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基于KPI的绩效考核总结

基于KPI的绩效考核总结

第十章 基于 KPI 的绩效考核 1 2010 主要内容 1 KPI 产生的起源 2 KPI 的核心思想 3 KPI 的设计原则 4 KPI 体系的构建 5 KPI 实施过程中的问题 2 2010 一、 KPI 的起源 关键绩效指标（ KPI--Key Performance Indicat ors ），是管理中“计划—执行—评价”中“评价” 不可分割的一部分，反映个体 / 组织关键业绩贡献的 评价依据和指标。 KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后 所产生的可操作性的战术目标 , 是宏观战略决策执 行效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造 的关键驱动因素。 3 2010 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标 , 其目的是建立一种机制 , 将企业战略转化为 内部管理过程和活动 , 以不断增强企业的核心 竞争力和可持续发展的动力 , 使企业取得高效 益。 KPI 是指标，不是目标。但是能够借此确定 目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩 效指标。 4 2010  5 KPI 的理论基础是二八法则 在一个企业的价值创造过程中，存在着 “ 20/80” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企 业 80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八 原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关 键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住 业绩评价的重心。 2010 二八法则     6 19 世纪末，意大利经济学者帕累托发现了“二八法则”，是经济 学上的重要法则，全称叫“ 80 ／ 20 效率法则”。即：大部分的所得 和财富，流向了少数人手里。 　“二八法则”的字面意思是：在世界的方方面面，都存在着 20∶8 0 的不平衡现象。如 20 ％的人占有 80 ％的财富； 20 ％的投入换来 80 ％的回报。我们不必拘泥于这个比例关系是否准确（这只是一个 近似值），而要注意它的内涵：世界是不平衡的。 　二八原理告诉人们：在投入和产出、努力与收获、原因和结果之间， 普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力， 可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的产出、盈利 和成败的主要因素。 　它的意义是：一个事物 20 ％的特性决定了事物 80 ％的重要性，应 该把 80 ％的时间花在 20 ％的事情上。说得再通俗一些，就是关键的 往往是少数，少数决定多数。 2010 7  帕累托曲线：社会上 20% 的人占有 80% 的社会财富。  核心思想：重要的占少数，一般的占大多数  KPI 的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程中， 每个部门和每一位员工的 80% 工作任务是由 20% 的关键行为完 成的，抓住 20% 的关键，就抓住了主体。 2010 二、 KPI 的核心思想 （一）关键绩效指标 (KPI) 的概念   8 Key Performance Indicators 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目 标的工具，是企业绩效管理的基础。 2010 二、 KPI 的核心思想 （一） KPI 概念的含义 1. 关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的 可量化或可行为化的系统考核体系。 2. 关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值 作用的绩效指标。 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与 中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现 和未来发展等方面的沟通。 9 2010 注意：（ KPI ）与一般绩效指标（ PI ）的关系  关键绩效指标 KPI 源于对企业战略目标的层层分解，体系了对战略目标 具有增值作用的指标，这些指标虽然很重要，但不是绩效指标的全部  尤其对于一些支持性部门（如办公室、财务部、人力资源部门等）而言， 他们的绩效考核指标很少源自组织战略，更多来自部门的职能或职责。  因此，除了对关键绩效指标进行考核，还应该将其他一些重要的指标引 入绩效指标体系，我们将这些指标称之为一般绩效指标（ performanc e indicatiors,PI) ，一般绩效指标影响着企业基础管理，体现了对企业 各层次职责履行规定与基础管理要求，是对关键绩效指标得以实现的保 障，是对关键绩效指标的补充。  广义的关键绩效指标体系将两部分的指标全部涵盖在内，统称为关键绩 效指标体系 10 2010 （二） KPI 设计的基本思路 1 . 企业的战略是什么？ 2. 根据岗位业务标准，哪些是重要的导致企业成 功的因素？ 3. 确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关 系。（财务 KPI ，非财务 KPI ） 4. 关键绩效指标的分解。 11 2010 绩 效 管 理 LHR （三） KPI 导入的必要条件 1. 搜集并分享背景资料 2. 确认使命、愿景和战略 3.KPI 考核的支持环境 (1) 以绩效为导向的企业文化的支持。 (2) 拥有良好的人力资源管理平台的基础建设 　 (3) 各级主管人员肩负着绩效管理任务。 　 (4) 重视绩效沟通制度建设 (5) 绩效考核结果与价值分配挂钩。 12 2010 三、 KPI 的设计原则 （一）确定 KPI 的四大原则 13  目标导向原则  SMART 原则  执行原则  客户导向原则 2010 （二）设定知识型员工 KPI 的原则 确定 KPI 的过程，其实就是确定知识员工考 核指标的过程。对知识员工的考核，应从工作知识 含量的高低入手。 14 1. 考核知识含量较高的员工以结果性指标为主。 2. 考核知识含量较低的员工以过程性指标为主。 2010 四、 KPI 体系的构建 KPI 体系的构建包括： （一）构建 KPI 考核体系的价值 （二） KPI 体系的特征 （三）构建 KPI 体系的程序 15 2010 （一）构建 KPI 考核体系的价值 1. 有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实 企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心 竞争力。 2. 目标牵引。使个人目标、部门目标与企业目标之间保持一 致，从而保证企业的长足发展。 3. 传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。能及 时诊断经营中的问题并采取行动。 4. 使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。 5. 建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与 价值分配体系的建立提供系统的框架。 16 2010 （二） KPI 体系的特征  具有系统性  可控与可管理性  价值牵引和导向性 17 2010 典型部门通用 KPI 18 2010 1 关键业绩指标分类 定 效益类 界 体现公司价值创造的 直接财务指标 • 的 考核目 分 – 衡量创造股东价值 的能力 – – – 营运类 实现公司价值增长的 重要营运结果与控制 变量 • 衡量通过各种营运活 动推动整体战略目标完 成的能力 – – – – – 组织类 19 • 实现积极健康工作环 境与公司文化的人员 管理指标 衡量建立企业价值 观与人员组织竞争力 的能力 – – 类别细 – 资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平 成本控制 收入管理 结构优化 投资管理 进度管理 研发管理 人员规划 企业文化建设与 制度建立 – – 例 举 投资资本回报率 自由现金流 利润总额 部门管理费用率 市场份额 平均毛利率 投资收益 产量计划完成率 新产品推出平均周期 – – – – – – – – – 员工人均创利 培训覆盖率 员工满意度 2010 2 市场部 KPI KPI 20 考核目的 市场营销策略的有效性 品牌定位，策划不同产品、不同客户群 的市场营销策略 市场信息的及时性、准确性 区域市场、客户、新产品、竞争对手、 经销网络分析 渠道管理 考察企业销售渠道的管理和控制能力 目标市场的认可度 考察客户对企业的认知度 营销费用 反映企业对营销费用的投入规模 营销费用占销售收入比例 反映企业对营销费用的投入规模 2010 3 销售部 KPI KPI 21 考核目的 订货额 保持或扩大市场份额，提高市场竞争力 投标中标率 考察企业的市场竞争力 销售收入 保证销售任务的完成 新产品销售收入 保证完成新产品的销售任务 销售回款率 保证完成销售回款任务 客户保持率 考察顾客对企业的忠诚度，是顾客对提供的产品及服务的综 合满意指标 客户获得率 考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力 客户利润率 考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大 的客户，企业要争取和保持 区域市场管理 保证各区域市场的协调、规范运作 市场销售信息报告 收集完善、准确的销售信息和数据（合同、客户档案） 员工培训 重视培训工作，保证业务人员业务技能的提升 2010 4 研发部 KPI KPI 研发计划完成率 新产品平均开发周期 考核目的 作为产品链条的重要环节，提高研发能力，保证产品的按时推 出 反映产品开发速度，检测公司结构化流程的运作效果，加速产 品上市速度，提升公司市场竞争力。 新产品投资回报率 考察新产品本身的创利能力 产品设计生产批次不良率 提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良 产品设计市场批次不良率 保证市场终端的质量，维护企业形象，降低质量成本 研发损失 度量研发过程的管理绩效，指进入概念阶段但在产品发布之前 被取消的项目所花费的资金 获奖和专利数 22研发中心人均毛利 持续提升公司的研发实力 将研发与效益挂钩，强化研发效果，提高研发效率 2010 5 事业部 KPI KPI 考核目的 销售收入 保证市场的领先地位，完成较去年有所增长的销售收入 利润额 提高事业部的盈利水平，扩大剩余利润空间，实现利润 的最大化 EVA （经济利润） 考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获 利情况 销售净利润率 反映事业部生产经营的实际效率、销售收入的获利水平 流动资金周转天数 保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天 数＝ 365× 平均流动资金占用 / 销售收入） 新产品销售收入比例 提高新产品竞争能力，开拓新产品市场，保持发展潜力 库存周转率 控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险 应收帐款期末余额 避免坏帐风险，提高资金利用率 23万元工资销售收入 反映事业部的经营效率 2010 （三）构建 KPI 体系的程序 1. 工作产出的确定 2. 设定评价指标 3. 设定评价标准 4. 审核关键绩效指标 24 2010 关键绩效指标体系的设计流程图 修正 修正 修正 1 确定工 作产出 2 建立考 核指标 3 设定考 核标准 反馈 4 审核 KPI 指标 KPI 指标体系 ● 明确组织目标， 自上而下逐级 确认增值产出 ● 绘制客户关系图 ● 为各项工作产出 划分权重 25 ● 针对不同的工作 产出确定适用的 指标类型 ● 使用 SMART 原则 设计考核指标 ● 为各项考核指标 划分权重 ● 设定基本标准 与卓越标准 ● 确定由谁来进 行考核 ● 明确如何对各 项指标进行考核 ● 指标与标准的 客观性 ● 指标与标准的 全面性 ● 指标与标准的 可操作性 ● 提供反馈及修 正信息 2010 1. 工作产出的确定： 经理 （ 1 ）确定工作产出的四个原则：  增值产出  客户导向  结果优先  设定权重 （ 2 ）绘制客户关系图——通过 图示的方式表现一个个体或团队 对组织内外客户的工作产出。 （详见图 1 ） 26 差旅安排、 会议后勤、 其它日常 服务 秘书 财务所需 数据、相 业务人员 应票据 图1 起草日常信 件、通知等， 录入、打印 文件，收发 传真、信件， 接待来客 财务部 销售秘书的客户关系示图 2010 营销部经理 * 销售额 * 利润 * 促销方案 * 礼品 * 贺卡 最终客户 专卖店 圣诞节礼 品小组 * 供货 * 产品与价格信息 * 促销活动与促销 品 * 特殊问题解答与 解决方案 财务部 生产厂 27 * 销售数据 * 相关票据 * 礼品设计方案 * 礼品需求量 圣诞节礼品小组的客户关系示图 2010 2. 设定评价指标 （ 1 ）关键绩效指标 的类型主要有四种：     28 数量 质量 成本 时限 指标类型 举例 证据来源 数量 产量 销售额 利润 业绩记录 财务数据 质量 破损率 独特性 准确性 生产记录 上级评估 客户评估 成本 单位产品的成本 投资回报率 财务数据 时限 及时性 到市场时间 供货周期 上级评估 客户评估 2010 成就型绩效指标与标准型绩效指标 成就型绩效指标 含义 通过在特定的时间点上应该达 到怎样的结果，取得怎样的 成就来表示的绩效指标 通过在持续性和重复性的 工作中应遵循怎样的标准 来衡量的绩效指标 适用范 围 从事有明确可见的结果产出的 工作的人员，例如业务人员、 销售人员、管理者、有特殊 技能的专业人员等 工作纳入主要是重复性、 支持性的职位，例如秘书、 前台、行政事务专员、出 纳等 举例 29 标准型绩效指标 * 到 6 月底完成 600 万元的销售 额 * 将年度经营成本控制在 100 万 元的范围内 * 年底提交软件的测试版本 * 报表的错误率低于 1% * 现金报销在 3 个工作日之内 完成 * 电话铃响 3 声之内必须接听 2010 （ 2 ）确定关键绩效指标的原则 原则 正确做法 具体的 （ Specific ） · 切中目标 · 适度细化 · 随环境变化 · 抽象的 · 未经细化 · 复制其他情境中的指 标 可度量的 （ Measurable ） · 数量化的 · 行为化的 · 数据或信息可得 · 主观判断 · 非行为化描述 · 数据或信息无从获得 可实现的 （ Attainable ） · 在付出努力的情况下可 以实现 · 在适度的时限内实现 · 过高或过低的目标 · 时间过长 现实的 · 可证明的 （ Realistic ） · 可观察的 30 错误做法 有时限的 · 使用时间单位 · 假设的 · 不可观察的或不可证 明的 · 不考虑时效性 2010 3. 设定评价标准 （ 1 ）绩效指标与绩效标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量和评估。 标准指的是在各个指标上应该达到什么水平。 指标与标准 评估什么 31 被评估者做得“怎样”、 完成“多少” 2010 绩效标准实例 工作产出 指标类型 具体指标 销售 利润 数量 · 年销售额 · 税前利润百分比 · 年销售额在 20 万 ~25 万元 · 税前利润率 18%~22% 质量 上级评估： · 创新性 · 体现公司形象 客户的评估 · 性价比 · 相对竞争对手产品 的偏好程度 · 独特性 · 耐用性 上级评估： · 至少有 3 种产品与竞争对手不同 · 使用高质量的材料，恰当的颜色和式样 代表和提升公司的形象 客户的评估 · 产品的价值超过了它的价格 · 在不告知品牌的情况下对客户进行测试 ，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品 的概率要高 · 客户反映与他们见过的同类产品是不同 的 · 产品使用的时间足够长 数量 提出的新观点的数量 提出 30~40 个新的观点 新产品 设计 32 绩效标准 2010 绩 效 管 理 3. LHR 设定评价标准 （ 2 ）基本标准与卓越标准 基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平。 卓越标准：对被评估对象未作要求和期望，但是可达 到的水平。 基本标准→所有人→基本要求→基本工资（保障） 卓越标准→部分人→优秀要求→绩效工资（激励） 33 2010 示例：基本标准与卓越标准 举例职位 打字员 基本标准 卓越标准 · 速度不低于 100 字 / 分 钟 · 版式、字体等符合要求 · 无文字及标点符号的错 误 · 提供美观、节省纸张的 版面设置 · 主动纠正原文中的错别 字 · 正确介绍产品或服务 销售代表 · 实现承诺的销售目标 · 回款及时 · 不收取礼品或礼金 34 · 对每位客户的偏好和个 性等作详细的记录和分析 · 为市场部门提供有效的 客户需求信息 · 维持长期稳定的客户群 2010 绩 效 管 理 LHR 4. 审核关键绩效指标 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能 取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被考核者 80 ％以上的 工作目标？ 是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控 这些关键指标是否可以操作？ 是否留下超越标准的空间？ 35 2010 例 1 ：员工培训与发展经理的绩效标准 工作职责 增值产出 制定与实施员 员工的生产力有 工培训发展计 所提高 划 绩效标准 50%-70% 的主管人员认为其下属有如下表现： ` 员工的生产率明显提高 ` 员工能很快掌握新的工作技能 ` 员工能够做出更多的独立判断 员工能够达到学 习的目标 1.75%-90% 的员工在培训期末能够达到学习目标 2. 实际培训费用与预算的差异控制在 5% 以内 3.98%-99% 的培训项目能在预期内完成 管理者的胜任力 得到提高 70%-80% 的管理者表现出核心的领导胜任力 帮助员工制定 员工能够发展和 职业生涯规划 管理自己的职业 生涯规划 1.85%-90% 的被裁员的员工获得帮助后以至于找到新的工作 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的满意 建立员工发展 培训的职能满足 中心 组织发展的需要 1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现 2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限 3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展要求 4. 一年内只要一两次来自其他部门的抱怨 5. 实际培训费用与预算的差异控制在 5% 以内 收集与提供培 提供的信息支持 训发展方面的 商业目标 36 信息资料 1.85%-90% 的使用者认为得到的信息支持商业目标 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5% 以内 2010 例2 工作职责 增值产出 客户服务经理的绩效标准 绩效标准 领导客户服 满意的客户 务团队为客 （为客户解决 户提供服务 的问题和提供 的信息） 1. 关于内客户投诉次数不超过 5 次 2. 一个月内没有在承诺期限之内解决的客户投诉次数不超过 1 次 3.95% 以上的客户能够对服务的如下方面感到满意： · 客服人员能够迅速到达 · 客服人员能对所有问题做出准确回答 · 客服人员非常有礼貌 · 问题解决的结果 向领导和相 提供的信息和 关人员提供 数据（常规的 信息和数据 报告、对信息 要求做出的应 答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过 1 次，投诉可能源于： · 不准确的数据 · 想要的东西没有找到 · 提供信息迟到 为解决问题 所提供的问题 提供建议 解决建议 1. 客户对解决问题的建议表示满意 2. 解决问题方案 对下属的管 下属的生产力 理 和工作满意度 1. 下属有能力按照时间表工作 2. 通过调查发现： · 员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色 · 员工能够了解上司对自己的期望 · 员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进 · 员工拥有胜任工作的知识和技能 37 2010   附1 企业发展不同阶段对考评指标的要求 企业发展阶段 38 主要特征 1 初创期 产品及服务构想对技术和技术创新要求高 2 上升期 基础建设、员工培训、财务经营计划、市场 营销在企业发展壮大中尤其重要 3 投资回报期 收入增长，成本控制良好，员工成长。企业 财务管理、客户资源管理变得特别重要 4 扩张期 进入大企业集团经营或跨国经营阶段，企业 制度建设尤其重要 2010 39 对不同指标的需求程度 企业 发展 阶段 财务 指标 市场 指标 客户 指标 个人 / 团 队贡献指 标 研发 指标 企业战略 管理指标 1 较强 弱 弱 很弱 很强 很弱 2 强 很强 较强 强 强 弱 3 很强 强 很强 较强 弱 较强 4 强 强 强 强 强 很强 2010 附2 KPI 考核体系的构架 公司的总目标 分公司 / 事业部目标 部门目标 个人目标 40 2010   附3 KPI 的分解——鱼骨图 问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头 脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按 相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出 重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨， 所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方 法。 IT 支持 制造优势 客户服务 技术创新 领先 企业 人员与文化 41 利润与成长 市场领先 2010   42 附4 KPI 的两种确定方法 KPI 首先源于工作职责，是对其中少数关键职责 的确认和描述；其次源于组织或部门总目标，体现出 该工作职位的人对总目标的贡献份额；最后源于业务 流程的最终目标，反映出该工作职位的人对流程终点 的支持或服务价值。确定 KPI 的基本思路正是基于职 位和流程两方面的考虑。一般而言， KPI 的确定思路 有两种： ①“FAST” ，组织功能分解法。“ FAST” 模式类似于 目标管理体系，公司、部门、个人的目标和绩效表现 由上而下层层分解，自下而上级级保障。 ②“PAST” ，工作流程分解法。“ PAST” 则是对不同 的流程、流程过程中的每一个环节，有专门的定量化 和行为化的绩效指标制约。 2010 43 2010 44 2010 案例： E 公司 绩效目标分解： 组织增幅 公司总目标 销售部目标 个人绩效目标 （ KPI 指标 + 关键行为） 45 人均创利 成本控制 销售额增长额 货款回收目标完成率 分产品市场份额增长 销售利率人均增长率 销售费用降低 2010 销售经理绩效标准 KPI 指标： 1. 销售目标完成率 2. 空白市场进入目标完成率 3. 项目成功率与项目完成绩量 关键行为 :  制定产品市场规划、目标计划并监控实施  技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施  监控项目和区域盲点市场  控制合同成交质量（价格、付款方式）  有效的沟通与协作 46 2010 E 公司销售员绩效考核评价表 关 键 业 绩 考核要素及权重 1.销售额目标完成率25% 工作目标计划 完成情况 主管评价 得分 2.货款回收完成率25% 3.市场准入目标完成率20% 1.客户方法的数量和质量5% 2.组织技术和管理研计会5% 关 键 行 为 3.执行报告工作质量5% 4.有效的沟通与合作5% 5《例外任务与行为表现》10% 目标计划沟通确认： 员工 47 主管： 目标挑战性： 大 评价结果： 口，一般口，小口 A口，B口，C口，D口 2010 案例分析：某公司 KPI 考核的遇到的问题 48  某家店公司的销售副总最近很不开心。他花了很大力气才说服了几个 大客户和经销商从他们公司大批量购买公司的新型空调。这批订货必 须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市。但是新的生产线这几个月 仍处于调试阶段。如果不能在 5 月 15 日前发货，这些客户就有权取 消订单，如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅度下滑，而且新 的生产线投资野火遭受很大损失。现在是 4 月中旬，他已告知第一批 新产品无法在交货期签发货。  而此时，该公司的生产副总却很高兴，因为眼看着今年已过了将近一 半，他的三项指标（质量、生产成本和生产率）看上去完成得非常出 色。新产品生产达标是一个费时费力但效率很低的过程，会影响部门 绩效指标的完成，因此他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产 投入。销售不是他考虑的问题，他的分内工作只是保证产品质量、降 低生产成本和完成生产任务，这也是他今年被考评的几个关键绩效指 标。 2010    财务兼行政副总的日子也不错。他的关键绩效指标之一是缩短应 收账款的周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户 的付款期限，另外他还发出通知，对违反心定期限的客户取消任 何放款条件。其实他也知道，这种办法对销售不利，但销售不是 他考虑的问题。他所关心的是为公司尽快收回应收账款，减少利 息成本。 这是某公司在实施 KPI 绩效考评体系后出现的情况，每一个副总 的考评指标仅与他自己的部门职责相关，如果仅考评单个部门， 似乎合情合理。但从公司的战略发展考虑，却是一场灾难，公司 正处于巨额亏损的边缘。各位副总的目标相互之间存在严重的失 衡，严重阻碍了公司目标的实现 思考：如果解决该公司的 KPI 绩效管理碰到的问题？ 49 2010 五、 KPI 实施过程中的问题  50 指标选择的常见问题 1. 错误的增值指标 2. 工作产出项目过多 3. 绩效指标无法被证明和评估 4. 评估指标不够全面 5. 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 6. 绩效标准缺乏超越的空间 2010  考核体系引入过程中的常见问题 1. 对考核结果的认识不清晰 2. 很难找到合适的考核标准 3. 对团队的考核难度较大 4. 忽视对考核指标的审核 51 2010  应用 PKI 过程中应注意的问题 1. 不同岗位应有不同的 KPI 指标组合 2.KPI 指标与绩效目标的衡量 3. 可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量 化、可操作 4. 激励指标与控制指标相结合 5. 指标设定固化 6. 应用 KPI 系统考核之后，缺乏必要的沟通过程 52 2010 某公司 KPI 示例 效益类 （%） 运营类 （%） 组织类 （%） 公司总裁 70 20 10 研发负责人 10 50 10 30 销售人员 60 10 10 20 53 工作目标类 （%） 2010 世界级的关键绩效指标体系的组成 1 创造效益 基于对关键价 值驱动因素的 理解 自上而下的绩 效考核体系 协调发展多个 目标以达到价 值的完全实现 4 极高的激励效果 激发责任感， 个人自主性和有 意义的角色 54 建立于绩效相 关联的薪资 / 奖 金制度 2 整体组织的参 与 创 造 效 益 4 1 4 整体 组织 的参 与 世界级的关 键绩效指标 体系组成 极高 励效 的激 果 3 2 户 用 对 好 友 一个整合的 流程 在企业组织 的多个层面进 行发展和管理 对用户友好 清晰的交流 和定期追踪 3 简单、可衡 量，易实施， 相互关联 2010  企业实施 KPI 考核的对策思考 1. 作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略 目标，并将战略目标进行有效分解 2.KPI 考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育 KP I 企业文化为前提 3. 通过绩效考核，建立良性考评关系 4. 重视 KPI 指标的创新，时刻保持管理优化的理念 55 2010

