62_台湾公司人事KPI绩效管理研討
組織管理報告 新光銀行 人事 KPI 績效管理研 組員： 討 楊舒琁 張家禎 紀琬榕 陳姿君 包思穎 蔡小芬 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 1 【目 錄】 一、前言 二、公司簡介 三、人事流程 四、 KPI 績效管理 五、結論 六、參考資料 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 2 一、【前言】： 台灣金融產業，因長久處於寡佔市場，而體制上都很重 視年資，甚至早期的銀行員更被稱為所謂的金飯碗。但 近年來開放的結果，完全競爭的趨勢在金融業蔓延，相 對的競爭力被大家所重視。而要提升企業的競爭力，就 要創造員工核心能力，組織目標和企業策略結合的績效， 獎酬制度將扮演一個重要的角色。 新的獎酬制度（ KPI ）已經被大企業正式導入為主要 參考的制度，創造「執行文化」的關鍵—有效連結績效 管理和獎酬制度，將會是個好的開始。 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 3 二、【公司簡介】： 2001/07 2001/11 2001/12 2002/02 2004/09 2004/11 2005/10 2005/12 112/04/24 金融控股公司法公布 新光人壽，成立”金控公司” 與力世證券合組新光金融控股 ( 股 ) 公司 新光金融控股股份有限公司正式上市 併入聯信商業銀行 更名為”臺灣新光商業銀行” 併入誠泰商業銀行 合併為一嶄新的臺灣新光商業銀行 新光銀行-人事KPI績效管理研討 4 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 5 三、【人事流程】： 招募人員 人資規劃 遴選人才 教育訓練 人才管理 績效管理 112/04/24 獎酬與福利 新光銀行-人事KPI績效管理研討 生涯發展 6 1 、人資規劃： 各部門需自行評估需要增加的人數與職缺，統一提報給 人力資源部，透過人力資源部的資料，進而整體評估 銀行各事業處的人力，再決定是否需要開放對外招募 與遴選，或只需要使用調派的方式既可平衡目前人力 上的不足。 2 、教育訓練 ： 凡任何可以使本行同仁獲得工作所需之知識、態度、 技能之培訓作法皆屬之。 在職訓練 工作外訓練 自我發展 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 7 3 、績效管理、獎酬與福利： 今年底人力資源部陸續導入 KPI (Key Performance Indication) 關鍵業績指標。此項指標將在明年年初上 線，並將是針對每位員工實際工作內容進行績效評 估，且此績效將會引響到每個人薪資報酬及績效獎金 的金額。 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 8 四、【 KPI 績效管理】： KPI 績效考核方法分為期初設定、期中、期末評核等三 個階段來進行，且主要來源可分為以下兩種： (1) 、職責目標：根據同仁自身的工作職責而衍伸出的 指標。 (2) 、策略目標：另為公司未來發展與專案計畫所伸展 出來的指標。 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 9 執行考核說明 (1) ： 期初設定 / 期中考評： 目標設定表 項 次 職責目標 比 重 KPI (100%) 1 降低作業錯帳率， 50 以提升作業品質 % 2 減少客戶抱怨次數，20 以提昇客戶滿意度 % 112/04/24 傳票錯 誤次數 客戶抱 怨次數 計 算 方 式 愈小 愈好 愈小 愈好 KPI 目 標值 數 值 12 5 KPI 實際 值 定義或 計算公 式 評估資 訊來源 次 每月個 人交易 量沖正 筆數小 於3筆 含 9958 0 及 15 030 之 交易 次 客服部 統計次 數 客服部 單 位 新光銀行-人事KPI績效管理研討 自 評 初 評 KPI 達成率 評估 自 評 初評 % % % % 10 執行考核說明 (2) ： 期中評核 / 考核檢視： 檢視前半年度同仁所設定的目標執行進度，和主管共同 討論目標執行上的成果。 項 次 職責目標 比重 (100%) KPI 計 算 方 式 KPI 目 標值 數 值 單 位 1 降低作業錯帳率， 50 以提升作業品質 % 傳票錯 誤次數 愈小 愈好 3 次 2 減少客戶抱怨次 數，以提昇客戶 滿意度 客戶抱 怨次數 愈小 愈好 5 次 112/04/24 20 % 定義 或計 算公 式 評估 資訊 來源 每月個 人交易 量沖正 筆數小 於3筆 含 995 80 及 1 5030 之交易 客服 部統 計次 數 新光銀行-人事KPI績效管理研討 KPI 實際 值 KPI 達成 率評估 自 評 自 評 5月 初 評 初 評 42% % % % 客服 部 11 績效改善計畫與工作重點 自評人 初評人 執行困難（進度落後）之工作 目標、原因說明與改善方案 評估差異項目與說明 下半年度工作重點計劃 下半年度工作重點 ( 建議） 請求協助事項 工作目標、比重或 KPI （目標值）修正 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 12 期末評核： 檢視全年度同仁對於所設定目標執行之結果，並決定年 度績效的評估得分 評分 5 KPI 達成率 95%以上 112/04/24 4 3 2 94%~85% 84%~70% 69%~60% 新光銀行-人事KPI績效管理研討 1 59%以下 13 新光銀行導入 KPI 預期產生優、缺點之評估 : 優點： 論功行賞－獎懲與調薪依據 職責區分－依不同的工作內容區分質與量，鼓勵員工負 責，並用績效評等檢視成 即時掌握－讓高階主管可以即時掌握資料，以利支援決策 解決問題－工作成果檢討與輔導並改善客戶抱怨次數 意見溝通－提供互相溝通、回饋與建言的機會 前程規劃－策略目標、員工潛能與發展評估 人力發展－派職升遷與培訓需求，減少 員工流失 激勵士氣－創造提振士氣的機會 降低成本－降低不必要的人事支出 減少印象評估－主管無法以主觀印象評估績效 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 14 缺點： 市場區隔－打不進傳統產業市場 壓力負荷－造成員工心理壓力的增加 協調不佳－人員協調性不佳，無法凝聚員工向心力 數字盲點－一味以數字為依據 公事公辦－較無人情味 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 15 過去績效與現在 KPI 的差異： 舊績效管理制度 新績效管理制度 (KPI) 計算獎酬時較注重員工過去及現在的 表現 注重現在及強調未來 2~3 年員工績 效及價值 薪資的調整是以過去的工作表現來做 評斷 ” 歸零思考” -- 薪水的調整要看個 人未來的發展性，而非單純的過去表 現 獎酬多以年資及職務做為導向 未來獎酬將轉變為以績效和結果為導 向 傳統的績效管理制度是考核過去績效 而不是指未來性發展 新的績效發展制度是為了落實營運目 標，並強調事前的規劃與溝通 企業的調薪及股票分配經常是高階的 黑箱作業，獎酬分配也缺乏必要的溝 通 獎酬必須更重視員工未來績效表現， 並適時溝通 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 16 六、【參考文獻】： 台灣新光銀行網站： www.skbank.com.tw 行政院人事行政局公告網站： http://www.cpa.gov.tw/ 104 人力銀行： http://www.104.com.tw/ 鼎新知識學院： http://dsa.dsc.com.tw/class/kpi/kpi_class5. asp HRS 人力資源管理系統： http://www.winton.com.tw/winton /product/hrs.do 全國博碩士論文資訊網： http://etds.ncl.edu.tw/theabs/index.jsp 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 17
17 页
353 浏览
1OKR-&-KPI
OKR & KPI 目 录 * 何为 OKR * 关于 OKRs 实施的例子 * OKR 的流程如何 * OKR 有何特点 * OKR 有何好处 * 如何成功实施 OKR * KPI 定义 * KPI 有何特点 * KPI 流程如何 * 如何成功建立 KPI * KPI 如何设计 * OKR vs KPI * OKR 与 KPI 适用范畴 何为 OKR ？？ ＃ 概念： OKR 全称是 Objectives and Key Results ， 即目标与关键成果法，是为了更有效率的完成目标任务， 并且依据项目进展来考核的一种方法。 ＃ 概况： 1999 年 Intel 公司发明了这种方法 , 后来被 作为 Google 投资人之一的 John Doerr 引入，现在广 泛应用于 IT 、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营 单位的大小企业。 关于 OKRs 实施的例子： O： 为 OKRs 组织测评系统建立一个可实施的模型 KRs ： 1. 按时完成介绍 OKR 的 presentation 2. 完成一个三个月的 OKRs 的案例 3. 让管理部门同意并制定一个 3 个月的测试机制 又如： * 克劳在 Google 负责博客平台 Blogger 时，每个季度都会制定几项目标， 其中有一个季度的目标是“增强 Blogger 的声望” — 当时 Blogger 虽然已经规模很大，但人气正在被新兴平台蚕食。 * 针对这一目标，克劳列出了 5 个非常容易衡量的关键结果，包括 # 在 3 场业界大型活动上做演讲 # 协调 Blogger 十周年庆公关活动 # 创建官方 Twitter 帐号并定期参与讨论 OKR 的流程如何？？ 1 明确项目目标。 2 对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标 的 / 未完成目标的措施。 3 共同努力达成目标。 4 根据项目进展进行评估。 OKR 有何特点？？ # 简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过 5 个，目标多了 方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过 4 个具体 KR （具体 行动）。简单就是抓住重点，容易操作； # 直接：每个 KR 都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间 接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有帮助； # 透明：每个单位、每个人的目标和 KR ，以及最终的评分都是 对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。一来有助于团队 合作，二来有助于公平，三来是一个不错的激励手段，总是完成 的不好是很丢人的咯。 OKR 有何好处？？ ＃ 规范思维，核心目标突出； ＃ 沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的； ＃ 建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远； ＃ 使组织的努力更聚焦。 如何成功实施 OKR ？？ 第一步：设定目标 # 目标务必是具体的、可衡量的，最好带有时效性的。比如不能说“使 gmail 达到成功”，而是“在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用 户”。 # 目标要有野心，有一些挑战，有些让你不舒服。一般来说， 1 为总 分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这样员工才会不断为目标而奋 斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。如果分数低于 0.4 ，就 该思考，那个项目究竟该不该继续了。要注意， 0.4 以下并不意味着 失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最 重要的，除了是作为一个直接的引导作用。 # 目标的设立顺序应该是从上至下，从公司到部门到组到个人。 目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。 第二步：明确每个目标的 KRs # KR 是必须具备以下特点的行动： * * * * * 必须是能直接实现目标的； 必须具有进取心、敢创新的，最好不是常规的； 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； 不能太多，一般每个目标的 KR 不超过 4 个； 必须是和时间相联系的。 # 目标不能调整，措施和方法（ KRs ）可以不断完善。 * 目标既要有年度 KRs ，也有季度 KRs ； * 年度 KRs 统领全年，但并非固定不变，而是可以及时 调整，调整要经过批准； * 季度 KRs 则是一旦确定就不能改变的。 第三步：定期回顾 # 每个季度做回顾 到了季度末，员工需要给自己的 KRs 的完成情况和完成 质量打分，这只需几分钟时间。分数的范围在 0-1 分，而最 理想的得分是在 0.6-0.7 分。如果达到 1 分，说明目标定得太 低；如果低于 0.4 分，则说明可能存在问题。 # 为何一定要定期检查和回顾呢 ? 研究发现， 98% 的不定时检查都会演变成不检查 , 而人的惰性 往往是不检查就不重视。因此，铲除这一惰性的惟一办法就是检查和考 核。 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力 度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执 行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数 据，为考核的公平和公正提供事实依据。 KPI 又是什么呢？？ KPI 定义： KPI （ Key Performance Indicator ），即关键绩效指标 * 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， * 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩 效管理的基础。 * 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标， 是绩效计划的重要组成部分。 KPI 有何特点 ？ # KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任 务 更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略 目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 # KPI 是组织上下认同的。 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意 见的体现。 KPI 流程？ 1 进行人事组织 2 确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 3 对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督 4 对有错误行为的人进行监督，更甚者开除 如何成功建立 KPI ？？ # 首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法 和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重 点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩 指标 (KPI) ，即企业级 KPI 。 # 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ， 并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效 驱动因数 ( 技术、组织、人 ) ，确定实现目标的工作流程，分解 出各部门级的 KPI ，以便确定评价指标体系。 # 然后，各部门的主管和部门的人员一起再将部门级 KPI 进一 步细分为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量 指标就是员工考核的要素和依据。 这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体 员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的 绩效管理工作起到很大的促进作用。 # 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 一般来说： * 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什 么”的问题，即 WHAT ； * 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平， 解决被评价者”怎样做，做多少”的问题 , 即 HOW 。 # 最后，必须对关键绩效指标进行审核。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观 地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 KPI 如何设计 ？？ 1 ）鱼骨图分析法（简介见下页）： 鱼骨图分析法： 1. 确定个人 / 部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 2. 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 3. 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 4. 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解 到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位 的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 2 ）九宫图分析法： 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一 步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下符合 流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流 程总目标在不同维度上的详细分解内容。 OKR vs KPI # OKR 主要强调的是对于项目的推进 而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织 # 前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目 而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标 OKR 与 KPI 适用范畴 ？ # 两者所解决的问题实际上是不同的，他们所强调的角度也是不同的。 因此并不是所有的职位都能适合 OKR ，也不是所有的职位都适合 KPI 。 # 比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入， 因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以 其需要的是 KPI 而不是 OKR 。 而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而 过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。 # 企业的重点不在于选择哪一个，而在于如何平衡 OKR 和 KPI 。 Thanks for your!!!!
23 页
709 浏览
7OKR与KPI概要
OKR & KPI 概要 KPI & OKR 定义 * KPI （ key performance indicator ），关键绩效指标 KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观 战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是 对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。 •OKR （ Objectives and Key Results ），目标与关键成果法 OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法 : 1999 年 Intel 公司 发明了这种方法 , 后来被 John Doerr 推广到 Intel 和 Oracle Google,LinkedIn 等逐 步流传起来，现在广泛应用于 IT 、风险投资、创意等以项目为主要经营单位的大小企 业。 OKR 包括目标（ O ）和关键成果（ KR ）两个方面。执行者基于公司战略明确自身业 OKR Vs KPI •OKR 与 KPI 的最大差别在于： OKR 本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，是员工实现主动对团队总体目标 （战略）思考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性工具。 OKR 同 不 同 前提 （背景） KPI 企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本 定义 是定义和跟踪目标及其完成情况的自我管理工具及方法 是根据企业（功能）结构将战略目标进行层层分解，细 化为战术目标，并以此来实现绩效考核的工具 假设 员工具有强烈意愿实现个人目标 员工需要外部力量推动以实现个人目标 个人制定，与上（下）级动态修正 自上而下分解目标 管理方法（我要做的事） 绩效考核工具（要我做的事） 关注点 目的不在于考核团队及其成员，而是用于自我提示目标 及目标完成质量 通过财务性及非财务性指标，建立目标考核指标推动业 务前进 导向性 最终成果导向性 过程导向性（指标的建立方式决定最终成果质量及效 益） 指标产生 实质 OKR 实施要点 * 制定 OKR 应遵循的原则： ①OKR 要能支撑战略，经过上下级积极协商形成最终指标 ② 最多 5 个 O( 目标），每个 O 最多分解为 4 个 KR （关键成果指标） ③O 的制定要有挑战性； KR 的制定要能定量化评价 ④OKR 要有配套计划 ( 中期计划 & 短期日程） * OKR 的执行需要注意： ① 一定要有配套落地方案。 OKR 只是明确目标，没有路径，路径根据实际制定并随时修正 ②OKR 执行过程中定期检查很重要（月报 or 周报） ③OKR 的制定及确认过程是一个动态过程，发现问题需要及时调整 ④OKR 在业务处理中的优先性 OKR 实施流程 * OKR 实施流程： 愿景 战略 年度目标季度目标 KR1 task1 KR2 task2 KR3 task3 成果 评估 ① 绩效确立 ② 下期目标 * OKR 的制定，源头应该从愿景出发，这是我们的初心 * 然后是企业战略，再到团队目标（年度目标），由此向具体执行者逐渐具体化。 * 需要在一定期限（季度 or 半年）对目标达成情况进行评估，评估的目的在于总 结得失，并为下一轮计划明确方向和目标。 OKR 实施举例 — OKR 表格 企业愿景→部门战略 发展性评估 （主观，占比 10%~20% ） KR 部分 以下细分 Task 区分业务重点 （精力比例、 业务难易度） 总结 + 指导 结果自评 + 指 导 得出最终点数 THANKS
7 页
386 浏览
最全系列岗位KPI指标库
KPI 指标库 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 1 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 4 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 7 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 9 人力资源指标 序号 1 指标 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 10 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 1 指标 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据 仓库库存指标 序号 1 2 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 15 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 16 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 17 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 18 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 21 上级评价 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 24 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 28 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 31 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 38 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 42 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 43 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%
45 页
417 浏览
02-企业KPI指标库
