企管部考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 5 标准文件建立、改进的及 时率 文件发放的及时率 日常检查、评价的次数 罚款额 通报整理、下发的及时率 改进KPI指标 序号 门：企管部 衡量标准 目标值 实际完成时间/计划完成时间 行为指标 文件内容完整性、适宜性 的评价 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 位 挑战值 100% 公司规定 公司规定 100% 衡量标准 目标值 行为指标 序号 职 100% 某文件实际发放时间/计划完成时间 日常检查、评价的次数 罚款额 整理下发时间/计划时间 1 2 1 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、起草的文件内容非常完整、条理，非常符 合实际，具有较强的可操作性，应用部门非 常认可。4、起草的文件内容比较完整、条理 ，且符合实际，具有较强的可操作性，应用 部门比较认可。3、起草的文件内容完整、条 理，符合实际，具有可操作性，应用部门能 够认可。2、起草的文件基本完整、符合实际 ，具有一定的可操作性，应用部门基本认可 。1、起草的文件内容凌乱，内容缺项，无可 操作性，应用部门不认可。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 月度考核表 标准化管理员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 序号 常规KPI指标 1 7 标准文件建立、改进的及 时率 文件发放的及时率 日常检查、评价的次数 罚款额 组织召开及时率 注册数量 QMS覆盖部门对指导的满意 度 序号 改进KPI指标 2 3 4 5 6 门：企管部 衡量标准 1 2 目标值 实际完成时间/计划完成时间 100% 部门规定 公司规定 100% 部门规定 满意度调查 公司规定 衡量标准 目标值 行为指标 行为指标 职 位 挑战值 100% 某文件实际发放时间/计划完成时间 日常检查、评价的次数 罚款额 实际召开时间/计划召开时间 QC小组的注册数量 1 2 序号 KPI指标 衡量标准 文件（资料）内容完整性 、适宜性的评价 1、起草的文件内容非常完整、条理，非常符 合实际，具有较强的可操作性，主管部门非 常认可。2、起草的文件内容比较完整、条理 ，且符合实际，具有较强的可操作性，主管 部门比较认可。3、起草的文件内容完整、条 理，符合实际，具有可操作性，主管部门能 够认可。4、起草的文件基本完整、符合实际 ，具有一定的可操作性，主管部门基本认可 。5、起草的文件内容凌乱，内容缺项，无可 操作性，主管部门不认可。 质量管理体系的适宜性、 充分性和有效性评价； 1、建立的质量管理体系非常全面、规范，标 准具有非常高的操作性，并督导有力，得到 有效实施，有效地提升了质量管理水 平。2 、建立的质量管理体系比较全面、规 范，标准具有较高的操作性，并督导到位， 基本得到有效实施，规范了部门、员工某些 行为。3、建立的质量管理体系规范，标准具 有可操作性，有督导，基本得到实施，规范 了部门、员工某些行为。4、建立的质量管理 体系基本规范，标准具有一定的操作性，有 督导，基本得到实施，规范了部门、员工某 些行为。4、建立的质量管理体系不规范，有 明显漏洞，标准虽具备一定的操作性，但督 导不利，基本没有实施。 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 月度考核表 质量管理体系内审员 考评期 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 评语: 期望: 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 序号 1 2 3 4 5 6 序号 部 常规KPI指标 汇集整理承包测算资料的 及时性 汇集整理承包测算资料的 差错率 核算数据及时率 核算数据差错率 考核报告提交的及时率 核定加工费差错率 改进KPI指标 门：企管部 衡量标准 序号 1 2 目标值 实际整理时间/计划整理时间 实际核算时间/计划核算时间 出现差错次数/核算次数 实际提交时间/计划提交时间 出现差错次数/核定次数 100% 0 100% 0 衡量标准 目标值 衡量标准 承包方案（加工费）动态 管理评价 5、对承包方案（加工费）的执行情况的日常 监视和测量非常及时，做出的改进或调整建 议，非常中肯、及时；4、对承包方案（加工 费）的执行情况的日常监视和测量比较及时 ，做出的改进或调整建议，比较中肯、及时 ；3、对承包方案（加工费）的执行情况的日 常监视和测量及时，做出中肯的改进或调整 建议，；32、能够对承包方案（加工费）的 执行情况的日常监视和测量，能够做出的改 进或调整建议；1、没有开展承包方案（加工 费）的执行情况的日常监视和测量，没有改 进或调整建议。 经济考核报告综合评价 5、经济考核报告起草非常及时，内容非常全 面，对发现问题分析到位，制定的改进措施 十分确切；4、经济考核报告起草比较及时， 内容比较全面，对发现问题分析到位，制定 的改进措施比较确切；3、经济考核报告起草 及时，内容全面，对发现问题分析到位，制 定的改进措施易于适时；2、经济考核报告起 草基本及时，内容基本全面，对发现问题能 够进行分析和制定的改进措施；1、经济考核 报告起草不及时、应付，流于形式。 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 挑战值 0 行为指标 行为指标 位 100% 出现差错的个数/计划安排整理的个数 1 2 职 KPI指标 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 考评者评 能力 改进 自我总结： 信息反馈: 期望: 考评 得分 考评 等级 月度考核表 经济考核员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 期望: 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 序号 部 常规KPI指标 硬件故障发生率 故障排除及时率 硬件、软件升级的及时率 维护检查频率 验货质量（是否发现问题 ） 策划报告的及时率 增加网络节点的及时率 网络故障排除及时率 改进KPI指标 门：企管部 衡量标准 1 2 目标值 客户求助次数/月度 维修时间/计划时间 实际完成时间/计划完成时间 检查次数/月度 0 100% 100% 公司规定 有效投诉次数/验货次数 公司规定 衡量标准 目标值 行为指标 行为指标 衡量标准 信息化建设方案的适宜性 5、方案内容非常完整、提报及时，符合公司 发展需求，具有非常高的可执行性；4、方案 内容比较完整、提报及时，符合公司发展需 求，具有较高的可执行性；3方案内容完整、 提报及时，符合公司发展需求，具有可执行 性；2、方案内容基本完整、提报及时，基本 符合公司发展需求，具有一定的可执行性； 1、方案内容缺少、提报不及时，与公司发展 需求脱节。 网站建设的适宜性 5、网站建设策划及维护非常及时，为公司进 行网络宣传提供了坚实的技术支持；4、网站 建设策划及维护比较及时，为公司进行网络 宣传提供了坚实的技术支持；3、网站建设策 划及维护及时，为公司进行网络宣传提供了 技术支持；2、网站建设策划及维护基本及时 ，为公司进行网络宣传提供了技术支持；1、 网站建设策划及维护不及时，无法为公司进 行网络宣传提供技术支持； 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 职 位 挑战值 100% 100% 100% 实际完成时间/计划完成时间 解决时间/计划时间 维修时间/计划时间 1 2 序号 KPI指标 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评者评 信息反馈: 考评 得分 考评 等级 月度考核表 信息化管理员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 合同协议审核的差错率 2 3 合同协议审核的及时率 协议台帐登记的及时率 4 协议台帐登记的准确率 5 6 协议台帐登记的完整率 《信息周报》送发及时率 改进KPI指标 序号 门：企管部 衡量标准 衡量标准 2 行为指标 与公司外聘律师的联络、 配合的有效性 5、与律师沟通效果非常明显、及时，及时准 确的解决企业法律咨询需求；4、与律师沟通 效果比较明显，基本能及时的为企业解决法 律问题；3、与律师沟通效果不明显、不及时 ，企业法律事务工作滞后；2、与律师沟通不 及时，法律工作严重滞后；1、基本无沟通， 为企业带来较大的损失。 信息周报内容评价 5、内容充实、针对性强、参考价值高、无重 复，能提供非常有价值的行业管理实践和最 新信息，领导非常满意；4、内容针对性较强 ，具有参考价值，无重复，能基本提供较有 价值的管理实践和行业信息，领导比较满意 ；3、内容不够充实，具有参考价值，管理实 践知识与信息不够，领导基本满意；2、内容 匮乏、重复现象严重，文章信息价值不高， 领导不满意。1、内容缺乏，没有参考价值。 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 100% 100% 100% 100% 100% 目标值 衡量标准 位 0 行为指标 序号 1 目标值 出现差错的合同协议数量）/审核过的合同协 议总数量 实际审核时间/应审核时间 实际登记时间/应登记时间 （登记的数量－出现差错的数量）/登记过的 数量 实际登记数量/应登记数量 信息搜集整理下发时间/计划时间 1 2 职 KPI指标 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 月度考核表 法律事务管理员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 日常检查、评价的次数 罚款额 通报整理、下发的及时率 推行管理新技术项次 改进KPI指标 序号 门：企管部 衡量标准 目标值 日常检查、评价的次数 罚款额 整理下发时间/计划时间 项次/年度 目标值 行为指标 序号 行为指标 推行管理新技术的及时性 、有效性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 职 位 挑战值 公司规定 公司规定 100% 公司规定 衡量标准 1 2 1 KPI指标 衡量标准 5、应用非常及时，效果非常明显；4、应用 比较及时，效果比较明显；3、应用及时，有 一定效果；2、应用及时，但一般；1、无应 用、无效果。 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 月度考核表 5S推行员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格
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啤酒花股份有限公司绩效改善与发展
绩效改善/发展概要计划 新疆啤酒花股份有限公司 绩效改善/发展概要计划 第一部分 概要 依据新疆啤酒花公司与北京斯坦博管理公司相关项目的要求，特别提拟本计划 本计划主笔：高伟 参与研讨顾问：彭剑锋、李文贵、魏志勇、陈楷文、戴宏伟、马正阳等 数据/信息来源：访谈、啤酒花公司相关管理文档等 一、本计划提出的目的/目标 1、 为啤酒花公司全面、有效进行组织变革提供思考立基 2、 为啤酒花公司有效系统提升绩效提供思考渠道 3、 为啤酒花公司进一步强化管理提供问题解决的手段 4、 为啤酒花公司有效实施绩效管理提供技术支持 二、本计划的构成内容 （一） 概要回顾与环境分析 （二） 问题的提出与思考 （三） 绩效改善/发展的思考 1、 绩效改善/发展的条件与理念 2、 绩效改善/发展的核心工作（企业发展应遵循的原则-顾客/速度/产品/服 务） 3、 战略的重点把握（掌控两端，发展中间） 4、 关于人力资源队伍的建设（核心能力确定、队伍优化、研发等核心人员发 展建议） 5、 组织发展思路（组织分解与职能落实） 6、 管理的机制与重点（计划与预算、成本、效率） 7、 人员激励机制的建立与思考（报酬与任用） 三、绩效管理方案 1、 绩效管理制度 2、 绩效管理手册模版 3、 关键职位的绩效考核指标概要 4、 绩效管理指南 1） 绩效管理的原则 2） 绩效管理的理念 3） 绩效管理的程序/流程与诠释/要求 4） 有效的绩效管理需注意的实践问题 1 绩效改善/发展概要计划 第二部分 概要回顾与环境/问题分析 （一） 基本工作 依据啤酒花公司与北京斯坦博管理顾问公司的协调与协商，2000 年 9 月 6 日北京斯 坦博管理顾问公司派高伟、马正阳前往新疆啤酒花公司进行绩效管理项目的的正式 启动，自 7 日-13 日主要进行如下四方面的工作： 1） 研讨与访谈：期间共访谈 20 余人，包括总裁 1 人、副总裁级 3 人， 其他单位/部门主管级人员 19 人 2） 实地考察：先后考察了石河子神内公司和呼图壁神内公司 3） 员工满意调查：向公司全体成员发放了“员工满意度调查”问 卷，回收 300 余份问卷 4） 意见回馈与沟通：就访谈的初步结果与公司总裁与绩效咨询 协调组主要成员进行初步的交流与沟通 （二） 公司发展里程碑 啤酒花公司的产品：啤酒花、大麦芽等啤酒原料；胡萝卜汁等果蔬饮品 啤酒花公司的理念：通过发展特有技术和研发能力，不断发展和提供满足人们健康 需要的纯天然、绿色产品。在满足我们利益相关者需求的前提 下，实现公司的追求和价值 啤酒花公司的目标：通过战略伙伴的建立与发展，资源的充分整合与分享，最大化 发展我们的目标市场，成为中国最大的啤酒原料的供应商和果 蔬饮品市场领先者 1） 1990 年初，建立公司并同时上市 主要经营啤酒花原料 2） 1998 年，收购神内胡萝卜汁公司 发展胡萝卜浓缩汁产品 3） 1999 年，完成股权调整和高层管理者的重组 确立胡萝卜汁作为公司新的发展行业和核心业务之一 4） 2000 年，明确公司的发展战略思想和着手组织重整工作 原则：发挥新疆自然资源和酒花公司既有的优势 进一步巩固并发展既有的酒花市场和客户关系 充分利用现有的网络和客户关系，拓展大麦芽产品的市场 有效发展国内外啤酒花、大麦芽产品的相关渠道（供应与销售），实现技术、 产品、市场的系统整合，拓展国内、国外两个市场，形成国内最大的啤酒原 料供应商和国外相关产品的国内销售代理商 以胡萝卜汁为基础，发展果蔬汁行业，形成公司新的支柱产业 巩固原有的网络与关系基础上，通过强强联合迅速发展全国啤酒花与胡萝卜 汁市场，形成市场领先地位；为适应新的发展和战略要求，进行组织重整， 将公司营销和管理重心移至北京 2 绩效改善/发展概要计划 （三） 酒花公司 SWOT 分析 1、 我们的优势 1） 产权结构清晰，股东/股权持有者非国有，董事会与经营层关系较顺 2） 作为上市公司品牌/知名度与信任度，筹资、融资条件与渠道 3） 具有利用自然资源的机会和地域条件 4） 经营酒花产品的历史较长，有相当的市场/关系基础 5） 胡萝卜汁产品的特点与已先行一步的切入，并已创造一定的发展条件 6） 生产设备的先进性 7） 公司发展战略思想的清晰化与明确性 8） 公司高层管理者对管理变革的意识/认识与权威性 2、 我们的劣势 1） 缺乏创新、挑战、竞争意识、市场敏感性与运作的应对理念、经验与能力 2） 缺乏战略支持的人力资源队伍与人力资源发展建设的规划/手段/有效的行动 3） 缺乏组织职能的明确定位与管理体系、规程、程序/流程并内部管理机制，总体 效能不高 4） 缺乏明晰的战略定位和组织远景的共识 5） 缺乏核心竞争优势，培育与发展核心竞争能力的力度不够，研发力量薄弱 3、 我们的机会 1） 我们业务的市场潜在需求巨大（啤酒、果蔬饮品） 2） 国家开发大西北的政策与时机 3） 地方政府的强力支持与扶持 4） 自然资源的可利用性和掌控能力以及人们生活追求 5） 产品开发、生产等技术成熟 6） 现有产品的既有客户网络和市场基础 4、 我们的威胁 1） 加入 WTO 后国外强力竞争对手（本业国外对手、啤酒厂商、果蔬饮品厂商） 进入 2） 产品的技术含量不高，研发手段弱 3） 相关行业市场准入条件低，国内新的竞争对手不断的加入 4） 战略定位不明并战略发展有效应对机制与规划/行动力量 5） 既有的竞争对手的品牌/市场基础/分销系统等相对的牢固与市场运作的能力 6） 人力资源与发展的不能匹配，人员士气不高 7） 既有优势和竞争力的薄弱 8） 市场网络建立与发展速度、质量能否确保我们目标与客户的要求 9） 客户对我们产品的接受周期与接受度 3 绩效改善/发展概要计划 （四） 公司面临的主要问题 1、 企业外部环境问题 1）竞争的压力，将面临国内国外双重挑战 相关产品（猕猴桃汁、苹果汁等）的市场进入与瓜分 由于我们产品的科技含量不高，市场准入条件低，新的竞争对手加入的可 能性大，一旦有实力的对手（他们具有市场经验和能力，具有现实而坚实 的营销渠道与网络等），将会极大冲击我们的发展空间 2）渠道与关系压力，将对现实发展目标达成与未来局势把握的挑战 我们发展的营销渠道能否达到我们期望的效果 是否能够掌控我们的渠道足够对我们的忠诚度 不断发展的新渠道（新的折扣店，直销网络等），对我们既有渠道的冲击 ， 我们充分利用可能性（把握力） 3）顾客压力，将来源于对众多产品的选择和忠诚度培育 市场可供选择的产品众多，影响顾客对我们产品的选择 顾客越来越挑剔，会持续多久对我们产品的忠诚度 4）技术发展压力的思考 6） 技术的高速发展， 层出不穷出现新的更优替代产品，这些产品对我们的产 品冲击会多大，我们届时的应对力量是否足够强？ 解决途径：抢占先机、加大市场投入力度，培育市场地位与竞争优势 2、 自身的竞争优势与竞争力问题 首先，缘于我们没有进行充分的战略研究（调查、信息获取、分析与加工管理）， 从而不能确定、规划、发展竞争优势即我们能够提供比竞争对手更有独特价值的 产品/服务；不能获得/有效培育我们竞争能力即我们能获取和独享为客户提供独 特价值产品/服务的能力。缺乏创造合理的结构、机制予以保障目标的手段。 竞争力体现在产品的特有价值、产品的价格、获取持续发展的技术能力、及时/准 确满足市场、客户现实/变化的需要能力、品牌的美誉度以及公司在业内的影响力 等方面。从这一角度和标准来判断，我们现有的优势与竞争力（资源、产品、研 发与技术、生产设备等）还不足以达到独有的地位和市场高度水平 ---解决的途径：研发投入、品牌营造与管理、资源管理 3、 组织与管理问题与分析 1）基本的现象 工作找不到感觉，不知道从何着手，做到什么程度 角色认知差，工作推委，该落实的职责没有落实 工作中相互配合差，既缺乏匹配的挈机，也缺乏主动沟通与配合意识 内部矛盾冲突明显，争权现象时有表现 工作惰性强，主动性、积极性弱 管理流程复杂，反应速度慢，缺乏效率 内部氛围既浮又沉，浮—人心浮动，沉—士气消沉 内部的人际关系（裙带关系、老/中/新群体关系）冲突 4 绩效改善/发展概要计划 2）深层问题 组织战略定位（产业远景的认识和自身的定位、竞争所需要的资源和竞争 力）与目标发展缺乏清晰度与宣贯共识度，使成员缺乏方向感和相应的动 力。不能共识的结果只能是成员认为对其重视不够，工作消沉或认为与己 无关，等待观望等 管理重心过高，缺乏适当的管理体系、程序、规则和有效机制。责权分配不 均衡，管理效率不高，难以整合和提升资源 组织流程松散 ，业务部门之间联系松散，缺乏信息共享机制，无法为企业 创造附加价值 组织结构不清，职能定位不明，责权利不明或不够平衡 ，职能定位准确性 （产品研发、质量管理）和效率；使成员工作无法及时到位。 缺乏必要的计划性或计划的跟踪与督导，达不到工作的预期目的与效果 缺乏应有的绩效管理与考核手段 ，上下沟通不畅，偏离管理不力或完成结 果无人过问，如此工作只能凭个人的责任感了。 缺乏必要的奖惩机制 ，干好干坏一样，正气树不起来，邪气无法驱除，势 必影响士气 内部的沟通渠道缺乏，管理者的沟通意识弱 ，没有沟通就不会有共识，就 不会有统一的行动。（见《满意度调查表》）（缺乏相互间的信任） 3）人力资源问题 主要三方面的问题 整体人力资源的素质需要提高—整体人力资源水准不能够支持战略的发展， 人才的成长落后于企业的发展（专业知识技能）。 内部人力资源整合不力—内部的凝聚力不够，现有的效能还没有充分予以 重视与合理的发挥 员工观念与意识落后 4）解决的途径 从基础做起 工作沟通意识的确立—通过制度 战略的共识与全员推进—通过培训与沟通 组织机构与业务流程重整—通过改制 组织内部的资源合理配置—重新配置与优化 建立规范化的程序/规则/体系和必要的管理机制与工作文化 重点见本计划相关内容 5 绩效改善/发展概要计划 第三部分、绩效改善/发展概要思考 一、绩效改善/发展的条件与理念 绩效改善/发展的根本条件在于公司高层管理者决心和意志力 1、 迅速缩小与沿海发达地区观念差距；确保公司高级管理层对未来发展的 理解、共识和准确的工作价值表现。 2、 领导班子对绩效改善/发展的承诺。这种承诺表现于关注资源利用于业绩 改善/发展的机会上，而不是花在没有多大潜力的业务上；表现在以恰当的 心态/心意对待工作，并以工作的目标价值正确对待员工行为与表现；表现 在全力在组织中灌输、确立、共识雄心勃勃的目标；表现在有决心清除绩效 改善/发展的障碍。 3、 在公司上下树立绩效为中心的决心，不断改变那些影响人员工作和服务 动力的做法和政策，坚持不懈对工作程序、任务目标、管理机制及组织机构 进行深入变革。同时愿意承担追求业绩持续增长所冒的风险（新项目启动、 研发投入、市场推广、人力资源发展等）。只有如此才会有良好的结果。 二、绩效改善/发展的核心工作 1、 首先需要花大力量研究发展公司的系统经营战略，包括产业远景的深入 认识和分析，公司的明确定位，资源和竞争力的有效发展和规划，战略的目 标和实施程序与步骤规划等。 2、 发展/培育我们的核心竞争优势与能力 1）现代企业的竞争核心体现于四个要素：产品/服务的价值、产品/服务的质 量、客户发展与管理、市场反应速度。重点工作如下： 加强渠道发展与管理，拓展市场空间，提高市场反应速度，培育品牌 2） 力度，强化自身的竞争优势 拓展营销渠道，确保渠道的覆盖面与运作的有效性，以“双赢”为原 则，发展与渠道的紧密关系，保证渠道的忠诚度 不断通过产品与组合、细分市场等发展既有的市场与新市场 降低管理重心，理顺管理关系、提高市场快速反应 营造或提高产品品牌可行手段： 挖掘产品/服务的特性/特点，不断强化客户的信息充分性 导入 ISO9000，强化公司管理与产品质量追求 为产品建立系统的框架描述，包括产品议项书（品牌管理、运用原则、核 心价值等）、最低的标签说明（品牌的保护）、品牌定位、宣传策略和 包装设计手册，必要时，进行品牌的无形价值评估，这将为下一步公 司品牌输出和扩张发展奠定基础 给原料赋予某些独特内涵，如“酒花一号”、“神内一号”（—培育的 特性描述），形成特有的概念 3）加强对市场和竞争态势的研究力度，赢得竞争机会 识别竞争对手 关键竞争对手：顾客会将之产品在特色、价格、利益与我们相比较的 竞争者。汇源、华邦等，他们在市场中与我们直面 竞争，抢夺市场份额。我们必须研究他们。 6 绩效改善/发展概要计划 主要竞争者：在产品的某些方面与我们相竞争的竞争者。他们当中 任何人都会试图跟踪我们并企图超越我们。 间接竞争者：他们的产品只有偶尔才能替代我们的产品。他们有一 定的潜力，一不小心会出其不意拿出有竞争力的产品。 全力研究市场与竞争对手 了解竞争对手的状态，确定他们的能力：管理/组织/客户基础/研究 与发展/营运状况/营销效率/分销渠道/财务状况等 预测竞争者的行动：任务/预见说明书/市场行动与企图，包括：市场 份额目的；收入目标；利润目标；技术里程碑；客户服务目的；分 销目的等 调整策略，快速行动，赢得竞争 选择我们的策略：成本管理，别具一格；专业化管理，独具特色等 快速行动，占领先机（广告、渠道等） 3、 充分确保三个层面的有效衔接与发展，保持公司的可持续发展态势 1）加速利润的获取--保证我们现有业务的最大化发展，即必须将酒花业务 稳定化：稳定客户和渠道关系，稳定合理的增长，最大利润的获取 2）加速市场投入与培育力度--确保第二层面业务快速发展，即大麦芽和胡 萝卜汁产品，加大投入力度：网络的拓展；渠道的建立；市场的培育； 品牌的确立；人力资源等资源配置等。 3）加速研发进程--保证第三层面项目的培育与选择：原料产品的品种发展、 技术/价值发展；销售产品的序列化、层次化、增值化；新的产业组合甚至 新的行业切入等 三、关于战略的重点把握与工作 总体原则：掌控两端，发展中间即掌控资源与客户，发展管理、产品、营销网络 1、 原材料资源是啤酒花公司树立品牌的重要要素，包括我们现有的概念， 如：“雪水灌溉”“特有 5 寸小人参”“独特的种植地理位置”等，这将是 我们赢得竞争的特有优势，所以，我们必须牢固把握这一资源 1）建立自己的原料生产基地 2）通过技术的输出（品种/管理等）掌控原料供应者 3）通过长期合同（稳定 60-70%，余留 30-40%双方的自主调节）稳定与原 料供应者的关系 其中，进行技术的投入将是最理想的选择：相对投入不大，关系建立在双赢 的原则基础（对生产者可赢得好的产品/品种，有利润与发展的空间），也 有利于我们品种的质量并最终赢得市场。 2、 坚持一定额度的新产品/新项目的研究与发展费用投入，发展建立与相关 研究机构长期伙伴关系。即发展与石河子大学或国内外相关科研机构的合作， 充分利用外脑。意义在于：保持公司的技术创新优势；确保产品的更新与发 展；对确立公司品牌的强力支持；这种合作也是投入最少化的途径；同时对 适时引进人才发挥渠道作用。要么自己建立科研基地，要么与科研机构合作， 这正是成功企业的共同运作的经验。 7 绩效改善/发展概要计划 3、 降低管理重心，理顺管理程序，建立有效的管理与激励机制，提高管理 效率确保内部顾客的满意（见（六）） 4、 巩固发展营销网络，掌控终端客户 目标市场的管理与发展，客户的有效发展与管理是我们公司培育核心竞争力 的关键要素。这种发展与管理可以通过 4 个模式进行： 1） 通过新的广告和促销、强化产品的质量/信任度、价格调整等手段促进市 场份额和现有客户的销售量/额增加； 2） 通过广告/促销、重新配置产品和服务、战略伙伴/联盟机构等手段发展新 的客户群体 3） 通过开辟新的销售渠道（新的经销商、直销、电子渠道等）、重新组合产 品/服务的交付系统等为客户提供更满意的产品/服务，扩大销售量 4） 通过品牌输出/新的市场区域发展/市场薄弱地区的进入，将我们的产品 扩大到新的地域 为此，我们需要重点发展的工作： 1）建立、建设我们能打硬仗的营销队伍，包括根据公司整体发展的战略与经营计划 进行数量的发展与质量的提升，确保我们对目标市场足够的辐射度、渗透力 和对经销商与客户管理力度 2）转变销售人员的角色，变“销售代表”为“客户顾问”，指导我们的经销商工作 ， 协助经销商拓展市场，增强经销商的获利能力并把握市场的供求状态 3）梳理分销渠道，重点发展/培育核心经销商（控制 80%销售渠道的 20%经销商）。 通过签定长期合作协议，锁定销售渠道，以阻止竞争对手的入侵。 4）降低营销重心，重点地区进行深度营销管理，直控终端，确保对市场足够的信息 获取能力和掌控能力，防止市场价格混乱和经销商串货 5）不断拓展新的销售渠道，发展成熟的连锁店，甚至发展直销渠道（可考虑与牛奶 配送公司合作等），不断辐射社区商业服务网点，保证我们既定的销售区域 的充分覆盖面 6）强化销售渠道管理，保证产品的流速与流量，防止缺货或货物积压 四、关于人力资源队伍的建设 正如前述的问题提出，人力资源整体素质是酒花公司现实发展的制肘因素主要 的问题：整体素质不能适应酒花的战略发展与现实业务拓展的要求 —意识、技 能、心态；适用人才数量严重缺乏—管理人才；研究发展人才；营销人才；自 我发展动力不足—发展的愿望；角色履行的愿望；担负更大责任的愿望。 1、 首要需要引进/发展/定位几位能更好适应现实要求的高级管理人才，建 议： 1） 人力资源总监—整合公司人力资源，发展与完善人力资 2） 源管理体系，理顺组织管理体系，发展营造企业文化， 配置与发展人力资源队伍 财务总监—理顺公司财务管理体系，有效进行资金的运作， 3） 增进资金使用效能 营销总监—发展营销战略与策略，构造营销体系，建立营销 4） 队伍，增强营销管理有效性 行政总监—谋划公司的行政管理体系，提高内部管理效率和 资源的合理利用水平，管理公司的无形资产 8 绩效改善/发展概要计划 引进人才的目的： 1）现实工作的需要 2）带动培养人才/队伍的需要 3）击活内部干劲的需要 2、 下一步可考虑引进几位大区营销经理，实现人才的本地化。重点： 1）华北（北京）区营销经理 2）华东（上海）区营销经理 主要考量： 1）该地区影响大，竞争激烈 2）人才集中，人员素质要求高 3、 可考虑引进/配置一名培训经理或发展与相关培训机构伙伴关 系—负责人力资源发展与培训工作，重点营销人员的培训，经 销商的培训等 主要考量：为配合公司人才增长快速的要求、市场网络快速发展的需要与营造 公司形象、支持协助经销商发展业务的需要。 4、 系统规划全员培训计划，有目的对现有员工特别是中高层人员进行全方 位的培训和经销商的培训 内容：知识性的、技能性的，特别是理念与职业化的内容选择 方式：脱产培训和定期轮训 而经销商的培训将着眼于企业文化的输出，营销理念的输出和实践技能的培 训等 五、关于组织管理与发展工作 1、 通过授权、分解/创建小团体（分成单独的经营公司/业务单位）、组织扁 平化等举措提高工作战略责任和市场反映速度，即根据公司战略将分为如下 战略经营单位： 1）农业发展公司： 主要的战略职能：发展与经营啤酒花与胡萝卜等原材料基地或原料生产协 作伙伴。通过技术的引进与发展，提高相关农产品的 技术含量和价值，密切关系；确保酒花公司相关资源 的竞争力和成本的优势 主要战略立基点：原料产品的质量，产品品质的价值，生产、管理成本， 自然灾害损失预防、供应价格，计划供应目标达成， 品种更新换代周期等 2）原料加工公司： 绿金酒花制品公司、乌市神内生物制品公司 主要战略职能：相关产品的半成品加工与储运 主要战略立基点：原料损耗，生产加工、管理成本，储运渠道选择与成本 ， 安全生产、半成品供应准确与及时等 3）瓶装厂 新疆神内生物制品公司、中食燕郊神内神内制品公司等 主要战略职能：进行产品的生产与包装，成品的储存与配送 主要战略立基点：产品质量、成本与损耗、出货期、安全生产、储运渠道选 择有效性与费用控制等 9 绩效改善/发展概要计划 4）销售公司： 神内生物制品销售总公司、成都神内制品销售分公司、深圳深宝神内生物 制品公司、进出口公司、地边贸公司等 主要战略职能：相关领域/地域的市场的调研与营销战略的规划和网络的 发展、销售渠道的发展与管理、客户信息管理等 主要战略立基点：市场份额与质量、渠道发展与管理有效性、销售目标达 成率，成本与费用控制，回款率等 5）总公司（本部） 主要战略职能：战略与计划发展、资源的发展、支持与合理配置、财务控 制、组织的凝合与协调 主要战略立基点：战略的清晰明确性，计划与预算的可行性，资源配置 的合理性，战略支持有效性，管理制度的建设，服务 的效率与内部客户的满意率 采购 财务 基地建设与经营 人事 生产/制造 法律 销售 客户 6）新产品研发与研制中心（赋予或合作-石河子神内公司） 主要战略职能：果蔬饮品类新产品研发和生产技术保障与规程设计 2、 理顺职能管理，明确、平衡相关的责、权、利，确保职能的完整性和有效 落实。主要需要完成的工作： 1） 设计职能描述手册—主要履行职能，期望表现职能 2） 设计分权手册—决策/审定，参与/审核，提议/操作 3） 需要强化企业管理、市场研究/发展与新项目研究的功能，即公司可以考 虑设立或相关单位重整为“管理发展部”，其重要的职能为：公司特权资本 的发展与管理；市场调查与研究；经营发展计划提拟与执行督导；新项目/ 产品的选择与发展；企业文化的营造；组织管理体系系统设计、整合与推进 六、管理的机制与重点 1、 强化计划管理的机制 1） 各部门/单位必须将主要工作予以计划 2） 所有各单位的计划应以市场计划为牵引并服务于市场计划 3） 计划确认的过程即是共识的过程，也是协调的依据和资源配置的依 据 4） 5） 所有的计划应落实归口管理部门，并适时予以监督与偏离管理 作为管理者应适时对被管理者进行计划执行的督导，并就偏离予以 及时的把握、指导与支持 计划完成的状态是绩效管理/评估的客观依据 6） 10 绩效改善/发展概要计划 2、 进行成本/费用/损耗控制 1） 鼓励员工创新降低成本 2） 成本目标应以最终市场目标为牵引 3、 明确管理责任，简化管理流程，提高管理效率 1） 清晰落实关键管理职责 2） 管理重心尽可能下移，贴近关键责任人 3） 简化管理流程和程序 4） 引进信息管理系统将是管理效率提高的手段 4、 我们需要建立的管理信条（工作文化） 1） 坚守“事人对位”管理理念—谁的工作谁负 责，上级扮演计划决策者/资源支持者/执行协 助者/偏离监督指导者/结果评估者的角色 2） 遵守“一对一”管理原则—无越级管理 3） 实行“计划”管理准则—职责、计划、授权 4） 营造“无借口”管理机制—结果驱动 5） 实现“承诺”管理文化—信息/指令/协助需求等在 需求时间内没有答复/行动，将视同认同/协助无效 5、 例行沟通管道建议 1） 建立“经营计划/协调与预算工作”例会制度 主题：计划与预算审定和偏离修正。审定的标杆以竞争对手指标/市场期望目 标（价格/销售目标/期望利润等）为牵引，反推直至原料采购价格 周期：年底为审定；月末或季末督导/修正 2） 建立“管理者与直接被管理者周会晤”制度 主题：周计划的共识/指导与需求支持 周计划执行状况与偏离处理 时间：周一或周五 3） 建立“管理与协调周例会”制度 对象：关键职能领导，特别涉及主管 主题：需求/问题及支援 时间：周一或周五 七、人员激励机制的建立与思考 重要的理念与工作： 1、 不断改进工作环境和员工发展环境 2、 进行工作分析，确定公司的人力资源核心能力需求，依据工作分析的结 果进行必要的工作组合和工作的再设计，优化人力资源队伍 3、 可以以工会或人力资源部或办公室牵头成立“员工俱乐部”定期举办一 些活动，借此沟通管理者与员工的情感、培育内部轻松氛围、增强员工的凝 聚力。费用的来源员工自助部分，公司资助部分 4、 加大对有突出贡献员工奖励力度，拉大差距 5、 对公司的骨干、有突出贡献的员工实行奖章级别制并配以股权 6、 采用内部下岗机制—一次考核不合格或末尾 5%部分警告；连续两次考 核不合格和第二次末尾 5%或周期内超过 50%限改予以黄牌警告；再之红牌 11 绩效改善/发展概要计划 罚下 7、 报酬方案提示 1）报酬的设计应兼顾经济的与非经济的要素 2）薪资水平定位应以市场水平为立基兼顾公司的支付能力与对员工的态度 3）薪资设计应注意内（岗位评估）、外（薪酬调查）部的公平 4）依据公司的战略与核心竞争力培育要求，应予以适当的倾斜 5）建议： a、采用技能与绩效复合薪点工资制度 b、以技能（技能、职位等）为确定总的薪点等级基础 c、分类分级确定绩效薪点比例，如一般人员与绩效挂钩比例为 30%，中层 d、管理者为 40%，高层管理者为 50% e、支付办法采取前一年薪点系数为当年支付参数，年底二次核算 例： 人事助理：200（薪点，下同）其中绩效比例 30% 人事经理：500 其中绩效比例 40% 人事副总：800 其中绩效比例 50% 薪点结构：人事助理=基本薪点 140（200*70%）+绩效薪点 60 （200*30%） 人事经理=基本薪点 300+绩效薪点 200 人事副总=基本薪点 400+绩效薪点 400 薪点系数：去年为 2.2（公司总薪点数 100 万，工资总额 220） 支 付：人事助理工资=（140+绩效实际薪点数 X）*2.2 二次核算：年底毛利润 1000 万，按计划 40%作为报酬发放预算，即 400 万 那么本年度实际薪点系数=400/100=4 人事助理年底补发工资=∑年发薪点总数*（4-22） f、主要意义：有效将员工的工资与个人技能、表现、组织绩效统一起来 g、为降低工资支付冒出，可以对薪点系数以其他处理办法 h、对于有突出贡献者，公司可予以适时的特别奖励，如管理效益奖、生 产状元奖、销售标兵奖、效益提成奖、合理化建议奖等 12
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VP Zhao overhead control does he has the capability to control? what are the scope he can control? Sales GM order fulfillment does not need to measure this indicator because the shared responsibility in sales part is sales f Hub manager timeliness of distributor survey do not use this term, but incorporate into "effectiveness of distributor management"{ ity in sales part is sales forecast, which has been measured already management"{ 考核项目 销售计划的实现率 利润实现率 考核指标 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 权重(%) 15% 15% 2002 年目标 (x) 100% 底限(b) 90% 实际值(a) 95% 定量指标 计算公式 实际值 目标 底限 a x b 实际分数 (a-b)/(x-b)*100*权重 Evaluation items sales plan realization Net profit Quantitative calculation method Actual number Target Threshold Score a x b (a-b)/(x-b)*100*weight Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit Weight (%) 15% 15% 2002 target (x) 100% Threshold (b) 90% Actual number (a) 97% VP (Ji) 得分 数据来源 7.5 财务管理部 财务管理部 Score Data source 10.5 Finance Finance VP (Ji) 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门特定指标 Evaluation items 考核指标 年度预算制定的及时性和质量 资本项目的运作质量 财务制度制定,执行,检查的有效性 财务可行性分析报告的及时性和质量 公司发展建议的质量 Evaluation indicators Annual budgeting Timeliness and quality of annual budgeting Operational effectiveness of deal making Qualitative Note: Division specific Effectiveness of financial policy design, implementation and review Timeliness and quality of financial feasibility analysis Quality and creativity of corporate suggestions 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 权重(%) 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 20% 详见定性指标评估方法：1-1 20% 详见定性指标评估方法：1-2 10% 详见定性指标评估方法：1-3 10% 详见定性指标评估方法：1-4 10% 详见定性指标评估方法：1-5 Weight(%) Evaluation methodology, tools, template 20% see details in qualitative descriptions 1-1 20% see details in qualitative descriptions 1-2 10% see details in qualitative descriptions 1-3 see details in qualitative descriptions 1-4 10% 10% see details in qualitative descriptions 1-5 得分 Score 数据来源 总裁 总裁 审计部,外部审计 总裁 总裁 Data source President President Auditing President President 考核项目 销售计划的实现率 利润实现率 管理费用控制 考核指标 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 总部管理费用 权重(%) 2002 年目标 (x) 底限(b) 2002 target (x) Threshold (b) 实际值(a) 15% 15% 10% 定量指标 Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 计算公式 实际值 目标 底限 a x b 实际分数 (a-b)/(x-b)*100*权重 Evaluation items Sales plan realization Net profit Overhead control Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit Overhead of HQ Quantitative Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight (%) 15% 15% 10% 100% 90% Actual number (a) 120% VP (Admin) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 财务管理部 Score Data source 30 Finance Finance Finance VP (Admin) 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核项目 管理总部年度预算制定的及时性和质量 日常管理的有效性和合理性 人力资源管理 跨部门协调的有效性 公司内部管理制度,政策规定的制定的有效性 重要会议,重大活动的主持和管理 为公司关键决策提供意见的质量 公关活动效果 Annual budgeting Note: 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法：2-1 详见定性指标评估方法：2-2 详见定性指标评估方法：2-3 详见定性指标评估方法：2-4 详见定性指标评估方法：2-5 详见定性指标评估方法：2-6 详见定性指标评估方法：2-7 详见定性指标评估方法：2-8 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation indicators Qualitative 权重(%) 5% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 5% Division specific Timliness and quality of HQ annual budgeting Weight(%) Evaluation methodology, tools, template 5% see details in qualitative descriptions 2-1 Daily admin efficiency & reasonability 10% see details in qualitative descriptions 2-2 HR management: recruiting, training, evaluation and retention Efficiency of cross function coordination Meeting hosting and management 10% 10% 10% Effectiveness of internal admin rule development and implementation Support in decision making PR efficiency 10% 5% 5% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency see details in qualitative descriptions 2-3 see details in qualitative descriptions 2-4 see details in qualitative descriptions 2-5 see details in qualitative descriptions 2-6 see details in qualitative descriptions 2-7 see details in qualitative descriptions 2-8 得分 Score 数据来源 财务管理 总裁 总裁 各部门 各部门 总裁 总裁 总裁 Data source Finance President President Various departments President Various departments President President 考核项目 销售计划的实现率 利润实现率 安全记录 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 实际年产量/计划年产量=a% 即时完成的订单数/总订单数=a% 产成品质量合格率=a% 实际年采购量/计划年采购量=a% 采购进厂合格率=a% 年原辅料库存周转次数=a 年成品库存周转次数 可比产品成本降低率=a% 可比采购成本降低率=a% 人身伤亡发生率=a 重大设备事故累损失金额=a 考核项目 年度预算 考核指标 生产,采购预算制定的及时性和质量 职能部门 特定指标 生产部门的日常管理 生产管理 定量指标 供应管理 成本控制 定性指标 Evaluation items Evaluation indicators 权重(%) 15% 15% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 3% 2% 权重(%) 10% 10% 5% # of order fulfilled/# of total orders Finished goods pass rate 5% 5% Actual annual purchase plan/annual purchase plan 5% Evaluation items # of accidents causing hurt or death Loss caused by major equipment accidents Evaluation indicators 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法：3-2 100% Actual annual production/annual production plan Safety record 3% 15% 15% Production management Cost control 95% 2002 target (x) Actual sales/sales plan Net profit Annual raw material inventory turnover Annual finished goods inventory turnover Purchase pass rate Comparable production cost decrease rate Comparable purchase cost decrease rate 2002 年目标(x) Weight (%) sales plan realization Net profit Supply Quantitative management Qualitative 考核指标 5% 5% 5% 5% 5% 3% 2% 95% 3% Weight(%) Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 3-1 Annual budgeting Timeliness and quality of production and purchase budgeting 10% Division specific Daily administration of Manuafacturing 10% see details in qualitative descriptions 3-2 副总裁(生产) 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 生产总部 发运部 生产总部 供应部,各分厂 供应部 供应部 生产总部 