目标管理与绩效考核（课件）
《目标管理与绩效考核》 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 罗 敏 中国管理培训网签约讲师 厦门大学深圳研究院特聘讲师 珠海泰业企业管理顾问公司总经理 人事部全国人才流动中心人才测评讲师 香港国际管理学院《人力资源管理》课程客座教授 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目 录 一、一些问题思考 1 、为什么要进行绩效考核 2 、绩效考核与绩效管理有什么区别 3 、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1 、什么是职责 2 、什么是目标 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 2 、绩效的比例矩阵 3 、绩效考核的程序 4 、绩效考核的方法 5 、绩效考核内容 6 、绩效面谈 7 、绩效考核结果如何运用 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 1 为什么要进行绩效考核？ 1 、企业是什么？ 组织－盈利－产品、服务－发展－规模盈利…… 2 、企业的核心要素？ 资金－产品－技术－人？ 3 、员工的工作目的？ 工资－发展－增值－自我实现－认同 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 人力资源管理的四大机制： 约束机制 控制力 拉力 牵引机制 激励机制 推动力 竞争淘汰机制 压力 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 1 为什么要进行绩效考核？ 认同的根本是激励，考核是激励的最重要手段之一。 激励员工最主要的目的是促进企业利润最大化 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 1 为什么要进行绩效考核？ 绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。 绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！ 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 2 绩效考核 VS 绩效管 理 管理术语： 业绩管理 目标管理 员工指导 绩效考核 岗位责任制 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 业绩管理循环 业绩管理循环 业绩计划 / 目标设定 业绩评价 / 业绩报偿 业绩反馈 / 业绩指导 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 战略开发 2 绩效考核 VS 绩效管理 目标设定 业绩报偿 绩效指导 绩效考核 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 3 谁来进行绩效考核 ? a. 人力资源部在考核系统中的作用： 人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部，对考核 制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍 的绩效管理能力负责。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 人力资源部具体担负如下职责： 1 、考核方案的设计与修改； 2 、宣传公司的品绩管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各 项处理政策； 3 、考核方案推进、监控与仲裁，监督各部门的品绩管理按计划和规定 要求落实执行； 4 、培训与辅导： ◇ 为评估者提供品绩考核方法和技巧的培训与指导； ◇ 针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等； 5 、利用品绩考核评价结果制定相应激励政策； 6 、针对考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理 建议，并根据领导批示进行执行； 7 、收集考评评估意见，进行品绩管理评估和诊断，不断改进提高管理 人员的品绩管理水平； 8 、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。 9 、接受、处理员工有关业绩考核的投诉。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 3 谁来进行绩效考核 ? b. 部门经理在考核系统中的责任： 品绩管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。 因为对每一个普通员工的品绩管理和考评，是由部门主管或经 理直接执行的。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 部门经理具体担负如下责任： 1 、确定本部门被考核人的考核要素（业绩计划与目标设定），并指导 下 属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； 2 、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； 3 、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录 和 评定，并定期上交人力资源部； 4 、为下属员工提供品绩考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实 施 计划； 5 、业绩评价并与被考核人讨论业绩回报措施和发展计划； 6 、协助人力部门宣传品绩管理思想、制度及相关要求，同时客观及时 地 反映本部门对品绩考评等各方面的意见和建议。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 实施考核系统干部所需的技能： 设定工作目标的技能 考核评估的技能（评判） 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能 骨干－事， 经理－ 人＋事 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 检查 绩效改进模型 辅导 绩效管理 计划 绩效管理 检查 绩效管理 辅导 绩效管理 计划 改进 升 提 断 不 绩 业 改进 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目 录 一、一些问题思考 1 、为什么要进行绩效考核 2 、绩效考核与绩效管理有什么区别 3 、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1 、什么是职责 2 、什么是目标 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 2 、绩效的比例矩阵 3 、绩效考核的程序 4 、绩效考核的方法 5 、绩效考核内容 6 、绩效面谈 7 、绩效考核结果如何运用 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 1 什么是职责 ? 澄清职责、目标的具体内涵 职责与目标必须清晰 职责从哪里来 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 岗位责任体系的主要内容 职责 就是要做什么 目标 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况 考核包括： 部门绩效考核 个人绩效考核 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 基于经营战略的人力资源战略 平 台 企业宗旨与使命 企业年度目标 战略与组织发展 部门年度目标 部门宗旨与定位 部门重点工作 职责 / 职位 个人年度目标 关键业绩素质 功 能 层 运 作 支 持 招聘 薪酬 培训 HR 组织发展与队伍建设 业绩管理 后备干部 … 人事信息管理系统 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 设定绩效考核目标的基本模型 公司的总目标 分公司 / 事业部目标 部门目标 个人目标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 绩效指标分解流程 战略 董事会 公司 部门 岗位 人力资源部 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 全过程 提供方法 和工具支持 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 N 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 岗位目标 检验 Y 结束 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 企业战略管理困难的原因 各人干自己认为重要的事情 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 确保企业战略实现的要素 就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员 工努力的方向 “ 你衡量什么，你就得到什么。” 你检查什么，员工就做什么。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 职责是什么？ 职责 = 做什么 ◆ 职责写什么 ◆ 职责怎么写 ◆ 职责书写注意点 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 如果要招聘一个人或设立一个部门 “ 设立本岗位有何功能？” 告诉他这个岗位是做什么的？ 应该做什么＝职责 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 概念澄清： ★ 岗位都是有职责和价值的 ★ 部门工作都是有目标的 ★ 实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 ★ 部门和总经理最了解职责和目标， HR 只提供相关工具 ★ 写清目标是目标管理方法的前提 清晰化＝写出来＝统一＝管理效果 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责写什么？ 写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向。 “ 公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些 事情对公司有增值 ?” 功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么？” 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责怎么写 准确的职责－－一些动词 : 负责、协作、配合 发起 参加 贡献 推荐 计划 决定 搜索 / 评估 / 发展 / 建议 / 劝告 思考 决定 实施 组织 推行 执行 / 实现 指导 / 管理 控制 监督 修改 更新 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责书写注意点 职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。 职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主 要职责建议不要太多，建议不要超过 8 项。 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值 之所在。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 如何确定职责？－－动词举例 岗位主要职责的填写 管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提供建议 提供支持 控制 • • • • • • • • • • • 统筹 委任 决定 发展 指导 保证 建立 实施 跟进 推动 发出 • • • • • • • • • • • • 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 履行 计划 提供 提议 检讨 指导监督 例 如 … • • • • • • • • • • • 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 岗位主要职责的填写 考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致岗位责任考 核书填写滞后，也需按财年填写 岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要 责任（工作项目） 岗位主要职责不要超过 8 项 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责的履行 激 励 谁来激励员工？ 什么能激励员工？ 如何激励员工？ 反 馈 正面反馈 负面反馈 辅 导 辅导的步骤：讲授、 演示、让对方尝试、 观察表现、积极评价 你只有关心员工，员工才会关心 你的业务！把你对员工发自内心 的感谢表达出来！ 只有及时提供反馈，才能确保 员工的工作不致偏离正轨，反 馈应具体，不应模糊。 辅导能够帮助员工掌握工作的 必要方法，使员工有正确完成 工作的必要资源。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 确定岗位职责 步骤一：澄清主要责任 步骤二：沟通部门的工作重点 步骤三：设定员工的工作目标 步骤四：与员工达成一致 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 2 什么是目标 ? 目标从哪里来 澄清职责、目标的具体内涵 职责与目标必须清晰 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 概念澄清： ★ 岗位都是有职责和价值的 ★ 部门工作都是有目标的 ★ 实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 ★ 部门和总经理最了解职责和目标， HR 只提供相关工具 ★ 写清目标是目标管理方法的前提 清晰化＝写出来＝统一＝管理效果 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标写什么（来源） ◆ 目标写什么（定义） ◆ 目标写什么（衡量标准） ◆ 目标书写注意点 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 目标管理法 目标设定 目标改进 岗位责任制流程 目标执行 目标评价 目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 目标是什么？ 目标 = 做得怎么样 宽进严出与严进宽出 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标写什么？－－目标来源 职位说明 商业计划 和预算 商业情况 （ business conditions) 职责 优先资源 ( 资源配置 ) 影响机会 ( 预计变化 ) 目 标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标定义 是 ( 现实是什么 ) 应该 想 目标就是今年的工作。 今年想做的，能做的，该做的工作 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标写什么－－定义 岗位今年做的工作？ “ 为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标＝标杆＝说法 目标书写原则： 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 好目标 高质量：源于设定目标（订规划） 写清楚：ＳＭＡＲＴ 使目标与战略相连 通过公司 VISION – 战略课题 – 目标设定 - 达成成果及培养计划 等全盘计划树立活动，进行设定。 - Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了 ※ 目标设定 5 项基本原则 (SMART 原则 ) 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘ SMART’ 原则，也就是 说，指标是否： S 代表具体 (Specific) 指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； M 代表可度量 (Measurable) 指绩效指标是数量化或者行为化的，验证 这些绩效指标的数据或者信息是可以获得 的； A 代表可实现 (Attainable) 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标； R 代表现实性 (Realistic) 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观 察； T 代表有时限 (Time bound) 注重完成绩效指标的特定期限。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标是什么？ 长期目标－－没有时间性（远景、愿景） 属于战略管理课程 中期目标－－ 3 － 5 年， 5 年规划。 麦肯锡建议企业做 3 年规划 短期目标－－ 1 年，计划、目标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 写目标的注意事项： 1. 目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 2. 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。 3. 具体某项工作目标，可通过季度中将目标细化。 4. 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准 选取最主要的考核指标。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 确定岗位工作目标的步骤 工作目标的填写 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： ★★★★★ 与员工达成一致 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标的填写 1. 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？ * 让客户满意的标准是什么？ 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标的填写 1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 衡量标准的写法 定性（企业文化提倡什么，指标就考核什么） 可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性… 可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、 通过、使用… 定量： 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告数… 确定： 以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 衡量标准写法（定量举例） 数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 人员招聘成本 接听电话的数量 采购成本下降 约见客户的次数 销售额 / 利润 销售额 / 利润 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标是什么？ 标准格式 标准格式：“工作做到什么程度”，即“在…时点（前），做…事情， 标准格式：“工作做到什么程度”，即“在…时点（前），做…事情， 达到……目的（程度）。 达到……目的（程度）。 举例：人力资源某岗位 举例：人力资源某岗位 一季度前，收集、整理、修订公司《企业文化执行手册》，第二季度提交 一季度前，收集、整理、修订公司《企业文化执行手册》，第二季度提交 讨论并获得批准颁发。 讨论并获得批准颁发。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 目标有什么用？ 目 标 用 处 目标＝标杆 1. 反应结果 2. 进行绩效评价 3. 日常管理 4. 引导改进 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 与员工达成一致 我们强 考核标准的填写 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参与并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 调 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 3 、对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4 、就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5 、总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 ◆ 课堂互动－－温习 a. 目标与职责的区别 b. 管理者职责和岗位职责区别 c. 管理过程与职责、目标区别（举例） d. 目标和行动计划的区分 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 a. 职责与目标的区别 职 责 目 标 内容 应该做什么 内容 今年做什么 作用 岗位功能 作用 设定的标杆 时间 固定的、长远的 时间 今年（季、月） 清晰度 笼统地 清晰度 具体的、可考核的 设定方式 必须做的 设定方式 可选择的 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 b. 区分管理人员职责与部门职责、目标 管理人员职责：分为对人、对事两类 1. 对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。 2. 对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作， 并能适应未来发展 3. 对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持 持续地发展。 注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体 可考核的目标，或列入年度规划中。 骨干－事， 经理－ 人＋事 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 c. 管理过程与目标、职责的区分 管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。 1. 它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。单独的步骤不属于部 门的目标和职责。 2. 对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。 3. 如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标， 可考核 以作为部门目标而定。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 •管理过程举例 为了激励部门员工，提高部门效益 , 进行相应的人员考核． 目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。 考核标准：制度得到上级认可，在公司试行。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 d. 目标和行动计划的区别 目标＝最终结果＝做到什么程度？ •对目标的管理是部门管理全过程 •对目标的评价，只是对最终结果的评价，非过程性 •目标是目标评价的主要依据 行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？ •行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 •行动计划可用计划表或总结的形式体现 •行动计划用于评价时提供参考 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目标与职责的关系 目标： （本季度）， 我应该做到什么 程度？ 职责： 我应该做什么？ 岗位说明书 工作计划 / 考核表 考 核 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目 录 一、一些问题思考 1 、为什么要进行绩效考核 2 、绩效考核与绩效管理有什么区别 3 、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1 、什么是职责 2 、什么是目标 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 2 、绩效的比例矩阵 3 、绩效考核的程序 4 、绩效考核的方法 5 、绩效考核内容 6 、绩效面谈 7 、绩效考核结果如何运用 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 高层、全员－一年－ 中层、研发－半年－量化程度较低的企业（某些研发机构、大单销售 公司……） 职能部门－－季度－量化程度一般的企业（大型 IT 企业、大设备制造 企业……） 制造系统－－月度－量化程度高的企业（零售、中小型企业、业务单 一……） 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 2 、综合绩效的比例矩阵（示例） 员工级别 公司绩效 部门绩效 个人绩效 高层领导 50% 30% 20% 中层管理人员 20% 50% 30% 一般员工（含主管） 0% 20% 80% 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 2 、考核指标的比例矩阵（示例） 综合指标 员工级别 定量指标 部门管理 行为指标 高层领导 10% 80% 10% 中层管理人员 20% 50% 30% 一般员工（含主管） 80% 0% 20% 工作表现，工作态度、工作业绩 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 、绩效考核的程序 ◆ 业绩管理是管理者必须具备的管理能力； ◆ 考核是业绩管理的一个重要环节。 业绩管理的过程： 职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 、绩效考核的程序 第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或 工作任务达成共识（明确考核要素）； 第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作 任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面 谈（进行业绩反馈和业绩指导）； 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 、绩效考核的程序 第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考 核人季度业绩进行评价，并提出下季度工作改 进措施，最后对上季度被考核人的业绩进行打 分（进行业绩评价）； 第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）； 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 绩效考核流程 公司 本部 / 部 科室 自评 / 同级互评 自评 / 同级互评 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 结果通知 HR 部 形成部门 考评等级 岗位 岗位自评 人力资源部 提供年度考核 政策 , 指导文件 及培训 提供数据 及答疑 备案 / 绩效的应用 / 分析报告 绩效改进 绩效改进 绩效改进 结束 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 4 、绩效考核的方法 岗 位 责 任 考 核 工作的结果 * 计算 工作的表现 * 判断 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效考核的步骤 准备阶段（经理） 步骤一：准备 步骤二：面谈 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 步骤三：奖惩 3. 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工 工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现打分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的通报表扬、通报批评、感谢信，投诉信 等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 准备阶段（员工） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 步骤三：奖惩 3. 审视自己在企业价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现打分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 与员工达成共识 我们强 调 工作表现的填写 1. 价值观和行为准则是对干部、员工在工作中行为表现的具体要求， 是企业文化的组成部分。 2. 对于此项经理可以根据员工不同的岗位、工作性质和加盟公司的时 间，自有设定内容和考核周期，至少一年。 3. 它在业绩考核中所占比例具体情况由经理确定，但要与员工达成共 识，一般来讲，越是工作不容易量化的岗位，这一项的权重可以越 大，工作难度较小的，权重可以越大。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 我们强 调 与员工达成共识 工作表现的填写 4. 在该项讨论和考核确认之前，经理应从不同的侧面广泛地搜集信 息，包括员工的同事、下属、客户、供应商，以确保公正准确。 5. 经理和员工逐一讨论员工在每项的表现，分析员工的长处和有待改 进的方面，必要时经理应给予具体的解释和期望。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 6 、项经理可以根据员工不同的岗位、工作性质需求，在所提供的 选项中选择合适的项目。 例如 : 某出纳岗位，上下级之间认可对求实、客户服务和团队精神 三项要求提高。假设这三项权重分别为 50 ％、 30 ％、 20 ％。 那么在考核评定时上级可以根据员工的表现分别打分 4 、 2 、 3 。 那么该下属在此方面的最终得分就是： 50 ％ ×4 ＋ 30 ％ ×2 ＋ 20 ％ ×3 ＝ 3.2 分 如果该岗位的工作结果和工作业绩之间的权重关系式是 7 ： 3 ，而 其 工作结果（工作目标）的得分是 4.5 分，那么该员工的最终考核得 分： 70 ％ ×4.5 ＋ 30 ％ ×3.2 ＝ 4.11 分 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 5 、绩效考核的内容 个人绩效考评 行为考评 业绩考评 数 量 质 量 时 效 等 主 动 性 协 调 性 工 作 态 度 能力考评 责 任 感 等 专 业 知 识 判 断 力 合 作 能 力 理 解 力 等 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 价值观行为表现举例 上海通用设置了标准化的评估模式。根据公司的宗旨、价值观和精益生产制造系 统对人员的要求，评估中心设立了四大类 19 项具体行为指标作为评估的衡量依据。 个人素质：学习能力、适应能力、工作动力、不断改进、注意细节、主动性、讲 求品质 领导能力：指导能力、团队发展、自主管理、计划组织、工作安排有效 人际关系及沟通能力：建立合作和伙伴关系、沟通能力、团队精神、顾客导向 专业知识和管理能力：技术专业、知识问题评估与决策能力、管理事物 对于这 19 项具体行为指标，因岗而异，有所偏重。由用人部门依据岗位描述分别 对应者，各行为指标做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、没有必要 这五项选择，并以此作为行为指标的权重。不过，团队精神、顾客导向、工作动 力等指标是对公司全体员工的共同要求。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 6 、绩效考核的面谈 员工对考核不服： 重点谈一谈 上诉 消极怠工 破坏生产力 脚投票 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 6 、绩效考核面谈 1 ）绩效面谈的目的 ■ 对考核的结果形成一致的看法； ■ 既承认员工的优点，又指出存在的不足； ■ 对下一阶段工作的期望达成一致的协议； ■ 讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。 2 ）面谈中应注意的问题 ■ 建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛； ■ 清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己； ■ 鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法； ■ 注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突； ■ 集中绩效本身而回避性格问题； ■ 集中未来而不是追究既往； ■ 优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望； ■ 以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与斗志等。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效考核的步骤 步骤一：准备 面谈的步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境；（早晨一上班，办公室） 鼓励下属充分参与；（让下属说话－？） 认真聆听；（记录－鬼画符） 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 …… 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容： ◆ 工作目标 / 任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）； ◆ 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）； ◆ 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出 下一季度的工作目标（进行业绩指导）； ◆ 针对客户的满意度或周围人的看法、意见 , 与员工进行沟通，寻求改 进措施。 …… 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效改进指导 1 ）分析绩效改进指导需求 ■ 明确绩效改进项目的先后次序 ■ 各绩效改进项目的关键点 ■ 各绩效改进项目的最佳时机 2 ）拟订指导计划 ■ 考核下属的学习风格 ■ 选择学习活动 ■ 准备指导计划 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 ）执行指导计划 ■ 与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性。 ■ 营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件 和其他人的有配合等。 4 ）考核绩效指导成效 ■ 指导目标是否达成 ■ 有否需要进一步的指导 ■ 对下属的辅导是否有效 ■ 下属下一阶段的发展需求是什么 ■ 有哪些需要改进的地方 ■ 还需要进行哪些指导等 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 7 、绩效考核结果如何运用 ◆ • • • • 考核结果要与物质激励、精神激励相结合。 绩效工资 培训 职务 岗位调整 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 价值观行为表现与工作目标结果矩阵 5 工 作 目 标 4 3 2 C BC B B A C C B B B C C C B BC DE D C C C E DE D C C 1 1 2 3 价值观的行为体现 4 5 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 培训与发展 高 维持 发展 调离或辞退 培训 效工 作 的 绩 低 高 在公司内发展的愿望 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 谢谢 首席顾问罗敏
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人事行政专员职位说明书、绩效考核表
人力行政部人事行政专员职位说明书 职责概述 负责公司所有部门绩效考核的执行、行政办公事物的管理、协助经理完成工作任务 主要工作 1、针对公司各部门的业绩进行评定，制定、执行可以 落实的绩效考核方案，并按方案组织跟进、检查落 实、评估效果。 2、根据公司年度战略任务对绩效考核方案进行调整。 3、负责公司办公用品的发放、登记和保管工作，定期 向采购部门下达办公用品的采购通知。 4、对公司制度的执行、落实情况进行检查。 5、对公司管理中存在的问题组织调研、制定流程制 度、审批、执行。 6、负责后勤管理工作。 7、每月定期将人员的考勤、人员变动及调整、奖励汇 总上报，审批后交由主管部门核发薪酬。 8、负责公司各种会议的安排、统筹、场地的选择。 9、在招聘、培训专员不在的情况下，适当的履行二者 的岗位职责。 10、对各门人员的请、销假具有审批权限并存档。 10、完成部门经理交待的其他工作。 关键业绩指标 1、可执行的绩效考核方案 2、考核方案落实 3、办公用品发放及时 4、制度执行情况 任职资格要求 1、人力资源专业专科以上学历或者从事人事 行政管理 1 年以上、绩效管理管理半年以上。 2、具有很强的执行能力和原则能力。 4、认同公司的企业文化。 5、具备熟练的办公软件技能 6、高度的工作热情，良好的团队合作精神 人事行政专员绩效方案 考核项目 考核周期 第一周 第二周 第三周 扣分标准 第四周 公司各部门绩效考核方案的制定、落实情况 未制定－1，未检查、汇总－1 办公用品的发放 未及时发放－1 制度监督、考核 对违纪人员未处理每人次－1 对业务员每天 2 次不定期查岗位 未完成每次－1 每月将业务员、及其他部门在岗情况汇总 未完成－2 分 每月最后 1 天 17：00 前将各部门人员的绩效 未完成－2 分 考核情况汇总上报至经理处 每周日 17： 00 前将个人总结计划上报经理 每项未完成－1 分 处，并对各部门上报的周总结计划进行汇总 每周至少巡店 3 家以上，并将情况汇总上报经 未完成－2 分 理（每周巡店不允许重复，否则视为未完成） 每月 2 号汇总考勤、人员调动、工资变动及奖 未完成－2 分 励情况，审批后交由主管部门 每周不少于 2 次对各部门、公共区、食堂、寝 未完成－2 分 室卫生进行检查 每 2 周组织 1 次公共区卫生大扫除 未完成－1 分 个人违反制度 每次－1 分 经理交待的其他工作未完成或延迟完成（因部 每次－1 分 门工作安排冲突的除外） 公司的各类会议安排未及时，导致会议时间推 每次－1 分 迟 小计得分 综合得分 被考评人员签确认签字 1、90 分以上为合格，绩效奖金全额发放，低于 90 分按岗位工资+绩效工资×考核得分 % 考核说明： 2、连续 2 个月绩效分数低于 50%，只发放岗位工资并进行学习培训，合格后重新上 岗，不合格给予淘汰处理。
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招聘专员职位说明书、绩效考核表
人力行政部招聘专员职位说明书 职责概述 负责公司人员的招聘、入职人员的培训及考核、员工档案管理和劳动关系管理 主要工作 1、依据公司年度战略方针制定可执行的年度招聘计 划。 2、选择有针对性的选择招聘渠道，并对招聘效果进行 评估。 3、及时与各部门及分公司各店进行招聘用人需求的沟 通，定期将用人需求和新入职人员的实习情况上报经 理、并报人事行政专员存档。 4、按照规定的招聘周期、用人需求组织招聘 5、对应聘人员组织面试和复试，明确试用期限、岗位 安排、及薪酬 6、制定合理的岗位培训计划，对新入职前 3 天的员工 组织培训、考核、淘汰、上岗。 7、定期将人员的调整、入职及所知的工资变动情况交 由人事行政专员汇总。 8、在人事行政专员不在的情况下，完成人事行政专员 的行政管理工作。 9、对员工档案进行分类管理，按要求签字劳动合同， 办理入职、离职、辞退工作。 10、按照规定协助业务经理做好业务员的担保工作。 11、完成部门经理交待的其他工作。 关键业绩指标 1、员工的在职率 2、新入职员工的合格率 3、档案管理合格率 4、制度执行情况 任职资格要求 1、人力资源专业专科以上学历或者从事人事 政管理 1 年以上、招聘工作半年以上。 2、具有很强的执行能力和原则能力。 4、认同公司的企业文化。 5、具备熟练的办公软件技能 6、高度的工作热情，良好的团队合作精神 人事招聘专员绩效方案 考核项目 考核周期 第一周 第二周 第三周 扣分标准 第四周 每周不少于 1 次招聘需求调查，要求各部门经 理对上报的人员需求进行签字。每周日 16： 未上报经理－1 分，未交由人事行 00 前上报经理处，并交由人事行政专员 1 份 政专员－1 分 存档 每周组织面试人员的数量为招聘需求的 2 倍，并在每周日 16：00 前将面试人员的简历 未达到－1 分 交由人事行政专员。 及时办理人员入职登记，每周日 16：00 前将 未上报－1 分，未交由人事行政专 1 周人员入职情况上报经理处，并将汇总情况 员－1 分 交由人事行政专员存档 未有培训计划－1 分，未有课件－1 制定入职人员的培训计划、并组织培训 分，未组织培训－1 分 协助业务经理对入职 1 周的业务员签定担保书 未完成－2 分 每月最后 1 天 16：00 前将各部门人员的人员 未完成－1 分 变动情况上报经理 每周日 17：00 前将个人总结计划上报经理处 每项未完成－1 分 基层员工的招聘周期为 1 周、助理招聘周期 每项未完成－1 分 15 天，经理为 30 天 未完成－1 分 及时将签定劳动合同的员工装档 人事行政专员不在的情况下履行行政管理职 未做－1 分 责（办公用领用、请销假登记等） 每周不少于 1 次行政办公事物流程的演练 未完成－1 分 （如制定办公用品发放标准、领用办公用品流 程等） 每次－1 分 个人违反制度 经理交待的其他工作未完成或延迟完成（因部 每次－1 分 门工作安排冲突的除外） 每周不少于 2 个以上招聘渠道开展招聘工作 每次未达到－1 分 每周员工的离职率未超过 5% 每超过标准－1 分 及时建立和更新人库存，对招聘人员的来源渠 未做－1 分 道做好登记，便于公司查询和招聘推荐的奖励 小计得分 综合得分 被考评人员签确认签字 1、90 分以上为合格，绩效奖金全额发放，低于 90 分按岗位工资+绩效工资×考核得分 考核说明： % 2、连续 2 个月绩效分数低于 50%，只发放岗位工资并进行学习培训，合格后重新上 岗，不合格给予淘汰处理。
