500强名企的KPI绩效管理操作手册
500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达 到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进 与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管 理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与 员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩 进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中 ， 我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质 。 因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段 为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、 以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到 什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、 明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员 工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目 标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对 员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正 目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良 好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于 对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管 理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理 者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指 标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业 绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的 KPI （员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等 方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考 核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于 全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管 理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一 的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主 要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是 指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是 指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其 决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其 不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如 下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环 境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程 度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工 人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位 则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下 班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容 应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的 程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户 满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键 绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效 指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的 问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程度上反映组织的经 营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细 说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级 领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长 期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并 且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它 考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要 工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目 标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现 。 工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流 程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于 绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具 备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立 绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的 关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效指标的补 充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况 的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战 略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 人力 资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价” 不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确 定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备 如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标 。 当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相 关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目 标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战 略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年 的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战 略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指 标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩 效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影 响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘 的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容 ， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目 标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成， 是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认 识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI 的制定有力 地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共 识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作 为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通 过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题， 采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题 ， 解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支 持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责 任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵 向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标 本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程 本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之 间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究 成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工 作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识， 运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作 目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的 评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也 不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联， 但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的 工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清 楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保证每个职位都朝公司 要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩 效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司 对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的 分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的 一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、 可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序 （优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通 ， 在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方 法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据 ， 便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经 理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这 样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标 /要素以及实际完成的情况进行充分 的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一 步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确 定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提 高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要 看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考 核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量 化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加 全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的 一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努 力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能 力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。 同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或 客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关 键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的关键 能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结 果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象 在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目 标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水 平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目 标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工作， 并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素 质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工作使 命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所要从 事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流 程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设的衡 量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最 后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性 及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定并审 批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提 出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核方法 并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干” 的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识到自己工作对公司 间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对 完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到 这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公 司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国 内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程，因此， 本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正 式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从 公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤 即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够 把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于 在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年 度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而 下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目 标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更 紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分散员工的注意力，影 响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内 ， 也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标 要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外， 在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍， 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参 与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得 更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬 比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客 观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正， 考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与 工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不 同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内 容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的过程，也是各子公司和 总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的 对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理，收集汇总数据，计 算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作 目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标 ， 并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划， 以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评 估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常 为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重 要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度， 并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的 对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根 据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，让员工 明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将按设计流程的七个步 骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简 炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关 键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描 述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有 代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标 ， 与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最大限度 地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的 ， 比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟 通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、 辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评 价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指 标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等 因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的 权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零，如各厂总经理。而综 合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部 门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部门管理费用”等 ， 在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太 微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权 重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项 工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作目标权重的分配建议 表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性 的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑 战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相同。关键 绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算 、 概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡 量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理 人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了详细的介 绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市 场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务 预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整； 其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关 指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公 司关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对 被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动， 对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万 和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再 好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下， 只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就 可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和 被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等 特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免同样类型职位的 指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多 少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高， 就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向上，检 查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司 战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解， 能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确 定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问 题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大 量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做 事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及 大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征 询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以 指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的 问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导 上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司 整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您 在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导 ， 员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉 他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听 下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对 下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一 些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息， 你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什 么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来 收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少 迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一 个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方 式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。 4.讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，你可以通 过询问： - 那你将采用什么方法来处理……？
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KPI结构图
KPI结构图 一级指标 二级指标 三级指标 四级指标 销售额 新产品销售额 重点定单比率 销售单价 销售毛利 公司营销费用 坏帐比例 利润率 制造成本 材料成本降低 品质失败成本 营运成本 PMC部 产品毛利% 技术部 业务员个人销 售费用 市场部 资信调查 财务部 回款天数 市场部 人工成本？ 以财务预算 新材料开发 品质部 材料单价 PMC 客户退货率 品质部 客诉 各相关部门 工艺改善 制造部 制造部 不良品率 品质部、制造部 一次交验合格率 制造部 制造部 员工离职率 人事行政部、制造部 制造部 部门预算 各部门 合理避税比例 财务部 总经办 营运效率 电子信息化 体系通过 新设备、新技术 提高产值 总工办 应收帐款周转 应收帐款天数 过期应收帐款率 坏帐比率 市场部 市场部 市场、财务部 市场部 资产利用率 投资回报率 总资产周转率 市场部 以财务预算 生产效率 营运费用 产品单价 制造费用？ 产品标准化 生产提升工时 人均产值提升 部门 各业务员销售额 市场部 新产品销售额 市场部 材料成本 设计控制 销售费用 五级指标 材、货周转 应付周转 资金管理 第 1 页，共 3 页 总经办 信用审查 欠款催收 设备使用率 制造部 基础设施利用率 人事行政部 存货周转 材料周转 生产周期 PMC PMC 制造部 信用条件谈判 PMC 付款天数控制 PMC 财务费用率 财务部 闲置现金控制 财务部 大客户满意度 市场部 提供市场所需产品 技术部 提供高质量产品 顾客满意度 新产品转换 技术部 技术支持 技术部 客诉处理周期 品质部 品牌满意度 市场部 技术开发有效性 客户认可率 新产品销售额 市场部 市场部 技术开发周期 新产品开发时间 技术部 重点客户比例 市场部 售后服务 品牌价值提升 管理团队培养 员工满意度 员工技能提升 后勤服务质量 工作满意度 关键岗位内部提 人事行政部、各部门 招聘质量 培训时数 培训计划执行 培训有效性 内部投诉 人事行政部 人事行政部 人事行政部 培训讲师 人事行政部 内部提升比例 人事行政部 部门离职率 各部门 人力资源实操2011年5月全新版3G 190元 最新管理咨询全案升级版46G 380元 先交货后 第 2 页，共 3 页 最新管理咨询全案升级版46G 380元 先交货后打款 QQ：726920704 第 3 页，共 3 页
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KPI绩效考核指导书
KPI 绩效考核作业指导书 关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理 工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和成员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体 系。 为配合公司 KPI 绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统 一，确保各类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 各项 KPI 绩效考核统计频率根据各项指标实际情况分年度、季度、月度统计，考核周期为 每月考核一次，年度进行考核总评。由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报管理 部统计汇总后反馈至各部门，管理部并按照考核标准计算各 KPI 绩效考核得分，考核得分与 部门员工绩效奖金挂钩。 KPI 关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI 关键 业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划 指标的，按完成计划的 100%进行汇总统计。即各项 KPI 指标的最高得分为该项 KPI 指标的权 重，最低得分为 0 分。 一、总经理考核指标 1、税后利润完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利 润计划指标数之比。 数据来源：由财务部年底定期对实际税后利润指标完成数进行统计考核 计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润计划指标数)×100% 统计口径：年度税后利润完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润计划指标数)×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 70%为 0 2、新客户开发计划完成率 指标解释：反映了公司扩展业务的能力，是为了让公司注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的 增长才能促进业务增长，扩大业务规模。 数据来源：由综合一部年底定期对新客户开发实际数进行统计 计算公式：(报告期新客户开发实际完成率÷报告期新客户开发计划完成率)×100% 统计口径：年度新客户开发计划完成率=(年度新客户开发实际完成率÷年度新客户开发计划完成率) ×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 3、应收帐款回收率 指标解释：是指反映和检查应收帐款回收完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查 和控制应收款的一种考核方法。正常应收账款按合同约定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行 考核；年终对全年目标进行结算考核。 数据来源：由财务部年底定期对实际收款计划情况进行统计、分析和考核 计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）×100% 统计口径：年度应收帐款回收率= （当年实际回收资金 ÷ 当年计划回收资金）×100% 1 KPI 绩效考核作业指导书 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 80%为 0 4、关键人才流失率 指标解释：是指反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提 高企业人才配置能力，通过这一指标的考核加以强化各级管理者对关键人才的培养和注重，通过人力资源 管理吸引人才，防止人才流失。 数据来源：由管理部年底定期对年度关键人才（主管级以上人员）离职人员进行统计、分析 计算公式：关键人才流失率=当期离职人数÷〔（上期期末总人数+本期期末总人数）÷2〕 统计口径：年度关键人才流失率=当年离职人数÷〔（上年年末总人数+本年年末总人数）÷2〕 评分标准：目标值÷实际值×权重×100,实际值高于 15%为 0 5、费用预算计划控制率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种统计方 法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由财务部定期对公司的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100% 统计口径：年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100% （计划外特批费用不列入考核范围） 评分标准：实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0 6、客户满意度（外部） 指标解释：反映企业在客户心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。为了测度企业的 市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。 数据来源：由管理部年底定期对公司客户进行满意度问卷调查 计算公式：客户根据满意度调查问卷进行评分 统计口径：年度客户满意度= 所有有效客户满意度调查问卷平均分 评分标准：实际值÷目标值×权重×100，实际值低于 70%为 0 二、管理部考核指标 1、招聘及时率 指标解释：反映管理部门的招聘计划完成情况，为了提高人才引进的及时性、有效性，以满足公司的 发展需要。 数据来源：由管理部每月底定期对公司新入职人员数据进行统计 计算公式：招聘及时率= （实际到岗人数÷计划到岗人数）×100% 统计口径：月度招聘及时率= （招聘周期内实际到岗人数÷招聘周期内计划到岗人数）×100% (员工招聘周期为一周，职员招聘周期为一个月) 评分标准：实际值÷目标值×权重×100，实际值低于 80%为 0 2、部门费用预算达成率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种考核方 法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由财务部定期对管理部的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100% 2 KPI 绩效考核作业指导书 统计口径：当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。(计划外特 批费用不列入考核范围) 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0 3、培训合格率 指标解释：反应公司关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标， 为了强化管理部对人力资源的投入，从根本上对培训体系进行持续的改善。 数据来源：由管理部每月底定期对本月培训考核情况进行整理 计算公式：培训合格率=(培训合格人数÷培训总人数)×100% 统计口径：当月培训合格率= (当月培训合格人数÷当月培训总人数)×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值低于 90%为 0 4、人员流失率 指标解释：反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气和组织 运行的效率，为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 数据来源：由管理部每月底定期对本月新入职人员、离职人员数据进行统计 计算公式：人员流失率= 当月离职人数÷〔（上月月末总人数+本月末总人数）÷2〕 统计口径：当月人员流失率= 当月离职人数÷〔（上月月末总人数+本月末总人数）÷2〕×100% 评分标准: 目标值÷实际值×权重×100，实际值高于 15%为 0 5、员工考核覆盖率 指标解释：反映了绩效考核完成的是否及时、准确性，为检测管理部在绩效考核方面的有效性。 数据来源：由管理部每月底定期对本月新入职人员、离职人员数据进行统计 计算公式：员工考核覆盖率= (实际员工考核人数÷计划员工考核人数)×100% 统计口径：当月员工考核覆盖率=(当月实际员工考核人数÷当月计划员工考核人数)×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值低于 95%为 0 6、后勤服务满意度（内部） 指标解释：反映员工对管理部后勤服务工作的满意程度，为提高管理部的后勤服务质量。 数据来源：由管理部每季度定期对公司所有内部员工进行满意度问卷调查 计算公式：所有员工根据满意度调查问卷进行评分 统计口径：后勤服务满意度= 所有有效满意度调查问卷平均分 评分标准：实际值÷目标值×权重×100，实际值低于 70%为 0 7、行政人事制度的建立和完善 指标解释：根据公司行政人事管理体系的调整变化，对管理部所修订、完善的行政人事管理制度的及 时性，制度执行的有效性、可行性以及健全情况等进行考核的一种方法 数据来源：由总经理根据公司行政人事管理体系的调整变化，对管理部所要求的在规定时间内应修订、 完善的制度完成情况进行考核 计算公式：总经理评价 统计口径：总经理根据实际完成情况，进行综合评分 评分标准：1）未在规定时间内完成制度的制定及修改 每份扣 1 分 2）在行政人事管理上缺乏相应制度作保证或现有制度存在较多问题 每发现一处扣 1 分 3 KPI 绩效考核作业指导书 8、绩效考核数据准确率 指标解释：反映了绩效考核数据的真实性，为提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少 公司绩效管理运行过程中的人为损失。 数据来源：由管理部经理每月度不定期对绩效考核数据进行审核 计算公式：统计考核数据差错次数 统计口径： / 评分标准：1）根据考核结果统计差错次数 每次扣 2 分 9、绩效考核按时完成率 指标解释：反映了绩效考核工作的执行情况，为增强员工对的工作责任心及提高员工的工作的效率。 数据来源：由财务部每月记录绩效考核结果提交的日期（每月 8 日提交上月绩效考核结果给财务部） 计算公式：实际提交日期与计划提交日期对比 统计口径：/ 评分标准：1）绩效考核结果未按时提交财务部门 每推迟一日扣 1 分，超过一周为 0 分 10、KPI 指标更新的及时性、有效性 指标解释：反映了公司绩效业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性，为了评价 公司管理精细化管理的水平。 数据来源：由管理部经理根据每月绩效会议提出需要更新指标对 KPI 指标进行审查 计算公式：管理部经理评价 统计口径： / 评分标准：1）未在规定时间内完成 KPI 指标更新 每项扣 1 分 2）KPI 指标设计不合理，未能达到考核的目的 每项扣 2 分 11、培训及时完成率 指标解释：反映了培训工作的执行及完成情况，为了增强员工的责任心，提高员工工作效率。 数据来源：由管理部经理每月定期对新入职人员培训记录绩效统计 计算公式：培训及时完成率=(实际培训人数÷计划培训人数)×100% 统计口径：当月培训及时完成率=（当月培训新入职人数÷当月新入职总人数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 90%为 0 12、办公用品发放准确率 指标解释：反映了员工对工作的责任心及办公用品管理的有效性，为了增强员工的责任心，减少公司 运行过程中的人为损失。 数据来源：由财务部每月定期办公用品库存进行抽查盘点（抽查不得少于 10 项） 计算公式：办公用品发放准确率=(不符合项÷抽查总项数)×100% 统计口径：当月办公用品发放准确率=（当月抽查不符合项数÷当月抽查总项数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 90%为 0 13、工资核算的准确率 指标解释：反映了工资核算工作的准确性，为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减 少公司运行过程中的人为损失。 4 KPI 绩效考核作业指导书 数据来源：由财务部每月定期对工资核算情况进行审核 计算公式：工资核算的准确率=(工资核算差错人数÷工资核算总人数)×100%。 统计口径：当月工资核算的准确率=(当月工资核算差错人数÷当月工资核算总人数)×100%。。 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 95%为 0 14、人事资料完整、准确性 指标解释：是指根据人事资料管理规范化要求，对行政助理管理的各类人事资料收集、整理、保管、借 阅等工作进行考核的一种方法，为保证人员基本资料完整。 数据来源：由管理部经理对人事资料进行抽查考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）各类人事资料在规定时限内未能及时收集整理归档 每项扣 1 分 2）检查中发现各类人事资料保管不符合有关管理规定 每项扣 1 分 3）违反有关制度出借人事资料 每项扣 2 分 4）人事资料未能及时提供，造成影响工作 每项扣 2 分 5）人事资料遗失，对公司造成损失 每项扣 5 分 15、印章管理严谨度 指标解释：反映了印章管理的执行力情况，为了增强员工的责任心、执行力度，减少公司运行过程中 的人为损失。 