绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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绩效合同(副总经济师)谭光敏
绩效合同 被考核人： 副总经济师（谭光敏） 方面 考 核 项 目 直接主管（考核上级）：总裁 指标说明（定量）/工作要求（定性） 分类 考核指标 权重 公司 KPI 20% 年度收入完成率 10% 财务报表 利润完成率 10% 财务报表 1、指导、制定、完善公司生产经营指标 10% 按照 5 级描述法考核 建议的书 面材料和 统计结果 10% 提案或报告是除日常建议以外的涉及 面较广的书面汇报材料，它应符合公 司要求，有助于解决实际问题，并且 具有及时全面的对策或措施。 总裁评判 10% 对总裁安排的工作及时向总裁汇报、并 不断提高工作效率和水平。 总裁评判 岗位 职责 指标 30% 2、对公司相关单位的 改制工作开展的提案 和报告 提案或报告的质量 60% 提案或报告的及时性 40% 信息来源 汇报的及时性 50% 3、对总裁安排任务的 反应 工作推进质量 50% 考核说明 年度考核 季度考核 修订 履历 工作 任务 指标 30% 月度考核 能力 态度 指标 20% 半年考核 时间 被考核人： 修订内容 考核人： 修订者 审核者 日期： 审批者
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【年终绩效面谈-PPT】66页绩效管理实务
绩 效 管 理 实 务 第 2 页 LOGO 目录页 绩效考评的 方法与应用 绩效考评指标 和标准体系设计 关键绩效指标的 设定与应用 绩效面谈技巧 方法与应用 • 第一单元 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效考评的方法 绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有 需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调 查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所 以人生也可以说是提高绩效的过程。 对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业， 每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成 本，提高效率，这有助于提高我们生命的品 质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还 是个人都会面对绩效问题。 绩效面谈技巧 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 第 4 页 LOGO 为什么要谈绩效？ 绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在 此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋 升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入 21 世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变 化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业 都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业 对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。 那么，究竟什么是绩效呢？ 绩效是最终成果？是对勤劳的表 扬？还是工作者的能力和态度？ 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 为什么要谈绩效？ “ 绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工 作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所 表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工 作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程 度。 即：绩效（ Performance ） = 结果 + 过程（即行为素 质） 绩效面谈技巧 第 5 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 绩效面谈技巧 第 6 页 LOGO 绩效有什么特点？ 指绩效受多种因素的共同影响，并 不是哪一个单一的因素就可以决定。 主 要的因素有： A 、内因（主观性）：技 能（ S ） + 激励（ M ）； B 、外因 （客观性）：环境（ E ） + 机会 （ O ） + 资源（ R ）。即 P ＝ f （ S.O.M.E.R ），此公式说明，绩效 是技能、激励、机会、环境、资源五变 量的函数。 1 多因素性 指绩效体现在多个方面，结 果和行为都是考核范畴。比如， 某组织绩效除了产量指标完成情 况外，质量、原材料消耗率、能 耗、出勤甚至团结、服从、纪律 等硬、软方面都需要综合考虑， 逐一评估（ BSC ）。员工个人也 要从工作业绩、工作能力、工作 态度等方面进行评估。 2 多维性 绩效是会随着时间的 推移而变化的，绩效差的 可能会改进绩效，绩效好 的也可能逐步变差，因此 管理者千万不能凭一时印 象，以僵化的观点看待下 级的绩效。 3 动态性 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明： 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员 工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩。 【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的 能力！ 第 7 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 什么是绩效管理？ 所谓绩效管理，是指各级管理 者和员工为了达到组织目标共同参 与的绩效目标制定、绩效辅导沟 通、绩效考核评价、绩效结果应 用、绩效目标提升的持续循环过 程，绩效管理的目的是持续提升个 人、部门和组织的绩效。 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而 绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开 绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理 的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。 第 8 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 什么是绩效管理？ 【名人谈绩效管理】 双面神——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面：既能看到过 去，也能看到未来。绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。也有管理的两面性，如组织与个人、领导与 被领导、控制与激励。 —— 沃纳（美）知名绩效管理专家，《双面神——绩效管理系统》作者 绩效管理是一个持续的交流过程．该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。并在协议中对未 来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。 —— 罗伯特•巴克沃（美）知名绩效管理专家，《绩效管理——如何考评员工表现》作者 绩效管理被誉为企业管理的“世界级难题”。怎样在企业里建立简单而有效的绩效管理体系。让它不流于形 式，真正凭绩效说话，是企业的管理者每时每刻都要面对，却又不敢轻易下手解决的问题。 —— 周坤 著名实战派管理专家，《凭绩效说话》作者 第 9 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效管理的重要性 “ 组织运行与发展 = 战略规划 + 目标设定 + 绩效管 理” 绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动 组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完 善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情 与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。 If You Can‘t Measure it, You Can’t Manage it ！（如果你没法衡量它，你就没法管理 它！） —— 哈佛大学 罗伯特 . 卡普兰教授 绩效面谈技巧 0 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 绩效管理的基本思想 / 理念 绩效管理的出发点是企业的战略。 绩效管理的两大难题：① Measure the right things （选择适当的指标进行衡量）；② Measure things right （以合适的方式对选定的指标进行衡量）。 综合来讲，绩效管理基本思想或者说理念是： 1 、以目标为导向，绩效管理要与企业战略目标、业务运作紧密结合； 2 、不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划； 3 、对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性； 4 、与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较； 5 、兼顾在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等各方面的全面整合 （ BSC ）； 6 、全程性的绩效管理。 1 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 绩效管理的组织分工 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战 编制和修订绩效考核管理制度； 总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工 责 终层 最 理管理 责 管线 职 效 部— 绩各直 者源 — 任资职责理 人力 总经 略、企业文化所倡导的目标一致； 为各级评估者提供绩效管理培训； 绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责 解释评估方案； 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评 属进行考核之外，还赋予其他重要职责： 对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效 估； 审批员工绩效管理制度； 诊断与辅导）； 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析； 审批员工绩效考核标准（含业绩目标）； 实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终 结果负责； 审批绩效考核结果运用方案； 受理并组织处理绩效考核投诉 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意 审核处理绩效考核二次申诉材料； 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人 见； 事决策的依据和建议； 监督和指导 为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩 HR 与 LM （直线经理）的绩效考核实 效面谈）； 施 负责所有绩效档案的管理。 。 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事 决策（绩效结果运用建议）。 2 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。 现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、 公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评 定。人力资源管理的一项重要任务，就是设计和研制这种 考核与评定系统。 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括 直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是 为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依 据精确的考核结果。 因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标 准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统 地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内 容。 绩效面谈技巧 3 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 什么叫做绩效考核？ 绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩 效评估等，是指将战略转化成一整套可执行 的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准， 采用科学的考核方法，评定员工的工作目标 完成情况、员工的工作职责履行程度、员工 的发展情况等等。 绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩 效导向并不意味着只关注结果（绩效本身包 含“绩”和“效”），它也关注取得这些结 果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程 中行为和素质。 关键绩效指标 绩效面谈技巧 4 第 1 页 LOGO 指标和标准 管理方面 体系设定 • 组织的战略目标通过 • 为组织在薪酬管理、 层层分解，落实到个 岗位晋升、员工培养 人，从而将员工工作 等多项管理决策中提 活动与组织目标联系 供必要信息和依据。 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 起来。员工绩效的达 成，也就是组织目标 的达成。 综合以上三 个案例，我们分析 得出：绩效考核的 根本目的，是建立 一种反馈机制，帮 助组织增强竞争优 势。我们可以从三 个方面来阐述绩效 考核的作用： 发展方面 关键绩效指标 • 通过绩效考核，提高 员工的工作业绩及能 力素质，真正实现人 力资本的增值，为公 司的持续发展奠定基 础。 绩效面谈技巧 5 第 1 页 LOGO 战略方面 方法与应用 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 【参考】美国组织行 ① 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 为学家约翰 · 伊凡斯维 ② 组织对员工的绩效考评的反馈； 其认为，绩效考评可 ③ 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 达到八个方面的目的 ④ 为员工的薪酬决策提供依据； ⑤ 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； ⑥ 了解员工和团队的培训和教育的需要； ⑦ 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； ⑧ 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角 度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。 6 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 7 第 1 页 LOGO 员工真的讨厌绩效考核吗？ 真正优秀的员工是渴望绩效考评的。 员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业 的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。 绩效考核对员工的意义是： 明确自己的绩效责任与目标 参与目标、计划的制定 更清晰公正的绩效评审标准 及时获取评价、指导与认同 总之，员工从本质上说，是 寄希望于人事考评工作的。询问 一个训练有素、富有才气的雇 员：为什么他或她要辞去一份所 谓的好工作。你很可能听到下面 这样的话：“从来没有人告诉我 做得怎么样。我从未从老板那里 听到真正好的反馈。谁欣赏我的 工作？根本没有人注意我！” 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效考核考什么？ 有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（ results ）， 有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管 理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考 核还应该考核行为（ behavior ），又有人说，绩效评价不再 仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因 此，要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力 （ competence ）。 因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力 （素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果） 共同作用的过程。即：优秀绩效＝能力（能做什么）＋态度与 行为（如何做的） + 结果（做到什么）。 绩效面谈技巧 8 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 • 绩效考评的效标 • 含义： • • 效标的类别 特征性效标、行为性效标、结果性效标 • 绩效考评方法的种类 • 合成考评法的含义和特点：团队、双重性、现实简单、三个等级 • 日清日结 • • 严、细、实、恒 闭环原则、比较分析原则、不断优化原则 9 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 • 行为导向型考评方法 • （一）结构式叙述法（二）强迫选择法 • • 结果导向型考评方法 • （一）短文法（二）成绩记录法（三）劳动定额法：工作、时间、试运行 • 综合型绩效考评方法： • （一）图解式评价量表法（二）合成考评法（三）日清日结法（四）评价中心技术 • 1 实务作业、 2 自主式小组讨论、 3 个人测验、 4 面谈评价、 5 管理游戏、 6 个人报告 0 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 1 第 2 页 LOGO 其实，员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）、能（知识、技能、能力）、勤（态 度、责任心）、绩（效率、业绩）四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。 学识水平：它包括文化水平、专业知识 德 就是指勤奋精神。相当于上 勤 绩效考核考什么？ 绩 能 主要指工作人员从事本员 述公式中的“态度与行 水平、学历、工作经历等。 不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。 就是工作人员的实际贡 工作的能力。相当于上述 为”，它要包括积极性、纪 工作能力：它包括领导能力、管理能 献，相当于上述公式中的 权重是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分 公式中的“能力”，即分 律性、责任感、出勤率四个 力、决策能力、计划能力、组织能力、 “结果”，即完成工作的 方面。 主包括思想作风、职业道 析和解决问题的能力以及 监督能力、调控能力以及反应能力、适 配，对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。 数量和质量。 具体地说，就是：是否 独立工作的能力等。具体 应能力、预见能力、创造能力、表达能 它包括：人员是否按 德等方面。 具有良好的工作态度、事业 合理确定权重体现着引导意图和价值观念。 地说，它主要包括学识水 力、谈判能力等。 时、按质、按量完成本职 心、工作责任感和服务精 身体能力：它主要是指年龄和健康状况 平 、工作能力和身体能力 工作和规定的任务，在工 两个因素。神；是否肯学肯钻，任劳任 等三个方面。 作中有无突出成绩等。 怨，是否达到规定的出勤 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 要根据具体情况决定考核周期。 ① 对有硬目标的部门 （如生产部、销售 部），可以实行每月 考核的方法，但是考 核要操作简单，如简 多久考核一次？ 单的填表式考核； ② 其他支持部门可 以是每个季度或半年 考核一次，不宜太 密、太过繁琐。 2 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效考核存在哪些误区或问题？ 引例：面对《绩效主义毁了 SONY 》 有何感想？ 在日本《文艺春秋》 2007 年 1 月刊，有一篇出 自前 SONY 常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义 毁了 SONY 》其描述“因实行绩效主义，职工逐渐失 去工作热情”。在这种情况下是无法产生“激情集团” 的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而 在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。 绩效面谈技巧 绩效考核存在哪些 误区或问题呢？ 3 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 4 第 2 页 LOGO 绩效考核存在哪些误区或问题？ 概况来说，绩效考核 存在如下几点误区或 1 绩效管理的过程烦琐，效率不高，考核成本巨大，无法将绩效考评中的很多 2 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理工 工作都进行细化、量化，难以保障绩效结果的公平、公正。 问题，是需要我们实 施绩效考核过程中要 避免的： 作相联系。或认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。 绩效实现的过程缺乏沟通和监控；绩效反馈不及时，信息不通畅；绩效考核 3 的结果没有得到及时的应用，最终失去对员工的激励作用，严重者可能导致 4 考核过程中的非理性因素难以控制，如定性考核中的打分环节，“老好 员工大面积离职。 人”、“泄私愤”等现象难以避免，不能保证绩效考核结果的信度和效度。 方法与应用 • 第二单元 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效考评方法的应用 • 分布误差 • （一）宽厚误差（二）苛严误差（三）集中趋势和中间倾向 • • • • • • • 晕轮误差 个人偏见 优先和近期效应 自我中心效应 后继效应 评价标准对考评结果的影响 绩效面谈技巧 5 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 统一认识全员参与 绩效面谈技巧 1 考核前，一定让组织和员工之间达成意 见的统一，避免因绩效考核而鸡飞狗 跳。同时，在制定考核制度、考核指标 体系、考核标准时，要充分和员工做好 2 依法实施规范操作 沟通，并听取员工可行性的意见或建 应建立考核制度，依法考核，避 议。 免随意更改考核方法、频率、考 明确规则公开透明 3 核目标等。 从事绩效考核，应最大限度地减少考核 者与被考核者之间的神秘感，考核者需 要向被考核者明确说明绩效考核的指标 体系、考核标准、考核程序、考核结果 绩效考核应遵循怎样的原则？ 4 客观公平事实说话 运用等，确保绩效考核的透明度，考核 以日常管理中的观察、记录为基 过程是制度化的、公开的。 础，注意定量与定性相结合，强 调以数据和事实说话。 6 第 2 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被 考核人员对考核结果不满时，可根据申诉渠道进行申诉沟通。同时，考 绩效面谈技巧 7 第 2 页 LOGO ⑨ 目标承诺结果应用 核者应及时将考评的结果（成绩）反馈给被考核者本人。 开放 反馈 沟通 改进 考核期初双方应对绩效目标达 08 07 导 权 向 重 不 不 同 同 成共识，被考核者须对绩效目 06 05 针对不同的员工、不同的时间段考核的重点不同，因此，考核的 标进行承诺，考核结果要进行 权重也不同。在这里，绩效考核也起到了指挥棒的作用。 相应的应用（如奖惩、晋升、 降级或辞退等），否则，难以 整 调 适度 渐进 循序 针对重点 多角考核 绩效考核不是一个一蹴而就的过程，是一个循序 渐进，逐渐调整与完善的过程。 实现通过考核取得绩效的进 步。 避免考核指标单一，要抓住重点，抓住全局 （如根据 BSC 模型制定 KPI 指标体系，并兼 顾考核“德”、“能”、“勤”、“绩”、 “搏”、“创”、“合”等各个方面。） 1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则？ 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 8 第 2 页 LOGO 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作 绩效结果可运用在哪些方面？ 观点 薪酬调整 用。绩效结果的主要应用有： 奖惩或评优 考核后需要在奖惩上跟 上，没有实惠的东西员工 是不会主动自觉去做的。 绩效工资或奖金 培训提升（为培训提升提供 需求信息，同时也提供培训 与开发有效性的建议） 晋升、调职、降级 或淘汰（如试用期 考核） 岗位任职资格调整 （也是招聘与甄选 有效性的依据）等 方法与应用 • 第二部分 • 第一单元 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 指标和标准体系设定 绩效考评指标和标准体系设计 • 绩效考评指标体系设计的内容 • （一）适用不同对象范围的考评体系：组织、个人 • • • （二）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型、行为过程 型、工作结果型、 • 绩效考评指标体系的设计原则 • • 针对性原则、科学性原则、明确性原则 绩效面谈技巧 9 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 • 绩效考评指标体系的设计方法 • （一）要素图示法 • • • • • （二）问卷调查法 （三）个案研究法 （四）面谈法：个别面谈法、座谈讨论法 （五）经验总结法 （六）头脑风暴法 • 绩效考评指标体系的设计程序 • • • • 1 工作分析 2 理论验证 3 进行指标调查 4 进行必要的修改和调整 关键绩效指标 绩效面谈技巧 0 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 • 第二单元 关键绩效指标 绩效考评标准的设计 • 绩效考评标准的设计原则 • • • • • （一）定量准确的原则 （二）先进合理的原则 （三）突出特点的原则 （四）简洁扼要的原则 • 绩效考评标准的种类 • • （一）综合等级标准 • • （二）分解提问标准 • 绩效面谈技巧 1 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 1 2 3 确定考核评价模型 4 绩效面谈技巧 确定考核指标 各指标的分值分配 确定考核标准（指标的打分标准） 确定业绩目标 2 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 3 第 3 页 LOGO 确定考核指标 考核指标是对考核内容的具体表述，它告 诉我们从哪些方面来理解和衡量绩效，解决考 1 定性指标 定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文 字语言进行相关描述。 核“什么”的问题。 因此，考核指标的选择主 要取决于要考核什么内容（如德、能、勤、 绩），并根据考核内容的重要性确定考核权 重。 2 考核指标包括定性指标与定量指标。 定量指标 定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学 语言进行描述。 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 绩效面谈技巧 考核指标的构建应本着以下原则进行 系统优化原则：由总指标 具有针对性：评价指标应针 贵精不贵多，关键而不宽 分解成次级指标，次级指 对某个特定绩效目标，反映 泛；每个评价指标一定要 标再分解成第三极指标…… 相应的绩效标准。 组成树状结构的指标体 有独立的内容，有独立的 含义和界定。 系。 内涵明确清晰：每一个绩 效评价指标有明确的含 义，避免不同评价者对评 价指标内容产生不同的理 解，减少评价误差产生。 根据岗位的具体情况具体分析。 指标导向原则：不是单纯为 比如，是坚持结果导向还是技能 了评出名次和优劣，重要的 导向？（结果导向适用于：对结 是引导和鼓励朝着正确的方 果很容易测量的人员，如销售； 向和目标发展。 技能导向适应于：业绩不易衡量 或资格对专业技能有相当的要 求，如研发人员。 4 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 各指标的分值分配 在列出考核的各项具体指标以后，考核管 理部门就根据考核的重点，对每个指标分别给 予加权及赋值打分。这一过程体现了某一指标 在整个考核体系中的位置与重要性。 应当指出的是，加权和赋值打分过程十分 关键，对某一因素的加权、打分不同，会导致 考核结果的完全不同。同时，它具有政策导向 的作用，还会引导被考核者的行为。 员工考核得分＝ ∑ （各项指标得分 × 相应的权重） 5 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 确定考核标准（各指标的打分标 准） 孟子曰：“权然后知轻重，度然后知长 短，物皆然，心为甚。”通过量具可以衡量物 品的轻重、长短，但如果没有统一的“度量 衡”，同样的物品可能就会出现不一样的重量 和尺寸。 同样，通过绩效考核标准可以衡量员工绩 效水平的高低，但如果缺乏横向统一的考核标 准，同样绩效水平的员工就会出现不同的考核 得分。 因此，考核项目分别给予赋值打分后， 要对每项目的得分给出打分依据。 6 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 7 第 3 页 LOGO 比如：公务员考核中的“德”总分为 10 分，其中 “对职业的态度和行为表现”项目为 4 分，具体 要求为：“敬业精神、廉政勤政”。但还要根据被考核者的情况划分为不同等级，如下： 为打分科学、准确，还应当对得分进行更 加细致和量化的规定。如， 3 分的“达到 敬业精神、廉政、勤政”要有“工作很认 真，自觉加班，拒绝收礼”等具体考核标 准。 非常敬业，高度廉政勤政 4分 有敬业精神、廉政、勤政 3分 基本上能做到敬业、廉政、勤政 2 分 在敬业、廉政、勤政有一些疏忽和缺点 1分 存在明显的不敬业、不廉政、不勤政问题 0分 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 明确一定时间内的应实现的具体业绩目标（ KPI ），相 确定业绩目标 当于上级与下属建立一个绩效合约。目标来自于哪里呢？ 愿望导向：从公司的使命与战略 职责导向：从部门工作的具 愿景出发，根据公司整体发展的 体职责出发，根据专业化的 要求，制定公司阶段性战略目 要求，设定突出岗位及专业 标，并层层分解到相应的岗位。 特性的目标。 竞争导向：根据目前竞争情势分 析，采用 SWOT 分析方法，设定 提升竞争优势的战略目标。 顾客导向：从顾客的需求与期望 出发，设定对顾客的产品及服务 提升目标。 绩效面谈技巧 8 第 3 页 LOGO 六个导向 问题导向：从“看得见的问 题、待发掘的问题、未来性 的问题”出发，设定解决问 题的工作目标。 成长导向：从检讨自我能力 另，我们可以采用平衡 瓶颈，思考自我生涯发展的 计分卡（ BSC ）的各 角度出发，提出组织及个人 维度，并结合上述的六 的成长目标。 个导向，来设定目标。 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 考核签字 式考核前， 正 ， 险 风 法 并规避劳动 诺 承 方 双 、 庄重 1 ）为了考核的 字程序。 签 的 应 相 行 应进 式签字颁发； 正 理 经 总 需 及认可制 习 学 ① 考核制度 行 进 并 阅读学习， 的 工 员 体 全 进行 ② 考核制度需 ； 度的签字回执 字确认。 签 方 双 者 核 核者和被考 考 需 I P K 绩 表格设定的 照 ③ 部门业 按 要 等 表 沟通表、申诉 、 表 评 考 各 ， 2 ）考核过程中 ，不可空缺。 字 签 的 应 相 签字要求进行 绩效面谈技巧 9 第 3 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 绩效面谈技巧 0 第 4 页 LOGO 【警 示】 绩效管理中最常见和最 糟糕的错误或许就是首 考核前（绩效诊断） 意见统一 规则宣导 绩效诊断 根据“统一认识 根据“明确规则 即发现绩效差的 全员参与”的原 公开透明”的原 征兆和原因。绩 则，实施绩效考 则。考核者需要 效诊断可运用于 核前，要跟被考 向被考核者培训 绩效管理的各阶 核员工达成意见 考核制度，明确 段。绩效诊断的 的统一，考核规 指标体系、考核 主要要素就是参 则，征询员工意 标准、考核程 考公式 P ＝ f 立详细、规范、务实、可行 见或建议。 序、考结果运用 （ S.O.M.E. 等。 R ）。 的《绩效考核管理办法》 先从个人因素方面追究 绩效差的根由。 根据“依法实施规范操 作”的原则，考核前，应建 （如已有，根据具体情况进 行修订和完善）。依法考 1 2 3 核，避免随意更改考核方 法、频率等。 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评 定者。因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地对下属进行绩效辅导。 1 、绩效辅导的定义 绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结 果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解 决问题，达到或超越已制定的绩效目标。 【观点】 “ 辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。” —— 《 Coaching for Performance 》 John Whitmore 1 第 4 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 绩效面谈技巧 2 、绩效辅导对管理人员和员工的作用 管理人员 员工 ① 了解下属的工作情况和进 展； ② 帮助下属提升能力； ① 及时得到自己绩效的反馈信 作用 息； ② 及时了解组织的重要信息； ③ 客观公正评价下属的绩效， ③ 及时得到相应的资源和帮 提高考核工作的有效性和下属的 助； 认可度； ④ 发现不足，确立改进点。 ④ 建立信任，提高员工满意程 度。 2 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 3 、绩效辅导的技巧 ① 真诚第一、技巧第二； ② 充分的准备，开放的心态； ③ 正式与非正式相结合； ④ 明确对下属的工作期望与绩效目标； ⑤ 倾听、鼓励与建设性批评； ⑥ 给予积极的反馈。 【观点】 以专注和关心的态度给以指导，从促进员工 的职业发展、帮助员工成长中获得满足。 关键绩效指标 绩效面谈技巧 3 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 ① 目标（ Goal ）——建立目标 今天主要想谈些什么事？ 你希望谈出什么样的结果？ 我们应该如何确定目标？你怎么看？ 目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你 会如何衡量？ 你想何时达到？ 你对目标的个人控制力有多大？ 有什么样的里程碑？ 关键绩效指标 绩效面谈技巧 ② 现实（ Reality ）——了解现 状 现在情况怎样？发生了什么？ 为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？ 请举出例子来证明你的判断、想法。 还有谁也涉及到了？ 你如何评价现状？你会给出多少分？ 4 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 ③ 选择方案（ Options ）——讨 论 关键绩效指标 绩效面谈技巧 ④ 意愿（ Will ）——达成意见 我们该怎么解决这个问题？ 接下来你打算怎么办？ 有什么选择吗？更多的选择是哪些？ 在这些方法中，你倾向于哪一种？ 你觉得别人会怎么做？ 什么时候开始？什么时候做完？ 我提个建议好吗？ 除以你以外，还需要和谁的帮助？ 我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你 你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如 有启发吗？ 何面对？ 还有谁能帮忙？ 我们之间需要如何沟通跟进？ 5 第 4 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 建议 应在日常工作中根据需要提供 避免 • 采取角色扮演的方式准备辅导 沟通； 与其他管理人员分享绩效辅导 中的经验。 等到考核时才和员工讨论业绩表现上 的问题和需要提高的方面； 绩效辅导； 对员工的表现作记录或存档； 绩效面谈技巧 • 没有对员工日常表现作相应记录； • 在辅导中，不给员工讲话的机会； • 对对方的情绪表达予以不恰当的评 论； • 借助公司的政策为由； • 在与员工辅导后没有后续措施。 6 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 5 、绩效辅导之后的事项 ① 对后续工作进展和结果的适时跟踪和检查； ② 提供给员工所需要的培训； ③ 对出色的表现进行认可或奖励，对不足之处及时给出改进意见； ④ 适当调整行动计划以满足绩效目标的要求； ⑤ 提供你的观察并积极地肯定工作进展； ⑥ 持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作。 根据“目标承诺结果应用”的原则，考核结果出来后，根据考 核的结果，按原定标准，进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级或辞 退等）。 绩效面谈技巧 7 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 考核文档管理 考核文档包括考核目标、考核结果、考核相关信息、例外事项考核结果等相关文档和量表。 考核文档统一由人力资源部进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。 人力资源部根据公司档案管理方案，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。 考核文档是重要的人事档案，人力资源部要防止考核文档被无关者查阅。 8 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 • 能力要求 • 绩效考评标准量表的设计 • 考评指标标准的评分方法 • • • • • • （一）单一要素的计分方法 • • （二）多种要素综合计分方法： （一）名称量表 （二）等级量表 （三）等距量表 （四）等比量表 • 1 简单相加法、 2 系数相乘法、 3 连乘积法、 4 百分比系数法 • 9 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 关键绩效指标的设定与应用 • 关键绩效指标的内涵 • 建立战略导向的 KPI 体系的意义 • • • 战略导向牵引作用 行为与目标结合 转变传统的以控制为中心的管理理念 • 战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系的区 别 • 1 目的、 2 指标产生的过程、 3 考评指标的构成、 4 指标的来源 关键绩效指标（ Key Performance Indicator or Key Performance Index ，简称 KPI ）是指把绩效的 评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评 估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（或称二八定律）的有效结合。 0 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 • 设定关键绩效指标的目的 • 客观量化指标的困难 • • • 1 对考评结果不清楚 2 从什么方面考评 3 考评对象和范围的多样性增加了难度 • 为什么特别强调提取和设定关键绩效指标 • • • 1 从绩效管理的全过程看 2 对于管理者 3 对于被考评者 绩效面谈技巧 1 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 • 选择关键绩效指标的原则 • • • • • （一）整体性 （二）增值性 （三）可测性 （四）可控性 （五）关联性 • 确定工作产生的基本原则 • • • • 1 增值产出的原则 2 客户导向的原则 3 结果优先的原则 4 设定权重的原则 关键绩效指标 绩效面谈技巧 2 第 5 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 1 关键绩效指标 效益类 KPI （权重 50% ） [ 行业内 KPI 举 例] 是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资 资本回报率、息税前利润等。 2 营运类 KPI （权重 30% ） 为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。 如行政管理费用、大客户投诉次数等。 3 组织类 KPI （权重 20% ） 用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳 定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。 绩效面谈技巧 3 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 • 提取关键绩效指标的方法 • • • • （一）目标分解法： 1 确定战略的总目标和分目标、 2 进行业务价值树的 决策分析、 3 各项业务关键驱动因素分析 （二）关键分析法 （三）标杆基准法 • 提取关键绩效指标的程序和步骤 • • • • （一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评的指标 （三）根据提取的关键指标设定考评标准： 1 先进的标准水平、 2 平均的标 准水平、 3 基本的标准水平 （四）审核关键绩效指标和标准： 1 工作产出是否为最产品、 2 多个考评者 的可靠性和准确性、 3 是否是 80% 以上的目标、 4 可操作性、 5 可以超越的 空间 4 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 • 设定 KPI 时常见的问题及解决方法 • • 提取设定关键绩效指标的应用实例 • • （一）副总经理（二）总工（三）总经理助理 （四）项目总监（五）监理工程师（六）监理员 • 企业关键绩效指标标准体系的构建 • • 1 依据平衡计分卡的设计思想构建 KPI 2 根据不同部门所承担的责任确立 KPI 体系 绩效面谈技巧 5 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 6 第 5 页 LOGO 平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿 两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财 务评价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财 务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素）， 但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。 因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观 点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别 是：财务（ Financial ）、顾客（ Customer ）、内部流程 （ Internal Business Processes ）、学习与成长 （ Learning and Growth ）。 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 股东的要求是什么 客户的要求是什么？ 财务 客户 平衡记分卡不仅是 绩效面谈技巧 7 第 5 页 LOGO 宗旨、愿景 一种绩效管理工具，更是 一种新型的战略管理方 法，它提供了一套在公司 各个层面作出快速、精确 和协作的决策方法。把公 司战略一步步、各侧面地 分解到个人。 如何调整和加强我们的能力 学习与发展 我们靠什么能够满足要求 内部流程 方法与应用 指标和标准 体系设定 财务维度 参考权重 22% 客户维度 战略目标 参考权重 22% 内部流程维度 参考权重 34% 学习与发展 参考权重 22% 关键绩效指标 绩效面谈技巧 ￭ 投资回报率 ￭ 资产回报率 ￭ 资本报酬率 ￭ 增收 ￭ 节支 ￭ 创利能力 ￭ 现金流 ￭ 项目盈利性 ￭ 市场占有率 ￭ 客户保有率 ￭ 客户满意度 ￭ 价格指数 ￭ 顾客排名调查 ￭ 客户创利能力 ￭ 生产率 ￭ 质量提高能力 ￭ 流程改善能力 ￭ 市场响应速度 ￭ 供应链存货周转率 ￭ 安全事件指数 ￭ 员工满意度 ￭ 技术创新能力 ￭ 雇员建议数 ￭ 雇员人均收益 ￭ 员工年培训天数 ￭ 新产品收入所占比例 8 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 9 第 5 页 LOGO 【平衡记分卡的特征】 ① 财务与非财务指标之间的平衡； ② 结果与驱动力之间的平衡； ③ 客观评价与主观评价平衡； ④ 不同利益相关者之间的平衡。 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 第四部分 绩效面谈技巧 绩效面谈与改进是指在绩效管理过程中，绩效 评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结 果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而 指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可 以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接 受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和 解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有 效结合。 绩效面谈技巧 0 第 6 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 1. 绩效面谈的目的 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性； 使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力； 帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效； 明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化； 拓展上下沟通的渠道，并使个人目标与组织目标达成一致。 绩效面谈技巧 1 第 6 页 LOGO 方法与应用 1 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 谁考核谁面谈 绩效面谈技巧 2“ 全身心地倾听并鼓励员工多说多谈”原则 绩效考核的主要考评人是直接上级，一般由直接 上级对被考核员工进行绩效结果反馈与确认。 面谈不是演讲，不是说教，而是沟通。因此，为 使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽 的面谈气氛，避免紧张；同时，说话不要绕弯 子，要对事而不对人。 2 、绩效面谈的原则 先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。不要 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料 只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头，而忽略员工身 来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费 上的值得肯定的地方。要坚信每个员工身上都有 用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、 惰性和依赖性，也都有上进心和责任感。 订货处理时间、库存水平、工作报告等等。 3 “ 汉堡包”原则 4 “ 客观具体”原则 2 第 6 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 3 第 6 页 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展， 通过对绩效结果的反 馈，总结绩效达成的经 验，找出绩效未能有效 达成的原因，为以后更 一般包括四个方面的内容。 工 作 业 绩效管理的最终目的是改善 绩 改 进 措 施 3 、绩效面谈的内容 绩效。在面谈过程中，针对 下属未能有效完成的绩效计 划，主管应该和下属一起分 好地完成工作打下基 析绩效不佳的原因，并设法 础。 帮助下属提出具体的绩效改 进措施。 行为表现，比如工作态 态度和工作能力的关注可 以帮助下属更好地完善自 己，并提高员工的技能， 现 度、工作能力等，对工作 行 为 表 LOGO 新 的 结合上一绩效周期的绩效计 划完成情况，并结合下属新 目 标 的工作任务，和下属一起提 出下一绩效周期中的新的工 作目标和工作标准，这实际 也有助于帮助员工进行职 上是帮助下属一起制定新的 业生涯规划。 绩效计划。 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 面谈前的准备 开场——营造融 员工自评 上级评价 方法与应用 管理者应做的准备： a. 确定谈话时间，提前通知； b. 选择不受干扰的谈话地点； c. 收集绩效资料，准备提纲； 员工应做的准备： a. 回顾及自我评估； b. 准备问题（困难或支持）。 绩效面谈技巧 洽的面谈氛围 面谈者需要创造和寻 求舒适的、开放的气 氛，使被面谈者心情 放松，保障自由轻松 的交流。双方最好呈 90 度直角，距离不要 太远。 简要汇报评估周期的 包括业绩评价和能力 工作完成情况和能力 评价。注意：根据事 素质提高情况，并对 先设定的目标衡量标 自己评估的分数和依 准进行评价；成绩和 据进行说明。注意： 不足方面要呈现事实 上级要注意倾听，对 依据；先肯定成绩再 不清楚之处及时发 说不足。 问，但不做任何评 价。 4 第 6 页 LOGO 方法与应用 步骤五 讨论绩效表现 探讨问题产生的原 因；记录员工不同意 见并及时反馈。注 意：从有共识的地方 开始谈起，注意不要 形成对峙的局面；关 注绩效标准及相关绩 效事实。 指标和标准 体系设定 步骤六 制定改进计划 帮助下属提出具体的 关键绩效指标 绩效面谈技巧 5 第 6 页 LOGO 步骤七 步骤八 重申下阶段考 评内容和目标 讨论需要的 支持和资源 评估结果及谈话 记录签字确认 员工谈自己的职业规 整理考核评估表、面 划或培训需求，管理 谈记录并后双方签字 者给予建议；注意： 确认。结束时，给员 不要给予不切实际的 工鼓励并表达谢意。 绩效改进措施，并形 确认下阶段的工作目 成绩效改进计划表。 标，阶段成果，目标 达成时限。注意：注 意目标的可衡量性和 可行性。 步骤九 承诺；承诺的事情事 后一定要兑现。 绩效面谈演练 6 第 6 页 LOGO 谢谢 过渡页 TRANSITION PAGE
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【年终绩效面谈-PPT】39页联想公司绩效管理与面谈（步骤+技巧+实例）
联想公司 绩效管理与面谈 “ 管理”的定义 1. 决定 做什么 , 然后 2. 运用 别人去完成工作 经理的多重角色 - 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 灵活性 - 倡导变化 辅导员 - 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突 动力 创新者 适应 促导者 经纪人 公司内部的重点 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量 - 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标 公司外部的重点 $ 监理者 生产者 - 实现经营目标 - 满足客户的需要 政策驱动 目标驱动 协调员 - 计划资源的 合理利用 指挥者 控制 - 明确阐述目标 - 全盘考虑 绩效管理的流程 目标确定： 职责履行： 制定工作目标（季 / 年） 被考核人：完成工作目标 制定实施计划 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 双方达成一致 结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进 绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 目标确定 •制定工作目标（季 / 年） •制定实施计划 •双方达成一致 目标确定的 SMART 原则 S （ Specific ） 明确性 M （ Measurable ） 衡量性 A （ Attainable/Agree ） 性 R （ Realistic ） 可 可达成 沟通部分的工作重点 1. 讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 与员工达成一致 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2. 鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 与员工达成一致 3. 对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4. 就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 练习一——“制定目标” 练 习 与 实 践 牢记 SMART 原则 目标分解 双方达成一致 职责履行 被考核人（员工）：完成工作目标 考核人（经理）：激励 / 反馈 / 辅导 绩效过程管理 过程管理 辅导 反馈 激励 何时需要辅导 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 练习二——“辅导” 练 习 与 实 践 聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解 反馈中的问题？ 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 负面反馈 负面反馈的步骤： 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 反馈要具体 “ 王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “ 王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一 下原因吗？” “ 小李，你的工作真棒” “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来 给我们节省了半天的运输时间” 反馈要着眼于积极的方面 “ 张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。” “ 张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自 信。” “ 李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人 沟通信息。” “ 李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 练习三——“反馈” 练 习 与 实 践 正面的反馈 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求：真诚，具体 绩效考核 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 面谈准备指南 你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？ 面谈前的准备（经理） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况 4. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5. 整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6. 提前通知员工做好准备 面谈的建议步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标，考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6. 探讨改进的方案 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断 沟通的过程 发出者 信息 过滤器 价值观 信仰 观念 行为表现 过滤器 接收者 语言 语气 表达方式 价值观 信仰 观念 信息 反馈 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 面谈过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指 甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 言词对沟通的影响 (1) 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地 方需 要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 上出现 我看得出这是因为沟通 了问 言词对沟通的影响 (2) 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许 可以帮助 你. 这不是我的责任 这方面的专家。我替 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是 练习三——“面谈” 练 习 与 实 践 结果运用 •薪酬的调整 •其它奖励 •工作改进 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 管理者本身可以改进的领域 1. 管理者的个人素质 2. 管理者的管理风格 3. 管理者对业务的精熟程度 4. 管理者对员工的了解 5. 进行科学管理的方法 6. 管理者与员工的关系 7. 除工作以外的个人魅力 管理者可以影响的部门可改进领域 1. 部门内的组织气氛 2. 部门内的人员配置 3. 部门内工作的方式 4. 部门工作的重点及先后顺序 5. 部门与相关部门的关系 6. 部门的形象 7. 部门占有的资源 管理者可以影响的员工可改进领域 1. 员工的工作环境 2. 员工的被认可的程度 3. 员工的工作技能 4. 员工的工作方法及习惯 5. 员工对待工作的态度 6. 员工的需求被满足程度 7. 员工的职业发展与规划 8. 员工之间的配合程度 谢谢大家！
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【年终绩效面谈-PPT】36页绩效面谈技巧与流程
绩效面谈技巧与流程 目录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈的技巧 3 绩效面谈流程 4 绩效面谈注意事项 如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？ 回家及时率 私房钱的数量 思考： 办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的 事，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良 好” 李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……” 绩效管理体系流程 什么是绩效面谈 主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程中，绩 效组织与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目标、计划、指 标、问题等进行的反馈，以激励被考核者不断进取，改进提高。 找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定被考核者改进时效 为什么要进行绩效沟通与面谈 某公司客服部张经理因本月给下属 Andy 评了最低 分，在绩效面谈时， Andy 与张经理发生的争吵， Andy 提出三点投诉理由： 1 、张经理无法解释打分的标准，这种评分是在凭 印象打分，是有意在打击报复下属； 2 、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没 有给予明确的回复； 3 、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 思考 1 ：该公司绩效管理中的问题在哪里？ 思考 2 ：不进行沟通与面谈行不行？ 思考 3 ：绩效沟通与面谈对管理者有哪些好处？ 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 绩效面谈方法 （一）正面反馈 “ 对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直 接的认同和赞扬 1. 用正面的肯定来认同员工的进步 2. 要明确的指出受称赞的具体行为 3. 当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4. 正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至 整个组织的绩效造成有力局面的行为。 要求：真诚、具体 简单的反馈：“小王表现的不错，非常敬业，工作很卖力， 辛苦了” 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分 析报告，连续加班，而且完成质量非常高，思路清晰，结构 完整，对我们工作推进起了很大作用，这两天把后续完善一 下，提高一下自己。” 第一种说法，会有效果，小王会感激领导的关心，但不会持久 第二种说法，真实，具体，有针对性的看法让小王真正感受到激励 （二）负面反馈 1. 管理者应保持客观公正的态度 （ 1 ）对事不对人，描述而不是判断 （ 2 ）以理服人 （ 3 ）批评别人，也要自我反省 （ 4 ）不要翻旧账 （ 5 ）避免夸大其辞 要求：客观、准确、不指责 判断式反馈：“小王经常迟到、请假，工作不积极，影响 他人，消极怠工” 描述式反馈：“小王这个月已经迟到 3 次，请假 2 次，工 作时间玩手机，和他人聊天，对他人造成了影响” 相对第一种而言，第二种更能让人接受 4 、绩效面谈的技巧 BEST 法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未 来） 4 、绩效面谈的技巧 案例：客服部的小周在收集求购信息时候犯了错误 B ：小周， 8 月 6 日，你收集的求购信息和实际的对应不上，这已经 是你第二次在这个方面出错了。 E ：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不 好的印象，这可能会影响到我们跟客户之间关系。 S ：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T ：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你 说的那些措施。 ） 2. 汉堡法 简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间 夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要， 即要用肯定和支持的话语结束。 小案例： 有一位销售部的业务员，有一段时间总是迟到，部门经理 采用汉堡法对他进行了批评。 第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到他， 笑着说：“小王，最近工作做得不错，又签了两单，公司 领导很满意。”小王面露喜色。第一步就完成了。 第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。 第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。 绩效面谈流程 绩效反馈四阶段要素 沟通阶段 沟通要点 沟通形式 目标制定沟通 目标本身、绩效实施措施、目标所需支持 面谈交流 绩效实施沟通 关键节点沟通，员工问题和目标实现手段 沟通 多种沟通形式 绩效反馈沟通 本次评估结果说明；员工完成 / 未完成目 标分析；下一阶段目标交流 汉堡沟通法 绩效改进沟通 员工的绩效改进情况 多种沟通形式 绩效面谈流程 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 绩效面谈流程 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 绩效面谈流程 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 绩效面谈流程 绩效面谈流程 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况进行说明。 不做任何评价。 分享：聆听的技巧 绩效面谈流程 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 能力评价：指出优势 衡量标准进行评价； 和劣势。 现事实依据； 成绩和不足方面要呈 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 绩效考核表 绩效面谈流程 节点要求 讨论绩效 表现 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 绩效面谈流程 节点要求 尽可能帮助员工找出问 制定改进 计划 注意事项 引导员工多提出改进 题的解决方法。 想法。 为员工提供工作改进方 先支持在改进。 法的指导 分享：实操、 SMART 原则（ S ＝ 简单、 M ＝可衡 量的（可量化的） A= 通过努力可完成的、 R ＝合理的、 T ＝ TIME 有时间约束的）、目标管理、过程控制 绩效面谈流程 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 绩效面谈流程 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 确认下阶段的工作目标，阶 段成果，目标达成时限。 分享：目标管理 注意事项 目标明确、标准细致化、 可衡量 切记模糊目标，完成结 果 绩效面谈流程 节点要求 确认评估 结果 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 绩效面谈的注意事项 了解员工问题的注意事项 1. 谈话内容绝对保密 2. 完全接纳与容忍 3. 建立信任关系 4. 尊重当事人的意见与感受 5. 任何后续处理措施均应取得当事人同意 绩效面谈的注意事项 员工问题行为的纠正步骤 1. 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 2. 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 3. 询问原因并以开放的态度聆听说明 4. 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方案 5. 请员工协助讨论每个提案 6. 议订具体行动及追踪日期 案例：绩效面谈实例 经理：小明，有时间吗？ 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：本月你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？ 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！ 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 案例：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约，没有准备 ) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通 ) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。 ( 评：不清 楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？ ( 评：没有数 据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！（评：目标的设定和调整没有经过协 商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 案例：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈） 经理：小明，明天有时间吗？抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：月底了，根据本月绩效情况咱们一起做个总结。 小明：明天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上《绩效考核表》和下个月的计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下你本月的工作情况和下一步的工作计划。这个月你 为部门的团队做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，这段时间辛苦你了！ 对照《绩效考核表》，咱们一起来分析下你本月的绩效情况，你自己觉得完成的怎么样？ 小明：…，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面， …，在细致性方面。有困难可以随时找我，不过工作进程还是要想办法推进啊。 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，希望 你再接再厉，我很看好你。 经理：下个月工作自己是怎么计划的？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，下个月的主要工作有…，要完成…培训，主要的目标将是… 你看下下个月的《绩效考核表》目标，根据你这个月完成的情况，只要在时间计划上在加强 一些，下个月你没问题，一定能完成。… 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，以后一定要战胜自己、克服困难… 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花怒 谢谢！
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OD/PIP组织发展和绩效改善策划方案(课件PPT-69张)
