KPI关键绩效指标设计思路与实践培训课件
KPI 关键绩效指标 设计思路与实践 大纲 一、 KPI 指标体系在绩效管理中的作用 1 、企业发展战略与绩效管理 2 、 KPI 与绩效管理的关系 二、 KPI 设计的总体思想与基本原则 1 、综合平衡记分卡的基本思想 义 2 、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意 3 、财务指标 / 客户指标 / 过程指标 / 员工管理 指标 设计的基本原则 大纲（续） 四、指标库的建设 1 、指标库的基本结构 2 、指标关系图与指标之间的因果关系 五、 KPI 指标的应用 1 、企业战略展开与常规 KPI 2 、经营检讨与改进 KPI 3 、 KPI 指标值的设定 A 标准值的设定 B 挑战值的设定 大纲（续） 4 、 KPI 指标的分解 5 、 KPI 指标与行为指标的对接 第一章 KPI 指标体系 在绩效管理中的 作用 1. 企业发展战略与绩效管理 1.1 什么是绩效管理 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效 率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效 管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、 工作总结来完成。 前景、任务、价值 和侧重点 战略规划 3-5 年目标和战略 年度目标和几个关键行动 经营目标与计划 总重点 •客户满意度 •员工激励和满意度 •市场份额 •财务结果 对年度目标和对 关键行动进行认同 执行 让整个公司参与进来 经营检讨 绩效监控与检查 年度诊断 1.2 企业战略与绩效管理模式 企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业 战略目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效 管理水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。 战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是 企业经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。 经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位 , 确定经营成果的期望及行动 方案。经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战 略目标，另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与 改进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩效管理与考核的基础和 依据。 绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考 核也无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对 反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经 营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的 沟通辅导，不断组织和个人改进绩效。 绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营 目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人”与“人的工作”。 为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 1.3 企业高层在绩效管理中的责任 在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业 高层都应起到主导作用，见图 7-3 所示。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监 控三个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业 走错了或走偏了方向。 在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关 系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企 业劳动成果。 1- 年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业 年度计划 3- 主持企业年度计划会议， 4- 主持经营检讨会， 确定改进计划与部署改进行动 考核结果用于 分配和激励 1- 明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2- 明确考核结果与晋升级数的关系 3- 明确考核结果与奖金、福利分配等 的关系 4- 明确考核结果与干部调配的关系 1- 明确使命追求 定战略目标 战略规划的制定 战略规划 经营管理目标 与计划 2- 设 3- 指导 4- 审批战略规划 5- 督导战略规划的落实 绩效监控 绩效考核 1- 依靠绩效报告，关注绩效 变动状况，动态协调工作关 系 1- 主持经营检讨会和中期述职会，评估与 考核中高层的业绩，明确考核结果比例关 系 2审批考核制度 3- 与下属企业或 部门签定业绩合同 2- 及时提供关键资源和重点 支持 1.4 相关职能部门在绩效管理中分工 在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体 管理者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，见图 7-4 所示。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企 业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管， 而对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门 分管。 战略发展部分管 战略规划 考核结果用于 分配和激励 人力资源部分管 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 企业管理部及财务部 分管 1.5 绩效管理的基本流程 绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企 业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对 下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯 的辉煌，见图 7-5 所示。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与 计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。 部门目标分解 企业战略 部门经营检讨 部门会议等形式 考核双方沟 通确认 计划调整 N 集 团 目标 确定 部门 目 标 确定 个 人 目标 确定 个人考核指 标确定 绩效辅导过程 Y 行 为标准 持续改进 目标设定 绩效管理循环 考 核沟 通 反馈 2 、 KPI 指标与绩效管理的关系 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战 略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同 时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。 和君创业在长期的咨询实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡的 KPI 指 标体系，并使这套 KPI 指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接， 并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 常规 KPI 指标 经营检讨机制 改进 KPI 指标 KPI 指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面： （ 1 ）战略性财务 KPI 指标与非财务 KPI 指标，体现企业战略目标的实现或成功关键 因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务 KPI 指标 和非财务 KPI 指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。 （ 2 ） KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对 KPI 指标体系的全面监控， 实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发 现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此， KPI 指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系 统。 （ 3 ）常规 KPI 指标与改进 KPI 指标，反映的是战略与计划的关系。常规 KPI 指标 是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计划的，属战术性指 标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的关键因素改善情况。改进 KPI 指标的改善有 利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随管理重点的变化而变化。 （ 4 ）改进 KPI 指标与行为指标，改进 KPI 指标往往以企业或部门、团队为单位提 出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进 KPI 指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进 KPI 指标才能得到改进。 （ 5 ）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补 充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用 KPI 衡量的关键 管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。 企业战略分解 经营计划和绩效 目标 绩效指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 改进 KPI 指标 公司绩效 计划 公司绩效 指标 经营检讨 管理要项 部门绩效 计划 部门绩效 指标 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩效 计划 分解 员工绩效 指标 行为指标 管理要项是反映企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩效指标 的补充。管理要项的设置应针对那些对 实现公司目标有重要作用，又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和活动，而非 所有的领域和活动。管理要项由企业或 部门的上级绩效管理部门和归口的职能 管理部门确定。 分解 对应改进 KPI 指标 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要 项及工作标准组成，是为改进 KPI 指标状 况服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，并从 中找出有问题的行为要项，并将这些行为 要项转化为行为指标纳入考评。行为指标 由被考评者的直接主管与被考评者沟通后 确定。 第二章 KPI 设计的总体思想 与基本原则 1. 综合平衡记分卡的基本思想 1.1 企业业绩评价指标体系的演进： 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代—） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年 代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪 初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 启示：经营环境的 变化是企业经营业绩 评价及其指标体系发 生变化的重要原因。 1.2 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依 赖于对知识资产的持续投资和管 理，依赖于从职能专业化向基于 顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和 多样化，要求不断提高系统的柔 性、快速响应、创新和优质服务 水平 产品与服务的创新和改进 将日益取决于员工职业化技能的 提高，先进信息技术的应用和组 织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时， 其成功（或失败）是不能用传统 的、短期性的财务指标衡量的， 由此产生了建立平衡记分卡的必 要性 综合平衡记分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商 学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡记分卡， 88% 的公司 提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目 前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与 非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织 的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和 定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控 制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之 间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到 了工公司绩效的广度与总额。 1.3 什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内部流程角度 远景与战略 学习与发展角度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 1.4 平衡记分卡的制定原则 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平衡记分卡的制定原则 • 包 ) • 将 接 • 强 • 不 • 在 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25 战 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 第三章 指标库的建设 1.6 KPI 指标体系的构建思想 : 企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素 （ CSF ） 财务 KPI 和非财务 KPI KPI 指标体系 业务流 程梳理 指标体系结构 指标库 指标与行为模块的对接 工具：综合平衡记分卡 新开发 的指标 1.5 运用平衡记分卡模式开发 KPI 指标 注： 愿景 战略 境 环 下从 上 而 战略目 部门目 标、 CSF 标、 CSF 和 KPI （针 和 KPI （针 对组织） 对部门） 过程中的 CSF 和 KPI （关键业务活动） 上从 下 而 关键的 例行工作 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅 长的、对成功起决定作用的某 个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标 （ KPI ， Key Performance Indicators ）进行定量（即使 其可以计算和测量）。 使用 CSF 和 KPI ，使得战略 目标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。 绩效监控体系的构建思想： 监控表 KPI 统计来源 统计表（ 1 ） 部门 A 员工甲 统计表（ 2 ） 部门 B 员工乙 部门 C 员工丙 统计表（ 3 ） 指标库 统计表（…） 新添统计数据 前台 后台 XX 集团 KPI 指标体系结构图： 集团总部战略目标 专业集团战略目标 成员企业战略目标 集团总部 CSF/KPI 业务部门战略目标 专业集团 CSF/KPI 成员企业 CSF/KPI 职能部门指标体系 业务部门 CSF/KPI 职能部门指标体系 KPI 指标体系 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门职责定位 职能部门职责定位 绩效监控体系的结构： 举例： XX 集团绩效监控体系结构 集团监控表 置业监控表 成员企业 1 监控表 燃气监控表 成员企业 2 监控表 … 数据汇集 安瑞科监控表 成员企业 n 监控表 总部职能部门监控表 职能部门 监控表 数据汇集 部门 1 监控表 部门 2 监控表 … 部门 n 监控表 案例二 : 某企业一类指标框架 财务 绝对值指标 （反映当期追求与竞争） 指标 （对股东负责） 客户 指标 （对服务对象负责） 经济 利润 实体 中心 相对值指标（率） （反映未来发展后劲） 客户满意度 （反映当期市场状况） 客户忠诚度 （反映未来市场状况） 生产与产品管理 过程 管理 研发与技术管理 市场管理 采购定货管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业二类指标框架 （反映当期投入或产出） 绝对值指标 财务 指标 （对经营者负责） 相对值指标（率） 外部客户满意度 （反映变化趋势） （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 部门 成本（费用）中心 内部客户满意度 （反映业务量，合作、协同的效益） 效率 （反映工作进度与目标的关系） 硬件建设与维护 （反映工作环境、条件变化） 软件建设与维护 （反映制度规范状况） PDCA （反映工作质量控制） 过程 管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业三类指标框架 财务 指标 （对经营者负责） 业务直接相关财务 指标 （反映当期系统运行） 业务连带财务指标 （反映业务协同效益） 外部客户满意度 职种 业务系统 （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 内部客户满意度 员工数量管理 （反映业务量，合作、协同的效益） （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） XX 集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 3 年战略目标 愿景与使命（或组织定位） 1． 致力于创造高品质公 2． 核心目标：持续增加公 共服务，成为客户信 司的价值 赖、社会尊重、最有 2005 年城市燃气国内 价值并具国际影响力 CSF （总部规划： 2005 年 以价值最大化为目 覆盖城市： 50 个以上 标，全面发展燃气、 覆盖人口：2400 万人） 非财务性 KPI 总资产收益率； 净资产收益率； 利润总额； 利润增长率 燃气接入网战略规划与开发 城市、客户覆盖量第一 的公用事业企业 财务性 KPI 销售收入； 销售收入增长率； 经营性现金净流量 ； 三年销售平均 企业形象和文化建设 覆盖城市数； 覆盖人口数； 增长率； 主营业务利润率 管道气化率 企业形象（VI ）建设投入额（率） ； 企业品牌认知度； 企业文化建设投入额（率） 燃气机械、房地产和 企业品牌美誉度； 企业文化认同度 公用服务四大业务板 有效的资本运营 三年资本平均增长率 ； 投资回收实 块，培育以燃气为核 现率； 新项目投资率； 融资额； 心的产业群落 融资成本 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资额（率） 投资评价体系完善度； 财务监控体系完善度； 金融平台 完善度； 管理类任职资格达标 率； 集团 经理人员储备率； 成为国内最大燃气机 强化研发，技术领先； 械设备供应商，实现公 新产品开发和产品结构优化； 司上市 品牌建设和 市场开发； 资本运营； 关键人力资源开发 加快地产业升级与发 展 品牌运作和市场拓展； 跟进燃气，强化协同效应； 城镇综合性现代化建设运营； 关键人力资源开发 培育新产业 强化研发，跟踪新技术； 新业务、新产品开发； 营销和服务网络建设； 客户资源开发利用； 金融平台建设 资本运营 专业集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 1． 2． CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 是战略业务单元，是 核心目标：公司市 净资产收益率 、EVA 经营管理中心和一级 值提高，股东回报 资本保值增值率 利润中心，拥有日常 增加 相对平均市盈率 经营管理权 构建强大的燃气接 实现燃气国内城市覆 入网，实现快速规 发） 覆盖人口数 、 城市质量综合指数 盖量和客户覆盖量第 模扩张 城市管网规划完善度 一，成为具有国际影 有效的项目开发（城市专营权开 股东满意度 覆盖城市数 、 新增城市数 有效的气源保障 供气可靠性（直供气源有无，气源离 响力的中国燃气公用 城市的距离，管道投资与门站投资， 事业第一品牌 气源的稳定性） 市场开发管理 主营业务收入增长率 综合安装率 销售利润率 、 利润增长率 城市（管道） 气化率 品牌建设和文化融合 品牌建设投入率 品牌认知度 、 公司文化认同度 项目投资管理 投资收益率 管线用户密集度 专业集团 投资回收实现率 创建服务品牌 客户满意的服务 呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指 数 管理模式完善与推广 管理模式完善度 推广实施到位率 新技术开发与应用 技术投入比率 开发项目数；应用项目数 新技术投入的成本降低率 安全管理 安全投入率 事故发生次数 事故损失额 管网完好率 安全管理体系综合指数 开发职业化的骨干 员工激励 员工队伍 劳动生产率增长率 员工满意度 关键员工的开发与培训（专业/ 技 关键员工任职资格达标率 术队伍建设） 关键员工任职资格晋升率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（通用 型） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 新开口/ 新安装/ 新发展户数 是二级利润中心，是专业集团 业务拓展，销售增长 客户开发 销售增长率 的生产经营单位，全权负责本 销售利润率及增长率 燃气销售量 企业日常经营管理活动，并对 固定资产收益率 气量销售增长（率） 经营结果承担责任 民用户户均收入 城市管道气化率/ 天然气可替代率/ 项目获得率（是指政府 / 民用户再开发率（是 审批的房地产项目当年所取得的份额） 指民用户在立户的基础上深度开发的程度） 公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 运营效率提高 成本费用控制 流动资产周转率 供销气差率 可控费用率、回款率 平均库存占用资金 管理模式的实施 管理模式完善度 推广实施到位率 成员企业 工程管理 单位管网工程投入 整体工程合格率 单位户 工程投入 工程任务完成率 工程工期履约率 安全管理 客户满意 客户服务 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 客户满意度综合指数 、 客户服务及时率 客户报修率 、 客户重复报修率 客户关系管理 员工成长与满意 员工核心技能与 专长开发 客户呼叫中心完善度 、 客户档案完整率 、 客户回访率 劳动生产率增长（率）员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 计划淘汰完成率 员工激励 劳动生产率增长（率）员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（初创 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 提高居民认同度， 的生产经营单位，全权负责本 实现市场开发突破 CSF 财务性 KPI 加强公关宣传 非财务性 KPI 品牌认知度 品牌美誉度 企业日 常经营管理活动，并对 燃气产品认知度 经营结果承担责任 客户开发 销售收入； 开发户数 / 安装户数 销售收入增长率 重要客户实现率 市场开发率 提高工程项目运作 工程投资管理 能力 单位管网工程投入 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理（质量、 （成员企业） 整体工程合格率 优质工程率 进度、安全） 工程任务完成率 工程工期履约率 工程物资供应 采购价格指数 计划准确率 平均库存占用资金 采购达 成率 交货一次合格率 文化与员工队伍建 文化融合 新奥文化认知度 设 新奥文化认同度 人员配备 员工激励 任职资格达标率 劳动生产率 员工满意度 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成长 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 是二级利润中心，是专业集团的 业务拓展，销售收 加强公关宣传 生产经营单位，全权负责本企业 入增长 全面客户开发 日常经营管理活动，并对经营结 果承担责任 运营效率提高 安全管理 品牌认知度 、 品牌美誉度、 产品认知度 销售增长率 新开口/ 新安装/ 新发展户数 销售利润率及增长率 市场开发率 、 燃气销售量 固定资产收益率 气量销售增长（率） 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 管理模式的实施 成本费用控制 非财务性 KPI 主业务流程完善度 、 制度表单执行度 成本费用利润率 、 流动资产周转率 供销气差率 可控费用 、 回款率 工程项目运作能 工程投资管理 力提高 单位管网工程投入、 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理 （成员企业） 管线用户密集度 整体工程合格率 、 优质工程率 工程任务完成率 、 工程工期履约率 工程物资供应 客户满意 采购价格指数 计划准确率 、 采购达成率 平均库存占用资金 交货一次合格率 客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 客户档案完整率 、 客户回访率 员工成长与满意 员工核心技能与 劳动生产率增长（率） 专长开发 员工激励 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成熟 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 延长成熟期，保持收 的生产经营单位，全权负责本 入和利润稳定 CSF 加强工福户开发 财务性 KPI 非财务性 KPI 工福户销售收入 工福户发展户数 主营业务利润率 城市管道气化率 企业日常经营管理活动，并对 强化燃气新产品开发， 气量销售收入 燃气销售量增长率 经营结果承担责任 增加用气量 气量销售收入增长率 新产品销售占有率 探索 、培育新业务 新业务销售收入 新业务销售占有率 提 高运营效率，降低 成本费用 加强维护，确保安全运 安全投入 营 严格控制成本费用 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 人均可控费用 气价竞争指数 成本费用利润率 供销气差率 平均库存占用资金 运营技术改进 （成员企业） 新技术投入比率 技术改进与应用项目数 新技术改进的成本降低率 提供良好服务 加强客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户重复报修率、 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度、客户档案完整率 客户回访率 员工成长与满意 强化员工培训，提高服 劳动生产率增长（率） 务技能 激励员工提高效率 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 合理化建议 严格控制人员编制 计划淘汰完成率 XX 集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： XX 集团总部 KPI 指标体系结构： XX 集团总部 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 专业集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 专业集团 KPI 指标体系结构： 专业集团 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 成员企业 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 成员企业 KPI 指标体系结构： 成员企业 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 指标与行为模块对接： 指标与行为模块对接库： 第四章 KPI 指标库的应用 1. KPI 指标与企业绩效改进系统 1.1 企业绩效改进的战略分析 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 后 置 1 财 务 指 标 战 略 2 指 标 3 指 标 4 内 部 流 程 指 标 学 习 与 发 展 指 标 前 置 3 指 标 2 指 标 1 客 户 指 标 战 略 指 标 5 指 标 6 后 置 指 标 7 前 置 通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述 。 如 ： • • • • 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。 员 工 技能 产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案， 提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财 务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织 运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 1.2 KPI 指标体系设计的基本原则 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡记分卡 2. 战略性 KPI 指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先 导 当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素， 明确反映成功关键因素改善状况的 KPI 指标。 企业层次 愿景与使命（或组 织定位） 3 年战略目标 XX 企业 1. 致力于创造高品 质公共服务，成为 客户信赖、社会尊 重、最有价值并具 国际影响力的公用 事业企业。 核心目标：持续增 加公司的价值 2. 以价值最大化为 目标，全面发展燃 气、燃气机械、房 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 2005 年覆盖城市： XX 个以上覆盖人口： XXXX 万人） 成功关键因素（ CSF ） 燃气接入网战略布局与开 发 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象和公共关系 企业形象建设投入 企业认知度 企业品牌美誉度 有效的资本运营 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 大业务板块，培育 业群落 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 地产和公用服务四 以燃气为核心的产 财务性 KPI CSF ： Core Successful Factors 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 案例 1: 某工程公司的战略规划 企业层次 愿景与使命 （或组织定 位） 3 年战略目标 1. 致力于创造高品质公共 核心目标： 持续增 服务，成为客户信赖、社 加公司的价值 会尊重、最有价值并具国 际影响力的公用事业企业。 XX 企业 成功关键因素 （ CSF ） 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 燃气接入网战略 布局与开发 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 企业形象和公共 2. 以价值最大化为目标， 关系 2005 年覆盖城市： 全面发展燃气、燃气机械、 XX 个以上覆盖人口： 有效的资本运营 XXXX 万人） 房地产和公用服务四大业 务板块，培育以燃气为核 心的产业群落 优秀的职业经理 队伍建设 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象建设投入 企业认知度企业 品牌美誉度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 CSF ： Core Successful Factors 案例 2: 某软件公司的战略规划 发展思路： 获取更多的发 展机会和人才 。 评价项目 评价 评价 内容 方式 策略目标 KPI 指标 财务的策略目 标： 收入的增长与 收入结构的改 善。 客户的策略目标 ： 取得客户对公司 和产品的认可。 若干指标 若干指标 财务 客户 产品的策略目标： 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 若干指标 产品 技术的策略目标： 掌握软件最新技术 ，开发电力软件设 计自有技术，提高 自有技术的利用率 。 若干指标 技术 收入的增长与收 入结构的改善 取得客户对公司 和产品的认可。 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 掌握最新软件技 术，开发电力软 件自有技术，提 高自有技术的利 用率 实现销售 额 实现利润 投资回报率 成本利润 率 净资产保 值增值率 新客户销售 额增长率 省外市场销 售比率 新产品销售 比率 研发销售比 新技术收益 率 员工队伍的策略 目标： 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 若干指标 员工队伍 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 员工流失率 员工满意度 3. 经营目标和计划要落实战略性 KPI 和改进 KPI 在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩 效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核 的依据和标准更加公正公平。 如何做好经营管理 目标和计划，首先，年度 战略目标 定期经营检讨 计划要反映企业中期战略 规划（战略性 KPI ）的 确定 CSF / KPI 需解决的问题与“短 板” 要求，要落实战略达成的 成功关键因素的改善措施， 计划工作必须始终在战略 确定经营管理目标与 计划 规划的引领中进行，企业 年度经营目标与计划必须 始终瞄准企业阶段性战略 目标。如图 7-7 所示。 考核结果用于 分配和激励 形成绩效管理与考核 的依据 战略规划 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解 决方案，提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职 能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的 目的。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找 出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案， 并纳入下一期经营目标和计划中去。 在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改 善的 KPI 指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些 KPI 指标能反映这些部 门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。通过对这些部门 KPI 指标的监控，促 进这些部门 KPI 指标的完成，从而达到解决问题，改进企业绩效的目的。 例表： 策略重点与成功 关键 KPI 部 门 KPI 部 门 KPI 部 门 提高经营安全度 1- 资产负债比率 2- 速动比率 财 务 部 1- 货款回收率 2- 成品周转率 市 场 部 1- 原料周转率 2- 备品周转率 3- 在制品周转率 生 产 部 降低产品成本管 理 1- 采购价格指数 采 购 1- 生产效率 2- 原料耗损率 3- 设备利用率 生 产 部 1- 设计损失率 技 术 部 加强质量管理 1- 交货一次合格率 采 购 1- 成品一次合 格率 生 产 部 1- 设计错误再发 生率 技 术 部 扩大市场份额 1- 销售增长率 2- 市场占有率 3- 品牌认识度 市 场 部 1- 投诉处理率 2- 客户回访率 3- 客户档案完整率 市 场 部 1- 内部服务满 意度 各 部 门 提高客户服务水 平 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即 提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示。 过程 说明 制造 过程 负责 人 绩效衡量指标与改进计划 财务 指标 目标 当前 状况 单位制造 成本 固定 成本 维修 成本 非财务指标 目标 当前状 况 根本原因 资产可利用率 ￡ 10.00 ￡ 2.00 行动 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 85% 63% 3 8 ￡ 4.01 资产利用率 维修时间表的可 靠度 90% 95% 69% 45% 在欧洲缺乏标准 的维修操作 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 80% 80% 90% 75% 60% 74% 缺乏标准程序和 时间表来减员工 用于提高技能所 需花费的时间 采用广泛使 用的维修实 践并通过培 训提高技能 100% 82% 缺乏标准操作、 过程概览和技能 次重点 ￡ 14.74 设备损坏数量 / 天 变动 成本 ￡ 25.00 ￡ 28.70 过程利用率 核心成本百分比 员工生产率 闲置 成本 ￡ 1.00 ￡ 1.20 一次生产合格率 在欧洲缺乏标准 的维修操作 进展更新 时间 XX/XX/XX XX/XX/XX 4.KPI 指标监控是做好绩效管理与考核的关键 要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩 效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图 7-9 所示。这套 绩效监控体系与所谓 KPI 指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织 和管理者报告企业绩效状况。 按综合平衡记分卡的方式 建立绩效监控指标体系 定期报告绩效管理与 KPI 指标状况 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 4.1 按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系 案例一 : 某企业绩效监控指标体系 类别 财务 一级指标 二级指标 资本保值增值比率；主营业务利润率；盈余现金保障倍 数；成本利润率；费用利润率；流动资产收益率；毛利率 、经营性现金净流量 财务效益状况 销售利润率；成本费用利润率；固定资产收益率 资产运营状况 流动资产周转率；平均库存占用资金 企业规模 经营收入；利润总额；人均收入；人均利润；回款率 回款额;可控费用;天然气单位成本 发展能力状况 主营业务收入增长率；利润增长率； 三年资本平均增长率；三年销售平均增长率 客户 用户满意度综合指数； 用户回访满意度；重复报修率；工程工期履约率； 员工 员工流动率；员工任职资格达标率；员工满意度；员 工任职资格晋升率；劳动生产率；劳动生产率增长率 市场 过程 工程 管理 运营 采购 应收帐款周转率；不良资产比率；固定资产周转率；库存 周转率 民用户发展户数；民用户增长率；工福户开口气量； 工福户增长率；热水器发展户数；热水器用户增长 率；采暖炉发展户数；采暖炉用户增长率；品牌认知 度；城市管道气化率 ；城市管网规划完善度 整体工程合格率；工程任务完成率；优质工程率；单 打压一次合格率；焊口一次探伤合格率；防腐工程一次合 格率;用户报修率 位管网工程投入；单位户工程投入 一级事故发生次数；二级事故发生次数；三级事故发 生次数；四级事故发生次数；事故损失金额；供销气 差率；管网完好率；设备完好率；呼叫中心功能完善 度； 年度报损额；采购费用率； 4.2 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来， 并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任 人。 中心 部门 序 号 1 指标名称 指标类别 企业 公司 4 5 6 数据来源部门 1月 2月 各品牌产量之和 运营中心 产销量 企业级 各品牌销量之和 运营中心 企业级 现时单品牌市场占有 量 营销中心 市场占有率 同档次产品占有量 营销中心 市场占有率 营销中心 净利润 运营中心 平均净资产 运营中心 净资产受益率 运营中心 负债总额 运营中心 资产总额 运营中心 资产负债率 运营中心 2 3 相关数据名称 净资产收益 率 企业级 资产负债率 客户满意度 人才吸引力 企业级 企业级 营销中心 实际引进人才数 政工中心 实际需要人才数 政工中心 人才吸引力 政工中心 3月 KPI 指标完成情况 4 月 5 月 6 月 合计 4.3 寻找企业 KPI 指标的实际情况与计划的差异 通过对经营过程中的 KPI 指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营 管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。 产品产量 总利润 总销售收入 营业利润 营销费用 净销售收入 单位产品价格 折扣 净资产 R＆D 管理费用 直接材料 商品销售成本 有效税率 经济利润 直接人工 应收帐款 营运资本 WACC 制造间接费用 当期资产 分配与库存 PP ＆ E 预付支出 资本费用 投入资本 递延税 收 / 其他 资本资产 计划的偏差 实际 存货 应付帐款 当期负债 非当期资产 应付税款 其他当期负债 注：计划的偏差 经济利润树 案例分析： 企业下属企业（ A ） （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 某企业 2001 年 1-6 销售收入完成情况 问题点 4500 4054.26 3857.64 4000 3326.69 3500 2840.46 2840.46 3000 2831.76 2708.59 2349.39 2661.28 2275.79 2500 2000 销售收入（万元） 计划销售收入 问题企业 800 738.39 700 600 500 500 378.17 400 0 2月 问题点 （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 1000 1月 销售收入（万元） 实际销收入 企业下属企业（ B ） 1689.47 1258.04 1500 正常企 业 1000 923.06 802.94 837.7 900 802.94 814.48 710.6 800 677.53 700 578.3 526.69 511.9 600 471.31 443.93 500 400 300 200 100 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 3月 4月 5月 6月 销售收入（万元） 计划销售收入 销售收入（万元） 实际销收入 300 200 176.36 176.36 154.21 290.16 128.42 232.36 132.32 138.27 115.12 183.69 100 0 1月 2月 3月 销售收入（万元） 计划销售收入 4月 5月 6月 销售收入（万元） 实际销收入 4.4 绩效监控与 KPI 指标状况报告 企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与 运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题 及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按 规定定期向上级组织财务部门报告 KPI 指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企 业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。 成员公司 1 、任务 + 战略 2 、开发 CSF 和 KPI 8 、监控 + 督导 企业公司 7 、监控 + 督导 企业公司 5 、财务信息 3 、经营检讨 分析报告 6 、监控责任 报告 总结 4 、内部控制 自主管理 授权管理 5.KPI 指标责任的落实是绩效管理与考核的核心 企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业 绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段 性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核 与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图 7—16 所示。 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 责任到人 计划落实 总结经验 奖优罚懒 绩效考核 评价效果—分清优劣 辅导工作 沟通情况 5.1 绩效考核中的角色定位 绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的 大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图 7—17 所示。 公司高层 公司人力资源部 各级人力资源专干 各级 HR 和管理者 各级管理者及员工 公司战略目标、经营计划、激励 政策与措施 考核制度的制定 考核制度的细化 （考核部门特色） 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通） 5.2 KPI 指标是绩效考核内容的主要表现形式 1 、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企 业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及 个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。 企业的考核内容由常规 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标三部分组成。 2 、 常规 KPI 指标 常规 KPI 指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一 般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为 3—5 个，由上级组织确定；对领导层和高中层 管理者考核的常规 KPI 指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规 KPI 指 标由其直接主管依据本单位承担的 KPI 指标及被考核者的岗位职责确定。 3 、 改进 KPI 指标 改进 KPI 指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“ 短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改 进 KPI 指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进 KPI 指标由其直接主 管确定。 4 、 行为指标 行为指标由与纳入考核的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准 组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。 5 、 考核内容确定的步骤 （ 1 ）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。 （ 2 ）在确定考核中的常规 KPI 指标时，必须考虑常规 KPI 指标是否反映了企业战略 目标的达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制 定《企业成功关键因素表》。 （ 3 ）在确定改进 KPI 指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问 题和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的 KPI 指标作为改进 KPI 指标。企业可制定《企业绩效考核指标状况检点表》。 （ 4 ）在确定行为指标时，要考虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，然后在行为 模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。企业可编制《 企业行为标准手册》。 5.3 将绩效考核标准合同化 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作 / 业绩订立的正式书面协议，它 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容 的权重，参照历史业绩及未来策略重点 , 设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与 非物质奖惩。 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管 理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化， 同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。 业绩合同具有两个作用： （ 1 ）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资 源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行 监督和及时反馈。 （ 2 ）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各 部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管 理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。 管理人员业绩合同的设计原则： （ 1 ）体现公司经营业绩 （ 2 ）建立以价值创造为核心的企业文化 （ 3 ）全面体现各岗位关键业绩成果 （ 4 ）充分反映岗位特色 （ 5 ）开放的、充分的 上下级沟通并认同 （ 6 ）衔接性和横向的可比性 某企业业绩合同（样本） 受约人姓名： 职位： 发约人姓名（ 1 ）： 职位： 权重类别： 财务类指标： 工作代码： 级别 专业公司： 业务单位： 合同有效期： 签署日期： 发约人姓名（ 2 ）： 职位： 过程管理类指标： 客户类指标： 发约人姓名（ 3 ）： 职位 员工管理类指标： 发约人姓名（ 4 ）： 职位 工作目标完成效果评价： 职位描述（关键职责）： 关键绩效指标 财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标 工作目标完成效果评价 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比 5.4 建立绩效改进的考核体制 1 、考核方式分类 依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方 式 ( 案例 ) 类型 适用范围 中高层管理者 企业二级部门经理以上 人员、专业企业一级部 门经理以上人员、成员 企业总经理人员等 考核特征 考核方式 考核 周期 以任职资格为 KPI 指标考核 基础，基于策 述职报告 略目标实现的 KPI 指标考核。 半年 中基层员工 各职类业务或专业人员、基于 KPI 指标 KPI 指标考核 基层管理人员 落实的工作职 行为考核 责考核 季度 作业类员工 技工、辅助工等 基于计划完成 工 作 任 务 完 月度 的每日评成 成 态度考核 2. 考核者与被考核者 企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。一般述职与评议会的被考核者为企业部 门经理以上人员及等，部门经理人员的考核述职评价委员可由组成；下属机构经理述职与评议会 的被考核者为企业下属机构经理人员，考核述职评价委员为企业经营班子成员、企业有关职能部 门经理等。被考核者对述职评价委员会进行述职报告。 中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直 接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对 考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一 级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。 企业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核（含二次考核）。 上级的上级 ③ 二 次 考 核 果结核考次一报上 直接上级 考一 核次 被考核者 ① ② 3 . 组织者 企业一般有人力资源委员会制定企业考核评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策 及纲要基础上可制定具体考核实施办法以及拟订本企业员工的考核项目及考核量表，经企业人 力资源部核准后实施，并在企业人力资源部备案。 企业型企业总部的考核一般由企业人力资源部负责组织指导，各部门具体实施。 4. 绩效沟通 绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是 为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠 偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长。 沟通贯穿于绩效管理的全过程： 计划 员工 辅导 员工 检查 报酬 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 5. 绩效反馈 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改 进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让 员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈沟通时的避免出现： 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。 7. 申诉 各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知 和说明考核结果的义务。 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权 向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资 源部门提出申诉。 人力资源部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。 5.5 绩效考核流程 开始 考核引导书 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 收集、整理考核依据 考核者 考核引导书 考核量表 对照标准评定要素 考核者 综合评价与考核 考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 汇总结果 人力资源部 结束 考核结果汇总表 5.6 中期述职的组织与实施 • 目的： –经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 –持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 –能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 –寻找支持与帮助。 • 方式： –撰写述职报告 –登台进行述职（一般 20-30 分钟） –评委及听众提问（ 10-15 分钟） –述职评价委员会进行评价 • 述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（ SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 述职评价委员会的组成： 公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。 述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。 述职的程序： 1 、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括 述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。 2 、被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表 和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。 3 、被考核者首先进行述职 , 述职时间为 20—30 分钟。随后回答评价委员会和与会 人员提出的问题，回答问题时间为 15—20 分钟。 4 、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情 况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织 人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在 《中高层管理者述职表》中。 5 、考核的最终结果应由被考核者确认。 6 、《中高层管理者述职表》和《述职评价表》由人力资源部负责存档管理。 中高层管理者述职表 表一 姓 部门 职务 考核期 考核层次 名 经营重点和 KPI 指标（ 80% ） 权重 No 经营重点 计划调整 日常工作完成情况 有关说明 KPI 指标及考核标准 达成情况 被考核者 自述 达成情况 得分 述职评价委 员会评价 得分 中高层管理者述职表 表二 经营重点和行动方案 No 经营重点 信息反馈： 行动方案 负责人 规划完成日期 方案完成日期 中高层管理者述职表 表三 姓 名 部 门 职务 考核 层次 考核期 半年 绩效改进和工作创新（ 20% ） 自我总结 考评者评语及下期工作期望 业绩改 进 10% 评语： 工作创 评语： 新 105 期望： 考核得分 KPI 完成：分 业绩改进：分 工作创新：分 期望： 合计 等级 考核者签名 被考核者签名 述职报告填写要件 1 、 KPI 完成情况（表 1 ） 报告考核期内 KPI 完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、 挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和 KPI 指标进行 调整，调整内容在调整栏中体现。 2 、日常工作完成情况（表 1 ） 日常工作完成情况是对 KPI 完成的补充，可以作为 KPI 考核的有效补充。 3 、有关说明（表 1 ） 承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为 KPI 考核的有效补充。 A) 工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对 KPI 目标和影响 KPI 的原因，按照优先次序， 列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。 B) 市场数据及竟争对手比较 / 业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜 力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门 KPI 实现的市场因素和环境 因素，以及业界最佳基准。 C) 核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成 KPI 和增强公司潜力的关键策略 和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品 / 业务改 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支 持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。 D ）组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和 IT 建设，不断提升公司的核心 竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分 析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成 情况。 4 、信息反馈 指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面 的支持需求。 5.7 考核等级 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次： A( 优秀 ) 、 B( 良好 ) 、 C( 合格 ) 、 D( 需要改进 ) 、 E （不合格）。 考核等级之定义如下表 等级 A B C D E 定义 涵 义 优秀 实际业绩显著超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得非常突 出的成绩。 良好 实际业绩达到或超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在 计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突 出的成绩。 合格 实际业绩基本达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，既没 有突出的表现，也没有明显的失误。 需改进 实际业绩未达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在某些 方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。 不合格 实际业绩远未达到
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KPI员工绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 工 作 业 绩 ( 以 岗 位 职 责 为 标 准 ) 0.0 0.0 0.0 合计 —— 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 100% 0.0 0.0 —— —— 0.0
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KPI绩效管理体系运用