数据来源：由管理部经理对行政助理进行考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）检查中发现印章保管不符合有关管理规定 每项扣 1 分 2）违反印章管理出借印章 每项扣 2 分 3）因印章管理不善，造成员工私自使用印章对公司造成损失 每项扣 5 分 16、资料室管理有效性 指标解释：是指根据资料室管理规范化要求，对行政助理管理的资料室有效性工作进行考核的一种方 法。 数据来源：由管理部经理对行政助理进行考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）各类文档资料在规定时限内未能及时收集整理归档 2）检查中发现各类文档资料保管不符合有关管理规定 3）违反有关制度私放他人入资料室或出借文档资料 4）文档资料遗失，对公司造成损失 每项扣 1 分 每项扣 1 分 每项扣 2 分 每项扣 5 分 17、食堂预算费用控制率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种考核方 法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由财务部每月定期对食堂费用使用情况进行审核 计算公式：预算费用控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100% 统计口径：当月食堂预算费用控制率=(当月食堂实际发生费用÷当月食堂计划发生费用)×100% 5 KPI 绩效考核作业指导书 评分标准：目标值÷实际值×权重×100,实际值高于或低于 10%为 0 18、饭菜提供及时率 指标解释：反映了公司食堂饭菜提供的及时情况，每餐是否能准时提供饭菜，为提高厨师工作效率及 工作的责任心。 数据来源：由管理部经理统计各部关于饭菜提供投诉来考核 计算公式： 未及时提供次数 统计口径： / 评分标准： 饭菜提供不及时造成员工投诉 每次扣 5 分 19、食堂清洁卫生达标率 指标解释：反映了公司食堂的清洁卫生工作的执行情况，为了增强员工的责任心，提高食堂的清洁卫 生环境。 数据来源：由行政助理每月不定期对食堂清洁卫生进行检查评分（每月不少于一次） 计算公式：参照清洁卫生标准对检查情况进行评分 统计口径： 当月食堂清洁卫生达标率= 本月食堂清洁卫检查平均分 评分标准： 实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 70%为 0 20、车辆安全管理达标率 指标解释：反映了员工对工作的责任心，出车的安全性，确保车辆行驶过程中的安全，减少损失，提 高车辆的使用寿命和安全性。 数据来源：由行政助理每月对出车安全情况进行统计 计算公式：当月出车是否有安全事故发生 统计口径：/ 评分标准：当月有安全事故发生，未通过为 0 分；无安全事故发生，为满分 21、物料监督管理力度 指标解释：反映了对物料进场的质量、数量进行严格把关的执行情况，为了增强员工的责任心及执行 力，减少公司运作中的人为损失。 数据来源：由物料经理对办事员考核 计算公式：参照物料管理规定 统计口径： / 评分标准：1）未按规定对物料进场进行监督管理 每次扣 2 分 2）因对物料监督管理不力，对公司造成损失 每次扣 5 分 22、日常工作的及时、准确率 指标解释：反映了员工对日常事务性工作的完成情况，为提高员工日常工作的及时性及准确率。 数据来源：由管理部经理对办事员进行日常考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）车辆调度不合理， 每次扣 2 分 2）车辆的维修、日常维护保养、保险和车辆年审管理工作不到位 每次扣 2 分 3）员工工伤工作处理不得力 每次扣 2 分 6 KPI 绩效考核作业指导书 23、文件传递及时准确率 指标解释：反映了公司内部文件传递及时有效性情况，为了增强员工的责任心，提高办事效率。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：统计不及时及错误次数 统计口径： / 评分标准：1）因文件传递不及时造成员工投诉 每次扣 2 分 2）文件传递丢失，但未影响工作 每次扣 1 分 3）因文件传递不及时或丢失，给造成公司经济损失 每次扣 5 分 24、安全事故（防火防盗、人身安全） 指标解释：反映考核期内公司安全事故发生的次数，为了加强公司保安的安全责任意识，确保公司范 围内的人身财产安全。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：统计安全事故次数及安全事故造成的损失 统计口径： / 评分标准：1）当月发生一般安全事故发生 （造成经济损失 500 元以下） 每次扣 5 分 2）当月发生严重安全事故发生 （造成经济损失 500 元∽1000 元） 每次扣 10 分 3）当月发生重大安全事故发生 （造成经济损失 1000 元以下） 该项为 0 分 25、办公室硬件设施维修及时性 指标解释：反映了对于办公室硬件设施维修的及时有效性情况，为提高工作效率。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）设备、设施因维修不善而造成损坏 每次扣 1 分 2）办公室硬件设施未在规定时间内维修，但未对他人工作造成损失 3）办公室硬件设施未在规定时间内维修，并对他人工作造成影响 每次扣 3 分 每次扣 5 分 26、投诉次数 指标解释：反映了公司内部员工对保安工作服务态度的评价，为了增强员工的责任心。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）因日常工作（文件传递工作除外）造成员工投诉 每次扣 3 分 2）办公室硬件设施未在规定时间内维修，并对工作造成影响 每次扣 5 分 27、车辆百公里耗油控制率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种考核方 法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：车辆百公里耗油控制率= （实际耗油量÷标准耗油量)×100% 统计口径：当月车辆百公里耗油控制率= （当月实际耗油量÷当月标准耗油量)×100% 评分标准：目标值÷实际值×权重×100,实际值高于 10%为 0 7 KPI 绩效考核作业指导书 28、车辆保养和保洁 指标解释：反映了司机对公司车辆的日常保养和保洁工作的执行情况，为了增强员工的责任心，加强 对车辆的保养工作，提高车辆的使用寿命。 数据来源：由行政助理每月不定期对车辆保养和保洁情况进行检查评分（每月不少于一次） 计算公式：参照车辆保养和保洁标准对检查情况进行评分 统计口径：当月车辆保养和保洁达标率= 本月车辆保养和保洁检查平均分 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 70%为 0 29、出车的及时性 指标解释：反映了司机能否按时出车的工作情况，为提高司机出车的及时性及办事效率。 数据来源：由管理部经理对其考核 计算公式：统计出车不及时次数 统计口径：/ 评分标准：1）未在规定时间内出车，但未对他人工作造成损失 每次扣 3 分 2）未在规定时间内出车，并对他人工作造成影响 每次扣 5 分 三、综合一部考核指标 1、工程预决算的准确率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查预决算的准确率的一种考核方法。 数据来源：综合一部经理考核 计算公式：工程预决算的准确率=(报告期预决算差错次数÷报告期预决算总次数)×100% 统计口径：当期工程预决算的准确率 = (当期报告期预决算差错次数÷报告期预决算总次数)×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0 2、投标项目的报价准确率 指标解释：反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度，为了增强员 工的责任心。 数据来源：综合一部经理考核 计算公式：投标项目的报价准确率=(准确次数÷总报价次数)×100% 统计口径：当月投标项目的报价准确率= (当月投标项目的报价准确次数÷当月总报价次数)×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0 3、工程中标达成率 指标解释：反映公司的承接工程的实力及预决算的准确度，为提高公司的预决算的准确度。 数据来源：由综合一部每月统计数据 计算公式：工程中标达成率= （当期实际中标项目数÷当期投标项目总数）×100% 统计口径：当月工程中标达成率= （当月实际中标项目数÷当月投标项目总数）×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0. 4、检查监督管理执行力 8 KPI 绩效考核作业指导书 指标解释：反映员工对项目工程工作基础监督的执行力的考核，提高对工程资料、工程进度等监督力 度。 数据来源：综合一部经理考核 计算公式：综合一部经理评分 统计口径： / 评分标准: 1）未按照公司管理规定进行检查监督 2）因检查监督管理不力，对公司造成损失 每次扣 1.5 分 每次扣 3 分 5、工程预算的按时完成率 指标解释：反映了工程预算计划执行情况，为了增强员工的责任心，提高工作效率。 数据来源：综合一部经理考核 计算公式：工程预算的按时完成率= （按时完成数÷计划完成数）×100% 统计口径： 当月工程预算的按时完成率= （当月按时完成数÷当月计划完成数）×100% 评分标准: 实际值÷目标值×权重×100 6、资料管理的及时性、规范性 指标解释：是指根据资料管理管理规范化要求，对管理的各类资料管理的及时性、规范性进行考核， 为保证资料管理的规范化。 数据来源：综合一部经理每月对资料的抽查考核 计算公式：检查结果 统计口径： / 评分标准: 1）各类资料在规定时限内未能及时收集整理归档 每项扣 1.5 分 2）检查中发现各类资料保管不符合有关管理规定 每项扣 1.5 分 7、资料管理的准确率 指标解释：是指根据资料管理管理规范化要求，对管理的各类资料管理是否正确的考核，为保证资料 准确性。 数据来源：综合一部经理每月对资料的抽查考核 计算公式：检查结果 统计口径： / 评分标准: 1）工程资料检验不合格未及时处理的 每份扣 1.5 分 2）工程资料未按基本标准填或填写错误 每项扣 3 分 8、挂靠业务办理的及时性、准确性 指标解释：反映办理挂靠业务的工作情况，为提高挂靠业务办理的效率。 数据来源：综合一部经理对挂靠业务办理进行不定时抽查考核 计算公式：检查结果 统计口径：/ 评分标准: 1）挂靠业务办理为按照规定时间办理，但未对公司造成经济损失 2）挂靠业务办理为按照规定时间办理，且对公司造成经济损失 3）挂靠业务办理出现失误，但未对公司造成经济损失 4）挂靠业务办理出现失误，且对公司造成经济损失 每次扣 2 分 每次扣 5 分 每项扣 2 分 每项扣 5 分 9、收发登记的完整性 9 KPI 绩效考核作业指导书 指标解释： 数据来源： 计算公式： 统计口径： 评分标准: 反映文件、结算单等收发的记录完整性，为提高员工工作责任心，减少工作失误。 综合一部经理每月对收发登记进行检查考核 检查结果 / 1） 收发登记不完整 每项扣 1 分 2） 收发未登记 每项扣 2 分 10、资料管理的完整性 指标解释：是指根据资料管理管理规范化要求，对管理的各类资料是否完善的考核，为保证基本资料 的完整。 数据来源：综合一部经理每月对资料的抽查考核 计算公式：检查结果 统计口径：/ 评分标准: 1） 应收集资料收集不完整 每缺 1 份扣 1 分 2） 应收集资料未收集 每缺 1 份扣 1.5 分 3） 收集资料丢失 每缺 1 份扣 3 分 四、综合二部考核指标 1、财务分析报告提交及时率 指标解释：半年、全年编制公司财务工作报告，反映公司半年、一年内整体经营状况。 数据来源：财务分析报告 计算公式： / 统计口径： / 评分标准: 1）财务报表出现核算错误的项目 出现 1 个扣 1.5 分 2）财务报表的编制与报送的延误 延误 1 天扣 1 分，延误 1 周该项 0 分 3）财务报表的编制有重要信息无遗失 出现 1 次扣 3 分 2、成本核算准确率 指标解释：按时审核成本、费用、收入，保证会计核算的真实准确。 数据来源：总经理评价 计算公式： / 统计口径： / 评分标准: 1）成本核算的出错次数 出现 1 次扣 1.5 分 2）未按规定时间完成核算 延误 1 天扣 1 分，延误 1 周该项 0 分 3、到期货款回收率 指标解释：是指反映和检查应收帐款回收完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查 和控制应收款的一种考核方法。对其收款计划完成率进行考核。正常应收账款按合同约定的收款期限进行考 核；特殊合同按预算计划进行考核。 数据来源：由财务部每月定期对实际收款计划情况进行统计、分析和考核 计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）×100% 统计口径：当月应收帐款回收率= （当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）×100% 10 KPI 绩效考核作业指导书 4、融资渠道计划达成率 指标解释： 数据来源：由财务部每月定期对实际收款计划情况进行统计、分析和考核。 计算公式：报告期（当月实际融资资金 ÷ 当月计划融资资金）×100% 统计口径：当月融资渠道计划达成率= （当月实际融资资金 ÷ 当月计划融资资金）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 80%为 0 5、采购成本降低率 指标解释：反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力，为了评估采购的效率， 采购方式的科学性。 数据来源：由财务部每月定期对实际采购费用情况进行统计、分析和考核 计算公式：采购成本降低率=(采购成本基准值-当期采购成本) ÷采购成本基准值 （采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值） 统计口径：当月采购成本降低率=(采购成本基准值-当期采购成本) ÷采购成本基准值×100%。 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 80%为 0 6、物料计划出错率 指标解释：指每天下达物料计划没出现错误，完全按正常的采购周期和合理的采购量进行，不出现计 划的不当（如漏下申购）而要求采购部提前来料的计划数量。 数据来源：由采购部进行统计数据 计算公式：物料计划准确率=本月物料计划准确批数/本月物料计划下达批数*100% 统计口径：物料计划准确率=本月物料计划准确批数/本月物料计划下达批数*100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100,实际值低于 90%为 0 7、 物料库存周转率 指标解释：根据财务结算日向前推算材料库存在 30 天及 30 天以上的材料出库与在库金额比。 数据来源：财务部每月 5 日内将上个月的系统内的内销好料仓和来料坏仓所有的材料，包括呆滞料提 报给被考核人确认 计算公式：物料库存周转率 =（当期材料出库金额数 ÷当期期初和期末材料在库金额的平均 数）×100% 统计口径：物料库存周转率=月度发出金额÷月度平均库存金额×100%，月度平均库存金额=（上月 30 日库存+本月 30 日库存）金额÷2 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 8、 物料盘点准确率 指标解释：反映帐卡、电脑帐与实物的一致性，要求实物帐、电脑帐和手工帐必须完全吻合才为准确. 数据来源：由财务部每月底对物料进行抽查盘点。（每次抽查大于 10 项，每月抽查一次以上） 计算公式：物料盘点准确率=（盘点准确笔数÷帐物总盘点笔数）×100% 统计口径：当月物料盘点准确率=（当月盘点准确笔数÷当月帐物总抽查盘点笔数）×100%. 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 9、 物料供应及时率 11 KPI 绩效考核作业指导书 指标解释： 反映物料部门发放物料的及时性，且常用物料最低库存合理。 数据来源： 由项目部每月 5 日之前将上月数据提交管理部 计算公式： 物料供应及时率=（物料供应及时批次÷物料供应总批次）×100% 统计口径： 当月物料供应及时率=（当月物料供应及时批次÷当月物料供应总批次）×100% 评分标准： 实际值÷目标值×权重×100 10、物料发放的准确率 指标解释：反映物料部门发放物料的准确率，为提高员工工作效率。 数据来源：由项目部每月 5 日之前将上月数据提交管理部 计算公式：物料发放的准确率=（物料发放的准确批次÷物料发放总批次）×100% 统计口径：当月物料发放的准确率=（当月物料发放的准确批次÷当月物料发放总批次）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 11、工程设备管理的有效性 指标解释：反映对工程设备的管理合理、规范性，为提高工程设备的利用效率。 数据来源：综合二部经理对工程设备管理进行评分 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：1）工程设备未及时维修保养及工程设备失去使用价值后未及时报废 每项扣 1 分 2）工程设备的调配不合理，对工程造成影响 3）工程设备因管理不善，造成损坏、丢失 该项为 0 分 该项为 0 分 12、采购及时交货率 指标解释：采购货期内按采购计划要求到货时间内到货。 数据来源：物料部每月 5 日内将上个月的数据提供到公司管理部 计算公式：采购及时交货率=（当期准时齐套批次数/当期计划批次总数）×100% 统计口径：当月采购及时交货率=（当月准时齐套批次数/当月计划批次总数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 13、采购质量批次合格率 指标解释：按生产计划安排，生产前部品齐套，凡在生产中因部品质量不合格供应间断一次即判该批 次质量不合格。 数据来源：由项目部每月结束后 5 日内将上个月度的数据提供到公司管理部 计算公式：采购质量批次合格率=（当期检验的合格批次数÷当期检验的批次总数）×100% 统计口径：当月采购质量批次合格率=（当月检验的合格批次数÷当月检验的批次总数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 14、采购计划按时完成率 指标解释：反映在计划期内计划执行的效果，采购部完成的采购计划任务的比重，促进采购部关注公 12 KPI 绩效考核作业指导书 司的采购要求，控制计划制定的准确性，物料的管理和控制情况。 数据来源：由物料部每月结束后 5 日内将上个月度的数据提供到公司管理部 计算公式：采购计划按时完成率=（当期采购实际完成批次÷当期采购计划完成总批次）×100% 统计口径：当月采购计划按时完成率=（当月采购实际完成批次÷当月采购计划完成总批次）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 15、开发物料的新供应商数量（通过评审） 指标解释：在计划期内开发通过评审的新供应商数量，为拓宽公司的供应商渠道，降低采购价格。 数据来源：由综合二部经理对新开发供应商数量统计进行考核 计算公式：统计新供应商数量 统计口径：/ 评分标准：每月开发通过评审的新供应商 1 个为满分，未开发为 0 分 16、采购错误率 指标解释：反映采购工作的准确性，为提供采购人员的责任意识，减少公司的损失。 数据来源：由物料部每月对数据进行统计 计算公式：采购错误率= （采购错误次数 ÷ 采购总次数）×100% 统计口径：当月采购错误率= （当月采购错误批次数 ÷当月采购总批次数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 17、供应商管理的规范性 指标解释：反映供应商信息的全面性、详细可靠性，为掌握更多的原材料供应信息，建立健全供应商 档案。 数据来源：由采购部主管对供应商管理资料进行抽查考核 计算公式：采购主管评分 统计口径：/ 评分标准：1）各类供应商管理资料在规定时限内未能及时收集整理归档 2）检查中发现各类供应商管理资料保管不符合有关管理规定 3）供应商管理资料未能及时提供，造成影响工作 5）供应商管理资料遗失，对公司造成损失 每项扣 1 分 每项扣 1 分 每项扣 2 分 每项扣 5 分 18、财务工作准确率 指标解释： 反映财务工作日常工作的准确性，为加强公司财务管理和财务审计能力，规避财务风险。 数据来源： 综合二部经理对财务部工作进行检查评分 计算公式： 财务工作差错次数 统计口径： / 评分标准： 1）各项财务报表数据出现错误 2）财务预算计划及成本分析出现错误 每项扣 1 分 每项扣 2 分 13 KPI 绩效考核作业指导书 19、财务管理工作的有效性 指标解释：反映财务工作日常工作的合理性，为加强公司财务管理和财务审计能力，规避财务风险。 数据来源：综合二部经理对财务部工作进行检查评分 计算公式：综合二部经理评分 统计口径：/ 评分标准： 1）在规定时间内未上报各项财务报表 2）未严格按照各部门费用支出预算执行 每项扣 1 分 每项扣 1 分 20、财务核算的规范性 指标解释：反映财务工作日常工作的规范性，为加强公司财务管理和财务审计能力，规避财务风险。 数据来源：综合二部经理对财务部工作进行检查评分 计算公式：综合二部经理评分 统计口径：/ 评分标准： 1）未按照公司管理规定进行财务核算 每项扣 1 分 21、各部门费用支出预算控制达成率 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种统计方 法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由财务部定期对各部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核 计算公式：各部门费用支出预算控制达成率=(报告期实际费用支出÷报告期预算费用额)×100% 统计口径：月度各部门费用支出预算控制达成率= (月度费用预算计划数÷月度费用发生数)×100% （计划外特批费用不列入考核范围） 评分标准：实际值÷目标值×权重×100，实际值高于或低于 10%为 0 22、跟踪事项的及时完成率 指标解释：反映日常工作跟催事项的完成情况，为提供员工工作效率。 数据来源：由综合二部经理对跟踪事项的完成进度进行考核评分 计算公式：跟踪事项的及时完成率= （实际完成事项÷计划完成事项）×100% 统计口径：当月跟踪事项的及时完成率= （当月实际完成事项数量÷当月计划完成事项数量）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 23、现金、银行账务管理的准确率 指标解释：考察现金帐目与实际数量是否相符，为确保帐、实相符。 数据来源：由财务主管每月对账务进行抽查考核 计算公式：统计差错次数 统计口径：/ 评分标准：1）出现现金帐目与实际数量不相符，但未造成公司损失 2）出现现金帐目与实际数量不相符，造成公司损失 500 元以下 3）出现现金帐目与实际数量不相符，造成公司损失 500 元以上 每次扣 5 分 每次扣 10 分 该项为 0 分 14 KPI 绩效考核作业指导书 24、各项报表提交及时率 指标解释：反映员工的工作责任意识，能否按时完成任务，为提高员工工作效率。 数据来源：由财务部主管根据各项报表实际提交日期日期与计划提交日期进行考核 计算公式：各项报表提交及时率=（及时提交报表数量÷计划提交总报表数量）×100% 统计口径： 当月各项报表提交及时率= （当月及时提交报表数量÷当月计划提交总报表数 量）×100% 评分标准： 实际值÷目标值×权重×100 25、相关凭证、资料登记保管的完整性 指标解释：反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程度，为了预防 资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责任心。 数据来源：由财务主管每月对账务进行抽查考核 计算公式：统计差错次数 统计口径：/ 评分标准：1）相关凭证、资料登记不完善 2）相关凭证、资料登记保管不完善 3）相关凭证、资料遗失，对公司造成损失 每次扣 1 分 每次扣 2 分 每次扣 5 分 26、费用报销及时准确性 指标解释：反映员工的工作责任意识，能否按时准确的完成任务，为提高员工工作效率。 数据来源：由财务部主管对费用报销工作进行抽查考核 计算公式：财务主管评分 统计口径： / 评分标准： 1）费用报销不及时（未按规定时间完成） 每次扣 1 分 2）费用报销数据不正确，但未造成公司经济损失 每次扣 2 分 3）费用报销数据不正确，且造成公司经济 每次扣 10 分 27、单据审核及制证的准确、及时性 指标解释：反映员工的工作责任意识，能否按时准确的完成任务，为提高员工工作效率。 数据来源：由财务部主管根据单据审核日期与单据审核的准确性进行考核 计算公式：财务主管评分 统计口径： / 评分标准： 1）单据审核未在规定时间内完成 每项每推迟一天扣 1 分 2）单据审核未在规定时间内提交，且影响工作 每项扣 5 分 3）单据审核数据不正确 每次扣 2 分 28、相关报表的准确、及时性 指标解释：反映员工的工作责任意识，能否按时准确的完成任务，为提高员工工作效率。 数据来源：由财务部主管根据相关报表实际提交日期与报表的准确性进行考核 计算公式：财务主管评分 统计口径： / 评分标准： 1）相关报表未在规定时间内提交 每项每推迟一天扣 1 分 15 KPI 绩效考核作业指导书 2）有相关报表未在规定时间内提交，且影响工作 3）提交相关报表数据不正确 每项扣 5 分 每次扣 2 分 29、员工及供应商对账的准确、及时性 指标解释：反映财务对账工作的完成情况，为加强员工工作效率及。 数据来源：由财务主管每月对账务进行抽查考核 计算公式：统计差错次数 统计口径：/ 评分标准：1）员工及供应商对账不及时（未按规定时间完成） 2）员工及供应商对账不正确，但未造成公司损失 3）员工及供应商对账不正确，且造成公司损失 1000 元以下 4）员工及供应商对账不正确，且造成公司损失 1000 元以上 每次扣 1.5 分 每次扣 3 分 每次扣 5 分 该项为 0 分 30、财务资料的整理及时、完整性 指标解释：反映对财务资料的管理情况，为保证财务资料管理的完整、安全。 数据来源：由财务主管每月不定时对财务资料进行抽查考核 计算公式：财务主管抽查评分 统计口径：/ 评分标准：1）各类财务资料在规定时限内未能及时收集整理归档 2）检查中发现各类财务资料保管不符合有关管理规定 3）违反有关制度出借财务资料 4）财务资料未能及时提供，造成影响工作 5）财务资料遗失，对公司造成损失 每项扣 1 分 每项扣 1 分 每项扣 2 分 每项扣 2 分 每项扣 5 分 31、财务档案的整理及时性、完整性 指标解释：反映对财务档案的管理情况，为保证财务档案管理的完整、安全。 数据来源：由财务主管每月不定时按照档案清册进行抽查考核 计算公式：财务主管抽查评分 统计口径：/ 评分标准：1）各类财务档案在规定时限内未能及时收集整理归档 2）检查中发现各类财务档案保管不符合有关管理规定 3）违反有关制度出借财务档案 4）财务档案未能及时提供，造成影响工作 5）财务档案遗失，对公司造成损失 每项扣 1 分 每项扣 1 分 每项扣 2 分 每项扣 2 分 每项扣 5 分 32、纳税申报的及时、准确率 指标解释：反映公司纳税工作运行情况，为保证税务工作的顺利进行。 数据来源：由财务主管税务会计报表进行检查审核来考核 计算公式：罚款凭证 统计口径： / 16 KPI 绩效考核作业指导书 评分标准：1）税务会计报表提交不及时 2）提交的报表中存在差错 3）因纳税申报工作的不及时或纳税申报错误，造成税务部门罚款 每项扣 2 分 每项扣 2 分 该项为 0 分 33、合同合法性 指标解释：反映法务专员在合同起草、验收的工作效果，为防止合同中危害公司利益情况发生。 数据来源：综合二部经理对考核期合同进行审核 计算公式：审核结果 统计口径：/ 评分标准： 1）合同中有不利于公司的合同条款 2）因合同不合法，并且对公司造成经济损失 每项扣 5 分 该项为 0 分 34、胜诉率（包括法律诉讼、仲裁） 指标解释：反映法务专员代表公司进行法律诉讼、仲裁、聘请律师维护公司的权益执行情况，为减少 公司损失。 数据来源：综合二部经理评价（失败次数、损失金额） 计算公式：胜诉率= （胜诉率次数÷诉讼总数）×100% 统计口径：当月胜诉率= （当月胜诉率次数÷当月诉讼总数）×100% 评分标准：实际值÷目标值×权重×100 35、风险控制的工作效果 指标解释：反映法务专员对公司建立法律风险预防体系工作情况，为保护公司的合法权益，减少公 司的法律风险。 数据来源：综合二部经理考核 计算公式：综合二部经理评分 统计口径：/ 评分标准：1）未根据公司发展及时的完善公司法律体系 每次扣 2 分 2）建立的公司法律体系不完善，在运作执行过程中出现较多问题 每次扣 3 分 3）在公司管理上和运作过程中存在的易导致法律纠纷问题而未提出防范措施 每次扣 5 分 36、法律知识宣传力度 指标解释：反映公司法律知识工作的宣传力度，为提高公司员工法律知识。 数据来源：综合二部经理对法律培训及法律辅导情况进行考核 计算公式：检查结果 统计口径：/ 评分标准： 1）未在规定时间内完成法律知识培训 2）法律知识培训效果差，未达到实际效果 每次扣 5 分 每次扣 3 分 17 KPI 绩效考核作业指导书 3）未及时对其他部门提出的法律知识进行讲解 每次扣 2 分 五、综合考核指标 1、上级临时交办任务及时完成率 指标解释：反映上级交办的临时任务完成情况（每月临时任务考核不能超过 2 项），为提高员工的 服从意识及执行能力。 数据来源：直接上级评价 计算公式：直接上级评分 统计口径：/ 评分标准：1）按时完成上级交办的临时任务，但完成效果差 2）未按时完成上级交办的临时任务 每项扣 1 分 每项扣 2.5 分 2、OA 上线及时、有效率 指标解释：反映员工有效使用 OA 的情况，为较强员工充分合理的使用 OA 系统，提高员工工作效率。 数据来源：管理部每月不定（每月抽查不少于 5 次）时对 OA 上线情况进行抽查及上级对下级 OA 利用 效率进行抽查来考核 计算公式：根据抽查情况评分 统计口径：/ 评分标准：1）在上班时间未登录 OA 系统（出差、外出办事人员除外） 2）未及时查看 OA 系统信息，对工作造成影响 3）每天未利用 OA 系统填写工作日记及工作计划 每次扣 1 分 每次扣 1.5 分 每次扣 1 分 3、工作计划完成及时、合格率 指标解释：反映员工每月工作计划的执行情况，为提高员工的工作效率及工作质量。 数据来源：直接上级对工作计划完成情况进行评分 计算公式：/ 统计口径：/ 评分标准：参照月度工作业绩计划考核表 18
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绩效管理--KPI数据收集统计分析
1 目的 为使公司经营管理中各层级的绩效数据统计工作规范化、系统化、程序化， 从而更好的为绩效改进提供科学、准确的绩效数据，特制定本管理制度。 2 职责与权限 2.1 人力资源部 为本文件主管部门，负责组织建立公司各个层面的绩效数据统计管理体系 ， 负责本文件的编制、解释、指导与监督检查，人力资源部科长及办公室主任审核 管理者代表审批。 2.2 办公室 通过统计的绩效数据开展对公司总体经营绩效的跟踪。 2.3 集团相关部门/公司领导 通过统计的绩效数据了解公司总体经营状况 2.4 其他部门 负责本部门主管的绩效数据统计上报。 关键利益相关方 关键要求 公司 及时客观获得全面绩效信息 各部门 3 关键相关方及关键绩效指标 关键绩效指标 绩效数据统计的及时 性与准确性 4 管理程序 4.1 绩效数据的收集 4.1.1 各部门应设立专、兼职绩效数据统计工作人员 4.1.2 各部门的绩效数据统计工作人员应按照《关键绩效指标手册》的要 求及时、准确地收集、整理、汇总本部门负责的绩效数据，并向上级职能部门及 人力资源部上报。 4.1.3 呈报的各种报表，由各单位负责人签字或盖章确认后，按规定期限 报送。 4.1.3.1 生产快报于月后 1 日 9：00 以前上报，节假日不顺延。 4.1.3.2 各类生产统计报表于月后 1 日下班前上报，节假日不顺延。 4.1.3.3 其它各专业报表按集团公司及公司《关键绩效指标手册》要求执行 4.1.4 人力资源部在收到各部门上报的各种报表后进行审核，不合格的报 表由人力资源部退回提交部门进行重新上报。 4.1.5 人力资源部须对所有报表数据进行汇总整理。 4.2 绩效数据的传递与应用 4.2.1 由人力资源部将汇总整理的绩效数据上报公司领导，供公司领导决 策使用。 4.2.2 由人力资源部将各部门上报的数据传递到办公室一份，办公室据此 进行目标绩效考核及跟踪公司经营目标进展状况。 4.2.3 各部门须根据当月绩效测量结果开展绩效分析工作，为绩效改进作 好准备。 5 测量分析与改进 5.1 关键绩效指标测量 绩效数据统计的及时性 指标名称 指标编号 与准确性 指标等级 部门 指标类别 关键行为指标 所属过程 测量分析与改进 文件号 EGS-CGZY-01 负责部门 人力资源部 指标定义 公司绩效数据统计的及时与准确的度量 设立目的 评价公司绩效数据统计的管理水平 计财科每半年对各部门绩效数据统计上报结果进行统计， 不满足以下要求的次数： 计算公式 1 未及时上报 2 内容不完善 数据收集与核对 人力资源部 统计周期 每季 数据来源 统计方式 定性 绩效数据审核记录 5.2 人力资源部每半年通过对绩效数据统计结果上报的及时性与准确性进行统 计分析，推动过程改进。 5.3 通过内部审核与自我评价，人力资源部发现公司在绩效数据统计管理体系 上的改进空间进行改进。 6 输出成果 6.1 各部门的绩效数据统计报表 6.2 人力资源部的绩效数据统计报表
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人力资源考核指标KPI表
序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 数据来源 指标定义/计算公式 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生 费用与预算费用的 部门费用预算 部门费用实际及预算 费用和成本控制 比例（以财务部下 (实际部门费用/计划费用)*100% 达成率 资料 发的费用预算表为 准） 当年人工总成本实 薪资总量预算 薪资费用实际及预算 际发生金额占人工 (实际发生成本/计划成本)*100% 安排达成率 资料 总成本预算的比例 当年实际发生招聘 招聘费用预算 招聘费用实际及预算 费用与预算费用的 (实际发生费用/计划费用)*100% 达成率 资料 比例 4 当年实际发生培训 培训费用预算 培训费用实际及预算 费用与预算费用的 (实际发生费用/计划费用)*100% 达成率 资料 比例 5 客户类 员工满意度 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 制 度 和 流 程 的 书 面 化 的 制 度 和 流 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度 书面化比率 程所占的百分比 流程数量 和流程)*100% 7 薪酬管理 员 工 工 资 出 错 员工工资发放的出 工资发放记录 次数 错人次数 (错误发放的工资次数/发放的工资次 数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 8 绩效管理 员 工 绩 效 计 划 及 时 完 成 的 业 绩 计 绩效考核的记录及绩 ( 按 时 完 成 的 绩 效 考 核 数 / 绩 效 考 核 总 的按时完成率 划 数 量 占 应 完 成 的 考核计划 数)*100% 1 财务类 2 3 员工对公司人力资 员工满意度调查 源制度的满意度 对员工进行满意度调查的算术平均值 业绩计划总数的比 例 员工绩效考核 及时处理的绩效考 申诉处理及时 申述记录 核申述占申述总数 性 (按时完成的考核申诉/考核申诉的总 数)*100% 10 招聘管理 招聘空缺职位 当年所有空缺职位 所需的平均天 招聘记录 招聘平均时间 数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 11 人 员 编 制 控 制 公司人员编制的控 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 率 制适度 12 福利保险管理 (错误办理的福利次数/办理的福利次 员 工 四 险 一 金 员工四险一金办理 员工福利记录和福利 数)*100% 办 理 的 及 时 性 的及时性和计算出 保险缴纳记录 (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% 和计算出错率 错率 (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 13 培训管理 公 司 员 工 培 训 公司员工培训计划 培训记录 完成率 的按时完成情况 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 14 员 工 对 培 训 的 员工对培训的满意 培训评估记录 满意度 度 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 15 员工管理 员工劳动合同签订、 劳动合同的管 变更、续订和终止的 工作记录 理 及时性 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的 员工)*100% 16 员工入、离职手 员工入、离职手续办 工作记录 续的办理 理的及时性 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定 办理入/离职时间 17 日常基础工作 公 司 内 部 档 案 公 司 内 部 档 案 的 完 工作记录、档案记录 (已归档人数/应归档人数)*100% 的 完 整 性 及 数 整 性 及 数 据 更 新 的 及内部资料记录 9 据更新的及时 及时性 性 自动离职员工的数 人员流动报表 量 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 (离职人数/平均人数)*100% 19 劳动生产率 当年公司的全部运 财务报表及人员统计 人均运营收入 营 收 入 与 全 年 员 工 (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 表 平均人数之比 20 部门内部管理 员工对该部门的工 部门内部员工 下属员工用满意度评 作氛围、领导风格等 对员工进行满意度调查的算术平均值 的满意度 价 的满意程度 21 员工培训 部 门 培 训 完 成 部门的培训完成情 培训记录 率 况 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 22 部 门 员 工 培 训 部 门 内 部 员 工 参 加 培训记录/培训出勤 (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100% 参加率 培训的情况 记录
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销售类岗位KPI指标(2011版)
级别 商务助理 （试用期第一个月） 级别 KPI薪资基数 300 KPI薪资基数 商务助理 （试用期第二个月） 级别 商务助理 （试用期第三个月） KPI薪资基数 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 备注 有效通话时长 60分钟/天×工作天数 60% 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 有效更新量 30个/天×工作天数 40% 填写的销售记录必须与实际情况一致 有效拜访量 5个/月 0% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 潜在客户 5个/月 0% 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 备注 有效通话时长 80分钟/天×工作天数 55% 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 有效更新量 40个/天×工作天数 30% 填写的销售记录必须与实际情况一致 有效拜访量 5个/月 5% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 潜在客户 5个/月 0% 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 备注 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 有效通话时长 100分钟/天×工作天数 50% 有效更新量 50个/天×工作天数 40% 填写的销售记录必须与实际情况一致 有效拜访量 5个/月 10% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 商务助理 （试用期第三个月） 潜在客户 级别 KPI薪资基数 商务代表 级别 KPI薪资基数 高级商务代表 级别 商务顾问 KPI薪资基数 10个/月 指标 0% 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 有效通话时长 120分钟/天×工作天数 40% 有效更新量 60个/天×工作天数 40% 有效拜访量 8个/月 10% 潜在客户 15个/月 10% 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 有效通话时长 120分钟/天×工作天数 30% 有效更新量 60个/天×工作天数 30% 有效拜访量 10个/月 20% 潜在客户 15个/月 20% 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 备注 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 填写的销售记录必须与实际情况一致 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 备注 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 填写的销售记录必须与实际情况一致 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 备注 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 填写的销售记录必须与实际情况一致 有效通话时长 100分钟/天×工作天数 30% 有效更新量 60个/天×工作天数 30% 有效拜访量 15个/月 20% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 潜在客户 20个/月 20% 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 级别 KPI薪资基数 高级商务顾问 级别 KPI薪资基数 大客户专员 级别 资深大客户顾问 KPI薪资基数 指标 指标值 有效更新量 60个/天×工作天数 有效拜访量 潜在客户 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 备注 30% 填写的销售记录必须与实际情况一致 15个/月 20% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 20个/月 20% 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 备注 有效拜访量 20个/月 40% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 有效更新量 40个/天×工作天数 30% 填写的销售记录必须与实际情况一致 潜在客户 20个/月 30% 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 有效拜访量 25个/月 40% 有效更新量 30个/天×工作天数 30% 潜在客户 25个/月 30% 备注 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 填写的销售记录必须与实际情况一致 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 备注： 1、KPI薪资 = KPI得分百分比 × KPI薪资，当月评分低于70分视为不及格，KPI得分百分比为0 2、如有请假，按实际请假天数，直接从绩效工资基数中扣减，如：某月请假2天，该员工原本的绩效工资基数为500，那么该月其绩效工资基数将变为500-(500÷22)×2 3、 KPI得分所有项目数字来源于OA系统，包括电话时长、更新量、拜访量、潜在客户等。如发现造假虚报者，处于每次100元的罚款
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kpi 指标作业书