财务管理部 财务管理部 生产总部 生产总部,财务管理部 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法：3-1 得分 详见定性指标评估方法：3-2 数据来源 财务管理部 各分厂,部门 Threshold (b) Actual number (a) Score 90% 97% 10.5 valuation methodology, tools, template e details in qualitative descriptions 3-1 e details in qualitative descriptions 3-2 Data source Finance Finance Manufacturing HQ Logistics Manufacturing HQ Supply, plants Supply Supply Manufacturing HQ Finance Finance Manufacturing HQ Manufacturing HQ, Finance Score Data source Finance Plants and Manufacturing departments VP (Manufacturing) 定性指标 考核项目 年度预算 考核指标 生产,采购预算制定的及时性和质量 职能部门 特定指标 生产部门的日常管理 Note: 权重(%) 10% 10% 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法：3-1 详见定性指标评估方法：3-2 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Annual budgeting Evaluation indicators Timeliness and quality of production and purchase budgeting Weight(%) Evaluation methodology, tools, template 10% see details in qualitative descriptions 3-1 Qualitative Division specific see details in qualitative descriptions 3-2 Daily administration of Manuafacturing Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 10% 得分 数据来源 财务管理部 各分厂,部门 Score Data source Finance Plants and Manufacturin g departments 考核项目 定量指标 权重(%) 销售计划的实现率 利润实现率 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 5% 5% 应收帐款比率 应收帐款平均余额/销售 净收入额 10% 坏帐比率 坏帐余额/年应回款额 管理费用总额 财务费用/销售额 流动资产/流动负债 资产负债率 10% 5% 5% 10% 0 费用控制 流动比率 财务安全 Note: 考核指标 2002 年目标(x) 底限(b) 2002 target (x) Threshold (b) 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 计算公式 实际值 目标 底限 实际分数 a x b (a-b)/(x-b)*100*权重 Evaluation items Weight (%) sales plan realization Net profit 5% 5% Collection ratio Accout recievable/net sales 10% Bad debt ratio Bad debt/annual account recievables 10% Expense control Financial expense/sales 5% Overhead/sales 5% Current ratio Current assets/current liability 10% Financial safety Debt/asset ratio Quantitative Note: Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Red ink means indicator could be considered for future use 0 20% Finance Dir 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 Actual number (a) Score Data source Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 年度预算制定的及时性和质量 财务报表制定的及时性,完整性,准确性 财务制度制定,执行,检查的有效性 财务可行性分析的质量(收购, 投资项目) 现金流量预测的及时性和质量 10% 10% 10% 10% 10% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Evaluation indicators Annual budgeting Timeliness and quality of annual budgeting Division Qualitative specific Note: 权重(%) Timeliness, completeness and accuracy of financial reporting Financial policy development, implementation and review Quality of Financial feasibility reports Timeliness and quality Cash flow analysis 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 10% 10% 10% 10% 10% Finance Dir 定性指标的评估标准、工具、方法、表格得分 详见定性指标评估方法：4-1 详见定性指标评估方法：4-2 详见定性指标评估方法：4-3 详见定性指标评估方法：4-4 详见定性指标评估方法：4-5 Evaluation methodology, tools, template Score see details in qualitative descriptions 4-1 see details in qualitative descriptions 4-2 see details in qualitative descriptions 4-3 see details in qualitative descriptions 4-4 see details in qualitative descriptions 4-5 数据来源 总裁 副总裁 审计部 总裁 副总裁 Data source President Vice President Auditing President Vice President 考核项目 定量指标 Note: 销售计划的实现率 利润实现率 市场份额实现率 销售费用的控制 市场费用率 销售预测准确率(1) 销售公司经营成果 新产品销售额 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额 销售费用/销售额 市场费用/销售额 预测销售金额/实际销售金额-1 销售公司销售纯利/销售额 新产品销售额/总销售额 权重(%) 2002 年目标(x) 25% 10% 10% 10% 10% 10% 0% 0% (1) 销售预测准确率是指对销售计划的月度分解的准确性， 可以采用预测与实际值的偏差度（方差）来衡量 Evaluation items Evaluation indicators Weight (%) Sales plan realization Net profit Actual sales/sales plan Net profit 25% 10% Market share Actual market share/market share plan 10% sales expense/sales marketing expense/sales sales forecast/actual sales-1 Net profit/sales New product sales/total sales 10% 10% 10% 0 0 Sales expense control Marketing expense control Quantitative Accuracy of sales forecast (1) Sales companies' sales profitability New product sales Note: 考核指标 (1) sales forecast refers to sales plan breakdown by month 2002 target (x) 销售总经理 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 外部市场调研 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 Threshold (b) Actual number (a) Score Data source Finance Finance External survey Finance Finance Finance Finance 考核项目 定性指标 考核指标 年度预算 年度销售预算的及时性和质量 职能部门 特定指标 市场策略制定,执行,评估 Note: 销售政策制定,执行,评估 权重(%) 5% 10% 10% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluatio n Evaluation indicators items Annual budgeting Timeliness of annual sales budgeting Qualitative Note: Division specific Development and review of marketing plan Development and review of sales policy 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 5% 10% 10% Sales GM 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：5-2 详见定性指标评估方法：5-3 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 5-1 see details in qualitative descriptions 5-2 see details in qualitative descriptions 5-3 数据来源 财务管理部, 生产部门 总裁 总裁 详见定性指标评估方法：5-1 Score Data source Finance, Manufacturing President President 考核项目 销售计划完成率 利润实现率 市场份额 定量指标 10% 5% 15% 广告认知度, 5% 2002 年目标(x) 80% 5% 48% 5% 0% 5% Weight (%) 2002 target (x) 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Sales plan realization Net profit Market share Note: 实际销售额/销售计划=a% 实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额=a% 第一提及率 市场费用/销售额=a% 新产品销售额/总销售额=a% Evaluation items Quantitative 权重(%) 品牌强度 市场费用率 新产品销售 Note: 考核指标 Brand equity Marketing expense New product sales 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit 10% 5% Actual market share/planned market share 15% ads awareness rate unaided awareness Marketing expense/sales new product sales/total sales 5% 5% 5% 0% 80% 48% 5% Marketing Dir 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 外部市场调研 外部市场调研 外部市场调研 财务管理部 财务管理部 Threshold (b) Actual number (a) Score Data source Finance Finance External market survey External market survey Finance Finance 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 市场部的预算制定的及时性和质量 广告与市场策划有效性 市场支持力度 市场研究质量(例：市场容量) 市场人员培训的质量/效果 新产品定位与推广流程控制 Annual budgeting Evaluation indicators Timliness and quality of marketing budgeting Effectiveness of advitisments Note: 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Qualitative 权重(%) 5% 10% 10% 10% 5% 15% Division specific Effectiveness of promotion plan Quality of market research Effectiveness of marketing staff training New product positioning and launch process control 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) Evaluation methodology, tools, template 5%see details in qualitative descriptions details in qualitative descriptions 10%see details in qualitative descriptions 10%see details in qualitative descriptions 5%see details in qualitative descriptions 15%see details in qualitative descriptions 10%see Marketing Dir 评估标准、工具、方法、表格 定性指标评估方法：6-1 定性指标评估方法：6-2 定性指标评估方法：6-3 定性指标评估方法：6-4 定性指标评估方法：6-5 定性指标评估方法：6-6 得分 methodology, tools, template Score qualitative descriptions 6-1 qualitative descriptions 6-2 qualitative descriptions 6-3 qualitative descriptions 6-4 qualitative descriptions 6-5 qualitative descriptions 6-6 数据来源 财务管理部 营销总经理 销售大区经理 营销总经理 市场部，被培训人员 总裁，研发, 营销总部 Data source Sales GM Regional sales Mgr Sales GM Marketing, trainees President, R&D, Sales GM 考核项目 定量指标 Note: 销售计划完成率 利润实现率 市场份额 销售网点覆盖率 销售费用比率 销售预测准确率 销售队伍稳定性 销售公司经营成果 考核指标 实际销售额/销售计划=a% 实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额=a% 实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-1=a% 销售费用/销售额=a% 预测月度度销售金额/实际月度销售金额-1=a% 实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-1=a% 销售纯利/销售额=a% 权重(%) 2002 年目标(x) 30% 5% 5% 10% 10% 5% 5% 0% (1) 销售预测准确率是指对销售计划的月度分解的准确性， 可以采用预测与实际值的偏差度（方差）来衡量 2. Explanation of rationale of frequency feasible 销售计划完成率 市场份额 销售网点覆盖率 销售费用比率 Evaluation items Sales plan realization Net profit Market share Trade penetration rate Sales expense control Accuracy of sales forecast(1) Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit/sales Actual market share/market share plan Actual network coverage/planned coverage sales expense/sales sales forecast/actual sales-1 Actual sales staff turnover/planned sales staff turnover Quantitative Sales staff stability Sales companies' sales profitabNet profit/sales Note: (1) sales forecast refers to sales plan breakdown by month Weight (%) 30% 5% 5% 10% 10% 5% 5% 0% 2002 target (x) Sales Dir 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 市场部 营销总部 财务管理部 财务管理部，生产总部 人力资源部 财务管理部 Threshold (b) 30% 10% 10% 10% 5% 0% Actual number (a) Score Data source Finance Finance Marketing Sales HQ Finance HR Finance 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 年度销售预算制定的及时性和质量 销售汇总报告的及时性和质量 经销商调查的及时性和质量 销售政策执行监督力度 销售人员管理 市场秩序管理 权重(%) 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 5% 5% 5% 5% 5% 5% 详见定性指标评估方法：7-1 详见定性指标评估方法：7-2 详见定性指标评估方法：7-3 详见定性指标评估方法：7-4 详见定性指标评估方法：7-5 详见定性指标评估方法：7-6 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency feasible 销售汇总报告的及时性 销售政策执行监督力度 市场秩序管理 Evaluation items Evaluation indicators Weight(%) Evaluation methodology, tools, template Annual budgeting Timeliness and quality of annal sales bugeting see5% details in qualitative descriptions 7- Qualitative Note: Division specific Timeliness and quality of sales report Timeliness and quality of trade survey Effectiveness of sales policy implementation Sales staff management Orderliness of market 1. Explanation of the calculation methods see5% details in qualitative descriptions 7see5% details in qualitative descriptions 7see5% details in qualitative descriptions 7see5% details in qualitative descriptions 7see5% details in qualitative descriptions 7- Sales Dir 的评估标准、工具、方法、表格 得分 见定性指标评估方法：7-1 见定性指标评估方法：7-2 见定性指标评估方法：7-3 见定性指标评估方法：7-4 见定性指标评估方法：7-5 见定性指标评估方法：7-6 数据来源 财务管理部 财务管理部 营销总部 营销总部 营销总部, 大区经理 营销总部 methodology, tools, template Score Data source Finance n qualitative descriptions 7-1 Finance n qualitative descriptions 7-2 Sales HQ n qualitative descriptions 7-3 Sales HQ n qualitative descriptions 7-4 Sales HQ, Regional sales office n qualitative descriptions 7-5 Sales HQ n qualitative descriptions 7-6 考核项目 定量指标 Note: 销售计划完成率 经营成果 销售费用的控制 坏帐比率 销售网点覆盖率 新产品销售 销售预测准确率(1) 销售队伍稳定性 订单完成情况(2) 市场份额 考核指标 权重(%) 实际销售额/销售计划=a% 销售纯利/销售额=a% 销售费用/销售额=a% 坏帐余额/年应回款额=a% 实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-1=a% 新产品销售额/总销售额=a% 预测月度销售金额/实际月度销售金额-1=a% 实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-1=a% 即时完成的订单数/总订单数=a% 实际市场份额/目标市场份额=a% 2002 年目标(x) 30% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 0% 1% 10% 0.03% 15% (1) 销售预测准确率是指对销售计划的月度分解的准确性， 可以采用预测与实际值的偏差度（方差）来衡量 (2) 指大区内各销售公司收到的分销商/零售商订单总量中能即时完成的订单在总订单中的比例 not feasible: 销售预测准确率 销售队伍稳定性 Evaluation items Sales plan realization Sales profit Sales expense control Bad debt control Trade penetration rate New product sales Accuracy of sales forecast (1) Quantitative Note: Evaluation indicators Actural sales/sales plan Net profit/sales sales expense/sales Bad debt/sales Actual network coverage expansion/planned coverage expansion New product sales/total sales sales forecast/actual sales-1 Weight (%) 2002 target (x) 30% 5% 5% 5% 1% 10% 0.03% 5% 5% 5% Stability of sales force Actual sales staff turnover/planned sales force turnover 5% Order fulfilment # of order fulfilled/# of total orders from distributors or retailers 5% Market share Actural market share/market share plan 0% (1) sales forecast refers to sales plan breakdown by month 15% Hub Mgr 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 销售总部 财务管理部 销售总部，生产总部 人力资源部 分销商，零售商调研 市场部 Threshold (b) Actual number (a) Score Data source Finance Finance Finance Finance Sales HQ Finance Sales HQ, Manufacturing HR Distributor and retailor survey Marketing 考核项目 年度预算 职能部门 特定指标 Qualitative Note: 考核指标 销售预算制定的及时性和质量 市场信息收集的及时性H和准确性 促销的有效性 经销商管理有效性 销售公司管理 Evaluation indicators Annual budgeting Timeliness and quality of sales planning Division specific Note: 5% 5% 5% 5% 10% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Qualitative 权重(%) Timeliness and quality of market information collection Effectiveness of promotion Effectiveness of distributor management Regional office management 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 5% 5% 5% 5% 10% Hub Mgr 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：8-2 详见定性指标评估方法：8-3 详见定性指标评估方法：8-4 详见定性指标评估方法：8-5 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 8-1 see details in qualitative descriptions 8-2 see details in qualitative descriptions 8-3 see details in qualitative descriptions 8-4 see details in qualitative descriptions 8-5 数据来源 财务管理部 营销总部 营销总部 营销总部, 经销商调查 营销总部 详见定性指标评估方法：8-1 Score Data source Finance Sales HQ Sales HQ Sales HQ, Distributor survey Sales HQ 考核项目 招聘计划完成率 (1) 培训计划完成率 (1) 定量指标 人员稳定性(2((3)(4) 人员合格率(5) 解释: (1). (2). (3). (4). (5). 权重(%) 实际招聘人数/招聘计划人数-1=a% 实际培训人数/培训计划人数-1=a% 培训次数/计划培训次数-1=a% 关键部门岗位流失率，到岗三个月内人员流失人 数/总人数=a% 一般岗位流失率，到岗三个月内人员流失人数/总人 数=a% 不合格人员的人数/总人数=a% 10% 5% 5% 10% 5% 15% 招聘计划完成率和培训计划完成率两项指标按季度进行考核, 年终进行综合评分(招聘和培训应制定在年度计划的 关键部门关键岗位定义: 市场,人力资源,财务,会计,集团办, 信息,审计,研发, 国际业务,战略 一般岗位定义: 上述部门和岗位以外岗位(供汇源参考并调整) 流失率指自退和劝退率, 不含内调率 人员范围限于由人力资源部招聘的员工。由绩效考核, 提升专项考核, 试用考核三项构成, 权重大致为 Evaluation items Recruiting plan realization (1) Training plan realization (1) Quantitative 考核指标 Staff turnover (2)(3)(4) Staff qualification(5) Evaluation indicators Actual recruiting headcount/planned recruiting headcount Actual training headcount/planned recruiting target; Weight (%) 10% 5% # of actual training/# of planned training 5% Key positions churn rates Normal positions churn rates 10% 5% # of staff underperformed/total staff 15% (1) These two indicators should be measured quaterly and consolidate annual score at the end of each year (recruiting a (2) Key positions mean Department managers and supervisors in Marketing, HR, Finance, Accounting, Group office, Au (3) Normal positions are other positions other than above mentioned (for reference and refinement) Note: (4) Churn rate refers to resignation rate and lay-off rate (not include internal transfer) within 3 months (5) This indicator will measure staff hired by HR Dept. The score comes from three parts:KPI measurement, (6) include salary and welfare that determined by HR HR Mgr HR Mgr 2002 年目标(x) 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 (招聘和培训应制定在年度计划的基础上进行季度计划设定和调整) 国际业务,战略,销售管理,生产办公室的部门经理和主管级人员(供汇源参考并调整) 三项构成, 权重大致为20%,20%, 60%, ((供汇源参考并调整). 2002 target (x) Threshold (b) Actual number (a) Score Data source HR HR HR HR HR HR he end of each year (recruiting and training plan should be refined regularly) e, Accounting, Group office, Auditing, R&D, International business, Strategic planning, sales management and Manufacturing office etc. (for refe nsfer) within 3 months ree parts:KPI measurement, promotion measurement and probation measurement, weight setting could be 20%, 20% and 60% (fo turing office etc. (for reference and refinement) 20%, 20% and 60% (for reference) 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 招聘计划制定的及时性和质量 培训计划制定的及时性和质量 培训的有效性 绩效考核执行力度 人事制度建立,执行,监督的有效性 组织结构规划, 调整的建议有效性 权重(%) 5% 5% 5% 15% 15% 5% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Evaluation indicators Timeliness and quality of recruiting plan Timeliness and quality of training plan Effectiveness of training Effectiveness of KPI system Division specific Effectiveness of labor policy development, execution Qualitative Org structure and personnel adjustment suggestions Annual bugdeting Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 5% 5% 5% 15% 15% 5% HR Mgr 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 数据来源 各部门 详见定性指标评估方法：9-1 详见定性指标评估方法：9-2 各部门 总裁 总裁 总裁 详见定性指标评估方法：9-3 详见定性指标评估方法：9-4 详见定性指标评估方法：9-5 详见定性指标评估方法：9-6 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 9-1 see details in qualitative descriptions 9-2 see details in qualitative descriptions 9-3 see details in qualitative descriptions 9-4 see details in qualitative descriptions 9-5 see details in qualitative descriptions 9-6 Score Data source Various department Various department President President President 考核项目 采购计划完成率 采购质量控制 采购成本监控 定量指标 注释: 采购交货及时性 海外销售计划完成 考核指标 实际采购额/计划采购额=a% 出现采购质量问题的批次/总采购批次=a% 采购质量不合格数量/总采购量=a% 包材可比采购成本降低率=a%, 浓缩汁国际市场价格指数-汇源浓缩汁采购价格指数=a% 及时交货次数/总订货次数=a% 实际销售额/销售计划=a% 1. 国际市场价格指数和汇源浓缩汁采购价格指数是指今年价格/去年价格 Evaluation items Purchase plan realization Purchase quality control Purchase cost control Quantitative Note: Evaluation indicators Actual purchase/purchase plan # of purchase batch with quality problems/total purchase batch purchase volume with quality problems/total purchase volume Packaging material purchase cost decrease rate Concentrate purchase cost decrease rate Timeliness of purchase deliver Purchase batch delivered on time/total purchase batch Overseas sales plan realizatio Actual sales/sales plan 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 权重(%) 2002 年目标(x) 20% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 100% 10% 5% 3% -5% 2-5% 98% 90% 底限(b) 实际值(a) 得分 Weight (%) 2002 target (x) Threshold (b) Actual number (a) Score 20% 100% 10% 10% 10% 5% 10% 3% -5% 10% 2-5% 5% 98% 5% 90% International Mgr 数据来源 生产总部, 国际业务部 生产总部, 国际业务部 生产总部, 国际业务部 财务管理部 财务管理部 生产总部及其他相关采购需求部门 财务管理部 Data source Manufacturing Manufacturing Manufacturing Finance Finance Manufacturing Finance HQ, International business HQ, International business HQ, International business HQ, other departments need 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 采购计划制定的及时性和质量 供应商管理的质量 海外市场研究和开拓 外事接待 Evaluation indicators Annual budgeting Timeliness and quality of purchase planning Supplier managment Division specific Overseas market study Note: 10% 10% 5% 5% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Qualitative 权重(%) Foreign affairs 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 10% 10% 5% 5% International Mgr 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：10-2 详见定性指标评估方法：10-3 详见定性指标评估方法：10-4 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 10-1 see details in qualitative descriptions 10-2 see details in qualitative descriptions 10-3 see details in qualitative descriptions 10-4 数据来源 国际业务部 国际业务部 国际业务部 总裁 详见定性指标评估方法：10-1 Score Data source International Business International Business International Business President 考核项目 定量指标 Note: 销售计划的实现率 利润实现率 新产品开发达标情况 新产品开发质量 老产品改造达标率 配方成本降低 新产品销售 考核指标 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 实际新产品开发数量=a 新产品试调成功率=a% 老产品试调成功率=a% 配方成本降低项数=a 新产品销售额/总销售额=a 权重(%) 10% 10% 15% 15% 10% 10% 5% 2002 年目标(x) 15 80% 10 4 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Quantitative Weight (%) 2002 target (x) Sales plan realization Net profit New product development plan realization Actual sales/sales plan Net profit # of developed new product 10% 10% 15% 15 New product development quality New product testing survey success rate 15% 80% Old product reform quality Old product testing survey success rate 10% 80% 10% 4 5% ? Cost decrease rate by product formula change New product sales Note: Evaluation indicators 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency # of cost-decreased product formulae New product sales/total sales R&D 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 研发部 市场部 生产总部 生产总部 Threshold (b) Actual number (a) Score Data source Finance Finance R&D Marketing Manufacturing HQ Manufacturing HQ 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 研发计划预算制定的及时性和质量 重点基础研究攻关项目完成情况 技术文件的完备和质量 培训的有效性 5% 10% 5% 5% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Evaluation indicators Annual bugdeting Timeliness and quality of R&D planning/budgeting Quality and progress of key basic study projects Division specific Completeness and quality of technical reports Effectiveness of training Qualitative Note: 权重(%) 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 5% 10% 5% 5% R&D 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：11-2 详见定性指标评估方法：11-3 详见定性指标评估方法：11-4 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 11-1 see details in qualitative descriptions 11-2 see details in qualitative descriptions 11-3 see details in qualitative descriptions 11-4 数据来源 研发部 研究部,生产总部 研发部 研发部 详见定性指标评估方法：11-1 Score Data source R&D R&D, Manufacturing HQ R&D R&D 考核项目 销售计划实现率 利润实现率 考核指标 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 权重(%) 2002 年目标(x) 15% 15% 定量指标 Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Sales plan realization Net profit Quantitative Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation indicators Weight (%) 2002 target (x) Actural sales/sales plan Net profit 15% 15% Strategic Dir 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 Actual Threshold (b) number (a) Score Data source Finance Finance 考核项目 年度预算 职能部门 定型指标 特定指标 Note: 考核指标 战略规划的制定,修订,监督实施 年度计划的制定,修订,监督实施 行业分析的质量 关键投资决策,收购项目的分析研究质量 有关公司发展的建议的质量 内部信息收集归总的有效性 权重(%) 15% 15% 10% 10% 10% 10% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Evaluation indicators Effectiveness of strategic planning review and refinement Aannual budgeting Effectiveness of annual planning review and refinement Timeliness and quality of industry analysis Qualitative Division specific Quality of analysis about major investments decisions Quality and creativity of corporate suggestions Effectiveness of internal information collection Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 15% 15% 10% 10% 10% 10% Strategic Dir 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：12-2 详见定性指标评估方法：12-3 详见定性指标评估方法：12-4 详见定性指标评估方法：12-5 详见定性指标评估方法：12-6 Evaluation methodology, tools, template 数据来源 总裁 总裁 副总裁 总裁 总裁 战略发展部 详见定性指标评估方法：12-1 Score Data source see details in qualitative descriptions 12-1 President see details in qualitative descriptions 12-2 President VP President President Strategic development see details in qualitative descriptions 12-3 see details in qualitative descriptions 12-4 see details in qualitative descriptions 12-5 see details in qualitative descriptions 12-6