组织发展和绩效改善策划 什么是 OD/PIP 组织发展 / 绩效改善策划法（ Organization development/ performance improvement planning, 简称 OD/PIP ） 是一种咨询和培训的方法 , 是一种有计划的和系 统的变革方法。 OD/PIP 是整个组织系统（包括高层管理人员 在内）的一种努力行为，其目标在于提高整个组 织的效益和活动，并借助于行为科学、管理科学 以及其他一切相关知识，通过对组织结构和组织 过程做有计划的干预，来帮助实现组织的具体目 标和意图。 OD/PIP 的基本特征 它是一种有计划的变革活动 （方法、战略、过程）， 其中包括： 以组织为首要的对象； 数据的收集； 诊断； 绩效改善计划和目标； 资源调配； 战略对策； OD/PIP 的基本特征（续一） 行动（在岗的）定向； 为实施既定方案而做长期的努力； 连续不断的评估； 主持变革的机构 。 涉及与以下议题相关的整个组织的参与： 整个组织或其中一个相对独立的重要部门 ； 全部重要的子系统：人文 / 文化的；工艺 / 技术的；管理上的（结构、策略、程序等等）。 OD/PIP 的基本特征（续二） 高层管理人员的参与： – 最好形成自上而下的变革模式； – 最高管理层理解、认同并管理 OD/PIP 工作； – 最高管理层事先应同意启动 OD/PIP 工作 ； – 必须有某个关键人物感到了变革的必要性 ； – 需要高层管理者们的长期支持 。 OD/PIP 的基本特征（续三） 有一批从事组织发展工作的专职人员； 内部专家； 外请专家； 两者的结合。 基本的 OD/PIP 方法（对策）如下： 致力于制定计划、设置目标、解决问题的程序的工作 ； 管理者团队建设。 OD/PIP 的基本特征（续四） OD/PIP 的补充方法： 对有关组织上的团队绩效的资料进行调查和反馈； 组织碰头会； 致力于各群体之间（各部门之间）的关系和问题的解决 ； 工作再设计和工作丰富化 ； 组织结构和体制方面的变革 ； 诸如人际关系（如敏感性）培训、管理发展规划、其他的教育和培训行为、咨询和教练 活动之类的个人向导式的方法 。 如何运作 OD/PIP — 具体方法指南 绩效改善工具 OD/PIP 研讨培训班的主要载体是绩效改 善工具，它构成了 OD/PIP 循环圈的第三个 阶段，这是集中精力于组织诊断和制定行 动方案的阶段。 接下来将对 OD/PIP 研讨培训班的开展 及绩效改善工具的操作步骤作详细地说明。 绩效改善工具的四个阶段 阶段 编号 步骤 一、 阶 段 组织目标和绩效检验 1、 我们从事的是什么业务？其基本目的和使命。 2、 重大的长远目标。 3、 近期的目标、绩效指标及其顺序。 4、 检查绩效并设置期望目标。 二、 确认并分析绩效问题以及阻力和动力 5、 问题普查。 6、 问题分类和分析。 7、 对动机（机遇）予以认定和分析。 8、 对阻力和动力的相对强度予以评估（力量场分析）。 绩效改善工具的四个阶段（续表） 阶段 编号 步骤 三、 阶 段 制定绩效改善战略和行动方案 9、 使用头脑风暴法收集有关如何行动的意见。 10 、 战略和行动方案的分析和整理（多种方案的筛选和确定）。 11 、 指定实施责任人和协调者。 （该阶段的最终结果：给组织提供一份绩效改善计划） 四、 实 施 安 排 12 、 预测困难及如何去克服。 13 、 认定需要同上级主管协商的问题并详细说明所需要的支持。 14 、 指明更需优先安排的行动方案、顺序和时间安排。 15 、 建立行动团队并就进度审核会议作出时间安排。 （突出强调团队工作、行动默契和绩效改进是一个永无止境的循 环过程） 第一阶段：组织目标和绩效测评 第一步：组织的基本目的或使命 • 在黑板上记录管理者小组成员提出的不同 说法，内容可涉及组织结构、公司章程等； • 通过小组讨论达成共识，形成对“我们的 经营方向是什么？”这个问题的答案； • 认定组织区别于竞争对手的特色及组织使 命。（见下页例表） “ 我们从事的是什么业务” 国际电信公司 我们的业务是按照以下条件提供的国际双向电信服务： — 保证赢利 — 高效率、不间断 — 为基本社会公众服务 — 价格合理 — 为国家的社会和经济发展服务。 邮政和电信公司 — 在经济条件允许的情况下，尽量为更多人提供高效的邮政电信服 务。 地方航空公司 — 我们从事的是固定航班和临时包机兼而有之的、提供国内国际运 送旅客、货物和邮件服务的航空运输业务。 第二步：重大的长远目标 • 在第一步的基础上，确定并列出组织的重大长远目 标（打印分发给学员）。 • 咨询专家应提供的指导： 检查目标的全面性； 让各种想法都流露出来（头脑风暴法）； 归并类似的目标，避免重复； 确保目标的一致性，并按重要性排列目标。 a. 重大长远目标实例 国际电信公司 — 提供高效的国际电信服务 — 赢利 — 保证合理使用专项资金 — 高效率的使用和保护资源 — 符合国际标准 — 克服外部制约因素 — 不断提供具有优越的工作条件的就业机会 — 提供所需的人力资源 — 确定购置需求并保持设备的先进性 — 为满足国家需要，贯彻长远计划 — 保证适当的人员流动和调整 第三步：近期目标和绩效指标 依据第二步确定的长远目标，管理团队在 本步骤需完成以下任务： – 为下一年度确定近期目标； – 确定为衡量进度所需的绩效指标； – 判定已有的管理信息和尚需开发的信息； – 按照重要程度排列目标和绩效指标。 管理团队的具体任务 思考工作领域中最重要的绩效指标； 简要描述这些指标的性质； 对所描述的指标加以分类； 区分哪些指标可以直接测量、那些还不能； 找出已经有了可靠信息的指标，指出其来源； 确定还需要再补充信息的指标（也许需要开 发一套新的管理信息系统）； 审查这些指标之间的关系； 管理团队的具体任务（续） 弄清每个起支配作用的或受支配的指标； 确定与组织绩效最佳化相一致的指标； 弄清与组织的目标和目的相一致的指标； 应用有助于对这些指标进行分析的检测手 段； 按照指标的重要程度对其进行排列； 确保管理团队就每个近期目标及其绩效指 标达成共识。 第四步： 测量绩效和设置目标 • 管理团队要在本步骤中对第三步确立的近期目标和有关 的绩效指标的当前实际绩效水平予以测量，并为下一年 （甚至未来五年的）设置富有挑战性而又很现实的目标。 • 设定目标一定要以现实绩效资料为基础，并对市场的需 求有彻底的了解。管理小组应当对照下列标准检查绩效 目标的可靠性： 目标是否有足够的意义和挑战性？ 目标是否足够切实可行？ 对目标的认识是否达到了充分的一致？ 1. 目标和绩效指标实例 目 标 绩 效 指 标 目前的 绩效 水平 预期的绩效目标 下一年 五年后 邮政和电信公司（选例） 1 、扩展电话服务 每年通话的纯交换数 9000 9500 25000 2 、提高员工劳动生产率 每千次通话所需的员工数 91.6 80 40 3 、改善服务效率 每年每千次通话的差错率 1.02 1.0 0.8 4 、赢利 每年净投资的收益率（ % ） 14.5 15.6 20 5 、拓展邮政业务 开设邮局数 1023 1093 1430 6 、缩减成本 每个邮局的平均人数 34054 31656 25000 7 、改进为公众服务的效率 每年丢失和损坏的挂号邮件数 3132 1900 1500 8 、改善财务状况 每年增加的纯收入（百万） 0.6 0.8 1.0 第二阶段：分析绩效问题 第五步：对问题的认识 • 咨询专家协助小组对问题进行探讨，借用 头脑风暴法或问题普查会议； • 把表面的或症状性的问题同深层次原因和 根本性的问题区分开来； • 审查所列举的问题之间的内在联系，删除 重复问题和不重要的问题； • 最终形成一张具有更重要意义的、更为精 确的认定过的问题表。 第六、七步：问题和机遇分析 • 分析、整理组织现阶段所面临的问题（阻 力）和机遇（动力）； • 明确问题的来源（内部还是外部）； • 善于寻找并充分利用机遇（动力）； • 学习运用定量分析和现代管理技术来解决 即定的问题（在专家指导下）。 第八步：变革潜力评估 咨询专家帮助管理团队解决下列问题： – 对当前存在的各种力量（阻力或动力）施加影响的能力如何？ – 对实现预期的变革有多大把握？ – 评估阻力和动力的强度等级； – 参考其他组织在 OD/PIP 训练期间认定的阻力和动力的一些实 例。（见下页表） 阻力和动力的实例 地方航空公司 阻力（问题） 强度 动力 强度 1 、领导行为缺乏连续性 1 1 、恢复了活力的管理 5 4 2 、引进改善了的计划和经 3 营体制及其程序 3 、投资不足 3 3 、已得到改善的士气 4 、政治利益，如在国际渠 道中允许不正当竞争 4 5 、缺乏现代管理程序、技 术和体制 4 5 、更新了的地区信誉，如 5 新资本的注入 6 、缺乏纪律性 3 6 、更加重视培训和当地化 3 7 、缺乏对一线的适当监控 4 7 、充满活力的市场战略 2 、缺少熟练的员工 4 、财务状况的改善 4 4 4 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步：激发行动观念 • 运用头脑风暴法，启发成员提出创造性的 解决问题的办法，形成初步的行动方案； • 形成自由鸣放的气氛，使成员可以不受约 束的发表想法，对各种想法暂不做出判断 和评价。 • 咨询专家在适当的时候，对正在进行的创 造性思维过程和应用性设想过程给以简要 的理论指导。 第十步：筛选战略和行动方案 • 严格审视各种选择方案及其效应，然后做 出对付各种力量的战略和行动方案； • 引入“小组决策法”，提倡小组集体制定 战略，以此提高小组在重要的战略和行动 方案决策方面的成效； • 预测各种战略和行动方案的可行性； • 预测各种战略和行动方案在将来的价值 （方案的成本和收益比较）。 第十步：筛选战略行动方案（续） 筛选行动方案时建议使用“脚本写作”的 预测技术，其具体程序如下： – 按照处理阻力或动力的有效性，从被选方案中选择两、 三个； – 预测和勾画执行这些方案可能产生的后果； – 综合各种方案的有利因素，形成最为有效的行动方案。 第十一步：任命行动方案协调人 • 为每个行动方案指定一个关键人物作为 协调人，责成其负起协调行动、汇报进 度的责任。 • 这种责任不应当归属于一个小组，而应 当落实到个人，以保证必要的行动能够 得到执行。 利用动力的战略和行动方案实例 地方航空公司 动力 编号 情况 描述 战略 1、 富有生 机的营 销战略 1 、认 定市场 及其机 遇 行动方案 a 、全面的市场调研 b 、确定优先次序 c 、实施销售计划 d 、监控和评估 a 、设定收益指标 注释： MM= 营销经理 TA= 技术顾问 DG= 总经理 2 、提 出收益 和收入 改善计 划 3 、改 善对客 户的服 务 行动责任人 / 协调人 进度汇报：时间 间隔 / 汇报对象 市场调研小组 / 市场经理 连续 /MM 市场调研小组 和财务部 /MM 每季度或 按要求 /DG 营销小组 /MM 半年或按要求 / DG b 、制定时间表和频率 c 、指定运载量推销责任 按要求 /MM d 、广告攻势和销售大军 调研组和财务部 /MM 连续的 /TA e 、经常审核支出情况 所有管理人员 /DG 连续的 /DG a 、改善沟通 b 、改善员工绩效、仪表和礼仪 c 、强调礼貌周到和整洁 所有管理人员 /MM 部门负责人 /TA 连续的 /TA 第四阶段：实施安排 第四阶段要完成的任务 • 第十二步：预计妨碍实施行动方案的困 难，决定克服困难的应变战略； • 第十三步：确定需要与上级主管部门谈 判的关键问题，详细说明所需要的支持； • 第十四步：指出最需优先安排的行动方 案及其在实施和时间方面次序； • 第十五步：建立行动团队以确保顺利实 施，并定出第一次进度审核会议的时间。 实施安排实例—地方航空公司 在前几个阶段中，已将以下因素确定为组织绩效改善计划的要素，即：目 标和目的；绩效目标；绩效指标；绩效方面存在的问题及阻力或动力；行动方 案和战略。 为了有效的实施这个计划，确定行动方案协调人并组建了一个代表面广的 行动团队（第十五步）。下面列出估计在执行绩效改善计划的过程中会遇到的 一些主要困难（第十二步）： 无符合条件的参与人员； 不能够说服和调动员工的积极性； 不能够说服和调动其他管理人员的积极性； 缺乏资金保证和财务担保。 为了克服预料中的困难和对变革的抵抗，必须考虑采用下列战略（第十二 步）： 所有行动团队及其目标，要通过组织的公开信和对 OD/PIP 研讨培训班的总结来与所有的员工小组沟通； 实施安排实例（续） 行动团队应该坚持定期开会并保证到会率； 高层管理人员应该充分了解行动团队在做什么。 影响计划实施并需要同主管领导（董事会和咨议会）协商的主要问题如下 （第十三步）： 授权； 工资水平、工作条件、上岗条款和整体劳动政策； 实施的先后次序。 由于同时启动所有行动方案是不可能的，因而决定按优先次序（第十四步） 选定涉及到两种最重要的阻力和两种最重要的动力的行动方案： 阻力：缺乏技术熟练的劳动力； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：改善了的财务状况； 更新了的管理。 实施安排实例（续） 至于时间安排（先后顺序），出于战略考虑，我们决定选择涉及到下列 力量的那些行动方案必须首先实施，而不是按上文中已确定的优先次序进行 （第十四步）： 阻力：缺乏纪律约束； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：引入改进了的计划和经营体制及程序； 改善了的财务状况。 已组建了一个团队来发动、指导和协调绩效改善计划并审核进度及其结 果（第十五步）。行动团队成员由曾参加过 OD/PIP 研讨培训班的官员组成， 其中包括各部门的负责人、技术顾问 / 经营部主任（由董事长任命）。 行动团队将每三个月开一次会，审核绩效改善计划的执行情况，并就进 度情况向总经理汇报。还有一点必须考虑的是：在 2003 年初开会审核 2002 年的经营目标和执行方案上的成果，并为 2003 年制定目标和计划。 附录一：绩效改善工具 组织发展（ OD ）和绩效改善 策划（ PIP ）研讨培训班 前言 该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效 和振兴组织方面的服务。 该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制 定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的 信息和一系列工具或行动步骤。 该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。 绩效改善工具—步骤流程图 第二阶段 第三阶段 和绩效衡量 对绩效问题和阻力、 动力予以认定和分析 提出改善绩效的 1 、回答问题： “我们经营的是 什么业务”（基 本目的和使命） 5 、确认组织 面临的主要绩 效问题（阻 力） 第一阶段 组织目标 2 、确定组织 的主要长远 目标 6 、按照相对的 重要性和解决起 来的难易程度对 问题进行分类并 做出分析 3 、认定近期 目标和绩效 指标并按重 要程度排序 7 、对动力（机 遇）加以认定并 将其分类 4 、认定现有 绩效水平， 设定目标并 衡量差距 8 、评估阻力 和动力的相对 强度并拟出绩 效分析图 到第二阶段 到第三阶段 战略和行动方案 9 、召开头脑 风暴会议，激 发有关减少阻 力、扩大动力 的创新性行动 方案 10 、对各种 行动方案进行 分析并筛选出 处理各种力量 的战略方案 11 、记录下与每种 力量相对应的战略、 行动方案、责任人 和行动协调人 到第四阶段 第四阶段 安排实施 12 、预计执 行实施方案中 的困难并认定 发起变革的战 略 13 、确认需 同上级主管部 门谈判的问题 并具体开列所 需的帮助 14 、标出需特 别优先的行动 方案及其实施 顺序和时间 15 、建立行动小组 以确保绩效改善计 划的实施，并安排 进度审核会的时间 现在该开始 实施了！！！ 循环往复 第一阶段：组织目标和绩效测量 第一步：基本目标或使命 以群体的共识为基础，用一句话简要地说 明 “我们经营的是什么业务？” 第二步：主要长远目标 以第一步的总体说明为基础，再一次借助 团队的努力，确定并列出组织的主要长远目 标： 1、 2、 3、 4、 5、 第三步 .a: 近期目标、绩效指标和优先次序： 确定最重要的近期目标； 认定相关的绩效指标和测量绩效所需的信息，并将指标分类； 注意哪些信息尚待开发； 按重要程度将指标排列优先顺序。 下表用于列举指标，第三步 .b 的表格用于按优 先顺序列举指标。 近期目标和绩效指标表 近期目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 绩效指标 类型 信息（记号） 现成可用的 尚待开发的 第三步 .b 近期目标 （按重要程度排 序） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 信息（记号） 绩效指标 类型 现成可用的 尚待开发的 第四步 .a ： 测量绩效并设置目标 – – – 为已列出的绩效指标确定现有的绩效水平； 为每个指标确定未来一年的和五年的绩效目标； 衡量现有绩效水平和未来水平之间的差距； 第四步 .b ：绩效测量和绩效目标 目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 绩效指标 目前的绩效水平 应有的绩效水平（绩效目标） 下一年 五年后 第二阶段：认定绩效问题 第五步 .a ： 对消除绩效差距的过程中可能碰到的绩效问题作一次民意测 验； 把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步 .b 的草图中； 在进行完小组讨论和取得共识后，把最终提炼出的问题列入 第五步 .c 中。 第五步 .b ：问题清单草稿 问题编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 11 、 12 、 问 题 （阻 力） 说明 第五步 .c ：问题清单定稿 问题编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 问 题 （阻 力） 说明 第六步 .a ：问题分类 按下列标准对第五步 .c 中列出的问题予以分类： – 问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）； – 影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）； – 问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）； – 问题的来源（组织内部、外部）； – 解决问题的依靠力量（自身或外部）。 第六步 .b ：问题分类表 第一类 问题编 号及简 要表述 整个组 织范围 的问题 子系统 （部 门）的 问题 第二类 物质、 技术、 数量性 问题 人员、 人力、 组织关 系问题 第三类 能用管 理科学 技术解 决的问 题 注释：在每一相应的栏目中写出该范畴的问题所占的百分比 不能用 现有的 模式解 决的问 题 第四类 组织内 部原因 引起的 问题 组织外 部原因 引起的 问题 第五类 在组织 内部能 解决的 问题 在组织 外部才 能解决 的问题 第六步 .c ：重要程度与难易程度 问题编号及其说明 对组织绩效的影响 解决的难易程度 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 注释：按五个档次来评估每个问题的影响及解决的难易程度，对每个问题写下合适的分数： 5= 很高； 4= 高； 3= 中等； 2= 一般； 1= 低 第七步 .a ：认定动力 认定并列举有利于组织绩效提高的推动力 量，在下表的最后也可列出尚需发掘的“潜 在动力”。 动力： 1、 2、 3、 4、 5、 第七步 .b ：动力分类表 动力（来自第七步 . a） 单靠完善管理即 可增强（或引入） 的力量所占的比 例（百分比） 单靠上级主管支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 单靠其他机构支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 注释：以百分比来揭示每一动力单靠改善管理能在多大程度上增强（或引入）；与此相对照， 这些力量仅仅依靠上级主管或其他机构的支持能在多大程度上得到增强（或引入）。 第八步 .a ：阻力和动力强度评估 编号 阻力清单（来自第六步 . c） 强度 （ 15） 编号 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10 、 10 、 动力清单 ( 来自第七步 ) 注释：阻力和动力按五分制评估， 5= 很高； 4= 高； 3= 中等； 2= 偏低； 1= 低。 强度 （ 15） 第八步 .b ：绩效分析表（力量场） 阻力（来自第八步 .a ） 强度 高 中 低 1、 2、 3、 中 高 强渡 5、 6、 …… 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 现有绩效水平 0 低 4、 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1、 2、 3、 4、 5、 6、 …… 动力（来自第八步 .a ） 注释： 对阻力和动力分别按第八步 .a 中列出的各自相应的强度水平向 0 线画一条带箭头的线。 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步 .a ： – 最好每次只对付一种阻力和动力； – 对最为紧要的力量给予更多的关注； – 利用“头脑风暴法”发掘建设性意见； – 将意见形成战略或行动方案。 第九步 .b ：头脑风暴法 头脑风暴会议的程序： – 确定需优先处理的阻力或动力； – 把阻力和动力的编号和说明写在黑板上（见下页表）； – 小组成员对实施方案提出想法； – 在黑板上迅速记录每个成员的想法，不要打断成员的发言，保证 每个人畅所欲言。 行动观念记录格式 阻力 / 动力 编号 描述 处理这种力量的行动观念 1、 1、 2、 3、 1、 2、 2、 3、 1、 3、 2、 3、 第十步：筛选战略和行动方案 对第九步 .b 中产生的行动观念进行组合、 归并、调整、放弃和重写，并且要求做到： – – 彻底审查行动观念，制定出处理各种力量的最佳战略； 制定出与战略相一致的最有创意、最强有力的行动方案。 将这些战略和行动方案记录在黑板上（格 式见 下页表）。 战略和行动方案记录表 阻力 / 动力 编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 描述 用于应付各种力量的行动观念 战略 行动方案 第十一步 .a ：行动方案的协调 •对每一个行动方案指定一个“行动方案协 调人”； •明确汇报时间和汇报对象； •在黑板上记录如下内容： 阻力或动力的编号及描述； 战略或战略体系； 行动方案； 行动责任和协调人； 进度汇报 第十一步 .b ：阻力处理方案表 阻力 编号 描述 行动方案 战略 编号 描述 行动责任 及协调人 汇报进度： 时间及汇报 对象 第十一步 .c ：动力处理方案表 动力 编号 描述 行动方案 战略 编号 描述 行动责任 及协调人 汇报进度： 时间及汇报 对象 第四阶段：安排实施 第十二步：预计实施中的困难 预计的主要困难（按重要程度排 序） 相应的实施战略（按重要程度排 序） 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10 、 10 、 第十三步：与上级主管部门协商 需与上级主管部门协商的重大议题 1、 2、 3、 4、 5、 6、 对所需的支持（决策、政策等）的简要表述 第十四步：优先行动方案时间表 紧急的实施方案 （按优先顺序排 列） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 大体的时间安排（月 / 年） 实施的次序 （第一、第二等） 开始 结束 第十五步：成立实施任务工作组 成立由高层管理人员组成的工作组； 决定工作组的规模、权威和授权范围、它 与行动协调人的关系以及会议日程计划（见 下页表）； 安排第一次审核纠偏会议议程（三个月后， 最多不能超过六个月）： – – 审核绩效目标完成情况和方案执行情况； 修订原有目标、设立新的目标、绩效指标。
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KPI及日常管理指标考核标准
^=ATA=^公司 2010年KPI及日常管理指標 標准 TA=^公司 理指標 標准 考核 核准 審查 制表 ^=ATA=^ 核准 生管部2010年KPI指標考核標准 序號 KPI指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 12月 15分 1 管理費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 20分 2 出貨達成率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 15分 3 調柜計划變更次數 4 生產計划平均達成 率 5 原物料庫存平均周 轉天數 6 成品庫存平均周轉 天數 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 統計方式 當月管理費用 當 月銷貨收入 當月按期實出貨批數 當月 按客戶交期應出貨批數 依每日調柜計划及實際未依期完 成裝柜次數統計 各生產線之生產計划達成率平均 值： 依排 程交期完成批數 當月線別總 訂單批數 當月成品庫存平均金額 當月 公司銷貨收入 *當月天數 當月成品庫存平均金額 當月 公司銷貨收入 *當月天數 核准 生管部日常管理指標考核標准 序號 日常管理指標項目 1 2010年目 標 1月 目標分解 扣分方式 統計方式 生管資料移轉異常 次數 1筆異常-0.5分 統計當月生管資料未及時提供份 數 2 在制品消化庫存及 時率 低於目標-1分 依[消庫存通知單]統計當月實際 消庫存筆數 當月應消庫存筆數 3 貨柜延時次數 延時一次-0.5分 統計每次貨柜異常延時情況 4 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 5 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依生管課之﹝-月教育培訓日程安 排表﹞及對應之﹝教育訓練簽到 表﹞予以統計 6 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當 月應出勤人次 7 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月 主要工作計劃完成狀況 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審查 制表 統計單 位 來源表單 說明 財務部 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理 之控制措施並實施（力求逐月降低5%） 貿易部 1) 月生產排程以滿足客戶交期、出貨第 一為原則，排程合理，除客戶因素，不得 [-月出貨達成率統計表] 隨意調整。 2) 各 生產線須落實依周排程安排生產，異常及 時反饋解決 貿易部 1) 調柜計划制訂結合客戶交期及實際生產 進度合理制訂; 2) 生 ﹝-月調柜計划變更狀況 管須依﹝調柜計划﹞追蹤生產線按期如數 統計表﹞ 完成入庫； 3) .調 柜計划有異常變更時，生管須以書面之變 更通知單會知各相關部門. 1)涂裝周進度安排合理，除客戶因素，不 得調整；2)各生產線須落實依周排程安排 [-月各線生產計劃達成分 生管課 生產；3)新工令產品之數量、交期分布須 析報告] 合理；4)新工令交期達成依﹝新工令生產 周期表﹞統計 財務部 [-月庫存周轉狀況及呆滯 1)生管部督導生產線須落實依排程生產， 庫存比率統計表] 及時調柜出貨，努力減少庫存之產生 財務部 [-月庫存周轉狀況及呆滯 1)生管部督導生產線須落實依排程生產， 庫存比率統計表] 及時調柜出貨，努力減少庫存之產生 審查 統計單 位 品保部 來源表單 制表 說明 1）統計調柜計划、裝柜報告、在制品消 [-月生管資料提供及時狀 庫存通知、驗貨通知、生產排程等資訊之 況匯總表] 異常篳數 1).生管部接獲訂單計划后，立即查詢[呆 滯在制品庫存狀況統計表]，并確實查証 [-月在制品消庫存狀況統 生管課 庫實物須與賬面相符﹔ 2)生管須落 計表] 實追蹤在制品庫存消化情況。 3)副董室 查核。 貿易部 [-月貨柜延時統計表] 1)調柜前，須確認產品已全部入庫，并檢 驗合格. 人資課 ﹝-月各部門人員流動狀 況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎 懲，公平合理，激發員工能動性. 人資課 1).每月須制定﹝生管課教育訓練日程安排 ﹝-月各部門教育培訓課 表﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人 時完成狀況統計表﹞ 資課備案，并予以統籌安排輿統計. 人資課 1)涉及須生管部相關人員參加培訓之課程 [-月教育培訓出勤率匯總 ，經理、主管須要求其部屬按時參加，不 表] 可無故缺席. 副董室 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃 [-月各部專案及月計劃達 ，生管部須依時限、進度日程完成，且完 成率統計表] 成之品質須經副董室審核確認. 核准 技研部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 權重比例 統計方式 統計單 位 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 當月管理費用 當 月銷貨收入 財務部 原樣依期完成合格件數 當月樣品需求完成件數 貿易部 量產適用種類 當月量產之生產樣種類 生管課 依期完成合格件數 當月生產樣制作件數 生管課 實際依期達成次數 當 月需求技術資料移轉次數 生管課 依﹝設計變更通知單﹞加以統 計.。 生管課 依期制作合格模具套數 當月 共申請模具制作套數 生管課 10月 11月 12月 15分 1 費用控制比率 2 原樣(套樣)制作及 時合格率 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 15分 3 生產樣量產適用率 4 生產樣制作及時合 格率 5 技術資料移轉及時 率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得16分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 15分 6 技術資料變更次數 7 模具制作及時合格 率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 10分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得2分 ；93%-95%得4分；95%-97%得6分；97%99.9%得8分；100%得10分) 核准 技研部日常管理指標考核標准 序 2010年目 日常管理指標項目 號 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計方式 統計單 位 1 新材料測試上線異 常篳數 1次異常-5分 匯總新材料測試上線后之量產異 常變更篳數，依[設計變更通知單] 予以統計。 生管課 2 創意樣品資料提供 異常次數 1次異常-0.5分 統計當月樣品資料未及時提供份 數 貿易部 3 樣品報價資料提供 異常次數 1筆異常-0.5分 統計當月樣品資料未及時提供份 數 貿易部 4 客戶驗貨異常及抱 怨次數 每次異常-1分 依客戶抱怨及驗貨異常反饋(技研 部原因)之書面資料統計 貿易部 5 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 人資課 6 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依技研部之﹝-月教育培訓日程安 排表﹞及對應之﹝教育訓練簽到 表﹞予以統計 人資課 7 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當 月應出勤人次 人資課 8 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月 主要工作計劃完成狀況 副董室 審查 來源表單 制表 說明 ﹝-月管理費用明細表 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之 ﹞ 控制措施並實施（力求逐月有所降低） [-月原樣(套樣)制作及 1）貿易部發出＜樣品需求通知單＞給技研部 時合格狀況匯總表] ，並依各樣品要求完成時限予以追蹤統計 1）技研部打制之生產樣量產前，須會同生產 [-月生產樣量產適用狀 部門、品保部、貿易部審查、驗証、確認可 況統計表] 行，方可導入現場量產. 1）新產品生產樣須於[新工令周期表]中要求 [-月生產樣制作及時合 完成時間，制作完成后，并召集相關部門人 格狀況統計表] 員鑒定、確認，產出[生產樣鑒定報告]。 1）新產品所有技術資訊須於[新工令周期表] [-月技術資料移轉及時 中要求正式量產上線時間前，確認成熟，並 狀況統計表] 依各段時限及時移轉、簽收完畢 ﹝-月設計變更匯總表 1)客戶要求、公司其他原因引起之變更、工 ﹞ 作失誤引發之變更均納入統計 1）新產品模具制作須依新產品生產周期表中 要求正式量產時間前，試作、驗收確認完畢. [-月模具制作完成狀況 2)舊產品 統計表] 模具申請單位須于模具制作申請單中寫清需 求完成日期及驗收確認日期. 審查 來源表單 制表 說明 ﹝-月設計變更匯總表 1)新材料開發、測試須會同品保部、生產線 ﹞ 共同鑒定、確認。 [-月創意樣品資料提供 1）依客戶要求時間,便於業務及時提供 及時狀況匯總表] [-月創意樣品資料提供 1）依客戶要求時間,便於業務及時提供 及時狀況匯總表] ﹝-月客戶抱怨統計表 1）巖格依客戶最新簽認之樣品及其它特殊要 ﹞ ﹝-月客 求制作、繪制技術文件 戶驗貨合格率統計表﹞ ﹝-月各部門人員流動 狀況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲， 公平合理，激發員工能動性. 1).每月須制定﹝技研部教育訓練日程安排表 ﹝-月各部門教育培訓 ﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人資課 課時完成狀況統計表﹞ 備案，并予以統籌安排輿統計. 1)涉及須研發部相關人員參加培訓之課程， [-月教育培訓出勤率匯 經理、主管須要求其部屬按時參加，不可無 總表] 故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃， [-月各部專案及月計劃 研發部須依時限、進度日程完成，且完成之 達成率統計表] 品質須經副董室審核確認. 核准 貿易部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年 目標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 統計方式 統計單 位 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 當月業務費用 當月 銷貨收入 財務部 12月 15分 1 費用控制比率 2 當月接單量達成 率 3 訂單變更次數（ 客戶因素） 4 訂單計劃變更次 數(作業異常) 5 客戶出貨達成率 6 應收帳款准確及 時率 審 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4分 當月實際接單量(櫃數) 當 月目標接單量(櫃數) ；93%-95%得8分；95%-97%得12分；97%99.9%得16分；100%得20分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4分 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分；97%99.9%得16分；100%得20分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 貿易部 統計客戶要求及公司要求訂單變更 次數 生管部 統計業務作業失誤導致之訂單變更 次數 生管部 依期完成批數 當月客 戶應出貨批數 貿易部 當月實收帳款金額 帳款金額 當月應收 財務部 核准 貿易部日常管理指標考核標准 序 日常管理指標項 2010年 號 目 目標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審 扣分方式 統計方式 統計單 位 1 業務資料移轉異 常次數 低於目標-1分 統計業務訂單下發、客戶資料提供 、業務變更、客戶投訴資料等之提 供及時性 生管課 2 消化成品庫存比 率 低於目標-1分 1-月初、月底呆滯成品庫存平均金額 / 月初、月底成品庫存平均金額 財務部 3 新客戶增長數 每超出/低于目標1件＋1分 統計當月下單之新客戶。交由副董 事長審核 貿易部 4 船務操作異常次 數 每件異常-1分 匯總記錄每次船務作業失誤 貿易部 5 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 人資課 6 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依貿易部之﹝-月教育培訓日程安排 表﹞及對應之﹝教育訓練簽到表﹞ 予以統計 人資課 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月 應出勤人次 人資課 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月主 要工作計劃完成狀況 副董室 7 教育培訓出勤率 8 專案配合及月計 劃未達成件數 審查 來源表單 ﹝-月管理費用明細表﹞ 制表 說明 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制措施 並實施（力求逐月有所降低） ﹝-月客戶業務狀況統計 1)綜合銷售預測、公司最大產能及預測開發之新產品 表﹞ 市場占有率，制定具有挑戰性之接單目標量 1).業務部應訂單審查仔細認真，對客戶之變更要求， 結合訂單生產狀況,盡量協調客戶或以合同明定變更賠 [-月業務訂單更改統計 償之方式盡力減少客戶變更. 一覽表] 2).因公司內其他部門原因導致訂單變更，則追究該部 門責任. [-月業務訂單更改統計 1).業務員須訂單審查仔細,分發訂單計劃須校對准確 一覽表] 1)業務員須依交期提前一周加緊跟催生產線，異常部 [-月客戶出貨達成率統 分及時會同相關部門協調解決. 計表] 2).雖然出貨，但未依交期出貨，亦不屬達 成. 1)業務員須依應收帳款到期日前一周跟催客戶按時付 [-月應收帳款回收狀況 款。異常部分，及時會知經理、主管協商解決.(特殊 統計表] 情況會知副董事長解決) 審查 來源表單 制表 說明 1)業務訂單計划須于客戶確認后8小時內分發相關部門 [-月業務資料移轉及時 ﹔業務訂單變更、客戶投訴資訊須于當天內提供相關 狀況統計表] 部門. 1)采取多種措施（轉用、代用、賤賣、推銷等方式） [-月庫存周轉狀況及呆 ，落實消化呆滯庫存，並努力通過訂單審查准確,材積 滯庫存比率統計表] 核算准確等,減少庫存之產生 ﹝-月新開發客戶報告表 1)業務部須多方位多渠道多地區收集資訊,開發新客戶, ﹞ 不斷開拓國外市場。 1)艙位配載完全，無遺漏。2)及時聯絡貨柜到廠，無 [-月船務操作異常狀況 延誤。3)報關資料准確無誤，不做更改。4)每月與財 統計表] 務對帳無誤。5)副董室查核。 ﹝-月各部門人員流動狀 況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激發員工 能動性. 1).每月須制定﹝貿易部教育訓練日程安排表﹞送呈副 ﹝-月各部門教育培訓課 董事長核准后，送交一份給人資課備案，并予以統籌 時完成狀況統計表﹞ 安排輿統計. [-月教育培訓出勤率匯 1)涉及須貿易部相關人員參加培訓之課程，經理、主 總表] 管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，貿易部須 [-月各部專案及月計劃 依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副董室審 達成率統計表] 核確認. 核准 生產線2010年KPI指標考核標准 序號 KPI指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 統計方式 統計 單位 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得3分；93%-95%得6分； 95%-97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 依財務部提供之生產線損 益表統計 財務部 產出工時 投 入工時 生管課 依期完成批數 當 月生產排程批數 生管課 不良數量 當 月成品抽檢數量 品保部 不良數量 當 月制程抽檢數量 品保部 12月 15分 1 月損益 20分 2 生產效率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 30分 3 生產計劃達成率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得6分；93%-95%得12分 ；95%-97%得18分；97%-99.9%得 24分；100%得30分) 20分 4 成品不良率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 15分 5 制程不良率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得3分；93%-95%得6分； 95%-97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 核准 生產線日常管理指標考核標准 序號 日常管理指標項 2010年目 目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計方式 統計 單位 1 客戶抱怨件數 每件-1分 依﹝客戶投訴處理單﹞進 行統計 貿易部 2 客戶索賠金額 每件-2分 依客人反饋索賠金額，由 責任單位承擔 貿易部 3 異常領料金額 有異常領料-0.5分，每超過100元0.5分 4 設備維修保養達 成率 低于目標值-1分 實際保養設備次數 當月應保養設備次數 工務課 5 工傷件數 每件-2分 統計工傷件數 人資課 6 6S分值 未達標-1分 依[6S查檢表]每月查核4次 ，予以評分 人資課 7 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人數+月末人數)/2 人資課 人資課 匯總各生產線之[補料單]（ 生管課 異常補料） 8 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依各生產線之﹝-月教育培 訓日程安排表﹞及對應之 ﹝教育訓練簽到表﹞予以 統計 9 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 人資課 10 專案配合及月計 劃未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀 況及月主要工作計劃完成 狀況 副董室 審查 來源表單 制表 說明 1）各生產線須透過各會計科目之成本預算及實際 ﹝-月生產線損益對比表 達成之差異分析，找出各成本控制異常點，並制訂 ﹞ 可行且有效之改善措施，落實執行，降低成本 1）透過現場動作研究、時間分析、工藝改善、設 [-月各生產線生產效率統 備合理布線、標准化及合理人員配置，並持續進行 計表] 在職培訓，提高生產率 1)涂裝周進度安排合理，除客戶因素，不得調整； [-月各線生產計划達成分 2)各生產線須落實依周排程安排生產；3)新工令產 析報告] 品之數量、交期分布須合理；4)新工令交期達成依 ﹝新產品生產排程表﹞統計 1）每工序移轉及成品入庫前，上下工程須把好品 ﹝-月-公司品質狀況統計 質關，不良不收；2)當日成品不良，品保須及時會 表﹞ 簽該生產線廠長確認，及時討論對策，返修處理 1）巖格要求各工序作業員依生產樣、圖紙、作業 ﹝-月-公司品質狀況統計 指導書操作，並落實執行首檢、自檢；2). 當日制 表﹞ 程不良之統計，品保須及時會簽該生產線確認，及 時處理 審查 來源表單 ﹝-月客戶抱怨統計表﹞ 制表 說明 1）要求員工做好首檢、自檢； 2)品保嚴把 品質關。 ﹝-月客戶索賠明細表﹞ 1)責任單位須明定清楚，并會簽改善 1）因品質異常、用量異常等補料部分須有對應之 [-月異常領料金額統計表 ﹝報廢單﹞及﹝品質異常處理單]，並須制訂相應 ] 之改善措施，落實執行 [-月設備保養執行完成狀 況統計表] 1) 工務課依設備管理規定中日常保養之要求， 進行查核各生產線執行情況 [-月各部門工傷報表] 1)產生工傷，須及時上報，并及時制定安全預防措 施，落實執行，防止再發。 [-月各部門6S查核評分匯 1）巖格要求現場作業員做好整理、整頓、清潔、 總表] 清掃、素養，並每日隨時保持 ﹝-月各部門人員流動狀 況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激 發員工能動性. 1).每月須制定﹝生產部門教育訓練日程安排表﹞ ﹝-月各部門教育培訓課 送呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并 時完成狀況統計表﹞ 予以統籌安排輿統計. 1)涉及須生產線相關人員參加培訓之課程，經理、 [-月教育培訓出勤率匯總 主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 表] 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，生產線 [-月各部專案及月計劃達 須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副董 成率統計表] 室審核確認. 核准 采購部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 12月 15分 1 費用控制比率 2 物料良品率（含 現場退回） 3 停工待料損失金 額 4 原材料消化庫存 比率 5 呆滯物料處理及 時准確率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 物料到貨及時率 當月管理費用 當月銷貨收入 15分 (進料抽驗合格批數-現場退回 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 不良批數) / 當月進料抽驗批數 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 10分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得2 分；93%-95%得4分；95%-97%得6分； 97%-99.9%得8分；100%得10分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 30分 6 統計方式 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得6 分；93%-95%得12分；95%-97%得18分； 97%-99.9%得24分；100%得30分) 統計當月停工待料工時*每小 時工資額 1-(平均呆滯物料庫存金額 / 平 均原物料庫存金額) 消化轉用金額 當月 總計呆滯物料金額 按期交貨的訂單批數 總采 購訂單批數 核准 采購部日常管理指標考核標准 序 號 日常管理指標項 2010年目 1月 目 標 1 目標分解 6月 7月 扣分方式 統計方式 新供應商開發家 數 超出/低於目標1件,+1分 以新供應商之采購合同來統計 2 采購金額降低成 效 超出/低於目標20%,+2分 統計各種物料本月之單價降低 幅度及合計金額降低總額 3 采購錯誤筆數 每筆錯誤-1分 統計廠商送貨之錯誤篳數 4 應付帳款准確率 低于目標值-1分 5 扣款異常、延誤 篳數 有1篳未及時扣款或扣款金額錯誤-1分 統計廠商扣款之錯誤、延誤篳 數 6 物料退貨率 超出目標-1分 退貨批次 當月到 貨入庫批次 7 人員流動率 低于目標值-0.5分 8 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依采購部之﹝-月教育培訓日程 安排表﹞及對應之﹝教育訓練 簽到表﹞予以統計 9 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 當月實付帳款異常篳數 當月應付帳款篳數 當月離職人數 (月 初人數+月末人數)/2 10 專案配合及月計 劃未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及 月主要工作計劃完成狀況 審查 制表 統計單 位 來源表單 說明 財務部 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理 之控制措施並實施（力求逐月有所降低） 品保部 生管課 財務部 ﹝-月-公司品質狀況統計 1） 采購須開發品質良好、價格適宜之供 表﹞ 應商。 2） 針對品質異常嚴重且 頻繁之供應商，品保部加嚴檢驗。如無改 善，知會采購部評估,考慮更換。 [-月停工待料損失金額統 1).生管部統計當月各生產線＜生產日報表 計表] ＞中注明與簽認之停工待料工時。 2）人工費用/小時 可通過討論,預定為30元。 1)采取多種措施（轉交研發部開發新產品 [-月庫存周轉狀況及呆滯 轉用、代用或退回廠商、賤賣等方式）， 庫存比率統計表 落實消化呆滯庫存，並努力通過采購單審 查准確,等,減少庫存之產生 采購部財 務部 [-月呆滯物料處理報告] 1).采購部須及時查核物管課提供之呆滯物 料庫存，及時調撥轉用. 2)呆滯物料不能轉用的，可提供 給技研部開發轉用或退回廠商。. 生管課 ﹝-月物料到貨及時狀況 統計表﹞ 1).依訂單批數統計，因某筆物料延遲，致 使該批訂單生產延誤，則該批未及時達成 。 審查 統計單 位 采購部 采購部 來源表單 制表 說明 1） 采購須多開發品質良好、價格適宜之 供應商. 2） 針對品質異常嚴重且 [-月新開發供應商一覽表] 頻繁之供應商，品保部加嚴檢驗。如無改 善，知會采購評估,考慮予以更換。 3) 財務部審查。 ﹝-月采購金額降低成效 統計表﹞ 1).分列統計原材料、包裝物、易耗品之單 價降低幅度及對應物料當月合計降低金額 ﹔2)財務部審查。 物管課 1）采購員須仔細核對物品之品名規格（ [-月采購錯誤狀況統計表] 同一種物品之稱謂、單位須規范統一）,＜ 采購單＞送給廠商前須核對確認清楚 財務部 1)采購員須依應付帳款到期日前一月輿廠 [-月應付帳款狀況統計表] 商對帳。異常部分，及時會知經理、主管 協商解決.(特殊情況會知副董事長解決) 財務部 [-月扣款及時狀況統計表] 物管課 1） 采購須限期要求供應商改善，及時補 料，并確認整改結果. [-月物料退貨狀況統計表] 2） 針對退貨 超過三次之供應商，如無較好改善結果， 采購部應酌情評估予以汰換 1）財務與采購對帳時,查閱是否依相關扣 款之申請單要求時間、金額扣款 人資課 ﹝-月各部門人員流動狀 況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎 懲，公平合理，激發員工能動性. 人資課 ﹝-月各部門教育培訓課 時完成狀況統計表﹞ 1).每月須制定﹝采購部教育訓練日程安排 表﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人 資課備案，并予以統籌安排輿統計. 人資課 1)涉及須采購部相關人員參加培訓之課程 [-月教育培訓出勤率匯總 ，經理、主管須要求其部屬按時參加，不 表] 可無故缺席. 副董室 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃 [-月各部專案及月計劃達 ，采購部須依時限、進度日程完成，且完 成率統計表] 成之品質須經副董室審核確認. 核准 品保部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 12月 15分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 2 進料品質不良率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 3 制程品質不良率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 4 成品品質不良率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 統計方式 當月管理費用 當月銷貨收入 進料抽驗不良批數 當月進料抽驗批數 制程抽驗不良數 當月制程抽驗數 成品入庫不良數 當 月入庫成品抽驗數 20分 5 客戶抱怨件數 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 6 品質成本率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 匯總﹝客戶投訴處理單] 品質成本 銷貨收入 核准 品保部日常管理指標考核標准 序 號 日常管理指標項目 1 2010年目 標 1月 目標分解 扣分方式 統計方式 客戶索賠金額 有1次索賠-1分 匯總客戶索賠金額（品質因 素引起） 2 品保驗貨延誤次數 1份不及時-0.5分 依調柜計划之時間點前4小 時是否驗貨完畢來統計 3 首檢檢查異常次數 1次異常-1分 每日稽核首件檢查之准確性 、及時性，首件檢查報表填 寫之落實性，異常予以統計 4 限度樣本(封樣、色管、布 樣)保存異常篳數 1份不完整-1分 統計限度樣本留存異常狀況 5 資料保存異常件數 1份不完整-0.5分 統計品保資料留存異常狀況 6 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人數+月末人數)/2 7 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依品保部之﹝-月教育培訓日 程安排表﹞及對應之﹝教育 訓練簽到表﹞予以統計 8 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 9 專案配合及月計劃未 達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況 及月主要工作計劃完成狀況 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審查 制表 統計單 位 來源表單 說明 財務部 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之 控制措施並實施（力求逐月有所降低） 品保部 1) 進料品保須落實每批進料之抽驗，并詳細 ﹝-月-公司品質狀況統計 紀錄于﹝-月-日進料抽驗報告表﹞中；2) 進 表 料品保須嚴格把關，運用統計手法，,控制不 良流入現場 品保部 1) 制程品保須落實各工序制程檢驗并紀錄、 ﹝-月-公司品質狀況統計 追蹤改善，控制不良品流入下工序；2) 運用 表 品管手法進行制程解析，預防制程不良發生. 品保部 1) 成品品保嚴格依抽樣計划執行抽驗；2) 透 ﹝-月-公司品質狀況統計 過品管分析，找出品質異常重點，協助現場 表 改善. 貿易部 ﹝-月客戶抱怨統計表﹞ 1) 針對客戶抱怨，品保部須及時制定改善及 預防措施，透過業務反饋客戶并落實實施， 杜絕再發. [-月品質成本表] 1）品質成本包括預防成本（管制工程、會 議、活動、訓練、廠商評估輔導等）；鑒定 成本（進料、制程、成品檢驗、稽核、量測 儀器折舊、校正、可靠性 、委托實驗等）； 內部失敗成本（不良損耗、重工、重檢、閒 置時間損失等）；外部失敗成本（抱怨、折 讓、索賠、服務費用等） 2).品保部 當月薪資及公司銷貨收入由財務部提供 品保部 審查 統計單 位 來源表單 貿易部 ﹝-月客戶索賠明細表﹞ 制表 說明 1) 責任單位明確清楚、無抱怨產生 生管課 ﹝-月品保部驗貨及時狀況 1)出貨前4小時，出貨品保須檢驗完畢。 統計表﹞ 副董室 1)生產線各工序首件檢查記錄表，制程品保 須依樣品、圖紙檢驗首件實物無誤后落實簽 ﹝-月首件檢查異常狀況統 名確認，生產線方可量產。 計表﹞ 2).每批批量不良，制程品保難逃其 咎。 副董室 [-月限度樣本留存異常狀 1）稽核品保部限度樣本之保管是否齊全、 況匯總表] 合格、無遺漏 副董室 1）稽核產品技朮資料、產前樣鑒定報告、 [-月各部門資料留存異常 品質異常處理單、客戶質量反饋單、分發之 狀況匯總表] 管制文件等資料保管是否齊全、無遺漏 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲， 公平合理，激發員工能動性. 人資課 ﹝-月各部門人員流動狀況 統計表﹞ 人資課 1).每月須制定﹝品保部教育訓練日程安排表 ﹝-月各部門教育培訓課時 ﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人資課 完成狀況統計表﹞ 備案，并予以統籌安排輿統計. 人資課 1)涉及須品保部相關人員參加培訓之課程， [-月教育培訓出勤率匯總 經理、主管須要求其部屬按時參加，不可無 表] 故缺席. 副董室 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃， [-月各部專案及月計劃達 品保部須依時限、進度日程完成，且完成之 成率統計表] 品質須經副董室審核確認. 核准 物管課2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 12月 統計方式 統計單 位 15分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%- 當月管理費用 當月銷 93%得3分；93%-95%得6分；95%貨收入 97%得9分；97%-99.9%得12分；100% 得15分) 財務部 20分 2 料帳准確率 (低於目標90%以下得0分；90%- 當月正確筆數 當月抽 93%得4分；93%-95%得8分；95%查筆數 97%得12分；97%-99.9%得16分； 100%得20分) 財務部 15分 3 原物料庫存周轉天 數 (低於目標90%以下得0分；90%- (月底原物料庫存金額+月初原物料庫 93%得3分；93%-95%得6分；95%- 存金額)/ 2 / 當月銷貨成本 *當月天數 97%得9分；97%-99.9%得12分；100% 得15分) 財務部 15分 4 成品庫存周轉天數 (低於目標90%以下得0分；90%- (月底成品庫存金額+月初成品庫存金 93%得3分；93%-95%得6分；95%額) / 2 / 當月銷貨成本 *當月天數 97%得9分；97%-99.9%得12分；100% 得15分) 財務部 15分 5 裝櫃效能 (低於目標90%以下得0分；90%- 匯總平均每日之裝柜效能。每柜效能 93%得3分；93%-95%得6分；95%=裝櫃准確率*50%＋裝櫃效率*50% 97%得9分；97%-99.9%得12分；100% 得15分) 20分 6 備料及時率 (低於目標90%以下得0分；90%93%得4分；93%-95%得8分；95%97%得12分；97%-99.9%得16分； 100%得20分) 按期備料及時訂單批數 依生產排程訂單 應備批數 生管課 生管課 核准 物管課日常管理指標考核標准 序 日常管理指標項目 2010年目標 號 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計方式 統計單 位 1 物料保管異常筆數 1筆異常-0.5分 每日不定期及月底盤點時查核物管部 物料儲存異常狀況，予以統計 財務部 2 帳務資料保管異常 件數 1份不完整-0.5分 統計物管帳務資料留存異常狀況 財務部 3 倉庫6S 未達標-1分 依[6S查檢表]每月查核 人資課 4 儲位管理准確率 未達標-1分 5 人員流動率 低于目標值-0.5分 6 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 7 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應 出勤人次 人資課 8 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月主要 工作計劃完成狀況 副董室 儲位准確篳數 儲位抽 查篳數 當月離職人數 數+月末人數)/2 (月初人 副董室 人資課 依物管課之﹝-月教育培訓日程安排表 ﹞及對應之﹝教育訓練簽到表﹞予以 人資課 統計 審查 來源表單 制表 說明 ﹝-月管理費用明細表 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制 ﹞ 措施並實施（力求逐月有所降低） 1) 財務部須每日派人至物管課物料、成品庫隨機 ﹝-月物管帳務抽查准 抽查10~20筆，并紀錄匯總. 2）月 確率統計表﹞ 底存貨盤點之帳務准確率亦須匯總其中 ﹝-月庫存周轉狀況及 1）提前交貨（原則上毛坯物料15天；塗裝物料3 呆滯庫存比率統計表 天）須拒收；2）呆滯料須及時提供相關部門轉 ﹞ 用 ﹝-月庫存周轉狀況及 1）提前入成品庫（原則上出貨5天前）須拒收； 呆滯庫存比率統計表 2）呆滯成品須及時提供相關部門轉用 ﹞ 1）每日裝櫃准確率=裝櫃准確櫃數/當日裝櫃櫃數 ； 裝柜人員須依[產品排柜表]落實裝柜﹔ 2)每日裝櫃 效率=裝櫃標准時間/當日實際裝櫃所用時間； [-月裝櫃效能統計表] 3)裝櫃標准時間初定為3小時； 4)實際裝柜時間從貨柜到廠時間到 籬廠時間計算。 5)裝櫃效能=裝櫃准 確率*50%+裝櫃效率*50% 1).依訂單批數統計，因某筆物料備料不及，致使 ﹝-月物管備料及時狀 該批訂單生產延誤，則該批未及時達成。 況統計表﹞ 審查 來源表單 制表 說明 1) 財務部每日不定時至物管部例行抽查物料儲存 ﹝物料/資料保管異常 狀況；2) 倉管人員須依先進先出、上輕下重等倉 統計表﹞ 儲管理規定做好物料管理﹔3)物料保管不當損壞 、受潮、腐蝕、生鏽、遺失等均列為異常。 ﹝物料/資料保管異常 1）稽核驗收單、發料單、送貨單、退貨單、退 統計表﹞ 料單等原始單據保管是否齊全、無遺漏 [-月各部門6S查核評 1） 倉儲管理須落實做好顏色管理；2） 整理、 分匯總表] 整頓、標識清楚，同時做好安全防患 [-月物管儲位管理准 1)倉管員嚴格依規划之儲位存放物品，看板、帳 確狀況統計表] 務輿實物須一致. ﹝-月各部門人員流動 狀況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理 ，激發員工能動性. ﹝-月各部門教育培訓 1).每月須制定﹝物管課教育訓練日程安排表﹞送 課時完成狀況統計表 呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并 ﹞ 予以統籌安排輿統計. 1)涉及須物管課相關人員參加培訓之課程，經理 [-月教育培訓出勤率 、主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 匯總表] 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，物管 [-月各部專案及月計 課須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經 劃達成率統計表] 副董室審核確認. 核准 工務課2010年KPI指標考核標准 序號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 權重比例 10月 11月 12月 20分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 2 設備故障率 3 設備維修完好 及時率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 4 維修費用率 5 停工待修損失 金額 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 審 統計方式 統計 單位 當月管理費用 當月銷貨收入 財務部 當月故障台數 生產設 備台數 工務課 依期修復完好台數 當月 設備維修申請台數 工務課 (當月維修保養配件合計費用 +工務課人員薪資) / 當月銷貨 收入 財務部 統計當月停工待修工時*每小時 生管課 工資額 核准 審 工務課日常管理指標考核標准 序號 日常管理指標 項目 1 2010年目 標 1月 目標分解 扣分 方式 統計方式 統計 單位 水電氣、設施 維修完好及時 率 未達標-1分 按期修復件數 維修申 請件數 *100%，平均統 計 工務課 2 設備保養完成 率 未達標-1分 依期保養設備台數 當月 計劃保養台數 副董室 3 設備檔案管理 完好率 1份不完整-0.5分 統計工務課設備資料留存異常 狀況 副董室 4 6S 未達標-1分 依[6S查檢表]每月查核 人資課 5 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初 人資課 人數+月末人數)/2 6 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依工務課之﹝-月教育培訓日程 安排表﹞及對應之﹝教育訓練 人資課 簽到表﹞予以統計 7 教育培訓出勤 率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 人資課 8 專案配合及月 計劃未達成件 數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及 月主要工作計劃完成狀況 副董室 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審查 制表 來源表單 說明 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制措施並 實施（力求逐月有所降低） [-月設備管理分析表] 1）僅包括裁管機、沖床、彎管機、焊機等大型生產設 備； 2)副董室稽核 [-月設備管理分析表] 1)依各部門﹝設備維修申請單﹞統計，副董室稽核；2) 工務課須培訓熟練之維修技工，提高維修品質及效率 ；3)會同采購多開發几家委外維修廠，以備廠內無法修 復時能及時托外修復﹔4)設備之易損件須備好安全庫存 。 [-月維修保養費用統計表] 1）統計經常維修部位及易損部件，成立專案改善，防 止再發； 2）預防保養費用可酌情提高 1).生管部統計當月各生產線＜生產日報表＞中注明與 [-月停工待修損失金額統 簽認之停工待修工時。 計表] 2）人工費用/小時可通過討論,預定為30元。 審查 制表 來源表單 說明 1)依各部門﹝設施維修申請單﹞統計，副董室稽核； [-月設施、水電氣維修完 2)工務課須培訓 成狀況統計表] 熟練之維修技工，提高維修品質及效率 [-月設備保養計划完成狀 況統計表] 1) 副董室依[-月設備保養計划表]進行查核工務課執行 情況 [-月各部門資料留存異常 1）稽核設備相關資料、表單、分發之管制文件等資料 狀況匯總表] 保管是否齊全、無遺漏 [-月各部門6S查核評分匯 1） 整理、整頓、標識清楚，同時做好安全防患 總表] ﹝-月各部門人員流動狀況 統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激發員工 能動性. 1).每月須制定﹝工務課教育訓練日程安排表﹞送呈副 ﹝-月各部門教育培訓課時 董事長核准后，送交一份給人資課備案，并予以統籌 完成狀況統計表﹞ 安排輿統計. [-月教育培訓出勤率匯總 1)涉及須工務課相關人員參加培訓之課程，經理、主管 表] 須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，工務課須 [-月各部專案及月計劃達 依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副董室審 成率統計表] 核確認. 核准 資訊中心2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 權重比例 統計方式 統計單 位 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 當月管理費用 當 月銷貨收入 財務部 按時修復完好件數 當月 ERP程式維修件數 資訊 中 心 按時修復完好件數 當月 電腦硬件維修件數 資訊 中 心 當月硬體故障台數 電腦硬體總台數 資訊 中 心 10月 11月 12月 20分 1 費用控制比率 40分 2 程式新增/修改完好 及時率 (低於目標90%以下得0分 ；90%-93%得8分；93%-95% 得16分；95%-97%得24分； 97%-99.9%得32分；100%得 40分) 20分 3 硬體故障維修完好 及時率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 20分 4 硬體故障率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 核准 資訊中心日常管理指標考核標准 2010年目 標 1月 目標分解 序 號 日常管理指標項目 1 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 人資課 2 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依資訊中心之﹝-月教育培訓日程 安排表﹞及對應之﹝教育訓練簽 到表﹞予以統計 人資課 3 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當 月應出勤人次 人資課 4 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月 主要工作計劃完成狀況 副董室 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計方式 統計單 位 審查 來源表單 ﹝-月管理費用明細表﹞ 制表 說明 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制措 施並實施（力求逐月有所降低） 1） 各部門ERP程式疑難問題之解決；2） 維修申請 [-月ERP程式/電腦硬體修護情 聯絡單須詳細注明需求維護完成日，并落實填寫實 況匯總表] 際維修完成日期﹔ 3)副董室查核。 1） 各部門電腦硬體故障及疑難問題之解決； 2） 維修申請聯絡 [-月ERP程式/電腦硬體修護情 單須詳細注明需求維護完成日，并落實填寫實際維 況匯總表] 修完成日期﹔ 3)副董室查核。 1)依各部門﹝設施維修申請單﹞統計，副董事長室 稽核； 2)電腦部須定期督 [-月ERP程式/電腦硬體修護情 促做好硬體保養,並加強內部培訓,提升維修技能，提 況匯總表] 高維修品質及效率﹔ 3)副董室查核。 審查 來源表單 ﹝-月各部門人員流動狀況統 計表﹞ 制表 說明 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激 發員工能動性. 1).每月須制定﹝資訊中心教育訓練日程安排表﹞送 ﹝-月各部門教育培訓課時完 呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并予 成狀況統計表﹞ 以統籌安排輿統計. [-月教育培訓出勤率匯總表] 1)涉及須資訊中心相關人員參加培訓之課程，經理 、主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，資訊中 [-月各部專案及月計劃達成率 心須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副 統計表] 董室審核確認. 核准 副董室2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 權重比例 8月 9月 10月 11月 12月 20分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 2 企劃案件完成率 統計方式 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 當月管理費用 當月銷貨收入 企劃案件完成數 月計划 案件數 30分 3 稽核計劃完成率 經營分析計劃完成 4 率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得6分；93%-95%得12分；95%-97%得18 分；97%-99.9%得24分；100%得30分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 匯總結案之稽核紀錄表 經營分析完成數 月經 營分析計划件數 核准 副董室日常管理指標考核標准 序 2010年目 日常管理指標項目 號 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分 方式 統計方式 1 專案追蹤完成率 未達標-1分 專案依期完成件數 當月專案追蹤件數 2 文宣計劃達成率 1件未完成-1 文宣完成件數 月計划 完成件數 3 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月 初人數+月末人數)/2 4 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依副董室之﹝-月教育培訓日 程安排表﹞及對應之﹝教育訓 練簽到表﹞予以統計 5 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 6 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及 月主要工作計劃完成狀況 審查 制表 統計 單位 來源表單 說明 財務部 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理 之控制措施並實施（力求逐月有所降低） 副董室 ﹝-月主要工作計划完成進度 1）副董事長室須依公司實際運作需要及 表﹞ 管理瓶頸，及時制定文件予以規范 1） 稽核員須對所負責稽核之部門予以查 ﹝-月主要工作計划完成進度 核，每發現一項異常，開單追蹤，并確認 副董室 表﹞ 改善結果(確實改善完成無再發)；2） 每 月匯總公司經營運作情報上呈。 副董室 1）通過經營數據分析，找出目前管理瓶 ﹝-月主要工作計划完成進度 頸點，提出改善方案，會簽確認後，追蹤 表﹞ 實施 審查 統計 單位 來源表單 制表 說明 1） 依各部門之月工作計划事項及月會決 議事項，依時限落實追蹤，并親身求証結 ﹝-月主要工作計划完成進度 副董室 果。2） 依文件制定日程安排，依時限追 表﹞ 蹤、確認完成狀況，且完成質量須經副董 事長審核 副董室 1） 每月1日廠報及時完成分發；2） 每月 ﹝-月主要工作計划完成進度 月底圖書盤點無遺失、損毀3） 依各部需 表﹞ 求及時制作標牌、看報 人資課 ﹝-月各部門人員流動狀況統 計表﹞ 人資課 1).每月須制定﹝副董室教育訓練日程安排 ﹝-月各部門教育培訓課時完 表﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人 成狀況統計表﹞ 資課備案，并予以統籌安排輿統計. 人資課 1)涉及須副董室相關人員參加培訓之課程 [-月教育培訓出勤率匯總表] ，經理、主管須要求其部屬按時參加，不 可無故缺席. 副董室 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃 [-月各部專案及月計劃達成 ，副董室須依時限、進度日程完成，且完 率統計表] 成之品質須經副董室審核確認. 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎 懲，公平合理，激發員工能動性. 核准 人資課2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 權重比例 8月 9月 統計方式 10月 11月 12月 審 統計單 位 20分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分； 當月管理費用 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 當月銷貨收入 95%-97%得12分；97%-99.9%得16分 ；100%得20分) 財務部 30分 2 求才及時率 (低於目標90%以下得0分； 人員按期到位人數 當月 90%-93%得6分；93%-95%得12分； 各部門人員需求數 95%-97%得18分；97%-99.9%得24分 ；100%得30分) 人資課 30分 3 教育培訓達成率 (低於目標90%以下得0分； 當月實際培訓課時 當月 90%-93%得6分；93%-95%得12分； 計划培訓課時 95%-97%得18分；97%-99.9%得24分 ；100%得30分) 人資課 20分 4 工傷件數 (低於目標90%以下得0分； 依各部門之﹝工傷事故報告單 90%-93%得4分；93%-95%得8分； ﹞予以統計 95%-97%得12分；97%-99.9%得16分 ；100%得20分) 人資課 核准 人資課日常管理指標考核標准 序 號 日常管理指標項目 1 2010年目 標 1月 目標分解 審 扣分方式 統計方式 統計單 位 薪資核算異常篳數 1筆錯誤-0.5分 統計薪資核算異常篳數 財務部 2 車輛保養完成率 低于目標值-1分 依期保養車輛次/台數 當 月計劃保養車輛次/台數 人資課 3 宿舍6S 未達標-1分 依[6S查檢表]每月查核 人資課 4 守衛安全保証 查核一次門禁管理異常-1分 不定時查核門衛是否落實依門 禁管理規定執行，異常情況予 以統計 副董室 5 組級以上人員交接 正常無誤 查核一次組級以上人員工作交接異 常-1分 不定時查核干部是否落實依員 工離職規定執行，異常情況予 以統計 副董室 6 人力編制達成率 查核一次人力編制異常-1分 不定時查核人力編制之准確度 ，異常情況予以統計 副董室 7 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初 人數+月末人數)/2 人資課 8 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依人資課之﹝-月教育培訓日程 安排表﹞及對應之﹝教育訓練 簽到表﹞予以統計 人資課 9 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 人資部 10 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及 月主要工作計劃完成狀況 副董室 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審查 來源表單 ﹝-月管理費用明細表﹞ 制表 說明 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制 措施並實施（力求逐月有所降低） 1)稽核員依各部門之﹝人員需求申請單﹞按期稽 ﹝-月人員到位情況統計表 核﹔ 2)人資部須多方 ﹞ 位開拓人員招聘渠道，做好人員儲備計划，以備 急需. 1)人資部須制定每年培訓計划及每月培訓細部計 ﹝-月教育培訓計划實施情 划，并依計划籌划安排教育培訓(培訓細部計划包 況匯總表 括新工培訓及在職培訓)。 2)稽核員依計划稽核實際培訓情況 ﹝-月各部門工傷報表﹞ 1) 人資部每月須做好工傷隱患之整改計划； 2) 針對易發生工傷之設備 轉動部位，及時跟催整改﹔ 3)副董室查核。 審查 來源表單 制表 說明 1)財務部每月20日前查核人資課上月薪資核算准 ﹝-月薪資查核異常狀況統 確性；2)核算錯誤之薪資筆數須于月底前改正確 計表﹞ 認. [-月車輛保養計划完成狀 況統計表] 1) 副董室依[-月車輛保養計划表]進行查核人資課 執行情況 [-月各部門6S查核評分匯 1）宿舍管理須做好 整理、整頓、清潔、清掃、 總表] 督導員工素養、紀律，同時做好安全防患 [稽核缺失表] 1)人、物、車進出廠門須落實依相關單據憑証查 核其相符性，保証公司財物安全，并保存相關單 據憑証。 [稽核缺失表] 1)組級以上人員及相關重要崗位(如業務員、采購 員、技朮員)離職時，須落實依相關工作交接表單 交接清楚，并經部主管確認簽字。 [稽核缺失表] 1)隨著部門組織架構變動、崗位變動、人員變遷 ，人力編制表應對應于2天內修訂變更完畢。 ﹝-月各部門人員流動狀況 統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理， 激發員工能動性. 1).每月須制定﹝人資課教育訓練日程安排表﹞送 ﹝-月各部門教育培訓課時 呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并 完成狀況統計表﹞ 予以統籌安排輿統計. 1)涉及須人資課相關人員參加培訓之課程，經理 [-月教育培訓出勤率匯總 、主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 表] 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，人資 [-月各部專案及月計劃達 部須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經 成率統計表] 副董室審核確認. 核准 財務部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 權重比例 8月 9月 統計方式 10月 11月 12月 統計單 位 20分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0 當月管理費用 當 分；90%-93%得4分；93%-95% 月銷貨收入 得8分；95%-97%得12分；97%99.9%得16分；100%得20分) 財務部 30分 2 財務報表產出及時率 (低於目標90%以下得0 分；90%-93%得6分；93%-95% 得12分；95%-97%得18分；97%99.9%得24分；100%得30分) 每月月會前查核完成時效 副董室 50分 3 財務報表數據准確率 (低於目標90%以下得0 准確篳數 分；90%-93%得10分；93%-95% 當月查核總篳數 得20分；95%-97%得30分；97%99.9%得40分；100%得50分) 副董室 核准 財務部日常管理指標考核標准 序 號 日常管理指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計單 位 統計方式 1 報價完成准確及時率 1項不准確、不及時-1分 依期完成件數 報價件數 當月應 2 應付帳款准確及時率 低于目標值-2分 應付帳款異常篳數 付帳款篳數 當月應 銀行余款對帳准確及 時率 低于目標值-2分 銀行余款對帳異常篳數 月銀行余款對帳篳數 4 應收帳款准確及時率 低于目標值-2分 應收帳款異常篳數 收帳款篳數 5 單價核准錄入時間延 誤次數 1項不及時-1分 查核單價核准后之錄入時間延誤 異常次數 采購部 6 盤點准確率 低于目標值-2分 料帳不符異常篳數 盤點抽盤篳數 財務部 7 財務提供數據異常篳 數 1次數據提供異常-0.5分 統計副董及各部反饋之財務數據 異常篳數 副董室 8 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 人資課 9 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依財務部之﹝-月教育培訓日程安 排表﹞及對應之﹝教育訓練簽到 表﹞予以統計 人資課 10 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當 月應出勤人次 人資課 3 當 當月應 貿易部 財務部 財務部 財務部 11 專案配合及月計劃未 達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月 主要工作計劃完成狀況 副董室 審查 制表 來源表單 說明 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制措 施並實施（力求逐月有所降低） 1)財務須跟催各數據提供部門于每月2日前將相關 ﹝-月生產線損益對比表﹞﹝會計科目資料匯總提供； 月管理費明細表﹞ 2)稽核員于每月5日前跟催財務及時產出報表 1）主要統計損益表及費用表中各會計科目之費用 核算准確性﹔ 2).匯總各部門反饋之財務異 常數據； [-月財務報表數據准確狀況統 3)匯總副董月會前反饋之財務數據異常篳數﹔ 計表] 4)副董室稽核員 每日查核10~20篳財務會計科目中之統計數據(依原 始憑証查核)。 審查 制表 來源表單 說明 [-月貿易部實際成本報價及時 1）貿易部須開立書面聯絡單，提出需求時間，並 狀況統計表] 會財務部確認，追蹤 [-月應付帳款狀況統計表] 1)副董或副董指派稽核人員查核 [-月銀行余款對帳狀況統計表] 1)副董或副董指派稽核人員查核 [-月應收帳款回收狀況統計表] 1)副董或副董指派稽核人員查核 [-月單價核准后錄入及時狀況 1)單價核准后4小時內，須錄入系統完畢 統計表] [-月盤點差異分析處理表] 1)副董室查核 1)副董或各相關部門出于工作原因須財務提供相關 [-月財務數據提供異常狀況統 數據，如提供之數據經查核輿憑証不符，造成工作 計表] 困擾，可及時會知副董室相關稽核人員予以查核、 求証輿協調. ﹝-月各部門人員流動狀況統計 表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激 發員工能動性. 1).每月須制定﹝財務部教育訓練日程安排表﹞送 ﹝-月各部門教育培訓課時完成 呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并予 狀況統計表﹞ 以統籌安排輿統計. [-月教育培訓出勤率匯總表] 1)涉及須財務部相關人員參加培訓之課程，經理、 主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，財務部 [-月各部專案及月計劃達成率 須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副董 統計表] 室審核確認.