KPI 绩效考核作业指导书 XXXXXXXX 有限公司 KPI 绩效考核指标 作业指导书 1 KPI 绩效考核作业指导书 2008 年 8 月 前 言 关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定 的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指 标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司 KPI 绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战 略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确 使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 事业部 KPI 绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度 考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核 再次发生问题按该项目权重的 150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一 次。 对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源 部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总 额。 对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关 部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司 总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门 KPI 绩效考核得分，与部 门员工绩效工资挂钩。 KPI 关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计； KPI 关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统 计，结果高于计划指标的，按完成计划的 100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润 完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核 累计计划完成率。 2 KPI 绩效考核作业指导书 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在 报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。 2 ） 月 度 累 计 税 后 利 润 指 标 完 成 率 =( 报 告 期 实 际 利 润 完 成 数 ÷ 报 告 期 利 润 指 标 考 核)×100%。 3）年度税后利润指标完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润指标考核)×100%。 2、主营销售收入（不含税）指标完成率 指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标， 通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主 营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际主营销售收入完成数÷报告期主营销售收入考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数)×100%。 2）月度累计主营销售收入指标完成率 =(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收 入指标考核数)×100%。 3）年度主营销售收入指标完成率 =(年度主营销售收入数 ÷年度主营销售收入计划指 标)×100%。 3、收款计划完成率（应收帐款降低率） 指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标 的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是根据公司月度经营分析 会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。正常应收账款按合同约 定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增 加。上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。年度收款计划完成率为各月平均值，年终 对全年目标进行结算考核。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门实际收款计划情况进行统计、分析和考核，在 报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成率考核 指标×100%。 统计口径： 1) 月度收款计划完成率=（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成 率考核指标×100%。 2) 年度应收账款控制率指标完成率= ∑ 月度收款计划完成率得分 / 12 4、现金净流量完成率（库存资金降低率） 指标解释：是指反映和检查营运资金流入和流出之差的一种统计指标，通过这一指标的考 核以达到检查和督促部门现金净流量指标执行情况的一种考核方法。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的营运资金流入和流出实际情况与利润进行统 计、分析在报告期后 8 日内报送人力资源部。 3 KPI 绩效考核作业指导书 计算公式：（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出） ÷ 年度利润总额 × 100%。 统计口径： 年度现金净流量完成率 =（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出）÷ 年度利润 总额 × 100%。 5、费用预算计划控制率（应归于管理类指标！） 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的 一种统计方法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考 核，在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。 统计口径：计划外特批费用不列入考核范围。 1）当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。 2）月度累计费用预算计划控制率 = (累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。 3）年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100%。 二、管理类指标 备注说明： （衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值，即本项目未完成不得分） 1、 财务预算及执行情况管理 指标解释：是指根据精细化管理要求，对被考核部门编制的财务预算计划的准确性和及时 性进行评价，考核其财务预算计划完成执行情况的一种考核方法。 数据来源：由公司资产财务部负责对各事业部进行考核；企划投资部负责对资产财务部进 行考核。各类考核数据在报告期后 8 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，加强精细化管理，确保财务预算计划的全面完成。 衡量标准： 1）在规定时限内未上报（提供）财务预算计划（财务预算资料），每次减 0.5 分 1）在规定时限内未上报财务预算计划及执行情况每次，减 1.0 分 2）财务预算计划（财务预算资料）每出现一处差错，减 0.5 分 2) 财务预算计划及执行情况每出现一处差错，减 0.5 分 3）未按时提供财务预算分析报告或分析不切合实际 减 1分 3) 未按时提供各种财务资料(财务部有明确要求的),减 2.0 分 4）当月各类财务预算计划累计数完成率小于 1，减 1-3 分 （注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×50% +销售收入完成率 ×30%+收款计 划完成率达标 ×20%）；当月各类财务预算计划累计数完成率大于等于 1） （注：各类财务预算计划累计完成率 = 税后利润完成率×66.6% + 应收账款控制率完成率 ×20% + 存货控制率完成率 ×6.7% + 销售收入完成率 ×6.7% ） 5) 预算计划准确率在 85%以下，减 1-3 分 执行情况汇总准确率在 95%以下，减 1-3 分 2、 技术质量管理 指标解释：是指根据各被考核部门技术质量管理特性，分别选定新产品项目立项及开发管 4 KPI 绩效考核作业指导书 理、内部质量管理体系运行管理、产品质量指标、质量成本管理等要求，对被考核部门新产品开 发项目进程按照任务书要求进行考核检查；通过抽查统计分析，对被考核部门的产品质量进行 考核的一种方法，以此反映新产品开发、项目管理水平和产品质量情况。 数据来源：由公司技术质量部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后 7 日内 报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，加强对新产品开发项目的过程管理，确保新产品开发项 目按时按质完成，技术管理资料规范整理入档，产品质量满足用户要求，各类体系持续正常运 行。 衡量标准（根据各部门特性，提出不同的考核细则项目，具体细化考核项目见《经营责任 书》 “07 年度各事业部 KPI 考核指标明细考核表” ，减分最多不超过本项权重分值） 1） 未完成每 1 项新产品立项，减 1.0 分 新产品开发进度脱期、每拖延 10 个工作日减 0.5 分 新产品开发资料管理混乱，资料不齐全，减 2.0 分 2） 专利申报离考核指标每缺 1 项，减 1.0 分 3） 未完成 1 项著作登记考核指标，减 0.5 分 4） 产品技术文件标准化程度抽查合格率低于考核标准，减 0.5 分 5） 外部质量成本基础资料不全，减 1.0 分 未对外部质量成本进行分析研究，减 1.0 分；缺改进方案，减 0.5 分 6） 内部质量成本基础资料不全，减 1.0 分 未对内部质量成本进行分析研究，减 1.0 分；缺改进方案，减 0.5 分 7） 内审或者外审中出现 1 项严重不合格项，减 该项全部分 8） 在规定时限内未完成某产品技术合作和消化，减 1.0 分 9） 在规定时限内未完成某新产品销售，减 1.0 分 10）整机一次交验合格率低于质量指标，减 1-3 分; 直通率低于考核标准，减 0.5-1 分 11）内、外部顾客满意度抽样调查统计结果满意率低于 90%，减 1.0 分 12）政府监督机构抽查公司环保项目出现不合格项或整改项目，减 2.0 分 3、 某产品市场销售排名 指标解释：是指根据公司发展战略要求，对被考核部门的有关产品按照预定市场排名目标 进行考核，反映公司产品在该市场中的地位而设立的一种考核方法。 数据来源：由公司市场部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后 7 日内报送人力 资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，检验被考核的产品市场拓展能力和市场发展潜力，掌握 该产品在市场竞争中处于的地位和作用，激励相关人员做大做强公司产品 。 衡量标准：（对相关竞争对手的销售收入情况跟踪调查后进行统计分析后作出排名。具体 细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值） 考核产品年度排名每低于 1 名减 1.0 分 4、治安消防安全 4分 指标解释：是指根据公司《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》要求，对被考核部门贯 彻执行该《责任书》要求进行日常检查统计汇总的一种考核方法。 5 KPI 绩效考核作业指导书 数据来源：由人力资源部对各部门日常考核检查以及相关部门检查结果反馈统计后进行考 核，核数据在报告期后 7 日内完成。 考核目的：通过这一指标的考核，增强安全防范意识和措施，减少事故隐患，确保企业生 产正常运转。 衡量标准：依据《2006 年治安、消防、生产、交通安全目标责任考核细则》(以下简称《细则》) 中未列入否决类指标考核内容及标准进行评价。 计算公式： 1）对照《细则》考核满分可得治安消防安全管理项目分 得本指标 4 分 2）对照《细则》考核未获满分，实际治安消防安全管理(Z)项目得分公式为： Z =4 分 -《细则》考核扣分× 50% Z ≥ 0 5、人力资源基础管理 3.0-3.5 分 指标解释：是指根据公司绩效考核管理相关管理制度规定，对被考核部门在人力资源基础 管理、推动绩效考核过程是否按照相关制度规范操作，薪酬分配管理上贯彻执行这些制度状况 进行全面考核的一种方法。 数据来源：由人力资源部对各部门相关资料进行检查统计，在报告期后 7 日内完成。 考核目的：通过这一指标考核推动公司人力资源基础管理、KPI 绩效考核体系的建立、运行， 在核定的工资总额内做到薪酬分配与绩效考核挂钩，追求企业效益的最大化。 衡量标准： 1）按时建立、完善各岗位职责明确的职位说明书 本条要求 岗位设置及招用前未完成职位说明书编写，减 0.5 分 老员工对岗位职责主要内容知晓度低于 80%以下，减 0.5 分 新员工对岗位职责主要内容知晓度低于 100%以下，减 1.0 分 职位说明书编写描述不清，不符合要求率 5%以上，减 0.5 分 2）理顺、完善员工劳动关系管理;新员工试用考核管理 本条要求 未做新员工试用期月度工作表现考核、新员工试用期满一周前未及时进行试用期考核的每 项减 0.5 分 新员工试用考核资料不完整，减 0.5 分 员工劳动合同的签订、续订及终止等未按相关规定办理的，每人次减 0.5 分 关键岗位当年工作目标与公司、事业部战略目标脱钩不明确减 1 分 关键岗位员工对事业部和个人当年目标了解掌握低于 90%以下减 1分 3）对本部门各岗位进行考核管理 本条要求 未按时制定关键岗位绩效考核 KPI 指标及细则，扣 0.5 分；实施运用有效率在 80%以下的， 酎情减 0.5-1 分 未按时制定其他岗位考核办法（细则）的；减 1 分 直线经理每季度与其下属未沟通交流过一次（以书面记录为准），减 1 分；员工对直线 经理沟通满意度低于 80%的 ，酎情减 0.5-1 分 绩效考核过程资料登记、收集完整率低于 95%以下的，酎情减 0.5-1 分 4）落实员工培训工作 本条要求 未按要求组织制订本部门员工二年期培训需求计划，减 1分 未按要求配合好公司各项培训的组织、实施、登记、效果反馈工作，减 0.5 分 5）薪酬管理规范，与绩效考核紧密挂钩。 本条要求 月度工资总额发放与部门绩效脱钩，工资总额每超过控制数 5%，减 1分 6 KPI 绩效考核作业指导书 薪酬发放与绩效考核结果脱钩，减 计算公式：绩效考核管理=3.5 - ∑减分 1 分 6、业务招待费控制 1.5 分 指标解释：是指根据公司业务招待费用使用规定，对被考核部门在控制使用业务招待费用 情况进行考核的一种方法。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门预付费用的实际支出情况进行统计，在报告期 后 7 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门合理控制业务招待费用，降低费用开支，减 少不必要支出。 衡量标准：（具体细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值） 业务招待费用超过规定比率 10%，减 0.5 分 业务招待费用超过 20%以上减 1 分 业务招待费用超过 30%以上减 1.5 分 7、市场运作管理 1.5 分 指标解释：是指根据公司对合同评审、合同返回率、市场活动监管以及售后服务管理工作要 求，对被考核部门在市场运作管理活动中进行考核的一种方法。 数据来源：由市场部定期对被考核部门市场运作管理活动情况进行考核，在报告期后 7 日 内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门市场运作管理，严格合同管理与评审，控制 风险，完善降低费用开支，减少不必要支出。 衡量标准： 1）按规定流程对合同进行评审，合同条款在公司受控允许范围之内。 本条要求 发现合同未按规定评审，减 合同条款在公司受控允许范围之外，减 1 分 1分 2）合同返回率≥95%。 合同返回率低于 95%，减 3）市场活动监管严密有序 本条要求 1分 本条要 求 市场活动监管不利，工作未做到位造成重大合同丢失，减 1 分 4）售后服务工作有序，无用户申告。 售后服务工作未尽职尽力，致使用户反复投诉影响公司信誉，减 本条要求 1 分 8、经营协调执行力管理 本条要求 指标解释：是根据生产经营需求，执行公司生产经营综合协调决定。对被考核部门贯彻执 行各项决议、指示的力度和状况进行考核的一种方法。 数据来源：由企划管理部定期对被考核部门执行生产经营综合会议决议、指示情况进行跟 踪考核，在报告期后 7 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门高效、快速完成公司有关决议和指示，提高 公司执行力度。 衡量标准： 7 KPI 绩效考核作业指导书 1）在规定时限内未上报经营执行情况（综合经营月报表）每次减 0.5 分 2）执行情况汇总准确率在 95%以下，减 1分 3）无故缺席生产经营例会，每次扣减 1 分；无故缺席生产经营协调会议，每次扣减 0.5 分 4）会议决议率低于 90%的，酎情减 0.5-1.5 分 三、目标类指标 备注说明： （衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值） 1、公司重点经营目标 20 分 指标解释：是指我司集团对本公司考核的财务类 KPI 指标，包括利润总额（40%）、净资产 收益率（30%）、流动资产周转率（15%）和技术投入比率（15%）。使被考核部门的工作目标与 公司的主要财务类指标完成情况挂钩的一种考核方法 数据来源：由资产财务部根据公司全年经营目标计划，列出各考核期细化考核指标，在考 核期后 7 日内将考核结果送人力资源部汇总。 衡量标准： 考核公司重点经营目标完成率，计算公式为： 公司重点经营目标完成率 = 利润总额完成率 × 40% + 净资产收益率完成率× 30% +流 动资产周转率完成率 × 15% + 技术投入比率完成率 × 15% 本指标得分计算方法如下： 20 分 × 考核公司重点经营目标完成率 2、 完善公司宣传体系，发挥舆论宣传作用 16 分 指标解释：是指公司专业管理部门通过建立宣传体系，利用宣传工具（报纸、网站等）对 企业形象宣传、产品宣传、重要信息的报道与沟通、公司上传下达信息的通畅程度、重要的会议纪 要及时、准确发布（自会议结束后 3 个工作日内发出会议纪要）、企业经营与管理的导向宣传、 各类先进事迹的宣传报道等。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门宣传工作和其作用发挥进行考核，在考核 期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 公司宣传体系运行规范，建立了完善的宣传管理相关制度 本条得 4 分 公司宣传体系运行规范，建立了完善的宣传管理流程与规则 本条得 2 分 公司有关宣传制度不够全面完善 本条得 1 分 公司宣传管理流程或规则出现影响宣传工作效率 本条得 1 分 缺乏宣传制度或管理流程 2）公司重要宣传信息能在规定时间内传递到指定对象或信息发布平台 本条不得分 本条得 6 分 公司重要宣传信息拖延传递或发布，每次减 公司重要宣传信息遗漏传递发布，造成不良后果 3）各类宣传资料和信息报道紧贴公司主题，宣传工作质量无差错 宣传资料和信息报道与公司主题贴近不够或出现非原则性差错 宣传资料和信息报道缺乏影响力，与公司宣传要点不相符 2分 本条不得分 本条得 6 分 本条得 5 分 本条得 1 分 宣传资料和信息报道无影响力，经常出现宣传上漏洞或差错 本条不得分 3、 按计划搭建公司综合管理信息系统 ？ 16 分 指标解释：是指根据公司信息化管理要求，对被考核部门在搭建公司综合管理信息系统平 8 KPI 绩效考核作业指导书 台时所体现的专业管理能力，实施方案的推进措施，系统的可行性、有效性、稳定性、安全性、经 济性，计划完成的及时性，出现问题应急解决能力和对各部门技术业务指导帮助作用等情况进 行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据综合管理信息系统的实际运行和取得的效果对被考 核部门进行考核，在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）在公司领导要求的时间内完成可执行的综合管理信息系统建设总体方案 本条得 2 分 综合管理信息系统建设总体方案每脱期 10 天，减 综合管理信息系统建设总体方案可行性较差，减 2）综合管理信息系统建设计划周密，预算费用精打细算 1分 2分 本条得 3 分 建设计划进度安排不合理，造成模块衔接出现问题 建设计划进度安排不合理，项目模块功能不能及时、正常运行，减 建设费用超过预算费用 2%以上（或超过外部同类项目 1%以上）， 1分 2分 2 分 3）协调好各方关系，与外部供应商精密合作完成设计任务 本条得 2 各部门提出的合理要求难以在功能上给予实现，每次减 1 分 分 4）搭建综合管理信息系统责任明确，考核要求细化，无扯皮现象 本条 得 2 分 各人责任不够明确，出现扯皮现象，减 1 考核细化要求不明确，减 1 分 分 5）实施推进措施安排有序、按计划完成各阶段功能模块功能 未能在实施计划规定期限内完成各阶段工作任务，每次减 本条得 5 分 2 分 设计完成的各功能模块使用过程数据处理出现问题，每出现一次减 1 综合管理信息系统对设计、生产、管理、决策等活动无效，减 系统不够稳定性、数据保密安全性有问题，每项减 6）完成各层面相关知识培训教育，为基层提供良好的业务辅导和帮助 5分 2分 本条 得 2 分 分 在培训计划期内，未完成相关知识培训，每缺一项减 基层在使用信息化系统时碰到疑难问题，推委不提供帮助，每次减 1分 1分 4、 定期督办处理公司重大决策布置任务 12 分 指标解释：是指根据公司办公会议决议或公司主要领导下达的重要工作任务，由被考核部 门根据时限和工作质量要求对相关部门执行力度进行督办处理，以检查被考核部门督办处理、 解决问题能力的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门督办处理情况进行考核，在考核期后 7 日 9 KPI 绩效考核作业指导书 内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）督办检查处理和执行情况上报的各类原始资料完整、清晰 督办检查的原始记录不全或不清晰，每次减 督办收集的上报执行情况资料缺乏，每次减 2）根据督办任务，完成每项督办工作检查与检查结果情况汇报 督办检查工作未及时实施，每次减 本条得 4 分 2分 1分 本条得 4 分 2分 督办检查中未发现被检查部门在执行重大决策上的偏差和敷衍，每次减 2分 3）督办发挥应有作用，上情下达，下情上达，促使工作任务的完成 本条得 4 分 督办叮嘱力度不够，责任单位未能及时完成工作任务，每次 督办叮嘱无效果，责任单位未能落实开展相应工作 1分 本条不得分 5、加强驾驶员管理，有效调度使用车辆 6分 指标解释：是指根据公司车辆调度有关管理办法和驾驶员考核管理办法，对被考核部门车 辆调度和服务质量情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导在听取各用车单位意见的基础上，对被考核部门车辆调 度服务质量进行考核，在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据用户需求，驾驶员在规定时限内到达指定地点候客 本条得 1.5 分 驾驶员未能在规定时限内到达指定地点候客，每次减 0.5 分 2）文明礼貌行车，遵守交通规则，驾驶员无扣证事件 本条得 0.5 分 驾驶员发生扣证事件 本条不得分 3）文明礼貌接待客户，客户用车满意度在 90%以上 本条得 1 分 客户用车满意度在 90%以下或与客户发生争吵 本条不得分 4）有效利用好车辆资源，节约用车成本，车辆调度基本满足客户要求 本条得 3 分 车辆调度不当，造成增加客户用车成本，每次减 1分 车辆调度失控造成无法满足申请部门无法正常用车，每次减 0.5 分 6、合理组织安排重要活动或重大会议 12 分 指标解释：是指被考核部门在组织安排重要活动和重大会议时，对其活动或会议安排的合 理有效性和服务水平情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导在了解相关部门反馈细腻系信息的基础上，对被考核部 门进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）组织安排重要活动或重大会议计划周全 本条得 4 分 组织安排重要活动或重大会议计划中出现疏忽，造成不良影响 本条不得分 2）组织安排重要活动或重大会议时应变能力强，解决实际问题 本条得 8 分 组织安排重要活动或重大会议时，出现问题不能随时解决 本条不得分 7、文档管理资料齐全规范化 6分 指标解释：是指根据文档管理规范化要求，对被考核部门各类文档资料收集、整理、保管、 借阅等工作进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送 10 KPI 绩效考核作业指导书 人力资源部汇总。 衡量标准： 1）各类文档资料在规定时限内收集整理归档 各类文档资料在规定时限内未能及时收集整理归档，每项减 2）各类文档资料保管符合有关管理规定，工作检查达到相关要求 检查中发现各类文档资料保管不符合有关管理规定， 本条得 2 分 1分 本条得 2 分 本条不得 分 3） 按章办理文档资料查询和借阅 违反有关制度出借文档资料 文档资料未能及时提供，造成影响工作 本条得 2 分 本条不得分 本条不得分 8、部门费用预算计划控制率 4分 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的 一种考核方法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考 核，在报告期后 7 日内报送人力资源部。 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。 衡量标准(计划外特批费用不列入考核范围): 1）当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。 2）月度累计费用预算计划控制率 = (累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。 3）年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100%。 9、绩效考核管理 16 分 指标解释：是指对管理职能部门在绩效考核管理组织推进过程中，所发挥的指导、检查落 实、解决疑难问题等作用进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管绩效考核工作领导在听取各方意见、观察实效的基础上进行 考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 组织建立和完善公司绩效管理体系，流程清晰 本条得 3 分 公司绩效管理体系不完整，推进过程出现矛盾和问题，减 2分 公司绩效管理体系流程上有一定缺陷，减 1分 2）有计划推进落实绩效考核各项工作，各项措施有保障，考核运行正常 本条得 5 分 考核前期准备工作不充分，考核目标不明确，减 2分 宣传教育培训未能按期组织开展，10%以上考核人不理解考核方法，减 1 分 考核时限要求不明确，未能及时检查发现考核中存在问题，减 2 分 对基层出现的绩效考核疑难问题未给予指导和帮助，每次减 1 分 公司绩效考核管理工作为能在规定时限内运行，减 2 分 3）及时、准确汇总整理和反馈各类考核数据 收到考核数据后，未能在规定时间内统计汇总，每次减 本条得 3 分 1 11 KPI 绩效考核作业指导书 分 统计汇总数据出现差错，减 分 统计汇总后，未能在规定时间内反馈至各被考核单位，每缺 1 部门减 4） 绩效考核奖罚机制得到进一步完善，与薪酬、培训和使用挂钩 公司绩效考核流于形式，各级组织敷衍了事 分 绩效考核结果与奖励分配脱钩，减 分 绩效考核结果与教育培训脱钩，减 分 绩效考核结果与培养使用脱钩，减 分 绩效考核结果与劳动合同管理脱钩，减 分 1 1分 本条得 5 分 本条不得 3 2 1 1 10、结合体制调整组织落实岗位竞聘工作 12 分 指标解释：是指根据公司岗位竞聘工作之目的，对管理职能部门在开展岗位竞聘工作过程 中，其计划安排的合理性，组织策划的严密性，组织工作的有序性，人员安置的妥善性和竞聘 工作的有效性进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和相关分管绩效考核工作领导在听取各方意见、观察竞聘推进的相 关措施和竞聘后实效的基础上进行考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据体制调整变化和改革进程要求，有计划安排好各层面岗位竞聘计划 本条得 3 分 岗位竞聘工作计划未达到公司领导布置要求，减 2分 岗位竞聘工作计划可操作性比较差，减 1分 岗位竞聘工作计划实施时难以落实执行 本条不得分 2）岗位竞聘组织策划考虑细致，安排有条不紊，资料准备充分 本条得 5 分 岗位竞聘前期宣传工作未做好，20%的员工不清楚如何参与竞聘 分 岗位竞聘工作前期准备不足，各类资料混乱或缺乏，减 分 安排岗位竞聘考核小组成员时出现不应有失误，影响工作质量，减 分 岗位竞聘数据统计出现差错，影响竞聘的公证性 分 岗位竞聘信息公布滞后，影响竞聘工作效果，减 分 岗位竞聘过程中出现舞弊行为而未予以指出整改，每一起减 3）各部门岗位设置趋于合理，人员流向更加符合公司发展，达到竞聘目的 1 1 2 2 1 1分 本条 得 4 分 12 KPI 绩效考核作业指导书 各部门岗位设置臃肿，管理岗位编制不精干，人员结构未体现优化，减 2 分 未能引导落聘人员寻找到更加合适的岗位，减 未能引导 80%以上大年龄落聘人员寻找到更加合适的出路，减 1分 1 20%以上员工对岗位竞聘工作表示反感或其效果不满意，减 2分 分 11、综合治理管理 10 分 指标解释：是指根据公司综合治理（治安、消防、生产、交通安全）管理有关规定，对被考 核部门综合治理工作制度建设、日常督促、检查和检查资料的完整性所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管综合治理领导在听取各方意见、观察竞聘推进的相关措施和 竞聘后实效的基础上进行考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 综合治理管理制度落实到位，各级部门在规定时限内签订完成责任书 本条得 4 分 综合治理管理制度不齐全，每缺 1 项制度减 1分 综合治理管理要求（目标）未在规定时间内分解落实到各部门，减 2 分 各级部门在规定时限内未签订完成《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》， 每缺 1 部门减 1分 2） 综合治理日常检查、督促形成制度化，检查记录完整真实 综合治理日常检查、督促工作松快，时有时无，每项减 日常检查、督促工作虽落实执行，但记录不完整，每次检查发现 1 次减 综合治理日常检查、督促很少进行，减 未落实综合治理日常检查、督促工作责任人，减 本条得 2 分 1分 1分 2分 2分 3）综合治理各项管理工作规范，综合治理各项工作无差错 本条得 4 分 治安、消防、安全生产和交通安全等法规未按规定进行宣传教育，每项减 2 分 治安管理工作上出现漏洞，造成公司治安管理出现问题，减 1分 消防管理工作上出现漏洞，造成公司消防工作出现隐患，减 1分 安全生产管理工作上出现漏洞，造成公司发生安全生产责任事故，每起减 1 分 交通安全管理工作上出现漏洞，造成公司车辆驾驶发生责任事故，每起减 1 分 上级单位检查发现消防安全保卫工作基础薄弱，提出限期整改要求 本条不得分 12、推进薪酬制度改革，分配与绩效考核挂钩 12 分 指标解释：是指根据公司领导对薪酬分配制度改革的要求，对被考核部门在研究、完善薪 酬分配制度上和推进各部门运用绩效考核工具做好薪酬分配所起到作用而进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据薪酬分配实际运作情况的相对合理有效性进行考核 打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据公司领导改革思路，6 月底前完成薪酬制度改革方案送领导决策 本条得 4 分 薪酬制度改革方案脱期每十个工作日减 1分 薪酬制度改革方案缺乏可行性而被领导否决，又不能在十个工作日内提出领导认可方 案 13 KPI 绩效考核作业指导书 减 1分 2）部门间绩效工资分配与绩效考核指标挂钩，根据绩效考核结果核定部门绩效工资 本条得 8 分 缺乏公司职能部门绩效工资考核方法，减 2分 核定事业部工资总额与绩效考核结果脱钩，减 4分 员工个人薪酬分配与个人绩效考核结果未挂钩，每发现一部门减 2分 13、关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 8分 指标解释：是指关键岗位或应急岗位人才在规定时效（一般为二个月，特殊情况以双方达 成共识时间为准）内完成招聘工作的比率。以此评价被考核部门满足招聘工作要求的一种考核 方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导检查人力资源部相关数据及听取相关部门意见后统计打 分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 计算公式： 报告期在规定时效内完成关键岗位或应急岗位招聘人数÷报告期应完成关键岗位或应急岗 位总人数。 统计范围及统计口径： 招聘关键岗位特指定薪标准大于公司同岗位系列上年平均工资水平 25%人员。应急岗位指年 初招聘计划之外或急需培养招聘的岗位。 季度关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 = 季度按规定完成关键岗位或应急岗位招 聘人数÷季度应完成关键岗位或应急岗位总人数。 年度关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 = 年度按规定完成关键岗位或应急岗位招 聘人数 ÷ 年度应完成关键岗位或应急岗位总人数。 衡量标准： 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 80%以上 本条得 8 分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 78%、小于等于 80% 得7分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 73%、小于等于 78% 得5分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 68%、小于等于 73% 得3分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 63%、小于等于 68% 得2分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 60%、小于等于 63% 得1分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足小于等于 60% 本条不得分 14、劳动争议仲裁、诉讼企业有责案例控制数 4分 指标解释：是指员工向仲裁机构申请仲裁或向法院提起诉讼造成企业因有责承担经济赔偿 责任或公司名誉受损案例。以此评价被考核部门规范处理、解决劳动关系能力，降低争议案例发 生的一种考核方法。 数据来源：由资产财务部定期统计后报公司分管人力资源部领导核定后确认。考核数据在 考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 统计范围及统计口径： 公司有责案例指经仲裁或诉讼判决我公司存在违法、违约过错事例。不包括调解后要求公司 给予的金额在 500 元以下的安怃性补偿。 14 KPI 绩效考核作业指导书 衡量标准： 公司劳动争议仲裁、诉讼企业有责案例控制数小于 2 起，且金额低于 2000 元 本条得 4 分 公司有责争议案例实际发生每超指标一起，减 1分 诉讼赔偿金额每超指标 1000 元，减 1分 15、资金筹措落实到位及时率 16 分 指标解释：是指资金筹措落实状况在生产经营过程中起到的保证作用状况，避免出现资金 链断裂影响企业发展，以此评价被考核部门资金落实到位及时性的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和专职审计员定期根据各项资金配置工作过程中的实际情况通过对 预算资金和日常运行资金到位资金计算进行统计汇总考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力 资源部汇总。 计算公式：(根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷根据规定制度和流程资金应按时 到位的总次数)×100%。 统计范围及统计口径： 1） 一般项目按公司的制度和流程要求按时完成； 2） 重大项目或紧急项目按指定要求完成。 3） 2 万元人民币以上资金由公司总裁或总会计师批示同意落实资金的应在规定时限内解 决，纳入考核范围。 4） 月度资金筹措落实到位及时率 = (报告期根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷ 报告根据规定制度和流程资金应按时到位的总次数)×100%。 5） 年度资金筹措落实到位及时率 = (当年根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷当 年根据规定制度和流程资金应按时到位的总次数)×100%。 衡量标准： 资金筹措落实到位及时率大于 95%以上 本条得 16 分 资金筹措落实到位及时率每小于 96%一个百分点，减 1分 16、财务预算计划准确率 16 分 指标解释：是对被考核部门依照企业经营目标和经营活动分析，对各类财务预算计划的准 确性作出评价，以此评价被考核部门资金落实到位及时性的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和专职审计员根据被考核部门编制的财务预算计划与实际完成情况 进行对比分析而进行的一种考核方法，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 计算公式：(÷)×100%。 统计范围及统计口径：？ 17、应收帐款和存货资金控制率 12 分 指标解释：是对被考核部门归口管理的应收账款和存货资金按照期初认定的性质，分别采 取相应的管理措施和有效策略，以达到降低应收账款和存货资金之目的。是对被考核部门降低 应收账款和存货资金指标完成执行情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导以期初应收账款和存货资金余额为基础，对被考核部门 催讨应收账款和降低存货工作取得的实际绩效与考核目标进行对比分析而进行的一种考核方法 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 计算公式： 15 KPI 绩效考核作业指导书 应收账款控制率 = 100% - 考核期应收账款余额 ÷ 期初应收账款余额 × 100%。 存货资金控制率 = 100% - 考核期存货资金余额 ÷ 期初存货资金余额 × 100%。 衡量标准： 1）应收账款控制率大于等于 5% 本条得 6 分 应收账款控制率大于等于 4% ，小于 5% 本条得 4.5 分 应收账款控制率大于等于 3% ，小于 4% 本条得 3 分 应收账款控制率大于等于 2% ，小于 3% 本条得 2 分 应收账款控制率大于等于 1% ，小于 2% 本条得 1 分 应收账款控制率小于 1% 本条不得分 2）存货资金控制率大于等于 5% 本条得 6 分 存货资金控制率大于等于 4% ，小于 5% 本条得 4.5 分 存货资金控制率大于等于 3% ，小于 4% 本条得 3 分 存货资金控制率大于等于 2% ，小于 3% 本条得 2 分 存货资金控制率大于等于 1% ，小于 2% 本条得 1 分 存货资金控制率小于 1% 本条不得分 18、修订、完善财务管理制度 8分 指标解释：根据公司财务管理体系的调整变化，对被考核部门所修订、完善的财务管理制 度的及时性，制度执行的有效性、可行性以及健全情况等进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司财务体系的调整变化，对被考核部门所要求的 在规定时间内应修订、完善的《资金管理制度》、 《预算管理制度》、 《会计核算制度》等内控制度完 成情况进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）7 月底前修订完成《预算管理制度》 本条得 2 分 7 月底前未修订完成《预算管理制度》 本条不得分 2）8 月底前修订完成《资金管理制度》 本条得 2 分 8 月底前未修订完成《资金管理制度》 本条不得分 3）12 月 20 日前修订完成《会计核算制度》 本条得 2 分 12 月 20 日前未修订完成《会计核算制度》 本条不得分 4）现有财务管理制度覆盖面符合公司财务管理要求，制度化管理有效 本条得 2 分 在财务管理上缺乏相应制度作保证或现有制度存在较多问题 本条不得分 19、为经营单位提供财务数据和分析报告 4分 指标解释：根据现有财务集中管理模式，实施内部精细化管理，各经营单位在经营决策和 经营活动过程中都需要被考核部门提供有效的财务数据和财务分析报告，这就需要被考核部门 为经营单位提供的财务数据和分析报告及时、完整、准确。这一考核指标是对被考核部门所提供 的财务数据和分析报告满足经营单位需求情况进行考核评价的一种方法。 数据来源：由人力资源部向经营单位发放、收集不记名考核意见评价表，经汇总后报公司 总裁和分管领导分析后进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 被考核部门能及时、准确、完整将财务数据和分析报告送各事业部领导 本条得 4 分 经营单位要求被考核部门提供有关财务数据或分析报告而迟迟未能提供，每次减 1分 被考核部门提供的财务数据不完整、数据混乱有差错，每一经营单位举出实例减 1分 16 KPI 绩效考核作业指导书 21、建立公司法律保护体系 8分 指标解释：是根据集团公司关于加强企业法律保护意识，建立健全企业法律保护体系的要 求，对被考核部门所建立的企业法律保护体系运作情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据企业法律体系运作情况及取得的实际效果进行考核 打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）在规定时间内建立了比较齐全、具有可操作性的企业法律体系运作模式 本条得 6 分 在规定时间内未建立起公司法律体系，每延期 10 个工作日，减 1分 建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现一些问题，减 2分 建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现较多问题，减 4分 2）查找公司在运作过程中存在的问题，提出对策，降低和控制风险 本条得 2 分 针对公司管理上和运作过程中存在的易导致法律纠纷问题而未提出防范措施，减 2 分 22、建立有效的内部协调运行模式 8分 指标解释：是对被考核部门所建立的内部协调运行模式和协调解决各类问题能力等进行考 核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门建立的内部协调运行模式发挥处理协调 解决各类问题的有效性进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）建立了切实可行的内部协调运作流程，方便各部门快速解决问题 本条得 2 分 内部协调运作流程缺乏或运行时操作性和效率比较差 本条不得分 2） 主动协调解决生产、经营和管理中出现的各种问题，并及时反馈处理解决方案 本条得 6 分 对需要处理协调解决的问题推委不落实，无反馈意见，每出现一次减 1分 对需要上级领导支持协调解决的问题不及时上报领导，影响工作，每出现一次减 1 分 协调解决的问题存在明显失误，当事人提出疑义后经主管领导确认属实，每次减 1 分 23、汇总分析投资子公司（不包含合并报表中体现的公司）经营管理信息 6分 指标解释：是对被考核部门负责管理的投资子公司经营情况的信息掌握和汇总分析的明锐 性与有效性进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据考核目标值要求，对被考核部门提供的投资子公司 经营管理信息和分析资料等进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 建立对投资子公司经营管理信息收集汇总相关制度和措施，实施运作正常 本条得 2 分 投资管理信息收集汇总的相关制度和措施在实施运作中存在问题，减 1分 对投资子公司经营管理信息收集汇总缺乏相关制度和措施作保证， 2） 每半年收集整理重要子公司经营管理信息和分析报告一次以上 本条得 4 分 根据规定应上报的重要子公司经营管理信息和分析报告，每缺一份减 2份 提供的重要子公司经营管理汇总信息和分析报告存在较大差错，每次减 1分 24、规范正确披露信息 6分 指标解释：根据证监会对上市公司规范披露公司信息的有关规定，对被考核部门在执行规 范披露公司信息和加强内部信息披露管理工作进行考核评价的一种方法。 17 KPI 绩效考核作业指导书 数据来源：由公司总裁和分管领导根据证监会和证券管理机构对我公司信息公布和披露的 评价，以及报告、领会证券会精神情况进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部 汇总。 衡量标准： 1）建立公司规范披露信息管理流程，及时传递证监会等管理机构精神 本条得 2 分 公司对外信息披露管理无流程作保障，减 2分 公司对外信息披露管理流程存在缺陷，易形成差错或不规范，减 1分 证监会等管理机构精神未能领会后上报至相关领导落实，减 2分 2）及时、正确、规范公布公司信息，得到证监会等管理机构认可 本条得 4 分 因本部门工作上失误造成未在规定时间内发布公司信息，每拖延一天减 1分 因本部门工作上失误造成信息披露差错，每次减 2分 公司信息披露不规范而受到证监会等管理机构点名批评，减 4分 25、规范运作，清理各类投资子公司 6分 指标解释：根据集团公司对今年本公司提出的清理投资子公司数量上的考核要求，对被考 核部门在考核期内，通过规范运作完成清理投资子公司数量情况进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门清理各类投资子公司情况进行考核打分。 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）按照规范运作要求，完成清理各类投资子公司二家以上(上海时代和江西我司), 得 4 分 完成清理各类投资子公司数低于二家 本条不得分 2）三月底前配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案, 本条得 2 条 三月底前未配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案 本条不得分 26、强化内部审计管理 4分 指标解释：是对被考核部门在健全内部审计管理制度方面和强化企业内部审计管理及重大 项目分析评估的作用发挥进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司对被考核部门在内部审计工作中的要求和作用 的发挥情况进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 建立了比较完善的内部审计管理制度，对审核的重大项目和财务资料能发现问题 本条得 4 分 内部审计管理制度不齐全，审计职能作用发挥不明显，减 2分 对审计的重大项目未能作出分析评估，每次减 2分 对审核的财务资料未能发现、提出问题，经外审后由外审机构提出处罚，每次减 2分 27、申报新产品项目获取研发经费 30 分 指标解释：是对被考核部门根据公司新产品发展规划，利用好公司新产品项目做好沟通与 宣传，获取政府机构研发经费情况所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门从政府机构获取研发经费数额情况进行 考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 利用各种资源进行有效沟通和宣传，年度从政府机构获取研发经费 500 万元以上 18 KPI 绩效考核作业指导书 本 条 得 30 分 获取研发资金高于 500 万元，每增加 3 万元，加 年度从政府机构获取研发资金低于 500 万元，每缺 3 万元，减 1分 1分 28、新产品项目的立项与管理 4分 指标解释：根据公司新产品发展规划和各事业部申报的新产品立项计划，对被考核部门督 促、落实、支持与配合事业部完成新产品立项任务和进度管理所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门新产品项目管理的基础资料和完成的立 项项目数情况进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 定期与各事业部进行新产品项目立项沟通，帮助事业部完成新产品立项，立项 12 项以 上 本条得 3 分 未能提供与各事业部定期进行新产品立项沟通的详细资料，减 1分 事业部立项遇到困难需要支持配合时未能及时指导帮助，每次减 1分 新产品立项低于考核指标 12 项，每缺一项减 0.5 分 2）及时跟踪、掌握新产品立项项目实施进度，推进立项项目的按期完成 本条得 1 分 对新产品立项项目实施进度不了解，每出现一次减 1分 因本部门管理不严，致使新产品立项项目完成进度脱期，减 1分 29、控制降低质量成本 4分 指标解释：是对被考核部门控制降低质量成本的管理措施和实际取得的效果进行考核的一 种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门实施质量成本管理的成效考核打分。考 核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）制订降低质量成本措施和办法，指导、帮助事业部建立基础资料 本条得 2 分 在推进质量成本管理过程中缺少可行的措施和办法，减 2分 事业部对质量成本管理基础资料收集整理汇总的方法和要求不清楚，减 1分 2）建立质量成本统计与分析检查制度，掌握质量成本第一手资料 本条得 2 分 未定期对要求建立质量成本统计资料的部门进行检查、考核，每缺一部门减 1分 未掌握公司主要产品质量成本主要支出情况，每项产品减 0.5 分 30、保持质量体系的有效运行 4分 指标解释：是对被考核部门负责管理的质量体系的运行与持续改进，外审检查结果等进行 考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司质量体系运行与外审结果考核打分。考核数据 在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 公司质量体系按标准有效运行，外审无严重不合格项 本条得 4 分 公司质量体系运行存在一些问题，外审有 1 项严重不合格，减 2分 19 KPI 绩效考核作业指导书 公司质量体系运行存在问题，外审有 2 项以上严重不合格，减 4分 31、产品管理显效 4分 指标解释：是对被考核部门在产品管理过程中，辅导帮助各事业部产品达到市场准入要求 和产品抽检合格率等情况所进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司产品质量管理效果考核打分。