中远工业公司经营总部薪酬及KPI考核方案
中远工业经营总部经营总部 薪酬及 KPI 考核方案 （建议版 ) 管理资源吧（ www.glzy8.com ），海量管理资源免费下载！ 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 考评激励方案 方案实施建议 管理资源吧（ www.glzy8.com 2），海量管理资源免费下载！ 经营总部部门设置及人员结构 目前经营总部下设 5 个部门、 7 个销售大区，人员 35 人（不包括总监 2 人） 经营总部 管 理 部 市 场 部 应 部用 技 术 销售支持管理部门 商 务 部 中远朝晖加工厂 大 客 户 部 7 个销售大区 （北京、天津、华南、山 东、江苏、两湖、山西） 销售业务部门 管理资源吧（ www.glzy8.com 3），海量管理资源免费下载！ 经营总部部门设置及人员结构 销售业务类人员 20 人，销售支持管理人员 15 人 销售业务类 部 门 人员 大区 经理 地区 经理 地区 主管 高级 业代 销售支持管理部门 中级 业代 初级 业代 部门 经理 管理部 3 市场部 4 应用技术部 2 1 商务部 2 1 中远朝晖 4 2 大客户部 3 北京销售区 5 1 1 3 天津销售区 6 1 2 3 华南销售区 1 1 山东销售区 1 1 江苏销售区 1 1 两湖销售区 1 1 山西销售区 2 1 1 35 7 4 合 计 产品 经理 部门 主管 1 高级 职员 通普 职员 2 3 1 1 1 2 3 3 6 5 3 2 管理资源吧（ www.glzy8.com 4），海量管理资源免费下载！ 3 2 方案将包括四个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 方案实施建议 管理资源吧（ www.glzy8.com 5），海量管理资源免费下载！ 经营总部薪酬方案 一、经营总部 2002 年工资、奖金预算 二、经营总部薪酬方案 管理资源吧（ www.glzy8.com 6），海量管理资源免费下载！ 经营总部 2002 年工资、奖金预算 经营总部 2002 年工资、奖金（提成及其他）预算为： 155.03 万元 •固定人员工资预算： 81.25 万元，占 52% •奖金及其他预算： 73.78 万元，占 48% 经营总部预算员工人数为 30 人 预算时间为 2002 年 5 月— 12 月 人员平均工资成本为 6460 元 注：预算数据为含各项税款及人员各项保险基金 管理资源吧（ www.glzy8.com 7），海量管理资源免费下载！ 经营总部薪酬方案 一、经营总部 2002 年工资、奖金预算 二、经营总部薪酬方案 管理资源吧（ www.glzy8.com 8），海量管理资源免费下载！ 一、 对原有薪酬结构的进行调整 年 奖 与业绩联系 不紧密 季 度 奖 经营总部利润联系 年终奖没有与 提 成 和业绩奖金两个 部分组成 + • 考核结果联系 不紧密 员工认为基本工资偏低 现有薪酬构成 • 年奖分别与经营总部的利润 和经营总部利润联系 • 奖金密切与绩效考核结果联系 • 拉开差距 • 奖金试行季度奖金 • 目前的业绩奖金和岗位工资 合并为基本工资 • 由岗位工资 岗 位 工 资 业 绩 奖 金 奖 金 / 半 年 奖 年 奖 基 本 工 资 • 基本工资年度根据考核结果 调整 • 在年度内不与绩效直接联系 •可以考虑在两个考核周期内 给予一定的调整，如半年度 绩效考核联系在后 10% 内 新的薪酬构成 管理资源吧（ www.glzy8.com 9），海量管理资源免费下载！ 二、建立适合经营总部情况的新职级序列 •根据现实情况和将来的发展，建议将经营 总部所有人员分为四个职级序列： 并划分职级 高级经理 中级经理 专家 资深专业 人员 高级技工 中级专业 人员 中级技工 初级专业 人员 初级技工 资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 初级经理 经理人员序列： 根据管理职位 序列划分： 高低分级 见习销售 人员 见习人员 见习技工 技工序列： 根据知识、技能 和操作熟练程度 专业管理人员序列： 根据技能及资历分级 销售人员序列：根 据技能及资历分级 管理资源吧（ www.glzy8.com10），海量管理资源免费下载！ 工作性质 专业领域 职级划分 应负责任 职位对经营 总部的贡献 知识、技能 二、建立适合经营总部情况的新职级序列 •根据工作性质将岗位与职级序列进行对位。 专业管理人员序列 技工序列 专家 资深专业 人员 高级技工 中级技工 中级专业 人员 初级技工 初级专业 人员 销售人员序列 资深销售 人员 经理人员序列 高级经理 中级经理 初级经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 见习人员 见习技工 应用技术部职员 销售支持管理部 门（管理部、应 用技术部、市场 部、商务部）职 员 各销售大区地区 经理、地区主管 及销售代表 销售支持管理部 门经理、主管 大客户部部门主 管、职员 产品经理 各销售大区经理 管理资源吧（ www.glzy8.com11），海量管理资源免费下载！ 三、依据不同职级序列以及序列中不同层级， 设计收入结构 设计收入结构的基本原则： 不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与 业绩实现的挂钩程度（比值为基本工资 / 奖金） 依据不同职位对经营总部业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例， 贡献越大奖金比例越大，达到有效激励目的 浮动比例较高的职位，其收入与经营总部业绩关联性高，收益和风险 同比上升。 管理资源吧（ www.glzy8.com12），海量管理资源免费下载！ 三、依据不同职级序列以及序列中不同层级， 设计收入结构 技工序列 高级技工 中级技工 初级技工 专业管理 人员序列 经理人员序列 专家 高级经理 资深专业 中级专业 初级专业 见习人员 中级经理 初级经理 销售序列 资深销售 中级销售 初级销售 见习销售 见习人员 基本工资 8 7 6 4 3 奖金 /提成 2 3 4 6 7 销售序列人 员提成是决 定收入的关 键因素。 管理资源吧（ www.glzy8.com13），海量管理资源免费下载！ 四、经营总部完整的职级序列 该序列中的基本工资为净值，不含税，不含各项保险基金，单位：元 职级序列 经理人员 高级经理 中级经理 薪酬 序列 基本工 资 M11 7000 M12 6500 M13 6000 M21 5500 M22 M23 M24 初级经理 职级序列 薪酬序列 基本工资 5000 S11 3000 4500 S12 销售人员 资深销售人员 职级序列 薪酬序 列 基本工资 2700 A11 5000 2400 A12 4500 4000 专业管理 人员 职级序列 技工人员 薪酬序列 基本工资 T 11 2600 T 12 2300 4000 S13 M25 3500 S21 2200 A13 M31 3000 S22 2000 A21 3600 M32 2500 S23 1800 A22 3300 2000 S31 1500 A23 3000 S32 1350 A31 2600 S33 1200 A32 2400 T 13 2000 A33 2200 T 21 1700 2000 T 22 1600 M33 中级销售人员 初级销售人员 S41 1000 专家 资深专业人员 中级专业人员 高级技工 S42 900 A34 S43 800 A41 1600 T 23 1500 A42 1400 T 31 1400 8 ：2 A43 1200 T 32 1200 7 ：3 A51 1000 T 33 1000 A52 900 T 41 800 A53 800 T 42 700 T 43 600 见习销售人员 初级专业人员 6 ：4 4 ：6 见习专业人员 中级技工 初级技工 见习技工 3 ：7 管理资源吧（ www.glzy8.com14），海量管理资源免费下载！ 五、按以上数据试算经营总部工资总额预算 职位 人数 对应工资序列 大区经理 7 M24 销售类 地区经理 地区主管 4 S22 高级业务代表 3 S23 中级业务代表 6 S32 初级业务代表 部门经理 5 M25 管理类 产品经理 3 M25 部门主管 2 M33 高级职员 3 A34 普通职员 2 A41 合计 35 月薪 比例 年收入净值 工资成本 合计 4000 6:4 80000 104000 728000 0 2000 3:7 80000 104000 416000 1800 3:7 72000 93600 280800 1350 4:6 40500 52650 315900 0 3500 6:4 70000 91000 455000 3500 6:4 70000 91000 273000 2000 7:3 34286 44572 89144 2000 7:3 34286 44572 133716 1600 7:3 27429 35658 71316 2762876 总结：该薪酬方案与 2002 年经营总部工资、奖金预算相比略有增加，但差别不大。 1. 按照目前经营总部人员规模计算，全年工资预算为 276 万元，平均人员工资成本为： 6500 元。 2. 销售业务类人员月平均工资成本： 9148 元，销售管理类人员平均工资成本： 5678 元。 管理资源吧（ www.glzy8.com15），海量管理资源免费下载！ 方案将包括四个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 方案实施建议 管理资源吧（ www.glzy8.com16），海量管理资源免费下载！ 一、在经营总部建立 KPI 关键业绩指标考评体系 KPI 业绩考评体系定义 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 • 分析工作问题 的工具 • 计划工作的重 点 汇报、指导 • 向上汇报的重 点 • 向下指导的方 向 考核 • 定量地实现绩 效考核 • 随时间进步的 情况 管理资源吧（ www.glzy8.com17），海量管理资源免费下载！ KPI 关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面 经营 总部 个人 计划 指标 计算 制订经营总部 年度计划 部门计划 确定各岗位 关键业绩指 标 季度计算评 估 提出调整措 施 经营会议 KPI 小组 计划 辅导 制订季度 KPI 及需要达成的 目标 需要解决的 问题、支持 经营会议 奖惩 根据考核结果 计算奖金或提成 评价 季度评估 改进 核心领导小组 经营总部 KPI 管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分 解到各部，并形成经营总部和各部 KPI 计划表 个人绩效管理以季度为周期，每个环节都需要主管与员工面对面沟通 个人绩效管理是经营总部 KPI 管理体系实现的基础，经营总部 KPI 管理是个 人绩效管理的方向 管理资源吧（ www.glzy8.com18），海量管理资源免费下载！ 二、经营总部 KPI 关键业绩指标考评体系主要步骤 计划 制订经营计划与财 务预算 工 作 要 点 指标 计算 奖惩 确定各岗位关键业 绩指标 定期计算指标 并制作报表 以指标为中心进行 奖惩和后续管理 每年初，工业经营总 根据预算明确各岗 每个约定考核期末 部下达下年度经营总 部经营目标和预算编 制要求，相关部门制 定年度预算大纲并发 布 位工作目标和重点 ，确定关键业绩指 标 ，经营总部管理部 负责生成当期业绩 考核报表 依据三个判断依据 将报表作为经营总 各部门根据大纲编制 选择职位的关键业 绩指标： 部上下级讨论业绩 的依据 部门经营计划和预算 上报，由相关部门汇 总上报高层领导 –对经营总部价 值 / 利润的影 响程度 召开工作会议，针 召开年度预算会议， –指标计算的可 操作程度 确定经营总部及各部 门经营计划和预算 考核期末根据关键业 绩指标的表现实施奖 惩 制定奖励的比例 根据不同的人员确定 不同的奖惩政策 对当期业绩和预算 数据进行上阶段工 作总结及下阶段计 划 –该岗位对指标 的可控程度 管理资源吧（ www.glzy8.com19），海量管理资源免费下载！ 经营总部 KPI 计划 经营总部计划年度制定 指标 建议半年度调整 经营总部计划应该形成 权 重 * 目 标 计算 公式 资料来 源 考核 周期 责任部门 财务类 运营类 管理类 明确的 KPI 目标 短期 财务类 长期 运营类 管理类 指标类 别 包含指标举列 财务类 利润、销售额、回款、毛利、投资回报率 运营类 产品开发、品牌建设、工厂设立、生产效率 管理类 成本控制、流程效率、管理规范、人力资源建 设 管理资源吧（ www.glzy8.com20），海量管理资源免费下载！ 经营总部计划分解到部门，形成部门的考核指标 管理部考核指标 举列 注由部门经理承担，每个季度分解为部门经理季度考核指标 指标 权重 目标 销售管理 20 在下发周期内的 5 号下发计划 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 在上报周期的 5 号前上报总结 销售队伍建 30 设 销售队伍建设目标 人均销售额 40 万 人均培训时数 30 小时 / 每人 绩效考核执行及时性及效果 费用控制 20 报销审核差错率 费用预算偏差率， 20% 内 管理规范 20 销售管理完善计划的执行 2002 年完成至少 5 个管理制度并执 行 行政管理 10 协调部门的满意度 经营总部内部门行政服务满意度 需完善的工作：管理部 销售人员的职位发展管理 管理资源吧（ www.glzy8.com21），海量管理资源免费下载！ 经营总部销售人员 KPI 指标：销售区及经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售额 30 数字，分解到产品 重要的产品权重高 商务部 季度 回款额 30 数字 商务部 季度 区域内销售毛利 10 数字，根据经营总部要 求计算 商务部 季度 区域内销售队伍建设 20* 高级销售人员 2 中级 5 初级 2 管理部 半年度 区域内市场建设 （客户关系、 客户数量、品牌影响力 等） 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 管理部 季度 销售政策执行 10 管理部 季度 部门建设 10** —— 部门有效管理，通过 360 度评估计算 * ：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。 ** ：部门建设是 100 分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标 管理资源吧（ www.glzy8.com22），海量管理资源免费下载！ 经营总部专业辅助人员 KPI 指标：商务部及商务部经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售毛利 15 销售毛利保持在经营总部 正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及 管理部 季度 目标水平 商务的建议。 及时发货定单 / 总定单 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 发货及时率 20 100% 项目费用 10 项目费用报告每月及时提 交 客户投诉处理 20 客户投诉处理及时率 客户满意度提 20 提高 5% 点 高率 回款完成率 调查客户满意度，为销售及工程实施制定客 户满意度标准，提高经营总部形象 15 及时制定回款计划及回款 总结 督促回款 需完善的工作：商务部及管理部 客户投诉处理的流程制度 客户满意度流程制度及问卷 定性指标评分以 5 分为基本单位。 管理资源吧（ www.glzy8.com23），海量管理资源免费下载！ 经营总部 KPI 考核体系执行过程需要注意的要点 召开月度 / 季度经营总结会，总结上一阶段经营总部经营 情况，并制定下阶段工作的具体安排，并将经营情况公布 根据经营总部实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计 划，使其更符合实际 管理资源吧（ www.glzy8.com24），海量管理资源免费下载！ 管理资源吧（ www.glzy8.com25），海量管理资源免费下载！ 员工绩效管理程序：计划、辅导、评价、激励 计划 定期沟通，提供解决问题 的指导和帮助 根据实际情况调整目标 制定季度考核指标、目标 由主管与员工填写 季度 KPI 计划表 辅导 绩效管理 激励 计算提成、奖金 提出晋升、个人发展、工资、 调整建议 对作出的工作进行总结，评价 制定下一个季度的目标 提出改进计划 管理资源吧（ www.glzy8.com26），海量管理资源免费下载！ 评价 员工绩效管理程序操作要点 1. 季度考核，考核时间明确在每个季度的第一月的前 10 日，完成 上季度考核表填写，同时完成下季度计划沟通 2. 二级考核，明确管理层级，避免多头考核 3. 管理者与员工深度参与，倡导沟通 4. 评价结果可以用比例作为控制参考，提倡有挑战性的目标，避免 考核结果“大锅饭”，树立优秀榜样，区别落后者，激励主要人 员。 - 建议比例： 20 ： 40 ： 30 ： 10 5. 半年度进行管理者进行 360 度评估，有效的管理和监督管理者 的行为 - 评估要点：是否主动承担任务 对待员工 管理风格…… 管理资源吧（ www.glzy8.com27），海量管理资源免费下载！ 员工 KPI 计划表 举列 销售人员 KPI 计划表 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售额 30 数字，分解到产 品 实际完成 / 目标 * 权重 商务部 季度 回款额 30 数字 实际完成 / 目标 * 权重 商务部 季度 费用控制 10 不超预算 超过该项为零 管理部 季度 客户建设 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 根据工作汇报进行计算，评 价 大区经理 管理部 季度 计划与汇报 10 周报、月工作总 结及时完成，每 月不超过 1 次 大区经理 管理部 季度 沟通信息： 员工签字确认： 管理部签字 需要完善的工作：管理部 客户管理制度 周报、月报表格设计 管理资源吧（ www.glzy8.com28），海量管理资源免费下载！ 员工 KPI 评分表 举列 销售人员 KPI 评分表 指标 权重 目标 完成情况 得分 销售额 30 50 万 30 18 回款额 30 30 万 25 25 费用控制 10 不超预算 没有超 10 客户建设 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 完成 20 计划与汇报 10 周报、月工作 没有超 总结及时完成， 每月不超过 1 次 考核得分 评分原因 肯定点及改进点 10 83 KPI 系数 0.83 沟通信息： 员工签字确认： 上级主管签字确认 管理资源吧（ www.glzy8.com29），海量管理资源免费下载！ 进行年终评价，对员工长期贡献和发展进行评估，并提 供年终奖分配依据 收集 业绩数据 自我总结 • 部门经理、 员工分别对 本年工作进 行小结，并 对 KPI 考核 中的问题进 行解释 • 人事部负责 平均本年度 常规 KPI 考 评分值 , 形 成年度 KPI 分值，填写 部门经理人 员和部门年 度业绩考核 表相关部分 • 部门经理负 责填写本部 门员工部分， 上报给人事 部 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 • 由直接上级 • 人事部汇总 • 由直接上级 • 与各被考评 各奖惩方案 通知下属经 的经理人员 编写经营总 理奖惩方案， 进行个别交 部总体奖惩 并进行必要 流 方案 的沟通 • 听取该被考 • 由总经理主 评经理人员 持召开高层 的意见和对 经理经营总 初步考核结 结会议，决 果的陈述 定经营总部 • 初步决定该 的奖惩方案 部门或个人 • 总经理将奖 的奖惩方案 惩方案向董 事会汇报、 批准 管理资源吧（ www.glzy8.com30），海量管理资源免费下载！ 实施奖惩 方案 人事部记录 并实施奖惩 结果，撰写 各部门经理 人员本年度 的考核报告， 并存档 年度评价应该包括 2 个内容， KPI 及 KCI 评价 举例 解决现 实问题 KPI 关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 工作绩效 团队精神 组织能力 关注未 来发展 素质及潜力指标评价 KCI 特点：对未来的能力进行评价 评价周期一般较长 目的：岗位 提升 激励 全面发展 发展潜力 职业道德 管理资源吧（ www.glzy8.com31），海量管理资源免费下载！ 年度评价：年度考核报告举例 年终考核报告 KPI 指标 权重 得分 评分分析 得分 评分分析 60 KCI 评价（个人能 力及潜力评价） 权重 40 总经理评价： 年终评价 KCI 的权重，职位越高越大，但还是应该以工作业绩为主 年终评价是经营总部建立骨干队伍的重要途径，应该给予重视 管理资源吧（ www.glzy8.com32），海量管理资源免费下载！ 举例 年度评价结果的应用 潜力和能力的评估 高 - 学习能力 - 思维能力 - 解决问题 - 影响能力 潜 力和 能力 - 团队意识 - 管理意识 低 业绩不佳者 提出警 告，提 供针对 性发展 支持 失败者 淘汰出局 中坚力量 - 调薪 - 奖金 表现尚可 考虑发展 超级明星 - 晋升 - 调薪 - 奖金 中坚力量 - 调薪 - 奖金 表现尚可 保留原位 好 坏 业绩表现 业绩表现的评估 - 关键业绩指标体系 管理资源吧（ www.glzy8.com33），海量管理资源免费下载！ KPI 管理流程 制订经营计划与财 务预算 工 作 要 点 确定各岗位关键业 绩指标 定期计算指标 并制作报表 KPI 管理及变更 •每年初，董事会下达 •根据预算明确各岗 •每个约定考核期末 每年初由年度计划会 •依据三个判断依据 每季度生成经营总部 下年度经营总部经营 目标和预算编制要求 ，经营总部相关部门 制定经营总部年度预 算大纲并发布 •经营总部各部门根据 大纲编制部门经营计 划和预算上报，由相 关部门汇总上报经营 总部高层 •召开年度预算会议， 确定经营总部及各部 门经营计划和预算 位工作目标和重点 ，确定关键业绩指 标 选择职位的关键业 绩指标： –对经营总部价 值 / 利润的影 响程度 –指标计算的可 操作程度 –该岗位对指标 的可控程度 ，经营总部人力资 源部门负责生成经 营总部当期业绩考 核报表 •将报表作为经营总 部上下级讨论业绩 的依据 •经营总部召开工作 会议，针对当期业 绩和预算数据进行 上阶段工作总结及 下阶段计划 议下发经营总部、各 部门、各职位 KPI 指标及考核目标 KPI 及部门 KPI 报 告 每半年度在经营总部 计划调整会议上，经 营总部检视 KPI 及 目标的合理性，进行 调整，需要变更的指 标进行审批 KPI 指标必须经过一 个季度以上的考核周 期，才能申请变更 确定 KPI 管理部门 管理资源吧（ www.glzy8.com34），海量管理资源免费下载！ KPI 指标的制定原则 KPI 指标及目标的来源 经营总部年度经营计划 部门职责 工作职责 工作流程 KPI 导向 业绩导向 责任导向 行为导向 管理资源吧（ www.glzy8.com35），海量管理资源免费下载！ 经营总部销售人员 KPI 指标：销售人员 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售额 30 数字，分解到产 品 实际完成 / 目标 * 权重 商务部 季度 回款额 30 数字 实际完成 / 目标 * 权重 商务部 季度 费用控制 10 不超预算 超过该项为零 管理部 季度 客户建设 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 根据工作汇报进行计算，评 价 大区经理 管理部 季度 计划与汇报 10 周报、月工作总 结及时完成，每 月不超过 1 次 大区经理 管理部 季度 需要完善的工作：管理部 客户管理制度 周报、月报表格设计 管理资源吧（ www.glzy8.com36），海量管理资源免费下载！ 经营总部销售人员 KPI 指标：销售经理 指标 权重 目标 销售额 30 数字，分解到产品 季度 回款额 30 数字，分解到产品 季度 区域内销售毛利 10 数字，根据经营总部要 求计算 季度 区域内销售队伍建设 20* 高级销售人员 2 中级 5 初级 2 半年度 区域内市场建设 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 销售政策执行 10 部门建设 10** —— 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 管理部 季度 管理部 季度 部门有效管理，通过 360 度评估计算 * ：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。 ** ：部门建设是 100 分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标 管理资源吧（ www.glzy8.com37），海量管理资源免费下载！ 经营总部销售人员 KPI 指标：高级经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售额 回款额 销售毛利 市场拓展 销售队伍建设 品牌建设 销售政策 管理资源吧（ www.glzy8.com38），海量管理资源免费下载！ 经营总部专业辅助人员 KPI 指标：管理部及管理部经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售管理 20 在下发周期内的 5 号下发计划 销售计划及时下发，超出 2 天后该项无 管理部 季度 在上报周期的 5 号前上报总结 分。 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 销售报表及时上报，超过 2 天该项无分。 销售队伍建设 30 销售队伍建设目标 销售队伍的人数、质量 人均销售额 人均培训时数 绩效考核执行及时性及效果 费用控制 20 报销审核差错率 费用预算偏差率， 20% 内 管理规范 20 销售管理完善计划的执行 2002 年完成至少 5 个管理制 度并执行 行政管理 10 协调部门的满意度 经营总部内部门行政服务满意 度 需完善的工作：管理部 销售人员的职位发展管理 定性指标评分以 5 分为基本单位。 管理资源吧（ www.glzy8.com39），海量管理资源免费下载！ 经营总部专业辅助人员 KPI 指标：商务部及商务部经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售毛利 15 销售毛利保持在经营总部 正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及 管理部 季度 目标水平 商务的建议。 及时发货定单 / 总定单 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 发货及时率 20 100% 项目费用 10 项目费用报告每月及时提 交 客户投诉处理 20 客户投诉处理及时率 客户满意度提 20 提高 5% 点 高率 回款完成率 调查客户满意度，为销售及工程实施制定客 户满意度标准，提高经营总部形象 15 及时制定回款计划及回款 总结 督促回款 需完善的工作：商务部及管理部 客户投诉处理的流程制度 客户满意度流程制度及问卷 定性指标评分以 5 分为基本单位。 管理资源吧（ www.glzy8.com40），海量管理资源免费下载！ 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 考评激励方案 方案实施建议 管理资源吧（ www.glzy8.com41），海量管理资源免费下载！ 考评激励方案由以下内容组成 销售人员提成计算方案 经营总部专业人员奖金计算方案 总部人员奖金计算方案 年奖金计算方案 管理资源吧（ www.glzy8.com42），海量管理资源免费下载！ 提成计算公式 = 当期回款额 * 提成点数 *KPI 考核系数 不合理超支费用 提 成 比 例 季度计算提成 累进计算提成 提成底线 底线额度≥经营总部盈亏平衡点 提成底线一般为销售目标额度 40—60% 提成点数根据销售额目标、利润情况、 行业情况及员工总收入预算进行试算、 调整 60 80 100 120 销售额 提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、市场部、大客户部 管理资源吧（ www.glzy8.com43），海量管理资源免费下载！ 提成底线及基准提成点根据财务数据进行计算，并根据 员工收入总额进行平衡 销售收入曲线 M1= 固定成本总额 M2= 提成底线≥ M1 目标利润额 总成本曲线 变动成本 固定成本 经营总部最低利润目标 目标销售额对应的提成 点数 a 由以下因素确定： 经营总部利润目标 员工收入平衡 提成底限 M1 M2 目标销售额 行业惯例 基准提成点数 = 经营总部目标销售额提成点数 管理资源吧（ www.glzy8.com44），海量管理资源免费下载！ 提成应该根据以下的因素不同而有不同 产品因素 与销售联系程度 产品 低线（万） 基准点数（ % ） 防火涂料 20 2 建筑涂料 20 3 装饰涂料 30 4 专业涂料 10 5 部门 销售人员 市场部 点数 3 ？ 确定不一致的主要考虑因素： 经营总部利润 经营总部发展方向 有效牵引销售行为 需要付出的努力 承担的风险 管理资源吧（ www.glzy8.com45），海量管理资源免费下载！ KPI 考核系数是目标完成率 举列 销售人员 KPI 评分表 指标 权重 目标 完成情况 得分 销售额 30 50 万 30 18 回款额 30 30 万 25 25 费用控制 10 不超预算 没有超 10 客户建设 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 完成 20 计划与汇报 10 周报、月工 作总结及时 完成，每月 不超过 1 次 没有超 10 考核得分 83 评分原因 KPI 系数 肯定点及改进点 0.83 沟通信息： 员工签字确认： 上级主管签字确认 由于在业务刚启动，在计划方面会存在比较大偏差，为了避免偏差，有效激 励目标的 KPI 系数控制在 0.6—1.5 之间 管理资源吧（ www.glzy8.com46），海量管理资源免费下载！ 提成的计算 根据经营总部计划，确 定季度考核目标，在季 度末确认考核系数 得分标准 指标 目 标 5 权 重 资 料 来 源 目标 达成 2 0 管 理 部 管 理 部 管 理 部 4 3 2 1 A产 品销 售额 5 0 B产 品销 售额 8 0 - 2 5 回款 额 1 0 0 - 4 0 根据基准提成点数，讨 扣除当期不合理 论确定累进提成点数 超标费用 提成累进表 20-30 30-40 40-50 50-60 60-80 10% 12% 16% 18% 20% 实际费用 标准及预算 费用 超标费用 25 20 5 扣除不合理超支费用 3 万 提成 = 回款额 * 提成点数 *KPI 考核系数—不合理超标费用 管理资源吧（ www.glzy8.com47），海量管理资源免费下载！ 销售经理在提成的计算方面的考虑 操作建议 销售经理 业务目标 提成与销售人员一致 管理责任 职位工资 在管理区域内提成 业务目标 管理责任 职位工资 业务提成 在管理区域内综合提成 随着销售经理 的管理责任不 断加大，业务 提成应该逐渐 取消，采取综 合提成或年薪 制等方法 销售经理提成 = 个人业务提成 + 综合提成 综合提成点数经过核算确定 管理资源吧（ www.glzy8.com48），海量管理资源免费下载！ 销售费用管理是销售管理的重要方面，应根据不同的业 务不同销售额制定不同的销售费用标准 合同额 防火涂料 建筑涂料 专业涂料 50 以下 15% - - 50-100 12% - - 100-200 - - - 200-300 - - - 300-400 - - - 400-500 - - - 500 以上 - - - 费用管理流程： 每周两周申报，划拨款项 管理部每两周汇总费用 销售费用实行标准预算申报制 固定类费用严格按照标准 实际销售过程发生费用根据标准 预算审批 业务初期阶段，费用控制弹性 进一步理顺费用管理流程 不合理超支费用抵扣提成 节约费用按比例返回奖励 个人费用应该尽快明确，以有效激励 管理资源吧（ www.glzy8.com49），海量管理资源免费下载！ 经营总部专业辅助人员的奖金在销售收入中提取，与 KPI 考核结果联系 计算： 奖金基数 = 实际回款额 *b%* 销售目标完成情况 b% 由奖金比例试算，由经营总部确定 销售目标为以下指标的达成率： 销售额 回款额 费用 区间在 0.6-1.5 调整： x 奖金分配系数 x 个人 KPI 考核系数 个人工资 / 工资总额 分配到部门再进行分配 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 管理资源吧（ www.glzy8.com50），海量管理资源免费下载！ 个人绩效考核系数 管理资源吧（ www.glzy8.com51），海量管理资源免费下载！ 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 可分配利润 总部回报 ------ 经营总部提取 ------ 员工超额 利润分享 员工分享经营总部 完成利润 与 KPI 考核挂钩 管理资源吧（ www.glzy8.com52），海量管理资源免费下载！ 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 计算： 奖金基数 = 经营总部可分配利润 * 奖金比例 奖金比例由经营总部确定 奖金比例在年度经营 x 奖金分配系数 x 个人年度 KPI 考核系数 个人工资 / 工资总额 分配到部门再进行分配 总结会上确定 经营总部与经营总部独立 调整： 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 管理资源吧（ www.glzy8.com53），海量管理资源免费下载！ 年终评价 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 考评激励方案 方案实施建议 管理资源吧（ www.glzy8.com54），海量管理资源免费下载！ 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 考评激励方案 方案实施建议 管理资源吧（ www.glzy8.com55），海量管理资源免费下载！ 方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出 现各种各样的问题，观念的转变是最重要 现状 IS-BE 理念 管理 体系 员工 远景 TO-BE 措施 ACTION 经营总部使命不清晰，员工 存在不信任及怀疑态度 经营总部业绩目标成为每个人的关注 点 领导层反复沟通、宣讲， 10 次理论 经营总部管理规范、业绩管 理意识落后，管理技能比较 弱 经营总部管理规范、运作效率高 提出规范管理，提高效率意识，危机 意识，竞争意识 经营总部计划管理不到位， 导致员工不知道要做什么， 以及做到什么程度 计划管理成为经营总部运作的“纲” 建立并坚持月度的经营计划、部门计 划总结、滚动会议 组织职责不清晰，岗位职责 不明确 以职责为中心制定 KPI 指标 在近期内，完成组织职责的修订、文 字化，并半年度调整 经营总部销售管理各项制度 还需要补充、完善 管理过程出效益 制定客户管理制度 客户满意度管理制度 销售人员激励措施 销售项目、费用等过程管理完善 员工对变革存在着质疑，工 作量、工作节奏都比较缓慢， 基本上为事务性工作，没有 明确工作目标 员工以绩效为目标，富有责任感 工作量饱满 坚持通过 KPI 绩效考核体系，牵引经 营总部各项工作不断的推进 管理资源吧（ www.glzy8.com56），海量管理资源免费下载！ 建议在半年到 1 年内，成立一个核心小组推动该项工作 小组职责： 负责经营总部 KPI 考评体系的实施推动 负责其他部门方案设计及实施推动 宣传培训 问题解决 经验巩固 小组组成： 3-4 人 领导带队 经营总部管理骨干担任主要工作任务 保证充足工作时间 管理资源吧（ www.glzy8.com57），海量管理资源免费下载！ 实施计划表建议 任务 时间 组织责任人 经营总部方案提交 8月5日 项目组 方案宣讲 8月8日 KPI 小组 参加人 全体员工 分为决策层、部门长、员 工三个层面进行 其他部门方案设计 8 月 15 日 KPI 小组 其他部门经理及员工 KPI 确认讨论 8 月 8-12 KPI 小组 部门经理及领导 KPI 目标讨论会议 8 月 20 日前 KPI 小组 部门经理及领导 薪酬套入工作会 8 月 20 日 KPI 小组 领导 绩效考核试运行 9 月 1 日 -12 月 30 日 KPI 小组 全体员工 绩效考核试运行总结报告 12 月 10 前 KPI 小组 部门经理及领导 管理资源吧（ www.glzy8.com58），海量管理资源免费下载！
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通用KPI指标模板-
部门 采购部 部门指标 录入频次 考核规则 单位 采购成本降低率（年度滚动累加） 月 本年度累计百分 比 % 供应商交货及时率 月 月度考核 % 核心供应商采购占比 月 本年度累计百分 比 % 不合格供应商（C类）淘汰率 月 本年度累计百分 比 % 客户退返率 月 滚动12个月累计 百分比 % 质量成本率 月 本年度累计百分 比 % 供应商批次合格率 月 月度考核 % 客户投诉响应及时率（24小时） 月 月度考核 % 净利润达标率 月 本年度累计百分 比 % 经营报表准时完成率 月 月度考核 份 经营报表的准确率 月 月度考核 份 现金流 月 月度考核 金额 新产品开发及时率 月 月度考核 % 新产品开发优良率 月 月度考核 % 新产品图纸完成率 月 月度考核 % 现场问题解决的及时性 月 滚动12个月累计 百分比 % 客户投诉整改完成率 月 滚动12个月累计 百分比 % 老产品图纸完整率 月 月度考核 % 订单准时交付率 月 月度考核 % 出厂合格率 月 月度考核 % IE（工业化）效率 月 本年度累计百分 比 % 制造质量成本率（NQI） 月 本年度累计百分 比 % 质量部 财务部 研发部 技术部 生产部 供应部 库存周转率 月 滚动12个月累计 百分比 % 供应商交货及时率 月 月度考核 % 盘点准确率（数量） 月 月度考核 % 呆料占全部库存金额百分比(24个月) 月 月度考核 % 关键员工流失率（滚动累计） 月 滚动12个月累计 百分比 % 培训计划完成率 月 本年度累计百分 比 % 5S管理（红+黑不良点数） 月 月度考核 个 排列前十位的内部员工投诉关闭个数 月 本年度累计叠加 个 销售额 月 本年度累计百分 比 % 新客户开发数量 月 本年度累计百分 比 % 新产品销售占比 月 滚动12个月累计 百分比 % 应收款的及时率 月 滚动12个月累计 百分比 % 营业利润达标率 月 本年度累计百分 比 % IE（工业化）效率 月 本年度累计百分 比 % 制造质量成本率（NQI） 月 本年度累计百分 比 % 人事行政 销售部 工业化部 订单准时交付率 总经理关注 的KPI指标 制造成本率 各部绩效的完成率 重大安全事故总数 销售额 董事长关注 的KPI指标 净利润 现金流 战略实施 计算公式 分子：本年度累计的降低了的采购金额（不含原材料 和其它原因降价） 责任部门 报告部门 监督部门 采购部 财务部 财务部 采购部 供应部 生产部 质量部 采购部 采购部 供应部 采购部 采购部 供应部 质量部 质量部 质量部 销售部 销售内 勤 质量部 财务部 财务部 质量部 质量部 生产部 供应部 质量部 质量部 销售部 销售内 勤 财务部 财务部 董事长 总经理 每月5号准时完成的报告份数 财务部 财务部 董事长 总经理 1-当月报表返工份数 财务部 财务部 董事长 总经理 回款总额-已使用总额 财务部 财务部 董事长 总经理 技术部 技术部 质量部 技术部 技术部 质量部 技术部 技术部 质量部 技术部 技术部 生产部 质量部 技术部 技术部 生产部 质量部 技术部 技术部 生产部 质量部 生产部 生产部 销售部 销售内勤 生产部 质量部 销售部 销售内勤 生产部 生产部 工业化部 生产部 生产部 质量部 财务部 分母：本年度累计的总的采购金额20%的部分（不含原 材料） 分子：当月全部准时交货的订单行数 分母：当月应该准时交货的订单行数 分子：本年度来自核心供应商的采购总额 分母：本年度全部采购总额 分子：本年度累计的已经淘汰的供应商数量 分母：本年度初确定的应该淘汰的供应商数量 分子：滚动累计12个月退货（或者免费发货的）总数量 分母：滚动累计12个月发货总数量 分子：NQC（NQS+NQI+NQE） 分母: DVC（或者生产制造成本） 分子：1-当月(退货批+让步接收批) 分母：当月全部收货的批次 分子：24小时回复客户投诉件数 分母：当月总的客户投诉件数 分子：当年累计叠加的净利润总额 分母：当年计划完成的净利润总额 分子：当月新产品开发按时完成数 分母：当月新产品开发计划完成总数（任务书） 分子：当月关键参数全部合格的新产品总数 分母：当月投入销售的新产品总数 分子：当月开始批量生产时下发的图纸总数 分母：当月新产品全部的图纸总数 分子：滚动累计的在规定的时间内已解决的问题总数 分母：滚动累计的现场发生问题总数 分子：滚动累计的在规定的时间内已解决的客户投诉 问题总数 分母：滚动累计的客户投诉问题总数 分子：正式生产时投入使用的图纸总数 分母：新产品全部的图纸总数 分子：当月全部准时交货订单行数 分母：当月应该交货的订单总行数 分子：（1-抽检不合格的数量） 分母：全部抽检的数量 分子：可销售的产品数量X生产单台产品的标准时间 分母：全部DVC工作时间 分子：NQI=质量成本中的内部成本 分母: DVC（或者生产制造成本） 收集半年数据 1 2 3 分子：12个月滚动累计的销售成本（出厂价格） 供应部 供应部 财务部 供应部 供应部 生产部 质量部 供应部 财务部 财务部 生产部 供应部 财务部 财务部 生产部 人事部 人事部 各部 人事部 人事部 各部 当月查出的（黑+红）不良点数 行政 行政 各部 年度累计的排在前十位的员工投诉关闭数 行政 行政 各部 销售部 财务部 总经理 销售部 销售部 财务部 销售部 销售部 各部 销售部 财务部 财务部 财务部 财务部 董事长 总经理 工业化部 生产部 生产部 生产部 生产部 质量部 财务部 分母：12个月滚动累计的月末净库存（材料+半成品 +成品-隔离品-超期库存） 分子：当月全部准时交货的订单行数 分母：当月应该准时交货的订单行数 分子：差异数量（正+负绝对值） 分母：库存物资的账面数量 分子：呆料（24个月）原值的金额 分母：账面库存总金额 分子：关键员工离职人数 分母：关键员工总数 分子：当年累计的实际完成培训场次 分母：当年累计的计划完成的培训场次 当年累计销售额 当年计划完成的销售额 年度累计开发的新客户数量 年度计划开发的新客户数量 分子：滚动累计的新产品销售额 分母：滚动累计的销售总金额 分子：滚动累计的及时回款金额 分母：滚动累计的到期应收账款总金额 当年累计叠加的营业利润总额 当年计划完成的营业利润总额 分子：可销售的产品数量X生产单台产品的标准时间 分母：全部DVC工作时间 分子：NQI=质量成本中的内部成本 分母: DVC（或者生产制造成本） 收集半年数据 KPI指标值 4 5 6 上限 目标 下限
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【团队考核】电商部各部门KPI考核表
客服绩效考核方案表 方案名称 客服人员绩效考核方案 受控状态 编 号 一、目的 1、规范公司网络客服部日常销售工作，明确工作范围和工作重点。 2、使公司对客服部门工作进行合理掌控并明确考核依据。 3、鼓励先进，促进发展。 二、范围 1、适用范围：公司网络客服部。 2、发布范围：公司网络客服部。 三、考核周期 采取月度为主的方法，对客服部人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1~5号，遇节假 日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核内容 1、服务类 旺旺沟通（咨询转化率、平均响应时间、客户流失率）。 订 单 类（要单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、客单价均值）。 其 它 类（顾客投诉比重、异常订单比重）。 2、管理类 公司监控报表上交及时性，数据真实性、报表完整质量。 （二）考核指标数据来源 1、绩效软件实时监控。 2、绩效管理系统查询，公司主要通过绩效软件查询与核对。 3、公司内部对客服部进行抽查。 （三）考核指标 客服人员绩效考核表如下表所示。部分为100分。 客服人员绩效考核表（下页） 五、绩效考核的实施 1、考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与服务人员工作联系较 多的相关门部人员构成，三类考核主体所占权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 考核重点 被考核人本人 上级领导 15% 60% 工作任务完成情况 工作绩效、工作能力 小组考核 25% 工作协作性、服务性 2、客服人员考核表示实施标准如下表所示。 项目 数据来源 抽查途径 标准答案 专业技能、专业知识 考核表单 公司、部门考试 按公司规定 迟到早退 公司 打卡记录 打卡记录 工作态度 公司抽查、客服主管 模拟接待场景 按公司规定 其它绩效数据 绩效软件 绩效软件 按公司规定 六、绩效结果的运用 1、连续3个月（季度）评比结合排名，分别奖励300元、200、元100元。 2、月考核评比结合排名后三名，要求客服部主管仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并 在月工作通报下发后的一周内，将整改方案报公司。 3、公司将视情况对部分客服部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 4、汇总月度考核结果，进行年终优秀员工评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 1~5号，遇节假 人员工作联系较 找改进措施，并 客服绩效考核方案表 方案名称 受控状态 编 号 客服人员绩效考核方案 一、目的 1、规范公司网络客服部日常销售工作，明确工作范围和工作重点。 2、使公司对客服部门工作进行合理掌控并明确考核依据。 3、鼓励先进，促进发展。 二、范围 1、适用范围：公司网络客服部。 2、发布范围：公司网络客服部。 三、考核周期 采取月度为主的方法，对客服部人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1~5号，遇节假日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核内容 1、服务类 旺旺沟通（咨询转化率、平均响应时间、客户流失率）。 订 单 类（要单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、客单价均值）。 其 它 类（顾客投诉比重、异常订单比重）。 2、管理类 公司监控报表上交及时性，数据真实性、报表完整质量。 （二）考核指标数据来源 1、绩效软件实时监控。 2、绩效管理系统查询，公司主要通过绩效软件查询与核对。 3、公司内部对客服部进行抽查。 （三）考核指标 客服人员绩效考核表如下表所示。部分为100分。 客服人员绩效考核表（下页） 五、绩效考核的实施 1、考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与服务人员工作联系较多的相关门 部人员构成，三类考核主体所占权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 被考核人本人 15% 上级领导 60% 小组考核 25% 2、客服人员考核表示实施标准如下表所示。 项目 数据来源 专业技能、专业知识 考核表单 迟到早退 公司 工作态度 公司抽查、客服主管 其它绩效数据 绩效软件 考核重点 工作任务完成情况 工作绩效、工作能力 工作协作性、服务性 抽查途径 公司、部门考试 打卡记录 模拟接待场景 绩效软件 标准答案 按公司规定 打卡记录 按公司规定 按公司规定 六、绩效结果的运用 1、连续3个月（季度）评比结合排名，分别奖励300元、200、元100元。 2、月考核评比结合排名后三名，要求客服部主管仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并在月工作通 报下发后的一周内，将整改方案报公司。 3、公司将视情况对部分客服部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 4、汇总月度考核结果，进行年终优秀员工评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 客服人员绩效考核表 考核周期： 1个月 相关项目或任务 任务指标：本月工作重点 1 基准点：5个客户投诉kpi*50%,10个投诉kpi为0 零投诉 2 销售额/有效下单付款人 客单价 3 服务质量监测 上级评分（聊天抽查记录） 4 对工作进度掌握 咨询转化率、平均响应时间 5 公司月度业绩指标完成 销售额占比 KIP值 项目 指标 1 2 3 4 客单价 选取原因 销售额/有效 付款客户数 咨询转化 对工作能力的 率 掌握 销售额占 个人月度业绩 比 占比 平均响应 对工作效率的 时间 掌握 衡量标准 A/B/C/D原理 权重 数据来源 A ≥100 A=20 B 80≤?＜100 B=15 C 60≤?80＜ C=10 D ?＜60 D=5 A ≥%40 A=20 B 30%≤?＜40% B=15 C 20%≤?＜30% C=10 D 0≤?＜20% D=5 A ≥20% A=25 B 15%≤?＜20% B=20 C 10%≤?＜15% C=10 D 0≤?＜10% 0≤D＜10 A 60秒内响应 A=20 B 70秒响应 B=15 C 超过80秒 0≤D＜10 合计 5 6 7 任务响应速度 执行能力 的执行力度 协作能力 团队协作分享 /服务性 共同进步 提高性 改善上个 月/季度考核 中所存在的问 题 A B C A B C 取决于日常 工作执行力 度 取决于日常 工作过程中 的团队的协 作能力高低 调整条件 20% 管理系统 下单客户数 须大于200 20% 管理系统 下单客户数 须大于200 30% 管理系统 剔除病假内 业绩影响 15% 管理系统 去掉自动回 复 85% A=5 2＜B≤4 5% 上级评分 5% 上级评分 5% 上级评分 0≤C≤2 A=5 2＜B≤4 0≤C≤2 A 大部份改进 A=5 B 改善部份 2＜B≤4 C 全部未改 0≤C≤2 合计 15% 能力评估分值 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 达00 推广专员绩效考核表 本月工作重点 1 每日流量的引入 2 直通车单日点击率 3 直通车费用控制 4 热推商品的点击比率 5 标题、类目搜索，流量引入，到达页浏览量UV 岗位绩效 项目 选取原因 衡量标准 A/B/C/D/E原理 指标 A 达标 4000＜A≤5000 为客服部 B 好 3000＜B≤4000 1 流量引入 门提供买 较好 2000＜C≤3000 家咨询量 C D 差 0＜D≤2000 优秀 4000＜A 要求流量 A B 良好 3000＜B≤4000 大部份来 2 单日点击 率 源于直通 C 一般 2000＜C≤3000 车点击 D 差 0＜D≤2000 A 优秀 A≤2000 良好 2000＜B≤3000 节省推广 B 3 费用控制 费用 C 一般 3000＜C≤4000 D 差 5000＜D A 优秀 40%＜A 热推商品 B 良好 30%＜B≤40% 4 的点击比 客户满意 度 C 一般 20%＜C≤30% 率 10＜ D 差 D≤20% A 优秀 1500＜A≤2000 B 良好 1000＜B≤1500 标题搜索 5 流量引入 宝贝权重 C 一般 500＜C≤1000 D 差 0＜D≤500 A 优秀 1500＜A≤2000 B 良好 1000＜B≤1500 6 收藏用户 数 C 一般 500＜C≤1000 衡量流量 D 差 0＜D≤500 (UV)精准 A 优秀 (UV*5)＜PV 度 B 良好 (UV*4)＜PV 7 浏览量 C 一般 (UV*3)＜PV D 差 (UV*2)＜PV 合计 A 取决于日 A=5 6 执行能力任务响应速度B 常工作执 2＜B≤4 D 行力度 C≤2 A 根据人事 A=5 7 考勤情况 日常考勤 B 部考勤记 2＜B≤4 录 C≤2 改善上个 D A=5 月/季度 A 大部分改进 8 提高性 考核中所 B 改善部份 2＜B≤4 存在的问 D 全部未改 C≤2 题 合计 岗位绩效指标 能力评估分值 被考核者签字 考核者签字 考核周期 相关项目或任务 流量至少为5000UV 整体点击至少4000 直通车费用制控在2000元以理 至少占整体点击率的40% 至少占整体UV的10% 权 A/B/C/D/E 数据来源 调整条件 重 原理 量子统 根据ABCD最 计 优者得高分 20% 20% 直通车后 台 10% 直通车后 根据ABCD最 台 优者得高分 15% 直通车后 台 10% 量子统计 5% 量子统计 5% 量子统计 85% 5% 5% 5% KPI整体达成 观察 上级评分 日常考勤 上级评分 记录 观察 上级评分 15% 开始日期 结束日期 能力评估分值 总分 KPI达成 值 仓储专员绩效考核表 考核周期 本月工作重点 相关项目或任务 1 发货出错率（总发货数*出错订单数/100%） 2 发货时效性（定期抽查） 项目 1 2 2 6 岗位绩效 选取原因 指标 发货出错 判断工作 率 细心度 发货时速 判断工作 度 效率 断货率 工作能力 评估 执行能力 任务响应 速度 衡量标准 达标 0≤0 B C 好 较好 D 差 0＜B≤50 50＜ C≤100 100＜ A B 优秀 良好 C 一般 D A 差 优秀 B 良好 C D 一般 差 B D A 7 考勤情况 日常考勤 B D 8 提高性 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 A/B/C/ 权重 D/E原理 A A 1个月 D≤50 4000＜A 3000＜ B≤4000 2000＜ C≤3000 0＜ A/B/ C/D/E 原理 计算 30% 观察 上级评分 30% 计算 总商品数* 断货数/ 100% 85% KPI整体达成 A=5 取决于日 常工作执 2＜B≤4 行力度 C≤2 15% 观察 上级评分 A=5 根据人事 部考勤记 2＜B≤4 录 C≤2 5% 日常考 勤记录 上级评分 10% 观察 上级评分 A 大部分改 进 B 改善部份 2＜B≤4 D 全部未改 调整条件 总发货数* 出错订单数 根据ABCD最优 者得高分 /100% 30% D≤2000 0≤0 0＜B≤50 50＜ C≤100 100＜ D≤50 合计 数据来源 A=5 C≤2 合计 15% 能力评估分值 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 KPI达成值 文案人员绩效考核表 考核周期： 相关项目或任务 任务指标：本月工作重点 1 页面停留时间 执行能力 2 静默转化率 协作能力/服务性 3 访问深度 提高性 4 对工作进度掌握 5 全店转化率 项目 指标 选取原因 衡量标准 A 1 页面停留 文案是否吸引 时间 用户 B C 2 3 4 静默转化 文案的好坏直 率 接影响沉默 访问深度 文案是否吸引 用户 待定 全店转化 宝贝描述是否 率 到位 B=15 C=10 待定 A=20 B=15 C C=10 D D=5 A A=25 C 待定 B=20 C=10 D 0≤D＜10 A A=20 B 待定 C B=15 5 6 7 协作能力 团队协作分享 /服务性 共同进步 提高性 改善上个 月/季度考核 中所存在的问 题 A B C A B C 待定 待定 20% 管理系统 30% 管理系统 待定 15% 管理系统 待定 0≤D＜10 合计 任务响应速度 执行能力 的执行力度 20% 管理系统 D=5 B B 调整条件 A=20 D A A/B/C/D原理 权重 数据来源 取决于日常 工作执行力 度 取决于日常 工作过程中 的团队的协 作能力高低 85% A=5 2＜B≤4 5% 上级评分 5% 上级评分 5% 上级评分 0≤C≤2 A=5 2＜B≤4 0≤C≤2 A 大部份改进 A=5 B 改善部份 2＜B≤4 C 全部未改 0≤C≤2 合计 15% 能力评估分值 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 1个月 关项目或任务 行能力 作能力/服务性 高性 力评估分值 KIP值 达成值 美工设计人员绩效考核表 考核周期： 任务指标：本月工作重点 1个月 相关项目或任务 1 页面停留时间： 执行能力 2 收藏量 协作能力/服务性 3 浏览量 提高性 4 全店转化率 5 对工作进度掌握 KIP值 项目 指标 选取原因 衡量标准 A 1 2 3 4 页面停留 图片是否吸引 时间 用户 收藏量 浏览量 图片是具有诱 惑力度 图片是否吸引 用户 全店转化 图片描述是否 率 到位 B C A/B/C/D原理 权重 数据来源 A=20 待定 B=15 C=10 D D=5 A A=20 B C 待定 B=15 C=10 D D=5 A A=25 B C 待定 B=20 C=10 D 0≤D＜10 A A=20 B 待定 C B=15 5 6 7 协作能力 团队协作分享 /服务性 共同进步 改善上个月/季 提高性 度考核中所存 在的问题 A B C A B C 20% 管理系统 待定 待定 20% 管理系统 30% 管理系统 待定 15% 管理系统 待定 0≤D＜10 合计 任务响应速度 执行能力 的执行力度 调整条件 取决于日常 工作执行力 度 取决于日常 工作过程中 的团队的协 作能力高低 85% A=5 2＜B≤4 5% 上级评分 5% 上级评分 5% 上级评分 0≤C≤2 A=5 2＜B≤4 0≤C≤2 A 大部份改进 A=5 B 改善部份 2＜B≤4 C 全部未改 0≤C≤2 合计 15% 能力评估分值 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 达成值
