是果子毕竟是挂在 树上的，现实通向理想的桥梁就是他寄以厚望的 KPI 绩效考核。 许非具有在跨国公司、民营企业等各类公司工作的经历，精通中国市场潜规则，他在制 定人员激励机制时，本着一个基本原则：队伍扩大，待遇降低，成本不变。 在他的绩效考评体系里，营销人员的收入由四部分组成： 中高层员工收入：底薪+福利+月度绩效工资+年底绩效工资，即年薪制；中低层员工收 入二底薪+福利十月度绩效工资+销售提成。 其月度绩效考评的指标分为四大项，即财务，客户、执行、学习。井在每个项目下设定细 化项目，其中财务指标是定量指标，包括销量目标、市场开拓目标、整体推广效益、费用控 制四个方面。其他各项指标为定性指标，如执行力包括以下各项：计划执行管理、总结修正 跟进、品项布局落实、计划定性任务、临时指令任务、专案执行效果、政策贯彻程度、部门协调 障碍、流程制度违规等几个方面。每个考核项目以及下面的细化项目根据重要性和不同岗位 的特点，其权重不同。 如果员工当月的绩效考评分数能够达到平均数，那么就能拿到该职位的平均绩效工资； 如果超出或者低于平均数，那么绩效工资根据相应比例发生变化。员工如果能够拿到平均 绩效工资，其收入相当于当地大型民营企业同等职位收入，但与正规外企相比差距明显。 但是，在相当长的一段时间里，许非也许是无意，也许是另有考虑，一直没有就年薪的 绩效考核办法与公司达成一致明确下来。 对于许非的新政，营销组织成员大多数保持沉默。老员工明显感觉自己的收入降低了， 即使考核能够顺利地拿到平均分，仍然不如过去的工资高。心里颇有怨言；新员工也感觉 自己的收入和公司当初承诺的相差甚远，公司开的是空头支票，发现上当了。大家唯一的 希望寄托在能够创造营销奇迹上， 在开始的几个月里，由于忙于培训和招聘等事务，尽管营销业绩不尽如人意，外方给予 谅解，整个营销团队的绩效考核分数按照平均数计发。但是随后由于业绩没有达到计划目 标，整个营销团队的考核问题变得复杂起来。由于公司人力资源部没有介入营销团队的绩 效考核，营销团队的绩销考核工作就由许非一个人来做。由于营销团队的个人业绩半斤八 两，定量指标基本一致，而定性指标则弹性很大，因此，许非的老部下凭借个人关系考核 分数还过得去，一些善于处理人际关系的营销人员也马虎过关，而大多数员工的考核分数 则越来越难看。员工开始抱怨营销目标制定的不合理，认为公司通过绩效考核把公司应该 承担的损失转嫁到员工身上。此外，由于公司的产品市场处于幼稚阶段，市场规模有限， 基层员工个人的销量始终徘徊在一个比较低的水干线上，而提成系数又定得很低，所谓提 成就如同镜中花、水中月。 绩效考核分数低导致员工收入下降，基层员工开始感觉到生活的压力，中高层员工也有 捉襟见肘之感，他们都在心里诅咒是绩效考核把员工变成了“民工”。不堪忍受工作的残 酷压力，一些基层员工辞职，至此公司人员开始大规模流动。由于公司的产品专业性比较 强，需要对新员工进行比较细致的培训，营销高层在这一方面消耗了相当大的精力。 当公历新年到来时，由于几个长期跟进的大客户大举进货，公司的业绩十分喜人，大家 都破天荒地得到了满意的绩效考核分数，大家以为春节时一定会得到一个梦寐以求的、鼓 鼓囊囊的大红包。然而销售业绩很快又降下来了，结果春节前的考核每个人都被扣掉一大 块绩效工资。接下来的事情更让人难堪，按照惯例，春节期间，公司会给每个员工两个月 的工资作为年终奖。然而，许非却以营销人员的收入是根据绩效考核来确定的为由，拒绝 给营销团队发年终奖（拿年薪的人还没有做满一年）。大家对公司彻底绝望了。 春节过后，许非上班的第二天就收到了两份辞职报告，辞职的是北京和广州营业所的所 长。这是他比较看重的两个人，他们的辞职让他觉得很没面子。尽管碍于情面，他勉强签字 同意了，但是在计算年薪时他却设置了障碍。 这时人们惊异地发现，在整个营销部门的薪酬激励文件里，对于年薪的规定除了基数外 ， 完全没有任何具体的发放办法，比如发放的系数如何确定，发放的时间如何确定，等等。 辞职员工认为，系数应该以平时的绩效考核分数作为年底考核的系数，而许非却说系数是 按照销售目标完成率来确定的；员工认为计界年底部分绩效工资的时间是进入公司后的实 际工作时间，而许非说试用期不计算在内。这样一算，两位辞职员工年底部分的绩效工资 就所得寥寥。 气愤之余，两位经理人按照人们能够接受的游戏规则，把能够拿到桌面上的东西全都拿 到了桌面上，公开倒戈。此时，许非进入公司后那些受到压抑的保守派，包括原来的外方 副总经理和其他部门的负责人，以及营销团队的老员工，配合两位辞职者一起发难，许非 终于招架不住了，提前结束了这段职业生涯，他始终不明白，为什么自己精心设计的绩效 考核体系没有带来自己所期望的市场业绩。 案例点评： 案例所折射出来的，是作为企业营销负责人的许非，在整个项目的组织和管理方面存在 着五个方面致命的硬伤。 ■ 硬伤一：目标管理操之过急。 许非走马上任之初，首先应该明确自己所处的不利环境，因为企业对营销高层人事进行 调整，目的就是希望能够快速解决企业所面临的问题。所以许非一定要明白，只有全面了 解和掌握了企业的经营现状、内部管理以及市场症结等问题后，才能向投资方提交《市场营 销年度预算》和《目标管理执行方案》。许非在正式接管业务管理工作后，明确目标管理是非 常重要，然而他在目标管理中却犯了一个错误，操之过急。 ■ 硬伤二：工作分不清主次。 许非没有摆正自己的位置，自己是营销副总经理，而不是销售部经理。作为企业首席营 销负责人，其职责就是要肩负起销售和市场两大块管理工作。 许非应该根据原有产品的市场反馈情况以及历史销售数据进行类比分析，适时导入新产 品发展规划和项目提案，以及作业时间表，循序渐进地失去新产品上市工作。这样，一方 面可以激励营销员工的士气，增加他们的收入，另一方面，可以让投资方以及其他部门对 于品牌建设、市场战略规划有—个了解和认识的过程。 ■ 硬伤三：团队建设大权独揽。 许非对营销团队的管理概念是不清晰的，既然要“举贤不避亲”，那自己就一定要对整 个团队队负责，除了业绩的提升和促进外，更应该在团队管理上力求规范化、标准化、程序 化，建立透明的作业机制，为市场人员争取最佳的工作环境、作业资源配置和市场支持。而 许非却大权独揽，甚至甩开人力资源部门擅自行事，这种做法是非常不妥当的。 ■ 硬伤四：制度建设有缺陷。 作为首席营销负责人，许非在制度建设方面有很大的失误。如果从一开始就建立完备的 营销干部考评体系，将激励制度和约束制度公开，在考评过程减少主观因素，让营销人员 知道考核指标，有问题及时进行沟通，事情的结局就不会那么糟糕。 ■ 硬伤五：操盘能力弱。 营销团队集体倒戈，市场拓展不利，原因在于许非不称职，操盘能力弱。从专业角度分 析，许非不具备高层营销管理人员所应该具有的全局观和方向感，所以他也就无法从战术 和战略两个层面统筹营销工作。 除了许非之外，需要检讨的还有投资方。对于一个存在严重问题的企业，寄希望于引进 一个操盘手“毕其功于一役”，本身就是不理智的。正如管理大师彼得·德鲁克所说，如果 一个项目的运营执行计划用一张纸还不能表达清楚的话，那么这个项目基本上不可能成功。 投资方用了一个无法清楚表达运营计划的人负责市场开拓工作，足不可能取得成功的。 绩效考核应“人性化+市场化” 我认为，许非在执行过程中，忽视了绩效考核人性化和市场化的重要性。 许非分析奥爱公司的营销历史资料和营销策略，制定了 KPI 绩效考核制度。对于奥爱公 司来说，建立绩效考核制度是非常必要，因为绩效考核能有效激励销售团队，在执行销售 计划时激发营销队伍的主观能动性。 我从用人制度、薪酬结构、营销队伍建设三方面剖析许非在奥爱公司的 KPI 绩效考核制度， 从而凸现绩效考核执行中“人性化+市场化”重要作用。 从用人制度看，许非的原则是“队伍扩大，待遇降低，成本不变”。我认为许非在这里 犯了一个“人性化”错误。营销团队足企业在市场上的先头部队，兵家之大忌就是军心不 稳。许非一来就招兵买马，重用自己以前的旧部，这对奥爱公司老员工来说首先就有个不 好的印象，任人唯亲，“什么时候就把我们给踢了”，引起老员工人人自危。但对于奥爱 公司来说，老员工对于公司还是非常重要的。首先，其产品具有很强的专业性，老员工对 于产品的专业性是比较了解的。其次，由于历史原因，奥爱公司的营销体系足不可能一下 子推倒重来的，所以老员工是离不开的。 从薪酬结构看，许非绩效考核制度中的薪酬结构体现了很强的市场意识与激励性，但他 在执行方面并没有真正市场化。首先，从考核执行方面来看，许非既注重营销过程，又重 视营销结果。但在具体的执行过程中，许非更注重营销结果。在执行过程小，除了财务这一 指标可以用定量来衡量外，其他定性指标都掌握在许非一个人的手中。其次，中高层管理 人员采用年薪制，中低层营销人员采用提成制，这种薪酬策略具有很强的市场化意识。但 我认为许非在执行方面缺乏市场化的具体操作方法，不能充分反映绩效制度的优越性。具 体表现在月平均数的计算方法以及年薪的计算没有细则，导致员工心里没底，影响了团队 的士气。 从营销队伍建没看，打造一支具有超强战斗力的营销队伍是营销总监义不容辞的职责。 营销总监应该有豁达的胸怀、超强的人格魅力，做到一诺千金。但是，许非在管理上却有许 多值得商榷的地方，考核标准不一，心胸狭窄，言而无信，导致他毫无威信可言。 许非是一面镜子，我们应该从中仔细审视我们自身，有则改之，无则加勉。
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员工绩效考核制度_3
第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握 每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更 重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。 第二条、绩效考核原则。 1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所 改进、提高； 2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； 3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； 4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。 第三条、适用范围。 本规则除下列人员外适用于公司全员。 1.考核期开始进人公司的员工； 2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。 （一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核， 由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附 试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过 3 个月。考核人员应督导被考核人 提具试用期间心得报告。 （二）平时考核 1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随 时报请奖惩。 2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。 （三）年终考核 1、员工于每年 12 月底举行总考核 1 次。 2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。 第五条、考核年度为自 1 月 1 日至 12 月 31 日止。 第六条、考核标准 （一）人事考核的种类。 人事考核可以分为两种： 1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。 2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。 （二）人事考核必须把握的能力。 人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、 可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知 识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来 把握。具体包括： 知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度 第七条、考评者的职责。 1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定 有显著影响的事项，必须予以注明。 2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第 一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。 特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相 互商讨，对评定作出调整。 在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。 3.裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4.在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。 5.为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则： （1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 （2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础 上作出评价。 （3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 （4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被 考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。 第八条、 考核结果的运用。 为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下： 1.教育培训。 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握 教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。 2.调动调配。 管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的 能力。 3.晋升。 在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考 核评语是按职能资格制度要求规范化的。 4.提薪。 在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。 5.奖励。 为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。 第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉 被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。 第十条、考核表的保管与查阅 （一）考核表的保管。 1.保管者。 考核表由规定的保管者加以保管。 2.保管期限 考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一 年。 （二）表内容的查阅。 管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。 第十一条、 考核者的培训 （一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。 （二）培训包括： 1.理解考核制度的结构； 2.确认考核规定； 3.理解考核内容与项目； 4.统一考核的基准。 第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。
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业绩考核基准书
业绩考核基准书 2010 版（一般职工使用） 考核要素 1、 考核期间的业绩着眼点 考核分 （1） 根据规章或指示，是否热情勤奋地做好了日常业务？ 工作 （2） 对新的工作，是否始终有热情积极的表现？ （3） 在团队中是否正确理解了自己的位置并从事工作？ 优 良 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6 优 良 优 良 优 良 优 良 （4） 情报的沟通及工作报告是否准确及时？ 2、 （1） 是否认真的理解了工作内容并制定了适当的运行计划？ 接受、 处理 3、 工作、 积极性 （2） 是否吸收、活用了新的信息、新的知识？ （3） 是否与同行、协作者进行了适当的联系以保证业务顺利进行? 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6 （4） 工作准备是否有按计划万无一失？ （1） 是否认真理解了工作目的并进行了适当的处理？ （2） 是否有积极努力改善工作方法？ （3） 对于工作中出现的问题，是否即时采取了适当的措施？ 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6 （4） 是否做了工作总结以备于今后的工作？ （1） 是否迅速处理工作？ 4、 业务效率 （2） 是否准确处理工作且结果一直良好？ （3） 是否能让管理者放心地分配其任务？ 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6 （4） 工作方法是否合理得当、是否有效地利用例如时间和经费？ 5、 业绩 （1） 工作业绩与预期或计划相比如何？ （2） 工作熟练度及上进心如何？ （3） 工作业绩与平均水平相比如何？ （4） 工作业绩与前期相比如何？ （注）1、职工考核由该职工所属部门的部门负责人来考核。 2、考核分为五个方面，考核成绩分优、良 、中、合格、差五个等级， 相应的是 14——16 分，满分为 250 分。 3、业绩考核基准书可至人事部索取。 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6
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员工工作表格-员工通用项目考核表
员工通用项目考核表 编号： 任职人： 年 月 日 考 项 核 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 考 要 核 素 考 核 内 容 加、扣分 标准 分 自评 考核 考核 小组 得分 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持 工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务 的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务 制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪 费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工 作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 总 计 100
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员工定期考核办法-章程
一、考核目的：正确评价本公司各级工作人员其才德表现与工作实绩，并对其进行奖惩、 任用、 晋升、工资调整、培训提供依据。 1、 通过考核对职工在一定时间内其思想、业务情况作出全面检查和总结，为其人 事管理工作提供依据。 2、 通过考核激发职员工的工作积极性、创造性，以提高工作效率。 3、 通过考核对职员工实施培训以提高素质，优化员工队伍。 二、考核原则： 员工定期考核工作应坚持考核内容、考核标准、程序、事先公开。考核作业由 直属主管开始依三级考核方式，并以员工行为事实与实绩为依据，依以下 原则进行： 1、 客观公正原则。 2、 公开性原则。 3、 及时反馈原则。 4、 可靠性与正确性原则。 5、 可行性原则。 6、 职务要求标准差别性原则。 三、 考核内容： 1、正项考核： （1） 品德：指员工的素养、思想和道德品质、价值观。 （2） 态度：指工作态度、敬业表现及配合学习与自我改善的精神。 （3） 能力：指业务知识、工作技能与工作品质；主管职务者的领导统御、组织与 应变能力。 （4） 绩效：完成任务的数量、质量、效益与贡献。 2、附项考核：出勤与奖惩记录。 3、特殊贡献：指对公司的经营管理、盈利、防弊，做出显著贡献者。 四、 考核方法： 本公司采量表考核法进行考核作业。 1、依职务别用一系列标准量表进行考核评价（计分）。 2、依三级考核评价（计分）。 其各级评价占总考核分数的比例为： 一级考核给分占总分 40%。 二级考核给分占总分 35%。 三级考核给分占总分 25%。 3、按统计分析规律进行综合分析得出考核结果。 五、 考核类别与作业时间： 1、月定期考核：每月 1-7 日作业。 2、年度综合考核：每年 1 月 8-20 日作业。 六、 考核作业程序与实施规定： 1、 表单提供： 人力资源部 完成时间：每月 1 日前交一级考核者 一级考核者： 部门主管 完成时间：每月 3 日前交二级考核者 二级考核者： 本部经理 完成时间：每月 5 日前交三级考核者 三级考核者： 副总/总经理 完成时间：每月 8 日前交人力资源部 人力资源部（1）进行附项考核 完成时间：每月 12 日前 （2）综合评分统计 （3）奖惩建议呈文 副总/总经理 核定 完成时间：每月 14 日前 七、 考核后结果：依职员工定期考核评价坐标与奖惩标准实施。 1、人力资源部依各项评价（计分）予以综合统计，加附项计分、特殊贡献计分，得 出本期员工考核后应办理以下事项： （1） 依职员工定期考核评价坐标与奖惩标准检核得出考核得分 81 分（含）以 上者。考核得分 65 分（含）以下者。 （2） 将上项得出者，通知其直接主管（三级考核者）。 （3） 直接主管对考核得分 65 分（含）以下者应立即进行面谈，并提出改进意 见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管作出最终考核后， 员工应理解并服从考核结果。 2、月定期考核交人力资源部建档保存，并做为各级主管年终考核的依据。 3、年终考核完成后，应将考核相关资料交部门本部经理，由部门主管进行综合平衡 并提出对员工升、降、调、转、奖惩、表扬等意见，部门所提出意见要保证建议结果 呈正常态势分析，以符合人力资源部有关调薪、晋升、奖金或调降、辞退等作业的 总体要求。 八、 以上办法经核准并公布自 2003 年 4 月 1 日起施行，若有修正需经总经理核准并 公告之。 九、 作业附件： 1、部门主管定期考核表。 2、职员工定期考核表。 3、配送中心干部定期考核表。 4、配送中心员工考核表。 5、职员工定期考核评价坐标与奖惩标准。 6、职员工定期考核三级考核权责划分表。 制度核准：
