员工年度绩效考核办法
重庆旗能电铝有限公司 员工年度绩效考核办法 一、 绩效考核的目的： 考核是对员工进行激励的手段，通过对员工个人行为表现、 劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和 评价，充分调动员工的积极性、主动性，达到奖优罚劣，开发 人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值的目的。 二、绩效考核的原则： 1、团队统一性：个人绩效与组织绩效统一的原则，侧重团队绩 效； 2、客观性：必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客 观的评价； 3、指导性：不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导、 帮助员工（部门）不断提高工作绩效； 4、成果性：绩效考核注重实绩。 三、绩效考核的对象： 考核对象为公司部门负责人以下级别员工，高层领导、劳务人 员不参加此考核。部门、部门负责人考核由综合策划部负责，另 行制订考核办法。 四、绩效考核的项目及权重： 员工年度考核由部门年度考核得分、个人月度考核得分和个人 综合考核表得分三部分组成： 1、 所在部门年度考核得分（30%），该项得分由公司策划部组 织考核打分。 2、 个人月度考核得分 （30%），该项得分为员工当年月度考 核平均得分。 3、 个人综合考核表得分（40%），该项得分是对员工年度综合 考核后的得分，主要方法为 360°考核。 4、年度员工考核表见附件。 五、绩效考核结果的运用 1、考核结果与年度绩效工资直接挂钩。 2、年度考核得分为公司前 3%的员工，将得到职级上调，安排培 训等方面的激励。 3、年度考核得分为公司后 3%的员工，将予以调整岗位、待岗、降 职降级等处罚。连续两年考核得分为公司后 2%的员工，公司 视其不能胜任工作，予以辞退。 4、年度考核结果作为公司各类评优争先活动的重要参考依据。 六、考核沟通方式 考核沟通遵循“对事不对人”的原则，考核人与被考核人在 考核前必须进行必要的面谈，尤其是在扣分前应与被扣人进行 沟通，即“谁扣谁沟通”。 七、考核结果申诉 公司成立非专职的绩效考核委员会，由公司中高层管理人员 组成，其职能为： 1、监督公司绩效考核体系的运行状况； 2、及时公正处理相关绩效考核投诉； 3、对绩效考核办法提出修改意见和建议。 被考核人对考核结果有重大异议，可向绩效考核委员会提起申 诉，绩效考核委员会应责成相关部门在五个工作日内完成调查 和裁决。 重庆旗能电铝有限公司人力资源部 二 0 一 0 年三月二十二日 附件《员工年度绩效考核表》 员工年度绩效考核表 项 目 态 度 能 力 所 部 年 得 个 月 在 门 度 分 人 度 考 核 维 度 与 内 容 权 重 主 动 性 12 责 任 心 12 自 律 性 （ 考 勤 ， 制 度 遵 守 等 ） 12 团 队 协 作 9 学 习 能 力 9 创 新 能 力 9 工 作 活 力 9 适 应 能 力 9 质 量 导 向 9 沟 通 能 力 9 考 核 结 果 (每 项 考 核 得 分 后 必 须 签 字 ) 自 评 5% 同 级 评 价 10% 直 接 上 级 评 价 35% 人 才 中 心 评 价 50% 得 分 权 重 得 分 前 一 列 总 得 分 ×40% 部 门 年 度 考 核 得 分 ×30% 月 度 考 核 平 均 得 分 ×30% 总 分 考 核 得 分 被 考 核 人 : 所 在 部 门 : 岗 位 : 考 核 日 期 :
7 页
726 浏览
员工年度考核实施方案(加薪、年终奖方案)
***公司员工 2010 年度考核实施方案 一、年度考核方法与计算公式 职等 A 职等（间接人 员） B、C、D 职等 E 职等 年度考评分数计算方法 年度考核分数=60%*月平均考核分数+40%*年度综合考评分数 年度考核分数=40%*月平均考核分数+30%*月平均考核平衡系数 *100+30%*年度综合考评分数 年度考核分数=40%*月平均考核分数+60%*年度考核（述职报 告）得分 二、年终奖金计算方法 评定等级 合格、良好、优秀 不合格 年终奖金计算方法 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达 成系数*20%） 无年终奖发放。 三、年度考核分数评定等级与加薪幅度 （1）A、B、C、D 职等评定等级与加薪幅度 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不合格（D） 比重 20% 40% 30% 10% 下年度加薪幅度 15%—20% 10%—15% 0—10% 0（淘汰） （2）E 职等评定等级与加薪幅度 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不合格 （D） 考核得分范围 90 分以上 80—90 分 70—80 分 70 分以下 下年度加薪幅度 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 A 职等员工（间接人员）年度考核实施细则 1、年度考核工作组织 考核组织：考核工作由人力行政部统一组织，各部门总监及相关部门领导主导完成。 时间安排：2010 年 12 月 10 日前完成综合考评。 2、年度考核方案 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度综合考评组成 年度考核分数计算方法：年度考核分数=60%*月平均考核分数+40%*年度综合考评分数 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 年度综合考评分数 年度综合考评分数 年度综合考评表详见附件。 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数排名进行考核结果强制分布，确定评定等级及比例： 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 比重 20% 40% 30% 不 合 （D） 10% 格 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 评定等级为不合格的无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度 5.3 末位淘汰 年度考核分数排名最后 10%的评定为不合格的将直接被淘汰，调岗或解除劳动关系。 B、C、D 职等员工年度考核实施方案 1、年度考核工作组织 考核组织：考核工作由人力行政部统一组织，各部门总监及部门领导主导完成。 时间安排：2010 年 12 月 10 日—20 日完成综合考评。 2、年度考核构成 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度综合考评组成 年度考评分数计算方法：年度考核分数=40%*月平均考核分数+30%*月平均考核平衡系数 *100+30%*年度综合考评分数 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 月平均考核平衡系数 月平均考核平衡系数 3.3 年度综合考评分数 年度综合考评分数 年度综合考评表详见附件。 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数排名进行考核结果强制分布，确定评定等级及比例： 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 评定等级为不合格的无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度 5.3 末位淘汰 年度考核分数排名最后 10%的评定为不合格的将直接被淘汰，调岗或解除劳动关系。 E 职等员工年度考核实施方案 1、年度考核工作组织 考核组织：成立考核组委会，由组委会主导 时间安排：2010 年 12 月 20 日—25 日完成考核工作。 2、年度考核构成 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度考核（述职报告）组成 年度考评分数合成方法：年度考核分数=40%*月平均考核分数+60%*年度考核（述职报告） 得分 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 年度述职报告 年度述职报告 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数，确定评定等级及比例： 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 80—90 分 70—80 分 70 分以下 考核得分范 90 分以上 围 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 不合格人员无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度
4 页
797 浏览
员工年度综合绩效考核
年度个人综合绩效考核表 姓名： 考核年度： 分 类 工 作 态 度 工 作 能 力 团 队 配 合 自 我 部门： 2011 年 1 评 职位： 月 价 1 日至 内 2011 直属上级： 年 12 月 31 日 容 满 自 评 得 分 分 1 不倦怠工作，能诚实地向上级报告各项工作进展情况，准时在系统中 提交各项工作报表，并能够提出合理、有效的解决方案 1 0 2 服从分配、善于沟通、遇到问题及时处理或反馈，能充分运用各种资 源，确保所负责工作的顺利完成 5 3 熟悉公司产品，能熟练掌握各类产品知识及行业知识，能灵活准确的 应付各种顾客需求 5 4 上进心强，主动协调并理顺相关事项，不推脱，以公司利益为重，积 极有效达成工作目标 5 5 在规定的时间内完成顺利完成各项工作任务，保质保量，且完全符合 上级要求 5 6 积极、努力研究自己的工作领域，保证所负责工作领域的目标达成率 持续增长 5 7 科学、高效的管理自己的工作领域，努力探求工作领域的新需求，并 孜孜不倦的深入研究 5 8 有效控制自身领域的工作成本，能正确理解公司制定的各项政策，并 严格执行与落实 5 5 9 明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合 作人员的工作衔接点，并将自己的工作进度与共同工作的同事和上级 分享 1 0 对自己控制的公司资源负责，并从工作需要的角度主动与他人分享， 同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作 5 1 1 在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承担工作并积 极推进，真诚与同事沟通工作方法和分享经验，特别是在工作交接时 5 1 2 在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同的目标上达 成一致 5 1 3 接受任务后，善于动脑筋，利用各种数据，分析市场和需求、成本 （包括管理成本）和利益关系，再迅速采取行动。 5 上 级 评 分 差 异 调 整 最 终 得 分 成 长 综 合 素 质 合 计 ： 1 4 对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级反映，还能追根溯源直 至找出解决方案，调整相应的规则流程。 5 1 5 永不满足现状，对学习本领域内的知识有浓厚兴趣，不断寻找亿林与 其它优秀公司之间的差距，特别强调运用新知识来改进方案和解决问 题。 5 1 6 工作期间符合各项职业礼仪与职业道德标准，礼貌待人，诚实守信， 自觉遵守公司各项规章制度（诸如：不讲脏话，穿着得体、不大声喧 哗等） 5 1 7 积极参加公司组织的集体活动，永于承担责任，不逃避，不懒惰（诸 如：大扫除、日常值日等） 5 1 8 认真对待岗位工作，不迟到、不早退、不旷工，不恶意拖延工作、不在 上班时间做与本职工作无关的事情 5 1 9 恪守公司财务制度，不做损害公司利益的事情，在发现有损公司利益 事项前能够挺身而出，在是非问题面前能摆正方向。 5 评价分数合计 1、 考核分为自评与直接上级评分两部分，两者评分差异大于等于 3 分的项目，需进行实情调查后 进行分数调整。 2、 考核周期以年为单位进行考核，与员工年终奖金直接挂钩。 3、 考核以百分制计算，每单项评分根据相对应的数值评定，封顶 10 分，最低 0 分，以 0-10 分为 区间进行评分，评分合计结果直接与月绩效奖金挂钩，考核分数小于 65 分者，取消年终奖 制定计划填写说明 金。 4、 评分应本着实事求是的原则，以上级评分为准，如出现差异调整，单项以差异调整后的分数为 准得出最终分数。 5、分数合计在：100-90 分者，年终奖金为 100%；80-89 分者，年终奖金为 80%；70—79 分者，年 终奖金 60%；65-69 分者，年终奖金为：50%；低于 65 分者，年终奖金为 0%。 分数合计 100 分者，以年终奖金 150%作为奖励。 评分标准： 5 分—优秀； 4 分—良好； 3 分―一般； 考 核 评 分 说 明 2 分—差； 1 分—极差； 0 分—未进行此项工作； 评分说明： 员工自评分数合计小于 65 分时，要附述职报告，对绩效表现进行必要的文字说明。 员工签字确认总分： 签字日期：
2 页
1397 浏览
员工具体工作能力考核表
员工具体工作能力考核表 姓名 职务 到职日 部门 主管 工资 评定品质 年资 年 月 本薪 加给 评分 评分标准 品 质 工作品质 作业要领 要 求 技术水平 4.0 无需指正 2.0 偶需指正 0.5 常需指正 0.0 不满意 4.0 准确遵守 2.0 偶有错误 0.0 常犯错误 一般评语 8.0 20 平均效率 110%以上 10 平均效率达 80%以上 17 平均效率 100%以上 5 平均效率达 75%以上 14 平均效率达 90%以上 0 平均效率未达 75%以上 效率 4.0 能从事各种工作 3.0 能从事较难工作 2.0 简易工作 品质特优 6.0 优良 4.0 一般 2.0 需改进 每旷工一日扣 5 分 出勤 每请假一日扣 1 分 每迟到一次扣一分 给分 考核事项茧自缚 工 作 知识 合 作 精神 2 经常询问生产技术问题 2 会处理新的问题 2 常提新的方法建议 21 能协助主管处理技术问题 2 了解机器材料使用 2 知道如何省用材料、工具 2 对于品质优劣能评定 2 能了解工具机器材料好坏 1 准时上下班 2 愿协助新同事 2 遵守公司各项规定 很少与人发生口角 2 遵守各项安全规定 乐意参加各项团体活动 1 接受工作调动 易接受他人意见 2 整洁习惯良好 愿意担任他人不愿做的工作 2 曾担任若干种工作 适应性 给分 工作适应性强 2 有能力使用复杂机器 2 均接受训练 2 专业知识良好 备注 等级 总评分
1 页
1226 浏览
员工季度绩效考核评分表
员工季度绩效考核评分表 姓 名 工 号 进公司日期 公 司 部 门 职 位 考核项目 内容 评分 特殊说明项 工作质量 工作量 工作效率 工作完成时间 工作方法 工作态度 工作与能力（70％） 执行力 理解力 创新力 判断力 沟通能力 协调能力 表达能力 发展潜力 对公司的态度 责任感 态度与知识（30％） 服从性 集体荣誉感 专业知识 知识适用本职程度 总 分 考核人签名： 评分标准：完成质量非常好，4～5；完成质量较好，3～4；完成质量尚可，2～3；完成质量 较差，1～2；完成质量差，0～1
1 页
635 浏览
医院考核细则
附件 2： 检查内容 分数 新型农村合作医疗乡级定点医疗机构考核细则 工作要求 考核办法 1、成立合作医疗工作领导小组，明确一名院领导主抓合作医疗工作，至少配备一名合作医疗专干， 查看资料和版面，未成立组织扣 2 分，无专干扣 2 分，无办公场所扣 2 有专用办公场所，有管理制度上墙，有与科室签订合作医疗工作目标责任书。 分，办公场所不整洁扣 1 分，无上墙制度扣 1 分，无目标责任书扣 2 分。 （10 分）。 2、领导至少每季度对本单位合作医疗执行情况进行自查和评估，并有分析和整改措施。（8 分）。 医院管理 合作医疗 宣传 一次分析和整改措施扣 1 分。 22 8 查医院会议记录，未召开会议本项扣完，每缺一次会议记录扣 1 分，每缺 3、做好合作医疗政策培训，培训率 100%，且每年不少于 4 次。（4 分） 查医院会议记录，无培训记录本项扣完，每缺一次培训扣 1 分。 4、做好辖区定点村卫生所合作医疗工作的管理。对辖区定点村卫生所的监管每月不少于一次并有书面 依据新合管（2006）4 号文件规定，无监管资料本项扣完，资料不全扣 1 整改意见，定点村卫生所要使用新农合专用处方，不准开大处方、过时处方和超前日期处方。（ 10 分。抽查 30 份定点村卫生所门诊处方，发现一个村所未使用专用处方扣 2 分） 分，每发现一例处方不标准扣 2 分。 1、在醒目位置设立公示栏，公布举报电话，对合作医疗就诊办法和医疗服务价格进行长期公示，对 依据新合办（2006）2 号、新合办（2007）6 号、新合管（2008）2 号文件 本乡农民住院补助情况每月进行公示。（5 分） 规定，无公示栏本项扣完，有公示栏无公示内容或内容未更新扣 1 分。 2、辖区定点村卫生所必须悬挂新郑市新型农村合作医疗定点医疗机构牌，必须在醒目位置张贴《河南 依据新合管（2006）4 号、新合办（2007）6 号文件规定，随机抽查 1 个村 省新型农村合作医疗服务违规行为处理规定》，有公示栏，对本村农民住院补助情况每月进行公示。 卫生所，无公示栏本项扣完，有公示栏无公示内容或内容未更新扣 1 分。 （3 分） 合作医疗 服务 70 1、严格执行基本药物制度和《河南省医疗服务价格》，做到医疗收费价格公开，药品明码标价，严格 依据新卫字（2009）26 号文件规定，抽查 20 份住院病历，每发现一起不 规范医疗服务行为，做到合理检查、合理用药、合理收费。不得使用目录外药品和诊疗项目。（20 分） 合理医疗服务和收费价格超标准扣 2 分，直至扣完，每发现一种基药目录 外用药扣 10 分。 2、严格入出院标准，无伪造病历和出具虚假票据。（10 分） 抽查 20 份住院病历，合作医疗病历有标识，病历书写不完整或门诊转住 院扣 3 分，发现一例伪造病历或出具虚假票据本项扣完。 3、严格执行合作医疗补助程序。每月及时报送补助材料；门诊、住院收费系统与新农合补助系统对 依据新合办（2008）1 号文件，报送材料不及时扣 2 分，系统未对接扣 2 接；使用统一的电子发票；落实一日清单制度；补助款必须由病人或其家属领取，不得代领。（10 分，未使用电子发票扣 2 分，未认真执行一日清单制度扣 2 分，发现一例 分） 职工代领补助款扣 2 分。 4、规范合作医疗信息管理工作。实行病人住院登记制度；录入数据必须真实、准确与管理系统数字一 依据新合办（2009）1 号文件，未实行住院登记扣 3 分，数字不一致或出 致，严禁收费系统出现负值；住院病人信息及时上传；规范参合农民住院管理（设立一览表、床头 现负值扣 3 分，信息未上传或上传不及时扣 3 分，住院管理不规范扣 3 卡、发放一日清单）。（12 分） 分。 得 分 5、农民住院次均费用不超过上级核定标准。（5 分） 依据郑卫农卫（2009）6 号文件规定，住院次均费用每超过 1%扣 1 分。 6、自费药品占医药总费用的比例不得超过上级核定标准。（5 分） 依据郑卫农卫（2009）6 号文件规定，自费药品比例每超过 1%扣 1 分。 7、及时兑付参合病人补偿资金（3 分） 未及时兑付参合病人补助款扣 3 分。 8、参合农民对定点医疗机构服务满意率达 90%以上。（3 分） 抽查 10 位就诊的参合农民，一位农民不满意扣 1 分。 说明：本考核细则总分为 100 分，采取平时检查与年终检查相结合的办法，对本年度考核总分达不到 70 分的评为不合格定点医疗机构，市合管办将取消明年定点资格。 新型农村合作医疗县级定点医疗机构（含民营医院）考核细则 检查内容 医院管理 合作医疗 宣传 合作医疗 宣传 分 工作要求 考核办法 1、成立合作医疗工作领导小组，明确一名院领导主抓合作医疗工作，至少配备一名合作 查看资料和版面，未成立组织扣 2 分，无专干扣 2 分，无办公场所扣 2 分， 医疗专干，有专用办公场所，有管理制度上墙，有与科室签订合作医疗工作目标责任书。 办公场所不整洁扣 1 分，无上墙制度扣 1 分，无目标责任书扣 2 分。 数 22 8 70 （10 分）。 2、领导至少每季度对本单位合作医疗执行情况进行自查和评估，并有分析和整改措施。 查医院会议记录，未召开会议本项扣完，每缺一次会议记录扣 1 分，每缺 （8 分）。 一次分析和整改措施扣 1 分。 3、做好合作医疗政策培训，培训率 100%，且每年不少于 4 次。（4 分） 查医院会议记录，无培训记录本项扣完，每缺一次培训扣 1 分。 在醒目位置设立公示栏，公布举报电话，对合作医疗就诊办法和医疗服务价格进行长期 依据新合办（2006）2 号、新合办（2007）6 号、新合管（2008）2 号文件规 公示，对本院农民住院补助情况每月进行公示。（8 分） 定，无公示栏本项扣完，缺一项公示内容或内容未更新扣 2 分。 1、严格执行基本药物制度和《河南省医疗服务价格》，做到医疗收费价格公开，药品明码 依据新卫字（2009）26 号文件规定，抽查 20 份住院病历，每发现一起不合 标价，严格规范医疗服务行为，做到合理检查、合理用药、合理收费。（20 分） 理医疗服务和收费价格超标准扣 2 分，直至扣完。 2、严格入出院标准，无伪造病历和出具虚假票据。（10 分） 抽查 20 份住院病历，合作医疗病历有标识，病历书写不完整或门诊转住院 扣 3 分，发现一例伪造病历或出具虚假票据本项扣完。 3、严格执行合作医疗补助程序。每月及时报送补助材料；门诊、住院收费系统与新农合补 依据新合办（2008）1 号文件，报送材料不及时扣 2 分，系统未对接扣 2 助系统对接；使用统一的电子发票；落实一日清单制度；补助款必须由病人或其家属领 分，未使用电子发票扣 2 分，未认真执行一日清单制度扣 2 分，发现一例职 取，不得代领。（10 分） 工代领补助款扣 2 分。 4、规范合作医疗信息管理工作。实行病人住院登记制度；录入数据必须真实、准确与管理 依据新合办（2009）1 号文件，未实行住院登记扣 3 分，数字不一致或出现 系统数字一致，严禁收费系统出现负值；住院病人信息及时上传；规范参合农民住院管 负值扣 3 分，信息未上传或上传不及时扣 3 分，住院管理不规范扣 3 分。 理（设立一览表、床头卡、发放一日清单）。（12 分） 得分 5、农民住院次均费用不超过上级核定标准。（5 分） 依据郑卫农卫（2009）6 号文件规定，住院次均费用每超过 1%扣 1 分。 6、自费药品占医药总费用的比例不得超过上级核定标准。（5 分） 依据郑卫农卫（2009）6 号文件规定，自费药品比例每超过 1%扣 1 分。 7、及时兑付参合病人补偿资金（3 分） 未及时兑付参合病人补助款扣 3 分。 8、参合农民对定点医疗机构服务满意率达 90%以上。（5 分） 抽查 10 位就诊的参合农民，一位农民不满意扣 1 分，直至扣完。 说明：本考核细则总分为 100 分，采取平时检查与年终检查相结合的办法，对本年度考核总分达不到 70 分的评为不合格定点医疗机构，市合管办将取消明年定点资格。
3 页
956 浏览
营销业绩的评估与保障营销绩效考核的思路方法与工具