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泰山生力源绩效管理制度
泰山生力源绩效管理制度 第一章 总则 （目的与原则） 第一条 通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，客观、公正 的评价组织和员工的工作绩效，充分调动员工的积极性和创造性，在公司营造绩 效导向的氛围，通过持续不断的改进，促进公司、部门及员工绩效的提升，促进 公司各项经营目标的实现。 第二条 泰山生力源绩效管理体系主导思想是以战略为导向，经营计划为基础，以关键 绩效指标（KPI）体系为核心，以业绩改进为最终目标。 第三条 泰山生力源的绩效管理体系坚持三个原则：（1）公平公正公开原则：坚持考核 内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。（ 2）客观性原则： 强调以数字和事实为依据，对 KPI 业绩考核结果做出客观性评价。（3）业绩改 善原则：绩效考核是一个管理手段而非最终目的，管理者与被管理者都应将绩 效管理作为提高绩效的重要手段，并作为管理者的日常工作的重要内容。 第四条 绩效管理管理过程是不断循环的过程，包括绩效目标设定、绩效监控、绩效评估、 绩效反馈四个环节。 第五条 绩效管理包括组织绩效和员工绩效，二者相互影响，相互促进。 第六条 绩效考评结果与回报（奖惩）挂钩。 （组织保障） 第七条 泰山生力源绩效管理委员会是在董事会领导下，负责公司绩效考核的非常设最 高管理机构，由董事长、总经理、分管副总经理以及人力资源部经理和企业管理 部经理组成，负责制定及审议、修改公司绩效管理制度，并统一领导实施。 第八条 公司人力资源部、企业管理部负责拟定本制度的相关实施细则，开展绩效管理的 事务性工作，并完成绩效考评的分析、报告与反馈。 第九条 企业管理部负责制定公司战略目标、年度经营方针、策略和计划，指导完成各部 门目标责任书的制定，并负责公司的组织考核。 第十条 人力资源部为公司的员工考核责任部门，负责员工考核结果的汇总，并与员工 回报的挂钩。 第十一条 各级管理者为各自管理范围内的考核责任人，负责对下属的工作进度以及工作 质量进行督察与指导，并负责相关考核数据收集整理。考核周期结束，组织召开 工作检讨会，对本考核周期工作情况进行分析检讨，提出下个考核周期工作改 进重点。 （适用范围） 第十二条 本制度适用于除承包单位以外的所有正式员工（含试用、见习以及外聘）。临时 工可参照本制度执行，具体办法由人力资源部拟定。 第二章 绩效目标的确定 （绩效指标定义） 第十三条 绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨和绩效改进的基础。 第十四条 组织的绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和管理要项；员工的绩效指标包括关 键绩效指标和行为指标。KPI 指标包括常规 KPI 和改进 KPI。 第十五条 KPI 是反映成功关键因素和策略重点的状态或达成结果的指标。常规 KPI 来自公 司的目标和经营计划，是阶段性重点绩效指标；改进 KPI 是针对改善措施而制 定的绩效指标。 1 第十六条 管理要项是针对目前没有办法用单一 KPI 指标进行表示或比较综合很难用单一 KPI 指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是 KPI 指标的补充。 第十七条 行为指标由与员工的 KPI 密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。 （绩效指标确定原则） 第十八条 确定目标责任书和考核表时，不得出现重复项。在同一级组织中，考核指标存在 因果关系的，只取上一级考核指标。 第十九条 绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须明确。 （绩效指标确定工具） 第二十条 绩效指标确定的工具是《泰山生力源 KPI 指标库》。绩效指标库根据公司战略目标 及各部门职责、职位职责制定。KPI 指标库对各种 KPI 指标进行定义、说明，并明 确计算公式。 （绩效指标确定程序） 第二十一条 公司绩效指标根据公司战略目标、年度经营重点、策略和计划由企管部制定，报 绩效管理委员会审批。公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理要项不超过 5 个。 第二十二条 部门绩效指标由公司经营层根据公司目标和计划，结合部门职责（《泰山生力 源 KPI 指标库》）和部门工作检讨结果，由分管领导与部门经理沟通后确定。部 门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管理要项 不超过 7 个。 第二十三条 公司最高管理者的绩效指标与公司绩效指标一致，分管副总经理的绩效考核指 标与公司绩效指标和分管部门绩效指标一致，部门经理的绩效指标与本部门绩 效指标一致。普通员工根据部门承担绩效指标、职位职责和上月考核结果分析， 由直接主管与其沟通确定。员工绩效指标中常规 KPI 指标一般不超过 6 个，改 进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。 第二十四条 在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外部环境或者当期工作重点发生 重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接上级同意后， 组织考核指标调整报企业管理部，员工考核指标调整报人力资源部确认后备案 ， 作为当期考核内容。 （指标权重设置） 第二十五条 确定权重的依据和原则：常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标和管理要项；与 企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体部署的指标权重 较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权重较高；一般每 项指标权重不高于 30％，不少于 5％。 第二十六条 公司考核指标权重由绩效管理委员会决定；部门考核指标权重由各分管领导与 部门经理沟通确定；员工考核指标权重由部门经理与其沟通确定。 （绩效管理内容的综合表现形式） 第二十七条 组织当期考核目标由公司相关管理制度与经营目标确定，并由分管领导与部门 经理通过沟通明确。 第二十八条 员工当期考核目标由公司相关管理制度规定与部门工作目标确定，并通过部门 经理与员工沟通，确定各项工作目标的工作产出、预计完成期限以及绩效衡量 标准，呈分管领导核准。 第二十九条 组织绩效的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表；管理者和员工绩效管理 的综合表现形式为管理者述职表和员工考核表。 2 第三章 绩效考评 （考评原则） 第三十条 考评者必须以对工作负责、对公司负责和对员工负责的态度进行考评，并以客观 事实为依据。考评针对的是被考评者的工作绩效表现。对下属的考评应以发展和 提高下级的工作绩效和工作能力为目标。 （高层考评） 第三十一条 周期和方式：公司高层考评采取月度考评和年度述职相结合的方式。月度考评 由绩效管理委员会负责，根据考核分数确定考核等级，报董事长审核。年度述 职由董事会负责。 （组织考评） 第三十二条 周期与方式：组织考评采用月度考评和年度述职相结合的方式。月度考评由公 司企业管理部负责，报总经理审核。年度述职由绩效管理委员会负责。 第三十三条 考评依据：组织考评以目标责任书和绩效考核表为准，具体数据以企业经营真 实数据为依据，管理要项以企业管理部及分管领导意见为依据。 第三十四条 考评得分：组织的考评得分为目标责任书和绩效考核表中各项指标考评得分的 加权之和。按照考评得分确定组织考评等级。 等 级 分数区间 A B C 95 分以上 80—94 60—79 D 59 分以下 （员工考评） 第三十五条 周期与方式：泰山生力源员工考评采用二级考评。由公司人力资源部负责。经营 管理类员工按组织考评周期进行考评。普通员工实行月度考评，员工所在部门 经理为其考评责任人，部门经理的上级分管领导为最终审定人。 第三十六条 考评依据：员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中部门经理积累 的数据为依据。行为指标以部门经理的意见为依据。考评过程双方应进行良好的 沟通，员工自评作为部门经理考评和绩效面谈的参考。考评结果经分管领导核 准后生效。 第三十七条 考评得分：员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员 工按照得分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定 考评等级。 A B C D E % 40% 40% 20% -- B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 员工考评结果 部门考评结果 A 第三十八条 在各管理制度综合或专项检查中，如部门或者员工违反相关制度规定，根据相 应管理制度视情节与当期绩效考核得分挂钩。如出现重大责任事故将作为否决 3 项处理。 第三十九条 绩效面谈： 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进 的地方，提出改进、提高的期望与措施。同时共同制定下期的绩效目标。下一轮 绩效期开始。 第四十条 年度考评：员工年度考评根据月度考评全年累计得分进行排列，根据组织年度考 评结果按上表强制比例分配，确定考评等级。 （考评时间） 第四十一条 考评结果于被考评月的下月 日前汇总到企业管理部和人力资源部。公司经营检 讨会于每月的 号召开，如遇节假日顺延。 （考评结果应用） 第四十二条 部门的月度考评结果与部门经理月度浮动工资挂钩，结合部门经理年终述职， 与年终奖挂钩，具体规定见《泰山生力源薪酬管理制度》。 第四十三条 员工月度考评结果与月度浮动工资挂钩，员工年度考评结果与员工年终奖挂钩 。 具体规定见《泰山生力源薪酬管理制度》。 第四十四条 年度考评结果为被考评者职位晋升、晋级、培训和调配的依据之一。 第四章 绩效考评结果存档与申诉 （考评结果存档） 第四十五条 理者述职考评结果与资料于每年 12 月 30 日前汇总交人力资源部永久存档。 第四十六条 部门考评结果当月 日前交企业管理部存档，建立部门绩效考核管理档案。 第四十七条 普通员工考评结果当月 日前交人力资源部存档，建立员工绩效考核管理档案。 第四十八 如需查询相关资料，需向企业管理部或者人力资源部提交书面申请，经分管领导 批准后方可查阅。 （考评结果申诉） 第四十九 员工如对考评结果有意见或异议，应首先通过沟通方式解决，可以向部门经理 的分管领导申诉。如被考评者对部门经理的分管领导处理意见仍有异议，员工 有权在了解考评结果后 5 个工作日内向人力资源部提出申诉。人力资源部当于 10 日内给予答复。申诉时需提交《绩效考评申诉表》（附后）及相关说明材料。 第五十条 工的申诉成立，应改正申诉者的绩效考评结果。各级主管对员工申诉应持积极心 态，不得对下级申诉阻挠或打击报复。否则，一经查实，依人事规章相关规定 处理。 第五十一条 绩效管理委员会对考评结果拥有最终裁决权。 （罚则） 第五十二条 违反考评规则：人力资源部有权稽核各部门对本办法的实施与落实状况。各级 考评者未能遵照本办法规定要求作业或有其它与绩效考评工作相关的违规行 为的，对相关责任人按人事规章惩处条例处理。 第五十三条 考评不按时完成：各级考评者不按时完成考评和结果数据的记录提交，影响绩 效工资核算与发放的，对相关责任人按人事规章惩处条例处理。 第五十四条 考评表保管不善：员工考评表是反映员工工作结果的重要依据，各单位应切实 做好考评表的存档保管工作。若因保管不善导致考评表遗失或损毁的，对相关 责任人按人事规章惩处条例处理。 第五章 附则 第五十五条 员工在一定考核项目的考核周期内，如遇外出学习、病、伤等原因导致出勤达不 4 到制度出勤的一半时，不参与考核。采取日考核的项目除外。新调入人员从报 到的第二个考核周期参与相应的考评。 第五十六条 本制度解释权归泰山生力源人力资源部。本制度未尽事宜参照公司相关制度， 由人力资源部与各部门共同补充。 第五十七条 本制度的最终决定、修改和废除权属泰山生力源绩效管理委员会。 第五十八条 本制度的实施时间为 2005 年 1 月 1 日。 【注】： 1.层级中有跨级直接报告关系的，跨级考评； 2.部门经理缺位，主管代行职责的，或者部门管理范围宽泛的，可由直接主管对下 属进行考核，部门经理核准。 附件 1：《目标责任书》 附件 2：《部门考核表》 附件 3：《员工考核表》 附件 4：《员工申述表》 附件 5：《绩效面谈记录表》 附件 6：《中高层管理者述职报告》 5 附件1 ：目标责任书（部门） 单位 部门 部门责任人 KPI 指标（ 考评期 ％） 序号 常规KPI 指标（% ） 指标类别 指标说明 目标值 挑战值 权重 序号 改进KPI 指标（% ） 指标类别 指标说明 目标值 挑战值 权重 管理要项（ 序号 管理要项 衡量方法 %） 衡量标准 权重 6 有 关 说 明 分管领导： 部门经理： 时间： 时间： 附件2 ：部门考核表 7 2004 年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 部门负责人 考评期 KPI 指标 本月达成情况 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 权重 实际完成 值 实际完成比 率 本月达成情况 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 权重 实际完成 值 实际完成比 率 管理要项 序号 管理要项 权重 考评得分 KPI 完成情况： 管理改进： 加减分项： 工作内容与衡量方法 合计 分 分 分 分管领导意 见 等级 A ：优秀;B ：良好; C ：合 格; D ：需要改进。 部门经理 总经理 附件3 ：员工绩效考评表 8 2004 年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门 职 位 考评期 KPI 指标 序号 常规KPI 指 标 达成情况自评 衡量标准 序号 改进KPI 指 标 1 2 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 达成情况评价 考评者评 价 得分 达成情况自评 衡量标准 目标值 挑战值 权重 得分 被考评者评 价 达成情况评价 得分 考评者评 价 得分 行为指标 序号 行为指标 其它日常工作完成情 况 能力 改进 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 考评者评价 得分 自我总结： 信息反馈: 达成情况评价 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 考评 得分 考评 A ：优秀；B ：良好； 考评者签名: 被考评者签名: 9 等级 C ：合格；D ：需要改 进； E ：不合格 10 附件 4： 填写日期： 年 月 员工绩效评估申诉表 接收日期： 年 月 日 日 姓 名 所属部门 职位 被评估期间 主评估人 上级领导 初评结束日期 直接主管是否曾经与你进行过正式的绩效交流 是（ ）否（ ） 申 诉 理 由 详 细 描 述 申述人签名： 年 月 日 调查人签名： 年 月 日 主 评 人 处 理 意 见 主评人签名： 年 月 日 仲 裁 意 见 仲裁人签名： 年 月 日 调 查 事 实 描 述 特别说明： 11 附件 5： 员工绩效面谈记录表 部门： 面谈双方： 面谈具体时间： 年 月 日 时至 时 1、对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不足与改 进意见、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等等） 2、员工在下一个评估期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望（本部分可由员工先 考虑，面谈中再由双方进行修改确认） 3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，部门经理的期望、 建议、措施等 4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难、希望得到的 帮助/支持/指导 5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容 员工签字（我同意面谈内容）： 部门经理签字（我同意面谈内容）： 12 附件6 ： 中高层管理者述职报告 中高层管理者述职报告 述职者： 部门： 职务： 填写时间： 一. 您本年内主要的工作业绩是什么？（内容不少于三项） 二. 您本考核周期内主要的缺点或者失误是什么？（内容不少于三项） 三. 您在下个考核周期内打算如何改进工作？（要求概述不少于三项内容） 13 四. 您如何评价本考核周期内的工作业绩？ 五. 您如何评价本考核周期内您的业务水平和领导才能？ 六. 您如何评价您本考核周期内的工作积极性和责任心？ 14 七. 您认为您自己是否胜任现在的职务？ 八. 您认为自己在下个考核周期应该如何调整？ 15
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平安保险KPI指标
全方位 KPI 指标举例 - 寿险总经理 职位名称 寿险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期寿险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展寿险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 20xx 年 11 月 1 日 新保费收入成长率 顾 客 内 部 流 程 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 销售主管的满意度 学 习 与 成 长 - 团队士气 - 能力成长 - 薪酬 寿险部门人员的满意度 - 能力成长 - 工作环境 - 薪酬 - 团队合作 留才率 - 绩效表现前 1/3 - 绩效表现中等 1/3 1 全方位 KPI 指标举例 - 产险总经理 职位名称 产险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期产险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展产险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 顾 客 内 部 流 程 新产品保费收入成长率 新保费收入成长率 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 20xx 年 11 月 1 日 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 产险部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 - 员工认同 优秀专业经理人比例 - A 类干部 - B 类干部 留才率 - A 类干部 - B 类干部 2 全方位 KPI 指标举例 - 证券总经理 职位名称 日期 证券总经理 职位的主要目的 规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期证券业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标 5. 拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度 20xx 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 策略新产品开发速度 平均单位风险净资 产报酬率〈 risk-a djusted ROA 〉 内 部 流 程 营业收入 市场占有率 策略顾客满意度 市场形象 新业务营收成长率 管 理 学 习 与 成 长 证券制度流程运作有效度 人均产能 新渠道数量 证券部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队士气 - 对公司未来发展的信心 - 绩效管理 专业技能人员比例 留才率 3 全方位 KPI 指标举例 - 信托总经理 职位名称 日期 信托总经理 职位的主要目的 规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信托业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 整顿原有信托业务，以达成国家清 理整顿的要求 20xx 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 不良资产回收金额 实业项目投资回报率 物业租赁收入 利润 营业收入 取得监管部认可 市场形象 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 遗留问题项目已清理的 数量 人均产能 内控制度的创建 完成重新登记 信托部门人员的满意度 团队士气 - 能力成长 留才率 - 关键人才 - 4 全方位 KPI 指标举例 - 个险销售协理 职位名称 个险销售协理 职位的主要目的 日期 规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划短、中、长期个险业务的策略 方向 财 务 2. 创建及规划个险销售团队及组织策 略并确保有效运行 3. 订定销售团队的管理制度 4. 创建销售团队培训制度，以提升人 员素质 5. 发展个险之行销策略 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 销售成本控制 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 销售团队管理制度创建及 有效性 策略新产品促销计划运行 有效度 个险部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 5 全方位 KPI 指标举例 - 个险营销总经理 职位名称 个险营销总经理 职位的主要目的 日期 创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 制定个险短、中期发展目标及因应 政策 财 务 2. 创建销售团队，提升销售主管能力 以培养高素质的销售人才 3. 进行市场调查以提高营销能力 4. 协调各部门、室、分支机构与各督 导区之间的联系 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 新保费收入 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 继续率 内 部 流 程 管 理 销售队伍招募的质与 量 部门团队合作表现 部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 学 习 与 成 长 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 6 全方位 KPI 指标举例 - 人力资源总监 职位名称 日期 人力资源总监 职位的主要目的 20xx 年 11 月 1 日 规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实 三至五项重要的工作职责 1. 规划中、长期人力资源策略方向，并 创建相关制度，以因应外在环境的快速 变迁及公司营运策略的落实，包括 : - 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展 - 人员管理能力 营 2. 规划 A 类干部选、用、育、留制度 运 3. 提供高层领导有关人员管理决策的顾 问 4. 有效运用人力资源成本，以强化组织 整体效益 5. 有效领导人力资源团队，并确保各级 机构落实总部人力资源政策，以强化部 门对组织贡献度 工作表现衡量指标 KPI 内 部 流 程 财 务 高阶领导对整体人力资源制度的满意度 顾 客 - 人员管理决策的顾问 - 预期成效达成度 - 操作容易度 - 文化合适度 A 类干部对绩效管理制度的满意度 - 有效的管理工具 - 员工绩效改善 A 类干部对人力发展系统的满意度 - 潜力人员确认 - 完整发展计划的提供 - 在最短时间内，适任接班人员的挑选 完成 中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴 员工绩效表现明确差异化 - 表现特优 20% - 表现较差 10% 人力资源管理信息提供，以做为高 皆领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 优秀人才培育成效 - A 类干部适任比例 - B 类潜力人员占 A 类职位比例 - A 类干部具有成为协理潜力的比例 年度人力成本预算控制 人力资源部门管销费用 管 理 留才率 学 习 与 成 长 - 潜力人员 - 关键岗位 - A 类干部 - 人力资源部门 人力资源部门人员的满意度 - 能力成长 - 成就感 - 团队合作 7 全方位 KPI 指标举例 - 首席信息运行官 职位名称 日期 首席信息运行官 职位的主要目的 规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信息科技策略方向， 并提供高层领导有关相关决策的顾 问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识 服务质量及效率，以提升信息科技 服务水平 4. 规划及推动综合开拓业务并拓展 新销售及服务渠道 5. 制定集团发展及营运策略 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 新渠道直接收入 保费收入 ( 综合开拓 业务 ) ROI 〈收入 / 公司硬 、软件投资及部门运 作成本〉 新渠道客服数量 高阶领导满意度 内部顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 项目完成进度及预算控 制 综合开拓新制度执行率 试点成功率 信息系统运作稳定度 业务人员新渠道使用率 战略发展部门人员的满意度 - 绩效管理 - 学习及成长 - 个人发展 信息部门人员的满意度 - 学习及成长 - 个人发展 - 工作环境 新业务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 工作环境 - 工作内容及满意度 留才率 8 全方位 KPI 指标举例 - 首席财运行官 职位名称 日期 首席财务运行官 职位的主要目的 发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的 达成 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期财务策略方向，并 供高层领导有关相关决策的顾问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识、 服务质量及效率 4. 确保公司财务系统有效运作并及时 管理公司日常财务经营及会计核算 工作 5. 负责公司为因应特殊营运要求所需 的财务评估 ( 集团重组、融资、重 大投资、上市与发债等 ) 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 资本充足率 (solvency margin) 内 部 流 程 年度财务预算与实际 差距 现金流量 高阶领导对财务信 息的满意度 - 信息完整性 - 信息适用性 - 及时警示信息的 潜在问题 管 理 学 习 与 成 长 集团分业成功上市 财务信息提供，以做为 高阶领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 人均产能 通过内、外部稽核标准 财务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 成就感 财务部门人员专业素质的 提升 - 员工 KPI 达成率 - 培训参与时数 - 专业证照取得 留才率 9 全方位 KPI 指标举例 - 个险财务部副总经理 职位名称 日期 个险财务部副总经理 职位的主要目的 创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得 及时、准确、完整的会计信息及服务，并对财务经营状况进行监督管理 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划部门组织及落实工作内容 2. 确保部门人员的培训及质量 财 务 3. 规划及实施资金管理以发挥资金 运作的最大效果 4. 规划及确保公司预算能有效支持 各单位 5. 检视重要财务状况及趋势，以及 时将关键营运信息反映至寿险高 层领导及首席财务运行官 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 费用 / 收入比率 不良资产比率 内部顾客满意度 寿险高层领导满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 提供准确完整会计信 息的及时性 人均产能 部门人员满意度 部门人员专业素质的提 升 留才率 10
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粮油公司物流管理部绩效考核指标
第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 第五章 物流管理部 目 录 一、 部门绩效考核指标......................................................................................................................................109 1．1 部门职能...............................................................................................................................................109 1．2 部门指标...............................................................................................................................................109 二、部门绩效考核评估标准................................................................................................................................110 三、岗位绩效考核指标........................................................................................................................................111 3.01 部门经理................................................................................................................................................111 3.02 部门副经理............................................................................................................................................111 3.03 运输管理主管........................................................................................................................................112 3.04 汽运管理员............................................................................................................................................112 3.05 铁运管理员............................................................................................................................................113 3.06 装卸作业主管........................................................................................................................................113 3.07 统计员....................................................................................................................................................114 3.08 外租库管理员........................................................................................................................................115 3.09 打包房班长............................................................................................................................................115 3.10 散粕仓班长............................................................................................................................................116 3.11 保全工（包装班及散粕仓操作工）....................................................................................................116 3.12 调度员....................................................................................................................................................116 3.13 理货员....................................................................................................................................................117 3.14 装卸队....................................................................................................................................................118 3.15 筒仓班长................................................................................................................................................118 3.16 筒仓班操作工........................................................................................................................................119 3.17 小包装班长............................................................................................................................................119 3.18 车队主管................................................................................................................................................120 3.19 叉车班长/拖车班长..............................................................................................................................120 3.20 叉车司机/拖车司机..............................................................................................................................121 3.21 综合库主管............................................................................................................................................121 3.22 备品库班长/库管员................................................................................................................................122 3.23 花生米班长/保管员................................................................................................................................122 3.24 物资回收员............................................................................................................................................123 3.25 散油库主管............................................................................................................................................123 内部资料 注意保存 106 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.26 3.27 3.28 3.29 绩效管理操作手册 罐区班长................................................................................................................................................124 操作工................................................................................................................................................... 124 统计员................................................................................................................................................... 125 行政内勤................................................................................................................................................125 四、岗位绩效考核评估标准................................................................................................................................126 4.01 4.02 4.03 4.04 4.05 4.06 4.07 4.08 4.09 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 4.19 4.20 4.21 4.22 4.23 4.24 4.25 4.26 4.28 一、 部门经理................................................................................................................................................126 部门副经理............................................................................................................................................126 运输管理主管........................................................................................................................................127 汽运管理员............................................................................................................................................128 铁运管理员............................................................................................................................................129 装卸作业主管........................................................................................................................................130 统计员............................................................................................................................................131 外租库管理员................................................................................................................................132 打包房班长............................................................................................................................................132 散粕仓班长............................................................................................................................................133 保全工（包装班及散粕仓操作工）....................................................................................................134 调度员................................................................................................................................................... 135 理货员................................................................................................................................................... 136 筒仓班长................................................................................................................................................136 筒仓班操作工................................................................................................................................137 小包装班长............................................................................................................................................138 车队主管................................................................................................................................................139 叉/拖车班长..................................................................................................................................140 叉车司机/拖车司机......................................................................................................................140 综合库主管............................................................................................................................................141 备品库班长/库管员..............................................................................................................................142 花生米班长/保管员..............................................................................................................................143 物资回收员............................................................................................................................................144 散油库主管............................................................................................................................................144 罐区班长................................................................................................................................................145 操作工................................................................................................................................................... 146 行政内勤................................................................................................................................................148 部门绩效考核指标 1．