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员工季度考核表
员工季度考核表（例表） 考核岗位： 姓 名： 入职日期： 考核日期： 第一部分 岗位职责和工作业绩考核 项 考核内容 满分 自评 初评 复评 评价说明 岗 位 职 责 和 日 常 工 作 开 展 该项评定总分 70 第二部分 职业操守、工作态度和工作纪律考核 项 考核内容 满分 工 作 纪 律 和 遵规守纪、爱岗敬业、服从管理、乐于奉献；有下列行为之一者 扣 2 分/次：上班时间酗酒、赌博或从事其他有损形象的行为； 上班时间打瞌睡；上班时间看报或看与工作无关的书籍；上班 时间使用音响设备影响和骚扰其他员工的工作；上班时间做与 工作无关的事；不服从工作安排或抵触上级；拖延工作或消极 怠工行为；损坏公物或故意浪费；破坏办公室环境卫生；危害 办公室安全； 态 度 利用上班时间处理私人事务、有其他部门或客户投诉扣 5 分/ 次。 自评 初评 复评 说明 20 严重违反公司规章制度，故意损害公司的形象和利益 该项为 0 分。 该项评定总分 20 第三部分 考勤考核 项 考核内容 满分 自评 初评 复评 评价说明 遵守公司作息时间和加班安排。 考勤 未按规定办理请假手续，扣 2 分；旷工一日扣 5 分；迟到（早退）一次扣 1 分，两次扣 2 分，三次 扣 5 分，四次（含）以上扣 10 分；未打卡（签到） 每次扣 2 分。 10 该项评定总分 员工考核个人总得分 100 考核总结及反馈 初评人综合评价（指出其优缺点和指导绩效改进计划）： 初评人签字：____________ 终评人综合评价（指出其优缺点和指导绩效改进计划）： 终评人签字：____________ 结果审核： 本人申明,已同下属就本次绩效考核进行面谈沟通，并就持续改进与被考核人达成共识。 上级签名： 年 月 日 本人申明，上级已与本人进行绩效面谈，本人知悉并认同此次考核的过程及结果，并就持续改进与上级达 成共识。 备注： 被考核人签名： 年 月 日
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员工工作计划考核办法
员工工作计划考核办法 1. 目 的： 使员工自觉养成良好的工作习惯和提高员工的工作积极性，同时也便于公司对员工 的工作效率、工作业绩和工作计划的达成情况进行考核，特制定此办法。 2. 适用范围： 适用公司所有员工（包括试用期员工）。 3. 职 责： 3.1 全体员工：按工作需求计划每天/周/月的工作及对自己的工作进行评价。 3.2 部门主管/经理：确认本部门员工的计划，同时在工作时监督下属是否按其计划执 行。 4. 工作流程： 4.1 全体员工应根据《岗位职责》和公司的要求安排每周的工作，填在《周工作计划安 排表》内，包括：本周日常工作内容重点、具体安排事情、其他部门配合情况、工作 建议，工作计划中所有的任务、指标必须要具体、量化，不可过于简单或笼统。 4.2 部门主管/经理须对填好后的《周工作计划安排表》进行检查，确认计划的合理性和 可操作性，签名后将该表交还计划人。 4.3 计划人必须按计划内容尽心尽力完成工作任务和相应的配合事项，部门主管 /经理 应不时督查属下的工作情况及工作效率。 4.4 每个计划周/月结束后，公司所有员工都必须经过考核以确认其工作情况及工作业 绩。首先计划人应参照本阶段的工作计划，将完成情况填于《周工作计划安排表》 中。同时还应填写《每周员工考核表》对工作情况及工作业绩进行自我评价、分析未 完成任务的原因及对工作的建议和要求，然后交部门主管进行确认（部门主管的 工作计划则交经理进行确认）。 4.5 部门主管/经理应客观实际地评价本部门人员的工作情况及工作业绩，同时提出相 关的意见和建议。 4.6 考核的结果将作为公司评价员工工作业绩的依据之一。 5 奖罚措施： 5.1 没有填写工作计划和考核办法的，普通员工按 50 元/次处罚，部门主管按 100 元/次 处罚。 5.2 工作建议中的合理化建议，经公司评定后采纳的，公司将给予每条（项）50 元～ 100 元的奖励。 6 相关文件及表单 6.1 《员工绩效考评制度》 6.1 《岗位职责》 6.2 《周工作计划安排表》 6.3 《每周员工考核表》
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员工年度绩效考核办法
重庆旗能电铝有限公司 员工年度绩效考核办法 一、 绩效考核的目的： 考核是对员工进行激励的手段，通过对员工个人行为表现、 劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和 评价，充分调动员工的积极性、主动性，达到奖优罚劣，开发 人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值的目的。 二、绩效考核的原则： 1、团队统一性：个人绩效与组织绩效统一的原则，侧重团队绩 效； 2、客观性：必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客 观的评价； 3、指导性：不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导、 帮助员工（部门）不断提高工作绩效； 4、成果性：绩效考核注重实绩。 三、绩效考核的对象： 考核对象为公司部门负责人以下级别员工，高层领导、劳务人 员不参加此考核。部门、部门负责人考核由综合策划部负责，另 行制订考核办法。 四、绩效考核的项目及权重： 员工年度考核由部门年度考核得分、个人月度考核得分和个人 综合考核表得分三部分组成： 1、 所在部门年度考核得分（30%），该项得分由公司策划部组 织考核打分。 2、 个人月度考核得分 （30%），该项得分为员工当年月度考 核平均得分。 3、 个人综合考核表得分（40%），该项得分是对员工年度综合 考核后的得分，主要方法为 360°考核。 4、年度员工考核表见附件。 五、绩效考核结果的运用 1、考核结果与年度绩效工资直接挂钩。 2、年度考核得分为公司前 3%的员工，将得到职级上调，安排培 训等方面的激励。 3、年度考核得分为公司后 3%的员工，将予以调整岗位、待岗、降 职降级等处罚。连续两年考核得分为公司后 2%的员工，公司 视其不能胜任工作，予以辞退。 4、年度考核结果作为公司各类评优争先活动的重要参考依据。 六、考核沟通方式 考核沟通遵循“对事不对人”的原则，考核人与被考核人在 考核前必须进行必要的面谈，尤其是在扣分前应与被扣人进行 沟通，即“谁扣谁沟通”。 七、考核结果申诉 公司成立非专职的绩效考核委员会，由公司中高层管理人员 组成，其职能为： 1、监督公司绩效考核体系的运行状况； 2、及时公正处理相关绩效考核投诉； 3、对绩效考核办法提出修改意见和建议。 被考核人对考核结果有重大异议，可向绩效考核委员会提起申 诉，绩效考核委员会应责成相关部门在五个工作日内完成调查 和裁决。 重庆旗能电铝有限公司人力资源部 二 0 一 0 年三月二十二日 附件《员工年度绩效考核表》 员工年度绩效考核表 项 目 态 度 能 力 所 部 年 得 个 月 在 门 度 分 人 度 考 核 维 度 与 内 容 权 重 主 动 性 12 责 任 心 12 自 律 性 （ 考 勤 ， 制 度 遵 守 等 ） 12 团 队 协 作 9 学 习 能 力 9 创 新 能 力 9 工 作 活 力 9 适 应 能 力 9 质 量 导 向 9 沟 通 能 力 9 考 核 结 果 (每 项 考 核 得 分 后 必 须 签 字 ) 自 评 5% 同 级 评 价 10% 直 接 上 级 评 价 35% 人 才 中 心 评 价 50% 得 分 权 重 得 分 前 一 列 总 得 分 ×40% 部 门 年 度 考 核 得 分 ×30% 月 度 考 核 平 均 得 分 ×30% 总 分 考 核 得 分 被 考 核 人 : 所 在 部 门 : 岗 位 : 考 核 日 期 :
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员工年度业绩考核自我评估表
员工年度业绩考核自我评估表 姓 名 所属 所属 部门 岗位 内容描述（客观公正地描述、评价自己所处岗位的职责与 目标、表现与成效 经验得失） 1、你的工作质量：a.保持正确且知错能改（ ）b. 偶有差 错，工作大体满意（ ）c.表现一般，没有太突出的成绩（ ） （简述原因） 目 前 工 作 2、你对目前的工作量感到：太多（ ）稍多（ ）刚好（ ）不足 （ ） （简述原因） 3、工作过程中，还有哪些困难因素及需要获得何种支持？ （简述） 1、你对目前的工作感到：a.尚有能力担任更困难的工作（ ）；b. 合适，但希望担任更困难的工作（ ）；c. 正适合 自 工 作 我 评 希 望 目前工作能力（ ）；d.能力稍感不足（ ） （简述原 因） 2、你对所担任的职务希望：a. 继续担任现职务（ ）；b. 如有可能调动到同部门的 职务；c. 如有可能变更到 部门或公司 ；d.对本公司工作职务不适合（ 原因） ） （简述 3、个人职业生涯规划：a.有比较明确的发展规划和目标（ ）b.有大概的规划，尚未明确（ ）不清楚，c.得过且过（ ） （简述原因） 附加评述（这是与上级沟通的重要渠 道，影响到公司及上级对你的评价。 凡不认真陈述者不得列入评“优”） 1、在学历提升、职业资格培训方面的态度：a.迫切需要进 修与提升（ ） 估 b.不是很紧迫，等待时机（ ）c.工作忙不考虑（ ） d.其它 原因（ ） 2、本年度是否参加过外部的学历、职称或职业资格之类的 培训：a. 培 训 有（ ） b.没有 3、你对公司组织安排的关于企业文化、规章制度、管理模 式之类的培 提 升 训课程的看法：a.很愿意多参加学习（ ）； b.愿意参加（ ）； 无所 谓，安排就参加（ ）；浪费时间，不想参加（ ） （简 述原因） 4、你期望公司内部为你提供哪些类别的课程学习？安排在 何时你可以 接受？