人力资源管理系列课程之二 KPI 绩效管理体系的运用 主讲：张远坤 CDP 专心 HR专注 专业 1 自我介绍 张远坤 智慧组织力第一人 双因子模式倡导者 人力资源管理实战培训专家兼资深顾问 绩效管理问题解决专家——长期致力于为企业建立目 标与绩效管理体系 中山大学 MBA 北大 EMBA 特聘讲师 健力宝集团人力资源经理 香港 KINGDOM 集团人力资源总监 欧洲某公司亚太区人力资源总监 十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验， 曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。 服务过的客户 中国移动（武汉）、深圳电信、东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行广州分行、农行郑州支行 （二期）、工商银行温州支行、中国邮政储蓄银行青海省分行、重工集团、科源电力、山西电力局、银川电网、 新疆电网、韶山烟草、衢州常烟草、衢州巨化集团、东莞南玻集团、凡客诚品、富士康集团、中兴通讯、金德 集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、广州第三方企业大学、广州先传科 技、深圳金马表业、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森 耀集团、四川成都金山房地产集团、仁和药业、一致药业、长宁钻石股份、华南农大、中钢集团、广州古缇服 饰、武汉中冶连铸技术工程股份、银绒集团、中国南车、玫瑰股份等。 CDP 专心 HR专注 专业 2 的领导艺术》《 基于高绩效的团队管理 》《 MTP 管理技能 MTP-- 中高层人员管理技能提升 列：《员工辅导与绩效面谈》《基于 KPI 的绩效管理体系》 》 力资源经理的人力资源管理》《招聘与面试技巧》 《战略人 薪酬体系与薪酬管理技巧》《高级人力资源管理专业技能训 人力资源系列 绩效导航》《战略人力资源管理》《智慧组织力》 总裁训练营 品牌课程 CDP 专心 HR专注 专业 3 学习目 衡记分卡（ Balance Score Card ）和冰山素质模 理中的地位和作用 键绩效指标（ Key Performance Indicator ）的 键绩效指标（ Key Performance Indicator ）的 绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和 效管理的重要性、正确理解绩效管理 习结束时，你能够： 效管理推进中的问题、并避免运作中的误区 理体系的八大核心问题 理制度的设计 行有效的绩效辅导、沟通、反馈 理结果的运用 CDP 专心 HR专注 专业 4 分：绩效管理在企业管理中的战略意义 分：绩效管理工具之二 --- 平衡计分卡（ BSC ） 分：绩效管理工具之一—冰山素质模型 分：绩效管理体系中的八大核心问题 分：绩效考核制度的框架及要点 分：绩效执行的协调沟通 分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策 CDP 专心 HR专注 专业 5 课程内 第一部分：绩效管理在企业管理 《兔总经理的困惑》 研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？ CDP 专心 HR专注 专业 6 伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段 —— • 绩效管理系统的地位得以 • 绩效管理系统已经成为经 巩固，已成为经营发展活 营系统外重要的管理系统 动的重要保障、依赖系统 • 从综合性指标转为全面财 • 绩效活动与薪酬、职位调 务预算为基础的财务指标 考核转变到对结果的考核， 整等紧密结合并发挥重要 • 用资本的概念（产出－投 包括任务或指标 的评价、激励、沟通功能 入＝利润）来衡量部门和 • 绩效管理的重点从对人的 • 绩效指标 I 开始多元化 • 这种考核的理论假设是人 的绩效等于工作的绩效 • 基于德能勤绩指标为基础 • 采取定性和模糊评价 • 公平性精确性差，满意度 低，抱怨大，已较少应用 基于德能勤绩的绩效考核 人事管理阶段 • 绩效管理关注的重点是绩 • 绩效管理工具的广泛应用 效文化、指标量化、满意 • 与薪酬等紧密结合 度、激励、沟通等问题 • 绩效管理的职责从人力资 源转以职能经理为核心 员工的绩效 基于全面财务预算的绩效 管理 基于战略性 KPI 、激励 和沟通的绩效管理 基于任务和结果为基础的 绩效管理 $ 粗放型人力资源管理阶段 精细化人力资源管理阶段 人力资本管理阶段 CDP 专心 HR专注 专业 7 绩效和绩效管理的定义 绩效是什么？ 绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结 果可能是量化的很容易表达清楚，也可能是非量化的很难表达 清楚。 绩效管理是什么？ 绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核 评价，将考核结果用于企业日常管理活动中，以激励员工持续 备注： KPI 是 Key Performance Indication 的缩写，意为“关 改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式管理活动。绩效 键业绩指标”， KPIs 是来自于战略（ strategy ）的指 专心 专注 专业 CDP HR 标， KPIp 是来自于部门职能（ position ）的指标。 管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功 8 绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效 指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等 绩效管理的模型－绩效管理五步法 发展战略 •战略目标 Balanced Scorecard 建立绩效地图 •财务 •流程 顾客 员工 绩效激励和分析改进 建立绩效指标 •薪酬 •人事调整 •分析改进 •公司 •部门 •员工 绩效考核 •绩效信息 •绩效沟通 •量化评估 绩效计划和绩效辅导 •流程规划 •时间计划 •资源计划 •检讨机制 CDP 专心 HR专注 专业 9 绩效管理的 20 条理念 • 目标绩效管理系统在企业管理中的定 • 企业管理的核心和中枢，有承上 位如何？ 启下的作用 • 全员绩效管理指所有人都用 KPI 来考 • 不是，有些是行为考核 核吗？ • 部门经理与绩效管理的关系？ • 绩效指标就是 KPI 吗？ • 绩效管理的核心精髓是什么？ • 绩效管理的促进系统有哪些？ • 部门经理是部门绩效管理的第一 责任人 • 绩效指标包括 KPI ，还有素质指 标 • 核心精髓是改进和提升 CDP 专心 HR专注 专业 CDP HR 10 绩效管理的 20 条理念 • 绩效管理等于绩效考核吗？ • 绩效考核是绩效管理的一个环节 • 绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？ • 绩效管理是一个管理工具 • 绩效管理的短期利益和长期利益，如 • 短期利益服从长期利益 何协调？ •是 • 绩效管理是实现战略目标的重要工具 • 不是 吗？ • 上战略，中计划和执行，下激励 • 绩效管理只在绩效低下时才使用吗？ • BSC 和素质模型 • 绩效源于 HR ，但又高于 HR 系统， • 激励文化和约束文化 CDP 专心 HR专注 专业 CDP HR 11 企业成功推行绩效管理系统的三个难点 如何考核 考核什么 如何让大家接 受 方法论的问题 指标的问题 入模的问题 •总经理谁来考核？部 门经理谁来考核？员 工谁来考核？用什么 样的流程和方法来考 核？ •考核过程中有哪些细 节性的问题？如何规 范和明确？ •公司考核指标、部门 考核指标、个人考核 指标从哪里提取？用 什么方法提取？ •指标如何尽可能追求 量化？如何定义？ •业绩指标和能力素质 指标如何组合搭配考 核？ •如何解决员工不支持、 内心抵触、甚至公然 反对的问题？ •如何让经理从冷眼旁 观到身体力行执行考 核、依赖考核？如何 做到让员工欢迎和支 持考核？ CDP 专心 HR专注 专业 12 第二部分：绩效管理系统工具之 平衡计分卡（ＢＳＣ） CDP 专心 HR专注 专业 13 建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是 Balanced Scorecard 平衡 计分卡——构建 KPI 的基础 — BSC 是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力； — BSC 也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的 KPI ； — KPI 即 Key Performance Indication ，意为“关键业绩指标”。 财务类指标 流程类指标 顾客类指标 员工类指标 可以从四个维 度设置 KPI 指 标 约有 20 万个关于平衡计分卡的介绍信息 约有 40 万个关于平衡积分卡的介绍信息 约有 10 万个关于综合计分卡的介绍信息 CDP 专心 HR专注 专业 14 满意的股东 愉悦的客户 战 略 目 标 有效率的流程 士气高昂的团队 BSC 平衡计分 卡 Balanced Scorecard CDP 专心 HR专注 专业 15 平衡计分卡 Balanced Scorecard 改变了传统单纯的“财务指标” 成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题 1992 年由卡普 兰和诺顿提出 平衡计分卡是 一种管理工具 500 强超过 60 ％ 的企业在使用 BSC 能将战略转 化为战略地图 Kaplan Norton 《哈佛商业评论》赞誉 为过去 75 年来最有影响 力的管理工具 CDP 专心 HR专注 专业 16 BSC 平衡计分卡的第一个视角：财务的视角 顾客 财务 远景 和 战略 盈利性 内部流程 学习 成长 财务回报是所有投资者所追逐的，投资 者通常会选择几个最核心的财务指标作 为衡量企业是否成功经营的标志。 财 务 视 角 营业收入 收入趋势 投资回报率 经济增加值 等…… 流动性 流性 现金流量 现金流量趋势 利息保障倍数 资产周转率 存货周转率 应收帐款周转率 坏帐比率 等…… 销售 主要产品销售额 销售趋势 新产品销售比率 等…… 市场价值 公司价值 股票价格 市盈率 每股市价对帐面 价值的比率 等…… Robert Kaplan and David Norton CDP 专心 HR专注 专业 17 BSC 平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 产品潜在优势 具有竞争力的价格 出众的品牌形象 除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们 所做的一切根本没有任何意义。 丰富的产品文化 完整的解决方案 出色的服务 个性化需求满足 等…… 产品质量功能 出色的功能 优良的质量 新的功能 等…… 顾 客 视 角 Philip Kotler CDP 专心 HR专注 专业 18 BSC 平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对 手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活 动和过程都是企业竞争优势的单元。 对效率进行衡量 对质量进行衡量 对成本进行衡量 • 信息化BPR提升效率 提升产品、服务质量 西铁城的质量观 顺电的服务观 等…… 节流降成本趋势 酒店业降成本 GP降低成本活动 等…… • 西南航空效率原则 • 政府服务效率改善 • 等…… 内 部 流 程 Michael E.Porter CDP 专心 HR专注 专业 19 BSC 平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 如果把我们微软最优秀的 20 名员工拿走，我可 以说微软将变成一个无足轻重的公司。 内部开发 培训开发 技能改进 人才队伍优化 接班人培养 人才回流计划 等…… 外部获取 外部招聘 猎头 与外部机构合作 外脑引进 等…… 学 习 成 长 CDP 专心 HR专注 专业 20 理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上 也是构建战略地图的标准指引 企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？ 财务指标 —— 投资者所期望的最大回报是什么？ 发 展 战 略 我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？ 市场客户 —— 顾客的价值主张是什么？ 我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？ 内部营运 战 略 地 图 —— 如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？ 我们的员工是否有足够的能力？ 学习发展 —— 如何形成支持战略的核心能力？ CDP 专心 HR专注 专业 21 平衡计分卡 Balanced Scorecard 四个纬度具有严密的逻辑关系 平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题： 如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高； 如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高； 如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。 CDP 专心 HR专注 专业 22 绩效指标 KPI 的建立流程（ 7 个关键步骤 , 以 KPIs 为主， KPIp 为 辅） 第1步 编制战略地 图 • 运用平衡 计分卡将 战略形成 战略地图 • 对每个战 略主题进 行详细的 定位说明 第2步 将战略主题 分解为 KPI • 依据现有 组织结构 及部门职 能分工， 寻找各部 门与战略 主题的强 相关关系 • 分解形成 KPI 第3步 编制各部门 平衡计分卡 • 根据部门 与公司战 略主题的 相关性， 在平衡计 分卡的四 个纬度建 立 KPI • 同时对部 门的职能 进行 KPI 的提取 第4步 对 KPI 进行 筛选 • 利用八个 判断原则 对 KPI 进 行筛选和 判断，删 除掉不符 合要求的 指标，保 留真正意 义上的 KPI 第5步 对 KPI 进行 定义、规划 • 对每一个 KPI 进行 详细的定 义，定义 的纬度有 10 个方面 BSC 树图法 鱼骨图法 安达信四纬法 BSC 八纬度法 三角回归分析 定性等级描述 定量 10 纬定义 1 2 3 4 5 第6步 编制绩效指 标词典 • 将战略地 图、 KPI 等进行汇 总，编制 成绩效指 标词典 / 第7步 编制季度 / 年 度考核表 • 依据绩效 指标词典， 在每个考 核周期开 始前，编 制公司、 部门、员 工的绩效 考核表， 并经考核 双方确认 权重 4321 法 指标计分法 CDP6专心 HR专注7 专业 23 第一步：编制战略地图 某公司目前的战略 近期目标： 2019 年进入国产手机前三名，建立广泛的品牌知名度和良好的美誉度。 中期目标： 2019 年具备 2G/2.5G/2.75G/3G 整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影 响力的 3G 终端设备供应商。 远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。 财务 F 顾客 C 内部 I 员工 L 业绩增长 成本控制 营销模式创新 加强客户服务 强化人力资源管 理 产品技术研发 加强数据统计 分析 企业文化建设 人才梯队建设 提高客户满意度 提高客户忠诚度 产品品牌管理 加强质量管理 管理技能提升 CDP 专心 HR专注 专业 24 BSC 纬度 财务角度 （F） 顾客角度 （C） 战略主题 业绩增长 （ 1 ） 2009 年实现销售量 300 万台；（ 2 ） 2009 年实现利润 2 亿元。 成本控制 （ 1 ）加强项目管理，降低设计成本；（ 2 ）完善采购招标工作，降低采购成本；（ 3 ）加强营销费用预算和管理工作， 降低营销成本；（ 4 ）完善公司预算管理体系，加强部门费用控制。 营销模式创新 （ 1 ）推行买断制的销售制度；（ 2 ）改变渠道管理模式，增加渠道覆盖面；（ 3 ）增加与大客户的合作。 加强客户服务 （ 1 ）加强对客户的指导和培训；（ 2 ）完善客户档案管理；（ 3 ）加强售后服务网点建设。 提高客户满意度 （ 1 ）及时跟进订单，保证按时交货；（ 2 ）及时处理客户合理要求 ; （ 3 ）提高内部 客户满意度 提高客户忠诚度 （ 1 ）保证客户合理利润。 强化人力资源管理 内部运作 （I） 学习成长 （L） 战略主题解释 （ 1 ）加强人力资源部门建设，提升人力资源部门功能；（ 2 ）建立并推动实施绩效管理体系。 产品技术研发 （ 1 ）完成 10-15 个新机型的研发；（ 2 ）与华为建立战略联盟关系。 产品品牌管理 （ 1 ）加强品牌宣传和管理；（ 2 ）提升品牌形象。 加强质量管理 （ 1 ）持续推进“金品质”工程。 公司数据管理 （ 1 ）加强公司基础管理数据统计与分析；（ 2 ）加强数据的信息化管理。 企业文化建设 （ 1 ）完善金立通信核心理念和企业文化；（ 2 ）加强企业文化教育和宣传。 人才梯队建设 （ 1 ）建立人才梯队建设机制；（ 2 ）加强核心员工队伍储备（ 3 ）建立并完善员工培训、培养体系。 管理技能提升 （ 1 ）加强管理人员管理技能培训。 CDP 专心 HR专注 专业 25 第二步：各部门战略主题识别及 kpi 分解 BSC 纬 度 财务角 度 （F） 战略主题 销售服 大客户 培训服 外销部 务部 部 务部 业绩增长 ★ ★ ★ 成本控制 ★ ★ ★ 营销模式创新 ★ ★ ★ 顾客角 加强客户服务 度 （ C ） 提高客户满意度 ★ ★ ★ ★ ★ 提高客户忠诚度 ★ ★ ★ 强化人力资源管 理 ★ ★ ★ ★ 营销 中心 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 产品技术研发 内部运 作 （I） 产品品牌管理 ★ 加强质量管理 公司数据管理 ★ ★ ★ 人才梯队建设 管理技能提升 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 企业文化建设 学习成 长 （L） 项目管 硬件 造型结构 人力资 信息技 软件部 中试部 体系部 编辑部 法律部 财务部 理部 部 部 源部 术部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 小计 CDP 专心 HR专注 专业 26 BSC 纬度 财务角度 （F） 战略主题 采购部 计调部 业绩增长 成本控制 生产部 品质管理 部 工程部 业务部 总经办 客户服务 部 客户管理 部 客服技术 部 财务部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销模式创新 顾客角度 （C） 加强客户服务 提高客户满意度 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 提高客户忠诚度 强化人力资源管理 产品技术研发 内部运作 （I） 产品品牌管理 加强质量管理 公司数据管理 ★ ★ ★ ★ 企业文化建设 学习成长 （L） 人才梯队建设 管理技能提升 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 小计 CDP 专心 HR专注 专业 27 BSC 纬度 战略主题 利润增加 市场营业 部 采购部 √ √ 制作部 技术部 财务部 √ √ √ 人力资 源部 行政与公 共事务部 电脑部 √ √ √ √ √ √ √ √ 投资回报高 财务角度 提高销售额 √ 资产利用效率 顾客角度 降低库存 √ 提升客户满意度 √ 减少低质量成本损耗 完善运营质量系统 √ √ √ √ √ √ 外发管理 √ 推进标准化系统 内部运作 √ √ √ √ 技术领先 √ √ √ √ 提升执行力 √ √ √ √ √ √ 组织结构重组 √ √ 流程优化 √ √ IT 平台建设 市场拓展 √ √ 扩张产能 √ 企业文化建设 学习成长 吸引和保留人才 √ 员工培训 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ CDP 专心 HR专注 专业 28 利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标 KPIs 案例 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利 水平 增加销售收入 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 运营资本周转天 数 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能 力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 CDP 专心 HR专注 专业 29 1 、业务水平的提高 3 、绩效管理 2 、文化素养的提高 管理人员年度管理 知识平均培训时间 骨干业务人员年度业务 知识平均培训时间 后备干部人数 中专及以上人员占 员工总数的比例 干部考核合格率 员工淘汰率 操作人员年度应知应会 知识平均培训时间 内部讲师人数 干部晋升人数 核心员工的稳定率 培训满意度 企业文化建设（包括员工职业素 养规范）计划通过批准时间 员工招聘计划完成率 企业文化建设计 划达成率 人 力 资 源 战 略 员工招聘周期 公司员工职业素养 规范推进计划达成率 员工招聘合格率 关键岗位空缺率 1 5 、文化氛围 4 、员工招聘 CDP 专心 HR专注 专业 30 第三步：编制各部门平衡计分卡 指标 类别 财务 客户 绩效指标 信息 来源 考核 频率 指标说明 部门管理费用 超支率 经营部根据财务报 表打分 季度 （管理费用实际值－管理费用核定 值） / 管理费用核定值，逆向指标 （其中电话费超支率占 2 ％，差旅 费超支率占 3 ％） 财务费用控制 率 经营部根据财务报 表打分 季度 （财务费用实际值－财务费用核定 值） / 财务费用核定值，逆向指标 公司预算控制 率 经营部根据财务报 表打分 季度 内部客户满意 度 经营部调查评分 财务报表 质量 指标 类别 绩效指标 信息 来源 考核 频率 指标说明 年度重点工作 完成情况 财务部总结报 告交考核委员 会评分 季度 公司领导布置的无法用现有指标衡量 的重点工作完成情况，正向指标 资金到位率 经营部比照预 算方案与财务 报表评分 季度 到位资金数量 / 资金总需求量，正向 指标 期内实际发生额 / 期内预算总额，逆 向指标 预算内资金拨 付时间 经营部对各部 门的抽样调查 季度 预算内资金从提出申请到资金到位的 时间长度，逆向指标 季度 集团部门满意度调查表 员工人均培训 时间 经营部根据原 始数据库统计 评分 季度 财务部所有员工培训时间之和 / 财务 部员工人数 关键使用者评议， 经营部汇总评分 季度 见财务报表及财务分析报告质量指 标说明 企业管理室提 供统计数据， 经营部评分 年度 （实际新建制度、流程个数＋实际修 订制度、流程个数） / （计划新建制 度、流程个数＋计划修订制度、流程 个数） 成本核算准确 性 考核委员会打分 季度 为了加强公司的成本核算，提高成 本核算的准确性，特设该指标，见 定性指标评分标准 信息化推进程 度 经营部根据信 息中心提供资 料评分 年度 见信息化推进 程度指标说明 财务分析报告 质量 关键使用者评议， 经营部汇总评分 季度 单个报告得分总和 / 考核期内提交的 报告数量，单个财务分析报告质量 的评分方法见定性指标评分标准 新管理方法推 进 经营部调查主 管副总、企业 发展部意见后 评分 年度 新管理方法推进指标是在年初制订部 门工作计划时，由本部门主管副总、 企业发展部部长和公司办主任根据具 体的专题项目内容共同商定的考核指 标 部门内部人力 资源规划实施 情况 人力资源部评 分 年度 本指标旨在考核部门对于核心岗位后 备人才的培养情况 效率 部门内部制度 流程体系建设 计划完成率 学习 成长 质量 CDP 专心 HR专注 专业 31 建立各岗位的 KPIp 序 号 业绩指标 指标 权重 考核 频率 信息来源 指标计算方法 1 招聘计划完成率 10 ％ 年度 HR 部统计数据 实际招收新员工数 / 计划招收新员 工数 5％ 年度 HR 部统计数据 试用员工转正率＝转正新员工数 / 入职新员工数 季度 HR 部长收集、 质量管理部抽查 ∑ 差错次数 出现劳动合同填写错误、不完 整、员工档案毁损等状况视为 差错 季度 HR 部统计数据 培训员工满意度＝∑受训员工评 分 / 受训员工人数 培训计划完成率＝实际培训人次 / 计划培训人次 培训费用控制率＝培训费用实际发 生值 / 培训费用核定值 其中培训员工满意度占 50 ％ 培训计划完成率占 30 ％ 培训费用控制率占 20 ％ （不包括干部培训） 季度 报告质量评分表 （人力资源部部 长或主管副总经 理打分） 指标得分＝单个报告得分总和 / 年 度内应提交报告数量 参见人事管理室经理定性指标 评分标准（不包括干部的人力 资源规划） ［ ( 核心岗位后备人数 / 核心岗位 人数 ) － 1.2 ］ /1.2 此指标取正值 其中核心岗位由人力资源部调 查确定（不包括干部核心岗位 ） 2 3 4 试用员工转正率 劳动合同与员工 档案管理差错次 数 培训工作质量： 培训员工满意度 培训计划完成率 培训费用控制率 10 ％ 30 ％ 5 人力资源规划 报告质量 6 核心岗位后备 人才超差率 15 ％ 年度 HR 部统计数据 7 内部客户投诉次 数 10 ％ 季度 以部长收集到的 次数为准 1 20 ％ 指标说明 CDP 专心 HR专注 专业 32 第四步：对 KPI 进行筛选 KPI 类别 KPI KPIs 人均产值 是否 容易 理解 … HR 调研分析报告的质量 KPIp 八个筛选的纬度 … Y 指标 的可 控性 Y 指标 可实 施性 Y 指标 可信 赖性 Y 指标 可衡 量性 Y 备注 可低 成本 获性 Y 与战 略一 致性 对战 略贡 献度 Y Y 很好的指标 Y Y Y Y N Y Y Y 量化难 Y Y Y Y Y Y Y Y 很好的指标 … 核心员工流失率 指标有效性选择是对 KPI 指标依据一定的要素进行定性的分析和判断 指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除 对 KPI 词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、 指标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择 CDP 专心 HR专注 专业 33 如何对 KPI 进行回顾分析？ 1 硬指标软指标 长指标和短指标 成长指标和维持指标 • 定量指标进行定义 描述，确定计算公 式，直接量化 • 定性指标进行等级 描述，间接量化 • 长指标是指考核周 期在 2 个考核单元 同时出现的指标 • 短指标是指只在一 个考核周期出现的 指标 • 成长指标是指对促进 财务增长、顾客价值 实现、内部流程改善、 员工能力提升有直接 帮助作用的指标 • 维持指标是间接帮助 作用的指标 尽可能量化 尽可能多长指标 尽可能多成长指标 CDP 专心 HR专注 专业 34 第五步：对 KPI 进行定义、规划 序号 1 2 KPI 名称 核心员工流失 率 定义 指标设 立目的 计算公 式 指标极 性 考核期内 核心员工 的流失比 率 尽可能通 过部门经 理和人力 资源部留 住核心员 工 主动离职 的核心员 工人数 ÷ ( 考核期 初员工数 + 考核期 内成为正 式员工的 人 数 )×100 % 越小越好 信息提 供部门 责任人 人力资源 人力资源 部 部经理 各部门经 理 考核频 度 季度 计量单 位 备注说明 ％ 核心员工是指 主管及以上管 理干部、具有 技术职级、中 高级技工资格 证或特殊工种 资格证的员工 … CDP 专心 HR专注 专业 35 第六步：编制绩效指标词典 《 KPI绩效指标辞典》 公司级别指标（ KPIs ） 部门指标（ KPIs+KPIp ） 员工岗位考核指标（ KPIs+KPIp+ 工作计划） R 1 R R R CDP 专心 HR专注 专业 36 第七步：编制季度 / 年度绩效考核表 H 公司 B 部门 C 岗位 2019 年第 2 季度绩效合同 被考核人姓名： 指标下达机构： 备注说明 被考核人职位： 指标下达人签署姓名： 被考核人部门： 绩效合同时限： 被考核人签署姓名： 签署日期： 关键绩效指标 KPI 权重 计量单位 目标值 实际结果 自评得分 考核得分 数据来源 2019 年 2 季度税后利润 30% 万元 财务部 2019 年 2 季度实现收入 20% 万元 财务部 2019 年 2 季度合同额 20% 万元 财务部 人均产值 20% 元/人 人力资源部 新薪酬及考核体系推行情况 10% / 人力资源部 CDP 专心 HR专注 专业 37 指标的执行 分享：《KPI指标库》 公司级别指标（ KPIs ） 部门指标（ KPIs+KPIp ） 员工岗位考核指标（ KPIs+KPIp+ 工作计划） R 1 R R R CDP 专心 HR专注 专业 38 第三部分：绩效管理系统工具之 冰山素质模型介绍 CDP 专心 HR专注 专业 39 建立绩效系统的重要工具有两个，第一个是“冰山素质模型”—— 构建态度指标和能力指标的基础 素质是用行为方式描述出来的 员工需要具备的知识、技能、 经验、素养的总和。这些素质 是可观察的、可衡量的、而且 是对个人和企业绩效极其重要 的。 绩效 必然条 件 素质 工作态度 高绩效 的愿力 工作能力 高绩效 的能力 多个冰山以下的要素是高绩效的动力 CDP 专心 HR专注 专业 40 素质考核指标的建立流程（ 5 个关键步骤） 第1步 第2步 第3步 第4步 第5步 建立素质指标库 划分职位族 识别各职位族素质 编制素质指标词典 编制季度 / 年度考 考核指标 核表 • 根据冰山素质模 • 梳理公司现有的 • 识别各职位族需 型，识别支持中 组织职位体系， 要考核的管理能 标进行分解描述、 在考核周期开始 长期可持续发展 形成明确的职位 力指标、业务能 定义并形成详细 前编制素质指标 的员工素质指标 族 力指标和行为态 的素质指标词典 考核量表 库 • 将所有的素质指 • 根据考核周期， 度指标 • 罗列出可能包括 的所有指标，包 括管理能力指标、 业务能力指标和 行为态度指标 CDP 专心 HR专注 专业 41 第一步：建立素质指标库 管理能力指标包含以下 11 种指标 业务能力指标包含以下 10 种指标 行为态度指标包含以下 8 种 指标 ☆ 领导能力（授权能力、评 估下属能力、激励能力） ☆ 组织协调能力 ☆ 决策能力 ☆ 过程监控能力 ☆ 说服他人能力 ☆ 冲突解决能力 ☆ 创新能力 ☆ 团队建设能力 ☆ 培养下属能力 ☆ 沟通能力（口头沟通 能力、倾听能力、书面表 达能力） ☆ 计划能力 ☆ 人际交往能力 ☆ 执行能力 ☆ 谈判能力 ☆ 分析判断能力 ☆ 学习能力 ☆ 解决问题能力 ☆ 岗位专业技能 ☆ 电脑应用能力 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 1 责任心 纪律性 诚信 主动性 坚韧性 团队精神 服务意识 忠诚度 CDP 专心 HR专注 专业 42 第二步：划分职位族 职族 职等 高 管理 职位族 总经理 副总经理 总经理助理 总经理 副总经理 总经理助理 部长 公司办公室主任，企业发展部部长，经营部部长，财务部部长，人力资源部部长，运营 监控部部长，企业文化部部长，技术中心部长，工程技术部部长，质量管理部部长，物 资保障部部长，生产管理部部长，信息中心部长等 专业厂厂长 中 经理 低 中 行政 职位族 低 岗位名称 主管 ( 工段长 ) 主任科员 副主任科员 科员 各专业厂厂长 秘书室主任，行政室经理，保密保卫室经理，战略规划室经理，资本运营室经理，企业 管理室经理，市场营销经理，经营计划经理，目标管理经理，会计室经理，财务室经理， 人事管理经理，绩效薪酬管理经理，组织室主任，干部室主任，离退休管理室主任，审 计室经理，法律事务经理，纪检监察室主任，企业文化研究室主任，企业文化传播室主 任，青年工作室主任等 各专业厂工段长等 武装干事岗，文书岗，保安管理岗，保密管理岗，离退休人员管理岗，出纳岗，行政管 理岗，组织岗，广电技术岗，青年干事岗，调度岗，车队长，核算会计岗，统计岗，宣 传干事岗，干部室人事管理岗，薪酬管理岗，纪检监察岗，培训管理岗，绩效薪酬室人 事管理岗，领导秘书岗，文字秘书岗，目标管理岗，人事室人事管理岗，管理会计岗， 审计岗，企业文化研究岗，法律事务岗，计划岗，企业管理岗，资本管理岗，营销岗， 战略规划岗等 CDP 专心 HR专注 专业 43 职族 职等 岗位名称 总师 高 技术 职位族 副总师 主任师 副主任师 中 低 主管师 专业师 主管员 专业员 专业技师 技工 职位族 中 助理技师 低 辅助 职位族 1 技师 专业技工 技工 中 通勤管理 低 通勤 收发岗，打字岗，司机岗，服务岗，经警岗等 CDP 专心 HR专注 专业 44 第三步：识别各职位族的考核指标 管理能力 管理系列 高层 中层 授权能力 A B 评估下属能力 A A 激励能力 A B 组织协调能力 A A 决策能力 A B 过程监控能力 B A 说服他人能力 B B 冲突解决能力 B A 创新能力 A 团队建设能力 培养下属能力 领导 能力 基层 B A 业务能力 高层 中层 基层 沟通能力 A A A 计划能力 A A A 行为态度 责任心 A 管理系列 管理系列 高层 中层 基层 A A A 纪律性 A 诚信 A A B 主动性 A A A B 坚韧性 A A A 团队精神 A B B 服务意识 A A A A A A A A 注： A 级代表很重要、 B 级代表次重要， C 级代表不重要，一般对 A 类指标进行考核 CDP 专心 HR专注 专业 45 业务能力 计划统计 沟通能力 生产 质量 A B 行为态度 责任心 计划能力 A 纪律性 人际交往能力 A A A 诚信 执行能力 A A A 主动性 A A 坚韧性 A 解决问题能力 A 分析判断能力 A A A 团队精神 A 谈判能力 A A B 服务意识 A 学习能力 A 忠诚度 A 岗位专业技能 A 电脑应用能力 1 A A 视岗位要求 注： A 级代表很重要、 B 级代表次重要， C 级代表不重要，一般对 A 类指标进行考核 CDP 专心 HR专注 专业 46 第四步：编制素质指标词典 D 10 关系建立 C 20 30 B 40 刚愎自用不易与他人相处， 较为自我，不易与他人建立长期关 自我封闭 系 50 60 A 70 能够与他人建立可信赖的长期关系 80 90 100 易与他人建立可信赖的积极发展的 长期关系 评语，包括证明其能力的例子 10 不太关心他人，对他人的 需求毫无感觉 敏感性 20 30 40 有时能关心他人，体会人的苦衷 50 60 70 能关心他人，体谅他人，领会他人 的请求，有时帮助想办法解决 80 90 100 对他人较关心，容易感知别人的想 法，体谅他人，善于领会他人的请 求，并付之于适当的言行 评语，包括证明其能力的例子 10 应变能力 待人处世刻板，适应性差 20 30 40 对公司的变化或角色的转变不太适 应，工作开展有困难 50 60 70 待人处世较灵活，能够根据公司要 求，认可公司变化所带来的冲击， 并能顺利的完成转变 80 90 100 待人处世很灵活，善于审时度势， 很容易适应岗位、职位或管理的变 化所带来的冲击，并能顺应其变化 很快适应环境，取得主动 评语，包括证明其能力的例子 10 责任管理 放任自流 20 30 40 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指 导和协助 50 60 70 能够与下属沟通，注重过程管理， 指导和协助员工完成任务 80 90 100 能够充分与下属沟通，督导员工的 工作进展及时反馈和培训，让下属 对自己的工作担负责任 评语，包括证明其能力的例子 10 战略思考 对公司的将来不太关心， 也不注意工作上可能出现 的机会和挑战 20 30 40 主要忙于事务性工作，有时也会注 意公司的前景和对策等问题 50 60 70 能够根据现状，了解组织面临的挑 战和机会 80 90 100 能透过现象看本质，把握组织面临 的挑战和机会，兼顾短期和长远目 标 评语，包括证明其能力的例子 1 CDP 专心 HR专注 专业 47 第五步：编制季度 / 年度素质指标考核表 咨询例分享 《素质指标库》 R 1 R CDP 专心 HR专注 专业 48 问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？ 素质指标 态 度 指 标 指标 1 能 力 指 标 指标 1 考核内容 权重分数 上级打 分 50 ％ 平级打 分 30 ％ 下级打 分 20 ％ 最终得分 指标 2 m 指标 2 n 汇总 100 分 • 对素质指标一般采用 360 度的方法进行考核打分； • 对管理人员的考核：考核委员会打分占 50 ％；平级随机选 2 名经理进行打分；下级随机选本部 门 2 名员工进行打分； • 对普通员工的考核：部门经理打分占 50 ％；员工自评打分占 20 ％；直接主管或平级员工选工作 关系较密切的员工 2 名进行打分。 现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考 核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？ CDP 专心 HR专注 专业 CDP HR 49 第四部分：绩效指标的八大核心 绩效指标的八大核心问题 CDP 专心 HR专注 专业 50 核心 1 ： QQTC 模型和指标的 如何从部门职能中提取绩效指标 KPIp ？ 部门职能 时间 1 2 3 4 N 从部门职能中提取 KPI 质量 数量 成本 方法：从安达信“时间、质量、数量、成本”四纬度法进行 KPI 的提取。 CDP 专心 HR专注 专业 51 人力资源部 KPIp 提取案例 职能 关键领域 指 质量 成本 标 时间 数量 … 负责公司的培训工作 负责公司招聘录用工作 负责劳动合同与劳动纠 纷管理 负责公司薪酬管理 负责人力资源基础管理 工作 … 绩效体系的执行效果 绩效指标的质量水平 培训效果 招聘工作的质量 劳资关系的和谐度 薪酬体系的质量水平 人力资源体系的运 行水平 绩效考核的时间成 本、费用成本 分享案例 负责公司绩效考核工作 培训费用 招聘费用 辞退及劳资纠纷费 用额 薪酬总额 人力资源部费用指标 绩效考核工作的及 时性 部门投诉的次数 培训规划完成时间 培训时间数 招聘的及时性 招聘人数 结案及时性 薪酬发放的及时性 流程制度完成的时间 发生劳动纠纷，主管 部门出面干预的次数 薪酬计算错误的次数 新模块的开展数量 CDP 专心 HR专注 专业 52 课堂练习：从下列事件中提取绩效指标 KPI ？ 1.在 10 月 1 日前以不超过 40 工时的时间，消除现存电脑程序中的 编码错误。 2.在 3 月 1 日前减少当前经营所需的费用。 3.市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。 4.在 1 月 15 日前把锅炉的保养费用减少 15% ，一次性修理费用不 超过 10000 元。 5.在不增加费用的前提下，在 1 月 6违反客户服务规范的次数 日前把男用手表的销售量增加 消除编码错误的时间 降低经营费用 减少锅炉保养费用 10% 。 提升销售量 降低故障损耗工时 客户信息记录准确率 6.尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。 销售额、销售费用 CDP 专心 HR专注 专业 53 核心 2 ：指标的有效性分析 如何对 KPIs 和 KPIp 进行筛选？ KPI 指标是否容易理解 KPI 指标是否具有可控性 KPI 指标是否具有可实施性 KPI 指标是否具有可信赖性 KPI 指标是否具有可衡量性 KPI 指标是否可低成本获得性 KPI 指标是否与战略具有一致性 • 通过对 KPI 进行全方位 的判断，了解 KPI 的性 质特征 • 对部分 KPI 进行修正， 确保符合上述各特征 • 筛选得到真正意义上的 3-5 个 KPI KPI 指标是否具有重要性 筛选 kpi CDP 专心 HR专注 专业 54 人力资源部案例：筛选 KPI 的具体过程 KPI 类别 KPI KPIs 人均产值 是否 容易 理解 … 编制人力资源分析报告 KPIp 八个筛选的纬度 … Y Y 指标 的可 控性 Y Y 指标 可实 施性 Y Y 指标 可信 赖性 Y Y 指标 可衡 量性 Y N 备注 低成 本获 得性 Y Y 与战 略一 致性 对战 略贡 献度 Y Y 很好的指标 Y Y 量化难 … … Y ：指标满足该判断纬度的特性。 N ：指标对该判断纬度的满足性不够。 CDP 专心 HR专注 专业 55 如何对 KPI 进行最终选择？ 硬指标软指标 长指标和短指标 成长指标和维持指标 • 定量指标进行定义 描述，确定计算公 式，直接量化 • 定性指标进行等级 描述，间接量化 • 长指标是指考核周 期在 2 个考核单元 同时出现的指标 • 短指标是指只在一 个考核周期出现的 指标 • 成长指标是指对促进 财务增长、顾客价值 实现、内部流程改善、 员工能力提升有直接 帮助作用的指标 • 维持指标是间接帮助 作用的指标 尽可能量化 （趋势是只选择量化 指标） 尽可能多长指标 （趋势是只选择长指 标） 尽可能多成长指标 （趋势是只选择成长 性指标） CDP 专心 HR专注 专业 56 核心 3 ：指标权重的制定 直接判断法 按照重要性排序法 三维确定法 权值因子分析法 CDP 专心 HR专注 专业 57 核心 4 ：指标考核的方法 百分率法 非此即彼法 层差法（体现正负激励） 加 / 减法 案例：考核表 CDP 专心 HR专注 专业 58 核心 5— 定性指标定量化：通过等 定性 KPI 五级制等级描述表 类别 很差 （ 20 － 60% ） 差 （ 60 － 70 %） 报告文件类的 质量 完全无法理 解 理解有困难， 有时会误导 一般 （ 70 － 80 %） 好 （ 80 － 100% ） 很好 （ 100 － 120 %） 能基本清楚 和正确地表 达和分析问 题 表达清晰简 洁，正确且 全面 采用创新的方式 进行表达，深刻、 正确和全面 等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来 CDP 专心 HR专注 专业 59 核心 6— 指标均衡性：对 KPI 进行考核周期的规划 电脑部 战略 及职 能 战略 BSC 纬度 衡量指标 内部 指标考核执行时间规划 备注 一季度 二季度 三季度 四季度 年度 SLA 承诺完成等级 √ √ √ √ √ 内部 IT 服务综合满意度 √ √ √ √ √ 员工 IT 培训计划达成率 √ √ √ √ √ 软件项目按时完成率 部门职能 小计 √ √ 信息系统重大事故次数 √ √ √ √ √ 年度重点工作达成率 √ √ √ √ √ 5 6 5 6 5 规划原则： 均衡性 难易程度 相互协作 CDP 专心 HR专注 专业 60 核心 7 ：部门之间的考核尺度一 培训 部门内部正态分布 部门业绩确定员工考核排序 CDP 专心 HR专注 专业 61 核心 8 ：绩效数据的搜集问题 明确指标数据的输出、输入及指标定义 原始数据抽查 案例：某公司指标搜集表 CDP 专心 HR专注 专业 62 第五部分：绩效考核制度的框架 绩效考核制度的框架和要点 CDP 专心 HR专注 专业 63 绩效考核体系应该遵循四大原则 1 可操作性 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设 计思路 2 逐步完善 不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际 过程中逐步完善考核管理体系 3 差别性 不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别 4 改进提升导向 不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提 升 CDP 专心 HR专注 专业 64 员工绩效考核方案设计思路 考核方法 季度考核方法 （使用 KPI 指标进行业绩测评） KPI 确– 组织目标层层分解到 指 – 定量指标列明详细 的计算公式、考核 部门、岗位 标 者及数据来源； 定– 明确各岗位工作职责 细 – 定性指标设计量化 – 确定各岗位 KPI 指标 表格，并明确考核 名称及各指标权重 化 者、表格数据来源、 设 数据标准等 计 分 能– 根据新华信的 职 力 素质模型按照不 系 态 同职系的素质要 求从量表库中选 确 度 择能力和态度指 定 指 标，确定权重 标 能指 力 标– 指标量化 态 细–– 设立评分标准 明确评估者 度化 设 计 建 将确定的 KPI 目标 立 –每个关键点的内容进 评 行细化，最终确定获 得每项获得满分的标 估 准结果，便于评估人 标 操作 准 确 权– 确定业绩、能力、 定 重 态度指标在年度考 各 核中所占比重 指 标 年度考核方法 （使用 KPI 指标 + 素质模型进行业绩、能力、态度测评） 明 确 – 分职系明确年度和 考 – 季度考核流程 建立绩效沟通、考 核 核申诉制度、考核 流 制度修订制度 程 考强 核 制按照职系，员工 考核结果强制分布为 五级，确定 结 分SABCD 各级人员所占比例 果布 考 核 结 果 运 用 –薪酬 –员工职位变动 –员工培训 CDP 专心 HR专注 专业 65 考核组织及部门之间的分工和协作 考核组织 考核委员会： 主任：总经理 成员：副总经理、人力资源 部经理、各部门负责人 总经理 人力资源部 各部门 主要职责 负责提出绩效考核总体要求 负责经理级别提起的考核申诉的处理，负责员工考核 申诉的仲裁 考核制度和流程修订方案的审批 管理制度的审批。 组织公司年度经营计划，各部门 KPI 的编制与确定。 考核直接下属。 考核各部门考核结果。 推进绩效系统，考核的实施。 -- 组织者。 指导与技术支持。 --- 专家 考核结果的应用，并提出改善方案。 负责部门内部绩效计划、实施、考核、沟通、分析改进 的所有环节。 负责员工考核和绩效工资的分配。 CDP 专心 HR专注 专业 66 考核内容及考核周期的确定 层次类别 公司绩效 部门绩效 员工绩效 考核周期 考核工具 考核内容 年度 《公司年度 KPI 考核表》 月度 《公司核心经济指标考核表》 年度 ∑ 月度考核分数 /12 月度 《部门月度 KPI 考核表》 KPI 高层： 《高层年度 KPI 考核表》 《高层年度素质考核表》 KPI 素质指标 经理： ∑ 月度考核分数 /12 《经理年度素质考核表》 KPI 素质指标 课长：《课长季度 KPI 考核表》（∑季度考核分数 / 4 ）《课长年度素质考核表》 KPI 素质指标 普通员工： 《普通员工月度考核表》 KPI 工作计划 年度 月度 KPI 核心经济指 标 KPI 考核内容： KPI+ 素质指标 考核周期： KPI- 月度、季度、年度 素质指标 - 半年或年度 CDP 专心 HR专注 专业 67 考核关系 职系 部长 （主任） 职务系 列 室经理 （主任） 技术系列 行政系列 技工系列 通勤系列 考核内容 考核者 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级、 直接下级 季度绩效考核 部长 年度绩效考核 部长、同级、直 接下级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 月度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 考核组织者 人力资源部 素质指标： 360 度或 180 度考核 员工所在部 门 绩效管理委员评价 或总经理评价 上级评价 经理自评 CDP 专心 HR专注 专业 68 公司、部门、员工三层级季度与年度考核模式及考核比重确定 100% 能力素 质指标 80% 60% 公司 KPI 部门 KPI 三个绩 效系数 员工 KPI 公司 KPI 部门 KPI 员工 KPI 季度、月度 年度 CDP 专心 HR专注 专业 69 反对绩效奖惩的理由 会导致员工只重个人表现，忽视合作 员工会设置较易实现的目标规避困难 员工会重视容易衡量的工作 难度大的目标的执行人处于劣势 CDP 专心 HR专注 专业 70 赞成绩效奖惩的理由 目标管理与个人奖惩升迁制度相结合 奖惩、升迁促使员工之间开展劳动竞赛 CDP 专心 HR专注 专业 71 实行绩效奖惩要注意的问题 目标执行的内容与水平要能够充分发挥执行人的能力 执行人适合其岗位工作 上级要给下属提供充分有效的支持 客观评估目标执行结果 升迁要具备充分的理由，公平合理 CDP 专心 HR专注 专业 72 绩效奖惩的方法 物质奖惩 精神奖惩 升迁或辞退 CDP 专心 HR专注 专业 73 部门考核结果采取五级强制分布 考核等级 卓越 优秀 合格 需改进 不合格 等级代号 S A B C D S 部门绩效十分突出，超出期望目标 A 部门绩效突出，超出预定目标 B 业绩达到绩效标准，较好的完成了任务 C 没有达到目标，但经过努力能够接近绩效标 准 业绩不能满足基本标准，差距较大 D CDP 专心 HR专注 专业 74 部门考核结果在部门负责人考核中的运用 部门的月度、季度与年度考核得分直接用于确定部门 负责人的月度、季度和年度考核成绩 考核周期 月度 季度 年度 部门考核得分在部 门负责人考核总成 绩中的比重 100% 100 ％ 70 ％ 部门经理的考核等级与部门考核等级挂钩，季度考核 中，部门考核等级就是的考核等级；在年度考核中，部长 部长考核等级 的考核等级与部门考核等级对应关系如下： S A B C D S 部门 考核 等级 A B C D CDP 专心 HR专注 专业 75 部门考核结果在主管绩效考核中的运用 S A 主管考核等级分布 B S 1 2 剩余人员 A 1 1 剩余人员 B 2 剩余人员 1 C 1 剩余人员 1 1 D 1 剩余人员 2 1 C D 主管人数大于 4 部 门 考 核 等 级 S A S 2 剩余人员 A 1 剩余人员 1 2 剩余人员 B D 主管考核等级分布 主管人数不大于 4 部 门 考 核 等 级 C B C 1 剩余人员 D 1 剩余人员 1 CDP 专心 HR专注 专业 76 部门考核结果在员工考核中的运用（以行政系列员工为 例） 部门内部行政系列员工考核等级分布比例（％） 部门行政系列员工 S A B S 15 25 60 A 10 20 65 5 B 5 15 70 10 5 C 15 70 10 5 D 10 70 15 5 不小于 15 人 部 门 考 核 等 级 部门行政系列员工 大于 10 人小于 15 人 部 门 考 核 等 级 S C 部门内部行政系列员工考核等级分布人数 A B C D D S 1 3 剩余人员 A 1 2 剩余人员 1 B 1 1 剩余人员 1 1 C 2 剩余人员 2 2 D 2 剩余人员 2 1 CDP 专心 HR专注 专业 77 季度考核结果与绩效工资挂钩方案 员工绩效工资发放额＝ 某员工绩效工资 该员工季度绩效考核系 数 部门季度绩效工资总额 （单个员工绩效工资 单个员工季度绩效考核 系数） n N 1 员工季度考核等级 S A B C D 员工季度绩效考核系数 130% 115% 100% 80% 50% n 部门绩效工资总额＝（ 单个员工绩效工资） 部门季度绩效考核系数 ·· N 1 部门季度考核等级 S 部门季度绩效考核系数 120 ％ A B C D 110 ％ 100 ％ 85 ％ 80 ％ CDP 专心 HR专注 专业 78 员工年度考核结果与奖金挂钩方法 员工奖金发放额＝ 某员工奖金基数 员工年度绩效考核系数 部门年度奖金总额 （单个员工奖金基数 员工年度绩效考核系数） n N 1 员工年度考核等级 S A B C D 员工年度绩效考核系数 130% 110% 100% 80% 50% 部门奖金总额 本单位奖金计算基数 本单位年度考核系数 公司奖金总额 (某单位奖金计算基数 某单位年度考核系数） n N 1 部门年度考核等级 S 部门年度绩效考核系数 120 ％ A B C D 110 ％ 100 ％ 85 ％ 80 ％ CDP 专心 HR专注 专业 79 各职系员工的年度绩效考核结果在薪酬调整中的应用 调整方法 晋升 1 级 不做调整 降1级 降2级 业绩表现 连续 2 次 S 连续 2 次 B 连续 2 次 C 连续 2 次： 1 次S，1次A 连续 2 次 A 连续 2 次， 1 次S，1次B 连续 2 次 :1 次 连续 2 次 :1 次 连续 2 次 :1 次 S 或A，1 次C A，1 次B B，1次C 连续 2 次，一次 S,A,B, 一次 D 连续 2 次： 1 次 C ， 1 次 D 员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；若超出了该职级的上下限，则采用年度奖励 / 惩罚系数来调整薪酬 若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用 CDP 专心 HR专注 专业 80 绩效考核结果与员工职位变动 1 员工晋升 对考核成绩优秀（考核等级为 S ，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工 ， 人力资源部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送 交该员工隔级领导审批 工作调动 •如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工 可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求；人力资源部对其考察 后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位 的直接上级协商共同决定是否进行工作调动 •在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素 2 3 员工辞退 •根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为 D 的，公司可以终止与 员工签定下年度劳动合同 •人力资源部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为 D 的员工名 单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工 CDP 专心 HR专注 专业 81 绩效考核结果与员工培训 反馈讨论 绩效考核结果 确认能力缺口 员工 IDP 高 素 质 低 发挥困难 （可造之才） 适合提升 （明日之星） 职位不适 （强弩之末） 潜力有限 （可用之才） 业绩 高 员工职业生涯规划 部门 / 员工培训需求 制 定 培 训 计 划 企业人力资源规划 CDP 专心 HR专注 专业 82 绩效考核申诉表 部门名称： 考核期间： 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 考核委员会意见： 总经理签字： 日期： 年 月 日 CDP 专心 HR专注 专业 83 咨询案例分享：某知名企业绩效管理制度 CDP 专心 HR专注 专业 84 第六部分：绩效辅导、绩效沟通 绩效执行的协调沟通 CDP 专心 HR专注 专业 85 中国特殊的沟通方式 中西方沟通的方式差异 中方 沟通比较微妙、间接 顾及情面 喜欢交心 西方 崇尚个性表达 不与他人保持亲密关系 强调隐私（如年龄） 不关心也是尊重 喜欢表示关怀（客套） CDP 专心 HR专注 专业 86 •肯定、赞美的几 •使用肯定或赞美的几个原则 恰当的使用肯定和赞美 一对一单独进行 一对多进行 背对背间接赞美 形式重于内容 要抓细节及具体的事例进行赞美 及时使用反赞美 使用肯定、赞美需要积极的心态 CDP 专心 HR专注 专业 87 与上司沟通的几个原则 有说有留 意见遵从 同中求异 一多一少 小步慢跑 与上司进行绩效沟通存在的心理障碍： 不重视沟通 忽视表现形式 CDP 专心 HR专注 专业 88 正确的使用非正式沟通 用感情沟通 以职位对等沟通 在沟通过程中，注意活得心理支持和选择 能力的人 跨部门绩效沟通注意事项 CDP 专心 HR专注 专业 89 与下属沟通—目标设置沟通 告诉式 推销式 参与式 授权式 CDP 专心 HR专注 专业 90 与下属沟通 -- 绩效评估会谈程序 CDP 专心 HR专注 专业 91 绩效评估会谈现场模拟 情景描述： 生产总监王明今天下午准备找生产经理张小青（女）进行绩效面谈。 小张这半年来，不知道是怎么回事，王经理在制定工作计划的时候，也详 细的跟她进行了沟通。在执行计划的时候，也多次辅导、反馈过，可是年 底绩效考核的时候，发现小张的绩效并不好。素质评价中，部门评价很低， 而且经常被其他部门投诉，说她盛气凌人，配合意识不强。品质失败成本 不合格，生产计划完成率也不合格，几项关键的绩效指标都不合格！王总 监认为小张今年肯定没有年终奖。小张来公司也快 3 年了，对公司比较熟 悉，但是这样的成绩确实不尽人意。王总监让秘书提前 1 个星期就预约了 小张，今天下午 4:00 钟在会议室进行绩效面谈…… .. 你是王总监？？ 你是张经理？？ CDP 专心 HR专注 专业 92 年度绩效评估：“要”与“不 要” CDP 专心 HR专注 专业 93 第七部分：推行绩效管理的难点 推行绩效管理的难点与对策 CDP 专心 HR专注 专业 94 - 企业基础管理工作的推进是本方案得以有效实施的基础 准的精确制定和考核执行力的提升均有赖于此 - 信息系统的建立是本方案得以全面实施的基础。信息系 能将各项流程阶段性结果固化，使得数据收集的工作量大大 强考核客观性 工充分理解该绩效考核体系的原则、方法、指标的计算、运 提下各项考核工作方能顺利开展 - 对员工进行绩效考核体系培训是本方案得以实施的前提 推行绩效管理体系企业的管理基础 CDP 专心 HR专注 专业 95 绩效管理系统有效运行的关键因素 FIVE KEY FACTORS 高度参与 •高层管理人员 的参与 •员工的参与和 自我管理 •清晰的信号： 差的绩效是不能 容许的 •持续的沟通和 培训 与战略匹配 整合的 易用 •简单的文本 •绩效管理流程与当 •与薪酬相结合 •可操作性強 前的业务计划和战 •与其它的人才 管理流程相结合 略方向相结合 •个人的绩效要素和 •将绩效与业务 的周期相结合 公司的价值观相结 合 •侧重于关键的结果 或行为 •侧重于强化技能 •持续的沟通 持续改善 •流程评估流程 •渐进的改善而 不是完全改变 •不要每年改变 全部内容 CDP 专心 HR专注 专业 96 影响员工绩效的七大因素 个人兴趣 与岗位的适应性 公司的激励 工作环境 是否感到公平 员工绩效 SEVEN FACTORS 公司考核体系的影响 是否有相应的培训及培 训效果 CDP 专心 HR专注 专业 97 阶段：文化适应阶段 阶段：习惯固化阶段 阶段：逐步完善，精益求精 阶段：体系自动运行阶段 推行绩效管理的重点与难点 CDP 专心 HR专注 专业 98 分步实施 1 先员工 后部门 2 先职务 后一般 3 先试行 再挂钩 - 方案的实施宜遵循“先员工，后部门”的原则。即先改变某公 司员工绩效考核的模式，而部门绩效考核模式的全面升级，可待 信息化平台建立健全后进行； - 其中员工绩效考核方案的实施应遵循“先职务，后一般”的原 则。在人力资源管理信息系统建立后，按照操作型业务特征，非 职务系列员工绩效考核也应由人力资源部统一组织； - 考核结果的运用应遵循“先试行，再挂钩”的原则。在新的员 CDP 专心 HR专注 专业 99 绩效管理系统的核心构成可分为四部分：绩效考核架构、绩效指标、 绩效管理方法论、绩效支撑系统 清晰的发展战略＋组织职位体系 畅 顺 高 效 的 沟 通 机 制 绩效考核架构 绩效指标 基 于 战 略 的 指 标 基 于 职 能 的 指 标 基 于 态 度 的 指 标 基 于 能 力 的 指 标 绩效方法论 绩效管理 方法论 理念、流程、制度、表格 员 工 满 意 的 激 励 机 制 健康的企业文化＋富有责任的绩效管理团队 CDP 专心 HR专注 专业 100 谢谢大家，现在是交流和分享的时间 问题交流 经验分享 CDP 专心 HR专注 专业 101
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人力资源经理KPI绩效考核
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核项 考核指 目 标 招聘 入职时间： 分数 20 岗位： 考核周期：月度 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人 力资源规划 不做扣10分，迟做扣5 分 在规定时间内将所 需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分，80% 以下扣5分 新招聘人员合格率 为80%以上 70%-80%扣3分，70% 以下扣5分 每月由人力资源部 少一次扣2分（最高扣 进行的培训不少于5 10分） 次 员工培 训 薪资 绩效考 核 工作职 责 80% 30 5 5 做好培训的组织， 检查，回馈工作 少做一次扣2分，最高扣 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训 计划制订出来并上 报总经理审阅 没有制订扣10分，延迟 一天扣3分，最高扣10 分 保证薪资发放的公 平、合理和准确性 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结 合外部环境不断完 善公司的福利体系 能根据需求制定各 保证KPI的合理性，可执 岗位KPI考核标准， 行性，出现员工投诉一 并严格检查执行 次扣2分 员工对考核结果的 满意度90%以上 出现员工投诉，一次扣2 分 自评分 工作职 责 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 员工沟 通 工作计 划 服务 态度 10% 对内服 务 对外服 务 根据公司发展的需 要能结合实际完善 公司各项管理制度 ，并能认真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所 建立的制度和流程 方案通过上级的认 可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化 的培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文 化培训不可缺少 一次不培训或者培训不 到位扣1分 每月能开展一次关 于企业文化的员工 业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数 每月不少于5人次， 并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计 划未按时完成的数 量不超过3件 若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计 划完成质量的满意 度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 客户满意度（外部 客户） 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 1 出勤正常，能加班 加点 5 5 10 工作态 度 10% 合计 总经理评语： 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高 、不拖拉 2 忠诚公司，服从上 级，完成交办工作 2 遇事正确地向上级 报告，并提出建议 2 在平时工作中有计 划、有步骤、少差 错 100 考核表 度 何总评分 结果 评价得分 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差 □70以下 差
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创意广告人员绩效考核KPI