企业战略规划业绩指标 序号 指标名称 定义 功能 1 销售收入 一定周期内的销售收入总额 检测所管理公司一定周期内完成的销售总额 2 销售回款率 （一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额）×100% 检测一定周期内货款回笼情况 3 销售目标达成率 （实际达成销售目标/预定销售目标）×100% 检测所管理公司达成销售任务的能力 4 销售增长率 [（本期销售收入—上期销售收入）/上期销售收入]×100% 检测一定周期内的销售增加情况 5 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测公司的经营效果 6 利润率 （产品利润/产品销售收入）×100% 检测所管理公司当前经营模式的效率 7 应收款 公司已支付产品或合同期约定内未收到的销售额 检测一定周期内应收款情况 8 坏帐率 （形成坏帐的损失数额/主营业务收入）×100% 检测应收帐款的健康程度 9 预收款 收到客户现金，但未交付产品的部分销售额 检测一定周期内预收款情况 10 销销比 各产品的销售额百分比与各产品销售目标 检测某类一类产品的销售贡献 11 前端产品销售额 第一次客户购买的产品销售额 检测公司产品分级销售情况 12 大客户开发量 一定周期内大客户的开发数量 检测开发大客户的能力 13 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 检测公司资金周转情况 14 新客户开发量 一定时期新客户的开发数量 检测一定周期内的新客户开发情况 15 人均销量 总销售额/总业务人员数 检测公司销售员人均业绩情况 各部门指标库举例 企业战略规划成本指标 序号 指标名称 定义 功能 1 预算成本误差率 预算成本与实际成本的比差的失误率 检测预算成本执行的偏差情况 2 运营费用 指公司日常经营所产生的经营费用总和 检测公司运营费用控制情况 3 研发成本 因产品系列研发，而发生的成本 检测公司研发投入度 生产成本 因生产所产生的人员工资、物流、仓储、生产厂房、机械设 备等费用总额。 检测公司生产成本情况 5 折旧成本 固定资产与低值易耗品，按照公司内部规定进行相关折旧 检测折旧分摊情况 6 税金成本 每单位数的销售额，支付的税金费用 检测税赋情况 7 公关成本 指销售流程环节中，用于 成交与招标的实用公关成本 检测企业公关费用额度 8 原材料成本 直接购买的产品原材料所发生的实际费用 检测原材料成本情况 9 费用预算控制率 （实际费用/计划费用）×100% 检测费用控制情况 10 销售费用比率 （销售费用总额/销售收入总额）×100% 检测一定周期内的营销效果 11 采购成本降低率 {（上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本}×100% 检测采购部门降低采购成本的效果 12 工艺改进成本降 低率 （改进前生产成本-改进后生产成本/工艺改进前生产成本） ×100% 检测工艺改进成本的控制 13 资金成本率 （资金使用成本金额/总调拨资金数）×100% 检测对于公司资金使用成本的控制成效 14 融资费用率 （实际融资费用/计划融资费用）×100% 检测融资的能力 15 物料消耗率 （物料消耗值/产值）×100% 检测物料消耗与产值的比率关系 4 企业战略规划市场指标 序号 指标名称 定义 功能 1 2 新市场建立 市场规划实现率 指新开发市场的组织建立，并产生销售额 指完成目标的市场数量占总数量的比例 检测公司新市场开拓力 检测市场规划达成概率 3 市场占有率 （产品销售收入/产品市场总份额）×100% 检测一定周期内的市场占有情况 4 市场拓展达成率 （一定时期市场拓展数量/计划拓展数量）×100% 检测所管理公司开拓市场的能力 5 行业排名 本公司在大行业中，所占的竞争力排名 检测公司行业影响力 6 分级营销任务 将市场进行分级，为此分级市场制定平衡目标 检测市场目标划分情况 7 市场活动组织次数 一定周期内组织市场活动的次数 检测部门组织市场活动的工作量 8 市场方案采信率 （已通过并实施的市场宣传方案/总提交的市场宣传方案 数）×100% 检测在一定周期内提交的市场宣传方案质 量 9 广告投放有效率 （广告费用增长率/销售收入增长率）×100% 检测对部门广告投放效果的评价 10 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数）×100% 检测划方案的成功率 11 招商会次数 一定周期内组织招商会次数 检测企业招商活动的工作量 12 市场分类 13 直营市场管理 将市场分为金标市场、蓝标市场、黄标市场、绿标市场、黑标市场 等类别 对直营机构进行绩效考核管理 14 代理商市场管理 对代理机构进行绩效考核管理 检测代理机构管理力度 15 新产品、新项目销 一定周期内推出的新产品、新项目销售收入 检测公司新产品、新项目的销售收入情况 检测全国市场布局能力 检测直营机构管理力度 售收入 企业战略规划产品指标 序号 指标名称 定义 功能 1 产品研发 新产品研发 检测公司产品研发能力情况 2 竞争力产品数 在行业中最具竞争力的产品数量 检测产品行业影响力 3 产品专利与著作权 年度申请的专利、著作权数 检测公司无形资产管理情况 4 产品标准化 在一定时间内，将产品的说明、文字、 合同、标准手册、宣传文档 进行标准化过程 检测公司产品标准化达标情况 5 自循环产品与投资项 目 从产品研发、采购、销售、管理、支付、服务，形成自运营化 检测公司产品运营效率情况 6 产品社会调研 对行业及世界级产品进行调研，形成报告 检测公司产品信息系统完善度 7 产品趋势分析 对同行业产品、本公司产品客户使用及功能使用， 做出趋势分析， 并研发新产品 检测产品规划判断力 8 事业部建立 因产品规划，而组建各个事业部 检测公司项目整合与开发能力 9 产品分级 将产品进行前端、中端、后端进行分级，并按事业部进行分类 检测产品链布局情况 10 产品技术革新目标达 成率 （已完成的产品技术革新数/应完成的产品技术革新数）×100% 检测对于产品技术革新的完成情况 11 公司产品技术改良计 划完成率 （技改项目完成数/技改项目计划数）×100% 检测公司技改项目的完成情况 12 技术成果转化成功率 （成功转化的成果项数/现有的技术成果项数）×100% 检测技术转化情况 13 技术施工达标率 （一定周期内检测达标的技术施工数/总技术施工数）×100% 检测对于技术施工的达标程度 14 产品利润贡献率 （某产品利润总额/同期全部利润总额）×100% 检测产品利润贡献效果 15 产品人才培养 依据公司规划进行产品人才培养 检测产品人才训练与梯度实施 企业战略规划人才指标 序号 指标名称 定义 功能 1 关键人才数 指企业编制规划中的关键人才数量 检测公司关键人才质量情况 关键人才引进 指企业编制规划引进的人才数量 检测公司关键人才缺口情况 2 核心人员流失率 （所流失的核心人员/核心人员总数）×100% 检测所管理公司人员稳定性 3 举办训练营 为储备干部进行日常性的人才训练 检测公司培训实施情况 TTT 训练 对培训师的培训 检测公司对培训师的训练能力 4 培训体系的建立 培训体系的完善程度 检测企业培训体系建设、推进情况 5 培训计划达成率 （一定周期内完成的培训计划数/总共应完成的培训计划数）×100% 检测培训计划的完成情况 6 培训新课题研发量 一定时期培训新课题的研发 检测培训师课题开发适应员工需求 7 人才引进完成率 （一定周期实际引进人才总数/计划引进人才总数）×100% 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 8 部门员工技能提升率 9 培训评估 每期进行必要性培训效果评估 检测公司培训评估能力 10 教材编写 编写文化教材、管理系统教材、专业技术教材等教材 检测公司教材编写能力 11 人才结构分析 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 12 管理满意度 （满意人员数量/公司全部人员数量）×100% 检测管理满意情况 13 部门培训小时数 一定周期内部门人员培训的小时数 检测部门培训工作的开展情况 （本年度员工技能能力得分-上年度员工技能得分/上年度员工技能能 力得分）×100% 检测所管理人员技能水平的提升程度 14 部门员工培训达标率 （培训达标人数/总培训人数）×100% 检测部门人员培训的成效 15 人才培养量 （培养晋升人数/总员工人数）×100% 检测员工培养推荐情况 企业战略规划系统指标 序号 指标名称 1 业务流程建设 2 组织与考核系统 财务审计与税务筹 划 客户服务管理系统 企业招商系统建设 财务管理系统 内部技术培训完成 率 新产品开发流程 人力资源规划及实 施 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 企业文化建设 财务预测和决策能 力的提升 网络营销流程设计 与优化 定义 指动作分解及榜样复制，将公司营销流程全部进行文字化、标准 化，并培训全体员工 建立目标、薪酬、考核、晋升的循环体系 功能 检测公司管理成熟度情况 建立专业的财务筹划，成立审计中心 检测审计与税务情况 建立客户服务系统，形成客户服务手册，并做到客户服务有形化 制作企业招商手册，形成标准化招商成交流程 对财务人员进行全面升级， 成为一个财务健康、有竞争力的公司 检测客服服务标准量化情况 检测企业营销模式创新情况 检测企业财务管理效果 （实际培训次数/计划培训次数）×100% 检测内部人员的技术培训指导情况 新产品从提案、开发、上市等流程 根据战略发展目标要求，制定必要的政策和措施，以确保公司时间 和岗位上人才需要 形成集员工智慧，广泛咨询专家意见、传统与时代精神并重、自己 总结自己的文化 依据一定假设，有效预测公司收入、利润、费用、资金等情况，对 决策形成有力支持 检测产品开发部门间流程优化情况 优化网络营销流程，形成线上线下有效联动 检测公司电子商务实施情况 检测成交标准化情况 检测公司人力资源规划实施情况 检测企业文化体系建设情况 检测财务对决策支持情况 13 生产目视化管理 14 质量制度完成率 在现场中制作清楚、醒目的指示，使员工很快了解生产制作过程的 标准及差异情形 （已通过的质量制度文件数量/应完成的质量制度文件数 量）×100% 检测生产标示化管理情况 检测生产质量管理制度的提交情况 财务部 KPI 考核指标 项目 序号 1 2 3 4 指标 财务核算完整 率 日常记账出错 率 单据审核准确 率 考核项目 财务核算 日常记账 单据审核 指标定义 功 能 （按要求实际完成核算项/要求完成 检测对于企业财务核算工作的 核算项）×100% 完整程度 （记帐出错的次数/记帐总次 数）×100% (1-审核单据出错次数/单据总数量) ×100% 目标要求 完整率 100% 检测各类日记账的准确情况 出错率 0 检测单据审核的准确程度 准确率 100% 固定资产盘查 固定资产 （ 准 确 盘 查 次 数 / 总 盘 查 次 检测对于各分/子公司、各部 准确率 盘查 数）×100% 门固定资产管理盘查的效果 评分等级 按要求完成得 分 每缺少一项扣 分 按要求完成得 分 每出错一次扣 分 按要求完成得 分 其他得 0 分 按要求完成得 出错率 0 分 其他得 0 分 按要求完成得 业绩 5 财务分析报告 财务分析 采纳率 报告 （已采纳的报告意见数/所提交的报 告意见数）×100% 检测所提出的财务管理、分析 采纳率 的建议和意见的质量 以上 % 采纳率 6 7 8 报税及时性 报税 一定周期内未及时报税的次数 （已完成的预算控制项/总要求的预 检测月度报税的及时程度 检测对于企业整体预算控制的 预算完成率 预算控制 部门管理费用 部门管理 ｛（实际费用-预算费用）/预算费 检测对部门管理费用的使用情 控制 费用控制 用｝×100% 况 算控制项）×100% 执行能力 按时保税， 无出错 财务部 财务部 财务部 董事会 分 %以下得 0 分 按要求完成得 分 报税记录 延时一次 0 分 按要求完成得 分 每缺少一项扣 分 控制在预算 按要求完成得 分 内 超出预算 完成率 100% 财务部 分 %以上得 采纳率 成本 考核依据 %以内得 分 董事会 董事会 超出预算 9 10 11 费用降低率 税销比 费用控制 检测对于公司资金使用成本的 数）×100% 控制成效 （ 企 业 实 际 纳 税 额 / 销 售 收 检测对于企业税务进行筹划的 税销比 入）×100% 成效 以内 {（上期发生的费用 -本期发生的费 检测对于企业整体预算控制的 降低率 3%以 用）/上期发生的费用}×100% 成效 上 检测融资的费用控制能力 费用率≤1 每月 2 名 （实际融资费用/计划融资费 融资费用率 融资费用 13 人才培养量 人才培养 一定周期内人才培养的数量 检测财务部培养人才的能力 部门培训 一定周期内部门人员培训的小时数 检测部门培训工作的开展情况 15 16 17 系统 税销比 资金成本 18 部门培训小时 数 关键人才流失 率 人才保留 非财务人员培 非财务培 训小时数 训 员工培训达标 率 融资分析报告 员工培训 融资分析 按要求完成得 （资金使用成本金额/总调拨资金 12 14 人才 资金成本率 用）×100% （部门关键人才流失数/部门关键人 才数）×100% 一定周期内对非财务部门人员培训的 小时数 （培训达标人数/总培训人 数）×100% （报告提交及时次数/报告提交总次 检测部门关键人才的保留情况 %得 0 分 成本率 % % 分 成本率 %以内得 成本率 %以上得 0 分 按要求完成得 税销比 %以内得 税销比 %以上得 0 分 分 按要求完成得 财务部 分 降低率 0 以上得 分 财务部 无降低得 0 分 按要求完成得 分 董事会 费用率大于 1 得 0 分 按要求完成得 分 人力资源 每缺失一名扣 分 部 每周 2 个小 按要求完成得 分 人力资源 时 每缺少一小时扣 流失率 % 以内 流失率 分 %以内得 流失率超过 按要求完成得 时 每缺少一小时扣 % 以上 及时率 100% 分 %得 0 分 每周 2 个小 达标率 分 按要求完成得 开展情况 检测提交融资分析报告的及时 财务部 分 检测对非财务部门培训工作的 检测财务部门人员培训的成效 分 分 分 达标率 %以上得 达标率 %以下得 0 分 按要求完成得 分 分 人力资源 部 人力资源 分 按要求完成得 部 部 人力资源 部 董事会 延时一天以内每一次扣 提交及时率 报告 数）×100% 情况 分 延时一天以上得 0 分 19 20 21 财务制度、流 财务制 （已完成推行的财务制度、流程/应 检测对于公司各项财务制度、 完善率 程完善率 度、流程 完成的财务制度、流程）×100% 财务流程的完善程度 以上 财务体系规范 财务体系 （规范化目标达成数/计划实现目标 化目标达成率 规范化 总数）×100% 财务预警机制 财务预警 财务操作合规 22 性 财务操作 检测财务体系规范化的进度 达成率 % % 以上 按要求完成得 完善率 %以上得 分 完善率 %以下得 分 按要求完成得 %以上得 分 达成率 %以下得 分 检测对于财务运作风险预警的 安全无财务 按要求完成得 的财务事故数 及时程度 事故 其他得 0 分 一定周期内出现的不符合财务制度规 检测财务部门对财务制度操作 范的操作次数 的执行情况 董事会 分 达成率 一定周期内未及时提出预警导致发生 无违规操作 分 分 按要求完成得 分 违规每一次扣 分 董事会 董事会 财务部 严重违规得 0 分 营销中心 KPI 指标 项目 业绩 序号 指标 考核项目 指标定义 1 销售收入 销售收入 一定周期内完成的产品销售总额 2 销售货款回笼率 销售货款 （一定周期内回笼的销售货款总额/销 售收入总额）×100% 功 能 检测一定周期内的产品销售收 入 检测一定周期内货款回笼情况 考核依 目标要求 据 一定周期内的销售收入达到 一定周期内货款回笼率达到 财务部 % 财务部 3 利润率 利润 （利润/销售收入）×100% 4 新客户量 新客户 一定周期内新客户的开发数量 5 客户签单率 签单客户 6 大客户开发量 大客户 7 客户投诉解决率 客户投诉 8 费用预算控制率 费用预算 9 销售费用比率 销售费用 10 营销费用控制率 营销费用 11 坏帐率 坏帐率 12 市场拓展达成率 市场拓展 13 市场占有率 成本 市场 14 15 （一定周期内达成的签单客户数/意向 客户数）×100% 检测一定周期内利润实现情况 一定周期内利润率达到 % 财务部 检测一定周期内的新客户开发 一定周期内新客户开发数达到 情况 家 检测客户签单情况 一定周期内客户签单率达到 % 一定周期内大客户开发数达到 一定周期内大客户的开发数量 检测开发大客户的能力 （一定周内解决的客户投诉数/客户总 检测客户投诉的解决力度和效 一定周期内客户投诉解决率达到 投诉数）×100% 果 % （实际费用/计划费用）×100% 检测费用控制情况 （销售费用总额 / 销售收入总 额）×100% （一定周期内实际发生费用/预算费 用）×100% （形成坏帐的损失数额/主营业务收 入）×100% （一定时期市场拓展数量/计划拓展数 量）×100% 检测一定周期内的营销效果 家 一定周期内费用预算控制率低于 % 一定周期内销售费用比率低于 % 检测费用控制能力 营销费用控制率为 检测应收帐款的健康程度 一定周期内坏账率低于 检测一定时期内业务推进情况 市场占有 （产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情 率 额）×100% 况 市场信息报告提 市场信息 一定周期内未及时提交市场信息报告的 交及时性 报告 次数 促销计划完成率 促销计划 （已完成的促销计划数量/促销计划总 % 销售部 销售部 财务部 销售部 销售部 财务部 财务部 % 财务部 一定周期内市场拓展达成率达到 % 一定周期内市场占有率达到 % 销售部 财务部 检测对市场信息搜集的能力 在规定期限内提交市场信息报告 销售部 检测促销计划完成情况 一定时期内促销计划完成率达到 销售部 数量）×100% 突发事件处理有 突发事件 （有效处理突发事件数/总突发事件 效率 处理 数）×100% 核心员工流失率 核心员工 业务人员培训学 业务人员 一定周期内对业务人员进行培训的学时 检测对业务人员进行培训的工 一定周期内对业务人员培训数达 时数 培训 数 作量 到 19 员工流失率 员工 检测部门员工稳定性 一定周期内员工流失率低于 20 培训计划达成率 培训计划 检测培训计划的完成情况 培训计划完成率达到 21 人才引进完成率 人才引进 检测部门的招聘计划完成情况 人才引进完成率达到 22 业务流程建设 营销流程 将营销流程全部进行文字化、标准化 检测成交标准化情况 在规定时间内完成业务流程手册 销售部 客户信息管理系 客户信息 （实际建设完成量 / 计划完成 检测客户信息管理系统的建设 统建设率 管理系统 量）×100% 情况，对于实际业务的帮助 一定周期内建设率达到 销售部 销售管理制度汇 销售管理 （实际汇编的管理制度/总共需汇编的 检测对公司销售管理制度的汇 一定周期内制度汇编计划完成率 编计划完成率 制度 管理制度数）×100% 编贡献 达到 网络营销流程设 网络营销 优化网络营销流程，形成线上线下有效 计与优化 流程设计 联动 营销制度、文化 营销制度 不符合集团文化的行为、现象次数及影 检测所管理公司与集团文化的 执行统一性 文化执行 响 匹配度 16 17 18 人才 23 系统 % 24 25 26 （流失的核心员工数量/部门员工总数 量）×100% （流失的员工数量/部门员工总数量） ×100% （一定周期内完成的培训计划数/总共 应完成的培训计划数）×100% （一定周期实际引进人才总数/计划引 进人才总数）×100% 检测突发事件处理情况 检测部门核心员工稳定性 检测公司电子商务实施情况 一定周期内突发事件处理有效率 达到 % 销售部 一定周期内核心员工流失率低于 人力资 % 源部 学时 % 销售部 人力资 源部 人力资 % 源部 人力资 % 源部 % % 在规定时间内完成网络营销流程 手册 一定周期内不符合率低于 % 销售部 销售部 销售部 生产中心 KPI 指标 项目 业绩 成本 序号 指标 指标定义 （实际完成数量/计划生产数量）×100% 功 能 1 生产计划完成率 2 内部利润达成率 3 交货及时性 4 废品率 5 设备的有效利用率 6 生产安全事故损失率 (生产安全事故损失额/总产值）×100% 7 突发事件处理有效率 （有效处理突发事件数/总突发事件数）×100% 检测对突发事件的有效处理情况 8 标准工时降低率 （改进前标准工时-改进后标准工时/工艺改进前标准 检测改进工作后工作效率的提升情 工时）×100% 况 目标要求 考核依据 检测生产计划的完成情况 生产计划完成 % 生产部 监测内部利润的达成情况 内部利润达成 % 生产部 一定周期内未及时交货的次数 检测交货的及时情况 交货及时 生产部 (废品总数/全部数量）×100% 检测产品的质量合格情况 废品 % 生产部 检测对设备的有效利用情况 设备的有效利用 % 设备部 检测生产安全事故造成的生产损失 生产安全事故损失 情况 % （实际完成的内部利润额/计划完成的内部利润率） ×100% {设备有效利用时间/（设备有效利用时间+故障维修 停机时间）}×100% 突发事件处理有效 % 标准工时降低 % 生产部 生产部 生产部 产品 系统 {（上期设备采购金额-本期设备采购金额）/上期设 检测对设备采购成本的降低控制情 设备采购成本降低 备采购金额 }×100% 况 % （实际成本/计划成本）×100% 检测生产成本的控制情况 成本控制 % （改进前标生产成本-改进后生产成本/工艺改进前生 检测改进工作后生产成本的节约情 工艺改进成本降低 产成本）×100% 况 % 研发成本控制率 （实际技术研发费用/预算费用）×100% 检测研发费用的控制情况 研发成本控制 % 财务部 13 材料消耗控制率 (原材料实际消耗数/预算消耗数）×100% 检测材料消耗的控制情况 材料消耗控制 % 财务部 14 技术革新方案采纳率 （一定周期内采纳的技术创新方案数量 /提交的全部 检测一定周期内对新产品/新工艺 技术革新方案采纳 数量）×100% 研发的采纳情况 % 15 产品合格率 （合格产品数量/全部数量）×100% 检测产品生产的质量情况 产品合格 % 质检部 16 产品返工率 （返工的产品数量/生产产品总数量）×100% 检测产品的返工情况 产品返工 % 质检部 17 新产品方案设计完成率 18 包装产品合格率 （包装合格数量/全部数量）×100% 检测包装产品的合格情况 包装产品合格 % 生产部 19 安全技能达标率 （安全技能达标的人数/人员总数量）×100% 检测人员的安全意识及达标情况 安全技能达标 % 生产部 20 生产制度完成率 检测生产制度提交的完成情况 生产制度完成 % 生产部 21 生产报告提交及时性 检测生产报告提交的及时情况 每月 生产部 9 设备采购成本降低率 10 成本控制率 11 工艺改进成本降低率 12 （实际提交的新产品方案数 /应提交的新产品方案 数）×100% （实际完成的生产制度数量/应完成的总数 量）×100% 一定周期内未及时提交生产报告的次数 检测新产品方案设计的完成情况 新产品方案设计完 成 % 产报告 日前提交生 采购部 财务部 生产部 生产部 设计部 生产报告提交及时 生产前 22 生产标准提交及时性 一定周期内未及时提交生产标准的次数 检测对生产标准提交的及时情况 天提交生 产标准 生产部 生产标准提交及时 人才 23 生产现场规范达标率 24 关键人才流失率 25 学徒技能达标率 26 员工培训达标率 27 员工培训时间 28 培训计划达成率 （抽检规范达标次数/抽检总次数）×100% 检测生产作业现场规范管理情况 （一定周期内流失的关键人才数 /公司关键人才总 数）×100% （一定周期内达标人数/学徒总人数）×100% （培训考核通过的员工数/总参加培训的员工数) ×100% 员工年度累计培训时间 计划数）×100% % 生产部 检测公司关键人才的流失情况 关键人才流失 % 生产部 检测学徒技能水平达标情况 学徒技能达标 % 生产部 检测员工培训达标的情况 员工培训达标 % 培训部 检测部门开展培训工作的力度 （一定周期内完成的培训计划数/总共应完成的培训 生产现场规范达标 检测培训计划的完成情况 累计培训时间达到 小时 培训计划完成率达 到 % 人力资源部 人力资源部 人力资源部 KPI 考核指标 项目 序号 1 业绩 2 指标 考核项目 指标定义 功 能 目标要求 考核依据 人力资源规划 人力资源规 分析公司战略规划，有效编制公司 检测对公司未来人力资源的 每年的 12 月底前，提交下年度人力 提交及时性 划 人力资源规划 战略统筹能力 资源规划 招聘目标达成 招聘目标 （实招岗位人数/计划预招岗位人 检测招聘人才计划完成的情 招聘目标达成率达到 % 人力资源部 人力资源部 率 3 4 5 6 7 培训新课题 发量 研发 员工存活率 员工存活 薪酬调查数据 薪酬调查数 有效率 根据培训计划，开发编制培训课题 工需求 达到 检测招聘甄选的准确程度 新招聘人员存活率达到 （已采用的薪酬调查数据/总调查数 检测对于薪酬调查的准确程 关注行业、地区、企业薪酬情况， 据 据）×100% 度和有效程度 形成报表，数据准确无差错。 绩效考核推行 绩效考核推 （已推行的绩效次数/应推行次数） 检测人力资源部门在绩效考 率 行 ×100% 核推行的执行程度 劳动争议解决 率 劳动争议 （试用合格人数/总招聘人 数）×100% （已解决的劳动争议件数/总发生件 数）×100% （一定周期内人力资源实际发生费 控制率 用 用/预算费用）×100% 9 人工成本率 人工成本 10 单位招聘成本 12 况 检测培训师课题开发适应员 一定时期培训新课题的研发 人力资源费 11 系统 培训新课题研 人力资源费用 8 成本 数）×100% 劳动争议解决 率 单位招聘成 本 劳动争议 绩效考核体系 绩效考核体 的建立 系 （一定周期内实际支出的人工成本/ 销售收入）×100% （招聘直接成本/录用人数）×100% （已解决的劳动争议件数/总发生件 数）×100% 绩效考核体系的完善程度 检测劳动争议处理的有效性 考核推行率达到 % % 劳动争议解决率达到 %，无不良影 响产生 人力资源费用控制率为 检测人工成本占企业销售比 人工成本率控制在 检测对招聘成本的控制 单位招聘成本控制在 劳动争议解决率达到 % %以内 %以内 %，无不良影 响产生 检测公司关键人才的流失情 建立完善的绩效考核体系，包括绩 况 效考核制度、培训体系、各层级绩 效考核表、绩效考核流程等。完善 率达到 % 人力资源部 人力资源部 人力资源部 检测费用控制能力 检测劳动争议处理的有效性 人力资源部 人力资源部 财务部 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 13 14 15 16 17 18 人才 培训体系的建 立 薪酬体系的建 立 薪酬体系的完善程度 检测企业培训体系建设、推 进情况 检测企业薪酬体系的建设、 推进情况 管理制度汇 （实际汇编的管理制度/总共需汇编 检测部门对于公司基础管理 计划完成率 编 的管理制度数）×100% 工作的贡献 人才引进完成 率 20 员工培训时间 培训计划达成 率 人才引进 人才储备 员工培训时 间 培训计划 数）×100% 检测新员工培训的成效 检测人力资源部门的招聘计 划完成情况 一定周期内储备的各类人员数量 检测日常人才储备的成效 共应完成的培训计划数）×100% 检测人力资源部开展培训工 作的力度 检测培训计划的完成情况 关键人才保有 关键人才保 （—定周期内保有的关键人才数/公 检测公司关键人才的保有情 率 有 司关键人才总数）×100% 况 人力资源部 % 人力资源部 % 管理制度汇编计划完成率达到 % 人力资源部 时间的 岗前培训，训后第二天实行考核， 考核通过率达到 引进人才总数）×100% （一定周期内完成的培训计划数/总 计等。完善率达到 新员工入职后，进行为期 （一定周期实际引进人才总数/计划 员工年度累计培训时间 施战略、薪酬方案，各部门薪酬设 率达到 管理制度汇编 新员工培训 建立完善的薪酬体系，包括薪酬实 工提供足够的成长空间 成数量/员工总数比例）×100% 人力资源部 % 通道设计，员工职业生涯规划完成 涯规划 核通过率 设施场地安排等。完善率达到 通道的设置，是否给优秀员 规划完成率 （考核通过的新员工/总培训新员工 训计划、实施方案、资料库建设、 有完善的职业生涯规划标准及晋升 （一定周期内对员工职业生涯的完 新员工培训考 建立完善的培训体系，包括培训培 检测人力资源部给员工职业 员工职业生 人才储备数量 22 薪酬体系 培训体系的完善程度 员工职业生涯 19 21 培训体系 人力资源部 % 人才引进完成率达到 % 建立人才储备库，各级各类岗位需 求储备人员数量达到 累计培训时间达到 培训计划完成率达到 关键人才保有率达到 个 人力资源部 人力资源部 小时 人力资源部 % 人力资源部 %以内 人力资源部 客服部 KPI 考核指标 项目 序 指标 号 业绩 1 2 3 4 客户满意 度 客户投诉 解决率 指标定义 功 能 （满意客户数量/公 司 全 部 客 户 数 检测客户满意情况 量）×100% （一定周内解决的客 户投诉数/客户总投 诉数）×100% 客户沟通 一定周期内未及时同 及时性 客户沟通的次数 客服计划 （已完成的客服计划 完成率 数 量 / 计 划 总 数 目标要求 一定周期内客户满意度达 到 % 评分等级 客户满意度达到 % 得 分 客户满意度达到 % 得 分 客户满意度未达到 检测客户投诉的解决力 一定周期内客户投诉解决 度和效果 率达到 检测客服计划完成情况 % 得 分 解 决 率 达 到 % 得 分 % 按要求按时完成得 分 沟通 未按时完成每次扣 分 一定周期内客服计划完成 完 成 率 达 到 % 得 分 率达到 完 成 率 达 到 % 得 分 量）×100% 完成率未达到 客服部 % 得 0分 在规定期限内与客户进行 % 客服部 % 得 0分 解 决 率 达 到 解决率未达到 检测与客户沟通情况 考核依据 % 得 0分 客服部 客服部 5 6 7 8 成本 9 孤儿客户 开发率 （开发的孤儿客户数 / 总 孤 儿 客 户 数）×100% 孤儿客户 （孤儿客户销售收入 销售收入 / 计 划 销 售 收 完成率 入）×100% 部门管理 费用控制 ｛（实际费用-预算 费 用 ） / 预 算 费 用｝×100% 费用预算 （实际费用/计划费 控制率 用）×100% 客户服务 一定周期内客户所缴 费 纳的服务费用总收入 检测一定周期内的孤儿 客户开发合作情况 孤儿客户开发率达到 % 检测对于孤儿客户跟踪 孤儿客户销售收入完成率 的能力 达到 检测对部门管理费用的 使用情况 检测费用控制情况 检测客户服务的能力 % 开 发 率 达 到 % 开发率达到 分 % 得 % 得 分 孤儿客户销售收入完成率达到 % 得 分 孤儿客户销售收入完成率未达到 按要求完成得 控制在预算内 超出预算 %以内得 超出预算 %得 0 分 控 制 率 低 于 率低于 控制率高于 一定周期内客户服务费达 到 10 促销计划 完成率 市场分析 市场 11 检测促销计划完成情况 量）×100% 一定时期内促销计划完成 率达到 财务部 得 分 服 务 费 达 到 得 分 服 务 费 达 到 得 分 % 得 0分 完 成 率 达 到 % 得 分 完 成 率 达 到 % 得 分 完成率未达到 % 得 0分 % 提 交 份 得 分 提 交 份 得 分 提交少于 份 一定周期内提交的市场分 场分析报告数量 析的能力 析报告 市场信息 一定周期内未及时提 检测对市场信息搜集的 在规定期限内提交市场信 按要求按时完成得 报告提交 交市场信息报告的次 能力 息报告 分 份 财务部 客服部 得 0分 检测对市场信息进行分 报告提交 客服部 %得0分 分 % 一定周期内提交的市 数 12 数量/促销计划总数 客服部 分 一定周期内费用预算控制 % 分 孤儿客户销售收入完成率达到 服务费未达到 （已完成的促销计划 得 客服部 客服部 得 0分 分未按时完成每次扣 客服部 及时性 数 （准确的市场预测报 13 市场预测 告数/总共提交的市 检测对市场进行预测的 准确率 场 能力 预 测 报 告 市场预测准确率达到 % 数）×100% 14 15 发货准确 （1-货物发错数/发货 检测日常发货的准确情 率 总数）×100% 况 样品摆放 合格率 产品 16 17 18 19 数/摆放样品抽检总 检测样品摆放情况 次数）×100% 新品上架 一定周期内未及时将 及时性 新品上架的次数 新产品上 （上柜新产品/推出 检测新产品销售上市推 柜率 新产品）×100% 进情况 客服培训 （已实施的客服培训 计划实施 计划数量/客服培训 率 计划总数量）×100% 客服人员 人才 （摆放样品抽检合格 培训学时 数 检测新品上架及时情况 检测客服培训计划实施 情况 发货准确率达到 % 准 确 率 达 到 % 得 分 准 确 率 达 到 % 得 分 准确率未达到 % 得 0分 准 确 率 达 到 % 得 分 准 确 率 达 到 % 得 分 准确率未达到 样品摆放合格率达到 % 在规定期限内将新品上架 新产品上柜率达到 % % 得 分 合 格 率 达 到 % 得 分 实施率达到 % 分 未按时完成每次扣 分 一定周期内对客服人 检测对客服人员进行培 一定周期内对客服人员培 员进行培训的学时数 训的工作量 训数达到 学时 % 得 分 上 柜 率 达 到 % 得 分 人才培养 一定周期内培养晋升 检测人才培养情况 一定周期内人才培养数量 客服部 % 得 0分 实 施 率 达 到 % 得 分 实 施 率 达 到 % 得 分 人力资源部 % 得 0分 培训数达到 学时 得 分 培训数达到 学时 得 分 人力资源部 分 人力资源部 培训数未达到 20 客服部 上 柜 率 达 到 实施率未达到 客服部 % 得 0分 按要求按时完成得 上柜率未达到 客服部 % 得 0分 合 格 率 达 到 合格率未达到 客服部 学时 得 0分 一定周期内的人才培养数量达到 得 21 22 23 量 员工的数量 员工培训 （培训达标人数/总 检测财务部门人员培训 达标率 培训人数）×100% 的成效 关键人才 流失率 客服方案 通过率 客户信息 24 管理系统 建设率 系统 客户文件 25 归档及时 性 客服管理 26 制度汇编 计划完成 率 （部门关键人才流失 数/部门关键人才 数）×100% 达到 检测部门关键人才的保 留情况 人 检测客户方案通过情况 得 一定周期内的人才培养数量未达到 得 0分 按要求完成得 达标率 %以上 流失率 %以内 达标率 %以上得 达标率 %以下得 0 分 流失率 % 量）×100% 分 人力资源部 分 人力资源部 分 %以内得 流失率超过 通过率达到 %得 0 分 通 过 率 达 到 % 得 分 通 过 率 达 到 % 得 分 通过率未达到 完 成 率 达 到 % 得 分 完 成 率 达 到 % 得 分 检测客户信息管理系统 完成量）×100% 是否按计划建设 一定周期内未及时归 检测客户文件是否及时 在规定期限内将客户文件 按要求按时完成得 分 档客户文件的次数 归档 进行归档 未按时完成每次扣 分 检测对公司客服管理制 一定周期内制度汇编计划 度的汇编贡献 完成率达到 （实际汇编的管理制 度/总共需汇编的管 理制度数）×100% 完成率达到 % % 完成率未达到 客服部 % 得 分 完 成 率 达 到 % 得 分 行政后勤部 KPI 考核指标 客户部 % 得 0分 完 成 率 达 到 完成率未达到 客服部 % 得 0分 （实际完成量/计划 一定周期内信息系统建设 分 分 按要求完成得 （通过的客服方案数 量/提交的方案总数 一定周期内的人才培养数量达到 % 得 0分 客服部 项目 序号 1 业绩 公司指令督办查办 落实率 2 内部服务满意率 3 办公环境达标率 4 物资采购及时率 5 6 7 成本 指标 指标定义 （已落实指令/要求落实指令）×100% 各部室对于办公室的内部服务满意度评 分加权平均值 （办公环境达标时间/总工作时 间）×100% 公司指令督办查办落实率不低 于 % 行政部 检测部门是否保持办公区域整洁有序 办公环境达标率不低于 % 行政部 物资采购及时率不低于 % 采购记录 行政工作计划完成 （行政工作实际完成量/行政工作计划完 