考核数据在考核 期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1)公司全部产品达到市场准入要求，重要、重大产品抽检合格率 100% 本条得 3 分 部分公司产品未达到市场准入要求，每一项产品未达到准入要求减 2分 重要、重大产品抽检合格率低于 100%，每次抽查出现一个产品合格率低于 100%，减 2 分 2) X 月份前完成产品条形码 本条得 1 分 X 月份前未完成产品条形码， 本条不得分 32、降低采购、外协成本 12 分 指标解释：按照公司采购集中管理新模式，对被考核部门降低采购和外协成本目标值完成 情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据采购部门提供的原始数据和财务票据的抽查核对进 行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 5%及以上 本条得 12 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 4.5%及以上至 5.0%以下 本条得 11 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 4.0%及以上至 4.5%以下 本条得 10 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 3.5%及以上至 3.0%以下 本条得 9 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 3.0%及以上至 3.5%%以下 本条得 8 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 2.5%及以上至 3.0%%以下 本条得 6 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 2.0%及以上至 2.5%%以下 本条得 4 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 1.5%及以上至 2.0%%以下 本条得 2 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 1.5%%以下 本条不得分 34、对重要合格供应商和外协单位进行考核认证 8分 指标解释：为了规范重要合格供应商和外协单位的选择，控制原材料采购和零部件外协加 工质量，降低成本，通过对合格供应商、外协单位进行考核认证，选择合适的重要合格供应商 和外协单位，保证生产正常进行和产品质量的稳定可靠。是对被考核单位完成重要合格供应商 考核工作任务和质量进行的考核一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的重要合格供应商、外协单位考核 认证结果进行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 根据采购需求情况，制订年度全部重要合格供应商和外协单位考核认证计划 本条得 2 分 年度全部重要合格供应商和外协单位考核认证无计划 本条不得分 2）完成各阶段重要合格供应商和外协单位考核认证计划 本条得 6 分 规定时间内未按计划完成重要合格供应商和外协单位考核认证，每缺一家减 3分 20 KPI 绩效考核作业指导书 35、制订采购管理相关管理制度和采购流程 8分 指标解释：是对被考核部门建立、健全的采购管理制度和监督控制机制，理顺采购流程， 提高采购运行速度而建立起来的考核一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的采购管理制度和采购流程运行实 际效果进行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）5 月底前建立、健全采购各类管理制度，做到采购运作有章可依 本条得 6 分 5 月底前尚未建立、公布采购管理制度，减 4分 采购管理制度不齐全，执行过程无章可依，减 2分 采购监督控制机制有漏洞，易出现工作上的失误和犯错行为，减 2分 2）5 月底前完成公司采购流程，明确采购信息传递方式和要求 本条得 2 分 5 月底前尚未建立采购流程，减 2 分 采购流程不够完整，职责划分不够清晰，减 1分 36、建立采购管理信息化系统 10 分 指标解释：根据公司管理信息化要求，对被考核部门配合软件公司建立、健全的采购管理 信息化系统资料的正确性、及时性和有效性进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司信息化管理系统提供的采购管理制度和采购流 程运行实际效果进行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1) 公司信息化系统中采购管理信息满足采购与生产、经营间正常衔接 本条得 3 分 公司信息化系统中采购管理信息不完善，生产与供应信息交互存在缺陷，减 2 分 公司信息化系统中采购管理信息存在较多问题，无法满足生产与供应间衔接 本条不得分 2) 采购管理信息完整、准确、及时、安全输入到公司信息化系统中 本条得 5 分 在规定时限内未及时将采购管理信息输入公司信息化系统中，每发现一次减 1分 输入的采购管理信息内容不完整，影响正常工作，每次减 1分 输入的采购管理信息有原则性差错，造成决策错误或影响工作质量，每次减 2分 37、降低库存资金 6分 指标解释：根据公司现有采购集中管理新模式，要求被考核部门加强库存资金管理，控制 和防范风险，通过有效管理手段，将库存资金压低至最小限度。是对被考核部门年初降低库存 资金目标所进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的库存资金占用情况进行考核。 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 5 %及以上 本条得 4 分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 4 %及以上, 5 %以内 本条得 3 分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 3 %及以上, 4 %以内 本条得 2 分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %及以上, 3 %以内 本条得 1 分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %以内 本条不得分 21 KPI 绩效考核作业指导书 38、采购物资供应及时率 6分 指标解释：是对被考核部门根据事业部生产和经营需要，在限定资金范围内，及时为物资 请购部门提供齐套物资情况所进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门所提供的采购清单完成执行情况汇总统计 表和抽查核对原始凭证进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 统计口径：以可交付生产部门生产加工的齐套物资或交用户单独使用的物资作为统计单元。 同一加工程序所需物资未齐套，均列为未及时供应统计。在资金状况未保证的情况下，发生采 购物资延误则不列入统计范围。 衡量标准： 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 95%及以上 本条得 6 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 93%及以上，小于 95% 本条得 4 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 91%及以上，小于 93% 本条得 2 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 90%及以上，小于 91% 本条得 1 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率小于 90% 本条不得分 39、搭建公司各地办事处 14 分 指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内，通过 有效管理和运作，各地办事处有效运作数量情况所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门创建、保持的办事处数量进行考核， 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 统计口径：办事处有效运作的标准是指办事处收入与支出保持在赢利水平，并且销售收入 达到公司预期目标 70%以上。 衡量标准： 公司办事处有效运作达到 8 家及以上 本条得 14 分 公司办事处有效运作达到 7 家 本条得 12 分 公司办事处有效运作达到 6 家 本条得 10 分 公司办事处有效运作达到 5 家 本条得 8 分 公司办事处有效运作达到 4 家 本条得 6 分 公司办事处有效运作达到 3 家 本条得 4 分 公司办事处有效运作达到 2 家 本条得 2 分 公司办事处有效运作仅为 1 家或无 本条不得分 40、建立市场管理运作体系 8分 指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内建立的 市场管理运作体系所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门建立的市场管理运作体系进行考核， 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）6 月底前完成市场管理体系方案并通过执行 本条得 5 分 市场管理运作体系方案提交通过，每脱期 10 天，减 1分 2）市场管理运作体系在市场运作中起到规范、防范风险、增进相互配合作用 本条得 3 分 市场管理运作体系存在缺陷，实施时有些矛盾或无法找到依据，减 1分 市场管理运作体系存在较多问题，缺少防范风险和促进合作约束制度 2分 22 KPI 绩效考核作业指导书 41、拟订各地办事处考核目标和考核办法 6分 指标解释：是对被考核部门归口管理的各地办事处在制订考核目标和考核办法方面所做工 作进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门拟订的各地办事处考核目标和考核办 法所起到的促进作用进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）5 月底前完成各地办事处考核目标和考核办法 本条得 3 分 各地办事处考核目标和考核办法未在 5 月底前完成，每脱期 10 天，减 1分 2）各地办事处考核目标和考核办法有激励作用，销售人员热情高涨有压力 本条得 3 分 各地办事处考核目标过高或过低，难以激励销售人员斗志，每一办事处有问题减 1 分 办事处考核办法缺乏合理性和激励作用，影响销售人员积极性，减 2分 42、售后服务体系运作正常 10 分 指标解释：是对被考核部门归口管理的售后服务体系运作情况及满足用户售后服务需求， 提高公司服务品牌上所做工作进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的售后服务体系处理解决问题能 力效果进行考核，考核数据在考核期
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公司企业员工绩效考核KPI方案设计薪酬说明
绩效考核方案设计 主讲：郭京生 教授 讲师简介 郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、 北京天地时光管理顾问公司、北京中创国业薪酬设计院 高级咨询师。 主讲课程：《人力资源管理》、《绩效管理》、 《企业培训策划与管理》。 近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有 限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电 力股份公司、中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地 产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪 酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计 。 联系电话： 84958605(H) 硬商品买卖在阿里巴巴 13611319839软商品交易在阿里巧巧 第一节 员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前 者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。 与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的 目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出 有利于目标达成的行为。 二、现代企业员工绩效考核的特点 （一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ： 战略功能 绩效考核体系 分配功能 发展功能 人员测评体系 客观、准确 评价员工的素质 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 招聘选拔 培训开发 职业生涯管理 人力资源规划 （二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立 与企业战略紧密关联的关键绩效指标（ KPI) 体系 企业或组织战略 分析 关键绩效指标体系 凝练 导 指 促 进 绩 效 考 核 （三）绩效指标落实到 人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目 标相关联 组织战略和发展方向 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确 据 （四）考核以客观、明确的标准为依 ● 绩效考核必须有标准，否则就无从评价 ● 考核的一个重要问题 : 如何制定出明确的、便于评估的考核标准 （五）考核表设计采用组合式 工作态度 考核项目 代表过程 工作态度考核表 工作业绩 代表结果 工作业绩考核表 ● 不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同 ● 两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核 更灵活、方便 ● 年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核 成绩 （六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 另一种常用方法： 360 度评价： 被考核者上级 被考核者 被考核者下级 客户代表 被考核者同级 其 他 考核委员会调整 上 级 评 价 自 我 评 价 （七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提 事实的收集方法很多，其中两种值得提倡： 1. 关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其 评判的典型行为记录下来 2. 要求员工在自我评价时列举一些典型事例 （八）注重自我评价 自我评价重在陈述事实 如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须 列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥，因为自己最了解自己。 （九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者 不是监督与被监督的关系而是合作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核，考核面谈也就顺理成章 考核面谈可分为： 确定绩效目标和标准 考核前的面谈 目标实施中的面谈 流 绩效沟通与辅导 考核中的面谈 考核后的面谈 就考核等次交换意见 反馈考核结果 制定绩效改进计划 达 成 交 （十）给予被考核者申诉的权利 ● 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会 申诉 ● 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制， 又是对考核者进行监督的手段 三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题： 考核目的是什么 考核什么 采用什么方法考核 如何组织与实施考核 考核结果如何运用 第二节 员工考核的一般方法 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一、考核方法的分类 考核 方法 客观考核法 主观考核法 相对考核法 绝对考核法 ● 客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也 要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主 观判断 ● 被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互 比较得出来的 ● 绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、常用的考核方法 （一）分级法 1 ．简单分级法 2 ．交替分级法 3 ．对偶比较法（也称成对比较法） 4 ．强制正态配法 强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成 绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1 ．考核内容 2 ．考核标准 3 ．考核总分及分配 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （三）行为锚定评定法（ BARS ） 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描 述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是 用典型的行为描述句作为考核标准。 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为 锚定评定法的例子： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 1 ．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购 自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示 歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去 2 ．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求 换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3 ．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒 退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货 款 4 ．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明 知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称 已过期限，无法再退 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （四）目标管理考核法（ MBO ） ● 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡 量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。 ● 目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标 有一个重要的原则即 SMART 原则。 ● SMART 是 5 个英文单词第一个字母的缩写， S 代表的 是 Specific ，意思是“具体的”； M 代表的是 Measurable ， 意思是“可衡量的”； A 代表的是 Attainable ，意思是 “可实现的”； R 代表的是 Relevant ，意思是“相关的”； T 代表的是 Time-bound ，意思是“有时限的”。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 三、工作结果考核方法的选择 传统量表考核法 采用通用指标 工作标准法 将岗位重要职责作为 考核内容 KPI 考核法 从组织战略分解指标 目标管理考核法 根据企业总目标制定 部门、岗位目标 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 工作标准法举例： 考核要项 绩效标准 文书沟通 复并将副本归档。 1. 所有信件收到后 1 周内回 2. 内部文件及其他部门来文均应于收到后 2 个工作日内回复。 3. 所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并 签字附日交回部门主管 4. 正式会议记录于开会后 5 天内分送与会者。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 第三节 考核内容的确定 一、考核指标的设计 工作结果 工作结果指标 绩效考核内容 工作态度 工作态度指标 工作结果指标 : 依据组织目标、工作流程、岗 位 职责确定，不同岗位有不同的指标 工作态度指标 : 依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指 标 工作结果指标 量化指标 行为指标 二、工作态度指标设计 （一）设计原则 1 . 从影响员工业绩的主观因素中提炼 2 . 少而精，指标之间独立性强 3 . 内涵清楚，不使用含糊不清的词 （二）设计方法 1 ．面谈调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 2 ．问卷调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 3 ．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4 ．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素 决定业绩的关键因素调查表 因 素 重 要 较 重 要 一 般 不重要 其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举 出来，并填在下列空白处） 第四节 绩效指标体系的建立 一、绩效指标体系 （一）绩效指标体系 企业战略 是 否 直接相关 是 关键绩效指标 绩效指标体系 否 一般绩效指标 承担关键绩效指标的岗位 公司内部岗位 不承担关键绩效指标的岗位 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述 ● 假设一个公司的管理层级分为四级： 董事会、总经理、部门经理、一般员工， 绩效考核指标体系如下表所示： 绩效考核指标体系 岗位层次 整体的考核指标分类 针对具体岗位的考核指标分类 总经理 KPI （平衡计分卡模 式） KPI （平衡计分卡模式） 部门经理 KPI （平衡计分卡模 式） 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 KPI ，一般绩效指标 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 3 、一般绩效指标 一般岗位 （二）平衡记分卡 1 ．什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2 ．“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 组织内外部群体的平衡 3 ．平衡记分卡的作用 ① 评价手段 ② 企业战略管理手段 ③ 表达和理解企业战略的方式 4 ．平衡记分卡举例 ① 财务指标：销售额、利润率 ② 客户指标：大客户满意度、投诉率 ③ 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 ④ 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、 员工满意度、离职率、 二、 KPI 体系的建立 KPI 体系是指与企业战略相关联的各层次 KPI 组成的一个整体 KPI 体系的确立过程 : 制定企业的发展战略 分析与战略相关的关键绩效因素 确定关键绩效指标 制定企业的发展战略 该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精， 做专做强做大。 分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素， 经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工 面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。 确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业 的 KPI ，即一级 KPI ；然后采用因素分析法确定部 门的 KPI ，即二级 KPI ；最后确定基层的 KPI 。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 某房地产公司关键绩效指标一览表 关键绩效因素 公司级 KPI 部门级 KPI 1 、利润额 2 、人均利润 3 、投资收益率 4 、利润增长率 利润 销售数量 1 、销售收入 1 、销售收入 2 、销售计划完成率 3 、资金到帐率 成本 1 、工程建设成本 1 、工程预算控制 2 、决算审计 开工面积、竣工面积 1 、生产计划完成率 1 、规划进度 2 、施工进度 3 、延期天数 技术水平 1 、采用新技术 1 、采用新技术 工程质量 1 、工程质量状况 1 、质量投诉 2 、质量事故 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法 其步骤是： 成功关键因素分析 KPI 要素分析 选择和确定 KPI 某旅游公司分公司一级 KPI 表 KPI 因素 KPI 要素 KPI 当期接待团次 市场竞争力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 应收帐款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 当期接待人次 新增客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户档案管理 回款速度、期限 呆帐、坏帐数量 办公费 业务招待费 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 第五节 考核标准 一、考核指标与考核标准 考核指标 :指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价 其解决的是我们需要评价“什么”的问题 考核标准 : 指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ， 其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成 “多少”、达到“何种程度”的问题 基本标准 : 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的 水平，是每个被评价对象经过努力都能够达 到的水平 二、与工作结果指标相关的标准 ( 一 ) 定量标准 定量标准通常用数量区间来表示，例如： 定量标准 考核指标 计划产值完 成率 评价等级 A B 110% 以上 103%-110% C D 98%-102% 98% 以下 ( 二 ) 定性标准 定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的 程度进行描述，例如： 定性标准（概括性描述） 考核指标 评价等级 A B C D 半年完成中 半年完成中 半年完成中 未完成半年 期财务分析 期财务分析 期财务分析 报告或年度 报告，年末 报告，年末 报告，年末 报告 完成年度财 完成年度财 完成年度财 务分析报告，务分析报告，务分析报告， 财务分析 报告能指出 报告能指出 报告能指出 问题并提出 问题并提出 问题并提出 改进建议 , 改进建议能 改进建议 按财务报告 被采纳 指导工作取 得明显经济 效益 定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准（逐条描述） 考核指标 考核标准 1 、每月底 30 日按时发放工资 2 、日常收支、现金日清月清，报销 现金、银行存款 单据 100% 准确 3 、领取支票进行登记，并每月及时 帐 与银行对帐 三、与工作态度指标相关的考核标准 ( 一 ) 设问提示式标准 设问提示式标准 考核要素 协调性 标 志 1 ．合作意识怎样？ 2 ．见解、想法不 固执吗？ 3 ．自我本位感不 强吗？ 标 度 优 良 中 差 （二）评语式标准 1 ．积分评语式标准 积分评语式标准 要素 用人能力 分值 4 考核标准 1 ．掌握本部门人员的长处，合理安排得 1 分。 2 ．能够注意培养人才得 1 分。 3 ．能够识别人才，有选拔干部成功之例得 1 分。 4 ．一二把手之间相互尊重，共事较好得 1 分。 （ 4 项得分累加） 2 ．期望评语式标准 特点 : 用相应的期望评语作为各档次的标准 , 这种标准制定 起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不 易评价。 ( 三 ) 方向指示式标准 方向指示式标准 考核要素 业务经验 标 志 主要应从应聘者 所从事工作的业 务年限、对工作 的熟悉程度、有 无工作成果等方 面考评 标 优 良 度 中 差 （四）行为特征标准 行为特征标准也叫行为化标准 , 例如： 考核项目 考核要素 服务态度 文明礼貌 服务态度考核标准 考核标准 A. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼 貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户 能晓之以礼。 B. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼 貌的客户和无礼取闹的客户能保持克制， 态度平和。 C. 对待一般客户态度和蔼，不消极应付， 举止大方，说话使用礼貌用语。 D. 对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。 四、岗位绩效标准的制定 ● 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业 人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商 制定 ● 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定 下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明， 具体过程如下： 开展工作分析，编写工作说明书 确定绩效标准制定人并对其进行培训 制定岗位绩效标准 （一）开展工作分析，编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核 内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析 就成为这项工作的起点。 在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。 某公司行政人事部秘书岗位职责 1 ．负责公司文件的归类、整理、存档工作； 2 ．负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3 ．负责公司劳动、综合统计工作； 4 ．参与公司证照的年检； 5 ．负责公司与上级单位之间的部分联络工作。 （二）确定绩效标准制定人并对其进行培训 ● 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要 获得双方的认同。 ● 因此，要对全体制定者进行培训。 （三）制定岗位绩效标准 1 ．确定考核要项 ● 考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核 要项的数量以 3-5 项为宜。 ● 考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语 来概括职责的内容。 某公司行政人事部秘书岗位考核要项为 : 文件档案管理 合同管理 统计 ( 共 3 项 ) 2 ．将考核要项按重要程度分为 ABC 三类 A 代表非常重要， B 代表重要， C 代表比较重要。 考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。 3 ．确定绩效标准 绩效标准一般分为以下几类： ① 量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量； ② 质的标准：即完成业务的准确性及水平； ③ 时间标准：即完成业务的时间要求； ④ 作业状态：即工作的程序、方法。 制定绩效标准要遵循以下原则 ： ① 标准要合理 ② 标准经协商而定，获得上下认同 ③ 标准要尽可能具体且可以衡量 ④ 标准要定期修订 （四）部门经理、人事部门审核 1 ．部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核， 然后交人事部门 2 ．人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部 门进行修改 3 ． 岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内 部门：行政人事部 重要 考核要项 程度 统计 备注 制定者：郝云 岗位： 秘书 准 制定日期： 2003 年 4 月 考核标 A 1 、文件分类清楚 , 有目录； 2 、文件及时归档，每月对归档文件核对一次； 3 、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条， 借条必须由上级领导签字； 4 、每周对借条清理一次； 5 、文件、档案不得丢失。 A 1 、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随 到随编； 2 、合同不得外借。 B 1 、每月 10 日前按财务报表数据报送经济指标报 表； 2 、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实 无差错。 文件、档案管 理 合同管理 岗位绩效标准表 第六节 考核要素（指标）的量化 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一、加权 （一）加权的方式 一次加权 考核内容不分层次 两次加权 考核内容分层次 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）加权的方法 1. 主观经验法 : 一般是指考核方案的设计人 员 根据其经验进行加权 2 ． ABC 分类权重法 : 将考核指标分为 ABC 三类， 分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 3 ．专家调查权重法 步骤： ① 确定各要素的等级与权重数值 ② 选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权 重数值。 ③ 计算每个要素的平均权重数值。 ④ 计算各要素的权重系数。 ⑤ 按权重系数分配总分。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 专家调查权重法示例 考 核 要 素 专 家 一 专 家 二 专 家 三 专 家 四 专 家 五 权重 总计 平均 权重 权重 调整 系数 后系 数 要素 1 3 3 4 4 4 18 3.60 0.35 0.35 要素 2 3 3 4 2 2 14 2.80 0.27 0.25 要素 3 2 2 3 3 2 12 2.40 0.24 0.25 要素 4 1 1 2 2 1 7 1.40 0.14 0.15 合计 ----- ----- ----- ----- ----- 51 10.20 1 1 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 4 、层次分析法 基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。 斯塔重要性等级表 相对重要性 定义 说明 1 同等重要 两者对所属测评目标贡献相等 3 略为重要 据经验一个比另一个测评结果稍重 要 5 基本重要或高 度重要 据经验一个比另一个测评结果更为 重要 7 确实重要 一个比另一个测评结果更为重要， 其优势已为实践证明 9 绝对重要 明显重要可以断言为最高 2 、 4 、 6 、 以上两相邻程 8硬商品买卖在阿里巴巴 度中间值 需要折中时采用 软商品交易在阿里巧巧 举例： 假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因 素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指 标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作 性、纪律性三个因素决定。 我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、 工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素 对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一 步的决策过程如下： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 权重比较矩阵 指标 工作态度 工作能力 工作业绩 权重系数 工作态度 1 1/2 1/3 0.16 工作能力 2 1 1/2 0.3 工作业绩 3 2 1 0.54 合计 6 3.5 1.83 1 工作态度 = （ 1/6+0.5/3.5+0.33/1.83 ） ÷3=0.16 工作能力 = （ 2/6+1/3.5+0.5/1.83 ） ÷3=0.3 工作业绩 = （ 3/6+2/3.5+1/1.83 ） ÷3=0.54 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、赋分 （一）加减赋分 采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分 值，然后规定加分和扣分的标准。 基准加减赋分实例 考核指标 内部验收一次合 格率 分值 计分方法 30 内部验收一次合格率达到 95 ％计 30 分，每降低 1% 减 3 分，扣完为 止。达到 96 ％－ 99 ％加 8 分，达 到 100 ％加 15 分。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）等级赋分 等级考核量表采用的是等级赋分。 （三）分散赋分 分散赋分实例 要素 考评着眼点 积极 1 ．所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报 性 2 ．想方设法改进工作 3 ．经常谈论工作 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 分值 2 2 2 第七节 绩效考核的组织与实施 一、考核的准备工作 制订考核方案 对考核者进行培训 建立员工平时考核记录 （一）制订考核方案 制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合 企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他 企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接 近的企业。 （二）对考核者进行培训 考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方 法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系 统的培训。 （三）建立员工平时考核记录 员工平时考核记录主要有： 1 ．工作数量、质量记录 2 ．服务对象的意见反馈 3 ．考勤记录 4 ．奖惩记录 5 ．日常行为记录（关键事件） ● 服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和 内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用 品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。 ● 日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件 事实与情况记录 姓名 地点 部门 年 月 日 时 起因 事情经过（或行为） 后果与结果 分析与判断 忠告与意见（肯定与否定意见） 归类： a ：劳 动纪律 □ b ：工作态度 □ c ：工作能力 □ d ：工作成绩 □ （在□中打 √） 事实来源 a ：记录 事实记录者签名： 者 □ 年 月 日 b ：被记录者□ c ：其他 □ （姓名） 二、考核程序 设计考核程序应考虑两个因素： ● 考核的周期 如是季度考核还是年度考核 , 一般而言，平时考核与年 度考核的流程有所不同 ● 考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同 （一）考核的一般程序 确定绩效目标 绩效沟通与辅导 绩效评估 绩 效 面 谈 制定绩效改进计划 （二）考核的具体程序 下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析， 具体程序如下： 被考核者述职 实施考核（ 360 度评价） 考核结果的评定 考核结果的反馈 考核结果的应用 三、考核周期 ● 一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些， 半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一 个季度考核一次。 ● 确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次 是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 四、考核方式 按照考核的主体划分，考核方式分为： 上级考核 同级考核 人事部门考核 自我评定 下级考核 服务对象的考核 劳动态度个人自评表 姓名 工 号 部 门 职 务 本人的突出表现（以事实阐述本季度中有关劳动态度方面的 3 件突出事例） 本人认为有待提高的态度表现： 如果您是科以上干部请填写： 1 、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数： 2 、下属是否能正常反映工作建议： □ 很多 □一般 □较少 本部门认定意见： 负责人： 日期： 五、考核的监督 建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段 考核的监督机制主要有以下几方面： 上级复核 考核委员会检查审核 考核结果 员工申诉 人事部门检查审核 华为公司的考核关系示意图 : 申诉 一级考核 下属 人员 直接主管 （室经理） 二级审核 上级主管 （部门经理） 综合 协调 考核 委员会 : 劳动态度个人申诉表 日期： 申诉人 工作部 门 一级部 门 送往部 门 申诉对象： 申诉事件： 申诉理由（可以附页）： 收理人 签名 送交人 签名 收理时间 申诉处理意见： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 申诉处理结果： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 收理地 点 六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系 （一）平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩 这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作 每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值 能比较准确反映任职者全年的业绩。 （二）平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关 采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的 岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定， 平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。 （三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年 度考核成绩 在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简 单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度 考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分 数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。 七、考绩面谈与绩效改进计划 （一）考绩面谈 1. 目的 ① 反馈考核结果， ② 就下属的不足和绩效改进计划达成共识 2. 内容 ① 主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见 ② 指出下一阶段应达到的目标 ③ 双方就存在的不足达成共识 ④ 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划 ⑤ 将面谈结果填写到准备好的表格内 （二）绩效改进计划 1 . 要求 ① 实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的； ② 时间性：计划要有明确的时间要求； ③ 具体：计划要包含详细的实施步骤； ④ 获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共 识。 2 . 内容 ① 训练内容：如是技能方面还是专业知识方面； ② 训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高； ③ 完成日期：计划要规定明确的完成日期 , 到期时 上 下级一起对完成情况进行总结、评价。 3 . 什么条件下要制定绩效改进计划 以下两类员工需要制定绩效改进计划： ① 未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工； ② 绩效下降 ：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。 八、考核结果的运用 绩效改进 调整岗位工资等级 发放绩效工资 考核结果 发放奖金 岗位调整 转正辞退 培训开发
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人力资源部KPI指标库