实用文案 第1章 创意广告人员绩效考核 1.1 广告部关键绩效考核指标 序号 1 2 KPI 指标 广告宣传计划 按时完成率 广告策划 方案通过率 考核周期 指标定义/公式 月/季/年度 按时完成的广告项目数 广告项目总数 ×100% 季/年度 已通过的广告方案 制作的广告方案总数 ×100% 3 广告投放有效率 月/季/年度 广告费用增长率 销售收入增长率 ×100% 4 千人成本 月/季/年度 一期广告成本 该期广告受众规模 ×100% 资料来源 广告部 广告部 专业调查机构 财务部 广告部 专业调查机构 广告的创意度、偏好度、促购度、理解 5 广告成功度 月/季/年度 度、印象度等受众综合满意程度，由广 广告部 告部或第三方调查公司抽样调查后获得 专业调查机构 相关数据 受众对广告和广告产品的认知程度，通 6 广告认知度 月/季/年度 常由企业或专业调查机构根据问卷调查 财务部 的认知度评分计算得出 1.2 公关部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 公关传播 年度 文案大全 指标定义/公式 实际完成的项目数量 计划完成的项目数量 ×100% 资料来源 公关部 实用文案 计划完成率 公关策略 2 目标实现率 公关效果评估 3 报告提交及时率 年度 公关策略目标实现数 公关策略目标计划实现数 ×100% 公关部 年度 公关效果评估报告提交及时数 公关效果评估报告提交总数 ×100% 公关部 以公共关系传播为目的，有计划、有 4 大型活动组织的次数 年度 公关部 步骤地组织大型社会专题活动的次数 相关公共关系危机处理的社会公众的 5 危机公关处理认可度 年度 公关部 专业调查机构 认可度抽样调查评分的算术平均值 在公众媒体上发表的正面宣传公司的 6 媒体正面曝光次数 年度 公关部 新闻报道及宣传广告的次数 7 品牌市场价值增长率 年度 企业美誉度 年度 8 品牌市场价值数据经第三方权威机构 测评获得 大众心中的企业及其产品的品牌形象 公关部 公关部 专业调查机构 和市场地位 1.3 广告部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 广告部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 KPI 指标 广告宣传计划 按时完成率 广告策划 方案通过率 权重 绩效目标值 20% 考核期内计划按时完成率达到 15% 考核期内广告策划方案通过率达到 3 广告投放有效率 15% 考核期内广告投放有效率达到 4 广告预算达成率 10% 考核期内广告预算达成率控制在 5 千人广告成本 10% 考核期内千人广告成本不超过 文案大全 广告部 考核得分 %以上 % %以上 %以内 元 实用文案 广告效果评估 6 报告提交及时率 10% 考核期内广告效果评估报告提交及时率达 % 以上 7 广告成功度 5% 考核期内广告成功度评价在 分以上 8 广告认知度 5% 考核期内广告认知度评分在 分以上 9 市场占有率 5% 考核期内市场占有率提高 10 员工管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 %以上 分以上 本次考核总得分 1.广告效果评估报告提交及时率 报告提交及时数 广告效果评估报告提交及时率＝ 提交报告的总数 ×100% 2.市场占有率 考核 某区域内一定时期某种商品销售量 市场占有率＝ 该种商品在同一市场同期销售总量 ×100% 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 1.4 公关部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 公关部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 文案大全 KPI 指标 公关传播 计划完成率 公关策略 权重 绩效目标值 公关部 考核得分 20% 考核期内计划完成率达到 15% 考核期内公关策略目标实现率在 %以上 %以上 实用文案 目标实现率 大型活动 3 4 组织的次数 公关费用控制 5 6 7 公关效果评估 报告提交及时率 危机公关认可度 媒体正面 曝光次数 15% 考核期内组织的大型社会专题活动超过 10% 考核期内公关费用控制在预算范围内 10% 10% 次 考核期内公关效果评估报告提交及时率在 %以上 考核期内危机公关认可度平均得分在 分以 上 5% 考核期内媒体正面曝光次数达到 次以上 分以上 8 企业美誉度 5% 考核期内企业美誉度调查得分在 9 媒体满意度 5% 考核期内媒体满意度达到 10 员工管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 分以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 1.5 广告人员绩效评价方案 受控状态 方案名称 文案大全 广告人员绩效评价方案 编 号 实用文案 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高广告人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认 可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队 伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。 二、基本原则 （一）透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方 法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。 （二）沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意 见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果 公正合理。 （三）时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中， 也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。 （四）客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽 可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 （五）发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将 提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了广告部经理以外的广告部的全体员工。 四、考核时间 广告人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后 2 个工作日。每年进行 2 次综合考评， 时间为每年 6 月底和 12 月底最后 5 个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由人力资源部经理、广告部经理及人力资源部和广 告部的其他相关员工组成。 ① 人力资源部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握绩效考核的 标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰 文案大全 实用文案 写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 ② 广告部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工 作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及人力资源部门沟通并提出 意见和建议。 ③ 所有部门员工要客观公正地对相关同事进行评估打分，认真自我评估，并与部门经理进行开放的 交流沟通。 ④ 绩效考核小组负责统筹员工相互考核评分结果和领导的评估考核分数，对被考核者进行综合绩效 评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。 六、绩效沟通 在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程中，考核 者除了对被考核者的表现做出科学的评估之外，更重要的在于帮助被考核者提高工作效率，最大程度地开 发潜能，从而促进公司发展战略的有效实施。 （一）绩效沟通的目的 ① 通过在绩效实施过程中考核者与被考核者的持续沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应 公司发展的要求，更加适应环境的需要。 ② 及时了解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难，并给予必要的帮助。 ③ 及时发现并纠正被考核者在绩效实施过程中的问题和失误，使之不断地改进自己的工作方式和提 高自己的个人能力。 ④ 及时掌握工作进展情况，了解员工在工作中的表现，并为绩效评估的时候对被考核者做出恰当的 评估做好信息收集工作。 （二） 绩效沟通的内容 ① 被考核者的工作进展情况。哪些方面的工作进展得好，哪些方面存在着不足。 ② 员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。如果有偏离方向，该采取怎样的措施 扭转局面。 ③ 考核者采取何种行动来支持被考核者。 七、绩效评估 绩效评估根据评估者的不同分为上级评估、员工互评、自我评估三种。 ① 上级评估主要是针对员工的行为是否符合领导的期望以及目标任务的完成情况进行评估。上级评 估工作的评估者是被评估人的直接领导和广告部经理。上级评估依据被考核者的“绩效评估表”（见附 则）中的绩效指标和衡量标准，对被考核者个人的工作目标完成情况进行评估。对被考核者的主要优、缺 文案大全 实用文案 点进行总结，并根据被评估者在工作绩效中有待改善的方面，提出改善与提高的期望。 ② 员工互评主要是同事之间针对员工的协调能力、团队精神及对其工作产出的满意度等进行评估。 同事评估按照《员工互评表》（见附则）中的考评指标和衡量标准，对被评估者个人的工作情况进行评 估。 ③ 自我评估是指在绩效管理期结束时，由被考核者按照预先设定的绩效计划和指标对自己的工作目 标完成情况进行评估。自我评估是绩效管理的有机组成部分，它是利用被评估者对自己工作的反思、总 结、检查和评估，来激励被考核者不断地改进工作，端正工作态度，提高工作能力，提升工作绩效。自我 评估结果不计入绩效考评成绩。 八、绩效面谈 在考核结束后，考核小组必须与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈。 （一）绩效面谈遵循的原则 ① 建立和维护彼此的信任。绩效面谈是双方沟通的过程，要想顺利地进行沟通，就必须始终保持积 极饱满的情绪，建立一种彼此信任的氛围。 ② 双向沟通，避免对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同 的见解，这时考核者应就存在不同见解的问题向员工解释清楚原则和事实，对自己错误的观点要勇于承 认。 ③ 优点和缺点并重。员工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的，不能只重视其中一个方面 而忽视另一个方面。 ④ 问题诊断与指导并重，不仅谈论过去，更要着眼于未来。绩效考评的最终目的不是批评和惩罚， 而是找出问题的原因并加以指导，从而使员工全面而快速地提高自己的绩效。 （二）绩效面谈的目的 ① 对绩效考核达成一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人有不同的看法，因此，必须进行 沟通以达成一致的看法，这样才能制订下一步的绩效改进计划。 ② 认可员工的成就和优点。每个人都有被他人认可的需要。绩效面谈很重要的一个目的就是使员工 认识到自己的成就和优点，从而对员工起到激励作用。 ③ 指出员工有待改进的方面。尽管有的员工十分优秀，但在绩效考核中仍然存在一些问题和不足之 处，有需要改进的地方，这都是应该在绩效面谈过程中指出的。 ④ 制订绩效改进计划和培训计划。在双方对绩效评估的结果达成一致意见后，员工和考核者可以在 绩效面谈的过程中一同制订绩效改进计划，并依照考核结果和培训需求商定培训计划。 ⑤ 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个往复循环的过程。一个绩效管理周 期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开始。 文案大全 实用文案 九、考核成绩与等级 （一）考核成绩 绩效考核成绩是由上级评估分数、员工互评分数加权平均后的相加获得。具体公式如下。 上级评估分数＝上级对被考核者评分的总分数/上级评估人数 员工互评分数＝同事对被考核者评分的总分数/员工评估人数 绩效考核成绩＝上级评估分数×60%+员工互评分数×40% （二）考核等级 根据考核成绩的分值结果，从高到低分为五个等级，分别是“S”、“A”、“B”、“C”和“D”。具体 等级标准见下表。 考核等级表 等级 分值 说明 工作绩效始终超越职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定时 S 优秀 90 分 （含）以上 间之前完成任务；完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准；得 到各级领导及同事的高度评价 工作绩效经常超出职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照 A 75~89 分 良好 规定时间要求完成任务并经常提前完成任务；经常在完成任务的数 量、质量上超出规定的标准；得到各级领导及同事的好评 B 60~74 分 尚可 工作绩效经常基本保持或偶尔超出职位常规标准要求，通常具有下列 表现：基本上达到时间、数量、质量等工作标准 工作绩效基本维持或偶尔未达到职位常规标准要求，通常具有下列表 C 50~59 分 需改进 现：偶尔有小的疏漏；有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作 标准 D 不称职 50 分 工作绩效显著低于职位常规工作标准的要求，通常具有下列表现：工 （不含）以 作中出现重大疏漏或失误；或在时间、数量、质量上达不到规定的工 下 作标准 十、结果应用 （一）作为绩效改进计划与培训计划的主要依据 各级评估者和被评估者应及时分析评估中部分项目未达到绩效标准的原因，并制订相应的改进措施计 划。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪、检查改进 效果。 （二）与薪酬制度接轨，作为薪酬调整和奖金分配的直接依据 文案大全 实用文案 依据绩效评估结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在做好本职工作的基 础上，更好地发挥积极性、主动性、创造性。 （三）作为职位等级晋升、降级和岗位调整的依据 ① 一年中全部成绩在“A”或以上，且至少五个月考核结果为“S”的员工，具有晋升资格。 ② 对于连续两个月绩效评估结果为“D”的基层管理人员及一般员工，除按制度规定降低其工资等级 外，还酌情予以调离原工作岗位，参加人力资源部门组织的脱岗培训，经培训考核合格后方可重新上岗， 否则予以辞退。半年内出现 3 次“D”的员工，做辞退处理。 ③ 对于年度或半年度绩效评估结果为“D”的考核者，除按制度规定降低其工资等级外，还应在对其 综合能力进行全面评估的基础上，向公司提出免职或降职处理的建议。 ④ 试用期满人员综合考评结果为“C”者，延长 1 个月试用期，1 个月后再进行综合考评，如果还没有 达到“B”以上的考评结果，不予录用。考评结果为“D”者，不予录用。 （四）计入员工发展档案，为制订职业生涯发展计划提供依据 员工历次考核结果记入员工发展档案，人力资源部根据目前的员工状况，制订有针对性的培训计划， 安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以评估结果为依据。 十一、附则 （一）绩效评估表 绩效评估表 考核项目 考核指标 项目说明 在日常工作中诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于 诚实正直 坚持原则，廉洁自律 在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费 职业修养 节俭意识 用，节省开销，合理利用公司各种资源 主动深入理解公司和部门各项政策和决定，对本职工 敬业精神 作认真负责，能够主动承担工作责任 管理能力 组织能力 合理、有效地调配各种资源，顺利启动各项工作并驱 动各项工作任务顺利完成 计划能力 科学地制订和分解各种工作计划，保证工作计划得以 落实执行 沟通协调能力 涉及多方面工作关系时，能够合理协调处理，在工作 流程遇到阻碍的情况下，能够及时了解处理并使工作 文案大全 评分 合计 实用文案 恢复顺畅 专业技能 能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并 能有效解决专业性问题 解决问题 对日常工作发生的问题，知道如何分析，并探究其真 正原因，提出应对方案 专业能力 钻研能力 对工作所需信息通过多渠道的收集和整理，以及对业 务领域的工作内容进行钻研和分析 创新能力 能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作 改善及专业革新方面 总计 备注 填表说明 每项考核指标的评分应在 1~10 分之间，否则该考核表无效 （二）员工互评表 填表人 姓名 填表说明 填表日期 年 4.日常工作表现 5.任务完成情况 评分选项 1.工作态度 2.团队精神 3.个人能力 每项评分选项的最高分值为 20 分，合计最高分值为 100 分 审核日期： 审核人： 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 文案大全 月 日 合计
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【销售专属绩效激励】销售员工的KPI指标
销售员工的 KPI 指标 现如今的很多企业公司的老板及人力资源部门，对公司企业整体的发展 规划都是梦中画图，非常不切实际的去规划企业的年度销售工作指标和规划 ， 言外之意就是根本没有市场调研、市场规划和分析评估，做出的 KPI 考核指 标管理。 工作目标连老板自己都认为是不能完成的，而且商务模式也是不清不楚 ， 漏洞百出净说空话且无数。这样的掩耳盗铃的工作真的是没有实际意义，甚 至来说是根本没有一丁点意义的。 但是这些公司领导管理者或老板，确会无理的要求下属员工去完成根本 不可能完成的任务。这句话，正好用上孔子老先生所说的：“己所不欲，勿 施于人。”的道理这样就造成了下属员工，工作计划胡写、工作总结胡写、 工作目标不切实际的乱说。完全是溜须拍马的做法，简直就是上不懂下胡闹。 作为一个公司领导或部门领导，你首先要认为这个目标能够完成。你再 去要求下属去完成，这个我认为是没有问题的。否则这种空目标、空言论、 空计划，和放屁有什么区别吗？我想是说有的，放屁是臭的，而这样的不切 实际的工作目标和计划还不如不去制定来的轻松呢！ 这样的老板和企业领导不跟也罢了，你把不可能实现的要求给下属员工 了。那么，最终你欺骗的就是你自己。举例来说：你要求你的下属员工，爬 着葫芦藤去月亮上寻找宝石。这样的绩效考核目标和放屁有什么区别，不是 掩耳盗铃又是什么呢？您自己都不能完成的情况下，确要求别人去完成。不 是揣着明白装糊涂又能做何解释。 作为一个领导或是老板，最重要的基础是站在员工下属、及客户总体的 站在对方的角度去考虑问题。而不是只站在自己的角度去考虑问题。不知己 知彼，胡来一气。不失败才怪呢。人贵有自知自明，也是要对自己和自己公 司的能力和实力进行有效的考虑和分析。 正确的方法是：切实市场调研-制定可实施的计划-制定可完成的目标-了 解竞争对手和真是的市场行情-顺应市场潮流的去发展公司的业务。了解员工 真正所需要的，听取员工真实想说的话。切忌做猫盖屎，盖上以后还是臭的。 谁都是您领导，谁也都知道您是领导。可下了班就怕您就什么都不是了 ， 甚至连朋友都不是了，那就麻烦了。得道者多助，失道者寡助。就连这些老 言古语我们怎么会全都忘记了吗？忘了不要紧，我来提醒提醒您。 所以，莫要一意孤行，要顺天顺民意而行。否则，必将换得惨拜的下场 。 观古今中外多少领导与老板失败的原因，最大的问题都是自以为是。没有顺 应市场和大环境的发展去拓展公司业务的。最终您把毫无可能性的 KPI 压在 别人身上，那么其实就是自欺欺人。最终还是把自己欺骗了。按照佛学道理 来说，布施才是真正的大得，欲取之，必先予之。这些简单的道理，当今很 多老板都已经不清楚了。 这个社会不是奴隶社会了，已经是社会主义社会。人家不想干，干不了 可以走人。但是，工资不管多少你还是要给。最终损失的是老板和领导自己 ， 不是别人。 中国人需要的是温饱，而现代员工需要的不仅是温饱还加上了在此基础 上的个人发展，你阻碍他发展和温饱问题，那他必然和你说再见。甚至来说 你损失更大或更惨重。知己知彼，爱兵如子，切实客观才能是人间事业发展 的正道。 要点记录：尊重相信、客观平等、切实可行、顺应潮流。 这十六个字才是我们当今企业和公司需要做的。谁能做到与下属同甘苦 共患难？如果你是创业型公司，那么你就舍去您领导大排场的架子，才能得 到员工的尊重与支持。否则，只能招来一堆混工资的人。 谁把别人当傻子，谁就是最大的傻子。没有谁比谁傻 20 分钟的。如果哥 们姐们们觉得我说的不对的话。那么请大家拍砖给我。我乐意接受。一辈子 全是假话不切实际的欺骗别人，欺骗自己。活着为了几个小钱和小官的利益 ， 还有什么意思啊？ 就是唐宗宋祖，我相信他们也是要客观实际的去了解员工或下属臣民的 思想，才能称得上明君吧。不要和我弄一个名片的高职位，实际只是个弼马 温的空头衔来忽悠你的员工和下属，请作为一个领导或是老板要是实事求是 一点。关于 KPI 绩效收入任务，首先我们要规划几大板块的工作 里程碑任务 点 。通过里程碑任务点 的规划市场调研分析、目标客户是市场定位、客户拜 访量、最后进行收入预测来制定总 KPI 的总体业务收入的指标。 目标定位： 数据公司的目标客户市场的调研，包括：银行市场、消费金 融（现金分期）市场、互联网金融 P2P 、垂直领域传统合作企业客户，市场 定位和调研和最后整理目标客户名单数据库（Data Base）。 市场调研： 市场调研包括同类公司竞争对手调研、目标客户需求信息收 集、调研整理等工作。市场工作为销售工作指标，提供充分可靠的强有力的 可执行性依据。 成本核算： 整体 KPI 指标的收益确立，是要根据整体细项财务及各项成本 支出为基础的。确立我们的财务总体核算成本（人工成本、办公成本、商务 成本、开发成本等），根据总成本计划制定收益的指标。对应 KPI 绩效任务， 我们要合理正确的核算指标的细分项的指标进行销售、市场、人员的各项管 理。 确立指标： KPI 指标通过公司整体业绩收益指标： 第一：分解到整体销售及市场部门（甚至到各个具体绘画中的项目）、 以及到销售工作小组、最后是个人业绩指标规划。 第二：分解到全国各个市场区域划分，以及到预估的客户拜访量、测试 量的量化数据指标的管理。其中会包括渠道销售。 第三：分解总年度总指标，按半年度、季度、月度进行时间点拜访量、 测试量、签约量、回款量多个指标进行分解考核。 第四：分解到不同的销售业务产品线，根据不同的产品线业务，将不同 的产品线按照总体预估 KPI 指标进行分解和规范。 第五：禁止不经市场调研、客户需求调研、及各项成本支出去定制 KPI 指 标任务。否则就是无效的 KPI 指标计划的制定。
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05 公司KPI指标库
KPI 指标库 广东新的科技集团有限公司 2006 年 1 月 企业关键绩效指标（KPI）辞典（一） 1 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 1 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 5 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 6 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 考核依据 生产管理指标 序号 指标 指标定义 功能 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完成率 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产率 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 9 10 11 生产安全事故发 一定周期内发生的安全生产事 检测生产部门生产安全管理的效果 生数 故数 生产安全事故损 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 失率 生产安全事故处 生产安全事故是否得到了及时 检测生产安全部门的工作情况 理的及时性 有效的处理 生产作业现场的 生产作业现场是否摆放整齐， 检测生产作业车间的现场管理情况 整洁、有序性 存放有秩序 12 3 考核依据 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功 能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司 本总额 降本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 3 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 5 管理费用 在生产销售产品中所发生的管 检测分（子）公司的管理费用比例 理费用 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 检测分（子）公司的产品销售费用 6 7 8 9 4 考核依据 市场营销指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售合同总 检测一定周期内的营销效果 额 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总额/销 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门 售收入总额 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 提高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完成、达成 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入总额 检测一定周期内的市场占有情况 检测一定周期内的营销效果 率 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售收入）/ 检测一定周期内的销售增加情况 加率 上期销售收入 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 检测公司的客户满意度情况 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营销预算 检测营销费用预算执行情况 成率 费用 5 考核依据 10 11 12 13 14 15 16 17 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费用/计划 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 成率 预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/客户总 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档合同数 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售合同是否及时归档 检测销售台帐记录的准确性 准确性 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更新 理的完成性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客 户信息更新 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销售结算 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作进行的及 时性准确性 6 质量管理指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 指标 一次检验成功率 指标定义 功能 一次检验成功的产品数/检验的产 检测生产质量情况 品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生 产、品管改进参考 质 量 事 故 处 理 的 及 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 时性有效性 产品抽检合格率 抽检合格产品总数/抽检产品总数 检测产品生产质量，由品质保障部组织 客 户 质 量 问 题 处 理 对于客户质量问题的投诉是否及 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 的及时性有效性 时有效 性，准确性 质 量 体 系 评 审 不 符 年度质量体系评审发生的不符合 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 合项数 项数 质量检验的差错率 产品检验差错数/检验产品总数 检测产品检验人员的检验准确性和水平 供 方 质 量 检 验 资 料 供方质量检验资料是否完整、准确 检测质量检验人员日常工作的情况 的保管情况 技改项目的完成率 技改项目完成数/技改项目计划数 检测公司技改项目的完成情况 10 7 考核依据 人力资源指标 序号 1 2 3 4 指标 员工增加率 指标定义 功能 （本期员工数—上期员工数）/上期员 检测周期内员工增加比例 工数 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 关键人才流失率 一定周期内流失的关键人才数/公司关 检测公司关键人才的流失情况 键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平均 检测工资增加情况 工资）/上期员工平均工资 5 人力资源培训完成率 周期内人力资源培训次数/计划总次数 检测人力资源部门培训计划的执行情况 6 部门员工出勤情况 部门员工出勤人数/部门员工总数 检测部门员工的出勤情况 7 8 9 薪酬总量控制的有效性 一定周期内实际发放的薪酬总额/计划 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有 预算总额 人才引进完成率 效性 一定周期实际引进人才总数/计划引进 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 人才总数 考核工作完成的及时性 公司绩效考核完成的是否及时、准确 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有 准确性 效性 10 8 考核依据 采购供应指标 序号 1 2 3 4 指标 指标定义 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 5 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 9 考核依据 产品技术设计指标 序号 1 2 3 4 指标 研发计划完成率 指标定义 功能 当期按计划完成的研发项目数占当期计 检测技术部门的研发计划完成情况 划完成的研发项目数的比例 技术图档更改的 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 及时性 技术出图的及时 是否按照生产进度及时准确的出图 检测技术部门的工作效果 性准确性 标准化审查的差 标准化审查差错次数/标准化审查总次 检测标准化人员的工作效果 错率 数 5 6 7 8 9 10 仓库库存指标 10 考核依据 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 企业关键绩效指标（KPI）辞典（二） 11 考核依据 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 12 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （ Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 13 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 14 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 15 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 16 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 17 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 内部网络建立的安全性 系统故障记录 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 18 上级评价 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 劳动合同签订的及时性 人员编制控制率 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 满意度调查 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 19 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 20 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 21 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 研究报告数量 实际业务 客户档案和业务记录 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 22 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 23 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 24 综合管理部组织评估 估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 25 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 26 培训参与率 总人数)*100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 企业关键绩效指标（KPI）辞典（三） 27 培训出勤记录 综合管理部组织评估工 作 2006 年指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 28 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 29 供应部 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 控制在预算范围内 实际成本： 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 30 按时完成 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] 20% 10% 30% 25% 生产部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 实际一次成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 31 =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 25% 30% 20% 30% 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 办公室 1 办公室 2 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 32 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 40% 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 人力资源 1、招聘计划完成 部 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 满意率为 95% 实际满意率： 33 款发货一次扣 2 分 数 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 实际利润： 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 = 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 34 10% 40% 20% 30% ×3=（到 0 为止） 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 35 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 记录扣 0.5 份 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 36 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 1、用户服务满意率 2、售后服务一次成功率 3、服务款项按时回收率 4、用户投诉追溯率 生产部 1、生产计划按时完成 2、生产成本降低率 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 次 延误生产发货一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术问题发生的质量事 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 故次数,每次扣 3 分 失。 满意率 100%，见季度调 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 查表 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 满意率 95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 100% 当季回收，每 月应 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 收款滚动计算 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 追溯率 100% 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 控制在预算范围内 37 3、按照作业指导书作业 车间 研究中心 办公室 1 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 38 5、年内申报项目完成率 办公室 2 人力资源部 研发部 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 2、物业费用控制 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 划） 2、岗位培训计划完成 完成率 100%（见年度计 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 划） 务。 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 考核晚一天扣 0.5 分 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 1、季度新产品研发计划完 100%完成 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 成 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 2、开发新产品资料完整 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 内，要求将所有图纸、各 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 类参数资料、鉴定资料交 档（资料的明细由总工给出）。 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 39 质量部 销售支持部 工程项目部 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 作不合格。 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 2005 年“新增”指标汇总表 部门 财务部 考核指标 业绩标准 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 技术部 指标回顾 实际供应率： 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 随生产计划同时 实际晚天数： 40 考核评价 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 提取部门 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 性 3、质量事故率 后勤 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 止） 实际耽误 实际事故数： 实际满意率 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 41 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 42 5－0.5×天数 = 30%
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11_岗位KPI构成表（电器财务与销售）
_电器事业部财务部_岗位KPI构成表 岗 位 电器财务部 财务主管 出 纳 高级综合会计 高级综合会计 （分康） 综合会计 （分公司） 批准： （主管公司领导） 指 标 业务计划的完成情况 目 标 100% 业务计划及资金预算编制的完整与规范 误差±20%以内 费用控制和财务分析 每月一次 财务状况和资产管理的审查 至少每季度一次 财务人员的指导与培训 无查实投诉 业务计划的完成情况 100% 现金的安全与完整 无长短款 现金收付的及时与准确 无差错 现金管理制度的执行 无违规 收款凭证编制的准确性 无差错 业务计划的完成情况 100% 记帐凭证编制的准确性 无差错 会计凭证的保管 无差错 原始凭证的审核 无差错、无投诉 费用的辅助登记与跟踪 无差错 业务计划的完成情况 100% 会计凭证编制的准确性 无差错 封帐后5天 往来单据入帐的及时性 加工合同的保管与跟踪 无差错 往来帐核对的及时性和一致性 无差错、无投诉 业务计划的完成情况 100% 会计凭证编制的准确性 无差错 封帐后5天 往来单据入帐的及时性 往来帐核对的及时性和一致性 无差错、无投诉 其他工作完成的及时与准确 无差错 审核（部门负责人）： 审核（企人中心总经理）： D:\personal\各部门KPI汇总\岗位KPI构成表（电器财务） 权 重 30% 25% 20% 15% 10% 25% 20% 20% 20% 15% 25% 20% 20% 20% 15% 30% 20% 20% 15% 15% 30% 25% 20% 15% 10% 计算方法 拟制：阮仁宗 （协调员） _电器事业部销售财务部_岗位KPI构成表 岗 位 指 标 业务计划的完成情况 区域审计职能的完成情况 费用控制和财务分析 电器事业部销售 财务状况及资产管理的审查 财务主管 人员的培训 业务计划的完成情况 往来单据审核的及时和准确 铺底抵押物的安全与完整 分公司会计基础工作的考核 监管主管 对分公司财务人员进行指导 业务计划的完成情况 定额内发放分公司的铺底机 监管会计 结算主管 结算会计 目 标 权 100% 100% 每月一次 每季一次 无查实投诉 100% 无差错 无短少 每月一次，无投诉 无批评 100% 无超额 每月一次 与分公司核对帐务的及时与准确 销售系统的维护与信息反馈 无投诉、无差错 分公司铺底机的申报工作 无投诉、无差错 业务计划的完成情况 100% 分公司结算产品数量与单价的准确性无差错 封帐后5天、无差错 开具发票的准确与及时 增值税发票的保管 调机单据的准确与及时 业务计划的完成情况 销货清单打印的准确与及时 与分公司核对帐务的及时与准确 无差错 无差错、无投诉 100% 封帐后5天、无差错 封帐后10天、无投诉] 分公司领机与报废机的处理 销售数据统计的及时与准确 无差错 封帐后5天、无差错 业务计划的完成情况 展厅销售产品处理的及时准确 100% 封帐后5天 展厅销售日报表 编制的准确与及时无差错 展厅库存的盘点确认 销售统计员 用户服务会计 分公司回款数统计的及时准确 业务计划的完成情况 每月一次、帐实相符 封帐后1天、无差错 100% 无遗漏、无差错 分公司服务部财务核算的完整性 分公司服务部保修费结算的准确性 无差错 无差错 分公司请购材料核算的准确性 无投诉、无差错 分公司服务部会计的考核与培训 业务计划的完成情况 100% 分公司应收帐款及铺底机管理的规范性 无违规铺底及应收帐款 高级区域审计 批准： （主管公司领导） 分公司产品货款的安全 审计档案建立的全面与真实 分公司会计核算水平 审核（部门负责人）： 审核（企人中心总经理）： 无损失 无断点、无差错 平均80分以上 重 30% 25% 20% 15% 10% 30% 25% 20% 15% 10% 30% 20% 20% 15% 15% 25% 20% 20% 20% 15% 25% 20% 20% 20% 15% 30% 25% 20% 15% 10% 30% 25% 20% 15% 10% 30% 25% 20% 15% 10% 计算方法 拟制：阮仁宗 （协调员）
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48_某公司采购仓储类、营销类、技质类、设备类、生产类、管理类绩效KPI指标库
KPI库表 表格编号： 指标名称 生 产 计 划 生 产 过 程 生 产 结 果 （生产管理类） 指标分解 生产计划有效率 生产计划精准率 作业计划效率 生产提高率 产能提高率 调度合理性 物料供应延迟率 生产流程效率 一次合格率 质量自检率 成品率 损耗率 交货期达成率 设备折旧额 生 产 成 本 生产安全 生 产 制 度 设备设施破损额 备件损耗额 模具损耗额 人力成本额 安全事故数 排除设备安全隐患数 违反安全操作数 交接班制度 设备操作、维护制度 生产安全制度 物料领取制度 物料使用制度 工具使用制度 环境清洁制度 质检入库制度 标签流程规范 数据统计制度 现场管理制度 指标细分 按计划完成订单数 提前完成订单数 延迟完成订单数 个人最高工时量 个人最低工时量 人均工时量 按时交货率 提前交货率 延迟交货率 设备设施维修成本 设备设施维护成本 各类备件损耗量 正常损耗量 非正常损耗量 各类模具损耗量 人均工时量 计算方法/评估标准 公式1-1 公式1-2 公式1-3 公式1-4、5 公式1-6 10分制 公式1-7 公式1-8 公式1-9 公式1-10 公式1-11 公式1-12 公式1-13 评估者 表格编号： 指标名称 KPI库表 指标分解 设备评估报告 设 备 状 态 报废设备处理报告 设备使用率 设备正常使用率 设备故障率 设备操作手册 设备使用 设备操作培训人次 持证上岗率 维 护 维 修 & 机 加 工 模 具 设备抢修 维护计划实现率 设备维修及时性 现场保养辅导 加工合格率 材料利用率 废品利用率 废品率 加工工时效率 安全库存保证率 加工计划有效率 设 备 引 进 制 度 规 范 引进评估 引进预算 引进谈判 安装调试 引进报告 设备操作规范 设备设施保护规范 设备报废制度 设备维护维修制度 机加工操作规范 设备引进制度 制作培训制度 数据统计制度 指标细分 设备现行状态 设备造价评估 设备产能评估 设备使用年限 计算方法/评估标准 评估者 公式2-1 公式2-2 大故障率 中故障率 小故障率 次数 人·工时总数 到场时间 公式2-3 公式2-4 公式2-5 公式2-6 公式2-7 公式2-8 公式2-9 公式2-10 公式2-11 临时急件加工工时 按计划加工工时 公式2-12 KPI库表 表格编号： 指标名称 指标分解 技术工艺标准编制 技术隐患排除数 技术考察 技 术 工 艺 技术引进 技术改进数量 技术培训人次 产前工艺核对率 质量事故数 质量事故率 客户投诉/索赔数 产 品 质 量 质 量 保 证 相 关 制 度 产品质检率 产前检验率 产品漏检率 质量隐患排除数 标签错误率 同类事故重发率 质检效率 工人质量培训人次 工人质量考核合格率 质检员培训人次 质检员持证上岗率 技术工艺管理规范 产品质量管理规范 质检员培训上岗制度 工人培训上岗制度 质量事故处理规范 新技术引进管理规范 技术改进管理规范 （技术质量类） 指标细分 计算方法/评估标准 论证 预算 洽谈 引进 应用 公式3-1 公式3-2 投诉次数 索赔金额 连带损失 公式3-3 公式3-4 公式3-5 公式3-6 公式3-7 公式3-8 公式3-9 公式3-10 评估者 KPI库表 表格编号： 指标名称 （营销类） 指标分解 销售目标达成率 指标细分 个人销售目标达成率 阶段销售目标达成率 行业销售目标达成率 计划客户达成率 平均订单周期 成功率 税前利润率 应收款回笼率 尾款损失率 中标率 销 售 管 理 客户拜访频率 客户联系频率 销售计划准确率 老客户丢失率 新客户开发率 新客户销售率 客户总量 销 售 成 本 投标选择 投标分析 标书方案 中标数 人均销售额 积压库存处理率 直销率 渠道销售率 中标销售率 外贸销售率 销售成本率 单位销售成本 人均销售成本 人均差旅成本 人均公关成本 单位配送成本 单位包装成本 直销成本率 渠道销售成本率 投标销售成本率 客户准确率 销售额准确率 销售量准确率 三年以上客户量 去年客户余留量 新客户量 计算方法/评估标准 公式4-1 公式4-2 公式4-3 公式4-4 公式4-5 公式4-6 公式4-7 公式4-8 公式4-9 公式4-10 公式4-11 公式4-12 公式4-13 公式4-14 公式4-15 公式4-16 公式4-17 公式4-18 公式4-19 公式4-20 公式4-21 公式4-22 公式4-23 公式4-24 公式4-25 公式4-26 公式4-27 公式4-28 公式4-29 公式4-30 评估者 成 本 储 运 管 理 市 场 运 作 制 度 规 范 外贸销售成本率 交货及时率 配送成本率 退货率 退货成本率 运输公司的选择 运输价格 市场策略及销售政策 产品竞争力分析 行业客户分析 市场预测 客户满意度 客户满意率 客户忠诚度 差旅管理制度 销售管理制度 销售费用管理制度 积压库存销售制度 产品配送规范 数据统计制度 销售佣金制度 投标项目管理制度 合同（订单）管理制度 公式4-31 公式4-32 公式4-33 公式4-34 公式4-35 公式4-36 公式4-37 公式4-38 KPI库表 表格编号： 指标名称 （仓储采购类） 指标分解 预估月用量设（修）订 请购点设置 原 辅 料 库 存 请购量 采购作业期间供应 用料差异管理 库存数据 备品备件 用料预算 库存总流量 常备库存量 停滞（积压）库存量 半成品/成品 库存周转率 呆滞库存率 标签完备率 出入库制度与流程 领料制度与流程 备品备件申领制度 工具领用制度 基 备品备件申请加工流程 础 管 采购申请制度与流程 理 采购进料质检制度 库存盘点制度 标签管理制度 库存数据管理制度 指标细分 计算方法/评估标准 评估者 稳定用料量 特殊用料量 请购点 采购期间需求量 安全库存量 用料差异基准 差异反应及处理 闲置库存量 用料预算准确率 库存实时查询 出入库手续齐全率 领用原料使用率 原料退库率 常备材料量 备件安全库存量 消耗差异率 公式5-1 公式5-2 公式5-3 公式5-4 公式5-5 公式5-6 公式5-7 公式5-8 KPI库表 分 类 好 8 9 10 易与他人建立可信赖的积极发展的长 期关系 不能与他人 团队合作精神不强，对工作有影响 很好合作， 独断专行 能够与他人合作共事，相互支持，保 证团队任务的完成 善于与他人合作共事，相互支持，充 分发挥各自的优势，保持良好的团队 工作氛围 遇到矛盾不 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进 知如何解决 行 不太关心他 有时能关心他人，体会他人的苦衷 人，对他人 的需求毫无 感觉 能够解决已发生的矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 能关心他人，体谅他人，领会他人的 请求，有时帮助想办法解决 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 无法与人协 尚能与人合作，但协调不善，影响工 调 作 能够根据公司要求努力促进团队的协 作和沟通，使工作顺利开展 易于与他人沟通，积极促进团队协作 ，在团队中是自然的核心人物，并能 引导团队达到组织目标 说服力 无法说服别 说明别人比较困难 人，或咄咄 逼人，或逃 避退让 能说服下级、同事、上级接受某一看 法与意见 能够表述自己的主张、论点及理由， 比较容易地说服别人接受某一看法与 意见 应变能力 待人处世刻 对公司的变化或角色的转变不太适应 板，适应性 ，工作开展有困难 差 待人处世较灵活，能够根据公司要求 ，认可公司变化所带来的冲击，并能 顺利地完成转变 影响能力 对他人几乎 有时能影响他人 无影响力或 完全损人利 用他人 能以自己积极的言行带领大家努力工 作 待人处世很灵活，善于审时度势，很 容易适应岗位、职位或管理变化所带 来的冲击，并能很快适应环境，取得 主动 能积极影响他人的思维方式和发展方 向 主动性 工作不主动 工作有一定的主动性和热情，但还需 ，缺乏热情 要上级的督促 ，需要上级 不断督促 工作热情，能主动考虑问题，并主动 提出解决办法，对边缘职责范围之事 不扯皮 对任何工作都有积极持久的工作热情 ，能主动地以主人翁的态度去完成工 作，对份内外之事都能积极主动去做 关系建立 人 际 交 往 能 力 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影 响 力 态 度 （管理能力类） 一般 5 6 7 能够与他人建立可信赖的长期关系 细项 差 2 3 4 1 刚愎自用， 较为自我，不易与他人建立长期关系 不易与他人 相处，自我 封闭 对他人较关心，容易感知别人的想法 ，体谅他人，善于领会他人的请求， 并付之于适当的言行 态 度 判 断 和 决 策 能 力 计 划 执 行 能 力 自信 缺乏自信， 对自己主人较低，需要他人帮助 对完成任务 不抱希望 对自己较为肯定，能够正视自己的不 足，能够以努力的态度去积极完成工 作 灵活性 只会按惯例 很少打破成规，偶尔也会变通 行事，做事 僵化，不会 变通 通常依照惯例行事，但也能根据环境 变化变通行事，以取得良好效果 发展导向 缺乏自我培 能够参加公司组织的培训，能在某些 养和发展的 方面培养自己 意识，随大 流 能够认识自己并按照公司的要求，积 极参加公司安排的各种培训和培养计 划 主动了解公司的发展方向，设定自己 的目标，有目的地培养自己，自我发 展意识强 能够根据现状，了解组织面临的挑战 和机会 能透过现象看本质，把握组织面临的 挑战和机会，兼顾短期和长远目标 战略思考 对公司的将 主要忙于事务性工作，有时也会注意 来不关心， 公司的前景和对策等问题 也不注意工 作上可能出 现的机会和 挑战 因循守旧， 按部就班，很少提出新想法、新措施 墨守成规 与新的工作方法 工作中能够努力学习，提出新想法、 新措施与新的工作访求，并有风险意 识 工作中能不断提出新想法、新措施， 善于学习，注意规避风险，锐意求新 ，在工作中有较大创新 发生问题能够去想解决办法，但有时 抓不住关键 对事物有大概的判断和评估，缺乏方 法和手段，结果不能十分可信 问题发生后，能够分辨关键问题，找 到解决办法，并设法解决 大致能作出正确的判断和评估 能迅速理解并把握复杂的事物，发现 明确关键问题，并找到解决办法 对所做决策有良好的权衡和判断评估 决策能力 遇事优柔寡 能够确定决策时机，但很少提出可行 断，缺乏主 方案，常求助于幕僚 见 善于确定决策时机，提出可行方案， 但在权衡、选择时偶有适当，大多数 日常事务处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案， 合理权衡，优化选择，对困难的事处 理果断得当 准确性 工作无计划 能大致按计划执行，不太注意细节， ，随意，常 偶有差错发生 出差错 能按照计划执行，比较注意细节，偶 有差错发生并能迅速改正 能够按计划严格执行，并确保在每个 细节上减少差错 效率 工作不分主 工作效率较低，需要别人帮助才能完 次，效率低 成任务 ，经常完不 成任务 工作效率尚可，能分清主次，能够按 时完成工作，基本保证质量 时间和资源的利用达到最佳，工作效 率高，完成任务速度快，质量高，效 益好 创新能力 解决问题能力 遇到问题束 手无策 对日常工作 经常判断失 推断评估能力 误，耽误工 作进程 坚信自己的能力，勇于承认错误，包 容他人，面对较大的工作压力仍然充 满信心地去完成，并能不断达到新的 目标 善于根据环境变化迅速调整行为及制 度，发展新的方法，改变惯例，较快 适应新的工作环境和工作方式 计 划 执 行 能 力 做事无计划 制定计划和组织实施有难度，需要别 ，缺乏组织 人帮助方能进行 能力 能根据公司的要求，制定相应程序和 计划，在权限范围内配置资源，明确 目标和方针，以及确保资源的供应 具有极强的制定计划的能力，能自如 地指挥调度下属，通过有效的计划提 高工作效率，以最佳的结果为目的 无法正确评 能够按公司要求对他人做评估 估他人 下属的工作 不能很好地利用反馈和培训的手段 无反馈和培 训 能够较为合理评价他人的技能和绩效 ，指出其不足 能够根据实际情况，通过培训和反馈 帮助他人成长和发展 能合理评价他人的技能和绩效，使下 属心服口服，并能使下属明确努力方 向 善于了解下属需要，通过一对一的反 馈和培训以帮助他人成长和发展 不善分配工 欠缺分配工作、权力及指导部属之方 作与权力， 法，任务进行偶有困难 缺乏指导员 工的方法， 内部时有不 服怨言 能够顺利分配工作与权力，有效传授 工作知识，完成任务 善于分配工作与权力，并能积极传授 工作知识，引导部属完成任务 工作主要靠 有一定的制度，但不能充分发挥作用 命令与指示 ，无改进措施，员工积极性不高 有制度，能利用奖励和表彰等方式提 高员工积极性 了解他人的需求，善于引导下级积极 主动地工作，用奖励和表彰等方式提 高积极性，并使员工积极努力地工作 无法给员工 能够给下属订立工作标准和分配任务 建立期望 放任自流 虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指 导和协助 能够与员工沟通，给下属订立明确的 期望目标和标准 能够与下属沟通，注重过程管理，指 导和协助员工完成任务 善于与员工沟通，给下属订立明确合 理的工作目标和标准，并建立合理期 望 能够充分与下属沟通，督导员工的工 作进展及时反馈和培训，让下属对自 己的工作担负责任 含糊其词， 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时 意图不明 需反复解释 抓住要点表达意图和陈述意见，不太 需要重复说明 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易 于理解 倾听 不注意倾听 能够倾听，有时一知半解 ，常常不知 对方所云 能够注意倾听，力求明白 能够很好地倾听别人的倾诉，很快明 白倾诉人的想法和要求 书面沟通 文理不通， 文章不能通顺，但尚能表达清楚主要 意图不清， 意图 需做大修改 几乎不需修改补充，比较准确地表达 意见 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑 剔 与客户沟通 能够与客户沟通，为推销产品而努力 有困难，不 ，但不能准确、敏锐地把握客户的真 了解客户需求 能很好地了 实需求 解客户需求 能够与客户沟通，了解客户需求，为 推销产品而维持良好的关系 善于与客户沟通，准确、敏锐地把握 客户的真实需求，有广泛的人际关系 ，商品不卖人情在 计划和组织 评估 反馈和培训 领 导 能 力 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟 通 能 力 客 户 服 无客户管理 有简单的客户管理，能够与客户建立 ，不了解客 关系，未能分析客户资信状况 户信用状况 有较好的客户管理，能够引导客户期 望，注意客户信用 通过完善的客户管理控制客户信用风 险，引导双方关系，提高销售成功率 无谈判技巧 谈判中表现努力，但不够灵活耐心， ，致使谈判 有时因为谈判技巧不足无法促成谈判 经常失败 成功 掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判 成功 较高的谈判技巧，善于把握对方风格 、控制情绪，引导谈判进程，成功率 高 无市场开拓 有市场开拓意识，能够开发新客户， 精神，不掌 但不注意总结经验，市场开拓方法的 握市场开拓 研究和掌握不足 方法，不能 市场开拓能力 保持老客户 并开发新客 户 有市场开拓能力，能够收集市场信息 及竞争对手的情况，维持老客户并能 开发新客户 系统地分析市场状况，研究潜在客户 ，善于发现新业务机会，不断总结市 场开拓经验，积极联络老客户和发展 新客户 不认为内部 稍有内部客户意识，但仍然以自我为 内部客户服务 其他部门或 中心，不能为别人、别的部门着想， 同事是客户 单方面期望别人为自己服务 有内部客户意识，并能在日常工作中 以此为标准，为他人服务 强烈的内部客户意识，谋求团队的绩 效与成功，在主动服务的同时，并影 响他人共同建立内部客户观念 违反安全规 缺乏警觉，粗心大意 定并危及他 人 能遵守安全规定，确保安全工作的环 境条件和实施安全工作 警觉性高，处处防范 工作上常发 生差错 没有专业知 识，无法进 行专业管理 工作基本保质保量 工作保质保量完成，无差错 有一定的专业知识，了解大部分专业 细节，能够控制进程和指导下属修正 工作中的疏漏 专业知识深湛，对各类细节了如指掌 ，能够随时指导下属，并纠正过程中 的偏差，时有创意处理问题 领导方式不 当注意到下属人员出错，工作上不尽 佳，常使部 人意时，不耐心指导，或放任自流， 属不服或反 或训斥苛刻 抗 能留心关怀下级的成长，大致能率领 下属搞好工作 能自觉指导和帮助下级人员，设定步 骤、行为方式和行为规范，为人师表 ，受人信赖，带领下属共同工作 工作效率低 勉强胜任工作，无甚表现 ，时有差错 能胜任工作，表现符合要求，效率较 高 设有合理的期望并经常检查和控制， 工作效率高，具有卓越创意 缺乏经济头 有一定的财务管理意识，但成本控制 脑，常有浪 意识不强 费 能根据公司要求分配资源、保证收益 、控制成本 有强烈的经济意识，在信用风险管理 、回款、成本控制等方面表现出色 客户管理 客 户 服 务 谈判能力 安全 质量 专业知识 领导力 日 常 管 理 绩效管理 财务管理 对工作质量的控制不够严谨，时有差 错发生 稍有专业知识，不能把握专业技术的 细节，无法控制专业进程 日 常 管 理 团队协作 无法与人协 协调不善，但尚能与人合作，工作不 调，致使工 太顺利 作很难开展 乐意与人协调沟通，顺利完成任务 善于上下沟通，平衡协调，能主动自 发与人合作，同事之间关系融洽 培训和发展 缺乏对下属 对下属的指导培训较少 的培训指导 ，工作难于 开展 能够了解下属需要，根据公司要求指 导和培训下属 善于了解下属需要，能为公司目标积 极指导培训下属，促进成长和提供机 会，并注重自我培训和发展 实施能力 不能很好地 大致能按计划执行 完成任务 能够面对困难，努力解决，设法按计 划完成任务 困难面前无所畏惧，不屈不饶地排除 障碍，按计划完成任务
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58_某日资服装制造公司课长KPI绩效考核指标和评分标准大全