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【团队考核】电商各岗位KPI绩效考核表及工作职责-7页
岗位 名称 店长 所在 部门 店长 直接 总监 上级 直接 下级 。。。。。。。。。。。。 工作职责：制定团队目标与计划，并协调各岗位完成目标。。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 制定本店季度目标，并且分层为月，周，日计划。 1.制定月销售目标，并制定月销售计划 职责一 工作 内容 （计划落实到每周，每天并制定安排计划） 2.针对目标列出实施方案落实到每周第天 3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题，提前做出应策 （如货源，资金周转，其他硬件设施） 负责网店整体规划，营销，推广，客户关系管理等系统经营性工作 1. 负责网店日常改版策划，上架，推广，销售，售后服务等经营与管理工作 职责二 工作 内容 2. 负责网店日常维护，保证网店的正常运作，优化店铺及商品排名 3. 负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销方案。 4. 负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案 5. 客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题 负责整个店铺经营状态，协调和管理各岗位人员。 1.每天不定时观察店铺数据，量子，直通车，钻展的消耗，做出适当的调整与对策 职责三 工作 2.监督并指导客服工作行为 内容 3.配合并指导美工优化店铺形象，广告图制作 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 负责老客户关系维护促进重复购买机率 1.建立老顾客群，帮派，掌柜说等与客户互动的 SNS。 2.整出不同级别的老顾客，对不同级别的顾客做出相应的维护。 职责四 工作 内容 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 面。（可用会员关系管理软件，以及表格） 4.针对店里贵宾顾客做不订期的回仿 5.逢营销活动或节日（生日）向老顾客发以短信或电话祝贺或通知(可用软件或让售前 或售后去做) 6.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策 附加 工作 职责 内容 适情况而定的（如客服请假，客服下班，其他因素造成的人员短缺）。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 工作时间：自己分配 工资制度：1800（底薪）*任务完成系数+团队绩效分成+奖惩。 自定义页脚内容 绩效 权重 营销专员岗位说明书 岗位 营销部 所在 名称 主管 部门 营销部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 营销部专员 工作职责：完成主管委员会下达的各项营销任务，完成公司各项销售与流量指标。 内部协作 客服部，技术部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网络交易平台 SEO 与优化整治 1.利用有关软件，进行对商品关键字的 SEO 处理。 2.研究消费者的心理需求，优化对应商品描述文案。 职责一 工作 内容 3.侦测竞争对手运营情况及市场最新动态，发掘新的商机或商品。 4.研究平台类目及搜索引擎，提炼有用信息促进店铺经营。 5.利用淘宝箱及网店自带各种软件，对店铺进行常规性的优化。 6.研究店铺统计数据，发掘隐含内在问题并及时处理。 7.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给店长。 网络交易平台内部营销 1.有价流量的获取（直通车等）的日常优化。 职责二 工作 内容 2.淘宝论坛发帖顶贴，帮派的建立与促销活动策划与实施。 3.店铺内部活动（增加成交转换率与客单价活动）的策划和实施 4.交易平台促销活动（增加店铺信誉度及新顾客）的策划和实施 5.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给店长。 网络平台外部营销 1.各大博客，微薄的建立与宣传及活动策划和实施。 职责三 工作 2.有关行业的门户，论坛发帖顶贴及活动策划和实施。 内容 3.百度贴吧，知道等宣传推广活动策划和实施。 4.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给店长。 与其他岗位的交接管理 1.积极配合技术部的工作，对技术部所需的素材（商品文案，设计要求等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 职责四 工作 内容 2.积极配合财务部的工作，对财务部所需的资料（费用细则，活动预算等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 3.客服部是最直接面对终端的部门，故要积极向客服部咨询及调差最新的顾客需求及意 见，了解市场最新情况。 4.每星期整理和分销职责五的工作汇报，上报给店长。 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 店长根据流量与活动开展质量进行打分，占 75%。月底店长进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：营销部应在平时积极探讨市场营销，网络零售的有关知识。 自定义页脚内容 绩效 权重 发货部主管岗位说明书 岗位 发货部 所在 名称 主管 部门 发货部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 发货部专员 绩效 权重 工作职责：完成主管委员会下达各项仓存及采购，发货任务。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 商品采购与供应商关系管理 职责一 工作 内容 1.根据订单及仓库的状况及时进行当天商品采购（下午 6 时截止） 20% 2.积极与不同的供应商联系，打好关系；密切留意市场情况，套取尽量多的情报。 3% 3.定期整理供应商的资料，名片，宣传单册及联系方式，经营种类在制定的表格内。 4.每星期整理采购与供应商关系工作汇报上报给主管委员会。 2% 1.5% 商品挑选，质检与发货管理 1.发货前检查商品有否有质量或者损坏等问题，如有一律不予寄出。 2% 并及时联系晚班客服告知客人。（晚上 8 点-9 点） 2.遇到因为货物无法采购或者已经断货导致当天不能发出的订单，需联系晚班客服与客 2% 人协商退款或者换货的处理（晚上 8 点-9 点） 3.遇到快递延误或者其他事项导致部分订单或者全部订单不能及时发出，应及时联系晚 职责二 工作 班客服告知客人协商处理（晚上 8 点-9 点） 内容 4.当天遇到任何问题不能发出的订单，都应在其订单旁标示相应旗帜并告知晚班客服注 2% 5% 意。（晚上 8 点-9 点） 5.在工作日内及时进行订单的打包处理。 6.定期检查发货部的建设，维护各环节，每星期整理和分析商品挑选，质检，发货流程 20% 1.5% 问题上报给店长 商品更新与品类优化管理 1.每星期注意观察市场的最新需求，竞争对手，批发市场及客服部 5% 的汇报分析出有竞争力的品类或者商品进行上架更新，商品种类起码 30 种以上。并整理 职责三 工作 登记上报给主管委员会。 内容 2.每星期对性价比不高的商品（自己都觉得不怎么划算的）或滞销的商品进行下架处 3% 理。 3.每星期整理上架与下架等的工作汇报上报给主管委员会。 1.5% 网站商品信息维护与与各部门的对接管理 1.每天留意仓库中的宝贝和违规中的宝贝，对需要修改属性的宝贝进行处理，并及时将 5% 其重新上架。 2.及时处理客服部有关商品订单的问题，及退款的确认处理。 5% （早上 10 点和晚上 8 点时段） 职责四 工作 3.每天根据财务部的指引进行有关采购成本，营销收入与支出的统计。（早上 11 点） 3% 4.及时观察店铺的销售状况，并分析其中有潜力的非人气宝贝，及时告知营销部门对其 3% 内容 进行宣传和推广。 5.每星期整理和分析与网站商品与各部门的交接问题，并提出有质量的意见上报给主管 委员会。以文档的形式汇报。 自定义页脚内容 1.5% 反馈与考勤 职责五 工作内容 1.每个星期把职能一，二，三，四分类别工作情况向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.根据客服部联系有效次数，及出勤处理进行处理（客服联系无故不回应减 1 分/次， 10% 缺席 2 分/天，有效请假减 1 分/天） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 主管委员会根据说明书内容逐项评定，占 75%。月底发货部主管进行自我鉴定，占 25% 工作时间：星期一至星期六。早上 11 点到晚上 11 点。 工资制度：股权利益分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 美工编辑岗位说明书 岗位 名称 美工 所在 部门 美工部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 技术部专员 绩效 权重 工作职责：完成己拍出的图片，优化与平面设计等内容。 内部协作 客服部，营销部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网站商品图拍摄与商品文案的整合 职责一 工作 内容 1.根据不同商品选择不同的布局，环境来进行对商品实物图的拍摄 20% 2.根据不同商品结合营销部编写的文案，把商品实物图与针对性的文案结合，制作出具 20% 有较强竞争力的商品描述。 3.利用稳定性强的相册进行对拍摄图片的存储管理。做好相应的备份措施。 3% 4.根据需要对商品图片进行一定的美化，或者特效（如统一写好“促销”，“新品上 2% 架”，“清仓特卖”等字样，并附上水印。 5.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站 VI 设计与印刷 职责二 1.设计网站的名片。传单，海报等对外宣传印刷用具 5% 工作 2.设计网站网络活动的推广宣传活动图片。 5% 内容 3.负责网站宣传用品的印刷或者购置。 5% 4.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站各种页面，构建的设计与装修 1.综合参考营销部的调研数据与自身设计理念，对网站各种页面和构建要表达的效果和 职责三 工作 内容 进行分析和描述。 2.根据对分析出来的结果，利用淘宝软件及聘请专业网页设计师进行制作，并进行调试 · 7% 安装，最后对效果进行监督和测试。 3.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给主管委员会。 职责四 3% 1.5% 网站各类活动的气氛营造和布置等工作（校园活动现场布置，体验店装修布置） 工作 1.协助校园推广团队进行校园活动现场的设计与布置。 5% 内容 2.综合体验点负责人与网站的利益要求，进行对体验点的装修（房间装饰，格子摆放效 5% 果，灯光投射等） 自定义页脚内容 3.每星期整理和分销职责四的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 1.把职能一，二，三，四，五每星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.技术部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 反馈与考勤 职责五 工作内 容 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 月底主管委员会根据说明书逐一进行打分，占 75%。主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：技术部应在平时积极探讨网络零售，商品摄影等有关知识。 财务行政岗位说明书 岗位 财务部 所在 名称 主管 部门 财务部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 财务部专员 绩效 权重 工作职责：整理公司财务数据，对日常收入支出等有关财务的资料进行记录。 内部协作 各大部门 外部协作 无 职责与工作内容 网站日常经营记录及报表整理 职责一 工作 内容 1.在特定的地方记录网站的收入与支出，整理出每天的财务报表 15% 2.根据每天的财务报表整理出月报，季报，年报 10% 3.定期对网站整理出资产负债表，现金流量表，以数据为网站梳理总的一个运营情况， 5% 及时向股东们反映实际情况。 4.整理和分析职责一的工作汇报。 2% 网站活动预算审批及涉外经济合同修订 职责二 工作 内容 1.根据各大部门活动需要编写活动预算表并审核， 10% 2.为网站修订各类经济合同，根据网站实际情况给出专业的财务意见。 15% 3. 整理和分析职责二的工作汇报。 2% 2% 网站采购财务记录事项及工资利润分配管理 职责三 工作 内容 1.根据各大部门需要为其统一购买所需用品。 5% 2.对于各大部门自行购买的用品应及时向其主管咨询并记录所用费用。 5% 3. 每月对客服部专员发放工资。每月留存利润按股份比例对股东进行分配。 10% 2% 整理和分析职责三的工作汇报。 对网站各部门的财务监督 职责四 职责五 1.对于发货部，监督其进货与发货资金运用，对异常向主管委员会上报。 5% 工作 2.对于营销部，监督其活动资金落实，对异常向主管委员会上报。 5% 内容 3.对于客服部，监督其备用金的管理和使用。对异常向主管委员会上报。 5% 4.整理和分析职责四的工作汇报。 2% 反馈与考勤 自定义页脚内容 工作内 容 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.财务部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 主管委员会根据说明书进行评分。占 75%月底财务部主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。 工资制度：股权利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 客服专员岗位说明书 岗位 名称 客服 所在 部门 客服部 直接 客服部 直接 上级 主管 下级 无 绩效 权重 工作职责：完成客户主管下达的各项客户服务任务，为客户提供满意的售前售后服务 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 处理网站客人售前咨询，引导其交易完成。 1.严格安装售前流程表（规章内附表）引导顾客完成咨询购买内容。 15% （介绍内容：5%，地址确认 5%，评价提醒：5%） 职责一 工作 2.对于咨询购买的客人，接手客服帮其查询快递事项。与没有咨询自动购买的客人，以 内容 值班时间为准帮其查询，并标注旗帜说明。 3.整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费设置，图片等）反馈到客 10% 1.5% 服部主管上面。 实行顾客问责制，处理网站客人有关售后的问题。 职责二 1.严格安装售后解决准则表（规章内附表）处理售后相关问题。 10% 2.及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相应处理。 15% 工作 3.售后问题统一记录在特定的位置，并及时告知发货部处理问题。 5% 内容 4.遇到需要有问题的单子，根据发货部的回复及客人的要求，及时进行备注的再记录。 5% 5.定期检查服务网点的规划、建设、维护各环节，整理和分析售后服务过程中反馈的数据 1.5% 和信息，及时反馈给主管，保证售后服务质量。 疑难快递处理及发货部对接关系处理 职责三 1.早班客服每天处理疑难快递（下载快递软件查看及打电话沟通）。 5% 2.晚班客服每天协助发货部当天发货有关问题。（晚上 7 点左右） 5% 工作 3.遇到任何不能解决的问题，应及时使用通讯工具（QQ，旺旺，手机，固定）与发货部 5% 内容 取得联系并得到解决。并隔时联系发货部是否处理完毕。直到处理好为止。 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 自定义页脚内容 1.5% 客户关系处理 职责四 工作 内容 1.把已经购买的客人加入 QQ 群,旺旺群，飞信内。 3% 2.根据网店内容定期发送促销消息到老客户上。并以值班时间为准，对群内客人咨询作 2% 出处理。 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 1.5% 面。 职责五 反馈与考勤 工作内容 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管以文档的形式汇报。 4% 2.根据出勤情况，请假次数确定考勤分数（迟到早退减 2 分/次，有效请假减 1 分/天） 10% +20% 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 100%+20% 工作时间及轮班制度：早上 9 点 30 分到晚上 12 点。其中早班从早上 9 点 30 分到下午 4 点 30 分。晚班从下午 4 点 30 分到晚上 12 点。客服小冰星期一，三，五上早班，星期二，四，六上晚班；客服小焦星期一，三，五，日上晚班，二，四上早班。 工资制度：500（底薪）*绩效系数+销售提成 2%中评修改个数*10+差评修改个数*20 +奖惩。 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 自定义页脚内容
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附件4：跨境电商企业常用KPI
跨境电商企业常用 KPI 一、运营类 A.PV 量：即一个独立访问 IP 在 24 小时内访问网店页面的数量，一个独立访客重复访问一个页面只计算一次 PV；该数值可以反映网店的整体表现水平，包括页面视觉体验、页面间关联度水平、商品吸引度等，是提升下 单转换率、成交额、客单价的重要基础量化指标。 B. PV 量/UV 量：即人均访问页面量；该比例数值可以更直观的反映出网店的顾客粘度，商品款式是否吸引人 ， 价格合理程度、商品类别可选性强、商品的页面表现是否细致到位。 C.成交人数：即实际发生购买的人数。 D.订单转换率：即成交人数/UV；该数值是双向考核指标，一方面可以考核运营人员对于网店运营的整体水平 ， 一方面可以侧面佐证推广部门通过网络推广所带来的独立访客的质量水平。 E.成交额 GMV：网店单位时间内的销售额，以客户最终付款为定义标准。是目标管理的最核心 KPI 指标。 F.平均停留时长：反映顾客粘度的重要指标，该数值可以反映网店的页面布局、内容、商品丰富度、栏目导航 等方面的状况。 G.客单价：即每独立访客在一次购物时的成交额，平均客单价计算公式为：成交金额 /成交人数；商品组合状况、 商品详情页关联状况、促销活动、商品价格对该指标有直接影响。 二、推广类 A.UV：即网店独立访客数量（以一台终端电脑访问为基准，不以 IP 为基准），可以最直接的反映工作人员通 过网络推广帮助网店获取的顾客数量。 B.到达率：计算公式为，页面到达次数/广告展现次数；可以直接反映广告投放的获取用户效果（此用户为广义 用户），从而反映广告投放的曝光水平、投放渠道的准确性；还可侧面反映广告内容的合理性。 C.跳出率：即进入单页面后并未做二次跳转动作的 UV 访客占单页面总 UV 访客的数量比例。跳出率高通常表 示进入网店的访问者对于网店不具针对性，推广路径不准确，访客质量不高。该值是考核推广人员对于能否获 取有效 UV 的关键评定值。 D.UV 平均获取成本：单位费用投入结构/单位 UV 量，即获取一个 UV 所投入的费用成本。该值可以评定推广 费用的投入水平。 E.订单转换 ROI：计算公式为，单位费用投入结构/订单量，即每获取一个订单所花费的成本；成本越低，说明 推广人员对于费用的使用有效性越高 页脚内容 F.新增 UV 量：即单位时间内新增加的顾客比例，新用户比例越高对于订单量增加及成交额增加越有利。 三、活动策划类 A.平均点击率（点击次数/UV 量）:即每单位 UV 点击活动页面的次数，点击率越高，说明活动的受欢迎度越高， 该值可以考评活动的整体策划水平及活动关键点表现水平。 B.活动订单比例:活动期间内，日均促销活动订单占日均总订单数量的比例，该值可以反映出促销活动对于增加 订单量的贡献作用。 C.活动成交额比例：活动期间内，日均活动订单成交额占日均订单成交额的比例，该比例若低于 B 活动订单比 例，则说明活动订单的客单价低，活动对销售额及利润的贡献偏低。该值可以评估策划人员促销策略的核心贡 献度。 D.活动订单转换率: 即活动期间内的促销活动成交人数/访问活动页面 UV 量；在活动期内该比例若高于网店的 日均订单转换率，则说明该活动对于网店运营有积极的推动作用。 E. ROI（成交额/活动投入成本）:ROI 系数越高，说明费用利用率越高，该值考核对于活动费用的控制情况。 四、客服类 A.及时响应时间：顾客咨询时，客服人员的响应时间，原则上不超过 30 秒。回复客人的 UV 数不超过 5 个；该 值考核客服人员的反应速度及服务质量。 B.服务态度：主要针对违规用语进行考核。原则上每月出现的违规用语不能超过 5 次。 C.差评次数：由于服务态度问题，而造成的顾客差评。 D.咨询转换率：计算公式为：当月成功付款的 UV 数 / 当月接待的总 UV 数 X 100%；转换率越高，说明客 服人员对于订单转换率的贡献越大。 E.成交额转换率：计算公式为：当月个人成交金额 / 当月客服部平均成交金额 X 100%；转换率越高，客服人 员对于成交额贡献越大。 F.退货率：计算公式为：退单量/咨询转换单量；由于客服人员在解答咨询问题时，对产品及服务描述不清而造 成的顾客收货后退单情况。（以顾客接货后开始计算） G.换货率：计算公式为：换单量/咨询转换单量；由于客服人员在解答咨询问题时，对产品及服务描述不清而造 成的顾客收货后要求换单情况。（以顾客接货后开始计算） 页脚内容 H.退款率：计算公式为：退款 UV 量/接待的付款 UV 总量；由于客服人员未能准确的向顾客传递缺货、断码、 物流等硬性信息，而造成的顾客在付款后要求退款的情况。 五、财务类 序号 考核项目 权重 衡量标准 1 财务预算规划 10% 预算规划的前瞻性 10% 税务等事项办理及时性完整性 2 3 4 5 6 7 税务等事项完 成度 绩效考核工作 及时性 销售订单审核 准及时性 销售订单审核 准确性性 店铺对账及时 性 店铺对账准确 性 5% 每季度初 10 号前完成上季度绩效考核评分工作，及本季度考核指标 制定工作，并提交到人力资源部，工作每延误一天提交扣 1 分。 10% 15% 准确率 ≥100%；15 分 准确率≥9599%； 1014 分 准确率 准确率 ≥90- ≥81- 94%； 89%； 6-9 分 3-5 分 准确率 ≦80%； 准确率 ≥100%；15 分 99%； 1014 分 0-2 分 每延误提交一次，扣 3 分 准确率≥95- 每延误提交一次，扣 3 分 10% 15% 评分 准确率 准确率 ≥90- ≥81- 94%； 89%； 6-9 分 3-5 分 准确率 ≦80%； 0-2 分 8 税务管理 10% 每月报税，及时性准确性评价 9 发票管理 10% 发票开具及认证，准确性评价 10 订单审核 10% 订单审核及时准确 页脚内容 11 对账准确性 10% 准确率 12 工资表审核 10% ≥100%；10 分 准确率≥9599%； 8-9 分 准确率 准确率 ≥90- ≥81- 94%； 89%； 5-7 分 3-4 分 准确率 ≦80%； 0-2 分 13 付款管理 15% 资金付款申请表等提交 14 整理报销单 10% 报销单整理及时性 15 资金余额管理 15% 资金余额管理准确性 10% 对账单整理上报及时性准确性评价 16 对账单整理上 报 六、设计类 A．设计及时率：以设计项目分配设计时间为基准，考核设计人员工作效率 B．设计通过率：以设计项目的通过比例为基准，考核设计人员的工作质量 C．设计日志：每天设计的页面及图片，整理成日志备份，附加设计文档，作为考核设计人员工作量的重要指 标。 D．计划达成率：以设计人员计划设计稿件的实际完成情况为基准，考核设计人员的实际工作饱和度情况； 页脚内容
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5-OKR与KPI区别分析
OKR & KPI 概要 KPI & OKR 定义 * KPI （ key performance indicator ），关键绩效指标 KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观 战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是 对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。 •OKR （ Objectives and Key Results ），目标与关键成果法 OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法 : 1999 年 Intel 公司 发明了这种方法 , 后来被 John Doerr 推广到 Intel 和 Oracle Google,LinkedIn 等逐 步流传起来，现在广泛应用于 IT 、风险投资、创意等以项目为主要经营单位的大小企 业。 OKR 包括目标（ O ）和关键成果（ KR ）两个方面。执行者基于公司战略明确自身业 OKR Vs KPI •OKR 与 KPI 的最大差别在于： OKR 本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，是员工实现主动对团队总体目标 （战略）思考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性工具。 OKR 同 不 同 前提 （背景） KPI 企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本 定义 是定义和跟踪目标及其完成情况的自我管理工具及方法 是根据企业（功能）结构将战略目标进行层层分解，细 化为战术目标，并以此来实现绩效考核的工具 假设 员工具有强烈意愿实现个人目标 员工需要外部力量推动以实现个人目标 个人制定，与上（下）级动态修正 自上而下分解目标 管理方法（我要做的事） 绩效考核工具（要我做的事） 关注点 目的不在于考核团队及其成员，而是用于自我提示目标 及目标完成质量 通过财务性及非财务性指标，建立目标考核指标推动业 务前进 导向性 最终成果导向性 过程导向性（指标的建立方式决定最终成果质量及效 益） 指标产生 实质 OKR 实施要点 * 制定 OKR 应遵循的原则： ①OKR 要能支撑战略，经过上下级积极协商形成最终指标 ② 最多 5 个 O( 目标），每个 O 最多分解为 4 个 KR （关键成果指标） ③O 的制定要有挑战性； KR 的制定要能定量化评价 ④OKR 要有配套计划 ( 中期计划 & 短期日程） * OKR 的执行需要注意： ① 一定要有配套落地方案。 OKR 只是明确目标，没有路径，路径根据实际制定并随时修正 ②OKR 执行过程中定期检查很重要（月报 or 周报） ③OKR 的制定及确认过程是一个动态过程，发现问题需要及时调整 ④OKR 在业务处理中的优先性 OKR 实施流程 * OKR 实施流程： 愿景 战略 年度目标季度目标 KR1 task1 KR2 task2 KR3 task3 成果 评估 ① 绩效确立 ② 下期目标 * OKR 的制定，源头应该从愿景出发，这是我们的初心 * 然后是企业战略，再到团队目标（年度目标），由此向具体执行者逐渐具体化。 * 需要在一定期限（季度 or 半年）对目标达成情况进行评估，评估的目的在于总 结得失，并为下一轮计划明确方向和目标。 OKR 实施举例 — OKR 表格 企业愿景→部门战略 发展性评估 （主观，占比 10%~20% ） KR 部分 以下细分 Task 区分业务重点 （精力比例、 业务难易度） 总结 + 指导 结果自评 + 指 导 得出最终点数 THANKS
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6-详解OKR与KPI的区别
OKR & KPI 目 录 * 何为 OKR * 关于 OKRs 实施的例子 * OKR 的流程如何 * OKR 有何特点 * OKR 有何好处 * 如何成功实施 OKR * KPI 定义 * KPI 有何特点 * KPI 流程如何 * 如何成功建立 KPI * KPI 如何设计 * OKR vs KPI * OKR 与 KPI 适用范畴 何为 OKR ？？ ＃ 概念： OKR 全称是 Objectives and Key Results ， 即目标与关键成果法，是为了更有效率的完成目标任务， 并且依据项目进展来考核的一种方法。 ＃ 概况： 1999 年 Intel 公司发明了这种方法 , 后来被 作为 Google 投资人之一的 John Doerr 引入，现在广 泛应用于 IT 、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营 单位的大小企业。 关于 OKRs 实施的例子： O： 为 OKRs 组织测评系统建立一个可实施的模型 KRs ： 1. 按时完成介绍 OKR 的 presentation 2. 完成一个三个月的 OKRs 的案例 3. 让管理部门同意并制定一个 3 个月的测试机制 又如： * 克劳在 Google 负责博客平台 Blogger 时，每个季度都会制定几项目标， 其中有一个季度的目标是“增强 Blogger 的声望” — 当时 Blogger 虽然已经规模很大，但人气正在被新兴平台蚕食。 * 针对这一目标，克劳列出了 5 个非常容易衡量的关键结果，包括 # 在 3 场业界大型活动上做演讲 # 协调 Blogger 十周年庆公关活动 # 创建官方 Twitter 帐号并定期参与讨论 OKR 的流程如何？？ 1 明确项目目标。 2 对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标 的 / 未完成目标的措施。 3 共同努力达成目标。 4 根据项目进展进行评估。 OKR 有何特点？？ # 简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过 5 个，目标多了 方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过 4 个具体 KR （具体 行动）。简单就是抓住重点，容易操作； # 直接：每个 KR 都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间 接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有帮助； # 透明：每个单位、每个人的目标和 KR ，以及最终的评分都是 对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。一来有助于团队 合作，二来有助于公平，三来是一个不错的激励手段，总是完成 的不好是很丢人的咯。 OKR 有何好处？？ ＃ 规范思维，核心目标突出； ＃ 沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的； ＃ 建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远； ＃ 使组织的努力更聚焦。 如何成功实施 OKR ？？ 第一步：设定目标 # 目标务必是具体的、可衡量的，最好带有时效性的。比如不能说“使 gmail 达到成功”，而是“在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用 户”。 # 目标要有野心，有一些挑战，有些让你不舒服。一般来说， 1 为总 分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这样员工才会不断为目标而奋 斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。如果分数低于 0.4 ，就 该思考，那个项目究竟该不该继续了。要注意， 0.4 以下并不意味着 失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最 重要的，除了是作为一个直接的引导作用。 # 目标的设立顺序应该是从上至下，从公司到部门到组到个人。 目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。 第二步：明确每个目标的 KRs # KR 是必须具备以下特点的行动： * * * * * 必须是能直接实现目标的； 必须具有进取心、敢创新的，最好不是常规的； 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； 不能太多，一般每个目标的 KR 不超过 4 个； 必须是和时间相联系的。 # 目标不能调整，措施和方法（ KRs ）可以不断完善。 * 目标既要有年度 KRs ，也有季度 KRs ； * 年度 KRs 统领全年，但并非固定不变，而是可以及时 调整，调整要经过批准； * 季度 KRs 则是一旦确定就不能改变的。 第三步：定期回顾 # 每个季度做回顾 到了季度末，员工需要给自己的 KRs 的完成情况和完成 质量打分，这只需几分钟时间。分数的范围在 0-1 分，而最 理想的得分是在 0.6-0.7 分。如果达到 1 分，说明目标定得太 低；如果低于 0.4 分，则说明可能存在问题。 # 为何一定要定期检查和回顾呢 ? 研究发现， 98% 的不定时检查都会演变成不检查 , 而人的惰性 往往是不检查就不重视。因此，铲除这一惰性的惟一办法就是检查和考 核。 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力 度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执 行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数 据，为考核的公平和公正提供事实依据。 KPI 又是什么呢？？ KPI 定义： KPI （ Key Performance Indicator ），即关键绩效指标 * 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， * 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩 效管理的基础。 * 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标， 是绩效计划的重要组成部分。 KPI 有何特点 ？ # KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任 务 更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略 目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 # KPI 是组织上下认同的。 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意 见的体现。 KPI 流程？ 1 进行人事组织 2 确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 3 对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督 4 对有错误行为的人进行监督，更甚者开除 如何成功建立 KPI ？？ # 首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法 和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重 点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩 指标 (KPI) ，即企业级 KPI 。 # 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ， 并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效 驱动因数 ( 技术、组织、人 ) ，确定实现目标的工作流程，分解 出各部门级的 KPI ，以便确定评价指标体系。 # 然后，各部门的主管和部门的人员一起再将部门级 KPI 进一 步细分为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量 指标就是员工考核的要素和依据。 这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体 员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的 绩效管理工作起到很大的促进作用。 # 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 一般来说： * 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什 么”的问题，即 WHAT ； * 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平， 解决被评价者”怎样做，做多少”的问题 , 即 HOW 。 # 最后，必须对关键绩效指标进行审核。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观 地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 KPI 如何设计 ？？ 1 ）鱼骨图分析法（简介见下页）： 鱼骨图分析法： 1. 确定个人 / 部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 2. 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 3. 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 4. 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解 到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位 的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 2 ）九宫图分析法： 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一 步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下符合 流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流 程总目标在不同维度上的详细分解内容。 OKR vs KPI # OKR 主要强调的是对于项目的推进 而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织 # 前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目 而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标 OKR 与 KPI 适用范畴 ？ # 两者所解决的问题实际上是不同的，他们所强调的角度也是不同的。 因此并不是所有的职位都能适合 OKR ，也不是所有的职位都适合 KPI 。 # 比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入， 因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以 其需要的是 KPI 而不是 OKR 。 而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而 过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。 # 企业的重点不在于选择哪一个，而在于如何平衡 OKR 和 KPI 。 Thanks for your!!!!
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以KPI为核心的绩效管理（最全理论讲解160页）
以 KPI 为核心的 绩效管理 目 录 第1章 绩效管理中的十大核心问题……………………… (1) 第2章 绩效管理体系介绍……………………………… (13) 第3章 指标体系的建立与 KPI 的选择…… …………… (39) 第 1 节 KPI 体系的建立………………………… ..…… (40) 第 2 节标杆基准法选择 KPI……………………..…… (51) 第 3 节成功关键分析法选择 KPI…………………..… (53) 第 4 节策略目标分解法选择 KPI…………………..… (59) 第 5 节指标的定义与描述……………………… .…… 目 录 第 2 节 指标权重的确定…………………… ………… (97) 第 3 节 指标标准的确定……………………………… (100) 第 5 章 经营检讨与中高层述职…………………… ...…(105) 第 1 节 经营检讨的基本模型……………………… .…(106) 第 2 节 业绩合同与中期述职制度…………… .………(114) 附录 某企业中高层管理者述职管理规定………… .…(117) 第 6 章 绩效管理循环……………………………… ..…(119) 第 1 节绩效计划…………………………………… .….(121) 第 2 节绩效辅导…………………………………… ..…(129) 第 3 节绩效考核………………………………… .….…(139) 第 4 节绩效考核结果反馈与面谈……………… .….…(144) 第 5 节绩效考核结果的运用……………………… ..…(150) 附录 某公司绩效管理制度……………………… ...….(153) 参考方献…………………………………………… ..…(161) 第1章 绩效管理中的 十大核心问题 企业绩效管理中的十大核心问题 问题一 : 企业绩效管理与战略实施相脱节 , 战略目标没有 被层层分解到所有员工 , 员工出现与企业战略目标相背离的行为 . 问题二 : 企业绩效管理仅仅被视为一种人力资源技术 , 没 有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用 . 问题三 : 绩效管理被赋予了太多的目的和含义 , 导致企业 绩效管理的核心目的的不明确 . 问题四 : 绩效管理被认为是人力资源部门的工作 , 各级管 理者没有在绩效管理中承担玎应的责任 . 问题五 : 组织 . 团队 . 个人之间的绩效存在差异 , 无法实 现组织绩效 . 团队绩效和个人绩效的联动 . 问题六 : 绩效管理指标没有重点 , 体现不出企业对关绩的 关注和对员工行为的引导 . 问题七 : 一考核指标无法体现对所有员工的牵引 . 问题八 : 不能很好的处理短期绩效和长期绩效之间的关 系,过 分突出业绩而了企业的经营安全 . 问题九 : 绩效管理成为奖薪分配的手段 . 问题十 : 绩效管理中未有员工的参与 , 使得绩效管理单纯 成为绩效考核 , 阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发 挥. 问题 1 绩效管理与战略实施相脱节 我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目 , 这家企业 的负责人一见面 , 就提出了几个问题 . 有一个问题是非常有意思 , 他说每年他都要和各个部门签订责任书 , 到年底的时候根据责任 书兑现奖金 . 每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况 都非常好 , 但是公司整体的绩效却不是很好 . 我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究 . 该公司每年年 未由部门提出部门年度目标报公司审核 . 审核通过后就据此签订 责任书 . 而部门晨制定绩效考核标准时 , 只按照本部门的想法 , 提 出的是本部门能做到的及当前亟须做的 ; 更多的是向部门内看 ,, 而没有有向上看 , 去关注公司的战略和整体珠经营绩效 . 公司在 审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略 , 而是针对部门的 工作讲座部门的目标 , 最终导致“战略稀释”现象的发生 . 部门 努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值 的 , 甚至是有负面影响的 . 分析 : 绩效管理是战略实施的有效工具 , 战略能否落地最 终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上 , 促使每位员工都 为企业战略目标的实现承担责任 . 战略稀释现象的发生 , 究其原因 最主要的还是绩效目标的分解存在问题 . 各部门 . 各职位的绩效目 标不是从企业的战略逐层分解得到的 , 而是根据各自的工作内容提 出的 . 绩效管理与战略实施发生了脱节现象 , 不能够引导所有吕员 工趋向组织的目标 . 问题 2 绩效管理仅仅被视为一种专业技术 在国内企业中 , 经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真 的 . 考核在许多企业或部门流于形式 , 仅仅停留在约上 . 人力资源部 门费尽力气制定的考核制度 , 希望通过考核工作能够区分出员工工作 业绩的优劣 , 引导员工改进工作作风和工作方法 , 但是往往事与愿 违 , 考核的结果大家都差不多 , 而且考核结果的好与坏对于员工个人 没有任何影响 . 于是经常有企业寻求我们的帮助 , 让我们辅导其制定 一套科学合理的考核制度 , 认为只要有了这个制度 , 考核工作就能顺 利进行 . 而我们的研究发现 , 如果企业人力资源管理的业务板块不健 全 , 即使再科学的考核制度也改变不了企业目前的现状 , 也无法引起 企业员工真正的重视 . 分析 : 绩效管理作为一种有效的管理工具 , 必须与人力资 源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用 . 单纯 将绩效管理作为一种专业技术 , 认为掌握或提高了这项技术的操作 能力就能够实现绩效管理的止的是错误的 . 人力资源管理系统是由 任职资格 . 绩效管理 . 薪酬管理 . 培训管理等多个业务板块共同构成 的 . 绩效管理必须基于任职资格制度 , 对员工的工作绩效以及适应岗 位要求的能力进行综合评价 , 这种评价结果将应用于价值分配 , 以及 后续培训 . 岗位晋升等方面 . 只有整个系统的有机协同才能对员工起 到正向或者负向的激励的作用 . 问题 3 绩效管理的核心目的不明确 在公司中我们经常会看到这样的情景 , 每当到了季度年末的时候 , 在人力资源部门的再三催促下 , 主管会通知大家 :“ 现在要开始考核 了 , 每个人将自己的工作总结一下 .” 然后员工开始对自己过去一段 时间的工作进行回顾和总结 , 主管根据员工的总结和平时的观察给 员工一个评价 , 将评价结果交给人力资源部门以后 , 这项工作就算 结束了 . 当然 , 有些公司可能会略有不同 , 比如规定了几项考核指标 等等 . 至于说考核结果如何运用 , 员工绩效不佳的原因是什么 , 怎么 样帮助员工提高绩效则没有人去关心 , 更谈不上通过考核实现对员 工能力成长的导引了 . 所以 , 这些公司的人力资源工作者以及各级 管理者都在做考核工作 , 也都会觉得绩效考核有问题 , 但是问题窨 在哪里 , 又找不出答案 . 另有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药 , 对绩 效管理赋予了太多的目的和期望 , 甚至出现了用绩效管理代替分配 制度的现象 .. 分析 : 上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有 认识上的误区 , 不是简单地将绩效管理等同于绩效考核 , 就是给绩 效管理赋予太多的含义 . 事实上不同的目的决定了不同的绩效管理 形式 , 绩效管理的核心目的只有两个 : 通过绩效评价为价值分配提 供依据 ; 作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进 . 我 们只有对绩效管理的目的进行明确的定位 , 才能有的放矢地设计相 应的评价办法和制度 . 才能真正理解绩效管理各个环节误认为是绩 效管理 , 或者给绩效管理赋予其他不应有的含义 . 问题 4 绩效管理是所有管理者的管理责任 目前在许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象 , 一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高 的重要性 ; 另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很大 的障碍 , 而这种障碍往往又主要来自各级主管 . 在这些企业中 , 各级主管中然认为绩效管理工作非常重要 , 但是当人 力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时 , 业力主管往往会强 调业务工作的重要性和复杂程度 , 认为绩效考核工作应当是人力资 源部门的事情 , 业力部门做这些是在浪费时间和精力 . 实在不得不进 行考核时 , 往往也是主管位根据自己对下属的印象 , 作出一个非常主 观的评价 . 这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实 际绩效的 , 最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的低触 . 分析 : 绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实 现目标而达成的共识的过程 , 以及促使员工成功地实现目标的管理 方法 . 绩效管理既然是一种管理的方法和手段 , 那么真正的主角只 能是管理者和被管理者双方 , 也就是考核者和被考核者 , 绝不是其 他部门或者其他人 . 人力资源部作为服务性的职能部门 , 在绩效管 理中只能起到组织 . 支持 . 服务和指导的作用 . 而不是绩效管理的主 体. 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的 提升负责 . 管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具 , 引导员 工努力实现绩效目标 . 并为这一目标的实现提供支持和指导 . 要意 识到保证下属成功是管理者的责任 . 问题 5 组织绩效 . 团队绩效 . 个人绩效之间存在差异 . 现代企业在经营过程中 , 需要不断面对外界环境和组织内部的变 化 , 及时调整工作方向和工作方式 . 传统的 . 僵化的组织形式往往 无法做到快速煌调整和变化 , 于是团队相对简单灵活的组织形式和 快速响应的牲使得越来越多的企业趋向于组建不同的团队来应对 各种各样的变化 . 但是 , 随着团队的绩效结果较差的现象 . 还有的 企业中出现团队的绩效较好 , 而综合在一起时发现组织整体的绩效 水平是在隆低的 . 也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异 和脱节 , 组织绩效 . 团队绩效和个人绩效末能有机地衔接 . 分析 : 这种司空见惯的现实实现上是两个原因造成的 ; 一 是由于组织 . 团队和个人的绩效目标的出现脱节造成的 ; 二是由于 组织绩效 . 团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的 . 无论组织 . 团队还是个人的目标都应当是来源于战略的 , 三者之间 应当是层层分解和细化的关系 . 个人绩效是由员工的职业化行为所 决定的 , 也就是说 , 个人绩效主要考察的是员工达成目标 / 结果的 方法是否达到职业行为的标准 , 是否在按照职业化工作程序做正确 的事情 ; 而团队绩效则主要是由团队合作的程序所决定和形成的 , 团队建设 . 跨团队跨职能合作 . 知识经验共享 . 学习型组织的建立是 团队高绩效的决定因素 ; 而企业文化和共同愿景则将个人 . 团队与 组织和绩效有机契合 . 最终实现组织的战略目标 . 问题 6 绩效管理指标没有重点 在我们进行过咨询辅导的企业中 , 有不少企业的考核指标 设计得非常复杂 , 素质指标 . 能力指标等等都包括在绩效考核的指标 体系内 . 有一家企业的生产车间的员工给我们计算了一下 , 从公司的 考核制度开始 . 到部门 . 车间 . 再到班组 . 涉及到一个生产线上的操 作工人的考核指标多达 60 多个 , 从产量 . 消耗 . 考勤 . 请假 . 直至机 台卫生 . 开会培训等 , 几乎所有的活动都规定了具体的考核指标 . 员 工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚 . 员工们对于这种制度非常反感 , 用员工自己话来说是每天 工作都是“如履薄冰” . 员工每天想的不是如何把工作做得更好 , 如 何提高本人的工作绩效和工作技能 . 而在考虑如何不犯规 , 怎么避免 触到捉人的工作绩效和工作技能 , 而是在考虑如何不犯规 , 怎样避免 触到捉罚线 . 在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能 少干一点就少干一点的现象 , 问其原因 , 回答是干是越多出错的机会 也越多 , 被扣罚的可能性也就越大 . 与其这样 , 还不如少干一点 , 最 起码可以保证不被扣罚 . 分析 : 在实践中 , 很多企业都在追求指标体系的全面和完 整 . 绩效考核指标包括了安全指标 . 质量指标 . 生产指标 . 设备指 标 . 政工指标等等 , 不同的专业管理线独立管理着一套指标 , 指标可 谓是做到了面面俱到 . 但事实上 , 作为绩效管理 , 应该抓住关键业绩 指标将员工的行为引向组织的目标方向 . 因此 , 应当通过建立 KPI 体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起 , 引导员工的行为趋向组 织的战略目标 . 太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低 员工的满意度 , 对员工的行为是无法起到引导作用的 . 