1 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践中的关键活动 衡量指标 人均收入 战略规划 确保公司战略带动所有政策的制定和工作的 人均利润 人均费用 重点 人均人力资源投资成本 清晰的员工发展计划 在职时间，平均职位变动时间 ( 升职、降 职、离任 ) 人员发展规 能力管理：核心和专业能力、业绩评估、培训等实际培训量与计划培训量的差异 划 数据管理。 员工人均培训时数 指导一线经理和员工使用数据的方法 受训后的职位变动比率 为继任规划、发展规划、和能力管理提供自动化 人员接替周期 继任规划 支持 对接替的职位线经理有钦定权 员工自身职业发展计划负责 成功继任填补率 ( 内部和外部 ) 高层职位储备空缺率 因职业发展而引申的人员流失率 员工业绩评估结果 职业生涯发 规范化的指导、教育、和培训方案，并让员工积 员工对引领员的满意度 展 极参与计划定制 平均晋升速度 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 给予线经理更多的招聘责任 衡量指标 新聘员工的平均成本 用多种渠道去寻找有潜力的候选人，比如网络、 职位填补率 媒体广告、员工介绍 每种渠道招聘成功的百分比 候选人鉴定周期 填补职位周期 新聘员工离职率 聘用率 招聘与甄选 期望和实际聘用人数 自动招聘系统，包括简历扫描和在线职位申请 以职位来计算招聘成本 利用网络和大众媒体张贴招聘广告 人员聘用接受率 一年内离职人数 / 新员工人数 新聘员工在业绩考核中不合格率 空缺职位的填补周期 人均招聘成本 2 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 用规范化的方式解决员工的问题并跟踪 衡量指标 HR 服务 离职原因的分布分析 的质量 离职员工的平均工龄 通过离职面试了解离职的原因 离职员工的业绩考核情况 员工关系管 用规范的反馈系统让一线经理及时了解离职面试 员工流失率的成本和行业数据的差异 的结果 理 自愿离职人数 离职信息的汇总分析报告 非自愿离职人数 提供针对性较强的激励方案 离职人员人数 / 公司总体人数 员工满意度调查 人均培训小时和成本 利用 参加培训的员工人数 HR 信息系统跟踪人员的培训需求 培训资源 培训规划与 提供在线查阅培训内容和登记培训课程的自助服 培训课程报名率 管理 务 员工满意度 以业绩评估结果来测量培训的有效程度 总培训成本 / 总薪酬成本 外部培训成本 / 总培训成本 3 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 与公司战略相结合 业绩评估的按时完成率 以个人能力和经验为基础 总体业绩评估的结果变动率 简化的业绩评估体系 绩效管理 不适用 个性化的业绩评估结果和职业发展需求 KPI 指标比率 在绩效管理体系中为管理层提供预警信息 给线经理和人力资源部管理人员提供适当的 系统权限 定期以电子方式传递报告 HR 关键指标的数据收集率 报告按时提交率 法规执行 职位管理 及时准确地把人事数据传送给相关政府部门，如 报告迟交次数 劳动局、统计局、外经委等 数据不合格率 以核心能力和专业能力来编写职位说明书 职位的工作内容提供多种技能的发展空间 员工、职位的核心能力覆盖率 4 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 因薪酬因素引发的员工流失率 系统操作： 薪酬成本 / 公司营业收入； 以员工的名义向第三方付款，如所得税和“四” 薪酬成本 / 公司整体成本 金，同时让员工的薪水直接入银行帐户 人均薪酬成本 在人事信息的模块中给予员工和线经理适当的系 人均福利成本 统权限 各职位的平均薪水与行业数据的差异 法规遵守： 及时了解并掌握有关政府部门制定的劳动法规 各部门、业务单元的薪酬成本 / 公司整体 成本 考勤数据处理： 各职位薪酬范围的折中点 自动时间输入 人均薪酬数据误差率 薪酬管理 时间输入的弹性机制 薪酬数据处理成本 / 公司整体成本 自动将休假和病假天数从剩余的假期天数中扣除 数据处理出错量 及时为员工提供社会保障制度的信息，如利用内 部网来实现自助服务 及时了解并提供行业中动态的薪酬和福利的数据 ，以地理位置、行业、和职位级别来分类 病假离职率 平均薪酬和福利级别 薪酬的市场定位 各职位的薪酬范围 5 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 员工对 政策 / 制度 人力资源规划与企业战略和目标相结合 利用有效渠道传达政策和制度的相关内容 HR 政策和制度的满意度 解决员工投诉的周期 员工流失率 政策例外事件量 缺席率 为员工聘用、预算规划、和人数监督提供弹性机 加班率 空缺职位 制 对空缺职位情况、缺席情况、和加班情况给予信休假人数 预算人力成本和实际的差异 息支持 人力资源分 人力成本分配率 提供在线的工薪和福利的财政模型 析 对人力资源流程采用业务量成本计算方式，并与 人力成本与行业数据的差异 行业参照数据对比 预测成本和实际成本 清楚的制定人力资源财政报告，阐清期目标和绩 人力资源部内人均负责的员工数 效结果 人力资源部人均成本 人力资源部成本 / 公司总成本 6
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精选６１-人事财务KPI指标考核表（仅供参考）
［道生智点评］ 科学化的KPI绩效考核正被越来越多的企业使用，我们将在最近几期精选上持续为大家奉献有关 KPI的优质文摘。同时应广大HR的要求，我将把以前精选文摘（1-57期）陆续都放在网上，供大家 下载，请大家登陆以下网站下载资料：www.open17.net 我主持的[HR精选文摘]栏目。 注意：下载文章前请多发帖子积累积分，方能下载。 ——小乐 2007年主持 道生智猎头 慧眼识英才 考核指标评价标准说明 评价等级 等级分值 A 出色 130%～120％ B 优良 C 常态 D 需改进 E 不良 等级评价说明示例 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下 列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数 量、质量等明显超出规定的标准，得到来自其他不同 或客户的高度评价。 120％～110% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下 列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提 前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准， 获得其他部门或客户的满意。 110%～90％ 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求， 通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、 质量等工作标准，没有其他部门或客户的不满意。 90％～70% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求 ，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、 数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有其他部 门或客户的投诉。 70%～50% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求， 通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间 、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完 成任务，经常有投诉发生。 考评表说明：财务指标考核数值由高管层讨论后最终确定、填充。 上海市秣陵路３５５号铁路大厦１６１７－１６１９室 TEL：86-21-51699040*2015 ９室 道生智猎头 慧眼识英才 A、公司绩效考评表 考评适用时间： 编号： 被考评者姓名 被考评者岗位名称 被考评者所在部门 人力资源部 工作绩效考评指标 公司制度建立与完 善 招聘保障情况 工 作 绩效考评组织与实 绩 施 效 指 标 人力资源部经理 考评标准确认签字 工作绩效考评指标评价标准 5 能够根据公司实际运营，不断完善公司管理制度 体系，制度制定规范、无漏洞、操作性强，对公 司各项业务的发展起到很好的保障和促进作用 4 能够根据公司实际运营，不断完善公司制度体系 ，制度制定规范、无漏洞，对公司各项业务的发 展起到保障和促进作用 3 制度的系统性、可操作性较好，基本满足目前公 司的管理需求 2 所拟订的制度不完善，在可操作性方面有一定提 升空间，或制度建设略滞后于公司的管理需求 1 制度建设明显滞后于公司的管理需求，导致公司 内部运营管理不规范，或存在较多的管理漏洞 5 能够较好地对人力资源需求进行预测，提早准备 ，通过合理安排招聘，使工人平均到岗时间在5 天以内，关键岗位空缺不超过1个 4 较好满足公司人员需求，通过合理招聘，工人平 均到岗时间在7天以内，关键岗位空缺不超过2个 3 基本可以满足公司人员需求，工人平均到岗时间 在8天以内，关键岗位空缺不超过3个 2 未满足公司生产的人员需求，工人平均到岗时间 在9天以内，或关键岗位空缺不超过4个 1 由于招聘滞后，工人平均到岗时间在9天以上， 已经明显影响公司正常生产，或关键岗位空缺超 过4个 5 绩效考评体系运行通畅，能够按时组织考评工作 ，并按制度规定时间完成，考评结果合理、有效 ，无考评申诉情况，并能根据公司运行情况，对 绩效考评体系不断进行完善 4 绩效考评系统运行通畅，能够每月按时组织考评 工作，并按制度规定时间完成，考核结果合理、 有效，考评申诉不超过1人次，能不断对绩效考 评体系进行完善 3 绩效考评系统运行基本通畅，能够按时组织考评 工作，考评完成时间不超过规定时间2天，考核 结果较合理、有效，考评申诉不超过2人次 2 绩效考评系统运行不通畅，或考评出现拖延，拖 延时间在5天以内，或考核结果有不合理的现象 ，或者考评申诉在3人次 1 绩效考评系统运行不通畅，或者考评完成时间拖 延在5天以上，或者考评结果有较多不合理，或 考评申诉在3人次以上 3 单项 权重 等级 选择 分值 20% 0 0.0 20% 0 0.0 15% 0 0.0 5 从公司实际需要出发，制定公司总体培训计划， 并指导各部门根据自己需要建立月度培训计划， 及时组织、指导和检查全公司的培训完成情况， 公司培训计划完成率达到98％及以上 4 从公司实际需要出发，制定公司总体培训计划， 并指导各部门根据自己需要建立月度培训计划， 及时组织、指导和检查全公司的培训完成情况， 培训计划完成率达到95％及以上 3 从公司实际需要出发，制定公司总体培训计划， 并按月进行分解，组织、指导和检查全公司的培 训完成情况，培训计划完成率达到90％及以上 2 从公司实际需要出发，制定公司总体培训计划， 并按月进行分解，组织、指导和检查全公司的培 训完成情况，培训计划完成率达到85％及以上 1 未能制定公司总体培训计划，或培训计划不符合 公司实际需要，或培训计划完成率未达到85％ 培训工作完成情况 员工流失率 内部满意度调查 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 员工流失率在4％以内 员工流失率在4.5％以内 员工流失率在5％以内 员工流失率在6％以内 员工流失率达到6％及以上 满意度分值在95及以上 满意度分值在90及以上 满意度分值在80及以上 满意度分值在70及以上 满意度分值在70以下 绩效考评结果 20% 0 0.0 15% 0 0.0 10% 0 0.0 100% 0.0 否定性指标 被考评者对考评结果的意见： 考评者意见： 说明：由于管理不善所辖部门发生比较严重的工伤、交通、火灾等事故，则本考核周期的绩效分值为零。 上海市秣陵路３５５号铁路大厦１６１７－１６１９室 TEL：86-21-51699040*2015 4 5 A、公司绩效考评表 考评适用时间： 编号： 被考评者姓名 被考评者岗位名称 被考评者所在部门 财务部 工作绩效考评指标 报表编制与财务分 析 资金计划的编制 成本核算及控制 道生智猎头 慧眼识英才 财务部经理 被考评者确认签字 工作绩效考评指标评价标准 单项 权重 5 建立完善的报表编制与财务分析制度，月度财务 报表编制及时、准确，帐表一致，财务分析内容 全面、客观、准确，分析方法高效，对经营决策 具有较高的参考价值 4 建立了较为完善的报表编制与财务分析制度，月 度财务报表编制及时、准确，帐表一致，财务分 析内容全面、客观、准确，分析方法高效 3 建立了基本的报表编制及财务分析制度，报表数 据能够反映公司的基本情况，做到月度财务报表 编制及时，表帐平衡，财务分析内容较全面、客 15% 观 2 初步建立了报表编制及财务分析制度，报表数据 基本能够反映公司的经营情况，月度财务报表编 制及时，但是存在个别表帐数据不平衡情况，或 财务分析内容存在个别不全面、不及时、不准确 的情况 1 未建立报表编制与财务分析制度，或报表编制不 按时，或存在三处以上数据错误，或没有进行基 本的财务分析 5 能够定期编制资金计划，每月实际资金收付控制 在计划的（上下）5％范围内 4 能够定期编制资金计划，每月实际资金收付控制 在计划的（上下）6％范围内 3 能够定期编制资金计划，每月实际资金收付控制 10% 在计划的（上下）8％范围内 2 能够定期编制资金计划，每月实际资金收付控制 在计划的（上下）12％范围内 1 未能定期编制资金计划，或每月实际资金收付超 过计划的（上下）12％ 5 按月提交成本分析报告，成本核算真实、可靠、 全面，对管理决策具有较高参考价值 4 按月提交成本分析报告，主要成本项目核算准确 、可靠，真实反映产品成本构成 3 按月提交成本分析报告，成本核算基本真实、准 20% 确，可以反映主要产品成本构成 2 可以按月提交成本分析报告，成本核算失实项目 较多（三个及以内），但对管理仍有参考价值 1 不能按月提交成本分析报告，或者成本核算混乱 、错误多（三个以上），对成本控制工作无任何 参考价值 6 等级 选择 分值 0 0.0 0 0.0 0 0.0 5 税收政策执行准确到位，申报及时率100%，准确 率100%，能够及时掌握、争取并用足相关税收、 政府产业扶持政策及银行业务支持，做好政府等 外部关系维护与沟通，有效利用政策、争取资金 、节约成本效果显著 4 税收政策执行准确到位，对相关税收优惠政策及 政府产业扶持政策有较全面的了解与把握，与银 行、政府等相关部门保持较为紧密的联系与信息 沟通，对企业有效利用政策、争取资金、节约成 本发挥较好作用 3 税收政策执行基本到位，对相关的税收优惠政策 15% 及政府产业扶持政策有基本了解，并采取必要争 取措施，与银行、政府等相关部门保持着较好的 沟通 2 税收政策执行基本到位，对部分税收优惠政策及 政府产业扶持政策了解不全面，与银行、政府等 相关部门信息沟通不十分顺畅，在关系维护与沟 通方面程度较浅 1 对相关的税收优惠政策及政府产业扶持政策不了 解，与银行、政府等相关部门的关系维护与沟通 工作不到位 5 每月不定期对仓库及外协厂商仓库进行分类抽点 2次，盘点面能覆盖公司80％的关键性物资，并 能够对盘盈盘亏分析查明原因，处理及时、合理 4 每月不定期对仓库及外协厂商仓库进行分类抽点 2次，盘点面能覆盖公司70％的关键性物资，并 能够对盘盈盘亏分析查明原因，处理及时、合理 3 每月不定期对仓库及外协厂商仓库进行分类抽点 1次，盘点面能覆盖公司60％的关键性物资，并 20% 能够对盘盈盘亏分析查明原因，处理及时、合理 2 能够每月对仓库及外协厂商仓库进行分类抽点1 次，但盘点面不到公司60％的关键性物资，或对 盘盈盘亏查明原因不彻底 1 财务盘点管理制度不健全，不能做到每月对公司 仓库及特殊的外协厂商仓库进行分类抽点，或对 对盘盈盘亏没有察明真实原因 5 建立了完善的会计档案管理制度，帐薄、表册齐 全、规整，易于查找，数据完全准确，无更改现 象，能够真实反映公司的资产及经营实际情况 4 能够按照公司要求建立各种帐薄、表册，帐目管 理清晰、数据准确，能够真实反映公司的资产及 经营实际情况 3 基本能够按照公司要求建立各种帐薄、表册，帐 目管理较清晰、数据较准确，基本反映公司的资 10% 产及经营实际情况 2 财务帐目管理比较混乱，凭证、帐薄、报表不够 全，数据不够准确，帐表内部分项目不平，部分 会计资料不能真实反映公司的资产及经营实际情 况 纳税管理及外部沟 通和协调 盘点工作 基础会计资料的完 整与准确 1 5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 财务帐目管理严重混乱，凭证、帐薄、报表不全 ，数据不准确，帐表不符，会计资料不能真实反 映公司资产及经营实际情况 满意度分值在95及以上 10% 内部满意度调查 7 内部满意度调查 4 3 2 1 满意度分值在90及以上 满意度分值在80及以上 满意度分值在70及以上 满意度分值在70以下 绩效考评结果 10% 100% 0 0.0 0.0 否定性指标 被考评者对考评结果的意见： 考评者意见： 说明：由于管理不善所管辖部门发生比较严重的工伤事故、火灾等，则本考核周期的绩效分值为零。 上海市秣陵路３５５号铁路大厦１６１７－１６１９室 TEL：86-21-51699040*2015 8 9
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KPI指标名称解释（excel版）
研 发 层 面 序号 类别 子类 名称 定义 KPI 计 算 公 式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 研发统计 高 高 考核 24 客户 新产品上市 上市质量指标 包括新产品上市市场三包退件率，上市期间客户投 诉率（设计缺陷类），新产品顾客满意度 25 客户 新产品上市 上市周期 从项目立项到产品上市所用时间 研发统计 高 高 考核 26 客户 新产品上市 上市盈利时间 上市产品达到盈亏平衡所需要的时间 研发统计 高 高 考核 5 客户 新产品上市 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的 百分比 新产品销售量/销售总量 × 100% 销售统计 高 高 考核 7 财务 成本控制 新产品研制成本控制率 研制成本/项目总体预算金额 研制成本/项目总体预算金额 × 100% 财务 高 中 考核 8 财务 成本控制 新产品返工损失率 新产品返工造成损失金额/项目总体预算金额 新产品返工造成损失金额/项目总体预算金额 × 100% 财务+研发统计 高 中 考核 19 客户 技术支持 技术支持内部满意度 批量生产及特殊订单的技术支持满意度 由国内外销售相关 部门按问卷打分 高 中 考核 27 客户 研发统计 高 中 考核 1 新产品上市 公告申报及时率 流程结果 新产品上市 新产品上市完成率 1-因公告申报影响上市的次数/总申报次数 1-（因公告申报影响上市的次数/总申报次数 × 100%） 年度上市新产品数目/年度计划上市新产品数目 年度上市新产品数目/年度计划上市新产品数目 × 100% 研发统计 高 中 考核 研发规划与项目管 理部统计 高 中 考核 研发统计 高 中 考核 6 流程结果 新产品上市 新产品设计变更度 新产品上市期间设计变更数目 10 流程结果 成本控制 新产品设计返工率 新产品设计内容在阶段性评审会上的返工次数 12 流程结果 知识产权 专有技术拥有数增长率 （当期专利技术拥有数量—基期专利技术拥有数量 ）/基期专利技术拥有数量 （当期专利技术拥有数量—基期专利技术拥有数量）/基期专利技术拥有 数量 × 100% 研发统计 高 中 考核 21 流程结果 工程制造 制作损耗控制率 样车及工夹模具制作过程的损耗/样车及工夹模具成 本 样车及工夹模具制作过程的损耗/样车及工夹模具成本 × 100% 研发统计 高 中 考核 22 流程结果 检测 检测准确性 准确检测的次数/检测总次数 准确检测的次数/检测总次数 × 100% 研发统计 高 中 考核 设计资源保证满意度 项目经理对项目设计资源提供的及时性，设计人员 的能力的评估 研发统计 高 中 考核 由供应链和销售相 关部门按问卷打分 高 中 考核 财务统计 高 中 考核 28 流程结果 设计资源 18 客户 技术支持 设计变更内部满意度 产品持续改进期间，设计变更的方案，时间，成本 的满意程度 29 财务 成本控制 研发投入比 年度研发总投入/年度公司营业额 9 财务 成本控制 研发人工利用率 研发人员在项目时间/研发人员全年工作时间 3 客户 新产品上市 新产品市场满意度 年度研发总投入/年度公司营业额 × 100% 研发人员在项目时间/研发人员全年工作时间 × 100% 产品性能达到预期标准（权重） 客户需要满足度（权重） 研发统计 中 中 监控 销售发出的季度问 卷调查平均分 中 中 监控 2 流程结果 新产品上市 新产品上市及时率 年度按计划上市新产品数目/年度上市新产品总数 年度按计划上市新产品数目/年度上市新产品总数 × 100% 研发统计 中 中 监控 4 流程结果 新产品上市 新产品销售计划达成率 新产品上市月度销售额/预计销售额（各月平均） 新产品上市月度销售额/预计销售额 × 100% 销售统计 中 中 监控 11 流程结果 产品规划 新产品规划完成率 各项中长期规划与短期计划的完成率 研发统计 中 中 监控 13 流程结果 基础研究 核心人员保有率 核心人才实际数量/人力资源规划数量 研发统计 中 中 监控 14 流程结果 基础研究 基础研究论文发表数目 国家级/省级论文有不同权重 研发统计 中 中 监控 15 流程结果 基础研究 基础研究获奖数目 国家级/省级奖励有不同权重 研发统计 中 中 监控 16 流程结果 基础研究 基础研究成果转换率 基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研 究数目 研发统计 中 中 监控 研发统计 中 中 监控 产品数据实际完成部分/产品数据应完成部分 × 100% 研发统计 中 中 监控 准确检测的次数/检测总次数 × 100% 研发统计 中 中 监控 核心人才实际数量/人力资源规划数量 × 100% 基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研究数目 × 100% 17 流程结果 基础研究 基础研究成果贡献率 高贡献率基础研究成果在研发中得到应用的数目/总 高贡献率基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研究数目 × 体基础研究数目 100% 20 流程结果 数据管理 产品数据的完整性 产品数据完成部分/产品数据应完成部分 23 流程结果 检测 检测及时性 准确检测的次数/检测总次数 人力资源实操2011年5月全新版3G 190元 最新管理 咨询全案升级版46G 380元 先交货后打款 QQ： 726920704 质 量 管 理 KPI 序号 类别 子类 7 客户 STA 14 流程结果 15 名称 定义 计 算 公 式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 STA统计 高 高 考核 零部件市场不良品率 三包旧件退货件数/销售台数 三包旧件退货件数/销售台数 × 100% 质量控制 整车一次直通率 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 × 100% 质量检测统计 高 高 考核 财务 质量控制 质量成本 因质量问题而产生的费用 内部损失成本+外部损失成本 质量检测统计 高 高 考核 17 流程结果 质量控制 重大/批量质量事故次数 重大，批量质量事故发生次数 质量检测统计 高 高 考核 13 客户 质量控制 内部服务满意度 供应链，研发，营销体系对质量工作的总体满意程度 质量检测统计 高 中 考核 16 流程结果 质量控制 质量原因停线时间 由质量影响导致的停线时间 质量检测统计 高 中 考核 3 客户 质量管理 质量信息处理满意度 每月质量信息处理完毕都由信息提出方（如市场，供 应链）对处理过程和处理结果进行满意度评分 质量管理统计 高 中 考核 4 流程结果 质量管理 质量信息处理闭环率 质量信息处理完成次数/总质量信息处理次数 质量信息处理完成次数/总质量信息处理次数 × 100% 质量管理统计 高 中 考核 6 流程结果 STA 供应商质量目标达成率 达成质量目标的供应商数量/有质量目标的供应商数 量 达成质量目标的供应商数量/有质量目标的供应商数量 × 100% STA统计 高 中 考核 8 流程结果 STA 供应商质量体系导入率 导入宗申质量体系的供应商数目/总供应商数目 导入宗申质量体系的供应商数目/总供应商数目 × 100% STA统计 高 中 考核 10 流程结果 STA 零部件入厂检验批次合格率 1-入厂检验发现的不合格零部件批次/入厂零部件总 报检批次 1-（入厂检验发现的不合格零部件批次/入厂零部件总报检批次× 100%） STA统计 高 中 考核 11 客户 STA STA研发支持满意度 研发体系对STA配合工作的满意度 STA统计 高 中 考核 12 流程结果 质量控制 零部件现场不良率 发现的不合格零部件数量/现场使用的零部件总量 发现的不合格零部件数量/现场使用的零部件总量 × 100% 质量检测统计 高 中 考核 21 客户 质量控制 出口整车不良率 开箱发现的不良整车数量/总发货数量 开箱发现的不良整车数量/总发货数量 × 100% 26 客户 1 流程结果 质量检测统计 高 中 考核 客户对产品质量的满意程度 外部调研 高 低 建设 内审次数 内审过程审核实际完成次数 质量管理统计 中 中 监控 关系与品牌 客户满意度 质量管理 《调查表》 2 流程结果 质量管理 内审问题处理闭环率 内审发现问题处理完成次数/总内审发现问题处理次 数 内审发现问题处理完成次数/总内审发现问题处理次数 × 100% 质量管理统计 中 中 监控 5 流程结果 质量管理 质量培训完成率 实际组织完成的质量培训/计划组织完成的质量培训 实际组织完成的质量培训/计划组织完成的质量培训 × 100% 质量管理统计 中 中 监控 18 流程结果 质量控制 新品小批量试制不良品率 在线不合格零部件数/小批量生产总零部件数 在线不合格零部件数/小批量生产总零部件数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 19 客户 质量控制 新品一次直通率 每月小批量生产一次性通过验收的产品数/每月小批 量产品总数 每月小批量生产一次性通过验收的产品数/每月小批量产品总数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 20 流程结果 质量控制 新品小批量生产停线时间 由于质量问题引起的新品小批量生产停线时间 质量检测统计 中 中 监控 22 客户 质量控制 出口部件不良率 开箱和装车发现的不良品数量/总发货数量 开箱和装车发现的不良品数量/总发货数量 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 23 客户 质量控制 自制件不良品率 总装厂在线自制件不良品数目/自制件总发货数量 总装厂在线自制件不良品数目/自制件总发货数量 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 24 流程结果 质量控制 自制件一次直通率 每月一次性通过验收的自制件产品数/每月产品总数 每月一次性通过验收的自制件产品数/每月产品总数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 25 流程结果 质量控制 销售配件外购件批次合格率 合格销售配件外购的批次/总销售配件外购批次 合格销售配件外购的批次/总销售配件外购批次 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 9 流程结果 STA 关重件专线生产供应商数量 关重件专线生产的供应商数量 关重件专线生产的供应商数量 STA统计 中 低 备用 *新品小批量：累计产量2000台以内的 国 内 客 户 服 务 KPI 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 网络统计 高 高 考核 配件销售统计 高 高 考核 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 × 100% 服务统计 高 高 考核 配件销售利润 + 服务管理利润 + 成本降低利润 财务统计 高 高 考核 网络统计 高 中 考核 优良供应商/总体供应商 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 采购实际完成量/同期采购需求量 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 按时到达次数/总运输次数 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 实际到位配件库存/计划到位配件库存 × 100% 服务统计 高 中 考核 实际回款额/计划回款额 × 100% 配件销售统计 高 中 考核 供应链，研发，营销等体系对售后服务工作的总体满意程度 《调查表》 问卷调研 高 中 考核 服务营销策略及时有效 性 服务策略的及时提报率及有效性评分 《调查表》 按问卷评分 高 中 考核 服务维修费用节省率 实际节省服务维修费用/计划节省服务维修费用 实际节省服务维修费用/计划节省服务维修费用 × 100% 财务统计 高 中 考核 到店服务满意度 定期对终端服务客户进行电话追踪访问，就维修点的服务态度，服务质量 ，反应时间等征求客户意见，打分 《调查表》 服务统计 高 低 建设 序号 类 别 子 类 5 客户 网络管理 网络建设 标准，特约，授权服务站的比例 34 财务 配件销售 配件销售额 配件销售金额 44 流程结果 服务物流保障 配件供应响应率 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 47 财务 体系 服务营销利润 配件销售利润 + 服务管理利润 + 成本降低利润 的综合完成情况 2 流程结果 网络管理 网络拓展数量 实际新拓展网络数目 9 流程结果 服务物流保障 优良供应商比例 对优良供应商进行定义，考核每年优良供应商在总体供应商中的比例 11 流程结果 服务物流保障 采购计划完成率 采购实际完成量/同期采购需求量（分类加权重） 15 流程结果 服务物流保障 运输及时到达率 按时到达次数/总运输次数 23 流程结果 服务物流保障 产品抽检合格率 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 32 流程结果 服务管理 中端配件到位率 实际到位配件库存/计划到位配件库存 36 财务 配件销售 部品销售回款率 实际回款额/计划回款额 40 客户 配件销售 内部满意度 42 流程结果 服务规划 48 财务 服务管理 25 客户 服务管理 名 称 定 义 48 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和客户服务电话体 验）的满意度 3 财务 网络管理 网络平均销售增长量 （现有网络当期销售额-现有网络去年销售额）/现有网络数目 4 财务 网络管理 渠道拓展费用节省率 （渠道费用预算-渠道费用实际）/渠道费用预算 6 客户 网络管理 渠道满意度 12 客户 服务物流保障 13 财务 14 计 算 公 式 《调查表》 外部调研 高 低 建设 （现有网络当期销售额-现有网络去年销售额）/现有网络数目 网络统计 中 中 监控 （渠道费用实际-渠道费用预算）/渠道费用预算 × 100% 财务统计 中 中 监控 渠道对公司的满意程度 《调查表》 网络统计 中 中 监控 供应内部满意度 内部生产，研发等采购需求部门的满意程度 《调查表》 服务保障统计 中 中 监控 服务物流保障 库存货损率 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 流程结果 服务物流保障 库存物资准确率 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 16 流程结果 服务物流保障 生产计划达成率 实际产量/计划产量 实际产量/计划产量 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 17 财务 服务物流保障 生产效率 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） × 100% 服务保障统计 中 中 监控 18 客户 服务物流保障 生产及时率 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 19 财务 服务物流保障 目标成本节约率 (目标成本--实际成本)/目标成本 (实际成本-目标成本)/目标成本× 100% 服务保障统计 中 中 监控 20 财务 服务物流保障 工废控制率 工废损失金额/万元 工废损失金额/万元× 100% 服务保障统计 中 中 监控 21 财务 服务物流保障 万元产值用电度数 总用电量/万元生产产值 总用电量/万元生产产值 服务保障统计 中 中 监控 22 财务 服务物流保障 万元产值用水吨数 总用水量/万元生产产值 总用水量/万元生产产值 服务保障统计 中 中 监控 24 客户 服务物流保障 开箱差缺率 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数× 100% 服务保障统计 中 中 监控 28 流程结果 服务管理 客户投诉降低率 （当期客户投诉数目-去年同期客户投诉数目）/去年同期客户投诉数目 （当期客户投诉次数-去年同期客户投诉次数）/去年同期客户投诉次数× 100% 服务统计 中 中 监控 29 流程结果 服务管理 三包旧件的下帐及时性 实际旧件鉴定下帐时间/规定旧件鉴定下帐时间 实际旧件鉴定下帐时间/规定旧件鉴定下帐时间 服务统计 中 中 监控 30 流程结果 服务管理 三包旧件的鉴定准确率 供应商接受（可清退的）的三包旧件额度/宗申认同的三包旧件额度 供应商接受（可清退的）的三包旧件额度/宗申认同的三包旧件额度× 100% 服务统计 中 中 监控 31 流程结果 服务管理 三包旧件的下帐率 宗申认同的三包旧件额度/服务商上报的三包旧件额度 宗申认同的三包旧件额度/服务商上报的三包旧件额度× 100% 服务统计 中 中 监控 33 流程结果 服务管理 配件供应响应率 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量× 100% 服务统计 中 中 监控 35 财务 配件销售 配件利润 配件销售利润完成情况 配件销售统计 中 中 监控 37 财务 配件销售 文化用品销售额 文化用品销售额 配件销售统计 中 中 监控 38 财务 配件销售 文化用品销售利润 文化用品销售利润完成情况 配件销售统计 中 中 监控 39 财务 配件销售 文化用品回款率 实际回款额/计划回款额 配件销售统计 中 中 监控 43 客户 服务管理 三包旧件响应率 实际的响应时间/规定的响应时间 服务统计 中 中 监控 45 流程结果 服务管理 现场服务人员走访 例如不少于20天/月 服务统计 中 中 监控 46 财务 配件销售 部品产品结构调整目标 年度部品产品结构调整目标的完成情况 年度部品产品结构调整目标的完成情况 配件销售统计 中 中 监控 1 流程结果 服务战略 服务战略报告及时性 战略报告实际完成耗时/战略报告计划完成耗时 战略报告实际完成耗时/战略报告计划完成耗时 服务统计 中 低 备用 实际的响应时间/规定的响应时间 海 名 称 定 外 序号 类别 子类 义 13 财务 海外销售 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 3 财务 海外销售 海外销售利润 年度海外销售利润完成情况 2 财务 海外销售 海外销售收入 年度海外销售额完成情况 6 流程结果 海外销售 市场份额 宗申产品在海外的市场份额 5 流程结果 海外销售 商务机会成功率 最终形成合同的商务机会销量/实际交付的商务机会销量 4 流程结果 海外销售 商务机会量 实际交付商务机会销量 18 流程结果 海外销售 海外业务规划方案通过率 通过审定的业务规划方案/同期提交的业务规划方案 24 客户 海外JV 海外JV服务满意度 20 客户 客户关系 19 客户 17 业 务 KPI 计算公式 数据来源 战略相关性 衡量可能性 用途 销售收入/平均应收账款× 100% 海外销售统计 高 高 考核 财务统计 高 高 考核 海外销售统计 高 高 考核 公司海外整车销售量/行业海外摩托车市场销售总量 × 100% 海外销售统计 高 中 考核 最终形成合同的商务机会销量/实际交付的商务机会销量 海外销售统计 高 中 考核 海外销售统计 高 中 考核 通过审定的业务规划方案/同期提交的业务规划方案× 100% 海外销售统计 高 中 考核 海外JV对工作支持，协调的满意程度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 客户投诉处理满意度 客户投诉处理处理满意度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 订单执行 订单执行满意度 客户对订单生产及时性，信息反馈等方面的满意程度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 财务 海外销售 呆坏账比例 实际呆坏账总额/销售总额 实际呆坏账总额/销售总额× 100% 海外销售统计 高 中 考核 14 财务 海外销售 回款达成率 实际回款额/计划回款额 实际回款额/计划回款额× 100% 海外销售统计 高 中 考核 23 财务 进口业务 进口自营业务量 进口自营业务完成情况 海外销售统计 高 中 考核 1 财务 海外销售 海外销售量 年度海外销售量完成情况 海外销售统计 高 中 考核 21 流程结果 客户关系 客户投诉处理及时性 客户投诉处理按时完成/ 海外销售统计 中 中 监控 11 流程结果 海外销售 品牌专卖店建设数量 品牌专卖店建设数量 海外销售统计 中 中 监控 10 流程结果 海外销售 老客户保持率 1-流失客户数目/总客户数目 海外销售统计 中 中 监控 9 流程结果 海外销售 新客户挖掘 年度新开发新客户的数量 海外销售统计 中 中 监控 7 流程结果 海外销售 核心客户比例 核心客户数量/总客户数量 核心客户数量/总客户数量× 100% 海外销售统计 中 中 监控 8 流程结果 海外销售 销售人员产出比 海外销售额/海外销售人员数量 海外销售额/海外销售人员数量× 100% 海外销售+财务统计 中 中 监控 12 客户 海外销售 品牌形象 品牌知名度，美誉度等的测评 《调查表》 海外销售统计 中 中 监控 22 客户 进口业务 进口完成满意度 进口完成工作的满意程度 《调查表》 海外销售统计 中 中 监控 16 财务 海外销售 商务拓展费用控制率 实际商务拓展费用/计划商务拓展费用 实际商务拓展费用/计划商务拓展费用× 100% 海外销售统计 中 中 监控 15 财务 海外销售 商务拓展有效率 同期销售额/商务拓展费用 同期销售额/商务拓展费用× 100% 海外销售统计 中 中 监控 25 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内 销售体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 26 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和 客户服务电话体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 1-（流失客户数目/总客户数目× 100%） 国 名称 内 营 序号 类别 子类 定义 1 财务 销售 销售收入 年度销售收入完成情况 2 财务 销售 国内整车销售量 年度销售量完成情况 7 财务 销售 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的百分比 9 财务 销售 销售收入费用率 某一会计期间销售费用与管理费用（包括销售人员差旅费用，商家接待费用， 销售会议费用）占销售收入的比例 3 财务 销售 销售利润 年度销售利润完成情况 5 财务 销售 回款达成率 实际回款额/计划回款额 8 财务 销售 国内市场份额 年度市场份额情况 18 流程结果 市场 市场反应能力 销 KPI 计算公式 数据来源 战略相关性 衡量可能性 用途 整车销售收入+配件销售收入 财务统计 高 高 考核 销售统计 高 高 考核 新产品销售量/销售总量 × 100% 销售统计 高 高 考核 （销售费用+管理费用）/销售收入 × 100% 财务统计 高 高 考核 财务统计 高 中 考核 实际回款额/计划回款额 × 100% 财务统计 高 中 考核 公司国内整车销售量/行业国内摩托车市场销售总量 × 100% 销售统计 高 中 考核 营销副总对市场反应能力的评价打分（全国性的产品推广行为，全国性的促销 活动，全国性的降价行为等） （全国性的产品推广行为评分+全国性的促销活动评分+全国性的降价行为评分）/3 体系统计 高 中 考核 实际推广费用/计划推广费用× 100% 市场统计 高 中 考核 市场统计 高 中 考核 （现有网络当期销售量-现有网络去年销售量）/现有网络数量× 100% 网络统计 高 中 考核 年度新网络拓展指标实际完成/计划完成× 100% 网络统计 高 中 考核 渠道批发价格与最低零售限价，挂牌价的违规次数 网络统计 高 中 考核 19 财务 市场 市场推广费用控制率 实际推广费用/计划推广费用（市场费用：广告，印刷物料，促销礼品，培训会 议费用等） 23 客户 市场 品牌建设 品牌知名度，认知度等的测评 25 流程结果 网络 现有网络平均销售增长量 （现有网络当期销售量-现有网络去年销售量）/现有网络数量 26 流程结果 网络 网络拓展完成率 年度新网络拓展指标实际完成/计划完成 32 流程结果 网络 渠道价值链管理目标 渠道批发价格与最低零售限价，挂牌价的违规情况 37 财务 自制件 自制件销售额 年度自制件销售额完成情况 财务统计 高 中 考核 38 财务 自制件 自制件销售利润 年度销售利润完成情况 财务统计 高 中 考核 39 财务 自制件 自制件销售费用率 销售费用/收入总额 销售费用/收入总额× 100% 财务统计 高 中 考核 42 客户 客户关系 客户投诉处理率 客户投诉处理数量/客户投诉数量 客户投诉处理数量/客户投诉数量× 100% 客户关系统计 高 中 考核 43 客户 客户关系 客户来电一次接听率 客户一次接听数量/来电数量 客户一次接听数量/来电数量× 100% 客户关系统计 高 中 考核 49 流程结果 销售 一年库龄产品清空率 （实际处理的一年库龄产品清空数量/计划一年库龄产品清空数量） （实际处理的一年库龄产品清空数量/实际一年库龄产品清空数量）× 100% 销售统计 高 中 考核 50 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 51 客户 关系与品牌 客户忠诚度 现有客户群中每百人在下次购买时将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 52 客户 关系与品牌 品牌知名度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中知道宗申系列品牌的人数比率 知道PIAGGIO品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 53 客户 关系与品牌 品牌美誉度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中对宗申系列品牌拥有正面评价的人数比率 对PIAGGIO品牌拥有正面评价的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 54 客户 关系与品牌 品牌忠诚度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 55 客户 关系与品牌 品牌价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 外部调研 高 低 建设 4 财务 销售 产品结构调整目标 年度产品结构调整目标的完成情况 销售统计 中 中 监控 6 财务 销售 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 销售收入/平均应收账款 × 100% 财务统计 中 中 监控 10 流程结果 销售 渠道呆滞库存控制 渠道实际呆滞库存率/目标呆滞库存率 渠道实际呆滞库存率/目标呆滞库存率 × 100% 销售统计 中 中 监控 11 财务 销售 销售预测准确率 销售预测数量/实际需求数量 销售预测数量/实际需求数量 × 100% 销售统计 中 中 监控 12 流程结果 销售 坏账率 坏账损失/销售收入 坏账损失/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 监控 13 流程结果 销售 销售区域管理 销售区域管理的违规次数（串货） 销售统计 中 中 监控 14 客户 销售 重大违纪事故率 发生重大违纪事故（例如吃差价，虚报费用，私分提成等） 体系统计 中 中 监控 15 流程结果 市场 市场洞察报告完成率 月度季度市场分析报告实际完成数/计划完成数量 月度季度市场分析报告实际完成数/计划完成数量 × 100% 市场统计 中 中 监控 16 流程结果 市场 策略方案计划通过率 实际通过的策略方案/计划制定的策略方案（包括新产品推广，品牌推广，促销 推广，广告等） 实际通过的策略方案/计划制定的策略方案 × 100% 市场统计 中 中 监控 17 流程结果 市场 策略方案有效率 有效的策略方案/执行的方案数量 有效的策略方案/执行的方案数量 × 100% 市场统计 中 中 监控 20 财务 市场 市场推广费用管理 市场推广费用使用的违规次数（70元/车广宣费用使用情况） 市场统计 中 中 监控 21 流程结果 市场 广告投放目的达成率 根据市场调研调查目的达成情况 市场统计 中 中 监控 22 流程结果 市场 推广活动目的达成率 根据市场调研调查目的达成情况 市场统计 中 中 监控 24 客户 市场 品牌市场价值增长率 品牌市场价值增长率 市场统计 中 中 监控 27 客户 网络 网络形象建设 形象店实际建设数量/建设目标 形象店实际建设数量/目标建设数量× 100% 市场统计 中 中 监控 28 客户 网络 网络忠诚度 专营店及主营店数量/总网络数量 专营店及主营店数量/总网络数量× 100% 市场统计 中 中 监控 30 财务 网络 网络形象建设单店费用控制率 实际网络形象单店建设费用/单店建设费用标准 实际网络形象单店建设费用/单店建设费用标准× 100% 网络统计 中 中 监控 31 客户 网络 渠道满意度 渠道对公司的满意程度（代理商对公司，零售商对代理商层面，包括产品，服 务，对市场响应， 培训，政策等） 《调查表》 网络统计 中 中 监控 33 流程结果 网络 培训完成率 实际组织培训次数/计划培训次数 实际组织培训次数/计划培训次数× 100% 网络统计 中 中 监控 34 流程结果 网络 培训满意度 根据培训问卷调查商家的反馈 《调查表》 网络统计 中 中 监控 35 流程结果 网络 DMS网络覆盖率 DMS实际上线经销商数量/目标上线经销商数量 DMS实际上线经销商数量/目标上线经销商数量× 100% 网络统计 中 中 监控 36 流程结果 网络 DMS信息输入率 按标准进行DMS信息输入的经销商数量/DMS实际上线经销商数量 按标准进行DMS信息输入的经销商数量/DMS实际上线经销商数量× 100% 网络统计 中 中 监控 40 财务 自制件 自制件新产品销售目标达成率 新产品上市实际销售量/目标销售量 新产品上市实际销售量/目标销售量× 100% 销售统计 中 中 监控 41 客户 客户关系 客户投诉率 客户投诉数目/销售数量 客户投诉数目/销售数量× 100% 客户关系统计 中 中 监控 44 客户 客户关系 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《调查表》 客户关系统计 中 中 监控 45 客户 客户关系 营销内部满意度 内部研发,供应链等体系对营销工作配合的满意程度 《调查表》 问卷调查 中 中 监控 46 客户 客户关系 终端客户短信编写 终端客户短信联系编写数目和质量 客户关系统计 中 中 监控 47 客户 客户关系 非宗申客户建档率 建档的非宗申用户数目/车管所所列的非宗申客户数目 建档的非宗申用户数目/车管所所列的非宗申客户数目× 100% 客户关系统计 中 中 监控 48 客户 客户关系 客户关系挖掘型代理商比例 客户关系挖掘型代理商数目/总代理商数目（依据非宗申客户名录将新客户联系 挖掘作外常态的代理商） 客户关系挖掘型代理商数目/总代理商数目× 100% 客户关系统计 中 中 监控 （当期品牌市场价值-去年同期品牌市场价值）/去年同期品牌市场价值× 100% 供 应 链 层 面 KPI 序号 类别 子类 名称 战略相关 衡量可能 性 性 定义 计算公式 数据来源 供应链成本销售收入比 某一会计期间供应链成本总和与销售收入的比率（供应链成本指供应链 在全运作流程和周期内的成本，主要包括：物料成本、劳动成本、运输 成本、设备成本和其他变动成本等） 供应链成本总和/销售收入 × 100% 财务统计 高 高 考核 1 财务 生产率 11 流程结果 生产计划 生产计划达成率 实际产量/计划产量 18 客户 生产效率 生产及时率 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 4 流程结果 7 流程结果 采购执行 准时供货率 采购物资准时到达的批次/采购物资总批次（月度平均） 9 流程结果 采购执行 采购比例执行率 采购按比例执行的数量/总采购数量 10 客户 内部协同 供应内部满意度 内部生产，研发等采购需求部门的满意程度 14 流程结果 生产计划 生产计划准确率 生产计划的差错次数/总生产计划次数 16 财务 生产效率 总装生产效率 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 17 财务 生产效率 自制件/KD生产效率 自制件/KD每月产值/（当月自制件/KD生产人数*工作小时） 20 财务 生产成本 单位制造成本降低率 （各同类车型及零部件本年当期单位制造成本-各同类车型及零部件去 年当期单位制造成本）/各同类车型及零部件去年当期单位制造成本 27 流程结果 生产质量 一次直通率 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 28 流程结果 生产质量 产品抽检合格率 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 38 财务 工艺技术 技术改造成本控制率 技术改造成本/计划成本 39 财务 设备动力 万元产值维修费用率 年度维修费用总额/总产值 41 流程结果 设备动力 设备故障停机率 44 流程结果 仓储管理 45 流程结果 46 供应商管理 