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人力资源管理师 二级 绩效管理课件
教程内容 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 2010 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 1 预备知识 绩效：是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现， 及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。 绩效管理：是指为实现组织发展战略和目标，采用科学 的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作 业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充 分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和 组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动 过程。 绩效考评：是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、 评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员 工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工 与组织的共同发展。 2010 2 人力资源管理体系的基本模型 绩 效 管 理 P C 述 计 O 设 P 组 织 职位 描 C 企业文化 招聘培训 理 管 酬 薪 P 人力资源管理平台 人力资源管理理 念 2010 人力资源管理流 程 人力资源管理制 度 人力资源工具技 术 3 绩效管理的几个重要理念 绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢之一 绩效管理的核心思想是绩效改进 绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系 绩效管理体系既注重结果，也注重过程 绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标 绩效管理体系强调各级管理者的参与 2010 4 绩效管理的几个策略 绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基 础； 管理者是业绩改善和提高的推动者；而不仅仅是 员工业绩和能力的评定者。 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施 的过程。 考核面谈目的在于员工与管理者的沟通。 绩效改进计划是绩效考核 的重要组成部分。 是绩效 2010 5 绩效管理中的几个角色 公司人力资源部：考核制度的制定 人力资源部与各部门：考核制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任：绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者：绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 2010 6 绩效管理中的几个角色 总裁 绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深 入开展 人力资源主管 设计绩效管理实施方案，对部门经理提供绩效管理的咨询辅 导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进 直线部门主管 执行绩效管理方案，指导员工改进绩效 员工 绩效的主人，按照公司的要求实现绩效 2010 7 目录 ( 二级 ) 第一节 绩效考评的方法与应用 绩效考评的方法 绩效考评方法的应用 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 绩效考评指标体系设计 绩效考评标准的设计 第三节 关键绩效指标的设定与应用 第四节 360 度考评方法 2010 8 第一节 绩效考评的方法与运用 第一单元 绩效考评的方法 2010 学习目标： 掌握绩效考评的分类依据、具体方法 能力要求： 行为导向型、结果导向型、综合型考评方法 9 [ 预备知识 ] 绩效管理和绩效考评的区别 绩效管理是一个系统和持续的过程，强调的是事前的目标沟通与 承诺，过程的管理与偏离指导，事后的结果确认与发展。绩效是全体管 理者和员工的共同责任。高层管理者通过绩效管理来实现战略、达成公 司目标；中层管理者通过绩效管理来更好地完成本部门的任务；员工通 过绩效管理达成工作目标，提高个人绩效、培养职业发展潜能等。 绩效考评是在绩效完成后进行评价和总结，具有回顾性。 绩效管理是从全过程切入，是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是 计划式的，向前看。 绩效考核是注重结果，过去的绩效，是判断式，是向后看。有助于提高 绩效的不是绩效考评，而是绩效管理过程中的沟通的质量和水平。 2010 10 绩效管理 == ？ 绩效考评 2010 绩效考评 绩效管理 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 结果导向、问题解决 得—失（ Win-Lose) 双赢（ Win-Win ） 结果 结果与行为 人力资源程序 管理程序 威胁性 推动性 关注过去的绩效 关注未来绩效 11 第一单元 绩效考评的方法 一、绩效考评的效标 （一）效标的含义：指标与标准 （二）效标的类别 1 ）特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能 力、可靠度、领导技巧等。 2010 12 2 ）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接 触和交往频率的工作岗位尤其重要。 3 ）结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产 品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效 标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作 结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包 括工作内容和工作质量两方面内容。 2010 13 二、绩效考评方法的种类（见三级） 三、合成考评法的含义和特点：综合 1 、考评团队而非个人 2 、即考虑现实任务又注重员工个人潜能开发 3 、表格现实简单便于填写说明 4 、三级评定等级 四、日清日结法的含义和特点 “日清日毕，日清日高” PDCA 2010 14 [ 能力要求 ] 一、行为导向型考评方法 1 、行为导向型主观考评法 2 、行为导向型客观考评法 2010 15 1 、行为导向型主观考评方法 1) 排列法 2) 选择排列法 3) 成对比较法 4) 强制分布法 5 ）结构式叙述法 2010 16 排列法 排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种 综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表 现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以 将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再 求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。 优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋 中的误差。 缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工， 员工得不到自己优缺点的反馈。 2010 17 选择排列法 选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择 排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心 理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把 他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选 出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次 类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。 2010 18 成对比较法 成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是： 1 、根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较， 按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 2 、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被 考评者的排列次序。 3 、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考 评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。 优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在 不足。 缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。 2010 19 强制分布法 强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作 绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关 系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它 按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分 五类。 优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。 缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠 信息。 2010 20 结构式叙述法 P207 采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按 照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描 述的考评方法。 优点：能描述出员工的特点、长处和不足；简单 易行；被考评人可以参与其中提高了准确性； 缺点：受考评者文字水平限制；主观因素大； 2010 21 2 、行为导向型客观考评方法 行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工 作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了 这些行为作出评价。主要方法包括： 1) 关键事件法 2) 行为锚定等级评价法 3) 行为观察法 4) 加权选择量表法 5) 强迫选择法 2010 22 关键事件法 关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关 键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反 馈”。 本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事 实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据 进行考核评价。 优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消 除不良绩效、改进和提高绩效的。 缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析， 不能在员工之间进行比较。 2010 23 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等 级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一 步拓展和应用。 它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一 张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存 在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一 种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以 使考评的结果更有效，更公平。 2010 24 行为锚定等级评价法 （ BARS) 实例１： 员工在工作中的行为表现考评表 ７ 当组织发生危机时可以信赖该员工 ６ ５ 日常工作中员工能达到工作的 基本标准和要求 该员工以极高的热情对待组织的工作， 自觉地投入组织中的各项工作活动 该员工在领导不在的情况下可以自觉地 完成本职工作和额外的工作任务 ４ ３ 员工对组织利益漠不关心，当工作中 出现问题时他不会向上汇报 ２ 当工作负担过重时，员工就会借口生病 而缺勤 员工有意地放慢工作或消极怠工 １ 2010 25 行为锚定等级评价法 （ BARS) 实例 2 ： 销售营业部经理管理绩效考评表 9 充分信任销售人员，并把很多重要工作 交给他们，使之具有很强的责任心 8 ７ 能听取销售人员的意见与合理化建议 能够胜任培训销售人员的工作任务，满足 每期的培训计划和培训大纲的要求 ６ ５ 根据销售部的实际情况，能够制定并修改 本部门严格的规章制度（在可能引起不满 ４ 的情况下） ３ 能收回对某人的承诺。如下属事先 曾被告知如果他对现工作岗位不满 ２ 意，可以调回原岗位的承诺 １ 2010 能全权领导一个全天办公的电器销售营业部 并能把其中两名员工培养成优秀人员 能够及时提醒销售人员热情接待客户， 认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳 不论个人情况如何，都能够要求下属坚守 岗位，甚至是在其身体不适或有私事时 能够在可能违背公司薪酬制度的情况下 根据本部门销售情况确定员工的薪资水平 26 行为锚定等级评价法工作步骤 1 ）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出 明确简洁的描述 2 ）建立绩效管理评价的等级，一般分为 5—9 级，将关键事件归 并为若干绩效指标，并给出确切定义 3 ）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最 合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置， 并 确定出绩效考评指标体系； 4 ）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将 绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列 5 ）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用 高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。 2010 27 行为观察法 行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价 法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。 与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。 它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现 的概率， 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评 定者打分。如：从不（ 1 分），偶尔（ 2 分），有时（ 3 分），经常 （ 4 分），总是（ 5 分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到 一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重， 加权后再相加得到总分。 2010 28 行为观察量表实例 评定管理者行为 （ 1 ）， 用 5 – 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（ ）内： 5 表示 95% -- 100% 都能观察到这一行为； 4 表示 85% -- 94% 都能观察到这一行为； 3 表示 75% -- 84% 都能观察到这一行为； 2 表示 65% -- 74% 都能观察到这一行为； 1 表示 0% -- 64% 都能观察到这一行为； NA 表示从来没有这一行为 克服变革的阻力 （ 1 ）向下级详细地几少变革的内容 （ ） （ 2 ）解释为什麽变革是必须的 （ ） （ 3 ）讨论变革为什麽会影响员工 （ ） （ 4 ）倾听员工的意见 （ ） （ 5 ）要求员工积极参与变革的工作 （ ） （ 6 ）如果需要经常召开会议听取员工的反映 （ ） 0 – 10 分： 未达标准； 11 – 15 分： 勉强达到标准； 16 – 20 分 完全达到标准； 21 – 25 分： 出色达到标准； 26 – 30 分： 最优秀。 2010 29 加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式 是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者 的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为 表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“ V” 或打“ X” 。 优点：打分容易、核算简单、便于反馈。 缺点：适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不同 的加权选择考评量表。 2010 30 加权选择量表法 加权选择量表法的具体设计方法： 1 ）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效 或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述 2 ）对每一个行为项目进行多等级（ 9—13 级）评判，合 并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项 3 ）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将 其作为该项目等级分值。 2010 31 强迫选择法（二— P208 ） 在强迫选择法中，考评者必须从 3-4 个描述员工某一方面 行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单 项考评结果。一一般的评级量表的方式不同，强迫选择法 选用的都是中性的描述语句。 缺点：难以在人力资源开发中发挥作用，员工得不到反馈； 2010 32 二、结果导向型评价方法 结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评的 重点是员工工作的成效和劳动结果。常用的方法有： 1) 目标管理法 2) 绩效标准法 3) 直接指标法 4) 成绩记录法 5 ）短文法 6 ）劳动定额法 2010 33 目标管理法 目标管理法（ MBO ）是一个管理过程，通过使主管和下属共 同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到 确定和满足。 目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一 个行动计划中。 易于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不 同部门、不同员工之间设立统一的目标，难以横向比较。 目标管理法的基本步骤： 1 ） 战略目标设定 2 ） 组织规划目标 3 ） 实施控制 2010 34 绩效标准法 绩效标准法与目标管理法基本接近 , 采用更直接的工作 绩效衡量指标 , 比目标管理法具有更多的考评标准。 通常适用于非管理岗位员工 , 衡量所采用的指标要具体、 合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制， 要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致 性。 2010 35 直接指标法 直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可 核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作 表现进行评估的主要依据。 直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成 本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人 员的统计工作。 2010 36 成绩记录法 成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科 研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因 为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的 衡量指标考量。 评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力耗费 很高，时间较长。 2010 37 短文法 由考评人或者被考评人撰写一篇短文以描述员工绩效， 并对其突出的长处和短处进行列举。 优点：减少考评偏见和晕轮效应。 缺点：不适合下属较多时、受到个人写作能力的限制。 2010 38 劳动定额法 劳动定额法的具体步骤： 1 、进行工作研究； 2 、在工作研究基础上进行时间研究，制订出工时定额 或产量定额； 3 、经过试用开始执行新的劳动定额； 2010 39 三、综合型考评方法 1 ）图解式绩效评价量表法 2 ）合成考评法（ P216 ） 3 ）日清日结法（ OEC ） 4 ）评价中心技术 2010 40 图解式绩效考评方法 图解式绩效考评方法的步骤： 1 、依据岗位工作的性质和特点，选择绩效相关的 若干评价要素； 2 、以这些要素为基础，确定具体的考评项目，没 个项目分为 5-9 级； 3 、制成专用的考评量表； 2010 41 日清日结法（ OEC ） 步骤： 1 、设定目标； 2 、控制； 3 、考评与激励； 2010 42 第二单元 绩效考评方法应用 绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误： 一、分布误差；被考评单位的员工出现了不服从正态分 布的情形，常见的包括： 宽厚误差，即结果是负偏态分布； 苛严误差，即结果是正偏态分布； 集中趋势，指考核者不愿或无法确定区分被考核 者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩 效改进。 改进方法：强制比例法和对比法。 2010 43 第二单元 绩效考评方法应用 二、晕轮效应；指考核者对被考核者的某项工作进行评 价时，受到对被考核 者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较 高的评价。 改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。 三、个人偏见；指考核者对被考核者的评价，受到被考 核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教， 而认为该员工工作比较消极。 改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。 2010 44 第二单元 绩效考评方法应用 四、优先和近期效应；指考核者在评估过程中受被考核 者最初或近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影 响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进 行记录，如关键事件法。 2010 45 第二单元 绩效考评方法应用 五、自我中心效应；指考评者按照自己对标准的理解进行 评价，常见的包括对比偏差和相似偏差。 改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的 权重。 六、后继效应；即被考评者在上一期的评价结果对本期考 核所产生的作用和影响。 七、评价标准对考评结果的影响； 2010 46 目录 ( 二级 ) 第一节 绩效考评的方法与应用 绩效考评的方法 绩效考评方法的应用 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 绩效考评指标体系设计 绩效考评标准的设计 第三节 关键绩效指标的设定与应用 第四节 360 度考评方法 2010 47 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第一单元 2010 绩效考评指标体系设计 学习目标： 掌握考评指标体系的内容与原则 掌握具体设计的方法和程序 能力要求： 设计方法、设计程序 48 第一单元 绩效考评指标体系设计 一、绩效考评指标体系设计的内容 （一）适用不同的对象范围的考评体系 1 、组织绩效考评指标体系 2 、个人绩效考评指标体系 （ 1 ）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向 区分。 （ 2 ）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为： 生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等四大类。 2010 49 （二）不同性质指标构成的考评体系 1 、品质特征型的绩效考评指标体系 2 、行为过程型的绩效考评指标体系 3 、工作结果型的绩效考评指标体系 二、绩效考评指标体系的设计原则 （一）针对性原则 （二）科学性原则 （三）明确性原则 2010 50 [ 知识要点 ] 计 绩效考评指标体系设 适用不同对象范围的考评体系 组织绩效考评指标体系； 个人绩效考评指标体系； 不同性质指标构成的考评体系 品质特征型绩效考评指标体系； 行为过程型绩效考评指标体系； 工作结果型绩效考评指标体系； 指标体系的设计原则 针对性原则；科学性原则；明确性原则； 2010 51 [ 能力要求 ] 法 2010 绩效考评指标体系的设计方 要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法 经验总结法 头脑风暴法 52 [ 能力要求 ] 序 2010 绩效考评指标体系的设计程 工作分析 理论验证 进行指标调查，确定指标体系 修改和调整 53 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第二单元 2010 绩效考评标准的设计 学习目标： 掌握考评标准的种类与设计原则 掌握评分标准和标准量表的设计方法 能力要求： 评分标准和标准量表的设计方法 54 [ 知识要求 ] 一、绩效考评标准的设计原则 1. 定量准确的原则 2. 先进合理的原则 3. 突出特点的原则 4. 简洁扼要的原则 二、绩效考评标准的种类 1. 综合等级标准 2. 分解提问标准 2010 55 [ 能力要求 ] 一、考评指标标准的评分方法 1 、单一要素的计分方法 2 、多种要素综合计分法 3 、连乘积法 4 、百分比系数法 二、绩效考评标准量表的设计 1 、名称量表 2 、等级量表 3 、等距量表 4 、比率量表 2010 56 第三节 关键绩效指标的设定与应用 2010 学习目标： 掌握关键绩效指标的基本概念和选取原则 能力要求： 掌握提取和设定的方法 掌握关键绩效指标法的实施步骤和要求 57 [ 知识要求 ] 一、关键绩效指标的内涵 二、设定关键绩效指标的目的 三、选择关键绩效指标的原则 （一）整体性 （二）增值性 （四）可控性 （五）关联性 四、确定工作产出的基本原则 （一）增值产出的原则 （二）客户导向的原则 （三）结果优先的原则 （四）设计权重的原则 2010 （三）可测性 58 五、平衡计分卡的概念和特点 平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指 标体系。 （一）平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。 （二）平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。 （三）平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通 的一个重要方法。 （四）平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即 一种规范化的管理制度。 2010 59 平衡记分卡（ BSC ） 财务绩效 顾客如何看待我 们？ 顾客满意 目标 指标 目标 指标 愿景 战略 股东如何看待公司？ 我们应在哪些方 面做得更好？ 内部流程 目标 指标 创新学习 2010 目标 指标 我们是否能持续提 升和创造价值？ 60 [ 能力要求 ] 一、提取关键绩效指标的方法 （一）目标分解法 1 、确定战略的总目标和分目标 2 、进行业务价值树的决策分析 3 、各项业务关键驱动因素分析 （二）关键分析法 （三）标杆基准法 2010 61 二、提取关键绩效指标的程序和步骤 （一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评的指标（ SMART 法， P253 ） （三）根据提取的关键指标设计考评标准 1 、先进的标准水平 2 、平均的标准水平 3 、基本的标准水平 2010 62 二、提取关键绩效指标的程序和步骤 （四）审核关键绩效指标和标准 1 、工作产出是否为最终产品。 2 、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价， 其 结果是否具有可靠性和准确性。 3 、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80% 以上的工作目标。 4 、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 （五）修改和完善关键绩效指标和标准 2010 63 三、设定 KPI 时常见的问题与解决方法 四、提取设定关键绩效指标的应用实例 （一）企业一般主管人员关键绩效指标体系 （二）企业员工培训主管的关键绩效指标体系 （三）企业财务主管的关键绩效标准体系 五、企业关键绩效指标标准体系的构建 （一）依据平衡计分卡的设计思想构建 KPI 体系 （二）根据不同部门所承担的责任确立 KPI 体系 （三）根据企业工作岗位分类建立 KPI 体系 2010 64 第四节 360 度考评方法 一、 360 度考评方法的产生与发展 二、 360 度考评方法的内涵 （一）上级评价 （二）同级评价 （四）客户评价 （五）自我评价 （三）下级评价 三、 360 度考评方法的优缺点 （一） 360 度考评方法的优点 1 、 360 度考评具有全方位、多角度的特点。 2 、 360 度考评方法考虑的不仅信是工作产出，还考虑深 层次的胜任特征。 2010 65 3 、 360 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业 的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 4 、 360 度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑， 使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。 5 、 360 度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织 创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。 6 、 360 度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提 高了组织成员的参与性。 7 、促进员工个人发展。 2010 66 （二） 360 度考评方法的缺点 1 、 360 度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量业绩 评价较少，因此经常与 KPI 关键绩效评价相结合，使评价更全面。 2 、 360 度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并 非总是一致的。 3 、 360 度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这 虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。 4 、在实施 360 度考评的过程中，如处理不当，可能会在组织 内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文 化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 2010 67 四、基于互联网的 360 度考评 五、 360 度考评的实施程序 （一）评价项目设计 （二）培训考评者 （三）实施 360 度考评 （四）反馈面谈 （五）效果评价 2010 68 六、实施 360 度考评方法时，应注意的几个问题 （一）确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员。 （二）实施 360 度考评方法，应选择最佳时机。 （三）上级主管应与每位考评者进行沟通。 （四）使用客观的统计程序。 （五）防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为 （六）准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果影响。 （七）对考评者的个别意见实施保密。 （八）不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的 事项也有所不同。 2010 69 祝考试成功！ 2010 70
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经典实用管理培训课件：绩效面谈技巧