问题 7 一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用 我们在一些企业进行调研的时候 , 往往会碰到一种奇怪的现象 : 有些 部门的员工对公司的绩效考核制度认可程度非常高 , 认为公司的绩 效考核制度比较适合企业的实际情况 , 考核的信度和效度也是比较 高的 . 而另外一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触 , 认为用 公司规定的制度根本就无法进行考核 . 人力资源部门的人员也感觉 非常委屈 , 强调没有办法平衡各个部门的要求 . 我们经过深入了解后发现 , 该企业绩效考核制度的最大的问题是形 式单一 . 企业多达几十个职种 , 上百个岗位 , 每个职种 . 岗位的工作 都不同 , 各有特色 . 而人力资源部门在设计考核制度和考核指标的时 候尽管也发现了这些问题 , 但是仍然按照固有的思路 , 苦苦练索一种 能够适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系 . 考核指标虽然 经过一再修改 , 仍然无法实现让所有部门都满意 , 最终不得不采取折 中的办法 , 结果出现了我们前面所说的这种现象 . 分析 : 现在企业中随着知识会含量的增加 , 工作的个性化 越来越明显 , 不同劳动的特点 , 绩效结果的表达方式也必然是不同 的 . 如果企业仍是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是 行不通的 . 企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识 , 必 须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品 , 包 括考核指标 . 只有这样 , 才能真正适应企业内所有部门 . 员工的要 求 . 才能真正的满足企业人力资本增值的要求 . 问题 8 如何避免员工追求短期绩效 , 忽视长期绩效 有很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的 , 考核指标主要是财务指标 . 主管人员关注的也是财务指标的完成情 况 , 员工的薪酬待遇等都是与财务指标的过程中的行为是否符合企 业的规范要求 , 以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有 人关心的 . 例如 , 我们曾经提供过服务的一家企业 , 他们对销售人 员的考核非常简单 , 就是以完成的销售量 , 按每单位计奖的 . 员工 为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法 , 但基本都是短期 行为 , 几乎很少有人考虑长期的市场培育 , 给企业的后续发展带来 了很多问题 . 像美国的安然公司也是由于过于追求业绩而忽视了企 业的安全 , 最终导致了安然的破产 . 分析 : 传统的财务指标只能反映企业的短期绩效 , 不能 反映长期绩效 ; 只能反映最终结果 , 不能反映关键过程 ; 只从财务 角度度量绩效 , 而没有从客户角度度量绩效 ; 不能明确地将企业 战略转化为内部过程和活动 . 采用单一的财力指标进行绩效评价 , 过于强调股东的价值取向 , 偏重短期利益 , 势必会引发公司经营 管理者和员工的行为短期化 . 因此 , 必须在企业内按照平衡记分 卡的原则建立起包括财务指标 . 客户指标 . 内部运营指标和员工 发展指标在内的综合绩效指标体系 . 通过四个方面指标之间相互 的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的 目标 , 从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起 . 问题 9 绩效管理成为奖鑫分配的手段 有一次当我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时 , 在前期的访谈中几乎所有的被访谈人 , 包括管理者和基层员工 , 都提到公司的考核是非常严格的 . 而我们提出查阅公司的绩效管 理制度时 , 整个企业居没有一套完整的绩效管理制度 . 人力资源 部门提供给我们的仅仅是奖金分配制度 , 制度中非常明确地规定 了第一项工作的奖励或扣罚的金额或尺度 , 各下属部门也都相应 制定了更为精细的奖励或扣罚规定 . 每个月末 , 员工也没有考核 表格 , 而是由各单位的统计人员将所有相关员工的奖励或扣罚金 额进行汇总 , 然后根据员工每固定的奖金基数算出员工当月的奖 金数 . 员工只有在拿到奖金以后 , 根据奖金额的变化判断领导对 自己本月工作的评价 . 当员工本月没有被奖励或者惩罚时 , 员工 根本无法判断自己的绩效究竟如何 , 在企业中处于什么位置 , 应 该在哪些问题上注意改进 . 分析 : 在很多企业中都会出现这样的问题 . 绩效考核的结 果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用 , 这一点是毋 庸置疑的 . 但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节 , 绝 不是奖鑫的细分手段 . 绩效管理的核心目的究竟是什么 ? 我们通常 将企业的经营过程分为价值创造 . 价值评价和价值分配三个阶段 , 绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平 , 增加创造的价值 . 同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分 , 并进行价值的 分配 . 而这种分配则包括了物质激励 . 培训 . 晋升等等 , 绩效评价 结果应用于物质激励 , 仅仅是绩效评价结果应用的一个方面 , 并不 是绩效管理的手段和全部 . 问题 10 忽视员工的参与 在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了 解 , 许多员工反映不知道公司的考核是怎么进行的 ; 考核指标是如 何得出的 ; 考核结果是什么 ; 考核结果究竟有什么用处等 , 至于自 己在工作中存在哪些问题 , 而这些问题又是由什么原因造成的 , 应 该如何改进等等就更无从得知了 . 管理者也认为考核是比较敏感的 . 因为考核是对一个员工 的工作表现进行评价 , 如果企业有强制比例划分 . 末位淘汰的话 , 那 就更麻烦了 , 因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果 . 如果将 这些评价办法 . 评价过程都公开的话 , 那么就有可能导致管理者和 被管理者之间直接的矛盾冲突 , 不利于工作的开展 . 而不公开的评 价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中 , 如何运用也是由这些 管理者决定的 . 管理者这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下 去 , 使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效地发挥出来 , 绩效 管理仅仅停留在了纸上 , 最终成为了一项额外的工作 . 分析 : 绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技 能的不断提高 . 作为绩效管理的主体之一 , 我们强调员工在绩效计 划 . 绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与 ; 强调绩效管理是一 种管理方法 , 是指导员工和主管通过承诺 , 共同提升绩效的管理工 具 . 管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任 , 积极引导员 工参与到管理活动中 , 而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现 出来 . 第2章 绩效管理体系介绍 ＊绩效管理体系与企业价值链的关系 ＊以绩效为核心的核价值系统的五大体系 ＊绩效管理体系的作用和定位 为什么在许多企业中考核成了管理者期末不得不做的作 业 , 而不能发挥出绩效考核的管理作用 ? 为什么在企业中考核的始终起不到对员工的引导作用 ? 诸如此类问题始终困扰着企业的管理人员和人力资源工 作者 . 要想回答和解决这些问题 , 使绩现效和管理真正成为管理 者手中有效的管理工具 , 而不仅仅是年终的时候不得不去做的文 字游戏 , 我们就必须对于绩效管理体系有一个全面的认识 . 1 绩效管理体系与企业价值链的关系 在当今崇尚知识与人才的知识经济时代 , 获得客户的满 意与忠诚已经成为企业获得可持续发展的关键环节 ( 见图 2-1). 企 业的战略目标转化为以客户和市场为依据的具体目标 , 进而成为 组织未来绩效的来源与动因 . 经营客户 企业的可 持续发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造 价值带来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值链 企业的可 持续发展 企业人力资源 产品服务提供 员工需求满足 个人价值实现 经营人才 图 2-1 企业经营价值链 员工 满意 员工生产 率与素质 要研究企业的绩效管理 , 首先应从企业的整体的价值链角 度来思考 . 企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心 , 它包含 三个最基本的部分 ; 价值创造 . 价值证评价和价值分配 ( 见图 2-2). 价值创造是研究企业价值的来源 , 要解决的是谁创造了企业价值的 问题 . 关于这一点 , 在不同的经济发展时期有着不同的认识 . 在农业 经济时期认为土地和劳动创造了企业价值 . 而到了知识经济时代 , 则认为企业家才能 . 知识 . 资本和劳动共同创造了企业的价值 . 企业 的价值创造出来以后 , 如何在众多的价值创造要素之间进行价值的 客观分配成为关键问题 . 一套完善的价值分配体系包括多种分配形 式 . 分配结构等 . 但这些都必须是建立在评价准确的基础上 . 要客观 地分配价值 , 必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价 . 从现代 人力资源管理的角度来说 , 说是要建立一个按照业绩 . 能力分配企 业的机制 , 因此必须建立一个科学的评价系统 . ( 创造力：激励 ) ( 价值实现与价值增值 ) 价值创造 创造价值的要素定位 ＊谁创造了企业的价 值 , 价值创造理念的 整合 * 知识创新者和企业 家是企业价值创造 的主导要素 * 依据战略要求对 价 值贡献排序 价值评价 评价机制与工具 * 以素质模型为核心的 潜能评价体系 * 以任职资格标准为核 心的职业化行为评价 体系 * 以战略为导向的 KPI 为 核心的绩效改进体系 * 以提高管理者人力资 源管理责任为中心 的绩效管理循环体系 图 2-1 价值链管理 价值分配 分配机制与形式 * 多种价值分配形式 ; 机会 . 职权 . 工资 . 股权 . 学习等 . * 分权的机制与分权手册 * 分享报酬体系的建立 , 两金工程 ( 金手铐与金 饭 碗) * 报酬的内在结构与差异 * 富有竞争力的报酬水平 确定 * 核心是组织权力与经济 利益分享 2 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 对企业来讲 , 必须建立一套客观 . 公正的绩效评价系统 , 这 种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为核心的 , 必须是能够与整 个人力资源管理系统相契合的 , 并且同整个企业的战略应该是结合 在一起的 . 我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的 潜能评价体系 . 以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系 . 以战 略为导向的 KPI 为核心的绩效考核体系 . 以经营栓讨及中期述职报 告为核心的绩效改进体系 . 以提高 管理者人力资源管理责任为中心 的绩效管理循环体系五大体系构成的 ( 见图 2-3) 潜能评价体系 绩效管理循环体系 绩效改进体系 绩效 文化 职业化行为评价体系 绩效考核体系 图 2-3 以绩效为核心的价值评价系统 这五个体系并不是孤立运行的 , 而是互相交错 , 协同发挥作 用 . 企业能否产生好的业绩 , 其决定因素是人的问题 . 企业中不同的岗 位 , 对人提出的要求不同 . 对一个人的要求就在于解决岗位适应性的 问题 , 企业必须首先研究具备什么样个性 . 什么样潜能的人 , 在某个特 定的岗位上工作更容易产生高的绩效 , 这就是以素质模型为核心的潜 能评价体系的研究对象 . 通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位问题后，还必须面 对的一个问题是，这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定的 岗位之后，如何使员 I 知道自己所从事的某项工作的职业化特征是什 么，这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，也就 是建立一套任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员 工按照企业所制定的这种标准去做，就能够产生高绩效。对员工是 否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业 化行为评价体系。 "KPI 为核心的绩效考核体系，必须是在职业化评价体系的基础 上才能真正发挥作用。任职资格制度将企业的员工进行了分层分类， 那么对于不同层类的员工就应有不同的要求， KPI 不仅要成为企业 员工行为的约束机制，同时也要发挥战略导向作用。企业制定了战 略之后，战略靠什么来实现，必须有一套牵引机制和约束机制，必 须使员工都朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工， 这套指标就是 KPI 体系。 KPI 体系的两个作用是：一要成为员工的 约束机制；第二就是发挥战略导向的牵引作用。 KPI 设计出来了，但是市场是不断变化的，企业也是不断变化的， 在这种变化的条件下，究竟 KPI 推进得如何，在这个过程中会发生 一些什么样的变动，如何促进各个经营管理者去关心这些 KPI 呢 ? 为此我们设计了第四个系统，就是以经营检讨和中期述职报告为核 心的绩效改进体系。经营检讨和中期述职是一个共享学习和持续进 行绩效改进的过程。 KPI 完成的过程是要进行指标分解的，定期的 述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主 要问题、取得的主要经验等进行分析。通过绩效分析找出问题，找 出改善绩效问题的行动和措施。同时这种述职也是进行能力提升和 潜能发掘以及需求资源支持的过程。 第五套体系是要建立一个以提高管理者人力资源管理责任为 中心的绩效管理循环体系。人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者的责任。 那么管理者如何去履行人力资源管理的责任呢 ? 如何来履行这种辅导 员工、教育员工、提升员工的责任呢 ? 要靠制 3 绩效管理体系的整个人力资源管理系统中的作用和定位 基于能力的人力资湖泊管理系统是由任职资格体系，绩 效管理体系．潜能评价开发体系．薪酬管理体系，培训开发体系 和人力资源规划六个业务板块构成（见图 2 － 4 ）。 以 KPI 为核心的 绩效管理体系 基于战略的人 力资源规划 分层分类的任 职资格体系 基于岗位适 应的潜能评价 开发体系 图2－4 块 基于市场．业绩能 力的薪酬管理体系 培训开发职 业生涯规划与设计 人力资源管理六大业务板 这六大业务板块之间不是简单的线形关系，在整个管理过 程中它们是互相交错，相第作用，相互协同的关系。六大支持系统 的协同运作如图 2 － 5 所示。 人力资源规划（年度计划） ＊分析未来人力资源供需 关系（数量．结构．素 质） ＊确定人力资源补充．调整 ．素质提升方案 晋升办法 ，等级和 提供跑道 确定职位标准 提供招聘依据 依据需求 外部补充 潜能评价开发体系 ＊确定业绩与员工素质 匹关系，建立素质模 型。 ＊提出战略性改善路径 依据需求 内部调整 招聘管理 确定 职业 发展 任职资格体系 ＊划分职类．职种．职级 ＊确立各类各级任职（晋 升）标准 ＊建立在任职资格基础上 的职位说明书 异动管理 选择 确保 素 质 能 力 测 评 人力资本增值 晋升管理 提供培训依据 使用 培育 培训管理 确定培训原则 基 于 薪酬管理 外部竞争性 和方式方法 内部公平性 培训开发体系： ＊ 依据人力资源战略设计培 训体系 ＊结合职业发展制定员工培 训计划 薪酬管理体系 ＊制定价值分配基本原则和 工资政策 ＊确定价值等级，工资结构 和支付方式 绩效管理体系 ＊确定各中心．各部门 KPI ＊制定考核制度（方式． 方法及应用） 图 2 － 5 六大业务板块动作图 KPI 确定培训原则 考核管理 职业发展能力 提升做好工作 的 业 绩 测 评 在整个系统中，任职资格体系是基础，根据任职牡丹 , 业内 的所有工作岗位被划入不同的职类职种范围，不同的职种有不同 的发路径。任职资格制度使得所有的员工都有了多条的职业发展 跑道（见图 2 － 6 ），避免了千军万马争过管理独木桥的现象。 同时，不同的任职资格对应着不同的薪酬区间和发空间。 任 职 资 格 体 系 领导者 高级专家 管理者 专家 监督者 业务骨干 基层业务主体 初做者 图2－6 任职资格体系 绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和关键的作用，如 图 2 － 7 所示。战略决定着企业的组织结构，业务流程以及人 力资源的规划配置，作为基础环节的潜能评价体系和任职资格 体系则在规划和配置的基础上对员工的发通道和职业生涯进行 设计。具体地讲，潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某 一职种的工作，发展的潜力如何。而任职资格体系则关注的是 员工能不能，是不是胜任，是否具备具体某一职位所需的的技 能，知识，经验等。任职资格体系对于确定职位的任职者提出 了行为标准和能力标准，从能力和行为两方面对职闰任职者进 行要求。其中行为标准是从流程的角度对任职者的关键行为进 行规范，从而产生了员工的绩效行为依据和标准，绩效管理制 度据此对员工的价值创造活动进行评价，判断其是否符合所任 资格的要求，或者对其绩效进行整体的评从。激励制度则依据 评从 果对创造的价值进行分配，根据与任职资格的符合程序 对员工进行奖惩，并产生培训需求，引导员工的能力得以不断 提升。 但是，在企业现实庆用中，绩效管理体系的定位往往存在 问题。在大多数企业，尤其是一些国有企业中，绩效考核非常 明确，只是为了分配而进行。考核制度甚至等同于奖金分配制 度，制度上非常明确地规定了某项工作未完成扣多少钱等惩罚 性措施，使员工的注意力都集中在如何避免犯“规“被罚，而 不是如何努力提高工作绩效上，更严重的是在某些企业甚至出 现员工尽可能少做事的现象，因为做得多犯“规“的几率就大， 也就意味着被罚的几率大。 绩效管理制度作整个人力资源管理系统的中枢和关键，要 想发挥出其应有的作用，就必须重新定位，当绩效管理制度定 位为分配制度时，必然出现上述情形，也就更谈不上对员工能 力提高的引导了，所以，绩效管理制度首先应同分配制度相分 离，建立以任职资格为基础，变单项奖 为基于 KPI 的全面绩 效评价体系，再通守薪酬制度，岗位轮换制度，培训教育制度， 资格晋升制度等体同对员工的激励。变负向激励为正向引导， 不断是升员工的能力和工作绩效水平。 以 KPI 为核心的 绩效管理体系 基于战略的人 力资源规划 分层分类的任 职资格体系 基于岗位适 应的潜能评价 开发体系 基于市场．业绩能 力的薪酬管理体系 培训开发职 业生涯规划与设计 战 略 基础环节 组织机构设置 职类职种划分 基 础 潜能评价体系 任职资格体系 质 依程 确 产生绩效的 据 定 素 课 潜质依据 培训开发体系 中枢和关键 绩效管理体系 基于绩效改进 产生绩效的 级 依酬 确 据 定 行为依据 资 薪 格 等 发入薪酬的依据 的培训需求 激励环节 图2－7 绩效管理体系的战略定位 薪酬管理体系 4 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效 绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩产管理由绩效计划，绩效辅导，绩效诊断，绩效评价，绩 效反馈几部分构成，并成一个闭循环过程（见图 2 － 8 ）。从组织 层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划．实施．辅导．检查， 报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层 面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员和主管的共同参 与，通守绩效辅导，检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩 效的不断提升。 实施 计划 辅导 辅导 报酬 辅导 实施 绩效管理循环 检查 绩 效 改 进 循 环 图2－8 目标 绩效 管理 辅导 绩效 绩效 管理 绩效 管理 管理 检查 改进 计划 绩效管理循环 报酬 5 绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而 达成共识，并协助员工成功的达到目标的管理方法。绩效管理不 是简单的任务管理，也绝不能将绩效评价等同于绩效管理。绩效 评价仅仅是绩效管理中的一个部分，它特别强调沟通，辅导及员 工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通 的重点也有所区别（见表 2 － 1 ）。 表2－1 全过程的沟通 计划 辅导 检查 报酬 员工 员工 员工 员工 反馈沟通 主管 反馈沟通 反馈求助 主管 反馈指导 反馈说明 主管 反馈纠偏 反馈改进 主管 反馈鼓励 在计划阶段，主管与员工经过沟通就目标和计划达成一致， 并确定绩效评价的标准。在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇 到的问题和障碍向主管求助，作为主管有义务对员遇到的问题提供技 能上的指导或协助员工解决外部资资源等障碍。同时，在这一阶段员 工还应根据条件的变化，经过与主管沟通达成一致后，提出计划变更， 并确定新的评价标准。检查阶段，实际上是主管收 集评价数据和及时纠偏的过程，员工有责任向主管汇报工作的进展， 主管则应对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏，避免 问题的累积和扩大。在报酬阶段，主管首先应当明确员工有权利得 到关于自己工作的正确评价。这种评价对于员工来说就是一种报酬。 而主管在向员工反馈时，应将这种沟通视为双方共同解决问题的一 个机会，通过沟通员工应找出工作中的不足，并明确下一阶段的努 力方向（见图 2 － 9 ）。 战 略 确认计划 形成标准 管理者 沟通 员 反馈 工 业务指导 及时纠偏 评价报酬 改时方向 管理者 管理者 沟通 员 反馈 工 沟通 员 反馈 工 对于主管来说： ＊通过沟通帮助下属提升能力； ＊及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的 工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及 资源； ＊及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩 效； ＊有效的沟通有助于提高考一核工作的有效性，提高员工对 绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 对于员工来说： ＊及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足绩 效改进点； ＊以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的工 参与工作管理的一种形式； ＊通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时绩 效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。 6 一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化 的绩效管理方式 企业对员工的管理方式是由对于员工的认识决定的。在传统 经济体制下，企业对所有的员工采取的都是同样的评价办法，依 据的是按劳动付出进行分配的思想。进入知识经济时代后，随着 工作中知识含量的提高和知识型劳动者的增加，工作形式也逐渐 趋向多样化。知识性劳动的特殊工作方式、知识型员工的工作过 程难以直接监控、知识劳动成果难以衡量等特征都使得价值评价 体系的建立变得复杂而不确定。企业必须以新的思维来对待员工， 要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人 力资源管理也成为一种营销工作，即企业是站在员工需求的角度， 通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、 开发企业所需要的人才。所以，企业的绩效管理体系必须能够适 应这种多元化、个性化的工作形式，应当能够针对不同工作性质 的员工提供不同的绩效管理形式，。 通常情况下，和君创业建议客户根据员工在企业中承担的 责任不同，或者工作的性质对员工进行区别对待，设计分层分类 的绩效管理体系。首先要从任 职者所需要的知识．技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行 职类职种的划分，确定各职位对任职者知识．技能．应负职责及对 企业影响大小的相对水平，在职位体系的网状结构中找到相应的位 置，从而有针对性地建立分层分类的绩效管理体系。如图 2 － 10 所示。 大 任职要求 职 层 划 分 差 异 性 低 应负职责 完成职责范围内 工作所需具备的 条件： 反映工作需实现 的成果： 1 ．知识与经验 2 ．技能… 1 ．对业务的责任 2 ．对下属的责任 相似性 高 小 方法一：按照 员工在企业中承担的责任不同，划分为 3 － 4 个层次，建立适应不同层次的绩效管理体系，如表 2 － 2 所示。 表2－2 职 高 中 基 层 职层划分范例 划分标准 层 ＊依据环境变化，把握企业经营方向，主持制 定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规 划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的 创新（如事业领域创新．产品创新．市场创新 等）。 ＊培养后备继任者以及中坚人才 层 ＊参与企业或某一专业领域的规划设计。依据 企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高 度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业 规范；监督，判断和指导下属或下级的业务工 作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业 务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新， 水断提高所在部门及业务系统的进行效率。 ＊指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属 或下级的核心专长与技能。 层 ＊在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌 握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任 务；能够对工作方法进行技术革新。 ＊在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的 高效运转承担直接责任；对产量．质量．生产 成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生 产各环节的服务质量与及时性承担直接责任。 依据职层的划分，我们可以设定不同的绩效评价方式， 如表 2 － 3 所示。 表2－3 类型 依据职层建立的绩效评价体系 绩效评价方式 评价周期 基于经营效益达 成的 KPI 考核 KPI 考核 述职报告 一年 中层管 理者 以任职资格为基 础，基于策略目 标实现的 KPI 考 核 KPI 考核 述职报告 半年 中基层 员工 KPI 考核及基于 KPI 落实的关键 行为考核 KPI 考核 行为考核 季度 作业类 员工 部门 KPI 分解及 KPI 实现的关键 行为的每日评价 KPI 考核 行为考核 每日记录 月度考核 高层管 理者 绩效评价特征 方法二：依据工作性质不同设计不同的绩产管理方式。 首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划 分为不同的职类，如图 2 － 11 所示 表 2 － 11 职 职类划分范例 类 划分要素 1 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项 经营管理决策的正确性承担直接责任 技术类 对企业产品和技术在行业中的选进性承担 直接责任 作业类 对产品产量．质量和生产成本承担直接责任 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担 直接责任 专业类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与 参谋及管理服务的质量承担直接责任 2 3 4 5 然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特 点相似，可以采用同种绩效评价方式的职种合并，建立绩效评价 体，如表 2 － 4 所示。 表2－4 类型 依据职类划分建立的绩效评价体系 绩效评价特征 绩效评价方式 评价周期 承担管 理责任 的各级 管理者 基于经营效益达 成的 KPI 考核 业绩目标评价 半年或年度 业务或 研发一 般工作 人员 基于业绩目标承 诺完成和工作改 进的业绩目标评 价 计划完成评价 季度 行政类 或事务 类工作 人员 基于职位应负责 任和例外工作完 成评价 承担责任贡献 评价 季度 从事例 行性工 作人员 工作量完成评价 工作量及准确 性评价 月度 7 绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 管理目前企业中存在的主要问题是将绩效管理简单的理 解为绩效考核。主管人员认为绩效管理就是在委度末或者年度末 填写的那几张表格。但事实上，绩效考核绝不等于绩效管理，绩 效考核只是绩效管理循环中的一个环节。绩效管理是一个循环过 程 （见图 2 － 12 ），在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更 要通过目标，辅导．评价．反馈等环节，重视达成结果的过程。 企业必须建立一个以提高管理者人力资源为管理现任的 绩效管理循环体系。人力资源管理不只是人事部门的事情，而是 全体管理者的责任，与员工确定绩效计划，绩效标准，对员工进 行过程辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理 的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任（见 图 2 － 13 ）。 图 2 － 12 绩效管理循环过程 战略目标 改进与再计划 绩效文化 绩效激励 绩效评价与反馈 绩效指标与目标 计划与标准 绩效辅导 确定绩效 计划 绩效 辅导 plan do 绩效 诊断 check 绩效 反馈 action 再计划 replan 明确绩效考核目标 考核者和上级主管双方在总结上期绩效 的前提下，结合当期的工作重点，以 KP I 体系为指引，经过充分的沟通，共同确 定和确认本季度的工作计划与目标（每 个目标或标准应坚持 SMART 原则） 绩效计划阶段 设立监控点，信息收集及反馈渠道 计划实施过程是考核者与被考核者共 同实现目标的过程，上一级主管有责 任辅导与帮助下属改进工作方法，提 高工作技能；下属有责任向上一级汇 报工作进展情况，就工作问题求助于 主管 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈 阶段 数据 收集 进行评价，确定改进目标 考核者与被考核者共同对照考核目标与 工作结果，找出差距，明确下阶段绩效 目标和改进目标。 图 2 － 13 绩效管理的三阶段 8 完整的绩效管理系统应该由两大部分构成，即二级 KPI 确定 阶段和绩效循环阶段 完整的绩效管理系统应该是由两大部分构成的，即二级 KPI 确 定阶段和个人绩效循环阶段（见图 2 － 14 ） 图 2 － 14 集团战略 集团目标确定 绩效管理基本框架 部门策略分解 与 SWOT 分析 集团策略 目标分解 部门目标确定 二级 KPI 确定 个人绩效循环 行为指标 部门目标分解 个人考核 指标确定 个人目标确定 绩效辅导过程 绩效评价与反馈 在二级 KPI 确定阶段，企业首先应当根据战略，检点企 业内外部经营环境和障碍，并据此确定企业的年度经营重点，从企 业的 KPI 库中选择相应的指标进行监控。部门在明确的企业战略和 经营重点的指导下，对部门的经营状况进行检点，制定部门相应的 策略目标，并从 KPI 库中选择重点监控指标，形成二级 KPI( 部门 目标 ) 。， 部门目标明确以后，即进入个人绩效管理循环过程。一 般我们将这个过程分为三个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段 和绩效评价反馈阶段。通过这三个阶段的作用，使得绩效管理最终 成为一个闭循环，实现员工和组织的绩效不断提升。 9 高层管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管 理是各级管理者的主要责任和工作。 绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，从这个意义 上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任。绩效管理成为所 有管理者的主要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩 效管理中的责任是有所区别的。 高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任也是不同 的 ( 见图 2—15) ， 主要责任包括： ● 明确使命追求； ● 确定企业战略规划； ● 组织开发和设计战略成功关键要素 (CSP) 和财务评价标准； ● 组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持； ● 组织制定企业一级 KPI 体系； ● 定期重点关注企业一级 KPI 变动状况，发现问题及时组织评估； ● 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定 对策 ● 指标分解到部门，审核部门二级 KPI ，并确定绩效考核指标的 权重； ● 部门签订业绩合同或目标责任书； ● 组织开展中高层管理人员的中期述职。 ＊制定年度经营方针．目标 ＊制定企业年度计划 ＊主持企业年度计划会议 ＊主持经营检讨会，确定 改进计划与部署改进行动 ＊明确使命追求 ＊设定战略目标 ＊指导战略规划的制定 ＊审批战略规划 ＊督导战略规划的落实 战略规则 考核结果用于 分配和激励 ＊明确考核结果与浮 动工资挂钩系数 ＊明确考核结果与晋 升级数的关系 ＊明确考核结果与奖金 福利分配等的关系 ＊明确考核结果与干 部调配的关系 图 2 － 15 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 ＊依靠绩效报告， 关注绩效变动状 况，动态协调工作 关系 ＊及时提供关键资 源和重点支持 ＊主持经营检讨会和中期 述职会，评估与考核中高 层的业绩，明确考核结 果比例关系 ＊审批考核制度 ＊与下属企业或部门签订 业绩合同 高层管理者在绩效管理中的责任 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指 导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。 在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括： ＊依据企业发布的战略规蚜及一级 KPI 体系，明确本部门 年度及季度的策略目标和经营管理重点； ＊设计部门二级 KPI ，从部门职责响应企业战略和一级 KPI 体系； ＊根据审核通过的二级 KPI 与企业签订业绩合同或目标责 任书； ＊部门绩效执行计划的设计和职位 KPI 的设计； ＊参加企业中层中期述职； ＊组织部门绩效考核； ＊与下属沟通确定绩效改进目标与计划。 不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的， 只有对这些部门的责任进行清晰的定位，才能真正使各部门都 参与绩效管理中来（见图 2 － 16 ） 战略规则 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 人力资源 部门分管 图 2 － 16 企业战略发展 部门分管 绩效监控 企业管理及 财务部门分管 不同职能部门在绩效管理中的责任定位 第3章 指标体系的建立 与 KPI 的选择 ＊ KPI 体系的建立 ＊标杆基准法选择 KPI ＊成功关键分析法选择 KPI ＊策略目标分解法选择 KPI ＊指标的定义与描述 第1节 KPI 体系的建立 KPI (key performance indicators) ，中文含义为关键业绩指标， 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术 目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下， KPI 用来反映策略执行的效果。 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种 机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核 心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手 段，更成为战略实施工具。 1 KPI 库与 KPI 体系的区别 企业在经营过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化， 经营者、管理者在不同时期会设定不同的战略目标，管理者在不 同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效指标的 变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我 们将企业在不同时期关注的 KPI 体系称为战略导向的 KPI 体系， 而将企业不同时期所有 KPI 体系的集合称为 KPI 库。企业必须建 立动态开放的 KPI 库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源 库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的 KPI 进行考核和评 价。 2 建立战略导向的企业 KPI 体系的意义 ＊使 KPI 体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥 战略导向的牵引作用。 ＊通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使 KPI 体系 有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。 ＊是对传统绩效考核理念 ( 以控制核心）的创新。战略导 向的 KPI 体系在评价．监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核 过程中的核心作用。战略导向的 KPI 体系与一般绩效考核体系的区 别如表 3 － 1 所示。 表 3—1 战略导向的 KPI 体系与一般绩效考核体系的区别 战略导向的 KPI 体系 一般绩效考核体系 ＊假定人们会采取一切必 要的行动以达到事先确定 的目标 ＊假定人们不会主动采取行动以 实现目 标 ＊假定人们不清楚应采取什么行动以实现 目标 ＊假定制定与实施战略与一般员工无关 ＊以战略为中心，指标体 系 的设计与运用都是为 战略服务的 ＊以控制为中心，指标体系的设计与运用 来源于控制的意图， 也是为更有效地控 制个人的行为服务 指标的产 生 ＊在组织内部自上而下对 战略目标进行层层分解产 生 ＊通常是自下而上根据个人以往的绩效与 目标产生的 指标的来 源 ＊来源于组织的战略目标 与竞争的需要 ＊来源于特定的程序，即对过去行为与绩 效的修正 ＊通过财务与非财务指标 相结合，体现关注短期效 益，兼顾长期发展的原则； 指标本身不仅传达了结果， 也传递了产生结果的过程 ＊以财务指标为主，非财务指标为辅，注 重对过去绩效的评价 (what) ，且指导绩 效改进的出发点是过去绩效存在的问题， 绩效改进行动与战略需要脱钩 ＊与 KPI 的值、权重相搭 配，有助于推进组织战略 的实施 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩 效的好坏密切相关 假设前提 考核的目 的 指标的构 成及作用 收入分配 体系与战 略的关系 3 怎样建立 KPI 体系？ 要建立企业的 KPI 体系，必须首先明确所建立的 KPI 体 系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题： ＊企业的战略是什么 ? ＊成功的关键因素是什么 7 ＊什么是关键绩效 ? ＊怎样处理好绩效考核的基本矛盾 ? 如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长突出重点与 均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系 ? ＊是考核结果还是考核过程 ? ＊应当建立一种什么样的运营机制 ? ＊回答了上述问题以后，就要开始 KPI 的分解。建立 KPI 体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标一手段方法； 按主要流程分解，目标一责任方法见图（ 3 － 1 ）。 经营流程分解 － 目 标 责 任 目标一手段 组织结构分解 图3－1 指标体系 建立 KPI 体系的主线 基于建立 KPI 体系的两条主线，我们通常有三种方式来建 立企业的 KPI 体系：依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系；依据 职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系；依据平衡记分卡建立 KPI 体系。下面分别介绍这三种方式。 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系（见图 3 － 2 ） 图3－2 组织目标分解 组织目标 系统目标 部门目标 部门目标 系统目标 部门目标 部门目标 依据部门承担责任不同建立 KPI 体系的方式，主要强调部门 从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标， 这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现 象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而了对于流 程责任的体现。 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系示例如表 3 － 2 所示。 表3－2 部 门 市场部 生产部 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系示例 指标侧重 市场份额指标 销售增长率，市场占有率，品牌认识 度，销售目标完成率，市场竞争比率 客户服务指标 投诉处理及时率，客户回访率，客户 档案完整率，客户流失率 经营安全指标 货款回收率，成品周转率，销售费用 投入产出比 成本指标 生产效率，原料损耗率，设备利用率， 设备生产率 质量指标 成品一次合格率 经营安全指标 技术部 指标名称 原料周转率，备品周转率，在制品周 转率 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误再发生率，项目及时完成率， 第一次设计完成到投产前修改次数 竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量，在 竞争对手前推出新产品的销量 成本指标 采购价格指数，原材料库存周转率 质量指标 采购达成率，供应商交货一次合格率 经营安全指示 员工自然流动率，人员需求达成率， 培训计划完成率，培训覆盖率 采购部 人力资源 部 依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系（见图 3 － 3 ） 图3－3 依据职种分解策略目标 ……… 研发职种 指标 1 指标 2 生产积种 ……… 市场职种 指标 3 提升客 户满意 营销职种 研发职种 指标 1 指标 2 生产积种 市场职种 指标 3 降低 成本 营销职种 由图 3 － 3 中可以看出，基于职类职种划分建立的 KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织 制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标 的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的 现象。而且依据职种工作性质确定的 KPI 体系更多的是结果性指 标，缺乏驱动性指标对过程的描述。 依据职类职种不同工作性质建立 KPI 体系的示例如表 3 － 3 所示。 表3－3 职类 管理 服务 类 市 场 类 依据职类职种建立 KPI 体系示例 职种 职种定义 指标名称 财经 负责资产的计划，管理，使 用与评估工作，对企业财经 系统的安全与效益承担责任 预算费用控制，支出 审核失误率，奖金调 度达成率…… 人力资源 开发 依据战略要求，保障人才供 给，优化人才结构，提高员 工整体素质，对人力资源管 理与开发系统的有效运营承 担责任 员工自然流动率，人 员需求在率，培训计 划达成率，核心人才 流失率…… 营销支持 及时有效地为营销活动提供 支持与服务，对企业的产品 与服务品牌的认知度，忠诚 度，美誉度承担责任 市场占有率，品牌认 知度，投诉处理率， 客户档案完整率 ……… 从事产品市场拓展与商务处 理工作，及时满足客户需求， 对企业产品的市场占有率与 覆盖面承担责任 销售目标达成率，销 售增长率，销售费用 投入产出比，货款回 收及时完成率 …… 保障原辅料的有效供应，对 原辅料的质量以及供应的及 时有效承担责任 采购任务达成率，， 采购价格指数，供应 商一次交货合格 率…… 从事原料仓储，生产工艺的 技术支持工作，保障生产工 艺准确实施，预防保养生产 线，对生产环节的高效支宪 承担责任 设计及时完成率，技 术服务满意度，生产 设备技术故障停台时 数…… 从事产品及相关技术等的研 发与创新工作，对确立产品 及技术在行业中的优势地位 承担责任 设计损失率，第一次 设计完成到投产修改 次数，单项目及时完 成率 营销 采购 工艺技术 技 术 类 研发 依据平衡记分卡建立 KPI 体系 平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程， 学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩 效 改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对 组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产 品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效， 展示组织的战轨迹（见图 3 － 4 ） 图3－4 平衡记分卡的核心思想 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 愿景与战略 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 依据平衡记分卡建立的企业 KPI 体系兼顾了对结果和过程 的关注，但是基于战略分解产生的全面的 KPI 体系还要同本年度指 标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指 标的具体采用必须经过经营检讨来确定，这是我们下一节介绍的重 点 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例如表 3 － 4 所示 表3－4 指标类别 财务指标 客户指标 内部运营 指标 学习与发 指标 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例 指标侧重 指标名称 财力效益状况 销售增长率，市场占有率，品牌认识 度，销售目标完成率，市场竞争比率 资产运营状况 投诉处理及时率，客户回访率，客户 档案完整率，客户流失率 偿债能力状况 货款回收率，成品周转率，销售费用 投入产出比 发展能力状况 销售营业增长率．资本积累率，总资 产增长率，固定资产成新率，三年利 润平均增长率，三年资本增长率 价格状况 价格波动比率 服务状况 促销效益比率，客户满意度，客户档 案完整率 品牌状况 产品上架率，动销率，投诉处理及时 率，货款回笼率，销售收入完成率， 信息反馈及流向，相对市场占有率 质量状况 原辅料采购计划完成率，原料质量一 次达标率，正品率，工艺达标率 成本状况 采购价格综合指数，原辅料耗损率， 单位成品原辅料成本 效率状况 配送及时率，设备有效作业率，产品 供货周期，生产能力利用率 学习指标 培训覆盖率，核心人才流失率，人才 适配度 发展指标 技术与产品储备度，产品产品创新程 度 KPI 体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标 涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会 显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因 此，我们需要对 KPI 进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需 要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择 KPI ：一种是 外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基 准，来牵引本企业提升绩效；第二种是成功关键分析法，即通过提 炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控 ( 见图 3—5) ；第 三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财 务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控 ( 见图 3—6) 。 图3－5 成功关键分析法 关键成功要素 1 （ KPI 维度） 关键成功要素 2 KPI 要素 1 KPI 要素 2 提升客 户满意 KPI 指标 X 关键成功要素 3 关键成功要素 4 战略目标 经营重点 财务策略 客户策略 运营策略 员工管理策略 图3－6 策略目标分解法 第2节 标杆基准法选择 KPI 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企 业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基 准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础 上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的 程序与方法。 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参 照的基准数据 ( 如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等 ) 。 确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成 功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩 小与最优基准之间的差距 ( 见图 3—7) 。 图3－7 标杆基准法示例 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 1 标杆基准的分类 标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式： 按照特性划分或按照参照的对象划分。 按照特性可以分为三类： ＊战略与战术的标杆系统 ( 总体战略标准能标准、最佳实践标准 等)； ＊管理职能的标杆系统 ( 市场营销、人力资源、生产作业等 ) ； ＊跨职能的标杆系统 ( 客户标准、成本标准等 ) 。 按照标杆参照的对象分为三类： ＊个体行为标杆 ＊流程标杆； ＊系统标杆。 2 标杆基准法选择指标的基本程序 ＊详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键 节点切入，找出企业运营的瓶颈； ＊选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性 特征，构建行业标杆的基本框架； ＊深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争 优势的来源 ( 包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标 杆 ) ，总结其成功的关键要领； ＊将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行
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你真的懂KPI和OKR么