优良供应商比例 对优良供应商进行定义，考核每年优良供应商在总体供应商中的比例 用途 实际产量/计划产量 × 100% 供应链统计 高 高 考核 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 × 100% 供应链统计 高 高 考核 优良供应商数量/总体供应商数量 × 100% 采购统计 高 中 考核 采购物资准时到达的批次/采购物资总批次 × 100% 采购统计 高 中 考核 高 中 考核 高 中 考核 高 中 考核 采购按比例执行的数量/总采购数量 × 100% 《满意度调查表》 问卷调查 生产计划的差错次数/总生产计划次数 × 100% 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 供应链统计 高 中 考核 自制件/KD每月产值/（当月自制件/KD生产人数*工作小时） 供应链统计+财务 高 中 考核 （当期单位制造成本-去年同期单位制造成本）/去年同期单位制造成本 × 100% 供应链统计+财务 高 中 考核 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 × 100% 工厂统计 高 中 考核 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 × 100% 质量管理统计 高 中 考核 技术改造成本/计划成本 × 100% 制造技术统计+财务 高 中 考核 年度维修费用总额/总产值 × 100% 制造技术统计+财务 高 中 考核 设备故障停机台时/（实际开工台时+停机台时） 设备故障停机台时/（实际开工台时+停机台时） × 100% 制造技术统计 高 中 考核 入库差错率 非质量原因的出错入库单据数目/总入库单据次数 出错入库单据数目/总入库单据次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 仓储管理 出库差错率 非质量原因的出错出库单据数目/总出库单据次数 出错出库单据数目/总出库单据次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 流程结果 仓储管理 配送误工率 由于配送原因导致生产停线的时间/总运行时间 由于配送原因导致生产停线的时间/总运行时间 × 100% 物流统计 高 中 考核 49 流程结果 仓储管理 帐务处理准确率 准确处理的帐务数/总体帐务数 准确处理的帐务数/总体帐务数 × 100% 物流统计 高 中 考核 52 流程结果 运输管理 运输及时到达率 按时到达次数/总运输次数 按时到达次数/总运输次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 56 流程结果 OEM OEM 资源保证度 OEM 资源保证程度（资源的合理分布，寻源，生产能力保证） 问卷调查 高 中 考核 57 流程结果 OEM OEM 服务满意度 OEM 厂家对服务协调工作的满意程度 问卷调查 高 中 考核 58 财务 财务统计 高 中 考核 33 流程结果 制造技术统计 高 中 考核 59 财务 供应商管理 可比材料采购成本降低率 本期采购成本/去年同期采购成本 财务统计 高 中 考核 6 客户 供应商管理 供应商满意度 供应商满意程度 问卷调查 中 中 监控 8 流程结果 采购执行 订货差错率 因订单错误造成的问题物资批次/采购物资总批次（月度平均） 订单差错次数/采购物资总批次× 100% 采购统计 中 中 监控 12 流程结果 生产计划 生产计划按时下达率 按时下达的计划次数/下达的总计划次数 按时下达的计划次数/下达的总计划次数× 100% 供应链统计 中 中 监控 13 流程结果 生产计划 生产计划调整频次 生产计划的调整次数/总生产计划次数 生产计划的调整次数/总生产计划次数 × 100% 供应链统计 中 中 监控 15 流程结果 生产计划 月度预测计划准确率 实际月度计划数量/月度预测计划数量（按车型统计） 实际月度计划数量/月度预测计划数量× 100% 供应链统计 中 中 监控 19 财务 生产效率 设备利用率 月度开机总工时/计划工作时间 月度开机总工时/计划工作时间× 100% 供应链统计 中 中 监控 21 财务 生产成本 目标制造成本节约率 (实际制造成本-目标制造成本)/目标制造成本 (实际制造成本-目标制造成本)/目标制造成本× 100% 供应链统计+财务 中 中 监控 22 财务 生产成本 总装工废控制率 工废损失金额/百车 工废损失金额/百车 供应链统计+财务 中 中 监控 生产成本 自制件/KD工废控制率 工废损失金额/万元产值 工废损失金额/万元产值× 100% 中 中 监控 23 KD采购成本 KD采购成本控制率 工艺技术 工艺优化改进项目数目 KD实际采购成本/KD计划采购成本 KD实际采购成本/KD计划采购成本 × 100% 工艺优化改进项目数目 本期采购成本/去年同期采购成本 × 100% 24 财务 生产成本 万元产值用电度数 总用电量/万元生产产值 总用电量/万元生产产值 供应链统计+财务 中 中 监控 25 财务 生产成本 万元产值用水吨数 总用水量/万元生产产值 总用水量/万元生产产值 供应链统计+财务 中 中 监控 26 财务 生产成本 2万元以上的设备损失次数 人为造成设备维修费用超过2万元的损失次数 制造技术统计 中 中 监控 29 客户 生产质量 开箱差缺率 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数 质量管理统计 中 中 监控 30 客户 内部协同 生产内部满意度 内部研发，营销部门等对生产的满意程度 问卷调查 中 中 监控 31 流程结果 工艺技术 工艺编制按时完成率 工艺编制按时完成数/计划完成总数 工艺编制按时完成数/计划完成总数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 32 流程结果 工艺技术 工艺检查完成率 实际工艺检查次数/计划工艺检查次数 实际工艺检查次数/计划工艺检查次数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 34 流程结果 工艺技术 技术改造项目按时完成率 按时完成的项目数量/当期应完成的项目数量 按时完成的项目数量/当期应完成的项目数量× 100% 制造技术统计 中 中 监控 36 流程结果 工艺技术 技术改造达标率-成本 （改进前单位生产成本-改进后单位生产成本）/计划降低的单位生产成 （改进前单位生产成本-改进后单位生产成本）/计划降低的单位生产成 本 本× 100% 制造技术统计+财务 中 中 监控 37 流程结果 工艺技术 技术改造达标率-产能 （改进前产能-改进后产能）/计划调整的产能 （改进前产能-改进后产能）/计划调整的产能× 100% 制造技术统计+供应链统计 中 中 监控 40 流程结果 设备动力 台帐管理准确率 帐实不符项/总台帐数目 帐实不符项/总台帐数目× 100% 制造技术统计 中 中 监控 42 流程结果 设备动力 主设备完好率 主设备完好台数/主设备总台数 主设备完好台数/主设备总台数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 43 流程结果 设备动力 设备保养计划按时完成率 规定时间内完成的保养次数/计划要求的保养次数 规定时间内完成的保养次数/计划要求的保养次数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 47 流程结果 仓储管理 库存货损率 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额× 100% 物流统计 中 中 监控 48 流程结果 仓储管理 库存物资准确率 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 物流统计 中 中 监控 50 流程结果 运输管理 运输计划完成率 实际发运数量/计划发运数量 实际发运数量/计划发运数量× 100% 物流统计 中 中 监控 51 流程结果 运输管理 运输及时发运率 按时发运数量/总运输数量 按时发运数量/总运输数量× 100% 物流统计 中 中 监控 53 客户 运输管理 运输服务满意度 客户对运输服务的满意度 客户对运输服务的满意度 问卷调查 中 中 监控 54 流程结果 安全生产 安全事故发生次数 安全事故发生次数 安全事故发生次数 供应链统计 中 中 监控 55 流程结果 环保 环保事故发生次数 环保事故发生次数 环保事故发生次数 供应链统计 中 中 监控 56 流程结果 CKD工厂 技术支持完成率 技术支持完成的次数/提出的技术支持次数 技术支持完成的次数/提出的技术支持次数 供应链统计 中 中 监控 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数× 100% 公 司 层 面 KPI 计算公式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 期间净利润 - 期间投入资本 财务统计 高 中 考核 净销售收入-销售成本-营业费用-管理费用-财务费用-其它收支-所得税 财务统计 高 高 考核 某一会计期间国内整车销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 出口销售净利润 某一会计期间出口销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 配件销售净利润 某一会计期间配件销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 销售收入 某一会计期间各业务产生的销售收入总和 整车销售收入+配件销售收入 财务统计 高 高 考核 生产率 供应链成本销售收入比 某一会计期间供应链成本总和与销售收入的比率 供应链成本总和/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 考核 财务 生产率 销售收入费用率 某一会计期间销售费用与管理费用占销售收入的比例 （销售费用+管理费用）/销售收入 × 100% 财务统计 中 高 考核 25 财务 生产率 全员劳动生产率 某一会计期间销售收入除以期间人员平均总数 期间销售收入/［（期初人员总数+期末人员总数）/2］ × 100% 财务统计 中 高 考核 37 客户 市场 国内市场份额 某一会计期间机车国内整车销售量与全行业国内摩托车市场销售总量比率 公司国内整车销售量/行业国内摩托车市场销售总量 × 100% 外部调研 高 中 考核 39 客户 产品 整车销售总量 某一会计期间国内与出口各品牌各地区摩托车销售数量总和 国内销售总量 + 出口销售总量 经营统计 高 高 考核 40 客户 产品 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的百分比 新产品销售量/销售总量 × 100% 经营统计 高 中 考核 41 客户 产品 国内整车销售量 某一会计期间国内各品牌各地区摩托车销售数量总和 经营统计 高 高 考核 43 客户 产品 零部件市场不良品率 某一会计期间三包旧件退货件数与销售总量的比率 期间三包旧件退货件数/期间整车销售总量 × 100% 经营统计 高 高 考核 45 客户 关系与品牌 客户满意度 客户销售满意度和客户服务满意度的加权总和 （客户销售满意度+客户服务满意度）/2 × 100% 外部调研 高 低 建设 49 客户 关系与品牌 品牌知名度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中知道宗申系列品牌的人数比率 知道PIAGGIO品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 50 客户 关系与品牌 品牌美誉度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中对宗申系列品牌拥有正面评价的人数比率 对PIAGGIO品牌拥有正面评价的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 51 客户 关系与品牌 品牌忠诚度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 3 财务 股东价值 净资产收益率 某一会计期间的净利润与平均净资产的百分比 期间的净利润/［（期初股东权益+期末股东权益）/2］ × 100% 财务统计 中 高 监控 10 财务 增长 新产品销售收入百分比 某一会计期间由新产品带来的销售收入占销售收入总和的百分比 新产品销售收入/销售收入总和 × 100% 财务统计 中 中 监控 12 财务 增长 国内整车销售收入 某一会计期间国内整车销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 13 财务 增长 出口销售收入 某一会计期间出口销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 14 财务 增长 配件销售收入 某一会计期间配件销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 15 财务 生产率 供应链成本 某一会计期间用于产品制造的总成本，包括原材料，动力，供应链相关的工资和固定资产 折旧，内外部物流费用、其它供应链相关的费用与税金 财务统计 中 中 监控 供应链成本？ 18 财务 生产率 销售费用 某一会计期间各业务销售费用总和 财务统计 中 中 监控 销售成本？ 19 财务 生产率 销售费用收入比 某一会计期间各业务销售费用总和与销售收入的比率 财务统计 中 中 监控 23 财务 生产率 管理费用 某一会计期间管理部门为管理和组织经营而发生的各项费用总和，包括管理人员工资和福 利费、公司一级折旧费、技术转让费、无形资产和递延资产摊销费及其他管理费用 （办公费、差旅费、劳保费、土地使用税等） 财务统计 中 中 监控 24 财务 生产率 管理费用收入比 某一会计期间各业务管理费用总和与销售收入的比率 管理费用总和/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 监控 26 财务 生产率 全员劳动生产率 （除自制件影响） 某一会计期间销售收入（除去自制件外销收入）除以人员总数（出去自制件人员总数） 销售收入（除去自制件外销收入）/人员总数（除去自制件人员总数） 财务统计 中 高 监控 27 财务 生产率 自制件劳动生产率 某一会计期间自制件产值除以自制件人员总数 中 高 监控 32 财务 风险 应收帐款回收率 某一会计期间已收货款除以（上一会计期间应收帐款余额+本期货款发生额） 财务统计 中 高 监控 34 财务 风险 现金流入流出比 某一会计期间所有活动（经营活动、投资活动、筹资活动）的现金流入总额与流出总额的 比率 财务统计 中 高 监控 36 客户 市场 国内市场排名 某一会计期间按国内整车销售量的行业排名 外部调研 中 中 监控 42 客户 产品 出口销售量（摩托车） 某一会计期间摩托车及相关产品机车出口销售量 经营统计 中 高 监控 44 客户 产品 客户产品质量投诉比 某一会计期间客户产品质量相关投诉数量与销售台数的比率 经营统计 中 中 监控 1 财务 股东价值 股东总收益 某一会计期间的股利收入与资本增值的总和 财务统计 低 低 备用 9 财务 增长 销售收入增长率 某一会计期间各业务产生的销售收入相比上一会计期间销售收入的增长百分比 （考虑价格变动因素） 本期销售收入/上一同期销售收入 × 100% （考虑价格变动因素） 财务统计 低 高 备用 11 财务 增长 新渠道销售收入百分比 某一会计期间由新渠道带来的销售收入占销售收入总和的百分比 新渠道带来的销售收入/销售收入总和 × 100% 财务统计 中 低 备用 20 财务 生产率 国内整车销售费用收入比 某一会计期间国内整车销售费用与销售收入的比率 国内整车销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 中 备用 21 财务 生产率 出口销售费用收入比 某一会计期间出口销售费用与销售收入的比率 出口销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 中 备用 22 财务 生产率 配件销售费用收入比 某一会计期间配件销售费用与销售收入的比率 配件销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 高 备用 28 财务 风险 流动比率 某一会计期末流动资产与流动负债的比率 流动资产/流动负债 × 100% 财务统计 低 高 备用 29 财务 风险 速动比率 某一会计期末流动资产中扣除存货部分与流动负债的比率 流动资产中扣除存货部分/流动负债 × 100% 财务统计 低 高 备用 30 财务 风险 净资产负债率 某一会计期末负债总额与净资产总额的比率 负债总额/净资产总额 × 100% 财务统计 低 高 备用 31 财务 风险 存货周转天数（年平均） 某一会计期间360天除以销售成本（供应链成本加销售费用）与平均存货成本比率 360/｛销售成本/［（期初库存+期末库存）/2］｝ × 100% 财务统计 低 高 备用 33 财务 风险 应收帐款周转天数 某一会计期间360天除以销售收入与平均应收帐款比率 360/｛销售收入/［（期初应收帐款+期末应收帐款）/2］｝ × 100% 财务统计 低 高 备用 35 财务 风险 经营活动现金流入流出比 某一会计期间经营活动产生的现金流入总额与流出总额的比率 现金流入总额/流出总额 × 100% 财务统计 低 高 备用 38 客户 市场 出口市场份额 某一会计期间摩托车及相关产品机车出口金额占该类别中国出口总额的百分比 摩托车及相关产品机车出口金额/该类别产品中国出口总额 × 100% 外部调研 低 中 备用 46 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《满意度调查表》 外部调研 中 低 备用 47 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和客户服务电话体验）的满意度 《满意度调查表》 外部调研 中 低 备用 48 客户 关系与品牌 客户忠诚度 现有客户群中每百人在下次购买时将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 现有客户群中在下次购买时将PIAGGIO系列品牌列为购买首选的人数/调查 人数 × 100% 外部调研 中 低 备用 52 客户 关系与品牌 品牌价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 外部调研 中 低 备用 序号 类别 子类 2 财务 股东价值 经济附加值（EVA） 名称 某一会计期间的净利润与平均投入资本的资金成本的差额 定义 4 财务 股东价值 净利润 某一会计期间在利润总额中按规定交纳所得税后的利润留成 5 财务 股东价值 国内整车销售净利润 6 财务 股东价值 7 财务 股东价值 8 财务 增长 16 财务 17 材料成本+制造成本+直接人工成本+折旧与摊销 销售费用总和/销售收入 × 100% 自制件产值/自制件人员总数 已收货款/（上一会计期间应收帐款余额+本期货款发生额） × 100% 现金流入总额/现金流出总额 × 100% 产品质量相关投诉件数/销售台数 × 100% 供应链成本总和 ？ 新产品 管理费用？
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KPI指标确定(学员)
地区公司各部门岗位考核指标 一、店长办 岗位名称 店长 店助 生鲜督导 考核指标 指标权重 计算公式 销售 25 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 客单价 15 =实际客单价/计划客单价*100%*（指标权重*绩效奖金） 库存金额 10 =（2-实际库存额/计划库存额）*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 40 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 30 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 商品损耗率 20 =（2-实际损耗率/计划损耗率）*100%*（指标权重*绩效奖金） 库存金额 10 =（2-实际库存额/计划库存额）*100%*（指标权重*绩效奖金） 备注 和地区公 司整体业 绩挂钩 二、信息部 岗位名称 信息经理 考核指标 指标权重 计算公式 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 信息正常使用率 10 =月正常天数/月天数*100%*（指标权重*绩效奖金） 信息报表达成率 15 =实际报表数/计划报表数*100%*（指标权重*绩效奖金） 库存金额 10 =（2-实际库存额/计划库存额）*100%*（指标权重*绩效奖 备注 和地区公 司整体业 绩挂钩 金） 系统 维护员 录入员 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 10 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 系统故障排除率 15 =实际排除次数/故障发生次数*100%*（指标权重*绩效奖金） 单据录入正确率 15 =正确录入张数/录入总张数*100%*（指标权重*绩效奖金） 库存金额 10 =（2-实际库存额/计划库存额）*100%*（指标权重*绩效奖 金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 考核指标 指标权重 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 财务报表达成率 15 =已交报表数/计划交报表数*100%*（指标权重*绩效奖金） 财务报表准确率 15 =报表准确张数/报表总张数*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 付款准确率 30 =准确付款金额/总付款金额*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 三、财务部 岗位名称 财务经理 会计 协助会计 出纳 计算公式 备注 和地区公 司整体业 绩挂钩 四、行政人事部 岗位名称 行政人事 经理 人事主管 行政主管 促销主管 考核指标 指标权重 计算公式 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 10 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 员工招聘达成率 20 =实际招聘人数/计划招聘人数*100%*（指标权重*绩效奖金） 制度完善达成率 10 =实际完善天数/计划完善天数）100%*（指标权重*绩效奖金） 培训达成率 10 =实际培训次数/计划培训次数*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 10 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 招待费用 20 =（2-实际费用/计划费用）*100%*（指标权重*绩效奖金） 团购达成率 20 =实际团购金额/计划团购金额*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 10 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 促销达成率 20 =实际促销次数/计划促销次数*100%*（指标权重*绩效奖金） 广告制作完成率 20 =（2-实际完成天数/计划完成天数）*100%*（指标权重*绩效奖 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 10 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） POP 制作完成率 20 =（2-实际制作天数/计划制作天数）*100%*（指标权重*绩效奖 装饰达成率 20 =以实施方案/计划实施方案*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 备注 和地区 公司整 体业绩 挂钩 金） 美工 金） 五、拓展工程部 岗位名称 开发经理 开发主管 工程技师 拓展 驾驶员 业绩指标 指标权重 计算公式 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 选址达成率 15 =选址成功数/计划选址数*100%*（指标权重*绩效奖金） 市调达成率 10 =市调完成表格数/计划市调表格数*（指标权重*绩效奖金） 开店达成率 10 =实际开店数/计划开店数*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 故障排除率 20 =故障排除次数/故障发生次数*100%*（指标权重*绩效奖金） 工程达标率 15 =工程质量进度实际值/目标值*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 安全驾驶率 20 =安全行使次数/总行使次数*100%*（指标权重*绩效奖金） 单位公里油耗 15 =（2-实际单位油耗/计划单位油耗）*100%*（指标权重*绩效奖 金） 备注 和地区 公司整 体业绩 挂钩 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 六、配送中心 岗位名称 配送经理 收货主管 收货员 配货员 业绩指标 指标权重 计算公式 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 配送率 15 =已配送额/配送中心库存总额*100%*（指标权重*绩效奖金） 收货准确率 15 =收货单准确张数/收货单总张数*100%*（指标权重*绩效奖 金） 配货准确率 15 =配送单金额准确数 /配送单总额*100%*（指标权重*绩效奖 金） 索赔主管 配送 驾驶员 行政指标 20 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 索赔达成率 35 =实际索赔额/应索赔总额*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 安全驾驶率 20 =安全行使次数/总行使次数 100%*（指标权重*绩效奖金） 单位公里油耗 15 =（2-实际单位油耗/计划单位油耗/）*100%*（指标权重*绩效 备注 1、和地区 公司整体 业绩挂钩 2、损耗率 指配送中 心商品 奖金） 录入员 库管员 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 15 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 录入达成率 15 =实际录入单数/计划录入单数*100%*（指标权重*绩效奖金） 录入准确率 20 =准确录入单数/录入总单数*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 30 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 50 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 七、防损部 岗位名称 防损经理 业绩指标 指标权重 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 计算公式 毛利额 25 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 突发事故排除率 25 =已处理事故次数/突发事故次数*100%*（指标权重*绩效奖 备注 和地区公 司整体业 绩挂钩 金） 防损主管 防损领班 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 25 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 突发事故排除率 20 =已处理事故次数/突发事故次数*100%*（指标权重*绩效奖 金） 防损员 行政指标 35 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 和所在店 整体业绩 挂钩 毛利额 20 突发事故排除率 20 行政指标 40 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） =已处理事故次数/突发事故次数*100%*（指标权重*绩效奖 金） =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 八、门店 岗位名称 营运经理 便利店 店长 业绩指标 指标权重 计算公式 销售 30 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 25 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 客单价 15 =实际客单价/计划客单价 100%*（指标权重*绩效奖金） 库存金额 10 =（2-实际库存额/计划库存额）*100%*（指标权重*绩效奖 备注 和所在门 店整体业 绩挂钩 金） 行政指标 20 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 1、生鲜、食品部/非食品部 理货主管 理货领班 销售 25 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 1、主管、 毛利额 25 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 营运耗材 15 =（2-实耗材费用率/计划耗材费用率）*100%*（指标权重*绩 领班、员 工和所在 门店业绩 挂钩 效奖金） 库存金额 15 =（2-实际库存天数/计划库存天数）*100%*（指标权重*绩效 奖金） 技师技工 理货员 行政指标 20 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 25 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 1、和所门 毛利额 25 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利率 25 =实际毛利率/计划毛利率*100%*（指标权重*绩效奖金） 店业绩挂 钩。 行政指标 25 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 1 理货员 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 库存金额 30 =（2-实际库存额/计划库存额）*100%*（指标权重*绩效奖 和区域业 绩挂钩 金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金）金 3、前台部 前台主管 前台领班 收银员 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 1、和所在 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 扫描速度 20 =所在店人均扫描速度/地区公司人均扫描速度*100%*（指标权 重*绩效奖金） 收银正确率 20 金） 店业绩挂 钩 2、扫描速 度=扫描 次数/扫 行政指标 20 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 描时间 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 扫描速度 30 =个人扫描速度/地区公司人均扫描速度*100%*（指标权重*绩 =所在店收银短缺/所在店收银总额*100%*（指标权重*绩效奖 效奖金） 客服员 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 销售 20 =实际销售额/计划销售额*100%*（指标权重*绩效奖金） 毛利额 20 =实际毛利额/计划毛利额*100%*（指标权重*绩效奖金） 客户投诉满意率 30 =满意次数/合理投诉次数*100%*（指标权重*绩效奖金） 行政指标 30 =综合打分*100%*（指标权重*绩效奖金） 和所在店 业绩挂钩
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KPI绩效考核演练
部KPI绩效考核指标设计演练 指标来源 1 公司分解到本部门的指标一 1、对公司效益、效率影响大 2 公司分解到本部门的指标二 2、改善潜力大 3 公司分解到本部门的指标三 3、波动比较大 4 本部门最重要的职责之一 4、绩效差距大 5 本部门最重要的职责之二 6 本部门最急需改善的管理短板 7 8 2013年最希望改变的管理点 回答 考核维度（数量、质量 、时间、成本） 编号 考核指标 选择理由 填序号 编制人员： PI绩效考核指标设计演练 2013目标 权重
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KPI提取、分解、筛选与赋权方法
KPI 提取、分解、筛选与赋权方法 关键业绩指标（简称“KPI”）用来衡量工作业绩表现的绩效指标，是 反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据。KPI 的目的在于将企业 战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力 和持续取得高效益的机制。因此，KPI 既是一种绩效考核的工具与方 法，又是一种战略绩效管理思想。 KPI 的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而 被修正；是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是 对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不 是对所有操作过程的反映。 KPI 的核心价值：推动企业战略的分解和执行；使上下级对相关绩效 目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客 观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况； 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员 能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改 进提供依据。 正是基于 KPI 的特点与价值，KPI 提取、分解、筛选与赋权的逻 辑、方法、过程显得尤为重要。 1、KPI 提取方法 我们可以将 KPI 提取的思考过程归纳总结为：四问四答。 一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量？ 回答：找到衡量的标准。其实这种衡量的标准就是“指标”，其 中比较关键和重要 的就是 KPI.找到这种衡量标准是绩效管理的基础。 二问：KPI 怎么来的？ 回答： （1）企业想干什么？→怎么样才能干好？→干好的标准是什么？ →KPI； （2）企业日常主要需要做什么？→做好的标准是什么？→KPI； （3）企业哪些工作做得 不好？→怎样做好？ →做好的标准是什么？→KPI 三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？ 回答：可以。但是不准也不好。光靠财务指标即使发现问题了， 可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不 见得能够找到问题，更谈不上及时改进。 四问：除了财务指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较 准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？ 回答：还需要其他几个方面指标：客户层面、内部运营层面、员 工学习与成长层面。 通过上述四问四答的思考过程，并结合企业战略目标提取企业/部 门/员工的 KPI，从而构建企业/部门/员工的 KPI 指标库。 2、KPI 分解的方法 KPI 分解应坚持三项基本原则：对员工有激励作用；员工有足够控制 能力；指标有较强的可测量性。 KPI 一个重要的思想是建立上下级之间的绩效伙伴关系，上下级之间 的充分讨论是 KPI 分解落实过程中必要关键环节。我们总结了 KPI 讨 论中经常遇到的问题及其解决办法。 KPI 讨论中经常遇到的问题→→→→→→→→→→解决办法 上级领导的某些指标没有部门承接 列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标 一个指标涉及多个部门，责任划分不合理 通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任 下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多 抓 住最主要的指标由上级承担，从而界定部门的工作重点 权重分配无法体现企业长短期目标 调整相应指标的权重 3、KPI 筛选的方法 KPI 筛选必须首先建立与明确 KPI 筛选标准，然后对各个 KPI 进行筛 选，最后选择对完成企业/部门绩效目标最有影响的几个 KPI 作为企业/ 部门/员工的考核指标。 KPI 筛选标准可以总结为六个方面：（1）指标是重要的，能代表业绩 的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用；（2）指标是可衡量的/ 可定量分析的，可以及时的进行衡量并得到确切的结果；（3）指标是 确切的，对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一； （4）指标是可控制/可影响的，在合理的时间内，可以受到负责人员/ 部门的影响，得到可衡量的改善；（5）指标是有重点的，数量有限， 集中于负责人员/部门最主要的职责；（6）指标是有很大的改善潜力， 波动性较大、与最佳做法之间的差距较大。 4、KPI 赋权的方法 KPI 权重设置方法：根据指标的重要程度，利用两两比对法进行排序 和权重分配。 KPI 权重设置原则：对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响 直接且显著的指标权重高，综合性强的指标（利润指标、成本指标 等）权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又 兼顾每个岗位的独特性。 KPI 权重设计的成功经验：（1）指标数控制在 5-10 个，原因在于过 多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复；（2）每个指标的权重 一般不超过 30％，原因在于过高的权重容易导致责任人“抓大头放小 头”，对其他影响工作质量指标不加关注，且过高的权重会使考核风 险过于集中；（3）每个指标的权重一般不低于 5％，原因在于过低的 权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。
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销售人员KPI考核
神隆鸣工贸公司销售人员绩效考核 一、考核原则： 1．业绩考核（定量 40 分+定性 20 分）+行为考核（40 分）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工每月定量的筹码挂钩。 二、考核标准： 1．销售人员业绩考核标准为当月目标完成量为准，公司将会每月调 整员工的定量（淡、旺季之分）。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他规定的 行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）其他。 （其中：当月行为表现合格者为 60 分以上，行为表现良好者 为 80 分以上，行为表现优秀者为 90 分以上。如当月能有少数突出表 现者，突出表现者可以为 100 分或 100 分以上。） 三、考核内容与指标： 销售人员绩效考核表如下表所示： 销售人员绩效考核表 年 月 考核项目 岗位： 姓名： KPI 考核指标 销售完成率 业 绩 业 绩 定 量 指 标 本月总分数 级别 100 分 25 分 评价标准 计划完成销售额 万 实际完成销售额 万 评分 （ 实 际 完 成 销 售 额 ÷ 计 划 完 成 销 售 额 ×100% 考核标准为 100%，每低于 5%，扣除该项 1 分。每高 于 5%，加分 1 分） 销售增长率 10 分 与上月的销量相比每增加 0.5 万，加 1 分，出现负 增长不扣分 计划开发新客户 新客户开发 5分 户 （每新增 1 个客户，加 1 分，每低 2 户，扣除 1 分） 定 性 指 标 市场信息收集 10 分 团队协作 10 分 能够有效的收集市场信息 有很好的团队协作精神，而不因个人原因而影响团 队影响公司 （4 分）：了解公司产品基本知识 专业知识 10 分 悉本行业及本市场的模式 （3 分）：熟 （ 2 分）：熟练的掌 握本岗位所具备的专业知识 （ 1 分）：掌握 熟练的业务知识及其他相关知识 （4 分）： 强 工 作 能 力 能迅速的对客观环境做出较为正 确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的 分析判断能力 4分 销售业绩 （3.5 分）：较强 能对复杂的问题进 行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中 （3 分）：一般 能对问题进行简单的分析和判断 （2.5 分）较弱 能及时的做出正确的分析与判断 （6 分）：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟 行 为 考 核 沟通能力 6分 通 （5.5 分）：能有效地化解矛盾 （5 分）：有一定的说服能力 （4.5）分：能较 清晰的表达自己的思想和想法 月度员工全勤者满分（本月总天数-4 天）低于一 员工出勤率 5分 天扣除 1 分，本月迟到 1-3 次者扣除 1 分，4-6 次 扣除 2 分。（一月不来公司报道直接下市场不得超 过 5 次。否则扣除 1-2 分） 工 作 态 度 日常行为规范 5分 违反公司管理制度者，一次扣除 2 分 （5 分）：除了做好自己的本职工作外，还主动承 担公司内部额外的工作 责任感 5分 （4.5 分）：自觉地 完成工作任务且对自己的过失行为能负责 （0-3 分）：工作马虎，不能保质、保量地完成工 作任务且工作态度极不认真 服务意识 5分 出现一次客户投诉，扣 5 分 四、考核结果 1．销售人员的 KPI 考核结果每月公布一次。 2．销售人员的每月考核结果除了与员工当月目标完成量的筹码有关 外，其综合结果也是公司决定员工薪资调整、员工外出培训、职位晋 升和人事调动的重要依据。 五、级别划分 AA 级(突出优秀者)：100~100 分以上； A 级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~99.5 分； B 级（基本达到标准要求/一般）：75.5~89.5 分； C 级（接近标准要求或相差不多/合格）：60~75 分； D 级（远低于要求标准/差、不合格者，需改进者）：60 分以下
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KPI指标库大全
