【营销企划】人员KPI绩效量化考核
营销企划人员 KPI 绩效量化考核 1.1 营销部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 1 销售额 月/季/年度 考核期内全部销售收入总计 营销部 2 销售量 月/季/年度 考核期内全部销售数量总计 营销部 3 营销计划达成率 月/季/年度 营销部 4 销售增长率 年度 营销部 5 市场占有率 月/季/年度 市场部 6 实际回款率 月/季/年度 营销部 7 销售费用预算 月/季/年度 8 坏账率 年度 在销售过程中发生的、为实现销售收入而支付的各 项费用 资料来源 财务部 财务部 通过一般综合投入产出比评估法、销售增量回报比 评估法、效益增量回报比评估法三种方法进行评估 1. 投 入 产 出 比 评 估 法 促 销 效 果 = 9 促销效果评估 月/季/年度 2.销售增量回报比评估法促销效果= 营销部 3.效益增量回报比评估法促销效果= 新品（重点推介 10 商品）销售收入 百分比 月/季/年度 营销部 1. 2 市场部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 KPI 指标 市场拓展 计划完成率 策划方案成功率 市场推广 费用控制率 推广活动效果 推广活动 销售增长率 市场调研 任务达成率 品牌市场 价值增长率 广告投放有效率 媒体正面 曝光次数 媒体满意度 指标定义/公式 考核周期 资料来源 月/季/年度 市场部 月/季/年度 市场部 年度 财务部 ×100% 年度 市场部 月度 营销部 月/季/年度 市场部 年度 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评 获得 年度 年度 年度 市场部 市场部 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及 宣传广告的次数 接受调研的媒体对市场部工作满意度评分 的算术平均值 市场部 市场部 1.3 企划部关键绩效考核指标 序号 1 KPI 指标 企划任务 按时完成率 指标定义/公式 考核周期 资料来源 季/年度 企划部 2 费用控制率 季/年度 财务部 3 企划方案成功率 季/年度 企划部 4 5 6 7 8 品牌市场 价值增长率 媒体正面 曝光次数 广告投放有效率 危机公关 处理及时率 公关单位及 媒体满意度 季/年度 季/年度 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评 获得 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及 宣传广告的次数 季/年度 市场部 企划部 企划部 对危机公关时间能在第一时间内进行应对 季/年度 处理，处理后通过对受众、领导进行问卷调 企划部 查的满意度得分达到规定的分值以上 季/年度 1.4 营销部经理绩效考核指标量表 接受调研的公关单位、媒体对企划部工作满 意度评分的算术平均值 企划部 被考核人姓名 职位 营销部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 销售额 20% 考核期内销售额达到 2 销售量 15% 考核期内各项业务销售量达到 3 营销计划达成率 15% 考核期内营销计划达成率达到 100%以上 4 销售增长率 10% 考核期内销售增长率达到 5 销售费用预算 5% 考核期内销售费用控制在预算之内 6 实际回款率 5% 考核期内实际回款率达到 7 坏账率 5% 考核期内坏账率控制在 8 新客户实现率 5% 考核期内新客户实现率达到 9 新品（重点推介商品） 销售收入百分比 绩效目标值 考核得分 万元以上 以上 %以上 %以上 %之内 %以上 考核期内新品（重点推介商品）销售收入百分 5% 比达到 %以上 10 市场占有率 5% 考核期内企业、产品市场占有率达到 11 部门管理费用控制率 5% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 12 员工管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 %以上 分以上 本次考核总得分 新客户实现率 新客户实现率= 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 1.5 市场部经理绩效考核指标量表 日期： 营销部 复核人 签字： 日期： 被考核人姓名 职位 市场部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 KPI 指标 市场拓展 计划完成率 策划方案成功率 市场推广活动 费用控制率 推广活动 销售增长率 推广活动效果 部门管理 费用控制 品牌市场 价值增长率 传播促销费用率 媒体正面 曝光次数 市场调研 计划达成率 员工管理 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内市场拓展计划完成率在 15% 考核期内策划方案成功率达到 15% 考核期内推广费用控制率控制在 10% 考核期内因推广活动销售增长率达到 10% 考核期内推广活动效果得分达到 5% 考核期内部门管理费用控制在预算之内 5% 考核期内品牌市场价值增长率达到 5% 考核期内传播促销费用率控制在 5% 考核期内媒体正面曝光次数在 5% 考核期内市场调研计划达成率在 %以上 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 %以上 %以上 %以内 % 分以上 %以上 % 次以上 本次考核总得分 1.市场推广活动费用控制率 市场推广活动费用控制率= 2.传播促销费用率 传播促销费用率= 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 1.6 企划部经理绩效考核指标量表 日期： 市场部 复核人 签字： 日期： 被考核人姓名 职位 企划部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 KPI 指标 企划任务 按时完成率 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内企划任务按时完成率达 100% 2 策划方案成功率 15% 考核期内企划方案成功率达到 %以上 3 企划费用控制率 15% 考核期内企划费用控制率达到 % 4 部门费用控制 10% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 5 企划活动效果 10% 考核期内企划活动效果得分达到 6 7 8 9 10 媒体正面 曝光次数 企划目标达成率 危机公关 处理满意度 公关单位及 媒体满意度 员工管理 10% 5% 5% 5% 5% 分以上 考核期内在公众媒体上发表宣传公司的新闻报 道及宣传广告达到 次以上 考核期内企划目标达成率在 %以上 对危机公关的应急处理后过对受众、领导进行问 卷调查的满意度得分达到 分以上 考核期内接受调研的公关单位、媒体对企划部工 作满意度评分达到 分以上 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 本次考核总得分 企划目标达成率 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 企划部 复核人 签字： 日期： 1.7 市场人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 市场人员绩效考核方案 编 号 一、考核原则 1.业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1.市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度确定调整一次。 2.市场人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为 0.6 分以上；行为表现良好者为 0.8 分以上，行为表现优秀者为满分 1 分。如 当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到 1.2 分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律 为 0 分。 三、考核内容与指标 市场人员绩效考核表如下表所示。 市场人员绩效考核表 姓名 部门 考核项 专业 知识 工作 绩效 职称 考核内容 感 自行 初核 复核 初核 分数 评分 评分 评分 评语 15 具有相当的专业知识，能顺利完成任务 13 具有一般的专业知识，能符合职责需要 11 专业知识不足，影响工作进展 8 缺乏专业知识，无成效可言 5 工作效率高，具有卓越创意 20 能胜任工作，效率较标准高 17 工作不误期，表现符合要求 14 勉强胜任工作，无甚表现 10 工作效率低，时有差错 7 心交付工作 具有责任心，能顺利完成任务，上级领导可以交 付工作 到职日期 最高 具有丰富的专业知识，并能充分发挥完成任务 责任心极强，能彻底达成任务，上级领导可以放 责任 性别 15 13 尚有责任心，能如期完成任务 11 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 8 欠缺责任心，时时督促，仍不能如期完成工作 5 善于协调，能积极主动与人合作 10 协调 乐意与人协调，能顺利达成任务 8 合作 尚能与人合作，能达成工作要求 7 协调不善，致使工作发生困难 5 无法与人协调，致使工作无法进行 3 不需督促，能主动安排自己的工作 10 具有积极性，能自觉地完成任务 8 基本上能积极工作 7 对工作不太热心 5 对工作消极应付 3 学识与涵养俱优，极具发展潜力 10 具有相当的学识、涵养，具有发展潜力 8 稍有学识与涵养，可以培养训练 7 学识与涵养稍有不足，不适培养训练 5 欠缺学识与涵养，不具发展潜力 3 品行廉洁、言行诚信、守正不阿，足为楷模 10 品性诚实、言行规律 8 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5 品行不佳，言行粗暴 3 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 成本 具备成本意识，尚能节省 8 意识 尚具成本意识，尚能节省 7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 成本意识欠缺，以致常有浪费 3 工作 态度 发展 潜力 品德 言行 100 评定总分 评分人员签章 特殊奖惩分数 理由 □ 予以晋级，晋级至 考核结果 级，工资晋至 元 □ 保留原工资级别 □ 予以通报批评 □ 予以降级，降至 级，工资降至 元 四、考核方法 1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的 20%，业绩考核额度占 15%，行为考核额度占 5%。 4.员工考核挂钩收入的计算公式为： Z= 复核 评语 考核 分数 评核 等级 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 指标 含义 A 不同部门的业绩考核额度 B 行为考核额度 C 当月业绩考核指标 X 当月公司营业收入 Y 当月员工行为考核的分数 Z 当月员工考核挂钩收入的实际所得 5.员工考核挂钩收入的浮动限度为当月工资的 80%~140%。 6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入 的实际所得。 五、考核程序 1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2.行为考核：由市场部经理进行。 六、考核结果 1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和 人事调动的重要依据。 4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向财务、行政部提出申诉。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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KPI指标库全集（54页）
第一章人力资源与公共事务部 目录 一、部门绩效考核指标......................................................................6 二、部门绩效考核评估标准..................................................................8 三、岗位绩效考核指标......................................................................8 3.01 部门经理..........................................................................8 3.02 人力资源主管......................................................................8 3.03 招聘管理员........................................................................9 3.04 培训管理员........................................................................9 3.05 薪酬管理员.......................................................................10 3.06 绩效管理员.......................................................................11 3.07 企管办主管.......................................................................11 3.08 企划宣传员.......................................................................12 3.09 企业管理员.......................................................................12 3.10 电子监控员.......................................................................13 3.11 总经理秘书.......................................................................13 3.12 信息中心主管.....................................................................14 3.13 信息管理员.......................................................................14 3.14 总机话务员.......................................................................15 3.15 档案管理员.......................................................................15 3.16 总务主管.........................................................................16 3.17 总务管理员.......................................................................17 3.18 办公室楼服务员...................................................................17 3.19 公寓管理员.......................................................................18 3.20 招待室服务员.....................................................................18 3.21 行政总厨.........................................................................19 3.22 库管员...........................................................................19 3.23 总务会计.........................................................................20 3.24 车辆环卫主管.....................................................................21 3.25 驾驶员...........................................................................22 3.26 安全办主管.......................................................................22 3.27 消防管理员.......................................................................23 3.28 治安管理员.......................................................................24 四、岗位绩效考核评估标准.................................................................26 4.01 部门经理.........................................................................26 4.02 人力资源主管.....................................................................27 4.03 招聘管理员.......................................................................28 4.04 培训管理员.......................................................................29 4.05 薪酬管理员.......................................................................30 4.06 绩效管理员.......................................................................31 4.07 企管办主管.......................................................................32 4.08 企划宣传员.......................................................................33 4.09 企业管理员.......................................................................34 4.10 电子监控员.......................................................................35 4.11 总经理秘书.......................................................................37 4.12 信息中心主管.....................................................................38 4.13 信息管理员.......................................................................39 4.14 总机话务员.......................................................................40 4.15 档案管理员.......................................................................41 4.16 总务主管.........................................................................42 4.17 总务管理员.......................................................................43 4.18 办公楼服务员.....................................................................44 4.19 公寓管理员.......................................................................45 4.20 招待室服务员.....................................................................46 4.21 行政总厨.........................................................................48 4.22 库管员...........................................................................49 4.23 总务会计.........................................................................50 4.24 车辆环卫主管.....................................................................51 4.25 驾驶员...........................................................................52 4.26 安全办主管.......................................................................53 4.27 消防管理员.......................................................................54 4.28 治安管理员.......................................................................55 一、部门绩效考核指标 序号 1 2 考核指标 人力资源 配置完成率 后勤服务满意度 权重 （%） 30 20 数据提供 指标说明 部门经理、招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募计 管理员 公司各部门 划数）X 100% 按公司统一模式（各部门员工对食堂、信 息、环卫等后勤保障的满意度调查结果） 3 4 5 5S 现场 20 根据通报文件 20 部门经理 培训满意度 10 培训管理员 合计 100 与安全管理 企管工作计划 完成率 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 现场问卷调查结果 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 绩效评估标准 考核指标 人力资源 配置完成率 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 各项工作的进度 和质量符合企管 工作计划要求或 提前。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 培训满意度 20 10 合计 内部资料注意保存 30 20 5S 现 场 企管工作计划 权 重 （% ） 8 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部门经理 序 号 考核指标 权重 （% ） 1 部门综合指标 50 数据提供 绩 效 管 理 员 人力资源政策 2 与管理效果评 指标说明 部 门 考 核 得 分 X50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 20 总经理 和总经理评议给分 价 下属员工管理 3 成效 部门费用控制 4 率 后勤服务满意 5 度 合计 3.02 序 号 1 2 10 10 10 本人/ 下 属 财务管理 按公司统一模式。 （实际发生管理费用÷计划管理费 用 ） X100% 部 公司各部 门 按公司统一模式 100 人力资源主管 考核指标 人力资源配置 完成率 人事服务满意 内部资料注意保存 度 权重 （% ） 30 数据提供 指标说明 经理/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的 管理员 招 募 计 划 数 ） X 100% 按公司统一模式( 以问卷调查结果 30 各部门 评定分为基准分，另根据调查属实 的投诉次数扣减分) 8 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 培训人次完成率和效果满意度各占 培训工作 3 完成情况 20 经理/ 培训 管理员 10 。 分 别 根 据 计 划 对 比 和 满 意 度 调 查问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人 数除以计划参训人次 人力资源 4 基础信息管理 下属员工 5 管理成效 合计 3.03 序 号 考核指标 人力资源配置 完成率 工作服务 满意度 人力资源 3 信息管理 交办事项完成 4 效率和质量 人才储备率 5 合计 3.04 序 号 部门经理 相关信息的准确性、完整性、动态 性。 本人/ 下属 10 按公司统一模式 / 部门经理 100 招聘管理员 1 2 10 权重 （% ） 40 20 20 10 10 数据提供 指标说明 主管/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 管理员 公司各部门 人力资源 主管 募 计 划 数 ） X 100% 按公司统一模式 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 主管/ 招聘 管理员 根据人才储备分析及工作完成情况。 100 培训管理员 考核指标 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 9 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 人力资源 培训效果满意 1 主管/ 培 30 度 训 按公司统一模式 管理 员 人力资源 培训人次完成 2 30 率 主管/ 培 培训人次完成率＝实际参训人次/ 计 训 划参训人次 管 理员 交办事项 人力资源 完成效率和质 3 20 量 谈话制度 3.05 序 号 绩 效 管 理 员 考核指标 成效率和质 薪酬差错次 2 数 工作服务 4 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 薪酬管理员 权重 （% ） 30 数据提供 指标说明 人力资源 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 主管 量 3 性、动态性和准确性。 100 日常工作完 1 随机抽查人力资源各项信息的完整 主管 10 落实情况 合计 人力资源 10 信息管理 5 比较 理 人力资源 4 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 主管、经 满意度 薪酬计算 发放及时 性 内部资料注意保存 较 员工/ 人 20 力资源主 根据员工反馈记录与工作标准比较 管 20 20 公司各部 门 人力资源 主管 10 按公司统一模式 根据发生时间和规定时间比较 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 人力资源 5 信息管理 合计 3.06 序号 考核指标 的及时性 考核结果统计 2 差错次数 考核服务和投 3 诉处理满意度 交办事项完成 4 效率和质量 人力资源 5 信息管理 合计 3.07 序 号 主管 权重 （% ） 25 25 20 20 10 数据提供 薪 酬 管 理 员 薪 酬 管 理 员 指标说明 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 根据考核结果统计差错次数扣分。 公 司 各 部 按公司统一模式 门 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 人力资源 主管 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 企管办主管 考核指标 权重 （% ） 规章制度实施督 20 导效果 公关和法律事务 2 动态性和准确性。 100 工作业务流程、 1 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 绩效管理员 考核结果提供 1 人力资源 10 处理效果 20 3 企业文化与宣传 的计划完成率 20 4 管理项目计划进 展符合率 10 内部资料注意保存 数据提供 指标说明 经理/ 企管 根据调查问卷、走访和各部门情 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 11 况反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划 比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 交办事项完成情 况 5 下属员工管理成 6 效 合计 3.08 序 号 考核指标 展符合率 制度和工作业务 2 流程维护效果 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 10 经理 本人/ 员工 / 部门经理 根据工作完成情况与工作安排比 较 按公司统一模式 100 企划宣传员 管理项目计划进 1 20 及时性 合计 权重 （% ） 30 30 20 10 10 数据提供 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 根据调查问卷、走访和各部门情 况反馈 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 3.09 企 业 管 理 员 序号 考核指标 法律事务处理 1 效果 权重 （% ） 2 效果 内部资料注意保存 指标说明 企管办主 25 管/ 企管 根据投诉 员 大型综合活 动、会议筹办 数据提供 25 公司各部 门 12 调查问卷 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故 安全与秩序管 3 理状态 20 检查通报 和治安事件发生次数。主动查处或发 文件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成 效率和质量 4 （含证照手续 企管办主 20 5 成效 合计 3.10 根据工作汇报按工作计划比较。 管理员 等） 下属员工管理 管/ 企管 10 本人、员 工、主管 按公司统一模式 100 电子监控员 序号 考核指标 权重 （% ） 1 监控覆盖率 40 各类事故报告 2 的及时性 20 数据提供 检查通报 文件 各部门/ 企管员 指标说明 通报文件提及次数 监控记录事故发生的时间 监控设备、系 3 统的维护与管 20 信息中心 维修情况、使用效果 理的有效性 监控记录的完 4 5 整性 劳动纪律 合计 内部资料注意保存 企管员/ 10 电子监控 根据制度规定的时间 员 10 企管员 100 13 根据工作规范扣分 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.11 总经理秘书 序号 考核指标 权重 （% ） 30 满意度 20 效率和质量 根据投诉或调查问卷 总经理 根据投诉 总经理、 文件处理的及 3 公司各部 门、客人 交办事项完成 2 指标说明 总经理、 日常文秘工作 1 数据提供 20 时性、流畅性 经理、各 根据调查问卷 部门文员 部门经理/ 4 工作保密性 20 企管办主 根据投诉 管 部门经理/ 印章文件资料 5 合计 3.12 序号 1 10 管理的有序性 企管办主 根据工作规范 管 100 信息中心主管 考核指标 网络信息安 全 权重 （%） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 各信息管理 2 系统运行故 障排除及时 性 3 档案管理规 内部资料注意保存 范性 20 各部门/ 部 门经理 14 准确性、完整性和动态性。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 5 服务满意度 下属员工 管理成效 合计 3.13 20 各部门 按公司统一模式 本人/ 员工 10 / 按公司统一模式 部门经理 100 信息管理员 序号 考核指标 权 重 （% ） 数据提供 25 公司各部门 20 主管 15 公司各部门 20 主管 10 主管 10 主管 指标说明 各信息管理系 统运行状况 1 ( 软件及相关 各部门情况报告反馈。见表 系统状况) 网络信息安全 2 信息服务满意 3 度 设备管理成效 4 交办事项完成 5 情况 网页技术维护 6 效果 合计 3.14 随机检查和情况报告反馈。见表 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查 打分表 根据管理规范，按照反馈、检查打 分表 100 总机话务员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 交办工作完成 率 60 主管 根据工作汇报按工作计划比较。 内部资料注意保存 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 话务差错次数 15 相关部门 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 外部和公司 各部门 合计 3.15 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 按公司统一模式。 100 档案管理员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 档案管理的规 范性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保 密性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 相关部门 5 交办工作完成 率 10 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 数据提供 指标说明 合计 3.16 100 总务主管 序号 1 公司统一模式。 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 内部资料注意保存 率 权重 （% ） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/ 总务 会计 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式，根据检查办法 15 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全）。 16 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 卫生管理达标 4 率 办公设备 5 管理状况 下属员工 6 管理成效 合计 3.17 15 检查通报文件 10 财务管理部 10 部门经理 根据办公设备管理制度检查。 按公司统一模式。 100 总务管理员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 总务主管/ 根据管理办法，按照抽查结果减分 总务管理员 后 计 算 （ 实 得 分 / 应 得 分 x100 ％ ） 20 公司各部门 按公司统一模式。 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 10 本人/ 下属 公司办公设 1 本人/ 员工/ 按公司统一模式。 备、家俱管理 20 工作 食堂服务满意 2 度 食堂现场管理 3 效果 食堂采购价格 4 的控制 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 办公楼服务与 5 保洁管理达标 根据作业规范和检查规则评定。 率 下属员工管理 6 成效 合计 3.18 按公司统一模式。 100 办公室楼服务员 序号 内部资料注意保存 考核指标 权重 （% ） 数据提供 17 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 根据工作规范和配套检查扣分办 1 工作完成效果 50 总务管理员 法 。 50x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100 ％ ） 2 服务满意度 30 公司各部门/ 外来人员 按公司统一模式。 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打 分 挂 钩 办 法 记 分 。 10x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100 ％ ） 根据工作规范和配套检查扣分办法 公共设施维护 4 合计 3.19 考核指标 1 服务满意度 3 4 总务管理员 随 机 抽 查 减 分 。 10x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100 ％ ） 100 公寓管理员 序号 2 10 保管状态 安全管理达 标率 卫生管理达 标率 设备物品管 理成效 权重 （% ） 20 20 20 数据提供 公司各部门 / 外来人员 总务主管 总务主管 20 总务主管 10 总务会计 10 本人/ 下属 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 法。 各项费用汇 5 总准确性和 根据每月报表检查和员工的反映 及时性 6 下属员工管 理成效 合计 内部资料注意保存 100 18 按公司统一模式。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.20 招待室服务员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 现场卫生达标 30 公寓管理员 根据公寓卫生管理规范和检查办法 评分。 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 序 号 消耗品的成本 4 控制 劳动纪律遵守 5 情况 合计 3.21 外来人员 公寓管理员/ 10 根据公寓管理规范，随机检查和日 总务主管 常反映评分。 总务会计 根据每月核算的报表评分。 公寓管理员/ 10 按公司统一模式。 总务主管 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 100 行政总厨 序号 考核指标 伙食质量和服 1 务满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 4 公司各部门/ 率 食堂现场管理 内部资料注意保存 权重 （% ） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 总务会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 10 总务主管 19 根据食堂相关管理办法。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 下属员工管理 5 成效 合计 3.22 序 号 20 本人/ 员工/ 主管 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗1 人/ 天，扣1 分。 100 库管员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理 状态及库存控 1 根据管理规范随机抽查评分。 制合理 库存数据盘点 2 准确率 仓库账务管理/ 3 单据资料管理 就餐环境和物 4 品配备及时 食堂设备管理 5 合计 3.23 30 20 行政总厨/ 总 务会计 财务管理部、 总务主管 根据计划要求比较实际完成情况。 根据检查办法。本人提供不出规定 资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 100 总务会计 序号 内部资料注意保存 考核指标 权重 （% ） 数据提供 20 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 帐 目 处 理 准 1 确、及时、规 30 总务主管 根据检查办法 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 根据规定随机抽查扣分。 20 总务主管 范性 食堂菜价的有 2 效控制 办公用品发放 3 的有效控制 后勤成本费用 4 控制效果 工作服务满意 5 度 合计 内部资料注意保存 10 公司各部门 / 外来人员 100 21 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.24 车辆环卫主管 序 号 考核指标 权 重 （% ） 1 环卫管理达标率 30 车辆安全管理达 2 标率 15 车辆管理 15 4 车辆百公里油耗 控制率 10 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 合计 100 指标说明 5S 事 务 局 / 安全办 根 据 公 司 5S 检 查 办 法 。 车辆环卫 20x （ 车 辆 数 － 车 辆 事 故 次 数 ） / 车 辆 主管/ 总 数 x100% 。 10000 元 损 失 以 上 事 故 1 次 务会计 3 内部资料注意保存 数据提供 另扣5 分。 部门经理 根据相关的检查办法 财务管理 实 际 发 生 费 用 / 额 定 总 费 用 x100% 。 额 部 定总费用＝额定百公里费用* 总里程 财务管理 实 际 发 生 费 用 / 额 定 总 费 用 x100% 。 额 部 定总费用＝额定单位公里费用* 总里程 22 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.25 序号 驾驶员 考核指标 车辆安全管理达标 1 2 率 车辆保养和保洁 权重 （%） 25 25 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损报价赔 偿金额扣分。 主管 经理/安全办/ 车辆环卫主管 根据检查评分办法 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 车辆百公里耗油控 3 制率 15 车辆环卫 主管 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆车的耗 油总数报车辆管理组，计算每辆车的百公里耗 油数。 实际百公里维修费用/计划百公里维修费用 车辆百公里维修费 4 用控制率 15 车辆主管 x100% 按照每个月审批的报告单及发票，登记每辆车 的修理费用，按照年底总平均修理费用扣分 5 劳动纪律遵守 情况 合计 3.26 序号 10 车辆环卫主管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事故和治安事 件发生次数；主动查处或发现各类事故隐患、 1 安全管理状态 30 检查通报文件 违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知书或 违规通知书的次数。由直接领导进行考核 。经 理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 内部资料注意保存 23 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接领导根 5S 现场管理检查及 2 整改力度 25 检查通报文件 据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经 理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 公司员工劳动纪律 3 4 监督力度 下属员工成效 安全与现场管 20 理小组、公司 各部门 15 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公 司违章次数加分的形式，由直接领导进行考 核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项 扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 本人/员工/部 门经理 对下属员工（包括保安队）的组织协调能力、 工作积极程度、处理问题的方式以及沟通等状 况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部 5 基础信息管理 10 门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导 部门经理 考评。本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不 规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 序号 100 消防管理员 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事故和治安事 件发生次数；主动查处或发现各类事故隐患、 1 安全管理状态 30 检查通报文件 违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知书或 违规通知书的次数。由直接领导进行考核 。经 理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接领导根 5S 现 场 管 理 检 2 查及整改力度 25 检查通报文件 据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经 理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 内部资料注意保存 24 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 公司员工劳动纪 3 5 律监督力度 下属员工管理成 安全与现场管 20 理小组、公司 各部门 15 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公 司违章次数加分的形式，由直接领导进行考 核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项 扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 本人/员工/部 门经理 对下属员工（包括保安队）的组织协调能力、 工作积极程度、处理问题的方式以及沟通等状 况由直接领导进行测评 效 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部 4 基础信息管理 10 门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导 部门经理 考评。本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不 规范 1 次扣 1 分。 合计 3.28 序号 100 治安管理员 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事故和治 安事件发生次数。各类事故协助调查，主动查 处或发现各类突发事件、事故隐患、违纪违规、 违法行为。由直接领导考核 1 安全管理状态 30 日查、不定时 检查及例查记 录 考核期向全公司正式报告的各类事故和治 安事件发生次数；主动查处或发现各类事故隐 患、违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知 书或违规通知书的次数。由直接领导进行考核 。经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项 扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 检 2 查及整改力度 内部资料注意保存 20 检查通报文件 25 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖率和整 改兑现率。根据签到名单及整改情况进行考评 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 公司员工劳动纪 3 律监督力度 20 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退（中途 外出）的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检 查。采取不定时抽查与周五例查相结合的方 法。由直接领导进行考评 违规通报 公司员工、客 保安队伍监督力 4 度 10 户的反映或投 诉 度控制的督导检 工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与 工作质量。由直接领导进行考评 污染防治、鼠密 5 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录；做好 10 杀菌消毒文件 查 灭鼠防范工作和设施的完备率。由直接领导进 行考评。 做好日查、例查等与上级下发的安全文件的整 6 信息档案管理 10 相关的安全文 理与整顿工作，有关部门检查时及时出示相关 件 文件。由直接领导根据日常或突击检查档案时 的出示情况进行考评。 合计 内部资料注意保存 100 26 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 部门经理 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 部门综合指标 2 3 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 50 部 门 考 核 得 分 x50 ％ 为 最 终 得 分 。 人力资源政策与 管理效果评价 优秀 良好 尚可 一般 20 差 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 4 部门费用控制率 部门费用控制率 低于规定额度。 5 后勤服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 低 于 ％ （ 包 含）。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 高于 ％（不 包含）。 27 10 10 合计 内部资料注意保存 权 重 （% ） 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.02 序 号 1 2 3 4 5 人力资源主管 绩效评估标准 考核指标 人力资源配置完 成率 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 人事服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 培训工作完成情 培训人次完成率 达到 ％以上。 况 人力资源基础信 息管理 下属员工 管理成效 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 10 10 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 10 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 28 30 30 合计 内部资料注意保存 权 重 （% ） 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.03 序 号 招聘管理员 绩效评估标准 考核指标 人力资源配置完 1 2 3 成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成效 4 5 率和质量 人才储备率 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 权 重 （% ） 40 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 20 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系 / 沟通时间/ 联系结果，并由主管随机抽查储备人 才 情 况 是 否 真 实 ， 数 量 每 少 5% 扣 2 分 ， 低 于 5 ％ 扣 1 分 ， 检 查 出 提 供 数 据 不 真 实 一 人 次 扣 3 分 ， 扣 完 为 止 29 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.04 合计 100 差（0 分） 权 （% ） 培训管理员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 培训效果满意度 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 30 交办事项完成效 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项， 无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 3 率和质量 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 一 般 （ 40 分 ） 30 培训人次完成率达 到 ％以上。