绩效面谈技巧 目 录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈前的准备 3 绩效面谈 4 案例分享 一、什么是绩效面谈 绩效面谈 的定义 绩效面谈 的要求 又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通）， 指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现 的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过 沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制 定改进的措施和方法。 1 、每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的 原则，直接上级进行绩效反馈与确认。 2 、每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效 计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩 和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》， 双方签字确认。 在绩效反馈与面谈中，做什么？ 绩效改进与提升 第四步 纠正不佳的行为，提出改进计划 第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为 第二步 征求员工意见，倾听其对行为的解释 第一步 对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为 现状分析 影响绩效面谈的几大障碍 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子 导致 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 绩效面谈中容易出现的五种角色 1. 审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变 成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2. 一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下 达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3. 老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效 面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4. 挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正 能做到多少，不作公正合理的衡量。 5. 报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小 辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 二、绩效面谈前的准备 面谈时间 特定时间，大约 1-1.5 小时， 并至少提前一天通知员工以便做好准备； 面谈地点 小型会议室或接待室， 地点要安静，避免被人打扰； 《绩效合约表》（上年度的，同时准备本年度的）； 各考核期员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果； 面谈资料 数据来源统计部门提供的数据； 已填写了部分内容的《绩效面谈表》； 上年度工作总结、下年度工作计划； 岗位说明书（如岗位、职责未变动，可不用准备）； …… 三、绩效面谈 1 面 谈 氛 围 的 营 造 环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 营 造 轻 松 为员工准备一杯热水； 氛 围 双方最好呈 90 度直角，或与员工并行而坐； 距离不要太远，距离在 15cm-30cm 为宜； 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的； （3 分 钟） 提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。 三、绩效面谈 2 面 谈 开 始 的 沟 通 话 题 （5 分 钟） 感谢员工付出的努力（最好有实例） 表扬员工良好的行为 今年，部门绩效目标的完成情况 对部门整体工作业绩的评价 ………… 汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。 三、绩效面谈 3 面 谈 中 的 问 题 清 单 （ 40 分 钟 -50 分 钟） 当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 10 分钟 -15 分钟 你自己认为哪些指标超越了目标 ? 哪些达到了目标 ? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？ 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 下一阶段的绩效目标是什么？ 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？ 10 分钟 -15 分钟 提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评， 而应立足于帮助员工改进和提升绩效。 2 0 分 钟 左 右 三、绩效面谈 让我们明确一下，上一阶段你的 绩效分数是 分，绩效等级评定为 级， 整体工作表现评价为 ，胜任能力评估为 晋升潜能评估为 。 4 面 谈 结 束 前 ， 让我们明确一下，下一阶段你 有哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 考核方法、考核标准合理吗？ 绩效改进的计划是什么； 我将采取的措施与行动是什么； 将安排在什么时候进行跟进和面谈； 需要得到什么资源与帮助？ （ 10 分 钟 -15 分 钟 ） 如果有异议，请向 提出。（一般为间接上级、人力资源部） 在《绩效面谈表》上签字。 提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。 绩效面谈表 被考核人 部门 记录人 绩效考核周期 绩效得分 绩效等级 面谈地点 年 面谈时间 月 日 时 时—— 工作业绩及优点： 需改进的方向： 下阶段工作目标与要求： 结果评估 优 良好 尚可 欠佳 不佳 1 ．目前整体工作表现 2 ．与过去比较进步程度 A ．胜任现职 B ．晋升潜力 3 ．未来发展 直线经理意见 直线经理签名 被考核人签名 间接上级意见 间接上级签名 及日 期 直线经理签名 及日期 人力资源部 面谈 记录 HR 签名及日期 被考核人签名 及日期 被考核人签名 绩效面谈效果的 自我评估 1 ．面谈中，是否受到打扰 ? 2 ．他 / 她是否紧张 ? 3 ．我是否经常打断他 / 她的谈话 ? 4 ．我是否真正在倾听？ 5 ．是否了解到了，他 / 她为什么会有这样的绩效表现 ? 6. 我是否表扬了他 / 她的优点了吗？ 7 ．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如 “非常糟糕”、“差劲”等 ? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他 / 她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方 ? 案例分享： 案例 1 ：某部门年终各考核指标的绩效得分汇总 核算的及时性 (10) 差错次数 (50) 姓 名 培训与考核（ 1 5） 档案管理 （5） 工作完成情况 (10) 流程与制度执 行情况（ 10 ） 得分 具体描 述 得分 总分 (100 分) 备注 具体描述 得分 具体描 述 A 年度无差错 加2分 52 10 15 5 出色 12 10 104 B 年度无差错 加2分 52 10 15 有档案 的索引 6 10 10 103 C 乙类、丙类 差错各 1 次 34 10 考试不 合格 13 5 10 流程 执行 不当 3次 4 76 D 乙类差错一 次，承担一 半责任 42.5 10 15 5 10 10 92.50 E 50 不及 时1次 8 考试前 三名 17 5 10 审批 流程 失误 7 96 50 不及 时2次 6 5 临时任 务未完 成 7 原始 记录 缺 8 91 46.8 9.0 5.2 9.8 8.2 93.8 F 合 计 得分 具体描述 得分 具体描述 得分 具体描述 15 15.0 案例 2 ：某部门各员工工作态度 10 项指标的平均得分（有互评） 序号 考核指标 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 员工 E 员工 F 平均 1 执行力 9.6 9.5 8.0 8.3 8.0 8.0 8.6 2 及时性 9.7 8.8 9.0 7.9 7.5 7.7 8.4 3 合作精神 9.6 9.1 7.0 7.5 8.7 6.0 8.0 4 归属感 10.0 9.3 9.0 8.7 8.1 9.3 9.1 5 责任感 9.8 9.6 9.0 8.3 8.0 8.7 8.9 6 主动性 9.9 9.4 8.0 8.2 7.6 8.0 8.5 7 服务精神 9.0 8.6 9.0 7.6 7.9 6.7 8.1 8 细致性 9.3 9.4 9.0 7.5 7.5 7.7 8.4 9 纪律性 10.0 9.4 7.0 8.0 7.3 8.0 8.3 10 勤勉 9.9 9.6 9.0 8.5 8.4 9.3 9.1 平均分 96.7 92.6 84.0 80.5 79.4 79.3 85.4 评价者人数 6 7 3 5 5 7 1 ）员工工作态度上的 优点和不足分别是？ 2 ）该岗位关键的态度 指标是什么？ 3 ）如何绩效面谈？ 案例 3 ：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通 ) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙， 我也不想浪费你的时间。 ( 评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 C 级，怎么样？ ( 评：没 有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小 A ：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本 工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈） 小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 失败的原因分析： 1 、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2 、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3 、缺乏资料、数据的支持； 4 、凭主观印象； 5 、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6 、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7 、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8 、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪； 案例 4 ：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈） 经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上《绩效合约表》和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门 的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！ 对照《绩效合约表》，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得… 小明：…，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方 面，…，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，… 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… 经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向 ** 提出，没 异议的话，我们都在这里签个字。… 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难… 绩效面谈的目标是 提升绩效！ 与员工一起提升绩效！ 谢 谢！
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成熟企业如何实施绩效管理-吴向京
成熟企业如何实施绩效管理 吴向京 目录 一、绩效管理的思想与理论 二、管理与考核并用的时代 三、当前成熟企业的选择 四、一种可行的管理体系 五、绩效改进与提升的方法 六、对实施环境的几点思考 2 一、绩效管理的思想与理论 虽然受到质疑 , 但考评仍然至关重要： 亚瑟 . 克莱恩：人类是万事万物的考评者。生活几乎就是考评：时 间、金钱、购物、天气、车辆运行、旅行、教育、健康、运动、 政治…… “ 尽管多数员工一想到在工作中的考评就会感到害怕，但还是这些 人回觉得在打高尔夫球或麻将时，不记分同样是可怕的事”。 事实上，考评正是体育运动唯一最激励人的方面；考评也是所有科 学和工业进步不断发展和精确的基础：望远镜、显微镜、原子 钟。路易 . 斯巴斯特说：“科学随着考评工具一起成熟”。 “ 不可考评就无法管理” 3 一、绩效管理的思想与理论 常见的考评思想： 布置任务——确定任务的标准——考核任务的完成情况——激励， 或：描述需要的结果—考核结果——激励（简单工作和小组织） ； 层层分解任务—确定任务的标准——考核任务的完成情况——激 励（复杂工作和大组织） ； 对纪律和行为规范：设置高压线 在激励方面：按劳分配 基于以上思想所发展从来的考评方法和理论， 我们不妨统称为“直接考评”或者说“传统考核” 4 5 直接考评的通病 ※ 索尼公司的教 训 “激情集团”消失 “挑战精神”消失 “ 团队精神”消失 1 、如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力 干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣的这种内在的意识就会受到抑制。 2 、 " 因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，索尼精神的核 心 ' 挑战精神 ' 消失了。因实行绩效主义，公司内追求眼前利益的风气蔓延。 " 3 、不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行考核，由此决定整个业务部 门的报酬。最后导致业务部门相互拆台，想从整体利益中为本部门多捞取好处。 6 ◇ 直接考评问题的根源： 用考评驴的方法考评人，没有顾及驴性与人性的区别。 7 一、绩效管理的思想与理论 绩效管理思想的产生及其背景：人力资源管理 绩效管理思想的两大特点：先人后事与战略执行 绩效管理只有思想，并无专门方法，常用别的理论做方法 8 1 、目标管理常被用作方法之一 公司目标 制 机 通 沟 绩效实施 部门指标 绩效计划 部门指标 绩效评估 通 沟 制 机 绩效改进 岗位指标 9 2 、 BSC 是最时髦的工具体系 10 其他常用的方法： 六西格玛和全面质量管理也被用作工具 基于胜任素质模型是最典型的方法 对标、最佳实践法 精益生产和精细化管理 一些考评专用方法被误判为绩效管理理论： 360 度考评、 KPI 、 KRA 、等级锚定 11 绩效管理的目的 序号 实施绩效管理的目的 性质 1 与薪酬结合，作为发薪依据 从属 2 强化战略执行，分解落实公司目标 本源 3 检查工作过程和目标完成情况，评价履职情况 本源 4 评价培养员工能力，确定培训需求或作为晋升依据 5 帮助员工更好地开展工作 本源 6 淘汰不合格员工 从属 7 确定员工绩效目标 本源 8 评价员工行为，禁止错误行为 本源 9 留住优秀的人才 从属 10 塑造优秀组织文化 从属 11 辅助员工制定职业生涯规划 从属 从属或本源 12 二、管理与考核并用的时代 加拿大企业的启示：并用 13 三、当前成熟企业的选择 1 、为什么专门研究成熟企业 2 、成熟企业的问题与特点 3 、成熟企业实施绩效管理的目的 4 、建立契合实际的指导理论 14 1 、为什么专门研究成熟企业 问题和归因 民营企业的启示 CEO 薪酬的启示 15 2 、成熟企业的问题与特点 有成熟的管理体系：制度、流程、规范足够多。 问题在于执行是否得力； 职能部门的横向考核制度不可谓不严密，但缺 少最纵向考核，最清楚员工业绩与问题的阶层 没有参与考核； 一线简单劳动已经基本实现有效衡量，职能管 理岗位没有有效的考评方式。而职能部门恰是 企业绩效提升的关键； 16 2 、成熟企业的问题与特点 组织官僚倾向，职能分割比较严重，利益格局 已经形成，很难破立； 现行的考核只具有基础保障性，稍一扩大，其 结果只是一场政治较量； 现有的体系运转比较正常，忙的人已经很忙， 难以承担更多其他工作。 17 3 、成熟企业实施绩效管理的目的和原则 针对主要矛盾和短板。没有必要把资源放在正常任务上，缺 什么补什么，针对官僚化、因循守旧等问题，衡量改进、激 励改进，形成不断改进绩效、自下而上精细化的内在机制。 系统与无形。 “成功的绩效管理就是没有绩效管理”，绩 效管理重在转变管理方法，而不是增加管理模块，把绩效管 理的主要思想有机融入日常工作，实现计划、会议、考核、 激励等的整合，严格控制工作量。 尊重利益格局。坚持不做劳动等价交换，坚持“优胜劣进” 保护强者也要帮助弱者。 教练管理方法。仅仅有制度是远远不够的 , 绩效管理应该成 为各级主管的系统管理手段 , 所以各级教给主管科学的方法 是推进绩效管理的重要组成部分。 18 4 、建立契合实际的指导理论 “ 基于战略以改进为主线”的绩效管理 : “ 两个目的、两种手段、三个层次、六部结构与六步流程” ◇( 目的 ): 激励改进与战略执行并重； ◇( 手段 ): 过程控制与目标控制并重、衡量改进优先于衡量价值； ◇( 层次 ): 管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、必须做、鼓励做， 将考核对象实施区分：执规、履职、超越。 ◇( 构成 ) ：从外部考评到内部考评，可分为六部分，战略意图 要保持一致。整个管理过程可分为六步。 19 ◇ 目的 : 激励改进与战略执行并重 原则 : 盯住能贯彻战略意图的改进点 ——“ 售电量” OR“ 平均停电时间”、“业扩时间”、“小火电控制”？ 是否具备“明显的改进和提升”、改进和提升“是否具有 积极的价值”是衡量 KPI 的标准，而不是传统意义上的 以“是否重要”作为确定 KPI 的标准。 20 ◇ 两种手段 : 过程控制与目标控制 过程控制与目标控制并重 过程控制主要针对具体事项性指标，以绩 效卡为工具； 结果控制主要针对典型指标，以业绩合同 为主要工具。 21 ◇ 三个层次 : 执规、履职、超越 管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、 必须做、鼓励做，将考核对象实施区分：执规、 履职、超越。 22 四、一种可行的管理体系 1 、外部对公司的绩效评价 2 、对公司经营层的绩效管理 3 、公司对部门年度绩效管理 4 、公司对部门月度绩效管理 5 、部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理 6 、班组内部对岗位绩效管理 23 外部对公司的绩效评价：即上级组织对下级组织的业绩评价，执规、 履职、超越分别体现为对通用指标、基础指标、 KPI 指标的评价。 通用指标来自对禁止性规章制度的整理规范； 基础指标分目标（结果）和过程（计划事项）两部分，分别来自对 职能（岗位）说明书的归纳和重点工作计划； KPI 指标需要特定的程序确定。 24 对公司经营层的绩效管理：上级组织对下级领 导班子、公司内部对领导班子成员的业绩评价， 执规、履职、超越分别体现为对通用指标、团 队与个人基础指标、个人 KPI 指标的评价，并 应用业绩合同的形式予以固化。 25 ※※ 供电公司经营副总经理业绩合同 KPI 考评 序 号 指标名称 目标 评价标准或依据 1 、被检出问题突出，审计工作组驻公司时 间超过上年，扣 10 分； 2 、被检出问题较少，党委会基本满意，不 获得有利审 扣分； 计结论，解 决遗留问题， 3 、解决年初专门会议列出的遗留问题，每 项加 2 分，上限 10 分； 并取得新的 4 、获得有利审计结论，解决遗留问题，并 有利效果 取得新的有利效果，超出党委会预想，加 20 分。 执考部门 1 配合审计 检查 业绩考核 委员会 2 电费回收 率 100% 内部标准，电费回收未结零，每 0.5% 减 1 分；业绩考核 结零加 5 分。 委员会 3 低压业扩 时限 6天 每发生一次超时限减 1 分；低于 5 天加 5 分。 业绩考核 委员会 4 高压业扩 时限 14 天 每发生一次超时限减 1 分；低于 5 天加 5 分。 业绩考核 委员会 26 备注 基础考评（标准依据既有办法） 序 号 指标名称 目标 1 售电量 50.61 亿 kWh 每降低（增加） 1% 减 （加） 0.3 分 业绩考核委员 会 2 线损率 2.84% 低于目标值减 0.5 分 业绩考核委员 会 3 市场占有 率 88.30% 低于目标值减 0.5 分，每增加 0.5% 加 0.5 分 业绩考核委员 会 4 平均电价 381.32 元／ kkwh 低于目标值减 1 分 业绩考核委员 会 5 营业差错 ≤1000 万 kWh 未完成目标减 1 分 业绩考核委员 会 6 可控成本 ≤2044 万元 每超 5% 减 0.5 分 业绩考核委员 会 评价标准或依据 执考部门 备注 通用考评（略，标准依据既有办法） 序 号 指标名称 评价标准或依据 执考部门 备注 27 公司对部门年度绩效管理：执规、履职、超越 分别体现为对通用指标、基础指标、 KPI 指标 的评价，并应用业绩合同的形式予以固化。 28 ※※ 供电公司线路队业绩合同 KPI 考评 序 号 指标 名称 1 35kV 及以上线 路故障跳闸条 次 2 35kV 及以上线 ≤90 分 路平均故障停 钟 电检修时间 ≤70 分钟，加 10 分；≤ 90 分钟，加 5 分；≤ 100 分钟， 业绩考核委 加 2 分；≤ 110 分钟，不加分；员会 超过 110 分钟，扣 3 分。 3 35kV 及以上线 路外力破坏障 碍次数 ≤3 ≤3 次，加 5 分， 3 至 5 次加 业绩考核委 1 分， 6 次不加分，超过 6 次 员会 扣3分 4 35kV 及以上线 路重复停电次 数 ≤2 ≤1 次，加 5 分；≤ 2 次，加 3 分；≤ 3 次，加 1 分；≤ 4 次，不加分；超过 4 次扣 3 分。 目标 ≤15 评价标准或依据 执考部门 ≤10 次，加 10 分；≤ 15 次， 加 5 分； 16 至 18 次加 1 分； 业绩考核委 19-20 次不加分；超过 20 次 员会 扣 3 分。 业绩考核委 员会 29 备注 基础考评（ 100 分 , 节选） 序 号 指标名称 目标 评价标准或依据 执考部门 1 110kV 及以上线路事故次数 0 每增加 1 次扣 2 分 业绩考核 委员会 2 110kV 及以上线路重复停电消缺次数 0 每增加 1 次扣 2 分 业绩考核 委员会 3 110kV 及以上线路缺陷消缺率 100% 每降低 1 个点扣 2 分 业绩考核 委员会 4 110kV 及以上线路计划检修延期次数 1 每增加 1 次扣 2 分 业绩考核 委员会 5 110kV 及以上线路临时停电次数 1 每增加 1 次扣 2 分 业绩考核 委员会 备注 通用考评（略） 序号 指标名称 评价标准或依据 执考部门 30 备注 公司对部门月度绩效管理：“执规”、“履 职”、“超越”整合在月度绩效卡上，与月度 计划管理一体实施考评。 31 部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理： “执规”、“履职”、“超越”整合在月度绩 效卡上，与月度计划管理一体实施考评。 32 班组内部对岗位绩效管理：“执规”、 “履职”、“超越”按照“工时 \ 定额” 小立法，通过简单的数字累积实施考评。 33 如何描述 KPI 典型指标： QQTC （细节三段式） GS 类指标：描述目标至可衡量 注意：破除“率”和“权重”的迷信 Q -2 -1 0 1 2 3 4 5 Q T C 34 四、一种可行的管理体系 管理流程： 1 、确定公司层 KPI 2 、确定部门层 KPI 3 、签署两级业绩合同 4 、过程控制 5 、专业监督 6 、年度考评改进与激励 35 1 、确定公司层 KPI 从“想什么、要什么”的角度去定 KPI 。 既要有上级目标，也有单位子战略。 是年度工作会议的组成部分。 确定 KPI 年度计划。 36 2 、确定部门层 KPI 自上而下的分解与职责流程提炼 是年度工作会议的组成部分 确定 KPI 年度计划 37 3 、签署两级业绩合同 是目标与激励挂钩，创建动力系统 合同包括 KPI 及其行动计划，直接来源于指 标库，是前面两步的继续和结果 是年度工作会议的重要组成部分 38 4 、过程控制 应用月度绩效卡实施过程控制 绩效卡的组成 各模块贯彻的意图 各模块的产生方式 与传统考核的联系与区别 39 5 、专业监督 通过 KPI 指标评价实施专业监督 40 6 、年度考评改进与激励 着重于对年度计划的反思与改进 业绩合同考核重在兑现 中期激励体系“绩效工资制度” 长期激励体系“职业通道晋升” 41 五、绩效改进与提升的方法 没有丰富的方法支撑，制度的执行效果将大打折扣，所 以推进绩效管理需要系统的制度设计与对管理者的方法 教练并重。 ★ 考评不仅要解决有效区分绩效的问题，更重要的是找到 改进绩效的突破口和方法，这也是中层干部的首要责任 和主要能力的体现。 ★ 绩效管理思想的本意是提升个人绩效先于企业业绩，但 现实要求我们反过来。 42 两种改进和提升的思路，七条衡量的原则： 1 、具体问题的改进 2 、持续系统的改进 43 1 、具体问题的改进 从具体问题中找改进，将改进量化为 KPI 指标。 只要主管有要求，员工个个是精英； 只要方法对路，任何岗位和部门都有 KPI 。 例 1 ：办公室的 KPI 。 例 2 ：人事部的 KPI 。 例 3 ：工会的 KPI 。 例 4 ：行政秘书的 KPI 。 例 5 ：离退办的 KPI 。 例 6 ：“闲人”的 KPI 。 讨论 : 能当场举个案例吗 ? 44 五、绩效改进与提升的方法 2 、持续系统的改进 随着推进的深入，与日常工作的结合日 益紧密，专用工具的完善，可以：运用 服务质量模型、项目管理法、精益生产 ( 精细管理 ) 、对标、头脑风暴、鱼刺图 等理论和手段，建立持续改进的 KPI 体 系 45 2 、持续系统的改进 指标：业扩时间，指标目标：缩短 XX 指标：平均停电时间，指标目标：缩短 XX 23 个部门的实际案例 46 例：应用服务质量 (servqual) 模型找 KPI ★精细管理的实质是努力缩小偏差。重点是要寻找到偏差的数据。韦尔 奇说：“没有数据，我们对信息一无所知。” ★ 从现代管理理论的角度看，企业的一切岗位都在从事服务工作：或对 外部客户或对内部客户，应用服务质量模型理论上可以解决所有岗位和团 队找 KPI 的需要。 履行服务承诺 可靠性 服务速度 反应 专业技能、礼貌、可信、安全感 保证 沟通、理解客户 感情 设备 有形资产 服务质量 47 例 1 ：综合评估，相对改进 服务质量评价表（样表） 被评价部门：人事部 评分标准 评价标准 很差 ------- 很好 标准 1 ：态度友 好 1 2 3 4 5 6 7 标准 2 ：回答详 尽 1 2 3 4 5 6 7 标准 3 ：回馈及 时 1 2 3 4 5 6 7 标准 4 ：处理有 效 1 2 3 4 5 6 7 ……. 1 2 3 4 5 6 7 评价得分合计 姓名 1 姓名 2 姓名 3 姓名 4 姓名 5 姓名 6 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 48 例1： 相对评价法主管帮助找改进点 要素得分 最高 平均值 最低 岗位 49 例 2 ：速度评估，单项改进 相比和您约定的时间，检修人员何时到达（ ）。 A 、提前 5 分钟多 B 、提前 5 分钟以内 C、 准时到达 D 、迟了 5 分钟 E 、迟了 10 分钟 50 例 2 续：服务速度 您在业扩报装柜台，提出服务要求后，需要等待多长 时间。 A 、 15 分钟以内 B 、 30 分钟 C 、 1 小时以 内 D 、 1 小时以上 讨论：对档案室或其管理员如何找 KPI ？ 室外与室内的结合 51 例 3: 专业技能 对人事部社保专工的回答，令您满意的有几次 A 、0 次 次以上 B 、1 次 C 、2 次 D 、3 52 例 4: 服务人性化 有许多企业面临的问题是如何测量服务人性化，尤其是无 法直接监察到的服务不好测量。比如维修人员走后，客户对 现场的清理是否满意，即无法去现场观察，又无法对客户描 述。在这种情况下，一般可以采取间接询问的方法，利用客 户行为测量我们的服务人员的服务行为，服务质量。 我们的检修人员走后，您用了多长时间清理现场 ? A 、基本没有清理 B 、 15 分钟左右 C 、 30 分钟左右 D 、 60 分钟以内 E 、 60 分钟以 上 53 例 5 ：有形产品令人放心 除了上述四方面，还需要测量客户对有形产品的满意程 度，这部分满意度也是关系客户对企业产生信赖与否的 关键变量。它能够帮助企业树立良好的企业形象和可信 度。 从开始使用到第一次发生故障（包括没有报修 的小故障），大约多长时间 ? A 、 3 个月内 B 、半年内 C 、 1 年内 D 、1 ～3 年 E 、 3 ～ 5 年 F 、 5 年以上 54 回顾： 1 、与习惯看法的异同 2 、与常见理论的异同 3 、是否可以避免索尼的问题呢？ 55 六、对前提、环境、哲学的思考 1 、需要外部对企业整体绩效评估精细化推动 2 、需要企业步入成熟期员工更新率比较低 3 、需要企业主要领导从企业家向经理人转变 4 、管理基础和激励体系开始步入正轨 5 、需要一定的组织氛围和组织环境 6 、工作负荷需要在一定范围之内，各种管理要有机整合。 56 好的组织氛围和习惯既是基础也是目标： 明确性：员工清楚组织的程序、期望和计划的程度。 任务与指导：员工了解组织愿景及其大致计划。 组织与职责：员工了解组织结构、工作职责、岗位确定、职能划分。 标准性：员工对管理层确定高标准和挑战性目标并推动员工改进绩 效的方式的领悟程度。 绩效改进：鼓励员工改进绩效。 追求优秀：员工关于管理者在设定高标准和挑战性目标方面有感觉。 责任性：工作单位或组织里的员工感觉自由决定怎样干好本职工作 的程度，以及鼓励冒一定风险的程度。 独立决断权：不用请示上司可就工作决定的程度 风险责任：鼓励员工承担一定风险的程度 57 奖励性：员工觉得业绩优异是分配报酬的基础的程度，以 及认同与表扬多于威胁和批评的程度。 业绩奖励：员工所感觉到的奖励与业绩的关联度 肯定与表扬：肯定和表扬多于威胁和批评的程度 凝聚性：同事间相互喜欢、信任并合作程度；员工会付出 额外努力的可能性；对属于组织感到自豪的程度 协调合作性：员工感觉同事间彼此喜欢、信任、工作中人们互相 帮助的程度 奉献精神：员工在需要时付出额外努力的程度 集体荣誉感：员工身为组织一员感觉自豪的程度 灵活性：员工感觉减少不必要的程序、政策和手续的程度， 以及被鼓励发展新思想和方法的程度。 官僚形式程度：没有多少不必要的步骤、政策、规定等 创新：鼓励成员发展新思想、新方法的程度 58 必须解决各种管理的关系问题，控制工作负荷 吉化爆炸案的反思 吉化公司推行的精细化管理是同行业标杆，全国学习的典范和旗帜。吉 化有完善的管理标准和制度：《工艺规程》、《岗位操作法》、 《逐级 确认制度》、 《员工行为准则》、 《安全生产责任制》…… 吉化员工的顺口溜：“装置可以爆炸，衣服不能穿差”、“管道可以漏 油，不能不捡烟头”、“仪表可以全停，不戴胸卡不行”、“工作可以 不会，条例必须会背”，“设备可以出事，走路必须排队”。 精细化 \ 标准化 \ 三标一体 \ 战略管理 \ 项目管理 \ 对标 \ 绩效管理 …… 方法是可以共通的 , 可以盯住一样系统解决。 例如：乌鲁木齐电业局的战略管理和三标一体与绩效管理： 59 谢 谢！ 吴向京 60
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绩效改进循环-绩效评估与管理成功的关键
我们向优秀企业学什么？ 2 华为让管理者自己学习、自己写制度，看似简单，需要魄力和眼光。管理者 事务缠身，甚至有时还有很重要的事情等着他，华为不管，你就是要把讲座 听完，听的时候还要认真，手机关掉。 《华为基本法》历时两年，经过八次修改每次修改中高层领导都要参加。读 懂了华为基本法，实际上你就读懂了管理的很多精华。 华为每次开会、学习、研讨，其中一条就是手机一定要关掉。这简直成了华 为开会的一条至高规矩。 1998 年华为在深圳大学体育馆召集全公司大会（一万多人），会上没有一 丝声音，会后不用做清洁。 联想上千人的大会说几点开就几点开，无一人迟到。会议进行过程 中，哪怕是两三小时的会议，所有与会者身体笔直坐姿端正，也极 少有人在会间离席，除去报告人的声音，全场鸦雀无声。联想把迟 到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了 12 年。 一 绩效管理体系 系统思考 绩效评估与管理成功的关键 – – – – – – – 4 组织的战略方向、文化、价值观被公司的员工充分 理解和接受 公司的战略目标被清晰地表述为可执行的不同的业 务单元的目标和战术 公司内的汇报关系被清晰地确定 在一个考核的周期前，公司的整体目标被合理地分 解到不同的业务单元，并分解到不同的岗位和员工 ，员工必须认同自己的目标 目标的必须符合 SMART 原则，同时在设定目标时 ，必须确定清晰的行动计划 在目标实施的过程中，绩效辅导是必须的 绩效管理的结果必须同员工的薪酬结合起来 成功的绩效管理体系模式 流程一 达成对企业工作重点 和目标的共识。 我们的方向在哪里？ 流程二 对个人和团队的明确 期望。 我们的角色是什么？ 企业文化 共同的价值 观及行为模式 流程四 建立在有意义的工作 和奖励之上的对企业 的承诺。 对我们的益处是什么？ 5 流程三 通过反馈和学习来提高 胜任能力。 我们需要具备什么？ 绩效管理流程一：目标共识 内容 6 步骤 1 高层明确来年的目标和衡量标准 步骤 2 高层向中层沟通公司目标及指标 步骤 3 制定部门目标并审核 跨部门的影响 步骤 4 个人目标设定流程开始 成果 •审核中长期战略目标 的可行性 •审核年度目标的实现 情况 •高层对新一年度的目 标达成共识 •高层与中层管理人员 的沟通与共识 •高层协助中层分解目 标 •协助分析资源配置及 实施计划的确认 绩效管理流程二：明确个人角色 内容 7 步骤 1 部门经理向下属沟通部门目标 步骤 2 经理与员工共同制定年度目标 步骤 3 个人目标的确定和归档 成果 •员工明确公司的关键 经营目标、策略以及 衡量方法和公司所倡 导的价值观 •员工清楚做什么以及 怎么做并如何被衡量 •员工和主管明确各自 在绩效管理流程中的 责任 绩效管理流程三：反馈与指导 内容 8 步骤 1 根据员工的日常工作 情况给予及时的反馈 步骤 2 双方讨论使员工充分了解 并实践改善的做事方式 成果 •及时发现员工绩效问 题，为员工的提高和 发展提供支持和辅导 •针对具体成绩给予认 可 •防止年底评估时出现 惊讶的感觉 •增强员工与主管之间 的沟通和相互信任 绩效管理流程四：年中 / 年末评估 内容 9 步骤 1 人力资源部通知评估业绩 步骤 2 员工自评年度业绩 步骤 3 主管与下属的一对一的面谈 步骤 4 个人业绩评估确定和归档 成果 •年中进度评审 评审每个绩效目标及发 展目标进度情况，作为 年终评估参考 确定是否调整年终目标 •年终业绩评估 员工明确自己对部门及 公司的贡献，并得到认 可 员工明确哪些目标未完 成及为什么 员工明确自己能力的差 距，制定下一年度的发 展计划 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效计划 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 考核 高绩效 文化 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 10 二 绩效计划 责任到人 什么是绩效计划 关于绩效计划有两种理解。一种是可以把“ 计划”理解成为一个名词，那么这个绩效计划就是一 个关于工作目标和标准的契约；另一种是可以把“计 划”理解成为一个动词，那么这个绩效计划就是经理 人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成 一致意见，形成契约的过程。 12 绩效合约的目的 签订绩效合约的目的是要令员工的努力方向和 企业的目标一致。 高 员工努 力方向 与企业 目标的 一致性 低 13 员工工作努力程度 企业绩效 大幅度提高 企业绩效 有所提高 企业绩效 降低 企业绩效 无明显变化 低 如何设定绩效目标 明确自己绩效的关键区域！ 缩短交货期？ 降低成本？ 促进市场份额？ 确保安全 / 质量？ 提高员工技能和效率？ 开发新的产品？ 14 …… 制定“聪明的”目标 –S ：具体的 –M ：可衡量的 –A ：可实现的 –R ：相关的 –T ：有时限的 （ SMART ） 15 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 16 练习：绩效目标制定 进行多样化的培训 --- ?????? 及时递交审计报告 --- ?????? 目标不同？ 17 练习 : 绩效目标制定 进行多样化的培训 及时递交审计报告 18 --- 2002 年进行至少 10 次不同内容的培训并取 得 90% 的满意度 --- 审计后 5 个工作日内递 交审计报告 注意：结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组 织 18 次产 品推广活动 “ 手段” 岗位职责分析 影响 影响 结果 100 家客 户有初步 意向 20 家客 户有最终 意向 销售额 9000 万 个人目标（过程性） 拜访客户数 撰写建议书数 访谈报告 19 “ 理想的结果” 销售计划 月销售报告 绩效目标与发展目标 20 绩效目标（什么） – 例：到 2001 年 10 月 1 日， 编写一本运作程序，详细说 明处理客户投诉问题的步骤 。 – 到 2001 年底前在公司内部 广泛实施此运作程序，并通 过跟踪客户反馈确保运作程 序的有效性。 发展目标（如何） – 例：提高客户意识，学会积极地 收取客户的反馈，根据客户需求 制定有效的管理制度。到 2001 年 5 月前，受客户有关投诉问题 的意见，并向管理层提交有关报 告。 – 提高沟通能力，在内部积极宣传 客户投诉运作程序，确保程序招 待的有效性。完成相关的培训和 沟通计划。 三 组织实施 沟通辅导 关键：日常的反馈与指导 反馈：尽快让下属知道他们做的怎样？ 提 高 绩 效 指导：是一个持续不断地挖掘员工潜力、使 其绩效最优化并协助员工达到目标的过程。 指导 解释 / 评估 信息 22 关于行为 的事实 解释或评估该 行为所造成的 影响 探索新的行为 以提高绩效 反馈的类型 正面的（积极的） – – 负面的（消极的） – – 以毫无建设意义的方式指出可能的问题 使人感到不安、困惑、愤怒和情绪低落 纠正性的（建设性的） – 23 认可优良的绩效 具体的、及时的、注重结果的 以建设性的方式提供信息或作出评估 提供具体的反馈的方法 行为表现 结果 行为：描述你想侧重的具体行为 具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例——你观察到的或 别人报告给你的事例 24 具体事例 结果：描述行为的结果 指导程序的五个步骤 1 定好基调 25 2 就现状 达成一致 3 探 索 可能性 4 达成行动 计划 5 跟踪并 肯定成绩 四 绩效考核与反馈面谈 分清优劣使知瑕疵 组建考评机构，确定主考人员 考评机构的人员要对企业内各个类型、个个 行业的员工进行全面正确的考核，他们中的每一个 人也不可能具备全方位的素质，但他们若按知识、 气质、能力、性别、年龄、技能互补组合在一起， 就可以起到增值的绩效，达到考核的目的。 27 考核客观性：定性与定量评估 28 原则 – 不可能所有的指标都量化 – 不是能量化的指标就是好目标 – 有些量化的指标需要完善的信息系统，过渡期间不适用 – 有些目标以定性的指标更为合适 – 根据考核结果判断指标的好坏 决定因素 – 根据目标类型决定 – 根据工作性质决定 – 根据职位决定 公平性：业绩评估结果分布 70% 10% 10% 5% 5% 29 积极影响 负面影响 – 督促经理合理考评所有人 员 – 有些部门低分员工的比其它部 门高分员工业绩好 – 促使跨部门的公平性 – – 为基本工资调薪决定奠定 基础 业绩不错的人在下态分布下分 数很低从而导致人员对评估结 果不接受 – 为末位淘汰提供依据 对绩效表现进行跟踪 提醒自己——在日历上 每隔两日或三日作一个 记号，向每个员工都提 供反馈 记录关键事件——把观 察到的行为进行简短记 录并存档 记录绩效——每当绩效 超出或未达到期望时， 将员工绩效表现与绩效标准进行对照 提出反馈意见并记录你 观察到的具体行为 30 绩效打分 是否实现了 期望的结果？ 是否表现出 公司对员工 的要求？ 31 绩效 1. 2. 3. 4. 不符合目标 部分符合目标 符合目标 超越目标 胜任能力 1. 处于学习阶段 2. 一般情况下能够表现 3. 大部分情况下能够表 现 4. 能够始终如一地表现 打分注意事项 32 在打分时，主管 / 经理应问自己： – 是否准确反映了每个目标的实现程度？是否 考虑到了所有目标？ – 打分是否针对该目标（或所有目标），而非 某些具体的优点或缺点？ – 是否全面考虑了该目标（或所有目标）在全 年的状况，而非最后一个季度的状况？ – 是否将绩效结果与制定的目标进行对比？ – 是否着重讨论事实而非讨论具体分数？ 为什么打分不一致？ 33 如何保证达到一致意见？ 实际操作情况更复杂，所以关键是： – 目标明确 – 按照目标评估结果 – 明确的衡量标准 – 具体的行为表现 – 对经理们（评估人）进行培训，达成一致的评估标准 – 注意数据的客观性 误差 34 如何保证达到一致意见？ 实际操作情况更复杂，所以，关键是： – 目标明确 – 按照目标评估结果 – 明确的衡量标准 – 具体的行为表现 – 对经理们（评估人）进行培训，达成一致的评估标准 绩效管理的点睛之笔：结果反馈 反馈——是绩效考核中的最后一个环节， 也是最重要的一个环节 人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改 进绩效。而能否及时而妥善地对考核绩效进行反馈，将直接 影响到考核工作的成效 —— 迪安 . 罗森伯格 35 人类的天性，本是看到自己工作的成果，总要抚弄一番 自己双手创造的东西才算过瘾，不仅希望所做过的工作可能 产生摸得着的成果，还以这工作本身摸得着，看得见为快。 —— 马克 . 麦考马克 与员工讨论反馈 主要步骤 – 让员工对自己的能力进行反馈和自我评估 可以尝试使用核心能力指南 先让员工谈自己的优点，再让员工谈有哪些需要改革 充分认可员工的观点 – 总结员工的反馈并提出自己的意见 重点放在积极的方面 并指出不超过 3 个需要改进的地方 与员工制定行动计划，如何改进自己的能力 – 对反馈进行记录 36 与不同种类员工沟通的要点 1. 优秀的员工 – 2. 一直无明显进步的员工 – 3. 分析没有进步的原因，对症 下药，一起分析在哪些方面 可以改进。帮助他们找到有 效的改进方法。 绩效差的员工 – 37 以鼓励为主，认可做得好的 典型行为，花时间了解其未 来发展设想，不要轻易做出 加薪或晋升的承诺。 具体分析其绩效差的原因， 不要一概认为是个人原因。 4.年龄大、工龄长的员工 肯定他们过去做出的贡献，表示关怀， 但一定要让他们知道，过去的成绩不 能代表现在或将来的成绩。 5.过分雄心勃勃的员工 用事实向他们表明一些现存的差距， 与他们讨论未来发展计划的可能性， 帮助他们制定现实的计划。 6.沉默内向的员工 善于提问开放性的总是使他们多表达， 同时多征询他们对事情的意见。 7.发火的员工 耐心地听员工把话讲完，待其把话讲 完，冷静下来后再同员工一起找原因， 分析问题。 五 绩效结果的应用与改进 术之为御器之为用 绩效结果的比较分析 考核结果的横向比较分析 – 同类人员部门之间的综合比较分析 – 同类人员由于工作性质或工作要求相类似， 具有更大的可比性。比较的内容包括：单项 评价指标、各组评价指标和总体评价结果。 每个人员自身比较分析 – 39 以客体为变化量对同一个考核期进行比较分 析。对同一人员的各指标进行比较，可以分 析其各项工作执行情况的均衡状况，便于进 一步的指导和发展。 可进行自身的各单项评价指标比较分析和各 组评价指标自身比较分析。 绩效结果应用的三种模式 四项模式 八项模式 27 项模 式 40 业绩、能力、态度在绩效考评中的意义 工作业绩 报酬 工作态度 去留 工作能力 晋升 主要决定 41 次要决定 工作业绩直接与 奖励挂钩； 工作态度决定去 留。在价值分配 中，表现为安全 退休金、职务调 动等的依据。 工作能力主要决 定晋升，即使目 前业绩再好，也 无法提升。 制定绩效改进计划的程序 找出问题所在（现状与目标之间的差距） 分析问题产生的原因，三个方面（主管、员 工自身、环境条件） 42 确定绩效改进要点 考虑可能解决的方法和方向，并加以分类（ 员工能做的、主管能做的、应改善的环境） 确定绩效改进计划（何时、何地、何人、如 何做、什么时间、怎样做、需要多少费用） 计划要双方认同 目标偏差分析——鱼骨刺法 鱼骨刺法 人：主要指人的动力，能力，及期望值方面 机：指设备方面的原因 料：指工作的输入方面的原因 法：指方法方面的原因 环：指工作的外部环境方面的不可控因素 人员 设备 缺乏技能 缺乏保养 缺乏动力 法律规范的变化 没有保养 经常旷工 安装有误 内部流程不顺畅 前后不一致 没有操作手册 环境 43 方法 供应商过多 质量不稳定 分散采购成本高 原料 为什么？ 绩效改进 44 改 进 是， 企改 业进 发， 展再 之改 道进 ！ —— 绩效改进是又一轮腾飞的开始 谢 谢！ 君合智联战略人力资源咨询 地址 : 深圳市深南大道岗厦西家麟豪庭 C 座 2703 电话 : (0755) 33365125 33365126 33365127 传真 : (0755) 33365151 指导程序的五个步骤 1 、定好基调 开始指导讨论时，需要明确你的期望 – 向对方了解讨论的时间 / 地点是否适宜 – 让对方大致了解我想讨论什么 – 如果是进行改正行为的指导讨论，那么这是一个向对方保证你想提 供帮助的机会 定好基调 46 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 2 、就现状达成一致 就目前的问题达成共识 – 在继续讨论之前就现状达成一致，实际上是创造一个对问题表达不 同看法的机会 – 保证拥有相同的信息 / 步调一致 – 目标是保证双方都能认识到对现状采取一些行动的必要 定好基调 47 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 3 、探索可能性 在就现状达成一致后，探索应对现状的可能性 请注意： – 提出开放式问题，以鼓励交换看法 – 注意倾听，然后表达你的看法 – 探索新的行为，以达到期望的结果 定好基调 48 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 4 、达成行动计划 目标：就下一步工作，以及如何达到双方所希望的结果达成一致。 明确： – 行动步骤 – 衡量结果的方式 – 需要何种支持 – 安排跟踪的时间 定好基调 49 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 5 、跟踪并肯定成就 通过双方不断的接触，反馈和指导自然地成为工作的一部分，而不是年 度绩效评估中的一年一次的行为。 定好基调 50 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 根据职位职责设定目标（例） 确定衡量标准 • 衡量标准？ • 关键区域 • 预算谈判顺利进行，落 实预算计划 • 提供及时、完整、准确 、易于理解的信息 • 提出具有较高的参考价 值的建议 • 提高员工能力 51 怎么知道做得 好与不好呢？ 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X% 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落 实预算计划 •提供及时、完整、准确 、易于理解的信息 •提出具有较高的参考价 值的建议 •提高员工能力 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 怎么知道做得 好与不好呢？ •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合 ，每当有查询时，均能在 X 小时内提供详细 资料及解释。 •报表清晰易读 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 52 绩效实施中反馈的例子 正面反馈 行为 表现 具体 事例 结果 53 建设性反馈 我注意到你已经重新整理了 存档系统。 最近你的报告中有些错误 昨天我给一位客户打电话时 ，需要马上找到他们的文件 。由于你们的新存档系统， 我很容易地就找到了。 在你上一次的报告中，人员 构成数据有错误，小耿不得 不停下自己的工作来改正那 些错误。 找文件容易多了 这些错误影响了小组的工作 进展 绩效结果八项模式 54 态度 能力 业绩 结果 好 好 好 奖励 / 晋升 好 差 好 在职培训 差 差 好 沟通 / 培训 差 好 好 奖励 / 考查上司 好 好 差 工作任务调整 好 差 差 脱产培训 差 差 差 淘汰 差 好 差 调动 职位职责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 进行可行性分析准确把握 可行性 进行系统设计模块功能简 明准确，模块划分合理 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户 需求 模块功能简明准确，模 块划分合理 55 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 56 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 怎么才知道做好了 ? 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 57 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 例：王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以 扩大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用性能， 质量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处，获得初步 意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的项目设 计方案建议书。 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额。 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使用中存 在的问题。 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系。 58 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 59 A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 问与答 60
