10-生产企业KPI考核体系文件
绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条：目的 为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确 保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与 约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配， 特制订本办法。 第二条：范围 德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映 员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准， 形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整， 对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营 目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进 情况的评价； 第二章 考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ 类员工：车间生产人员； Ⅱ 类员工：基层管理人员； Ⅲ 类员工：管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。 第三章 考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员 进行评分； 综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩 效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分 考核结果及等级 绩效系数 95（含）以上 绩效特优（A） 1 90-95 分 绩效优秀（B） 0.8 80-89 分 绩效良好（C） 0.7 60-79 分 绩效达标（D） 0.5 60 分以下 绩效不合格（E） 0.1 第九条：考核程序 1.总经理室每月 30 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月 29 日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月 27 日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定 等级； 第十条：工资核算 1、 Ⅱ 类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 备注 表一 岗位基本工资标准表 2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数 备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该员工绩效工资 表二 绩效工资上下限额度 3、I 类人员月工资=Ⅰ 类计件工资+考核奖 50 元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 备注 第十一条：考核流程 总经理考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、各 仓管员进行考核 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根据 考核结果做相应调 整 考核 部门负责人对本部 门人员进行考核 考核 如有异议可以向行 政办申述 考核 车间负责人对本车 间人员进行考核 考核 第四章 考核面谈与绩效改进 第十二条：考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对 工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行 考核面谈。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： （1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺 点，帮助考核者发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对 下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作； 第十三条：绩效改进 考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗 位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。 第五章 考核结果运用 第十四条：培训、转岗 经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针 对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续 2 次考核达标但成绩为 70 分 以下给予调离原岗位处理； 第十五条：晋升、调薪 年度考核优秀（B 等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积 极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工考核绩效 特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性； 第十六条：评选优秀员工 各类人员考核为优秀者（A 等）自动成为该部门优秀员工。 第十七条：其他奖励 各类人员月度或年度考核特优（A 等），可视实际情况给予奖励。 第十八条：备注 以上几张运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。 第六章 考核结果管理 第十九条：考核指标和结果的修正 因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人 同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因 素影响较大的考核结果重新进行评定； 第二十条：考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月 5 日前将结果反馈给部门 负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。 第二十一条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被 考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律保密，考核结果由行 政办存档。 第二十二条：考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善 解决，被考核者可向行政办提出申诉，行政办需在接到申诉之日起五日内，对 申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条：本办法由行政办制定、解释和修订； 第二十四条：本办法自二 0 一 0 年十一月起实施。 第二十五条：附件各岗位工作标准 车间员工工作标准 班组长工作标准 车间主任工作标准 生产经理工作标准 技术员工作标准 技术经理工作标准 检验员工作标准 品管经理工作标准 动力部工作标准 采购部工作标准 仓库保管员工作标准 生产统计工作标准 办公室主任工作标准 财务总监工作标准 副总工作标准 附件 上 所属部门 班组长 级 工作标准 1、车间员工工作标准 车间员工 岗位名称 下 生产部 无 级 （1） 在车间主任的领导和组长的直接指挥下开展工作。服从管理听从指挥。 （2）严格遵守、认真贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。 （3）坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完成和超额完成生产任务。 （4）自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。 （5） 严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。 （6）强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品质，并确保自 己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。 （7） 精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(会使用， 会保养、 会检查、会排除故障)，正确、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之经常处于良好 状态。 （8）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持交旧领新。 （9）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。 （10）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、按规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确性。 （11）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。 （12） 随时检查设备的运行情况，出现故障及时报修。 （13）按规定填写当班各项相关记录，如随工单填写等，有交接班时认真做好交接班 工作。 （14）及时完成上级交办的其他任务 备注： （1） 总分 100 分，其中评分 70（含）分为良好，60（含）分以上合格。60 分以下为 不合格，无当月考核奖 50 元。 （2） 具体考核细则请查看员工考核评定标准表对应进行评分。 考核指标 序号 考核 指标 考核流程 备注 指标 （1）工作质量 （2）工作效率 （3）岗位工作标准 （4）产品放置 （5）工作台整洁 （6）公共财物 （7）岗位操作文明 分值 20 20 20 10 10 10 10 （1） 由各班组长协助车间主任对员工进行考核。 （2） 每月月底 27 号前交于行政办统计、经生产经理审核。 （3） 最后交于副总。 实际 得分 备注 班组长 岗位名称 上 2、班组长工作标准 所属部门 车间主任 级 下 级 生产部 本班组员工 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 三年以上本行业车间生产工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 1、生产任务安排 2、生产现场指挥 3、车间设备管理 4、员工日常管理 5、其他工作 绩效考核 考核流程 标准细分 （1）主持班前早会，向生产工人布置生产任务及总结昨天完成情况，提出相关技术要求和质量要 求； （1）认真执行车间的各项指令，并及时完成生产任务，核对产品产量； （2）做好技术培训工作，督促操作员工按图纸、按工艺规程、按产品质量要求进行生产，严把质量 关； （3）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查； （4）加强安全生产教育，杜绝一切安全事故发生； （5）检查各工作区域，对本组生产线进行现场管理，对不达标的，给予提出，直到达到要求； （6）加强对不合格品实施控制； （1）组织本班组员工设备的日常点检、保养工作 （2）做好设备清楚六源活动，既污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源。 （1）负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行 （2）组织本班组人员参加公司的各项活动和会议 （3）督促本班组人员自觉遵守劳动纪律，遵守车间各项规定 （1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息来源 1 生产计划 按时完成率 30% 90% 每低于 1%扣 2 分 生产部报表 2 产品工序合格率 30% 各工序的不良率为 1%。 每高于 1%扣 2 分 随工单 3 20% 本班组现场必须达标 未达标全部扣分 6S 小组 4 6S 现场管理 未按工艺操作人次数 10% 0 次、月 发现一次扣 2 分 工艺检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全部扣分 上级 （1） 由车间主任协助生产经理对班组长进行考核，每月一次。 （2） 月底交行政办统计。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 岗位名称 3、车间主任工作标准 车间主任 所属部门 生产部 上 级 任职资格 工作标准 1 组织实施车间生产计 划 2、生产过程管理 3、生产现场管理 4、车间生产安全管理 5、车间生产成本控制 生产部经理 下 级 班组长 1．学历、专业知识 中专及以上学历，具备现场管理、生产与运作管理、质量管理及其他相关专业知识 2．工作经验 三年以上本行业生产现场管理经验 3．业务了解范围 熟悉本行业生产作业流程，掌握生产工艺流程，了解企业各项规章制度及生产安全的相关规定，熟知车间内 生产设备的性能、工艺技术参数 标准细分 （1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划 （2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划 （3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率 （1）主持车间例会，全面协调车间工作 （2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量 （1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识 （2）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （3）按时考核车间员工的 6S 执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实 （1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查 （2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生 （3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业 （1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率 （2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施 6、车间设备管理 （1）合理安排车间设备的使用，使设备发挥最大效率 （2）负责车间劳动保护用品和工具的日常管理 7、车间员工管理 （1）对员工、班组长进行考核管理 （2）配合上级部门做好车间员工考勤及工资核算等事宜 8、车间物料控制 （1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作 （2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制 9、其他工作 （1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况； （2）完成领导交办的其他任务 考核指标 考核流程 信息来源 序号 KPI 指标 权重 1 生产计划 按时完成率 30% 95%以上 2 生产现场 6S 管理 25% 本车间内 6S 评分必须为合格 3 产品合格率 20% 产品合格率不得低于 92 % 4 有效的流程和制度 得到实施的百分率 10% 有效的流程和制度 100%得到贯彻实施 未达标全 部扣分 上级检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全 部扣分 上级 6 生产安全事 故发生次数 5% 未达标全 部扣分 安全事故 检查 绩效目标值 计算方式 每低于 1% 扣2分 每月无安全事故发生 （1） 由生产经理对车间主任进行考核，每月一次。 （2） 每月 28 号前交于行政办进行记录。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 4、生产经理工作标准 未达标全 部扣分 每低于 1% 扣2分 生产部报 表 6S 小组 品管部报 表 生产经理 岗位名称 上 所属部门 副总 级 下 级 生产部 车间主任 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上现场生产管理工作经验 3．业务了解范围 具有计划安排、成本分析、生产管理、制造流程、仓储管理对应的管理能力。 工作标准 1、制度执行 2、生产过程管理 3、生产计划管理 4、生产调度管理 标准细分 （1）组织编制与生产管理相关的各项规章制度，上报生产副总、总经理审批后实施 （2）负责对各项制度的执行情况进行监督、检查 （3）根据企业发展的实际情况，适时补充、修改、完善各项生产管理规章制度 （1）主持生产部例会，全面协调生产部日常工作 （2）督导仓储管理的规范化、审核料帐一致性 （3）保证 ERP 在生产部正常运行及数据正确性 （1）协助销售部进行生产合同评审 （2）及时向各生产车间下达生产任务单 （1）根据生产进行情况，进行劳动力、原材料、设备的调度，科学地平衡生产能力 （2）合理安排生产作业时间，节约产品制造成本 （3）协调生产过程中的各项工作，处理突发事件 5、生产现场管理 （1）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （2）检查、监督、管理好各车间现场 6、部门行政管理 （1）部门日常工作的安排、任务分配及监督 （2）对班组长、车间主任进行培训、考核等工作 7、安全生产管理 8、其他工作 考核指标 （1）对员工进行安全生产教育，及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安全隐患 （2）严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 1 合同评审单完成 率 40% 完成率在 80%以上 2 质量目标达标率 30% 产品达到在质量目标要求 3 6S 现场管控 15% 保证 6S 各个车间执行及达标 15% 管理指标 100% 4 考核流程 公司各项生产管 理指标 绩效目标值 计算方式 每 低 于 1%扣 2 分 品管部报表 每低于 生产总监记 录 1%扣 2 分 （1） 由副总对生产经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 上 级 技术员 技术经理 5、技术员工作标准 所属部门 下 级 合同评审统 计表 每 低 于 1%扣 2 分 未达标全 部扣分 备注 岗位名称 信息来源 技术部 无 6S 检查组 1．学历、专业知识 大学专科以上，机械设计类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 二年以上机械设计工作经验 3．业务了解范围 能独立对产品测绘并识图、了解产品制造加工工艺 工作标准 标准细分 1.