一周一个小时可以接受吗？是（ 求更多（ ） ）否（ ）要 （简述原因） 5、你认为一个员工工作能力和综合素质的提升渠道有哪 些？ 6、你的读书安排是：读的很多（ ）偶尔读（ 读（ ） 你读书的类别？没有阅读或很少阅读的原因？ 述原因） ）基本不 （简 7、你对待阅读学习的看法：a.广泛阅读书籍并应用到工作 实践中，肯 定能够提高工作的质量与效果，坚持培养自己的好习惯（ ）b.对自己 的工作、发展有重要帮助，应自觉自愿挤出时间参与( ) c. 有一定的帮 助，但是需要外力逼迫自己玩成学习任务读书的习惯（ ）；d.帮助 不大，没有什么效果（ ） （简述原因） 1、你所处团队氛围：大家很团结（ ）关系一般，仅仅是 同事（ ） 团队气氛不太好（ ） 原因） 团 队 协 作 （简述 2、你对协调合作的态度：非常喜欢和他人协作，共同达成 目标（ ），愿意协助他人，分担自己可以履行的职责（ ） 要看别人合作的态度（ ）只要干好自己的事情就好 （ ） （简述原因） 3、你愿意帮助你的下属或者期望你的主管帮助你吗？强烈 要求（ ）希望帮助下属或者得到主管的帮助（ ）要看 对方的为人和态度而定（ ）无所谓（ ） （简述原因） 4、你认为在一个投资集团的大范围内，部门和部门之间， 产业和产业之间的同事们在工作中应该保持一种什么样的 关系？ （简述原因） 1、你清楚地了解你所在岗位的职责吗？平时工作是否在严 格 按 照 岗 位 职 责 运 行 并 且 有 所 创 新 ？ （简述原因） 自 岗 位 2、你清楚你本年度需要达到的工作目标吗？工作目标的完 目 标 3、 《岗位描述表》中对集团每一个岗位做了岗位职责、工作 职 责 估 你 本 对 较 的 是 么 权限、任职资格条件以及岗位目标及业绩标准的描述，也 就是说明了一个工作岗位应该具备什么条件来做、做哪些 事、做的程度及最后得到的效果，你如何评价《岗位描述 表》中的各项规范？ （简述原因） １、优秀的企业文化在凝聚团队、增强员工对企业使命的承 诺和认同感及提升管理品质等方面发挥着不可替代的作 用，你如何看待优秀企业文化的其他作用？ 我 评 成情况？ 企 业 文 化 认 年 公 突 贡 为 度 司 出 献 什 ？ （简要 （简述） ２、你如何理解企业文化？ （简述） 列举 键事 或用 体数 说明 题） 关 例 具 据 问 你 本 作 有 好 想 年 作 标 你 工 位 更 构 明 工 目 ？ 对 职 岗 何 的 或 的 （简要 描述） 对公司 或部门 工作提 些建议. （内部 管理、学 习培训、 市场开 发、团队 建 设 等） 个 在 足 进 人 的 及 办 存 不 改 法 客观分 析、简要 陈述 考核者签字认可： 备注：欢迎大家使用电子文本填写本表格，人力资源部提供电子文本的拷贝服务
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员工年度考核实施方案(加薪、年终奖方案)
***公司员工 2010 年度考核实施方案 一、年度考核方法与计算公式 职等 A 职等（间接人 员） B、C、D 职等 E 职等 年度考评分数计算方法 年度考核分数=60%*月平均考核分数+40%*年度综合考评分数 年度考核分数=40%*月平均考核分数+30%*月平均考核平衡系数 *100+30%*年度综合考评分数 年度考核分数=40%*月平均考核分数+60%*年度考核（述职报 告）得分 二、年终奖金计算方法 评定等级 合格、良好、优秀 不合格 年终奖金计算方法 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达 成系数*20%） 无年终奖发放。 三、年度考核分数评定等级与加薪幅度 （1）A、B、C、D 职等评定等级与加薪幅度 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不合格（D） 比重 20% 40% 30% 10% 下年度加薪幅度 15%—20% 10%—15% 0—10% 0（淘汰） （2）E 职等评定等级与加薪幅度 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不合格 （D） 考核得分范围 90 分以上 80—90 分 70—80 分 70 分以下 下年度加薪幅度 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 A 职等员工（间接人员）年度考核实施细则 1、年度考核工作组织 考核组织：考核工作由人力行政部统一组织，各部门总监及相关部门领导主导完成。 时间安排：2010 年 12 月 10 日前完成综合考评。 2、年度考核方案 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度综合考评组成 年度考核分数计算方法：年度考核分数=60%*月平均考核分数+40%*年度综合考评分数 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 年度综合考评分数 年度综合考评分数 年度综合考评表详见附件。 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数排名进行考核结果强制分布，确定评定等级及比例： 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 比重 20% 40% 30% 不 合 （D） 10% 格 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 评定等级为不合格的无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度 5.3 末位淘汰 年度考核分数排名最后 10%的评定为不合格的将直接被淘汰，调岗或解除劳动关系。 B、C、D 职等员工年度考核实施方案 1、年度考核工作组织 考核组织：考核工作由人力行政部统一组织，各部门总监及部门领导主导完成。 时间安排：2010 年 12 月 10 日—20 日完成综合考评。 2、年度考核构成 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度综合考评组成 年度考评分数计算方法：年度考核分数=40%*月平均考核分数+30%*月平均考核平衡系数 *100+30%*年度综合考评分数 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 月平均考核平衡系数 月平均考核平衡系数 3.3 年度综合考评分数 年度综合考评分数 年度综合考评表详见附件。 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数排名进行考核结果强制分布，确定评定等级及比例： 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 评定等级为不合格的无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度 5.3 末位淘汰 年度考核分数排名最后 10%的评定为不合格的将直接被淘汰，调岗或解除劳动关系。 E 职等员工年度考核实施方案 1、年度考核工作组织 考核组织：成立考核组委会，由组委会主导 时间安排：2010 年 12 月 20 日—25 日完成考核工作。 2、年度考核构成 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度考核（述职报告）组成 年度考评分数合成方法：年度考核分数=40%*月平均考核分数+60%*年度考核（述职报告） 得分 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 年度述职报告 年度述职报告 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数，确定评定等级及比例： 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 80—90 分 70—80 分 70 分以下 考核得分范 90 分以上 围 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 不合格人员无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度
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员工年度综合绩效考核
年度个人综合绩效考核表 姓名： 考核年度： 分 类 工 作 态 度 工 作 能 力 团 队 配 合 自 我 部门： 2011 年 1 评 职位： 月 价 1 日至 内 2011 直属上级： 年 12 月 31 日 容 满 自 评 得 分 分 1 不倦怠工作，能诚实地向上级报告各项工作进展情况，准时在系统中 提交各项工作报表，并能够提出合理、有效的解决方案 1 0 2 服从分配、善于沟通、遇到问题及时处理或反馈，能充分运用各种资 源，确保所负责工作的顺利完成 5 3 熟悉公司产品，能熟练掌握各类产品知识及行业知识，能灵活准确的 应付各种顾客需求 5 4 上进心强，主动协调并理顺相关事项，不推脱，以公司利益为重，积 极有效达成工作目标 5 5 在规定的时间内完成顺利完成各项工作任务，保质保量，且完全符合 上级要求 5 6 积极、努力研究自己的工作领域，保证所负责工作领域的目标达成率 持续增长 5 7 科学、高效的管理自己的工作领域，努力探求工作领域的新需求，并 孜孜不倦的深入研究 5 8 有效控制自身领域的工作成本，能正确理解公司制定的各项政策，并 严格执行与落实 5 5 9 明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合 作人员的工作衔接点，并将自己的工作进度与共同工作的同事和上级 分享 1 0 对自己控制的公司资源负责，并从工作需要的角度主动与他人分享， 同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作 5 1 1 在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承担工作并积 极推进，真诚与同事沟通工作方法和分享经验，特别是在工作交接时 5 1 2 在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同的目标上达 成一致 5 1 3 接受任务后，善于动脑筋，利用各种数据，分析市场和需求、成本 （包括管理成本）和利益关系，再迅速采取行动。 5 上 级 评 分 差 异 调 整 最 终 得 分 成 长 综 合 素 质 合 计 ： 1 4 对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级反映，还能追根溯源直 至找出解决方案，调整相应的规则流程。 5 1 5 永不满足现状，对学习本领域内的知识有浓厚兴趣，不断寻找亿林与 其它优秀公司之间的差距，特别强调运用新知识来改进方案和解决问 题。 