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 4 人力资源 次； 信息管理 抽 查 重 点 包 括 员 工 培 训 所 有 档 案 、 员 工 资 料 表 中 相 关 信 息 、 职 务 职 资 料 、 相 关 的 文 件 批 件 等 ， 由 9000 办 10 查出的不合格项者1 次扣5 分，扣完为止。 谈话制度落实情 5 内部资料注意保存 况 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 30 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 4.05 序 号 薪酬管理员 绩效评估标准 考核指标 日常工作完成效 1 100 率和质量 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 30 要予以记录；经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采 用 倒 扣 分 法 ， 经 查 实 属 个 人 原 因 造 成 的 工 资 差 错 一 次 扣 2 分 ， 主 管 检 查 发 现 违 反 考 勤 纪 律 一 次 扣 10 2 薪酬差错次数 分；工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金 20 额，或其他差错，每人次扣1 分 3 工作服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 4 薪酬计算发放及 时性 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣1 分。自身原 因每晚一天扣5 分，扣完为止。 20 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 5 内部资料注意保存 31 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 4.06 序 号 绩效管理员 绩效评估标准 考核指标 考核结果提供的 1 及时性 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 错次数 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣1 分，扣完为止。 25 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 考核服务和投诉 3 处理满意度 交办事项完成效 4 5 率和质量 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 合计 内部资料注意保存 权 重 （% ） 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间 1 天扣1 分，自身原 因每超过1 天扣5 分，扣完为止。 考核结果统计差 2 100 32 10 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.07 序 号 企管办主管 绩效评估标准 考核指标 工作业务流程、 1 规章制度实施督 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 3 企业文化与宣传 的计划完成率 4 交办事项完成情 况 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 有局部投诉3 次及 以下 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 调 现 的 沟 完 投诉5 次及以下 不能完成计划， 但可以补救 基本完成计划 权 重 （% ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 20 投 诉 超 过 10 次 20 不能完成计划， 不去做 20 投 诉 10 次 及 以 下 不能完成计划，但 尽最大努力推进 20 33 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 管理项目计划进 展符合率 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 下属员工管理成 6 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 效 合计 4.08 序 号 100 企划宣传员 绩效评估标准 考核指标 管理项目计划进 1 10 展符合率 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 34 权 重 （% ） 30 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 制度和工作业务 2 流程维护效果 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 4.09 序 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 调 现 的 沟 完 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 30 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程的 不能完成计划， 但可以补救的 不能完成计划， 不可以补救 20 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不能完成计划， 但可以补救 不能完成计划， 不可以补救 10 宣传介质在规定 的时间内完成 未在规定得时间 内完成，可以补 救 未在规定得时间 内完成，不能补 救 10 合计 100 企业管理员 考核指标 内部资料注意保存 绩效评估标准 35 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 1 2 3 法律事务处理效 果 大型综合活动、 会议筹办效果 安全与秩序管理 状态 工作计划完成效 4 率和质量（含证 照手续等） 5 良 好 （ 80 分 ） 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 有局部投诉3 次及 以下 投诉5 次及以下 投 诉 10 次 及 以 下 投 诉 超 过 10 次 25 筹办效果满意度 高 于 90% 筹办效果满意度高 于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意 度 高 于 50% 筹办效果满意度 低 于 50% 25 在有效监 内，能够 及时反映 相关部门 件扩延的 能够发现能及时反 映，但未督促 能够发现未及时反映 未督促，未扩大为大 事故 未发现能根据 反映情况进行 督促 未发现未督促， 造成重大事故的 20 在规定的时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 未在规定时间内完 成，但可以补救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 范 现 督 止 围 并 促 事 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 差（0 分） 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料注意保存 重 （% ） 优 秀 （ 100 分 ） 控 发 ， 阻 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 36 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.10 序 号 1 电子监控员 绩效评估标准 考核指标 监控覆盖率 各类事故报告的 2 及时性 优 秀 （ 100 分 ） 在考核 在监控 在第一 所有通 提及的 和问题 期 范 时 报 各 限 围 间 文 类 内 内 发 件 事 ， ， 现 中 故 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得0 分。 如 能 够 主 动 查 处 重 大 隐 患 1 次 加 5 － 10 分 、 一 般 隐 患 1 次 加 1 分 ， 查 出 违 规 违 纪 1 次加1 分。 40 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 10 分 钟 内 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 15 分 钟 内 给 予 报 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 20 分 钟 内 20 给予报警等处理 警等处理 给予报警等处理 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 30 分 钟 内 给 予 报 警等处理 在监控区域内发 生 的 事 故 ， 在 30 分钟外未给予报 警等处理 出 现 20 次 小 故 障 监控设备、系统 3 的维护与管理的 有效性 内部资料注意保存 按照规章制度 进行设备、系 维护和管理， 持 设 备 正 常 转，无故障 ， 统 保 运 非 人 为 损 坏 出 现 10 次小事故及以下、 不影响机器运转 37 及以下、不影 机器运转，或 现一次重大故 （ 机 器 主 板 坏 ， 不 能 转），但非人 损坏 响 出 障 损 运 为 超 出 30 次 以 上 小 出 现 30 次 小 故 障 、 不影响运转 故障，或人为损 坏，影响机器运 行 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 监控记录的完整 4 5 性 劳动纪律 内部资料注意保存 在规章 的监控 的期限 资料、 完整的 制 记 内 书 度 录 ， 面 规 保 图 记 定 存 像 录 短缺5 次记录及以 短 缺 10 次 记 录 及 短 缺 20 次 记 录 及 以 短 缺 20 次 以 上 记 下 以下 下 录 违 犯 劳 动 纪 律 在？次内 违犯劳动纪律在？ 次内 违 犯 劳 动 纪 律 在？次内 违犯劳动纪律在？ 次内 违 犯 劳 动 纪 律 在？次以上 10 合计 100 38 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.11 序 号 总经理秘书 绩效评估标准 考核指标 日常文秘工作满 1 意度 交办事项完成效 2 率和质量 文件处理的及时 3 4 性、流畅性 工作保密性 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？ 分，扣完为止。 30 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 在规定得时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 发放调查问卷， 紧 急 文 件 ， 10 分 钟内给予处理， 非紧急文件，当 天处理，或文件 传递过程中，严 格执行职级签批 无投诉 投诉1 次 未在规定时间内 完成，但可以补 救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟 ， 得 60 分 ， 非紧急文件超越2 天，或文件传递 过程中，轻微错 位的 不符合以上规定 20 投诉5 次以上 20 投诉3 次 39 投诉5 次 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 印章文件资料管 5 理的有序性 4.12 印章管 按照规 行，并 的记录 资料管 件丢失 理 章 留 ， 理 ， 制 有 或 ， 严 度 详 文 无 格 执 细 件 文 印章管理，缺少5 次以下，或文件资 料管理，丢失5 份 以下 印 章 管 理 ， 缺 少 10 次以下，或文件 资 料 管 理 ， 丢 失 10 份以下 印 章 管 理 ， 缺 少 20 次以下，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以下 印章管理，超出 20 次 无 记 录 ， 或 文件资料管理， 丢 失 15 份 以 上 10 合计 100 信息中心主管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 网络信息安全 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 25 40 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 各信息管理系统 2 运行故障排除及 25 时性 3 档案管理规范性 4 服务满意度 下属员工 5 管理成效 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 4.13 序 号 100 信息管理员 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 各信息管理系统 1 运行状况( 软件 25 及相关系统状况) 内部资料注意保存 41 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 网络信息安全 20 3 设备管理成效 20 4 信息服务满意度 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 交办事项完成情 5 10 况 网页技术维护效 6 10 果 合计 4.14 序 号 100 总机话务员 绩效评估标准 考核指标 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 42 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 交办工作完成率 60 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 10 合计 4.15 100 档案管理员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 档案管理的规范 性 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 20 43 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 档案的安全保密 性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 4.16 序 号 总务主管 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 行政后勤服务 1 100 满意度 内部资料注意保存 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 44 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 20 办公设备 5 15 管理状况 下属员工 6 管理成效 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.17 序 号 30 100 总务管理员 绩效评估标准 考核指标 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 45 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 公司办公设备、 1 2 20 家俱管理工作 食堂服务满意度 20 食堂现场管理效 3 20 果 食堂采购价格的 4 20 控制 办公楼服务与保 5 10 洁管理达标率 下属员工管理成 6 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.18 序 100 办公楼服务员 考核指标 内部资料注意保存 绩效评估标准 46 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 分 ） 号 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保 4 15 管状态 合计 4.19 重 （% ） 100 公寓管理员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 服务满意度 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 47 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 5 6 设备物品管理成 20 效 各项费用汇总准 10 确性和及时性 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.20 100 招待室服务员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 现场卫生达标 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 30 48 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 服务满意度 3 财产安全 消耗品的成本控 4 制 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 成 本 控 制 率 在 ％内 成本控制率在 内 ％ 成 本 控 制 率 在 ％内 成本控制率在 内 ％ 成 本 控 制 率 在 ％外 劳动纪律遵守情 5 10 况 合计 内部资料注意保存 10 49 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.21 序 号 行政总厨 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 伙食质量和服务 1 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 5 效 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 食堂现场管理 10 合计 内部资料注意保存 20 20 下属员工管理成 4 权 重 （% ） 50 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.22 序 号 库管员 绩效评估标准 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 仓库物资管理状 1 态及库存控制合 30 理 库存数据盘点准 2 确率 库存数据盘点准 确率高于 ％ 库存数据盘点准确 率高于 ％ 仓库账务管理/ 3 库存数据盘点准 确率低于 ％ 30 10 配备及时 内部资料注意保存 库存数据盘点准确 率高于 ％ 20 单据资料管理 就餐环境和物品 4 库存数据盘点准 确率高于 ％ 51 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 食堂设备管理 5 10 合计 4.23 总务会计 绩效评估标准 序 号 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 帐目处理准确、 1 20 有效控制 后勤成本费用控 4 20 制效果 内部资料注意保存 差（0 分） 20 控制 办公用品发放的 3 一 般 （ 40 分 ） 权 重 （% ） 30 及时、规范性 食堂菜价的有效 2 100 52 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 工作服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 4.24 100 车辆环卫主管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 环卫管理达标率 车辆安全管理达 2 标率 3 车辆管理 4 车辆百公里油耗 控制率 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 30 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。 安全管理达标率 ％以上 安 全 管 理 达 标 率 ％以上 权 重 （% ） 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以下 15 15 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 53 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 上 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 车辆单位公里维 修费用控制率 4.25 序 号 车辆百公里维修 费用在 ％以内 车辆百公里维修费 用在 ％以内 考核指标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 10 合计 100 车辆保养和保洁 差（0 分） 25 15 控制率 车辆百公里维修 15 费用控制率 内部资料注意保存 一 般 （ 40 分 ） 权 重 （% ） 25 标率 车辆百公里耗油 4 车辆百公里维修 费用在 ％以外 绩效评估标准 1 3 车辆百公里维修费 用在 ％以内 驾驶员 车辆安全管理达 2 车辆百公里维修 费用在 ％以内 54 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 劳动纪律遵守 5 10 情况 合计 4.26 安全办主管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 安全管理状态 5S 现 场 管 理 检 查 2 及整改力度 公司员工劳动纪 3 4 100 律监督力度 下属员工成效 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 经理或总经理检查查出严重不合格项， 1 项扣5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故 为 优 秀 ； 根 据 事 故 的 性 质 、 损 失 程 度 1000 元 以 内 为 良 好 ； 3000 元 以 内 为 尚 可 ； 5000 元 以 内 为 尚 可 ； 8000 元 以 内 为 一 般 ； 8000 元 以 上 为 差 。 （ 数 据 由 财 务 部 提 供 ） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀 ； 整 改 率 80% 为 良 好 ； 整 改 率 60% 为 尚 可 ； 整 改 率 40% 为 一 般 。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。 经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的 方 法 。 主 要 分 一 般 和 严 重 违 纪 ： 1 、 一 般 违 纪 包 括 着 装 、 胸 卡 等 ， 查 处 每 人 次 加 0.5 分 。 2 、 严 重 违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 55 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 基础信息管理 5 根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不 规范1 次扣1 分。 合计 4.27 绩效评估标准 考核指标 1 安全管理状态 5S 现 场 管 理 检 查 及整改力度 公司员工劳动纪 3 5 0 100 消防管理员 序 号 2 1 律监督力度 下属员工管理成 效 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 经理或总经理检查查出严重不合格项， 1 项扣5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故 为 优 秀 ； 根 据 事 故 的 性 质 、 损 失 程 度 1000 元 以 内 为 良 好 ； 3000 元 以 内 为 尚 可 ； 5000 元 以 内 为 尚 可 ； 8000 元 以 内 为 一 般 ； 8000 元 以 上 为 差 。 （ 数 据 由 财 务 部 提 供 ） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。 经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀 ； 整 改 率 80% 为 良 好 ； 整 改 率 60% 为 尚 可 ； 整 改 率 40% 为 一 般 。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的 方 法 。 主 要 分 一 般 和 严 重 违 纪 ： 1 、 一 般 违 纪 包 括 着 装 、 胸 卡 等 ， 查 处 每 人 次 加 0.5 分 。 2 、 严 重 违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 56 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 基础信息管理 4 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 合计 4.28 1 考核指标 安全管理状态 组 织 5S 现 场 检 查 2 及整改力度 公司员工劳动纪 3 律监督力度 保安队伍监督力 4 100 治安管理员 绩效评估标准 序 号 10 度 内部资料注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 分 ） 尚 可 （ 60 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差（0 分） 权 重 （% ） 经理或总经理检查查出严重不合格项， 1 项扣5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故 为 优 秀 ； 根 据 事 故 的 性 质 、 损 失 程 度 1000 元 以 内 为 良 好 ； 3000 元 以 内 为 尚 可 ； 5000 元 以 内 为 尚 可 ； 8000 元 以 内 为 一 般 ； 8000 元 以 上 为 差 。 （ 数 据 由 财 务 部 提 供 ） 30 考核期内查处隐 患并能及时整改 的为优秀 20 整 改 率 60% 为 尚 整 改 率 80% 为 良 好 可 整 改 率 40% 为 一 般 无整改 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的 方 法 。 主 要 分 一 般 和 严 重 违 纪 ： 1 、 一 般 违 纪 包 括 着 装 、 胸 卡 等 ， 查 处 每 人 次 加 0.5 分 。 2 、 严 重 违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与工作质量。 由直接领导进行考评 10 57 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 污染防治、鼠密 5 度控制的督导检 查 6 信息档案管理 根 据 ISO9000 文 件 相 关 内 容 结 合 公 司 实 际 情 况 ， 确 保 库 区 、 车 间 灭 鼠 设 施 的 完 整 有 效 ， 每 月 定 期 检 查 两 次，根据检查的记录与整改措施由直接领导进行相应的考核。 10 信息的准确性、完整性和动态性，根据
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非常全面KPI指标库(45页)
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 20xx 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 1 考核依据 1 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 4 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 7 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 9 人力资源指标 序号 1 指标 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 10 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 1 指标 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据 仓库库存指标 序号 1 2 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 15 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 16 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 17 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 18 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 21 上级评价 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 24 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 28 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 31 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 38 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 42 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 43 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%
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KPI绩效考核方案(可当做模板使用)
KPI 绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 ¾ 绩效考核设计原则 ¾ 绩效考核体系主要考核内容 ¾ 绩效考核指标制定原则与方法 ¾ 绩效考核执行机构及人员 ¾ 绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 ¾ 制定目标管理体系 ¾ 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） ¾ 综合素质指标体系 ¾ 满意度指标体系 ¾ 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 » 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公 正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一 步 » 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善 计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以 综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的 考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 » 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从 而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 ¾ 绩效考核设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总 体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公 司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须 由高层领导定期参与。 ¾ 绩效管理在人力资源管理中的位置 ¾ 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意 度，而普通员工则用综合评估来考核。 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客 观性和公正性。 ¾ 绩效考核指标制定原则与方法 ¾ 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 ¾ 绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 制定指标的要点 1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 ¾ 绩效考核执行机构及人员 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考 评委员会。 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评 定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 ¾ 绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及 上级向下级提供发展所需要的反馈。 二、绩效考核具体操作方案 ¾ 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 ¾ 目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程 ¾ 目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法 ¾ 目标分解： 康信公司 部门： 任务内容 部门（组） 负责人： 完成措施 年 月工作任务安排表 填表日期： 完成时间 负责人 配合人 过程及结果检核 备注 ¾ 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） • 操作说明 •日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录 和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因 考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的 客观性和公正性。 •普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作 表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情 况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排 名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。 •管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项 任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分 的平均分应占其关键业绩得分的 40%，年终对关键业绩的考评得分占 60%的权 重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见 专项任务考评表备注）。 • 月工作记录卡 姓名： 部门： 旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) 出勤情况 工 作 表 现 表格编号： 完成岗位工作情况 完成特殊任务情况 流程标准完成情况 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作情况 独立处理问题的能力 在工作中的创新表现 遵守公司规章制度情况 填表人： 被考核员工签字： • 月工作绩效考评表 日期： 年 月 日 部门经理月度业绩考评表(1/2) 部门： 姓名： 考核内容 考核时间段： 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 有明确的月、周工作计 划。有很好的计划监控 手段，工作目标明确， 并且能够让每位执行者 都明确并理解工作目 标。目标达成率在 100% 有明确的月、周工作计 划，有较好的计划执 行监控，工作目标明 确，目标被执行者普 遍知晓，目标达成率 在 80%以上 有明确的月工作计 划，（周计划）过程 有监控，工作目标明 确，部分执行者知晓 目标，目标达成率在 70%以上 有明确的月工作 计划，工作目 标，过程控制不 力， 但被少数人 权重 评分标准 工作的计 划性、目 标性 15 所知晓，目标达 成率在 70%以下 以上 部 门 建 设、改进 状况 有月改进计划，改进过 程监控得力，改进手段 好，改进效果或潜在效 果佳 有月改进计划，改进过 程监控得力，改进手 段较好。改进效果或潜 在效果较好 有月度改进计划，改 进过程有监控，改进 手段有效，有改进效 果或潜在效果 无明确的月度改 进计划，部门进 步慢 10 培训 有针对下属员工的培训 计划，并很好的得到执 行 有针对下属员工的培训 计划，并较好的得到 执行 有针对下属员工的陪 计划，执行情况尚可 培训计划不明 确，执行困难 10 物料数据 准确率 100%，能针对数据管理 提出更好的方法 99.9% ≥ X ≥98% 97.9% ≥X≥95% 95%≥X 20 物料入仓 效率 当天到仓的物料当天做 完帐，录入电脑系统 当天到仓的物料次日 10：00 前才做完帐， 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前 才 做 完 当天到仓的物料 次 日 18 ： 00 前 15 录入电脑系统 帐，录入电脑系统 才做完帐，录入 电脑系统 物料先进 先出情况 100% ≥95% ≥90% ≤80% 10 物料储存 情况 保养 100%，90%以上的 保 养 100% ， 80% 以 上 保养≤ 90% ，70%以 10 物料能按方法储存 的物料能按方法储存 上的物料能按方法储 存 保 养 ≤ 80% ， 低 于 70%的物料能 现场管理 仓储区域划分合理，货 架摆放合理，通道畅 通。货流环境非常好 仓储区域划分合理，货 架摆放合理，通道畅 通，货流环境良好 象，货流环境差 仓储区域划分较合 理，货架摆放较合 理，通道畅通，货流 环境尚可 • 专项工作绩效考评表 部门经理月度业绩考评表(2/2) 按方法储存 仓储区域划分、 货架摆放存在不 合理现 10 部门： 姓名： 考核内容 考核时间段： 优 良 中 差 权重 91~100 76~90 61~75 60 以下 评分标 准 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管 理 工位管理到位，通道 畅通，区域划分明 确，现场井然有序 工位管理到位，通道畅 通，区域划分明确，现 场管理良好 工位管理到位，通道 畅通，区域划分较明 确，现场无混乱现象 工位管理到位， 通道畅通，区域 划分不明确，现 场时有混乱 招聘工作 及时准确、关键岗位 2周 较及时准确、关键岗位 3周 基本及时准确、关键 岗位 4 周 不及时准确、关 键岗位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果 一般 不及时准确、效 果差 绩效考评 推行、实施、管理完成 质量高 推行、实施、管理完成 质量较好 推行、实施、管理完成 质量一般 推行、实施、管理 完成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检 查、效果显著 完善、落实、实施、检 查、效果较好 完善、落实、实施、检 查、效果一般 完善、落实、实 施、检查、效果不 好 10 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目 标 （ 10090 分） 超过目 标 （ 9070 达到目 标 （ 7060 分） 分） 未达目 标 （ 60-0 分） 权重 得分 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0．35% 0．35% 0．35% 0．35% 8% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 100% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 2% 100% 100% 100% 100% 3% 报表上交及时 准确率 干部专项任务考评表 专项 任务 内容 姓名 部门 考评标准 职位 评分标准 优（91-100） 良（76-90） 中（61-75） 权重 差（60 以 下） 专项任务 完成情 况 超过计划 10% 以上 超过计划 510% 介于计划+ 5%之间 低于计划 5% 30% 完成工作 质量及效 率 能够高质量地 完成工作任 务，效率很高 能较好地保 证工作质 量，且效率 较高， 基本上能保 证工作质 量，效率一 般 工作质量低 下， 且效率很低 20% 管理能力 体现 体现了很强的 管理能力，为 专项任务的完 成发挥了至关 重要的作用 体现了较强 的管理能 力，为任务 的完成发挥 了较重要的 管理能力一 般，基本能 配合任务的 完成 管理能力低 下，在一定 程度上阻碍 了任务的顺 利完成 15% 以上 得分 作用 创新能力 具有很强的创 造能力，为任 务按时或超额 完成提出了非 常有创建性的 建议 具有一定的 创造能力， 偶尔能提出 一些有创意 的建议且效 果较好 创造能力一 般，虽有时 能提出一些 建议，但未 被采纳。 创造能力低 下，很少能 提出有创意 的建议。 15% 与其他员 工的协作 精神 有很好的协作 精神，能够积 极配合其他部 门或员工的工 作，保证整个 任务的顺利进 行 协作精神较 好，能配合 其他员工的 工作 协作精神一 般，能做好 本职工作， 但与其他员 工的配合不 够积极 协作精神 差，阻碍了 其他员工的 工作，导致 专项任务拖 延 20% 本月考评 总分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填 写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分(特别优秀的可 加 1.5-2.5 分)；得良的，加 0.5 分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参 与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 ¾ 中层干部考核的主要内容 ¾ 综合素质指标体系 ¾ 综合素质指标体系操作说明 •综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定 干部的发展方向。 • 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下， 取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表(1/2) 姓名： 部门： 职位： 任职时间 ： 评分项目 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 权重 影响力与号 召力 有非常强的影响力 与号召力，能够对 周围的人发挥极强 的领袖力量 在任何时候和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 协调和适应力，同 时能够组织协作事 务 有相当的能力， 但有时无法使他 人主动服从，需 要借用其他手段 （如行政手段） 有一定能力， 但大多数情况 下不能使他人 服从并需要借 用其他方法 15 正确适度授 权的能力 对授权要求能够全 面、精通地理解与 执行，并通过授权 达到非常好的管理 效果（提高积极 性） 能够正确、清晰地 划分权限，并能够 进行适度、有效的 授权与管理 基本能够清晰地 划分权限并进行 授权，但有授权 后无法掌握等管 理不力的现象 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 5 协调能力 在任何时间和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 适应和协调能力， 同时能够组织协调 事务 能够充分地与他人 协作，有较强的协 调能力 在正常情况下能 充分与人协作， 但对特殊情况适 应能力不够 在正常情况下 基本能与人协 作，但不具备 对特殊情况的 协调能力 5 管理力度 能紧抓所有控制项 目，任何时间都能 掌握全盘状况，使 组织井然有序，杜 绝发生任何过失的 机会 能够掌握多数的控 制项目，组织运作 顺序，无过失发生 能掌握重要的控 制项目，使部属 不会出现有意或 无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 10 运 筹 帷 幄 能 力 统筹规 划能力 能够高瞻远瞩，对 所辖组织的战略规 划作出超前、正确 的远景规划 具有相当的能力， 制定规划基本无偏 差 具有相当的能 力，但有时在某 些方面会有偏差 有一定能力， 但存在战略规 划错误的现象 5 对组织 内部了 解的能 力 能够对所辖组织有 全面、精确、及时的 掌握 能够及时、准确地 了解整个公司的优 缺点及其他情况 尚具有准确了解 整个公司的能 力，但不够全面 及时 具备局部了解 公司内部的能 力，但不够准 确和及时 5 应变能 力 具有超常的判断能 力 有准确、及时的判 断能力 一般情况下能有 准确、及时的判 断，执行尚算果 断 对判断的准确 和及时性不 够，执行时有 犹豫现象 5 干部综合素质测评表(2/2) 打分 姓名： 部门： 职位： 评分项目 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 权重 发掘并培 养有潜能 下属的能 力 能够全面准确及时发 掘有潜能下属，了解 起发展方向并适当培 养 能及时、准确发 觉有潜能的下 属，并能帮其发 展 能够发觉有潜能 的下属，但培养 与指导不够 不能发掘有潜能 的下属或培养与 指导不足 5 推动组织 学习与发 展的能力 能妥善推动组织学习 与发展新技能 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果一般 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果较差 不能推动组织学 习与发展新技能 5 学习与运用新 知识提高管理 能力 具有学习新知识的热 情与能力，并能够学 以致用，辅助管理 具有学习新知识 的热情与能力， 并能加以运用 具有学习热情， 但学习及运用能 力一般 思维僵化、落 后，不能学习， 更不能运 5 品德行为 品行端正，正直诚 实，能为人楷模 品行端正，正直 诚实，能从己做 起 品行基本端正， 正直诚实 品行不端，不正 直诚实 10 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强， 立场比较坚定 能坚持原则，立 场还算坚定 原则性不强，立 场不够坚定 5 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较 强，整体利益优 先 有全局观念，能 维护整体利益 全局观念不够 强，较少考虑整 体利益 5 廉洁自律 廉洁自律，公心为 上，敢于同不良作风 作斗争 廉洁自律，公心 为上 能廉洁自律，基 本出于公心 不够廉洁，私心 较重 5 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业 心，工作积极向 上 尚有事业心，有 一定工作积极性 事业心较差，缺 乏进取精神 5 企业文化理念 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一 定理解，较能身 体力行 对企业文化有了 解，并能认同其 理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5 组 织 发 展 能 力 总分 ¾ 满意度指标体系 •满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。 •满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年 末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结 果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成 （计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这 两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某 一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 部门 人力 项目 1、工作效率 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 15% 打分 资源 部 2、工作态度 10% 3、招聘的及时和效果 15% 4、培训规划及培训效果 15% 5、工资核算及发放 10% 6、人员安置的效果 5% 7、厂区安全保卫 5% 8、车辆管理 5% 9、企业内文体活动的策划 5% 10、与各部门协调配合情况 15% 总分 ¾ 普通员工考核的主要内容 部门： 评分项 目( 权重) 工 作 责 效 60 % 普通员工综合评估表 科室（组别）名称： 姓名： 评分标准 得分 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 岗位考 核标准 完成情 况 40% 超额/提前完 按时完成原定 计划 完成原定 计 划 80%99% 以 下 完成原定计 划 60%-79% 以下 完成原定计划 60% 工作质 量 30% 远优于同事 创造丰厚利 益 略优于同事带 来明显利益 质量平平 甚少失误 工作失误次 数或程 度在 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率远 超过一般水 工作效率略超 过一般水准 工作效 率 30% 成原计划 合理范围之 内或在平均 水准之上 工作效率 近于一般 工作效率低 于一般水准 以下 工作效率远低于一 般水准 单项 小计 准 综 合 素 质 40 % 水准 工作创 新 10% 积极研究显 著改进工作 主动改进工作 有创 意 完成现有 工作尚能 进行改进 满 足 于 现 在 ， 不 改 进，但能接 受改进创新 墨守成规没有且不 能接受改革创新 工作责 任 感 20% 忠诚服务锐 意进取 处事稳健需极 少督促 尚称负责 需督促 工任懈散、被 动 推诿责任工作不力 智能技 能 20% 能 胜 任 工 作，有发展 潜力 能胜任工作 尚能胜任 勉强胜任有 待加强 不能胜任 勤勉程 度 15% 工作勤奋， 积极改进 工作尚算勤 奋，且能改进 工作缺乏 主动和积 极性 工作中有懒 惰迹象 工作懒散、态度敷 衍 分析判 断 10% 知识经验丰 富判断分析 准确 知识经验较丰 富判断较准确 具有一定 知识判断 尚算准确 在较小范围 内可自行判 断 单纯操作机械性地 执行 团结合 作 15% 团结合作协 调相融 主动合作协调 较好 合作尚好 合作一般尚 能团结他人 拒绝合作很难相处 工作纪 律 10% 模范，严格 遵守纪律 自觉地遵守纪 律 能服从纪 律 纪律性较差 需督促 有违规行为 部门负责人签字： 总计分{ =分项分数 X 权重}： 部门内名次： 其它要说明的问题： 其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )： ¾ 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 操作说明 ： •在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。 对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 •在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分 配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。 对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 • 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评 估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会 讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓名 工作绩效考核名次 A 1 B 2 C 3 D 4 综合素质排名 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进 行二维分析。 总排名 姓名 A B C D 考核总分名次 1 2 3 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以 扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 经综合分析，根据考评结果决定： 普通员工的排名方法： 奖金收入与考核指标挂钩： 普通员工全员排名计算方法示例 计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A，该部门员工分数调整为（100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得 分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后 重新求得， 如：最高分为 119，最低分为 71.4。则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为 1.214,可以直接使用,如果权分为 1、1.21、1.369、1.44。最高达到 1.44，则应将权分全部开方使用，即 权分应为 1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。 考评计算表 部门 A 姓名 得分 A1 86 A2 84 A3 80 A4 78 部门平 均分 一次调比例 78 100/78=1.282 一次调 整后得 分 部门得 分 部门权 分 二次调 整得分 B C D A5 76 A6 72 A7 70 B1 80 B2 78 B3 70 B4 60 C1 100 C2 96 C3 92 D1 100 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60 72 100/72=1.389 96 100/96=1.042 84 100/84=1.190 薪酬分配的基本制度 ¾ 职等工资制 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 ¾ 年终奖金 •员工年终奖金以考核为依据 注:员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 ¾ 绩效与工资挂钩方案之一 ——根据排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级 A 级点总人数的 10%、B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40%、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3、A 级的绩效工资权数为 1.4、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0、D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 ——根据销售业绩控制绩效工资总量 1、确定年度每月标准销售额。 2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为： 当月实际销额/每月标准销额 3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数 绩效与工资挂钩方案之三 ——员工每月绩效工资计算工公式 绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值) 绩效与工资挂钩方案之四 ——月绩效工资计算流程