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企业如何实施绩效管理-同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究
绩效管理 上海市注册咨询专家 罗瑾琏 博士、教授 同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究 主要内容 企业为什么要做绩效管理 绩效管理做些什么 怎么做 绩效评估实施要领 企业为什么要做绩效管理？ 保证每一个人的视线都盯住组织战略目标，确保战略成功 总结过去 找出问题 挖掘潜能 规划目标 推动未来 绩效管理做些什么 ? 组织 / 部门 当年目标 图 2 员 工 绩 效 管 理 模 型 员工岗位 职责 上年度 员工 考评信息 员工当年度 绩效规划 组织下年度 业务目标 持续的员工 绩效跟踪 下年度绩 效再规划 员工下年 度发展计 划 员工日常 工作表现记 录 即时反馈 中期绩 效校评 工作指导 员工当年度 绩效考评 员工当年 目标达成 状况 人事决策：薪资 福利业绩奖惩、 升迁 / 轮调、职业 发展、培训等 内外部客户 反馈信息 我们该怎么做？ 工作流程及文件 工作流程及文件 F. 设计员工绩效控制方法 A. 项目目标沟通 文件一 资源集 B.调研 文件二 问题集 E. 设计实施方案 文件五 知识集 H. 试运行 I. 阶段研讨 C.阶段研讨 D. 设计目标驱动的员工绩效 管理内容 G. 培训 文 件 四 操 作 集 文件三 工具集 J. e 化 文件六 信息集 K. 绩效跟踪 文件七 效果集 运用平衡计分卡必须遵循的四个条件 一是组织的战略目标能够层层分解，并能使组 织目标与个人目标实现统一 所提示的四个指标：财务、客户、内部经营过 程、学习与成长之间存在明显的因果驱动关系 相关配套制度健全：如财务成本控制制度、内 部信息平台、岗位责权化分、管理流程、绩效 管理等与人力资源管理相关的制度。 员工胜任职位工作 不要忘了完成你下年的发展计划 绩效评估实施要领 评估前启发 面谈技巧 实施自我评估 诚实的反馈 效果分析 结果运用 面谈技巧 在适当的时候提适当的问题 当员工业绩较差时所问的问题 当发生具体情况时所问的问题 当员工业绩较差时所问的问题 你制定的业绩目标有什么特点？ 那个目标重要？ 发生了什么事使得你没能象你所保证的那 样去做？ 为此我（或部门）发生了哪些问题？ 尽管有其它问题的影响，你能做什么来保 证完成对你预期目标的业绩表现？ 当发生具体情况时所问的问题： 怎么回事？ 然后又发生了什么？ 你现在认为应该怎么做？ 这样做会如何有助于解决问题？ 如果同样的情形再次出现，你会怎么处理？ 为什么你会用各种不同的方法来处理？ 这种方法可能为你带来什么样的问题？ 自我评估的力量 自己比任何人都了解自己：员工们常常能够更清 楚地认识到，为了达到工作的熟练程度，他们需 要额外的教育、培训和发展机会。 所有的业绩反馈中最具有激励性的是让人们对自 己做评估 诚实的反馈 询问一个训练有素、富有才气的员工：为什么他要 辞去一份所谓的好工作，你很可能听到下面这样的 话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老 板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本 没有人注意我！”留住员工的一个秘而不宣的决窍 之一是对他良好的表现给予赞赏。 “45 年来，工人们一直在说：‘注意我，爱我，给 我有趣的事做，我会努力出成果的。’而 45 年来 ，经理们一直在说：‘我们没有钱。’” • —— 卡罗格里森 “ 工作不合格”员工状告老板 影响绩效评估的障碍 员工不清楚经理对下属的期望，反之亦然 经理不知道员工怎样支配时间 业绩讨论次数少 虽然职员很清楚报酬与业绩的联系，但管理制度却 模糊了这种关联 业绩评估时掺进许多不相干的顾虑导致评级不能真 实反映实际情况 无论对于给予者还是接受者，批评都是个难题 效果分析： 绩效水平 各类不同绩效的原因及可能采取的措施 低劣 合格 满意 优秀 知识不足 工作态度好 缺乏训练 知识广博 成就激励强 环境性原因 技术专精 对专业热爱 设备不良 能力强 个 人 性 原 因： 情绪不佳 可能原因 思想问题 个性缺陷 智力偏低 健康原因 指导错误 详细传达对 提供指导 他的期望 针对不足 可采取的 制定改进 提 出 改 进 措 鼓励发扬 管理措施 提出警告 施 优点 进一步考察 鼓励慰勉 培养提高 调迁或降级 进行培训 检查 表扬 奖励 加薪 研究提升潜 力 结果运用 奖励 提薪 晋级 工作成绩考核 60% 30% 30% 工作态度考核 40% 40% 20% 30% 50% 工作能力考核 应用案例： 贾明工作表现评定 “ 贾明 ,” 主管王刚说：“你下班前十五分钟左右 到我办公室来一趟好吗？我想把你的年度工作表现评定给 你，不会要多少时间，我知道你想五点钟前下班。” 贾明差点忘记了这件事，但他一直在等待着这次谈 话，因为他想讨论一下，并为自己的工作情况制定新的标 准。此外，他对评定结果也有些担心，因为他认为自己在 上一年中的工作表现不是太好。 四点四十五分时，贾明准时地敲响了王刚办公室的大门 。当贾明走进办公室时，他看见主管正忙于处理一些最后的订单 。贾明坐下后，王刚开了腔：“我已经填好了你的评定表，你干 吗不看看，签上名吧？你可以看到，我在所有的方面都给你评了 优，不过今年大家都得了优。因为这个月大家都加班加点把外高 桥的工程赶了出来。这工程对公司实在是太重要了。所以我没有 什么可多说的了，继续好好干吧，我会给你们加薪！ 贾明看过评定后签了字，他可以看出王刚确是很忙，所 以他觉得自己还是离开为好，而且，他也不想毁掉一个加工资的 大好机会。可是，离开王刚的办公室时，他还是感觉到强烈的失 望。 问题讨论： 1 、讨论一下王刚对贾明评定谈话的处理方式？
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人力资源总监胜任力模型-变革推动者
变革推动者 IPMA 胜任特征模型 变革推动者 业务伙伴 人力资 源专家 领 导者 （三）变革推动者 目标： 1 、了解变革背后的推动者 2 、了解变革对你本人和其它人的影响 3 、了解变革模式的应用和变革过程 4 、了解在管理和维持变革的过程中变革 推动者的角色 5 、了解成功进行变革谈判的策略 1 、变革推动者角色的核心素质 （ 1 ）在人力资源管理中运用信息技术 （ 2 ）设计和实施变革的过程 （ 3 ）具备市场营销和商业代表技能 （ 4 ）展现客户服务意识 2 、变革推动者角色的共享素质 （ 1 ）了解业务程序，能实施变革以提高效率和效 果 （ 2 ）了解本单位的运作环境 （ 3 ）理解团队行为 （ 4 ）能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力 （ 5 ）具有建立信任关系的能力 （ 6 ）具有良好的沟通能力 （ 7 ）评估、平衡竞争性的价值观 （ 8 ）理解整体性业务系统思考 （ 9 ）具有分析能力，可进行战略性和创 造性思维 （ 10 ）具有达成共识和同盟的能力 3 、了解你所处的环境 （ 1 ）人力资源发展的环境 A 、经济因素：全球范围的竞争 B 、社会因素：变化中的劳动力 C 、政治因素：对于政府举措的不信任 D 、组织机构环境：缩小规模和机构重组 （ 2 ）人力资源的发展方向 练习：讨论以下的问题并将讨论结果记录下来， 与其它同学共享。 A 、预测一下在你的组织中有可能发生的变革 ; B 、在成功地完成这些变革的过程中，管理者如 何发挥作用？ C 、现在管理者应做哪些工作？ D 、为迎接新的挑战，有哪些现有的流程正在发 生着转变？ E 、你认为管理者作为变革的推动者将会充当什 么样的角色？ 未来的人力资源管理 在《未来的人力资源管理： 48 位思想领袖呼吁变 革》一书中，针对人力资源管理得出了以下几点总 结： A 、人力资源管理面临审查，而这种审查是有益的 B 、如我们所知道的，人力资源需要进行变革 C 、转变中的人力资源管理将会带来许多挑战，并 将对从业人员的素质提出新的要求 D 、如果人力资源管理不能应对这些变化所提出的 挑战，它将面临被社会淘汰的危险。 他们同时指出：由于这种转变的速度以及它的不可 预测性，人力资源专业人士不能奢望去设计出“最 完美”的解决方案。他们必须学会快速地做出审慎 的方案，然后在实践中学习和修改。 根本上的文化变迁会影响到自政府机构到跨 国公司的所有机构，在这点上，没有任何组织能够 不受其影响。这种人力资源外部的变革会要求其内 部也产生同样的变革与之呼应，有无能力应对这种 变革，人力资源管理正处在一个十字路口上。 （ 3 ） 2020 年的劳动力 1997 年，哈德逊学院主持开展的具有里程碑 意义的研究《公元 2000 年的劳动力》的后续， 《 2020 年的劳动力》一文就 21 世纪的前五年劳 动力的发展及情况为我们提供了一些指导性的看 法。 （ 4 ）、人力资源和公共服务环境 1997 年，美国国家公共管理学会（ NAPA ）的人 力资源管理中心发表了一篇名为《人的因素，公 共部门的人力资源管理》的报告，文中提到： “变化不仅仅是发生在人力资源管理部门，实际 上所有公共事业组织中都在发生着巨大的变化。 他们面临着机构精简、再造、新技术、劳动力多 元化的增强以及对于素质要求的变化所带来的前 所未有的挑战。在这种情况下，对人力资源管理 部门帮助业务经理找出应对这些挑战的策略的需 求就显得越来越迫切。”。。。。 （ 5 ）、乔尔 . 巴克与范式 乔尔 . 巴克，美国人。是有关范式专题的著名研究 员、作者和教师。 （ 1 ）瑞士手表 （ 2 ）马拉松 范式的两项功能： A 、确定边界； B 、告诉我们如何在边界内解决问题，取得成功 巴克还创立了归零原则，认为当范式改变时， 每个人都回到零点，得从头开始，学习新的范式 并应用于我们的世界。 范式的关键描述： （ 1 ）范式是普遍的。它存在于我们周围，实际上统治着我们 生活中所有的事情； （ 2 ）范式是有用的，因为它们告诉我们什么是重要的，什么 是不重要的； （ 3 ）范式如果固定化。把它们作为思考、行动、成功的唯一 方法，就会危险； （ 4 ）创建新范式的人是外人，因为他们在现有范式中没有既 得利益。同样，如果你想要在竞争中跃进一步，需要找到新的 范式。巴克宣称“它们写在边缘上”，那是其他人所在的地方； （ 5 ）旧范式的实践者在早期阶段就转变到新范式上往往只是 基于信仰。他们必须勇敢，因为当时没有事实来支持他们的转 变。巴克称他们为范式先锋； （ 6 ）你可以选择改变范式。只需要问你自己或他人这个问题： “什么是你在今天的业务中不可能做的，但是如果做成功了会 带来哪些根本上的改变？” 巴克断言说： 今天的不可能有可能成为明天的常规， 我们必须做好转到新范式去的准备。 4 、变化中的范式 （ 1 ）“跳出盒子思考” 当一种范式被创造出来并取得一定的成 功时，这种范式就具有了生命力。 我们的思维就会被局限在这个盒子里会让 我们觉得很舒服，在这里我们了解事物的秩序， 并且总是充满信心。当这种范式受到挑战时，秩 序以及我们舒适的感觉都会相应地受到威胁。范 式的支持者就会绞尽脑汁地保护和捍卫他们的秩 序。 为使转变成为可能，必须先要改变范式。 才有机会“跳出盒子思考”，寻找新点子。 跳出盒子思考 (thinking out of the box) • 范式是人们基于假设建立 的 • 接受设想 , 创造出范式 • 当范式受到挑战 ? • 作为变革的推动者 , 需要 做什么 ? – 渡过范式转变中的混乱 • What’s wrong with what we are doing ? • 要么死亡，要么变革！ （ 2 ）新出现的人力资源工作场所的范式 （ 3 ）一种新的人力资源范式：信息技术 有关信息技术的方法清单 了解经过验证的系统 参加研讨会 研究文献资料 研究互联网 参加会议 与终端用户谈话 参加信息技术界的集会 了解你的需要 订购 5 、满足客户的需求 （ 1 ）客户服务指南：发现客户需求过程的主 动法则 A 、问三个关键问题 你想要从我这里得到什么？ 你将会用我为你提供的东西干什么？ 我提供的东西和你需要的东西之间有差距吗？ B 、注意客户服务的所有要素 需要的产品或服务 人际关系的建立 表现出诚信 产品交付的相关要求 对于费用的预期 C 、通过提问，帮助顾客定义需求 我有可能帮助您解决所面临的哪些问题？ 哪些东西你目前未得到而希望从我这里得到？ 如果你无法从我这里得到你需要的东西，后果 会是什么？ 你会如何评价我们之间的合作是否成功？ D 、确保你所提供的产品和服务与客户的期望 一致 E 、确保你能完整而简明地陈述客户的期望。 反复询问、重述和澄清，直到对期望达到相互 理解的程度。 2.1. 5 满足客户需要 • 客户服务准则 • 客户关心的事项 （ 2 ）客户所关心的事情 尽管每一位客户的需求都是独特的，总体来 说分八个基本类别。 A 、沟通 B 、素质 C 、速度 D 、诚信度 E 、灵活度 F 、可靠度 G 、一致性 H 、价值 关于变革的探讨 1. 2. 3. 4. 5. 6. 为什么公司需要变革？ 为什么有些变革会失败？ 中层干部在企业变革中的作用是什么？ 变革中最大的阻力来自什么？ 为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？ 为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚， 却不能彻底解决问题 7 、为什么公司的变革会不顺利？ 8 、你所知道的成功变革存有哪些特点？ 9 、为什么企业的问题必须用变革解决 , 能否自然变 好? 10 、变革需要什么环境？ 11 、变革需要我们持有怎样的心态？ 12 、为什么变革需要领导人大力推动？ 3.2 对变革的基本认识 1 、对变革的基本认识 2 、变革中的阻力 3 、减少阻力的八步骤 1 、对变革的基本认识 2.2 对变革的基本了解 突然的变革常常对组织的整体业绩产生负 面影响，而且往往在组织最需要做出出 色业绩时更是这样。 如今，几乎没有哪个商 业公司、政府部门、医疗机构和 非营利组织不面临变革的压力。 你不可能放慢变革的步伐 你无处躲藏 没有任何产业可以免于影响 《财富》杂志： 变革成了每个组织生命中主导性的因素。 变革讨论 研究最近你的组织进行的一个变革的情况。写一 个大致的概要，描述这个变革，并确定这种变革是如何开始 的。 请各小组就下面两个问题展开讨论： 1 、这一变革是否受到抵触？有哪些？为什么？ 2 、通过回顾，指出我们那时候能够做点什么或应该怎么样 做才能让变革进行得更顺利一些？ （ 1 ）、我们做了什么来促进计划中的变革？ （ 2 ）、我们做了什么来削弱或清除阻碍变革的力量？ （ 3 ）、在哪个阶段，发展趋势对计划中的变革有利 （或相反）？为什么？ 2 、变革中的阻力 人们为什么抵制变革？ • 失去安全感或原有地位 • 不再方便 YIELD CHANGE AHEAD! • 不信任感或不确定因素 • 减少认知上失调（ CDR ， cognitive dissonance reduction ） 个体为什么要抵制变革 ? 人们抵制变革的原因很少是“符合逻辑的”。仅仅进行逻辑的思考会 使变革陷入困境。 抵制变革的三个层次 情绪的：变革对我个人意味着什么？我的生活会发生什么变化？我 的地位会不同吗？我能否适应角色变革？ 政治的：我会失去对资源 / 员工 / 决策的控制权吗？我仍然是关键群 体的成员吗？我还有影响力吗？ 理性的：变革对组织有利吗？…… 当变革被提出时…… 管理层： 我们面临着巨大的挑战，我们要成为本行业中最大的 ** 家企业之一。 员工： 他们肯定要关闭我们这个分支机构。 现在他们要把我们与 X 部门合并了。 付出了这么多的努力我才达到现在的职位，现在… 我会失去我的工作吗？ 我将不得不迁到新工作地点，我的家人会有什么意见？ 他们每年都会说同样的话，很快就会忘记。 这正是他在 Y 公司曾说过的话，那次超过 2000 人失去了工作。 …… 人们为何抵制变革 减少认知 上的失调 不信任感 或不确定 感觉到 不方便 失去安全感 和地位 困难、不便 怀疑 否定 3 、减少阻力的八个步 骤 确定后续行动 取得结论 沟 积极做出反应 沟 重述他人言论 通 肯定关心内容 表现出关心 阐明目的 有所准备 通 从工业经济时代到新经济时代的变化 从“短缺经济”变革为“过剩经济” 从“生产”导向变革为“客户”导向 从“地域”竞争变革为“全球化”竞 争 从相对“稳定”变革为快速“变化” 从产品型成功到能力型成功 通过变革向前进！ 变革在企业发展中的作用 核心能力危机 资源分散危机 稳定 衰退 僵化危机 靠合作而 成长 领导危机 靠分权、协 调成长 靠创造力而成长 创业阶段 集合阶段 组织年龄 靠规范 而成长 正规化阶段 再发展 精细阶段 渐变 突变 2.2.2 变化四部曲 否定 Denial 抵制 Resistance 接纳 Adoption 投入 Involvement 变革所经历的 4 个典型阶段 否定 抵制 接纳 投入 人们用否定来应对那些困难的、不愿接受的变革。变革的推动者可以帮助管理者和其它 人意识到、并理解即将发生的变革，帮助应对。变革推动者必须在保证人们清楚 正在发生的事情、承认他们的疑虑是合理的、明确变革会有什么好处、时限和计 划后，才能帮助人们进入下一个更困难阶段。 人们几乎总会抵制变革，至少是在变革开始初期。甚至那些没有直接影响到 的个人也可能会很敏锐地感到失控、无助、风险和愤怒。通过聆听人们 的疑虑和担心，使用前面提出的减少阻力的方法，对人们公然的愤怒泰 然处之，变革推动者就可能减少人们的抵制情绪，潜在障碍可避免了。 最后，人们开始接受那些变革。进行业务活动的新方式开始得到肯定。变革推动者可以通过使所有的 人参与交流来促进这个阶段的发展。不要以为人们不再抵制新事物就可以不用交流了。交流是 这个阶段的关键。有人会指出在实施变革的过程中可能会遇到的困难，变革推动者要意识到这 是正当的，或者是必须的。组织必须明白有时事情并不会总是完全按你想象的那样发展。这样 也帮助组织重新获得人们的信任。 一旦变革带来了明显的结果，变革的价值以及保持他的连贯性就可以被制 度化了。新的制度也将带来新的范式。 谨记： 重大的组织变革不可能一点问题 都没有。对原有体制的动摇会产生一 系列全新的问题，比如：人们感到工 作压力更大，因为变革也许会使工作 量增加。但是，这不能证明进行变革 是个坏主意。这只是证明一些有意义 的事情正在发生着！ 了解人们对变革的反应 可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种 现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控 制管理而实现的。 持续发展 不了解情况 盲目乐观 主动完成 漠视 抵触 反感 了解现状 乐观 接受 中立区 体会理解 产生希望 寻求退路 了解现状 悲观 尝试 绝望 变革期间对生产效率的影响 正常状态下 变革状态下 变革后 1. 2. 3. 有效工作＝ 4.8 小时 闲谈＝ 1.5 小时 私人事物＝ 1.7 小时 1. 2. 3. • 有效工作＝ 1.2 小时 闲谈 / 猜测＝ 3.2 小时 “ 我”＝ 1.8 小时 私人事物＝ 1.8 小时 1. 2. 3. 有效工作＝ 4.8 小时 闲谈＝ 1.5 小时 私人事物＝ 1.7 小时 成本： 100 名员工 X6 个月的转 变时间 X3.6 小时的分心 时间 X 工资＝生产率上 的损失。 通过变革进行转型 人们抵制的不是变革的本身。 人们不想要的是他们所经历的失落 以往经验的结束以及新旧事物之间的转型。 变革推动者必须知道： 怎样帮助人们学会“放弃” 怎样帮助人们渡过中立区 该如何耕地、施肥，以保证 有一个良好的新开端。 46 向人们表明结束旧事物的过程有助于保证那些真正重要东西的连续性 让人们还是稍微保持一点过去的习惯 对过去予以尊重 对已结束的事情给予评价 明确到底哪些事已经结束，哪些没有结束 反复地向人们通报有效的信息 弥补人们的损失 公开认同人们所遭受的损失，并对他们表示同情 不要对过度反应感到吃惊 接受主观上失落的现实性和重要性 搞清楚谁失去了什么？ 放弃旧事物的 11 个有效的步骤 中立区的六种危险 第一，焦虑增多和动力减少。人们感到迷惑并自我怀疑。他 们开始愤怒并自我保护。人们的精力不再放在工作中，而是 花在应付变革的策略上。 第二，在中立区，人们的有效工作低于其它阶段。生产力受 到影响那已经是最好的结果了；最坏的结果很可能会出现很 多医疗事故和残疾事故； 第三，一直以来被遮盖或抵消的旧弱点、沉渣全部泛起； 第四，雇员往往超负荷工作；指令也经常处于混乱状态；系 统也变化不定而缺乏可靠性； 第五，人们的态度两极分化。有的阵营要冲向前方；有的阵 营要回到原来的旧方法上； 第六，出现很多漏洞。人们感到无序和疲惫，于是对变革的 反应开始迟钝和三心二意。 新的开始 新的开始应该是最容易的部分。可以通过在人们需要 帮助的四个特殊领域耕耘、施肥，来收获一个成功 的新开始。 1 、明确目的； 2 、设计一幅蓝图； 3 、订好计划； 4 、让每个人参与其中。 然而，目的、蓝图、计划都忽略了一点：让 每个人参与其中。除非做到了这一点，否则，他们 会感到被遗忘了，而且你会发现很难实现新的开始。 那就是：我们已经使人们放弃了旧事物，但是他们 被我们丢在了中立区，徘徊不前。 好的开始是成功的一半。 变革过程的几个关键点 明确变革的目标：普遍认同的远景。 变革目标与意义的明确：组织最高管理层的投入、 员工的参与、持续、一致的沟通。 获取大多数管理人员与员工的支持：组织与员工 将同时获益。 明确变革阻力的原因、范围、强度。 强化培训与学习，提升管理人员与员工的技能。 通过考核、激励手段保证变革目标达成，避免传 统习惯反弹。 变革管理服务的效果 理解变革过程 掌握新技巧 接受新责任新考验 实现任务和工作程序的必要变革 以新的绩效评估方式工作 实施新的系统和流程 从内部消化变革 51 成功的变革项目的过程管理 • • • • • • • • 1. 初步界定问题的程度及危害； 2. 探讨其系统原因及可能的解决方案； 3. 确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响， 由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度； 4. 对变革的目的和方式在经营层中达成共识； 5. 界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做 出预算； 6. 实施中可能因素的预测和对相关部门责任及义务分析； 7. 成功的发动企业内部参与热情； 8. 将后备人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍； 成功的变革项目的过程管理 • • • • • • • • 9. 对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、 方法、可能的困难及排除的办法； 10. 保障最高层对项目的进度及成果的参与，利用公司媒 体宣传变革过程； 11. 发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论 纠偏及补救措施； 12. 去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力 图传达决策层的决心； 13. 实施过程中充分的互动；不断巩固阶段成果； 14. 对问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖； 15. 成功巩固，变革档案建立； 16. 积极实施后续行动。 • 变革风险 企业变革的风险 三类风险对最终变 革成效的影响 没有意识到 暴风雨即将来临 没有制定 应对的变革策略 企业变革存在的问题 没有意识到 暴风雨即将来临 许多企业基本达成了变革 的共识 没有制定 应对的变革策略 许多富有远见和魄力企业 家，制定了变革的策略， 但是不够清晰，沟通不力 没有有效落实 变革策略 没有有效落实 变革策略 – 没有根据策略进行管理模式和 业务流程的变革 – 没有体现对变革的领导，没有 有效处理变革阻力 管理变革与变革管理 –说永远比做容易 • 流程、制度设计固然重要，制度的推行和实施更加重要。 • 设计一套新的业务流程是很不容易，但更不容易的是落实。 –导致困境的原因 • 意愿：员工不愿意放弃原已经习惯了的工作环境和模式，或对变革有 看法。 • 技能：员工不熟悉新的业务与管理模式及其新的方法和工具，或不具 有变革的能力。 • 领导：成功领导企业变革的经验不足，如缺乏紧迫感 / 目标、沟通、 考核和激励 变革失败的文化原因有 • • • • • 三分钟热情 怀疑印证 灰色情绪 看客心理 考试心理 变革失败的管理原因有 计划太大，资源被分散，未抓准核心； 变革目的过泛，不清晰； 没有专门的组织和相应规划； 变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让路； 旧模式，旧利益团体的影响； 变革方式太迅猛，不能适应节奏； 变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。 讨论 • 什么是变革中，我们的内部客户最为关心的， 最为需要的？ • 分小组讨论 • 每个小组列出本小组认为最重要的 5 条？ • 变革管理 变革技巧例举：专注于改进，而不是成本 变革方案的最基本动因之一往往是削减人员成本。 员工也许会在口头上拥护变革方案，但决不会为剥夺同 事工作机会而全身心投入。 流程没有改变，减少员工使服务水平下降。 你可能确实需要削减成本，但错误在于直接把它作为目标。 把流程改进作为目标。消除不增值部分。加强增值部分。 把新流程中不在需要的员工调整流程改进新创造出的机会。 直接把削减成本作为目标的变革很少成功 目标成本 裁减员工 无效率的流程 低服务水平 成本再次上升 成本导向 目标流程改进 保留多余员工 运行新流程 改进导向 改进绩效，为多 余员工创造出机 会 4 、对变革进行管理 变革总是显露出我们的创造性，不管是通过艰难困 苦的适应，还是某些创新，而且在每一次变革中，都有 机会成长和令人振奋。 --- 杰奎琳 . 王德尔 创造性： creativity 艰难困苦： hardship 适应： adaption 创新： new 成长： growth 令人振奋： excitement CHANGE: 变革 确定变革模型 变革的关键成功因素 问题 领导变革 （谁负责？） 创建共同的需求 （为什么要变革？） 用于评价和实现变革关键成功因素的 我们是否有一位领导者。。。。。 谁支持变革？ 谁公开承诺要实行变革？ 谁将汇集必要的资源？ 谁将投入必要的个人时间和精力把变革进行到底？ 员工们…… 明白变革的原因吗？ 理解变革为什么很重要吗？ 明确变革对公司在短期或长期内有什么帮助吗？ 确定变革模型 变革的关键成功因素 问题 描绘远景 （当我们完成变革 时是什么样？） 激励承担义务 （还有谁需要 参与进来？） 用于评价和实现变革关键成功因素的 员工们…… 看到了行为方面变革的结果了吗（即做为变革 的结果，他们将与以往不同地做什么）？ 对现实变革的结果感兴趣吗？ 明白变革将怎样使顾客和其他股民受益吗？ 变革的发起者…… 认识到还需要有谁承担使变革发生的义务了吗？ 知道怎样建立起支持变革的同盟吗？ 有能力获得公司机构里关键人物的支持吗？ 有能力建立责任矩阵使变革发生吗？ 确定变革模型 变革的关键成功因素 问题 修改体系和结构 （怎样使变革 制度化？） 监控变革进程 （怎样对变革进行 衡量？） 用于评价和实现变革关键成功因素的 变革的发起人…… 懂得如何将变革与其它的人力资源体系诸如人员 配备、培训、评定、奖励、组织结构和沟通 相联系吗？ 认识到这次变革对现有体系意味着什么吗？ 变革的发起人…… 有衡量变革成功的方法吗？ 是否计划针对变革的结果和实施变革的过程制定 基准吗？ 确定变革模型 变革的关键成功因素 问题 使变革持续下去 （怎样使变革开始 并持续下去？） 用于评价和实现变革关键成功因素的 变革的发起人…… 认识到开始变革的最初步骤了吗？ 有使人们的注意力集中在变革的短期和长期计划 上吗？ 有随时间的推移而调整变革的计划吗？ 通用电气公司用以指导公司改革过程所使用的模型 变革管理的方法 成功变革的前提 领导支持 紧 迫 感 考核 培训 续 持 通 沟 营造紧迫感 持续沟通 掌握新环境所需的技能 1. 持续的沟通和教育 2. 员工的积极参与、体会、了解 专题培训、强化培训 技能 员工参与 掌握 具备变革的意愿 1. 营造并且传递变革的紧迫感 2. 领导的支持和表率 3. 考核、奖惩、必要的人事安排 意愿 变革管理 认知 强化 领导支持 考核激励 员工参与 培训 成功变革的三个阶段 1- 认知 化 2- 掌握 3- 强 变革管理的行动计划 –认知 • 紧迫感：全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的“变革策略和计 划” • 持续沟通：制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知 –掌握 • 领导示范：制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持 • 员工参与：制定“员工参与计划”，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和 技能 –强化 • 培训：根据业务目标和变革计划，制定“培训计划”，强化员工的核心能力 • 考核激励：建立支持管理变革的“考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进 变革 变革管理行动计划 1. 加强变革领导 提升变革技能 降低变革阻力 2. 3. 4. 分析市场和客户变化，编制“商业案例”，营造紧迫 感 确定变革的目标和策略，沟通并达成管理层共识 取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持 执行变革策略和计划，监控并及时调整变革计划 5. 6. 7. 8. 鼓励员工的广泛参与 鼓励尝试，允许员工从错误中学习 与员工分享未来发展的机会，增强员工信心 组织专题培训或者专题攻关小组，协助知识共享 9. 建立上下双向和横向的沟通机制 10. 明晰变革对个人利益的影响，营造安全感 11. 利用快速见效 (quick-win) 等业绩成果宣传变革的成 效 12. 建立面向新的组织或流程的考核和激励机制 内部消化变革 实现对变革的接受并保持这种行为需要紧密联系公司中会 产生变革的方面 人力资源政策 企业文化 评估标准 奖励机制 组织结构 工作设置 员工技能 变革过程 高层领导 直线主管 建立理想 的状态 合理授权，推动 考核制度建立 确定目前 的状态 积极配合人事部门，贯 彻本部门的考核工作 实施 分析差距 人力资源部 普通员工 提出行动 计划 制定具体制度，组 织考核的执行 认真对待和执行考核 变革过程 • • • • • • Establish desired state 确定理想的状态 Determine current state 确定目前的状态 Analyze gap 分析差距 Create action plan 提出行动计划 Implement 实施 Evaluate 评估 5 、成为变革的推动者 5.1 有效变革推动者的特点 做为一个变革的推动者，就意味着把自己 投入到一片由变革带来的不可避免的混乱之中。 因此，具备或培养有助于你担当此角色的特点 非常重要。 高效变革推动者的部分特点 是塑造者 去全方位承受力 创造你的未来而不 是重新设计过去 乐观 平常心 训练良好的 应对压力的技巧 冲浪者 驾驶员 位置 小差别 大差异 保持 幽默感 保持 注意力集中 掌握 变革的主动权 控制 自己的态度 世界上所有的生物中，只有人类能够变革他们的 方式。人类自身就是其命运的设计师……。人类通过 变革他们内在的思想和态度，能够变革其生活的外在 的各方面。－－－威廉 . 詹姆斯 5.2 调解的目标 •调解帮助各方实现以下几点： •1 、发泄情感，减少敌意 •2 、解除误会 •3 、确定潜在的利益或所关心的问题 •4 、找到共同点 •5 、将一致的方面包括到各方自己制定的解决方案中 （ 1 ）调解者的角色 调解的成功取决于调解者创 造信任的能力。到需要调解时，各方 之间的信任可能已经丧失或遭到破坏。 让他们来接受调解，并帮助他们一起 努力成功解决问题，调解者必须使各 方产生并保持信任。 （ 2 ）调解者的中立和沟通 调解者最重要的作用之一就 是帮助各方有效地交流沟通。做为中 立者，这一个角色不用决定谁是谁非， 他在与各方沟通时要不断地监控他 / 她 使用的每一个词。 （ 3 ）调解者的技能 1 、良好的沟通技能 2 、同情心 3 、公正 4 、积极的态度 5 、建立信任的能力 6 、自信 7 、应对突变的能力 8 、耐心 （ 4 ）有效谈判的关键 1 、建立和强化谈判的基本规则 2 、确定是否有必要起草一份书面的调解协议 3 、确定各方是否有解决问题所需要的权利 （ 5 ）双赢谈判原则 1 、鲨鱼：要的一定得到，从不考虑给别人，不 惜一切代价尽可能多的获取财富。 2 、鲤鱼：害怕失去现有的东西，不自信。总是 竭力避免对抗，并不想得到对方的。 3 、海豚：相信每种情况都有可能失去或得到财 富。固守阵地，关注未来。双赢 （ 6 ）谈判变革的步骤 1 、确定问题所在，并将人与问题分开； 2 、关注谈判双方的利益； 3 、创造（产生）多种选择和可能性；“跳出框 框”去思考； 4 、在恰当的时候应用目标准则； 5 、以一些能满足双方利益的选择为基础达成协 议。 案例分析：训练你的谈判技能 5.3 维持变革 1 、当变革过程变的艰难，要义无反顾地追求变 革。他是一种由决心、勇气、胆识和激情混合 在一起构成的独特力量。让人们明白你的确对 此是严肃认真的，而且要经常到底，这一点非 常重要。 2 、当遇到麻烦时，混乱时，痛苦时，放弃是容 易的，人们的本性就是要恢复原状。因此，最 重要的是你要坚持下去，直到平安度过变革的 各个阶段。 3 、不管什么样的变革，最终变的是人。
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目标管理与绩效考核 培训课件
岗位责任制应用培训 目标管理与绩效考核 岗位责任制应用培训 培训目的 是为了使您： 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点 岗位责任制应用培训 实 施 岗 位 责 任 考 核 系 统 的 意 义 , 见 图 示 基于经营战略的人力资源战略 经营战略 Business Strategy 资金战略 Financial Strategy 技术战略 Technical Strategy 人力资源战略 短期效益 中期效益 长期效益 HR Strategy 基于经营战略的人力资源战略 HR 平 台 功 能 层 运 作 支 持 企业宗旨与使命 企业年度目标 战略与组织发展 部门年度目标 部门宗旨与定位 部门重点工作 职责 / 职位 个人年度目标 关键业绩素质 招聘 薪酬 培训 HR 组织发展与队伍建设 业绩管理 后备干部 …... 人事信息管理系统 业绩管理循环 第一阶段：业绩计划与目标设定 第二阶段：业绩反馈与业绩指导 第三阶段：业绩评价与业绩报偿 业绩管理循环 业绩计划 / 目标设定 业绩评价 / 业绩报偿 业绩反馈 / 业绩指导 岗位职责的确定： •主要职责 职责的履行： •被考核人：完成工作目标 •工作目标（月 / 季 / 年） •考核人：激励 / 反馈 / 辅导 •价值观的行为表现 •个人发展计划 薪酬与奖励： 绩效考核： •薪酬的调整 •工作目标完成的结果 •其它奖励 •价值观的行为表现 •工作能力的评估 序岗 位 责 任 制 的 实 施 程 实施岗位责任考核系统所需的技能： 设定工作目标的技能 考核评估的技能 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能 人力资源部在岗位责任考核系统中的作用： • • • • 方案的设计与修改； 实施计划的制定与监控； 培训； 咨询与辅导； 1 ）针对某些部门的 2 ）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等 岗位责任制应用培训 开设本课程目的 是为了使您： 5 个表 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点 目标与职责的清晰化 培训目的 １、澄清目标、职责的具体内涵 ２、提供目标和职责的清晰写法的工具 ３、探讨部门日常管理中的目标管理 岗位责任制应用培训 5 个表是指 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 岗位责任考核书的填写说明 （一） 1 、岗位主要职责（表 1 ） 2 、工作任务（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 岗位责任制应用培训 岗位主要职责的填写说明 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 1 、岗位主要职责（表 1 ） 2 、工作任务（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 1 确定岗位职责 步骤一：澄清主要责任 步骤二：沟通部门的工作重点 步骤三：设定员工的工作目标 步骤四：与员工达成一致 2 职责的履行 激 励 谁来激励员工？ 什么能激励员工？ 如何激励员工？ 反 馈 正面反馈 负面反馈 辅 导 辅导的步骤：讲授、 演示、让对方尝试、 观察表现、积极评价 你只有关心员工，员工才会关心 你的业务！把你对员工发自内心 的感谢表达出来！ 只有及时提供反馈，才能确保 员工的工作不致偏离正轨。 反馈应具体，不应模糊。 辅导能够帮助员工掌握工作的必 要方法，使员工有正确完成工作 的必要资源。 岗位责任制应用培训 岗 位 主 要 职 责 的 填 写 考核周期以财政年度为准，即 使由于部门组织调整导致岗位责任 考核书填写滞后，也需按财年填写 岗位主要职责需要用简明的语 言描述出该岗位所承担的职能和主 要责任（工作项目） 岗位主要职责不要超过 8 项 前提澄清： １、岗位都是有价值和职责的 ２、部门工作都是有目标的 ３、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 4 、部门和总经理最了解职责和目标， HR 只提供相关工 具 ５、写 清目标是目标管理方法的前提 清晰化＝写出来＝统一 = 管理效果 一、职责 １、职责写什么 2 、职责怎么写 3 、职责书写注意点 １、职责写什么？ 写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”， 保证工作方向。 • “ 公司为什么设立本部门？期望做什么？完 成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增 值 ?” 功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么 ？” 如果你要招聘一个人或设立一个部门， “ 设立本岗位有何功能？” 你会告诉他这个岗位是做什么的？ 应该做什么＝职责 发起 参加 贡献 推荐 计划 ２、职责写什么？ 准确的职责的一些动词 负责、协作、配合 搜索 / 评估 思考 / 发展 / 决定 实施 建议 / 劝告 决定 组织 推行 执行 / 实现 指导 / 管理 控制 监督 修改 更新 ３、书写职责的注意点 •职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是 最终价值，语言简明 •职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主， 不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议 不要超过 8 项 •职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也 是部门近一步明确价值之所在。 岗位责任制应用培训 如何确定职责？ —动词举例 管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提供建议 提供支持 控制 见岗位责任考核书样 例 表 1 • • • • • • • • • • • 统筹 委任 决定 发展 指导 保证 建立 实施 跟进 推动 发出 • • • • • • • • • • • • 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 例 履行 如 计划 提供 提议 检讨 指导监督 … ... 岗 位 主 要 职 责 的 填 写 • • • • • • • • • • • 岗位责任制应用培训 岗位责任考核书的填写说明（二） 工作目标 岗 位 责 任 考 核 书 的 结 构 1 、岗位主要职责（表 1 ） 衡量标准 2 、工作目标（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 二、目标 １、目标写什么（来源） ２、目标写什么（定义） ３、目标写什么（衡量标准） ４、目标书写注意点 １、目标写什么？－－目标来源 职位说明 商业计划 和预算 职责 优先资源 ( 资源配置 ) 目标 商业情况 （ business conditions) 影响机会 ( 预计变化 ) ２、目标定义 是 应该 ( 现实是什么 ) 想 目标就是今年的工作 . 今年想做的 , 能做的 , 该做的工作 ２、目标写什么－－定义 岗位今年做的工作？ “ 为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标＝标杆＝说法 目标书写原则： 能量化的就量化，不能量化的就细化。 高质量：源于设定目标（订规 划） 好目标 1 Ｓ Ｍ Ａ Ｒ Ｔ 具体的 写清楚：ＳＭＡＲＴ “ 这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？” 2 可考核的（考核标准） “ 上级知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 具有一定挑战性的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性（完成时间） “ 该项工作应该在什么时间完成？” 。 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中 ３、衡量标准的写法 定性： 可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性…… . 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成、认可、批准、同意、通过、使用…… .. 定量： 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告… ... 确定：以上级认可的最能反应目标本质的标 准为准。 ４、写目标的注意事项： １）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明 确最终结果。 ２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为 主，不小于５％权重。 ３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 ３）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形 式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。 岗位责任制应用培训 工 作 目 标 的 填 写 事 1\ 用简洁的语言说明为了什么效果 , 做什么 例如：配合实施职能系统上一财年年终考核， 完成结果的反馈、汇总和初步分析、以为上一 年年终奖的发放提供依据 2\ 年度工作目标和项目 ( 月 \ 季 ) 目标的区别 主要在于周期的不同 , 具体属于哪种工作类别 并不太重要 3\ 工作目标之外的成果在期初可填也可空 缺 , 重要的是在考核者与被考核者之间要对此 项在考核中的位置达成一种共识 岗位责任制应用培训 目标的来源 工 作 目 标 的 填 写 • 岗位职责或部门职责定位（专业化 的要求） • 公司的战略目标（整体发展的要 求） • 客户的需求与期望 岗位责任制应用培训 确定岗位工作目标的步骤 步骤一： 澄清主要责任 工 作 目 标 的 填 写 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 岗位责任制应用培训 其中沟通部门的 工作重点要注意。。。 1. 写 工 作 目 标 的 填 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么？ * 让客户满意的标准是什么？ 岗位责任制应用培训 其中 设定员工的工作目标要注意。。。 工 作 目 标 的 填 写 1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标 岗位责任制应用培训 岗位责任考核书的填写说明（二） 工作目标 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 1 、岗位主要职责（表 1 ） 衡量标准 2 、工作目标（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 岗位责任制应用培训 什么是好的目标 考 核 标 准 的 填 写 1 具体的和可理解的 “ 这个目标是否告诉员工具体的要做 / 完成什么？” 2 有量化的考核标准 “ 员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “ 员工应该在什么时间完成？” 员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人 / 部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？ 岗位责任制应用培训 工作目标考核的标准 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额 / 利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量 例 如 … ... 考 核 标 准 的 填 写 数量 岗位责任制应用培训 工作目标的类型 考 核 标 准 的 填 写 常规型： 考核标准 时间 计算机的维修 24 小时内到达 返修率 5% 投诉在 3 次以内 一年 项目型： 考核标准 时间 HS304 产品推广 花费在 100 万以内 10 个城市 市场占有率增加 10% 营业额增加 20% 12 月底 岗位责任制应用培训 与员工达成一致 1. 考 核 标 准 的 填 写 我们强 调 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 岗位责任制应用培训 与员工达成一致 考 核 标 准 的 填 写 4. 我们强 调 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 … ... * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 再 例 如 三、易混淆的概念 １、目标与职责的区别 ２、管理者职责和岗位职责区别 ３、管理过程和职责、目标区别和举例 ４、目标和行动计划的区分 １、职责与目标的区别 职责 目标 内容 应该做什么 今年做什么 作用 岗位功能 设定的标杆 时间 今年 固定的、长远的 清晰度 笼统地 的、可考核的 具体 举例说明 职责： 为了保证生产按时完成，建立完善，监控物料体系。 目标： 为了作好物控，今年将提升批合格率、及时性、齐套率。 考核标准： 四季度时批合格率提升 5% ，达到 99%……. 细化目标 : 三季度时提高批合格率至 97%……. ２、区分管理人员职责与部门职责、目标 管理人员职责：分为对人、对事两类职责 １、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。 ２、对下属的职责：发展下属的能力 ，帮助他们合理地完 成当前的工作，并能适应未来发展 ３、对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织 的实力，以保持持续地发展。 注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需 要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。 ３、管理过程与目标、职责的区分 管理过程包含计划、组织、控制、 激励、协调、决 策等步骤。 １、它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。 单独的步骤不属于部门的目标和职责。 ２、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就 是行为表现的考核。 ３、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过 程设定可考核的目标，则可以作为部门目标而定。 可考核 •管理过程举例 为了激励部门员工，提高部门效益 , 进行相应的人员考核． 目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。 考核标准：制度得到上级认可 , 进行试行。 ４、目标和行动计划的区别 目标＝最终结果＝做什么？ •对目标的管理是部门管理全过程 •对目标的评价只对最终结果，非过程性 •目标是目标评价的主要依据， 行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？ •行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 •行动计划可用计划表或总结的形式体现 •行动计划用于评价时提供参考 目标有什么用？ 目 标 用 处 １、反应结果 目标＝标杆 ２、进行绩效评价 ３、日常管理 ４、引导改进 目标管理法 目标设定 目标改进 岗位责任制流程 目标执行 目标评价 目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作 或形式主义。 职责表 部门职责 职责 = 部门价值 = 功能 =“ 应该做什么” 目标清晰化表 ９９财年工作目标 考核标准 完成 权 完成情况 时间 重 年度规划内已完成的 目标 = 标杆 未列入年度规划内的 “ 为了什么… .. 做什么… . 到什么程度” 99 年度规划中变化的工作目标 岗位责任制应用培训 岗位责任考核书的填写说明 （五） 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 1 、岗位主要职责 2 、工作任务 3 、企业价值观的行为表现 4 、个人发展计划 5 、年度总结 如何做部门年度规划 内容概述 一、部门的职责定位； 二、部门的工作目标； 三、部门的工作计划； 四、部门的组织结构； 五、部门的费用预算； 六、部门的资源需求 ; （ 附件：对规划工作的要求。） 一、部门的职责定位 （提示：总部为什么要设本部门？ 本部门做什么（功能）？） 二、部门的工作目标 （提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的 年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜 过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着”。 ） 三、部门的工作计划 （提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实 施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。） 对工作计划的说明： （略） 四、部门的组织结构 五、部门的费用预算 （提示：提供关键费用指标的预算情况。） 部门预算 原因说明 总部标准 交通费（元 / 人月）： 通讯费（元 / 人月）： 差旅费（元 / 人年）： 准） （同总部标 招待费（元 / 人月）： 申请购置固定资产： 1 、 4、 3、 6、 2、 5、 六、部门的资源需求 1 、部门全年岗位设置及人员编制预算： 岗位设置情况 全年编制预算 现有人员情况 待聘情况 2 、待聘人员编制的需求理由： A： D： B： C： 3 、新招聘员工到岗时间分解计划； A： 其它需求： D： B： C： 岗位责任制应用培训 开设本课程目的 是为了使您： 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点 4 个流程 培训内容 1 、为什么要推行考核 2 、目前进行考核的目的 3 、季度考核的过程 4 、季度考核应注意的方面 5 、季度考核与总经理奖励基金的关系 一、为什么要进行考核 1 、业绩管理是管理者必须具备的管理能力； 2 、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程： 职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿 一、为什么要进行考核 3 、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改 进工作； 4 、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深 度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关 注下属的发展； 5 、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职 责、工作目标、如何评价、如何激励、员工 发展等问题）； 6 、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮 助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。 二、定期进行业绩考核的目的 1 、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的 能力； 2 、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之 间的相互理解和信任； 3 、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通， 增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动 员工工作积极性； 4 、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提 供依据。 岗位责任制应用培训 4 个流程 岗位职责的确定： 是指 主要职责 职责的履行： 被考核人：完成工作目标 工作目标（月 / 季 / 年） 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 实 施 流 程 企业价值观的行为表现 个人发展计划 薪酬与奖励： 绩效考核： 绩效考核 薪酬的调整 工作目标完成的结果 其它奖励 企业价值观的行为表现 工作能力的评估 三、季度业绩考核的过程 第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作 目标或工作任务达成共识（明确考核要 素）； 第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目 标或工作任务的完成情况以及工作中 存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和 业绩指导）； 三、季度业绩考核的过程 第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对 被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度 工作改进措施，最后对上季度被考核人的业 绩进行打分（进行业绩评价）； 第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）； 四、季度考核应注意的方面 1 、业绩考核过程中管理者责任 （ 1 ）制定适合本部门的考核办法； （ 2 ）确定被考核人的考核要素； （ 3 ）就被考核人的业绩进行深度沟通， 客观评价； （ 4 ）对被考核人进行业绩指导； （ 5 ）与被考核人讨论发展计划； （ 6 ）与被考核人讨论业绩回报措施。 四、季度考核应注意的方面 2 、业绩考核过程人力资源部责任 （ 1 ）制定业绩考核管理规范； （ 2 ）检查、监督业绩考核工作执行情况； （ 3 ）收集、整理、分析业绩考核评价结果； （ 4 ）指导考核人完成业绩考核工作； （ 5 ）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策； （ 6 ）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。 岗位责任制应用培训 重点谈一谈 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 岗位责任制应用培训 准备阶段（经理） 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于 本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现打分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 岗位责任制应用培训 准备阶段（员工） 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 3. 审视自己在企业价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 岗位责任制应用培训 绩效考核的步骤 考核内容 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 工作的结果 * 计算 岗位责任考核 工作的表现 * 判断 岗位责任制应用培训 面谈的步骤 绩效考核的步骤 步骤一：准备 1. 营造一个和谐的气氛 步骤二：面谈 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 步骤三：奖惩 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 四、季度考核应注意的方面 3 、关于绩效面谈 （ 1 ）面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 …… 四、季度考核应注意的方面 （ 2 ）面谈的内容 3 、关于绩效面谈 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容： ◆ 工作目标 / 任务的完成情况（对结果的考核，包括 质 量和数量）； ◆ 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要 是 工作态度）； ◆ 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努 力 方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指 导）； ◆ 针对客户的满意度或周围人的看法、意见 , 与员工 进 四、季度考核应注意的方面 （ 1 ）表中内容必须填写齐全。 （ 2 ）在“业绩面谈纪要”一栏简要记录面谈内容及面谈效果。 4 、关于《业绩考核评价记录表》 （ 3 ）考核人在“考核人对被考核人工作业绩评述”一栏可简 述被考核人业绩情况及需改进、提高的方面，并 对被考 核人业绩作出总体评价（在“满意”、“基本满 意”、“待提 高”前打“勾”）。 （ 4 ）被考核人可在“被考核人对业绩考核评价结果的意见” 一栏填写对业绩考核的意见，并对面谈及考核结 果作出 总体评价（在“同意”、“基本同意”、“保留意见” 前打 四、季度考核应注意的方面 4 、关于《业绩考核评价记录表》 （ 5 ）考核人、被考核人需在《季度业绩考核评价记录表》上 签字，如确有一人拒绝签字，则由总经理签字后生效。 （ 6 ）总经理必须在“部门总经理意见处”填写意见并签字。 （ 7 ）业绩考核得分采用 5 分制。 5分 非常优秀 4分 优秀 3分 合格 2分 待提高 1分 不称职 3.3 考核 考核中可能出现的问题 1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 5. 偏见 四、季度考核应注意的方面 5 、关于考核办法 （ 1 ）具体的考核办法由各部门自行制定； （ 2 ）考核办法中要有明确的考核要素和权重； 所谓考核要素就是要从哪些角度对员工进行考核，例如： 在工作绩效方面可以设立工作目标完成度、工作质量、 工作效率等要素； 在工作能力方面可以设立开创性、工作计划能力、沟通 能力、变革能力等要素； 在工作态度方面可以设立积极性、责任感、事业心、大 局观、团队精神等要素。 四、季度考核应注意的方面 5 、关于考核办法 （ 3 ）对考核要素要进行较明确的描述，以便考核者把握； （ 4 ）考核办法要公开； （ 5 ）要使员工了解自己的考核要素及权重； （ 6 ）将员工的考核结果转化为人力资源部需要的 5 分制； （ 7 ）考核结果强调考核集体内的公平性、可比性； （ 8 ）考核结果要与物质激励、精神激励相吻合。 4 培训与发展 高 效工 作 的 绩 低 维持 发展 调离或辞退 培训 在公司内发展的愿望 高 业绩管理是每一个管理者必须掌握的管理技能， 考核是业绩管理的重要环节，我们要通过考核机制 的推行和不断完善，提高各级管理者对业绩管理的 认识和重视，为在职能部门全面推行业绩管理打下 基础。 岗位责任制应用培训 开设本课程目的 是为了使您： 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施 请 关 注 岗位责任制应用培训 容监 控 、 验 岗位责任考核系统的监控实施 1 、部门工作规划书 2 、部门组织结构图 3 、岗位责任考核书和季度考核表 收 4 、合理拉开档次的考核结果 内 5 、每个季度都有岗位考核表，并有被考核人 签字 6 、每个季度都至少要进行一次考核面谈 请 关 注 岗位责任制应用培训 监 控 、 实 施 方 式 岗位责任考核系统的监控实施 集团人力资源部每财年初对以上各监控内容中 的有关文本材料进行验收、汇总，并将各职能 部门完成的时间、质量进行网上评比 集团人力资源部每个季度将对各部门岗位责任 制执行情况进行抽查，包括对经理和普通员工 进行访谈，如是否进行了考核面谈，怎样谈的， 是否有共识等等，结果将公布于网上 请 关 注 岗位责任制应用培训 监 控 、 实 施 方 式 岗位责任考核系统的监控实施 集团人力资源部每 2 个月将根据实际报名情况 为各部门经理提供一次岗位责任制讲座（如超 过 20 人就举办一期） 集团人力资源部每半年对岗位责任制执行情况 进行一次普遍调研，并提出岗位责任系统的分 析改进报告 网上岗位责任制应用培训将长期开设，通过教 室信箱，随时接受任何部门、任何个人的建议、 意见，分析改进 解答问题时间 谢谢大家
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OKR敏捷绩效管理-设计与运行实操
OKR 敏捷绩效管理 1 OKR 敏捷绩效管理 目录 一 前言 二 什么是 OKR 工作法 ? 三 如何设定一个好的 OKR? 四 如何运行 OKR? 2 前 言 1.1 X 理论（科学管理）与 Y 理论（目标管理） 1.2 阿塔兰忒的故事（金苹果） 3 1.1 X 理论与 Y 理论 泰勒的科学管理和彼得 . 德鲁克的目标管理，是两大主流的 管理体系，它们分别建立在两种人性假设——“ X 理论与 Y 理论” 的基础上。科学管理建立在 X 理论的基础上，目标管理则建立在 Y 理论的基础上。 4 X 理论 Y 理论 人之初，性本懒 人之初，性本勤 每个人都是好逸恶劳 每个人都希望创造价值 等级森严 环境宽松 气氛紧张 气氛和谐 管理者是监工 管理者是服务者 管理者职责：监督、管理 管理者职责：创造良好的环境平台 管理手段 严厉的惩罚手段，末位淘汰等 激励、目标导向、股东分红 背景场景 工业化时代，对蓝领进行管理 知识时代，对白领进行管理 基本论点 企业特点 5 除了 X 理论与 Y 理论外，还有一个重要的影响因素，使得管理体系分 为科学管理和目标管理两大体系，这个重要因素就是工作的标准化程度的高 低。工作的标准化程度越高，越适合采用科学管理，否则越适合目标管理。 6 7 1.2 阿塔兰忒的故事（ FATE 系列小说） 阿塔兰忒是斯巴达跑得最快的人，但是她一直不想按照父亲的 安排去结婚。她父亲却想尽一切办法想把她嫁出去，所以决定举办一 场跑步比赛，赢得比赛者可以娶阿塔兰忒。阿塔兰忒提出也要参加比 赛，只要没有人能赢她，那么她就仍旧可以保持自由。 比赛中阿塔兰忒的确跑得非常快，超过了几乎所有人，直到一 个叫墨拉尼昂 / 希波墨涅斯的小伙子出现。他拿着三枚金苹果，每当 阿塔兰忒要超过他时，他就往她的赛道上扔一颗金苹果，阿塔兰忒就 会去捡，他就用这种方法以微弱的优势赢得了比赛。最终阿塔兰忒就 只好嫁给了墨拉尼昂 / 希波墨涅斯。 8 如果阿塔兰忒在比赛前给自己设定 了明确的目标，并始终不动摇地推进，那 么她还是有很大的可能以实力取胜，按照 自己的想法愉快的生活。 9 OKR 敏捷绩效管理 目录 一 前言 二 什么是 OKR 工作法 ? 三 如何设定一个好的 OKR? 四 如何运行 OKR? 10 OKR 工作法是目标管理思想体系历经 70 年的实践结 果。 OKR 由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的 数个关键结果这两大主要组成部分。比如你的目标是 “运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天 2.5 万下载量”或“一天 5 万美元营收”。 OKR 的创立者是英特尔前首席执 行官安迪 · 格鲁夫。 OKR 是英文 Objectives and Key Results 的缩写，即目标与关键成果法。 11 OKR 的倡导者约翰杜尔（ John Doerr) 是 Google 早期投资者和 现在的董事局成员。在加入 Intel 公司时，正是 Intel 从存储器转为 微处理器之际，他参与了格鲁夫创立的 OKRs 设置，亲眼目睹了 OKRs 如何帮助 Intel 管理层和员工设立工作优先级，最后成功完成 业务战略转型。 12 哪些企业、部门、岗位适合使用 OKR ? 公司 1 、互联网企业 / 创新企业 / 创业公司 / 传 统公司转型 2 、研发部门 / 项目组 / 创新项目 / 营 部门 销 / 业务结果很难用 KPI 设定的部门 3 、研发人员 / 创意工作 / 高复杂工作 / 需 岗位 要团队合作比较紧密的 / 其他无法用 KPI 衡 量的岗位 13 1 对员工个人而言， OKR 可以帮助员工养成良好的工 作方法素养； 2 对于团队协作来说， OKR 提供了一套完整的总分结合、 上下对齐的工作方法体系； 3 对于企业来说， OKR 为制定切实可行的发展战略、竞 争策略提供了指导思想体系； 4 同时 OKR 也是一种企业文化，一种开放透明的企业沟 通协作机制。 14 OKR 敏捷绩效管理 目录 一 前言 二 什么是 OKR 工作法 ? 三 如何设定一个好的 OKR? 四 如何运行 OKR? 15 如 何 设 定 O K R ? 16 一个好的 OKR 是什么样的？ 按照年度、季度设 置 OKR 都可以，但一 定要关联上公司的愿景 使命。使命让你保持正 确的方向， O 给你明确 的里程碑， KR 用来量 化目标，使团队和个人 聚焦在一个有挑战性的 目标上。 如果你发现一起床 就有做事的激情，说明 你设置了一个好的目标； 如果你看到关键结果时 有点担心，那这个关键 结果的设置就是恰当的。 一个好的 OKR 的 目标必须是可衡量的， 是有挑战性却又不至于 让人绝望的，对于完成 它，你们大约抱有 50% 左右的信心。 17 如何设定 OKR ？ 1 在设定 OKR 之前，先明确你的或企业的使命。它不 必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性， 它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。 2 如果是一个团队，从 OKR 的层级上，应自上而下， 先设定公司层面的 OKR ，然后才是部门的 OKR 、个人 OKR （可选）。 3 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴， 隐藏实力不是实施 OKR 的目的。 18 如何设定 OKR ？ 4 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多 于 1 个，一次用心做好一件事。 5 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创 意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标， 高管开会时再补充上他们的目标。设定 OKR 的会议上，把 这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通 过投票把目标减少到三个。 19 如何设定 OKR ？ 6 设定好目标后，针对目标设置 3~4 个能衡量目标是 否实现的关键结果。 7 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始 信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少， 初始值一般建议都为 50% ），并在今后的 OKR 运行中跟 踪这一数字。 20 撰写 OKR 同样遵循 SMART 原则 序号 原则 要点 1 具体的 （ Specific) 切中目标、适度细化 随情况变化 2 可衡量的 (Measurable) 数量化、行为化 数据或信息可得 3 可实现的 (Attainable) 在付出努力的情况下可实现 在适度的时限内可完成 4 现实的 (Realistic) 可证明的、可观察的 5 有时限的 (Time-bound) 使用时间单位、关注效率 21 公司层面的 OKR 案例 案例一： O ：建立优秀的企业文化 KR1 ：季度末的员工满意度调查 达到平均 8 分以上； KR2 ：每周庆祝一次工作上的 “小成就”； KR3 ：老板每月开展一次全体员 工大会，并进行开放式问答。 案例二： O ：在第一季度成功发布新产品 KR1 ：选择 20 位客户作为使用 案 例分析； KR2 ：进入行业的魔力象限图； KR3 ：在行业大会上夺得“年度 最佳产品”奖。 22 线上营销 -OKR 目标案例 目标 O ：优化付费搜索广告 关键成果 KR1 ：从付费搜索广告中获取 150 条合格线索； 关键成果 KR2 ：每条线索平均获取成本低于 20 元； 关键成果 KR3 ：确保 2% 的点击率。 23 产品营销 -OKR 目标案例 目标 O ：成功发布新产品 关键成果 KR1 ：在网站上完成所有产品的更新； 关键成果 KR2 ：和公关部门合作发布产品技术说明书； 关键成果 KR3 ：在新产品发布之前优先介绍给老用户合作伙伴。 关键成果 KR4 ：发布产品的特性介绍，关键数据和销售帮助文档。 24 练习：人力行政部门四季度 OKR 的撰 写 目标 O ： 关键成果 KR1 ： 关键成果 KR2 ： 关键成果 KR3 ： 关键成果 KR4 ： 25 OKR 敏捷绩效管理 目录 一 前言 二 什么是 OKR 工作法 ? 三 如何设定一个好的 OKR? 四 如何运行 OKR? 26 4.1 OKR 敏捷绩效管理模型 第一步骤： OKR 敏捷 目标设定 第四步骤： 激励与认可 1 、把绩效管理的重 点从考核转为过程管 理 第二步骤： 持续反馈与 教练 第三步骤： 考核与薪酬 2 、强调沟通辅导、 执行力与团队合作 3 、让绩效管理真正 激励员工 27 28 为了在不断发展的商业和市场中适应并应用自己的优势，目标一定要 足够具体、可测量和灵活，以适应不断变化的团队和组织的目标。 第一步骤： OKR 敏捷目标 设定 第四步骤：激 励与认可 第二步骤：持 续反馈与教练 第三步骤：考 核与薪酬 29 第一步骤： OKR 敏捷目 标设定 有效的回馈与 教练必须是与目标 第四步骤：激 励与认可 第二步骤：持续 反馈与教练 相关的、显而易懂 的、可操控的、友 好的、及时的、不 间断的、一致的。 第三步骤：考 核与薪酬 30 半年 度自 评与 他评 季度 OKR 面 谈 年 度 考 核 经理根据员工平时表现，自评与他评，综合 给出员工考核等级。 员工进行半年度自评与邀请同事为自己进行 评估。 每个季度开始，经理与员工沟通 OKR 设置 情况，季度末，经理与员工回复 OKR 完成 情况，为下季度设置做准备。 每周工作 小结 + 月 度辅导 每个周末，每位员工都会以邮件的形式记录 三个方面的内容：本周工作回顾、下周计划、 需要的帮助与支持 31 每天早上 15 分钟，团队站 在一起，对着写有 OKR 或者工作 进度的白板，每个人轮流向大家汇 报。 每 周 站 会 1 、你昨天做了什么帮助团队？ 2 、你今天计划做些什么帮助团队？ 3 、什么因素阻碍了团队和你前进的方向？ 32 每天站会白板模板 将要做的事 正在做的事 已经完成的事 工作 / 活动 工作 / 活动 工作 / 活动 工作 / 活动 工作 / 活动 工作 / 活动 33 周例会目的：评估进度 / 在问题爆发前识别潜在风 险 / 确保团队持续聚集在绩效 上 每 周 例 会 1 、会前充分准备 2 、确定工作优先级 3 、状态确定 重点：分享信息 / 促成有价值的讨论 4 、激发员工敬业度 5 、从大局出发 34 每周周报通过邮件发送给 所有队员或者和工作相关 的同事 每 周 周 报 1 、团队 OKR 及完成情况，标注信心指数 2 、上周优先级事件完成情况 3 、本周优先级事件（三项）需要完成 4 、列出可能的风险或障碍 5 、备注 35 每月一对一辅导流程： 从提问开始，整体控制在 20-30 分钟左右，结束后制定行动方案。 1 、完成 OKR 的困难有哪些？ 2 、完成 OKR 需要的资源有哪些？ 3 、完成 OKR 的情绪与状态如何？ 4 、哪些地方做的很好？（认可） 5 、哪些地方需要改善与提高？（帮助） 36 季度中审视： 1 、非正式评估 / 打分 2 、分享过程中的困难 / 信心 3 、状态确定 4 、成功概率如何？ 5 、需要什么资源 37 季度末评估流程： 陈述 / 问答 / 一般性讨论，整体控制在 2-3 小时左右 1 、评估从提问开始 2 、做到了什么程度？ KR 打分评级 3 、如何做到的？成功经验分享 4 、 5 why 问题法 5 、从错误中学习 6 、领导者最后发言 38 半年度 / 年度评估与展望流程： 全公司管理层会议，陈述 / 问答 / 一般性讨论，整体控制在一天左右。 1 、上半年 OKR 评估与打分 2 、上半年 OKR 完成状态 3 、上半年哪些部分没有完成？ 4 、下半年 OKR 规划与设计？ 5 、需要提升与改善的空间？ 39 高效主管的八个习惯 1 、成为一个好教练 2 、避免微管理，并且进行充分的授权 3 、对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣 4 、关注生产力，结果导向 5 、能够成为一个很好的沟通者 6 、帮助团队成员发展职业生涯 7 、为团队设置一个明确的愿景 8 、用你的技术能力给出建议 40 易造成目标无法达成的五个因素 1 、设置多个目标但没有给目标设定优先级。 2 、缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。 3 、没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标 4 、没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情 5 、轻易放弃 41 创新绩效管理对管理者的 4 大能力要求 辅导：提供具体工作指导，知 识传授。 反馈：持续、及时、具体、友 好的反馈，侧重行为，而非人， 培养反馈文化。 教练：提供观察，提出开放式 问题，激发潜力。 管理 辅导 教练 反馈 管理：协调与组织。 42 给员工他们想要的反馈 S Specific: 具体 - 意味着通过某一具体案例告诉别 人他完成了哪些工作，哪些还没有完成 A Ask: 问 - 问开放性的问题 I Impact: 影响 - 表达对于公司、团队、以及个人 的影响 D Do: 做 - 意味着告诉他们哪些行为可以继续或者 需要改变 43 创建反馈的文化 培养领导，这样他们可以成为反馈的榜样 转变领导和管理者们的观念，把反馈作为成长和发展的一种工具 训练经理们如何在正确的时间给予有效的反馈 主管通过反馈训练团队 反馈应该持续并融入到同事关系、会议、项目、活动和沟通等方面 44 第一步骤： OKR 敏捷 目标设定 第二步骤： 持续反馈与 教练 第四步骤： 激励与认可 第三步骤： 考核与薪酬 考核是为了发展和全力帮助员工实现并超越既定的目标，考 核与激励合理挂钩，通过与外部市场保持一致来奖励最好的员工。 45 1 、月晕偏差 绩效考核时常见的偏差 2 、逻辑偏差 3 、对比偏差 4 、近时偏差 5 、宽松偏差 6 、严苛偏差 7 、趋中偏差 46 月晕偏差 状况说明 “ 部分性的印象影响全体”。 所谓的 “月晕偏差”是评估者 仅以员工表现中某一向度就形 成“整体感觉”。而评估者以 此“整体感觉”扩展到对这名 员工的所有评估上。 无法区分 员工工作表现中的各个向度。 改善方法 1 、设定各种不同的着眼点， 实施从各种角度进行评估的方 法。 2 、要彻底与评估标准做对比。 3 、日常工作期间要密切地与 部属接触、观察并做记录。 47 逻辑偏差 状况说明 所谓的“逻辑偏差”是指当评 改善方法 1 、彻底地针对被评估 估者顺着评定向度逐一进行评量到某 者全期表现做全盘性的评 项评定因素正要评估时，突然想起前 量，在日常就要勤于收集 面也有类似的向度，认为这一个向度 资料。 若与该相似的向度有太大的差异就没 2 、平常若有观察到被 有道理，所以便对两项评定向度做成 评估者的特殊表现，切记 类似的评量。在这种情况下，考核向 要以书面记录下来。进行 度的解释便成了问题，而真正要紧的 评估时，要重新依每个评 被评估者却被丢在一边 。 估向度逐一检视。 48 对比偏差 状况说明 有些主管往往会以自己 改善方法 的能力或行为做标准来评价部 1 、了解自己与部属是不同的 属。在这种情况之下，富于积 人，不能用同一个标准来衡量。 极性的主管会认为所有的部属 2 、要正确地表示对每一个部 都是消极的；而专业知识丰富 的主管会认为部属对专业都没 什么概念。但这种评估标准， 属所期待的水平。 3 、不要过度自信，应积极培 养有弹性的心态。 对部属而言却不甚公平。 49 近时偏差 状况说明 通常，考核的时间平均大 概是六个月，但是拿来作为评价 参考的情报大多数是接近评估时 的一些讯息。如果在这个时候， 部属刚有一项很特殊表现的话， 主管就很容易将这个讯息给予较 重比例的评价。这样的偏差，就 称之为“近时偏差”。 改善方法 1 、彻底地针对被评估者全期 表现做全盘性的评量，在日常 就要勤于收集资料。 2 、平常若有观察到被评估 者的特殊表现，切记要以书面 记录下来。进行评估时，要重 新依每个评估向度逐一检视。 50 宽松偏差 改善方法 状况说明 评估者在评量过程中犯下 宽大为怀的错误称为“宽松偏 差”。宽松的评估者所给的分数， 往往高于员工的实际能力水平。 1 、以具体事实为依据。 2 、彻底与评估标准做对照， 执行所谓的“绝对评价”。 3 、评估者在进行评量时，要 不断地留意有无陷入宽大化的 陷阱之中。 51 严苛偏差 状况说明 与“宽松偏差”相反，评 估者在评量过程中过于严厉则称 之为“严苛偏差”。严厉的评估 者所给的评估成绩，往往会低于 员工真实的能力水平。 改善方法 1 、以具体事实为依据。 2 、彻底与评估标准做对照， 执行所谓的“绝对评价”。 3 、评估者在进行评量时，要 不断地留意有无陷入严苛化的 陷阱之中。 52 趋中偏差 状况说明 所谓的“趋中偏差”意指 考核者不愿意给予员工极端的分 数。因此，在这些评估者的眼中， 改善方法 1 、日常工作期间要密切地与 部属接触、观察并做记录。 每个人都是表现平平。尤其是在 2 、要彻底与评估标准做对比。 评估者对所将评量的工作表现向 3 、要认真地执行对部属的指 度不是很熟悉时，就更容易发生 导、培养工作。 这种错误。 53 KR 打分标准 1分 几乎不可能完成的任务完成了 0.7 分 有难度的任务，努力后几乎达成 0.3 分 没有完成目标 0分 无任何进展 打分选择 选择 1 不打分 选择 2 KR 的平均分 选择 3 用完成 / 未完成标记 54 某公司技术 VP 第二季度 OKR 示例 Objective ：销售支持。衡量并提高工程师对销售的支持力度。 KR1: 记录工程师对可带来 10 万美元以上年收入的潜在客户提供的全部销售支持。 （评分标准： 1 分 = 全部记录； 0.7 分 = 有一个销售支持没有被记录； 0.5= 有两 个销售支持没有被记录； 0.3= 只记录了一个销售支持） KR2 ：在二季度末之前，获取技术合格率指标的基线。 （评分标准： 1= 获得基线指标。 0 = 没有获得基线指标） KR3: 第二季度末，大区 60% 的客户经理完成针对于产品 X 销售技术的培训和认 证。 （评分标准 ; 1=60% 以上的客户经理完成培训； 0.7=50-59% ； 0.3= 3 个及 3 个以上以上的客户经理完成培训） 55 OKR 与年度考核的解决方 案 完全分离 部分结合 全部结合 OKR 打分只 作为工作进 展记录，绩 效考核运用 另外一套体 系。 OKR 打分作 为绩效考核 分数的一个 部分，例如 50% 、其余 50% 。 OKR 打分就 作为绩效考 核的等级。 OKR+ 自评 + 同事评 + 经理考核 OKR+ 能力 / 价值观 /KPI OKR 平均分＝考核等级 56 OKR 如果与考核绑定 1 、会削弱 OKR 的发挥 2 、会降低 OKR 的目标，避免风险 3 、自我保护意识 4 、不建议正式挂钩 OKR 是很好的替代考核形式 从年度评估转型过程辅导 / 跟踪，塑造员工良好的形为。 57 OKR 与薪酬 1 、作为纯粹的战略性工具－－目标管理 2 、保留鼓舞人心的特征 3 、避免与薪酬挂钩所带来的扭曲 4 、保持敏捷与追求结果 5 、 Keep it simple and keep them Happy 58 第一步骤： OKR 敏捷目 标设定 用持续不断的 认可来代替一 年一度的激励， 专注在更具体、 更有意义的贡 献上，注重全 员认可，而非 个人认可。 第四步骤： 激励与认可 第二步骤： 持续反馈 与教练 第三步骤： 考核与薪 酬 59 激励与认可 自上而下 自下而上 边对边 我们想要： 被倾听 被珍惜 被认可 被理解 被重视 被支持 60 公司利用技术使得认可变得全员化，并且保证了任何一 个人都可以认可其他人的 360 度的认可文化。 梅西百 货重点奖励那些能实时、灵活地提高顾客满意度的方法， 并且相比于有雄心的计划、更有意义的一些计划。 梅西百 货鼓励大家用讲故事的方法提供为什么一个员工的行为是 有价值的。 61 在仅仅三个月，超过 16000 个关于员工的贡献被认可的故 事被分享了。一年后实现了“每日奇迹”的计划。 -- 梅西百货员工间的认可度增加了 27% -- 梅西百货看重我的贡献的观念在员工间提升了 12 个点 --” 很满意公司对我工作的认可”的员工认可度提升了 7 个点 62 KPI 和 OKR 学习了 OKR 工作法，通过对目前企业绩效管理现状的对比及 反思，从而澄清了一些容易混淆的概念。一个企业所用的绩效管理 工具是否适合本企业的发展，没有绝对的答案，只有在长期的运用、 探讨及调整、改进的过程中，找出最适合自己的方法！ 63 OKR 不是全新的一个目标绩效方法。 解读： OKR 不是一个完全创新。 OKR 实际上是目标管理法的一个表现形 式，属于理念既有、方法改良。从他的目标设置（ O ），结果任务分解 （ KR ），过程跟踪、反馈调整等，就是目标管理的套路，顶多算是老树发了 新芽。只是在 google 应用的时候，或许有具体应用层面的创新。 KPI 和 OKR 都属于目标管理的实际应用，一个硬币的两面（而且是很多相 似处的两面）。比如 OKR 的套路：定目标（ O ）、分解结果任务（ KR ）、评 价考核，与 KPI 的绩效循环路数：绩效计划、绩效实施、检查反馈、结果应用， 如出一辙。 OKR 只是以目标代替指标、同时考核评分环节弱化淡化。但是对目 标和结果仍然要量化和评分。 所以 KPI 和 OKR 不是互斥关系，不是非此即彼，而是可以互补借鉴。 64 本质 前提 KPI OKR 绩效考核工具 沟通和管理工具 未来可预测；职责分工明确；严 上下方向一致；哪个人都是领导 格执行 pay by performance; 目 者；公开透明 标能数字化 激励 激励手段；与薪酬挂钩 激励手段；不与薪酬挂钩 环境 不公开 公开透明 导向 结果导向；关注事情做了没 产出导向，关注事情的成果 目的 考核员工 时刻提醒每个人的任务是什么 灵活性 不接受改变 可以根据实际情况调整 65