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建立有效激励的薪酬与绩效管理体系
建立有效激励的薪酬与绩效管理体系 项目工作计划书 人力资源部 前言 我公司自成立以来一直缺乏一套科学而公平的绩效薪酬管理体系。公司在考虑调整薪资、发年终奖金 的时候，总是缺乏科学的依据。这样也就造成了一部分优秀的员工流失，也没有使奖金达到应有的激励 作用。而且管理人员工作的好坏没有与奖金直接挂钩，并且基本上随着工作年限的增长薪资只会增加不 会减少，与公司盈亏，与个人工作表现、与部门团队合作都没有直接关系。这样的情况下，久而久之公司 业绩无法提升，而人力成本越在不断增长。公司业绩无法提升，也自然无法提供有竞争力的薪资福利， 也就使公司陷入恶性循环之中。 随着……… 一、项目目标 在充分沟通与调研的基础上，结合惠兴制衣的历史与现状，以企业发展战略和核心价值观为导向， 引进现代人力资源管理理念，把握惠兴制衣的管理特点和优势，夯实职位管理和绩效管理基础工作，建 立具有惠兴制衣特色的薪酬福利体系，从而吸引和留住核心员工，提升组织业绩。 二、项目范围 人力资源部将对惠兴制衣的组织架构和工作流程进行全面的评估和诊断，并在此基础上对组织架构 、 职位体系、薪酬福利体系、以及绩效管理体系进行设计和再造，项目内容可分为五个模块： 模块一：项目启动与调研（3 周） 工作内容：制定项目计划书、召开项目启动会、与高层进行沟通、问卷调查、员工访谈 交付成果：《项目计划书》、《项目启动会议纪要》和《员工满意度调查报告》 模块二：组织体系优化（1 周） 工作内容：基于战略的组织发展规划、现期组织结构优化、、部门职责与人员编制优化 交付成果：《组织架构图》、《人员编制表》、 模块三：岗位分析与评估（3 周） 工作内容：岗位职位分析评估、岗位说明书编写、关键岗位胜任力模型设计 交付成果：《岗位分析培训材料》、 《岗位职位说明书》、 《关键岗位胜任力模型》、 《岗位评估表》、 《岗 位评估报告》。 模块四：薪酬福利体系设计（3 周） 工作内容：薪酬方案设计、福利方案设计 交付成果：《薪酬福利管理办法》、《公司薪酬架构》 模块五：绩效管理体系设计（4 周） 工作内容：绩效管理制度设计、绩效管理工具设计、绩效管理培训与辅导 主要成果：《绩效管理办法》、 《绩效考核指标库》 、 《绩效目标说明书》、 《绩效考核表》和《绩效管理 培训资料》。 三、项目组织 项目组由人力资源部牵头，各部门主管共同组成，设项目管理委员会和项目工作小组。项目管理委 员会总经理、特助、副厂长组成；项目工作小组为人力资源部和各部门主管。 1． 各方职责 • 项目管理委员会职责：制定方针策略，批准项目计划，监控项目进程，审核项目工作小组的工作， • 保证项目得以顺利、高效地运行； 项目工作小组职责：制定项目计划，编制各阶段项目内容的具体执行办法，并负责实施，提交各 阶段的工作成果，根据项目管理委员会的审核意见进行改进；人力资源部还肩负着沟通协调的作 用。 2． 项目组织架构图 项目管理委员会 人力资源部 Leon HR1 HR2 HR3 各部门主管 Hr4 HR5 四、项目沟通计划 1．绩效薪酬项目组内部沟通机制 • 每天周一上午 9:00 召开一星期的工作会议，确认本周的工作安排；每周五下午 14:00 召开总结会， • 汇总当周成果提交给项目管理委员会；项目成员不得无故缺席会议。 根据项目进展情况，不定期召开内部讨论会，对成果初稿进行评审。 2．与项目管理委员会的沟通机制 • 每周一次编写项目简报，以电子文档形式提交项目领导小组； • 每项成果完成后，以电子文档形式提交项目领导小组，根据需要召开讨论会，或进行书面沟通； • 完成项目里程碑任务后，向项目领导小组作阶段成果汇报； • 项目结束后，向项目管理委员会作项目总体汇报。 五、项目费用 • 根据现阶段公司的实际情况，XX 万员 • 但是对于项目工作小组的成员工作表现，公司将基于参与项目工作表现进行相应奖励 六、项目开始时间 • 经过项目管理委员审核批准即将实施，具体进度见项目任务分解计划 • 预计在 8 月 X 日开始第一周的工作 附件：项目任务分解计划 序 任务 号 1 2 3 4 1 项目启动与调研 1.1 项目启动会、培训 1.2 调 查 问 卷 发 放 与 回 收 1.3 高层沟通、员工访谈 1.4 调 查 问 卷 的 统 计 与 分析 1.5 撰写报告 5 6 7 周次 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1.6 调研阶段成果汇报 2 组织体系优化 2.1 现期组织结构优化 2.2 部 门 职 责 与 人 员 编 制优化 2.3 阶段成果汇报 3 岗位分析与评估 3.1 岗 位 分 析 培 训 与 会 议 3.2 岗位分析与评估 3.3 职位说明书编写 3.4 关 键 岗 位 胜 任 力 模 型 3.5 职 位 评 估 与 报 告 撰 写 3.6 阶段成果汇报 序 任务 号 1 4 薪酬福利体系设计 4.1 薪酬结构设计 4.2 薪酬水平定位 4.3 薪酬管理办法制定 4.4 福利体系设计 4.5 阶段成果汇报 2 3 4 5 6 7 周次 8 9 10 11 12 13 14 15 16 5 绩效管理体系设计 5.1 绩效管理制度设计 5.2 绩效管理工具设计 5.3 绩 效 管 理 培 训 与 辅 导 5.4 阶段成果汇报 体系整体运行 6 项目总体汇报 注：1. 为项目启动时点；为项目里程碑时点；为项目结束时点。 2. 具体项目的实施进度和期限可根据实际工作需要，并经经理室确认后进行相应调整。
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公司年度KPI考核推行立项书
某公司2023年KPI推行立项 1、KPI目标、绩效考核制定 公司愿景/使命 公司目标 KPI 目 标分解 各管理体系中心目标：工作计划及KPI 各部门目标：工作计划及KPI 部门执行管理目标：工作计划及KPI 部门个人目标：绩效考核、综合评估 2、KPI考核方案： 管理阶层 管理区分 考核区间 考核时间 管理中心 经管中心、制造中心 按半年度考核一次 每年1月~6月，7月~12月 各部管理中心 部门副理、主管 按季度考核一次 各部管理执行 部门课长 按月考核一次 次月10日前完成对上月的评估成绩 各部个人绩效 间接职员 按月考核一次 次月10日前完成对上月的评估成绩 次月10日评估上月成绩，每季度截止在次 3、考核权重：（X代表实际值、M代表目标值） 考核管理区分 目标分解 KPI绩效目标 管理中心 综合绩效目标 KPI绩效目标 各部管理中心 综合绩效目标 KPI绩效目标 各部管理执行 综合绩效目标 各部个人绩效 4、评分标准 个人绩效目标 考核核心 权重（%） 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 40% 2 工作效率 40% 3 上级评估 20% 系数（P） 等级划分 分数区间 系数 A 90分~100分 1.2 B 80分~90分 1 C 70分~80分 0.8 D 60分~70分 0.6 E 60分以下 0 推行立项书 绩效 管理 考核时间 成绩评估及整理 月~6月，7月~12月 人力资源部 成绩，每季度截止在次月15日前 人力资源部 前完成对上月的评估成绩 人力资源部 前完成对上月的评估成绩 人力资源部 目标绩效奖金 (G) 计算公式 G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） 备注 等级区间 绩效评估 备注 优 引用计算公示 升职/加薪 良 引用计算公示 升职/加薪 一般 引用计算公示 约谈 差 引用计算公示 降职/降薪 劣 引用计算公示 二次淘汰 2023年度 业务部（一）【不包 指标类型 部门 KPI 目标 业务部 管理 目标 NO 目标 主要管理 1 业务销售目标达成率 部门对市场管理、跟进力度 2 应收账款达成率 货款回收的管理和业绩 3 成品库存汇总周转率、周转天数 4 订单交期准确率 5 订单、资料错误/修改/变更金额 确保业务部门将客户订单需求正确传运到工厂计 比率 划中心、制造中心 6 客户档案完整率 部门的营销管理能力和表现 8 报价和样品处理效率 处理客户投诉的工作态度和工作效率及报价评估 9 客户满意度综合指数 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方 面的综合满意程度 成品库存周转情况或变现速度 对订单的交期追踪能力 10 部门违纪次数 部门人员管理的状况，执行、协调各方面的管理 程度 11 部门培训计划完成率 部门业务能力提升，培训计划执行状况 12 出口货柜货物准确率 对物流传输，车辆调度的管理 工程部（二）【不包含 指标类型 KPI 目标 部门 NO 目标 1 申请立项通过率 2 项目及时完成率（计划完成率） 3 项目成功率 4 专利申请项数 5 工艺改善、效率提高率 6 作业指导书完备率 7 治具完成率 研发 生技 主要管理 研发中心产品立项质量情况 项目及时完成情况 生技 管理 目标 8 技术改进、跟踪、服务度 9 专案执行进度 10 BOM完成、资料准确率 11 产品重复试产次数比率 工程 12 送样一次直通率 13 专案错误再发生数 14 EC执行及管控 15 部门培训计划达成率 人力资源部（三）【不包 指标类型 部门 KPI 目标 人力资源 部 目标管理 NO 目标 主要管理 1 制度和流程的书面化比率 管理制度流程书面化 2 工资发放（人/次数）出错率 管理工资发放的准确性及工作责任 3 员工绩效考核的按时完成率 绩效考核的及时达成 4 招聘计划完成率 人员招聘的有效补充 5 人员编制控制率 人员招聘计划 6 员工培训达成率 培训计划的实施 7 员工流失率 员工 8 招聘及时率 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% 9 人事档案归档率 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 10 企业文化内部认同度 公司内问卷调查统计 11 劳动纠纷发生率 实际处理次数/计划次数*100% 12 安全事故发生次数 企业安全保障的监督 13 行政后勤投诉次数 员工保障及关系处理 制造部（四）【不包含 指标类型 部门 KPI 目标 制造部 管理 目标 NO 目标 主要管理 1 生产直通率 生产部门的生产水平和质量保证水平 2 生产效率 生产管理对人员、设备和制程的管理效率 3 生产不良废弃率 生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产 生的效益 4 生产不良率 生产管理人员对现场管理改善的力度 5 工时达成率 现场管理人员对工时综合利用的有效性 6 OQC检验合格率 检验现场品质是否达到产品出厂零缺陷客户满意 零投诉的目标 7 订单按时完成率（入库） 生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综 合效益 8 安全\质量事故发生次数 对现场设备操作，安全教育的管理是否执行 9 培训计划实施达成率 员工教育实施是否有效进行 10 纪律管理错误发生次数 团队管理的有效性 11 5S管理点检合格率 检点现场制定的是否标准化、习惯化 12 辅料成本控制 总体金额不可超标 采购部（五）【不包含 指标类型 部门 NO 目标 1 交期达成率 采购部对生产制造的支持度 2 来料品质批次合格率 供应商交货质量 3 平均采购周期 供应商产品备货及交付的角度考核供应商资源开 发的工作质量，以减低采购风险 4 采购成本下降率 上季度末的入库采购价格为标准，以每月实际采 购成本下降数量和当月采购总金额的比率，本指 标反应对采购成本的控制程度（每季度5%） 5 供应商开发合格率 部门业务管理，新供应商开发能力及成本管控 6 物料退货率 供应商品质管理指标 7 采购订单出错率 部门管理 KPI 目标 采购部 主要管理 采购部 8 库存金额 不可超过当月营业收入的70％ 9 材料价格差异 控制和降低采购环节的成本费用 10 材料周转率 加速存货周转管理 11 滞存物料控制率 仓库原材滞存物料的管控 12 采购错误次数 内部职责管理 13 优秀供应商比率 供应商质量有效管理 14 供应商档案资料完备率 供应商资料管理的完整性，确保采购目标的达成 15 培训计划达成率 内部人员能力提升管理 目标管理 PMC部（六）【不包含 指标类型 部门 KPI 目标 P M C 部 管理 目标 NO 目标 主要管理 1 计划目标达成率/工时达成率 计划合理性和执行状况 2 订单交期准确率 对订单交期及时化管理能力和生产弹性管理的评 估 3 物料交期（跟进）达成率 物控对物料进度管理执行状况 4 物料及时供应率（委外） 为满足计划达成，物料交进的及时性 5 委外盘点准确率 对协力厂商物料、成品管控的能力评估 6 成品准时交付率 对成品及时的达成准时性进行管理 7 交期回复准时率 对部门内部计划管理的有效评估 8 条码、标签错误发生次数 内部管理综合评估 9 培训计划达成率 内部人员能力提升管理 仓储部（七）【不包含 指标类型 部门 KPI 目标 仓储部 NO 目标 主要管理 1 存货准确率 对仓库物料规范管理考核 2 盘点准确率 对盘点工作的评估以及物料的管理 3 成品及时入库率 成品及时入库的管理 KPI 目标 仓储部 目标管理 4 发料延误次数 考核仓库对制造部服务水平 5 数据及时录入率 数据的完整以及对数据信息的管理 6 5S管理合格率 仓库的综合管理 7 发料错误发生次数含【产品保护 仓管人员工作态度 】 品质部（八）【不包含 指标类型 部门 KPI 目标 品质部 目标管理 NO 目标 主要管理 1 质量体系外审通过率 公司质量体系的完备状况以及改善内容 2 出厂产品合格率 对质量满足要求达成的管控评估 3 首件合格率 对原材、品质基准的合格率检查 3 产品质量问题重复出现的次数 综合质量管控的评估 上线物料进料误判率 考核进料检验的工作水平 4 出厂产品质量事故率 考核质量部门工作效能 5 产品退换货率（因产品质量问题 考核某一时期质量管理的水平 ） 6 仪器校验达成率 对设备标准进行管控 7 重要客户满意度 对品质管理达成的评估 8 关键员工保有率 现场管理对员工关系处理 9 培训计划完成率 内部人员能力提升管理 年度各部门KPI 一）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 3000万/月 10% 业务部、ERP 80% 10% 财务部、ERP 60% 10% 财务部、ERP 80% 10% 业务部 90% 5% ERP，财务部 98% 4% 业务部 98% 4% 业务部 80% 6% 业务部，品质部 2次/月 3% 人力资源部，考勤系统 90% 5% 人力资源部 1次/季度 3% 业务部、管理部 ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 10个 8% 管理部 80% 10% 研发部 70% 8% 研发部 5项 8% 管理部 5% 3% 生管部 95% 5% 文控中心、工程部 100% 3% 工程部 100% 3% 工程部、管理部 80% 5% 工程部 100% 3% 工程部 30% 3% 生管部、工程部 90% 3% 业务部、工程部 5% 2% 工程部、管理部 0次/月 3% 业务部、品质部 100% 3% 人力资源部 三）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 100% 8% 人力资源部、体系中心 80% 6% 财务部，考勤系统 100% 5% 人力资源部、财务部 90% 6% 管理部 90% 5% 管理部 100% 5% 管理部、人力资源部 70% 5% 人力资源部 70% 5% 人力资源部 100% 5% 人事课 80% 5% 管理部 95% 5% 人力资源部 95% 6% 厂务部 90% 4% 厂务部 ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 95% 10% 制造部、品质部 95% 8% 制造部、生管部 1% 8% 制造部、ERP 1% 8% 品质部 98% 6% 生管部 95% 5% 品质部 95% 5% 仓储部、生管部、交管 0起 6% 人力资源部 98% 4% 人力资源部、管理部 0起 3% 管理部、人力资源部 95% 4% 制造部、管理部、人力资 源部 95% 3% 财务部 ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 99% 8% 生管部、采购部 97% 6% 品质部 98% 6% 采购部 97% 6% 财务部 99% 5% 管理体系中心 98%？？？ 5% 仓储部、财务部 100% 4% 管理部、ERP 97% 4% 仓储部、ERP 96% 4% 财务部 98% 4% 财务部 99% 4% 财务部 99% 4% ERP、管理部 97% 4% 质量体系中心 98% 3% 文控中心 99% 3% 采购部、人力资源部 ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 98% 10% PMC、交管 96% 10% 交管中心 98% 10% PMC、交管 96% 8% PMC、交管 98% 8% 财务 99% 8% 仓库、业务 98% 6% 交管中心 97% 6% 品质部 99% 4% 人力资源部 ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 97% 15% 财务部 99% 15% 财务部 98% 10% 业务、仓库 97% 10% 制造部、物控课 97% 8% 业务部 98% 6% 人力资源部 99% 6% 制造部、ERP ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 80% 10% 质量体系中心、品质部 99.70% 10% 品质部、业务部 98.00% 6% 品质部首件报表 1次 8% 业务部、品质部 5% 8% 制造部、ERP 95% 5% 业务部 98% 5% 业务部 95% 5% 质量体系中心、品质部 88% 5% 业务部 80% 3% 人力资源部 90% 5% 人力资源部 备注 当月结单金额/当月预计结单金额*100% 当月回款金额/当月应收金额*100% 周转率=本期出货金额/(当初库存额+期末库存额)/2*100% 周转天数=当月天数/成品库存周转率 （当期出货笔数-当期出货延误笔数）/当期应出货笔数*100% （订单错误/修改变更金额）/（本年度预估销售金额/12）*100% 实际客户完整档案数/应建客户完整档案数*100% 当期已处理客户投诉次数/英处理客户投诉次数*100% 客户满意度调查 人事考勤处罚统计表 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 管理事项统计表 备注 立项申请通过个数 季度（预期完成项目个数/当期计划项目个数）*100% 季度（完成项目个数/计划项目个数）*100% 每年度5项 （当期标准工时平均值-上月标准工时平均值）/上月标准平均值 *100% 实际作业指导书项/应备作业指导书项*100% 当期完成治具数/当期应完成数*100% 工程改进综合评估表 当期实际达成专案数/当期计划完成专案数*100% 错误资料导入次数/当期资料导入总数*100% 当期重复试产总数/试产总数*100% 当期达成样品总数/当期计划达成样品数*100% 错误再发生次数/专案总数*100（包含专案、样品数） 客户投诉次数（包含影响业务发生数） 实际培训工时/计划培训工时*100% 备注 已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流程*101% 错误发放工资次数/发放的工资次数*100% 错误发放的人数/发放 的如说*100% 按时完成的绩效考核数/绩效考核总数*100% 每月招聘到岗人数/计划招聘人数*100% 实际人数/计划编制人数*100% 按时完成的培训数量/培训计划总量*100% 离职人数/平均人数*100% 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 公司内问卷调查统计 实际处理次数/计划次数*100% 重大安全事故记录表 员工关系处理记录表 备注 1－(月不良产次量÷月产量)×100% 实际达成产值/计划完成产值*100%或者生产效率＝Σ产成品核定 工时÷Σ产成品投入工时×100% ERP 月不良数/投入总数*100% 实际达成总工时/计划完成工时*100% 当期检验合格批次/当期检验批次*100% 当期按时入库批次/当期应交批次*100% 安全事故记录表 实际培训工时/计划培训工时*100% 考勤系统处罚记录表 5S点检表，5S异常稽核统计表 盘点报表 备注 当月生产采购总数量-延迟到货数量/当月生产采购总数量 （当月采购总批数-不合格批数）/当月采购总批数 （各物料采购周期 （天数）总和/物料总类总数量 当月采购成本下降总和/当月采购总金额*100% 新供应商评估表 当期退货总数/当期交纳*100% 订单错误次数/当期下单总数*100% ERP系统 实际采购费用节省/计划采购费用*100% 主营业务成本/材料平均余额*100% 当期销售的生产成本/（期初库存+期末库存）/2 7天周期，滞存物料金额/滞存物料总额*100% ERP改单次数统计 供应商稽核考评表 合格供应商管理表记其他资料 实际培训工时/计划培训工时*100% 备注 月订单交期完成笔数/月订单应交笔数*100% （月完成交付笔数-延误笔数）/月完成交付笔数*100% (月应交进笔数-延误笔数）/月应交进笔数*100% （生产物料及时供应数／生产物料需求总数）×100% 成品准时交付订单数／总订单数*100% 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 备注 （实地盘存制库存数额/永续盘存制库存数额）*100% 实盘数/系统数*100%（有差异时） 备注 本月实际校验的仪器件数/本月应校验仪器的总件数*100% 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 综合考核指标 考核项目 考核要素 能力考核 指标 考核评级 A B C D 3 2 1 0 3 2 1 0 协作性 1. 是否积极地学习工作上所需要的知识. 2. 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 3. 是否主动承担一些额外任务 4. 是否经常提出新的思路和合理化 建议 1. 是否主动协助上级、同时做好工作 2. 是否能保持与同事良好的合作关系 责任性 1. 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 2. 对上司是否有敷衍的现象 3 2 1 0 纪律性 1.是否能遵守工作规则，标准，以及其它规定 2.是否能够保守公司的秘密与技术成果 3 2 1 0 积极性 态度指标 考核要点 知识学习力 1.是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 2.能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 3 2 1 0 理解判断力 1.能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的工作 计划。 2.能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作 出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理。 3 2 1 0 开拓创新力 1.是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法。 2.能否创造性地解决工作中的问题。 3 2 1 0 2 2 1 0 3 2 1 0 协调交涉力 指导统帅力 1.能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标 2.能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 3.在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减 少摩擦。 1.是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标 2.能否为实现目标而积极指导下属工作。 3.能否与下属保持良好的 关系。 直接上级评价 1.能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的 沟通协调服务 工作关系，正确解决工作中遇到的问题； 2.能否提供优质高效的服务。 3 2 1 0 1.能否经常与下属进行有效的沟通； 2.能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必 沟通督导指导 要的指导； 3.是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或 建议。 3 2 1 0 累计得分 部门经理评 价 总经理评 价
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山推工程机械公司代理公司绩效考核管理办法培训教材
代理公司管理考核办法 培训资料 山推市场部 * 新疆小松工程机械有限公司 * 主 要 内 容 * 一、技术交流会管理办法 二、代理公司管理考核细则 三、代理评级奖励考核办法 新疆小松工程机械有限公司 * 一、技术交流会管理办法 1-1 、作用： 联络用户 弘扬品牌 宣传文化 推介产品 促进销售 * 新疆小松工程机械有限公司 * 1-2 、流程 提报年度 会议计划 市场部 审批年度 会议计划 代理公司 代 理 公 司 会议 召开 费用 核销 实施 会议计划 市场部 技术交流 会申请表 会议 考核 * 新疆小松工程机械有限公司 * A 、年度会议计划 辖区市场 竞争对手 市场分析预测 会议计划 划提报 用户情况 * 在建工程 新疆小松工程机械有限公司 * B 、计划审批 汇总 整理 筛选 * 会议性质 代理属性 会议额度 领导审批 新疆小松工程机械有限公司 代理公司 * C 、计划执行 1 、填写《技术交流会申请表》 会议筹划、费用预算、计划报批 2 、会议准备： 用户邀请、议程安排、会场布置、样机摆放等 3 、会议召开： 片 来宾接待、来宾签到、会场秩序、宣传主题、样机展示、照 特殊原因不能执行计划，提前 7 日向市场部申请延期 * 新疆小松工程机械有限公司 * D 、费用核销 期限：会议结束 30 日内 提供资料： 发票：会务费（山推工程机械股份有限公司） 会议总结： 照片：会场、宴会、条幅、样机、山推 VI 图片 签到簿： 市场部抽查访问会议真实性，防止弄虚作假 * 新疆小松工程机械有限公司 * E 、考核（ 20 分）： 当月考核，全年平均 计划执行率 K≧90% （实际 / 计 划） 考核分值 Q=20 0%≦K90% Q=22.2K K1=B1/A1,Kn=(B1+…Bn)/ (A1+…An) K=B/A Q1=22.2K1,Qn=22.2Kn B=0,A=0, 则 Q=20 分 B=0,A=1, 则 K=0 ； B=1,A=0, 则 K=A/B=0 ； 年度考核分 Q= （ Q1+Q2+…Q12 ） /12 * 新疆小松工程机械有限公司 * 例： 代理公司 北 京 山 推 会议数量 会议地址 会议时间 计划人数 1 通州 2 月 12 日 60 2 朝阳 2 月 27 日 60 3 密云 3 月 11 日 60 4 大兴 3 月 20 日 60 5 * 昌平 4 月 10 日 60 当月计划执行率 = 当月实际开会数量 / 当月计划开会数量 1 月份北京山推实际开会数量 B=0, 计划开会数量 A=0. 则 1 月份北京山推的考核分值 Q1 为满分 20 分； 设 2 月份会议如按计划开会 则 2 月份 K2=(B1+B2)/(A1+A2)= （ 0+2 ） /(0+2)=100%,20 分； 设 2 月份如只有开了一次会议。 K2=(0+1)/(0+2)=50% Q2=22.2*50%=11.1 ； 以此类推 全年分值 Q 总 =(Q1+Q2+……Q12)/12 新疆小松工程机械有限公司 * 二、代理公司管理考核细则 2-1 、适用范围： 山推签约主机销售代理商 2-2 、主题内容：（管理项目考核 1000 分） 营业业绩、经营条件、配件业务、服务业务 * 新疆小松工程机械有限公司 * 2-3 、考核标准 经营业绩： 480 分 推土机（ 160 分） 道机（ 160 分） 新产品（ 60 分） 考核标准（ 1000 分） 回款（ 100 分 ) 经营条件： 130 分 配件： 150 分 服务： 240 分 * 新疆小松工程机械有限公司 * 2-3-1 、营业业绩（ 480 分） A 、推土机： 160 分 1 、市场占有率绝对值 Ti ： 70 分 Ti ≥70% ， 70 分 20% ＜ Ti ＜ 70% ， Ti≤20% ， 高占有率！ 确保 09 占有率 不下降 140 Ti -28 分 0 分 Ti ： 2009 年 1-12 月推土机全系列产品综合占有率。 CIMA(13 家 ) 年销售台量少于 10 台或年销售额少于 500 万的代理商，该考核 项最高得分不超过 35 分，低于 35 分按实际计算得分。 一省区 2 家代理，占有率按比重大者计，另一家按比例计算。 * 新疆小松工程机械有限公司 （比例小的销量 / 比例大的销量） * 2 、市场占有率变化值△ Ti ： 90 分 标准 △Ti≥2% -10% ＜△ Ti ＜ 2% △Ti≤-10% 得分 90 750△Ti +75 0 55%≤Ti ＜ 70% 标准 △Ti≥3% -8% ＜△ Ti ＜ 3% △Ti≤-8% 得分 90 818△Ti +65 0 40%≤Ti ＜ 55% 标准 △Ti≥5% -5% ＜△ Ti ＜ 5% △Ti≤-5% 得分 90 900△Ti +45 0 20%≤Ti ＜ 40% 标准 △Ti≥8% -3% ＜△ Ti ＜ 8% △Ti≤-3% 得分 90 818△Ti +25 0 标准 △Ti≥10% -2% ＜△ Ti ＜ 10% △Ti≤-2% 得分 90 750△Ti +15 Ti≥70% Ti ＜ 20% 0 △Ti 市场占有率变化值： 09 年当期市场占有率 Ti09 减去 08 年当期市场占有率 Ti09 500 万，最高分不超过 45 分，低于 45 分时按实际计算 *年销售台量少于 10 台或销售额低于 新疆小松工程机械有限公司 * 得分 B 、道机业绩： 160 分 1 、市场占有率绝对值 Di ： 70 分 Di ≥15% ， 70 分 1%≤Di ＜ 15% ， Di ＜ 1% ， 500Di -5 分 0 分 市场占有率绝对值 Di= 累计销售台量 / 当地区域累计销售台量 一区域两家代理时，占有率按比重大者计，另一家按比例计算。 （比例小的销量 / 比例大的销量） * 新疆小松工程机械有限公司 * 2 、市场占有率变化值△ Di Di≥15% 12%≤Di ＜ 15% 8%≤Di ＜ 12% 3%≤Di ＜ 8% Di ＜ 3% ： 90 分 标准 △Di≥1% -3% ＜△ Di ＜ 1% △Di≤-3% 得分 90 2250△Di +67.5 0 标准 △Di≥2% -2% ＜△ Di ＜ 2% △Di≤-2% 得分 90 2250△Di +45 0 标准 △Di≥3% -1% ＜△ Di ＜ 3% △Di≤-1% 得分 90 2250△Di +22.5 0 标准 △Di≥4% 0 ＜△ Di ＜ 4% △Di≤0 得分 90 2250△Di 0 标准 △Di≥5% 0 ＜△ Di ＜ 5% △Di≤0 得分 90 1800△Di 0 △Di 市场占有率变化值，即 09 年当期市场占有率 Di09 减去 08 年当期市场占有率 Di09 年销量少于 10 台或销售额低于 500 万，该项最高得分不超过 45 分，低于 45 分时按实际 计算 * 新疆小松工程机械有限公司 * C 、新产品业绩： 60 分 新产品：装载机、叉车、众友挖机、山推小挖、楚天产品 * 每销售 1 台，得 3 分； 20 台以上（含 20 台）得 满分 新疆小松工程机械有限公司 * D 、回款： 100 分 货款延迟率 K= 累计逾期回款 K1/ 累计回款 K2 K=0 100 0 ＜ K ＜ 1 100-100K K=1 * 0 新疆小松工程机械有限公司 * 2-3-2 、经营条件（ 130 分） 市 场 促 销 , 20 130 分 管 理 政 策 , 40 * 新疆小松工程机械有限公司 * A 、山推专营条件： 55 分 一、组织结构（ 25 分） 1 、管理层（ 10 分） 山推事业 总经理 2 分 山推主机经理 山推配件 山推 或部长 2 分 销售经理 2 分 服务主管 2 分 产品 1 经理 。。。。 。。。。 要求： 产品 2 经理 1 、必须提供组织结构图 产品 3 经理 * …… 2 分 , 兼职最 多身兼两职 则 2 、满足一项得 2 分，否 新疆小松工程机械有限公司 得0 分 * 2 、业务人员（ 15 分，每月 5 日前填报传市场部邮箱） a 、从事山推主机产品销售专门人员至少 5 人 推土机、道机、新产品专职销售员 山推不同产品推土机、道机、新产品专职销售员 若存在兼职，按单职 0.5 倍记分。 b 、 3 年以上从事山推产品销售的业务人员占业务人员总量 的 1/3 及以上 得5 分 2 年以上（含个别 3 年）从事山推产品销售的业务人员占 业务人员总量的 1/3 及以上 * 得3 分 1 年以上（含个别新疆小松工程机械有限公司 2 、 3 年）从事山推产品销售的业务人 员 * 二、车辆配备（ 15 分，每月 5 日前填报传市场部邮箱） 1 、专卖店总经理专车 得3 分 2 、销售经理（部长）专车 得2 分 3 、网点车辆配备 得 10 分 a 、网点车辆配备率≥ 80% b 、 60%≤ 网点车辆配备率＜ 80% 得7 分 c 、 40%≤ 网点车辆配备率＜ 60% 得4 分 d 、网点车辆配备率＜ 40% * 得 10 分 新疆小松工程机械有限公司 得0 分 * 三、销售网络（ 15 分，每月 5 日前填报传市场部邮箱） 网点设置率 K= 实际网点数量 K1/ 计划网点数 量 K2 计划网点数量 = 计划增设数量 + 现有网点数量 a 、 K≥80% ，销售服务网络健全，辖区内主要市场设有网点 分 得 15 b 、 60%≤K ＜ 80% ，网络较健全，辖区内大部分主要市场设有网点 得 9分 C 、 40%≤K ＜ 60% ，辖区内部分主要市场设有网点 得6 分 d 、 20%≤K ＜ 40% ，辖区内个别主要市场设有网点 得3 分 * e 、 K ＜ 20% ，辖区内没有网点 新疆小松工程机械有限公司 得0 分 * B 、管理政策： 40 分 一、财务独立性与报表 : （ 10 分） a 、财务独立核算，每月及时提供报表 得 10 分 b 、财务依附母公司，每月及时提供报表 得5 分 c 、每月不能提供报表 得0 分 每月 5 日前传真或发市场部邮箱，逾期 2 天分数减半，逾期 10 天视为未提供 二、融资政策 :(10 分 ) a 、逾期率（逾期本息除以贷款余额）≤ 3% 得 10 分 b 、逾期率（逾期本息除以贷款余额）＞ 3% 得0 分 三、道机市场参与率 :(20 分 ) * a 、 K≥25% ， 得 20 分 b 、 0≤K ＜ 25% 80*K 参与率 K=( 当月销售量 +新疆小松工程机械有限公司 当月竞争败北数 )/ 当月市场总销 量 * C 、市场促销与技术交流会： 20 分 计划执行率 K≧90% （实际 / 计划） 考核分值 Q=20 0%≦K90% Q=22.2K K1=B1/A1,Kn=(B1+…Bn)/ (A1+…An) K=B/A Q1=22.2K1,Qn=22.2Kn B=0,A=0, 则 Q=20 分 B=0,A=1, 则 K=0 ； B=1,A=0, 则 K=A/B=0 ； 年度考核分 Q= （ Q1+Q2+…Q12 ） /12 依据代理公司提交计划，每月考核，因故不能按计划 进行，提前 7 日向市场部申请，否则视为未实施。 * 新疆小松工程机械有限公司 * D◇、山推 VI 应用： 15 分 铺面形象：门头装饰标识、专卖店名称 ◇ ◇ ◇ ◇ 分 ◇ 分 ◇ ◇ * 接待大厅：背景板、易拉宝、挂图、样本展架 接待室：山推标识、样本架、山推企业文化挂图 会议室（培训室）：产品、企业文化挂图、山推广告语 维修车间：服务标识用语 3分 2分 2分 2分 2 车辆：山推标识 2 样机展示：山推标识、专卖店名称 字体字色符合山推 VI 1分 新疆小松工程机械有限公司 1分 * 铺面门头及广告： 门头：亚克力字、铝塑板面 * 门头广告：画面喷绘、骨架为 5# 角钢、 1 毫米白铁皮铺面 新疆小松工程机械有限公司 * 接待大厅背景板 * 新疆小松工程机械有限公司 * 业务室 销售业务室 会议室 * 新疆小松工程机械有限公司 * 会议室： * 山推会议室 新疆小松工程机械有限公司 * 部门标牌： * 新疆小松工程机械有限公司 * 玻璃门装饰条：根据门的大小确定装饰条的大小，一般在 10 公分到 15 公分， 材料：磨砂即时贴，标示镂空，标示高度为装饰条的 50% * 新疆小松工程机械有限公司 * 总经理办公室（企业文化） * 新疆小松工程机械有限公司 * 服务部 * 新疆小松工程机械有限公司 * 服务车辆标识 * 新疆小松工程机械有限公司 * 2-3-3 、配件（ 150 分） 配件月回款率： 60 分 月计划完成率： 16 分 配件增长量： 20 分 考核标准（ 150 分） 配件增长率： 12 分 零件回款占拥有机械测算值比率： 30 分 销售月报表执行情况： 12 分 * 新疆小松工程机械有限公司 * A 、配件月回款率 （总分 60 ） 按月回款！ 110% 以 上 90% 以上 80% 以 上 60% 以 上 50% 以 上 50% 以 下 1 0 5 4 3 2 每月计算一次得分，年底相加汇总 回款率 = 当月回款 / （当期应收 - 授信额度） 当期应收 = 上月结转欠款 + 当月销售 额 当期应收：截止考核当月，代理公司应收货款 授信额度：全年配件销售指标的 10% * 新疆小松工程机械有限公司 * 例如： 2009 年 摘 贷方金额 发票 回款 要 月份 借方金额 2008 年结转 借 或 贷 261,351.33 借 408,785.61 借 320,136.94 1 合计 261,351.33 350,000.00 余额 350000.00 当月回款： 350000 元，当期应收： 408785.61+261351.33=670136.94 元 回款率 = 350000÷ （ 670136.94-3000000*10%)=95% 得4 分 * 新疆小松工程机械有限公司 * B 、月计划完成率（总分 16 ） 130% 以上 100% 以上 80% 以 上 1.5 1 0.8 50% 以 上 30% 以 上 30% 以 下 0.6 0.5 0 每月计算一次得分，年底相加汇总后加系数考核 月计划完成率 = 当月销售额 / 月均指标 年终计算：得分 =K*∑ 月度得分 ∑ 月度得分 =12 个月的得分总和 K 为系数：年计划完成率≤ 80% ， K=0 80% ＜年计划完成率≤ 90% ， K=0.8 90% ＜年计划完成率＜ 100% ， K=0.9 年计划完成率≥ 100% ， K=1 * 按月完成销售计划 新疆小松工程机械有限公司 * C 、配件回款增长量（总分 20 ） 提高配件销售量 300 万以上 200 万以 上 100 万以 上 50 万以 上 5 万以 上 1 万以上 20 12 8 5 2 1 09 年同期回款额 -08 年同期回款额 * 新疆小松工程机械有限公司 * D 、配件销售增长率（总分 12 ） 50% 以上 30% 以上 20% 以上 12 8 10% 以 上 有增长 无增长 4 2 0 6 (09 年销售额 -08 年销售额 )/ 08 年销售额 有提高就有分！ * 新疆小松工程机械有限公司 * E 、零件回款占相对拥有机械量测算值比率（总分 3 0） 130% 以 上 100% 以 上 80% 以 上 50% 以 上 30% 以 上 30% 以 下 30 25 20 10 5 0 09 年配件回款 / 测算值 提高区域零件市场的占有率 * 新疆小松工程机械有限公司 * F 、配件销售月报表执行情况（总分 12 ） 完整、丰富、真实 完整、丰富、基本真实 仅完整 12 8 5 完整：每月一份并按时报 丰富：表格中无缺项 真实：报表反映的情况准确 让报表真正能为代理公司的配件销售工作服务 * 新疆小松工程机械有限公司 * 报表内容 1月 1. 所有零件销售额（当月实际）（元） 363167.0000 2. 山推零件销售金额（当月实际）（元） 363167.0000 3. 山推零件所占库存比例 100.0000 4. 向山推回款数（当月实际）元 0.0000 5. 预计向山推回款数（下月目标）元 200000.0000 6. 公司总人数 23.0000 7. 零件人员总数 12.0000 8. 专职零件销售员人数 5.0000 9. 整机销售人员数 5.0000 10. 能独立诊断故障大修人数 2.0000 11. 总分公司数（不含总部） 3.0000 12. 零件销售的分公司数 3.0000 13. 整机销售的分公司数 3.0000 14. 所在区域整机总量（掌握的累计台数） 134.0000 15. 保期内的山推车辆台数 85.0000 16. 保期外的车辆接触台辆 44.0000 17. 当月总车辆接触台次 47.0000 18. 区域配车台数 5.0000 19. 掌握的山推客户家数 5.0000 20. 掌握的非山推车台数 8.0000 21. 签订保养合同台数 0.0000 22. 零件技术交流会次数 0.0000 23. 当月参加零件培训人数 0.0000 24. 当月参加零件培训总小时数 0.0000 25. * 代理公司用地面积（ M*M ） 26. 零件仓库面积（ M*M ） 新疆小松工程机械有限公司 * 500.0000 230.0000 2-3-4 、服务（ 240 分） 人员配置： 24 分 场所网点： 20 分 考核标准（ 240 分） 平均在保量 30 台以 上 工具及零件： 46 分 培训及活动： 25 分 服务管理： 45 分 服务业务： 80 分 * 新疆小松工程机械有限公司 * A 、人员配置： 24 分 评价标准 人 员 组 分织 ）结 构 （ 服务经理 条件 要求 业务受理 保有量 60 台以上 满足服务流程 保有量 60 台以下 满足服务流程 山推专营店 满足服务流程 索赔件管理 人员 服务经理 1 名 内勤人员 2 名 服务经理 1 名 内勤人员 1 名 信息管理 3 服务督查 服务人员（ 6 分） B 级以上（ 15 分） 服务经理 1 名 内勤人员 1 名 注：信息管理人员不得兼任现场服务工作 评价目标 服务人员人均服务台 数 得分 15 台以下 6 15 ～ 20 台 4 20 ～ 25 台 25 ～ 30 台 30 台以上 2 1 0 40 ～ 50 台 50 ～ 60 台 60 台以上 6 3 0 评价目标 B 级以上人员服务台数 得分 30 台以下 15 30 ～ 40 台 10 服务人员：经过山推服务处资格认证的 A 、 B 、 C 、 D 级服务人员的总 数； * 台 新疆小松工程机械有限公司 数：平均在保台量 / 服务人员数量 * B 、场所网点： 20 分 ●服务半径（ 10 分） 评价目标 服务半径 (Km) 小于 200 200 ～ 300 300 ～ 400 400 以上 得分 10 6 2 0 1 、自营网点、具备固定场所；网点需配置服务人员及常用备件； 2 、新疆、内蒙古、甘肃、青海、西藏放宽 100KM ； 3 、山推品牌专营店标准放宽 100KM ； 4 、在保台量 60 台以下标准放宽 100KM ， 40 台以下放宽 200KM 。 * 新疆小松工程机械有限公司 * ●修理车间 (10 分 ) 评价目标 修理车间等级 A级 B级 C级 无 得分 10 6 2 0 评价标准 : 等级 面积 整体效果 设备工具 看板 吊具 安全 500 平方米 整洁明亮 摆放整齐 （1 ） （1 ） 指示明晰 （1 ） 电动行吊 （2 ） 防火设施及安全 防护措施健全 （1 ） B 200 平方米 摆放整齐 （1 ） 指示明晰 （1 ） 吊装用龙 门架 （2 ） 防火设施及安全 防护措施健全 （1 ） C 200 平方米 或露天维修场 地 A * 要求（山推专营店降一级评价；租赁或协做车间降一级评价） 新疆小松工程机械有限公司 * C 、工具及零件： 46 分 ●服务车辆（ 6 分） 每台服务车覆盖台数 20 台以 下 20 ～ 30 台 30 ～ 40 台 40 ～ 50 台 50 台以上 6 4 2 1 0 得分 评价标准： 1 、服务车按照山推标准张贴标志； 3 、用于山推产品的服务； 2 、销售用轿车不计在内； 4 、山推专营店标准降低 1 级。 ●服务储备件（ 40 分） 级别 分值 计算公式 得分起点 必备级 20 各机型平均库存满足率 *100-80 满足率＞ 80% 加强级 20 任意 2 种机型库存满足率之和 *10 0 评价标准 : 种提 1 、每季度根据清单填报库存情况 , 并根据山推服务处要求的抽检品 供证据 , 并结合山推配件公司发货单进行核查 ; * 新疆小松工程机械有限公司 2 、取四季度的平均值。 * D 、培训及活动： 25 分 ●培训计划（ 15 分） 按培训计划内培训次数平均； 培训档案及试卷不符合要求每次扣 1 分 1 、培训计划需在年初由山推服务处备案； 2 、根据培训计划实施； 3 、按要求提供培训依据； 4 、有证据表明切实执行且人员能力得到提高的。 ●参加山推培训率（ 3 分） 评价目标 服务人员参加山推培训率 80% 以 上 60 ～ 80% 40 ～ 60% 40% 以下 得分 3 2 1 0 山推服务处在册的代理服务人员；参加山推服务处培训中心培训。 ●内部技能评比（ 2 分） 每年对服务人员进行技能评定，具备技能评比的办法及奖励措施； 且有证据表明切实执行并与人员实际能力相符的。 ●案例提供（ 5 分）参照案例模板提供案例并被采纳每件得 1 分，最高累计至 5 * 分 新疆小松工程机械有限公司 * E 、服务管理： 45 分 ●ERP 应用（ 23 分） 1 2 3 4 5 派工应用 短信汇报 PDA 应 用 工时管理 督察应用 5 5 3 5 5 、 ERP 系统手机派工功能的应用程度； 、 ERP 系统 4 次手机短信汇报的应用程度； 、服务经理 PDA 终端移动办公的应用程度； 、 ERP 工时核算的应用程度； 、 ERP 回访功能应用及在人员管理中的体现程度。 ●服务月报（ 12 分） 依照模板格式，每月6日前传送至jsfw@shantui.com，根据评分标准进行评分 ●当地山推驻外机构综合评价 (10) 评价项目：5 S评价、服务管理、重大事件处理、服务团队建设、服务营业开展 服务人员能力、服务效果 * 新疆小松工程机械有限公司 * F 、 服务业务： 80 分 ●跟踪服务率（ 20 分） 200* 跟踪率 -180 ，要求 90% 以上才 得分 ●单据返回及时率（ 10 分） 200* 返回率 -190 ，要求 95% 以上才得分 ●未认可单据数（ 0 分） -3* 单数，附加扣 2000 元 / 单 1 、交货服务未到设备工作现场进行； 2 、让用户签空白单据； 3 、用户签字虚假； 4 、反馈信息与实际情况不符 5 、未按照单据上的要求的项目对用户进行相关讲解及培训； ●用户投诉率（ 0 分） － 200× （有效投诉次数 / 平均在保台量） 用户对代理公司服务不满意 , 根据投诉内容区别对待 , 确认后视为有效投诉 . ●单据不合格率（ 0 分） * － 200× 不合格率 1 、填写不规范； 2 、故障及处理方法描述不清； 3 、联系人或电话不正确； 4 、联系人对服务不知情； 新疆小松工程机械有限公司 5 、 ERP 申报内容与单据内容不符。 * ●跟踪服务不满意率 (0) 计算公式 -100× 不满意率 考评方法 每月对代理公司进行的跟踪服务进行满意与否的回访 不满意率定义 当期不满意的次数 / 当期跟踪服务总次数 不满意率取值 年度平均 ●维修服务满意度（ 20 ） * 计算公式 4× 得分－ 20 考评方法 对代理公司进行的每次维修服务回访时，请用户逐项打分。 打分项目 及时性、技能、态度、综合评价 取值 每项得分 0-10 分 , 换算成 10 分制得分 得分起点 5 分（当期评价的平均值） 新疆小松工程机械有限公司 * ●保内综合满意度 (30) 计算公式 6× 得分－ 30 考评方法 每月对出保车用户就整个保修期内的服务情况逐项打分 打分项目 及时性、技能、态度、综合评价 取值 每项得分 0-10 分 , 换算成 10 分制得分 得分起点 5 分（当期平均分） ●虚假客户信息数 (0) * 计算公式 － 3× 虚假客户信息数 附加处罚 扣本车 50 ％的服务费 评价目标 虚假客户信息指主机信息内容虚假； 服务单据或服务结果客户信息虚假。 新疆小松工程机械有限公司 * 附： 30 台以下的考核项 项目 内容 1-1 服务人员服务台 数 得分 人员 1-2 B 级以上服务人员 得分 2-1 服务车 工具 及 零件 得分 2-2 服务储备件品种 得分 3-1 案例提供 3-2 ERP 应用 得分 活动 3-3 服务月报 3-4 办事处评价 服务 业务 4-1 代理服务业务考 核得分 * 评价目标 评价标准 15 台 / 人 ＞ 15 台 / 人 5 0 1 人及以上 无 5 0 无 5 0 必备级 保养件具备 不具备 10 5 0 1 台及以上 提供案例并被采纳每件得 1 分，最高累计至 5 分 1 、服务人员需通过山推服务资格认证 1 、 A 、 B 级服务人员占总服务人员的比例数 1 、服务车按照山推标准张贴标志 2 、销售用轿车不计在内 派工应用 短信汇报 PDA 应用 工时管理 5 5 3 5 督察应用 5 1 、 ERP 系统手机派工功能的应用程度； 2 、 ERP 系统 4 次手机短信汇报的应用程度； 3 、服务经理 PDA 终端移动办公的应用程度； 4 、 ERP 工时核算的应用程度； 5 、 ERP 回访功能的应用及在人员管理中的体现程度。 1 、依照模板格式，每月 6 日前传送至 jsfw@shantui.com 2 、根据月报评分标准进行评分 符合要求且按时申报 每次得 1 分，否则不得分。 满分 10 分，山推办事处给予评价 山推驻外机构根据评价表按季度评价 跟踪服务率 20.00 200* 跟踪率 -180 单据返回及时率 10.00 200* 返回率 -190 未认可单据数 0.00 用户投诉率 0.00 -200*( 有效投诉次数 / 平均在保台量 ) 单据不合格率 0.00 -200* 不合格率 跟踪回访不满意率 0.00 -100* 不满意率 维修回访满意度 20.00 4* 得分 -20 新疆小松工程机械有限公司0 虚假客户信息数 -3* 单数 附加处罚：扣 2000 元 -3* 虚假客户信息数 * 附加处罚：扣本车 50% 服务费 三、代理评级奖励考核办法 3-1 、目的 发展 健康、强大、持续全面 现状（优势、不足） * 新疆小松工程机械有限公司 * 3-2 、时间 2009-1-1 31 * ～ 2009-12- 新疆小松工程机械有限公司 * 3-3 、考核标准： 1000 分 营 业 业 绩（ 480 分） 推土机 160 分 道 机 160 分 绝对市场 占有率 70 分 绝对市场 占有率 70 分 市场占有 率变化 90 分 市场占有 率变化 90 分 经营条件 配 件 （ 150 新产品 回 款 （ 130 分） 60 分 100 分 分） 服 （ 240 分） 务 山推专营条件 55 分 每销售 1 台，得 3 分， 20 台以上 （含 20 台）满分 货款延迟 率K 管理政策 40 分 市场促销 20 分 见 2-3-3 配 件考核评价 表 见 2-3-4 服 务考核评价表 山推 VI 应 用 15 分 以上每月考核，年终取平均分评级 * 新疆小松工程机械有限公司 * 3-4 、评级及奖励 * 代理店分值排序 代理评级 数量 奖励金额 第1名 S 1 50 万 / 家 第2－6名 A 5 30 万 / 家 第 7-11 名 B 5 20 万 / 家 新疆小松工程机械有限公司 * 3-5 、专卖店特别奖励 对 象：根据 1000 分考核结果，专卖店（ 09 年 12 月 31 日 前注册挂 牌的）中排名前 5 名 奖 品：价值 15 万元服务车一部 兑奖前提： a 、必须设有山推专营机构（人员、车辆、网络）， 应用山推 VI 元素 b 、上述 a 项考核内容考核得分必须达到： 截至时间 山推专营条件（分） 山推 VI 元素应用 （分） 合计得分 说 明 09.03.31 22 6 28 09.05.31 33 9 42 该项为 09 年上半年 销售奖励兑奖前提 09.11.30 44 12 56 * 新疆小松工程机械有限公司 该为 1000 分代理评级奖 兑奖前提 * * 谢 谢！ 新疆小松工程机械有限公司 *
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中铁轨道集团道岔公司绩效管理考核设计方案
中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系 设计方案 2010 年 总 目 录 第一部分 绩效管理的整体设计思路 第二部分 组织（部门）绩效管理 第三部分 人员绩效管理 第四部分 集团对高管层的绩效考核 建议 * 第一部分 绩效管理的整体设计思 路 * 什么是企业绩效？ 企业绩效—— 指企业内的组织和组织内的员工在其工作范畴或 工作岗位上的工作行为表现和工作结果，是对企 业的目标达成具有效益、具有效能、具有贡献的 部分。 * 什么是绩效管理？ 战略目标指导下的、针对责任单位的： 目标管理 + 绩效考核 通过明确一个组织单元和个人在组织与业务流程中所承担的功能与 价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组 织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方 法与管理工具。 * 什么是目标管理 整体目标明确 目标逐级分解 各单位运营管理 配属相应资源 实现细分目标 * 绩效考核与目标管理的紧密、协同应用，才能构成完 整的企业绩效管理体系 下属组织标准 分 解 员工目标 员工标准 考进 核 行 下属组织目标 标考 制 准核 定 分 解 公司 下属组织考核 考进 核 行 公司 标考 制 准核 定 公司目标 员工考核 * 绩效管理的目的 绩效的改进 价值的评定 * 绩效管理是帮助领导者进行运营管理的一种有效模式 绩效管理 总目标 公司整体目标 分 解 支 持 绩效计划 绩效实施与管理 实施 绩效管理 再计划 绩效反馈 绩效评估 使 用 考核动力 薪酬、奖惩 员工能力 针对性培训 岗位胜任力 晋升、解聘 绩效考核 结果的使用 * 绩效管理涉及的关键因素 考核谁？ 考核对象 考核什么？ 如何考核？ 考核的内容 考核的程序 相互作用 谁来考核？ 考核主体 影响什么？ 考核结果的使用 * 企业绩效考核对象的主要分类 绩效管理对象与范围的界定 组织绩效 • 部门 • 人员绩效 下属 单位 • 高级管理者 • 中层管理者 • 普通员工 * 中铁轨道系统公司考核组织关系 核心领导层 人力资源部 综合办公室 考核 沟通 考核组织 考核组织 部门 信 相关部门 息 提 供 考核评价 信 考核 沟通 员工个人 息 提 供 考核评价 相关部门 * 1 、核心领导层（总经理办公会）——绩效考核工作的领导机构。 核 核 心 心 领 领 导 导 层 层 （ （ 总 总 经 经 理 理 办 办 公 公 会 会 ） ） 使命 •使绩效考核和公司发展目标紧密联系 •增强绩效评价的公平性和全局观 组成 • 由总经理、副总经理、党委副书记、总工程师等公司核心 领导组成。 职责 • 监督绩效管理体系运行 • 负责确定下属组织考核的考核内容、标准 • 负责确定组织考核目标调整 • 评价、确认考核结果 • 争议与投诉仲裁 * 2 、综合办公室——负责部门绩效考核的归口管理工作。 使命 综 综 合 合 办 办 公 公 室 室 职责 •部门绩效考核的组织协调和日常管理 •拟订各部门绩效考核目标 •拟订部门考核内容、标准和考核方法 •负责绩效计划调整的审核 •负责考核信息的收集和整理以及初步判定 •组织部门绩效评估，计算考核结果 * 3 、人力资源部——负责人员绩效考核的归口管理工作。 使命 人 人 力 力 资 资 源 源 部 部 职责 •绩效考核的组织协调和日常管理 •负责考核体系的设计和运行 •负责人员考核的组织和监控 •负责考核结果使用 •负责考核结果的兑现 * 绩效管理体系设计的基本原则 目标导向原则 考核体系的设计应考虑整体目标的实现 重要性原则 不做全面考核，突出重点 客观原则 尽可能用客观指标考核 需要主观调整的需要说明理由 沟通原则 考核者与被考核者沟通，解决被考核者 工作中存在的问题与不足 * 第二部分 组织（部门）绩效管理 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 组织（部门）绩效管理的基本原则——促进发展的战略平衡 提升收入 当期盈利 销售收入 应收账款控制 战略收益 生产任务控制 生产成本控制 促 进 发 展 的 战 略 平 衡 控制成本费用 费用控制 客户满意度 持续盈利能力 客户市场认可 质量控制 自身能力提升 工作任务 较高风险 基准性指标 一般风险 规范性指标 战略风险控制 * 部门绩效管理的指标类型设定 根据战略发展平衡原则，应该从关键业绩指标（ KPI ）、重点工作计划和风险控制三 个关键的维度来考察部门工作。 关键业绩 指标（ KPI ） 核心因素 —— 对公司的主要业绩贡献 必要因素 重点工作计划 风险控制 —— 能力提升与成长 基础因素 —— 业务规范与风险防范 注：关键业绩指标（ KPI- Key Process Indication ） * 指标类型解读 1. 本部门的核心工作职责或重点改进方向，符合公司战略需要， 对公司业绩的影响程度很高； 2. 公司通过指标和权重的调整来引导各部门关注和完成企业的战 略目标； 3. 要突出重点，一般不超过 5 项。 1. 为持续改善部门的工作质量和提升工作能力，对没有纳入 KPI 的重点工作进行评价，一般包括月度经理办公会所安排的重点 工作，各部门自己安排的当月重点工作等； 2. 重点工作计划的内容逐期不同，考核的关注点也会有所差异。 1. 设置不是衡量各单位的绩效贡献，目的是将各部门的风险控制 在可接受的范围内，保障各部门业务运行规范。 2. 根据风险影响程度分为基准性指标（否决指标）、规范性指标 * （扣减分数）。 KPI 重点工作计划 风险控制 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 1 、生产部 指标 性质 KPI 【示例】 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 生产任务 完成率 指生产部实际完成任务量与 计划数量的比例 100 ％ 超额一个百分点， 加 2 分，减少一个 百分点，扣 2 分 20 ％ 综合办 公室 月度 生产成本 控制率 指生产部实际消耗生产成本 与目标生产成本的比例 100% 超额 1 个百分点， 扣 2 分，降低 1 个 百分点，加 2 分 20 ％ 财务部 月度 采购合格 率 质量管理部对原材料、委外 零配件质量的检验合格率 97 ％ 降低 1 个百分点， 扣 2 分，超额一个 百分点，加 2 分 150 ％ 质量管 理部 月度 生产质量 合格率 用质量管理部的产品检验一 次合格率表示 98 ％ 超额 0.5 个百分点， 加 2 分，降低 0.5 15% 个百分点，扣 2 分 质量管 理部 月度 阶段性任 务 由公司根据实际情况设置， 如重点技改 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完成 情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 重点工作计划 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大生产安全事故，生产任务完成率低于 95 ％，产品合格率低于 95 ％ * 生产任务完成率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务的情况； 2. 采取当期完成百分比方式进行考核计算； 3. 生产任务完成率，由综合办公室提供。 1. 每个考核期开始，由综合办公室根据订单安排，并制定各产品考核 权重，与生产、销售部门沟通，确定当期生产计划安排； 2. 生产计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发； 3. 考核期结束，根据完成各产品的产量，按照期初设定权重，计算综 合完成百分比。 1. 采取线形评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％加 2 分；没有 完成目标值，每不足 1 ％，扣 2 分（见下图）（当月有未能按照生 产计划及时交货的订单，扣减 5 分）。 2. 本项指标最高不超过 110 分。 * 【示例】 生产任务完成率的计分方法——线形评定方法 产品 名称 计划 数量 权重 实际完 成数量 产品 A 实际完 成百分 比 得分 110 100 产品 B 90 产品 C 产品 D 绩 效 得 分 合计 完成 90 生产计划考核汇总表 95 100 105 生产任务完成率 * 生产成本控制率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务所耗费的实际生产成本与目 标成本的比例； 2. 由财务部提供实际生产成本和目标生产成本等数据。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、财务部、生产部门进行沟通，由 财务部按照标准价格，制订生产部的目标成本计划； 2. 目标成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发； 3. 生产成本控制率＝∑产品生产数量 × 产品实际成本 / ∑ 产品生产 数量 × 产品目标成本 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％扣 2 分；每减 少 1 ％，加 2 分。 2. 本项指标最高不超过 120 分。 * 生产质量合格率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务中的产品质量合格比例； 2. 采取一次检验合格率进行考核； 3. 生产质量一次合格率由质量管理部进行统计。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、质量管理部、生产部门进行沟通 ，确定当期生产质量一次检验合格率目标标准； 2. 生产质量一次合格率标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统 一签发； 3. 由质量管理部负责质量一次合格率的考核、控制。 采用线性评价方法：完成目标合格率 100 分；每超额 0.5 个百分点加 2 分 ；没有完成目标值，每不足 0.5 个百分点，扣 2 分。 * 采购合格率指标 指标界定 1. 指在考核期内，生产部进行原材料及委外零配件采购产品的入场检 验合格率。 2. 由质量管理部进行质量检验。 1. 本项基准标准为合格率 100 ％。 标准确定 计分方法 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 个百分点加 2 分；没 有完成目标值，每不足 1 个百分点，扣 2 分。 * 阶段性任务指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 指本部门根据公司战略安排，在一段时间内需要完成的阶段性核心 工作的考核，如生产部的重点技改项目、 6s 管理实施等等； 2. 阶段性任务可能在一个月内完成，也可能持续几个月完成。 1. 考核期前，公司通过综合办公室安排生产部 / 各部门的任务型 KPI 项点与标准，或者生产部 / 各部门向综合办公室上报任务型 KPI 项 点与标准，并与综合办公室的沟通； 2. 综合办公室组织汇总、沟通，经总经理办公会讨论通过后，由总经 理统一签发 ； 3. 考核期结束，综合办公室统计、汇总、审核生产部 / 各部门任务型 KPI 完成情况，并就有关变化做出说明，由公司领导进行考评。 1. 采取五等量评价方法。（参见后表） 2. 具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，其他非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其他领导 40 ％）。 * 阶段性任务的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之 前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。 B （优良） 95 － 100 工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的 时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出 规定的标准。 C （常态） 85 － 90 工作任务维持或偶尔超出常规标准要求，通常具有下列表现：基本 上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 D （需改进） 70 － 75 工作任务基本维持或偶尔未达到常规标准要求，通常具有下列表现： 偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 E （不良） 50 工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作 中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准， 经常突击完成任务。 * 重点工作计划指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 设置的目的是为持续改善部门的工作质量，对不能纳入 KPI 的重点 工作进行评价； 2. 通常包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当 月重点工作等。 1. 每月前，综合办公室组织汇总、沟通生产部 / 各部门的当月重点工 作计划； 2. 重点工作计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发 ； 3. 每月末，综合办公室统计、汇总、审核生产部 / 各部门当月重点工 作计划 完成情况，并由公司领导进行考评。 1. 采取五等量评价方法。 2. 具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，其他非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其他领导 40 ％）。 * 重点工作计划考核流程 计划沟通拟定 计划汇总 由总经理办公会审 定各部门当期工作 计划 计划确定 由综合办公室进行 计划督办，主管领 导进行工作指导 计划执行 主管领导与各部门 共同商定工作计划 由综合办公室进行 汇总、沟通 计划考核 绩效反馈 各部门进行工作汇 报，综合办审核汇 总，领导成员进行 考核打分 主管领导代表经营班 子进行绩效反馈，并 共同进行再计划 * 重点工作计划考核表 考核部门： 填报日期： 本月 计划工作描述 本月计划工作 完成情况及未完成原因 年 月 绩效评估 1、 2、 3、 4、 计划外新增工作项目： 日 1、 2、 本月度整体绩效评价结果： 签字： 备注： * 风险控制指标——基准性性指标 设置目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内 基准性指标是指各部门必须达到的考核最低要求，体现公司能够容忍的风险临界点 考核目的 内容 为防止生产部 / 各部门严重偏离战略目标或产生危险而设立的指标体系 ，是公司对生产部 / 各部门的最低要求，也是考核的最底线。 出现重大生产安全责任事故，出现重大质量责任事故，生产任务完成率 不足 ××% ，出现停工等料现象等带来的严重后果的各类重大工作失误。 使用方法 不占权重，出现设定的以上情况之一，取消该部门本月度考核资格。 * 风险控制指标——规范性指标 设置目的是提升各部门的工作规范、提高工作效率。 规范性指标体现公司对运营管理过程中产生的各类风险和不良导向的防微杜渐。 考核目的 内容 使用方法 控制运营风险，提高工作效率，保障公司规章制度顺利执行。 以生产部 / 各部门适用的公司各类规章制度为基础，各相关归口部门进 行监督检查，对出现的各类违规情况及时通告，对于不及时纠正或产生 比较严重后果（损失）的，视后果严重程度进行处理。 1. 不占权重，直接从总分中扣除。 2. 在规定标准次数以内，仅处罚相关责任人；超出标准，视为本部门 管理不够规范，则对部门进行扣分。 3. 由各归口部门根据规章提出扣分建议，综合办汇总审核后，上报总 经理办公会审定；各部门如有异议，可进行申诉。 4. 业务不规范次数超过一定次数，视为部门工作严重不规范，可否决 * 部门当期考核资格。 风险控制指标的考核流程 准备考核 实施检查 主管领导 随机检查 填写《工作规范性检 查记录单》 考核期初 归口部门 制定《工作规范性 检查计划》 归口部门 按计划或随机检查 填写《工作规范性检 查记录单》 检查结果汇总 计算考核得分 考核时 综合办公室 每月末 检查人将 《工作规范性检 查记录单》 送综合办公室 计算各部门 工作规范性 考核得分 上报 总经理办公会 * 【示例】 2 、技术设备部 指标 性质 指标 名称 指标 含义 指标 标准 重点项目综 合评价 指技术设备部承担的重点 新产品开发项目、重点技 术改进项目的综合评价 100 ％ 指标 权重 信息 来源 考核 周期 25 ％ 综合办 公室 月度 指由技术原因带来的停工、 0次 返工、一般事故等 出现一次（程度）， 15 扣2分 ％ 综合办 公室 月度 生产保障满 意度评价 指生产部对技术设备部所 提供支持、协作的综合评 价 80 ％ 采取等级评定法 15 ％ 综合办 公室 月度 设备保障率 指出现的因设备维修、备 件更换不及时而引起的生 产影响次数 0次 出现 1 次，扣 2 分 15 ％ 生产部 月度 阶段性任务 由公司根据实际情况设置， 如人才培养 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 技术质量 评价 KPI 重点工作计划 计分 方法 综合评价 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分* 基准性指标 出现重大技术质量问题和技术质量责任事故 重点项目综合评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司重点项目的质量、进度、成本预算等方面的综合 评价； 2. 由公司组织相关领导和专家进行评价。 1. 每个考核期开始，由综合办公室与技术设备部共同沟通，确定每期 的具体评价内容和标准； 2. 重点项目评价标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发 。 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％加 2 分；每不 足 1 ％，扣 2 分。 2. 本项指标最高不超过 120 分。 * 重点项目考核方式 指标 性质 KPI 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 进度 项目进度考核指项目实际完成 周期符合计划完成周期的程度 按计划 完成 采用“项目延期 率”方式进行考 核 20% 综合办 公室 质量 质量考核是对产品性能、质量 情况进行考核 ％ 40 ％ 综合办 公室 费用控制率＝实 际支出费用 / 项 目费用预算 ×100 ％ 20% 财务部 由公司领导采用 五等量表衡量， 权重分布同工作 计划考核 20 ％ 综合办 公室 成本 预算 公司领导综合评价 指本期项目工作开展符合本期 项目预算程度。 公司领导对本考核期该项目管 理工作开展的主观评价。 100 ％ 说明：当多个项目共存时，可以采取项目分别考核计算单个项目成绩，最终采取加权平均方式 计算总成绩 * 重点项目公司领导的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，任务质量明显超 出规定的标准，项目开发费用符合公司要求。 B （优良） 95 － 100 通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量超出 规定的标准，项目开发费用符合公司要求。 C （常态） 85 － 90 通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量达到 规定的标准，项目开发费用基本符合公司要求。 D （需改进） 70 － 75 通常具有下列表现：基本上在规定的时间要求完成任务，项目质量 达到规定的标准，项目开发费用超出公司要求。 E （不良） 50 具有下列表现之一：没有在规定的时间要求完成任务，项目质量没 有达到规定的标准。 * 技术质量评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 对技术设备部因技术责任和管理失误而产生的各项损失的严重程度 进行评价。 1. 由综合办根据实际情况，组织制定每个考核期内的技术质量评价指 标体系； 2. 技术质量评价指标体系经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一 签发。 1. 根据标准要求，采取直接扣分方法。 2. 本项指标没有加分。 * 生产保障满意度评价指标 指标界定 指标使用方法 1. 技术设备部对生产部门的技术支持的态度、及时性以及效果的综合 评定。 2. 在生产部门的采取抽样调查方式进行考核。 1. 综合办公室按期组织进行生产保障满意度考核调查； 2. 满意度调查操作采取抽样方式进行，即由综合办公室在生产部门及 班组中随机选择人员进行满意度调查，每次调查人数不得少于 30 人； 3. 满意度调查结果经总经理办公会审核后，计入技术设备部考核成绩 。 计分方法 采取等级评价方法（参见后表）。 * 生产保障满意度调查项点 序号 评价项目 1 该部门能否从公司整体利益出发处理部门间事务 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 2 对该部门主动服务意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 3 对该部门解决问题的及时性和服务质量 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 4 对该部门人员的专业技能 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 5 对该部门人员的团队合作意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 6 对该部门在本考核期内的整体工作状态 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 说明：对于非常不满意的项目，需要在备注中进行原因说明 得分 备注 * 生产保障满意度指标计分方法——等级评定法 【示例】 满意度调查结果 绩效得分 95% ±2.5% 110 90% ±2.5% 105 85 ％ ±2.5% 100 110 105 100 绩 效 得 分 90 80 ％ ±2.5% 80 70 75 ％ ±2.5% 75 80 85 90 90 80 95 满意度调查结果 * 设备保障率指标 指标界定 1. 2. 标准确定 计分方法 1. 指在考核期内，由于技术设备部的维护、备件更换不及时而产生的 设备故障，并导致短期生产停滞。 由综合办公室接受生产部门的投诉，并进行调查认定。 出现停工后，由生产部门提请，综合办公室进行核查，查证属实后 ，根据事故大小和责任程度提出扣分建议，由总经理办公会核准。 采取扣分制，本项指标没有加分。 * 【示例】 3 、质量管理部 指标 性质 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 质量合格率 用最终客户检验合格率表 示 100 ％ 根据规定进行扣分。 30 ％ 综合办 公室 月度 质量成本控 制率 指因生产质量问题产生的 废品损失、维修返修费用 超额 1 个百分点， 扣 2 分，降低 1 个 百分点，加 2 分 20 ％ 财务部 月度 质量改进 指生产部的一次合格率改 进程度 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 20 ％ 综合办 公室 月度 由公司根据实际情况设置， 如开展质量体系认证 采用五等量表衡量 15% 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 100 ％ KPI 阶段性任务 重点工作计划 ％ 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大质量责任事故，产品合格率低于 95 ％ * 质量合格率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司的质量控制目标； 2. 采取最终产品客户检验合格率表示。 1. 为确保公司产品质量，要求公司出厂产品 100 ％检验合格。 2. 在确立标准时，考虑设定质量问题的等级。 1. 出现一次出厂产品质量不合格事件，扣 2 分；出现质量部的质量责 任问题，扣 1 分； 2. 本项指标没有加分。 * 质量成本控制率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 质量成本是指因生产质量问题产生的废品损失、维修、返修、返工 费用以及公司承担质量索赔等成本； 2. 由财务部提供实际质量成本和目标质量成本等数据。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、财务部、质量管理部进行沟通， 由财务部按照标准价格，制订质量管理部的目标成本计划； 2. 目标质量成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理签发； 3. 质量成本控制率＝实际质量成本 / 目标质量成本 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％扣 2 分；每降 低 1 ％，加 2 分。 2. 本项指标最高不超过 110 分。 * 质量改进评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指由于质量管理部协助生产部门共同努力，实现的生产质量的共同 改进； 2. 本期一次合格率与上期一次合格率的对比进行考核计算。 1. 要求本期产品合格率不低于上期一次质量合格率； 2. 考核期初，由综合办公室与质量管理部共同确定考核标准，经总经 理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。 本期产品一次合格率比上期提高一个标准量，加 2 分；本期产品一次合 格率比上期降低一个标准量，扣 2 分。 * 4 、销售部——年度指标 指标 性质 【示例】 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 销售合同完 成率 指销售部当年实际签订的 生产合同金额与目标合同 金额的比例 100 ％ 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 40 ％ 综合办 公室 年度 销售回款率 指销售部当年实际收款与 到期应收账款的比例 95% 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 30 ％ 财务部 年度 销售收入费 用率 指销售部当年销售费用占 销售收入的比例 ×％ 超额 0.1 个百分点， 扣 2 分，降低 0.1 个百分点，加 2 分 15 ％ 财务部 年度 客户满意度 指客户及潜在客户对销售 部人员的综合满意度 90 ％ 采取等级评定法 15% 综合办 公室 年度 KPI 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 销售任务完成率低于 95 ％，销售回款低于 90 ％ * 指标解释 销售合同完成率 销售回款率 销售收入费用率 1. 指在考核期内，销售部实际签订的销售合同金额与目标销售合同金 额的比例； 2. 销售合同金额以经客户签字盖章后的销售合同金额为准，统计后报 综合办公室审核。 1. 指在考核期内，销售部实际收到的应收销售回款与当期销售收入金 额的比例； 2. 销售回款率由财务部统计。 1. 指在考核期内，销售部实际耗费的销售费用与当期销售收入金额的 比例； 2. 销售收入费用率由财务部统计。 * 客户满意度指标 指标界定 1. 指客户对销售部进行的各项市场销售活动的满意程度； 2. 由综合办公室每年度度末进行客户满意度调查。 标准确定 计分方法 1. 基期可由公司确定客户满意度标准，如 80 ％ ±2.5% ； 2. 根据满意度调查结果，可以逐渐调整客户满意度的标准，以达到激 励目的。 1. 客户满意度每高出 5 ％，加 5 分，每低 5 ％，减 10 分； 2. 如果客户投诉，经综合办公室查证属实，每次扣减本项指标 5 分。 * 客户满意度调查项点 序号 评价项目 1 关于业务人员对您的拜访频率 每月 1 次以上 5 每月 1 次 4 俩月以上 1 次 以上 1 次 得分 备注 半年一次 2 半年 2 关于业务人员的工作态度和主动服务意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 3 您是否清晰、及时了解到公司的销售政策 非常清晰 5 清晰 4 一般 3 不清晰 2 非常不清晰 1 4 您是否清晰、及时了解到公司的产品 非常了解 5 了解 4 一般 3 不太了解 2 非常不了解 1 5 关于业务人员能否为您提供有帮助的行业信息 非常及时有效 5 基本及时 4 一般 3 不及时 2 不及时且无效 1 6 关于业务人员能否协助您处理与公司其他部门的关系 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 7 总体上，您对该业务人员在本考核期内的工作状态是否满意 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 8 同上期相比，该业务人员在本期内的工作改进与提升 非常大 5 比较大 4 一般 3 没有改进 2 有所落后 1 说明：对于非常不满意的项目，希望您在备注中进行原因说明 * 客户满意度指标计分方法——等级评定法 【示例】 客户满意度调查结果 绩效得分 95% ±2.5% 110 90% ±2.5% 105 85 ％ ±2.5% 100 110 105 100 绩 效 得 分 90 80 ％ ±2.5% 80 70 75 ％ ±2.5% 75 80 85 90 90 80 95 客户满意度调查结果 * 【示例】 4 、销售部——月度指标 指标 性质 指标 名称 指标 含义 市场分析报 告质量 指销售部当期提供的市场 分析报告的及时性、完整 性 客户关系维 护 指销售部按照客户计划， 进行客户拜访的记录 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 采取五等量表进行 评价 30% 主管领 导 月度 100 ％完 成 出现一次未完成扣 5分 20 ％ 主管领 导 月度 售后服务及 时性 指销售部进行客户售后服 务协调工作的开展程度， 以客户投诉代替 100 ％完 成 出现一次投诉，扣 5分 20 ％ 综合办 公室 月度 阶段性工作 任务 如重点市场推广、营销活 动的完成情况 根据任务情况进行 评价 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表计算 15 ％ 综合办 公室 月度 KPI 重点工作计划 指标 标准 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大客户投诉 * 市场分析报告指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 销售部每月撰写市场分析报告，报送公司领导； 2. 针对本期提交的市场分析报告，以主动、及时、合理、有效、工作 差错发生为依据由领导进行评价。 1. 由综合办公室负责市场分析报告的督办落实； 2. 在考核期结束时，由公司领导成员分别评价，并通过得分加权计 算而成。 由公司领导采取五等量评价方法进行评价，具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其它领导 40 ％） * 市场分析报告的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 分析报告能够提前完成，报告数据翔实，分析准确到位，能够为公 司领导决策提供很大帮助。 B （优良） 90 － 100 分析报告能够按时完成，报告数据翔实，分析比较到位，能够为公 司领导决策提供一定帮助。 C （常态） 80 － 90 分析报告基本按时完成，报告数据翔实，分析基本到位，能够为公 司领导决策提供一定帮助。 D （需改进） 70 － 80 分析报告基本按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能 为公司领导决策提供帮助。 E （不良） 50 分析报告不能按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能 为公司领导提供帮助。 * 客户关系维护指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 指根据销售部的客户关系开拓及维护计划，销售部的开展的各类客 户拜访情况； 2. 由销售部每月进行客户关系维护统计，综合办公室进行核查统计。 1. 由综合办公室负责客户关系开拓及维护计划的督办落实； 2. 在考核期结束时，由综合办公室提供扣分建议，由总经理办公会 核准。 出现一次客户拜访未完成现象，扣 5 分。 * 【示例】 5 、人力资源部、财务部 指标 性质 KPI 指标 名称 指标 含义 任务一 由公司根据实际情况设置 一般采用五等量表， 40 由领导班子评价。 ％ 月度 任务二 由公司根据实际情况设置 30 ％ 月度 内部客户满 意度 根据业务协作链，由综合 办公室在相关业务部门中 进行抽样调查 重点工作计划 指当月其他重点工作的完 成情况 指标 标准 80 ％ 计分 方法 采用等级评定法 采用五等量表计算 指标 权重 信息 来源 考核 周期 15% 综合办 公室 月度 15 ％ 综合办 公室 月度 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大违章违规事件 * 【示例】 人力资源部任务 KPI 考核示例 KPI 项名称 人才招聘和 毕业生录用 07.8.1— 07.8.31 考核起止时间 考核权重 30% KPI 立项目的 为了有计划地、有控制地招聘公司需要的人才，提高公司的人才素质并改善人员 的结构，特将对此项工作的考核列为考核的 KPI 项。 考核内容 根据各部门需求，进行评估，拟订《年度招聘人才和毕业生录用计划》，并计划 完成工作。 等级 综合 考核 标准 考 核 标 准 分值 1 按时完成工作，人员到岗率为 95% （包括 95% ）以上，对各部门的工作 有显著的促进作用 95—110 2 按时完成工作，人员到岗率为 85% （包括 85% ）— 95% ，对各部门的 工作有较强的促进作用 80—95 3 按时完成工作，人员到岗率为 75% （包括 75% ）— 85% ，对各部门的 工作有一定的促进作用 65—80 4 延时完成工作，人员到岗率为 70% 50--65 5 延时完成工作，人员到岗率为 60% 以下 0 * 【示例】 8 、综合办公室 指标 性质 指标 名称 指标 含义 任务一 由公司根据实际情况设置 一般采用五等量表， 25 由领导班子评价。 ％ 月度 任务二 由公司根据实际情况设置 25 ％ 月度 部门费用控 制率 指本部门实际发生的各项 成本费用（含归口费用） 与计划费用的比例 领导综合评 价 由公司主要领导进行该部 门综合管理水平评价 指当月其他重点工作的完 成情况 KPI 重点工作计划 指标 标准 100 ％ 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 每超支 1 个百分点， 20 扣两分，每节约 2 ％ 个百分点，加一分 财务部 月度 采取五等量表进行 评价 15 ％ 综合办 公室 月度 采用五等量表计算 15 ％ 综合办 公室 月度 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大违章违规事件 * 综合办部门费用控制的内容 责任单位 综合办公室 费用内容 专项费用 本部门管理费用 办公用固定资产、低值易耗品支出、 本部门管理费用是指由本部门发生 办公用品支出、会务费用、公司领 或者提请支付的各项付现费用，如： 导各项支出预算、物业食堂管理各 通讯费、办公费、差旅费、交通费、 项支出、办公用车辆支出 业务招待费等等 * 部门费用控制的考核流程 制定预算 财务记账 计算考核指标 计算考核得分 财务部 财务部 综合办公室 财务部 汇总财务信息 计算 拟订部门预算 根据会计制度 计算 综合办费用控制 上报 和公司管理要求 综合办费用控制 考核指标得分 总经理办公会 记录相关的 考核指标数值 上报 核准 费用信息 总经理办公会 * 【示例】 部门费用控制情况的考核计分——阶梯评价法 指标 评价标准 费用控 制率 每超支 1 个百分点，扣两分， 每节约 2 个百分点，加一分， 本项加分最多不超过 10 分 110 105 100 考 核 得 分 90 80 110 105 100 90 费用控制率 80 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 组织绩效考核实施流程图 绩效计划： 绩效计划： 与部门负责人一起确定 与部门负责人一起确定 绩效目标、发展目标和 绩效目标、发展目标和 工作计划 工作计划 绩效反馈： 绩效反馈： 分管领导就考核结果与 分管领导就考核结果与 与部门负责人讨论，确 与部门负责人讨论，确 定新的考核目标或标准， 定新的考核目标或标准， 促使绩效改进 促使绩效改进 部门绩效考核循环 绩效实施： 绩效实施： 绩效沟通、信息收集， 绩效沟通、信息收集， 观察、记录和总结部门 观察、记录和总结部门 绩效，反馈给部门负责 绩效，反馈给部门负责 人，并提供指导和建议 人，并提供指导和建议 绩效考核： 绩效考核： 检查是否达到绩效标准， 检查是否达到绩效标准， 评估部门的绩效 评估部门的绩效 * 计划 一、绩效计划 反馈 实施 考核 绩效计划是关于绩效目标和标准的契约。 1. 制定绩效计划的原则 2. 绩效计划工作职责划分 3. 制定年度绩效计划的流程 4. 制定月度绩效计划的流程 * 1. 制定绩效计划的原则 考核者与被考核者充分沟通，是制定绩效计划的根本原则和 方法。 在拟订绩效计划的过程中，被考核者的参与和正式承诺（签 字确认）至关重要。只有考核者与被考核者一起做决定，而非考 核者代替被考核者做决定，绩效考核才会更容易成功。 * 2. 绩效计划工作职责划分 参与者 职 责 被考核者 被考核部门拟订本部门的绩效目标和标准（年度 / 月度） 考核者 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人共同拟订绩效目 标和标准（年度 / 月度） 综合办公室 部门绩效计划的归口管理部门，负责被考核部门绩效计划的初 审及汇总 总经理办公会 审核并下达年度和月度绩效计划，是公司各部门绩效计划的最 高审核机构 * 3. 制定年度绩效计划的流程 公司战略目标、年度工作计划 每年董事会后确定的战略目标和年度工作计划，是 整个绩效计划制定的基础。 部门负责人提交部门年度计划 部门负责人拟订本部门下年度工作计划，并依据财 务预算框架编制专门预算，提交给分管领导审核。 财务部进行年度财务预算 财务部根据公司审定的部门年度财务预算，编制正 式的年度财务预算。 拟订绩效目标及标准 分管领导与部门负责人共同协商，拟订该部门的年 度绩效目标及标准。 综合办公室初审、汇总 总经理办公会审核、下达 年度绩效计划 （综合办公室、被考核部门各存一份） 综合办公室进行初审，并根据公司战略目标和年度 工作计划进行协调，将汇总结果报总经理办公会讨 论。 总经理办公会经讨论确认各部门年度绩效目标及标 准，并下达由总经理签字确认的年度绩效计划。 * 4. 制定月度绩效计划的流程 年度绩效计划 年度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总 纲领。 部门负责人拟订工作计划 依据本部门年度绩效计划，部门负责人在每月某日 前拟订下月度工作计划，并上报分管领导审批。 分管领导审核工作计划 依据年度绩效计划，分管领导审核该部门月度工作 计划。 拟订绩效目标和标准 依据年度绩效计划，就部门月度工作计划，分管领 导与部门负责人共同拟订绩效目标和标准，并填报 《绩效计划表》于每月某日前，报综合办公室 。 综合办公室初审、汇总 总经理办公会审核、下达考核标准 月度绩效计划 （企划处、被考核部门各存一份） 综合办公室依据年度绩效计划，初步审核各部门上 报的考核标准，并进行汇总。于每月的最后一日， 上报总经理办公会。 下月度某日前，总经理办公会审核、下达由总经理 签字确认的各部门考核标准。 * 计划 二、绩效实施 反馈 实施 考核 绩效实施是重要的中间环节，关系到绩效计划是否落实和完 成，同时也是绩效考核的依据。包括： 1. 绩效沟通 2. 绩效信息收集 3. 绩效监督 4. 绩效实施中工作职责划分 5. 绩效实施工作流程 * 1. 绩效沟通 绩效实施过程中，分管领导与被考核部门负责人需要进行持 续的绩效沟通。 目的： 对绩效计划提出调整建议 被考核部门负责人需要在绩效实施过程中了解有关信 息（如：如何解决工作的困难、领导反馈的工作效 果） 分管领导随时掌握被考核部门工作进展情况 方式： 工作计划沟通 会议沟通 非正式沟通 * 2. 绩效信息收集 绩效实施过程中，分管领导要对被考核部门的绩效表现做一些 观察和记录，收集必要的信息。 目的： 提供绩效考核的事实依据 提供改进绩效的事实依据 发现绩效问题和优秀绩效的原因 在争议仲裁中的利益维护 日常工作观察 工作记录等文字资料 他人反馈 方法： * 3. 绩效监督 分管领导和各职能部门进行监督和职能检查，发现问题，及时纠 正。 分管领导进行全方位的绩效监督，就分管部门的所有绩效控制 负有领导责任。 职能部门根据公司赋予的职能管理权限进行职能检查，对职能 管理范围内的问题负有职能管理责任。 * 4. 绩效实施中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 ① 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人进行绩效沟 通和绩效计划调整 ② 各职能部门，负责被考核部门的相关工作检查 综合办公室 负责考核信息的收集和整理，被考核部门绩效计划调整的审核 绩效考核 委员会 负责对被考核部门绩效计划调整的审核，是公司各部门绩效计 划调整的最高审核机构 * 5. 绩效实施工作流程 月度绩效计划是指导各部门年度绩 效考核工作的总纲领。 部门负责人每月度结束前制定下月 度工作计划、同时进行工作总结， 并就此与分管领导沟通。 月度绩效计划 部门内部 部门外部 绩效沟通 职能部门进行工作检查 绩效监督、信息收集 绩效监督 绩效计划调整 检查记录汇总报 绩效考核依据 在绩效实施过程中，若分管领导及 部门负责人均认为需要调整个别绩 效目标 / 标准，则由部门负责人提 交《绩效目标变更表》给综合办公 室审核，最终由总经理办公会核准 。如最终未被批准，仍按照原绩效 计划执行。 各职能部门每月最后一日将检查记 录汇总，报综合办公室，作为被考 核部门的评分依据之一。 * 计划 三、绩效考核 反馈 实施 考核 绩效考核是考核者对被考核部门在考核期内所做业绩的 评估。 1. 绩效考核工作职责划分 2. 月度绩效考核工作流程 3. 年度绩效考核汇总 * 1. 绩效考核工作职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 被考核部门的分管领导，负责对被考核部门的绩效进行评价 综合办公室 部门绩效考核的归口组织部门，负责全公司绩效考核工作的组 织实施及绩效指标的修正和改进，汇总整理绩效考核结果 人力资源部 部门绩效考核结果的使用 总经理办公会 审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构 * 2. 月度绩效考核工作流程 分管领导考核 相关部门提供考核信息 客户满意度调查 分管领导依据绩效计划，对被考核部门的工作 完成情况进行评估，每月度末送综合办公室。 各职能部门填写《工作检查记录单》，每月度 末送综合办公室。 综合办公室汇总考核结果 《考核结果汇总表》 按照业务协作关系，由综合办公室每月组织进 行内部客户满意度调查。 被考核部门负责人工作汇报 总经理办公会审核、 确认考核结果 统计考核结果 综合办公室下月度开始某日内汇总各部门考核 结果 被考核部门负责人于下月度某日前召开的绩效 考核工作会议上作工作总结汇报。 被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理 办公会人员审核、确认考核结果。 综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前 统计出被考核部门的最终得分。 总经理办公会签发考核结果 综合办公室将最终统计结果报总经理办公会， 由总经理办公会在每月度某日前统一签发考核 结果。 考核结果 * 计划 四、绩效反馈 反馈 实施 考核 分管领导就考核结果对部门负责人进行反馈，以期达到绩效 改进的目的。 1. 绩效反馈的目的 2. 绩效反馈中的职责划分 3. 绩效反馈工作流程 * 1. 绩效反馈的目的 对被考核部门的业绩表现达成一致看法 提出被考核部门的成就和优点 指出被考核部门有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准 * 2. 绩效反馈中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 综合办公室 总经理办公会 职 责 考核结果确认并留存，制定绩效改进计划 分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈 考核结果确认稿的留存 考核申诉的处理 * 3. 绩效反馈工作流程 由总经理办公会统一签发的考核结 果是分管领导与被考核部门负责人 进行绩效反馈的依据。 考核结果 考核结果下发一周内，分管领导针 对考核结果与被考核部门负责人进 行绩效反馈面谈。 分管领导安排反馈面谈 部门负责人确认考核结果 Y 考核结果归档 （考核部门、被考核部门各存一份） N 考核申诉管理 制定绩效改进计划，报分管领导审批 绩效反馈面谈结束后，部门负责人 签字确认考核结果。如果对考核结 果有异议，提请进入考核申诉管理 程序。 针对考核结果，部门负责人在面谈 结束后一周内制定出绩效改进计划 ，报分管领导审批，并作为制定下 月度绩效计划的基础。 * 五、年度考核汇总 每工作年度结束后，综合办公室组织进行年度考核汇总 目的： 全面衡量各业务单元的工作业绩 避免月度考核个别指标的片面化 使考核的准确性和激励的有效性相统一 方法： 年度汇总类评价指标 = 年度总评得分 х70%+ 该指标的月度平均得分 х30% 年度考核得分 = 年度汇总评价类指标得分 + 非年度汇总评价类的月度平均得分 * 五、年度考核汇总 相关部门提供年度考核信息 工作年度结束后，分管领导、相关部门对年度汇 总评价类考核指标进行年度评价，送综合办公室 。 综合办公室汇总考核结果 《年度考核结果汇总表》 综合办公室汇总计算年度考核结果，填写《年度 考核汇总表》 被考核部门负责人工作汇报 被考核部门负责人在绩效考核工作会议上作工作 总结汇报。 总经理办公会审核、 确认考核结果 被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理办 公会人员审核、确认考核结果。 统计考核结果 综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前统 计出被考核部门的最终得分。 总经理办公会签发考核结果 综合办公室将最终统计结果报总经理办公会，由 总经理办公会在某日前统一签发考核结果。 考核结果 汇总评价工作流程 备注：为提高工作效率可将年度汇总评价与最后一月度合并进行 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 部门考核结果的使用 部 门 考 核 得 分 部门整体 • 部门整体工作评价 • 部门绩效改进计划 部门激励 • 部门员工绩效工资 • 部门员工晋级比例 部门负责人 • 绩效工资 • 岗位、职级变动 • 针对性培训 * 对部门负责人绩效工资的影响 用部门考核得分，作为部门负责人的业绩考核得分（个人考核得分 = 所负 责部门考核得分），计算部门负责人的月度绩效工资。 部门负责人 实际月度绩效 工资 = × ( 部门负责人月度 基准绩效工资 当期部门 考核得分 ÷ 100 ) 部门副职实际月度绩效奖金 = 月度基准绩效工资 [ （上月度个人考核得分 40% + 上月 度部门考核得分 60% ） /100] * 对部门一般管理人员绩效工资的影响 为能够更好的将个人收入与部门整体业绩联系起来，建议轨道公司职能部门采 取个人收入与部门考核成绩一定比例挂钩方式。 例如： 一般岗位员工本月度绩效工资 = 月度基准绩效工资 [ （上月度个人考核得分 70% + 上月 度部门考核得分 30% ） /100] 注： • 月度基准绩效工资是轨道公司为各岗位核定的刚好完成绩效任务的绩效 工资标准。 * 对销售部一般人员绩效工资的影响 销售部员工本月度绩效工资 = 月度基准绩效工资 ×70 ％ [ （上月度个人考核得分 70% + 上月度部门考核得分 30% ） /100] 销售部员工年度绩效奖金 = [ 月度基准绩效工资 ×30 ％ ×12 ＋年度基准绩效工资 ] [ （本年 度个人考核平均得分 70% + 本年度部门考核得分 30% ） /100] * 第三部分 人员绩效管理 * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应用 * 1 、员工考核的对象与主体 • 员工考核对象 轨道公司在部门考核的基础上进行员工考核，即轨道公司对各部门进行考核，各部门 根据岗位分工，在轨道公司总体考核体系内进行员工考核 员工考核对象包括各部门内的所有正式员工。 • 员工考核的主体 由各部门的负责人负责对本部门的员工进行考核。 员工考核关系示意图 考核主体 部门负责人 考核 考核对象 部门员工 * 2 、员工考核的内容 个人绩效考核 考虑因素 考核指标 衡量工作业绩 任务绩效 指标使用 月度考核、年终考核 衡量个人表现 周边绩效 年终考核 任务绩效考核的是工 作计划或任务目标的 达成水平。 周边绩效考核的是员 工的日常综合表现。 为简化考核程序，使 考核更加容易操作和 推动，建议对于操作 职系人员仅进 任 行务 绩效考核，其他人员 在月度考核中仅仅进 任 行务绩效考核。 * 员工考核包括月度考核和年终考核 月度考核 月度考核以任务绩效为主，通过工作计划与任务 的 KPI 考核方式进行 对每月度的任务绩效考核成绩进行平均计算，形 年终考核 成年终考核中的任务绩效，占总体得分的 80 ％ 周边绩效以直接上级评定为主，占总体得分 的 20 ％ * 1 、管理人员的月度考核 月度考核以 KPI 工作任务进行考核，通过分项设权重进行考核计分，以五等量 表方式进行评价。 被考核者 所在部门 直接上级 考核期 所在岗位 目标描述 / 衡量标准 月度计划工作任务 权重 1 2 3 4 目标描述 / 衡量标准 月度实际工作任务 权重 考核得分 1 2 3 4 本季工作绩效评分（∑权重 × 考核得分） * 任务完成的评价标准 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 110 － 115 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规 定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的 标准，得到来自客户（或协作方）的高度评价。 B （优良） 95 － 100 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格 按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、 质量上超出规定的标准，获得客户（或协作方）的满意。 C （常态） 85 － 90 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列 表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户 （或协作方）的不满意。 D （需改进） 70 － 75 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下 列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的 工作标准，偶尔有客户（或协作方）的投诉。 E （不良） 45 － 50 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列 表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定 的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 * 2 、操作职系的月度考核 按照工作产出的量化程度，操作职系人员可分为计件制工人和岗位制工人，工 作产出能够明确量化的，为计件制工人，其他为岗位制工人能 对于计件制工人，以实际生产数量和定额工时计算合格的劳动量，即： 合格劳动量＝实际生产数量 × 定额工时 / 该岗位定额工时任务量 对于岗位制工人，以实际完成的工作日为标准，计算合格劳动量，即： 合格劳动量＝实际劳动日 / 本月应计劳动日 说明 合格的劳动量是指能够为企业带来正向效益的劳动量，如出现残次品、废品以及违反劳动纪律时， 不仅不能认定合格劳动量，而需要相应扣减正常劳动量。 由人力资源部和生产部、技术设备部共同制定主要工艺的定额工时； 由生产部根据当月的工作任务安排，制定计件制工人的岗位定额工时任务量，同岗位不同技术技 能的计件人员，岗位定额工时任务量应当有所区别 技术设备部在出工艺图纸时，原则上需要明确各工序的定额工时； 在初期定额工时不够准确时可以以实际工时代替 * 3、 技术职系月度考核 技术人员的任务绩效以任务单考核为主 任务名称 项目名称 及编号 填写日期 任务 设立人 任务单号 任务 执行人 任务分解描述 目标任务内容 任务类 别评分 检验方式、标准与完成标志 计划 工作 天数 计划起止 日期 实际起止 日期 实际工 作天数 任务评 分 任务设立人签字 签字 日期 任务执行人签字 签字 日期 技术人员的绩效任务单 * 3、 技术职系月度考核 任务绩效考核表 姓名： 任务 单序 号 职位： 任务单主要内容 填表日期： 年 任务 类别 月 权 重 (% ) 评分 评分 ×权 重 权重 = 任务类别 / ∑ （任务类别） （评分 × 权重） 业绩考核结果 = ∑ 说明：任务单考核由部门负责人或者项目负责人进行评定，项目期间，任务单由项目负责人进行 * 评定，非项目期间，任务单由部门负责人进行评定 员工的年终考核 员工的年终评价由全年任务考核得分和周边绩效评价得分两部分组成，其中， 任务绩效占 80 ％，周边绩效评价占 20 ％（操作职系人员的年终考核为月度 考核平均得分） 年终考核 成绩 月度考核 年终周边 平均得分× 权重＋ 绩效得分 × 权重 其中周边绩效评价由员工的直接上级进行打分，评价内容如下：（具体见下页） 一般员工的周边绩效评价因素包括：工作积极性、工作技能、工作责任心、团队协作、 学习能力和创新能力六个因素 管理人员（各部门负责人）的周边绩效评价因素包括领导能力、工作责任心、创新能力、 团队协作和创新能力六个因素 * 管理人员周边绩效考核表 被考核者 考核年度 因 素 领 导 能 力 工 作 责 任 心 权 重 等 级 考核年度内任务绩效考核平均分 所在岗位 周边绩效考核 典型行为标准 考核 等级 得分 ×权 重 修正 意见 A 领导能力突出，善于调动下属积极性，安排工作非常合理，超额完成工作目标。 B 领导能力很强，灵活调动下属积极性，安排工作很合理，高效完成工作目标。 C 领导能力较强，能够调动下属积极性，安排工作比较合理，顺利完成工作目标。 D 领导能力一般，不太能够调动下属积极性，安排工作基本合理，勉强完成工作目 标。 E 领导能力较差，不能够调动下属积极性，安排工作非常不合理，难以完成工作目 标。 A 严格认真地履行岗位职责，能够发现隐患，并预先采取措施避免问题发生。从不 无故缺勤、迟到早退。 B 认真、务实履行岗位职责，工作上没有出现疏漏。基本不无故缺勤、迟到早退。 C 基本上能够按照本岗位要求做，踏踏实实，未出现大的疏漏。很少无故缺勤、迟 到早退。 D 工作出现一些问题，本着务实态度但能够积极补救，不推卸责任。有时无故缺勤、 迟到早退。 E 由于不严格、不认真，导致工作出现疏漏，并且没有及时补救。经常无故缺勤、 * 迟到早退。 ( 由于篇幅限 ， 制此表未完整显示 所在部门 ) 一般员工周边绩效考核表 被考核者 考核年度 因 素 工 作 积 极 性 工 作 技 能 …… 权 重 等 级 所在部门 所在岗位 周边绩效考核 考核年度内任务绩效考核平均分 考 核 等 级 典型行为标准 A 工作非常积极主动，工作量很饱满，经常超额、提前、圆满完成任务。 B 工作积极主动，工作量饱满，有时超额、提前完成任务。 C 工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完成任。 D 工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够完成任务。 E 工作积极性一般，工作量不太饱满，需要经常督促，完成任务情况较差。 A 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断；问题解决能力良好，能根 据任务 / 环求采取有效措施解决问题。 B 对工作任务和需求能进行良好的理解，能根据任务现状和特点，灵活运用现有 方法，并发展出新的方法解决问题。 C 具备必要的业务工作知识、技能和方法，完全能够独立完成本岗位的工作。 D 基本具备必要的业务工作知识、技能和方法，基本能独立完成本岗位的工作。 E 不具备必要的业务工作知识、技能和方法，不能独立完成本岗位的工作。 得 分 × 权 重 修 正 意 见 ( 由于篇幅限 ， 制此表未完整显示 ) * 4 、考核成绩计算 被考核者 分值计算公式 月度个人考核得分 = 所负责部门考核得分 部门主管 年度个人考核得分 = 部门年终评价结果 80% + 年度周 边绩效得分 20% 员工 考核 月度个人考核得分 = 月度个人任务绩效得分 一般岗位员工 年度个人考核得分 = （∑月度个人考核得分 / 12 ） 80% + 年度周边绩效得分 20% * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应 用 * 员工月度任务绩效考核程序 被考核者 部门负责人 人力资源部 绩效管理委员会 部门月度绩效计划 定 个人工作绩效 制 计划 实施月度工作绩效 考核 月度个人考核表及 相关考核信息 考核结果沟通与 确认 Y 下发考核结果 N 组织考核申诉受 理 考核申诉核查 月度考核结果备 案 交相关部门核算 绩效工资 * 员工年度绩效考核（任务绩效 + 周边绩效）程序 被考核者 部门负责人 人力资源部 绩效管理委员会 实施年度周边绩效 考核 个人考核成绩汇总 及年度平均 下发考核结果 考核结果确认 N Y 绩效反馈 组织考核申诉受 理 考核申诉核查 年度考核结果备 案，核算员工年 终奖金 * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应用 * 1 、考核成绩与员工薪酬的关系 年终奖金 个 人 年 度 总 收 入 基 岗位基准 绩效奖金 年度绩效考核（任务 绩效 + 周边绩效）结 果直接影响年终奖金 本 收 入 岗位 基本工资 固定收入 月度任务绩效考核结 果直接影响绩效奖金 福利 * 2 、月度绩效计算 管理职系和技术职系人员的月度绩效计算： 部门主管本月度绩效奖金 = 月度基准绩效奖金 （上月度部门绩效考核得分 /100 ％） 一般岗位员工本月度绩效奖金 = 月度基准绩效奖金 [ （上月度个人考核得分 60% + 上月度部门考 核得分 40% ） /100 ％ ] 技术人员的月度绩效考核得分 ＝【员工的部门内个人考核结果 × 在部门时间＋员工的项目内个人考核结果 × 在项目 时间】 / 【员工的在部门时间＋员工在项目时间】 备注：月度基准绩效奖金是指每个岗位上员工绩效考核分值为 100 分时的固定奖金数值。 * 2 、月度绩效计算 操作职系人员的月度绩效计算： 操作工人的月度绩效工资＝合格劳动量 × 绩效工资标准 操作工人的年度绩效结果＝操作工人的月度绩效结果 /12 * 3 、年终奖金计算 部门主管年度绩效奖金 = 年终奖标准 （年度个人绩效考核得分 /100 ％） 一般岗位员工年终奖金 = 年终奖标准 [ （年度个人绩效考核得分 60% + 年度部门考核得分 40% ） /100 ％ ] 说明 操作职系人员原则上没有年终奖金，公司可以视经营情况，对考核合格的员工，发放 1 － 2 个月 月度工资标准的年终福利奖 * 4 、年度考核结果应用 薪 酬 绩效
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潍纺裕华纺织有限责任公司-人力资源考核手册
潍纺裕华纺织有限责任公司 册 人力资源考核手 目 • • • 录 总则 中层管理人员分册 职能处室一般管理人员分册 • 营销部分册 • • • 车间分册 附件 目 总则 5-8 中层管理人员分册 一般管理人员分册 营销部分册 54 技术开发中心分册 车间分册 67 附件 68-84 录 9-21 22-34 3554-56 57- 总 • • • • • • • 则 第一条 考核的目的 1 、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目 标，尽职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事 考核工作，特制订本手册 2 、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升迁 等方面提供依据 3 、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个 人的工作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导 4 、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据 5 、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工 的满意 度，进而提高企业的竞争力 • 总 考核的用途 则 • • • 第二条 1 、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差 距，为制定培训计划提供依据 2 、合理配置人员 3 、晋升与提薪 4 、精神与物质奖励 • • • • • • • • • 第三条 考核的内容 1 、管理绩效考核 2 、个人绩效考核 3 、岗位能力考核 4 、与职业生涯设计相关的考核 适用于要进行职业生涯设计的员工 A 管理能力考核 B 性格测评 C 职务适应性调查 • 第四条 总 考核执行机构 则 由人力资源部负责 第五条 考核者培训 为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需 要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评 价项目的内容和含义，明确考核者的原则立场 第六条 考核者的原则立场 1 、 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价 2 、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观 地做出评价 3 、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价 总 则 第七条 考核时间 1 、管理绩效考核与个人绩效考核每月 25 日开始， 30 日结束。下 一个月 5 日兑现上月奖金 2 、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度 进行考核 3 、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评 与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月 对 上一年度进行考核 4 、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现 中层管理人员分册 目 第一章 录 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 第一章 质管办主任 企管处处长 信息中心主任 财务处处长 计划处处长 设备处处长 供应处处长 技术处处长 客户服务中心主任 市场部经理 考核对象 第二章 考核流程 第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 个人绩效考核 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 第二条 第二章 考核流程 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员岗位能力考核表 第三章 考核得分计算规则 • • • • • • • • 第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考 核得分。 第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第三条 职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核 得分。 第四条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 =( 职能处室自身量化考核得分 + 上级 主管 处室量化考核得分 + 职能处室服务考 核得 分) ÷ 3 第五条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 第三章 考核得分计算规则 • • • • • 第六条 × 0.4 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） + （ ∑月度管理绩效考核得 分 /3) ×0.6 第七条 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 第八条 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能 系数 第一条 • 第四章 约束激励措施 月度奖金分配 月度奖为个人绩效奖与管理绩 效奖两部分之和。其中个人绩效最高 额为 300 元，最低额为 0 元；管理绩 效奖最高额为 100 元，最低为 0 元。 奖金分配与考核得分的关系见下表： 个人绩效考核奖金分配表 管理绩效考核 个人绩效考核 月度奖金 管理绩效考核奖金分配表 得分 奖金额（元） 得分名次 奖金额（元） 80---100 （含） 300 20% 100 60---80 （含） 250 50% 80 40---60 （含） 200 20% 50 40 分以下（含） 0 10% 0 第四章 • • • • 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 10% 者 , 在下一季度的月度奖金考 核结果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内 有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 第三条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 提 薪 精 神 奖 励 晋 升 培 能力发展 训 调 动 职业生涯设计 警 告 降 级 淘 汰 第四章 约束激励措施 • • • • 第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直 接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发 展培训计划。 第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职 业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗 培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该 同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最 后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年 以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定 岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理 第八条 第四章 约束激励措施 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C C C C 第四章 约束激励措施 C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 晋升 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 C 一般管理人员分册 目 第一章 第二章 第三章 第四章 录 考核对象 考核流程 考核得分计算规则 约束激励措施 第一章 考核对象 设备处 • 物资供应处 • • • 物资管理员 物资采购员 动力采购员 • 技术处 • • • • • • • • • • • 纺部工艺管理员 纺部试验工 织部工艺管理员 织部试验工 配棉管理员 配棉试验工 纱操作管理员 布操作管理员 皮辊、木管管理员 皮辊、木管维修保养工 浆料试验工 设备管理员 计量管理员 计量工 设计绘图员 描图员 计划调度中心 生产计划员 生产调度员 生产统计员 企管处 企业管理专员 第一章 考核对象 人力资源部 • 质管办 • 质量管理员 • 质量监察员 • 信息中心 • • • • 综合统计员 环境分析员 IT 技术员 网络管理员 岗位调配员 绩效考核员 薪酬管理员 培训主管 财务部 成本核算员 成本分析员 第二章 考核流程 第二条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 第三条 第二章 考核流程 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 第一条 第四章 约束激励措施 月度奖金分配 个人绩效考核 • 月度奖最高额为 200 元，最低额为 0 元。 奖金分配与考核得分的关系见下表： 月度奖金 个人绩效考核奖金分配表 得分 奖金额（元） 80---100 （含） 200 60---80 （含） 150 40---60 （含） 100 40 分以下（含） 0 第四章 • • • • 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 5% 者 , 在下一季度的月度奖金考核 结果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内有 效. 即: 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 第三条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 第四章 约束激励措施 • • • • 第四条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接 上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 20% 者，由人力资源部经理与其 直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位 发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其 做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和 轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根 据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排 后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年 以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定 岗位再培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理 第八条 第四章 约束激励措施 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C C C C 第四章 约束激励措施 C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 晋升 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 C 营销部分册 目 录 经销处考核手册 技术开发中心考核手册 经销处考核手册 目 第一章 录 经销处处长考核流程 第二章 经销处处长的约束激励措施 第三章 销售员考核流程 第四章 销售员的约束激励措施 第五章 营销部其他人员的考核 第一章 经销处处长考核流程 第一条 管理绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 第一章 经销处处长考核流程 岗位能力考核流程 第二条 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三条 经济指标考核流程 绩效考核员从财务提取数据 经济指标考核 绩效考核员 经销处处长经济指标考核计算过程 第二章 第一条 经销处处长的约束激励措施 考核结果的应用 1、 入 计算月度收 管理绩效考核 经济指标考核 月度收入 2 、进行年度评议 人力资源部经理 年终对管理绩效考核结果和 能力考核结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 精 奖 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 职业生涯设计 告 降 级 淘 汰 第二章 第二条 经销处处长的约束激励措施 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C C C 第二章 经销处处长的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 晋升 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 第二章 经销处处长的约束激励机制 第三条 考核指标和办法 考核项目 考核指标 考核指标所占的权 重 考核办法 利润 当月全处利润指标 25% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 实际销售收入 当月全处销售收入目标 15% 正好完成指标得 1 分，每 +-1% ，得 +-0.1 分 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +0.2 分 ,-0.3 分 产销率 98% 上 10% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%,-+0.02 分 库存产品资金占用 5-12 月按现有库存额每月降 50 万 5% 每降 50 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 外欠货款资金占用 5-12 月按现有外欠货款每月降 100 万 5% 每降 100 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 原材料时间符合率 按要求达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 原材料等级、质量符合率 按采购资料达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 管理绩效 见《职能处室自身量化考核表》和 《上级主管对职能处室量化考核 表》 15% 见《职能处室自身量化考核表》和《上级主管对职能 处室量化考核表》 第二章 经销处处长的约束激励机制 • • • • • • • 第四条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化 考核得分。 第五条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第六条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 = （职能处室自身量化考核得分 + 上 级主管 处室量化考核得分） ÷2 ÷100 第七条 经销处处长的月薪 = 销售员平均月收入 ×2.5×[∑( 考 核项目得分 ×考核项目权重 )] 第八条 经销处处长的工资由公司支付 , 不计入销售提成 第三章 销售员考核流程 月度销售业绩考核 第一条 经销处处长发放月度销售业绩统计表 销售业绩排序考核 销售员 月度销售业绩统计表 经销处处长对月度销售业绩排队 第三章 销售员考核流程 岗位能力考核 第二条 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 经销处处长 职能处室管理人员能力考核表 第四章 销售员的约束激励机制 第一条 月度奖金发放 月度销售业绩考核 1 、 自我管理考核 考核指标和办法 月度奖金 考核项目 考核指标 考核指标所 占的权重 考核办法 实际销售收入 当月的个人销售 目标 70% 完成指标的 50% 得 0 。 5 分，每 +1% ，得 0.02 分； 低于 50% ，按 0 。 5 分计算 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 自我管理 填写客户资源管 理表格 10% 填写清楚完整准确 得 1 分 , 填写不清 楚完整准确扣掉 1 分 第四章 销售员的约束激励措施 • 2 • • • A 销售员的月收入 = 底薪 + 实发效益工资 B 底薪 = 320 元 C 应发效益工资 = 实际销售收入 ×销售提成比例 2‰ × ∑ 考核项 目得分 ×考核项目权重 D 实发效益工资 = 应发效益工资 - 底薪 E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿差价补贴、应酬费； 不含公积金和各类投保 F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公司 G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效 益工资重新计算，多退少补 • • • • 销售员的月度收入计算方法 : 第四章 销售员的约束激励机制 第二条 指导提高销售业绩 经销处处长对月度销售 业绩统计 和排序结果和汇总分析 考核结果与被考核人员及时沟通， 提出改进和提高的意见和措施 • A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其深 入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。 • B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处处 长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理。 • C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经销处处长 提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物质奖励。 第四章 销售员的约束激励机制 第三条 进行年度评 议 经销处处长对月度销售 业绩考核结果和岗位能力汇总分析 考核结果与人力资源部经理沟通， 提出改进的意见和措施 精 奖 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 告 职业生涯设计 降 级 淘 汰 第四章 第四条 销售员的约束激励措施 职业生涯设计 人力资源部经理与候选人沟通， 了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C C C 第四章 销售员的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 晋升 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 第五章 • 第一条 人员 • • 第二条 员的 • 营销部其他人员的考核与 约束激励机制 营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般管理 与中层管理干部分册 营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人 工资待遇，由企业承担 技术开发中心分册 技术开发中心约束激励机制 • • • • • 第一条、采用正向激励为主的政策。 第二条、不论任务完成与否，每人每月 400 元的基本生活费。 第三条、完成 12 项新产品（ 6 人）的开发任务，不论有无效益，即 可达到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费与 全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的实际贡献， 自主进行二次分配，废除档案工资。 第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新 增效益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与现行相同。 第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新 产品销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要享 有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、技术处、 相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综合部门的“立项 中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。新增效益原则上以一年 的生产销售量计算，若生命周期短于一年或长于一年仍然旺销的，作为 特殊情况，由新产品评审鉴定委员会决定。 技术开发中心约束激励机制 • 第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部 门设立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。 • 第七条、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项 制”办法，提成比例宜适当提高（另行议定）。 第八条、提成分配比例建议： 立项人： 10 % 技术开发中心： 30 % 相关车间（总计）： 20 % 技术处相关人员： 5-10 % 经销处推销人员： 在原 0.1% 基础上增 % 新产品评审鉴定委员会： 10 % • • • • • • • 车间分册 目 录 总 则 第一章 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 总 • • 则 第一条 目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人 的考核办法保持不变（参见《潍坊裕华纺织有限公司质量责任 制考核办法》潍坊裕华纺字 [2001]68 号） 第二条 增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应 的约束激励机制 第一章 考核对象 • • • • • • 车间主任 车间计划员 车间劳资员 生产组长 车间轮班长 车间工段长 第二章 考核流程 第一条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 第二条 第二章 考核流程 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 第四章 约束激励措施 • • • • 第一条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接 上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第二条 每年年度评议得分排名前 20% 者，由人力资源部经理 与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第三条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其 做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和 轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根 据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第四条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排 后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年 以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定 岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理 第五条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 第四章 约束激励措施 职业生涯设计流程 第六条 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C C C C 第四章 约束激励措施 C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 晋升 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 C 附件 一、职能处室自身量化考核表 二、职能处室服务情况量化考核表 三、上级主管对职能处室量化考核表 四、职能处室管理人员绩效考核表 五、职能处室管理人员能力考核表 六、岗位能力等级标准 七、管理绩效考核排序表 八、中层管理人员管理能力评定表 九、性格测评表 十、职务适应性调查表 十一、职位晋升意见表 附件一：职能处室自身量化考核表 • 考核 项目 一、 部门 月度 业务 工作 完成 情况 单位： 考核期： 考 核 月 标 分数： 准 考核内容 标准分 得分细则 1 、基础工作 A 原始记录 项 B 各类报表 种 C 有月度计划及小结 D 费用控制 E 公 文制作 项 F 办理事务指导协调 件 G 信息畅通 10 •六项均完成得满分 2 、计划工作 30 •完成各项任务但超费用扣 1 分 •一项未完扣 2 分 •完成计划的满分 •未完一项扣 5 分 任务 项 B 完成本部门的月度工作计划 C 主管指标 项 •1/3 计划未完全扣 本单位 自打分 共完成基础工作 项未完 项 本月实际费用为 完成计划任务 未完 项 主管指标达标 项 项 •提前出色完成加 1 分 10 件 考核结果 •三项未完全扣 A 完成公司计划的部门分解目标的阶段性 3 、临时交办 A 处理突发事件 事项 打分时间： B 领导临时交办 •无推委扯皮，完成一项加 2 分 •未完一项扣 3 分，拖期一天扣 1 分 •提前出色完成加 1 分 二、 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 1 、规章制度的管理与落实 执行管理规章，进行检察监督；管理 效果 2 、工作质量 为基层服务高效、及时、有效；协作 精神；各种文字数据的差错率 3 、开拓创新 工作创新、管理提升、推广应用、薄弱 环节整改纠偏 20 三、 加强 部门 建设 情况 1 、落实责任，严格考核奖惩 2 、遵守劳动纪律、不迟到、早退、旷工、 脱岗 3 、按要求参加公司组织的各项活动、业务 学习和培训 4 、办公室环境整洁 20 •出现无章可循的情况扣 8 分 •未对制度的执行情况监督检察扣 5 分 •违章不纠扣 10 分 •基层投诉服务不好一次扣 2 分 •公文材料出现文字数字差错每处 扣 1 分，原则性错误扣 3 分 •管理创新、工作提升加 5 分 •责任不健全扣 5 分，责任不落实 扣 4 分，未严格奖惩扣 2 分 •办公室环境脏乱发现一次扣 3 分 •每人缺勤半天扣 1 分，迟到早退 扣1分 •不参加公司的业务学习和活动每 共完成临时交办任务 项；未完 项；提前完成 项；拖期 天 项 无章可循 项 未监督检查 项 出现违规 项 基层投诉 项 公文材料出错 处 原则错误 处 管理创新 项 责任制未落实 项 未实施奖惩 次 迟到早退脱岗 人次 发现环境脏乱 次 不参加统一的学习和 备注 • 附件二：职能处室服务情况量化考核表 单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 序号 要素 一 及时性 出现问题时是否能迅速到达现场，恰当、果断处置；是否需要基层多次反映或领导指示 才到现场完成；是否有预见性，防患于未然； 2 4 6 8 10 二 有效性 能否找到问题真正的原因，采取措施后得以纠偏；是否以最少的经费进行工作，一贯注 重投入产出，降本求利；服务质量如何，是否保障对生产影响降到最低限度。 2 4 6 8 10 三 合作性 是否愿意接受基层合项意见和要求；是否易与基层合作，共同研究解决问题；能否经常 与基层交换意见，听从指导，谋求合作。 2 4 6 8 10 四 积极性 是否具有积极奋进的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；对基层反映的问题是否缺 乏热情和积极性，有无排除万难的干劲；对影响生产科研的问题，是否争分夺秒，千方 百计使其解决。 2 4 6 8 10 五 协调性 在为基层服务时组织协调工作是否得力；是否易与各部门配合，通过协助帮助基层解决 问题；能否抓住有利机会进行交涉，为公司统一协调节的运行体制作贡献。 2 4 6 8 10 六 创新性 是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题；是否善于以新技术、新 方法指导基层工作；是否具有创新精神，不因循守旧，并不断改进工作。 2 4 6 8 10 七 责任性 部门责任制是否落实，勇于对服务的行为及结果负责；对工作中的失误是否往往逃避责 任，爱发牢骚或做各种辩解；部门是否明确自己有责任经常深入一线服务、检查与指导。 2 4 6 8 10 八 能力性 部门人员是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验；能否抓住关健环节、难点、 重点问题正确判断与决策，并解决之；对应急问题是否具备应变能力。 2 4 6 8 10 九 服务量 为基层生产一线服务是否做到经常性；服务工作量是否超负荷；在规定的时间里工作速 度、工作量和工作技术质量如何。 2 4 6 8 10 十 计划性 能否随时掌握基层现场状态，分优先级安排计划，有效实施；是否有全局观，形成长期、 有计划地为基层服务；制定的服务计划，是否具有灵活性和可操作性。 2 4 6 8 10 需改进得建议 评定要素的重点内容 评分 特事记载 • 附件三：上级主管对职能处室量化考核表 单位： 要素 项目 月度 工作 完成 情况 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 加强 处室 建设 情况 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 评定要素重点内容 评分 工作成果 原始记录、公文制作、计划小结、费用控制、信息等基础工作是否扎实效；是否批定 本部门目标计划，能否有效落实计划，主管指标能否完成；有无临时交办，能否不讲 条件及时完成；有无突发事件，是否及时应变处置。 2 4 6 8 10 工作效率 提前超额出色地完成任务，并及时总结经验；按时、按质、按量完成任务，并及时总 结经验；逾期按量完成任务，并分析逾期原因，改进工作；无法完成任务，是否有纠 正措施； 2 4 6 8 10 决策落实 能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻落实；是否需要上级反复批示或指导才 得以贯彻；是否执行不利，应付差事；是否强调主客观原因，拒不执行。 2 4 6 8 10 工作质量 能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务；工作是否无差错、胜任的工作是否做 得好；出现矩错时能否及时发现，及时补救；同样的问题，同样的错误是否反复发生。 2 4 6 8 10 贯彻制度 分管的制度是否健全，是否执行管理标准；对分管的管理制度的执行情况是否进行监 督、检察、指导落实；是否始终履行部门职责和部门岗位职责；本系统、本专业管理 是否（适应企业发展需要）卓有成效。 2 4 6 8 10 协作精神 有无协作精神，是否主动合作，密切协调；当有矛盾冲突是否斤斤计较、推诿扯皮， 以本位思想支想工作言行；是否能立足本职，并跨越本职的工作的范围，求得基层和 其它部门的通力协作；能否立足全局把握各部门之间关系，并根据情况进行积极妥善 的合作。 2 4 6 8 10 开拓创新 是否具改革创新意识，不因循守旧，不断改善改进工作；是否善于运用新技术、新管 理成果与方法，创造性地工作；遇到问题，是否能及时纠偏，谋求改善；能否完成非 程序或非例常性工作任务； 2 4 6 8 10 整体面貌 部门成员工作热情是否高涨、团结一致、敬业爱岗；是否富有严谨的工作作风，现场 整洁、文明办公、礼貌待人；部门人员知识结构是否合理，能否较好的发挥整体功能； 遇到工作是失误时，是否推卸责任。 2 4 6 8 10 尊章守纪 是否严格遵守企业各项规章制度、法规、保密技安等方面规定；部门劳动纪律是否松 驰，迟到、早退、缺勤现象时有发生；是否严格遵守工作汇报制度，按时提出工作报 告，及时反馈信息；部门内部是否有良好的工作秩序，是否具有良好的作风。 2 4 6 8 10 基础管理 能否认清部门在企业角色、地位，并对此负责，落实责任，严格考核奖惩；能否了解 本专业国内处信息，能否准确及时有效掌握和处理信息；能否开展经常性的业务培训 和政治学习；是否经常改进提高部门基础管理工作，集体献策，提合理化建议。 2 4 6 8 10 特事记载 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 1 、未能达到工作要求 2 、基本达到工作要求 3 、完全达到工作要求 4 、超过工作要求 页 1 5 、出色完成工作 被评价职位的工作职责与职能 A： 评价等级： 1 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： B： 评价等级： 1 评语： 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 被评价职位的工作职责与职能 C： 评价等级： 1 页 2 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： D： 评价等级： 1 评语： E： 评价等级： 1 评语： 附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 岗位能力等级标准见附件 被评价职位的要求的能力 1 ：业务知识 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 2 ：学习创新能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 3 ：文字表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 4 ：口头 表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 5 ：谈判沟通能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 6 ：决策能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 7 ：计划能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 8 ：组织能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 9 ：计算机技能 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 10 ：外语能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 0 业务知识 附件六：岗位能力等级标准 1 2 有一定的业务基础知 识 具备的能胜任的业务 知识 学习创新 能力 3 4 5 具有能够改进和提高 工作的业务知识 具有能够进行创新性 工作的 业务 能够进行专业诊断和 指导 学习的主动自觉性较高 接受理解能力一般 工作偶尔有创新 学习的主动自觉性较高 接受理解能力较强 工作常常有创新 学习的主动自觉性很高 接受理解能力很强 工作总是有创新 文字表达 能力 能用文字表达简单的 意思 能用文字清楚地表达 自己的意思 能用文字清楚地表达 复杂而抽象的概念 能准确地归纳总结并 作文字处理 能用简洁逻辑性强的 文字快速地表达复杂 抽象的概念 谈判沟通 能力 能口头表达自己的意 思 能口头清晰准确条理 地表达自己的意思 语言具有说服力、感 动性和煽动性 掌握一定的谈判技巧， 能推动谈判进程，谈 判成功率较高 能灵活利用谈判技巧， 绝大多数谈判都获得 成功 计算机技能 能用计算机进行简单 文字处理 能根据工作需要利用 已有软件编制简单程 序处理复杂业务 外语能力 能熟练掌握计算机多 种软件工具处理文字 和图表 能快速熟练地应用计 算机处理自己业务工 作 能熟练应用多种软件 快速处理复杂业务 能掌握简单的外语词 汇 能把握简单外语文章的 大意，并借用工具书进 行专业文章的阅读 能用外语书面表达简 单的意思 能听懂简单的英文对话 决策能力 对日常情况能作出正 确的决策 在别人的帮助下能对较 复杂的情况作出决策 能独立地对较复杂的情 况作出合理的决策 能对复杂的情况下立即 作出合理的决策 能在压力环境下对非常 复杂的情况果断地作出 合理的决策 计划能力 能合理安排好布置的 工作 能主动地安排自己的不 确定的工作 能对个人和组织的工作 有很好的计划安排 能对组织的工作作出周 密完善的计划 能预测环境环境变化， 作出长期计划，并安排 好组织的工作 组织能力 能组织本部门小部分 人完成单项工作 能跨部门地组织人员 完成交给的任务 能经常组织本部门或 公司其他人员出色地 完成任务 卓越组织才能，能号 召本企业职工开创性 完成任务 能用外语进行交谈， 能准确地表达自己的 意思 卓越组织才能，能组 织企业内外部各种人 员出色完成预期目标 • 考核期： 名次 1 2 3 4 5 6 7 8 …… 附件七： 管理绩效考核排序表 月 考核得分 被考核单位 负责人 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 评定要素 业 绩 评 定 年 年 月至 月 第 现职赴任时间 页 1 进厂时间 职能等级 第 次评定 评定的观察点 评定尺度 计划 在执行任务时，制定计划，建立方案的情况如何，是否取 得实质性的成果？ 极为成功 差 很差 较好 处理业务 是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确 地完成所交办的工作任务？ 经常这样 很差 能完成 反馈意见 是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高？ 很好 稍不足 钻研精神 为了提高工作效率，能否经常钻研业务，努力改进工作？ 成效如何？ 充满热情 没兴趣 有热情 成本意识 能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务， 并取得成效？ 非常强 相当强 统率工作 能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好 的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务？ 卓越 差 指导下属 是否具有热情培养下级，指导和激励他们为完成工作而努 力？ 出众 缺乏 无 拙劣 无才干 较好 较好 有才干 一般 普通 稍 稍差 一般 中等 一般 平平 一般 略差 较差 较 勉强 附件八：中层管理人员管理能力评定表 工 作 态 度 评 定 晋 升 能 力 评 定 评定要素 评定的观察点 评定尺度 积极性 能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏？ 极富热情 没干劲 责任感 是否认识到自己在组织中的作用与地位，积极肯干，不推 委扯皮，有始有终把工作做好？ 很认真 不负责任 协作性 能否作为组织中的一员，帮助同志，协同工作 乐意协作 我中心 纪律性 能否遵守各种规章制度，以身作则，服从命令，为维护团 队精神和组织秩序努力？ 为人师表 不守纪 创造力 能否为提高工作效率，积极改革创新，并取得实质性进展？ 超群 差 指导力 能否在工作中指导教育下级人员，使他们尽快掌握必要的 知识与技能？实效如何？ 无可挑剔 笨拙 折衷力 能否说服他人，并使他人接受自己的见解，消除冲突，把 工作做的更好？ 较差 判断力 能否迅速准确把握现实，判断未来，作出明智的决策，解 决问题？ 极为敏锐 行 极差 执行力 对工作是否充满热情与信心，富有经验，成效显著？ 出类拔萃 差 低劣 知识 是否具有担当工作所必要的业务知识，以及与业务相关的 专业知识 十分精通 贫乏 有干劲 一般 基本做到 极强 出色 相当好 拙劣 较强 相当准确 较好 知之甚多 2 不足 还行 有诚意 页 普通 较认真 无才干 第 不好 不易做到 还行 自 较差 较好 一般 稍 不足 平平 一般 普通 基本掌握 不太 较 需加强 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 第 1 、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比 极为优秀 稍差 相当优秀 很差 页 4 、从总体上看， 候选人的人品、教养、信誉是否与现职要 求相称？ 大致相当 极为相称 有待提高 比较相称 非常不相称 勉强合格 总 2 、候选人工作成果与现职要求相比 定 体 好与要求 低于要求 略好于要求 远低于要求 5 、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次 大致达到要求 优 评 3 、从总体上看， 候选人现有能力与现职要求相比，如何？ 超出要求 有待提高 能够胜任 很难胜任 比较勉强 3 最终决定： 良 中 差 极差 附件九：性格测评表 1 、候选人行为特征 （在相应处打√， 可以多选） 对待上级 顺从型 直言型 迎合型 顶撞型 对待同事 孤独型 融合型 迎合型 好恶型 对待下属 冷淡型 亲切型 迎合型 指导型 姓名 部门 职位 评价期 考核者姓名 3 、其它（在相应处打√） 仪表 优 良 中 差 应 酬 圆滑型 刻板型 傲慢型 谨慎型 嗜好 优 良 中 差 交 涉 魄力型 妥协型 忍耐型 动摇型 健康 优 良 中 差 表达意见 卤莽型 直率型 畏缩型 自率型 见解观念 观念型 现实型 直观型 论理型 决策判断 决断型 优柔寡断型 慎重型 性急型 遇到困难 无所畏惧型 一意孤行型 畏惧胆怯型 善罢甘休型 4 、品行评价 2 、候选人性格特征 （在相应处打√， 可以多选） 项目 项目 强 次强 中间 次强 强 理性的 感情的 磊落 神经质 善辩 沉默 软弱 固执 机敏 迟钝 意志坚强 意志薄弱 开朗 阴沉 利索 马虎 周密 卤莽 务实 虚荣 综合评价 附件十：职务适应性调查表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、现在职务的情况 A 、工作的适应性 非常适应 不太适应 过重 适应 很不适应 稍重 一般 B 、工作 量 较少 C 、自己的能 力 很不够 胜任有余 太少 有些不够 非常富余 正合适 一般 2 、如果想进一步说明上述问题，或者还有要求与希望 的话，请填写 3 、在过去的一年里，自己在哪些方面有所研究，有些什么学习方面的兴趣（与工作无关的也可），请填写 4 、在过去的一年里，自己取得了哪些证书、资格，参加过哪些讲座、学习（主要的），请填写 附件十：职务适应性调查表 5 、今后打算取得哪些证书、资格，以及参加哪些讲座、学习？ 请填写 6 、在职务变更方面有哪些要求与希望 希望近期尽快变更职务 一年内变更职务 四到五年内希望继续从事现在职务 二至三年内变更职务 不希望变更现在的职务 7 、如果希望变更现在的职务，希望担任什么职务，请填写两个志愿，并选择两个过渡职务，以便积累必要的经验 希望从事的职务 第一志愿 第二志愿 过渡的职务 第一志愿 第二志愿 8 、健康状况 健康 健康，但无法承担繁重工作 有疾病，已影响工作（疾病名称： ） 有疾病，正在治疗中（疾病名称 ： ） 9 、请自由填写希望人力资源部了解的问题，如对公司的意见和建议、个人家庭生活、理想等 第 2 页 附件十一：职位晋升意见表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、职位晋升的意见 A 立即提升到高一级职位 因为已经充分具备上一级职位的能力 其它，请说明： B 在现任职位职位上继续工作 1—2 年，等进一步取得经验 后予以晋升 因为尚未达到晋升所需的现任年限 因为能力稍显不足 其它，请说明 C 目前看来不行，至少需要在现任职位职位上继续工作 2 年以上 因为远未达到晋升所需的现任年限 D 现任职务有待提高，还不能予以考虑晋升 从性格上判断是这样 因为能力明显不足 从能力上判断是这样 其它，请说明 从资历、年龄上判断是这样 附件十一：职位晋升意见表 2 、关于工作轮换的意见（评价者意见打 × ，本人意见打 Ο ） A 是否可以轮换工作 B 关于工作轮换的时间 不可以（不希 望） 无所谓 尽早有机会轮换 可以（希望） 希望在短期内安排轮换 希望今后一年内轮换 3 、关于职务调动方向（拿手的职务打 Ο ，适应的职务打△，不适应的工作打 × ，可以重叠打 ） 销售 计划 行政 采购 工艺 人力资源 生产管理 财务 外贸 4 、关于培训 A 有关性格与人格方面的培养要点 B 有关能力和技术方面的培养要点 第 2 页