5 1 6 工作期间符合各项职业礼仪与职业道德标准，礼貌待人，诚实守信， 自觉遵守公司各项规章制度（诸如：不讲脏话，穿着得体、不大声喧 哗等） 5 1 7 积极参加公司组织的集体活动，永于承担责任，不逃避，不懒惰（诸 如：大扫除、日常值日等） 5 1 8 认真对待岗位工作，不迟到、不早退、不旷工，不恶意拖延工作、不在 上班时间做与本职工作无关的事情 5 1 9 恪守公司财务制度，不做损害公司利益的事情，在发现有损公司利益 事项前能够挺身而出，在是非问题面前能摆正方向。 5 评价分数合计 1、 考核分为自评与直接上级评分两部分，两者评分差异大于等于 3 分的项目，需进行实情调查后 进行分数调整。 2、 考核周期以年为单位进行考核，与员工年终奖金直接挂钩。 3、 考核以百分制计算，每单项评分根据相对应的数值评定，封顶 10 分，最低 0 分，以 0-10 分为 区间进行评分，评分合计结果直接与月绩效奖金挂钩，考核分数小于 65 分者，取消年终奖 制定计划填写说明 金。 4、 评分应本着实事求是的原则，以上级评分为准，如出现差异调整，单项以差异调整后的分数为 准得出最终分数。 5、分数合计在：100-90 分者，年终奖金为 100%；80-89 分者，年终奖金为 80%；70—79 分者，年 终奖金 60%；65-69 分者，年终奖金为：50%；低于 65 分者，年终奖金为 0%。 分数合计 100 分者，以年终奖金 150%作为奖励。 评分标准： 5 分—优秀； 4 分—良好； 3 分―一般； 考 核 评 分 说 明 2 分—差； 1 分—极差； 0 分—未进行此项工作； 评分说明： 员工自评分数合计小于 65 分时，要附述职报告，对绩效表现进行必要的文字说明。 员工签字确认总分： 签字日期：
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原煤工段考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 部门考核手册 部门：洗煤车间原煤工段 考核者：生产副总 部门职责 （1） 负责本工段厂房，建筑物，机械，电气设备，工艺，管道，通风设备 照明的妥善管理； （2） 负责本工段职工的技术教育和培训工作； （3） 负责组织本工段员工的技术培训工作； （4） 负责各岗位的人员分配和处理本工段的日常事务。 一月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 5 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 二月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 5 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 三月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 5 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 四月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 10 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 五月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 10 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 六月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 10 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 七月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 10 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 八月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 10 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 九月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 10 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 十月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 10 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 十一月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 10 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分 十二月关键指标考核和计分标准 关键指标 标准分值 考核标准与计分办法 产量 50 实际产量÷计划产量×50 质量 20 安全环保 扣分项 计划目标 依据提供 考核者 生产技术部 生产副总 产品合格率×20 质量部 生产副总 发生火灾，每次扣 5－8 分 生产技术部 生产副总 10 实际完成 发生工伤事故，每人次扣 5－10 分 发生工亡事故，每人次扣 20 分 生产成本 20 （计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20 财务部 生产副总 设备 扣分项 发生设备事故，每次扣 3－5 分 机动部 生产副总 其他工作 10 本车间 生产副总 其他扣分 生产副总 得分
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员工业绩考核评估方法
员工业绩考核评估方法 一、定期考核 [注意点] 全面人员管理的关键是要做好人员的定期考核． 老板们都很容易理解人员考核对管理的重要作用：考核是总体评价人员的依据，是确定人员奖励惩罚的基础， 是决定人员晋升、培训及薪金的重要依据．可以讲，有无健全的考梭制度将是决定公司人员能否充分发挥潜 能的关键． 正是基于上述考核目标的多种多样，使得考核工作困难重重．困难之一是，如果对考核机制考虑不周，则有 可能在同一个考核机制内部包含相互冲突的目标，老板们尤其要注意绩效管理、绩效工资以及考核技巧，通 常情况下运用考核技巧需要同绩效密切结合起来． 绩效管理说得简单些，实质上是一种目标化管理．“绩效管理”一词引自美国，现已十分流行．因各公司的 使用方式的不同，其含义也有较大差别，但其重要组成部分有：目标设定、正式考核以及组织目标与个人目 标的结合．通常绩效管理更强调对组织任务及目标的界定，而不重视绩效的定量化，更强调直线管理人员的 权力，尤其是高层管理人员的权力．绩效管理更加强调组织目标，团体协作以及员工自身提高等各方面，这 些均是企业成功的关键要素。 引入绩效管理的概念主要是帮助我们形成正确的考核策略．归根结底，绩效管理的最终目标是要企业弄清考 核的目的到底是什么这一基本问题，从而使考核策略真正有效． 在清晰地阐明考核目标以后，下面需要解释的一个基本方面是考核中如何制定等级以及记录原始信息的方式． 定级的目的，就是要确保评价员工的标准是恰当的． 定级应符合下列标准： 有效性：定级必须与考核对象及行为相联系． 可靠性：不同的定级者制定的等级应说可以相比较，不同时间最好由同一个人来制定等级。 相关性：定级所依据的被考核者的行为品质，对于取得特定工作的成功来说应该是重要的． 区分度：上等、中等和下等之间应有明显的区分． 全面性：等级应覆盖所有与机制目标相关的重要行为． 可评价性：所采用的考核手段应能由独立第三人进行评价． 此外，对于考核中的多种记录等级及其他相关信患的方法可以利用，从而使考核工作更加简便易行 记录方法： 与已建立的标准进行比较 按级别标准定级 员工之间比较定级 各职能部门之间的比较 强制分配分数或等级 记录关键情节 书面报告 强行选择的提问方式 最后一点，定期考核中还应摒弃个人评价的概念，逐步引入团队评价的概念，那考核的对象不应仅局限于某 一两个人，而着重于各个部门的考核．企业绩效改进的中心应为团队而非个体．人们也应越来越多地应用评 价中心的方法，并且评价中心更关注发展的问题． [应用信条] 1、谨记：设计再完美的考核制度也依赖于实践中的严格执行． 2、一切人员管理的技巧均需要有效的考核制度为基础。 3、首先要用绩效的办法明确考核目标． 4、恰当地定级与记录． 5、将重点转向团队的考核，而非仅仅局限于个人． 二、业绩评估的主要方法 主要方法介绍，除了上节讲的“定期考核法’之外，再介绍以下的几种方法。 (一)图尺度评价法 工作业绩评价表 员工姓名： 职位： 部门： 员工工资号： 业绩评价原因：口年度例行评价口晋升口业绩不佳 口工资口试用期结束口其他 员工到现职时间： 最后一次评价时间： 正式评价日期时间： 图尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作业绩评价技术之一．在进行工作业绩评价时，首先针对每一位下 属员工从每一项评价要素中找出能符合其业绩状况的分数，然后分别将每一位员工所得到的所有分值进行加 总，即得到其最终的工作业绩评价结果．上面是一个典型的图表尺度评价法： 说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价．请核查各代表员工业绩等级的 小方框．如果业绩等级不合适，以 N／A 字样标准．按照尺度表中所标明；的等级来核定员工的工作业绩分 数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内．最终的工作业绩结果通过将所有的分数进行加总和平均而 得出，评价等级说明： O：杰出(Outstandlng)．在所有各方面的业绩都十分突出，并且明显地比其他人的业绩优异得多； V：很好(Verygood)．工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求，工作业绩是高质量的并且在考核期间一 贯如此； G：好(Good)．是一种称职的和可信赖的工作业绩水平，达到了工作业绩标准的要求； I：需要改进(1mprovementneeded)．在业绩的某一方面存在缺陷，需要进行改进； U：不令人满意(Un88“sfactory)．工作业绩水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进，业绩评价等 级在这一水平上的员工不能增加工资； N：不做评价(Notfated)．在业绩等级表中无可以利用的标准或因时间大短而无法得出结论． (二)交错排序法 交错排序法是简单排序法的一个变形．人们对简单排序法的一个批评是它过于粗糙，很难得到一个比较合理 的考核结果．根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。