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如何进行绩效考核
如何进行绩效考核 主管所面对的管理与挑战 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 工作目标不明确或经常变动 不能有效要求下属贯彻命令 員工不了解主管的想法 工作很忙但效率欠佳 不能有效地发挥团队合作效能 沒有培养下属的責任意识及问题意识 缺乏自我要求（纪律性差） …… 等……等 主管必须具备的管理能力 创造价值 降低成本 解決問題 团队智慧（组织战斗力 ) 风险控制 绩效管理的定义 利用有效的管理工具、系統方法 來衡量、评估与改善員工与部门 在固定期间对于公司的绩效表現 什么是目标管理 意义： 通过目标与标准的规划、执行、考核，以此 来改善员工与部门的绩效成果，并随时关注員工 能力与心态的发展变化。如下图所示： 目标设定 绩效改善 沟通与激励 绩效考核 行动展开 按对象对目标进行分解 组织目标 部门目标 个人 目标 按功能对目标进行分解 生产目标 销售目标 人事目标 财务目标 研究开发目标 按性质分别设定绩效目标 工作目标 能力目标 设定目标的三个途径 1. 由上而下 2. 由下而上 3. 双向沟通 年度目标由上而下按部门展开 年度目标 重点項目 部门別 A B C D E F G H I J 设定目标的 SMART 原則 S 、具体明确的 M 、能夠衡量的 A 、可以达到的 R 、相互关联的 T 、设定期限的 具体明确的原則（ S ） W 、是什么項目（目标要明确） W 、为什么做（目的要明确） W 、何时完成（要有时间限制） W 、谁来負責（责任人要落实） W 、在哪里做（地点要清楚） H 、如何做（方法要得当） H 、做多少（任务要明确） 能夠衡量的原則（ M ） 运用数字加以量化 • 营业额、利润率、費用、成本 • 期限、次数、天数、速度 • 合格率、不合格率、回收率 將不易衡量对象予以量化后才拉入考核 • 客戶满意度、部门配合度、违规率 利用流程展开的步骤，设定各阶段的检核点 可以达到的原則（ A ） 依照本人或部门的能力条件 依据內外部可供利用的資源 依据市场发展的趋势 区分阶段 , 按步实施 相互关联的原則（ R ） 公司、部门、个人目标相连结 由上而下设定目标 由外而內设定目标 由大而小设定目标 目标彼此不冲突 可运用系統图法展开目标 用系統图法展开目标 設定期限的原則（ T ） 设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 按不同期间设定阶段性目标 ( 年度、月份、周别、每日目标 ) 目标设定的简单公式 定出关键 绩效指标 + （ KPI ） 设定 KPI 数值 订 出 + 时间期限 对目标按 + 重要度配分 定出关键绩效指标（ KPI ） KPI 量化指标 ‧ 开发新业务項目 ‧12 項 ‧ 新项目营业增收 ‧120 万元 ‧ 主营业务收入额 ‧500 万 ‧ 业务流程优化 ‧ 减少富余人员 5 人 ‧ 降低管理成本费用 ‧ 比去年降 1.5 ～ 3% ‧ 提升客户对服务的满意度 ‧ 比去年提升 5% ‧ 减少核心员工流动率 ‧ 控制在 5% 以內 绩效考核的方法 1. 绩效考核三层面：投入、过程、产出 2. 虽然行业不同考核的要素不同 但方法大致是相同的： （ 1 ） . 规定绩效考核流程步骤 （ 2 ） . 设计绩效考核指标体系 （ 3 ） . 准备绩效考核应用工具 （ 4 ） . 组织对个体进行考核 績效考核的步驟 1. 收集信息 2. 资料分析 3. 实际考核 4. 綜合调整 5. 反馈追踪 上面对绩效考核作了介绍后 , 让我们来看看我们瀚 德公司的考核体系制度是如何设定的。 • 考核目的 通过绩效考核促进上下级之间的有效沟通和各部 门之间的相互协作，有效提升企业内部凝聚力。 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自 身工作水平，从而持续提高公司的整体经营绩效。 • 考核原则 • 始终以提高员工绩效为导向。 坚持以定性与定量考核相结合。 采取 PKI 考核（关键绩效指标）方法。 坚持“公平、公正、公开”原则。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬合理分配 职务晋升发展 内部岗位调动 员工需求培训 考核管理组织 公司绩效考核委员会职责 由公司总经理、人力资源部经理、行政综 合办主任、绩效薪酬专员与财务部经理组 成。其职责如下： 负责制订公司各部门中层以上管理人员的考核管理 制度； 审阅公司中层以上管理人员的年度考核结果； 对员工考核申诉的最终处理权。 公司人力资源部门职责： 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理办法； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询 服务； 对考核过程根据考核管理制度进行监督与检查； 对公司行政机关员工以及各部门中层以上管理人员月度考核 工作情况和年度考核工作情况进行通报； 对考核过程中的所有不规范行为进行纠正与处罚； 受理、协调、处理考核中的申诉具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 建立员工绩效档案，作为执行薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训计划、奖励惩戒等的有效依据。 各部门经理（主管）的职责 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 负责处理本部门隔级员工关于考核工作的申诉； 负责帮助本部门副职和直接下级确定考核指标； 负责对本部门副职和直接下级的考核评分； 负责对本部门副职和直接下级的考核结果进行反馈， 并帮助其制定绩效改进计划。 考核方法 • • 考核周期 分为月度考核和年度考核两种。其中月度考核于月度结束后十日内 完成；年度考核于次年一月三十日前完成。 考核关系 分为直接上级考核、直接下级评价、同级人员评价。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1 。 表 1 考核关系 表 考核对象 考核关系 总经理 股东会考核、直接下级评价 公司副总经理 直接上级考核、同级、下级评价 各服务支持部门经理 直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部 门评价 业务部门主管或经理 直接上级考核、同级、下级评价 各行政部门一般职员 直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部 门评价 一般员工 直接上级考核、本人举证 • 考核维度 考核维度是指对考核对象在考核时从不同角度、不同方面进 行的考核评价。包括绩效维度、能力维度、态度维度。其考 核对象不同，所应用的考核维度也会有区别。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、 在不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： • • • 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职 责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标标准库》。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥程度。指标定义详见 附表。 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）对团队协作精神的发挥。指 标定义详见附表。 态度：指被考核人员对待本职工作的心态。态度考核分为：积极性、协作 性、责任心、纪律性四个方面。指标定义详见附表。 能力：指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所应具备的特殊能力和 岗位所需素质能力。 任务绩效指标设立的原则 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核周 期相一致； 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须 对被考核人有所影响； 重要性：指标项不宜过多，主要关注对公司经营绩效 有直接影响的关键指标，最多定义出 5—8 个； 一致性：各级目标应保持一致，下级目标要以分解、 完成上级目标为基准，否则所选目标可视为无效； 挑战性：应使被考核人经过努力才可以达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共 同商定，而不能由上级指定就算。如果双方无法达成 一致时，二者的共同上级（上级的上级）具有最终决 定权。 任务绩效指标的设立原则 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要 求、被考核人岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定出被考核人 当期工作计划和考核指标，报上一级主管 领导审批后实施。 工作计划和考核指标的更改需经被考核人以 及直接上级商定，并报上一级主管领导批准 后，更改才能生效。 • 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重 要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的 相对重要程度。 • 考核指标权重的定义 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维 度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考 核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解， 建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作 为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为 原始凭证，以作为考核申诉的处理依据。 指标评分 考核指标均按照 A 、 B 、 C 、 D 四个等级评分，具体定义 和对应关系见下表 2 。 表 2 考核评分等级定义表 等级 定义 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 实际表现基 本达到预期 计划 / 目标 或 岗位职责 / 分 工要求，有 明显不足或 失误（ 90 % ～ 95 %） （含） 实际表现未 达到预期计 划 / 目标或 岗 位职责 / 分 工 要求，有重 大失误 （ 90% 以 下）（含） 实际表现明显 实际表现达 超出预期 到预期计划 计划 / 目 / 目标或岗 标或岗位 位职责 / 分 职责 / 分 工要求，达 工要求， 到（ 95 达到 100% %～ 以上（不 100% ） 含 100 （含） %） 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五 等级，具体比例： 表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应 表 综合评定等 级 优 良 比例 10% 15% 中 50% 基本合格 不合格 15% 10% 月度考核 月度考核对象为各部门经理（主管）（中基层正副职）、部门一般职员、 操作工人。 被调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满再参加 考核。 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 部门经理（主管） 表 4 部门经理（主管）考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 管理绩 效 关键业绩指标 月度工作计划 ( 重要任务 ) 部门人员管理情况 部门管理费用预算和成本控制 月度考核权 重 考核人 70% 直接上级 30% 部门一般职员与工勤人员 •表 5 一般职员考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 月度考核权重 关键业绩指标完成情况 70% 解决问题能力 ( 重要技 能) 团队协作精神与纪律性 壹工勤人员 考核维度 任务绩 效 考核人 直接上级 30% 月度考核权重 考核人 工作任务完成情况 解决问题能力 ( 重要技 能) 团队协作精神与纪律性 70% 30% 直接上级 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间 接影响年度考核结果。 年度考核 • 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有 员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六 个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以 不参加年度业绩考核，考核结果视为中，计入部 门业绩参加部门年度业绩考核。 • 年度业绩考核范围 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重分别设计 如下： 个人年度业绩考核维度与权重 壹部门经理（主管） 表 6A 部门经理（主管）考核维度、权重 表 考核维度 考核人 年度考核权重 公司或部门效益指标 10% 月度考核平均值 60% 年度任务绩效 直接上级 20% 同级 10% 壹公司部门一般职员 表 6B 公司部门一般职员考核维度、权重 表 周边绩效 考核维度 考核人 90% 月度考核平均值 周边绩效 年度考核权重 同级 10% 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职 务聘 任、培训提高等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）、职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后 备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；全年累计有三个 月考核为“不合格”的员工、连续两年年度考核为“基本合格”的员工给予岗位调整 直至待岗处理；连续六个月考核为“不合格”的员工或连续三年被考核为“基本合 格”的员工将被解除劳动合同，予以辞退。 （二）、工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格” 的员工岗位工资下降一档。 （三）、年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四）、岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五）、培训提升或提高 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造 培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源培训部门配合各 部门经理（主管）对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 部门考核 （一）、部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门 正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。根 据部门的考核结果确定评定等级，见表 7 。 表 7 部门考核结果与比例对应表 评定等级 优 良 中 比例 10% 15% 50% 基本合格 不合格 15% 10% （二）、部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门 内部人员年度奖金分配方案。 年度能力考核 • • • 考核周期：能力考核按年度进行。 考核范围：同年度绩效考核。 能力定义 指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所具备的 特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的 考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、 团队发展、计划和组织能力、解决问题能力、创新能 力、影响能力、沟通能力、员工辅导和满意度、工作 效率、应变能力等十项能力。指标定义详见附表 1-4 。 • 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评 估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为 员工自我发展和选拔人才梯队的一项重要依据。 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象 考核关系 副总经理、各业务部门经理 （主管） 直接上级考核、同级、接受 服务的各相关部门具体对 象评价 职能部门主管（主任）（正 副职） 直接上级考核、同级、下级 评价 部门一般职员 直接上级考核、部门同级评 价 考核流程与办法可参见年度业绩考核 申诉及处理 • • • 申诉受理机构 公司绩效考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩 效考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调与 取证，提出复评建议。 提交申诉 以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉事项、申诉理由必须真实充 分。 申诉受理： 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行沟通、协调。不 能协调的，上报绩效考核委员会进行协调。 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确 答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报绩效考核委 员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效考核委员会在接到申诉 处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，复评时由绩效考 核委员会向申诉人提出质询，申诉人负责举证，最后将处理结果通 知申诉人。申诉流程见附件。 KPI 指标库的建立和使用 序号 指标 指标定义 功能 销售收入 一定周期内完成的销售总额 财务会计类 产品毛利率 产品毛利 / 产品销售收入 检测公司当前经营模式的效率 财务会计类 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测公司的经营效果 财务会计类 利润总额增加率 （本期利润总额—上期利润总额） / 上期 利润总额 检测公司不断优化经营模式，提高管理水平， 财务会计类 追求利润最大化程度 业务总产值 一定周期内完成的产品销售总额 检测一定周期内的业务收入总额 销售管理 销售计划完成率 实际销售完成量 / 计划完成量 检测业务部门销售计划完成情况 销售管理 全员劳动生产率 总产值 / 员工总人数 检测员工平均销售额，以确定全员劳动生产 率 销售管理 办公设备故障率 办公设备故障检修费用 / 销售额 检测设备资产的消耗在销售总额中的比重 销售管理 安全事故发生数 一定周期内发生的安全事故数 检测本部门安全管理的效果 安全管理 安全事故损失率 安全事故损失额 / 销售额 检测安全事故造成的成本损失情况 安全管理 工作现场的整洁、有序性 工作现场是否摆放整齐，存放有秩序 检测工作环境的现场管理情况 现场管理 主营业务成本总额 产品销售成本 检测部门的主营业务成本，为部门降本增效 提供依据 成本控制 总销售费用与主营业成本比 率 总销售费用 / 主营业务成本 检测全部销售费用在主营业务成本中的比例 人工成本与主营业务成本比 率 人工成本 / 主营业务成本 检测人工成本在主营业务成本中的比例 管理费用 在销售产品中所发生的管理费用 检测公司的管理费用 成本控制 成本控制 成本控制 例：部门主管的 KPI 指标 序号 指标 指标定义 功能与作用 评分标准 提出部门 1 销售总额 一定周期内完成的销售总额 检测以部门为单位的一项主 要业绩指标 每降低 10% 扣 1 分 财务指标类 2 产品毛利率 产品毛利 / 产品销售收入 检测公司当前经营模式的效 率 每降低 1% 扣 1.5 分 财务指标类 3 销售计划完成 率 实际销售完成量 / 计划完成 量 检测业务部门销售计划完成 情况 每降低 10% 扣 1 分 销售管理 4 主营业务成本 降低率 实际销售成本 / 计划销售成 本 为检测部门的主营业务降本 增效提供依据 每上升 1% 扣 1.5 分 成本控制 5 销售费用降低 率 实际销售费用 / 计划销售费 用 检测销售费用在计划期内的 降低水平 每上升 1% 扣 1.5 分 成本控制 部门员工出勤 率 部门员工出勤人数 / 部门员 工总数 检测部门员工的出勤情况 每缺勤 10% 扣 1 分 人力资源 7 部门培训计划 完成率 ( 部门培训实际完成情况 / 计 划完成量 ) 部门培训计划记录 低于 95%, 每 1% 扣 1分 人力资源 8 部门违规率 部门员工违犯规章制度次数 检测部门员工的规章制度遵 守情况 根据实际人次 / 扣 0.1 分 行政管理 9 内部员工满意 度 ( 综合管理部经理评估标准 ) 综合管理部组织评估工作 达不到 90%, 每降 低 1%1 分 内部管理 10 工作目标计划 完成率 ( 实际完成工作量 / 计划完成 量 )*100% 工作记录 每降低 10% 扣 1 分 内部运营 11 部门之间配合 度 根据为其他部门提供的支持 性信息服务次数 非自己部门主营业务信息的 提供 每低于规定指标 10% 扣 1 分 总经办 12 部门报表准确 率 每月各种报表的准时 \ 准确 率 检测部门各种日报 \ 月报表 的准时准确率 超一天或出现一处 错误扣 0.5 分 报表管理 6 管理绩效指标定义表 要 素 部门员工管理情 况 部门管理费用预 算和成本控制 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 工作安排很合 理，任务完成 很出色，无违 纪违规行为 《 超 出 ＞ 10% 以 上 （ 含 10% ）》 工作安排合 理，能按时、 按质完成，无 违纪违规行为 《刚好或超出 10% （ 不 含 10% ）》 工作安排不够 合理，工作没 有完全完成， 虽有违纪违规 行为，但情节 较轻。〈相差 10% 以 内 （ 不 含） 工作安排很不 合理，任务 完成很差， 有重大违纪 行为 〈 相 差 10% 以 上（含 10% ） A B C D 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 节省 10% 以上 （ 含 10% ） 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 刚好或节省 10% （不含 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 高出 10% 以下 （不含） 在不影响工作 的前提下，当 月实际费用与 预算相比高出 10% 以上（含 10% ） 周边绩效指标定义表 要 素 协助及时性 服务质量 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 低于目标 C D 其它部门 / 人员提出合 其它部门 / 人员 理工作协助要求时， 提出合理工 每次及时响应 , 解 作协助要求 决问题远低于预期 时，多数及 时间 , 协助工作完 时响应 , 解 成后，每次都及时 决问题在预 将完成情况反馈到 期时间内 , 要求协助部门 / 人 协助工作完 员 成后，多数 能及时将完 成情况反馈 到要求协助 部门 / 人员 其它部门 / 人员 提出合理工 作协助要求 时，少数及 时响应 , 解 决问题超出 预期时间 , 协助工作完 成后，偶尔 能将完成情 况反馈到要 求协助部 门 / 人员 其它部门 / 人员提出合理 工作协助要求时，从 不及时响应 , 对于需 协助解决的问题根本 不处理 , 协助工作完 成后，从来没有及时 将完成情况反馈到要 求协助部门 / 人员 A B C D 其他部门对服务工作 结果非常满意 其他部门对服务 工作结果比 较满意 其他部门对服务 工作结果不 太满意 其他部门对服务工作结 果很不满意 一般员工态度指标定义表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务知识； 对于额外任务能主动请求 并且能高质量完成；工作 中善于发现问题，并经常 提出新思路和建议。 协作性 A 主 动 协助同 事 出 色 完 成 工 作 责任心 纪律性 主动学习业务知 识；主动承担一 般额外任务；工 作中有时能提出 新建议 B 可以与同事保持 良好的合作关系， 能够协助完成工作 偶尔能学习业务 知识；有时主动 完成一般加班任 务；鲜有提出新 思路和建议 C 根据同事的请求 能够提供一般性 协助 基本上是被动学 习业务知识；很 少或不愿承担额 外任务；根本没 有新思路 D 不能响应同事的 请求，不愿承担 协作任务，完成 质量较差 A B C D 工作有强烈的责任感 工作比较认真负责 有一定责任心 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守工作规 定与标准，有很强的自觉 性和纪律性，还能够帮助 他人或新员工 能够遵守工作的规 定和标准，有较强 的自觉性和纪律 性。但很少帮助他 人 基本能够遵守工 作规定和标准， 也能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严， 时而有违规情况 出现 不遵守工作规定 和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律 性差很差 业绩考核评分表设计及填表说明 公司总经理及副总经理只进行年度考核 • 考核维度 包括任务绩效、管理绩效。 • 考核时间： 元月 1 － 10 日完成绩效考核评分。 元月 1 － 15 日完成数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 • 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 • 考核组织： 总经办人力资源管理部门负责考核的组织、过程监督、统计汇总等 工作。 部门经理（主管）（正副职） 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效。 不考核态度维度。 考核时间： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 考核组织： 总经办人力资源管理部门负责月度考核的组织、过程监督、统计 汇总等工作。 年度考核 考核维度： 年终考核公司或部门效益指标，以 10% 的权重进入年度考 核中。 个人月度考核作为年终考核的一部分，以 60% 的权重进入 年度考核中。 年终考核任务绩效，以 20% 的权重进入年度考核中。 考核周边绩效维度，以 10% 的权重进入年度考核中。 考核周期： 元月 1 － 10 日完成任务绩效、周边绩效考核。 元月 1 － 15 日完成数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核主体： 直接上级对任务绩效进行考核。 同级对周边绩效进行评价。 考核组织 人力资源管理部门负责年度绩效考核的组织、过 程监督和考核结果汇总统计等工作。 部门一般职员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 考核维度： 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基 础数据，以一定的权重进入年度考核中。 考核态度维度，态度维度在部门经理（主管）以下 （不含部门经理（主管））都进行考核。 考核周期： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 考核主体： 由直接上级对任务绩效、态度进行考核。 • 年度考核 考核维度： 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平 均值表示，以 80% 的权重进入年度考核中。 年终对周边绩效进行考核，以 20% 的权重进入年度 考核中。相关部门员工参与相互间的周边绩效考核 考核周期： 元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。 元月 1 － 15 日完成月度数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 员工十大工作能力指标定义表（见附件） 能 力 考 核 评 分 表 设 计 及 填 表 说 明 须具备能力 中高管理层 一般职员 操作人员 团队合作能力 建立关系、团队合作 解决矛盾、敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 服从指挥 接受帮助 乐于助人 影响力 团队发展、说服力 应变能力、影响能力 说服力 影响能力 —— 领导能力 （团队发展） 评估、反馈和训练 授权、激励 建立期望、责任管理 辅导沟通能力 口头沟通、倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考、创新能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力 准确性、效率 计划和组织 准确性、效率 计划性 准确性 工作效率 解决问题能力 了解员工需求 解决问题能力 员工关系管理 协调能力 自主解决 问题能力 自主解决 问题能力 —— 口头沟通、倾听 书面沟通 创新能力 推断评估能力 —— ——
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华彩咨询—杭挂集团—报告审批管理考核办法
杭挂企业管理制度 ————————————— ★ —————————————— 报告审批管理考核办法 QG/HG01.001—2005 2005 年 12 月 30 日发布 杭挂机电有限公司 1 目的 1.1 为精简并规范公司各类报告的审批程序、缩短审批时间，从而提高工作效率。 2 适用范围 2.1 本办法适用于总部各职能部门和子公司上报总部领导审批的报告、子公司上报总部职能 部门审批的报告。 3 术语 3.1 审批报告是指需要领导或上级部门审批的请示、报告、计划和通知等文件。 4 职责 4.1 运行管理中心作为总部处理关于与企业经营管理有关的公文的归口管理部门。 4.2 总裁办公室作为总部处理与经营管理无关的其他公文的归口管理部门。 4.3 报告报出部门或公司负责对未及时完成会签和审批的责任人与责任部门提出考核意见。 4.4 总裁办和运行管理中心是考核的执行部门，依据《报告审批管理考核办法》执行考核。与 经营管理直接相关的内容由运行管理中心进行过程监控与结果考核，其它工作由总裁办进 行监控与考核。 5 管理内容和规定 5.1 报告会签 5.1.1 报告中凡涉及到其它部门或公司的问题，主办方应当主动与相关部门或公司协商、会 签。 5.1.2 总部职能部门的审批报告，如需其他有关部门（公司）会签，必须经主办部门领导 核稿完毕后，才能会签，各会签部门要签署明确的意见。 5.1.3 子公司的审批报告，如需该子公司内部有关部门会签，必须在本子公司内办理完审 核手续后，才能报出会签。 5.2 报告的签批 5.2.1 各级领导审核、签发公文要认真负责，严格把关，主批人要明确签署意见，并写上姓 名和审批时间；其他审批人签阅，视为同意。签批公文要用蓝、黑色钢笔，不得用圆珠笔。 5.2.2 公司的内部报告原则上由分管的副总裁签发；涉及其他副总裁分管的工作，应经相关 副总裁会签后再签发；属于本公司重大问题的，由分管的副总裁审核后送总裁或常务副总裁 签发，有些文件可由总裁办主任根据公司领导的授权或公司会议的决议签发。 5.2.3 公司上报外部的公文，由总裁签发，如总裁外出时，由常务副总裁或主管副总签发。 5.3 批复时间 5.3.1 特急报告要在 4 小时内完成批复。 5.3.2 紧急报告要在 1 个工作日完成批复。 5.3.3 普通报告要在 1-3 个工作日完成批复。 5.4 各部门、子公司应设兼职文书负责报告的传递，人员报总裁办、运行管理中心备案，并 由总裁办定期组织培训。 6 考核 6.1 普通报告由报告报出部门或子公司对没有按时完成会签和审批的责任人提出考核意见与 报告审批记录，由总裁办或运管中心对责任人给予按延期时间 50 元/天的处罚。 6.2 紧急报告由报告报出部门或子公司对没有按时完成会签和审批的责任人提出考核意见与 报告审批记录，由总裁办或运管中心对责任人给予按延期时间 100 元/天的处罚。 6.3 特急报告由报告报出部门或子公司对没有按时完成会签和审批的责任人提出考核意见 与报告审批记录，由总裁办或运管中心对责任人给予按延期时间 100 元/小时的处罚。 6.4 以上报告未能及时审批造成企业损失，将保留进一步追溯、索赔的权力。 7 本办法自二 00 六年一月一日起实施，由运管中心编制并负责解释，原有相关规定 同时废止。 8 附件 附件一：报告审批记录表 附件二：报告会签单 附加说明： 本规定提出部门：运管中心 本规定归口部门：运管中心 本规定起草人：龙韬 本规定审核人： 本规定批准人： 本文件使用范围：各职能部门；各子公司、事业部。 附件一 报告审批记录表 文件编号 文件名称 报出单位 签收单位 签收时间 应完成审批时间 200 年 月 日 时 分 200 年 月 日 时 是否完成审批 实际完成审批时间 延期完成时间 签收人 催办人 责任人 延期原因： 200 年 月 日 时 注：表格内容字体均为小四号宋体 附件二 报 告 会 签 单 会签部门或公司 会签人签名 会签日期 标题： 部门： 备注： 会签意见： 会签意见： 会签意见： 会签意见： 会签意见： 会签意见： 会签意见： 会签意见： 领导批示： 注：表格内容字体均为小四号宋体 会签意见：
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绩效薪酬部经理职位说明书
绩效薪酬部经理职位说明书 职位名称 绩效薪酬部经理 所属部门 人力资源部 直接上级 人力资源总监 直接下级 绩效主管 1．学历、专业知识 大学本科以上，具有人力资源管理、劳动关系管理、薪酬管理、企业管理、行政管理等 任职资格 相关专业知识 2．工作经验 五年以上人力资源部工作经验，三年以上相关职位工作经验 职责表述：企业绩效、薪酬管理规展制度建设 1．根据企业的发展战略目标和业务运作模式，编制、完善绩效与薪酬管理制度，经 职 责 一 工作 任务 人力资源总监、总经理审批后贯彻实施 2．针对企业内外部条件的变化及发展的需要，及时修正和完善企业的绩效考核、薪 酬管理制度 考核重点：各项制度的完善与有效执行程度 职责表述：绩效考核管理 1．引入科学的绩效考核方法，根据绩效考核制度规定，制定企业绩效考核指标体系 和评价标准 职 责 二 工作 任务 2．根据职位职责和职位说明书定期组织企业各部门实施绩效考核工作，并为各部门 的绩效考核工作提供指导，监督考评工作过程 3．配合企业管理部门依据年度目标计划对中层以上干部实施业绩考核，根据企业任 命程序，实施干部晋升考核 4．根据绩效考核工作实际开展情况，定期修订、完善考核方法，组织改进考核工作 考核重点：绩效考核的覆盖面及员工满意度 职 职责表述：考核结果反馈与处理 责 1．安排人员收集各部门员工的考核结果并汇总，编制年度员工绩效考核报告，提出 三 工作 任务 建设性意见 2．组织人员向员工反馈绩效考评的结果 3．根据绩效评价结果，会同各部门意见，提出对员工的奖惩、晋升、调转等处理方 案，提交相应领导审批后执行 考核重点：考核结果反馈及时，员工对处理办法的认可程度 职责表述：薪酬福利管理 1．组织进行薪酬调查，定期汇总调查结果，为企业制定公平、合理的薪酬政策与工 资标准提供依据 2．依据企业发展规划及当地同行业薪酬水平，制定合理可行的薪酬体系，上报领导 职 责 四 审批后组织实施 工作 任务 3．根据国家及当地有关政策，建立企业统一的劳动保障体系及相关的规章制度，上 报领导审批后组织实施 4．按照有关规定为员工办理各种社会保险 5．协助有关部门和领导处理、解决企业劳动纠纷及其他相关问题 6．每月末根据企业薪酬方案和员工日常考勤，组织编制员工工资表，以保证员工工 资能够按时发放 考核重点：员工对薪酬福利的满意程度 职责表述：部门内部管理 1．安排、调度部门内各项工作 职 责 五 工作 任务 2．对部门员工进行甄选、考核及业务指导 3．编制企业年度薪酬支出预算，计算企业人工成本承受能力，制定合理的薪酬方案， 控制企业人工成本 考核重点：部门内各项工作计划的及时完成程度
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年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析（内含120页）