1 部门职能 1、 组织公司内部、外部物流资源计划、执行、评估、改进。 2、 确保原材料及产成品的储存安全及数量准确无误。 连接公司采购、生产、销售等环节的枢纽，不断提高流转效率，控制物流成本，促进供应链整体绩效。 1．2 部门指标 内部资料 注意保存 107 第一篇 绩效考核指标和评估标准 序号 考核指标 绩效管理操作手册 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 物资抽检合格率 20 质量管理部 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样 的总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 2 物资盘点准确率 20 财务管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务报表 及盘点结果 财务管理部/ 物流管理部 （实际吨货储运成本÷计划吨货储运成 本）X 100% 吨货储运成本指物资内部流转费用，主要包 括人力和机械设备所耗费的费用 按品种确定费用控制率及考核标准 业务部门 /物流管理部 （实际完成的装卸量÷双方签字确认的计划 装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货计划量 来确定 计划时间段、装卸能力的问题，装卸计划的 准确性及合理性 3 4 公司内物资吨货储 运费用控制率 装卸计划完成率 20 15 5 运输计划完成率 15 物流管理部/ 业务部门 （实际完成的运输量÷双方签字确认的计划 发运量）X 100% 计划发运量根据业务部门出具的发货计划来 确定（不可抗力除外） 计划的准确性问题 6 5S 现场与安全管 理 10 检查通报文件 根据检查办法 合计 100 内部资料 注意保存 108 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 年部门绩效考核表 考 核 月 份 ： 考 核 时 间 ： 年 月 日 考核者签名： 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （ % ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高 于 85% 物资抽检合格率 高 于 80% 物资抽检合格率 高 于 75 % 物资抽检合格率 低 于 75% 2 物资盘点准 确率 物资盘点准确率高于 95% 物资盘点准确率高于 90% 物资盘点准确率高于 85% 物资盘点准确率高于 80% 物资盘点准确率低于 80 % 20 3 公司内物资 吨货储运费 用控制率 公司内物资吨货储运 费用控制率达到或低 于规定指标 公司内物资吨货储 运费用控制率高于 规 定 指 标 10% 公司内物资吨货 储运费用控制率 高 于 规 定 指 标 20% 公司内物资吨货 储运费用控制率 高 于 规 定 指 标 25% 公司内物资吨货 储运费用控制率 高 于 规 定 指 标 25% 20 4 装卸计划完 成率 装卸计划完成率高于 90% 装卸计划完成率高于 85% 装卸计划完成率高于 80 % 装卸计划完成率高于 75% 装卸计划完成率低于 75 % 15 5 运输计划完 成率 运输计划完成率高于 90% 运输计划完成率高于 85 % 运输计划完成率高于 80% 运输计划完成率高于 75% 运输计划完成率低于 75% 15 内部资料 注意保存 109 20 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 6 5S 现 场 管 理 5S 现 场 管 理 达 标 率 高于 90% 绩效管理操作手册 5S 现 场 管 理 达 标 率 高于 85% 5S 现 场 管 理 达 标 率 高 于 80% 5S 现 场 管 理 达 标 率 高 于 75% 5S 现 场 管 理 达 标 率 低 于 75% 10 10 0 内部资料 注意保存 110 合 计 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部门经理 经理职责 1、制订并组织实施本部门物流管理目标，组织下属员工按时按量完成各项指标、计划。 2、控制物流成本及部门管理费用。 3、组织下属员工按照操作规范和仓储管理原则做好物流工作，提高工作满意度。 4、负责做好物流作业安全与 5S 现场管理工作。 5、做好部门下属员工管理工作 经理指标： 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 部门综合指标 40 本人/总经理 部门 6 项考核指标的完成情况进行综合考核 2 5S 现场与安全管理 达标率 20 检查通报文件 根据检查办法 3 部门费用控制率 20 财务管理部 （实际发生管理费用/计划管理费用）*100% 4 下属员工 管理成效 20 本人/员工/ 人力资源与 公共事务部 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟 通等状况测评（取三方测评结果平均值） 合计 100 3.02 指标说明 部门副经理 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 部门综合指标 30 经理/总经理 内部资料 注意保存 111 指标说明 部门 6 项考核指标的完成情况进行综合考核 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 装卸计划完成率 30 业务部门/物流 管理部 （实际完成的装卸量÷双方签字确认的计划 装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货计划量 来确定 计划时间段、装卸能力的问题，装卸计划的准 确性及合理性 3 5S 现场与安全管理 20 检查通报文件 根据检查办法。 4 下属员工 管理成效 20 本人/员工/ 部门经理 合计 100 3.03 序号 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通 等状况测评（取三方测评结果平均值） 运输管理主管 考核指标 权重 （%） 数据提供 30 业务部门/ 运输管理主管 指标说明 （实际运输量÷计划运输量）X 100% 计划运输量根据业务部门下达的计划确定 （不可抗拒因素除外） 1 运输计划完成率 2 运输管理费用控制 率 25 物流管理部 （实际费用÷当月计划费用）X 100% 运输成本包括员工工资、办公用品、招待费、 通讯费、差旅费等，运费除外。 3 运输货物准确性 20 业务部门/ 物流管理部 发货标识、目的地、到达等。评价标准为两极 性，没有过渡。 4 运输服务满意度 15 公司各业务部门 /客户 5 下属员工 管理成效 10 本人/员工/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟 通等状况测评（取三方测评结果平均值） 合计 100 指标说明 根据业务部门、客户满意度调查结果。 3.04 汽运管理员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 汽运计划完成率 30 汽运管理员/业 务部门 内部资料 注意保存 112 （实际运输量÷计划运输量）X 100% 第一篇 绩效考核指标和评估标准 2 绩效管理操作手册 运输货物准确性 20 业务部门/ 物流管理部 发货标识、目的地、到达等。考核标准两极 化，只有最好和最差，没有过渡。 根据客户对价格的投诉次数以及投诉车数/ 总发车次数来定。 随机抽查和反馈报告，包括结算运费的准确 性。 3 运价的控制 20 业务部门/ 物流管理部/客 户 4 运输资料和 信息管理 15 物流管理部 5 运输服务满意度 15 公司各业务部门 /客户 合计 100 3.05 根据业务部门、客户满意度调查结果 铁运管理员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 铁运计划完成率 40 汽运管理员/业 务部门 2 运输货物准确性 30 业务部门/ 物流管理部 发货标识、目的地、到达等， 3 运输资料和 信息管理 15 汽运管理员 随机抽查和反馈报告，包括结算运费的准确 性 4 运输服务满意度 15 公司各业务部门 /客户 合计 100 3.06 指标说明 （实际运输量÷计划运输量）X 100% 根据业务部门、客户满意度调查结果 装卸作业主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 物资盘点准确率 30 财务管理部/ 物流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务报表 及盘点结果 20 质量管理部 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样 的总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告（与本 组相关的） 20 物流管理部/ 业务部门 （实际完成的装卸量÷计划装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货计划量 来确定.（不包括临时追加的计划） 2 3 物资抽检合格率 装卸计划完成率 内部资料 注意保存 113 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4 公司内物资吨货储 运费用控制率 10 财务管理部/ 物流管理部 （实际吨货储运成本÷计划吨货储运成 本）X 100% 吨货储运成本指物资内部流转费用，主要包 括人力、机械设备所耗费的费用和物料消耗。 5 下属员工 管理成效 10 本人/员工/与 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟 通等状况测评（取三方测评结果平均值） 6 5S 现场管理与安 全 10 5S 事务局/公司 安全办 合计 100 3.07 根据检查办法 统计员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 统计差错次数 30 相关部门/ 物流管理部 由统计员的责任导致的财务帐与实物帐不符 次数 2 帐实不符次数 30 财务管理部 实际存货数与帐面数不符次数 3 工作完成情况 20 本人/主管 根据工作汇报按工作计划比较 4 统计报表延误次数 10 主管 5 工作满意度 10 外部单位/ 公司各部门 合计 100 3.08 根据公司各部门反映情况，由 OA 系统造成的 问题除外 外部、公司各部门员工对本人投诉次数 外租库管理员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 信息沟通 30 本人/主管/各相 关人员 根据公司各相关部门及外部各相关单位反映 情况 内部资料 注意保存 114 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 货物数量及质量监 控 30 财务管理部/ 物流管理部 物 资 盘 点 准 确 率 =( 实 际 库 存 ÷ 帐 面 库 存 )X 100% 货物完好率＝（货物损坏量/移库总量）X 100% 3 损耗率控制 30 财务管理部/ 物流管理部 损耗率＝（损耗数量/总移库量）X 100% 4 工作满意度 10 本人/员工/主管 合计 100 3.09 序号 公司各部门员工以及客户的投诉次数 打包房班长 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 货物日均出入库量 完成率 30 物流管理部 货物日均出入库量完成率=（实际出入库量÷ 生产量）×100% 实际出入库量=当日出库量+当日入垛量+计划 内散粕仓入库量 2 货物吨包装定额成 本控制率 20 物流管理部 货物吨包装定额成本控制率=（实际包装成本 ÷计划定额包装成本）X 100% 3 物资盘点准确率 20 财务管理部/物 流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务报表及 盘点结果 4 5S 管理达标率 20 检查通报文件 根据检查办法。 5 下属员工管理成效 10 本人/员工/ 作业组主管 合计 100 3.10 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通 等状况测评（取三方测评结果平均值） 散粕仓班长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 设备故障次数 30 物流管理部 2 设备日常保养维护 情况 30 装卸作业主管 内部资料 注意保存 115 指标说明 设备出现的可避免的故障次数 主管随机抽查，保养维护记录、设备运行记 录等 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 物资盘点准确率 20 统计员 4 5S 管理达标率 10 检查通报文件 5 下属员工管理成效 10 本人/员工/ 作业组主管 合计 100 3.11 物资 盘点 准确 率 = ［（ 实际 库存 －帐 面库 存）÷帐面库存］X 100% 根据检查办法。 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟 通等状况测评（取三方测评结果平均值） 保全工（包装班及散粕仓操作工） 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 设备故障次数 30 班长 因设备保养不当、维护不及时导致的设备损 害和故障，以及产品损失和出库不及时。 2 设备日常管理维护 30 班长 班长随机抽查，保养维护记录、设备运行记 录等 3 工作积极性 20 本人/员工/主管 日常工作表现，出勤率，迟到早退等情况。 4 安全管理达标率 20 5S 事务局/公司 安全办 根据检查办法。 合计 100 3.12 序号 1 调度员 考核指标 装卸计划完成率 权重 （%） 数据提供 指标说明 30 物流管理部/相 关业务部门 装卸计划完成率=（实际完成的装卸量÷计划 装卸量）×100% 计划装卸量不包括业务临时追加计划，不超 过实际装卸能力，包括客户投诉情况。 物资抽检合格率=（所抽取样品中全格品的数 量÷所抽取的样品总数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 物资盘点准确率=［（实际库存－帐面库存） ÷帐面库存］×100% 2 物资抽检合格率 20 质量管理部/物 流管理部 3 库存盘点准确率 20 财务管理部/ 物流管理部 内部资料 注意保存 116 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4 5S 管理达标率 20 5S 事务局/公司 安全办 5 下属员工管理成效 10 本人/员工/ 装卸作业主管 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通 等状况测评（取三方测评结果平均值） 合计 100 3.13 根据检查办法。 理货员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 理货数据差错率 60 客户反馈/ 统计员 理货数据差错率＝（差错次数 /理货总次 数）X100% 2 物资抽检合格率 10 质量管理部/物 流管理部 物资抽检合格率=（所抽取样品中合格品的数 量÷所抽取的样品总数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 3 作业单据填写的差 错次数 10 相应的统计员 作业单据填写的完整、准确性，具体根据内部 准则 4 5S 管理达标率 10 5S 事务局/公司 安全办 根据检查办法。 5 工作积极性 10 本人/员工/主管 日常工作表现，出勤率，迟到早退等情况。 合计 100 3.14 序号 1 2 装卸队 考核指标 装卸计划完成率 装卸作业完好率 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 指标说明 40 装卸队/物流管 理部 装卸计划完成率=（实际完成的装卸量÷计划 装卸量）×100% 计划装卸量不包括业务临时追加计划，不超 过实际装卸能力，包括客户投诉情况。 30 装卸队/物流管 理部 装卸作业破损率=（装卸过程中人为原因造成 的破包数量÷装卸作业总量）×100% 装卸作业完好率=1－装卸作业破损率 117 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 5S 管理达标率 20 检查通报文件 4 工作满意度 10 外部单位、 公司各部门 公司各部门员工以及客户对装卸队的投诉次 数。 合计 100 3.15 根据检查办法。 筒仓班长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 设备日常维护保养 情况 30 主管 主管随机抽查，保养维护记录、设备运行记录 等 2 设备故障次数 20 主管 设备保养、设备故障率、设备完好率。 3 物资抽检合格率 20 质量管理部/物 流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务报表及 盘点结果 4 下属员工管理成效 15 本人/员工/ 装卸作业主管 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通 等状况测评（取三方测评结果平均值） 5 5S 现场管理 15 5S 事务局/公司 安全办 合计 100 3.16 根据检查办法。 筒仓班操作工 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 设备日常维护保养 情况 40 班长/主管 班长随机抽查，保养维护记录、设备运行记录 等 内部资料 注意保存 118 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 设备故障次数 20 班长/主管 3 物资抽检合格率 20 质量管理部/物 流管理部 4 劳动纪律 10 班长/主管 5 5S 管理达标率 10 5S 事务局/公司 安全办 合计 100 3.17 设备保养、设备故障率、设备完好率 分类确定标准，一票否决制。依据财务报表及 盘点结果 根据公司制定的各种规章制度。 根据检查办法。 小包装班长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 库存盘点准确率 40 财务管理部/ 物流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务报表及 盘点结果 物流管理部/油 脂销售部 装卸计划完成率=（实际完成的装卸量÷计划 装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货计划量 来确定。（不包括临时追加的计划） 2 装卸计划完成率 20 3 物资抽检合格率 20 质量管理部/物 流管理部 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样的 总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 （与本组相关的） 4 下属员工管理 10 本人/员工/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通 等状况测评（取三方测评结果平均值） 5 5S 现场管理 10 5S 事务局/公司 安全办 合计 100 内部资料 注意保存 119 根据检查办法。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.18 绩效管理操作手册 车队主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 吨货转运费用控制 率 30 财务管理部/统 计员 吨运转费主要包括物料消耗、车辆修理费、燃 油费、人工费以及加班费。 2 车辆管理 20 部门经理 检查维护保养记录、车辆档案、外观卫生检查 等 单位工时作业量完成率=（实际单位工时作业 量÷计划单位工时作业量）X 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量÷ 作业人员总工时 3 单位工时作业量完 成率 20 统计员 4 5S 现场管理及安全 20 5S 事务局/公司 安全办 5 下属员工管理成效 10 本人/员工/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通 等状况测评（取三方测评结果平均值） 合计 100 3.19 根据检查办法。 （包括车辆安全运转事故等。） 叉车班长/拖车班长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 吨货转运费用控制 率 30 财务管理部 计划吨运转费主要包括物料消耗、车辆修理 费、燃油费、人工费以及加班费。 2 车辆管理与维修 20 车队主管 对车辆的维护保养记录、车辆档案、外观卫生 等做最后汇总检查。 3 工作满意度 20 车队主管 根据各部门的投诉次数 4 5S 现场管理及安全 20 5S 事务局/公司 安全办 5 下属员工管理成效 10 本人/员工/ 部门经理 合计 100 内部资料 注意保存 120 根据检查办法。 （包括车辆安全运转事故等。） 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通 等状况测评（取三方测评结果平均值） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.20 绩效管理操作手册 叉车司机/拖车司机 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 安全管理达标率 30 检查通报文件 2 车辆保养和保洁 20 车队主管 3 单位工时作业量完 成率 20 物流管理部 单位工时作业量完成率=（实际单位工时 作业量÷计划单位工时作业量）X 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业 量÷作业人员总工时 4 工作满意度 20 外部单位、 公司各部门 公司各部门员工对本人投诉次数。 5 劳动纪律 10 主管/班长 合计 100 3.21 指标说明 根据检查办法。 随机抽查。 根据公司制定的各种规章制度。 综合库主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 库存物资盘点准确 率 30 财务管理部/ 物流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务报表及 盘点结果 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样的 总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 (与本组相关的) 2 物资抽检合格率 20 质量管理部 3 工作满意度 20 外部单位/ 公司 各部门 外部单位及公司各部门对其员工投诉次数 4 5S 现场管理及安全 20 5S 事务局/公司 安全办 根据检查办法 5 下属员工管理成效 10 本人/员工/ 部门经理 合计 100 3.22 序号 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通 等状况测评（取三方测评结果平均值） 备品库班长/库管员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 数据提供 121 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 （%） 1 物资盘点准确率 30 财务管理部 物流管理部 2 库存物资保存完 好率 20 相关部门 3 工作满意度 20 外部单位、 公司各部门 4 劳动纪律 15 主管 5 5S 现场管理 15 检查通报文件 合计 100 根据财务部盘库结果。 根据使用部门反映投诉。 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 根据公司制定的各种规章制度。 根据检查办法（包括消防安全）。 3.23 花生米班长/保管员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 库存物资盘点准 确率 30 财务管理部/ 物流管理部 依据财务管理部盘库结果。 物资抽检合格率=（所抽取样品中合格品的数量 ÷所抽取的样品总数）×100% 参考质量管理部出具的检验报告（与本组相关 的） 2 物资抽检合格率 20 质量管理部 3 5S 现场管理 20 检查通报文件 4 劳动纪律 20 主管 5 工作满意度 10 外部单位、 公司各部门 合计 100 3.24 指标说明 根据检查办法（包括消防安全）。 根据公司制定的各种规章制度。 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 物资回收员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 回收物资分类管 理 60 综合库主管 2 劳动纪律 20 主管 3 工作满意度 20 相关部门 内部资料 注意保存 指标说明 随机抽查和公司检查反映 根据公司制定的各种规章制度。 122 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 3.25 绩效管理操作手册 100 散油库主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 库存数据盘点 准确率 20 计量中心 库存物资 检验合格率 2 20 指标说明 以罐区日报表的数量为准 质量管理部 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽样 的总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 （与本组相关的） 吨油转运成本控制率=（当月实际吨油转运 成本÷计划吨油转运成本）×100% 计划吨油转运成本包括量化考核中的所有相 关指标。 3 吨油转运成本控制 率 20 财务管理部 4 5S 现场管理与安全 20 5S 事务局/公司安 全办 根据检查办法 5 装卸计划完成率 10 油脂销售部/ 物流管理部 （实际完成的装卸量÷双方签字确认的计划 装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货计划量 来确定 计划时间段、装卸能力的问题，装卸计划的 准确性及合理性 6 下属员工 管理成效 10 本人/员工/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟 通等状况测评（取三方测评结果平均值） 合计 100 3.26 序号 罐区班长 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 装卸计划完成率 30 油脂销售部/物 流管理部 （实际完成的装卸量÷计划装卸 量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货计划 量来确定 2 5S 管理与安全 20 检查通报文件 根据检查办法。 3 设备管理 20 罐区主管 4 作业资料和 信息管理 10 散油库主管 内部资料 注意保存 123 设备维护、保养，根据设备维护保养规程 随机抽查和反馈报告。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 10 外部单位、 公司各部门 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 下属员工 管理成效 10 本人/员工/ 散油库主管 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及 沟通等状况测评（取三方测评结果平均 值） 合计 100 5 工作满意度 6 3.27 绩效管理操作手册 操作工 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 （实际完成的装卸量÷计划装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货计划量 来确定 操作失误次数、事故出现次数。 1 装卸计划完成率 30 油脂销售部/物 流管理部 2 5S 现场与安全管理 20 检查通报文件 3 设备管理 20 罐区主管 4 劳动纪律 20 罐区主管/班长 5 工作满意度 10 外部单位、 公司各部门 合计 100 3.28 对设备的维护保养，并做好相应的设备维护 保养记录。 根据公司制定的各种规章制度。 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 统计员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 物料管理 30 散油库主管 制定物料管理方面的操作规范 2 日常事务工作 20 散油库主管 日常的加班、考勤、领料等工作的及时准确 性。 3 文件资料管理 20 散油库主管/物 流部办公室 4 工作满意度 20 外部单位/ 公司各部门 5 劳动纪律 10 主管 内部资料 注意保存 124 指标说明 制定文件资料管理方面的规范。 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 根据公司制定的各种规章制度。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 3.29 绩效管理操作手册 100 行政内勤 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 日常事务工作 30 文员 根据工作汇报按工作计划比较。 2 工作计划完成率 20 文员 根据工作汇报按工作计划比较。 3 文件资料管理 20 文员 随机抽查。 4 工作满意度 20 外部单位/ 公司各部门 5 劳动纪律 10 部门经理 合计 100 内部资料 注意保存 125 指标说明 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 根据公司制定的各种规章制度 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 部门经理 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 部门综合指标 部门综合指标完 成 率 高 于 90% 部门综合指标完成 率 高 于 85 % 部门综合指标完 成 率 高 于 80% 部门综合指标完成率 高 于 75% 部门综合指标完成 率 低 于 75% 40 2 5S 现 场 与 安 全 管理达标率 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 90% 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 85% 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 80 % 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 75% 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 低 于 75 % 20 3 部门费用控制 率 部门费用控制率超 过 规 定 指 标 80% 部门费用控制率 超过规定指标 70% 部门费用控制率超过 规 定 指 标 65% 部门费用控制率超 过 规 定 指 标 60% 20 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值 大 于 85 分 对下属员工的管 理状况测评结果 平 均 值 大 于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 75 分 4 下属员工 管理成效 部门费用控制率不超 过规定指标 90% 对下属员工的管 理状况测评结果 平均值大于 90 分 合计 4.02 序 号 20 100 部 门 副 经 理 绩效评估标准 考核指标 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 126 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 部门综合指标 部门综合指标完成 率 高 于 90% 部门综合指标完成 率 高 于 85% 部门综合指标完成 率 高 于 80% 部门综合指标完成 率 高 于 75% 部门综合指标完成 率 低 于 75% 30 2 装卸计划完成 率 装卸计划完成率高 于 90% 装卸计划完成率高 于 85% 装卸计划完成率高 于 80% 装卸计划完成率高 于 75% 装卸计划完成率低 于 75% 30 5S现 场 与 安 全 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 95% 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 90 % 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 85 % 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 80 % 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 低 于 80% 20 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 90 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 70 分 3 4 管理 下属员工 管理成效 合计 4.03 20 100 运输管理主管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 2 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 运输计划 完成率 运输计划完成率达 到 95% 运输计划完成率达 到 85% 运输计划完成率达 到 75% 运输计划完成率达 到 70% 运输计划完成率低 于 70% 运输管理 费用控制 率 货物管理费用控制 率不超过规定指标 5% 货物管理费用控制 率 超 过 指 标 10% 货物管理费用控制 率 超 过 20% 货物管理费用控制 率 超 过 30% 货物管理费用控制 率 超 过 30% 内部资料 注意保存 127 权 重 （% ） 30 25 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 运输货物 准确性 运输货物准确率达 到 100% 运输货物准确率达 到 99% 运输货物准确率达 到 98% 运输货物准确率达 到 97% 运输货物准确率低 于 96% 20 4 运输服务 满意度 各部门员工对运输 组投诉次数为2 次 各部门员工对运输 组投诉次数为3 次 各部门员工对运输 组投诉次为4 次 各部门员工对运输 组投诉次为5 次 各部门员工对运输 组投诉次数为6 次 以上 15 5 下属员工 管理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 95 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 85 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 60 分 10 合计 100 4.04 汽运管理员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 汽运计划完 成率 汽运计划完成率达 到 95% 汽运计划完成率 达到 90 汽运计划完成率达 到 85% 汽运计划完成率达 到 80% 汽运计划完成率低 于 70% 30 2 运输货物准 确率 货物运输准确率达 到 100% 货物运输准确率 达到 99% 货物运输准确率达 到 98% 货物运输准确率达 到 97% 货物运输准确率低 于 97% 20 3 运价控制率 客户对价格的投诉 次数为 2 次 客户对价格的投 诉次数为3 次 客户对价格的投诉 次数为4 次 客户对价格的投诉 次数为5 次 客户对价格的投诉 次数为5 次以上 20 内部资料 注意保存 128 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4 运输资料和 信息管理 运输资料和信息管 理达到或好于规定 要求 运输资料和信息 管理基本符合规 定要求 运输资料和信息管 理工作没有全部符 合规定要求 运输资料和信息管 理工作没有全部符 合规定要求 运输资料和信息管 理工作未能按规定 要求完成 15 5 运输服务满 意度 各部门员工对本人 投诉次数为2 次 各部门员工对本 人投诉次数为3 次 各部门员工对本人 投诉次数为4 次 各部门员工对本人 投诉 次数 为 5 次 各部门员工对本人 投诉次数为5 次以 上 15 合计 100 4.05 铁运管理员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 铁运计划完成 率 铁运计划完成率达 到 95% 铁运计划完成率达 到 90% 铁运计划完成率达 到 85% 铁运计划完成率达 到 80% 铁运计划完成率低 于 80% 40 2 运输货物准确 率 货物运输准确率达 到 100% 货物运输准确率达 到 99% 货物运输准确率达 到 98% 货物运输准确率达 到 97% 货物运输准确率低 于 97% 30 3 运输资料和 信息管理 运输资料和信息管 理达到或好于规定 要求 运输资料和信息管 理基本符合规定要 求 运输资料和信息管 理工作大部分符合 规定要求 运输资料和信息管 理工作小部分符合 规定要求 运输资料和信息管 理工作未能按规定 要求完成 15 4 运输服务满意 度 各部门员工对本人 投诉次数为0 次 各部门员工对本人 投诉次数为1 次 各部门员工对本人 投诉次数为2 次 各部门员工对本人 投诉 次数 为 3 次 各部门员工对本人 投诉次数为3 次以 上 15 内部资料 注意保存 129 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 4.06 100 装 卸 作 业 主 管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 物资盘点准 确率 物资盘点准确率达到 99.9% 物资盘点准确率达 到 99.5% 物资盘点准确率达 到 99% 物资盘点准确率达 到 98% 物资盘点准确率低 于 98% 30 2 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高 于 85% 物资抽检合格率高 于 80% 物资抽检合格率高 于 75% 物资抽检合格率低 于 75% 20 3 装卸计划完 成率 装卸计划完成率达 到 95 ％ 装卸计划完成率达 到 90 ％ 装卸计划完成率达 到 80 ％ 装卸计划完成率达 到 70 ％ 装卸计划完成率低 于 70 ％ 20 4 公司内物资 吨货储运费 用控制率 公司内物资吨货储 运费用控制率不超 过规定指标 公司内物资吨货储 运费用控制率超过 规定指标 10% 公司内物资吨货储 运费用控制率超过 规定指标 20% 公司内物资吨货储 运费用控制率超过 规定指标 30% 公司内物资吨货储 运费用控制率超过 规定指标 30% 以上 10 5 下属员工管 理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 60 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 60 分 10 6 5S现 场 管 理 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格超过2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格达到3 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格达到4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格达到6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格达到6 次以 上 10 与安全 内部资料 注意保存 130 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 4.07 100 统 计 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 统计差错次 数 数据统计差错次数 2次 数据统计差错次数 4 次 数据统计差错次数 6 次 数据统计差错次数 8次 数据统计差错次数 8 次 30 账实不符次 数 盘库账实不符次数 2 次 盘库账实不符次数 4 次 盘库账实不符次数 6 次 盘库账实不符次数 8 次 盘库账实不符次数 8 次 30 2 工作完成率 各项工作的进度和 质量符合工作要求 或提前 各项工作的进度和 质量基本符合工作 要求 各项工作的进度和 质量低于要求但可 以补救。 各项工作的进度和 质量低于要求但可 以补救。 