标准 （1）严格执行岗位指令，做好技术保密岗位，一切行为向公司负责 （2）负责气动元件系列产品按标准要求进行图纸设计，产品试制和性能测试 （3）负责对气动元件系列产品新标准、新材料的引进和推广应用，对国内外各种信息，技术 资料的收集、整理、归档保管岗位 （4）及时指导、协调和解决生产过程中出现该系列产品的技术难题，确保生产正常进行 （5）及时完成技术经理交给的其他任务 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 序号 KPI 指标 权重 1 技术设计完成及时率 30% 技术设计完成及时率 100% 2 技术改造 20% 协助技术经理做好技术改造 工作 3 技术服务满意率 20% 相关部门对技术服务满意度 100% 4 技术资料归档及时率 10% 技术资料归档及时率达到 100% 5 上级交给其他任务完 成率 10% 上级交给任务完成率 100% 绩效目标值 计算方式 信息数据 每 低 于 1% 扣 2 分 技术设计 统计 未很好协助全 部扣分 上级评定 每低于 1%扣 2 其他部门 评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 （1） 由技术经理对技术员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 6、技术经理工作标准 技术经理 副总 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科（含）以上，有工程师职称，机械类相关专业专业知识 2．工作经验 五年以上同行业工作经验 3．业务了解范围 熟悉产品作业流程，制定产品工艺流程，及新产品开发 技术部 技术员 工作标准 标准细分 1、制度执行 （1）组织制定企业科研与技术管理的各项规章制度，经领导审批后组织实施 （2）根据实际情况不断对各项规章制度进行补充、修订 2、市场调研 （1）组织本部门人员广泛开展市场调研工作，收集相应技术、产品信息与资料 （2）提出研发与技术创新的方向和课题，报领导审批 3、研发管理 4、技术管理 5、项目管理 6、部门管理 7、其他管理 （1）及时办理各种研发立项手续，编制研发项目计划 （2）组织研发工作实施，利用检查、监督、沟通、协调等手段确保研发项目顺利完成 （3）及时组织研发成果测试，详细检查各种测试数据的真实性，提出相关意见和建议 计算方式 KPI 指标 序号 权重 绩效目标值 （4）测试合格后，及时通知相关领导进行验收，提供有关技术资料 （1）负责对产品实现的策划工作 项目开发 每低于 1%扣 2 分 30% 项目开发完成准时率在 %以上 1 （2）负责技术性文件的控制 完成准时率 （3）负责对产品有关的新技术、新工艺的应用 科研成果 本年度实现科研成果转化在 项以 每低于 1%扣 2 分 （4）负责组织对工艺文件的编制及审核 20% 2 转化效果 上 （1）负责专利技术的申报工作 技术创新使标准工时降低率达到 每低于 1%扣 2 分 （2）辅助办公室有关技术类科技项目申报 20% 标准工时降低率 3 %以上 重大技术改进项目完成数在 项以 每低于 1%扣 2 分 （1）负责本部门员工的配备和选拔工作 20% 技术改进项目完成数 4 上 （2）组织本部门员工定期或不定期进行技术研发培训，提升部门人员技术水平 （3）部门内员工考核 未达标全部扣分 10% 执行力度 100% 本部门考核执行力度 5 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 信息数据 项目报表 科技报表 标准工时 报表 技术改进 统计表 考核单 考核指标 ( 1) 由副总对技术经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 级 检验员 品管经理 7、检验员工作标准 所属部门 下 级 品管部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.质量管理 2.质量信息管理 2．工作经验 二年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉质量检验标准、了解质量管理体系等相关知识 标准细分 （1）按检验规程的规定，对产品整个过程实施检验，并作出检验判定，做好随工单检验记录 （2）按检验结果做好质量状态标识，管理并要求员工维护好产品状态标识 （1）负责搜集、整理和分析产品质量管理资料/信息和相关产品检验信息，并形成质量分析报告 （2）定期、准确向品管经理和相关部门提供有关质量检验信息，为公司质量管理决策提供信息支持 3.其他 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 权重 绩效目标值 1 产品质量合格率 40% 达到公司质量目标要求 2 工作配合度 30% 上级交给任务完成率 100% 3 公共财物保护 15% 公共财物保护完好无损（主要指量 具） 上班时间文明生产，不嬉闹、大声 喧哗、和做工作无关的事 （1） 由品管经理对检验员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 4 备注 岗位名称 上 KPI 指标 级 岗位操作文明 15% 计算方式 信息数据 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 月报表 未达标全部 扣分 8、品管经理工作标准 品管经理 副总 所属部门 下 级 上级检查 上级检查 上级检查 品管部 检验员 1．学历、专业知识 大专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉品质管理手法，具备质量管理理论知识，熟悉 ISO9001 质量认证体系 工作标准 标准细分 1.部门管理 （1）主持部门内部使用的监视和测量装置的管理与维护的具体工作； （2）主持部门内部数据分析的管理工作（包括数据采集的真实性、数据分析的可靠性和数据分析 的实用性）； 2.数据管理 （1）收集和整理部门内员工的合理化建议，并上报副总批准后组织具体实施工作； （2）协助上级分析、处理和解决客户质量问题，满足内、外部客户的质量需求，不断提高产品质量 满意度； 3.质量管理 （1）制定新产品质量管理计划，并监控实施，使新产品质量水平达到预定目标； （2）及时提供市场产品信息和技术支持，满足制造、服务部门的信息需求； （3）通过客户体验，掌握客户需求，在公司内部有效地传递客户的质量需求和产品质量信息。 4.质量体系管理 5．培训指导管 理 6.其他 考核指标 （1）保证公司各项工作严格按照质量手册执行 (2) 与管代一起组织好内审计划、管理评审工作 （1）培训、指导产品标准和客户对产品质量要求 （2）分配工作，根据具体结果指导相应工作 (3) 考核下属工作效果 (4) 评估相关工作职能工作效果 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 （2）配合好其他业务部门工作联接 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 1 品管部工作 及时完成率 30% 考核期内确保质检工作 100%按 时完成 上级检查 2 产品质量合格率 30% 考核期内确保达到 3 产品质量 原因退货率 质量整改项目按时完 成率 30% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保培训计划 100%按 时完成 10% 执行力度 100% 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 4 5 % 月报表 退货报表 整改报表 考核单 （1） 由副总对品管经理行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 本部门考核执行力度 %以上 级 动力部长 9、动力部工作标准 副总 所属部门 下 级 动力部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机电一体化相关专业 任职资格 工作标准 1.设备管理 2.数据管理 3.指导管理 4.其他 2．工作经验 五年以上设备管理经验 3．业务了解范围 熟悉设备、水、电、气、管理 标准细分 （1）应建立全厂设备台帐，并掌握设备分布、保养，使用完好情况 （2）统一编号，分类管理，建立完善的设备台账，做到帐卡相符 （3）对购买新设备做好验收工作 （4）对出现重大设备事故和一般设备事故的分析并提出处理的初步意见报相关负责人 （1）加强对公司水、电、气、汽的技术管理，保障公司水、电、气、汽的正常供应 （1）负责对各车间的班组长、操机员进行业务指导、监督，加强设备的润滑管理，督促做好设备维 护保养工作。 （2）贯彻执行上级有关能源的方针政策，抓好电力供应，领导组织节能管理和节能技术改造工 作。 （1）领导交给其他工作任务 考核指标 KPI 指标 1 万元产值 维修费用率 2 动力设备系统 故障停机率 季/年度 3 动力设备检修 作业计划完成率 季/年度 4 动力系统 维护及时率 季/年度 5 6 备注 考核周 期 序号 主设备完好率 设备档案归档率 考核得分 指标定义/公式 季/年度 季/年度 季/年度 （1） 由副总对动力部主管进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 10、采购部工作标准 岗位名称 上 级 采购员 生产经理 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，经济专业类相关专业知识 任职资格 工作标准 1.采购管理 2.其他 2．工作经验 有采购经验一年以上 3．业务了解范围 掌握物资采购、仓储管理等专门知识，熟悉合同法管理信息系统 标准细分 （1）采购前编制采购计划，并报副总审批后方可采购 （2）选定分供方，合理组织货源 （3）掌握采购物资的各种参数，合理确定采购方式 （4）对采购物资及时向上级报告价格与质量 （5）严格执行财务制度，货款结算、往来账目清晰 （6）规定期限催货、押运、提运物资 （7）对所购物资及时输汇款、交款手续，及时向有关人员提供各种票据 （8）掌握物资的使用、库存情况 （9）要及时、全面、系统、调查和掌握供货市场信息、动向，做好预测和采购 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 考核期内采购成本降低目标达成率达 到 % 两项达标 60 分 信息数据 三项达标满分 考核指标 备注 财务报表 1 采购成本控制 30% 2 采购质量 30% 考核期内采购质量合格率达到 100% 出现一次扣 5 分 品管报表 3 采购及时率 20% 考核期内采购计划编制及时率达到 —% 未上班全部扣分 上级检查 4 工作配合执行 力 20% 100%配合及执行力 达标满分，无达标 全部扣分 上级检查 其余全部扣分 （1） 由副总对采购部进行考核，每月一次。 （2） 最后交于总经理批准。 11、仓库保管员工作标准 岗位名称 上 级 仓库保管员 财务总监 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.仓库管理 2.其他 2．工作经验 有仓库管理经验 3．业务了解范围 熟悉电脑操作，做好库存安全及成本核算工作 标准细分 （1）负责合格物料的入库；负责核对物料的规格型号及数量是否与“产品入库单”相符，并按实际接 收数入库，将物料放置于规定区域，及时加卡，标识货源号； （2）定期对库存物料进行盘点，及时发现库存物料积压情况，以便处理 （3）对出库产品根据出库单规格型号及数量对应出库 （4）月底各仓库出具统计报表，上报财务部 （5）对库存物料要做到“四防（防火、防盗、防水、防事故）“十不”（不锈、不腐、不露、不乱、不混、 不冻、不曝、不潮、不漏、不变质），在库物料均应摆放整齐（五五摆放）清洁卫生，凭证齐全， 帐、卡、物一致 （6）负责仓库区域 6S 管理工作 （1）完成领导交办的其他工作任务 考核指标 序号 KPI 指标 1 仓库帐、卡、物数据一 致 50% 2 出入库手续必须齐全 30% 3 按时、准确填写报表 10% 4 仓库 6S 10% 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 三项达标满分 帐、卡、物数据 100%正确 两项达标 60 分 其余全部扣分 账本、电 脑报表 每个仓库、产品必须有 100%数据 记录 每月按时对库存建立月报表， 并上报 出现一次扣 5 分 入库单、 出库单 未上班全部扣分 报表上报 时间 达标满分，无达标 全部扣分 检查组 仓库 6S 执行力达标 （2） 由财务部对各仓库进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 备注 12、生产统计工作标准 生产统计 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 高中或中专及以上学历，具备生产管理、生产物料、数量统计等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 一年以上车间统计工作经验 3．业务了解范围 熟悉企业生产作业流程，了解企业各项规章制度及安全生产的相关规定，熟知生产计划、数据统计等相关操作 工作标准 1．生产数量收 集与统计 2．生产统计分 析 3．生产档案管 理 标准细分 （1）每天按时收集、填报各车间的随工单 （2）收集各类产品的物料消耗情况、产品所用工时等相关数据 （3）整理、统计上述相关数据，为生产管理决策提供依据 （1）督促各生产车间按时提交统计报表，并进行检查或复核 （2）按时完成成本核算报表及相关经济分析资料 （1）负责收集、整理各种文件、统计资料、文档及相关报表 （2）负责生产部相关文件资料的分类、建档、归档工作 （3）负责生产部相关文件资料的调用手续办理及日常保管工作 序号 考核指标 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 超过一次扣 各种统计数 据报表 1 数据统计的准确性 30% 每月资料不准确项小于 3 项 2 数据统计的及时性 30% 每月资料未及时项小于 2 项 3 数据资料的保密性 20% 资料零流失 未达标全部 扣分 上级检查 4 数据资料的分类 20% 零未整理文件 未达标全部 扣分 上级检查 5分 超过一次扣 上级检查 5分 备注 （3） 由财务部对生产统计进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 13、办公室主任工作标准 岗位名称 上 办公室主任 级 任职资格 所属部门 下 总经理 2.内部管理 3.科技申报管理 4. 人力资源管理 5. 负责公司形象推 广 6．后勤管理 标准细分 （1）负责组织和安排管理层会议，提供会议纪录与整理服务 （2）通报会议决议，并跟踪会议决议的实施情况 （3）协助总经理的工作，提供决策支持 （1）负责制定和完善公司内部的管理体系和各项管理制度 （2）负责督促管理制度的有效执行 （1）关注政府机关对企业下发的各个文件指示 （2）做好符合公司实际情况科技项目申报及跟踪 （1）认真做好选人、用人、留人工作 （2）建立绩效考核制度及跟踪 （1）负责公司形象设计和推广实施，积极参加对外企业推广活动 （2）负责组织和接待相关单位包括上级单位的来访，负责与新闻媒体的接触 （3）负责公司网站的建设与更新 （1）负责公司内外环境的管理，包括办公场所分配、办公场所的整体、清洁与保持工作 （2）负责管理公司保安和消防工作，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公司财产、员 工的安全，并定期组织检查公司消防设备设施的配置和使用状态 （3）负责办公室文件档案和资料的收集 （4）负责对公司内电脑、网络的管理、维修和升级、管理、查阅或借阅 （5）负责公司网站平台的筹划和建设 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 制度建设完善性 30% 更新、制定管理制度达到预定目标 要求 2 部门合作满意度 30% 相关部门评价 3 后勤支持投诉率 20% 4 重要任务完成情况% 20% 序号 考核指标 考核得分 其它部门对后勤支持不力导致工 作影响的投诉数 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 由总经理对办公室主任进行考核。 备注 岗位名称 上 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.提供支持 级 总经办 级 14、财务总监工作标准 财务总监 总经理 所属部门 下 级 财务部 间接下属 任职资格 1．学历、专业知识 会计、财务或相关专业大学本科以上学历，具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识， 熟悉财经法律法规和制度 2．工作经验 十年以上企业财务管理工作经验 工作标准 标准细分 工作内容 （1）负责建立、健全全公司财务管理体制，拟定财务管理制度。 （2）负责全公司财务人员工作调动、任免、晋升、工作业绩考核、处罚等（任免、调动、晋 升报董事会批准后进行）。 （3）负责资金调拨融通。统筹发管理人员、财务人员的工资奖金、福利待遇等。 （4）预算、财务收支计划，拟定资金筹措方案有效使用资金。 （5）根据各部门计划利润，计划费用和财务制度管理规定监督各经营核算部门降低消 耗、节支、增收，提高经济效益。 （6）建立、健全会计核算体系，利用会计资料进行经营活动分析。 （7）定期召开财务人员会议，组织财务知识学习。解决财务核算中存在的问题，提高财 务人员工作水平。 （8）参与经营决策与重大经营项目合同的研究、审查。 （9）定期向总经理汇报工作，反映各经营部门经营成果。 （10）协调处理财务部门与经营部门之间的工作关系。 KPI 指标 序号 考核指标 备注 岗位名称 上 级 权重 KPI 目标值 1 财务报表完成及时性 30% 财务报表完成及时性 100% 2 财务信息有效性 20% 财务信息有效性 100% 3 财务监督情况 20% 财务监督情况 100% 4 重要任务完成情况% 20% 重要任务完成情况 100% 5 财务预算控制情况 10％ 财务预算控制情况 100% 考核得分 由总经理对财务总监进行考核。 副总 总经理 15、副总工作标准 所属部门 下 级 总经办 各个部门 任职资格 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.参与公司经营 管理与决策 2.生产管理 3. 技术管理 4. 部门管理 5. 其他工作 标准细分 （1）副总经理是总经理在生产、技术方面的助手，直接分管生产部、技术部、研发部、品管 部、动力部、采购部 （2）参与制定公司发展战略，负责组织制定生产、技术战略规划，对生产、技术发展战略规 划的正确性负责 （3）参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 （4）负责掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 （1）主持每星期一、三、五的班末会，协调、解决各部门在生产中的实际问题 （2）参与合同评审，负责批准采购计划及采购单，对外包生产计划，采取检查执行情况 （3）对新设备及其他有关影响生产、技术硬件购买负责审核或者批准 （4）对生产部人力资源建设提出建议 （1）做好新产品的设计、开发策划，新技术、新工艺的开拓和应用工作 （2）负责批准产品图纸、技术文件、检验文件，建立公司的产品技术质量标准 （3）解决实际生产中或者开发中技术问题 （1）负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见 （2）负责协调分管部门内部、分管部门之间、分管部门与公司其它部门间关系，解决争议 （3）对管辖各部门负责人进行考核工作 （1）完成总经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 季度工作评价 50% 季度工作完成情况，包括数量、质量、效率、效 果等方面的综合评价 2 分管公司经营指标 30% 所分管公司的计划和目标实现情况（财务指 标） 3 考核执行 20% 各部门负责人考核的认真评比 由总经理对副总进行考核。 考核得分
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32_KPI指标库-制造部
