员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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员工绩效面谈与改进表
员工绩效面谈与改进表 员 工 姓 名：_________________ 岗位名称：________________ 直接上级姓名：_________________ 岗位名称：________________ 员工本月绩效等级：_____________ 面谈时间：________________ 工作亮点： 1、 2、 3、 工作不足分析： 1、 2、 3、 员工改善和发展计划： 编号 改善计划 实施途径 实施活动描述 1 2 3 4 员工本人签名： _________________ 直接上级签名：_________________
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员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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管理人员绩效面谈技巧分析
管理人员绩效面谈技巧分析 绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，绩效面谈作为绩效 管理的重要组成部分和环节，是一门很高的与人沟通的艺术。作为在 绩效面谈中起着承上启下作用的中层管理者，不断提高绩效面谈的 技巧与水平是提高企业整体绩效、实现整体战略目标的保证。但是在 很多企业人力资源管理中，常常强调的是绩效考核的过程和结果， 忽视了通过绩效面谈所作的绩效反馈这个环节，导致绩效提升大打 折扣。本文通过探讨绩效面谈技巧来分析如何提升绩效管理的效果。 一、绩效面谈的理论分析 通过绩效面谈的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己 的职责所在，进而确立奋斗目标和培训目标，面谈指导，能帮助员 工清除绩效障碍，改进和提高绩效水平，提升员工的自我管理意识 和能力，帮助员工实现绩效目标，达到企业发展的要求。 （一）绩效管理与绩效面谈之间的关系与作用介绍 1. 绩效管理与绩效面谈的概念 绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略 基础上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分 解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工 业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动。所 谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做 的检视与讨论。 2. 绩效管理与绩效面谈之间的关系 绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成，相互联系的。通过绩效面 谈，可以使员工了解绩效管理，就考核的结果进行沟通，了解员工 对绩效评估结果的想法，管理者随时掌握他们的工作状况，加强了 绩效管理，使绩效管理发挥其应有的作用。相反得，完善的绩效管理， 可以使绩效面谈作好充分地准备，提高绩效面谈的质量。 3.绩效面谈在绩效管理及人力资源管理中的重要意义 绩效面谈在绩效管理中具有重要意义。人力资源管理是指组织为了实 现既定的目标，运用管理措施和手段，对人力资源的取得、开发，保 持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。通过绩效面谈。第一， 可以以理服人，达成共识；第二，起着承上启下的作用；第三，可 以双向沟通，为未来做好新的目标；第四，激励员工，满足其需要。 4.绩效面谈在人力资源管理中具有重大的意义。绩效面谈可以提高 绩效评估的工作效率，获得良好的实施效果，发挥员工的素质，提 高部门的整体绩效，使人力资源管理规范化、公平化。 （二）企业绩效面谈中中层管理者的特殊地位与作用 中层管理者在企业绩效面谈中起着承上启下的作用。一方面需要 与上级进行沟通，将上级的工作计划、工作目标转达给员工；另一方 面与员工沟通好，使工作目标得到员工们的一致性认可，同时把员 工的思想和经营理念传递上去。所以在企业的绩效面谈中层管理者具 有桥梁的特殊地位。 二、绩效面谈原则在企业人力资源管理新发展中的实现 （一） 绩效面谈的原则 在具体进行面谈时要遵循以下基本原则： 1、融洽气氛的营造。在融洽的气氛，面谈双方就能顺利地进行交 流和沟通；相反地，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进 行下去。去营造融洽的气氛是很重要的。 2、倾听时不要打岔。只要留心倾听，就会不断有所收获。在面谈 过程中时刻提醒自己“谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所 说的话？”这对某些主管来说颇有些困难，但这样做等于告诉下属： “你要说的比我要说的来得重要！”专注认真地倾听别人谈话。 3、以理服人。有些主管在绩效面谈的时，往往忽视了这一点， 他们总是强迫对方接受自己的意见。结果却适得其反。为了避免这一 点，就要做到“以理服人”，有道理的东西自然就会服人，对方心 悦诚服地接受你的意见。 4、集中在将来而非过去。这里所说的意思也不是过去的事情全然 不谈，绩效面谈的主要目的是为了让员工意识的自身存在的问题， 达到通过绩效面谈的方式达到提升绩效的目的，所以面谈的重点应 该在将来如何提升绩效，而非秋后算账。 5、避免与员工发生冲突。 我们从实务的经验中也常常发现，一 些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳 对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢！所以，与员工 进行面谈时要尽量避免冲突，这才是明智之举。 6、该结束时立刻停止。这也是面谈过程中很重要的一点，当面谈 该结束时，无论进行到什么程度都要结束，否则不但会影响到这一 次的面谈效果，还会使对方产生厌恶心理，以至于影响到下一次的 面谈效果。 7、以积极的方式结束面谈。面谈结束时，管理者应以积极热情 的态度总结一下已讨论并达成共识的事项；给员工一个机会以做出 回应、提问、增补其他看法和建议；对员工的参与表示赞赏，强化对 未来计划的承诺。 （二）绩效面谈原则在企业人力资源管理中的实现 人力资源管理的一项重要战略目标是为员工服务，善待员工才能 使员工，才能使员工有效地工作，所以必须重视绩效面谈的原则在 企业人力资源管理中的实现。 1、实现融洽气氛。在正式开始面谈之前，花几分钟时间去营造融 洽的气氛是很重要的，例如：递上一杯茶，递上一支香烟。这些微小 的动作，都可以营造出一种亲切的氛围，让人觉得舒服。作为中层管 理者，应该多花一些精力去关心一下你的员工的感情，用自己的感 情去感化员工。当走进公司时，别忘了清清楚楚地跟员工说声“你 好！”让人觉得你充满朝气，不论是男还是女，对于初来乍到的人， 应该主动地跟对方握手。 2、以理服人，达成共适。其实很少人愿意接受负面意见的，在这 里，我们就必须以理服人，说出你的道理，让对方心悦诚服地接受 你的意见。 3、实现专注倾听。这里所说的倾听，是要“真正的去听”，而不 是保持沉默。如果两人一起张口，主管应该先停下来让下属继续，向 对方表示你的友善和兴趣，这样做的最大价值就是深得人心，能使 双方感情相通，体戚与共，增加信任度。 4、放眼未来。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束， 同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后， 还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对 下一周期的工作重点、绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障 碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员 工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助他解决其中的 疑难。 5、避免与员工发生冲突的实现。我们更多的是把面谈和考核结合 在一起，也就是说我们以打分为主，一打分就牵扯到钱上去了。如果 打的分高，你我都高兴不就完了吗，还有什么好谈的？打的分低了 的话，大家心理都不痛快，还提什么改进啊，心里很有情绪。事实上， 这是一个非常错误的观念。虽然主管与员工能表示不同的见解，但是 主管需要避免造成对立及争辩的场面，其一冲突解决不了实际存在 的问题，达不到绩效面谈预期的效果，其二可能由于本次的冲突而 影响以后的工作。所以管理者应控制好自己的情绪，避免与员工发生 冲突。 6、适时结束的实现。管理者应掌握好绩效面谈的时间，该结束时 就应该结束。时间一长了，他（她）就觉得你在瞎扯，尺子长什么样 他（她）都忘了，他（她）忘了你也忘了，双方都按照各自的理解 去评判，这样不出错才怪！ 7、实现以积极的方式结束面谈。在面谈结束时，管理者应以积极 的态度面对员工，要善于调动员工的积极性，无论部属来的时候是 什么心态，结束的时候都应该是愉快的，并且干劲十足。 三、中层管理者绩效面谈现状、问题及原因分析 （一） 绩效面谈的现状与问题（对现状与问题的分析要略为充 分一点比如 3456 点，同时要对现状与问题进行概括） 绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效 面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的 绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴 尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！正因为如此， 绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下几个方面： 1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业 更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针 对性的考核，评判标准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准 和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成 对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻 烦，结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之 间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩 罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢 骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说 什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了 解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下 属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面 谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼 门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松， 每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属 感觉面谈没有实际作用。 5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的 员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员 工愈发抵触，双方矛盾重重。 6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工 感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚 至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关 系；而面谈没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。 （二）绩效面谈存在问题的原因分析（原因的概括要专业、分析 要充分） 1、批评话语过多。 绩效面谈应更偏重于激励。但是有些管理者对员工的批评过多， 其实面谈更应着重于激励。但是所说的激励，并不是随便地讲几句表 扬的话，说一下员工好的地方（比如：工作中好的地方或者是员工 的某些特长等）比一两句表扬激励的话，效果更好。那为什么批评话 语有时会过多呢？因为绩效差的要求总比绩效好的要求苛刻得多。在 其于整天批评，要不利用时间来讨论如何获得成功，还来得实际， 可以提高绩效，改进低绩效。如果，批评话语太多，不但起不了什么 作用，还会对员工产生一种反抗情绪。 2、单向沟通。 绩效面谈是一个双向的沟通过程，是管理者与员工互相传达信 息的过程。但在此过程中，往往会出现单向的沟通。管理者只是一味 地把信息传达给员工，要求员工听，要求员工按照自己的意愿去做。 只讲，不接受员工，缺乏听取员工的想法。造成这种后果原因在于， 管理者认为自己所说的，所做的就是对的，员工就得跟着去做。所以， 员工便没有了积极性，绩效面谈就是要主管与员工共同分析问题， 找出解决问题的方法。单向沟通是行不通的。 3、冲突与对抗。 如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩 效面谈岂不变成了“斗争大会”？发生冲突与对抗归咎其原因，我 们不难发现：中层管理者对绩效面谈认识不足，他（她）不了解绩 效面谈在人力资源管理上所扮演的角色，是问题发生的主要原因。人 的情绪总是会变化的，当双反方谈到敏感的话题时，“公说公有理， 婆说婆有理”，未免会发生冲突与对抗。所以在绩效面谈的过程中， 中层管理者要把握好，明确自己所扮演的角色，应该控制好所谈的 内容和话题，无关重要的问题最好不谈，无结果的争论不谈，防止 发生冲突与对抗，又浪费了时间。 4、接受考核多，真正解决问题少。 有些管理者误解了考核的实际意义，为了考核而考核，“形式 化”地把许多考核要求推给员工，认为绩效面谈，就是为了做思想 工作，说服员工接受许多的考核，真真正正地为员工解决存在的问 题就很少。企业希望在绩效面谈中，中层管理者将员工的绩效表现回 馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为 来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的机会，藉 以了解员工工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的协 助；切实地为员工解决问题，两者共同寻找出问题的根源。使优秀者 继续保持良好的绩效，对表现不佳的员工进行分析和指导。 5、毫无目的地漫谈。 正确的绩效面谈应该是主管、员工双方都能打开心胸，彼此以 坦诚的态度，围绕工作计划、存在问题齐心协力地解决问题，以达到 绩效面谈双赢的目的。可是某些中层管理者，忘记了自己的所扮演的 角色，在面谈中与员工毫无目的地漫谈起来，到面谈的最后一刻就 了了草事便算了。闲聊有时候是需要的，可以调节一下气氛，但是中 层管理者要抓紧机会，时刻不能忘记面谈的“主题”。 6、“过去”还是“未来”，没抓准。 绩效面谈的立足点是“未来”，而不是“过去”。俗话说：人 谁无错？面谈就是要员工终总结过去失败的原因，期望未来做得更 加好。可是有些中层管理者总在钻牛角尖，目光短浅，面谈中总在谈 “过去”的事情。 四、企业中层管理者绩效面谈的技巧 企业中层管理者的绩效面谈有着举足轻重的作用。有的管理者认 为：绩效考核应当简单高效，将结果公布出来就算完事，其实这样 的做法未免有些“官僚”。考核后的面谈，不但可以和员工就考核的 结果进行沟通，达成一致，而且能从另外一个层面对员工的工作状 况进行了解，帮助他们提高绩效。所以，掌握绩效面谈的技巧，使绩 效面谈有效进行是非常重要的。 （一）绩效面谈的前奏技巧 1、相互间建立信赖，是首要的条件。信赖往往会创造出美好的境 界，使绩效面谈“事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得员工 信赖。怎样才能获得员工的信赖？那么就得花上一些心思。例如：在 平时的工作处理中要对事，而不是对人，尽量做到公正、公平，特别 是一定要把握好绩效考核的“度”。倡导考核面前从平等的原则，在 杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评执行过程中有特殊标准， 加强执行的力度。又例如：管理者应该多花一些精力去关心一下员工 的情绪，身体健康如何等。即使员工打一个喷嚏，作为中层管理者轻 轻地问候一声，员工会产生“晕轮效应”，自然有了信赖感。与此同 时，中层管理者也要信赖员工的工作能力和工作表现。 2、营造和谐、亲切的气氛。为了更有效的进行面谈，必须营造一 个和谐、亲切的气氛，尤其在一些细节上的关注，比较容易影响员工 的心理。比如面谈场所布置的桌椅摆放对面谈双方，特别是下属员工 的心理影响是不容忽视的。 3、讲述面谈的作用和目的。绩效面谈应当讲清楚面谈的作用和目 的，对沟通气氛的营造有作用。在询问之前，花一些时间讲一下目的 和具体议程，使员工了解面谈的实际意义，消除双方紧张情绪。有些 员工私下认为：面谈是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”、玩 弄管理花招，担心提供真实反馈信息，会遭到报复，考核晕轮误差、 宽大或严格误差，以至于出现考核走中庸之道，明哲保身等现象。造 成这种原因后果在于员工缺少对绩效面谈的理解，双方缺少考核的 持续动态的沟通。所以，中层管理者要明确地讲述面谈的目的和作用。 （二）绩效面谈的询问技巧 1、询问在绩效面谈中所占的比例要恰当。在平时发言时，倘若你 滔滔不绝，口若悬河，员工肯定对你刮目相看。但是在绩效面谈中， 中层管理者的语言，所提出的问题一定要把好关。“在面谈中谁说的 话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？“其实在整个绩效面 谈的过程中，主管所占的只是小部分，约 30%。比如：在面谈中， 只有你在连绵不断地讲话、询问，员工说话简直“寸步难行”，这样， 就会使你四处碰壁。员工所需要讲的看法，对工作的建议，就这样被 你“拒绝”了，成了一次只是抒发自己感情的面谈。所以，询问在绩 效面谈中的比例一定要恰如其份。 2、管理者要引导式地提问。为使面谈时能获得更多正确的事实或 情报，或把握对方的心思，管理者需要引导式地提出问题，让员工 围绕问题发表自己的看法。特别是在采用“自我申报”和“自我考 评”制度的公司，在绩效考核面谈时，发问技巧的好坏，将直接影 响面谈的效果。主管人员不妨运用 5H1W 的检讨原则，核对一下自 己的问题有没有缺失或遗漏的地方：（1）何时 when—什么时间、 所需时间；（2）何地 where—什么场所；（3）谁 who—面谈的 对象是谁；（4）什么 what—面谈的内容；（5）为何 why—面谈 的目的、理由；（6）如何 how—面谈的方法、步骤有哪些。 3、管理者的询问要有礼貌，尊重被考核者。一流的礼仪很重要， 在绩效面谈中也很重要的。对员工有礼貌：第一，可以表现出作为主 管人员的素质，第二，使员工感受到你在尊重他（她），人性其中 的一点就是相互性。相应地，员工也会尊重你。假如：你发问时，不 礼貌，态度恶劣，考核者的情绪受到影响，直接影响到他（她）作 答，面谈就达不到如期的效果了。又例如：考核者在询问时，注意运 用好礼貌和礼貌用语“请”“谢谢”“对不起”等字眼，使被考核 者情绪愉快，他（她）就能畅所欲言，按照如期的目标达到良好的 效果。 （三）绩效面谈的聆听技巧 听，使人类社会重要的言语活动。要想取得交谈成功，必须有一 双灵敏善辨的耳朵，做一个听话的能手。 1、聆听在绩效面谈中的比例要适当。在绩效面谈中，考核者的聆 听是占大部分的，约 70%的比例。为什么聆听会有如此重要呢？上 帝给我们一个闭着的嘴巴，但却给了我们二个 24 小时开着的耳朵， 他的意思是要我们多听少说。绩效面谈中，始终的目的，是了解到员 工的想法，在工作中遇到的困难。“要了解一个人，应该是你‘听’ 他‘说’，还是他‘听’你‘说’呢？”不重视，不善于倾听就是 不重视，不善于交流。交流的一半就是用心倾听对方的谈话。不管你 的口才有多好，你的话有多精彩，也要注意倾听别人说些什么，看 看别人有些什么反应。俗话说得好：“会说的不如会听”。也就是说， 只有会听，才能真正会说；只有会听才能更好地了解对方，促成有 效的交流。 2、聆听过程中巧妙地运用身体语言。听话也有诀窍。当某人讲话 时，有的人目光游离，心不在焉，给人一种轻视谈话者的感觉，让 对方觉得你对他不满意，不愿意再听下去。这样肯定会妨碍正常有效 的交流。在交谈中要运用好自己的身体语言： （1）目光交流。“眼睛是心灵的窗口”与说话人交流目光，让你的 眼睛和表情表示出你的用心、诚恳的态度。一定要注视对方，但不要 自始至终盯着对方。 （2）应答声。在聆听时，适当地发出“哦”“嗯”等应答声，表示 自己在注意倾听，以激起对方继续讲话的兴趣。即使是你感到不耐烦， 也不要急于插话以否定或打断对方的话。你可以等到对方的话告一段 落时，在表明自己的看法。 （3）脸部表情。与人交流，在一般情况下，身心要处于放松状态， 全神贯注，并随着说话人情绪的变化而表达同样喜怒哀乐的感情。否 则，对方情绪低落，你却面带微笑，他（她）肯定再也说不下去。 （4）点头示意。当被考核者讲到要点时，中层管理者要点头表示赞 同。点一点头，实质就是发出一种信号，让对方知道你在赞许他，对 方这时会兴致很高地讲下去。有时还可以要求对方把某些要点谈详细 一些，或要求补充说明，这样就说明你听得很仔细，同时你还可以 获取更多的信息。 3、回答被考核者时，适当地重复他人的姓名。”记住别人名字并 运用它的重要，并不是国王或公司经理的特权，它对我们每个人都 如此重要“—（美国·戴尔·卡耐基）。回答员工时，不妨适当地重复 他（她）的姓名，可表示出对员工抱着相当认真、重视的态度。有些 中层管理者，借口自己工作太忙没有时间和精力为由，连下属的姓 名都给忘了，难道我们比罗斯福总统和拿破仑三世还忙吗？只要我 们下一些功夫，肯定能记好每一个员工的姓名，并且在绩效面谈中 巧妙的运用它。 （四）合理的绩效结果反馈与建议 1、绩效结果反馈着重于激励。一般地，在绩效面谈中中层管理者 就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，都是 将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现 是否符合工作职责的要求。当中层管理者与员工对考绩结果意见不同 时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪 录，让员工明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了 要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主 要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制 或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。进行面谈 时，中层管理者需要客观地分析绩效结果，然后激励地对企业员工 提出来。比如：某些中层管理者，看到员工的绩效结果差，“火从怒 中烧”，便利用绩效面谈的机会，对员工大训一番，到最后，什么 结果都没有，对以后的工作也起不到什么作用。相反地，即使员工的 绩效结果不好，中层管理者也应该心平气和。首先，从对方做得好的 方面入手谈起，然后再指出员工做得不足的地方，加上一些激励的 话语，（如：我觉得你这样做会更好些。还有一方面，你是不是忘记 了？你认为怎样做会好一些呢？等等，着重于激励性的语言。 2、对员工的建议要合理。对员工给予合理化的建议，是非常有必 要的。因为建议直接影响到员工以后工作的好坏，这也是关键的一环。 但是建议的提出也要合情合理，不能脱离实际，成了“唯心主义” 就不好了。有些中层管理者图省事，甚至要求部属自己直接在绩效面 谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后管理者在表上盖章签名 了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一点，以避 免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为中层管理者的 您或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一 般企业运作中，的确常常发生。绩效面谈就是针对员工存在的问题， 要给员工一些建议，以促进他们提升自己的工作绩效。绝对不可以马 虎了事的。 （五）对话中僵局的处理与承诺的建立。 1、转变话题。有时，交流闹矛盾，产生僵局，是不可避免的。所谓 “有矛盾才有进步”，但是产生僵局，我们还是要处理好的，要不， 僵局没有立即处理好，就会阻碍面谈的顺利进行。与员工谈话时，如 何打破僵局呢？考核者就要“见风使陀”，把话题立即转变成另一 道话题。如：“今天的天气真好”“你的小孩读书怎样了？”等等的 事项，以化解当时沉闷的气氛。 2、运用幽默的语言。幽默是一门社会交往的艺术，是与人相处的 润滑剂。幽默的上司不但受员工爱戴，公司的气氛也会为之开朗。面 谈僵局的气氛也能得到化解、舒缓。列宁曾经说过：“幽默是一种优 点的，健康的品质。”在适当的场合，以幽默的谈吐来增强交际的生 动性和亲切感。那么，在运用幽默语言的时候，应注意的几点“ （1）不要随意幽默，幽默并不是随意随地都可以运用的。比如： 你的员工在发言时，你突然冒出一两句逗人的话，那么，员工就会 认为你不尊重他（她）。 （2）幽默要高雅才好。当你在与员工沟通 时，幽默要高雅，把员工的缺陷作为笑料是一种最不明智的行为。 （3）幽默要适时表现才会发生作用。比如说，当与员工的谈话处 于一种僵局的状态，上司若能适时幽人一默，整个沉闷的气氛都会 为之改观。 （4）采用幽默的形式。幽默的形式是多种多样的，如：用风趣的 口吻讲个小故事或一两句俏皮话、双关语或是幽默的祝愿词，这些都 是很妙的。幽默的语言是不可缺少的，它能使面谈中严肃紧张的气氛 顿肘变得轻松、活泼，它能让人感受到说话人的温厚与善意，使其观 点变得很容易让人接受。 3、建立一致性的新目标。面谈其中一个目的，是考核者与被考核 者双方达成共识和承诺，建立一致性的新目标。中层管理者与员工就 未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟订下一年度改 进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属 共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。 绩效面谈不是为了考核而面谈，绩效面谈其实是一个双向互动的过 程。绩效面谈中需要由员工和主管在共同讨论、共同研究的基础上， 建立两者都认同的新目标。有了共同的心目标，员工才会按照新目标 来进行工作，使工作顺利地上轨道，自然地，面谈发挥了一种促进 的作用。 一名企业的中层管理者，必须明白自己的职能和职责，不断地学 习和实践，掌握好绩效面谈的要领技巧，坚持原则，思想开放，思 路开阔，顾全大局，讲方法、讲公正。只有这样才能产生巨大的感染 力，就会赢得上级和下级的信任