检测行政办公室是否按要求完成各项 行政 工作 计划 完成 率 不 低于 率 成量）×100% 工作任务 % （已归档的机要档案数/应归档的机要档 检测对于院士等机要档案的归档保管 案数）×100% 情况 （达标次数/检查次数）×100% 检测消防工作消防效果 （要求的每百公司耗油数-车辆每百公司 检测是否按要求将油耗控制在单位许 耗油数/要求的每百公司耗油数）×100% 可范围内 消防安全检查达标 率 招待费用控制率 （实际执行费用/预算执行费用）×100% 办公用品采购费用 直接上级 内部服务满意率不低于 % 运转所需物资 机要档案归档率 考核依据 检测 对内部客户的服务质量 ×100% 9 12 检测工作效率 目标要求 检测后勤部是否能及时采购各项正常 车辆油耗节约率 11 能 （物资采购及时次数/物资采购总次数） 8 10 功 机要档案归档率不低于 % 消防 安全 检查 达标 率 不 低于 % 行政部 检查记录 后勤部 车辆油耗节约率不低于 % 财务部 检测 对招待费用的管理程度 招待费用控制率不低于 % 财务部 （实际的办公用品采购费用/预算的办公 检测是否按预算标准控制办公用品采 办公用品采购费用达标率不高 达标率 用品采购费用）×100% 购费用 于 % 车辆费用控制率 （实际车辆费用/预算车辆费用）×100% 检测费用控制是否在预算内 车辆费用控制率不高于 % （实际费用/预算费用）×100% 检测部门对行政办公费用的监控程度 行政办公费用控制 达标率 行政办公费用控制达标率不高 于 % 行政部 财务部 财务部 13 工作简报提供及时 （及时提供工作简报次数/总提供工作简 检测行政部门是否按时提供工作简报 工作 简报 提 供 及时 率 不 低于 率 报次数）×100% 给总经理 % 公司各项管理制度 14 的拟定及修改及时 性 系统 管理制度的次数 检测管理制度的执行度 及时拟定及修改公司各项管理 制度 直接上级 管理制度汇编计划 （实际汇编的管理制度/总共需汇编的管 完成率 理制度数）×100% 规范化管理推进计 （已推进执行的管理制度/应推进执行的 检测企业规范化管理是否按计划推进 规范化管理推进计划按时完成 划按时完成率 管理制度数）×100% 执行 率不低于 % 17 公文行文规范度 （行文规范次数/总发出公文数）×100% 检测发出公文的规范、严谨 公文行文规范度 行政部 18 晨会达成率 检测晨会在规定时间内的招开情况 晨会达成率不低于 % 后勤部 19 人才培养量 一定周期内人才培养的数量 检测财务部培养人才的能力 每月 2 名 人力资源部 20 部门培训小时数 一定周期内部门人员培训的小时数 检测部门培训工作的开展情况 每周 2 个小时 人力资源部 21 关键人才流失率 检测部门关键人才的保留情况 流失率 %以内 人力资源部 22 员工培训达标率 检测财务部门人员培训的成效 达标率 %以上 人力资源部 15 16 人才 一定周期内未及时修改、拟定公司各项 直接上级 （所开晨会的数量/晨会在规定的要求下 数量）×100% （部门关键人才流失数 /部门关键人才 数）×100% （培训达标人数/总培训人数）×100% 检测对于公司基础管理工作的贡献 采购部 KPI 考核指标 管理制度汇编计划完成率不低 于 % 行政部 总经办/办公室 项目 序号 1 2 业绩 3 4 5 6 7 指标 采购合格率 指标定义 （一定周期内采购合格品数量/采购品总 数量）×100% 功 能 检测采购物品的质量把控能力 （当期采购实际完成数/当期物料需求计 检测采购部门采购计划的完成 成率 划）×100% 情况 数 采购付款滞 后期 一定周期内供应商开发的数量 一定周期内采购资金支付滞后天数 评分等级 按要求完成得 采购计划完 供应商开发 目标要求 检测采购部门对供应商的开发 能力 检测采购供应部门对资金周转 的贡献 合格率 %以上 合格率 %以上得 合格率 %以下得 0 分 （来料交验合格批次数/交验批次总数） 格率 ×100% 采购信息收 一定周期内各供应商报价、询价完整信 检测收集供应商产品价格信息 集量 息量 的能力 采购成本降 {（上期采购成本—本期采购成本）/上 检测采购部门降低采购成本的 低率 期采购成本}×100% 效果 检测采购质量控制 8 采购费用控 制 （实际采购费用/预算采购费用）×100% 采购部 分 采购部 分 完成率 95%以下得 0 分 每月 名 每次滞后 天 按要求完成得 分 每缺少一名扣 分 合格率 每月 %以上 条 分 每缺少一天扣 分 %以上 财务部 分 合格率 %以上得 合格率 %以下得 0 分 分 按要求完成得 分 每缺少一条扣 分 按要求完成得 降低率 采购部 按要求完成得 按要求完成得 交验批次合 分 完成率 95%以上得 降低率 采购部 采购部 分 以上得 分 财务部 无降低得 0 分 按要求完成得 成本 分 按要求完成得 完成率 100% 考核依据 检测对于采购成本的使用控制 采购费用控制 超出预算 情况 在预算内 分 分 %以内扣 超出预算 财务部 %得 0 分 9 订货差错率 （数量或质量有问题的物资数量/采购总 检测采购部门在订货方面的准 差错率 %以 按要求完成得 分 采购部 数量）×100% 10 11 12 市场 13 14 15 16 采购运输成 （当期采购实际运输成本/当月市场行情 本控制率 价格)×100% 市场信息反 馈量 一定周期内反馈的市场信息总数量 确程度 检测采购产品和运输的合理性 检测采购部门在市场信息调研 上的工作能力 （一定周期内可采信的市场信息数/总提 断准确率 供的市场信息数）×100% 市场信息提 （1- 一定周期内未及时提供市场动态、 检测对于市场信息提供的及时 供及时率 信息的次数/应提供次数）×100% 程度 市场信息有 （有效的市场信息数/总提交市场信息 检测部门在市场信息调研上取 效率 数）×100% 得的成效 一定周期内人才培养的数量 检测采购部培养人才的能力 养量 部门员工流 （一定周期内部门人员流失数/部门总人 失率 数）×100% 检测所提供市场信息的质量 检测部门人员的流动情况 控制率 每月 %以内 条 准确率 %以上 17 18 训达标率 产品使用培 %以内得 差错率 %以上得 0 分 及时率 %以上 控制率 %以内得 控制率 %以上得 0 分 每月 %以上 流失率 名 %以内 分 每缺失一条扣 分 按要求完成得 分 准确率 %以上得 准确率 %以下得 0 分 及时率 %以上得 及时率 %以下得 0 分 %以上得 有效率 %以下得 0 分 按要求完成得 分 每缺失一名扣 分 按要求完成得 分 %以内得 流失率超过 （培训次数/培训总数）×100% 检测部门人员培训的成效 检测对产品使用部门培训 达标率 达标率 %以上 %以上 直接上级 分 直接上级 分 直接上级 分 直接上级 分 有效率 流失率 财务部 分 人力资源部 分 人力资源部 分 人力资源部 %得 0 分 按要求完成得 （培训达标人数/总培训人数）×100% 分 按要求完成得 按要求完成得 有效率 分 分 按要求完成得 人才 部门员工培 差错率 按要求完成得 市场信息判 采购人才培 内 分 达标率 %以上得 达标率 %以下得 0 分 按要求完成得 分 人力资源部 训 19 20 系统 21 供应商分级 管理体系 流程执行度 零星采购管 理制度 供应商分级管理 检测公司对供应商管理情况 一定周期内未按流程操作的次数 一定周期出台采购零星物资管理制度 销售管理制 22 度汇编计划 检测对采购流程的把控和执行 能力 分 达标率 %以下得 0 分 出台及时，无 按要求完成得 分 延时 每延时一次扣 分 按要求完成得 分 每违规一次扣 分 无违规 出台及时，无 按要求完成得 分 况 延时 每延时一次扣 分 检测对公司管 需汇编的管理制度数）×100% 完成率 %以上得 检测对于零星物资采购管理情 （实际汇编的管理制度/总共 采购管理制度 达标率 理制度的汇编 贡献 一定周期内制度汇编计划 完成率达到 % 采购部 采购部 采购部 采购部 技术研发部 KPI 考核指标 项目 业绩 序号 指标 考核项目 指标定义 1 产品/项目投资回报率 产品/项目投资 （产品收益/产品的各项费用）×100% 2 技术成果转化成功率 技术成果转化 （成功转化的成果项数/现有的技术成果项 数）×100% 功 能 目标要求 检测项目的可运行程 产品/项目投资回报率不 度 低于 % 检测技术转化情况 技术 成果 转 化 成功 率 不 低于 % 考核依据 财务部 技术部 3 4 5 技术开发目标达成率 技术开发 成功立项申请立项金 成功立项申请 额 立项 被列为专利的数量 被列为专利 （实际技术开发数量/计划卡发数 量）×100% 检测技术开发的能力 一定周期内成功立项申请立项金额 检测立项能力 一定周期内被列为专利的数量 检测专利申报能力 技术 开发 目标 达成 率 不 低于 % 成功立项申请立项金额 被列 为 专 利的 数量 不低 于 技术部 财务部 技术部 检测技术部门在技术 6 技术服务按计划完成 技术服务 不及时完成技术服务支持工作的次数 支持支持处理方面的 按计划完成技术服务 技术部 检测研发投入度 研发基金占比不低于 % 财务部 检测本部门的费用管 本部 门费 用控 制率 不高 理能力 于 % （改进前生产成本-改进后生产成本/工艺改 检测工艺改进成本的 工艺 改进 成本 降低 率 不 进前生产成本）×100% 控制 低于 % 检测新产品开发的费 产品 开发 费用 控制 率 不 用使用情况 高于 % （已完成的产品技术革新数/应完成的产品 检测对于产品技术革 产品 技术 革 新 目标 达成 技术革新数）×100% 新的完成情况 率不低于 % （抽检合格的产品数量/总产品数 检测生产部门生产质 产品 抽检 合 格 率不 低于 量）×100% 量 % 检测公司新产品、新 新产 品、 新 项 目推 出 数 项目的开发情况 量不低于 （本年度员工技能能力得分-上年度员工技 检测所管理人员技能 部门 员工 技 能 提升 率不 能得分/上年度员工技能能力得分）×100% 水平的提升程度 低于 % 工作 成本 7 研销比 研发基金 （研发基金/销售收入）×100% 8 本部门费用控制率 本部门费用 （实际管理费用/计划管理费用）×100% 9 工艺改进成本降低率 工艺改进成本 10 产品开发费用控制率 产品开发费用 11 产品 12 13 人才 14 产品技术革新目标达 成率 产品技术革新 产品抽检合格率 产品抽检 新产品、新项目推出 新产品、新项 数量 目推出 部门员工技能提升率 部门员工技能 （实际费用/预算费用）×100% 一定周期内推出的新产品、新项目数量 财务部 技术部 财务部 技术部 研发部 技术部 技术部 15 内部技术培训完成率 内部技术培训 （实际培训次数/计划培训次数）×100% 16 外部学术交流次数 外部学术交流 一定周期内参加外部学术交流的次数 检测内部人员的技术 内部 技术 培训 完成 率 不 培训指导情况 低于 % 检测代表公司在外部 外部 学术 交流 次数 不低 市场学术水平的代表 于 次 技术部 技术部 一定 周期 内的 人 才 培养 数量达到 一定周期内培 17 人才培养量 养晋升员工的 检测人才培养情况 数量 一定 周期 内的 人 才 培养 数量达到 数量达到 人 才流 失数 / 部门 关 键 人 才 检测部门关键人才的保留情况 流失率 %以内 数）×100% 19 产品规划方案通过率 产品规划方案 得 分 人力资源部 一定 周期 内的 人 才 培养 （部门关键人 关键人才流失率 分 一定周期内人才培养 数量未达到 18 得 得 0分 按要求完成得 分 流失率 分 %以内得 流失率超过 人力资源部 %得 0 分 （通过的审批的产品规划方案数/同期提交 检测方案设计通过成 产品 规划 方案 通过 率 不 的产品规划方案数）×100% 果 低于 % 研发部 检测考核公司内部管 系统 20 内部管理信息系统建 内部管理信息 设完成率 系统建设 理信息系统的建设情 （实际完成量/计划完成量）×100% 况，对公司内部的信 息发布和信息共享所 内部 管理 信 息 系统 建设 完成率不低于 % 技术部 起的帮助 21 技术标准制定的及时 性 技术标准制定 一定周期内不及时的次数 检测技术部门在技术 标准支持处理方面的 工作 及时制定技术标准 技术部 22 新产品方案市场推广 新产品方案市 （推广成功的新产品方案数/提交的新产品 检测部门所开发新产 新产 品方 案市 场 推 广 成 成功率 场推广 方案数）×100% 品在市场的接受能力 功率不低于 % 完成率达到 竞品信息系统建设率 计划完成 得 % 得 分 （实际完成量/ 23 % 技术部 检测竞品信息系统是否按计划建设 量）×100% 一定周期内信息系统 完成率达到 建设完成率达到 分 % 完成率未达到 % 技术部 得 0分 市场策划部 KPI 考核指标 项目 序号 1 业绩 2 指标 指标定义 市场策划目标实 （已实现市场策划目标项目数/市场 现率 策划目标计划实现数）×100% 品牌知名度提升 外部市场对品牌的知名度认知提升 功 能 目标要求 考核依据 检测市场策划目标实现情况 市场策划目标实现率要求达到 % 检测公司整体营销对于品牌塑 一定周期内品牌知名度提升率达到 市场部 % 市场部 率 3 4 5 6 7 8 成本 9 10 市场 11 12 造的作用 （广告费用增长率 /销售收入增长 检测对部门广告投放效果的评 率）×100% 价 客户、市场信息 相关市场信息收集、传递的真实、 检测销售信息的调查、归类、 客户、市场信息收集完整、准确、真实有 收集 有效与及时性 总结 效 媒体正面曝光次 一定周期内有关品牌的文章在公众 检测部门与各媒体的关系维护 一定周期内要求媒体正面曝光的次数达到 数 媒体上发布的数量 度 次 企业形象推进计 （实际完成推进计划/计划完 划执行率 成）×100% 检测企业形象推广效果 企业形象推进计划执行率达到 促销费用率 （促销费用/实际销售额）×100% 检测对部门促销费用控制情况 促销费用率低于 市场拓展费用达 (实际拓展费用/计划拓展费 成率 用）×100% 检测市场拓展费用达成情况 市场拓展费用达成率要求不得高于 媒体购买预算达 （实际媒体购买费用/预算费 成率 用）×100% 检测媒体购买预算达成情况 媒体购买预算达成率要求达到 广告投放有效率 部门管理费用控 制 产品资料更新及 时率 部门管理费用控制 未及时更新的产品资料信息数 ｛（实际费用-预算费用）/预算 费用｝×100% 检测产品资料信息的更新及时 性 市场推广活动组 一定周期内组织市场推广活动的次 检测部门组织市场推广活动的 织次数 数 工作量 13 市场拓展达成率 14 产品资料更新及 时率 (一定时期市场拓展数量/计划拓展数 量）×100% 未及时更新的产品资料信息数 广告投放有效率要求达到 % 财务部 % 市场部 市场部 % 财务部 % % 财务部 财务部 检测对部门管理费用的使用情况 财务部 在规定时间内完成产品资料的更新 市场部 一定周期内要求市场推广活动组织 检测一定时期内业务推进情况 市场拓展达成率要求达到 检测产品资料信息的更新及时 在规定时间内完成产品资料的更新 性 企划部 % 次 市场部 市场部 市场部 人才 15 活动组织满意度 16 培训计划实施率 17 人员培训学时数 18 人才培养量 19 员工培训达标率 20 关键人才流失率 21 系统 22 23 24 内部管理信息系 统建设完成率 规范化管理推进 计划达成率 （满意人数/总体人数）×100% （已实施的客服培训计划数量/客服 培训计划总数量）×100% 检测活动组织效果 活动组织满意度要求达到 检测客服培训计划实施情况 实施率达到 % 人力资源部 检测对客服人员进行培训的工 学时数 作量 一定周期内培养晋升员工的数量 检测人才培养情况 一定周期内人才培养数量达到 检测财务部门人员培训的成效 达标率 %以上 人力资源部 检测部门关键人才的保留情况 流失率 %以内 人力资源部 （ 培 训 达 标 人 数 / 总 培 训 人 数）×100% （部门关键人才流失数/部门关键人 才数）×100% 一定周期内对客服人员培训数达到 学时 人 人力资源部 人力资源部 检测公司内部管理信息系统的 （实际完成量/计划完成量）×100% 建设情况，对公司内部的信息 内部管理信息系统建设并完成优化 市场部 发布和信息共享所起的帮助 （规定时间已完成的规范化管理工 作量/规定时间计划完成的工作 量）×100% 检测规范化管理计划的进展情 况 （策划方案按时提交的次数/策划方 检测服务策划方案的提交是否 交率 案提交的总次数）×100% 及时 企业 VI 的完善程度 检测企业 VI 的建设、推进情况 设 市场部 一定周期内对客服人员进行培训的 策划方案及时提 企 业 VI 系 统 建 % 规范化管理推进计划达成率达到 在规定时间内策划方案提交率达到 建立完善的 VI 体系，完善率达到 % 市场部 % % 市场部 市场部 质检部 KPI 考核指标 项目 序 号 指标 指标定义 功 能 目标要求 （质量巡检准确次数/质量巡检总次 检测本厂手工车间生产各道工艺的质量巡检 质量巡检准确率要求达到 数）×100% 准确情况 % 质量改进的成效 提出质量改进的次数 检测对质量进行改进的情况 3 供方原料检验合格率 （合格数量/供方原料总数）×100% 检测保障产品质量合格安全 4 质量事故发生次数 一定周期内发生的质量事故次数 检测在质量事故防范方面的能力 1 质量巡检准确率 2 业绩 提出质量改进意见，并被采 纳 供方原料检验合格率达到 % 一定周期内质量事故要求为 0 考核依据 数据来源 质检部 质检部 质检部 质检部 次 %， 检测数据准确率 （检测数据准确次数/检测总次数）×100% 检测数据结果检测的准确情况 6 部门管理费用控制度 管理部门费用控制在预算范围之内 检测对部门费用的控制情况 7 质量事故损失率 （事故损失金额/总生产批数金额）×100% 检测技术质量稳定性 8 质量检验的差错率 （产品检验差错数/检验产品总数）×100% 检测产品检验人员的检验准确性和水平 质量检验的差错率不高于 % 质检部 9 设备维护成本率 （设备维修成本总额/销售收入总额）×100% 检测设备维修／保养成本 设备维护成本率不高于 % 财务部 10 产品品质合格率 检测品质部门对品质管理的监控程度 产品品质合格率达到 质检部 成本 11 产品 人才 检测数据准确率达到 5 产品检验流程的完整 性 （品质合格的产品数/总生产的产品 数）×100% 按流程的程序做检验工作 检测按流程完成的检验的程度 12 产品检测的规范性 在规定的时间内完成检测并提交检测报告 检测记录准确性和及时性 13 产品抽检合格率 (抽检合格产品总数/抽检产品总数）×100% 检测产品生产质量，由品质保障部组织 14 质量培训通过率 15 质量管理培训时间 （通过培训后考核的员工人数/参加培训的员 工人数）×100% 一定周期内对员工进行质量管理培训的时间 且数据完整。 部门费用控制在预算范围内 技术质量事故损失率不高于 % % 产品检验按流程操作，准确 无误 按流程操作，准确无误 质检部 质检部 质检部 品管部 产品抽检合格率要求 %以 上 检测质量培训的成效 培训通过率要求达到 检测对员工进行质量管理培训的频率 一定周期内对员工进行质量 % 管理培训的时间不低于 小时 质检部 质检部 人力资源部 人力资源部 16 部门员工技能提升率 部门员工技能 17 人才培养量 一定周期内培养晋升员工的数量 18 质量体系完善率 19 系统 20 21 （一定周期内已完成的质量体系制度文件/应 完成的质量体系制度文件）×100% 质量体系推行工作按 （质量体系推行已完成的工作量/质量体系推 计划完成率 行工作计划工作量）×100% 质量体系评审不符合 项数 质检报告提交准确率 年度质量体系评审发生的不符合项数 （及时完成的质检次数/应完成的质检次数） ×100% （本年度员工技能能力得分-上年度员工技 检测所管理人员技能水平的 能得分/上年度员工技能能力得分）×100% 提升程度 检测人才培养情况 检测质检部在质量体系完善的能力 检测工作计划完成情况 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 检测质检工作效率、效果 一定周期内人才培养数量达 到 人 质量体系流程建立、优化完 善 质量体系推行工作按计划完 成率在 %以上 质量体系评审不符合项数要 求为 0 项 规定时间内上交质检报告， 却准确无误 人力资源部 人力资源部 质检部 质检部 质检部 质检部
34 页
361 浏览
XXX电力公司KPI指标汇总表（0520） (version 2)
云南XX电力公司2006年（采购供应部）KPI指标 指标类型 该类指 标总分 公司KPI 财务层面 成本控制 采购成本超预算偏差率 不超过5% 100% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算 每超过1 百分点扣 费用×100％ 50分值 采购订单及时交付率 95% 40% 季度 按采购要求及时交付的采购项目 数/总订购项目数 实际值/目标值 *100% 采购需求部门 质量合格率 95% 60% 季度 质量合格的采购物资批数/所有 的采购物资批数*100% 实际值/目标值 *100% 物资使用部门 电网运行经 供应商评估计划完成率 济性 100% 40% 季度 按时开展的供应商评估次数/按 计划应开展的供应商评估次数 实际值/目标值 *100% 采购供应部 采购管理流程制度计划 完成率 100% 20% 年度 实测值/目标值 *100% 主管领导 客户层面 内部营运 层面 学习与发 展层面 50 20 20 10 部门KPI 目标 二级权重 考核频 率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 计划财务部 客户满意度 管理流程制度制定数量÷计划制 定数量×100％ 人力资源管 本部门员工绩效考核按 考核资料 10% 按时提交 理提升 时性 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次， 扣50%分值 人力资源部 本部门员工绩效考核数 考核数据 10% 据准确性 准确 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次 ，扣50%分值 人力资源部 季度 实际完成课时数/计划完成课时 数 实测值/目标值 *100% 人力资源部 培训计划完 培训计划完成率 成率 98% 100% 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总 体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总 体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 备注 其中，指标目标达成值 》），经部门经理审核后 分析，形成当期公司的总 其中，指标目标达成值 》），经部门经理审核后 分析，形成当期公司的总 云南XX电力公司2006年（综合管理部）KPI指标 指标类型 财务层面 部门KPI 该类指标 公司KPI 总分 成本控制 本部门费用超预 算偏差率 20 客户层面 目标 不超过 5% 二级 权重 考核 频率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 80% 季度 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1 百分点扣50 算费用×100％ 分值 计划财务部 营业总收 租赁收入完成率 入 100% 20% 年度 实际收入÷预计收入×100％ 实测值÷目标值 ×100% 计划财务部 客户满意 部门协作满意度 度 95% 70% 季度 对各业务部门之间的协作、配 合程度进行考核 实测值÷目标值 ×100% 部门协作满意度 评分表 0% 30% 季度 每投诉一次扣40% 外部所有客户 每季度2 次 20% 季度 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 100% 20% 年度 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 信息系统 OA系统故障次数 利用率 每月不 超过2次 10% 月度 OA系统故障对业务工作的影响 系统维修及时性 保修后1 小时内 到场修 复 不超过2 次 10% 月度 20% 季度 行政管理制度及 流程完成率 100% 40% 年度 本部门员工绩效 考核按时性 考核资 料按时 提交 10% 季度 本部门员工绩效 考核数据准确性 考核数 据准确 10% 季度 98% 100% 季度 20 客户投诉次数 内部营运层 面 企业文化 企业文化活动完 建设 成率 企业文化制度建 立完成率 50 学习与发展 层面 10 人力资源 行政事务差错次 管理提升 数 培训计划 培训计划完成率 完成率 客户投诉接待/食宿安排或关 系维护等不满意之处的次数 各类企业文化活动按计划组织 次数 特色化制度建立数量÷计划建 立数量×100％ 及时维修，排除故障 每超过1次扣50％ 每超期1次扣50分值 系统使用部门 系统使用部门 实测值÷目标值 ×100% 部门及领导的反 馈意见 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣 50%分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课 实测值/目标值*100% 时数 人力资源部 文件收发、对外接待等事务出 错次数 管理流程数量÷计划制定数量 ×100％ 备注 说明事项 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部 门经理审核后，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形 成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（变电管理所）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 财务层面 客户层面 内部营运 层面 30 30 40 公司KPI 运营成本 10 目标 设备运行成本超 预算偏差率 不超过5% 每公里线路运行 参照历史数据及标 维护成本 竿企业设定 二级权 重 考核 频率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 80% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算 费用×100％ 每超过1合百分点扣 50％分值 计划财务部 50% 季度 线路运行维护总成本/线路总公里 数 实测值÷目标值 ×100% 计划财务部 每月不超过3小时 30% 季度 部门报表的及时 性 按时提交 40% 季度 检修合格率（工 艺） 95% 30% 季度 设备利用 率 设备完好率 90% 15% 季度 完好设备台数/总设备数×100% 实测值÷目标值 ×100% 各站所 电网经济 运行 转供电率 95% 15% 季度 供出电量/输入电量×100% 实测值÷目标值 ×100% 各站所 客户满意 度 培训计划 完成率 故障对系统的影响 误操作次 参照历史数据及标 竿企业设定 15% 季度 当期误操作次数 每误操作一次，扣除 该项50％分值 各站所 事故数 参照历史数据及标 竿企业设定 20% 季度 当期人员、设备等重大事故数 一次事故，扣除该项 全部分值 安全管理部 安全生产 本部门员工绩效 考核按时性 考核资料按时提交 10% 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 本部门员工绩效 考核数据准确性 考核数据准确 10% 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 扣50%分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课时数 实测值÷目标值 ×100% 人力资源部 培训计划完成率 98% 100% 季度 备注 每超过1小时，扣50% 调度 分值 每延时完成1次，扣 生产技术部等 当期延时完成次数 50%分值 相关部门 实测值÷目标值 检修合格数/检修设备总数×100% 各站所 ×100% 故障时间 人力资源 管理提升 学习与发 展层面 部门KPI 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达 成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审 核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司 的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达 成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审 核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司 的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 指标类型 该类指 标总分 公司KPI 财务层面 客户层面 内部营运 层面 学习与发 展层面 10 20 50 20 运营成本 云南XXX电力公司2006年（人力资源部）KPI指标 部门KPI 人力资源管理费用 预算执行偏差率 目标 二级 考核频率 权重 不超过 100% 5% 指标公式/定义 季度 （实际费用－预算费用）÷ 每超过一个百分点 扣20%分值 预算费用×100％ 培训计划 完成率 信息来源 90% 70% 季度 员工满意度调查问卷得分 实际值÷目标值 ×100% 员工满意 度调查统 计资料 人才招聘合格率 99% 30% 季度 当期招聘人才合格人数/当期 招聘人才总数*100% 实际值÷目标值 ×100% 各部门 本部门员工绩效考 考核资料 核按时性 按时提交 10% 季度 当期延时完成次数 主管领 每延时完成1次，扣 导/相关部 50%分值 门 本部门员工绩效考 考核数据 10% 核数据准确性 准确 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 主管领导 扣50%分值 人力资源管理制度 及流程修订完成率 40% 年度 流程制度计划修订数÷实际 完成数×100％ 实际值÷目标值 ×100% 主管领导 人事事务差错次数 当期不超 （包括档案、薪酬 过2人次 40% 、社险等） 季度 人事档案/薪资核算/社会保 险等其他等人事资料的差错 次数 实际值÷目标值 ×100% 各部门/相 关人员 70% 季度 实际培训课程数÷计划培训 课程数 实际值÷目标值 ×100% 主管领导 40小 30% 时/人/年 季度 实际完成课时÷计划课时 ×100% 实际值目标值 *100% 各部门 培训计划完成率 人均完成培训课时 100% 100% 备注 人力资源管理费 用： 计划财务 招聘费用＋培训 部 费用＋其他日常 管理开支等 员工满意度 客户满意 度 人力资源 管理提升 评分标准 该指标限于通过 正常招聘渠道的 人员 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经 部门经理审核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析， 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经 说明事项 部门经理审核后，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析， 形成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（电力安全部）KPI指标 类型 财务层 面 客户层 面 该类指标 总分 20 10 公司KPI 客户满意 安全生产 60 人力资源 管理提升 10 目标 二级权重 频率 设备投保率 100% 20% 年度 部门费用预算执行偏差率 不超过5% 80% 季度 安全宣传覆盖率 100% 20% 季度 事故处理及时性 100% 40% 季度 事故处理报告的采纳率 90% 40% 季度 由于安全措施不当引起的大面 积停电和重大电网事故次数 0% 20% 季度 由于安全管理不当和设备固有 隐患造成的人身伤亡事故数 0% 20% 季度 安全管理制度及流程制定完成 率 98% 20% 季度 安全预案/技术预防建议采纳 率 80% 20% 季度 考核资料 按时提交 10% 季度 本部门员工绩效考核数据准确 考核数据 性 准确 10% 季度 运营成本 内部营 运层面 学习与 发展层 面 部门KPI 本部门员工绩效考核按时性 业务培训参与率 100% 50% 季度 安全培训组织完成率 100% 50% 季度 培训 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2 值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详 说明 批； 事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 006年（电力安全部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 实投保/应投保*100% 实际值÷目标 值×100% 主管领导 （实际费用－预算费用）÷预算费用 ×100％ 每超过一个百 分点扣20%分 值 计划财务部 安全宣传实际客户数/计划宣传客户数 实际值÷目标 值×100% 客户 按要求处理时间次数/处理总数 实际值÷目标 值×100% 客户 报告采纳次数/报告总数 实际值÷目标 值×100% 主管领导 当期大面积停电和对社会造成重大影 响的停电事故数 事故数 实际完成数/计划完成数*100% 一次事故，扣 除该项全部分 值 一次事故，扣 除该项全部分 值 实际值÷目标 值×100% 备注 各生产单位 各生产单位 主管领导 建议采纳次数/建议总数 实际值÷目标 值×100% 主管领导 当期延时完成次数 每延时完成1次 ，扣50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1 次，扣50%分值 人力资源部 实际参加培训课时/计划培训课时 *100% 实际值÷目标 值×100% 电力安全部 实际提供培训课时/计划培训课时 *100% 实际值÷目标 值×100% 电力安全部 二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝指标实际数 部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后，主管领导审 经理审核后交被考核部门主管领导； 果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体绩效。 