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绩效考核理论知识--概念与性质(ppt53页)
绩效考核 基础理论知识（ 1 ） 概念与性质 前言 我们固有的长处，是人们的能力和创造力， 它们来自一批不因循守旧，具有挑战性，耐心而 又好奇的人们。我们有能力赢得竞争，只要我们 将几十年控制的管理方法，改变成十年中的解放 措施，让人们敢想、敢干、敢于取得胜利。 —— 杰克 . 韦尔奇 篇首案例 白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业 聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实 不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又 跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐 上升。到笫三年年底，他根据与同事们的接触， 估计白己当属全公司销售员的冠军。不过，公司 的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比 较，所以小白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到 9 月底 就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没 有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白 总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是， 公司从来不诉员工干得好坏，也从来没有人关 注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化 妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动， 公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的 业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的 销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销 售员，想到自己所在公司的做法，小白就十 分恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理， 谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定 政策，而且也正是本公司的文化特色，从而 拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞 职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去 了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没 有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家 公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励， 才使公司失去了一名优秀的员工。 第一节 绩效考评的性质 一 绩效管理的内涵 1 、绩效考核的基本概念 （ 1 ）绩效考核概念 绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要 的范畴，是管理工作中大量应用的手段，也 构成人力资源开发与管理操作系统五大体系 之中的一个部分。 “ 绩效”一词，英文为 Performance ， 其含义是“表现”，是个体或群体的工作表现、 直接成绩和最终效益的统一体；“考核”一词， 其含义是评价、评估。绩效考核，是指对员工在 工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工 作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员 工与岗位的要求是否相称。绩效考核的目的是， 确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提 高工作效率和经营效益。 进一步来看，广义的考核不仅仅是 对员工工作绩效的考核，还可以对员工的各 项素质状况及其是否适合从事某项工作进行 把握。 （ 2 ）绩效公式 绩效受多种因素影响，是员工个人素质 和工作环境共同作用的结果。了解绩效的相关因 素，对正确设计和实施绩效考评有着重要作用， 这些因素包括技能、激励、环境和机会，可以用 以下的公式来反映： P=f （ s 、 m 、 o 、 e ） 在这一函数式 中， P （ performance ）是绩效， s 为技 能， m 为激励， e 为环境， o 为机会， f 则表示上述各因素之间的函数关系。 技能（ skill ）指员工本身的工作能力， 是员工的基本素质； 激励（ motivation ）指员工的工作 态度，包括工作积极性和价值观等各种因素。 这两方面是主观方面的原因，是创造绩效的主 动因素； 环境（ environment ）是指员工进 行工作的客观条件，包括物质条件、制度条件、 人际关系条件等； 机会（ occasion ）则指可能性或机 遇，主要由大环境的变化提供。这两方面是影 响绩效的客观原因，是绩效状况的外部制约因 素。 2 、绩效考核的地 位 绩效考核作为人力资源管理的重要组成部 分，它为人力资源管理的各项主要环节提供确切 的基础信息。可以说，没有考核就没有科学有效 的人力资源管理，它构成人力资源开发与管理操 作系统五大体系之中的一个重要部分。 具体来说，绩效考核具有如下作用： （ 1 ）考核是人员任用的依据 岗位分析、岗位评价和岗位分类是“识 事”的基本活动，考核则是“知人”的主要活 动。通过绩效考核，能够对每个人的多方面情 况进行评估，了解每个人的能力、专长、态度 和工作，从而将其安置在适合的职位上，达到 人职的匹配。 （ 2 ）考核是员工调动和升降的依据 绩效考核重于对员工的工作成果及 工作过程进行考察，通过绩效考核，可以提 供员工们的工作信息。根据这些信息，可以 进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力 资源管理工作 （ 3 ）考核是员工培训的依据 培训开发必须有的放矢，才能收到 事半功倍的效果。绩效考核在此方面的作用 是：发现员工的长处与不足，对他们的长处 给予发扬；了解员工在知识、技能、思想和 心理品质等方面的不足，进行有针对性的培 训。通过持续的绩效管理，还可以促进培训 开发工作的深入。 （ 4 ）考核是确定薪酬和奖惩的依据 现代管理要求薪酬分配遵守公平与 效率两大原则，这必然要求对每一个员工的 劳动成果进行正确的计量和评定，按劳付酬。 绩效考评的结果是决定员工报酬的重要依据， 进行薪资的分配和调整时，应当依据员工的 绩效和工资表现。 （ 5 ）考核有利于形成高效工作气氛 通过考核经常对员工的工作表现和 业绩进行检查，并及时进行反馈，既能及时 发现人员任用是否合理，又为适度的奖惩和 公平的待遇提供依据。这两个问题正是影响 组织效率的敏感问题，因此，考核有利于形 成高效率的工作气氛。 （ 6 ）考核有利于共同目标的建立 绩效考核要求上下级对考核标准和考核 结果进行充分沟通，这有助于组织成员之间信息 的传递和感情的融合。通过这样的沟通，可以促 进员工相互之间的了解和协作，有助于员工的个 人目标同现代组织目标达到一致，增强组织的凝 聚力和竞争力。 （ 7 ）考核有利于组织的决策 提供绩效考核，还可以深入了解生产、 供应、销售、财务等各种职能部门情况与问题， 从而为组织的有关决策提供参考依据。 福特汽车公司的买断计划 福特汽车公司计划针对那些工作绩效不 良的雇员，以及被公司评价为“潜力有限”的绩 效平平的雇员推出一项慷慨的买断计划。这一买 断计划的内容通常包括两个部分，一是根据雇员 的服务年限和工资水平向他们一次性支付一笔钱， 二是为鼓励雇员自愿辞职或提前退休而提供其他 一些激励措施。与其他公司相比，福特汽车公司 的买断计划要慷慨得多。 它在这一计划中所提供的支付项目包括： 最高相当于雇员 12 个月工资总额的一笔钱；保 险福利费用；为雇员支付租用一辆二手福特汽 车两年的租金；接受再培训或重新安置的费用； 现金奖励以及利润分享等等。福特汽车公司的 此项买断计划是福特汽车公司、通用汽车公司 以及戎姆勒－克莱斯勒汽车公司在降低成本、 提高雇员生产力方面面临来自华尔街以及外国 竞争者的压力的情况下出台的。 一般来说，如果雇员没有能力在公司中 获得晋升，那么公司便会认为这些人的潜力是 有限的。福特公司建议自己的管理人员告诉该 买断计划的候选人，他们在福特公司已经没有 获得晋升或加薪的机会了，他们所能够获得的 奖金数登也将会是非常有限的。 尽管这一买断计划是属于自愿性的，但是 公司却建议管理人员直接告诉那些显然应当成为这 种计划实施对象的雇员说，他们应当离开公司。福 特公司希望接受买断计划的人有 50 ％来自已经有 退休资格的雇员， 25 ％的人来自为公司服务了 11 ～ 29 年的雇员，而剩下的 25 ％来自刚为公司 服务了 1 ～ 10 年的雇员。 在 1995 年福特汽车公司进行企业重组 之前，公司的雇员或者管理者只要从他们的老板 那里得到一个比较好的绩效评价就有资格获得晋 升。而如今，由于许多工作都是以团队的形式完 成的，因此确认一位雇员是否属于绩效优良者， 往往需要由其同事、客户以及老板来共同对其进 行评价。 福特汽车公司的买断计划在几个方面都 是非常独特的。 （ 1 ）买断计划的对象是绩效一般和绩效 不佳的雇员。而许多实施买断计划的公司却发现， 这种买断计划的实施结果是，绩效优等的雇员也 会像绩效不良的雇员一样离开企业。 （ 2 ）福特公司对待绩效不良者的方法是 十分独特的，因为大多数公司都只是试图将绩效 不佳者以解雇了之。绩效平平的雇员通常都是因 为配偶的工作地点变动，或者仅仅是因为自己的 上级告诉自己在公司里发展的潜力是有限的而依 靠自己的力量得到另外一份工作机会。 不过，买断计划也招致了公司薪金员工 的不满和不安。这些薪金雇员直到最近才适应了 公司的重组。不仅如此，很多雇员还感觉到，福 特汽车公司是一个家长式的雇主，因为在它的政 策中是将雇员当成家庭成员一样来对待的。 案例中指出了管理者所面临的最为严峻的 挑战之一就是如何让绩效不良的雇员离开公司。 出于管理方面的目的，福特公司运用绩效评价的 信息，实施了一种独特的方法——慷慨的“买断 计划”。 3 、绩效考核的分类 （ 1 ）按考核性质划分 ① 定性考核。定性考核是由评估人在 充分观察和征询意见的基础上对员工绩效所作 的较为笼统的评价。 ② 定量考核。定量考核是指按照标准 化、系统化的指标体系来进行考评。 将定性考核与定量考核方式相结合的 做法是比较常见的好方法。 （ 2 ）按考核主体划分 ① 上级考核。 ② 专业机构人员考核，即人力资 源部门对员工进行考核。 ③ 专门小组考核，即由有经验的 资深员工、管理人员和人力资源部门人员 三结合，组成小组来实施考核的方式。 ④ 下级考核。 ⑤ 自我评价。 ⑥ 相互评估，即被考核的员工们相互评价 的方式。 ⑦ 外部评价，即由组织外部的有关人员或 工作对象所做的评价。 （ 3 ）按考核形式划分 ① 口头考核与书面考核。 ② 直接考核和间接考核。这是以考核者 与被考核人是否面对面为划分标准。 ③ 个别考核与集体考核，即对个别人的 考核和对整个集体中每个成员的考核。 （ 4 ）按考核方法划分 绩效考核的方法众多，有排列法、配对比较法、 要素评定法、目标管理法等。 （ 5 ）按考核时间划分 ① 日常考核，如每天、每周进行的例行 产量、营销数量考核，就属于日常考核。 ② 定期考核，每间隔一定的时间就进行 一次考核。最常见的做法是按月记载上交的考勤和 每年一次的绩效考评。 ③ 长期考核，如对管理干部任期业绩的考 核 ④ 不定期考核，如为选拔人才而进行的考 核、培训前后进行的考核就属于不定期考核。 二 绩效考评的作用 （一）有助于提高企业的生产率和竞争 （二）为员工的薪酬管理提供依据 （三）为员工的职务调整提供依据 （四）为培训工作提供方向 （五）有助于更好地进行自我管理 （六）通过绩效评估，反映员工的贡献程度 赛特购物中心的考核 赛特购物中心 B2 （该楼层主要经营家 电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的 销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方 面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果 来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出 的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金 不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。 1998 年 9 月份起，中心推出了一套新的改 革措施。具体地说，就是首先把总奖金的 40% 提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档， 第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如 果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后 一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有 客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一 名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金 50 元。 其次再把总奖金的 20% 提出来，作为销售服务 奖，按服务态度分档排序。 再其次是拿出总奖金的 5% 作为领班 奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入 业绩考核的工作。剩下的总奖金的 35% 才按 过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合 考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是 突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆 在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销 售的积极性，主动迎客热情服务。 9 、 10 月份销 售额连续增长 20% 。同时也引出了负效应：一些 员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了 顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏 钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的 介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只 因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排 在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没 面子，心理压力较大。 【思考题】 1 、你是怎样评价这项绩效考评改革措 施的负面效应的？ 2 、为了消除这些负面影响，你认为还 有哪些工作需进一步落实。 三 绩效考评的原则 1 、公平公正原则 “ 公平”是建立考核制度和实施考核工 作的前提。考核公平合理，才能使考核结果符合 被考核人的真实情况，从而给人事工作的各项主 要环节提供确切的科学依据，得到公正的结果。 2 、客观准确原则 考核必须客观、准确。在绩效考核过程 中，应当把工作标准、组织目标同考核内容联 系起来。为了达到考核的客观准确性，要注意 以下四个方面： （ 1 ）考核标准明确。 （ 2 ）考核制度严格。 （ 3 ）考核方法科学。 （ 4 ）考核态度认真。 3 、敏感性原则 敏感性原则也称区分性原则，是指 考核的结果应当能够有效地对员工的工作效 率高低予以区分。 4 、一致性原则 不同的考核主体按照同样的考核标准和 程序对同一员工进行考核时，他们的考核结果应 该相同的、至少是相近的，这反映了考核体系和 考核程序设计的客观统一性。另一方面，同一个 考核主体对相同（或相近）岗位上的不同员工考 核，应当运用相同的评估标准。 范文汇 http://www.pxyi.net/ 范文总汇 5 、立体性原则 所谓立体考核，也叫多面考核。就是运 用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行 考核。所谓“ 360 度”，是指考核中有“上下 左右”的考核主体。 实行立体考核的目的，是为了使考核尽可能地 客观和全面，以防止主观片面性。 6 、可行性原则 该原则的“可行性”一词有两方面含义： 其一是考核工作能够组织和实施，考核成本控制 在可接受的范围内；二是考核标准、考核程序以 及考核主体能得到被考核者的认可。 7 、公开性原则 考核的内容、标准和考核结果，都应 当向本人公开，特别是要进行考核面谈，这 是保证考核民主性的重要手段。绩效考核的 公开性，具有三项优点： 其一，有助于减少员工对管理部门的 敌对感，增加员工对组织的信任感和归属感。 其二，可以防止考核中可能出现的主观偏见 等误差，保证考核的公平与合理。其三，可 以使被考核者了解自己的优缺点，以改正缺 点、发扬优点，达到考核的目的。 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 免注册！免登陆！免费！管理资料库 8 、及时反馈原则 在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的 绩效考核必然使得考核目的无法顺利达到，激励 机制无法运行。考核结论向本人公开，反馈给员 工个人后，被考核者如有不同意见，可以保留， 也可要求复议；考核组织则应在一定期限内做出 答复。被考核者个人也可以向上级主管机关申诉。 9 、多样化原则 在条件许可的情况下，应尽可能选用 二至三种不同的考核方法结合进行。因为不同 的考核方法各有优缺点，各自的适用性和区分 性也有差异，将不同方法结合应用有助于消除 单一方法可能导致的误差，提高考核结果的准 确性和敏感性。 10 、动态性原则 在绩效考核问题上，不能只注重档案 中的死材料或只进行静态的考核，而应当用发 展的思路看待考核指标、考核得分水平，要注 重现实表现，尤其是注重动态的变化，要看被 考核者的态度行为、达到的业绩和个人素质的 变化趋势。
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薪酬绩效专员岗位要求及职责说明书
薪酬专员岗位要求及职责说明书 职位：薪酬专员 级别：员工级 部门：人力资源中心 业务直属上级：人力资源中心经理 直属下级：无 晋升方向：薪酬主管 岗位概述： 遵守企业各项规章制度，配合协助其他岗位的工作，认真执行人力资源中心下 达的各项任务，做好本职工作。 岗位职责： 日常： 1. 协助人员招聘。协助人力资源中心完成面试人员的接待、复试、录用等工 作。2.协助员工入离职手续办理。按公司入职程序办理。 2. 离职人员。员工自提出书面辞职申请，须在当日将名单提交人力资源中心薪 酬主管，以免当月社保申报出现偏差。 3. 员工打卡。监督各部门人员打卡情况，维护、管理员工考勤机等工作。 4. 假期的管理。门店人员假期的执行、监督及管理，包括公休、事假、生日 假、产假、工伤等。 5. 员工花名册。花名册（电子档）的人员信息务必准确、及时录入、更新。 6. 员工福利发放跟进（生日礼物、节假日礼品、高温饮料）。 周 7. 团体意外险。每周五 17 点前提交购买或停缴团体意外险人员名单至人力资 源中心薪酬主管。 月 8. 协助管理社保人员。每月 28 日前配合人力资源中心薪酬主管填报购买社保 人员的相关信息。 9. 员工考勤。审核每月部门提交的《员工考勤表》，按公司考勤制度执行。 10. 员工工资制作。按企业员工工资管理制度执行，按时完成门店员工工资的 制作、审核、发放。 11. 人事交流会。积极参与人力资源中心组织的人事交流会，包括对内的人事 业务专题培训交流会，对外的人事交流学习会等。 季度 12. 协助薪酬主管各种对外工作的年审（残疾人年检、社保稽查、劳动局的调 查等）。 其他 1. 参与人力资源中心人事相关制度的讨论，执行人事制度的实施、落实。 2. 协助人力资源中心共同维护员工关系及处理员工劳务纠纷等事宜。 3. 完成人力资源中心临时交办的相关人事业务。 4.秉承企业文化和宗旨，与企业共进退。 专业知识技能： 1. 熟练办公系统软件操作。 2. 良好的洞察能力、沟通能力和交际能力。 3.熟悉心理学知识。 任职条件： 1．学历：大专以上。 2．工作经验：两年以上相关岗位工作经验。 3．职业素养：细心、不骄不躁，具有高度保密性意识。 4．年龄：20-30 岁。 5.其他要求： 5.1 严格遵守职业操守和企业规章制度，具备保密性职业道德素养。 5.2 高度认可**公司企业文化。 5.3 有责任心、敢于担当、认真工作、严谨意识、良好态度。 5.4 简单化管理：可操作、可管理、可使用方可。 备注：因工作需要服从临时性加班任务。 申明：本职责于 2022 年 8 月 1 日起生效，原岗位职责同时废止。 部门负责 任职人签名： 公司签批： 人签字：
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生力源部门绩效考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 公司办 部门负责人 考评期 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 文件处理的及时率 过程指标 公司办 （∑在规定要求的时间内 处理的文 件数量）/（∑需要处理的文件数量 ） 公司规定 5 文件处理投诉次数 过程指标 公司办 文件处理投诉次数 6 公司内部信息通报 完成率、及时率、 准确率 公司办 （∑在规定要求的时间内 能够准确 的完成公司内部信息通报的次 数）/（∑需要完成内部信息通报的 次数） 100% 7 公司内部信息通报 完成率 过程指标 公司办 （∑ 能够在规定要求的时间内，准 确的完成公司内部信息通报的次数 ）/（∑需要完成内部信息通报的次 数） 100% 8 样品帐实相符率 过程指标 公司办 （当期按照公司管理规定实际发放 的样品数量/所有样品数量 100% 序号 改进KPI 过程指标 指标类别 数据来源 指标说明 权重 本月达成情况 实际完 实际完成比率 成值 0 本月目标值 权重 本月达成情况 序号 改进KPI 序号 管理要项 1 2 沟通协调有效性 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 权重 管理要项 工作内容与衡量方法 实际完 成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 5、督促、协调公司各部门做好各项综合管理工作，积极主动做好公司日常行政事务、 对外接待等综合管理工作； 4、能及时协调好公司各部门的各项综合管理工作，较好地 做好公司日常行政事务、对外接待等综合管理工作。 3、基本能协调好公司各部门的 各项综合管理工作，基本上能完成公司日常行政事务、对外接待等综合管理工作； 2、 对公司各部门有协调，但协调不力，有一定不良后果和影响。 1、对公司各部门提 出的协调处理不当，有不良后果和较差影响。 5、及时、全面的将公司重要决议精神传达给各相关部门，并及时跟踪检查落实情况， 能有效保证决议精神有效传达；4、能全面的将公司决议精神传达给各个相关部门，并 能及时跟踪落实情况，决议精神能有效传达，周期较长；3、能全面传达公司重要决议 公司决议督办有效 精神，对决议落实情况进行跟踪，但是没有得到很好贯彻；2、能全面传达公司重要决 议精神，但缺少对决议落实的跟踪；1、没有将公司决议精神传达到各个相关部门。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不 合格 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 审计预算部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司规定 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司规定 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 费用审计率 过程指标 审计预算部 实际开支/开支预算 5 专项审计计划 完成率 过程指标 审计预算部 6 入库通知单审 核率 过程指标 审计预算部 实际审核数量/应审核数量 100% 7 分解材料采购 计划及时率 过程指标 审计预算部 实际分解材料采购计划时间/计划分 解材料采购时间 100% 序号 序号 1 2 改进KPI 管理要项 审计报告规范 性 原材物料采购 最高限价的适 宜性 考评得分 指标类别 数据来源 在对定时间完成专项审计项目/专 项审计计划 指标说明 100% 100% 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 5、审计工作底稿完整规范，记录详实，数据确实，事实清楚，依法有据，建议恰当；4、 审计工作底稿较完整规范，记录基本详实，事实比较清楚，建议基本恰当；3、审计工作底 稿基本完整规范，有一定记录，事实清楚，建议不够有理有据。2、审计工作底稿不够完整 ，有一定记录，事实清楚，建议不够有理有据；1、审计工作底稿不够完整，记录不全，事 实模糊，建议不够妥当。 5、非常适宜：与市价非常相符，在同等条件下低于同行业材料采购价格，为公司节约采购 成本提供有利支持；4、比较适宜：与市价比较相符，在同等条件下不高于同行业材料采购 价格，为公司节约采购成本提供比较有利支持；3、基本适宜：与市价基本相符，在同等条 件下基本不高于同行业材料采购价格，为公司节约采购成本提供一般支持2、不适宜：与市 价不太相符，在同等条件下高于同行业材料采购价格，不能为公司节约采购成本提供有利支 持；1、非常不适宜：与市价非常不相符，高于市价，且在同等条件下高于同行业材料采购 价格，增加公司采购成本 合计 等级 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合 格 度考核表 考评期 权重 权重 本月达成情况 实际完 实际完成比率 成值 本月达成情况 实际完 成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 依法有据，建议恰当；4、 基本恰当；3、审计工作底 2、审计工作底稿不够完整 稿不够完整，记录不全，事 采购价格，为公司节约采购 件下不高于同行业材料采购 与市价基本相符，在同等条 一般支持2、不适宜：与市 司节约采购成本提供有利支 条件下高于同行业材料采购 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 维权部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 巡查次数 过程指标 维权部 符合规定的巡视次数 部门规定 5 举报线索落实率 过程指标 维权部 落实的举报线索/举报线索记录总数 100% 7 现金上交及时率 过程指标 财务部 超过规定时间的次数累计 100% 8 信息传递及时性 过程指标 维权部 每月提交一份维权报告 100% 9 清欠计划完成率 过程指标 维权部 （清回实物或/和现金总额）/计划 清欠总额 100% 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 序号 管理要项 管理要项 工作内容与衡量方法 1 5、信息传递全面、及时、到位 4、信息传递准确、及时、到位 清欠信息传递及 3、信息传递基本到位 时有效 2、信息传递不及时 1、不传递信息 2 5、全面、充分厉行节约，降低费用 4、充分厉行节约，降低费用 厉行节约，降低 3、基本能做到降低费用 费用 2、不太注意降低费用 1、不降低费用，铺张浪费 考评得分 指标说明 合计 等级 本月目标值 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 设动安全部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 测量设备的周检 率 过程指标 当期，（∑在用测量设备的检定和 设动安全 校准台数）/（∑需要检定和校准的 部 在用设备台数） 5 机械设备修复及 时率 过程指标 接维修通知，非配 （∑当期非配件因素的修复能够在 设动安全 规定的时间内完成的次数）/（∑修 件因素正常工作情 况下，在8小时内修 部 复次数） 复； 6 能源计量数据准 确率 过程指标 一定时期内，（∑准确的提供能源 设动安全 计量抄表数据的次数）/（∑能源计 部 量数据抄表的次数） 7 停水、电、汽时 过程指标 间 设动安全 ∑当期非意外事故造成的停水、电 部 、汽时间 8 净含量抽查次数 过程指标 设动安全 抽查次数 部 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 序号 管理要项 100% 95% 0 工作日每天一次 指标说明 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 1 5：体系在各部门、工序严格按标准全面运行；4：体系在关键部门、工序严格按标准全面运 计量检测体系有 行；3：体系只在关键部门得到运行，测量设备、测量过程能得到有效控制；2：体系不能得 效运行 到有效运行，测量设备、测量过程得不到有效控制；1：测量设备、测量过程根本得不到控制 ，审核中出现10项以上的不合格。 2 5、根据抄表能分析出公司耗能中存在的所有漏洞、问题，并提出有效的改进建议，为公司带 来明显降耗效益；4、根据抄表能分析出公司耗能中存在的主要漏洞、问题，并提出有效的改 进建议，为公司带来一定的降耗效益；3、根据抄表能分析出公司耗能中存在的一般性漏洞、 问题，并提出改进建议；2、根据抄表能分析出公司耗能中存在的漏洞、问题，并及时上报； 1、根据抄表不嫩及时分析出公司耗能中存在的漏洞、问题。 节能降耗分析 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 月度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 、工序严格按标准全面运 效控制；2：体系不能得 测量过程根本得不到控制 效的改进建议，为公司带 、问题，并提出有效的改 能中存在的一般性漏洞、 洞、问题，并及时上报； 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 动力车间 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 供汽规范性 过程指标 5 停水电汽时间 6 管线、机械设备 故障处理及时率 7 巡检次数 8 水池处理达标率 9 动力车间 每日检查记录偏离规定次数 0.3～0.5Mpa ∑当期非意外事故造成的停水、电 动力车间 、汽时间 不超过8小时 过程指标 动力车间 规定时间内维护的次数/维护次数 接到维修通知15分 钟到达现场 过程指标 管道、机械设备、电气线路的巡检 动力车间 次数 每天一次 过程指标 沉淀池做到不溢水，污水池做到及 动力车间 时清理不倒流。 100% 设备保养计划完 成 过程指标 动力车间 已完成保养台数/计划保养台数 100% 10 影响生产的投诉 次数 过程指标 人力资源 影响生产的投诉次数 部 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 序号 管理要项 1 过程指标 公司规定 指标说明 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 5、优：能严格执行5S标准要求、现场管理标准化、规范化，文明生产。4、良：能认真执行 5S标准要求、现场管理标准化、规范化，文明生产。3、中：执行5S标准要求、现场管理标准 现场管理规范性 化、规范化，文明生产。2、较差：基本执行5S标准要求、现场管理基本满足生产要求。1、 差：没能执行5S标准要求，现场管理不能满足生产要求。（企管检查记录） 考评得分 合计 等级 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 月度考核表 考评期 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 产。4、良：能认真执行 标准要求、现场管理标准 基本满足生产要求。1、 查记录） 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 客户服务中心 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 顾客来电、来信 、来访回应率 客户指标 客服中心 回应次数/∑顾客来电、来信、来访 登记数量 公司规定 5 产品配送出错次 数 过程指标 ∑一定时期内产品配送没有按照规 客户中心 定完成，出错的次数 6 退换产品处理的 准确率 过程指标 勾储中心 7 生产计划达成率 过程指标 客户中心 生产计划实际完成时间/计划时间 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 序号 管理要项 1 当期按规定及时处理数量/实际处理 数量 指标说明 0 100% 100% 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 5、能积极有效的收集市场与客户信息，并能据此为公司提供有价值的改进建议；4、能积极 客服报告、建议 收集市场与客户信息，并能为公司提供有比较有价值的改进建议；3、能根据客户与市场反馈 有效性 信息做简单分析，为公司提供一定改进建议；2、客户与市场信息反馈记录不及时，建议分析 滞后；1、基本没有做客户与市场信息反馈。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 的改进建议；4、能积极 、能根据客户与市场反馈 馈记录不及时，建议分析 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 市场部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 促销品帐物相符 财务指标 市场部 （当期发放数＋库存数）/ 当期期 初库存量 5 顾客信息回应率 客户指标 客户服务 信息回应记录次数/顾客信息总数 中心 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 序号 1 指标说明 100% 100% 本月目标值 管理要项 管理要项 工作内容与衡量方法 5、及时组织市场调研，了解到详尽的市场信息，为公司制定有效的市场推广计划提供有力支 持；4、及时组织市场调研，了解到较详细的市场信息，为公司制定有效的市场推广策略提供 市场调研报告有 一定支持；3、组织市场调研，了解到一定的市场信息，能为公司拟定市场方案提供一定支持 效性 ；2、组织市场调研，但不够及时，不能为公司市场推广提供有力一定支持；1、基本没有组 织过市场调研。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 市场推广计划提供有力支 有效的市场推广策略提供 定市场方案提供一定支持 定支持；1、基本没有组 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 勾储中心 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 5 散成品酒一次检验 过程指标 合格率 勾储中心 7 色谱分析偏差率 过程指标 勾储中心 根据抽查样品的复检检测色谱分析 的准确性 8 原酒的损耗率 过程指标 勾储中心 9 成品酒发放准确率 过程指标 勾储中心 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 序号 管理要项 散成品酒检验一次通过次数/检验次 数 某段时间内，实际损耗/库存原酒总 数 准确发放的批数/发放总批数 指标说明 100% 偏差不超过5％。 公司规定 100% 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 1 5、非常规范：工作现场和酒库非常整洁、有序，无任何跑、冒、滴、漏现象。4、比较规范 ：工作现场和酒库比较整洁有序，基本无跑、冒、滴、漏现象。3、不规范：工作现场和酒库 现场管理的规范性 不整洁，无秩序，有跑、冒、滴、漏现象。2、非常不规范：工作现场和酒库极为杂乱无序， 有严重的跑、冒、滴、漏现象。1、管理无序，给公司带来较大损失。 2 1、非常规范 ：质量记录填写完全符合ISO9000标准要求，能准确反映出原始工作状态。 2、 比较规范：质量记录填写比较符合ISO9000标准要求，能比较准确地反映出原始工作状 质量记录填写规范 态。3、规范：质量记录填写 符合ISO9000标准要求，基本能反映出原始工作状态。4、不规 范：质量记录填写不符合ISO9000标准要求，不能准确地反映出原始工作状态。5、非常不规 范：质量记录填写非常不符合ISO9000标准要求，不能 反映出原始工作状态。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 、漏现象。4、比较规范 不规范：工作现场和酒库 场和酒库极为杂乱无序， 。 映出原始工作状态。 2、 反映出原始工作状 原始工作状态。4、不规 工作状态。5、非常不规 工作状态。 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 包一 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 产品产量计划完 成率 过程指标 包一 当期实际完成产量/当期生产计划产 量 100% 4 成品一次交验合 格率 过程指标 品管 第一次检验成品合格批数/第一次送 检成品批数 公司规定 5 千瓶费用达标率 过程指标 包一 实际千瓶费用/目标千瓶费用 公司规定 6 包装成本完成率 过程指标 包一 期间实际总成本/计划总成本 公司规定 7 吨酒灌装量完成 率 过程指标 包一 期间实际总产量/∑计划吨酒灌装量 ×散酒数量 公司规定 8 质量百分考核达 标率 过程指标 品管 品管部门对成品酒质量抽检评价打 分情况 公司规定 9 设备维护及时率 过程指标 包一 在一定时期内，（∑能够在规定的 时间内完成设备维护的次数）/（∑ 设备维护次数） 公司规定 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 序号 管理要项 管理要项 工作内容与衡量方法 1 5、非常有效：能有效协调人力、材料、设备、能源等资源，并及时准确分解生产计划；4、 比较有效：比较有效的协调人力、材料、设备、能源等资源，能比较及时分解生产计划。3、 生产计划分解有 基本有效：基本有效协调人力、材料、设备、能源等资源，能基本及时分解生产计划；2、有 效性 效：不能及时有效的协调人力、材料、设备、能源等资源，分解生产计划不够及时。1、无效 ：不能有效协调人力、材料、设备、能源等资源，生产无计划。 2 5、优：严格执行5S标准要求、现场管理标准化、规范化。4、良：能执行5S标准要求、现场 现场管理水平评 管理比较规范。3、中：执行5S标准要求、现场管理基本规范。2、较差：现场管理基本满足 价 生产要求，不符合5S标准要求。1、差：现场管理不能满足生产要求，严重不符合5S标准要求 。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 准确分解生产计划；4、 较及时分解生产计划。3、 及时分解生产计划；2、有 产计划不够及时。1、无效 能执行5S标准要求、现场 较差：现场管理基本满足 ，严重不符合5S标准要求 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 包二 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 产品产量计划完 成率 过程指标 包二 当期实际完成产量/当期生产计划产 量 100% 4 成品一次交验合 格率 过程指标 品管 第一次检验成品合格批数/第一次送 检成品批数 公司规定 5 千瓶费用达标率 过程指标 包二 实际千瓶费用/目标千瓶费用 公司规定 6 包装成本完成率 过程指标 包二 包装材料实际消耗量/目标消耗量 公司规定 7 吨酒灌装量完成 率 过程指标 包二 实际吨酒灌装量/目标吨酒灌装量 公司规定 8 质量百分考核达 标率 过程指标 品管 品管部门对成品酒质量抽检评价打 分情况 公司规定 9 设备维护及时率 过程指标 包一 在一定时期内，（∑能够在规定的 时间内完成设备维护的次数）/（∑ 设备维护次数） 公司规定 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 序号 管理要项 1 管理要项 工作内容与衡量方法 5、优：严格执行5S标准要求、现场管理标准化、规范化。4、良：能执行5S标准要求、现场 现场管理水平评 管理比较规范。3、中：执行5S标准要求、现场管理基本规范。2、较差：现场管理基本满足 价 生产要求，不符合5S标准要求。1、差：现场管理不能满足生产要求，严重不符合5S标准要求 。 2 5、非常有效：能有效协调人力、材料、设备、能源等资源，并及时准确分解生产计划；4、 比较有效：比较有效的协调人力、材料、设备、能源等资源，能比较及时分解生产计划。3、 生产计划分解有 基本有效：基本有效协调人力、材料、设备、能源等资源，能基本及时分解生产计划；2、有 效性 效：不能及时有效的协调人力、材料、设备、能源等资源，分解生产计划不够及时。1、无效 ：不能有效协调人力、材料、设备、能源等资源，生产无计划。 考评得分 合计 等级 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 权重 权重 能执行5S标准要求、现场 较差：现场管理基本满足 ，严重不符合5S标准要求 本月达成情况 实际完 实际完成比率 成值 本月达成情况 实际完 成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 准确分解生产计划；4、 较及时分解生产计划。3、 及时分解生产计划；2、有 产计划不够及时。1、无效 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 粮酒包装 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 产品产量计划完 成率 财务指标 财务部 当期实际完成产量/当期生产计划产 量 公司规定 4 成品一次交验合 格率 过程指标 酿酒公司 第一次检验成品合格批数/第一次送 检成品批数 100% 5 千瓶费用达标率 过程指标 品管 6 包装成本完成率 过程指标 酿酒公司 包装材料实际消耗量/目标消耗量 公司规定 7 吨酒灌装量完成 率 过程指标 酿酒公司 实际吨酒灌装量/目标吨酒灌装量 公司规定 8 质量百分考核达 标率 过程指标 品管部门对成品酒质量抽检评价打 酿酒公司 分情况 公司规定 9 设备维护及时率 过程指标 品管 在一定时期内，（∑能够在规定的 时间内完成设备维护的次数）/（∑ 设备维护次数） 公司规定 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 序号 管理要项 实际千瓶费用/目标千瓶费用 管理要项 工作内容与衡量方法 公司规定 1 组织协调适宜性 5、非常适宜：人力、材料、设备、能源等资源最佳有效运行；4、比较适宜：人力、材料、 评价 设备、能源等资源有效运行。3、适宜：人力、材料、设备、能源等资源正常运行；2、基本 适宜：人力、材料、设备、能源等资源基本正常运行。1、不适宜：人力、材料、设备、能源 等资源不能正常运行。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 比较适宜：人力、材料、 资源正常运行；2、基本 人力、材料、设备、能源 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 仓储部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 收发准确率 过程指标 仓储 收发物品差错次数/收发物品总次数 5 信息提报及时率 过程指标 仓储 实际完成报时间/计划完成时间 *100% 6 客户投诉次数 过程指标 客户服务 客户投诉次数 中心 指标类别 数据来源 序号 改进KPI 序号 管理要项 1 100% 公司规定 公司规定 指标说明 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 5、非常合理有序：定置存 放，物流有序。 4、比较合理有序：大部分物资定置存放， 物流基本有序。 仓储整顿，储位 3、基本有序：未定置存放，但摆放有序整齐。 规划的合理性 2、凌乱：未定置存放，摆放不整齐但未占通道 1、很凌乱：未定置存放，摆放不整齐通道不畅 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合 格 月度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 省外公司 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 产品销售任务 计划量完成率 过程指标 省外公司 当期产品销售任务的完成量/计划完 成销售任务量 公司目标 4 销售收入增长率 财务指标 财务部 (当期销售收入－上期销售收 入)/上期销售收入 公司规定 5 销售费用控制率 财务指标 财务部 当期(计划发生的销售费用—实际发 生的销售费用)/计划发生的销售费 用 公司规定 6 市场报告提交及 时率 过程指标 7 货款回收率 财务指标 8 专供产品计划下 过程指标 达有效率 序号 改进KPI 序号 管理要项 1 指标类别 省外公司 在规定的时间内提交市场报告 公司规定 财务部 当期（∑回收的货款）/（∑应该回 收的货款） 公司规定 省外公司 专供产品实际出货数量/下达专供产 品生产计划量 公司规定 数据来源 指标说明 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 5、能根据市场分析与竞争对手分析，及时提出适宜的销售政策与销售渠道设计调整建议，为 公司销售提供有力的支持；4、能能根据市场分析与竞争对手分析，提出较适宜的销售政策与 销售渠道设计调整建议，为公司销售提供一定的支持；3、能根据市场分析与竞争对手分析， 市场报告有效性 提出有一定价值的区域市场销售政策与销售渠道设计调整建议，为公司销售提供支持；2、能 根据市场分析与竞争对手分析，为公司提供有一定价值市场决策信息；1、对市场分析与竞争 对手分析不够，对公司销售策略调整没有借鉴价值。 考评得分 合计 等级 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 售渠道设计调整建议，为 提出较适宜的销售政策与 场分析与竞争对手分析， 公司销售提供支持；2、能 息；1、对市场分析与竞争 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 省内公司 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 产品销售任务 计划完成率 过程指标 省内公司 4 销售收入增长率 财务指标 财务部 5 销售费用控制率 财务指标 财务部 6 市场报告提交及 时率 过程指标 7 货款回收率 财务指标 8 专供产品计划下 过程指标 达有效率 序号 序号 1 改进KPI 指标类别 当期产品销售任务的完成量/计划完 成销售任务量 (当期销售收入－上期销售收 入)/上期销售收入 当期(计划发生的销售费用—实际发 生的销售费用)/计划发生的销售费 用 省内公司 在规定的时间内提交市场报告 当期（∑回收的货款）/（∑应该回 收的货款） 专供产品实际出货数量/下达专供产 省内公司 品生产计划量 财务部 数据来源 指标说明 100% 公司规定 公司规定 公司规定 公司规定 公司规定 本月目标值 管理要项 管理要项 工作内容与衡量方法 5、能根据市场分析与竞争对手分析，及时提出适宜的销售政策与销售渠道设计调整建议，为 公司销售提供有力的支持；4、能能根据市场分析与竞争对手分析，提出较适宜的销售政策与 销售渠道设计调整建议，为公司销售提供一定的支持；3、能根据市场分析与竞争对手分析， 市场报告有效性 提出有一定价值的区域市场销售政策与销售渠道设计调整建议，为公司销售提供支持；2、能 根据市场分析与竞争对手分析，为公司提供有一定价值市场决策信息；1、对市场分析与竞争 对手分析不够，对公司销售策略调整没有借鉴价值。 考评得分 合计 等级 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 售渠道设计调整建议，为 提出较适宜的销售政策与 场分析与竞争对手分析， 公司销售提供支持；2、能 息；1、对市场分析与竞争 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 人力资源部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 薪酬福利发放差 错投诉次数 过程指标 人力资源 出现差错的投诉次数 0 5 工资分析及时率 过程指标 人力资源 实际时间/规定时间 100% 6 年培训计划及时 性 过程指标 人力资源 在规定时间内，完成年培训计划拟 定 100% 7 劳动合同签订的 及时率 过程指标 人力资源 实际签订时间/计划签订时间 100% 8 培训工时数比率 过程指标 当期公司从业人员接受培训的累计 人力资源 工时数/当期制度工时总数 大于2％ 9 满意度调查完成 次数 人力资源 满意度调查完成次数 部门规定 过程指标 人力资源 实际处理的时间/计划处理时间 部门规定 指标类别 数据来源 10 处理劳资纠纷及 时率 序号 改进KPI 序号 管理要项 1 人力资源规划适 宜性 考评得分 过程指标 指标说明 管理要项 本月目标值 工作内容与衡量方法 "5.非常适宜：人力资源规划与公司发展战略目标非常匹配，相关规章拟定规范合理，为战略 目标的顺利实现提供有利支持。 4.比较适宜：人力资源规划与公司发展战略目标比较匹配，相关规章拟定基本规范合理，为 战略目标的顺利实现提供比较有利支持。 3.适宜：人力资源规划与公司发展战略目标基本匹配，相关总体规划和相关规章拟定基本规 范合理，为战略目标的顺利实现提供一般支持。 2.不适宜:人力资源规划与公司发展战略目标不匹配，相关总体规划和相关规章拟定不够合理 ，不能为战略目标的顺利实现提供有利支持。 1.非常不适宜人力资源规划与公司发展战略目标非常不匹配，相关总体规划和相关规章拟定 不合理，与公司发展战略目标的顺利实现要求有很大差距。" 合计 等级 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 章拟定规范合理，为战略 章拟定基本规范合理，为 划和相关规章拟定基本规 和相关规章拟定不够合理 总体规划和相关规章拟定 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 销售财务部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 销售费用控制率 过程指标 4 应收帐款控制率 5 销售人员业绩统计 报表差错次数 过程指标 销售财务部 报表错误数量 6 货款结算准确率 过程指标 销售财务部 7 会计核算差错次数 过程指标 销售财务部 出错次数 序号 改进KPI 序号 管理要项 1 2 过程指标 指标类别 销售财务部 实际费用/计划费用 公司规定 销售财务部 应收帐款数 公司规定 数据来源 0 当期货款结算准确次数 结算的总次数 /当期货款 100% 0 指标说明 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 销售计划的适宜性 5、十分适宜：及时参与拟定公司销售政策，并能客观有效的分解业务计划，保证公司经营计划 顺利实现；4、比较适宜：能按时参与拟定公司销售政策，比较客观有效的分解业务计划，为完 成公司业务发展计划提供指导；3、基本适宜：能参与拟定公司销售政策，基本客观的分解业务 计划，对公司业务发展提供一定的业务指导；2、不适宜：不能及时参与拟定公司销售政策，业 务计划分解不够客观，对公司业务发展指导不够；1、不能及时参与公司销售政策，业务发展计 划分解不能为公司业务发展提供指导。 产成品管理合理、 准确性 5、非常合理、准确：产成品能够账实相符、账账相符，产成品仓库分配合理。 4、比较合理准确：产成品仓库分配比较合理。 3、合理准确：产成品仓库分配基本合理 2、不合理准确：产成品仓库分配不合理，数据计算不准确 。 1、非常不合理准确： 产成品仓库分配非常混乱，数据记录非常混乱。 3 税收筹划有效性 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 5、非常有效：合理利用新政策、新法规以及现行法规规定，通过加强部门内部会计核算管理等 合理避税手段，为企业节约较大税赋； 4、比较有效：能在现行税务法规规定下，通过规范内部会计核算，按常规避税 ，为企业节约一定税赋。 3、基本有效：能根据现行税务法规规定，按期申报税赋。 2、有效：纳税申报上报不及时，由于内部会 计核算工作实务，导致公司多承担税负。 1、无效：内部核 算混乱，纳税申报不准确，存在偷税、漏税，被税务部门处罚。 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 考核表 考评期 权重 权重 务计划，保证公司经营计划 有效的分解业务计划，为完 政策，基本客观的分解业务 参与拟定公司销售政策，业 公司销售政策，业务发展计 分配合理。 比较合理。 据计算不准确 。 1、非常不合理准确： 本月达成情况 实际完 实际完成比率 成值 本月达成情况 实际完 成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 强部门内部会计核算管理等 内部会计核算，按常规避税 报上报不及时，由于内部会 1、无效：内部核 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 技术中心 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 技术信息报告及 时性 过程指标 在规定的时间内，完成技术市场信 技术中心 息调查 公司规定 5 新产品开发进度 控制 过程指标 技术中心 新产品开发实际进度/计划进度 公司规定 6 色谱分析检测及 时率 过程指标 在规定时间内，实际对样品色谱分 技术中心 析数量/应该对样品色谱分析数量 100% 7 技术文件起草、 发放、修订控制 的及时率、准确 率 过程指标 在规定的时间内，准确无误的完成 技术中心 技术文件起草、发放、修订控制 100% 8 年度考核评估一 次通过 过程指标 技术中心 技术中心维护运行情况 100% 9 利润完成率 财务指标 财务部 指标类别 数据来源 序号 改进KPI 序号 管理要项 1 承包任务完成量/计划完成量 指标说明 100% 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 5.非常适宜：技术战略非常符合公司实际情况，可操作性非常强。 4.比较适宜：技术战略比较符合公司实际情况，可操作性比较强。 技术发展战略可 3.适宜：技术战略基本符合公司实际情况，可操作性强。 行性 2.不适宜：技术战略不符合公司实际情况，可操作性不强。 1.非常不适宜：技术战略非常不符合公司实际情况，可操作性很弱。 2 “三新”项目推 广及时有效 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 5、及时根据生产经营的需要，组织“三新”的策划立项，并有效按顺序开展实施，能为生产 提供有效支持； 4、及时根 据生产经营的需要，策划立项程序规范，基本按顺序组织实施，能为生产提供有效支持； 生产经营的需要策划立项，实施与计划进度有一定偏差，基本满足生产需要； 2、能按照生产经营需要策划立项，但没有最终形成成果； 1、不能按时立项。 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 3、能按照 核表 。 考评期 权重 权重 本月达成情况 实际完 实际完 成值 成比率 本月达成情况 实际完 实际完 成值 成比率 权重 分管领 导意见 顺序开展实施，能为生产 4、及时根 为生产提供有效支持； 生产需要； 3、能按照 部门经理: 总经理 ： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 技术中心 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 采购及时率 过程指标 供应部 （∑在规定要求的时间内 完成采购 任务批数）/（∑需要采购的总的任 务批数） 100% 5 采购计划完成率 过程指标 供应部 （∑当期实际完成采购量）/（∑计 划采购任务量） 100% 6 采购产品一次交 验合格率 合格供方外采购 率 过程指标 供应部 （第一次检验产品合格批数）/（第 一次送检产品批数） 98% 过程指标 供应部 当期合格供方外采购额/当期采购额 公司规定 8 报表及时准确率 财务指标 供应部 各类报表统计准确，并能在规定的 时间内上报 100% 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 序号 管理要项 7 1 采购分析 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 指标说明 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 5、能够准确及时的反映市场信息、采购动态、比价情况、并能准确的做出市场预测，提出合 理化建议；4、能够准确及时的反映市场信息、采购动态、比价情况、并能做出市场预测，提 出建议；3、能够准确及时的反映市场信息、采购动态、比价情况；2、基本能够反映市场信 息、采购动态、比价情况；1、不能反映市场信息、采购动态、比价情况； 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 的做出市场预测，提出合 、并能做出市场预测，提 2、基本能够反映市场信 情况； 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 总务部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 5 数据准确率 过程指标 总务 当期医疗账户金、医疗费的相关数 据的准确量/医疗账户金、医疗费的 相关数据的总量 100% 6 通讯器材维修及 时性 过程指标 总务 当期在规定的时间内完成修复的次 数/维修通讯器材的次数 100% 7 后勤服务的满意 度 过程指标 8 报表提交及时率 过程指标 总务 当期（∑能够准时提交报表的次数 ）/（∑提交报表次数） 100% 9 对外租赁房屋水 电费收缴完成率 过程指标 总务 当期实际收缴额/应缴总额 100% 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 序号 管理要项 人力资源 当期满意度问卷调查 指标说明 公司规定 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 1 5、非常适宜：为公司生产经营提供非常有力的安全保障，具有非常适宜的安全防范措施。 4、比较适宜：为生产经营提供比较有力的安全保障，具有比较适宜的安全防范措施。 综合治理工作的 3、基本适宜：为生产经营提供基本的安全保障，具有基本适宜的安全防范措施。 适宜性 2、不适宜：无法为公司的生产经营提供安全保障，不具备基本的安全防范措施。 1、非常不适宜：无法为公司的生产经营提供丝毫的安全保障，不具备任何的安全防范措施。 2 5、非常有效：对食堂、幼儿园的监督管理方式非常适宜，食堂饭菜质量、幼儿园的教学质量 有大幅度提高 对职工食堂、幼 4、比较有效：监督管理方式比较适宜，食堂饭菜质、幼儿园的教学质量有一定的提高 儿园监督管理的 3、基本有效：监督管理方式基本适合，饭菜质量和教学质量能得到提高。 有效性评价 2、没有效果：监督管理方式不适合，饭菜质量、教学质量得不到提高。 1、非常没有效果：监督管理方式非常不适合，饭菜质量和教学质量有所下降。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 权重 权重 适宜的安全防范措施。 的安全防范措施。 全防范措施。 全防范措施。 备任何的安全防范措施。 质量、幼儿园的教学质量 质量有一定的提高 提高。 高。 有所下降。 本月达成情况 实际完 实际完成比率 成值 本月达成情况 实际完 成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 品管部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 化验数据的差错 次数 过程指标 品管部 化验数据的差错次数 5 包装物标准样的 准确率 过程指标 品管部 1－（错误样品个数/样品总数） 100% 6 记录填写出现的 差错次数 过程指标 品管部 记录填写出现的次数 100% 7 原辅料、包装物 进货检验率 过程指标 品管部 已检验货品批次/应检验批次 100% 8 最终成品酒出厂 检验率 过程指标 品管部 已检验成品批次/应检验批次 100% 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 序号 管理要项 1 质量分析 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 0 指标说明 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 5、能够根据原辅料、包装物进货检验记录情况和成品酒出厂检验记录情况及时的总结，发现 问题，采取纠正和预防措施，提出质量改进意见，完善技术标准化；4、能够根据原辅料、包 装物进货检验记录情况和成品酒出厂检验记录情况及时的总结，发现问题，采取纠正和预防 措施；3、能够根据原辅料、包装物进货检验记录情况和成品酒出厂检验记录情况进行总结， 能够反映当前工作状况；2、仅仅能对原辅料、包装物进货检验记录和成品酒出厂检验记录进 行汇总；1、不做任何质量分析。 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 实际完 成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完 成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 录情况及时的总结，发现 ；4、能够根据原辅料、包 现问题，采取纠正和预防 检验记录情况进行总结， 和成品酒出厂检验记录进 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 粮酒车间 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 预算费用控制情况 公司规定 4 生产计划完成率 过程指标 粮酒车间 5 出酒率 过程指标 粮酒车间 当期总出酒量/总投料量 公司规定 6 理化提优率 过程指标 粮酒车间 当期理化产量/总产量 公司规定 7 口感提优率 过程指标 粮酒车间 当期口感产量/总产量 公司规定 8 设备完好率 过程指标 粮酒车间 完好设备数量/全部设备数量 公司规定 指标类别 数据来源 序号 改进KPI 序号 管理要项 财务指标 财务部 当期实际完成量/生产计划完成量 指标说明 100% 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 1 5、非常符合：现场管理工作严格按公司要求开展，促进各项工作的有效运转。4、比较符合 ：现场管理工作执行公司要求比较严格，对工作发挥了较好的作用。3、符合：现场管理工作 现场管理符合公 基本按公司要求开展，对工作的有效运转发挥一般作用。2、不符合：现场管理工作未按公司 司要求的程度 要求开展，不能促进工作的有效运转。2、特别不符合：现场管理工作背离了公司要求，妨碍 工作正常进行。 2 5、非常有效：严格落实生产工艺，很好做到工程控制，班组协调特别好。4、比较有效：比 车间对班组的协 较严格落实生产工艺班组协调比较好。3、有效：基本落实生产工艺，并基本做到过程质量控 调程度 制。2、无效：不能落实生产工艺，不能进行过程质量控制，不能使班组协调。1、特别无效 ：班组难以协调。 考评得分 合计 等级 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 有效运转。4、比较符合 。3、符合：现场管理工作 ：现场管理工作未按公司 作背离了公司要求，妨碍 别好。4、比较有效：比 ，并基本做到过程质量控 班组协调。1、特别无效 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 综合办 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 生产计划投诉率 过程指标 企管部 在规定的时间内下达 100% 4 报表数据准确率 过程指标 综合办 当期（∑准确的提供报表数据的次 数）/（∑提供报表数据次数） 100% 5 化验及时率 过程指标 综合办 当期（∑能够在规定时间内准确的进行 化验的次数）/（∑化验次数） 100% 6 原辅料供给及时 满意度 过程指标 人力资源部 满意度调查 公司规定 7 后勤服务的满意 度 过程指标 人力资源部 当期满意度问卷调查 公司规定 序号 改进KPI 序号 管理要项 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 管理要项 5、非常科学：对生产状况统计非常全面，并能提出可行性改进建议； 工作内容与衡量方法 4、比较科学：对生产状况统计比较全面，并能提出比较好的改进意见； 1 统计分析报告的 3、科学：对生产状况统计全面，能为生产提出改进建议； 科学性 2、不科学：对生产状况统计不全面，不能为生产提出改 进建议； 1、非常不科学：不能反映生产状况，不能为生产提出 改进建议。 2 5、非常适宜：为公司生产经营提供非常有力的安全保障，具有非常适宜的安全防范措施。 4、比较适宜：为生产经营提供比较有力的安全保障，具有比较适宜的安全防范措施。 综合治理工作的 3、基本适宜：为生产经营提供基本的安全保障，具有基本适宜的安全防范措施。 适宜性 2、不适宜：无法为公司的生产经营提供安全保障，不具备基本的安全防范措施。 1、非常不适宜：无法为公司的生产经营提供丝毫的安全保障，不具备任何的安全防范措施。 3 5、非常有效：能有效协调人力、材料、设备、能源等资源，并及时准确分解生产计划；4、比较有 效：比较有效的协调人力、材料、设备、能源等资源，能比较及时分解生产计划。3、基本有效：基 生产计划分解有 本有效协调人力、材料、设备、能源等资源，能基本及时分解生产计划；2、有效：不能及时有效的 效性 协调人力、材料、设备、能源等资源，分解生产计划不够及时。1、无效：不能有效协调人力、材料 、设备、能源等资源，生产无计划。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 核表 考评期 权重 权重 全面，不能为生产提出改 产状况，不能为生产提出 本月达成情况 实际完 实际完成比率 成值 本月达成情况 实际完 成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 安全防范措施。 防范措施。 措施。 措施。 的安全防范措施。 解生产计划；4、比较有 产计划。3、基本有效：基 、有效：不能及时有效的 不能有效协调人力、材料 部门经理: 总经理： 2016年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 财务部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 会计核算差错率 过程指标 财务部 出错次数 5 财务报告完成率 过程指标 财务部 已出具报告数/按要求出具报告总数 100% 6 记帐及时率 过程指标 财务部 (∑实际记帐的帐物数量))/(∑应该 记帐帐物数量) 100% 7 账实相符率 过程指标 财务部 四个帐面数据的相符情况 100% 8 统计报表上交及 时率 过程指标 财务部 在规定时间内上交统计报表数量/应 该上交统计报表数量 100% 9 资金调度达成率 过程指标 财务部 资金调度完成金额/经核准的资金需 求总额 100% 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 序号 管理要项 财务指标 0 管理要项 工作内容与衡量方法 5、 财务分析全面透彻，能提出建设性的经营建议，对公司战略决策提供有力支撑； 4 、分析较全面透彻，能从财务角度提出经营建议，为公司决策提供有力支持； 3、分析较全面，为公司决策提供财务数据支持； 2 、分析不全 面，但仍能为公司提供财务数据支持； 1 、财务分析方法不正确，分析不能为公司提供支持 1 财务分析质量 2 5、非常有效：合理利用新政策、新法规以及现行法规规定，通过加强部门内部会计核算管理 等合理避税手段，为企业节约较大税赋； 4、比较有效：能在现行税务法规规定下，通过规范内部会计核算，按常 规避税，为企业节约一定税赋。 3、基本有效：能根据现行税务法规规定，按期 税收筹划有效性 申报税赋。 2、有效：纳税申报上报不及时，由于内部会计核算工作实务，导致公司多承担税负。 1、无效：内部核算混乱，纳税申报不准确，存在偷税、漏税， 被税务部门处罚。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 权重 权重 本月达成情况 实际完成值 实际完成比 率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比 率 权重 分管领导意 见 决策提供有力支撑； 供有力支持； 2 、分析不全 司提供支持 强部门内部会计核算管理 规范内部会计核算，按常 现行税务法规规定，按期 公司多承担税负。 准确，存在偷税、漏税， 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 企管部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 文件起草、修订 的及时率 过程指标 企管部 文件能否及时起草、修订 5 月度罚款额 过程指标 企管部 月度罚款额 6 考核数据的差错 率 过程指标 企管部 出现差错的个数/总的指标个数 7 维护检查频率 过程指标 企管部 检查次数 部门规定 8 故障处理及时率 过程指标 企管部 实际应用时间/计划时间 部门规定 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 序号 管理要项 财务指标 100% 公司规定 指标说明 管理要项 工作内容与衡量方法 0 本月目标值 1 1、调研、分析内容非常客观、全面，确定的公司发展方向建议明确，作出的资源分配计划、 职责划分等，为战略实施提供了充分的保障。2、调研、分析内容比较客观、全面，确定的公 司发展方向建议比较明确，作出的资源分配计划、职责划分等，为战略实施提供了有力的保 战略策划报告的 障。3、调研、分析内容客观、全面，确定的公司发展方向建议明确，作出的资源分配计划、 综合评价 职责划分等，为战略实施提供了的保障。4、调研、分析内容基本客观、全面，确定的公司发 展方向建议基本明确，作出的资源分配计划、职责划分等，为战略实施提供了一定的保障， 但需进一步细化与明确。5、调研、分析不失实、有重大缺项，制定的战略与公司发展方向不 一致。 2 1、起草的文件内容非常完整、条理，非常符合实际，具有较强的可操作性，应用部门非常认 可。2、起草的文件内容比较完整、条理，且符合实际，具有较强的可操作性，应用部门比较 文件内容完整性 、适宜性的评价 认可。3、起草的文件内容完整、条理，符合实际，具有可操作性，应用部门能够认可。4、 起草的文件基本完整、符合实际，具有一定的可操作性，应用部门基本认可。5、起草的文件 内容凌乱，内容缺项，无可操作性，应用部门不认可。 3 1、经济考核报告起草非常及时，内容非常全面，对发现问题分析到位，制定的改进措施十分 确切；2、经济考核报告起草比较及时，内容比较全面，对发现问题分析到位，制定的改进措 经济考核报告综 施比较确切；3、经济考核报告起草及时，内容全面，对发现问题分析到位，制定的改进措施 合评价 易于适时；4、经济考核报告起草基本及时，内容基本全面，对发现问题能够进行分析和制定 的改进措施；5、经济考核报告起草不及时、应付，流于形式。 考评得分 合计 等级 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 权重 权重 本月达成情况 实际完成值 实际完成比 率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比 率 权重 分管领导意 见 ，作出的资源分配计划、 较客观、全面，确定的公 战略实施提供了有力的保 ，作出的资源分配计划、 观、全面，确定的公司发 实施提供了一定的保障， 的战略与公司发展方向不 操作性，应用部门非常认 可操作性，应用部门比较 应用部门能够认可。4、 基本认可。5、起草的文件 位，制定的改进措施十分 分析到位，制定的改进措 析到位，制定的改进措施 问题能够进行分析和制定 部门经理: 总经理：
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泰山生力源绩效管理制度