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绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈 实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面 谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩 效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递， 形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于 主管来说无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据， 不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。 如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释 ， 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是 具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。 面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制 人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说 话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制 情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要 轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中 保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务 必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听 是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。平 等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人 品。员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些 事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如 何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就 事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的 人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考 核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈 人品。部属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲” 等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升到 人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工 作完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对 于关键性的影响绩效的性格特征必须从真正关心员工发展出发 ， 但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而 非现在。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而 应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心理，在反馈 中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下 去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺 点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢 谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问 题，甚至无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾 向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题，不能回避， 上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的 方法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁 火打劫”。要尽量从绩效不好的员工身上找到闪光点，如果员 工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行评价 和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要 通过绩效面谈化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，让绩 效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈 面谈是主管与员工双方的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息 传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利地进行，并最后达成 共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、 没有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都 会感到紧张、烦躁，充满冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排 斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到 上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟 通”顾名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一 种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。最高层次的倾听是 “同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感受。主管人 员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设 身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力 赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循 80／20 法则：80％的 时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这 20 的时间内， 又 80 的时间在发问， 20％的时间才用来“指导”、“建议”、 “帮助”。德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整 个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体 语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个 很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最 终起到激励的效果。北京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青 总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是 导致面谈失败，甚至绩效评估失败的原因之一。作为中层经理应做 好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评 估表》、《工作计划书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟 踪记录。如果收集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方 面，只有工作中的评价才可以作为有价值的“其他人评价”，闲聊 中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们 评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级 做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细 节对下属有多么重要。此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、 太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以了。如果中层经理的 准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓； 气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈， 而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备 的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩 ＋差的工作态度）；安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕 落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护 和保留的。面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励； 提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分 析其原因，多缘于两方面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看 待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作。第二种是沟通 不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋 型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死 （光业绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了， 非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是： 沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立 信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导 改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公 司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略 应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点； 严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不 好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉 承认工作没做好。对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄 清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定 性和定量并重；③ 不要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机 会；④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼， 如总是、从来、完全、太差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未 来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式，让下属高度参与， 要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③ 注意非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远； 上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然状态；上司不应长时 间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心 理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注 视范围。
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员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效 的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形 成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还 是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好， 差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释， 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估 与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟 通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设 身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所 在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清 楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员 工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈 中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措 施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对 事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、 考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部 属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲 把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征 必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要 指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心 理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同 下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的 主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至 无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现 出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方 法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好 的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行 评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因 素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方 的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利 地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没 有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满 冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕 因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾 名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感 受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员 工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通 也应遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这 20 的 时间内，又 80 的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁 克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书 面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是 一个很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。北 京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩 效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划 书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信 息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的 “其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们 评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。 此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以 了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓； 气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准 备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；安 份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应 是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方 面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪 工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型 的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种 人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的 面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任 了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都 留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可 是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划 作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不 好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此 下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定性和定量并重；③ 不 要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会；④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、 太差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式， 让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③注意 非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下 属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些 都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范 围。
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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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提升员工能力的有效手段：绩效面谈与改进
绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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绩效面谈表
绩效面谈记录表（部门用） 请您真实准确地填写以下信息，此信息作为下期部门绩效工作的基础依据，以下面谈内容分为基础问答和可选问 答，基础问答：为面谈者面谈中必谈部分，可选问答：面谈者可结合实际情况作为参考面谈内容。 绩效面谈为经理与员工本人一对一面谈，并将面谈结果在次月 3 日 14：00 前交于人力资源部备案，人资部门会以 此作为员工抽谈依据并将意见及时反馈用人部门。为加强内部沟通、及时明确目标，改进不足使团队高效、高产工作让 我们一起努力吧！ 请您填写以下信息： 1.被考核人： 隶属： 中心 2.面谈人： 考核周期： 部门 岗位 填写时间： 年 月 日 基础问答 1、 员工（ 是 / 否 ）能明确自己的岗位职责/考核内容或本月重点工作？ 2、 员工对本月工作结果完成情况（ 是 / 否 ）满意 3、 员工本人（ 是 / 否 ）明确本月工作中突出业绩，具体是： 上期绩效总结及问题回顾 4、 员工本人（ 是 / 否 ）明确下期需改进的方向和内容，具体是： 5、 对下月绩效计划改进项有哪些？ 6、 对于下一步的工作，您最需要公司或直接上级给您什么帮助和支持 （有/ 无）？ 其它问题 （如:员工建议/意见/… …） 可选问答 员工工作中个人能力和优势 本月工作中主要在学习、机 会、和成长有哪些改变 公司有哪些变动或事件对员 工的影响 工作意向变动 1. 2. （ 是 / 否 ）变动？ 接下来 1-2 年时间（ 是 / 否 ）明确发展方向是 的工作赶超对象是谁 本期绩效结果与绩效目标制定（ 直接上级签字 是 年 ，1-2 年内您在公司里 。 否） 达成一致 月 被面谈人签字（日 期） 日 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 1 年 月 日 绩效面谈记录表（人资用） 参与面谈人姓名 部门 岗位 所属中心 考核时间 面谈日期 面谈人 面试方式 您的直接领导在 （ 是 年 月 日与您进行了绩效面谈 （ 否）明确了本期绩效结果和下期的绩效目 标 对本期或下期工作中遇到的问题（ 是 否）解决 一对一 是 双方（ 绩效会议 否） 是 否）达成一致 员工提出的方法建议，领导（ 是 否）及时反馈 1、 员工（ 是 / 否 ）能明确自己的岗位职责/考核内容或本月重点工作？ 2、员工对绩效结果（ 是 / 否 ）与管理者双方确定。 本月工作总结 3、员工对结果（ 有 / 无 ）疑义，（ 是/ 否）有情绪波动。 4、员工（ 能 / 否 ）就本月工作能力/学习水平进行自我评价，并了解自己有待提高 的方面。 5、需要公司的支持和帮助有哪些？ 其它问题 6、觉得你们所在部门整体在哪方向有需改进？ 7、公司有哪些变动或事件对员工的影响？ 8、对部门工作和公司工作的意见和建议？（管理上和工作上） 面谈人员签字 年 月 被面谈人签字 日 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 说明：本表为人力资源部在绩效考核后对公司员工进行绩效沟通面谈的记录； 2 年 月 日