制造部高层人员2007年绩效考评指标 姓名： 考核角度 岗位： 制造部部长 权重 指标名称 经营利润 财务指标 人均产值 烟机单台制造费用 生产计划完成率 采购成本降低 不良物料及半成品库存 能力提升 指标 成品抽检合格率 材料库存周转率 O类人员月平均流动率 大分 计分方法 ％ 小分 20 8 实际值/目标值*权重。实际值小于或等于零时，该项目得零分。 40 16 ≤70元 40 16 97% 30 18 3%/900万 30 18 ≤200万 10 6 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值超过目 标值的115%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值超过目 标值的115%时，该项目得零分。 10 6 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 12次 10 6 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 6% 10 6 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每 超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 1500万 78万 97% 40 60 不可能等于零,人均产值低于 50万元时,该项目得零分 高层人员绩效指标考核表（2007年） 部门 岗位 指标类型 关键业绩指标（KPI） 指标值 人均产值 78万 生产计划完成率 ≥97% 提升类指标(要求 全重60%) 制造部 部长助理 兼生产计 划经理 不良及半成品库存 ≤200万 采购物料周转次数 ≥12次 O类人员离职件率 ≤6% 采购物料库存总额 ≤1000万 维持类指标(扣分 比例较大) 受约 人/日期 ： 发约人/日期： 考核表（2007年） 权重 计分说明 15% 实际值/目标值*权重。人均产值低于50万元时,该项 目得零分 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 20% 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 15% 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时， 该项目得零分。 10% ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%） ｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为 10%时,该项为0分。 10% 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 发约人/日期： 中层人员绩效指标考核表（2007年） 部门 岗位 钣金车间主任 指标类型 提升类指标 维持类指标 关键业绩指标（KPI） 指标值 生产计划完成率 ≥97% 材料损耗率 ≤0.4% 有效工时率 ≥65% O类人员月平均流失率 ≤6% 钣金零件批次合格率 ≥88％ 总装车间人均产值 150万 烟机单台制造费用 ≤15元 提升类指标 生产计划完成率 97% 成品抽检合格率 97% 烟机\消毒柜\灶具直接制造成本 降低率 20% O类人员月平均流动率 6% 总装车间主任 维持类指标 材料损耗率 0.07% 生产计划完成率 ≧97% 人均效率 提升30% 提升类指标 盈利能力 喷涂车间主任 喷涂件一次合格率 O类人员月平均流动率 ≧0 ≧96% 6% 维持类指标 报废率 ≤0.2% 完成出口灶具样机制作、技术、 质量、批量生产组织跟进。 高级工程师 制造部 延迟时间≤7天 从灶具技术上协助供应链降成本 ，完成制造部规定的降成本指标 成本下降3%（900万） 。 提升类指标 从技术上协助工艺技术技改降成 本，完成制造部规定的降成本指 成本下降600万 标。 负责制订嵌灶，拟用SUS201二级 板δ3mm不锈钢材料替代现在使 用的pb59-1铅黄铜材料火盖降成 200万 本方案、技术攻关、指导生产厂 商开发并批量生产。 从技术上继续维持、跟进2006年 在燃气产品开发中心技改降成本 400万 任务。 维持类指标 从技术上长期跟进、落实供应链 降成本指标。 公司6sigma项目评审通过率 提升类指标 ( 精益推进主任 工程师 维持类指标 ≥85% 公司6sigma项目总体收益(硬性) ≥100万 生产效率提升 ≥30% 精益生产推进项目指标达成率 ≥80% 制造系统全体人员参加精益培训 的覆盖率(不小于2小时) 100% 给员工授课时间 40课时以上 一次装配合格率 96% 从技术工艺上采取针对产品以及 项目降成本，完成制造部规定的 降成本指标。 主任工程师 成本下降600万 ≥30% 提升类指标 生产效率提升 从技术工艺上协助供应链降成本 ，完成制造部规定的降成本指标 成本下降3%（900万） 。 生产效率提升 工艺降成本 提升类指标 成品抽检合格率 ( 工艺工程中心 经理 生产效率提升 30% 600万元 97% ≧30％ 提升类指标 ( 工艺工程中心 经理 直通率 维持类指标 复制模具自制率 O类人员月平均流动率 降成本指标 提升类指标 (要求全重 60%) 供应链管理中 心经理助理 ≧95％ 85% ６% 900万 生产计划完成率 90% 来料合格率 90% 大宗原材料到货率 95% 维持类指标 供方规划及布局 (要求全重 扣分比例较 2006年有大 幅度提高) OEM产品完成率 80% 90% 指标考核表（2007年） 权重 计分说明 实际生产完成量/计划生产量*100％。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本*100％。实际值/目标值*权 重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目 得零分。 当月完成产品定额总工时/当月出勤总工时*100％。实际值/目标值* 权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项 目得零分。 25 25 20 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 10 当月合格批次/当月总批次*100％。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 10 16 自制成品总价值/车间总人数。实际值/目标值*权重，最高不超过权重 分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 14 烟机制造费用/生产台数。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 16 实际生产/计划生产。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 14 成品抽检合格批数／总报检批数。实际值/目标值*权重，最高不超过 权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 12 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 8 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 8 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额。实际值/目标值*权重，最 高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 20 15 25 实际生产/计划生产。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际人工工时/定额工时。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分 的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 利润=销售收入-原材料-各种费用-折旧-风险计提。实际值/目标值*权 重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目 得零分。 15 合格品数量/挂件数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 10 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 15 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额。实际值/目标值*权重， 最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零 分。 20% 实际值/目标值*权重。实际值大于指标值时，该项目得零分。 25% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 15% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 25% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 5% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 实际达成指标数量/关键指标总数*权重，最高不超过权重分的120%， 实际值低于目标值的65%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 和原产品价格同比汇总 20% 抽检合格数量/全部抽检数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权重 分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 20% 人均效率在06年基础上提升30%。