年终绩效考核与激励性薪酬设计 第一部分 绩 效 管 理 的 流 程 ： 1. 目 标 设 定 Objective Setting业 绩 管 理 流 程 2. 执 行 Engagement 公司目标 3. 评 估 Appraisal 4. 奖 励 Reward 定期反馈 结 合 /沟 通 设定个人目标 ±ê 个人发展计划 职业计划 沟通与监控 一致的期望 Íû 将奖金与业绩 挂钩 确 定行动 计划 年终审查 培训 个人业绩评估 ¹À 业绩管理流程 公司目标 结合沟通 定期反馈 个人发展计划 职业计划 将奖金与绩 效挂钩 设定个人目标 沟通与监 控 一致的期望 确定行动 计划 培训 年终审查 个人业绩评估 绩效管理在人力资源管理中的关系 Strategy 战略规划 PR 、 OD 业务流程、组织架构 Position Analysis 职位分析 - 职位说明书 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 职位评估 Performance Review 绩效评估 Compensation 薪酬激励 Human Resource Development 人力资源开发 Allocate responsibilities 分配职责 Set objectives 设定目标 Review results 审核结果 绩 效 管 理 的 流 程 ： •确定工作目标 •设定衡量标准 --- 预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 绩效管理的评估 •评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励 / 激励 •计划下一绩效周期 绩效管理注意事项 •绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确 ? 做正确的事 ? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果 ? 关注行为 ( 过程 )? •否定了下属等于否定了你自己 ( 经理人员的角色是教练 ) •时间管理与授权 时间管理与授权 授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 可以授权的工作 •日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工 作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定 不可以授权的工作 •计划 / 目标 •有关人事问题 ( 招聘 / 提升 ) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候 绩效管理周期重点 开始 计划 做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和 理 想结果 •沟通奖励方案 过程 结束 控制 评估 监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励 评估结果 •评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定 改 进计划 •面谈沟通 •计划下一目标 两熊赛蜜 --- 考核方法 黑熊想 : – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。 棕熊想 : – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花 蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个 月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效管理的目的 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标 使命 将向那里发展 远景 如何达到那里 什么是 5 年目标 战略目标 长期计划 关键成功因素 为达到目标需要做什么 财务前景 客户前景 内部进 程前景 学习与发 展前景 关键绩效指标 如何评判 财务角度 客户角度 内部流程 角度 学习与发展角度 平 衡 记 分 卡 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 财 务 的 角 度 远 远景 景 与 与 战 战略 略 内 部 流 程 的 角 度 客 户 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 - - 价 价值 值 创 创造 造 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 –财 务 指 标 • • • • • 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 长 降 报 率 收 率 力 场 户 户 户 占 保 创 满 •质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率 –学 习 与 发 展 指 标 –客 户 指 标 •市 •客 •客 •客 –内 部 流 程 指 标 有 有 利 意 率 率 能 力 度 • 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力 如何将 KSF 转变为 KPI （如何设立关键绩效指标） 产品质量 现场发现 BUG 数 板卡返修率 设备中断时间 用户满意 用户培训次数 工程安装合格率 用户服务 客户 纬度 客户关系（客户投诉率） 目标管理（ MBO ） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。 1954 年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960 年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素》 “ 综合与自我调节管理” --- 自下而上制定管理目标 1961 年 爱德华 施来 《成果管理》 “ 自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人 员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标 准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标 目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间 目标 行动计划 衡量标准 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标的两个来源 团队工作目标 职位说明书 商业计划及预算 商业环境 部门 KPI 岗位职责 优先资源配置 工作目标 ( 短期 / 长期 ) 影响机会 绩 效 管 理 ：目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 数量 Quantity •利润率 •产量 •收入增长 •市场占有 •客户保有率 •市场渗透 •新客户数量 •新产品 •投资回报率 •每股收益率 质量 Quality 准确性 -错误率 -次品率 -公差 -预算 -其他相关技术数据 可靠性 - 返工率 - 使用寿命 服务 - 服务规范 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 成本 Cost •单位成本 •预算与实际之别 •人为成本与销售额之比 时间 Time 其他方面反应 Human Reactions •投诉 •称赞 •反馈 •客户满意度 •按时交货 •员工满意度 •新产品到市场的时间 •员工流失率 •单位产出额 •360 度考核 ? •响应时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 实施 / 行动计划 期限 方法 资源 时间表 阶 段 控制点 操作系统 方 法 程 序 步 骤 人 员 技 术 财 政 实施 / 行动计划 练习：为自己的工作设定一个目标 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 设定合理目标的基础 • 工作表现数据 1. 收集事实、相关数据 ( 历史数据延伸法 ) 2. 调查现状及发展方向 (Benchmark 最佳实务比较研 究) 3. 预测和假设 1) 预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2) 研究和预测 3) 依据公司战略 • SMART 衡量法 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting SMART 目标 Specific( 具体的、明确的 ) 目标集中；准确地定义相关工作 Measurable( 可衡量的 ) 可度量、可衡量；评价产出 Achievable 可达成的，关注目标完成的过程 Realistic( 现实的 ) 现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound( 时限 ) 有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost ( 成本 ) 注重成本、注重回报、注重效率 业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 小测验 • 1 最大限度地提高本行的中间业务 • 2 在 1/10 前以不超过 40 工时的时间消除现存电脑系统中的编码错 误 • 3 在 1/1 前减少当前经营所需的费用 • 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 • 5 在 15/1 前完成预定目标 15% 的个人资产业务， • 6 在不增加费用的前提下，在 6/1 前完成 X 公司推荐上市的文字材料 • 7 尽量争取在年前完成 XX 基金的代销工作 • 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% • 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼 仪 • 10 在费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提 高 15% 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 制造总监 ( 业务目标 + 管理目标 ) Objectives Action Plan Measurement Target Time 总经理一次批准 10/1/2001 31/5/2001 制定生产计划 •及时获得定单信息 •及时获得原料信息 保证产品质量 •成立 TQC 小组 •自检、互检、抽检达标 达到国产新药质检标 准 加强人员管理 •培训企业理念 •开展技能比武 •减少违纪率 •100% 下属参加培训 •3 次 / 年 •减少至 5% •上岗一周内 •3 ， 6 ， 9 月 •本考核周期内 加强部门内部沟通 •部门大会 •单独沟通 (Tea Talk) •公布意见调查并采取行动 •每月一次 •人 /4 次 / 年 •每次参与提高 5% ， 指 数提高 2% •每月 •Ongoing •31/12/2001 加强部门之间沟通 •召集相关部门解决流程问题 •请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言； •与质量部 Team Building •共同签字的流程表 •每次请到，员工反 映 良好 •双方反馈积极，费 •2 次 / 年 (6 ， 11) •每月 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 工作目标确定的步骤 第一步 -- 主管向下属说明团队和自身的工作目标 第二步 -- 下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标 准、完成时间 第三步 -- 主管与下属一起讨论并达成共识 第四步 -- 确定工作目标协议并签定 第五步 -- 明确考核标准和时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标设定示意图 上级分解的目标 ( 目标分解 ) 职责 依据职责 产生工作 活动 讨论 依据目标分 解产生工作 活动 审核检查 部门 / 个人目标 讨论 行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序 商业资源 / 内外环境 人员 技术 财务 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 团体工作目标 1. 2. 3. 4. 5. 年销售额 2.3 亿元 利润 2400 万元 员工控制在 150 人 扩建 5 个办事处 销售后 4 个月内回款 95% ， 10 个月内 100% 职责范围 1. 2. 3. 4. 5. 6. 营业条件 / 环境 销售、回款指标完成 控制经营费用 开拓销售渠道 ( 办事处 ) 策划促销活动 员工管理与辅导 大区信息反馈 目标 1. 大区 经理 行动计划 2. 3. 4. 5. 6. 衡量标准 大区属经济发达地区， 其中有 3 个开发城市 居民保持健康身体观念强， 愿意投资。 有 15 个甲级医院，著名医药 专家 100 名 医药学会有 2 个 同行业医药公司有 8 个 费用预算在 300 万内 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 确立目标时注意： 1. 目标是否配合整体政策 ( 将个体目标和组织目标联系起来 ) 2. 目标是否真实可行 3. 目标是否明确介定 ( 目标具体 ) 4. 目标是否易于衡量 ( 如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核 实) 5. 目标是否只包含单一变数 6. 目标是否具有挑战性 7. 可根据衡量标准来定义目标 8. 应具体明确完成目标的时间 9. 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 10. 目标应同时包括达到结果的行动计划 11. 目标应该具有优先性 12. 潜在的问题与风险 目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词（对不同人有不同意义） “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试设计 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内”t.” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 市场调研专员 ( 业务目标 + 行为目标 ) Objectives Action Plan Measurement 进行客户群定位 •确定调查对象 •问卷调查 •结果分析 调研“可能的” 新品种 •通过各种媒体、 •提供新产品建议书 会议、网络、竞 •时间： 1 次 /2 月 Target Time •报告被使用单位 •30/3/2001 接受 ( 接受率 80%) •费用不超过 $*** •Ongoing 争对手了解新动 向 •寻求客户意见 提高统计分析技 能 •参加培训 •学习优秀的市场 调研报告 •全勤参加内部培 训，向主管汇报 •参加？次外训， 费用不超过 1500 •每月两篇 •1/12/2001 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting *** 部门工程经理 ( 管理目标 ) Objectives Action Plan 招聘三位系统 工程师 •熟悉公司招聘程序及标 准 •参加面试技巧培训 •与人事部专员一起面试 •人事部专员反映 良好 •新员工半年内稳 定 •试用期工作合格 •10/3/2001 •让员工参与部门目标设 定 •员工轮流组织每月例会 •不定期寻求反馈 •共享团队成果 •员工参与程度高 (90% 参与 ) •员工反映良好 •“ 员工意见调查 ” 有关数据提高 10% •1/2/2001 •近早布置任务 •双月进行目标检查 •安排特殊任务，以试潜 力 •加班减少 30% •业务目标 100% 完成 •有能力从事其他工 作 •Ongoing 加强团队建设 提高下属工作 效率 Measurement Target Time •10/9/2001 •每月 •15/12/200 1 如何建立能力模型 行为 意愿 技能 知识 特性 社会角色 动机 EI 能力模型 Self Awareness •情绪 / 情感自我意识 •精确的自我评估 •自信 Self Management •自我控制 •信任 •适应性 •以结果为导向 •主动 Social Awareness •Empathy •组织意识 Social Skills •影响他人 •发展 / 培养下属 •以客户为导向 •沟通 •变革创新 •冲突管理 •团队协作 我们需要哪些能力？ 如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法 行为定位等级评价法 (BARS)-- 举例：客户关系 Behaviorally Anchored Ration Scale 行为举例 经常替客户打电话查询他要去的办公 室，即使这不是她的份内工作 打分 （ 17） BARS 5 步骤 •获取关键事件 经常耐心帮助客户解决复杂问题 遇到情绪激动的客户保持冷静 如没相关信息则告诉客户“对不起” 忙于工作时经常忽略等待中的客户达 数分钟 经常让客户等数分钟，并说这事和我 没关系 •建立绩效评估等 级 •关键事件重新分 配 •关键要素评定 •建立工作绩效评 估体系 行为观察法 (BOS) 例子 : 有效沟通 Behavior Observation Scale 行为表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性 听取并积极寻求他人的看法、观点和建议 评分范围 第二部分 执行 Engagement • 激励 (Motivating) • 反馈 (Providing Feedback) • 辅导 (Coaching) 最容易被忽略的步骤 ! 第二部分 执行 Engagement 正规的激励 •加薪 •晋升 •津贴 •培训 •奖金 •考察 •提成 •周年庆典 •股票 •调动 •评选 •责任扩大 •接班人计划 •参与 第二部分 执行 Engagement 非正规的激励 •礼物 •口头感谢 •蛋糕 •书面感谢 •午餐 •高级管理人 员 •家里请客 •COUPON •放假 亲临感谢 •当众宣布 •命名 第二部分 执行 Engagement 正规 VS 非正规 正规 非正规 •较好规划的 •较即兴的 •遵守公司制度 •体现主管风格 •有限 •无限 •多与钱有关 •未必与钱有关 •员工未必“ Feel a difference” •员工“ Feel a difference” 第二部分 执行 Engagement 如何使用 •与贡献挂钩 •注意个人特点 •及时 •具体 •结合使用 ( 忌重复使 用) 第二部分 执行 Engagement Graham 调查 1. 经理个人祝贺员工 2. 书面表达感谢 3. 以个人绩效作为依据 4. 经理当众对个人的认可 5. 经理举办士气大会庆祝成功 Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it. 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈时注意： •倾听 Listen •要问，不要告诉 Ask, don’t tell •要描述，不要判断 Description,don’t judge •侧重表现 / 事实，而非性格 Behaviour not Personality •要有所特指 Be specific •注意反馈频率 Feedback frequency 反馈举例 要用描述性的语言而不是判断性的语言。 判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？ 描述性语言： 应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。 权威性的态度 : 你必须要这样做才能完成任务。 支持性的态度 : 要反映出平等，而不是优越 消极 : 在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对 吗？ 积极 : 接受他人的意见，而不是独断专行 消极 : 这是最好的解决办法，你去做吧。 积极 : 第二部分 执行 Engagement 怎样积极的倾听 : •站在对方的立场上 , 听清对方的全部内容和声音 •倾听对方谈话的情感 •将对方的意思和情感作必要的反馈 •不要打断对方的发言 , 完整的听 •要控制自己的感情 •注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达 •适当运用澄清的技巧 •针对听到的内容，而不是说话本人，要客观 •放松 •注意环境的设施，排除干扰 •注意对方的关键词，关键语 •可作适当记录，以帮助集中注意力 •适当的位置（距离与角度） •注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音） •用心观察、判断真正的含义 反 馈 Feedback 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈类型二：建设性反馈 1 “ 汉堡”原则 Hamburger Approach •先表扬特定的成就，给予真心的肯定 •然后提出需要改进的“特定”行为表现 •最后以肯定和支持结束 建设性反馈 2 “BEST” 原则 •描述行为 Behavior description - 客观具体，只对行为而非性格、动机 •表达后果 Express consequence - 表达你的感受或反应，以及此行为为别 人 带来的后果和影响 •征求意见 Solicit input ?STOP! •着眼未来 Talk about positive outcomes - 询问对方意见，征求对方改进的建议 （具体、只针对个人行为的改善） - 共同探讨下一步骤 / 方法，尽快产生结 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback BEST 反馈例子 B ： MARY ，这是第二应收帐出错 E ：这不但影响你这季度的表现，而且销 售部对财务部的意见更大了。 S ：你觉得应该这么改进呢？ STOP!!! T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得 考虑。改进对我们来说很重要。 第二部分 执行 Engagement 提问 Question 一、发问的效用： 一个好的问题可以： 1 、获得信息 2 、鼓励思考 3 、澄清想法 4 、确认了解 二、四种问题类型： 1 、开放式的问题 如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？ 效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。 2 、封闭式的问题 如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？ 效果：可以获得特定信息，回答简单“ Yes or No” 3 、引导式的问题 如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章， 不是吗？ 效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。 4 、探索型的问题 如：你刚才说到……… . 为什么你这么认为呢？ 效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈练习：接受反馈 •仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 •做一下深呼吸，保持冷静 •弄清所有的问题以确定你已理解 •承认你所听到的，然后决定你同意什么 •要开明，不要防卫性太强 •要包容，不要独断专横 •要平等，不要有优越感 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 倾听的技巧 •做记录 Make notes •点头微笑 Nod & smile •眼神接触 Eye contact •倾听的“声音” Listening noise •身子前倾 Lean forward •重复 / 总结 Repeat/Summarize 第二部分 执行 Engagement 面谈反馈要点 Feedback Key Points 1 、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来 2 、明白告之本次面谈的目的 3 、对照目标 / 标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据 / 事实说话 4 、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前 / 未来的不足之处 5 、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法 6 、勿将评估与工资混为一谈 7 、避免算旧帐 8 、不要与他人作比较 9 、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言 10 、尽量不要罗嗦，不要说教 11 、具体指出与你要求接近的事例 12 、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等 13 、客观提供下属建设性的改进方法 14 、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作 15 、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开 绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 • 人力资源部门的职责 • 各级经理的职责 • • • • • • • • • 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 提供绩效评估的方法和工具 提供绩效评估的指导和帮助 接受员工的投诉，监督各级 经理绩效评估的公正和公平 性 • 记录绩效评估的结果 • 改进绩效评估的方法 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 学习绩效评估的方法和工具 组织所属部门的绩效评估， 对直接下属进行绩效评估。 • 接受员工的投诉，监督直接 下属进行绩效评估的公正和 公平性 • 提出绩效评估方法改进的建 议 评估 Appraisal 评估步骤 Appraisal Process •收集客户意见 •收集同事、下属意见 •员工提供目标完成报告 •阅读其他支持性资料库 •填写评估表 •与员工约好面谈时间 •员工事先阅读评估表 •面谈 •签字归档 •计划明年 第三部分 评估 Appraisal 评估中要注意避免的问题 近 期 效 应 光 环 效 应/晕 轮 效 应 趋 中 现 象 ( 低区分度 ) 宽 松 与 严 格 偏 见 第三部分 评估 Appraisal 绩效评估的五个级别 1 无法接受 突出 达到 2 需要改进 低劣 Need Improvement 解雇 /PIP 超越成就 满足要求 低劣 Results fall below the Objective 5 3 Achieves Objectives Reached Outstanding 4 超越 Above The Objective Exceeds Requirement s 培训 / 辅导 培训 / 启发 培养 / 升职 升职 / 发展 分数与等级转换方法 1 、原始分数的四大缺陷： 1 、缺乏独立意义 2 、分数单位不等值、可比性差 3 、不可累加 4 、误导性 2 、运用 Z 分数、 T 分数、百分位的方法导出分数 X-X Z= S X ：原始分数， X ：全部原始分数的平均值 ,S: 标准 差 举例：甲考评分结果为： 60 分，乙考评结果为 74 分，全体员工平均分数 为 65, 标准差为 5 ，那么甲、乙的 Z 分数是： Z甲= 60-65 5 =-1 Z乙= 74-65 =1.8 5 Z 分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知 道员工绩效的优劣程度。 Z=0 ，则说明员工的绩效中等； 0 〈 Z 《 2.5 ，则说明该员工绩效中上 水平； Z2.5 ，就说明员工的绩效优秀 举例：某部门经理中期考核分数为 80 ，当时同级经 理平均分为 75 ，标 准差为 10 ；年末该经理考评分为 60 ，同级 经理平均分为 50 ，标 准差为 5 ，试问该经理的实际绩效在年末比 中期是提升还是下降 了？ T 分数 T=10Z+50 T 分数是再次把 Z 分数置于另一个以 50 为参照点、以 10 为标度的正态 分布之下，从数学角度看，它是 Z 分数的一种线性在转移 3 、等级分数的转换 XX-1.5S ： 差 X-1.5S 《 XX-0.5S ：需要改进 X-0.5S 《 XX+0.5S ：合格 X+0.5S 《 XX+1.5S ：良好 / 超过要求 X 》 X+1.5S ： 优秀 / 卓越 X ：原始分数； X ：原始分数的平均值； S ：原始分数的标准差 评价回顾 传统的绩效评估： 关注过去，不重将来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料，数据 凭主观印象 单向（上下）沟通 下达明年目标 科学的绩效评估： 看过去，重视未来 针对事实，评估行为 气氛诚恳，互相信赖 事前让员工有充分的准备 评估系统的连续性 注重资料积累，数据充分 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问 建议具体 提出问题并征求解释 聆听，了解员工的想法 共同制定明年的目标 第三部分 评估 Appraisal 1 ．由人事部门发出通知 评估流程 2 ．与部属安排考绩日期 3 ．主管准备与部属讨论工作绩效 4 ．主管计划评估面谈— —阅读有关小册子 4 ．上下级分别填写对员工本人的评估结果 5 ．下属事前阅读上级对自己的评价结果 6 ．评估面谈开始 7 ．主管整理考绩文件 7# ． A. 评估表栏上主管与下 属间之差异获得解决 8 ．部属受邀在评估表上签字 10 ．送至人力资源部计算奖金 7##.B. 评估表描述栏上主管与 下属之差异未解决 7###.C. 下属向更上一级领导反映 11 ．主管收到一份新的薪资表 第三部分 评估 Appraisal 评估以后、、、、、、？？？ •薪酬 Compensation •Pay for Performance •晋升 Promotion •发展 Development •解雇 Layoff/Downsize 问题与答疑 ? 郑力子 高级咨询顾问 年终绩效考核与激励性薪酬设计 第二部分 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ? 使命 远景 战略目标 十年内成为国内市场上的 三甲 五年内在国内市场上的市场占有率 15% 长期目标 三年内销售额增长一倍 短期目标 商业活动 (1) 开拓 X 产品 在 A 城市的 市场 本年度产品 X 在市场上的份额增长两倍 资源 人/财/物 岗位设置； A 市人才 供求状况；薪酬水平 人力资源管理为业务部门提供的支持 招聘 培训 激励 业绩管理 职业发展 薪酬 技能提升 离职管理 ……. 你是你下属唯一的激励因素 上级应该成为下级的教练 人力资源管理人员的角色演变 警察 服务人员 顾问 伙伴 商人 人力资源框架 战略规划 业务流程、组织结构 人 力 资 源 管 理 核 心 工作分析 - 职位说明书 业绩管理 岗位评估 薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 报酬体系 报酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 工作 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 保险 福利 补助 优惠 有趣的工作 挑 战 性 责 任 感 褒奖的机会 成 就 感 发展的机会 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解 薪 酬 系 统 的 构 成 Reward System Component 薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分 岗位价值：岗位评估 岗位分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付 薪酬计划的有效性取决于： 员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期 平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下 是不致的） 劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素 风险导向：公司的决策和意愿 负担能力： 沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解 关于付薪理念的讨论 ( 我们为什么付薪 ?) 3P 工资 Pay for……. Pay for……. Pay for……. Pay for….. 职位 职位评估 职位工资 - 岗位职级划分 - 职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估 法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职 位价值的大小 职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L L L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续） 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 人力资源部 经理 13 财务经理 市场部经理 12 11 商务部经理 行政经理 10 招聘经理 薪酬福利经理 高级人事代表 高级销售代表 高级会计 9 8 7 培训部经理 销售代表 行政代表 人事代表 会计 商务代表 销售助理 职位评估的应用（二） 作为一个公平的工资结构的可靠依据 100,000 80,000 60,000 $ 40,000 20,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 GRADE 80,000 60,000 40,000 20,000 0 Grades 16 职位评估方法 定性的 市场定价 全部工作 配对比较 因素比较 排序 定量的 点值法 多元回归 多元回归职位评估 是一种用多元回归统计 的方法，将一个组织的职位对知识、技能和 职责因素的要求，与市场的标准职位的价值 进行比较分析，得出职位级别的评估模式 排序法举例 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台 总裁 因素比较法举例 精神 系统分析员 ( 程 序 分 析 员) 程序设计员 技能 体能 数据录入员 控 制台 操 作 员 程序设计员 责任 系统分析员 工作条件 程序设计员 控制台操作 员 系统分析员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 控制台操作 员 系统分析员 程序设计员 点值评估法 - 评估系统因素确 定 教育背景 经验 知 识 资格 / 证书要求 专业知识 电脑 / 软件应用知识 …… 沟通能力 技 能 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 职 责 下属人数与类型 工作跨度 …… …… 职位评估的建议 成立评估委员会 – 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 – 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 关于点值评估系统的讨论 1. 选择哪些付酬因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 如何划分分数段 …… Regression Analysis 析 反映职位价值趋势 反映市场价值趋势 可以建立预测关系 便于薪酬数据的管理和控制 回 归 分 指数回归 Exponential Regression Rate $ y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1 Job Size of Pay increases by Geometric Progression 例 如：基 本 工 资 基本工资 市场供求 造成 标准工资 职级 中点增加率 Mid-Point Progression $ 15% 渐进 司 40 35 适用职级较多的大公 Increase by the same X percent e.g. 21% 20% 稳健 30 35% 陡峭 25 适用职级较少的办事处 20 15 Increase by X percent e.g. 21% 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 外部竞争性分析 了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查 外部竞争性分析 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 薪酬调查的一般步骤： 1. 选择有代表性的职位 2. 设计调查问卷 3. 选择有代表性的样本企业 4. 5. 6. 7. 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 职位匹配 Job Matching 数据检查 check data 数据分析统计 趋势分析 Salary Survey 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 基本术语 1. Mean 2. Median 3. Quartiles (75th, 50th , 25th) 4. Regression Analysis Salary Survey Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Median Low Mean Salary Continuum High 参考市场薪酬水平 $ $ 2 0, 000 270, 000 Base Salary 基本工资 $ 270,000 230, 000 230, 000 230,000 190, 000 190, 000 190,000 150, 000 150, 000 150,000 110, 000 110, 000 110,000 70, 000 70, 000 70,000 30, 000 30, 000 50 50 Total Cash 全部现金收入 Grade 30,000 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 3P 工资之二 Pay for …… 为 ？ 付薪 能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计 Q1 Developed 最高工资 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 中点工资（标准 工资） 最低工资 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Grade 薪酬结构设计 幅宽 Max 幅宽 = Q1 Developed Max-Min X 100% Min Mid= Max+Min 2 达到能创造和 有贡献阶段 由中点开始 ( 或标准 工资 ) Q2 Developing Mid 合格能胜任本 岗位 决定幅度 Q3 Learning 定最低工资 定最高工资 在学习阶段 Min Compa-Ratio Compa-Ratio = 举例： 实际工资 工资中点 实际工资 标准工资（中点工资） = 13,500 = 15,000 中点工资 Compa-Ratio = 13,500 15,000 = 0.90 or or 90 实际工资 90% 能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平 能力 以客户为导向 团对协作 业务技能 培训与辅导 变革与思考 标准 3 3 3 2 3 平均 3 评估结果 2 3 3 4 2.8 •评估结果 / 标准 =93 % 其工资水平为标准工 资的 93% =1500 X 93%=1395 •Compa-Ratio=93% 幅度分区 假设幅宽为 50% Max Max 为 120% 4th quartile P50 Q2 Median 3rd quartile P75 Q3 “Upper quartile” Q3 为 110% Mid 为 100% 2nd quartile 1st quartile Min P25 Q1 “Lower quartile” Q1 为 90% Min 为 80% 幅度分区与能力评估结果的应用 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为 10% 、假设幅度分为 3 个区间 80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% 120% 卓越 （5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求 （4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求 （3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进 （2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受 （1） 0 0 0 0 0 一个完整的工资结构 基本工资 基本工资 市场供求 造成 职级 职级 3P 工资之三 Pay for …… 为 ？ 付薪 业绩奖金分配示意图 目标总现金收入 实际支付总现金 绩效奖金机制 绩效优良 绩效较差 目标支付的绩效奖金 绩效奖金的作用 基本工资 高于目标激励 的奖金 低于目标激励 的奖金 基本工资 业绩权重分配示意图 讨论 公司业 绩 部门业绩 个人业绩 不同类人员的奖金 组成比例 (Performance Mix) 100% 奖金分配矩阵 •假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为 7:3 •假设每级分为 5 个区间 薪酬级别 80%~87% 考核等级 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% 1.4*30% 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% (B) 超过要 求 3.5~4.2 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% (C) 达到要 求 2.6~3.4 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 0.7*30% 0 0 0 0 0 (A) 卓越 4.3~5 (D) 需要改 进 1.8~2.5 (E) 不能接 受 1~1.7 薪酬政策 制定薪酬方案的考虑因素（ 1 ） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如 GDP 、 Inflation 、 CPI 、 RPI 、 Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构 ( 青年、老年、妇女等比例 ) 、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位 制定薪酬方案的考虑因素（ 2 ） Consideration in Compensation Design 微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如 High-Tech 公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手 Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 plan and life cycles Business 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 公司内员工关系 外部 内部 制定薪酬方案的考虑因素（ 3 ） Consideration in Compensation Design 1. 企业文化 ( 例如 工？ ) 是否企业总是寻找最优秀的员 2. 市场供求 3. 机构规模 ( 例如 雀巢、 HP 、 IBM 、 Motorola 等 ) 4. 工作性质（例如 经常性出差） 5. 工作地点 ( 北京 / 天津 / 深圳？ ) 6. 机构类别 ( 国有 / 外资 / 民营 ) 7. 员工期望 8. 激励的因素 ( 员工需要什么，不需要什么 ) 薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付理念 • 市场上领先的薪酬 • 支付绩效工资 • 薪酬管理中注重公平性原则 • 让员工了解公司的薪酬制度 薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 霍尼韦尔公司的支付理念 • 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 • 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 • 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 • 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1) 岗位工资 •岗位评估的分数决定岗位价值 •指定分数段中所有岗位被放入同一职级 Pay for Position! •所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 •每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 •使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水 平 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2) Q1 Developed 达到能创造和 有贡献阶段 Max 最大值 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Median 中位数 Q3 Learning 在学习阶段 Min 最小值 个人技能工资 Pay for Competency! competency, seniority, performance • Skills • Previous work experience • How long the individual has been in the job • Education • Contributions Survey results, Internal normal distribution XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3) 绩效工资 Pay for Performance! • 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 • 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资 制定工资政策 (1) Decide Pay Policy 落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 领先 - 落后政策 ( 妥协政策 ) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations? 3. 多少个级别？ How many grades? 4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades? 5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？ ( 根据绩效， 素质或市场价位？ ) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?) 6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review?