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【年终绩效面谈-PPT】22页绩效面谈SMART原则
绩效面谈 SMART 原则 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的目的 绩效反馈 将员工的绩效情况反馈给他们 绩效改进 共同分析存在的问题，制定改进计划 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 常见的面谈问题 1. 员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差 距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚， 夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么 就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。 2. 批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评 下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工 对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员 工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 3. 走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签 字了事。员工感觉面谈没有实际作用。 常见的面谈问题（续） 4. 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。 优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫 子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 5. 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。 让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向， 感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的 SMART 原则 S——Specific 。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、 一般性评价。 M----motivate 。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想 法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。 A ---action 。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些 事实表现，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性 格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据 。 R ----reason 。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评， 而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。 T——trust 。没有信任，就没有交流， . 沟通要想顺利地进行，要 想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 正确的面谈流程 绩效面谈前置作业检核表 绩效面谈检核表 绩效面谈前置作业检核表 1 ，组员工作内容的掌握 －组员的个人资料与历史档案 －职位要求 2 ，组员绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对组员在职务上的绩效要求是什 么 －他在各工作要项上的表现如何？那 些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 3 ，计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你及组员要如何实现理想的改善目标？ 其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工 作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以 解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准 备好充分的事实、成果，衡量的方法、 例证、事件等来支持你的论点？ －你准备如何激励员工并取得承诺？ 4 ，面谈通知 －通知邮件 绩效面谈检核表 步骤 主角 任务与重点 开场 主管 告知面谈目的 告知考核结果 主管 请组员发表意见 组员 讨论沟通 共同参与 制定改进措施 共同参与 确认面谈内容 共同参与 结束面谈 主 管 整理面谈记录 主 管 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之具体行为 肯定组员的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励组员多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 偏差行为纠正与谘商辅导 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论 主管与组员共同签名 感谢参与 对组员高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 面谈注意事项 员工问题沟通注意事项 语言及非语言沟通注意事项 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 鼓励员工自我觉醒 指责与批评应注意事项 如何处理员工抱怨 员工问题沟通注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 语言及非语言沟通注意事项 语言沟通 对评价结果进行描述而不是判 断。 评价结果应具体而不笼统。 评价时既要指出进步又要指出 不足。 评价时应避免使用极端化的字 眼。 通过问题解决方式建立未来绩 效目标 非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体 过于后倾，也不要下襟危坐 不应长时间凝视员工的眼睛， 也不应目光游移不定 。比较 好的方式是将员工下巴与眼睛 之间的区域作为注视范围，进 行散点柔视 。 不得以手或物品挡在自己眼前 不得在说话时用手在面部作小 动作，避免频繁摆动身体 尽量少用口语化语言 多用“我们” 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 纠正步骤 清楚说出你所观察到的不 良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度 聆听说明 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方 案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度 (Open mind) 聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决 方案 不可期望一次见效 鼓励员工自我觉醒 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 指责与批评应注意事项 针对特定事件 , 不可翻旧帐 切忌含糊笼统 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用 “我们” 不要和其它员工作比较 不可夸张戏谑 应予以解释的机会 三明治：表扬－批评－表扬 不要伤及人格、自尊 多用问句 ，少用判断 如何处理员工抱怨 面对员工抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御 的反应 设法获得完整的抱怨 内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取 的措施与行动 确定追踪日期 Summary 面谈准备要充分 双向沟通，多问少讲 问题诊断与辅导并重 不仅谈论过去，更要发展未来 面谈沟通是一个持续的过程 谢谢大家
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【年终绩效面谈-PPT】29页如何有效绩效面谈
如何有效绩效面谈 内容概述 一、明确两个概念一个观念 二、绩效面谈的目的及准备工作 三、面谈实施的原则及细则 四、面谈的常用技巧 五、绩效目标的分解与制定 六、面谈总结与记录 七、面谈异议处理 一、理清两个概念一个观念 1 、什么是绩效？ 绩效＝能力＋行为 2 、什么是绩效管理？ PDCA ＋ BSC+KPI+SMART 3 、绩效管理与绩效考核的关系？ 绩效管理≠绩效考核 绩效管理的 PDCA • 绩效计划的制定 • 反馈与改进 • 绩效管理 • 考核与检查 • 实施与督导纠偏 二、面谈要解决的问题－－ 1 、反馈绩效考核结果； 2 、回顾绩效表现； 3 、总结经验与不足；（优与缺） 4 、克服瓶颈，寻求改进机会； 5 、提出新的绩效目标； 6 、措施与策略； 7 、鼓励。 面谈准备工作 1 、提前通知； 2 、检查目标的完成情况； 3 、多渠道收集实证（关键事件法）； 4 、事先简要评价（建议提前记在工作记录本上）； 5 、拟定下阶段绩效目标； 6 、做好目标达成的策略分析及应对措施； 7 、营造良好的面谈环境，避免打扰； 8 、准备好面谈记录表； 9 、必要的情况下通知第三方列席。 三、面谈实施的原则 • • • • 直接而具体的原则； 基于工作的原则； 客观公正的原则； 时效性原则。 四项原则 直接而具体的原则 1 、直接切入主题，避免由于客套而绕圈子； 2 、运用具体的事例来进行说明； 3 、切忌泛泛而谈，偏离主题，达不到效果。 基于工作的原则 1 、中心是工作分析和工作改进，应以员工在工作中表现 出来的行为表现为面谈的依据 2 、不要对员工个人的性格特征进行评价，做为管理人员， 应当尊重员工的个体特征。 客观公正的原则 1 、不能因为对下属的喜好程度不同而选择不同的面谈形 式 2 、不能因为员工的一贯表现而忽视了当月工作中存在的 问题和失误。 时效性原则。 在当月规定的时间内面谈，确保面谈的时效性。 （每月的 1 号至 5 号） 实施细则 实施时间： 面谈时间为次月的 1 日至 5 日（可以调整）。 面谈对象： A 、月度考核：绩效最好或最差或有异动者 B 、年度考核：部门内的全部员工 面谈方式：逐级面谈 正式沟通 面谈内容 1 、工作目标的完成情况，包括质量与数量 2 、完成工作过程中的行为表现，主要是工作表现和工作 态度 3 、对过去工作进行总结，并指出工作中的不足，需要改 进的地方和努力的方向，提出下一个绩效考核周期内 的绩效目标 4 、针对下一个绩效目标，提出完成目标的具体措施、指 导及建议 5 、寄予鼓励，增加员工完成下一个绩效目标的信心 四、面谈常用技巧 1 、 BEST 法则（刹车原理） 描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来 2 、谈行为不谈个性。 3 、事实胜于雄辩（关键事件法） 4 、鼓励员工表达，善于倾听（ 80 ％、 20 ％） 5 、“汉堡”原则 6 、分析问题的同时建立新的绩效目标 7 、结束时予以鼓励，增强员工信心 重点和关键 制定新的绩效目标及完成目标的策略和措施 五、绩效目标的分解与制定 总目标 分解 部门目标 再分解 个人目标 小目标是大目标的条件 大目标是小目标的结果 小目标的实现之和，一定是大目标的实现 目标分解思路 目标分解思路 有效的目标分解方法分解的是保证目标实现的措施 不要将目标简化为“量”的分割 分解后的目标总和必须大于上一级组织的目标 目标分解体现管理者的技能 绩效目标制定依据－－ 1 、根据组织分解出部门的月度目标 2 、岗位职责说明书 3 、上个绩效周期未完成的目标 4 、特定问题的改善 5 、个人短板或存在的差距 6 、个人发展意愿 目标制定的原则（ SMART ） S= specific 具体的 M= measurable 可衡量的 A= achievable 可达到的，可行的 R= relevant 相关的 T= time-able 有时间限制的 目标举例： 1 、在五月份的绩效考核过程中，将返修率由目前的 5.2% 降至 3% 以內 2 、。。。。。。 六、面谈总结与记录 1 、回顾面谈的内容及与被考核人达成共识，即被考核人 认可考核结果。 2 、提出下一个绩效考核期间的目标。目标设定要与员工 的工作情况相结合 3 、给出完成下一个目标的具体建议和计划制定。 4 、予以鼓励帮助员工树立信心。 5 、对于面谈内容进行分项重点记录。 6 、管理者与被考核人双方签字确认。（风险防范） 绩效面谈记录表 部门 时间 地点 面谈人姓名 受面谈人姓名 第三方姓名 面谈人职务 受面谈人职务 第三方职务 面谈记录 考核期间工作目标完成情况 工作中的优点 工作中存在的不足 改进的措施 新的绩效目标 面谈人签字 部门领导意见 人力资源部意见 受面谈人签字 第三方签字 七、面谈过程中的异议处理 绩效面谈过程中常遇到的几种异常情况－－ • 异常一： 被考核人不认同考核结果，提出异议，陷入僵局 让被考核人充分阐述不认同的理由。 针对异议逐一进行解释。 重视事实依据，避免空洞。 冷静处理，不可有正面冲突。 如果确属考核人考核失误，一定要诚肯地接受被考核人的意 见并申请绩效调整。 如果面谈陷入僵持，先结束本次面谈，约定下一次面谈，请 第三方介入，参与考核意见。 备注：要求考核人在打分的时候要有充分的依据，不可凭印象 打分 • 被面谈人态度消极漠然，面谈过程无参与。 异常二： • 这是面谈过程中较常见但也是较危险的一种现象。需 要反思以下几个方面： 1 、不清楚或不认同考核标准 2 、对考核人有意见或对考核制度有意见 3 、员工个人对工作本身的不重视 4 、员工对考核结果应用的不关心不重视 5 、员工个人个性内向，不善沟通 以上现象是绩效考核长期流于形式或长期考核目标 单一造成的结果，对此，建议考核人采用以下方法： 1 、做好日常绩效管理与沟通。（即时持续沟通） 2 、对于考核项目、考核标准向被考核人进行解释。 3 、让员工充分阐述个人意见与看法，收集考核过程中的建 议 4 、对于绩效差、态度差的员工，在连续的帮扶下没有改进 者，可以进入绩效考核的淘汰程序。（但一定要在面谈 过程中收集到足以证明员工严重不符合岗位要求及培训 后仍无改进的证据。） • 异常三： 考核人不能答复被考核人的问题，面谈陷入僵局 1 、首先要求考核人在做面谈前一定要有充分的准备工作， 包括被面谈人绩效扣项的事实与依据收集、月度内的 关键事件收集、被考核人以往绩效情况的汇总、其它 管理人员或同事对被考核人的评价及事实依据。 2 、对于被考核人提到的问题，一切以公司文件规定及制 度要求为答复标准，如果有超出范围的问题，不能轻 易许诺或答复，但可以承诺员工在随后请示过领导后 给予答复。 • 重点提示： • 面谈的整个过程一个要有记录，应一边谈一边 做重点记录。 • 面谈环节参与人与被考核人的签字，一定是本 人自己亲笔签名，且要求要用黑色水笔或钢笔。 • 面谈记录要统一整理后交人力资源部统一存档。 谢谢大家
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【年终绩效面谈-PPT】33页绩效面谈与改进
绩效面谈与改进 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 管理 8 绩效应用 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 VS 直接提问或限定提问 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 表现 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花怒 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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【年终绩效面谈-PPT】33页绩效面谈方法
绩效面谈方法 目录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈的目的 3 绩效面谈的 8 步法 4 绩效面谈的自我检查 5 不同员工的面谈策略 什么是绩效面谈 主要指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，员工上级与员工 针对绩效评估结果，结合员工自身情况进行面对面的交流与讨论。 以激励员工不断进取，改进提高。 本质 1.工作标准是否达成的重要反馈 2.工作做得怎么样的正式沟通 3.让下属说出问题与困惑的双向交流 4.疏通下属情绪和内心障碍的缓冲带 5.让下属越做越好的交流技术 绩效面谈的目的 拓展上下 沟通，找 出绩效问 题的根源 认识优势 和不足， 共同探讨 解决办法 使员工正 确认识绩 效，保证 公正公开 绩效面 谈的目 的 制定改进 计划，约 定改进时 效 达一致 性，推动 组织目标 实现 明确下阶 段目标及 所需资源 和支持 绩效面谈 8 步法 1 ：充分的准备 2 ：开场 3 ：绩效反馈 8 步法 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 1. 充分的准备 节点要求 充分的准 备 注意事项 收集相关的绩效资料。 同时做好情绪和心理及 明确对不同员工面谈的不 信念方面的准备。 同目的。 面谈时间因员工情况而 计划好与每个人的面谈时 异， 10-45 分钟不等。 间。 技巧与实务 管理者应做的准备 员工应做的准备 1. 拟定面谈计划，明确面谈的主题 1. 填写年度个人工作总结表——回顾自 2. 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以 己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩 及应准备的各种绩效记录和资料 3. 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈 的目的、内容和要求 4. 收集各种与绩效相关的信息资料 5. 为下一阶段的工作设定目标 效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和需解决问题。 信念方面的准备 领导者需准备如下信念 在工作上有所成就是每个员工内 心深处的愿望 每个员工都需要上级的尊重 每个员工都有惰性和依赖性，也 有上进心和责任感 上级主宰只能造就愧儡，不 每个员工都有创造力和改进意愿， 员工的需求不同，激励的方 通过激发，都能找到方法达成目标 法也需有所差异 能造就人才 2 ：开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、开 预先安排，因人而异。 放的气氛，使员工心情放松， 在整个面谈过程中需要 保障自由轻松的交流。 不断分析面谈的氛围， 创造轻松气氛后，告知员工 避免紧张和冲突。 整个面谈的流程和时间。 技巧与实务 亲切的称呼 融洽的题外话 可以使用道具 若平时喊杨助 可用一分钟闲聊， 可以递水、递 理，现在喊小杨； 消除员工紧张情绪； 茶、指引座位； 可以亲切的喊 可以开一句玩笑， 可使用一切可 员工的别名。 快速融洽氛围。 以促进面谈的 开场 道具。 技巧与实务 距离上的拉近 双方最好呈 90 度直角，或与员工并行而坐；距离不要太远，距离在 15cm-30cm 为宜，坐姿放松。 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 技巧与实务 积极的肢体语言 浅坐，身体前倾 专注，目光交流 微笑的表情 点头 手用来记录 12 3 ：反馈结果 节点要求 反馈结果 注意事项 业绩反馈：指出成绩 对绩效结果开诚布公； 和不足； 能力反馈：指出优势 根据事先设定的目标衡 和劣势。 以数据和事实说话。 态度反馈：指出目前 只说表现，不做人格评 态度情况 判。 量标准进行反馈； 技巧与实务 1. 绩效反馈遵循汉堡 / 三明治原则 反馈员工的行为表现： 先反馈员工表现良好的 方面，再说表现不好的 方面，最后对员工进行 肯定和鼓励。 2. 依据员工情绪调整面谈 员工面对组织对其的低绩效评价，情绪会不稳定。 如果管理者处理不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨 的情绪。因此，要注意观察员工的情绪，适时进行 有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 表现良好的方面 表现较差的方面 肯定和鼓励 避免说出这样的话 命 令/指 挥 说教 你必须这样做 你不能这样做 这样做是你的责任 这样做是你的义务 但愿你会这样做 极端化 字眼 警 告/ 威胁 攻 击/ 责怪 你最好这样做，否则的话… 如果你不这样做，那么… 那件事你还是不去试为好 我警告你，如果你那样做… 你的举动太愚蠢 你考虑问题没有条理 你这人太反常 你做得不对 你这人工作太邋遢 你头脑糊涂 “ 总是、从来、从不、完 全、极差、太差、决不、从 未、绝对”等语气强烈的词 语。 15 4 ：讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 表现 征求员工意见，倾听其对行 为的解释； 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及时反 馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 技巧与实务 1. 开放式提问，引导员工多说 可以做如下的开放式提问： 我想听一下你的意见。 你觉得原因在哪里？ 你觉得有什么方法可以改进这种情况？ 你看我怎么能够帮到你？ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 2. 控制时间，把握面谈节奏 避免过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息； 避免试图通过一次面谈解决来访者 所提出的所有问题； 避免对员工产生某种同情、讨好心 理，碍于“面子”，容忍一再延长 谈话时间等等。 技巧与实务 使用 SWOT 工具进行分析讨论 对员工的优势、劣势、机会和威胁四个层面进行结构化的分析称为员工的 SWOT 分析。 其 中优势和劣势是内部层面，机会和威胁是外部环境层面。另外机会和优势是积极层面，劣势 和威胁是消极层面。这是一个客观而实用的分析方法。 S O TRENGTHS EAKNESSES • 优势 PPORTUNITIES • 机会 积极 • 劣势 T HREATS • 威胁 消极 5 ：制定改进计划 节点要求 针对目前的不足制定改 制定改进 计划 进计划； 对于改进给出标准和时 限。 注意事项 改进计划需配备行动 方案； 针对最迫切的几点制 定改进计划。 技巧与实务 改进方面可从以下几个方 面开始 绩效最为不足的方面 员工意愿改进之处 易出成效的方面 其他最合适的方面 引导员工思考改进方案 可以通过提问引导员工一起思考改进方 案： 我们该怎么解决这个问题？ 有什么选择吗？更多的选择是哪些？ 你觉得别人会怎么做？ 我提个建议好吗？ 我以前见过别人在这种情况下……，你觉 得对你有启发吗？ 6 ：讨论所需支持及发展计划 节点要求 讨论所需支 持及发展计 划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 技巧与实务 说出员工所担心的问题 员工会担心说出意见后，对自 己有影响，例如薪酬、个人发展等。 但只要你点破了他，他自然会慢慢说 出来，如果始终让他放在心里，永远 可为员工提供的资源支持 人员支持 工具支持 提供培训 方法指导 任务再分配 安排员工到更利于他们发展、更 能发挥他们的潜力的位置 有心结，交流就会有阻碍。 7 ：重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 确认下阶段的工作目标，阶 段成果，目标达成时限。 注意事项 目标设置需符 合“ SMART” 原则 技巧及实务 绩效计划要符合“ SMART” 原则 • • • • • S-- 具体的、明确（ Specific ） M-- 可以衡量（ Measurable ） A-- 可以达到的（ Attainable ） R-- 实际且与其他目标具有相关性（ Relevant ） T-- 具有明确的截止期限（ Time-based ） 8 ：面谈签字确认 节点要求 面谈签字 重申下阶段 确认 考评内容和 目标 注意事项 整理面谈记录并完整填写 面谈记录表； 双方签字确认。 给员工鼓励并表达谢意。 技巧和实务 员工签字意愿 观察员工情绪 询问补充话题 • • 如果员工不愿签字，可 • 面谈完毕，观察员 以再给予耐心的沟通。 当下不愿签字，可以给 询问员工是否还 工情绪，如果还未 一段时间考虑。或者寻 有什么要说，让员 平稳，需要针对原 找第三方（与员工相熟， 工说完未尽之言。 因进行安抚。 比较有说服力的同事） 协助沟通。 绩效面谈的自我检查 面谈结束后，建议对照以下 10 个问题，对自己的面谈过程进行自我检查： 1 ．面谈中，是否受到打扰 ? 2 ．他 / 她是否紧张 ? 3 ．我是否经常打断他 / 她的谈话 ? 4 ．我是否真正在倾听？ 5 ．是否了解到了他 / 她为什么会有这样的绩效表现 ? 6. 我是否表扬了他 / 她的优点了吗？ 7 ．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、 “差劲”等 ? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他 / 她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方 ? 不同员工的面谈策略 依据业绩和态度的不同分类： 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用好的工作态度掩盖差的工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。但是也应该对长期绩效 无起色的员工进行批评说明，暗示如果还不能及时扭转这样的局面，员工可能 会被团队所淘汰。 不同员工的面谈策略 对这种下级一定要特别慎重。他们看到比他们年纪 轻而资历浅的人后来居长，自尊心会受到伤害。或 年龄大、 者是对他们未来的出路感到焦虑。对他们要尊重， 工龄长、 要肯定他们过去的贡献，耐心而关切，为他们的职 表现一般 业发展出主意。 的下级 不同员工的面谈策略 有雄心是优良品质，但过分则不好。他们会急于被提升 和奖励，虽然他们此时还没进展到这种程度。 对他们要耐心开导，说明制度是论功行赏，用事实说明 过分雄 他们还有一定差距。 心勃勃的 不能只泼冷水，可以跟他们讨论未来进展的可能性与计 下级 划；不过不要让他们产生错觉，以为达到某一目标就一定 马上能获奖或晋升。 要说明现在要努力追求进步，待机会到来，自会水到渠 成的道理。 不同员工的面谈策略 有的员工是内秀型，沉默内向而不爱开口，对他们的辅导 沉默内向 的下级 方法只有耐心启发，用提出非训导性的问题或征询他意见 的方式，促使其作出反应。平时多与其交流，多关心其工 作与生活，赢得其信任，使其慢慢打开话匣子。 不同员工的面谈策略 对于当下在发火的下级，其发火必定有一定的原因。首先 发火的 下级 要耐心地听他讲完，尽量不马上跟他争辩和反驳。从他发 泄出的话可以听出他气愤的原因，然后再与他共同分析， 冷静地、建设性找出解决问题的办法来。 谢谢大家