考核考核岗位：人事课长 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级/指标计算公式 1 主持和管理公司的 招聘工作 招聘完成率 ≥90% 月度 指在收到人员需求单后30日内员工到位的比例：15分—卓越为100%完成；14分— 优秀为95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为 60~69%；6分—差59%以下 人事部 15 岗位实际空缺天数 ≤30天 月度 指岗位空缺到人员到位的实际天数：5分—卓越为20天以下；4分—优秀为21~30天 ；3分—良好为31~40天；2分—合格为41~50天；1分—较差为50~60天；0分—差 人事部 为60天以上 5 培训完成率 ≥95% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 12 学员培训满意度 ≥80% 月度 薪资核算失误数 ≤1次/月 月度 6 社保退缴失误数 ≤1次/月 月度 月度社保退缴失误数量：5分—卓越为0次；4分—优秀为1次；3分—良好为2次；2 人事报 分—合格为3次；1分—较差为4次；0分—差为5次 表 5 7 人事报表失误数 ≤1次/月 月度 月度人事报表失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 6 员工满意度 ≥70% 季度 指员工对于人事部提供的人事服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分 —优秀为70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为 40~49%；1分—差39%以下 人事部 10 9 员工流动率 ≤12% 月度 月度离职人数加新进人数除以月末总人数：10分—卓越为10%以下；9分优秀为 10~12%；7分—良好为12~14%；6分—合格为14~17%；4分—较差为17~20%；2分 人事部 差为20%以上 15 12 SOE标准 符合标准 月度 13 ISO标准 符合标准 月度 14 6S标准 符合标准 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； SOE部 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 CI部 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 CI部 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 政经理 ，较差5分，差3分 2 3 主持和管理公司的 培训工作 4 5 8 15 合计 审核薪资发放、福 利交纳，人事事务 部门协作与内部运 营 工作总结 数据来源 满分 考核得分 人事部 指学员受训后对培训的计划、组织等最出的评价：5分—优秀为80%以上；3分— 人事部 良好为60~79%；2分—合格为50~59%；1分—差59%以下 月度薪资核算失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 5 6 5 3 3 10 100 考核岗位：总务课长 序号 1 具体工作内容 负责公司的固定资产的采购、使 用、维护、修缮有关事宜 考核指标 废损物品修缮或补充及时率 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 ≥95% 月度 指月度因各种原因损耗物品修缮或者补充的及时性：12分—卓越为100%；10分—优秀为 95~99%；8分—良好为90~94%；6分—合格为85%~89%；4分较差为80~84%；2分—差为 80%以下 100%±3% 月度 指各部门办公费用计算准确的程度：5分—卓越为100%；4分—优秀为100%±3%；3分—良 好为100%±5%；2分—合格为100%±7%；1分—较差为100%±10%；0分—差为100%±10%以 外 财务部 5 总务部 12 2 部门办公费用计算正确率 3 物品采购、发放及时率 ≥95% 月度 指按照部门需求在物品到位时间内完成采购和发放的比例：7分—卓越为100%完成；6分— 优秀为95%以上；5分—良好为85~94%；4分—合格为70~84%；3分—较差为60~69%；1分 —差59%以下 总务部 7 4 水电费用清算及时率 ≥97% 月度 指应缴水电热气费用缴纳与清算的及时情况：5分—优秀为100%；4分—良好为97~99%；3 分—合格为95%~97%；2分较差为90~94%；1分—差为90%以下 财务部 5 5 管理公司车辆的使用、调度 车辆调度合理性 良好 月度 用车部门对总务部的车辆调度合理性的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分— 合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 6 监督公司清洁工作 公司清洁度 优秀 月度 公司抽查公司的卫生情况，对于清洁状态做出的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良 好；6分—合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 7 监督公司快件收发工作 公司快件收发及时率 ≤95% 月度 指月度，及时收发文件与总文件间的比例：8分—卓越为100%；7分—优秀为95~99%；5分 —良好为90~94%；4分—合格为85%~89%；2分较差为80~84%；1分—差为80%以下 总务部 8 8 提供公司的后勤保障服务,以及建 餐厅投诉次数 立符合各类标准的工作流程 ≤1次/月 季度 月度因饭菜质量和餐厅卫生投诉的次数：5分—卓越为0次；4分优秀为1次；3分—良好为2 次；2分—合格为3次；1分—较差为4~5次；0分差为5次以上 人事部 5 9 负责公司集体宿舍和外租宿舍管 理 宿舍安排及时率 ≥95% 月度 指月度新员工入职宿舍安排及时情况，及时安排人数除以总人数：6分—卓越为100%；5分 —优秀为95~99%；4分—良好为90~94%；3分—合格为85%~89%；1分较差为80~84%；0分 —差为80%以下 SOE部 6 10 行政总务满意度 符合标准 季度 指员工对于总务部提供的后勤服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分—优秀为 70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为40~49%；1分—差39% 以下 CI部 10 11 SOE标准 符合标准 月度 CI部 4 12 ISO标准 符合标准 月度 总经理 3 13 6S标准 符合标准 月度 根据CI部门对总务部门6S执行情况的评分：5分—优秀；3分—良好；2分—合格；1分—差 CI部 5 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分，较差5 人事行政经 理 分，差3分 14 工作总结 述职报告评级 根据SOE部门对总务部门符合其标准程度的评分：4分—优秀；3分—良好；2分—合格；1 分—差 根据ISO内审员对总务部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0 分—差 合计 10 100 考核 岗位：CI课长 序号 1 具体工作内容 负责6S的推行工作 2 考核指标 6S巡查频率 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 指在CI人员每周巡查次数：15分—卓越为5次以上；14分—优秀为5次；12分—良 好为4次；9分—合格为3次；7分—较差为2次；4分—差为1次及没有巡查 CI部 15 ≥5次 月度 6S部门改善计划制定及时率 ≥95% 月度 指协助部门指定改善计划的及时性：10分—卓越为100%及时完成；8分—优秀为 95~99%及时完成；7分—良好为90~94%及时完成；2分—合格为85~89%及时完成 ；1分—较差为80~84%及时完成；0分—差为80%以下 CI与各部 门 10 ≥95% 月度 指按照培训计划完成6S培训的比例：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为95% 以上；10分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差为70~79%；4分 —差70%以下 人事部 15 部门6S评价表完成的及时率 ≥95% 月度 总经理 10 CI部 4 总经理 20 培训完成率/培训参与度 3 目标 5 6S月度访谈次数 ≥3次 月度 指CI对其他部门执行情况作出评价的及时性：10分—优秀为100%以上；8分—良 好为95~99%；6分—合格为90~94%；3分—差90%以下 反映月度访谈情况：4分—优秀月度4次；3分—良好为3次；2分—合格为2次；1分 —较差为1次；0分—差为0次 6 lean的执行度 良好 月度 公司Lean的执行情况：20分—卓越；18分—优秀；15分—良好；12分—合格；8分 —较差；6分—差 生产效率 ≥1.03 月度 推行前后生产效率之比，6分—卓越为1.1以上；5分—优秀为1.07~1.1；4分—良好 生产部门 为1.03~1.07；3分—合格为1.0~1.03；2分—较差为1.0；1分—差为0.9 6 部门配合度/6S反馈度 ≥70% 季度 指各部门对于CI部推行情况的评价与反馈：10分—卓越为80%以上良；8分—优秀 CI与各部 为70~79%良；7分—良好为60~69%良；6分—合格为50~59%良；4分—较差为 门 40~49%良；3分—差39%以下良 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 10 4 7 提高6S推行后的效果 8 积极接受各部门的反馈， 改进6S推行工作 9 工作总结 合计 总经理 100 序号 具体工作内容 1 负责公司设备安装工作 2 负责公司工程设备安全工作 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 ≥90% 月度 指在应部门要求或则公司需要在规定时间内工程人员安装设备的及时性：15分— 卓越为100%；14分—优秀为95~99%；12分—良好为90~94%；9分—合格为 85~89%；7分—较差为80~85%；4分—差为80%以下 月度安全培训次数/培训参与度 ≥4次 月度 指部门内部或者公司内部进行安全培训情况：10分—卓越为5次以上；9分—优秀 为5次；7分—良好为4次；6分—合格为3次；1分—较差为1到2次；0分—差为一次 人事部 没有 10 工程设备安装及时率 工程部 与相关 部门 15 3 设备巡查及时率 ≥95% 月度 指在每周巡查设备巡查及时率：15分—卓越为100%及时完成；13分—优秀为 95~99%及时完成；11分—良好为90~94%及时完成；9分—合格为85~89%及时完 成；7分—较差为80~84%及时完成；4分—差为80%以下 工程部 15 4 SOE审核(安全标识、报表完 成及时性等) 优秀 月度 SOE部门对工程设备安全方面的综合评价，10分—卓越；9分—优秀；7分—良好 ；6分—合格；4分—较差；2分—差 SOE 10 外包项目验收及时率 工程部 10 工程部 、相关 部门 20 CI 5 5 负责公司工程类外包项目的验 收 ≥95% 月度 6 负责公司各类工程故障的维护工 工程故障维修和处理及时率 ≥95% 月度 7 8 检查下属资格认证的情况，及 时更新有关证件 9 工作总结 指在一定工作周期内，工程人员对公司外包工程项目验收工作的及时性：10分— 优秀为100%以上；8分—良好为95~99%；6分—合格为90~94%；2分—差90%以下 指在一定工作周期内，工程人员对公司工程故障维修的及时性：20分—卓越为 100%；18分—优秀为95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8 分—较差为80~84%；6分—差为80%以下 6S评价 良好 月度 反映CI部门对其6S推行情况的评价：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；2分— 较差；1分—差 部门从业资格核查 ≥100% 月度 指对于工程部门内部员工从业资格审查工作：5分—优秀为具备各类证书且无过期 人事部 ；0分—差证书过期或者不具备相应资格证书 、工程 部 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 ，较差5分，差3分 政经理 合计 5 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 主持和管理公司的办公设备 的采购工作 2 3 主持和管理公司的办公设备 的维护与管理工作 4 5 负责公司的网络管理以及网络 6 7 部门协作与内部运营 8 9 工作总结 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 公共设备（复印、传真 ≥90% 等）故障处理及时率 月度 指在发现故障处理及时性：20分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障；18分 —优秀为95%以上；16分—良好为90~94%；12分—合格为80~89%；8分—较差为 70~79%；6分—差70%以下 电脑故障处理及时率 ≥90% 月度 指在发现电脑故障处理及时性：15分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障； 14分—优秀为95%以上；12分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差 为70~79%；4分—差70%以下 IT 15 网络通畅率 ≥95% 月度 指工作时间内，网络通畅时间占总时间的比例：10分—卓越为100%；9分—优秀 为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%； 3分—差80%以下 IT 10 采购、安装及时率 ≥95% 月度 IT、相关 部门、人 员 10 设备定期测试率 ≥95% 月度 设备入库或者转交进行测试的情况：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为 95~99%；7分—良为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分— 差为80%以下 IT 10 IT培训完成率/培训参与 ≥90% 度 月度 月度根据培训计划，IT培训的完成情况：5分—卓越为100%；4分—优秀为 95~99%；3分—良好为90~94%；2分—合格为80~89%；1分—较差为70~79%；0分 —差为70%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IT部提供的技术支持满意与否的评价：10分—卓越；9分—优 秀；7分—良好；6分—合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6S评价 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 CI 5 述职报告/工作总结的评 级 良好 季度 设备安装及时性：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为95~99%；7分—良为 90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80%以下 IT 20 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 制定公司财务计划并监督实 施 2 考核指标 财务计划完成及时率 目标 ≥90% 财务成本支出控制率 100%±2% 考核频率 考核分级 月度 指年度财务计划完成及时性：10分—卓越为100%及时完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为80~89%；4分—较差为70~79%；2分—差 70%以下 数据来源 满分 考核得分 财务部 10 月度 指根据财务计划，财务支出与财务预算之比：25分—卓越为90%以下；21分—优 秀为90~98%；18分—良好为100%±2%；15分—合格为102~105%天；10分—较差 为105~110%；5分—差为110%以上 财务部 25 财务报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，财务报表完成的及时性：15分—卓越为100%完成；13分—优 秀为95~99%；11分—良好为90~94%；9分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 15 财务报表审核的及时率 ≥90% 月度 指在规定的时间内，财务报表审核的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 10 ≥85% 月度 按照培训计划，实行培训的完成情况：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为 90~99%；10分—良好为85~89%；9分—合格为80~84%；6分—较差为70~79%；4 分—差为70%以下 人事部 15 部门配合度/员工满意度 良好 季度 指员工与各部门对财务部提供的财务服务满意与否的评价：5分—优秀；4分—良 好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 7 ISO标准 良好 月度 CI 3 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 总经理 10 财务情况汇报频率 ≥1次 月度 指月度向总经理汇报财务情况的频率：4分—优秀为月度2次以上，3分—良好1次 ，2分—合格月度0.5次，1分—差基本没有汇报 总经理 4 3 监督各类财务报表及时制定 并审核财务报表 4 5 对公司员工进行财务培训， 财务培训计划的完成 率/培训参与度 树立成本观念 6 部门协作与内部运营 9 10 财务工作总结与汇报情况 合计 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 手册申请及时率 ≥95% 年度 在规定的时间内，手册申请及时性：10分—卓越为100%；8分—优秀为95~99%； 7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为 进出口部 80%以下 2 清关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，清关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 3 报关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，报关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 4 配额购买及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，配额购买的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为 95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5 进出口部 分—差为80%以下 20 5 负责公司的部分培训工 培训完成率/培训参 ≥85% 作 与度 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 6 部门协作与内部运营 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：4分—优秀；3分— 良好；2分—合格；1分—较差；0分—差 人事部 4 CI 3 CI 3 1 负责管理进出口部门的 相关事务 部门配合度 良好 季度 7 ISO标准 良好 月度 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 9 工作总结 合计 10 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 审查下属所做的工段、工时情 工段、工时测试及时率 ≥95% 况 月度 指新款式的工段、工时测试及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95% 以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分 —差80%以下 2 预测样品工时的准确率 ≥95% 月度 指反映预测样品工时的准确情况：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分— 差80%以下 IE部 15 报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，capacity report制作与审核的及时性：10分—卓越为100%完成 ；9分—优秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差 为80~84%；4分—差为80%以下 IE部 10 ≥95% 月度 指根据生产计划，制定机位图设计及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀 为95%以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为 80~89%；6分—差80%以下 IE部 15 3 每月制作capacity report ，及 时上交到台北总公司。 4 审核和分析每一款的机图位 机位图设计及时率 5 讨论与分析目标产量， 目标与实际产量比 6 负责有关部门的IE方面的培训 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 100%±5% 月度 IE部 15 指评估根据工段工时分析得出的目标产量的准确性：10分—卓越为100%±1%之内 ；9分—优秀为100%±3%之内；7分—良好为100%±5%之内；6分—合格为100% 生产部门 ±7%之内；4分—较差为100%±9%之内；2分—差为100%±9%之外 10 85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IE部提供的工作和部门协作满意与否的评价：5分—优秀；4 分—良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 CI 5 CI 5 8 ISO标准 良好 月度 9 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格 ；1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 10 工作总结 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 指根据生产计划,生产效率达到目标的情况：12分—卓越为105%以上；10分—优秀 为100~105%以上；8分—良好为95~100%；7分—合格为90~95%；5分—较差为 80~89%；3分—差80%以下 满分 考核得分 车缝部 12 车缝部 7 生产效率 ≥95% 月度 2 新款样品追踪率 ≥90% 月度 3 产品一次通过率 ≥90% 月度 指产品质量通过质检的一次性合格率：10分—卓越为100%；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差 80%以下 品保部 10 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 8 月度工伤事故频率 0次/月 月度 人事部/ SOE 4 车缝员工月流动率 ≤12% 月度 人事部 3 ≤57h 月度 人事部 10 月度周末加班时数 ≤16h 月度 人事部 10 内部交货及时率 ≥95% 月度 成品库 10 部门配合度/员工满 意度 良好 季度 人事部 3 SOE标准 良好 月度 SOE 5 6S与Lean执行情况评价 良好 月度 根据SOE部门对车缝部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良 好；2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：12分—优秀；10分—良好；7分—合格；5 分—较差；3分—差 CI 10 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 负责生产管理 4 培训向相关部门有关服装生产 工艺、生产安全等内容，以及 负责车间生产技能的培训 5 管理车缝内部事务 6 7 合理安排工作时数 8 9 10 部门协作与内部运营 11 12 13 工作总结 周加班总时数 述职报告评级 良好 指生产工艺的追踪情况：7分—卓越为100%；6分—优秀为95%以上；5分—良好 为90~94%；4分—合格为85~89%；3分—较差为80~84%；1分—差80%以下 指月度工伤事故次数：4分—优秀为0次/月；3分—良好为1次/月；2分—合格为2次 /月；1分—差2次/月以上 月度车缝员工流动情况：3分—优秀为10%以下；2分—良好为10~12%；1分—合 格为12~15%；1分—差为15%以上 周加班时数合计：10分—卓越为50小时以下；9分—优秀为50~53小时；7分—良好 为54~57小时；6分—合格为58~60小时；4分—较差为61~69小时；2分—差70小时 以上 月度周末加班时数：10分—卓越为0小时；9分—优秀为8小时以下；7分—良好为 8~16小时；6分—合格为16~32小时；4分—较差为32~40小时；2分—差40小时以 上 根据生产计划，把货品交到成品库的及时性：10分—卓越为100%按时交货；9分 —优秀为97~99%；7分—良好为95~96%；6分—合格为90~94%；4分—较差为 80~89%；2分—差为80%以下 指员工或者各部门对车缝部的部门配合满意与否的评价：3分—优秀；2分—良好 ；1分—合格；0分—差 合计 8 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 追求零缺陷的质量保证体系 客人返货率 ≥98% 月度 指在客人因货品质量而返货的比例：40分—卓越为100%完成；35分—优秀为 98~99%；30分—良好为90~95%；24分—合格为85~89%；15分—较差为80~85%； 品保部和 相关部门 10分—差80%以下 2 进行产品的质量检查工作 培训完成率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，完成给相关人员品保方面培训的比例：10分—卓越为100% 完成；9分—优秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分— 人事部 较差为80~84%；2分—差80%以下 10 3 半成品跟踪率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，对车间半成品跟踪情况：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为 80~84%；2分—差80%以下 生产部 10 4 成品抽查及时率 ≥90% 月度 根据QC工作计划，成品抽查的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为 95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2 分—差80%以下 成品库 10 品保报告完成及时率 ≥90% 月度 月度品保报告完成及时性：5分—卓越为100%完成；4分—优秀为95%以上；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差80%以下 品保部 5 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对品保部工作配合满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3 人事部 分—合格；2分—较差；1分—差 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 5 定期完成品保报告，及时反 馈给相关人员 6 部门协作与内部运营 7 8 工作总结 合计 CI 40 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 镭射款式合格率 ≥90% 月度 指在镭射款式合格比例：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以上；20分 贴合 —良好为85~94%；15分—合格为70~84%；10分—较差为60~69%；5分—差59%以 部/生管 下 镭射款式完成及时率 ≥90% 月度 指在镭射款式完成及时性：20分—卓越为100%完成；18分—优秀为95%以上；15 分—良好为85~94%；12分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分—差60% 以下 贴合 部/生管 20 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对贴合部工作满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3分— 人事部 合格；2分—较差；1分—差 10 5 SOE标准 良好 月度 6 ISO标准 良好 月度 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 1 负责贴合部门的整体工 作 2 3 对本部门员工和相关部 门进行培训 4 部门协作与内部运营 8 工作总结 合计 30 SOE 5 CI 5 CI 10 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 负责处理公司健康、安全、环境 等相关事宜 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 SOE 15 药箱药品更换及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,药箱药品更换及时率：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为 95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%； 6分—差59%以下 员工意见处理及时率 ≥90% 月度 指在规定时间内，员工意见处理及时性：10分—卓越为100%；9分—优秀 95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分 —差为80%以下 SOE 10 化学药品使用审核率 ≥90% 月度 公司范围内化学药品使用审核情况：10分—卓越为100%；9分—优秀95~99%；7 分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80% 以下 SOE 10 客人验厂评价 良好 月度 反映客人验厂的情况：10分—卓越为没有任何需要改善的地方；9分优秀为基本没 有什么地方需要改善；7分—良好为有一两个地方需要改善的；6分—合格为有少 客人/SOE 数地方需要改善，但问题不大；2分—差为存在较大问题急需改善的 10 月度员工访谈次数 ≥1次/月 月度 月度员工访谈次数情况：5分—优秀为2次/月；3分良好为1次/月；1次差为1次/月 以下 SOE 5 报表完成及时率 ≥94% 月度 指SOE报表完成的及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 为85%以下 SOE 20 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 14 15 工作总结 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 安全事故次数 0次/月 月度 指月度安全事故发生的次数：15分—优秀为0次/月；7分—合格为1次/月；0分—差 安保/SOE 为一次以上 2 年度消防演习次数 1次/年 年度 指年度消防演习次数：10分—卓越为2次/年；8分—优秀为1次/年；2分—差为一次 安保/SOE 没有 10 3 暂住证办理及时率 ≥95% 月度 指在规定时间内,暂住证办理及时性：5分—优秀为100%；3分—良好为95%以上； 安保/人事 2分—合格为90~94%；1分—差90%以下 5 4 纪律处罚及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,纪律处罚及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分— 安保/人事 差59%以下 15 5 消防设施检查及时率 ≥94% 月度 指消防设施检查及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 安保/SOE 为85%以下 20 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 8 SOE标准 良好 月度 SOE 5 9 6S标准 良好 月度 CI 3 述职报告评级 良好 季度 1 负责公司安全管理等工作 6 主持和管理公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 10 工作总结 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 15 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 车间工伤事故次数 0次/月 月度 指在月度车间因违规使用机器而发生的工伤事故的次数：10分—优秀为0次/月；7 生产部门 分—良好为1次/月；5分—合格为2次/月；1分—差为2次以上 /SOE/人 事/ 化学药品审核率 ≥95% 年度 公司范围内化学药品使用审核情况：5分—卓越为100%；4分—优秀95~99%；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差为80%以 SOE/机 修 下 5 修理及时率 ≥94% 月度 指在规定的时间内，机修部门修理损坏机器的及时性：40分—卓越为100%及时修 理；36分—优秀为97~99%；30分—良好为94~96%；24分—合格为90~93%；18分 —较差为85~89%；12分—差为85%以下 机修/生 产部门 40 参与公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对机修部服务满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6 SOE标准 良好 月度 SOE 10 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 管理机器的安全使用 2 管理机修所用的化学物品 3 及时修理损坏机器 4 5 8 工作总结 合计 10 10 100 序号 1 具体工作内容 负责裁剪和绣印花的各项工 作 2 考核指标 目标 考核频率 裁片提供及时率 ≥95% 月度 裁片合格率 ≥95% 年度 考核分级 数据来源 指根据生产计划，裁片提供及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95% 以上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5 生产部门 /裁剪 分—差80%以下 指裁片裁剪的合格率：23分—卓越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好 94~96%；12分—合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 满分 考核得分 30 生产部门 /裁剪 23 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 负责管理换线小组的各 项工作 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 换线及时率 ≥95% 月度 指根据生产计划，换线的及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以 生产部门 上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5分 /换线小 —差80%以下 组 技术指导及时率 ≥95% 年度 指根据生产计划，生产员工需要技术指导时，给予技术指导的及时性：23分—卓 越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好94~96%；12分—合格为90~93%；9 分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 生产部门 /换线小 组 23 30 3 负责公司部分的培训工 作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 副厂长 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 100
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KPI指标库(最全的)
KPI 指标库 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 考核依据 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 成本控制指标 序号 指标 1 2 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 考核依据 市场营销指标 序号 指标 1 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 10 划数 人力资源指标 序号 指标 1 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 采购供应指标 序号 指标 1 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 7 8 采购物资的总额 考核依据 产品技术设计指标 序号 指标 1 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 5 6 7 8 9 10 审查总次数 考核依据 仓库库存指标 序号 指标 1 2 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 8 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 考核依据 财务类指标 关键绩效指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际费用： 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 5－0.5×天数 = 30%
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KPI指标库全集（人力资源与公共事务部）
第一章 人力资源与公共事务部 目 录 一、部门绩效考核指标...........................................................6 二、部门绩效考核评估标准.......................................................8 三、岗位绩效考核指标...........................................................8 3.01 部门经理...............................................................8 3.02 人力资源主管...........................................................8 3.03 招聘管理员.............................................................9 3.04 培训管理员.............................................................9 3.05 薪酬管理员............................................................10 3.06 绩效管理员............................................................11 3.07 企管办主管............................................................11 3.08 企划宣传员............................................................12 3.09 企业管理员............................................................12 3.10 电子监控员............................................................13 3.11 总经理秘书............................................................13 3.12 信息中心主管..........................................................14 3.13 信息管理员............................................................14 3.14 总机话务员............................................................15 3.15 档案管理员............................................................15 3.16 总务主管..............................................................16 3.17 总务管理员............................................................17 3.18 办公室楼服务员........................................................17 3.19 公寓管理员............................................................18 3.20 招待室服务员..........................................................18 3.21 行政总厨..............................................................19 3.22 库管员................................................................19 3.23 总务会计..............................................................20 3.24 车辆环卫主管..........................................................21 3.25 驾驶员................................................................22 3.26 安全办主管............................................................22 3.27 消防管理员............................................................23 3.28 治安管理员............................................................24 四、岗位绩效考核评估标准......................................................26 4.01 部门经理..............................................................26 4.02 人力资源主管..........................................................27 4.03 招聘管理员............................................................28 4.04 培训管理员............................................................29 4.05 薪酬管理员............................................................30 4.06 绩效管理员............................................................31 4.07 企管办主管............................................................32 4.08 企划宣传员............................................................33 4.09 企业管理员............................................................34 4.10 电子监控员............................................................35 4.11 总经理秘书............................................................37 4.12 信息中心主管..........................................................38 4.13 信息管理员............................................................39 4.14 总机话务员............................................................40 4.15 档案管理员............................................................41 4.16 总务主管..............................................................42 4.17 总务管理员............................................................43 4.18 办公楼服务员..........................................................44 4.19 公寓管理员............................................................45 4.20 招待室服务员..........................................................46 4.21 行政总厨..............................................................48 4.22 库管员................................................................49 4.23 总务会计..............................................................50 4.24 车辆环卫主管..........................................................51 4.25 驾驶员................................................................52 4.26 安全办主管............................................................53 4.27 消防管理员............................................................54 4.28 治安管理员............................................................55 一、部门绩效考核指标 序号 1 考核指标 人力资源 配置完成率 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 部门经理、招 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 聘管理员 募计划数）X 100% 按公 司统 一模 式（ 各部 门员 工对 食 2 后勤服务满意度 20 公司各部门 堂、信息、环卫等后勤保障的满意度 调查结果） 3 4 5S 现场 与安全管理 企管工作计划 完成率 20 根据通报文件 20 部门经理 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 5 培训满意度 10 合计 100 培训管理员 现场问卷调查结果 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 内部资料 绩效评估标准 考核指标 人力资源 配置完成率 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 各项工作的进度和质 量符合企管工作计划 要求或提前。 各项工作的进度和质量 基本符合工作计划要 求。 各项工作的进度和质 量低于计划要求但可 以补救。 培训满意度 注意保存 30 20 5S 现场 企管工作计划 权重 （ %） 各项工作的进度和质 量低于计划要求且部 分已无法补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且已 无法补救。 20 10 8 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 内部资料 注意保存 9 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部门经理 序号 考核指标 权重 （%） 1 部门综合指标 50 数据提供 绩效管理员 人力资源政策 2 与 20 下属员工管理 成效 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 和总经理评议给分 10 本人/下属 按公司统一模式。 4 部门费用控制率 10 财务管理部 5 后勤服务满意度 10 公司各部门 合计 100 3.02 序号 1 部门考核得分 X 50% 总经理 管理效果评价 3 指标说明 （实际发生管理费用 ÷计划管理费 用）X100% 按公司统一模式 人力资源主管 考核指标 人力资源配置 完成率 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 经理/招聘管 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 理员 募计划数）X 100% 按公司统一模式(以问卷调查结果评定 2 人事服务满意度 30 各部门 分为基准分，另根据调查属实的投诉 次数扣减分) 内部资料 注意保存 8 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 培训人次完成率和效果满意度各占 3 4 5 培训工作 完成情况 人力资源 基础信息管理 下属员工 管理成效 合计 3.03 招聘管理员 序号 考核指标 1 2 3 4 5 3.04 序号 内部资料 人力资源配置完 成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成效 率和质量 20 10 10 经理/培训 管理员 部门经理 10。分别根据计划对比和满意度调查 问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人数 除以计划参训人次 相关信息的准确性、完整性、动态 性。 本人/下属/ 按公司统一模式 部门经理 100 权重 （%） 40 20 20 10 人才储备率 10 合计 100 数据提供 指标说明 主管/招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募 管理员 计划数）X 100% 公司各部门 按公司统一模式 人力资源 主管 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果 /反馈时间比 较 主管/招聘 管理员 根据人才储备分析及工作完成情况。 培训管理员 考核指标 注意保存 权重 （%） 数据提供 9 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 人力资源 1 培训效果满意度 30 主管/培训 按公司统一模式 管理员 人力资源 2 培训人次完成率 30 培训人次完成率＝实际参训人次/计划 主管/培训 参训人次 管理员 3 4 5 交办事项 完成效率和质量 人力资源 信息管理 谈话制度 落实情况 合计 3.05 序号 1 2 3 4 5 10 10 人力资源 根据工作安排与完成效果/反馈时间比 主管、经理 人力资源 主管 绩效管理员 较 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 100 薪酬管理员 考核指标 日常工作完成 效率和质量 薪酬差错次数 工作服务 满意度 薪酬计算 发放及时性 人力资源 信息管理 合计 内部资料 20 注意保存 权重 （%） 30 20 20 20 10 数据提供 人力资源主 管 员工/人力 资源主管 公司各部门 人力资源主 管 人力资源主 管 指标说明 根据工作安排与完成效果/反馈时间比较 根据员工反馈记录与工作标准比较 按公司统一模式 根据发生时间和规定时间比较 随机抽查人力资源各项信息的完整性、动 态性和准确性。 100 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.06 绩效管理员 序号 1 2 3 4 5 考核指标 考核结果提供 的及时性 考核结果统计 差错次数 考核服务和投 诉处理满意度 交办事项完成 效率和质量 人力资源 信息管理 合计 3.07 序号 绩效管理操作手册 权重 （%） 数据提供 指标说明 25 薪酬管理员 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 25 薪酬管理员 根据考核结果统计差错次数扣分。 20 公司各部门 按公司统一模式 人力资源主 20 管 人力资源主 10 管 考核指标 权重 （%） 规章制度实施督 20 公关和法律事务 处理效果 20 3 企业文化与宣传 的计划完成率 20 4 管理项目计划进 展符合率 10 内部资料 动态性和准确性。 企管办主管 导效果 2 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 100 工作业务流程、 1 根据工作安排与完成效果/反馈时间比较 注意保存 数据提供 指标说明 经理/企管办 根据调查问卷、走访和各部门情况 主管 经理/企管办 主管 经理/企管办 主管 经理/企管办 主管 11 反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划比 较。 根据工作汇报按工作计划比较。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 6 交办事项 完成情况 下属员工管理成 效 合计 3.08 序号 1 2 3 4 5 序号 1 2 内部资料 20 10 经理 根据工作完成情况与工作安排比较 本人/员工/部 门经理 按公司统一模式 100 企划宣传员 考核指标 管理项目计划进 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 企业文化建设进 展状况 工作计划完成效 率和质量 宣传介质完成的 及时性 合计 3.09 绩效管理操作手册 权重 （%） 30 30 20 10 10 数据提供 指标说明 企管办主管/企 划宣传员 企管办主管/企 划宣传员 根据调查问卷、走访和各部门情况 反馈 企管办主管/企 划宣传员 企管办主管/企 划宣传员 企管办主管/企 划宣传员 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 企业管理员 考核指标 法律事务处理效 果 大型综合活动、 会议筹办效果 注意保存 权重 （%） 25 25 数据提供 企管办主管 /企管员 指标说明 根据投诉 公司各部门 调查问卷 12 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故 3 安全与秩序管理 状态 20 检查通报文 和治安事件发生次数。主动查处或发 件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成效 4 率和质量（含证 企管办主管 20 照手续等） 5 下属员工管理成 效 合计 3.10 根据工作汇报按工作计划比较。 员 10 本人、员 工、主管 按公司统一模式 100 电子监控员 序号 考核指标 权重 （%） 1 监控覆盖率 40 2 /企管管理 各类事故报告的 及时性 20 数据提供 检查通报文 件 各部门/企 管员 指标说明 通报文件提及次数 监控记录事故发生的时间 监控设备、系统 3 的维护与管理的 20 信息中心 维修情况、使用效果 有效性 4 5 3.11 序号 内部资料 监控记录的完整 性 10 劳动纪律 10 合计 100 企管员/电 子监控员 企管员 根据制度规定的时间 根据工作规范扣分 总经理秘书 考核指标 注意保存 权重 数据提供 13 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 （%） 1 2 3 4 5 总经理、公 日常文秘工作满 30 意度 客人 交办事项完成效 20 率和质量 总经理 根据投诉 总经理、经 文件处理的及时 20 性、流畅性 理、各部门 根据调查问卷 文员 工作保密性 20 印章文件资料管 10 理的有序性 合计 3.12 司各部门、 根据投诉或调查问卷 部门经理/ 企管办主管 部门经理/ 企管办主管 根据投诉 根据工作规范 100 信息中心主管 序号 考核指标 1 网络信息安全 权重 （%） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 各信息管理系 2 统运行故障排 除及时性 3 4 5 档案管理规范 性 服务满意度 下属员工 管理成效 合计 内部资料 注意保存 20 20 10 各部门/部 门经理 各部门 本人/员工/ 部门经理 100 14 准确性、完整性和动态性。 按公司统一模式 按公司统一模式 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.13 信息管理员 序号 考核指标 绩效管理操作手册 权重 （%） 数据提供 25 公司各部门 指标说明 各信息管理系统 1 运行状况(软件 及相关系统状 各部门情况报告反馈。见表 况) 2 网络信息安全 20 主管 3 信息服务满意度 15 公司各部门 4 设备管理成效 20 主管 10 主管 10 主管 5 6 交办事项完成情 况 网页技术维护效 果 合计 3.14 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查打 分表 根据管理规范，按照反馈、检查打分 表 100 总机话务员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 交办工作完成率 60 主管 2 话务差错次数 15 相关部门 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 内部资料 随机检查和情况报告反馈。见表 注意保存 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 外部和公司各 按公司统一模式。 部门 15 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 3.15 绩效管理操作手册 100 档案管理员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 档案管理的规范 性 30 信息中心主管 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保密 性 30 信息中心主管 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 5 交办工作完成率 10 合计 100 3.16 序号 1 2 相关部门 公司统一模式。 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 数据提供 指标说明 总务主管 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制率 权重 （%） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/总务 会计 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式，根据检查办法 3 安全管理达标率 15 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全）。 4 5 6 内部资料 卫生管理达标率 办公设备 管理状况 下属员工 注意保存 15 检查通报文件 按公司统一模式。 10 财务管理部 根据办公设备管理制度检查。 10 本人/员工/ 按公司统一模式。 16 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 管理成效 部门经理 合计 3.17 序号 1 2 3 4 5 6 100 总务管理员 考核指标 权重 （%） 公司办公设备、 20 家俱管理工作 食堂服务满意度 食堂现场管理效 果 食堂采购价格的 控制 办公楼服务与保 洁管理达标率 下属员工管理成 效 合计 3.18 数据提供 总务主管/总 根据管理办法，按照抽查结果减分 务管理员 后计算（实得分/应得分 x100％） 20 公司各部门 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 根据作业规范和检查规则评定。 10 本人/下属 按公司统一模式。 按公司统一模式。 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 100 办公室楼服务员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 工作完成效果 50 总务管理员 2 服务满意度 30 内部资料 指标说明 注意保存 公司各部门/ 外来人员 17 指标说明 根据工作规 范和配 套检查扣分办 法。50x（实得分/应得分 x100％） 按公司统一模式。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打分挂钩办法记分。10x（实得分/ 应得分 x100％） 4 根据工作规范和配套检查扣分办法 公共设施维护保 10 管状态 考核指标 1 服务满意度 3 4 100 公寓管理员 序号 2 随机抽查减分。10x（实得分/应得 分 x100％） 合计 3.19 总务管理员 权重 （%） 20 安全管理达标 20 率 卫生管理达标 20 率 设备物品管理 成效 数据提供 公司各部门 /外来人员 总务主管 总务主管 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 20 总务主管 10 总务会计 根据每月报表检查和员工的反映 10 本人/下属 按公司统一模式。 法。 各项费用汇总 5 准确性和及时 性 6 下属员工管理 成效 合计 3.20 序号 内部资料 100 招待室服务员 考核指标 注意保存 权重 数据提供 18 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 （%） 1 现场卫生达标 30 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 消耗品的成本控 4 制 劳动纪律遵守情 5 况 合计 3.21 序号 1 2 10 10 公寓管理员 公司各部门/外 来人员 公寓管理员/总 务主管 总务会计 公寓管理员/总 务主管 根据公寓卫生管理规范和检查办法评 分。 按公司统一模式。 根据公寓管理规范，随机检查和日常 反映评分。 根据每月核算的报表评分。 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 100 行政总厨 考核指标 伙食质量和服务 满意度 食堂盈亏控制率 权重 （%） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 总务会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 3 安全管理达标率 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 4 5 内部资料 食堂现场管理 下属员工管理成 效 注意保存 10 20 总务主管 本人/员工/ 主管 19 根据食堂相关管理办法 。 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗 1 人/天，扣 1 分。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 3.22 序号 绩效管理操作手册 100 库管员 考核指标 权重 （%） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理状 态及库存控制合 1 根据管理规范随机抽查评分。 理 库存数据盘点准 2 确率 仓库账务管理/ 3 单据资料管理 就餐环境和物品 4 3.23 序号 1 2 内部资料 20 行政总厨/总务 会计 根据计划要求比较实际完成情况。 财务管理部、总 根据检查办法。本人提供不出规定资 务主管 料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 食堂设备管理 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 合计 100 配备及时 5 30 总务会计 考核指标 帐目处理准确、 及时、规范性 食堂菜价的有效 控制 注意保存 权重 （%） 数据提供 指标说明 30 总务主管 20 财务管理部 根据检查办法 20 根据检查办法 第一篇 3 绩效考核指标和评估标准 4 5 内部资料 办公用品发放的 有效控制 后勤成本费用控 制效果 绩效管理操作手册 20 总务主管 20 总务主管 工作服务满意度 10 合计 100 注意保存 公司各部门 /外来人员 21 根据规定随机抽查扣分。 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 第一篇 3.24 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 车辆环卫主管 序号 考核指标 权重 （%） 1 环卫管理达标率 30 2 车辆安全管理达 标率 15 数据提供 5S 事务局/ 安全办 20x（车辆数－车辆事故次数）/车辆数 管/总务会 x100%。10000 元损失以上事故 1 次另扣 计 5 分。 车辆管理 15 部门经理 4 车辆百公里油耗 控制率 10 财务管理部 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 财务管理部 合计 100 注意保存 根据公司 5S 检查办法。 车辆环卫主 3 内部资料 指标说明 22 根据相关的检查办法 实际发生费用/额定总费用 x100%。额定 总费用＝额定百公里费用*总里程 实际发生费用/额定总费用 x100%。额定 总费用＝额定单位公里费用*总里程 第一篇 3.25 绩效考核指标和评估标准 序号 1 绩效管理操作手册 驾驶员 考核指标 车辆安全管理达 标率 权重 （%） 25 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损 报价赔偿金额扣分。 主管 经理/安全 2 车辆保养和保洁 25 办/车辆环 根据检查评分办法 卫主管 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 3 车辆百公里耗油 控制率 15 车辆环卫 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆车 主管 的耗油总数报车辆管理组，计算每辆车 的百公里耗油数。 实际百公里维修费用/计划百公里维修费 4 车辆百公里维修 费用控制率 用 x100% 15 车辆主管 按照每个月审批的报告单及发票，登记 每辆车的修理费用，按照年底总平均修 理费用扣分 5 劳动纪律遵守 情况 合计 3.26 序号 内部资料 10 车辆环卫主 管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 注意保存 权重 （%） 数据提供 23 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改通知书 或违规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 2 5S 现场管理检查 及整改力度 25 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动纪 律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 4 下属员工成效 15 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式 部门经理 以及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 5 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 序号 内部资料 100 消防管理员 考核指标 注意保存 权重 （%） 数据提供 24 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改通知书 或违规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 5S 现 场 管 理 2 检查及整改力 25 度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动 纪律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 下属员工管理 15 5 成效 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式 部门经理 以及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 4 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 内部资料 注意保存 100 25 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.28 治安管理员 序号 考核指标 绩效管理操作手册 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事 故和治安事件发生次数。各类事故协助 调查，主动查处或发现各类突发事件、 事故隐患、违纪违规、违法行为。由直 接领导考核 1 安全管理状态 30 日查、不定 考核期向全公司正式报告的各类事 时检查及例 故和治安事件发生次数；主动查处或发 查记录 现各类事故隐患、违纪违规违法行为而 下发的隐患整改通知书或违规通知书的 次数。由直接领导进行考核 。经理或总 经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 2 检查及整改力 20 度 3 4 公司员工劳动 纪律监督力度 保安队伍监督 力度 20 10 检查通报文 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖 率和整改兑现率。根据签到名单及整改 件 情况进行考评 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退 （中途外出）的规定及对睡岗、脱离工 违规通报 作岗位的检查。采取不定时抽查与周五 例查相结合的方法。由直接领导进行考 评 公司员工、 根据走访时经理的建议和意见；公司各 客户的反映 部门员工及客户对本人投诉次数及保安 的服务态度与工作质量。由直接领导进 或投诉 行考评 污染防治、鼠 5 密度控制的督 导检查 内部资料 注意保存 10 杀菌消毒文 件 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录； 做好灭鼠防范工作和设施的完备率。由 直接领导进行考评。 26 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 做好日查、例查等与上级下发的安全文 6 信息档案管理 10 相关的安全 文件 件的整理与整顿工作，有关部门检查时 及时出示相关文件。由直接领导根据日 常或突击检查档案时的出示情况进行考 评。 合计 内部资料 注意保存 100 27 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 序 号 1 2 部门经理 绩效评估标准 考核指标 部门综合指标 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 50 部门考核得分 x50％为最终得分。 人力资源政策与 管理效果评价 3 下属员工管理成效 4 部门费用控制率 内部资料 优秀（100 分） 注意保存 优秀 良好 尚可 一般 差 部门费用控制率低于 ％（包含）。 部门费用控制率低于 ％（包含）。 