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关键业绩指标体系培训内容 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI •项目背景介绍 关键点 2 、 KPI 进一步层层分解 •KPI 概述及关键点介绍 •小结 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ， 形成业绩合同 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系 1 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI 制定关键岗位 KPI 可从四方面考虑 财务 / 效益 服务 / 经营 目标 关键业绩目标范例 • 侧重与公司会计职责相一 • 公司投资资本回报 • 业务单元损益 • 侧重在日常经营运作流程以及 • 新产品收入所占总收入的 致的价值创造 跨职能 / 跨业务单元辅助流程中 创造价值 • 提供客户对公司经营满意 度的看法 份额 • 细分的市场份额 • 新渠道的收入份额 • 衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护 • 客户满意度指数，例如 – 服务质量 – 购买价值 – 公司形象 员工管理 • 就员工满意度和员工发展 • 员工满意度指数 • 关键人才流失率 扣分指标 • 安全生产 • 降低投诉率 • 重大事故 • 重大投诉 提供观点 • 确保创造财务 价值 • 确保近期和远 期的侧重点 • 从内外部角度 对业绩进行评 估 2 如何制订关键岗位 KPI 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 • 对公司效益和业务管 • 一般以投资资本回报 率 (ROIC) 为分析起 点 • • 理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大 3 第一步 : 通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明 确电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门 价值树 示意 影响方面 贡献 / 净营 运资产 （本地网 总经理） x 税前资本 回报 1 - 净资产回报 （集团执行 总裁） 经营税收 （集团公司财务） + 贡献 （营销服务 中心总经理） - 实际收入（营销 服务中心总经理） 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） 分摊成本 x 财务贡献 ( 集团执行总裁 / 集团财务 ) x x - 1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 非经营收入 / 非经营资产 非经营资产 使用的资金 固定资产 净营运 资产 + 周转资本 + 帐面收入 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） + 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） - ÷ + - （ 相关本地网 ) 责任部门 x + 成本 / 服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络 / 营销 服务中心） x 分摊资产 （公司 / 其它） + 网络资产 / 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流 / 网络） 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） 4 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 • 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA 营销公司 总经理 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数 网络公司 总经理 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 实际网络成本 / 预算网 职能部门 • 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA 络成本 5 第二步 : 进行关键驱动因素的敏感性分析 , 选择 最有影响的几个指标 示意 各指标增加 10% 带来贡献 / 净运营资产的变化 +10% 大客户流失率 -7.9% 管线利用率 个人用户网络成本 4.5 -10.6 用户号线放装数 应收账款周转次数 2.6 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化 , 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 0.2 *由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有 10% 的客户在 2001 年 10 月时收入减少 20% 6 公司高层领导财务指标的分类权重 30 财务类指标 70% 60 60 50 服务类 / 营运 类指标 员工管理指标 20 30 30 10 10 10 总经理 营销服务 中心部门 网络中心 部门 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 / 营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 20 职能部门 * （人力资源 / 综合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 7 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 原因 • 指标数控制在 5-10 个之间 • 过高的考核指标导致员工分散注意 • 每个 KPI 权重一般不高于 30 • 过高的权重易导致该员工“抓大头 % 力，且多数指标重复 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 • 太低会对考核得分缺少影响力，也 • 每个 KPI 权重一般不低于 5% • 权重一般取 5 的整数倍 • 得分一般利用分段线性进行 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 • 可简化计算的难度 • 可简化计算的难度 计算 8 关键业绩指标体系培训内容 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI •项目背景介绍 关键点 2 、 KPI 进一步层层分解 •KPI 概述及关键点介绍 •小结 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ， 形成业绩合同 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系 关键点 2 、各主要业绩指标目标设定后的关键在 于将目标层层分解 示意性 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 公司整体期望 关键业绩指标 =xx ............. 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx ............. 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx 业务小组负责人 ............. 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 10 KPI 指标分解的原则（ 1/9 ） 对该人员工作具有 激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 与该部门工作密切相 关，不超出人员能力 范围 下级部门帮助领导分 担的指标，所以必须 能够激励业绩 该指标具有较强可 测性 便于各部门数据收集以 及相关人员 / 部门的指 标计算 11 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 （ 2/9 ） 5 25 财务类指标 60% 95 75 其它 40 客户经理 呼叫中心主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 维护安装 部主任 12 和相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤 （ 3/9 ） 讨论中发现的问题 解决方案 • 某些指标未层层分解 • 列出指标、涉及流程 / 工作， • 一个指标由多个部门、责 任划分不清 • 下级部门背多个关键指标、 领导若全背则导致了指标 过多 • 权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向 寻找相关职能部门承担该指 标（ e..g. 网络资源利用 率） • 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g. 应收 帐款周转次数） • 抓住最主要的一个指标由领 相应被考核人 员与领导对 KPI 的接受和理解 有利于 KPI 的 实施与落实 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g. 大客户 ARPU ） • 调整相应权重（ e.g. 成本 贡献率） 13 明确 KPI 的计算和数据来源也是帮助完善 KPI 体系的必要步骤 （ 4/9 ）指标定义举例 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 • 分公司贡献 实际收入－实际网络成本－运营成本 财务部 季、年 • 实际运营收入 通信业务收入－坏帐 财务部 季、年 • 坏帐 应收账款超出三个月以上 财务部 季、年 • 净营运资产贡献率 公司贡献 固定资产 **+ 流动资产 + 无形资产 财务部 年 ×100% • 实际网络成本 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 财务部 年 • 预算网络成本 ( 营销中心和网络中心 ) 服务水平协 议 (SLA) 上预定的网络成本 +/- 年中 任何调整 财务部 年 当年客户收入 －去年年终客户收入 财务部 年 •收入增长率 • 用户人均收入 ×100% 去年年终客户收入 月租费收入 + 通话费收入 + 服务费收 入 (ARPU ） * 定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 ** 根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资 用户总数 财务部 季、年 营销服务中心 14 定性指标需要用分级评估表的形式予 以明确（ 5/9 ） 评估 方面 权重 优 (100%) 模板举例 良 (75%) 中 (50%) 差 (0%) 部门协 调能力 主动协调相关部门，全面 开展各项工作，流程运作 非常顺利 能够协调相关部门开展各 项工作，流程运作没有严 重问题 基本能协凋相关部门开展 各项工作，流程运作有较 少问题 无法协调相关部门开展工 作，流程无法运作 政府协 调能力 主动、及时地走访政府相 关部门，与其沟通融洽， 使企业各项工作顺利开展 能按计划与政府相关部门 沟通，基本能开展各项工 作 基本能与政府相关部门保 持沟通，但工作开展不顺 利 不能与政府相关部门保持 联系，各项工作无法展开 关键岗 位人才 培养 注重后辈人材的发掘，有 计划、有针对性地提供培 训、锻炼机会，定期充实 关键岗位人材资源储备库 能够提供后辈人材的培训、 不能按计划地开展后辈人 锻炼机会，基本能满足关 材的培训、锻炼，关键岗 键岗位人才需求 位人材培养发展不均衡 客户响 应 主动分析市场发展，对新 业务需求有预见性，并协 调后端对新业务进行测试、 论证及网络承受能力的预 测，以主动向客户提供或 在客户提出业务需求时立 即响应 对客户提出的电信业务需 求能及时协调后端在客户 要求时间内满足 对客户提出的电信业务需 不能满足客户提出业务需 求不能主动协调后端支撑， 求，不能协调后台努力提 能满足客户基本要求，但 供 时限较长不能客户满意 网络分 析的有 效性 对话务量等网络数据十分 熟悉和敏感，并能从其它 系统得到有用数据进行系 统分析。对网络、网元情 况熟悉，分析推断的结论 与事实吻合，并能指导问 题的解决 对话务量数据比较熟悉和 敏感，知道从其它系统得 到有用数据进行系统分析 的途径。对网络、网元情 况了解，分析推断的结论 与事实基本吻合，基本上 能指导问题的解决 对话务量数据了解一般， 但不敏感，不会从其它系 统得到有用数据进行系统 分析。对网络、网元情况 了解一般，分析推断的结 论与事实在方向上大体吻 合，须经进一步分析后， 才能指导问题的解决 不能提供培训、锻炼机会， 造成后辈人料的短缺 对话务量数据不了解，但 不敏感，对网络、网元情 况不了解，分析推断的结 论与事实在方向上不吻合， 须其经从新分析。 15 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础（ 6/9 ） • 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素： – 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ – 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ • 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 • 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应 16 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战 某公司举例 略要求进行相应调整（ 7/9 ） 财务类指标 服务 / 营运类指标 管理类指标 关键业绩指标 ( 举 例) • 公司经营收入 • 公司 EBITDA • 公司净利润 • 公司投资资本回报率 单位 权重 合同目标 亿元 亿元 亿元 % 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx • 市场占有率 • 用户人均收入 % 元 % % 万元 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 评分 % 5% 5% xxx xxx (ARPU) • 用户保留率 • 新产品销售增长 • 广告促销成本 • 营销人才培养 • 部门费用控制 • 此处 , 为满足 IPO( 首次公开发 行 ) 的需要 , 增加了许多投资者关 注的关键业绩指标 , 以配合公司 的战略 17 举例 : 企业发展部绩效考核指标总结（ 8/9 ） 指标种类 指标 权重 关键任务 （ 50% ） 集团公司组建、机构及流程调整 业务流程重组的试点及推广 经营许可证的申请及体系建设 重组中的法律支持 提升国际竞争力战略方案的制定 企业文化建设的全面启动 建立总部绩效考核体系 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 职责完成 （ 30%) 战略规划的制定 监管政策的管理 体制改革项目的管理与推进 法律事务及体系建设 8% 4% 8% 10% 效益指标 （ 20% ） 收入增长率 净资产收益率 10% 10% 质量控制 （扣分） 重大法律或监管事件 部门费用 扣分 扣分 综合得分 * *见评分表，综合得分最高 100 分，计算方法：评分表单项得分（满分 5 分） x 20 x 单项权重 - 扣分 + 加分 18 企业发展部绩效考核评分表（ 部分 ) (9/9 ） 指标种类 指标 指标内容 考核方法及标准 职责完成 （ 30% ） 战略规划的制定 （ 8% ） 规划及时性 从 5 分递减，每超过流程要求时限一个 工作日减 0.5 分 1 自评 规划准确性 - 规划的 持续准确性 从 5 分递减，当年发展规划中主要业绩 目标（总收入）与上年发展规划中为今 年所定的相应目标之间的差异每 5% 减 1分 1 自评 规划指导性 - 目标与 预算差幅 （排除不可控因素，如资费调整等）从 5 分递减，当年主 要目标（收入增长率）与预算的差异幅度每差 2% 减 1 分 2 计财 规划质量 - 数据支持 及分析 是 否 计分 a. 具备有效的市场资料作 为规划的基础（包括行业分析） b. 有效的宏观经济分析 c. 有效的竞争对手分析 d. 有效的财务模型 1 自评 1 自评 2 领导（年 度问卷） 规划完整性 领导对规划满意度 是 否 计分 a. 规划包括预算编制需要 的内容 b. 规划包括公司领导要求 的内容（如一些战略议 题的分析） c. 规划包括政府部门要求 的内容 得分 * 权重 2 评估人 ** 1 1 1 2 2 1 目标为 80% 以上，若低于 80% ，从 5 分递减，每低 5% 减 1 分 *每项考核满分为 5 分，最低为 0 分 **凡属自评项目，由本部门提出自评报告，附支持数据，由人事部汇总、核对，报分管副总质询审定 19 关键业绩指标体系培训内容 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI •项目背景介绍 关键点 2 、 KPI 进一步层层分解 •KPI 概述及关键点介绍 •小结 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ， 形成业绩合同 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系 20 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 KPI 制定在实际操作中可以分四步走 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 指标来源 说明 举例 1.1 价值树指标分解 通过价值树分解所得的指标有助于个人 理解自己的 KPI 对公司收入影响 • • • • 营销收入 营销成本 实际 CAPEX/ 预算 CAPEX ARPU • • • • 维护成本 设备完好率 坏线率 预算偏差率 • 应收账款周转次数 • 电话卡销售额 • 黄页收入 1.2 岗位工作常规指标 与本岗位工作有关的指标可以用来考核 该岗位人员的工作完成质量，同时激励 该人员的工作积极性 1.3 短期重点指标 为配合集团的短期任务完成设定的指标 • 市场占有率（语音） • 话务量增长 • 用户数增长 • 使用时间（分钟） • 呼叫接通率 • 收入增长率 1.4 集体指标 各部门有责任促使公司经营，因此考核 总经理的一些财务指标由前后端及主要 职能部门共同分担 • 净营运资产贡献率 • EBITDA • 收入 • 预算网络成本 • 关键人才流失率 1.5 防范性（扣分）指标 为杜绝安全事故、重大障碍重大问题 （违规操作）影响企业运作，采用直接 从总分中扣分方法加强管理力度 • 网络安全 • 工程安全 • 重大问题（违规操作，资金安 • • • • 障碍处理及时率 客户满意度 出帐及时率 电路调度及时率 • • • • 业务谈判有质支持性 法律纠纷处理能力 会计报告及时性 考核工作完成情况 全） • 重大故障（端局以上瘫痪） 1.6 流程 确保流程的正常运行 • 协调开通及时率 21 1 、指标罗列实例 营销公司总经理举例 指标列表 • 财务类： • 头脑风暴（按 五个来源） • 参考现有考核 指标 • • • • • 公司资本回报率 净营运资产贡献率 EBITDA 营销成本 投资回报率 • • • • • 收入增长率 应收帐快周转次数 资产负债率 预算网络成本贡献率 营销收入 • 服务 / 经营类：• 大客户收入 / 总收入 • 业务受理量 • 中小客户收入 / 总收 • 黄页收入 入 • 黄页广告贡献 • 个人客户收入 / 总收 • 黄页资料准确率 入 • 公话设备受理率 • 大客户 ARPU • 计费处理准确率 • 商业客户 ARPU • 网络资源利用率 • 个人客户 ARPU • 投诉率 • 新产品销售增长 • 与网络中心协调性 • SLA 预测准确率 • 语音市场占有率 • 商业客户转为大客户 • 市场占有率 数 • 总话务量增长 • 客户满意度 • 人员管理类： • 销售人员时间利用率 新渠道收入份额 • 关键人才流失率 • 内部管理类： • 安全生产（工程安全，网络安全） ( 否决 ) • 重大障碍 22 营销公司总经理举例 2 、 KPI 筛选 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 初步筛选的工作包括去除 举例 2.1 完全不可控指标 • • • • • 2.2 完全不可测的定量指标 • 数据市场占有率 • 新渠道收入份额 2.3 影响不太大的指标 • 销售人员时间利用率 • 与网络中心协调性 • 新产品销售增长 2.4 重复指标，无特别存在价 值 • 收入增长率（与营销收入重 资产负债率 SLA 预测准确率 网络资源利用率 安全生产 重大障碍（端局瘫痪） 4. 修改确认 • • • • 计费处理准确率 公话设备完好率 黄页资源准确率 投资回报率 • 业务受理量 • 意见广告贡献 复） • EBITDA （其可控部分与营销 收入，营销成本重复） • 投诉率（与客户满意度重复） 2.5 已过时的指标 • 公司资本回报率 • 资产负债率 23 然后按 KPI 选择的原则进行二次筛选 一次筛选后 KPI 列表 最终 KPI 列表 • 财务类： • 财务类： • • • • • 净营运资产贡献率 营销收入 营销成本 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 • 服务经营类：• 大客户收入 / 总收入 • 中小客户收入 / 总收 • 入 • 个人客户收入 / 总收 入 • 大客户 ARPU • 商业客户 ARPU • 个人客户 ARPU • 商业客户转为大客户 数 • 语音市场占有率 • 客户满意度 • 总话务量增长 人员管理类：• 关键人员流失率 • 内部管理类： • （无） KPI 选择原则 • 指标数量控制在 510 个 • 选择对经济效益影 • • • 响大的 指标可控性要强 不要计算过于复杂 如为符合投资者要 求必须列出 , 但可 测性可控性不强或 有重复的指标 , 可 作为监控指标 营销公司总经理举例 • • • • • • • 服务经营类：• • • • • 净营运资产贡献率 营销收入 收入增长率 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 营销成本 大客户收入 / 总收入 大客户 ARPU* 客户满意度 市场占有率（语音） * 总话务量增长 * • 人员管理类：• 关键人员流失率 • 内部管理类：• （无） *监控指标 24 3 、确定权重 1. 罗列指标 营销公司总经理举例 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 3.1 确定分类权重 • 前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权 3.2 评定各 KPI 对经济效益影 响（主要针对指标分解） • 定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理 3.3 评定各 KPI 的可控性 • 采用麦肯锡月亮图大致估算 3.4 评定各 KPI 的可测性 • 采用麦肯锡月亮图大致估算 3.5 评定综合得分 • 按对经济效益影响权重 60% ，可控性权重 25% ，可测 3.6 根据 3.1 与 3.5 初步确定 权重 重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本 原则综述权重部分） 较准计算复杂，一般不推荐，可以直接采用麦肯锡月亮 图大致估算 性权重 15% ，对各指标三方面评估结果进行加权得出总 分 • 按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小 不小于 5% ，最大不超过 30% （ 5% ≤ X≤30% ） 3.7 初步权重调整 • 为计算简化，通常多用 5 的倍数（如 ,23% 调到 25% ）， 同时根据 3.6, 对所有权重结果进行调整 25 用月亮图确定各 KPI 初步权重，并进行简单调整， 营销公司总经理举例 得到初选权重 分类权重 指标类别 70% 20% 10% • 财务类 具体指标 • • • • • • • 服务 / 经营类 • • • • • 60% 对经济效益影响 25% 可控性 15% 可测性 4分 3分 2分 加权得分 净营运资产贡献率 2.3 营销收入 3.5 – 收入增长率 – – 1分 0分 权重 15% (13.7 %) 20% (20.9 预算网络成本贡献率 2.55 应收帐快周转次数 1.7 营销成本 1.7 %) 15% (15.2 %) 2.3 大客户收入 / 总收入 – 大客户 ARPU* – – %) 2.15 客户满意度 市场占有率（语音） * – – – 总话务量增长 * – – – 10% (10.1 10% (10.1 %) 10% (10.3 • 人员管理类 • 关键人员流失率 • 内部管理类 • （无） 权重计算公式 指标 权重 = 2.9 %) 10% (9.7%) ( 对经济效益影响 *60%+ 可控性 *25%+ 可测性 *15%) X 分类权重 该类所有指标的总加权得分 10% (10.0 %) 26 4 、修改确认 1. 罗列指标 营销公司总经理举例 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 4.1 将各 KPI 筛选部门制成列 表, 横向比较 确保各部门对此 KPI 负责，且根据 责任大小承担了相应比例的权重； 核察指标、权重是否与原则相悖以 及上级领导指标是否已分解到相应 部门 明确该指标计算方法及数据来源； 对定性指标确定其详细评估方法， 并拟定定性指标评估表 确保其清楚知道下级员工的考核指 标，并讨论 KPI 设置的权重是否合 理，对定性指标评估标准进行确定 确认其指标含盖了下级部门工作方 面，有利于其推动下级员工工作 4.2 与人事部经理及其他相关 部 门负责人讨论有关指标 4.3 与上级领导讨论指标 4.4 审核是否支持下级部门的 KPI 设定 27 分解、确定业绩目标是一个互动过程 发约人： 营销中心 总经理 提出业绩指 标的要求 * • 根据 – 上级目标 – 市场分析 – 历史业绩 – 年度预算 受约人： 大客户部主 任 销售部举例 提出达到业 绩指标的预 测* • 根据 – 市场分析 – 历史业绩 – 自身能力 – 年度预算 *通常与年度经营计划同时进行 质询和汇总 业绩合同 • 通过对关键 • 双方签署业绩合同的 假设的讨论， 达成一致 利益是一致的 – 发约人希望明确受 约人的职责 – 受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准 • 最终的指标一般是需 要一定努力才能达到 的“拔高指标” 28 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目 标 会议目的： • 确定分公司、各部门的目标设定 参与者： 会议输入 • 公司整体的目 标期望 • 在关键业绩指 标上建立的各 层面初步确定 的目标 • 各部门的经营 计划初稿 • 各部门主要业 务的历史表现 • 分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人 时间： • 12 月，历时约 6 个小时 具体内容： • 每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的不同，着重分析 差距原因 • 总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及要求的资源 ( 资本与人力 ) 进行挑战 • 其他与会者提出质询 • 各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质询 • 如有必要进行有关服务水平协议 （ SLA ）的讨论，调整目标设定以及 资源分配 • 如有问题，提出并同意具体解决方案 • 最终确定各层面的目标 会议输出 • 确认整体及 公司的目标， 签订业绩合 同 • 开始准备修 改并最终确 定为完成目 标的行动计 划 29 初步举例 修改完成后即可制定最终业绩合同 受约人姓名： 职位： __________________ 总经理 业务部门： 营销公司 发约人 1 姓名： ___________ 职位： ___________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 主要业绩考核方面 关键业绩指标 (KPI) 单位 权重 财务指标 •净营运资产贡献率 •收入 •收入增长率 * •预算网络成本贡献率 •营销成本 •应收帐款周转次数 •大客户收入 / 总收入 •大客户 ARPU* •客户满意度 •市场占有率 ** •总话务量增长 * •关键人员流失率 % 元 % % 元 次 % 元 评分 % 分钟 % 10% 25% 服务 / 经营指标 人员管理指标 签名： ____________ 受约人 * 为监控指标 ** 如有数据则可给予一定的权重 15% 10% 10% 10% 合同有效期： 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 签署日期： _______________ 目标完成值 实际完成值 业绩分值 财务部认为目前尚不能精 确核算 , 故将权重调小一些 10% 10% 签名： ____________ 发约人 1 ____________ 发约人 2 30 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 总经理 管控原则 • 每个领导层直接 通过业绩合同监 控下一层的业绩 情况 • 每个领导层均有 权跨级了解下属 部门的业绩指标 直接通过 业绩合同 管控 在需要 时了解 细节 业务副总经理 使本地网的整套业绩完全透 明 明确的被考核指标，保证责、 权、利的界定 • 高层领导集中精力主要管理 部门负责人 业务单元负责人 • 通过数据化的、客观的数据 • 本地网内每个主要部门均有 直接通过 业绩合同 管控 直接通过 业绩合同 管理 好处 在需要 时了解 细节 直接下属，但在必要时可以 了解跨级下属的业绩表现。 由此保证对问题的直接发现， 并避免下属部门 / 公司负责人 对负面信息的隐瞒和对其下 人员的庇护 31 关键业绩指标体系培训内容 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI •项目背景介绍 关键点 2 、 KPI 进一步层层分解 •KPI 概述及关键点介绍 •小结 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ， 形成业绩合同 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系 32 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系本地网的薪酬 体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销 固定工资 部门（ 1/3 ） 虽然考核部分占工资很大 浮动工资 比例，但实际浮动比例较 小，而且在前、后端及职 能部门之间没有明显区别 总经理 67 市场部主任 81 大客户部主任 80 资源调配建设部主任 人力资源部主任 83 82 33 19 建议增大各部 门浮动比例 总经理 大客户部 主任 40 60 30 70 20 17 网络管理 调度部主 任 18 职能部门 负责人 50 50 80 20 33 浮动薪酬的长期发放原则（ 2/3 ） 示意 大客户经理薪酬发放举例 单位：元 实际浮动薪酬占预期 浮动薪酬的百分比 高于市场工 资的 30% 等于市场 工资水平 150% 100% 3000 5000 2000 0% 80 100 105 考核得分 挑战性目标 固定 工资 5000 6500 2000 预期浮 动工资 预期总 考核等于 / 考核等于考核为 1 1 工资 低于 80 分 00 分 05 分 34 奖金的发放应在部门和员工个人之间拉开差距按 正态分布方式进行，以做到奖惩分明（ 3/3 ） 示意 上级部门 审批下放 本地网奖 金总盘 本地网将奖金分解到部门 比例，系数 0.8 1 1.2 A 部门将奖金分解到个 人 比例，系数 1 3 10 ( 假如 500 万) 20% 60% 20% KPI 得分 部门 预算浮动 工资额 60 A 80 B 100 C 200 万 600 万 300 万 应得奖金 72 万 268 万 20% KPI 得分 60 员工 10 人 预算浮动 工资额 40 万 161 万 应得奖金 4.4 万 70% 10% 80 35 人 100 5人 140 万 20 万 个人最 低总收 入不低 于实施 前的固 定工资； 实际方 案应根 据比例 调整 45.8 万 21.8 万 35
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新奥集团KPI指标体系构建思路
目 录 1. 新奥集团 KPI 指标体系构建思 路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 绩效监控与 KPI 指标体系 绩效监控是绩效管理体 系的基础。 KPI 指标体 系是绩效监控的核心。 （ 1 ）通过成功关键因素 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理 目标与计划 绩效考核 绩效监控 和 KPI 指标体系将企业的 经营目标和发展计划进行 分解，并且根据 KPI 指标 体系动态的关注企业绩效 变化状况。 （ 2 ）该体系是企业进行 绩效考核的基础，考核结 果最终将与企业的激励淘 汰机制挂钩。 （ 3 ）更为重要的是，企 业通过该体系进行经营检 讨，发现企业经营过程中 的短板，并将发现的短板 作为下一期的考核内容， 同时纳入到企业的经营改 进计划之中。 KPI 体系构建思路 企业战略规划是实 现企业绩效管理与考核的前 提。战略实施要点通过关键 绩效指标（ KPI 指标）落地， 公司各层管理者应该清晰了 解企业战略成功的关键，并 就此达成共识，从而制订企 业战略目标，并且通过 KPI 指标体系，将战略目标分解 到各系统各部门，直至员工， 最终形成以 KPI 指标为核心 的目标责任体系。 企业愿景 和使命 企业战略规划 CSF( 成功关键因 素) 财务 KPI 和非财务 KPI 指标体系的梳理 指标库的建立 指标与行为模块的对接 绩效考 核制度 Ⅳ Ⅰ Ⅱ Ⅲ CSF 概念和设计原则 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅长的、对成功起决定作用的 某个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标（ KPI ， Key Performance Indicators ） 进行定量（即使其可以计算和测量）。使用 CSF 和 KPI ，使得战略目标可以计测，因此， 就可以控制战略目标 。 源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力（核心竞争力） 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 各层次的 CSF 设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的 CSF 与其所处的成长发展阶段密切相关 KPI 指标概念 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是企业绩效管理的基 础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责 任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系， 是做好绩效管理的关键。 KPI 设计原则 KPI （ Key Performance Indicators ）设计的 SMART 原则： S Specific ，代表“明确可行” M Measurable ，代表“可衡量” A Attainable ，代表“可达成” R Realistic ，代表“与关键职责相关” T Time bound ，代表“有时间限制” 平衡记分卡概念 综合平衡积分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在 《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡积分卡。 在最近由 William M. Mercer 公司对 214 个公司的调查中发现， 88% 的公司提出综 合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技 术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展 示组织的战略轨迹 之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手 段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战 略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指 标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相 关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡积分卡的应用： KPI 指标体系与企业战略的对接 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡积分卡 目 录 1. 新奥集团 KPI 指标体系构建思 路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 KPI 指标体系 企业战略分解 经营计划和 绩效目标 绩效指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 部门绩 效计划 员工绩 效计划 KPI 指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 管理要项 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 分解 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 行为指标 分解 对应改进 KPI 指标 经营检讨 管理要项是反映各企业和部 门内部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置应针 对那些对实现公司目标有重要作用， 又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和 活动，而非所有的领域和活动。管理 要项由企业或部门的上级绩效管理部 门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为 要项及工作标准组成，是为改进 KPI 指 标状况服务的。确定行为指标时，要考 虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪 些，并从中找出有问题的行为要项，并 将这些行为要项转化为行为指标纳入考 评。行为指标由被考评者的直接主管与 被考评者沟通后确定。 绩效管理循环的内容 关键绩效指标（ KPI ） 企业 KPI 分为常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。 企业的常规 KPI 指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改 进 KIP 指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和 短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门 KPI 的确定：部门的 KPI 指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工 KPI 指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的 KPI 指标与其负责的企业或部门的 KPI 指标一致。非管理者个人的 KPI 指标依据部门承担的 KPI 指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直 接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准用为 KPI 指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营 管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。 KPI 指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解 燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要 提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以 及该城市的实际情况，我们提出 2002 年度该成员企业 KPI 指标如下： KPI 指标 财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标 目标值 经营收入 4000 万元 配套费收入 3000 万元 经营收入增长率 50% 回款额 4800 万元 回款率 120% 利润额 1000 万元 客户满意度 80 分 品牌认知度 80 分 民用户发展户数 8000 户 民用户安装户数 5000 户 工福户销售气量 2000 方 外网建设 200 公里 管网用户密季度 200 户 / 公里 员工满意度 80 分 员工适岗率 70 ％ 人均营业收入 30 万 / 人 分解 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 分解 KPI 指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解 KPI 指标 财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标 目标值 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 经营收入 4000 万元 经营收入增长率 50% …… …… …… …… 回款额 4800 万元 …… …… …… …… 回款率 120% 利润额 1000 万元 …… …… …… …… 客户满意度 80 分 …… …… …… …… 品牌认知度 80 分 民用户发展户数 8000 户 …… …… …… …… 民用户安装户数 5000 户 …… …… …… …… 工福户销售气量 2000 方 外网建设 200 公里 管网用户密季度 200 户 / 公里 员工满意度 80 分 员工适岗率 70 ％ 人均营业收入 30 万 / 人 分解 分解 部门 KPI 分解 员工 KPI KPI 指标体系 KPI 指标体系应用案例：指标监控 编号 1 2 3 4 …… 30 31 32 33 34 35 …… 60 61 62 …… 70 71 72 73 74 …… 指标名称 不良资产比率 成本费用利润率 成本利润率 天然气单位成本 …… 城市管道气化率 采暖炉发展户数 采暖炉用户增长率 供销气差率 单位管网工程成本 管网完好率 …… 用户满意度综合指数 用户回访满意度 工程工期履约率 …… 员工流动率 员工满意度 员工任职资格晋升率 员工任职资格达标率 劳动生产率 …… 指标类别 财务 财务 财务 财务 …… 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 …… 客户 客户 客户 …… 员工 员工 员工 员工 员工 …… 对应部门 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 统计来源 财务 财务 财务 财务 …… 市场 市场 市场 运营 财务 运营 …… 综合办 呼叫中心 市场、合同管理 …… 综合办 综合办 综合办 综合办 计统、综合办 …… 数据周期 年度 年度 季度 月度 …… 月度 月度 月度 月度 月度 月度 …… 年度 月度 年度 …… 年度 年度 年度 年度 年度 …… 1月 2月 达成情况 3月 4月 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 5月 6月 KPI 指标体系应用案例：经营检讨 该成员企业 2002 年第一季度经营状况如下表： 工程施工进度 收 入 回 款 业 务 发 展 工 程 施 工 商 品 销 售 财 务 指 标 指标名称 经营收入 气量销售收入 民用户配套收入 热水器配套费收入 采暖炉配套收入 工福户配套费收入 燃器具销售收入 液化气销售收入 其他收入 回款率 总回款 气费回款 配套费回款 燃器具销售回款 液化气销售回款 其他回款 上年欠款回收 民用户发展 热水器发展 采暖炉发展 工福户开口气量 民用户安装 热水器安装 采暖炉安装 工福户安装 外网建设 总气量 民用户 工福户 液化气销售 燃器具销售率 灶具销售 采暖炉销售 热水器销售 可控费用 利润总额 综合毛利率 固定资产收益率 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率 918.49 437.59 47.6% 万元 529.34 366.33 69.2% 万元 351.12 50.25 14.3% 万元 0 万元 0 万元 21.3 18.60 87.3% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 % 118.08% 106.82% 1084.6 467.45 43.1% 万元 529.4 289.88 54.8% 万元 298.50 176.15 59.0% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 240 万元 2500 720.00 28.8% 户 0 8.00 台 200 0.00 0.0% 台 500 192.00 38.4% 方 1596 147.00 9.2% 户 0 8.00 台 0 4.00 台 0 288.00 方 0 1377.06 公里 222.94 193.64 86.9% 万方 69.94 87.14 124.6% 万方 153 106.50 69.6% 万方 0 万吨 % 50.13% 800 64.00 8.0% 台 0 台 0 台 199.59 192.78 96.6% 万元 195.12 -118.00 -60.5% 万元 38% 41.00% 万元 43% 万元 管网建设 工福户安装 民用户安装 工程预算 预算及时率 工程设计 设计及时完成率 设计损失率、错误发生数 责任性设计变更量、重大技术方案失误量 客户 用户投诉次数、客户满意度 用户回访满意度、用户回访率 用户档案完整率、品牌认知度 业务员 市场调研 市场开发 合同 回款 宣传策划 新指标：重要客户达 成率？ ? KPI 指标体系应用案例：经营检讨 收 入 回 款 业 务 发 展 工 程 施 工 商 品 销 售 财 务 指 标 指标名称 经营收入 气量销售收入 民用户配套收入 热水器配套费收入 采暖炉配套收入 工福户配套费收入 燃器具销售收入 液化气销售收入 其他收入 回款率 总回款 气费回款 配套费回款 燃器具销售回款 液化气销售回款 其他回款 上年欠款回收 民用户发展 热水器发展 采暖炉发展 工福户开口气量 民用户安装 热水器安装 采暖炉安装 工福户安装 外网建设 总气量 民用户 工福户 液化气销售 燃器具销售率 灶具销售 采暖炉销售 热水器销售 可控费用 利润总额 综合毛利率 固定资产收益率 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率 918.49 437.59 47.6% 万元 529.34 366.33 69.2% 万元 351.12 50.25 14.3% 万元 0 万元 0 万元 21.3 18.60 87.3% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 % 118.08% 106.82% 1084.6 467.45 43.1% 万元 529.4 289.88 54.8% 万元 298.50 176.15 59.0% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 240 万元 2500 720.00 28.8% 户 0 8.00 台 200 0.00 0.0% 台 500 192.00 38.4% 方 1596 147.00 9.2% 户 0 8.00 台 0 4.00 台 0 288.00 方 0 1377.06 公里 222.94 193.64 86.9% 万方 69.94 87.14 124.6% 万方 153 106.50 69.6% 万方 0 万吨 % 50.13% 800 64.00 8.0% 台 0 台 0 台 199.59 192.78 96.6% 万元 195.12 -118.00 -60.5% 万元 38% 41.00% 万元 43% 万元 编号 经营检讨 KPI 指标体系 1 2 3 4 …… 30 31 32 33 34 35 …… 60 61 62 …… 70 71 72 73 74 …… 指标名称 …… 不良资产比率 成本费用利润率 成本利润率 天然气单位成本 …… 城市管道气化率 采暖炉发展户数 采暖炉用户增长率 供销气差率 单位管网工程成本 管网完好率 …… 用户满意度综合指数 用户回访满意度 工程工期履约率 …… 员工流动率 员工满意度 员工任职资格晋升率 员工任职资格达标率 劳动生产率 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 1月 2月 达成情况 3月 4月 6月 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 筛选 …… …… …… …… …… …… 改进 KPI 指标 员工改进 KPI 5月 行为指标 组织与个人的绩效考评 组织考评方式 ⑴ 各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职 评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的 直接上级、相关职能部门人员组成，人员在 5 － 7 名。总裁、副 总裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。 ⑵ 各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委 员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述 职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。 ⑶ 集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分 别向相应的述职评价小组述职。 员工绩效考评 1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类 类型 适用范围 考评方式 考评责任者 管理类 集团和专业集团职 类职种分类中管理 类职位任职者 KPI 和 管 理 改 进 指标考评， 述职评价 述职评价小组 成员企业总经理 成员企业部门 专业类、技术类、 营销类职位任职者 KPI 和 行 为 指 标 考评， 两级考评 直接主管 季度 技工、操作工 工作任务完成和 行为指标考评， 两级考评 直接主管 月度 专业技 术类 作业类 考评周期 年度 企业领导、 季度 / 年度、 部门负责人 员工绩效考评 2. 考评方式 ：非管理类员工实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。 员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上 级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考 评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新考评，或者对 结果进行修改；但必须反馈。 3. 管理人员的考评 ----- 组织考评结果为主、个人单项目标为附的考评，用述职 的方式进行。 一把手所负责企业或部门的 KPI 考评指标，也就是对他们个人的考评指 标；相应地，他们所负责企业或部门的 KPI 考评结果，也就是对他们个人的考评 结果。 经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的 KPI 指标中 分解出相关内容，作为他们的 KPI 考评指标。对他们的考评，依照同级企业的考 评办法实施。 各种兼职管理人员的绩效考核评价，采取将其所兼任的单位对其进行的考 评结果加权汇总得出。如是一把手则由将其负责的单位考评分加权汇总得出。 员工绩效考评 考评等级比例的控制 员工的季度和月度考评遵循下列比例强制分布： 考评等级 A B C D E 分布比例 20% 30% 35% 10% 5% 员工绩效考评 部门绩效考评结果与该部门员工的考评结果影响关系： 员工考评 A B C D E A 25% 30% 30% 15% -- B 20% 30% 35% 10% 5% C 10% 25% 40% 15% 10% D 5% 10% 30% 40% 15% E -- 10% 20% 50% 20% 结果 团队考评结果 员工绩效考评 考评等级评定 年度考评 年度综合考评分数。各级人员的年度综合得分等于各次考评得分的加权 或加和平均值。 l 经理人员的年度考评得分 = 年终述职得分； l 部门主任的年度考评得分 = 三个季度得分与年终述职得分总和 ÷ ４ l 专业技术类员工年度得分＝季度得分总和 ÷ ４； l 作业类员工的年度得分＝月度得分总和 ÷12 。 员工绩效考评 员工考评绩效积分方法 1. 年终考评等级对应绩效累计分数，连续两年的累计分数应用于任职 资格调整，应用方法由任职资格制度规定。 2. 年终考评等级与考评得分的具体对应关系为： 考评等级 优秀 A 良好 B 合格 C 基本合格 D 不合格 E 考评得分 4 3 2 1 0 目 录 1. 新奥集团 KPI 指标体系构建思 路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 新《绩效管理制度》的改变 组织考核指标改一年不动为部分指标可在过程自行调整。 如企业的改进指标，可以根据经营检讨的结果自行调整。 组织（成员企业）考核周期建议从月考核改变为季考核， 月考核权力下放给成员企业自身。 员工考核改 360 度考核为单向考核（直接主管一次考核 和主管的上级二次考核）。 组织考核改变下级报计划和上级认计划的被动，而是从 战略目标梳理开始，并鼓励大家建立挑战性目标。 员工考核脱离了一般意义上的优良中可差，也承担起 KPI 指标并辅之以行为标准的考核 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次提出绩效管理的概念，明确绩效包含各级组 织经营业绩和员工工作绩效。绩效管理不同于绩效 考核，它把企业的战略、目标与计划、信息反馈系 统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。 第一次从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。 追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志， 是企业走出短期行为的开始。 第一次明确绩效管理本身也要进行 PDCA 循环， KPI 指标和标准需要不断开发、积累和完善。 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次引进新的概念和管理技术有如平衡计分 卡， KPI 指标体系，成功关键因素，经营检讨和绩 效监控， EVA ，等等。通过因果关系的梳理查找企 业的目前经营中的短板，并从人的行为上找到根源。 第一次完成员工考核与组织考核链接，走出组织考 核与人员考核因职能区划而相互割裂的误区。 第一次落实绩效管理制度环境的问题。通过梳理计 划，打通计划与预算的关系，打通绩效与薪酬的通 路实现激活组织、加速企业成长、激励员工不断改 进工作提高业绩等目标。对计划的准确性和信息系 统的构建提出了新的要求。