最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（电力营销部）KPI指标 指标类 该类指标 型 总分 财务层 面 公司KPI 二级权重 考核频率 指标公式/定义 评分标准 电费回收率 95% 40% 季度 实际回收额／预算总额*100% 实际值÷目标值 ×100% 运营成本 部门费用预算执行偏 差率 不超过5% 40% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算费用 ×100％ 每超过一个百分 点扣20%分值 购电销售毛利率 参照历史数据及 标竿企业设定 20% 季度 （购电售电收入－（高峰营销售电量＊ 计划高峰购电单价＋平段营销售电量＊ 实际值÷目标值 计划平段购电单价＋低谷营销售电量＊ ×100% 计划低谷购电单价）÷（1－计划线损 率））÷营销售电收入 电价政策执行准确率 100% 20% 季度 现有电价核定合规次数÷所有电价执行 实际值÷目标值 ×100% 次数 计量准确率 99% 10% 季度 计量实际准确表数/计量表总数*100% 实际值÷目标值 ×100% 服务承诺执行率 98% 20% 季度 总服务承诺执行到位÷服务执行次数 实际值÷目标值 ×100% 市场分析报告采纳率 80% 10% 季度 报告提交次数/采纳次数*100% 实际值÷目标值 ×100% 成本费用利润率 30 目标 营业总收入 40 客户层 面 部门KPI 客户满意 市场分析报告的及时 按时提交、数据 准确性 准确 客户投诉次数 信息系统利用率 内部管 理层面 20 当季不超过1次 季度 延迟次数＋错误次数 20% 季度 客户投诉次数 每超过一个扣 50%分值 营销资料数据及时准 按时提交、数据 确 准确 20% 季度 延迟次数＋错误次数 客户服务及管理制度 流程制定计划完成率 40% 年度 流程制度计划修订数÷实际完成数 ×100％ 每延迟1次扣该 项分值20％，数 据及分析错误每 次扣该分值20％ 实际值÷目标值 ×100% 10% 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次 ，扣50%分值 当期数据错误次数 考核数据错误1 次，扣50%分值 100% 人力资源管理提升 本部门员工绩效考核 考核资料按时提 按时完成率 交 安全性 20% 每延迟1次扣该 项分值20％，数 据及分析错误每 次扣该分值20％ 本部门员工绩效考核 数据准确率 考核数据准确 10% 季度 事故率 0% 40% 季度 事故数 一次事故，扣除 该项全部分值 学习与 发展层 面 10 培训 员工培训计划完成率 100% 100% 季度 实际完成课时数/计划完成课时数 ×100% 实际值/目标值 *100% 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝指标实际数 高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后，主管领导审 说明 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 事项 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 信息来源 备注 计划财务 预算总额=预算目标供 部 电量*电价 计划财务 部 计划财务 部 营销部 营销部 营销部 主管领导 主管领导 主管领导 主管领导 主管领导 人力资源部 人力资源部 营销部 人力资源部 ，指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最 ，经部门经理审核后，主管领导审批； ，形成当期公司的总体绩效。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（计划财务部）KPI指标 该类指 指标类型 标总分 财务层面 公司KPI 部门KPI 目标 二级权重 考核频率 营业总收入 融资计划完成率 按公司发 展规划要 求 60% 年度 部门费用预算执行偏差 率 不超过5% 40% 季度 会计报表提交及时准确 性 按时提交 、数据准 确 按时提交 、数据准 确 30% 季度 40% 季度 40 运营成本 客户层面 30 客户满意度 财务数据录入的及时准 确性 按时提交 、数据准 确 30% 季度 财务管理制度及流程修 订完成率 100% 30% 年度 人力资源管 本部门员工绩效考核按 理提升 时性 考核资料 按时提交 20% 季度 本部门员工绩效考核数 据准确性 考核数据 准确 20% 季度 100% 100% 季度 信息系统利 用率 内部营运 层面 学习与发 展层面 20 10 财务分析报告的及时准 确性 培训计划完 成率 员工培训计划完成率 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（ 说明事项 ，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效 总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处 受约人/日期： 年（计划财务部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 备注 融资量÷计划量×100％ 实际值÷目标值×100% 主管领导 （实际费用－预算费用） ÷预算费用×100％ 延迟次数＋错误次数 延迟次数＋错误次数 延迟次数＋错误次数 每超过一个百分点扣 20%分值 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 主管领导 主管领导 主管领导 财务部主 管领导 流程制度计划修订数÷实 实际值÷目标值×100% 主管领导 际完成数×100％ 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣50% 分值 人力资源 部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣 50%分值 人力资源 部 实际培训课时÷计划培训 实际值÷目标值×100% 人力资源 课时×100% 部 1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ； 。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 部门经理审核后交被考核部门主管领导； 核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的 理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（生产技术部）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 财务层面 客户层面 20 20 公司KPI 运营成本 客户满意 度 设备利用 率 内部营运 层面 50 50% 季度 50% 季度 98％% 70% 季度 部门报表的及时性 按时提交 30% 季度 设备完好率 90% 10% 季度 线路利用率 98% 10% 年度 10% 季度 设备运行成本超预算 偏差率 不超过5% 部门费用成本超预算 偏差率 不超过5% 总电能质量 总线损率 新技术推 广应用 技术改造项目完成率 100% 20% 年度 由于技术措施不当引 起的大面积停电和重 大电网事故次数 0% 15% 季度 参照历史数据及标 竿企业设定 由于技术管理不当和 设备固有隐患造成的 人身伤亡事故数 0% 15% 季度 电力系统综合自动化 利用率 98% 10% 季度 本部门员工绩效考核 按时性 考核资料按时提交 10% 季度 本部门员工绩效考核 数据准确性 考核数据准确 10% 季度 培训计划完成率 98% 100% 季度 安全生产 人力资源 管理提升 10 考核 频率 目标 电网经济 运行 信息系统 利用率 学习与发 展层面 二级权 重 部门KPI 培训计划 完成率 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2. 指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见 主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2. 指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见 主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 公司2006年（生产技术部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1合百分点扣50％分 算费用×100％ 值 计划财务部 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1合百分点扣50％分 算费用×100％ 值 计划财务部 按国家电能质量标准执行 当期延时完成次数 完好设备台数/总设备数 ×100% 线路完好数/线路总数*100% （发电及购电总量－抄表售电 量）÷发电及购电总量 实际完成技改项目÷计划技改 项目数×100％ 电压波动在允许范围内的 时间÷电网运行时间 每延时完成1次，扣50%分 值 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 备注 调度 相关部门 各站所 发变电站 各站所 主管领导 当期大面积停电和对社会造成 重大影响的停电事故数 一次事故，扣除该项全部 分值 安全管理部 事故数 一次事故，扣除该项全部 分值 安全管理部 实测值÷目标值×100% 实际运用时间/应运用时间 *100% 安全管理部 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣50%分 值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣50% 分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课 时数 实测值÷目标值×100% 人力资源部 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝ 外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后， 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝ 外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后， 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（调度室）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 公司KPI 部门KPI 目标 财务层面 10 运营成本 部门费用成本超预算 偏差率 不超过5% 客户层面 10 客户满意 度 供电电压合格率 电网经济 运行 新技术推 广应用 内部营运 层面 70 人力资源 管理提升 10 考核 频率 100% 季度 98% 80% 月年 部门报表的及时性 按时提交 20% 季度 上网负荷 95% 10% 月年 下网负荷 95% 10% 月年 调度技术改造项目完 成率 100% 10% 年度 继电保护自动装置动 作准确率 98% 15% 季度 安措完成率 100% 10% 季度 反事故措施完成率 100% 10% 误下调度指令数 0 15% 调度自动化系统利用 率 98% 10% 季度 本部门员工绩效考核 按时性 考核资料按时提交 5% 季度 本部门员工绩效考核 数据准确性 考核数据准确 5% 季度 培训计划完成率 98% 100% 季度 安全生产 信息系统 利用率 学习与发 展层面 二级权 重 培训计划 完成率 完成反措项数/计划反措项数*10 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（ ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效 总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理 受约人/日期： 力公司2006年（调度室）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 （实际费用－预算费用）÷预算 费用×100％ 每超过1合百分点扣 50％分值 计划财务部 Σ电压监测点超运偏差时间/Σ电 压监测点运行时间*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 当期延时完成次数 按调度协议执行 每延时完成1次，扣 50%分值 实测值÷目标值 ×100% 按调度协议执行 实测值÷目标值 ×100% 调度室 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 实测值÷目标值 ×100% 调度室 完成安措项数/计划安措项数*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 完成反措项数/计划反措项数*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 无误下调度指令数 实测值÷目标值 ×100% 调度室 实际完成技改项目÷计划技改项 目数×100％ （保护动作次数-误动次数）/保 护动作次数*100% 实测值÷目标值 ×100% 实际运用时间/应运用时间*100% 相关部门 调度室 调度室 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 扣50%分值 人力资源部 实测值÷目标值 ×100% 实际完成课时数/计划完成课时数 备注 人力资源部 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 除外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期：
14 页
382 浏览
商务管理KPI介绍
商务管理 KPI 介绍 2002 年 8 月 说在前面 为什么开展代理能力提升工程？ 我们和 DELL 差别，不是直销与 分销的差别，本质上是看谁能实施精细 化的管理、谁能实施全程化的管理。 分销代理制在中国是符合消费者购买习 惯。但是代理伙伴的管理水平要得到提高， 在渠道中消耗的成本、人工的费用都要优化， 这就是为什么说提升代理运作能力是生死攸 关的原因。 联想将要做的就是要从头到尾重新梳理 各环节的流程。 -- 杨元庆在客户体验交流会上的讲话 回顾联想所做的工作 2002 建立商务 KPI — 提高伙伴运作能力 2001 客户体验 1999-2000 — 了解运作情况 问题记录 — 减少交易中困难 4 为什么选择建立 KPI ？ • 战略计划有监控—将公司或部门战略 落实为指标 • 决策支持—不断对过去的分析与未来 的预测，提高决策能力 • 诊断—发现问题并解决，对问题的预警 为什么选择建立 KPI ？ • 绩效评价—激励作用有效发挥 • 持续改进—对成本，对利润等 • 知识化管理—经营管理情况的有效记录 为什么选择建立 KPI ？ • 发现重点问题，逐步解决 • 持续的改进 • 绩效考核与奖励 为什么选择建立 KPI ？ • 发现重点问题，逐步解决 • 持续的改进 • 绩效考核与奖励 目录 第一部分： KPI 方法介绍 第二部分：商务管理 KPI 介绍 第三部分：实施方法及问题解答 第四部分：伙伴商务运作回顾 9 KPI 方法介绍 一、 KPI 指标 二、建立 KPI 指标的要点 三、建立 KPI 的步骤 四、举例 10 什么是 KPI 管理法 对公司内部某部门（或几个部门）所涉及的 一些关键指标进行设置、取样、计算、分析，衡 量部门绩效的一种目标式量化管理指标。 KPI 管理法将公司的战略目标分解为可运作 的具体监控指标，以此作为公司绩效管理系统的 基础。 11 KPI 管理的好处 使部门主管明确部门的主要责任，并以此为 基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考 评建立在量化的基础之上。 KPI 管理的关键 如何建立明确的切实可行的 KPI 指标体 系 商务管理 KPI 以影响代理伙伴进销存、帐务等流程 的主要业务指标为主，针对不同的代理规 模和内部管理状况，建立 5-8 个 KPI 评价 指标，量化评价指标标准，通过定期计算、 分析与评价，考核代理伙伴商务管理的改 进。 14 KPI 方法介绍 一、 KPI 指标 二、建立 KPI 指标的要点 三、建立 KPI 的步骤 四、举例 15 建立 KPI 指标的要点 1 、 部门和与公司的整体战略目标相联系 2 、指标应当比较稳定，以对业务或 管理影响大的因素为主 3 、在部门及业务流程基本未变，则关键 指标也不应有较大的变动 16 建立 KPI 指标的要点 （续） 4 、指标应该可控制，可以达到，并建立在充分的分 析和论证基础上。 5 、关键指标应简单明了，易被执行并被接受。 6 、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立说明，通过内部发文规定。 17 KPI 方法介绍 一、 KPI 指标 二、建立 KPI 指标的要点 三、建立 KPI 的步骤 四、举例 18 建立 KPI 的步骤 明确公司的战略目标，按“二八原理” 找出公司的业务重点，由公司管理层找出关键业 务的关键业绩指标 (KPI) ，即公司级 KPI 建立 KPI 的步骤 各部门主管需要依据公司级 KPI 建立部门级 KPI ，并对公司级的 KPI 进行分解，得出各部门 级的 KPI 。 建立 KPI 的步骤 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的 业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核 的要素和依据。 建立 KPI 的步骤 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 一般来说，标准指的是在各个指标上分别应该达 到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多 少”的问题 建立 KPI 的步骤 最后，对关键绩效指标进行审核。比如，审 核这样的一些问题：这些指标的总和是否可以解 释被评估者 80% 以上的工作目标？跟踪和监控这 些关键绩效指标是否可以操作？指标是否被认可 等等。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够 全面、客观地反映被评价对象的绩效。 KPI 方法介绍 一、 KPI 指标 二、建立 KPI 指标的要点 三、建立 KPI 的步骤 四、举例 24 举例一—如何建立 KPI （见 WORD 稿案例 1 ） 建立 KPI— 总结 •公司的业务和管理重点是什么 ? •如何将重点量化成指标 ? •如何将指标分解 ? •如何确定指标的标准 ?-( 包括考核标准 ) •如何达成考核标准 ?-( 包括审核 ) 目录 第一部分： KPI 方法介绍 第二部分：商务管理 KPI 介绍 第三部分：实施方法及问题解答 第四部分：伙伴商务运作回顾 27 商务管理 KPI 介绍 一、营运资金 二、商务 KPI 指标 三、举例 28 营运资金周转 流动资产：现金、应收帐款和存货 -- 企业债权 流动负债：短期借款、应付帐款及税 -- 企业债 务 订货 存货 销售 投入资金转变为存货天数 供应商 发货 供应商信用期限 收回帐款 投入资金转变应收帐天数 支付 现金转换期 应付帐 29 营运资金周转步骤 1 、采购用于销售的存货，存货增加的同时，使应付帐款增 加（或现金减少）。 2 、销售出存货，获得现金，使现金增加。 或，使用信用销售，应收帐款增加。 3 、支付应付帐款，现金减少； 支付营业费用、税金，现金减少。 4 、收回应收帐款，现金增加。 （应收帐转为现金，为现金转换期，这段时间不再受供应商 提供的帐期，此间越长，现金流量产生问题可能性越大，也 是企业考虑融资的时候） 30 了解营运资金周转的关键点 1 、应订多少货？在保证不缺货情况下，如何控 制存货占用资金及存货周转？ 2 、应收帐款规模控制在多大范围？周转天数控 制在多少天？控制的坏帐规模是多少？ 3 、付款时机的选择，迅速付款还是到期付款？ 如何维护企业信誉？ 4 、资金不够怎么办？何时融资？融资多少为宜？ 31 商务管理 KPI 介绍 一、营运资金 二、商务 KPI 指标 三、举例 32 商务管理 KPI 分类解释 1 、采购与库存类 2 、信用与应收帐款类 3 、营运周期类（应收与库存） 4 、销售管理类 5 、应付帐款管理类 订货偏差率 What 一周实际销售量 - 一周 订货量） / 一周实际销 售量＊ 100 ％ Meaning 1 、 0 为采购过量比率 2 、 0 为采购不足的比率 Analysis 最好以周或半月计算，以 5-10 种主产品为宜。正负 偏差绝对值再计算平均，可允许有一定的负偏差（保 证安全库存），建议以月为评价。 34 库存周转天数 What 月库存周转天 数 = 月库存平 均余额 / 月销 售成本 *30 Meaning 1 、库存对占用 资金的影响 2 、积压和短 缺的风险 Analysis 建议月平均库存余额以周为单位计算，每月 按周平均值计算。最好分产品。月销售成本 一般用销售收入。 35 存货跌价准备金额（或比率） What 月末存货跌准备金额 （或占存货余额的比率） Meaning 测量存货跌价的风险水平，体 现企业稳健性经营风格 Analysis 跌价准备金提取方式建议按帐龄百分比法（见相关的 WORD 文 稿），同时考虑企业经营产品特点，考虑行业一般水平。 36 撤单罚款金额 What 每月撤单罚款金额 Meaning 订货预测正确性，与资金配合 好坏，商务操作正确性 Analysis 每季度将每月金额汇总，评价作为总分的减项。 37 应收帐款周转天数 What 月应收帐款周转天数 = 月应收帐平均余额 / 月 产品销售收入 *30 Meaning 1 、流转效率和使用效率 2 、控制欠款风险是否有 效 Analysis 以季度计算为好， 三个月应收帐平均余额 / 季 度销售收入（或销售 额） *90 38 坏帐准备金额（或比率） What 月末坏帐准备金额（或 占销售额的比率） Meaning 测量应收帐款坏帐的风险水平， 体现企业稳健性经营风格 Analysis 坏帐准备金提取方式建议按帐龄百分比法（见相关的 WORD 文 稿），同时考虑企业自身盈利能力，考虑行业一般水平。 39 信用综合成本率 What 每月信用成本 / 每月销售 收入 *100% Meaning 信用成本包括应收帐款 融资、支付现金折扣、 坏帐准备金、催收和其 他信管理成本 将分险与成本结合一起 Analysis 每月计算，季度平均，按季度或半年评价或考核。可考 虑公司风险成本的承担能力制定控制目标。 40 逾期率 What 本月逾期率＝本月月末逾期 金额 / 本月月末应收帐款余 额 *100% Meaning 1 、客户还款及时性， 2 、分析客户的信用情况 3 、控制欠款风险是否有效 Analysis 采用季度逾期率 计算，方法是， 各月逾期率的平 均值。 41 营运资金周转天数（或周转次数） What 月应收帐款周转天数 + 月库存周转天数 Meaning 综合考虑营运资金使用效率 Analysis 与应付帐款周转期相比较，减少不合理的资金占用。特别是将 应收、库存和应收三种资金相配比，反映资金实际使用情况。 建议用季度评价，即以季度内每月周转天数的平均值计算 42 毛利率 What 月毛利 / 月销 售收入 *100 ％ Meaning 销售收入减销售 成本后的利润水 平，考查费用前 的利润水平 Analysis 建议每月考核，对联想返款建议按月预提， 季度或半年评价时进行调整。 43 销售利润率 What 月净利 / 月销售收入 *100 ％ Meaning 反映公司盈利能力 Analysis 建议每月考核， 对于（如 180 天长期欠款建 议扣减）。 44 现金折扣率 What 现金折扣率 = 本月现金折 扣总额 / 本月进货总额 *100% Meaning 1 、资金使用效率和盈利 能力 2 、及时性和规范性 Analysis 相当于银行利率 11% （公式 0.7%X360/(30-7)=11%) 若低于 0.2% ， 75% 订单丧失折扣，资金短缺周转慢 若高于 0.55 ，资金充裕、周转快 45 应付帐款周转天数 What 月应付帐款周转天数 = 月应付帐平均余额 / 月 进货额 *30 Meaning 还款及时性，资金使用效率 Analysis 考虑公司资金情况，对于公司资金较紧的，建议指标设置相对 宽松。此指标最好按季度计算，即，三个月应付帐平均余额 / 季度进货额 *90 46 应付帐款逾期率 What 本月逾期率＝本月逾期金 额 / 本月应付帐款余额 *100% Meaning 1 、公司还款及时性， 2 、分析公司的信用情况 Analysis 采用季度逾期率 计算，方法是， 各月逾期率的平 均值。 47 举例二— Dupont 指标分解法 净资产收益率 = 销售利润率 * 资产周转率 * 权益 乘数 净资产收益率 = 净利润 / 净资产＊ 100 ％ 销售利润率 = 净利润 / 销售收入＊ 100 ％ 资产周转率 = 销售收入 / 总资产 （注：总资产可用流 权益乘数 = 总资产 / 所有者权益 （注：总资产可用流动 动资产） 利润率增加的主要途径 毛利率（或说净利率）增加（增加销售、降低成 本） 周转加快（应收和库存周转加快） 资产规模扩大（主要是融资，否则年内变化不大） Dupont 指标分解法—分析举例 图一 净资产收益率％ 4 3 2 2.96 3.56 2.87 1.86 1 0 一季度 二季度 三季度 四季度 50 四季度收益率下降的原因是什么？ 销售净利润率 流动资产周转率 图二 销售利润率％ 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.63 0.82 0.85 图三 0.95 3.00 2.00 1.96 图四 流动资金周转率 2.37 2.76 1.53 1.98 三季度 四季度 权益乘数 1.52 1.52 二季度 三季度 1.53 1.51 1.50 0.00 二季度 1.52 1.51 1.00 一季度 权益乘数（流动资金） 1.49 一季度 二季度 三季度 四季度 一季度 四季度 51 进一步的分析—应收帐款周转慢 图五 流动资金周转 40 30 20 10 0 31.2 26.2 图六 流动资金周转 28.2 18.9 40 30 20 应收帐周转（天） 存货周转（天） 一季度 二季度 三季度 四季度 18 应收帐周转（天） 存货周转（天） 15 10 0 本区水平 先进水平 应收周转与本区平均水平多 10 天 分析原因： 1 ）行业客户还款期长，达 38 天（行业应收占 76 ％） 2 ） 一渠道欠款 26 万元，逾期 48 天，收回可能性不大 改进建议 1 、分析影响应收变化趋势，确定控制目标，建立周 转与逾期的 KPI 指标 2 、对过去不能及时付款客户了解原因，对以往有拖 欠的客户，减少或取消信用额度，减少信用期限，或 加收滞纳金 3 、每周制作应收帐款帐龄表，对收款情况进行检查， 并发现有问题的客户 4 、对早付款给予现金折扣，迟付款收滞纳金 5 、行业客户落实到人，从合同签定后了解付款情况 并实施催收 6 、以票据方式支付 53 目录 第一部分： KPI 方法介绍 第二部分：商务管理 KPI 介绍 第三部分：实施方法及问题解答 第四部分：伙伴商务运作回顾 54 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 55 对实施对象的要求 1 、总经理大力支持，且有初步的计划 2 、明确的目标要求（大体上） 3 、最好对应收、库存和应付等相关数据 （半年以上数据积累） 4 、接口人有较强的沟通和推进能力 56 实施 KPI 范围 -- 商务管理 KPI 以商务为主，建立商务类指标，涉及进、销 存和财务一个大商务系统，但要结合代理伙伴的 目标、战略和部门设置及职能。 