28 20 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 部门费用控制率低于 规定额度。 权重 （ %） 部门费用控制率低于 ％（包含）。 部门费用控制率高于 ％（不包含）。 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 后勤服务满意度 4.02 绩效管理操作手册 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 100 权重 （ %） 人力资源主管 绩效评估标准 序 考核指标 号 1 人力资源配置完成率 2 人事服务满意度 3 培训工作完成情况 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 内部资料 注意保存 30 29 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率低于 ％。 10 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 人力资源基础信息管 4 理 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 下属员工 5 管理成效 4.03 合计 100 权重 （ %） 招聘管理员 绩效评估标准 序 考核指标 号 1 绩效管理操作手册 人力资源配置完成率 2 内部资料 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 工作服务 满意度 注意保存 40 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 人力资源 3 信息管理 交办事项完成效率和 4 5 4.04 序 号 质量 人才储备率 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣 2 分，两者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/沟通时间/联系结果，并由主管随机抽查储备人才 情况是否真实，数量每少 5%扣 2 分，低于 5％扣 1 分，检查出提供数据不真实一人次扣 3 分，扣完为止 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 培训管理员 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 1 培训效果满意度 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率 培训人次完成率达到 ％以上。 内部资料 20 注意保存 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 31 一般（40 分） 30 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率低于 ％。 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 交办事项完成效率和 3 质量 人力资源 4 信息管理 谈话制度落实情况 5 4.05 绩效管理操作手册 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到要求扣 2 分，两 者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录，经理审核时，经理 交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次； 抽查重点包括员工培训所有档案、员工资料表中相关信息、职务职资料、相关的文件批件等，由 9000 办查出的不合格 10 项者 1 次扣 5 分，扣完为止。 10 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 薪酬管理员 绩效评估标准 序 考核指标 号 日常工作完成效率和 1 2 内部资料 质量 薪酬差错次数 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到要求扣 2 分，两 者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录；经理审核时，经理 30 交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，经查实属个人原因造成的工资差错一次扣 2 分，主管检查发现违反考勤纪律一次扣 10 分；工作不认 真，有问题不深究导致失误每发现一次扣 5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金额，或其他差错，每人次扣 1 分 32 20 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 工作服务满意度 4 薪酬计算发放及时性 人力资源 5 信息管理 4.06 绩效管理操作手册 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣 1 分。自身原因每晚一天扣 5 分，扣完为止。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 绩效管理员 绩效评估标准 序 考核指标 号 考核结果提供的及时 1 性 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间 1 天扣 1 分，自身原 因每超过 1 天扣 5 分，扣完为止。 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣 1 分，扣完为止。 25 考核结果统计差错次 2 内部资料 数 注意保存 33 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核服务和投诉处理 3 满意度 交办事项完成效率和 4 质量 5 4.07 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣 2 分，两者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 10 合计 100 权重 （ %） 企管办主管 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 每月做有效调查问卷 或去岗位有效走访 1 工作业务流程、规章 1 内部资料 制度实施督导效果 注意保存 次，发现不足之处及 时修订，对其他部门 反馈的意见及时汇 报、修订，保证制度 顺畅运转，无投诉 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 不走访、不调查，能主 动发现问题，对其他部 门反馈的意见能够重视 并及时修订的，制度基 本能正常运转 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见给予交流沟 通，制度得到完善修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不重视但仍 然去做，制度得到修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不理睬，制 度得不到修订 34 20 第一篇 绩效考核指标和评估标准 公关和法律事务处理 2 效果 绩效管理操作手册 各相关部门未提及反 对或不认可意见 有局部投诉 3 次及以下 投诉 5 次及以下 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 企业文化建设进程 基本完成计划 不能完成计划，但可 以补救 3 企业文化与宣传的计 划完成率 4 交办事项完成情况 5 管理项目计划进展符 合率 各项工作的进度和质 量符合工作计划要求 或提前。 6 下属员工管理成效 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 4.08 序 号 内部资料 投诉 10 次及以下 不能完成计划，但尽 最大努力推进 投诉超过 10 次 20 不能完成计划，不去 做 20 20 各项工作的进度和质量 基本符合工作计划要 求。 各项工作的进度和质 量低于计划要求但可 以补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且部 分已无法补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且已 无法补救。 10 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 企划宣传员 绩效评估标准 考核指标 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 35 一般（40 分） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 管理项目计划进展符 1 合率 绩效管理操作手册 各项工作的进度和质 量符合工作计划要求 或提前。 每月做有效调查问卷 或去岗位有效走访 1 制度和工作业务流程 2 维护效果 企业文化建设进展状 3 况 工作计划完成效率和 4 质量 宣传介质完成的及时 5 性 4.09 企业管理员 序 考核指标 内部资料 注意保存 次，发现不足之处及 时修订，对其他部门 反馈的意见及时汇 报、修订，保证制度 顺畅运转，无投诉 各项工作的进度和质量 基本符合工作计划要 求。 各项工作的进度和质 量低于计划要求但可 以补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且部 分已无法补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且已 无法补救。 30 不走访、不调查，能主 动发现问题，对其他部 门反馈的意见能够重视 并及时修订的，制度基 本能正常运转 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见给予交流沟 通，制度得到完善修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不重视但仍 然去做，制度得到修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不理睬，制 度得不到修订 30 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 企业文化建设进程的 不能完成计划，但可 以补救的 不能完成计划，不可 以补救 20 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 企业文化建设进程 不能完成计划，但可 以补救 不能完成计划，不可 以补救 10 宣传介质在规定的时 间内完成 未在规定得时间内完 成，可以补救 未在规定得时间内完 成，不能补救 10 合计 100 绩效评估标准 36 权重 （ 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 1 2 3 法律事务处理效果 大型综合活动、会议 筹办效果 安全与秩序管理状态 工作计划完成效率和 4 质量（含证照手续 等） 5 下属员工管理成效 绩效管理操作手册 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 各相关部门未提及反 对或不认可意见 有局部投诉 3 次及以下 投诉 5 次及以下 投诉 10 次及以下 投诉超过 10 次 25 筹办效果满意度高于 90% 筹办效果满意度高于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意度高 于 50% 筹办效果满意度低于 50% 25 在有效监控范围内， 能够发现并及时反 映，督促相关部门阻 止事件扩延的 能够发现能及时反映， 但未督促 能够发现未及时反映未 督促，未扩大为大事故 未发现能根据反映 情况进行督促 未发现未督促，造成 重大事故的 20 在规定的时间内完 成，非常满意，满足 要求 在规定的时间内完成， 基本满意，基本满足要 求 未在规定时间内完成， 但可以补救 未在规定时间内完 成，不符合要求 20 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料 注意保存 37 %） 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.10 电子监控员 绩效评估标准 序 考核指标 号 监控覆盖率 1 2 各类事故报告的及 时性 监控设备、系统的 3 维护与管理的有效 性 4 绩效管理操作手册 监控记录的完整性 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 在考核期限内，在 监控范围内，在第 一时间发现所有通 报文件中提及的各 类事故和问题 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 10 分 钟 内 给 予 报警等处理 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得 0 分。 如能够主动查处重大隐患 1 次加 5－10 分、一般隐患 1 次加 1 分，查出违规违纪 1 次 加 1 分。 40 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 15 分钟内给予报 警等处理 在监控区域内发生 的 事 故 ， 在 30 分 钟外未给予报警等 处理 20 超 出 30 次 以 上 小 故障，或人为损 坏，影响机器运行 20 短 缺 20 次 以 上 记 录 10 在监控区域内发生 在监控区域内发生 的事故，在事故发 的事故，在事故发 生 20 分 钟 内 给 予 生 30 分钟内给予报 报警等处理 警等处理 出 现 20 次 小 故 障 及以下、不影响机 按照规章制度，进 非人为 损坏出现 10 器运转，或出现一 出现 30 次小故障、 行设备、系统维护 次 小 事 故 及 以 下 、 次重大故障（机器 和管理，保持设备 不影响运转 不影响机器运转 主板损坏，不能运 正常运转，无故障 转），但非人为损 坏 在规章制度规定的 短 缺 10 次 记 录 及 短缺 20 次记录及以 监控记录保存的期 短缺 5 次记录及以下 限内，图像资料、 以下 下 书面记录完整的 38 第一篇 5 绩效考核指标和评估标准 劳动纪律 绩效管理操作手册 违犯劳动纪律在？ 违 犯 劳 动 纪 律 在 ？ 违犯劳动纪律在？ 违犯劳动纪律在？ 违犯劳动纪律在？ 次内 次内 次内 次内 次以上 合计 内部资料 注意保存 39 10 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.11 总经理秘书 绩效评估标准 序 考核指标 号 1 绩效管理操作手册 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 日常文秘工作满意度 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？分，扣完为止。 30 交办事项完成效率和 在规定的时间内完 成，非常满意，满足 要求 2 质量 文件处理的及时性、 3 4 内部资料 流畅性 工作保密性 注意保存 在规定得时间内完成， 基本满意，基本满足要 求 发放调查问卷，紧急 文件，10 分钟内给予 处理，非紧急文件， 当天处理，或文件传 递过程中，严格执行 职级签批 无投诉 投诉 1 次 未在规定时间内完 成，但可以补救 未在规定时间内完 成，不符合要求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟，得 60 分，非紧急 文件超越 2 天，或文 件传递过程中，轻微 错位的 不符合以上规定 20 投诉 5 次以上 20 投诉 3 次 40 投诉 5 次 第一篇 绩效考核指标和评估标准 印章文件资料管理的 5 4.12 序 号 1 内部资料 有序性 绩效管理操作手册 印章管理，严格按照 规章制度执行，并留 有详细的记录，或文 件资料管理，无文件 丢失 印章管理，缺少 5 次以 下，或文件资料管理， 丢失 5 份以下 印章管理，缺少 10 次 以下，或文件资料管 理，丢失 10 份以下 印章管理，缺少 20 次 以下，或文件资料管 理，丢失 15 份以下 印 章 管 理 ， 超 出 20 次无记录，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以上 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 信息中心主管 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 25 网络信息安全 注意保存 一般（40 分） 41 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 各信息管理系统运行 2 3 档案管理规范性 4 服务满意度 5 4.13 序 号 内部资料 25 故障排除及时性 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 下属员工 管理成效 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 信息管理员 绩效评估标准 考核指标 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 42 一般（40 分） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 各信息管理系统运行 1 25 状况(软件及相关系 统状况) 2 网络信息安全 20 3 设备管理成效 20 4 信息服务满意度 5 交办事项完成情况 10 6 网页技术维护效果 10 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料 注意保存 43 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.14 总机话务员 序 号 绩效管理操作手册 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 1 交办工作完成率 60 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料 注意保存 44 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.15 档案管理员 序 号 绩效管理操作手册 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 1 档案管理的规范性 20 2 档案的安全保密性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料 注意保存 45 100 第一篇 4.16 绩效考核指标和评估标准 序 号 1 总务主管 绩效评估标准 考核指标 满意度 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率 6 内部资料 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 行政后勤服务 2 5 绩效管理操作手册 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元外 30 15 管理状况 下属员工 注意保存 元内 20 办公设备 管理成效 权重 （ %） 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 46 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.17 绩效管理操作手册 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 总务管理员 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 公司办公设备、家俱 1 一般（40 分） 20 管理工作 2 食堂服务满意度 20 3 食堂现场管理效果 20 4 食堂采购价格的控制 20 办公楼服务与保洁管 5 内部资料 10 理达标率 注意保存 47 第一篇 绩效考核指标和评估标准 下属员工管理成效 6 4.18 绩效管理操作手册 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 办公楼服务员 绩效评估标准 序 考核指标 号 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保管状 4 内部资料 15 态 注意保存 一般（40 分） 48 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.19 绩效管理操作手册 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 公寓管理员 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 1 服务满意度 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 设备物品管理成效 20 5 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 各项费用汇总准确性 内部资料 10 和及时性 注意保存 49 第一篇 6 绩效考核指标和评估标准 4.20 序 号 下属员工管理成效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 招待室服务员 绩效评估标准 考核指标 1 现场卫生达标 2 服务满意度 3 财产安全 4 消耗品的成本控制 内部资料 绩效管理操作手册 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 30 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 成本控制率在 ％ 成本控制率在 ％内 内 成本控制率在 ％ 成本控制率在 ％ 成本控制率在 ％内 内 外 50 10 第一篇 5 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 10 劳动纪律遵守情况 合计 内部资料 注意保存 51 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.21 绩效管理操作手册 行政总厨 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 伙食质量和服务满意 1 度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 下属员工管理成效 5 食堂现场管理 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 注意保存 元外 20 20 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 内部资料 权重 （ %） 52 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.22 绩效管理操作手册 库管员 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 仓库物资管理状态及 1 2 30 库存控制合理 库存数据盘点准确率 库存数据盘点准确 库 存 数 据 盘 点 准 确 库存数据盘点准确 率高于 ％ 率高于 ％ 率高于 ％ 仓库账务管理/单据 3 内部资料 库存数据盘点准确 率高于 ％ 库存数据盘点准确 率低于 ％ 30 20 资料管理 注意保存 权重 （ %） 53 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 就餐环境和物品配备 4 10 及时 10 食堂设备管理 5 4.23 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 帐目处理准确、及 20 食堂菜价的有效控制 20 控制 内部资料 注意保存 一般（40 分） 30 时、规范性 办公用品发放的有效 3 差（0 分） 权重 （ %） 绩效评估标准 号 2 100 总务会计 序 1 合计 54 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 后勤成本费用控制效 4 5 20 果 工作服务满意度 4.24 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 车辆环卫主管 绩效评估标准 序 考核指标 号 1 环卫管理达标率 2 车辆安全管理达标率 3 车辆管理 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 30 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。 安全管理达标率 ％ 以上 安全管理达标率 ％以 上 安全管理达标率 ％ 以上 安全管理达标率 ％以 上 安全管理达标率 ％ 以下 15 15 55 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4 车辆百公里油耗控制 率 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制率 在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以上 10 5 车辆单位公里维修费 用控制率 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以外 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 4.25 驾驶员 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 1 车辆安全管理达标率 25 2 车辆保养和保洁 25 车辆百公里耗油控制 3 内部资料 15 率 注意保存 56 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 车辆百公里维修费用 4 15 控制率 劳动纪律遵守 5 10 情况 4.26 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 安全办主管 绩效评估标准 序 考核指标 号 安全管理状态 1 5S 现场管理检查及整 2 内部资料 改力度 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故为 优秀；根据事故的性质、损失程度 1000 元以内为良好；3000 元以内为尚可；5000 元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000 元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率 80%为良好；整改率 60%为尚可；整改率 40%为一般。 25 57 第一篇 绩效考核指标和评估标准 公司员工劳动纪律监 3 4 5 4.27 序 号 1 内部资料 督力度 下属员工成效 基础信息管理 绩效管理操作手册 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。 经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加 0.5 分。2、严重违纪 包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加 1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不 规范 1 次扣 1 分。 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 消防管理员 绩效评估标准 考核指标 安全管理状态 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故为 优秀；根据事故的性质、损失程度 1000 元以内为良好；3000 元以内为尚可；5000 元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000 元以上为差。（数据由财务部提供） 58 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5S 现场管理检查及整 2 改力度 公司员工劳动纪律监 3 5 4 4.28 序 号 内部资料 督力度 下属员工管理成效 基础信息管理 绩效管理操作手册 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率 80%为良好；整改率 60%为尚可；整改率 40%为一般。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加 0.5 分。2、严重违纪 包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加 1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 治安管理员 绩效评估标准 考核指标 注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 59 一般（40 分） 第一篇 1 绩效考核指标和评估标准 安全管理状态 组织 5S 现场检查及整 2 改力度 绩效管理操作手册 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故为 优秀；根据事故的性质、损失程度 1000 元以内为良好；3000 元以内为尚可；5000 元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000 元以上为差。（数据由财务部提供） 30 考核期内查处隐患 并能及时整改的为 整改率 80%为良好 优秀 20 整改率 60%为尚可 整改率 40%为一般 无整改 3 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 公司员工劳动纪律监 经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 督力度 的方法。主要分一般和严重违纪：1、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加 0.5 分。2、严重违纪 包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加 1 分。 20 4 保安队伍监督力度 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与工作质量。 由直接领导进行考评 10 根据 ISO9000 文件相关内容结合公司实际情况，确保库区、车间灭鼠设施的完整有效，每月定期检查两 次，根据检查的记录与整改措施由直接领导进行相应的考核。 10 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 10 污染防治、鼠密度控 5 6 制的督导检查 信息档案管理 合计 内部资料 注意保存 60 100
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安全部KPI指标
安全部 KPI 考核指标说明表 被考 核人 部门 权重 安全部 岗位 考核指标释义 经理 序号 指标 数据源 1 酒店 GOP 值 2 酒店 GOP 率 3 部门管理费用 节约率 部门管理费用节约率 =（计划 管理费用-实际管理费用）/计划 管理费用 4 按时制定酒店 总体安全管理 方案和各种防 范预案 每年（）日前制定酒店总体安 全管理方案和各种防范方案， 并及时上报 直接上级 评价 5 出火警数 实际出火警率/出火警率 直接上级 直接上级 6 人均劳动生产 率 实际人均劳动生产率/人均劳动 生产率 人力资源 部 直接上级 7 员工消防、安 全培训 每年（）次对酒店员工进行消 防安全培训；每年（）次对酒 店员工进行“五防”安全培训 人力资源 部 8 一般案件和违 法行为处理 对一般案件和违法行为进行调 查和侦破、处理 直接上级 评价 9 消防、报警设 备有效率 消防、报警设备故障及时报修数 /故障发生数 工程部 10 对外联络 实际次数对外联络/应联络次数 直接上级 评价 11 员工满意度 计财部 考核人 直接上级 直接上级 直接上级 直接上级 直接上级 直接上级 被考 核人 部门 序号 指标 1 酒店 GOP 值 2 酒店 GOP 率 权重 安全部 岗位 安全主管 考核指标释义 数据源 考核人 3 部门管理费用 节约率 部门管理费用节约率 =（计划 管理费用-实际管理费用）/计划 管理费用 计财部 经理 4 及时制定酒店 重要活动的安 全防范方案 根据上级要求制定酒店总体安 全管理方案和各种防范方案， 并及时上报 经理评价 经理 7 按时对员工进 行安全培训 每年（）次对酒店员工进行 “五防”安全培训 人力资源 部 经理 8 一般案件和违 法行为处理 对一般案件和违法行为进行调 查和侦破、处理 经理评价 经理 10 对外联络 实际次数对外联络/应联络次数 经理评价 经理 11 员工满意度 被考 核人 部门 序号 指标 安全部 岗位 文员 权重 考核指标释义 数据源 考核人 1 完整、有序进 行综治台帐管 理 20% 每月（）日前汇集整理各种信 息，做好综治台帐，当公安机 关等主管部门检查需要相关资 料时，在（）时间内予以提供 经理 经理 2 准确填写费用 报销 20% 部门费用报销单在每月（）日 前上报 经理 经理 3 准确填写考勤 表 10% 部门考勤表在每月（）日前上 报 经理 经理 4 准确纪行津 贴、奖金的计 算 15% 在每月（）日前制作部门津贴、 奖金计算表并上报 经理 经理 经理 经理 5 准确进行财产 管理 10% 每月领用（）办公用品；当部 门员工领用时（）时间内提 供；每月的领用记录完整，包 括（）内容。 6 文件的起草按 时、准确 15% 按照相关人员要求，起草文 件，不得出现差错 经理评价 经理 10% 每月收集（）方面的资料、（） 文档，并且保证部门员工在需 要资料时，（）时间内提供相 应文档 经理 经理 7 文件的汇总、 保存完整有序 被考 核人 部门 安全部 岗位 安全员 序号 指标 权重 考核指标释义 数据源 考核人 1 按时进行消防 安全隐患检查 20% 进行巡视检查及重点部位的消 防双检 ，并填写相关单据 每日抽查 安全主管 2 对故障问题及 时报修 20％ 双检中发现故障问题，在（） 分钟内通知相关部门，予以修 理 每周抽查 安全主管 每日抽查 安全主管 2 车辆停放管理 20% 对停车场的停车秩序予以检 查，保证在停车场范围内保证 车辆停放有序 3 安全保卫工作 20% 在酒店巡逻，保障客人和酒店 员工的人身财产安全 每日抽查 安全主管 4 火警处理 20% 接监控中心火警通知后，（） 分钟赶到火警地点 安全主管 安全主管 被考 核人 序号 部门 指标 1 监控工作准确 2 及时、准确记 录工作 3 按时进行设备 保养，发现故 障及时上报 安全部 岗位 监控员 权重 考核指标释义 数据源 考核人 60% 密切注视酒店各要害部位的情 况，不得出现在监视视角内因 监控不力而造成事故 每日抽查 安全主管 20% 对可疑的人、事、物进行追踪监 控，并予以记录，记录内容包 括（） 每日抽查 安全主管 20% 每月（）次对监控设备及消防 联动设备检修，并记录设备使 用情况，发现故障在（）时间 内报修 每周抽查 安全主管 被考 核人 序号 部门 指标 安全部 岗位 监控领班 权重 考核指标释义 数据源 考核人 60% 密切注视酒店各要害部位的情 况，不得出现在监视视角内因 监控不力而造成事故 每日抽查 安全主管 20% 对可疑的人、事、物进行追踪监 控，并予以记录，记录内容包 括（） 每日抽查 安全主管 5% 每月（）次对监控设备及消防 联动设备检修，并记录设备使 用情况，发现故障在（）时间 内报修 每周抽查 安全主管 5％ 每周（）前，公布下周的监控 员班次，不得出现无人监控的 状况 安全主管 安全主管 安全主管 安全主管 安全主管 安全主管 1 监控工作准确 2 及时、准确记 录工作 3 按时进行设备 保养，发现故 障及时上报 4 合理安排监控 员班次 5 定期对监控员 进行培训、考 核 5% 每月（）次，对监控员进行培 训；每月（）次，对监控员进 行考核 6 按时统计班组 组成员考勤 5% 每月（）前，完成班组成员的 考勤表记录 被考 核人 部门 安全部 岗位 警卫领班 序号 指标 权重 考核指标释义 数据源 考核人 1 按时进行消防 安全隐患检查 20% 进行巡视检查及重点部位的消 防双检 ，并填写相关单据 主管抽查 安全主管 2 对故障问题及 时报修 20％ 双检中发现故障问题，在（） 分钟内通知相关部门，予以修 理 每周抽查 安全主管 每日抽查 安全主管 3 车辆停放管理 15% 对停车场的停车秩序予以检 查，保证在停车场范围内保证 车辆停放有序 4 安全保卫工作 15% 在酒店巡逻，保障客人和酒店 员工的人身财产安全 主管评价 安全主管 5 火警处理 20% 接监控中心火警通知后，（） 分钟赶到火警地点 安全主管 安全主管 6 定期对监控员 进行培训、考 核 5% 每月（）次，对监控员进行培 训；每月（）次，对监控员进 行考核 安全主管 安全主管 7 准确填写交接 班记录 5% 做好交接班记录，对票据、停车 费用要详细填写 安全主管 抽查 安全主管 被考 核人 部门 序号 指标 权重 1 按时进行酒店 消防隐患巡查 20% 2 发现火灾隐患 及时汇报并监 督整改 20％ 3 按时检查消防 设备 20% 4 及时更新防火 档案 安全部 岗位 考核指标释义 消防调查员 数据源 考核人 每周抽查 安全主管 安全主管 安全主管 检查消防设备，并进行登记记 录 每周抽查 安全主管 15％ 更新防火档案，更新内容包括 （），对经常发生误报的部位 进行分析处理 安全主管 安全主管 5 准时与公安消 防部门进行信 息沟通 20% 与公安消防部门进行信息沟通 安全主管 安全主管 6 制定消防安全 制度、防火应 急方案 5% 根据上级要求，在规定时间里 制定消防安全制度、防火应急方 案 安全主管 安全主管 对酒店所有区域的消防情况进 行监督检查，并记录检查结 果，包括（）项 在巡查中发现火险隐患，在 （）时间内上报，并且监督相 关部门进行整改，不得出现因 巡查未发现火灾隐患而造成的 火灾
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某集团关键业绩指标（KPI）手册
文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 1 页 共 16 页 某集团关键业绩指标（KPI）手册 一、 目的： 1． 为更准确的把握关键业绩指标在本企业使用时的特殊意义。 2． 为了清晰的表明本企业选取指标的目的，指向战略的程度。 3． 为了使 KPI 在使用时能有统一的解释和说明。 4． 为了便于不同业务单元考核时选取指标的直接和便利。 二、 代码说明： 指标名称说明： 指标类别名称 指标编号 指标类别名称 指标编号 财务类指标 F 营运类指标 P 客户类指标 C 学习与成长类指标 L 数据来源一栏中符号与部门的对应说明： 数据来源 数据编号 指标诠释 数据编号 数据来源 数据编号 XZBG ZCZC YYTB XZRL ZCCG YYDS XZWL KFYY YYSC XZQH JRJR YYWL XZTZ PP YYJD XZGL SJ YYSM SJB JL YYPS JHCW YW YYWY YJ ZJ YYLX 三、 内容： 指标名称 数据来源 计划费用支 财务类指标： 指标属性 组织效率 指标编号 B-F-01 数据来源 出率 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。 JHCW 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 2 页 共 16 页 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本 指标属性 贡 献 率 组织效率 指标编号 B－F-02 数据来源 JHCW 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 测度时间 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、软件开发费用、 硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 存货周转 率(次) 指标属性 控制能力 指标编号 C-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能 力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本 的下降率 指标属性 控制能力 指标编号 C－F-02 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 数据来源 JHCW 数据来源 JHCW 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 单位建筑 指标名称 面积物业 指标属性 组织效率 指标编号 D-F-01 支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 费用利润率 指标属性 组织效率 指标编号 F-F-01 数据来源 JHCW 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能力，又反应企业 的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产 出。 利润总额/成本费用总额 文件编号 集团-KPI01 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 3 页 共 16 页 季度测度 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、 财务费用等。 关键商品的 经营 指标属性 周转次数 指标编号 能力 G－F-01 数据来源 JHCW 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体 现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标属性 获利能力 指标编号 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 L-F-01 数据来源 JHCW 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 流动资产 指标属性 周转率 财务能力 指标编号 L-F-02 数据来源 JHCW 是评价企业资产利用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅 作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标属性 财务能力 指标编号 P-F-01 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 数据来源 JHCW 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标属性 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力， 使财务的技能不断提升。 财务能力 指标编号 P-F-02 数据来源 SJ 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 生效日期：2004.1.14 第 4 页 共 16 页 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人均可控 费 用 指标属性 控制能力 指标编号 R-F-01 数据来源 JHCW、XZR L 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提 升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 销售增长率 指标属性 市场能力 指标编号 X-F-01 数据来源 JHCW 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务 (产品)的 市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关系。 指标目的 指标属性 组织效率 指标编号 X-F-02 数据来源 JHCW 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市场营销策略 的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 营销费用 指标属性 贡 献 率 营销效率 指标编号 X-F-03 数据来源 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促进企业营销策 略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 指标诠释 JHCW 销售收入 指标属性 反映企业总体的经营能力 市场能力 指标编号 X-F-04 数据来源 JHCW 文件编号 集团-KPI01 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 生效日期：2004.1.14 第 5 页 共 16 页 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 指标诠释 销售收入 指标属性 计划完成率 组织能力 指标编号 X-F-05 数据来源 JHCW 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完整性，对市 场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 指标诠释 指标目的 系统人均毛利 指标属性 增 长 率 组织效率 指标编号 来提高组织产出。 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标目的 JHCW 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和效率提升 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 指标诠释 数据来源 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织效益的关系。 指标测度 指标名称 X－F-06 应收帐款 指标属性 周 转 率 财务能力 指标编号 Y-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质量，关注价 值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转 次 数 指标属性 获利能力 指标编号 Z-F-01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 单位供应商 指标名称 采购金额 增 长 率 指标属性 渠道能力 指标编号 D-C-01 数据来源 JHCW 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 6 页 共 16 页 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 测度时间 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购总金额/上期 供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商 满意度 指标属性 组织效率 指标编号 G-C-01 数据来源 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 指标名称 供应商信息 更 新 率 指标属性 渠道能力 指标编号 G-C-02 数据来源 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均 消费增长率 指标属性 策划能力 指标编号 H-C-01 数据来源 XZWL JHCW 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决策提供依 据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 商户满意度 指标属性 市场能力 指标编号 K-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台，提高商户的 获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标属性 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的增长，以保 证市场规模、销售规模的增长。 渠道能力 指标编号 K-C-02 数据来源 XZRL 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 生效日期：2004.1.14 第 7 页 共 16 页 备 注 指标名称 签单的增长率 指标属性 市场能力 指标编号 Q-C-01 数据来源 SJB 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才能促进业务 增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度 指标属性 知名度 市场能力 指标编号 S-C-01 数据来源 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 投诉后流程 指标名称 (制度)改进 指标属性 组织效率 指标编号 T-C-01 数据来源 XZGL 率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根本上对系统进行 持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者 满意度 指标属性 市场能力 指标编号 X-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标准，对经营模式 创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉度、美誉度和知 名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标属性 组织效率 指标编号 Y-C-01 数据来源 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 8 页 共 16 页 备 注 指标名称 一级商户比例 指标属性 获得能力 指标编号 Y-C-02 数据来源 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 PP 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标属性 策划能力 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 指标名称 中东天地的关注性 指标诠释 体现了组织运用报纸等宣传手段宣传企业文化，宣传工作策略，宣传工作重点的投入产出效 指标属性 策划能力 指标编号 指标编号 Z-C-01 Z-C-02 数据来源 Sj 数据来源 XZQH 果。 指标目的 设立此目标是了解中东天地对企业政策宣传的及时性及深度，对员工工作和活动反映的及时 性和宣传面，不同层级的管理者对报纸的关注程度，员工对中东天地的喜爱程度等。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度测度，季度或年度合计 备 注 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标属性 财务能力 指标编号 B-P-01 数据来源 JHCW 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉积下来、不能 参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额利 指标属性 财务能力 指标编号 数据来源 用率 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标属性 控制能力 指标编号 C-P-01 数据来源 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 JHCW 文件编号 集团-KPI01 指标名称 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 差错率 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 指标属性 组织效率 指标编号 生效日期：2004.1.14 第 9 页 共 16 页 C-P-02 数据来源 SJB 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企业运行过程中的 人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问题，并给予改 指标属性 组织效率 指标编号 C-P-03 数据来源 JHCW 正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标属性 IT 能力 指标编号 C-P-04 数据来源 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 SJB 备 注 指标名称 指标诠释 单位面积 能源消耗 指标属性 控制能力 指标编号 D-P-01 数据来源 JHCW 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出组织的获利能 力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指 标 属 策划能力 指标编号 F-P--01 数据来源 XZBG 性 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协作意识和效 果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标属性 组织效率 指标编号 J-P-01 数据来源 SJ 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以及组织的运营效 率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目标的关注程度， 文件编号 集团-KPI01 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 生效日期：2004.1.14 第 10 页 共 16 页 以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的建议数量。 指标名称 指标诠释 指标属性 及 时 度 组织效率 指标属性 (需求反映速度) 指标编号 组织效率 J-P-02 指标编号 数据来源 J-P-03 数据来源 SJ XZBG 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚化的倾向，组 织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动性，衡量成员的 工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的 分析质量 指标属性 知识能力 指标编号 K-P-01 数据来源 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 ZJ 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标属性 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 指标属性 策划能力 组织效率 指标编号 指标编号 K-P-02 K-P－03 数据来源 数据来源 JHCW SJB 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获利能力，向顾客 提供适宜的商品。 指标属性 销售能力 指标编号 P-P-01 数据来源 JHCW 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 11 页 共 16 页 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 集中采购金额 指标名称 占总金额的比 指标属性 渠道能力 指标编号 P-P-02 数据来源 JHCW 率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购次数，促进采购 工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展 指标属性 示面积分配 销售能力 指标编号 P-P-03 数据来源 XZWL 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对采购的指导 隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-01 数据来源 XZRL 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了企业运行的效率 和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-02 数据来源 XZRL 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力成本的增长幅度 低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本的投入来实现最 大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 人均服务 商户数量 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-03 数据来源 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升级。 XZRL 文件编号 集团-KPI01 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 生效日期：2004.1.14 第 12 页 共 16 页 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-04 数据来源 SJB 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应新的市场环境的 基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章 指标属 发表数量 性 策划能力 指标编号 R-P-05 数据来源 XZBG 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投入，才能确保较高 指标属性 组织效率 指标编号 S-P-01 数据来源 ZCZC 的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修 指标属性 控制能力 指标编号 S-P-02 数据来源 ZCZC 费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标属性 组织效率 指标编号 T-P-01 数据来源 XZBG 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现为组织效率的提 高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术 的达成性 指标属性 IT 能力 指标编号 W-P-01 数据来源 XZRL 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 13 页 共 16 页 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的 更新率 指标属性 知识能力 指标编号 X-P-01 数据来源 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 XZWL 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标属性 IT 能力 指标编号 X-P-02 数据来源 SJB 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 一级档口 指标名称 (商铺)比 指标属性 获利能力 指标编号 Y-P-01 数据来源 JHCW 率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 业务分析报 指标名称 告提供的准 指标属性 组织效率 指标编号 Y-P-02 数据来源 JL 时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标属性 指标属性 控制能力 市场能力 指标编号 指标编号 Y-P-03 Y-P-04 数据来源 数据来源 JHCW SJB 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 14 页 共 16 页 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 指标诠释 指标属性 组织员工调配 指标属性 及 时 度 策划能力 指标编号 HR 指标 Y-P-05 指标编号 Z-P-01 数据来源 YW 数据来源 XZRL 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提高岗位适配度最 终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 指导的 前瞻性 指标属性 计划能力 指标编号 Z-P-02 数据来源 YJ 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次上体现了企业战 略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购 指标属性 金额比率 渠道能力 指标编号 Z-P-03 数据来源 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 SJB 备 注 指标名称 资产使用率 指标属性 获利能力 指标编号 Z-P-04 数据来源 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 JHCW 备 注 指标名称 制度建设 指标属性 学习能力 指标编号 Z-P-05 数据来源 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不是人。 YJ 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 15 页 共 16 页 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的 指标属性 及时性 组织效率 指标编号 Z-P－07 数据来源 SJB 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标属性 控制能力 指标编号 Z-P-08 数据来源 ZCZC 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 关键人才流失率 指标属性 人力资源 指标编号 G-L-01 数据来源 XZRL 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提高企业 人才配置能力。 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关键人才的培养和 注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标 指标属性 学习能力 指标编号 J-L-01 数据来源 XZRL 率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 培训体系 健全性 指标属性 HR 指标 指标编号 P-L-01 数据来源 XZRL 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的能力，是提高组 织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性，迅速提高员工的 适岗能力。 文件编号 集团-KPI01 版 本 号：NO.1 修订日期：─ 文件名称：KPI 手册 编制人：管理规划部 批准人： 生效日期：2004.1.14 第 16 页 共 16 页 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人才合格率 指标属性 HR 指标 指标编号 R-L-01 数据来源 XZRL 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优良程度提高的表 现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力并为组织员工的 进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 指标诠释 人员流动率 指标属性 HR 指标 指标编号 R-L-02 数据来源 XZRL 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气和组织运 行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 指标属性 HR 指标 指标编号 X-L-01 数据来源 XZRL
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企业财务部门及其各岗位KPI指标