于是，人们利 用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点．在实际交错排序法的情况下，评价者在所有需要评 价的员工中首先挑选出最好的员工，然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择 出最差的员工作为整个序列的倒数第二名．依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的 一个完整的排序． (三)成对比较法 成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出． 最后，根据每一员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出．最后，根据每一员工净胜次数的多少进行 排序。这一方法的比较标准往往不是笼统不具体的工作行为或是工人乱来，而是员工评价者对员工的整体印 象．一般认为，这一成对排序方法比较适合进行工资管理． (四)强制分布法 强制分布法与“按照一条曲．线进行等级设定”的意思基本相同．使用这种方法，就意味着要提前确定准备 按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作业绩等级上去。比如，你可能会按照下述比例原则 来确定员工的工作业绩分布情况： 业绩最高的 10％ 业绩较高的 25％ 业绩一般的 30％ 业绩低于要求水平的 25％ 业绩很低的 10％ 在实际操作的过程中，这种评价工具的使用方法通常是这样的：首先将准备评价的每一位员工的姓名分别写 在一张小卡片上，然后根据每一位评价要素来对员工进行评价，最后根据评价结果将这些代表员工的卡片放 到相应的工作业绩等级上去． (五)关键事件法 在运用关键事件法时，主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻 常的不良行为(或事故)记录下来．然后在第 6 个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所 记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩． 这种工作业绩评价方法通常可作为其他业绩评价方法的一种很好补充，因为它有着许多优点：(1)它为你向 下属人员解释业绩评价结果提供了一些确切的事实证据．(2)它还会确保你在对下属人员的业绩进行考察时， 所怕员工在整修年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的)，而不是员工在最近一段时间 的表现．最后，保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良业 绩的具体实例． 如粟想愚关键事件法来进行工作业绩评价，那么你可以将其与每年年初摆在下属员工面苗韵本年度工作期望 结合起来使用．关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充．它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现 方面是十分有效的，而且对于制定改善不良业绩的规划也是十分方便的．不过，就它本身来说，在对员工进 行比较或在做出与之相关的薪提升决策时，可能不会有太大用处． (六)行为对照表法’ 行为对照裹是最常用的业绩评价技术之一．在应用这种评价方法时，人力资源管理部门要给评价者提供一份 描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行嚼照，找出准确描述了员工行 为的陈述，这一方法得到的评价结果比较真实可靠．在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工作为的 陈述给出一系列相关的程序进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分． 行为对照表法的一个改进方法就是所谓的强制选择系统，即设计一个行为对照表，其中的评价项目分组排列， 但是每个评价项目并不列出对应的分数．评价者从行为对照表挑选出他认为最能够描述和最不能够描述员工 的工作的陈述，然后汇总到人事部门，由人事部门根据不公开的评分标准计算每位员工的总分．这种方法可 以减少评价者对员工工作的陈述，然后汇总到人事部门，由人事部门根据不公开的评分标准计算每位员工的 总分．这种方法减少评价者对员工的宽容成分，建立更加客观的评价体系，但是设计和制作强制选择表需要 花费大量的时间和费用，匝且由于评价者自己也不知道他醉选择的项目代表件么样钩工作水平，因此强制选 择系统无助于在评价鉴定的面谈过程中为员工指出改进工作业绩的具体建议． (七)等级鉴定法(在第一节中已讲，现再加以补充) 等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术．在应用这种评价方法时，评价者首先 确定业绩考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择．具体而官，等级鉴定法要注 意以下三个方面：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析评价结果时分辨理想答案的清晰 程度；三是对于评价者来说各个评价项目含义的清晰程度．这种方法所需要花费的成本比较低，容易使用． 假定优秀等于 5 分，良好等于 4 分，满意等于 3 分，尚可等于 2 分，不满意等于 1 分，于是在对各个评价标 准设定了权重之后，员工业绩的评价结果可以加总为数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较．等 级鉴定法在评价内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较 低． (八)行为锚定评价法 行为锚定评价法是由等级鉴定法演变而来的．其最大优点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对 不同的水平的工作要求进行描述．因此，行为锚定评价法的评价者提供了明确而客观的评价标准．其主要的 缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，一在实施以前要进行多次测试和 修改，因此需要花费许多时间和金钱． 设计行为锚定评价法的步骤是：第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者业绩指标．第二，主管人员 为各种业绩指标撰写一组关键事件．第三，由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件， 并确定每一个业绩等级与关键事件的对应关系．第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列， 建立行为锚定法考核体系。 (九)目标管理法 目标管理法主要包括以下两个方面的重要内容：(1)必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标； (2)定期与员工讨论的目标完成情况．不过，尽管你可以通过与员工一起制定目标并定期提供反馈来使用目 标管理法，但还必须考虑到，要运用这种工作业绩评价法，就必须在建立工作业绩评价体系的时候，同时也 要有整个组织的目标．目标管理法主要有以下 6 个实施步骤： (1)确定组织目标．制定整修组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。 (2)确定部门目标．由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标． (3)讨论部门目标．部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论(一般是在全部门的会议上)，并要求他 们分别制定自己个人的工作计划．换言之，在这一步骤上需要明确的是：本部门的每一位员工如何才能为部 门目标的实现作出贡献? (4)对预期成果的界定(确定个人目标)．在这里，部门领导与他仃]的下属人员共同确定短期的业绩目标． (5)工作业绩评价．对工作结果进行审查．部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目 标加以比较． (6)提供反馈．部门领导定期招开业绩评价会议，让下属人员展开讨论，一起来对后者的目标和进度进行讨 论． 在运用目标管理法时，可能会出现三个方面的问题： (1)所确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个最主要的问题．确定下来一种像“能够更好地从事培训工 作”这样的目的是没有什么实际用处的。而像“使五名下属人员在本年度得到提升”这样的目标才是可以衡 量的． (2)目标管理法比较费时间．订立目标、对进展情况进行评价以及提供反馈都是十分耗时的，评价人每年在每 一位员工身上至少要花费数小时的时间，这比你一次性地对每个人的工作业绩进行评价要费时得多． (3)与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”，因为你想将目标定得高一些，而下属 人员却千方百计地要把目标定得低一些．因此，了解工作的要求以及下属的能力是十分重要的．因为要想使 用目标对员工的工作业绩真正有推动作用，就必须使其不仅是公平的，而且是员工能够达到的．你对工作和 下属人员的能力了解得越透彻，那么你对制定出来的目标就会越有信心． 在实际的员工业绩评估中，一般是采取各种工作业绩评价方法综合运用的方式． 三、工作业绩评价面谈 (一)面谈的主要类型 表工作业绩评价面谈的主要类型 工作业绩评价面谈的类型工作业绩评价面谈的目标 (1)令人满意，可以提升制定开发计划 (2)令人满意，不能提升维持现有业绩 (3)不令人满意：可以改善业绩改善计划 (4)不今人满意：无法改善解雇或放任自流(不需要面谈) 工作业绩评价面谈主要有三种类型，每一种类型的面谈都各自有其特殊的目的．上表是对这三种类型面谈的 一个总结． 在上述的最后一种情况下，通常就不需要与被评价人再进行面谈了，这是因为这种人的工作业绩已经无法再 得到改善了． (1)令人满意，可以提升．在这种面谈中，被评价人的工作业绩是令人满意的，并且印将被提升。这是三种面 谈中最容易的一种．面谈者的主要目标是与被面谈者讲其职业发展规划，以及为此人进入新的工作岗位制定 教育和职业发展方面的行动计划． (2)令人满意，不能提升．这种面谈的对象是那些虽然工作业绩尚令人满意，但却暂时不能得到提升的员工． 员工暂时不能得到晋升的理由可能是他或她已经达到了自己的能力限度，也可能是因为企业中暂时没有较高 一级的职位空缺．还有一些员工则是对目前的职位比较满意，因此不再希望得到晋升．在这种情况下，进行 面谈的目的就不再是对此类人员的工作业绩加以改进或进行下一步的发展，而是没法使其维持现有的工作业 绩水平． 但要做到这一点却并非易事．