你 真 的 懂 KPI 和 OKR 么 德鲁克曾经严厉警告过管理者的一句话：只要我们的经理人一天不放弃将绩 效评估用于控制员工，绩效管理注定就不会成功。对此，我一直没有想太明白绩 效 管 理 离 开 KPI 考 核 外 ， 到 底 还 能 如 何 做 。 在 细 致 了 解 OKR 原 理 之 后 ， 我 发 现 这 个 困 惑 确 实 得 到 了 有 效 的 解 决 。 我 个 人 感 受 ： OKR 并 非 彻 底 否 认 KPI ， 而 是 对 工 具 的 升 华 。 相 较 于 KPI 考 核 ， OKR 的 实 施更具难度，但意义也正在于此。事实上，管理是不应该是建立在基于高控制的 惰性之上，而必须建立在信任和责任感的勤勉之上的。 关 于 OKR 的 高 明 之 处 ， 以 及 与 KPI 工 具 的 差 异 ， 笔 者 以 表 格 对 比 形 式 列 示 如 下： 《 KPI 与 OKR 对 比 解 读 表 》 （ 有 兴 趣 的 还 可 参 阅 全 文 ） 《 为 何 谷 歌 、 英 特 尔 、 领 英 均 放 弃 KPI ， 转 向 OKR ？ 》 “ 绩 效 主 义 （ KPI ） 毁 了 索 尼 ” ， SONY 前 常 务 理 事 、 机 器 人 研 发 负 责 人 土 井 利忠（笔名“天外伺郎”）在他的文章中如此写道：“它让研发人员为了外部动 机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检 验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容 易实现的低目标……” 1 何 为 KPI KPI ， 关 键 绩 效 指 标 ， 是 Key Performance Indicator 的 缩 写 。 KPI 是 一 种 衡 量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整 体策略和目标密切联系。 1.1 KPI 的 意 义 对 员 工 来 说 ， KPI 就 意 味 着 ： 1. 在指定的时间段内，我要完成哪些任务； 2. 这些任务，我分别要完成到什么程度； 3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。 1 也 就 是 说 ， 完 成 了 KPI 拿 钱 拿 奖 励 ， 完 不 成 爱 干 嘛 干 嘛 。 于 是 乎 领 导 KPI 一 定 ， 员 工 振 臂 一 呼 ， 大 家 拼 命 干 活 。 所 以 永 远 记 得 一 点 ， KPI 之 所 以 威 力 强 大 ， 且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。 1.2 KPI 是 双 刃 剑 KPI 从 最 大 程 度 上 提 高 了 效 率 ， 却 也 是 一 把 双 刃 剑 。 首 先 ， 企 业 目 标 太 多 ， 会 衍 生 一 系 列 的 KPI ， 若 领 导 层 如 果 选 了 错 误 的 KPI ， 就 意 味 着 员 工 会 执 行 错 误 的 指 令 ， 后 果 显 然 很 严 重 。 其次，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制 订 KPI 。 没 有 写 进 激 励 机 制 ， 那 创 新 就 显 得 困 难 了 些 。 其三，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了 KPI 上 几 个 数 字 而 忘 了 为 什 么 出 发 ， 就 难 免 会 发 生 了 。 总 之 ， 有 效 的 KPI 往 往 是 与 策 略 目 标 紧 密 相 联 的 ， 对 员 工 个 人 、 部 门 、 公 司 整 体 都 是 如 此 。 但 如 果 一 个 公 司 选 的 KPI 和 他 的 目 标 并 不 一 致 ， 这 就 好 比 让 邮 轮 往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。那么，到底该如何驱动一 个 上 千 乃 至 上 万 人 的 团 队 一 起 有 效 的 工 作 ？ OKR 理 论 被 提 出 。 2 何 为 OKR ？ OKR 全 称 是 Objectives and Key Results ， 即 目 标 与 关 键 成 果 法 ， 是 一 套 定 义 和 跟 踪 目 标 及 其 完 成 情 况 的 管 理 工 具 和 方 法 ， OKR 的 思 路 源 自 德 鲁 克 的 目 标 管 理 。 1954 年 ， 德 鲁 克 提 出 了 一 个 具 有 划 时 代 意 义 的 概 念 — — 目 标 管 理 (Management By Objectives ， 简 称 为 MBO) ， 它 是 德 鲁 克 所 发 明 的 最 重 要 、 最 有 影 响 的 概 念 ， 并 已成为当代管理体系的重要组成部分。 作 为 德 鲁 克 忠 诚 信 徒 ， 英 特 尔 公 司 的 总 裁 安 迪 • 格 拉 夫 ， 打 着 “ HOM （ High output Management ） ” 的 大 旗 ， 发 明 并 推 行 了 OKR 。 同 一 时 期 Oracle 的 老 板 Larry Ellison ， 在 Oracle 搞 了 个 MOKRs （ Mission,Objectives,and Key Results ） 。 John Doerr 最 早 也 Intel 效 力 ， 对 OKR 这 个 工 具 深 以 为 然 。 1999 年 ， John Doerr （ ( 已 经 是 知 名 风 投 KPCB 合 伙 人 的 ， 谷 歌 的 董 事 ） 把 这 套 流 程 带 给 了 谷 歌 2 的 Larry 和 Sergey 。 在 谷 歌 成 功 实 施 ， OKR 方 法 被 其 它 知 名 IT 企 业 借 鉴 ， 这 些 公 司 包 括 Linkedin 、 Zynga 等 ， OKR 逐 渐 受 到 越 来 越 多 的 IT 公 司 认 同 。 并 且 谷 歌 在 所 有 它 所 投 资 的 企 业 ， 都 要 专 门 进 行 OKR 系 统 的 培 训 和 实 施 。 目 前 除 了 谷 歌 、 英 特 尔 、 甲 骨 文 、 领 英 之 外 ， 国 内 的 豌 豆 荚 都 开 始 使 用 OKR 的管理模式。 3 OKR 的 执 行 程 序 3.1 设 定 目 标 （1 ）全员设定 公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。 （2 ）从上至下 目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么，和 管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标， 在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管 理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今 后改变的发展方向。 （3 ）目标共识 目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不 能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。 （4 ）目标具体可衡量 例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站 速 度 加 快 30%” 或 者 “ 融 入 度 提 升 15%” 之 类 的 具 体 目 标 ； 不 能 说 “ 使 Gmail 达 到 成 功 ” 而 是 “ 在 9 月 上 线 Gmail 并 在 11 月 有 100 万 用 户 ” 。 （5 ）有野心的目标 一 般 来 说 ， 1 为 总 分 的 评 分 ， 达 到 0.6-0.7 是较好的了，这样你才会不断为 你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。 3 （6 ）目标不能过多 员工通常每季度制定4 到6 个，目标太多会令人焦头烂额。 3.2 针 对 每 个 目 标 设 定 其 KR( 关 键 结 果 ) （ 1 ） 目 标 要 有 年 度 KRs ， 也 有 季 度 KRs 年 度 KRs 统 领 全 年 ， 但 并 非 固 定 不 变 ， 而 是 可 以 及 时 调 整 ， 调 整 要 经 过 批 准 ； 季 度 KRs 则 是 一 旦 确 定 就 不 能 轻 易 改 变 的 。 （ 2 ） 可 以 调 整 的 是 KRs ， 目 标 不 能 调 整 措 施 和 方 法 （ KRs ） 可 以 不 断 完 善 ， 且 KRs 的 设 定 也 应 是 管 理 者 与 员 工 直 接 充分沟通后的共识，以员工确认为主。 （ 3 ） KR 是 须 具 备 的 特 点 必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的； 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准；不能太多，一般 每 个 目 标 的 KR 不 超 过 4 个 ； 必 须 是 和 时 间 相 联 系 的 。 3.3 推 进 执 行 （ 从 关 键 结 果 到 “ 行 动 计 划 ” ） （1 ）每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。 （2 ）关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。 （3 ）关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响 企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企 业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。 3.4 OKR 回顾，与绩效评估 （ 1 ） 每 个 员 工 在 每 个 季 度 初 需 要 确 定 自 己 本 季 度 的 OKR ， 在 一 个 季 度 结 束 后 需 要 根 据 自 己 这 个 季 度 的 工 作 完 成 情 况 给 OKR 打 分 — — 这 个 打 分 过 程 只 需 花 费 几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。 （2 ）真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review （ 复 核 ） 员 工 过 去 半 年 的 业 绩 ， 并 根 据 评 估 的 结 果 变 更 Job Ladder （ 业 务 职级）和薪酬。 （3 ）所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方 面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己 4 的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。 4 哪 些 公 司 、 部 门 适 合 OKR ？ 4.1 主 要 是 互 联 网 公 司 和 高 科 技 公 司 乔 布 斯 曾 说 ： 1 个 好 的 工 程 师 能 抵 1000 个 一 般 的 工 程 师 。 好 的 工 程 师 ， 他 们 的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工时间、 专 利 数 量 作 为 KPI 的 绩 效 管 理 方 式 ， 只 能 让 公 司 获 得 一 堆 昂 贵 却 无 用 的 的 创 新 成 果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更对工程师这 样的知识型工作者的胃口。 4.2 中 等 规 模 以 上 的 公 司 和 层 级 较 多 的 公 司 就 是 在 公 司 人 数 超 过 100 人 的 时 候 引 进 OKR 管 理 的 。 同 时 ， 相 对 于 扁 平 化 的 公 司 ， 那 些 层 级 多 的 公 司 更 适 合 OKR ， 它 能 解 决 部 门 之 间 的 内 耗 或 者 方 向 背 离 问 题。 4.3 业 务 转 型 公 司 这 种 公 司 ， 创 新 的 压 力 都 落 在 公 司 CEO 一 个 人 身 上 ， 其 他 人 都 只 是 执 行 。 撇 开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。更好 的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会 被 讨 论 ， OKR 就 提 供 这 样 一 个 沟 通 方 式 。 5 OKR 设 置 的 技 巧 5.1 O 别 设 置 太 多 一 个 季 度 之 多 设 定 3 个 左 右 的 O ， 每 个 O 下 面 设 定 KR 的 指 标 也 最 好 别 拆 过 4 个 。 保 证 每 个 人 手 上 OKR 工 作 单 的 篇 幅 都 简 介 明 了 ， 没 有 篇 大 论 。 5.2 O 需 要 有 挑 战 性 ， KR 必 须 具 体 OKR 的 精 髓 就 是 鼓 励 员 工 突 破 自 己 的 能 力 ， 都 很 容 易 就 能 达 到 的 目 标 就 不 要 写了，需要跳起来才能实现的O ，才是合格的O 。 打 分 有 多 重 形 式 ， 有 用 数 字 打 分 的 0-1 ， 1-5 ， 也 有 像 LinkedIn 这 种 简 明 又 5 有创意的公司，用颜色来打分。 最 佳 的 OKR 不 一 定 是 100% 完 成 ， 四 分 之 三 完 成 就 很 好 。 高 分 并 不 一 定 受 到 表 扬 ， 如 果 本 期 目 标 制 定 野 心 不 够 ， 下 期 OKR 制 定 则 需 要 调 整 。 低 分 也 不 会 受 到 指 责 ， 而 是 通 过 分 析 工 作 数 据 ， 找 到 下 一 季 度 OKR 的 改 进 办 法 。 5.3 跨 部 门 合 作 要 写 进 OKR 清 单 里 部门的O 都能支撑公司的O ，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。 特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认 可 ， 因 此 这 些 部 门 在 制 定 OKR 时 应 该 提 前 和 可 能 涉 及 的 合 作 部 门 沟 通 ， 把 双 方 的 工 作 写 进 彼 此 的 OKR 清 单 里 。 5.4 第 一 次 使 用 OKR ， 就 把 它 成 是 沟 通 工 具 好 了 切记，别急于将其用于考核员工和控制员工。 6 公 司 推 行 OKR ， 你 该 如 何 适 应 ？ 6.1 观 念 上 从 “ 公 司 要 我 做 什 么 ” 变 成 “ 我 想 做 什 么 ” OKR 是 那 些 喜 欢 主 动 工 作 、 想 要 在 工 作 中 有 更 大 发 挥 空 间 的 公 司 人 的 福 音 ， 因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。假设你原来是个被动工作者， 主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事做”的工作方法可能会让你有点 痛 苦 。 对 于 这 类 公 司 人 来 说 ， 当 公 司 把 KPI 拿 掉 ， 用 OKR 做 管 理 的 时 候 ， 你 必 须 尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。 6.2 一 开 始 别 太 担 心 自 己 定 的 OKR 不 够 有 效 OKR 的 目 的 就 是 发 挥 公 司 人 自 身 的 主 动 性 ， 促 使 其 思 考 为 了 达 成 某 一 个 特 定 目标，自己可以在里面实现哪些内容，因此发挥你的想象是有必要的。当你制定 了 个 人 OKR 后 ， 和 你 的 上 司 沟 通 ， ta 会 结 合 整 个 部 门 的 OKR 情 况 来 判 断 你 的 设 定 是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也会帮你指出 并要求你做出调整。 6.3 若 在 执 行 中 发 现 KR 有 问 题 ， 及 时 跟 你 的 主 管 沟 通 OKR 是 一 种 灵 活 的 、 可 以 随 时 调 整 的 管 理 方 式 ， 因 此 它 接 受 执 行 过 程 中 的 修 6 订 ， 这 与 KPI 指 标 必 达 的 性 质 不 一 样 ， 如 果 你 发 现 跟 主 管 讨 论 过 后 才 确 定 的 OKR 在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生了新的变化，比如增加了新的渠道、 竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通，调整季度开始时制定的工作清单，避 免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。 6.4 多 阅 读 其 他 部 门 、 同 事 的 OKR ， 获 得 工 作 灵 感 OKR 信 息 是 对 全 公 司 透 明 的 ， 目 的 就 是 为 了 让 每 个 岗 位 的 公 司 人 可 以 了 解 其 他同事、主管、部门的努力方向，从而调整自己的工作。所以公司人可以多了解 那 些 跟 自 己 的 业 务 相 关 、 平 行 品 牌 或 者 纯 粹 是 自 己 感 兴 趣 的 部 门 及 同 事 的 OKR ， 或许可以从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。 7
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KPI的困境与谷歌OKR管理
KPI 的困境与谷歌用 OKR 管理员工 原作者：文化生产力 摘要：目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老 树开出了 OKR 这朵新花，并且格外茂盛。OKR 和 KPI 两者各有所长，谁都无法真正替 代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激励。 阅读指南：近日有新闻报道，一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分 严格，神秘的 OKR 制度也逐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR 克服了 KPI 在实操中可能出现的一些问题。相对于 KPI 而言，OKR 并不是真正的考核工具，而 是目标管理工具。 目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出 了 OKR 这朵新花，并且格外茂盛。OKR 和 KPI 两者各有所长，谁都无法真正替代对 方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目 标而共同努力。 传统 KPI 的管理困境 传统 KPI 在企业运用中往往遇到两个问题： 1、有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量 考核期末修改 KPI 甚至弄虚作假的现象，各项 KPI 都处于达成状态，考核流于形式。 2、过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI 要求将目标转 化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希 望用户喜欢他们的产品，KPI 制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达 了 KPI。员工为了完成 KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上 完成。最终 KPI 达成了，用户却更讨厌这个产品了。 谷歌的 OKR 实践 OKR 全称是 Objectives and Key Results（目标和关键结果），源于 Intel 为公司、团 队、个人量身定制的一套考核系统。1999 年，Intel 的 VP John Doerr 将 OKR 引入谷 歌，并一直沿用至今。不仅仅是 Intel 和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公 司都曾经全部或部分采用 OKR 系统。 谷歌执行 OKR 的基本要求 1、最多 5 个 O（目标），每个 O 最多 4 个 KR（关键结果）。 2.60%的 O（目标）最初来源于底层。 3.所有人都必须根据 OKR 协同，不能出现任何命令。 4.一页写完最好，两页是最大限值。 5.OKR 不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是 起一个直接的引导作用。 6.争取 0.6-0.7 的得分。满分 1 分并不意味着成功，反而说明 O（目标）不具有野 心。0.4 以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不 该做什么。只有在 KR 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮 助。 OKR 的四个关键要素 1．明确 O（目标）。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难 度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现 期限不到就完成目标的情况。 2．对 KR（关键结果）进行可量化的定义。如：“使 gmail 达到成功”的描述是不合格 的，而要采用“gmail 在 9 月上线，并在 11 月拥有 100 万用户”。 3．OKR 在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。在谷歌，OKR 的内容和成绩都 是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的 OKR 记录。公司内所有人能够知道每个 人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监 督的作用；另一方面，方便合理有效地组建项目团队。 4．季度和年度评估，用 0-1 分来对每一个关键结果打分。季度 OKR 保持一定刚性，年 度 OKR 可以不断修正。谷歌最佳的 OKR 分数在 0.6-0.7 之间，高分并不一定受到表 扬，如果本期目标制定野心不够，下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受到指责， 而是通过分析工作数据，找到下一季度 OKR 的改进办法。 相较于 KPI，OKR 的优势 OKR 与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调 KR（关键结果）的量化而非 O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将 KR（关键结 果）看做达成 O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改 KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保 KR（关键结果）始终服务于 O（目 标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了 KPI 目标无法制定和 测量的问题。 与此同时，OKR 定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在 公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努 力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果 KPI 起到了激励员工努力工作的目 的，那么 OKR 则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1 的评分大致相当于完成任务 的百分比，不鼓励 100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工 很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。 结束语：OKR 虽好，还需慎用 OKR 和 KPI 的根本目的是不同的。OKR 致力于如何更有效率的完成一个有野心的项 目，是“监控我要做的事”。而 KPI 则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我 做的事”。KPI 类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR 类 似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。听上去，后者更加人性 化，更加符合当今社会潮流，但实质上只有在特定文化下才能适用。 谷歌的文化是 impact，衡量的是员工为谷歌做出了多大的 impact，而不是员工的工作 量和是否努力，也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种文化下，OKR 也是 为了让员工有可能做出更大的 impact 而设计。OKR 的思路更多是自下而上，目标是模 糊的，更达不到计划的程度，只是统一共同努力的方向，使个人、团队、公司目标协 调一致，具体如何实现可以慢慢探索。OKR 存在的主要目的不是考核某个团队或者员 工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去 完成任务，使自由和方向达成一种平衡。 自上而下有利于执行，自下而上有利于创造。如果企业领导人非常清楚企业的发展目 标和方向，更需要的是员工执行力，那么自上而下的 KPI 有利于高效组织，逐级履行 职责并完成任务，推进最终目标达成。当企业发展到行业或者领域尖端，或行业本身 依赖于创新、创意、创造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，那么自下 而上的 OKR 则更能激发员工的创造力。
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OKR与KPI区别
如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头 朝正确的方向。有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲 线。有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先 要看有没有正确的驴。 OKR 考核：“我要做的事”，KPI 考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有 目标,同时也需要有执行力。OKR 的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进 行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解 直到个人目标，然后对个人目标进行量化。 OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效 评估方法，这才是重要的事情。比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的 收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR。而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR，而不是 KPI。 三、如何实施 OKR？ 基本的要求： 1. 最多 5 个 O，每个 O 最多 4 个 KRs。 2. 百分之六十的 O 最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更 有动力。 3. 所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。 4. 一页写完最好，两页是最大限值了。 5. OKRs 并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了 地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。 6. 分数 0.6-0.7 是不错的表现，因此 0.6-0.7 将是你的目标。如果分数低于 0.4，你 就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4 以下并不意味着失败， 而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直 接的引导作用。OKR 不是绩效考核的武器！每个季度末对关键结果进行考核，完成 60-70% 就算好，如果 100%完成，说明你的目标设定过于简单。 7. 只有在 KRs 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 8. 有个联合会组织来保证每个人都向同样的目标行进。（事实上 OKRs 实施过程中， 你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情） 基本的流程： 1、设定目标。（从战略开始确定年度目标，季度目标） 目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是 要提出诸如“让网站速度加快 30%”或者“融入度提升 15%”之类的具体目标；不能说“使 Gmail 达到成功”而是“在 9 月上线 Gmail 并在 11 月有 100 万用户”。 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1 为总分的评分， 达到 0.6-0.7 是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完 成目标的情况。员工通常每季度会制定 4 到 6 个目标，目标太多也会令人焦头烂额。 目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共 识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。 实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自 己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层 的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管 理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今 后改变的发展方向。 2、明确每个目标的 KRs（从季度目标到“关键结果”的分解） 所谓的 KR 就是为了完成这个目标我们必须做什么？ KR 是必须具备以下特点的行动： 必须是能直接实现目标的； 必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的； 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；不能太多，一般每个 目标的 KR 不超过 4 个；必须是和时间相联系的。 目标既要有年度 KRs，也有季度 KRs：年度 KRs 统领全年，但并非固定不变，而是可以 及时调整，调整要经过批准；季度 KRs 则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调 整的是 KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样 KRs 的 设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。 3、推进执行（从关键结果到“行动 计划“） 当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以， 每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名 符其实的项目经理，来组织协调大伙。因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的 成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他。至 少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。 3、定期回顾 每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的 KRs 的完成情况和完成质量打分— —这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在 0 到 1 分之间，而最理想的得分是在 0.6 到 0.7 之间。如果达到 1 分，说明目标定得太低；如果低于 0.4 分，则说明可能存在问 题。每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己 这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要 是 review 员工过去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业 务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人 Performance Review 的成就内容及级别都是 全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平 和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发 中更高质量的挑战和要求自己。 执行的关键： 1. 每个季度和年度都有 OKRs，并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的 OKRs 不是一下就敲定了的。比如你在 12 月设了下季度和年度的 OKRs，往后集中精力在实 施季度 OKRs 上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度 OKRs 是不是正 确的，并不断修订它。年度的 OKRs 是指导性的，并不是约束。 2. 可量化的。O 和 KR 的不同：O 要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的； KRs 能很好的支持 O 的完成，是要明显可量化的，便于评分的。 3. 个人、组、公司层面上均有，个人、组、公司 OKRs 的不同：个人 OKRs 是你个人展 现你将会做什么；组的 OKRs 不是个人打包，是组优先做的事情；公司 OKRs 是高层对整个 公司的展望。 最后总结下 OKR 的好处有哪些？ 1. 规范思维，核心目标突出； 2. 沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的； 3. 建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远； 4. 使组织的努力更聚焦。
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别再无谓地纠结OKR与KPI的区别了，不专业
别再无谓地纠结 OKR 与 KPI 的区别了 不专业！ 而就在通用电气、德勤以及埃森哲高呼放弃年度绩效考核的时候，对于 KPI 的唱衰的 声音、对 OKR 唱多的声音，不绝于耳。就在这种形势下，很多的业内人士又陷入了另一个 误区，一步踏进了一个陷阱：一门心思要纠结 OKR 与 KPI 的区别。 OKR 与 KPI 没你想象得那么不同 只要说到绩效变革，现在时下最流行的就是讨论 OKR，而且人们的第一反应都是将其 与 KPI（关键绩效指标）作对比，这甚至掀起了一场“OKR 取代 KPI，KPI 已经到了‘下 课’的时代”的舆论导向，因此大家也乐于从各种角度来比较、区别 OKR 与 KPI。 表 1 OKR&KPI 的对比 OKR 定义 KPI 目标与关键成果，是 Objectives and Key 关键绩效指标，是 Key performance Results 的缩写 indicator 的缩写 不以考核为目标，聚焦个人的重要领域，不 本质 再像一个传统的绩效考核工具，而更像一个 目标管理工具 实质 根据企业结构及战略目标层层分解，并细化 方法、工作模式 为战术目标来实现绩效考核的工具 考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一 个人当前的任务是什么 导向性 到什么” 定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和 员工有没有好好干活，存在的主要目的不是 关注点 绩效考核工具，“你选择衡量什么，你就得 产出导向而非关注导向 财务和非财务指标，默认工作完成的情况对 于财务结果有直接影响，侧重考量工作量 结果导向，关注事情本身做了没有 分数不是越高越好，一个 100%被完成的 OKR 考核标 几乎没有任何推动作用，而一个 70%完成度 准 的 OKR 更理想——知道极限在哪里，才有更 分数越高越好：100%完成，拿钱拿奖励 多的上升空间 比较 OKR 是监督我要做的事，KPI 强调的是要我做的事，作为绩效工具，KPI 和 OKR 并无孰优孰劣 OKR 适合于员工主管能动性和自主性更强的业务形态。 使用 如果你的工作是在一个客户服务电话呼叫中心，你的工作绩效就是一分钟接几个电话，热线 接听率，客户投诉率等等，在这种情况下，KPI 就是最适合的绩效工具，即便是制定个人目 标 OKR，也并没有很大意义。 1 如图 1 中，领英中国招聘负责人宣洋所描述的，OKR 与 KPI 的确存在很多的差异，例如 关注点、考核标准、实质上都有不同，OKR 在于“监控我要做的事”，KPI 强调的是“要我 做的事”。作为绩效工具，KPI 和 OKR 并无孰优孰劣之分，业务形态适合，我就用，不适 合，就不用。 的确，要说明二者到底有多不同，多角度都能指出二者的差异。但现实情况下，二者 都强调挑战性的目标、协同、精神、指标可量化，有季度的考核也有年度的考核，都强调 指标需要公司、团队及个人相一致。 不仅如此，还有很多人在探索 OKR 与 KPI 不同的时候，渴求的是希望通过某一具体岗 位的 OKR 与 KPI 的设定来说明二者本质的不同，但最终结论是就某一具体岗位而言其 OKR 与 KPI 最终呈现出来的差异并不明显，具体的 KR 与指标没有太大差异，指标设定的过程与 KPI 也十分类似。说到底，虽然能够罗列出很多 KPI 与 OKR 的不同，但差异并没有想的那么 大（如图 2）。 表 2 OKR&KPI 差异性对比 OKR KPI OKRs 要可量化的（SMRAT OKRs） 一致 OKRs 中，最多 3-4 个 O，每个 O 最多 4 个 KRs 类似（KPI 一般 5-8 个） 公司、团队、个人都有自己的 OKRs，而且目标必须达成一致 类似 OKRs 每季度都打分，并且公示 类似但有差异 OKRs 是要有野心的，有一些挑战性的，有些让你不舒服的 类似但有差异 （更鼓励设置挑战性目标） 每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的 有差异 60%的 O 最初来源于底层 不同 OKRs 结果不是考核的唯一标准 不同 一家公司反复强调 KPI 是挑战性的，需要协同、打破本位主义，也可以认为它是 OKR。 北森产品副总裁魏立刚也强调指出：“OKR 在本质上与 KPI 并不冲突，它在兼顾绩效 评估流程的同时，更强调目标的战略分解和实现（辅以周计划和周报制度，定期回顾目标 的执行），弱化比例分布要求（反映在业务环境不确定且复杂的大背景下，实事求是，在 追求目标达成的前提下相信同事和经理会客观地评估员工），评估结果用于奖金分配但不 直接用于晋升。” 2 如果说 OKR 和 KPI 没有本质上的区别，看上去 OKR 也没有那么神奇的话，为什么会被 众多企业所追捧？能在绩效管理变革中掀起这么大的波澜，OKR 当然也不是一个噱头那么 简单，那它到底又优在哪？ OKR 与 KPI 最大的不同在于思路/逻辑 无论是 OKR 还是 KPI，最终都要产生一个分数，至于很多业内人士强调，二者最大的 区别是 OKR 的评估并不用于考核，而 KPI 的结果是直接用于考核，其实情况并不是如此。 试想，作为一项绩效管理的工具，OKR 最终的结果却不用于考核，那为什么还要用呢？ 因此，OKR 最终的分值结果也会用于考核，与 KPI 的不同之处在于 OKR 并非是企业对员工绩 效考核的唯一标准，是具备参考性但没有唯一性的。换言之，OKR 是有分值的，是完全可 以评估人才的，但 OKR 的评估和绩效考核不是那么直接相关。 从这个思路思考，OKR 与 KPI 均需要打分，最终的结果均能够用来考核，那么其本质 的区别在哪呢？ 华扬联众人力资源总监黄靖女士表示：“KPI 与 OKR 最终都需要打一个分数，KPI 打分 和完成指标直接挂钩的，OKR 主要目标是让员工敢于做不敢做的事情，因此，其本质的区 别在于 OKR 与 KPI 的分数产生的逻辑不同：OKR 强调放开想法，让人们敢想敢做，完不成没 关系，也能拿高分。” 她还强调指出，企业内部也不能强推 OKR，因为 OKR 的实行对组织的领导者的领导能 力有很高的要求，同时也要符合组织的文化特征等。 所以，在认识 OKR 时候需要明确一点：就算要强调二者的差异，但需承认 OKR 和 KPI 在形式上很像，KPI 和 OKR 的表格也非常相似，重点要理解背后的原则。 OKR 回到了目标管理的真谛 仔细思量。从绩效管理的含义也能找到 OKR 为什么能够在绩效考核中倍受追捧。 绩效管理强调目标管理与绩效考核两层含义。其一，目标是参与式的，不是上级直接 派给下级，而是上级和下级交流共同设定目标，所以在绩效评估中特别强调绩效反馈，每 季度甚至是每个月上下级要共同来设定目标，这是目标管理的重要性。目标管理的第二层 含义是要做绩效考核，关系到评估和怎么区分奖金、晋升等。 当前大家所说的 KPI 流于形式，就是去了绩效管理的第一层目标——目标管理，而强 调第二层。简要来说，第二层就是和管理层的下一个行动（晋升啊、分奖金相关），因此， 3 人们会很自然地把这个点作为控制点。事实上 KPI 就倾向于后一点。而 OKR 强调目标管理， 同时虽然评估结果不与诸如奖金分配、个人晋升等直接相关，但可以作为参考，因此，OKR 又回到了目标管理的真谛。 同样在推行 OKR 的领英中国招聘负责人宣洋也指出，“OKR 能够让企业上下清楚地认 识到了对于公司而言，什么是当务之急；也能够建立容易认知的具体目标以及清晰的成败 评判标准。此外，相对于自然增长，我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量，这 使得我们掌握了主动性和节奏感。” OKR 在市场上带来的反响让很多人力资源从业者慌乱了，是不是企业就得采用 OKR，跟 上时代与潮流，华扬联众人力资源总监黄靖女士表示：“为什么要宣传 OKR，是希望企业 尤其是人力资源从业者对市场有敏感度：人力资源管理领域发生什么事儿、组织到了什么 程度、什么时候需要有变革。” 可曾想过，在你还在纠结到底什么叫 KPI 与 OKR 的时候，很多企业又已经创新了企业 绩效管理/考核工具，你可知道，最早开始推行 OKR 的英特尔内部考核制度（OKR）早已没 了踪影，变成了 Intel Management By Objective。 别再过于纠结 OKR 与 KPI 浅显的差异，而是要把握到 KPI 之后的 OKR 出来的思路，发 展背后的逻辑。 4
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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系
以 KPI 和 BSC 为核心的 绩效管理体系 目 录 第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 第三部分：惠普的绩效管理 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程 岗位 设计 招聘 薪酬 激励机制 员工个人 发展 绩效管理 • 1. 制定 / 修改 关键业绩指标 • 2. 设定目标签 订业绩合同 • 3. 进行经营 业绩审核 • 4. 考核结果应用 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素 的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标 和服务 / 经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标 1. 能 使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情 况 2. 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 绩效沟通 管控 竞争压力的分解 目标的分解 －－ －－ 7 什么是绩效？ 绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。 组织（企业）绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。 从纵向分类 团队（部门）绩效： 员工绩效： 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕 组织绩效目标制定，确保组织目标的 实现。 潜在绩效 从横向分类 行为绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效 管理模式 结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问 题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回 顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大 小； 13 绩效管理模式： 基于素质的绩效管理、基于行为的绩效管 理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩效的 基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用的是 结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评价， 推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价值 的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其 深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其 主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效 目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中 影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得 到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰 的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明 确 的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价 的 客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效 提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 • 制定 / 修改关键业 绩指标 – 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略 方向上的调整 – 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指 导下，修改本部 门 / 单元的经营计划， 制定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标 完成做准备 • 产 生 行 动 计 划 • 设定目 标签订 业绩合 同 • 进行经 营业绩 审核 – 制定目标， 起草经营业 绩合同 – 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法 绩效管理的理论方 （ Key Performance Indicator,KPI ） 法体系： 平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 • KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每 一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从 成本、时间、数量和质量等四个 方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期， 确定进度，在实施的过程中 , 管理 层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标 需 要和上级领导、部门及公司的 指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标 需 要有竞争力，需要保持领先对 手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业 绩 20 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩效评 价系统就必须是以企业绩效文化为核心 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效文化 绩效考核体系 绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人的 问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗 位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员工 的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进行 评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价体 系。 25 KPI 完成的过程是要进行指标分解的， 定期的述职要求管理者和经营者对推进过程中 指标完成的情况、遇到的主要问题、取得的主 要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人力 资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且是 全体管理者的责任。各部门的管理者承担人力 资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位 以 KPI 为核心的绩效 管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 分层分类的 任职资格体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程以及 人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某 一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资格 体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、 是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验 等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统的 中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度首 先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制度、岗 位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体 现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。完 整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、 绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一个闭 循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的核心是持续沟通 Manager 经理 Continuous Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 确定绩 效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集 绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织 目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩效 管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中层 管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制 绩效管理的责任分工 定 人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含 义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略 执 行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 • 分公司总 经理 • 业务部门 总经理 • 单位单元 负责人 • 一般管理 人员 分公司整体期望 关键业绩指标 =xx •........ ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •........ ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •........ ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作 的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作 以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否 合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不断增 强企业的核心竞争力和持续地取得高效益 . 42 重点关注的关键业绩指标 通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导向 法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法，即 通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效 监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分 解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩 标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、 劳动生产率、资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 标杆基准法示例 本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找一个企业 成功的关键要点是什么，并对企业成功的 关键要点进行重点监控。基本思想是通过 分析企业获得成功或取得市场领先地位的 关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模 块。 46 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 47 有效性 指标筛选的原则 该项指标能够客观、最为集 中地反映要素的要求 量化性 尽量使用定量化衡量指标， 避免凭感觉、主观判断来影 响考核结果的公正、公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比 较容易获得，并且计算过程 尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考 核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则，将企业的 战略进行分解，展开为财务策略、 客户策略、内部运营策略、员工管 理策略等四个方面的策略目标，以 此反映战略关键驱动因素（见图 表） 51 财务策略目标 收入的增长与收入 结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略目标 获取更多发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量促进 产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 52 企业策略目标 企业客户 策略目标 企业财务 策略目标 企业策略 企业内部运营 目标分解 策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT 分析 年度经营重点 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 响应策略目标的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 权重一般取 5 的整数倍 – 得分一般利用分段线性进行 计算 – 可简化计算的难度 – 可简化计算的难度 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简 介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰 大卫 . 诺顿 平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要 以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造 价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对 于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度 来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而 是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制 度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有 流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实 施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规 则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只 有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。 目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价 值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、 质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测 评 项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与 公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改 进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和 公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有投入， 效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出，成本与 效益之间必然有一个时间差。 非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预 见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环： 发展过程的关键因素 利润策略 客户策略 财务指标是企业最终的追求和 目标，提高企业利润水平 以客户为中心，满足客户需求， 提高客户满意度 内部行为 策略 加强自身建设，提高企业内部 的运营效率 学习策略 企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？ 有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡 使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根 据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分 解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此 的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它 的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部 门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应 该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无 法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客 户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几 个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产 品开发周期四个因素，而财务指标则包括销 售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实 施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做 周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老 板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类 型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分 为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些指标： 个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、团队 合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、灵活 性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工 作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工评定、 确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许可；最 后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方 面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作气氛， 强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极营造活 泼自由的工作氛围。 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KPI关键绩效考核指标库