各项工作的进度和 质量低于要求且已 无法补救 20 3 统计报表延 误 次 数 （ OA 问题除外） 统计报表未在规定 时间之前报送2 次 统计报表未在规定 时间之前报送4 次 统计报表未在规定 时间之前报送6 次 统计报表未在规定 时间之前报送8 次 统计报表未在规定 时间之前报送8 次 以上 10 5 工作满意度 各部门员工对本人 投诉次数为2 次 各部门员工对本人 投诉次数为 3 次 各部门员工对本人 投诉次数为4 次 各部门员工对本人 投诉次数为 5 次 各部门员工对本人 投诉次数为5 次以 上 10 合计 100 内部资料 注意保存 131 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.08 序 号 1 2 3 4 外 租 库 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 信息沟通 与相关部门信息沟通及 时准确，很好的保证相 关部门的业务运转 与相关部门信息沟 通及时准确，较 好的保证相关部 门的业务运转 与相关部门信息沟 通，基本保证相关 部门的业务运转 与相关部门信息沟 通，极少能保证相 关部门的业务运转 与相关部门信息沟 通，无法保证相关 部门的业务运转 30 货物数量及 质量监控 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 98 % 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 95% 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 90 % 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 85% 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 85% 30 损耗率控制 损耗率控制在规定 的损耗范围内 损耗率控制超过规 定 损 耗 范 围 的 01% 损耗率控制超过规 定 损 耗 范 围 的 0.15% 损耗率控制超过规 定 损 耗 范 围 的 0.2% 损耗率控制超过规 定 损 耗 范 围 的 0.2 % 以上 30 工作满意度 各部门员工对本人 投诉次数为次 各部门员工对本人 投诉次数为2 次 各部门员工对本人 投诉次数为3 次 各部门员工对本人 投诉次数为5 次 各部门员工对本人 投诉次数为 5 次 以上 10 合计 100 4.09 序 绩效管理操作手册 打包房班长 考核指标 内部资料 注意保存 绩效评估标准 132 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 重 （% ） 1 货物日均出 入库量完成 率 货物日均出入库量 完 成 率 达 到 90% 货物日均出入库量完 成 率 达 到 85% 货物日均出入库量完 成 率 达 到 80% 货物日均出入库量 完 成 率 达 到 75 % 货物日均出入库量 完 成 率 低 于 75 % 30 2 货物吨包装 定额成本控 制率 货物吨包装成本控 制率超过规定指标 0% 货物吨包装成本控制 率 超 过 规 定 指 标 10% 货物吨包装成本控制 率 超 过 规 定 指 标 15 % 货物吨包装成本控 制率超过规定指标 20% 货物吨包装成本控 制 率 超 过 规 定 指 标 20 % 以上 20 3 物资盘点准 确率 物资盘点准确率达到 99.8% 物资盘点准确率达到 99.5% 物资盘点准确率达到 99% 物资盘点准确率达 到 98% 物资盘点准确率低 于 98% 20 4 5S管 理 达 标 5S 管 理 达 标 不 合 格 达到 2 次 5S 管 理 达 标 不 合 格 达 到 4 次 5S 管 理 达 标 不 合 格 达 到 6 次 5S 管 理 达 标 不 合 格 达到 8 次 5S 管 理 达 标 不 合 格 8 次以上 20 5 下属员工 管理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 75 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 65 分 10 合计 100 率 4.10 序 号 散 粕 仓 班 长 绩效评估标准 考核指标 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 133 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 1 设备故障次 数 绩效管理操作手册 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数2 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数3 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数4 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数6 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数 6 次 以上 30 2 设备日常维 护保养未及 时完成率 设备的日常保养维护不 及时 不超 过规 定次 数 1 次 设备的日常保养维 护不及时不超过 规定次数2 次 设备的日常保养维 护不及时不超过规 定次数3 次 设备的日常保养维 护不及时不超过规 定次数4 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数5 次以上 30 2 物资盘点准 确率 物资盘点准确率达到 99.8% 物资盘点准确率达 到 99.5% 物资盘点准确率达 到 99% 物资盘点准确率达 到 98% 物资盘点准确率低 于 98% 20 3 5S管 理 达 标 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 3 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 5 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 5 次以上 10 4 下属员工 管理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值 大 于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值 大 于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 65 分 10 合计 100 率 4.11 序 号 保 全 工 （ 包 装 班 及 散 粕 仓 操 作 工 ） 绩效评估标准 考核指标 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 134 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 设备保养维护不及时 原因导致的生产不正 常次数1 次 设备保养维护不 及时原因导致的 生产不正常次数 2 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数3 次 设备保养维护不及时 原因导致的生产不正 常次数4 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数5 次以 上. 30 2 设备日常维 护保养未及 时完成率 设备 的日 常保 养维 护不 及时不超过规定次数 1 次 设备的日常保养 维护不及时不超 过规定次数2 次 设备的日常保养维 护不及时不超过规 定次数3 次 设备的日常保养维护 不及时不超过规定次 数4 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数5 次以上 30 3 工作积极主 动完成率 遵守公司各项管理规 章制度。无不合格。 遵守公司各项管 理规章制度。2 次不合格为限 遵守公司各项管理 规 章 制 度 。 3 次不合格为限 遵守公司各项管理规 章制度。4 次 不合格为限 遵守公司各项管理 规章制度。超过 4 次不合格 20 4 安全管理达 标率 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格 2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全不合格 3 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格 5 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 5 次以上 20 合计 100 1 设备故障次 数 4.12 调 度 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 2 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 装卸计划完 成率 装卸计划完成率达到 90 ％ 装卸计划完成率达到 80 ％ 装卸计划完成率达 到 75 ％ 装卸计划完成率 达到 70 ％ 装卸计划完成率低 于 70 ％ 30 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高于 80% 物资抽检合格率高 于 75% 物资抽检合格率 高于 70% 物资抽检合格率低 于 70% 20 内部资料 注意保存 135 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 库存盘点准 确率 库存物资盘点准确率达 到 99.8% 库存物资盘点准确率 达 到 99.5% 库存物资盘点准确 率 达 到 99 % 库存物资盘点准 确 率 达 到 98% 库存物资盘点准确 率 低 于 98% 20 4 5S管 理 达 标 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格不超过2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全不合格8 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格8 次以上 20 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管 理状况测评结果 平均值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 65 分 10 合计 100 5 率 下属员工 管理成效 4.13 理 货 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 理货数据差 错率 理货数据差错率不超 过 1% 理货数据差错率为 2% 理货数据差错率为 5% 理货数据差错率 为 7% 理货数据差错率为 次 7% 以 上 60 2 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高于 85% 物资抽检合格率高 于 80% 物资抽检合格率 高于 75% 物资抽检合格率低 于 75% 10 3 作业单据填 写差错率 作业单据的填写出错 次数不超过2 次 作业单据的填写出错 次数为4 次 作业单据的填写出 错次数为6 次 作业单据的填写 出错次数为8 次 作业单据的填写出 错次数为8 次以上 10 4 5S管 理 达 标 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格不超过1 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格 2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格3 次 5S 现 场 管 理 与 安 全不合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格4 次以上 10 遵守公司各项管理规 章制度。无不合格。 遵守公司各项管理规 章制度。2 次不合格 为限 遵守公司各项管理 规章制度。3 次不 合格为限 遵守公司各项管 理规章制度。4 次不合格为限 遵守公司各项管理 规章制度。超过4 次不合格。 10 5 率 工作积极性 内部资料 注意保存 136 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 100 4.14 筒 仓 班 长 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 2 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 ） 差（0 分） 设备日常维 护保养未及 时完成率 设备的日常保养维护不 及时不超过规定次数 2次 设备的日常保养维 护不及时超过规 定次数 3 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数4 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数5 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数5 次以上 30 设备故障次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数1 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数2 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数3 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数 4 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数4 次以 上 20 物资抽检合格率低 于 100% 20 数 3 物资抽检合 格率 物资抽检合格率等于 100 % 5 下属员工管 理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 60 分 15 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合 格 不 超 过 2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为8 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为8 次以上 15 合计 100 6 5S管 理 达 标 率 内部资料 注意保存 137 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.15 筒 仓 班 操 作 工 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 2 3 4 5 绩效管理操作手册 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 设备日常维 护保养未及 时完成情况 设备的日常保养维护不 及时不超过规定次数 1次 设备的日常保养维 护不及时超过规 定次数 2 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数 3 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数 4 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数 5 次以上 40 设备故障次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数1 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数2 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数 3 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数 4 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数4 次以 上 20 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高 于 85% 物资抽检合格率高 于 80% 物资抽检合格率高 于 75% 物资抽检合格率低 于 75% 20 劳动纪律违 规率 违反公司规定的各种劳 动纪律（情节较轻）为 0次 违反公司规定的各 种劳动纪律（情 节较轻）超过2 次 违反公司规定的各 种劳动纪律（情节 较轻）超过3 次 违反公司规定的各 种劳动纪律（情节 较轻）超过4 次 违反公司规定的各 种劳动纪律（情节 较轻）超过 4 次 以上 10 5S管 理 达 标 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格8 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格8 次以上 10 合计 100 数 率 内部资料 注意保存 138 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.16 绩效管理操作手册 小 包 装 班 长 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 库存盘点准 确率 库存物资盘点准确率达 到 99.95% 库存物资盘点准确率 达 到 99.9% 库存物资盘点准确 率 达 到 99.8% 库存物资盘点准 确 率 达 到 99.7% 库存物资盘点准确 率 低 于 99.7 % 40 2 装卸计划完 成率 装卸计划完成率达到 90 ％ 装卸计划完成率达到 85 ％ 装卸计划完成率达 到 80 ％ 装卸计划完成率 达到 75 ％ 装卸计划完成率低 于 70 ％ 20 3 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 99.5 % 物资抽检合格率高于 99% 物资抽检合格率高 于 98% 物资抽检合格率 高于 97% 物资抽检合格率低 于 97% 20 下属员工管 理成效 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管 理状况测评结果 平均值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 65 分 10 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格为2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全不合格8 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格8 次以上 10 4 5 5S管 理 达 标 率 合计 4.17 序 车队主管 考核指标 内部资料 注意保存 绩效评估标准 139 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 重 （% ） 1 吨货转运费用 控制率 吨货转运费用控制 率不超过规定指标 吨货转运费用控制 率超过规定指标 10% 吨货转运费用控制率 超 过 规 定 指 标 15% 吨货转运费用控 制率超过规定指 标 20% 吨货转运费用控制 率 超 过 规 定 指 标 30% 30 2 车辆管理合格 率 对车辆日常维护保 养记录检查合格率 达 到 90 % 对车辆日常维护保 养记录检查合格率 达 到 85 % 对车辆日常维护保养 记录检查合格率达到 80 % 对车辆日常维护 保养记录检查合 格 率 达 到 70% 对车辆日常维护保 养记录检查合格率 低 于 65% 20 3 单位工时作业 量
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【表格】工程部绩效考核指标
维度 财务层面 部门职责 衡量指标 施工进度管理 关键计划节点达成率 施工成本管理 三项技术方案成本管控（成本 降低率） 资金计划 资金计划执行偏差率 工程材料计划准确率 保障全年项目开发资金及成本管理目 标任务 工程款拨付准确率 内部协作满意率 客户层面 保持与内外部利益相关者的良好关系 各分包、主包单位纠纷次数 质量投诉率 质量投诉解决完成率 隐蔽工程验收合格率 质量管理 工程质量失控次数 质量管控制度建设目标达成率 内部流程层面 制度流程建设 质量管控制度执行目标达成率 工程部经理关键绩效指 质量管控制度执行目标达成率 部门绩效考核工作质量 学习与成长 组织培训,建设学习型组织 培训实施有效性 培训效果达标率 定期对部门骨干员工进行培训，针对 工作中的不足，个人发展目标及差距 进行谈话辅导，促进部门员工成长。 谈话辅导记录达标率 工程部经理关键绩效指标说明书 指标定义 考核标准 反映工程进度 达成率=按时完成节点个数/计划节点个数 *100% 衡量单位 权重 % 反映土方开挖平衡方案、防水工程优化、 成本降低率=（方案前造价-优化后施工费用 基础方案优化的完成情况 ）/方案前造价*100% % 反映资金计划制定的周密性及计划的准确 度 预算偏差正负超过10%，此项0分 % 反映材料计划完成情况 材料采购补单6次以内此项满分，7-9次此项 50%，9次以上0分 % 反映成本管理完成情况 失误0次该项满分，1-3次50%，4次以上0分 % 由部门进行满意度调查，以服务优化促进 部门协同效率 满意率=协作部门满意度调查平均分*100% % 反映对分包、主包单位管理协调是否到位 0次该项满分，1-3次50%，4次以上0分 % 反映因工程质量缺陷造成的客户投诉 0次该项满分，1-3次50%，4次以上0分 % % 反映隐蔽工程验收情况 合格率=隐蔽工程验收合格总数/隐蔽工程清 单总数*100% % 反映质量管理是否到位 无质量失控该项满分，1-3起质量失控该项 50%，4起以上质量失控0分 % 建立工程质量责任追究制度 建立工程质量工程部月度检查活动 建立工程质量管理奖惩细则 制定质量检查验收目录清单 建设工程质量验收网络平台 2018年6月底之前完成全部制度制定、形成 文件，7月开始执行。 每年修订一次于6月底前提交，延期提交此 项0分； % 工程质量责任追究制度执行情况 按工程质量管理台账记录信息判定，对质量 事故行为是否及时给出处理意见，及时给出 意见的此项满分 % 工程质量工程部月度检查活动执行情况 对工程月报提交情况进行判定，年终考核月 报提交次数 % 工程质量管理奖惩细则执行及时性 按工程质量管理台账记录信息判定，对质量 事故行为是否及时给出奖惩处理意见，及时 给出意见的此项满分 % 是否按质量检查验收目录清单及时检查、 验收、记录 由质量监察部履行检查，抽检合格率=抽检 合格数量/抽检数量*100% % 工程质量管理网络平台使用有效性 使用有效率大于65%=网络平台使用人数/网 络平台总人数*100 % 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100%；发生因考核组织不力 没有在计划内完成的逾期1天扣20%；部门考 核没有满足公司规范要求的，视情况扣20%50%；因考核不公引起员工申诉经查属实的 ，该项指标得分为0 % 对员工培训满意度问卷调查成绩进行汇总， 分数换算成百分比，满意度目标值100%，底 线值90% % 关于培训内容，员工提交总结报告，并进 培训后员工提交总结报告，并组织成果分享 行成果分享 会，由评委会对总结分享进行评估 % 对员工进行培训满意度调查 员工参加培训获得相关证书 参加外部培训，需提供相关结业证书 % 培训内容关联度工作的绩效提升评估 分管系统内部门员工绩效优良率 % 谈话辅导每月不低于1次，并且在培训辅 导表中及时记录 实际谈话、培训、辅导的次数/12*100% % 分项权重 更新频率 指标来源 - 季度 报表 年度 报表 - 季度 财务数据 - 季度 成本部报表 - 季度 内部统计 - 年度 内部统计 - 年度 内部统计 - 年度 内部统计 - 季度 内部统计 - 季度 - 季度 20% 季度 20% 季度 20% 季度 内部统计 20% 季度 20% 季度 - 季度 人力资源部 25% 季度 人力资源部 25% 季度 人力资源部 25% 季度 人力资源部 25% 季度 人力资源部 - 季度 人力资源部 土建工程师 维度 部门职责 保障全年项目开发进度管理目标任务 衡量指标 月度计划节点达成率 工程材料计划准确率 财务层面 保障全年项目开发资金及成本管理目标 任务 资金计划执行偏差率 工程款拨付准确率 变更签证及时率 保障全年项目开发质量管理目标任务 客户层面 隐蔽工程验收合格率 工程质量失控次数 较大重大事故发生次数 保障全年项目开发安全文明施工及扬尘 治理管理目标任务 因扬尘治理不达标造成的停工及罚款等行 政处罚发生次数 公司、部门及其他工程相关会议参与情况 内部流程层面 团队建设及建立内部管理体系 工程管理资料完成情况 电子文档完成情况 学习与成长 组织培训，建设学习型组织 内部培训参与率 土建工程师关键绩效指标说明书 指标定义 考核标准 反映工程进度 达成率=按时完成节点个数/计划 节点个数*100% 反映材料计划完成情况 材料采购补单1次以内此项满分， 1次此项50%，2次及以上0分 反映资金计划制定的周密性及计划的 预算偏差正负超过10%，此项0分 准确度 反映安全管理完成情况 失误0起该项满分，1起50%，2起 及以上0分 超过14日内办理完成为失误，失 误0起该项满分，1-2起50%，2起 以上0分 合格率=隐蔽工程验收合格总 数/隐蔽工程清单总数*100% 无质量失控该项满分，1-3起质量 失控该项50%，4起以上质量失控0 分 失误0起该项满分，1起50%，2起 及以上0分 反映扬尘治理完成情况 失误0起该项满分，1起50%，2起 及以上0分 反映团队意识情况 无故不参加或迟到0起该项满分， 1起50%，2起及以上0分 反映工作执行情况 无缺项及重要内容遗漏0起该项满 分，1起50%，2起及以上0分 反映工作执行情况 无缺项及重要内容遗漏0起该项满 分，1起50%，2起及以上0分 反映自身素质提高意识 无故不参加或迟到0起该项满分， 1起50%，2起及以上0分 反映成本管理完成情况 反映成本管理完成情况 反映隐蔽工程验收情况 反映质量管理是否到位 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 指标来源 月度 报表 月度 报表 月度 报表 月度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 年度 内部统计 维度 部门职责 保障全年项目开发进度管理目标任务 财务层面 保障全年项目开发资金及成本管理目标任务 保障全年项目开发质量管理目标任务 客户层面 保障全年项目开发安全文明施工及扬尘治理 管理目标任务 内部流程层面 学习与成长 团队建设及建立内部管理体系 组织培训，建设学习型组织 电气、暖通工程师关键绩效指 电气、暖通工程师关键绩效指标说明书 衡量指标 月度计划节点达成率 工程材料计划准确率 资金计划执行偏差率 工程款拨付准确率 变更签证及时率 指标定义 达成率=按时完成节点个 数/计划节点个数*100% 材料采购补单1次以内此项 反映材料计划完成情况 满分，1次此项50%，2次及 以上0分 反映资金计划制定的周密 预算偏差正负超过10%，此 性及计划的准确度 项0分 失误0起该项满分，1起 反映成本管理完成情况 50%，2起及以上0分 超过14日内办理完成为失误 反映成本管理完成情况 ，失误0起该项满分，1-2起 50%，2起以上0分 反映工程进度 优化设计及方案 反映成本管理完成情况 隐蔽工程验收合格率 反映隐蔽工程验收情况 工程质量失控次数 反映质量管理是否到位 较大重大事故发生次数 反映安全管理完成情况 因扬尘治理不达标造成的停工及罚款等行政处 罚发生次数 反映扬尘治理完成情况 公司、部门及其他工程相关会议参与情况 考核标准 反映团队意识情况 工程管理资料完成情况 反映工作执行情况 电子文档完成情况 反映工作执行情况 内部培训参与率 反映自身素质提高意识 节省造价金额 合格率=隐蔽工程验收合格 总数/隐蔽工程清单总数 *100% 无质量失控该项满分，1-3 起质量失控该项50%，4起以 上质量失控0分 失误0起该项满分，1起 50%，2起及以上0分 失误0起该项满分，1起 50%，2起及以上0分 无故不参加或迟到0起该项 满分，1起50%，2起及以上0 分 无缺项及重要内容遗漏0起 该项满分，1起50%，2起及 以上0分 无缺项及重要内容遗漏0起 该项满分，1起50%，2起及 以上0分 无故不参加或迟到0起该项 满分，1起50%，2起及以上0 分 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 指标来源 月度 报表 月度 报表 月度 报表 月度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 年度 内部统计 维度 部门职责 财务层面 保障全年项目开发资金及成本管理 目标任务 客户层面 保障全年项目开发质量管理目标任 务 衡量指标 工程部资料员关键 工程款、签证流程签批完成情况 月度资金计划提报完成情况 部门会议管理完成情况 收发文件完成率 公司、部门及其他会议参与情况 内部流程层面 团队建设及建立内部管理体系 部门内务完成情况 学习与成长层面 组织培训，建设学习型组织 内部培训参与率 程部资料员关键绩效指标说明书 指标定义 考核标准 反映成本管理完成情况 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 反映资金计划管理完成情况 预算偏差正负超过 10%，此项0分 反映部门会议管理完成情况 未完成通知或记录0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 反映文件管理完成情况 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 反映团队意识情况 无故不参加或迟到0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 反映工作执行情况 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 反映自身素质提高意识 无故不参加或迟到0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 指标来源 月度 报表 月度 报表 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 年度 内部统计 维度 财务层面 客户层面 内部流程层面 部门职责 工程部文员关键绩效指标说明书 衡量指标 指标定义 保障全年项目开发资金及 工程款、签证流程签批把关工程资料 反映成本管理完成情况 完成情况 成本管理目标任务 保障全年项目开发质量管 理目标任务 团队建设及建立内部管理 体系 学习与成长层面 组织培训，建设学习型组 织 工程资料同步完成情况 反映工程资料管理完成情况 工程电子档案完成情况 反映工程资料管理完成情况 收发文件完成率 反映文件管理完成情况 公司、部门及其他会议参与情况 反映团队意识情况 部门内务完成情况 反映工作执行情况 内部培训参与率 反映自身素质提高意识 键绩效指标说明书 考核标准 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 指标来源 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 月度 报表 缺项或漏项0起该项满 分，1起50%，2起及以 上0分 月度 报表 缺项或漏项0起该项满 分，1起50%，2起及以 上0分 月度 内部统计 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 年度 内部统计 无故不参加或迟到0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 无故不参加或迟到0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 维度 财务层面 部门职责 衡量指标 施工进度管理 关键计划节点达成率 资金计划 资金计划执行偏差率 反映工程进度 反映资金计划制定的周密性及计划 的准确度 保障全年项目开发 资金及成本管理目 标任务 工程材料计划准确率 反映材料计划完成情况 工程资金计划准确率 反映资金计划完成情况 保持与内外部利益 相关者的良好关系 客户层面 内部流程层面 学习与成长 工程部副经理关键绩效指 保障全年项目开发 安全文明施工及扬 尘治理管理目标任 务 质量管理 内部协作满意率 各分包、主包单位纠纷次数 较大重大事故发生次数 因扬尘治理不达标造成的停工及 罚款等行政处罚发生次数 指标定义 由部门进行满意度调查，以服务优 化促进部门协同效率 反映对分包、主包单位管理协调是 否到位 反映安全管理完成情况 反映扬尘治理完成情况 隐蔽工程验收合格率 反映隐蔽工程验收情况 工程质量失控次数 反映质量管理是否到位 部门绩效考核工作质量 部门绩效考核组织的及时性、规范 性 组织培训,建设学习 型组织 培训实施有效性 对员工进行培训满意度调查 培训效果达标率 关于培训内容，员工提交总结报告 ，并进行成果分享 员工参加培训获得相关证书 培训内容关联度工作的绩效提升评 估 副经理关键绩效指标说明书 考核标准 达成率=按时完成节点个数/计划节点个数 *100% 预算偏差正负超过10%，此项0分 材料采购补单6次以内此项满分，7-9次此项 50%，9次以上0分 资金计划准确率=（当季资金计划数额—当 季补充资金计划数额）/当季资金计划数额 ×100% 满意率=协作部门满意度调查平均分*100% 0次该项满分，1-3次50%，4次以上0分 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 % - 月度 % - 月度 % - 月度 % - 月度 % - 年度 % - 年度 失误0起该项满分，1起50%，2起及以上0分 月度 失误0起该项满分，1起50%，2起及以上0分 月度 合格率=隐蔽工程验收合格总数/隐蔽工程清 单总数*100% 无质量失控该项满分，1-3起质量失控该项 50%，4起以上质量失控0分 该项指标满分为100%；发生因考核组织不力 没有在计划内完成的逾期1天扣20%；部门考 核没有满足公司规范要求的，视情况扣20%50%；因考核不公引起员工申诉经查属实的 ，该项指标得分为0 对员工培训满意度问卷调查成绩进行汇总， 分数换算成百分比，满意度目标值100%，底 线值90% 培训后员工提交总结报告，并组织成果分享 会，由评委会对总结分享进行评估 参加外部培训，需提供相关结业证书 分管系统内部门员工绩效优良率 % - 月度 % - 月度 % - 月度 % 25% 月度 % 25% 月度 % % 25% 25% 月度 月度 指标来源 报表 财务数据 成本部报表 报表 内部统计 内部统计 内部统计 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部
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【表格】公司级质量目标分解KPI-绩效指标
xxx有限公司 IRIS体系绩效指标分解表 序号 过程名称 部门 指标名称 计算方法 目标值 完善技术文件,确保 统计生产活动中发现技术文件错漏的 技术部 技术文件的有效运行 项次数及文件版本未及时更新的次数 ＜3次 1 文件控制 确保工厂工艺文件与 统计生产活动中发现未按照最新标准 技术部 产品标准的一致性 和顾客要求制定的工艺文件的项次数 0次 技术部 工艺文件执行率 4 5 管理评审 人力资源管理 统计频次 半年 每月 统计生产活动中按照工艺文件执行的 ≥95% 项次数/检查总项次数 按计划配合公司管理 综合管 评审，确保质量管理 统计管理评审的次数 理部 体系的适宜性，充分 性和有效性 ≥1次 原 有/内 部补 充 ● ● ● 每年 ● IRIS 要求 责任人 计划与措施 部门负责人 1. 每月对工艺文件的执行情况 进行一次检查与分析。 2. 每年对技术文件进行评审与 改进,不断完善技术文件。 1. 每年对采用的国家、行业标 准进行一次识别与确认，确保企 业使用的标准为有效版本。 2. 严格按标准要求和顾客要求 制定技术工艺文件，确保技术文 件的适宜性和有效性。 1. 有计划地对新老职工进行纪 律教育。 2. 生产过程中，坚持"三按",建 立必要合理的质量控制点。 3.对工艺文件的执行情况每月进 行抽查。 1. 每季度对公司各部门的质量 目标措施进行检查、考核。 2. 按计划及时收集评审资料， 为 管理评审作好准备。 综合管 理部 培训计划完成率 实际完成培训项数/计划培训的项数 ≥95% 每月 ● 1. 根据培训需要，认真制定各 类人员的培训计划，经批准后执 行。 2. 认真组织每一项培训计划资 源(教师、教材、教室、培训人 员)的落实。 综合管 理部 培训考核合格率 培训考核的合格人数/参加培训的人数 ≥96% 每月 ● 1. 加强对教师与教学大纲的管 理。 2. 加强对课堂纪律与出勤率的 管理。 主责 配合 综合管 各类人员能力考核的合格数/参加考核 人员能力考评合格率 ≥96% 理部 的各类人员 6 内部审核 完善质量管理体系确 质量管 保有效运行，配合总 按时完成的数量/总数量*100% 理部 公司通过复评或监督 评审 营销部 质量问题顾客投诉 7 9 不合格品控制 数据分析控制 11 顾客满意度管理 12 13 100% 相关人员评审签字确认是何种原因， 同一用户、同类问 题投诉不超过2项 统计建帐 （内部和外部投诉） 次 每年 1. 按各类人员能力需求进行培 训。 2. 各类人员均应参与相关知识 与技能的学习。 ● 每次内审 ● 每月 ☀ 1. 按计划进行过程的监视和测 量； 2. 按计划进行内审； 3. 及时组织责任部门制订纠正 措施并进行验证； 4. 对质量管理体系文件每年进 行一次评审与改进。 ★ 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 不超过2次(过时产 品例外) 每月 ☀ ★ 质量管 不合格品评审及时性 统计不合格品评审情况 理部 不超过一个工作周 每月 ☀ ☆ 综合管 各类报表上报时限 理部 同一部门延期次数 不超过2天 每月 ☀ ☆ 营销部 质量原因退货次数 统计顾客退货次数 统计报表延期上报的天数 1.每月统计报表上交的时限 2.各部门应及时上交各类报表 1. 对顾客反馈的质量问题，及 时传递到公司领导及相关部门采 取纠正措施。 2. 建立用户档案，定期进行走 访，主动征求和了解用户意见， 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 营销部 顾客满意度 （份数*得分）/（份数*100）*100% ≥80% 每年 ● ☆ 顾客要求评审 营销部 合同评审时限 相关人员及时对合同进行评审 不超过两个工作周 每年 ☀ ☆ 通过对产品要求的评审，确保企 业有能力满足规定的要求(包括 产品质量和交货期)。 投标管理过程 营销部 投标成功率 实际投标成功数/投标总数*100% ≥60% 每年 ☀ ★ 关注招标信息，制作标书进行投 标。 未按计划完成的项次 统计项目执行中未按时完成导致项目 技术部 数 按计划完成 周期延迟的次数 14 设计开发 /项目管理过程 技术部 新产品设计/开发计 划每年完成 16 项目管理-成本管理 财务部 18 产品首件鉴定过程 技术部 首件鉴定一次通过率 20 项目成本偏差 统计每年完成的新产品、设计数量 1-2项 CV=EV-AC=预算成本值 - 实际成本值 ±5% 一次通过项目数/期间鉴定的总项目数 ≥80% *100% 按具体项目 每年 按具体项目 每半年 ☀ ★ ● ★ ☀ ★ ☀ ☆ 综合管 进货送检合格率 理部 进货送检的合格项数/进货送检的总项 ≥95% 数 每月 ● ★ 综合管 进货及时率 理部 及时进货的次数/计划进货的次数 每月 ● ★ 采购过程 生产部 产品工序合格率 工艺文件操作要求/违反操作要求 ≥95% ≥94% 每月 ● 21 生产部 产品一次交检合格率 生产过程 仓库 帐卡物相符率 合格产品量/交检数 ≥93% 每月 ● 料架上物资的数量与料架上标识的数 ≥95% 量 每月 ● 1. 明确新品开发质量要求，按 需要编制产品开发质量计划，明 确开发每一过程的活动内容及其 责任人和相应的完成日期。 2. 每月进行检查与协调，确保 产品设计/开发计划如期完成。 1. 严格控制在合格供方范围内 采购，新增合格供方按规定进行 评定。 2. 每批进货必须附有合格证或 质保书。 3. 随时与质管部进行沟通，掌 握每月进货质量情况，以便采取 措施。 1. 及时与生产部沟通，协调进 货信息与需求。 2. 及时与供方沟通，明确交货 期，确保物资如期入厂。 1. 教育职工严格按工艺文件进 行操作。 2. 加强工装管理，保持工装良 好状态。实行首件送检，避免出 现大批量的不合格品。 4. 根据不同产品的合格率指标 考核到班组或个人。 1.每月加工完的产品及时送检 2.操作工做到自检互检 3.发现不符合要求的产品能修 复及时修复 1. 每人每月最少抽查10种物资 或产品，Ⅰ、Ⅱ类主要物资和主 要产品全年必须覆盖1次。 仓库 进仓库的物料不落地，全部上料架 ≥90% 1. 每人每月1次最少抽查10种物 资、产品的贮存质量，数量在 100件以内抽查5件；100-500件 抽查8件；500件以外抽查10件。 2. 每月对库存物资、产品的标 识、储存期、包装状态等进行一 次抽查。 ● 物资、产品防护有效 率 生产部 安全事故（重伤/轻 伤）次数 22 23 24 设备和工装管理 监视和测量设备管理 过程与产品的监视和 测量 生产部 设备完好率 统计发生重伤/轻伤事故的次数 完好设备台数/设备总台数 质量管 测量和监控装置的检 实际送检次数/理论送检次数*100% 理部 定计划完成率 质量管 理部 重伤：不允许； 轻伤： ≥90% 100% 每年 每年 每年 ☀ ● ♥ 1.加强对职工安全意识的教育 2.对操作工做好商家岗前培训 3.对操作设备和使用模具进行定 期的检查和维修 ♥ 1. 建立与健全各种规章制度和 设备的操作、使用和维护三大规 程,主要生产设备实行定人和凭 证操作。 2. 建立交接班制度，开展日常 维护保养和检查考核。 3. 每年按照设备完好标准进行 检查，对不符合要求的设备立即 采取措施。 1. 提前二周通知测量和监控装 置使用人作好准备。 2. 提前一周收齐送检定单位。 ● 统计因错检、漏检导致产品批量质量 不得超过2起 事故或导致不合格产品被放行的次数 每月 ● ♥ 1. 定期组织检验人员学习、提 高检验人员的责任心； 2. 认真学习检验有关规程、规 定，提高检验人员的业务能力； 3. 认真做好不合格品的评审与 处置工作； 4. 认真做好检验记录及其汇总 工作，为质量分析收集有关数据 。 顾客对售后服务工作质量的投诉 每年 ☀ ★ 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 ★ 1. 通过与顾客的沟通，明确对 产品的要求(明示的，隐含的， 法律法规和企业确定的附加要求 )。 2. 通过对产品要求的评审，确 保企业有能力满足规定的要求 (包括产品质量和交货期)。 3. 顾客提供的实物样品，经测 绘后需经顾客确认。 4. 合同如有修改应及时通知有 关部门和人员。 严格按标准要求进行 把关,每人每月的错 、漏检次数 25 服务管理过程 营销部 顾客投诉次数 每年小于10次 交付过程 26 营销部 合同执行率 准时交付的数量/计划交付的数量 *100% ≥97% 每月 ● 一、指标分解说明：a办公室及职能部门分解到每个员工/岗位 ； 车间分解到班组或岗位 ； IRIS覆盖到的其他部门分解到岗位/班组/个人. 说明 二、注1：★：IRIS标准必须（强制）设定过程的KPI：☆：IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI； ♥：在IRIS外审检查表拿2 分项，也需要考虑建立指标； 注2：●：公司原有部门指标；☀：内部补充的指标； 三、注解： IRIS标准必须（强制）设定过程的KPI： （对顾客的准时交付绩效，及在整个产品生命周期中顾客提出的不合格项、投标管理、设计和开发、采购过程、项目管理或新产品开发、项目管理－成本管理）； IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI： （产品相关要求的评审、首件鉴定（FAI）、顾客满意度、数据分析）在整个产品生命周期中内部的和供方的不合格项） 考核办法 检查人 每季度初检查相关记录表。 1.没检查当月扣除绩效 考核工作质量分5分。 2.没及时检查扣除当月 考核中的工作质量分1分 每月检查培训实施情况。 低于95%扣除工作完成情况1 分低于90%扣除工作完成情况 2分低于85%不得分 每月检查培训考核合格率。 低于96%扣除工作完成情况1 分低于90%扣除工作完成情况 2分低于86%不得分 每年年初检查培训考核合格 率 低于96%扣除人员能力 要求工作任务分1分；未做扣 除10分 附录2 需要用程序/过程/KPI/记录管理的活 条款 4.1 4.2.3 4.2.3 4.2.4 4.3 5.3 5.3.1 5.4.1 5.5.3 5.6.1 5.6.2 6.1 6.2.1 6.2.2 6.2.2.3 6.3 6.4 7.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.3.8 7.4.1 7.4.3 7.5.1 7.5.1.3 7.5.1.4 7.5.2 7.5.3 7.5.4 活动 合同活动的转包 文件控制 顾客文件的控制 记录控制 知识管理 质量方针 经营计划 质量目标 内部沟通 管理评审 评审的输入 资源的提供 人力资源 能力、培训和意识 培训 基础设施 工作环境 产品实现过程的策划 产品相关要求的评审 顾客沟通 投标管理 设计和开发 设计和开发的策划 设计和开发的输入 设计和开发的输出 设计和开发的评审 设计和开发的验证 设计和开发的确认（试验程序） 设计和开发更改的控制 设计批准 采购过程 采购产品的验证 生产和服务提供的控制 生产过程更改的控制 设备和工装的控制 生产和服务提供过程的确认 标识和可追溯性 顾客财产 强制 KO问题 程序 × × × 过程 × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × 7.6 7.7 7.7.3 7.7.4 7.7.5 7.7.8 7.8 7.9 7.1 7.11 7.12 7.13 8.1 8.2.1 8.2.2 8.2.4 8.3 8.3.1 监视和测量设备的控制 项目管理或新产品开发 项目管理－时间管理 项目管理－成本管理 项目管理－质量管理 项目管理－风险和机会管理 配置管理 首件鉴定（FAI） 调试/顾客服务 RAMS / LCC 老化管理 更改控制 监视、测量、分析和改进 顾客满意度 内部审核 产品的监视测量 不合格产品的控制 不合格过程的控制 8.3.2 8.4 8.5.1 8.5.2 8.5.3 顾客让步 数据分析 持续改进 纠正措施 预防措施 × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × PI/记录管理的活动 强制 建议 KPI 记录 程序 过程 KPI × × ×3) × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × ×4) × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × ×
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【表格】各单位年度关键绩效KPI指标绩效系数计算方法