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【年终绩效面谈-PPT】42页绩效面谈与考核结果应用
绩效面谈与考核结果应用 绩效管理全过程的沟通 反馈沟通 计划 员工 反馈沟通 主管 反馈求助 辅导 员工 反馈指导 主管 反馈说明 检查 报酬 员工 反馈纠偏 主管 反馈改进 员工 主管 反馈鼓励 员工对考核的常见态度 © 员工对任何正式的考核都是敏感的 © © © © © © © © © © 想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓 有效沟通的八个原则 一、尊重对方并表达你的真诚；换位思考 二、认真地倾听别人的谈话 三、记住别人的名字和职务 四、复述、引导 五、把赞美当成一种习惯 六、避免不必要的争论 七、留心自己和对方的身体语言 八、求同存异 推荐使用的两种批评方法 • 汉堡包法 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 • BEST 反馈法 Behavior description Express consequence Solicit input Talk about positive outcomes 绩效面谈中的沟通 “ 绩效面谈沟通”一般由考核人和被考核人单独进行，沟 通的程序建议采用“汉堡包 " 法，即开始先对被考评人的工 作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考 评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考 评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项 目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的 解除争执。 面谈准备 • 确定面谈目的 面谈实施 面谈效果评价 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划 如果需要，协商下一轮绩效管理周期的目标 • 确定面谈时间 • 确定面谈场所 • 准备面谈资料 面谈准备 • 面谈实施时注意的问题 面谈实施 面谈效果评价 为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张； 明确说明这次面谈的目的；确定员工已经了解你对他们的需求以及期望 根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；客观利用信息。 充分利用角色换位和聆听技巧；把沟通锁定在“我们”。 避免算旧账；避免无关话题和情绪化话题 不要说教，是沟通，不是讲演； 先表扬、后批评、再表扬；不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标； 该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用 鼓励的口吻结束谈话。确定下次面谈时间 对于员工的建议，支持而不承诺 不要用过于绝对的语言，如“总是”、“从来” 言无不尽， • 面谈中反馈的内容： @ 建议：告诉对方应该做什么 @ 下判断：教导、说明问题所在，解释问题原因 @ 安慰：给予保证，减轻压力感觉 @ 追问：寻求更多的资料，告诉对方应该谈些什么 @ 语义简述：查证自己是否已经理解对方，澄清问题 注意：所有谈话内容要绝对保密！ 面谈准备 面谈实施 面谈效果评价 • 面谈效果评价应集中回答这样一些问题 此次面谈是否达到了预期目的？ 下次面谈应怎样改进面谈方式？ 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对被考评者有何帮助？ 面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双 方的了解？ 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ 自己对此次面谈结果是否满意？ 此次面谈的总体评价如何？ 初始目标制定中的沟通 • • • • 员工参与原则是制定目标的“最高原则”； 双方对目标充分讨论，并且达成一致； 认同的时候双方签字，确认评估时间； 凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，也不能列入考核 的对象。 • 面谈技巧与前者相同。 这样的人 怎么谈 优秀的下级 鼓励；制定发展计划；莫急于许愿 一直无明显进步的 下级 绩效差的下级 开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不 足 具体分析原因；不要认准是个人问题 年龄大、工龄长 的下级 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意 过分雄心勃勃的 下级 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷 水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让 其产生错觉；水到渠成 沉默内向的下级 耐心启发；提非训导性的问题；征询意见 发火的下级 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 中期述职制度 中期述职实际上就是管理者对责任承诺的检讨。中期述职的主要内容应当针 对业绩合同承诺的指标，但是中高层述职的过程也是对全公司经营与管理 状况进行全面系统的检讨过程。 中期述职的目的 • 经验与知识共享：学习型组织的学习方式 • 持续的绩效改进：通过绩效分析，找出问题，提 出改善绩效的行动或措施 • 能力开发：发掘潜能，提升素质能力 • 寻求支持和帮助 • 建立绩效文化 中期述职方式 • • • • 撰写述职报告 登台进行述职（ 20—30 分钟） 评委及听众提问（ 10—15 分钟） 对述职报告及演讲进行评价（通过 / 不通过） 具体来说述职内容包括以下八个方面： ＊目标承诺陈述 ( 量化指标、完成情况 ) ； ＊主要业绩行为分析 ( 成功事例分析、提炼经验 ) ； ＊主要问题分析 ( 失败事例分析 ) ； ＊面临的挑战与机会 (SWOT 分析 ＊绩效改进要点与措施； ＊能力提升要点及方法； ’ ＊要求得到的支持与帮助； ＊目标调整及新目标的确定。 举例：《某企业中高层管理者述职管理规定》 述职与绩效会议 目的： 对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标 完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计 会议议题 • 划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的 变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责 • 参加人员： 总经理，财务总监和各个业务部主管 ; 其 他财务 , 会计 , 及人事部相关人员 ( 列席 ) 时间： 季度考核：十二 ~ 十四小时 年度考核：两天 会议规则： 考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由， 旨在共同解决问题 各业务部对差距的认识及解决方法准备充分， 并准备相关图表 • • 财务总监介绍上季度公司总体 目标完成情况及主要差距，以 及主要差距的来源 每个业务部逐一汇报上季度的 业绩目标完成情况，可能举措 与下一季行动计划调整建议 总经理与其他参加人员逐一对 各业务部的业绩进行质询，以 揭示深层次问题，并责成解决 财务总监总结会议达成的需解 决的问题，明确改进目标 时间 ( 小时 ) 0.5 1.5X4 3-5 总共 12-14 小时 考核结果的十个应用 1. 帮助员工绩效改进 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 导引员工的行为趋向组织的目标 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 绩效改进 确定绩效改进计划 该计划要涵盖所有 不满意的绩效。明 确绩效改进项目的 先后次序和关键点 根据下属的工作 性质和个人特点； 目标要具体，难度 要适当；先改较容 易改进的部分 拟定具体行动方案 明确资源保障 实施绩效辅导 阅读指定的材料； 参加各种相关的培 训和交流活动； 安排优秀员工直接 对其进行辅导 确定所需要的内部 和外部资源，包括 人、物质资源、财 务资源等 持续的沟通； 营造有利的学习环 境； 随时纠正或赞扬 思考：应该由谁提出改进计划？ ① 让员工自己先提出 若无效 ② 给予启示，再让他提出 若无效 ③ 主管提出 若无效 ④ 解雇 当双方意见分歧时 ● ● 评分工作 , 在某些情况下相当主观且模糊。 对于微小差异要保留一些弹性 花半个小时来争论某员工在某个项目上 , 应该 得到 3 分或 4 分 , 不是很蠢吗？ ● 如果你觉得员工的绩效不佳 , 而员工却认为相当完美 , 你们就应讨论并找出二者之间为何会有这么大的差异。 ● 评分本身虽然会在一定程度上促使员工进行改善 , 但真正的价值在于评 分所引起的讨论 确定绩效改进点前的思考 • • • • • 到底哪些不足？ 员工最想从何处入手？ 从哪儿改进可以立竿见影？ 时间、精力、成本 与标杆员工相比，有哪些不足？ 绩效诊断 • 找出可能妨碍被考核者实现绩效目标问题所在， 即发现绩效差的原因和征兆 • 绩效诊断中的常见问题： 员工：不明确要求、技能不足、缺乏动机 主管：指令不清、目标不明、缺乏指导 环境：流程不畅、资源短缺 • 绩效“红十字”：绩效诊断工具箱 有做这方面的工作和经验？ 知识 技能 态度 外部障碍 有运用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 明确未来评估改进计划完成情况的方法 • 某某企业采用如下表格： 员工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动 在未来 6 个月中，与职责范 通过参加培训和在工作中向“客户导 措施 围内的每位客户通电话，并 向”意识强的同事学习，提高年度考 对客户反映的情况做出记 录。 核中“客户意识”一项的得分 资源保障 客户 上司，同事，人力资源部 完成时间 6 月 15 日 12 月 5 日前 评估方法 上级的观察和反馈，客户的 反馈意见 年终关于“客户意识”的评价得分是 否有所提高 绩效改进政策 目的 协助员工提供工作绩效以达成既定的目标 适合对象 工作绩效 “未达成” 的员工 ◆ 绩效评估结束后 ◆ 年度内任何时后绩效大幅下降时 绩效改进政策 ● 实施条件 需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因 ● 绩效改善计划的实施周期 ( Performance Improvement Plan; PIP ) 根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为 一至三个月 绩效改进政策 ● 若实施后依然未达改善目标时，怎么办？ 渐进性的纪律步骤： 再给一次机会 采用强烈的纪律措施 ◆ 三十天内解除合同 ◆ 降职 ◆ 降调 ● 若成功完成绩效改善计划 重新返回正常状态阶段 ● 在两年内最多可以参与两次绩效改善计划 绩效改进政策 直接主管必须透过定期沟通、进度会议、 自行观察 , 不断提供员工反馈信息 , 指导并协助 员工 ; 上一级主管应对绩效改善计划的最后 评估给予支持 ● 参与绩效改善计划的员工没有调薪与调任的资格 员工发展 高 基本称职 员工 优秀员工 提出特殊发展指导， 进一步提升业绩 杰出员工 规划多重快速发展步 骤，确保有足够薪酬 给予建议，提 供有针对性的 工作指导 能力 潜力 使用排名，以使每个分类都 达到一定的百分比 称职员工 考虑发展 中 杰出员工 优秀员工 更多的学习机会， 进入下一个发展机 会 2-5% 优秀员工 10-20% 称职员工 40-60% 基本称职 基本称职员工 保留原位 不称职员工 淘汰出局 10-20% 不称职员工 2-5% 低 低 中 工作业绩 高 提 升 、淘 汰 、轮 换 干 部 和 员 工 , 对 干 部 和 员 工 负 责。 • • • 提 升 • 对职位要求进行审核 发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平 根据考评情况，决定最后人选 淘 汰 根据绩效、工作态度，进行全方位 的分析，决定 淘 汰 名 单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。 轮 换 • • • • 后 备 制定 对干 讨论 定期 • • • 所需轮 部条件 、决定 检查干 换岗 及个 干部 部轮 位要求 人发展需要进行分析 轮换名单 换执行情况 对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 对后备干部提出发展方向 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审 管理晋升通道 技术晋升通道 营销晋升通道 高层管理者 高级技术专家 中层管理者 技术专家 营销专家 高级技术员 客户经理 一线主管 合格员工 初做者 高级营销专家 待岗流程举例 “ 不称职” 的员工 连续三年为 “ 基本称职” 的员工 （ 3 － 6 个月） 试岗 试 岗 合 格 重新 上岗 试岗不合格 待岗 中心 转 岗 培 训 竞 争 合 格 竞争 上岗 待岗协议期 限最长不得 超过一年， 且不超过劳 动合同的期 限 竞争不合格 淘汰流程举例 处理方法 无需进一步行动 因为部门优秀， 全体员工合格 转入观 建立明 察期 确目标 发现不合 格员工 用硬性排名 方法，根据 比例找出排 名最低的员 工 按总量 % 控制分析人 数 将明显不 需淘汰的 个案减去 分析具 体情况 根据绩 效/态 度 / 能力 进行分析 观察后 再考核 有高潜力或原因不清， 再给一次机会 调换部门 能力及潜力不适合现部门 降级 / 职 能力不够 立即离开 能力低下、绩效差、素质不好或留 下会对中国电信有明显负面影响 衡量淘汰 执行情况 如果实行末位淘汰制，可以有三种直接的做法： • 总数额限定，把同类可比人员中年度综合绩效考核的后 3-10 名进行 淘汰。 • 限定百分比，把同类可比人员中年度综合绩效考核后 5% 的人员进行 淘汰。 • 限定分数线，比如年度综合业绩考核结果在 60 分以下的予以淘汰。 • 在开始阶段最好用第一种方案，避免员工过激反应，等对考核规律 有一定把握之后再考虑其他的方案。 综合发展杠杆 确定高潜质员工 重视并加强支持力度，确保最大程 度的发展并做好招揽人才、发挥人才、 留住人才等工作 评估个人的优缺点 能力 / 测评 说明个人的长远发展目标 , 为个 人的发展制订行动计划，侧重最 重要需求 发展与职业规划 高潜质员工方案 综合发展杠杆 岗位轮换 通过工作岗位轮换和特殊安排实现明 确的发展目标 教练 / 指导 培训方案 从课堂、计算机、书本等多种形式具 体获取何种知识或技能予以正式指导 在工作过程中予以反馈和指导， 提高工作业绩 培训开发 职业化 行为评价 依据能力评价与行为评价结果培训需 求 依据开发分层分类的课程体系 任职资格标准 产生绩效的行为依据 行为标准 战 略 职类、职种 培训开发 绩效 绩效考核 考核结果 基础 潜能评价 高绩效的 素质模型 培训需求 与计划 确定培训需求 部门 KPI 体系 个体 KPI 体系 产生绩效的 潜在依据 • 课程体系 • 讲师队伍 • 教材体系 培训评估 与反馈 素质要项 素质测评结果确定培训需求 培训实施 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重大变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重大修订 什么决定了员工的积极性与忠诚？ 1. 我知道公司对我的工作要求。 2. 我有做好我的工作所需要的资料与设备。 回顾 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6. 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 8. 公司的使命 / 目标使我觉得我的工作很重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 以下情况其实难以避免 考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理 有些方面只能定性考核 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品 员工的自我评估难以准确无误 考核方式选择的难度较大 过细的考核耗费时间、精力，难以做到 建立绩效管理体系要“长期抗战” 让考核成为习惯！ END THANK YOU FOR WATCHING
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【年终绩效面谈-PPT】44页绩效管理及面谈技巧
绩效管理及面谈技巧 2 内容提要 1 绩效管理的认知 2 绩效面谈的意义 3 绩效面谈的流程和步骤 4 绩效面谈的技巧 5 绩效面谈的注意事项 2 1 、绩效管理的认知 什么是绩效管理 ? 过 程 目 标 计划 方式 态度 能力 3 1 、绩效管理的认知 绩效管理的流程 公司战略规划与目标 部门目标与行动计划 绩效激励 • 个人绩效评估 • 组织绩效评估 • 沟通、共识 4 2 绩效评估 3 3 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 d & Reco Rewar gn Performance ize • • • • ablish Perform EstDevelopment Pance lan & 1 Fa cili e tate P erformanc 4 Rev iew Per rmance fo 目标设定 1 • 制定公司、部门、个 人目标 • 反复沟通、 建立共识 过程指 导 2 激励、反馈与辅导 4 1 、绩效管理的认知 绩效管理中的角色 人力资源部 主管 : 对员 工 : 对公 司 员工 1 、为公司建立绩效管理系统； 2 、为主管、部门领导提供日常管理工具； 3 、培训管理人员怎样使用绩效管理系统； 4 、确保公司绩效管理系统的正常运作 1 、辅导员工按公司要求完成各项工作； 2 、提供员工完成任务的资源； 3 、提高员工职业技能； 4 、解决员工在工作的障碍； 5 、为员工规划职业发展方向 1 、对上级和公司目标负责； 2 、是公司完成业务的中坚力量； 3 、是公司和员工沟通渠道的中间体； 4 、保证公司政令的畅通 1 、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； 2 、致力于自身能力的提高； 3 、寻求从主管、同事之间的绩效反馈以改进工 5 2 、绩效面谈的意义 公司战略目标 组织结构 / 业务流程 个人、组织效能持续提升 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的过程、结果 评 价 考 核 综合考评 物 质 工薪 奖 金 激 励 指导发展 非物质 培 训 …… 6 2 、绩效面谈的意义 绩效考核流程 确定绩效考核表 过程 管理 绩效 考评 绩 面 效 谈 绩效改进 与考核结 果运用 7 2 、绩效面谈的意义 绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法 交换与研讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属 工作绩效更好，让组织的发展更健全。 1. 检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导 2. 把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励 3. 展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标 8 2 、绩效面谈的意义 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管 理者强化员工已有的正确行为； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划 来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为； 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员 工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的 机会。 不仅谈事（工作），而且谈人 ( 发展 ) ；不仅谈过去（总 结），而且谈将来（下阶段计 划和绩效改进）…… 9 3 、绩效面谈的流程和步骤 绩效面谈的原则 1. 直接具体原则 2. 互动原则 3. 基于工作原则 4. 分析原因原则 5. 相互信任原则 10 3 、绩效面谈的流程和步骤 绩效面谈的流程 绩效面谈准备 明确绩效面谈达到的 对员 工的绩效表现获得一致的看法 面谈策划：时间、场所、资料、 计划开场、谈话以及结束的方 式 面谈前各项工作准备就绪 面 谈 过 面谈形式：主管诱导下属讲 程 出对自身的看法，不宜采取 批评的方法，应该双方 平等 的方式进行讨论。 面谈目标：面谈时要避免没 确定 绩效， 提出改 进计划 确定考核结果：双方就考核结 果达成一致。 提出改进计划：就被考核者的 工作弱项或升迁等人事调整进 行讨论并提出相应的改进计划。 有目的的漫谈，整个面谈以 制定改进计划：改进计划是具 最终达成业绩评估的一致看 体的行动来改进下属的工作， 法和提出新的绩效计划为目 包括做什么，谁来做，改进目 的 标，何时做等。改进计划要求 面谈要点。面谈谈的是工作 业绩，与人格问题无关；是 具有实际性、具体性、时间性 等特征。 注意未来要做的事，不是已 经做的事。 11 3 、绩效面谈的流程和步骤 具体准备工作 主管 员工 1. 阅读先前设定的工作目标 1. 阅读先前设定的工作目标 （ KPI ） （ KPI ） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项 KPI 完成的情况和完成 3. 从各层面搜集关于本员工工作表 的程度 现的情况 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给员工工作成果和表现评分 4. 自己工作成果和表现好在哪些方面？ 5. 对于高分和低分的方面要搜集详 为什么？ 实的资料 6. 哪些方面需改进？行动计划是什么？ 6. 为下一阶段的工作设定目标 7. 为下一阶段的工作设定目标 7. 提前一星期通知员工做好准备 8. 需要的支持和资源是什么？ 12 3 、绩效面谈的流程和步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 绩 效 面 谈 的 步 骤 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 13 3 、绩效面谈的流程和步骤 面谈座位安排 应该这么 应该怎么坐 ? 坐！ 14 4 、绩效面谈的技巧 1 、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 例如：“你认为应该采取何种行动才能改善目 2 、谈话要具体，多使用客观的资料，提前提供他评的结果 前的这种情况？” 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的 3 、关注员工的长处，多正面的鼓励，不要直接指责员工。 资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度 处理、费用、任务和计划的达成情况，客服 4 、谈话不要绕弯子。 太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！” 投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白 等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例 作报告等等。 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 他到底做对了什么，又做错了什么，因此， 如，“张三写这个报告的速度比你快多了… 需要给他举例子来说明；在员工了解如何对 …” 6 、提示员工事先的承诺（结果行为） 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达 成共识。 7 、为员工考虑（培训）发展计划 15 4 、绩效面谈的技巧 提供反馈——正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 16 4 、绩效面谈的技巧 负 面 反 馈 的 步 骤 1. 具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 17 面谈中典型情况处理技巧 优秀的下级 应开诚布公跟他讨论是不 是现职不太适合，是否需 换岗位；让他意识到不足 的 差 下 级 放火的下级 没有显著进步的下级 效 绩 • 鼓励下级的上 进心，为他制定 个人发展计划； • 不要急于许愿 （提拔或给予特 殊的物质奖励） • 必须具体分 析，找出真正 的病因并采取 相应措施； • 切忌不问青 红皂白，认定 是下级的错 误。 • 要耐心地倾听他的意见，尽 量不马上跟他争辩和反驳； • 仔细分析使他放火的原因， 与他共同分析，冷静地、建设 性地找出问题的办法来。 面谈中典型情况处理技巧 • 对下级要特别尊 重；肯定他们过去 的贡献； • 要耐心而关切地 为他们出主意。 • 对不爱开口的人应耐 心启发，用提出非训导 性问题或征询意见的方 式促使其作出反应 过分雄心勃勃的下级 年龄大的、工龄长的下级 • 他们急于被提拔或奖 励。 • 应耐心开导，说明政策 是论功行赏，用事实说明 他们还有一定差距； • 不能泼冷水，与其讨论 未来进展的可能性与计 划； • 不要让其产生错觉：达 到某一目标就一定马上能 获奖或晋升； • 鼓励他们继续努力，待 机会到来，自会水到渠 成。 沉默内向的下级 案例 1 ：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态 度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。 