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永和豆浆各部门KPI绩效考核表全套(XLS 21页)
永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 员工姓名 主管/部门经理 刘昊 职位名称 员工编号 指标类型 工作绩效(50%) 具体评价指标 说明 权重 总体销售达成及利润控制(新店+老店） 目标量 保证采购供货及时和质量稳定 未有严重问题次数 20% 总体成本控制 目标量 30% 自评分数 考评分数 25+25% 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL 商品部经理 评价日期 SALES TURNOVER 87+0 77+0 77+16 77+16 87+16 77+20 77+20 77+20 87+20 77+24 77+24 87+24 1164 销售目标 2009年1-12月份目标量 成本控制目标 69.6 61.6 74.4 74.4 82.4 77.6 77.6 77.6 85.6 80.8 80.8 88.8 931.2 实际达成（目标及利润） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 员工姓名 采购 李广禄 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 采购职员 具体评价指标 说明 权重 成本控制 目标量 50% 保证采购供货及时和质量稳定 未有严重问题次数 20% 存货管理 正常提报次数每月 30% 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 附成本控制预算目标计划表2009年 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 员工姓名 物流统计 张莉 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 统计 具体评价指标 说明 权重 提报月度表单及时、保质、保量 未有问题次数 25 保证货源收发货及控制 目标量 25 安全库存管理 正常提报次数每月 50 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 研发 员工姓名 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 具体评价指标 说明 权重 保证月度和季度新品研发和推出 每月1次、每季度2次 50 成本控制 目标量 25 竞争者菜品或市场情报信息搜集提供 正常提报次数每月 25 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 员工姓名 司机 阎慧、郭亚楠 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 司机 具体评价指标 说明 权重 保证送货及收货运输 未有问题次数 25 成本控制 目标量 50 安全驾驶及车辆保养 未有问题次数 25 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 生产主管 祝拥华/李合营 员工姓名 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 生产、维修 具体评价指标 说明 权重 保证设备设施维护 未有问题次数 25 原物料成本控制 目标量 50 安全保证 未有重大问题次数 25 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 商品部（中厨) 员工姓名 门卫 关英俊、于金龙 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 门卫 具体评价指标 说明 权重 保证正常工作秩序 未有问题次数 25 产区出入管理 未有问题次数 25 安全保证 未有重大问题次数 50 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 营运部 员工姓名 库管 张斌 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 库管 具体评价指标 说明 权重 存货管理 未有问题次数 50 报表提报 正常提报次数每月 25 仓库安全保证 未有重大问题次数 25 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 营运部 员工姓名 主管/部门经理/店长/督导 叶育青 职位名称 员工编号 指标类型 直营店主管 评价日期 具体评价指标 说明 直营店（2家）销售及成本控制 直营店培训 权重 自评分数 考评分数 60% 无问题次数及投诉次数 40% 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL SALES TURNOVER 27 25 30 31 40 38 43 45 48 44 37 32 440 销售目标 2009年1-12月份目标量 成本控制目标 8.9 8.4 9.6 9.7 11.9 10.7 11.3 11.6 11.9 12 10.5 10.6 127.1 实际达成（目标及利润） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 营运部 员工姓名 主管/部门经理/店长/督导 卢小伟 职位名称 员工编号 指标类型 工作绩效(50%) 营运部经理 评价日期 具体评价指标 说明 权重 达成开店指标（直营+加盟） 32家 30% 直营店（2家）销售及成本控制 加盟店培训 自评分数 考评分数 50% 无问题次数及投诉次数 20% 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL SALES TURNOVER 27 25 30 31 40 38 43 45 48 44 37 32 440 销售目标 2009年1-12月份目标量 成本控制目标 8.9 8.4 9.6 9.7 11.9 10.7 11.3 11.6 11.9 12 10.5 10.6 127.1 实际达成（目标及利润） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 营运部 员工姓名 督导 安意/李亚瑜 职位名称 员工编号 指标类型 评价日期 具体评价指标 完成人员培训 工作绩效(50%) SQC达成（50%） 说明 权重 目标量80%以上为达成 40% 服务达标 20% 质量达标 20% 卫生达标 20% 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 附QSC检核月表及培训检核月表 督导 KPI分数 其他分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 营运部 员工姓名 店长(紫金山） 高旸、卢建伟、高媛、董鑫 职位名称 员工编号 指标类型 工作绩效(50%) 直营店店长 评价日期 具体评价指标 说明 权重 直营店销售及成本控制 目标量80%以上为达成 50% 达成培训要求 无问题次数或投诉次数 20% 服务达标 10% 卫生达标 10% 质量达标 10% SQC达成（50%） KPI分数 其他分数 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL SALES TURNOVER 15 14 16 17 21 20 24 26 26 22 21 18 240 销售目标 2009年1-12月份目标量 成本控制目标 4.9 4.6 5 5.2 6.3 5.6 6.2 6.4 6.4 6.1 5.7 5 67.4 实际达成（目标及利润） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 市场部 员工姓名 主管/销售人员 张颖 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 具体评价指标 具体参数 权重 业绩分数 其他分数 60% 电话咨询数量和质量 工作绩效(50%) 客服 客户投诉及疑问答复 客户名单数据整体报告 无问题次数和投诉次数 20% 正常提报次数每月 20% 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL 电话拜访数量 2009年1-12月份目标量 实际达成（目标及开发数量） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 市场部 员工姓名 主管/销售人员 柳燕 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 具体评价指标 开发新加盟商（指签单户） 工作绩效(50%) 市场开发 达成新加盟店指标（指已销售） 市场开发分析报告 具体参数 权重 5 30% 35万 50% 正常提报次数每月 20% 小计 业绩分数 其他分数 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL SALES TURNOVER 销售目标 2009年1-12月份目标量 开发加盟商数量 7万 1 7万 1 7万 1 7万 1 7万 1 35万 5 实际达成（目标及开发数量） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 市场部 主管/销售人员 员工姓名 张英 职位名称 员工编号 指标类型 具体评价指标 开发新加盟商（指签单户） 工作绩效(50%) 市场开发 评价日期 达成新加盟店指标（指已销售） 市场开发分析报告 具体参数 权重 7 30% 49万 50% 正常提报次数每月 20% 业绩分数 其他分数 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL SALES TURNOVER 销售目标 2009年1-12月份目标量 开发加盟商数量 7万 1 7万 1 7万 7万 7万 7万 1 1 1 1 7万 1 49万 7 实际达成（目标及开发数量） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 市场部 员工姓名 主管/销售人员 于君 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 具体评价指标 开发新加盟商（指签单户） 工作绩效(50%) 市场开发 达成新加盟店指标（指已销售） 市场开发分析报告 具体参数 权重 8 30% 56万 50% 正常提报次数每月 20% 业绩分数 其他分数 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL SALES TURNOVER 销售目标 2009年1-12月份目标量 开发加盟商数量 7万 1 7万 1 7万 7万 7万 7万 7万 1 1 1 1 1 7万 1 56万 8 实际达成（目标及开发数量） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 市场部 员工姓名 主管/销售人员 张荣生 职位名称 员工编号 指标类型 具体评价指标 开发新加盟商（指签单户） 工作绩效(50%) 市场部经理 评价日期 达成新加盟店指标（指已销售） 市场开发分析报告 具体参数 权重 32 30% 224万 50% 正常提报次数每月 20% 小计 业绩分数 其他分数 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL SALES TURNOVER 销售目标 2009年1-12月份目标量 开发加盟商数量 35万 5 35万 5 119万 17 35万 5 224万 8 实际达成（目标及开发数量） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 企划部 员工姓名 主管/一般人员 林广静 职位名称 员工编号 企划工程设计 评价日期 指标类型 具体评价指标 * 设计图纸和工程方面规划、协调、施工及完成 工作绩效(50%) * 无客户前中后期的投诉或设计重大问题 说明 权重 目标量(80%以上合格） 60% 无问题次数或投诉次数 40% 小计 KPI分数 其他分数 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL SALES TURNOVER 销售目标 2009年1-12月份目标量 成本控制目标 实际达成（目标及利润） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 企划部 员工姓名 主管/一般人员 范 职位名称 员工编号 企划美工 评价日期 指标类型 具体评价指标 说明 * 设计广宣、POSM及所有相关宣传品，与加盟商的销售目标 工作绩效(50%) * 无客户前中后期的投诉或设计重大问题 权重 目标量(80%以上合格） 60% 无问题次数或投诉次数 40% 小计 KPI分数 其他分数 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL SALES TURNOVER 4 5 3 4 3 3 3 3 4 8 5 5 50 销售目标 2009年1-12月份目标量 成本控制目标 实际达成（目标及利润） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 企划部 员工姓名 主管/一般人员 罗伟 职位名称 员工编号 企划部经理 评价日期 指标类型 具体评价指标 说明 权重 KPI分数 其他分数 15+15% * 协助完成直营店月销售绩效指标+广宣销售目标 目标量(80%以上合格） * 月度加盟商及门店整体系统SP、PR及MPR等 2个SP至少/月 30% * 完成和控制月A&P预算 目标量(90%以上合格） 40% 工作绩效(50%) 100 小计 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL SALES TURNOVER 27 25 30 31 40 38 43 45 48 44 37 32 440 销售目标 2009年1-12月份目标量 成本控制目标 实际达成（目标及利润） 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 人事行政部 主管 员工姓名 胡婷 职位名称 员工编号 评价日期 指标类型 工作绩效(50%) 人事经理 具体评价指标 说明 权重 人力资源战略规划工作 正常提报次数每月 40% 管理制度结构设计 正常提报次数每月 30% 培训工作 正常提报次数每月 30% 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数 永和豆浆国际连锁事业－天津永和食品有限公司 KPI绩效考核表 人事行政部 员工姓名 行政人员/文秘 马梦琳、于坤 职位名称 员工编号 职员 评价日期 指标类型 具体评价指标 说明 权重 完成要求之任务数量 按照指定要求（黑白猫原则） 50% 工作绩效(50%) 完成要求之任务质量 按照指定要求或达成结果分析 50% 100 小计 100 最终得分 董事长签核 副总/总监签核 主管签核 本人签字 自评分数 考评分数
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KPI绩效指标设计思路和实施方案
KPI 设计思路与实施实践 （学员用教 材） 教学大纲 一、 KPI 指标体系在绩效管理中的作用 1 、企业发展战略与绩效管理 2 、 KPI 与绩效管理的关系 二、 KPI 设计的总体思想与基本原则 1 、综合平衡记分卡的基本思想 义 2 、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意 3 、财务指标 / 客户指标 / 过程指标 / 员工管理 指标 设计的基本原则 教学大纲（续） 四、指标库的建设 1 、指标库的基本结构 2 、指标关系图与指标之间的因果关系 五、 KPI 指标的应用 1 、企业战略展开与常规 KPI 2 、经营检讨与改进 KPI 3 、 KPI 指标值的设定 A 标准值的设定 B 挑战值的设定 教学大纲（续） 4 、 KPI 指标的分解 5 、 KPI 指标与行为指标的对接 第一章 KPI 指标体系 在绩效管理中的 作用 1. 企业发展战略与绩效管理 1.1 什么是绩效管理 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效 率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效 管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、 工作总结来完成。 前景、任务、价值 和侧重点 战略规划 3-5 年目标和战略 年度目标和几个关键行动 经营目标与计划 总重点 •客户满意度 •员工激励和满意度 •市场份额 •财务结果 对年度目标和对 关键行动进行认同 执行 让整个公司参与进来 经营检讨 绩效监控与检查 年度诊断 1.2 企业战略与绩效管理模式 企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业 战略目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效 管理水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。 战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是 企业经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。 经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位 , 确定经营成果的期望及行动 方案。经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战 略目标，另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与 改进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩效管理与考核的基础和 依据。 绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考 核也无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对 反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经 营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的 沟通辅导，不断组织和个人改进绩效。 绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营 目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人”与“人的工作”。 为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 1.3 企业高层在绩效管理中的责任 在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业 高层都应起到主导作用，见图 7-3 所示。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监 控三个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业 走错了或走偏了方向。 在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关 系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企 业劳动成果。 1- 年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业 年度计划 3- 主持企业年度计划会议， 4- 主持经营检讨会， 确定改进计划与部署改进行动 考核结果用于 分配和激励 1- 明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2- 明确考核结果与晋升级数的关系 3- 明确考核结果与奖金、福利分配等 的关系 4- 明确考核结果与干部调配的关系 1- 明确使命追求 定战略目标 战略规划的制定 战略规划 经营管理目标 与计划 2- 设 3- 指导 4- 审批战略规划 5- 督导战略规划的落实 绩效监控 绩效考核 1- 依靠绩效报告，关注绩效 变动状况，动态协调工作关 系 1- 主持经营检讨会和中期述职会，评估与 考核中高层的业绩，明确考核结果比例关 系 2审批考核制度 3- 与下属企业或 部门签定业绩合同 2- 及时提供关键资源和重点 支持 1.4 相关职能部门在绩效管理中分工 在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体 管理者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，见图 7-4 所示。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企 业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管， 而对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门 分管。 战略发展部分管 战略规划 考核结果用于 分配和激励 人力资源部分管 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 企业管理部及财务部 分管 1.5 绩效管理的基本流程 绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企 业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对 下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯 的辉煌，见图 7-5 所示。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与 计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。 部门目标分解 企业战略 部门经营检讨 部门会议等形式 考核双方沟 通确认 计划调整 N 集 团 目标 确定 部门 目 标 确定 个 人 目标 确定 个人考核指 标确定 绩效辅导过程 Y 行 为标准 持续改进 目标设定 绩效管理循环 考 核沟 通 反馈 2 、 KPI 指标与绩效管理的关系 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战 略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同 时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。 和君创业在长期的咨询实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡的 KPI 指 标体系，并使这套 KPI 指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接， 并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 常规 KPI 指标 经营检讨机制 改进 KPI 指标 KPI 指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面： （ 1 ）战略性财务 KPI 指标与非财务 KPI 指标，体现企业战略目标的实现或成功关键 因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务 KPI 指标 和非财务 KPI 指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。 （ 2 ） KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对 KPI 指标体系的全面监控， 实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发 现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此， KPI 指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系 统。 （ 3 ）常规 KPI 指标与改进 KPI 指标，反映的是战略与计划的关系。常规 KPI 指标 是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计划的，属战术性指 标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的关键因素改善情况。改进 KPI 指标的改善有 利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随管理重点的变化而变化。 （ 4 ）改进 KPI 指标与行为指标，改进 KPI 指标往往以企业或部门、团队为单位提 出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进 KPI 指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进 KPI 指标才能得到改进。 （ 5 ）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补 充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用 KPI 衡量的关键 管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。 企业战略分解 经营计划和绩效 目标 绩效指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 改进 KPI 指标 公司绩效 计划 公司绩效 指标 经营检讨 管理要项 部门绩效 计划 部门绩效 指标 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩效 计划 分解 员工绩效 指标 行为指标 管理要项是反映企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩效指标 的补充。管理要项的设置应针对那些对 实现公司目标有重要作用，又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和活动，而非 所有的领域和活动。管理要项由企业或 部门的上级绩效管理部门和归口的职能 管理部门确定。 分解 对应改进 KPI 指标 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要 项及工作标准组成，是为改进 KPI 指标状 况服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，并从 中找出有问题的行为要项，并将这些行为 要项转化为行为指标纳入考评。行为指标 由被考评者的直接主管与被考评者沟通后 确定。 第二章 KPI 设计的总体思想 与基本原则 1. 综合平衡记分卡的基本思想 1.1 企业业绩评价指标体系的演进： 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代—） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年 代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪 初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 启示：经营环境的 变化是企业经营业绩 评价及其指标体系发 生变化的重要原因。 1.2 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依 赖于对知识资产的持续投资和管 理，依赖于从职能专业化向基于 顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和 多样化，要求不断提高系统的柔 性、快速响应、创新和优质服务 水平 产品与服务的创新和改进 将日益取决于员工职业化技能的 提高，先进信息技术的应用和组 织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时， 其成功（或失败）是不能用传统 的、短期性的财务指标衡量的， 由此产生了建立平衡记分卡的必 要性 综合平衡记分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商 学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡记分卡， 88% 的公司 提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目 前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与 非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织 的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和 定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控 制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之 间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到 了工公司绩效的广度与总额。 1.3 什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内部流程角度 远景与战略 学习与发展角度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 1.4 平衡记分卡的制定原则 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平衡记分卡的制定原则 • 包 ) • 将 接 • 强 • 不 • 在 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25 战 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 第三章 指标库的建设 1.6 KPI 指标体系的构建思想 : 企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素 （ CSF ） 财务 KPI 和非财务 KPI KPI 指标体系 业务流 程梳理 指标体系结构 指标库 指标与行为模块的对接 工具：综合平衡记分卡 新开发 的指标 1.5 运用平衡记分卡模式开发 KPI 指标 注： 愿景 战略 境 环 下从 上 而 战略目 部门目 标、 CSF 标、 CSF 和 KPI （针 和 KPI （针 对组织） 对部门） 过程中的 CSF 和 KPI （关键业务活动） 上从 下 而 关键的 例行工作 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅 长的、对成功起决定作用的某 个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标 （ KPI ， Key Performance Indicators ）进行定量（即使 其可以计算和测量）。 使用 CSF 和 KPI ，使得战略 目标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。 绩效监控体系的构建思想： 监控表 KPI 统计来源 统计表（ 1 ） 部门 A 员工甲 统计表（ 2 ） 部门 B 员工乙 部门 C 员工丙 统计表（ 3 ） 指标库 统计表（…） 新添统计数据 前台 后台 XX 集团 KPI 指标体系结构图： 集团总部战略目标 专业集团战略目标 成员企业战略目标 集团总部 CSF/KPI 业务部门战略目标 专业集团 CSF/KPI 成员企业 CSF/KPI 职能部门指标体系 业务部门 CSF/KPI 职能部门指标体系 KPI 指标体系 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门职责定位 职能部门职责定位 绩效监控体系的结构： 举例： XX 集团绩效监控体系结构 集团监控表 置业监控表 成员企业 1 监控表 燃气监控表 成员企业 2 监控表 … 数据汇集 安瑞科监控表 成员企业 n 监控表 总部职能部门监控表 职能部门 监控表 数据汇集 部门 1 监控表 部门 2 监控表 … 部门 n 监控表 案例二 : 某企业一类指标框架 财务 绝对值指标 （反映当期追求与竞争） 指标 （对股东负责） 客户 指标 （对服务对象负责） 经济 利润 实体 中心 相对值指标（率） （反映未来发展后劲） 客户满意度 （反映当期市场状况） 客户忠诚度 （反映未来市场状况） 生产与产品管理 过程 管理 研发与技术管理 市场管理 采购定货管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业二类指标框架 （反映当期投入或产出） 绝对值指标 财务 指标 （对经营者负责） 相对值指标（率） 外部客户满意度 （反映变化趋势） （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 部门 成本（费用）中心 内部客户满意度 （反映业务量，合作、协同的效益） 效率 （反映工作进度与目标的关系） 硬件建设与维护 （反映工作环境、条件变化） 软件建设与维护 （反映制度规范状况） PDCA （反映工作质量控制） 过程 管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业三类指标框架 财务 指标 （对经营者负责） 业务直接相关财务 指标 （反映当期系统运行） 业务连带财务指标 （反映业务协同效益） 外部客户满意度 职种 业务系统 （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 内部客户满意度 员工数量管理 （反映业务量，合作、协同的效益） （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） XX 集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 3 年战略目标 愿景与使命（或组织定位） 1． 致力于创造高品质公 2． 核心目标：持续增加公 共服务，成为客户信 司的价值 赖、社会尊重、最有 2005 年城市燃气国内 价值并具国际影响力 CSF （总部规划： 2005 年 以价值最大化为目 覆盖城市： 50 个以上 标，全面发展燃气、 覆盖人口：2400 万人） 非财务性 KPI 总资产收益率； 净资产收益率； 利润总额； 利润增长率 燃气接入网战略规划与开发 城市、客户覆盖量第一 的公用事业企业 财务性 KPI 销售收入； 销售收入增长率； 经营性现金净流量 ； 三年销售平均 企业形象和文化建设 覆盖城市数； 覆盖人口数； 增长率； 主营业务利润率 管道气化率 企业形象（VI ）建设投入额（率） ； 企业品牌认知度； 企业文化建设投入额（率） 燃气机械、房地产和 企业品牌美誉度； 企业文化认同度 公用服务四大业务板 有效的资本运营 三年资本平均增长率 ； 投资回收实 块，培育以燃气为核 现率； 新项目投资率； 融资额； 心的产业群落 融资成本 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资额（率） 投资评价体系完善度； 财务监控体系完善度； 金融平台 完善度； 管理类任职资格达标 率； 集团 经理人员储备率； 成为国内最大燃气机 强化研发，技术领先； 械设备供应商，实现公 新产品开发和产品结构优化； 司上市 品牌建设和 市场开发； 资本运营； 关键人力资源开发 加快地产业升级与发 展 品牌运作和市场拓展； 跟进燃气，强化协同效应； 城镇综合性现代化建设运营； 关键人力资源开发 培育新产业 强化研发，跟踪新技术； 新业务、新产品开发； 营销和服务网络建设； 客户资源开发利用； 金融平台建设 资本运营 专业集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 1． 2． CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 是战略业务单元，是 核心目标：公司市 净资产收益率 、EVA 经营管理中心和一级 值提高，股东回报 资本保值增值率 利润中心，拥有日常 增加 相对平均市盈率 经营管理权 构建强大的燃气接 实现燃气国内城市覆 入网，实现快速规 发） 覆盖人口数 、 城市质量综合指数 盖量和客户覆盖量第 模扩张 城市管网规划完善度 一，成为具有国际影 有效的项目开发（城市专营权开 股东满意度 覆盖城市数 、 新增城市数 有效的气源保障 供气可靠性（直供气源有无，气源离 响力的中国燃气公用 城市的距离，管道投资与门站投资， 事业第一品牌 气源的稳定性） 市场开发管理 主营业务收入增长率 综合安装率 销售利润率 、 利润增长率 城市（管道） 气化率 品牌建设和文化融合 品牌建设投入率 品牌认知度 、 公司文化认同度 项目投资管理 投资收益率 管线用户密集度 专业集团 投资回收实现率 创建服务品牌 客户满意的服务 呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指 数 管理模式完善与推广 管理模式完善度 推广实施到位率 新技术开发与应用 技术投入比率 开发项目数；应用项目数 新技术投入的成本降低率 安全管理 安全投入率 事故发生次数 事故损失额 管网完好率 安全管理体系综合指数 开发职业化的骨干 员工激励 员工队伍 劳动生产率增长率 员工满意度 关键员工的开发与培训（专业/ 技 关键员工任职资格达标率 术队伍建设） 关键员工任职资格晋升率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（通用 型） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 新开口/ 新安装/ 新发展户数 是二级利润中心，是专业集团 业务拓展，销售增长 客户开发 销售增长率 的生产经营单位，全权负责本 销售利润率及增长率 燃气销售量 企业日常经营管理活动，并对 固定资产收益率 气量销售增长（率） 经营结果承担责任 民用户户均收入 城市管道气化率/ 天然气可替代率/ 项目获得率（是指政府 / 民用户再开发率（是 审批的房地产项目当年所取得的份额） 指民用户在立户的基础上深度开发的程度） 公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 运营效率提高 成本费用控制 流动资产周转率 供销气差率 可控费用率、回款率 平均库存占用资金 管理模式的实施 管理模式完善度 推广实施到位率 成员企业 工程管理 单位管网工程投入 整体工程合格率 单位户 工程投入 工程任务完成率 工程工期履约率 安全管理 客户满意 客户服务 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 客户满意度综合指数 、 客户服务及时率 客户报修率 、 客户重复报修率 客户关系管理 员工成长与满意 员工核心技能与 专长开发 客户呼叫中心完善度 、 客户档案完整率 、 客户回访率 劳动生产率增长（率）员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 计划淘汰完成率 员工激励 劳动生产率增长（率）员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（初创 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 提高居民认同度， 的生产经营单位，全权负责本 实现市场开发突破 CSF 财务性 KPI 加强公关宣传 非财务性 KPI 品牌认知度 品牌美誉度 企业日 常经营管理活动，并对 燃气产品认知度 经营结果承担责任 客户开发 销售收入； 开发户数 / 安装户数 销售收入增长率 重要客户实现率 市场开发率 提高工程项目运作 工程投资管理 能力 单位管网工程投入 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理（质量、 （成员企业） 整体工程合格率 优质工程率 进度、安全） 工程任务完成率 工程工期履约率 工程物资供应 采购价格指数 计划准确率 平均库存占用资金 采购达 成率 交货一次合格率 文化与员工队伍建 文化融合 新奥文化认知度 设 新奥文化认同度 人员配备 员工激励 任职资格达标率 劳动生产率 员工满意度 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成长 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 是二级利润中心，是专业集团的 业务拓展，销售收 加强公关宣传 生产经营单位，全权负责本企业 入增长 全面客户开发 日常经营管理活动，并对经营结 果承担责任 运营效率提高 安全管理 品牌认知度 、 品牌美誉度、 产品认知度 销售增长率 新开口/ 新安装/ 新发展户数 销售利润率及增长率 市场开发率 、 燃气销售量 固定资产收益率 气量销售增长（率） 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 管理模式的实施 成本费用控制 非财务性 KPI 主业务流程完善度 、 制度表单执行度 成本费用利润率 、 流动资产周转率 供销气差率 可控费用 、 回款率 工程项目运作能 工程投资管理 力提高 单位管网工程投入、 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理 （成员企业） 管线用户密集度 整体工程合格率 、 优质工程率 工程任务完成率 、 工程工期履约率 工程物资供应 客户满意 采购价格指数 计划准确率 、 采购达成率 平均库存占用资金 交货一次合格率 客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 客户档案完整率 、 客户回访率 员工成长与满意 员工核心技能与 劳动生产率增长（率） 专长开发 员工激励 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成熟 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 延长成熟期，保持收 的生产经营单位，全权负责本 入和利润稳定 CSF 加强工福户开发 财务性 KPI 非财务性 KPI 工福户销售收入 工福户发展户数 主营业务利润率 城市管道气化率 企业日常经营管理活动，并对 强化燃气新产品开发， 气量销售收入 燃气销售量增长率 经营结果承担责任 增加用气量 气量销售收入增长率 新产品销售占有率 探索 、培育新业务 新业务销售收入 新业务销售占有率 提 高运营效率，降低 成本费用 加强维护，确保安全运 安全投入 营 严格控制成本费用 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 人均可控费用 气价竞争指数 成本费用利润率 供销气差率 平均库存占用资金 运营技术改进 （成员企业） 新技术投入比率 技术改进与应用项目数 新技术改进的成本降低率 提供良好服务 加强客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户重复报修率、 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度、客户档案完整率 客户回访率 员工成长与满意 强化员工培训，提高服 劳动生产率增长（率） 务技能 激励员工提高效率 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 合理化建议 严格控制人员编制 计划淘汰完成率 XX 集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： XX 集团总部 KPI 指标体系结构： XX 集团总部 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 专业集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 专业集团 KPI 指标体系结构： 专业集团 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 成员企业 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 成员企业 KPI 指标体系结构： 成员企业 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 指标与行为模块对接： 指标与行为模块对接库： 第四章 KPI 指标库的应用 1. KPI 指标与企业绩效改进系统 1.1 企业绩效改进的战略分析 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 后 置 1 财 务 指 标 战 略 2 指 标 3 指 标 4 内 部 流 程 指 标 学 习 与 发 展 指 标 前 置 3 指 标 2 指 标 1 客 户 指 标 战 略 指 标 5 指 标 6 后 置 指 标 7 前 置 通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述 。 如 ： • • • • 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。 员 工 技能 产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案， 提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财 务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织 运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 1.2 KPI 指标体系设计的基本原则 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡记分卡 2. 战略性 KPI 指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先 导 当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素， 明确反映成功关键因素改善状况的 KPI 指标。 企业层次 愿景与使命（或组 织定位） 3 年战略目标 XX 企业 1. 致力于创造高品 质公共服务，成为 客户信赖、社会尊 重、最有价值并具 国际影响力的公用 事业企业。 核心目标：持续增 加公司的价值 2. 以价值最大化为 目标，全面发展燃 气、燃气机械、房 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 2005 年覆盖城市： XX 个以上覆盖人口： XXXX 万人） 成功关键因素（ CSF ） 燃气接入网战略布局与开 发 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象和公共关系 企业形象建设投入 企业认知度 企业品牌美誉度 有效的资本运营 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 大业务板块，培育 业群落 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 地产和公用服务四 以燃气为核心的产 财务性 KPI CSF ： Core Successful Factors 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 案例 1: 某工程公司的战略规划 企业层次 愿景与使命 （或组织定 位） 3 年战略目标 1. 致力于创造高品质公共 核心目标： 持续增 服务，成为客户信赖、社 加公司的价值 会尊重、最有价值并具国 际影响力的公用事业企业。 XX 企业 成功关键因素 （ CSF ） 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 燃气接入网战略 布局与开发 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 企业形象和公共 2. 以价值最大化为目标， 关系 2005 年覆盖城市： 全面发展燃气、燃气机械、 XX 个以上覆盖人口： 有效的资本运营 XXXX 万人） 房地产和公用服务四大业 务板块，培育以燃气为核 心的产业群落 优秀的职业经理 队伍建设 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象建设投入 企业认知度企业 品牌美誉度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 CSF ： Core Successful Factors 案例 2: 某软件公司的战略规划 发展思路： 获取更多的发 展机会和人才 。 评价项目 评价 评价 内容 方式 策略目标 KPI 指标 财务的策略目 标： 收入的增长与 收入结构的改 善。 客户的策略目标 ： 取得客户对公司 和产品的认可。 若干指标 若干指标 财务 客户 产品的策略目标： 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 若干指标 产品 技术的策略目标： 掌握软件最新技术 ，开发电力软件设 计自有技术，提高 自有技术的利用率 。 若干指标 技术 收入的增长与收 入结构的改善 取得客户对公司 和产品的认可。 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 掌握最新软件技 术，开发电力软 件自有技术，提 高自有技术的利 用率 实现销售 额 实现利润 投资回报率 成本利润 率 净资产保 值增值率 新客户销售 额增长率 省外市场销 售比率 新产品销售 比率 研发销售比 新技术收益 率 员工队伍的策略 目标： 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 若干指标 员工队伍 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 员工流失率 员工满意度 3. 经营目标和计划要落实战略性 KPI 和改进 KPI 在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩 效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核 的依据和标准更加公正公平。 如何做好经营管理 目标和计划，首先，年度 战略目标 定期经营检讨 计划要反映企业中期战略 规划（战略性 KPI ）的 确定 CSF / KPI 需解决的问题与“短 板” 要求，要落实战略达成的 成功关键因素的改善措施， 计划工作必须始终在战略 确定经营管理目标与 计划 规划的引领中进行，企业 年度经营目标与计划必须 始终瞄准企业阶段性战略 目标。如图 7-7 所示。 考核结果用于 分配和激励 形成绩效管理与考核 的依据 战略规划 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解 决方案，提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职 能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的 目的。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找 出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案， 并纳入下一期经营目标和计划中去。 