企业财务部门及其各岗位 KPI 指标 财务部 关键业绩考核指标................................................................................................3 一、关键业绩定量指标..........................................................................................................................................................................................3 二、关键业绩定性指标..........................................................................................................................................................................................5 财务部经理 绩效考核指标................................................................................................7 一、关键业绩指标..................................................................................................................................................................................................7 二、能力态度指标..................................................................................................................................................................................................7 财务部财务报表 绩效考核指标...........................................................................................12 一、关键业绩定量指标........................................................................................................................................................................................12 二、关键业绩定性指标........................................................................................................................................................................................13 三、能力态度指标................................................................................................................................................................................................14 财务部成本管理 绩效考核指标...........................................................................................20 一、关键业绩定量指标........................................................................................................................................................................................20 二、关键业绩定性指标........................................................................................................................................................................................21 三、能力态度指标................................................................................................................................................................................................22 财务部出纳 绩效考核指标...............................................................................................29 一、关键业绩定量指标........................................................................................................................................................................................29 二、关键业绩定性指标........................................................................................................................................................................................30 三、能力态度指标................................................................................................................................................................................................31 财务部管理会计 绩效考核指标...........................................................................................36 一、关键业绩定量指标........................................................................................................................................................................................36 二、关键业绩定性指标........................................................................................................................................................................................36 三、能力态度指标................................................................................................................................................................................................38 财务部会计核算 绩效考核指标...........................................................................................44 一、关键业绩定量指标........................................................................................................................................................................................44 二、关键业绩定性指标........................................................................................................................................................................................45 三、能力态度指标................................................................................................................................................................................................46 财务部 关键业绩考核指标 一、关键业绩定量指标 指标名称 指标含义/计算公式 权重 1. 公 司 成 本 15％ 控 制 率 2. 报 表 编 制 的 及 15% 时性、 准 确 性 Y= 0 Z ≥ 1.2 20-10Z 1.2Z ≥ 0.8 12 Z 0.8 完成会计、税务报表的及时性及准确性 Y=10－应扣分数 信息来源 财务部 评分方法 1. 2. 3. 单项满分为 10 分。 费用考核范围按照公司现行财务制度执行。 预算费用以公司当年相关会议或文件通过的预 算标准为准，如有追加预算，则以追加后预算 为准。 4. 单项得分为 Y。 1. 2. 财务部 3. 4. 单项满分为 10 分。 每出现一处差错扣 0.5 分，出现多处差错则多扣 分。 按规定的时间完成得分为 10 分，每延误一天扣 0.5 分。 单项得分为 Y。 3. 部 门 费 用 控 制 率 5% Y= 0 Z ≥ 1.2 20-10Z 1.2Z ≥ 0.8 12 Z 0.8 财务部 1. 2. 3. 单项满分为 10 分。 费用考核范围按照公司现行财务制度执行。 预算费用以公司当年相关会议或文件通过的预 算标准为准，如有追加预算，则以追加后预算 为准。 4． 单项得分为 Y。 1. 2. 4. 制 度 完 备 度 5. 记 凭 编 准 性 账 证 制 确 5% Z= 人力资源 部 发生差错凭证与总编制凭证的对比情况 10% 财务部 单项满分 10 分。 需建立或修订制度的计划由公司下达的通知确 定。当年计划数为零时，计算公式修改为：Z= 3. 现有制度完善与执行情况评分实行 100 分制， 由人力资源部向各部门发调查问卷考核。 得分 Y=10Z 1．单项满分为 10 分。 2．得分为 Y 10 Z＝0 Y= 8 0.03 Z≥0 6 0.05Z≥0.03 4 0.1Z≥0.05 0 Z 0.1 二、关键业绩定性指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 6. 财 务 预 算 执行情况 7. 审 计 与 监 督 权重 指标含义 优秀（9~10 分） 良好（7~8 分） 合格（5~6 分） 需改进（4 分以下） 15% 公司各项预算管理 进行财务预算体系 制度健全、编制及 建 设 和 运 行 工 作 评 时、基础数据完备， 价 预算管理执行情况 极好 公司各项预算管理 公司各项预算管理 公 司 各 项 预 算 管 理 制度不健全、编制不 制度基本健全、编制 制度、基础数据基本 及 时 、 基 础 数 据 不 及时，预算管理执 符合要求 全，预算管理情况 行情况比较好 较差 15% 财务运行得到有效 控制与监督，日常 监督措施得力；财 本部门及公司各部 务审计制度健全， 门财务运行审计和 每年有计划安排， 监督工作评价 审计规范、严谨。对 项目公司经济运行 起到了监管作用 能够控制与监督日 常财务运行，措施 得当。能够按照审计 要求开展工作，审 计比较规范，起到 了监督作用 6 能够按照要求控制 与监督日常财务运 行；能够完成审计 计划，履行审计职 能 财务控制与监督措 施不得力；能够开 展审计工作，较好 地完成审计计划 8. 财 务 分 析 报告编写 情况 9. 财 务 管 理 体系建设 10% 能够及时编写较多 数量的财务分析报 告，报告中逻辑关 系说明符合报告标 财务分析报告的编 准，分析切合实 写质量评价 际，环环相扣，切 入要害，实事求 是，附带了应该批 露的事实 能够及时编写一定 数量的财务分析报 告，报告中逻辑关 系说明符合报告标 准，分析清晰明 确，实事求是，附 带了应该批露的事 实 能够按照要求编写 财务分析报告，但 有延误现象，报告 中各部分说明较清 晰，但整体逻辑性 不强，分析不够深 入，有时没有附带 应该批露的实施 财务报告的编写数 量不足，编写拖沓 现象严重，报告数 据不全，分析逻辑 混乱，不符合公司 的编写标准和要求 5% 有完善的财务管理 体系，各项目公司 财务运行有序，真 公司财务管理体系 正能够做到有效的 建设和运行状况评 配置财务人员为公 价 司所用，员工工作 积极性很高，效率 显著 公司财务管理体系 能够有效运行，能 够配置财务人员为 公司所用，员工有 一定的工作积极 性，效率明显提高 公司财务管理体系 具备一定的基础， 各项目公司财务运 行尚不能达到有序 运行，存在一些障 碍和问题，员工工 作略显被动，工作 效率没有显著提高 公司财务管理体系 较为混乱，不能有 效运行，财务管理 体系不能发挥激励 作用，工作效率和 质量低下 7 10. 目 标 成 本 管理情况 5% 有完善的目标成本 管理办法，财务信 息准确齐全，目标 成本管理软件实施 目标成本管理情况 得力，能及时测算 评价 目标成本和目标利 润，及时分析动态 成本的变化，费用 成本控制效果显著 有基本的目标成本 管理办法，财务信 息齐全，目标成本 管理软件实施较 好，能测算当期目 标成本和目标利 润，分析当期的动 态成本的变化，当 期费用成本控制效 果较好 8 有基本的目标成本 管理办法，近期财 务信息较全，目标 成本管理软件实施 一般，可以测算当 期目标成本和目标 利润，分析当期的 动态成本的变化 目标成本管理办法 不健全，财务信息 缺失，目标成本管 理软件实施不力， 难以测算目标成本 和目标利润，无法 分析动态成本的变 化 财务部经理 绩效考核指标 一、关键业绩指标 本项考核由部门关键业绩考核直接得到。 二、能力态度指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 指标含义 为了实现目标，对 时间、人力、资金、物 资、人脉等资源进行 从优配置的能力 1． 计划能力 30％ 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 1、主动根据公司发 展和行业变化,制定 本部门长期目标,并 细化为中期、短期目 标。 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 1、部门工作计划性 1、部门工作具有一 1、完成工作时只关 较强。 定计划性。 注结果，很少抽出 2、能从公司战略、工 2、能根据工作的具 时 间 和 精 力 进 行 必 作规划以及上级给出 体目标,将工作分解 要的计划工作。 的概括性任务目标中 2、进行阶段性分析 提炼出指导性要求， 和总结,及时调整计 制定短期或中长期目 划。 标。 3、能够承担跨多个 专业或职能范围的综 合性计划制订工作。 9 为若干的关键步骤, 2、部门工作缺乏计 形成时间进度表。 划性，工作程序混 3、能够提前对完成 乱 无 序 ， 不 能 按 标 目标所需资源进行分 准 组 织 部 门 员 工 完 成工作任务。 析,并有所准备。 在组织内根据任务 的重要程度、紧急程 度、目标需要对人 力、物资和财务资源 进行配置的能力 2．组织协调能 力 20％ 1、资源的分配和调 1、能根据任务的重 1、能够基本保证完 动能够做到及时、合 要 紧 急 程 度 ， 提 前 成 任 务 所 需 的 资 源 理和高效 分 配 或 调 动 资 源 ， 按时到位。 并及时调整。 2、保持同各方面融 2、通常能与各方面 洽 关 系 ， 能 成 功 解 2、能够平衡各方利 保 持 良 好 关 系 ， 出 决工作中的冲突或 益关系，及时解决 现冲突时具有基本 矛盾 一般性的冲突和矛 的调解技巧，必要 盾，以得到有关部 时借助上级或其他 3、建立过程监控和 门及人员配合，保 力量以保证工作继 反馈机制，保证工 证任务顺利开展。 续开展。 作有节奏地开展 3、组织各项工作或 3、能够良好处理公 活动考虑周到，井 司内部跨部门间的 井有条 协调工作。 10 1、常出现资源不到 位或他人配合程度 不足而影响工作进 程的情况。 2、有时对他人或有 关单位、部门利益关 系考虑不周全，而 导致矛盾冲突或不 满。 3、组织活动或工作 常出现考虑不周或 安排欠妥，影响效 果，甚至出现混乱。 帮助他人面对工作 或生活中遇到的问 题和困难,并通过提 供支持协助、分享经 验、评价反馈等方法 提高其工作绩效的 能力 3．培育辅导能 力 15％ 1、提前预见到下属 可能会遇到的困 难，尽最大可能提 供帮助 1、下属遇到困难 时，能及时根据其 个人特点采取易于 接受的方式进行工 作指导，并提供必 2、让下属决定他们 要的后台支持； 自己的工作方法， 只 在 例 外 情 况 下 直 2、针对下属的实际 接进行干预 情况，设计工作改 进和培训计划； 3、不断创新指导方 法，鼓励他人承担 3 、 根 据 部 属 的 能 有挑战性的任务， 力，在控制风险的 以建立其信心提高 前提下充分授与权 工作技巧 力和责任，让他们 按照自己的方法达 4、积极为下属或他 成任务。 人提供任何需要的 训 练 和 指 导 ， 使 得 4、奖励或提拔特别 下 属 或 他 人 乐 于 向 有能力的下属 自己寻求指导和帮 5、授权后，容忍下 助。 属在无关紧要的条 件背景下犯错，给 予从错误中学习的 机会。 11 1、能对下属或他人 的工作情况进行反 馈，并在下属或他 人碰到困难时帮助 其解决。 1、布置任务时只描 述目标结果,很少给 出具体的指导意见 2、怀疑下属或他人 的工作技能和能力, 2、通常能针个体不 对 工 作 细 节 进 行 干 同 的 特 点 采 用 不 同 预而不是协助 的指导方式。 3、通常只在最后期 3、能够进行授权， 限检查工作结果,而 让员工独立完成工 很少进行过程辅导 作内容以提高工作 或事后反馈时只简 能力。 单奖励或批评,不给 出具体的改进建议 4、布置一些困难任 务时给出具体的指 导意见。 在正确工作状态 下，在所有付出努 力的工作中意识到 有必要使产生的收 入多于费用的能力 4．成本意识 20％ 1、组织研究降低成 1、倡导或赞同公司 1、在保证工作质量 本的新方法和新措 推行削减成本的工 的前提下，达到削 施。 作，并积极在本职 减成本的目标或将 工作中落实。 支出控制在预算内。 2、鼓励员工提出削 减成本的建议。 2、能够较好的使用 2、能够简单运用预 预 算 管 理 工 具 ， 能 算控制下属支出。 3、能够进行投入和 够做出比较精确的 产出分析，追求公 3、对涉及本职工作 预算。 司利益最大化。 的公司运营方面的 3、能够运用自己的 问 题 表 示 关 注 ， 并 4、创造性地提出并 知识和经验，在流 向有关部门或上级 推进对公司具有长 程 的 某 个 环 节 上 创 提出优化流程、降低 远性和战略性的流 新 ， 或 吸 收 和 借 鉴 成本的改进建议。 程改进方案，优化 本行业的优秀经 或重建跨部门流 验，从而提升公司 程，以提高运营效 的运营能力，降低 率和降低运营成本。 运营成本。 12 1、成本控制意识不 足，支出超出预算。 2、不会使用预算管 理等工具来进行成 本控制。 3、很少寻找超支原 因或增加收入的途 径，更倾向于向上 级申请更多的资源。 能依据事物原本的 情况处理组织中的 事务，不受个人利 益、好恶的影响，信 守承诺，正确对待 自己的错误 5．诚信正直 15％ 1、即使困难重重， 1、时刻牢记自己所 1、遵纪守法，遵守 也会排除万难去实现 作 的 承 诺 ， 并 尽 最 社会公德。 自己做出的承诺。 大努力去实现。 2、真诚待人，与他 2、在坚持原则方面 2、 勇于承认错误， 人 在 交 往 过 程 中 不 毫不含糊，在缺乏监 不 掩 盖 工 作 中 的 问 耍手腕。 督的情况下能够做到 题和疏漏。 3、遵守公司的政策 自我监督和与他人的 3、 尊重他人，能对 原 则 和 规 章 制 度 ， 相互监督。 问题进行公平公正 不超越制度规定权 3、对于他人违法经 的 评 价 和 处 理 ， 不 限。 营、损害企业诚信形 受个人利益影响。 4、不说假话，真实 象的行为能够勇敢说 服和劝导，即使面对 4、 正直廉洁，不凭 客观的反映情况。 压力也会坚持抵制。 借 权 力 谋 取 个 人 私 5、不轻易承诺，但 利。 对承诺过的事情会 4、为他人充当起道 德行为的楷模，培养 5、 实事求是，遇到 想办法实现。 他人的道德行为，反 诱 惑 时 能 够 顶 住 压 6、不做有损企业形 对 走 捷 径 的 不 当 行 力，坚持原则。 象的事情，不会为 为。 6、 从自我做起，自 了 公 司 利 益 而 损 害 觉 维 护 企 业 在 市 场 客户的利益。 中树立的诚信形象。 13 1、经常忽略曾经对 他人所做的承诺， 等到他人提醒时才 想起来。 2、总结工作情况 时，喜欢挑自己做 的好的方面说，做 的不好的常常省略 掉。 3、处理问题容易受 个人感情色彩的影 响，有时有失偏颇。 4、为了企业盈利出 现一些违规经营的 行为。 5、为了眼前的短期 利益，有时牺牲了 企业长期利益和市 场形象。 财务部财务报表 绩效考核指标 一、关键业绩定量指标 指标名称 1. 2. 财 务 报 表 编 制 的 及 时性 权重 20% 指标含义/计算公式 信息来源 编制完成财务相关报表的及时情况 Y=10－应扣分数 财务部 年 度 决 算 及时组织编报年终财务决算、企业基础材料、税务调 材 料 查表及其他上报材料 10％ Y=10－应扣分数 编 制 的 及 时性 14 财务部 评分方法 5. 单项满分为 10 分。 6. 按规定的时间完成得分为 10 分， 每延误一天扣 0.5 分。 7. 单项得分为 Y。 1、 单项满分为 10 分。 2、 按规定的时间完成得分为 10 分， 每延误一天扣 0.5 分。 3、 单项得分为 Y。 二、关键业绩定性指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 3. 审 计 与 监 督 4. 报 表 日 常 管理 5. 集团合并 财务报表 的编制质 量 权重 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 20% 财务运行得到有效 控制与监督，日常 配合会计师事务所 监督措施得力；财 完成年度报表审计 务审计制度健全， 工作及出具相关审 每年有计划安排， 计报告 审计规范、严谨。对 企业经济运行起到 了监管作用 能够控制与监督日 常财务运行，措施 得当；能够按照审 计要求开展工作， 审计比较规范，起 到了监督作用 能够按照要求控制 与监督日常财务运 行；能够完成审计 计划，履行审计职 能 财务控制与监督措 施不得力；能够开 展审计工作，较好 地完成审计计划 10% 对各单位的上报财 及时整理各单位上 务报表进行督促、检 报 报 表 ， 分 类 非 常 查、整理、归档 合理，归档很有 序，查找便利 及时整理各单位上 整理各单位上报报 报报表，分类比较 表，分类合理，归 合理，归档较有序, 档有序,查找便利 查找比较便利 整理各单位上报报 表不及时，分类、归 档不合理，不便于 查找 20% 能够及时准确编制 能按时编制集团合 需要时编制集团合 集团合并报表，报 并报表，报表附注 并报表，报表附注 集团合并财务报表 表 附 注 说 明 清 晰 符 清晰 不够清晰 的编制质量评价 合报告标准，分析 切合实际 不能按时编制集团 合并报表，报表附 注不清晰或说明不 了会计事项 15 6. 财务状况 分析报告 编写质量 20% 能够及时编写较多 数量的财务分析报 告，报告中逻辑关 集团整体财务状况 系说明符合报告标 分析报告的编写质 准 ， 分 析 切 合 实 量评价 际，环环相扣，切 入要害，实事求 是，附带了应该批 露的事实 能够及时编写一定 数量的财务分析报 告，报告中逻辑关 系说明符合报告标 准，分析清晰明 确，实事求是，附 带了应该批露的事 实 能够按照要求编写 财务分析报告，但 有延误现象，报告 中各部分说明较清 晰，但整体逻辑性 不强，分析不够深 入，有时没有附带 应该批露的实施 财务报告的编写数 量不足，编写拖沓 现象严重，报告数 据不全，分析逻辑 混乱，不符合公司 的编写标准和要求 三、能力态度指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 16 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 具有使命感，责任 心，可以全身心投 入到工作中去，认 可自己的工作职 责，认真的采取行 动去完成这些职 责，并自发自觉地 承担工作后果 1． 敬业负责 25％ 1、除本职工作之 外，还主动承担远远 超越公司期望和岗位 一般要求的工作职 责。 1、热爱本职工作， 即使没有受到严格的 监督，依然可以自觉 完成自己的工作职 责。 4、组织利益高于一 切，为保证组织目标 的实现，敢于挑战权 威，对可能存在错误 的上级意见和决策提 出质疑。 4、根据公司或团队 的目标和需要来决定 自己在工作中的选择 和轻重取舍。 1、明确自己的工作 职责和角色，认识到 自己承担工作的重要 性。 1、对分配给自己的 工作有应付的倾 向，对工作质量关 注不足。 2、遵守公司的各项 2、当自己职责范围 2、理解集团未来的 2、对自己的工作充 规章制度，恪守工作 内 的 工 作 出 现 问 题 发展战略、使命和远 满激情和热情，宁愿 流程。 时，倾向于寻找客 景，并主动地采取行 放弃休息时间也要按 观原因推卸责任。 3、当自己工作范围 动去支持公司战略目 时保质保量地完成工 内出现问题时，能够 3、对自己没有太大 标的实现。 作任务。 主动站出来承担责 把握的工作想方设 3、在工作中愿意为 3、能够勇于承担上 任，寻找解决办法。 法 推 给 别 人 去 做 ， 了公司或团队的利益 级交办的职责以外的 不能主动承担任务 付出额外的努力，放 事情并较好的完成任 和挑战自我。 弃或牺牲个人利益。 务。 17 通过个人有计划学 习和实践，增加学 识、提高技能，并把 它应用到日常工作 中，有计划地优化 自己的绩效以及长 期与短期相结合发 展自我的能力 2．自我发展能 力 15％ 1、深刻理解新知识、 新方法和新技术对 自己的工作所可能 产生的影响，并能 够进行适当的较有 成效的应用。 2、将总结经验作为 自己在工作中学习 和提高的基本功和 习惯行为。 1、主动寻求他人的 1、对新事物表示出 1、倾向于认为自己 反 馈 以 分 析 和 了 解 好奇心。 的知识和技能是难 自己工作做得好和 以发展和改善的， 2、主动地关注本领 需要提高的地方。 从而放弃个人提高。 域内信息、知识和技 2、运用可能的信息 术的最新情况。 2、容忍自己平凡的 和资源进行学习， 绩效表现，满足于 3、在工作中，愿意 懂得如何在适当的 自己在工作中现有 并善于向他人学 时候请教他人。 的技术和能力状况。 习，并努力改进自 3、无需督促，积极 己的工作。 3、不善于采用新的 采用正规或非正规 技术和方法提高自 4、学习目的明确， 的多种途径学习， 己的工作效率和绩 有针对性的学习。 以提高自己的工作 效，或存在抵触情 技能。 绪。 3、持续努力使自己 的知识和技能不断 更新，探索钻研国 内和全球业务方面 4、通过在工作中不 的前沿问题，把自 断进行尝试，总结 己塑造成复合型人 经验和规律来学 才。 习，以减少重复操 4、通过自己的学习 作 和 避 免 再 次 犯 活 动 来 营 造 一 种 内 错，提高工作效率。 部的知识分享机 制，在自己的团队 内部或整个公司内 分享知识、经验和最 佳实践，以帮助他 人进行学习。 18 4、对能够采用何种 方式提高自己的技 能和工作绩效没有 明确的概念。 能依据事物原本的 情况处理组织中的 事务，不受个人利 益、好恶的影响，信 守承诺，正确对待 自己的错误 3．诚信正直 20％ 1、即使困难重重， 1、时刻牢记自己所 1、遵纪守法，遵守 也 会 排 除 万 难 去 实 作 的 承 诺 ， 并 尽 最 社会公德。 现自己做出的承诺。 大努力去实现。 2、真诚待人，与他 2、在坚持原则方面 2、 勇于承认错误， 人 在 交 往 过 程 中 不 毫 不 含 糊 ， 在 缺 乏 不 掩 盖 工 作 中 的 问 耍手腕。 监 督 的 情 况 下 能 够 题和疏漏。 3、遵守公司的政策 做到自我监督和与 3、 尊重他人，能对 原 则 和 规 章 制 度 ， 他人的相互监督。 问题进行公平公正 不超越制度规定权 3、对于他人违法经 的 评 价 和 处 理 ， 不 限。 营、损害企业诚信形 受个人利益影响。 4、不说假话，真实 象的行为能够勇敢 4、 正直廉洁，不凭 客观的反映情况。 说服和劝导，即使 借权力谋取个人私 面对压力也会坚持 5、不轻易承诺，但 利。 抵制。 对承诺过的事情会 5、 实事求是，遇到 想办法实现。 4、为他人充当起道 诱惑时能够顶住压 德行为的楷模，培 6、不做有损企业形 力，坚持原则。 养他人的道德行 象的事情，不会为 为 ， 反 对 走 捷 径 的 6、 从自我做起，自 了 公 司 利 益 而 损 害 不当行为。 觉 维 护 企 业 在 市 场 客户的利益。 中树立的诚信形象。 19 1、经常忽略曾经对 他人所做的承诺， 等到他人提醒时才 想起来。 2、总结工作情况 时，喜欢挑自己做 的好的方面说，做 的不好的常常省略 掉。 3、处理问题容易受 个人感情色彩的影 响，有时有失偏颇。 4、为了企业盈利出 现一些违规经营的 行为。 5、为了眼前的短期 利益，有时牺牲了 企业长期利益和市 场形象。 找到合适的方式或 方法分析人们的焦 虑和处境，然后探 索潜在的途径提出 解决措施的能力 4．问题解决能 力 20％ 1、能迅速解决工作 中棘手的问题；一 旦情况发生，能够 迅速反应，促使事 态向良性方向发展。 1、能够解决工作中 比较复杂的问题， 具有一般性突发事 件的处理能力； 1、局限于依靠规章 制度或惯例，程序 性的解决问题，而 较少关注具体情况 2、很少提出有创造 2、总是能够挖掘到 2、处理问题前，首 性 的 问 题 解 决 或 问 问题产生的根本原 先 是 搞 清 楚 问 题 的 题分析工具、技术和 因，并采取相应的 实 际 情 形 ， 提 出 针 方法。 措施以防止同样的 对性解决办法 3、 遇到非常规问题 问题再次发生。 3、采取行动前，能 的 解 决 总 是 需 要 借 3、或者能够预见到 3、能够针对不同的 够 花 时 间 思 考 和 预 助 他 人 的 力 量 或 寻 可 能 出 现 问 题 ， 并 情 况 ， 采 用 灵 活 有 计 不 同 方 案 可 能 的 求上级指导。 提 前 采 取 相 应 的 预 效的方式解决问题。 结果。 防措施。 4、能够和他人就所 4、根据已往经验或 4、不拘泥于常规思 需 解 决 的 问 题 展 开 常 规 做 法 ， 熟 练 地 维，有良好的领悟 讨论，或进行试验 使用多种解决问题 能 力 ， 以 创 造 性 的 等验证自己的想法。 的方法和工具 方式解决问题。 20 2、能通过对掌握基 本事实和相关信息 的分析，准确判断 问题的关键症结， 并采取相应的解决 办法； 1、能够解决工作中 出现的常规问题， 但非常规问题的解 决往往需要借助他 人的力量。 沟通指的是进行清 晰交流和反馈，以 快速有效的传递信 息和得知他人反应 的能力 5．沟通能力 20％ 1、能够创造良好的 1、敞开大门，同他 1、别人前来倾 沟通氛围，鼓励人们 人 就 工 作 中 的 事 情 诉 的 时 候 能 够 耐 心 公开表达他们真实的 进行交谈和讨论 倾听，以了解别人 想法。 的想法，获得有用 2、 能敏锐发现或领 信息 2、能够从他人的描 悟 他 人 语 言 背 后 潜 述中了解到复杂问题 在的真实想法。 2、对别人陈述 的根本原因，并准确 的内容进行分析判 3、掌握沟通技巧， 把握他人可能的反映 断，把握主旨 能够根据不同的对 3、根据沟通中获得 象 采 取 相 应 的 沟 通 3、他人提出反 的信息，及时采取积 策 略 ， 获 得 有 用 信 对 意 见 或 建 议 时 能 极行动对他人进行协 息。 够保持倾听 助 4、主动创造沟通机 4、能够对他人 4、沟通过程中能很 会 ， 对 别 人 关 心 的 进 行 一 般 说 服 工 好的控制和调试他人 事情作出回应 作，通常能够达到 情绪，达成信息收集 目标 5、能够以积极态度 的目的 对待他人的意见和 5、清晰表达自 5、与多种社会背景 建 议 ， 及 时 出 现 矛 己 的 意 图 ， 能 够 被 或意见强烈矛盾的人 盾 的 时 候 也 能 心 平 他人理解 也能进行顺畅沟通 气和 21 1、缺乏与他人就工 作中的事情展开讨 论的主动性 2、总是陈述自己的 想法，对他人意见 倾听不足，或存有 偏见 3、缺乏洞察力，经 常不能准确把握他 人意见的真正内 容，出现偏差 4、只能进行一般性 礼节和交换信息的 交流 5、表达方式隐讳曲 折或不考虑对象情 况使用过多专业词 汇，难以理解 财务部成本管理 绩效考核指标 一、关键业绩定量指标 指标名称 权重 1. 成 本 分 析 报 表 20% 报 送 的 及 时性 2. 利 润 测 算 报 告 20% 的 及 时性 3. 公 司 成 本 10% 控 制 率 指标含义/计算公式 信息来源 成本分析报表编制的及时情况 Y=10－应扣分数 利润测算报告的及时情况 Y=10－应扣分数 Y= 0 Z ≥ 1.2 20-10Z 1.2Z ≥ 0.8 12 Z 0.8 22 评分方法 财务部 1、单项满分为 10 分。 2、按规定的时间完成得分为 10 分， 每延误一天扣 0.5 分。 3、单项得分为 Y。 财务部 1、 单项满分为 10 分。 2、 按规定的时间完成得分为 10 分， 每延误一天 扣 0.5 分。 3、 单项得分为 Y。 财务部 1、单项满分为 10 分。 2、费用考核范围按照公司现行财务制度执行。 3、预算费用以公司当年相关会议或文件通过的预算 标准为准，如有追加预算，则以追加后预算为准。 4、单项得分为 Y。 二、关键业绩定性指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 4. 指 导 项 目 公 司 成 本 10% 控制工作 5. 利 润 测 算 报 告 的 质 20% 量 6. 投资评估 15% 指标含义 对项目公司成本控 制工作进行指导， 发现并解决问题的 及时性、有效性的评 价 定期提交项目公司 利润测算报告评价 参与公司投资项目 的经济效益测算评 估工作 优秀（9～10 分） 能够非常及时主动 的指导项目公司成 本控制工作，组织 专业人员进行分析、 论证，对成本控制 中存在的问题及时 提出合理意见和建 议并加以解决，很 大程度降低了项目 成本 能按要求及时、准确 提交项目公司利润 测算报告，并结合 实际做分析，提出 改进建议并得到采 纳 总是能够及时参与 公司投资项目的经 济效益测算评估工 作，且评估准确， 为公司提供建设性 的意见 23 良好（7～8 分） 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 能够指导项目公司 成本控制工作，组 织专业人员进行分 析、论证，对成本控 制中存在的问题提 出意见和建议，对 项目成本的降低有 一定作用 能够指导项目公司 成本控制工作，组 织专业人员进行分 析、论证，但方法和 思路上缺乏创新和 针对性，不能有效 的帮助项目公司降 低成本 在配合指导项目公司 成本控制工作中缺乏 主动性，专业方法建 议上缺乏针对性和有 效性，不能配合项目 公司有效降低成本 能按要求提交项目 公司利润测算报 告，并做一定分 析，提出改进建议 并得到部分采纳 基本能按要求项目 公司当期利润测算 报告，并做少量分 析，提出部分改进 建议 不能按要求项目公司 当期利润测算报告， 或提出改进建议无使 用价值 能够及时参与公司 投资项目的经济效 益测算评估工作， 评估准确，为公司 提供较有建设性的 意见 能够参与公司投资 项目的经济效益测 算评估工作，利用 评估结果为公司提 供意见 不能及时参与公司投 资项目的经济效益测 算评估工作，且评估 结果不能达到要求 7. 项目清算 5% 协助项目公司做好 投资项目的清理工 作、完工项目清算工 作 总是能够及时协助 项目公司做好投资 项目的清理工作、完 工项目清算工作； 工作质量远超出要 求 能够较及时地协助 项目公司的投资项 目的清理工作、完工 项目清算工作；工 作质量稍超出要求 能够协助项目公司 的投资项目的清理 工作、完工项目清算 工作；工作质量基 本符合要求 不能为项目公司的投 资项目的清理工作、完 工项目清算工作提供 协助、支持；工作质量 不符合要求 三、能力态度指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 24 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 具有使命感，责任 心，可以全身心投 入到工作中去，认 可自己的工作职 责，认真的采取行 动去完成这些职 责，并自发自觉地 承担工作后果 1． 敬业负责 15% 1、除本职工作之 外，还主动承担远远 超越公司期望和岗位 一般要求的工作职 责。 1、热爱本职工作， 即使没有受到严格的 监督，依然可以自觉 完成自己的工作职 责。 4、组织利益高于一 切，为保证组织目标 的实现，敢于挑战权 威，对可能存在错误 的上级意见和决策提 出质疑。 4、根据公司或团队 的目标和需要来决定 自己在工作中的选择 和轻重取舍。 1、明确自己的工作 职责和角色，认识到 自己承担工作的重要 性。 1、对分配给自己的 工作有应付的倾 向，对工作质量关 注不足。 2、遵守公司的各项 2、当自己职责范围 2、理解集团未来的 2、对自己的工作充 规章制度，恪守工作 内 的 工 作 出 现 问 题 发展战略、使命和远 满激情和热情，宁愿 流程。 时，倾向于寻找客 景，并主动地采取行 放弃休息时间也要按 观原因推卸责任。 3、当自己工作范围 动去支持公司战略目 时保质保量地完成工 内出现问题时，能够 3、对自己没有太大 标的实现。 作任务。 主动站出来承担责 把握的工作想方设 3、在工作中愿意为 3、能够勇于承担上 任，寻找解决办法。 法 推 给 别 人 去 做 ， 了公司或团队的利益 级交办的职责以外的 不能主动承担任务 付出额外的努力，放 事情并较好的完成任 和挑战自我。 弃或牺牲个人利益。 务。 25 通过个人有计划学 习和实践，增加学 识、提高技能，并把 它应用到日常工作 中，有计划地优化 自己的绩效以及长 期与短期相结合发 展自我的能力 2． 自 我 发 展 能力 10% 1、深刻理解新知识、 新方法和新技术对 自己的工作所可能 产生的影响，并能 够进行适当的较有 成效的应用。 2、将总结经验作为 自己在工作中学习 和提高的基本功和 习惯行为。 1、主动寻求他人的 1、对新事物表示出 1、倾向于认为自己 反 馈 以 分 析 和 了 解 好奇心。 的知识和技能是难 自己工作做得好和 以发展和改善的， 2、主动地关注本领 需要提高的地方。 从而放弃个人提高。 域内信息、知识和技 2、运用可能的信息 术的最新情况。 2、容忍自己平凡的 和资源进行学习， 绩效表现，满足于 3、在工作中，愿意 懂得如何在适当的 自己在工作中现有 并善于向他人学 时候请教他人。 的技术和能力状况。 习，并努力改进自 3、无需督促，积极 己的工作。 3、不善于采用新的 采用正规或非正规 技术和方法提高自 4、学习目的明确， 的多种途径学习， 己的工作效率和绩 有针对性的学习。 以提高自己的工作 效，或存在抵触情 技能。 绪。 3、持续努力使自己 的知识和技能不断 更新，探索钻研国 内和全球业务方面 4、通过在工作中不 的前沿问题，把自 断进行尝试，总结 己塑造成复合型人 经验和规律来学 才。 习，以减少重复操 4、通过自己的学习 作 和 避 免 再 次 犯 活 动 来 营 造 一 种 内 错，提高工作效率。 部的知识分享机 制，在自己的团队 内部或整个公司内 分享知识、经验和最 佳实践，以帮助他 人进行学习。 26 4、对能够采用何种 方式提高自己的技 能和工作绩效没有 明确的概念。 在正确工作状态 下，在所有付出努 力的工作中意识到 有必要使产生的收 入多于费用的能力 3． 成本意识 30% 1、组织研究降低成 1、倡导或赞同公司 1、在保证工作质量 本的新方法和新措 推行削减成本的工 的前提下，达到削 施。 作，并积极在本职 减成本的目标或将 工作中落实。 支出控制在预算内。 2、鼓励员工提出削 减成本的建议。 2、能够较好的使用 2、能够简单运用预 预 算 管 理 工 具 ， 能 算控制下属支出。 3、能够进行投入和 够做出比较精确的 产出分析，追求公 3、对涉及本职工作 预算。 司利益最大化。 的公司运营方面的 3、能够运用自己的 问 题 表 示 关 注 ， 并 4、创造性地提出并 知识和经验，在流 向有关部门或上级 推进对公司具有长 程 的 某 个 环 节 上 创 提出优化流程、降低 远性和战略性的流 新 ， 或 吸 收 和 借 鉴 成本的改进建议。 程改进方案，优化 本行业的优秀经 或重建跨部门流 验，从而提升公司 程，以提高运营效 的运营能力，降低 率和降低运营成本。 运营成本。 27 1、成本控制意识不 足，支出超出预算。 2、不会使用预算管 理等工具来进行成 本控制。 3、很少寻找超支原 因或增加收入的途 径，更倾向于向上 级申请更多的资源。 能依据事物原本的 情况处理组织中的 事务，不受个人利 益、好恶的影响，信 守承诺，正确对待 自己的错误 4． 诚信正直 25% 1、即使困难重重， 1、时刻牢记自己所 1、遵纪守法，遵守 也 会 排 除 万 难 去 实 作 的 承 诺 ， 并 尽 最 社会公德。 现自己做出的承诺。 大努力去实现。 2、真诚待人，与他 2、在坚持原则方面 2、 勇于承认错误， 人 在 交 往 过 程 中 不 毫 不 含 糊 ， 在 缺 乏 不 掩 盖 工 作 中 的 问 耍手腕。 监 督 的 情 况 下 能 够 题和疏漏。 3、遵守公司的政策 做到自我监督和与 3、 尊重他人，能对 原 则 和 规 章 制 度 ， 他人的相互监督。 问题进行公平公正 不超越制度规定权 3、对于他人违法经 的 评 价 和 处 理 ， 不 限。 营、损害企业诚信形 受个人利益影响。 4、不说假话，真实 象的行为能够勇敢 4、 正直廉洁，不凭 客观的反映情况。 说服和劝导，即使 借权力谋取个人私 面对压力也会坚持 5、不轻易承诺，但 利。 抵制。 对承诺过的事情会 5、 实事求是，遇到 想办法实现。 4、为他人充当起道 诱惑时能够顶住压 德行为的楷模，培 6、不做有损企业形 力，坚持原则。 养他人的道德行 象的事情，不会为 为 ， 反 对 走 捷 径 的 6、 从自我做起，自 了 公 司 利 益 而 损 害 不当行为。 觉 维 护 企 业 在 市 场 客户的利益。 中树立的诚信形象。 28 1、经常忽略曾经对 他人所做的承诺， 等到他人提醒时才 想起来。 2、总结工作情况 时，喜欢挑自己做 的好的方面说，做 的不好的常常省略 掉。 3、处理问题容易受 个人感情色彩的影 响，有时有失偏颇。 4、为了企业盈利出 现一些违规经营的 行为。 5、为了眼前的短期 利益，有时牺牲了 企业长期利益和市 场形象。 在组织内根据任务 的重要程度、紧急程 度、目标需要对人 力、物资和财务资源 进行配置的能力 5． 组 织 协 调 能力 10% 1、资源的分配和调 1、能根据任务的重 1、能够基本保证完 动能够做到及时、合 要 紧 急 程 度 ， 提 前 成 任 务 所 需 的 资 源 理和高效。 分 配 或 调 动 资 源 ， 能够按时到位。 并及时调整。 2、保持同各方面融 2、通常能与各方面 洽 关 系 ， 能 成 功 解 2、能够平衡各方利 保 持 良 好 关 系 ， 出 决工作中的冲突或 益关系，及时解决 现冲突时具有基本 矛盾。 一般性的冲突和矛 的调解技巧，必要 盾，以得到有关部 时借助上级或其他 3、建立过程监控和 门及人员配合，保 力量以保证工作继 反馈机制，保证工 证任务顺利开展。 续开展。 作有节奏地开展。 3、组织各项工作或 3、能够良好处理公 活动考虑周到，井 司内部跨部门间的 井有条。 协调工作。 29 1、常出现资源不到 位或他人配合程度 不足而影响工作进 程的情况。 2、有时对他人或有 关单位、部门利益关 系考虑不周全，而 导致矛盾冲突或不 满。 3、组织活动或工作 常出现考虑不周或 安排欠妥，影响效 果，甚至出现混乱。 沟通指的是进行清 晰交流和反馈，以 快速有效的传递信 息和得知他人反应 的能力 6． 沟通能力 10% 1、能够创造良好的 1、敞开大门，同他 1、别人前来倾诉的 沟通氛围，鼓励人们 人 就 工 作 中 的 事 情 时 候 能 够 耐 心 倾 公开表达他们真实的 进行交谈和讨论。 听，以了解别人的 想法。 想法，获得有用信 2、 能敏锐发现或领 息。 2、能够从他人的描 悟 他 人 语 言 背 后 潜 述中了解到复杂问题 在的真实想法。 2、对别人陈述的内 的根本原因，并准确 容进行分析判断， 3、掌握沟通技巧， 把握他人可能的反 把握主旨。 能够根据不同的对 映。 象 采 取 相 应 的 沟 通 3、他人提出反对意 3、根据沟通中获得 策 略 ， 获 得 有 用 信 见 或 建 议 时 能 够 保 的信息，及时采取积 息。 持倾听。 极行动对他人进行协 4、主动创造沟通机 4、能够对他人进行 助。 会，对别人关心的 一般说服工作，通 4、沟通过程中能很 事情作出回应。 常能够达到目标。 好的控制和调试他人 5、能够以积极态度 5、清晰表达自己的 情绪，达成信息收集 对待他人的意见和 意图，能够被他人 的目的。 建 议 ， 及 时 出 现 矛 理解。 5、与多种社会背景 盾 的 时 候 也 能 心 平 或意见强烈矛盾的人 气和。 也能进行顺畅沟通。 30 1、缺乏与他人就工 作中的事情展开讨 论的主动性。 2、总是陈述自己的 想法，对他人意见 倾听不足，或存有 偏见。 3、缺乏洞察力，经 常不能准确把握他 人意见的真正内 容，出现偏差。 4、只能进行一般性 礼节和交换信息的 交流。 5、表达方式隐讳曲 折或不考虑对象情 况使用过多专业词 汇，难以理解。 财务部出纳 绩效考核指标 一、关键业绩定量指标 指标名称 权重 1. 费 用 报 销 及 时 准 25% 确性 2. 服 务 满 5% 意度 指标含义/计算公式 信息来源 评分方法 1、 单项满分为 10 分。 2、 每出现一处差错扣 0.2 分，出现多处差错则多扣 分。 3、 按上级要求的时间，每延误一天扣 0.5 分。 4、 单项得分=10－应扣分数。 报销业务的及时性与准确性情况 Y=10－应扣分数 财务部 相关部门对考核对象服务工作满意度的情况 1、 单项满分为 10 分。 2、 按照人力资源部进行的服务满意度问卷相关项 目调查结果评分，部门满意度评分实行 10 分 人力资源 制。 3、 考虑投诉的因素，每多一次工作投诉记录，扣 部 1 分，扣完为止。 4、 单项得分=部门满意度相关项目平均分－投诉次 数1 31 二、关键业绩定性指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 3. 收支业务办 理 4. 票据管理 5. 银行账户管 理 权重 20％ 20％ 15％ 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 记账凭证审核无 误，通常能够准确 及时地办理款项收 付，很少出现差错 记账凭证审核无 误，能够准确及时 地办理款项收付， 有时出现差错 不能够准确及时地 审核记账凭证，办 理款项收付，出现 差错较多 依据公司及财务相 总是能够保证资金 关规定，负责各类 收付中票据合规， 银行票证的管理 单证齐全，对各类 银行票证管理很合 理 通常能够保证资金 收付中票据合规， 单证齐全，对各类 银行票证管理合理 能够保证资金收付 中票据合规，单证 齐全，对各类银行 票证管理较合理 不能保证资金收付 中票据合规，单证 齐全，对各类银行 票证管理不合理 公司各银行账户的 开立、变更、清户业 务，银行结算、账户 管理及报表编制 通常能够及时办理 公司各银行账户的 开立、变更、清户业 务，并及时准确地 完成银行结算、账户 管理及报表编制工 作 比较及时办理公司 各银行账户的开立、 变更、清户业务，完 成银行结算、账户管 理及报表编制工作 不能及时办理公司 各银行账户的开立、 变更、清户业务，完 成银行结算、账户管 理及报表编制工作 依据审核无误的记 记账凭证审核无 账凭证，准确及时 误，总是能够准确 地办理款项收付， 及时地办理款项收 不出现差错 付，从不出现差错 总是能够及时办理 公司各银行账户的 开立、变更、清户业 务，并及时准确地 完成银行结算、账户 管理及报表编制工 作 32 6. 银行对账工 作 15％ 与银行对账，对未 与银行对账，对未 达账项进行分析， 达账项总是能够进 通知相关部门 行准确的分析，并 及时通知相关部门 与银行对账，通常 能够对未达账项进 行准确的分析，并 及时通知相关部门 与银行对账，能够 对未达账项进行比 较准确的分析，并 且比较及时地通知 相关部门 不能及时与银行对 账，对未达账项不 能进行准确的分析 及通知相关部门 三、能力态度指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 33 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 能依据事物原本的 情况处理组织中的 事务，不受个人利 益、好恶的影响，信 守承诺，正确对待 自己的错误 1. 诚信正直 30％ 1、即使困难重重， 1、时刻牢记自己所 1、遵纪守法，遵守 也会排除万难去实现 作的承诺，并尽最大 社会公德。 自己做出的承诺。 努力去实现。 2、真诚待人，与他 2、在坚持原则方面 2、 勇于承认错误， 人在交往过程中不耍 毫不含糊，在缺乏监 不掩盖工作中的问题 手腕。 督的情况下能够做到 和疏漏。 3、遵守公司的政策 自我监督和与他人的 3、 尊重他人，能对 原则和规章制度，不 相互监督。 问题进行公平公正的 超越制度规定权限。 3、对于他人违法经 评价和处理，不受个 4、不说假话，真实 营、损害企业诚信形 人利益影响。 客观的反映情况。 象的行为能够勇敢说 4、 正直廉洁，不凭 服和劝导，即使面对 5、不轻易承诺，但 借权力谋取个人私 压力也会坚持抵制。 对承诺过的事情会想 利。 办法实现。 4、为他人充当起道 5、 实事求是，遇到 德行为的楷模，培养 6、不做有损企业形 诱惑时能够顶住压 他人的道德行为，反 象的事情，不会为了 力，坚持原则。 对走捷径的不当行 公司利益而损害客户 为。 6、 从自我做起，自 的利益。 觉维护企业在市场中 树立的诚信形象。 34 1、经常忽略曾经对 他人所做的承诺， 等到他人提醒时才 想起来。 2、总结工作情况 时，喜欢挑自己做 的好的方面说，做 的不好的常常省略 掉。 3、处理问题容易受 个人感情色彩的影 响，有时有失偏颇。 4、为了企业盈利出 现一些违规经营的 行为。 5、为了眼前的短期 利益，有时牺牲了 企业长期利益和市 场形象。 具有使命感，责任 心，可以全身心投 入到工作中去，认 可自己的工作职 责，认真的采取行 动去完成这些职 责，并自发自觉地 承担工作后果 2．敬业负 责 20％ 1、除本职工作之 外，还主动承担远 远超越公司期望和 岗位一般要求的工 作职责。 1、热爱本职工作， 即使没有受到严格 的监督，依然可以 自觉完成自己的工 作职责。 1、明确自己的工作 职责和角色，认识 到自己承担工作的 重要性。 1、对分配给自己的 工作有应付的倾 向，对工作质量关 注不足。 2、遵守公司的各项 2、当自己职责范围 2、理解集团未来的 2、对自己的工作充 规 章 制 度 ， 恪 守 工 内 的 工 作 出 现 问 题 发展战略、使命和远 满 激 情 和 热 情 ， 宁 作流程。 时，倾向于寻找客 景，并主动地采取 愿放弃休息时间也 观原因推卸责任。 3、当自己工作范围 行动去支持公司战 要按时保质保量地 内 出 现 问 题 时 ， 能 3、对自己没有太大 略目标的实现。 完成工作任务。 够主动站出来承担 把握的工作想方设 3、在工作中愿意为 3、能够勇于承担上 责 任 ， 寻 找 解 决 办 法 推 给 别 人 去 做 ， 了 公 司 或 团 队 的 利 级 交 办 的 职 责 以 外 法。 不能主动承担任务 益 付 出 额 外 的 努 的事情并较好的完 和挑战自我。 力 ， 放 弃 或 牺 牲 个 成任务。 人利益。 4、根据公司或团队 4、组织利益高于一 的 目 标 和 需 要 来 决 切，为保证组织目 定自己在工作中的 标 的 实 现 ， 敢 于 挑 选择和轻重取舍。 战权威，对可能存 在错误的上级意见 和决策提出质疑。 35 沟通指的是进行清 晰交流和反馈，以 快速有效的传递信 息和得知他人反应 的能力 3．沟通能 力 20％ 1、能够创造良好的 1、敞开大门，同他 1、别人前来倾诉的 沟通氛围，鼓励人 人就工作中的事情 时 候 能 够 耐 心 倾 们 公 开 表 达 他 们 真 进行交谈和讨论 听，以了解别人的 实的想法。 想法，获得有用信 2、 能敏锐发现或领 息 2、能够从他人的描 悟 他 人 语 言 背 后 潜 述 中 了 解 到 复 杂 问 在的真实想法。 2、对别人陈述的内 题的根本原因，并 容进行分析判断， 3、掌握沟通技巧， 准确把握他人可能 把握主旨 能够根据不同的对 的反映 象 采 取 相 应 的 沟 通 3、他人提出反对意 3、根据沟通中获得 策 略 ， 获 得 有 用 信 见 或 建 议 时 能 够 保 的 信 息 ， 及 时 采 取 息。 持倾听 积极行动对他人进 4、主动创造沟通机 4、能够对他人进行 行协助 会，对别人关心的 一般说服工作，通 4、沟通过程中能很 事情作出回应 常能够达到目标 好的控制和调试他 5、能够以积极态度 5、清晰表达自己的 人情绪，达成信息 对待他人的意见和 意图，能够被他人 收集的目的 建 议 ， 及 时 出 现 矛 理解 5、与多种社会背景 盾 的 时 候 也 能 心 平 或 意 见 强 烈 矛 盾 的 气和 人也能进行顺畅沟 通 36 1、缺乏与他人就工 作中的事情展开讨 论的主动性 2、总是陈述自己的 想法，对他人意见 倾听不足，或存有 偏见 3、缺乏洞察力，经 常不能准确把握他 人意见的真正内 容，出现偏差 4、只能进行一般性 礼节和交换信息的 交流 5、表达方式隐讳曲 折或不考虑对象情 况使用过多专业词 汇，难以理解 在没有其他人鼓励 的情况下主动寻求 适宜方法并采取必 要行动 4．主动性 15％ 1、提前预计工作中 可能发生的问题， 并采用技术手段进 行预警控制。 1、主动承担不属于 自己的事情，或主 动帮助他人解决工 作中的问题。 2、能够预见到一年 后或更长时间的情 况，提前采取行动 创造机会。 2、在机遇出现时， 能够提前发现并采 取一定行动把握机 遇。 3、以身作则，引发 3、危机到来时，能 他人的积极行动意 够通过某种安排将 识。 损失降低到最小程 度。 4、想方设法付出额 外 努 力 借 助 他 人 力 4、不需要任何正式 量帮助自己去完成 授权，能够承担风 工作。 险，主动完成工作。 5、表现出对工作的 疯狂热爱，甚至个 人利益受损也要保 证高质量的工作结 果。 37 1、在没有人要求的 1、不能自觉的完成 情况下，自觉投入 任务，有时需要他 更 多 的 努 力 完 成 自 人的督促。 己的本职工作。 2、只作职责范围内 2、工作中遇到困难 的 工 作 ， 即 使 对 组 和障碍时，主动寻 织有利，也很少考 找 解 决 的 办 法 ， 不 虑付出额外努力。 依赖他人。 3、较少提前计划和 3、能够辨别出目前 思 考 问 题 ， 常 常 直 存 在 的 机 会 和 问 到问题发生后才意 题 ， 但 很 少 考 虑 未 识到事情的严重性。 来。 5．团结合 作 15％ 作为团队或集体的 一份子，开诚布 公，尊重他人，互 相鼓励，为了团队 共同的目标与大家 共同努力，通力合 作，利用不同的技 能和经验完成工作 任务的能力 1、不会隐藏和回避 1、尊重他人的意见 1、愿意与他人 团队中的冲突，并积 和 专 业 知 识 ， 愿 意 合 作 开 展 工 作 ， 自 极寻求有利的冲突解 向他人学习。 愿参与和支持团队 决方案。 的决定。 2、在做决策时，诚 2、无论个人的喜好 恳 地 征 求 团 队 他 人 2、能与群体中 如何，均能采取行动 的 意 见 、 创 意 和 经 的 其 他 成 员 共 同 交 来促进团队内良好的 验。 流，分享有用的信 工作关系。 息和资源。 3、对其他团队成员 3、积极主动地培养 的 能 力 和 贡 献 给 予 3、用正面字眼 其 他 成 员 的 合 作 精 公开赞赏和鼓励。 看待和谈论团队的 神，努力营造团队中 成员，表达出对他 4、在危机或关键时 饱满的士气和健康的 人才智的尊重。 刻愿意站出来帮助 合作氛围。 其他的团队成员解 决难题。 38 1、在团队中不愿与 他人合作,有时制造 内部矛盾。 2、对于团队其他成 员提出的合作请求 不能积极回应,或间 接回避。 3、在工作中独立作 业,很少他人交换信 息。 4、保持中立和被动 态度,不积极参加合 作。 财务部管理会计 绩效考核指标 一、关键业绩定量指标 指标名称 权重 指标含义/计算公式 信息来源 评分方法 1. 预 算 编 制 的 及 20% 时性 集团总部各部门费用预算的编制、分解、调整、考 核、分析的及时情况 财务部 Y=10－应扣分数 1、单项满分为 10 分。 2、按规定的时间完成得分为 10 分， 每延误一天扣 0.5 分。 3、单项得分为 Y。 2. 费 用 审 核 的 准 15% 确性 监督、检查公司各部门实际发生的费用、开支情 况 财务部 Y=10－应扣分数 1、单项满分为 10 分。 2、每出错一次扣 1 分。 3、单项得分为 Y。 二、关键业绩定性指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 39 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 3. 内 部 审 计 20％ 与监督 4. 财 务 管 理 15% 体系建设 5. 财 务 预 算 15％ 执行情况 财务运行得到有效 控制与监督，日常 监督措施得力；财 务审计制度健全， 每年有计划安排， 审计规范、严谨。对 企业经济运行起到 了监管作用 有完善的财务管理 体系，各项目公司 财务运行有序，真 公司财务管理体系 正能够做到有效的 建设和运行状况评 配置财务人员为公 价 司所用，员工工作 积极性很高，效率 显著。 能够控制与监督日 常财务运行，措施 得当。能够按照审计 要求建立审计制 度，开展工作，审 计比较规范，起到 了监督作用 能够按照要求控制 与监督日常财务运 行；审计制度比较 健全，能够完成审 计计划，能够履行 审计职能 财务控制与监督措 施不得力；能够按 照要求建立审计制 度，开展审计工 作，较好的完成审 计计划 公司财务管理体系 能够有效运行，能 够配置财务人员为 公司所用，员工有 一定的工作积极 性，效率明显提高。 公司财务管理体系 具备一定的基础， 各项目公司财务运 行尚不能达到有序 运行，存在一些障 碍和问题，员工工 作略显被动，工作 效率没有显著提高。 公司财务管理体系 较为混乱，不能有 效运行，财务管理 体系不能发挥激励 作用，工作效率和 质量低下。 公司各项预算管理 制度健全、编制及 财务预算体系建设 时、基础数据完备， 和运行评价 预算管理执行情况 极好 公司各项预算管理 制度基本健全、编制 及时、基础数据完 备，预算管理执行 情况良好 公司各项预算管理 制度不太健全、编制 不太及时、基础数据 不太完备，整体预 算体系仍需改善 公司各项预算管理 制度不健全、编制不 及时、基础数据不 全，预算管理情况 较差 对会计核算工作进 行内部业务审计； 对集团有关部门及 项目公司的财务工 作进行监督和管 理； 离任经济责任审计。 40 6. 合同管理 15％ 除销售合同外的各 项合同的管理工 作；汇总工程合同 的执行情况并编制 分析报告 总是能够对各项合 同进行准确、及时的 审核、登记；保管合 理、付款记录完备； 对工程合同的执行 情况汇总及时，并 且及时、准确地编制 分析报告，工作质 量远超出要求 通常能够对各项合 同进行准确、及时的 审核、登记；对工程 合同的执行情况汇 总及时，并且及时、 准确地编制分析报 告，工作质量稍超 出要求 能够对各项合同进 行准确、及时的审 核、登记；对工程合 同的执行情况汇总 及时，及时编制分 析报告，工作质量 基本符合要求 不能对各项合同进 行准确、及时的审 核、登记；对工程合 同的执行情况汇总 不及时，工作质量 低于要求 三、能力态度指标 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 权重 指标含义 优秀（9～10 分） 良好（7～8 分） 41 合格（5～6 分） 需改进（4 分以下） 具有使命感，责任 心，可以全身心投 入到工作中去，认 可自己的工作职 责，认真的采取行 动去完成这些职 责，并自发自觉地 承担工作后果 1． 敬业负责 15% 1、除本职工作之 外，还主动承担远远 超越公司期望和岗位 一般要求的工作职 责。 1、热爱本职工作， 即使没有受到严格的 监督，依然可以自觉 完成自己的工作职 责。 4、组织利益高于一 切，为保证组织目标 的实现，敢于挑战权 威，对可能存在错误 的上级意见和决策提 出质疑。 4、根据公司或团队 的目标和需要来决定 自己在工作中的选择 和轻重取舍。 1、明确自己的工作 职责和角色，认识到 自己承担工作的重要 性。 1、对分配给自己的 工作有应付的倾 向，对工作质量关 注不足。 2、遵守公司的各项 2、当自己职责范围 2、理解集团未来的 2、对自己的工作充 规章制度，恪守工作 内 的 工 作 出 现 问 题 发展战略、使命和远 满激情和热情，宁愿 流程。 时，倾向于寻找客 景，并主动地采取行 放弃休息时间也要按 观原因推卸责任。 3、当自己工作范围 动去支持公司战略目 时保质保量地完成工 内出现问题时，能够 3、对自己没有太大 标的实现。 作任务。 主动站出来承担责 把握的工作想方设 3、在工作中愿意为 3、能够勇于承担上 任，寻找解决办法。 法 推 给 别 人 去 做 ， 了公司或团队的利益 级交办的职责以外的 不能主动承担任务 付出额外的努力，放 事情并较好的完成任 和挑战自我。 弃或牺牲个人利益。 务。 42 通过个人有计划学 习和实践，增加学 识、提高技能，并把 它应用到日常工作 中，有计划地优化 自己的绩效以及长 期与短期相结合发 展自我的能力 2． 自 我 发 展 能力 10% 1、深刻理解新知识、 新方法和新技术对 自己的工作所可能 产生的影响，并能 够进行适当的较有 成效的应用。 2、将总结经验作为 自己在工作中学习 和提高的基本功和 习惯行为。 1、主动寻求他人的 1、对新事物表示出 1、倾向于认为自己 反 馈 以 分 析 和 了 解 好奇心。 的知识和技能是难 自己工作做得好和 以发展和改善的， 2、主动地关注本领 需要提高的地方。 从而放弃个人提高。 域内信息、知识和技 2、运用可能的信息 术的最新情况。 2、容忍自己平凡的 和资源进行学习， 绩效表现，满足于 3、在工作中，愿意 懂得如何在适当的 自己在工作中现有 并善于向他人学 时候请教他人。 的技术和能力状况。 习，并努力改进自 3、无需督促，积极 己的工作。 3、不善于采用新的 采用正规或非正规 技术和方法
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企业关键KPI绩效考核指标辞典