案例 2 ：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪 公司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合 作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点 有些什么改变。 案例 3 ：正式的绩效沟通 员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可 靠，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信 员工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立 场，并解释你的观点。 案例 4 ：正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。 当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况，有选择地对这些活动作出支持。 计划与目标讨论 • 每次共同树立一个目标； • 确信目标是明智 （ SMART ）的； • 采纳员工意见； • 获得员工承诺； • 具有灵活性； • 达成共识。 • 推动员工对目标达成一致； • 阐明员工应达到什么目标与 如 何达到目标； • 将组织战略、任务和核心价 值观与员工的目标结合在一起； • 共同讨论建立富有挑战性又 可实现的目标； • 鼓励主管与员工之间公开交 流。 计划与目标讨论的关键 绩效面谈中应注意的事项 应做什么 事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具 体措施 思考负责人在下属今后发展 方面的角色 不应做什么 教训员工 将工作考核与工资和晋升一 并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听 ª 过分严肃或对某些失误 “喋 喋不休” 4 、绩效面谈的技巧 BEST 法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未 来） 26 4 、绩效面谈的技巧 案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误 B ：小周， 8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总 价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E ：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不 好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S ：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T ：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你 说的那些措施。 ） 27 4 、绩效面谈的技巧 汉堡原理 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。 28 5 、绩效面谈的注意事项 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 、经常对员工的工作绩效做出评价； 2 、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3 、确信你和员工对其工作职责和目标的看法是一致 的； 4 、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加； 29 5 、绩效面谈的注意事项 了解员工问题的注意事项 1. 谈话内容绝对保密 2. 完全接纳与容忍 3. 建立信任关系 4. 尊重当事人的意见与感受 5. 任何后续处理措施均应取得当事人同意 30 5 、绩效面谈的注意事项 员工问题行为的纠正步骤 1. 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 2. 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 3. 询问原因并以开放的态度聆听说明 4. 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方案 5. 请员工协助讨论每个提案 6. 议订具体行动及追踪日期 31 5 、绩效面谈的注意事项 培训与发展 协助员工做培训发展需求分析 主 管 的 责 任 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 32 绩效改进方案 找差距 究原因 绩效改进三步曲 订措施 查明产生差距的原因 企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战 个人体力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历 个人能力 工作表现 企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度 影响员工绩效的因素图 心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论 绩效差距分析：绩效的多因性 内因 （主观 性） 技能 S 激励 M 绩效 P 外因 （客观 性） 环境 E 机会 O P=F （ SOME ） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数 差距原因分析与解决 绩效诊断箱 有做这方面工作的知识和经验吗？ 知识 态度 技能 外部障碍 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 举例： XXX 公司某员工绩效诊断 知识 技能 缺缺乏管理知识和经验 缺缺乏管理技能 缺缺乏时间管理知识 缺缺乏商业谈判技能 分分不出工作优先顺序 态度 外部障碍 喜喜欢技术工作，不愿 工工作负担过重 属属下员工培训不够 放弃 顾考虑管理岗位的不稳 外外部用户的压力 定性 个个人发展方向不明确 解决策略要领： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度 地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问 题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首 先解决知识和经验问题 注意： 不能用解决发展问题的方法来处理管 理问题。 发展解决方法应以在职训练和自我 启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论 中，对解决方法达成共识，这样他们 才会全身心地投入。 知识 技能 发展策略 管理策略 态度 外部障碍 绩效改进计划 确定绩效改进目标 包括： * 工作绩效改进目标 * 个人能力提升目标 注意： * 目标要具体，难度要适当； * 容易改的先改，容易见效的先改。 拟订具体的行动方案 包括： * 阅读指定的书籍、报刊和杂志等； * 参加脱产的培训和经验交流活动； * 在职培训活动； * 实际观摩与指导活动等。 明确资源方面的保障 * 确定需要哪些内外部资源，并予以保障这些资 源包括： * 组织与上级 * 员工的客户 * 培训教师 * 企业培训制度等 明确未来评估改进计划完成情况的方法 例如： 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施 1 ：在未来 6 个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并 对客户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间： 6 月 15 日 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见 具体措施 2 ：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习， 提高年度考核中“客户意识”一项的得分。 资源保障：上司，同事，人力资源部 完成时限： 12 月 5 日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。 THANK YOU
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【年终绩效面谈-PPT】50页绩效面谈实战指导手册
绩效面谈实战指导手册 今天我们交流什么？ 引言 为什么要进行绩效考核 关于绩效面谈的 5W1H 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 为什么要进行绩效考核 什么是绩效管理 宏观 : 绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标 , 和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺 , 以及促进员 工取得优异绩效的管理过程。 微观： 绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、 辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标从而达 成公司整体目标的过程。 为什么要进行绩效考核 绩效管理就是管理者和员工双方 1. 就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员 工成功地达到目标的管理方法。 2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、 辅导及员工能力的提高。 3. 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标 的过程。 为什么要进行绩效考核 计划 1. 考核只是绩效管理循环 的一个环节！ 2. 另外 还有一句管理的 至理名言：员工只会做 你检查的，而不会做你 想要的。所以你希望员 工做到什么，最好你就 检查什么 3. 必要的辅导是提升员工 技能与改变员工态度的 必要手段 激 励 绩效 实 施 考核 ( 宏观绩效管理 ) 划 检 计 查 辅 导 ( 微观绩效管理 ) 为什么要进行绩效考核 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决 定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划 -- 组织 -- 领导 -- 协调 -- 控制”这一闭合循环过程看，每 一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 绩效面谈的 5W1H What ？什么是绩效面谈？ Why ？为什么要做绩效面谈？ When ？何时做绩效面谈？ Who ？谁参与绩效面谈？ Where ？在什么地方做绩效面谈合适？ How ？怎么做绩效面谈？ 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 什么是绩效面谈 为什么要做绩效面谈 何时做绩效面谈 绩效面谈的参与者 在哪里做绩效面谈 绩效面谈前的准备 绩效面谈 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 什么是绩效面谈 直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行 讨论与检视。 这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即 使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干， 也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队 的价值才能发挥到极至 什么是绩效面谈 沟通贯穿绩效考核的始终 计划 考核 辅导 员工 员工 员工 沟通反馈 沟通反馈 沟通反馈 管理者 管理者 管理者 为什么要做绩效面谈 在目的方面 : 完成组织的整体绩效。 在动机方面 : 鼓励部属改善绩效以实现目的。 在发展方面 : 发展并充实部署的特性与能力。 在沟通方面 : 提供有关角色、目标、关系、工作问 题 及志向等双向沟通的管道。 为什么要做绩效面谈 发展 — 管理员工绩效策略 动机 蛮牛 • • • • • 良驹 • 奖酬绩效 指导 • 提供发展机会 经常性绩效回馈 目标设定 训练或任务指派协助发展 工作任务调整 朽木 • 冻结薪资 • 降级 • 直接告知绩效问题 • 淘汰 璞玉 • 给予诚实直接的回馈 • • • • 团队建立与冲突解决 绩效奖酬 训练 压力管理 能力 何时做绩效面谈 • 依据公司绩效评估的周期进行 ( 月 / 季 / 半年 / 年 度) • 依据工作进展情况（及时） For Example: 工作有失误或方向偏离既定目标 • 我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个 计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主 管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度， 包括：周 / 月例会制度，工作周报制度等。考核双方 应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。 绩效面谈的参与者 VS 直接主 管 人 核 被考 在哪里做绩效面谈 嘈杂等容易产生压力的环境不适 宜进行绩效面谈 安静的、不被打扰的 空间容易心平气和 在哪里做绩效面谈 面谈者的位置 A B 不宜 C 宜 宜 代表被考核者 代表考核者 绩效面谈前的准备 • • • • • • 预约恰当的时间和地点 确定基本议程 提前熟悉被考核人的工作绩效情况 提前了解相关业务 确定沟通要点 事先通知面谈对象 绩效面谈 1 、开场白 ① 设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣 ② 避开敏感性的话题 ③ 少说自己 ④ 开口说出关怀的话语 ⑤ 能让对方畅所欲言 ⑥ 不要插嘴 ⑦ 多以“ yes” 加以响应部属的谈话 ⑧ 能描述会谈的正面目的以及程序 绩效面谈 2 、认可员工过去的表现 ① 从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方 ② 具体的加以称赞，说出其影响性或价值 ③ 不要有附加条件的赞赏（不要有 But, 只有 And ） ④ 注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑 ⑤ 能举来自第三人（具 Power 的人士、客户、高层主管）的推崇 绩效面谈 3 、提出待改善的缺点 ① 先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事） ② 设计开放性的问题 ③ 观察对方情绪的反应 ④ 避免对方有被审问、盘查的感受 ⑤ 不要一吐为快，要分段式地说 ⑥ 要提到这点缺失的影响性 ⑦ 用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕 ⑧ 不要出其不意 ⑨ 要从对方的答话中，进一步地控究 ⑩ 先认可对方积极性面对的态度 绩效面谈 4 、征求部属的构想 ① 以对方为主体，提出聪明的问题 ② 对部属所说的一切，保持高度的兴趣 ③ 用肢体语言表示对部属说法的兴趣 ④ 不要为部属的反问而缠住 ⑤ 适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间 ⑥ 用引导式，而不是主导式 ⑦ 确认部属表达时的情感与内容 绩效面谈 5 、告知组织下阶段的重点 ① 以“ STAR” 的架构叙述未来的工作重点 ② 要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性 ③ 要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度 Situation ：所处环境 Task ：需完成任务 Action ：应采取的行动 Result ：行动结果 绩效面谈 6 、提出对员工未来的期望 ① 先询问部属对下一阶段工作的想法 ② 清楚地协助部属界定主要的工作职责 ③ 简扼地定义对绩效要求的水准 ④ 让部属用“ SMART” 的方式，对自己工作目标及方法做定义 重温： SMART 原则 Specific ：目标要清晰明确 Measurable ：目标要量化，可以衡量 Attainable ：具有挑战性、可达成性，可接 受 Relevant ：目标要与组织和个人相关 Time-based ：目标要有时效 绩效面谈 7 、给员工整体绩效的总评 ① 是“评语”，而不是“分数”或“考绩符号” ② 以“诚如你所提到……”为开始 ③ 不要只是说“不错”、“很好”，要说出实例（好在哪里） ④ 不要光说“不好“，要指出彼此共同努力的解决方案 ⑤ 尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，要获得员工的点头 绩效面谈 8 、结束面谈 ① 展现对部属的信心 ② 能先让部属扼要地总结今日会谈的过程及结果 ③ 能具体地约定下一步后续的行动（日期 / 内容） ④ 以感谢或安慰的话作为结束语 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 化解绩效面谈中的负面反馈 案例分享 沟通的技巧 汉堡包原则 面谈话术 绩效面谈演练 回顾和总结 化解绩效面谈中的负面反馈 绩效面谈时员工可能有的反应… • • • • • • • • 拿到这样的考绩，我很惊讶！ 绩效结果到底是如何被评出来的？ 怀疑绩效评估的公平性 ??? 公司只是表面做绩效评估… 他的考绩怎么可能那么好？ 我做的才不只这些… 老板不知道我做的好不好… 老板可能对我有偏见… 化解绩效面谈中的负面反馈 对于主管 洞察 了解 因势利导 创造气氛 化解绩效面谈中的负面反馈 对抗与冲突的结果 鉴于主管的权威性，冲突很可能会以 win-loss 局面收 场。但这仅仅是表象，不幸的是，主管此时的胜利业已付出 了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使 他决意不再和主管开诚布公地沟通。此时，面谈已彻底失败 而告终。 化解绩效面谈中的负面反馈 避免对抗与冲突 • 情绪化对抗 令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。 • 理性化对抗 明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 化解绩效面谈中的负面反馈 因才而异的面谈重点 优秀员工 无进步员工 差绩效员工 表扬成绩 分析制约因素 一同分析原因 了解未来设想 帮助制定方案 激发信心 不轻易承诺 鼓励进步 尽量避免冲突 雄心勃勃者 内向的员工 老资格员工 表示尊重 帮助认识差距 发火的员工 避免打击积极性 营造轻松氛围 耐心听员工讲 共同分析差距 多提开性问题 不要急着争辨 帮制定可行计划 促进沟通交流 共同分析问题 化解绩效面谈中的负面反馈 有关“考核”的金玉良言 • • • • • • 你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估 如果“公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核 全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的 人比人，气死人 程序的公正性，往往比结果的公正性重要 考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而 被评为欠佳的人才却还在混 • 让做这件事的人先自我评估，因为他（她）最了解这 件事 沟通的技巧 倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提 1 、呈现恰当而肯定的面部表情 作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的 兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心 倾听。 2 、避免出现隐含消极情绪的动作 看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不 予关注。 3 、呈现出自然开放的姿态 可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿， 必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。 4 、不要随意打断下属 在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细 倾听，让下属说完，您再发言。 沟通的技巧 绩效评价技术（一） 1 、多问少讲 发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议： 80/20 法则： 80% 的时间留给员工， 20% 的时间留给自己，而经理在这 20% 的 时间内，又 80% 的时间在发问， 20% 的时间才用来“指导”、“建议”、“发号 施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。 换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展， 而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 2 、沟通的重心放在“我们” 在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？ “我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？” 3 、对评价结果进行描述而不是判断 例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、 中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。 这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否 定结果的抵触情绪。 沟通的技巧 绩效评价技术（二） 4 、评价应具体 应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态 度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。 过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降 低评价结果的可信性。 不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定 感。 5 、评价时既要指出进步又要指出不足 专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。 所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最 后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。 这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的 自愿程度。 6 、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价 当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如‘没能 力’、‘失信’等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。 7 、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导 当下属绩效不佳时，应避免说 ' 你应该……，而不应该…… ' 这样会让下属 体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的…… 汉堡包原则 赞赏的面包 批评的馅 看似简单的东西，因为没有习 惯，开始会有别扭感，但多演 练几次就好了 赞赏的面 包 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 绩效面谈演练 员工马超为 XX 公司市场销售部的老员工，因勤劳肯干，业绩突出，曾多次 评为“优秀员工”称号。今年第一季度过去了，因种种原因，马超业绩未能完成 之前签订的销售指标。部门主管例行对员工销售 业绩依照考核标准进行排序，发现员工 马超排名靠后。于是，他打算就考核结 果找马超谈一谈。。。。。 咱们来试试看 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具 和管理手段。 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 什么是绩效面谈… 为什么要做… 什么时候… 谁和谁… 在哪里… 怎样做绩效面谈 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 准备充分的资料 本次考核的结果报告 考核方案 部门的结果报告 部属的结果报告 部属的日常考核情况 考勤 质量记录 检查报告 客户投诉信 任务 计划的完成情况等 部属的典型行为案例 关键性事件 典型行为 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 开 场 认可过去表现 提出改善点 征求意见 告知下阶段重点 结束面谈 给出整体评价 提出期望 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 谢谢大家
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【年终绩效面谈-实操】绩效面谈