★机密 关键绩效考核指标 二零零 XXX 年八月 目 录 目 录 一、总经理办公室..........................................................................................................................1 主任关键绩效考核指标..................................................................................................................1 战略管理关键绩效考核指标...........................................................................................................3 公共关系关键绩效考核指标...........................................................................................................4 秘书关键绩效考核指标..................................................................................................................5 档案管理关键绩效考核指标...........................................................................................................6 总工关键绩效考核指标..................................................................................................................7 二、行政管理部..............................................................................................................................8 经理关键绩效考核指标..................................................................................................................8 后勤管理关键绩效考核指标...........................................................................................................9 物业管理关键绩效考核指标.........................................................................................................10 车辆管理关键绩效考核指标.........................................................................................................11 三、信息资源部............................................................................................................................12 经理关键绩效考核指标................................................................................................................13 网络管理关键绩效考核指标.........................................................................................................14 编程维护关键绩效考核指标.........................................................................................................15 信息管理关键绩效考核指标.........................................................................................................16 四、人力资源部............................................................................................................................17 经理关键绩效考核指标................................................................................................................17 薪酬管理关键绩效考核指标.........................................................................................................18 培训管理关键绩效考核指标.........................................................................................................19 人事管理关键绩效考核指标.........................................................................................................20 五、开发部....................................................................................................................................21 经理关键绩效考核指标................................................................................................................21 市场研究关键绩效考核指标.........................................................................................................22 规划管理关键绩效考核指标.........................................................................................................23 资料管理关键绩效考核指标.........................................................................................................25 项目报批关键绩效考核指标.........................................................................................................26 土地管理关键绩效考核指标.........................................................................................................27 六、材料设备部............................................................................................................................28 I 目 录 经理关键绩效考核指标................................................................................................................28 材料工程师关键绩效考核指标.....................................................................................................30 设备工程师关键绩效考核指标.....................................................................................................32 资料管理关键绩效考核指标.........................................................................................................34 物资管理关键绩效考核指标.........................................................................................................35 七、工程管理部............................................................................................................................36 经理关键绩效考核指标................................................................................................................36 专业工程师关键绩效考核指标.....................................................................................................38 工程外联关键绩效考核指标.........................................................................................................40 资料管理关键绩效考核指标.........................................................................................................41 项目经理关键绩效考核指标.........................................................................................................42 八、计划财务部............................................................................................................................43 经理关键绩效考核指标................................................................................................................43 会计关键绩效考核指标................................................................................................................46 出纳关键绩效考核指标................................................................................................................48 内部审计关键绩效考核指标.........................................................................................................50 统计关键绩效考核指标................................................................................................................53 九、预算合同部............................................................................................................................54 经理关键绩效考核指标................................................................................................................54 预算师关键绩效考核指标............................................................................................................56 十、资金管理中心........................................................................................................................58 主任关键绩效考核指标................................................................................................................58 II 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 保证公司按照正确 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 的规划快速发展 超过[ ]处 公司战略规划 的合理性与有 效性 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、 科学性 协调公司各部 门之间关系的 力度 公共关系维持 的有效性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 保证公司组织间运 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 行的流畅性 不超过[ ]次 使公司保持好与政 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 府、社会公众的良 过[ 好关系 [ ]次，或为[否决性指标] ]次，公司发生公众危机的次数不超过 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 保证公司诉讼活动 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 的及时性 的正常开展 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 公司涉案诉讼 目标完成的有 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 维护公司合法利益 效度 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决 性指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 1 知识产权法律 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ 处理不当的情况不超过[ ]次 品牌建设的计 使公司品牌资产的 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 划性和有效性 价值不断提升 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 创 建 A“ 以 人 为 的计划性和完 本，创新诚信”的 整性 企业文化 对部门内其他 提高经理的管理水 成员的指导力 平，保证部门工作 度 的有效性 事务的解决率 ]次， 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 部门内成员工作目标的完成率不低于 [ %，出错率不高于[ ]% 2 ] 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 确保公司制定战略 战略规划在执行的过程中修改次数不超过 [ 起草的及时性 规划的及时与可操 ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ 和规范性 作 处 收集各种宏观 及时完善调整公司 收集有用信息不少于[ 信息的时效性 战略规划 不少于[ ]份 和投资信息的 保证公司重大投资 收集有用信息不少于[ 准确性和时效 决策的科学性 不少于[ ]份 ] ]条，撰写分析报告 收集市场信息 ]条，撰写分析报告 性 对公司投资项 充分发挥专业特 目建议的合理 长，保证公司投资 性 决策的正确性 公司年度、月 度计划制定所 提建议的合理 性和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 严密科学的规章制 规章制度在执行的过程中修改次数不超过 [ 的准确性和合 度可以保证组织的 ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ 理性 高效率 处 ] 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 3 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对外宣传的计 保证宣传工作的有 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ 划性 序性 % 对外宣传的及 时性、有效性 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 件没有宣传的次数不超过[ ]次 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 免公司运行中的政 数不超过[ ]次 策性障碍 设立手续办理 立手续，降低有关 的及时性 费用支出 度 ]次，对公司重大事 良好关系，合理避 及时快速地办理设 品牌建设的力 各种媒体宣传不少于[ ] 通过和政府部门的 项目合作公司 协助进行公司 绩效标准 使公司品牌资产的 价值不断提升 会议、活动组 合理安排公司各种 织安排的完美 会议、活动，提高 性 组织效率 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于 [ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次， 别人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉未及时处理的次数不超过[ 处理不当的情况不超过[ ]次 4 ]次， 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及 时性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信 使用 的准 确 性、合理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的 准 确 性 、 及 提高工作效率 时性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 5 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 的计划性 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 档案归档分类 的科学化、合 理化 公司文件、资 料档案管理的 及时性、稳妥 性 合同归档的及 时性 合同管理的稳 使档案管理制度 化、经常化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ 发生文件资料丢失的次数不超过[ 键需保密档案泄密次数不超过[ ]次， ]次，关 ]次，或为 [否决性指标] 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 发生合同丢失的次数不超过 [ 妥性 提高合同管理的水 平 ]次，或为 提供档案查阅 发挥资料库的作 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 的及时性、准 用，为公司的各项 时配合的次数不超过[ 确性 活动提供档案支持 准确率不低于[ ]% [否决性指标] 6 ]次，提供的档案的 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目可行性 研究的重大技术问题 时所提建议的可行 性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计中的重 大技术问题时所提建 议的可行性、合理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位 招标、初步设计方案论证、施工图的内部审 查、园林施工图的审查、图纸会审等工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新材料 运用规划的及时性、 科学性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目施工中 采用的主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所提建 议的合理性 确保总包/分包工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评 审投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 及时提出建议和意 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 见，提高项目管理 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件 质量水平 的处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中现场临 提高项目管理的质 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 建方案审定的准确性 量 项目管理中对施工组 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 织设计和监理大纲审 提高项目管理水平 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工过程中 对关键分部、分项工 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 程的施工方案审查的 准确性 项目管理中所提建议 的合理性和时效性 解决项目施工和验收 交接过程中的重大技 术难题的及时性准确 性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 7 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划 性、有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 8 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电 话、等日常管理的 及时性和准确性 保证公用设施的正常运 转 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 9 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过 [ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过 [ ] 次，误交费用次数不超过 [ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过[ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的 正常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过 [ ] 次 10 车辆管理关键绩效考核指标 11 三、信息资源部 KPI 车辆调度的及时合 理性 绩效标准 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆定期检修而漏检修的次数不 KPI 考核目的 绩效标准 车 辆 维 护 的 及 时 提 高 车 辆 的 使 用 寿 命 有无年度、季度工作计划，上级 和 超过[ ]次，因维护不力而发生 保 证安全性 部门工作的计划 性、有效性 事故的次数不超过[ ]次，或为 部门工作的计划性 审核发现所制定计划中缺失的重 性、有序性 [否决性指标] 要内容不超过[ ]处 办理车辆年检等手 保 证 车 辆 行 驶 时 手 续 齐 未能按时办理各种车辆手续的次 逐条核实计划是否按时完成。已 续的及时性 数不超过[ ]次 部门工作计划完成 确 保全 部门工作目标的有 完成的工作项数/计划的工作总项 车辆维护的计划性 率 效实现 科 学 维 护 ， 合 理 控 制 数比例不小于[ 维 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 和维护费用的节俭 ]% 护费用 性 制定公司信息化管 提 高 公 司 信 息 应 用 化 水 规划在执行过程中出现的不合理 组织司机进行安全行驶培训的次 理规划的合理性 平 现象不超过[ ]处 确保车辆行驶过程中的 车辆行驶的安全性 数不少于[ ]次，交通事故发生 国家政策及其他信 重大政策收集遗失率不超过 [ ] 为 公安全，减少损失 司的经营决策提供 次数不超过[ ]天内收集并加 ]次 息收集的及时性、 %，政策出台后[ 政策支持 因车辆调度不力而耽误用车次数 完备性 入公司资料库 车 辆 管 理 的 科 学 保证车辆合理使用，安 不超过[ ]次，交通事故次数不 公司应用软件系统 全 面全行施 提 高 公 司 各 部 门 办 提出应用软件系统开发的可行性 性、规范性 超过[ ]次]次，对已开发系 开发与应用的及时 公 自 动 化 的 水 平 ， 提 高 报告不少于[ 性、有效性 工作效率 统的使用率不低于[ ]% 在充分满足需求的前提 计算机硬件购置的 对于购置的计算机硬件未达到使 下把采购、维护预算控 合理性，维护的经 用效果的情况不超过 [ ]次，维 经理 制在最低最合理的范围 常性、及时性 护的费用不超过预算费用的[ ]% 内 公司网站建设规划 的创新性、完整性 考核目的 最大限度地满足公司用 车的需要 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 12 关键 绩效 考核 指标 网络管理关键绩效考核指标 13 编程维护关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司计算机应 提 高 公 司 计 算 机 应 用 软 规划在执行过程中出现的不合理 制定公司网络管理 提 高 公 司 网 络 化 应 用 水 规划在执行过程中出现的不合理 用软件规划的合理 现象不超过[ ]处 ]处 规划的合理性 件的普及程度 平 现象不超过[ 性 在充分满足需求的前提 公司应用软件系统 全 面 提 高 公 司 各 部 门 办 提出应用软件系统开发的可行性 对计算机硬件购置 下 把 采 购 、 维 护 预 算 控 对购置的计算机硬件提出合理化 开发与应用的及时 公 自 动 化 的 水 平 ， 提 高 报告不少于[ ]次，对已开发系 所提建议的合理性 制 在 最 低 最 合 理 的 范 围 建议不少于[ ]条 性、有效性 工作效率 统的使用率不低于[ ]% 内 对于购置的计算机硬件未达到使 在充分满足需求的前提 公司网站建设规划 建 立 信 息 丰 富 的 公 司 用效果的情况不超过[ 网 公司网站规划执行中重大不合理 对计算机硬件购置 ]次，采 下把采购预算控制在最 的创新性、完整性 站，加大与公众的交流 之处不超过[ ]处 所提建议的合理性 购的费用不超过预算费用的[ ] 低最合理的范围内 % 市场信息库、承包 平 均资 排料 除库 故的 障更 时新 间每 不月 超不 过少 [ 于][ ] 商、供应商数据库 软件运行故障排除 及 时提高信息资料库的应用水 解决问题，保证工 天，无法及时排除的故障数不超 条，资料库录入的信息错误不超 率 建设的完整性，信 作 平 过[ ]起（两者权重各占 50%） 息更新的及时性、 过[ ]处 维护的费用不超过预算费用的 [ 准确性 ]%，问题出现时，技术人员到位 公司网络系统、服 监 控 、 维 护 公 司 信 息 时间不超过[ 系 公司信息系统无故障运行率不低 ]（视公司具体情 务器、工作站的安 计算机硬件系统维 统工作畅通 于[ ]% 保 障 公 司 员 工 运 用 计 算 况确定时间），平均排除故障时 全运行合格率 护的经常性、及时 机的工作效率和效果 间不超过[ ]天，无法及时排除 防病毒软件的安装率不低于[ ] 性 的故障数不超过[ ]起，公司员 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜 绝 病 毒 对 公 司 信 息 工对计算机应用技术的支持的投 系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备 统造成损失 诉不超过[ ]次 毒防护安全性 恢复率不低于[ ]% （三者权重 各占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 机培训的人员覆盖面不低于[ ] 网 络 培 训 的 有 效 算 机 应 用 水 平 及 网 络 知 %，公司员工对计算机培训的不 性、经常性 识水平 及时与不到位的投诉不超过[ ] 次 14 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经 常化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 15 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作 满意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过 [ ]处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 员工奖惩方案的可操 作性 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不 超过[ ]次 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不 满意率不超过[ ]% 《员工手册》制定的 完整性 避免《员工手册》内 容出现遗漏 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争 议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 16 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 17 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、 应知应会培训 的有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等 材料起草的及 时性 保证计划、总结、 交流材料等重要文 字材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未 及时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 18 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 ] 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 19 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 部门工作的计划性 部门工作计划完成 率 政策、土地等信息 收集的全面性、时 效性 项目初步甄选时所 提建议的合理性 项目机会研究的全 面性、准确性 项目初步可行性分 析的全面性、准确 性 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计 单位考察的力度 进行勘察、设计合 同谈判的科学性 项目初步规划建议 书的全面性、合理 性 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 考核目的 保证部门工作的计划性、 有序性 绩效标准 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过[ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于 [ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于 [ ]条 提高初步规划建议书的质 量水平 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 提高施工图的质量 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 20 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息 收集的全面性、时 效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行 性、合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 21 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的 全面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合 理性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理 性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、 及时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过[ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、 稳妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]% ， 未 能 及 时 进 行 测 绘、产权证办理的次数不超 过[ ]次，出错率不高于[ ] 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确 性 为项目的销售工作做好支持 22 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 23 % 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和 发放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 24 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不 低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过 通过 [ ]处 25 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 26 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划 性、有序性 部门工作计划完成 率 供应商资料库建设 的科学性、及时性 绩效标准 确保部门工作目标的有 效实现 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 推动项目采购工作的顺 计划在执行过程中发现不足之处 的准确性、科学性 利进行 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质 量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 选择好的邀标单位是确 在选择邀标单位时受到投诉不超 正性、合理性 定最终供应商的基础 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过 采购执行过程中的 保证采购按照合同约定 [ ]次，实际采购费用超出预算 严肃性、严格性 的内容进行 不超过[ ]%，对供应商考核出 现失误次数不超过[ ]次 进行采购合同谈判 的科学性 保证采购合同的科学、 合理 对材料设备供应商 客观公正地评价供应 进行初审、考察以 商，便于选择供应商时 及评价考核的客观 的科学决策，以及准确 公正性 考核供应商 监督材料设备采购 保证供应商按照合同履 供应商未履行合同而未能及时被 合同履行的力度 行义务 发现的次数不超过[ ]次 对项目规划设计方 保证最佳规划设计方案 在项目规划设计方案的制定过程 案建议的合理性、 的顺利完成 中所提合理化建议不少于[ ]条 27 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 在前期规划设备选型时所提合理 议 化建议不少于[ ]条 对供应商评价考核 保证供应商认真履行合 未按规定进行考核的次数不超过 的公正性、全面性 同 [ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 规范总包单位的采购活 动的监督力度 动 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过[ ] 次 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 提高经理的管理水平， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 28 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 29 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 30 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经 常化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 31 物资管理关键绩效考核指标 32 七、工程管理部 KPI 进场物资数量检验 的准确性 考核目的 保证进场物资能全部准 确移交 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 绩效标准 数量检验出现差错率低于[ ]% 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并 对 供 应 的 数 量 、 责 任 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 人做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、 本核算的依据 少于[ ]处 存情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划 性、有序性 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作 保证决策和规划设计的 所提合理化建议不少于[ 质量 配合上出现失误不超过[ ]次 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 绩效标准 参与 总包 、分 包、 选择好的总包、分包、 监理 招标 所提 建议 监理单位是保证工程质 的合理性 量的重要环节 33 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 总项数比例不小于[ ]% ]条， 对总包、分包、监理招投标所提 合理化建议不少于[ ]条 进行 施工 、监 理合 同谈判的科学性 保证施工、监理合同的 科学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 因人员配置不合理而遭投诉次数 组织 成立 项目 组的 合理配置项目组构成人 不超过[ ]次，因对项目组的专 科学性、公正性 员，做好项目管理工作 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 项目质量、成本、工期、安全、 费用等目标要逐项考核，考核失 误之处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 准确审查是做好项目管 理的基础性工作 为顺利施工打下良好的 底工作的严密性 基础 力度 项目 进展 情况 公布 的及时性 ]条， 因审查不力出现的不合理之处不 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 协调 内外 部关 系的 所提合理化建议不少于[ 为项目施工创造条件 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 提出合理化建议不少于[ ]条 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 未能及时公布的次数不超过[ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过[ 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 及时解决问题，保证项 未能及时处理的次数不超过[ 件处理的及时性 目及时安全地进行 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 准确确定工程的施工质 验收时没能及时发现的问题不超 工作的力度 量，是否达到预期目标 过[ ]处，或为[否决性
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KPI绩效管理操作手册(世界500强）