管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ KPI 指标库 XXXXX 有限公司 2005 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序 号 1 2 3 4 指标 指标定义 功能 万元工 资销售 收入比 例 产品毛 利率 利润总 额 利润总 额增加 财政年度内的全 部销售收入与当 期全部工资成本 的万元数的比值。 产品毛利/产品销 售收入 一定周期内完成 的利润总额 （本期利润总额 —上期利润总 检测万元工资的投入产出效 率，鼓励公司提高员工整体素 质和能力 检测分（子）公司当前经营模 式的效率 检测分（子）公司的经营效果 检测分（子）公司不断优化经 营模式，提高管理水平，追求 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依 据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 率 5 6 7 8 9 集团利 润贡献 率 资金沉 淀率 资金周 转率 投资收 益率 资产负 债率 额）/上期利润总 额 某分（子）公司 利润总额/集团公 司利润总额 一定周期内流动 资金用于固定投 资和弥补亏损的 资金占用额占全 部流动资金总和 的比例 一定周期内流动 资金的周转率 税后利润/实收资 本 负债总额/资产总 额 利润最大化 检测分（子）公司在全公司利 润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效 率 检测公司周转情况 检测分（子）公司的投资收益 情况 检测分（子）公司的资产负债 情况 10 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 生产管理指标 序号 1 指标 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 成本控制指标 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 考核依据 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 市场营销指标 序号 指标 指标定义 功能 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 1 销售合同额 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 成率 11 检测公司的客户满意度情况 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 12 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 指标定义 功能 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 1 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 3 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 人力资源指标 序号 指标 指标定义 功能 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 1 员工增加率 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 9 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 计划引进人才总数 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 10 采购供应指标 序号 1 指标 指标定义 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 料需求计划 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 2 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 仓库库存指标 序号 1 指标 总库存金额 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核依据 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 2 总库存数量 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 部门费用预算达成率 指标定义/计算公式 (实际部门费用/计划费用)*100% 管理资源吧·管理人自己的下载网站 数据来源 部门费用实际及预算资 料 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 标准保费达成率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 公司总体费用预算达成率 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 资计划 的年度计划收益率) 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 不良帐款比率/Benchmark 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 财务部 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 综合管理部 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 财务部 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 财务部 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 物控中心 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 续保率 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 客户投诉记录 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 工作记录 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 招聘天数记录 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 内部网络建立的安全性 系统故障记录 提交分析报告的质量 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 分公司总经理室及相关部门满意度 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 上报文件 (实际人力/计划人力编制)*100% 入职离职手续办理的及时性 人员编制控制率 管理资源吧·管理人自己的下载网站 上级评价 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% 软件开发文档 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% 工作记录 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% 档案管理检查记录 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 管理资源吧·管理人自己的下载网站 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) 综合管理部组织评估 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 (综合管理部经理评估标准) 管理资源吧·管理人自己的下载网站 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 法律文书起草的规范性 综合管理部组织评估工 (综合管理部经理评估标准) 作 法律文书服务的效率 综合管理部组织评估工 (综合管理部经理评估标准) 作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 投资法律风险控制效果 综合管理部组织评估工 (综合管理部经理评估标准) 作 销售部门满意度 中心综合管理部组织评 (满意度调查问卷评估标准) 估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 内部投资经理/研究员满意度 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 数据来源 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 培训出勤记录 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 培训参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 (中心总经理评估标准) 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 内部员工满意度 综合管理部组织评估工 作 (综合管理部经理评估标准) 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 管理资源吧·管理人自己的下载网站 考核评价 权重 5×[1－（10*%－实际 30％ 提取部门 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 实际满意率 满意率 ≥ 90% 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 管理资源吧·管理人自己的下载网站 供应率）×4] = 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 30％ 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 20% 25% 财务部 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 财务部 供应部 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 实际供应率： 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 1、月审批资金供应率 资金不断档 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 控制在预算范围内 实际成本： 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 2、采购成本降低率 下浮 3% 3、采购配件质量事故率 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 0% 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 管理资源吧·管理人自己的下载网站 5 － 0.25× 次 数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% 人力资源部 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 4、库零量控制 技术部 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 实际耽误 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 实际满意率 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 实际满意率 满意率 95% 部 3、技术质量事故率 生产部 实际一次成功率 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 实际追溯率 管理资源吧·管理人自己的下载网站 （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 20% 10% 30% 25% 25% 30% 20% 30% 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 办公室 1 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 实际满意率： 满意率 ≥ 90% 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 管理资源吧·管理人自己的下载网站 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 30% 15% 30% 20% 15% 40% 30% 25% 25% 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 3、内部服务满意率 办公室 2 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 2、岗位培训计划完成 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 实际完成率 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 3、绩效考核完成率 研发部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 2、开发新产品资料完整 管理资源吧·管理人自己的下载网站 5×[1 － （ 90% － 实 20% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 30% 1）= 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5－0.5×天数 = 30% 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ （成本） 质量部 市场部 重复；按测试总项及重试 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 实际追溯率为： 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 实际满意率： 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 满意率）×20〕= 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 数 款发货一次扣 2 分 = 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 务满意调查表” 满意率）×6〕= 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 实际利润： 5×实际利润/季度计划 部 件利润） 利润= 实际达标率： 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 3、300 万以上工程方案评 审 清欠办 完成季度回收计划： 实际完成比率 1、货款回收 5×实际回款额/季度回 收计划= 2、清欠笔率 出口部 实际利润 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 5×实际利润/年度计划 利润= 按回款比率数 实际发生 2、费用指标 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 企管部 1、生产成本控制 管理资源吧·管理人自己的下载网站 40% 25% 35% 60% 40% 80% 20% 60% 40% 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 管理资源吧·管理人自己的下载网站 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 提取部门 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 生产调度会议 质量分析会议 总工 质量事故 行政副总 厂区安全及卫生检查 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 实际未完成 相应记录扣 0.5 份 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 实际未完成 记录扣 0.5 份 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 控制在预算范围内 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 2、采购成本降低率 总额及涨浮度。 下浮 3% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 管理资源吧·管理人自己的下载网站 提出部门 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 技术部 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 现重大生产事故扣 2 分/ 次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 误生产等。 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 完全按照作业指导书，违 3、按照作业指导书作业 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 4、生产成本降低率 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 1、行政办公费用控制 理控制各部室的办公费用使用。 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 2、招待费用控制 制各部室的招待费用。 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 3、内部服务满意率 调查，详见“服务满意率调查表”。 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 2、物业费用控制 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 办公室 2 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 人力资源部 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 销售支持部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ 报至北京高新公司进行满意率调查。 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 2、按合同付款发货率 工程项目部 部门 财务部 考核指标 业绩标准 2005 年“新增”指标汇总表 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 技术部 生产部 车间 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 性 3、质量事故率 随生产计划同时 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 备 利用率 返工率为０ 2、各工序返工率 指标回顾 实际供应率： 实际发生： 实际晚天数： 实际耽误 实际事故数： 实际满意率 考核评价 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 实际返工率： 管理资源吧·管理人自己的下载网站 30% 30% 提取部门 管理资源吧（www.glzy8.com），海量管理资源免费下载！ ０ ，主要质量责 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 任事故一次扣 ３ 数 止） 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 实际费用： 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 0.75）×3/0.75]= 采购成本比去年 实际控制比率 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 2、采购成本控制 同期下浮 5% 率）×10]= （0、5 为止） 质量事故数： 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 率 实际 超出库存 （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 4、库存周期 周期≤30 天 量 ×5= 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 成率 年度计划） ） × 5]= （到 0、5 为止） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 5－0.5×天数 = 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 3、质量事故率 后勤 采购部 人力资源部 管理资源吧·管理人自己的下载网站 15% 10% 25% 30% 15% 15% 30% 10% 30%
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《最全绩效考核KPI指标库》按职能
KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 1 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 2 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 3 生 产 4 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面 超过 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助 会议/培训 进行决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信 提供定价信息 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定 交流项目信息 5 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 制定效率提高目 1． 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作 生产和维修部门人员共同解决问题 提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作 维修人员认为生产线总监了解维修事 生 产 线 总 监 1． 6 （5％） 交叉培训总监 （5％） 务，且能够担当维修总监的职责 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 7 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 85%的机械工作时间 月度报告 超过=85%-90% 零事故 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 8 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 所有操作员在工作之前了解工作情况 培训操作和维修人 1. 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 1. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％ 之内 项目设备 2. 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 协调 3. 90％－95％的项目符合规模标准 标准 4. 90％－95％的项目获得了项目经理的下 预测 列评价： ROI 信息 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 创新（20％） 每个下属提供 1－3 个建议： 完成业务的其他 降低操作成本 方案 增加生产的灵活性 提高效率的方法 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 改革工程工艺 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 策略（20％） 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略： 广泛的计划 基础数据 与其他部门目标相符 项目成本、计划 有助于完成公司目标 信息 达到或超过行业基准 解释 预测了未来三年的项目 技术建议、指导和 客户认为： 问 题 解 决 方 案 建议是有用的 （10％） 解决方案有效 可行性研究 建议及时 员工积极性分析 咨询领域广 工艺知识 绩效 质检 9 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 生产反馈 10 紧急救助 公司目标完成 10% 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 11 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 计划 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 新项目的开发 经理对下列事项满意： 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 审计报告 培训记录 管理人员的反馈 信息 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 12 减 少 成 本 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 每月预算报告 平衡预算 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 13 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 14 协 调 工 作 计 划 （20％） 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 在规定时间之内完成协助 工作 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 15 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 考核标准 如何跟踪 每月减少废料 8％－10％ 组长记录 每月提供的书籍、总结和报 主管的跟踪日志 告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 16 提高生产力 平衡预算 对成本的节省 管理员工 客户的满意 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 1．职员认为： 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 17 项目管理和工艺 提高 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 生的失误不超过 6－7 次 1． 经理认为工程在规 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 3． 工艺发生了提高 经理认为员工严格的遵守 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 境做准备 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 罐包装主管 考核指标 考核标准 18 装载产品 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 1. 2. 3. 4. 5. 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 计划与实际的出入在 25 个之内 每年丢失产品不超过 1 个 每年的客户投诉不超过 6－13 次 每年毁坏产品不超过 22－30 个 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 19 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 20 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测 至少进行 10－15 次成本估测 （20％） 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 项目成果的检查 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 （5％） 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 完成项目的建议 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 （5％） 新建议 每 天 的 报 告 报告在每天早上 7 点更新 （5％） 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票（5％） 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 21 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准 完成工程的记录 提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师： 为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 没有发生意外的事故 没有不良安全记录 及时的做出报告和评估 及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意： 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师： 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 22 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库 应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 23 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 24 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 25 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 生产力 月总结 经理回顾 26 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 27 研 发 28 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 研究计划 年度研究计划 季度研究计划 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 29 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 门提供技术信息 究总监手中。 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次 维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 开支 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 人员素质较高 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 通知管理部门 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 完成试验 报告 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出 的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 清楚而简洁的汇报了结果 30 对产品做出判断 研究计划 年度研究计划 1. 2. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 季度研究计划 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 总监对行动表示同意 报告的长度适中 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 在规定日期之前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 31 息 4. 研究人员能够解释试验结果的差异 5. 销售代表认为试验没有影响公司的形象 6. 试验地点符合产品用途 1. 在规定日期之前提供了相关信息 技术信息 信息的完整性和形式符合既定要求 向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为： 32 求 新技术 在场的取样 厂房的维修 调试器具 仪器使用方法 设计 满足制造客户的需 求 产品原型 新产品建议 技术指导 管理 安排研发部门的 任务 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 服务是有价值的 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 33 职员的安全培训 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 优先性和信息 绩效反馈 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 职员权能 他们理解主管对他们的期望 工具，资源和设 他们理解其绩效 备 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 培训职员 他们的个人需求得到了满足 职业培训 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 2. 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 认可和奖励 设备主管 考核指标 存货记录 维修及厂房服务： 维修 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 34 创新 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略 工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为： 职业发展信息 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 资源 2． 实际成本低于预计 35 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 项目设计 流程图 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 2. 流程图的项目清楚 36 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 设备的规格 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集培训资料 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％ 完成预算 3． 完成了最终的报告 最终绩效报告 预算 材料单 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 37 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列 试验结果 问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 向其他部门提供产品规格信息 新产品试验数据 1． 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备 1． 在规定日期之前完成研究 完成合同研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 38 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 完成项目 1. 2. 3. 4. 5. 6. 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季 度 研 1. 2. 究计划 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 将总监认同的项目进行排序 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 50－100 个关于产品创新的计划 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 39 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长 按照此标准操作得到了合适的结果 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作 定期进行维修 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 40 安全 负有安全操作的 义务 安全检查 安全会议 实验室的条件 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 必要时使用有保护措施的设备 向主管汇报安全状况 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 下列事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 41 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训 操作安全 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目 实验室安全 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 100％的培训者可以通过测试 研发安全经理和研发部门认为培训资料 向企业安全部门 1． 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 42 质检工作 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检组了解客户的要求和满意程度 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质检员自愿
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KPI的提炼与衡量标准
做最专业、最系统化的企业全员培训平台 KPI 的提炼与衡量标准（一） 讲师：熊艺卓 聚成华企在线商学院 1 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 一 . 关键业绩指标（ KPI ）的基础认知 (1) 考核指标对行为的导向作用 绩效指标 价值贡献 驱动行为 满足需求 企业倡导什么，现今主要工作重点是什么，就考核什么 案例分享： 异地客易被本地”的士“宰” 深圳公交车的整顿 当今社会主矛盾分析 2 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 (2) 当今中国企业绩效管理主要存在的问题 没有绩效管理，全靠员工自愿和上级监督 绩效管理停留在局部 考核指标提取不合理，难于衡量 绩效考核凭主观印象，走过场和形式 考核目的不明确，为发奖金而考核 不考核等死，一考核找死 …….. 管理界有句名言：没有绩效管理 = 没管理 案例分享： 农村的改革、国企的改革 一家高科技企业的困惑 3 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 (3) 何谓 KPI KPI （ Key Performance Indicator ）： 关键绩效指标 主要影响工作绩效的过程行为以及结果的要素 案例分享：一位销售的工作行为及 结果 一位行政人员的行为及 结果 4 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 (4) KPI 的作用 让战略落地 （传递价值和压力） 行为导向 （员工只会做你检查的事） 衡量价值贡献 （价值分配依据） 激励 （承认付出，产生驱动力） 持续改进 （发现问题，不断改进） 70--80% 的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理 KPI 是企业战略管理的工具——把公司战略目标与员工个人的日常工作联 系起来 5 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 二 . KPI 的提炼与标准设计 如何找出影响业绩的关键要素？ 案例研讨： 一位研发人员平不爱说话，会不会影响其业绩？ 6 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 （ 1 ） KPI 的来源 宏 观 微 观 自 上 而 下 分 解 公司战略目标 公司 KPI 责任中心目标 责任中心 KPI 部门目标 部门 KPI 个人绩效目标 职位 KPI 7 自 下 而 上 实 现 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 A. 公司 KPI 公司主要做什么，做到什么程度？ 杜拉克认为企业应该在 8 个 KRA 方面制定业绩目标 ： 市场地位 人 创新 财 生产率 物 实物及金融资源 产 利润 管理人员的表现和培养 供 员工的表现和态度 销 公共责任感 8 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 B. 部门 KPI 部门是公司的一个业务模块体系，如人体的一个系统。（如消化 系统的消化道） 部门 KPI 来自于部门的主要任务目标和职责（是公司 KPI 的分解 ） 例：人力资源部 招聘 培训 绩效管理 薪酬管理 员工关系管理 9 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 C. 职位 KPI 岗位的产生是因为需要有人去某些事情，履行相应的岗位职责 岗位示例：销售员（业绩 KPI ） 销售额 市场占有率 新增客户销售比率 销售成本 回款 10 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 C. 职位 KPI 1 、职务说明书 从主要职责提炼出关键指标 2 、考核期内的 主要工作任务 提炼出主要业绩目标 3 、新的业务模 块或关系的变动 调整指标或增加临时指标 11 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 展示指标分解的过程——鱼骨图法 客户服务 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 成长性 响应及时性 信息系统集成性 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 利润 质量 流程管理能力 新产品研发数量 销售收入 质量 市场份额 员工能力 / 素质 成本 交货 专利数量 员工满意度 人才流动性 人力资源 市场占有 12 销售网络的有效性 公司品牌 标公 司 战 略 目 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 (2) 定量与定性指标 赛场裁判 游泳 体操 短、中长跑 跳水 滑冰 跨栏等 可测量 花样泳等（评委打分 ) 13 定量（客观） 定性（主观） 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 A. 定量指标 数量 成本 利润 每件成本价 产量 实际对比预 收入 算耗时 质量 装机耗时 废品率 到达市场时 出错率 间响应时间 ISO GMP 等标准 14 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 B. 定性指标 客户 ( 接受 ) 主管 ( 批准 ) 专家 ( 评审 ) 示例：人事助理 KPI 指标 同事 / 客户 ( 反馈 ) 评价标准 1. 入离职、转正、调岗手续办理 1. 及时性、差错率和完整性 2. 人事统计报表 2. 及时性、准确性、完整性 3. 劳动合同管理 3. 及时、规范、差错率 4. 档案管理 4. 有序、安全、保密程度 5. 人事信息的维护 5. 更新准确、及时、完整 15 做最专业、最系统化的企业全员培训平台 “ 教育是为美好生活作准备！” —— 斯宾塞 Thanks ！ 16
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《XXX年完成KPI指标奖励申报表》
XXX有限公司 旅游申报表 申请部门 申请人 申请时间 一、KPI及组织异动情况 全年KPI 异动情况 业绩（万） 二、组织外出活动情况 安全责任及负责人 本人全权负责及承担本次外出活动（旅游等）全体人员的安全及保障责任。 安全负责人签名： 注：计划外出时间与实际时间有变动，须向区域经理及综合部人事报备； 计划外出活动时间 年 月 日至 年 月 日，共 天 计划外出活动地点 及旅行机构 申请外出活动人员名单 序号 姓名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 部门意见 人力资源部意见 主管领导意见 总经理意见 工号 职 务 入职时间 工龄截止时 工龄系数 间 标准 享受额度 假期奖励天数
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绩效考核KPI流程（华夏基石）