在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改 善的 KPI 指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些 KPI 指标能反映这些部 门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。通过对这些部门 KPI 指标的监控，促 进这些部门 KPI 指标的完成，从而达到解决问题，改进企业绩效的目的。 例表： 策略重点与成功 关键 KPI 部 门 KPI 部 门 KPI 部 门 提高经营安全度 1- 资产负债比率 2- 速动比率 财 务 部 1- 货款回收率 2- 成品周转率 市 场 部 1- 原料周转率 2- 备品周转率 3- 在制品周转率 生 产 部 降低产品成本管 理 1- 采购价格指数 采 购 1- 生产效率 2- 原料耗损率 3- 设备利用率 生 产 部 1- 设计损失率 技 术 部 加强质量管理 1- 交货一次合格率 采 购 1- 成品一次合 格率 生 产 部 1- 设计错误再发 生率 技 术 部 扩大市场份额 1- 销售增长率 2- 市场占有率 3- 品牌认识度 市 场 部 1- 投诉处理率 2- 客户回访率 3- 客户档案完整率 市 场 部 1- 内部服务满 意度 各 部 门 提高客户服务水 平 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即 提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示。 过程 说明 制造 过程 负责 人 绩效衡量指标与改进计划 财务 指标 目标 当前 状况 单位制造 成本 固定 成本 维修 成本 非财务指标 目标 当前状 况 根本原因 资产可利用率 ￡ 10.00 ￡ 2.00 行动 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 85% 63% 3 8 ￡ 4.01 资产利用率 维修时间表的可 靠度 90% 95% 69% 45% 在欧洲缺乏标准 的维修操作 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 80% 80% 90% 75% 60% 74% 缺乏标准程序和 时间表来减员工 用于提高技能所 需花费的时间 采用广泛使 用的维修实 践并通过培 训提高技能 100% 82% 缺乏标准操作、 过程概览和技能 次重点 ￡ 14.74 设备损坏数量 / 天 变动 成本 ￡ 25.00 ￡ 28.70 过程利用率 核心成本百分比 员工生产率 闲置 成本 ￡ 1.00 ￡ 1.20 一次生产合格率 在欧洲缺乏标准 的维修操作 进展更新 时间 XX/XX/XX XX/XX/XX 4.KPI 指标监控是做好绩效管理与考核的关键 要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩 效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图 7-9 所示。这套 绩效监控体系与所谓 KPI 指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织 和管理者报告企业绩效状况。 按综合平衡记分卡的方式 建立绩效监控指标体系 定期报告绩效管理与 KPI 指标状况 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 4.1 按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系 案例一 : 某企业绩效监控指标体系 类别 财务 一级指标 二级指标 资本保值增值比率；主营业务利润率；盈余现金保障倍 数；成本利润率；费用利润率；流动资产收益率；毛利率 、经营性现金净流量 财务效益状况 销售利润率；成本费用利润率；固定资产收益率 资产运营状况 流动资产周转率；平均库存占用资金 企业规模 经营收入；利润总额；人均收入；人均利润；回款率 回款额;可控费用;天然气单位成本 发展能力状况 主营业务收入增长率；利润增长率； 三年资本平均增长率；三年销售平均增长率 客户 用户满意度综合指数； 用户回访满意度；重复报修率；工程工期履约率； 员工 员工流动率；员工任职资格达标率；员工满意度；员 工任职资格晋升率；劳动生产率；劳动生产率增长率 市场 过程 工程 管理 运营 采购 应收帐款周转率；不良资产比率；固定资产周转率；库存 周转率 民用户发展户数；民用户增长率；工福户开口气量； 工福户增长率；热水器发展户数；热水器用户增长 率；采暖炉发展户数；采暖炉用户增长率；品牌认知 度；城市管道气化率 ；城市管网规划完善度 整体工程合格率；工程任务完成率；优质工程率；单 打压一次合格率；焊口一次探伤合格率；防腐工程一次合 格率;用户报修率 位管网工程投入；单位户工程投入 一级事故发生次数；二级事故发生次数；三级事故发 生次数；四级事故发生次数；事故损失金额；供销气 差率；管网完好率；设备完好率；呼叫中心功能完善 度； 年度报损额；采购费用率； 4.2 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来， 并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任 人。 中心 部门 序 号 1 指标名称 指标类别 企业 公司 4 5 6 数据来源部门 1月 2月 各品牌产量之和 运营中心 产销量 企业级 各品牌销量之和 运营中心 企业级 现时单品牌市场占有 量 营销中心 市场占有率 同档次产品占有量 营销中心 市场占有率 营销中心 净利润 运营中心 平均净资产 运营中心 净资产受益率 运营中心 负债总额 运营中心 资产总额 运营中心 资产负债率 运营中心 2 3 相关数据名称 净资产收益 率 企业级 资产负债率 客户满意度 人才吸引力 企业级 企业级 营销中心 实际引进人才数 政工中心 实际需要人才数 政工中心 人才吸引力 政工中心 3月 KPI 指标完成情况 4 月 5 月 6 月 合计 4.3 寻找企业 KPI 指标的实际情况与计划的差异 通过对经营过程中的 KPI 指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营 管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。 产品产量 总利润 总销售收入 营业利润 营销费用 净销售收入 单位产品价格 折扣 净资产 R＆D 管理费用 直接材料 商品销售成本 有效税率 经济利润 直接人工 应收帐款 营运资本 WACC 制造间接费用 当期资产 分配与库存 PP ＆ E 预付支出 资本费用 投入资本 递延税 收 / 其他 资本资产 计划的偏差 实际 存货 应付帐款 当期负债 非当期资产 应付税款 其他当期负债 注：计划的偏差 经济利润树 案例分析： 企业下属企业（ A ） （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 某企业 2001 年 1-6 销售收入完成情况 问题点 4500 4054.26 3857.64 4000 3326.69 3500 2840.46 2840.46 3000 2831.76 2708.59 2349.39 2661.28 2275.79 2500 2000 销售收入（万元） 计划销售收入 问题企业 800 738.39 700 600 500 500 378.17 400 0 2月 问题点 （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 1000 1月 销售收入（万元） 实际销收入 企业下属企业（ B ） 1689.47 1258.04 1500 正常企 业 1000 923.06 802.94 837.7 900 802.94 814.48 710.6 800 677.53 700 578.3 526.69 511.9 600 471.31 443.93 500 400 300 200 100 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 3月 4月 5月 6月 销售收入（万元） 计划销售收入 销售收入（万元） 实际销收入 300 200 176.36 176.36 154.21 290.16 128.42 232.36 132.32 138.27 115.12 183.69 100 0 1月 2月 3月 销售收入（万元） 计划销售收入 4月 5月 6月 销售收入（万元） 实际销收入 4.4 绩效监控与 KPI 指标状况报告 企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与 运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题 及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按 规定定期向上级组织财务部门报告 KPI 指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企 业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。 成员公司 1 、任务 + 战略 2 、开发 CSF 和 KPI 8 、监控 + 督导 企业公司 7 、监控 + 督导 企业公司 5 、财务信息 3 、经营检讨 分析报告 6 、监控责任 报告 总结 4 、内部控制 自主管理 授权管理 5.KPI 指标责任的落实是绩效管理与考核的核心 企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业 绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段 性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核 与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图 7—16 所示。 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 责任到人 计划落实 总结经验 奖优罚懒 绩效考核 评价效果—分清优劣 辅导工作 沟通情况 5.1 绩效考核中的角色定位 绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的 大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图 7—17 所示。 公司高层 公司人力资源部 各级人力资源专干 各级 HR 和管理者 各级管理者及员工 公司战略目标、经营计划、激励 政策与措施 考核制度的制定 考核制度的细化 （考核部门特色） 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通） 5.2 KPI 指标是绩效考核内容的主要表现形式 1 、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企 业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及 个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。 企业的考核内容由常规 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标三部分组成。 2 、 常规 KPI 指标 常规 KPI 指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一 般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为 3—5 个，由上级组织确定；对领导层和高中层 管理者考核的常规 KPI 指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规 KPI 指 标由其直接主管依据本单位承担的 KPI 指标及被考核者的岗位职责确定。 3 、 改进 KPI 指标 改进 KPI 指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“ 短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改 进 KPI 指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进 KPI 指标由其直接主 管确定。 4 、 行为指标 行为指标由与纳入考核的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准 组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。 5 、 考核内容确定的步骤 （ 1 ）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。 （ 2 ）在确定考核中的常规 KPI 指标时，必须考虑常规 KPI 指标是否反映了企业战略 目标的达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制 定《企业成功关键因素表》。 （ 3 ）在确定改进 KPI 指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问 题和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的 KPI 指标作为改进 KPI 指标。企业可制定《企业绩效考核指标状况检点表》。 （ 4 ）在确定行为指标时，要考虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，然后在行为 模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。企业可编制《 企业行为标准手册》。 5.3 将绩效考核标准合同化 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作 / 业绩订立的正式书面协议，它 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容 的权重，参照历史业绩及未来策略重点 , 设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与 非物质奖惩。 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管 理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化， 同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。 业绩合同具有两个作用： （ 1 ）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资 源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行 监督和及时反馈。 （ 2 ）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各 部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管 理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。 管理人员业绩合同的设计原则： （ 1 ）体现公司经营业绩 （ 2 ）建立以价值创造为核心的企业文化 （ 3 ）全面体现各岗位关键业绩成果 （ 4 ）充分反映岗位特色 （ 5 ）开放的、充分的 上下级沟通并认同 （ 6 ）衔接性和横向的可比性 某企业业绩合同（样本） 受约人姓名： 职位： 发约人姓名（ 1 ）： 职位： 权重类别： 财务类指标： 工作代码： 级别 专业公司： 业务单位： 合同有效期： 签署日期： 发约人姓名（ 2 ）： 职位： 过程管理类指标： 客户类指标： 发约人姓名（ 3 ）： 职位 员工管理类指标： 发约人姓名（ 4 ）： 职位 工作目标完成效果评价： 职位描述（关键职责）： 关键绩效指标 财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标 工作目标完成效果评价 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比 5.4 建立绩效改进的考核体制 1 、考核方式分类 依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方 式 ( 案例 ) 类型 适用范围 中高层管理者 企业二级部门经理以上 人员、专业企业一级部 门经理以上人员、成员 企业总经理人员等 考核特征 考核方式 考核 周期 以任职资格为 KPI 指标考核 基础，基于策 述职报告 略目标实现的 KPI 指标考核。 半年 中基层员工 各职类业务或专业人员、基于 KPI 指标 KPI 指标考核 基层管理人员 落实的工作职 行为考核 责考核 季度 作业类员工 技工、辅助工等 基于计划完成 工 作 任 务 完 月度 的每日评成 成 态度考核 2. 考核者与被考核者 企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。一般述职与评议会的被考核者为企业部 门经理以上人员及等，部门经理人员的考核述职评价委员可由组成；下属机构经理述职与评议会 的被考核者为企业下属机构经理人员，考核述职评价委员为企业经营班子成员、企业有关职能部 门经理等。被考核者对述职评价委员会进行述职报告。 中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直 接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对 考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一 级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。 企业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核（含二次考核）。 上级的上级 ③ 二 次 考 核 果结核考次一报上 直接上级 考一 核次 被考核者 ① ② 3 . 组织者 企业一般有人力资源委员会制定企业考核评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策 及纲要基础上可制定具体考核实施办法以及拟订本企业员工的考核项目及考核量表，经企业人 力资源部核准后实施，并在企业人力资源部备案。 企业型企业总部的考核一般由企业人力资源部负责组织指导，各部门具体实施。 4. 绩效沟通 绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是 为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠 偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长。 沟通贯穿于绩效管理的全过程： 计划 员工 辅导 员工 检查 报酬 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 5. 绩效反馈 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改 进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让 员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈沟通时的避免出现： 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。 7. 申诉 各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知 和说明考核结果的义务。 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权 向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资 源部门提出申诉。 人力资源部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。 5.5 绩效考核流程 开始 考核引导书 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 收集、整理考核依据 考核者 考核引导书 考核量表 对照标准评定要素 考核者 综合评价与考核 考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 汇总结果 人力资源部 结束 考核结果汇总表 5.6 中期述职的组织与实施 • 目的： –经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 –持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 –能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 –寻找支持与帮助。 • 方式： –撰写述职报告 –登台进行述职（一般 20-30 分钟） –评委及听众提问（ 10-15 分钟） –述职评价委员会进行评价 • 述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（ SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 述职评价委员会的组成： 公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。 述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。 述职的程序： 1 、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括 述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。 2 、被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表 和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。 3 、被考核者首先进行述职 , 述职时间为 20—30 分钟。随后回答评价委员会和与会 人员提出的问题，回答问题时间为 15—20 分钟。 4 、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情 况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织 人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在 《中高层管理者述职表》中。 5 、考核的最终结果应由被考核者确认。 6 、《中高层管理者述职表》和《述职评价表》由人力资源部负责存档管理。 中高层管理者述职表 表一 姓 部门 职务 考核期 考核层次 名 经营重点和 KPI 指标（ 80% ） 权重 No 经营重点 计划调整 日常工作完成情况 有关说明 KPI 指标及考核标准 达成情况 被考核者 自述 达成情况 得分 述职评价委 员会评价 得分 中高层管理者述职表 表二 经营重点和行动方案 No 经营重点 信息反馈： 行动方案 负责人 规划完成日期 方案完成日期 中高层管理者述职表 表三 姓 名 部 门 职务 考核 层次 考核期 半年 绩效改进和工作创新（ 20% ） 自我总结 考评者评语及下期工作期望 业绩改 进 10% 评语： 工作创 评语： 新 105 期望： 考核得分 KPI 完成：分 业绩改进：分 工作创新：分 期望： 合计 等级 考核者签名 被考核者签名 述职报告填写要件 1 、 KPI 完成情况（表 1 ） 报告考核期内 KPI 完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、 挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和 KPI 指标进行 调整，调整内容在调整栏中体现。 2 、日常工作完成情况（表 1 ） 日常工作完成情况是对 KPI 完成的补充，可以作为 KPI 考核的有效补充。 3 、有关说明（表 1 ） 承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为 KPI 考核的有效补充。 A) 工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对 KPI 目标和影响 KPI 的原因，按照优先次序， 列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。 B) 市场数据及竟争对手比较 / 业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜 力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门 KPI 实现的市场因素和环境 因素，以及业界最佳基准。 C) 核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成 KPI 和增强公司潜力的关键策略 和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品 / 业务改 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支 持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。 D ）组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和 IT 建设，不断提升公司的核心 竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分 析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成 情况。 4 、信息反馈 指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面 的支持需求。 5.7 考核等级 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次： A( 优秀 ) 、 B( 良好 ) 、 C( 合格 ) 、 D( 需要改进 ) 、 E （不合格）。 考核等级之定义如下表 等级 A B C D E 定义 涵 义 优秀 实际业绩显著超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得非常突 出的成绩。 良好 实际业绩达到或超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在 计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突 出的成绩。 合格 实际业绩基本达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，既没 有突出的表现，也没有明显的失误。 需改进 实际业绩未达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在某些 方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。 不合
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KPI绩效指标体系方法
目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 1 我们的工作方法 绩效管理方 案的设计 •初步拟定的关键绩效指标 •关键绩效指标特性测试 •确定参考部门的平衡分数卡 绩效管理方案 的细化 方案实施 •逐步分解平衡分数卡 •制定绩效管理的配套流程和 职责分配 绩效管理的文化和信息技术环境 2 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的特性测试样张 例 示 3 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的平衡性测试样张 例 示 4 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的相关性测试样张 例 示 5 例 示 我们的工作方法 -- 平衡分数卡 公司内部 6 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 数据收集 绩效考核中最耗时的部分 根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 避免数据收集的不一致性 关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高 内部渠道 公开渠道 • 内部报告 • 从前的研究 • 内部专家 • 有针对性的调查 • 第三方研究 研究 • • • • 财务报告 数据服务公司 出版物 其他 7 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 当指标的实际值与目标值发生较大差异时 分析差异产生的真正原因 根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的 影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中 8 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 绩效管理文化的建设 建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员 工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的 充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使 员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效 管理体系才能发挥应有的功效 以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分 数卡实施到相适宜的程度。 9 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 信息技术平台的应用 绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也 可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功 信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会 策略 绩效评估 系统 建立目标和评估体系 计划和执行 监督和评估 激励和反馈 关键绩效指标 绩效评估 决策支持 系统 管理信息查询系统 在线分析流程 OLAP 数据采集 数据库 ( 客户中枢系统 ) 电子商务系统 交易中枢 系统 知识管理系统 供应链 管理系统 客户关系 系统 企业资源规划系统 10 国泰君安绩效管理工作安排 部门绩效考核——工作安排 工作 阶段 部 门 绩 效 考 核 工作内容 计划持续 时间 工作成果 国泰君安项目小组的职责 培训及相关培训资料 配合安排培训场所、培训材料的分发及 相关后勤工作；确定并组织参与人员并 参加培训 2天 公司层平衡分数卡初稿 提供建议 和国泰君安高级管理层及人力资源部确认公司层的平 衡分数卡 3天 经确认的公司层平衡分数卡 组织安排与高层管理人员讨论确认事宜 根据新的流程和架构设计总公司各部门和试点单位的 平衡分数卡 10天 总公司各部门和试点单位的平衡分数卡 提供建议 和相关部门及人力资源部确认这些平衡分数卡 5天 经确认的各相关部门的平衡分数卡 组织安排各相关部门的讨论和确认工作 ，并提供建议 设计表格 5天 相关表格 设计绩效管理相关表格 准备手册 5天 绩效管理手册 提供建议 交付及最终确认 4天 提供绩效管理体系的培训 1天 根据已确认的战略、关键流程和组织架构初步设计国 泰君安公司层的平衡分数卡 - 接受交付品 11 平衡分数卡 — 考核层面之间的联系 国泰君安 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 营业部 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实 现 公司关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 部门关键流程 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面 能对分数卡绩效有所贡献的指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指 标的实现 • 成本 • 质量 • 时间 12 平衡分数卡的分解 例 示 财务表现 收入完成率 费用预算率 财务表现 利润增长率 客户市场 公司客户满意度 客户市场 客户投诉解决率 公司 客户市场 经纪业务客户满意度 经纪业务总部 营业部 营业部 客户服务部 营业部 财务表现 收入完成率 费用预算率 呼叫中心 客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 13 平衡分数卡－主要信息 每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的 描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点 14 平衡分数卡 例 示 15 平衡分数卡 — 指标的权数 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务 及营运方面的专家 单独地对每个指标大 类进行打分 先对指标大类进行评 分，可以先确定考核 的总方向，避免太多 的指标造成打分困难 计算各指标大类 的权重 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 最后统计各指标 的分数 分解成两步打分的过 程，使评分者可以集 中精力比较相同性质 指标的重要性 以算术平均确定各绩 效评价指标的权数 16 平衡分数卡 — 指标的权数 确定绩效评价指标大类的权数 指 标 大 类 A 指 标 大 类 指标 1 权数 1 权数 2 指标 3 权数 3 指标 4 权数 4 …... …. …... …. …... …. …... …. 专家对该指标大类的评分总分 Σ 专家对每个指标大类的评分总分 B 指标 2 指标大类 A 权数 = 17 平衡分数卡 — 指标的权数 在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 绩效评价指标 指 标 大 类 专家2 … 总分 解释或理由 指标1 50 55 … 600 … 指标2 60 60 … 640 … 指标3 90 80 … 880 … … … … … … … 总分 780 720 … 7500 A 专家1 某绩效评价指标的权数＝ 专家对该指标的评分总分 *指标大类权数 Σ 专家对该大类每个指标的评分总分 18 对平衡分数卡进行适当调整 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响 案例： 2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分 数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的 指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展” 方面的指标。 19 绩效管理循环 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 确定经营方向 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 将企业经营方向转换为绩效标准 奖励与指导 •员工评估 •激励制度 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 确认绩效障碍 什么是我们的障碍？ • 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构 启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构 20 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (1) 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理 的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的 行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时， 公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修 订和企业发展中存在的问题作出相应调整 : 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性 的改进 21 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (2) 确认绩效障碍 “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺 利推行实施部门绩效管理的障碍： 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和 分支机构的职责不够明确 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系 22 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (3) 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺 利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施： 重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职 责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非正式的沟通 渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩 效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 23 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (4) 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存 在的问题和差距。 以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控 对公司、部门、个人绩效表现进行评估 24 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (5) 奖励与指导 “ 奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励 和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施， 公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受 额外的假期，让员工拥有股权等。 25 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 26 平衡分数卡的概念 2000 年度财富全球 1000 强中， 40 ％的公司都采 用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效 资料来源： Gartner Group Inc. 平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具 平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结 果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的 三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快 速而全面地考察企业的业绩与表现 27 平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 资料来源： R.S.Kaplan 和 D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 28 平衡分数卡－四个方面的关系 财务方面 高盈利 客户市场方面 充足的现金流量 满意的客户 内部管理方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 提高员工劳动生产力 员工 / 学习方面 团队建设 高素质的队伍 29 平衡分数卡－四个方面与战略行动关系 满足客户期望，增强公 司核心竞争力来增加收 入 财务方面 预算与成本管理 持续提高内部管理水 平以满足客户需求 客户市场方面 客户关系管理 员工的经验和创造性 促进了内部营运流程 内部管理方面 业务流程重组 员工 / 学习方面 知识管理 企业竞争力的基础 30 平衡分数卡－财务方面 我们如何看待所有者提出的财务目标？ 为确保财务的成功，我们应如何面对股东？ 财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司 盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场 份额的增长率等 在 1996 年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核 整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。在现代管理理念下， 企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动 最终仍最直接地体现在现金流上 31 平衡分数卡－客户市场方面 “ 我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行 整合，让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流 程中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。 我们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键” Rob Herhold ，波音公司资深顾问 客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司 或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力 该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产 品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业 非常重要 32 平衡分数卡－内部营运方面 为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？ 该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成 本，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容 采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括： 内部制度管理－－监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要 性尤其突出 创新机制－－建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入 客户关系管理－－优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好 的服务 供应链管理－－优化营运过程中的采购渠道等 33 平衡分数卡－人员与发展方面 “ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？” 这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标 （如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企 业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础 在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的 目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，在 组织中担任不同的角色 34 平衡分数卡 — 考核层面之间的联系 国泰君安 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 营业部 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实 现 公司关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 部门关键流程 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面 能对分数卡绩效有所贡献的指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指 标的实现 • 成本 • 质量 • 时间 35 平衡分数卡的分解 例 示 财务表现 收入完成率 费用预算率 财务表现 利润增长率 客户市场 公司客户满意度 客户市场 客户投诉解决率 公司 客户市场 经纪业务客户满意度 经纪业务总部 营业部 营业部 客户服务部 营业部 财务表现 收入完成率 费用预算率 呼叫中心 客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 36 平衡分数卡－主要信息 每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的 描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点 37 平衡分数卡 例 示 38 平衡分数卡 — 指标的权数 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务 及营运方面的专家 单独地对每个指标大 类进行打分 先对指标大类进行评 分，可以先确定考核 的总方向，避免太多 的指标造成打分困难 计算各指标大类 的权重 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 最后统计各指标 的分数 分解成两步打分的过 程，使评分者可以集 中精力比较相同性质 指标的重要性 以算术平均确定各绩 效评价指标的权数 39 平衡分数卡 — 指标的权数 确定绩效评价指标大类的权数 指 标 大 类 A 指 标 大 类 指标 1 权数 1 权数 2 指标 3 权数 3 指标 4 权数 4 …... …. …... …. …... …. …... …. 专家对该指标大类的评分总分 Σ 专家对每个指标大类的评分总分 B 指标 2 指标大类 A 权数 = 40 平衡分数卡 — 指标的权数 在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 绩效评价指标 指 标 大 类 专家2 … 总分 解释或理由 指标1 50 55 … 600 … 指标2 60 60 … 640 … 指标3 90 80 … 880 … … … … … … … 总分 780 720 … 7500 A 专家1 某绩效评价指标的权数＝ 专家对该指标的评分总分 *指标大类权数 Σ 专家对该大类每个指标的评分总分 41 对平衡分数卡进行适当调整 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响 案例： 2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分 数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的 指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展” 方面的指标。 42 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 43 绩效指标的制定流程 平衡分数卡 草拟 KPI 检验 KPI 确定目标值 方案细化 确认公司的战略目标 特性测试：确保单个 回顾企业战略目标 根据企业规划 指标的有效性 确认公司的关键流程 计算 KPI 并建立基 - 确保 KPI 与战略 CQT 平衡测试：确 准绩效值 目标一致 设定合适的 KPI 保指标构成的平衡 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 相互关系测试：避免 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验 整个体系中存在相互 初步目标值 衡量目标值的可行性 矛盾的指标 - 调整并拟定目标值 确定初步的目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 44 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效评估指标 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其 工作与绩效是如何与整体策略相互联系。 绩效评估指标 流程绩效指标 用于反映流程中 各关键作业活动的实际状况 ，有助于控制流程的运作， 预测并防止问题的发生，需 要针对公司流程中存在的问 题与风险来制定。 产出绩效指标 显示流程运作的结果 、控制资源及监控结果，典 型的产出绩效指标包括传统 的财务指标。 在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成 100 ％的共识 45 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效评估矩阵 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次 （组织、流程和人员）的工具。 绩效评估指标群组 指标的 三个层面 组 织 流 程 人 员 成本 品质 时间 量 化 经 济 因 素 的 良 好 程 度 量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度 量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度 46 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效指标体系的确定 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 战略具体化设计 • 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 战略具体化实施 战略具体化示意图 驱动力 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 核心 竞争 因素 战略 目标 关键 流程 主要 绩效 指标 愿景 使命 价值观 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D • 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 • 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 • 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 • 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 产出指标 过程指标 从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是安达信根据企业发展方向设计绩效管理解 决方案的独到之处 47 平 平衡 分 数 卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的有效性测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 方案细化 回顾企业战略目标 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 - 调整并拟定目标值 确定初步的目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联 系？ 48 平 平衡 分 数 卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的平衡性测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 方案细化 回顾企业战略目标 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效指标的平衡性测试 绩效评价 必须同时考虑 质量是指产品 / 服务 满足或超越客户需求 及期望的程度 成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本 时间是指流程将产品 / 服务提供给客户的效率 有多高 49 平 平衡 分 数 卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的关系测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 方案细化 回顾企业战略目标 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效指标相互关系的测试 指标的相互关系测试能尽量 避免一个体系中指标间矛盾 与冲突，及防止两个指标间 出现负相关的现象 指标 A 指标 B 50 平 平衡 分 分数 数卡 卡 草拟KPI 确定目标值 — 目标值的定义 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 目标值的定义 目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值， 可以推动企业的政策落实执行 目标值应为企业的运作提供方向 支持持续完善 提供对员工的激励 将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工 51 平 平衡 分 分数 数卡 卡 草拟KPI 方案细化－部门绩效评估的主要流程 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 上年年末 制定下一年度财 务预算为制定目 标值提供依据 被评估部门 根据参考数据 ，制定关键绩 效指标目标值 人力资源部 公司管理层 组织各部门设置 下一年度关键绩 效指标目标值 不通过 年中 年底 例 示 财务总部 年初 汇总，提交公 司管理层 审阅 讨论 启动新一年度 部门绩效管理 工作 通过 组织进行月度、 季度等关键绩效 指标的计算 提出调整目标 值的申请和证 明材料 提供相关数据 和报表，配合 绩效评估工作 汇总数据，并 提交部门修改 目标值的提案 汇总、计算、 制作平衡分数 卡 审阅部门提出的目 标值修改方案，并 确认是否修改 编制报告并提 交总裁办公会 等 根据绩效评估 结果分配部门 奖金 52 平 平衡 分 分数 数卡 卡 草拟KPI 方案细化－部门绩效考评的职责分工 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效考评涉及的主要部门 人力资源部 稽核审计部 财务部 分工 部门 本部门原始 填制本部门 数据汇总 考核报告 提供考核 支持文件 数据复核 协助数 据复核 数据计算 平衡分数 卡制作 资料归档 奖惩制 度制定 人力资源部 稽核审计部 其他部门 53