世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 1 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 2 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 3 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到 的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 4 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段 总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的 标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有 以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位 职能工资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的 输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相 结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量 化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 5 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生 产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性 是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指 允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高 而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和 特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变 能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序 性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度 以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性， 因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满 意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 6 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具 体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任 务完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估 级别的评定等。 7 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营 计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略 、 业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责 描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工 作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最 终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 8 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与 公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进 一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指 标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键 绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作 绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标 的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级 对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩 效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通 过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及 时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 9 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依 次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定 性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行 为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程 中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一 件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 10 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支 持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意 度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面 11 建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 —— ——产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发——— — 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位 的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 12 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市 场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场 占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立 起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱 节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部 门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶 段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能 够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有 意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这 样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 13 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进 工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事 实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该 是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的） ， 并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目 标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导， 了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做 的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况 员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了 围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据， 指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 14 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于 员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性 难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的 成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定 的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标 所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清 晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于 更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种 情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期 望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级 15 划分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位 间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作 目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关 性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种 客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这 些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年 的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统 计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来 衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的 程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 16 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未 表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数 领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出 了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡 献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、 言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来 帮助分析本部门的工作使命： 17 - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问 题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序 或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效 目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作 目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权 重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体 的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的 所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标 的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的 工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果 区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作 18 目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工 作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在 此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得 员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员 工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心 及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标 所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的 机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 19 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计 划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法 及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的 基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到 各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过 程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程 序紧密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保 证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在 设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择 那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个 工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就 会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职 责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 20 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。 目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划 制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障 碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者 和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性 程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩 效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励 先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审 核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准 设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过 合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色 完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑 到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解 的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 21 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续 管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级 直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务 管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评 估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用 以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标 设定中设制的评估标准及时间进行判定。 22 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如 销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或 季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力 的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我 们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实 现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高 层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和 基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可 衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的 关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩 效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的 激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化 的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划， 针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工 作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 23 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相 对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目 标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的 工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对 经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各 项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的 具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等， 通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权 重的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工 总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的 权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作 目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和 工作目标权重的分配建议表。 24 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保 绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项 内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设 定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定 直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经 过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应 用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经 理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标 准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重 点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是 挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成 标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。 目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意 见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根 据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从 而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上 25 级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实 现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标 值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基 本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比 如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下， 只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万， B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标 一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者 提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权 重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检 查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发 展战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达 到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 26 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的 而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同 时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较 具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措 的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动 更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您 请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得 更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 27 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己 去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告 诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行 动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提 供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工 所不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的 思考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结 一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与
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KPI绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励 优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的 绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司从管 理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩 效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从而使该体系对员工 的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化， 从而实现我们的经营目标。 一.绩效考核体系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 • 绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业内 部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工作绩效 综合素质 满意度 普通员工 性质 资料来 源 /评分人 用途 • 反映实际工作 •多 为 客 • 人力资源 部 • 相关部门 • 分管经理 •主 观 软 • 辅助性资讯 • 360 度考核 • 升 / 降职时做 •领 导 参考 •同 事 •部 属 观之数 据指标 指标 •主 观 软 指标 • 其他部门 表现 • 直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 • 辅助性资讯 • 升 / 降职时做 参考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致 的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公 正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 • 了解岗 位职责 • 对各类 工作的 控制程 度 • 相关的 工作流 程 分析计划 • 对计划 分解归 类 • 找到对 工作考 核的关 键 • 确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 • 根据岗 • 与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 • 与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 • 考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 • 对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 • 确定 考核 指标 • 确定 各指 标的 评分 标准 报总经理 审批 • 把全套 考核指 标报总 经理审 批 实施考核 • 在月份 （季 度）、 年中和 年末考 核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： 公司年度经营目标与重点工作要 项 部门 / 主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 用 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： • 考评委员会由总经理、各部门 经理及管理骨干组成（ 5 人左 右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 • 被考核员工的投诉处理 • 将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 • 审批考核流程、内容、指标及审查考 核结果 • 审批薪金、奖金、职位改动 • 决定考评委员会成员 • 协助考评委员会进 行考核工作。 • 建议考核流程 总经理 考评委员会 人力资源部 及内容 • 统筹考核工作 经理 • 分解考核指标到个人 • 对下属员工进行考核 • 建议员工薪金，奖金及 职位改动 • 对被考核人考核 及反馈工作表现 主管 / 员 工 • 协助被考核人做好绩效 改善计划 • 对员工表现作汇报 评估总流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下 级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 根据结果计 算绩效工资及 改善方案 年终考核 员工自评 业绩考核 360 度考核 （综合素质、满意度） 人力资源部汇总 考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩 讨论、审批 反馈 方案 方案 普通员工 日常考核 月考核 根据结果计 算绩效工资及 改善方案 年终考核 • • 员工自评 部门经理组 织本部门 360 度考核 （综合素 质） ※含业绩指标及综合素质测评 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 2003 年我们应该达到什么目标？ 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 我们应该建立什么样的管理体系？ 我们应该建立什么样的控制系统？ … 按要素分解长期目标 完整性 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 承接性 按时间分解长期目标 人力资源部的目标是什么？ 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 配合性 按空间分解长期目标 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 解 分 促 级 素 长期战略目标 逐 要 ， 、 化 度 转 维 层 间 术 空 中期战略目标 战 、 向 度 渐 维 逐 间 化 层 时 标 略 按 年度目标 指 战 开 小 系 、 由 展 缩 体 化 渐 渐 1 、 目标 晰 逐 逐 明 度 段 战术目标体系 渐 维 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 成 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 实施考核 目 标 修 正 龙之杰时装有限公司 部门： 任务内容 部门 负责人： 完成措施 月工作任务安排表 填表日期： 完成 时间 负责人 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的 记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考 评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整 个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工 工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月 工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分， 进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依 据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 部门 出勤情况 旷工 2010 年 月 日—— 迟到 早退 病假 月 日 NO ： 事假 工假 完成岗位工 作情况 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 作 工作态度 表 工作质量 工作效率 现 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩效 评估的结果所做的看法交换与研 讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心协 力的解决问题，让部属工作绩效更 好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体谅员工的感受 平静地表明你的立场 明确地告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 情 感 鼓 励 发 言 了 解 想 法 发 问 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有 效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些 无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我 的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 姓名： 优 良 考核时 中 差 91----100 76----90 61----75 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 97.9% ≥X≥95% 95% ≥X 20 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 评分标准 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 60 以下 权重 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐， 录入电脑系统 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 姓名： 优 良 考核时 中 差 权重 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执 行困难 10 评分标准 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道 畅通，区域划分不明 确，现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 评分标准 姓名： 优 良 考 中 差 权重 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗 位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完 成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、 检查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 名 考 评 标 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 部 职 门 务 评分标准 优（ 91良（ 76-90 ） 100 ） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 权 差（ 60 以 重 分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 工作质量低下， 且效率很低 管理能力低下， 在一定程度上阻 碍了任务的顺利 完成 得 20% 15% 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神差，阻 碍了其他员工的 工作，导致专项 任务拖延 20% 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C （权重 70% ） 中层管理 干部考核 的主要内 容 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） • 管理能力• 上级打分权重占 50% • • 个人品德• 同级打分权重占 10% 直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品 德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩 效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能 力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接 上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况 下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收 集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 任职时间 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 职位 评分标准 优（ 100-81 ） （ 40 以下） 良（ 80-61 ） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 在任何时间和条件下都能 性） 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 能力 前、正确的远景规划 对组织内 能够及时、准确地了 能够对所辖组织有全面、 部了解的 解整个公司的优缺点 精确、及时的掌握 能力 及其他情况 运筹帷幄能力 具有超常的判断能力 注：你是被考核人的 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 管理力度 应变 能力 中（ 60-41 ） 有准确、及时的判断 能力 差 权重 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 15% 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 5% 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 任职时间 评分项目 组织发展能力 发掘并培养 有潜能下属 的能力 推动组织学 习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 部门 职位 评分标准 优（ 100-81 ） （ 40 以下） 良（ 80-61 ） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 中（ 60-41 ） 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 差 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 权重 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品德行为 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 5% 解或不能认同公 司的企业文化 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处 理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施 主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放 到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成 两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算 而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结 果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即 为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意 度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 交人力资源 部 财务部满 意度调查 表 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 • 上级考评 A1 （权重 60% ） • 部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 室名称 部门 工作绩效 60% ） 评分项 目 ( 权重 ) 岗位考核标 准完成情况 40% 工 作 质量 30% 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 工 作 创新 10% 80-89 分 按时完成 原定计划 略优于同事 带来明显利益 工作效率特别高 略超过一般水准 积极研究 显著改进工作 综合素质（ 40% ） 工作责任感 忠 诚 服 务 锐意进取 20% 智 能 技能 能 胜 任 工 作 有发展潜力 20% 主动改进 工作有创 意 完成现有工作 尚能进行改进 尚称负责 需督促 能胜任工作 尚能胜任 工 作勤 奋 积极改进 工作尚算勤 奋 且 能改进 分 析 判断 10% 知识经验丰富 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 15% 团结合作 协调相融 模范，严格遵 守纪 律 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质量平平 在合理范围之内或在 甚少失误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 处事稳健 需极少督促 勤 勉 程度 15% 工 作 纪律 10% 得 评分标准 远优于同事 创造丰厚利益 工 作 效率 工作效率特别高 30% 远超过一般水准 姓名 59 分 以 下 完成原定计划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进，墨守成规没有且不 但能接受改进创新 能接受改革创新 工任懈散、被 动 勉强胜任 有待加强 工作缺乏 工作中有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推诿责任 工作不力 不能胜任 工作懒散、态 度敷衍 单纯操作 机械性地执行 主动合作 协调较好 合作尚好 合作一般 尚能团结他人 拒绝合作 很难相处 自觉地遵守纪 律 能服从纪律 纪律性较差 需督促 有违规行为 部门负责人签字 总计分 { =分项分数 X 权重 } 部门内名次 其它要说明的问题： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 单项 分 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分 和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于 后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排 名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为 员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后， 撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评 估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工作绩效考核名次 综合素质排名 1 2 3 4 1 2 3 4 • 年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排 名，并进行二维分析。 总排名 姓名 • 考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工作绩效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 低 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 • 要求努力工作提 高绩效 • 轮换岗位给予第 二次机会 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 • 鼓励：争取更大绩效 • 机会：具有晋级的条件 有问题者 表现尚可者 • 停止一切机会与奖励 • 对加薪和晋级均需慎重 • 在绩效方面严格要求， 考虑 并要求参加培训和学 • 提出绩效要求 • 培训提高能力 / 技能， 习 • 进入观察期，考虑下 但不要让他们阻碍部门 一步如何处理 中有才华的员工发展 • 考虑减薪 有问题者 • 停止一切机会与奖励 失败者（ 5% ） • 在能力和素质方面严格 要 求，并要求增加绩效 • 立即淘汰 • 进入观察期，考虑下一 步如何处理 • 考虑减薪 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： • 高额加薪及奖金 • 连续获得则可优 先晋级 • 其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 • 鼓励：继续提高素 质 • 机会：具有晋级的 条件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 • 给一年的机会要 求其提高能力和 素质 • 要求其参加培训 和学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 但合适的权重不好确定；工作量较大 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 绩；无法体现部们工作成绩对员 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 一次调整 80 分 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 A 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。则权分不应大于 （ 119+71.4 ） /(2*71.4)=1.33, 此次权 分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权 分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高 达到 1.44 ，则应将权分全部开方使用， 即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理的业 绩得分。 B C D 一次 调整 比例 部门 平均 分 得分 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 部 门 姓 名 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 考评计算表 一次调 部门 部门 整后得 得分 权分 分 110.252 二次 调整 得分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 97.432 97.43 A06 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 100/78 78 72 96 =1.282 100/72 1.389 100/96 =1.042 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 108.342 97.23. 70 81 1.000 1.157 125.35 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 100.00 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 • 职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 • 按职等确定月度工资水平 • 按每月考核结果分配绩效工资 • 各等的升降以考核为依据 •年终奖金 员工年终奖金以考核为依据 • 职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 • 各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额 度。 绩效与工资挂钩方案之一 —— 根据排名结果确定绩效工资权数 1 、对各层级进行排名 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 —— 根据销售业绩控制绩效工资总量 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
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KPI绩效考核方案