营销业绩的评估与保障 具 —— 营销绩效考核的思路、方法与工 主讲人：吴洪刚 此课程仅供讲师本人和学员使用。未经作者的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 前 言 SZKOTLER CONSULTING 我们生在一个途径完美而目标混乱的时代！ —— 阿尔伯特 · 爱因斯坦 未经授权 不得翻印 前 言 SZKOTLER CONSULTING 我们最缺乏什么 管理者的高度 系统化思维 心态的高度 未经授权 不得翻印 视野的高度 前 言 SZKOTLER CONSULTING 中国传统文化对营销的影响？ 西方价值 观的核心 是个人本 位 ● ● ● ● ● ★ ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 未经授权 ● ● ● 中国特色， 究竟特在什么地方？ 东方价值 观的核心 是集体本 位 ● ● 不得翻印 ● 目 录 SZKOTLER CONSULTING 内容概要 Part 1 ：营销绩效管理中面临的问题 Part 2 ：营销绩效管理体系介绍 Part 3 ：指标体系的建立与 KPI 选择 Part 4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 Part 5 ：营销绩效管理循环 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 我国企业营销管理发展的三个认识阶段 系统竞争 TCL 、联想、 华帝等为代表 三株、巨人、 秦池等为代表 海尔、华为等 为代表 阶段 网络阶段 • 零售业态变化 • 供应链管理 广告阶段 • 自建渠道 • 厂商共同体 • 广告拉动 • 厂商关系 • 策划 • 深度分销 • 点子公司 • 渠道下层 对策划与点子的重视 对自建渠道的尊重 未经授权 不得翻印 • 渠道变革 • 整合营销传播 • 客户关系等 电信企业同样存 在这三个阶段 对营销系统建设的重视 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 企业营销目标与绩效目标的脱节 营销目标选择？ 绩效目标选择？ 利润目标 1 、销售利润率 2 、投资报酬率 市场目标 竞争目标 1 、市场占有率 1 、领袖地位 2 、市场覆盖率 2 、稳定市场结构 3 、销售量 / 销售收入 3 、适应性竞争 公司基本竞争战略 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 绩效目标与公司竞争战略相符性 看似简单但企业往往 是交了大量的“学 费”后才肯实行的战 略 我国诸多行业创新力 的缺乏，同质化的竞 争迫使企业大量采用 此战略 成本领先战略 绩效考核的引 导方向应与公 司竞争战略相 符 目标聚集战略 差异化战略 未经授权 不得翻印 差异化的核心是取得 某种独特性，对购卖 者有价值，则可以持 续下去 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING ? …! 讨论： 绩效管理中的公平与企业目标哪个 更重要！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 绩效考核与管理目的在于保 证企业计划的实施和改善。如 果计划、组织或领导文化有问 题，那么再好的绩效考核也无 济于事。 SZKOTLER CONSULTING 绩效考核的核心目标不明确 控制就是采取正确的标 准衡量计划的执行过程， 目的是引导人们的行为， 以达到组织的目标。 计划就是确定要达到的 目标并事先确定实现目 标所需要的正确行动， 计划是行动和实现目标 的基础。 计划 控制 组织 领导就是在即定目标的 指引下，通过指导、激 励和沟通等方式来促使 组织成员高绩效的工作。 组织是对人力、财务、 物质、信息和其他实现目 标所需资源的分配与协调。 领导 绩效考核绝非企业起 死回生的法宝！。 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 绩效考核的作用 包括人力资源、计 划、财务、组织及企 业文化等 客观评价经营 和工作成果 绩效考核 的作用 通过对结果的 评估反映出企 业管理中的各 项问题 所谓客观是以计 划为导向的。 通过结果的分析 来改善企业管理 中的偏差与错误 包括用人、计划、 组织等的调整与改进。 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 【案例】 ： 深圳方正绩效考核方案 绩效考核不是 挽救企业的良方，它 代替不了规划与策略 未经授权 不得翻印 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 对绩效考核与管理的错误认识 在企业中，绩效考核往往是在企业业绩出现问题时，当作被用来挽救企业的法 宝，正是这种基本的错误认识造成了企业的绩效考核不是形式主义，就是加速企业的衰 退或员工的离去。以下是几种对绩效管理的错误的看法： 1 、绩效考核结果是确定员工报酬的依据； 2 、绩效考核就是要全方位的（ 360 度）的考核才最有效； 3 、绩效考核是提升员工执行力的有效手段。 啊，那么多错误吗？ 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 传统绩效考核的前提条件 人的能力的习 惯是可以快速 提升和改变的 人是理性的 人是能够正确 认识自己的 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 主观业绩指标所存在的问题 缺少成果的侧重点 对个性特征的 不当定义 组织目的的影响 主观考核指标 存在的问题 人际关系的偏见 宽松与严厉 居中趋势 未经授权 光圈效应 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 客观业绩指标所存在的问题 市场外部环境因素 营销战略导向 销售量与组织建设 客观考核指标 存在的问题 行业的增长 资源的投入 区域的选择 未经授权 市场的竞争 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 讨论： 如果说主观指标考察的主要是“做人”， 客观指标考察主要是“做事”，那么究竟是“先 做人后做事”还是“先做事后做人呢”！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 短期绩效目标与长期目标的不平衡 销售额 长期 目标 短期 目标 短期目标与长期目标的均衡是绩效管理容易忽略的问题 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 【案例】 ：新天国际以基价为基础的利润考核模式的评析 新天营销总部针对公司市场缺力的现状，试 图通过对办事处的激励来提升市场占有率和 公司的利润率； 通过对办事处实行基价的模拟核处办法，让 办事处做到费用产出的最大化，以利润为主 要的考核指标。 公司目标与办事处目标出现偏差， 把办事处类似一个经销商来看待，办 事处在追求短期利润的刺激下，在没 有品牌强有力的投入的情况下，不是 通过增加力度来提升市场份额，而是 通过减少成本费用来实现利润； 由于公司固定成本的存在，在总体 销量下滑时，必然带来公司整体利润 率的下滑，追求利润反而最终利润下 滑，这是新天营销决策层值得思考的 地方； 缺管战略性营销思维与方法，激励 措施反成了核心的市场下滑的动力因 素，新天必须改变这种恶性循环。 通过对办事处利润的考核，让办事处 通过扩大市场来提升利润； 预期目标 出发思想 通过办事处利润的提升来达到公司整 体销售额、利润和市场地位的提升。 鼓励区域市场开发现饮渠道。 区域市场投入的减少，利润率低的商 超终端的减少和退出，相对利润高的现 饮渠道终端的扩张； 原因分析 实施结果 促销人员及促销活动等费用的减少； 区域品牌投入的收缩，以压缩当斯的 成本费用； 最终 2004 年的业绩的下滑。 结果与预期 的偏差 除现饮终端有所增长外，没有达到预期的促进市场销售的目 标，反而总体成品酒下滑； 区域品牌投入的缺乏造成经销商信心的下降，进而减少投入， 与预期通过利润来刺激市场的想法不一样。 未经授权 不得翻印 事与愿违 究竟是何原 因？ Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 讨论： 分支机构以利润为导向管理模式的条件与利弊！ 分析要点： 你认为新天利润导向管理模式对渠道建设有什么利与弊； 分支机构利润与公司利润是一致的吗； 你愿意接受利润导向管理模式还是愿意接受目前的管理模式； 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 完全依赖绩效考核的思维 有了绩效考核方 案，就放心了， 等着出业绩吧！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 绩效管理的目的 执行 绩效 管理 目标 计划：做什么、怎么做 监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效管理的目的 SZKOTLER CONSULTING 保证企业愿景目 标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人 的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效， 从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终 实现企业愿景目标。 促进组织和个人 绩效改善的途径 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查 与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被 考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和 工作绩效的提升。 利益分配的评判 标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分 配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核 结果作为日常精神激励的评判标准。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效管理执行原则 让被考核者了解考 核的程序、方法及考 公开性原则 核结果等事宜，使考 核有透明度。 强调考核体系的 实效和可操作性， 可操作性原则 以易于执行为基本 设计思路。 客观性原则 开放沟通原则 考核者与被考核者 沟通，解决被考核者 工作中存在的问题与 不足。 未经授权 SZKOTLER CONSULTING 不得翻印 让被考核者了解考核 的程序、方法及考核以 设定的考核指标或工作 表现为依据进行评价与 考核，避免主观臆断和 个人情感因素的影响。 等事宜，使考核有透明 度。 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效分类与考核对象 SZKOTLER CONSULTING 绩效分类： – 部门绩效 – 个人绩效 考核所适用的对象： – 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） – 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） – 下列人员除外： 公司总经理； 考核期休假、停职愈半数时间以上者； 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 考核权限 SZKOTLER CONSULTING 考核者 被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核 评价 被考核者 被考核部门、被考核个人 人力资源部 绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总 整理绩效考核结果 考核委员会 由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构 考核管理委员 会 以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 考核关系 SZKOTLER CONSULTING 考核委员会 人力资源部 审核 考核组织 管理委员会 考核者 （直接管理者） 息 信 相关部门 供 提 满意度评价 未经授权 考核 沟通 被考核者 （部门 / 个人） 不得翻印 申诉 信 息 提 供 满意度评价 相关部门 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 考核结果的使用 人员评价 绩效工资 薪资调整 管理沟通 工作指导 培训发展 职务升迁 人岗匹配 ······ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效管理的深层原因 SZKOTLER CONSULTING “ 有利可图的事就有人干”，根据这个思想，迈克尔 · 莱波奥夫提出了对高 绩效给予有效激励的 10 条建议： 可靠的方案而非仓促应急的弥补。 承担风险而非回避风险。 实用的创造而非盲目地遵从。 行动果断而非多谋寡断。 以智谋事而非劳力而作。 简洁明了而非繁冗复杂。 质量至上而非速度至上。 忠诚稳定员工而非频繁流动的队伍。 协作而非对立。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 强化绩效 正强化或负强化 相同的行为会重复出现 惩罚或自然消退 相同的行为不太可能重 复出现 行为 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 期望理论 正强化或负强化 正强化或负强化 期望 正强化或负强化 期望概率 三种情况下，高激励效果不会产生： 员工认为自己不可能做出足够的业绩来获取公司为出色绩效提供的正结果； 员工自信能完成任务，也非常肯定由此带来的结果，然而他并不需要这些结果或 另有所求。 员工自信能完成任务，并期望着许多重要结果，但他认为不管做得多出色，这些 好事也降不到自己的头上。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 马斯洛需求层次论 SZKOTLER CONSULTING 艾德佛 ERG 理论 自我实现 成长发展 (Growth) 自尊的需要 社交的需要（社会归属） 联系的需要（ Relation ） 安全的需要 生存需要（ Existence ） 生理需要 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 赫茨伯格双因素理论 保健需要追求者 激励需要追求者 1 、环境因素的激励 2 、对工作环境各个方面的不满是经常的而且日 益强烈，比如工资、监督、工作条件、地位、工 作安全性、公司的政策与管理方式、人际关系 3 、保健因素的改善可产生强烈的满足 4 、当保健因素改善时获得的满足是短期的 5 、当保健因素没有得到改善时，导致强烈的不 满 6 、从工作成就中得到的满足微乎其微 7 、对于所从事的工作的种类和性质漠不关心 8 、对工作和生活的积极作用通常表现出玩世不 恭的态度 9 、不从工作经历中获得业务上的进步 10 、易受外界的影响： （ 1 ）极端个人主义和极端保守主义； （ 2 ）照搬管理信条； （ 3 ）做事比总经理还像总经理 11 、由于才能可能在工作中成功 未经授权 不得翻印 1 、受工作内容的激励 2 、对较差的保健因素有很高的忍耐力 3 、对保健因素的改反应微弱 4 、相似 5 、当保健因素需要改善时，将产生轻微的不满 6 、从工作成就中得到巨大的满足 7 、能表现出对所做的工作的喜爱 8 、对工作和生活通常表现出积极的态度 9 、从工作经历中获得业务上的提高 10 、对信仰的态度是：严肃而坚定 11 、可能是辉煌的成功者 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 公平理论 SZKOTLER CONSULTING 公平理论的基本观点认为：当一个人作出贡献并取得报酬后，他不仅 关心自己报酬的绝对量，而且关心报酬的相对量，因此，他要进行种 种比较来确定自己的报酬是否合理。 自己的收益 自己的收益 ＝ 自己的投入 自己的投入 他凭什么比我多？ 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 讨论： 绩效管理中的人性的弱点表现在哪些方面！ 末位淘汰究竟淘汰了谁？ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 什么是 KPI （关键绩效指标） KPI 是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正。 KPI 能有效反应驱动利润增长的关键因素，并进行衡理。 KPI 应充分平衡定量 / 能力指标，财务 / 非财务指标。 KPI 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反 映，一般不超过 7 个指标。 KPI 是由企业高层决定，并被考核者认同的。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 战略导向的 KPI 绩效考核体系 根据企业的发展战略和组织变革的导向，改变传统采用的效绩考核体系，建立 以战略导向的 KPI 绩效考核体系对于企业实现营销战略目标的实现具有重要意 义。 KPI 体系不仅成为员工的约束机制，同时发挥营销战略导向的牵引作用； 通过员工的个人行为目标与公司战略相契合，使 KPI 体系有效的阐释和传 播公司的战略，成为公司战略实施的工具； 是传统的绩效考核理念（以控制为核心）的创新，营销战略导向的 KPI 体 系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 营销战略导向的 KPI 绩效考核体系与传统 绩效考核体系的区别 区别项目 战略导向的 KPI 体系 传统绩效考核体系 假设前提 • 员工会采取一切必要的行动达到事 先确定的目标 • 员工不会主动采取行动以实现目标 • 员工不清楚应采取什么行动以实现目 标 • 制定与实施战略与一般员工无关 考核的目的 • 以战略为中心，指标体系的设计与 运用都是为营销战略服务的 • 以控制为中心，指标体系的设计与运 用来源于控制的意图，也是为更有效的控 制个人的行为服务 指标的产生 • 在组织内部自上而下对营销战略目 标进行层层分解产生 • 自下而上根据个人以往的绩效与目标 产生的 指标的来源 • 来源于组织的战略目标与竞争需要 • 来源于特定的程序，即对过去的绩效 与目标产生的 指标的构成及作 用 • 通过财务与非财务指标相结合，体 现关注短期效益，兼顾长期发展的原则， 指标本身不仅传达了结果，也传递了产 生结果的过程 • 以单一的财务指标为主，流行对过去 绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是 过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战 略需要脱钩 收入分配体系与 战略的关系 • 与 KPI 值，权重相搭配，有助于推 进营销组织战略的实施 • 与组织战略的相关程度不高，但与个 人绩效的好坏密切相关 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 考核的过程 期初制定 目标标的 根据公司营销计 划及销售本部各部门 的计划，预算取得各 KPI 指标的标的。 统计实际 完成情况 取得实际完 成情况的数据或资 料，进行必要的调 研、统计或计算。 未经授权 不得翻印 参照评分标 计算 KPI 准进行打分 综合得份 参照评分标 准进行打分，并填 入相应的表格中。 将各项 KPI 得分加权平均，得 出 KPI 综合评分。 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 设计原则 KPI 设计原则 激励机制设计原则 以价值为出发点，并符合公司不同 阶段的营销战略目标 激励机制的目标是最大限度地提高员 工的积极性 KPI 必须是被考核对象所能影响的， 能够测量的或具有明确评价标准 能够促进公司短期业绩及与公司营 销战略相符合的行为 必须有有效的营销计划及指标设置 程序的支持 必须和激励机制相挂钩 促进营销中心各级员工行为的改进 奖励应基于可测量或可观察的数据和事 实，而不能主观臆断 激励机制应易于理解，操作和监督 对大部份人能公平起作用即可，不必强 求使每个人满意 激励机制应鼓励平衡上升式的销售而尽 量减少“突击销售” 激励组合每年应视公司业务战略的需要 而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需 的成本 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 企业 KPI 层级体系 企业目标 KPI 部门 / 区域 KPI 个人目标 KPI 未经授权 不得翻印 工作职责 关键成果领域 KRA Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 分解体系 营销目标与经营重 点 自 上 而 下 分 解 目 标 高层管理者绩效目标 部门目标与工作重 点 中层管理者绩效目标 团队工作目标 基层管理者绩效目标 个人工作任务 员工绩效目标 未经授权 不得翻印 自 下 而 上 汇 总 业 绩 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 高层管理者在绩效管理工作中的作用 • 年度经营方针、目标的制定 • • 明确使命追求 年度营销计划 • • 设定营销战略目标 主持年度营销计划会议 • 指导营销战略规划的制定 • 审批营销战略规划 • 督导营销战略规划的落实 战略规划 • 主持经营总结会，确定改进 计划和部署改进方案 考核结果用于 分配和激励 • 明确考核结果与薪资挂钩系数 • 明确考核结果与晋升级数的关系 营销管理目标 与计划 绩效考核 • 依靠绩效报告， 关注绩效变动状况， 动态协调工作关系。 • 及时提供关键资 源和重点支持 • 明确考核结果与资金、福利分配 等的关系 • 绩效监控 • 主持营销总结会和中期述职报告， 评估与考核中高层的业绩，明确考 核结果的比例关系 明确考核结果与干部调配的关系 • 未经授权 与分支机构负责人签订业绩合同 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 不同职能部门在营销绩效管理中的责任定位 • 战略规划 考核结果用于 分配和激励 • 人力资源部门 营销管理目标 与计划 绩效考核 企业战略发展部门 绩效监控 财务部门、营 销管理部门及其 它经营部门。 • 营销人员的考核者应该是谁？ 