【本讲重点】 绩效面谈 常见的误区 面谈的准备 绩效面谈的步骤 【自检】 有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对 分数较好的就没有必要了。你认为他的做法对不对？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效 的缺口，制定相应的改进计划。 常见的误区 现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。 1.不进行绩效面谈 有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或 者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。 2.面谈流于形式 有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意 见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评 分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。 3.有了问题才进行绩效面谈 面谈准备 做一个自我评价 每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自 我评估表》。实际上就是为绩效面谈做准备。 自我评价主要包括以下内容： 第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。 第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。 第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方 法和措施。 【自检】 这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有 人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示 一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。 作出自我评价的目的： ① 让下属回顾绩效标准。 ② 让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）。 ③ 分析得失的内在原因（而不是外在原因）。 还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当 中的方法。 其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简单，就是事先设定一个标准，现在看你 有没有达到这个标准。在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是罗 列优缺点或者记流水账。 表 26－1 姓 名： 部 直属上级： 自我评估表 门： 职 位： 评估期间： 入职日期： 年 月 日—— 年 月 日 评估标准或目标： 自我评估（量化）： 原因分析： 绩效更改要点： 做一个约定 进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。并告诉他准备个人的述职报告以及今 年的主要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材料 准备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。 有些经理认为对那些成绩比较好的员工，不必进行面谈。对于那些考核成绩不好的， 认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办法，找他们进行绩效面 谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。 绩效面谈的步骤 绩效面谈的要点： ① 按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定 成绩和优点，指出缺点和不足； ② 面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好 坏； ③ 必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定 性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就无异议之处进 行沟通，然后再对异议之处加以讨论； ⑤ 留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； ⑥ 关注未来，关注绩效的改进。 陈述面谈目的 交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。 【事例】 “小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你 的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标 一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……” 下属进行自我评估 作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他到底达成了多少， 自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好 是坏，都有两种倾向： 第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。 第二种倾向，容易推卸责任。 所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评 估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程 而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过 高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。 【自检】 某下属的自我评估：“今年以来，我与客户电话沟通共计 3000 次，登门拜访 650 次，开发新客 户 80 个，销售额 210 万，与年初定的计划相比，超过计划 230%。之所以取得这些好的成绩，自己有以 下几点体会，第一，抓住几个大客户……；第二，搜寻那些正在大做广告的企业……” 这种评估有什么问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示：这个评估没有事实，只是无关内容的渲染。 向下属告知绩效评估的结果 下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。 有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。为什么？就是在我们中国的企业 目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决 策而展开。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多 少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。如果不事先把评分告 诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。 【自检】 某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自 我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目 标，今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料 库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完成 综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标准和权重，目标 I 获得满分 35 分以 及 5 分的加分，祝贺你在目标 I 上取得如此成绩，目标 II 也获得满分 30 分，目标 III 得到 15 分；目标 IV 没有完成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为 85 分，等级为 B 等。 如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示 这是比较成功的告知办法，一般人都会接受这种方法。 告知评估结果时应注意以下要点： ① 简明扼要。 ② 准确、清晰、不模棱两可。 ③ 定性和定量并重。 ④ 不要过多地解释和说明。 ⑤ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 商讨下属不同意的地方 比如说：小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这 样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，根据我们事先约定的绩效标 准，你应该得６分。你自己有什么样的看法吗？ 下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。下属的不同意，不是说 对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。另外往往 是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分地肯 定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不 能有例外。所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨，去肯 定下属，找出他的不足。 要点一：商讨时，有以下几个要点需要注意： （1）从看法相同或相近之处开始 这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论， 其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共 识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，职业经理常见的误区是： 常见的误区：①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近， 就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评 估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。 ② 也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评 定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这 个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。 ③ 就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知 一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最 优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？ 要点二：（2）不要辩论 常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结 果是： 共同制定绩效改进计划 大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理会从结果的角 度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。而我们通过和下属之间进行不同意之处 的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特别是要发现导致 下属绩效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，发现了之后就进入我 们的第五步，制定绩效改进计划。绩效改进计划的制定一定要注意两点； （1）绩效改进计划 就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。 (2)改进计划的关键在于共同制定 不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。当然最好的情况是在 这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一次就给他制订一个 他也愿意按照执行的计划。在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效。 【本讲总结】 绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，因为绩效考核的双方当事人的心理是不一样 的，所以能够让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的。所以，在进行绩效面谈前 要做好一系列的准备，在绩效考核成绩公布后，还要与有差距的员工制定出下一步的改进 计划，使绩效考核真正达到提高员工水平的目的。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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lg公司绩效考核体系
员 工 评 价 制 度 员 工 评 价 制 度 PERSONAL PERFOMANCE APPRAISAL —— 致力于业绩的持续改进 INCRESING PRODUCTIVITY THROUGH PERFORMANCE APPRAISAL 员 工 评 价 制 度 目 录 INDEX ■ 员工评价制度图示 …………………………………………………………… ..….....1 ■ 员工绩效评价制度………………………………………………………… ..……...…2 ■ 公司职级体系……………………………………………………………………… ..…6 ■ 事务职评价细则………………………………………………………………… .....…7 Ⅰ. 评价程序概要…………………………………………………………………… ..…...8 1. 评价目标设定方法…………………………………………………………… ...……8 2. 执行目标中间检查…………………………………………………………… ....…..11 3. 年末评价………………………………………………………………………… ......12 Ⅱ. 详细评价方法………………………………………………………………………… .13 1. 评价对象及要素……………………………………………………………… .…..…13 2. 评价者………………………………………………………………………… .…..…14 3. 评价尺度……………………………………………………………………… .….….15 4. 评价方法……………………………………………………………………… .….….16 Ⅲ. 评价要素别详细评价基准……………………………………………………… ..…...17 1. 业绩评价……………………………………………………………………… .….….18 2. 能力评价……………………………………………………………………… .……..21 3. 态度评价……………………………………………………………………… .……..24 4. 下属培育度评价……………………………………………………………… .……..25 5. 详细评价程序………………………………………………………………… .……..26 Ⅳ. 评价实施基准…………………………………………………………………… .…….27 1 . 评价实施程序………………………………………………………………… .……...27 2. 评价等级别相对化构成比……………………………………………………… .……28 3. 评价异议申请及调整程序……………………………………………………… .……29 4. 评价活用……………………………………………………………………… .………29 ■ 个人评价表（科长及以上）……………………………………………………… .30 ■ 个人评价表（副科长及以下）…………………………………………………… .41 ■ 技能职评价细则 ...…………………………………………………………………….51 Ⅰ. 评价对象及要素………………………………………………………………… .….…52 Ⅱ. 评价项目……………………………………………………………………… .…….…53 ■ 个人评价表（技能职）…………………… .……………………………………….57 ■ 特殊职评价细则………………………………… ...………………………………….63 Ⅰ. 评价对象及要素………………………………………………………………… .….…64 Ⅱ. 评价细则………………………………………………………………………… .….…65 ■ 个人评价表（特殊职）…………………………………… .……………………. ….68 员 工 评 价 制 度 员工评价制度图示 员工评价制度 则 总 准绩 效 评 价 的 基 施绩 类 绩 效 效 评 评 价 价 的 的 实 分 事务职评价细则 技能职评价细则 评 价 科 表技 能 职 SAN 职 ABS 科 评 下副 评 长 价 科 价 及表 长表 及 以 以 上 用绩 阅 评 练 评 价 价 效 结 者 评 果 训 价 的 结 存 果 档 的 和 应 查 评 价 科 表技 能 价 他支 表技援 能部 职及 其 评 则 附 特殊职评价细则 表特 殊 职 评 价 Page 1 员 工 评 价 制 度 员工绩效评价制度 （一）总则 第一条 目的 1 本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。 2 本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理 制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现 绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。 第二条 绩效评价的原则 1 2 3 4 谁负责谁评价、谁执行评价谁原则 有效原则（评价制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力） 实用原则（评价制度应切实可行，易于操作） 科学原则（评价制度应科学有据，形成体系） 第三条 用语的定义 本制度中使用的专用术语定义如下： 1 绩效评价——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对业绩、能力、 态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序 ２ 个人别绝对评价——根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分 ３ 个人别相对评价——由相关负责人根据个人别绝对评价结果和部门内个人别最终评 价等级分布确定个人别的最终评价等级。 ４ 部门别评价——按照ＬＧ化学对ＬＧ甬兴的评价，总经理各部门进行的评价 （二）绩效评价的基准 第四条 绩效评价的种类 依据公司的职级、职能划分制度，绩效评价分为三大类： 1 事务职评价 2 技能职评价 3 特殊职评价 Page 2 员 工 评 价 制 度 第五条 绩效评价的项目及权重 绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的 权重。 第六条 绩效评价的基准 绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类 制定不同的评价基准。 （三）绩效评价的实施 第七条 评价组织机构 由人事科负责员工绩效评价的计划与执行事务 第八条 实施频度、评价时间 1 绩效评价以 1 年（ 1 月 1 日—— 12 月 31 日）为一个评价年度，并确定最终的评价 等级。 2 实施频度和评价时间 一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下： 评价类别 实施频度 评价时间 事务制评价 一年一次（有不定期的中间检查） １２月下旬 技能职评价 每季度一次（每季只评分不定等级） 每季最后一个月下旬 特殊职评价 每月一次（每月只评分不定等级） 下月上旬 第九条 评价者与被评价者 1 评价者 评价者含被评价者（自我评价）、直属上级、次上级三类。在遵循“谁负责谁评 价、谁执行评价谁”原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公 司实际情况作适当取舍。评价期间调动时的评价者依照相应的评价细则而定。 2 被评价者 被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。调到毫无工作经验 的其他职务类别工作未满 6 各月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动 前最近两年评价结果的平均 。 Page 3 员 工 评 价 制 度 第十条 评价者职责 评价者的职责如下： １ 个人别绝对评价阶段：评价者必须依照相应的评价项目和评价标准评分。 ２ 个人别相对评价阶段：评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人 别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。 ３ 评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者 的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。 ４ 不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。 第十一条 评价结果等级分布比例 根据部门别的年度评价等级确定部门类个人别的最终评价等级分布比例，按 S 、 A 、 B 、 C 、 D 共 5 级进行分布。 第十二条 评分方法与评价等级 １ 个人别绝对评价阶段：不同的评价种类在其评价细则中可设置不同的评分方法。 ２ 个人别相对评价阶段：按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级 分布比例确定个人的最终评价等级。必须统一为下列５等： S—— 卓越 A—— 优秀 B—— 一般 C—— 差 D—— 很差 （三）评价的分类 第十三条 绩效评价的分类 1 事务职评价 2 技能职评价 3 特殊职评价 （四）绩效评价结果的应用 第十四条 评价结果的运用 为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理 Page 4 员 工 评 价 制 度 过程中。做法如下： １ 教育开发 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效评价的结果作为参 考资料，借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。 ２ 调动调配 管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价的结果，把握员工 适应工作和环境的能力。 ３ 晋升 在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时，应参考绩效评价的结果。 ４ 提薪及奖金 绩效评价结果将作为升（降）号俸及奖金给予的参照依据。 （五）评价结果的存档和查阅 第十五条评价结果的存档 评价担当机构将评价结果记入“个人评价等级卡”，存入员工档案。由评价担当机 构保管所有评价表。 每年的评价汇总报告作成 file 保管。 第十六条 评价结果的查阅 在工作中若须查阅员工个人绩效评价结果，须经人事行政部长同意之后，到评价结 果保管者处查阅。 （六）评价者训练 第十七条 评价者训练 １ 在取得评价资格之前，必须经过评价者训练。 ２ 为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。 （１）为了理解绩效评价制度的内容和结构。 （２）为了确认评价规则 （３）为了统一评价者的评价尺度 （七）附则 第十八条 公司所有员工绩效评价事项都必须依照本制度执行 第十九条 根据本制度，按职务类别制定事务职评价细则、技能职评价细则、特殊职评价 细则及详细评价表。 Page ５ 员 工 评 价 制 度 公司职级体系 职级定义： 事务职 技能职 特殊职 ● 本科以上学历 员工 ● 本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员 ●生产部、支援部（包括安全、环保、消防）现场员工 ● 管理部、销售部非办公室人员（如物流发货人员等） ●司机、门卫、厨师 职级体系 事 务 职 （ 83 ） 职级 职位 1级 部长 2级 副部长 3级 科长 4级 副科长 现有 人数 备注 一定规模的组织管理者、部门业务专家， 全面主持业务的开张 部门、营业所、科室工作者 科室、营业所工作组织者 5-Ⅰ 5 级 5-Ⅱ 社员 按照规定的基准和程序进行一定范围内 的定性业务 5-Ⅲ 技 能 职 （ 19 5） 特殊职 （1 0） S级 高级技师 本系统业务专家、具备技术决策和指导 能力 2级 社员 本系统业务专家、具备区域生产组织管 理和指导能力 3级 社员 具备独立操作、组织管理和生产业务指 导能力 4级 社员 按照规定程序和基准，进行一定范围内 的定性业务 特殊级 社员 按照规定程序和基准，进行一定范围内 的定性业务 Page ６ 员 工 评 价 制 度 事务职评价细则 ◆ 以 MBO( 目标管理 )为中心 LG yongxing 员 工 评 价 制 度 Ⅰ. 评价程序概要 1. 评价目标设定方法 1) 目标设定及合议程序 ◇ 目标树立原则 : 通过公司目标 - 部门目标 – 科室目标 - 个人目标 的 连接， 树立及合议有连贯性 目 的标。 ※ 公司目标 =Σ部门目标 =Σ科室目标 =Σ个人别目标 目标树立及合议程序 整体评价程序 ( 年初 ) 公司目标 ◇ 业绩 C/M 树立 (事业计划 )及确定 部门目标 ◇ 部门别目标及评价项目、 项目别评价尺度树立及合议 总 经 (理 ⇔ 厂长、部门长⇔部长 ) 目标树立及合议 评价及 反馈 (年末 ) 中间 检查 科室目标 (季度别 ) 个人别目标 ◇ 科室别目标及 评价尺度树立、合议 (部长⇔科长 ) ◇ 个人别目标树立及合议 (科长⇔ 副科长、社员 ) ※目标设定 5 项基本原则 (SMART 原则 ) 使目标与战略相连 通过 公司 VISION – 战略课题 – 目标设定 - 达成成 及 果培养计 划等 全盘计划树立活动，进行设定。 - Specific 具体 Measurable 可测定 Attainable Action-Oriented 可实现 Realistic Result-Oriented 具有现实性 Time-bounded 期限明了 Page ８ 员 工 评 价 制 度 2) 目标设定详细方法及事例 部门目标合议 目标合议： 解 分组织目标形成下级目标及达成方案 。 ① 评价项目 :根据通过目标合议赋予个人 的 责任与权限 针对个人要达成 设 成 果 的定评价项目。 虽然根据业务性质可 为 分战略性目标项目 和 日常业务目标项目， 但是尽可能优先设定解决问题性质 战 的略性目标。 