你必须能够找到对这些员工来说较为重要的一些东西，以此为激励他们努力维 持现有的令人满意的工作业绩水平．这些激励措施可能包括这样一些内容：较长一点的休假时间、一笔小小 的奖金、处理更大工作内事务的权力，以及某些适当的强化措施，如不时地称赞一句：“干得好!” (3)不令人满意，可以改善．当员工的工作业绩不令人满意，但有改善的可能时，工作业绩评价面谈的目的 就是制定一个行动计划来改善当前的这种无法令人满意的工作业绩． (二)怎样准备工作业绩评价面谈 准备工作业绩评价面谈时，需要去做三件事情．第一，要对工作业绩评价的资料进行整理和分析．对即将接 受面谈的员工所从事工作的工作描述进行研究，将员工的的实际工作业绩与业绩标准加以对比，并对员工原 来的工作业绩评价档案进行审查；第二，给员工以较充分的准备时间．应至少提前一周通知员工，使其有时 间对自己的工作进行审查；阅读他们自己的工作描述；分析自己工作中所存在的总是；搜集需要提出的问题 和意见．第三，是面谈时间和地点的选择．应当找一对谁来说都比较方便的时间来进行面谈，以使为整个面 谈过程留出一段较为充足的时间．通常情况下，与像办公室工人和维护工人这样低层次的员工所进行的面谈 不应该超过一个小时，而与管理人员所进行的面谈则常常要花费 2?3 个小时的时间．不仅如此，面谈地点应 当具有一定的相对安静性，以免面谈被电话或来访者所打扰． (三)怎样进行工作业绩评价面谈 进行工作业绩评价面谈时，应当记住以下四点： (1)谈话要直接而具体．交谈要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行．这些资料包括以下几个方 面的内容：缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订货处理、生产率记录、使用或消耗的原料，任 务或计划的按时完成情况、成本控制和减少程度，差错率，实际与预算成本的对比、顾客投拆、产品退回、订 货处理时间、库存水平及其精确度、事故报告等等． (2)不要直接指责员工．例如，不要对员工说，“你递交报告的速度大慢了”．相反，你应当试图将员工的 实际业绩与业绩标准进行对比(如“这些报告通常应当在 10 天内递交上来”)．类似地，也不要将员工个人 的工作业绩与他人的工作业绩进行对比(比如“他比你递交报告的速度要快多了”) (3)员工多说话。应当注意停下来听员工正在说什么；多提一些开放型的问题，比如，“你认为应当采取何种 行动才能改善当前的这种状况呢?’还可以使用带有命令性制裁的话，如“请继续说下去”或“请再告诉我 一些更多的事情”等等；最后，还可以将员工所说的最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为自己无 法完成这项工作，是吗?” (4)不要绕弯子．尽管不能直接针对员工个人，但必须要确保员工明白他或她到底傲对了什么，又做错了什 么．因此，以下做法可能是非常有意义的：给他们举出一些特定的例子，在他们了解如何对工作加以改善以 及何时加以改善之前，确信他们对问题已经搞明白，并且你们之间确实已经达成了共识，然后再制定出一个 行动方案． (四)怎样对待一个有防御心理的下属 在现实生活中，防御是一个非常重要的，同时也较为常见的现象．当一位员工被指责为工作业绩不佳时，他 或她的第一个反应很可能是矢口否认．一旦否认自己有过错，他或她就会去反省自己是否称职．恼怒和攻击 是受到批评时的另外一种．应当看到，这种做法有助于他们释放情绪，并使得他们能够推迟直接面对问题的 时间，但是可以相信，他们最终是不能够正确看待这些问题的．此外，还有一些人在受到批评时，往往会退 缩到一个保护壳之中去． 无论是在何种情况下，理解并解除这些防御心理是一种很重要的面谈技巧．心理学家摩特默，弗因伯格 (MoninlerFehLhxS)提出的下面建议是非常有用的． 首先认识到防御心理是一种很正常的心理．不要攻击一个人的防御心理．不要试图用“向某人讲解他自己” 的方式来对面谈对象谢谢，比如，不应当说这种话，“你知道自己使用这种借口的真正原因是他不能忍让任 何责难’，相反，你应当尝试将谈话集中于员工的行为本身(如“销售额正在下降”)，而不是将话题集中在 人身上(如“你的销售工作十分不利”)。再次是推迟行动．有时，最好的行动其实就是什么也不做．人们面 对突然的威胁时一种本能通常就是将他们隐藏到自己的“面具”后面．然而，只要有充足的时间，他们最终 必然会采取理智的行动，最后要认识到自己的局限性．不要期望能够解决自己所遇到的所有问题尤其是与入 有关的问题．更为重要的是，请记住，主管人员千万不要去充当心理学家，让你的下属意识到问题的存在是 一回事，而解决深层次的心理问题则完全是另外一回事． (五)怎样批评下属 当你需要对下属提出批评时，要注意批评的方式应当能够使下属维护他们自己的尊严和价值观．尤其应当提 起注意的是，批评应当在私下的场合进行，而且应当具有建设性．可以向下属提出一些关键性的事情，并向 他们提供一些关于如何做的建议以及为什么要这样做的理由．还应当注意避免完全根据日常所反馈的内容来 进行每年一次的“关键性面谈”，因为这样会在正式面谈时没有什么新鲜的东西可说．还有，永远不要说一 个人“总是”错的(因为不会有人永远都是对的或永远都是错的)．最后，从你这方面来说，批评应当尽量客 观，还应当注意不要搀杂进任何个人的偏见。 (六)怎样确保面谈会促进工作业绩的改善 为了确保面谈对工作业绩的改善发生作用，你应当将所有与工作有关的问题都加以解决，然后制定工作业绩 改善目标以及目标达到的时间表．一项研究发现，员工是否对工作业绩评价面谈表示满意，在很大程度上有 于以下三个方面的情况：(1)在面谈过程中，不会感到威胁；(2)有机会表达自己的感受，并对面谈的过程有 所影响；(3)有一位乐于助人和富有建设性的上级主管者来主持面谈． 然而，你的目标并非仅仅在于让下属对工作业绩面谈感到满意．你的主要目标是使他们改进将来工作业绩． 从这方面来说，研究者们发现，下述做法通常是导致工作业绩改善的决窍所在：与评价者一起解决所有与工 作有关的问题，与他们一起确定可以徇的业绩目标以及达到这些目标的时间表(或与他们一起确定可以衡量 的业绩目标以及达到这些目标的时间表(或行动计划)。 (七)怎样撰写正式的书面警告 有时，下属员工的工作业绩实在太差，因而作为管理者不得不写一些书面的警告．这种书面警告的用意在于 以下两个方面：(1)对这种员工的不良习惯产生震动性影响；(2)有助于向你的上司以及(在必要的时候)向法 院解释你所做出的某些决定．因此，书面警告应当明确指出你是根据何种标准来对员工的工作做出某些决定． 四、业绩评估结果的综合分析 影响工作业绩评估的主要因素 工作业绩评估是要对被评估人的工作行为表现和其工作业绩做出较合理而正确的评定，并给予被评估人合理 而公正的待遇．然而，要确保工作业绩评估做到恰如其分和公平合理却不是一件容易的事情．在工作业绩评 估中会受到许多因素的影响． (一)业绩评估标准的信度和效度的问题 (1)工作业绩评估标准的信度(Reliability)是指对同一种工作岗位上工作业绩评估的标准在不同的时期内应 保持一致性，同时，不同的评估人对同一工作岗位上工作的人的评估标准要保持一致．例如，对一个在秘书 工作岗位上的人的工作业绩的评估，应根据其工作职责说明的要求来衡量其工作业绩，只要其工作职责说明 的内容没有变化，就决不能随着对其评估的时期不同而改变对他评估的标准．而超出其工作职责说明的要求 就定会使被评估人信服，也会使别人难于信服．这样，评估标准的可信度就低．在西方国家的企业组织里， 一般都是严格地按照某一工作岗位的职务说明书的内容和要求为标准来衡量其工作业绩的．当然，随着时间 或技术条件的变化，某一工作岗位上的工作内容和工作要求会有所变化，但必须要经过上司和该工作岗位工 作的人的协商同意，并要将改变内容写到工作职务说明上，亦要对其工资作相应的改变．否则，就会出现在 不同的环境里对同一种工作岗位上的人的工作业绩的评估标准不一样，甚至会被一些评估人随心所欲地变动． 这样的话，其评估标准就无什么可信度．如果有两个或两个或两个以上的评估人对在同一个工作岗位上的人 的工作业绩进行评估时，必须采用同一的评估标准和统一的评估方法，否则就会对评估的认度产生重大的影 响．研究的实践表明，经过良好培训的评估人，在对同一个人的工作业绩进行评估时，他们之间的误差就小， 其评估的可信度也高；反之，他们之间评估的误差就大，其评估的可信度就差． (2)工作业绩评估中的效率(Ⅷidity)是指评估的标准要正确、合理和合法。评估项目的设立要与工作岗位职 务说明书规定的职责有密切的联系，各评估之间的打分权数之间的关系要合理，换句话说，“要根据工作说 明书中规定的主要职责、次要职责和相关职责的重要程度给予合理的打分，避免弃重捡轻；媚外，对某一工 作岗位的工作业绩评估及各项目的给分权数值的设立要注意到与其相类似工作岗位的情况其相对平衡的关系． 评估设立项目之间的给分权数值和似工作岗位上评估项目的设立都很不一样，这样，人们对其合理性、合法 性就会产生怀疑． (二)评估工作中的客观因素问题 对某人的工作业绩评估中要注意客观因素，进行客观的评估．例如，对企业中生产工人工作业绩的评估就要 根据各人具体完成的目标和任务、完成产品的数量和质量、节约能源和材料以及劳动纪委等来衡量．例如两 个销售能力相同的推销员，一个被分配在甲地进行推销，一个在乙方推销，而甲地的推销环境要比乙地好得 多，对两推销人员的工作业绩评估只依据其销售的人民币值来计算的，是否客观呢?所以对工作业绩进行评 估时，必须考虑到“工作机会歧视”的情况，必须考虑到完成任务的具体条件等． (三)评估过程中的主观因素问题 工作业绩评估过程中的主观因素影响主要来自评估人和被评估人两个方面．从评估人方面来看，一些评估人 往往会凭借自己主观的感觉或第一印象来看被评估人以前的表现，不看目前的表现等等。特别是对一些非定 量性标准，如工作态度、政治表现等，评估人更有可能人凭自己的感觉、印象，自以为了解情况，大笔一挥， 乱下评估决定．这是一种陈腐的、静止的，主观臆断的评估方法，在工作业绩评估中害只不浅，效果极坏． 从被评估人方面来看，在主观上也存在着一些问题．例如，有一些被评估人有意地自我评估过高，也有一些 人过于谦虚，在自评中往往不好意思把自己的业绩写上，这两种情况都造成未能正确地进行工作业绩的评估， 都会给工作业绩评估带来不利的影响和后果． (四)评估过程中的误差分析 所谓工作业绩评估过程中的误差，是指评估人对被评估人工作业绩的评估与被评估人的实际工作业绩之间有 差距．造成评估误差的原因很多。例如，评估项目之间所给分数值不当、评估的目的和意义不明确、评估程序 不严格以及评估人来进行培训等等，以下各种因素会造成评估的误差． (1)晕轮效应．这种现象意味着你对下属的某一业绩要素的评价较高，会导致你对些人所有的其他业绩要素 也评价较高．当评价对象是那些对主管人员表现特别友好或特别不友好的员工时，这种问题是最容易发生的． 比如，一位对主管人员表现十分友好的员工在“与其他人相处的能力”这一方面得到较好的评价，而且在其 他业绩要素上也会得到较好的评价．要想避免这一问题，关键是评价者本人要能够意识到这一问题。其次， 加强对主管人员培训也有助于避免这一问题的产生． (2)居中趋势．在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势(Centraltendency)．