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 例：常用营销业绩指标 销售收入完成率 销售总量 销售回款完成率 营业费用率 费用控制 管理费用率 财务费用率 业绩指标 现金周转率 存货周转率 运营效率 应收款周转率 销售利润 营业利润 利润目标 未经授权 净利润 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 绩效考核表模板 项目 KPI 考核说明 级别 优 良 中 可 差 评分 权重 数据来源 累计销售回 款完成率 业绩指标 ：准批 累计销售收 入完成率 ：核审 ：制编 管理指标 合计 编制： —— —— —— 审核： 未经授权 100 批准： 不得翻印 —— Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 举例：夏新分公司总经理 KPI 绩效考核——月度 级别 项目 KPI 考核说明 销售回款完成率 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 40 分， 其余按比例计算得分 销售收入完成率 业绩 指标 同上 营业费用率 全国排名前 10% 为优， 10—30% 为 良， 30—70% 为中， 70—90% 为可，后 10% 为差 产品均衡 任一类产品销售完成率 Ai ＜ 60% ，否 决； Ai 均＞ 60% ， 0.5 分； Ai 均＞ 80% ， 1 分； Ai 均＞ 100% ， 1.5 分。 合计 优 权重 评 （% 良 中 可 差 分 ） 数据 来源 — — — — — 40 公司 财务 — — — — — 30 公司 财务 20 15 10 5 0 20 公司 财务 10 100 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 举例：夏新分公司总经理 KPI 绩效考核——年度 级别 项目 业绩 指标 管理 指标 KPI 考核说明 累计销售回款完成 率 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 40 分，其 余按比例计算得分 累计销售收入完成 率 同上 优 良 中 可 差 评 分 权 重 数据来 源 — — — — — 25 公司财务 — — — — — 25 公司财务 经营费用率 全国排名前 10% 为优， 10—30% 为 良， 30—70% 为中， 70—90% 为可，后 10% 为差 5 4 3 2 1 5 公司财务 流动资金周转率 同上 5 4 3 2 1 5 公司财务 利润率 同上 10 7 5 3 0 10 公司财务 多元化关系的协调 非手机业务部门的满意情况 10 7 5 3 0 10 销售本部 制度与流程建设 有任何一业务部门投诉到销售本部否决此 项 5 4 3 2 1 10 销售本部 团队建设 分公司人力资源建设与管理水平 5 4 3 2 1 10 销售本部 合计 100 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织 业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。 财 务 的 角 度 远 景 与 战 略 客 户 的 角 度 程 内 部 流 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 未经授权 不得翻印 价 值 创 造 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理 方 法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法 。 平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则 包括较少的、简单的、相关的指标 (15-25) 将战略目标、短期目标和年度预算相连接 强调业绩的前置和后置指标 不仅仅局限于财务指标 在公司的上下、左右寻求平衡 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 平衡记分卡从四个不同的侧面 ，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而 实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标 。 财 务 角 度 我们以何种形象展现给股东 / 投资者？ 客 户 角 度 内 部 流 程 角 度 我们以何种形象展现给客 户 ？ 远 景 与 战 略 学 习 与 发 展 角 度 我们的员工感觉如何 ？ 未经授权 不得翻印 我们的经营效率如何？ Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导， 将经营战略转化为可操作的行动目标 。 价 值 创 造 战 略 后 置 1 财 务 指 标 战 略 2 指 标 3 指 标 4 内 部 流 程 指 标 指 标 5 学 习 与 发 展 指 标 前 置 3 指 标 2 指 标 1 客 户 指 标 战 略 指 标 7 指 标 6 后 置 前 置 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡常用考核指标 –财 务 指 标 • • • • • 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 –内 部 流 程 指 标 长 降 报 率 报 率 力 •质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率 –学 习 与 发 展 指 标 –客 户 指 标 •市 •客 •客 •客 场 户 户 户 占 保 创 满 有 有 利 意 • 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力 率 率 能 力 度 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡–财务角度 财务角度主要考核提供给股东的最终价值。 财务指标可以划分为四个不同的类别： 股 东 价 值 资 产 利 用 成 本 下 降 收 入 增 长 其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务标。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 平衡记分卡–客户角度 SZKOTLER CONSULTING 客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动 。 客户指标划分为以下五种类别 ： 市 场 份 额 获 利 率 赢 得 客 户 留 住 客 户 客 户 满 意 度 这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡–内部流程 内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。 内部流程指标划分为以下三种不同的类别 ： 研 发 流 程 确 定 客 户 需 求 选 择 /确 定 市 场 经 营 流 程 开 发 形 成 提 交 产 品 产 品 /服 务 产 品 /服 务 未经授权 不得翻印 售 后 服 务 流 程 客 户 服 务 客户需求 得到满足 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡–学习与发展 学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个 方 面取得出色成果的基础 。 结 果 员 工 保 留 率 员 工 生 产 率 员 工 满 意 度 员 工 技 能 与 核 心 能 力 未经授权 系 统 与 技 术 不得翻印 员工满意，则能留住员 工同 时能提高生产率 企 业 文 化 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 案例分析——平衡记分卡因果关系图 资本回报增长 财务角度 客户角度 内部流程角度 学习与发展角度 增 加 销 售 收 入 总 成 本 最 小 化 树 立 良 好 的 品 牌 形 象 建 立 与 分 销 商 的 合 作 关 系 领 导 行 业 的 创 新 恪 守 信 用 定 货 流 程 优 化 信 息 技 术 的 应 用 未经授权 不得翻印 建 立 良 好 的 供 货 商 关 系 开 发 变 革 文 化 设 备 升 级 提 高 设 备 维 护 效 率 培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 营销绩效考核的特殊性 营销绩效考核的特殊性表现在： 营销绩效与业绩的相关性强，形成营销业绩考核可量化性强； 影响营销绩效综合因素多； 营销管理的可控性弱。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 【案例 】 ： SZKOTLER CONSULTING 华帝“五星级”管理方案 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part3 ： 绩效考核流程与 KPI 的选择 —— 部门考核流程 —— 人个考核流程 ——KPI 选择方法 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 部门考核实施流程 绩 效 目 标 确 认 评 价 信 息 收 集 考 核 评 价 未经授权 不得翻印 分 数 整 合 确 认 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 部门考核实施——部门绩效分数核算 绩效分数类别 分数核算方式 季考指标绩效分值 （∑季考指标分数 × 季考指标所占权重） / 100% 半年考指标绩效分值 （∑半年考指标分数 × 半年考指标所占权重 × 2 ） / 100% 年考指标绩效分值 （∑ 年考指标分数 × 年考指标所占权重 × 4 ） / 100% 季度绩效分数 季考指标绩效分值 + 半年考指标绩效分值 + 年度指标绩效分值 年度绩效分值 ∑ 季度绩效分数 / 4 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part3 ： 指标体系的建立与 KPI 的选择 —— 部门考核流程 —— 人个考核流程 ——KPI 选择方法 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 个人考核实施流程 确 定 工 作 任 务 执 行 工 作 任 务 考 核 评 价 未经授权 绩 效 审 核 不得翻印 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施结果控制 SZKOTLER CONSULTING 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 未经授权 不得翻印 考核结果为 优秀的员工 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施结果控制 SZKOTLER CONSULTING 在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门 负责人进行控制）： 绩效等级 分值区间 A等 120% 以上 不超过 5% B等 [ 110% — 120% ） 20% 左右 C等 [ 90% — 110% ） 50% 左右 D等 [ 70% — 90% ） 20% 左右 E等 70% 以下 5% 左右 未经授权 不得翻印 人员比例 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人绩效分数核算 绩效分数类别 副总 半年绩效分数 SZKOTLER CONSULTING 分数核算方式 半年绩效分值 × 80% + 半年周边绩效分值 × 10% + 半年员工满意 度分值 × 10% 年度绩效分数 （∑半年绩效分值） / 2 部门季度绩效分值 × 80% + 季度周边绩效分值 × 10% + 季度员工 季度绩效分数 部门第一 满意度分值 × 10% 负责人 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 其他管理 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 80% + 季度周边绩效分值 × 20% 人员 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 销售业务 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 90% + 季度周边绩效分值 × 10% 员 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 基层员工 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 80% + 季度周边绩效分值 × 20% 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 个人考核实施——考核结果应用 培训管理 薪酬管理 考核结果 的应用 奖金分配 未经授权 不得翻印 晋升与调配 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part3 ： 指标体系的建立与 KPI 的选择 —— 部门考核流程 —— 人个考核流程 ——KPI 选择方法 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 标杆基准法选择 KPI 差异 A 公司 B 公司 未经授权 C 公司 不得翻印 基准公司 本公司 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 成功关键分析法选择 KPI—— 维度分析 客户服务 市场领先 优秀 公司 利润增长 组织建设 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 成功关键分析法选择 KPI—— 要素分析 市场竞争力 市场领先 市场拓展力 品牌影响力 客户服务 优秀公司 客户满意 客户资源管理 应收账款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 纪律 文化 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 策略目标分解法选择 KPI—— 杜邦财务分析 制造成本 杜邦财务分析体系图： 权 益 净 利 率 资 产 净 利 率 × 权 益 乘 数 销 售 净 利 率 净利 ÷ 销售收入 － 全部成本 ＋ 其它利润 － × 资 产 周 转 率 销售收入 所得税 销售收入 ÷ 资产总额 未经授权 不得翻印 管理费用 财务费用 现金有价证券 应收帐款 长期资产 ＋ 流动资产 营销相关指标 销售费用 存货 其它流动资产 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 【案例 】 ： SZKOTLER CONSULTING 某汽车公司营销 KPI 计分方案 财务指标： 1 、销售收入完成率（ KPI01 ） 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 100 分，其余按比例计算得分。计算如下： 实际得分＝（实际完成率－ 60% ） ÷40%×100 2 、销售回款完成率（ KPI02 ） 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 100 分，其余按比例计算得分。计算如下： 实际得分＝（实际完成率－ 60% ） ÷40%×100 3 、营业费用率（ KPI03 ） 、流动资金周转率（ KPI04 ）、销售利润率（ KPI05 ） —— 全国排名前 10% 为优，得 100 分； ——10—30% 为良， 得 80 分 ——30—70% 为中， 得 60 分 ——70—90% 为可， 得 30 分 —— 后 10% 为差， 得0分 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 客户指标： 1 、新客户销售增长率（ KPI06 ） —— 全国排名前 10% 为优，得 100 分； ——10—30% 为良， 得 80 分 ——30—70% 为中， 得 60 分 ——70—90% 为可， 得 30 分 —— 后 10% 为差， 得0分 2 、经销商满意度（ KPI07 ） 、用户满意度（ KPI08 ） 根据相关的调查办法，把结果分为五个等级，并确定相关级别的比例： —— 优 占 10% ； 得 100 分 —— 良 占 20% ； 得 80 分 —— 中 占 40% ； 得 60 分 —— 可 占 20% ； 得 30 分 —— 差 占 10% 。 得 0 分 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 内部运营指标： 1 、制度与流程的建设（ KPI09 ） 2 、内部服务质量（ KPI10 ） 3 、政策执行（ KPI11 ） 4 、运营效率（ KPI12 ） 根据相关的调查办法，把结果分为五个等级，并确定相关级别的比例： —— 优 占 10% ； 得 100 分 —— 良 占 20% ； 得 80 分 —— 良 占 40% ； 得 60 分 —— 可 占 20% ； 得 30 分 —— 差 占 10% 。 得0分 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 员工管理指标： 1 、员工流失率（ KPI13 ） 2 、员工培训率（ KPI14 ） 3 、员工满意度（ KPI15 ） 根据相关的数据，在全国进行排名（主要是指分公司和省区办事处），并 确定相关级别的比例： —— 全国排名前 10% 为优，得 100 分 ——10—30% 为良， 得 80 分 ——30—70% 为中， 得 60 分 ——70—90% 为可， 得 30 分 —— 后 10% 为差， 得 未经授权 0分 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 营销考核结果的等级划分 等级 A B C D E 定义 含义 优秀 实际业绩显著超过预期计划，工作表现突出， 在计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及 的各个方面都取得非常突出的成绩 良好 实际业绩达到或超过预期计划 / 目标或岗位 职责 / 分工的要求，在计划 / 目标或岗位职 责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得比较 突出的成绩 合格 实际业绩基本达到预期计划 / 目标或岗位职 责 / 分工的要求，即无突出表现，也没有明 显的失误。 需要改进 实际业绩未达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工的要求，在某些方面或某一主要方面存 在着明显的不足或失误 不合格 实际业绩远未达到预期计划 / 目标或岗位职 责 / 分工的要求，在某些方面或某一主要方 面存在着明显的不足或失误 未经授权 不得翻印 SZKOTLER CONSULTING 比例 10% 20% 处理意见 1 、高额的奖金 2 、晋升机会 3 、外出培训 1 、较高的奖金 2 、外出培训 40% 1 、根据公司整体情况 进行奖金分配 2 、轮岗 3 、培训提高 20% 1 、薪资降级 2 、轮岗 3 、学习班 10% 1 、降职 2 、撤职 3 、辞退 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part4 ： 以顾客为中心的绩效管理模式 —— 客户服务质量差距模型 —— 顾客满意度管理 —— 顾客忠诚度管理 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 服务（产品）质量差距分析模型 顾客对服务的期望 顾客对服务的满意度 顾客 服务机构 差距 1 服务质量差距 差距 5 顾客对服务的感知 机构对服务的执行 差距 3 机构对服务的标准 差距 2 机构对顾客期望的了解 未经授权 不得翻印 机构对外市场沟通活动 差距 4 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 服务质量差距之间的关系 服务质量差距（差距 5 ） = 质量差距 1 ＋质量差距 2 ＋质量差距 3 ＋质量 差距 4 差距 1 差距 差距 5 服务 2 质量 差距 差距 3 差距 4 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 服务营销管理目标体系 子目标 SZKOTLER CONSULTING 总目标 准确的了解顾客 实际的期望 服务 营销 管理 使制订的服务标准 体现顾客的期望 使服务实绩达到 服务标准 使服务承诺符合 服务实绩 未经授权 不得翻印 缩小服务 质量差距 使顾客获 得最大满 意度 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part4 ： 以顾客为中心的绩效管理模式 —— 客户服务质量差距模型 —— 顾客满意度管理 —— 顾客忠诚度管理 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 什么是客户满意 满意＝ 可感知效果 期望值 期望 值与 感知 效果 的差 距 不满意 基本满意 超值满意 期望值 感受效果 几种满意类型 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意度及其影响因素 客户满意度＝理想产品或服务－实际产品或服务 企业因素 产品因素 服务和系统 支持因素 未经授权 不得翻印 互动沟通 情感因素 环境因素 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意度测试指标 美誊度 指名度 客户满意度 测试指标 回头率 抱怨率 销售力 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意测试方法 要求受访者说出期望 得到什么样的产品属 性（引申不满意） 通过询问 直接衡量 （直接报告满意程度） 客户满意度 测试方法 要求受访者说出产品 的问题和改进措施 （问题分析） 按产品各要素重要性 不同进行排列 （重要性绩效等级排列） 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意度调查栏目（参考） 调查栏目 解释 基本项目 如客户基本情况、购买的产品或服务、产品取得方式及时间 等 总体满意度 即客户对企业总体的满意度评价 产品指标 产品的性能、价格、质量、包装等 服务指标 包括服务承诺、服务内容、响应时间、服务人员态度等 沟通与客户关怀指标 如沟通渠道、主动服务等 与竞争对手比较 产品、服务等方面的比较 客户再次购买和向其 它人推荐的问题 从中可分析客户忠诚度 问题与建议 让客户没有限制地提出问题，并对企业提出宝贵建议 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part4 ： 以顾客为中心的绩效管理模式 —— 客户服务质量差距模型 —— 顾客满意度管理 —— 顾客忠诚度管理 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 什么是客户忠诚 客户忠诚就是客户偏爱购买某一产品及服务的心理状态或态度，或 是对某种品牌有一种长期的偏好和购习惯。 