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人力资源经理KPI绩效考核

人力资源经理KPI绩效考核

人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核项 考核指 目 标 招聘 入职时间： 分数 20 岗位： 考核周期：月度 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人 力资源规划 不做扣10分，迟做扣5 分 在规定时间内将所 需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分，80% 以下扣5分 新招聘人员合格率 为80%以上 70%-80%扣3分，70% 以下扣5分 每月由人力资源部 少一次扣2分（最高扣 进行的培训不少于5 10分） 次 员工培 训 薪资 绩效考 核 工作职 责 80% 30 5 5 做好培训的组织， 检查，回馈工作 少做一次扣2分，最高扣 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训 计划制订出来并上 报总经理审阅 没有制订扣10分，延迟 一天扣3分，最高扣10 分 保证薪资发放的公 平、合理和准确性 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结 合外部环境不断完 善公司的福利体系 能根据需求制定各 保证KPI的合理性，可执 岗位KPI考核标准， 行性，出现员工投诉一 并严格检查执行 次扣2分 员工对考核结果的 满意度90%以上 出现员工投诉，一次扣2 分 自评分 工作职 责 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 员工沟 通 工作计 划 服务 态度 10% 对内服 务 对外服 务 根据公司发展的需 要能结合实际完善 公司各项管理制度 ，并能认真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所 建立的制度和流程 方案通过上级的认 可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化 的培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文 化培训不可缺少 一次不培训或者培训不 到位扣1分 每月能开展一次关 于企业文化的员工 业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数 每月不少于5人次， 并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计 划未按时完成的数 量不超过3件 若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计 划完成质量的满意 度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 客户满意度（外部 客户） 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 1 出勤正常，能加班 加点 5 5 10 工作态 度 10% 合计 总经理评语： 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高 、不拖拉 2 忠诚公司，服从上 级，完成交办工作 2 遇事正确地向上级 报告，并提出建议 2 在平时工作中有计 划、有步骤、少差 错 100 考核表 度 何总评分 结果 评价得分 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差 □70以下 差

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制造业各部门的KPI考核指标

制造业各部门的KPI考核指标

2008年度各部门绩效考核KPI指标内容 部门 考核项目 产能 质量 人力资源部 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 指标定义 权重 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 每月2次检查消防器材及安全情况 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 主要原材料一次验收的合格比率 25 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 10 不超过计划内采购费用总额的5% 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 投诉的次数 10 成品入库一次合格率 10 每季度降低采购需求总额 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 技术部确认后3天内完成 10 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 技术资料（包图纸、BOM）制作准 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 确率 5 指标值 ≥100% ≥95% ≤10％ ≥90% ≤2％ ≤3％ ≥100% ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% ≥95% ≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% ≥99% 测评工具 数据来源 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 流动率=离职数÷总人数 离职名单 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 月费用总计表 统计检查累计次数 检查通报 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 采购汇总表 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 检验记录 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 仓库统计报表 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 采购汇总表 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 检验记录 生产采购申请计划 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 统计累计次数 安全事故汇总表 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 新品评审记录表 达成率=实际完成数÷计划数 新品寄样记录 及时率=实际完成数÷客户需求总数 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 寄样记录表 发放记录表 及时率=完成份数÷实际需要份数 支持率=解决时间÷生产提出时间 生产技术故障记录表 支持率=实际完成数÷需要的总数 数据监督或提供部门 财务部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 生产部、财务部 品保部 财务部 人力资源部 财务部 人力资源部 财务部 出口部 出口部、品保部 品保部 采购 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 生产部 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 月成本统计准确率 技术资料的发放与回收 10 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 统计制造成本、采购成本 50 ≥100% ≥98％ ≤2％ ≤1% ≥100% 达标 ≥95％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 准确率=统计出错次数÷统计总次数 总经办 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 设备使用记录 各车间 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 月产值报表 财务部 报表汇总 总经办 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 办公用品费用控制率 5S管理 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 5 5 ≤2％ ≤1% 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 接单达成率 每月接到订单数量金额550万 30 ≥100% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 出货准确率（数量、品种、报关）每月出货批次汇总 25 ≥99% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 顾客投诉处理及时率 两天内回复客户的投诉 10 ≥100% 及时率=答复时间 客诉记录表 总经理、财务总监 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 按照该月交付订单完成98% 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 每月应收款报表 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 品质异常处理及时率 ≥98% ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% 品质检验记录 品保部 来料检验及时率 来料检验准确率 依据程序规定时间完成 20 10 由生产部统计因检验员判定失误的批数 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） ≥98% ≥95% ≤2次 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 顾客投诉次数 30 仓库 品保部 成本 现场管理 产能 质量 各车间 成本 现场管理 产能 各仓库 质量 成本 现场管理 产能 机修班 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 成品一次合格率 报废控制率 机物料费用控制率 5S管理 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 库存下降率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 指各车间送检成品检验合格率 15 15 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 5 每月检查曝光次数 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 财务抽查的记录 35 每季度降低采购需求总额 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 出货记录表 有关报表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 财务部 ≥98％ ≤3％ ≤2％ ≤2% ≤1% ≥100% ≥98％ 合格率=合格数÷送检数 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 ≥95％ ≥3％ ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% 品保部 仓库、财务部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 各车间、生产部 财务部 采购 人力资源部 人力资源部 财务部 机修班、各车间 ≥97% 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 检验记录 入库单 办公用品申请领用表 检查通报 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 抽检记录 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 设备维修/保养记录 质量 设备保养及时率 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 机修班、各车间

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新媒体运营专员KPI考核表

新媒体运营专员KPI考核表

新媒体运营专员—岗位职责 1.负责公司微信、微博等主流社交媒体平台的日常运营及推广工作 2.负责能够独立运营微信公众号，为粉丝策划与提供优质、有高度传播性的内容 3.负责策划并执行微信营销日常活动及跟踪维护，根据项目发送各种微信内容 4.负责增加粉丝数，提高关注度和粉丝的活跃度，并及时与粉丝互动、增强粉粘性 5.挖掘和分析网友使用习惯、情感及体验感受，及时掌握新闻热点，有效完成专题策划 6.紧跟微信发展趋势，广泛关注标杆性公众号，积极探索微信运营模式 7.充分了解用户需求，收集用户反馈，分析用户行为及需求，分析数据并反馈，优化和 营、营销手段 8.对实时热点有敏锐的视角，独到的见解，熟悉微商城平台运营特性，策划各类线上线 活动、主题创意活动、节日活动及各类大事件等并负责实施 9.研究微信、微博移动端等新兴起网络营销应用平台及手段，参与制定年度及阶段性传 行新媒体传播的策划、创意，并负责营销方案的执行及控制 第一、新媒体运营必须是要具备“网感”。这就要求，能够抓热点，熟悉数据分析，信息搜集 论是纯媒体，还是企业的新媒体，对趋势的把握都是关键，更关键的是，要在众多趋势中，坚 ，而不是所有趋势都追逐，有些趋势会破坏你的价值观。 第二、整合。新媒体运营，整合素材、资源的能力要强。整合素材，很简单，资料那么多，哪 有时候你得到的就是几句话而已，就是别人给你的一个小爆料，你要发展成一篇文章，就要有 关联的能力，跟侦探差不多，多篇报道的意思串联起来之后，你会发现不一样的价值。 第三、文采。所有的事情都可以找到发生的结构和场景，他的存在是有逻辑的，他的发生是有 是为这些内在的逻辑服务的，不能只看文章的文字特别。 位职责 工作 高度传播性的内容 送各种微信内容 丝互动、增强粉粘性 热点，有效完成专题策划活动 运营模式 分析数据并反馈，优化和创新有效运 营特性，策划各类线上线下市场推广 参与制定年度及阶段性传播策略，进 熟悉数据分析，信息搜集等等能力。无 是，要在众多趋势中，坚持自己的取向 很简单，资料那么多，哪些是真是假。 发展成一篇文章，就要有从素材中发觉 现不一样的价值。 有逻辑的，他的发生是有走向的，文采 XXX部门绩效考核 所属部门 职位名称 考核项目 序号 KPI考核指标 类别 1 微信原创质量文章： 篇/月 2 微信图文排版/美感 3 微信图文头条平均阅读率 微信运营 微信图文非头条平均阅读率 KPI考核 70% 6 微信订阅粉丝量：新关注数/取消关注数/净增关注数 7 用户互动量/用户转化量 8 活动策划：线上/线下 9 微博信息数：条/天 11 12 微博运营 转发量：转发总数/平均转发 评论：评论总数/平均评论数 13 搜索结果数【品牌传播】：增长/增长率 14 活动策划：线上/线下 15 16 渠道推广 免费 付费 1 核心价值观 2 维护公司形象 3 KCI考核 30% 粉丝增长量：数量/增长率 10 核心价值观 遵章守纪 4 出勤率 5 学习能力 6 全局观/执行力 7 协作团队分工/外部协作能力 8 9 团队协作 有责任心/对于担当 良好的沟通及解决问题的能力 10 策划/创新能力 11 遵守上级指示/明确推广任务 12 按时按质按量完成工作 13 上下级配合 及时准确向上级汇报工作进度 14 工作周报/工作月报提交 15 问题反馈/有效建议 门绩效考核 被考核人 直属上级 考核目标 分值 得分 总分 本周工作内容暨下周工作计划 工作周 序号 工作内容 1 2 本 周 工 作 内 容 3 4 5 6 7 8 序号 工作内容 1 2 下 周 工 作 计 划 3 4 5 6 7 8 制定人 所在部门 周工作计划 制定日期 重要程度(%) 完成情况(%) 重要程度(%) 计划完成时间