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《绩效管理与薪酬激励总汇》
第二章 绩效管理体系设计.............................................................................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例 多个岗位的绩效标准.....................................................................................................7 第三章 绩效考核者应掌握的技能.................................................................................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 表 3-3 绩效考核面谈表.................................................................................................10 表 3-4 员工绩效发展表..................................................................................................11 第四章 关键绩效指标（KPI）考核.............................................................................................14 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................14 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义........................................................................15 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................31 第五章 目标管理（MBO）..........................................................................................................32 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................32 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................33 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——财务人员目标管理表（填写规范）........................34 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................36 第六章 360 度考核........................................................................................................................39 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................39 第七章 平衡计分卡......................................................................................................................60 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................60 第八章 销售人员的绩效考核.......................................................................................................73 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................73 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................77 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................78 第九章 研发人员的绩效考核........................................................................................................80 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................80 第十四章 职位评价.......................................................................................................................82 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................82 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................83 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................88 第十七章 绩效奖励.......................................................................................................................93 示例 某公司绩效奖励方案...................................................................................................93 第十八章 管理工资体系...............................................................................................................98 管理者提示............................................................................................................................98 示例 薪酬满意度的测度.......................................................................................................99 第十九章 几种重要的薪酬形式..................................................................................................104 示例 能力词典示例（部分）.............................................................................................104 第二十章 销售人员的薪酬激励..................................................................................................105 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................105 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................112 第二十二章 团队考核与薪酬激励..............................................................................................113 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点...................................113 附录..............................................................................................................................................114 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................114 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................117 示例 3 某公司绩效考核办法..............................................................................................120 示例 4 某集团绩效考核办法..............................................................................................135 示例 5：员工绩效考核手册及系列表单............................................................................139 示例 6:某公司薪资管理制度...............................................................................................156 第二章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 项 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 总 年 月 日 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 考 核 要 素 考 核 内 容 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 评定 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1.员工的生产力 有所提高； 2.员工能够达到 学习目标； 3.管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 有 没有 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 表 3-3 绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 日 期 备 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 表 3-4 员工绩效发展表 姓名： 工号＃ 填写日期： 职位： 本职年资： 部门： 评估期间： 从 到 Part-A 工作绩效规划及评估 年初工作目标设定 权数% A 年底成果說明 达成率 分数 B C= A x B 总分= 员工签名： 员工签名： 主管签名： 主管签名： 日 日 期： 期： Part-B 能力规划及评鉴 年初规划 能力项目 核 创 新 心 诚信 能 学 习 力 贡 献 年底评鉴 行为标准 具体事实具體事實 未达标准 达到标注 超越标准 专 业 能 力 财务敏锐度 管 理 能 力 顾客导向 问题分析与解决 团队/变革领导 培育他人 Part-C 能力发展计划与追踪 年初规划 能力项目 年底完成状况 发展计划 1. □完成 2. □完成 3. □完成 4. □完成 5. □完成 6. □完成 7. □完成 8. □完成 主管建议： _ 主管签名 日期 员工意见： 签名 ： 日期： 第四章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、 软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标目的 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的 市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目 标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标目的 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提 升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能 力和管理效率。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标目的 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户 需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的 增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的 资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管 理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标目的 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标目的 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关 键 绩 效 指 标 设 定 及 评 核 表 员 工 姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/ 董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/ 董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第 五 章 目 标 管 理 （ MBO ） 示 例 1 表 5-1 M公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 姓名： 类 别 岗 位 ： 工作任务和目标 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 日 常 型 达 成 型 合 总评得分 计 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 自评得分 上级评分 目标执行人签字： 主管上级签字： 示 例 2 表 5-2 M公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名： 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 权 重 工作任务和目标 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 完成月度工作计划和工作总 结 分 5 分 5 填写销售日报 分 5 订单的填写和通知 分 配合做好客户服务投诉处理 工作 达 成 型 10 完成散装油任务 万 完成防冻液任务 万 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 万 5 分 10 分 10 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月 30 日 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月 30 日 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 前 前 7 月 28 日 前 7 月 27 日 前 7 月 27 日 分 前 10 7 月 27 日 分 前 需支持和配合 政策文件/ 市场管 理部主管 按公司统一的内容框架和格 式要求，内容详细、无遗漏 和差错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上 交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无 差错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 10 分 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 7 月 27 日 前 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 7 月 27 日 得分= 回桶率×10 ， 回桶率= 实际回桶数/ 实际 前 发出桶数 目标执行人签字： 签字： 示 例 3 表 5-3 日 常 型 内勤主管 市场管理部 主管上级 M公 司 绩 效 管 理 — — 财 务 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 财 务 部 姓名： 类 别 内勤主管 客户服务部 岗 位 ： 财 务 部 经 理 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 7 月2 日前 准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月30日前 严格审核，控制欠款 7 月28日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 销售欠款的审核 应收帐款报表 10 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 7 月26日报表核查 7 月27日编制明细报表 7 月27日 财务三大报表的上报 财务报销付款制度的制定 和实施 达 成 型 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 20 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月20日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月12日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 7 月15日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 人力资源部 行政部 7 月27日 得分= 达成任务完成率×10 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 内容要求 7 月12日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 目 主管上级签字： 标 执 行 人 签 字 ： 示例 4 某公司整体目标考核方案 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 目录 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考 核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核
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淘宝推广组绩效考核方案
推广组 绩效考核办法：基本工资+奖金+提成，以下奖金和提成的办法： 绩效：奖金积分考核（共计100分） 被考核人姓名： KPI指标 考核人姓名： 定义 流量IP数 分值 40 计算公式 实际数/目标（基本/0.6) 基本： 全通：2000UV 莱特：11000UV 无忧：1020UV 来此购：400UV 1688：1300UV 考核日期： 评分标准 来源 【120%以上）=40分 【100% 120%）=35分 【99% 90%）=30分 【89% 80%）=25分 【79% 70%）=20分 【69% 60%）=15分 【59% 50%）=10分 评分 15 3 免费流量比例 指标 分60】 5 实际/目标（按比例） 流量 【满 直通车点击率比 5 实际/目标(按转换率和最低击数） 【69% 60%）=5分 【59% 50%）=4分 【49% 40%）=3分 【49% 30%）=2分 【30%以下）=1分 【100% 100%以上）=3分 【99% 85%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 后台统计 3 指标 【满 分60】 后台统计 淘客流量比例 其他推广方式 5 5 3 实际/目标（按成交额） 【100% 100%以上）=5分 【99% 85%）=2分 【84% 70%）=1分 【70%以下）=0分 3 实际/目标（UV) 【100% 100%以上）=5分 【99% 85%）=2分 【84% 70%）=1分 【70%以下）=0分 意见 合计 27 2 消费者搜索行为 市场竞争研究 推广表现 【满分15分】 站内营销 站外营销 3 a.根据数据和分析准确判断顾客搜索习惯并且精准投放广告 3分 b.对于消费者搜索习惯研究不够，广告投放需要再加修正 2分 c.缺乏分析顾客搜索习惯，广告投放效果差 1分 3 a.主动有计划地侦测市场竞争信息，并有效利于到推广工作上 3分 b.能侦测市场竞争信息，能做出相应对策 2分 c.被动接受市场竞争信息，对策滞后缺乏执行 1分 3 a.主动有计划地策划站内各项营销活动，例如节日活动、论坛 和帮派的建立，旺旺群或 者QQ群建立和管理等 3分 b.能策划站内营销活动，但缺乏整体性和效果 2分 c.缺乏组织站内营销活动 1分 3 a.主动有计划地策划站外各项营销活动如论坛、博客、贴吧 3分 b.能策划站外营销活动，但缺乏整体性和效果 2分 c.缺乏组织站外营销活动 1分 2 2 2 专业技能 3 意见和指导 表现 分15】 合计 10 GTT考核 3 以GTT扣分为考核 无扣分 3 扣10分 2 30分以内 1 3 数据收集与总结 3 以平时数据收集与总结参考 优=3 合格=2 一般=1 3 3 以客服部反馈为主 优=3 合格=2 一般=1 3 以同事的反馈为主 优=3 合格=2 一般=1 3 以公司领导和上级反馈为主 优=3 合格=2 一般=1 3 工作 与客服部配合与沟 【满 通 同事之间的配合与 沟通 上级工作安排达成 3 3 意见和指导 附加分 【满分10】 2 a.能主动学习研究岗位技能和理论并且有效运用到实际工作上，很好利用 工具去优化产品 3分 b.被动接受岗位技能和理论培训，能运用到工作上 2分 c.缺乏个人技能上的进步 1分 合计 积极主动 3 在本份工作范围之外积极承担未完成 的工作 依据实际情况加分，不超过3分 额外付出 3 完成上级安排的额外工作 依据实际情况加分，不超过3分 积极建议 4 对部门或者公司的管理和营销提出有 价值的建议 依据实际情况加分，不超过4分 12 0 上级评分 0 1 合计 1 奖金计算公式 奖金总额 300（现有工资扣150，公司150）* 合计积分/100 总合计 50 奖金 150 提成方式 提成项目 分阶提点（百分点） 基本业绩(元） 1、5万以上 1% 所辖店铺总销售 2、3-5万 0.5% 额 3、1-2万 0.2% 莱特：百分点为一半 全通：35000 莱特：222300 无忧：25000 来此购：4000 1、5万以上 0.5% 所辖产品销售额 2、3-5万 0.3% 3、1-2万 0.2% 海涛：5个产品计 56000 阿威：5个产品计 60000 这个是估算值不是接近 目标 计算公式 （业绩-基本业绩） * 提点 （业绩-基本业绩） * 提点 业绩（元） 提成（元） 40 40 1、5000以上 5% 上新产品（一个 2、2000-5000 3% 月内） 3、500-2000 2% 0 业绩 * 提点 注：**为分阶提点数；提成中扣取10%作为团体活动费用；基本业绩为六七月平均业绩。 基本工资 工资： 团队 奖金 1650 150 提成 最终工资 207 23 2007 150 合计 230 个人所得： 207 以2万 以2万
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1-4【劳动纠纷】离职了能拿到绩效工资吗？看公司能不能做到这几点
离职了能拿到绩效工资吗？看公司能不能做到这几点 两年多的绩效工资被扣发， 员工陈某离职时，企业以员工 考核不合格 为由拒 绝支付 ，这一劳动争议该如何处理？ 由于该公司表示无法就绩效目标、绩效考核制度、考核标准以及具体的绩效考核 情况举证，仲裁委员会最终支持陈某的仲裁请求。 “根据有关法律规定，用人单位与劳动者约定月工资构成中包含有绩效工资，在 扣减绩效工资时，用人单位应就绩效工资的考核、发放等承担举证责任。 ” 我们先来看一下具体案例 到底是怎么一回事？ 2014 年 11 月 20 日入职某科技公司的陈先生，担任公司研发经理一职，双方签订劳动 合同至 2017 年 11 月 19 日，约定月工资标准 10000 元，其中绩效工资占 20%。 2017 年 5 月 16 日陈先生提出离职，6 月 30 日双方解除劳动关系。 2017 年 7 月，陈先生提起劳动争议仲裁，要求科技公司支付 2014 年 12 月至 2017 年 6 月期间绩效工资。 双方各执一词： 科技公司认可每月扣发绩效工资 2000 元，称陈先生的绩效工资需经考核发放， 主张陈先生考核不合格，故无需支付绩效工资 。就此，科技公司提交了薪酬 管理制度、员工手册等材料为证。 既然认定陈先生考核不合格 那么考核的标准和制度是否有呢？ 陈先生主张，在职期间公司 从未给出工作任务目标、未告知绩效考核制度， 也未进行过绩效考核。 员工绩效工资主张被支持 经询问，科技公司表示无法就绩效目标、绩效考核制度、考核标准以及具体 的绩效考核情况举证。最终，仲裁委员会支持了陈先生的仲裁请求。 法律依据: 01 《中华人民共和国劳动合同法》第三十条规定 用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报 酬。 02 《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》第六条规定 发生劳动争议，当事人对自己提出的主张，有责任提供证据。与争议事项有 关的证据属于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供；用人单位不提供的， 应当承担不利后果。 03 《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十 三条规定 因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算 劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。 根据上述法律规定 “用人单位与劳动者约定月工资构成中包含有绩效工资，在扣减绩效工 资时，用人单位应就绩效工资的考核、发放等承担举证责任。” 因此，这一劳动争议中 ， 科技公司虽主张绩效工资据考核结果发放 但科技公司： ① 未举证证明公司曾与陈某明确约定了绩效考核办法； ② 未举证证明公司曾对陈某的工作质量提出了明确要求； ③ 未举证证明公司对陈某进行了绩效考核。 所以，科技公司应承担 ， 举证不能的不利后果 ， 应向陈某支付绩效工资
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【统筹分析】人力资源常用分析数据
人力资源 常用分析数据 招聘 当量化招聘，我们希望知道什么？ 面试量有多大？ 入职了多少个人？ 哪个渠道针对什么岗位最有效？ 每个渠道针对不同岗位的周期有多长？ 渠道的经济比？ 入职后员工待了多久？ … 招聘 针对渠道： 每个渠道贡献了多大的侯选量 ? 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 面试人数 40 20 30 2 8 智联 30% 报 刊 2% 展会 8% 猎聘网 20% 51job 40% 招聘 针对渠道： 不同渠道对各岗位候选量的贡献如何？ 其他岗 40 35 30 25 20 15 10 行政岗 财务岗 技术岗 展会 报刊 智联 猎聘网 51job 展会 报刊 智联 猎聘网 51job 展会 报刊 智联 猎聘网 51job 0 展会 5 报刊 技术岗 面试人数 30 6 12 3 19 35 11 23 3 25 6 22 33 2 1 2 3 4 8 3 智联 财务岗 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 猎聘网 行政岗 51job 其他岗 反映各渠道对不同岗位的吸引力 横向对比： 51job 可以有效覆盖行政、财务岗位。猎聘可有 效覆盖技术、财务岗位。智联？ 纵向对比：针对行政岗位，能提供候选人最多的是 51job 。 招聘 针对渠道： 不同渠道的实际表现如何？ 展会 报刊 入职人数 智联 联系人数 初试人数 复试人数 入职人数 51job 100 60 25 20 猎聘网 40 15 5 3 智联 85 45 30 20 报刊 35 10 5 1 展会 60 24 10 4 复试人数 初试人数 猎聘网 联系人数 51job 250 0 20 40 60 80 100 120 200 150 60 45 100 50 24 100 15 85 40 0 51job 猎聘网 10 35 智联 报刊 60 展会 入职人数 复试人数 初试人数 联系人数 招聘 针对渠道： 不同渠道的实际表现如何？ 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 联系人数 100 40 85 35 60 初试人数 60 15 45 10 24 面试参与率 = 初试人数 / 联系人数 ×100% 面试通过率 = 复试人数 / 初试人数 ×100% 复试人数 25 5 30 5 10 入职人数 面试参与率 面试通过率 20 60.00% 41.67% 3 37.50% 33.33% 20 52.94% 66.67% 1 28.57% 50.00% 4 40.00% 41.67% 入职率 33.33% 20.00% 44.44% 10.00% 16.67% 反映距离上一轮动作，这一轮应聘者的参与情况，一般选择初试 的参与率，间接反映该渠道富集的人员类型、素质及可靠程度。 反映距离上一轮动作，这一轮应聘者的面试通过情况，一般选择 最后一轮面试对比初试时的通过率，反映该渠道富集的人员素质 与用人部门期望的人员类型的契合程度。也间接反映你初试所筛 选出的人员方向是否与用人部门契合。 直接反映该渠道富集的人员素质与用人部门期望的人员类型的契 合程度。直接反映该渠道的效用程度。 招聘 针对渠道： 不同渠道的实际表现如何？ — 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 — 行政岗 财务岗 技术岗 其他岗 行政岗 财务岗 技术岗 其他岗 行政岗 财务岗 技术岗 其他岗 行政岗 财务岗 技术岗 其他岗 行政岗 财务岗 技术岗 其他岗 联系人数 初试人数 复试人数 入职人数 面试参与率 面试通过率 入职率 40 30 17 9 75.00% 56.67% 30.00% 45 30 14 6 66.67% 46.67% 20.00% 25 22 8 3 88.00% 36.36% 13.64% 15 6 3 1 40.00% 50.00% 16.67% 10 6 4 2 60.00% 66.67% 33.33% 25 21 17 5 84.00% 80.95% 23.81% 35 31 25 14 88.57% 80.65% 45.16% 5 2 1 1 40.00% 50.00% 50.00% 26 20 11 4 76.92% 55.00% 20.00% 35 27 19 8 77.14% 70.37% 29.63% 45 36 24 11 80.00% 66.67% 30.56% 15 7 4 1 46.67% 57.14% 14.29% 9 5 2 0 55.56% 40.00% 0.00% 9 5 3 1 55.56% 60.00% 20.00% 5 3 0 0 60.00% 0.00% 0.00% 13 8 6 4 61.54% 75.00% 50.00% 30 23 18 11 76.67% 78.26% 47.83% 38 33 24 16 86.84% 72.73% 48.48% 4 3 1 0 75.00% 33.33% 0.00% 9 7 4 3 77.78% 57.14% 42.86% 招聘 针对渠道： 不同渠道的实际表现如何？ 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 面试参与率 40.00% 面试通过率 30.00% 入职率 20.00% 10.00% 猎聘网 智联 报刊 其他岗 技术岗 财务岗 行政岗 其他岗 技术岗 财务岗 行政岗 其他岗 技术岗 财务岗 行政岗 其他岗 技术岗 财务岗 行政岗 51job 其他岗 技术岗 财务岗 行政岗 0.00% 展会 ① 常态：参与率 通过率 入职率； ② 参与率与通过率越接近，且越高越好，说明你有足够的可筛选余地；通过率与 入职率越接近，说明你找的越契合用人部门需求； ③ 在参与率足够的前提下，参与率与入职率差异越大，说明要在渠道选择、招聘 策略上做调整。 招聘 针对渠道： 不同渠道的性价比如何？ 51job 猎聘网 智联 报刊 展会 渠道费用 5800 12800 3200 800 600 初试人数 120 75 95 36 65 入职人数 40 22 18 5 30 单位简历量的成本支出 48.33 170.67 33.68 22.22 9.23 人均招聘成本 145.00 581.82 177.78 160.00 20.00 单位简历量的成本支出 = 渠道费用 / 初试人数 反映每产生一个面试者，需要花费多少 人均招聘成本 = 期内招聘费用总额 / 入职人数 反映每产生一个入职者，需要花费多少 招聘 针对招聘工作： 完成了多少岗位招聘？ 2017 年招聘岗位完成占比 21% 到岗 变更 13% 到岗 变更 未招到 2016 年 20 4 6 2017 年 16 3 5 未招到 67% 25 20 15 2016 年 2017 年 10 5 0 到岗 变更 未招到 招聘 针对招聘工作： 每个岗位招聘耗时多久？ 普通员工 2017 年 技术岗位 2017 年 中层岗位 — — 最长耗时 最短耗时 平均周期 2017 年 意向确立至确立入职时间间隔 中层岗位 专业技术岗位 2015 年 2016 年 2015 年 2016 年 23 21 22 19 7 9 11 12 15 15 16.5 15.5 单位：天 普通员工 2015 年 2016 年 24 19 5 7 14.5 13 2016 年 平均周期 最短耗时 最长耗时 2016 年 2016 年 0 5 10 15 20 25 招聘 针对招聘工作： 这个岗位招到以后人留下来没？——招聘的留存率 — 入职人数 现仍在职人数 已离职 留存率 2016 年 29 9 20 31.03% 2017 年 45 24 21 53.33% 24 2017 年 现仍在职人数 已离职 9 2016 年 应呈现方式 0 — 入职人数 现仍在职人数 留存率 2016 年 29 9 31.03% 实际呈现方式 2017 年 45 24 53.33% 21 5 20 10 15 20 25 30 35 40 45 50 24 2017 年 45 现仍在职人数 入职人数 9 2016 年 29 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 招聘 针对招聘工作： 这个岗位招到以后人留下来没？——招聘的留存率 （某一周期内）招聘留存率 = 期内入职且期末仍在职人数 / 期内入职的总人数 ×100% 反映企业对新员工的包容度和帮扶程度。以及招聘人员的人有没有瞎许诺，刻意吹嘘企业。 招聘的留存率的周期设置不宜过短，一般不低于半年，周期过短无参考意义。 招聘的留存率仅适用于招聘，且针对计算周期内入离职的员工，不含老员工，注意与“员工 留存率”区分。 招聘 针对招聘工作： 招聘入职的就用人部门想要的吗？——招聘的质量 9 8 状态 入职并 转正 入职未 转正 岗位分类 中层员工 技术岗位 普通员工 中层员工 技术岗位 普通员工 2016 年 1 4 8 1 3 7 2017 年 3 4 7 2 2 6 同比 200.00% 0.00% -12.50% 100.00% -33.33% -14.29% 7 6 5 2016 年 4 2017 年 3 2 1 0 中层员工 技术岗位 普通员工 中层员工 技术岗位 普通员工 入职并转正 入职未转正 招聘 针对招聘工作： 回归招聘“进人”的本质，既定周期内人进的怎样？ — 2017 年 入职人数 2017 年 离职人数 1月 0 3 2月 2 1 3月 2 1 4月 2 1 5月 3 2 6月 5 2 7月 0 5 8月 5 5 9月 0 0 10 月 3 2 11 月 4 2 12 月 3 1 或 — 入职人数 离职人数 — 2015 年 2016 年 2015 年 2016 年 1月 0 1 3 14 2月 2 5 1 7 3月 2 6 1 4 4月 2 5 1 4 5月 3 6 2 5 6月 5 5 2 5 6 5 4 3 入职人数 2 离职人数 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 或 16 14 12 10 8 6 4 2 0 7月 0 6 5 3 8月 5 2 5 5 9月 0 1 0 3 10 月 3 2 2 5 11 月 4 2 2 6 12 月 3 4 1 8 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 入职人数 2015 年 入职人数 2016 年 离职人数 2015 年 离职人数 2016 年 培训 当要考核培训，我们希望通过量化知道什么？ 培训量有多大？ 培训参与度怎样？ 培训花了多少钱和时间？ 培训效果如何？ … 培训 针对培训工作： 培训场次及培训的覆盖率？ （某一周期内）培训的覆盖率 = 期内实际参加培训的总人数 / 期内平均在职员工总数 ×100% 较为科学的反映培训工作开展的量。 培训 针对培训工作： 平均培训成本支出？ （某一周期内）平均培训成本 = 期内培训费用总支出 / 期内实际参加培训的总人数 ×100% 反映每培训一名员工，企业平均需要支出的费用。 培训 针对培训工作： 培训合格率、培训出勤率？ （某一周期内）培训的合格率 = 期内培训考评合格总人数 / 期内实际参加培训的总人数 ×100% （某一周期内） 培训出勤率 = 期内实际参加培训总人数 / 期内计划参加培训总人数 ×100 ％ 反映培训质量及参与度。 培训 针对培训工作： 其他：满意度、培训的投入产出率？ （某一周期内）培训投入产出率 = 期内公司营业额 / 期内培训总费 用 侧面反映每投入 1 单位的培训费用，能产生多少单位的营业收入。比对的周期不宜设置过长 或过短，因为公司营业额受影响的因素很多。 绩效 · 薪酬 针对绩效： 绩效数据常与培训及薪酬数据联系在一起，与其相关的统计数据常用于分析用途，分析指标常 见有：绩效成绩的分布情况、绩效对薪酬成本的影响变化、绩效在既定周期内的变化走势。 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 薪酬调研？ 分位值：薪酬分位值主要反映市场的薪酬水平状态，可理解为市场上某一岗位的薪酬普遍分布情 况，分位值指示了薪酬策略变化的临界值，为薪酬策略的制定提供指导。 举例常用的四分位数（常见的还有十分位数、百分位数等），将我们采集到的若干同一岗位薪酬 数据划分为四个部分，每一部分约包含 1/4 即 25% 的数据项，这种划分的临界点数字即为四分 位数下的分位值。第 1 四分位数，即第 25 百分位数（ 25 分位值）； 第 2 四分位数，即第 50 百分位数（ 50 分位值）； 第 3 四分位数，即第 75 百分位数（ 75 分位值）。 薪酬调研中常将调研数据划分为： 10 分位值，表示有 10% 的数据小于此数值，反映市场的低端水平。 招留人困难； 滞后策略 25 分位值，表示有 25% 的数据小于此数值，反映市场的较低水平。 挑剩下的吧； 保守策略 50 分位值，表示有 50% 的数据小于此数值，反映市场的一般水平。 企业拼文化； 跟随策略 75 分位值，表示有 75% 的数据小于此数值，反映市场的较高水平。 争抢人才吧； 90 分位值，表示有 90% 的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 纵情任性了； 领先策略 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算？ 例1： ① ② ③ ④ ⑤ 2 6 10 8 4 ① ② ③ ④ ⑤ 2 4 6 8 10 ① 排序，从小到大 ② 看有几个数，中间有多少间隔 数 5 个数，中间有 4 个间隔，每个四分位间 4/4=1 个 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算？ ① ② ③ ④ ⑤ 2 4 6 8 10 ③ 计算第一个四分位值（即 25 分位值） 25 分位值 = 第（ 1+1 ）个数的数字，即第二个数即为 25 分位的值， 4 ④ 计算第二个四分位值（即 50 分位值） 50 分位值 = 第（ 1+1×2 ）个数的数字，即第三个数即为 50 分位的值， 6 ⑤ 计算第三个四分位值（即 75 分位值） 8 75 分位值 = 第（ 1+1×3 ）个数的数字，即第四个数即为 75 分位的值， 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算？ ① ② ③ ④ ⑤ 2 4 6 8 10 ⑥ 计算十分位值（即第一个 10 分位值） 5 个数，中间有 4 个间隔，每个十分位间 4/10=0.4 个数 10 分位值 = 第（ 1+0.4 ）个数的数字，即第一个数字和第二个数字之 间的 0.4 位置处，即 2+ （ 4-2 ） ×0.4=2.8 ⑦ 计算九十分位值（即第九个 10 分位值） 90 分位值 = 第（ 1+0.4×9 ）个数的数字，即第四个数字和第五个数字 之间的 0.6 位置处，即 8+ （ 10-8 ） ×0.6=9.2 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算？ 例2： ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 6 2 10 8 4 12 ① 排序，从小到大 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 2 4 6 8 10 12 ② 看有几个数，中间有多少间隔 6 个数，中间有 5 个间隔，每个四分位间 5/4=1.25 个数 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算？ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 2 4 6 8 10 12 ③ 计算第一个四分位值（即 25 分位值） 25 分位值 = 第（ 1+1.25 ）个数的数字，即第二个数字和第三个数字之 间的 0.25 位置处，即 4+ （ 6-4 ） ×0.25=4.5 ④ 计算第二个四分位值（即 50 分位值） 50 分位值 = 第（ 1+1.25×2 ）个数的数字，即第三个数字和第四个数 字之间的 0.5 位置处，即 6+ （ 8-6 ） ×0.5=7 ⑤ 计算第三个四分位值（即 75 分位值） 75 分位值 = 第（ 1+1.25×3 ）个数的数字，即第四个数字和第五个数 字之间的 0.75 位置处，即 8+ （ 10-8 ） ×0.75=9.5 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算？ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 2 4 6 8 10 12 ⑥ 计算十分位值（即第一个 10 分位值） 6 个数，中间有 5 个间隔，每个十分位间 5/10=0.5 个数 10 分位值 = 第（ 1+0.5 ）个数的数字，即第一个数字和第二个数字之 间的 0.5 位置处，即 2+ （ 4-2 ） ×0.5=3 ⑦ 计算九十分位值（即第九个 10 分位值） 90 分位值 = 第（ 1+0.5×9 ）个数的数字，即第五个数字和第六个数字 之间的 0.5 位置处，即 10+ （ 12-10 ） ×0.5=11 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 分位值计算步骤？ ① 数列排序，从小到大 ② 计算每段分位间间隔（ m 表示）： m= （数据个数 -1 ） / 分位 ③ 计算第 n 个分位值的指针（ p 表示）： p= （ 1+m×n ） p 为整数，则表示数列中第 p 个数即为 n 分位的值； p 带小数，则 [p] 表明分位值出现在第几个，及其与其紧邻的下一个数 之间（ a,b 表示），｛ p ｝表明具体 a,b 之间的多少，计算方式为： a+(ba)×{p} 注意：以上计算，切忌四舍五入！ 绩效 · 薪酬 针对薪酬： Excel 计算分位值？ ① QUARTILE(array,quart) 函数 array 为需要求得四分位数值的数组或数字型单元格区域； quart 决定返回哪一个四分位值。 如果 qurart 等于 0 ，函数 QUARTILE 返回 最小值； 如果 qurart 等于 1 ，函数 QUARTILE 返回 25 分位值； 如果 qurart 等于 2 ，函数 QUARTILE 返回 50 分位值； 如果 qurart 等于 3 ，函数 QUARTILE 返回 75 分位值； 如果 qurart 等于 4 ，函数 QUARTILE 返回 最大值。 注意：只能用于四分位计算！ 绩效 · 薪酬 针对薪酬： Excel 计算分位值？ ② PERCENTILE(array,k) 函数 计算出区域中数值的第 K 个百分点的值。 array 为需要求得分位数值的数组或数字型单元格区域； k 为具体需要得出的哪一个分位值。 如果 k 等于 0.1 ， 函数 PERCENTILE 返回 10 分位值。 如果 k 等于 0.25 ，函数 PERCENTILE 返回 25 分位值。 如果 k 等于 0.5 ， 函数 PERCENTILE 返回 50 分位值。 如果 k 等于 0.75 ，函数 PERCENTILE 返回 75 分位值。 如果 k 等于 0.9 ， 函数 PERCENTILE 返回 90 分位值。 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 薪酬调研？ 岗位 从业年 名称 限 3 年以下 土建 3-5 年 工程 5-10 年 师 10 年以 上 水电 工程 3 年以下 师 / 3-5 年 配套 5-10 年 工程 10 年以 上 师 预 3 年以下 算 / 3-5 年 造价 5-10 年 员 10 年以 上 3 年以下 园林 3-5 年 景观 5-10 年 设计 10 年以 俊发地产 诺仕达 原始企业调研数据 中原集团 绿地集团 万科地产 龙湖地产 范围 中值 范围 中值 范围 中值 范围 中值 范围 中值 范围 本土企 外来企 同岗位 最高值 最低值 业平均 业平均 平均值 中值 值 值 4-6 5 5-6 5.5 4-6 5 4 — — 6-7 6.5 8-11 12-14 9.5 13 8-10 11-14 9 12.5 7-9 9-12 8 10.5 3.54.5 6-8 10-15 7 12.5 7-8 10-12 7.5 11 — 12-15 — 13.5 13-16 14.5 13-15 14 12-15 13.5 12-18 15 — — — — 范围 4-5 6-8 9-12 中值 4.5 7 10.5 范围 — 7-8 9-15 中值 — 7.5 12 范围 — 7-9 10-12 中值 — 8 11.5 范围 — 8-10 10-12 中值 — 9 11 范围 — — 10-15 中值 — — 12.5 范围 5-6 — 12-15 中值 5.5 — 13.5 10-15 12.5 10-15 12.5 10-12 11.5 12-14 13 — — 14-18 16 范围 5-7 7-10 9-12 中值 6 8.5 10.5 范围 5-6 6-8 10-13 中值 5.5 7 11.5 范围 4-5 6-8 8-10 中值 4.5 7 9 范围 — 8-12 10-15 中值 — 10 12.5 范围 6-8 — 10-12 中值 7 — 11 范围 7-9 9-12 12-15 中值 8 10.5 13.5 — — — — — — 12-15 13.5 — — — — 范围 4-6 7-9 8-10 中值 5 8 9 范围 4-5 6-8 8-10 中值 4.5 7 9 范围 — — 8-10 中值 — — 9 范围 5-6 — — 中值 5.5 — — 范围 — 8-10 10-13 中值 — 9 11.5 范围 — 8-10 — 中值 — 9 — 6.50 4.00 5.17 5.13 外来企业 均值对比 本土企业 均值高低 幅度 5.25 2.44% 9.50 7.00 8.29 8.70 7.25 -16.67% 13.50 10.50 12.00 11.60 12.40 6.90% 15.50 11.50 14.00 13.38 15.25 14.02% 5.50 4.50 5.00 4.50 5.50 22.22% 9.00 7.00 7.92 7.38 9.00 22.03% 13.50 9.00 11.45 10.90 12.00 10.09% 16.00 10.00 12.75 11.80 14.33 21.47% 8.00 4.50 6.00 5.30 6.88 29.72% 10.50 7.00 8.38 7.70 9.50 23.38% 13.50 9.00 11.30 10.30 12.30 19.42% 13.50 11.50 12.83 12.50 13.50 8.00% 5.50 4.50 5.00 4.88 5.50 12.82% 9.00 7.00 7.75 7.13 9.00 26.32% 11.50 9.00 10.00 9.30 11.17 20.07% 绩效 · 薪酬 针对薪酬： 其他：工资水平如何，花的值不值？ （某一周期内）人均人工成本 = 期内人工成本总额 / 同期同口径职工人数 （某一周期内）薪酬成本占人事成本比重 = 期内薪酬成本总额 / 同期人事成本总额 ×100% 人均人工成本侧面反映企业人工成本绝对水平的变化，及企业在劳动力市场上具有的竞争力。宏观上，它也 反映一个地域的投资价值。 人力资源规划 当做人力规划前，我们希望通过哪些数字指引规划？ 当前人事结构、状态如何——家底？ 当前员工进、出的状况如何？ 养这堆员工花费怎样？都花哪了？ 养这么多人产生了多少价值？ 是否应该加大或减少人力投入？ 应加大或减少多少的人力投入？ … 人力资源规划 盘点家底： 性别构成； 年龄结构； 学历结构； 工龄结构； 逐月期初、期末人数； 逐月入、离职人数； 逐月薪酬成本数额； 招聘、培训等模块，人事总费用数额 … 人力资源规划 盘点家底： （某一周期内） 平均人数 = （期内期初人数 ＋ 期末人数） / 2 （某一周期内）员工流失率 = 期内员工离职总人数 / 期内平均人数 ×100 ％ （某一周期内）员工新进率 = 期内员工新进总人数 / 期内平均人数 ×100 ％ （某一周期内）员工留存率 = 期内期末仍在职的期初员工人数 / 期初员工人数 ×100 ％ （某一周期内）员工进出比率 = 期内入职员工总人数 / 期内离职员工总人数 ×100 ％ （某一周期内）人资某模块费用占人事费用比率 = 期内该模块费用总额 / 期内人事费用 总额 ×100 ％ 人力资源规划 盘点家底： 人力资源费用率 = 期内人工成本总额 / 同期销售收入总额 ×100 ％ 人力成本占企业总成本的比重 = 期内人工成本总额 / 同期成本费用总额 ×100 ％ 人工成本利润率 = 期内企业利润总额 / 同期企业人工成本总额 ×100 ％ 人力资源费用率反映人工成本在企业总收入中的份额。它的倒数表明每投入一个单位的人工成本能够实现多少 销售收入。 但受价格等客观因素影响，其用于对比的价值不大。 人力成本占企业总成本的比重反映人工成本在企业总成本中的份额，一般受行业、商业模式影响，该比率处于 相对稳定的区间值，用于对比的意义不大。 人工成本利润率反映人工成本支出与企业利润之间的关系，人工成本利润率的变动趋势，基本可以说明企业经 营状况环境的变动趋势。 人力资源规划 盘点家底： 人均劳动生产力 = 期内公司营业总额 / 同期员工总数 人均人工成本与人均劳动生产率比例 = 期内人均劳动生产力 / 同期人均人工成本 ×100 ％ 人均劳动生产力反映单位员工数量所能产出的企业经济效益。 人均人工成本与人均劳动生产率比例反映薪资与劳动生产力间的变化关系，人均劳动生产力越高、人均 人工成本越低，对老板而言投资报酬越高。 人力资源规划 盘点家底： ① 根据人力成本占企业总成本比重、人工成本利润率，判断可取的人力资源成本支出规模； ② 根据企业战略、企业状况、市场客观状况，决定人力规划战略目标，为人事结构调整提供 依据： 紧缩策略、扩张策略、保守策略； ③ 根据人均人工成本、薪酬成本占人事成本比重、人事各模块费用占人事成本占比，决定 人事费用侧重及支出计划。 ④ 根据企业员工性别、年龄、教育、工龄等结构情况，判断对来年人事战略的支持程度； ⑤ 对人事各模块提出具体计划，分解实施。 人力资源规划 招聘量预估： ① 根据员工流失率预测招聘量 举例某公司年初人数 100 人，每月离职 8 人并补齐，年末人数 100 人，则： 年平均人数 = （ 100+100 ） /2=100 人 年流失率 = （ 8×12 ） /100×100% = 96% 预测来年招聘量 =100 人 ×96% = 96 人 ② 根据员工留存率预测招聘量 举例某公司年初人数 100 人，年末这 100 人里仍在职 60 人，年末人数 100 人，则： 年员工留存率 = 60/100×100% = 60% 预测来年招聘量 =100 人 × （ 1-60% ） = 40 人 人力资源规划 招聘量预估： — 2016 年 2016 年 2016 年 2016 年 2016 年 — 1月 0 入职人数 3 流失人数 98 平均人数 新进率 0.00% 流失率 3.06% 2月 2 1 100 2.00% 1.00% 3月 2 1 103 1.94% 0.97% 4月 2 1 101 1.98% 0.99% 5月 3 2 101 2.97% 1.98% 6月 5 2 105 4.76% 1.90% 7月 0 5 96 0.00% 5.21% 8月 5 5 99 5.05% 5.05% 9月 0 0 99 0.00% 0.00% 10 月 3 2 102 2.94% 1.96% 11 月 4 2 106 3.77% 1.89% 12 月 3 1 108 2.78% 0.93% 总计 29 25 103 28.16% 24.27% 6.00% 5.00% 4.00% 2016 年 新进率 3.00% 2016 年 流失率 2.00% 1.00% 0.00% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月
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【成本分析】直接人工成本差异的计算及分析
标准成本法 直接人工成本差异 的计算及分析 【导言】 为获得市场，提高产品的市场占有率， A 企业近期在不断的致力于降低产品的成本。 然而，随着工资成本的上升， A 企业生产的 产品单位成本居高不下，这一直让 A 企业的 管理层非常苦恼。 【目录】 01 直接人工成本差异的含义 02 直接人工成本差异的分类 03 直接人工成本差异的计算 04 直接人工成本差异的分析 【直接人工成本差异的含 义】 直接人工成本差异是指为完成实际产量或作为 量而发生的实际直接人工成本与标准直接人工成本之间 的差额。 实际直 接人工 成本 标准直 接人工 成本 【直接人工成本差异的分 类】 1量差 又称为人工效 率差异 1 根据直接人工成本 差异形成的原因 2 又称为工资率 差异 2 价差 量差 人工效率差异：是指标准工资 率按实际工时计算的人工成本 与按标准工时计算的人工成本 之间的差额。 价差 工资率差异：指实际工资 率脱离标准工资率，其差 额按实际工时计算确定的 金额。 【直接人工成本差异的计算】 直接人工成本差异 工资率差异 实际工时 × （实际工资 率－标准工 资率） 人工效率差异 标准工资率 × （实际工 时—标准工 时） 计算题：本月生产 产品 400 件，实际 使用工时 890 小时， 支付工资 4539 ；直 接人工的标准成本 是 10 元 / 件，即每 件产品标准工时为 2 小时，标准工资率 为 5 元 / 小时，求 工资率差异、人工 效率差异和直接人 工成本差异。 工资率差异 = 实际工时 × （实际 工资率 - 标准工资率） =890× （ 4539/890-.5 ） =89 人工效率差异 = 标准工资率 × （实际工时率 - 标准工 时） =5× （ 890-2×400 ） =450 直接人工成本差异 = 工资率差异 ＋人工效率差异 =89+450=539 【直接人工成本差异的分 析】 人工调度不当 结节性或紧急性生产等 工资发生变动 工资计算方法改变 工资率差 异形成的 原因 由劳动人事部门管理 【直接人工成本差异的分 析】 技术不熟练 生产计划安排不当 材料不合用 材料供应不及时 人工效率 差异形成 的原因 工作环境等 【小结】 含义 直接人 工成本 差异 分类 分析 计算 THANKS
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