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KPI设计工具-平衡评分卡与SC模型
KPI 设计工具 平衡评分卡与 SCOR 模型 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 2 • “ 如果你不能衡量它，你就不能管理它” • “ 如果你能衡量它，你就能改进它” • KPI 是衡量的基础 版权所有 3 KPI 与经营管理 • KPI （ Key Performance Indicator ）：关键绩效指标 • KPI 是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具 • KPI 是 衡 量 公 司 及 各 责任中心、各部门、 人员绩效的关键指标 体系。但它首先是为 实现经营目标而设定 的战略管理指标体系 管理控制平台 版权所有 4 KPI 的作用 • 70-80 ％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而 在于战略的实施管理 自 上 而 下 分 解 公司战略目标 公司 KRA/KPI 责任中心目标 责任中心 KPI 部门目标 部门 KPI 员工目标 职位 KPI 自 下 而 上 实 现 • KPI 是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工 个人绩效目标 职位 KPI 个人的日常工作联系起来 版权所有 5 KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： • 2004 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 • 2004 年设计引起的 ECR 平均下降 50 ％ 其中： 指标：新产品上市时间（ TTM ）、 ECR 数量 程度： 8 个月、 50 ％ 时间： 2004 年 版权所有 6 KPI 使绩效管理发挥作用，目标得以落实 战略 目标 绩效管理 高效 没有形成 合力 版权所有 7 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 8 财务指标是最直接、基本的企业管理指标 • 财务指标可以分为几个大类，例如： – 收益性指标：利润、利润率 – 安全性指标：负债率 – 流动性指标：流动比率、速动比率 – 效率性指标：（应收账、存货、现金）周转率 – 成长性指标：（销售收入、净利润、 EBITDA ） 增长率 版权所有 9 对应要素 财务指标的源头是投资报酬率 投资报酬率 净利润 股东权益 = 净利润 销售总额 = 净利润 = 税前利润 [ 税务负担 ] × 税前利润 营业利润 [ 财务成本 ] 销售总额 股东权益 × × 营业利润 销售额 [ 销售利润率 ] × 销售总额 总资产 × 总资产 股东权益 [ 资产周转率 ] [ 财务杠杆倍数 （权益乘数） 版权所有 10 什么是企业常用的指标 版权所有 11 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 12 平衡记分卡提出的背景 • 单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷 – – – – – 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力 做出准确评价 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与 管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满 足信息时代 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有 机融合，缺乏战略管理功能 版权所有 13 平衡记分卡 概述与定义 • 平衡计分卡 BSC (Balanced Score card) 是 1992 年由哈 佛大学商学院教授罗伯特 ·S· 卡普兰和复兴国际方案总裁 戴维 ·P· 诺顿设计的。 • 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成 功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审 核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的 方法。 • 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标 和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流 程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指 标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。 版权所有 14 KRA (Key Result Area) 的定义 KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals. 关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可 或缺的、必须取得满意结果的领域。 版权所有 15 鱼骨图： KRA 及 KPI KRA3 KRA1 KPI12 。。。 KRAn KPI13 KPI11 KPI22 愿景及 目标 KPI21 KPI23 KRA4 KRA2 KPI （ Key Performance Indicator ）：关键绩效指标 版权所有 16 参考： KRA 举例 杜拉克认为企业应该在 8 个 KRA 方面制定业绩目标： •市场地位 •创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润 •管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感 其它 KRA 如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、 财务融资、优秀制造、客户服务。。。 版权所有 17 BSC 的四个方面 财务（ Financial ）：为了满足股东（上级）的要求，我们 应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？ 目标 顾客（ Customer ）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值 目标 评价 指标 计划 评价 指标 企业战 略 / 目标 计划 内部流程（ Internal Business process ）：为了内外客 户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效 目标 评价 指标 计划 学习与成长（ Leaning&Growth ）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？ 目标 评价 指标 版权所有 计划 18 四类指标之间的因果关系 财务类指标 滞后指标 先行指标 結 果 导 向 过 程 导 向 ( + ) 客户类指标 ( + ) ( + ) 内部流程类 ( + ) ( + ) ( + ) 学习与发展 版权所有 ( + ) 正面影响 19 四类指标的平衡 财务指标和非财务指标 内部环境和外部环境 业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去 的、滞后的） 短期指标和长期指标 版权所有 20 财务指标与非财务指标的平衡 非财务指标 财务指标 •税后利润 •员工流动率 •单位销售费用 •客户满意度 •资本收益 •新客户增长率 •…… •服务响应率 •…… 版权所有 21 内部环境与外部环境之间的平衡 内部环境 外部环境 •人员流失率 •市场占有率 •计划完成率 •客户满意率 •单位销售费用 •客户保有率 •存货周转率 版权所有 22 驱动因素与结果的平衡 业绩驱动因素 结果 •新产品投放数量 •销售收入 •生产周期 •单位销售费用 •客户满意度 •净利润 版权所有 23 短期指标与长期指标之间的平衡 长期指标 短期指标 •人均销售收入 •平均 TTM •库存周转率 •核心技术撑握 •净收益增长率 •员工满意度 •人员利用率 版权所有 24 BSC 的方面诠释 结构 层面 意 义 说 明 财务 结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献 顾客 确立竞争市场和目标顾客 反映企业提供给目标顾客的价值要求 核心顾客成果的驱动因素 表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬 内部 流程 明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望 鼓励发现产生卓越表现的崭新流程 创新流程 效率优先 学习 与成 长 为了实现组织的长期成长与进步 组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序 强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强 版权所有 25 BSC 的指标举例 衡量组织的财务目标 销售创新性业务 提高股东收益 销售收入增长 提高利润率 战略目标 业绩目标 F1 资本收益–保持在同行业的前 25% F1 资本收益率达到 15% F2 销售收入–保持稳定的增长速度 F2 销售收入增长达到 15% F3 新产品 / 业务–通过不断推出创新性 F3 未来 5 个月中推出的新产品的销售收 入达到总销售收入的 35% 以上 的新产品在产业中保持领先 F4 盈利能力–成为行业中利润最为丰厚 的公司之一 F4 利润率达到 13% 版权所有 26 BSC 的指标举例 反映组织内部流程效率 营运流程 创新流程 深入了解 客户的价 值主张 识别 市场 创造产品 和服务 销售 / 服务流程 实现产品 传递产品 和服务 和服务 服务客户 满足客户 的价值主张 实现企业 的价值 （股东满意） END TO END • • • • • • 新业务 / 服务占营业 • 收入的比率？ 新产品上市速度（ TTM ）？• 新业务效率（贡献率）？ • 独家产品 / 服务数量？ 新产品竞争度 （成本贡献率）？ 产品 / 服务提供及时度？ 产品 / 服务质量（投诉率）？ 产品 / 服务实现周期？ 产品 / 服务固定成本？ 版权所有 27 BSC 的指标举例 反映组织及内部流程效率 投放新业务 / 产品 （改善旧业务） 开发创新性产品 缩短开发周期 低成本结构 供应商合作 战略目标 降低单位成本 提高渠道效率 5% 的预算差异 业绩目标 I1 低成本结构–持续降低单位成本并提高预 算控制水平 I2 推出新业务产品–以比竞争对手更低的费 用和更快的速度开发新市场和新产品 I1.1 单位成本降低到 XX 元 ( 包括仓储费 用、材料成本、质量成本、和办公费用 等等 ) I1.2 部门预算执行差异在 5% 以内 I2.1 进入测试阶段的新业务 / 产品数量达到 N个 I2.2 将新业务 / 产品开发周期缩减到 Y 个月 I2.3 将参与新产品开发合作的供应商数量提 高到 N 家 版权所有 28 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 29 供应链运作参考 - 模型 (SCOR) SCOR ： Supply Chain Operation Reference （供应链 运 作 参考 - 模型 ) 是由一个独立的、非盈利的组织 --- 供应链 协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。 供应链协会（ SCC ）成立于 1996 年，由 PRTM 和 AMR 两家 咨询公司组建，开始包括 69 个自愿参加的公司。协会成员 向所有对供应链管理理论和实践的现代化感兴趣的公司和 组织开放。 版权所有 30 SCOR 基于五个不同的管理流程 计划 计划 交付 退货 供应商的 供应商 采购 制造 退货 计划 交付 退货 供应商 采购 制造 退货 交付 退货 你的公司 / 部门 / 流程 内部或外部 采购 制造 退货 客户 交付 采购 退货 退货 客户的 客户 内部或外部 版权所有 31 流程定义 SCOR 基于五个核心管理流程 计划 采购 制造 交付 一系列流程： 一系列流程： 一系列流程： 一系列流程： • 平衡整合的需 求，制订最佳 满足采购、生 产和交付要求 的行动程序； • 采购物料和服 务（获取资源 ）以满足计划 的和实际的需 要； • 生产产品以满 足计划的和实 际的需要； • 提供产成品以 满足计划的和 实际的需要。 典型地包括订 单管理、运输 管理、分销管 理等； 退货 一系列流程：有关任何原因退货产品的退回、接收处理。 这些 流程延伸到发送后的用户支持 。 版权所有 32 采购、生产、交付供应链流程衡量指标集（ Metrics ）（举 例） 面向客户 Metrics 面向内部 绩效属性 可靠性 响应性 灵活性 成本 交付绩效 发运速度 完美订单履行 资产 订单履行前置时间 供应链响应时间 产品灵活性 供应链管理成本 成品销售成本 退货处理成本 现金 - 到 - 现金循环时间 供应库存周转天数 资金周转次数 版权所有 33 内容提要 KPI 与经营管理 KPI 设计的工具 - 杜邦公式 - 平衡计分卡 -SCOR 模型 KPI 的设计 版权所有 34 一、遵循自上而下分解的原则 自 上 而 下 分 解 公司战略目标 公司 KRA/KPI 责任中心目标 责任中心 KPI 部门目标 部门 KPI 员工目标 职位 KPI 自 下 而 上 实 现 • KPI 是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工 个人绩效目标 职位 KPI 个人的日常工作联系起来 版权所有 35 分解过程中，注意策略的选择，从策略中寻找 KPI ， 以及对公司一级策略（公司 KRA/KPI) 的支撑 版权所有 36 二、从流程要素设置 (SCOR) 版权所有 37 三、指标选取并归集到 BSC BSC 序号 方面 指标汇集 1 研发费用控制 2 3 4 财务 5 方面 6 7 8 9 10 对长 期成 功的 驱动性指标 重要 （驱动该指标 性 成功的指标） 30% 零部 件的 通用 5 率 对近 期成 功的 重要 性 30% 5 指标 职责 有效 相关 可衡 性评 性 量性 估总 15% 15% 分 4 4 4.2 是 该指标的相 否 关部门（共 选 同承担责任 取 的部门） 是 0 0 0 0 0 0 0 0 0 版权所有 38 举例：某家电企业的 KPI 分解结果 部门 KPI 公司 KRA 及 KPI 品牌 市场份额 技术中心 产品线 国家级技术中心认证 市场份额 客户需求满足率 工艺研究成果 技术研究成果 优秀专利 国家级新产品 产品开发速度（ TTM ） 新产品上市成功率 产品满意度、早期百台维修次数 重点客户支持度 产品上市支持度 认知度 用户满意度 产品力 领先设计 产品交付 产品质量 销售力 重点客户满意度 促销水平 终端水平 销售政策水平 服务 个性化服务 培训时数及质量 用户服务满意度 人员与文化 员工敬业度 惋惜流失率 组织健康度 利润与增长 销售 利润 投资与筹资 现金流 员工敬业度、惋惜流失率 组织健康度 合格开发人员满足率 人员培养 PDT 组织健康度 人员培养 老产品改进（性能提升、成本降低） 老产品销售增长额 新产品销售额 新产品销售额 老产品销售增长额 版权所有 39 应 用 KPI 的 要 点 • KPI 的建立过程是企业战略思考的过程 • KPI 最终表达的是企业各个层次的战略， KPI 就 是战略的语言，目标有效分解的工具 • 业绩考核及激励机制是企业经营目标实现的保障 版权所有 40
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KPI设计教学PPT
KPI 设计 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 KPI 概念 关键绩效指数 –Key Performance Indication （有人称 Key Process Indication ） –通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 –（另外定义：用来衡量组织和岗位工作绩效表现的具体量化指标） 设置 KPI 指标的意义 –KPI 绩效指标是实施绩效改进的基础和依据，引导价值创造，为业务流程优化、 经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持； –KPI 绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证业务透明性，保证流程、部门 绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显 著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性 博华的 KPI 观点 •关键绩效指标（ KPI ）应是基于流程的，是通 过对某一流程的输入端、输出端的关键参数进 行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标。 •关键绩效指标通过流程再落实到具体的部门、 岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工 具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改 进的方向所在。 服务于业务部门工作提升，服务于各级 决策 KPI 是驾驶仓的仪表 •流程的层次性，也自然体现在 KPI 的层次性上 KPI 是监控仓的仪表 服务于质保、审计工 作， KPI 是流程监控的一个 重要工具 KPI 指标设置的原则 SMART 原则 – Specific ：目标要清晰明确 – Measurable ：目标要量化 – Attainable ：具有挑战性、可达性 – Relevant ：相关性，流程、组织、岗位相关 – Time--Table ：目标要有时程 KPI 指标设置的原则 其他原则 – 流程性、计划性和决策性原则 – 系统性原则 – 指导性原则 – 相对独立性原则 – 层次性原则 – KEY 原则 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 目前 KPI 设置上存在的主要误区 目前我们的 KPI 结构图 传统基于职能分解指标方式 问题：1 、面向上级，而不是面向客户； 2 、过程控制导向，而非结果责任导向； 3 、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散； 4 、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”； 5 、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 目前 KPI 设置上存在的主要误区 更糟的是：主管完全出于考核 的目的，而与下属商量确定一些指标， 作为该下属的 KPI 指标。 问题： 部门指标 1 、 KPI 设置是为了“考人”而不是 “考事”，因此下属“对人”而不是 “对事”负责； 2 、随意性大，缺乏系统性，岗位指标 与部门指标、公司指标关系松散； 3 、岗位对流程的贡献无法考核； 4 、进行绩效分析的难度大。 指标 指标 指标 指标 目前 KPI 设置上存在的主要误区 部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 组织目标 流程目标 部门目标 岗位目标 部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1 、流程的要求（关键） 2 、组织的要求（补充） 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 两种设计方法 1 ） FAST （功能 function 分析法）—系统 2 ） PAST （流程 process 分析法） —流程 KPI 体系建立 --FAST 法 FAST ：功能分析系统技术（ Function Analysis System Technique ） 原则： 上下二级之间必能回答“ WHY” 和“ HOW” 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 例如： 绩效 分维绩效 WHY 最大利润 上一级 KPI 单位利润 HOW 下一级 KPI KPI 体系建立 --FAST 法 ( 例 ) 客户服务 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 销售收入 响应及时性 成长性 质量 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 利润 信息系统集成性 流程管理能力 新产品研发数量 质量 成本 交货 人力资源 专利数量 员工能力 / 素质 员工满意度 人才流动性 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 标公 司 战 略 目 KPI 体系建立 --FAST 法 例：供应能力 FAST 分析 案例：对采购业务的 F ＡＳＴ 要因 3 要因 2 要因 1 目 标 分 解 图 标目 要因 6 ？ 要因 5 要因 4 案例：对全面预算的 F ＡＳＴ 1 2 3 案例：对全面预算的 F ＡＳＴ 预算申报（权重 20 ％） 预算协调（权重 5 ％） 预算反馈（权重 5 ％） 预算执行情况（权重 30 ％） 立项控制 支付资金支付的控制状态 预算管理情况（权重 5 ％） 预算 / 立项 / 承诺变更 (10%) 培训及预算协调会出勤（权重 5 ％） 归口费用考核（权重 10 ％，从本项以下为加分考核项目） 重要性考核 ( 权重 20 ％ ) 工作量考核（权重 20 ％） 特殊项目，如在某个项目上为公司作出特殊贡献（ 其他 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 KPI 体系建立 --PAST 法 PAST ：流程分析系统技术（ Process Analysis System Technique ） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带； 原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 ： 输入端 输出端 流程黑匣 T、Q、C、S 资源 T、Q、C、S KPI 体系建立 --PAST 法 PAST 法 KPI 指标建立示意图 流程黑匣 P I -1 输入控制点 Pi P I+1 输出控制点 交货时间（ T ） 交货时间（ T ） 性能和质量（ Q ） 性能和质量（ Q ） 成本（ C ） 成本（ C ） ＫＰＩ的三个基本纬度 例 示 KPI 体系建立 --PAST 法 KPI 数学表达 KPI = f （ X 其中： ，X X i X i+1 I +1 ： ： ） 输入控制点参数 输出控制点相对应的参数 f ：相加、相减 （得绝对值） f ：相比 （得相对值） 1 ：表示流程（如果为一级流程，则为一级 KPI ；二级流程则为二级流程：依次 Á÷ ³ ÌÆÀ ¹ À Ä£ ÐÍ 类推） ¹ © Ó ¦É Ì i C ¿ Í» § Á÷ ³ ÌÖ Ü ÆÚ A B Ê ³ä ö Êä Èë È Ï± Ý E Ч ¹ û ȱ Ï Ý(E) ¿ Í» § ÂÒ ú â ¶ È(F) D Ï û º Ä µ Ä × Ê Ô´ Ч ÂÊ Êä ³ ö /Ê ä È ë(B/A) Êä ³ ö /× Ê Ô ´ (B/D) ÖÜ ÆÚ(C) È Ï± Ý E Âú Òâ ¶ È F KPI 体系建立 --PAST 法 P I -1 PI X I -1 一级 KPI ： f （ X 二级 KPI ： f （ X X I+2 ） P I +1 Xi I-1 ，X i+2 I-1 ，X i X I +1 X I +2 ） ）、 f （ X I ，X I+1 ）、 f （ X I+1 ，X I+2 ）、 f （ X I-1 ，X I+1 ）、 f （ X I ， 关系： • Ó ¦Á ´Ó ë¹ ¦Ä Ü KPIsµ Ä È ·¶ ¨½ «° ïÖ ú ¼ø ¶ ¨Î Ê Ì â² ú Éú µÄ Ô Ò ò ¼ °Ï à¹ Ø µÄ ÖØ Ò ªÓ °Ï ìÁ ìÓ ò 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） ¹ © • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） • • 逻辑关系型 无关系型 ¼ ¯³ É ¹ © Ó ¦Á ´ ¹ © Ó ¦Á ´¼ ¨Ð §º âÁ ¿ ISC² ãà æ KPI£ ¨5 ¸ ö £© ¹ ¦Ä Ü ² ãà æ 5´ ó Á ÷³ ÌKPI £ ¨40+10¸ ö £ © ¹ © Ó ¦Á ´¿ É ¿¿ ÐÔ 1¡ ¼ ¢ °Ê Æ ± ëÌ × · ¢» õ ÂÊ 20¸ ö KPI 2¡ Í¢ êà À ¶© µ¥ ÂÄ ÐÐ ÂÊ ×Ê ² ú Àû Óà 3¡ ¢¿ â´ Ö æÜ × ªÌ ì Ê ý/Ö Ü × ªÂ Ê 11¸ ö KPI ¨ w ¹ © Ó ¦Á ´È áÐ Ô ¼ °Ï ìÓ ¦Ä Ü Á¦ 4¡ ¶¢ © µ ¥Â Ä ÐÐ Ì áÇ °ÆÚ ¹ © Ó ¦Á ´³ É ±¾ 5¡ ¢¹ © Ó ¦Á ´ Ï ìÓ Ö ¦ Ü ÆÚ 11¸ ö KPI ¹ ¦Ä Ü ÓÅ Ðã 10¸ ö KPI KPI 体系建立 --PAST 法 流程分解举例 准时交货率— D 供应商 生产计划 供应商交付准时率 岗位级 制造检验 物料齐套率 配送发货 生产指令及时完成率 客户 配送及时率 KPI 体系建立 --PAST 法 公司流程体系总体框架 核心 流程 市场管理 产品开发 供应管理 企划 &IT 支持 流程 财务 人力资源 客户关系管理 客 户 KPI 体系建立 --PAST 法 市场管理 MM 了解 市场 划分 市场 分析 产品 需求 制定业 务策略 与规划 客户关系管理 CRM 整合业 务规划 与业务 组织 营销管理 管理和 评估规 划析执 行 推广管理 关系管理 销售执行 产品开发管理 PDM 概念 划 计 开发 测试 首件 工程 试产 量产 供应链管理 SCM 客户服务 CS 计划 服务策略管理－综合满意度 采购物料 制造产品 物流管理 交货 维修管理 技术交流 问题管理 供应链体系业务架构 略 供 应 链 战 略 与 业 务 策 供 应 链 战 略 需求与计划 采购计划 库存计划 库 存 策 略 采购过程 合同执行 供应商信息收集 合同策划 合同执行 招标 / 询价 验收 绩效评审 合同推荐和签订 支付 改进跟踪 供应商资质认证 采购立项 采 购 策 略 供应商认证 供应商绩效评审 绩效标准制定 基础规则 物项 / 服务分类 供应商分级 物流 仓储处理 逆向物流 进出口管理 物资保养 说明： •物流指仓储和运输管理的总称，对应于英文的 logistic ；物流模块也包括行政仓库的管理。 •该模型针对 YJNP 所有采购行为 运输 CASE ：采购业务体系的ＫＰＩ设计 需求与计划 采 购 战 略 采购计划 库存计划 采购立项 时间 – ？ 成本 – ？ 效率 – ？ 供应商认证 采购过程 合同执行 供应商信息收集 合同策划 合同执行 招标 / 询价 验收 绩效评审 合同推荐和签订 支付 改进跟踪 供应商资质认证 供应商绩效评审 绩效标准制定 CASE ：全面预算 NO 流程 1 预算编制流程 2 中期预算审议和调整 3 预算变更流程 4 立项流程 5 合同支付流程 6 出差流程 7 接待申请流程 8 费用支付流程 9 预算分析流程 10 预算关闭流程 11 重新支付流程 12 资金申报流程 13 借款流程 14 预算科目变更 15 预算协调员变更流程 时间纬度（柔性、 成本纬度（成本、 质量纬度（可靠性、规 响应度） 资产利用） 范性、满意度） 备注 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 判断 确 定 目 标 对 应 的 流 程 确 定 流 程 的 KPI 利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标 按维度进行鱼刺分析 KPI 公 司 战 略 目 标 部 门 或 主 业 务 流 程 目 标 目 标 多 维 细 分 指 标 体 系 KPI 字典； 部门目标、 岗位目标 确 定 指 标 维 度 Ｋ Ｐ Ｉ 字 典 KPI 指标体系建立步骤 KPI 4 指 标 定 义 格 式 指标名称 指标编号 版本号 计量单位 指标级别 统计周期 指标分解点 指标流程点 指标主题 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 原始数据 统计维度 数据输出部门 案例 指标责任部门 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 健全的绩效管理体系应基于 KPI 指标体系之上 •战略规划以 KPI 指 标的形式分解为年 度经营管理目标与 计划 •关键的目标都是 以 KPI 指标值的 方式呈现出来的 战略规划 •计划的接点也往 往是以 KPI 指标 值的形式展现的 结果用于分配 和激励 目标与计划制 订 绩效考核 绩效监控 •绩效监控的直接 对象就是 KPI 指 标的变化情况 •考核的根本依据 是 KPI 指标值的 达成情况 •并且根据对 KPI 指标值的变化情 况进行经营检讨 什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/ 投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内部流程角度 远景与战略 学习与发展角度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 平衡记分卡的制定原则 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平衡记分卡的制定原则 • 包 括 25) • 将 战 接 • 强 调 • 不 仅 • 在 公 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 仅 局 限 于 财 务 指 标 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 组织 KPI 制定 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层 次（组织、流程和人员）的工具。 绩效评估指标群组 指标的 三个层面 组 织 流 程 人 员 成本 品质 时间 量 化 经 济 因 素 的 良 好 程 度 量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度 量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度 平 平衡 分 数 卡 卡 绩效指标的有效性 草拟KPI 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 能否 该指标的结果是否有直接的责任归属？ 被 直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 理方法来 是否有稳定的数据来源和科学的数据处 支持指标？ 可衡量 量标准或 该指标是否能够量化？是否有可信的衡 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 联系？ 该指标是否能与某个特定的战略目标相 与整个指标体系一致 指标相联 该指标是否与组织中上一层或下一层的 系？ 平 平衡 分 数 卡 卡 绩效指标的平衡性 草拟KPI 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效指标的平衡性 绩效评价 必须同时考虑 质量是指产品 / 服务 满足或超越客户需求 及期望的程度 成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本 时间是指流程将产品 / 服务提供给客户的效率 有多高 公司内部 例 示 案例：平衡分数卡 流程与战略地图 升级：平衡分数卡四个方面的关系 财务方面 高盈利 客户市场方面 充足的现金流量 满意的客户 内部管理方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 提高员工劳动生产力 员工 / 学习方面 团队建设 高素质的队伍 谢 谢！
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企业员工绩效考核KPI方案设计薪酬说明
绩效考核方案设计 第一节 员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前 者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。 与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的 目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出 有利于目标达成的行为。 二、现代企业员工绩效考核的特点 （一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ： 战略功能 绩效考核体系 分配功能 发展功能 人员测评体系 客观、准确 评价员工的素质 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 招聘选拔 培训开发 职业生涯管理 人力资源规划 （二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立 与企业战略紧密关联的关键绩效指标（ KPI) 体系 企业或组织战略 分析 关键绩效指标体系 凝练 导 指 促 进 绩 效 考 核 （三）绩效指标落实到 人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目 标相关联 组织战略和发展方向 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确 据 （四）考核以客观、明确的标准为依 ● 绩效考核必须有标准，否则就无从评价 ● 考核的一个重要问题 : 如何制定出明确的、便于评估的考核标准 （五）考核表设计采用组合式 工作态度 考核项目 代表过程 工作态度考核表 工作业绩 代表结果 工作业绩考核表 ● 不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同 ● 两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核 更灵活、方便 ● 年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核 成绩 （六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 另一种常用方法： 360 度评价： 被考核者上级 被考核者 被考核者下级 客户代表 被考核者同级 其 他 考核委员会调整 上 级 评 价 自 我 评 价 （七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提 事实的收集方法很多，其中两种值得提倡： 1. 关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其 评判的典型行为记录下来 2. 要求员工在自我评价时列举一些典型事例 （八）注重自我评价 自我评价重在陈述事实 如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须 列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥，因为自己最了解自己。 （九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者 不是监督与被监督的关系而是合作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核，考核面谈也就顺理成章 考核面谈可分为： 确定绩效目标和标准 考核前的面谈 目标实施中的面谈 流 绩效沟通与辅导 考核中的面谈 考核后的面谈 就考核等次交换意见 反馈考核结果 制定绩效改进计划 达 成 交 （十）给予被考核者申诉的权利 ● 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会 申诉 ● 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制， 又是对考核者进行监督的手段 三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题： 考核目的是什么 考核什么 采用什么方法考核 如何组织与实施考核 考核结果如何运用 第二节 员工考核的一般方法 一、考核方法的分类 考核 方法 客观考核法 主观考核法 相对考核法 绝对考核法 ● 客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也 要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主 观判断 ● 被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互 比较得出来的 ● 绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 二、常用的考核方法 （一）分级法 1 ．简单分级法 2 ．交替分级法 3 ．对偶比较法（也称成对比较法） 4 ．强制正态配法 强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成 绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。 （二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1 ．考核内容 2 ．考核标准 3 ．考核总分及分配 （三）行为锚定评定法（ BARS ） 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描 述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是 用典型的行为描述句作为考核标准。 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为 锚定评定法的例子： 1 ．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购 自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示 歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去 2 ．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求 换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3 ．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒 退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货 款 4 ．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明 知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称 已过期限，无法再退 （四）目标管理考核法（ MBO ） ● 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡 量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。 ● 目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标 有一个重要的原则即 SMART 原则。 ● SMART 是 5 个英文单词第一个字母的缩写， S 代表的 是 Specific ，意思是“具体的”； M 代表的是 Measurable ， 意思是“可衡量的”； A 代表的是 Attainable ，意思是 “可实现的”； R 代表的是 Relevant ，意思是“相关的”； T 代表的是 Time-bound ，意思是“有时限的”。 三、工作结果考核方法的选择 传统量表考核法 采用通用指标 工作标准法 将岗位重要职责作为 考核内容 KPI 考核法 从组织战略分解指标 目标管理考核法 根据企业总目标制定 部门、岗位目标 工作标准法举例： 考核要项 绩效标准 文书沟通 复并将副本归档。 1. 所有信件收到后 1 周内回 2. 内部文件及其他部门来文均应于收到后 2 个工作日内回复。 3. 所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并 签字附日交回部门主管 4. 正式会议记录于开会后 5 天内分送与会者。 第三节 考核内容的确定 一、考核指标的设计 工作结果 工作结果指标 绩效考核内容 工作态度 工作态度指标 工作结果指标 : 依据组织目标、工作流程、岗 位 职责确定，不同岗位有不同的指标 工作态度指标 : 依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指 标 工作结果指标 量化指标 行为指标 二、工作态度指标设计 （一）设计原则 1 . 从影响员工业绩的主观因素中提炼 2 . 少而精，指标之间独立性强 3 . 内涵清楚，不使用含糊不清的词 （二）设计方法 1 ．面谈调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 2 ．问卷调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 3 ．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4 ．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素 决定业绩的关键因素调查表 因 素 重 要 较 重 要 一 般 不重要 其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举 出来，并填在下列空白处） 第四节 绩效指标体系的建立 一、绩效指标体系 （一）绩效指标体系 企业战略 是 否 直接相关 是 关键绩效指标 绩效指标体系 否 一般绩效指标 承担关键绩效指标的岗位 公司内部岗位 不承担关键绩效指标的岗位 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述 ● 假设一个公司的管理层级分为四级： 董事会、总经理、部门经理、一般员工， 绩效考核指标体系如下表所示： 绩效考核指标体系 岗位层次 整体的考核指标分类 针对具体岗位的考核指标分类 总经理 KPI （平衡计分卡模 式） KPI （平衡计分卡模式） 部门经理 KPI （平衡计分卡模 式） 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 KPI ，一般绩效指标 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 3 、一般绩效指标 一般岗位 （二）平衡记分卡 1 ．什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2 ．“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 组织内外部群体的平衡 3 ．平衡记分卡的作用 ① 评价手段 ② 企业战略管理手段 ③ 表达和理解企业战略的方式 4 ．平衡记分卡举例 ① 财务指标：销售额、利润率 ② 客户指标：大客户满意度、投诉率 ③ 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 ④ 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、 员工满意度、离职率、 二、 KPI 体系的建立 KPI 体系是指与企业战略相关联的各层次 KPI 组成的一个整体 KPI 体系的确立过程 : 制定企业的发展战略 分析与战略相关的关键绩效因素 确定关键绩效指标 制定企业的发展战略 该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精， 做专做强做大。 分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素， 经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工 面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。 确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业 的 KPI ，即一级 KPI ；然后采用因素分析法确定部 门的 KPI ，即二级 KPI ；最后确定基层的 KPI 。 某房地产公司关键绩效指标一览表 关键绩效因素 利润 公司级 KPI 部门级 KPI 1 、利润额 2 、人均利润 3 、投资收益率 4 、利润增长率 销售数量 1 、销售收入 1 、销售收入 2 、销售计划完成率 3 、资金到帐率 成本 1 、工程建设成本 1 、工程预算控制 2 、决算审计 开工面积、竣工面积 1 、生产计划完成率 1 、规划进度 2 、施工进度 3 、延期天数 技术水平 1 、采用新技术 1 、采用新技术 工程质量 1 、工程质量状况 1 、质量投诉 2 、质量事故 关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法 其步骤是： 成功关键因素分析 KPI 要素分析 选择和确定 KPI 某旅游公司分公司一级 KPI 表 KPI 因素 KPI 要素 KPI 当期接待团次 市场竞争力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 应收帐款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 当期接待人次 新增客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户档案管理 回款速度、期限 呆帐、坏帐数量 办公费 业务招待费 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 第五节 考核标准 一、考核指标与考核标准 考核指标 :指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价 其解决的是我们需要评价“什么”的问题 考核标准 : 指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ， 其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成 “多少”、达到“何种程度”的问题 基本标准 : 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的 水平，是每个被评价对象经过努力都能够达 到的水平 二、与工作结果指标相关的标准 ( 一 ) 定量标准 定量标准通常用数量区间来表示，例如： 定量标准 考核指标 计划产值完 成率 评价等级 A B 110% 以上 103%-110% C D 98%-102% 98% 以下 ( 二 ) 定性标准 定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的 程度进行描述，例如： 定性标准（概括性描述） 考核指标 评价等级 A B C D 半年完成中 半年完成中 半年完成中 未完成半年 期财务分析 期财务分析 期财务分析 报告或年度 报告，年末 报告，年末 报告，年末 报告 完成年度财 完成年度财 完成年度财 务分析报告，务分析报告，务分析报告， 财务分析 报告能指出 报告能指出 报告能指出 问题并提出 问题并提出 问题并提出 改进建议 , 改进建议能 改进建议 按财务报告 被采纳 指导工作取 得明显经济 效益 定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准（逐条描述） 考核指标 考核标准 1 、每月底 30 日按时发放工资 2 、日常收支、现金日清月清，报销 现金、银行存款 单据 100% 准确 3 、领取支票进行登记，并每月及时 帐 与银行对帐 三、与工作态度指标相关的考核标准 ( 一 ) 设问提示式标准 设问提示式标准 考核要素 协调性 标 志 1 ．合作意识怎样？ 2 ．见解、想法不 固执吗？ 3 ．自我本位感不 强吗？ 标 度 优 良 中 差 （二）评语式标准 1 ．积分评语式标准 积分评语式标准 要素 用人能力 分值 4 考核标准 1 ．掌握本部门人员的长处，合理安排得 1 分。 2 ．能够注意培养人才得 1 分。 3 ．能够识别人才，有选拔干部成功之例得 1 分 。 4 ．一二把手之间相互尊重，共事较好得 1 分。 （ 4 项得分累加） 2 ．期望评语式标准 特点 : 用相应的期望评语作为各档次的标准 , 这种标准制定 起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不 易评价。 ( 三 ) 方向指示式标准 方向指示式标准 考核要素 业务经验 标 志 主要应从应聘者 所从事工作的业 务年限、对工作 的熟悉程度、有 无工作成果等方 面考评 标 优 良 度 中 差 （四）行为特征标准 行为特征标准也叫行为化标准 , 例如： 考核项目 考核要素 服务态度 文明礼貌 服务态度考核标准 考核标准 A. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌 的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户能晓 之以礼。 B. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌 的客户和无礼取闹的客户能保持克制，态度 平和。 C. 对待一般客户态度和蔼，不消极应付，举 止大方，说话使用礼貌用语。 D. 对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。 四、岗位绩效标准的制定 ● 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业 人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商 制定 ● 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定 下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明， 具体过程如下： 开展工作分析，编写工作说明书 确定绩效标准制定人并对其进行培训 制定岗位绩效标准 （一）开展工作分析，编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核 内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析 就成为这项工作的起点。 在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。 某公司行政人事部秘书岗位职责 1 ．负责公司文件的归类、整理、存档工作； 2 ．负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3 ．负责公司劳动、综合统计工作； 4 ．参与公司证照的年检； 5 ．负责公司与上级单位之间的部分联络工作。 （二）确定绩效标准制定人并对其进行培训 ● 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要 获得双方的认同。 ● 因此，要对全体制定者进行培训。 （三）制定岗位绩效标准 1 ．确定考核要项 ● 考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核 要项的数量以 3-5 项为宜。 ● 考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语 来概括职责的内容。 某公司行政人事部秘书岗位考核要项为 : 文件档案管理 合同管理 统计 ( 共 3 项 ) 2 ．将考核要项按重要程度分为 ABC 三类 A 代表非常重要， B 代表重要， C 代表比较重要。 考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。 3 ．确定绩效标准 绩效标准一般分为以下几类： ① 量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量； ② 质的标准：即完成业务的准确性及水平； ③ 时间标准：即完成业务的时间要求； ④ 作业状态：即工作的程序、方法。 制定绩效标准要遵循以下原则 ： ① 标准要合理 ② 标准经协商而定，获得上下认同 ③ 标准要尽可能具体且可以衡量 ④ 标准要定期修订 （四）部门经理、人事部门审核 1 ．