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对360、KPI等方法在绩效管理上的理解和运用

对360、KPI等方法在绩效管理上的理解和运用

对 360、KPI 等方法在绩效管理上的理解和运用 常听到有人说：我们公司用平衡记分卡（或其他）做考核，但效果不好，你们公司用什么呀？有人说：360 度不好……　　 方法是什么？方法是有人收集了比较多的样本后、分析规律、总结出通用性的处理方法；或者是观察、分析一些做得好事例 后，总结、整理成理论、供其他人学习的东西。 管理是什么？管理是合理运用人、财、物、信息…这些资源，合理组合，让其产生最大效益的行动过程。 人力资源管理是什么？是合理利用财、物、信息…这些资源，去开发和调动人的潜能，争取让这些人把人、财、物、信息… 组合出最大效益。" z4 k5 S' i$ l* W# i+ c& N3 | 　　人是什么？人是会行走、会思想、有喜怒哀乐、最活的一种资源，人与人之间，虽有共性，但更有个性，人力资源管理 更重要的是发挥和利用人的个性，而不是把这些有个性的人都改造成没个性的机器人。 说说对一些常见的绩效管理方法的理解和运用。 　一、 360 度 　1. 对 360 度的理解; x  q' E; u! F 　　360 度给我们提供了所有可能参加考评的人选：上级、同级、下级、自己、客户、其他。) q& [- }* |$ R: }- ]2 F2 U 　　6 种人都参与考评，可能得出来的结果是最全面的。 360 提供给我们一种完美的思路，但管理的目的不是为了追求完美，而是为了追求效益，所以在我们考虑追求完美的时候， 需要先考虑追求完美的投入—产出是否划算。7 T$ D- j5 H, |+ _4 q 　　2. 灵活运用 360 度 1 L+ p9 ^' ?8 \/ l* F9 n 　　管理的最终目标是要用最低的成本做到最好的效果，经济学的边际效用原理告诉我们，在某界限内增加投入的边际产出 是递增的，但投入超过一定限度边际产出是递减的。我们应该在边际效用递增阶段多投入、在减少边际效用递减阶段少投入 或不投入。 也许在 1—180 度以前是边际效用递增的，在 180—360 之后是边际效用递减的（这只是比如，不一定如此），那么我们就 要增加 180 度前的投入，减少 180 度后的投入。 A.对于普通的岗位的业绩考评，决定谁来考评时，不一定都要选择 6 种人，可以从 6 种里选择 1 或 2 或 3…种人参加考 评，90 度或 120 度或其他。 决定谁来考评的原则：由最熟悉要考评内容的人来考评。9 ?8 c9 Q5 ]/ ]! Y4 D6 M' {4 U 　　比如房地产公司工程部工程师的岗位，主要指标在几个方面：工期、质量、安全、对控制造价的配合，前 3 个方面是上 司或监理最了解，则由上司和监理考评；后一个是预结算部门最了解，则由预结算部门考评。 　由最了解工作的人做考评，可以及时沟通，及时纠正，也有利于保障考评结果不偏离事实。. j" }+ i% R4 P7 k4 `8 h 　　不了解的人参与考评，只会增加考评成本，而不一定产生效益，那是亏损工作。4 D3 h! @. E* O7 M 　　B.对于特别重要岗位，有必要考虑由全部由 6 种人来考评，用到 360 度。 C.如果是做能力考评，因能力影响企业的未来，影响较大，有需要考虑让更多方位的人参与考评。 3. 总结 　总之，360 度给我们提供了全面的参与考评的人选，而我们是选择 1 种人还是 3 种人或其他参与考评，需要考虑投入—产 出的关系，做盈利工作，不做亏损工作。/ o* v- F  \( W& S3 C0 z 　　二、 关键绩效指标（KPI）- N0 {  W5 f7 O 　　1. 对 KPI 的理解 　从字面就很容易理解，影响绩效的、关键的指标。8 Y* y" B* _0 ?! j0 Y- s/ C) D 　　按 8/2 原则，20%的工作产出 80%的效果，考评就是抓住这 20%的工作，而不是把精力放到 80%的低效率工作上。 　2. 运用原则 听到有人说，我们…岗位有 20 个考核指标…。；还听到有专家说，一个岗位 8 个指标最合适……；有人说他们公司的 KPI 库 有 500 个指标 J 更有人说…。4 g5 O5 P; ~. x' X7 s" Y 　　库是死的，人是活的，环境是不断变化的，企业的目的不是为了理论研究而是为了生产更好的效益，与其花力气去建库 等它过时做无用功，还不如花力气为具体的岗位考虑合适的方法？ 考核指标多、全不等于效果好。还是那句话：在边际效用递增阶段多投入，在边际效用递减阶段少投入。 原则：抓住关键的、重要的，把握 2/8 原则，不管是 3 个指标也好、5 个指标也好、8 个指标也好…，只要把关键的、重要 的那 20%工作就可以（一定要符合岗位的实际），不要为了达到 8 个或 10 个指标或其他无为的数而胡编乱造。" i. r' D9 l. g: N7 Z/ |+ l 　　做盈利工作，不做亏损工作！适用的才是最好的。! J, X* i6 O$ S) a 　　三、 平衡记分卡（BSC）% R0 L2 V6 J8 {3 P 　　1.对 BSC 的理解& {/ x/ \9 m0 V' b' { 　　常听到有人争论，BSC 是战略管理工具还是绩效管理工具？ 　我们不做理论研究，是战略管理工具也好、是绩效管理工具也好，只用其可用的就行，理论东西学给有力气的人去研究 吧。 　BSC 的四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，这四个维度间相互关联、相互影响，从公司层面应注意 保持四个方面的平衡。但企业在不同的阶段，侧重点会有所不同，不一定都能做到平衡。 而具体到每个部门、每个岗位，由于分工的不同，在这四个维度的表现和侧重都会不同，不一定都是按四个维度设计。 2.BSC 在绩效管理上的应用# ]3 }, o# z4 \; S" Y* b1 P' Z 　　比如我们在考虑人力资源经理的考核指标时，可以参考四个维度的思路：6 L& I8 b( ?! r- N) i0 e0 ] 　　A. 财务角度？HR 的目标是为控制人工成本吗？不是。HR 可以为企业的利润作什么贡献？用什么方法告诉老板我们 HR 的作用？3 [7 K" P7 A0 `3 j6 T: N% d 　　比如去年：利润或营业额/（人工成本+人力资源的其他费用）=X，今年利润或营业额/（人工成本+人力资源的其他费 用）=Y，如果 YX 是不是大概可以说明，今年的人力资源管理比去年进步？6 F+ a, [6 y% b9 }) w- `+ Y/ l 　　B. 客户角度？比如员工满意度、老板的满意度？ 　C. 内部流程？内部流程的合理性？ D.学习与成长？ 员工们的成长情况？ 人力资源经理作为一个管理人员，对上面四个方面都有责任、也有影响力。如果企业所处阶段是四个维度都是重要的，则需 要就 4 个方面对人力资源经理进行考核。/ K/ Q/ W8 m+ i& @( a" ]( i 　　如果是专员，对 A/C/D 影响力都很低，按 KPI 的思路，尊循 8/2 原则，则主要就客户角度、就是为上司和同事提供的服 务进行考核就可。 　3.总结 　总之，BSC 给我们提供了一种全面的的思路，而具体到某个岗位不一定都要从四个维度考核，要结合岗位的任务和目标、 公司的目标考虑。 　四、 目标管理 目标管理，从字面就很容易理解。1 o3 G, x4 c% A, ^1 ^$ ?- o 　　摘自网上的解释：目标管理是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所 要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主 动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。 不能（或不合适）用绝对的方法计量、而能确定目标的工作内容，可以用目标管理的方法。 比如房地产公司工程部工程师对工期的控制情况，就可用目标管理的方式进行。9 M$ C6 B7 m- Q' N  y 　　五、 总结! Q# G: s+ o: W$ Y% m+ _ 　　1. 谁来考评？3 X) H& ~3 a- Q5 A 　　可参考 360 度的思路，可以是 90 度或 120 度或其他。 　遵循谁最了解考核内容就由考评的原则。 2.考核什么？. G" j0 |8 U: A, ?9 W  g- ^ 　　可参考 BSC、PKI 的思路，结合公司的目标，岗位的任务，选择关键的、重要的指标作为考核指标。要把握 2/8 原理， 做盈利工作，不做亏损工作。: h; ?1 Q$ p4 Y" Z: u" r$ n/ d 　　如某岗位的工作有 50 项，其中 4 项对公司的贡献占这岗位总贡献的 90%，我们就可以只考核这 4 项，另外 46 项可不 考核。 　假如一定要追求完美，对另外的 50-4=46 项进行考核，也许考核这 46 项需投入的成本远远超过考核后产生的效果，那么 就是亏损工作，做得越多亏得越多！！ 考企业需要的、岗位能影响的、关键的。; Z0 k2 v0 a: h, I3 F5 R" b  B' g$ J 　　3.怎么考核？' w' n7 J1 B( O5 z) x 　　A. 能量化、且量化有价值，可用量化表示。6 D2 S, [) X1 i 　　量化的绝对数有意义的、能体现工作业绩的，可以用绝对数表示；绝对数难以体现工作业绩的，可以用横向或纵向对 比，比如今年和去年比… 　比如销售量这些是可量化的，而且量化是有价值的，则可量化表示。 B.量化无价值或不能量化的，可用目标管理的方式，先定目标，按完成目标的情况进行考核。 同一个岗位，可以由不同的人考评不同的指标，也可以是不同的指标用不同的方法进行考评。 4.不要忘记工作的目的 企业的目标是盈利，HR 要坚持做盈利工作，不做亏损工作，考虑做什么、怎么做前，先考虑这投入可能带来的效益是什 么？？不为做事而做事，为有效、有价值而做事。 　5.管理不是套数学公式 人力资源管理的工作对象是人，不是做数学题，不能象套数学公式那样套工具或方法，如果就这么套，还需要花高价请 CEO 吗？请个机器人就可以了。# U8 A2 f/ u& p% L" H9 [/ j  a5 @ 　　管理上的方法、工具，理解其思路、精神就可，灵活运用，不必要死套，也不要为工具、方法所束缚。 达到同样的目的，用最简单、用省事、最少投入的方法最好，一定要考虑投入—产出，不要做亏损工作，比如投入大量的精 力去怨恨别人，换来大量的不开心，这样双倍亏损的事一定不要做。8 j0 t: T) N- |" M 　　没考虑清楚，没准备好，最好先不要做考核，弄砸了影响 HR 的声誉，以后的工作就更难做了。

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KPI绩效模板-测试开发

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姓名 部门 设立绩效目标（员工填写非固 KPI 目标名称 发起时间 结束时间 内容 测试执行率 KPI一 项目完成情 况 工作饱和度 测试环境有效 BUG率 KPI二 项目质量 线上bug bug修复回归 KPI三 测试用例 KPI（固定项） 考勤 4/1/2020 6/30/2020 总分： 原则： 1.高度聚焦。 2.分清主次，有条不紊。 3.激情挑战，理性评估。——1分-你已超神；0.8-0.9分-MVP级表现；0.7分-优秀的代名词；0.3-0.6：你还 4.评分标准务求量化，准确无争议。 自 价值观 客户第一 以奋斗者为本 团队精神 敬业专业 坦诚 激情 开放 分数 勤奋主动 说到做到 就事论事 原则： 1.核心理念——以奋斗者为本，为奋斗者负责； 2.核心使命——以用户为中心，竭力提供更卓越的用户体验。 3.评分标准——1分-价值观的完美践行者，并能带动整个组织前进；0.7-0.9分-团队的榜样；0.3-0.6-践行大 绩效总分 上级主管审批 如果第三部分出现0.1以下的分数，就要让员工跟主管一起 设立绩效目标（主 KPI一 目标名称 发起时间 AAA项目 可按照实际情 况设置目标周 期 结束时间 KPI二 KPI三 综合自评 得分（0-1分） 综合主管评价 说明（必填） 得分（0-1分） 说明（必填） 绩效考核表 第一部分：日常目标设置和评估，供最终综合评估参考用（80%） 设立绩效目标（员工填写非固定项，与主管确认） 内容分解 项目上线前所有bug修复完成后必须回 归关闭 事假 迟到早退 总分： 优秀的代名词；0.3-0.6：你还可以再挑战下自己；0.2：仅完成基础工作；0.1:未完成-进行中；0：未完成。 第二部分：价值观评价（20%） 自评（20%） 说明 分-团队的榜样；0.3-0.6-践行大部分价值观；＜0.3分-与组织价值观不合。 第三部分：审核 第三部分：审核 第四部分：不满足期望员工的改进计划 的分数，就要让员工跟主管一起做一份绩效改进计划，按照第一部分的样式给这个员工定 设立绩效目标（主管填写） 内容 说明项目要点 不可无限添加，通常定 上级主管审批 通过 备注：0.2没通过改进计划需要劝退， 绩效考核表 岗位 分：日常目标设置和评估，供最终综合评估参考用（80%） 认） 自评（20%) 评估标准 1、能提前20%以上完成测试任务（按项目工时比 较）：1分 2、所有项目能按时完成（规定测试结束时间） ：0.6分 3、有上线当天才测试完成的项目：0.2分 1、过度饱和 ：1分 2、较饱和 ： 0.8分 3、饱和： 0.6分 4、正常： 0.3分 5、不饱和： 0分 1、提交BUG都为需要修改的BUG：1分 2、有1-2个无效BUG：0.7-0.9分 3、有3-5个无效BUG：0.3-0.6分 4、 有5个以上无效BUG：0-0.2分 1、上线后无P2级以上bug：1分 2、每出现一个P3：—0.02分 3、每出现一个P2级：—0.1分 4、若出现P1级bug则该项为0 1、及时关注BUG状态，有问题时能及时反映，推 动测试进行：0.7-1分 2、经提醒后，能及时跟进bug状态：0.3-0.6分 3、部分bug状态未更新：0.1-0.2分 4、没有关注bug修复状态：0分 每平均提前一天：+0.1分 按时完成：0.6分 每平均推后一天：-0.1分 占比（根据 得分（0-1分 工作量和重 ） 要程度） 无：1 3天-6天：0.3-0.6 6天以上：0 有旷工现象一律辞退 无：1 6-9次：0.7-0.8 10-15次：0.3-0.6 15次以上：0 单次迟到半小时以上为0 5% 5% 己；0.2：仅完成基础工作；0.1:未完成-进行中；0：未完成。 第二部分：价值观评价（20%） 主管 分数 0.3分-与组织价值观不合。 第三部分：审核 说明 第三部分：审核 HR审批 第四部分：不满足期望员工的改进计划 计划，按照第一部分的样式给这个员工定KPI，一般会放三个左右，确定好占比和周期。如果届时考核还是 评估标准 占比 一般需要一些数字指标 30% 不可无限添加，通常定1-3个kpi，由主管来制定 上级主管审批 打回 0.2没通过改进计划需要劝退，0.2分以上通过改进计划保留 打回理由 通过 考核日期： 自评（20%) 说明 主管评价(80%） 得分（0-1分 ） 说明 主管评价（80%） 说明 价值观总得分 总经办审批 。如果届时考核还是0.1，就会被劝退。 自评 得分（0-1分 ） 主管评价 得分（0-1 分） 说明 HR审批 打回 说明 总经理审批 打回理由 通过 打回 打回理由

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KPI绩效模板-运维

KPI绩效模板-运维

姓名 部门 设立绩效目标（员工填 KPI 目标名称 KPI一 日常巡检 KPI二 保稳 KPI三 排障 KPI（固定项） 考勤 发起时间 结束时间 4/1/2020 6/30/2020 总 原则： 1.高度聚焦。 2.分清主次，有条不紊。 3.激情挑战，理性评估。——1分-你已超神；0.8-0.9分-MVP级表现；0.7分-优秀的代名词；0.3-0.6：你还 4.评分标准务求量化，准确无争议。 价值观 客户第一 以奋斗者为本 团队精神 敬业专业 坦诚 激情 开放 分数 勤奋主动 说到做到 就事论事 原则： 1.核心理念——以奋斗者为本，为奋斗者负责； 2.核心使命——以用户为中心，竭力提供更卓越的用户体验。 3.评分标准——1分-价值观的完美践行者，并能带动整个组织前进；0.7-0.9分-团队的榜样；0.3-0.6-践行大 绩效总分 上级主管审批 如果第三部分出现 设立绩效目 KPI一 目标名称 发起时间 AAA项目 可按照实际情 况设置目标周 期 结束时间 KPI二 KPI三 综合自评 得分（0-1分） 综合主管评价 说明（必填） 得分（0-1分） 说明（必填） 绩效考核表 第一部分：日常目标设置和评估，供最终综合评估参 设立绩效目标（员工填写非固定项，与主管确认） 内容 阿里云业务、公司内网服务器 运维宕机事故 线上业务影响 问题跟踪与解决 事假 迟到早退 内容分解 总分： MVP级表现；0.7分-优秀的代名词；0.3-0.6：你还可以再挑战下自己；0.2：仅完成基础工作；0.1:未完成-进行中；0： 第二部分：价值观评价（20%） 自评（20%） 说明 验。 组织前进；0.7-0.9分-团队的榜样；0.3-0.6-践行大部分价值观；＜0.3分-与组织价值观不合。 第三部分：审核 第四部分：不满足期望员工的改进计划 如果第三部分出现0.1以下的分数，就要让员工跟主管一起做一份绩效改进计划，按照第一部分的样式给这个员工定 设立绩效目标（主管填写） 内容 说明项目要点 不可无限添加，通常定 上级主管审批 通过 备注：0.2没通过改进计划需要劝退， 绩效考核表 岗位 分：日常目标设置和评估，供最终综合评估参考用（80%） 认） 自评（20%) 评估标准 占比（根据 得分（0-1分 工作量和重 ） 要程度） 1、有创新意识并提出创新意见：0.7-1分 2、及时主动完成任务，并按时提交相应报告。(03-0.6分) 3、 被动完成任务，需要多次提醒。(0.1-0.2分) 4、没有完成相关任务，或者过程中出现问题(0分) 保稳方面创新并获取一定的结果，根据结果情况依次+0.1分， 没有事故：0.6分 每出现一次严重事故：-0.2分 每出现一次轻微事故：-0.1分 只要出现致命事故该项为0 1.提前检测出问题，并高效解决（1分） 2.主动跟踪问题，并高效解决:(0.7-0.9分) 3.主动跟踪问题，有效解决或提出优化方案:(0.3-0.6分) 4.只是解决问题，但是不深入分析。(0.1-0.2分) 5.不主动跟踪，且无法解决问题(特殊原因除外)，或者无法提出 可行的方案(0分) 无：1 3天-6天：0.3-0.6 6天以上：0 有旷工现象一律辞退 无：1 6-9次：0.7-0.8 10-15次：0.3-0.6 15次以上：0 单次迟到半小时以上为0 5% 5% ：仅完成基础工作；0.1:未完成-进行中；0：未完成。 第二部分：价值观评价（20%） 分数 与组织价值观不合。 第三部分：审核 HR审批 第四部分：不满足期望员工的改进计划 计划，按照第一部分的样式给这个员工定KPI，一般会放三个左右，确定好占比和周期。如果届时考核还是 评估标准 占比 一般需要一些数字指标 30% 不可无限添加，通常定1-3个kpi，由主管来制定 上级主管审批 打回 0.2没通过改进计划需要劝退，0.2分以上通过改进计划保留 打回理由 通过 考核日期： 自评（20%) 说明 主管评价(80%） 得分（0-1分 ） 说明 主管评价（80%） 说明 总经办审批 届时考核还是0.1，就会被劝退。 价值观总得分 自评 得分（0-1分 ） 主管评价 得分（0-1 分） 说明 HR审批 打回 说明 总经理审批 打回理由 通过 打回 打回理由

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人力资源部经理KPI

人力资源部经理KPI

人力资源部经理 KPI 组成表 考核指标 具体内容 员工招聘各部         在规定的时间内招聘到满足各部门要求的 门满意度 员工（时间、员工数、员工质量） 考核 考核 周期 标准 半年 100 分 20% 半年 100 分 25% 半年 100 分 15% 半年 100 分 25% 半年 100 分 15% 权重         按计划完成对公司员工培训工作，包括不 员工培训 超过预算费用、达到计划要求的培训天数、接受 培训人员的满意度 人力资源制度 建立与规范 组织考核工作         明确建立人力资源部各种政策，包括培 训、考核、招聘等，根据公司发展不同阶段不断 调整         按时间完成各岗位的考核工作、公平地开 展考核工作、不断清晰考核流程 组织开展公司         及时完成各月员工薪酬数量，加强业绩和 薪酬工作 责任的考核，对员工晋级及时提出建议 计算 信息 方式 来源 见表 一 见表 二 见表 三 见表 四 见表 五 报表 报表 报表 报表 报表 考核目的 招聘合适的员工以满 足公司发展的需要 培训员工各项技能以 满足公司发展的需要 规范并适应公司的发 展需要 合理考核并激励员工 发展 不断完善公司薪酬体 系 表一：人力资源部招聘工作报告评分表（主管领导 填写）请针对人力资源部经理提交的人力资源部招聘工作报告综合以下三方面 评分 考评项目 权重 得分 加权得分 招聘工作是否按时完成 50% 　 　 招聘新员工数量是否符合要求 25% 　 　 招聘员工素质符合各部门要求 25% 　 　 总计 100% 　 　 表二：培训工作报告评分表（主管领导填写）请针对人力资源部经理提交的培训工作报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 得分 加权得分 培训费用是否在预算范围内 30% 　 　 培训天数是否达到要求 30% 　 　 培训工作员工满意度 40% 　 　 总计 100% 　 　 表三：人力资源制度规范报告评分表（主管领导填写）请针对人力资源部经理提交的人力资源制度规范报告综合以下四方面评分 考评项目 权重 得分 加权得分 发现问题是否及时 20% 　 　 解决方案是否可操作 20% 　 　 执行结果是否理想 30% 　 　 建议是否有效 30% 　 　 总计 100% 　 　 表四：人力资源部考核工作报告评分表（主管领导填写 ）请针对人力资源部经理提交的人力资源部考核工作报告综合以下三方面 评分 考评项目 权重 得分 加权得分 考核工作是否按时完成 30% 　 　 考核工作是否保持公平性 40% 　 　 考核流程是否明确清晰 30% 　 　 总计 100% 　 　 表五：人力资源部薪酬工作报告评分表（主管领导填写 ）请针对人力资源部经理提交的人力资源部薪酬工作报告综合以下三方面 评分 考评项目 权重 得分 加权得分 1 薪酬工作是否按时完成 30% 　 　 员工调级工作的及时性与合理性 50% 　 　 对完善公司薪酬体系的建议 20% 　 　 总计 100% 　 　 2

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KPI考评

KPI考评

KPI 考评－企业绩效管理的基础 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩 效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要怎么做。通 过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 企业关键业绩指标（KPI：Key process Indication）是通过对组织内部流程的 输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以次为 基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做 号绩效管理的关键。 确定关键绩效有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的 缩写：S 代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统 ； M 代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些 绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现（Attainable），指绩效 指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R 代表实现 性（Realistic）， 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T 代表有时限 （Time bound），注重完成绩效指标的特定限期。 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首相明确企业的战略目 标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就 是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键 业绩指标（KPI），即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门 的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、 人），确定实现目标的工作流程，分析出各部门级的 KPI，以便确定评价指标 体系。 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更 细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和 依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战 略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作 用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方 面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分 别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对 关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评 价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否 可以解释被评估者 80％以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可 以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映 被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订 立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如 果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨 部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管 的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工 成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有 这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用 KPI 考评企业，将有助与企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简 不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

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3、最全绩效考核KPI指标库( 按职能 )

3、最全绩效考核KPI指标库( 按职能 )

KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产.............................................................................................................错误!未定义书签。 生产经理................................................................................................................................4 生产线和工艺维修总监........................................................................................................5 维修总监................................................................................................................................6 工程经理................................................................................................................................7 产品经理——生产................................................................................................................9 质量服务经理......................................................................................................................10 生产经理助理......................................................................................................................11 仓储经理助理......................................................................................................................12 业务经理..............................................................................................................................13 生产主管..............................................................................................................................14 生产主管－非技术..............................................................................................................15 罐包装主管..........................................................................................................................17 容器生产主管......................................................................................................................18 项目工程师..........................................................................................................................19 设计工程师..........................................................................................................................20 质量控制工程师..................................................................................................................21 工程专家..............................................................................................................................22 业务企划专家......................................................................................................................23 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................24 生产技师..............................................................................................................................25 研 发........................................................................................................................................26 研发总监..............................................................................................................................27 研发经理..............................................................................................................................28 研发支持经理......................................................................................................................30 设备主管..............................................................................................................................32 设备工程师..........................................................................................................................34 研发工程师..........................................................................................................................35 研发技师负责人..................................................................................................................37 安全技师负责人..................................................................................................................39 技师组长..............................................................................................................................40 机械专家..............................................................................................................................41 实验室服务技师..................................................................................................................42 信息技师..............................................................................................................................43 信息助理..............................................................................................................................44 资料技术员..........................................................................................................................45 研究员..................................................................................................................................46 化学研究员..........................................................................................................................48 营养研究员..........................................................................................................................51 1 销 售........................................................................................................................................53 销售总经理——系统销售..................................................................................................54 销售支持总监......................................................................................................................55 政府销售总监......................................................................................................................56 商务策划专家......................................................................................................................57 销售副总经理......................................................................................................................59 金融服务经理......................................................................................................................60 市场调研经理......................................................................................................................61 销售工程师..........................................................................................................................62 大客户代表..........................................................................................................................63 分类经理助理......................................................................................................................64 客户关系专家......................................................................................................................65 消费市场分析师..................................................................................................................66 销售代表..............................................................................................................................67 客户执行员..........................................................................................................................68 财 务........................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理..................................................................................................................................93 高级副总裁..........................................................................................................................94 经理-行政管理.....................................................................................................................95 经理-行政和财务.................................................................................................................96 行政助理——法务..............................................................................................................97 律师......................................................................................................................................98 区域经理..............................................................................................................................99 行政服务主管....................................................................................................................100 业务企划专家....................................................................................................................101 表格分析员........................................................................................................................102 广告人员............................................................................................................................103 艺术总监............................................................................................................................104 设计人员............................................................................................................................106 行政助理............................................................................................................................107 人 力 资 源................................................................................................................................109 薪资与人事总监................................................................................................................110 2 采 客 企 IT 人力资源经理....................................................................................................................111 事业发展经理....................................................................................................................112 业务发展经理....................................................................................................................113 招聘主管............................................................................................................................115 薪资分析师........................................................................................................................116 效益企划............................................................................................................................117 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................118 购......................................................................................................................................119 采购经理............................................................................................................................120 厂内配送经理....................................................................................................................121 配送经理............................................................................................................................122 采购....................................................................................................................................124 户 服 务................................................................................................................................126 客户服务管理....................................................................................................................127 质量服务经理....................................................................................................................128 部门索赔经理....................................................................................................................129 伤亡索赔经理....................................................................................................................130 现场服务经理....................................................................................................................131 区域索赔经理....................................................................................................................132 财产索赔经理....................................................................................................................133 现场服务专家....................................................................................................................134 索赔处理员........................................................................................................................135 客户咨询............................................................................................................................136 客户服务协调员................................................................................................................137 客户服务代表....................................................................................................................138 配送协调员........................................................................................................................140 业 服 务................................................................................................................................141 经理-行政和财务...............................................................................................................142 工艺提高经理....................................................................................................................143 项目经理............................................................................................................................144 产品原型经理....................................................................................................................145 环境服务主管....................................................................................................................146 企业沟通专家....................................................................................................................147 表格分析员........................................................................................................................148 工艺提高分析师................................................................................................................149 部..........................................................................................................................................150 软件工程师........................................................................................................................151 信息管理工程师................................................................................................................152 软件开发组长....................................................................................................................153 数据库分析组....................................................................................................................155 网页设计人员....................................................................................................................156 3 生产经理 考核指标 令客户满意：  会议  规格信息  价格信息  程序/产品信息  对业务的影响 操作方面：  判断客户的要求  满足客户的要求  分配货物  购买原料  产品和客户策略  培训客户  资金与开销策略  判断原料  提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务：  客户要求获得产品信息  客户要求召开更多的会议  客户使用公司的规格信息  客户要求查看定价信息  客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面  产品/客户策略 超过 10－14 次  会议/培训 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助  规格信息 进行决策  提供定价信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信  提供应用和产品信 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 息  与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进  规格信息 行决策 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面  交流项目信息 在他们不在职的情况下做出决定  交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售  公司每年出版一本 4 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％）  减少事故  提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB  适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％  开发策略 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题  培训主管 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划  实施奖励 4. 每年评价主管的表现  主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工  定义业务目标  制定效率提高目 1． 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作  提高生产、维修 1． 生产和维修部门人员共同解决问题 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作  生 产 线 总 监 1． 维修人员认为生产线总监了解维修事 （5％） 务，且能够担当维修总监的职责  交 叉 培 训 总 监 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 （5％） 5 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交来的数据 超过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成 机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以 下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 超过=85%-90% 零事故 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 月度报告 安全审记报告 6 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％）  目标  人力计划  优先性  预算  薪酬  奖励  反馈  计划  培训  纪律 考核标准 总监对下列事项满意：  所有职员了解公司的目标及个人的角色  所有职员都有书面的绩效目标  所有职员都有个人发展计划  所有职员知道如何完成工作目标  职员有足够的技能  职员每年进行一次绩效考核  存在一个正式或非正式认可机制  薪酬变化与绩效挂钩  所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为  他们了解公司、部门的目标及个人的角色  他们了解经理对他们的要求  工作分配合理  他们了解自己的绩效  他们绩效考核结果与实际工作相符  他们能够获得必须的工具和资源以完成工作  经理向他们提供足够的帮助  他们掌握了必要的技能  他们的个人需求得到了满足  经理在各种情况下都能领导职员  他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理：  与他们共享资源  在需要时及时提供资源  自动解决部门发生的问题 培训操作和维修人 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况 7 员（5％）  技术转让  工艺培训  操作工序 完成项目（20％）  项目设备  协调  标准  预测  ROI 信息 创新（20％）  完成业务的其他 方案  提高效率的方法  改革工程工艺 策略（20％）  广泛的计划  基础数据  项目成本、计划 信息  解释 技术建议、指导和 问 题 解 决 方 案 （10％）  可行性研究  员工积极性分析  工艺知识  绩效  质检 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 1. 2. 3. 4. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 90％－95％的项目符合规模标准 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价：  其运作符合预定目标  有运作价值  没有对其的投诉  易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 每个下属提供 1－3 个建议：  降低操作成本  增加生产的灵活性  增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意：  增加工程师的工作量  提高部门分配效率  工程师能够创新  缩短工序时间  工程师不断提高技能 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师 的策略：  与其他部门目标相符  有助于完成公司目标  达到或超过行业基准  预测了未来三年的项目 客户认为：  建议是有用的  解决方案有效  建议及时  咨询领域广 8 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产反馈 紧急救助 公司目标完成 10% 每日图表 生产经理反馈 9 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意：  服务的程序经过记录和解释，所有团 与程序 队成员都能够遵循程序进行工作  记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误  小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意：  服务程序适当  能够遵循服务程序  操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意  手册能达到一定的标准  手册能够准确的描述工艺和操作程序  手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读  手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意：  符合既定的标准 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 审计报告 10 计划 新项目的开发      在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 所有员工都得到了培训 培训记录 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训  经理对职员的工作和出勤情况满意 经理对下列事项满意： 管理人员的反馈  能够完成新项目且有效益 信息  新项目的成本控制在预算之内  新项目引起的工艺改进能够顺利完成 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量  解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题  在规定时间内解决问题  建立员工义务系统 员 工 的 安 全  建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效  组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产  保证产品的生产 （15％）  保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％）  他们了解公司的运作情况 和他们的贡献  他们有书面的绩效目标  他们知道如何完成绩效目 标  他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 减 少 成 本  平衡预算 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 每月预算报告 11 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0    在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％）  所有仓储职员都有书面的绩效标准  所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距  所有仓储职员得到年度绩效评估报告  存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为：  他们了解公司的目标和个人的作用  他们了解主管对他们的期望  他们了解如何改进自己的绩效  他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况  他们掌握了足够的技能和知识来完成工作  他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 12  使用暖色调  有助于产品的销售  最大化的使用销售空间  产品在市场上是最佳的  新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％）  地板清洁并打了腊  设备清洁、运转正常  陈列的物品没有灰尘  房间清洁且设备摆放在适当的位置  停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％  每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助  每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％）  每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间  每年成功完成的工作项目 为 76－99 个  每年提供的维修不超过 3－ 9次  每年用于维修的费用不超 过 3％－5％  在规定时间之内完成协助 工作 协 调 工 作 计 划  在规定日期的一星期左右 与预算相比较 （20％） 完成工作  为后两个月的工作安排日 13   每 天 的 报 告  （15％）  职 员 的 能 力  （15％）   程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％）  满足仓库需要  生产计划  生产目标  解决问题  资材  培训计划  顾问 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意：  所有职员了解公司的运作方式和个人的角色  所有职员了解业务部门的目标  所有职员了解公司的安全质量策略  所有职员了解如何实现业务部门的目标  职员有足够的技能和知识完成工作  职员调动解决了业务部门的问题  存在一个非正式的认可系统 14   奖励和认可 纪律 提高工艺（25％）  解决问题 产品信息（15％）  生产变动  日志信息  测试数据  人工生产数据  薪资数据  包装和仓库部之 间有较好的交流 2. 职员认为：  工作的分配合理  策略的实施合理  设备齐备  职员能够了解所有的计划变动  职员参加了培训  个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 提高生产力 考核标准 每月减少废料 8％－10％  每月提供的书籍、总结和 报告不超过 4 次  由于不准确的原因造成的 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意  提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 如何跟踪 组长记录 主管的跟踪日志 组长的月报告 助理经理的报告 15   策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 平衡预算  能够实现部门的目标  能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算  实现成本控制 1．提出节省成本的方案 对成本的节省 1．职员认为： 管理员工  他们在参与项目  他们有书面的绩效目标  他们有机会接受挑战  他们 能够 达到 主管 的目 标  他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报  他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向  经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态  经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训  经理 认为 如果 出 现 了 某 个 岗 位 的 空缺 ，其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位  提高团队的工作效率  通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 客户的满意 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 生的失误不超过 6－7 次 经理认为工程在规 项 目 管 理 和 工 艺 1． 提高 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 与经理的谈话 月度报告 16 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 3． 工艺发生了提高  经理认为员工严格的遵守 与经理的谈话 了工艺和策略方面的要求  部门需要为安全的工作环 经理的安全记录 境做准备 与经理的谈话  经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 罐包装主管 考核指标 装载产品 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 17 团队组员有效率  目标  回馈  计划  培训  纪律  奖励   安全性 参与 1. 团队成员：  了解他们的目标  了解他们如何实现目标  了解公司如何运作  有工作能力  守纪律  得到奖励 2. 团队成员：  了解他们的工作，了解产品  相互合作 3. 团队成员：  工作分配合理  策略公平  能够执行工作  了解计划的改变  为完成工作接受了足够的培训  实现了个人需求  团队队长能够控制局面  0 TCIR  0 LWCIR  缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 18 1. 0 TCIR 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导：  完成了生产计划 3. 经理对决策满意  降低成本  进行决策 管理下属 经理对下列事项满意：  进行经常的培训  严格的遵守纪律  职员了解部门的目标及个人的角色  职员了解其职责  职员自动的完成检验确保产品质量  职员因为绩效好而受到奖励  旷工不超过 1%—1.5%  安全记录良好 安全工作环境 项目工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 19 指导项目和工作  的程序（60％）   测    项目成果的检查  （5％）  完成项目的建议  （5％） 每 天 的 报 告  （5％）  发票（5％）   成 本 估 （20％） 在机械方面发生的错误不会超过总运行 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 至少进行 10－15 次成本估测 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 新建议 报告在每天早上 7 点更新 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 20 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准  完成工程的记录  提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师：  为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务  为车间提供设计支持服务  没有发生意外的事故  没有不良安全记录  及时的做出报告和评估  及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意：  完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装  完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意：  所提供的分析资料保证了相关工作的完 成  工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师：  为技术性问题提供了解决方案  为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 21 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）：  在一年内不超过一次  最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因  成功率在 75％－89％之间 （15％）  控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题：  使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情：  应用 SQI 程序进行跟踪 库 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 22 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 23 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％）  所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的  根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息  保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％）  提供了所有必须的信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持  相关建议得到了实施 负责降低成本的项  具体任务的优先性 目小组（25％）  引进了新建议  得到了一定的帮助  在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量  成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为：  提供了所有必须的信息 预算信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 24 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 生产力 月总结 经理回顾 支持 RBM 促进活动 20% 生产力 月总结 25 辅助机械修整 15% 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准  70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准  由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％）  由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％  技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务 报告  主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境  无安全事故记录 （20％）  无浪费时间的记录  没有违反设计和标记的规定  遵循 STAR 原则  在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％）  每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 26 研 发 27 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目  雇佣合同研究员 （必要时）  审核协议  审核试验  项目试验  对产品的判断  产品定义 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划  年度研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  季度研究计划  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收  向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到 28 门提供技术信息  向质检部提供产 品成分信息  向配方部门提供 产品信息 资源的优化配置  维修和改进设备  开支  人员素质较高 通知管理部门 研究总监手中。 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 2次 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果  研究协议    考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 完成试验 1． 研究人员能够随时回答经理提出 的下列问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题 报告 1. 总监对报告表示认可：  清楚而简洁的汇报了结果  总监对行动表示同意  报告的长度适中 对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 29 研究计划  年度研究计划 1. 2.     3. 4.  季度研究计划 1. 2.       向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目  产品信息 2. 3. 4. 5. 6.  7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 技术信息  向业务部门和其 2. 在规定日期之前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 研究人员能够解释试验结果的差异 销售代表认为试验没有影响公司的形象 试验地点符合产品用途 在规定日期之前提供了相关信息 信息的完整性和形式符合既定要求 30   他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求  实验室解决方案 和设备需求  设计  采购计划  安装设备  修理设备  维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意  研发方案成功  成本符合预先的计划  时间不超过预计的计划  解决方案符合客户的计划  研发支持部门提供了创新或解决方案  研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为：  服务是有价值的 求  新技术  成本符合预先的计划  在场的取样  时间不超过预计的计划  厂房的维修  解决方案符合客户的计划  调试器具  研发支持部门提供了创新或解决方案  仪器使用方法 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 31  设计 满足制造客户的需 求  产品原型  新产品建议  技术指导 管理  安排研发部门的 任务   协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策  调整组织的结构   为关键职位准备 职员 满足职员  安全的工作环境  职员的安全培训   优先性和信息 绩效反馈 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为  产品价格符合预定目标  研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资 源、设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料 等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为：  他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 32     职员权能 工具，资源和设 备 培训职员 职业培训  认可和奖励            2. 他们理解主管对他们的期望 他们理解其绩效 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 他们的个人需求得到了满足 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 维修及厂房服务：  维修  创新  电信设备改造  及时提供解决厂 房问题的服务  搬运设备 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意：  准备了正确的项目  所提供的服务快速  员工可以有效的解决问题  每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓  平均 8.75% — 9.25%的罚款  23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为：  设备主管能够及时的让他们知情  问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 33 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意：  及时的运输  及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意：  垃圾被分隔在安全储藏区  该区域干净而清洁  垃圾被分类  处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量  安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决  培训职员 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意  工作的要求 1． 工作要求不违反安全策略 1． 职员们认为： 管理员工  目标和方向  他们了解部门的目标以及个人的角色  绩效的反馈  他们了解设备主管对他们对期待  他们了解自己的绩效  他们的个人问题能够得到解决  他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳  职业发展信息 1． 职员认为：  设备主管知道他们的职业目标  他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工  资源 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 2． 实际成本低于预计  更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 运输 34 设备工程师 考核指标 技术销售支持  客户支持  产品信息 项目设计  流程图  预算  材料单  设备的规格 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 2. 流程图的项目清楚 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 35  交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师  收集培训资料 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的  收集操作手册  将文件发送给操 作工程师  培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目  完成预算 2． 预算差异不超过 5％  最终绩效报告 3． 完成了最终的报告 研发工程师 考核指标 新产品、新项目  产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响 36  对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求  协议 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关  试验结果 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列 问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题  对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同）  新产品试验数据 1． 向其他部门提供产品规格信息 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备  完成合同研究 1． 在规定日期之前完成研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到  向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 门提供技术信息  向质检部门提供 产品成分信息  向配方部门提供 产品信息 37 完成项目 1. 2. 3. 4. 5. 6. 研究计划  年度研究计划 1. 2. 3. 4.  季度研究计划 1. 2.      1. 生产研究设备  设备的最优利 2. 用  预算资源的最 3. 4. 优利用 将总监认同的项目进行排序 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 50－100 个关于产品创新的计划 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现：  团队的成员  团队的目标  个人的角色  行动计划  个人职责  自由讨论  设计评判标准  个人项目研究  反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行 的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根 据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 研发技师负责人 考核指标 考核标准 38 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意：  使用适当的技术完成分析  数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求  数据准确  必要时复制或重复数据  日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意：  按照此标准操作得到了合适的结果 协助技术组长  标准  所有的信息都做了记录  正确的记录和标记了标准  研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术  研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据  客户能够理解解释内容  做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意：  定期进行维修 的操作  定期进行设备的校准  对设备及时做出修理  独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测  主动提出问题的解决方案  解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意:  质检记录准确  及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意：  完成协调工作  确保安排会议日程和整理会议结果  协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 安全  负有安全操作的  必要时使用有保护措施的设备  向主管汇报安全状况 义务 搜集质谱数据 1． 39   安全检查 安全会议 实验室的条件  没有可记录的意外事故  及时安排安全培训  参加所有安全会议  执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣：  进一步询问信息  发问  听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 下列事件造成的：  没有预约产品  没有记录样品  没有更新存货信息  实验室不清洁 40 安全技师负责人 考核指标 安全培训  灭火  CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试  操作安全 1. （如果需要）每月提供一次培训  化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试  实验室安全 1． 在规定日期之前完成项目 2． 主管对下列事项满意：  课程目标符合职员的要求  能力测试反映了职员的水平  100％的培训者可以通过测试  向企业安全部门 1． 研发安全经理和研发部门认为培训资料 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意：  回答或建议正确的反映了情况  信息的流动及时  他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略：  能够为职员理解  不互相矛盾  提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督  修改监督标准  完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检工作  质检组了解客户的要求和满意程度 41  所有质检员都积极参加工作  质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意：  质检员自愿解决问题  质检