忠诚型客户通常是指会拒绝竞争者提供的优惠、经常性的购买本公 司的产品或服务，甚至会向家人或朋友推荐的客户。 尽管满意度和忠诚度之间有着一定的正比关系，但即便是满意度很 高的客户，如果不是忠诚客户，为了便利或更低的价格，也会转换品牌。 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度的意义 提升销售量 减少营销 费用 加强竞争 地位 忠诚客户的意义 规避价格 竞争风险 未经授权 有利于 新品推广 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度矩阵 对产品表示满意 易遭竞争对手抢夺 的客户 忠诚型客户 对服务质量 表示不满意 对服务质量 表示满意 破坏型客户 对公司他抱有期望 的客户 对产品表示不满意 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚的分类 客户忠诚 垄断忠诚 惰性忠诚 潜在忠诚 未经授权 方便忠诚 不得翻印 价格忠诚 激励忠诚 超值忠诚 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度与客户满意度的关系 忠诚度 100 50 0 50 未经授权 不得翻印 满意度 100 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度测试指标 客户重复购 买资料 客户购买挑 选时间 客户忠诚度 测试指标 客户对价格 的敏感程度 客户对产品质 量的承受能力 客户对竞争 产品的态度 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客 户 数 量 增 长 效 应 客户忠诚的价值 客 户 保 持 时 间 效 应 客户忠诚的价值 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 基于客户忠诚的管理 企业忠诚 商业忠诚 经营理念 客户忠诚 员工忠诚 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚的培养 客户忠诚的培养 以诚意 表示感 谢 最深的感 谢留给最 好的客户 以促进业 务的方式 表示感谢 感谢不 能过早 或过晚 未经授权 不得翻印 表示将 会感谢 准备为客 户的忠诚 而竞争 允许竞争 者拥有忠 诚的客户 对供应 商表示 感谢 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户流失的原因 质量不稳定 缺乏创新 短期行为 客户流失的原因 服务意识 淡薄 市场监控 不力 未经授权 不得翻印 员工跳槽 客户遭遇 新的诱惑 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户流失管理办法 客户流失管理办法 实施全面质量 营销 1 、产品质量管理 2 、提高服务质量 3 、降低客户经营成本 提高市场反应 速度 1 、善于倾听客户的意见和 建议 2 、分析客户流失的原因 3 、建立有效的督办系统 4 、建立投诉和建议机制 5 、建立预测系统 未经授权 不得翻印 增进与客户的 沟通 1 、向客户宣传长远合作的 意义 2 、向客户描述企业发展的 远景 3 、深入与客户沟通 4 、优化客户关系 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营销绩效考核结果的运用 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING 营销计划与 目标 结果反馈 绩效计划 绩效考核 未经授权 不得翻印 绩效辅导 Part5 ：营销绩效管理循环 员工绩效目标来源 SZKOTLER CONSULTING 企业制度经营目标 企业年度营销目标 部门目标 部门目标 员工个人计划 未经授权 不得翻印 部门目标 员工绩效目标 Part5 ：营销绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING 绩效目标衡量标准的设定 通常要求评价绩效目标的标准要符合 SMART 原则： S—— 具体的（ specific ），目标是否具体？ M—— 可衡量的（ measurable ），目标是否可衡量？ A —— 可达到的（ attainable ），目标能否达到？ R—— 相关的（ relevant ），目标与工作是否相关？ T—— 基于时间的（ time-based ），目标有无明确的时间要 求？ 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING 目标示例 职位 客户 服务 秘书 序号 任务目标（不符合 SMAR T） 任务目标（符合 SMART ） 1 提高电话接听质量 提高电话质量，于 9 月 20 日前按照公司 规定 100% 完善客户档案资料 2 提升客户服务满意度 本月内确保客户投诉率为零 3 按时完成销售计划 本月计划完成回款 200 万，完成销售目 标 300 万 4 向关键客户电话推荐新产品 向客户 A 推荐新产品 X ，确保销售 100 台。 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营销绩效考核结果的运用 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效辅导 SZKOTLER CONSULTING 营销计划与 目标 结果反馈 绩效计划 绩效考核 未经授权 不得翻印 绩效辅导 Part5 ：营销绩效管理循环 持续不断的绩效沟通 SZKOTLER CONSULTING 反馈沟通 计划 员工 员工 辅导 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 主管 主管 反馈说明 检查 员工 员工 报酬 未经授权 不得翻印 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效相关人员提供数据 SZKOTLER CONSULTING 直线主管评价 相关人员提供意见 和数据 相关人员提供意见 和数据 直线主管分流 员工自评 未经授权 不得翻印 相关人员提供意见 和数据 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营销绩效考核结果的运用 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效评价的误区 SZKOTLER CONSULTING 平均趋势 晕轮效应 近期影响 绩效评价 的误区 不合适替代 膨胀压力 极端倾向 类似误差 未经授权 刻板影响 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING ? …! 讨论： 为什么规划好的绩效考核方法难以推行 ！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营
143 页
1064 浏览
印刷企业设备部经理绩效考核指标量表-模板
设备部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 设备部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 设备有效利用率 20% 考核期内确保达 %以上 2 设备负荷率 15% 考核期内确保达 %以上 3 设备保养率 15% 考核期内确保达 %以上 4 设备速度利用率 10% 考核期内确保达 %以上 5 设备故障停机率 10% 考核期内控制在 %以内 6 设备故障报修及时率 10% 考核期内确保设备故障 100%按时报修 7 设备安全操作培训覆盖率 10% 考核期内确保达 %以上 8 大宗设备采购成本节约率 5% 考核期内确保达 %以上 9 绩效考核工作协作满意度 5% 考核期内确保评分平均值达到 绩效目标值 考核得分 分以上 本次考核总得分 1.设备安全操作培训覆盖率 考核 指标 说明 2.大宗设备采购成本节约率 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 设备部
1 页
1151 浏览
原料部绩效考核指标
原料部绩效考核指标 原料部经理绩效考核指标 1、原料部经理 KPI 指标表 指 标 编 号 KPI KPI 说明 权重 (100%) 40 季度绩效 本岗位提交 考核表 报告 40 季度绩效 分析报告 考核表 20 相关部门 评价，人 人力资源部 力资源部 汇总 1 季度工作评价 季度工作完成情况，包括数 量、质量、效率、效果等方面的 综合评价 2 原料行情分析 收集、分析市场行情信息，为 采购决策提供依据 3 内部满意度 见部门满意度调查表和子公司 满意度调查表 计算方法 信息来源 2、原理部经理能力/态度要求列表 项目 能力类型 核心能力 权重( 沟通能力 3 分析、判断、预测、决策能力 2 领导能力 2 原料市场信息分析处理能力 1 计划、执行能力 1 合计 1 项目 态度类型 所需态度 是否勇于承担责任 3 是否要求自己以身作则 2 是否关心员工成长及员工工作效率 2 是否注重协作，发挥团队精神 1 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 1 合计 1 原料部经理助理绩效考核指标 1、原理部经理助理 KPI 指标表 指 标 编 号 KPI KPI 说明 权重 (100%) 计算方法 信息来源 1 原料数据统计质量 统计各项原料信息，编制 统计报表 30 季度绩效 统计报表 考核表 2 原料行情分析 收集、分析市场行情信 息，为采购决策提供依据 30 季度绩效 分析报告 考核表 3 文档管理 文件、资料、报表的管理 20 季度绩效 文档资料 考核表 4 内部满意度 见部门满意度调查表和子 公司满意度调查表 20 相关部门 评价，人 人力资源部 力资源部 汇总 2、原料部经理助理能力/态度要求列表 项目 核心能力 能力类型 计划和执行能力 30 团队合作 25 判断和决策能力 20 沟通能力 15 影响力 10 合计 100 项目 所需态度 合计 权重(100%) 态度类型 做事效率是否高 40 处理问题是否全面周到 20 是否遵守上级指示 15 是否有责任感，愿意承担更多的责任 15 是否要求自己以身作则 10 100 原料部进出口业务岗位绩效考核指标 1、原料部进出口业务岗位 KPI 指标表 指 标 编 号 1 2 3 KPI KPI 说明 季度工作完成情况，包括 季度工作评价 数量、质量、效率、效果等 方面的综合评价 组织国、内外市场信息收 进出口主要产品行情 集、整理、汇总和市场、行 分析 情的分析预测工作 内部满意度 见部门满意度调查表和子 公司满意度调查表 权重 (100%) 计算方法 信息来源 50 季度绩效 本 岗 位 提 交 考核表 报告 30 季度绩效 分析报告 考核表 20 相关部门 评价，人 人力资源部 力资源部 汇总 2、原料部进出口业务岗位能力/态度要求列表 项目 核心能力 能力类型 计划与组织 30 战略思考 20 市场开拓能力 20 谈判能力 15 应变能力 15 合计 100 项目 所需态度 合计 权重(100%) 态度类型 是否注重协作，发挥团队精神 30 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 25 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 20 处理问题是否全面周到 15 是否勇于承担责任 10 100
7 页
620 浏览
医疗器械生产质量管理体系考核管理办法
条款编号 检 查 内 容 建议自查内容 自查结果描述 （一）、管理职责 101# 102# 103 104 105 应当提供企业负责人，质量、生产、技 术、质检负责人名单，具有相应的学历 和经历；生产负责人与质量负责人不 得兼任； 提供质量管理手册，明确质量管理职 责； 提供关键岗位和质量检验人员名单和 经历、学历。 1. 岗 位 职 责 和 提供管理者代表的任命文件、明确其管 理职责；核查管理者代表的工作活动 记录或相关文件。 1.质量手册； 2. 人 力 资 源 控 能否提供企业质量体系 组织结构图。 提供企业组织结构图。企业组织结构与 所生产产品相适用；重点是采购、设计 及工艺、生产、质量管理与质量检验的 部门。 1.质量手册 能否提供主要原材料、 主要产品组件的生产方 （供应方）、或者被委 托加工方的质量保证体 系有效证明文件。 应当提供采购物品清单、供方资质证明 和评价。对已经构成制成品医疗器械或 非标准主要部件的，应当提供供方的 法律证明文件或供方的质量保证体系 证明，以及对供方的质量评审（评 价）报告。 1. 供 方 评 审 应当提供法律法规文件清单；提供相 关标准文件清单。 企业负责人应当熟悉相关的法律，通 过交谈进行了解。 内审员应当经过考核，具有证书，并 不得兼任其他企业职务。 1. 受 控 文 件 清 与质量有关的管理、执 行、检验工作人员是否 规定了质量职责并形成 文件. 企业是否任命了管理者 代表并履行职能。 企业是否熟悉并保存与 生产、经营有关的法 律、法规、行政规章， 以及相关的质量标准。 认 知 能 力 要 求； 2. 部 门 职 责 规 定； 3.质量手册 4. 人 力 资 源 控 制程序； 相应文件记录 完整，相关人 员资质已验证 并存档 制程序； 相关人员职责 明晰，记录完 整并存档 组织机构图附 属 于 质 量 手 册，已查询验 证 表； 2. 合 格 供 方 名 录； 3. 采 购 控 制 程 序； 记录完整，有 相关的名录和 部分供应商的 评审表并存档 单； 2. 文 件 控 制 程 序； 拥有相关的《质 量法》等文件， 拥用内审员 2 名，相关文件 已存档 106 企业负责人或管理者代 表 是 否 经 过 了 GB/ T19000 及 YY/T0287 标 应当提供相关的证明文件。 并通过交谈进行了解。 准的培训。 1. 培 训 记 录 表； 相关证明文件 及培训记录已 存档 （二）、设计控制 201*# 企业 是否 建立 设计 控 制和 验证 的 制度 和 程 序 ，并保 存已 经 形成 的文件和记录。 应当提供设计管理文件，对设计策 划、输入、输出、评审、验证、确认以及 设计变更都有相应的规定。 申请注册产品均按规定的程序进行， 提供相关报告和记录。 1. 设 计 开 发 控 制程序； 2. 项 目 建 议 书； 3. 设 计 开 发 计 划书； 4. 设 计 任 务 书； 5. 设 计 评 审 报 告； 6. 设 计 验 证 报 告； 7. 设 计 更 改 申 请单； 8. 设 计 开 发 控 制程序； 上述文件保存 并存档，开发 文件记录完 整，并已存档 202 在 本产 品 设计 过程 中 是否按 YY/T0316 标准 进行了风险分析。 提供产品风险分析报告。分析报告符 合相关标准，并对剩余风险进行处 理，对可接受风险进行规定。 1. 风 险 管 理 控 制程序； 2. 风 险 管 理 控 制程序； 3. 风 险 管 理 报 告； 相关风险管理 文件已涉及产 品风险评价， 文件已存档 203*# 是否 建立 并保 存了 该 产品 的全 部技 术规 范 和应用的技术文件 （包 括产 品技 术文 件 应当建立技术文件清单，现场核查产 1. 文 件 控 制 程 品的全部技术文件，包括图纸、软件、 序； 2. 受 控 文 件 清 规程、工艺、样板、工装等。 单； 204 清单）。 图纸，软件规 程文件，工艺 文件，和工装 表单记录完整 并存档 是否 保存 了该 产品 注 如果有修改，核查是否符合相关的规 册后的设计修改记录。 定，特别是按规定进行必要的验证或 确认。 无修改 （三）、采购控制 301*# 302# 是否建立了管理采购原 料、外购件、外协件的 质量控制制度，并建立 保存采购过程中形成控 制文件的程序。 提供采购、评价、验收、入库、保管的管 理制度。核查是否按制度执行。 1.采购提供 是否建立了考核产品的 主要采购清单，并制定 了合格供应商、协作加 工方的资格审查文件和 加工质量协议。 提供采购物品清单及供方名单，并按 重要性分类管理；提供各项采购/加工 协议，以及质量规定和检验规程。 1. 产 品 BOM 清 控 制 程 序； 相关管理 制 度 完 整，记录 显示已按 制度执行 并已存档 单； 2. 供 方 评 审表； 3. 合 格 供 方名录； 4. 供 方 业 绩 评 定 表； 5.采购申请 单； 6.原材料进 货检验制 度； 7. 进 货 检 验指导书 8. 进 货 检 验报告 记 录 清 楚，并相 关合同标 明已经标 明外协件 的接受准 则 303# 产品的采购资料、入库 检验、发放领用记录是 否清楚、明确、齐全。 检查仓库管理，包括场所、区域、货架、 1.采购物资 台帐、标示、检验记录和实际检验能力。 验 证 记 录； 2. 领 料 单； 3. 原 材 料 库存月报 表； 仓库区域 划 分 清 楚，货架 摆 放 整 齐，文件 记录完整 （四）、过程控制 401*# 是否确定了考核产品的 关键或特殊生产控制点 （工序）并制定了相应 的控制文件或作业指导 书。 提供生产工艺过程或工序图及相关文 件。著名关键工艺和特殊工序，核查相 关文件和指导书，现场检查，核对有 关参数的验证或确认。 1. 产 品 技 术图纸 2. 关 键 工 艺规程 3. 生 产 加 工工艺卡 图纸与工 艺流程图 与工艺卡 和工艺文 件统一 402*# 403# 无菌生产应该按照《无 菌医疗器械生产实施细 则》进行考核。 非无菌生产是否对产品 的作业环境和清洁管理 作出规定。 提供有关管理规定。核查执行情况。 产品所需的设备、工 装、检验仪表是否具 备，并能满足产品制造 过程的要求。 提供有关清单。检查现场实际管理和使 用情况。 特别关注产品在线检验、老练筛选、运 输防护、标识标志等环节。 1.工作坏境 管 理 制 度； 2. 温 湿 度 监控记录 表； 现场温湿 度记录完 整 1.工装设备 管 理 制 度； 2.生产设备 清单； 3.检验设备 清单； 4.设施控制 程序； 表单罗列 清楚，同 时对部分 缓解标识 清楚 404 产品的施工制造人员是 否具备相应资格或经过 针对性培训。 现场核查相关施工人员的规定。 1. 岗 位 职 责和任职 能 力 要 求； 2. 培 训 记 录表； 岗位培训 记录已核 查并入档 存档 405 在生产现场是否可检查 考核产品的过程控制和 检验记录。 现场核查各项生产记录和过程控制记 录、现场检验记录等。 1.过程检验 规范； 2. 产 品 装 配 记 录 单； 3. 生 产 任 务单 ； 4.生产和服 务控制程 序； 生产相关 表单已记 录并且存 档 406# 在生产现场能否清楚的 识别合格品、不良品； 待检品、已检品；半成 品、完成品的标识标 签。 现场核查相关文件规定和执行情况。 1.产品批号 管 理 规 定； 2. 计 量 器 具标记的 管理； 3.标识和可 追溯性控 制程序； 现场区域 划 分 清 楚，并且 产品跟单 记录清楚 407# 408 是否建立考核产品的质 量可追溯管理制度，对 可追溯性范围和程度进 行了确定。（含特殊材 料、元件） 核查规定的文件和现场执行情况。 是否建立用于该产品运 输、安装、调试、查验的 技术资料和接受验收准 则。 核查规定的文件和现场执行情况。 1.标识和可 追溯性控 制程序； 现场对各 类材料已 标识并已 记录入档 1.安装验收 制度； 2.成品管理 制度； 3.产品装配 记录单； 4.产品防护 控 制 程 序； 已建立相 关制度文 件 （五）、产品检验和 试验 501*# 502# 503 是否设有专职的检验 试验机构，并规定了 其职责和权限。对有 源医疗器械和植入性 医疗器械是否设定专 职检验人员，并进行 完整记录。 提供部门职责文件。核查检验岗位 和检验记录。 1. 检验室管理制度 是否建立编制产品检 验和试验规程的程 序。 提供规程文件的清单。 1.产品的监视和测 是否进行进货检验和 验证并有纪录文件。 提供检验文件的清单和检验记录。 1.原材料进货检验 制度； 2. 进货检验指导书 3. 进货检验报告 检验室制度上墙， 并且对检验记录完 整并存档 量控制程序 拥有相关文件的清 单 进货检验记录完整 并存档 504 是否进行过程检验并 有记录文件 提供过程检验文件的清单和检验 记录。 1. 过程检验规范 2. 过程检验记录 过程检验记录完整 并存档 505# 506*# 507*# 最终产品的检验是否 覆盖了该产品技术标 准的全部出厂检验项 目。企业已经配备相 适应的测试设备。 按标准进行核查。 产品已经按照标准规 定进行了型式试验， 并能提供最近一次型 式试验报告。 按标准核查，必要时应当提供型 式试验报告。 企业已经建立并实施 对检验、测量和试验 设备进行控制、校准 和维护的文件和记 录。 提供检验和计量设备器具清单， 维修和教研计划，现场核查。 1.成品出厂检验制 度； 2. 产品最终检验记 录； 最终产品检验记录 已记录并存档，检 测设备完整 2009E24-40-203903 ZC2009 第 329 号 型式试验报告已存 档 1. 检验设备清单； 2. 计量器具配置的 策划 3. 计量器具管理程 序 4. 计量器具量值朔 源的管理 5. 计量器具确认间 隔的管理 6. 计量器具封建的 管理 7. 不合计计量器具 的管理 8. 外购计量器具与 外协检测的管理 9. 计量设备台帐 10. 计 量 器 具 历 史 记录卡 11.周期检定日程计 划表 12.计量器具抽查登 记 13. 不 合 格 计 量 器 具处置记录； 14.计量器具控制程 序； 计量相关文件完 整，计量相关记录 已存档，并所有设 备已计量校准 （六）、其它方面 601 企业是否已经通过医疗器械生 产企业质量体系考核，或第三 方质量体系认证，并能提供相 应证书。 如果有提供证明文 件。 还未获得 602 企业是否定期对产品质量及质 量管理工作进行审核，评审和 评价，并有工作记录。 核查管理评审报告、 内部审核报告。预防 纠正措施记录等文 件。 1. 内 部 审 核 控 制 程 序； 2. 内部审核计划； 3. 内部审核查检表； 4. 内部审核不符合报 告； 5. 内部审核报告 拥有 09 年度 的内 审 报告，并且已经存档 603 企业是否建立了质量事故报告 制度并有记录。 提供相关文件和记 录。 1.质量事故处理报告 制度； 2. 通告 制度完整，暂无事故 报告 604 企业是否按一定程序处理顾客 投诉并保留记录。 提供相关文件和记 录。 1. 产 品 质 量 跟 踪 制 度； 2. 客户满意度调查分 析报告 3.顾客反馈控制程序 拥有相关程序，因未 销售，暂无记录 605 企业是否建立了医疗器械不良 事件报告制度。 提供相关文件和记 录。 1. 不良事件处理制度 2. 医疗器械召回事件 报告表 3. 召回计划实施情况 报告 4. 可疑医疗器械不良 事件报告 已经建立相关制度报 告，因未销售，暂无 记录 （七）、其它需要说明的问题： 《医疗器械生产质量管理体系考核管理办法》（22 号令） 企业自查报告 自查企业名称： 上海柘中电气股份有限公司 自查产品名称： 电子血压计 自查日期： 2010 年 05 月 24 日 自查人员： 陆丰欢、赵金佳 企业负责人： （签名） 上海市食品药品监督管理局编制
10 页
976 浏览
医院成本核算与绩效工资考核