各单位年度关键绩 序号 1 2 被考核单位 关键绩效KPI指标 关键绩效KPI指标年 关键绩效KPI指标 初目标 年度实际完成 新产品研发计划完 成率 100% KPI1完成 产品质量改进、品 质提升计划完成率 100% KPI2完成 成本优化，技术降 本 ≥133.5万元 KPI3完成 产品工程部 工艺技术部 1.年度新建项目开 工率≥90%； 技改技措项目完成 2.在建项目节点计 率 划完成率≥90%； 3.年度预算累计完 成率≥80%。 KPI1完成 95%（覆盖全部生产 线的质量控制点， 关键工序平均项次 并适当增加了部分 合格率(加工车间) 关键工序，列出清 单明细，报质保部 监控） KPI2完成 2 工艺技术部 95%（覆盖全部生产 线的质量控制点， 关键工序平均项次 并适当增加了部分 合格率(加工车间) 关键工序，列出清 单明细，报质保部 监控） KPI2完成 成本优化，工艺降 本。 KPI3完成 ≥100万 LR系列:KPI目标值 ≥92%； YTR系列:KPI目标值 生产计划完成率 ≥95%； YM:KPI目标值 ≥95%； 3 KPI1完成 生产运行部 人均产出率（仅限 于车间） 存货指标完成率 质量损失率 ≤90.2台/人/年 KPI2完成 存货总额20000万元 ，存货周转率8 次/年。 KPI3完成 ≤2.2% KPI3完成 质量损失率 4 质量保证部 1.国三产品： ≤18%; 三包质量外赔率 2.全系列产品指标 ：≤15% 质量控制与改进计 划完成率 5 装备保障部 ≤2.2% KPI3完成 KPI1完成 100% KPI2完成 设备停线时间 见生产部指标 KPI1完成 万元收入消耗 ≤1.9% KPI2完成 6 7 物资采购部 人力资源部 设备修理计划完成 率 100.00% KPI3完成 外采零件供货造成 生产停线时间 1.5s KPI1完成 装配、试验故障率 2016年年度指标不 良品率PPM≤8000 KPI2完成 股份公司战略采购 采购降本工作计划 部初步确定柴油机 完成率 公司采购降本率— 1.2%。 KPI3完成 从业人员劳动效率 KPI1完成 50台/人 7 8 人力资源部 人事费用率 10% KPI2完成 培训计划完成率 100% KPI3完成 计算机开发项目完 成率 100% KPI1完成 ERP系统静态数据 整改率（整改指令 完成率） 100% KPI2完成 KPI3目标 KPI3完成 规范管理 KPI1目标 KPI1完成 外部应收账款 13000万元 KPI2完成 计算机中心 服务满意度 9 订单中心 9 订单中心 服务满意度 10 11 KPI3完成 集团公司2016年轻 轻伤事故、重大事 伤事故≤3起、重大 故、死亡事故 事故、死亡事故指 标为零。 KPI1完成 安全绩效综合排名 KPI2目标 KPI2完成 环境保护 KPI3目标 KPI3完成 火灾 KPI1目标 KPI1完成 保卫系统集团排名 KPI2目标 KPI2完成 服务满意度 KPI3目标 KPI3完成 95% KPI1完成 安全环保部 武装保卫部 公司级督导重点项 目、关键任务完成 率 12 KPI3目标 公司办公室 12 公司办公室 公司级会议纪要、 督办项目完成率 13 14 15 党委工作部 纪委（监察） 工会 100% KPI2完成 服务满意度 KPI3目标 KPI3完成 领导干部管理 KPI1目标 KPI1完成 党员管理 KPI2目标 KPI2完成 职工稳定上访管理 KPI3目标 KPI3完成 领导干部管理 KPI1目标 KPI1完成 党员管理 KPI2目标 KPI2完成 内控评价体系检查 KPI3目标 KPI3完成 创新创效活动开展 KPI1目标 KPI1完成 工会系统先进 KPI2目标 KPI2完成 民主巡视开展情况 KPI3目标 KPI3完成 16 17 18 团委 装配车间 装配二车间 集团公司团委系统 评先 KPI1目标 KPI1完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 人均劳动效率（台 /人） 33.6 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 18 19 装配二车间 人均劳动效率（台 /人） 13.9 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 人均劳动效率（台 /人） 44.4 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 试验车间 20 21 生产计划完成率 100% KPI1完成 人均劳动效率（台 /人） 27.1 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 人均劳动效率（台 /人） 34.9 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 缸体一车间 缸体二车间 22 23 生产计划完成率 100% KPI1完成 人均劳动效率（台 /人） 33.9 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 曲轴车间 连杆车间 23 24 连杆车间 人均劳动效率（台 /人） 108.8 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 人均劳动效率（台 /人） 293.3 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 轴盖车间 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 各单位年度关键绩效KPI指标绩效系数计算方法 计算方法及系数确定 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 关键工序平均项次合格率≥ 95% 1 50 30 90%至95%期间，每提高一个百分点 ，系数在0.5基础上增加0.1。 关键工序平均项次合格率≤90% \ 30 0.5 同“技改技措项目完成率”计算方 法 \ KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 20 40 同上 30 同上 30 KPI1完成 ≤KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≥15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥20％ 0.85 50 50 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥50％ 0 KPI1完成 ≤KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≥15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥50％ 0 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 因设备、工装问题造成生产中断时间，单线月累 计停线（50%）+单台设备停线（50%）。 单线月累计停线时间：≥4小时/月一次指标考核 10%，考核10次，此单项为0。 单台设备每次停线时间：≥4小时，单项指标考 核10%，考核10次，此单项为0。 KPI1完成 ≥ KPI1目标 30 20 50 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 30 同上 20 因外采零件供货问题造成单台停线时间超过4.8S 一次，考核5%,累计20次为零。 50 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 同上 KPI1完成 ≥ KPI1目标 30 20 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 KPI1完成 ≤KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≥15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥50％ 0 同上 KPI1完成 ≥ KPI1目标 30 20 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 40 未按期完成1项，考核10%，年度整改指令完成低 于50%，此单项为0。 30 公司计算机信息系统及网络软硬件维护投诉率： 投诉一次指标考核10%，考核超过10次，此单项 为0。 30 未按制度执行一次，考核20%，累计5次，该单项 为零 50 按集团公司下达的应收账款目标，按完成比例核 算，完成率低于80%为零。 30 服务满意度考核： 1、非常满意（90-100分）系数为1 2、满意（80-90分）系数为0.9 3、基本满意（70-80分）系数为0.85 4、不满意（50-70分）系数为0.5 5、非常不满意（≤50分）系数为0 20 1、轻伤事故出现1次，首次考核10%、第二次考 核20%,第三次考核30%，超指标一次，此项为0； 2、重大事故、死亡事故出现1例，为0。 50 1、排名处于集团公司前三名系数为1； 2、前三名外与上季度相比保持或提升集团排名 系数为1； 3、前三名外与上季度相比集团排名每降一名考 核10%，降低10名，次单项为零。 30 环境保护达标率100%，一项不达标考核10%。 20 公司发生未出警火灾出现1次，考核20%，第二次 考核50%，考核超过3次，此单项为0。 50 1、排名处于集团公司前三名系数为1； 2、前三名外与上季度相比保持或提升集团排名 系数为1； 3、前三名外与上季度相比集团排名每降一名考 核10%，降低10名，次单项为零。 30 服务满意度考核： 1、非常满意（90-100分）系数为1 2、满意（80-90分）系数为0.9 3、基本满意（70-80分）系数为0.85 4、不满意（50-70分）系数为0.5 5、非常不满意（≤50分）系数为0 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 公司领导交办的临时任务和服务满意度考核： 1、非常满意（90-100分）系数为1 2、满意（80-90分）系数为0.9 3、基本满意（70-80分）系数为0.85 4、不满意（50-70分）系数为0.5 5、非常不满意（≤50分）系数为0 20 中层领导干部违纪或受免职以上处分，1人次考 核10%，第二次考核20%，第三次为零。 50 党员违法违纪被处分，每1人次考核10%。 30 发生一起群体上访事件考核10%，第二次考核 20%，第三次为零。 20 中层领导干部违纪或受免职以上处分，1人次考 核10%，第二次考核20%，第三次为零。 50 党员违法违纪被处分，每1人次考核10%。 30 少评价检查一次考核50%,累计两次为零。 20 创新创效成果发布少一次，考核25%，累计4次为 零。 50 1、排名处于集团公司前三名系数为1； 2、前三名外与上季度相比保持或提升集团排名 系数为1； 3、前三名外与上季度相比集团排名每降一名考 核10%，降低10名，次单项为零。 30 民主巡视少开展一次考核25%。 20 1、排名处于集团公司前三名系数为1； 2、前三名外与上季度相比保持或提升集团排名 系数为1； 3、前三名外与上季度相比集团排名每降一名考 核10%，降低10名，次单项为零。 KPI1完成 ≥ KPI1目标 100 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 40 同上 30 同上 30 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 50 50 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 50 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 同上 20 系数计算方法 评价要求及说明 评价频次 考核评价单位及 公司责任领导 备注 1、产品工程部确定新产品研发计划，列 出各项目研发网络计划，并按月分解工作 目标，公司主管领导签字确认后，报公司 办备案；项目以可靠性报告、排放证书等 正式报告为验收依据。 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据产品工程部提供的项目完成情况（主 管领导签字确认）计算KPI系数。 每月 公司办公室 喻世学 (因公司决策下马项目 ，或客观原因无法完成 的不计入未完成考评。 ) 年底核算 1、质保部根据市场高损失、高发故障、 集团公司品质提升项目，下达产品改进计 划，产品工程部对承接的质量改进、品质 提升项目，制定具体改进方案，并按月分 解工作目标，公司主管领导签字确认后， 报质量保证部和公司办备案，由质量保证 部负责督导。项目完成以验证报告、成果 应用为依据。 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的项目完成情况计算 KPI系数。 每月 质量保证部 喻世学 年底核算 1、通过技术改进措施对生产成本或产品 成本等所产生的成本节约额，按月分解进 度，公司主管领导签字确认后，报资产财 务部和公司办备案，由资产财务部负责督 导。 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据资产财务部提供的项目完成情况计算 KPI系数。 每月 资产财务部 喻世学 年底核算 1、工艺技术部围绕国三、国四产品生产 制造、提升生产效率、提高自动化程度、 提高工序能力指数等，确定技改技措项目 计划，列出各项目网络实施计划。并按月 分解工作目标，公司主管领导签字确认后 ，报公司办备案； 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据工艺技术部提供的项目完成情况（主 管领导签字确认）计算KPI系数。 每月 公司办公室 郑红 年底核算 每月 质量保证部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的平均项次合格率（ 主管领导签字确认）计算KPI系数。 1、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的平均项次合格率（ 主管领导签字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、通过工艺改进措施对生产成本所产生 的成本节约额，按月分解进度，公司主管 领导签字确认后，报资产财务部和公司办 备案，由资产财务部负责督导。 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据资产财务部提供的项目完成情况计算 KPI系数。 每月 资产财务部 郑红 年底核算 当月完成生产计划/销售公司月提报生产 计划*100% 1、由销售公司提供每月生产计划，并提 供每月生产部生产计划完成情况，公司主 管领导签字确认后，报公司办备案。 2、年底公司办根据销售公司提供的项目 完成情况计算KPI系数。 每月 销售公司 杨广军 年度指标为月完成平均 值 柴油机当月入库数/生产车间总人数*100% 1、由生产运行部确定人均产出率指标， 每月提供人均产出率，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案。 2、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 人力资源部 杨广军 年度指标为月完成平均 值 1、按集团公司下发指标（总量、结构、 周转率） 2、资产财务部每月核算月度存货周转率 指标、月度存货周转率，公司主管领导签 字确认后，报公司办备案。 3、年底公司办根据资产财务部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 资产财务部 杨广军 年底核算 1、质量损失率=质量总损失/产品销售收 入×100% 2、质量损失率按照股份公司下发质量损 失率指标确定，公司主管领导签字确认后 ，报公司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的三包外赔率数据计 算KPI系数。 每月 资产财务部 刘春 年底核算 失率指标确定，公司主管领导签字确认后 ，报公司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的三包外赔率数据计 算KPI系数。 每月 资产财务部 刘春 年底核算 1、三包期内外赔台次/社会保有量（含政 策性赔偿）*100%。 2、三包质量外赔率指按照股份公司下发 三包质量外赔率确定，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的三包外赔率数据计 算KPI系数。 每月 公司办公室 刘春 年底核算 1、年初制定产品质量控制与改进计划， 按月分解进度，公司主管领导签字确认后 ，报公司办备案。 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据项目完成情况计算KPI系数。 每月 公司办公室 刘春 年底核算 1、由生产运行部提供每月设备停线时间 ，公司主管领导签字确认后，报公司办备 案。 2、年底公司办根据生产运行部提供的每 月设备停线时间计算年度KPI系数。 每月 生产运行部 王敏 年度指标为月完成平均 值 资产财务部确定指标 1、指生产加工过程和管理过程中耗用的 费用，按千元产值消耗考核评价。装备部 按月分解目标，公司主管领导签字确认后 ，报资产财务部和公司办备案。 2、资产财务部提供每月千元收入动能消 耗，公司主管领导签字确认后，报公司办 备案。 3、年底公司办根据资产财务部提供的数 据核算年度KPI系数。 每月 资产财务部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、装备部制定设备修理计划，按月分解 目标，公司主管领导签字确认后，报生产 运行部和公司办备案。 2、生产运行部美誉提供给设备维修计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的数 据核算年度KPI系数。 每月 生产运行部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、生产运行部每月提供外采零件供货造 成生产停线时间，公司主管领导签字确认 后，报公司办备案。 2、年底公司办根据生产运行部提供的数 据核算年度KPI系数。 每年 生产运行部 杨广军 年底核算 1、不良品率=不良品件数/进货总件数 *106 2、质量保证部每月提供产品流出不良率 数据，公司主管领导签字确认后，报公司 办备案。 3、年底公司办根据质量保证部提供的数 据核算年度KPI系数。 每月 质量保证部 杨广军 年度指标为月完成平均 值 1、以集团公司降本工作计划要求指标为 准。采购部制定全年降本目标，公司主管 领导签字确认后，报资产财务部和公司办 备案。 2、资产财务部提供采购降本数据，公司 主管领导签字确认后，报公司办备案。 3、年底公司办根据资产财务部提供的数 据核算年度KPI系数。 每月 资产财务部 杨广军 年底核算 1、柴油机当月入库数／全部从业人员平 均人数*100% 2、人力资源部确定全员劳动生产率指标 ，并按月分解工作目标，公司主管领导签 字确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 资产财务部 赵国忠 年底核算 1、人工成本总额/销售收入*100% 2、人力资源部确定全员劳动生产率指标 ，并按月分解工作目标，公司主管领导签 字确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 资产财务部 赵国忠 年底核算 1、重点岗位员工流失人数/重点岗位员工 总人数*100% 2、人力资源部确定全年培训计划，并按 季度分解工作目标，公司主管领导签字确 认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每季度 公司办公室 赵国忠 年底核算 1、计算机中心制定年度计算机开发项目 ，按月分解，经公司主管领导签字确认后 ，报公司办备案。一项未完成考核10%， 累计10次为零。 2、年底公司办根据计算机中心每月项目 完成情况核算年度KPI系数。 每月 公司办公室 郑红 年底核算 资产财务部针对ERP运行中存在的静态数 据问题，提出整改指令，明确完成进度和 完成效果，对完成情况进行评价、打分。 每月 资产财务部 郑红 年底核算 使用单位对计算机中心在计算机信息系统 及网络软硬件维护向公司办公室进行实名 投诉，公司办公室负责查实、统计。 每季度 公司办公室 郑红 年底核算 1、资产财务部核算信用管理管理规定执 行情况，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 2、年底公司办根据资产财务部提供的数 据核算年度KPI系数。 每月 资产财务部 游海 (不含按流程评审临时 授信) 年底核算 1、资产财务部核算应收账款完成情况， 公司主管领导签字确认后，报公司办备案 。 2、年底公司办根据资产财务部提供的数 据核算年度KPI系数。 每月 资产财务部 游海 年底核算 1、销售公司对订单中心进行满意度打分 ，主管领导签字确认。 2、年底公司办根据资产财务部提供的数 据核算年度KPI系数。 每季度 销售公司 游海 年底核算 \ 每月 公司办公室 刘春 年底核算 \ 每季度 公司办公室 刘春 全年四季度平均值 \ 每月 公司办公室 刘春 年底核算 \ 每月 公司办公室 王敏 年底核算 \ 每月 公司办公室 王敏 （打架、失窃） 年底核算 1、公司中层领导对武装保卫部进行满意 度打分。 2、年底公司办根据资产财务部提供的数 据核算年度KPI系数。 每季度 公司办公室 王敏 年底核算 1、公司办编制公司年度业务计划、总经 理年度工作报告，并根据年度业务计划和 总经理工作报告，制定公司级督导重点项 目，每月推进。 2、公司办每月核算公司级督导重点项目 完成情况，由公司主管领导签字确认。 每月 公司办公室 游海 年度指标为月完成平均 值 公司办根据公司实际情况确定总经理督办 项目，每月推进。核算公司级重点督办项 目完成情况，由公司主管领导签字确认。 每月 公司办公室 游海 年底核算 公司办公室由公司领导班子成员进行满意 度打分，主管领导签字确认。 每季度 公司办公室 游海 年底核算 年度 公司办公室 赵国忠 年底核算 \ 每年 公司办公室） 赵国忠 （内部查出来不算） 年底核算 \ 每年 公司办公室 赵国忠 年底核算 \ 每年 公司办公室 赵国忠 年底核算 \ 每季度 公司办公室 赵国忠 年底核算 \ 每月 公司办公室 赵国忠 年底核算 \ 每季度 公司办公室 赵国忠 年底核算 \ \ \ \ 每年 公司办公室 赵国忠 年底核算 1、柴油机入试验车间总量/柴油机生产计 划量*100% 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、柴油机入试验车间累计总量/装配车间 平均人数*100% 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、柴油机入库总量/柴油机生产计划量 *100% 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、柴油机入库累计总量/装配车间总人数 *100% 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、柴油机入库总量/柴油机生产计划量 *100% 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、柴油机入库累计总量/试验车间总人数 *100% 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、缸体权重60%、缸盖权重40%:缸体入库 总量/缸体生产计划量*100%；缸盖入库总 量/缸体生产计划量*100%。 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 王敏 年度指标为月完成平均 值 总量/缸体生产计划量*100%；缸盖入库总 量/缸体生产计划量*100%。 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、缸体权重60%、缸盖权重40%:缸体入库 总量/缸体车间总人数*100%；缸盖入库总 量/缸体车间总人数*100%。 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、缸体权重60%、缸盖权重40%:缸体入库 总量/缸体生产计划量*100%；缸盖入库总 量/缸体生产计划量*100%。 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、缸体权重60%、缸盖权重40%:缸体入库 总量/缸体车间总人数*100%；缸盖入库总 量/缸体车间总人数*100%。 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 王敏 年度指标为月完成平均 值 生产运行部 年度指标为月完成平均 1、曲轴权重70%、凸轮轴权重20%、进排 气管10%：曲轴入库量/曲轴生产计划量 *100%；凸轮轴入库量/凸轮轴生产计划量 *100%；进排气管入库量/进排气管生产计 划量*100%。 每月 1、曲轴权重70%、凸轮轴权重20%、进排 气管10%：曲轴入库量/曲轴生产计划量 *100%；凸轮轴入库量/凸轮轴生产计划量 *100%；进排气管入库量/进排气管生产计 划量*100%。 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、曲轴权重70%、凸轮轴权重20%、进排 气管10%：曲轴入库量/曲轴生产总人数 *100%；凸轮轴入库量/曲轴生产总人数 *100%；进排气管入库量/曲轴生产总人数 *100%。 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、连杆权重50%、齿轮室权重10%、齿轮 室盖10%、飞轮权重10%、齿圈10%、飞轮 壳10%：连杆入库量/连杆生产计划总量 *100%；齿轮室入库量/齿轮室生产计划总 量*100%；齿轮室盖入库量/齿轮生产计划 总量*100%；飞轮入库量/飞轮生产计划总 量*100%；齿圈入库量/齿圈生产计划总量 *100%。 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、连杆权重50%、齿轮室权重10%、齿轮 室盖10%、飞轮权重10%、齿圈10%、飞轮 壳10%：连杆入库量/连杆车间总人数 *100%；齿轮室入库量/连杆车间总人数 *100%；齿轮室盖入库量/连杆车间总人数 *100%；飞轮入库量/连杆车间总人数 *100%；齿圈入库量/连杆车间总人数 *100%。 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、轴承盖权重30%、机滤权重20%、105小 件权重20%、惰轮轴权重15%、液压泵轴权 重15%。轴承盖入库量/轴承盖生产计划总 量*100%；机滤入库量/机滤生产计划总量 *100%；105小件入库量/105小件生产计划 总量*100%；惰轮轴入库量/惰轮轴生产计 划总量*100%；液压泵轴入库量/液压泵轴 生产计划总量*100%。 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、轴承盖权重30%、机滤权重20%、105小 件权重20%、惰轮轴权重15%、液压泵轴权 重15%。轴承盖入库量/轴盖车间总人数 *100%；机滤入库量/轴盖车间总人数 *100%；105小件入库量/轴盖车间总人数 *100%；惰轮轴入库量/轴盖车间总人数 *100%；液压泵轴入库量/轴盖车间总人数 *100%。 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 郑红 年度指标为月完成平均 值
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【表格】岗位职责及绩效指标确认书模板
岗位职责与绩效指标确认书 表格编号：hr003 姓名 岗位名称 入职日期 所属部门 所属团队 岗位分析日期 汇报对象 管理对象 考核人 岗位职责 协作关系 内部 外部 工作绩效目标 考核指标 承诺 个人行为能力 本人对于所在岗位、岗位职责、考核指标等内容已经充分理解并认同，并自愿 根据公司发展做出必要的岗位职责调整、考核指标调整，本人遵从相关规定。 对于本确认书未尽事宜，本人承诺遵守公司相关制度，包括但不限于项目管理 制度、绩效考核制度等；本人同意岗位工作计划以及任务书作为此确认书的有 效补充，本人均确认。 项目经理审批： 。 日期： 。 备注：1. 本确认书岗位分析日期为2016年7月，根据公司发展和项目需要将适时对本确认书进行修订， 或通过任务书或工作计划等形式予以补充；2.综合部作为绩效考核监督执行部门，员工对于本确认书以 及相关的工作计划或任务书、考核指标及考核过程和结果若有任何疑问，可随时向综合部反映沟通。 员工确认： 。 日期： 。
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【表格】kpi项目考核指标
KPI绩效考核 权重 负 序 关键指 责 号 标 人 （KPI） 指标定义 公式 数据 来源 评分标准 分权 4月-6月 公司预算部测算 出的目标成本（ 人工、机械、材 料、其他间接费 用等他） 工程建 2 造质 量合格 率 1、因现场管理造成客户 投诉一次，扣15分； 2、一般项目不符合规范 1、定义工程质量 1、公司质检部依 要求扣1分； 范围、标准 据内部标准检查 3、主控项目不符合规范 2、测量前期平均 评价； 要求扣2分； 值（阶段验收、 竣工验收，内部 2、甲方、监理方 4、严重质量通病扣3分 检查、投诉 ； 检查） 5、发现一处质量通病扣 1分。（以国家规范检验 批验收为准） 30.0% 甲方 、工 程监 理、 质量 质检部检查结果一般项目 安全 个60，主控项目18个 部、 技术 统筹 部 1、管理费用指： 除材料成本外， 各工程事业部当 期合计发生的管 理费用。如：租 赁费、差旅费、 水电费、办公费 1、完成值=目标值，满 、通讯费、招待 事业部实际发生 分； 3 管理费用费、机物料消耗 管理费用额/实际 2、完成值＞目标值，每 、劳保费，工资 上升0.1%，减1分； 、福利、各项奖 营业额×100% 3、完成值＜目标值，每 金、养护费用、 下降0.1%，加2分； 售后服务等所有 管理费用）； 2、所辖部门费用 实际开支累计额 与实际营业总额 比值； 10.0% 财务 中心 10.0% 人资 中心 5 安全管 理达标 重 序号 要 级 别 A 1、完成值=目标值，满 分； 2、完成值＞目标值，成 本每上升1%，扣2分； 3、完成值＜目标值，成 本每下降1%，加1分； 合计 实际 得分 项目成 1本 控制达 成率 客户服 4 务满意 度 1 指标分解（2013年4月----2014年3月） 工作目 标 实际项目总成 本/项目计划目标 成本*100% 1、客户对工程建 造质量和服务的 感 知满意度 2、人资中心组织 设计满意度调查 满意度调查得 表 3、调查对象包括 分/目标值×100% ： 甲方、地产公司 、 监理公司、劳务 公司等 1、人资部门组织问卷调 查； 2、调查对象：外部合作 客户，公司内部员工； 3、评价频度：半年\全 年各一次。 1、无死亡；无重 伤、伤残；（此 项出现一次0分） 2、完成安全教育 、安全操作技术 培训计划； 3、安全防护措施 到位； 4、针对工程特殊 和危险性较大工 程的交底。 1、专业性较强及危险性 较大的分部分项工程， 未单独编制专项安全方 案，每项扣1分； 2、无书面安全技术交底 ，无签字手续，每例扣1 分； 3、未进行危险源和环境 因素辨识，重大危险源 未 进行告知和公示；扣1分 ； 4、未对作业人员做进场 教育并保存有效记录， 扣1分； 5、检查频次不足，检查 无记录或记录不全，项 目经理未定期参加检查 ，未定期开安全会议的 ，每次扣1分； 6、未使用安全生产用具 、佩带劳动保护用品， 每次扣1分 工作内容 安全管 安全控制 理达标 30% 20% 10月-12月 1月-3月 目标成本 财务 目标成本1675.91万元，完 目标成本3491.78万元，完成 目标成本2951.89万元， 6330.41万元 中心 成值1675.91万元 值3491.78万元 完成值2951.89万元 ，完成值 6330.41万元 管理费用19.71万元 质检部检查结果一般项目个 60，主控项目18个 管理费用41.07万元 质检部检查 质检部检查结果一般项 结果一般项 目个60，主控项目18个 目60个，主 控项目18个 管理费用34.72万元 6份调查表 管理费用 74.47万元 6份调查表 1个安全专项 施工方案，3 质量 1个安全专项施工方案，3 2个安全专项施工方案，3次风 3个安全专项施工方案， 次风险识别 次风险识别和告知；12次 3次风险识别和告知；12 和告知；12 安全 安全交底记录检查，60次 险识别和告知；12次安全交底 次安全交底记录检 次安全交底 部 记录检查，60次日常检查 日常检查 查，60次日常检查 记录检 查，60次日 常检查 方法措施 考评 权重 标准 1、风险识 别、标识 ；2、安全 检查；3、 100% 编制安全 专项方案 ；4、应急 处理措施 7月-9月 评分规则 A（100） 1、风险识别 、标识齐全； 2、有可行的 安全专项施工 方案并有效执 行； 30% 3、检查有效 、交底明确； 4、有应急处 理措施并严格 执行；5、防 护 措施得当 B（80100） C（50-80） D（30-50） E（1530） F（0-15） 1、风险识 别、标识不 全；2、有 可行的专项 施工方案并 有 效执行； 3、 检查不细致 ； 4、有应急 处 理措施并严 格执行； 5、有防护 措施 1、风险识别、 标识不全；2、 安全专项施工 方案执行不力 ； 3、检查不细致 ； 4、有应急处理 措施并执行不 力； 5、防护措施不 当 1、风险识别 、标识不全 ；2、安全专 项施工方案 执行不力； 3、检查不细 致； 4、有应急处 理措施但执 行不力； 6、防护措施 不当 1、风险识 别、标识 不全； 2、无安全 专项施工 方案执行 ；3、检查 不细致； 4、有应急 处理措施 但执行不 力； 7、防护措 施不当 1、无风险 识别、标识 ； 2、无安全 专 项施工方案 ； 3、检查不 及时；4、 无应急处 理措施； 5、无基本 的安全防护 措施 得分 备注 备注 2 3 4 5 B B C C 6 成本达 成本控制 标 1、控制材 料单准确 率；2、控 制材料损 100% 耗；3、减 少返工； 4、合理安 排施工 1、材料单准 确； 2、材料损耗 25% 合理； 3、无返工； 6、施工组织 合理 1、材料单 准确； 2、材料损 耗合理； 3、基本无 返工；5、 施工组织无 大的错误 1、材料单准确 ； 2、材料损耗差 错；3、基本无 返工；6、施工 组织无大的错 误 1、材料单无 大过错；2、 材料损耗无 大的差错； 3、基本无返 工； 7、施工组织 无大的错误 质量合 质量控制 格 1、把关材 料验货； 2、科学有 效的施工 方案；3、 过程督查 100% 及督促整 改；4、养 护到位； 5、加强成 品保护 1、材料验货 严格； 2、施工方案 科学有效； 3、过程督查 25% 及时、整改监 管到位；4、 养护到位； 5、成品保护 较好 1、材料验 货严格； 2、施工方 案科学有效 ；3、过程 督查及时、 整改监管到 位；4、养 护一般； 5、成 品保护一般 1、材料验货 严格；2、施 工方案基本满 足现场；3、过 程督查有个别 不及时现象、 整改监管无检 查； 4、养护一般； 5、成品保护一 般 1、材料验货 不严格；2、 施工方案基 本满足现场 ；3、过程督 查有个别不 及时现象、 整改监管无 检查； 4、养护欠缺 ； 5、成品保护 不力 1、材料验 货不严格 ； 2、施工方 案不符要 求； 3、过程及 整改督查 不及时； 4、养护 欠缺；5、 成品保护 不力 1、材料验 货 不严格； 2、 施工方案不 符要求； 3、 无过程及整 改督查； 4、 养护较差； 5、成品保 护较差 1、控制差 旅费用； 2、控制招 待费用 1、费用金额 1、费用金额 1、费用金 1、费用金额 符合制度要 额符合制度 符合制度要求 要求； 符合制度要求 求； ； ；2、报销及 2、报销不及 2、报销及 2、报销及时、 时、不准确 10% 时、准确； 时、准确； 3、报销符合 准确；3、报销 ； 3、报销符 规范； 基本符合规范 3、报销不符 合规范； 4、费用控制 4、费用控 ；4、有基本的 合规范；4、 意识较好 费用控制意识 费用控制意 制意识较好 识较弱 1、费用金 额 不符合制 度要求； 2、报销 不及时、 不准确； 3、报销 不符合规 范；4、费 用控制意 识 较弱 1、费用金 额 不符合制度 要求；2、 报销不及时 、不准确； 3、报销不 符合规范； 4、无费用 控制意识 1、基本完成 所负责的施 工 内容；2、控 制指标部分 有偏差；3、 业主需求了 解不全面， 信息反馈 不及时；4、 对业主需求 响应较慢， 但 能解决业主 的问题 1、有部分 施工内容 未完成； 2、控制指 标部分有 多处偏差 ； 3、业主需 求信息了 解 不全面， 反 馈不及时 ； 4、对业主 需求响应 较 慢，但能 解 决业主的 问题 1、有多项 施工内容未 完成；2、 控制指标部 分有多处 偏差；3、 业主需求 信息理解 错误，反 馈较慢； 4、对业主 需求响应较 慢，且不能 解决业主的 问题 费用达 费用控制 标 满意度 提高服务意识和 符 质量 合要求 1% 1、按期保 质的完成 合同目标 100% ；2、及时 有效解决 业主需求 1、完成所负 责的施工内容 ；2、控制指 标达到要求； 10% 3、准确、及 时了解并反馈 业主需求； 4、有效响应 并及时解决业 主的问题 1、完成所 负责的施工 内容； 2、控制指 标 基本达到要 求； 3、准确了 解并反馈业 主需求； 4、有效响 应并能解决 业主的问题 1、完成所负 责的施工内容 ；2、控制指 标部分有偏差 ；3、基本了 解并反馈业 主需求；4、 对业主需求 响应不及时， 但能解决业主 的问题 临时性 工作 说明 被考核 人自我 评估 所在部 室考核 评语 考核总 分 1、材料单 无 大过错； 2、 材料损耗无 大的差错； 3、有返工 ， 但损失较大 ； 9、施工组 织 有严重错误 1、材料单 无大过错 ；2、材料 损耗无大 的差错； 3、有返工 ，但损失 较小； 8、施工组 织无大的 错误 部门/中心负责 人签字 被考核人签字 绩效负责人签字 总经理签字： 上面的绩效考核指标设置非常复杂，而且有些指标很难进行准确考核。
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【表格】行为绩效考核指标
行为绩效考核指标 序号 KPI指标 权重 1 积极性 15% 2 责任感 15% 3 敬业心 15% 4 专业技能 12% 5 改善能力 8% 6 沟通能力 8% 7 团队协作 12% 8 执行力 15% 行为绩效考核指标 指标说明 1.积极改进工作，全面提高工作成效；100分 2.能主动提高工作水平，完成工作任务；80分 3.能按照时完成工作任务，工作水平一般；60分 4.积极性不高，工作拖沓；0分 1.责任感强，全面达成交付工作，勇于面对困难并解决；100分 2.责任感较强，能解决工作实际问题，偶尔出错，但能及时纠正；80分 3.责任感一般，工作必须跟进才得以完成；60分 4.责任感差，常难以独立完成工作任务，经常找借口推卸责任；0分 1.非常敬业，工作时间内都在工作，还经常自发加班加点工作；100分 2.教敬业，工作时间内都在工作，偶尔自发加班工作；80分 3.较敬业，工作时间内很少做工作以外的事情，偶尔还自发加班工作；60分 4.不敬业，工作时间内经常做工作以外的事情，也很少自发加班工作；0分 1.专业水平高, 具丰富的专业知识，且能产生好的绩效；100分 2.专业水平较好, 具有较好的专业知识和技能能，也能产生较好的绩效；80分 3.专业水平一般,基本了解相关业务内容，产生的绩效达不到基本标准；60分 4.专业水平不足球, 不了解相关业务内容，绩效不佳；0分 1.善于发现问题，积极主动改进，提高工作效率和质量；100分 2.基本能发现问题，并妥善处理解决；80分 3.本职工作需上级指导才得以改进工作；60分 4.无改进工作的能力；0分 1.沟通态度好，能力强，能很清晰的表达自己的意思，善于倾听别人的想法；100分 2.沟通能力较好，能表达清楚自己的意思，善于倾听别人的想法；80分 3.沟通能力一般，勉强能表达自己的意思，倾听别人的想法；60分 4.沟通能力差，不能表达清楚自己的意思，不倾听别人的想法；0分 1.善于与他人合作共事，为了保证团队目标的完成，愿意牺牲自己的利益；100分 2.能自发与人合作，同事之间关系融洽，保证团队任务顺利完成；80分 3.能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成；60分 4.只考虑本职工作，无法与人协调，致使工作很难开展；0分 1.严格按照上级的指示完成工作，主动汇报工作进度，及时反馈问题；100分 2.能按照上级的指示完成工作，行动较快，主动汇报工作进度，及时反馈问题；80分 3.能按照上级的指示完成工作，但行动缓慢，有问题不能及时反馈；60分 4.不按照上级的指示完成工作，不汇报工作进度，不反馈问题；0分 得分 (满分100） 行为绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 KPI指标 积极性 责任感 执行力 专业技能 团队协作 改善能力 沟通能力 权重 指标说明 18% 1.积极协助上级工作，积极解决工作中的问题，为完成工作主动加班；81～100分 2.愿意协助上级工作，愿意解决工作中的问题，为完成工作愿意加班；61～80分 3.偶尔协助上级工作，很少解决工作中的问题，很少自发加班工作；41～60分 4.不配合上级工作，从未解决工作中的问题，从不加班；0～40分 18% 1.责任感强，全面完成工作，勇于面对困难并解决；81～100分 2.责任感较强，能解决工作实际问题，偶尔出错，但能及时纠正；61～80分 3.责任感一般，工作必须跟进才得以完成；41～60分 4.责任感差，常难以独立完成工作任务，经常找借口推卸责任；0～40分 18% 1.严格按照上级的指示完成工作，合理规划时间、调动资源，提前保质保量完成工作；81～100分 2.能按照上级的指示完成工作，行动较快，能按时保质保量完成工作；61～80分 3.很少按照上级的指示完成工作，行动缓慢，偶尔能按时保质保量完成工作；41～60分 4.不按照上级的指示完成工作，不能按时保质保量完成工作；0～40分 13% 1.专业水平高, 具有丰富的专业知识，且能产生好的绩效；81～100分 2.专业水平较好, 具有较好的专业知识和技能能，也能产生较好的绩效；61～80分 3.专业水平一般，基本了解相关工作内容，产生的绩效达不到基本标准；41～60分 4.专业水平不足, 不了解相关工作内容，绩效不佳；0～40分 13% 1.善于与他人合作共事，为了保证团队目标的完成，愿意牺牲自己的利益；81～100分 2.能与他人合作共事，同事之间关系融洽，能保证团队任务顺利完成；61～80分 3.很少与他人合作共事，不愿意配合同事工作，很少能保证团队任务的完成；41～60分 4.只考虑本职工作，无法与人协调，致使工作很难开展；0～40分 10% 1.善于发现问题，积极主动改进，提高工作效率和质量；81～100分 2.基本能发现问题，并妥善处理解决；61～80分 3.本职工作需上级指导才得以改进；41～60分 4.无改进工作的能力；0～40分 10% 1.沟通能力强，能很清晰的表达自己的意思，善于倾听别人的想法；81～100分 2.沟通能力较好，能表达清楚自己的意思，能倾听别人的想法；61～80分 3.沟通能力一般，勉强能表达自己的意思，很少倾听别人的想法；41～60分 4.沟通能力差，不能表达清楚自己的意思，不倾听别人的想法；0～40分 得分 (满分100）
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【表格】运维服务绩效考核指标
运维服务绩效考核指标（v 指标分类 指标名称 标准要求 1.1.1 人员储备计划和机制 1.1 人员管理 1.1.2 人员绩效考核体系或机制 1.1.3 培训计划和培训实施记录 1.2.1 主要岗位的人员数量 1.2 岗位结构 1.2.2 岗位职责说明书 1.2.3 岗位备份制度文档 1.3 知识 1.人员 1.4 技能 1.3.1 掌握相关知识的证明文件 1.3.2 符合要求的人员数量及比例 1.4.1 运行维护服务人员技能考核制度 1.4.2 具备相关行业、专业资格人员的数量 1.5.1 从事运行维护服务的时间 1.5 经验 1.6 服务时间 1.7 服务态度 1.8 用户投诉 2.1 运维工具 1.5.2 主持或参与运行维护服务项目的项目 数量 、项目金额、项目规模以及在项目中的角色作用等 1.6.1 工作年限 1.6.2 考勤管理 1.7.1 沟通表达清晰明确，举止端正，态度亲切得 体，不允许赌气、或发生口角 1.8.1 因问题解决不到位，服务态度恶劣，与用户 发生口角，响应时间过慢等原因被用户投诉的情况 。 2.1.1 与工具功能匹配的使用手册 2.1.2 工具使用日志记录等 2.1.3 工具的使用效果自评估报告 2.2.1 服务台管理制度 2.资源 2.2 服务台 2.2.2 日常工作记录的完整性 2.2.3 用户评价记录 2.3.1 知识库的覆盖范围 2.3 知识库 2.3.2 知识库的可用性和有效性 2.3.3 入库管理和审批记录 3.1 技术开发 3.1.1 开发投入经费 3.1.2 开发成果数量 3.2.1 信息采集手段的有效性 3.2 发现问题 3.技术 3.2.2 核心技术的掌握程度 3.2.3 诊断方案或手册的可用性 3.技术 3.3.1 解决问题的技术指标或标准的有效性 3.3 解决问题 3.3.2 解决问题方案或手册的可用性 3.3.3 测试环境与需方运行维护环境的匹配度 3.3.4 测试标准和方法的有效性 4.1.1 服务目录定义的完整性 4.1 服务级别管理 4.1.2 签订SLA文件的规范性 4.1.3 SLA考核评估机制的有效性和完整性 4.2 服务报告 4.3 事件管理 4.4 事故管理 4.过程 4.4 问题管理 4.2.1 服务报告过程的完整性 4.2.2 服务报告的及时性、准确性 4.3.1 事件管理过程的完整性、有效性 4.3.2 事件解决评估机制的有效性 4.4.1 由于不可控因素出现的事故，及时有效处理 4.4.2 由于工作操作失误造成的事故，及时汇报处理 4.4.1 问题管理过程的完整性 4.4.2 问题解决评估机制的有效性 4.5.1 配置管理过程的完整性 4.5 配置管理 4.5.2 配置数据的准确、完整、有效、可用、 可追溯 4.5.3 配置项审核机制的有效性 4.6 变更管理 4.7 发布管理 4.6.1 变更管理过程的完整性 4.6.2 变更记录的完整性 4.7.1 发布管理过程的完整性 4.7.2 发布过程记录的完整性、准确性 4.8.1 运行维护服务过程中信息安全管理的 针对性 4.8 信息安全管理 4.8.2 运行维护服务过程中信息安全管理的 完备性 4.8.3 运行维护服务过程中信息安全管理的 有效性 说明：待完善 1、考核内容按不同职位不同项目，分为五个等级：好、较好、一般、较差、差，总分100分。 2、每名运维人员总分不得低于70分，否则按不合格计。 3、考核指标排在最末的和不达标的，需要以书面形式写出原因及改进方案，并绩效奖金扣？%。 4、当月考核指标达到90分以上，绩效奖金给予奖励？ 5、连续6个月考核指标达到90分以上，月薪资提升？% 运维服务绩效考核指标（v1.1） 关键指标 指标定义 分值 人员储备计划完成率 储备人数/计划储备人数 5 人员绩效考核合格率 合格人数/考核总人数 10 培训计划完成率 培训次数/计划培训次数 5 招聘计划完成率 实际招聘人数/计划招聘人数 5 岗位人员配置率 已配置人员岗位数/岗位总数 5 岗位备份率 备份岗位数/岗位总数 5 人员知识考核合格率 考核合格人数/考核总人数 10 人员技能考核合格率 考核合格人数/考核总人数 5 专业资格人员覆盖率 专业资格人数/技术岗总数 5 有经验运维人员比率 有经验运维人员/运维人员总数 10 工龄时长 自入职工作工作时长/按月计算 5 迟到、早退、请假、加班 当月考勤总时长/按小时计算 5 解决问题好评 解决问题员工好评/按起 10 解决问题不到位 员工对解决问题不满意/按起 -10 运维工具配置率 已配置工具数/应配置工具数 5 运维工具应用率 已应用工具数/配置工具总数 5 满意度比率 满意度数/调查总数 10 知识库覆盖率 已有知识点服务目录数/服务目录总数 知识库月访问次数 每月浏览调用知识库知识点次数 开发投入销售收入比 开发投入额/运维销售额 开发项目完成率 开发项目完成数/开发项目计划数 运用技术问题发现率 发现问题次数/运用技术总数 15 10 10 运用技术问题解决率 解决问题次数/运用技术总数 15 SLA达到率 SLA达到项数/SLA总项数 20 服务报告及时率 服务报告及时次数/服务报告总数 10 服务闭合率 解决事件数/事件总数 20 故障解决率 解决故障数/故障总数 10 故障影响率 造成重大事故影响 -10 问题解决率 解决问题数/问题总数 20 配置管理正确率 正确配置项数/配置项总数 10 变更成功率 成功变更次数/变更总次数 10 发布及时率 及时发布次数/发布总次数 10 信息安全风险控制率 已控制的安全风险项数/安全风险总项数 10 、较差、差，总分100分。 进方案，并绩效奖金扣？%。 扣分标准 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 普通-4、一般-6、较差-8、很差-10 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好15 、较好12、一般9、较差6、差3 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好15 、较好12、一般9、较差6、差3 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 高-10 、较高-8、一般-6、普通-4、低-2 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2
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【表格】人力资源部关键绩效指标
行政人事中心人力资源部绩效考核指标 类型 项目 考核指标 指标定义 计算公式或标准 数据来源 财务 费用和成本 控制 培训费用预算达成率 当年实际培训费用与预算的比例 90%-110% 财务部 薪酬预算达成率 当年人工成本发生金额占年度人工成本预算的 比例 90%-110% 财务部 客户 满意度 人力资源管理员工满意度 员工对人力资源管理的满意度 85%以上 测评数据 关键岗位招聘计划完成率 按时完成关键岗位招聘计划 得分=到岗人数/计划招聘人数*100%*权重 人力资源部 普通员工招聘计划完成率 按时完成普通员工招聘计划 得分=到岗人数/计划招聘人数*100%*权重 人力资源部 新员工入职手续办理的及时性 及时完成新员工入职手续办理 入职2天内办理完合同签订等手续（不含社保 办理、档案转移） 人力资源部 员工离职面谈率 对离职员工进行离职面谈 及时进行离职员工面谈，付离职面谈记录 人力资源部 员工培训计划完成率 按照培训计划组织实施员工培训 90%以上 人力资源部 培训结果满意度 员工对培训结果满意度评估的分数 85%以上 测评数据 所辖人员岗位说明书完成率 按照进度完成岗位说明书编制计划 得分=实际完成项/计划完成项*100%*权重 人力资源部 所辖主管以上人员关键考核指标完成率 按时完成所辖主管以上人员月度考核评价 得分=实际完成/计划完成*100%*权重 人力资源部 月度绩效考核评估结果的及时完成率 按时完成月度绩效考核评估结果 每月25日前完成，每延误一天扣1分 人力资源部 薪资计算发放的及时性 按时完成薪酬指标、签字 每月8日前完成，晚一天扣0.5分 财务部 薪资计算的准确性 确保薪酬计算准确无误 每出现一次错误扣0.5分 财务部 人事报表提交的及时性 按时提交人事报表 每晚一天扣0.5分 人力资源部 人事报表的准确率 确保人事报表数据准确性 每出现一次错误扣0.5分 人力资源部 体系建设 所辖板块流程制度完善计划达成率 按照进度完成制度、流程改善计划 每延误一项改善项目扣1分 行政人事总监 队伍建设 员工流失率 当年公司流失的主管级以上人员占月初主管级 以上人员的比例 5%以下 人力资源部 内部管理 人力资源管理制度流程遵守情况 遵守人力资源管理制度流程 100% 行政人事总监 创新管理 对公司管理体系的有效创新建议 针对公司管理体系的有效创新改进建议 招聘管理 员工关系 员工培训 内部 运营 绩效管理 薪资管理 人力资源行 政工作 学习发 展 行政部