部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核， 然后交人事部门 2 ．人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部 门进行修改 3 ． 岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内 部门：行政人事部 重要 考核要项 程度 统计 备注 制定者：郝云 岗位： 秘书 准 制定日期： 2003 年 4 月 考核标 A 1 、文件分类清楚 , 有目录； 2 、文件及时归档，每月对归档文件核对一次； 3 、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条， 借条必须由上级领导签字； 4 、每周对借条清理一次； 5 、文件、档案不得丢失。 A 1 、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随 到随编； 2 、合同不得外借。 B 1 、每月 10 日前按财务报表数据报送经济指标报 表； 2 、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实 无差错。 文件、档案管 理 合同管理 岗位绩效标准表 第六节 考核要素（指标）的量化 一、加权 （一）加权的方式 一次加权 考核内容不分层次 两次加权 考核内容分层次 （二）加权的方法 1. 主观经验法 : 一般是指考核方案的设计人 员 根据其经验进行加权 2 ． ABC 分类权重法 : 将考核指标分为 ABC 三类， 分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数 3 ．专家调查权重法 步骤： ① 确定各要素的等级与权重数值 ② 选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权 重数值。 ③ 计算每个要素的平均权重数值。 ④ 计算各要素的权重系数。 ⑤ 按权重系数分配总分。 专家调查权重法示例 考 核 要 素 专 家 一 专 家 二 专 家 三 专 家 四 专 家 五 权重 总计 平均 权重 权重 调整 系数 后系 数 要素 1 3 3 4 4 4 18 3.60 0.35 0.35 要素 2 3 3 4 2 2 14 2.80 0.27 0.25 要素 3 2 2 3 3 2 12 2.40 0.24 0.25 要素 4 1 1 2 2 1 7 1.40 0.14 0.15 合计 ----- ----- ----- ----- ----- 51 10.20 1 1 4 、层次分析法 基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。 斯塔重要性等级表 相对重要性 定义 说明 1 同等重要 两者对所属测评目标贡献相等 3 略为重要 据经验一个比另一个测评结果稍重 要 5 基本重要或高 度重要 据经验一个比另一个测评结果更为 重要 7 确实重要 一个比另一个测评结果更为重要， 其优势已为实践证明 9 绝对重要 明显重要可以断言为最高 2 、 4 、 6 、 以上两相邻程 8 度中间值 需要折中时采用 举例： 假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因 素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指 标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作 性、纪律性三个因素决定。 我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、 工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素 对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一 步的决策过程如下： 权重比较矩阵 指标 工作态度 工作能力 工作业绩 权重系数 工作态度 1 1/2 1/3 0.16 工作能力 2 1 1/2 0.3 工作业绩 3 2 1 0.54 合计 6 3.5 1.83 1 工作态度 = （ 1/6+0.5/3.5+0.33/1.83 ） ÷3=0.16 工作能力 = （ 2/6+1/3.5+0.5/1.83 ） ÷3=0.3 工作业绩 = （ 3/6+2/3.5+1/1.83 ） ÷3=0.54 二、赋分 （一）加减赋分 采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分 值，然后规定加分和扣分的标准。 基准加减赋分实例 考核指标 内部验收一次合 格率 分值 计分方法 30 内部验收一次合格率达到 95 ％计 30 分，每降低 1% 减 3 分，扣完为 止。达到 96 ％－ 99 ％加 8 分，达 到 100 ％加 15 分。 （二）等级赋分 等级考核量表采用的是等级赋分。 （三）分散赋分 分散赋分实例 要素 考评着眼点 积极 1 ．所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报 性 2 ．想方设法改进工作 3 ．经常谈论工作 分值 2 2 2 第七节 绩效考核的组织与实施 一、考核的准备工作 制订考核方案 对考核者进行培训 建立员工平时考核记录 （一）制订考核方案 制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合 企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他 企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接 近的企业。 （二）对考核者进行培训 考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方 法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系 统的培训。 （三）建立员工平时考核记录 员工平时考核记录主要有： 1 ．工作数量、质量记录 2 ．服务对象的意见反馈 3 ．考勤记录 4 ．奖惩记录 5 ．日常行为记录（关键事件） ● 服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和 内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用 品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。 ● 日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件 事实与情况记录 姓名 地点 部门 年 月 日 时 起因 事情经过（或行为） 后果与结果 分析与判断 忠告与意见（肯定与否定意见） 归类： a ：劳 动纪律 □ b ：工作态度 □ c ：工作能力 □ d ：工作成绩 □ （在□中打√ ） 事实来源 a ：记录 事实记录者签名： 者 □ 年 月 日 b ：被记录者□ c ：其他 □ （姓名） 二、考核程序 设计考核程序应考虑两个因素： ● 考核的周期 如是季度考核还是年度考核 , 一般而言，平时考核与年 度考核的流程有所不同 ● 考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同 （一）考核的一般程序 确定绩效目标 绩效沟通与辅导 绩效评估 绩 效 面 谈 制定绩效改进计划 （二）考核的具体程序 下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析， 具体程序如下： 被考核者述职 实施考核（ 360 度评价） 考核结果的评定 考核结果的反馈 考核结果的应用 三、考核周期 ● 一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些， 半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一 个季度考核一次。 ● 确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次 是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。 四、考核方式 按照考核的主体划分，考核方式分为： 上级考核 同级考核 人事部门考核 自我评定 下级考核 服务对象的考核 劳动态度个人自评表 姓名 工 号 部 门 职 务 本人的突出表现（以事实阐述本季度中有关劳动态度方面的 3 件突出事例） 本人认为有待提高的态度表现： 如果您是科以上干部请填写： 1 、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数： 2 、下属是否能正常反映工作建议： □ 很多 □一般 □较少 本部门认定意见： 负责人： 日期： 五、考核的监督 建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段 考核的监督机制主要有以下几方面： 上级复核 考核委员会检查审核 考核结果 员工申诉 人事部门检查审核 华为公司的考核关系示意图 : 申诉 一级考核 下属 人员 直接主管 （室经理） 二级审核 上级主管 （部门经理） 综合 协调 考核 委员会 : 劳动态度个人申诉表 日期： 申诉人 工作部 门 一级部 门 送往部 门 申诉对象： 申诉事件： 申诉理由（可以附页）： 收理人 签名 送交人 签名 收理时间 申诉处理意见： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 申诉处理结果： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 收理地 点 六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系 （一）平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩 这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作 每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值 能比较准确反映任职者全年的业绩。 （二）平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关 采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的 岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定， 平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。 （三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年 度考核成绩 在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简 单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度 考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分 数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。 七、考绩面谈与绩效改进计划 （一）考绩面谈 1. 目的 ① 反馈考核结果， ② 就下属的不足和绩效改进计划达成共识 2. 内容 ① 主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见 ② 指出下一阶段应达到的目标 ③ 双方就存在的不足达成共识 ④ 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划 ⑤ 将面谈结果填写到准备好的表格内 （二）绩效改进计划 1 . 要求 ① 实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的； ② 时间性：计划要有明确的时间要求； ③ 具体：计划要包含详细的实施步骤； ④ 获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共 识。 2 . 内容 ① 训练内容：如是技能方面还是专业知识方面； ② 训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高； ③ 完成日期：计划要规定明确的完成日期 , 到期时 上 下级一起对完成情况进行总结、评价。 3 . 什么条件下要制定绩效改进计划 以下两类员工需要制定绩效改进计划： ① 未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工； ② 绩效下降 ：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。 八、考核结果的运用 绩效改进 调整岗位工资等级 发放绩效工资 考核结果 发放奖金 岗位调整 转正辞退 培训开发
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纵横分解提取部门KPI绩效指标
纵横分解提取部门绩效指标 ——基于 KPI 的部门绩效指标选取 一．什么是 KPI？ KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业 宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策 执行效果的监测指针。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立 一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力， 并持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI 指标体系的价值则是根据企 业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地， 同时确定部门和个人的责任和绩效标准。 目前在国内外，大量公司采用 KPI 作为提取各个主体考核的基本指标来源。 在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此 引出 KPI 绩效指标制定的 SMART 五原则： 明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； 衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证 这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实 现的； 实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； 时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。 企业在提取 KPI 指标时，必须符合 SMART 原则，同时，在指标中还至少应 当包含两种类型的 KPI 指标——常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。常规 KPI 指标 是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计划 的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的障碍因素改 善情况。改进 KPI 指标的改善有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随管理 重点的变化而变化。常规 KPI 指标和改进 KPI 指标可以同时确保企业当前的战略 目标顺利实现，同时改进 KPI 指标则保证了未来组织的弹性。企业的 KPI 指标库 也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让 KPI 指标恰当地 起到衡量、考核、牵引的作用。 二．KPI 指标的来源 部门绩效指标的制定是基于企业部门业务流程及其职责体系进行的。提取 KPI 指标首先要回答两个问题： 1．KPI 的来源。KPI 指标从何处来？要回答这个问题，我们可以采取问题 导向的分析方法，即按照以下逻辑推演方法获得（见图 5）。 一条是基于企业的战略目标分解：企业的远景是什么，企业要 成为什么样的企业，为实现这个目标，企业应当如何将目标变为现实？ 在企业实际运行中，就牵涉到考核问题，做到什么程度才是达到“好” 的标准？这些标准就可以成为 KPI 的待选指标； 另一条是从企业现实运行中的分解：企业的业务流程是怎样的？ 业务流程上的各个部门、岗位应当如何承担起自己的任务？部门和岗位 是否很好地完成了自己的任务？这些衡量的指标也构成了 KPI 库中的一 部分。 图 5：KPI 指标途径 2．制定 KPI 所需的资源。通常包括企业制定的战略目标、经营计划、部门职 责、业务流程等。 KPI 指标的来源和制定 KPI 所需的资源都可以分成横纵两条线：一条是来源 于企业战略目标的分解；另一条是来自企业内部流程和部门、岗位职责。这就是 所谓的纵横分解的 KPI 指标制定体系。 纵横分解提取 KPI 指标 部门是承接企业同具体职位间的中间环节，部门承担着将组织的战略、目标 和要求落地的重要作用。部门的绩效指标不同，对部门的定位和职责要求也不同 一般而言，构建企业部门 KPI 指标，可以从两条主线进行：一是纵向的依 据企业战略目标的由上至下的责任及目标分解；另一是横向的分析部门流程 （见图 6）。 图 6：KPI 指标分解的两条主线 部门 KPI 指标分解的两条主线：由上至下，将企业的经营目标分解到具体 部门的目标。例如，为了达到产品占有率的目标，市场、研发等部门应当承担的 责任。也即是图 2 中的 FAST——组织功能分解法（Function Analysis System Technique）。另一条则是横向的分解，主要是从企业内部的流程角 度进行分解，分析部门在业务进行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部 门是什么，也就是其中所说的内部客户，这就是部门 KPI 指标分解的第二条主 线：PAST——工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。 下面我们就这两种分解的思路分别说明： 1．FAST 组织功能分解法 FAST 法很像“目标-手段”方法，我们要达到企业的预期目标，应当采取 什么方法？各个部门应当承担什么样的责任？它是一种从上到下，由高至低， 纵向延伸的方法。 组织功能分解法从这条线上分解下来的 KPI 指标偏计划类指标，但又不完 全是单纯的计划类型。比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度计划，表 1 是某公司根据其年度经营计划分解到每部门指标的情况说明表： 表 1：某公司部门指标情况表 根据企业的经营计划，确定部门 KPI 指标的方法主要是基于价值树的内部 导向法，其中的关键是企业的价值树分解。内部导向法的流程如下（见图 7）： 图 7：内部导向法 流程 1．内部流程导向法从企业战略的制定开始。在这个阶段，企业的发展方 向和发展目标已确定。例如，为了成为行业领先型的企业，企业需要在各个 行业达到的目标是什么（如市场占有率、收入等）； 2．紧接着是对企业内部业务价值树的分析。我们可以把企业想象成一 棵大树，企业内部的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的 位置。同样，在企业创造价值的“价值树”上，每个部门都是树上的一部分 都要能够承担起一块责任。在企业创造价值的树上，每个部门都发挥着自己 的作用。在这个意义上说，我们可以在企业某个关键点下分出各个部门所应 当发挥的作用，并进行考核。下面是以某电信企业的大客户部作为例子分析 （部分），见图 8： 图 8：某公司大客户部价值树分析（部分） 3．根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素 （Critical Success Factor）。关键成功因素指明了驱动企业获得绩效的因素，按照 CSF 就可以得到 KPI 指标了。这种提炼 KPI 指标的过程，要求人员具有对业 务十分的收悉。在确定 KPI 指标的同时，应当指明：1）这个 KPI 指标的落 实部门是哪些？2）哪些 KPI 是核心指标，哪些是一般指标？ 下图是某公司根据 CSF 提炼 KPI 指标的过程（见图 9），其中 KPI 蓝色表 示核心指标： 图 9：CSF 推导 KPI 指标示意图 这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以往 部门绩效考核对战略支持力度不够的问题。纵向分解的过程也生动地展现了通过 KPI 指标，如何将企业战略落地的整个过程。 2．PAST 工作流程分解法 工作流程分解法主要是从内部流程的角度对部门 KPI 指标进行分解。通过分 析企业内部的流程——将部门置于整个企业流程中去思考。它既是上一个部门 的客户，同时又为下一个部门提供内部服务。通过 PAST 分解，我们最终得到的 部门绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的部门绩效指标前后是相关的， 是互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是各个独立，甚至是负相关 相互抵触的。这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。 我们基于内部流程（Process）分解部门 KPI 指标的常用方法是鱼骨图法 和“流程-指标”法。前一种方法侧重在整个企业的流程上思考部门定位、部门担 负的责任，后一种关注的是某个部门在业务流程上的输出端监控。这两种方法在 分解绩效指标的过程中可以结合应用。 （1）鱼骨图分析法。鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法， 通过对企业业务流程的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创 造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域 KRA（Key Result Area）。关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或 缺的、必须取得满意结果的领域。关键业绩领域下又可以分解出若干个 KPI 指标 整个过程如下图 10 所示： 图 10：利用鱼骨图分解 KPI 指标 （2）“流程-指标”分解法其实是基于企业流程分析的一种指标分解方法。 这种方法重点分析流程中不同部门间的流程关系。绩效指标的选取依照时间、数 量、质量、成本四个维度，分别对每个部门的相关输出（如产品质量等）进行监 控，并从中抽取相关部门绩效指标。如下表 2，是某公司部门绩效指标提取示例 表 2：某公司生产保障部绩效指标提取表 绩效输出部门：生产保障部绩效输入部门：A 车间 绩效指标 指标目标 评价标准 数量 质量 时间 成本 模具计划 满足刀片 一厂需要 准确 计划内容翔实 周密 接到技检中心开模 通知后，在一个工 作日内完成计划下 达 水电气供应 满足刀片 一厂正常 生产需要 无突发性水电 气供应中断 电气机械设 备维护 满足刀片 一厂正常 生产需要 同一故障重复 发生频次控制 在合理范围内 车间电气设备发生 故障时，必须在 30 分钟内赶到现场 以最低的维 修成本完成 维修工作 ……… 由 PAST 法分解得到 KPI 指标的方法，可以将不同的部门串成一条线（例 如形象的鱼骨图法），同时也建立起来企业内部流程监控体系（例如“流程-指 标”法的输出监控）。但是 PAST 最大的作用是：可以有效地避免不同部门绩效 指标体系脱节，甚至是相互抵触的现象。 可以说 FAST 和 PAST 两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标支 持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。利用两种方 法：由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网， 可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互驱动 关系显著。当然，KPI 指标库的最终确定，还依赖于 KPI 指标的审核和随后实施 过程中的更新。 基于平衡计分卡，构建绩效指标体系 S 公司是某手机运营商的分公司，2003 年，根据总公司的指示，开始在内 部推行 KPI 指标体系。S 公司希望通过 KPI 指标体系的推行，能够建立起公司内 部责任和考核指标体系。S 公司的 KPI 体系是和平衡计分卡（Balanced Score Card）结合起来进行的。 S 公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是： 作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管 理无法发挥其职能。因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与 KPI 指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企 业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵循 SMART 原则，来建立各部门的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一 起再将部门 KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。在指标制定基本确 定之后，S 公司人员开始着手进行公司 KPI 指标体系的制定工作。 第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。下图 11 是 S 公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理： 第二步：在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的 KPI。在平衡计分卡 确定四个维度以后，KPI 指标则成为细化四方面目标的方法和途径。S 公司建立 KPI 指标分为四个步骤： 1、列出各部门的工作产出。 由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的， 因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。在平衡记分法四类指标的基础 上确定部门的工作产出。以运行维护部为例： 财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失； 为市场发展提供网络支持。 客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户 网络质量投诉的及时处理。 图 11：S 公司的 BSC 分析 内部业务方面的工作产出为：达到网络运维质量指标；降低网 络故障发生率。 发展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人 才的流失率。 2、建立部门 KPI 指标。 在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项 工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的 问题。遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为 例： 财务指标：业务收入目标完成率（实际业务收入÷计划业务收 入）；故障造成的经济损失（故障时间×平均每小时的收入）。 客户指标：用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数 ÷本月网络质量投诉次数－1）。 内部指标：运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办 法）；网络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）。 发展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部门 符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数） 3、设定各项绩效指标的评估权重。 各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的 “重要性”而不是根据花费时间的多少。例如，对于运行维护部来说，完成网络 运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而像“技术 人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该 指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。 4、设定各项绩效指标要达到的目标。 在完成上述四个步骤后，S 公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了， 最终以运行维护部为例，它的部门绩效指标体系如下： 表 3：运行维护部的 KPI 指标 三步：审核 KPI 指标。在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后， 还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核。对关键绩效指标进行审核 的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象 的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要从以下几个方面 进行： 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得 一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80％以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？ 通过以上三步，S 公司初步建立起本公司的 KPI 体系，虽然该体系的实际运行 效果还有待观察，但是 S 公司制定 KPI 的整个步骤和思路，无疑是值得我们学 习和借鉴的。 工具链接——其他 KPI 指标选取方法 一．基于行为分析的 KPI 指标选取方法 基于行为的 KPI 指标选取方法主要关注点是员工的工作行为。此种方法其出 发点是：员工的价值创造过程包括工作投入、过程和产出，只要对员工履行工作 的行为进行监督和考核，就能够影响最后的员工产出（见图 13）： 图 13：员工价值创造过程 基于行为分析的 KPI 指标设计可以分为三步：任职资格标准开发、关键行为 确定，以及 KPI 指标的提取（见图 14）： 图 14：基于行为分析的 KPI 指标选取方法 第一，任职资格标准开发 建立任职资格系统是开发基于行为的 KPI 指标的基础。任职资格系统是对员 工基本技能素质和行为方式的规定体系。通过建立任职资格系统，能够对员工的 关键工作行为进行清晰的界定。一方面有利于员工形成对工作行为标准的明确认 识。另一方面，能够帮助各绩效评价的主体明确企业对员工工作行为标准的要求 实施及时和准确的绩效监控和评估。 第二，确定工作中的关键行为 在任职资格标准的开发过程中，通过对业务流程的梳理，确定对应于某个 业务流程环节的行为模块。在进一步分解每一个行为模块的关键流程步骤的基础 上，提炼行为要项。行为模块和行为要项所对应的行为，就是员工实现工作绩效 的关键行为步骤。 在实际应用中，可以根据员工目标与组织过程目标、战略目标的结合，根据 任职资格体系来确定工作中的关键行为（见图 15）： 图 15：员工关 键行为的确定 第三，KPI 指标的提取 员工通过在业务流程上的工作行为产生绩效，因此运用平衡计分卡的思想， 就可以基于业务流程上的员工工作行为开发 KPI 指标（见图 16）： 图 16：基于行为开发 KPI 指标 经过以上三步，我们可以得到不同职种工作的 KPI 指标库，这些 KPI 指标， 表明了不同职种类别所要求的差异性行为，我们再从中挑选最终的 KPI 指标， 并确定权重。 比如说，针对公司内部软件编写职种员工开发 KPI 指标。我们首先要对软件 编写类职种员工开发适合于他们的任职资格体系。任职资格体系决定了员工在业 务流程上的工作行为，这些行为我们称之为“工作行为模块”，如软件开发。工 作行为模块还可以进一步往下分解，即员工在这个工作领域内的工作内容，如 将软件开发这个工作领域向下分解为详细设计软件、软件测试、软件错误回馈及 更正等等。在实际工作中，我们要把这些行为模块做好，必须在几个关键点上做 到位，这些关键点就是我们常说的关键绩效指标 KPI。通过这种工作行为分解， 我们可以得到公司内部所有职种的 KPI 指标。如下表 6，是该例子的现实形象反 映： 表 6：基于行为分解的软件开发人员 KPI 指标分解 基于行为的 KPI 指标选取方法，突出了选取过程中的战略分解，能够比较 精确地实现员工行为与公司战略的对接。这种选举方法的优点是： 能够准确、灵敏和公正地考核那些从事不易在短时间内产 生成果的工作的员工； 能够帮助员工明确在特定时期的关键工作或改进方向，并 按照相应行为标准实现业绩目标； 能够帮助管理者客观地评价下属的工作，并及时给予绩效 辅导。 这种指标选取方法，由于其与员工的工作结合紧密，在实践过程中得到广 泛的应用。它使企业的绩效管理方式更加科学，员工对绩效管理的过程和结果都 十分认可，是一种很好的绩效指标选取工具。 二．KPI 指标设计的基石：平衡计分卡思想 在实践中，企业绩效指标经常是与平衡计分卡（Balanced Score Card） 体系相联系。我们可以说，平衡计分卡是许多企业进行绩效指标选取时的基石。 平衡计分卡让我们“平衡”的选取指标。企业可以根据战略和经营计划，有所偏 重地选择指标类别。例如，2000 年年初，IBM 公司总体战略要求提高顾客满意 度，平衡计分卡体系随之调整。“内部运营”方面增加了“及时应答客户需求” 的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方 面的指标。由于篇幅所限，我们在这里只能就 KPI 指标选取，简要地介绍 BSC 内容。 平衡计分卡是一种应用广泛且有效的企业管理工具：2000 年度财富全球 1000 强中，40％的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效，80% 的公司承认平衡计分卡对企业经营管理是有帮助的。 平衡计分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四 个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一 战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通 过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新来提高客户满意度，共同驱动 组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹（如下图 17）： 图 17：平衡计分卡 四维度 经过平衡计分卡的分解，所有的指标都被分别归入财务、客户、内部运营以 及学习成长四个维度，然后依据层级的不同和流程不同，将这四个大类指标细 分为不同职种或者部门的 KPI 指标库，如下表 7 所示： 表 7：不同职种 KPI 指标库 通过这种方法建立起来的 KPI 指标，目的性和针对性都很强，但同时指标 数量也会特别多。虽然有维度侧重，但对十几个指标的监控仍过于繁琐，这时候 就需要对 KPI 进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键 业绩指标。常用的 KPI 选择方法包括：标杆基准法、成功关键分析法等等。当确 定工作完成后，企业的 KPI 指标库自然也就建立起来了。 平衡计分卡思想为绩效指标的选取提供了分解思路和方法，同时，对平衡 计分卡运行的监控，还能为 KPI 指标的提炼和更新提供方法。例如企业要降低内 耗，提高效率，就要侧重内部运营类指标，相应提高他们的权重和数量。这样， 绩效体系就能更好地传达企业战略，实现运营目标。
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XXX公司关键绩效指标KPI指标库
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 20xx 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 1 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 4 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 7 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 9 人力资源指标 序号 1 指标 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 10 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 1 指标 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据 仓库库存指标 序号 1 2 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 15 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 16 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 17 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 18 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 21 上级评价 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 24 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 28 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 31 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 38 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 42 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 43 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%
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【绩效】HR如何在最短的时间内，有效地构建KPI体系
HR 如何在最短的时间内 有效的构建 KPI 体系 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.1 战略思考四问 1. 我们公司可以提供的产品或服务是什么？ 2. 我们主要的客户是谁？ 3. 我们的专长或核心能力是什么？ 4. 公司现在和未来的的目标是什么？ 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.2 目标导向的思维 为了使员工达到部门或单位的目标和标准 , 管理者必须…… 1. 告诉他们做什么 2. 判断他们做的如何 3. 依据结果给予奖励或纠正 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.3 KRA 与 KPI 总目标 工作职掌 部门目标 个人目标 KPI 关键成果领域 KRA 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.4 KPI 的含义及层次性 1.4.1 KPI 的含义 KPI: Key Performance Index ( 主要绩效指标 ) 主要 : 关键的少数 ( 按 80/20 原则 ) 绩效 : 业绩和成效 指标 : 数据 ( 数量 / 金额 / 百分比 / 趋势线 ) 1.4.2 KPI 的层次性 管理的层次性决定了 KPI 的层次性 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.1: 经营 考核范围 : 总经理 / 副总 / 业务 / 财务 ; 考核频率 : 一次 / 每季度检讨 , 年度考核 ; 考核资料 : 《第 ( ) 季度经营检讨会资料》 ; 检讨会议 : 每季经营检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 纯利达成率 ; 产值倍数达成率 ; 考核挂钩 : 与年终经营奖金 / 股金分红挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.2: 业务 考核范围 : 副总 / 经理 / 助理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每月度检讨 , 季度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 业务处第 ( ) 月度业绩检讨会资料》 检讨会议 : 每月业绩检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 销售利润达成率 ; 销售费用控制率 成品库存周转天数…… 考核挂钩 : 与季度业绩奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.3: 品保 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 品保处第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 客诉率 ; 品质成本率 ; 进料不良率 ; 制程不良率 , 成品不良率… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.4: PMC 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 讨会资料》 ; ) 资材部第 ( ) 月度第 ( 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交货率 ; 准时到料率 ; 帐物相符率 ; 原物料库存周转天数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; ) 周绩效检 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.5: 研发 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 研发部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交样率 ; 准时交模率 ;BOM 准确率 ; 异常次数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.6: 生产 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 生产部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 生产效率 ; 设备稼动率 ; 计划达成率 ; 制程不良率 ; 成品批退率 ; 材料损耗率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.7: 人事 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 行政部第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 离职率 ; 招聘达成率 ; 培训达成率 ; 内部客诉率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.8: 财务 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 财务部第 ( ) 月度第 ( 会资料》 ; ) 周绩效检 检讨会议 : 绩效检讨会 ; 指标示例 : 供应商付款准时率；员工薪资准时发放率； 各部门费用预算控制率 ; 财务费用控制率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.9: 指标设计工具 2.9.1: 指标异常统计表 ;( 日报表 ) 2.9.2: 指标推移统计表 ; 1: 指标月 ( 周 ) 报表 ; ( 用于月考核 , 周检讨的报表 ) 2: 指标季 ( 月 ) 报表 ; ( 用于季考核 , 月检讨的报表 ) 3: 指标年 ( 季 ) 报表 ; ( 用于年考核 , 季检讨的报表 ) 2.9.3: 报表填写说明书 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.10: 指标设计注意事项 : 2.10.1: 抓 2 到 4 项指标 , 不宜过多 ; 2.10.2: 是基于结果的客观指标 , 不是基于过程的主观指标 ; 2.10.3: 需确认标准 , 并设定目标 ; 2.10.4: 设定计算公式时需遵循分子分母对等的原则 ; 2.10.5: 在过程中随机生成报表 , 不写回忆录 ; 2.10.6: 记录单位与考核单位分离 , 由内部客户记录内部供应商 2.10.7: KPI 报表等同财务报表 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.1: 考核总体方针的确定 : 3.1.1: 现状 及格 现有待遇 3.1.2: 未来 A 绩效改善 正激励 3.1.3: 未来 B 绩效下滑 负激励 3.1.4: 主管级 部门绩效 结果论 3.1.3: 职员级 岗位绩效 过程论 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.2: 考核比例的确定 : 实用范围 序号 固定 变动 01 30% 70% 销售贸易类公司 02 60% 40% 制造业新工厂 (1-5 年 ) 03 70% 30% 制造业旧工厂 (5 年以上 ) 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 3.3: 考核推进的层次 : 3.3.1: 首先推进到经营团队 ;( 高层 ) 3.3.2: 其次推进到经理 , 课长层面 ;( 中层 ) 3.3.3: 第三推进到班组长 , 职员层面 ;( 基层 ) 3.3.4: 对作业层面人员的考核要慎行 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 4: 我们的任务 ; 4.1. 成立 KPI 推行小组 ; 4.2. 制订全公司开展绩效考核的计划和周期 ; 4.3. 确认各部门关键绩效指标 (KPI); 4.4. 确认各部门参与绩效考核的人员和层次 ; 4.5. 设计 KPI 原始记录表单 ,KPI 月 ( 周 ) 报表 ; 4.6. 编写 KPI 填写使用说明书及检讨制度 ; 4.7. 制订全公司统一的岗位绩效考核制度 ; 4.8. 制订与薪资挂钩的绩效考核方案 ; 4.9. 所有制度的向上汇报审批与向下教育训练 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.1.KPI 体系管理仅是人力资源部的事情 KPI 体系管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.2. 目标体系不严谨 没有目标体系的绩效管理就象是射出无靶之 箭 , 虽然“气势如虹” , 但却是“无的放 矢” . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.3 KPI 管理成了奖金分配的手段 KPI 考核的结果一定要和激励系统相结合才能发挥更 大的作用 . 但我们应该认识到 : 绩效系统决不只是 单纯为奖金分配服务的 . 绩效指标是用来考核的 , 但更应该是用来改善的 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.4. 缺少支持目标的绩效计划 一个部门再忙 , 没有具体的绩效计划来支撑 , 也很容易形成 目标和工作脱节的现象 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.5. 缺少绩效沟通 绩效沟通是绩效管理的灵魂 , 缺少沟通 , 给各部门下达指标 带有明显的行政色彩 , 让人很难接受 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.6 KPI 不合理 定性指标偏多 , 定量指标偏少 . 短期指标过少 , 长期指标过多 . 成长性指标太少 , 维持性指标太多 . 难易程度分布不合理 . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.7. 执行过程的僵化或随意思想 指标制订好之后 , 能随时申请更改吗 ? 还是不能更改 ? 绩效指标既要具有严肃性 , 也要具有灵活性 . 过于严肃只能带来僵化 , 过于灵活只能带来随意 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.8. 不健康的企业文化 不健康的企业文化就象是一块盐碱地 , 绩效管理的种子 再好也无法在盐碱地里生根 , 开花和结果 . Thank You !
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2-项目系统KPI指标库20140120001