医院成本核算与绩效工资考核 摘要:成本核算的目的是准确及时地计算医院的全部费用消耗， 客观反映不同成本对象成本的变化情况，促使医院管理人员采取 相应措施，控制成本费用，更新医院经营管理理念，改善医院经 济管理，促进管理的规范化、科学化和现代化。 关键词:节支降耗 成本收益率 材料消耗定额 医院为了生存和发展，必须不断增强经营意识，调整服务结构， 改善服务态度，提高服务质量，降低服务成本。医院的经营管理无 外乎就是开源与节流，节流的根本途径就是成本核算。全成本核算 的目的是准确及时地计算医院的全部费用消耗，客观反映不同成 本对象成本的变化情况，促使医院管理人员采取相应措施，控制 成本费用，更新医院经营管理理念，改善医院经济管理，促进管 理的规范化、科学化和现代化；增强职工的成本费用意识，节支降 耗，以较少的投入获取较大的社会效益和经济效益，让患者获得 质优价廉的医疗服务，促使医院走优质、高效、低耗的可持续发展 之路，增强医院综合竞争力。 一、医院效益工资的考核应以科室成本核算为基础 其原理应是科学合理的计算科室的收支结余，结合科室工作量、 工作质量、科室管理和经济指标的考核，确定科室的奖金。科室核 算体系应包括会计核算、统计核算和业务核算，这三种核算相互配 合，互为补充。但其中会计核算尤为重要。只有严格的会计核算， 才能准确反映科室增收节支情况，评价其经济效益，也才能为其 他核算提供准确的数据。我院从今年 1 月份借助易成财务与业务协 同处理软件，已能做到准确的进行科室收入成本的会计核算。 (一)会计核算 通过货币计量，对科室资金运动的全过程，连续系统地记录和 计算，反映科室经济效益和财务成果的好差程度。根椐科室的不同 经济特点及工作性质，核算方法分为三种： 第一种：支大于收的科室。某些临床科室虽有业务收入但收不抵 支。通过科室核算的归集，业务工作量完成较好，但由于支出大， 收入少，故没有收支结余。对于这类科室，应采取弥补亏损的方法。 出于国家物价政策的因素，医院传染科、小儿科和急诊科的服务定 价不能补偿其成本，在考核时应着重考核其工作量的增长，如门 诊人次增长率和住院床日增长率，只要其工作量增长，无论其是 否有利润，都应增加其奖金。对于有结余的科室，应采用目标参照 法（既以前三年的科室利润为依据作为考核目标），采用成本收 益率指标来考核科室的资金收益，作为发放奖金的依据。 第二种：收大于支的科室。如药剂科，检验科、贵重仪器检查等 辅诊科室，收入多，费用开支少，应采取核算收支结余的方法。药 剂科、设备科的经营，资金的投入、运转，收回，资金运动的速度、 效率，应建立与临床科不同的核算指标体系。主要考核成本收益率 和成本增长率指标，而把工作量指标作为次要指标来考核。 第三种：核算劳务的科室。对于供应室、医疗辅助科室和后勤保 障支撑系统的班组，他们没有直接货币结算的货币收入，它们的 支出通常是消耗了物资和费用，对于这部分部门应采取定额管理 的办法。每年根椐其工作性质，确定其每一项工作合理的费用消耗。 主要考核的是成本增长率指标。 (二)统计核算 统计核算是科室进行管理，检查医疗业务活动的有力工具，是 研究医疗业务活动的数量和经济现象的一种核算方法。通过工作量 和经济活动的比较分析，来揭示科室发展变化的规律，为科室增 收节支提供科学的经济数椐和方法。其主要是通过原始记录，反映 科室工作量、工作质量、技术水平对经济活动产生的影响。我院现有 的 his 系统对临床辅诊科室已经能满足统计核算的要求，只是缺少 信息汇总的工具。（这是这款软件重点应解决的问题。）行政和后 勤部门因工作性质不同对整个医疗行业来说，其工作量的统计都 还是难点，应通过行政和保障部门的成本和为临床科室提供的服 务量来确定其内部转移价格，将其成本合理的转移到各服务科室 中去，为医院的全成本核算提供依据。 (三)业务核算 主要是对各科室材料的消耗工作量定额执行情况进行核算，如 确定某例手术合理的材料消耗定额，结合实际情况进行考核，来 反映科室的管理水平和技术水平。 二、科室的奖金核算 以科室的收支结余为基础，结和科室的工作任务，医疗质量、科 室管理和经济指标考核计分，确定科室实际奖金的发放数，应由 信息科、医务处、两办室、护理部、人事科、纪办和经管办等科室共 同考核。 (一)临床科室工作量的确定 1、门诊工作量 考核科室日工作量、月工作量和年工作量。每名医生平均每小时 诊查人数软件自动检索基期挂号人次（基期可设，选择近二年的 平均数），报告期的就诊人次，以基期和报告期相比，计算出任 务完成率。通过横向的科室之间的比较，来合理的确定各科室之间 奖金的差额。 2、病区工作量的测定 软件自动检索科室人员、床位数、全年病床开放日、病床使用率、 病床周转率、全年病床使用日和当月病床使用天数、去年同期病床 使用天数。以基期（可设）与本期实际完成情况来确定病区工作量 的完成水平。通过科室之间横向比较，科室医生平均的住院床日， 来确定各科室之间的奖金差额。 3、人员的核定 系统自动检索科室医护人员数，病床数，开放床位数、实际床位 使用天数，以及全院各科汇总的人员和病床数和开放床位数，通 过科室不同历史时期的纵向比较，来考核科室劳动量的增减，以 及与全院平均数的横向比较，来较科学的确定科室人数。 4、科室具体工作量的核定 软件自动检索各科室除药品和卫生材料的其余全部的诊疗项目， 以基期与本期相比（合理的确定约当产量）纵向比较科室工作量 的完成情况。通过科室之间（约当产量）的对比，计算出平均每人 的工作量，合理的确定不同科室之间的奖金差额。 5、医技科室工作量的测定，具体方法同上，可能只能进行纵向 比较。 (二)业务技术指标的核定 业务技术指标包括治好转率、诊断符合率、抢救成功率、门诊三日 确诊率、入院三日确诊率、手术感染率、死亡率、平均住院床日、病 床周转率、床位使用率、病历书写合格率（指标可自行设定），有 些指标是软指标，系统可能无法自动检索。 (三)经济指标 1、确定消耗 (1)软件自动检索报告期内卫生材料（非收费性）、低值易耗品 与医疗收入之比，与基期对比（可设定）后，确定科室合理的消 耗额，对科室的管理水平进行评价。 (2)病区印刷品的使用按使用床日比，基期与报告期比，合理确 定。 (3)办公费用、业务费用（从金蝶软件中取数），合理确定报告 期与基期数椐。 (4)其他，如辅助部门的费用，可按病床使用床日或科室人数来 分配，（软件可设。） 2、药占比与可收费性材料比 软件检索各科室药占比，卫生材料比（可收费）报告期与基期 之比，对科室收入的构成进行横向或纵向分析，将全院各科比按 高低进行排序。 3、门诊、住院病人负担水平 各科门诊人次和住院床日费用基期与报告期比，并横向各科之 间进行比较，计算出全院平均数，科室与平均数比较，（以什么 指标作为对比指标，软件可设定，）通过各科与全院平均数之比， 对科室的管理水平进行评价，其他各项指标也采取此种方法，横 向分析。 4、科室医保扣费情况分析 软件利用医院信息管理系统中已结算病人医保统筹费用的计算， 结合各医保局医保费用支付办法，（特殊病种、特殊材料软件自动 导入计算），计算出全院各科医保扣费费用，并计算出科室平均 每人扣费费用，通过基期与报告期比较，来确定科室的控费水平， 并能将其导出，可下发各科室。 (四)行政科室的考核 行政管理部门的考核，主要是科室管理的考核（如考勤，工作 量等），属于软指标，硬性指标主要是在金蝶软件中的费用（工 资、办公费、招待费、差旋费、电话费等）定额的考核，基期与报告 期比较，结合全院人均数和人均定额的比较来综合评价。 (五)全院奖金数的核定 (1)测算出近几年全院奖金占档案工资和总收入的比例，医技部 门、临床科室、后勤机关的总发放数和人均发放数，本着效率优先， 兼顾公平，向一线倾斜的原财，确定医技、药品、临床、机关后勤的 奖金发放数，还应考虑奖金的最高最低之比，全院业务结余的水 平来确定医院应给全院的奖金发放情况。 (2)软件测算出近三年全院各科室部门的人均发放水平，（按大 部门进行分类），并结合本年科室经济效益进行综合评价，确定 科室的弥补亏损数。 (3)科室奖金的确定,通过金蝶软件的各科室收支结余和弥补亏 损数，计算出全院科室的人均应发奖金额（将科室的工作量指标 作为一个重要的参考依据。）系统自动汇总（含金蝶和 his 两方面 的指标）全院应发奖金额，全院的应发奖金不能超过全院收支结 余的一定比例（收支结余的计算应包括医保扣费指标。） (六)通过各科室总奖金 （人均奖金）的确定，用工作量指标，质量指标，科室管理指 标和经济指标来综合计分考核（工作量指标和经济指标应占较多 的分量），科室管理指标结合国家政策可一票否决。 (七)综合评价 农四师医院的奖金考核，涉及全院每个部门，可变性很多，因 此在指标的设定上尽量要设计灵活，可调。指标的确定应先由职能 部门摸底、测算，由具体科室进行讨论，还要上职代会通过。在奖 金的发放上，要确实保证效率优先，兼顾公平，适当拉开档次 （特别是不同工作性质科室之间），真正将权、责、利相结合的原 则应用到岗位责任制中去。调动全院职工的工作积极性，发挥效益 工资的杠杆激励作用。真正的体现医改的激励医院员工，加强管理 减少浪费，提高资金的使用效率，为广大患者提供安全、有效、方 便、廉价的服务。
4 页
1276 浏览
医院后勤仓库管理考核标准
医院后勤仓库管理考核标准 为确保仓库管理制度的有效实施，进一步提高公司基础管理工作水平，鼓励先进，鞭 策后进，充分发挥仓库管理人员的积极性和创造性，特制定本考核办法。 一、考核内容及考核要求： 项 目 考核要点 检查方法 扣分理 由 一、仓库日常管理 （25） 仓库保管员必须合 理设置各类物资和产 品的明细账簿和台 帐，并与财务部门保 持一致。（10 分） 1、必须根据实际情况和 各类库存物资的性质，用 途、类型，分明别类建立相 应的明细账、卡片。 2、财务部门与仓库所建 账簿及顺序编码号必须互相 统一，相互一致。 3、合格品、逾期品、失效 品、废料、退回料、应分别建 账反映。 1、未按规定建账卡扣 严格按物资系统和 仓库管理规程进行日 常操作，做好日清月 结，账卡物相符。（5 分） 1、对当日发生的业务必 须及时录入物资系统，做到 日清月结，确保物资系统中 物料进出及结存数据正确无 误。 1、未及时登记入账， 并做到日清月结扣 2 分 做好各类物料和 产品的日常核查工作。 （5 分） 1、对各类库房物资定期 进行检查盘点，并做到账、 卡、物三者一致。 1、未进行定期盘点， 未能做到账、卡、物一致扣 2分 及时检查仓库物 资的质量状况和库存 数量状况，及时报送 各事业部领导及财务 人员。（5 分） 1、根据生产计划及仓库 情况严格控制各类物资的库 存量。 2、对存放期限较长，逾 期失效等不良存货，要按月 编制报表，报送部门领导及 财务部。 1、未有效控制扣 2 分 2、未整理并及时上报 扣1分 1、物料进仓时，仓库 管理员必须凭采购入库单、 1、未按规定严把入 库关，发现有不合格，手 2分 2、账簿和编码未与财 务部门一致扣 3 分 3、未按规定对合格 品、逾期品、失效品、废料、 退回料建账扣 2 分 二、 入库管理（15 分） 严格把好入库手续 关，拒绝不合格、手续 扣分 得分 不齐全的物资入库。 （15 分） 检验合格单办理入库手续， 拒绝不合格或手续不齐全的 物资入库，杜绝只见发票不 见实物或边办理入库边办理 出库的现象。 2、入库时，仓库管理 员必须核对物资的数量、规 格型号、合格证件等项目， 如发现物资数量、质量、单据 等不齐全时，不得办理入库 手续。 3、入库单的填写必须 正确完整，字迹清楚。 续不权的物资入库扣 5 分 2、入库单填写不正 确、不完整扣 2 分 3、入库单字迹扣 2 分 1、各类材料的发出原 则上采用先进先出法。物料 领用必须符合规定的手续方 可领用。 2、领用时，仓库管理 员应核对物品的名称、规格、 数量、质量状况，核对正确 后方可发料；领料票需仓管 员和领料人签字，并登记入 账。 1、未按规定发料扣 5 三 、 出 库 管 理 （ 20 分） 原材料出库管理 （10 分） 产成品出库管理 （10 分） 分 2、实发物资的名称、 规格、数量与领料单不一 致扣 3 分 3、仓管员领料人未 签字扣 1 分 1、产成品发出由各销售部开 具销售发货单据，仓管员必 须凭盖有财务印章和销售部 门负责人签字的发货单发 货。 2、发货时，仓库管理员应核 对物品的名称、规格、数量、 质量状况，核对正确后方可 发料；领料票需仓管员和领 料人签字，并登记入账。 1、未按有效发货凭 据发货扣 5 分。 2、实发物资的名称、 规格、数量与领料单不一 致扣 3 分。 3、仓管员领料人未 签字扣 1 分。 仓库保管员必须对库存 物资定期和不定期进行检 查，对库存物资清查盘点中 发现的问题和差错，应及时 查明原因，并进行相应处 理。 1、未对库存情况进行 定期检查，扣 5 分。 2、对检查中发现的问 题未及时查明原因，并进 行相应处理的扣 5 分 四、报表及其他管理 （8 分） 库存盘点管理（8 分） 五、现场 5S 管理（22 分） 定置管理（5 分） 1、库房、料棚和料场设 有定置管理图。 2、定置管理图设置科 学、合理、便于操作。 3、物品、设施的摆放应 与定置管理图保持一致。 1、无定置管理图扣 2 分。 2、定置图设计不科 学、不合理扣 1 分。 3、定置图未放置在明 显和便于观看的位置扣 0.5 分。 4、物品摆放与定置图 不符，发现一处扣 0.5 分. 物料存放（5 分） 1、仓库贮存物资做到上 苫下垫、分类摆放。 2、货架上物料堆码整 齐，地面堆垛物资牢固、安 全。 3、物资摆放便于存取， 垛距、墙距留有安全距离。 1、仓库贮存物资未做 到上苫下垫、分类摆放， 有一处扣 2 分 2、物料堆码不整齐、 不安全发，发现一处扣除 1 分。 3、物料摆放不合理， 不便于存取作业，发现一 处扣 1 分。 4、垛距、墙距未留有 有安全距离，发现一处扣 0.5 分。 标识（5 分） 1、仓库贮存物品有表 明质量的状态的标识和表明 物品身份的产品标识。 2、标识应清楚、统一， 易于识别，符合《物资仓库 标识和标签管理规定》的要 求。 1、仓库内没有分区 表示物料检验状态标识 的，扣 2 分。 2、贮存物品没有产 品标识，发现一项扣 0.5 分。 3、标识不清楚、不统 一，扣 2 分。 4、发现有其它不符 合《物资仓库标识和标签 管理规定》要求的，有一 项扣 1 分。 库容库貌（5 分） 1、库房内地面干净、整 洁，无废弃杂物和积水；墙 角无蜘蛛网、无吊灰。门窗完 整、无破损。料架上无积尘。 照明满足收发保管作业要 求。 2、料棚内地面干净整 洁，无废弃物和积水、积尘、 棚顶无破损、不漏雨。 3、料场及周边（1 米范 1、仓库地面不整洁， 有废弃物和积水，有一处 扣 1 分。 2、库房墙角上有蜘蛛 网、无吊灰，发现一处扣 0.5 分。 3、门窗破损，发现一 处扣 1 分。 4、料架上无有积尘， 发现一处扣 0.5 分。 其他（2 分） 围内）无废弃杂物、杂草和 积水。 4、仓库内保持道路通 畅、无障碍物。 5、照明灯具破损，不 能满足作业要求，发现一 处扣 1 分。 6、料棚顶破损漏雨， 发现一处扣 2 分。 7、仓库内道路不通 畅，发现一处扣 1 分。 在仓库中积极提出合理化建 议。 提出合理化建议者加 2分 六 、 保 障 服 务 （ 10 分） 加强行业之风建 设，贯彻落实法律、法 规、规章等有关规定。 尊重、关爱客人，为客 人提供主动、热情、周 到、文明的服务。（5 分） 1、制定开展文明服务 的相关制度和行业之风奖惩 规定。 2、采取具体有效措 施，确保制度的落实。 1、无相关制度措施 和奖惩规定各扣 2 分； 2、制度和措施不落 实扣 1 分。 请领、下收、下送等 连续性服务流程合理、 便捷。（3 分） 1、各物资请领、下收、 实时实地检查，发现 下送程序的告知服务； 缺陷扣 1 分。 2、各项服务流程合理、 便捷，环节之间无缝链接。 仓库应联系电话等 服务。（2 分） 1、仓库应联系电话方 便科室联络，电话保持畅 通。 1、无电话扣 1 分； 考核总评分（100 分） 二、考核办法： 考核采用百分制，得分 81 分以上为优秀，70-80 分为及格，69 分以下为不及格，每月月底前将考 核得分上报院务处。 2、上述考核按月进行，具体考核得分由仓库检查评比小组负责组织进行，在月份考核中，成绩获得 优秀 81 分的，奖金按医院平均奖的 90%发放，考核成绩低于 80 分的每降 1 分，奖金也相应降 1%；考 核成绩在 60——69 分的，奖金按医院平均奖的 50%发放；考核成绩低于 59 分的，不发奖金；考核成 绩高于 81 分的每升高 1 分，奖金比例也相应升高 1%。 3、考核结果作为年度评选先进的重要依据。
4 页
491 浏览
医院绩效考核方案范本参考
医院分为很多科室，科室的工作性质不同，医院就有不同的绩效考核方案。但目的都是为 了“绩效工资管理”，调动每一位医院各级员工的工作积极与主动性。以下是某医院绩效 考核方案，仅供阅览： 第一章目的宗旨 为了全面贯彻落实人保部“绩效工资管理”的精神，进一步调动医院各类各级工作人 员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经 济效益在全体员工的得到持续提高，不断改善本县居民“看病难看病贵”的状况。根据卫 生部“卫规财发[2004]410 号”等系列相关文件的规定，建立新型的绩效工资考核分配制 度。 第二章分配原则 本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资 分配制度建立“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机 制，主要体现了“三个衡量”的原则： 一、以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。 二、以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工 资的导向。 三、以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方 位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。 第三章绩效考核 一、公共考核项目 1、医德医风方面; 2、科室管理方面： 3、劳动纪律方面： 4、护理质量管理： 5、后勤部务管理： 6、医院感染管理： 7、财务管理： 8、医疗安全管理： 二、临床科室绩效考核 1、工作效率指标： ①病床使用率 93%达标，每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 5%。 ②平均住院日小于等于 16 天（二级医院小于等于 12 天）。该指标为相关考核指标，制 定每科相应标准。每延长或缩短 1 天，效能工资相应下浮或上浮 2%。 ③工作量计划完成率（包括出院病人占床日、出院病人医疗收入）按各病区标准执行 100%达标。每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 2%。 2、管理效能指标 ①自费病人床天费用控制线按各病区标准执行。内科 680 元，儿科 450 元，外科 750 元。 每偏离 10%，效能工资下浮 2%。 ②科室成本与医疗收入之比按各病区标准执行。临床科室控制线在 70%。每降升 1 个百 分点，效能工资上下浮 1%。 ③药品费用比按各科室标准执行。内科控制线在%以下，外科控制线在%以下。每超 1 个 百分点，效能工资下浮 5%。 ④检查检验费用比 25%达标。每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 2.5% ⑤社保病人药品比按各病区标准执行。内科＜35%，外科＜30%每降升 1 个百分点，效能 工资上下浮 5%。 3、服务质量指标 ①病人满意度 95%达标（三甲标准为 90%）。每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 1%。 ②病人中肯投诉例数 0 达标。每发生 1 例，效能工资上下浮 1%。 4、劳动纪律指标 ①工作天数全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣 发。 ②工作纪律按时上下班并坚守岗位为达标。迟到、早退、脱岗的，按违反劳动纪律有关 规定扣发。 5、医疗质量考核指标 ①诊疗规范执行率按《省常见病诊疗规范》诊治每 1 例病人为达标。每月每病区抽查在 院病历 20 份，每缺 1 例，效率工资下浮 2%。 ②治愈率+好转率 95%达标。每升降 1 个百分点，效率工资上下浮 2%。 ③无菌手术切口感染率≤0.5%达标。每降升 0.1 个百分点，效率工资上下浮 2%。 ④重点病例讨论率疑难、术前、死亡病例，每例讨论为达标。每月每病区抽查在院重病 历 10 份，每缺 1 例，效率工资下浮 2%。 ⑤病历合格率甲级 90%，乙级 10%，丙级 0，达标。甲级每升降 1 个百分点，效率工资 上下浮 2%。每出现 1 份丙级病历，效率工资下浮 5%。 ⑥医疗质量综合分数 95 分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降 1 分，效率工资上下浮 2%。 6、医疗安全考核指标 ①医疗纠纷发生率为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计）。 ②急救物品完好率 100%达标。每下降 1 个百分点，效率工资下浮 1%。 三、平台科室绩效考核 （一）、手术室 1、医疗质量考核指标 ①诊疗规范执行率按《省常见病诊疗规范》诊治每 1 例病人为达标。每月每病区抽查手 术病例 20 份，每缺 1 例， ②无菌手术切口感染率≤0.5%达标。每降升 0.1 个百分点，效率工资上下浮 2%。 ④医疗质量综合分数 95 分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降 1 分，效率工资上下浮 2%。 2、医疗安全考核指标 ①医疗纠纷发生率为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计）。 ②急救物品完好率 100%达标。每下降 1 个百分点，效率工资下浮 1%。 （二）、门急诊 ①急诊首诊负责制执行率 100%达标。每发生 1 宗违反制度事件，效率工资下浮 5%。 ②诊疗规范执行率按《省常见病诊疗规范》诊治每 1 例病人为达标。每月抽查急诊病人 20 例，每缺 1 例，效率工资下浮 2%。 ③医疗质量综合分数 95 分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降 1 分，效率工资上下浮 2%。 ④收容住院完成率制定每月收住病人计划工作量，100%达标。每升降 1 个百分点，效率 工资上下浮 2%。 ⑤留观留察完成率制定每月留观留察病人计划工作量，100%达标。每升降 1 个百分点， 效率工资上下浮 2%。 ⑥医疗纠纷发生率为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计）。 ⑦急救物品完好率 100%达标。每下降 1 个百分点，效率工资下浮 1% ⑧科室成本与医疗收入之比按本科标准执行。每降升 1 个百分点，效率工资上下浮 5%。 （三）、功能科、放射科、检验科 1、自有考核指标 ①工作量完成率（检查检验人次及检查检验收入） 按各科室标准执行。100%达标，每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 1%。 ②科室成本与医疗收入之比 按各科室标准执行。医技科室为 50%，每降升 1 个百分点，效能工资上下浮 5%。 ③病人满意度 95%达标（三甲标准为 90%）。每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 1%。 ④病人中肯投诉率为 0 达标。每发生 1 例，效能工资下浮 1%。 ⑤临床中肯投诉率为 0 达标。每上发生 1 例，效能工资下浮 1%。 ⑥血型检查准确率 100%达标。每差错 1 例，效率工资下浮 50%。 ⑦配血准确率 100%达标。每差错 1 例，效率工资下浮 50%。 ⑧医疗纠纷发生率为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计）。 ⑨血液制品完好率 100%达标。每发生 1 例，效率工资下浮 5%。 ⑩成份输血比例≥90%。每升降 1 个百分点，效率工资下浮 1%。 2、公共考核指标 全院床位使用率、平均住院日、全院检查检验费用控制比、全院自费病人床天费用控制 线等 4 项考核指标均值与医技部门岗位效能工资联动，每升降 1 个百分点，岗位效能工资 上下浮 2.5%。 3、医疗质量考核指标 ①医技诊断准确率 97%达标。每月抽查 50 例，每下降 1 个百分点，效率工资下浮 5% ②医技报告发送及时率 100%达标。每月抽查 50 例，每下降 1 个百分点，效率工资下浮 2% ③医疗质量综合分数 95 分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降 1 分，效率工资上下浮 2%。 4、医疗安全考核指标 ①医疗纠纷发生率为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计）。 ②在用设备完好率 100%达标。每发生 1 宗人为设备事故，效率工资下浮 5%（经济损失 另计）。 （四）、供应室 1、工作量完成率按本科室标准执行，100%达标。每升降 1 个百分点，工作效率工资上 下浮 1%。 2、科室成本与收入之比按本科室标准执行（消毒物品实施内部计价），100%达标。每 升降 1 个百分点，工作效率工资上下浮 5%。 3、消毒物品合格率 100%达标，每下降 1 个百分点，工作效率工资下浮 5%。 4、临床科室满意度 95%达标，每下降 1 个百分点，工作效率工资下浮 2%。 （五）、药剂科 1、门诊药房完成 1 张处方配方，计发 0.7 元。 2、住院药房完成 1 床天处方配方，计发 0.7 元。 3、配方差错率为 0 达标。每发生 1 例，工作效率工资下浮 10%。 4、科室成本与医疗收入之比按本科室标准执行（药剂科收入以处方张数×0.5 元，以 及住院床天×0.5 元计），每升降 1 个百分点，工作效率工资上下浮 5%。 5、病人中肯投诉率 0 达标，每发生 1 例，工作效率工资下浮 5%。 6、病人满意度 95%达标，每月抽查门诊病人 100 例，每升降 1 个百分点，工作效率工 资上下浮 2%。 5、临床科室满意度 90%达标，每月抽查临床科室作为基数，每升降 1 个百分点，工作 效率工资上下浮 2%。 6、医疗纠纷发生率为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计） （六）门诊收款处和住院结算处工作效率工资的考核 1、门诊收款处每完成 1 张有效发票，计发 0.3 元。 2、住院收款处每完成 1 入院或出院人次，计发 1.3 元。 3、病人满意度 95%达标每升降 1 个百分点，工作效率工资上下浮 2%。 4、病人中肯投诉率 0 达标，每发生 1 例，工作效率工资下浮 5%。 （七）、职能及后勤部门、120 车队 以临床、平台科室的均数为计算基础分别人为 ABCDE 五等 A 等：临床+平台的均数上浮 10%B 等：临床+平台的均数 C 等：临床+平台的均数下浮 10%D 等：临床+平台的均数下浮 20% E 等：临床+平台的均数下浮 30% 四、按量计酬工资 按量计酬工资以单项工作量作为计量基础，结合该项工作的单位工作量工资标准计发。 一、单项工作内容及其单位工作量工资标准 （一）入院收容指医生收容门诊或急诊病人入院。5 元/例。 （二）住院收治指病房医生对新入院病人首次诊疗。2 元/例。 （三）特约门诊指医生对门诊病人特约诊疗。1 元/例 （四）住院手术从事手术所有人员(临床、麻醉、护理)共享，比例：临床麻醉护理。 甲类手术 120 元/例乙类手术 60 元/例 丙类手术 30 元例丁类手术 10 元。 （五）内镜手术（胃肠镜检查及治疗除外） 从事手术所有人员(临床、麻醉、护理)共享，比例：临床麻醉护理。 甲类手术 120 元/例乙类手术 60 元/例 丙类手术 30 元/例丁类手术 10 元 二、单项工作的工作量考核 （一）入院收容考核 1、由统计室按月提供报表，交医务科审查，除外不列入工作量考核的情形后，送财务 科计发按量计酬工资。 不列入工作量考核的几种情形： ①床上周转：指住院病人前出后入间隔时间15 天者。 ②年度结算：指社保病人在每年 6 月 30 日出院，于 7 月 1 日入院者。 ③欠费离院：指自费病人离院时欠费≥500 元者。 ④三无病人：指无姓名、无亲属、无经费者。 ⑤基层上送：指基层医院上送入院者。 ⑥其他情形：指住院不满 3 天，费用≤1000 元者。 2、医务科每年制定各类各级医师收容病人住院工作计划。年终，根据计划进行考核， 对未完成收容病人住院工作计划的，每一工作量扣发 20 元。 （二）住院收治考核： 每月由科室制订报表（必须含入院日期、病人姓名、住院收治医生三项内容），科主任 审签，交医务科审核后送财务科计发按量计酬工资。 （三）住院手术考核 每月由科室提供报表，医务科审核后送财务科计发按量计酬工资。 （四）内镜手术考核 每月由科室提供报表，医务科审核后送财务科计发按量计酬工资。 第四章二次分配 第一节工作效率工资二次分配的意义 工作效率工资，实际上是一种带有激励性的劳务工资。其分配原则是“按工作量取酬 按服务质量取酬，按工作绩效取酬”；其分配基础则是医院管理活动中各种要素的综合考 核结果。在工作效率工资的一次分配中，考核的对象是以部门或者科室作为考核整体。为了 进一步激励员工的工作积极性和主动性，使其充分发挥自己的聪明才智开展创造性的工作 必须对工作效率工资进行二次分配。二次分配的考核是以员工本人作为考核对象。 第二节二次分配中各类各级人员的分配比例 一、院级领导 1、行政 ①正职全院均数×3② 副职全院名均数×2.5 ③纪检组长全院均数×2.5 二、职能部门 1、科长 ①正职 A 等×1.5② 副职 B 等×1.2 2、科员 ①正高 C 等×1.2② 副高 C 等×1.1 ③中级 C 等×1.05④ 师级 C 等 ⑤师级以下 D 等 3、班组长 C 等×1.05 4、工人 ①技术工人 D 等②普通工人 E 等 三、临床、平台、医技药剂部门 1、中层领导（系数） ①医务科主任 2.0② 科室主任 1.6 ③科室副主任 1.4④ 总护长 1.5 ⑤科（病区）护长 1.2⑥ 科（病区）副护长 1.1 2、医护人员：正高 1.3;副高 1.2;中级 1.1;师级 0.9；士级 0.8;班组长 1.05 3、见习期满尚未取得执业证的医务人员：本科 0.6；大专 0.5，中专 0.4。 4、实行各科室不同专业岗位差异系数制度： ①临床手术科室岗位：本人系数＋0.25；②临床非手术科室岗位：本人系数＋0.15 ③医技科室岗位：本人系数＋0 四、各科室内实行效率激励制度： 将科每月绩效工资总额的 10%用于激励，由科室领导班子作出决定，分配给当月效率 相对较好的医疗小组或个人。 五、科室内临工绩效工资分配标准： 六、确定系数平均工资 系数平均工资＝科室每月绩效工资总额×90%÷中心全体人员系数之和 七、确定各类人员每月工作效率工资 ①每月工作效率工资＝系数平均工资×本人系数 ②用于激励的效率工资额的分配： （激励总额－临工效率工资）÷享受人员系数总和×本人系数 第五章配套政策 第一节配套政策的意义 医院实施绩效工资分配制度是一个新生事物，它从幼稚走向成熟的过程中，面临着一 些社会因素的制约。其一，物价因素。政府主办的国有非营利性医院，必须遵守政府颁布的 物价法律法规。现阶段，无论如何都无法从医疗活动中百分之一百收回成本。所以，医院必 须采取强有力的措施进行严格考核，最大限度地降低各种成本（W、Z、R、G、M、L、Q），才有 可能保障绩效工资分配制的顺利实施。其二、纠纷因素。近些年来，医疗纠纷给医院带来的 经济损失，对医院推行绩效工资方案造成不可避免的影响。医院必须采取各种应对措施防 范医疗纠纷的发生，才有可能保障绩效工资方案的顺利实施。这样，医院在强化管理的过 程中，个别弱势科室将会受到较多的影响。因此，有必要制订某些配套政策，以扶助弱势 科室渡过难关，向前发展。 第二节配套政策的措施 一、医院承担下列情形固定资产成本 1、医院因等级评价需要而投资的固定资产，100%。 2、医院因科研工作需要而投资的固定资产，100%。 3、医院战略性发展需要而投资的固定资产，100%。 4、弱势科室需要扶持，其固定资产，50%。 二、医院承担下列情形人力成本 1、中层领导岗位效能工资。 2、由医院安排到上级医院进修，时间≥3 个月的。 3、由医院临时抽调从事其他工作，时间≥1 个月的。 4、患有癌症在册正式职工住院治疗或按有关政策回家休息的。 三、医院承担下列情形费用 1、按政府规定所减免的费用。 2、具有生命危险确需抢救“三无”病人的费用。 3、由医院决定对个别特困病人减免的费用。 4、医疗保险所发生的由医院承担的费用； 5、技术因素引起的医疗纠纷所致经济损失的 70%。 第三节其他相关规定 一、欠费病人以实收费用计入科室收入。 二、当月收支结余为负数的科室，其负数此后不冲减。 三、当月工作效率工资不足 100 元的，按 100 元计发。 四、毕业生参加工作见习期绩效工资的规定：本科及其以下学历 6 个月内不计发，第 7 个月起计发；计发标准以所在科室同类同级人员基数为依据，按如下比例计发：本科 60%，大专 50%，中专 40%。 六、本方案的各种考核标准由相关职能部门执行，每月 12 日前将上月考核结果报绩效 工资考核领导小组办公室汇总。 七、本方案从 2010 年 1 月 1 日起实施。以往有关奖金分配或各种津贴发放规定同时废止。 本方案如与上级管理部门以后有关规定抵触的，按上级规定修改后执行。 八、本方案由绩效工资考核领导小组办公室负责解释。 一、科室收入构成 1、临床科室收入构成（一）临床科室收入构成 临床科室收入，以每一门诊人次或住院人次在诊疗全过程中所发生的费用作为计量基 础，其合计则为临床科室的收入。 但在绩效工资计算中，临床科室的收入应为：每一门诊人次或住院人次在诊疗过程中 所发生的费用，扣除药吕费用，剔除体内植入物（如支架、钢板、螺钉、人体器官、人工晶体 等）以及全血和成份血后的收入（S）（可称之为狭义医疗收入） 1、1 门急诊收入 为每一门诊人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品费用后的收入； 1、2 内科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液费用 后的收入； 1、3 外一科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液植 入材料费用后的收入； 1、4 外二科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液、植 入材料费用后的收入； 1、5 妇产科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液费 用后的收入； 1、6 五官科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液、人 工晶体费用后的收入； 1、7 儿科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液费用 后的收入； 1、8 感染科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液费 用后的收入； 1、9 中医科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液费 用后的收入； 1、10 手术室为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液费 用后的收入； （二）平台科室收入构成 平台科室是为临床科室提供公共服务的科室。如功能科、检验科、放射科.。 平台科室的收入，以每一诊疗人次在平台科室诊疗阶段所发生的费用作为计量基础， 其合计则为平台科室的收入。 在医院的宏观统计上，平台科室的收入列为虚数收入。在科室的微观统计上，虚数收 入可以视同实数收入。 平台科室工作效率工资的计发，同样以狭义医疗收入为依据。 （三）、药剂科的收入构成 为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的药品费用； 二、科室支出构成 （一）临床科室支出构成临床科室的支出，由 W+Z+R+G+M+L+Q 七种成本构成。 1、物耗成本支出（W） ①各种材料费②各种购置费③水、电、油、汽、氧气费 2、固定资产支出（Z） ①固定资产折旧（或称占用）费②维修维护费 3、人力成本支出（R） ①薪金支出②福利支出③进修、学习、出差支出 4、管理成本支出（G） 采用“管理费用与医疗收入联动法”,按扣除药品、植入材料、血液费用后的收入 10%计 算。 5、社会摩擦成本支出（M）社会摩擦成本是指各种医疗纠纷引起的经济损失。 6、关联业务成本支出（L） 病人在平台科室和医技科室所发生的费用，已按实数收入作为临床科室的收入。因此 平台科室或医技科室的业务，即为临床科室的关联业务，其成本由临床科室承担。 ①平台科室和医技科室成本的分摊： 即是指某临床科室从平台科室或医技科室中已取得的狭义医疗收入所必须承担的相应 成本。 计算公式：C=∑C×S/∑S C 为某临床科室必须承担的相应成本；∑C 为平台科室或医技科室的成本总和；S 为某 临床科室从平台科室或医技科室中所取得的狭义医疗收入；∑ S 为平台科室或医技科室的 收入总和。 ②急诊科狭义医疗收入及其成本的分摊： 急诊科狭义医疗收入及其成本，由与急诊科业务有直接关系的临床科室按比例分摊。 其比例为：有关临床科室各自狭义医疗收入与全院狭义医疗收入之比。 7、其他成本支出（Q） （二）平台科室支出构成平台科室的支出，由 W+Z+R+G+M+L+Q 七种成本构成。 （三）手术室支出构成手术室的支出，同样也由 W+Z+R+G+M+L+Q 七种成本构成。 三、工作效率工资基数的计算方法 （一）临床部门工作效率工资基数的计算 Χ=[S-（W+Z+R+G+M+L+Q）]×α 公式中：X 为工作效率工资；S 为狭义医疗收入；W 为物耗成本；Z 为固定资产折旧；R 为人力成本；G 为管理成本；M 为社会摩擦成本；L 为关联业务成本；Q 为其他成本；α 为 既定比例。 （二）平台科室与医技科室工作效率工资基数的计算 1、除急诊科外，其余科室按下列公式计算 Χ=[S-（W+Z+R+G+M+L+Q）]×α 2、急诊科工作效率工资基数的计算 使用与急诊科业务有直接关系的所有临床科室人均工作效率工资基数，作为急诊科人 均工作效率工资基数。 （三）药剂部门工作效率工资基数的计算 药剂部门全体人员的工作效率工资，按下列方法计取基数，经考核后发放到科室，由 科室按医院相关规定进行二次分配。 1、门诊药房完成 1 张处方配方，计元 2、住院药房完成 1 张处方配方，计元；完成 1 床天处方配方，计元； 提取基数后经考核发到科室，由科室按个人考核及工作量发放。 （四）特殊部门工作效率工资的计算 1、消毒供应室工作效率工资基数的计算 临床+平台的均数下浮 15% 2、门诊和住院收款处工作效率工资基数的计算 ①门诊收款处每完成 1 张有效发票，计发 0.3 元。 ②住院收款处每完成 1 入院或出院人次，计发 1.3 元。 （五）职能及后勤部门工作效率工资基数的计算 职能及后勤部门工作效率工资基数，以临床、平台、医技三类部门的均数为计算基础， 分 ABCDE 五等。 A 等：临床+平台（医技）的均数上浮 10% B 等：临床+平台（医技）的均数 C 等：临床+平台（医技）的均数下浮 10% D 等：临床+平台（医技）的均数下浮 20% E 等：临床+平台（医技）的均数下浮 30%
15 页
1005 浏览
医院绩效考核及绩效工资分配办法实施细则
医院绩效考核及绩效工资分配办法实施细则 医院运行机制改革的主要内容之一是分配制度的改革。随着国家公务员工资体制的改革， 事业单位的工资改革已摆到我们面前，而改革的主要内容是绩效工资。如何在医院复杂的 人力资源分类状态下设计一套符合市场经济规律，又体现公立医院社会事业属性特点的绩 效工资方案十分重要。医院经过近十年的探索，根据医院不同系列、不同岗位设计的绩效工 资方案，极大地激发了员工的创造性和积极性，推动了医院的快速发展。现介绍如下： 一、各类人员薪酬权重系数的设计 权重系数是指用于指导制定各类人员所有分配到的薪酬总额之间的比例参考数值。确 定各类人员的权重系数供设计各类人员薪酬总额标准时作参考。目前国家对医院各类员工 之间的分配差距并无明确规范，也无量化标准，但设计时要体现向高风险、高技术、高强度 劳动和贡献大的岗位倾斜，并且与管理要素、技术要素分配相结合。在实际操作过程中，参 照以下原则进行：1、根据地方政府文件规定；2、根据地方劳动部门发布的各类人员工资指 导意见；3、根据医院的实际情况：员工的承受能力、医院的改革成本、领导的期望目标等。 （见表一、二） 二、临床科主任年薪设计 年薪制是一种有效的激励管理者的薪酬形式之一，是一种将目标任务、权力、利益、风 险融合在一起的分配模式。由于它有预先设定的目标压力，又有达到目标后的利益，同时 承担风险，管理者就能有计划、有措施地为完成目标任务发挥所能，并能有效地运用职权 最大限度地激发管理者的积极性。 医院是以临床和医技科室为核算单位。而临床科室更具有相对独立性和主动性，对临 床科室管理者实行年薪制，推动临床科室全面发展，推动临床科室两个效益增加，就可全 面带动医技科室和医院其他部门发展。 年薪是由两部分组成，即基本年薪和风险年薪。二者所占比例根据医院对科室管理者 的要求而定，年薪定的高，风险年薪也高；年薪定的保守，风险年薪也相应比例低些。一 般基本年薪不少于员工的平均年收入，最高的基本年薪一般不超过年薪总额的 1/2。风险年 薪根据业绩考核才能得到，属于不定收入。 为了增加风险，还可以要求管理者交纳一定的风险金，风险金也随考核上下浮动。 医院临床科主任基本年薪与风险年薪各占 50%，基本年薪按月分发，风险年薪考核后根 据结果上下浮动。其计算方式为：X＝1/2W＋[1/2W＋1/2W（K－100%）]，X 为实际所得 年薪、W 为设定的年薪、K 为考核值，设定为 100%。当 K 值为 100%时，实际年薪为设定年 薪，当 K 值大于 100%时，实际年薪高于设定年薪，当 K 值少于 100%时，实际年薪低于设 定年薪：（见表三） 临床科室还交纳相当于年薪设定额度 50%的风险金，风险金不计利息，按考核 K 值上 下浮动。例：K 值为 115%，风险金上浮 15%；K 值为 82%，风险金下浮 18%。 三、临床医生绩效工资设计 医生是医院生存和发展的主要生产者，优秀的医疗人才是医院的重要资源。医生的分 配是医院绩效考核的核心内容，目前国有医院医生的工资体系基本上是根据学历、职称和 工龄来确定，与医生的实际职责、风险、技术、业绩和贡献关系不大，难以起到激励作用。设 计一个好的医生绩效工资体系应达到以下目的： 1、激励和回报医生完成医院的战略目标；2、确保和提高医疗质量；3、吸引和留住优秀 人才；4、增强团队精神；5、培养医生的责任心。 郴州市第一人民医院临床医生的绩效工资没有统一的方案和标准，而是根据各临床科 室的特点和管理者个人管理方式来设计各自的方案，举例如下：心血管内科绩效分配方案 1、实行百分制考核。其中经济收入占 70%，服务质量占 10%，劳动纪律占 10%，医疗 质量占 10%（主要在病历、诊断、治疗、用药合理性等方面）；2、每做一例介入手术加 1 分； 3、不管病床的医生（学科带头人）绩效系数为 1.5，住院医生系数为 1.2，轮科医生系数为 1.0。 举例：某月心血管内科的医生绩效可供分配的总额为 15000 元，共 5 名医生参与分配， 其中学科带头人 1 名、住院医生 3 名、轮科医生 1 名。其中 A 医生的收入为 78000 元，介入手 术 8 例，B 医生的收入为 58000 元，介入手术 6 例，C 医生收入为 49000 元，介入手术 2 例， D 医生收入 12000 元。计算如下： ① 学 科 带 头 人 的 绩 效 ： 医 生 总 系 数 1.5 ＋ 3×2 ＋ 1.0 ＝ 6.1 ， 每 1.0 系 数 的 绩 效 为 15000÷6.1＝2459 元，学科带头人的绩效为 2459×1.5＝3688 元； ②一般医生的绩效总额为：15000－3688＝11312 元； ③分数考核：经济分以最高收入医生为 70 分，其他医生以此医生的收入为基础按比例 计算。 A 医生的分数为：70（经济）＋10（服务质量）＋10（劳动纪律）＋8（医疗质量）＋ 8（介入手术）＝106 分； B 医生的分数：58000/78000×70＋10＋10＋8＋6＝86.05 分； C 医生的分数：49000/78000×70＋10＋10＋8＋2＝73.97 分； D 医生的分数：12000/78000×70＋10＋10＋8＝38.77 分； 医生总分数：106＋86.05＋73.97＋38.77＝304.79 分； 平均每分为：11312/304.79＝37.11 元； 经计算：A 医生 106 分×37.11＝3934 元；B 医生为 3194 元；C 医生为 2754 元；D 医生 为 1439 元。 眼科医生绩效举例 某副主任医生某月的绩效工资计算： ①本科检查收入（眼科检查、治疗加上视光检查）按 4%比例计入个人所得；（6160.5 元＋1179 元）×4%＝293.58 元；②住院病人开单并自己执行操作收入按 5%比例计入个人所 得；（14272.94 元＋1120 元）×5%＝769.65 元；③医护共同收入（算 50%），按 4.88%比 例计入个人所得；655 元×50%×4.88%÷6（医生人数）＝2.66 元；④外科室划归本科的收入 按 7%比例计入个人所得；781.26×7%＝54.69 元；⑤手术收入：397.82 元；⑥门诊手术收 入：2306.33 元；⑦病历扣款：35 元；⑧药品比例超标扣款：95.08 元；⑨各项考核扣分： 1.87 分；⑩收治入院病人 32 人奖 320 元； 个人绩效：（293.58＋796.65＋2.66＋54.64＋397.82＋2303.33－35－95.08）×（100－ 1.87）%＋320＝4436.42 元。 普外科医生绩效举例 普外科共有医生 6 名（主任除外），分为 2 个医疗小组，本月医生绩效共 15000 元。A 组本月急诊手术欠费 5000 元，收入 140000 元，共出院病人 39 个，退回红包 4 个，甲级病 历奖励 800 元，病历中度缺陷扣 100 元；B 组本月择期手术欠费 3000 元，收入 120000 元， 共出院病人 33 个，收到表扬信 1 封，退回红包 2 个，甲级病历奖励 600 元，病历中度缺陷 扣 50 元。 A 组和 B 组组长的计算步骤如下： 1.欠费计算： A 组扣 5000×20%=1000 元； 人力资源管理 2007 年第 1 医院绩效工资的设计与考核 共 1 页当前第 1 页 B 组扣 3000×40%=1200 元； 2.晚夜班补助： 60×10+60×5=900 元； 3.表扬信、退回红包奖励： 7×20%=140 元； 4.可分配的总绩效额： 15000-900-140-800-600+150+1000+1200=14910； 5.