57 选择什么样的指标？ 商务流程所涉及的从订货到收回欠款各环节， 包括采购、库存、销售和财务，以设立反映物流 和资金流效率指标为主，并考虑盈利及风险指标。 建立 4-7 个 KPI 评价指标，指标是可 量化的，通过定期计算、分析与评价（长远考虑 要结合绩效考核），衡量代理伙伴商务管理水平。 58 工作目标是什么？ 通过调查、分析，将目标进行量化，建 立代理伙伴的商务管理 KPI 指标，并建立评 价目标，形成制度和规范，长期计算并分析 KPI 变化。 实施 1-2 个制度、流程优化方案，保证 较差的 KPI 指标有 5 ％ _10 ％的提升。 59 各环节做到什么程度（ MILESTONE ）？ 按准备—实施—跟踪—总结四个环节进行 准备：准确定位伙伴现状 -- （参见伙伴分阶段表） 实施：建立 KPI 指标体系，建立评价标准 跟踪： KPI 分析，并实施 1-2 个制度或规范改进措施 总结：形成 KPI 分析报告 60 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 61 准备阶段做哪些工作？ 1 、公司内部宣传，了解 KPI 管理方法 2 、成立项目小组，确定初步目标，确定接口人 3 、准备公司经营数据材料（最近 6 个月） 62 接口人的工作建议 1 、有很强的推进能力，能够协调代理内部资源 2 、总经理一定程度的授权（正式的） 3 、接口人组织制定初步工作计划 63 联想商务代表的配合 1 、依据伙伴提供的应收与库存等数据进行分析，大 体上确定代理商务 KPI 重点指标。 2 、向接口人（或小组成员）了解 KPI 数据是否可 以得到，并初步测算。 3 、安排走访计划，确定走访时间和工作安排，特 别与被走访人确定。 64 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 65 走访时的要做哪些工作？ 1 、对公司管理层的宣传 -- 《商务管理 KPI 介绍》 2 、召开小组会议，协商小组的工作内容和重点，明确管 理层的支持态度。 3 、小组分析：对公司战略目标认识，包括主要业务指标、 管理目标、部门主要职责，确定小组总体的工作目标。 4 、小组初步工作目标要求是对公司商务管理初步定位。 5 、确定 4-7 个商务管理 KPI 指标；进一步目标是建立商 务管理 KPI 评价标准。 66 附： KPI 指标分阶段目标 阶段 特征 目标 时间要求 阶段一 代理对应收、应付、库存等指标 没有系统的收集（事先的调查了 解） 建立 KPI 指标的 收集方法和规范 本季度必 须达到 阶段二 有上述大部分指标数据的长期积 累（半年以上），但没有明确的 指标控制标准 建立明确的指标 控制目标，如 库 存周转不超过 20 天 本季度重 点 阶段三 有上述大部分指标数据的长期积 累（半年以上）且有基本上明确 的指标控制标准 建立明确的控制 标准，并建立考 核标准 考核在下 季度实现 67 走访过程中，按什么步骤选择 KPI ？ 1 、小组再次分析公司主要业务目标、管理目标， 商务代表介绍《商务 KPI 指标》 2 、小组讨论：按重要性排序，列出 4-7 个 KPI 3 、小组成员分工：对每个指标历史数据进行分 析，初步确定指标范围、标准 68 走访过程中，按什么步骤选择 KPI ？ 4 、与总经理进行访谈介绍，征求意见 5 、小组成员与相关部门经理进行访谈，征求意见 6 、制定成公司级制度或规范，确定相关人员职责 7 、（有条件的）将指标按部门分解，制定部门评价 指标。 69 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 70 建立评价指标考虑的因素 1 、考虑公司销售、应收和库存规模 2 、考虑公司主要产品运作特点 3 、考虑公司资金是否充裕 4 、考虑数据是否可以及时获得 71 如何选择商务 KPI 评价指 标? 不同情形举例 季度销 售规模 平 均 应 收 帐 余 额 平 均 库 存余额 平均应付 帐余额 建议采用商用管理指标 情形 1 （小消 费代理） 小 于 300 万 元 小 于 50 万元 小 于 50 万元 50 万 元 以 下 逾期率（应付帐） 情形 2 （中等 商用代理、如 行业代理） 5001000 万元 80-120 万元 小 于 50 万元 50 万 元 以 下 逾期率（应付帐）、现金 折扣率、应收帐周转天数、 大 于 5001000 万元 情形 4 大 于 （ 商 用 、 消 费 、 800 万 笔记分销商） 元 80 万 元 以下 50-100 万元 30-50 万元 逾期率（应付帐）、现金 折扣率、库存周转率 不低于 80 万元 不低于 50 万元 100 万元以 上 情形 5 （服务 器 或 其 他 分 销） 50 万 元 以上 30 万 元 以下 50 万 元 以 上 逾期率（应收与应付）、 现金折扣率、应收与应付 周转天数、库存周转天 数 \ 毛利率 逾期率（应收与应付帐）、 现金折扣率、应收帐周转 天数 情形 3 （中等消费代 理） 小 于 1000 万元 72 数据收集 -- 以应收帐周转及逾期率为例 一、明确数据来源和计算口径 1 、应收帐周转 季度周转天数 = 三个月月末应收帐款余额平均值 / 季度销售收入 *90 2 、数据来源 销售商务统计或财务报表： （ 1 ）每月月末应收帐余额 （ 2 ）每月销售收入 73 二、记录应帐帐款帐龄 3月 31日应收帐款帐龄分析 制表时间：2002年4月15日 客户名称 信用期内 逾期 30 天内 逾期 60 天内 逾期 90 天内 逾期 91-180 天内 逾 期 180 天以上合计 新信息 0 0 78414.34 0 8633 289851 时代伙伴 23278.66 155047.34 100.00 289851 100.00 1025775.82 10.30 新世界 920141 力强 475541 475541 0.00 联合 522010 522010 0.00 五星 2208251 2458251 10.17 全能 751141 801551 6.29 68000 5728027.16 14.86 合计 82356.16 68000 逾期率 % 250000 50410 4877084 422617.16 351693 0 8633 74 三、各月销售与应收变化趋势 指标 1月 2月 应收帐余额 9232882.21 7010004 销售收入 12976094.46 8644868.2 逾期金额 925411 424113 应收周转（天） 10.0 6.1 各月逾期率% 3月 5月 6月 5728027 7147746.4 5692768.9 5264309.5 11027108 10741470 11998714 8914143.9 854112 801551 651251 632541 20.2 17.2 14.9 11.2 11.4 12.0 10.3 11.6 应收帐余额 9232882.2 7010004 销售收入 15976094 5644868.2 逾期金额 925411 424113 应收周转（天） 10.0 6.1 逾期率% 5728027 4147746.4 5192768.9 11027108 10741470 11998714 854112 801551 651251 季度逾期率% 14000000 12000000 10000000 8000000 6000000 4000000 2000000 0 4月 20.2 14.9 19.3 12.5 应收帐余额 销售收入 1月 2月 3月 4月 5月 6月 说明：由于月份数据波动较大，以季度统计作为考核较好 75 如何测算 -- 以应收帐周转及逾期率为例 一、历史情况如何？ 应收帐余额 一季度 二季度 去年一季度 去年二季度 去年三季度 去年四季度 去年各季平均 19.3 应收周转（天） 20.2 17.2 21.4 18.6 17.9 19.2 10.3 11.6 16.4 15.1 8.9 7.6 12.0 逾期率% 去年应收周转 19.3 天 ( 季度平均 ) ，去年三、四 季及一、二月平均 18.6 天 去年逾期率 12.0% ，去年三、四季及一、二月平均 10.9% 76 二、对过去情况的说明 1 、应收帐变化不大，季节性影响是一季度应 收周转略长，主要是春节放假，部分客户还款 期延期（ 85 万元，延期 10 天）使周转增加 近 1 天，周转应在 20 天 2 、去年一、二季逾期率过大，主要是一家行 业客户（西北电工） 23 万元，逾期 60 天付 款，赞成逾期率增加近 8% ，扣除后应为 8% 77 三、建议考核指标 1 、建议三季度应收帐考核目标 周转天数（天） 17天 分值 120分 18天 100分 19天 85分 20天 70分 2 、例 : 如果实际运行情况为 19.2 天，则考核分 数为 70+0.8/(20-19)*(85-70)=82 分 或 ,85-0.2/(20-19)*(85-70)=82 分 3 、超过 20 天按 65 分考核 , 低于 17 天按 125 考核 4 、四季度考虑历史情况及三季度情况确定 78 三、建议考核指标 ( 续 ) 1 、建议逾期率考核目标 逾期率 分值 7% 9% 120分 100分 80分 10% 70 分 12% 2 、例 : 如果实际运行情况为 9.2 天，则考核分数 是多少 ? 3 、超过 12% 按 65 分考核 , 低于 7% 按 125 考核 4 、四季度考虑历史情况及三季度情况确定 79 考核指标确定过程 1 、季度初部门主管对指标确认 2 、建立规范并经总经理审批 3 、定期计算并分析 4 、改进措施与新的目标确定 80 举例四—存货指标的确定（此略） （见 WORD 稿） 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 82 跟踪阶段目标： 1-2 个制度或流程改进建议 定位采购、库存、销售、应收、应付管理现状 确定提升的关键点 选择 1-2 个方案 83 跟踪 :KPI 数据准确性如何？ 了解数据收集过程是否正确 了解计算口径是否一致 与联想 KPI 比较 84 跟踪 :KPI 结果用于考核情况 了解问题 了解原因 指标调整建议 85 总结 : 总结什么 ? 运作情况分析 实施经验介绍 实施过程记录 评比 86 联想的支持：奖励办法 按阶段考核并奖励 第一阶段：建立 3-7 个 KPI 指标 第二阶段：第二季度， KPI 有所提升 第三阶段：第三季度（或二），实施 1-2 个制度 或流程改进方案，且 KPI 明显提升 87 内容回顾 准备 走访 总结 跟踪 目录 第一部分： KPI 方法介绍 第二部分：商务管理 KPI 介绍 第三部分：实施方法及问题解答 第四部分：伙伴商务运作回顾 89 谢谢！ 90
90 页
378 浏览
市场部KPI
2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 时间：2002年 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 公关宣传 对公司宣传 内容和形式 非常满意 对公司宣传 内容和形式 比较满意 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 基本满意 不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 对公司宣传 内容和形式 名公司员工对公司 宣传内容和形式的 很不满意 满意度打分，取平 均分。 市场活动 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果非常满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果比较满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果基本满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果不满意 对市场活动 计算每次市场活动 策划、组织 后的市场活动评估 、事实和效 表得分，取平均分 果很不满意 4分以 上 销售支持 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果非常满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果比较满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果基本满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果不满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果很不满意 每季度请公司主管 销售副总和各销售 部门LEADER及随 机抽取10名销售人 员对销售支持工作 打分，取平均分。 3分以 上 渠道支持 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果非常 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果比较 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果基本 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果不满 意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果很不 满意 每季度请公司主管 销售副总和个渠道 销售部门LEADER 对渠道支持工作打 分，取平均分 3分以 上 信息共享 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作十分满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作比较满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作基本满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作不满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作很不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 名公司员工对网站 和信息支持工作的 满意度打分，取平 均分。 3分以 上 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 3分以 上 结果 得分 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
4 页
406 浏览
客户经理KPI考核(1)
2018 年世葡客户经理绩效考核 世葡客户经理（ ）月绩效考核 一、考核原则： 1．业绩考核（50 分）+行为考核（50 分）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工每月定量的筹码挂钩。 二、考核标准： 1．世葡客户经理业绩考核标准为当月目标完成量为准，公司将会每 月调整员工的定量（淡、旺季之分）。 2．世葡客户经理行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他规定的 行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）其他。 （其中：当月行为表现合格者为 60 分以上，行为表现良好者 为 80 分以上，行为表现优秀者为 90 分以上。如当月能有少数突出表 现者，突出表现者可以为 100 分或 100 分以上。） 三、考核内容与指标： 世葡客户经理绩效考核表如下表所示： 世葡客户经理 年 月 考核项目 岗位： 姓名： KPI 考核指标 销售完成率 月绩效考核表 本月总分数 级别 100 分 15 分 评价标准 计划完成销售额 万 实际完成销售额 万 评分 （ 实 际 完 成 销 售 额 ÷ 计 划 完 成 销 售 额 ×100% 考核标准为 100%，每低于 5%，扣除该项 1 分。每高 于 5%，加分 1 分） 业 绩 考 核 定 量 考 核 销售增长率 10 分 与上月的销量相比每增加 0.5 万，加 1 分，出现负 计划开发新客户 新客户开发 15 分 增长不扣分 户 （每新增 1 个客户，加 1 分，每低 2 户，扣除 1 分） 有很好的团队协作精神，不因个人原因而影响团队 团队协作 10 分 影响公司。无故缺席公司团建或培训者每次扣除 3 分 1 2018 年世葡客户经理绩效考核 （5 分）：了解公司产品基本知识 专业知识 12 分 悉本行业及本市场的模式 （4 分）：熟 （ 2 分）：熟练的掌 握本岗位所具备的专业知识 （ 1 分）：掌握 熟练的业务知识及其他相关知识 （4 分）： 强 工 作 能 力 能迅速的对客观环境做出较为正 确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的 分析判断能力 4分 销售业绩 （3.5 分）：较强 能对复杂的问题进 行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中 （3 分）：一般 能对问题进行简单的分析和判断 （2.5 分）较弱 能及时的做出正确的分析与判断 （8 分）：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟 行 为 考 核 沟通能力 8分 通 （7 分）：能有效地化解矛盾 （5 分）：有一定的说服能力 （4 分）：能较清 晰的表达自己的思想和想法 月度员工全勤者满分（本月总天数-4 天）低于一 员工出勤率 5分 天扣除 1 分，本月迟到 1-3 次者扣除 1 分，4-6 次 扣除 2 分。（一月不来公司报道直接下市场不得超 过 5 次。否则扣除 1-2 分） 工 作 态 度 日常行为规范 7分 违反公司管理制度者，一次扣除 2 分 （7 分）：除了做好自己的本职工作外，还主动承 担公司内部额外的工作 责任感 7分 （5 分）：自觉地完 成工作任务且对自己的过失行为能负责 （0- 3 分）：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任 务且工作态度极不认真 服务意识 7分 出现一次客户投诉，扣 7 分 四、考核结果 1．世葡客户经理的 KPI 考核结果每月公布一次。 2．世葡客户经理的每月考核结果除了与员工当月目标完成量的筹码 有关外，其综合结果也是公司决定员工薪资调整、员工外出培训、职 位晋升和人事调动的重要依据。 五、级别划分 AA 级(突出优秀者)：100~100 分以上； A 级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~99.5 分； B 级（基本达到标准要求/一般）：75.5~89.5 分； C 级（接近标准要求或相差不多/合格）：60~75 分； D 级（远低于要求标准/差、不合格者，需改进者）：60 分以下 六、考核分数应用 实习客户经理薪资标准为：岗位工资 1720 元+绩效工资 880 元 客户经理薪资标准为：岗位工资 2940 元+绩效工资 1260 元 大客户经理薪资标准为：岗位工资 4340 元+绩效工资 1860 元 实发工资=岗位工资+绩效工资*绩效系数 考核分数应用实例： 考核分数 60 分 80 分 2 100 分 110 分 2018 年世葡客户经理绩效考核 实发工资 级别 高级客户经理 4340+1860*0.6=5456 4340+1860*0.8=5828 4340+1860*1.0=6200 4340+1860*1.1=6386 客户经理 2940+1260*0.6=3696 2940+1260*0.8=3948 2940+1260*1.0=4200 2940+1260*1.1=4326 实习客户经理 1720+880*0.6=2248 1720+880*0.8=2424 1720+880*1.0=2600 1720+880*1.1=2688 七：（ ）月销售团队绩效考核签字确认名单 客户增量 任务额 岗位级别 月销售 任务额 姓名 姓名 姓名 姓名 高级客户经理 客户经理 实习客户经理 编制： 审核： 批准： 人资行政部 日期：2018 年 3 月 30 日 日期： 日期： 3 姓名
3 页
461 浏览
KPI考核方案草案--行政人事部2018
关于制定和确认2018年下半年度员工KPI评价指标的通知 公司各部门： 为了确保全体员工能够清晰2018年下半年度工作目标，要求部门领导马上制定、确认本部门员工 的KPI关键绩效指标名称、权重、目标值，于6月16日下班前提交电子版至行政人事部。 2018年员工KPI制定和确认的几点说明： 1 员工KPI的设定 1.1 KPI设定的原则：应遵循战略导向原则、关键性原则、可控性原则和可衡量原则。 1.2 KPI指标的来源。KPI指标可从财务、顾客、内部流程、学习四个视点提出，KPI指标应控制在8项 以内为宜。 1.2.1间接员工KPI指标主要来源于公司战略与事业计划、公司与部门KPI、岗位职责、工作改善和顾客 需求等方面（部门过程绩效信息表）。 1.2.2直接、准直接员工KPI指标主要来源于劳动量或劳动效率、安全、质量、成本及现场改善等五个 方面，具体评价内容由各部门根据各岗位具体情况确定。 1.3 KPI目标值的设定。每项KPI应设定目标值。由部门负责人与员工共同进行KPI目标值设定，经分管 领导批准后提交行政人事部备案。 1.4 KPI权重的设定。每项KPI的权重一般为5的倍数，权重累计为100。凡是对公司战略重要性高、对 部门业绩支撑性强、具有挑战性、综合性的KPI，其所占权重大。 2 KPI评价分类标准 2.1 四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系 数； 2.2 “优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量 达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不 合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完全背离。 行政人事部 2018.6.14 部门 行 政 人 事 部 质量目标内容 目标值 招聘计划完成率 ≥85% 流失率 ≤25% 工作计划完成率 ≥95% 培训计划完成率 ≥95% 社保、劳动合同手续办理及时率、准确率（差错率） 薪资绩效核算及时准确率 部门费用控制率 行政固定资产统计准确率。 满意度评价（环境卫生、用餐服务等）。 档案管理完整、准确率。 ERP维护，网络管理，电脑硬软件维护及时率。 部门工作计划完成率。 计算公式/说明 考核期 实行阶段 实际到岗人数/周期内应招聘的人数*100% 每月 2018年6月-12月 周期内员工离职总数/（期初人数+新进人员数量）*100% 每月 2018年6月-12月 周期内实际完成量/周期内计划完成量*100% 每月 2018年6月-12月 周期内实际完成量/周期内计划完成量*100% 每月 2018年6月-12月 每月 2018年6月-12月 每月 2018年6月-12月 每月 2018年6月-12月 每月 2018年6月-12月 每月 2018年6月-12月 每月 2018年6月-12月 每月 2018年6月-12月 每月 2018年6月-12月 月度实际完成/月度计划完成*100% 来源 岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书 序号 管理项目 1 人力成本占比 2 招聘达成率 3 培训计划达成率 4 档案整理及时、准确性 5 满意度评价得分 6 办公费 7 月度工作计划完成率 8 部门安全隐患整改率 9 水电费 10 考勤及时准确性 11 社保准确率 12 档案整理及时、准确性 13 企业文化建设任务达成率 14 固定资产统计准确率 15 公章使用准确性 16 计算机网络故障 17 计算机硬件维修及时率 18 计算机基础知识培训达成率 19 网络安全隐患整改率 20 宿舍安全隐患整改率 21 宿舍管理满意度评价得分 22 宿舍报表正确率 23 车辆安全隐患整改率 24 安全事故发生次数 25 用车服务满意率 26 卫生整洁度 27 日常出勤率 28 月度临时交待完成率 指标定义描述 人力成本占比=人力成本/收入*100% 招聘达成率=实际到岗人数/月度计划应招聘人数*100% 培训计划达成率=实际培训次数/计划培训次数*100% 档案整理：入职离职、社保、劳动合同等人事资料办理及时性、准确性 满意度评价：厂区环境卫生、用餐服务、宿舍管理等行政类工作的评价得分； 办公费=办公用品费用+办公维修费 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 水电费=办公区水电费支出 考勤及时准确性：所有人考勤统计、数据 社保准确率=当月办理社保事项的未出错数/当月需要办理社保事项次数*100% 档案整理：入职离职、劳动合同等人事资料办理及时性、准确性 企业文化建设任务达成率=实际完成/计划完成*100% 固定资产统计准确率=当月固定资产统计未出错数/当月固定资产统计次数*100% 公章使用准确性：用章类型、流程、批准程序正确 计算机网络故障:非不可抗力导致的网络故障 维修及时率=按时维修次数/应维修总次数*100% 培训计划达成率=实际培训次数/计划培训次数*100% 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 满意度评价：宿舍管理的评价得分； 宿舍报表正确率:入住人员信息登记、宿舍资产登记、每月水电费登记等相关报表 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 安全事故：车辆使用过程中非不可抗力导致的事故； 满意度评价：用车的评价得分； 卫生整洁度：所负责区域卫生 日常出勤率=实际出勤天数/应出勤天数*100% 月度临时交待完成率=完成/计划*100% 目标值 2018年月度人力成本占比预算值（根据公司年度预算核算人 力成本预算值） ≥85% ≥85% 零差错 零投诉 2018年月度办公费预算值（根据公司年度预算核算办公费预 算值） 100% 100% 2018年月度水电费预算值（根据公司年度预算核算水电费预 算值） 每月10号之前完成，零差错 100% 入离职3个工作日内整理完成、零差错 100% 100% 零失误 零故障 100% 100% 100% 100% 零投诉 零失误 100% 零事故 零投诉 干净整洁 100% 100% 得分标准 得分=目标值/完成值*权重，上下不封顶； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=（目标值-应扣得分）*权重，每出现1次扣1分； 得分=（权重-投诉得分），员工每投诉1次扣1分； 管理 岗位 指标 得分=目标值/完成值*权重； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=目标值/完成值*权重； 得分=（权重-应扣得分），每推迟1天或每出现差错1次扣1分； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=（权重-应扣得分），每推迟1天或每出现差错1次扣1分； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=（权重-应扣得分），每出现差错1次扣1分； 得分=指标-故障得分，每出现故障1次扣1分； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=完成值/目标值*权重，最高25分； 得分=（权重-投诉得分），员工每投诉1次扣1分； 得分=权重-错误得分，每错误1次扣1分； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=（权重-事故得分），员工每1次小事故（出现处罚或扣3分以下 者）扣1分；每一次大事故（扣3分以上者）扣10分；直至扣完； 得分=（30-投诉得分），员工每投诉1次扣1分；最高30分； 部门 基础 指标 项 (直接上级评估标准)； 得分=完成值/目标值； (直接上级评估标准)； 行 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 关键绩效指标 1 人力成本占比 2 招聘达成率 3 培训计划达成率 4 指标定义描述 人力成本占比=人力成本/收入*100% 招聘达成率=实际到岗人数/月度计划应招聘人数*100% 培训计划达成率=实际培训次数/计划培训次数*100% 档案整理及时、准确 档案整理：入职离职、社保、劳动合同等人事资料办理及时性、 性 准确性 满意度评价：厂区环境卫生、用餐服务、宿舍管理等行政类工作 的评价得分； 5 满意度评价得分 6 办公费 7 月度工作计划完成率 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 8 部门安全隐患整改率 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 办公费=办公用品费用+办公维修费 第二部分：管理目标 编号 管理目标 管理目标定义描述 9 综合能力 总分 上级评语 被考核人签字/日期： 1、对公司流程、制度的遵守与执行情况； 2、对本部门的发展与规划是否具有前瞻性。 3、部门管理能力、部门员工培养情况。 行政人事部KPI考核设定 行政人事经理 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完 定义描述 目标值 权重 （分值） 2018年月度人力成本占比预算值（ 根据公司年度预算核算人力成本预算 值） 20 得分=目标值/完成值*权重，上下不封顶； ≥85% 15 得分=完成值/目标值*权重，最高15分； ≥85% 15 得分=完成值/目标值*权重，最高15分； 零差错 10 得分=（10-应扣得分），每出现1次扣1分；最高10分； 零投诉 5 得分=（5-投诉得分），员工每投诉1次扣1分；最高5分； 2018年月度办公费预算值（根据公 司年度预算核算办公费预算值） 5 得分=目标值/完成值*权重，最高5分； 100% 10 得分=完成值/目标值*权重，最高10分； 100% 10 得分=完成值/目标值*权重，最高10分； 权重 （分值） 得分标准 评价标准 优秀 良好 合格 10 上级签字/日期： 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） 财务部 顶； ； 行政人事部 ； 行政人事部 1分；最高10分； 行政人事部 次扣1分；最高5分； 行政人事部 财务部 ； ； 行政人事部 ； EHS部 准 不合格 考评得分 数据来源 分管副总 行政人 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 关键绩效指标 1 人力成本占比 2 招聘达成率 3 培训计划达成率 指标定义描述 人力成本占比=人力成本/收入*100% 招聘达成率=实际到岗人数/月度计划应招聘人数*100% 培训计划达成率=实际培训次数/计划培训次数*100% 4 档案整理及时、准确 档案整理：入职离职、社保、劳动合同等人事资料办理及时性、 性 准确性 5 月度工作计划完成率 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 6 部门安全隐患整改率 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 第二部分：管理目标 编号 管理目标 管理目标定义描述 7 综合能力 总分 上级评语 被考核人签字/日期： 1、对公司流程、制度的遵守与执行情况； 2、对本部门的发展与规划是否具有前瞻性。 