比如，如 果评价等级是从第 1 等级到第 7 等级，那么他们很可能既避开较高的等级(第 6 和第 7 个等级)，也避开较低 的等级(第 1 和第 2 个等级)，而把他大多数员工都评定在第 3、第 4 和第 5 三个等级上．如果你所使用的是图 尺度评价法，那么，居中趋势就意味著所有的员工都被简单地评定为“中”．这种过于集中的评价结果会使 工作业绩评价变得扭曲，它对于做出晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等工作所起到的积极作用就很小． 而对员工进行等级评价法(而不是使用图尺度评价法)．就能够避免这种居中趋势．这是因为，在这种情况下， 所有的员工都必须被单给地排列在一条纵向或者横向的阶段上，这样就不可能把他们全部都排在中间的位置 上．实际上这正是等级评价法所具有的最重要优点． (3)偏松或偏紧倾向．有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作业绩做较高(或较低)的评价，就像有些 老师从来就愿意给学生高分，而有些老师一般就只给学生较低的分数一样．在运用图尺度评价法时，这种工 作业绩评价标准掌握得偏紧或偏松的问题就显得尤为重要．这是因为，主管人员既可以对员工做出偏高的评 价，也可以对员工做出偏低的评价。而一旦要求主管人员必须对下属的工作业绩以的方法进行等级排列时， 他们就必须将所有员工在低业绩和高业绩之间加以合理分布．因此，在等级评价法或强制评价过程中，工作 业绩评价标准掌握得偏松和偏紧的倾向就大大减少． 事实上，如暴你必须使用等级评价法的时候，最好是假定一个强制的工作业绩分布比例，比如，只能有 10％的人被评定为“优秀’；20％的人被评定为“好”，如此等等。换言之，想办法将员工的工作业绩评价 结果适当地分布开来(除非你认为自己所有下属员工确实都应该落入一个或某几个业绩等级之中)． (4)评价者的个人偏见。被评价者之间的个人差异，主要是指年龄、种族和性别这一类个人特点方面的差异， 有时候也会影响他们所得到的评价，甚至会导致他们所得到的评价大大偏离他们的实际工作业绩。比如，研 究者在一项研究中发现，在工作业绩评价中存在这样一种稳定趋势，即老年员工(60 岁以上者)在“工作完 成能力”和“发展潜力”等方面所得到的评价一般都比较轻员工要低．被评价者的种族和性别也同样会影响 评价人对他们的评价．另外一项研究还表明，高业绩的男性员工所得到的评价显着地高于高业绩的女性员工 所得到的评价． 一项研究清楚地表明了年龄是如何扭曲工作业绩结果的．年龄在 30?39 岁这一年龄段时，在主管人员对她们 的业绩评价与其自我评价是基本相同的．当护士的年龄在 21?29 岁这一年龄段时，主管人员对这些护士的评 价比她对自己的评价要高．而当护士处于 40?61 岁这一年龄段时，主管人员对这些护士的评价比她们的自我 评价要低。因此，我们可以得出这样一个简单的结论：主管人员对老年员工的评价更为严格．这可能是因为 主管人员不愿意对老年员工的成绩给以肯定，而理所当然地将他们的低业绩归咎于他们的缺乏能力． 五、如何避免在工作业绩评价过程中可能出现的问题 要想将上述所说的评价者各种可能影响业绩评价的问题对结果的影响减少到最小程度，至少应该从以下三方 面做出努力： 第一，要确保个人自己对上述几种在工作业绩评价过程中容易出现的问题都有清楚的了解．因为弄清楚问题 会有助予避免这些问题的出现。 第二，选择正确的业绩评价工具．每一种评价工具，如不论是田等级尺度评价法还是关键事件法，都分别有 其优点和不足． 第三，对主管人员进行如何避免晕轮效应，偏松／偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训中，会有助于减少上 述问题的出现．在一项的此类主管人员培训中，主讲人先为评价者们放映一部关于员工实际工作情况的录象 带，然后要求他们对这些员工的工作业绩做出评价． 评价者培训并非是减少各种业绩评价错误和改善业绩评价结果的一种灵丹妙药．从实用的角度来说，另外一 些因素可能比培训对业绩评价结果所产生的影响更大，这因素包括业绩评价结果在多大程度上与工资联系在 一起、工会压力的大小，员工流动率的的高低，时间约束的强弱，以及对业绩评价的公正性要求高低等等。 这就意味着，业绩评价精确改善不仅仅取决于加强对评价者的培训力度，而且还需要努力减少像工会压力和 时间约束这样一些外部因素． 六、综合分析 企业管理人员对业绩考评是管理的一种手段，评价的目的并不终止于评价结果．或者说，对人员业绩情况的 定论，更重要的是利用这种文字性或数字型的结果挖掘更深层次的涵义，提出有价值的综合性意见． (一)全面综合分析要求 (1)分析者．无论是各部门主管、人力资源管理部门的人员，还是评价的专家，都必须具备丰富的经验和对实 际情况的深刻了解。只有满足这些条件，才能通过书面材料找到事件的本质． (2)综合分析的意见．综合分析意见应该超出评价结果，提出对人力资源管理，整个管理工作有价值的建议． 同时还必须是现实可行的，在运用过程有直接的借鉴意义． (二)对评价对象提出总体性看汾 (1)对各项评价指标的平均水平高低做出判断。作为单个人员来讲，应分别针对其本身的条件、能力、以及同 类工作人员的业绩，评价其业绩水平如何，各项指标完成情况与预期设想的判别。如果评价某一类型的人员， 要考虑其他类型的人员情况，或同行业其他企业的情况来做出评价． (2)各项评价指标是否平衡发展，即是否体现了评价的指导作用．各职位的人员或某一类型的人员是否按照 组织对其期望的方向进行努力，是否出现顾此失彼现象，或花费很多精力做他们认为“该做的”，而不是 “真正”该做的事情，比如，作为社会主义企业的经营者，除了谋求股东的利益外，还应该注重国有资产的 增值和保值，挖社会主义“墙角”的行为对优秀企业家来说是不容许的． (三)对人员的业绩划分其等级 根据业绩结果的评定，可以将人员的贡献状况确定为不同的等级．对于不同的范围，比如小组、部门，整个 企业，整个行业等，有不同的标准，以此先进，成为其他人员模仿的样板．同时，作出巨大贡献的人员的成 绩，对全体人员都起到激励作用． (四)采用黑箱分析法，认真培训人员业绩评价过程，采用“黑箱”的处理方法，从结果可以间接获得这些业 绩的行为信息．这样，就可以分析人员在工作过程中的优势和劣势，从优化人力资源的配置角度，以此作为 任务分工的依据，扬长避短，提高工作效率；从人员发展来看，针对人员的劣势进行培训，可提高工作人员 的素质，增强组织发展的后劲． (五)分析原因并提出改正措施 分析人员的薄弱环节，即分析人员比较突出的问题，它阻碍了人员的进一步发展或工作效率的提高，经各方 的共同讲座，最后提出克服这些重要缺陷的措施，比如教育、培训、换岗等等． (六)整合正负面效果，使效益最佳 从总体上看，评价指标既有正面的，也有负面的．这样，评价结果就同时显示出成果中好的一面和不足的一 面．在实际中经常发现两个指标是互为矛盾的．因此，应当提出一种最优的方案作为工作的依据，比如，允 许负面效果达到某种程度时，使得正面效益达到最满意的状态． (七)评价结果的可信度分析 前面讲过，企业人结束语受许多因素的影响，如评价者的素质，评价过程的许多不可避免的误差现象，评价 指标的选择，权重的确定，计算和评价方法的科学性，数据来源的可靠性等都影响着评价结果的可信度，印 评价结果和客观实际的吻合程度．可信试验分析就是从以上这些影响因素的估计来进行的．可信度评价结果 可以广泛应用到管理工作的各个方面，而对于可信度比较低的评价结果运用时，应该有所选择，避免误用． 同时，要总结经验，提高下次业绩考评的工作质量． 七、IDE 法考核 摩托罗拉公司每个员工都有一张 IDE 卡，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工都拥有的 6 种最基本的权利， 上面非常简单地用英文写了 6 个问题，这是员工每个季度都要问自己、问公司的六个问题．即：1．您是否有 一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作?2．您是否了解能胜任本职工作，并且具备使工作成功的知识? 3．您的培训是否已经确定并得到适当的安排以不断提高您的工作技能?4．您是否了解您的职业前途，并且 它会令您鼓舞，确实可行，而且正在付诸行动?5．过去的 30 天来，您是否获得中肯的意见反馈以有助于改 进工作绩效或促成您的职业前途的实现?6．您个人的情况，例如性别文化背景是否得到正确的对待而不影响 您的成功？ 每个季度的 IDE 问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管．到年终对六个问题做总结，这是绩效管理的 一部分． 八、“末位淘汰制’三则 (一)话题背景 目前，国内一些企事业单位为了激励先进，鞭策后进，纷纷实行“来位淘汰制”．其具体做法是：在对员工 进行绩效评估的基础上，按分数排名，分类型按一定比例淘汰“后进分子”．有人却认为“末位淘汰制”是 不公正的规则，会弄得人心惶惶． (二)“末位淘汰”两面看 在一个机构臃肿、人员冗杂的单位(系统、行业)内实施末位淘汰制，其出发点无疑是好的：可以有效地改变 人浮于事的状况，鞭策后进，调动员工的积极性，在单位内部形成你追我赶、不甘落后的竞争局面．这个制 度在有些地方已取得了一定的成效．但末位淘汰制肯定是一剂灵丹妙药吗?似乎也不能这么说，事实上，它 还存在着一些值得商榷的地方． 首先是绩效评估的标准难以完全做到公平公正，实际操作中人为因素的干扰会造成信息失真，优胜劣汰的良 好愿望一不留神就会威空；另外，除了人人自危、缺乏安全感外，它容易造成员工之间的互相敌视与对立， 因为“你太好就显得我不好”，利益冲突会导致投机和贿赂的产生．(以上为编辑主语) (三)“末位淘汰”有四忌 末位淘汰制，旨在对工作落后，不求进步者予以淘汰，以此激励在岗职工．此方法积极的一面应该肯定，但 通过一些单位的试行，反映出不少弊端，笔者认为在实行末位淘汰制中应该做到四忌： 一忌任人惟亲．实施干部，职工来位淘汰改革工作中，在组织年终评比、职工民主评议、领导综合评审等每 一个环节都必须做到认真负责，杜绝民主评议时投感情票、或领导帮助亲朋好友蒙混过关． 二忌公报私仇．末位淘汰对每个干部、职工的切身利益患患相关，单位领导、职工应该正确对待，防止职工 间，或职工与领导间因工作纠纷等因素从中报复，利用末位淘汰机会公报私仇． 三忌片面性．有一部分岗位人数甚少，甚至仅一二人，同样存在末位问题，考核、评比时应综合考虑不可比 因素，未必对这样的末位非淘汰不可．否则，工作将出现青黄不接现象． 四忌形式主义．“末位淘汰制”的兴起，已成为人事制度管理工作中的一种“时髦”，不少单位为了对上有 个“创新”的敷衍，对下有个“加快改革步伐”的借口，纷纷效仿这种人事管理模式，但一到年终或考核期 间，谁都不愿得罪谁，干脆采个考核均“合格”，结果一次考评没有末位，二次考评同样没有末位、久而久 之，制度形同虚设，“末位淘汰”则没了效力，工作也无法推动。 末位淘汰说起来容易，做起来难，在操作、运行过程中应从促进工作，适应需要出发，认真对待，莫让干部 和职工背上末位淘汰的包袱，莫让群众对末位淘汰失去信心．
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