KPI 绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 » 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效 的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 » 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划， 以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时 ,辅以综合素质的考 核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公 正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 » 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从 而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 »考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总 体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 »考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性。 »考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公 司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 »考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须 由高层领导定期参与。 »绩效管理在人力资源管理中的位置 §绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩 效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从 制度上保证评估的客观性和公正性。 §绩效考核指标制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通 才能确定。 绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 »绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 »制定指标的要点 1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 §绩效考核执行机构及人员 »绩效考核执行机构及人员——考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立 相应的考评委员会。 »绩效考核执行机构及人员——考评委员会 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效 考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 §绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释 的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程 目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法 目标分解： XX 水泥公司 部门： 部门（组） 负责人： 年 月工作任务安排表 填表日期： 任务内容 完成措施 完成时间 负责人 配合人 过程及结果检核 备注 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） »操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录 和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考 核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观 性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作 表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况 进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后 计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项 任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的 平均分应占其关键业绩得分的 40%，年终对关键业绩的考评得分占 60%的权重。 专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任 务考评表备注）。 »月工作记录卡 姓名： 部门： 表格编号： 旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) 出勤情况 工 完成岗位工作情况 作 完成特殊任务情况 表 流程标准完成情况 现 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作情况 独立处理问题的能力 在工作中的创新表现 遵守公司规章制度情况 填表人： 被考核员工签字： 日期： 日 年 月 »月工作绩效考评表 部门经理月度业绩考评表(1/2) 部门： 考核内 容 姓名： 优 91~100 考核时间段： 良 76~90 中 61~75 差 60 以下 评分标 准 工作的 计 划 性、目 标性 部门建 设、改 进状况 权 重 有明确的月、 周工作 计划。有很好的计划 监控手段，工作目标 明确，并且能够让每 位执行者都明确并理 解工作目标。目标达 成率在 100%以上 有明确的月、周工作 计划，有较好的计划 执行监控，工作目标 明确，目标被执行者 普遍知晓，目标达成 率在 80%以上 有月改进计划，改进 过程监控得力，改进 手段好，改进效果或 潜在效果佳 有月改进计划，改进 过程监控得力，改进 手段较好。改进效果 或潜在效果较好 有明确的月工作计 划，（周计划）过 程有监控，工作目 标明确，部分执行 者知晓目标，目标 达成率在 70%以上 有明确的月工作 计划，工作目 标，过程控制不 力， 但被少数 人所知晓，目标 达 成 率 在 70% 15 以下 有月度改进计划， 改进过程有监控， 改进手段有效，有 改进效果或潜在效 果 无明确的月度改 进计划，部门进 步慢 10 有针对下属员工的培 训计划，并较好的得 到执行 99.9% ≥ X ≥98% 有针对下属员工的 陪计划，执行情况 尚可 97.9% ≥X≥95% 培训计划不明 确，执行困难 10 95%≥X 20 当天到仓的物料当天 做完帐，录入电脑系 统 当天到仓的物料次日 10：00 前才做完帐， 当天到仓的物料次 日 12：00 前才做完 当天到仓的物料 次 日 18 ： 00 前 15 录入电脑系统 帐，录入电脑系统 物料先 进先出 情况 100% ≥95% ≥90% 才做完帐，录入 电脑系统 ≤80% 物料储 存情况 保养 100%，90%以上 保养 100%，80%以上 保养≤90%，70%以 的物料能按方法储存 的物料能按方法储存 上的物料能按方法 储存 培训 物料数 据准确 率 物料入 仓效率 现场管 理 有针对下属员工的培 训计划，并很好的得 到执行 100%，能针对数据管 理提出更好的方法 仓储区域划分合理， 货架摆放合理，通道 畅通。货流环境非常 好 仓储区域划分合理， 货架摆放合理，通道 畅通，货流环境良好 象，货流环境差 仓储区域划分较合 理，货架摆放较合 理，通道畅通，货 流环境尚可 保养≤80%，低 于 70% 的 物 料 姓名： 考核内容 优 91~100 仓储区域划分、 货架摆放存在不 合理现 考核时间段： 良 76~90 中 61~75 差 60 以下 权 评 分 标准 重 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管 理 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 明确，现场井然有 序 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 明确，现场管理良 好 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 较明确，现场无混 乱现象 工 位 管 理 到 位 ， 通 道 畅 通，区域划分 不明确，现场 时有混乱 招聘工作 及时准确、关键岗 位2周 较及时准确、关键 岗位 3 周 基本及时准确、关 键岗位 4 周 不及时准确、 关键岗位 5 周 以上 培训工作 及时准确、效果明 显 较及时准确，效果 良好 基本及时准确，效 果一般 10 能按方法储存 部门经理月度业绩考评表(2/2) 部门： 10 不及时准确、 效果差 10 10 绩效考评 推行、实施、管理 完成质量高 推行、实施、管理 完成质量较好 推行、实施、管理 完成质量一般 推行、实施、 管理完成质量 不好 加班控制 完善、落实、实 施、检查、效果显 著 完善、落实、实 施、检查、效果较 好 完善、落实、实 施、检查、效果一 般 完善、落实、 实施、检查、 效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩 远 超 超 过 达 到 未达 效 目 标 目 标 目 标 目标 （ （ 90- （ 70- （ 100- 70 60 60-0 90 分） 分） 分） 权重 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 1.78 % 1.78 % 1.78% 8% 利润率 1.78 % 得 分 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0 0 0 0 8% ． 35 % ． 35 % ． 35 % ．35% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 干部专项任务考评表 专项 任务 内容 姓名 部门 考评标准 职位 评分标准 优（91-100） 专项任务 完成情 况 超过计划 10% 完成工作 质量及效 率 良（76-90） 中（61-75） 权重 差（60 以 下） 低于计划 5% 30% 超过计划 510% 介于计划+ 5%之间 能够高质量地 完成工作任 务，效率很高 能较好地保 证工作质 量，且效率 较高， 基本上能保 证工作质 量，效率一 般 工作质量低 下， 且效率很低 20% 管理能力 体现 体现了很强的 管理能力，为 专项任务的完 成发挥了至关 重要的作用 体现了较强 的管理能 力，为任务 的完成发挥 了较重要的 作用 管理能力一 般，基本能 配合任务的 完成 管理能力低 下，在一定 程度上阻碍 了任务的顺 利完成 15% 创新能力 具有很强的创 造能力，为任 具有一定的 创造能力， 创造能力一 般，虽有时 创造能力低 下，很少能 15% 以上 以上 得分 与其他员 工的协作 精神 务按时或超额 完成提出了非 常有创建性的 建议 偶尔能提出 一些有创意 的建议且效 果较好 能提出一些 建议，但未 被采纳。 提出有创意 的建议。 有很好的协作 精神，能够积 极配合其他部 门或员工的工 作，保证整个 任务的顺利进 行 协作精神较 好，能配合 其他员工的 工作 协作精神一 般，能做好 本职工作， 但与其他员 工的配合不 够积极 协作精神 差，阻碍了 其他员工的 工作，导致 专项任务拖 延 20% 本月考评 总分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的 直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的 ， 在年终考评总分中加上 1 分(特别优秀的可加 1.5-2.5 分)；得良的，加 0.5 分；得 中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任 务时，其加分或减分可累计。 中层干部考核的主要内容 综合素质指标体系 ＊综合素质指标体系操作说明 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能 力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考 评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发 放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表(1/2) 姓名： 评分项 目 部门： 职位： 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 影响力 与号召 力 有非常强的影响力 与号召力，能够对 周围的人发挥极强 的领袖力量 在任何时候和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 协调和适应力，同 时能够组织协作事 务 有相当的能力， 但有时无法使他 人主动服从，需 要借用其他手段 （如行政手段） 有一定能力，但大 多数情况下不能使 他人服从并需要借 用其他方法 正确适 度授权 的能力 对授权要求能够全 面、精通地理解与 执行，并通过授权 达到非常好的管理 效果（提高积极 能够正确、清晰地 划分权限，并能够 进行适度、有效的 授权与管理 基本能够清晰地 划分权限并进行 授权，但有授权 后无法掌握等管 理不力的现象 只能做到部分权限 划分、授权和管理 权 重 15 5 打 分 性） 协调能 力 在任何时间和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 适应和协调能力， 同时能够组织协调 事务 能够充分地与他人 协作，有较强的协 调能力 在正常情况下能 充分与人协作， 但对特殊情况适 应能力不够 在正常情况下基本 能与人协作，但不 具备对特殊情况的 协调能力 5 管理力 度 能紧抓所有控制项 目，任何时间都能 掌握全盘状况，使 组织井然有序，杜 绝发生任何过失的 机会 能够掌握多数的控 制项目，组织运作 顺序，无过失发生 能掌握重要的控 制项目，使部属 不会出现有意或 无意的过失 不能掌握多数的控 制项目，有意或无 意的过失经常发生 10 统 筹 规划 能力 能够高瞻远瞩， 对所辖组织的战 略规划作出超 前、正确的远景 规划 具有相当的能力，制 定规划基本无偏差 具有相当的能 力，但有时在某 些方面会有偏差 有一定能力，但 存在战略规划错 误的现象 5 对 组 织 内 部了 解的 能力 能够对所辖组织 有全面、精确、 及时的掌握 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 及其他情况 尚具有准确了解 整个公司的能 力，但不够全面 及时 具备局部了解公 司内部的能力， 但不够准确和及 时 5 应 变 能力 具有超常的判断 能力 有准确、及时的判断 能力 一般情况下能有 准确、及时的判 断，执行尚算果 断 对判断的准确和 及时性不够，执 行时有犹豫现象 5 权 重 5 运 筹 帷 幄 能 力 干部综合素质测评表(2/2) 姓名： 部门： 评分项目 组 织 发 展 能 力 职位： 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 发掘并培 养有潜能 下属的能 力 能够全面准确及时 发掘有潜能下属， 了解起发展方向并 适当培养 能及时、准确发 觉有潜能的下 属，并能帮其发 展 能够发觉有潜能 的下属，但培养 与指导不够 不能发掘有潜能 的下属或培养与 指导不足 推动组织 学习与发 展的能力 能妥善推动组织学 习与发展新技能 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果一般 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果较差 不能推动组织学 习与发展新技能 5 具有学习新知识的 热情与能力，并能 具有学习新知识 的热情与能力， 具有学习热情， 但学习及运用能 思维僵化、落 后，不能学习， 5 学习与运用 新知识提高 打 分 管理能力 够学以致用，辅助 管理 并能加以运用 力一般 更不能运 品德行为 品行端正，正直诚 实，能为人楷模 品行端正，正直 诚实，能从己做 起 品行基本端正， 正直诚实 品行不端，不正 直诚实 10 原则性 原则性强，立场坚 定 原则性比较强， 立场比较坚定 能坚持原则，立 场还算坚定 原则性不强，立 场不够坚定 5 全局观念 全局观念强，整体 利益高于一切 全局观念比较 强，整体利益优 先 有全局观念，能 维护整体利益 全局观念不够 强，较少考虑整 体利益 5 廉洁自律 廉洁自律，公心为 上，敢于同不良作 风作斗争 廉洁自律，公心 为上 能廉洁自律，基 本出于公心 不够廉洁，私心 较重 5 事业心 有强烈的事业心， 工作积极向上 有较强的事业 心，工作积极向 上 尚有事业心，有 一定工作积极性 事业心较差，缺 乏进取精神 5 企业文化理 念 对企业文化有深刻 理解，能身体力 行，积极宣传与推 广 对企业文化有一 定理解，较能身 体力行 对企业文化有了 解，并能认同其 理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5 总分 满意度指标体系 满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部 事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要 由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考 核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其 中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均 数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资 源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满 意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满 意度的分。 »人力资源部满意度调查表 部门 人力 资源 部 项目 很好 100-81 较好 80-61 一般 60-41 较差 40-21 很差 20-0 权重 1、工作效率 15% 2、工作态度 10% 3、招聘的及时和效果 15% 4、培训规划及培训效果 15% 5、工资核算及发放 10% 6、人员安置的效果 5% 7、厂区安全保卫 5% 8、车辆管理 5% 9、企业内文体活动的策划 5% 10、与各部门协调配合情况 15% 总分 »普通员工考核的主要内容 普通员工综合评估表 部门： 评分项 目( 权重) 工 作 责 效 60 % 综 合 素 质 40 % 科室（组别）名称： 90-100 分 80-89 分 岗位考 核标准 完成情 况 40% 超额/提前 按时完成 原定计划 工作质 量 30% 远优于同 事创造丰 厚利益 工作效 率 30% 评分标准 70-79 分 60-69 分 姓名： 得分 59 分 以 下 完成原定计划 60% 完成原定 计 划 80%99% 以 下 完成原定计 划 60%-79% 略优于同 事带来明 显利益 质量平平 甚少失误 工作失误次 数或程 度在 合理范围之 内或在平均 水准之上 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率 远超过一 般水准 工作效率 略超过一 般水准 工作效率 近于一般 水准 工作效率低 于一般水准 工作效率远低于一 般水准 工作创 新 10% 积极研究 显著改进 工作 主动改进 工作有创 意 完成现有 工作尚能 进行改进 满 足 于 现 在 ， 不 改 进，但能接 受改进创新 墨守成规没有且不 能接受改革创新 工作责 任 感 20% 忠诚服务 锐意进取 处事稳健 需极少督 促 尚称负责 需督促 工任懈散、 被动 推诿责任工作不力 完成原计 划 以下 以 下 单项 小 计 智能技 能 20% 能胜任工 作，有发 展潜力 能胜任工 作 尚能胜任 勉强胜任有 待加强 不能胜任 勤勉程 度 15% 工 作 勤 奋，积极 改进 工作尚算 勤奋，且 能改进 工作缺乏 主动和积 极性 工作中有懒 惰迹象 工作懒散、态度敷 衍 分析判 断 10% 知识经验 丰富判断 分析准确 知识经验 较丰富判 断较准确 具有一定 知识判断 尚算准确 在较小范围 内可自行判 断 单纯操作机械性地 执行 团结合 作 15% 团结合作 协调相融 主动合作 协调较好 合作尚好 合作一般尚 能团结他人 拒绝合作很难相处 工作纪 律 10% 模范，严 格遵守纪 律 自觉地遵 守纪律 能服从纪 律 纪律性较差 需督促 有违规行为 部门负责人签字： 总计分{ =分项分数 X 权重}： 部门内名次： 其它要说明的问题： 其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )： 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） »操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合 素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结 果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方 向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理 后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了 申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告 。 由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反 馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 工作绩效考核名次 A 1 1 B 2 2 C 3 3 D 4 4 综合素质排名 年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果， 进行硬性排名，并进行二维分析。 总排名 姓名 考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参 前），并进行排名。 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导 指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 经综合分析，根据考评结果决定： 普通员工的排名方法： §奖金收入与考核指标挂钩： 普通员工全员排名计算方法示例 计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A，该部门员工分数调整为 （100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权分；以部门权分 乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于 概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为 119，最低分为 71.4。则权分不应 大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为 1.214,可以直接使用,如果权分 为 1、1.21、1.369、1.44。最高达到 1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应 为 1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。 §考评计算表 部门 A B C 姓名 得分 A1 86 A2 84 A3 80 A4 78 A5 76 A6 72 A7 70 B1 80 B2 78 B3 70 B4 60 C1 100 C2 96 部门平 均分 一次调比例 78 100/78=1.282 72 100/72=1.389 96 100/96=1.042 一次调 整后得 分 部门得 分 部门权 分 二次调 整得分 D C3 92 D1 100 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60 84 100/84=1.190 薪酬分配的基本制度 职等工资制 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 年终奖金 •员工年终奖金以考核为依据 注:员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性， 也可以再加大其额度。 ☆绩效与工资挂钩方案之一 ——根据排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级 A 级点总人数的 10%、B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40%、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3、A 级的绩效工资权数为 1.4、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0、D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 ☆绩效与工资挂钩方案之二 ——根据销售业绩控制绩效工资总量 1、确定年度每月标准销售额。 2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为： 当月实际销额/每月标准销额 3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数 ☆绩效与工资挂钩方案之三 ——员工每月绩效工资计算工公式 绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值) ☆绩效与工资挂钩方案之四 ——月绩效工资计算流程
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KPI绩效考核指标库全集(多岗位)
第一章人力资源与公共事务部 目录 二、部门绩效考核评估标准.......................................................8 三、岗位绩效考核指标...........................................................8 3.01 部门经理.....................................................................................................................................................8 3.02 人力资源主管.............................................................................................................................................8 3.03 招聘管理员.................................................................................................................................................9 3.04 培训管理员...............................................................................................................................................10 3.05 薪酬管理员...............................................................................................................................................11 3.06 绩效管理员...............................................................................................................................................11 3.07 企管办主管...............................................................................................................................................12 3.08 企划宣传员...............................................................................................................................................13 3.09 企业管理员.................................................................................................................................................13 3.10 电子监控员...............................................................................................................................................14 3.11 总经理秘书...............................................................................................................................................15 3.12 信息中心主管...........................................................................................................................................16 3.13 信息管理员...............................................................................................................................................16 3.14 总机话务员...............................................................................................................................................17 3.15 档案管理员...............................................................................................................................................17 3.16 总务主管...................................................................................................................................................18 3.17 总务管理员...............................................................................................................................................19 3.18 办公室楼服务员.......................................................................................................................................19 3.19 公寓管理员...............................................................................................................................................20 3.20 招待室服务员...........................................................................................................................................21 3.21 行政总厨...................................................................................................................................................21 3.22 库管员.......................................................................................................................................................22 3.23 总务会计...................................................................................................................................................23 3.24 车辆环卫主管...........................................................................................................................................24 3.25 驾驶员.......................................................................................................................................................25 3.26 安全办主管...............................................................................................................................................26 3.27 消防管理员...............................................................................................................................................27 3.28 治安管理员...............................................................................................................................................28 四、岗位绩效考核评估标准......................................................31 4.01 4.02 4.03 4.04 4.05 4.06 4.07 4.08 4.09 4.10 部门经理...................................................................................................................................................31 人力资源主管...........................................................................................................................................32 招聘管理员...............................................................................................................................................33 培训管理员...............................................................................................................................................34 薪酬管理员...............................................................................................................................................35 绩效管理员...............................................................................................................................................36 企管办主管...............................................................................................................................................37 企划宣传员...............................................................................................................................................38 企业管理员...............................................................................................................................................39 电子监控员...............................................................................................................................................40 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 4.19 4.20 4.21 4.22 4.23 4.24 4.25 4.26 4.27 4.28 总经理秘书...............................................................................................................................................41 信息中心主管...........................................................................................................................................42 信息管理员...............................................................................................................................................43 总机话务员...............................................................................................................................................44 档案管理员...............................................................................................................................................45 总务主管...................................................................................................................................................46 总务管理员...............................................................................................................................................47 办公楼服务员...........................................................................................................................................48 公寓管理员...............................................................................................................................................49 招待室服务员...........................................................................................................................................50 行政总厨...................................................................................................................................................51 库管员.......................................................................................................................................................52 总务会计...................................................................................................................................................53 车辆环卫主管...........................................................................................................................................54 驾驶员.......................................................................................................................................................55 安全办主管...............................................................................................................................................56 消防管理员...............................................................................................................................................57 治安管理员...............................................................................................................................................58 一、部门绩效考核指标 权重 序号 考核指标 数据提供 指标说明 部门经理、招 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 （%） 人力资源 30 1 配置完成率 聘管理员 募计划数）X 100% 按公司统一模式（各部门员工对食 2 后勤服务满意度 20 公司各部门 堂、信息、环卫等后勤保障的满意度 调查结果） 5S 现场 20 根据通报文件 20 部门经理 培训满意度 10 培训管理员 合计 100 3 按公司统一模式 与安全管理 企管工作计划 4 根据工作总结按工作计划比较 完成率 5 现场问卷调查结果 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 人力资源 1 配置完成率 2 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 后勤服务满意度 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 30 20 5S 现场 3 20 与安全管理 内部资料注意保存 8 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 企管工作计划 4 完成率 5 各项工作的进度和质 量符合企管工作计划 要求或提前。 各项工作的进度和质量 基本符合工作计划要 求。 各项工作的进度和质 量低于计划要求但可 以补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且部 分已无法补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且已 无法补救。 培训满意度 10 合计 内部资料注意保存 20 9 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部门经理 权重 序号 考核指标 数据提供 指标说明 （%） 1 部门综合指标 50 绩效管理员 人力资源政策与 2 部门考核得分 X50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 20 管理效果评价 总经理 和总经理评议给分 本人/下属 按公司统一模式。 下属员工管理 3 10 成效 （实际发生管理费用÷计划管理费 4 部门费用控制率 10 财务管理部 用）X100% 5 后勤服务满意度 10 合计 100 内部资料注意保存 公司各部门 8 按公司统一模式 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.02 人力资源主管 考核指标 权重 序号 数据提供 指标说明 经理/招聘管 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募 理员 计划数）X 100% （%） 人力资源配置 完成率 1 30 按公司统一模式(以问卷调查结果评定 2 人事服务满意度 30 各部门 分为基准分，另根据调查属实的投诉 次数扣减分) 内部资料注意保存 9 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 培训人次完成率和效果满意度各占 培训工作 完 3 经理/培训 管 20 成情况 理员 10。分别根据计划对比和满意度调查 问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人数 除以计划参训人次 人力资源 基 4 相关信息的准确性、完整性、动态 10 部门经理 础信息管理 性。 下属员工 5 本人/下属/ 10 管理成效 合计 按公司统一模式 部门经理 100 3.03 招聘管理员 序号 考核指标 权重 （%） 人力资源配置完 数据提供 指标说明 主管/招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募 40 1 成率 管理员 计划数）X 100% 公司各部门 按公司统一模式 工作服务 20 2 满意度 内部资料注意保存 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 人力资源 人力资源 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 20 3 信息管理 主管 交办事项完成效 人力资源 动态性和准确性。 根据工作安排与完成效果 /反馈时间比 10 4 率和质量 主管 较 主管/招聘 5 人才储备率 10 根据人才储备分析及工作完成情况。 管理员 合计 100 3.04 培训管理员 序号 考核指标 权重 数据提供 指标说明 （%） 人力资源 主 1 培训效果满意度 30 管/培训 管 按公司统一模式 理员 人力资源 主 培训人次完成率＝实际参训人次/计划 2 培训人次完成率 30 管/培训 管 参训人次 理员 内部资料注意保存 11 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 交办事项 完 人力资源 主 根据工作安排与完成效果/反馈时间比 20 3 成效率和质量 管、经理 较 人力资源 主 随 机 抽 查 人 力 资 源 各 项 信 息 的 完 整 人力资源 10 4 信息管理 谈话制度 管 性、动态性和准确性。 落 10 5 绩效管理员 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 实情况 合计 100 3.05 薪酬管理员 权重 序号 考核指标 （%） 日常工作完成 数据提供 人力资源主 30 1 指标说明 效率和质量 根据工作安排与完成效果/反馈时间比较 管 员工/人力 2 薪酬差错次数 20 根据员工反馈记录与工作标准比较 资源主管 工作服务 满 20 3 公司各部门 意度 内部资料注意保存 12 按公司统一模式 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 薪酬计算 发 4 人力资源主 20 放及时性 根据发生时间和规定时间比较 管 人力资源主 人力资源 随机抽查人力资源各项信息的完整性、动 10 5 信息管理 合计 管 态性和准确性。 100 3.06 绩效管理员 序号 考核指标 权重 数据提供 指标说明 （%） 考核结果提供 25 1 薪酬管理员 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 的及时性 考核结果统计 2 25 薪酬管理员 根据考核结果统计差错次数扣分。 20 公司各部门 按公司统一模式 差错次数 考核服务和投 3 诉处理满意度 交办事项完成 人力资源主 20 4 效率和质量 内部资料注意保存 根据工作安排与完成效果/反馈时间比较 管 13 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 人力资源主 人力资源 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 10 5 信息管理 合计 管 动态性和准确性。 100 3.07 企管办主管 权重 序号 考核指标 数据提供 指标说明 经理/企管办 根据调查问卷、走访和各部门情况 （%） 工作业务流程、 1 规章制度实施督 20 主管 反馈 导效果 公关和法律事务 经理/企管办 20 2 处理效果 企业文化与宣传 3 4 5 主管 经理/企管办 主管 内部资料注意保存 较。 经理/企管办 10 展符合率 交办事项完成情 根据工作汇报按审批的工作计划比 20 的计划完成率 管理项目计划进 根据投诉情况 根据工作汇报按工作计划比较。 主管 20 经理 况 14 根据工作完成情况与工作安排比较 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 下属员工管理成 本人/员工/部 10 6 效 合计 按公司统一模式 门经理 100 3.08 企划宣传员 权重 序号 考核指标 数据提供 指标说明 （%） 管理项目计划进 企管办主管/企 30 1 展符合率 根据工作汇报按工作计划比较。 划宣传员 制度和工作业务 企管办主管/企 根据调查问卷、走访和各部门情况 30 2 流程维护效果 划宣传员 企业文化建设进 企管办主管/企 20 3 展状况 根据工作汇报按工作计划比较。 划宣传员 工作计划完成效 企管办主管/企 10 4 率和质量 根据工作汇报按工作计划比较。 划宣传员 宣传介质完成的 企管办主管/企 10 5 及时性 合计 内部资料注意保存 反馈 根据制度规定的时间 划宣传员 100 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.09 企业管理员 序号 考核指标 权重 数据提供 指标说明 （%） 法律事务处理效 企管办主管 25 1 果 根据投诉 /企管员 大型综合活动、 25 2 公司各部门 调查问卷 会议筹办效果 考核期向全公司正式报告的各类事故 安全与秩序管理 检查通报文 和治安事件发生次数。主动查处或发 20 3 状态 件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成效 4 率和质量（含证 企管办主管 20 /企管管理 照手续等） 员 下属员工管理成 本人、员 10 5 效 内部资料注意保存 根据工作汇报按工作计划比较。 按公司统一模式 工、主管 16 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 100 3.10 电子监控员 权重 序号 考核指标 （%） 数据提供 指标说明 检查通报文 1 监控覆盖率 40 通报文件提及次数 件 各类事故报告的 各部门/企 20 2 及时性 监控记录事故发生的时间 管员 监控设备、系统 3 的维护与管理的 20 信息中心 维修情况、使用效果 有效性 监控记录的完整 企管员/电 10 4 性 5 子监控员 劳动纪律 10 合计 100 内部资料注意保存 根据制度规定的时间 企管员 17 根据工作规范扣分 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.11 总经理秘书 序号 考核指标 权重 数据提供 指标说明 （%） 总经理、公 日常文秘工作满 30 1 司各部门、 根据投诉或调查问卷 意度 客人 交办事项完成效 20 2 总经理 根据投诉 率和质量 总经理、经 文件处理的及时 20 3 理、各部门 根据调查问卷 性、流畅性 文员 部门经理/ 4 工作保密性 20 根据投诉 企管办主管 印章文件资料管 部门经理/ 10 5 理的有序性 合计 内部资料注意保存 根据工作规范 企管办主管 100 18 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.12 信息中心主管 权重 序号 考核指标 数据提供 指标说明 （%） 1 网络信息安全 25 各部门 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 各信息管理系 2 统运行故障排 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 除及时性 档案管理规范 3 各部门/部 20 性 4 服务满意度 门经理 20 下属员工 5 准确性、完整性和动态性。 各部门 本人/员工/ 10 管理成效 合计 按公司统一模式 按公司统一模式 部门经理 100 3.13 信息管理员 序号 考核指标 内部资料注意保存 权重 数据提供 19 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 （ %） 各信息管理系统 运行状况(软件 1 25 公司各部门 各部门情况报告反馈。见表 及相关系统状 况) 2 网络信息安全 20 主管 3 信息服务满意度 15 公司各部门 4 设备管理成效 20 主管 随机检查和情况报告反馈。见表 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查打 分表 交办事项完成情 5 10 主管 10 主管 况 网页技术维护效 6 表 果 合计 根据管理规范，按照反馈、检查打分 100 3.14 总机话务员 序号 考核指标 内部资料注意保存 权重 数据提供 20 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 （%） 1 交办工作完成率 60 主管 根据工作汇报按工作计划比较。 随机抽查和反馈接转差错次数扣 2 话务差错次数 15 相关部门 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 3 话务规范性 15 相关部门 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 4 服务满意度 10 外部和公司各 按公司统一模式。 部门 合计 100 3.15 档案管理员 序号 1 2 3 考核指标 档案管理的规范 性 档案的安全保密 性 档案的完整性 内部资料注意保存 权重 （%） 30 30 20 数据提供 信息中心主管 信息中心主管 信息中心主管 21 指标说明 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 工作满意度 10 相关部门 公司统一模式。 根据工作汇报按工作计划比较。见 5 交办工作完成率 10 合计 100 信息中心主管 表 3.16 总务主管 权重 序号 考核指标 （%） 行政后勤服务 数据提供 外部单位、 30 1 指标说明 满意度 按公司统一模式。 公司各部门 财务部/总务 2 食堂盈亏控制率 20 根据盈亏数额进行考核 会计 参照公司统一模式，根据检查办法 3 安全管理达标率 15 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全）。 4 卫生管理达标率 15 检查通报文件 按公司统一模式。 办公设备 10 5 财务管理部 管理状况 内部资料注意保存 22 根据办公设备管理制度检查。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 下属员工 本人/员工/ 10 6 管理成效 合计 按公司统一模式。 部门经理 100 3.17 总务管理员 权重 序号 考核指标 数据提供 指标说明 （%） 公司办公设备、 总务主管/总 根据管理办法，按照抽查结果减分 20 1 家俱管理工作 2 食堂服务满意度 务管理员 20 公司各部门 食堂现场管理效 总务主管 果 分。 食堂采购价格的 根据市场抽查和员工投诉情况，进 20 4 按公司统一模式。 根据工作标准和评分标准检查扣 10 3 后计算（实得分/应得分 x100％） 总务主管 控制 行扣分。 办公楼服务与保 20 5 总务主管 洁管理达标率 内部资料注意保存 23 根据作业规范和检查规则评定。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 下属员工管理成 10 6 本人/下属 按公司统一模式。 效 合计 100 3.18 办公室楼服务员 权重 序号 考核指标 数据提供 指标说明 （%） 根据工作规 范和配 套检 查扣分办 1 工作完成效果 50 总务管理员 法 。 