评价项目一般不宜超过 5 项。 树立目标 (个人别 ) ② 详细管理目标 : 把达成评价目标时 的 重点或者需要集中力量进行管理 部 分 的 设定为详细管理目标。 把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标 应 该是业务改善事项。 ③ 权重 : 对于设定 的 详细管理目标，根据业务性质赋予适当 的 「权重」 , 使权重之合为 100 。 ④ 达成目标水准 : 尽可能量化 , 定性表述时尽可能明确地定义。 设定个人目标水准时要考虑 TEAM 的 目标达成 要 和求个人 的 力量， 通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性 和 合理性。 ⑤ 评价尺度 :超额或者没有完成所设定 年 的目标水准时 应 该获得怎样 的 评价， 将其设定在评价尺度栏内。 完成达成目标水准栏内所有目标时 情 的况设定为 (3) ， 超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为 (5) ， 超额完成达成目标水准栏内所有目标（ 果 不太明显），设定为 效 (4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为 (2) ， 没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为 (1) ， 目标合议（个人 ↔ 直接上级 ) 通过跟被评价者面谈在部门内会议上 配 分给个人 目 的标及各自 评 的价项目、比重、 达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改 目标及实施合议。 . ※ 目标设立后 检 的查要点 ! - 对比 SMART 原则时，目标项目是否适当 ? - 组织目标与个人目标 连 的贯性如何 - 目标项目 个 的数是否适当 ? ? - 目标是 Stretch goal 吗 ? - 评价项目别评价尺度是否具有客观性 ? - 评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当 ? Page ９ 员 工 评 价 制 度 ※ 制作目标设定事例 N O ①评 价项目 Ⅰ 成 果 指标 管理 ② 详细管理目标 ( 销售部门 ) ③ 权重 ④ 评价尺度 5 4 3 2 1 销售额管理 30 1200 百 $ 以上 185 百万 $ 以上 1700 百万 $ 以上 155 百万 $ 以上 140 百 $ 以上 债权回转管理 15 20 日 25 日 30 日 35 日 40 日 Ⅱ 战略 产品 销售 ABS 销售扩大 20 1500 $ /T 以上 1400 $ /T 以 上 1350 $ /T 以上 1300 $ /T 以 上 1300 $ /T 以 下 Ⅲ 有限 利益 增大 SAN 15 1300 $ /T 以上 1200 $ /T 以 上 1150 $ /T 以上 1100 $ /T 以 上 1100 $ /T 以 下 Ⅳ 构筑 顾客 市场调查 SYSTEM 构筑 10 6 次以上 5次 4次 3次 3 次以下 顾客管理活动 10 6 次以上 5次 4次 3次 3 次以下 ( 管理部门 ) N O ① 评价项 目 Ⅰ 制度化管 理 Ⅱ 员工满意 度 Ⅲ 人才培育 及确保 Ⅳ ② 详细管理目标 ③ 权 重 5 4 3 人事制度改善 10 3 月底前 4 月底前 5 月底前 6 月底前 7 月底前 设定管理框架 25 3 月底前 4 月底前 5 月底前 6 月底前 7 月底前 员工满意度调查 2.5 5次 4次 3次 2次 1次 兴趣小组 2.5 6个 4个 3个 2个 1个 5 3 月底前 4 月底前 5 月底前 6 月底前 7 月底前 员工工作环境改 善 10 提高 6% 提高 5% 提高 4% 提高 3% 提高 2% GB 、 BB 培育支 援 10 GB ： 10 人， BB ： 2 人 人员确保 10 协助培育 ERP 专家 6 人，培育人 力资源专家 1人 人工费 10 其他管理费用 5 成 果 主义文化 . 费用管理 Ⅴ 汉语培 训 Ⅵ 课程开发 40 人以上 10 10 ④ 评价尺度 GB ： 9 人， BB ： 1 人 2 1 GB ： 8 人， GB ： 7 人 BB ： 0 人 ， BB ： 0 人 GB ： 6 人 ， BB ： 0 人 协助培育 ERP 专家 5 人，培育人 力资源专家 1人 协助培育 ERP 专家 4 人，培育 人力资源 专家 1 人 协助培育 ERP 专家 3 人，培育人 力资源专家 0人 协助培育 ERP 专家 2 人，培育人 力资源专家 0人 194 216 237 259 280 降低 6% 降低 5% 降低 4% 40 人以上 30 人以上 20 人以上 3个 2个 1个 降低 3% 10 人以上 0个 降低 2% 5 人以上 Page １０ 员 工 评 价 制 度 2. 执行目标中间检查 中间检查要领 整体评价程序 (年初 ) 目标树立及合议 评价 及 反馈 (年末 ) 中间 检查 ( 季度别 ) 中间检查是被评价者 评 和价者之 间，根据年初设定 目 的标，对进 度相互共有、检查及讨论以后促 进计划等 的 过程。 ◆ 中间检查事项 1) 2) 3) 4) 目标检查及调整 指导及反馈 以后促进计划 支援及激励 ◇ 被评价者 : 自我检查年初树立 业 的务目标进 展情况，再次考虑事业 环境 的 变化 业 和务目标赋予 适 的当性等，通过跟上司 合议，进行业绩回顾及讨论以后促进计划，使业务 计划在当初计划 日 的程 里达成。 ◇ 评价者 : 因突然 的 环境变化使本部门 业 的务目标 发生变化或者 需要调整目标水准等时 , 直接上级考虑整体业务进度情况， 通过跟评价者讨论，适当追加业务及调整个人别目标等， 集中力量达成目标。 ☞ 业绩回顾不只是在规定 时 的间 里进行， 而是根据部门 实 的 际情况，不定期进行。 Page １１ 员 工 评 价 制 度 制作中间检查事例 NO 评价 详细管理目标 权重 项目 Ⅰ 果 成 指标 管理 中间检查 达成 目标水准 销售额管理 30 170 百万 $ 债权回转率管理 15 30 日 本人 上司 上半年达成 90 百万 $ 销售额 下半年预计市场情况好转 要求目标额调整为 180 百万 $ 目前回转率虽然是 32 日 但是根据恶性债权回转数 预计下半年可以达成目标 要求持续管理 目前销售 1350 $/T ，有增加 趋势。 有必要树立更加积极 销 的 对策运营。 预计下半年 AN 不 应 供会 顺利， 希望把目标调整为 $140/ 吨。 一时性原因所致 虽然目前有一定难度， 希望按照目前目标继续促进。 Ⅱ 战略 产品 销售 ABS 20 1350 $/T Ⅲ 有限 利益 增大 SAN 15 $143/ 吨 Ⅳ 构筑 顾客 市场调查 SYSTEM 构 筑 10 4次 先按地区据点别构筑，上半年 完成对华南地区 构 的 筑。 以战略地区为中心，体系性 / 持续性 SYSTEM 构筑活动 进行得很好。 顾客管理活动 10 4 次 /年 以优秀顾客为主，上半年实施 2 次。 继续进行强化关系活动。 售 3. 年末评价 整体评价程序 年末评价 (年初 ) 目标树立及合议 评价 及 反馈 中间 检查 对年初树立 业 的务目标达成与否， 即业绩、 能力、态度等进行评价。 评价时重要 是 的要 遵守已定规则进行评价， 而且通过评价体现出来 个 的人别 业绩、能力、态度等之优缺点必须 进行反馈，为更好地发展赋予动力。 (季度别 ) ☞ 必须熟知详细 评 的价方法 认真执行评价 ( 后续 ) ( 年末 ) Page １２ 员 工 评 价 制 度 Ⅱ. 详细评价方法 1. 评价对象及要素 1) 评价对象 : 事务职 ※ 评价对象除外基准 -. 新入社员 ，试用期未满者 ※ 评价特殊事项 -. 当年休假 1 个月以上者，最高评价不能超过 B -. 海外出差或培 训 1 年以上（含 1 年）者，评价按前两年 的 平均评 数 分 价， 最高不超过 B -. 当年受到降职以上处 者 分，评价 最高不能超过 B 2) 评价期限 : 1 月 1 日 ~ 12 月 31 日 3) 评价要素及比重 评价要素 科长及以上 副科长及以下 70% 70% 业务目标达成度 (包括追加成 果 ) 业绩评价 综合 难易度 / 贡献度 (Impact) 业绩加减 分 （环境 的 变化） 70% 30% 加减 分 ≤ 1 70% 30% 加减 分 ≤ 1 评价 能力评价 15% 20% 态度评价 5% 10% 下属培育度评价 10% - (计 ) 100% 100% Page １３ 员 工 评 价 制 度 2. 评价者 1) 评价要素别评价者及评价调整 评价要素 业绩 评价 个人别绝对评价 业务目标达成度评价 （ 70% ） 难易度 / 贡献度评价 （ 30% ） 业绩加减 （ 分 ≤ 1） 能力 / 态度 / 部下育成度评价 - 本人 20% -直属上级 40% -次上级 40% 评价调整 / 审议 / 确定 ◆ 科长及以上 : 人才开发委员会 经 总 ( 理，副 总 ,部门长 ,部长 ) - 直属上级 40% ◆ 副科长及以下 : 部门别人才开发 - 次上级 60% 小委员会 - 直属上级 40% (部长，科长 ) - 次上级 60% - 直属上级 40% - 次上级 60% 2) 评价期间调动时 评 的价者 ① 被评价者调动时 备 评价者 被评价者调动 评 的价处理 调动前评价者 ＋ 调动后评价者 (按期限 配 分比例 注 ◇ 业绩评价 ① 调动前目标达成度：调动前评价者 的 中间评价 果结 ② 调动后目标再设定 ☞.综合① 和 时 果 评 的 ②结 价 , 比重以评价期间 ) 调动前后工作期限为基准。 ☞. 在组织改编等情况下也适用上述基准。 ② 评价者调动时 评价者调动时，以现在职评价者评价为原则。 Page １４ 员 工 评 价 制 度 3. 评价尺度 个人评价划 为 分 S 、 A 、 B 、 C 、 D 5 个等级，评价等级别 详细评价基准以『评价尺度标准』为基础，根据组织别 ( 部门 / 科室 ) 评价者 被 和评价者 合 的议情况 , 具体设定并实施各评价等级别目标 水准为原则。 1) 评价尺度基准 目标完成度评价 能力 / 态度 / 下属培育度评价 5 超过目标水准 职 应 相级中 4 超过目标水准（成绩补台明显） 职 应 相级中优 3 完成目标水准 职 应 响级中一般 2 没有达到目标水准（差一点） 职 应 相级中差 1 没有达到目标水准 职 应 相级中 卓越 秀 很差 2) 评价级别评 基 分准 评价 等级 S A 业绩评价 5 4 3 2 1 能力评价 5 4 3 2 1 态度评价 5 4 3 2 1 下属培育度 5 4 3 2 1 评价 项目 B C D ☞.最终评价等级 ☞.最终评价得 分 ☞.评价等级别 分 评 Page １５ 员 工 评 价 制 度 4. 评价方法 根据各部门别 年 的度评价等级，确定部门内个人别 的 最终评价等级（ S 、 A 、 B 、 C 、 D 配 分 ）比例。 由个人 直 和接上级根据个人 目 的议 和 标 实 和 书 际完成情况，评价出个人 的 最终得 ， 分确定 排名序列， 然后对照部门内个人别 的 最终评价等级依照排名序列确定最终 个 的人评价等级。 （副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。） 相对评价程序 (12 月初 ) (12 月中 ) 评价调整 (12 月末 ) 个人别 绝对评价 ◇ 评价者对被评价者个人别根据目标达成 度实施绝对评价，得出最终 评 的价得 分 和 排名序列。 ⇒ 只能按 5 、 4 、 3 、 2 、 分 1 进行评价。 ◇ 数据处理过程及最终 评 的价得 分 均需 保留两位小数，遵循四舍五入原则。 ◇ 确定部门组织别 S 、 A 、 B 、 C 、 D 评价等级 组织别评价 ◇ 按组织评价等级别确定组织内构成员 的 们 相对评价构成比。 最终 相对评价 ◇ 以个人别绝对评价 和 组织别 果结 相对评 价构成比为基准，确定个人别最终评价 等级 ☞.科长及以上 : 人才开发委员会 副科长及以下 : 部门人才开发委员会 Page １６ 员 工 评 价 制 度 Ⅲ. 评价要素别详细评价基准 为了实现成 果 和 公 正性。 主义，通过以业绩 / 能力为中心 的 评价， 提高评价 的 客观性 评价项目 / 基准 / 比重 科长 副科长 及以上 及以下 7 0 % (评价基准 应 模糊 ) 1. 工龄要素性 评价基准 2. 职务特性 注重以人物为中心 评 的价等 1 5% 7 0 % 2 0% 业绩 (MBO 评 价) •业务目标达成度 •难易度 / 贡献度 •业绩加减 分 目标达成度 70% 追加成 果 能力 •职务知识 •理解分 / 析力 •判断力 •企化力 •业务履行力 •表达 / 交涉力 业绩加减 分 （≤ 1 ） 难易度 / 努力度 对组织贡献度 5 % 1 0% 态度 1 0% - 部下 育成度 •Passion •Safety •Teamwork •Customer Mind •Conduct 30% 职级别业务 履行差异 •对培养部下 的 努力 果 。 和 成 ※能力 / 态度评价项目基准全职级相同。 Page １７ 员 工 评 价 制 度 1. 业绩评价 MBO 方式 业 的绩评价 o. 有挑战欲望 人 的 o. 从事 业 的务解决 难度大或者波及 果效 大 人 的 o. 达成目标 的 人 o. 非常努力 的 人 o. 希望按评价要素别活用评价基准，使帮助组织达成目标 人 的得 到好 评 的价。 业绩评价要素别详细评价基准（尺度）按单位组织 (部门 )别自行设定 运营。 业绩评价要素 70% 业绩 评价 目标达成度 ◇ 对比目标达成度评价 追加成 果 ◇ 除了年初合议 目 的标 外，对追加 目标或者指示事项等 成 评 的价。 果 业绩加减 分 ◇ 考虑环境 的 变化，评价者给 的 予相 应 加减 评 分价 难易度 / 努力度 ◇ 难易度及贡献度评价 (IMPACT 评价 ) 30% 对组织贡献度 职级差异 ◇配 分业务时职级别差等化 Page １８ 员 工 评 价 制 度 (1) 业务目标达成度评价 业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议 目 的标之达成度 评 的价，适用目标管理评价 (MBO) System 进行评价。 ◇ 目标达成度评价 的 目标项目 1) 基本目标 : 年初与评价者合议 目 的标 2) 追加目标 : 除了年初合议 基 的本目标以 外，在评价期间，若有对组织 目标达成起波及 指 的果效 示事项或者其他值得考虑 的 果 成 时，设定为追加目标，反映在评价里。 MBO 评价详细程序 (PLAN ⇒ DO ⇒ SEE) ◇ ◇ 设定目标 ◇ (PLAN) 履行业务 (DO) 评价 (SEE) 经营方针、部门目标、科室目标 确 的 认 / 共有 个人别业务 配 分 (Job Allocation) 个人别业务目标 的 设定及 认可 (合议 ) 1) 目标项目设定 : 5 项左右 2) 以目标项目别业务量 重 和要度为基准设定 各项权重 (权重之合为 100) 3) 目标项目别 5 、 4 、 3 、 2 、 1 评价尺度具体化 4) 与评价者进行目标面谈 ⇒ 认可 (合议 ) ◇ 在经常管理下，被评价者 业 的务 履行。 ◇ 评价者 (直属上级指 的 ) 导、支援。 ◇ 自我评价 1) 各项目标达成度评价 : 5 、 4 、 3 、 2 、 1 ※ 对达成度 的 评价 意见及反省 2) 各项目标评价 果结 综合 :Σ( 各项评 分 × 比重 )--ⓐ ◇ 评价者评价 1) 根据被评价者本人评价 业 和绩完成情况， 果结 实施目标达成度评价。 2) 各项目标评价 果结 综合 o. 1 次综合 : Σ( 各项目标评 分 ×比重 )---ⓑ o. 2 次综合 : Σ(ⓐ×20% ＋ ⓑ ×80%)---ⓒ ◇ 评价面谈 Feedback Page １９ 员 工 评 价 制 度 (2) 业绩加减 分 评价 把业务履行过程当中发生 内 的、 外环境变化作为目标达成加 (+) 、减 (-) 要因，及时反映到目标里。因 为跟当初预想 不 的 同，发生了变化，使得有 目 的标 很容易达成，而有 目 的标不能达成。为了 缩小与个 能 的 人力或者为达成目标所 投入 的 努力无关所产生 个 的人别目标达成度差 距，使个人 能 的力或者目标 履行过程中所付出 的 努力度能够反映到业务目标达成度评价里，在业务目标达成度评价中还实行“依据 条件变化 业 的务 加减 评 分价 ”制度。 ▷ 加减 评 分价尺度 ±1 分 : 跟年初目标合议时所预想 不 的 同，发生急剧 内 的 外环境条件变化，对目标达成影响很大。 ±0.5 分 : 跟年初目标合议时所预想 不 的 同，发生内外环境条件变化，对目标达成产生影响。 ±0 分 : 几乎没有发生对目标达成产生影响 内 的 外环境条件变化。 (3) 难易度 和 对组织 贡献度评价 “业绩评价是从目标 过 的 配 分 设程中 和 定 开始 。 的 给被评价者赋予怎样 任 的务 (业务目标 )就意味着评价者已经对被评价者 能 的力进行了评价。 即给有能 人 的 力赋予 难而且重要 的 工作。所以这样 业 的 人务达成度比 分 担简单工作 人 的 可 的 低能性 很大。 从而获得比其能力或者努力低 可 的能性 果 评 的结 价 高。” “目标达成 的 最终目 是 的要 提高对组织成 的果 贡献度。 是 总 人 的 有 从事难而累 的 工作，即使不是自己 目 的标 也会去帮助别人，对组织 的 贡献度很大。与此相 反，也有只顾完成自己 目 的标， 而不顾组织整体创造成 人 的。 果 ” ◇ 为了完善这方面 内 的 容，实施「难易度 和 贡献度」评价。 ◇ 「难易度 和 贡献度」评价基准大体上适用以下标准， 具体评价尺度由各部门自行设定设定、实施。 1) 相关职级 一 的般性能力水准 赋 和业 的 予务水准。 2) 业务目标与职级 的 关系 举例来说，科长 社 和员执行 类 业 的 似务， 而成 相 果当时，社员 的 贡献度评价要高。 3) 与组织战略性目标 的 联系性 ※ 一般性个人目标区 基 分准 - 战略性业务 : 达成与否直接影响组织成 果 (部门 / 科室 的 主要课题 ) - 一般性业务 : 作为运转组织 一 的般性课题，对组织 不 果 成 的 多大影响。 4) 在组织成 中 果所 比 的 占重 产生 5) 目标合议时可预测 内 的 外条件 (商权、竞争社动向、相关法律变化等 ) 6) Cost-Contribution 关系 举例来说，有 人 的使用 大量 人 的和 力 预算达成目标，而有 人 的 人力 和 预算达成目标，这样 的 话两个人 评 的有 应 价差别。 7) 组织 的 节约很多 Synergy 贡献 (Teamwork 向上等 ) Page ２０ 员 工 评 价 制 度 2. 能力评价 设定业务履行所需 能 的能 力 和力别要求 ( 期待 ) 水准、权重，以此为基准 对被评价者个人别能力水准进行评价。 评价项目别评价基准以前面说明 的 「共同评价尺度」为基础，具体 详 的细 评价基准则根据各部门 的 职务 特性等自行完善、实施。 能力评价项目 和 比重 副科长及以下 科长及以上 ◇ 职务知识 30 10 ◇ 理解分 / 析力 10 10 10 10 10 30 30 20 10 20 100 100 能力评价项目 解决 ◇ 判断力 课题 能力 ◇ 企划力 (战略设定能力 ) ◇ 业务履行 (促进 )力 ◇ 表现力 / 交涉力 (管理统帅力 ) 合计 ☞ 评价副科长及以下人员 能 的力时， 考 应虑其职级情况。 Page ２１ 员 工 评 价 制 度 ※ 能力评价项目 评价项目 定义 职务知识 理解分 / 为圆满执行所担任 的 职务，具备 专业知识 和 一般性 知识 的 程度。 析力 判断力 解 决 课 题 能 力 企划力 (※ 战略 设定能 力) 业务促进力 表现力 / 交涉力 (※ 管理统帅力 ) 着眼点 必需 的 迅速准确地掌握与业务有关 的 问题 、状 况及方针、指示内容，并以此为基础， 活用各种方法 和 经 验， 分 和 析 掌握为解 决课题 能 的 原果 力。 结和 因 根据对问题或状况 的 正确认识 , 能够 总 结 出符合现实之 能 论 的 结力。 ① 是否具备圆满执行担任职务所必需 的 专业知识 ? ② 是否掌握与担任业务有关 法 的 规、业务 manual 、 处理程序等内容，并灵活运用 ? ③ 是否掌握与执行业务所必要 的 有 关情报或周边 知识并灵活运用 ? ① 是否正确理解 和 消化业务指示或方向 ? ② 是否正确地掌握部门或上司 的 方针， 并准确地 反映到业务履行当中 ? ③ 认识并 分 析问题 的 原 因时，具备多少逻辑性 和 科学性 ? ① 能否正确理解上司 的 指 方案 ? ② 对突发或复杂困难 的 事 恰当 的 判断 ? 示或命令，导出解决 件，是否也能够作出 设定目标还有为了有 地 效 促进战略、具 体执行程序、达成方法等，进行系统地 计划、立案 能 的力。 ① 是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测 ， 果结 从而系统地提出达成目标 方 的法 、程序 及 手段之能力 ? ② 活用所收集 情 的 报，能否提出解决问题 的 具体 方案 ? 迅速决定目标达成可行性方向 , 使用最 佳方法 , 在规定期限内达成目标 的 能力。 ① 能否树立彻底 的 解决方案 和 日程计划在规定期限 内完成目标 ? ② 在困难 情 的况下 , 是否也完成了所赋予 目 的标 ? 对自己所要传达 的 意思 和 想法能够逻辑 地、具体地表达，并说服他人；与公司 内外有关人士进行适当 的 交涉及协助能 力。 ① 能否用口头或书面方式正确地传达自己 的 意愿 和 想法并说服他人 ? ② 能否从外部或其他部门获得适当 的 协助 , 地 有 效 处理业务 ? ※战略设定能力 / 管理统帅力 : 科长及以上者能力评价要素 战略设定能力 管理统帅力 通过掌握环境 和 现象，树立组织 的 目标及战 略，提出解决方案 的 能力。 作为组织 的 领导，能否最大限度发挥构成员 的 能力，使组织 协作能力极大化，赋予动力 的 能力。 ① 是否有通过内外部现象及环境 分 析，预测 未来 的 能力 ? ② 能否根据预测，正确地掌握组织课题，提出 解决方向 和 对 策? ③ 对没有预测到 的 问题是否 也能够掌握原因， 提出解决方案 ? ① 是否正确地告知部门成员 目 的标 并领导之 ? ② 是否考虑部下 的 能力 和 欲望，进行合理 的 组织化 业 和分 配 务 ? ③ 是否通过赋予每个构成员动力，使组织富有 生命力，领导完美 的 TEAMWORK? Page ２２ 员 工 评 价 制 度 阶层别职务履行能力判断准则 (Guide Line) 阶层别 (作用 ) 部长 业务 特性 公司要求 期 和 评语 管理 统帅 战略 业务 副部长 够 指 导 科长 副科长 社员 企划 (熟 练 ) 判断 业务 练 熟 定型 (判断 ) 业务 定型 反复 业务 履行能力水准 (B 等级 ) 阶层别职能水准 - 职务知识 ,解决课题能力 : 与部长相同 - 地 效 有组织本部门人员，有 地 效达成赋予组织 目 的标。 - 不仅要充 分 消化作为部门内调整者、仲裁者 作 的用， 而且能够出色地完成对外作为部门代表 作 的用。 能 企划 判断 (战略 ) 业务 职 的 待务 - 广泛具备相关职能部门业务专业知识，并以此 为基础，能够 Consulting( 指导及建议 )社内外业务。 - 是推进部门内实质性业务 的 推进及领导者。 - 无论什么课题（业务）都能独立、完整地履行， 而且能够作出中长期预测 树 和立、实施战略。 - 拥有大部 分 独立决定权。 - 具备部门内所有业务职务经验 职 和务 知识， 无论什么课题（业务）都能独立、完整地履行。 - 对部门内所有业务能够深入地指导、支援下属。 - 拥有大部 分 独立决定权。 能 够 独 立 履 行 需 要 指 导 、 建 议 - 不仅是担当 业 的务 领域，而且理解部门内所有业务 流程，虽然有未经验 部 的门内职务，但在 最小限度 指 的 导、支援下能够独立履行。 - 拥有部 分 独立决定权。 - 在履行课题时，几乎完整地处理，有时发生误差 和 实行错误。 - 具备担当业务领域所需 基 的本 知识。 - 根据一定 程 的序 / 规定 / 基准，能够履行大部 分 简单 / 反复性 定 的 型业务 (= 业务执行者 ) - 需要上司 指 的 导 / 支援 - 业务履行上多少有些误差 实 和行 错误。 - 没有独立决定权。 Page ２３ 员 工 评 价 制 度 3. 态度评价 作为执行工作 的 姿态（态度）评价 ,以 「Passion,Safety,Teamwork,Customer Mind,Conduct 」为基准评价。 评价项目 着眼点 -. 对所有工作拥有强烈 的 ◆ Passion( 热情意识 ) ◆ Safety ( 安全 / 遵守纪律意识 ) 热心，主动执行 的 意志 和 态度。 ① 是否以肯定 的 思想为基础，充实地投入到业务履行当中 ? ② 怀有多少热情投入业务 ? -. 优先考虑公司 的 纪律 和 ① 是否一向遵守公司 的 所有 等) 安全 的 态度 规定 ?( 遵守保安 / 上下班 / 时间 ② 在工作场所是否依据安全方针行事 ? (遵守安全帽 的 ◆ Teamwork( 共同体意识 ) ◆ Customer Mind( 顾客精 神) ◆ Conduct ( 道德 / 伦理意 识) 佩戴 / 禁烟 / 程序及顺序等 ) -. 为了部门 和 组织， 协作 的 意志 和 态度 ① 不只作自己 的 业务，是否能 和 同事、上司一起相互帮助 执行业务 ? ② 公司业务是否优先于自己 的 工作去履行 ? -. 业务计划 和 履行上一向站在对方 ( 顾客的 立 ) 并行动 的 态度 ① 在作业务计划及履行时考虑对方立场 的 程度 ② 为了满足内外顾客作了多少努力 ? 场思考 ? -. 道德品行要端正 的 意志 和 态度 ① 是否严格遵守工作时间 ? ② 在工作时间里是否热衷于工作 ? ③ 是否有隐瞒或歪曲事实行为 ? Page ２４ 员 工 评 价 制 度 4. 下属培育度评价 【培育】是 LG 人 的事方针之一，是上司 重 的要使 命。 下属培育度评价适用于科长及以上人员，为对育成部下 的 努力程度 果 成 进 和的 行价。 评 着眼点 定义 培育下属 的 能力、 信 念 和 意志，树立系统 的 计划进行培养 的 程 度 和 成 果 。 ① 是否正确地掌握每个部下 育 的成 必要点，从而树立系统 实 的行计划 积极地 实行 ? ② 部下育成计划是否进行得很好并取得了成 果 ? ③ 是否以持续 的 关心 和 爱护，对部下 业 的务 履行给予适当 指 的 导、支援 和 赋予动力，从而有 地 效进行育成 和 士气管理？ ※制作下属培育度评价事例 姓名 部下育成目标 000 科长 市场营销专业知识培养 000 代理 获取债权管理专业知识 000 社员 职务履行能力向上 获取作为新入社员 应 该具 基 备 的本 债权、会计处理 事项。 详细实行方法 和 推进日程 受社外市场营销教育 (7 月) 通过赋予市场调查业务 的 整体知识培养。 (年中 ) 阅 果 成评价 及 自我评价 (科长以上 ) 学到了市场营销专业知 识，明年要培养战略性 能力。 读债权管理书籍后，提 交报告 (每季度 1 次 ) 熟知有关债权方面 的 法 律，提高了 用 应能力。 ① 实施 OJT(年中 ) (每月集中教育 1 次 / 并行随时教育 ) ② 熟知部门业务 manual 。 可以进行基本 的 业务处 理。 意见 直属上级 以多种方法 关心部下 的 育成并付诸 于行动。 Page ２５ 员 工 评 价 制 度 5. 