3、部门管理能力、部门员工培养情况。 行政人事部KPI考核设定 人事主管 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完成且 定义描述 目标值 权重 （分值） 2018年月度人力成本占比预算值（ 根据公司年度预算核算人力成本预算 值） 15 得分=目标值/完成值*权重，上下不封顶； ≥85% 20 得分=完成值/目标值*权重，最高20分； ≥85% 20 得分=完成值/目标值*权重，最高20分； 零差错 20 得分=（20-应扣得分），每出现1次扣1分；最高20分； 100% 10 得分=完成值/目标值*权重，最高10分； 100% 5 得分=完成值/目标值*权重，最高5分； 权重 （分值） 得分标准 评价标准 优秀 良好 合格 10 上级签字/日期： 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） 财务部 顶； ； 行政人事部 ； 行政人事部 1分；最高20分； 行政人事部 ； 行政人事部 EHS部 ； 准 不合格 考评得分 数据来源 行政人事经理 行 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 关键绩效指标 指标定义描述 1 人力成本占比 2 满意度评价得分 3 水电费 水电费=办公区水电费支出 4 办公费 办公费=办公用品费用+办公维修费 5 部门安全隐患整改率 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 6 月度工作计划完成率 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 人力成本占比=人力成本/收入*100% 满意度评价：厂区环境卫生、用餐服务、宿舍管理等行政类工作 的评价得分； 第二部分：管理目标 编号 管理目标 7 综合能力 管理目标定义描述 1、对公司流程、制度的遵守与执行情况； 2、对本部门的发展与规划是否具有前瞻性。 3、部门管理能力、部门员工培养情况。 总分 上级评语 被考核人签字/日期： 行政人事部KPI考核设定 行政主管 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完 定义描述 目标值 权重 （分值） 2018年月度人力成本占比预算值（ 根据公司年度预算核算人力成本预算 值） 10 得分=目标值/完成值*权重，上下不封顶； 零投诉 20 得分=（20-投诉得分），员工每投诉1次扣1分；最高20分； 2018年月度水电费预算值（根据公 司年度预算核算水电费预算值） 15 得分=目标值/完成值*权重，最高15分； 2018年月度办公费预算值（根据公 司年度预算核算办公费预算值） 20 得分=目标值/完成值*权重，最高20分； 100% 15 得分=完成值/目标值*权重，最高15分； 100% 10 得分=完成值/目标值*权重，最高10分； 权重 （分值） 10 得分标准 评价标准 优秀 良好 合格 上级签字/日期： 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） 财务部 顶； 行政人事部 次扣1分；最高20分； ； 财务部 ； 财务部 ； EHS部 ； 行政人事部 准 不合格 考评得分 数据来源 行政人事经理 行政人 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 关键绩效指标 1 人力成本占比 2 考勤及时准确性 3 社保准确率 指标定义描述 人力成本占比=人力成本/收入*100% 考勤及时准确性：所有人考勤统计、数据 社保准确率=当月办理社保事项的未出错数/当月需要办理社保事 项次数*100% 4 档案整理及时、准确 档案整理：入职离职、劳动合同等人事资料办理及时性、准确性 性 5 月度工作计划完成率 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 第二部分：管理目标 编号 管理目标 6 综合能力 总分 管理目标定义描述 参照岗位职责 上级评语 被考核人签字/日期： 行政人事部KPI考核设定 人事专员 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完成且 定义描述 目标值 权重 （分值） 2018年月度人力成本占比预算值（ 根据公司年度预算核算人力成本预算 值） 10 得分=目标值/完成值*权重，上下不封顶； 每月10号之前完成，零差错 20 得分=（20-应扣得分），每推迟1天或每出现差错1次扣1分；最高 20分； 100% 25 得分=完成值/目标值*权重，最高25分； 入离职3个工作日内整理完成、零差 错 20 得分=（20-应扣得分），每推迟1天或每出现差错1次扣1分；最高 20分； 100% 15 得分=完成值/目标值*权重，最高15分； 权重 （分值） 10 得分标准 评价标准 优秀 良好 合格 上级签字/日期： 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） 财务部 顶； 每出现差错1次扣1分；最高 行政人事部 行政人事部 ； 每出现差错1次扣1分；最高 行政人事部 行政人事部 ； 准 不合格 考评得分 数据来源 人事主管 行政人 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 关键绩效指标 1 人力成本占比 2 招聘达成率 3 培训计划达成率 指标定义描述 人力成本占比=人力成本/收入*100% 招聘达成率=实际到岗人数/月度计划应招聘人数*100% 培训计划达成率=实际培训次数/计划培训次数*100% 4 企业文化建设任务达 企业文化建设任务达成率=实际完成/计划完成*100% 成率 5 月度工作计划完成率 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 第二部分：管理目标 编号 管理目标 6 综合能力 总分 管理目标定义描述 参照岗位职责 上级评语 被考核人签字/日期： 行政人事部KPI考核设定 招聘培训专员 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完成且 定义描述 目标值 权重 （分值） 2018年月度人力成本占比预算值（ 根据公司年度预算核算人力成本预算 值） 10 得分=目标值/完成值*权重，上下不封顶； ≥85% 30 得分=完成值/目标值*权重，最高30分； ≥85% 20 得分=完成值/目标值*权重，最高20分； 100% 20 得分=完成值/目标值*权重，最高20分； 100% 10 得分=完成值/目标值*权重，最高10分； 权重 （分值） 10 得分标准 评价标准 优秀 良好 合格 上级签字/日期： 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） 财务部 顶； ； 行政人事部 ； 行政人事部 ； 行政人事部 ； 行政人事部 准 不合格 考评得分 数据来源 人事主管 行 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 关键绩效指标 指标定义描述 1 人力成本占比 2 满意度评价得分 满意度评价：厂区环境卫生、用餐服务、宿舍管理等行政类工作 的评价得分； 3 固定资产统计准确率 固定资产统计准确率=当月固定资产统计未出错数/当月固定资产 统计次数*100% 4 办公费 5 公章使用准确性 6 月度工作计划完成率 人力成本占比=人力成本/收入*100% 办公费=办公用品费用+办公维修费 公章使用准确性：用章类型、流程、批准程序正确 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 第二部分：管理目标 编号 管理目标 7 综合能力 管理目标定义描述 参照岗位职责 总分 上级评语 被考核人签字/日期： 行政人事部KPI考核设定 行政专员 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完 定义描述 目标值 权重 （分值） 2018年月度人力成本占比预算值（ 根据公司年度预算核算人力成本预算 值） 10 得分=目标值/完成值*权重，上下不封顶； 零投诉 20 得分=（20-投诉得分），员工每投诉1次扣1分；最高20分； 100% 20 得分=完成值/目标值*权重，最高20分； 2018年月度办公费预算值（根据公 司年度预算核算办公费预算值） 15 得分=目标值/完成值*权重，最高15分； 零失误 15 得分=（15-应扣得分），每出现差错1次扣1分；最高15分； 100% 10 得分=完成值/目标值*权重，最高10分； 权重 （分值） 10 得分标准 评价标准 优秀 良好 合格 上级签字/日期： 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） 财务部 顶； 次扣1分；最高20分； 行政人事部 ； 行政人事部 ； 财务部 次扣1分；最高15分； EHS部 行政人事部 ； 准 不合格 考评得分 数据来源 行政主管 行 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 关键绩效指标 1 计算机网络故障 指标定义描述 计算机网络故障:非不可抗力导致的网络故障 2 计算机硬件维修及时 维修及时率=按时维修次数/应维修总次数*100% 率 3 计算机基础知识培训 培训计划达成率=实际培训次数/计划培训次数*100% 达成率 4 网络安全隐患整改率 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 5 月度工作计划完成率 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 第二部分：管理目标 编号 管理目标 7 综合能力 总分 上级评语 被考核人签字/日期： 管理目标定义描述 参照岗位职责 行政人事部KPI考核设定 网络信息技术员 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完 定义描述 目标值 权重 （分值） 得分标准 零故障 20 得分=20-故障得分，每出现故障1次扣1分；最高20分； 100% 20 得分=完成值/目标值*权重，最高20分； 100% 20 得分=完成值/目标值*权重，最高20分； 100% 15 得分=完成值/目标值*权重，最高15分； 100% 15 得分=完成值/目标值*权重，最高15分； 权重 （分值） 评价标准 优秀 10 上级签字/日期： 良好 合格 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） 1分；最高20分； 行政人事部 ； 行政人事部 ； 行政人事部 ； EHS部 ； 行政人事部 准 不合格 考评得分 数据来源 行政主管 行 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 关键绩效指标 指标定义描述 1 宿舍安全隐患整改率 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 2 宿舍管理满意度评价 满意度评价：宿舍管理的评价得分； 得分 3 宿舍报表正确率 宿舍报表正确率:入住人员信息登记、宿舍资产登记、每月水电费 登记等相关报表 4 月度工作计划完成率 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 第二部分：管理目标 编号 管理目标 5 综合能力 总分 上级评语 被考核人签字/日期： 管理目标定义描述 参照岗位职责 行政人事部KPI考核设定 宿舍管理员 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完 定义描述 目标值 权重 （分值） 得分标准 100% 30 得分=完成值/目标值*权重，最高25分； 零投诉 30 得分=（20-投诉得分），员工每投诉1次扣1分；最高20分； 零失误 20 得分=20-错误得分，每错误1次扣1分，最高20分； 100% 10 得分=完成值/目标值*权重，最高10分； 权重 （分值） 评价标准 优秀 10 上级签字/日期： 良好 合格 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） EHS部 ； 行政人事部 次扣1分；最高20分； ，最高20分； 行政人事部 ； 行政人事部 准 不合格 考评得分 数据来源 行政主管 行 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 1 关键绩效指标 指标定义描述 车辆安全隐患整改率 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 2 安全事故发生次数 3 用车服务满意率 4 月度工作计划完成率 安全事故：车辆使用过程中非不可抗力导致的事故； 满意度评价：用车的评价得分； 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 第二部分：管理目标 编号 管理目标 5 综合能力 总分 上级评语 被考核人签字/日期： 管理目标定义描述 参照岗位职责 行政人事部KPI考核设定 行政司机 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完 定义描述 目标值 权重 （分值） 得分标准 100% 25 得分=完成值/目标值*权重，最高25分； 零事故 25 得分=（25-事故得分），员工每1次小事故（出现处罚或扣3分以下 者）扣1分；每一次大事故（扣3分以上者）扣10分；直至扣完；最 高25分； 零投诉 30 得分=（30-投诉得分），员工每投诉1次扣1分；最高30分； 100% 10 得分=完成值/目标值*权重，最高10分； 权重 （分值） 评价标准 优秀 10 上级签字/日期： 良好 合格 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） EHS部 ； 事故（出现处罚或扣3分以下 上者）扣10分；直至扣完；最 行政人事部 次扣1分；最高30分； 行政人事部 ； 行政人事部 准 不合格 考评得分 数据来源 人事行政经理 行 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 1 关键绩效指标 指标定义描述 车辆安全隐患整改率 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 2 安全事故发生次数 3 用车服务满意率 4 月度工作计划完成率 安全事故：车辆使用过程中非不可抗力导致的事故； 满意度评价：用车的评价得分； 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 第二部分：管理目标 编号 管理目标 5 综合能力 总分 上级评语 被考核人签字/日期： 管理目标定义描述 参照岗位职责 行政人事部KPI考核设定 货车司机 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完 定义描述 目标值 权重 （分值） 得分标准 100% 25 得分=完成值/目标值*权重，最高25分； 零事故 25 得分=（25-事故得分），员工每1次小事故（出现处罚或扣3分以下 者）扣1分；每一次大事故（扣3分以上者）扣10分；直至扣完；最 高25分； 零投诉 30 得分=（30-投诉得分），员工每投诉1次扣1分；最高30分； 100% 10 得分=完成值/目标值*权重，最高10分； 权重 （分值） 评价标准 优秀 10 上级签字/日期： 良好 合格 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） EHS部 ； 事故（出现处罚或扣3分以下 上者）扣10分；直至扣完；最 行政人事部 次扣1分；最高30分； 行政人事部 ； 行政人事部 准 不合格 考评得分 数据来源 人事行政经理 行 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 关键绩效指标 1 卫生整洁度 卫生整洁度：所负责区域卫生 2 日常出勤率 日常出勤率=实际出勤天数/应出勤天数*100% 3 指标定义描述 月度临时交待完成率 月度临时交待完成率=完成/计划*100% 第二部分：管理目标 编号 管理目标 4 综合能力 总分 上级评语 被考核人签字/日期： 管理目标定义描述 参照岗位职责 行政人事部KPI考核设定 保洁员 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完 定义描述 目标值 权重 （分值） 得分标准 干净整洁 50 (直接上级评估标准)；最高50分； 100% 20 得分=完成值/目标值；最高20分； 100% 20 (直接上级评估标准)；最高20分； 权重 （分值） 评价标准 优秀 10 上级签字/日期： 良好 合格 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） 行政人事部 行政人事部 行政人事部 准 不合格 考评得分 数据来源 行政主管 行 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 关键绩效指标 1 卫生整洁度 卫生整洁度：所负责区域卫生 2 日常出勤率 日常出勤率=实际出勤天数/应出勤天数*100% 3 指标定义描述 月度临时交待完成率 月度临时交待完成率=完成/计划*100% 第二部分：管理目标 编号 管理目标 4 综合能力 总分 上级评语 被考核人签字/日期： 管理目标定义描述 参照岗位职责 行政人事部KPI考核设定 保洁员 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完 定义描述 目标值 权重 （分值） 得分标准 干净整洁 50 (直接上级评估标准)；最高50分； 100% 20 得分=完成值/目标值；最高20分； 100% 20 (直接上级评估标准)；最高20分； 权重 （分值） 评价标准 优秀 10 上级签字/日期： 良好 合格 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） 行政人事部 行政人事部 行政人事部 准 不合格 考评得分 数据来源 行政主管 序号 姓名 岗位 1 行政人事经理 2 人事主管 3 行政主管 4 人事专员 5 招聘培训专员 6 行政专员 7 网络信息技术员 8 行政司机 9 货车司机 10 保洁员 11 保洁员 绩效薪资考核标准 绩效得分 每分分值 单位元/分 应发绩效薪资 上级评语
18 页
372 浏览
提炼分解KPI三工具
提炼分解 KPI 三工具 绩效管理中如何提炼分解 KPI 指标是一个难点，下面简单介绍三个常用的提炼 分解 KPI 工具。 1、 战略地图（企业层面 KPI） 战略地图是用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达 成企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战略和实际工作之间搭建了桥 梁，也在企业战略和绩效指标间建立了联系。通过战略地图可以把企业的战略 分解为一系列的“战略性衡量项目”，每个战略性衡量项目又可以用一个或数 个绩效指标来衡量。 通过战略地图提炼企业层面的 KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度 内的战略目标项目，再根据目标项目实际情况，通过 KPI 来追踪和衡量目标的 完成情况。 图例：企业战略地图 图例：利用战略地图提炼公司层面 KPI 2、 任务分解矩阵（部门层面 KPI） 战略地图完成了战略分解及企业年度 KPI 制定，为了完成企业的战略目标，需 要把企业战略落实到各部门。任务分解矩阵就是为了完成任务分工而设计的工 具，根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目 分解为一系列的工作任务和绩效指标，这样就将企业层 KPI 分解和落实到部门 层面来完成。 图例：利用任务分解矩阵提炼部门 KPI 3、 目标分解鱼骨图（岗位/个人 KPI） 通过任务分解矩阵分解到部门工作任务或 KPI，可运用鱼骨图分解到具体岗位和 个人。鱼骨图分解的只要步骤：确定部门战略性工作任务；确定业务标准，定 义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段；确定关键绩效指标。 图例：利用鱼骨图提炼岗位/个人 KPI
3 页
381 浏览
人驰18年过程绩效KPI
浙江人驰汽车配件有 2017年 过程KPI绩效一览表 （QD 编号 过 程 过 程 评估指标 C1 订单/合同评 订单/合同评审过程 订单评审率100％ 审过程 C2 产品实现的 先期策划及 开发 C3 COP-4 M1 生产和服务 控制 顾客信息管 理与服务 质量体系策 划与管理 新产品开发完成率100% 1次/月 生产件批准过程 PPAP提交准时率100% 1次/月 生产控制过程 关键过程能力指数 CPK≥1.33 1次/月 生产控制过程 生产订单完成率100% 1次/月 产品交付和防护管理 产品交货准时率100% （SGMW） 过程 1次/月 a)客户满意度≥85分 1次/年 b)客户投诉次数≤1次/月 1次/月 顾客服务过程 质量成本管理过程 报废率 数据分析管理过程 SPC分析计划执行达成率 100% 1次/月 1次/月 持续改进项目数量≥1件 1次/月 文件记录管 理 文件管理 文件受控率100% 1次/月 记录管理 记录的完整性100% 1次/月 培训计划达成率100% SP2 1次/月 改进 持续改进管理过程 SP1 1次/月 项目试产过程 纠正和预防措施管理 纠正和预防措施结案率 100% 过程 M4 评估频率 人力资源 人力资源管理 1次/季度 SP2 SP3 SP4 人力资源 采购管理 设施设备管 理 人力资源管理 供应商采购管理 生产设备管理 员工流失率≤15% 1次/月 采购物料合格率：≥99% 1次/月 交付及时率 1次/月 超额运费次数 1次/月 设备维保计划达成率100% 1次/月 关键设备完好率为100% 1次/月 故障停机率 1次/月 对外一次交样合格率/对内 一次交样 1次/月 OEE 1次/月 计量设备校准记录 现场计量设备状态失效或状 监视和测量设备管理 态不明事件的发生次数≤0 次； SP5 检验和试验 MSA计划执行率100% 1次/6月 1次/月 1次/6月 客户退货率0.3% 1次/月 产品直通率≥80% 1次/月 不合格品处置及时率100% 1次/月 产品监视和测量 SP6 不合格品控 制 不合格品控制 质量成本分析 安全 环保 1次/月 1次/月 1次/月 浙江人驰汽车配件有限公司 年 过程KPI绩效一览表 （QD/PRS-JY-013） 方案措施方 法 责任部门 过程特性 评估部门 销售部 效率 总经办 技术部/销售部 效率 总经办 技术部/销售部 效率 总经办 品质部 有效性 总经办 生产部 有效性 总经办 销售部 效率 总经办 销售部 有效性 总经办 销售部 效率 总经办 品质部/总经办 有效性 总经办 品质部 有效性 总经办 品质部 有效性 总经办 品质部 有效性 总经办 人事部/技术部/品 质部 有效性 总经办 总经办 有效性 总经办 人事部 有效性 总经办 人事部 有效性 总经办 采购部/品质部 有效性 总经办 采购部/生产部 效率 总经办 采购部/销售部/总 经办 有效性 总经办 设备科/生产部 有效性 总经办 设备科/生产部 有效性 总经办 设备科/车间主 任/生产部 效率 总经办 品质部/销售 有效性 总经办 技术部 有效性 总经办 品质部/技术部 有效性 总经办 车间主任/生产部 有效性 总经办 品质部 有效性 总经办 销售部 有效性 总经办 品质部 有效性 总经办 品质部/生产部/总 经办 效率 总经办 财务部/总经办 人事部/财务部 王茂卿/总经办 计算公式 正确评审的订单数/订单总数×100% 及时完成项目数量/项目任务总数量×100% PPAP提交及时的批次数/总提交次数×100% 按实际统计结果记录 及时完成订单数/总订单数 规定时间内交货批次数/总交货批次数×100% 按实际统计结果记录 按实际统计结果记录 不良质量成本/产品销售成本×100% 按计划执行SPC分析的次数/计划分析SPC总次数×100% 及时关闭的不符合事项/不符合事项总数量×100% 按实际发生数量记录 抽查受控的文件数量/抽查的总的文件数量×100% 抽查填写正确和完整的记录数量/抽查的总的记录数量 ×100% 实施的培训次数/计划的培训次数×100% 离职的员工数/总的员工数量×100% 合格来料批次数/总来料批次数×100% 及时来料批次数/总来料批次数×100% 按实际发生数量记录 按计划实施的维保次数/计划维保总次数×100% 完好的关键设备的数量/关键设备的总数量×100% 设备的故障停机时间/生产总时间×100% 每月新模验收数量/每月新模具数量 每月维修模具验收数量/每月维修模具具数量 及时校准的计量设备数量/计划校准的计量设备总数量 ×100% 按实际统计结果记录 按计划实施MSA的量具数量/计划做MSA的量具的数量 ×100% 顾客退货数量/总交付数量×100% 工序1良率×工序2良率×工序3良率×.....工序N良率 ×100% 及时处理的不合格批次/不合格总批次×100%
2 页
314 浏览
KPI的使用的五个前提
KPI 的使用有以下五个前提 ： 假设一：企业存在明确的价值取向和目标。 假设二：员工的职责是明确的。 假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。 假设四：企业愿意支付一定的考核成本。 假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的 如何让 KPI 真正发挥作用？五原则： 特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点，绩效管理要有切实的目的性。 特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，建立客观的评价体系和方法。 特征三：管理者是绩效考核的直接责任者，考核结果管理者也应当承担相应的责任。 特征四：确保对员工绩效是可通过量化方式来考核的，考评指标体系并非越全越细越好。 特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。
1 页
355 浏览
阿里业务战略是如何落地的？——晒KPI！