50x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100％） 公司各部门/ 2 服务满意度 30 按公司统一模式。 外来人员 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打分挂钩办法记分。10x（实得分/ 应得分 x100％） 内部资料注意保存 24 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 根据工作规范和配套检查扣分办法 公共设施维护保 10 4 总务管理员 随机抽查减分。10x（实得分/应得 管状态 分 x100％） 合计 100 3.19 公寓管理员 权重 序号 考核指标 数据提供 指标说明 （%） 公司各部门 1 服务满意度 20 按公司统一模式。 /外来人员 安全管理达标 2 总务主管 20 根据公寓安全管理规范和考核办法。 率 卫生管理达标 3 总务主管 20 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 率 设备物品管理 4 根据公寓设备物品管理规范和考核办 20 总务主管 成效 内部资料注意保存 法。 25 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 各项费用汇总 5 准确性和及时 10 总务会计 根据每月报表检查和员工的反映 10 本人/下属 按公司统一模式。 性 下属员工管理 6 成效 合计 100 3.20 招待室服务员 权重 序号 考核指标 （ 数据提供 指标说明 %） 1 现场卫生达标 30 公寓管理员 根据公寓卫生管理规范和检查办法评 分。 公司各部门/外 2 服务满意度 30 按公司统一模式。 来人员 公寓管理员/总 3 财产安全 20 务主管 内部资料注意保存 根据公寓管理规范，随机检查和日常 26 反映评分。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 消耗品的成本控 10 4 总务会计 根据每月核算的报表评分。 制 劳动纪律遵守情 公寓管理员/总 根据公寓工作人员工作规范考评打 10 5 况 合计 务主管 分。 100 3.21 行政总厨 序号 考核指标 权重 数据提供 指标说明 （%） 伙食质量和服务 外部单位、 30 1 公司各部门 满意度 2 食堂盈亏控制率 按公司统一模式。 20 总务会计 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 3 安全管理达标率 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 4 食堂现场管理 内部资料注意保存 10 总务主管 27 根据食堂相关管理办法。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 按公司统一模式； 下属员工管理成 本人/员工/ 主要岗位（厨师和面点师）缺岗 1 20 5 主管 效 人/天，扣 1 分。 合计 100 3.22 库管员 权重 序号 考核指标 （ 数据提供 指标说明 %） 仓库物资管理状 1 态及库存控制合 30 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 理 库存数据盘点准 行政总厨/总务 30 2 确率 根据计划要求比较实际完成情况。 会计 仓库账务管理/ 财务管理部、总 根据检查办法。本人提供不出规定资 20 3 单据资料管理 务主管 料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 就餐环境和物品 10 4 行政总厨 配备及时 内部资料注意保存 28 根据管理规范随机抽查评分。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 食堂设备管理 10 合计 100 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 3.23 总务会计 权重 序号 考核指标 （%） 数据提供 指标说明 帐目处理准确、 1 30 总务主管 根据检查办法 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 及时、规范性 食堂菜价的有效 2 控制 办公用品发放的 3 根据规定随机抽查扣分。 有效控制 后勤成本费用控 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 20 4 总务主管 制效果 内部资料注意保存 理费用审核结果评价。 29 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 公司各部门 5 工作服务满意度 10 按公司统一模式。 /外来人员 合计 内部资料注意保存 100 30 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.24 车辆环卫主管 序号 考核指标 权重 数据提供 指标说明 （%） 5S 事务局/ 1 环卫管理达标率 30 根据公司 5S 检查办法。 安全办 车辆环卫主 20x（车辆数－车辆事故次数）/车辆数 管/总务会 x100%。10000 元损失以上事故 1 次另 车辆安全管理达 15 2 标率 计 3 车辆管理 车辆百公里油耗 4 5 15 扣 5 分。 部门经理 实际发生费用/额定总费用 x100%。额 10 财务管理部 控制率 车辆单位公里维 定总费用＝额定百公里费用*总里程 实际发生费用/额定总费用 x100%。额 10 财务管理部 修费用控制率 合计 内部资料注意保存 根据相关的检查办法 定总费用＝额定单位公里费用*总里程 100 31 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.25 驾驶员 序号 考核指标 权重 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损 （%） 车辆安全管理达 25 1 主管 标率 报价赔偿金额扣分。 经理/安全 2 车辆保养和保洁 25 办/车辆环 根据检查评分办法 卫主管 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 车辆百公里耗油 车辆环卫 15 3 控制率 主管 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆 车的耗油总数报车辆管理组，计算每辆 车的百公里耗油数。 内部资料注意保存 32 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 实际百公里维修费用/计划百公里维修 费用 x100% 车辆百公里维修 15 4 车辆主管 按照每个月审批的报告单及发票，登记 费用控制率 每辆车的修理费用，按照年底总平均修 理费用扣分 车辆环卫主 劳动纪律遵守 10 5 情况 合计 根据检查办法。 管 100 3.26 安全办主管 序号 考核指标 权重 数据提供 （%） 内部资料注意保存 33 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 检查通报文 1 安全管理状态 30 的隐患整改通知书或违规通知书的次 件 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 5S 现 场 管 理 检 检查通报文 25 2 查及整改力度 综合考核。经理或总经理检查查出严重 件 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 内部资料注意保存 34 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 公司员工劳动纪 20 3 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 律监督力度 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 15 4 下属员工成效 能力、工作积极程度、处理问题的方式 部门经理 以及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 有关部门对公司安全信息检查的满意程 5 基础信息管理 10 部门经理 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 100 3.27 消防管理员 序号 考核指标 内部资料注意保存 权重 （%） 数据提供 35 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 检查通报文 1 安全管理状态 30 的隐患 整改通知书或 违规通 知 书的次 件 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项， 1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 5S 现 场 管 理 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 检查通报文 2 检查及整改力 25 综合考核。经理或总经理检查查出严重 件 度 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 内部资料注意保存 36 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 公司员工劳动 20 3 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 纪律监督力度 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 下属员工管理 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 15 5 能力、工作积极程度、处理问题的方式 部门经理 成效 以及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 有关部门对公司安全信息检查的满意程 4 基础信息管理 10 部门经理 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 100 3.28 治安管理员 序号 考核指标 内部资料注意保存 权重 数据提供 37 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 （%） 考核期向全公司正式报告的各类事 故和治安事件发生次数。各类事故协助 调查，主动查处或发现各类突发事件、 事故隐患、违纪违规、违法行为。由直 接领导考核 日查、不定 1 安全管理状态 30 考核期向全公司正式报告的各类事 时检查及例 故和治安事件发生次数；主动查处或发 查记录 现各类事故隐患、违纪违规违法行为而 下发的隐患整改通知书或违规通知书的 次数。由直接领导进行考核 。经理或总 经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 检查通报文 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖 2 检查及整改力 20 率和整改兑现率。根据签到名单及整改 件 情况进行考评 度 内部资料注意保存 38 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退 （中途外出）的规定及对睡岗、脱离工 公司员工劳动 20 3 违规通报 纪律监督力度 作岗位的检查。采取不定时抽查与周五 例查相结合的方法。由直接领导进行考 评 公司员工、 根据走访时经理的建议和意见；公司各 保安队伍监督 客户的反映 部门员工及客户对本人投诉次数及保安 10 4 力度 的服务态度与工作质量。由直接领导进 或投诉 行考评 污染防治、鼠 根 据 IS9000 文 件 出 示 相 关 的 杀 菌 记 杀菌消毒文 5 密度控制的督 10 录；做好灭鼠 防范 工作和 设施的完备 件 导检查 率。由直接领导进行考评。 做好日查、例查等与上级下发的安全文 件的整理与整顿工作，有关部门检查时 相关的安全 6 信息档案管理 10 及时出示相关文件。由直接领导根据日 文件 常或突击检查档案时的出示情况进行考 评。 内部资料注意保存 39 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 内部资料注意保存 100 40 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 部门经理 序 号 1 2 3 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 部门综合指标 50 部门考核得分 x50％为最终得分。 人力资源政策与 管理效果评价 下属员工管理成效 内部资料注意保存 优秀 良好 尚可 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 41 一般 差 20 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 部门费用控制率 部门费用控制率低于 规定额度。 部门费用控制率低于 ％（包含）。 5 后勤服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 部门费用控制率低于 ％（包含）。 部门费用控制率低于 ％（包含）。 部门费用控制率高于 ％（不包含）。 10 10 合计 100 4.02 人力资源主管 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 1 人力资源配置完成率 2 人事服务满意度 内部资料注意保存 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 30 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 42 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 4 5 培训工作完成情况 人力资源基础信息管 理 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率低于 ％。 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 10 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 下属员工 管理成效 10 合计 100 4.03 招聘管理员 序 号 1 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 人力资源配置完成率 内部资料注意保存 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 43 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 40 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 工作服务 2 满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 20 人力资源 3 信息管理 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 交办事项完成效率和 4 质量 要求扣 2 分，两者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 5 人才储备率 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/沟通时间/联系结果，并由主管随机抽查储备人才 10 情况是否真实，数量每少 5%扣 2 分，低于 5％扣 1 分，检查出提供数据不真实一人次扣 3 分，扣完为止 合计 内部资料注意保存 44 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.04 培训管理员 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 培训效果满意度 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率 培训人次完成率达到 ％以上。 交办事项完成效率和 3 质量 人力资源 5 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 1 4 权重 信息管理 谈话制度落实情况 内部资料注意保存 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 30 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率低于 ％。 30 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到要求扣 2 分，两 者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录，经理审核时，经理 交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次； 抽查重点包括员工培训所有档案、员工资料表中相关信息、职务职资料、相关的文件批件等，由 9000 办查出的不合格 10 项者 1 次扣 5 分，扣完为止。 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 45 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 100 4.05 薪酬管理员 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 日常工作完成效率和 1 质量 2 薪酬差错次数 3 工作服务满意度 4 薪酬计算发放及时性 内部资料注意保存 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到要求扣 2 分，两 者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录；经理审核时，经理 30 交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，经查实属个人原因造成的工资差错一次扣 2 分，主管检查发现违反考勤纪律一次扣 10 分；工作不认 真，有问题不深究导致失误每发现一次扣 5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金额，或其他差错，每人次扣 1 分 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣 1 分。自身原因每晚一天扣 5 分，扣完为止。 20 46 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 人力资源 5 信息管理 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 合计 10 100 4.06 绩效管理员 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （%） 1 考核结果提供的及时 性 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间 1 天扣 1 分，自身 原因每超过 1 天扣 5 分，扣完为止。 25 2 考核结果统计差错次 数 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣 1 分，扣完为止。 25 3 考核服务和投诉处理 满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 4 交办事项完成效率和 质量 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不 到要求扣 2 分，两者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况 主管要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 20 内部资料注意保存 47 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 人力资源 信息管理 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 合计 10 100 4.07 企管办主管 序 号 考核指标 绩效评估标准 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 不走访、不调查，能主 动发现问题，对其他部 门反馈的意见能够重视 并及时修订的，制度基 本能正常运转 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见给予交流沟 通，制度得到完善修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不重视但仍 然去做，制度得到修 订 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不理 睬，制度得不到修 订 20 投诉超过 10 次 20 不能完成计划，不 去做 20 1 工作业务流程、规章 制度实施督导效果 每月做有效调查问卷 或去岗位有效走访 1 次，发现不足之处及 时修订，对其他部门 反馈的意见及时汇 报、修订，保证制度 顺畅运转，无投诉 2 公关和法律事务处理 效果 各相关部门未提及反 对或不认可意见 有局部投诉 3 次及以下 投诉 5 次及以下 3 企业文化与宣传的计 划完成率 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 企业文化建设进程 基本完成计划 不能完成计划，但可 以补救 4 交办事项完成情况 内部资料注意保存 权重 （%） 投诉 10 次及以下 不能完成计划，但尽 最大努力推进 20 48 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 管理项目计划进展符 合率 各项工作的进度和质 量符合工作计划要求 或提前。 各项工作的进度和质量 基本符合工作计划要 求。 各项工作的进度和质 量低于计划要求但可 以补救。 6 下属员工管理成效 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且部 分已无法补救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且已无法补救。 10 10 合计 100 权重 （ %） 4.08 企划宣传员 绩效评估标准 序 考核指标 号 管理项目计划进展符 1 合率 制度和工作业务流程 2 3 维护效果 企业文化建设进展状 内部资料注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 各项工作的进度和质 量符合工作计划要求 或提前。 各项工作的进度和质量 基本符合工作计划要 求。 各项工作的进度和质 量低于计划要求但可 以补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且部 分已无法补救。 各项工作的进度和质 量低于计划要求且已 无法补救。 30 每月做有效调查问卷 或去岗位有效走访 1 次，发现不足之处及 时修订，对其他部门 反馈的意见及时汇 报、修订，保证制度 顺畅运转，无投诉 不走访、不调查，能主 动发现问题，对其他部 门反馈的意见能够重视 并及时修订的，制度基 本能正常运转 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见给予交流沟 通，制度得到完善修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不重视但仍 然去做，制度得到修 订 不走访、不调查，不 主动发现问题，对反 馈的意见不理睬，制 度得不到修订 30 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 不能完成计划，但可 以补救的 49 不能完成计划，不可 以补救 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 况 企业文化建设进程的 工作计划完成效率和 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 企业文化建设进程 不能完成计划，但可 以补救 不能完成计划，不可 以补救 10 宣传介质在规定的时 间内完成 未在规定得时间内完 成，可以补救 未在规定得时间内完 成，不能补救 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 质量 宣传介质完成的及时 5 性 4.09 企业管理员 序 号 1 2 3 绩效评估标准 考核指标 法律事务处理效果 大型综合活动、会议 筹办效果 安全与秩序管理状态 内部资料注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 各相关部门未提及反 对或不认可意见 有局部投诉 3 次及以下 投诉 5 次及以下 筹办效果满意度高于 90% 筹办效果满意度高于 80% 筹办效果满意度高于 60% 在有效监控范围内， 能够发现并及时反 映，督促相关部门阻 止事件扩延的 能够发现能及时反映， 但未督促 能够发现未及时反映未 督促，未扩大为大事故 50 一般（40 分） 投诉超过 10 次 25 筹办效果满意度高 于 50% 筹办效果满意度低于 50% 25 未发现能根据反映 情况进行督促 未发现未督促，造成 重大事故的 20 投诉 10 次及以下 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 工作计划完成效率和 4 质量（含证照手续 等） 5 下属员工管理成效 在规定的时间内完 成，非常满意，满足 要求 在规定的时间内完成， 基本满意，基本满足要 求 未在规定时间内完成， 但可以补救 未在规定时间内完 成，不符合要求 20 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 4.10 电子监控员 序 号 1 2 绩效评估标准 考核指标 监控覆盖率 各类事故报告的及 内部资料注意保存 时性 优秀（100 分） 在考核期限内，在 监控范围内，在第 一时间发现所有通 报文件中提及的各 类事故和问题 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 10 分 钟 内 给 予 报警等处理 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得 0 分。 如能够主动查处重大隐患 1 次加 5－10 分、一般隐患 1 次加 1 分，查出违规违纪 1 次 加 1 分。 40 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生 15 分钟内给予报 警等处理 20 51 在监控区域内发生 在监控区域内发生 的事故，在事故发 的事故，在事故发 生 20 分 钟 内 给 予 生 30 分钟内给予报 报警等处理 警等处理 在监控区域内发生 的 事 故 ， 在 30 分 钟外未给予报警等 处理 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 监控设备、系统的 3 维护与管理的有效 性 4 监控记录的完整性 5 劳动纪律 内部资料注意保存 出 现 20 次 小 故 障 及以下、不影响机 按照规章制度，进 非人为 损坏 出现 10 器运转，或出现一 超 出 30 次 以 上 小 行设备、系统维护 出现 30 次小故障、 次 小 事 故 及 以 下 、 次重大故障（机器 故障，或人为损 和管理，保持设备 不影响运转 不影响机器运转 主板损坏，不能运 坏，影响机器运行 正常运转，无故障 转），但非人为损 坏 在规章制度规定的 监控记录保存的期 短 缺 10 次 记 录 及 短缺 20 次记录及以 短 缺 20 次 以 上 记 短缺 5 次记录及以下 限内，图像资料、 以下 下 录 书面记录完整的 违犯劳动纪律在？ 违 犯 劳 动 纪 律 在 ？ 违犯劳动纪律在？ 违犯劳动纪律在？ 违犯劳动纪律在？ 次内 次内 次内 次内 次以上 合计 52 20 10 10 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.11 总经理秘书 序 号 1 绩效评估标准 考核指标 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？分，扣完为止。 30 交办事项完成效率和 在规定的时间内完 成，非常满意，满足 要求 质量 文件处理的及时性、 4 良好（80 分） 日常文秘工作满意度 2 3 优秀（100 分） 权重 （ %） 流畅性 工作保密性 内部资料注意保存 在规定得时间内完成， 基本满意，基本满足要 求 发放调查问卷，紧急 文件，10 分钟内给予 处理，非紧急文件， 当天处理，或文件传 递过程中，严格执行 职级签批 无投诉 投诉 1 次 未在规定时间内完 成，但可以补救 未在规定时间内完 成，不符合要求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟，得 60 分，非紧急 文件超越 2 天，或文 件传递过程中，轻微 错位的 不符合以上规定 20 投诉 5 次以上 20 投诉 3 次 53 投诉 5 次 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 印章文件资料管理的 5 有序性 印章管理，严格按照 规章制度执行，并留 有详细的记录，或文 件资料管理，无文件 丢失 印章管理，缺少 5 次以 下，或文件资料管理， 丢失 5 份以下 印章管理，缺少 10 次 以下，或文件资料管 理，丢失 10 份以下 印章管理，缺少 20 次 以下，或文件资料管 理，丢失 15 份以下 印 章 管 理 ， 超 出 20 次无记录，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以上 10 合计 100 4.12 信息中心主管 序 号 1 2 3 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 25 网络信息安全 各信息管理系统运行 25 故障排除及时性 20 档案管理规范性 内部资料注意保存 54 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 5 服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 下属员工 管理成效 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 4.13 信息管理员 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 各信息管理系统运行 1 25 状况(软件及相关系 统状况) 2 20 网络信息安全 内部资料注意保存 55 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 20 3 设备管理成效 4 信息服务满意度 5 交办事项完成情况 10 6 网页技术维护效果 10 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 100 4.14 总机话务员 序 号 1 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 60 交办工作完成率 内部资料注意保存 56 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 100 4.15 档案管理员 序 号 1 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 20 档案管理的规范性 内部资料注意保存 57 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 档案的安全保密性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 100 4.16 总务主管 序 号 绩效评估标准 考核指标 内部资料注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 58 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 行政后勤服务 1 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元外 20 办公设备 5 30 15 管理状况 下属员工 6 管理成效 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 4.17 总务管理员 序 考核指标 内部资料注意保存 绩效评估标准 59 权重 （ 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 优秀（100 分） 号 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 公司办公设备、家俱 1 %） 20 管理工作 2 食堂服务满意度 20 3 食堂现场管理效果 20 4 食堂采购价格的控制 20 办公楼服务与保洁管 5 6 10 理达标率 下属员工管理成效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料注意保存 60 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.18 办公楼服务员 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保管状 4 15 态 合计 内部资料注意保存 61 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.19 公寓管理员 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 1 服务满意度 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 设备物品管理成效 20 5 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 各项费用汇总准确性 10 和及时性 内部资料注意保存 62 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 6 下属员工管理成效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 4.20 招待室服务员 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 1 现场卫生达标 2 服务满意度 3 财产安全 内部资料注意保存 30 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 63 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 消耗品的成本控制 5 劳动纪律遵守情况 成本控制率在 ％ 成本控制率在 ％内 成本控制率在 ％内 成本控制率在 ％内 成本控制率在 ％内 外 10 合计 内部资料注意保存 10 64 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.21 行政总厨 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 伙食质量和服务满意 1 度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 下属员工管理成效 5 食堂现场管理 内部资料注意保存 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元外 20 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 20 10 65 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 100 4.22 库管员 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） %） 仓库物资管理状态及 1 2 30 库存控制合理 库存数据盘点准确率 库存数据盘点准确 库 存 数 据 盘 点 准 确 库存数据盘点准确 率高于 ％ 率高于 ％ 率高于 ％ 仓库账务管理/单据资 3 （ 就餐环境和物品配备 内部资料注意保存 率高于 ％ 库存数据盘点准确 30 率低于 ％ 20 料管理 4 库存数据盘点准确 10 及时 66 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 10 食堂设备管理 合计 100 4.23 总务会计 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 2 差（0 分） （ 30 时、规范性 20 食堂菜价的有效控制 办公用品发放的有效 3 一般（40 分） %） 帐目处理准确、及 1 权重 20 控制 内部资料注意保存 67 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 后勤成本费用控制效 4 5 20 果 工作服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 100 4.24 车辆环卫主管 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 1 环卫管理达标率 2 车辆安全管理达标率 内部资料注意保存 30 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。 安全管理达标率 ％以 上 安全管理达标率 ％以 上 68 安全管理达标率 ％以 上 安全管理达标率 ％以 上 安全管理达标率 ％ 以下 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 15 3 车辆管理 4 车辆百公里油耗控制 率 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制率 在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以上 10 5 车辆单位公里维修费 用控制率 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以外 10 合计 100 4.25 驾驶员 序 号 1 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 25 车辆安全管理达标率 内部资料注意保存 69 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 25 车辆保养和保洁 车辆百公里耗油控制 3 15 率 车辆百公里维修费用 4 15 控制率 劳动纪律遵守 5 10 情况 合计 100 4.26 安全办主管 序 号 绩效评估标准 考核指标 内部资料注意保存 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 70 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故 1 安全管理状态 为优秀；根据事故的性质、损失程度 1000 元以内为良好；3000 元以内为尚可；5000 元以内为尚可； 30 8000 元以内为一般；8000 元以上为差。（数据由财务部提供） 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 5S 现场管理检查及整 2 改力度 分，明显不合格项扣 1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 25 秀；整改率 80%为良好；整改率 60%为尚可；整改率 40%为一般。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 公司员工劳动纪律监 3 督力度 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 20 的方法。主要分一般和严重违纪：1、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加 0.5 分。2、严重违纪 包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加 1 分。 4 下属员工成效 5 基础信息管理 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不 规范 1 次扣 1 分。 内部资料注意保存 71 15 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 100 4.27 消防管理员 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （ %） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项
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财务部KPI绩效考核表
有限公司 财务部岗位绩效考核表 岗位 考核指标 指标定义 满意度 财务满意度 相关部门对财务部门工作 的满意度 85% 费用分析报告 报告及时率 及时向上级提供公司及部 门费用报告表 财务结算及 时性 姓名 考核项目 及时性 合法性 经理 任务期间 考核目标 分值 评分标准 考核结 果 5 每少 3 个百分点扣 1 分，每增 3 个百分点 加1分 100% 10 每迟延两天扣 1 分 不得延期结算。 100% 5 工资及考核 奖金及时率 每月 15 日前发放上月工 资,每月 20 日前发放绩效 奖金 100% 回款及时率 实际回款额/应回款额 *100% 工作合法性 财务审批合法单据/财务审 批全部单据*100% 得分 考核者 数据来源 人力资源 部 总经理 每迟延两天扣 1 分 总经理 5 每迟延两天扣 1 分 人力资源 部 95% 5 及时向上级汇报回款 额 总经理 100% 10 每少 1 个百分点扣 1 分 总经理 资金管理 资金管理制度严密,资金安全有保障, 100% 10 直接上级的评价 总经理 核算管理 核算简单清楚,手续齐备,财务安全高效 100% 10 直接上级的评价 总经理 税收筹划 合法,省税. 100% 5 直接上级的评价 总经理 有限公司 制度科学,可行性强,不断补充完善 100% 10 直接上级的评价 总经理 资产管理 记录清晰,及时知道资产状况,定期盘点, 保证账实相符 100% 10 直接上级的评价 总经理 预算管理 做好财务预算及资金预算,保障实施 100% 5 直接上级的评价 总经理 各司其职,工作内容不交叉 重复 5 直接上级评价 团队管理 部门内部合 理分工 下属满意度 下级对上级考核表 每低 5%扣 1 分 总经理 目标接受者 考核者 目标下达者 计 100% 下达日期 接受日期 考核日期 财务管理制度 合 100% 5 100 总经理 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 岗位 主办会计 任务期间 指标定义 考核目标 分值 评分标准 财务经理 考核项目 考核指标 资金预算 资金预算准 确性 实际发生数/资金预算数 100% 10 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分点 加1分 结算及时性 不得延期结算。 100% 10 每延迟两天扣 1 分 财务经理 回款及时性 实际回款额/应回款额*100% 95% 10 每少 3 个百分点扣 1 分 财务经理 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放工 资 100% 5 每延迟一次扣 1 分 财务经理 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 账务处理出 错率 出错的制单数/当月制单数 *100% 控制在 5% 以内 10 每超过 1%扣 1 分 财务经理 财务报表的 及时性 要求按时按质提交 及时报送 10 每延迟一次扣 2 分 财务经理 财务报表的 准确性 出错报表数/财务报表总数 *100% 100%准确 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 资产管理 工资发放 账务处理 财务报表 考核结 果 得分 考核者 数据来源 有限公司 要求按时按质提交 及时报送 财务分析的 准确性 要求定期对经营情况、预算 执行情况进行分析 偏差控制在 5%以内 财务分析 财务分析的 及时性 综合评价 合计 5 每延迟一次扣 2 分 财务经理 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 评价工作态度和工作能力 10 100 - 直接上级 给予书面 评价 财务经理 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 财务部岗位绩效考核表 姓名 考核项目 费用控制 考核指标 岗位 费用会计 任务期间 指标定义 考核目标 分值 评分标准 10 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分点 加1分 财务费用控 制率 财务费用/预算财务费用 *100% 100%，超出预 算及时反映 部门费用控 制率 部门发生费用/部门预算费 用*100% 100%，超出预 算及时反映 10 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分点 加1分 考核结 果 得分 考核者 数据来源 财务经理 财务经理 有限公司 工资发放 账务处理 财务报表 财务经理 100% 5 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 100% 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 控制在 5%以 内 15 每超过 1%扣 1 分 财务经理 要求报送的报表要及时提 交 及时报送 10 每延迟一次扣 2 分 财务经理 出错报表数/财务报表总数 *100% 100%准确 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 公司发生费用/销售收入 *100% 22%，超出预 算及时反映 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放工 资 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 账务处理出 错率 出错的制单数/当月制单数 *100% 财务报表的 及时性 财务报表的 准确率 综合评价 20 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分点 加1分 全面预算控 制率 合计 评价工作态度和工作能力 10 100 财务经理 直接上级 给予书面 评价 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 考核项目 费用控制 财务管理 岗位 区域财务 任务期间 考核指标 指标定义 考核目标 分值 评分标准 监督部门费 用控制率 部门发生费用/部门预算费 用*100% 100%，超出预 算及时反映 10 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分点 加1分 区域可控费 用控制率 费用开支的的真实性和合 理性 100% 10 每发现一次扣 2 分， 扣完为止 及时上报抽查 情况 10 价格监督 商品价格的有效监督 监督发现价格异常未 上报者或未发现者， 考核结 果 得分 考核者 数据来源 财务经理 财务经理 财务经理 有限公司 每次扣 5 分 工资发放 财务报表 10 监督发现店铺现金异 常未上报者或未发现 者，每次扣 5 分 财务经理 及时上报抽查 情况 10 监督发现库存异常未 上报者，每项扣 5 分。 财务经理 每月 3 日前要及时提供工 资数据 100% 10 每延迟一天扣 1 分 人力资源 经理 工资数据提 供准确性 工资相关数据要准确 100% 10 每出现一次错误扣 1 分 人力资源 经理 财务报表的 及时性 按时按质上交相关财务报 表 100% 5 每拖延一天扣 2 分， 扣完为止 财务经理 财务报表的 准确性 报表数据准确无误 100% 5 每错误一次扣 2 分， 扣完为止 财务经理 100% 5 以实际完成销售额计 算，超过 100%时，按 实际达成率*分值计 算。 财务经理 5 每迟延一天扣 1 分 财务经理 现金异常监 督 店铺现金的有效监督 及时上报抽查 情况 库存异常监 督 库存差异是否能及时发现 上报 工资数据提 供及时性 销售目标 销售目标达 成率 证件办理 及时性 综合评价 合计 目标下达者 实际销售额/基本目标 *100% 及时办理相关证件 服务意识强\办事效率高\ 工作态度积极 10 服务意识强\办事效率 高\工作态度积极 财务经理 100 直接上级 给予书面 评价 目标接受者 考核者 有限公司 下达日期 接受日期 考核日期 财务部岗位绩效考核表 姓名 李秀 岗位 集团出纳 任务期间 考核项目 考核指标 指标定义 考核目标 分值 评分标准 现金收付准 确率 现金日清月结,报销及时准 确 100% 15 每出现一次错误扣 2 分 银行收付准 确率 银行资金收付准确 100% 15 每出现一次错误扣 2 分 工资发放及 每月 16 日前要及时发放工 100% 10 每延迟一次错误扣 1 资金管理 工资发放 考核结 果 得分 考核者 数据来源 财务经理 财务经理 财务经理 有限公司 发票开具 财务报表 时性 资 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 发票开具及 时性 发票开具要及时 100% 10 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 发票开具准 确性 发票开具要准确 100% 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 财务报表的 及时性 按时按质上交相关财务报 表 100% 10 每拖延一天扣 2 分， 扣完为止 财务经理 财务报表的 准确性 报表数据准确无误 100% 10 每错误一次扣 2 分， 扣完为止 财务经理 综合评价 合计 分 评价工作态度和工作能力 10 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 100 财务经理 直接上级 给予书面 评价 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 财务部岗位绩效考核表 姓名 考核项目 考核指标 岗位 会计 任务期间 指标定义 考核目标 分值 评分标准 考核结 果 得分 考核者 数据来源 有限公司 纳税申报 工资发放 账务处理 财务报表 财务分析 纳税申报及 时性 要求按时按质完成纳税申 报表 及时报送 10 每延迟一次扣 3 分 增值税负率 应交 增值 税额 / 销售 收入 *100% 偏差控制在 5%以内 20 每错误一次扣 2 分 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放工 资 100% 5 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 账务处理出 错率 出错的制单数/当月制单数 *100% 财务报表的 及时性 财务经理 财务经理 每延迟一次扣 1 分 财务经理 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 控制在 5%以 内 10 每超过 1%扣 1 分 财务经理 要求按时按质提交 及时报送 10 每延迟一次扣 2 分 财务经理 财务报表的 准确性 出错报表数/财务报表总数 *100% 100%准确 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 财务分析的 及时性 要求按时按质提交 及时报送 5 每延迟一次扣 2 分 财务经理 财务分析的 准确性 要求定期对经营情况、预 算执行情况进行分析 偏差控制在 5%以内 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 评价工作态度和工作能力 10 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 财务经理 100 直接上级 给予书面 评价 综合评价 合计 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 考核项目 资金管理 工资发放 出纳 任务期间 考核指标 指标定义 考核目标 分值 评分标准 现金收付准 确率 现金日清月结,报销及时准 确, 100% 15 每出现一次错误扣 2 分 银行收付准 确率 资金收付准确 100% 15 每出现一次错误扣 2 分 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放工 资 100% 10 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 登账及时性 现金、银行日记账的及时 性 登账准确性 综合评价 考核结 果 考核者 数据来源 财务经理 财务经理 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 100% 10 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 现金、银行日记账的准确 性 100% 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 财务报表的 及时性 按时按质上交相关财务报 表 100% 10 每拖延一天扣 2 分， 扣完为止 财务经理 财务报表的 准确性 报表数据准确无误 100% 10 每错误一次扣 2 分， 扣完为止 财务经理 10 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 财务经理 直接上级 给予书面 评价 评价工作态度和工作能力 得分 资金日记账 财务报表 岗位 有限公司 合计 100 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期
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服装生产KPI绩效考核指标
xx有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 会计 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 出纳 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 10 30 30 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 财务部主管 财务部 统计 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 品控部、车间 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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