泰山生力源绩效管理制度 第一章 总则 （目的与原则） 第一条 通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，客观、公正 的评价组织和员工的工作绩效，充分调动员工的积极性和创造性，在公司营造绩 效导向的氛围，通过持续不断的改进，促进公司、部门及员工绩效的提升，促进 公司各项经营目标的实现。 第二条 泰山生力源绩效管理体系主导思想是以战略为导向，经营计划为基础，以关键 绩效指标（KPI）体系为核心，以业绩改进为最终目标。 第三条 泰山生力源的绩效管理体系坚持三个原则：（1）公平公正公开原则：坚持考核 内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。（ 2）客观性原则： 强调以数字和事实为依据，对 KPI 业绩考核结果做出客观性评价。（3）业绩改 善原则：绩效考核是一个管理手段而非最终目的，管理者与被管理者都应将绩 效管理作为提高绩效的重要手段，并作为管理者的日常工作的重要内容。 第四条 绩效管理管理过程是不断循环的过程，包括绩效目标设定、绩效监控、绩效评估、 绩效反馈四个环节。 第五条 绩效管理包括组织绩效和员工绩效，二者相互影响，相互促进。 第六条 绩效考评结果与回报（奖惩）挂钩。 （组织保障） 第七条 泰山生力源绩效管理委员会是在董事会领导下，负责公司绩效考核的非常设最 高管理机构，由董事长、总经理、分管副总经理以及人力资源部经理和企业管理 部经理组成，负责制定及审议、修改公司绩效管理制度，并统一领导实施。 第八条 公司人力资源部、企业管理部负责拟定本制度的相关实施细则，开展绩效管理的 事务性工作，并完成绩效考评的分析、报告与反馈。 第九条 企业管理部负责制定公司战略目标、年度经营方针、策略和计划，指导完成各部 门目标责任书的制定，并负责公司的组织考核。 第十条 人力资源部为公司的员工考核责任部门，负责员工考核结果的汇总，并与员工 回报的挂钩。 第十一条 各级管理者为各自管理范围内的考核责任人，负责对下属的工作进度以及工作 质量进行督察与指导，并负责相关考核数据收集整理。考核周期结束，组织召开 工作检讨会，对本考核周期工作情况进行分析检讨，提出下个考核周期工作改 进重点。 （适用范围） 第十二条 本制度适用于除承包单位以外的所有正式员工（含试用、见习以及外聘）。临时 工可参照本制度执行，具体办法由人力资源部拟定。 第二章 绩效目标的确定 （绩效指标定义） 第十三条 绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨和绩效改进的基础。 第十四条 组织的绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和管理要项；员工的绩效指标包括关 键绩效指标和行为指标。KPI 指标包括常规 KPI 和改进 KPI。 第十五条 KPI 是反映成功关键因素和策略重点的状态或达成结果的指标。常规 KPI 来自公 司的目标和经营计划，是阶段性重点绩效指标；改进 KPI 是针对改善措施而制 定的绩效指标。 1 第十六条 管理要项是针对目前没有办法用单一 KPI 指标进行表示或比较综合很难用单一 KPI 指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是 KPI 指标的补充。 第十七条 行为指标由与员工的 KPI 密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。 （绩效指标确定原则） 第十八条 确定目标责任书和考核表时，不得出现重复项。在同一级组织中，考核指标存在 因果关系的，只取上一级考核指标。 第十九条 绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须明确。 （绩效指标确定工具） 第二十条 绩效指标确定的工具是《泰山生力源 KPI 指标库》。绩效指标库根据公司战略目标 及各部门职责、职位职责制定。KPI 指标库对各种 KPI 指标进行定义、说明，并明 确计算公式。 （绩效指标确定程序） 第二十一条 公司绩效指标根据公司战略目标、年度经营重点、策略和计划由企管部制定，报 绩效管理委员会审批。公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理要项不超过 5 个。 第二十二条 部门绩效指标由公司经营层根据公司目标和计划，结合部门职责（《泰山生力 源 KPI 指标库》）和部门工作检讨结果，由分管领导与部门经理沟通后确定。部 门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管理要项 不超过 7 个。 第二十三条 公司最高管理者的绩效指标与公司绩效指标一致，分管副总经理的绩效考核指 标与公司绩效指标和分管部门绩效指标一致，部门经理的绩效指标与本部门绩 效指标一致。普通员工根据部门承担绩效指标、职位职责和上月考核结果分析， 由直接主管与其沟通确定。员工绩效指标中常规 KPI 指标一般不超过 6 个，改 进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。 第二十四条 在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外部环境或者当期工作重点发生 重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接上级同意后， 组织考核指标调整报企业管理部，员工考核指标调整报人力资源部确认后备案 ， 作为当期考核内容。 （指标权重设置） 第二十五条 确定权重的依据和原则：常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标和管理要项；与 企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体部署的指标权重 较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权重较高；一般每 项指标权重不高于 30％，不少于 5％。 第二十六条 公司考核指标权重由绩效管理委员会决定；部门考核指标权重由各分管领导与 部门经理沟通确定；员工考核指标权重由部门经理与其沟通确定。 （绩效管理内容的综合表现形式） 第二十七条 组织当期考核目标由公司相关管理制度与经营目标确定，并由分管领导与部门 经理通过沟通明确。 第二十八条 员工当期考核目标由公司相关管理制度规定与部门工作目标确定，并通过部门 经理与员工沟通，确定各项工作目标的工作产出、预计完成期限以及绩效衡量 标准，呈分管领导核准。 第二十九条 组织绩效的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表；管理者和员工绩效管理 的综合表现形式为管理者述职表和员工考核表。 2 第三章 绩效考评 （考评原则） 第三十条 考评者必须以对工作负责、对公司负责和对员工负责的态度进行考评，并以客观 事实为依据。考评针对的是被考评者的工作绩效表现。对下属的考评应以发展和 提高下级的工作绩效和工作能力为目标。 （高层考评） 第三十一条 周期和方式：公司高层考评采取月度考评和年度述职相结合的方式。月度考评 由绩效管理委员会负责，根据考核分数确定考核等级，报董事长审核。年度述 职由董事会负责。 （组织考评） 第三十二条 周期与方式：组织考评采用月度考评和年度述职相结合的方式。月度考评由公 司企业管理部负责，报总经理审核。年度述职由绩效管理委员会负责。 第三十三条 考评依据：组织考评以目标责任书和绩效考核表为准，具体数据以企业经营真 实数据为依据，管理要项以企业管理部及分管领导意见为依据。 第三十四条 考评得分：组织的考评得分为目标责任书和绩效考核表中各项指标考评得分的 加权之和。按照考评得分确定组织考评等级。 等 级 分数区间 A B C 95 分以上 80—94 60—79 D 59 分以下 （员工考评） 第三十五条 周期与方式：泰山生力源员工考评采用二级考评。由公司人力资源部负责。经营 管理类员工按组织考评周期进行考评。普通员工实行月度考评，员工所在部门 经理为其考评责任人，部门经理的上级分管领导为最终审定人。 第三十六条 考评依据：员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中部门经理积累 的数据为依据。行为指标以部门经理的意见为依据。考评过程双方应进行良好的 沟通，员工自评作为部门经理考评和绩效面谈的参考。考评结果经分管领导核 准后生效。 第三十七条 考评得分：员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员 工按照得分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定 考评等级。 A B C D E % 40% 40% 20% -- B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 员工考评结果 部门考评结果 A 第三十八条 在各管理制度综合或专项检查中，如部门或者员工违反相关制度规定，根据相 应管理制度视情节与当期绩效考核得分挂钩。如出现重大责任事故将作为否决 3 项处理。 第三十九条 绩效面谈： 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进 的地方，提出改进、提高的期望与措施。同时共同制定下期的绩效目标。下一轮 绩效期开始。 第四十条 年度考评：员工年度考评根据月度考评全年累计得分进行排列，根据组织年度考 评结果按上表强制比例分配，确定考评等级。 （考评时间） 第四十一条 考评结果于被考评月的下月 日前汇总到企业管理部和人力资源部。公司经营检 讨会于每月的 号召开，如遇节假日顺延。 （考评结果应用） 第四十二条 部门的月度考评结果与部门经理月度浮动工资挂钩，结合部门经理年终述职， 与年终奖挂钩，具体规定见《泰山生力源薪酬管理制度》。 第四十三条 员工月度考评结果与月度浮动工资挂钩，员工年度考评结果与员工年终奖挂钩 。 具体规定见《泰山生力源薪酬管理制度》。 第四十四条 年度考评结果为被考评者职位晋升、晋级、培训和调配的依据之一。 第四章 绩效考评结果存档与申诉 （考评结果存档） 第四十五条 理者述职考评结果与资料于每年 12 月 30 日前汇总交人力资源部永久存档。 第四十六条 部门考评结果当月 日前交企业管理部存档，建立部门绩效考核管理档案。 第四十七条 普通员工考评结果当月 日前交人力资源部存档，建立员工绩效考核管理档案。 第四十八 如需查询相关资料，需向企业管理部或者人力资源部提交书面申请，经分管领导 批准后方可查阅。 （考评结果申诉） 第四十九 员工如对考评结果有意见或异议，应首先通过沟通方式解决，可以向部门经理 的分管领导申诉。如被考评者对部门经理的分管领导处理意见仍有异议，员工 有权在了解考评结果后 5 个工作日内向人力资源部提出申诉。人力资源部当于 10 日内给予答复。申诉时需提交《绩效考评申诉表》（附后）及相关说明材料。 第五十条 工的申诉成立，应改正申诉者的绩效考评结果。各级主管对员工申诉应持积极心 态，不得对下级申诉阻挠或打击报复。否则，一经查实，依人事规章相关规定 处理。 第五十一条 绩效管理委员会对考评结果拥有最终裁决权。 （罚则） 第五十二条 违反考评规则：人力资源部有权稽核各部门对本办法的实施与落实状况。各级 考评者未能遵照本办法规定要求作业或有其它与绩效考评工作相关的违规行 为的，对相关责任人按人事规章惩处条例处理。 第五十三条 考评不按时完成：各级考评者不按时完成考评和结果数据的记录提交，影响绩 效工资核算与发放的，对相关责任人按人事规章惩处条例处理。 第五十四条 考评表保管不善：员工考评表是反映员工工作结果的重要依据，各单位应切实 做好考评表的存档保管工作。若因保管不善导致考评表遗失或损毁的，对相关 责任人按人事规章惩处条例处理。 第五章 附则 第五十五条 员工在一定考核项目的考核周期内，如遇外出学习、病、伤等原因导致出勤达不 4 到制度出勤的一半时，不参与考核。采取日考核的项目除外。新调入人员从报 到的第二个考核周期参与相应的考评。 第五十六条 本制度解释权归泰山生力源人力资源部。本制度未尽事宜参照公司相关制度， 由人力资源部与各部门共同补充。 第五十七条 本制度的最终决定、修改和废除权属泰山生力源绩效管理委员会。 第五十八条 本制度的实施时间为 2005 年 1 月 1 日。 【注】： 1.层级中有跨级直接报告关系的，跨级考评； 2.部门经理缺位，主管代行职责的，或者部门管理范围宽泛的，可由直接主管对下 属进行考核，部门经理核准。 附件 1：《目标责任书》 附件 2：《部门考核表》 附件 3：《员工考核表》 附件 4：《员工申述表》 附件 5：《绩效面谈记录表》 附件 6：《中高层管理者述职报告》 5 附件1 ：目标责任书（部门） 单位 部门 部门责任人 KPI 指标（ 考评期 ％） 序号 常规KPI 指标（% ） 指标类别 指标说明 目标值 挑战值 权重 序号 改进KPI 指标（% ） 指标类别 指标说明 目标值 挑战值 权重 管理要项（ 序号 管理要项 衡量方法 %） 衡量标准 权重 6 有 关 说 明 分管领导： 部门经理： 时间： 时间： 附件2 ：部门考核表 7 2004 年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 部门负责人 考评期 KPI 指标 本月达成情况 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 权重 实际完成 值 实际完成比 率 本月达成情况 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 权重 实际完成 值 实际完成比 率 管理要项 序号 管理要项 权重 考评得分 KPI 完成情况： 管理改进： 加减分项： 工作内容与衡量方法 合计 分 分 分 分管领导意 见 等级 A ：优秀;B ：良好; C ：合 格; D ：需要改进。 部门经理 总经理 附件3 ：员工绩效考评表 8 2004 年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门 职 位 考评期 KPI 指标 序号 常规KPI 指 标 达成情况自评 衡量标准 序号 改进KPI 指 标 1 2 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 达成情况评价 考评者评 价 得分 达成情况自评 衡量标准 目标值 挑战值 权重 得分 被考评者评 价 达成情况评价 得分 考评者评 价 得分 行为指标 序号 行为指标 其它日常工作完成情 况 能力 改进 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 考评者评价 得分 自我总结： 信息反馈: 达成情况评价 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 考评 得分 考评 A ：优秀；B ：良好； 考评者签名: 被考评者签名: 9 等级 C ：合格；D ：需要改 进； E ：不合格 10 附件 4： 填写日期： 年 月 员工绩效评估申诉表 接收日期： 年 月 日 日 姓 名 所属部门 职位 被评估期间 主评估人 上级领导 初评结束日期 直接主管是否曾经与你进行过正式的绩效交流 是（ ）否（ ） 申 诉 理 由 详 细 描 述 申述人签名： 年 月 日 调查人签名： 年 月 日 主 评 人 处 理 意 见 主评人签名： 年 月 日 仲 裁 意 见 仲裁人签名： 年 月 日 调 查 事 实 描 述 特别说明： 11 附件 5： 员工绩效面谈记录表 部门： 面谈双方： 面谈具体时间： 年 月 日 时至 时 1、对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不足与改 进意见、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等等） 2、员工在下一个评估期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望（本部分可由员工先 考虑，面谈中再由双方进行修改确认） 3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，部门经理的期望、 建议、措施等 4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难、希望得到的 帮助/支持/指导 5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容 员工签字（我同意面谈内容）： 部门经理签字（我同意面谈内容）： 12 附件6 ： 中高层管理者述职报告 中高层管理者述职报告 述职者： 部门： 职务： 填写时间： 一. 您本年内主要的工作业绩是什么？（内容不少于三项） 二. 您本考核周期内主要的缺点或者失误是什么？（内容不少于三项） 三. 您在下个考核周期内打算如何改进工作？（要求概述不少于三项内容） 13 四. 您如何评价本考核周期内的工作业绩？ 五. 您如何评价本考核周期内您的业务水平和领导才能？ 六. 您如何评价您本考核周期内的工作积极性和责任心？ 14 七. 您认为您自己是否胜任现在的职务？ 八. 您认为自己在下个考核周期应该如何调整？ 15
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某生产制造企业KPI及日常管理指标考核标准
^=ATA=^公司 20xx年KPI及日常管理指标 核标准 核准 A=^公司 指标 标准 考 审查 制表 ^=ATA=^ 核准 技研部20xx年KPI指标考核标准 序 号 1 2 3 4 5 6 7 目标分解 权重比例 统计方式 统计单 位 费用控制比率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 当月管理费用 当 月销货收入 财务部 原样(套样)制作及 时合格率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 原样依期完成合格件数 当月样品需求完成件数 贸易部 生产样量产适用率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 量产适用种类 当月量产之生产样种类 生管课 生产样制作及时合 格率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得16 分) 依期完成合格件数 当月生产样制作件数 生管课 技术数据迁移及时 率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 实际依期达成次数 当 月需求技术数据迁移次数 生管课 技术数据变更次数 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 依﹝设计变更通知单﹞加以统 计.。 生管课 模具制作及时合格 率 10分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得2 分；93%-95%得4分；95%-97%得6 分；97%-99.9%得8分；100%得10 分) 依期制作合格模具套数 当月 共申请模具制作套数 生管课 KPI指针项目 20xx年目 标 审 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 核准 技研部日常管理指标考核标准 序 20xx年目 日常管理指针项目 号 标 1月 目标分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 审 扣分方式 统计方式 统计单 位 1 新材料测试上线异 常筚数 1次异常-5分 汇总新材料测试上线后之量产异 常变更筚数，依[设计变更通知单] 予以统计。 生管课 2 创意样品数据提供 异常次数 1次异常-0.5分 统计当月样品资料未及时提供份 数 贸易部 3 样品报价数据提供 异常次数 1笔异常-0.5分 统计当月样品资料未及时提供份 数 贸易部 4 客户验货异常及抱 怨次数 每次异常-1分 依客户抱怨及验货异常反馈(技研 部原因)之书面资料统计 贸易部 5 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人 数+月末人数)/2 人资课 6 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依技研部之﹝-月教育培训日程安 排表﹞及对应之﹝教育训练签到 表﹞予以统计 人资课 7 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当 月应出勤人次 人资课 8 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月 主要工作计划完成状况 副董室 审查 来源窗体 制表 说明 ﹝-月管理费用明细表 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之 ﹞ 控制措施并实施（力求逐月有所降低） [-月原样(套样)制作及 1）贸易部发出＜样品需求通知单＞给技研部 时合格状况汇总表] ，并依各样品要求完成时限予以追踪统计 1）技研部打制之生产样量产前，须会同生产 [-月生产样量产适用状 部门、品保部、贸易部审查、验证、确认可 况统计表] 行，方可导入现场量产. 1）新产品生产样须于[新工令周期表]中要求 [-月生产样制作及时合 完成时间，制作完成后，并召集相关部门人 格状况统计表] 员鉴定、确认，产出[生产样鉴定报告]。 1）新产品所有技术信息须于[新工令周期表] [-月技术数据迁移及时 中要求正式量产上线时间前，确认成熟，并 状况统计表] 依各段时限及时移转、签收完毕 ﹝-月设计变更汇总表 1)客户要求、公司其他原因引起之变更、工 ﹞ 作失误引发之变更均纳入统计 1）新产品模具制作须依新产品生产周期表中 要求正式量产时间前，试作、验收确认完毕. [-月模具制作完成状况 2)旧产品 统计表] 模具申请单位须于模具制作申请单中写清需 求完成日期及验收确认日期. 审查 来源窗体 制表 说明 ﹝-月设计变更汇总表 1)新材料开发、测试须会同品保部、生产线 ﹞ 共同鉴定、确认。 [-月创意样品数据提供 1）依客户要求时间,便于业务及时提供 及时状况汇总表] [-月创意样品数据提供 1）依客户要求时间,便于业务及时提供 及时状况汇总表] ﹝-月客户抱怨统计表 1）岩格依客户最新签认之样品及其它特殊要 ﹞ ﹝-月客 求制作、绘制技术文件 户验货合格率统计表﹞ ﹝-月各部门人员流动 状况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩， 公平合理，激发员工能动性. 1).每月须制定﹝技研部教育训练日程安排表 ﹝-月各部门教育培训 ﹞送呈副董事长核准后，送交一份给人资课 课时完成状况统计表﹞ 备案，并予以统筹安排舆统计. 1)涉及须研发部相关人员参加培训之课程， [-月教育培训出勤率汇 经理、主管须要求其部属按时参加，不可无 总表] 故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划， [-月各部项目及月计划 研发部须依时限、进度日程完成，且完成之 达标率统计表] 质量须经副董室审核确认. 核准 贸易部20xx年KPI指标考核标准 序 号 1 2 3 4 5 6 KPI指针项目 费用控制比率 20xx年 目标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 审查 权重比例 统计方式 统计单 位 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 当月业务费用 当月 销货收入 财务部 12月 当月接单量达标 率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 当月实际接单量(柜数) 当 得4分；93%-95%得8分；95%月目标接单量(柜数) 97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 贸易部 订单变更次数（ 客户因素） 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 统计客户要求及公司要求订单变更 次数 生管部 订单计划变更次 数(作业异常) 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 统计业务作业失误导致之订单变更 次数 生管部 客户出货达标率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 依期完成批数 当月客 户应出货批数 贸易部 应收帐款准确及 时率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 当月实收帐款金额 得3分；93%-95%得6分；95%帐款金额 97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 当月应收 财务部 核准 贸易部日常管理指标考核标准 序 日常管理指针项 20xx年 号 目 目标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 审查 扣分方式 统计方式 统计单 位 1 业务数据迁移异 常次数 低于目标-1分 统计业务订单下发、客户数据提供 、业务变更、客户投诉数据等之提 供及时性 生管课 2 消化成品库存比 率 低于目标-1分 1-月初、月底呆滞成品库存平均金额 / 月初、月底成品库存平均金额 财务部 3 新客户增长数 每超出/低于目标1件＋1分 统计当月下单之新客户。交由副董 事长审核 贸易部 4 船务操作异常次 数 每件异常-1分 汇总记录每次船务作业失误 贸易部 5 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人 数+月末人数)/2 人资课 6 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依贸易部之﹝-月教育培训日程安排 表﹞及对应之﹝教育训练签到表﹞ 予以统计 人资课 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月 应出勤人次 人资课 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月主 要工作计划完成状况 副董室 7 教育培训出勤率 8 项目配合及月计 划未达成件数 审查 来源窗体 制表 说明 ﹝-月管理费用明细表 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制措施 ﹞ 并实施（力求逐月有所降低） ﹝-月客户业务状况统计 1)综合销售预测、公司最大产能及预测开发之新产品 表﹞ 市场占有率，制定具有挑战性之接单目标量 1).业务部应订单审查仔细认真，对客户之变更要求， 结合订单生产状况,尽量协调客户或以合同明定变更赔 [-月业务订单更改统计 偿之方式尽力减少客户变更. 一览表] 2).因公司内其他部门原因导致订单变更，则追究该部 门责任. [-月业务订单更改统计 1).业务员须订单审查仔细,分发订单计划须校对准确 一览表] 1)业务员须依交期提前一周加紧跟催生产线，异常部 [-月客户出货达标率统 分及时会同相关部门协调解决. 计表] 2).虽然出货，但未依交期出货，亦不属达 成. 1)业务员须依应收帐款到期日前一周跟催客户按时付 [-月应收帐款回收状况 款。异常部分，及时会知经理、主管协商解决.(特殊 统计表] 情况会知副董事长解决) 审查 来源窗体 制表 说明 1)业务订单计划须于客户确认后8小时内分发相关部门 [-月业务数据迁移及时 ﹔业务订单变更、客户投诉信息须于当天内提供相关 状况统计表] 部门. 1)采取多种措施（转用、代用、贱卖、推销等方式） [-月库存周转状况及呆 ，落实消化呆滞库存，并努力通过订单审查准确,材积 滞库存比率统计表] 核算准确等,减少库存之产生 ﹝-月新开发客户报告表 1)业务部须多方位多渠道多地区收集信息,开发新客户, ﹞ 不断开拓国外市场。 1)舱位配载完全，无遗漏。2)及时联络货柜到厂，无 [-月船务操作异常状况 延误。3)报关数据准确无误，不做更改。4)每月与财 统计表] 务对帐无误。5)副董室查核。 ﹝-月各部门人员流动状 况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理，激发员工 能动性. 1).每月须制定﹝贸易部教育训练日程安排表﹞送呈副 ﹝-月各部门教育培训课 董事长核准后，送交一份给人资课备案，并予以统筹 时完成状况统计表﹞ 安排舆统计. [-月教育培训出勤率汇 1)涉及须贸易部相关人员参加培训之课程，经理、主 总表] 管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，贸易部须 [-月各部项目及月计划 依时限、进度日程完成，且完成之质量须经副董室审 达标率统计表] 核确认. 核准 生管部2005年KPI指标考核标准 序号 1 2 KPI指针项目 管理费用控制比率 出货达标率 2005年目 标 1月 目标分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 权重比例 统计方式 统计单 位 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 当月管理费用 当 月销货收入 财务部 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 当月按期实出货批数 当月 分；93%-95%得8分；95%-97%得12 按客户交期应出货批数 分；97%-99.9%得16分；100%得20 分) 贸易部 3 调柜计划变更次数 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 依每日调柜计划及实际未依期完 成装柜次数统计 贸易部 4 生产计划平均达标 率 20分 (低于 各生产线之生产计划达标率平均 目标90%以下得0分；90%-93%得4 值： 依排 分；93%-95%得8分；95%-97%得12 程交期完成批数 当月线别总 分；97%-99.9%得16分；100%得20 订单批数 分) 生管课 原物料库存平均周 转天数 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 当月成品库存平均金额 当月 公司销货收入 *当月天数 财务部 成品库存平均周转 天数 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 当月成品库存平均金额 当月 公司销货收入 *当月天数 财务部 5 6 核准 生管部日常管理指标考核标准 统计方式 统计单 位 生管数据迁移异常 次数 1笔异常-0.5分 统计当月生管资料未及时提供份 数 品保部 2 在制品消化库存及 时率 低于目标-1分 依[消库存通知单]统计当月实际 消库存笔数 当月应消库存笔数 生管课 3 货柜延时次数 延时一次-0.5分 统计每次货柜异常延时情况 贸易部 4 人员流动率 低于目标值-0.5分 5 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依生管课之﹝-月教育培训日程安 排表﹞及对应之﹝教育训练签到 表﹞予以统计 人资课 6 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当 月应出勤人次 人资课 7 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月 主要工作计划完成状况 副董室 日常管理指针项目 1 2005年目 标 1月 目标分解 扣分方式 序号 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 当月离职人数 (月初人 人资课 数+月末人数)/2 审查 制表 来源窗体 说明 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理 之控制措施并实施（力求逐月降低5%） 1) 月生产排程以满足客户交期、出货第 一为原则，排程合理，除客户因素，不得 [-月出货达标率统计表] 随意调整。 2) 各 生产线须落实依周排程安排生产，异常及 时反馈解决 1) 调柜计划制订结合客户交期及实际生产 进度合理制订; 2) 生 ﹝-月调柜计划变更状况 管须依﹝调柜计划﹞追踪生产线按期如数 统计表﹞ 完成入库； 3) .调 柜计划有异常变更时，生管须以书面之变 更通知单会知各相关部门. 1)涂装周进度安排合理，除客户因素，不 得调整；2)各生产线须落实依周排程安排 [-月各线生产计划达成分 生产；3)新工令产品之数量、交期分布须 析报告] 合理；4)新工令交期达成依﹝新工令生产 周期表﹞统计 [-月库存周转状况及呆滞 1)生管部督导生产线须落实依排程生产， 库存比率统计表] 及时调柜出货，努力减少库存之产生 [-月库存周转状况及呆滞 1)生管部督导生产线须落实依排程生产， 库存比率统计表] 及时调柜出货，努力减少库存之产生 审查 来源窗体 制表 说明 1）统计调柜计划、装柜报告、在制品消 [-月生管数据提供及时状 库存通知、验货通知、生产排程等信息之 况汇总表] 异常筚数 1).生管部接获订单计划后，立即查询[呆 滞在制品库存状况统计表]，并确实查证 [-月在制品消库存状况统 库实物须与账面相符﹔ 2)生管须落 计表] 实追踪在制品库存消化情况。 3)副董室 查核。 [-月货柜延时统计表] 1)调柜前，须确认产品已全部入库，并检 验合格. ﹝-月各部门人员流动状 况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖 惩，公平合理，激发员工能动性. 1).每月须制定﹝生管课教育训练日程安排 ﹝-月各部门教育培训课 表﹞送呈副董事长核准后，送交一份给人 时完成状况统计表﹞ 资课备案，并予以统筹安排舆统计. 1)涉及须生管部相关人员参加培训之课程 [-月教育培训出勤率汇总 ，经理、主管须要求其部属按时参加，不 表] 可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划 [-月各部项目及月计划达 ，生管部须依时限、进度日程完成，且完 标率统计表] 成之质量须经副董室审核确认. 核准 生产线20xx年KPI指标考核标准 序号 1 2 3 4 5 20xx年目 标 1月 目标分解 权重比例 统计方式 统计 单位 月损益 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 依财务部提供之生产线损 益表统计 财务部 生产效率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得 12分；97%-99.9%得16分；100%得 20分) 产出工时 投 入工时 生管课 生产计划达标率 30分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得6 分；93%-95%得12分；95%-97%得 18分；97%-99.9%得24分；100%得 30分) 依期完成批数 当 月生产排程批数 生管课 成品不良率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得 12分；97%-99.9%得16分；100%得 20分) 不良数量 当 月成品抽检数量 品保部 制程不良率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 不良数量 当 月制程抽检数量 品保部 KPI指针项目 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 核准 生产线日常管理指标考核标准 序号 日常管理指针项 20xx年目 目 标 1月 目标分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 统计方式 统计 单位 1 客户抱怨件数 每件-1分 依﹝客户投诉处理单﹞进 行统计 贸易部 2 客户索赔金额 每件-2分 依客人反馈索赔金额，由 责任单位承担 贸易部 3 异常领料金额 4 设备维修保养达 标率 低于目标值-1分 实际保养设备次数 当月应保养设备次数 工务课 5 工伤件数 每件-2分 统计工伤件数 人资课 6 6S分值 未达标-1分 7 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人数+月末人数)/2 人资课 人资课 有异常领料-0.5分，每超过100元 汇总各生产线之[补料单]（ 生管课 -0.5分 异常补料） 依[6S查检表]每月查核4次 人资课 ，予以评分 8 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依各生产线之﹝-月教育培 训日程安排表﹞及对应之 ﹝教育训练签到表﹞予以 统计 9 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 人资课 10 项目配合及月计 划未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状 况及月主要工作计划完成 状况 副董室 审查 来源窗体 制表 说明 1）各生产线须透过各会计科目之成本预算及实际 ﹝-月生产线损益对比表 达成之差异分析，找出各成本控制异常点，并制订 ﹞ 可行且有效之改善措施，落实执行，降低成本 1）透过现场动作研究、时间分析、工艺改善、设 [-月各生产线生产效率统 备合理布线、标准化及合理人员配置，并持续进行 计表] 在职培训，提高生产率 1)涂装周进度安排合理，除客户因素，不得调整； [-月各线生产计划达成分 2)各生产线须落实依周排程安排生产；3)新工令产 析报告] 品之数量、交期分布须合理；4)新工令交期达成依 ﹝新产品生产排程表﹞统计 1）每工序移转及成品入库前，上下工程须把好质 ﹝-月-公司质量状况统 量关，不良不收；2)当日成品不良，品保须及时会 计表﹞ 签该生产线厂长确认，及时讨论对策，返修处理 1）岩格要求各工序作业员依生产样、图纸、作业 ﹝-月-公司质量状况统 指导书操作，并落实执行首检、自检；2). 当日制 计表﹞ 程不良之统计，品保须及时会签该生产线确认，及 时处理 审查 来源窗体 ﹝-月客户抱怨统计表﹞ 制表 说明 1）要求员工做好首检、自检； 2)品保严把 品质关。 ﹝-月客户索赔明细表﹞ 1)责任单位须明定清楚，并会签改善 1）因质量异常、用量异常等补料部分须有对应之 [-月异常领料金额统计表 ﹝报废单﹞及﹝质量异常处理单]，并须制订相应 ] 之改善措施，落实执行 [-月设备保养执行完成状 况统计表] 1) 工务课依设备管理规定中日常保养之要求， 进行查核各生产线执行情况 [-月各部门工伤报表] 1)产生工伤，须及时上报，并及时制定安全预防措 施，落实执行，防止再发。 [-月各部门6S查核评分汇 总表] 1）岩格要求现场作业员做好整理、整顿 、清洁、清扫、素养，并每日随时保持 ﹝-月各部门人员流动状 况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理，激 发员工能动性. 1).每月须制定﹝生产部门教育训练日程安排表﹞ ﹝-月各部门教育培训课 送呈副董事长核准后，送交一份给人资课备案，并 时完成状况统计表﹞ 予以统筹安排舆统计. 1)涉及须生产线相关人员参加培训之课程，经理、 [-月教育培训出勤率汇总 主管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 表] 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，生产线 [-月各部项目及月计划达 须依时限、进度日程完成，且完成之质量须经副董 标率统计表] 室审核确认. 核准 采购部2005年KPI指标考核标准 序 号 KPI指针项目 2005年目 标 1月 目标分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 权重比例 统计单 位 统计方式 1 费用控制比率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 当月管理费用 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 当月销货收入 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 2 物料良品率（含 现场退回） 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 (进料抽验合格批数-现场退回 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 不良批数) / 当月进料抽验批数 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 品保部 3 停工待料损失金 额 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 统计当月停工待料工时*每小 时工资额 生管课 4 原材料消化库存 比率 10分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得2分 1-(平均呆滞物料库存金额 / 平 ；93%-95%得4分；95%-97%得6分 均原物料库存金额) ；97%-99.9%得8分；100%得10分) 财务部 5 呆滞物料处理及 时准确率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 消化转用金额 当月 采购部财 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 总计呆滞物料金额 务部 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 物料到货及时率 30分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得6分 按期交货的订单批数 ；93%-95%得12分；95%-97%得18 分；97%-99.9%得24分；100%得30 购订单批数 分) 6 总采 财务部 生管课 核准 采购部日常管理指标考核标准 序 号 日常管理指针项 2005年目 1月 目 标 扣分方式 统计方式 统计单 位 1 新供货商开发家 数 超出/低于目标1件,+1分 以新供货商之采购合同来统计 采购部 2 采购金额降低成 效 超出/低于目标20%,+2分 统计各种物料本月之单价降低 幅度及合计金额降低总额 采购部 3 采购错误笔数 每笔错误-1分 统计厂商送货之错误筚数 物管课 4 应付帐款准确率 低于目标值-1分 5 扣款异常、延误 筚数 6 物料退货率 超出目标-1分 7 人员流动率 8 9 2月 3月 4月 5月 目标分解 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 当月实付账款异常筚数 当月应付帐款筚数 财务部 有1筚未及时扣款或扣款金额错误-1 统计厂商扣款之错误、延误筚 分 数 财务部 退货批次 当月到 货入库批次 物管课 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月 初人数+月末人数)/2 人资课 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依采购部之﹝-月教育培训日 程安排表﹞及对应之﹝教育训 练签到表﹞予以统计 人资课 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 人资课 10 项目配合及月计 划未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及 月主要工作计划完成状况 副董室 审查 制表 来源窗体 说明 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理 之控制措施并实施（力求逐月有所降低） ﹝-月-公司质量状况统计 1） 采购须开发质量良好、价格适宜之供 表﹞ 货商。 2） 针对质量异常严重且 频繁之供货商，品保部加严检验。如无改 善，知会采购部评估,考虑更换。 [-月停工待料损失金额统 1).生管部统计当月各生产线＜生产日报表 计表] ＞中注明与签认之停工待料工时。 2）人工费用/小时 可通过讨论,预定为30元。 1)采取多种措施（转交研发部开发新产品 [-月库存周转状况及呆滞 转用、代用或退回厂商、贱卖等方式）， 库存比率统计表 落实消化呆滞库存，并努力通过采购单审 查准确,等,减少库存之产生 [-月呆滞物料处理报告] 1).采购部须及时查核物管课提供之呆滞物 料库存，及时调拨转用. 2)呆滞物料不能转用的，可提供 给技研部开发转用或退回厂商。. ﹝-月物料到货及时状况 统计表﹞ 1).依订单批数统计，因某笔物料延迟，致 使该批订单生产延误，则该批未及时达成 。 审查 来源窗体 制表 说明 1） 采购须多开发质量良好、价格适宜之 供货商. 2） 针对质量异常严重且 [-月新开发供货商一览表] 频繁之供货商，品保部加严检验。如无改 善，知会采购评估,考虑予以更换。 3) 财务部审查。 1).分列统计原材料、包装物、易耗品之单 ﹝-月采购金额降低成效 价降低幅度及对应物料当月合计降低金额 统计表﹞ ﹔2)财务部审查。 1）采购员须仔细核对物品之品名规格（ [-月采购错误状况统计表] 同一种物品之称谓、单位须规范统一）,＜ 采购单＞送给厂商前须核对确认清楚 1)采购员须依应付帐款到期日前一月舆厂 [-月应付帐款状况统计表] 商对帐。异常部分，及时会知经理、主管 协商解决.(特殊情况会知副董事长解决) [-月扣款及时状况统计表] 1）财务与采购对帐时,查阅是否依相关扣 款之申请单要求时间、金额扣款 1） 采购须限期要求供货商改善，及时补 料，并确认整改结果. [-月物料退货状况统计表] 2） 针对退货 超过三次之供货商，如无较好改善结果， 采购部应酌情评估予以汰换 ﹝-月各部门人员流动状 况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖 惩，公平合理，激发员工能动性. 1).每月须制定﹝采购部教育训练日程安排 ﹝-月各部门教育培训课 表﹞送呈副董事长核准后，送交一份给人 时完成状况统计表﹞ 资课备案，并予以统筹安排舆统计. 1)涉及须采购部相关人员参加培训之课程 [-月教育培训出勤率汇总 ，经理、主管须要求其部属按时参加，不 表] 可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划 [-月各部项目及月计划达 ，采购部须依时限、进度日程完成，且完 标率统计表] 成之质量须经副董室审核确认. 核准 品保部2005年KPI指标考核标准 序 号 1 2 3 4 5 6 KPI指针项目 2005年目 标 1月 目标分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 权重比例 统计方式 统计单 位 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 当月管理费用 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 当月销货收入 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 财务部 进料品质不良率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 进料抽验不良批数 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 当月进料抽验批数 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 品保部 制程品质不良率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 制程抽验不良数 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 当月制程抽验数 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 品保部 成品质量不良率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 成品入库不良数 当 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 月入库成品抽验数 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 品保部 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 贸易部 费用控制比率 客户抱怨件数 质量成本率 汇总﹝客户投诉处理单] 20分 (低于 质量成本 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 销货收入 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 品保部 核准 品保部日常管理指标考核标准 序 号 日常管理指针项目 1 2005年目 1月 标 目标分解 6月 7月 扣分方式 统计方式 统计单 位 客户索赔金额 有1次索赔-1分 汇总客户索赔金额（质量因 素引起） 贸易部 2 品保验货延误次数 1份不及时-0.5分 依调柜计划之时间点前4小 时是否验货完毕来统计 生管课 3 首检检查异常次数 1次异常-1分 每日稽核首件检查之准确性 、及时性，首件检查报表填 写之落实性，异常予以统计 副董室 4 限度样本(封样、色管、 布样)保存异常筚数 1份不完整-1分 统计限度样本留存异常状况 副董室 5 资料保存异常件数 1份不完整-0.5分 统计品保资料留存异常状况 副董室 6 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人数+月末人数)/2 人资课 7 教育培训课时 低于目标值-0.5分 8 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 人资课 9 项目配合及月计划未 达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况 及月主要工作计划完成状况 副董室 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 依品保部之﹝-月教育培训日 程安排表﹞及对应之﹝教育 人资课 训练签到表﹞予以统计 审查 制表 来源窗体 说明 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之 控制措施并实施（力求逐月有所降低） 1) 进料品保须落实每批进料之抽验，并详细 ﹝-月-公司质量状况统计 纪录于﹝-月-日进料抽验报告表﹞中；2) 进 表 料品保须严格把关，运用统计手法，,控制不 良流入现场 1) 制程品保须落实各工序制程检验并纪录、 ﹝-月-公司质量状况统计 追踪改善，控制不良品流入下工序；2) 运用 表 品管手法进行制程解析，预防制程不良发生. 1) 成品品保严格依抽样计划执行抽验；2) 透 ﹝-月-公司质量状况统计 过品管分析，找出质量异常重点，协助现场 表 改善. ﹝-月客户抱怨统计表﹞ 1) 针对客户抱怨，品保部须及时制定改善及 预防措施，透过业务反馈客户并落实实施， 杜绝再发. [-月质量成本表] 1）质量成本包括预防成本（管制工程、会 议、活动、训练、厂商评估辅导等）；鉴定 成本（进料、制程、成品检验、稽核、量测 仪器折旧、校正、可靠性 、委托实验等）； 内部失败成本（不良损耗、重工、重检、空 闲时间损失等）；外部失败成本（抱怨、折 让、索赔、服务费用等） 2).品保部 当月薪资及公司销货收入由财务部提供 审查 来源窗体 ﹝-月客户索赔明细表﹞ 制表 说明 1) 责任单位明确清楚、无抱怨产生 ﹝-月品保部验货及时状况 1)出货前4小时，出货品保须检验完毕。 统计表﹞ 1)生产线各工序首件检查记录表，制程品保 须依样品、图纸检验首件实物无误后落实签 ﹝-月首件检查异常状况统 名确认，生产线方可量产。 计表﹞ 2).每批批量不良，制程品保难逃其 咎。 [-月限度样本留存异常状 1）稽核品保部限度样本之保管是否齐全、 况汇总表] 合格、无遗漏 1）稽核产品技朮数据、产前样鉴定报告、 [-月各部门资料留存异常 质量异常处理单、客户质量反馈单、分发之 状况汇总表] 管制文件等资料保管是否齐全、无遗漏 ﹝-月各部门人员流动状况 统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩， 公平合理，激发员工能动性. 1).每月须制定﹝品保部教育训练日程安排表 ﹝-月各部门教育培训课时 ﹞送呈副董事长核准后，送交一份给人资课 完成状况统计表﹞ 备案，并予以统筹安排舆统计. 1)涉及须品保部相关人员参加培训之课程， [-月教育培训出勤率汇总 经理、主管须要求其部属按时参加，不可无 表] 故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划， [-月各部项目及月计划达 品保部须依时限、进度日程完成，且完成之 标率统计表] 质量须经副董室审核确认. 核准 物管课2005年KPI指标考核标准 序 号 KPI指针项目 2005年目标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 权重比例 统计方式 统计单 位 费用控制比率 15分 (低于目 标90%以下得0分；90%-93%得3分； 当月管理费用 当月销 93%-95%得6分；95%-97%得9分； 货收入 97%-99.9%得12分；100%得15分) 财务部 2 料帐准确率 20分 (低于目 标90%以下得0分；90%-93%得4分； 当月正确笔数 当月抽 93%-95%得8分；95%-97%得12分； 查笔数 97%-99.9%得16分；100%得20分) 财务部 3 原物料库存周转天 数 15分 (低于目 标90%以下得0分；90%-93%得3分； (月底原物料库存金额+月初原物料库 93%-95%得6分；95%-97%得9分； 存金额)/ 2 / 当月销货成本 *当月天数 97%-99.9%得12分；100%得15分) 财务部 成品库存周转天数 15分 (低于目 标90%以下得0分；90%-93%得3分； (月底成品库存金额+月初成品库存金 93%-95%得6分；95%-97%得9分； 额) / 2 / 当月销货成本 *当月天数 97%-99.9%得12分；100%得15分) 财务部 1 4 5 6 装柜效能 备料及时率 15分 (低于目 标90%以下得0分；90%-93%得3分； 汇总平均每日之装柜效能。每柜效能 生管课 93%-95%得6分；95%-97%得9分； =装柜准确率*50%＋装柜效率*50% 97%-99.9%得12分；100%得15分) 20分 (低于目 按期备料及时订单批数 标90%以下得0分；90%-93%得4分； 依生产排程订单 93%-95%得8分；95%-97%得12分； 应备批数 97%-99.9%得16分；100%得20分) 生管课 核准 物管课日常管理指标考核标准 序 日常管理指针项目 2005年目标 1月 号 2月 3月 4月 5月 6月 目标分解 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 统计方式 统计单 位 1 物料保管异常笔数 1笔异常-0.5分 每日不定期及月底盘点时查核物管部 物料储存异常状况，予以统计 财务部 2 帐务资料保管异常 件数 1份不完整-0.5分 统计物管帐务资料留存异常状况 财务部 3 仓库6S 未达标-1分 依[6S查检表]每月查核 人资课 4 储位管理准确率 未达标-1分 5 人员流动率 低于目标值-0.5分 6 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依物管课之﹝-月教育培训日程安排 表﹞及对应之﹝教育训练签到表﹞予 以统计 人资课 7 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应 出勤人次 人资课 8 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月主要 工作计划完成状况 副董室 储位准确筚数 储位抽 查筚数 当月离职人数 数+月末人数)/2 (月初人 副董室 人资课 审查 来源窗体 制表 说明 ﹝-月管理费用明细 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制 表﹞ 措施并实施（力求逐月有所降低） 1) 财务部须每日派人至物管课物料、成品库随机 ﹝-月物管帐务抽查准 抽查10~20笔，并纪录汇总. 2）月 确率统计表﹞ 底存货盘点之帐务准确率亦须汇总其中 ﹝-月库存周转状况及 1）提前交货（原则上毛坯物料15天；涂装物料3 呆滞库存比率统计表 天）须拒收；2）呆滞料须及时提供相关部门转 ﹞ 用 ﹝-月库存周转状况及 1）提前入成品库（原则上出货5天前）须拒收； 呆滞库存比率统计表 2）呆滞成品须及时提供相关部门转用 ﹞ 1）每日装柜准确率=装柜准确柜数/当日装柜柜数 ； 装柜人员须依[产品排柜表]落实装柜﹔ 2)每日装柜 效率=装柜标准时间/当日实际装柜所用时间； [-月装柜效能统计表] 3)装柜标准时间初定为3小时； 4)实际装柜时间从货柜到厂时间到 篱厂时间计算。 5)装柜效能=装柜准 确率*50%+装柜效率*50% ﹝-月物管备料及时 状况统计表﹞ 1).依订单批数统计，因某笔物料备料不及，致使 该批订单生产延误，则该批未及时达成。 审查 来源窗体 制表 说明 1) 财务部每日不定时至物管部例行抽查物料储存 ﹝物料/资料保管异常 状况；2) 仓管人员须依先进先出、上轻下重等仓 统计表﹞ 储管理规定做好物料管理﹔3)物料保管不当损坏 、受潮、腐蚀、生锈、遗失等均列为异常。 ﹝物料/资料保管异常 1）稽核验收单、发料单、送货单、退货单、退 统计表﹞ 料单等原始单据保管是否齐全、无遗漏 [-月各部门6S查核评 1） 仓储管理须落实做好颜色管理；2） 整理、 分汇总表] 整顿、标识清楚，同时做好安全防患 [-月物管储位管理准 1)仓管员严格依规划之储位存放物品，广告牌、 确状况统计表] 帐务舆实物须一致. ﹝-月各部门人员流动 状况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理 ，激发员工能动性. ﹝-月各部门教育培训 1).每月须制定﹝物管课教育训练日程安排表﹞送 课时完成状况统计表 呈副董事长核准后，送交一份给人资课备案，并 ﹞ 予以统筹安排舆统计. 1)涉及须物管课相关人员参加培训之课程，经理 [-月教育培训出勤率 、主管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 汇总表] 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，物管 [-月各部项目及月计 课须依时限、进度日程完成，且完成之质量须经 划达标率统计表] 副董室审核确认. 核准 工务课2005年KPI指标考核标准 序号 KPI指针项目 2005年目 标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 权重比例 统计方式 审 统计 单位 费用控制比率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 当月管理费用 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 当月销货收入 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 财务部 2 设备故障率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 当月故障台数 生产设 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 备台数 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 工务课 3 设备维修完好 及时率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 依期修复完好台数 当月 设备维修申请台数 工务课 4 维修费用率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) (当月维修保养配件合计费用 +工务课人员薪资) / 当月销货 收入 财务部 5 停工待修损失 金额 1 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 统计当月停工待修工时*每小时 生管课 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 工资额 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 核准 审 工务课日常管理指标考核标准 2005年目 1月 标 目标分解 6月 7月 序号 日常管理指针 项目 1 水电气、设施 维修完好及时 率 未达标-1分 按期修复件数 维修申 请件数 *100%，平均统 工务课 计 2 设备保养完成 率 未达标-1分 依期保养设备台数 当月 计划保养台数 副董室 3 设备档案管理 完好率 1份不完整-0.5分 统计工务课设备资料留存异常 状况 副董室 4 6S 未达标-1分 依[6S查检表]每月查核 人资课 5 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初 人资课 人数+月末人数)/2 6 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依工务课之﹝-月教育培训日程 安排表﹞及对应之﹝教育训练 人资课 签到表﹞予以统计 7 教育培训出勤 率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 人资课 8 项目配合及月 计划未达成件 数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及 月主要工作计划完成状况 副董室 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分 方式 统计方式 统计 单位 审查 制表 来源窗体 说明 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制措施并 实施（力求逐月有所降低） [-月设备管理分析表] 1）仅包括裁管机、冲床、弯管机、焊机等大型生产设 备； 2)副董室稽核 [-月设备管理分析表] 1)依各部门﹝设备维修申请单﹞统计，副董室稽核；2) 工务课须培训熟练之维修技工，提高维修质量及效率 ；3)会同采购多开发几家委外维修厂，以备厂内无法修 复时能及时托外修复﹔4)设备之易损件须备好安全库存 。 [-月维修保养费用统计表] 1）统计经常维修部位及易损部件，成立项目改善，防 止再发； 2）预防保养费用可酌情提高 1).生管部统计当月各生产线＜生产日报表＞中注明与 [-月停工待修损失金额统 签认之停工待修工时。 计表] 2）人工费用/小时可通过讨论,预定为30元。 审查 制表 来源窗体 说明 1)依各部门﹝设施维修申请单﹞统计，副董室稽核； [-月设施、水电气维修完 2)工务课须培训 成状况统计表] 熟练之维修技工，提高维修质量及效率 [-月设备保养计划完成状 况统计表] 1) 副董室依[-月设备保养计划表]进行查核工务课执行 情况 [-月各部门资料留存异常 1）稽核设备相关数据、窗体、分发之管制文件等资料 状况汇总表] 保管是否齐全、无遗漏 [-月各部门6S查核评分汇 1） 整理、整顿、标识清楚，同时做好安全防患 总表] ﹝-月各部门人员流动状况 统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理，激发员工 能动性. 1).每月须制定﹝工务课教育训练日程安排表﹞送呈副 ﹝-月各部门教育培训课时 董事长核准后，送交一份给人资课备案，并予以统筹 完成状况统计表﹞ 安排舆统计. [-月教育培训出勤率汇总 1)涉及须工务课相关人员参加培训之课程，经理、主管 表] 须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，工务课须 [-月各部项目及月计划达 依时限、进度日程完成，且完成之质量须经副董室审 标率统计表] 核确认. 核准 信息中心2005年KPI指针考核标准 序 号 1 2 3 4 2005年目 标 目标分解 权重比例 统计方式 统计单 位 费用控制比率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20 分) 当月管理费用 当 月销货收入 财务部 程序新增/修改完 好及时率 40分 (低 于目标90%以下得0分；90%-93%得 8分；93%-95%得16分；95%-97%得 24分；97%-99.9%得32分；100%得 40分) 按时修复完好件数 当月 ERP程序维修件数 信息 中 心 硬件故障维修完好 及时率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20 分) 按时修复完好件数 当月 计算机硬件维修件数 信息 中 心 硬件故障率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20 分) 当月硬件故障台数 计算机硬件总台数 信息 中 心 KPI指针项目 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 核准 信息中心日常管理指针考核标准 2005年目 1月 标 目标分解 6月 7月 序 号 日常管理指针项目 1 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人 数+月末人数)/2 人资课 2 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依信息中心之﹝-月教育培训日程 安排表﹞及对应之﹝教育训练签 到表﹞予以统计 人资课 3 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当 月应出勤人次 人资课 4 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月 主要工作计划完成状况 副董室 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 统计方式 统计单 位 审查 来源窗体 ﹝-月管理费用明细表﹞ 制表 说明 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制措 施并实施（力求逐月有所降低） 1） 各部门ERP程序疑难问题之解决；2） 维修申请 [-月ERP程序/计算机硬件修护 联络单须详细注明需求维护完成日，并落实填写实 情况汇总表] 际维修完成日期﹔ 3)副董室查核。 1） 各部门计算机硬件故障及疑难问题之解决； 2） 维修申请联 [-月ERP程序/计算机硬件修护 络单须详细注明需求维护完成日，并落实填写实际 情况汇总表] 维修完成日期﹔ 3)副董室查核。 1)依各部门﹝设施维修申请单﹞统计，副董事长室 稽核； 2)计算机部须定期 [-月ERP程序/计算机硬件修护 督促做好硬件保养,并加强内部培训,提升维修技能， 情况汇总表] 提高维修质量及效率﹔ 3)副董室查核。 审查 来源窗体 ﹝-月各部门人员流动状况统 计表﹞ 制表 说明 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理，激 发员工能动性. 1).每月须制定﹝信息中心教育训练日程安排表﹞送 ﹝-月各部门教育培训课时完 呈副董事长核准后，送交一份给人资课备案，并予 成状况统计表﹞ 以统筹安排舆统计. [-月教育培训出勤率汇总表] 1)涉及须信息中心相关人员参加培训之课程，经理 、主管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，信息中 [-月各部项目及月计划达标率 心须依时限、进度日程完成，且完成之质量须经副 统计表] 董室审核确认. 核准 副董室2005年KPI指标考核标准 序 号 1 2 3 KPI指针项目 2005年目 标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 权重比例 8月 9月 10月 11月 统计方式 12月 费用控制比率 20分 (低于目标 90%以下得0分；90%-93%得4分；93%- 当月管理费用 95%得8分；95%-97%得12分；97%当月销货收入 99.9%得16分；100%得20分) 企划案件完成率 20分 (低于目标 90%以下得0分；90%-93%得4分；93%- 企划案件完成数 月计划 95%得8分；95%-97%得12分；97%案件数 99.9%得16分；100%得20分) 稽核计划完成率 30分 (低于目标 90%以下得0分；90%-93%得6分；93%95%得12分；95%-97%得18分；97%99.9%得24分；100%得30分) 经营分析计划完成 4 率 汇总结案之稽核纪录表 20分 (低于目标 90%以下得0分；90%-93%得4分；93%- 经营分析完成数 月经 95%得8分；95%-97%得12分；97%营分析计划件数 99.9%得16分；100%得20分) 核准 副董室日常管理指标考核标准 序 2005年目 日常管理指针项目 号 标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分 方式 统计方式 1 项目追踪完成率 未达标-1分 项目依期完成件数 当月项目追踪件数 2 文宣计划达标率 1件未完成-1 文宣完成件数 月计划 完成件数 3 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月 初人数+月末人数)/2 4 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依副董室之﹝-月教育培训日 程安排表﹞及对应之﹝教育训 练签到表﹞予以统计 5 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 6 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及 月主要工作计划完成状况 审查 制表 统计 单位 来源窗体 说明 财务部 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理 之控制措施并实施（力求逐月有所降低） 副董室 ﹝-月主要工作计划完成进度 1）副董事长室须依公司实际运作需要及 表﹞ 管理瓶颈，及时制定文件予以规范 1） 稽核员须对所负责稽核之部门予以查 ﹝-月主要工作计划完成进度 核，每发现一项异常，开单追踪，并确认 副董室 表﹞ 改善结果(确实改善完成无再发)；2） 每 月汇总公司经营运作情报上呈。 副董室 1）通过经营数据分析，找出目前管理瓶 ﹝-月主要工作计划完成进度 颈点，提出改善方案，会签确认后，追踪 表﹞ 实施 审查 统计 单位 来源窗体 制表 说明 1） 依各部门之月工作计划事项及月会决 议事项，依时限落实追踪，并亲身求证结 ﹝-月主要工作计划完成进度 副董室 果。2） 依文件制定日程安排，依时限追 表﹞ 踪、确认完成状况，且完成质量须经副董 事长审核 副董室 1） 每月1日厂报及时完成分发；2） 每月 ﹝-月主要工作计划完成进度 月底图书盘点无遗失、损毁3） 依各部需 表﹞ 求及时制作标牌、看报 人资课 ﹝-月各部门人员流动状况统 计表﹞ 人资课 1).每月须制定﹝副董室教育训练日程安排 ﹝-月各部门教育培训课时完 表﹞送呈副董事长核准后，送交一份给人 成状况统计表﹞ 资课备案，并予以统筹安排舆统计. 人资课 1)涉及须副董室相关人员参加培训之课程 [-月教育培训出勤率汇总表] ，经理、主管须要求其部属按时参加，不 可无故缺席. 副董室 公司本月推行之项目及制订之月工作计划 [-月各部项目及月计划达标 ，副董室须依时限、进度日程完成，且完 率统计表] 成之质量须经副董室审核确认. 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖 惩，公平合理，激发员工能动性. 核准 人资课2005年KPI指标考核标准 序 号 1 2 3 4 KPI指针项目 2005年目 标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 权重比例 8月 9月 统计方式 10月 11月 12月 审 统计单 位 费用控制比率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 当月管理费用 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 当月销货收入 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 财务部 求才及时率 30分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得6分 人员按期到位人数 当月 ；93%-95%得12分；95%-97%得18 各部门人员需求数 分；97%-99.9%得24分；100%得30 分) 人资课 教育培训达标率 30分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得6分 当月实际培训课时 当月 ；93%-95%得12分；95%-97%得18 计划培训课时 分；97%-99.9%得24分；100%得30 分) 人资课 工伤件数 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 依各部门之﹝工伤事故报告单 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 ﹞予以统计 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 人资课 核准 人资课日常管理指标考核标准 序 号 日常管理指针项目 1 2005年目 1月 标 目标分解 6月 7月 审 扣分方式 统计方式 统计单 位 薪资核算异常筚数 1笔错误-0.5分 统计薪资核算异常筚数 财务部 2 车辆保养完成率 低于目标值-1分 依期保养车辆次/台数 当 月计划保养车辆次/台数 人资课 3 宿舍6S 未达标-1分 依[6S查检表]每月查核 人资课 4 守卫安全保证 查核一次门禁管理异常-1分 不定时查核门卫是否落实依门 禁管理规定执行，异常情况予 以统计 副董室 5 组级以上人员交接 正常无误 查核一次组级以上人员工作交接异 常-1分 不定时查核干部是否落实依员 工离职规定执行，异常情况予 以统计 副董室 6 人力编制达标率 查核一次人力编制异常-1分 不定时查核人力编制之准确度 ，异常情况予以统计 副董室 7 人员流动率 低于目标值-0.5分 8 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依人资课之﹝-月教育培训日程 安排表﹞及对应之﹝教育训练 签到表﹞予以统计 人资课 9 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 人资部 10 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及 月主要工作计划完成状况 副董室 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 当月离职人数 (月初 人资课 人数+月末人数)/2 审查 来源窗体 ﹝-月管理费用明细表﹞ 制表 说明 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制 措施并实施（力求逐月有所降低） 1)稽核员依各部门之﹝人员需求申请单﹞按期稽 ﹝-月人员到位情况统计表 核﹔ 2)人资部须多方 ﹞ 位开拓人员招聘渠道，做好人员储备计划，以备 急需. 1)人资部须制定每年培训计划及每月培训细部计 ﹝-月教育培训计划实施情 划，并依计划筹划安排教育培训(培训细部计划包 况汇总表 括新工培训及在职培训)。 2)稽核员依计划稽核实际培训情况 ﹝-月各部门工伤报表﹞ 1) 人资部每月须做好工伤隐患之整改计划； 2) 针对易发生工伤之设备 转动部位，及时跟催整改﹔ 3)副董室查核。 审查 来源窗体 制表 说明 1)财务部每月20日前查核人资课上月薪资核算准 ﹝-月薪资查核异常状况 确性；2)核算错误之薪资笔数须于月底前改正确 统计表﹞ 认. [-月车辆保养计划完成状 况统计表] 1) 副董室依[-月车辆保养计划表]进行查核人资课 执行情况 [-月各部门6S查核评分汇 1）宿舍管理须做好 整理、整顿、清洁、清扫、 总表] 督导员工素养、纪律，同时做好安全防患 [稽核缺失表] 1)人、物、车进出厂门须落实依相关单据凭证查 核其相符性，保证公司财物安全，并保存相关单 据凭证。 [稽核缺失表] 1)组级以上人员及相关重要岗位(如业务员、采购 员、技朮员)离职时，须落实依相关工作交接窗体 交接清楚，并经部主管确认签字。 [稽核缺失表] 1)随着部门组织架构变动、岗位变动、人员变迁 ，人力编制表应对应于2天内修订变更完毕。 ﹝-月各部门人员流动状况 统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理， 激发员工能动性. 1).每月须制定﹝人资课教育训练日程安排表﹞送 ﹝-月各部门教育培训课时 呈副董事长核准后，送交一份给人资课备案，并 完成状况统计表﹞ 予以统筹安排舆统计. 1)涉及须人资课相关人员参加培训之课程，经理 [-月教育培训出勤率汇总 、主管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 表] 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，人资 [-月各部项目及月计划达 部须依时限、进度日程完成，且完成之质量须经 标率统计表] 副董室审核确认. 核准 财务部20xx年KPI指标考核标准 序 号 KPI指针项目 2016年目 标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 权重比例 8月 9月 统计方式 10月 11月 12月 统计单 位 20分 (低 于目标90%以下得0分；90%当月管理费用 当 93%得4分；93%-95%得8分； 月销货收入 95%-97%得12分；97%-99.9%得 16分；100%得20分) 财务部 2 财务报表产出及时率 30分 (低 于目标90%以下得0分；90%93%得6分；93%-95%得12分； 95%-97%得18分；97%-99.9%得 24分；100%得30分) 副董室 3 财务报表数据准确率 50分 (低 于目标90%以下得0分；90%准确筚数 93%得10分；93%-95%得20分； 当月查核总筚数 95%-97%得30分；97%-99.9%得 40分；100%得50分) 1 费用控制比率 每月月会前查核完成时效 副董室 核准 财务部日常管理指标考核标准 序 号 日常管理指针项目 2016年目 1月 标 2月 3月 4月 5月 目标分解 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 统计单 位 统计方式 1 报价完成准确及时率 1项不准确、不及时-1分 依期完成件数 报价件数 当月应 2 应付帐款准确及时率 低于目标值-2分 应付帐款异常筚数 付帐款筚数 当月应 银行余款对帐准确及 时率 低于目标值-2分 银行余款对帐异常筚数 月银行余款对帐筚数 4 应收帐款准确及时率 低于目标值-2分 应收帐款异常筚数 收帐款筚数 3 5 单价核准录入时间延 误次数 1项不及时-1分 6 盘点准确率 低于目标值-2分 7 财务提供数据异常筚 数 1次数据提供异常-0.5分 8 人员流动率 9 10 当 当月应 贸易部 财务部 财务部 财务部 查核单价核准后之录入时间延误 异常次数 采购部 料帐不符异常筚数 盘点抽盘筚数 财务部 统计副董及各部反馈之财务数据 异常筚数 副董室 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人 数+月末人数)/2 人资课 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依财务部之﹝-月教育培训日程安 排表﹞及对应之﹝教育训练签到 表﹞予以统计 人资课 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当 月应出勤人次 人资课 11 项目配合及月计划未 达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月 主要工作计划完成状况 副董室 审查 制表 来源窗体 说明 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制措 施并实施（力求逐月有所降低） 1)财务须跟催各数据提供部门于每月2日前将相关 ﹝-月生产线损益对比表﹞﹝会计科目数据汇总提供； 月管理费明细表﹞ 2)稽核员于每月5日前跟催财务及时产出报表 1）主要统计损益表及费用表中各会计科目之费用 核算准确性﹔ 2).汇总各部门反馈之财务异 常数据； [-月财务报表数据准确状况统 3)汇总副董月会前反馈之财务数据异常筚数﹔ 计表] 4)副董室稽核员 每日查核10~20筚财务会计科目中之统计数据(依原 始凭证查核)。 审查 制表 来源窗体 说明 [-月贸易部实际成本报价及时 1）贸易部须开立书面联络单，提出需求时间，并 状况统计表] 会财务部确认，追踪 [-月应付帐款状况统计表] 1)副董或副董指派稽核人员查核 [-月银行余款对帐状况统计表] 1)副董或副董指派稽核人员查核 [-月应收帐款回收状况统计表] 1)副董或副董指派稽核人员查核 [-月单价核准后录入及时状况 1)单价核准后4小时内，须录入系统完毕 统计表] [-月盘点差异分析处理表] 1)副董室查核 1)副董或各相关部门出于工作原因须财务提供相关 [-月财务数据提供异常状况统 数据，如提供之数据经查核舆凭证不符，造成工作 计表] 困扰，可及时会知副董室相关稽核人员予以查核、 求证舆协调. ﹝-月各部门人员流动状况统计 表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理，激 发员工能动性. 1).每月须制定﹝财务部教育训练日程安排表﹞送 ﹝-月各部门教育培训课时完成 呈副董事长核准后，送交一份给人资课备案，并予 状况统计表﹞ 以统筹安排舆统计. [-月教育培训出勤率汇总表] 1)涉及须财务部相关人员参加培训之课程，经理、 主管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，财务部 [-月各部项目及月计划达标率 须依时限、进度日程完成，且完成之质量须经副董 统计表] 室审核确认.