五 洲 国 际 控 股 有 限 公 司 KPI 指 标 库 （项目系统） 讨 论 稿 二零一四年一月 目 一、总经理办公室 1. 总经理关键绩效考核指标 2. 前期副总经理关键绩效考核指标 3. 工程副总经理关键绩效考核指标 4. 营销副总经理关键绩效考核指标 二、行政人事部 1. 经理关键绩效考核指标 2. 行政人事主管关键绩效考核指标 三、工程管理部 1. 经理/总监关键绩效考核指标 2. 专业工程师关键绩效考核指标 3. 资料员关键绩效考核指标 四、规划设计部 1. 经理/总监关键绩效考核指标 2. 专业设计师关键绩效考核指标 五、营销管理部 1. 经理/总监关键绩效考核指标 2. 策划管理关键绩效考核指标 3. 客户服务管理关键绩效考核指标 六、财务部 1. 经理关键绩效考核指标 2. 会计关键绩效考核指标 3. 出纳关键绩效考核指标 七、成本控制部 1. 经理关键绩效考核指标 2. 预算师关键绩效考核指标 八、前期部 1. 经理关键绩效考核指标 2. 发展专员关键绩效考核指标 一、 总经理办公室 1、 总经理关键绩效考核指标 录 KPI 指标 权重（%） 考核标准 营销及招商考 销售回款 按照目标责任书及分解目标完成情况 招商（租赁）回款 没有招商任务的项目，不考核本指标 核指标 实际发生额按国家财务制度的标准以项目财务 广告、宣传促销费用 账面数进行考核 预算准确率 财务考核指标 差异控制在±20%以内 净利率 年净利总额/年销售收入总额 现金净流量 全年现金流入净额 年度工程产值完成额 年度经验收结算的实际产值 (万元) 工程考核指标 年度工程付款额(万元) 年度实际工程付款总额 单位工程成本(万元/㎡) 按实际完工比率折算 工程进度完成率 工程计划的百分比 工程质量 经公司及政府有关部门验收合格 融资到位金额 融资考核指标 实际可用的到位金额 实际利率 等于或低于市场利率 抵押率 行政人事考核 提供抵押物评估价值的实际抵押率 实际发生额按国家财务制度的标准以项目财务 管理费用 账面数进行考核 人工成本 项目全体员工的实际支付工资及福利费 团队建设 团队离职率控制合理，向心力强，投诉率较低 项目计划管理 目标制定 根据项目实际制定合理目标 指标 计划执行 执行力强，完成标准高 指标 2、 前期副总经理关键绩效考核指标 KPI 指标 政府职能部门维护 外部关系维护 权重（%） 考核标准 日常关系维护管理； 协调事项处理 对政府公关事项执行效率 政策法规收集 政策减免、成本费用节省等事项 突破管理事项 运用各种完成各种突破事项的情况 部门工作效率 有效执行，能够按照目标提前或准确完成 协调 相关 部门 工作 ，保 证前 期办 证及 后期 验 内部管理维度 部门协调 团队氛围较好，执行力较强，凝聚力较高，员 所辖部门团队建设 内部投诉率 费用控制指标 计划管理指标 收、备案推进 工培养等 其他部门对本部门投诉率较低 目标成本 建立可执行的前期目标成本控制 节省成本 通过政策、法规等进行有效规避或降低 目标制定 根据项目实际制定合理目标 计划执行 执行力强，完成标准高 3、工程副总经理关键绩效考核指标 权重（%） KPI 指标 考核标准 施工组织设计科学、有序；工期安排合理严谨 施工组织管理 有效把控图纸，提出合理化建议；工程量把关 工程进度管理 图纸、工程量审查管理 严谨 进度控制 工程进度安排科学，能够有效推动项目 提前做好应急预案；及时，有效处理现场应急 应急处理管理 情况 质量管理 严把质量关，建立合理的质量监督管理体系 安全管理 形成安全管理预警案，完善工地安全管理措施 工程质量与安 全管理 针对安全与质量管理，形成有效的管理措施与 控制措施 预警机制 建立市级或省级文明工地；获得单项建筑奖项 文明工地 费用控制指标 计划管理指标 等 进度款支付 及时支付工程款项 节省成本 有效进行现场签证、降低成本费用等 目标制定 根据工程节点制定科学合理管理计划 计划执行 执行力强，能够提前或准确完成工程计划要求 及时有效处理合同违约情况；对合同单位控制 对合同单位管理 合约管理 力较强 工程结算管理 工程核量准确，结算准确、及时 客观、公正评价合约单位；建立合格供方品牌 考核管理 库等 3、 营销副总经理关键绩效考核指标 权重（%） KPI 指标 考核标准 形成例行市场调研报告与分析 市场调研 市场调研 产品定位 专项市场调研 针对业务需要，形成专项调研分析 产品定位分析 根据调研报告，形成对产品的有效、精确分析 项目营销策划方案 形成可执行的项目营销策划方案 根据营销策划案，形成详尽一系列大型活动方 营销推广 营销策划活动 案 广告宣传物料必须符合当地政策、公司政策， 营销广告建设 营销费用总成本 费用控制指标 分项指标控制 营销费用使用计划及 支付 计划管理指标 保存完整等 费用控制指标合理 分项指标进行合理控制 营销费用分解计划合理可控；费用支付合理及 时 目标制定 根据目标，制定科学合理销售计划 计划执行 执行力强，能够提前或准确完成销售计划要求 销售价格制定与执行 价格制定准确，流程完善 优惠条件设定管理；审批流程管理；销售控制 价格调整管理 销售价格控制 管理等 销售折扣控制 销售折扣方式管理；审批方式等 二、 行政人事部 1、 经理/总监关键绩效考核指标 权重（%） KPI 指标 考核标准 能够根据公司运营目标形成可执行的部门管理 计划目标完成 计划目标建立 目标 执行注重效率；有一定的方法，注重结果导向 目标执行与方法 招聘储备建设情况；招聘效率；离职率；成本 招聘管理 控制 考核方法的设定；考核的有效性；合理与公平 考核管理 性；实效性 制度管理 制度遵守；执行情况；制度完善性； 人力资源管理 合同签订；档案管理；劳资纠纷处理；薪酬准 员工关系管理 确性等 培训管理 培训计划管理；培训效果评估； 集团人力工作对接管理 准确及时上报；执行力等 人事费用控制 有效降低人事管理费用 行政制度建设 有效遵守制定性；制度完善性建设 食堂管理、会议管理、车辆管理、现场管理有 后勤保障 序，保障性好；建立预警及服务保障体系 接待管理 行政管理 接待规范；控制成本合理；接待方案完善详细 物资管理规范；形成管理制度；建立有效管理 物资管理 台账等 活动组织有计划；现场组织有序；未产生活动 活动管理 混乱情况 行政费用控制 内部满意度 综合协调 费用控制合理，超预算情况在合理控制范围内 内部满意度指标 员工内部满意度高；投诉率小； 与各部门配合、协调力 沟通能力强；各部门工作配合程度高 2、 行政人事主管关键考核指标 KPI 指标 计划目标完成 计划目标建立 权重（%） 考核标准 能够根据部门管理目标，制定合理的个人目标 执行注重效率；有一定的方法，注重结果导向 目标执行与方法 招聘储备建设情况；招聘效率；离职率；成本 招聘管理 控制 制度完善 各种人事管理制度的完善程度 入职办理 人事手续办理的准确性 档案管理 管理人事档案规范性 印章管理 管理印章的力度及准确性 考核方法的设定；考核的有效性；合理与公平 考核管理 性；实效性 合同签订；档案管理；劳资纠纷处理；薪酬准 员工关系管理 确性等 执行力管理 内部管理指标 执行效率高，注重执行方法 集团人力工作对接管理 准确及时上报；执行力等 制度遵守 有效遵守制定性；制度执行力强 食堂管理、会议管理、现场管理有序，办公用 后勤保障 品采 购 及 发 放 及时 ；车 辆安 排 合 理， 保养 及 时，注重行车安全等 接待管理 接待规范；控制成本合理；接待方案完善详细 物资管理规范；形成管理制度；建立有效管理 物资管理 台账等 活动管理 现场组织、执行有序；未产生活动混乱情况 三、 工程管理部 1、 经理/总监关键绩效考核指标 KPI 指标 权重 考核标准 （%） 能够根据公司运营目标形成可执行的部门管理目 计划目标完成 计划目标建立 目标执行与方法 标 注重完成效率；有一定的方法，注重结果导向 组织参与项目决策和规划设计阶段所提 所提合理化建议不少于[ 建议的合理性 不超过[ 参与总包、分包、监理招标所提建议的 对总包、分包、监理招投标所提合理化建议不少 合理性 于[ 进行施工、监理合同谈判的科学性 ]条，配合上出现失误 ]次 ]条 施工、监理合同在执行过程中所发现的不合理之 处不超过[ ]处 因人员配置不合理而遭投诉次数不超过[ 组织成立项目组的科学性、公正性 因对项目组的专业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ 项目管理目标编制的科学性、合理性 项目目标考核的客观性、公正性 ]次， ]次 实施过程中发现不当之处不超过[ ]处 项目质量、成本、工期、安全、费用等目标要逐 项考核，考核失误之处不超过[ ]处 开工前准备工作的力度 因检查督促力度不够而出现问题不超过[ 对施工组织设计和监理大纲审查的准确 所提合理化建议不少于[ ]次 ]条，因审查不力出现 度 的不合理之处不超过[ 图纸会审和设计交底工作的严密性 提出合理化建议不少于[ ]处 ]条 因提内外部关系协调不好而对工程开展制造的延 协调内外部关系的力度 误不超过[ ]次 未能及时公布的次数不超过[ 项目进展情况公布的及时性 超过[ 对项目进度质量进行巡查的及时性 ]次 未能及时发现的问题不超过[ 未能及时处理的次数不超过[ 质量事故和突发事件处理的及时性 超过[ ]次，公布有误不 ]处 ]次，处理不当不 ]次 验收时没能及时发现的问题不超过[ 组织项目检查验收工作的力度 ]处，或为 [否决性指标] 对各合同单位合同履行的监督力度 因监督不力而使合同单位的差错不超过[ 协调市政设计和施工的力度 项目建设总结的全面性 市政设计与施工中出现的工作失误不超过[ ]次 项目建设总结所提交报告质量评分不低于[ ]分 部门内成员工作目标的完成率不低于[ 对部门内其他员工的管理力度 ]处 率不高于[ ]%，出错 ]% 2、 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 指标 权重 考核标准 （%） 进行工程管理方面的政策法规和专业技 对于新出台的政策法规，知晓时间不得迟于[ 术动向信息收集的完备性、经常性 天，技术信息收集每月不得少于[ 对项目规划设计方案建议的合理性、实 在项目规划设计方案的制定过程中所提合理化建 用性 议不少于[ 对专业技术方案审核和变更洽商所提建 议的合理性 所提合理化建议不少于[ ]条 未能及时发现的问题不超过[ 审核确定各专业单位工程量的准确性 对工程量的确定的准确度不低于[ 对项目施工图所提建议的科学性 图纸会审和设计交底工作的严密性 项目技术资料抽查的经常性和时效性 关键分部、分项工程施工方案审查所提 建议的合理性 对施工组织设计和监理大纲审查的准确 ]条 ]条 对项目进度质量进行巡查的及时性 配合市政设计与施工管理工作的力度 ] ]处 ]% 市政设计和施工配合要及时，延误不超过[ 天，所未能及时帮助解决的问题不超过[ ] ]次 在施工图的制定过程中所提合理化建议不少于[ ]条 提出合理化建议不少于[ 抽查活动不少于[ 高于[ ]条 ]次，技术资料平均出错率不 ]% 在方案的审查中，所提合理化建议不少于[ 所提合理化建议不少于[ ]条 ]条，因审查不力出现 度 的不合理之处不超过[ ]处 团队协作力、执行力管理 较强团队协作精神、执行力较强 现场临建方案审定所提建议的合理性 对现场临建方案所提合理化建议不少于[ 验收时没能及时发现的问题不超过[ 项目检查验收工作的严谨性 ]条 ]处，或为 [否决性指标] 3、 资料员关键绩效考核指标 KPI 指标 权重 考核标准 （%） 制定工程资料管理制度的完整性、科学 实施过程中发现的问题不超过[ 性 而没有及时对制度进行修改的次数不超[ 对项目的有关资料进行过程检查的经常 每月对项目资料的检查次数不少于[ 性和指导性 关问题提出合理化建议不少于[ 对技术资料和具体内容、格式提出要求 对技术资料的形成过程提出合理化建议不少于[ 的合理性 ]处，发现问题 ]次 ]次，就有 ]次 ]条 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部 门信息库的建设的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 部门网页建设和信息库的维护和整理 相关单位上交技术资料时间比规定时间不得超过[ 要求相关单位上交技术资料的及时性 ]天，超期上交的次数不超过[ ]次 保存资料的完全性、资料归档的合理性 保存过程中丢失资料不超过[ ]份，或为[否决性 指标]，资料分类归档不当之处不超过[ ]次 将工程资料上报城建档案馆的及时性 愈期上交的次数不超过[ ]次 愈期上交的次数不超过[ ]次 将资料上报总经办存档的及时性、准确 性 参与竣工交接时对工程资料所提建议的 未能及时发现的问题不超过[ 合理性 ]条 四、 规划设计部 1、 经理/总监关键绩效考核指标 KPI 指标 权重 考核标准 （%） 参与审定项目可行性研究的重大技术问 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题所提 题时所提建议的可行性、合理性 合理化建议不少于[ ]条 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 参与规划设计中的重大技术问题时所提 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、园 建议的可行性、合理性 林施工图的审查、图纸会审等工作中，所提合理 化建议不少于[ ]条 提出新技术、新材料运用规划的及时 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水平不 性、科学性 超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 对规划设计投诉不超过[ ]次，对单位选择中出现 违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 对勘察、规划设计单位考察的力度 勘察、设计合同在执行过程中所发现的不合理之 处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现的错误不超过[ ]处，未通过的次数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ]天，拆迁费用比 预计不超过[ ]% 进行勘察、设计合同谈判的科学性 项目初步规划建议书的全面性、合理性 组织进行拆迁工作的力度 对营销规划建议的合理性 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 组织审核规划设计方案的力度 规设计方案执行中发现疏漏不超过[ ]处 对施工图所提建议的合理性 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 四方验收所提建议的合理性 所提合理化建议不少于[ ]条 部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错 率不高于[ ]% 完成季度目标得满分；未完成或不符要求同比例 扣分。 提高项目设计质量，每出现一次设计质量问题 扣分 提高技术人员业务素质，项目设计技术标准、相 关法令、法规符合国家要求，成本控制，负责公 司技术管理制度的系统、合理与规范性，根据完 备性进行酌情得分非特殊原因出现差错，每出现 一次扣分 对部门内其他成员的指导力度 设计进度完成情况 项目设计质量 项目设计技术标准等贯彻效果技术管理 规章制度完备性 2、 专业设计师关键绩效考核指标 KPI 指标 权重 （%） 考核标准 规划、设计信息收集的全面性、时效性 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息收集的准确 率不低于[ ]% 对项目详细可行性分析所提建议的可行 性、合理性 详细可行性分析经专家论证时发现重大疏漏不超 过[ ]处 项目规划建议书制定的科学性、准确性 保证项目规划建议书制作质量，作出重大修改不 超过[ ]处 对项目策划书所提建议的可行性、合理 性 项目规划建议书制定时，所提合理化建议不少于[ ]条 对规划设计方案制作的沟通和控制 能准确反映规划设计思路，出现重大差错不超过[ ]处 审核规划指标的落实 规划方案不满足规划控制指标的遗漏处不超过[ ] 处 代表公司与设计单位沟通交底的准确 性、合理性 错误传达公司设计意图的次数不超过[ ]次，因沟 通不当而延迟时间的次数不超过[ ]次 规划设计单位招标选择时所提建议的合 理性、及时性 在招标选择时所提合理化建议不少于[ ]条 对规划方案制定所提建议的科学性与实 用性 对规划方案建议书所提合理化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提建议的合理性 对制作初步设计方案所提合理化建议不少于[ ]条 对施工图所提建议的合理性 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 园林设计方案所提建议的科学合理性 园林设计方案所提合理化建议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更工作的力度 参与图纸会审和设计变更所提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提建议的合理性 对市政设计所提合理化建议不少于[ ]条 项目验收所提建议的合理性和配合的及 时性 所提合理化建议不少于[ ]条，配合联络外部单位 部门的及时性，时间不超过[ ]天 房产面积预测的准确性达到[ ]%，未能及时进行 测绘、产权证办理的次数不超过[ ]次，出错率不 高于[ ]% 房产面积预测的准确性和测绘的及时 性、准确性 销售部门的配合工作的满意度 销售部门对配合工作的满意度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和项目产权的及时 性 手续办理一次通过率不低于[ ]%，手续办理不超 编写项目规划设计总结的科学性、前瞻 性 项目规划设计总结报告的一次通过率达到[ ]%， 过[ ]天 报告的评分不低于[ ]分 五、 营销管理部 1、 经理/总监关键绩效考核指标 KPI 指标 部门计划及执行情况 销售策划的市场效果 销售定价合理性 内部管理建设 整体销售状况了解程度 权重 考核标准 （%） 计划制定合理性，计划执行效果 销售策划被市场认知程度；促进目标客户群购买 决策的程度 价格被市场接受程度，和竞争对手比较的合理 性，是否能够保证目标利润 销售培训、培训效果；销售体系建设等 及时上报项目销售收入统计资料；销售计划执行 情况、销售收入情况的统计分析 净资产回报率 考核期内净资产回报率在____%以上 主营业务收入 考核期内主营业务收入达到____万元 销售收入 考核期内销售收入达到____万元 销售费用 考核期内销售费用控制在预算之内；销售偏差值 货款回收率 考核期内货款回收率达到____% 销售计划完成率 考核期内销售计划完成率达到____% 合同履约率 考核期内合同履约率达到____% 销售增长率 考核期内达到____% 市场推广计划完成率 考核期内市场推广计划完成率达到____% 市场占有率 考核期内市场占有率达到____% 客户保有率 考核期内客户保有率达到____% 客户满意率 考核期内客户满意率在____%以上 核心员工保有率 考核期内核心员工保有率达到____% 2、 营销部策划管理关键绩效考核指标 KPI 指标 权重 个人计划制定的是否合理，计划是否按时执行， 计划及执行情况 计划执行效果 产品宣传策划及形象宣传效果评价 策划方案报告质量和宣传效果 提供市场信息及调研报告的及时性与有 提供的市场调研报告数量和被采用的数量 效性 是否及时组织提出策划方案，并且按照计划按时 策划方案的及时性 实施 在和广告公司谈判中是否努力维护公司利益，控 项目宣传策划费用控制情况 制合理的费用支出 样板间、展台等促销活动的组织是否有序，是否 产品促销活动组织有序性 能够达到预期的效果 策划方案与销售配合程度 KPI 指标 计划及执行情况 考核标准 （%） 策划能够对销售起到强力的推动效果 权重 考核标准 （%） 个人计划制定的是否合理，计划是否按时执行， 计划执行效果 产权办理材料是否齐备，与银行、律师的手续是 产权证办理准确性、及时性 否及时，产权证是否能够按照承诺要求满足客户 客户住房贷款、公积金贷款办理准确 客户住房贷款、公积金贷款、客户契税手续是否 性、及时性 及时、正确 客户投诉处理 及时有效处理投诉率 销售数据的准确管理与上报 销售数据及时上报，出错率低 合同签约完善性与实效性 及时跟踪客户，落实签约服务等 3、 营销部客户服务管理关键考核指标 六、 财务部 1、 经理关键绩效考核指标 KPI 指标 计划财务部工作的计划性 部门工作计划完成率 财务工作制度建设完善改进力度 公司财务会计体系与各项财务规章制度 的合理合规性 公司财务预算编制的正规性与有效性 权重 （%） 考核标准 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定 计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/ 计划的工作总项数比例不小于[ ]% 未及时按实际工作变化情况改进制度延迟的延迟 次数不超过[ ]次，延迟天数不超过[ ]天． 公司的财务会计体系与各项财务规章制度中不符 合国家法规政策的内容不超过[ ]处，未结合公司 实际情况的内容不超过[ ]处 未按照规定和公司实际编制的财务预算项目不超 过[ ]个，财务预算与实际情况的偏差不超过[ ]% 对公司各部门预算的执行情况的监督力 度 公司筹资方案规划设计的科学性与有效 性 公司资金成本预测的准确度 公司财务、业务信息收集的完整性 税务筹划的成效 是否因监督不力导致部门的预算发生不合理的偏 差 [否决性指标] 该筹资方案的资金成本与筹资风险在一定的资金 规模下是否为最小[否决性指标] 筹资费用测算准确度不低于[ ]% 公司重要财务数据、财务指标和业务指标完成情 况等信息收集的遗漏率不超过[ ]% 因税务筹划的不合理而造成公司的损失不高于[ ] 重大合同的谈判，对相关的财务问题所 元 因审核不力而导致的费用超标的笔数不超过[ ] 笔，金额不超过[ ]元 财务报表出现核算错误的项目不超过[ ]项，重要 信息无遗失[否决性指标]，财务报表的编制与报 送的延误时间不超过[ ]天 对项目可行性分析报告未按领导要求时间提交的 次数不超过[ ]次，延迟天数不超过[ ]天， 可行性分析报告出现错误不超过[ ]处， 出现重大错误，给公司造成损失［否决性指标］ 招投标工作参与率不低于[ ]％ 因合同中财务条款不当给公司造成损失[否决性指 提建议的合理性 标] 公司各项费用的审核力度 财务决算报表的准确性和及时性 对项目可行性分析和招投标工作所提建 议的准确性和及时性 公司应收帐款回收与检查的力度 会计核算工作计划完成率 财务决算资料准备的及时性、完整性 应收帐款到期回收率不低于[ ]%，帐龄超过[ ] 月或年的应收款项催帐率不得低于[ ]％ 计划未按期完成次数不超过[ ]次；计划完成率不 低于[ ]% 财务决算资料准备不及时次数低于[ ]次，材料不 完整 导 致 问题 次 数 低于 [ ] 次（ 两者 权重 各 占 50%） 组织指导财务分析的力度 财务分析的准确度不低于[ ]%， 记帐凭证、原始凭证审核工作的准确性 已审核过的记帐凭证、原始凭证仍发现不真实、 违规和不完整现象的项目不超过[ ]，或为[否决 性指标] 组织成本核算、成本分析的力度 成本核算、成本分析的准确度不低于[ ]% 资产核算的及时性与准确性 已审核过的资产仍发现不真实、违规和不完整现 象的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 对帐务处理工作的指导力度 会计帐务处理出错率不高于[ ]% 财务电算化的普及程度和应用水平 会计报表的审核力度 管理财务档案的严格度 保管、使用公司法人代表章的稳妥性 对部门内其他成员的指导力度 财务电算化的普及率不低于[ ]%， 出错率不高于[ ]% 审核确认后的会计报表仍出现问题的项目不超过[ ]，或为[否决性指标] 因未能有效执行管理制度而导致的财务档案遗失 的件数不超过[ ]件或为[否决性指标] 未按要求使用公司财务专用章或法人代表章的次 数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错 率不高于[ ]% 2、 会计关键绩效考核指标 KPI 指标 权重 （%） 考核标准 会计核算工作的计划性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定 计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 会计核算工作计划完成率 计划是否按时完成；计划完成率不低于[ ]% 成本、费用、收入核算的及时性、准确 成本、费用、收入核算的出错不超过[ ]次，未按 规定时间进行核算的次数不超过[ ]次 性 已审核算过的资产仍发现不真实、违规和不完整 现象的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 未按规定时间进行核算的次数不超过[ ]次，应 收、预收、应付、预付等会计核算的出错不超过[ ]次 未能按时完成每月、每年例行提交会计报表的次 数不超过[ ]次，会计报表出错率不超过[ ]% 记账凭证拖延编制次数不超过[ ]次，出现不合规 定、数据差错次数不超过[ ]次 资产核算的及时性与准确性 进行应收、预收、应付、预付等核算的 及时性与准确性 会计报表编制的及时性与准确性 记账凭证编制的及时性和准确性 总账登记的及时性 未及时登记总帐的次数不超过[ ]次 分类明细账登记的及时性 拖延登记次数不超过[ ]次 结账、对账工作的及时性 未按时结账、对账的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 催收应收帐款、销售单位代销售收入的 呆坏帐比例不高于[ ]%，催账率不得低于[ ]％ 力度 未定期对固定资产计提折旧的笔数不超过[ ]笔， 固定资产折旧的计提方法与数字出现差错的笔数 不超过[ ]笔 固定资产折旧计提的及时性与准确性 3、 出纳关键绩效考核指标 KPI 指标 权重 （%） 考核标准 库存现金、有价证券、重要空白凭证保 审查确认后的现金收付凭证仍出现问题的次数不 超过[ ]次 现金、银行存款日记帐拖延登记次数应不超过[ ] 次，出现不合规定、数据差错次数应不超过[ ] 次，现金、银行存款账实不符的次数不超过[ ] 次，金额不超过[ ]元 未能及时编制资金收支月报、周报的次数不超过[ ]次 编制错误不得超过[ ]处 现金、有价证券、重要空白凭证保管是否出现短 管的有效性 缺、遗失现象[否决性指标] 清点库存现金和编制库存现金日报表的 未能及时清点库存现金并编制库存现金日报表的 次数不超过[ ]次 现金收付凭证的审核力度 登记现金、银行存款日记帐的及时性和 准确性 编制资金收支月报、周报的及时性 及时性 现金额度控制的有效性 现金额度超过规定的次数不超过[ ]次，现金短缺 影响工作的次数不超过[ ]次 固定资产卡片登记管理的及时性、准确 办理银行结算业务时，出现错误的次数不超过[ ] 次，汇款、划款时间延误不超过[ ]天，或为[否 决性指标] 未能及时编制银行存款余额调节表的次数不超过[ ]次 编制错误不得超过[ ]处 固定资产有变动时，未能及时登记的次数不超过[ 性 ]次 银行结算业务的准确性与及时性 银行存款余额调节表编制的及时、准确 性 七、 成本控制部 1、 经理关键绩效考核指标 KPI 指标 预算合同部工作的计划性 部门工作计划完成率 制定工程预、结算管理办法的合理合规 性 制定办法的合理合规性 权重 （%） 考核标准 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定 计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/ 计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司的工程预、结算管理办法中不符合国家法规 政策的内容不超过[ ]处，未结合公司实际情况的 内容不超过[ ]处 公司的招投标管理办法、合同管理办法中不符合 国家法规政策的内容不超过[ ]处，未结合公司实 对招投标文件和标底审核准确度和力度 际情况的内容不超过[ ]处 审查后的招投标文件仍出现明显失误之处不超过[ ]处，标底比一般水平高不超过[ ]% 招标过程中受到投诉次数不超过[ ]次，对工程招 招投标工作的管理力度 投标中出现的违规次数不超过[ ]次，对已发现的 问题未及时处理而造成影响的，为[否决性指标] 编制招标文件的合理性、科学性、准确 性 招标文件在执行过程中发现与实际不符之处不超 过[ ]处，给公司造成重大损失的[否决性指标] 项目成本核算的准确率不低于[ ]% 进行项目成本核算的准确性 项目预、结算审核的及时性、准确性 对采购预算编制所提建议的及时性、合 理性 合同签定的科学性、合理性 对经济洽商、索赔审核的准确度和力度 未按规定及时向财务部提供相关成本信息的次数 不超过[ ]次 未按规定时间进行预、结算的次数不超过[ ]次， 预、结算审核后仍发现的问题不超过[ ]处 未有及时对采购预算提供预算参考依据的不超过[ ]次，采购预算与实际的偏差不超过[ ]% 所签合同出现疏漏不超过[ ]处，或为[否决性指 标]，对合同存有重大失误，对公司利益造成严重 影响的，为[否决性指标] 对经济洽商、索赔经审核后仍有失误的不超过[ ] 次，未及时备案的不超过[ ]起，未备案的不超过 [ ]起。或[否决性指标] 工程项目概、预算和决算编制的科学化 所编工程项目概、预算和决算的准确度不低于[ ] % 对部门内其他成员的指导力度 部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错 率不高于[ ]% 2、 预算师关键绩效考核指标 KPI 指标 权重 考核标准 （%） 未能及时进入合同数据库的合同个数不超过 [ ] 合同数据库的完善度、更新的及时性 对投资项目进行前期预测的科学性、准 确性 个，数据库发现的错误不超过[ ]处 经过后期证明，对项目的前期预测是正确的比率 不低于[ ]% 进行项目成本核算的准确性 项目成本核算的准确率不低于[ ]% 对经济洽商、索赔进行备案的及时性、 经济洽商、索赔中仍存在问题未发现[ ]次，没有 及时进行备案的不超过[ ]次 准确性 对工程图纸的经济分析准确程度不低于[ ]%，分 析存在明显失误的次数不超过[ ]次，分析失误给 公司造成重大损失[否决性指标] 审核后的工程合同仍出现的错误不超过[ ]处，对 合同存有重大失误，对公司利益造成严重影响 的，为[否决性指标] 审核时发现的不足之处不超过[ ]处，概预算与实 际的偏差不超过[ ]% 审查后的招投标文件仍出现明显失误之处不超过[ ]处，标底高于一般水平不超过[ ]% 因未能及时提供预算参考意见而影响采购的次数 不超过[ ]次，错误信息不超过[ ]条，参考价偏 离实际价格的差距不得高于[ ]% 审核后仍发现的问题不超过[ ]处，对发现的问题 没有及时纠正的次数不超过[ ]次，对公司利益造 成影响的，为[否决性指标] 未按规定时间进行结算的次数不超过[ ]次，结算 对工程图纸进行经济分析的科学化、合 理化 对工程合同审核的准确度 编制工程概、预算的精确性、合理性 对招投标文件和标底审核准确度和力度 提供材料设备的规格、型号、数量、参 考价等信息的及时性、准确性 对合同执行情况审核的力度 金额出现错误的次数不超过[ ]次，金额不超过[ ] 办理合同结算的及时、准确性 元 八、 前期部 1、 经理关键绩效考核指标 KPI 指标 权重 （%） 考核标准 部门工作的计划性 上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超 过[ ]处 部门工作计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于 [ ]% 政策、土地等信息收集的全面性、时效 性 每月相关信息收集不少于[ 确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所提建议的合理性 所提合理化建议不少于[ 项目机会研究的全面性、准确性 通过公司各方参加的机会研究论证的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分析的全面性、准确性 可行性分析能通过专家论证的几率不低于[ ]条，信息收集的准 ]条 ]% 对项目详细可行性分析所提建议的可行 性、合理性 所提合理化建议不少于[ 对土地招投标（ 或协议合作谈判）所提 建议的合理性 对土地招投标所提合理化建议不得少于[ 办理土地报批手续的及时性、稳妥性 土地报批所用时间不超过[ 不超过[ ]处 对外协调与公关处理 及时处理与维护各种社会关系；能够运用多种渠 道资源 证件办理力度 确保公司快速推进过程中证件的办理效率 项目初步规划建议书的全面性、合理性 项目初步规划建议书在论证时发现的错误不超过[ ]处，未通过的次数不超过[ ]次 组织进行拆迁工作的力度 拆迁的时间比预定时间不超过[ 比预计不超过[ ]% 对营销规划建议的合理性 对营销规划的合理化建议不少于[ 组织审核规划设计方案的力度 规设计方案执行中发现疏漏不超过[ 对施工图所提建议的合理性 对施工图所提合理化建议不少于[ 四方验收所提建议的合理性 所提合理化建议不少于[ 培养下属或者指导工作力度 部门内成员工作目标的完成率不低于[ 率不高于[ ]% 办理征地、钉桩手续的及时性、快速性 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低于[ 办理土地使用合同的及时性、快速性 手续报批不超过[ ]条 ]条 ]天，需作重大修改 ]天，拆迁费用 ]条 ]处 ]条 ]条 ]%，出错 ]% ]天 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土地谈判或 招标解决问题不少于[ ]处 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土地评估的 准确率不低于[ ]% 参与土地谈判或土地招投标的力度 进行用地管理和土地评估的力度 2、 发展专员关键绩效考核指标 KPI 指标 办理项目登记手续的及时性、快速性 总体规划方案报批的及时性、快速性 六图二书送审的及时性、快速性 办理建设用地规划许可主的及时性 初步设计方案报批的及时性、快速性 权重 考核标准 （%） 项目登记手续报批的一次通过率不低于[ 续报批不超过[ ]天 总体规划方案报批的一次通过率不低于[ 案报批不超过[ ]天 六图一书送审的一次通过率不低于[ 超过[ ]%，手 ]%，方 ]%，审批不 ]天 办理许可证的一次通过率不低于[ 不超过[ ]%，手续报批 ]天 初步设计方案报批的一次通过率不低于[ ]%，手 续报批不超过[ 办理建设工程规划许可证的及时性 协调征求市政及公用部门的意见 园林方案报批的及时性、快速性 配合拆迁工作的力度 ]天 办理建设工程规划许可证的天数超过[ ]天 为配合意见的征求解决问题不少于[ ]个，并及 时反馈意见 园林方案报批的一次通过率不低于[ 批不超过[ ]%，手续报 ]天 为拆迁工作解决难题不少于[ 诉率不超过[ ]个，拆迁户的投 ]% 配合项目竣工验收 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作中的资料的准确性 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 配合现场六通一平的力度 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 ]处
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华恒智信-研发的KPI指标体系如何做？
华恒智信-研发的 KPI 指标体系如何做？ 当下的中国正处于产业结构调整的重要转型时期。创新成为当下企业寻求稳健和长远 发展必不可少的关键。要建立属于自己的企业特色，开发出属于自己的产品和服务并在激 励竞争的市场下求得生存和发展，企业的自主研发活动已经越来越重视。纵观那些世界 500 强企业：苹果，海尔，华为……你一定可以发现他们不断创新、不断研发的发展路途。 虽然，企业对研发活动的越来越重视，但是，对研发人员的管理却依然是众多企业的 一大难题。而如何对研发人员进行绩效考评和管理更是难中之难。研发系统的人力资源管 理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题： 1、 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？ 2、 研发的 KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？ 3、 研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？ 4、 绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点？ 5、 如何处理好考核的结果与过程并重的特点？ 6、 如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？ 7、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工… …）？ 为什么对研发人员进行绩效考核会有如此多的困难呢？ 简单地来看，这是由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、 创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对研发人员的绩效评估、考核成为困扰 企业人力资源部的一大难题。 具体而言，研发人员有以下一些特点，直接影响到对其的绩效考核。 第一， 工作业绩不容易被衡量。科研技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研 开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上 看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用 传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量，造成科研技术人员工作考核的失真。 第二， 工作时间无法估算。表面上看，科研技术人员与其他人一起准时上班、准时 下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连 贯性，节假日加班加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科研工 作当中。 第三， 工作压力大。首先是工作本身带来的压力。在企业的研发任务下达后，时限 大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此研发人员接到任务后，就必须尽全力投入到研 发当中，以实现最理想的结果。其次是研发人员的竞争压力。这种压力来自于研发项目小 组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。另外，还有来源于社会和家 庭期望的压力。 第四， 工作的智力含量高但是企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的 技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但是由于职位的限制，又会影响到其 工作的开展，进而对其工作完成的时间、工作成果的质量等都会产生影响。 进而，我们可以发现研发人员的考核难点常常在如下几个方面的难题： 1、绩效指标提取困难； 2、工作内容界定苦难； 3、定性内容较多，难以确保考核的公正性； 4、考核的方式容易选取不当。 面对这些研发人员绩效考核的“拦路虎”，我们应该如何破解对研发人员的绩效考评 难题呢？ 首先，设立合适的考核指标。 考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是 先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标：如果 企业的竟争策咯在于低成本，则把产品成本作为首要要素，第二个原则是研发部门、研发 小组和研发个人的考核指标必须。息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。 第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。 具体而言，可以使用如下一些必要的指标对研发人员进行考评： 1、业绩指标 企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业 绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、 项目计划完成牟、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主 要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低牟等； 测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符 合度等。 2、行为指标 对于研发人员工作行为的评枯，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合 理性、纪律性等方面进行考评。 3、能力指标 可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变 能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和硕导控制能力（这项能力及以下 能力适用于部门经理上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管 理能力等。 第二，采取合适的考评方法。 这里我们推荐如下一些方法： 1、PBC（Personal Business Commitment）评价方法。 PBC 的程序是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对 团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核研发人员。 PBC 的重要特点是：将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像一种计划考核，强 调了行为和团队合作的重要性。 2、自评和上级评相结合 自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实 现的程度进行评估。 他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时 期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。 综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该 研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。 3、目标管理法（类似 PBC 评价方法） 目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个 阶段。目标管理是以后总强调“目标的管理方式”。 目标管理的特点： （1）、目标的设定方式：有上下级共同制定，下级在制定中有充分的自主权。 （2）、目标间的关系：目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织利 益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。 （3）、管理方式不同：目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实 施例外控制。 （4）、成果评价方式：采用自我评价、自我改进的方式。 可见，目标管理强调工作者的自我参与。科研技术人员是具有任烈自我意识和自我实 现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另 外，科研技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。 4、项目管理法 项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中， 贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效 考核的方法，也较为有效，在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励， 激励效果明显。 在实际操作上还可以结合以上两种或三种针对研发人员进行考评。 第三，注重沟通和反馈，给员工提供绩效改进指导。 研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常 与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要，如一家软件企业的研发副总去检查 项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。’两 个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因：仅 是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如 果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、 辅导及反馈十分重要。 沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先， 在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标， 帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该 和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在 绩效评枯结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操 作，同时有利于下级改进工作。 绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了 意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进捉高的机会，帮助员工寻求 解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的 绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。 最后，对研发人员的绩效考评虽然是难题，但也是企业不得不做的事，只有对身为核 心员工的研发人员做好绩效管理和激励，才能够保证企业的创新活力，确保企业稳健而长 远的发展。人力资源专家——华恒智信分析员在这篇文章中提供了一些启示，但要注意的 是一定要具体情况具体分析，选择适合自身企业现状的绩效管理方式方法，破解研发人员 的绩效考评难题。
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太和－苏华达—苏华达基准岗位KPI指标体系（安保部）
安保部 维度 指标项 部门预算达成率 部门日常管理费用的控制情况 特种岗位培训费用 特种岗位（电工、厂内机动车辆 司机、司炉、起重、焊工、压力 容器操作工、水化验）培训费用 安保相关费用支出 包括劳保用品、消防设备、特种 设备检测、职业健康检测、作业 场所职业卫生检测费、职业病疗 养费用、保安费 财务 客户/市场 内部客户满意度 公司秩序管理 内部运营 定义 相关部门对安保部工作满意程度 包括门卫、车辆管理、治安、消 防、防盗、特种物品管理 特种岗位培训计划完成率 特种岗位培训计划完成情况 公司安全设备、设施的管 要求定期检测、保证设备设施运 理 行良好 学习 安全管理 日常生产和人身安全安全管理， 避免安全事故和人员伤亡的发生 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定 任务完成情况 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各环 节提出的合理化建议 安保部 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 预算值／实际值 5% 季度 财务部 实际发生值 10% 季度 财务部 实际发生值 5% 季度 财务部 方式：问卷调查；范围：分部经理及以上职位 5% 季度 企划部 1.秩序井然，为公司生产和经营提供了有效保障； （＞95） 2.秩序尚可，基本无影响公司生产经营和商誉的事 件发生；（80～94） 3.秩序需要加强整顿，基本无大的影响公司生产经 营和商誉的事件发生（60～79） 4.秩序比较混乱，一定程度影响了公司生产经营和 商誉或造成一定的财产损失或人员伤亡（50～59） 5.秩序混乱，严重影响公司的生产经营和商誉，或 有重大公司财产损失或人员伤亡（＜50） 20% 季度 企划部 完成项目数/计划数 10% 季度 企划部 1.定期检测，运行良好；（＞90） 2.基本能做到上条；（75～89） 3.检测不及时，一定程度上影响了正常使用或存在 安全隐患；（50～74） 4.检测经常性不及时，严重影响正常使用或造成安 全事故（＜50） 20% 季度 企划部 根据管理情况进行评分，发生以下安全事故，从最 终得分中扣除： 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 10% 季度 企划部 季度 企划部 季度 企划部 总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总经理 下达工作指令或会议决定任务件数 10% 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 100% 考核人 分管副总 分管副总 分管副总 分管副总 分管副总 分管副总 分管副总 分管副总 分管副总 分管副总 安保部班长 维度 指标项 定义 财务 客户/市场 内部运营 班组的内部客户的有效投 明确责任为本班组的内部书面投 诉次数 诉 公司秩序管理 包括门卫、车辆管理、治安、消 防、防盗、特种物品管理 门卫的进出厂物资管理 车辆进出厂登记 出厂物资的票物相符率 要求不漏车、不漏项、不错登 车辆看管 要求存放有序、不损坏、不丢失 公司内应急安全、消防、 要求反应迅速、处理得当 治安问题处理 上级指令完成执行率 学习 合理化建议 上级下达工作指令或会议决定任 务完成情况 对公司经营管理各环节提出的合 理化建议 安保部班长 计算公式 评估标准 权重 考核频次 投诉次数 5% 按月 1.秩序井然，为公司生产和经营提供了有效保障；（＞95） 2.秩序尚可，基本无影响公司生产经营和商誉的事件发生；（ 80～94） 3.秩序需要加强整顿，基本无大的影响公司生产经营和商誉的 事件发生（60～79） 4.秩序比较混乱，一定程度影响了公司生产经营和商誉或造成 一定的财产损失或人员伤亡（50～59） 5.秩序混乱，严重影响公司的生产经营和商誉，或有重大公司 财产损失或人员伤亡（＜50） 20% 按月 票物相符的出厂次数／总的物品出厂次数×100％ 按要求登记的车辆数／总的登记数量 25% 20% 按月 按月 1.存放有序、看管到位，无丢失、损坏、无投诉；（＞90） 2.存放基本有序，基本无丢失、损坏；（75～89） 3.存放秩序需改进或存在车辆损坏现象；（50～74） 4.存放秩序混乱或有丢失和严重损坏现象发生（＜50） 10% 按月 5% 按月 上级下达工作指令或会议决定完成件数/上级下达工作指令或 会议决定任务件数 10% 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 100% 按月 按月 数据来源 考核人 本部门 部门经理 本部门 部门经理 本部门 本部门 部门经理 部门经理 本部门 部门经理 本部门 部门经理 本部门 部门经理 本部门 部门经理
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太和－苏华达—苏华达基准岗位KPI指标体系（安保部部）
安保部 维度 指标项 部门预算达成率 部门日常管理费用的控制情况 特种岗位培训费用 特种岗位（电工、厂内机动车辆 司机、司炉、起重、焊工、压力 容器操作工、水化验）培训费用 安保相关费用支出 包括劳保用品、消防设备、特种 设备检测、职业健康检测、作业 场所职业卫生检测费、职业病疗 养费用、保安费 财务 客户/市场 内部客户满意度 公司秩序管理 内部运营 定义 相关部门对安保部工作满意程度 包括门卫、车辆管理、治安、消 防、防盗、特种物品管理 特种岗位培训计划完成率 特种岗位培训计划完成情况 公司安全设备、设施的管 要求定期检测、保证设备设施运 理 行良好 学习 安全管理 日常生产和人身安全安全管理， 避免安全事故和人员伤亡的发生 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定 任务完成情况 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各环 节提出的合理化建议 安保部 计算公式 评估标准 权重 预算值／实际值 5% 实际发生值 10% 实际发生值 5% 方式：问卷调查；范围：分部经理及以上职位 5% 1.秩序井然，为公司生产和经营提供了有效保障； （＞95） 2.秩序尚可，基本无影响公司生产经营和商誉的事 件发生；（80～94） 3.秩序需要加强整顿，基本无大的影响公司生产经 营和商誉的事件发生（60～79） 4.秩序比较混乱，一定程度影响了公司生产经营和 商誉或造成一定的财产损失或人员伤亡（50～59） 5.秩序混乱，严重影响公司的生产经营和商誉，或 有重大公司财产损失或人员伤亡（＜50） 20% 完成项目数/计划数 10% 1.定期检测，运行良好；（＞90） 2.基本能做到上条；（75～89） 3.检测不及时，一定程度上影响了正常使用或存在 安全隐患；（50～74） 4.检测经常性不及时，严重影响正常使用或造成安 全事故（＜50） 20% 根据管理情况进行评分，发生以下安全事故，从最 终得分中扣除： 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 10% 总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总经理 下达工作指令或会议决定任务件数 10% 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 100% 考核频次 数据来源 考核人 安保部班长 维度 指标项 定义 财务 客户/市场 内部运营 班组的内部客户的有效投 明确责任为本班组的内部书面投 诉次数 诉 公司秩序管理 包括门卫、车辆管理、治安、消 防、防盗、特种物品管理 门卫的进出厂物资管理 车辆进出厂登记 出厂物资的票物相符率 要求不漏车、不漏项、不错登 车辆看管 要求存放有序、不损坏、不丢失 公司内应急安全、消防、 要求反应迅速、处理得当 治安问题处理 上级指令完成执行率 学习 合理化建议 上级下达工作指令或会议决定任 务完成情况 对公司经营管理各环节提出的合 理化建议 安保部班长 计算公式 评估标准 权重 投诉次数 5% 1.秩序井然，为公司生产和经营提供了有效保障；（＞95） 2.秩序尚可，基本无影响公司生产经营和商誉的事件发生；（ 80～94） 3.秩序需要加强整顿，基本无大的影响公司生产经营和商誉的 事件发生（60～79） 4.秩序比较混乱，一定程度影响了公司生产经营和商誉或造成 一定的财产损失或人员伤亡（50～59） 5.秩序混乱，严重影响公司的生产经营和商誉，或有重大公司 财产损失或人员伤亡（＜50） 20% 票物相符的出厂次数／总的物品出厂次数×100％ 按要求登记的车辆数／总的登记数量 25% 20% 1.存放有序、看管到位，无丢失、损坏、无投诉；（＞90） 2.存放基本有序，基本无丢失、损坏；（75～89） 3.存放秩序需改进或存在车辆损坏现象；（50～74） 4.存放秩序混乱或有丢失和严重损坏现象发生（＜50） 10% 5% 上级下达工作指令或会议决定完成件数/上级下达工作指令或 会议决定任务件数 10% 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 100% 考核频次 数据来源 考核人
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太和－苏华达—苏华达基准岗位KPI指标体系（财务部）
财务部 维度 指标项 定义 部门办公费用实际完成预算指 标的比率（根据计划控制） 公司各项管理费用使用情况（ 管理费用预算达成率 根据计划控制） 财务 财务费用预算达成 严格按照公司预算标准执行 率 应收帐款实际回笼 考核公司销售回收资金实际运 率 行效率的状况 财务部门向公司其他部门提供 客户/市场 内部客户满意度 财务信息的准确性、及时性 部门预算达成率 财务相关数据、报 表、报告的准确性 和及时性 实际发生值 实际发生值 应收账款实际回收净额/总应收账 款净额*100% 准确性×60％＋及时性×40％ 完整性×30%＋适用性×30%＋执 行效果×40% 现金使用计划的准确性×60％＋ 现金支出的及时性和有效性×40% 现金使用管理准确 性和有效性 学习 实际发生值 财务部门向公司提供的相关财 准确性×60％＋及时性×40％ 务数据、报表、报告 财务管理制度建设 、完善和执行情况 内部运营 计算公式 1.能提供高水平的专业性的分析 结果和建议，为公司经营业绩带 来明显的提升；（＞95） 2.能提供满足运营需要的分析结 果和建议，为公司达成经营目标 提供有力支持；（85～95） 3.能提供一般的财务分析和建议 ，一定程度上支持公司经营目标 的实现；（60～84） 4.提供的财务分析和建议不能满 足公司运营的需要。（＜60） 财务分析和辅助决 策的有效性 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 公司指令完成执行 率 总经理下达工作指令或会议决 总经理下达工作指令或会议决定 定任务完成情况 完成件数/总经理下达工作指令或 会议决定任务件数 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各 合理化建议的数量×30％＋有效 环节提出的合理化建议 采纳率×70% 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 5% 季度 财务部 分管副总 10% 季度 财务部 分管副总 10% 季度 财务部 分管副总 10% 季度 财务部 分管副总 5% 季度 企划部 分管副总 20% 季度 企划部 分管副总 5% 季度 企划部 分管副总 10% 季度 企划部 分管副总 15% 季度 企划部 分管副总 0 季度 安保部 分管副总 季度 企划部 分管副总 季度 企划部 分管副总 5% 5% 100% 财务部总账、财务分析、系 维度 财务 指标项 定义 项目设置及日常核算管理【包 括：固定资产（盘点：设置并 提供固定资产明细帐，实地盘 资本化项目管理 点；折旧：正常提取）。在建 工程（核算管理）、无形资产 （核算管理）、其他长期资产 （核算管理）】 总金额超过50000元或对公司财 会计基础工作规 务管理产生重大影响的为重大 范化 错漏 系统维护 电算化系统正常运转，保证日 常财务工作有序开展 档案管理 电子及纸质相关财务档案的管 理：完整性：错漏、丢失、损 毁次数一票否决；及时性（按 照公司财务相关规定执行）。 财务相关数据、 报表、报告的准 提供的相关财务数据、报表、 报告 内部运营 确性和及时性 财务损益预测 公司月度损益预测 财务分析和辅助 决策的有效性 学习 部门指令完成执 工作指令完成情况 行率 对公司经营管理各环节提出的 合理化建议 合理化建议 财务部总账、财务分析、系统管理 计算公式 评估标准 权重 常规性小错漏1次扣5分；重大错漏1次扣10 分，可倒扣。 10% 常规性小错漏1次扣5分；重大错漏1次扣10 分，可倒扣。 15% 数据备份×60％＋系统故障×40％ 数据备份1次/周，系统故障次 数不超过3次/季度 5% 错漏、丢失、损毁1次本项考核为0分；不 及时归档1次扣10分，可倒扣。 15% 常规性小错漏1次扣5分；重大错漏1次扣10 分，可倒扣。 25% 准确性： 1.和实际发生值偏差在±2％（90） 2.和实际发生值偏差在±5％（89－70） 3.和实际发生值偏差超过±5％（69） 10% 1.能提供高水平的专业性的分析结果和建 议，为公司经营业绩带来明显的提升；（ ＞95） 2.能提供满足运营需要的分析结果和建议 ，为公司达成经营目标提供有力支持； （85～95） 3.能提供一般的财务分析和建议，一定程 度上支持公司经营目标的实现；（60～ 84） 4.提供的财务分析和建议不能满足公司运 营的需要。（＜60） 部门经理下达工作指令件数/部门经理下达 工作指令件数 合理化建议的数量×70％＋有效采纳率 ×30% 10% 5% 5% 100% 考核频次 数据来源 考核人 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理 按月 本部门 部门经理
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