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采购部KPI

采购部KPI

采购部KRA/KPI指标体系 KRA 采购 成本 管理 KPI 权重 商品大类、中 类、小类毛利 30% 率 KPI定义 计算方式 毛利额占销售额的比 毛利率=（零售价—成本 率 价）÷零售价 数据提供部 收集周 门/职位 期 信息中心 等级 优秀 标准值 40%以上 良好 30%~40% 达标 25% 未达标 25%以下 降低率=（商品类别现采 商品大类、 中类、小类 10% 采购成本差额占现时 购成本价总和—上季度采 信息中心 采购成本的 采购成本的比率 购成本价总和）÷现采购 降低率 成本价总和 本月新品引进个数与 新品引进递增率=(本月新 商品大类新品 20% 上月新品引进个数差 品引进个数--上月新品引 采购文员 引进递增率 额占本月引进新品个 进个数)÷本月引进新品个 数 数 新品 的更 新率 每月 衡量标准 本月旧品淘汰个数与 旧品淘汰降低率=(本月旧 旧品淘汰降低 10% 上月淘汰个数差额占 品淘汰个数--上月旧品淘 采购文员 率 本月淘汰旧品个数 汰个数)÷本月淘汰个数 季度 优秀 5%以上 良好 2%~5% 达标 1% 未达标 0.5%以下 优秀 良好 每月 达标 未达标 优秀 每月 良好 达标 未达标 优秀 交货合格率 本期交付合格品金额 交货合格率=1-（本期交 良好 10% 占本期交付总金额的 付不合格品金额÷本期交 配送中心 季度 达标 比率 货总金额）×100% 未达标 供应 商考 核 优秀 交货及时率 按规定时间交付给的 交货及时率=（规定时间 良好 10% 订单数占下达订单总 交付的订单数÷下达订单 配送中心 季度 达标 数的比率 的总数）×100% 未达标 销售超额比率=(本月销售 销售 超额销售比 10% 本月超额销售额与本 额--本月销售任务额)÷本 额 率 月销售额的比率 月销售额 关键 事件 优秀 采购部 当月 良好 达标 未达标 所采购产品发生重大质量问题,损失在3万元以上的,扣10分;涉及受贿等问题,一次性扣10分 1、  发生重大安全事故，一次性造成直接损失金额在50000—100000元，一次性扣10分；100000元以 上由公司董事会视其严重程度予以处理。 2、  发生重大质量事故，一次性造成直接损失金额在50000—100000元，一次性扣10分；100000元以 关键 上由公司董事会视其严重程度予以处理。 事件 3、  实际销售额超过计划销售额的150%，一次性加10分； 说明：事故：由于公司人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对 企业声誉造成显著影响的事件； 说明： KRA——Key Result Area: 关键结果领域 KPI ——Key Performance Indicator： 关键绩效指标 权 重：依据该KPI的重要性，所赋予的权重，所有KPI权重的总和为100%。 权重依据：该项工作在目前所有工作中的重要程度、工作量、工作难度的比重。 KPI定义：对KPI指标详细说明； 计算公式：KPI指标值的计算公式； 数据提供部门：提供KPI指标值的部门或职位 收集周期：KPI指标值的数据每一次收集的间隔时间，要求与考核周期一致； 衡量标准：指达到标准等级如“优秀、良好、达标、未达标”的指标数据值； 关键事件：在业绩考核期间对公司作出过重大贡献或有过重大失误，一次性加（扣）多少分；

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【KPI考核工具】KPI绩效考核表

【KPI考核工具】KPI绩效考核表

员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0

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IT+项目部KPI考核模板

IT+项目部KPI考核模板

6/1/2018 公司员工KPI考核表 评分方法 序号 主要工作职责 1 2 3 4 5 关键业绩指标或工作目标 优秀 （9-10分） 良好 （7-8分） 合格 （5-6分） 需改进 （4分及以下） 转账操作 矿机收益 每月把客户的收益打到客户指定的账户 保障各矿场的收益 项目管理 在项目执行过程中经常 对项目成员的工作进行 协调设计、开发、IT网络、测试、运维人员， 指导、监督、纠正，保 完成前后端联调工作，保障挖矿项目顺利开展 证项目的结果超过预期 。 在项目执行过程中经常 对项目成员的工作进行 指导、监督、纠正，保 证项目的结果达到预期 。 在项目执行过程中能够 对项目成员的工作进行 指导、监督、纠正，项 目的结果比预期差一点 。 规范操作 能够建立健全的矿场管 理制度与规范的操作流 建立健全的矿场管理制度与规范的操作流程， 程，并能及时作出调整 并严格执行 更新，能严格执行，不 徇私舞弊。 能够建立健全的矿场管 理制度与规范的操作流 程，但制度流程更新不 及时，能严格执行，不 徇私舞弊。 能够建立统一的矿场管 没有建立矿场管理制度 理制度与操作流程，但 与操作流程，不能按要 制度流程更新不及时， 求执行。 能按要求执行。 硬件渠道 维护硬件供应渠道，了解硬件行情 能与三家以上的硬件供 应商保持良好关系，保 证货源供给；总是能够 积极主动地了解硬件行 情。 能与三家以上的硬件供 应商保持良好关系，保 证货源供给；通常能够 主动地了解硬件行情。 能与硬件供应商保持良 好关系，保证货源供给 ；能够比较及时地了解 硬件行情。 不能与硬件供应商保持 良好关系，不能保证货 源供给；不能及时地了 解硬件行情。 理解客户需求，形成文档，交付给开发人员 总是能够充分理解客户 需求，准确把握产品的 主旨，形成的文档专业 、易懂，工作质量远超 出要求。 通常能够充分理解客户 需求，准确把握产品的 主旨，形成的文档比较 专业，工作质量稍超出 要求。 能够理解客户需求，把 握产品的主旨，顺利完 成产品需求文档，工作 质量基本符合要求。 不能完全理解客户需求 ，不能完成产品需求文 档，工作质量不符合要 求。 对业务资料进行归类整理 对于业务的文档不完备 对于业务相关的文档不 对于业务相关的文档完 没有完备的文档资料， ，但关键文档健全且更 完备，关键文档健全， 备，更新及时。 且关键文档缺失。 新及时。 但更新不及时。 6 产品前端 需求分析 7 业务资料 整理归档 按规定时间完成，每晚一天扣2分，每有一次差错扣2分。 收益率≥98% 98%收益率≥95% 95%收益率≥90% 收益率＜90% 在项目执行过程中不能 对项目成员的工作进行 指导、监督、纠正，项 目的结果完全达不到预 期。 小计 总分 注：单项考核分以10分计算，只允许在灰色区域填写整数。 被考核人： 自评30% 上级主管评70% 单项 权重 小计 单项 权重 小计 (A) (W) (A×W) (A) (W) (A×W) 15% 20% 0 0 15% 20% 0 0 15% 0 15% 0 15% 15% 15% 0 15% 15% 0 15% 5% 0 5% 0 0 0 0 0 6/1/2018 公司员工KPI考核表 评分方法 序号 主要工作职责 1 2 3 4 关键业绩指标或工作目标 服务器管理 根据领导指示，不定期更新、发布新版本 显卡测试 各种显卡性能测试、评估 矿机运行管理 矿机运行参数测试、调整、监控 技术文档 编写整理 操作手册、技术文档的编写及整理 优秀 （9-10分） 良好 （7-8分） 合格 （5-6分） 需改进 （4分及以下） 按规定时间完成更新、发布，每晚一天扣2分，每有一次差错扣2分。 评估周期≤5 7天评估周期≥5天 10天评估周期≥7天 评估周期≥10天 总是能够积极主动的对 矿机运行参数进行测试 与调整；对矿机运行进 行7*24小时的监控， 如果出现大面积掉线情 况，确保工作日在12 小时内修复，非工作日 在24小时内修复。 通常能够积极主动的对 矿机运行参数进行测试 与调整；对矿机运行进 行监控，如果出现大面 积掉线情况，确保工作 日在12小时内修复， 非工作日在24小时内 修复。 能够比较及时的对矿机 运行参数进行测试与调 整；对矿机运行进行监 控，如果出现大面积掉 线情况，能够确保及时 修复。 不能及时的对矿机运行 参数进行测试与调整； 对于大面积掉线情况不 能及时予以修复。 操作手册、技术文档编 操作手册、技术文档编 操作手册、技术文档的 写及时，文档存储不完 写比较及时，文档存储 编写专业及时，文档存 备，但关键文档健全且 不完备，关键文档健全 储完备且更新及时。 更新及时。 ，但更新不及时。 操作手册、技术文档编 写不及时，没有完备的 文档资料，且关键文档 缺失。 小计 总分 注：单项考核分以10分计算，只允许在灰色区域填写整数。 被考核人： 自评30% 上级主管评70% 单项 权重 小计 单项 权重 小计 (A) (W) (A×W) (A) (W) (A×W) 20% 20% 0 0 20% 20% 0 0 40% 0 40% 0 20% 0 20% 0 0 0 0 6/1/2018 评分方 序号 主要工作职责 关键业绩指标或工作目标 优秀 （9-10分） 1 运维管理 工作时间不得有超过2小时以上的掉线矿机 掉线时长每超过0 2 工作日报 每个工作日提交工作日报邮件 正常情况下每延迟 3 机器清灰 每天清理矿机内部灰尘，并做好记录 4 5 6 机器清灰≥5台 及时合并修复矿机 总是能够积极主动的对 正常损耗的矿机做合并 修复、返修及返件修复 。 每月按时预估以及结算电费 每月底总是能够积极主 动的预估本月的机房用 电量，且与最终实际结 算电费金额误差极小。 物业与保洁 与物业保持良好关系，确保机房环境整洁 总是能够协调处理好与 物业之间的相关工作； 终始保持机房环境整洁 ，工作质量远超出要求 。 机器返修 结算电费 7 安全防护 总是能够积极主动保证 机房的用电稳定及用电 安全，控制好机房室温 保障机房物理安全，防止重大安全事故的产生 ，做好防火防盗工作， 防止重大安全事故的产 生。 8 业务资料 整理归档 对业务资料进行归类整理 注：单项考核分以10分计算，只允许在灰色区域填写整数。 对于业务相关的文档完 备，更新及时。 公司员工KPI考核表 被考核人： 评分方法 良好 （7-8分） 自评30% 合格 （5-6分） 需改进 （4分及以下） 上级主管评70% 单项 权重 小计 单项 权重 (A) (W) (A×W) (A) (W) 掉线时长每超过0.5小时扣1分 30% 0 30% 正常情况下每延迟一天扣2分 5% 0 5% 10% 0 10% 通常能够积极主动的对 能够及时对正常损耗的 不能及时对正常损耗的 正常损耗的矿机做合并 矿机做合并修复、返修 矿机做合并修复、返修 修复、返修及返件修复 及返件修复。 及返件修复。 。 15% 0 15% 每月底通常能够积极主 动的预估本月的机房用 电量，且与最终实际结 算电费金额误差较小。 经过提醒，每月底能够 预估出本月的机房用电 量，且与最终实际结算 电费金额误差较小。 经过提醒，仍不能够预 估出本月的机房用电量 ，或与最终实际结算电 费金额误差较大。 10% 通常能够协调处理好与 物业之间的相关工作， 能够保持机房的环境整 洁。工作质量稍超出要 求。 基本能够处理好与物业 之间的相关工作，机房 的环境比较整洁。工作 质量基本符合要求。 不能处理好与物业之间 的相关工作，机房的环 境比较整洁。工作质量 基本符合要求。 10% 0 10% 通常能够积极主动保证 机房的用电稳定及用电 安全，做好防火防盗工 作，防止重大安全事故 的产生。 基本能够保证机房的用 不能够保证机房的用电 电稳定及用电安全，做 稳定及用电安全，不能 到防火防盗，防止重大 做好防火防盗工作。 安全事故。 10% 0 10% 对于业务的文档不完备 对于业务相关的文档不 没有完备的文档资料， ，但关键文档健全且更 完备，关键文档健全， 且关键文档缺失。 新及时。 但更新不及时。 10% 0 10% 5台机器清灰≥3台 3台机器清灰≥1台 机器清灰＜1台 小计 总分 10% 0 上级主管评70% 小计 (A×W) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6/1/2018 评分方 序号 主要工作职责 1 2 项目执行 BUG控制 关键业绩指标或工作目标 优秀 （9-10分） 根据项目计划，进行项目开发 项目提前或按时完成 控制BUG产生数量并及时修复 Bug的总比率低于 2%，修复率达到 100%。 3 系统功能性 根据项目设计文档，完成功能开发 完全满足设计要求。 4 系统稳定性 保障开发的系统运行稳定 系统运行稳定，性能卓 越。 编码规范性 编写的代码整洁规范 编码格式规范，表达严 谨，可读性强，注释清 晰。 5 6 技术文档 整理归档 技术文档内容全面，符 需求、设计、数据库字典、单元测试等文档规 合规范要求，且更新及 范 时。 注：单项考核分以10分计算，只允许在灰色区域填写整数。 公司员工KPI考核表 被考核人： 评分方法 良好 （7-8分） 自评30% 合格 （5-6分） 需改进 （4分及以下） 10%超期时间≥5% 15%超期时间≥10% 超期时间≥15% Bug的总比率高于 Bug的总比率高于 Bug的总比率高于 2%，但低于或等于 6%，但低于或等于 10%，修复率80%以 6%，修复率达到 10%，修复率达到 下。 90~99%。 80~89%。 比较符合设计要求。 基本符合设计要求。 不符合设计要求。 上级主管评70% 单项 权重 小计 单项 权重 (A) (W) (A×W) (A) (W) 20% 0 20% 20% 0 20% 20% 0 20% 系统运行稳定性一般， 系统运行偶尔异常，但 系统不稳定，出现的问 出现的问题比较容易解 基本没有造成影响。 题不容易修复。 决。 20% 0 20% 编码格式比较规范，表 编码格式一般，表达一 编码格式规范性差，表 达比较严谨，可读性比 般，可读性一般，注释 达混乱，注释不清晰。 较强，注释比较清晰。 一般。 10% 0 10% 技术文档内容比较全面 技术文档内容基本全面 技术文档内容缺失，不 ，略有不符合规范要求 ，与规范性要求存在差 符合规范性要求。 ，且更新及时。 距，更新不太及时。 10% 0 10% 小计 总分 0 上级主管评70% 小计 (A×W) 0 0 0 0 0 0 0 0 6/1/2018 公司员工KPI考核表 评分方法 序号 主要工作职责 关键业绩指标或工作目标 优秀 （9-10分） 1 费用审核 检查公司各部门实际发生的费用、开支情况 2 报表编制 对相关数据进行分析，提供报表、报告，为内 外部财务信息使用者提供决策支持 3 凭证编制 正确编制各类凭证，搜集、整理资金管理和各 种报表所需的电子数据，并记录、存档 税务处理 总是能够积极主动了解 国家各项税收政策的变 掌握国家各项税收政策的变动情况；申报缴纳 动情况；及时、准确申 各项税金 报缴纳各项税金；工作 质量远超出要求。 4 5 6 7 发票管理 银行业务 会计资料 整理归档 良好 （7-8分） 合格 （5-6分） 需改进 （4分及以下） 每出现一处差错扣2分。 按规定时间完成，每延期一天扣1分。 差错率=0% 3%差错率≥0% 3%差错率≥5% 5%差错率≥10% 通常能够积极了解国家 各项税收政策的变动情 况；及时、准确申报缴 纳各项税金；工作质量 稍超出要求。 能够根据要求了解国家 各项税收政策的变动情 况，申报缴纳各项税金 ；工作质量基本符合要 求。 对国家各项税收政策的 变动情况了解掌握不够 ，申报缴纳各项税金不 及时；工作质量不符合 要求。 发票的领购，使用、管理与维护统计工作 能比较及时的按规定做 不能比较及时的按规定 总是能严格按规定做好 通常能严格按规定做好 好发票的领购，使用和 做好发票的领购，使用 发票的领购，使用和管 发票的领购，使用和管 管理与维护统计工作等 和管理与维护统计工作 理与维护统计工作等。 理与维护统计工作等。 。 等。 银行账户管理、银行对账工作 总是能够及时办理公司 各银行业务；与银行对 账，对未达账项总是能 够进行准确的分析处理 。 通常能够及时办理公司 各银行业务；与银行对 账，对未达账项通常能 够进行准确的分析处理 。 比较及时办理公司各银 行业务；与银行对账， 对未达账项能够进行比 较准确的分析处理。 不能及时办理公司各银 行业务；与银行对账， 对未达账项不能进行准 确的分析处理。 对会计凭证和会计资料、台帐进行归类整理 总是能够合理归类、整 理会计凭证和会计资料 、台帐、工资发放表， 有效地保证了会计资料 的完整和可验性；工作 质量远超出要求。 经常能够合理归类、整 理会计凭证和会计资料 、台帐、工资发放表， 会计资料完整、可验； 工作质量稍超出要求。 对会计凭证和会计资料 、台帐、工资发放表的 归类和整理比较合理， 对会计资料的管理较完 整；工作质量基本符合 要求。 不能合理归类、整理会 计凭证和会计资料、台 帐、工资发放表，会计 资料缺乏完整性和可验 性；工作质量不符合要 求。 小计 总分 注：单项考核分以10分计算，只允许在灰色区域填写整数。 被考核人： 自评30% 上级主管评70% 单项 权重 小计 单项 权重 小计 (A) (W) (A×W) (A) (W) (A×W) 10% 0 10% 0 20% 0 20% 0 20% 0 20% 0 20% 0 20% 0 10% 0 10% 0 10% 0 10% 0 10% 0 5% 0 0 0 0 6/1/2018 评分方 序号 主要工作职责 1 账单结算 关键业绩指标或工作目标 每月准确核算客户的收益 2 工商及人事 工商、社保、公积金的申报及变更等 3 报销款发放 按财务规定发放员工报销款 4 5 6 7 补贴申报 合同管理 证照管理 资产管理 优秀 （9-10分） 每出现一处差错 按规定时间完成，每延 每出现一处差错 对符合要求的补贴项目进行申报 总是能够积极主动了解 国家、地区、园区的各 项补贴政策；对符合要 求的项目进行及时、准 确的申报。 合同草拟、合同跟踪执行，合同整理归档 总是能够及时完成合同 的草拟，有效的监督执 行合同条款，并对合同 进行合理归类、整理， 保管。 公司证、照管理 总是能够严格执行公司 证、照管理制度，妥善 保管，及时对使用公司 证、照的行为进行登记 。 协助管理公司的固定资产 严格遵守并不断完善资 产管理制度，有效监督 固定资产管理工作。 注：单项考核分以10分计算，只允许在灰色区域填写整数。 公司员工KPI考核表 被考核人： 评分方法 良好 （7-8分） 自评30% 合格 （5-6分） 需改进 （4分及以下） 上级主管评70% 单项 权重 小计 单项 权重 (A) (W) (A×W) (A) (W) 每出现一处差错扣2分。 15% 0 15% 按规定时间完成，每延期一天扣1分。 10% 0 10% 每出现一处差错扣2分。 10% 0 10% 不了解国家、地区、园 区的各项补贴政策；没 有对符合要求的项目进 行申报。 25% 0 25% 通常能够及时完成合同 的草拟，有效的监督执 能够完成合同的草拟， 不能完成合同的草拟， 行合同条款，并对合同 监督执行合同条款，并 保管的合同有遗失。 进行合理归类、整理， 对合同进行保管。 保管。 15% 0 15% 通常能够严格执行公司 证、照管理制度，妥善 保管，及时对使用公司 证、照的行为进行登记 。 没有对证、照进行妥善 保管，对使用公司证、 照的行为没有进行登记 。 15% 0 15% 制定并遵守资产管理制 了解并遵守资产管理制 不能遵守资产制度，对 度，对固定资产管理工 度，有一定的监督资产 资产管理工作监督不够 作进行监督。 管理工作的意识。 。 10% 0 10% 通常能够积极的了解国 家、地区、园区的各项 补贴政策；对符合要求 的项目进行及时、准确 的申报。 了解国家、地区、园区 的各项补贴政策；能对 符合要求的项目进行申 报。 根据公司证、照管理制 度，对证、照进行妥善 保管，对使用公司证、 照的行为进行登记。 小计 总分 0 上级主管评70% 小计 (A×W) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5/1/2018 公司员工KPI考核表 评分方法 序号 主要工作职责 1 2 关键业绩指标或工作目标 优秀 （9-10分） 良好 （7-8分） 合格 （5-6分） 土建工程 弱电工程 监督执行机房基础设施建设、改造及装修工程 保证网络正常使用 安全防护 总是能够积极主动保证 机房的用电稳定及用电 安全，控制好机房室温 保障机房物理安全，防止重大安全事故的产生 ，做好防火防盗工作， 防止重大安全事故的产 生。 通常能够积极主动保证 机房的用电稳定及用电 安全，做好防火防盗工 作，防止重大安全事故 的产生。 基本能够保证机房的用 不能够保证机房的用电 电稳定及用电安全，做 稳定及用电安全，不能 到防火防盗，防止重大 做好防火防盗工作。 安全事故。 4 物业保洁 与物业保持良好关系，确保机房环境整洁 总是能够协调处理好与 物业之间的相关工作； 终始保持机房环境整洁 ，工作质量远超出要求 。 通常能够协调处理好与 物业之间的相关工作， 能够保持机房的环境整 洁。工作质量稍超出要 求。 基本能够处理好与物业 之间的相关工作，机房 的环境比较整洁。工作 质量基本符合要求。 5 业务资料 整理归档 对业务资料进行归类整理 对于业务的文档不完备 对于业务相关的文档不 对于业务相关的文档完 没有完备的文档资料， ，但关键文档健全且更 完备，关键文档健全， 备，更新及时。 且关键文档缺失。 新及时。 但更新不及时。 3 正常使用率=100% 按既定方案进行土建工程，每延期一天扣1分 100%正常使用率≥95% 95%差错率≥90% 需改进 （4分及以下） 85%差错率≥90% 不能处理好与物业之间 的相关工作，机房的环 境比较整洁。工作质量 基本符合要求。 小计 总分 注：单项考核分以10分计算，只允许在灰色区域填写整数。 被考核人： 自评30% 上级主管评70% 单项 权重 小计 单项 权重 小计 (A) (W) (A×W) (A) (W) (A×W) 25% 25% 0 0 25% 25% 0 0 20% 0 20% 0 20% 0 20% 0 10% 0 10% 0 0 0 0