阿里业务战略是如何落地的？——晒 KPI！ 目录 一、晒 KPI 的科普介绍...............................2 Q、晒 KPI 是什么意思？...........................2 Q、为什么要晒 KPI？.............................2 Q、如何判断晒 KPI 是否通了？.....................2 Q、晒 KPI 要搭平台吗？...........................2 Q、晒 KPI 关键点是什么？.........................3 Q、晒 KPI 的关键输出是什么？.....................3 Q、组织晒 KPI，需要注意什么？...................4 Q、晒 KPI 过程中，还有什么门道？.................5 二、晒 KPI 的案例分享...............................6 案例一：天猫案例！..............................6 案例二：国际事业部案例..........................8 一、晒 KPI 的科普介绍 Q、晒 KPI 是什么意思？ 在 阿 里 ， “ 晒 KPI” 是 业 务 战 略 落 地 的 一 个 高 质 量 的 沟 通 工 具 。 2014 年开始，在阿里内部推行。 Q、为什么要晒 KPI？ 确保业务和组织目标的“通”。 1、晒什么？目标方向、组织能力、衡量指标的信息（上下左右）、 今年的关键议题重点的是什么？与我的关系？客户价值实现链路中 不可缺少的协同伙伴是谁？我可以成就他的是什么？ 2、通什么？业务链关系、关键议题、战略方向、资源保障、衡量指 标等。 Q、如何判断晒 KPI 是否通了？ 1、与业务 Leader 一起共同感知和判断。 2、问问一线的同学对于业务目标的认可程度、与自己的工作的关系。 3、可借助其他组织诊断工具，比如六个盒子。 Q、晒 KPI 要搭平台吗？ 不一定。与业务 Leader 共同判断是否要晒，如果要晒怎么晒，如何 保障能够“通”起来。这不是一个项目，需要业务 Leader 与 HRG 共 同用心共同感知真正的需求是什么？否则就流于形式了。 Q、晒 KPI 关键点是什么？ 1、明确意义：晒 KPI 对于业务的意义在于，是实现战略落地的有效 抓手，HR 体系需要深刻理解背后出发点，并持续跟进形成闭环。 2、有效沟通：确保与业务 Leader 的有效沟通，共同意识到晒 KPI 背后的出发点，引发共同重视，并共同判断业务和组织当下是否有 需要晒？ 3、雌雄同体：晒 KPI 是业务 Leader 的事，制定 KPI 的能力，是体 现业务 Leader 对于业务、客户、组织理解的能力，如果不理解是没 办法找到合适的指标的。Leader 晒 KPI 的过程也是智慧和魄力的领 导力表现。HR 负责搭台并推动其发生，同时也是需要提供所需要的 资源和支持。 4、众神归位：晒的过程是否确保上下左右的连通是关键，H Ｒ需要 在关系和深度上适时的挑拔，推动关键 Leader 发挥能量，真枪实刀 的体现思考和沟通。 Q、晒 KPI 的关键输出是什么？ 1、确定 KPI：将关键目标转化为关键数字指标，比如： 一客户价值落地（商家、消费者）的思考：解决了客户什么问题， 做到了什么程度？ 二数据战略的思考：如何数据化运营？业务如何数据化？如何运营 数据？ 三关键的数字指标是什么？如何识别风险？最可能死在哪里？ 2、组织能力：确保战略落地的组织能力 如何识别核心组织能力？最需要谁的帮助？关键协同的主题是什么？ 3、关键议题：识别出跨部门的关键议题，以网状结构打透，是否引 发了深层的讨论？问题背后的问题是什么？ 4、组织形式：合适的组织保障和机制，如何推动业务 Leader 负责？ 如何持续 Review 进展？ Q、组织晒 KPI，需要注意什么？ 一、晒前 1、在事业部内晒前，建议先有战略沟通会，从上往下梳理会更清晰。 晒 KPI 现场的规则很重要，提前将“玩法”与业务 Leader 进行沟通， 做有备而来的晒。 2、建议以业务链为小组，开放接受其它小组的提问和挑战，促使业 务线上下游的虚拟团队进行充分的碰撞和共识，激发出火花很重要。 3、晒 KPI 的模板要经调研，用业务语言逻辑来描述，将有效降低任 务感。 二、晒中 1、晒的维度可多样，如非重点业务可建议自组织晒，分各个小场晒； 上游多给关联后台／中下游晒；高层多给中层、一线晒；小的部门 晒越具体越好；需要跨部门协同的类型要晒。 2、晒的方式也可 DIY，关键的核心是“呈现、面对、突破”。呈现 主要是拼大图呈现全局，并创造共同愿景的机会。注意要让隐藏不 清楚的问题浮出来，要更多的鼓励拍砖。 三、晒后 1、跟进 KPI 通达的效果，业务 Leader 做出有效判断是否继续晒下 去，或是要调整什么地方。 2、业务端想做的事情太多，资源不够（技术、人力资源），成为通 性，在无法取舍的惯性里无法自拔。建议在“做减法”还是“增加 资源”中尽早决策和选择。 3、复盘和阶段性的 Review 很重要，有时群 Review 也会有助于 KPI 通透的感知。 Q、晒 KPI 过程中，还有什么门道？ 有一句话叫，学会在关键时刻敲门。 晒 KPI 现场常会讨论发散，场内的业务 Leader 和 HRG 是否及时将大 家的思路引回，追问下去，显得尤为重要，特别提出关键的问题将 会有效引导讨论的质量。比如“需要谁协同？”“协同什么？”等。 举个例子：A 在晒 KPI 时提到有个议题难解，期间大家的讨论有点发 散，BG 总抓住时机询问 A：有谁能帮到你？这期间有一段沉默，BG 总 hold 住了时间，过了一会儿，现场 B 提出可以一起想想办法 ， C、D 也提出了建议和想法，帮助 A，成立专项小组或以其他方式给 予支持。 总结，学会关键时刻去敲门，关键问题有助于我们发现有能量的时 刻，并捕捉到深挖下去。HR 要时刻保持与业务的 Leader 的共同思考！ 二、晒 KPI 的案例分享 案例一：天猫案例！ 【案例精髓】 口号：晒个 KPI 的日光浴，上上下下前前后后地晒通透！ 关键字：前戏要长，中戏要透，后戏要续。 【晒 KPI 的目标 Purpose】 1、业务目标： （1）统一思想：找到共同的指标，能非常透彻的衡量商家满意度， 消费者体验做的好不好；数据驱动业务的策略是否落地。 （2）统一行动：建立机制，持续 review 目标实现进展。 2、组织目标： （1）总裁及业务 leader 能够清晰的将战略逐层落地在团队的 KPI 上。 （2）让管理者学会用组织的视角，看业务的实现；经由这样的过程， 让大家成为一个有机的团队。 【晒 KPI 前需要回答的问题】 1、对组织现状的共识再次回顾、review，同时要问的几个问题（解 决客户什么问题，做到什么程度？为商家成长做了什么，做到什么 程度？你在个性和共性上的思考和行动是什么？） 2、全视角的对焦业务图（组织视角、客户视角、数据驱动业务的策 略思考、我的大图和天猫大图的关系） 【晒 KPI 的前戏做足：核心是三通】 1、业务通：在 BU 层面，共同绘制天猫的业务系统大图，以达到全 局思考和信息对焦。 2、组织通：组织共同诊断，六个盒子跑一遍，以达成对话的平台和 形成共同语言 3、人通：搭建管理大会平台，让团队在一起，人通事通业务通，也 将业务节奏对焦出来，KPI 晒出来。 【晒 KPI 的中戏：做足做透】 1、总裁与Ｄ们共同画出了业务大图，实现了找到目标并达成共识的 结果，并有了共同对话的工具和语言。 2、行业的负责人，通过六个盒子对于自己全局思考的广度和深度有 所帮助，能够发现目前组织中存在的最大问题，并全面而真实地呈 现出来，更有机会和勇气面对。 3、有部门提到，感觉自己的被需要。通过策划管理大会活动，透过 共同参与有了更多的协同体验。 4、各部门之间互晒，通过“世界咖啡馆”的形式，让团队成员主动 积极的参与，并在短时间内获取到有效的信息。 【晒 KPI 的后戏：持续目标的 Review 保障】 1、每月月会，Review 关键核心指标的实现进展。 2、每月月会，BI 负责提供相关指标表现的报告。 3、月度 review 后，各部门形成有效行动计划去落地。 4、每月跟进落实，从 DD 到下一层的通，由业务 Leader 牵头在团队 内晒，保证每个人都清楚大图和部门的 KPI。 【案例总结：晒 KPI 的新发现】 1、经过碰撞，管理团队整体有了共同的视角，共同的语言，更清楚 互相补位的是什么，会跳出自己的业务视角去看天猫的业务大图。 2、特别珍贵的是 Leader 的 OPEN，有思考、真诚的反馈对其他业务 的理解和建议。 3、很多互动都是在寻求合作，对于如何共建 Enable 的集体意识， 如何与商家和客户彼此赋能和滋养等的开放性问题在组织内引发了 共鸣！ 案例二：国际事业部案例 【晒 KPI 的初衷】 很简单，吃瓜群众说：要晒，于是就晒了；就这么简单有力量，自 然而然，顺势而为。 真实背景是，早先小伙伴们共创了未来的清晰业务大图，非常兴奋。 但是，如何让图上的闭环转动起来，要推动什么事情的发生，有哪 些关键的撬动点，很多的问题都很朦胧。 【晒 KPI 的目标——全盘通是目标】 １、确立 BU 层面核心业务的实现路径 ２、明确网站与核心业务的关系与协同 ３、原 ICBU 网站业务体系和新的一达通业务体系如何链接与协同 ４、每个关键岗位/角色，都能清楚为什么忙，自己的位置是什么 ５、“通”才是目标：诊断——启动——准备——实施——落地— —复盘，上下通，通 2 级；平级通，通协同；HR 通，通感受；核心 通，通全盘。 【晒 KPI 前戏——建立在共识的基础上】 1、建立晒 KPI 的共识：“晒 KPI 的现场，不能成为一个 Review，应 该是在共识基础上通信息和找协同，以及对核心指标的共同感受与 反馈。” 2、前期沟通准备：晒 KPI 启动前，用了半个月，进到部门梳理汇总 KPI，与业务的负责人达成初步共识，差不多用了半个月的时间，跟 进到各个部门，梳理制定他们的 KPI. 3、上下互通：随时保持与敏芝的互动，这个过程，就是上下沟通战 略，以及解决主要异议的过程。 【晒 KPI 中戏——聚焦地专注地晒】 1、过程：一整天的时间，上午敏芝讲大图，接着敏芝的 D 们各自分 别晒，用互动的方式确保这一轮重点是讲清楚为什么是这些维度， 协同在哪里。 下午敏芝的 D 带着 DD 们分别组团晒，各自画同心圆的 KPI 图，由每 位 DD 负责陈述，这一轮的重点是实现方式以及关键指标。最后，是 对“客户第一”落地讨论。 2、产出：原本相对独立的两个业务体系打通透，协同也不再靠口号， 链接不再凭意愿，第一次用量化的指标体现在 KPI 中，比如网站业 务对一达通 GMV 的直接贡献是多少，一达通对网站业务的数据反哺 在哪里等。 同心圆的图出来，大家晒完后的感觉都很好，所以现场 D 们就主动 和各自的 HRG 们商量，不能等，马上做！趁热打铁定下时间，后一 周马上回部门各自晒一轮！ 3、亮点：“汇报不准用 KPI，只能用现场人肉画图的方式晒出 KPI。有效帮助业务 Leader 厘清及表达关键问题和思路。” 业务 Leader 纷纷尝试用画同心圆的方式，将业务目标呈现在圆的中 心，团队的 KPI 放在外面的大圆里，让每个角色都能直观找到自己 的位置，知道自己为什么而忙，相互之间的关系是什么，除了核心 业务部门的Ｄ和 DD，其它的Ｄ及关键方也都在，大家都是图里的关 键。 【晒 KPI 后戏——马上做，做精彩】 1、BU 层面确立六个核心项目，每月一次汇报进度，关注指标进展。 2、各部门内晒完之后，都会发现很多问题，需要重新修正。承诺继 续完善，并在敏芝的下次周会上继续晒。 3、强调管理人员要看两级，到 DD，整个部门的核心人群都要通。 4、互相串场：每个部门晒各自大图之前，都会邀请其他部门的业务 Leader 来入场，讲对方的 KPI，让所有人都感受到在一张图里工作， 即使是技术部门晒 KPI，也是业务大图例行开场，一下子把独立的 技术部门与指标串了起来。 【案例总结：晒 KPI 的关键要素】 1、关于态度：业务 Leader 的态度很重要：敏芝态度一直非常明确， 立场坚定，过程中始终清晰，哪些可以谈，哪些不要谈，确保资源 投入到战略目标的实现，足够聚焦和专注。 2、关于立场：业务 Leader 们的立场清楚，晒 KPI 就一定能通透。 3、关于目标：晒出关键的岗位的 KPI 而不是某个人的。 4、关于 KPI：不是所有的事情都要列入 KPI，列入 KPI 的也不是全 都要量化考核。 【附：部分名称解释】 1、HRG：HR 多面手，内部叫政委。 2、KPI：关键绩效指标。 3、ICBU：阿里巴巴 B2B 国际事业部 4、Review：复盘和反思。 5、Enable：赋能和滋养。 6、D 或 DD：BU 总直接汇报对象 Director；DD 则是 D 的下一级汇报 对象。 7、六个盒子：组织诊断工具，也叫韦斯伯德的六盒模型。
12 页
379 浏览
装逼的“去KPI”，被PIAPIA打脸了！
装逼的“去 KPI”，被 PIAPIA 打脸了！ 什么是真正的 KPI？关键是这个指标能不能反映互联网时代里 企业的终极诉求——为用户创造价值。 从 2015 年开始，管理学上最 Low 的词就非“KPI 主义”莫属了。 当一个才从大学毕业的学生也可以说出组织转型的方向是扁平化、 分布式、无边界、网络化时，传统企业的组织转型方向似乎已经成 为了共识，而与传统组织相关的 KPI 主义就成为了千夫所指。所以， 如果别人说你的公司是 KPI 主义，请记住，他就是在骂你。 对于 KPI 主义的抱怨实在太多太多。2007 年 1 月，索尼前常务 理事、机器人研发负责人土井利忠的一篇《绩效主义毁了索尼》吹 响了进攻的号角。他认为，绩效主义让员工被金钱、升职所吸引， 过于关注绩效数字，而失去了“内在的动机”，因此也失去了激情 、 挑战精神，创新精神，团队精神…… 一度创造奇迹的小米，其创始人雷军从团队成军之初就强调 “去 KPI”。在金山实施过事无巨细的管理，但公司上市后股价依 然被百度、腾讯碾压，雷布斯认定这种 KPI 主义不能为企业带来价 值，于是走上了一条新路。2016 年 1 月，小米召开名为“2016 小米 闹天宫”的年会，雷布斯宣称：“我们决定继续坚持‘去 KPI’的 战略，放下包袱，解掉绳索，开开心心地做事。我们相信，开心了 才有激情动力，开心了才有创造的灵感，我们每一个同事开心了， 用户就一定能开心，成绩就一定会有，股东也就一定能开心。” 魏泽西事件后，巨头百度的掌门人李彦宏也做出了反思。在他 名为《勿忘初心，不负梦想》的内部信中，他强调“因为从管理层 到员工对短期 KPI 的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长 凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐 远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。如果失去了用 户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有 30 天！” 一、KPI 主义曾经有效 回顾管理的历史，我们就可以发现，科层制和 KPI 主义并非一 开始就是万恶的，他们绝对适应了那个时代。 犹如金字塔形态的科层组织的存在是为了适应以福特制为代表 的大生产（Mass Production）模式。因为，这个时代的企业目标是 相对单一的，即生产并销售“标准品”。所以，伴随科层制出现的 “管理模式”也非常明确——威权在顶层，逐级向下授权，顶层设 定目标，向下分解目标，确保人人身上有责任，每个责任有考核， 每个考核有兑现（升职、薪酬发放等）。 那个时代，威权在顶层是有道理的。因为，标准品或柔性标准 品的生产都能够满足市场需求，换句话说，市场是由企业去“定 义”的，企业家们用自己的天赋（gift）定义、猜测或引领出用户 的需求。那个时代，市场调研并非决定生产的关键，所以，才会出 现那种大规模市场调研依然找错方向的案例。反之，促销、4A 广告 商、大量刺激消费者、牢牢掌握分销渠道……才是王道，“顾客就 是上帝”只是虚伪的道德承诺。所以，先是以大生产和大销售为特 征的福特制，而后是以精益生产和深度分销为特征的丰田制，这些 管理范式的元素都是科层制，都标配 KPI 主义。 这个时代的 KPI 主义是有效的，因为，企业的决策是自上而下， 高层定义市场，而后各个流程环节和职能模块各司其职、埋头做事 就可以让企业获得成功，当然，前提是老板不出太大的昏招。这个 时代，最大的问题在于执行力不到位，高层的命令出不了办公室。 此时，横向上的专业分工和纵向上的逐级授权可以确保企业政令通 畅。但一方面，横向上的专业分工可能造成部门墙，让交叉职责上 的事情被推来推去，甚至本来分工明确的事情也会出现争议。另一 方面，纵向上的逐级授权可能不够明确，要么上面不放，要么下面 不接。有一次，我带领咨询团队为一家大型企业驻场提供管理咨询 方案，驻场办公室里需要的一个字纸篓居然用了 2 个星期才批下来， 过程中的每个节点都不愿意签字，这就是授权不清的典型。 面对这样的困境，企业最初选择用目标（Objective）来明确每 个部门、团队、个人的职责。为了让考核精准，还要尽量将企业的 目标翻译为指标（ Indicator）。因为，目标的考核是用里程碑 （Milestone），这是不精确的，但是，指标的考核是用数字，这是 精确的。当每个人身上被绑定了数字，KPI 犹如悬在每个被考核单 元头上的达摩克利斯之剑，为他们注入动力，要求他们交付结果， 驱动他们打破部门墙（横向），主动向上和向下管理（纵向）。由 此，企业犹如机器一样精密，最大程度上消除了各个环节的不确定 性，确保生产出了品质可靠的标准品。这就是 KPI 主义的意义所在。 KPI 主义看似简单，实际却大有学问，极具技术门槛。接触市 场一线的业务单元的业绩可以用 KPI 来进行数据量化，但非一线部 门呢？如“平衡积分卡”的创立者卡普兰和诺顿所言，过于关注财 务和市场这类外部数据，会忽略了企业真正的动力——来自内部的 力量。于是，问题变成了不仅要将接触市场的外部绩效 KPI 化，还 要将企业的内部绩效 KPI 化，甚至，内部的 KPI 还要能够在逻辑上 承接外部的 KPI，反映外部的市场压力。于是，“专业的管理者 们”将每个职能模块的目的翻译为 KPI（尽管这种“翻译”不可能 太精准），由此，企业从内至外产生价值的全过程就都有了 KPI 的 覆盖，这套指标体系也就锁定“企业的标准化动作”。 随后，这些 KPI 以“指标体系”的形态不断出现，成为诸多企 业热衷的管理工具，巅峰之作便是“平衡计分卡”，在此之后，各 类“计分卡”漫天飞……可以说，在工业经济时代，如果哪个企业 说自己没有 KPI 还能管理得很好，那只能是吹牛。 二、KPI 主义过时了 如果 KPI 主义如此有效，为何还有如何众多的实践者发出抱怨 呢？如果这些实践者的炮轰并非无病呻吟，那么，KPI 主义究竟做 错了什么，导致实践界的猛烈炮轰，变成千夫所指？ 1、基于 KPI 的绩效考核工具本身存在瑕疵。 基于 KPI 的考核最大的问题在于，这种考核是“不精准”，不 能量化出“真实贡献”的。一来，后台部门的工作本来就定性大于 定量，所以，职能部门的考核是千古难题，考来考去，考到最后就 只留下一个指标叫作“领导满意”了（考到这一步也就没必要考 了）。二来，确定指标的方式一般是“下级上报，上级审定”，但 上下级之间的信息始终不对称，下级总有办法对付你，要么就是不 给上报关键的 KPI，要么就是 KPI 正确但数据有问题（报喜不报忧）， 要么就是 KPI 和数据都没问题，但被考核者喊冤，说客观条件不好。 这样一来，工具本身的问题导致考核落地不下去，并往往被企业架 空，结果，大多考核 KPI 的企业都走走形式，对大家都是平均给分。 这种问题早就被一些企业认识到。例如，中兴通讯就认为层层 指标下沉的结果是层层耗散。于是，他们用无边界项目组来直接承 接一级目标，并要求项目牵头人向公司交付能够明确界定的成果。 至于项目内部个人层面的分配，则采用类似虚拟股或积分制的模式。 这样的模式既避免了后台部门无法量化绩效成果，又避免了上下级 之间的相互博弈。 2、时代的变换导致 KPI 主义过时。 KPI 主义带来了控制，但控制的另一面是“僵化”，即让企业 流连于自己的“标准化动作”，而忘记了目的是什么。当企业的每 个环节都变成了冰冷的数字，所有人就会被数字驱动，埋头赶路， 而忘记了真正的目的。企业的员工忘记了自己存在的目的是释放自 己的才能，只管数字；企业的管理层也忘记了企业存在的目的是创 造用户的满意，只管数字；资本方也喜欢从简单的数字中解读企业 的“基本面”，倒逼企业大干快上，杀鸡取卵…… 工业经济时代要求的是标准品，追求的是规模经济摊薄单位成 本，拉出利润空间。但是，互联网时代要求的却是个性品，追求的 是各个部门、团队、员工作为价值节点充分互联的范围经济（以及 形成的网络效应）。如果企业恪守 KPI 主义，埋头赶路，不看市场， 不管用户，就会导致组织僵化，无法充分互联，失去匹配市场的机 会。 举例来说，在海尔这样极度柔性的组织里，员工作为创客是可 以发起“连接”的。几位员工发现电商崛起后，针对三四线城市的 物流服务有强烈需求，而市场上又缺乏足够的服务。因此，他们成 立了“电商物流小微”（具有经营权限的公司或模拟公司），将海 尔在全国 6000 多家的服务网点改造成了配送点。这些服务网点有人 （服务人员），有车（配送车辆），完全可以提供配送服务，甚至 基于他们的能力，还能提供上楼安装电器，降低货损的高品质服务。 结果，他们的服务果然“一炮而红”，2016 年，这个小微预计可以 完成 19 亿营收的目标。 这就是典型的组织柔性形成的商业模式创新，资源供给是现成 的，用户需求也并不是很难发现，只是重新进行资源配置就做出了 一个大市场。但我们也应该看到的是，要将供需连接起来，没有海 尔的“企业平台化”是不可能的。试想，如果是科层制，如果人人 都紧盯 KPI，有谁会主动去发现用户需求，即使发现了，是不是也 会视而不见？道理很简单，谁发现的谁去做，做了不一定有回报 （因为与 KPI 无关），做错了，一定有惩罚（给企业造成了损失）。 在这种“盘子洗得越多，越有可能摔碎”的氛围下，企业是一定会 失去创新和激情的。 三、关于 KPI 主义的常识 去“KPI 主义”俨然已经成为了谈论管理的各界人士的“政治 正确”。无论何时，只要给对方扣上一顶“KPI 主义的帽子”，一 切自然不攻自破，对方立即被打成 Low 逼，根本没有还手之力。但 是，喜欢贴标签的各位也许并没有搞懂什么是 KPI 主义。一群人反 对了半天的“KPI 主义”，居然是个笑话，也真是让人醉了。 1、对员工有要求不等于 KPI 主义。 对于员工有 KPI 要求会让他们感觉到压力，但是，完全没有压 力员工就会有创造力吗？ 我可以告诉你，员工在什么情况下会最满意。设想这样的一个 场景，作为老板的你叫过来一位员工，直接给他 1000 万，问问他满 意不满意，员工稍有迟疑，你再砸 1000 万过去，员工惶恐了，说： “老板，您这是啥意思呀？”你说：“没啥意思，我就是要让你 爽！”员工不安了，说：“老板，我需要达成什么 KPI 吗？”你傲 娇地说：“毛个 KPI，你看看我像是那种 KPI 主义的 Low 逼吗？”相 信我，员工这个时候真是抱着你叫亲爹或干爹的心都有。 企业是做经营，不是做慈善。所以，企业不应该为员工兜底， 员工也不应该为企业无私奉献，双方应该是一种公平的契约关系， 而也只有在公平的契约关系上才能长出坚实的商业友谊（或者员工 对于企业的归属感）。企业最大的善良在于为员工搭建出施展才华 的平台，而员工最大的善良在于在平台上释放自我的才华，不要浪 费企业投入资源的成本（甚至机会成本）。 2、员工加班不等于 KPI 主义。 有人认为 KPI 主义压迫员工，导致员工超负荷工作。但是，优 秀的企业哪个不加班？海尔、苏宁、华为、中兴……中国数得着的 几家年营收千亿级的民营企业哪个不是以加班著称的？海尔张瑞敏 带头主持高管的周六会，所有高管的工作安排全部绕开周六；苏宁 被称为“夜总会”，全员拼搏，苏狮同心，深夜开会是常事；华为 员工打地铺的装备是标配，甚至有过“过劳死”；中兴强调“拼搏 奉献”，职能部门被当作咨询公司来用，每年承接若干个项目，还 都要求交付高标准的成果…… 所谓让员工加班的公司都是无能的，不过是没有做过企业、做 过管理的人一种乌托邦式的浪漫主义情怀而已。正如傲娇霸道总裁 余佳文夸下的海口，最后也不得不认怂。站着说话不腰疼的看客们， 与余佳文相比最大的幸运不过在于自己没有机会去试试而已。没有 尝试的机会也就永远没有失败了，自己就看似永远正确了。 真正能够让员工心甘情愿持续加班的企业，全部都是通过激励 机制为员工支付了“对价”的，而这种激励机制正是人家的核心竞 争力。员工不傻，老板又不是奴隶主，员工要是心不甘情不愿，不 可能长期持续加班，最多不过就是离开这家企业罢了。 3、目标数据化不等于 KPI 主义， 反对 KPI 主义不等于应该反 对 KPI。 有人认为，目标数据化（KPI 化）会让企业只关心数字而忘记 了目的，变得冰冷。但我们可以想想，如果企业内个个部门的经营 结果不用数据来量化，那会怎样？显然，彻底去 KPI 的管理中，什 么都是云里雾里，管理者和被管理者都可以脚踩西瓜皮滑到哪里算 哪里，而我能想到的去 KPI 最彻底的组织就只有朝阳区 30 万散养的 仁波切了…… 显然，我们不应该反对目标数据化（KPI 化），频繁地对于目 标数字的达成情况进行回顾也绝对是有必要的。企业应该关注经营 结果，也只有把数据化的经营结果频繁回顾，才能帮助企业做出正 确的决策。 海尔的小微在成长的过程中，不断有来自平台的业务伙伴（他们叫 作“三自”）来帮助经营者（小微主）在每个关键的时点上显示现 状与目标的差异（他们叫作“显差”），这确保了经营始终在可控 范围内。所以，在实行小微模式之后 2 年左右的时间，海尔平台上 居然有 20 多家企业获得外部风投的 A 轮融资。 华为的无边界集成产品研发团队（他们叫做 IPD）在每个流程 节点上都有 DCP（检查点），要进行概念决策（CDCP）、计划决策 （PDCD）、可获得性决策（ADCP）、生命周期终止决策（LEDCP）， 各种看似繁琐的数据化决策确保各方面综合效益最大化，而不是让 研发埋头玩科学或情怀。所以，华为才会成为今天年营收近 4000 亿 的巨头。 日本经营之神稻盛和夫先生为了让目标数据化，将复杂的会计 体系简化为所有人都看得懂的工具，并用独特的“单位时间核算工 具”来核定每个部门产生的价值。传说中，稻盛先生喜欢亲临工作 现场，而且是表（单位时间核算表）不离手，一旦走到某个表现不 佳的部门里，稻盛先生就会问：“穆胜君，你们部门的单位时间价 值怎么落后了？”这时候的我只好 90 度鞠躬回答：“嗨，稻盛君， 对不起，我们给团队拖后腿了，我们一定会努力的……”正是有这 种动力，稻盛和夫才能创造经营奇迹。 四、反对什么，支持什么？ 我们应该反对事无巨细，管控到过程每一个细节的 KPI 主义， 那是工业经济时代的产物，只会导致企业在这些细节上浪费管理成 本，还会因为僵化而失去机会。但是，如果我们用“反对 KPI 主 义”的大棒反对一切考核，反对员工投入工作，反对企业目标数据 化……那所有做管理的人，信奉的就不应该是德鲁克，而应该是王 林、李一和朝阳区的仁波切们。 去掉那些繁琐的过程 KPI，我们应该倡导企业关注哪些值得关 注的 KPI 呢？这就是企业为用户创造的价值，或者说企业的“用户 资产”。这是互联网时代企业安身立命之本，这表示企业已经将与 消费者之间的零和博弈，转向了与用户之间的共生、共创、共赢。 说直观一点，企业把用户放到了自己的生态里，与他们建立长期的 连接，通过为他们创造体验，获得来自他们的价值反馈。那么，这 个时候，企业考虑的就不会仅仅是自己的收入、成本、利润，而是 连接了多少用户，用户满意的程度有多大。针对这一点，我在哈佛 商学院与平衡积分卡创始人卡普兰教授交流时也提出过设想，他表 示非常认可，并认为这是互联网时代的趋势。 在这方面，海尔把 KPI 推向了“二维点阵”，既关注财务维度 的表内绩效，也关注用户维度的表外绩效。这是一个创新，可以牢 牢锁定企业应该关注的焦点，也表明企业服务用户的价值取向更加 强烈。否则，你很难想象一个 KPI 仅仅放在财务指标上的企业会从 长远的角度考虑用户的利益。 最怕有人逻辑不清。一类是极度的卫道士。2015 年，正当小米 如日中天之际，一名科班出生的 HR 拿着一份资料，得意地问我： “你不是说小米不是 KPI 主义吗？为什么他们还是要考核呀？你看 看，小米也会考核员工与用户交互时的反馈速度呀！”我无语，又 不想解释，于是说：“如果你认为考核对于用户产生的价值是 KPI 主义，如果你认为只要有 KPI 就是 KPI 主义，好吧，那他们就是 KPI 主义，而且，我希望奉行这种 KPI 主义的企业越多越好……” 另一类是极度的情怀主义者。对于这类人，只要企业有了一个 KPI，哪怕一个，他们也会说：“这太不互联网了，居然还要考 核。”这太好笑了，你开一家淘宝店你也要看自己的 KPI 吧？那你 会不会骂马云是“KPI 主义”？ 其实，KPI 无罪，运用 KPI，不是要关注那些细枝末节，不是要 让企业去“做标准动作”，不是要让管理者追着被管理者的屁股后 面跑……真正的 KPI 就那么几个，员工自己运用这些数字来驱动自 己，犹如看着 apple watch 上的训练计划完成情况。此时，他们根 本不是员工，而是创客，他们不需要外驱力，他们有的是自驱力。 什么是真正的 KPI？关键是这个指标能不能反映互联网时代里 企业的终极诉求——为用户创造价值。如果有 KPI 不能反映这些企 业的这类核心追求，这并不能证明 KPI 这种方法是有问题的，只能 证明他的 KPI 不够“K（关键）”，只是个“PI（屁）”。
12 页
405 浏览
谈招聘之3个招聘KPI
HR 谈招聘之 3 个招聘 KPI 负责招聘的 HR，他的 KPI 可能是公司所有行政职能岗位中最多 最复杂的，比如招聘体系建设、岗位胜任力建设与完整性、招聘计 划达成率、招聘成本控制率、招聘流程合理性、招聘及时率、招聘 渠道开发、试用期员工离职率、简历数、签约数……这些是不是看 起来就头晕呢？我还曾看见过某个公司考核招聘 HR 的一个指标是 “面试时间”，导致招聘的 HR 在面试时拖延时间，因为超过面试时 间后，每一分钟加 1 分。做招聘不易，招人难、难招人，都考到这 份上去了……其中心酸独自咽。于是，就在这里侃侃对于负责招聘 的 HR 的 3 个指标。 招聘 KPI1：用人部门负责人满意度。 即：某个职位招聘完成之后，用人部门负责人对整个招聘过程 的满意度。 这个指标在老外那里是“Hiring Manager Satisfaction”直译 为“招聘经理满意度”。这和“用人部门负责人满意度”是一回事 情吗？这就涉及到“招人究竟是谁的责任？”这个问题了。 众所周知，老板和用人部门负责人是招聘的第一负责人，因为 用人部门永远比人力资源部门更清楚部门的某个职位上需要怎样的 人。当用人部门里产生了职位空缺后，该职位的上级毫无疑问会对 候选人提出技能、经验及价值观的明确要求，而人力资源部门只是 在招聘过程中传播企业文化和按照企业价值观来选择人才，换句话 说，负责招聘的 HR 在整个招聘流程中只是起到协助作用，用人部门 负责人才是主导者。所以，用人部门负责人应该为招聘的最终结果 负 责 。 这 样 一 来 ， 在 外 企 ， 用 人 部 门 负 责 人 称 为 “ Hiring Manager”，而负责招聘的 HR 被称为“Recruiter”。 再者，在招聘流程中，用人部门负责人和负责招聘 HR 的职责也 不一样：发生招聘需求时，用人部门负责人要对所招聘的岗位提出 具体的技能、经验、知识等要求，而负责招聘的 HR 只是协助撰写和 发布广告，搜索简历；到了筛选时，用人部门负责人要去面试候选 人，而负责招聘的 HR 只是筛选简历和安排面试时间、地点；面试之 后，用人部门负责人与拟录用者确定职责，而负责招聘的 HR 只是负 责工资福利的敲定；最后入职时，用人部门负责人要为录用者提供 部门内的岗位培训，而负责招聘的 HR 只是做好入职手续和入职培训。 从这个流程中，就可以看出来，负责招聘的 HR 在招聘流程中不是主 导者，而是一个助理，起到真正作用的，是用人部门负责人。 为何我要把这个指标放在第一呢？ 中国人讲究人际关系，在招聘这事上，人际关系融洽，来自于两个 方面：一是用人部门负责人在整个招聘过程中的体验很舒服，招聘 HR 提供的服务让 TA 感到舒适，接下来的合作也就能长期保持下去。 二是最终录用的候选人是否让用人部门负责人满意，决定了人际关 系能走多远。毕竟招来的人是要为用人部门负责人的业绩负责的， 如果所招人员不能给用人部门负责人产生业绩，那么，即使在整个 招聘过程中，用人部门负责人的体验很爽、很舒服，但也会翻脸不 认人的。 现在的企业讲究团队协作，配合好才能无缝对接，才能提升整 体作战业绩，个人英雄主义就是树大招风、枪打出头鸟。 人力资源部门是一个服务部门，主动降低自己的姿态，是一种 格局。把用人部门负责人服务好了，顺便提一点请求，做起来是不 是对自己有好处呢？ 老外为何不把这个指标放在第一位？是因为他们认为用人部门 负责人会凭借自己的个人喜好和偏见来选人，而不是根据公司的价 值观和能力要求来选人；或者认为用人部门负责人会根据自己的 “圈子”来选择，而不是站在公司大局来构建公司的“大圈子”。 从老外这个角度来说，正好是 HR 的契机来展示自己的影响力。当 HR 能为用人部门负责人带来格局和视野上的提升，那部门负责人可就 感概“人生得一知己足矣，斯世当以同怀视之”了。 这个指标怎么来评价呢？每一个部门的招聘工作完成后，HR 就 可以设计一份“调查问卷表”，把整个招聘过程体验和招聘结果这 两个方面设计成不同的选项，然后让用人部门负责人“勾分”（分 数可以是 1~5 分，或者 1~7 分），得到评价分数后，加权求出最后 的得分结果。如果招聘的部门较多，就把所有用人部门负责人的评 价结果进行加权处理。看到最后的得分结果，HR 就知道了用人部门 负责人的心思，该改进的改进，该保持的保持，该谈心的谈心，做 到服务更好、质量更优。 招聘 KPI2：补位速度。 即：从用人部门提出招聘需求到新人入职这一个过程有多快。 这个指标老外用的是“Time To Fill”直译为“填补时间”。 这个指标应当把它当作招聘工作的首要衡量标准，是招聘 KPI 之王。 为什么呢？ 从企业发展和财务角度而言，有两个部门的补位速度决定了公 司能否在市场中取胜。一个是销售部门，一个是产品研发部门。在 好多公司里面，销售部门人数的多少与销售收入或客户拓展速度强 相关，那么，只要销售部门的职位产生空缺后，人员的补位速度直 接关系到公司的销售额。HR 可以把公司历年来销售额÷销售员人数 的结果分析一下，就不难发现这个结果在连续多年里面只有很小的 波动（如果波动较大，那就得模式上找原因），一旦销售岗位有空 缺，每空缺一个月就给公司当年销售额造成定量损失。所以，很多 公司都有一个要求：销售岗位出现空缺后，必须在多少天内把人员 补上去，否则将得到怎样惩罚。这就是因为，大部分销售员岗位只 是要求候选人有一定的经验能力和潜力，就可能在公司销售体系中 做到平均水平的销售额。而研发产品部呢？只要产品架构基本明确， 那么研发部大多数的一般性工程师如初级工程师、中级工程师的业 务能力对整个产品的市场效应不起决定性作用，可是一旦这些职位 长期出现空缺，就会影响产品迭代速度。产品升级换代慢了，市场 机会就会丢失。而且，产品研发本身是干中学的，一般来说，只要 候选人自身有基本素质和基本胜任力，符合公司的基本价值观，那 么在试用期内基本上可以掌握职位要求，这样一来，除了研发部关 系到产品架构的 1、2 个核心职位之外，其他职位的补位速度远比补 位质量更重要。为什么很多公司对这两个部门的所有岗位会采取 “ 提 前 招 聘 （ pre-recruiting ） ” 和 “ 源 招 聘 （ sourcing recruitment）”？就是做 HR 的像要离婚夫/妻那样想“离婚后，我 的下一任老婆/老公在哪里？”从而对公司里面的离职规律进行分析， 找到了销售岗位和研发岗位的平均离职时间，预测出每月会有多少 人离职，或者根据公司目标计划，提前想到公司发展的下一步工作 目标，而进行提前准备，这就是想把“补位速度”提升得更快一点 更有效率一些：只要岗位有需要，人员就能刚好到岗。 从负责招聘的 HR 自身业绩出发来看，补位速度直接决定了招聘 的投入产出比。可以分析一下，你的人力资源部里有多少人在专职 负责招聘？每个人负责多少个职位数的招聘？从招聘文员、招聘专 员到招聘主管、招聘经理最后到招聘总监有多少？把这些分析一下， 就可以看出招聘的成本是多大。如果招聘补位速度够快，那么，人 力资源部里负责招聘人员的数量就可以减少，那么成本也就降低了； 如果招聘补位速度够快，公司的招聘渠道建设费也会降低。