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指标库考核表-泰山特曲酒业KPI体系
编号 指标类别 指标名称 数据来源 统计 周期 设立目的 1 财务指标 净资产收益率 财务部 月度 通过本指标来了 解某一时期内公 司净资产收益能 力 2 财务指标 权益利润率 财务部 月度 当期企业所有者 在企业的权益 3 财务指标 投资收益率 财务部 月度 通过本指标来了 解某一时期内子 公司投资的收益 情况 4 财务指标 收入利润率 财务部 月度 销售盈利状况 5 财务指标 成本费用利润率 财务部 月度 通过指标评价公 司对成本费用的 控制能力和管理 水平。 6 财务指标 固定资产收益率 财务部 月度 通过指标了解公 司固定资产收益 情况 7 财务指标 资产报酬率 财务部 年度 了解一段时间公 司运营情况的结 果 8 财务指标 主营业务利润率 财务部 月度 9 财务指标 盈余现金保障倍数 财务部 月度 通过指标了解公 司主营业务的盈 余水平 保证企业正常运 转的情况 10 财务指标 成本利润率 财务部 月度 通过指标评价公 司对成本的控制 能力和管理水平 。 11 财务指标 费用利润率 财务部 月度 费用控制 12 财务指标 流动资产收益率 财务部 月度 通过指标了解公 司流动资产收益 情况 13 财务指标 毛利率 财务部 月度 14 财务指标 经营性净现金流 财务部 月度 15 财务指标 每股净资产 财务部 月度 16 财务指标 撬动资金比率 财务部 月度 17 财务指标 资金保值增值率 财务部 月度 通过指标了解公 司销售产品毛利 水平 考察企业当期现 金流 反映每股股票所 拥有的资产现值 控制投资与公司 日常运营的平衡 加强对资金的管 理工作 18 财务指标 流动资产周转率 财务部 季度 反映公司资金利 用效果，在一定 程度上说明公司 的经济效益。 19 财务指标 应收帐款周转率 财务部 季度 反映公司资产运 营情况 20 财务指标 不良资产比率 财务部 季度 反映公司资产运 营情况 21 财务指标 固定资产周转率 财务部 季度 反映资金利用效 果，在一定程度 上说明公司的经 济效益。 22 财务指标 经营收入 财务部 月度 23 财务指标 人均收入 财务部 月度 24 财务指标 利润总额 财务部 月度 25 财务指标 人均利润 财务部 月度 26 财务指标 可控费用 财务部 月度 公司可控费用的 控制情况 27 财务指标 人工成本 人力资源部 月度 反映公司员工变 动情况 28 财务指标 修理及维修控制率 财务部 月度 29 财务指标 折旧及摊销修理 财务部 月度 30 财务指标 经营收入 财务部 月度 反映公司收入情 况 31 财务指标 主营业务收入增长贡 献率 财务部 月度 反映主营业务收 入的增加情况 32 财务指标 利润增长率 财务部 月度 33 财务指标 三年资本平均增长率 财务部 年度 反映公司未来的 发展状况 反映公司未来的 发展能力 34 财务指标 三年销售平均增长率 财务部 年度 反映公司未来的 发展能力 35 财务指标 主营收入总额预算完 成率 财务部 月度 反映主营收入管 理能力 36 财务指标 坏帐率 财务部 月度 反映公司管理财 务管理能力 反映公司的经营 效果 反映当期人均创 造收入 反映公司的经营 效果 反映当期人均创 造价值 反映公司维护情 况 反映公司固定资 产摊销情况 37 客户指标 用户满意度综合指数 市场部 月度 通过用户角度反 映公司服务水平 38 员工指标 人均收入 人力资源部 月度 通过指标分析公 司人均收入贡献 变化情况并据以 分析该公司的人 力规模与盈利水 平。 39 员工指标 员工流动率 人力资源部 月度 考察公司及各部 门人员的稳定性 及人员代谢情况 40 员工指标 员工任职资格达标率 人力资源部 月度 反映公司员工适 岗情况 41 员工指标 内部员工满意度 人力资源部 42 员工指标 人均劳动生产率 人力资源部 月度 43 员工指标 劳动生产率增长率 人力资源部 季/年 43 过程管理 立项完成率 财务部 月 44 过程管理 工程验收及时率 财务部 月 45 过程管理 预算执行偏差率 财务部 季/年 46 过程管理 基建计划完成率 财务部 季/年 47 过程管理 用户满意度综合指数 市场部 季/年 48 过程管理 勾储中心 月度 49 过程管理 散成品酒一次理化检 验合格率 成品一次交验项次合 格率 包装车间 月度 50 过程管理 产品产量计划完成率 酿酒公司包 装车间 月度 51 过程管理 设备完好率 设动安全部 月度 52 过程管理 采购产品一次交验合 格率 供应部 月度 53 过程管理 库存物质损耗率 仓储部 月度 设动安全部 /动力车 间/总务/综 合办 年度 54 过程管理 安全事故发生次数 季 度/年 反映部门内部员 工满意情况 度 反映企业员工的 劳动的经济效益 。 反映公司未来的 发展能力 公司基础设施项 目的立项情况 反映工程验收情 况 反映预算编制水 平和执行力度 反映基建计划的 完成情况 通过用户角度反 映公司服务水平 散成品质量达标 情况 反映包装工作质 量 生产计划分解质 量 反映设备维护保 养情况 反映采购工作质 量 反映库存管理质 量 反映安全管理 指标定义 计算公式 某一时期内公司税后利润和净 资产额平均值之比 税后净利润/净资产平均值 利润总额与所有者权益总额的 比率 利润总额/所有者权益总额 某一时期内所投资子公司税后 净利润和总投资额之比 税后净利润/投资总额 当期公司利润与销售收入净额 的比率 利润/销售收入净额×100% 公司当期利润额与当期成本费 用总额的比率 利润总额/成本费用总额×100% 公司当期税后净利润和固定资 产额（包括固定资产、在建工 程、无形资产）的比率 税后净利润/固定资产总额×100% 期末与期初资产总额的回报情 况(实际完成值/基准值) （净利润＋折旧摊销）/总资产占 用额×100％ 公司当期销售产品的主营业务 利润与销售收入的比率 主营业务营业利润/产品销售收入 ×100% 公司一定时期经营现金净流量 同净利润的比率 经营现金净流量/净利润 公司当期利润额与当期销售成 本总额的比率 利润总额/成本总额×100% 公司当期利润额与费用总额的 比率 利润总额/费用总额×100% 公司当期税后净利润和流动资 产额的比率 税后净利润/流动资产余额 公司当期营业收入抵减营业成 本后的毛利与销售收入的比率 毛利/营业收入 经营性获得现金减去经营性支 出现金 公司某一时期所有者权益的平 均值与发行股数之比 所有者权益平均值/发行股数 当期投资额所有资金总额之比 投资额/资金总额 期末资金总值与期初资金总值 之比 期末资金总值/期初资金总值 当期公司产品销售收入与流动 资产平均值的比率 产品销售收入/流动资产平均值 企业一定时期内销售收入净额 同平均应收帐款余额的比率 销售收入净额/平均应收帐款余额 企业年末不良资产总额占年末 资产总额的比重其中不良资产 是指没有利用价值或不能充分 利用其价值的各种资产（如闲 置资产、报废资产、无法回收 资产）。 年末不良资产总额/年末资产总额 ×100% 公司当期营业收入与固定资产 平均占用额的比率 营业收入/固定资产平均余额 公司当期各项营业收入之和。 当期人均收入 公司当期营业收入扣除相配比 成本费用后的差额 当期人均利润 经营收入/（期初员工总数＋期末 员工总数） 营业收入-折旧及摊销成本--修理 及维修费用-人工成本－管理费用 经营收入/（期初员工总数＋期末 员工总数） 当期公司发生的人工成本、可 控管理费用、可控销售费用、 可控制造费用、可控工程管理 费和财务费用。 可控管理费用+可控销售费用+可控 制造费用+可控工程费用+财务费用 公司所有人工费用之和 根据用工人数进行统计 公司修理及维修费用之和/计划 根据当期费用发生结果进行统计 费用 分公司折旧费用摊销 根据当期费用发生结果进行统计 某一时期公司经营收入情况 ∑（某时期经营收入） 公司当期主营业务收入总额与 公司上年同期主营业务收入总 额增加的比率 公司当期利润总额比上年同期 利润总额的增加比率 反应企业连续三年的资本积累 状况 本年主营业务收入总额/上年同期 主营业务收入总额×100% 反应企业主营业务连续三年的 增长状况 某一时期公司主营业务收入完 成情况 公司坏帐率与基准值对比 （当期利润总额-上年同期利润总 额）/上年同期利润总额 [（年末所有者权益总额/三年前所 有者权益总额）1/3-1×100%] [（当年主营业务收入总额/三年前 主营业务收入总额）1/31×100%] （本年主营业务收入/本年主营业 务收入预算）×100％ （坏帐损失/主营业务收 入）×100％ 用户对技术、产品质量、交货 期、售后服务等方面的综合满 意程度 根据调查结果进行统计分析 公司销售产品所取得的销售收 入与全部员工平均人数之比 （营业收入/员工平均人数） 当期内公司员工流动的比率 离职人员/在编的平均人数×100% 当期任职资格考核达标的员工 所占该时期员工总数所占的比 率 （∑任职资格考核达标员工）/（ ∑员工数量） 当期对部门内部员工满意度调 查分析统计值 满意度 当期平均每个员工创造的总产 值 当期经营收入/（期初员工总人数 ＋期末员工总人数） 期末劳动生产率比期初劳动生 产率的增长率 （期末劳动生产率－期初劳动生产 率）/期初劳动生产率 已经完成立项的比率 立项完成数/需要立项数 工程验收的及时性情况 工程验收数量/工程竣工数 预算执行结果与预算的偏差再 与预算标准的比值。 当期基建计划的完成量与基建 计划量之比 用户对技术、产品质量、售后 服务等方面的综合满意程度 散成品酒一次理化检验质量要 求 按项次分类统计的产品质量要 求 当月下达的生产品种、产量计 划的履行情况 预算执行结果与预算的偏差/预算 标准 设备正常运行数量的比例 完好设备数量/全部设备数量 采购产品合格批数比例 第一次检验产品合格批数/第一次 送检产品批数 库存物质损耗数与该物质总量 之比 损耗数/该品类物质总量 消防、治安等事故发生次数 安全事故发生次数 计划完成量/基建计划量 根据调查结果进行统计分析 当月第一次检验成品某项次合格批 数/当月第一次送检成品批数 当期实际完成产品/报告期计划产 量 编号 考核部门 指标类别 指标名称 数据来源 统计周期 指标说明 1 公司办 财务指标 目标费用控制率 财务部 月度 预算费用控制情况， 包括招待费，电话费 等 2 公司办 过程指标 公文处理的及时率 公司办 月度 文件处理的及时情况 3 公司办 过程指标 文稿起草的及时率 公司办 月度 文件起草的及时情况 4 公司办 过程指标 文件归档完整性 公司办 年度 文件归档的完整情况 5 公司办 过程指标 文件处理投诉次数 公司办 月度 文件处理规范准确性 6 公司办 合理化建议处理及时 过程指标 率 公司办 半年 合理化建议处理情况 7 公司办 公司内部信息通报完 过程指标 成率 公司办 月度 公司内部信息通报及 时率 8 公司办 过程指标 会务安排的准确率和 及时率 公司办 年度 会务安排及时率 9 公司办 过程指标 档案完整率 公司办 年度 档案管理的情况 10 公司办 过程指标 归档及时性 公司办 年度 档案管理的情况 11 公司办 过程指标 A类质量记录归档率 公司办 年度 12 公司办 过程指标 公章使用的规范性 公司办 季度 13 公司办 过程指标 网站宣传及时有效性 公司办 季度 14 公司办 过程指标 发表稿件数量 公司办 季度 15 公司办 客户指标 接待工作及服务满意 率 公司办 半年 16 公司办 过程指标 文件打印、复印及时 率、准确率 公司办 月度 文件打印、复印工作 及时准确无差错 17 公司办 过程指标 样品帐实相符率 公司办 月度 按照公司样品领用规 定发放的规范性 18 公司办 过程指标 车辆行驶的安全率 公司办 年度 车辆行驶安全率 19 20 公司办 审计预算部 公司办 审计预算部 月度 月度 包括油费、路桥费 目标利润实现情况 过程指标 百公里费用 过程指标 目标利润完成率 A类质量记录及时归档 情况 按照公司公章使用管 理规定，正确使用情 况 当期在公司网站上发 布的企业动态，新闻 以及宣传稿件数量 当期在市级以上媒体 上宣传的力度 接待服务工作的满意 程度 21 22 审计预算部 审计预算部 财务指标 目标费用控制率 过程指标 预算执行率 财务部 审计预算部 月度 月度 预算费用控制情况 预算执行情况 23 审计预算部 过程指标 部门预算汇总及时率 审计预算部 月度 预算编制情况 24 审计预算部 过程指标 费用审计率 审计预算部 月度 费用开支情况 25 审计预算部 过程指标 专项审计计划完成率 审计预算部 月度 专项审计完成状况 26 审计预算部 过程指标 各核算单位专项审计 率 审计预算部 月度 专项审计情况 27 审计预算部 过程指标 管理者离任审计率 审计预算部 月度 根据有关规定对离职 中层以上管理者进行 审计比率 28 审计预算部 审计预算部 月度 29 审计预算部 过程指标 审计档案及时归档率 过程指标 对存在问题单位后续 跟踪审计率 审计预算部 月度 30 审计预算部 过程指标 分解材料采购计划准 确率 审计预算部 月度 31 审计预算部 过程指标 入库通知单审核率 审计预算部 月度 32 审计预算部 分解材料采购计划及 过程指标 时率 审计预算部 月度 33 审计预算部 过程指标 采购价格审核率 审计预算部 月度 34 35 维权部 维权部 财务指标 目标费用控制率 财务指标 人均清欠额 财务部 维权部 月度 月度 根据销售公司提报计 划，及时准确分解采 购计划 监督采购物质计划符 合性 分解材料采购计划程 度 对采购物质询比价情 况 预算费用控制情况 人均清欠数额 36 维权部 过程指标 市场巡查次数 维权部 月度 按规定对市场巡查的 次数 37 38 维权部 维权部 过程指标 举报线索落实率 过程指标 打假挖窝数量 维权部 维权部 月度 年度 39 维权部 过程指标 对公司产品识别率 维权部 月度 40 维权部 财务指标 账目核对率 维权部 月度 举报线索落实情况 打假情况 通过抽检，对公司产 品熟悉情况 账目核对情况 41 维权部 过程指标 清欠计划完成率 维权部 年度 清欠计划完成情况 42 维权部 财务指标 现金清回比重 财务部 月度 交回现金情况 43 维权部 过程指标 现金上交及时率 财务部 月度 交回情况 44 维权部 过程指标 信息传递及时性 维权部 月度 信息传递情况 45 设动安全部 计量检测体系建立及 过程指标 时率 设动安全部 年度 46 设动安全部 过程指标 计量检测体系改进及 时率 设动安全部 年度 审计事项处理规范性 对存在问题单位的后 续跟踪审计情况 接到新标准后，在规 定的时间内建立新体 系或换版 计量检测体系的维护 及时到位 47 设动安全部 过程指标 测量设备的配备率 设动安全部 月度 本月各部门需求情况 与实配情况的比较 48 设动安全部 过程指标 测量设备的周检率 设动安全部 月度 当期测量设备周期检 定情况 49 设动安全部 过程指标 测量设备合格率 设动安全部 年度 当期测量设备周检合 格情况 50 设动安全部 过程指标 测量设备维修及时率 设动安全部 月度 当期对测量设备维修 及时情况 衡量公司设备管理的 工作质量水平。 51 设动安全部 过程指标 机械设备修复及时率 设动安全部 月度 52 设动安全部 过程指标 设备完好率 设动安全部 月度 当期设备的修理保养 计划完成情况 53 设动安全部 设动安全部 月度 特种设备合格情况 54 设动安全部 设备一级保养计划完 过程指标 成率 设备二级保养计划完 过程指标 成率 设动安全部 季度 特种设备合格情况 55 设动安全部 过程指标 特种设备合格率 设动安全部 月度 根据公司管理规定， 在规定时间内完成抄 表报表 56 设动安全部 过程指标 计量数据上报及时率 设动安全部 月度 在规定时间内完成费 用收缴 57 设动安全部 过程指标 缴费计划提交及时率 设动安全部 月度 衡量计量工作质量 58 设动安全部 过程指标 能源计量数据准确率 设动安全部 月度 当期非意外事故造成 停水时间累计 59 设动安全部 过程指标 停水时间 设动安全部 月度 60 设动安全部 过程指标 停电时间 设动安全部 月度 61 62 设动安全部 过程指标 设动安全部 财务指标 停气时间 供暖成本 设动安全部 设动安全部 月度 年度 63 设动安全部 过程指标 巡检次数 设动安全部 月度 64 设动安全部 过程指标 净含量抽查次数 设动安全部 月度 65 设动安全部 过程指标 C标志推广使用 设动安全部 年度 66 设动安全部 重大设备事故发生次 过程指标 数 设动安全部 月度 当期非意外事故造成 停电时间累计 当期非意外事故造成 停气时间累计 修复及时情况 公司供暖成本 管道，电气线路的巡 检次数 按照规定应该抽查的 次数累计 增加产品C标志的覆盖 范围 按照规定应该检查的 次数累计 67 设动安全部 过程指标 消防器材有效率 设动安全部 半年 重大事故发生情况 68 设动安全部 过程指标 设动安全部 半年 消防器材的配备率 消防器材的规范管理 69 设动安全部 过程指标 重要岗位消防器材配 备率 设动安全部 季度 根据 公司消防管理规 定，配备消防器材的 落实情况 70 设动安全部 过程指标 消防事故发生次数 设动安全部 年度 消防事故发生情况（ 年度） 71 设动安全部 过程指标 人身伤亡事故发生次 数 设动安全部 年度 人身事故发生次数 72 设动安全部 过程指标 特殊工种持证上岗率 设动安全部 年度 持证上岗情况 73 设动安全部 过程指标 培训实现率 设动安全部 月度 74 设动安全部 过程指标 事故处理及时率 设动安全部 年度 75 动力车间 动力车间 月度 76 动力车间 过程指标 停水时间 动力车间 月度 77 动力车间 过程指标 停电时间 动力车间 月度 78 动力车间 过程指标 停汽时间 动力车间 月度 当期培训计划完成情 况 当期对事故的处理情 况 保证供汽压力满足生 产工艺要求 当期非意外事故造成 停水时间累计 当期非意外事故造成 停电时间累计 当期非意外事故造成 停汽时间累计 79 动力车间 过程指标 管线、机械设备故障 处理及时率 动力车间 月度 规定时间内及时处理 80 动力车间 过程指标 巡检次数 动力车间 月度 根据公司的计划进行 设备、管线的保养、 维护。 81 动力车间 过程指标 水池处理达标率 动力车间 月度 沉淀池做到不溢水， 污水池做到及时清理 不倒流。 82 动力车间 动力车间 月度 公司固定资产情况 83 84 动力车间 动力车间 财务指标 百元产值固定资金占 用 过程指标 吨蒸气成本 过程指标 维修费用 动力车间 动力车间 月度 月度 吨蒸气成本情况 维修费用控制情况 85 动力车间 过程指标 特殊工种持证上岗率 动力车间 年度 持证上岗情况 86 动力车间 动力车间 年度 人生事故发生次数 87 动力车间 动力车间 年度 重大事故发生情况 88 动力车间 动力车间 月度 89 动力车间 过程指标 人身伤亡事故发生次 数 重大设备事故发生次 过程指标 数 设备一级保养计划完 过程指标 成率 设备二级保养计划完 过程指标 成率 动力车间 月度 90 动力车间 过程指标 设备保养计划完成 动力车间 月度 91 动力车间 过程指标 设备完好率 动力车间 月度 92 动力车间 过程指标 影响生产的投诉次数 人力资源部 月度 93 仓储部 原辅材料计划制定有 过程指标 效率 仓储部 月度 过程指标 供汽规范性 当期设备的修理保养 计划完成情况 当期设备的修理保养 计划完成情况 设备维护的及时性情 况 对照设备完好率标准 检查 由于动力车间工作失 误，影响生产引起的 投诉次数 计划制定的准确程度 仓储部 月度 计划制定的准确程度 仓储部 仓储部 月度 月度 存货的周转情况 计划制定的及时性 仓储部 过程指标 五金备件计划制定有 效率 财务指标 存货周转率 过程指标 计划制定及时率 过程指标 安全库存量与实际库 存量比率 仓储部 月度 98 仓储部 过程指标 定额库存控制率 仓储部 99 仓储部 过程指标 包装物损耗率 仓储部 季度 月度 100 仓储部 过程指标 高粱损耗率 仓储部 月度 101 102 103 仓储部 仓储部 仓储部 过程指标 稻壳损耗率 过程指标 酒瓶损耗率 过程指标 成品破损率 仓储部 仓储部 仓储部 月度 月度 季度 104 仓储部 过程指标 收发准确率 仓储部 月度 105 仓储部 过程指标 盘点次数 仓储部 季度 106 仓储部 过程指标 内部满意度 人力资源部 半年 107 仓储部 过程指标 客户投诉次数 客户服务中心 季度 108 仓储部 过程指标 帐实相符达标率 仓储部 月度 109 仓储部 过程指标 帐务处理差错次数 仓储部 月度 110 仓储部 过程指标 仓库安全事故次数 仓储部 年度 111 仓储部 过程指标 价值统计出错次数 仓储部 月度 112 仓储部 过程指标 信息提报及时率 仓储部 月度 提报信息的及时性 113 总部包装一 车间 总部包装一 车间 总部包装一 车间 总部包装一 车间 总部包装一 车间 总部包装一 车间 总部包装一 车间 总部包装一 车间 过程指标 工艺改进课题完成率 包一 年度 百元产值固定资金占 财务指标 用 包一 月度 反映完成技术中心工 艺改进情况 公司固定资产情况 过程指标 产品产量计划完成率 包一 月度 生产计划完成情况。 过程指标 成品一次交验合格率 品管部 月度 过程指标 安全生产事故发生率 包一 年度 过程指标 设备完好率 包一 月度 包一 月度 包一 季度 包一 月度 包装成品入库质量检 验情况 当期生产过程中安全 情况。 衡量公司设备管理的 工作质量水平。 当期设备的修理保养 计划完成情况 当期设备的修理保养 计划完成情况 千瓶消耗的低值易耗 以及水电费用控制情 况 94 仓储部 95 96 仓储部 仓储部 97 114 115 116 117 118 119 120 121 总部包装一 车间 设备一级保养计划完 过程指标 成率 过程指标 设备二级保养计划完 成率 过程指标 千瓶费用达标率 测量安全库存 反映库存动态管理情 况 包装物损耗比率 高粱霉变、变质损耗 比率 稻壳损耗比率 酒瓶损耗比率 经管成品的完好程度 收发物资，成品的准 确程度 根据管理规定组织定 期盘点的次数 各相关部门的满意度 调查 客户投诉经过核实次 数 反映公司成品仓库帐 面数与实存数一致性 根据管理规定账务处 理差错发生次数 仓库安全责任事故发 生次数 库存物资的价值统计 数据的差错次数 总部包装一 车间 总部包装一 车间 总部包装一 车间 总部包装二 车间 总部包装二 车间 总部包装二 车间 总部包装二 车间 总部包装二 车间 总部包装二 车间 总部包装二 车间 总部包装二 车间 过程指标 包装成本完成率 包一 月度 过程指标 吨酒灌装量达标率 包一 月度 过程指标 质量百分考核达标率 品管 月度 包二 年度 财务指标 百元产值固定资金占 用 包二 月度 反映完成技术中心工 艺改进情况 公司固定资产情况 过程指标 产品产量计划完成率 包二 月度 生产计划完成情况。 过程指标 成品一次交验合格率 品管部 月度 过程指标 安全生产事故发生率 包二 年度 过程指标 设备完好率 包二 月度 过程指标 设备一级保养计划完 成率 过程指标 设备二级保养计划完 成率 包二 月度 包二 季度 133 总部包装二 车间 过程指标 千瓶费用达标率 包二 月度 134 总部包装二 车间 总部包装二 车间 总部包装二 车间 过程指标 包装成本完成率 包二 月度 过程指标 吨酒灌装量达标率 包二 月度 过程指标 质量百分考核达标率 品管部 月度 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 135 136 过程指标 工艺改进课题完成率 包装材料消耗达标情 况 吨酒灌装计划完成比 率 成品酒质量状况 包装成品入库质量检 验情况 当期生产过程中安全 情况。 衡量公司设备管理的 工作质量水平。 当期设备的修理保养 计划完成情况 当期设备的修理保养 计划完成情况 千瓶消耗的低值易耗 以及水电费用控制情 况 包装材料消耗达标情 况 吨酒灌装计划完成比 率 成品酒质量状况 137 酿酒包装 过程指标 工艺改进课题完成率 酿酒包装 年度 138 酿酒包装 百元产值固定资金占 财务指标 用 酿酒包装 月度 139 酿酒包装 过程指标 产品产量计划完成率 酿酒包装 月度 生产计划完成情况。 140 酿酒包装 过程指标 成品一次交验合格率 品管部 月度 141 酿酒包装 过程指标 品种计划完成率 酿酒包装 月度 142 酿酒包装 过程指标 安全生产事故发生率 酿酒包装 年度 143 酿酒包装 过程指标 设备完好率 酿酒包装 月度 144 酿酒包装 酿酒包装 月度 145 酿酒包装 酿酒包装 季度 146 酿酒包装 过程指标 千瓶费用达标率 酿酒包装 月度 147 酿酒包装 过程指标 包装成本完成率 酿酒包装 月度 包装成品入库质量检 验情况 生产计划完成情况。 当期生产过程中安全 情况。 衡量公司设备管理的 工作质量水平。 当期设备的修理保养 计划完成情况 当期设备的修理保养 计划完成情况 千瓶消耗的低值易耗 以及水电费用控制情 况 包装材料消耗达标情 况 设备一级保养计划完 过程指标 成率 过程指标 设备二级保养计划完 成率 反映完成技术中心工 艺改进情况 公司固定资产情况 酿酒包装 月度 吨酒灌装计划完成比 率 过程指标 质量百分考核达标率 品管部 月度 成品酒质量状况 财务部 月度 人力资源部 年度 人力资源部 月度 人力资源部 月度 人力资源部 月度 人力资源部 月度 预算费用控制情况 某一时期某一部门实 际人员在岗情况 说明书编制的及时准 确 某一时期部门及职位 说明书的变动情况 人力资源管理制度的 书面化程度 某一项制度的满意程 度 人力资源部 年度 劳动合同签订及时 人力资源部 财务指标 目标费用控制率 部门、人员编制控制 过程指标 率 组织及职位说明书体 过程指标 系的完整性 过程指标 组织及职位说明书调 整及时率 过程指标 人力资源管理制度和 流程的书面化比率 员工对人力资源管理 员工指标 制度的满意度 过程指标 劳动合同签订的及时 率 过程指标 组织人事档案归档及 时率 人力资源部 年度 人事资料的归档情况 158 人力资源部 过程指标 处理劳资纠纷及时率 人力资源部 年度 159 人力资源部 过程指标 招聘的适岗率 人力资源部 季度 160 人力资源部 过程指标 招聘及时率 人力资源部 月度 处理劳资纠纷的及时 性 招聘人员满足需求的 程度 在规定时间内招聘人 员情况 161 人力资源部 过程指标 人工成本预算偏差率 人力资源部 年度 人工成本预算准确性 162 人力资源部 员工指标 出勤率 人力资源部 月度 163 人力资源部 员工指标 内部员工流动率 人力资源部 年度 164 人力资源部 员工指标 外部员工流动率 人力资源部 年度 员工出勤记录状况 一定时期内员工内部 流动情况 一定时期内员工向外 部流动情况 165 人力资源部 过程指标 人力资源部 年度 关键人员流失情况 166 人力资源部 过程指标 薪酬满意度 人力资源部 年度 167 人力资源部 人力资源部 年度 168 人力资源部 过程指标 薪酬福利制度调整及 时率 薪酬福利发放差错投 过程指标 诉次数 169 人力资源部 过程指标 保险基数核定正确率 人力资源部 年度 170 人力资源部 过程指标 劳动保护用品发放及 时率 人力资源部 月度 171 人力资源部 过程指标 职工拥有职称比率 人力资源部 年度 172 人力资源部 过程指标 工资分析及时率 人力资源部 月度 反映员工对公司薪酬 的满意情况 薪酬福利制度调整情 况 薪酬福利发放准确程 度 保险基数核定的准确 程度 劳动保护用品的发放 及时 公司职工拥有职称情 况 工资分析的时效性 173 人力资源部 过程指标 培训计划完成率 人力资源部 月度 培训计划完成情况 174 人力资源部 过程指标 年培训计划及时性 人力资源部 年度 175 人力资源部 过程指标 培训满意度调查 人力资源部 月度 年培训计划拟定及时 情况 员工对培训工作的满 意情况 148 酿酒包装 过程指标 吨酒灌装量达标率 149 酿酒包装 150 人力资源部 151 人力资源部 152 人力资源部 153 人力资源部 154 人力资源部 155 人力资源部 156 人力资源部 157 关键（岗位）人员流 失率 人力资源部 月度 176 人力资源部 过程指标 人均培训成本 人力资源部 年度 人均培训花费成本 177 人力资源部 过程指标 培训工时数比率 人力资源部 年度 培训工时数占制度工 时数的比率 178 人力资源部 员工指标 员工培训覆盖率 人力资源部 月度 接受培训员工比率 179 人力资源部 人力资源部 月度 180 人力资源部 人力资源部 月度 181 人力资源部 员工指标 员工职业生涯规划比 率 考核结果汇总出错次 过程指标 数 过程指标 申诉处理及时率 人力资源部 月度 182 人力资源部 员工指标 考核投诉次数 人力资源部 季度 员工职业生涯规划情 况 考核结果汇总的正确 程度 申诉处理的情况 员工向人力资源部投 诉部门绩效考核次数 183 人力资源部 过程指标 绩效考核结果反馈率 人力资源部 月度 184 人力资源部 人力资源部 月度 185 人力资源部 人力资源部 年度 企业文化在公司覆盖 的程度 企业文化建设工作开 展情况 186 省外公司 省外公司 月度 专供产品销售情况 187 省外公司 过程指标 省外公司 月度 销售任务完成情况 188 省外公司 过程指标 专供产品计划下达有 效率 省外公司 季度 完成向客户服务中心 提交的产品需求计划 的数量 189 省外公司 市场部 年度 市场发展情况 190 省外公司 省外公司 月度 新产品市场开拓情况 191 省外公司 过程指标 市场占有率 新产品销售任务完成 过程指标 率 过程指标 新市场销售任务完成 率 省外公司 月度 新市场销售任务完成 情况 192 省外公司 销售财务部 月度 业务增长情况 193 省外公司 194 企业文化的推广普及 过程指标 率 企业文化建设项目达 过程指标 成率 财务指标 专供产品开发积压损 失 销售任务计划完成率 过程指标 销售收入增长率 考核结果的及时准确 省外公司 月度 省外公司 品种销售计划完成的 过程指标 误差率 过程指标 销售利润 销售财务部 月度 某品种销售计划完成 的情况 当期销售利润情况 195 省外公司 过程指标 销售费用控制率 销售财务部 月度 达到销售目标的投入 控制 196 省外公司 过程指标 市场报告提交及时率 省外公司 月度 市场报告及时率 197 省外公司 过程指标 货款回收率 财务部 月度 货款回收情况 198 省外公司 过程指标 客户满意度 市场部 月度 一定时期客户对销售 情况和销售人员满意 度调查分析统计值 199 省外公司 过程指标 客户流失率 省外公司 月度 渠道管理情况 200 省内公司 201 省内公司 过程指标 专供产品合同履行率 过程指标 销售任务计划完成率 省内公司 省内公司 月度 月度 专供产品销售情况 销售任务完成情况 202 省内公司 过程指标 专供产品计划下达有 效率 省内公司 季度 完成向客户服务中心 提交的产品需求计划 的数量 203 省内公司 市场部 年度 市场发展情况 204 省内公司 省内公司 月度 新产品市场开拓情况 205 省内公司 过程指标 市场占有率 过程指标 新产品销售任务完成 率 过程指标 新市场销售任务完成 率 省内公司 月度 新市场销售任务完成 情况 206 省内公司 财务指标 销售收入增长率 销售财务部 月度 业务增长情况 207 省内公司 过程指标 208 省内公司 月度 省内公司 品种销售计划完成的 误差率 财务指标 销售利润 销售财务部 月度 某品种销售计划完成 的情况 当期销售利润情况 209 省内公司 过程指标 销售费用控制率 销售财务部 月度 达到销售目标的投入 控制 210 省内公司 过程指标 市场报告提交及时率 省内公司 月度 市场报告及时率 211 省内公司 过程指标 货款回收率 财务部 月度 货款回收情况 212 省内公司 客户指标 客户满意度 市场部 月度 一定时期客户对销售 情况和销售人员满意 度调查分析统计值 213 214 省内公司 勾储中心 客户指标 客户流失率 财务指标 存货周转率 省内公司 仓储部 月度 月度 215 勾储中心 过程指标 勾兑小样达标率 勾储中心 月度 216 勾储中心 过程指标 散成品酒一次检验合 格率 勾储中心 月度 217 勾储中心 过程指标 大样勾兑配制及时率 勾储中心 月度 渠道管理情况 存货的周转情况 勾兑的小样符合标准 样品比率 散成品酒口感、理化 质量检验一次通过 大样勾兑配制及时情 况 218 勾储中心 过程指标 色谱分析偏差率 勾储中心 月度 色谱质检情况 219 勾储中心 过程指标 原酒的损耗率 勾储中心 半年 原材料损耗情况 220 勾储中心 过程指标 成品酒发放及时率 勾储中心 月度 221 勾储中心 过程指标 成品酒发放准确率 勾储中心 月度 222 勾储中心 过程指标 事故发生次数 勾储中心 月度 223 勾储中心 过程指标 标识完好率 勾储中心 月度 224 勾储中心 过程指标 节能降耗额 勾储中心 月度 225 勾储中心 过程指标 设备完好率 勾储中心 月度 226 销售财务部 过程指标 销售政策拟定的及时 性 销售财务部 月度 227 销售财务部 过程指标 销售计划完成率 销售财务部 月度 228 229 销售财务部 销售财务部 过程指标 员工满意度 过程指标 税赋降低幅度 人力资源部 销售财务部 季度 年度 成品发放的及时性 散成品发放的准确程 度 安全事故的发生情况 计量器具标识的完好 程度 部门节能降耗数额 当期设备的修理保养 计划完成情况 公司销售政策以及制 度拟定的及时性 当期公司销售计划的 完成情况 业务人员的满意度 税务筹划情况 230 销售财务部 过程指标 销售费用控制率 销售财务部 年度 231 销售财务部 销售财务部 月度 232 销售财务部 过程指标 应收帐款控制率 销售人员业绩统计报 过程指标 表差错次数 销售财务部 月度 233 销售财务部 过程指标 货款结算准确率 销售财务部 月度 234 销售财务部 过程指标 销售合同管理准确率 销售财务部 月度 235 销售财务部 过程指标 报表编制及时准确率 销售财务部 月度 236 销售财务部 过程指标 会计核算差错次数 销售财务部 月度 包括广告费，差旅费 ，办公费，招待费， 汽车修理费的控制情 况 应收帐款控制比率 反映业绩统计工作质 量 考核货款结算的及时 准确性 考核销售合同的登记 准确性 考核报表编制的及时 准确性 会计核算工作质量 反映对公司业务发展 的支持（包括财务报 表、财务分析、理财 方案) 237 销售财务部 过程指标 财务分析报告及时率 销售财务部 月度 238 销售财务部 过程指标 记帐及时率 销售财务部 月度 239 销售财务部 过程指标 账账相符率 销售财务部 月度 240 销售财务部 过程指标 原始凭证审核率 销售财务部 月度 241 销售财务部 过程指标 原始凭证审核错误率 销售财务部 月度 242 销售财务部 过程指标 坏账率 销售财务部 年度 243 市场部 过程指标 市场部 年度 244 市场部 过程指标 市场占有率调查 竞争对手信息调查完 成率 反映财务记帐管理工 作的质量 反映公司成品仓库帐 面数与实存数一致性 对当期所有凭证的审 核情况 对当期所有凭证的审 核质量情况 衡量某一时期应收帐 款的回收情况 市场占有率调查情况 市场部 年度 竞争对手收集情况 245 市场部 过程指标 产品标识码的差错率 市场部 月度 产品标识码规范管理 246 市场部 过程指标 市场部 月度 247 市场部 财务指标 市场部 月度 248 市场部 过程指标 窜货处罚额 促销品、样品酒帐物 相符 顾客满意度调查次数 市场部 季度 产品的规范管理 对促销品、样品酒的 管理情况 市场满意度调查次数 249 市场部 过程指标 顾客信息回应率 250 市场部 过程指标 251 市场部 过程指标 客户服务中心 月度 报关及时性 市场部 月度 报告提交率 客服中心 月度 主要是对通过电话、 传真以及定期走访获 得顾客信息的传递、 处理 报关的及时情况 反映业务员及时反馈 市场信息的情况 252 客户服务中 客户指标 心 顾客来电、来信、来 访回应率 客服中心 月度 接受来访情况 253 客户服务中 过程指标 心 提出合理化建议数量 客服中心 月度 合理化建议数量 254 客户服务中 过程指标 心 产品配送及时率 客服中心 月度 产品配送及时情况 255 256 257 258 客户服务中 心 客户服务中 心 客户服务中 心 客户服务中 心 过程指标 产品配送出错次数 客服中心 月度 产品配送准确情况 过程指标 退换产品处理的准确 率 勾储中心 月度 过程指标 生产计划达成率 客服中心 月度 按照公司相关规定处 理情况 生产计划协调处理情 况 过程指标 客户满意度 市场部 季度 满意度调查 259 客户服务中 过程指标 心 消费者投诉处理及时 性 客服中心 月度 根据公司相关规定， 处理消费者投诉是否 及时 260 客户服务中 过程指标 心 客户投诉处理及时性 客服中心 月度 根据公司相关规定， 相应客户投诉及时情 况 酿酒包装 月度 公司固定资产情况 粮酒车间 月度 粮酒车间 衡量当期粮酒生产计 划完成情况 衡量当期单位投料产 酒 衡量当期出酒中，特 曲达到理化要求的数 量与全部产量的比重 。 261 粮酒车间 262 粮酒车间 财务指标 百元产值固定资金占 用 过程指标 生产计划完成率 263 粮酒车间 过程指标 出酒率 月度 月度 264 粮酒车间 过程指标 理化提优率 粮酒车间 月度 衡量当期出酒中，特 曲达到口感要求的数 量与全部总产量的比 重。 季度 衡量当期生产的粮食 酒成本完成情况 反映一定时期内现场 管理检查合格程度的 指标 265 粮酒车间 过程指标 口感提优率 粮酒车间 266 粮酒车间 过程指标 吨酒成本达标率 粮酒车间 267 粮酒车间 过程指标 现场检查规范性 粮酒车间 268 粮酒车间 粮酒车间 269 粮酒车间 过程指标 安全事故发生次数 设备完好率 过程指标 270 粮酒车间 过程指标 设备保养计划完成率 粮酒车间 月度 271 粮酒车间 过程指标 粮酒车间 年度 272 粮酒车间 粮酒车间 月度 273 供应部 财务部 月度 安全管理的有效性 衡量公司设备管理的 工作质量水平 衡量车间设备维护保 养执行情况 反映完成技术中心工 艺改进情况 反映部门工艺管理情 况 预算费用控制情况 274 供应部 过程指标 采购及时率 供应部 月度 采购计划完成及时性 275 供应部 过程指标 采购计划完成率 供应部 月度 采购计划的完成情况 276 供应部 采购产品一次交验合 过程指标 格率 供应部 月度 采购工作质量 277 供应部 过程指标 采购成本计划完成率 供应部 月度 采购工作符合工作标 准要求 工艺改进课题完成率 过程指标 督察违反工艺操作次 数 财务指标 目标费用控制率 粮酒车间 月度 月度 月度 278 供应部 过程指标 货款平均占用天数 供应部 季度 279 供应部 过程指标 合格供方外采购率 供应部 年度 主要原辅材料、包装 物货款应付帐款管理 对采购工作的管理 280 供应部 商标注册及定期续展 过程指标 的及时率 供应部 年度 商标管理规范性 281 供应部 过程指标 商标、专利维权处理 率 供应部 季度 对发生商标、专利维 权案件的处理比例 282 供应部 过程指标 申报外观设计专利保 护的及时率 供应部 年度 外观设计专利保护申 请及时情况 283 供应部 过程指标 申报产品条码的及时 率 供应部 季度 产品条码管理情况 284 供应部 供应部 季度 产品条码管理准确性 285 供应部 供应部 季度 286 供应部 过程指标 采购计划分解及时率 供应部 月度 287 供应部 过程指标 报表及时准确率 供应部 月度 报表上班的准确情况 288 品管部 财务部 月度 289 品管部 品管部 月度 290 品管部 目标费用控制率 标准、文件制定及时 过程指标 率 过程指标 标准执行的检查次数 品管部 月度 预算费用控制情况 在规定时间内制定情 况 标准化的执行情况 291 品管部 过程指标 产品标准覆盖率 品管部 月度 标准规范性 292 品管部 过程指标 包装物标准样的准确 率 品管部 月度 包装物标准样的审核 情况 293 品管部 过程指标 文件完整性 品管部 月度 294 品管部 企管部 月度 295 品管部 品管部 月度 296 品管部 品管部 月度 进厂物品的检验情况 297 品管部 品管部 月度 298 品管部 记录填写出现的差错 过程指标 次数 过程指标 资料准确率 过程指标 原辅料、包装物进货 检验率 过程指标 最终成品酒出厂检验 率 过程指标 化验数据的差错次数 按照公司管理制度规 定，对文件和质量记 录的管理情况 企管部抽检当期记录 的准确性 资料记录的准确情况 品管部 月度 299 品管部 过程指标 复检及时率 品管部 月度 300 品管部 过程指标 比对次数 品管部 季度 301 品管部 客户指标 有效质量投诉次数 客户服务中心 月度 检验出厂物品的及时 情况 化验数据的差错次数 对库存包装物及成品 的复检情况 会同兄弟单位，通过 对同一样品的对比分 析结果验证化验质量 对出厂产品质量投诉 经调查属实的次数 302 品管部 品管部 月度 检验货品的合格情况 303 品管部 品管部 月度 在规定时间内，完成 对不合格品的评审 登记产品条码使用情 过程指标 况的出错次数 包装设计的客户满意 过程指标 度 财务指标 上级监督部门抽检合 过程指标 格率 不合格品评审的及时 过程指标 性 客户对包装的满意度 调查 采购计划分解的及时 情况 304 品管部 过程指标 质量数据统计的准确 率 品管部 月度 质量统计工作情况 305 品管部 客户指标 投诉处理率 品管部 月度 306 品管部 过程指标 检查及时率 品管部 月度 307 308 309 310 311 312 品管部 品管部 品管部 品管部 财务部 财务部 过程指标 过程指标 过程指标 过程指标 财务指标 过程指标 品管部 品管部 品管部 品管部 财务部 财务部 月度 月度 半年 月度 月度 月度 313 财务部 过程指标 财务预警及时率 财务部 月度 对顾客投诉的处理情 况 按要求及时进行监督 检查 按要求及时上报 上报材料的准确情况 安全管理的有效性 仪器设备管理情况 预算费用控制情况 出错次数 关于财务问题包括隐 含问题提出的及时性 314 财务部 财务指标 财务部 月度 315 财务部 过程指标 财务报告完成率 财务部 月度 316 财务部 过程指标 财务部 月度 317 财务部 318 财务部 319 财务部 过程指标 检查次数 财务部 季度 320 财务部 财务部 月度 321 财务部 过程指标 统计报表差错次数 统计报表上交及时率 过程指标 财务部 月度 322 323 财务部 财务部 财务部 财务部 年度 月度 324 财务部 客户指标 股东投诉率 过程指标 投诉处理及时率 过程指标 股东名册调整及时性 财务部 年度 325 财务部 过程指标 资金调度达成率 财务部 月度 326 财务部 过程指标 违规资金调度次数 财务部 月度 327 财务部 财务指标 资金周转率 财务部 月度 328 财务部 过程指标 立项完成率 财务部 月度 329 财务部 过程指标 进度控制率 财务部 月度 330 财务部 过程指标 工程验收及时率 财务部 半年 工程验收的及时性情 况 331 财务部 过程指标 工程质量验收合格率 财务部 半年 工程质量管理情况 332 财务部 过程指标 环保费用减免额 财务部 月度 环保费用减免情况 上报材料及时性 上报材料准确性 重大事故发生次数 仪器设备完好率 目标费用控制率 会计核算差错次数 税赋降低幅度 记帐及时率 当期税赋比上年度降 低情况 规定时间内及时完成 财务报告 及时记帐 过程指标 帐实相符率 财务部 季度 现金账，银行存款账 ，产成品、原材料等 实物账 过程指标 帐帐相符率 财务部 月度 手工账与电脑账一致 指导承包部门进行财 务核算，组织开展对 各部门财务检查工作 情况 反映统计工作质量 反映工作及时性 股东的满意度 对股东处理的及时性 股东变化后对名册文 件的及时调整 反映财务部门提供资 金需求的服务能力 反映资金调度工作执 行情况 当期资金利用效果 公司基础设施项目的 立项情况 当期基建实际进度执 行情况与计划进度的 比值（形象进度） 333 334 335 336 财务部 财务部 技术中心 技术中心 过程指标 过程指标 财务指标 财务指标 337 技术中心 338 环保处罚次数 排放达标率 目标费用控制率 新产品成本 财务部 财务部 财务部 财务部 月度 月度 月度 年度 环保处罚情况 污水治理工作情况 预算费用控制情况 新产品开发成本情况 技术文件起草、发放 过程指标 、修订控制的及时率 、准确率 技术中心 季度 文件管理及时情况 技术中心 过程指标 配方提供及时准确性 技术中心 季度 产品配方工作的规范 339 技术中心 技术中心 季度 课题管理的规范及时 340 技术中心 过程指标 年度课题制定、下发 及时率 过程指标 课题完成率 技术中心 年度 341 技术中心 过程指标 技术信息报告及时性 技术中心 月度 342 技术中心 “三新”的研发应用 过程指标 推广项目数 技术中心 月度 343 技术中心 过程指标 新项目报告的完整性 技术中心 月度 344 技术中心 过程指标 “三新”文件适宜性 技术中心 月度 345 技术中心 过程指标 新产品市场占有率 技术中心 月度 346 技术中心 过程指标 新产品开发进度控制 技术中心 月度 347 技术中心 过程指标 新产品开发数量 技术中心 年度 348 技术中心 顾客对新产品的满意 客户指标 度 市场部 年度 349 技术中心 过程指标 项目申报及时率 技术中心 半年 350 技术中心 技术中心 月度 351 技术中心 过程指标 项目申报通过率 过程指标 “三新”专利维权处 理 技术中心 半年 课题完成情况 技术信息调查的规律 性 一定时期“三新”的 研发应用推广项目数 包括从立项、可研到 最终形成报告文件的 完整情况 “三新”满足推广应 用情况 新产品市场接受情况 新产品开发项目进展 的情况 当期新产品开发数量 情况 技术中心新产品开发 的市场满意程度 在规定的时间内，进 行项目申报 申报项目准备情况 对发生“三新”专利 维权案件的处理比例 352 技术中心 过程指标 色谱分析检测及时率 技术中心 月度 353 技术中心 技术中心 月度 354 技术中心 技术中心 年度 355 356 技术中心 技术中心 过程指标 色谱数据出错次数 年度考核评估一次通 过程指标 过 过程指标 外协交流参与次数 财务指标 利润完成率 技术中心 财务部 月度 年度 色谱分析工作状况 技术中心维护运行情 况 外协交流参与情况 承包任务完成情况 357 技术中心 过程指标 酒质确认准确及时率 技术中心 月度 原酒检测及时准确性 358 技术中心 过程指标 技术中心 月度 粮酒工艺调整情况 359 360 总务部 总务部 财务指标 过程指标 粮酒工艺调整的及时 准确率 目标费用控制率 治安事件发生次数 财务部 总务 月度 季度 预算费用控制情况 综合治理情况 361 总务部 过程指标 巡逻次数 总务 月度 夜间值班巡逻的次数 在规定时间内，完成 样品色谱分析检测数 量 362 总务部 过程指标 户籍违规办理次数 总务 年度 户籍管理及时准确性 363 总务部 过程指标 医疗事故发生次数 总务 季度 医疗事故发生次数 364 总务部 过程指标 医疗报表数据准确率 总务 年度 数据管理的准确性 365 总务部 过程指标 计划外生育控制 总务 半年 计划生育工作原始资 料的登记情况及药品 的发放情况 366 367 总务部 总务部 过程指标 过程指标 公司环境绿化满意度 公司卫生满意度 人力资源部 人力资源部 季度 季度 公司环境的维护情况 满意度调查 368 总务部 过程指标 通讯器材维修及时性 总务 月度 通讯设备维护及时处 理 369 总务部 过程指标 员工节日福利发放及 时准确 总务 半年 370 总务部 过程指标 后勤服务的满意度 人力资源部 季度 371 总务部 过程指标 办公用品领用管理规 范性 总务 月度 员工节日实物福利物 品发放情况 对公司后勤服务的满 意情况 办公用品领用的规范 情况 372 总务部 过程指标 开水供应及时性 总务 月度 开水供应情况 373 总务部 过程指标 报表提交及时率 人力资源 部/财务部 季度 报表提交的及时性 374 总务部 财务指标 对外租赁房屋水电费 收缴完成率 财务部 季度 费用收缴情况 375 总务部 财务指标 费用上缴及时率 财务部 月度 费用上缴及时情况 376 综合办 过程指标 生产计划投诉次数 企管部 月度 由于没有在规定的时 间内下达生产计划， 影响生产造成的投诉 次数 377 综合办 过程指标 生产计划达成率 综合办 月度 生产计划在规定时间 内完成 378 综合办 过程指标 人均产量 综合办 年度 当期人均产量 379 综合办 财务指标 材料加工成本 综合办 月度 380 综合办 过程指标 报表数据准确率 综合办 月度 当期预处理加工加工 成本 一定时期内，报表数 据准确情况 381 综合办 过程指标 报表数据传递及时率 综合办 月度 当期报表数据传递及 时情况 382 综合办 过程指标 原辅料供给及时满意 度 人力资源部 月度 383 综合办 过程指标 原辅材料消耗达标率 综合办 季度 384 385 386 综合办 综合办 综合办 过程指标 过程指标 过程指标 水消耗达标率 电消耗达标率 汽消耗达标率 综合办 综合办 综合办 月度 月度 月度 供应及时，质量满足 粮酒生产要求，无影 响当期酿酒生产 原辅材料实际消耗 量/目标消耗量 水消耗管理情况 电消耗管理情况 汽消耗管理情况 387 综合办 过程指标 现场管理达标率 企管部 月度 现场管理符 合“5S”管理要求 388 综合办 过程指标 化验及时率 综合办 月度 当期化验及时情况 389 综合办 过程指标 化验数据错误率 综合办 月度 390 综合办 过程指标 半成品化验项目抽检 完成率 综合办 月度 391 综合办 过程指标 工艺检查次数 综合办 月度 392 综合办 过程指标 设备维护及时率 综合办 数据错误数/全部数据 数量 当月实际抽验数次/当 月应抽检数 一定时期内，∑工艺 检查次数 月度 在一定时期内，（∑ 能够在规定的时间内 进设备维护的次 数）/（∑设备维护次 数） 在一定时期内，（∑ 能够在规定的时间内 上报故障的次数）/（ ∑上报故障次数） 393 综合办 过程指标 故障上报及时率 综合办 年度 394 综合办 过程指标 综合办 年度 395 综合办 过程指标 综合办 年度 396 综合办 过程指标 安全生产事故发生次 数 综合治理事故发生次 数 消防器材有效率 综合办 年度 397 综合办 过程指标 消防器材的配备率 综合办 年度 398 综合办 过程指标 消防事故发生次数 综合办 年度 消防事故发生情况 399 综合办 过程指标 巡逻次数 综合办 月度 夜间值班巡逻的次数 400 综合办 过程指标 综合办 月度 辖区费用收缴情况 401 综合办 过程指标 辖区对外租赁房屋水 电费收缴完成率 公司环境绿化满意度 人力资源部 季度 公司环境的维护情况 402 综合办 过程指标 后勤服务的满意度 人力资源部 季度 对酿酒公司食堂、宿 舍等后勤服务的满意 情况 403 综合办 过程指标 开水供应及时性 综合办 季度 开水供应情况 404 企管部 过程指标 制定战略规划的及时 企管部 年度 根据公司发展情况， 在规定的时间内完成 战略规划的编制工作 过程指标 内部审核、外部确认 开具的不符合项数量 及性质分析 月度 评价公司建立的企业 标准体系的符合性， 不合格项的数量，性 质为严重、一般、轻 微等 企管部 月度 适时审核、评价建立 的企业标准体系的符 合性、有效性、适宜 性等 企管部 月度 文件能否及时起草、 修订 405 企管部 406 企管部 过程指标 内部审核、管理评审 次数 407 企管部 过程指标 文件起草、修订的及 时率 企管部 ∑当期安全生产事故 发生次数 当期，辖区综合治理 管理情况 消防器材的规范管理 根据 公司消防管理规 定，配备消防器材的 落实情况 408 企管部 过程指标 员工投诉、举报处理 及时性 企管部 月度 409 企管部 过程指标 日常检查评价次数 企管部 月度 410 411 企管部 企管部 过程指标 过程指标 月度罚款额 改进建议采纳率 企管部 企管部 月度 月度 员工投诉、举报处理 的时间要求 每月实际完成的检查 评价工作量 检查评价的效果 改进建议被采纳情况 412 企管部 过程指标 内、外部审核开具的 不符合项数量 企管部 月度 评价公司建立的质量 管理体系的符合性、 适宜性，不合格项的 数量，性质为严重、 一般、轻微等 413 企管部 过程指标 内部审核、管理评审 次数 企管部 月度 适时审核、评价建立 的质量管理体系的符 合性、有效性、适宜 性等 414 企管部 过程指标 企管部 月度 415 416 企管部 企管部 过程指标 过程指标 文件（资料整理）起 草、修订的及时率 改进建议采纳率 注册数量 企管部 企管部 月度 月度 417 企管部 过程指标 成果的完成率 企管部 月度 418 企管部 过程指标 企管部 月度 419 企管部 过程指标 企管部 月度 420 421 422 企管部 企管部 企管部 过程指标 过程指标 过程指标 文件起草、修订的及 时率 文件起草、修订的完 整率 日常检查次数 改进建议采纳率 经济考核投诉数量 企管部 企管部 企管部 月度 月度 月度 423 企管部 过程指标 考核数据的差错率 企管部 月度 424 企管部 过程指标 企管部 月度 能否及时完成 425 426 427 428 429 430 企管部 企管部 企管部 企管部 企管部 企管部 过程指标 过程指标 过程指标 过程指标 过程指标 过程指标 提报、核算数据的及 时率 建议采纳率 维护检查频率 故障处理及时率 硬件升级的及时率 软件系统的利用率 合同的审核率 企管部 企管部 企管部 企管部 企管部 企管部 月度 月度 月度 月度 月度 月度 建议被采纳情况 检查次数评价 故障排除时间 升级进度评价 管理系统使用价值 合同完成审核的比率 431 企管部 过程指标 合同审核的差错率 企管部 月度 合同审核的质量 432 433 企管部 企管部 过程指标 过程指标 改进建议采纳率 周报编报的及时率 企管部 企管部 月度 月度 改进建议被采纳情况 在规定时间内完成 434 企管部 过程指标 营业执照年检、组织 机构代码年检资料准 备的完整率 企管部 月度 资料准备是否完整 435 企管部 过程指标 推行管理新技术项次 企管部 月度 每两年推出一项 文件（资料）能否及 时起草、修订 改进建议被采纳情况 QC小组的注册数量 QC小组的活动情况评 价 文件能否及时起草、 修订 文件建立的全面性评 价 日常检查次数 改进建议被采纳情况 员工投诉被核实数量 数据提报、核算的准 确性评价 衡量标准 备注 （目标费用—实际费用）/目标费用 公司规定 （∑在规定要求的时间内 处理的文 件数量）/（∑需要处理的文件数量 ） 100% （∑在规定要求的时间内 完成起草 的文件数量）/（∑需要起草的文件 数量） 100% 当期实际归档文件数量/公司全部规 定需要归档文件 100% 文件处理投诉次数 100% 在规定要求的时间内，及时处理的合 理化建议数量/所有合理化建议记录 100% （∑ 能够在规定要求的时间内，准 确的完成公司内部信息通报的次数） /（∑需要完成内部信息通报的次数 ） 100% 在规定要求的时间内 准确无误的完 成会议安排的次数/∑需要完成会议安 排的次数 （∑当期实际归档的档案数量）/（ ∑当期应当归档的档案数量） （∑在规定时间内实际归档的档案数 量）/（∑在规定时间内，应当归档 的档案数量） A类质量记录实际归档数量/应当归档 数量 ∑当期违规使用公章的次数 100% 100% 100% 100% 100% 当期网站发表文章数量 部门规定 当期在市级以上报刊发表稿件数量 部门规定 满意度调查 部门规定 （∑在规定要求的时间内 准确的完 成文件打印或复印的数量）/（∑文 件打印或复印的数量） 100% 样品帐实相符率 100% （∑一定时期内车辆安全行驶的次数 ）/（∑车辆行驶的总次数） 百公里油费和路桥费总和 （目标利润－实际利润）/目标利润 100% 公司规定 公司规定 （目标费用—实际费用）/目标费用 已执行预算/预算计划 规定时间内收集到部门预算表/应提 交预算表部门数 实际开支/开支预算 在规定时间完成专项审计项目/专项 审计计划 已审计的专项项目/按规定要求审计 项目总数 公司规定 100% 100% 100% 100% 100% 已审计的离任管理人/按规定要求审 计要职要员总数 100% 归档审计事项/办理的审计事项 100% 已开展后续审计核算单位数量/应开 展后续审计核算单位数量 100% 正确分解材料采购计划/应分解材料 采购计划 100% 实际审核数量/应审核数量 100% 实际分解材料采购计划时间/计划分 解材料采购时间 原材物料价格审计批次/计划采购批 次 （目标费用—实际费用）/目标费用 人均清欠数额 符合规定的巡视次数 落实的举报线索/举报线索记录总数 打假挖窝数量 100% 100% 公司规定 公司规定 1、对市内的批发 部每周不少于2天 检查；2、郊区乡 镇批发部每周不少 于1天检查） 100% 公司规定 公司产品/样品数量 100% 核对出的欠款数/应核对的欠款数 （清回实物或/和现金总额）/计划清 欠总额 清欠现金交回量/清回价值总额 100% 100% 公司规定 超过规定时间的累计 清回物资3天内上 交，现金当天上交 每月提交一份维权报告 每月提交一份报告 在规定时间内完成 部门规定 在规定的时间内完成计量检测体系改 进 部门规定 一定时期内，（∑在用测量设备的配 备数量）/（∑在用应该配备的测量 设备的数量） 当期，（∑在用测量设备的检定和校 准台数）/（∑需要检定和校准的在 用设备台数） 一定时期内，（∑合格的在用测量设 备的数量）/（∑在用测量设备总
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泰山特曲岗位指标库
泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名 称 岗位职责 1、制定分解计划，根据公司的计划和库存情况，依据审计预 算部下达的计划，参照合格供方目录，并实施采购。 2、市场调研，深入市场调查研究，在第一时间内广泛收集采 购信息，并能根据市场变化，及时调整储备计划，按照购销 比价原则，向审计预算部提出调整价格的建议。 1 供应 部--经 理- 1 3、供应商甄选 组织监督合格供方选择；供货方沟通评价工 作；每年组织有关部门对供货方的进行复评， 为公司生产经 营提供有效保障。 刘凤鸣 4、审核 审核供货质量和数量，协调相关部门间关系。 5、参与招标 每年对于公司所有的重大物资的采购，均组织 举行公开的招标会，公开竞标。 6、知识产权 组织专利和条形码等知识产权的申报及管理工 作，保护公司的无形资产。 7、绩效考核 负责对部门员工进行绩效管理和培训指导，保 证高效完成各项工作。 8、经营检讨 主持召开部门例会，检查、考核计划完成情况 ，总结部门工作进展情况，总结经验，分析问题。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名 称 岗位职责 1 采购 按照部门分解计划，根据合格供方目录以及采购物资 标准，及时地进行采购，并对到厂货物进行核对，确保准确 无误。 2 业务员 4 李 3 跟踪管理 监督供货商的计划执行情况，跟踪进货质量与数 武 量，并且每天深入生产车间，监督购进物资的储备和使用情 石 况，发现问题及时解决。 涛 籍洪利 张红军 2 4 业务员 李 3 跟踪管理 监督供货商的计划执行情况，跟踪进货质量与数 武 量，并且每天深入生产车间，监督购进物资的储备和使用情 石 况，发现问题及时解决。 涛 籍洪利 张红军 4 比价 根据市场行情，进行市场价格比价，降低成本。 5 信息反馈 与供货方及时沟通，对供货方的生产及供货情况 及时向上级反馈，提供分析、改进依据。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名 称 岗位职责 采购 按照部门分解计划，根据合格供方目录以及采购物资标 准，及时地进行采购，并对到厂货物进行核对，制定采购计 划实施情况表，确保准确无误。 选择供方 对各供货方做出综合评价，慎重选择合格供方，并 及时地与供方沟通情况，处理发生的各种问题。 跟踪管理 每天深入生产车间，监督购进物资的储备和使用情 况，发现问题并及时解决。 下单 及时分解各类采购计划，制定采购计划单并且下发至采 购员。 3 计划统 计 采购员 统计 登记应付账款台帐；登记包装物标准样台帐；登记采购 物资登记表。 1 吕秀红 报表 月底报部门领导应付账款表；月底报公司领导月度包装 材料、原辅料、五金配件消耗、库存表，以便领导及时掌握 公司消耗库存情况。 制表 根据部门质量目标，制定质量目标分解表；制定专供产 品登记表。 文件管理 保管部门的各类文件，并做好质量记录的归档工作 以及计算机的使用与保管工作。 条形码与商标 做好条形码的保管、发放使用工作，登记条形 码的使用情况。 KPI指标提取表 岗位职责常规KPI 部门KPI分解指标 行为指标 采购及时率 采购计划完成率 采购计划分解及时率 采购产品一次交验合格率 报表及时准确率 采购成本计划完成率 采购分析 货款平均占用天数 包装设计的客户满意度 供方甄选 对合格供方复评及时率 合格供方外采购率 内外部沟通 商标注册及定期续展的及 时率 商标、专利维权处理率 申报外观设计专利保护的 及时率 申报产品条码的及时率 登记产品条码使用情况的 出错次数 部门绩效考核 规范性 工作检讨 KPI指标提取表 岗位职责常规KPI 部门KPI分解指标 行为指标 采购及时率 采购计划完成率 采购计划分解及时率 采购产品一次交验合格率 对合格供方复评及时率 对合格供方复评及时率 检查采购物资的质量与数量及时 率 供方甄选 采购成本计划完成率 货款平均占用天数 包装设计的客户满意度 供货方的生产情况与存货情况反 馈及时率 采购分析 KPI指标提取表 岗位职责常规KPI 部门KPI分解指标 采购及时率 采购计划完成率 采购产品一次交验合格率 供方甄选 对合格供方复评及时率 检查采购物资的质量与数量及时 率 采购计划分解及时率 登记应付账款台胀及时准确率 登记包装物标准样台胀及时准确 率 登记采购物资登记表及时准确率 报表及时准确率 制定质量目标分解表及时准确率 制定专供产品登记表及时准确率 部门的各类文件的完备率 申报产品条码的及时率 登记产品条码使用情况的 出错次数 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 计划：制定行之有效的打假清欠计划和工作目 标，并认真组织实施。 打假：部署部门人员，主动调查市场，搜集信 息，积极进行打假工作，配合公安、工商、技 术监督等执法部门做好市内外的打假工作。并 负责对仿冒公司商标造成侵权的民事案件依法 提起诉讼。 1 经理 1 张欲晓 清欠：按照公司要求，组织业务员对清帐目， 并带领清欠员，配合公、检、法等单位组织清 欠工作。 沟通与汇报 认真听取下属的工作汇报，提出 指导意见并能积极落实；及时向上级领导汇报 工作的进展程度，并将工作中反馈的信息与出 现的问题与相关部门进行沟通，督促问题的解 车辆管理 负责所属车辆的管理工作，确保安 全无事故。 绩效考核：负责对部门员工进行绩效管理和培 训指导，保证高效完成各项工作。 经营检讨：主持召开部门例会，检查、考核计 划完成情况，总结部门工作及工作进展情况， 总结经验，分析问题。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 2 打假 员 人数 3 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 搜集市场信息 通过举报，自查走访市场，营 销员反馈、配合执法部门检查市场等掌握制假 信息，对电话举报线索认真做好记录并核实， 对举报线索要做到件件有落实、有答复，及时 朱 假酒分析 对市场发现的假酒样送品管部化验 平马 明任立 ，加以确认，为打假提供证据。 新 预防工作 熟悉公司各类产品，及时掌握公司 新产品、新包装、新防伪技术的开发使用情况 ，对假冒“泰山牌”系列产品的进行识别、分 析，为加强防伪工作提供合理化建议。 假酒样送化验及时性 员 明任立 新 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 账目核实 认真按照公司要求，对清账目，并 对欠款进行清理，经核对账目确实发生欠款纠 纷需提起诉讼的，积极配合公、检、法进行依 法清欠。 偿还物资核价及时性 3 偿还物资的核价 对于偿还物资，经财务部、 审计预算部按规定核实后，交由物管科（仓储 张立强 部）处理。 聂 慧李建 帐物处理 销售财务部提供的欠款数据，清欠 银 完成后，将要回的现金交财务处，其它的货物 等交由仓库处理。 清欠 员 信息整理 及时向领导汇报清欠工作的进展情 况，同时向营销公司和财务部传递清欠信息。 厉行节约 以最低成本争取最大回款额。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 安全驾驶：应遵守交通安全规则，贯彻“安全 第一，预防为主”的方针，安全驾驶，杜绝各 车辆行驶的安全率 类违章和交通事故。 百公里费用 4 司机 1 维修费用控制额 孙积恒 协助：在不耽误驾驶的情况下，适时协助打假 员、清欠员做好公司的其他维权工作。 部门KPI分解指标 行为指标 清欠信息传递及时有效 巡查次数 举报线索落实率 打假挖窝数量 对公司产品识别率 对造成侵权的民事案件 依法提起诉讼 人均清欠额 厉行节约，降低费用 账目核对率 清欠计划完成率 现金清回比重 现金上交及时率 信息传递及时性 沟通有效率 安全事故发生率 部门绩效考核规范性 工作检讨 部门KPI分解指标 行为指标 举报线索落实率 巡查次数 打假挖窝数量 对公司产品识别率 对造成侵权的民事案件 依法提起诉讼 部门KPI分解指标 行为指标 人均清欠额 清欠计划完成率 现金清回比重 现金上交及时率 沟通有效性 清欠信息传递及时有效 厉行节约，降低费用 部门KPI分解指标 安全事故发生率 行为指标 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 1、企业标准化 负责企业技术标准化 管理，为公司顺利通过标准化良好行为 企业认定提供支持。 2、技术文件控制 负责技术文件控制 管理，为公司质量管理提供依据。 3、课题管理 负责技术创新重点课题 的管理，为生产经营提供支持。 4、新产品开发 负责新产品研发管理 ，为公司市场开拓提供支持。 1 经理 1 张彬（ 5、推广 负责新技术、新工艺、新材料 兼） 的研发应用推广管理，为公司生产与市 场开发提供支持。 6、市场分析 负责市场信息调查分析 ，包括白酒行业技术发展状况、信息收 集、信息研究分析，并撰写报告；制定 技术发展战略。 7、项目申报 负责各种专利、新产品 及技术创新成果的申报管理，保护公司 的知识产权。 8色谱分析 承担对色谱分析检测管理 ，为公司产品质量管理提供支持。 9、中试车间 负责粮食酒生产管理， 并为课题开展提供支持。 10、外协交流 负责产、学、研外协工 作及行业内部技术交流工作。 11、培训与绩效 负责对部门员工进行 绩效管理和培训指导，保证高效完成各 项工作。 12、例会 主持召开部门例会，检查、 考核计划完成，总结部门工作及工作进 展情况，总结经验，分析问题。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 岗位职责 称 1、企业标准化 负责企业技术标准化 管理，为公司顺利通过标准化良好行为 企业认定提供支持。 2、技术文件控制 负责技术文件控制 管理，为公司质量管理提供依据。 岗位职责常规KPI 3、课题管理 负责技术创新重点课题 的管理，为生产经营提供支持。 4、新产品开发 负责新产品研发管理 ，为公司市场开拓提供支持。 2 主管 1 郝传发 5、推广 负责新技术、新工艺、新材料 的研发应用推广管理，为公司生产与市 6、市场分析 负责市场信息调查分析 场开发提供支持。 ，包括白酒行业技术发展状况、信息收 集、信息研究分析，并撰写报告；制定 技术发展战略。 7、项目申报 负责各种专利、新产品 及技术创新成果的申报管理，保护公司 的知识产权。 8色谱分析 承担对色谱分析检测管理 ，为公司产品质量管理提供支持。 9、配方 负责提供各种成品酒配方、 10、培训与绩效 负责对部门员工进行 各种规格酒标准样品的确定。 绩效管理和培训指导，保证高效完成各 项工作。 11、例会 主持召开部门例会，检查、 考核计划完成，总结部门工作及工作进 展情况，总结经验，分析问题。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 3 技术 开发 人数 2 人员名 称 岗位职责 信息 进行市场信息调查分析，包括白 酒行业技术发展状况、信息收集、信息 研究分析，并撰写报告；制定技术发展 战略，确定研究方向，拟定研究课题， 报公司领导批准 刘 涛 研发 领导批准后，制定具体的试验方 孔维帝 案，并按方案进行小试中试，开发完成 后，制定工艺流程、技术（产品）标准 等，经领导审批后，进行推广应用 岗位职责常规KPI 3 技术 开发 2 刘 涛 研发 领导批准后，制定具体的试验方 孔维帝 案，并按方案进行小试中试，开发完成 后，制定工艺流程、技术（产品）标准 等，经领导审批后，进行推广应用 调整 开发过程中，根据出现的问题及 调整方案制定及时 实际情况随时对方案进行调整 率 保管 负责实验工具、仪器、药品的保 管，保证试验开发工作顺利开展 实验工具、仪器、 药品完好率 申报 负责新产品、新技术、新工艺鉴 定材料的起草及申报工作，确保及时通 过 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 编制转帐凭证及时 准确率 编制凭证、报表 负责编制日常转帐 凭证、记帐（总帐、各明细帐）及编制 记帐时总帐与明细 会计报表等工作 帐数字一致率 4 会计 1 催丽 统计 兼职中试车间统计工作（日产量 汇总、特曲酒分级情况汇总、己酸乙酯 含量汇总） 承包方案的制订 负责中试车间承包 方案的制订 核算工资 根据中试车间承包方案,核 算车间班组内奖金.月底核算车间工资 日产量汇总及时准 确率 特曲酒分级情况汇 总及时准确率 己酸乙酯含量汇总 及时准确率率 承包方案制定及时 率 核算工资及时准确 率 对帐 负责月底与公司财务部“内部 往来”户的对帐、与勾储中心产量的对 帐工作，与现金出纳的对帐工作 对帐及时率 增值税抵扣联上报 及时率 开发票及时率 上报 月底将增埴税专用发票抵扣联上 报公司财务部、农副产品发票的开票、 地税局的纳税审报 纳税申报及时率 整理汇总 月底将会计凭证、会计资料 资料整理汇总及时率 、统计资料装订成册 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 称 岗位职责 报送 负责公司对外（市统计局、省市 经贸委）科技统计报表的编制和报送 信息 岗位职责常规KPI 编制并报送科技统 计报表及时率 5 信息 管理 员 1 年审 按照省级技术中心的标准要求， 准备部分备查资料 做好后续工作，使每年的复检顺利通过 及时准确率 出纳 负责中试车间现金出纳与账面管 帐帐相符率 理工作，保证中试车间项目规范运行 账实相符率 提报资金使用和分 配计划及时率 结算 负责中试车间与公司财务部“内 部往来”帐的结算工作，为中试车间项 资金发放到供货方 的及时准确率 孙文燕 目开展规范管理支持 技术资料整理及时 准确率 部门材料收集及时 率 资料管理 对日常的内部技术资料、部 按照类别整理归档 门材料等，及时汇总并整理归档 及时率 信息搜集 及时搜集同行业的有关信息 与动态，为领导的生产、经营决策提供 科学依据。 信息上报及时率 考勤整理、报送及 考勤 做好本部门的考勤工作 时率 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 称 岗位职责 1、企业标准化 根据企业标准体系实 施指南标准要求，建立企业技术标准体 系，以达到公司技术标准体系有效实施 、公司顺利通过国家标准化良好行为企 岗位职责常规KPI 2、技术文件 负责生产技术文件的起 草、发放、修订控制。 3、重点课题 做好公司技术创新重点 课题的制定、下发、调度反馈工作，不 断提高公司技术创新能力。 6 工艺 技术 管理 承担的质量管理体 系内审工作完成的 及时性、有效性 1 陈清让 4、内部审核 负责质量管理体系和计 量确认体系内部审核工作。 承担的计量确认体 系内审工作完成的 及时性、有效性 成分检查的准确率 为品管部、勾储中 心提供色谱标样、 比对样品的及时率 5、酒质确认 根据市场部提供的有关 信息，做好酒质确认工作，为成品酒的 样品分析及时率 准确灌装提供依据。 工艺调整及时率 6、工艺调整 负责粮酒生产工艺调整 ，为公司粮食酒生产过程控制提供支持 工艺调整准确率 。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 7 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 取表 取表 部门KPI分解指标 年度考核评估一次通过 行为指标 企业技术标准体系有效 运行 技术文件起草、发放、修订 控制的及时率、准确率 年度课题制定、下发及时率 课题成果有效性 课题完成率 “三新”项目推广及时 有效 新产品市场占有率 新产品开发进度控制 “三新”文件适宜性 新产品成本 新产品开发数量 顾客对新产品的满意度 新项目报告的完整性 “三新”的研发应用推广项 目数 技术信息报告及时性 技术发展战略可行性 项目申报及时率 “三新”专利维权处理 项目申报通过率 色谱分析检测及时率 色谱数据出错次数 利润完成率 粮酒工艺调整的及时准确率 酒质确认准确及时率 外协交流参与次数 部门绩效考核规范性 工作检讨 部门KPI分解指标 技术文件起草、发放、修订 控制的及时率、准确率 行为指标 企业技术标准体系有效 运行 年度课题制定、下发及时率 课题成果有效性 课题完成率 新产品市场占有率 新产品开发进度控制 “三新”文件适宜性 新产品成本 新产品开发数量 顾客对新产品的满意度 新项目报告的完整性 “三新”的研发应用推广项 目数 技术信息报告及时性 “三新”项目推广及时 有效 技术发展战略可行性 项目申报及时率 “三新”专利维权处理 项目申报通过率 色谱分析检测及时率 色谱数据出错次数 配方提供及时准确性 部门绩效考核规范性 工作检讨 取表 部门KPI分解指标 技术信息报告及时性 新产品市场占有率 新产品开发进度控制 “三新”文件适宜性 新产品成本 新产品开发数量 顾客对新产品的满意度 行为指标 技术发展战略可行性 项目申报及时率 “三新”专利维权处理 项目申报通过率 取表 部门KPI分解指标 行为指标 部门KPI分解指标 行为指标 理汇总及时率 取表 取表 部门KPI分解指标 行为指标 企业技术标准体系有效 运行 技术文件起草、发放、修订 控制的及时率、准确率 年度课题制定、下发及时率 课题完成率 取表 部门KPI分解指标 行为指标 部门KPI分解指标 行为指标 取表 取表 部门KPI分解指标 行为指标 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序号 名岗 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 组织公司新产品与检验类技术标准的制定、 修订、发放、管理、执行情况的监督等工作 ，并做好公司标准化工作。 把好公司原辅料、包装物进厂，成品酒出厂 的检验和试验关，组织每月的半成品、成品 酒的品尝 负责包装物标准样的审核、会签、发放、管 理工作 1 品管部 经理 1 潘智 组织对不合格品的评审处置和不合格质量信 息的收集、整理、反馈，采取纠正预防措施 及时处理顾客抱怨，提高顾客满意度 组织对每天入库产品和一年以上的产品进行 抽查复检，并做好货架期检验工作；对库存 包装物按生产计划进行复检 宣传贯彻产品质量法律、法规、方针、政策 ，并对部门人员进行岗位培训，考核 制定标识和可追溯性方法，对所有标识进行 针对省、市级技术监督局、防疫站、消协等 管理，并进行监督检查 部门的文件要求，上报各种材料和报表。按 各部门不同的活动要求，组织人员参加。与 公司各部门有效沟通，促进部门工作顺利开 对检测设备进行配备和管理，并做好部门质 量记录的管理工作；负责剧毒药品的保管， 并进行安全检查，保证使用安全、无流失现 主持召开部门例会，检查、考核计划完成情 象 况，总结部门工作进展情况，总结经验，分 析问题 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序号 名岗 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 文件和标准完备率 负责对酿酒公司原辅料、包装物、成品酒出 厂检验的管理工作 负责质量数据的统计和不合格品质量信息的 收集、反馈的管理工作，协助部门经理采取 纠正预防措施，并对实施效果进行验证 负责管辖范围内的文件和资料的管理控制， 以及质量记录的管理 2 主管 1 负责对部门员工进行绩效管理和培训指导， 孙家芳 保证高效完成各项工作。指导和培训下属的 工作，考核他们的绩效 2 主管 1 孙家芳 对入库产品和一年以上的产品进行复检，并 做好货架期检验工作 仪器设备维护及时性 正确使用仪器设备并维护保养，做好本部门 计量器具的管理、发放和定期报检 倾听下属提出的建议，协助部门经理研究解 决方案和妥善处理 仪器设备使用记录及时 准确率 剧毒药品流失量 对酿酒公司所有标识进行管理，并进行监督 检查 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序号 名岗 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 文件和标准完备率 对原辅料、成品酒、半成品酒进行理化、卫 生指标检测，对检验结果负责并做好相应的 原始记录 3 品管化 验员 4 负责各种测量仪器设备的使用与管理并做好 使用记录 记录及时准确率 仪器设备维护及时性 负责对质量数据统计、不合格品数据的统计 整理和反馈，为采取纠正和预防措施提供依 据 质量数据统计的准确率 负责公司各种药品的配制与管理，保证有效 陈 敏 使用。对易燃易爆药品进行管理和检查，安 刘新环 全使用剧毒药品，保证无流失 任玲玲 李 玲 对一年以上的产品定期复检，及时掌握产品 不同时期的变化规律，保证出厂产品合格率 做好检测环境的测量和记录，保证符合仪器 要求和检验要求 协助新产品开发的分析，提供分析数据；实 施产品监督，为公司的打假工作提供准确数 据 负责与上级有关监督部门的鉴定比对，提高 公司的质量检验水平。代表技术监督部门检 测、出具市场抽查产品报告 配置药品及时率 剧毒药品流失量 复检及时率 测量和记录及时准确率 数据及时准确率 定期鉴定比对及时 监督检查及时 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序号 4 名岗 称位 品管检 验员 人数 10 人员名 称 岗位职责 掌握产品质量标准、对出厂成品酒进行客观 秦玉玲 公正地检验，保证成品酒合格率；并认真填 写原始记录 王 霞唐莉 莉吴乃 华赵 丽张远 芹宋立 莉华良 岗位职责常规KPI 文件和标准完备率 4 品管检 验员 10 掌握产品质量标准、对出厂成品酒进行客观 秦玉玲 公正地检验，保证成品酒合格率；并认真填 写原始记录 王 霞唐莉 对现场出现的不合格品情况及时向上级反馈 莉吴乃 信息，统计质量数据，为采取纠正和预防措 华赵 施提供依据 丽张远 芹宋立 莉华良 质量把关的同时，帮助车间分析不合格产生 松武玉 原因，解决生产中遇到的实际质量问题 莲朱迎 对每天入库产品和一年以上的产品进行抽查 翠 复检，并做好货架期检验工作 正确使用各种仪器设备 仪器设备维护及时率 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序号 名岗 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 负责进货检验，确保包装物、原辅料的质量 ，按标准进行判定，并做好相应的检验原始 记录 5 进货检 验员 2 戚丽君 李玉兵 对质量数据进行统计并及时反馈给相关部门 。提出改进和预防措施，实现持续改进 对酿酒公司所有标识进行管理，并进行监督 检查 做好本部门的各类检验文件和标准的管理， 保证有效、无误、齐全 文件和标准完备率 对库存包装物按生产计划进行复检；对一年 以上的成品酒进行复检，做好货架期检验， 保证产品合格率 正确使用仪器设备并维护保养，做好管理、 发放和定期报检 仪器设备维护及时率 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序号 名岗 称位 人数 人员名 称 岗位职责 负责进货检验，确保包装物、原辅料的质量 ，按标准进行判定，并做好相应的检验原始 记录 起草新产品标准和检验技术文件，满足生产 需求；并对产品标准和检验技术文件进行控 制和管理。做好标准化工作 对包装物标识内容进行审核，并负责发放和 管理 6 标准化 检查员 2 对质量数据进行统计并及时反馈给相关部门 刘 冬刘云 。提出改进和预防措施，实现持续改进 海 及时处理顾客抱怨，提高顾客满意度 制定标识和可追溯性方法，对公司所有标示 进行管理，并进行监督检查 岗位职责常规KPI 文件和标准完备率 6 标准化 检查员 2 刘 冬刘云 海 对库存包装物按生产计划进行复检 正确使用仪器设备并维护保养，做好本部门 计量器具的管理、发放和定期报检 做好产品留样的管理 及时准确上报质量统计报表，为公司提供质 量信息 仪器设备维护及时率 样品酒流失数量 表 部门KPI分解指标 行为指标 标准、文件制定及时率 产品标准覆盖率 标准执行的检查次数 原辅料、包装物进货检验率 最终成品酒出厂检验率 产品投诉次数 上级监督部门抽检合格率 包装物标准样的准确率 不合格品评审的及时性 投诉处理率 质量分析 评审处置的有效性 复检及时率 部门绩效考核规范性 检查及时率 上报材料及时性 上报材料准确性 质量数据统计的准确率 仪器设备完好率 记录完整性 资料准确率 重大事故发生次数 工作检讨 表 部门KPI分解指标 行为指标 原辅料、包装物、进货检验率 最终成品酒出厂检验率 上级监督部门抽检合格率 产品投诉次数 质量数据统计的准确率 记录完整性 资料准确率 部门绩效考核规范性 复检及时率 仪器设备完好率 记录完整性 检查及时率 表 部门KPI分解指标 行为指标 原辅料、成品酒、半成品酒检 测率 化验数据 原始记录完备率 表 部门KPI分解指标 最终成品酒出厂检验率 产品投诉次数 行为指标 上级监督部门抽检合格率 质量数据统计的准确率 质量分析 评审处置的有效性 复检及时率 仪器设备完好率 表 部门KPI分解指标 行为指标 原辅料、包装物进货检验率 质量数据统计的准确率 检查及时率 复检及时率 仪器设备完好率 表 部门KPI分解指标 原辅料、包装物进货检验率 标准、文件制定及时率 产品标准覆盖率 标准执行的检查次数 包装物标准样的准确率 质量数据统计的准确率 投诉处理率 检查及时率 行为指标 复检及时率 仪器设备完好率 上报材料及时性 上报材料准确性 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序号 名岗 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 监督管理 组织、监督部门员工完成销售 服务工作，为公司销售提供后勤服务支 持产品配送、保障供给 产品配送 组织、监督部门员工配合销售 人员做好产品配送工作，满足市场的供 制定计划 应需求 组织、指导、监督部门员工制 定包装、生产月度、临时性计划并协调 供应、勾储、包装、仓储等相关部门实 施 1 客户 服务 经理 1 韩宝省 销售后勤服务 组织、监督部门员工进行 客户关系维护、接待，办公环境卫生、 安全维护，与其它部门工作协调等销售 后勤服务工作 绩效考核 负责对部门员工进行绩效管理 和培训指导，保证高效完成各项工作 经营检讨 主持召开部门例会，检查、考 核计划完成情况，总结部门工作进展情 况，总结经验，分析问题 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序号 岗 位 名 称 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 产品配送 根据产品配送需求，协调车辆 、仓储部门、装车人员完成产品配送工 作 制定计划 多方收集需求信息，制定合理 的包装、生产计划 2 配送 员 2 王作波 袁亚非 售后服务 接待来信、来访、来电客户等 ，做好售后服务工作 安全生产事故发生次 后勤服务 全面做好办公环境的卫生、安 数 全等后勤服务工作 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序号 名岗 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 接待 做好来客登记、接待、引导等服务 工作 3 接待 员 2 保管 做好样品酒、促销品发放、保管工 帐物相符率 刘静 作 客户关系 与客户保持密切沟通，维护客 户关系，为公司市场发展提供支持 安全生产事故发生次 后勤服务 全面做好卫生、安全等后勤服 数 务 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序号 4 名岗 称位 司机 人数 1 人员名 称 李作营 岗位职责 岗位职责常规KPI 车辆行驶的安全率 用车 保证领导及销售公司的用车需要， 百公里费用 做到车辆行驶安全、无事故 维修费用控制额 后勤 做好来客来访的登记、接待及后勤 服务 提取表 部门KPI分解指标 行为指标 报告、建议有效性 产品配送及时率 产品配送出错次数 退换产品处理的准确率 生产计划达成率 顾客来电、来信、来访登记表数量 提出合理化建议数量 消费者投诉处理及时性 客户满意度 客户投诉处理及时性 部门绩效考核规范性 工作检讨 提取表 提取表 部门KPI分解指标 产品配送及时率 产品配送出错次数 生产计划达成率 顾客来电、来信、来访登记表数量 报告提交率 消费者投诉处理及时性 提出合理化建议数量 客户满意度 客户投诉处理及时性 行为指标 部门KPI分解指标 行为指标 顾客来电、来信、来访登记表数量 退换产品处理的准确率 顾客满意率 客户满意度 客户投诉处理及时性 提取表 部门KPI分解指标 行为指标 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 号 称位 人数 人员名称 岗位职责常规KPI 岗位职责 建立治安组织，负责综合治理工作负责厂区 的安全保卫工作，户籍管理工作。 1 部 门 经 理 负责租赁合同的签订及费用的收缴工作， 负责食堂、茶水炉、幼儿园的管理工作， 负责办公设施的配备、管理与发放工作， 负责通讯设施的维护工作。 1 高 博 负责环境卫生的清理检查工作，负责计划生 育、员工医疗保健及医药费管理工作。 负责职工生活区的管理协调工作。 全面负责武装部征兵工作 负责对部门员工进行绩效管理和培训指导， 确保高效完成各项任务。 主持召开部门例会，检查、考核计划完成情 况，总结部门工作及工作进展情况，总结经 验，分析问题。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 岗 序 称位 人数 人员名称 号 名 全面负责厂区的安全保卫工作，重点加强要 害部位或事项的安全保卫，制止打架斗殴等 有害厂区治安事件，配合上级公安部门查处 各类案件。 2 保 卫 主 管 1 陈重民 岗位职责常规KPI 岗位职责 满意度 抓好公司综合治理工作，拟定综合治理工作 计划；建立综合治理工作档案；加强厂区机 综合治理计划拟定及时性 动车辆的看护；参与公司印鉴的刻制、登记 公司印鉴的刻制、登记及时性 工作。 2 保 卫 主 管 1 陈重民 抓好公司综合治理工作，拟定综合治理工作 计划；建立综合治理工作档案；加强厂区机 动车辆的看护；参与公司印鉴的刻制、登记 工作。 建立健全员工的户籍索引及户口档案，及时 办理职工户口的迁入迁出手续及身份证的办 理。 配合武装部搞好民兵训练、应征对象的登记 、新兵征集工作。 做好公司内部车辆的看护，做到摆放整齐有 车辆完好率 序，确保车辆无丢失。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 号 称位 人数 人员名称 岗位职责 岗位职责常规KPI 负责公司内部职工日常疾病的诊断，各种传 用药准确及时准确率 染病、流行病的防治，急危重病人的抢救。 医疗投诉次数 3 卫 生 事 务 主 管 卫生防疫宣传工作及时性 负责公司卫生防疫计划及劳动保护规定的制 职工查体覆盖率95%以上 定，组织职工进行各种查体，提高职工的保 健意识，建立职业病防治制度。 1 焦方勤 负责审批职工医疗费，及时核定提报审查职 工个人医疗账户金的使用情况，维护公司与 职工的利益。 负责卫生健康知识的宣传，开展公司内部爱 国卫生运动，制定卫生责任区的划分，改善 员工满意度 厂区环境卫生状况，负责厂区的卫生检查并 提出整改意见，追踪落实情况。 卫生日常检查次数 负责公司已婚育龄妇女 的登记，配合社区 、办事处做好计划生育工作基础信息的填报 基础信息的登记准确率 。 负责厂区绿化，做好花草树木的日常养护工 作。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 人数 人员名称 号 称位 岗位职责 岗位职责常规KPI 数据提交及时准确率 丁 士 秀 4 行 政 事 务 管 理 员 每季定期抄取职工宿舍水表、电表实耗，负 费用收缴率达98%以上 责对外房屋租赁费、水电费的收缴及公司内 部职工水电气暖等费用的收缴。 负责宿舍区职工水电气暖等生活费用的汇总 、制表、上报、公示及开具单据。负责费用 的扣缴，与人力资源部、财务部的对账及考 核报表的填制。 负责办公电话、手机话费的统计，定额管理 统计报表数据准确率达100% 及超支扣款。 每月按时交纳办公话费、手机费。 2 电话费、手机费交纳及时率 门 建 青 4 行 政 事 务 管 理 员 2 门 建 青 账物相符率 负责公司办公设备的配备及办公用品的验收 通讯设施维护及时率 、管理与发放。负责公司通讯器材的维修与 养护，建立健全台账。 负责职工福利的申报、发放。 申报发放福利及时准确率 领导交办的突发、临时性工作。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 号 称位 人数 人员名称 5 茶 水 炉 工 余 胜 利 2 杜 凯 岗位职责 岗位职责常规KPI 负责开水供应，满足公司员工饮水需求 严格按照操作规程作业，杜绝违规现象的发 保障设备正常运转率 生，确保设备安全运转。 除垢及时率 对锅炉设备精心养护，定期清理除垢，确保 杜绝外来提水 设备的正常运转延长设备的使用寿命。 耗煤控制量（每月控制在4 吨以 认真总结积累经验，节约用煤，节能降耗。 内） 负责茶水炉周围的环境卫生 员工满意度 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 人数 人员名称 号 称位 王会 张英 孙倩倩 车 裴继军 6 辆 5 李童贤 看 护 岗位职责常规KPI 岗位职责 负责摩托车、自行车的定置摆放及看护，做 好车牌的收发工作，做好交接班工作，办好 交接准确率 交接手续。 保证车辆在公司内的安全，杜绝严重损坏、 无车辆丢失 被盗等现象的 发生。 搞好车棚及所属区域卫生 车棚管理 员工满意度 卫生清理及时 收发及时 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 人数 人员名称 号 称位 岗位职责 岗位职责常规KPI 落实治安防范措施，预防和减少违法犯罪， 消除治安隐患，维护公司正常的生产经营及 办公秩序。 7 综 合 管 理 员 王 抓好公司综合治理工作，拟定综合治理工作 计划，建立综合治理工作档案，配合上级公 安机关和司法部门妥善处理各类民事治安和 刑事案件。 1 军 配合武装部搞好民兵训练和新兵征集工作 武装部工作上级满意 建立健全员工的户籍索引和户口档案，及时 户籍管理无违规操作 办理职工户口的迁入迁出手续及新生儿户口 的申报。 7 综 合 管 理 员 王 1 军 建立健全员工的户籍索引和户口档案，及时 办理职工户口的迁入迁出手续及新生儿户口 的申报。 负责公司所属职工身份证的办理、换发、补 办等。 负责公司印鉴的刻制、登记工作 公司印鉴的刻制、登记及时性 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 人数 人员名称 号 称位 高荣安 张长江 赵衍勇 8 门 卫 、 夜 间 巡 逻 郭培海 燕玉良 张步坚 张进 19 张兆颖 王兴国 赵兴兵 郑吉良 杜春刚 梁鹏 张继东 张鹏 安淑民 闫民兴 李在山 孙庆 岗位职责 岗位职责常规KPI 登记及时准确率 负责东大门、北门、门厅外来人员的出入登 流失物品为0 记 对出厂人员、物品审查及时准确 负责出厂人员、车辆携带物品的检查，同时 率 验收出门证件，定期装订成册。 对出门证件装订及时完整率 维护门口内外秩序，正确指挥车辆的停放。 负责厂区重点要害部位不间断的检查巡视 处理突发事件及时性 如发生意外或出现紧急情况，正确处理并在 第一时间内向领导汇报（或报警） 汇报及时性 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 人数 人员名称 号 称位 岗位职责 岗位职责常规KPI 保证饭菜质量，做到饭菜多样化，价格合理 员工满意度 ，不定期了解职工意见，改进饭菜质量 9 食 堂 工 作 人 员 强化食堂内部招待服务的管理，做到态度热 情，树立良好形象。 3 张生 建立健全岗位责任制，做到成本核算，账目 高学亮 凭证齐全清晰，做到菜票、招待费日结、月 账目凭证齐全率 结。 帐实相符率 食品用具严格消毒，防蝇、蚊、鼠、腐措施 得当。严格执行“食品卫生法”和卫生“五 肠道病和食物中毒发生次数 四”制，杜绝肠道病和食物中毒现象的发生 。 员工满意度 根据职工要求和季节变化合理安排主、副食 。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 号 称位 人数 人员名称 门 诊 医 师 10 计 划 生 育 干 事 岗位职责 岗位职责常规KPI 用药及时准确率 负责职工日常疾病的诊断、急、危、重病人 员工满意度 的抢救工作，负责各种传染病、流行病的防 治工作，负责医疗保健知识的宣传工作。 医疗保健知识宣传及时性 报表及时准确率98%以上 1 聂 玲 计划生育管理工作落实率 负责向办事处、社区上报计划生育统计报表 ，计生用具的保管与发放 女职工健康查体 计生用具的保管与发放及时准确 ，职工独生子女费的落实工作 率 对职工个人账户金进行登记、结存，报销职 工的医疗费， 张榜公布个人账户金余额，维护公司与职工 利益。 负责职工特种病、异地居住的审批及医疗费 的审核拨付及女职工生育保险费的拨付。 账目清晰完整 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 号 称位 人数 人员名称 绿 11 化 卫 生 岗位职责 岗位职责常规KPI 办公楼、科研楼的日常卫生清理 严格执行公司爱卫会制定的卫生职责标准， 次数 负责总部办公楼、科研楼内走廊、洗手间的 卫生清理工作。 员工满意度 3 李润增 负责公司总部绿化地带的剪枝、除杂草，保 张兰萍 李怀俭 持草坪的整洁、美观。充分利用空地，根据 不同的季节培育养植经济适用的树木、花草 。 负责宿舍区生活垃圾的清运工作。 垃圾清运次数（每天一次，及时 彻底） 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 人数 人员名称 号 称位 刘彦 12 护 士 岗位职责 对病人病情进行诊断，开具处方，对老弱病 残及急症及时处理，做好酿酒公司的医疗工 作。 岗位职责常规KPI 严格按照医疗器械的规程，执行无菌操作， 做到三查七对，做好器械的保管工作，负责 对药品的出入管理。 药品出入及时准确率 2 籍洪梅 根据职工对药品的需求，做好购置计划。 制定药品购置计划及时准确率 负责对卫生所的帐务进行管理，做到帐物相 符。 帐物相符率 12 护 士 2 籍洪梅 协助医疗保险工作的顺利实施，保证医疗金的 医疗金遗漏、错发次数 表 部门KPI分解指标 治安事故发生次数 行为指标 综合治理工作的适宜性 巡逻次数 户籍管理规范性 通讯器材维修合格率 办公费用控制率 对职工食堂、幼儿园监 督管理的有效性评价 报表提交及时率 费用上缴及时率 开水供应及时率 办公用品领用管理规范性 医疗事故发生次数 医疗费用数据准确率 公司卫生满意度 计划外生育控制 公司环境绿化满意度 员工节日福利发放及时准确 开水供应及时性 后勤服务的满意度 武装部工作有效性 部门绩效考核规范性 工作检讨 表 部门KPI分解指标 行为指标 治安事故发生次数 巡逻检查次数 流失物品为0 综合治理工作的适宜性 户籍管理及时准确率 武装部工作有效性 表 部门KPI分解指标 行为指标 医疗事故发生次数 落实职业病防治制度的及时率 医疗费用报表数据准确率 计划外生育控制 满意度 表 部门KPI分解指标 报表提交及时率 行为指标 办公用品以及非生产用低值易耗 品定额 办公费用控制率 通讯器材维修合格率 表 部门KPI分解指标 行为指标 开水供应及时率 表 部门KPI分解指标 行为指标 部门KPI分解指标 行为指标 表 安全事故发生次数 巡逻次数 综合治理工作的适宜性 表 部门KPI分解指标 巡逻次数 行为指标 秩序井然 表 部门KPI分解指标 行为指标 表 部门KPI分解指标 行为指标 医疗事故发生次数 计划外生育控制 医疗费用数据准确率（对个人账 户金的登记、结存及时准确率 98%以上） 表 部门KPI分解指标 行为指标 部门KPI分解指标 行为指标 表 医疗事故发生次数 满意度 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 岗位职责常规KPI 文件起草： 负责为公司文件的起草与上传 下达，推动公司经营目标实现 协调 根据公司经营目标，协调公司各部门 之间关系，促进工作顺利进行。为公司领导 督办 根据公司行政决议，负责督检行政部 提供解决建议。 门对上级指示、董事会和总经理团代会精神 的贯彻执行，并建立督办记录，保证经营决 信访 负责协助领导处理员工群众来信来访 议落实。 以及接受员工的建议，为公司上下信息通畅 调研：组织和参与调查研究，抓好信息工作 处理及时率 提供支持。 ，协助领导，了解和掌握党和国家的方针政 调研及时性 策和国家法律、法规及贯彻执行情况； 接待 协助领导对相关来访客人的接待，维 护良好的外部关系。 信息汇总 每月组织、分析、综合全公司生 产经营、行政各方面的信息，形成报告，上 报董事长、总经理，为领导提供决策依据。 保密：协助领导做好机关机要工作的保密工 作，保证公司利益。 1 公司办 公室主 任 1 王波 行政事务管理：负责公司办公秩序维护，组 织档案规范管理以及车辆管理等行政管理工 作。并要抓好档案管理、公章管理和车辆管 理。 绩效考核：负责对部门员工进行绩效管理和 培训指导，保证高效完成各项工作。 经营检讨。主持召开部门例会，检查、考核 计划完成情况，总结部门工作进展情况，总 结经验，分析问题。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 岗位职责常规KPI 归档档案：按照企业档案集中管理的原则对 全公司在生产经营活动中和其他各项社会活 动中形成的全部档案实施归档管理，并进行 有序整理分类 使用管理 严格借阅程序、进行登记、为企 业经营生产服务 2 档案文 印员 1 王燕 保密 严格按照公司档案保密规定，规范档 案管理 监督、指导：对形成档案材料的部门进行监 督、检查和业务指导并严格归档手续 环境卫生：保持档案库房的安全、整洁、卫 生，确保档案的安全完整 文印：根据公司文件标准，负责公司文件资 料的文印 设备出故障次数 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 文秘工作 具体负责公司领导的行政文件以 及会议通知、纪要、日常信件的起草，行政 会议组织与记录，为公司领导工作提供支持 内外部文件管理 具体负责公司公文收取、 整理传达，以及文件的上传下达，保证公司 信息通畅 3 秘书 2 张自传 程玉胜 文件处理：负责公司各部门经理月总结汇总 ，报部门领导后送公司主要领导阅示进行督 办，保证公司信息传达通常 信访：接待信访与员工建议，进行登记处理 ，并上报部门领导阅示、回复信访者，为公 司领导信息沟通提供支持 接待 负责协助公司领导承担对公司来客的 接待，维护公司外部形象 保密 严格遵守公司保密规定，规范公司文 件管理 岗位职责常规KPI 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 用车 保证生产经营用车，保证出车正点、 及时、热情、主动、安全行车无事故 4 驾驶员 岗位职责常规KPI 百公里耗油量 保养 管理、养护车辆，确保车况良好，并 做好节能降耗工作 临时工作 完成领导交办的其他工作 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 岗位职责常规KPI 接待服务 协助公司办公室主任、秘书做好 接待服务工作 5 服务员 2 李冬梅 李天真 卫生整理 负责会议室的管理与整理，以及 会议室设施设备的维护保养，负责公司领导 办公室的卫生整理工作 卫生满意度 考勤 负责部门考勤工作，保证公司劳动纪 律 其他 负责办公室样品酒领用、管理、登记 以及其他临时性工作 取表 取表 部门KPI分解指标 文件处理的及时率 行为指标 文件管理的规范性 文件起草的及时率 文件处理的差错率 保证文件质量 合理化建议处理及时率 沟通协有效性调 企业宣传 公司决议督办有效率 接待工作及服务满意率 公司内部信息通报完成率 文件打印、复印及时率、准确率 帐实相符率 车辆安排的及时率 车辆行驶的安全率 后勤服务的满意率 档案完整率 档案管理规范 A类质量记录归档率 样品帐实相符率 网站宣传及时有效性 发表稿件数量 会务安排的准确率和及时率 车辆行驶的安全率 百公里费用 公章使用的规范性 部门绩效考核规范性 工作检讨 部门KPI分解指标 行为指标 档案使用的完整率、及时率 A类质量记录归档率 公章使用的及时率、安全率 档案管理规范 文件打印、复印工作及时准确无差错 取表 部门KPI分解指标 行为指标 文稿起草的及时率 保证文稿质量 会务安排的准确率和及时率 会议纪要的完整性、准确性 合理化建议处理及时率 文件管理的规范性 公司内部信息通报完成率、及时率、准 沟通协调有效性 确率 公文处理的及时情况 公文归档的完整情况 公文处理规范准确性 提供有效服务 接待工作及服务满意率 取表 部门KPI分解指标 行为指标 出车及时率 车辆行驶的安全率 后勤服务的满意率 取表 部门KPI分解指标 接待工作及服务满意率 后勤服务的满意率 会务安排的准确率和及时率 帐实相符率 公章使用的及时率、安全率 行为指标 会议室、领导办公室设施设 备管理 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 岗位职责常规KPI 1、根据公司的发展战略，制定市场营销分体 战略，制定分步实施计划。 2、深入细致的开展市场调查研究工作，制定 营销策划方案。 3、调整产品结构，开发新产品；加强品牌管 理，提高品牌的知名度。 1 市场部 经理 4、加强市场监管力度，维护销售市场的正常 秩序。 1 5、销售渠道整合与策划。 6、广告、促销策划 7、负责促销奖盒的管理和投放工作。 8、定期进行顾客满意度调查分析。 9、保证出口业务的顺利通畅。 10、配合人力资源部定期对销售队伍进行培 训，提高业务人员的文化业务素质。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 1、新产品开发 做好开发新产品的开发工 作。 3、促销奖盒管理 负责对促销奖盒的管理 ，做好奖盒的入库、出库工作。 2 市场推 广员 1 边崇富 岗位职责常规KPI 3、促销奖盒管理 负责对促销奖盒的管理 ，做好奖盒的入库、出库工作。 2 市场推 广员 1 边崇富 4、样品单管理 根据领导签字批准的样品 申请，开具样品单。 5、业务员出发管理 统计业务员的出发 天数，接接收业务员传真等。 样品单管理符合规定 （领导签字为准） 业务员出发统计表准 确及时率 6、出口业务 加强与海关、出入境检验 检疫局联系与沟通，保证出口业务的顺利通 畅。 7、临时性工作 认真完成领导交办的临时性 工作 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 岗位职责常规KPI 市场调研次数 1、市场调查 深入细致的开展市场调查研 究工作，制定营销策划方案。 2、渠道管理 3 市场调 查员 1 毕泗礼 销售渠道整合与策划。 3、客户关系管理 做好顾客满意度调查分析 ，了解顾客的需求变化。 4、来信来访 对来信来访反映问题，及时做 处理率100% 出处理；对重要信息以信息反馈单传递至有 关部门。 5、投奖工作 组织监督投奖，协同品管部 、生产部门在生产现场监督奖盒的投放工作 。 投奖准确率98%。 6、临时性工作 认真完成领导交办的临时性 工作 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 1、市场战略 制定市场营销分体战略，制定 分步实施计划，及时反馈战略计划的执行情 况，加强全过程的控制、促进营销战略计划 的实现。 4 文员 1 陈冠霖 岗位职责常规KPI 1、市场战略 制定市场营销分体战略，制定 分步实施计划，及时反馈战略计划的执行情 况，加强全过程的控制、促进营销战略计划 的实现。 4 文员 1 陈冠霖 2、市场报告 调查、收集、整理市场信息， 对信息进行科学处理，形成市场分析预测报 告，报分管销售副总。 文稿处理及时性 3、营销方案 根据市场分析预测报告， 制定市场营销策划方案，报分管销售副总。 4、人员培训 配合人力资源部定期对销售 队伍进行培训，提高业务人员的文化业务素 质。 5、临时性工作 认真完成领导交办的临时性 工作 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 5 岗位名 称 司机兼 稽查 人 数 1 人员名称 岗位职责 岗位职责常规KPI 1、市场维护 采取对产品贴标识码的方式， 车辆行驶安全率 防止跨区域销售，并严厉惩处窜货行为，维 护销售市场秩序。 百公里油耗 2、车辆维护 做好车辆的使用和维护工作。 车况良好 3、临时性工作 认真完成领导交办的临时性 工作 1、市场维护 采取对产品贴标识码的方式， 防止跨区域销售，并严厉惩处窜货行为，维 护销售市场秩序。 5 稽查兼 司机 1 2、车辆维护 做好车辆的使用和维护工作。 车况完好率 3、临时性工作 认真完成领导交办的临时性 工作 指标提取表 部门KPI分解指标 行为指标 销售计划分解及时性 市场营销战略有效性 分步销售计划完成率 计划分解合理性 竞争对手信息调查完成率 营销策划方案可行性 市场占有率调查 市场调研报告有效性 顾客满意度调查次数 新目标市场开发策划 品牌推广策划方案有效性 产品标识码的差错率 防伪设计有效性 窜货处罚率 渠道整合策划方案可行、有 效 广告实施策划方案可行、有 效 销售促销策划方案可行、有 效 广告费率 帐物相符 顾客满意度 顾客满意度调查次数 顾客信息回应率 报关及时性 部门绩效考核规范性 工作检讨 指标提取表 部门KPI分解指标 行为指标 新目标市场开发策划 品牌推广策划方案有效性 帐物相符 报关及时性 指标提取表 部门KPI分解指标 行为指标 顾客满意度 营销策划方案有效性 市场占有率调查 市场调研报告有效性 顾客满意度调查次数 渠道整合策划方案可行、有 效 顾客满意度 顾客满意度调查次数 顾客信息回应率 指标提取表 部门KPI分解指标 销售计划分解及时性 行为指标 市场营销分体战略有效性 分步销售计划完成率 顾客满意度 营销策划方案有效性 市场占有率调查 市场调研报告有效性 顾客满意度调查次数 营销策划方案有效性 指标提取表 部门KPI分解指标 产品标识码的差错率 窜货处罚率 行为指标 产品标识码的差错率 窜货处罚率 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 组织包装生产 根据公司生产计划，组织调度灌装各类产品 ，确保任务完成。 技术创新 开展技术创新工作，解决生产中的技术难题。 培训 配合人力资源部做好岗位培训工作，提高员工工作技 能。 1 生产技 术经理 助理 1 武金华 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 品尝分级 组织班组产酒的品尝分级、色谱分析、入库及储 存工作，为粮酒提供生产信息。 勾兑配制 严格按工艺技术标准进行勾兑配制，确保产品内 在质量稳定。 出入库管理 严格出入库手续，杜绝跑、冒、滴、漏，并配 合财务部门做好清产核资工作。 2 勾储中 心经理 1 武金华 节能降耗 在保证质量的前提下，挖掘潜力，降低成本。 安全教育 加强员工安全教育，强化安全意识，确保安全生 产。 现场管理 严格工作现场管理，保证生产现场整洁有序。 设备维护 管理维护本部门生产设备，保证设备完好。 考核 组织对本部门及特种作业人员的考核，培训以及班组 建设工作，为公司业绩改进提供支持。 工作例会 主持召开部门例会，检查、考核计划完成情况， 总结部门工作进展情况，分析问题。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 品尝分级 组织班组产酒的品尝分级、色谱分析、分级入库 及贮存工作，为粮酒生产提供信息。 配制产品 对二分厂产品的勾兑配制过程进行控制把关，确 保产品内在质量合格， 组织出入库管理 严格出入库手续，杜绝跑、冒、滴、漏， 并配合财务部门做好清产核资工作，保障帐实相符。 3 勾储中 心副经 理 1 孙明敏 节能降耗 在保证二分厂产品质量的前提下，挖掘潜力，降 低成本。 技术创新 开展技术创新工作，根据生产需要，调整产品结 构，为市场开拓提供支持。 安全教育 加强员工安全教育，强化安全意识，确保安全生 产。 现场管理 严格工作现场管理，保持现场整洁有序。 考核 组织对本部门及特种作业人员的考核，培训以及班组 建设工作，为公司业绩改进提供支持。 工作例会 主持召开部门例会，检查、考核计划完成情况， 总结部门工作及工程进展情况，总结经验，分析问题。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 成品酒发放 及时发放成品酒，保证包装用酒供应。 4 成品酒 发放员 8 王金山 燕华庆 霍丽萍 赵丽 华 张 伟 崔玉凤 苏春 东 清刷 定期清刷过滤机，保证过滤效果。 质量记录 做好质量记录的填写与管理，各种计量器具、标 识的维护。 安全生产管理 做好安全生产及现场管理工作，防止跑、冒 、滴、漏。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 5 岗位名 称 大样配 制员 人 数 人员名称 岗位职责 高红心 于忠杰 配制 按照大样配制通知单，将各种基酒倒入配酒罐，加浆 范士 后进行吸附除浊、搅拌。 广 王太生 徐东升 张 敏 12 王爱红 王兴 锋 祭 5 大样配 制员 高红心 于忠杰 范士 广 王太生 徐东升 张 敏 12 王爱红 王兴 锋 祭 明 刘 松 取样过滤 产品配制完后取样过滤，送小样组品尝并通知品 管部化验，保证符合质量标准。 成品供应 将合格半成品酒过滤及倒入成品发放组，保证生 产正常运行。 减少损耗 配酒过程中，减少物料损耗，杜绝跑、冒、滴、 漏，降低成本。 质量记录 做好质量记录的填写与管理，各种计量器具、标 识的维护，为质量管理提供依据。 徐传礼 魏 安全生产管理 规范现场管理，确保安全生产。 原玲 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 6 岗位名 称 人 数 小样勾 兑员 原酒分级 对原酒进行品尝分级，向粮酒车间及有关上级报 送结果，指导粮酒生产，为产品配制打好物质基础。 任成民 马 琳 陈 提供配方 进行各类产品的小样勾兑，提供大样配方，确保 瑞 产品内在质量稳定、合格。 张 磊 入库储存 做好各类原酒的入库工作，为勾兑各种产品打好 石 磊 基础。 宋 11 洪国 节能降耗 在保证质量的前提下，挖掘潜力，降低成本 肖培领 吴修刚 董利胜 品酒 组织每月一次的散成品评酒工作，改进产品质量。 沈 萍 刘晓明 质量记录 做好质量记录的填写、管理、汇总，各种计量器 具、标识的维护。 现场管理 搞好安全生产及现场管理工作，为正常生产运营 提供保障。 人员名称 岗位职责 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 检测 检测各种原酒、半成品酒的理化指标，确保符合质量 标准。 7 色谱分 析员 2 仪器管理 使用、更换、维护、管理色谱分析仪器设备，确 王 燕 保仪器设备正常运行。 张 质量记录 填写与管理质量记录，维护各种计量器具、标识 晓辉 ，为质量检测和质量指标提供依据。 安全及现场管理 搞好现场管理工作，保证分析仪器安全运 行。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 粮酒验收 严格粮酒车间各班组产酒的验收、入库，确保符 合质量和数量标准。 8 酒库管 理员 5 韩 猛 顾 凤芹 马 勇 齐 延华 张海涛 8 酒库管 理员 5 韩 猛 顾 凤芹 马 勇 齐 延华 张海涛 酒库管理 做好酒库通风、防止跑、冒、滴、漏等管理工作 ，确保酒库安全。 原酒运输 做好原酒的装卸、运输及倒酒工作，确保生产正 常。 质量记录 做好质量记录的填写与管理，各种计量器具、标 识的维护，为公司质量检测和提高提供依据。 现场管理 搞好现场管理工作，确保符合公司管理规定。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 报表编制 编制与报送本部门各种统计报表，为公司掌握生 产数据提供信息支持。 台帐编制 建立与保管各种原始记录及统计台帐，规范公司 管理。 9 统计员 2 刘清 李丽 资料整理 做好各种统计资料的收集、整理和保存，规范公 司资料管理。 用料发放 负责配酒用料的发放工作，保证生产需要，出入 库帐实相符。 购置计划 根据生产需要，及时上报各类物资购置计划。 成本核算 做好本部门成本核算工作，规范部门成本管理 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 水处理 根据配酒需求，对配酒用水进行处理。 化验 按规定用量添加酸、碱，使树脂再生，以达到最佳处 理效果。每旬取水样送化验室进行检测，保证水质满足配酒 需要。 10 水处理 3 刘伟 药品管理 及时更换药品，以保证测量数据准确 车宾 胥 质量记录 做好质量记录的填写与管理，各种计量器具、标 勇 识的维护。 现场管理 搞好安全及现场管理工作，为正常生产运营提供 支持。 降度 处理：协助配制人员进行降度、吸附，使酒度及吸附 效果符合标准。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 设备保养 安装、更换、保养、维修部门所属设备，确保设 备正常运转。 备品备件 领用备品、备件，保障生产正常运营。 11 维修工 2 张建明 刘正峰 11 维修工 2 张建明 质量记录 填写与管理质量记录，为测量和改进质量提供依 刘正峰 据。 指导使用 指导生产设备的使用。 现场管理及安全生产 搞好现场管理，确保安全生产。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 巡查 每小时巡查酒库一次，及时发现问题，保证酒库安全 。 交接班 按时交接班，填写值班记录。 12 酒库保 卫 4 张圣安 翟代东 刘代 昌 柴 一民 制冷 按《制冷机操作规程》操作冷冻设备，使低度酒温度 降到规定要求，保证制冷质量。 观察 观察压力、温度等工艺参数，做好记录，保证设备正 常运转。 设备维护 检查制冷设备，防止液氨泄漏。 现场管理 整理、维护工作现场，符合管理规定。 PI指标提取表 岗位职责常规KPI 部门KPI分解指标 行为指标 部门KPI分解指标 行为指标 生产计划完成率≥80% 组织调度及时率≥80% 解决技术难题数目（每年解决 1~2项技术难题） PI指标提取表 岗位职责常规KPI 品尝分级及时率 参与新品种
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移动县公司经理KPI
考核对象：县（市）分公司经理 关键绩效指标80%及工作目标 20% KPI 20xx年县（市）分公司经理绩效考核办法 权重 指标说明 1、运营收入 15 考核运营收入完成情况，按季度进度考核。具体 指标见指标分解。 2、净利润 15 考核本期净利润完成情况，按季度进度考核。具 体指标见指标分解。 3、客户服务 15 考核客户满意度10分、窗口服务规范2分、投诉管 理3分。 4、集团大客户指标 12 考核：集团大客户指标满分12分，各分项指标按 季度考核。各县（市）分公司的季度集团大客户 指标得分按照与满分100分的比例进行换算（取小 数点后两位）。 季度集团大客户指标得分 = 12 × 关键指标考评得 分/100 考核项目：1、集团高价值个人客户保有率10分； 2、集团数据业务累计净增数20分；3、信息化基 本解决方案累计净增数10分；4、统一付费收入占 比15分；5、集团信息化收入占比5分；6、集团客 户累计净增数10分；7、集团个人客户离网率5分 ；8、中高端客户保持率25分。具体指标见指标分 解。 5、新业务指标 10 本指标考核各 县（市）分公司长期发展能力及对 发展策略的执行力，按照目标法进行考核计分。 考核项目：1、新业务收入4分；2、点对点短信普 及率1分；3、移动气象站普及率1分；4、彩信普 及率1分；5、手机上网总站客户数1.5分、6、 彩 铃付费客户到达数1.5分。具体指标见指标分解。 6、客户指标 10 考核：1、全球通客户指标5分;2、动感地带指标2 分；3、两家净增市场占有率3分。具体指标见指 标分解。 7、网络指标 8 考核：1、 网络故障指标2分；2、 网络关键运行 指标2分；3、 工程项目管理3分；4、 第三方网 络测试1分。 指标要求 8、净坏帐率/当月 回收率 5 考核：1、净坏帐率3分；2、当月回收率考核值2 分，指标97%，每低0.1%扣0.4分， 9、收入忙时比 5 本指标考核各县（市）分公司占用网络资源对运 营收入的贡献，按照目标法进行考核计分，具体 指标见指标分解 10、ARPU 5 本指标主要考核各县（市）分公司ARPU预算完成 情况，按照目标法进行考核计分，具体指标见指 标分解 1、市公司组织竞赛 20 进度考核 按照市公司下发的当季劳动竞赛活动项目进行考 核，折算成20分。 2、重点工作落实情 60 况 由相关部门分项进行考核，财务部20分；市场部 10；网络部10分；综合办公室10分；人力资源部5 分；集团大客户部5分。 3、管理水平提升 20 工作执行力、管理水平提升、企业文化建设、工 会建家等 加分10 被集团公司、省公司或市公司采用推广、评比得 奖的。每季一次由各县市分公司申报，人力资源 部汇总，于季度次月第一周星期一提交总经理办 公会审定，给予1-10加分。 工作目标 4、管理创新 注：市区营销服务部不考核网络指标，考核结果做相应折算 数据来源 财务部 财务部 客户响应 中心/第三 方调查 集团大客 户部 财务部、 市场经营 部 市场经营 部 网络部 备注 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 考核办法 则》 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 考核办法 则》 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 财务部、 市场经营 部 市场经营 部 市场经营 部 市场经营 部、集大 部 相关部门 分管领导 、总经理 公司总经 理办公会 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》
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