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【绩效考核指标库】KPI指标库最全的

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KPI 指标库 XXXXX 有限公司 20xx 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 1 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入与 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 当期全部工资成本的万元数的 素质和能力 比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润总 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额 /集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定 检测流动资金的使用和周转效率 投资和弥补亏损的资金占用额 占全部流动资金总和的比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 检测公司周转情况 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 考核依据 生产管理指标 序号 1 指标 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 4 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 7 质量管理指标 序号 1 指标 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 9 人力资源指标 序号 1 指标 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 10 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 1 指标 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据 仓库库存指标 序号 1 2 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 15 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 16 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 17 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 18 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 　 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 21 上级评价 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 　 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 　 　 对外合作项目开展的配合与管理效率 　 　 总裁室满意度 　 　 外事信息发布的及时性 　 　 外事接待任务完成的效率与质量 　 　 外事档案管理的系统性与规范性 　 　 口译、笔议的及时性与准确性 　 　 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 　 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 　 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 　 　 分公司基层组织和思想建设 　 　 员工文体活动及福利规划与实施 　 　 外部联系维护满意度 　 　 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 　 上级领导评价 公司宣传品制作 　 　 分公司业务指导 　 　 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 24 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 　 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 28 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 　 　 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 　 　 员工合作性 　 　 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 31 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 38 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 业绩标准 2005 年部门指标汇总表 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 42 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 业绩标准 2005 年“新增”指标汇总表 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 技术部 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 指标回顾 实际供应率： 实际发生： 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 43 考核评价 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%

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【绩效考核指标库】最全绩效考核KPI指标库（按职能划分）

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螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄 羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁 螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄 膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇 蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃 芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿 薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂 羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅 蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁 肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈 螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀 腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃 虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿 节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆 薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈 羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁 蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈 肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄 衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄 芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀 螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃 莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃 蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂 肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈 薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁 膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁 蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁 节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄 螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀 羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿 蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿 肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节 薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈 膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇 蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇 荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀 衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆 聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆 螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅 膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈 蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅 芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄 薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄 羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇 蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃 肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂 螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂 膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅 蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁 芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁 蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀 肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃 蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀 膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿 袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿 芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂 螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈 羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄 蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇 肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀 薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆 膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃 蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅 芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈 螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄 羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁 螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄 膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇 蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃 芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿 薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂 羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅 蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁 肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈 螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀 腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃 虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿 节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆 薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈 羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁 蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈 肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄 衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄 芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀 螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃 莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃 蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂 肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈 1 薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁 膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁 蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁 节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄 螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀 羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿 蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿 肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节 薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈 膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇 蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇 荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀 衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆 聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆 螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅 膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈 蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅 芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄 薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄 羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇 蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃 肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂 螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂 膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅 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产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发........................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 7 销 售........................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务........................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理..................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 人 力 资 源................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 8 采 客 企 IT 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 购......................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 户 服 务................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 业 服 务................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 9 生 产 生产经理 考核指标 令客户满意：  会议  规格信息  价格信息  程序/产品信息  对业务的影响 操作方面：  判断客户的要求  满足客户的要求  分配货物  购买原料  产品和客户策略  培训客户  资金与开销策略  判断原料  提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务：  客户要求获得产品信息  客户要求召开更多的会议  客户使用公司的规格信息  客户要求查看定价信息  客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面  产品/客户策略 超过 10－14 次  会议/培训 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助  规格信息 进行决策  提供定价信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信  提供应用和产品信 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 息  与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进  规格信息 行决策 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 10 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面  交流项目信息 在他们不在职的情况下做出决定  交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售  公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％）  减少事故  提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB  适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％  开发策略 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题  培训主管 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划  实施奖励 4. 每年评价主管的表现  主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工  定义业务目标  制定效率提高目 1． 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作  提高生产、维修 1． 生产和维修部门人员共同解决问题 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 11 填工作   生 产 线 总 监 （5％） 交叉培训总监 （5％） 1． 维修人员认为生产线总监了解维修事 务，且能够担当维修总监的职责 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 考核标准 经理 助理 或经 理 对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根 源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交来的数据 超过 =1-2% 目标 在规 定日 期完 成 机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门 得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理 对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 12 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 从其 他 部 门 得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 月度报告 超过=85%-90% 零事故 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合 部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％）  目标  人力计划  优先性  预算  薪酬  奖励  反馈  计划  培训  纪律 考核标准 总监对下列事项满意：  所有职员了解公司的目标及个人的角色  所有职员都有书面的绩效目标  所有职员都有个人发展计划  所有职员知道如何完成工作目标  职员有足够的技能  职员每年进行一次绩效考核  存在一个正式或非正式认可机制  薪酬变化与绩效挂钩  所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为  他们了解公司、部门的目标及个人的角色  他们了解经理对他们的要求  工作分配合理  他们了解自己的绩效  他们绩效考核结果与实际工作相符  他们能够获得必须的工具和资源以完成工作  经理向他们提供足够的帮助  他们掌握了必要的技能  他们的个人需求得到了满足  经理在各种情况下都能领导职员  他们的表现得到认可 13 其他工程经理认为经理：  与他们共享资源  在需要时及时提供资源  自动解决部门发生的问题 培训操作和维修人 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作  技术转让  工艺培训  操作工序 完成项目（20％） 1. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内  项目设备 2. 由于规模变化降低了 5％－10％的成本  协调 3. 90％－95％的项目符合规模标准  标准 4. 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价：  预测  其运作符合预定目标  ROI 信息  有运作价值  没有对其的投诉  易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 创新（20％） 每个下属提供 1－3 个建议：  完成业务的其他  降低操作成本  增加生产的灵活性 方案  提高效率的方法  增加产品的可鉴别性  改革工程工艺 总监对下列事项满意：  增加工程师的工作量  提高部门分配效率  工程师能够创新  缩短工序时间  工程师不断提高技能 策略（20％） 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师  广泛的计划 的策略：  基础数据  与其他部门目标相符  项目成本、计划  有助于完成公司目标  达到或超过行业基准 信息  解释  预测了未来三年的项目 技术建议、指导和 客户认为： 问 题 解 决 方 案  建议是有用的 （10％）  解决方案有效  可行性研究  建议及时  员工积极性分析  咨询领域广  工艺知识  绩效  质检 14 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 生产反馈 15 紧急救助 公司目标完成 10% 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意：  服务的程序经过记录和解释，所有团 与程序 队成员都能够遵循程序进行工作  记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误  小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意：  服务程序适当  能够遵循服务程序  操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意  手册能达到一定的标准  手册能够准确的描述工艺和操作程序 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 16  手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读  手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意：  符合既定的标准  在内部审计材料中有详细的记载  根据每项要求进行了一定的规划  记录的内容包括了所有的信息  所有员工都得到了培训 计划  每个厂房内至少有两名审计员得到培 训  经理对职员的工作和出勤情况满意 新项目的开发 经理对下列事项满意：  能够完成新项目且有效益  新项目的成本控制在预算之内  新项目引起的工艺改进能够顺利完成 审计报告 培训记录 管理人员的反馈 信息 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量  解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题  在规定时间内解决问题  建立员工义务系统 员 工 的 安 全  建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效  组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产  保证产品的生产 （15％）  保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％）  他们了解公司的运作情况 和他们的贡献  他们有书面的绩效目标  他们知道如何完成绩效目 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 17  减 少 成 本  （10％） 完成报告（5％）  安全监督（5％0   标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 平衡预算 每月预算报告 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％）  所有仓储职员都有书面的绩效标准  所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距  所有仓储职员得到年度绩效评估报告  存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为：  他们了解公司的目标和个人的作用  他们了解主管对他们的期望  他们了解如何改进自己的绩效  他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况  他们掌握了足够的技能和知识来完成工作  他们的表现得到了认可和表扬 18 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意：  使用暖色调  有助于产品的销售  最大化的使用销售空间  产品在市场上是最佳的  新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％）  地板清洁并打了腊  设备清洁、运转正常  陈列的物品没有灰尘  房间清洁且设备摆放在适当的位置  停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％  每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助  每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％）  每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间  每年成功完成的工作项目 为 76－99 个  每年提供的维修不超过 3－ 9次  每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 19  协 调 工 作 计 划  （20％）    每 天 的 报 告  （15％）  职 员 的 能 力  （15％）   在规定时间之内完成协助 工作 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％）  满足仓库需要  生产计划 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意：  所有职员了解公司的运作方式和个人的角色  所有职员了解业务部门的目标 20        生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％）  解决问题 产品信息（15％）  生产变动  日志信息  测试数据  人工生产数据  薪资数据  包装和仓库部之 间有较好的交流  所有职员了解公司的安全质量策略  所有职员了解如何实现业务部门的目标  职员有足够的技能和知识完成工作  职员调动解决了业务部门的问题  存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为：  工作的分配合理  策略的实施合理  设备齐备  职员能够了解所有的计划变动  职员参加了培训  个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 考核标准 如何跟踪 每月减少废料 8％－10％ 组长记录  每月提供的书籍、总结和 主管的跟踪日志 报告不超过 4 次  由于不准确的原因造成的 21 提高生产力 平衡预算 对成本的节省 管理员工 客户的满意 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意  提 高 了对 工艺 的控 制 ， 减少成本  策略和程序得到了执行  文件制作提高 1. 会计部门认为预算：  能够实现部门的目标  能 够 帮 助 实 现 公司 的 目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算  实现成本控制 1．提出节省成本的方案 1．职员认为：  他们在参与项目  他们有书面的绩效目标  他们有机会接受挑战  他们 能够 达到 主管 的目 标  他们 的优 秀 表 现能 够有 所回报  他们 能够 了解 公司 和区 域的发展方向  经理 认为 他 能 够及 时的 了解部门的状态  经理认为 70％－79％的 职员 在上 岗 前 已经 接受 了较好的培训  经理 认为 如果 出现 了 某 个 岗 位 的 空缺 ，其 他的 职员 能 够 很好 的胜 任该 岗位  提高团队的工作效率  通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 22 项目管理和工艺 提高 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 生的失误不超过 6－7 次 1． 经理认为工程在规 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 3． 工艺发生了提高  经理认为员工严格的遵守 了工艺和策略方面的要求  部门需要为安全的工作环 境做准备  经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 罐包装主管 考核指标 考核标准 23 装载产品 团队组员有效率  目标  回馈  计划  培训  纪律  奖励   安全性 参与 1. 2. 3. 4. 5. 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 计划与实际的出入在 25 个之内 每年丢失产品不超过 1 个 每年的客户投诉不超过 6－13 次 每年毁坏产品不超过 22－30 个 团队成员：  了解他们的目标  了解他们如何实现目标  了解公司如何运作  有工作能力  守纪律  得到奖励 2. 团队成员：  了解他们的工作，了解产品  相互合作 3. 团队成员：  工作分配合理  策略公平  能够执行工作  了解计划的改变  为完成工作接受了足够的培训  实现了个人需求  团队队长能够控制局面  0 TCIR  0 LWCIR  缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 24 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导：  完成了生产计划 3. 经理对决策满意  降低成本  进行决策 管理下属 经理对下列事项满意：  进行经常的培训  严格的遵守纪律  职员了解部门的目标及个人的角色  职员了解其职责  职员自动的完成检验确保产品质量  职员因为绩效好而受到奖励  旷工不超过 1%—1.5%  安全记录良好 25 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工作  在机械方面发生的错误不会超过总运行 的程序（60％） 时间的 10％  每年至少完成 4－6 个项目  在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测  至少进行 10－15 次成本估测 （20％）  实际成本在估测范围的上下 5％以内  在规定时间之内完成成本的估测工作 项目成果的检查  在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 （5％） 较和对项目成果的检查  主管对检查的结果满意 完成项目的建议  管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 （5％） 新建议 每 天 的 报 告  报告在每天早上 7 点更新 （5％）  管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票（5％）  发票记录显示没有超支的项目  发票在 20－30 天内报效 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 26 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准  完成工程的记录  提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师：  为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务  为车间提供设计支持服务  没有发生意外的事故  没有不良安全记录  及时的做出报告和评估  及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意：  完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装  完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意：  所提供的分析资料保证了相关工作的完 成  工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师：  为技术性问题

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《KPI绩效管理操作手册》

《KPI绩效管理操作手册》

(KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册 目 录 第一部分：绩效管理综述 一、 绩效管理 二、 绩效管理过程 三、 绩效管理适用对象 四、 绩效指标的主要形式与内容 五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、 关键绩效指标含义 二、 关键绩效指标设计基本方法 三、 关键绩效指标体系建立流程 四、 在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、 工作目标设定的含义 二、 工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、 绩效计划的含义 二、 经营业绩计划的制定 三、 员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、 工作中的辅导 二、 中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、 绩效评估 二、 绩效结果应用 三、 绩效计划修订 第一部分 绩效管理综述 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中 的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增 强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目 的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问 题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使 目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标 的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效 和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结 果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此 绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改 进，所采用的手段为 PDCA 循环： 图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目 标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要 达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每 个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与 员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效 的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点 就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成 绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支 援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标 （行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关 注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作 业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断 总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通 和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括 对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总 结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准 是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行 为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实 现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能 工资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出 业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结 合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作 职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩 效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩 效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为 综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化 成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评 估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工 作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这 样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随 时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接 管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动， 作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营 间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理 程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策 对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不 同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指 标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据 咨询经验和实施效果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特 征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是 指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面 进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同， 程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程 进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技 能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变 能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和 方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考 核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、 次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳 定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、 以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程 序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同 数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标(KPI) 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对 工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体 战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因 素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题 并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成 为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部 分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工 作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否 实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围 内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1． 共同点在于: 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略 目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要 经营活动效果，而非全部工作。 2． 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工 对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营 成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不 易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的 工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效 果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以 便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包 括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其 中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各 职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各 级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等 等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定 的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效 计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条 件： 表 1：绩效计划建立所需的支持条件 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指 标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业 战略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容 与职责,设定工作目标,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效 指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性,以及员 工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致 性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战 略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程 与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责 描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员 工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行 从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职 责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容 及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简 写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部 分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标， 不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是 能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩 效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所 体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成 公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以 实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公 司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目 标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公 司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性 的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设 置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战 略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调 整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映 公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各 职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。 关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环 境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部 门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的 结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相 比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效 指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反 映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务 更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目 标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它 的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见 的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作 绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作 为公司战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各 部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求 有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经 营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略 有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果， 管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在 的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应 部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价 和控制，可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评 估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方 法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影 响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的 策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因 素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分 解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部 门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性 结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位 的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在 具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向 结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主 要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的 联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性 子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主 要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要 完成以下工作： 1． 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2． 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可 用鱼骨图方式） 3． 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业 务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用 九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内 容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目 标要求(客户满意度高) 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发 货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在 更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体 战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技 术力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之 间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品 上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流 程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调 研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增 长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时， 需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要 的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟 通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和 各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目 标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改 进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1．KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业 绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2．公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随 之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指 标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3．涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到 的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键 业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段 性目标而变化。 4． 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关 键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的 工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关 键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有 意义的工作。 5． 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1． 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个 目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是 问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2． 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将 如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所 在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的 素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一 致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员 工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身 更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据， 它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事 实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1． 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作 目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现 的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来 进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2． 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责 任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3． 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任 人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程 中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员 工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4． 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩 贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副 总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的 指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确 了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来 了。 5． 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩 衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据 过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及 工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确 定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩 等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6． 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是 否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高 员工的素质和能力才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改 进、提高工作质量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期 性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职 能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作 用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定 的价值就在于： 1． 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全 量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工 作表现。 2． 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关 键驱动活动有更加清晰全面的了解。 3． 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认 识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。 然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过 程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的 价值在于： 1． 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确 组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。 2． 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现 的差异得到区分。 3． 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1． 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2． 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或 能够通过定性的等级划分进行转化。 3． 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4． 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5． 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相 关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1． 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主 要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。 2． 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了 解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位 分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了 解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这 种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3． 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的 各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以 描述是设定工作目标所需具备的能力。 4． 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分 绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1． 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡 量的领域。 2． 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员 工的工作目标是全年的绩效计划。 3． 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内 容。 4． 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5． 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据 现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上 级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现 的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目 标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更 多）： · 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数 未达到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整 体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个 人素质及能力。 · 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了 基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业 务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质 与能力。 · 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表 现达到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业 务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基 本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与 预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成 工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与 协调性、注意力、言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1．了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可 以提出以下问题来帮助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 工作成果的优劣如何影响组织的整体效益 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2． 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考 回答下面几方面的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内 容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩 效目标或下道工序或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮 助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程 3． 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职 责，确定主要的工作目标。 4． 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决 定每项衡量所占的权重。 5． 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设 的目标是否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可 的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否 与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作 目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致 性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1．公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核 批准各职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡 量标准；审核批准考核方法。 2． 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的 关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。 3．公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选 择，收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1．上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2．培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3．员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定 目标 4．经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要 争取达到或超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理 解这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步 进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表 达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可 衡量的目标并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目 标，这样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/ 她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成 挑战性目标的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看 法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨 论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的 资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否 已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系 统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合 理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一 起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计 划、并填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计 划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行 沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划 和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协 议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤 即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之 间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价 值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作 目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩 效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制 定绩效计划时应该注意以下原则。 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗 旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人 力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的 最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实 现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公 司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4． 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作 成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面 面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度 较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个 工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能 超过 5 个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关 键的绩效指标和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制 的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工 的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标 任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。 目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。 另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验， 结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标 与工作目标贴近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚 持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜 在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突， 从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机 制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的 平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造 一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨 越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对 工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相 同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手 段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评 价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设 定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职 级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来 反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑 到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业 绩目标的层层分解的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就 关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类 关键绩效指标。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作 的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界 定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1．集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2．确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计 划确定，搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3． 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指 标体系。 4． 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之 间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参 照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的 目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计 划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1． 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及 评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对 职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。 2． 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通 常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正 职授权的副职）。 3． 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查 阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。 4． 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果 评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效 计划及评估表格的主体。 5．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作 的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类 型在大类权重设置上的规律及一致性。 6． 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以 界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目 标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准 及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对 某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的 工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相 应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式， 将企业对个人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标 需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发 展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细 的阐述。下面，我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人 绩效计划的设计。 1．职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关 键业务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书 面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位 工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基 础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描 述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2．设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述， 为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指 标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门 （本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩 效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理， 以发挥绩效管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3．工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职 位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工 作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级 经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针 对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程 性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的 一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领 域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由 于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对 绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先 考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标 完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目 标，应只针对单一的工作方面。 4．权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性 质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类 及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重 要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具 体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完 成效果，其权重为零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资 源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效 果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重 的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如 “客户满意度，员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所 占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于 5%， 否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价 方法，其各项工作目标或目的权重之和为 100%。一般只有 3～5 项指 标,所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同 关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对 被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作 的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人 员关键绩效指标和工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5．确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的 参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划 及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩 效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上 原则，但它们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业 或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目 标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过 正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其 衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与 工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通 即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标 准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目 标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一 是目标指标，二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达 到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管 理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据 批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意 见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确 认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成 的平均水平，并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指 标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三 应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级 单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公 司关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其 完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望 值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标 上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩 效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标， 应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售 收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标 指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好， 也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就 可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二者进行 同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定 为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不 良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评 估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管 理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调 整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者 提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为 准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型 的职位统一要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有 高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地 经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水 平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高， 就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩 效分值低于其应得的水平。 6．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检 查设计是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的 关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统 一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检 查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分 解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 7．制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工 应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的 能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发 展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指 导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进 行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正 确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时 还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员 工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一 步的步骤传授并跟踪完成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到 特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些 鼓励或建议，以促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾 阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看 法时，如：改进流程的新点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领 域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到 有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施， 改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们 运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟 踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方 面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目 标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能 取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效 结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成 结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与 部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指 导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指 导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决 其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研 究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得 多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。 如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉 他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式 对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某 些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏 的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工 所不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些 讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方 法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意 义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实， 您的指