这样一 来，在今天不少现金流为王的企业，招聘人员对公司财务的贡献也 是巨大的。一般来说，一个负责招聘的 HR，基本上要负责 20~50 个 职位的招聘，您做到了吗？再者说了，人力资源部里负责招聘的人 员数越少，你的竞争压力就越少。因为多个人在负责招聘，HR 老大 和公司领导心里就难免会进行横向对比：A 负责招聘好像比 B 负责招 聘更有效果点，说不定就给 B 的奖金降低了，或者给 A 加薪升职了， 或者就把 B 给干掉了。提升招聘补位速度，确保自己的地位无忧， 是每个招聘 HR 的一个法宝。 从招聘质量来说，那是公司和 HR 永远的痛。招聘质量怎样，实 际上就是所录用的那个员工怎样。员工怎样是如何来衡量的呢？首 先是从用人部门负责人满不满意来看招聘质量好不好。可是在很多 企业里，因为 HR 自身的影响力不足，对用人部门负责人的格局和视 野的提升不能起到作用，这就导致用人部门负责人在实际中做出用 人标准选择的时候，就如前所述那样，有个人色彩和个人偏见，也 有“圈子”利益考虑，看那人是不是听话，是不是能执行，不知道 看冰山模型之下的东西。为啥公司会出现“一朝天子一朝臣”（某 个用人部门负责人走了，新来的用人部门负责人不满意上一任留下 来的员工，想尽办法换人）？就是因为这个痼疾：不能站在合适、 准确的角度来选择下属。虽然很多公司里有面试官委员会，有老板 最终拍板，但如果没有高影响力的 HR 对其进行辅导，最后录用的还 是遵从了用人部门负责人的最终意见，美名其曰：尊重用人部门负 责人。换句话说，不少公司的面试流程、录用决策都是：后面等待 HR 的，不是和用人部门负责人扯嘴皮，就是和老板斗心眼；不是在 试用期结束前绞尽脑汁辞退试用人，就是在一定时候与争议员工打 官司；不是在培训上为用人部门的员工挖空心思想好怎么讲课怎么 培训才更有效，就是在绩效考核上与用人部门负责人斗智斗勇。其 次是从新人入职后的试用考核/绩效考核结果来看招聘质量好不好。 试用考核/绩效考核是短期的，任何新人都知道要安全度过试用期， 就必须在试用期里规规矩矩完成考核指标，干得漂亮一点。这样一 来，新人就知道了选择，懂得了如何舍、如何得。善于隐藏，实现 试用指标，就是新人的主要策略。看战争电视剧，那些特务隐藏多 深？都是致命的！不是说新人就是特务，而是说，看一个人，起码 需要一年的时间。在这一年的时间里面，完整的观察和评价才能整 体反应新人的素养、能力和潜力。那种短期试用考核对于衡量招聘 质量如何就显得滞后了，没有办法代入到招聘衡量标准中，所以， 用试用考核/绩效考核标准来衡量招聘的质量就无从谈起。 从怀疑角度来说，可能有人问：假设只是关注补位速度，要是 招来新人以后不适合怎么办？请问：你的培训管理、绩效管理和企 业文化是用来干什么的呢？用人的最高境界是“大匠无弃材”。只 要候选人的基本胜任力、基本素养和潜力是 OK 的，那么，你的培训、 你的绩效和你的企业文化足可以把 TA 打磨出来。 招聘 KPI3：人脉清单数。 即：最终录用的员工的简历来源构成和每种招聘渠道来源所占 的百分比。 这个指标老外用的是“ Source Of Hire”，直译为“录用来 源”。在国内指的是招聘渠道的有效性有多高。而我独创了自己的 “人脉清单”来替代了“招聘渠道”。因为我从财务成本发现： 猎头良莠不齐，收费高。不管是外资猎头，还是国内猎头，曾 带给我很不好的体验：首次接触猎头是 2003 年，公司需要一名高级 人才，年薪是 60 万，找了一个外企猎头给了很高的费用，猎来的人 才在试用期半年满转正后，突然离职。一调查发现这人才是猎头的 枪手：拿到了全部猎头费用后，猎头就马上把他推荐到另外一个同 行公司。第二次接触猎头是 2008 年，这名猎头曾是 HR 同行，自己 开的猎头公司，在为我寻猎人才的时候，倒是没有像那家外企那样 找枪手，而是在交往中，把我公司的人才猎到了对手公司。前些年， 发现老外在用“Applicant Tracking System”即“申请人跟踪系 统”进行招聘管理，研究后认为：这个系统实施得好，可以不求猎 头，那公司的招聘成本就可以降低很多。后来看到谷歌公司明确提 出“不欢迎猎头推荐”，也是这个系统的作用。 同时，那些招聘网站的效果并不好，收费贵。从事多年的 HR 可 以回顾一下国内那些招聘网站的收费变化过程。 不管是在国企、民企、合资还是外企，做 HR 的一定要具备算账 的能力。况且，很多民企老板都希望 HR 有“干拇指沾盐——尽想好 事”（四川话）的变现能力：花大钱办大事，花小钱办成多事，不 花钱也能办成事。在招聘上，外部收费高，内部老板压，这样的 “内外夹击”情况下，做招聘就逼得 HR 去创造一条没人走的路。于 是我就想出来了“人脉清单”：一名 HR 处在什么行业，就得把这个 行业本身的人才、行业上下游的人才都聚集在你的 IT 系统表格里， 根据公司的战略目标和行动计划，定期维护，就不要再去花钱买猎 头推荐、买简历数了。当内部职位一旦出现空缺之后，就能打个电 话人到岗。 而对于其他公司 HR 来讲，在没有人脉清单的情况下，要竭尽所 能地利用免费方便、影响力大且便于传播的社交媒体（微信、微博、 QQ 等），使用 IT 系统将社交媒体和官网自动化，就会全天候免费为 公司产生价值；同时，大力构建内部员工和离职员工及身边熟人的 推荐体系，使得他们成为你人脉清单里的源泉。 常诚
9 页
381 浏览
部门绩效考核表模板（基于KPI以月度为例
人力资源管理工具——绩效考核 部门绩效考核表模板（基于KPI，以月度为例） 说明：该绩效考核表适用于对各部门的月度绩效考核，主要包括常规KPI指标、改进KPI指标以及管理要项三部分，其中管理要项主要是对KPI指标考 核的有效补充。表格中各项内容仅供参考，企业可根据实际需要进行一些调整，但是整体框架应该予以完整的保留，确保考核的常规性、系统性与 科学性。 部门 部门责任人 考评期 KPI指标（ 序号 常规KPI指 标（ %） 序号 改进KPI指 标（ %） 指标类别 指标类别 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 第____月份 ％） 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 达成情况评价 自我描述 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 自评得分 考核分数 达成情况评价 自我描述 自评得分 考核分数 管理要项（ 序号 管理要项 考评得分 合计 KPI完成： 分 管理改进： 分 加减分项： 分 %） 衡量方法 衡量标准 等级 部门负责人： 权重 自我描述 自评得分 考评部门： A、优秀 B、良好 C、合格 D、需要改进 E、不合格 注： 1. 管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。 2.加减分项是指因为非职务因素的重要贡献或损害、损失而产生的加减分。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 总经理： 考核分数
2 页
380 浏览
7-KPI使用及注意事项
KPI 使用及注意事项 识 知 理论 享 分 经验 践 实 最佳 主讲：夏国玮 第七节： KPI 使用及注意事项 KPI 究竟是什么 定义：关键绩效指标（ Key Performance Indicators ，简称 KPI ），又称 主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理 工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可 衡量的绩效指标。 关键词： K=key 为什么说做 KPI 时，指标不超过 4 个？ 因为超过 4 个无法体现 key ，稀释的厉害 目标管理与 KPI 的区别 目标管理 KPI 完成目标 关键指标 目标未必与业绩有直接关联 KPI 必定与业绩关联 目标管理容易出现偏差 KPI 紧缩业务 目标管理对环境要求低 KPI 对环境要求高 KPI 的使用条件 1 ） 50 人以上 2 ）学历知识水平相对较高 注：没有预算没有 KPI 3 ）财务支持水平好 4 ）管理者有管理认知 5 ）有相对稳定的有效的战略与预算 KPI 的操作方法 1 ）确定公司整体年度 KPI 2 ）公司各部门讨论业务与策略 3 ）各部门编制预算 4 ）各部门确认部门 KPI 5 ）逐层分解各岗位确定 KPI 6 ）人力根据最终情况与各部门确定激励 KPI 运营注意事项 1 ）财务的预算指标很重要 2 ）分数低了可以调分，不可以调预算 3 ）注意持续低分员工与持续高分员工 4 ） KPI 中的指标同类型尽量不类似（销售、利润） 5 ） KPI 与薪酬对对应时注意设定上、下限确保不超 / 预算不准时 6 ）一个指标的岗位绩效考核好过于 5 个指标的岗位绩效考核 实践中反认知的 KPI 运营 1 ）有一些岗位，确实可以一个指标解决 2 ）有一些岗位， KPI 并不适用，可以直接用扣分方式解决 3 ） KPI 消耗一定管理成本，需要谨慎 4 ）一个准确的财务预算很重要 THE END
10 页
423 浏览
KPI指标库
KPI 指标库 南京蓝鲸咨询有限公司 2004 年 2 月 1 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 1 万元工资销 财政年度内的全部销售 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员 售收入比例 收入与当期全部工资成 工整体素质和能力 本的万元数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润 检测分（子）公司的经营效果 总额 4 利润总额增 （本期利润总额—上期 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理 加率 利润总额）/上期利润总 水平，追求利润最大化 额 5 集团利润贡 某分（子）公司利润总 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 额/集团公司利润总额 6 资金沉淀率 一定周期内流动资金用 检测流动资金的使用和周转效率 于固定投资和弥补亏损 的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的 检测公司周转情况 周转率 1 考核依据 8 9 10 投资收益率 税后利润/实收资本 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的投资收益情况 检测分（子）公司的资产负债情况 2 生产管理指标 序号 指标 1 产值 功能 检测一定周期内的劳动生产总额 2 检测生产部门生产计划完成情况 3 4 5 6 7 8 9 10 指标定义 一定周期内完成的入库 品总额 生产计划完 实际生产完成量/计划完 成率 成量 按时交货率 按时交货额/计划交货额 全员劳动生 总产值/员工总人数 产率 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 设备故障率 工具消耗率 生产安全事 故发生数 生产安全事 故损失率 生产安全事 故处理的及 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用 情况 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 一定周期内发生的安全 检测生产部门生产安全管理的效果 生产事故数 生产安全事故损失额/产 检测生产安全事故造成的生产损失情况 值 生产安全事故是否得到 检测生产安全部门的工作情况 了及时有效的处理 3 考核依据 11 时性 生产作业现 生产作业现场是否摆放 检测生产作业车间的现场管理情况 场的整洁、 整齐，存放有秩序 有序性 12 4 成本控制指标 序号 指标 1 主营业务成 本总额 2 制造费用与 主营业成本 比率 3 制造成本与 主营业务成 本比率 4 管理费用 5 营业费用 指标定义 产品生产成本 制造费用/主营业务成本 功能 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子） 公司降本增效提供依据 检测制造费用在主营业务成本中的比例 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 在生产销售产品中所发 检测分（子）公司的管理费用比例 生的管理费用 在产品销售过程中发生 检测分（子）公司的产品销售费用 的费用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 指标 指标定义 1 销售合同额 一定周期内完成签订的 销售合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品 出厂总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售 货款总额/销售收入总额 4 营销、销售 周期内营销、销售计划的 计划完成情 完成、达成情况 况 5 市场占有率 产品销售收入/产品市场 总份额 6 营业费用比 营业费用总额/产品销售 率 收入总额 7 销售收入增 （本期销售收入—上期 加率 销售收入）/上期销售收 入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部 功能 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为 准 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售 部门提高效率 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情 况 检测一定周期内的市场占有情况 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的销售增加情况 检测公司的客户满意度情况 6 考核依据 9 10 11 12 13 14 15 16 17 营业费用达 成率 运输费用达 成率 解决客户投 诉率 合同归档率 销售台帐的 准确性 销售往来记 录的及时性 和准确性 产品标识制 作的及时性 客户信息管 理的完成性 销售结算工 作进行的及 时性准确性 客户 一定周期内实际营销费 用/营销预算费用 一定周期实际发生的运 输费用/计划预算费用 一定周内解决的客户投 诉数/客户总投诉数 周期内归档合同总数/应 归档合同数 销售台帐记录是否准确 检测营销费用预算执行情况 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 检测销售合同是否及时归档 检测销售台帐记录的准确性 销售往来记录是否准确 检测销售往来记录的及时性和准确性 及时 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 客户信息是否完整并及 时更新 是否及时、准确地进行了 销售结算 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时 将客户信息更新 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算 工作 7 质量管理指标 序号 指标 1 一次检验成 功率 2 品管成本比 重 3 质量事故处 理的及时性 有效性 4 产品抽检合 格率 5 客户质量问 题处理的及 时性有效性 6 质量体系评 审不符合项 数 7 质量检验的 差错率 指标定义 功能 一次检验成功的产品数/ 检测生产质量情况 检验的产品总数 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划 及生产、品管改进参考 质量事故处理是否及时 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 有效 抽检合格产品总数/抽检 检测产品生产质量，由品质保障部组织 产品总数 对于客户质量问题的投 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的 诉是否及时有效 及时性，准确性 年度质量体系评审发生 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 的不符合项数 产品检验差错数/检验产 检测产品检验人员的检验准确性和水平 品总数 8 考核依据 8 9 供方质量检 验资料的保 管情况 技改项目的 完成率 供方质量检验资料是否 检测质量检验人员日常工作的情况 完整、准确 技改项目完成数/技改项 检测公司技改项目的完成情况 目计划数 10 9 人力资源指标 序号 指标 指标定义 1 员工增加率 （本期员工数—上期员 工数）/上期员工数 2 员工结构比 各层次员工的比例分配 例 状况 3 关键人才流 一定周期内流失的关键 失率 人才数/公司关键人才总 数 4 工资增加率 （本期员工平均工资— 上期员工平均工资）/上 期员工平均工资 5 人力资源培 周期内人力资源培训次 训完成率 数/计划总次数 6 部门员工出 部门员工出勤人数/部门 勤情况 员工总数 7 薪酬总量控 一定周期内实际发放的 制的有效性 薪酬总额/计划预算总额 8 人才引进完 一定周期实际引进人才 功能 检测周期内员工增加比例 检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况 检测工资增加情况 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 10 考核依据 9 成率 总数/计划引进人才总数 考核工作完 公司绩效考核完成的是 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成的及时性 否及时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 指标 1 采购计划完 成率 2 采购成本降 低率 指标定义 当期采购实际完成数/当 期物料需求计划 （上期采购成本—本期 采购成本）/上期采购成 本 供应商一次交货合格的 次数/该月所有供应商交 货次数 供应商、外协商信息的完 整性、准确性 是否及时有效地处理了 仓库积压物资 3 供应商一次 交检合格率 4 供应商信息 管理 采购积压物 资处理的及 时性 采购资金使 一定周期内采购资金付 用情况 款数/采购物资的总额 5 6 功能 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的 情况 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商 信息，以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 检测采购供应部门的采购资金使用情况 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 指标 指标定义 1 研发计划完 当期按计划完成的研发 成率 项目数占当期计划完成 的研发项目数的比例 2 技术图档更 是否及时将技术图档更 改的及时性 改 3 技术出图的 是否按照生产进度及时 及时性准确 准确的出图 性 4 标准化审查 标准化审查差错次数/标 的差错率 准化审查总次数 5 6 7 8 9 10 功能 检测技术部门的研发计划完成情况 检测技术中心技术图档更改的效果 检测技术部门的工作效果 检测标准化人员的工作效果 13 考核依据 仓库库存指标 序号 指标 指标定义 功能 1 总库存金额 月底全部库存产品按入 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加 库成本价格计算的总金 强销售，为生产部门合理安排生产提供依据 额 2 总库存数量 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加 强销售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物资入库差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物资领用差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 报表、台帐 记录有误的报表、台帐总 检测仓库部门的工作效果 5 出错率 数 6 仓库环境审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 标准库存量 标准库存量/实际库存量 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对 7 与实际库存 销货之基本比率，为决定安全存量提供依据 量比率 8 14 考核依据
16 页
345 浏览
人力资源部KPI指标考核方案
集团人力资源部KPI指标 部门 重要目标 招聘到岗率100% 责任人 招聘专员 人事制度的执行及 人事档案的完备率 人事专员 100% 数据的准确及时率 各岗位 100% 人力资源部 培训合格率100% 学习型组织 《豪门人》报纸出 文化中心主任 版准确及时率100% 《豪门会》杂志出 杂志编辑 版准确及时率100% 企业文化推广落地 文化推行 率100% 资源部KPI指标 完成时间 所需资源 接到各部门需求后一 用人需求 个月内到位 按照集团架构、国家 各部门、各事业部 政策及时修定更新， 领导 并落地执行 每个月 考勤、薪资数据统 计确保准确无误 每个月 新入职员工 每周六 各部门、各部门通 讯员提供信息 双月刊 各部门、各部门通 讯员提供信息 按集团需求 人力资源部核心岗位KPI指标（1） 部 门 集 团 人 力 资 源 部 部门年度目标 KPI 目标值 是否符合企业总 体发展战略 人力资源战略发展 规划制定的质量 是否符合企业总体 发展战略 95% 招聘计划完成率 95% 测算数据参考 人均劳效 测算数据参考 0 工资与奖金错误人 次 0 核心员工流失率 25%以内 100% 绩效考核完成率 100% 95% 员工申诉处理满意 度 100% 100% 25%以内 岗位 人力资 源总监 月度权 季度权 年度 重 重 权重 计算公式 10% 20% 20% 20% 10% 10% 10% 满意度调查 10% 30% 30% 30% 95% 20% 10% 10% 培训计划完成率 100% 10% 10% 10% 临时性工作完成率 100% 10% 10% 考核周期 年度 数据来源 涉及的相 数据审核 关表 人 格/制度 满意度调 人力资源部 分管副总 查表 到岗率=100%，增加20%； 95%≤到岗率＜100%，满分； 经集团批准 实际招聘到岗人数/计划 80%≤到岗率＜ 月/季/年 的用人需求 分管副总 用人需求 招聘人数*100% 95%，扣20%； 70%≤到岗率 度 报表 表单 ＜80%，扣30%； 低于70%， 扣一半； 年度经营额/（期初人数 高于目标值，增加20%； 低于10%以内,扣30%； 年度 集团财务部 分管副总 销售收入 +期末人数）/2 年报 低于10%以上,扣一半。 差错次数=0，增加20%； 差错次数控制在3次（含）以内为 月/季度 财务部 财务总监 满分；多一次扣5% 0≤流失率≤20%，增加20%； 20%≤流失率＜ 年核心员工离职人数/ 25%，满分； (期初人数+期末人 25%≤流失率＜40%，扣 季/年度 人力资源部 分管副总 数)*100% 20%； 40%≤流失率＜ 50%，扣30%， 50%以上 完成率=100%，增加20%； ，0分； 90%≤完成率＜100%，满分； 80%≤完成率＜ 月/季/年 人力资源部 无 /战略发展 分管副总 90%，扣20%； 70%≤完成率 度 部 ＜80%，扣30%； 低于70%， 满意度=100%，增加20%； 扣一半； 95%≤满意度＜100%，满分； 满意度调 80%≤满意度＜ 月/季/年 无 客服部 分管副总 查表 度 95%，扣20%； 70%≤满意度 ＜80%，扣30%； 低于70%， 90%≤完成率≤100%，增加20%； 扣一半； 80%≤完成率 实际完成的培训项目（ ＜90%，满分； 月/季/年 学习型组织 集团学分 次数）/计划培训的项目 70%≤完成率＜80%，扣 度 体验中心 分管副总 银行卡 （次数）*100% 20%； 60%≤完成率＜ 70%，扣30%， 60%以下 完成率=100%，增加20%； ，0分； 90%≤完成率＜100%，满分； 80%≤完成率＜ 无 月/季度 人力资源部 分管副总 90%，扣20%； 70%≤完成率 ＜80%，扣30%； 低于70%， 扣一半； 无 10% 考核标准 提交表格时间 年末最后一个工作月 每月27号,每季度月末27 号，每年度月末27号 年末最后一个工作月 每月25日，每季度月末 25日 每季度末最后一个工作 日，每年度末最后一个 工作日 下月初第1个工作日，下 季度初第1个工作日，下 年度初第3个工作日 下月第5个工作日内，下 季度初第5个工作日内， 下年度初第5个工作日内 下月初第3个工作日内， 下季度初第3个工作日内 ，下年度初第3个工作日 内 每月月底最后一个工作 日，每季度最后一个工 作日 核心岗位KPI指标库模版 部门 集团人力资源部 部门年度 目标 岗位 KPI 目标值 权重 100% 招聘专员 招聘到岗率 100% 70% 100% 招聘专员 人事档案完备 率 100% 30% 新入职人员／人员 需求 100% 70% 错误人员数量／人 员总数量 100% 30% 实交数／应交数 100% 40% 100% 30% 100% 30% 准确率 100% 50% 错别字／字数总量 及时率 100% 50% 每周六发行 培训合格率 100% 100% 培训员工／新入职 员工 100% 薪资专员 100% 薪资专员 100% 人事专员 100% 人事专员 100% 人事专员 报纸出版 集团人力资源部— 发行52期 —文化中心 杂志出版 发行6期 学习型组织 工资、考勤核 算准确率 保险缴纳及时 率 人事制度修定 并监督执行 集团架构及定 编确定完成 激励方案的跟 进执行 计算公式 编辑 100% 培训员 I指标库模版 考核标准 考核周期 数据来源 涉及的相 数据审核 提交表格时 关表格/制 人 间 度 到岗率100% 每月 人力资源 缺编、增 部总监 编 经常务副总审批 后的人员需求一 个月内 每月 人力资源 用人需求 部总监 报表 准确率100% 每月 及时率100% 每月 新的架构及集团 调整后一个月内 新的架构及集团 调整后一个月内 按照集团激励方 案执行 每月 月底之前提 报下月 招聘计划 人力资源 部总监 人力资源 部总监 人力资源 部总监 人力资源 部总监 人力资源 部总监 报纸错字率不高 于千分之三 每周 人力资源 报纸出版 部总监 及发放制 度 每月5日 报纸按时出版发 放 每周 各发放单 人力资源 报纸出版 位 部总监 及发放制 度 每月5日 新员工入职全部 培训 每月 培训中心 负责人 人力资源部年度目标及目标值分解 年度目标 分解到月 招聘到岗率100% 数据准确率100% 报纸出版发行及时率100% 一月 100% 100% 100% 二月 100% 100% 100% 三月 100% 100% 100% 四月 100% 100% 100% 五月 100% 100% 100% 六月 100% 100% 100% 七月 100% 100% 100% 八月 100% 100% 100% 九月 100% 100% 100% 十月 100% 100% 100% 十一月 100% 100% 100% 十二月 100% 100% 100% 平均值 100% 100% 100% 标值分解 培训合格率100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 备注 人力资 序号 岗位名称 1 晋升条件 高级 1：入司年限满５年 2：业绩达成率年均９0% 以上 （连续两个月KPI综合达 标率低于80%，降级处理 。） 1200 中级 1：入司年限３年 2：业绩达成率 （连续两个月KPI综合达 标率低于80%，降级处理 ，连续3个月，辞退处理 ） 3：人才培养 1200 初级 1：入司年限2年 2：业绩达成率 （连续两个月KPI综合达 标率低于80%，降级处理 ，连续3个月，辞退处理 ） 3：人才培养 1200 高级 1：入司年限2年 2：业绩达成率 （连续两个月KPI综合达 标率低于80%，降级处理 ，连续3个月，辞退处理 ） 3：人才培养 1200 中级 1：入司年限2年 2：业绩达成率 （连续两个月KPI综合达 标率低于80%，降级处理 ，连续3个月，辞退处理 ） 3：人才培养 1200 初级 1：入司年限1年 2：业绩达成率 （连续两个月KPI综合达 标率低于80%，降级处理 ，连续3个月，辞退处理 ） 3：人才培养 1200 部门经理 2 3 4 专员 5 6 基本工资 岗位补贴 （底薪） 岗位级别 7 高级 1：入司年限1年 2：业绩达成率 （连续两个月KPI综合达 标率低于80%，降级处理 ，连续3个月，辞退处理 ） 3：人才培养 1200 中级 业绩达成率 （连续两个月KPI综合达 标率低于80%，降级处理 ，连续3个月，辞退处理 ） 2：人才培养 1200 初级 1：业绩达成率 （连续两个月KPI综合达 标率低于80%，降级处理 ，连续3个月，辞退处理 ） 2：人才培养 1200 文化中心编辑 8 9 总计 人力资源部薪酬激励方案 绩效工资 1：个人： 每月考核成绩 2：团队： 集团年度计划完成 绩效工资 计算公式 1、个人月考核成绩 占50% 2、集团年度目标完 成率占50% 绩效工资系数 年终奖 年终奖发 放条件 1：最高系数×1.2（考核成绩 100分） 最低系数×0.8（考核成绩 90分） 2：最高系数×1.2（集团目标 100%完成） 最低系数×0.8（集团目标 90%以下） 按公司文件规定 1：个人： 每月考核成绩 2：团队： 集团年度计划完成 同上 同上 按公司文件规定 1：个人： 每月考核成绩 2：团队： 集团年度计划完成 同上 同上 按公司文件规定 1：最高系数×1.2（考核成绩 100分） 最低系数×0.8（考核成绩 90分） 2：最高系数×1.2（集团目标 100%完成） 最低系数×0.8（集团目标 90%以下） 按公司文件规定 1：个人： 每月考核成绩 2：团队： 集团年度计划完成 1、个人月考核成绩 占50% 2、集团年度目标完 成率占50% 1：个人： 每月考核成绩 2：团队： 集团年度计划完成 （详见集团经营计划） 同上 同上 按公司文件规定 1：个人： 每月考核成绩 2：团队： 集团年度计划完成 （详见集团经营计划） 同上 同上 按公司文件规定 1：个人： 每月考核成绩 2：团队： 集团年度计划完成 1、个人月考核成绩 占50% 2、集团年度目标完 成率占50% 1：最高系数×1.2（考核成绩 100分） 最低系数×0.8（考核成绩 90分） 2：最高系数×1.2（集团目标 100%完成） 最低系数×0.8（集团目标 90%以下） 按公司文件规定 1：个人： 每月考核成绩 2：团队： 集团年度计划完成 同上 同上 按公司文件规定 1：个人： 每月考核成绩 2：团队： 集团年度计划完成 同上 同上 按公司文件规定 预计总收 荣誉激励 入 电网 5万以内 5-10万超 10万以上 超额部分 额提成 超额提成 提成 15% 20% （10%） 5.0% 7.50% 10.0% 5.0% 7.50% 10.0% 5.0% 7.50% 10.0%
9 页
467 浏览
热门推荐
10167 阅读
24 页
1558 阅读
27 页
6042 阅读
3 页
985 阅读
8 页
1224 阅读
10 页