实际值/目标值*权重，最高不超过 权重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% 一次装配合格数量/一次装配总数。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% 实际制造数量/计划制造数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权 重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 40 20 10 10 10 10 07年采购总金额*0.03。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 实际生产/计划生产。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 来料合格批次/来料总批次。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类 人数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10% 时,该项为0分。 该中层总 实际到货批次/计划到货批次。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O 分不足100 类人数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为 10%时,该项为0分。 独家供货比例不超过10%。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人 数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时, 该项为0分。 实际生产/计划生产。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 基层人员绩效指标考核表（2007年） 部门/公司 岗位 指标类型 关键业绩指标（KPI） 生产计划完成率 提升类指标 生产助理工程师 维持类指标 零件合格率 现场5S检查及考核 焊接工时定额有效率 现场工艺技术问题的处理及时性 提升类指标 生产完成及时性 焊接工艺工程师 产能效益提升率 维持类指标 产品质量提升率 有效工时率 现场5S管理 提升类指标 物料管理准确率 材料损耗率 钣金车间 冲压合格率 提升类指标 质量助理工程师 焊接合格率 钣金车间总体报废率 维持类指标 质量报表统计的及时性 提升类指标 员工月平均流失率 新员工培训率 综合管理 维持类指标 O类员工工资算的及时性 部门信息传达及时性与准确性 新产品工艺、检验文件的编制 提升类指标 钣金工艺工程师 现场工艺技术问题处理的及时性 维持类指标 提升类指标 生产主管 钣金BOM及时率和准确率 生产任务完成率 产品质量合格率 生产计划完成率 成品抽检合格率 提升类指标 生产主管 总装车间 综合管理 工艺设备管理 工艺主管 生产督导 喷涂车间 综合管理 烟机\消毒柜\灶具直接制造成本 降低率 O类人员月平均流动率 维持类指标 材料损耗率 各类报表的及时上报 薪资核算的准确性 提升类指标 各项系统操作处理的及时准确性 员工满意度调查及员工招聘培训 O类人员月平均流动率 维持类指标 成品抽检合格率 工具辅料耗用控制率 提升类指标 材料损耗率 设备完好率 维持类指标 工装夹具到位率 喷涂件一次合格率 提升类指标 单位面积用粉量 材料损耗率 维持类指标 挂具到位率 生产计划完成率 提升类指标(要求全重 喷涂件一次合格率 60%) 工具辅料耗用控制率 O类人员月平均流动率 维持类指标 材料损耗率 各类报表的及时上报 薪资核算的准确性 提升类指标 各项系统操作处理的及时准确性 员工满意度调查及员工招聘培训 O类人员月平均流动率 维持类指标 工具辅料耗用控制 钣金车间生产计划完成率 生产计划 生产计划 提升类指标(要求全重 喷涂车间生产计划完成率 60%) 自制半成品不良物料及半成品库 存金额 生产任务下达及时性 维持类指标 钣金、喷涂订单下达准确性 月度生产计划完成率 提升类指标 生产计划下达及时性 提升类指标 采购计划兼消毒柜生 产计划 维持类指标 生产管理 中心 提升类指标 消毒柜生产计划完成率 采购类不良物料及半成品库存金 额 采购申请单下达及时性 采购申请单下达准确性 生产任务发放的及时性 O类人员人均产值 O类人员月平均流动率 O类人员培训覆盖率 体系管理 Ｏ类人员招聘到位及时率 维持类指标 生产管理 中心 体系管理 维持类指标 革新学校开办次数 重大工伤事故次数 库存量下调 提升类指标 采购工程师 协助降成本 不合格物料处理及时率 维持类指标 供货及时率 来料批次合格率 成品抽检合格率 提升类指标 (要求整体权重60%) 工艺工程师兼过程控 制与外协支持 一次装配合格率 工艺降成本 生产效率提升 维持类指标 (以扣分为主) 月度过程质量分析会次数 过程控制人员培训次数 供应商技术支持家数 加分项 整体橱柜项目开发、支持 成品抽检合格率 一次装配合格率 提升类指标(要求全重 工艺降成本贡献 60%) 工艺工程师 从技术工艺上协助供应链降成本 生产效率提升 参与新产品的结构评审和工艺评 维持类指标(要求全重 审,编制新产品的工艺流程，协 扣分比例较2006年有 助工厂完善工艺文件和工装夹具 ； 大幅度提高) 已量产产品的技术支持和改进 模具制造及维修及时率 提升类指标(要求全重 60%) 模具工艺 工装夹具制作及时率 新产品样机制作及时率 维持类指标(要求全重 模具自制产值 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 模具整改及时率 辅料采购专员 辅料申购计划完成率 提升类指标(要求全重 60%) 完成07年辅料招标工作,单位成本 平均下降 维持类指标(要求全重 采购订单下达及时性 扣分比例较2006年有 采购订单下达准确性 大幅度提高) 辅料采购专员 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 采购类不合格物料的及时处理 一次装配合格率 成品抽检合格率 提升类指标(要求全重 工艺降成本 60%) 电器工艺工程师 生产效率提升 海外电器产品明细和制作准确率 维持类指标(要求全重 工艺文件到位及时率 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 工装夹具到位及时率 工艺文件电子版本的整理 提升类指标(要求全重 文件发放与更改 60%) 信息传递的及时性与准确性 资料管理员 工艺文件与模具、设备合同的归 档与登记 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 工艺降成本的跟进与汇总 大幅度提高) 月度绩效考核、考勤等行政事务 新项目属性维护的准确性和及时 性 提升类指标 (要求整体权重60%) 新产品BOM维护的准确性和及时 性 模具台帐的准确性 BOM及资料管理 对工艺工程中心的工艺文件进行 标准化审核 维持类指标 (以扣分为主) 对项目的属性变更和BOM变更进 行及时的更新与维护 对资料管理与辅料采购工作的跟 进 工艺工程 中心 模具维修计划完成率 提升类指标(要求全重 模具维修自制率 60%) 模具工程师 工艺技术改进项目 维持类指标(要求全重 重大工伤事故 扣分比例较2006年有 激光切割机利用率 大幅度提高) 提升类指标(要求全重 喷涂件下线合格率 60%) 一次装配合格率 供应商技术支持频次 质量工程师 质量工程师 质量改进跟进率 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 质量报表统计及时率 大幅度提高) 质量知识培训率 材料利用率 工艺工程师 一次装配合格率 提升类指标 (要 对安排产品的降成本项目负责, 求整体权重60%) 确保制造部工艺降成本项目的完 成 生产效率提升 维持类指标 (以扣分为主) 新产品工艺文件(材料消耗定额 、工艺流程表、作业指导书）设 计编制的及时率 老产品工艺支持及时率 总装及配套车间周转器及工作台 设计和制作。 生产效率提升 提升类指标(要求全重 60%) 6西格玛绿带项目辅导 IE工程师 对现场IE关于产品标准工时研究 总装车间零件5s比2006显著提高 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 钣金车间零件定容定量定制比 大幅度提高) 2006显著提高 一次装配合格率 对DT17降成本项目负责,确保制 提升类指标(要求权重 造部工艺降成本项目的完成 60%) 材料利用率 工艺工程师 生产效率提升 新产品工艺文件(材料消耗定额 维持类指标(要求权重 、工艺流程表、作业指导书）设 扣分比例较2006年有 计编制的及时率 大幅度提高) 老产品工艺支持及时率 设备完好率 提升类指标(要求全重 设备维修及时率 60%) 设备工程师 投资完成率 维持类指标(要求全重 设备操作培训 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 设备工程师 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 设备使用规范 工艺参数正确率、工艺、检验文 件到位率 提升类指标(要求全重 工装夹具到位率 60%) 生产工艺降成本 工艺工程师 成品抽检合格率 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 外协工艺支持率 大幅度提高) 现场问题的处理及时性 提升类指标 (要求整体权重60%) 核价管理 维持类指标 (以扣分为主) 提升类指标 (要求整体权重60%) 供应链管理 采购降成本 新物料定价 新物料估价 原材料信息收集 供方考核的准确性 供方规划与布局合理性(以产能 检讨准确率为主) 付款申请的及时性 维持类指标 (以扣分为主) 供应链管 理中心 提升类指标 (要求整体权重60%) OEM管理兼配件管理 日常事务处理的及时性 订单比例分配的准确性 OEM产品成本降低（比06年9月31 日实际采购成本） OEM出口、定制产品订单准时交 货率 在线配件订单完成率 不在线配件订单完成率 维持类指标 (以扣分为主) OEM产品月度订单完成率 订单下达准确率 人员绩效指标考核表（2007年） 指标值 权重 计分说明 97% 40% 本班组实际生产/计划生产*100％ ≥97% 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥80% 30% 实际值/目标值*权重,最高不超过目标值100% 75% 15 有效工时定额/实际考勤天数*权重，最高不超过权重 分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2分。 