详细评价程序 评价 要素别 评价 1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ① Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ② Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ③ 目标达成度评价综合 : ( ①×20% ＋ ③ ② ×40%+ ×40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④ ------------------------------------------------------------------- ⑤ 2) 难易度 / 贡献度评价 1. 直接上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 个 人 别 绝 对 评 价 3 ）业绩加减 分 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 综合业绩评价 : 1) ＋ 2) + 3 ） ◆ 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑨ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑩ 业绩加减 分 评价 综合： ( ⑨ ×70%) ＋ ⑩ ×30%) ------------- ⑪ ( ④ ×70%) ＋ ⑧ ×30%+ ⑪) ------------------------------- ⑫ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑬ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑭ 能力评价综合 : (⑬ ×40% ＋ ⑭ ×60%) ------⑮ ◆ 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 综合评价 1. 被评价者个人别 综合评 分 ( 评价者 ) [ 绝对评价 果结 × 各项比重 ) ------------ ⑥ × 各项比重 ) ------------ ⑦ 难易度 / 贡献度评价综合（ ⑥ ×40%+ ⑦ ×40%) ） ---- ⑧ ] Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑯ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑰ 态度评价综合 : ( ⑯ ×40% ＋ ⑰ ×60%) ------ ⑱ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑲ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑳ 下属培育度度评价综合 : (⑲ ×40% ＋ ⑳ ×60%) ----21 - 副科长及以下 : Σ{(⑫×70%) ＋ (⑮×20%) ＋ (⑱ ×10%)} - 科长及以上 : Σ{( ⑫ ×70%) ＋ (⑮ ×15%) ＋ (⑱ ×5%) 21 ＋( ×10%)} - 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会 最终评价 ( 调整 / 审议 , 确定 ) ◆ 根据各部门别 年 的度评价等级，确定部门内个人别 的 最终评价等级（ S 、 A 、 B 、C 、D 配 分 ）比例。 ◆ 由个人 直 和接上级根据个人 目 的议 和 标 实 和 书 际完成 情况，评价出个人 的 最终得 ， 分确定 排名序列，然后对照部门内个人别 的 最 终评价等级依照排名序列确定最终 个 的人评价等级。 ◆ 副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 ⇒ 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5 等级 Page ２６ 员 工 评 价 制 度 Ⅳ. 评价实施基准 1. 评价实施程序 自我评价 和 直 接上级评价 部门内 个人别 绝对评价 组织评价 (最终评价 ) - 副科长及以下 : 各部门人才开发 小委员会 - 科长及以上 : 人才开发委员会 对比被评价者个人目标，对达成 度进行绝对评价。 确定各组织 S 、 A 、 B 、 C 、 D 评 价等级 根据各组织评价等级确定构成员 相对评价构成比 (最终评价 ) 以部门内个人别绝对评价 和果结 确定最终 部门别 的 评价等级基准， 个人别 确定最终评价等级 评价等级 Page ２ 7 员 工 评 价 制 度 2. 评价等级别相对化构成比 根据 MBO 以直属上级 为中心 的 绝对评价 (5 、 4 、 3 、 2 、 1) 以组织评价 为 果基准 结 个人评价相对化 S 15% 12.5% 10% 7.5% 5% 25% 22.5% 20% 17.5 15% 个 A 人 60% 60% 60% 60 60% 评 B 价 自定 5% 10% 12.5 15% C D 自定 自定 自定 S A B 15 C 5% D ☞ 1. 组织评价单位 : 以部门为单位 2. 中心等级 B : 正常性待遇 设计为能够进行 ( 号俸调整、晋级等 ) 3. 相对化 配 分 率可根据每年 经 的 营环境等调整。 Page ２８ 员 工 评 价 制 度 3. 评价异议申请及调整程序 个人评价 等级确定 通报给本人 •副科长及以下 : 部门人才开发小委员会 ① 异议 申请 •科长及以上 : 人才开发委员会 Feed Back 相关 评价调整 委员会 ② 异议 申请 重审 邀请 人事科 4. 评价活用 基本工资 - 根据最终评价等级升号俸。 业绩评价 综合 评价 能力评价 相对 评价 奖金 -根据最终评价等级， 确定年终奖金。 晋级 - 根据评价等级， 设定晋级对象。 态度评价 下属培育度 评价 人才育成 -.Core Leader 选拔 -. 异动及业务 配 分 -. 等 练 教育 训 ※果 成 主义人事 Policy: “High Risk High Return” Page ２９ 员 工 评 价 制 度 个人评价表 （科长及以上） 评价年度 : 年 最终评价等级： 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 被评价者 (印) 直接上级 (印) 次上级 ※个人评价表 的 目通过明确目标，本人可 是 系统地指导、支援 指 的 南来用。 ※评价 活 果用于 结 请慎重填写。 (印) 做好自我管理，上司可作为 工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿 和 待遇方面， 员 工 评 价 制 度 评价尺度采用 5 分制 详细评价程序 （5 、4 、3 、2 、1 ） 评价 要素别 评价 1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ① Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ② Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ③ 目标达成度评价综合 : ( ①×20% ＋ ③ ② ×40%+ ×40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④ ------------------------------------------------------------------- ⑤ 2) 难易度 / 贡献度评价 1. 直接上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 个 人 别 绝 对 评 价 3 ）业绩加减 分 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 综合业绩评价 : 1) ＋ 2) + 3 ） ◆ 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑨ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑩ 业绩加减 分 评价 综合： ( ⑨ ×70%) ＋ ⑩ ×30%) ------------- ⑪ ( ④ ×70%) ＋ ⑧ ×30%+ ⑪) ------------------------------- ⑫ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑬ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑭ 能力评价综合 : (⑬ ×40% ＋ ⑭ ×60%) ------⑮ ◆ 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 综合评价 1. 被评价者个人别 综合评 分 ( 评价者 ) [ 绝对评价 果结 × 各项比重 ) ------------ ⑥ × 各项比重 ) ------------ ⑦ 难易度 / 贡献度评价综合（ ⑥ ×40%+ ⑦ ×40%) ） ---- ⑧ ] Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑯ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑰ 态度评价综合 : ( ⑯ ×40% ＋ ⑰ ×60%) ------ ⑱ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑲ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑳ 下属培育度度评价综合 : (⑲ ×40% ＋ ⑳ ×60%) ----21 - 副科长及以下 : Σ{(⑫×70%) ＋ (⑮×20%) ＋ (⑱ ×10%)} - 科长及以上 : Σ{( ⑫ ×70%) ＋ (⑮ ×15%) ＋ (⑱ ×5%) 21 ＋( ×10%)} - 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会 最终评价 ( 调整 / 审议 , 确定 ) ◆ 根据各部门别 年 的度评价等级，确定部门内个人别 的 最终评价等级（ S 、 A 、 B 、C 、D 配 分 ）比例。 ◆ 由个人 直 和接上级根据个人 目 的议 和 标 实 和 书 际完成 情况，评价出个人 的 最终得 ， 分确定 排名序列，然后对照部门内个人别 的 最 终评价等级依照排名序列确定最终 个 的人评价等级。 ◆ 副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 ⇒ 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5 等级 Page ３１ 员 工 评 价 制 度 1. 业务目标达成度评价 NO. 评价项目 详细目标管理 权 重 评价标准 5 5 4 3 2 1 基 本 目 标 追 加 目 标 注 基本目标 : 年初跟直接上级合议 目 的标 追加目标 : 基本目标以外，在评价期间出现指示事项及其他值得取得 时 果 成 的， 按发生时点补充到目标里进行评价。 Page ３２ 员 工 评 价 制 度 自 NO. 评价项目 详细目标管理 及 成 果评价 我 评 意见 价 评 分 直属上级评价 评价意见 次上级评价 评 评 分 分 标基 本 目 标追 加 目 加权小计 加权小计 (A) 业务目标达成度评价 (B) 加权小计 （C ） ： 分 得 ｛ (A)×0.2 ｝ + ｛ (B)×0.4 ｝ + ｛ (C)×0.4 ｝ Page ３３ 员 工 评 价 制 度 目标达成日程管理及面谈 ※ 直属上级至少一个季度一次进行育成面谈，管理进度、环境、支援事项、目标、评价尺度变更事项等。 日程及业务进度 NO. 评价项目 详细管理目标及日程 1/4 季度 2/4 季度 3/4 季度 业 务 目 标 育 成 面 谈 Page ３４ 员 工 评 价 制 度 2. 业务难易度及对组织贡献度评价 项 目 ○ 对比相关职级所要求 一 的般性能力水准，赋予 的 ◆ 目标难易度评价 (50%) 评 价 基 准 目标业务水准如何？ (是任何人都可以充 达 分目 的 成标， 达成 挑 的战性目标 还是不易 ?) ※Check Point - 与竞争者 的 竞争关系 ,营业商权及负责 的 商品等 - 业务履行 的 革新性等 直属上级评价（ 40% ） 次上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 分 得 分 得 ② ① 评 价 ◆ 对组织成 的果 贡献度评价 (50%) 基 准 ○ 业务履行过程或者 对 果组织目标达成 结 直 的、间接 贡献度是多少 ? (在与组织成 的果 联系性、被评价者 职 的级、 投入 的 成本方面，对组织成 达 的成所 果 贡献 程 的度等 ) 自我评价（ 40% ） 直属上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 分 得 ③ 分 得 ④ 业务难易度 / 贡献度评价 ： 分 得 ｛ ① ×0.4+ ② ×0.6 ｝ ×0.5 + ｛ ③ ×0.4+ ④ ×0.6 ｝ ×0.5 Page ３５ 员 工 评 价 制 度 3. 业绩加减 评 分价 直属上级评价 及 成 果评价 ∑(评 分 意见 小计 * 比重 ) 次上级评价 评 分 (加减 分 ) 评 分 (加减 分 评价意见 (A) ∑(评 分 小计 * 比重 ) (B) ① 业绩加减 分 合计 ｛ (A)×0.4 ｝ + ｛ (B)×0.6 ｝ (加 分 (减 分 : +1 分 : -1 分 或者 0.5 分 或者 – 0.5 分 ) ： 分 得 ) ) Page ３６ 员 工 评 价 制 度 4. 能力评价 评价项目 定义 职务知识 着眼点 为圆满执行所担任 的 职务，具 ① 是否具备圆满执行担任职务所必需 备必需 的 专业知识 和 一般性 知 的 程 识 的度。 专业知识 ? ② 是否掌握并灵活运用与担任业务有 关 的 法 等? 规、业务 manual 、处理程序 ③ 是否掌握与执行业务所必要 的 有 解 决 课 题 能 力 析力 判断力 企划力 迅速准确地掌握与业务有关 的 ① 是否正确理解 和 消化业务指示或方 问题、状况及方针、指示内容， 向 ? 并以此为基础，活用各种方法 ② 是否正确地掌握部门或上司 的 方针， 和 经 验， 分 和 析 掌握为解决课 并准确地反映到业务履行当中 ? 能 的 原 题力。 果结和 因 ③ 认识并 分 析问题 的 原 因时，具备多 少 逻辑性 科 和 学性 ? 根据对问题或状况 的 正确认 识, 结 能够 总 出符合现实之 的 能 结 论力。 ① 能否正确理解上司 的 指 导出解决方案 ? 业务促进力 设定目标还有为了有 地 效 促进 战略、具体执行程序、达成方 法等，进行系统地计划、立案 的 能力。 ① 是否具备在开展业务中，探讨各种 对策、预测 ， 果结 从而系统地提出达 成目标 方 的法 、程序及手段之能力 ? 迅速决定目标达成可行性方 向 , 使用最佳方法 , 在规定 期限内达成目标 能 的力。 3 0 % 1 0 % 1 0 % 示或命令， ② 对突发或复杂困难 的 事 件，是否也 能够作出恰当 的 判断 ? ② 活用所收集 情 的 问题 的 具体方案 报，能否提出解决 ? ① 能否树立彻底 的 解决方案 和 日程计 划在规定期限内完成目标 ? ② 在困难 情 的况下 , 是否也完成了所 赋予 的 目标 ? 对自己所要传达 的 意思 和 想法 ① 能否用口头或书面方式正确地传达 直属上级评价 (A) 能够逻辑地、具体地表达，并 自己 的 意愿 和 想法并说服他人 ? * 权重 )说服他人；与公司内外有关人 ∑(评 分 * 权重 ) ② 能否从外部或其他部门获得适当 的 士进行适当 的 交涉及协助能力。 协助 , 地 有 效处理业务 态度评价 ? 1 0 % 1 0 % 3 0 % 表现力 /自我评价 交涉力 ∑(评 分 次上级 评价 关 情报或周边知识并灵活运用 ? 理解分 / 直属上 级评价 (B) ： 分 得 ｛ (A)×40 ｝ + ｛ (B)×60 ｝ Page ３７ 员 工 评 价 制 度 5. 态度评价 评价项目 直属上 级评价 着眼点 -. 对所有工作拥有强烈 的 意志 和 态度。 ◆ Passion( 热情意识 ) 热心，主动执行 的 ① 是否以肯定 的 思想为基础，充实地投入 到业务履行当中 ? ② 怀有多少热情投入业务 ? ◆ Safety -. 优先考虑公司 的 ( 安全 / 遵守纪律意识 ) 纪律 和 ② 在工作场所是否依据安全方针行事 ? (遵守安全帽 的 佩戴 / 禁烟 / 程序及顺序 等) -. 为了部门 和 组织， 协作 的 意志 和 态度 ① 不只作自己 的 业务，是否能 和 一起相互帮助执行业务 ? 同事、上司 ② 公司业务是否优先于自己 的 工作去履行 ? -. 业务计划 和 履行上一向站在对方 ( 顾客 ) 的 立 场思考并行动 的 态度 ◆ Customer Mind ① 在作业务计划及履行时考虑对方立场 的 程度 ? ( 顾客精神 ) 2 0 % 安全 的 态度 ① 是否一向遵守公司 的 所有 规定 ? (遵守保安 / 上下班 / 时间等 ) ◆ Teamwork( 共同体意识 ) 次上级 评价 2 0 % 2 0 % 2 0 % ② 为了满足内外顾客作了多少努力 ? ◆ Conduct( 道德 / 伦理意 识) -. 道德品行要端正 的 2 0 % 意志 和 态度 ① 是否严格遵守工作时间 ? ② 在工作时间里是否热衷于工作 ? 自我评价 ∑(评 分 * 权重 ) (A) ③ 是否有隐瞒或歪曲事实行为 ? 直属上级评价 ∑(评 分 (B) * 权重 ) 态度评价 ： 分 得 ｛ (A)×0.4 ｝ + ｛ (B)×0.6 ｝ Page ３８ 员 工 评 价 制 度 6. 下属培育度度评价 定 着 义 培育下属 的 能力、 信念 和 意志，树立系统 的 计 划进行培养 的 程度 和 成 果 。 ① 是否正确地掌握每位下属 育 的成 眼 点 必要点，树立系统 实 的行计划 ② 下属培育计划是否实行得很好，从而取得了成 果 ? ③ 是否以持续 的 关心 和 爱护，对下属 业 的务 履行给予适当 指 的 动力，从而有 地 效进行育成 和 士气管理？ 果 成评价 及 姓名 下属培育目标 详细实行方法 和 推进日程 直属上级评价 分 得 积极地实行 ? ①： 导、支援 赋 和予 意见 次上级评价 分 得 ② ： ① ② ③ ④ 下属培育度度评价 ： 分 得 ｛ ① ×0.4+ ② ×0.6 ｝ Page ３９ 员 工 评 价 制 度 的评价 果结 综合及调整 (1) 个人别绝对评价 评价项目 各项评价 部门内排名 评价项目 分 评 业绩评价 比重 业务目标 达成度 70% 业务难易度 / 贡献度 30% 合计 比重 70% 分 评 合计 第 名 业绩加减 分 能力评价 - - 15% 态度评价 - - 5% 下属培育 度 - - 10% ※ 小数点四舍五入保留两位。 (2) 个人别绝对评价审议、调整及确定 评价等级调整权者 个人别最终评价等级 人才开发委员会 ※ 个人别最终评价等级必须遵守各部门别评价等级所规定 配 分比例。 的 ※ 最终调整评价等级按 S,A,B,C,D5 个等级审议 / 确定。 Page ４０ 员 工 评 价 制 度 个人评价表 （副科长及以下） 评价年度 : 年 最终评价等级： 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 被评价者 直接上级 次上级 ※个人评价表 的 目通过明确目标，本人可 是 系统地指导、支援 指 的 南来用。 ※评价 活 果用于 结 请慎重填写。 (印) (印) (印) 做好自我管理，上司可作为 工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿 和 待遇方面， 员 工 评 价 制 度 评价尺度采用 5 分制 详细评价程序 （5 、4 、3 、2 、1 ） 评价 要素别 评价 1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ① Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ② Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ③ 目标达成度评价综合 : ( ①×20% ＋ ③ ② ×40%+ ×40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④ ------------------------------------------------------------------- ⑤ 2) 难易度 / 贡献度评价 1. 直接上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 个 人 别 绝 对 评 价 3 ）业绩加减 分 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 综合业绩评价 : 1) ＋ 2) + 3 ） ◆ 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑨ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑩ 业绩加减 分 评价 综合： ( ⑨ ×70%) ＋ ⑩ ×30%) ------------- ⑪ ( ④ ×70%) ＋ ⑧ ×30%+ ⑪) ------------------------------- ⑫ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑬ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑭ 能力评价综合 : (⑬ ×40% ＋ ⑭ ×60%) ------⑮ ◆ 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 综合评价 1. 被评价者个人别 综合评 分 ( 评价者 ) [ 绝对评价 果结 × 各项比重 ) ------------ ⑥ × 各项比重 ) ------------ ⑦ 难易度 / 贡献度评价综合（ ⑥ ×40%+ ⑦ ×40%) ） ---- ⑧ ] Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑯ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑰ 态度评价综合 : ( ⑯ ×40% ＋ ⑰ ×60%) ------ ⑱ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑲ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑳ 下属培育度度评价综合 : (⑲ ×40% ＋ ⑳ ×60%) ----21 - 副科长及以下 : Σ{(⑫×70%) ＋ (⑮×20%) ＋ (⑱ ×10%)} - 科长及以上 : Σ{( ⑫ ×70%) ＋ (⑮ ×15%) ＋ (⑱ ×5%) 21 ＋( ×10%)} - 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会 最终评价 ( 调整 / 审议 , 确定 ) ◆ 根据各部门别 年 的度评价等级，确定部门内个人别 的 最终评价等级（ S 、 A 、 B 、C 、D 配 分 ）比例。 ◆ 由个人 直 和接上级根据个人 目 的议 和 标 实 和 书 际完成 情况，评价出个人 的 最终得 ， 分确定 排名序列，然后对照部门内个人别 的 最 终评价等级依照排名序列确定最终 个 的人评价等级。 ◆ 副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 ⇒ 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5 等级 Page ４２ 员 工 评 价 制 度 1. 业务目标达成度评价 NO. 评价项目 详细目标管理 权 重 评价标准 5 5 4 3 2 1 基 本 目 标 追 加 目 标 注 基本目标 : 年初跟直接上级合议 目 的标 追加目标 : 基本目标以外，在评价期间出现指示事项及其他值得取得 时 果 成 的， 按发生时点补充到目标里进行评价。 Page ４３ 员 工 评 价 制 度 自 NO. 评价项目 详细目标管理 及 成 果评价 我 评 意见 价 评 分 直属上级评价 评价意见 次上级评价 评 评 分 分 标基 本 目 标追 加 目 加权小计 加权小计 (A) 业务目标达成度评价 (B) 加权小计 （C ） ： 分 得 ｛ (A)×0.2 ｝ + ｛ (B)×0.4 ｝ + ｛ (C)×0.4 ｝ Page ４４ 员 工 评 价 制 度 目标达成日程管理及面谈 ※ 直属上级至少一个季度一次进行育成面谈，管理进度、环境、支援事项、目标、评价尺度变更 事项等。 日程及业务进度 NO. 评价项目 详细管理目标及日程 1/4 季度 2/4 季度 3/4 季度 业 务 目 标 育 成 面 谈 Page ４５ 员 工 评 价 制 度 2. 业务难易度及对组织贡献度评价 项 目 ○ 对比相关职级所要求 一 的般性能力水准，赋予 的 ◆ 目标难易度评价 (50%) 评 价 基 准 目标业务水准如何？ (是任何人都可以充 达 分目 的 成标， 达成 挑 的战性目标 还是不易 ?) ※Check Point - 与竞争者 的 竞争关系 ,营业商权及负责 的 商品等 - 业务履行 的 革新性等 直属上级评价（ 40% ） 次上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 分 得 分 得 ② ① 评 价 ◆ 对组织成 的果 贡献度评价 (50%) 基 准 ○ 业务履行过程或者 对 果组织目标达成 结 直 的、间接 贡献度是多少 ? (在与组织成 的果 联系性、被评价者 职 的级、 投入 的 成本方面，对组织成 达 的成所 果 贡献 程 的度等 ) 自我评价（ 40% ） 直属上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 分 得 ③ 分 得 ④ 业务难易度 / 贡献度评价 ： 分 得 ｛ ① ×0.4+ ② ×0.6 ｝ ×0.5 + ｛ ③ ×0.4+ ④ ×0.6 ｝ ×0.5 Page ４６ 员 工 评 价 制 度 3. 业绩加减 评 分价 直属上级评价 及 成 果评价 ∑(评 分 意见 小计 * 比重 ) 次上级评价 评 分 (加减 分 ) 评 分 (加减 分 评价意见 (A) ∑(评 分 小计 * 比重 ) (B) 业绩加减 分 评价合计 ｛ (A)×0.4 ｝ + ｛ (B)×0.6 ｝ (加 分 (减 分 : +1 分 : -1 分 或者 0.5 分 或者 – 0.5 分 ) ： 分 得 ) ) Page ４７ 员 工 评 价 制 度 4. 能力评价 评价项目 定义 职务知识 着眼点 为圆满执行所担任 的 职务，具 ① 是否具备圆满执行担任职务所必需 备必需 的 专业知识 和 一般性 知 的 程 识 的度。 专业知识 ? ② 是否掌握并灵活运用与担任业务有 关 的 法 等? 规、业务 manual 、处理程序 ③ 是否掌握与执行业务所必要 的 有 解 决 课 题 能 力 析力 判断力 企划力 迅速准确地掌握与业务有关 的 ① 是否正确理解 和 消化业务指示或方 问题、状况及方针、指示内容， 向 ? 并以此为基础，活用各种方法
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