华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 绩效考核 一、 某公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 某公司各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3…………… 13 2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4… 14 2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6………… 16 2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7……… 17 2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9………… 19 2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 1 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 三、 考核评分计算表——考核表 3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表 4-2…………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 2 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 某某公司考核规则 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作 实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才 开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪与奖罚； 4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1. 定性考核与定量考核相结合原则； 2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作 能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价 ， 并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩 效考核的最终得分。 4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本 年度绩效考核的最终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和 考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体 对照表（见考核表 5）。 1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不 同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2. 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下 级（无下属改为同事）对其考核评分。 3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度 、 半年度或年度考核。 3 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性 质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核 的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级 别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三 种评分标准。 1. 人员级别 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总 物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部 （副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理 后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心 主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管 外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任 装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆 主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、 图纸资料员。 丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、 外修员、网络管理员、内勤。 2. 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能 力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从 与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能 （见考核表 1-2）。 C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、 服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和 技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指 标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用 量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5）， 不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量（效 果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部 门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 222）。 第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接 上级与下级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的定 性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由 公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表 6、定量指标权重 见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第四章 考核表设计 第十条 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标 4 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计 定性指标考核表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分 和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核 分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的 指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分， 得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分 =定性指标综合得分+定量 （效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算 填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的 月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半 年度）、年终考核汇总表（见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第五章 考核程序 第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评 分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量 （效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 2-22）。 第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 12、考核表 1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 2-22） 和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表 （考核表 4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工 的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或 半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放 奖金。 第六章 申诉及其处理 第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源 助理提出申诉。 第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新 核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 考核表 1-1 甲类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 工作态度 指标内容 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热 情。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开 公司。 5 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 满分 评分值 小计 20 25 15 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 计划能力 组织能力 培养下属 能力 沟通协调 能力 改善创新 能力 发现问题 解决问题 能力 专业知识 和技能 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难 挑战。 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标， 制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开 展。 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工 作。 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的 下属。 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较 快。 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的 机会。 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其 看法。 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的 想法。 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛 盾。 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系。 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新 局面。 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐 意求新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性 问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解 决问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解 决办法。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 6 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 10 20 50 50 30 40 30 20 30 30 20 20 20 30 30 20 30 30 20 40 30 30 20 30 30 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 团队协作 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛围。 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性 很高。 7 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 20 40 30 30 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 1-2 乙类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指 标 责任心 积极进 取 忠诚敬 业 组织纪 律 服从与 执行 服务态 度 团队协 作 发现问 题解决 问题能 力 专业知 指标内容 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成 工作。 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 乐于接受任务，向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿 与热情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司 学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要） 离开公司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报 工作。 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现 象。 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做 好工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及 时复命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 务。 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系，协调处理工作中问题。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐 性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 防措施。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 8 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 满分 评分值 小计 30 30 20 20 40 30 30 30 30 40 40 30 30 50 50 50 50 50 50 50 50 30 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 识与技 能 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 9 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 1-3 丙类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与 执行 服务态度 团队协作 改善创 新能力 发现问 题解决 问题能 力 满分 评分值 小计 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完 30 成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 20 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 40 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热 30 情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上 30 司学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离 40 开公司。 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好 50 工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复 50 命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 50 务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 50 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 50 系，协调处理工作中问题。 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改 30 进。 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作 30 新局面。 20 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意 20 求新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次 50 隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 50 防措施。 10 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 专业知 识与技 能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要 求。 11 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 20 30 30 20 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-1 评分标准： 考核对 象 管理者 代表 效果指标 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 财务总 监 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当 好上级参谋。 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不隐 瞒、不偏袒，不掺杂个人感情。 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责 任，并及时把处理结果反映给当事人。 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好 的评价 能及时分析并 改进绩效考核 中的各项不适用条 款，提高绩效考核体系的实用性。 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 25 25 25 25 20 20 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费 用。 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考 价值。 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 20 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 生产计划完成 情况（台） 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 评分 小计 参考依据 值 25 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依据。 考 核 对 定量指标 象 营销副 销售收入 总 常务副 总 权重 督察室 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 20 相关财务 数据、财务 报表。 财务部的 工作计划 与预算。 20 目标 完成值完成率 得分 计算标准 值 每 1%为 1 分 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1% 为 1 分 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐金额 *100% 实际销售额 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际完成产量 *100% 计划完成产量 每 1%为 1 分 12 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 费用控制情况 年研发新产品 完成率 生产副 总 新产品销售额 占总销售额比 重 生产计划完成 情况（台/件） 产品返工返修 率 用户投诉率 （生产原因造 成） 原材料消耗率 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 物流副 总 采购合格率 发货出错率 库存周转率 采购延误生产 情况 技术副 总 技术问题投诉 解决率 新产品研制按 时完成率 实际费用开支 *100% 计划费用开支 实际研发新产品数 *100% 计划研发新产品数 新产品销售额 *100% 销售总额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 采购不合格次数 *100% 总采购次数 发货出错次数 *100% 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 期初库存占用资金+期末库存 占用资金 采购不及导致生产延误次数 *100% 总采购次数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 13 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 评分标准： 考核对象 办公室 主任 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 健全和完善公司的行政管理制度。 有效监督、执行公司的行政管理制度。 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 不断宣传和提高公司形象。 有效控制行政费用。 微机室 主任 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故 障。 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络， 公司与客户、公司员工之间的联系不断加强。 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门 的工作。 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制 相关报表，及时上报总经理。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 有效控制售后服务费用。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 副经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 14 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 权重 评分 小计 参考依据 值 20 工作计划 与预算。 20 了解相关 20 人员看法。 20 行政部的 20 计划与预 算。 25 浏览公司 网站，查 看网站数 15 据。 15 了解公司 局域网使 25 用人员的 看法。 20 微机室的 计划与预 算。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 工程服务 25 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 有效控制售后服务费用。 15 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 25 工程服务 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-3 评分标准： 考核对象 网络管理 员 微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 及时、准确地输入数据。 公司网络出现问题，能及时地进行维修。 能及时更新公司网站内容。 16 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 权重 评分 小计 值 40 40 20 参考依据 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-4 评分标准： 考核对 象 内勤 外修员 市场调 研员 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 30 做好在外维修服务人员的后勤工作。 40 及时满足在外维修人员的合理要求。 30 客户信息齐全且查找容易。 25 服务形象、服务态度状况。 访问用户。 满意度调查 30 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 表。 25 外修服务发生的费用真实、合理。 费用预算 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要 20 表。 求。 25 按市场调研计划执行调研任务。 调研计划。 调研报告。 30 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 调研费用预 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研 25 算。 分析报告。 有效控制调研费用。 17 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 20 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-5 评分标准： 考核对 象 人力资 源管理 助理 考核内容 公关助 理 后勤管 理助理 文员 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层 25 了解相关部 次符合公司需要。 门负责人的 看法。 25 及时招聘到用人单位满意的新员工。 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良 20 好。 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核 30 结果。 25 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25 公关策划效果与费用控制。 25 有效执行后勤管理制度。 25 食堂管理整洁、卫生。 25 确保公司财产、人身安全。 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资 25 金。 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 15 20 及时、准确地向上级传递信息。 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等 20 工作。 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表 25 单摆放整齐、有序，查找迅速、准确。 20 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 18 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-6 评分标准： 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 内贸部 销售收入 经理 货款回收额 销售费用 新增客户数 外贸部 经理 销售收入 货款回收额 销售费用 新增客户数 指标计算公式 目标值完成值完成率 得分 计算标准 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 19 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-7 评分标准： 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 地 区 经 销售收入 理 货款回收额 销售费用 新增客户数 营销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 目标值完成值完成率 得分 计算标准 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 20 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-8 评分标准： 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 目标值完成值完成率 得分 计算标准 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 21 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-9 评分标准： 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 技术部 技术问题 经理 投诉处理 率 投诉问题 及时解决 率 质管部 经理 产品合格 率 内部投诉 次数 造成损失 额度 指标计算公式 技术投诉处理次数 *100% 技术投诉总数 投诉问题及时解决数 *100% 投诉问题总数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 22 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 目标 完成值 完成 值 率 得分 计算标准 每 0.1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元为 1分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-10 评分标准： 考核对 象 图纸资 料员 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 40 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅速、准 30 确查找。 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文 30 件、图纸、资料的安全。 考 核 对 定量指标 象 设计中 设计目标 心主管 认定通过 率 新产品研 制任务完 成率 试制中 试制任务 心主管 按时完成 率 一次试制 成功率 设计员 投诉问题 及时解决 率 设计任务 完成率 新产品研 制按时完 成率 工艺员 投诉问题 及时处理 率 设计任务 完成率 指标计算公式 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 按时完成试制任务数 *100% 试制任务总数 一次试制成功数量 *100% 试制产品总量 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 23 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 目标 完成 值 值 完成 率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-11 评分标准： 考核对 象 采购 检验员 考核内容 过程 检验员 成品 检验员 计量员 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 30 及时检验采购到位的物资，以便及时入库。 生产、销售 反馈信息。 根据物资检验标准，杜绝不符合质量标准的 30 物资入库。 在生产过程、成品检验、销售中被确认为是由 40 外购物资质量不合标准而引起的产品质量问 题的次数。 20 与生产车间操作人员指导和协调情况。 生产、销售 反馈信息 根据过程检验标准，严格检查生产过程中各 30 道工序的质量。 25 不断减少成品检验时发现质量问题次数。 25 不断减少产品的返工率。 40 用户对产品质量投诉情况。 销售反馈 信息。 30 根据成品检验标准，严格检查成品质量。 30 不断减少产品的返修率。 计量设备的是否得到有效管理，计量器具是 50 否准确。 能及时对需要计量的物品进行检测，不影响相 50 关人员的工作。 24 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 计量使用 人员 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-12 评分标准： 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 设备动力 科科长 设备完好率=设备完好数/设备总数。 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 经常下车间指导操作人员保养。 考核对象 定量指标 金工车间 主任 生产计划完 成情况（台/ 件） 生产计划准 时完成率 装配车间 主任 产品返工返 修率 外购件合格 率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况（台/ 件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 小 计 参考依据 设备运行 记录 目标 完成值 完成 得分计算标准 值 率 每 1%为 1 分 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 报废产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 实际完成产量 *100% 计划完成产量 每 1% 为 1 分 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 事故损失额 （万元） 生产过程中造成的人身、财产损 失额 装配计划准 时完成率 满分 评分 值 50 30 20 25 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣 1分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 调试车间 主任 生产计划完 成情况（台/ 件） 调试计划准 时完成率 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 26 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 评分标准： 考核表 2-13 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外购部 外购件不合格 经理 率 (逆指标) 准时到货率 外协部 经理 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购费用率 (逆指标) 外协件批次 质量合格率 外协件 不合格率 (逆指标) 准时到货率 指标计算公式 外购件不合格数 *100% 外购件总数 目标 完成值 完成 值 率 得分 计算标 准 每 1%为 1 分 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际采购费用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 27 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购费用率 仓务部 经理 发货不满意率 (逆指标) 收发准确率 帐物卡相符率 每 1%为 1 分 采购销售费用 *100% 实际采购总额 发货不满意次数 *100% 总发货次数 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 ABC 物资数量 28 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-14 评分标准： 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外协员 外协件批次质 量合格率 外协件不合格 率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数（数量、品 种、规格、型号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 指标计算公式 检验合格批次 *100% 总采购批次 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 29 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-15 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 采购员 外购件不 合格率 (逆指标) 准时到货 率 采购费用 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 30 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 评分标准： 考核表 2-16 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 仓库主 管 收发准确率 帐物卡相符 率 ABC 物资数 量 指标计算公式 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 不包括成品 31 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-17 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 生产调 度员 考核内容 统计员 满分 评分 小计 参考依据 值 根据生产计划均衡安排生产任务，无生产中断 50 生产计划。 现象。 产量统计。 根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况和 50 设备运行情况，合理调整生产计划，确保生 产、销售两不误。 50 统计数据的准确性。 25 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 32 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-18 装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 统计员 考核内容 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 装配主 装配计划 任助理 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品 消耗率 (逆指标) 事故损失 额（万 元） (逆指标) 装配主 装配计划 管 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际装配计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 33 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 权重 评分 值 50 25 25 小 计 参考依据 目标 完成值 完成 得分 计算标准 值 率 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 评分标准： 考核对 象 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 辅助用品 消耗率 (逆指标) 事故损失 额（万 元） (逆指标) 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 34 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 权重 评分 值 小 计 参考依据 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-19 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 统计员 考核内容 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 调试主 生产计划完 任助理 成情况（台/ 件） 调试计划准 时完成率 电器主 管 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况 （台/件） 生产计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 35 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 满分 评分 小计 参考依据 值 50 25 25 目标值完成值 完成 率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 油漆主 管 生产计划完 成情况 （台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 生产计划准 时完成率 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 定额 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成人身、财产损 失额 36 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 0.1%为 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-20 设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 工装员 考核内容 机电维 修主管 满分 评分 小计 参考依据 值 能及时完成工装夹具的设计、制作，确保不影 40 响生产。 能够进行工装夹具的相对标准化设计，尽量 30 使工装夹具能多次重复使用，减少成本。 不断提高工装夹具的质量，确保生产顺利进 30 行。 设备完好率=设备完好数/设备总数。 40 设备运行记 录 30 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 经常下车间指导操作人员保养、 37 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-21 评分标准： 考核对 象 财务部 经理 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表 25 相关财务数 和财务分析报告。 据、财务报 表。 25 及时进行银行结算，不影响资金周转。 及时、准确操作公司的凭证审核、账务处理、 25 资金收付。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 25 38 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-22 评分标准： 考核对 象 主办会 计 成本会 计 材料会 计 出纳 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 39 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 3-1 被考核人： 定性指标 A1 % 甲 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识和技 能 团队协作 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % ② 小计 效 果 指 标 A3 % 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F 考核内容 40 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 其他项目 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 依据 得分标准 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 41 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 得分 备注 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 3-2 被考核人： 定性指标 A1 % 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ② 小计 效 果 指 标 A3 % ①=∑E 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F 考核内容 42 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 其他项目 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 依据 得分标准 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 43 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 得分 备注 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 3-3 被考核人： 定性指标 A1 % 丙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ② 小计 效 果 指 标 A3 % ①=∑E 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F 考核内容 44 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 其他项目 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 依据 得分标准 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 45 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 得分 备注 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 4-1 姓名 ○月度 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 岗位名称 定性指 定量 效果指 奖励 惩罚分 综合得分 标得分 指标 标得分 分 得分 46 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 备注 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 47 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考 核 表 4-2 姓 名 岗 位 名 称 1月 2 月 年 终 各 岗 位 考 核 分 汇 总 表 3 4 5 6 7 8 月 月 月 月 月 月 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 48 9 月 10 月 11 月 12 月 合 计 备 注 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 姓 名 岗 位 名 称 1月 2 月 3 月 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 4 月 5 月 6 月 49 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 合 计 备 注 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 5 岗位名称 管理者代表 督察室 常务副总 营销副总 生产副总 物流副总 各岗位考评主体对照表 上级考评 同级考评 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 总经理 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 总经理 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 营销副总 督察室 总经理 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 营销副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 财务总监 督察室 管理者代表 50 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 下级考评 办公室主任 工程服务部主任 微机室主任 内贸部经理 外贸部经理 金工车间主任 装配车间主任 调试车间主任 设备动力科科长 外购部经理 外协部经理 仓务部经理 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 岗位名称 办公室主任 上级考评 常务副总 技术副总 总经理 财务总监 微机室主任 电脑操作员 总经理 常务副总 微机室主任 工程服务部经理 常务副总 工程服务部副经理 工程服务部经理 市场调研员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 外销员 外贸部经理 后勤管理助理 办公室主任 同级考评 常务副总 营销副总 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 物流副总 督察室 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 管理者代表 内贸部经理 外贸部经理 内贸部经理 外贸部经理 外修员 51 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 下级考评 人力资源助理 后勤管理助理 公关助理 文员 技术部经理 质管部经理 财务部经理 电脑操作员 工程服务部经理 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 岗位名称 人力资源助理 公关助理 文员 上级考评 办公室主任 办公室主任 公关助理 人力资源助理 后勤管理助理 技术部经理 技术副总 设计中心主管 试制中心主管 工艺员 设计员 图纸资料员 技术部经理 技术部经理 设计中心主管 设计中心主管 设计中心主管 质管部经理 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 计量员 外协部经理 技术副总 质管部经理 质管部经理 质管部经理 质管部经理 物流副总 外协员 外购部经理 外协部经理 物流副总 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 调度 统计员 装配车间主任 金工车间主任 金工车间主任 生产副总 装配车间主任助理 装配主管 统计员 调试车间主任 装配车间主任 装配车间主任 装配车间主任 生产副总 同级考评 试制中心主管 设计中心主管 下级考评 设计中心主管 试制中心主管 设计员 工艺员 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 外购部经理 仓务部经理 外协员 外购部经理 仓务部经理 外购员 外协部经理 外购部经理 仓库主管 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 金工车间主任 调试车间主任 装配车间
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