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KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 生产经理 考核指标 令客户满意：  会议  规格信息  价格信息  程序/产品信息  对业务的影响 操作方面：  判断客户的要求  满足客户的要求  分配货物  购买原料  产品和客户策略  培训客户  资金与开销策略  判断原料  提高工序 完成特殊项目 销售方面  产品/客户策略  会议/培训 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务：  客户要求获得产品信息  客户要求召开更多的会议  客户使用公司的规格信息  客户要求查看定价信息  客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 超过 10－14 次 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助 进行决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信 提供定价信息 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息  与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策  规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定  交流项目信息  交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售  公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物    生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％）  减少事故  提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB  适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与  开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划  培训主管 4. 每年评价主管的表现  实施奖励  主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 工艺（20％）  定义业务目标  制定效率提高目 标 7. 1. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 1． 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作  提高生产、维修 关系 1． 2． 生产和维修部门人员共同解决问题 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 填工作   生 产 线 总 监 （5％） 交叉培训总监 （5％） 1． 维修人员认为生产线总监了解维修事 务，且能够担当维修总监的职责 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 月度报告 机械手册 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 超过=85%-90% 零事故 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 月度预算总结 成本降低报表和文件 时间表 经理意见 月度报告 安全审记报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％）  目标  人力计划  优先性  预算  薪酬  奖励  反馈  计划  培训  纪律 考核标准 总监对下列事项满意：  所有职员了解公司的目标及个人的角色  所有职员都有书面的绩效目标  所有职员都有个人发展计划  所有职员知道如何完成工作目标  职员有足够的技能  职员每年进行一次绩效考核  存在一个正式或非正式认可机制  薪酬变化与绩效挂钩  所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为  他们了解公司、部门的目标及个人的角色  他们了解经理对他们的要求  工作分配合理  他们了解自己的绩效  他们绩效考核结果与实际工作相符  他们能够获得必须的工具和资源以完成工作  经理向他们提供足够的帮助  他们掌握了必要的技能  他们的个人需求得到了满足  经理在各种情况下都能领导职员  他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理：  与他们共享资源  在需要时及时提供资源  自动解决部门发生的问题 所有操作员在工作之前了解工作情况 培训操作和维修人 1. 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作  技术转让  工艺培训  操作工序 完成项目（20％） 1. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％ 之内  项目设备 2. 由于规模变化降低了 5％－10％的成本  协调 3. 90％－95％的项目符合规模标准  标准 4. 90％－95％的项目获得了项目经理的下  预测 列评价：  ROI 信息  其运作符合预定目标  有运作价值  没有对其的投诉  易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 创新（20％） 每个下属提供 1－3 个建议：  完成业务的其他  降低操作成本 方案  增加生产的灵活性  提高效率的方法  增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意：  改革工程工艺  增加工程师的工作量  提高部门分配效率  工程师能够创新  缩短工序时间  工程师不断提高技能 策略（20％） 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略：  广泛的计划  基础数据  与其他部门目标相符  项目成本、计划 信息  解释 技术建议、指导和 问 题 解 决 方 案 （10％）  可行性研究  员工积极性分析  工艺知识  绩效  质检  有助于完成公司目标  达到或超过行业基准  预测了未来三年的项目 客户认为：  建议是有用的  解决方案有效  建议及时  咨询领域广 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 如何跟踪 日报 不会缺少化工原料 维修清单 信息报告 20% 紧急救助 公司目标完成 10% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产反馈 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 内部审计和生产 与程序  服务的程序经过记录和解释，所有团 报告 队成员都能够遵循程序进行工作  记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误  小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意：  服务程序适当  能够遵循服务程序  操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意  手册能达到一定的标准  手册能够准确的描述工艺和操作程序  手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读  手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意：  符合既定的标准  在内部审计材料中有详细的记载  根据每项要求进行了一定的规划  记录的内容包括了所有的信息 计划  所有员工都得到了培训  每个厂房内至少有两名审计员得到培 训  经理对职员的工作和出勤情况满意 新项目的开发 经理对下列事项满意：  能够完成新项目且有效益  新项目的成本控制在预算之内  新项目引起的工艺改进能够顺利完成 审计报告 审计报告 培训记录 管理人员的反馈 信息 生产经理助理 考核指标 考核标准 如何跟踪 不 合 格 产 品 数 量  解决问题列表中列出的所 问题报告数据库 较低（20％） 有问题  在规定时间内解决问题  建立员工义务系统 员 工 的 安 （20％） 提 高 工 （15％） 保证按时生 （15％） 管 理 员 （10％） 全  经理的观察 效 组长的工作表 产 工 建立安全工作环境，保证 员工的安全  组织建立一个能够提高工 效的系统  保证产品的生产  保证产品及时运输 1．员工认为：  他们了解公司的运作情况 和他们的贡献  他们有书面的绩效目标  他们知道如何完成绩效目 标  他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标  平衡预算 减 少 成 本 （10％） 完成报告（5％）  安全监督（5％0   在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 运输列表 经理的观察 每月预算报告 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％）  所有仓储职员都有书面的绩效标准  所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距  所有仓储职员得到年度绩效评估报告  存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为：  他们了解公司的目标和个人的作用  他们了解主管对他们的期望  他们了解如何改进自己的绩效  他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况  他们掌握了足够的技能和知识来完成工作  他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意：  使用暖色调  有助于产品的销售  最大化的使用销售空间  产品在市场上是最佳的  新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％）  地板清洁并打了腊  设备清洁、运转正常  陈列的物品没有灰尘  房间清洁且设备摆放在适当的位置  停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％  每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 技 术 上 的 协 助  每年实施 2－3 个新创意 （50％）  每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间  每年成功完成的工作项目 为 76－99 个  每年提供的维修不超过 3－ 9次  每年用于维修的费用不超 过 3％－5％  在规定时间之内完成协助 工作 协 调 工 作 计 划  在规定日期的一星期左右 （20％） 完成工作  为后两个月的工作安排日 程  安排一年内的工作  100%的完成生产任务 每 天 的 报 告  在 7 点之前进行工作的汇 （15％） 报  成本控制不超过预计的 5％ 职 员 的 能 力  每年发生的不符合预算的 （15％） 情况不超过一次  没有发生安全事故  完成业务 如何跟踪 工作报告 与预算相比较 资金报告 安全记录 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％）  满足仓库需要  生产计划  生产目标  解决问题  资材  培训计划  顾问  奖励和认可  纪律 提高工艺（25％）  解决问题 产品信息（15％）  生产变动  日志信息  测试数据  人工生产数据  薪资数据  包装和仓库部之 间有较好的交流 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意：  所有职员了解公司的运作方式和个人的角色  所有职员了解业务部门的目标  所有职员了解公司的安全质量策略  所有职员了解如何实现业务部门的目标  职员有足够的技能和知识完成工作  职员调动解决了业务部门的问题  存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为：  工作的分配合理  策略的实施合理  设备齐备  职员能够了解所有的计划变动  职员参加了培训  个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 提高生产力 平衡预算 对成本的节省 管理员工 考核标准 每月减少废料 8％－10％  每月提供的书籍、总结和报 告不超过 4 次  由于不准确的原因造成的 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意  提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本  策略和程序得到了执行  文件制作提高 1. 会计部门认为预算：  能够实现部门的目标  能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算  实现成本控制 1．提出节省成本的方案 1．职员认为：  他们在参与项目  他们有书面的绩效目标  他们有机会接受挑战  他们 能够 达到 主管 的目 标  他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报  他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向  经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态  经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 如何跟踪 组长记录 主管的跟踪日志 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告  客户的满意 项目管理和工艺 提高 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位  提高团队的工作效率  通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 生的失误不超过 6－7 次 1． 经理认为工程在规 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 3． 工艺发生了提高  经理认为员工严格的遵守 了工艺和策略方面的要求  部门需要为安全的工作环 境做准备  经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 每月的报告 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 罐包装主管 考核指标 装载产品 团队组员有效率  目标  回馈  计划  培训  纪律  奖励   安全性 参与 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 1. 团队成员：  了解他们的目标  了解他们如何实现目标  了解公司如何运作  有工作能力  守纪律  得到奖励 2. 团队成员：  了解他们的工作，了解产品  相互合作 3. 团队成员：  工作分配合理  策略公平  能够执行工作  了解计划的改变  为完成工作接受了足够的培训  实现了个人需求  团队队长能够控制局面  0 TCIR  0 LWCIR  缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导：  完成了生产计划 3. 经理对决策满意  降低成本  进行决策 管理下属 经理对下列事项满意：  进行经常的培训  严格的遵守纪律  职员了解部门的目标及个人的角色  职员了解其职责  职员自动的完成检验确保产品质量  职员因为绩效好而受到奖励  旷工不超过 1%—1.5%  安全记录良好 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工作  在机械方面发生的错误不会超过总运行 的程序（60％） 时间的 10％  每年至少完成 4－6 个项目  在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测  至少进行 10－15 次成本估测 （20％）  实际成本在估测范围的上下 5％以内  在规定时间之内完成成本的估测工作 项目成果的检查  在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 （5％） 较和对项目成果的检查  主管对检查的结果满意 完成项目的建议  管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 （5％） 新建议 每 天 的 报 告  报告在每天早上 7 点更新 （5％）  管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票（5％）  发票记录显示没有超支的项目  发票在 20－30 天内报效 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准  完成工程的记录  提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师：  为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务  为车间提供设计支持服务  没有发生意外的事故  没有不良安全记录  及时的做出报告和评估  及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意：  完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装  完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意：  所提供的分析资料保证了相关工作的完 成  工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师：  为技术性问题提供了解决方案  为维护车间机械系统的运行提供了足够 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 的厂商和机械信息 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）：  在一年内不超过一次  最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因  成功率在 75％－89％之间 （15％）  控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题：  使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库  应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％）  所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的  根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息  保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％）  提供了所有必须的信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持  相关建议得到了实施 负责降低成本的项  具体任务的优先性 目小组（25％）  引进了新建议  得到了一定的帮助  在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量  成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息  提供了所有必须的信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 超过 85%-100% 减少停工期 30% 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 如何跟踪 制 定 精 确 的 标 准  70％－90％的工作有具体的标 操作人员日志 （40％） 准  由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％）  由于技工的失误发生的对设备 职员日志 的二次维修不超过 2％  技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告  安全的工作环境  （20％）     工艺提高（10％）  主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安全报告 无安全事故记录 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 每年至少提供一个关于提高工 职员记录 厂工艺、维修或标准方面的建 议 研 发 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目  雇佣合同研究员 （必要时）  审核协议  审核试验 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  年度研究计划  季度研究计划  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收  向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 门提供技术信息 究总监手中。  向质检部提供产 品成分信息  向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次  维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断）  开支 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间  人员素质较高 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 通知管理部门 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。    项目试验 对产品的判断 产品定义 6. 7. 研发经理 考核指标 试验结果  研究协议 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题    协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出  完成试验 的下列问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可：  报告  清楚而简洁的汇报了结果  总监对行动表示同意  报告的长度适中  对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  年度研究计划  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 1. 在规定日期之前制定计划  季度研究计划 2. 由总监判断计划的可行性：  季度计划与年度计划相协调  有效的调研报告可以实现生产目标  资源得到合理分配，优先生产重要产品  最大化配置可用资源  制定试验开始日期  向管理部门汇报 1. 有求必应的提供报告 2. 信息准确无误 产品状态 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 新产品、新项目 卷调查获知）  产品信息 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 6.  7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 技术信息  向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息  向质检部提供产 品成分信息  向配方部提供产 品信息  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 研究人员能够解释试验结果的差异 销售代表认为试验没有影响公司的形象 试验地点符合产品用途 在规定日期之前提供了相关信息 信息的完整性和形式符合既定要求 研发支持经理 考核指标 考核标准 满足研发客户的需 求  实验室解决方案 和设备需求  设计  采购计划  安装设备  修理设备  维修设备 满足操作客户的要 求  新技术  在场的取样  厂房的维修  调试器具  仪器使用方法  设计 满足制造客户的需 求  产品原型  新产品建议  技术指导 管理  安排研发部门的 任务   协调研发服务部 门 专业技能足以解 1． 研发总经理和总监对下列服务满意  研发方案成功  成本符合预先的计划  时间不超过预计的计划  解决方案符合客户的计划  研发支持部门提供了创新或解决方案  研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 1． 客户认为：  服务是有价值的  成本符合预先的计划  时间不超过预计的计划  解决方案符合客户的计划  研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为  产品价格符合预定目标  研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的   3. 1. 2. 调整组织的结构 1. 2. 决技术问题 财务方面决策  为关键职位准备 职员 满足职员  安全的工作环境  职员的安全培训       优先性和信息 绩效反馈 职员权能 工具，资源和设 备 培训职员 职业培训  认可和奖励 研发支持资源得到有效的利用 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 管理人员赞同研发支持经理的决策 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为：  他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色  他们理解主管对他们的期望  他们理解其绩效  他们的绩效评估准确的反映了绩效表现  他们的个人需求得到了满足  他们的意见受到倾听和采纳  他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施  他们掌握了工具和设备的使用方法  他们掌握了足够的技能和知识以完成工作  他们的工作绩效得到了认可  他们的主管理解他们的职业发展目标  他们理解职位的要求 2. 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意：  准备了正确的项目  所提供的服务快速  员工可以有效的解决问题  每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓  平均 8.75% — 9.25%的罚款  23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为：  设备主管能够及时的让他们知情  问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 维修及厂房服务：  维修  创新  电信设备改造  及时提供解决厂 房问题的服务  搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意：  及时的运输  及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意：  垃圾被分隔在安全储藏区  该区域干净而清洁  垃圾被分类  处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量  安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤  培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略  工作的要求 1． 职员们认为：  他们了解部门的目标以及个人的角色  他们了解设备主管对他们对期待  他们了解自己的绩效  他们的个人问题能够得到解决  他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为：  职业发展信息  设备主管知道他们的职业目标  他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算  资源 2． 实际成本低于预计  更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 管理员工  目标和方向  绩效的反馈 设备工程师 考核指标 技术销售支持  客户支持  产品信息 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 项目设计 2. 流程图的项目清楚  流程图 1. 主管修改之处不超过 1－2 处  预算 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超  材料单 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目  设备的规格  交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的  收集培训资料  收集操作手册  将文件发送给操 作工程师  培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％  完成预算 3． 完成了最终的报告  最终绩效报告 研发工程师 考核指标 新产品、新项目  产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议  协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列  试验结果 问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题  对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同）  新产品试验数据  完成合同研究 1． 2． 3． 1． 2． 向其他部门提供产品规格信息 在规定日期之前提供 信息完备 在规定日期之前完成研究 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 提供技术信息  向业务和销售部 门提供技术信息  向质检部门提供 产品成分信息  向配方部门提供 产品信息 完成项目 3． 研究人员能够回答经理的下列问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 了由研究人员提供的信息。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 研究计划  年度研究计划 1. 2. 3. 将总监认同的项目进行排序 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 50－100 个关于产品创新的计划 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现：  团队的成员  团队的目标  个人的角色  行动计划  个人职责  自由讨论  设计评判标准  个人项目研究  反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 4. 季 度 研 1. 2. 究计划      1. 生产研究设备  设备的最优利 2. 用  预算资源的最 3. 4. 优利用  可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意：  使用适当的技术完成分析  数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求  数据准确  必要时复制或重复数据  日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长  按照此标准操作得到了合适的结果  标准  所有的信息都做了记录  正确的记录和标记了标准  研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术  研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据  客户能够理解解释内容  做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作  定期进行维修  定期进行设备的校准  对设备及时做出修理  独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测  主动提出问题的解决方案  解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意:  质检记录准确  及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意：  完成协调工作  确保安排会议日程和整理会议结果  协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 安全  负有安全操作的  必要时使用有保护措施的设备 义务  向主管汇报安全状况  没有可记录的意外事故  及时安排安全培训  参加所有安全会议  执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确  安全检查 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣：  安全会议  进一步询问信息  发问  听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 实验室的条件 下列事件造成的：  没有预约产品  没有记录样品  没有更新存货信息  实验室不清洁 安全技师负责人 考核指标 安全培训  灭火  CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训  操作安全  化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目  实验室安全 2． 主管对下列事项满意：  课程目标符合职员的要求  能力测试反映了职员的水平  100％的培训者可以通过测试 研发安全经理和研发部门认为培训资料  向企业安全部门 1． 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意：  回答或建议正确的反映了情况  信息的流动及时  他们了解自己的职责 安全策略和安全工 作操作 负伤/事故记录 安全监督  修改监督标准  完成监督工作 调查事故 质检工作 2． 1． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 略：  能够为职员理解  不互相矛盾  提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意：  质检组了解客户的要求和满意程度  所有质检员都积极参加工作  质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意：  质检员自愿解决问题  质检员在规定时间内解决 3． 如果职员是质检记录员，质检组对下列事项满意：  记录正确 