类别 序号 指标 1 万元工资销售 收入比例 2 产品毛利率 3 利润总额 4 利润总额增加 率 5 集团利润贡献 率 财务会计指标 6 资金沉淀率 7 8 9 10 1 2 3 4 生产管理指标 5 6 7 8 9 10 11 1 2 成本控制指标 3 4 5 1 2 3 4 5 6 市场营销指标 关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义 财政年度内的全部销售收入与当期 全部工资成本的万元数的比值。 产品毛利/产品销售收入 一定周期内完成的利润总额 （本期利润总额—上期利润总额） /上期利润总额 某分（子）公司利润总额/集团公 司利润总额 一定周期内流动资金用于固定投资 和弥补亏损的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 资金周转率 投资收益率 资产负债率 一定周期内流动资金的周转率 税后利润/实收资本 负债总额/资产总额 产值 生产计划完成 率 按时交货率 全员劳动生产 率 设备折旧率 设备故障率 工具消耗率 生产安全事故 发生数 生产安全事故 损失率 生产安全事故 处理的及时性 生产作业现场 的整洁、有序 性 一定周期内完成的入库品总额 实际生产完成量/计划完成量 按时交货额/计划交货额 总产值/员工总人数 设备折旧费用/设备资产 设备故障检修费用/产值 工具消耗额/产值 一定周期内发生的安全生产事故数 生产安全事故损失额/产值 生产安全事故是否得到了及时有效 的处理 生产作业现场是否摆放整齐，存放 有秩序 主营业务成本 产品生产成本 总额 制造费用与主 制造费用/主营业务成本 营业成本比率 制造成本与主 制造成本/主营业务成本 营业务成本比 率 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费 用 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 销售合同额 一定周期内完成签订的销售合同总 额 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总 额/销售收入总额 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完成、达 划完成情况 成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收入总额 7 8 9 市场营销指标 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 质量管理指标 （本期销售收入—上期销售收入） /上期销售收入 客户满意户数/公司全部客户 一定周期内实际营销费用/营销预 算费用 一定周期实际发生的运输费用/计 划预算费用 一定周内解决的客户投诉数/客户 总投诉数 周期内归档合同总数/应归档合同 数 销售台帐记录是否准确 销售往来记录是否准确及时 产品标识制作 产品标识制作是否及时 的及时性 客户信息管理 客户信息是否完整并及时更新 的完成性 销售结算工作 是否及时、准确地进行了销售结算 进行的及时性 准确性 一次检验成功 一次检验成功的产品数/检验的产 率 品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 3 质量事故处理 质量事故处理是否及时有效 的及时性有效 性 4 产品抽检合格 抽检合格产品总数/抽检产品总数 率 客户质量问题 对于客户质量问题的投诉是否及时 处理的及时性 有效 有效性 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 人力资源指标 销售收入增加 率 客户满意度 营业费用达成 率 运输费用达成 率 解决客户投诉 率 合同归档率 销售台帐的准 确性 销售往来记录 的及时性和准 确性 6 7 质量体系评审 不符合项数 质量检验的差 错率 供方质量检验 资料的保管情 况 年度质量体系评审发生的不符合项 数 产品检验差错数/检验产品总数 供方质量检验资料是否完整、准确 技改项目的完 技改项目完成数/技改项目计划数 成率 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上 期员工数 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 关键人才流失 一定周期内流失的关键人才数/公 率 司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平 均工资）/上期员工平均工资 人力资源培训 完成率 部门员工出勤 情况 薪酬总量控制 的有效性 周期内人力资源培训次数/计划总 次数 部门员工出勤人数/部门员工总数 一定周期内实际发放的薪酬总 额/计划预算总额 人力资源指标 8 人才引进完成 率 考核工作完成 的及时性准确 性 一定周期实际引进人才总数/计划 引进人才总数 公司绩效考核完成的是否及时、准 确 采购计划完成 率 采购成本降低 率 供应商一次交 检合格率 供应商信息管 理 采购积压物资 处理的及时性 采购资金使用 情况 当期采购实际完成数/当期物料需 求计划 （上期采购成本—本期采购成本） /上期采购成本 供应商一次交货合格的次数/该月 所有供应商交货次数 供应商、外协商信息的完整性、准 确性 是否及时有效地处理了仓库积压物 资 一定周期内采购资金付款数/采购 物资的总额 当期按计划完成的研发项目数占当 期计划完成的研发项目数的比例 是否及时将技术图档更改 1 研发计划完成 率 技术图档更改 的及时性 技术出图的及 时性准确性 标准化审查的 差错率 总库存金额 2 总库存数量 3 物资入库差错 率 物资领用差错 率 报表、台帐出 错率 仓库环境审查 标准库存量与 实际库存量比 率 9 1 2 3 采购供应指标 4 5 6 7 8 1 2 产品技术设计 指标 3 4 仓库库存指标 4 5 6 7 是否按照生产进度及时准确的出图 标准化审查差错次数/标准化审查 总次数 月底全部库存产品按入库成本价格 计算的总金额 月底全部库存产品数量 入库差错次数/入库总数 出错次数/领用总数 记录有误的报表、台帐总数 仓库环境是否整洁有序 标准库存量/实际库存量 关键绩效指标（KPI）辞典 功能 考核依据 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 素质和能力 检测分（子）公司当前经营模式的效率 检测分（子）公司的经营效果 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 追求利润最大化 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效率 检测公司周转情况 检测分（子）公司的投资收益情况 检测分（子）公司的资产负债情况 检测一定周期内的劳动生产总额 检测生产部门生产计划完成情况 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 检测生产部门生产安全管理的效果 检测生产安全事故造成的生产损失情况 检测生产安全部门的工作情况 检测生产作业车间的现场管理情况 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本增效提供依据 检测制造费用在主营业务成本中的比例 检测制造成本在主营业务成本中的比例 检测分（子）公司的管理费用比例 检测分（子）公司的产品销售费用 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 高效率 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 检测一定周期内的市场占有情况 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的销售增加情况 检测公司的客户满意度情况 检测营销费用预算执行情况 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 检测销售合同是否及时归档 检测销售台帐记录的准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 检测产品标识制作的及时性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 信息更新 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 检测生产质量情况 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产 、品管改进参考 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 检测产品生产质量，由品质保障部组织 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性 ，准确性 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 检测产品检验人员的检验准确性和水平 检测质量检验人员日常工作的情况 检测公司技改项目的完成情况 检测周期内员工增加比例 检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况 检测工资增加情况 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 检测采购供应部门的采购资金使用情况 检测技术部门的研发计划完成情况 检测技术中心技术图档更改的效果 检测技术部门的工作效果 检测标准化人员的工作效果 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 一. 财务类指标 KPI关键绩效指标辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 承保利润 赔付率 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 死亡率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款 ）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益 率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、 LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率） 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 不良帐款比率/Benchmark 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度 投资计划 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的 Benchmark CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期Benchmark 所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指 数及CD基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年 度投资计划 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 二.客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 标保 13个月代理人留存率 (服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100% 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 续保率 *100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 负面影响的报导次数及处理情况 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 均值 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% （服务实际推广数量/服务计划推广数量） 服务推广数量的达成率 *100% 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI辞典更新的及时性 将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 度 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 文资料的数量)*100% 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手 续时间 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 意图 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 稽核报告的质量 ISO9000质量手册有效性的维护 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建 议的针对性、有效性 1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与 更新；3.ISO协会的评价（质量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 OA系统使用管理 OA系统的正常使用 总裁办对司机班服务满意度 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 内部刊物按时出刊状况及质量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒 体危 机情 况 处理 成 功案 例数 / 媒 体危 机情 况 案例 总 数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数 量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研 究报告进行评价) 研究报告数量 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的 后台系统) 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评 估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等 下属员工用满意度调查表评分 ） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 典 数据来源 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用实际及预算资料 课题费用实际及预算资料 招聘费用实际及预算资料 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用实际及预算资料 理赔统计、精算部 理赔统计、精算部 精算部、财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 管理费用实际及预算资料 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 销售报表 理赔报表 销售月报表 财务部/证券市场公布数据 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 综合管理部 数据来源 包装水平客户满意度调研 市场销售月报，市场资料 上级领导评定 投诉记录及投诉解决记录 投诉记录 财务部 财务部 财务部 财务部 信息技术部 财务部 物控中心 问卷调查 公众媒体 公众媒体、上级领导评价 上级领导评价 支持满意度调研 客户满意度调研 客户投诉记录 服务统计资料 本期新客户数，客户总数 本期老客户数/客户总数*100% 销售资料 对客户技术服务满意度调查 综合管理部组织评估 数据来源 需书面化的流程与制度规定 工作记录 报表检查记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报告质量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析记录 各部门费用预算达成率 KPI辞典 策划方案提交与成功记录 项目管理报告记录 满意度调查 内部客户满意度民主测评结果 招聘天数记录 晋升评审记录及员工对晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 投诉记录 绩效考核记录 系统故障记录 上报与批复的文件 上级领导的评价 问卷调查 上级领导的评价 相关部门及上级评价 披露的文件记载 满意度调查 上级评价 上级评价 上级评价 上级评价 英文资料翻译检查记录 上级评价 发布的文件 满意度调查 工作记录 工作记录 上报文件 上报文件 上报文件 上级领导的评价 工作记录 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 会议记录、记要 电话、文件、E-mail 公司文件流转规定 公司公文管理规定 公司公文管理规定 公章管理办法 OA系统使用状况 总裁评价 处理记录 帐务记录 工作记录 工作记录 上级领导评价 文档记录 客户投诉记录 测试记录 检查记录 检查记录 客户服务记录 市场调查 媒体剪报汇总记录 记录情况 软件开发文档 系统故障记录 实际业务 工作记录 工作记录 客户档案和业务记录 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 档案管理检查记录 总经理满意度调研 工作记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 人力资源部 创新建议采纳记录 培训种类记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 培训研讨出勤记录 培训出勤记录 综合管理部组织评估工作 职务 常务副总 考核指标 1、月审批资金供应率 财务费用控制（包括财务费用 、管理费用等） 采购成本降低率 采购配件质量事故率 库零量控制 1、售后服务款项回收率 生产副总 行政副总 2、生产计划按时完成 企业（三）关键绩效指标（ 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 严格执行每月的预 算标准 采购成本比去年同 实际控制比率 期相比下浮3％ 质量事故率为0，发 质量事故数 现一次扣2分，市场 反馈回一次扣1分 90% 以 上 采 购 量 库 实际超出库存量 零不超过15 100%当季回收，每 实际回收率 月应收款滚动计算 不误发货，延误一 实际延误次数 次扣2分 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表” 实际满意率： ，满意率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 4、招聘与培训计划完成 完成率100%（见年 实际完成率： 度计划） 1、季度新产品研发计划完成率 完成率100% 实际成功率 2、新产品试制一次成功率（成 总工程师 本） 3、测试达标率 COP（注） 4、新研发产品上市率 按测试总项及重试 实际成功率 项算，一次成功率 85% 推迟一个月 上市率100% 实际上市率： ）关键绩效指标（KPI）辞典 考核评价 5×[1－（10*%－实际供应率）×4] = 30% 30% 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过15天库存量）/实际 采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回收率）×３］ 30% 5－ 延 误 次 数 ×2＝（0、5为止） 50% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5为止） 实际发生在预算内为5分，超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 30% 提取部门 15% 15% 25% 25% 20% 25% 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= 30% （0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （ 30% 0、5为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= 0% （0、5为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 权重 财务部 人力资源 部 部门 生产部 硬 性 指 标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 车间 安全生产事故 安全事故 办公室 刚性否决指标 业绩标准 出现一次人员或设备安全事 故扣2.5分 出现一次因设备不完好延误 生产扣1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 2分 出现一次人员或设备安全事 故扣1.5分 安全事故扣2分/次（非主要 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质 实际违反 量提供），违反一次扣1.5 核心员工流失率（年度指 分 年度流失率﹤4% 实际流失率 人力资源部 标） 研发部 质量部 研发新产品质量事故率 出厂产品质量事故率 质量事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬； 实际未完成 未按时召开扣1分，无相应 记录扣0.5份 生产调度会议 质量分析会议 实际未完成 一月一次，每月底25号未按 实际未完成 时召开扣1分，无相应记录 扣0.5份 质量事故 汇总研发、质量发生的质量 事故，如何进行扣分？？ 一周一次，每周六未按时召 实际未完成 开扣1分，无相应记录扣0.5 分 生产副总 总工 厂区安全及卫生检查 行政副总 市场反馈后质量事故扣2.5 实际事故 分/次 市场反馈回质量事故扣3.5 实际事故： 分/次 汇总技术、生产、车间发生 实际事故 的质量事故，如何进行扣分 ？？ 安全事 安全事故扣2分/次（非主要 实际事故： 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 提取部门 职务 财务部 考核指标 KPI指标说明 1、月审批资金供应率 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的 供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 3、财务费用控制（包 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超 括财务费用、管理费 预算按责任调整系数？？ 用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购 部门的请购任务。 供应部 2、采购成本降低率 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及 涨浮度。 3、采购配件质量事故 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题 ，及市场反馈回的采购质量事故。 率 4、库零量控制 1、提供图纸、材料定 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体 额、工艺卡及时准确 时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及 因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 性 2、技术支持及时性 技术部 3、技术质量事故率 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、 不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场技 术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问 意率 题及时处理，配合协调态度积极等） 1、用户服务满意率 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 率 销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 售后服务 3、服务款项按时回收 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回 部 收率达不到80%则此指标不得分；本季度未收回款项 率 ，应转下季度跟踪，直至收回为止。 4、用户投诉追溯率 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服 务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈 总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 生产部 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作 业 4、质量指标 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 车间 2、各工序返工率 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数 。 车间 3、按照作业指导书作 业 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于25号将 率 其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满 意率。 研究中心 2、方案设计成功率 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于25号将 其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满 意率。 3、开发项目进度完成 1、行政办公费用控制 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理控制 各部室的办公费用使用。 办公室1 2、招待费用控制 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制各部 室的招待费用。 3、内部服务满意率 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率调查， 详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查 办落实率 5、年内申报项目完成 率 １、车辆费用控制 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提供每 月的实际费用。 2、物业费用控制 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部提供每 办公室2 月的实际费用。 3、员工就餐满意率 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工就餐 满意率调查，满意率小于55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 1、招聘计划完成 人力资源 部 2、岗位培训计划完成 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力 提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季度首月15日人力资源部协助直接主管完成上季度 考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在20日完 成绩效工资的兑现发放。 1、季度新产品研发计 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完 成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它 划完成 临时工作延误了计划完成时间，应？？？） 研发部 2、开发新产品资料完 研发新产品在测试达标情况下，3日内将产品的各类 整 图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明 细由总工给出）。 3、新产品试制一次成 功率（成本） 质量部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使 用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合格。 作合格率 2、质量事故追溯率 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对 其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 市场部 每月25号将本月来访考察客户有关资料汇总报至公司 进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复 为准。 3、市场服务支持满意 率 1、大包工程利润（包 括配件利润） 项目管理 2、工程质量合格率 部 3、300 万以上工程方 案评审 1、货款回收 清欠办 2、清欠笔率 1、出口产品利润 出口部 2、费用指标 1、生产成本控制 企管部 2、管理费用控制 3、核算率 1、安装工程总额 2、安装利润指标 安装公司 3、配套产品销售收入 指标 4、安装工程按期交验 率 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 考核评价 5×[1－（100%－实际供应率）×4] = 预算费用误差控制在±5%以内 严格执行每月的预算标准 5×[1.1－（∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 按时完成率100%，未按时完成 实际发生： 控制在预算范围内 实际成本： 按时完成率100%，未按时完成但 实际完成率： 未延误发货扣0.25分/次，延误发 货扣2分/次 采购成本比去年同期相比下浮3% 实际控制比率 质量事故率为0，发现一次扣2分 质量事故数： ，市场反馈回一次扣1分 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 按时下达，文件准确性100%，晚 实际晚天数： 一天扣0.25分；因图纸资料不准 确出现重大生产事故扣2分/次 延误生产发货一次扣2分 实际耽误 5－0.25×次数－2×次数 = 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实 际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5为止） 因技术问题发生的质量事故次数, 实际事故数 每次扣3分 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0为止） 满意率 95% 实际满意率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、 5为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5为止） 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5为止） 100%当季回收，每月应收款滚动 实际回收率： 计算 5×[1-（100%-实际满意率）×3]= 追溯率100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5为止） 不误发货，延误一次扣2分 实际延误次数 5－延误次数×2=（0、5为止） 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违反一次 扣2分 质量事故率为0，市场反馈回一次 扣1.5分 不误发货，延误一次扣2分 实际成本 实际违反次数 5－违反次数×2=（0、5为止） 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5为止） 实际延误次数： 5－延误次数×2=（0、5为止） 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （ 0、5为止） 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数： 扣2分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5－违反次数×2=（0、5为止） 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 100%完成 实际完成率 控制在预算内 实际发生： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 实际发生在预算内为5分 控制在预算内 实际发生 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 实际发生在预算内为5分 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 落实率 100%，未完成一项经理助 未完成数 理按责任人的25%扣分 年内审批资金完成80万元（全年 实际完成率 指标统算调整） 费用控制在预算内 实际费用： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到0为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－1）= 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 每季首月20日结束上季考核晚一 实际晚天数 天扣0.5分 100%完成 实际完成率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 新产品测试合格后3日内，要求将 实际晚天数 所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一 天扣0.5分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5为止） 控制材料零件更换，工时重复； 实际成功率 按测试总项及重试项算，一次成 功率85% 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 检验工作（外观检验、上机测试 不合格项 ）合格率为100% 追溯落实率为100% 实际追溯率为： 5－不合格项×1.5 = 5× 实际追溯率 = 满意率为95% 实际满意率： 5×〔1－（95%－实际满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清款发货 实际未付清款发货数 一次扣2分 满意率为100%，见附“服务满意 实际满意率： 调查表” 季度计划利润 实际利润： 5－2×未付清款发货数 = 一次验收达标率100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （ 0、5为止） 完成季度回收计划： 实际完成比率 5×实际回款额/季度回收计划= 年度利润200万美元 按回款比率数 实际利润 实际发生 5×实际利润/年度计划利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5为 止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划利润= 5×实际合同额/计划合同额= 5×实际利润/计划利润= 5×实际收入/计划收入= 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到0为止） 权重 35% 15% 35% 30% 30% 15% 15% 30% 20% 10% 30% 25% 25% 30% 0.2 30% 0.15 15% 30% 20% 提取部门 15% 30% 40% 30% 25% 25% 20% 30% 15% 20% 0.3 30% 35% 15% 25% 25% 0.4 40% 25% 35% 60% 40% 80% 20% 60% 40% 10% 40% 20% 30% 部门 财务部 技术部 生产部 车间 后勤 采购部 考核指标 1 、 月审 批 资 金 供 应率 2、全面预算管理 控制 3、财务费用控制 1 、 提供 图 纸 、 材 料定额、工艺卡及 时准确性 业绩标准 供应率为100% 控制在±10%以内 随生产计划同时下达 实际晚天数： ，晚一天扣0.5 分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0 为止） 2 、 解决 现 场 问 题 延误生产发货一次扣 实际耽误 2分 及时性 3、质量事故率 因技术问题发生的质 实际事故数： 量事故次数, 每次扣3 分 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0 为止） 4、 现场技术支持 满意率 4 、 （生 产 能 耗 ） 产能利用率 2、各工序返工率 3、质量事故率 ×［１（０％１实际满意率）×３ ＝ 满意率100%，见季度 实际满意率 调查表 电耗/kw 机组设备 返工率为０ 实际返工率： ０ ，主要质量责任 实际质量事故数 事故一次扣 ３ 分 5 、 （生 产 能 耗 ） 电耗/kw 机组设备 产能利用率 １、车辆费用控制 0.75 元/公里 实际费用： 率 2、采购成本控制 采购成本比去年同期 实际控制比率 下浮5% 3 、 采购 配 件 质 量 质量事故率为0 事故率 4、库存周期 周期≤30天 人力资源 部 “新增”指标汇总表 指标回顾 考核评价 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应 率）×］＝４ 实际发生： ５ × ［ １ － （∣ 实 际 － 预算 ∣ ／ 预算－０１）×５ 1 、 招聘 与 培 训 计 划完成率 2 、 工资 及 时 发 放 率 质量事故数： 实际超出库存量 完成率100%（见年度 实际完成率： 计划） 每月20号（与财务如 实际晚天数 何划分责任）晚一天 扣0.5分 4 、 绩效 考 核 完 成 每季首月20日结束上 实际晚天数： 率 季考核晚一天扣0.5分 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到0为 止） （1－超30天库存量×2/采购总量） ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到0、5为止） 5－0.5×晚天数=（到0为止） 5－0.5×天数 = 30% 30% 30% 30% 20% 10% 30% 30% 15% 10% 25% 30% 15% 15% 30% 10% 30% 权重 提取部门
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员工(KPI)绩效考核表
网销人员销售KPI考核 考核项目 KPI指标 优秀员工：90% 工作量指标（20%） 分值 合格员工：70% 工作量完成率 20% 业绩完成率 25% 销售增长率 10% 新客户开发 10% 团队协作 3% 总结报告 2% 业绩指标 工作业绩（50%） 较差员工：低于50% 专业知识 9% 沟通能力 4% 灵活应变能力 2% 员工出勤率 4% 责任感 8% 服务意识 3% 工作能力（15%） 工作态度（15%） 员销售KPI考核 70% 评价标准 较差员工：低于50% 1、******对话/留言：80个/天 （每低于10%扣1分，高 于20%加1分） 2、铺设网站2个/天，发布信息3条 （低于标准扣1分， 高于20%加1分） 3、更新朋友圈2条 计划完成销售 10 单/月 金额 10000 元 实际完成销售业绩 （实际完成销售额÷计划完成销售额*100%考核标准为 100%，低于50%扣除该项1分，每高于10%加1分） 与上月的销量相比每增加0.5万加1分，出现负增长不扣 分 计划开发新客户 10 个/月 （每增加1个客户，加1分，每低2客户扣除1分） 有很好的团队协作精神，而不因个人原因而影响团队业 绩指标 1、在规定的时间之内提交工作总结报告，未按规定时 间交者，为0分 2、报告的质量评分为3分，未达到此标准者，为0分 评分 1、了解公司产品基本知识 2、熟悉公司业务和同行情况 3、熟练的掌握客户问答话术 4、掌握熟练的业务拓展寻找客户的渠道 1分：能较清晰的表达自己的思想和想法 2分：有一定的说服能力 3分：能有效地化解矛盾 4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 应对客户提出的难题，公司目前无法解决的，能灵活的 采取相应的措施 1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1 分（3次及以内） 2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工 作态度极不认真 1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时 推卸责任 2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内 部额外的工作 出现一次客户投诉，扣3分 员工奖励机制 部门： 销售 建立时间 1、目的 1.1 为了促进公司业务的发展，激发销售人员的热情，实现部门销售目标； 1.2 增强销售人员主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧和客户 护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使整个销售团队形成相互帮助， 1.3 培养销售人员对公司的忠诚度，能长期追随公司共同发展。 2、范围 适用于销售人员 3、原则 3.1实事求是原则:定期如实地上报工作成绩及工作计划，客观反映客户、市场等相关信息 3.2绩效落实原则：根据销售人员的销售业绩，公司及时地落实相关绩效； 3.3公平公正原则：公司在各类奖励机制，晋升计划等方面要做到公平公正。 4、内容 4.1薪酬模式 4.1.1 总体收入=基本工资+业绩提成+奖金+津贴 4.1.2 实际收入=总体收入-扣除项目 4.1.4 奖金=全勤+月销售冠军奖+季销售冠军奖 4.1.5 津贴=加班餐补（加班超过1小时补贴15元/次）+全勤奖励（100元) 4.1.6 扣除项目=个人所得税+社保个人支付部分+其他应扣款（不限于迟到、早退、旷工 迟到/早退半小时以内扣10元，超过半小时以上扣20元，旷工一天扣一天半的工资 4.2 薪酬模式说明 4.2.1 月销售冠军奖：根据当月销售合同金额统计，每月完成销售计划且销售额最高者得 励金额200元，于次月以工资形式发放。 4.2.2 季销售冠军奖：每季度对销售人员合同金额进行汇总，总合同金额第一位的销售人 季销售冠军奖，奖励金额500元，于次月以工资形式发放。连续4个季度蝉联季销售 军者，公司将以现金方式奖励1000元，并在下次提薪、晋升时优先考虑。 4.3 奖励和提成 4.3.1 突出业绩奖：销售人员在新客户交易中单价,金额较大的第一笔正式合同签订后，由 部门主管按照实际情况，向上级提交奖励申请，由总经理批示后，奖励现金金额30 4.3.2 年终提成:每年12月底对每个销售人员进行全年销售业绩汇总，进行年终一次性提 对年度销售业绩突出者予以表彰。 4.4 提成计算办法 年终提成 = 基准奖金*销售完成率 + 总销售额*1% 机制 部门销售目标； 、商务谈判、营销技巧和客户维 使整个销售团队形成相互帮助，共同进步的良好局面； 展。 观反映客户、市场等相关信息； 落实相关绩效； 要做到公平公正。 勤奖励（100元) 款（不限于迟到、早退、旷工等） 元，旷工一天扣一天半的工资 完成销售计划且销售额最高者得月销售冠军奖，奖 总，总合同金额第一位的销售人得 发放。连续4个季度蝉联季销售冠 、晋升时优先考虑。 大的第一笔正式合同签订后，由 经理批示后，奖励现金金额300-500元 业绩汇总，进行年终一次性提成，
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【年终必备绩效分析表格工具】最全绩效考核KPI指标库( 按职能 )
KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发........................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 1 销 售........................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务........................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理..................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 人 力 资 源................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 2 采 客 企 IT 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 购......................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 户 服 务................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 业 服 务................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 3 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面 产品/客户策略 超过 10－14 次 会议/培训 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助 规格信息 进行决策 提供定价信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信 提供应用和产品信 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 规格信息 行决策 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 交流项目信息 在他们不在职的情况下做出决定 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 4 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 开发策略 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 培训主管 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 实施奖励 4. 每年评价主管的表现 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 制定效率提高目 1． 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作 提高生产、维修 1． 生产和维修部门人员共同解决问题 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作 生 产 线 总 监 1． 维修人员认为生产线总监了解维修事 （5％） 务，且能够担当维修总监的职责 交 叉 培 训 总 监 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 （5％） 5 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交来的数据 超过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成 机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 超过=85%-90% 零事故 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 月度报告 安全审记报告 6 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 培训操作和维修人 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况 7 员（5％） 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 项目设备 协调 标准 预测 ROI 信息 创新（20％） 完成业务的其他 方案 提高效率的方法 改革工程工艺 策略（20％） 广泛的计划 基础数据 项目成本、计划 信息 解释 技术建议、指导和 问 题 解 决 方 案 （10％） 可行性研究 员工积极性分析 工艺知识 绩效 质检 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 1. 2. 3. 4. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 90％－95％的项目符合规模标准 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价： 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 每个下属提供 1－3 个建议： 降低操作成本 增加生产的灵活性 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师 的策略： 与其他部门目标相符 有助于完成公司目标 达到或超过行业基准 预测了未来三年的项目 客户认为： 建议是有用的 解决方案有效 建议及时 咨询领域广 8 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产反馈 紧急救助 公司目标完成 10% 每日图表 生产经理反馈 9 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 服务的程序经过记录和解释，所有团 与程序 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 审计报告 10 计划 新项目的开发 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 所有员工都得到了培训 培训记录 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 经理对下列事项满意： 管理人员的反馈 能够完成新项目且有效益 信息 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 减 少 成 本 平衡预算 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 每月预算报告 11 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 12 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 在规定时间之内完成协助 工作 协 调 工 作 计 划 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 （20％） 完成工作 为后两个月的工作安排日 13 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 14 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 提高生产力 考核标准 每月减少废料 8％－10％ 每月提供的书籍、总结和 报告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 如何跟踪 组长记录 主管的跟踪日志 组长的月报告 助理经理的报告 15 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 平衡预算 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 对成本的节省 1．职员认为： 管理员工 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个 岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 客户的满意 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 生的失误不超过 6－7 次 经理认为工程在规 项 目 管 理 和 工 艺 1． 提高 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 与经理的谈话 月度报告 16 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 3． 工艺发生了提高 经理认为员工严格的遵守 与经理的谈话 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 经理的安全记录 境做准备 与经理的谈话 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 罐包装主管 考核指标 装载产品 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 17 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 1. 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 18 1. 0 TCIR 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 安全工作环境 项目工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 19 指导项目和工作 的程序（60％） 测 项目成果的检查 （5％） 完成项目的建议 （5％） 每 天 的 报 告 （5％） 发票（5％） 成 本 估 （20％） 在机械方面发生的错误不会超过总运行 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 至少进行 10－15 次成本估测 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 新建议 报告在每天早上 7 点更新 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 20 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准 完成工程的记录 提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师： 为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 没有发生意外的事故 没有不良安全记录 及时的做出报告和评估 及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意： 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师： 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 21 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 应用 SQI 程序进行跟踪 库 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 22 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 23 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 提供了所有必须的信息 预算信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 24 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 生产力 月总结 经理回顾 支持 RBM 促进活动 20% 生产力 月总结 25 辅助机械修整 15% 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务 报告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 26 研 发 27 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 年度研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 季度研究计划 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到 28 门提供技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 资源的优化配置 维修和改进设备 开支 人员素质较高 通知管理部门 研究总监手中。 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 2次 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 完成试验 1． 研究人员能够随时回答经理提出 的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 报告 1. 总监对报告表示认可： 清楚而简洁的汇报了结果 总监对行动表示同意 报告的长度适中 对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 29 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季度研究计划 1. 2. 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 技术信息 向业务部门和其 2. 在规定日期之前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 研究人员能够解释试验结果的差异 销售代表认为试验没有影响公司的形象 试验地点符合产品用途 在规定日期之前提供了相关信息 信息的完整性和形式符合既定要求 30 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为： 服务是有价值的 求 新技术 成本符合预先的计划 在场的取样 时间不超过预计的计划 厂房的维修 解决方案符合客户的计划 调试器具 研发支持部门提供了创新或解决方案 仪器使用方法 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 31 设计 满足制造客户的需 求 产品原型 新产品建议 技术指导 管理 安排研发部门的 任务 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 职员的安全培训 优先性和信息 绩效反馈 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资 源、设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料 等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 32 职员权能 工具，资源和设 备 培训职员 职业培训 认可和奖励 2. 他们理解主管对他们的期望 他们理解其绩效 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 他们的个人需求得到了满足 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 维修及厂房服务： 维修 创新 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 33 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 培训职员 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 工作的要求 1． 工作要求不违反安全策略 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 职业发展信息 1． 职员认为： 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 资源 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 2． 实际成本低于预计 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 运输 34 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 项目设计 流程图 预算 材料单 设备的规格 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 2. 流程图的项目清楚 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 35 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 收集培训资料 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 完成预算 2． 预算差异不超过 5％ 最终绩效报告 3． 完成了最终的报告 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 36 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 协议 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 试验结果 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列 问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 新产品试验数据 1． 向其他部门提供产品规格信息 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备 完成合同研究 1． 在规定日期之前完成研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 37 完成项目 1. 2. 3. 4. 5. 6. 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季度研究计划 1. 2. 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 将总监认同的项目进行排序 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 50－100 个关于产品创新的计划 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行 的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根 据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 研发技师负责人 考核指标 考核标准 38 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 按照此标准操作得到了合适的结果 协助技术组长 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 定期进行维修 的操作 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 安全 负有安全操作的 必要时使用有保护措施的设备 向主管汇报安全状况 义务 搜集质谱数据 1． 39 安全检查 安全会议 实验室的条件 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 下列事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 40 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 操作安全 1. （如果需要）每月提供一次培训 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 实验室安全 1． 在规定日期之前完成项目 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 100％的培训者可以通过测试 向企业安全部门 1． 研发安全经理和研发部门认为培训资料 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检工作 质检组了解客户的要求和满意程度 41 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质检员自愿解决问题
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KPI绩效指标分解案例