医生总系数： 1.4×2+1.2×2+1.0+0.8=7；1.0 的系数为：14910÷7=2130 元；主治医生的绩效为：2556 元；住院医师的绩效为： 2130 元；轮科医生的绩效为： 1704 元；组长的绩效总额： 2130×1.4×2=5964 元； 6.A 组 组 长 的 考 核 打 分 为 ： 140000÷500+39=319 分 ； B 组 组 长 的 考 核 打 分 为 ： 120000÷500+33=273 分；设 500 元收入为 1 分，每出院 1 个病人为 1 分；组长的总分为： 319+273=592 分；平均每分为：5964÷592=10.07 元；A 组组长的绩效为：319×10.07=3214 元；B 组组长的绩效为：273×10.07=2750 元； 7.各项奖惩在每位医生的绩效上进行奖励和扣款。 麻醉科医生绩效考核方案 个人月工作量总分由麻醉方式、麻醉时间、特殊情况加分以及麻醉质量评分四部分组成： 1、麻醉方式评分：全麻插管：5 分/台；静脉全麻：4 分/台；椎管内麻醉：3 分/台；神 经阻滞麻醉：2 分/台；基础麻醉：1 分/台；麻醉时间评分：1 分/台。 四、医技科室人员绩效设计 医技科室人员包括医技检查科室、功能检查科室及门诊有关科室，其工作的自主性相 对较弱，工作量受到临床工作的牵制，收费无自主性，采用计件式绩效工资比较符合其工 作性质。计件式方法一般是根据工作量的实际价值采取直接按比例提成的办法，但许多工 作量的大小并不与其收费价值成比例，因此可以采取工作量化记分方式进行绩效考核，再 将分数转化为金额。举例如下： B 超室绩效考核方案 1、日常工作计分说明：门诊 B 超 0.5 分/人次；常规彩超 1 分/人次；腔内彩超 1.5 分/人 次；彩超系统产检 2 分/人次；心脏彩超 2 分/人次；床旁彩超 5 分/人次；介入超声操作（活 检及治疗）10 分/人次；中、晚班 1 分/人次； 2、中、晚夜连班补助：初级 50 元/天；中级 70 元/天；副高 90 元/天； 3、科室个人分配计算方法：①计算个人考核分，包括日常工作计分，中、晚夜班计分， 外出学习及奖惩计分等；②计算支出部分工资，包括科室基本工资，中、晚班补助及进修 培训人员工资等；③考核工资等于医院总分配金额减去支出部分工资，其中 30％为职称考 核工资，按不同职称系数考核分配（系数：初级 1.0、中级 1.2～1.3、副高 1.4 、正高 1.8 ）， 不同职称需完成相应的会诊及教学等任务，70％用于日常工作计分分配；④个人最终分配 组成：基本工资＋30％职称考核工资＋70％日常计分工资＋中、晚夜班＋其它等。 放射科绩效考核方案 1、固定部分 ①放射接触工龄：年限≤3 年，200 元/月；3 年＜年限≤10 年，300 元/月；10 年＜年 限≤20 年，400 元/月；年限＞ 20 年，500 元/月； ②经管费：即参与本组内管理人员，主要分配做计件工资计算、胶片等材料申领与发 放等，诊断与技术组各两人，每人 100 元/月； ③教学费：诊断与技术组各 300 元，主要从事本组人员的教学，科研工作和集体阅片 等； ④特殊补贴：对从事放射工作 35 年以上工作人员，每人每月另补 100 元，对登记室人 员从事核对报告签名及片号检查，每月补 100 元； ⑤白班：即白天上班从事具体工作人员按 20 元/天发放； ⑥晚夜班：由大科发放。 2、计件工资 ①诊断组：A 每阅片一份，按 1 分计算（包括多部位）；B 特殊检查：食管吞钡，4 分 /人次；钡餐造影，6 分/人次；钡灌肠造影，8 分/人次；全程钡餐，8 分/人次；子宫输卵管 造影，6 分/人次；窦道及瘘管造影，6 分/人次；其他检查参考以上。 ②技术组：A 每暴光 1 次，按 1 分计算；B 每洗或打印胶片 1 张，按 1 分计算；C 特殊： 静脉肾盂造影，6 分/人次；子宫输卵造影复查， 3 分/人次；其他特殊检查参考以上； D 床 旁片，按以上 3 倍计算。 检验科绩效考核方案 1、人员组合： 分成五个小组：生化组、免疫组、临床组、血库组、门诊 120 化验组。小组长待遇为全科 平均数的 120％。 2、以工作量为计件工资的依据。每天工作实行百分制。 生化室：杂项化验 1 分/项，电解质 1.5 分/项，凝血止血 3 分/项，血气化验 1 分/项，门 诊标本化验 1 分/项，上机操作 0.4 分/测试。分别乘以工作量，得出每天的分数； 免疫组：乙肝全套（2.2/个），乙肝表面抗原 1.0 分/个，丙肝化验 1.0 分/个，分别乘以 工作量，得出每天的分数； 临床组：分为体液（小便常规 1 分/个，大便常规 0.5 分/个，ESR 和各种常规及各种染 色等 1 分/个），血常规上机（30＋1×个数），网织红 2 分/个，血型化验（50＋3×个数）， 得出每天的分数； 3、医疗质量：根据检验科质量缺陷管理方案扣分； 4、劳动纪律：根据医院劳动纪律管理考核办法每缺一次扣 50 元； 5、科研教学：每讲课一次奖励 50 元； 举例：何章勇（初级职称、参加工作 2.5 年）2006 年 9 月份的考核，出勤 25 天；生化 室上班 1 天 158.6 分，门诊化验室上班 2 天得分 322.2 分，在临床室上班 5 天得分 699.5 分， 在免疫室上班 7 天得分 1147.9 分，血库 1 天得分 161 分，9 天的晚、夜、夜休得分 1693.5 分； 2006 年 9 月份总得分：158.5＋322.2＋699.5＋1147.9＋161＋1693.5＝4182.7； 基础工资：200（基本）＋100（初级）＋0（3 年内无工龄工资）＝300 元； 本月讲课一次奖 50 元，无检验质量扣分，无违反劳动纪律。科室 0.76 元/分； 总绩效：300＋4182.7×0.76＋50＝3529 元。 五、护士长的薪酬设计 护士长的薪酬设计既要考虑各科的效益不同要有差别，又要考虑全院这个岗位上的整 体平衡。 月工资由岗位工资和绩效工资构成：1、岗位工资护士长均定为 1300 元／月；2、绩效 工资 50％根据工作量分配，50％考核工作质量后分配。 具体办法： 护士长薪酬总额=科主任平均年薪×40％；每位护士长绩效工资总额=护土长月工资总 额-1300 元； 护士长计分方法： 1、所在科室一个月内病危病人每例每天计 1 分；2、所在科室一个月内 I 级护理：病人 每例每天计 1 分；3、所在科室一个月内出院病人每例次计 1 分； 计算每分值：全院护士长绩效工资总额 50％÷全院护士长累计得分总数=元／分，另 50％绩效工资考核工作质量采取倒扣办法。 举 例 ： 某 院 病 区 护 士 长 22 人 ， 个 人 薪 酬 总 额 为 4.6 万 元 ／ 年 ， 月 工 资 =4.6 万 ×80％÷12=3066 元。 基础工资 1300 元，绩效工资可供分配的为 3066-1300=1766 元，其中 50％即 883 元作 为工作量考核后分配，另 883 元作为工作质量考核后分配。 计算出分值：某月全院出院人数 2302 人次，全院危重病人、I 级护理病人共 2410 天， 883 元×22 人÷(2302+2410）=4.12 元。 该月某科室出院 110 人，危重病人、I 级护理病人共 253 天，护士长计分 253+110=363 分。 该科护士长工作量收入=363×4.12=1495．56 元。 如 果 该 护 士 长 工 作 质 量 考 核 没 有 扣 分 ， 她 该 月 工 资 =1300 元 +883 元 + 1495．56=3678．56 元。 年底考核工资：护士长薪酬总额 20%放在年底，经考核后发放。其方法为： 1、与所在科室经济效益挂钩，占 50%；参照所在科室科主任考核中的全年经济效益得 分；年底考核工资总额 50%／全院病区科主任经济效益得分；总和×护士长所在科室经济 效益得分。 2、各级人员对护士长的满意度挂钩，占 50%；本科主任满意度 40%；护理部工作人员 满意度 10%；所在科室护士满意度 30%；其他部门满意度 20%。 六、护士的绩效工资设计 病房护士有多个岗位，以夜班岗位最为辛苦，一般夜班工作人员只有 1-2 人，要承担 全部科室的治疗、观察任务，除身体上时差影响外，还需要具备丰富的经验，承担较重的 压力和责任。因此在确定绩效时应为最高的岗位。其他岗位中护理组长也属比较重要的岗位， 一般要求有经验的专科护士承担，负责一个小组病人的护理管理工作，也是分配考虑的重 点。护士工作由于其创造性和自主能力不强，主要是完成医生医嘱工作和日常的护理任务 严格三查七对，对执行特别重要，因此她们的绩效设计以岗位系数为主，在确定供分配的 绩效额度后，根据上班的系数计算绩效。 例如：某月某科护士供分配的绩效工资总额为 12446 元，护士甲（组长）该月上 班 24 天，组长岗位系数是 1.0，她的得分为 24×1.0＝24 分；护士乙上晚班 3 个，得分为 3×1.5＝4.5，昼班 4 个，4×2.5＝10 分，其他班：7×0.7＝4.9，7×0.9＝6.3，3×1.0＝3 分，该 月共计 28.7 分；该科所有护士累计总分为 335.4 分，每分价值：12446÷335.4＝35.44 元； 甲护士：35.44×24＝850.56 元；乙护士：35.44×28.7＝1017.22 元。 非病区护士的分配根据具体科室不同采取不同的量化计分法。例如手术室护士绩效考 核方案： 手术分计分：洗手巡回（小手术 2 分/台，中手术 4 分/台，大手术 6 分/台）；手术时间 3 分/小时，超过 4 小时每小时递增 1 分，1 个病人做两台手术按手术高的一个类型计分，无 洗手护士的巡回加 1 分；小于 3 岁小儿加 1 分，抢救病人加 2 分，腔镜手术加 2 分，体循加 4 分，感染手术处理加 1 分。晚班 40 分，中班 10 分，白班（含休息班）20 分，每人完成 154 小时，超时每小时加 3 分，不够每小时减 3 分。
6 页
771 浏览
地王集团绩效考核与薪酬制度
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 —— 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
34 页
1121 浏览
三联集团绩效考核项目时间安排
三联绩效考核项目时间安排 阶段 初稿形成阶段 方案沟通与修订 方案汇报与修订 方案培训、技巧培训 时间 内容 形成以下三个文件： 《部门绩效指标讨论初稿》 《30个职位个人KPI》 《三联绩效考核方案初稿》 同人力资源部研讨 征求各部门对部门考核指标的意见 方案再次修订 11/10/2002 11月11日---11月13日 11月14日---11月20日 11月22日前 11月27日前 同主管领导沟通指标 11/30/2002 完成方案修订，形成汇报稿，提交 待定 方案修订、汇报、提交 待定 分工 博思智联 三联项目组 个人KPI：路平、王茜 、郝华分别负责各自撰 写的《职位说明书》的 KPI； 共同完成 文件的下发和回收 共同完成 主导 主导 主导 安排时间、参与 参与 时间安排、参与
1 页
759 浏览
医院绩效考核方案
医院实施绩效考核方案 2010-01-02 18:15 第一章 目的 宗旨 为了全面贯彻落实人保部“绩效工资管理”的精神，进一步调动医院各类各级工作人员的 工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经济效 益在全体员工的得到持续提高，不断改善本县居民“看病难看病贵”的状况。根据卫生部 “卫规财发[2004]410 号”等系列相关文件的规定，建立新型的绩效工资考核分配制度。 第二章 分配原则 本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资分配 制度建立“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制， 主要体现了“三个衡量”的原则： 一、以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。 二、以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工资的 导向。 三、以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方位考 核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。 第三章 绩效考核 一、公共考核 项目 1、 医德医风方面; 2、 科室管理方面： 3、 劳动纪律方面： 4、 护理质量管理： 5、 后勤部务管理： 6、 医院感染管理： 7、 财务管理： 8、 医疗安全管理： 二、临床科室绩效考核 1、工作效率指标： ① 病床使用率 93%达标，每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 5%。 ② 平均住院日 小于等于 16 天（二级医院小于等于 12 天）。该指标为相关考核指标，制 定每科相应标准。每延长或缩短 1 天，效能工资相应下浮或上浮 2%。 ③ 工作量计划完成率 （包括出院病人占床日、出院病人医疗收入）按各病区标准执行， 100%达标。每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 2%。 2、管理效能指标 ① 自费病人床天费用控制线 按各病区标准执行。内科 680 元，儿科 450 元，外科 750 元。每偏离 10%，效能工资下浮 2%。 ② 科室成本与医疗收入之比 按各病区标准执行。临床科室控制线在 70%。每降升 1 个百 分点，效能工资上下浮 1%。 ③ 药品费用比 按各科室标准执行。内科控制线在 %以下，外科控制线在 %以下。 每超 1 个百分点，效能工资下浮 5%。 ④ 检查检验费用比 25%达标。 每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 2.5% ⑤ 社保病人药品比 按各病区标准执行。内科＜35%，外科＜30%每降升 1 个百分点， 效能工资上下浮 5%。 3、服务质量指标 ① 病人满意度 95%达标（三甲标准为 90%）。每升降 1 个百分点，效 能工资上下浮 1%。 ② 病人中肯投诉例数 0 达标 。 每发生 1 例，效能工资上下浮 1%。 4、劳动纪律指标 ① 工作天数 全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣发。 ② 工作纪律 按时上下班并坚守岗位为达标。迟到、早退、脱岗的，按违反劳动纪律有关规 定扣发。 5、 医疗质量考核指标 ① 诊疗规范执行率 按《省常见病诊疗规范》诊治每 1 例病人为达标。每月每病区抽 查在院病历 20 份，每缺 1 例，效率工资下浮 2%。 ② 治愈率+好转率 95%达标 。 每升降 1 个百分点，效率工资上下浮 2%。 ③ 无菌手术切口感染率 ≤0.5%达标。每降升 0.1 个百分点，效率工资上下浮 2%。 ④ 重点病例讨论率 疑难、术前、死亡病例，每例讨论为达标。每月每病区抽查在院 重病历 10 份，每缺 1 例，效率工资下浮 2%。 ⑤ 病历合格率 甲级 90%，乙级 10%，丙级 0，达标。甲级每升降 1 个百分 点，效率工资上下浮 2%。每出现 1 份丙级病历，效率工资下浮 5%。 ⑥ 医疗质量综合分数 95 分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降 1 分， 效率工资上下浮 2%。 6、医疗安全考核指标 ① 医疗纠纷发生率 为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计）。 ② 急救物品完好率 100%达标。每下降 1 个百分点，效率工资下浮 1%。 三、平台科室绩效考核 （一）、手术室 1、医疗质量考核指标 ① 诊疗规范执行率 按《省常见病诊疗规范》诊治每 1 例病人为达标。每月每病区抽查手术 病例 20 份，每缺 1 例， ② 无菌手术切口感染率 ≤0.5%达标。每降升 0.1 个百分点，效率工资上下浮 2%。 ④ 医疗质量综合分数 95 分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降 1 分，效率工资上下浮 2%。 2、医疗安全考核指标 ① 医疗纠纷发生率 为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计）。 ② 急救物品完好率 100%达标。每下降 1 个百分点，效率工资下浮 1%。 （二）、门 急诊 ① 急诊首诊负责制执行率 100%达标 。每发生 1 宗违反制度事件，效率工资下浮 5%。 ② 诊疗规范执行率 按《省常见病诊疗规范》诊治每 1 例病人为达标。每月抽查急诊病人 20 例，每缺 1 例，效率工资下浮 2%。 ③ 医疗质量综合分数 95 分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降 1 分， 效率工资上下浮 2%。 ④ 收容住院完成率 制定每月收住病人计划工作量，100%达标。每升降 1 个百分点，效率 工资上下浮 2%。 ⑤ 留观留察完成率 制定每月留观留察病人计划工作量，100%达标。每升降 1 个百分点， 效率工资上下浮 2%。 ⑥ 医疗纠纷发生率 为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另计） 。 ⑦ 急救物品完好率 100%达标。每下降 1 个百分点，效率工资下浮 1% ⑧ 科室成本与医疗收入之比 按本科标准执行。每降升 1 个百分点，效率工资上下浮 5%。 （三）、功能科、放射科、检验科 1、自有考核指标 ① 工作量完成率（检查检验人次及检查检验收入） 按各科室标准执行。100%达标，每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 1%。 ② 科室成本与医疗收入之比 按各科室标准执行。医技科室为 50%，每降升 1 个百分点，效能工资上下浮 5%。 ③ 病人满意度 95%达标（三甲标准为 90%）。每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 1%。 ④ 病人中肯投诉率 为 0 达标。每发生 1 例，效能工资下浮 1%。 ⑤ 临床中肯投诉率 为 0 达标。每上发生 1 例，效能工资下浮 1%。 ⑥ 血型检查准确率 100%达标。每差错 1 例，效率工资下浮 50%。 ⑦ 配血准确率 100%达标。每差错 1 例，效率工资下浮 50%。 ⑧ 医疗纠纷发生率 为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另计） 。 ⑨ 血液制品完好率 100%达标。每发生 1 例，效率工资下浮 5%。 ⑩ 成份输血比例 ≥90%。每升降 1 个百分点，效率工资下浮 1%。 2、公共考核指标 全院床位使用率、平均住院日、全院检查检验费用控制比、全院自费病人床天费用控制线等 4 项考核指标均值与医技部门岗位效能工资联动，每升降 1 个百分点，岗位效能工资上下浮 2.5%。 3、医疗质量考核指标 ① 医技诊断准确率 97%达标。每月抽查 50 例，每下降 1 个百分点，效率工资下浮 5% ② 医技报告发送及时率 100%达标。每月抽查 50 例，每下降 1 个百分点，效率工资下浮 2% ③ 医疗质量综合分数 95 分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降 1 分， 效率工资上下浮 2%。 4、医疗安全考核指标 ① 医疗纠纷发生率 为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另计） 。 ② 在用设备完好率 100%达标。每发生 1 宗人为设备事故，效率工资下浮 5%（经济损失 另计）。 （四）、供应室 1、工作量完成率 按本科室标准执行，100%达标。每升降 1 个百分点，工作效率工资上下 浮 1%。 2、科室成本与收入之比 按本科室标准执行（消毒物品实施内部计价），100%达标。每升 降 1 个百分点，工作效率工资上下浮 5%。 3、消毒物品合格率 100%达标，每下降 1 个百分点，工作效率工资下浮 5%。 4、临床科室满意度 95%达标，每下降 1 个百分点，工作效率工资下浮 2%。 （五）、药剂科 1、门诊药房 完成 1 张处方配方，计发 0.7 元。 2、住院药房 完成 1 床天处方配方，计发 0.7 元。 3、配方差错率 为 0 达标。每发生 1 例，工作效率工资下浮 10%。 4、科室成本与医疗收入之比 按本科室标准执行（药剂科收入以处方张数×0.5 元，以及住 院床天×0.5 元计），每升降 1 个百分点，工作效率工资上下浮 5%。 5、病人中肯投诉率 0 达标，每发生 1 例，工作效率工资下浮 5%。 6、病人满意度 95%达标， 每月抽查门诊病人 100 例，每升降 1 个百分点，工作效率工资 上下浮 2%。 5、临床科室满意度 90%达标， 每月抽查临床科室作为基数，每升降 1 个百分点，工作效 率工资上下浮 2%。 6、医疗纠纷发生率 为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另计） （六）门诊收款处和住院结算处工作效率工资的考核 1、门诊收款处每完成 1 张有效发票，计发 0.3 元。 2、住院收款处每完成 1 入院或出院人次，计发 1.3 元。 3、病人满意度 95%达标 每升降 1 个百分点，工作效率工资上下浮 2%。 4、病人中肯投诉率 0 达标，每发生 1 例，工作效率工资下浮 5%。 （七）、职能及后勤部门、120 车队 以临床、平台科室的均数为计算基础分别人为 ABCDE 五等 A 等：临床+平台的均数上浮 10% B 等：临床+平台的均数 C 等：临床+平台的均数下浮 10% D 等：临床+平台的均数下浮 20% E 等：临床+平台的均数下浮 30% 四、按量计酬工资 按量计酬工资以单项工作量作为计量基础，结合该项工作的单位工作量工资标准计发。 一、单项工作内容及其单位工作量工资标准 （一）入院收容 指医生收容门诊或急诊病人入院。5 元/例。 （二）住院收治 指病房医生对新入院病人首次诊疗。2 元/例。 （三）特约门诊 指医生对门诊病人特约诊疗。1 元/例 （四）住院手术 从事手术所有人员(临床、麻醉、护理)共享，比例：临床麻醉护理。 甲类手术 120 元/例 乙类手术 60 元/例 丙类手术 30 元例 丁类手术 10 元。 （五）内镜手术（胃肠镜检查及治疗除外） 从事手术所有人员(临床、麻醉、护理)共享，比例：临床麻醉护理。 甲类手术 120 元/例 乙类手术 60 元/例 丙类手术 30 元/例 丁类手术 10 元 二、单项工作的工作量考核 （一）入院收容考核 1、由统计室按月提供报表，交医务科审查，除外不列入工作量考核的情形后，送财务科计 发按量计酬工资。 不列入工作量考核的几种情形： ① 床上周转：指住院病人前出后入间隔时间15 天者。 ② 年度结算：指社保病人在每年 6 月 30 日出院，于 7 月 1 日入院者。 ③ 欠费离院：指自费病人离院时欠费≥500 元者。 ④ 三无病人：指无姓名、无亲属、无经费者。 ⑤ 基层上送：指基层医院上送入院者。 ⑥ 其他情形：指住院不满 3 天，费用≤1000 元者。 2、医务科每年制定各类各级医师收容病人住院工作计划。年终，根据计划进行考核，对未 完成收容病人住院工作计划的，每一工作量扣发 20 元。 （二）住院收治考核： 每月由科室制订报表（必须含入院日期、病人姓名、住院收治医生三项内容），科主任审签， 交医务科审核后送财务科计发按量计酬工资。 （三）住院手术考核 每月由科室提供报表，医务科审核后送财务科计发按量计酬工资。 （四）内镜手术考核 每月由科室提供报表，医务科审核后送财务科计发按量计酬工资。 第四章 二次分配 第一节 工作效率工资二次分配的意义 工作效率工资，实际上是一种带有激励性的劳务工资。其分配原则是“按工作量取酬，按 服务质量取酬，按工作绩效取酬”；其分配基础则是医院管理活动中各种要素的综合考核 结果。在工作效率工资的一次分配中，考核的对象是以部门或者科室作为考核整体。为了进 一步激励员工的工作积极性和主动性，使其充分发挥自己的聪明才智开展创造性的工作， 必须对工作效率工资进行二次分配。二次分配的考核是以员工本人作为考核对象。 第二节 二次分配中各类各级人员的分配比例 一、院级领导 1、行政 ① 正职 全院均数×3 ② 副职 全院名均数×2.5 ③ 纪检组长 全院均数×2.5 二、职能部门 1、科长 ① 正职 A 等×1.5 ② 副职 B 等×1.2 2、科员 ① 正高 C 等×1.2 ② 副高 C 等×1.1 ③ 中级 C 等×1.05 ④ 师级 C 等 ⑤ 师级以下 D 等 3、班组长 C 等×1.05 4、工人 ① 技术工人 D 等 ②普通工 人 E 等 三、临床、平台、医技药剂部门 1、中层领导（系数） ① 医务科主任 2.0 ② 科室主任 1.6 ③ 科室副主任 1.4 ④ 总护长 1.5 ⑤ 科（病区）护长 1.2 ⑥ 科（病区）副护长 1.1 2、医护人员：正高 1.3;副高 1.2;中级 1.1;师级 0.9；士级 0.8; 班组长 1.05 3、见习期满尚未取得执业证的医务人员：本科 0.6；大专 0.5，中专 0.4。 4、实行各科室不同专业岗位差异系数制度： ① 临床手术科室岗位：本人系数＋0.25； ②临床非手术科室岗位：本人系数＋ 0.15 ③ 医技科室岗位：本人系数＋0 四、各科室内实行效率激励制度： 将科每月绩效工资总额的 10%用于激励，由科室领导班子作出决定，分配给当月效率相对 较好的医疗小组或个人。 五、科室内临工绩效工资分配标准： 六、确定系数平均工资 系数平均工资＝科室每月绩效工资总额×90%÷中心全体人员系数之和 七、确定各类人员每月工作效率工资 ① 每月工作效率工资＝系数平均工资×本人系数 ② 用于激励的效率工资额的分配： （激励总额－临工效率工资）÷享受人员系数总和×本人系数 第五章 配套政策 第一节 配套政策的意义 医院实施绩效工资分配制度是一个新生事物，它从幼稚走向成熟的过程中，面临着一些 社会因素的制约。其一，物价因素。政府主办的国有非营利性医院，必须遵守政府颁布的物 价法律法规。现阶段，无论如何都无法从医疗活动中百分之一百收回成本。所以，医院必须 采取强有力的措施进行严格考核，最大限度地降低各种成本（W、Z、R、G、M、L、Q），才 有可能保障绩效工资分配制的顺利实施。其二、纠纷因素。近些年来，医疗纠纷给医院带来 的经济损失，对医院推行绩效工资方案造成不可避免的影响。医院必须采取各种应对措施 防范医疗纠纷的发生，才有可能保障绩效工资方案的顺利实施。这样，医院在强化管理的 过程中，个别弱势科室将会受到较多的影响。因此，有必要制订某些配套政策，以扶助弱 势科室渡过难关，向前发展。 第二节配套政策的措施 一、医院承担下列情形固定资产成本 1、医院因等级评价需要而投资的固定资产，100%。 2、医院因科研工作需要而投资的固定资产，100%。 3、医院战略性发展需要而投资的固定资产，100%。 4、弱势科室需要扶持，其固定资产， 50%。 二、医院承担下列情形人力成本 1、中层领导岗位效能工资。 2、由医院安排到上级医院进修，时间≥3 个月的。 3、由医院临时抽调从事其他工作，时间≥1 个月的。 4、患有癌症在册正式职工住院治疗或按有关政策回家休息的。 三、医院承担下列情形费用 1、按政府规定所减免的费用。 2、具有生命危险确需抢救 “三无”病人的费用。 3、由医院决定对个别特困病人减免的费用。 4、医疗保险所发生的由医院承担的费用； 5、技术因素引起的医疗纠纷所致经济损失的 70%。 第三节其他相关规定 一、欠费病人以实收费用计入科室收入。 二、当月收支结余为负数的科室，其负数此后不冲减。 三、当月工作效率工资不足 100 元的，按 100 元计发。 四、毕业生参加工作见习期绩效工资的规定：本科及其以下学历 6 个月内不计发，第 7 个月 起计发；计发标准以所在科室同类同级人员基数为依据，按如下比例计发：本科 60%，大 专 50%，中专 40%。 六、本方案的各种考核标准由相关职能部门执行，每月 12 日前将上月考核结果报绩效工资 考核领导小组办公室汇总。 七、本方案从 2010 年 1 月 1 日起实施。以往有关奖金分配或各种津贴发放规定同时废止。本 方案如与上级管理部门以后有关规定抵触的，按上级规定修改后执行。 八、本方案由绩效工资考核领导小组办公室负责解释。
7 页
881 浏览
医务科住院总医师绩效考核指标
医务科住院总医师绩效考核指标 序号 KPI 指标定义 评分计算 及时统计每日各医疗单位，包括门诊、各病区 的工作量，无差错和延误现象 1）无差错和延误现象,得100 2）每出现差错和延误现象 低至50分 3）介于其中按线性关系计算 晨交班汇报准确性 晨会上交班，汇报工作量和夜间重要医疗事 件，无汇报不准确现象 1）无汇报不准确现象,得100 2）每出现汇报不准确现象 低至50分 3）介于其中按线性关系计算 3 危重病人治疗抢救 组织、参与临床危重病人的治疗抢救，无延误 现象 1）无延误现象,得100分 2）每出现延误 次，减 分 3）介于其中按线性关系计算 4 检查住院医师夜间工 作 检查住院医师夜间工作，无遗漏未查出问题 现象 1）无遗漏未查出问题现象,得 2）每遗漏未查出 处，减 3）介于其中按线性关系计算 联系化验检查及时性 及时联系急诊胃镜、床旁 X 线、麻醉、特殊化 验检查等，无延误现象 1）无延误现象,得100分 2）每出现延误 次，减 分 3）介于其中按线性关系计算 1 2 5 统计医疗工作量及时 性和准确性 6 通知三线及时性 将疑难危重病情及时通知三线，无延误现象 1）无延误现象,得100分 2）每出现延误 次，减 分 3）介于其中按线性关系计算 7 医疗纠纷、差错处理 及时性 及时处理发生的医疗纠纷、差错等事件，无 拖延现象 1）及时处理,得100分 2）每无故拖延 天，减 分 3）介于其中按线性关系计算 序号 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ GS 指标解释 1 指导夜间、节假日诊疗 指导夜间、节假日患者的病情处理工作，评价满意度高 2 检查抢救准备 有计划地在节假日前检查各科抢救药品、设备的准备情况，保障 3 组织应急小分队 有序地组织节日期间应急小分队的工作，保障应急所需 序号 否决性指标 指标解释 1 倍讯易 http://w ww.pxyi .net/ 2 医疗事故（一票否 决） 医德医风建设（一票 否决） 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 养殖之家 http://www.yzh123.com/ 医疗人员由于非客观原因发生医疗事故 医疗人员出现收受红包、回扣、开单提成等违反医德医风
2 页
985 浏览
医务科主任绩效考核指标
医务科主任绩效考核指 标 序号 KPI 指标定义 评分计算 1 本科室工作计划及总 结制订及时性 按照医院整体要求，按规定时间完成工作总结 及工作计划的编写、上交 1）在规定时间上交,得100分 2）比目标值每多 天，减 50分 3）介于其中按线性关系计算 2 各医疗委员会召集次 数 召集医疗质量控制委员会、病管理委员会、医疗 事故鉴定委员会、院内感染管理等委员会的次 数 1）按规定定期召集,得100分 2）每缺 次，减 分，累 3）介于其中按线性关系计算 病房巡视，查看重点病人和病区整体情况次数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 次， 50分 3）介于其中按线性关系计算 掌握危重及特殊病人 情况 深入科室了解和掌握危重病人及特殊病人情况 次数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 次， 50分 3）介于其中按线性关系计算 组织会诊、治疗、抢救 及时组织重大手术及危重病人的会诊讨论、治 疗、抢救，无延误现象 1）无延误现象,得100分 2）每出现延误 次，减 3）介于其中按线性关系计算 组织人员调动、药品 配备 组织人员调动、药品配备，无差错和拖延现象 1）无差错和拖延现象,得10 2）每出现差错和拖延现象 最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 医疗质控体系建设 建立医疗质量控制体系，制订质量标准，全面 质量管理办法，无明显的错漏处 1）无明显的错漏处,得100分 2）每出现 处，减 分， 3）介于其中按线性关系计算 质量奖惩条例制定修 改 制订和完善质量工作奖惩条例，无明显的错漏 处 1）无明显的错漏处,得100分 2）每出现 处，减 分， 3）介于其中按线性关系计算 医疗质控环节检查 医疗质量控制的环节检查，无较重大问题遗漏 未查出现象 1）发现所有较重大问题,得 2）每遗漏未查出 处，减 3）介于其中按线性关系计算 医疗文件书写检查 医疗医技科室医疗文件书写情况检查，无遗漏 未查出问题现象 1）无遗漏未查出问题现象, 2）每遗漏未查出 处，减 3）介于其中按线性关系计算 3 4 5 6 7 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ 8 9 10 病房巡视次数 11 医疗纠纷、差错处理 及时性 及时处理发生的医疗纠纷、差错等事件，无拖 延现象 12 倍讯易 http://w 监督情报室、图书室、 指导、监督医学情报室、图书室、计划生育办公 ww.pxyi 计生办工作 室工作，无因管理疏漏发生差错 .net/ 13 14 15 预算的准确性 实际支出与预算值的 比率 科室管理费用与预算 值比率 1）及时处理,得100分 2）每无故拖延 天，减 3）介于其中按线性关系计算 1）无差错发生，得100分 2）每出现差错 次，减 分 3）介于其中按线性关系计算 （1－科室实际发生值／预算值）×100% 1）在目标值高5％及低15%的 2）比区间最高值每提高 至50分 3）比区间最低值每降低 至50分 4）介于其中按线性关系计算 （科室实际支出/预算支出值）×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 ％， 120分 3）比目标值每提高 ％， 50分 4）介于其中按线性关系计算 （科室管理费用/管理费用预算值）×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 ％， 120分 3）比目标值每提高 ％， 50分 4）介于其中按线性关系计算 16 业务招待费用与预算 的差异率 （当期实际发生的业务招待费用／当期招待费 用预算）×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 ％， 120分 3）比目标值每增加 ％， 50分 4）介于其中按线性关系计算 17 部门员工有无重大错 误 部门员工出现重大失误或受到行政处分的次数 满分 100 分，每出现一次减 分 （科室主动离职的职工数量/科室总人 数）×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %， 分 3）介于其中按线性关系计算 18 养殖之 家 http://w ww.yzh 123.co m/ 科室职工流失率 19 部门被投诉次数 对本部门的投诉不多于［］起 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 次， 50分 3）介于其中按线性关系计算 20 科室绩效考核的组织 管理 在规定时间内完成科室的绩效考核 1）按时完成，得100分 2）每延时一天，减 分， 科室职工因考核过程不规范、考核无反馈、考核 不公平等原因向上级投诉次数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 次， 50分 3）介于其中按线性关系计算 21 科室绩效考核合规性 序号 GS 1 科室工作计划的制订 2 制度制定和执行 3 新技术、新疗法推广 有计划地开展新的诊疗技术，健全新技术、新疗法的常规及操作规程，对提 4 医疗人员培养 合理安排调度业务人员的科室轮转，协同科教办，选送医疗业务人员外出学习 5 公共卫生事件处理 序号 否决性指标 1 2 3 指标解释 科室工作计划制订，符合医院整体要求、科室目标分解合理，配套措施完善， 具体负责人，有明确计划完成时间 本部门规章制度制定完备、规范、系统、切实可行，并且严 医疗事故（一票否 决） 综合治理 医德医风建设（一票 否决） 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 合理制订突发性公共卫生事件预案，组建应急医疗小组，迅速有效地 指标解释 医疗人员由于非客观原因发生医疗事故 发生被盗、火灾、交通事故等状况 医疗人员出现收受红包、回扣、开单提成等违反医德医风
3 页
1110 浏览
某公司市场部薪酬与绩效考核体系要点
机密 XX 市场部薪酬与绩效考核体系要点 内容 薪酬构成 基本工资 月度奖金 增量奖金 效益奖金 历史应收帐款 年终奖励 末位淘汰 2 薪酬构成 基本工资 2004 年工资总额 月度奖金 增量奖金 3 薪酬构成 基本工资 月度奖金 2005 年起工资总额 增量奖金 效益奖金 解释： Ǭ效 益 奖 金 根 据 业 务 员 所 开 发 和 维 护 的 客 户 对 我 企 业 的 价 值 发 放。 2004 年暂不发放效益奖金，是考虑到对客户价值进行评价所需要 4 的基础数据暂时还不完备。 基本工资 市场部月销售额≥ 248 万元时： 个人月基本工资 =1500 元－缺勤扣除－订单出错扣除 市场部月销售额＜ 248 万元时： 个人月基本工资 = （ 1500 元－缺勤扣除－订单出错扣除） × （实际 完成销售额／ 248 万） 解释： Ǭ248 万元为每月销售收入底线。 248 万元＝（ 3200 万元／ 12 ）－ 18 万元 Ǭ3200 万元为市场部明年的销售收入底线。高于 3200 万的部分，即 可计入增量，获得增量奖金。 Ǭ缺勤扣除＝某业务员某月缺勤时间 × 该业务员当月平均小时工资率 ×N 倍 Ǭ业务员平均小时工资率＝〔（本人当月基本工资＋本人当月奖金）／ 22 〕／ 8 Ǭ缺勤时间由市场部经理考核认定。 5 Ǭ订单出错扣除＝当月出错订单数 ×50 元。订单出错数由工艺部门考 月度奖金 月度提成： 某业务员企业资源客户月度提成 = 该业务员当期已开订单而未收到回款 的订单销售额之和 ×2.0%×50% ＋该业务员当期收到的销售回款之和 ×2.0%×50% 某业务员一般客户月度提成 = 该业务员当期已开订单而未收到回款的订 单销售额之和 ×3.0%×50% ＋该业务员当期收到的销售回款之和 ×3.0%×50% 某业务员月度提成总额＝该业务员企业资源客户月度提成＋该业务员一 般客户月度提成 某业务员月度奖金＝该业务员月度提成总额－该业务员月度基本工资 解释： Ǭ企业资源客户是指企业在维护和开发中投入较多的客户。目前的企业 资源客户包括北京人教教材中心、北京出版社、人民邮电出版社、中国 财政经济出版社、团中央中国少年儿童新闻出版总社、人民美术出版总 社、中国青年出版社、北京双鹤药业股份有限公司、北京双鹤高科天然 有限公司、双鹤现代等客户。企业资源客户之外的客户为一般客户。 6 解释： Ǭ企业资源客户的月度提成系数较低，是因为这部分客户的开发和维护， 包含了企业整体的投入，而不仅仅是业务员个人的努力。 Ǭ将来发生的企业投入较大的客户，仍然要按一定的规则认定为企业资 源客户。具体的认定规则是：由企业协助开发后的新客户，逐步降低其 月度奖金提成系数（参照表 1 ），并最终转化为企业资源。表 1 中的 年份仅包括发生业务往来的年份。中断 3 年以上（含 3 年）的客户， 继续发生业务往来，按新客户对待；中断 3 年以内的客户，视为已开 发客户。 表 1 ：月度奖金提成系数表 客户保有年限 提成系数 第一年 3.0% 第二年 3.0% 第三年 3.0% 第四年 2.9% 第五年 2.8% 第六年 2.7% 第七年 2.6% 第八年 2.4% 第九年 2.2% 第十年 2.0% 7 解释： Ǭ由业务员独立开发的客户，在本人独立维护期间，不降低提成系数。 若转交其他业务员维护，则于转交当年转化为企业资源，并按照 2.0% 的系数提成。 Ǭ月度奖金的发放与回款挂钩。但为了保护业务员的积极性，并体现政 策连续性，暂不将月度奖金与回款全额挂钩，而是在开出订单时即发放 月度奖金的 50 ％；待全部收回销售货款时，再发放其余的 50 ％。 Ǭ超期应收帐款的追帐责任移交即将成立的催款组。业务员相应部分的 月度奖金停发。催款组如认定超期责任在于业务员自身，则该部分奖金 不再发放。 Ǭ为了确定应收帐款是否超期，业务员应当在销售合同中载明收款日期。 收款日期过后 3 个月仍未收回的应收帐款，认定为超期应收帐款。 Ǭ企业对各类订单均规定其最长的收款时间。业务员在合同中约定的收 款日期不应超过企业关于其所属类型订单的最长收款时间。为规范合同 中关于收款期限的规定，方正系统中将设立自动生成合同的程序，如业 务员所填写的收款日期超过企业的规定，将无法通过该程序形成合同。 Ǭ对于某些特殊的客户，其合同收款时间需要突破企业规定的最长收款 时间规定的，由市场部经理作为例外进行审批后，方能签订合同。 Ǭ对于超期应收帐款，方正系统将自动提示。 8 解释： Ǭ如发生应收帐款坏帐问题，由催款组和即将成立的质检部对坏帐原因 进行分析，并追究相关责任人的责任。如属业务员的责任，则扣除其已 依据该订单发放的月度奖金；如属生产部门的责任，则按该订单产值的 30 ％，扣除相关责任部门的工资，同时补发业务员剩余的月度奖金。 Ǭ当个别业务员的月度提成不足以抵扣基本工资时，按照其差额，从市 场部其他业务员的月度奖金中等比扣除。 9 增量奖金 增量（不包含企业资源客户所实现的增量）奖金： 本季度市场部销售额增量＝本季度市场部实际销售额－ 345 万元 市场部增量奖金总额 = 本季度市场部销售额增量 ×(4.0%-3.0 ％） 某业务员增量奖金＝市场部增量奖金总额 × （该业务员本季度实现一般客 户销售额 ÷ 本季度一般客户销售额之和） 解释： Ǭ增量奖金按季度发放。 Ǭ增量奖金只考虑一般客户增量，而不包含企业资源客户的增量。 Ǭ增量奖金的提成系数为 4.0 ％。从该提成系数中减去月度奖金提成系数 3.0% ，是为了扣除已经在月度奖金中发放的增量奖金。 10 增量奖金 解释： Ǭ计算增量时，采用去年的一般客户销售额为基数。一般客户去年的销 售额为 1380 万元，故今年的年度销售额基数也是 1380 万元。季度销 售额基数为 345 万元（ 1380÷ 4 ）。季度销售收入超过 345 万元的 部分开始发放增量奖金。 Ǭ增量奖金的计提是季度销售收入增量之和，如仅个别业务员有增量， 而市场部整体没有增量，则不能计提和发放增量奖金。 Ǭ增量奖金的发放，是依据业务员的一般客户销售额在市场部一般客户 销售额总和中所占的比例。 11 效益奖金 A 类客户效益奖金 : 某业务员 A 类客户效益奖金总额＝该业务员 A 类客户销售额 ×A 类客户 效益奖金提成系数 B 类客户效益奖金 : 某业务员 B 类客户效益奖金总额＝该业务员 B 类客户销售额 ×B 类客户 效益奖金提成系数 某业务员效益奖金： 某业务员效益奖金＝该业务员 A 类客户效益奖金＋该业务员 B 类客户 效益奖金 12 效益奖金 解释： Ǭ效益奖金制度今年暂不执行；待我企业工价体系比较完善之后，再开 始实行。 Ǭ为了执行效益奖金制度，需要在每年年末对客户进行分类。筛选出给 企业带来贡献较大的客户，确定为 A 类客户和 B 类客户。 ǬA 类客户和 B 类客户的筛选根据销售额、回款和报价三个方面的情况 确定。 13 历史应收帐款 市场部经理： 市场部本季度实际追回的 2003 年度历史应收帐款 市场部本季度应追回 的 2003 年度历史应收帐款时： 未能按期追回历史应收帐款扣罚＝（市场部本季度应追回的 2003 年历史 应收帐款－市场部本季度实际追回的 2003 年历史应收帐款） ×0.5% 本季度追回的 2003 年度以前历史应收帐款 本季度应该追回的 2003 年度以前历史应收帐款时： 超额追回历史应收帐款奖励＝（市场部本季度实际追回的 2003 年度以前 历史应收帐款－市场部本季度应追回的 2003 年度以前历史应收帐 款） ×0.5% ； 解释： Ǭ历史应收帐款是指 2004 年度以前发生，至今尚未追回的应收帐款。历 史应收帐款又分为 2003 年度以前的历史应收帐款，和 2003 年发生的历 14 史应收帐款。 历史应收帐款 解释： Ǭ对于上述两类历史应收帐款，企业将分类制定追款进度表。其格式如表 2 、表 3 。 表 2 ： 2003 年度历史应收帐款追款进度 表 计划收回时间 客户名称 历史 应收 帐款 金额 ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× …… …… 季度合计应追款 2004 年 一季度 2005 年 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度 15 解释： 表 3 ： 2003 年度以前历史应收帐款追款进度 表 计划收回时间 客户名称 历史 应收 帐款 金额 ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× …… …… 2004 年 一季度 2005 年 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度 季度合计应追款 实际追回 16 解释： Ǭ市场部经理对 2003 年度以前的历史应收帐款和 2003 年的历史应收帐 款承担不同程度的责任。 2003 年度以前的历史应收帐款，现任市场部经 理承担的责任较轻，对这部分应收帐款的收回，只奖不罚。即：超额实现 追帐进度时，对市场部经理进行奖励；未实现追帐进度时，则不予惩 罚。 2003 年的历史应收帐款，现任市场部经理承担较大的责任，对这部 分应收帐款的收回，则只罚不奖。即：若未能实现追帐进度，对市场部经 理进行惩罚，超额实现进度，没有奖励。 17 历史应收帐款 市场部业务员： 本季度实际追回的历史应收帐款 本季度应追回的历史应收帐款时： 未能按期追回历史应收帐款扣罚＝（本季度应追回的应收帐款－本季度实 际追回的历史应收帐款） ×1% 解释： Ǭ市场部业务员对个人所负责客户所发生的所有历史应收帐款承担全部责 任。市场部经理将基于对业务员历史应收帐款的分析，建立每一个业务员 的历史应收帐款追款进度表，并按季考核其执行情况。对于业务员所实现 的追款进度落后于追款进度表计划进度的，进行扣罚。 18 年终奖励 当市场部完成销售额在 4100 万元以上，而市场部工资奖金总额低于 130 万元时： 市场部年终奖励金额＝ 130 万元－市场部全年工资奖金总额 解释： Ǭ市场部全年完成 4100 万元销售额时，市场部全年工资奖金总额可能大 于 130 万元，也可能小于 130 万元。当出现后一种情况时，其中的差额 将作为市场部的年终奖励。由市场部经理根据对业务员工作态度和工作能 力的综合考核，奖励给有突出贡献的业务员。 19
19 页
1059 浏览
热门推荐
1070 阅读
4 页
950 阅读
30 页
1491 阅读
27 页
837 阅读
6 页
837 阅读
10 页