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《最全绩效考核KPI指标库》按职能

《最全绩效考核KPI指标库》按职能

KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 1 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 2 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 3 生 产 4 生产经理 考核指标 令客户满意：  会议  规格信息  价格信息  程序/产品信息  对业务的影响 操作方面：  判断客户的要求  满足客户的要求  分配货物  购买原料  产品和客户策略  培训客户  资金与开销策略  判断原料  提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务：  客户要求获得产品信息  客户要求召开更多的会议  客户使用公司的规格信息  客户要求查看定价信息  客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面 超过 10－14 次  产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助  会议/培训 进行决策  规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信  提供定价信息 息，可以在他们不在职的情况下做出决定  提供应用和产品信 息  与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策  规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定  交流项目信息 5  交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售  公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％）  减少事故  提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB  适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与  开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划  培训主管 4. 每年评价主管的表现  实施奖励  主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工  定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工  制定效率提高目 1． 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作 生产和维修部门人员共同解决问题  提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作 维修人员认为生产线总监了解维修事  生 产 线 总 监 1． 6  （5％） 交叉培训总监 （5％） 务，且能够担当维修总监的职责 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 7 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 85%的机械工作时间 月度报告 超过=85%-90% 零事故 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％）  目标  人力计划  优先性  预算  薪酬  奖励  反馈  计划  培训  纪律 考核标准 总监对下列事项满意：  所有职员了解公司的目标及个人的角色  所有职员都有书面的绩效目标  所有职员都有个人发展计划  所有职员知道如何完成工作目标  职员有足够的技能  职员每年进行一次绩效考核  存在一个正式或非正式认可机制  薪酬变化与绩效挂钩  所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为  他们了解公司、部门的目标及个人的角色  他们了解经理对他们的要求  工作分配合理  他们了解自己的绩效  他们绩效考核结果与实际工作相符  他们能够获得必须的工具和资源以完成工作  经理向他们提供足够的帮助  他们掌握了必要的技能  他们的个人需求得到了满足  经理在各种情况下都能领导职员  他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理：  与他们共享资源 8  在需要时及时提供资源  自动解决部门发生的问题 所有操作员在工作之前了解工作情况 培训操作和维修人 1. 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作  技术转让  工艺培训  操作工序 完成项目（20％） 1. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％ 之内  项目设备 2. 由于规模变化降低了 5％－10％的成本  协调 3. 90％－95％的项目符合规模标准  标准 4. 90％－95％的项目获得了项目经理的下  预测 列评价：  ROI 信息  其运作符合预定目标  有运作价值  没有对其的投诉  易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 创新（20％） 每个下属提供 1－3 个建议：  完成业务的其他  降低操作成本 方案  增加生产的灵活性  提高效率的方法  增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意：  改革工程工艺  增加工程师的工作量  提高部门分配效率  工程师能够创新  缩短工序时间  工程师不断提高技能 策略（20％） 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略：  广泛的计划  基础数据  与其他部门目标相符  项目成本、计划  有助于完成公司目标 信息  达到或超过行业基准  解释  预测了未来三年的项目 技术建议、指导和 客户认为： 问 题 解 决 方 案  建议是有用的 （10％）  解决方案有效  可行性研究  建议及时  员工积极性分析  咨询领域广  工艺知识  绩效  质检 9 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 生产反馈 10 紧急救助 公司目标完成 10% 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序  服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作  记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误  小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意：  服务程序适当  能够遵循服务程序  操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意  手册能达到一定的标准  手册能够准确的描述工艺和操作程序 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 11  手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读  手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意：  符合既定的标准  在内部审计材料中有详细的记载  根据每项要求进行了一定的规划  记录的内容包括了所有的信息 计划  所有员工都得到了培训  每个厂房内至少有两名审计员得到培 训  经理对职员的工作和出勤情况满意 新项目的开发 经理对下列事项满意：  能够完成新项目且有效益  新项目的成本控制在预算之内  新项目引起的工艺改进能够顺利完成 审计报告 培训记录 管理人员的反馈 信息 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量  解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题  在规定时间内解决问题  建立员工义务系统 员 工 的 安 全  建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效  组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产  保证产品的生产 （15％）  保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％）  他们了解公司的运作情况 和他们的贡献  他们有书面的绩效目标  他们知道如何完成绩效目 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 12  减 少 成 本  （10％） 完成报告（5％）  安全监督（5％0   标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 每月预算报告 平衡预算 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％）  所有仓储职员都有书面的绩效标准  所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距  所有仓储职员得到年度绩效评估报告  存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为：  他们了解公司的目标和个人的作用  他们了解主管对他们的期望  他们了解如何改进自己的绩效  他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况  他们掌握了足够的技能和知识来完成工作  他们的表现得到了认可和表扬 13 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意：  使用暖色调  有助于产品的销售  最大化的使用销售空间  产品在市场上是最佳的  新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％）  地板清洁并打了腊  设备清洁、运转正常  陈列的物品没有灰尘  房间清洁且设备摆放在适当的位置  停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％  每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助  每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％）  每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间  每年成功完成的工作项目 为 76－99 个  每年提供的维修不超过 3－ 9次  每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 14  协 调 工 作 计 划  （20％）    每 天 的 报 告  （15％）  职 员 的 能 力  （15％）   在规定时间之内完成协助 工作 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％）  满足仓库需要  生产计划 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意：  所有职员了解公司的运作方式和个人的角色  所有职员了解业务部门的目标 15        生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％）  解决问题 产品信息（15％）  生产变动  日志信息  测试数据  人工生产数据  薪资数据  包装和仓库部之 间有较好的交流  所有职员了解公司的安全质量策略  所有职员了解如何实现业务部门的目标  职员有足够的技能和知识完成工作  职员调动解决了业务部门的问题  存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为：  工作的分配合理  策略的实施合理  设备齐备  职员能够了解所有的计划变动  职员参加了培训  个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 考核标准 如何跟踪 每月减少废料 8％－10％ 组长记录  每月提供的书籍、总结和报 主管的跟踪日志 告不超过 4 次  由于不准确的原因造成的 16 提高生产力 平衡预算 对成本的节省 管理员工 客户的满意 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意  提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本  策略和程序得到了执行  文件制作提高 1. 会计部门认为预算：  能够实现部门的目标  能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算  实现成本控制 1．提出节省成本的方案 1．职员认为：  他们在参与项目  他们有书面的绩效目标  他们有机会接受挑战  他们 能够 达到 主管 的目 标  他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报  他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向  经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态  经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训  经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位  提高团队的工作效率  通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 17 项目管理和工艺 提高 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 生的失误不超过 6－7 次 1． 经理认为工程在规 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 3． 工艺发生了提高  经理认为员工严格的遵守 了工艺和策略方面的要求  部门需要为安全的工作环 境做准备  经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 罐包装主管 考核指标 装载产品 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 18 团队组员有效率  目标  回馈  计划  培训  纪律  奖励   安全性 参与 2. 3. 4. 5. 1. 计划与实际的出入在 25 个之内 每年丢失产品不超过 1 个 每年的客户投诉不超过 6－13 次 每年毁坏产品不超过 22－30 个 团队成员：  了解他们的目标  了解他们如何实现目标  了解公司如何运作  有工作能力  守纪律  得到奖励 2. 团队成员：  了解他们的工作，了解产品  相互合作 3. 团队成员：  工作分配合理  策略公平  能够执行工作  了解计划的改变  为完成工作接受了足够的培训  实现了个人需求  团队队长能够控制局面  0 TCIR  0 LWCIR  缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 考核标准 19 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导：  完成了生产计划 3. 经理对决策满意  降低成本  进行决策 管理下属 经理对下列事项满意：  进行经常的培训  严格的遵守纪律  职员了解部门的目标及个人的角色  职员了解其职责  职员自动的完成检验确保产品质量  职员因为绩效好而受到奖励  旷工不超过 1%—1.5%  安全记录良好 产品质量 20 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工作  在机械方面发生的错误不会超过总运行 的程序（60％） 时间的 10％  每年至少完成 4－6 个项目  在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测  至少进行 10－15 次成本估测 （20％）  实际成本在估测范围的上下 5％以内  在规定时间之内完成成本的估测工作 项目成果的检查  在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 （5％） 较和对项目成果的检查  主管对检查的结果满意 完成项目的建议  管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 （5％） 新建议 每 天 的 报 告  报告在每天早上 7 点更新 （5％）  管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票（5％）  发票记录显示没有超支的项目  发票在 20－30 天内报效 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 21 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准  完成工程的记录  提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师：  为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务  为车间提供设计支持服务  没有发生意外的事故  没有不良安全记录  及时的做出报告和评估  及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意：  完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装  完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意：  所提供的分析资料保证了相关工作的完 成  工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师：  为技术性问题提供了解决方案  为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 22 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）：  在一年内不超过一次  最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因  成功率在 75％－89％之间 （15％）  控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题：  使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库  应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 23 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 24 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％）  所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的  根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息  保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％）  提供了所有必须的信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持  相关建议得到了实施 负责降低成本的项  具体任务的优先性 目小组（25％）  引进了新建议  得到了一定的帮助  在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量  成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息  提供了所有必须的信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 25 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 生产力 月总结 经理回顾 26 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准  70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准  由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％）  由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％  技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告  主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境  无安全事故记录 （20％）  无浪费时间的记录  没有违反设计和标记的规定  遵循 STAR 原则  在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％）  每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 27 研 发 28 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目  雇佣合同研究员 （必要时）  审核协议  审核试验  项目试验  对产品的判断  产品定义 研究计划  年度研究计划  季度研究计划 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 29 技术信息  向销售和其他部 门提供技术信息  向质检部提供产 品成分信息  向配方部门提供 产品信息 资源的优化配置  维修和改进设备  开支  人员素质较高 通知管理部门 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 究总监手中。 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 2次 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果  研究协议    考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出 完成试验 的下列问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 报告  清楚而简洁的汇报了结果  总监对行动表示同意  报告的长度适中 对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 30 研究计划  年度研究计划 1. 2.     3. 4. 1. 2.       向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目  产品信息 2. 3. 4. 5.  季度研究计划 6.  7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 技术信息 4. 5. 6. 1. 同） 在规定日期之前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 研究人员能够解释试验结果的差异 销售代表认为试验没有影响公司的形象 试验地点符合产品用途 在规定日期之前提供了相关信息 31    向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 信息的完整性和形式符合既定要求 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求  实验室解决方案 和设备需求  设计  采购计划  安装设备  修理设备  维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意  研发方案成功  成本符合预先的计划  时间不超过预计的计划  解决方案符合客户的计划  研发支持部门提供了创新或解决方案  研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为： 求  服务是有价值的  新技术  成本符合预先的计划  在场的取样  时间不超过预计的计划  厂房的维修  解决方案符合客户的计划  调试器具  研发支持部门提供了创新或解决方案 32   仪器使用方法 设计 满足制造客户的需 求  产品原型  新产品建议  技术指导 管理  安排研发部门的 任务   协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策  调整组织的结构   为关键职位准备 职员 满足职员  安全的工作环境  职员的安全培训   优先性和信息 绩效反馈 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为  产品价格符合预定目标  研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为：  他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 33     职员权能 工具，资源和设 备 培训职员 职业培训  认可和奖励            2. 他们理解主管对他们的期望 他们理解其绩效 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 他们的个人需求得到了满足 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意：  准备了正确的项目  所提供的服务快速  员工可以有效的解决问题  每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓  平均 8.75% — 9.25%的罚款  23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为：  设备主管能够及时的让他们知情  问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 维修及厂房服务：  维修  创新  电信设备改造  及时提供解决厂 房问题的服务  搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 34 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意：  及时的运输  及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意：  垃圾被分隔在安全储藏区  该区域干净而清洁  垃圾被分类  处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量  安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤  培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略  工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工  目标和方向  他们了解部门的目标以及个人的角色  绩效的反馈  他们了解设备主管对他们对期待  他们了解自己的绩效  他们的个人问题能够得到解决  他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为：  职业发展信息  设备主管知道他们的职业目标  他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算  资源 2． 实际成本低于预计  更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 35 设备工程师 考核指标 技术销售支持  客户支持  产品信息 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 项目设计 2. 流程图的项目清楚  流程图 1. 主管修改之处不超过 1－2 处  预算 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超  材料单 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目  设备的规格  交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 36 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的  收集培训资料  收集操作手册  将文件发送给操 作工程师  培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％  完成预算 3． 完成了最终的报告  最终绩效报告 研发工程师 考核指标 新产品、新项目  产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 37 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议  协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列  试验结果 问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题  对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 向其他部门提供产品规格信息  新产品试验数据 1． 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备 1． 在规定日期之前完成研究  完成合同研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到  向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 门提供技术信息  向质检部门提供 产品成分信息  向配方部门提供 产品信息 1. 将总监认同的项目进行排序 完成项目 2. 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 38 3. 4. 5. 6. 研究计划  年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季 度 研 1. 2. 究计划      1. 生产研究设备  设备的最优利 2. 用  预算资源的最 3. 4. 优利用  50－100 个关于产品创新的计划 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现：  团队的成员  团队的目标  个人的角色  行动计划  个人职责  自由讨论  设计评判标准  个人项目研究  反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 39 2． 3． 在规定时间之内完成 专家和用户对下列事项满意：  使用适当的技术完成分析  数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求  数据准确  必要时复制或重复数据  日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长  按照此标准操作得到了合适的结果  标准  所有的信息都做了记录  正确的记录和标记了标准  研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术  研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据  客户能够理解解释内容  做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作  定期进行维修  定期进行设备的校准  对设备及时做出修理  独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测  主动提出问题的解决方案  解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意:  质检记录准确  及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意：  完成协调工作  确保安排会议日程和整理会议结果  协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 安全  负有安全操作的  必要时使用有保护措施的设备 义务  向主管汇报安全状况  没有可记录的意外事故  及时安排安全培训 40   安全检查 安全会议 实验室的条件  参加所有安全会议  执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣：  进一步询问信息  发问  听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 下列事件造成的：  没有预约产品  没有记录样品  没有更新存货信息  实验室不清洁 41 安全技师负责人 考核指标 安全培训  灭火  CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训  操作安全  化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目  实验室安全 2． 主管对下列事项满意：  课程目标符合职员的要求  能力测试反映了职员的水平  100％的培训者可以通过测试 研发安全经理和研发部门认为培训资料  向企业安全部门 1． 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意：  回答或建议正确的反映了情况  信息的流动及时  他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略：  能够为职员理解  不互相矛盾  提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督  修改监督标准  完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检工作  质检组了解客户的要求和满意程度 42  所有质检员都积极参加工作  质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意：  质检员

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★机密 关键绩效考核指标 二零零 XXX 年八月 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 经理关键绩效考核指标...............................................29 I 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 II 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 1 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 2 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 3 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 4 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 5 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 6 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 7 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 8 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 9 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 10 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 11 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 12 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 13 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 14 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 15 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 16 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 17 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 18 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 19 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 20 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 21 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 22 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 23 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 24 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 25 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 26 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 27 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 28 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 29 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 30 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 31 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 32 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 33 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 34 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 35 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 36 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 项目技术资料抽查 的经常性和时效性 对项目技术资料进行经 常性抽查，保证其质量 抽查活动不少于[ ]次，技术资 料平均出错率不高于[ ]% 关键分部、分项工 程施工方案审查所 提建议的合理性 通过严格的审查，确保 方案的完美性 在方案的审查中，所提合理化建 议不少于[ ]条 对施工组织设计和 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 监理大纲审查的准 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 确度 超过[ ]处 现场临建方案审定 对现场临建方案所提合理化建议 确保临建方案的完美性。 所提建议的合理性 不少于[ ]条 项目检查验收工作 准 确 确 定 工 程 的 施 工 质 验收时没能及时发现的问题不超 的严谨性 量，是否达到预期目标 过[ ]处，或为[否决性指标] 37 工程外联关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理开工证的及时 性、准确性 提高办理手续的效率 办理开工证的时间不超过[ ]天 协助办理市政开通 手续的力度 提高办理手续的效率 协助办理市政开通手续时，帮助 解决实际问题不少于[ ]条 对施工队伍的流动 人口管理的力度 加强与消防、人防、安全 等部门的联系，提高效 率 保证生产的安全性、有序 性 处理与工程周围社 区关系的力度 保证工程施工的顺利进 行 协助办理竣工验收 工

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KPI绩效管理操作手册(世界500强）

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世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到 的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的 标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工 作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最 终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与 公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进 一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标 内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对 职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的 反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定 期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊 断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依 次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定 性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行 为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非 常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支 持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意 度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面 建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ———— 产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用 预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的 统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市 场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占 有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立 起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱 节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部 门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶 段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能 够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有 意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这 样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进 工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事 实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该 是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并 根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目 标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导， 了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做 的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况 员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了 围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据， 指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于 员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性 难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的 成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定 的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标 所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清 晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于 更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种 情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期 望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划 分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位 间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作 目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关 性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种 客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这 些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年 的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统 计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来 衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的 程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未 表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数 领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出 了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡 献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言 语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮 助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问 题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序 或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效 目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作 目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权 重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体 的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的 所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标 的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的 工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果 区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作 目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工 作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在 此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得 员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员 工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心 及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所 需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的 机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划 及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及 流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基 础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程 而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧 密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保 证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设 定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那 些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就 会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职 责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制 定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和 管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程 序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩 效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先 进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核 和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过 合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色 完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解 的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续 管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级 直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务 管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评 估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用 以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标 设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销 售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季 度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力 的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我 们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实 现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高 层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和 基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可 衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关 键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效 指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的 激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化 的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针 对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳 入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相 对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目 标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的 工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对 经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各 项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的 具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常 要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的 高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工 总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的 权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作 目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和 工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保 绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项 内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设 定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定 直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经 过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用 于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理 人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准 一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是 挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成 标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目 标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见 各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根 据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而 确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级 单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现 目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标 值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基 本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比 如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一 经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提 出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重 的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展 战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达 到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的 而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同 时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较 具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措 的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动 更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您 请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得 更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去 思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉 他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动 上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一 些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不 具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考 来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一 下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获得的结果

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