98% 25 工艺处理问题数量/实际发生现场工艺问题次数 97% 20 95% 20 97% 20 人员配置*今年班产减去人员配置*去年班产*权重， 如提升率+5%，该项目得分2分，提升率低于5%，该 项目得分零分 ≥70% 60 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权重分的 120% ≥90% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100% ≤0.6% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100% ≥97.5% 30 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 ≥97% 30 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 ≤0.6% 20 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值大于目标值的120%时，该项目得零分。 ≥98% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≤6% 10 ｛月度Σ（离职人数／累计在册人数×100%）｝/月数 。 ≥100% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。 ≥101% 40 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的101%。 ≥98% 30 95% 15% 实际产品工艺检验文件 98% 15% 实际值/目标值*权重 95% 20% 处理工艺问题数量/实际发生工艺问题次数 97% 25% 实际完成值/计划下达值*100% 97% 25% 合格品总数量/实际生产总数量*100% 97% 97% 16 14 实际生产/计划生产 成品抽检合格批数／总报检批数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 人员配置*今年班产减去人员配置*去年班产*权重， 如提升率+5%，该项目得分2分，提升率低于5%，该 项目得分零分 20% 12 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 6% 0.07% 99% 99% 99% 99% 6% 97% 99% 0.07% 99% 97% 98% 8 8 25 15 20 20 10 14 15 10 15 10 20 40 25 15 25 20 20 10 25 25 20 20 10 10 15 离职人数/当月总人数 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 服务的延展性 员工的投诉率 服务的延展性 员工满意度调查情况及培训记录 离职人数/当月总人数 成品抽检合格批数／总报检批数 按标准耗量不能超出损耗 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 完好设备/全部设备 工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数量 合格品数量/挂件数量 0.28% 98% 98% 98% 99% 6% 0.28% 99% 99% 99% 99% 6% ≥97 30% ≥97 30% ≤200万 20% ≥100 ≥100 ≥97% 2天内 10% 10% 40% 60% ≥97% 30% ≤200万 30% ≤2个工作日 ≥100% ≥100% 70万 15% 15% 10% 30% 6% 20% 100% 20% 95% 10% 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数量 实际生产/计划生产 合格品数量/挂件数量 按标准耗量不能超出损耗 离职人数/当月总人数 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 服务的及时性 员工的投诉率 服务的延展性 员工满意度调查情况及培训记录 离职人数/当月总人数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 发现一个未能及时下达的扣一分，扣完为止 发现一个未能及时下达的扣一分，扣完为止 实际值/目标*权重 接到销售计划后2天内转为排产计划 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 第批采购申请晚下达一个工作日,扣除1分,扣完即止 发现一个采购申请单号扣1分,扣完即止 发现一个采购申请单号扣1分,扣完即止 自制成品总价值/制造部平均人数 07年每季末绩效考核结果前O类人才离职数/07年每季 末绩效考核结果前O类人才数 O类人员参加培训单人次数/0类总人数。实际值/目标 值*权重，最高不超过权重分的100%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 实际招聘人数/计划招聘人数，每低于5%扣2分。 １次／每季 10% ≤０次 10% ≤（本月订单×上月 库存/上月订单） 30 100% 处理周期≤3天，≤3 次/月 10 ≤100工时/月 40 不合格次数≤5次/月 10 ≥97% 20 ≥96% 20 80万元 20 ≥30% 10 12次 12次 36家 10 10 10 销售额超过3000万 10% ≥97% 15% ≥96% 15% 80万元 20% 10 成本下降3%（900万） 10% ≥30% 技术支持文件及时到 位 技术更改文件及时到 位 99% 10% （本月订单×上月库存/上月订单）/实际库存*权重 ，最高不超过权重分的120%。比值低于85%时，该项 目得零分。 视降成本项目的进度及成效计分 3/实际次数*权重，最高不超过权重分的120%。比值 低于85%时，该项目得零分。 目标工时/100*权重，最高不超过权重分的120%。比 值低于85%时，该项目得零分。 目标值/5*权重，最高不超过权重分的120%。比值低 于85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 每月组织一次,少一次扣1分,扣完即止 每月组织一次,少一次扣1分,扣完即止 每月组织三家，少一家扣0.5分,扣完即止. 年度考核，实际值除以目标值，每低于目标5个百分 点扣0.5分，扣完为止 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 20% 延误一天扣1分,扣完为止. 10% 延误一天扣1分,扣完为止. 实际值/目标值*权重。实际值大于指标值时，该项目 得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的150%，实 际值低于目标值的50%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的50%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 辅料采购申购单晚下达一个工作日,扣除1分,扣完即 止 发现下错一个采购订单扣1分,扣完即止 30% 95% 20% 90% 15% 大于250万 30% 90% 15% ≥99% 30% 成本下降3%（≥14万 ） ≤2个工作日 ≥100% 革新学校每季度举办一次，每减少一次扣3分。 伤残等级为七级以上(非人为因素造成的事故不计), 出现一次此项得分为0。 30% 15% 15% ≤2个工作日 10% 一个物料一次扣1分,扣完即止 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的86%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的87%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥95% 15 ≥97% 15 100万元 20 ≥30% 10 ≥95% 10 ≥95% 15 ≥95% 15 98% 25 95% 20 95% 25 100% 10 100% 10 95% 10 98% 20% 98% 30% 99% 20% 接到工艺文件在半个 工作日内进行标准化 审核及签字确认 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的86%时，该项目得零分。 接到相关更改通知在 半个工作日内在系统 中完成更新 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的87%时，该项目得零分。 协助他人工作 10% 95% 35% 40% 25% 大于100万 20% 0% 10% 大于50% 10% ≥96% 20% ≥96% 20% ≥5次/月 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的88%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 每起扣1分,扣完为止. 