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【表格】关键绩效考核指标
2019 年度 行政部 关键绩效考核指 考核项目 项目名称 计算方式 招聘到岗时间迟一天扣0.5分；每 1、岗位招聘及时性与人事档案建立的完 月档案抽查不完整或不真实每人次 整性 扣0.5分（因档案给公司造成影响 或损失的此项计0分） 招聘面试员工录用率=本岗位入职 人数/本岗位总面试人数；每个提 2、员工面试通过率和离职率的控制程度 出离职员工未做离职谈话挽留的扣 0.5分 3、培训计划达成率 计划未实施此项计0.5分 人事主管 4、薪酬计算、保险缴纳的准确率和及时 当月完成的工资表及缴纳社会保险 数额出现错误，超过3次（含）的 率 ，每次扣0.5分 经查证评分不准确或数据来源不属 5、绩效考核数据收集完整、评分真实准 实人数/员工总人数*100%，准确率 在90%以下的，每降低1%扣0.5分； 确 不属实人数超过总人数20%以上此 项计0分 业务主管 量 化 指 标 公务司机 90% 6、员工满意度与合理化建议收集 员工满意度=不满意部门数量/部门 总数量*100%•每有一条员工合理化 建议未按时上报总经理扣0.5分 1、公共设备的维护和安全 公司公共设备和设施维修完成率≥ 90%为满分，每降低5%扣2分。每增 加3%奖2分 2、员工餐厅费用控制达标率 严格执行公司2011年费用预算，费 用控制率≤100%的为满分，每增加 5%扣2分，每降低5%奖2分；每月员 工满意度低于80%此项计0分 3、办公费用控制达标率 办公费用控制达标率=当月实际发 生费用/当月计划预算费用*100% 1、车辆使用记录完整率 根据用车申请单合理安排行车路线 ，认真填写车辆使用记录表，每漏 填一次扣0.5分； 2、车辆维护和清洁及时率 车辆维护和清洁及时率≥95%为满 分，每降低5%扣2分。每增加3%奖2 分 3、油耗控制率 油耗控制在8.5升/100㏎为满分， 每降低0.5升奖2分，每增加0.5升 扣2分 完成率≥100%的为满分，每降低5% 扣2分 2、保安人员到岗情况和符合合同要求情 完成率≥100%的为满分，每降低 况完成率 10%扣2分 完成率≥100%的为满分，每降低 3、厂区安全事故发生控制率 10%扣2分 1、人员、物品出入厂门登记完整率 保安部长 1、绿地维护率及成活率 完成率≥95%为满分，每降低5%扣2 分。每增加3%奖2分 2、树木成活率及维护率 完成率≥95%为满分，每降低5%扣2 分。每增加3%奖2分 1、会议前准备工作的完善性 每次会议准备有缺失项目，每项扣 1分 绿化主管 综合秘书 2、会议记录、各类上、下行文以及其他 文件书写有出错项，每处扣1分 公文书写出错率 3、企业档案归整合格率 每月档案抽查结果有不完整项的， 每出现一项扣1分 4、会议决议事项督办及回复的及时性、 督办单迟交一天扣1分，有漏登的 每项扣1分，跟进结果不明确每项 明确性 扣0.5分 公司日常正常运作维护与临时机动性事 务妥善办理的及时性 办公环境不达标、制度执行不到位 每次扣2分；采购、机动事务办理 不及时每次扣2分 定 性 各岗位员工 总经理下达的各项工作执行程度的完整 指 统一考核项 性、及时性 标 10% 总经理每次下达各事项以及临时性 事务办理的不完整、不及时，每次 各扣2分 行政部长 考核说明：以每月综合得分达到界定分值作为当月全额绩效工资发放标准。高于90分（含）的，当月工资按照绩效工资的105%发放； 低于70分的，当月工资按照绩效工资的90%发放 直属上级签名 其 他 事 1.每月2号前行政部负责收集各部门数据（员工的证明数据由部门经理统一上交），准确计算并填制考核分数（数据证明材料附在考核 项 2.计算考核分数后须经员工本人签字，如有异议由人事部门在1天内限期解决； 3.行政部门于12号下班前将根据考核资料计算完毕的工资单交财务部，财务部根据公司确定的绩效考核标准数据审核当月工资； 4.各环节如有延误,按1分/天的标准在相关责任人的当月绩效总分中扣减； 5.定性指标考核权重占各岗位考核的10%（考核总分=各岗位量化指标+定性指标）。 2019 年度 行政部 关键绩效考核指标 考核项目 权重 考核指标满分 每月10号提交符合各岗位标准的人才储备名单列表，建立数据库并更新；按招聘 申请表的限定时间内招聘到岗；人事档案完整，确保背景调查与存 档资料的真实性。 （按每月总经理签字确认的“人才储备、档案抽查表”和用人部门签字确认的“ 应聘登记表”计算考核得分） 20% 20分 每月30号向行政部长提交本月面试通过人员名单及离职员工面谈记录 {按每月行政部长签字确认的“人才录用汇总表”及“离职员工面谈记录”计算 考核得分} 10% 10分 新入职与在职员工常规培训（含工厂）：正式上岗前5天内熟知各类制度规范及 其他培训：每月月例会会时提交当月的培训计划及方案；月底28号前提交“被培 训员工培训效果评估调查表” {按每月行政部长签字确认的“培训效果评估调查表单“计算考核得分} 15% 15分 每月10号前向财务部门提交上月工资表单的确定版；每月25号左右行政部长、财 务部长签字后的保险缴纳单据 {按财务部审核后的数据为准，汇总错误率并计算考核得分} 20% 20分 考核数据来源保证完整收集且核查弄虚作假现象；评分真实准确无误 {按每月各部门负责人签字确认的“考核结果确认单”计算考核得分} 15% 15分 评价标准 协调协助各部门工作、促进各项工作高效顺畅，促进提高全员互助友爱氛围；每 周收集全员合理化建议，拟定问题解决方案。 {按每月28日前各部门经理签字认可的“工作协调满意度认可单”和每周周会当 时提交并经总经理签字的“员工合理化建议改善解决提案认定单”计算考核得分 } 10% 10分 一般性维修（不需要更换配件和请专业维修人员的）应在24小时内完成，中性维 修（需要更换配件但不需要请专业人员的）应在36小时内完成，大型维修（需要 更换配件和请专业人员的）应在72小时内完成。 {按每月行政部长签字确认的“公共设备维护记录表”计算考核得分} 30% 30分 确保员工正常就餐，保证员工就餐满意度在80%以上方可依照计算方式进行计算 （按每月公司签字认可的“餐厅费用明细表”计算考核得分） 30% 30分 每月28号向财务部提交经总经理签审的下月“月办公费用计划预算”{按每月财 务部签字的“办公费用预、决算对比表”计算考核得分} 30% 30分 确保公务车正常使用 {按每月最后一天行政部长签字确认的“车辆使用记录行驶公里数记录表”计算 考核得分}； 30% 30分 确保行车安全；正常天气下每10天清洗车辆一次，雨雪天气下每5天清洗车辆一 次； {按每月月底行政部长签字确认的“车辆清洗记录”及车辆安全行驶率考核得分} 30% 30分 控制车辆油耗 {按每月月底财务出具的公务车加油费明细表计算考核得分} 30% 30分 考核人员、物品出入厂区均需登记，记录表完整率：未登记情况/当月登记情况 {按每月月底行政部长签字确认的“厂区出入登记表”计算考核得分} 考核保安到岗合格率：保安人员到岗人数/合同人数 {按每月行政部长签字确认的“保安到岗情况登记表”计算考核得分} 30% 30分 30% 30分 每月月底以发生事件/当月天数为准 30% 30分 草坪高度为15CM以下为正常，超过15CM以上为修剪期，草坪成活率要达到95%以 上为合格。每月不定期检查，检查不合格 {按每月行政部长签字确认的“绿地（树木）维护情况记录表”计算考核得分} 45% 树木成活率当年种植的要达到95%为合格，两年以上种植的树木成活率要达到 100%为合格。 {按每月行政部长签字确认的“绿地（树木）维护情况记录表”计算考核得分} 45% 每次会议前准备会议所需设备及会议室布置，包含投影仪、白板、会议签到表、 以及主持人所提临时需求。 {按每次会议后主持人签字确认的“会议准备完善度调查表”为准计算考核得分} 20% 30% 企业档案包括工程合同、设备合同等各类公司级合同，公司各种证件类资料以及 其他保密性资料 {按每月月底行政部长抽查结果计算考核得分} 30% 周例会（月例会）前向总经理提交上周工作督办结果。 {按每周总经理签字的“督办单”计算考核得分} 40% 保证办公环境整理整洁和各项规章制度执行到位（含车间内部制度执行情况）• 办公电话及网络费、车辆、节日福利、员工活动经费、及时合理办 公物品购买及维护，妥善办理临时机动性事务 {按每月总经理签字认可的“办公环境维护、制度执行力度、机动事务办理确认 单”计算考核得分} 90% 总经理每次例会下发的工作任务以及临时性事物的完成 {按每月下发的会议纪要、督办单、通报计算考核得分} 10% 45分 45分 20分 30分 30分 40分 90分 10分 高于90分（含）的，当月工资按照绩效工资的105%发放；80-90分的（含80），当月工资不变；70-80分的。当月工资按照绩效工资的95%发放； 年 月 日 上交），准确计算并填制考核分数（数据证明材料附在考核表后面）； 决； 部根据公司确定的绩效考核标准数据审核当月工资； 指标）。 各项得分 工资按照绩效工资的95%发放； 年 月 日
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双灯绩效指标方案
双灯公司绩效指标方案 双灯纸业公司绩效指标草案 一、战略要点 1、 战略立基：低成本规模化扩张 2、 诉求：草浆特定区域市场领导地位 3、 阶段目标：2001 年实现产销 4 万吨；5 年内实现产销 10 万吨 二、公司相关概要分析 1、 战略发展的不确定性： 1） 竞争对手信息缺乏，使我们的定位/目标缺乏应有的支持，影响策略实践的针对性 2） 技术创新能力与设备效能不足以及与之相关联资金、人力的限制将会瓶颈战略的 实施 3） 环保的要求以及与之改善的投入，将成为公司很大压力 4） 不断涌入的势力竞争对手与知识技术发展的高速化，将会消耗我们既有的优势 2、 自身不足： 1） 人员素质、挑战/发展意识与管理激励机制 2） 信息获取能力与信息交流速度/质量/增值能力 3） 产品质量/研发/系列化发展 4） 营销拓展/深度发展/有效管理 5） 成本与成本管理 3、“员工满意度调查”主要反映问题—具体数据见附件 1） 新产品与服务开发不足 2） 内部沟通与交流--渠道方式不被认同 3） 工作目标明确化/自我控制以及相关信息获得不充分 4） 收入/报偿与付出不符 三、解决关注点 1、 强化财务成本管理，确保投入产出的最大化 2、 强化市场把握、发展与管理，确保市场覆盖与市场质量 3、 强化内部管理效率，提高管理效能 4、 培育自身能力—技术与人力，提高公司生存与发展力 四、关键绩效要素与关键绩效指标 见“附件一” 双灯公司绩效指标方案 附件一、关键绩效领域与关键绩效指标 序 号 关键领域 1 人力资源与 关键绩效指标 关键要素 人力资源质量 滞后指标 1、 单位工资获利率 2、 骨干到位率 组织效能 3、 骨干流失率 超前指标 1、 培训质量（计划可 行性/计划完成率/培 训效果） 2、 人力资源素质发展 组织效能 1、 信 息 传 递 有 效 性 （完整性/准确性/时 效性） 1、 业务流程改善质量 2、 绩效管理（执行力 度/实施效果与改善） 2、 协调支持满意度 组织成果 1、员工满意度 1、 组织运作有效性 2、 组织凝聚力 3、 团队意识 4、 组织形象 2 财务资源效 财务结果 能 1、 销售/利润目标实现 1、现金流速 率 2、 销售/利润增长率 财务支持 1、 融资对战略的支持 1、 债务结构合理性 率 2、 资金满足率 资金效能 1、资金收益率 1、 市场投资收益 2、 项目投资收益 成本/损耗控制 1、 业务成本/损耗 1、成本/损耗水平竞争力 2、 管理成本/损耗 3、 人工成本/损耗 4、 资金成本/损耗 财务管理 1、 应收帐款控制 2、 呆坏帐控制 3、 法律纠纷与损失控 制 3 营销效能 分销渠道发展与管理 1、 渠道覆盖率（与规 划/目标比较） 2、 渠道的流量 3、 渠道流量增幅 1、 新渠道发展 2、 渠道质量（地区市 场份额） 3、 渠道忠诚度（稳定/ 一体/信息反馈） 4、 渠道可控度 大客户发展与管理 销售管理 1、 大客户销售比例 1、 大客户发展 2、 大客户满意度 2、 大客户忠诚度 1、 人均创收率 1、 对客户支持力 2、 优势（市场份额第 一位）地区比例 双灯公司绩效指标方案 市场推广 1、 市场调研对战略的 1、品牌美誉度 支持（可行性/及时性 /成果性） 4 技术创新 新产品研发 1、 新产品时效性（开 1、 新产品质量（市场 发周期、计划履行、上 反映、特性领导性） 市时间） 2、新产品销售比例 设备效能 1、设备效能的改善 1、技术/专利领先性 技术能力表现 5 物流管理 库存管理 1、 库存周转率 2、 库存结构合理性 配送管理 1、 配送速度 2、 配送准确性 3、 配送安全度
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绩效薪酬管理岗岗位要求及职责说明书
绩效薪酬管理岗岗位要求及职责说明书 岗位名称 绩效薪酬管理岗 岗位编号 所在部门 人力资源部 岗位编制 直接上级 人力资源部经理 薪酬类型 直接下级 1人 无 所辖人员 无 岗位分析日期 2004 年 11 月 本职： 在人力资源部经理的领导下，负责集团总部绩效和薪酬管理工作，以及二级公司领导班子的业 绩绩效、薪酬管理 职责与工作任务： 职责表述：负责集团总部绩效考核与薪酬管理制度建设工作 职 责 一 工作时间百分比： % 负责拟定、修订集团总部绩效考核与薪酬管理制度，并呈报上级批准 工作 负责具体执行考核与薪酬管理制度 任务 对执行过程中发现的问题，及时总结汇报 职责表述：负责集团总部绩效考核工作 工作时间百分比： % 根据考核制度，负责组织季度和年度考核工作 职 责 二 负责统计和计算考核得分，并得出员工考核结果 工作 根据考核结果，提出员工的奖惩建议 任务 对考核进行分析，并撰写考核分析报告 以集团名义承包工程项目经理的考核与聘任 职 责 职责表述：负责集团总部薪酬总额管理 工作时间百分比： % 负责跟踪市场薪酬水平，并撰写评价报告 负责拟定集团总部薪酬总额方案，并呈报上级批准 三 工作 负责工资总额年度使用计划的审核工作 任务 负责工效挂钩年度方案的审核工作 负责劳动统计及数据分析工作 职责表述：负责集团总部员工薪酬管理工作 工作时间百分比： % 根据考核结果，核算员工薪酬数量，编制薪酬（奖金）报表，报上级审核批准 负责核算调入、调出、解聘、离退休等员工的薪酬，以及负责各类假期等薪酬管理 职 责 四 工作 工作 根据薪酬发放情况，撰写薪酬分析报告 任务 负责建立、维护员工的各类福利保险账户，协助员工办理住房公积金贷款等的相关 手续 编制福利保险等的报表，呈报上级审核批准 职责表述：负责二级公司领导的业绩绩效和薪酬福利管理工作 工作时间百分比： % 负责拟定二级公司领导的业绩绩效和薪酬福利管理制度，并呈报上级批准 职 责 五 工作 任务 根据企业发展部提供数据，核算二级公司领导的业绩绩效考核结果 负责二级公司领导的薪酬核算和发放管理工作 负责二级公司领导的福利管理工作 职责描述：指导和监督二级公司的绩效管理和薪酬管理工作 工作时间百分比： % 职 指导二级公司建立绩效和薪酬管理制度，并监督实施 责 工作 审核二级公司绩效考核和薪酬发放结果，并撰写分析报告 六 任务 指导和监督二级公司绩效考核和薪酬管理执行过程 审核二级公司薪酬总额，并提出建议 职责 职责表述：完成上级交办的其他工作 七 权力： 工作时间百分比：5% 对绩效考核和薪酬核算等本职工作的执行权 集团相关信息的知情权 业务权 对薪酬、考核调整等工作的建议权 对二级公司相关工作的指导、监督、审核权 人事权 无 财务权 无 工作协作关系： 内部协调关系 集团总部各部门、下属二级公司 外部协调关系 相关政府机关、保险福利机构等 任职资格： 本科学历，5 年及以上工作经验，其中同职能领域 4 年及以上工作经验； 标准教育水平 或硕士及以上学历，3 年及以上工作经验，其中同职能领域 2 年及以上工作经 与经验要求 验； 专业 培训经历 人力资源管理及相关专业 有色行业知识、考核管理、薪酬管理等 知识 关键能力 人力资源管理知识、企业管理知识、国家相关法律法规、办公软件应用知识等 具有一定的沟通、分析判断、协调能力； 其它： 使用工具设备 一般办公设备，计算机，通讯设备，文件柜 工作环境 一般办公环境 工作时间特征 正常工作时间 所需记录文档 绩效管理和薪酬管理相关规章制度、汇报文件、报告、总结等 备注：
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薪酬绩效专员岗位要求及职责说明书
薪酬专员岗位要求及职责说明书 职位：薪酬专员 级别：员工级 部门：人力资源中心 业务直属上级：人力资源中心经理 直属下级：无 晋升方向：薪酬主管 岗位概述： 遵守企业各项规章制度，配合协助其他岗位的工作，认真执行人力资源中心下 达的各项任务，做好本职工作。 岗位职责： 日常： 1. 协助人员招聘。协助人力资源中心完成面试人员的接待、复试、录用等工 作。2.协助员工入离职手续办理。按公司入职程序办理。 2. 离职人员。员工自提出书面辞职申请，须在当日将名单提交人力资源中心薪 酬主管，以免当月社保申报出现偏差。 3. 员工打卡。监督各部门人员打卡情况，维护、管理员工考勤机等工作。 4. 假期的管理。门店人员假期的执行、监督及管理，包括公休、事假、生日 假、产假、工伤等。 5. 员工花名册。花名册（电子档）的人员信息务必准确、及时录入、更新。 6. 员工福利发放跟进（生日礼物、节假日礼品、高温饮料）。 周 7. 团体意外险。每周五 17 点前提交购买或停缴团体意外险人员名单至人力资 源中心薪酬主管。 月 8. 协助管理社保人员。每月 28 日前配合人力资源中心薪酬主管填报购买社保 人员的相关信息。 9. 员工考勤。审核每月部门提交的《员工考勤表》，按公司考勤制度执行。 10. 员工工资制作。按企业员工工资管理制度执行，按时完成门店员工工资的 制作、审核、发放。 11. 人事交流会。积极参与人力资源中心组织的人事交流会，包括对内的人事 业务专题培训交流会，对外的人事交流学习会等。 季度 12. 协助薪酬主管各种对外工作的年审（残疾人年检、社保稽查、劳动局的调 查等）。 其他 1. 参与人力资源中心人事相关制度的讨论，执行人事制度的实施、落实。 2. 协助人力资源中心共同维护员工关系及处理员工劳务纠纷等事宜。 3. 完成人力资源中心临时交办的相关人事业务。 4.秉承企业文化和宗旨，与企业共进退。 专业知识技能： 1. 熟练办公系统软件操作。 2. 良好的洞察能力、沟通能力和交际能力。 3.熟悉心理学知识。 任职条件： 1．学历：大专以上。 2．工作经验：两年以上相关岗位工作经验。 3．职业素养：细心、不骄不躁，具有高度保密性意识。 4．年龄：20-30 岁。 5.其他要求： 5.1 严格遵守职业操守和企业规章制度，具备保密性职业道德素养。 5.2 高度认可**公司企业文化。 5.3 有责任心、敢于担当、认真工作、严谨意识、良好态度。 5.4 简单化管理：可操作、可管理、可使用方可。 备注：因工作需要服从临时性加班任务。 申明：本职责于 2022 年 8 月 1 日起生效，原岗位职责同时废止。 部门负责 任职人签名： 公司签批： 人签字：
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绩效考核模板大全
人力资源专员绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：人力资源部 考核指标 办理社保手续的及时性 权重 10% 8% 核算社保缴费明细 社 会 保 办理医保卡的及时、准 5% 险 确 办 理 5% 预存社保费 档案管理 5% 绩效考核的实施 10% 组织绩效面谈 绩 效 考 汇总、核算绩效分值 核 绩效考核实施的反馈 考核体系的改进方案 团队合作能力 学习态度 工 作 态 工作态度 度 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 职位：人事专员 绩效目标值 填表日期： 年 计算方式 来源 每月5—19日及时、准确的办理本月参保人员的新增、 所 得 分 值 / 该 项总分值*权 恢复以及停保,如有信息不准确或遗漏扣2分/次。 重 每月7日之前及时核算社保缴费明细，并将正确的信息 所 得 分 值 / 该 上交财务，明细中发现一处错误扣2分、两处错误扣5 项 总 分 值 * 权 分、三处以上错误此项分值全部扣除。 重 所得分值/该 本月新增社保人员的医保卡，应在次月5日之前按照准 项总分值*权 确信息办理完毕，如卡片信息出现错误扣3分/处。 重 每月月底前准确核算次月预存社保费用，并在次月10 所 得 分 值 / 该 日之前将此款项预存到公户，如因个人原因造成账户 项 总 分 值 * 权 余额不足或扣款失败，此项分值全部扣除。 重 所得分值/该 参保人员资料需保持完整、有序，方便查阅，资料遗 项总分值*权 失或漏记扣2分/次。 重 在绩效的实施过程中，如发现员工态度不配合或有任 所 得 分 值 / 该 何不良情绪应及时进行沟通，解决相关疑虑。 项总分值*权 （好10分，较好6分，一般3分） 重 督促部门负责人在考核当月5日—10日，与每位被考核 所 得 分 值 / 该 6% 员工进行绩效面谈，肯定成绩、指出不足并提出改进 项 总 分 值 * 权 意见，面谈次数不足扣2分/次。 重 所得分值/该 5% 汇总每个季度的绩效考核表格，如实、准确的统计、 项 总 分 值 * 权 核算数据，发现错误扣2分/处。 重 所得分值/该 保证绩效考核能充分反映员工的真实业绩，员工对绩 5% 项总分值*权 效考核的不满意率超过30%此项分值全部扣除。 重 根据考核实施过程中所反映出的问题与不足，及时提 所 得 分 值 / 该 5% 出合理、有效的改进方案。 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展 5% 。（好5分，较好3分，一般1分） 项总分值*权 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提 5% 高工作效率。（好5分，较好3分，一般1分） 项总分值*权 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极 所 得 分 值 / 该 5% 配合各部门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违 项 总 分 值 * 权 反办公室日常管理规范。（好5分，较好3分，一般1分 重 ） 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项、次， 所 得 分 值 / 该 5% 领导本月交办的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2 项 总 分 值 * 权 分/项，领导交办工作如果同其他考核项目重复，不再 重 重复加减分，本项加减5分封顶。 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项 总 分 值 * 权 重 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 月 日 得分 上级评 社保报表 人事评 上级评 上级评 人事评 人事评 绩效报表 人事评 上级评 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 人力资源专员绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：人力资源部 考核指标 招聘计划完成率 权重 职位：人事专员 绩效目标值 填表日期： 年 计算方式 来源 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 日 得分 以招聘申请表生效日期计算：基层人员15日内到岗， 所 得 分 值 / 该 20% 中层管理人员30日内到岗，高层管理者60天内到岗， 项 总 分 值 * 权 人事评 未按时完成扣5分/人，本项加减20分封顶。 重 根据公司人员需求不定期参加人才市场、高校招聘会 所 得 分 值 / 该 招聘、面试工作的有效 5% ，提前联系以保证招聘工作的顺利进行；组织面试工 项总分值*权 性 作顺利进行，准确做好有效数据的登记。 重 实 （好5分，较好3分，一般1分） 施 所得分值/该 招 5% 考核期内企业人员流失率高于15%此项分值全部扣除。 项 总 分 值 * 权 聘 人员流失率 重 所得分值/该 a、每月至少与本部门负责人沟通一次1分； 5% b、每月与各部门/店面人员沟通不少于6次4分，沟通 项 总 分 值 * 权 人事沟通达成率 不充分酌情扣除该项分值。 重 维护公司企业网站、招聘网站，及时、准确的发布招 所 得 分 值 / 该 5% 聘信息，适时安排面试。 （好5分，较好3分，一般1 项 总 分 值 * 权 网站的正常维护 分） 重 制定、执行、修改各种人事管理制度，在实施的过程 所 得 分 值 / 该 5% 中有效的监督管理。 人事管理制度的完善性 （好5分，较好3分，一般1分 项 总 分 值 * 权 ） 重 审核员工入职、晋升、调配、降职、离职等相关手续 所 得 分 值 / 该 5% ，并于每月5日前准确无误的制作上月的异动表格上交 项 总 分 值 * 权 异动手续的办理与统计 财务，报表发现一处错误扣2分、两处错误扣4分、三 重 处以上错误此项分值全部扣除。 人 所得分值/该 事 管 制作通 讯录的准确、及 5% 每月7日之前制作公司最新通讯录，核实并打印、下发 项 总 分 值 * 权 各部门/店面。 （好5分，较好3分，一般1分） 理 时 重 及时做好员工电子版档案的录入及维护，纸质版的归 所 得 分 值 / 该 5% 档管理，并及时、准确的更新制作员工花名册。 人事档案的制作与维护 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 4% 人事档案需保持完整、有序，方便查阅，资料遗失或 项 总 分 值 * 权 管理人事档案的规范性 漏记扣2分/次。 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展 5% 。（好5分，较好3分，一般1分） 团队合作能力 项总分值*权 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提 5% 学习态度 项总分值*权 高工作效率。（好5分，较好3分，一般1分） 重 工 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极 所 得 分 值 / 该 作 5% 配合各部门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违 项 总 分 值 * 权 态 工作态度 反办公室日常管理规范。（好5分，较好3分，一般1分 度 重 ） 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项、次， 所 得 分 值 / 该 5% 领导本月交办的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2 项 总 分 值 * 权 领导交办的工作 分/项，领导交办工作如果同其他考核项目重复，不再 重 重复加减分，本项加减5分封顶。 迟到、早退 月 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项 总 分 值 * 权 重 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 上级评 异动表格 上级评 人事评 人事评 人事评 财务评 上级评 人事评 随即抽查 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 人力资源部绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 考核指标 部门：人力资源部 职位：人事总监 权重 绩效目标值 填表日期： 计算方式 所 得 分 值/ 该 项 人员招聘计划的完成 3% 在招聘、选拔与录用过程中一定要因岗适人，以招聘申请表生效日 期计算：基层人员15日内到岗，中层管理人员30日内到岗，高层管 总分值*权重 率 理者60天内到岗，未按时完成扣5分/人，本项加减5分封 社 会 保 险 办 理 核定各项社保数据的 2% 核定各项社保基数后，被社保中心或财务部发现错误扣2分/次。 准确性 办理医保卡的及时、 3% 本月新增社保人员的医保卡，应在次月5日之前按照准确信息办理 完毕，如卡片信息出现错误扣3分/处。 准确 年 月 来源 上级评 所 得 分 值/ 该 项 社保手续 社保报表 总分值*权重 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 每月月底前准确核算次月预存社保费用，并在次月10日之前将此款 所 得 分 值/ 该 项 预存社保费 3% 项预存到公户，如因个人原因造成账户余额不足或扣款失败，此项 总分值*权重 分值全部扣除。 档案管理 2% 参保人员资料需保持完整、有序，方便查阅，资料遗失或漏记扣2 分/次。 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 所得分值/该 a、每月至少与本部门负责人沟通一次1分； 3% b、每月与各部门/店面人员沟通不少于6次4分，沟通不充分 项 总 分 值 * 权 酌情扣除该项分值。 重 所得分值/该 2% 考核期内企业人员流失率高于15%此项分值全部扣除。 人员流失率 项总分值*权 重 及时做好员工电子版档案的录入及维护，纸质版的归档管理 所 得 分 值 / 该 人事档案的制作与维 3% ，并及时、准确的更新制作员工花名册。 （好5分，较 项 总 分 值 * 权 护 好3分，一般1分） 重 所得分值/该 人 管理人事档案的规范 4% 人事档案需保持完整、有序，方便查阅，资料遗失或漏记扣 项总分值*权 员 性 2分/次。 重 招 聘 根据公司人员需求不定期参加人才市场、高校招聘会，提前 所 得 分 值 / 该 招聘、面试工作的有 2% 联系以保证招聘工作的顺利进行；组织面试工作顺利进行， 项 总 分 值 * 权 效性 准确做好有效数据的登记。 重 人事沟通达成率 人事评 上级评 上级评 上级评 异动表格 人事评 随即抽查 上级评 所得分值/该 异动手续的办理与统 2% 审核员工入职、晋升、调配、降职、离职等相关手续，并于 每月5日前准确无误的制作上月的异动表格上交财务，报表 项 总 分 值 * 权 人事评 计 财务评 发现一处错误扣2分，两处以上错误此项分值全部扣除。 重 制作通讯录的准确、 5% 每月7日之前制作公司最新通讯录，核实并打印、下发各部 及时 门/店面。 （好5分，较好3分，一般1分） 在绩效的实施过程中，如发现员工态度不配合或有任何不良情绪应 所 得 分 值/ 该 项 （好10分，较好6分，一般 总分值*权重 3分） 绩效考核的实施 10% 及时进行沟通，解决相关疑虑。 组织绩效面谈 3% 效面谈，肯定成绩、指出不足并提出改进意见，面谈次数不足扣2 汇总、核算绩效分值 所 得 分 值/ 该 项 绩效报表 2% 汇总每个季度的绩效考核表格，如实、准确的统计、核算数据，发 现错误扣2分/处。 总分值*权重 绩 效 绩效考核实施的反馈 考 核 工作计划完成率 工 作 态 度 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 上级评 重 督促部门负责人在考核当月5日—10日，与每位被考核员工进行绩 分/次。 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 人事评 人事评 所 得 分 值/ 该 项 5% 保证绩效考核能充分反映员工的真实业绩，员工对绩效考核的不满 意率超过30%此项分值全部扣除。 总分值*权重 人事评 根据公司的发展需求，制定年度计划、季度计划、月度计划，并根 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 % 上级评 5% 据工作进程进行有效安排，考核期内部门工作计划按时完成率 每周撰写工作总结及下周工作计划，并对上周工作中所取得的成绩 所 得 分 值/ 该 项 （好3分 工作总结 总分值*权重 ，较好2分，一般1分） 总结及改进 3% 和不足进行及时总结，提出合理的改进措施。 考核体系的改进方案 所 得 分 值/ 该 项 5% 根据考核实施过程中所反映出的问题与不足，及时提出合理、有效 的改进方案（好5分，较好3分，一般1分） 总分值*权重 上级评 人员培养 所 得 分 值/ 该 项 4% 提高部门员工的综合技术能力，加强业务知识和操作能力的培训， 不定期的进行业务考评工作（好4分，较好2分，一般1分） 总分值*权重 人事评 团队合作能力 3% 员工沟通不少于2次（好3分，较好2分，一般1分） 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展，每月与部门 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 上级评 学习态度 5% （好5分，较好3分，一般1分） 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 人事评 日 得分 工 作 态 工作态度 度 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 所 得 分 值/ 该 项 5% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 总分值*权重 理规范（好5分，较好3分，一般1分） 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值/ 该 项 领导交办的工作 3% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 总分值*权重 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减3分封顶。 迟到、早退 4% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 出 勤 旷工 情 况 事假、病假 加班 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 2% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 行政评 上级评 所 得 分 值/ 该 项 考勤报表 总分值*权重 所 得 分 值/ 该 项 考勤报表 总分值*权重 所 得 分 值/ 该 项 考勤报表 总分值*权重 所 得 分 值/ 该 项 上级评 总分值*权重 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 行政主管绩效考核标准 被考核人: 工作 内容 监 督 管 理 职位：行政主管 考核指标 权重 部门：行政部 绩效目标值 填表日期： 计算方式 年 月 来源 公共设施管理 每月对公司所有固定资产巡检两次并书写记录，缺少一次，扣除2 8% 分；对于损坏的公共设施，必须在发现后的7个工作日内修复，已 所得分值/该项 损坏设施未及时报修，扣4分/项、次；设施报修超过额定期限未维 总分值*权重 修到位的，扣5分/天、项。本项加减8分封顶。 人事评 总经办的管理 每周及时、准确的对总经理办公室的办公用品、招待用品的统计（ 2% 如茶叶、摆件等），进行办公设施的维护。如出现物件减少、统计 所得分值/该项 总分值*权重 错误，此项分值全部扣除。 总经理评 公司证件资质 4% 公司的重要证件安全、妥善保管，便于查找使用。 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 流工 办公室花卉的养护 程作 5% 每天对花卉、鱼缸进行观察，发现异常情况及时进行处理，如因观 所得分值/该项 察不及时导致花卉、鱼的死亡，此项酌情扣分，5分封顶。 总分值*权重 人事评 工 程作 监督执行情况 流 遵守公司的各项规章制度以及上级的指示，忠于自己的职守，表里 5% 如一的进行工作，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力。 所得分值/该项 总分值*权重 （好5分，较好3分，一般1分） 人事评 费用控制 10% 每月办公费用的支出控制在1300元，临时的事项除外，如正常办公 所得分值/该项 费用超出此金额，根据实际情况酌情扣分，本项加减分10分封顶。 总分值*权重 财务评 快乐基金动向 月初公布快乐基金的来源、金额，并公布快乐基金支出的动向，每 7% 月5号之前公示出来，如有人举报基金动向不准确，有人事部核实 所得分值/该项 总分值*权重 ，如情况属实，此项分值全扣除。 人事评 卫生的监督 认真检查各项卫生指标，定期抽查公司劳动纪律的执行情况，公司 所得分值/该项 5% 各个部门的卫生执行及保持情况。 （好10分，较好6分， 总分值*权重 一般3分） 随机抽查 考勤表的统计 6% 每月月初及时制定考勤表，6日之前上交财务，越期未交扣4分，统 所得分值/该项 计出现差错扣4分/处，此项6分封顶。 总分值*权重 考勤报表 车辆调度 5% 公司车辆的调配、保养、保险理赔、违章办理等相关工作办理及时 所得分值/该项 3分，司机出勤及车辆借还情况的记录完善3分。 总分值*权重 保全评 投资评 办公用品及福利的发放 每月25日盘点办公用品，26-28日集中采购、补货、入库、发放， 10% 保管剩余办公用品。及时做好员工生日慰问、蛋糕卡发放、节假日 所得分值/该项 总分值*权重 福利发放等工作。 人事评 团队合作能力 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展，每月与部门 所得分值/该项 4% 员工沟通不少于2次。（好4分，较好2分，一般1分） 总分值*权重 上级评 学习态度 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 所得分值/该项 2% （好2分，较好1分，一般0分） 总分值*权重 人事评 工作态度 工作意愿强，主动争取工作，认真做好部门之间的协调工作，配合 9% 其他部门做好相关工作，未因本部门的工作滞后影响到其他部门工 所得分值/该项 作的顺利进行,遇事不推诿责任。 （好9分，较好5分，一般1分 总分值*权重 ） 人事评 领导交办的工作 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-2分/项、次，领导本月交办 2% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 所得分值/该项 总分值*权重 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 上级评 迟到、早退 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 旷工 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 事假、病假 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 加班 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 所得分值/该项 总分值*权重 工 作 态 度 出 勤 情 况 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 上级评 日 得分 行政专员绩效考核标准 被考核人： 部门：行政部 工作 内容 填表日期： 年 权重 计算方式 来源 及时做好员工的请假记录、调休登记，准确无误的制作 5% 出勤日报表，报表一处错误扣2分，两处错误扣3分，三 处错误此项分值全部扣除。 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 2% 请假申请、外事登记等考勤资料及时归档保存，便于查 看 及时、准确的为员工出行办理飞机、火车等票务预定； 及时统计当月新转正员工，并联系厂家尽快配备工装； 5% 及时做好员工生日慰问、蛋糕卡发放及节日福利等服务 。 （好5分，较好3分，一般1分 ） 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 20% 检查员工工装、工牌穿戴情况，发现浏览与工作无关的 网页及时作出惩罚措施，遵守办公室纪律。 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 10% 每月25日盘点办公用品，26-28日集中采购、补货、入库 所 得 分 值 / 该 项 、发放，并及时保管办公用品。 总分值*权重 上级评 办 公 室 花 卉 的 养 5% 适时浇花，如因浇水原因导致花卉的死亡扣1分；花卉枝 叶未及时进行修理扣1分；每周给鱼缸换一次水，换水不 所 得 分 值 / 该 项 护 总分值*权重 及时扣2分，如因个人原因导致鱼的死亡扣除2分。 上级评 每月对公司所有固定资产巡检两次并书写记录，缺少一 次，扣除4分；对于损坏的公共设施，必须在发现后的7 10% 个工作日内修复，已损坏设施未及时报修，扣4分/项、 次；设施报修超过额定期限未维修到位的，扣5分/天、 项。本项加减10分封顶。 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 有客人来访时主动接待并问清客人来访的原因1分，及时 给客人倒水2分、客人离开时主动把水杯清洗干净，并摆 10% 放好3分，通知来访人员与公司相关人员见面1分，对于 所 得 分 值 / 该 项 来路不明人员及时阻止1分，规避风险未给公司声誉造成 总分值*权重 任何影响或任何经济损失的2分。 人事评 公司会议的组织 2% 每周一组织例会的正常召开，如因组织不及时导致会议 无法召开的，此项分值全扣除。 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 合作能力 4% 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 （好3分，较好2分，一般1分） 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高 4% 工作效率。（好5分，较好3分，一般1分） 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配 5% 合各部门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办 公室日常管理规范。（好5分，较好3分，一般1分） 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 领导交办的工作 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-2分/项、次，领 所得分值/该项 2% 导本月交办的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2 分/项，领导交办工作如果同其他考核项目重复，不再重 总分值*权重 复加减分，本项加减5分封顶。 上级评 迟到、早退 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 所 得 分 值 / 该 项 考勤报表 总分值*权重 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 所 得 分 值 / 该 项 考勤报表 总分值*权重 所 得 分 值 / 该 项 上级评 总分值*权重 考核指标 考勤管理 档案的归档 业 后勤管理 务 流 程 监督检查 办公用品的采购 公共设施管理 监 督 管 理 接待工作 工 学习态度 作 及 学 习 工作态度 态 度 出 勤 旷工 及 奖 事假、病假 罚 加班 职位：行政专员 绩效目标值 4% 遇到工作需要加班的情况能够毫无怨言的来公司加班 月 日 得分 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 财务部会计绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：财务部 考核指标 权重 职位：会计 绩效目标值 每月10日前确保工资款项到位，结合考勤表、异动表、社保扣 10% 费明细准确、及时的核算工资，并上报总经理签字确认。发现 一处错误扣2分，本项加减6分封顶；如因个人原因延发工资扣4 分。 公司财务预算的及时、准 5% 每月月初制定资金预算表，及时反映资金缺口及盈利情况，确 确 保资金及时到位。 （好5分，较好3分，一般1分） 薪资核算的及时、准确 日 常 工 财务报表制作的准确性 作 5% 每月15日前根据当月的业务明细、费用支出及时、准确的制作 财务报表，并上报贾总。 （好5分，较好3分，一般1分） 费用报销审核的真实性 根据报销制度认真审核各部门的报销费用，确保费用支出的真 3% 实性；根据出差人员的登记表和来回车票核对出差天数，核发 出差补助。 （好3分，较好2分，一般1分） 财务资料完好性 3% 各种票据等相关财务资料及时归档，保持完整、有序，方便查 阅，如有损坏、丢失、泄露此项分值全部扣除。 办理理财手续的及时性 及时为理财客户开具理财协议，每半月制作退款申请表，并上 8% 报总经理处，根据公司规定办理理财客户退款手续；以月为单 位整理理财客户协议，确保协议金额与付息金额一致。 （好8分，较好5分，一般2分） 工 作 流 程 工 作 态 度 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 其他部门 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 出纳评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 总经理评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 报销部门 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 上级评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务评 重 所得分值/该 核对应收未收明细的准确 5% 每月1日制作还款催息表，及时传送资产管理保全部，每周与资 产管理保全部及时、准确的核对应收未收明细。 项总分值*权 性 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 5% 每月3日前根据银行对账单核对银行账务，做到账账相对，如出 项 总 分 值 * 权 银行账务核对的准确性 现错误扣2分/处。 重 所得分值/该 5% 每月5日前与各店面店秘核对上月收支明细。 店面账务核对的准确性 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 太原账务核对的准确、及 5% 每月与太原分公司核对当月收支明细，了解资金状况。 项总分值*权 时 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 5% 每天与出纳核对货币余额，及时了解现金状况，做到日清月结 项 总 分 值 * 权 现金核对的及时、准确 。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 5% 每月15日前，配合外部记账会计，按照税务要求及时准备报税 项 总 分 值 * 权 税项工作的及时、准确 资料申报税款。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 5% （好5分，较好3分，一般1 项 总 分 值 * 权 团队合作能力 分） 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效 5% 率。 学习态度 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部 所 得 分 值 / 该 5% 门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管理 项 总 分 值 * 权 工作态度 规范。