某公司基于战略地图的 KPIS 分解和提取 用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，包括若干战略主题，这些战略主题之间 存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 提高净资产回 报率 1.2 提高企业盈利 水平 提高市场份额 2.5 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 提高市场盈利 客户方面 2.2 3.1 内部营运方面 学习与成长方面 提高技术创新 水平 提高经销商满 意度 3.2 2.3 提高对市场的 洞察力 提高最终客户 满意度 3.3 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 提高供应链管 理水平 3.4 3.5 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工 技能水平 4.3 创建企业文化 4.4 3.6 提高客户关系 管理水平 提高员工满意 度 提高职能管理 水平 4.5 提高应用系统 的应用水平 并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 （财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图） 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 增加销售收入 提高企业盈利 水平 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 一般指标 公司、财务部门 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 运营资本周转天 数 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 核心指标 投资收益率 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 1.1.1.2 增加销售收入 当期销售收入 增加信息产品的销售收入 增加增值分销产品的销售收入 关键绩效指标 主要负责部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 来自新兴软件外包业务的销售收 入 事业部销售、市场部门 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本 关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成 本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失 控制和降低人员成本 主要负责部门 库存跌价损失率 物流 直接人员成本率 销售部门 管理人员成本率 公司、事业部职能部门 销售费用率 销售部门 人均销售费用率 销售部门 控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 品推部门 控制与降低物流成本 物流成本率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 研发部门 维修服务费用率 客服部门 坏账率 财务部门 控制与降低销售费用 控制与降低其他管理成本 一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标 加强预算管理 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 物流部 各部门 各部门 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率 投资收益率 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 投资管理部、 新业务部门 财务部门 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存的周转率 库存周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部门 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率 核心指标 一般指标 1.2.3.1 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 销售部门、产品管理部门 2.2 2 品牌市场价值 增加客户价值和盈利水平 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 销售部门、客服 宣传策划、产品管理部门 宣传策划、产品管理部门 品牌认知度 宣传策划、产品管理部门 产品认知度 渠道营销部门 2.4 核心指标 一般指标 提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结 果 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 2.1 保留老客户 目标细分市场份 额 老客户的销售额 比例 销售部门 新客户的数量 销售部门 2.1.1.2 发展新客户 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平 台派出人员 每个客户的平均 利润贡献 销售部门 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 核心指标 一般指标 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度 提高分销商的满意度 客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标 一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 销售部、大区 / 区域经 理 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 加强经销商管理，维护市场 稳定 对由经销商造成的冲货情况的反应 速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大区 / 区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大区 / 区域经理 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 提高消费者对产品质量的满 意度 消费者对产品质量的满意度 销售部、客户服务部 客户服务部 客户服务部 品质部门 研发部 新产品客户满意度 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 品牌认知度 产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性 核心指标 一般指标 关键绩效指标 主要负责部门 提高品牌在最终用户前出 现的频率 广告投放计划执行率 宣传策划部、产品管理部门 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 宣传策划部、产品管理部门 提高公共关系活动质量 公共关系活动的次数 宣传策划部、董秘 在社区中的企业信誉级别 宣传策划部、董秘 公共关系活动的质量评定级别 宣传策划部、董秘 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 销售部门 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 销售部门 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标 一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工工作水平 提高企业信息化应用程度 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 核心指标 一般指标 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展部、渠道营销部 市场调研质量 业务拓展部、渠道营销部 提高市场调研和细分水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素 关键绩效指标 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 提高供应链管理水平 3.3.3 建立完善的质量标准体系 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 ISO9000 质量体系认证结果 库存盘点帐实相符率 3.3.4 提高库存管理水平，减少仓 储损失 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 3.3.6 核心指标 一般指标 减少运输环节成本，减少物 流损失 加强销售订单的执行率 产品经理、销售计划 采购订单按时完成率 供应商档案资料完备率 3.3 主要负责部门 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 平台管理中心 战略规划体系 物流部 物流部 物流部 物流部 物流部 物流部 商务部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 主要负责部门 3.4 提高客户关系管理 核心指标 一般指标 销售部、客服、平台管理中心 客服、平台管理中心 客服 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平 提高职能服务的内部客户满 意度 关键绩效指标 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作 3.6.3 及时、有效地开展人力资 源活动 招聘空缺职位所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 核心指标 一般指标 主要负责部门 3.6.4 提高财务报表的准确性和 及时性 B 人力资源部／战略规划部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 财务报表正确率 财务部、会计部 财务报表及时提交率 财务部、会计部 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 提高职能管理水平 3.6.7 3.6.8 核心指标 3.6.9 提供优质的信息技术服务 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障 职能 审计调整分录的数量 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 会计部、信息化中心 会计部 信息技术服务需求平均完成时间 信息化中心 硬件系统事故次数 信息化中心 软件系统事故次数 信息化中心 硬件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 软件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 项目投资可行性分析报告质量 投资管理部 内部审计报告的质量评定级别 审计部 内部审计按照计划及时开展的比率 审计部 内部审计报告的及时率 审计部 重点监察领域发生的事故数量 审计部 总务事务处理差错延迟次数 总裁办 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素 关键绩效指标 提高项目人员利用水平 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平 主要负责部门 提高生产计划按时达成水 平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 提高生产控制水平 3.11.2 核心指标 一般指标 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 人力资源部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、 富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 企业文化评分 公司 4.3 提高员工满意度 员工满意度 加强知识共享水平 知识共享水平打分 人力资源部 4.4 核心指标 一般指标 公司 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 持续提高员工技 能水平 员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文 化 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水 平 核心指标 一般指标 知识共享水平打 分 战略规划部 员工流失率 员工满意度 4.4 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标
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KPI绩效管理体系运用
人力资源管理系列课程之二 KPI 绩效管理体系的运用 CDP 专心 HR专注 专业 1 课程内容 第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义 第二部分：绩效管理工具之二 --- 平衡计分卡（ BSC ） 第三部分：绩效管理工具之一—冰山素质模型 第四部分：绩效管理体系中的八大核心问题 第五部分：绩效考核制度的框架及要点 第六部分：绩效执行的协调沟通 第七部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策 CDP 专心 HR专注 专业 2 第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义 《兔总经理的困惑》 研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？ CDP 专心 HR专注 专业 3 伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段 —— • 绩效管理系统的地位得以 • 绩效管理系统已经成为经 巩固，已成为经营发展活 营系统外重要的管理系统 动的重要保障、依赖系统 • 从综合性指标转为全面财 • 绩效活动与薪酬、职位调 务预算为基础的财务指标 考核转变到对结果的考 整等紧密结合并发挥重要 • 用资本的概念（产出－投 核，包括任务或指标 的评价、激励、沟通功能 入＝利润）来衡量部门和 • 绩效管理的重点从对人的 • 这种考核的理论假设是人 的绩效等于工作的绩效 • 基于德能勤绩指标为基础 • 采取定性和模糊评价 • 公平性精确性差，满意度 低，抱怨大，已较少应用 基于德能勤绩的绩效考 核 人事管理阶段 • 绩效指标 I 开始多元化 • 绩效管理关注的重点是绩 • 绩效管理工具的广泛应用 效文化、指标量化、满意 • 与薪酬等紧密结合 度、激励、沟通等问题 • 绩效管理的职责从人力资 源转以职能经理为核心 员工的绩效 基于全面财务预算的绩 效管理 基于战略性 KPI 、激励 和沟通的绩效管理 基于任务和结果为基础 的绩效管理 $ 粗放型人力资源管理阶段 精细化人力资源管理阶段 人力资本管理阶段 CDP 专心 HR专注 专业 4 绩效和绩效管理的定义 绩效是什么？ 绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容易 表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。 绩效管理是什么？ 绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用于 企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式 管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功能。 备注： KPI 是 Key Performance Indication 的缩写，意为“关键业绩指标”， KPIs 是来自于战略（ strategy ）的指标， KPIp 是来自于部门职能（ position ）的指 标。 专心 专注 专业 CDP HR 5 绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效 指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等 绩效管理的模型－绩效管理五步法 发展战略 •战略目标 Balanced Scorecard 建立绩效地图 •财务 •流程 顾客 员工 绩效激励和分析改进 建立绩效指标 •薪酬 •人事调整 •分析改进 •公司 •部门 •员工 绩效考核 •绩效信息 •绩效沟通 •量化评估 绩效计划和绩效辅导 •流程规划 •时间计划 •资源计划 •检讨机制 CDP 专心 HR专注 专业 6 绩效管理的 20 条理念 • 目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？ • 企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用 • 全员绩效管理指所有人都用 KPI 来考核吗？ • 不是，有些是行为考核 • 部门经理与绩效管理的关系？ • 部门经理是部门绩效管理的第一责任人 • 绩效指标就是 KPI 吗？ • 绩效指标包括 KPI ，还有素质指标 • 绩效管理的核心精髓是什么？ • 核心精髓是改进和提升 • 绩效管理的促进系统有哪些？ • 沟通系统、激励系统 • 绩效管理激励与约束的关系是什么？ • 激励和约束并行 • 绩效管理的对象有哪些？ • 绩效管理的对象团队、个人 • 设定绩效指标的数量基本原则是什么？ • 抓大放小， 3 － 5 个为宜 • 三层级目标绩效系统如何有序推进？ • 从上往下推，公司绩效 / 部门绩效 / 员工绩 效 CDP 专心 HR专注 专业 7 绩效管理的 20 条理念 • 绩效管理等于绩效考核吗？ • 绩效考核是绩效管理的一个环节 • 绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？ • 绩效管理是一个管理工具 • 绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？ • 短期利益服从长期利益 • 绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？ • 是 • 绩效管理只在绩效低下时才使用吗？ • 不是 • 绩效源于 HR ，但又高于 HR 系统，为什么？ • 上战略，中计划和执行，下激励 • 绩效管理管理系统的核心工具有哪些？ • BSC 和素质模型 • 绩效管理的核心文化什么文化？ • 激励文化和约束文化 • 绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？ • 准确和及时 • 绩效管理一场管理运动吗？ • 是构建管理模式的基础 CDP 专心 HR专注 专业 8 企业成功推行绩效管理系统的三个难点 如何考核 考核什么 如何让大家接受 方法论的问题 指标的问题 入模的问题 • 总经理谁来考核？部 • 公司考核指标、部门 门经理谁来考核？员 工谁来考核？用什么 样的流程和方法来考 核？ 考核指标、个人考核 指标从哪里提取？用 什么方法提取？ • 考核过程中有哪些细 节性的问题？如何规 范和明确？ • 指标如何尽可能追求 量化？如何定义？ • 业绩指标和能力素质 指标如何组合搭配考 核？ • 如何解决员工不支 持、内心抵触、甚至 公然反对的问题？ • 如何让经理从冷眼旁 观到身体力行执行考 核、依赖考核？如何 做到让员工欢迎和支 持考核？ CDP 专心 HR专注 专业 9 第二部分：绩效管理系统工具之二 平衡计分卡（ＢＳＣ） CDP 专心 HR专注 专业 10 建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是 Balanced Scorecard 平衡 计分卡——构建 KPI 的基础 — BSC 是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力； — BSC 也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的 KPI ； — KPI 即 Key Performance Indication ，意为“关键业绩指标”。 财务类指标 流程类指标 顾客类指标 员工类指标 可以从四个维 度设置 KPI 指 标 约有 20 万个关于平衡计分卡的介绍信息 约有 40 万个关于平衡积分卡的介绍信息 约有 10 万个关于综合计分卡的介绍信息 CDP 专心 HR专注 专业 11 满意的股东 愉悦的客户 战 略 目 标 有效率的流程 士气高昂的团队 BSC 平衡计分卡 Balanced Scorecard CDP 专心 HR专注 专业 12 平衡计分卡 Balanced Scorecard 改变了传统单纯的“财务指标” 成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题 1992 年由卡普兰和 诺顿提出 平衡计分卡是一种管 理工具 500 强超过 60 ％ 的企业在使用 BSC 能将战略转 化为战略地图 Kaplan Norton 《哈佛商业评论》赞誉 为过去 75 年来最有影响 力的管理工具 CDP 专心 HR专注 专业 13 BSC 平衡计分卡的第一个视角：财务的视角 顾客 财务 远景 和 战略 盈利性 内部流程 学习 成长 财务回报是所有投资者所追逐的，投资 者通常会选择几个最核心的财务指标作 为衡量企业是否成功经营的标志。 财 务 视 角 营业收入 收入趋势 投资回报率 经济增加值 等…… 流动性 流性 现金流量 现金流量趋势 利息保障倍数 资产周转率 存货周转率 应收帐款周转率 坏帐比率 等…… 销售 主要产品销售额 销售趋势 新产品销售比率 等…… 市场价值 公司价值 股票价格 市盈率 每股市价对帐面 价值的比率 等…… Robert Kaplan and David Norton CDP 专心 HR专注 专业 14 BSC 平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 产品潜在优势 具有竞争力的价格 出众的品牌形象 除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们 所做的一切根本没有任何意义。 丰富的产品文化 完整的解决方案 出色的服务 个性化需求满足 产品质量功能 出色的功能 优良的质量 新的功能 等…… 顾 客 视 角 等…… Philip Kotler CDP 专心 HR专注 专业 15 BSC 平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对 手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活 对效率进行衡量 对质量进行衡量 对成本进行衡量 • 信息化BPR提升效率 提升产品、服务质量 西铁城的质量观 顺电的服务观 等…… 节流降成本趋势 酒店业降成本 GP降低成本活动 等…… • 西南航空效率原则 • 政府服务效率改善 • 等…… 内 部 流 程 动和过程都是企业竞争优势的单元。 Michael E.Porter CDP 专心 HR专注 专业 16 BSC 平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 如果把我们微软最优秀的 20 名员工拿走，我可 以说微软将变成一个无足轻重的公司。 内部开发 培训开发 技能改进 人才队伍优化 接班人培养 人才回流计划 等…… 外部获取 外部招聘 猎头 与外部机构合作 外脑引进 等…… 学 习 成 长 CDP 专心 HR专注 专业 17 理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上 也是构建战略地图的标准指引 企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？ 财务指标 —— 投资者所期望的最大回报是什么？ 我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？ —— 顾客的价值主张是什么？ 我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？ 战略地图 发展战略 市场客户 内部营运 —— 如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？ 我们的员工是否有足够的能力？ 学习发展 —— 如何形成支持战略的核心能力？ CDP 专心 HR专注 专业 18 平衡计分卡 Balanced Scorecard 四个纬度具有严密的逻辑关系 平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题： 如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高； 如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高； 如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。 CDP 专心 HR专注 专业 19 绩效指标 KPI 的建立流程（ 7 个关键步骤 , 以 KPIs 为主， KPIp 为辅） 第1步 编制战略地 图 • 运用平衡 计分卡将 战略形成 战略地图 • 对每个战 略主题进 行详细的 定位说明 第2步 将战略主题 分解为 KPI • 依据现有 组织结构 及部门职 能分工， 寻找各部 门与战略 主题的强 相关关系 • 分解形成 KPI 第3步 编制各部门 平衡计分卡 • 根据部门 与公司战 略主题的 相关性， 在平衡计 分卡的四 个纬度建 立 KPI • 同时对部 门的职能 进行 KPI 的提取 第4步 对 KPI 进行 筛选 • 利用八个 判断原则 对 KPI 进 行筛选和 判断，删 除掉不符 合要求的 指标，保 留真正意 义上的 KPI 第5步 对 KPI 进行 定义、规划 • 对每一个 KPI 进行 详细的定 义，定义 的纬度有 10 个方面 BSC 树图法 鱼骨图法 安达信四纬法 BSC 八纬度法 三角回归分析 定性等级描述 定量 10 纬定义 1 2 3 4 5 第6步 编制绩效指 标词典 第7步 编制季度 / 年 度考核表 • 将战略地 图、 KPI 等进行汇 总，编制 成绩效指 标词典 • 依据绩效 指标词 典，在每 个考核周 期开始 前，编制 公司、部 门、员工 的绩效考 核表，并 经考核双 方确认 / 6专心 权重 4321 法 指标计分法 专注7 专业 CDP HR 20 第一步：编制战略地图 某公司目前的战略 近期目标： 2019 年进入国产手机前三名，建立广泛的品牌知名度和良好的美誉度。 中期目标： 2019 年具备 2G/2.5G/2.75G/3G 整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影 响力的 3G 终端设备供应商。 远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。 财务 F 顾客 C 内部 I 员工 L 业绩增长 成本控制 营销模式创新 加强客户服务 强化人力资源管 理 产品技术研发 加强数据统计 分析 企业文化建设 人才梯队建设 提高客户满意度 提高客户忠诚度 产品品牌管理 加强质量管理 管理技能提升 CDP 专心 HR专注 专业 21 BSC 纬度 财务角度 （F） 顾客角度 （C） 战略主题 业绩增长 （ 1 ） 2009 年实现销售量 300 万台；（ 2 ） 2009 年实现利润 2 亿元。 成本控制 （ 1 ）加强项目管理，降低设计成本；（ 2 ）完善采购招标工作，降低采购成本；（ 3 ）加强营销费用预算和管理工作， 降低营销成本；（ 4 ）完善公司预算管理体系，加强部门费用控制。 营销模式创新 （ 1 ）推行买断制的销售制度；（ 2 ）改变渠道管理模式，增加渠道覆盖面；（ 3 ）增加与大客户的合作。 加强客户服务 （ 1 ）加强对客户的指导和培训；（ 2 ）完善客户档案管理；（ 3 ）加强售后服务网点建设。 提高客户满意度 （ 1 ）及时跟进订单，保证按时交货；（ 2 ）及时处理客户合理要求 ; （ 3 ）提高内部 客户满意度 提高客户忠诚度 （ 1 ）保证客户合理利润。 强化人力资源管理 内部运作 （I） 学习成长 （L） 战略主题解释 （ 1 ）加强人力资源部门建设，提升人力资源部门功能；（ 2 ）建立并推动实施绩效管理体系。 产品技术研发 （ 1 ）完成 10-15 个新机型的研发；（ 2 ）与华为建立战略联盟关系。 产品品牌管理 （ 1 ）加强品牌宣传和管理；（ 2 ）提升品牌形象。 加强质量管理 （ 1 ）持续推进“金品质”工程。 公司数据管理 （ 1 ）加强公司基础管理数据统计与分析；（ 2 ）加强数据的信息化管理。 企业文化建设 （ 1 ）完善金立通信核心理念和企业文化；（ 2 ）加强企业文化教育和宣传。 人才梯队建设 （ 1 ）建立人才梯队建设机制；（ 2 ）加强核心员工队伍储备（ 3 ）建立并完善员工培训、培养体系。 管理技能提升 （ 1 ）加强管理人员管理技能培训。 CDP 专心 HR专注 专业 22 第二步：各部门战略主题识别及 kpi 分解 BSC 纬 度 战略主题 销售服 大客户 外销部 培训服 务部 部 务部 业绩增长 ★ ★ ★ 成本控制 ★ ★ ★ 营销模式创新 ★ ★ ★ 顾客角 加强客户服务 度 （ C ） 提高客户满意度 ★ ★ ★ ★ ★ 提高客户忠诚度 ★ ★ ★ 强化人力资源管 理 ★ ★ ★ 财务角 度 （F） ★ 营销 中心 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 产品技术研发 内部运 作 （I） ★ 产品品牌管理 加强质量管理 公司数据管理 ★ ★ ★ 人才梯队建设 ★ 管理技能提升 ★ ★ ★ ★ ★ 企业文化建设 学习成 长 （L） 项目管 软件部 硬件 造型结构 中试部 人力资 信息技 体系部 编辑部 法律部 财务部 理部 部 部 源部 术部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 小计 CDP 专心 HR专注 专业 23 BSC 纬度 财务角度 （F） 战略主题 采购部 计调部 品质管理 部 工程部 业务部 总经办 客户服务 部 客户管理 部 客服技术 部 财务部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 业绩增长 成本控制 生产部 ★ ★ ★ 营销模式创新 顾客角度 （C） 加强客户服务 提高客户满意度 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 提高客户忠诚度 强化人力资源管理 产品技术研发 内部运作 （I） 产品品牌管理 加强质量管理 公司数据管理 ★ ★ ★ ★ ★ 企业文化建设 学习成长 （L） 人才梯队建设 管理技能提升 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 小计 CDP 专心 HR专注 专业 24 BSC 纬度 战略主题 利润增加 市场营 业部 采购部 √ √ 制作部 技术部 财务部 √ √ √ 人力资 源部 行政与公 共事务部 电脑部 √ √ √ √ √ √ √ √ 投资回报高 财务角度 提高销售额 √ 资产利用效率 顾客角度 降低库存 √ 提升客户满意度 √ √ √ 减少低质量成本损耗 完善运营质量系统 √ √ √ √ √ 外发管理 推进标准化系统 内部运作 √ √ √ √ 技术领先 √ √ √ √ 提升执行力 √ √ √ √ √ √ √ √ 组织结构重组 √ 流程优化 √ √ IT 平台建设 市场拓展 √ √ 扩张产能 企业文化建设 学习成长 吸引和保留人才 √ 员工培训 √ 小计 10 √ √ √ √ 7 11 6 √ √ √ √ √ 专心 √专注 √专业 CDP HR √ 6 5 √ 7 7 25 利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标 KPIs 案例 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 增加销售收入 提高企业盈利 水平 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 运营资本周转天 数 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能 力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 CDP 专心 HR专注 专业 26 1 、业务水平的提高 3 、绩效管理 2 、文化素养的提高 管理人员年度管理 知识平均培训时间 骨干业务人员年度业务 知识平均培训时间 后备干部人数 中专及以上人员占 员工总数的比例 干部考核合格率 员工淘汰率 核心员工的稳定率 培训满意度 企业文化建设（包括员工职业素 养规范）计划通过批准时间 人力资源战略 操作人员年度应知应会 知识平均培训时间 内部讲师人数 干部晋升人数 员工招聘计划完成率 企业文化建设计 划达成率 员工招聘周期 公司员工职业素养 规范推进计划达成率 员工招聘合格率 关键岗位空缺率 1 5 、文化氛围 4 、员工招聘 CDP 专心 HR专注 专业 27 第三步：编制各部门平衡计分卡 指标 类别 财务 客户 绩效指标 信息 来源 考核 频率 指标说明 部门管理费用 超支率 经营部根据财务报 表打分 季度 （管理费用实际值－管理费用核定 值） / 管理费用核定值，逆向指标 （其中电话费超支率占 2 ％，差旅 费超支率占 3 ％） 财务费用控制 率 经营部根据财务报 表打分 季度 （财务费用实际值－财务费用核定 值） / 财务费用核定值，逆向指标 公司预算控制 率 经营部根据财务报 表打分 季度 内部客户满意 度 经营部调查评分 财务报表 质量 成本核算准确 性 指标 类别 绩效指标 信息 来源 考核 频率 指标说明 年度重点工作 完成情况 财务部总结报 告交考核委员 会评分 季度 公司领导布置的无法用现有指标衡量 的重点工作完成情况，正向指标 资金到位率 经营部比照预 算方案与财务 报表评分 季度 到位资金数量 / 资金总需求量，正向 指标 期内实际发生额 / 期内预算总额，逆 向指标 预算内资金拨 付时间 经营部对各部 门的抽样调查 季度 预算内资金从提出申请到资金到位的 时间长度，逆向指标 季度 集团部门满意度调查表 员工人均培训 时间 经营部根据原 始数据库统计 评分 季度 财务部所有员工培训时间之和 / 财务 部员工人数 关键使用者评议， 经营部汇总评分 季度 见财务报表及财务分析报告质量指 标说明 企业管理室提 供统计数据， 经营部评分 年度 （实际新建制度、流程个数＋实际修 订制度、流程个数） / （计划新建制 度、流程个数＋计划修订制度、流程 个数） 考核委员会打分 季度 为了加强公司的成本核算，提高成 本核算的准确性，特设该指标，见 定性指标评分标准 信息化推进程 度 经营部根据信 息中心提供资 料评分 年度 见信息化推进 程度指标说明 季度 单个报告得分总和 / 考核期内提交的 报告数量，单个财务分析报告质量 的评分方法见定性指标评分标准 新管理方法推 进 经营部调查主 管副总、企业 发展部意见后 评分 年度 新管理方法推进指标是在年初制订部 门工作计划时，由本部门主管副总、 企业发展部部长和公司办主任根据具 体的专题项目内容共同商定的考核指 标 部门内部人力 资源规划实施 情况 人力资源部评 分 年度 本指标旨在考核部门对于核心岗位后 备人才的培养情况 效率 部门内部制度 流程体系建设 计划完成率 学习 成长 质量 财务分析报告 质量 关键使用者评议， 经营部汇总评分 CDP 专心 HR专注 专业 28 建立各岗位的 KPIp 序 号 业绩指标 指标 权重 考核 频率 信息来源 指标计算方法 1 招聘计划完成率 10 ％ 年度 HR 部统计数据 实际招收新员工数 / 计划招收新员 工数 5％ 年度 HR 部统计数据 试用员工转正率＝转正新员工 数 / 入职新员工数 季度 HR 部长收集、 质量管理部抽查 ∑ 差错次数 出现劳动合同填写错误、不完 整、员工档案毁损等状况视为 差错 季度 HR 部统计数据 培训员工满意度＝∑受训员工评分 / 受训员工人数 培训计划完成率＝实际培训人 次 / 计划培训人次 培训费用控制率＝培训费用实际发 生值 / 培训费用核定值 其中培训员工满意度占 50 ％ 培训计划完成率占 30 ％ 培训费用控制率占 20 ％ （不包括干部培训） 季度 报告质量评分表 （人力资源部部 长或主管副总经 理打分） 指标得分＝单个报告得分总和 / 年 度内应提交报告数量 参见人事管理室经理定性指标 评分标准（不包括干部的人力 资源规划） ［ ( 核心岗位后备人数 / 核心岗位 人数 ) － 1.2 ］ /1.2 此指标取正值 其中核心岗位由人力资源部调 查确定（不包括干部核心岗 位） 2 3 4 5 6 7 试用员工转正率 劳动合同与员工 档案管理差错次 数 培训工作质量： 培训员工满意度 培训计划完成率 培训费用控制率 人力资源规划 报告质量 核心岗位后备 人才超差率 1 内部客户投诉次 数 10 ％ 30 ％ 20 ％ 15 ％ 年度 HR 部统计数据 10 ％ 季度 以部长收集到的 次数为准 指标说明 CDP 专心 HR专注 专业 29 第四步：对 KPI 进行筛选 KPI 类别 KPIs KPI 人均产值 … HR 调研分析报告的质量 KPIp 八个筛选的纬度 备注 是否 容易 理解 指标 的可 控性 指标 可实 施性 指标 可信 赖性 指标 可衡 量性 可低 成本 获性 Y Y Y Y N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 与战 略一 致性 对战 略贡 献度 Y 很好的指标 Y Y 量化难 Y Y 很好的指标 Y … … 核心员工流失率 指标有效性选择是对 KPI 指标依据一定的要素进行定性的分析和判断 指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除 对 KPI 词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、 指标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择 CDP 专心 HR专注 专业 30 如何对 KPI 进行回顾分析？ 1 硬指标软指标 长指标和短指标 成长指标和维持指标 • 定量指标进行定义 描述，确定计算公 式，直接量化 • 定性指标进行等级 描述，间接量化 • 长指标是指考核周 期在 2 个考核单元 同时出现的指标 • 短指标是指只在一 个考核周期出现的 指标 • 成长指标是指对促进 财务增长、顾客价值 实现、内部流程改 善、员工能力提升有 直接帮助作用的指标 • 维持指标是间接帮助 作用的指标 尽可能量化 尽可能多长指标 尽可能多成长指标 CDP 专心 HR专注 专业 31 第五步：对 KPI 进行定义、规划 序号 1 2 KPI 名称 核心员工流失 率 定义 指标设 立目的 计算公 式 指标极 性 考核期内 核心员工 的流失比 率 尽可能通 过部门经 理和人力 资源部留 住核心员 工 主动离职 的核心员 工人数 ÷( 考核期 初员工数 + 考核期 内成为正 式员工的 人 数 )×100 % 越小越好 信息提 供部门 责任人 人力资源 人力资源 部 部经理 各部门经 理 考核频 度 季度 计量单 位 备注说明 ％ 核心员工是指 主管及以上管 理干部、具有 技术职级、中 高级技工资格 证或特殊工种 资格证的员工 … CDP 专心 HR专注 专业 32 第六步：编制绩效指标词典 《 KPI绩效指标辞典》 公司级别指标（ KPIs ） 部门指标（ KPIs+KPIp ） 员工岗位考核指标（ KPIs+KPIp+ 工作计划） R 1 R R R CDP 专心 HR专注 专业 33 第七步：编制季度 / 年度绩效考核表 H 公司 B 部门 C 岗位 2019 年第 2 季度绩效合同 被考核人姓名： 指标下达机构： 备注说明 被考核人职位： 指标下达人签署姓名： 被考核人部门： 绩效合同时限： 被考核人签署姓名： 签署日期： 关键绩效指标 KPI 权重 计量单位 目标值 实际结果 自评得分 考核得分 数据来源 2019 年 2 季度税后利润 30% 万元 财务部 2019 年 2 季度实现收入 20% 万元 财务部 2019 年 2 季度合同额 20% 万元 财务部 人均产值 20% 元/人 人力资源部 新薪酬及考核体系推行情况 10% / 人力资源部 CDP 专心 HR专注 专业 34 指标的执行 分享：《KPI指标库》 公司级别指标（ KPIs ） 部门指标（ KPIs+KPIp ） 员工岗位考核指标（ KPIs+KPIp+ 工作计划） R 1 R R R CDP 专心 HR专注 专业 35 第三部分：绩效管理系统工具之一 冰山素质模型介绍 CDP 专心 HR专注 专业 36 建立绩效系统的重要工具有两个，第一个是“冰山素质模型”—— 构建态度指标和能力指标的基础 素质是用行为方式描述出来的 员工需要具备的知识、技能、 经验、素养的总和。这些素质 是可观察的、可衡量的、而且 是对个人和企业绩效极其重要 的。 绩效 必然条件 工作态度 高绩效 的愿力 素质 工作能力 高绩效 的能力 多个冰山以下的要素是高绩效的动力 CDP 专心 HR专注 专业 37 素质考核指标的建立流程（ 5 个关键步骤） 第1步 第2步 第3步 第4步 第5步 建立素质指标库 划分职位族 识别各职位族素质 编制素质指标词典 编制季度 / 年度考 考核指标 核表 • 根据冰山素质模 • 梳理公司现有的 • 识别各职位族需 • 将所有的素质指 • 根据考核周期， 型，识别支持中 组织职位体系， 要考核的管理能 标进行分解描 在考核周期开始 长期可持续发展 形成明确的职位 力指标、业务能 述、定义并形成 前编制素质指标 的员工素质指标 族 力指标和行为态 详细的素质指标 考核量表 度指标 词典 库 • 罗列出可能包括 的所有指标，包 括管理能力指 标、业务能力指 标和行为态度指 标 CDP 专心 HR专注 专业 38 第一步：建立素质指标库 管理能力指标包含以下 11 种指标 业务能力指标包含以下 10 种指标 行为态度指标包含以下 8 种 指标 ☆ 领导能力（授权能力、评 估下属能力、激励能力） ☆ 组织协调能力 ☆ 决策能力 ☆ 过程监控能力 ☆ 说服他人能力 ☆ 冲突解决能力 ☆ 创新能力 ☆ 团队建设能力 ☆ 培养下属能力 ☆ 沟通能力（口头沟通 能力、倾听能力、书面表 达能力） ☆ 计划能力 ☆ 人际交往能力 ☆ 执行能力 ☆ 谈判能力 ☆ 分析判断能力 ☆ 学习能力 ☆ 解决问题能力 ☆ 岗位专业技能 ☆ 电脑应用能力 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 1 责任心 纪律性 诚信 主动性 坚韧性 团队精神 服务意识 忠诚度 CDP 专心 HR专注 专业 39 第二步：划分职位族 职族 职等 高 总经理 副总经理 总经理助理 部长 管理 职位族 专业厂厂长 中 经理 低 中 行政 职位族 低 主管 ( 工段长 ) 主任科员 副主任科员 科员 岗位名称 总经理 副总经理 总经理助理 公司办公室主任，企业发展部部长，经营部部长，财务部部长，人力资源部部长，运营 监控部部长，企业文化部部长，技术中心部长，工程技术部部长，质量管理部部长，物 资保障部部长，生产管理部部长，信息中心部长等 各专业厂厂长 秘书室主任，行政室经理，保密保卫室经理，战略规划室经理，资本运营室经理，企业 管理室经理，市场营销经理，经营计划经理，目标管理经理，会计室经理，财务室经理， 人事管理经理，绩效薪酬管理经理，组织室主任，干部室主任，离退休管理室主任，审 计室经理，法律事务经理，纪检监察室主任，企业文化研究室主任，企业文化传播室主 任，青年工作室主任等 各专业厂工段长等 武装干事岗，文书岗，保安管理岗，保密管理岗，离退休人员管理岗，出纳岗，行政管 理岗，组织岗，广电技术岗，青年干事岗，调度岗，车队长，核算会计岗，统计岗，宣 传干事岗，干部室人事管理岗，薪酬管理岗，纪检监察岗，培训管理岗，绩效薪酬室人 事管理岗，领导秘书岗，文字秘书岗，目标管理岗，人事室人事管理岗，管理会计岗， 审计岗，企业文化研究岗，法律事务岗，计划岗，企业管理岗，资本管理岗，营销岗， 战略规划岗等 CDP 专心 HR专注 专业 40 职族 职等 岗位名称 总师 高 技术 职位族 副总师 主任师 副主任师 中 低 主管师 专业师 主管员 专业员 专业技师 技工 职位族 中 助理技师 低 辅助 职位族 1 技师 专业技工 技工 中 通勤管理 低 通勤 收发岗，打字岗，司机岗，服务岗，经警岗等 CDP 专心 HR专注 专业 41 第三步：识别各职位族的考核指标 管理能力 管理系列 高层 中层 授权能力 A B 评估下属能力 A A 激励能力 A B 组织协调能力 A A 决策能力 A B 过程监控能力 B A 说服他人能力 B B 冲突解决能力 B A 创新能力 A 团队建设能力 培养下属能力 领导 能力 基层 B A 业务能力 高层 中层 基层 沟通能力 A A A 计划能力 A A A 行为态度 责任心 A 管理系列 管理系列 高层 中层 基层 A A A A 纪律性 诚信 A A B 主动性 A A A B 坚韧性 A A A 团队精神 A B B 服务意识 A A A A A A A A 注： A 级代表很重要、 B 级代表次重要， C 级代表不重要，一般对 A 类指标进行考核 CDP 专心 HR专注 专业 42 业务能力 计划统计 沟通能力 生产 质量 A B 行为态度 责任心 计划能力 A 人际交往能力 A A A 诚信 执行能力 A A A 主动性 A A 坚韧性 A 纪律性 解决问题能力 A 分析判断能力 A A A 团队精神 A 谈判能力 A A B 服务意识 A 学习能力 A 忠诚度 A 岗位专业技能 A 电脑应用能力 1 A A 视岗位要求 注： A 级代表很重要、 B 级代表次重要， C 级代表不重要，一般对 A 类指标进行考核 CDP 专心 HR专注 专业 43 第四步：编制素质指标词典 D 10 关系建立 C 20 30 B 40 刚愎自用不易与他人相处， 较为自我，不易与他人建立长期关 自我封闭 系 50 60 A 70 能够与他人建立可信赖的长期关系 80 90 100 易与他人建立可信赖的积极发展的 长期关系 评语，包括证明其能力的例子 10 不太关心他人，对他人的 需求毫无感觉 敏感性 20 30 40 有时能关心他人，体会人的苦衷 50 60 70 能关心他人，体谅他人，领会他人 的请求，有时帮助想办法解决 80 90 100 对他人较关心，容易感知别人的想 法，体谅他人，善于领会他人的请 求，并付之于适当的言行 评语，包括证明其能力的例子 10 应变能力 待人处世刻板，适应性差 20 30 40 对公司的变化或角色的转变不太适 应，工作开展有困难 50 60 70 待人处世较灵活，能够根据公司要 求，认可公司变化所带来的冲击， 并能顺利的完成转变 80 90 100 待人处世很灵活，善于审时度势， 很容易适应岗位、职位或管理的变 化所带来的冲击，并能顺应其变化 很快适应环境，取得主动 评语，包括证明其能力的例子 10 责任管理 放任自流 20 30 40 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指 导和协助 50 60 70 能够与下属沟通，注重过程管理， 指导和协助员工完成任务 80 90 100 能够充分与下属沟通，督导员工的 工作进展及时反馈和培训，让下属 对自己的工作担负责任 评语，包括证明其能力的例子 10 战略思考 对公司的将来不太关心， 也不注意工作上可能出现 的机会和挑战 20 30 40 主要忙于事务性工作，有时也会注 意公司的前景和对策等问题 50 60 70 能够根据现状，了解组织面临的挑 战和机会 80 90 100 能透过现象看本质，把握组织面临 的挑战和机会，兼顾短期和长远目 标 评语，包括证明其能力的例子 1 CDP 专心 HR专注 专业 44 第五步：编制季度 / 年度素质指标考核表 咨询例分享 《素质指标库》 R 1 R CDP 专心 HR专注 专业 45 问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？ 素质指标 态 度 指 标 指标 1 能 力 指 标 指标 1 考核内容 权重分数 上级打 分 50 ％ 平级打 分 30 ％ 下级打 分 20 ％ 最终得分 指标 2 m 指标 2 n 汇总 100 分 • 对素质指标一般采用 360 度的方法进行考核打分； • 对管理人员的考核：考核委员会打分占 50 ％；平级随机选 2 名经理进行打分；下级随机选本部 门 2 名员工进行打分； • 对普通员工的考核：部门经理打分占 50 ％；员工自评打分占 20 ％；直接主管或平级员工选工作 关系较密切的员工 2 名进行打分。 现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考 核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？ 专心 专注 专业 CDP HR 46 第四部分：绩效指标的八大核心问题 绩效指标的八大核心问题 CDP 专心 HR专注 专业 47 核心 1 ： QQTC 模型和指标的量化 如何从部门职能中提取绩效指标 KPIp ？ 部门职能 从部门职能中提取 KPI 时间 质量 数量 成本 1 2 3 4 N 方法：从安达信“时间、质量、数量、成本”四纬度法进行 KPI 的提取。 CDP 专心 HR专注 专业 48 分享案例 人力资源部 KPIp 提取案例 职能 关键领域 指 质量 成本 标 时间 数量 … 负责公司绩效考核工作 负责公司的培训工作 负责公司招聘录用工作 负责劳动合同与劳动纠 纷管理 负责公司薪酬管理 负责人力资源基础管理 工作 … 绩效体系的执行效果 绩效指标的质量水平 培训效果 招聘工作的质量 劳资关系的和谐度 薪酬体系的质量水平 人力资源体系的运 行水平 绩效考核的时间成 本、费用成本 培训费用 招聘费用 辞退及劳资纠纷费 用额 薪酬总额 人力资源部费用指标 绩效考核工作的及 时性 部门投诉的次数 培训规划完成时间 培训时间数 招聘的及时性 招聘人数 结案及时性 薪酬发放的及时性 流程制度完成的时间 发生劳动纠纷，主管 部门出面干预的次数 薪酬计算错误的次数 新模块的开展数量 CDP 专心 HR专注 专业 49 课堂练习：从下列事件中提取绩效指标 KPI ？ 1. 在 10 月 1 日前以不超过 40 工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。 2. 在 3 月 1 日前减少当前经营所需的费用。 3. 市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。 4. 在 1 月 15 日前把锅炉的保养费用减少 15% ，一次性修理费用不超过 10000 元。 5. 在不增加费用的前提下，在 1 月 6 日前把男用手表的销售量增加 10% 。 6. 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。 7. 记录客户注册信息的错误不得超过总注册额的 2% 。 8. 在销售费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的销售量增加 20 万元。 消除编码错误的时间 降低经营费用 违反客户服务规范的次数 减少锅炉保养费用 提升销售量 降低故障损耗工时 客户信息记录准确率 销售额、销售费用 CDP 专心 HR专注 专业 50 核心 2 ：指标的有效性分析 如何对 KPIs 和 KPIp 进行筛选？ KPI 指标是否容易理解 • 通过对 KPI 进行全方位 KPI 指标是否具有可控性 KPI 指标是否具有可实施性 的判断，了解 KPI 的性 KPI 指标是否具有可信赖性 质特征 • 对部分 KPI 进行修正， KPI 指标是否具有可衡量性 确保符合上述各特征 KPI 指标是否可低成本获得性 • 筛选得到真正意义上的 KPI 指标是否与战略具有一致性 3-5 个 KPI KPI 指标是否具有重要性 筛选 kpi CDP 专心 HR专注 专业 51 人力资源部案例：筛选 KPI 的具体过程 KPI 类别 KPIs KPI 人均产值 … 编制人力资源分析报告 KPIp 八个筛选的纬度 备注 是否 容易 理解 指标 的可 控性 指标 可实 施性 指标 可信 赖性 指标 可衡 量性 低成 本获 得性 与战 略一 致性 对战 略贡 献度 Y Y Y Y Y Y Y Y 很好的指标 Y Y Y Y N Y Y Y 量化难 … … … Y ：指标满足该判断纬度的特性。 N ：指标对该判断纬度的满足性不够。 CDP 专心 HR专注 专业 52 如何对 KPI 进行最终选择？ 硬指标软指标 长指标和短指标 成长指标和维持指标 • 定量指标进行定义 描述，确定计算公 式，直接量化 • 定性指标进行等级 描述，间接量化 • 长指标是指考核周 期在 2 个考核单元 同时出现的指标 • 短指标是指只在一 个考核周期出现的 指标 • 成长指标是指对促进 财务增长、顾客价值 实现、内部流程改 善、员工能力提升有 直接帮助作用的指标 • 维持指标是间接帮助 作用的指标 尽可能量化 （趋势是只选择量化 指标） 尽可能多长指标 （趋势是只选择长指 标） 尽可能多成长指标 （趋势是只选择成长 性指标） CDP 专心 HR专注 专业 53 核心 3 ：指标权重的制定 直接判断法 按照重要性排序法 三维确定法 权值因子分析法 CDP 专心 HR专注 专业 54 核心 4 ：指标考核的方法 百分率法 非此即彼法 层差法（体现正负激励） 加 / 减法 案例：考核表 CDP 专心 HR专注 专业 55 核心 5— 定性指标定量化：通过等级描述使定性指标间接量化 定性 KPI 五级制等级描述表 类别 很差 （ 20 － 60% ） 报告文件类的 质量 完全无法理 解 差 （ 60 － 70% ） 理解有困 难，有时会 误导 一般 （ 70 － 80% ） 能基本清楚 和正确地表 达和分析问 题 好 （ 80 － 100% ） 表达清晰简 洁，正确且 全面 很好 （ 100 － 120% ） 采用创新的方式 进行表达，深 刻、正确和全面 等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来 案例：定性指标定量化 CDP 专心 HR专注 专业 56 核心 6— 指标均衡性：对 KPI 进行考核周期的规划 电脑部 战略 及职 能 战略 备注 指标考核执行时间规划 BSC 纬度 衡量指标 内部 一季度 二季度 三季度 四季度 年度 SLA 承诺完成等级 √ √ √ √ √ 内部 IT 服务综合满意度 √ √ √ √ √ 员工 IT 培训计划达成率 √ √ √ √ √ √ 软件项目按时完成率 部门职能 小计 √ 信息系统重大事故次数 √ √ √ √ √ 年度重点工作达成率 √ √ √ √ √ 5 6 5 6 5 规划原则： 均衡性 难易程度 相互协作 CDP 专心 HR专注 专业 57 核心 7 ：部门之间的考核尺度一致性 培训 部门内部正态分布 部门业绩确定员工考核排序 CDP 专心 HR专注 专业 58 核心 8 ：绩效数据的搜集问题 明确指标数据的输出、输入及指标定义 原始数据抽查 案例：某公司指标搜集表 CDP 专心 HR专注 专业 59 第五部分：绩效考核制度的框架和要点 绩效考核制度的框架和要点 CDP 专心 HR专注 专业 60 绩效考核体系应该遵循四大原则 1 可操作性 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 2 逐步完善 不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考 核管理体系 3 差别性 不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别 4 改进提升导向 不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升 CDP 专心 HR专注 专业 61 员工绩效考核方案设计思路 季度考核方法 （使用 KPI 指标进行业绩测评） 年度考核方法 （使用 KPI 指标 + 素质模型进行业绩、能力、态度测评） 考核结果运用 – 确定业绩、能力、 态度指标在年度考 核中所占比重 – 分职系明确年度和 季度考核流程 – 建立绩效沟通、考 核申诉制度、考核 制度修订制度 强制分布 考核结果 –将确定的 KPI 目标 每个关键点的内容进 行细化，最终确定获 得每项获得满分的标 准结果，便于评估人 操作 权重 确定各指标 – 指标量化 – 设立评分标准 – 明确评估者 建立评估标准 – 定量指标列明详细 的计算公式、考核 者及数据来源； – 定性指标设计量化 表格，并明确考核 者、表格数据来 源、数据标准等 指标细化设计 能力态度 能力态度指标 分职系确定 –根据新华信的 素质模型按照不 同职系的素质要 求从量表库中选 择能力和态度指 标，确定权重 指标细化设计 确定 KPI – 组织目标层层分解到 部门、岗位 – 明确各岗位工作职责 – 确定各岗位 KPI 指标 名称及各指标权重 明确考核流程 考核方法 按照职系，员工 考核结果强制分布为 SABCD 五级，确定 各级人员所占比例 –薪酬 –员工职位变动 –员工培训 CDP 专心 HR专注 专业 62 考核组织及部门之间的分工和协作 考核组织 考核委员会： 主任：总经理 成员：副总经理、人力资源 部经理、各部门负责人 总经理 人力资源部 各部门 主要职责 负责提出绩效考核总体要求 负责经理级别提起的考核申诉的处理，负责员工考核 申诉的仲裁 考核制度和流程修订方案的审批 管理制度的审批。 组织公司年度经营计划，各部门 KPI 的编制与确定。 考核直接下属。 考核各部门考核结果。 推进绩效系统，考核的实施。 -- 组织者。 指导与技术支持。 --- 专家 考核结果的应用，并提出改善方案。 负责部门内部绩效计划、实施、考核、沟通、分析改进 的所有环节。 负责员工考核和绩效工资的分配。 CDP 专心 HR专注 专业 63 考核内容及考核周期的确定 层次类别 公司绩效 部门绩效 员工绩效 考核周期 考核工具 考核内容 年度 《公司年度 KPI 考核表》 月度 《公司核心经济指标考核表》 年度 ∑ 月度考核分数 /12 月度 《部门月度 KPI 考核表》 KPI 高层： 《高层年度 KPI 考核表》 《高层年度素质考核表》 KPI 素质指标 经理： ∑ 月度考核分数 /12 《经理年度素质考核表》 KPI 素质指标 课长：《课长季度 KPI 考核表》（∑季度考核分数 / 4 ）《课长年度素质考核表》 KPI 素质指标 普通员工： 《普通员工月度考核表》 KPI 工作计划 年度 月度 KPI 核心经济指 标 KPI 考核内容： KPI+ 素质指标 考核周期： KPI- 月度、季度、年度 素质指标 - 半年或年度 CDP 专心 HR专注 专业 64 考核关系 职系 部长 （主任） 职务系 列 室经理 （主任） 技术系列 行政系列 技工系列 通勤系列 考核内容 考核者 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级、 直接下级 季度绩效考核 部长 年度绩效考核 部长、同级、直 接下级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 月度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 考核组织者 人力资源部 素质指标： 360 度或 180 度考核 员工所在部 门 绩效管理委员评价 或总经理评价 上级评价 经理自评 CDP 专心 HR专注 专业 65 公司、部门、员工三层级季度与年度考核模式及考核比重确定 100% 能力素 质指标 80% 60% 公司 KPI 部门 KPI 三个绩 效系数 员工 KPI 公司 KPI 部门 KPI 员工 KPI 季度、月度 年度 CDP 专心 HR专注 专业 66 反对绩效奖惩的理由 会导致员工只重个人表现，忽视合作 员工会设置较易实现的目标规避困难 员工会重视容易衡量的工作 难度大的目标的执行人处于劣势 CDP 专心 HR专注 专业 67 赞成绩效奖惩的理由 目标管理与个人奖惩升迁制度相结合 奖惩、升迁促使员工之间开展劳动竞赛 CDP 专心 HR专注 专业 68 实行绩效奖惩要注意的问题 目标执行的内容与水平要能够充分发挥执行人的能力 执行人适合其岗位工作 上级要给下属提供充分有效的支持 客观评估目标执行结果 升迁要具备充分的理由，公平合理 CDP 专心 HR专注 专业 69 绩效奖惩的方法 物质奖惩 精神奖惩 升迁或辞退 CDP 专心 HR专注 专业 70 部门考核结果采取五级强制分布 考核等级 卓越 优秀 合格 需改进 不合格 等级代号 S A B C D S 部门绩效十分突出，超出期望目标 A 部门绩效突出，超出预定目标 B 业绩达到绩效标准，较好的完成了任务 C 没有达到目标，但经过努力能够接近绩效标准 D 业绩不能满足基本标准，差距较大 CDP 专心 HR专注 专业 71 部门考核结果在部门负责人考核中的运用 部门的月度、季度与年度考核得分直接用于确定部门负责人的月度、季 度和年度考核成绩 考核周期 月度 季度 年度 部门考核得分在部 门负责人考核总成 绩中的比重 100% 100 ％ 70 ％ 部门经理的考核等级与部门考核等级挂钩，季度考核中，部门考核等级 就是的考核等级；在年度考核中，部长的考核等级与部门考核等级对应关系 如下： 部长考核等级 S A B C D S 部门 考核 等级 A B C D CDP 专心 HR专注 专业 72 部门考核结果在主管绩效考核中的运用 S A 主管考核等级分布 B S 1 2 剩余人员 A 1 1 剩余人员 B 2 剩余人员 1 C 1 剩余人员 1 1 D 1 剩余人员 2 1 C D 主管人数大于 4 部门考核等 级 S A S 2 剩余人员 A 1 剩余人员 1 2 剩余人员 B D 主管考核等级分布 主管人数不大于 4 部门考核 等级 C B C 1 剩余人员 D 1 剩余人员 1 CDP 专心 HR专注 专业 73 部门考核结果在员工考核中的运用（以行政系列员工为 例） 部门内部行政系列员工考核等级分布比例（％） 部门行政系列员工 S A B S 15 25 60 A 10 20 65 5 B 5 15 70 10 5 15 70 10 5 不小于 15 人 部门考核等 级 C D 部门行政系列员工 大于 10 人小于 15 人 部门考核等 级 S C 10 70 15 部门内部行政系列员工考核等级分布人数 A B C D 5 D S 1 3 剩余人员 A 1 2 剩余人员 1 B 1 1 剩余人员 1 1 C 2 剩余人员 2 2 D 2 剩余人员 2 1 CDP 专心 HR专注 专业 74 季度考核结果与绩效工资挂钩方案 员工绩效工资发放额＝ 某员工绩效工资 该员工季度绩效考核系数 部门季度绩效工资总额 （单个员工绩效工资 单个员工季度绩效考核系数） n N 1 员工季度考核等级 S A B C D 员工季度绩效考核系数 130% 115% 100% 80% 50% n 部门绩效工资总额＝（ 单个员工绩效工资） 部门季度绩效考核系数 ·· N 1 部门季度考核等级 S 部门季度绩效考核系数 120 ％ A B C D 110 ％ 100 ％ 85 ％ 80 ％ CDP 专心 HR专注 专业 75 员工年度考核结果与奖金挂钩方法 员工奖金发放额＝ 某员工奖金基数 员工年度绩效考核系数 部门年度奖金总额 （单个员工奖金基数 员工年度绩效考核系数） n N 1 员工年度考核等级 S A B C D 员工年度绩效考核系数 130% 110% 100% 80% 50% 部门奖金总额 本单位奖金计算基数 本单位年度考核系数 公司奖金总额 (某单位奖金计算基数 某单位年度考核系数） n N 1 部门年度考核等级 S 部门年度绩效考核系数 120 ％ A B C D 110 ％ 100 ％ 85 ％ 80 ％ CDP 专心 HR专注 专业 76 各职系员工的年度绩效考核结果在薪酬调整中的应用 调整方法 晋升 1 级 不做调整 业绩表现 连续 2 次 S 连续 2 次 B 连续 2 次： 1 次S，1次A 连续 2 次 A 连续 2 次， 1 次S，1次B 连续 2 次 :1 次 连续 2 次 :1 次 连续 2 次 :1 次 S或A，1次 A，1次B B，1次C C 降1级 降2级 连续 2 次 C 连续 2 次，一次 S,A,B, 一次 D 连续 2 次： 1 次 C ， 1 次 D 员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；若超出了该职级的上下限，则采用年度奖 励 / 惩罚系数来调整薪酬 若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用 CDP 专心 HR专注 专业 77 绩效考核结果与员工职位变动 1 员工晋升 对考核成绩优秀（考核等级为 S ，或者态度端正且业绩或能力突出）的员 工， 人力资源部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案， 送交该员工隔级领导审批 工作调动 •如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工 可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求；人力资源部对其考察 后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位 的直接上级协商共同决定是否进行工作调动 •在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素 员工辞退 •根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为 D 的，公司可以终止与 员工签定下年度劳动合同 •人力资源部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为 D 的员工名 单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工 2 3 CDP 专心 HR专注 专业 78 绩效考核结果与员工培训 反馈讨论 绩效考核结果 确认能力缺口 员工 IDP 高 适合提升 （明日之星） 职位不适 （强弩之末） 潜力有限 （可用之才） 业绩 高 部门 / 员工培训需求 制定培训计划 素质 低 发挥困难 （可造之才） 员工职业生涯规划 企业人力资源规划 CDP 专心 HR专注 专业 79 绩效考核申诉表 部门名称： 考核期间： 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 考核委员会意见： 总经理签字： 日期： 年 月 日 CDP 专心 HR专注 专业 80 咨询案例分享：某知名企业绩效管理制度 CDP 专心 HR专注 专业 81 第六部分：绩效辅导、绩效沟通与反馈 绩效执行的协调沟通 CDP 专心 HR专注 专业 82 中国特殊的沟通方式 中西方沟通的方式差异 中方 沟通比较微妙、间接 顾及情面 喜欢交心 西方 崇尚个性表达 不与他人保持亲密关系 强调隐私（如年龄） 不关心也是尊重 喜欢表示关怀（客套） CDP 专心 HR专注 专业 83 恰当的使用肯定和赞美 •肯定、赞美的几种方式 一对一单独进行 一对多进行 背对背间接赞美 •使用肯定或赞美的几个原则 形式重于内容 要抓细节及具体的事例进行赞美 及时使用反赞美 使用肯定、赞美需要积极的心态 CDP 专心 HR专注 专业 84 与上司沟通的几个原则 与上司进行绩效沟通存在的心理障碍： 不重视沟通 忽视表现形式 有说有留 意见遵从 同中求异 一多一少 小步慢跑 CDP 专心 HR专注 专业 85 跨部门绩效沟通注意事项 正确的使用非正式沟通 用感情沟通 以职位对等沟通 在沟通过程中，注意活得心理支持和选择有沟通能力的人 CDP 专心 HR专注 专业 86 与下属沟通—目标设置沟通 告诉式 推销式 参与式 授权式 CDP 专心 HR专注 专业 87 与下属沟通 -- 绩效评估会谈程序 CDP 专心 HR专注 专业 88 绩效评估会谈现场模拟 情景描述： 生产总监王明今天下午准备找生产经理张小青（女）进行绩效面谈。 小张这半年来，不知道是怎么回事，王经理在制定工作计划的时候，也详 细的跟她进行了沟通。在执行计划的时候，也多次辅导、反馈过，可是年 底绩效考核的时候，发现小张的绩效并不好。素质评价中，部门评价很 低，而且经常被其他部门投诉，说她盛气凌人，配合意识不强。品质失败 成本不合格，生产计划完成率也不合格，几项关键的绩效指标都不合格！ 王总监认为小张今年肯定没有年终奖。小张来公司也快 3 年了，对公司比 较熟悉，但是这样的成绩确实不尽人意。王总监让秘书提前 1 个星期就预 约了小张，今天下午 4:00 钟在会议室进行绩效面谈…… .. 你是王总监？？ 你是张经理？？ CDP 专心 HR专注 专业 89 年度绩效评估：“要”与“不 要” CDP 专心 HR专注 专业 90 第七部分：推行绩效管理的难点与对策 推行绩效管理的难点与对策 CDP 专心 HR专注 专业 91 推行绩效管理体系企业的管理基础 - 对员工进行绩效考核体系培训是本方案得以实施的前提条件。在员工 充分理解该绩效考核体系的原则、方法、指标的计算、运行流程的前 提下各项考核工作方能顺利开展 - 信息系统的建立是本方案得以全面实施的基础。信息系统的建立能将 各项流程阶段性结果固化，使得数据收集的工作量大大减小，并增强 考核客观性 - 企业基础管理工作的推进是本方案得以有效实施的基础。考核标准的 精确制定和考核执行力的提升均有赖于此 CDP 专心 HR专注 专业 92 绩效管理系统有效运行的关键因素 FIVE KEY FACTORS 高度参与 与战略匹配 • 高层管理人员的 • 绩效管理流程与当 参与 前的业务计划和战 • 员工的参与和自 略方向相结合 我管理 • 个人的绩效要素和 • 清晰的信号：差 公司的价值观相结 的绩效是不能容 合 许的 • 侧重于关键的结果 • 持续的沟通和培 或行为 训 • 侧重于强化技能 • 持续的沟通 整合的 易用 • 与薪酬相结合 • 简单的文本 • 与其它的人才管 • 可操作性強 理流程相结合 • 将绩效与业务的 周期相结合 持续改善 • 流程评估流程 • 渐进的改善而不 是完全改变 • 不要每年改变全 部内容 CDP 专心 HR专注 专业 93 影响员工绩效的七大因素 个人兴趣 与岗位的适应性 公司的激励 工作环境 是否感到公平 员工绩效 SEVEN FACTORS 公司考核体系的影响 是否有相应的培训及培 训效果 CDP 专心 HR专注 专业 94 推行绩效管理的重点与难点 • • • • 第一阶段：文化适应阶段 第二阶段：习惯固化阶段 第三阶段：逐步完善，精益求精 第四阶段：体系自动运行阶段 CDP 专心 HR专注 专业 95 分步实施 1 先员工 后部门 2 先职务 后一般 3 先试行 再挂钩 - 方案的实施宜遵循“先员工，后部门”的原则。即先改变某公司员工绩效考核的模 式，而部门绩效考核模式的全面升级，可待信息化平台建立健全后进行； - 其中员工绩效考核方案的实施应遵循“先职务，后一般”的原则。在人力资源管理信 息系统建立后，按照操作型业务特征，非职务系列员工绩效考核也应由人力资源部统 一组织； - 考核结果的运用应遵循“先试行，再挂钩”的原则。在新的员工绩效考核体系试运行 成功、员工对于考核结果的客观性充分认可的前提下再将绩效考核的结果与员工的薪 酬、职位变动等相链接，以保证平稳过渡 . CDP 专心 HR专注 专业 96 绩效管理系统的核心构成可分为四部分：绩效考核架构、绩效指 标、绩效管理方法论、绩效支撑系统 清晰的发展战略＋组织职位体系 绩效考核架构 绩效指标 基 于 职 能 的 指 标 基 于 态 度 的 指 标 基 于 能 力 的 指 标 绩效管理 方法论 理念、流程、制度、表格 员工满意的激励机制 畅顺高效的沟通机制 基 于 战 略 的 指 标 绩效方法论 健康的企业文化＋富有责任的绩效管理团队 CDP 专心 HR专注 专业 97 谢谢大家，现在是交流和分享的时间 问题交流 经验分享 CDP 专心 HR专注 专业 98
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