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 本次考核总计： 被考核人： 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项/次，领导本月交 所 得 分 值 / 该 5% 办的各项工作完成情况优异可酌情加1-2分/项，领导交办工作 项 总 分 值 * 权 如果同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶 重 。 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项总分值*权 重 考核人： 保全部评 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 上级评 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 上级评 月 日 得分 财务部出纳绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：财务部 考核指标 权重 职位：出纳 绩效目标值 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 7% 每月10日及时制作工资条，准确的发放员工工资，如因个人原因 项 总 分 值 * 权 其他部门 发放不及时扣2分/次；出现发放错误扣2分/人、次。 重 所得分值/该 现金、费用表的及时、准 5% 每月月初编制总部现金收支表和费用报销表，若不及时或出现错 项 总 分 值 * 权 总经理评 确 误扣2分/处。 重 依据费用报销单和其他相关依据，及时、准确填写记账凭证，并 所 得 分 值 / 该 填写记账凭证的及时、准 5% 在月底整理记账凭证，为会计人员制作财务报表提供材料，出现 项 总 分 值 * 权 会计评 日 确 漏记或错误，各扣除2分/次/处。 重 常 工 根据报销制度再次审核各部门的报销费用，对符合标准的费用准 所 得 分 值 / 该 作 报销款项支付的真实性 3% 确及时的进行报销，如未按规定进行报销或报销出现差错此项分 项 总 分 值 * 权 报销部门 值全部扣除。 重 所得分值/该 3% 及时、准确的对每笔收支登记现金日记账，并妥善保管账本，如 项 总 分 值 * 权 财务评 登记日记账的及时性 登记不及时扣2分/次，出现错误数据扣1分/处。 重 所得分值/该 3% 验收公司财务数据，如泄漏公司财务数据，此项分值全部扣除。 项 总 分 值 * 权 贾总评 财务数据的保密性 重 每天编制《银行存款收支报表》、《现金收支日报表》，经会计 所 得 分 值 / 该 6% 审核后呈报给总经理，如不及时扣2分；每天以短信形式向总经 项 总 分 值 * 权 贾总评 报表编制的及时、准确 理汇报财务资金动向及余额，如不及时扣2分/次。 重 薪资发放的及时、准确 每周六汇总本周收息、付息、新增理财资金、退理财资金、费用 所 得 分 值 / 该 5% 报销等情况，并预算下周付息情况，如不及时或出现错误扣2 项总分值*权 分/处。 重 所得分值/该 5% 每月初及时打印上月对账单，与会计核对银行帐，做到日清月结 项 总 分 值 * 权 银行账务核对的准确性 ，如出现错误扣2分/处。 重 做好现金的日常管理及收付工作，保证现金的真实性、安全性， 所 得 分 值 / 该 工 现金管理的真实、安全 5% 每天及时给理财客户付息，不能因个人原因出现短息情况。 项总分值*权 作 （好5分，较好3分，一般1分） 重 流 所得分值/该 程 现金库存核对的准确性 5% 每天准确清理现金，做到账实相符，如出现差错将酌情扣除该项 项 总 分 值 * 权 分值。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 规范管理房地产公司合同、收据、发票、印章，妥善保管公司印 所 得 分 值 / 该 5% 章、财务印鉴、银行U盾和密码器等，如因个人原因造成损坏或 项 总 分 值 * 权 保管印章、发票的安全性 丢失酌情扣除该项分值。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 理财账户信息的及时、准 4% 每天及时汇总、整理理财账户收息、付息、还款、收款明细，做 到日清月结；每周向会计提交理财账户明细，如不及时或出现错 项 总 分 值 * 权 确 误扣2分/处。 重 所得分值/该 3% 每月及时办理存税款业务，保证税款及时扣除，如出现错误扣2 项 总 分 值 * 权 税项工作的及时、准确 分/处，如存款不及时此项分值全部扣除。 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 5% （好5分，较好3分，一般1分 项 总 分 值 * 权 团队合作能力 ） 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率 5% 。 学习态度 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 工 重 作 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门 所 得 分 值 / 该 态 工作态度 5% 完成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管理规范 项 总 分 值 * 权 度 。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 资金情况的汇总及预算 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 本次考核总计： 被考核人： 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项/次，领导本月交 所 得 分 值 / 该 5% 办的各项工作完成情况优异可酌情加1-2分/项，领导交办工作如 项 总 分 值 * 权 果同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项总分值*权 重 考核人： 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 人事评 账户明细 税局通知 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 上级评 月 日 得分 对外投资部经理绩效考核标准 被考核人： 部门：对外投资部 工作 内容 权重 考核指标 工 营业额（万） 作 业 绩 费用（万） 沟 通 部门沟通 工 作 流 程 工 作 态 度 计划 实际完成 职位：投资部经理 绩效目标值 完成计划% 30% 10% 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 总经理评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 总经理评 重 ① 及时向财务部上报费用计划，做好业务操作中放款、走账、同行 返点及相关业务中每月定期费用支出等工作； ② 协同人事部执行部门人员的配置、调动、绩效考核等相关 所 得 分 值 / 该 8% 工作； ③ 协同行政部加强对部门员工公司规章制度的监督； ④ 协同资产管理保全部做好业务考察及实施中的风险把控， 项 总 分 值 * 权 对签单项目及时转交资产管理保全部，配合资产管理保全部对业务 重 操作中坏件进行跟踪解决。 （每小项2分，如工作未做到位该小项分值全部扣除） 根据公司的发展需求，制定年度计划、季度计划、月度计划，并根 所 得 分 值 / 该 工作计划完成 5% 据工作进程进行有效安排，考核期内部门工作计划按时完成率 项总分值*权 率 % 重 带领部门团队，拓展业务市场，同时储备理财客户；拓宽业务渠道 所 得 分 值 / 该 业务开展 5% ，加强公司业务的开展工作及多途径开拓工作。 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 风险把控 4% 对可操作业务件的信息获得、资质评审、现场考察、上报资金对接等整体 工作的把控，避免较大业务风险的发生。 （好4分，较好2分，一般1分） 项 总 分 值 * 权 重 每周撰写工作总结及下周工作计划，并对上周工作中所取得的成绩 所 得 分 值 / 该 总结及改进 3% 和不足进行及时总结，提出合理的改进措施。 项总分值*权 （好3分，较好2分，一般1分） 重 所得分值/该 提高部门员工的综合技术能力，加强业务知识和操作能力的培训， 人员培养 4% 不定期的进行业务考评工作。 （好4分，较好2分，一般1分） 项 总 分 值 * 权 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展，每月与部门 5% 员工沟通不少于2次。（好5分，较好3分，一般1分） 团队合作能力 项总分值*权 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 3% （好5分，较好3分，一般1分） 学习态度 项总分值*权 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 所 得 分 值 / 该 3% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 项 总 分 值 * 权 工作态度 理规范。（好5分，较好3分，一般1分） 重 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值 / 该 领 导 交 办 的 工 4% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 项总分值*权 作 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 迟到、早退 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 出 旷工 项总分值*权 勤 重 所得分值/该 情 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 况 事假、病假 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 加班 项总分值*权 重 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 财务评 人事评 行政评 保全评 上级评 总经理评 保全评 工作总结 人事评 上级评 人事评 行政评 总经理评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分 对外投资专员绩效考核标准 被考核人：吉培养 部门：对外投资部 工作 内容 权重 考核指标 工 营业额（万） 作 业 绩 费用（万） 计划 实际完成 职位：投资专员 绩效目标值 完成计划% 30% 10% 业务咨询 ① 接受客户的业务咨询，了解客户需求，介绍公司的相关业务； 7% （业务熟练5分，较好3分，一般1分） ② 接听电话应及时并且态度诚恳。 （好2分，差0分） 资料收集 3% 通知客户递交调查资料，收集、分析并整理客户的申请资料，进行 实地考察并出具相关报告。 （好5分，较好3分，一般1分） 工 风险把控 作 流 程 客户维护 对切实可行的项目进行实地考察，把风险降到最低。 10% （无风险10分，风险可控5分，有风险0分） 维护客户与公司长期合作关系，及时做好客户的风险预知，完整、妥善的 3% 保管客户档案，便于查阅，资料不得泄露或遗失。 （好3分，较好2分，一般1分） 资金对接与分 配 做好项目资金对接，合理分配资金，以确保资金及时配备到位，项 3% 目的合理完成。 （好3分，较好2分，一般1分） 办理手续 对手续齐全且通过审核达到放款条件的客户，第一时间到公证处办 2% 理手续，手续办理后尽快放款，如因个人原因导致客户流失，该项 分值全部扣除。 团队合作能力 5% 学习态度 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 3% （好5分，较好3分，一般1分） 工 作 态 度 工作态度 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 （好5分，较好3分，一般1分） 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 3% 成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管理规范。（ 好5分，较好3分，一般1分） 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值 / 该 领 导 交 办 的 工 5% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 项总分值*权 作 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 迟到、早退 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 出 旷工 项总分值*权 勤 重 所得分值/该 情 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 况 事假、病假 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 加班 项总分值*权 重 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 上级评 上级评 上级评 人事评 上级评 保全评 上级评 上级评 上级评 人事评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分 资产管理保全部经理绩效考核标准 被考核人： 部门：资产管理保全部 工作 内容 权重 考核指标 应收息款（万） 计划 实际完成 职位：资产管理保全部经理 绩效目标值 完成计划% 20% 工 10% 作 费用（万） 业 绩 资产管理收益值（ 10% 资产变现值|） 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 ① 建立风险预警制度，定期或不定期的到借款人、担保人处进行 现场检查，对抵（质）押物进行实地考察，在保后检查中及早发现 风险隐患，并采取相应措施化解风险； （好4分，较好2分，一般1分 所 得 分 值 / 该 风险预警方案的制 ） ② 在短期贷款到期前一个 项 总 分 值 * 权 财务评 8% 定 投资评 月或中长期贷款到期前三个月，做好贷款客户的到期日还款通知。 重 对于逾期未偿还的客户，应配合公司制定追偿方案，尽快收回此款 项，避免给公司造成损失。 （好4分，较好2分，一般 1分） 工 作 流 程 ① 与对外投资部做好贷前审查，定期回访贷款客户，对不同逾期 客户及时提出解决方案，在规定时间内追回本金、利息及违约金； ② 搜集不良资产信息，对于风险可控的易于变现的资产，做出 可行性分析报告并实施； ③ 在奔驰金融方面制定出催缴方案，安排专人负责。 ④ 按时制作还款催息表、信息统计和档案管理工 作，及时做好账目登记及部门内外的沟通协调工作。 （每小项2分，如工作未做到位该小项分值全部扣除 ） 根据公司的发展需求，制定年度计划、季度计划、月度计划，并根 据工作进程进行有效安排，考核期内部门工作计划按时完成率 % ①及时与财务部沟通，对逾期客户制定相应的处理方案并执行，争 取在最短的时间内追回本金、利息及违约金，保证客户的正常付息 。 （好5分，较好3分，一般1分） ②收回的本息做好账目登记，尽快转交财务部，每月月 底与财务部核实客户的付息情况。 （好2分，较好1分， 一般0分） 每周撰写工作总结及下周工作计划，并对上周工作中所取得的成绩 和不足进行及时总结，提出合理的改进措施。 （好3分，较好2分，一般1分） 监督管理 8% 工作计划完成率 3% 业务协调 7% 总结及改进 3% 人员培养 提高部门员工的综合技术能力，加强业务知识和操作能力的培训， 3% 不定期的进行业务考评工作。 （好3分，较好2分，一般1分） 团队合作能力 善于沟通协调，重视团队整体发展，监督部门人员的工作动态，与 3% 各主管保持及时沟通，每月与部门员工沟通不少于2次。 （好3分，较好2分，一般1分） 工 学习态度 作 态 度 工作态度 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 本次考核总计： 被考核人： 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 3% （好3分，较好2分，一般1分） 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 3% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 理规范。 （好3分，较好2分，一般1分） 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 上级评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 总经理评 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值 / 该 3% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 项 总 分 值 * 权 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重得分值/该 所 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项总分值*权 重 考核人： 财务评 财务报表 财务评 财务评 工作总结 人事评 上级评 人事评 行政评 总经理评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分 催息催贷主管绩效考核标准 被考核人： 部门：资产管理保全部 工作 内容 权重 考核指标 计划 实际完成 职位：催息催贷主管 填表日期： 年 绩效目标值 完成计划% 计算方式 来源 应收息款（万 20% ） 工 作 10% 业 费用（万） 绩 资产管理收益 值 （ 资 产 变 现 10% 值） 档案管理 风险控制 工 作 流 程 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 ①贷款客户档案需保持完整、有序，方便查阅，资料不得遗失。 所得分值/该 （好3分，较好2分，一般1分） 6% ②贷款客户档案信息需准确、及时的同步更新，此小项3分，如出 项 总 分 值 * 权 投资评 重 现漏记或错误扣2分/次/处。 ① 协同对外投资部做好贷前客户资料的审核等调查工作，实地考 察落实客户资料的真实性等资产评估工作，并及时出具真实、有效 的调查报告，配合对外投资部到公证处做公证； 所得分值/该 （好4分，较好2分，一般1分） 投资评 8% ② 了解并监督客户贷款的真实意图与资金流向，做好资金流向 项 总 分 值 * 权 财务评 的风险控制工作，一旦发生风险，立即上报并提出自己的合理化建 重 议。 （好4分，较好2分，一般1分） 新业务开展 做好新业务开展的前期调查、拓展工作，并整合现有内、外部资源 所 得 分 值 / 该 5% ，做到合理有效的计划、培训，并责任到人。 项 总 分 值 * 权 上级评 （好5分，较好3分，一般1分） 重 总结及改进 每周每月定期撰写工作总结及下一阶段还款催息工作计划，并对上 所 得 分 值 / 该 3% 周工作中所取得的成绩和不足进行及时总结，提出合理的改进措施 项 总 分 值 * 权 上级评 。 （好3分，较好2分，一般1分） 重 人员培养 提高本组成员的综合技术能力，加强业务知识和操作能力的培训， 所 得 分 值 / 该 5% 不定期的进行业务考评工作，合理化安排，工作进一步细化，责任 项 总 分 值 * 权 人事评 到组里的每一个成员。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 团队合作能力 工 学习态度 作 态 度 工作态度 善于沟通协调，重视团队整体发展，监督部门人员的工作动态，与 所 得 分 值 / 该 5% 各主管保持及时沟通，每月与部门经理和本组成员沟通均不少于2 项 总 分 值 * 权 上级评 次。 （好3分，较好2分，一般1分） 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 4% （好3分，较好2分，一般1分） 项 总 分 值 * 权 人事评 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 所 得 分 值 / 该 5% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 项 总 分 值 * 权 行政评 理规范。 （好3分，较好2分，一般1分） 重 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值 / 该 领 导 交 办 的 工 3% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 项总分值*权 作 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 迟到、早退 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 出 旷工 项总分值*权 勤 重 所得分值/该 情 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 况 事假、病假 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 加班 项总分值*权 重 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分 奔驰催息专员绩效考核标准 被考核人： 部门：资产管理保全部 职位：奔驰催息专员 填表日期： 年 工作 内容 权重 绩效目标值 完成计划% 计算方式 来源 考核指标 计划 实际完成 工 应 收 欠 款 （ 万 20% 作 ） 业 10% 绩 费用 风险控制 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 ① 协同对外投资部做好贷前客户资料的审核等调查工作，实地考察 落实客户资料的真实性等资产评估工作，并及时出具真实、有效的 调查报告，配合对外投资部到公证处做公证； 所得分值/该 （好4分，较好2分，一般1分） 投资评 8% ② 了解并监督客户贷款的真实意图与资金流向，做好资金流向的 项 总 分 值 * 权 财务评 风险控制工作，一旦发生风险，立即上报并提出自己的合理化建议 重 。 （好4分，较好2分，一般1分） 奔驰欠款催收 ①电话联系奔驰车贷款客户，电话催收逾期金额，向其明确违约金 和相应的催告费，尽可能一次性收取余款； ②电话无法联系上的贷款客户上门催收，并指明不还款的严重 后果；③无法还款的奔驰车贷款客户，应尽快确定奔驰车的实际所 所 得 分 值 / 该 上级评 12% 在位置，并通知奔驰公司收回奔驰车； 项 总 分 值 * 权 经理评 ④奔驰车的掌控人和贷款人不一致，联系其双方当事人 重 ，尽量让贷款客户转让其奔驰车，督促车辆实际掌控人还清余款， 并协助掌控人完成奔驰车的转让过户。 （每小项3分，好3分，较好2分，一般1分） 总结及改进 每月5日向奔驰公司递交个案调查报告和月度欠款催收进度表，并制 所 得 分 值 / 该 上级评 5% 定当月的欠款催收计划，并对上月工作中所取得的成绩和不足进行 项 总 分 值 * 权 经理评 及时总结，提出合理的改进措施。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 工 作 流 程 到期客户通知 业务协调 新业务开展 团队合作能力 学习态度 工 作 态 工作态度 度 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 协同对外投资部做好贷前审查与资产评估工作， 并配合对外投资部 3% 到公证处做公证。（好5分，较好3分，一般1分） 项总分值*权 重 做好新业务开展的前期调查、拓展工作，并整合现有内、外部资源 所 得 分 值 / 该 3% ，做到合理有效的计划、培训，并责任到人。 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 （ 5% 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 项总分值*权 好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 5% （好3分，较好2分，一般1分） 项总分值*权 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 所 得 分 值 / 该 5% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 项 总 分 值 * 权 理规范。 （好3分，较好2分，一般1分） 重 即将到期还息客户，应提前1周通知客户，提前2周通知客户到期还 3% 本，应掌握最基本的电话沟通礼仪，为下次合作做好铺垫。 （好5分，较好3分，一般1分） 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 领 导 交 办 的 工 5% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 作 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 上级评 上级评 经理评 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分
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中国移动员工职业发展与绩效考核培训课件
员工职业生涯发展和绩效考核 （ 10086 线条） 广东移动客服（广州）中心人力资源室 目 录 第一章 员工职业生涯发展 第二章 绩效考核 第三章 总结 * 目 录 第一章 员工职业生涯发展 1 、职业生涯发展的定义 2 、职业生涯发展的通道 3 、职业生涯发展获得的支持 * 1 职业生涯发展的定义 * 职业生涯发展的定义 职 业 生 涯 发 展 职业生涯是指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生 经历的所有职业发展的整个历程。 职业生涯发展是贯穿一 个人一生职业历程的漫长过程。科学地将其划分为不同的 阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地 从事自己的职业，实现确立的人生目标，非常重要。 职 业 发 展 通 道 为员工未来职业生涯发展提供选择的工具，目的 在于帮助员工发展他们选择的职业路径，同时也 为我中心的业务发展培育未来的领导者和管理者。 “增强员工的归属感，建立持续学习、稳定和谐、富有活力的服务团 队” * 2 职业生涯发展的通道 * 职业生涯发展的通道（ 1 ） ——以职级划分为纬度 职级 3级 4级 5级 6级 7级 能力角色 在他人指导下 工作 遵循制度和规 范工作 独立工作，并可 指导他人 骨干人员或小 团队管理人员 所在领域专家或 小团队资深管理 人员 1－2年 2－3年 3–4年 4–5年 3－5年 标准时间 卓越员工 不需要经验 0.5 年 1－2年 2－3年 一般员工 不需要经验 1年 1－2年 2－4年 具潜力员工 不需要经验 1年 2年 待发展员工 不需要经验 2年 典型的职位 初级客服助理 中级客服助理 客服代表 客服班长 高级客服班长 管理目标 培训 技能发展、职 业规划 发展多样化技 能 培养其管理能 力 向管理层晋升 获得晋升的 标准 受教育程度 岗位相关技能 工作业绩 服 务年限 绩效要求 * 划分 职业生涯发展的通道（ 2 ）—— 以职级和职能线条 呼入 / 呼出业 务 业务支撑 综合支撑 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理、高级业 务管理、高级 XX 管理 8级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 质量管理、业务管 理、 XX 管理 7级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理助理、高 级业务管理助理、 XX 高级行政管理助理、高级 ×× 管 理助理 客服班长、 ×× 班长 中级客服代表、 中级 ×× 质检班长、 ×× 班长 质量管理助理、业务管 理助理、 XX 管理助理 行政管理助理、 ×× 管理助理 9级 6级 5级 4级 3级 初级客服代表 / 电话营销代表 / 综援员 中级客服助理、电话营销助理、综援助理等 高级综合项目管理、高级 ×× 管理 行政管理、 ×× 管理 初级质检监督员、业务管理员 行政管理员 质检员 初级客服助理 专业线垂直晋升 管理线垂直晋升 跨职能发展（向其他科室不同职能线条发展，如话务 1 室神州行话务员转为全球通话务员） 代表三种发展通道 跨序列发展（向同室内其他序列发展，话务 1 室话务员转为话务 1 室话务支撑 ) 跨职能跨序列发展（向其他科室其他序列发展，如话务 1 室话务员转为质量管理室质量管理人员） * 3 职业生涯发展获得的支持 * 职业生涯发展获得的支持（ 1 ）—— 以职业发展通道为依据 为不同类别的人才设计具有针对性的职业发展、学习与成长激励方案 职业发展 晋升 员工晋升管理 专家人才 培训 学习与成长 岗位技能培 训 职业通道转 换 岗位竞聘 专业与管理通道转换 跨区域中心调动 技能发展 学历教育奖励 班组长激励 参与管理 综合技能培训 横向轮岗 高岗体验 弹性薪酬 短期激励 绩效考核 固定薪酬 现有制度 骏马计划 非薪酬激励 员工积分计划 总经理基金 卓越员工评选 个人绩效奖励 团队绩效奖励 基础保障 社会化员工转聘 员工福利 业务量 服务质量 综合绩效 创新 学习进步 团队协作 弹性工作制 家属体验计划 加班制度 服务年限奖 EAP 计划 无薪休假 新增制度 带薪年假 需优化制度 * 职业生涯发展获得的支持（ 2 ）—— 以不同类别的员工为依据 优秀员工 – 优秀员工的绩效水平和适岗程度都很高，应该加强对其进行认可，并 给予充分施展个人才能的和发展事业的机会，如晋升和转聘 一般员工 – 一般员工的技能和知识处于中等水平，建议设计充分全面的绩效和技 能提升计划，为其在客服中心的长远发展打下坚实基础 具潜力员工 – 具潜力员工具备充分的技能和知识，但因其与现有岗位的匹配度不高， 未能创造优秀的绩效成果，所以应为其进行较为长远的职业规划，设 计合适的职业发展计划，如轮岗等 待发展员工 – 待发展员工无法满足中心对其提出的要求，应针对其所欠缺的技能和 知识，全面对其进行培训和辅导，若培训和辅导无法达到预期的效果， 可考虑将其淘汰，鼓励其在客服中心之外寻求个人职业发展 * 目 录 第二章 绩效考核 1 、职业生涯发展和绩效考核 2 、绩效考核的定义 3 、《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核管理办法》 * 1 职业生涯发展和绩效考核 * 职业生涯发展和绩效考核——职业发展逻辑图 晋升 通过考核结果 与能力评价， 识别培训与培 训重点 职业通道转换 培训 技能发展 通过职业规划， 识别培训与技能 发展的重点 职业规划 进行人才分类 绩效考核 基本薪酬 能力评价 结合绩效与能 力评价进行人 才分类与职业 规划 福利 绩效考核能为员工的职业生涯发展提供最真实有效的考察依据！ * 2 绩效考核的定义 * 绩效考核的定义 绩效考核 的定义 –绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科 学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职 责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员 工的过程。 《客户服务（广州）中心 10086 线条月度绩效考核标准 （ V1.0 ）（修订版）》 管理制度 《客户服务（广州）中心 12580 资讯服务室月度绩效考核 标准（ V1.0 ）（试行）》 《广东移动客户服务中心员工绩效考核面谈管理办法（试 行）》 * 3 《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核标准（ V1.0 ）（修订版） 》 * 《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核标准（ V1.0 ）（修订版） 》 3 （1 （2 （3 （4 ）绩效考核的目的、范围和依据 ）绩效考核的原则和方法 ）绩效考核标准分类 ）绩效考核的执行细则 * （1） 绩效考核的目的、范围和依据 * 绩效考核的目的、范围和依据 目 的 １、加强 10086 线条客服代表对自身工作职责和工作目标的理 解，引导客服代表始终围绕客户满意开展工作，从而不断提高 10086 线条的运营水平和服务质量。 ２、公正地评价客服代表的工作表现和工作成绩，鞭策和激励 他们，以充分利用和开发公司的人力资源。 ３、通过绩效考核，促进部门领导和客服代表之间的沟通，增 强公司的凝聚力。 范 围 客户服务（广州）中心 10086 线条客服代表、班长助理、客服 班长、班组团队（室经理、话务支撑管理人员除外）的月度考 核。 依 据 以员工、团队在被考核期间的工作表现与工作成果为考核依据。 * （2） 绩效考核的原则和方法 * 绩效考核的原则和方法 公平公开原则 定量定性原则 考核原则 “ 三位一体”原则 权责匹配原则 绩效考核的方法：“ 360○” 反馈法、 KPI 指标分解法、排序 考评法、目标管理法、强制分布法等。 * （3） 绩效考核标准分类 * 绩效考核的标准分类（ 1 ）——标准分类 按考核内容分 主观指标 量化指标 加分项 减分项 一票否决项 按考核对象分 客服代表：指 10086 线条一线话务 人员 （含 普通客服班长助理 ) 团队：指 10086 线条班组 班长：指各话务班组直接管理人员（含独 立带班助理） * 绩效考核的标准分类（ 2 ）—— 考核的细项内容 序号 量化指标 客服代表 团队 客户满意度 50% 整体客户满意度 50% 遵时度 20%( 含纪律 5% ， 工时利用率 15% ） 整体产量 50% 服务提升 15% ( 重点业务提升 10%, 常规 质检 5%) 主观指标 加分项 班长评议 30% ( 含班长质检 5% ，产量 10% ，执行力评价 15% ) 获奖、客户表扬、拨测中 表现优秀等 班长（含独立带班助 理） 客户满意度 50% -- 获奖和表扬等 团队成绩 70% 一票否决 项 如有中心违纪单（警告以 上）的则直接降为 D 对公司业务运作、工作效 果或公司形象造成较大影 响，后果严重的行为 团队排名得分 20 ％ 工时利用率 10% 员工评议 15% 员工评议 10% 主管评议 15% 上级评议 10% -- 获奖、客户表扬、拨 测中表现优秀等 投诉量，升级投诉等； 减分项 班助 投诉量高，升级投诉 等； 投诉量排名高等 -- 如有中心违纪单（警 告以上）的则直接降 为D -- 对 公 司 业 务 运 作、 工作 效果 或公 司形象 造 成较 大影 响 ， 后果 严重 的行 为 对公司业务运作、工 作效果或公司形象造 成较大影响，后果严 重的行为 * （4） 绩效考核的执行细则 * 绩效考核的执行细则（ 1 ）—— 流程、不参加考核人员界定 •《客户服务（广州）中心 室绩效考核汇总表 1008 ６线条月度绩效考 科室： 人数： 填表人： 核管理办法》于 2008 年 员工编码 员工姓名 考核分数 考核级别 奖金等级 奖金系数 2 月 21 日新的考核期开始 执行。 流程 不参加考核人 员的界定 绩效得分 的计算 •室绩效管理员每月 11 日 前完成本室上月《室绩效 考核汇总表》，并上交人 力资源室，由人力资源室 最后核定。如遇节假日， 时间顺延。 如出现以下情况，不参加本月考核： • 考核月内擅离职守一次，取消月考核资格； • 考核月内迟到早退累计 5 次及 5 次以上的员工，取消月考核资格； • 考核月内请事假超过 10 天的员工，取消考核资格； • 考核月内请病假超过 15 天（含公休日），取消考核资格； • 考核月内请公假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 考核月内休产假、计划生育假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 10086 所有绩效得分计算时，分数都采用 10 分制计分，保留至小 数点后两位。 * 绩效考核的执行细则（ 2 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 客户满意度 满意率得分 • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 10分（满意率 挑战值） 2 满意率 基准线 满意率得分 5.4 4.2 （基准值 满意率 挑战值） 挑战值 基准线 0分（满意率 基准值） 人员完好服务率 得分 * 绩效考核的执行细则（ 3 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 客户满意度 满意率得分 人员完好服务率 得分 • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 满意率考核数据来源于华为系统的挂机满意度数据统计，如上级有 其他规定，将按新规定进行定义；如有效调查次数不足 30 次者取技能 组内平均值计算。挑战值为上一月客服代表所在技能组前 10% 人员的 满意率最低值；基准值为该技能组涵盖品牌的实时满意度 KPI 考核值 （如为混合技能组则采取就低不就高的原则）。 不满意率数据来源于华为系统的短信满意度数据统计；挑战线为上一月客 服代表所在技能组前 10% 人员的人员完好服务率最低值；基准值根据品牌不 同而设定不同的值，如为混合技能组则遵循就低不就高的原则。人员完好服 务率的基准值根据挂机满意度品牌 KPI 等比例调整来进行设定，具体值如下 表： 满意度指标 VIP 全球通 动感地带 神州行 客户满意度 93% 90% 88% 88% 人员完好服务率 92% 89% 87% 87% 本基准值将随着中心服务水平的提升在日后工作中进行不断调整。 * 绩效考核的执行细则（ 4 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 遵时度 纪律部分得分 遵时度得分包含两部分，其中纪律部分占 5% ，工时利用率占 15% 。 纪律得分计算：纪律即客服代表在考勤、工作现场的纪律表现，包 含考勤、工作现场行为规范遵守等，由班长填写《客服代表班长评议 得分明细表》 工时利用率 = 通话总时长 / 登录总时长，体现客服代的工作效率，计算公式如下 ： 工时利用率得分 10分（工时利用率 上限值） 2 工时利用率 标准值 （标准值 工时利用率 上限值） 5 5 * 工时利用率得分 上限值 标准值 5分（下限值 工时利用率 标准值） 0分（工时利用率 下限值） * 绩效考核的执行细则（５）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 班长评议为主观得分项，分为三部分，即：班长评议 = 产量完成得 班长评议 产量完成得分 执行力得分 班组长质检得分 分 *10%+ 执行力得分 *15%+ 班组长质检得分 *5% 。班长每月应完成 提交本班组的《客服代表班长评议得分明细表》 产量完成得分考查客服代表在完成班组长分配工作量方面的成 果。班长依据《 10086 线条客服代表执行力、产量评分细则》 对班员产量完成情况评分。 执行力考查客服代表对班组长分配工作的执行体现和完成程度 执行力为主观得分项，班长依据《 10086 线条客服代表执行力、 产量评分细则》对班员执行力情况评分。 班组长每月对组员以录音监听方式开展质检工作，并依照 《 10086 语音服务质量检测标准》实施评分。 * 绩效考核的执行细则（６）—— 团队绩效的计算 团队的绩效成绩 = 团队客户满意度 *50%+ 工作量 *50% 团队客户满意度 工作量得分 团队的客户满意度得分取其所有成员的平均满意度进行计算，分 为满意率得分和人员完好服务率得分两部分，计算方法及标准同 个人满意度 。 10分（工作量 挑战值） 6 工作量 挑战值） 9.（基准值 工作量得分 工作量 保底值 6 工作量 基准值） 基准值－保底值 9.（保底值 0分（工作量 保底值） 挑战值、标准值、保底值之间的关系如下 : 挑战值 = 基准值 *1.05 ；保底 值 = 基准值 *0.8 。其中基准值采用历史平均值及排班估计值相结合的方法 确定班组工作量基准值，月初预测，月末核定，合理分配工作量。各室在 每周将对各班组的工作量进行通报，适当调整基准值，并对其完成工作量 任务给出相应的指导建议，班组长根据班组基准值的调整，对本班人员工 作量标准进行合理调整。基准值 = 单位个人工作量 * 班组人数，相同技能 的班组所取“单位个人工作量”相同。 * 绩效考核的执行细则（７）—— 班组长绩效的计算 班长绩效成绩 = 团队绩效得分 *70%+ 员工满意度得分 *15%+ 主管评议得分 *15% 团队绩效得分 直接取其所在班组团队绩效得分 。 员工满意度得分 各相关室需开展员工对班组长的满意度评价，并完成《班长（班 助）员工满意度得分明细表。 主管评议得分 各室相关主管需对所辖班组长开展主管评议，可从工作表现、管 理能力、组织协调能力、执行能力等多方面考查打分，由主管参 照《班长（班助）上级评议得分明细表》对班长进行打分。 * 绩效考核的执行细则（８）—— 班长助理绩效的计算 班助绩效成绩 = 客户满意度得分 *50%+ 团队排名得分 *20%+ 工时利用率得 分 *10%+ 员工满意度得分 *10 ％＋上级评议得分 *10% 客户满意度得分 班助的客户满意度得分采用与客服代表相同的计算方法，标准也相同， 具体计算方法请见客服代表客户满意度得分计算方法。班助如果因为抽 调时间过长等原因造成抽调满意度次数不足 15 次的，可以采用技能组内 班助满意度平均值计算。 团队排名得分 根据班助所在团队的排名来计算得分，排名最前的班助得满分 10 分，排名最后的得 6 分，二者之间线性计分。 工时利用率得分 公式利用率计分标准与客服代表相同，具体计算方法请见客服代 表工时利用率得分计算方法。 各相关室需开展员工对班助的满意度评价，并完成《班长（班 员工满意度得分 上级评议得分 助）员工满意度得分明细表》 班长根据临时工作安排事项落实情况、工作表现、班前班后会议落实情况、 班组专题培训实施情况、为客服代表提供在线业务支持和监控落实情况等多 方面对其班助进行评价，并以文字形式提交至各室相关主管。各室相关主管 根据班长的评价对所辖班助打分，从工作表现、管理能力、组织协调能力、 执行能力等多方面考查打分，由主管参照《班长（班助）上级评议得分明细 表》（见附件五）对班助进行打分 * 绩效考核的执行细则（９）—— 加减分项（客代、班长、班助） 类别 级别 获奖 加分项 分数 省公司及以上层面 一等奖 省中心层面 二等奖 三等奖 一等奖 中心层面 二等奖 三等奖 室内 客服代 表（班 助） 创新（被通过采纳） 室刊或服务心语投稿（被采纳刊登） 减分 考核提升为A 0.3 0.2 0.1 0.2 0.1 0.05 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 0.1 表扬（有理判断）（班助参与） 标准线以下（每月最后 0.1 10%，并在85分以下） 业务考试 保底线（60分）以下 0.3 转错线 转错线1条 0.01 投诉 中心内部发现有理投诉 0.1 服务态度一般引起 0.2 升级投诉 服务态度恶劣引起 0.4 中心违纪单（警告以上） 考核直接评D * 绩效考核的执行细则（１０）—— 加减分项（团队） 类别 级别 分数 国家级 团体 加分项 减分项 获奖 省级 表扬排室前10%的团队 投诉排室前10%的团队 一等奖 二等奖 三等奖 一等奖 二等奖 三等奖 0.4 0.3 0.2 0.3 0.2 0.1 0.1 0.1 * 绩效考核的执行细则（１１）—— 一票否决项 触犯一票否决项目，需报送至中心人力资源室，执行辞退（在册 员工）或退回劳务公司（社会化员工）处理，涉及具体项目如下： • • • • • • • • • 1 ）窃取或有意泄漏公司机密； 2 ）伪造、隐瞒个人身份或个人资料； 3 ）连续旷工三天以上或一年内累计旷工五天； 4 ）窃取公司或他人财物； 5 ）以任何手段侵占公司财务； 6 ）违反公司技术和安全操作规程，造成安全或信息事故； 7 ）违反国家计划生育相关规定； 8 ）违反公司廉政相关规定； 9 ）其他依据《广东移动通信有限责任公司违反劳动纪律处罚条例（暂 行）》、《广东移动通信有限责任公司广州分公司员工违反劳动纪律处分 管理办法（暂行）》等公司其他相关规定，需做辞退（在册员工）或退回 劳务公司（社会化员工）的行为。 客服代表若触犯一票否决项目，则当月相应客服班长绩效得分在原来基础 上减 1 分，以示对直接管理者的处罚。 * 绩效考核的执行细则（１ 2 ）—— 绩效考核等级分配 考核等级分配以室为单位遵循团队带动个人的原则，即在室内绩 效考核排名前的团队可获得更多的 A+B 绩效分配个数。 1 、团队绩效得分计算完毕后，在室内统一排名 客服代表绩效等 级分配 2 、各室确定当月可分配的 A+B 绩效的可分配数量 班组在室内排 名区间 前30%（含） 30%－80% （含） 80%－100% 总计 A+B C4+D C1占比 C2占比 C3占比 15.00% 45.00% 5.00% 占比 5.00% 20.00% 12.00% 47.00% 12.00% 8.00% 5.00% 20 .00% 8.00% 12.10% 50.00% 47.00% 20.00% 11 .50% 13.00% 8.10% 占比 30.00% 班长考核等级分配 班长考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% 班助考核等级分配 班助考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% * 绩效考核的执行细则（１ 3 ）—— 绩效复议 员工对绩效考核结果存在异议，且经绩效考核主管重新查证后依然存在异议， 可以依次向所在室绩效复议小组和中心绩效复议小组申请绩效复议。 复议条件 员工对绩效考核结果存在异议，经绩效考核主管重新查证后仍有异议 绩效考核成绩公布后 10 天内向所在室申请室绩效复议有效；或者绩 提出复议时限 复议答复时间 效考核成绩公布 20 天内向人力资源室申请中心绩效复议有效。 复议申请提交后的一周内 • 复议处理流程 复议处理机构 • • • • 员工首先向所在室绩效复议小组提出复议申请，提交《绩效复议申请 表》，由所在室组织复议。 如果经所在室复议后依然存在异议，可向人力资源室提交经室复议后 的《绩效复议申请表》，申请中心复议。 室绩效复议小组：由室经理、支撑管理人员等组成室绩效复议小组。 中心绩效复议小组：由中心领导、人力资源室、质量管理室和相关科 室人员组成中心绩效复议小组，具体工作执行由人力资源室牵头负责。 中心绩效复议小组复议结果为最终绩效评定结果 * 第三章 总结 * 人间天堂 • 你知道如果我们把全球人口压缩成 100 人的部落，维持人类目前各种比例，会是 怎样吗？我们会得到： 57 个亚洲人， 21 个欧洲人， 14 个美洲人， 8 个非洲人； 52 个男人， 48 个女人； 30 个白人， 70 个非白种人； 30 个基督徒， 70 个非基督徒； 89 个异性恋者， 11 个同 性恋者； 6 个人拥有全部财富的 59% ，且都来自美国， 80 个人的居家生活不甚理想； 70 个文盲， 50 个人营养不良， 1 个人即将死亡， 1 个人即将生产， 1 人拥有大专学历， 1 人拥有计算机。 • 当我们从这样压缩的角度看世界时，我们清楚这个世界需要更多的接纳、谅解 和教育，还有一些值得我们深思： 如果您今天早上醒来还算健康，恭喜您，因为有一百万人将活不过一星期。 如果您不曾经历战争、被监禁、给凌虐或者饥寒交迫，恭喜您，您比 5 亿人还好命。 如果您可以参加宗教活动而不必担心被骚扰、逮捕或死亡，恭喜您，您比 30 亿人还自 由。 如果您的冰箱里有食物、有衣服穿、还有地方住，恭喜您，您比全世界 75% 的人还富有。 如果您在银行有存款、钱包里有钞票、还有一些零钱，恭喜您，您是全世界 8% 的有钱 人。 您可以读懂这篇文章，那是双重幸运：有人给您看这篇文章，并且有 20 亿人根本不识 字。 *
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