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重 ≥99% 15% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥97% 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 ≥95% 15% ≥95% 20% ≥95% 20% 100万元 20% ≥30% 15% ≥92% 15% ≥98% 10% 90% 20% ≥30% 20% 80% 15% 烟机生产线工序平衡 率提高到80%（目前是 15% 70%） 50% 10% 40% 20% 96% 20% 150万元 20% ≥95% 20% ≥30% 20% ≥92% 15% ≥96% 15% ≥98% 35 ≥96% 35 ≥93% 30 ≥90% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥90% 20 ≥99% 20 ≥95% 10 ≥100万 20 ≥96% 15 ≥95% 20 100% 15 ≧3% 60% 电器件和五金件采购成本低于基价的3% ≧90% ≧80% ≤6 ≥97% 15% 15% 10% 30% 新品物料定价的及时性和准确性达到90% 新品物料估价准确性达到80% 每周在星期六提供收集的数据,晚一天扣一分 受考核的供应商总数/总体被考核的供应商总数 ≥95% 30% 正确检讨的物料/总体检讨的物料 ≤2个工作日 15% ≤2个工作日 15% ≥98% 10% 每月付款经领导审核后两个工作日内填写好付款申请 单,每超过一天扣1分 公司内外日常出现的问题及时处理，无充分理由的每 超过一天扣1分 每降低1%扣1分,最低得分为0 3% 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过目标值的120%。 98% 10% 96% 20% 70% 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的90%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的90%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。（无供应 商来源的配件除外） 96% 30% 100% 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的100%时，该项目得零分。 指标 生产计划完成率 零件合格率（钣金车间内部控 制） 现场5S检查及考核 焊接工时定额有效率 生产完成及时性 产能效益提升率 产品质量提升率 有效工时率 物料管理准确率 材料损耗率 冲压合格率 焊接合格率 钣金车间总体报废率 质量报表统计的及时性 工艺检验文件到位率 现场问题处理的及时性 产品质量合格率 钣金车间人均产值 材料损耗率 钣金零件批次合格率 员工受训率 生产计划完成率 材料损耗率 有效工时率 O类人员月平均流失率 钣金零件批次合格率 总装车间人均产值 烟机单台制造费用 生产计划完成率 成品抽检合格率 O类人员月平均流动率 材料损耗率 烟机\消毒柜\灶具直接制造成 本降低率 生产计划完成率 人均效率 盈利能力 喷涂件一次合格率 O类人员月平均流动率 报废率 生产计划完成率 生产计划下达及时性 消毒柜生产计划完成率 采购类不良物料及半成品库存 金额 工装夹具到位率 设备完好率 喷涂喷漆件下线合格率 文件发放差错次数 文件归档的完善率 公文传递的及时性 精益生产推进项目指标达成率 精益培训的覆盖率 模具自制产值 模具整改及时率 06年实际 93% 93% * * * * * * * 0.79% 97.07% 96.04% 0.79% 98.00% * * 93% * * * * 90.00% 0.90% 60.00% 11.00% 87.00% 100万 20万 0.95 0.95 0.06 0.0008 92% 亏损 90% 6% * * * * \ \ \ \ \ \ \ \ 07年目标 97% 97% ≥80% 75% 97% 95% 97% ≥70% ≥90% ≤0.5% ≥97.5% ≥97% ≤0.6% ≥98% 95% 98% ＞97% 25万/年 ≤0.5% ≥88％ 100% 97% 0.50% 70% 6% 88% 150万 ≤15元 0.97 0.97 0.06 0.0007 0.2 ≧97% 提升30% ≧0 ≧96% 6% ≤0.3% ≥97% 2天内 ≥97% ≤200万 ≥95% ≥98% ≥96% ≥95% ≥95% ≥80% 100% 大于250万 90% 定义 实际生产合格入库总数与计划生产总 数的比率 抽检合格批次站总报检批次的百分比 现场5S，保持现场整洁、有序 以每月出勤天數与每月出勤时间为准 ， 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 去年班产与今年班产/当月考勤天数 今年合格率与去年合格率对比 有效工时与实际工时的比值 实际盘点数量与财务统计数量的比值 报废金额占总材料成本的百分比 冲压不合格数占生产总件数的百分比 焊接不合格数占生产总件数的百分比 报废金额占总材料成本的百分比 日报次日十点前完成,月报次月5日前 完成 工艺检验文件到位数量占总的需要的 工艺、检验文件数量的比率 现场问题及时处理数占现场问题总数 的比率 生产零件总数中合格零件总数占生产 零件总数的比率 反映车间综合管理能力指标 反映车间员工岗位技能提升能力 反映钣金车间品质控制能力 员工接受培训的比率 生产计划按要求的时间完成的比率。 车间生产过程中的材料损耗比率。 钣金车间完成的标准工时与实际出勤 工时的比率。 钣金车间月度Ｏ类员工离职人数与在 册人数的比率。 钣金车间当月合格批次与当月总批次 的比率。 车间综合管理能力指标 烟机制造费用控制能力 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 通过车间对O类人员的关注与规范化 管理，防止O类人员的过度流失 加强全体员工的成本意识，完善成本 监控 降低生产成本，提高效益，顺利完成 公司的经营目标 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 实际人工工时与定额工时的比率 与外协外购件相比成本的差价 合格品数量与挂件数量的比率 通过车间对O类人员的关注与规范化 管理，防止O类人员的过度流失 加强全体员工的成本意识，完善成本 监控 全年月度平均达标率大于等于97% MPS录入、离散任务的及时发放 订单评审两天内评审完毕及下达生产 消毒柜全年月度平均达标率大于等于 计划 97% 月度最低采购类不良物料及半成品库 工装夹具到位数量占总的需要的工装 存金额低于200万元 夹具数量的比率 设备的完好情况 喷涂喷漆下线合格品数量占总下线零 件数量的百分比 技术文件发错的次数 技术文件正确完善归档 公文传递的及时传递 达成项目要求指标的数量占全部项目 指标总数量的比例 完成培训的人数占需要培训人员总数 的比例 自制模具总价值 配合开发技术工艺要求的模具整改完 成状况 模具台帐的准确性 激光切割机利用率 付款申请的及时性 日常事务处理的及时性 订单比例分配的准确性 99% 大于50% ≤2个工作日 ≤2个工作日 ≥98% 采购降成本 \ ≧3% 新物料定价 新物料估价 原材料信息收集 成品抽检合格率 一次装配合格率 工艺降成本 生产效率提升 工艺参数正确率 工艺、检验文件到位率 工装夹具到位率 设备完好率 喷涂喷漆件下线合格率 建立和完善工艺文件的数据库 工艺文件与模具、设备合同的 归档与登记 工艺降成本的跟进与汇总 月度绩效考核、考勤等行政事 务 文件发放差错次数 文件归档的完善率 公文传递的及时性 精益生产推进项目指标达成率 精益培训的覆盖率 总装及配套车间周转器及工作 台设计和制作。 现场IE关于产品标准工时研究 模具自制产值 模具整改及时率 模具台帐的准确性 激光切割机利用率 月度过程质量分析会次数 过程控制人员培训次数 供应商技术支持家数 参与新产品的结构评审和工艺 整体橱柜项目开发、支持 评审,编制新产品的工艺流程 ，协助工厂完善工艺文件和工 已量产产品的技术支持和改进 装夹具； 工艺参数正确率 工装夹具到位率 生产工艺降成本 \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ ≧90% ≧80% ≤6 ≥97% ≥96% ≥600万 ≥30% ≥99% ≥95% ≥95% ≥98% ≥96% 98% 95% 95% 95% ≥98% ≥95% ≥95% ≥80% 100% 实施精益生产之基础 烟机生产线工序平衡率 提高到80%（目前是 70%） 大于250万 90% 99% 大于50% 12次 12次 36家 销售额超过3000万 成品抽检合格率 工艺、检验文件到位率 一次装配合格率 \ \ 99% ≥95% ≥100万 ≥97% ≥95% ≥96% 模具台帐中的数据与实际生产使用中 的模具名称、零部件名称的匹配程度 激光切割机实际工作时间与车间正常 工作时间的百分比 填写付款申请单的准时性 日常工作中各种工作处理的及时性 根据生产计划分配订单比例 06年采购金额和07年采购金额的百分 比 新品定价与所有采购物料的百分比 新品估价与所有采购物料的百分比 各项原材料信息的收集情况,最少6天 发布一次 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 一次装配合格数占全部装配总数的比 率 从工艺的角度对已经批量生产的产品进行 成本改善 单位时间可生产产品的能力 定制机工艺参数正确数占总制定的工 艺参数的比率 工艺、检验文件到位数量占总的需要 的工艺、检验文件数量的比率 工装夹具到位数量占总的需要的工装 夹具数量的比率 设备的完好情况 喷涂喷漆下线合格品数量占总下线零 件数量的百分比 工艺查找文件的准备性 有明确的记录,使工程师更好查找合 同 催促工艺工程师工作的进度 每月一次,按时上报 技术文件发错的次数 技术文件正确完善归档 公文传递的及时传递 达成项目要求指标的数量占全部项目 指标总数量的比例 完成培训的人数占需要培训人员总数 总装车间实施无地抬板化；钣金车间 的比例 实施一个流生产（工位与工位之间衔 接） 平衡率是衡量制造水平一把尺子 自制模具总价值 配合开发技术工艺要求的模具整改完 成状况 模具台帐中的数据与实际生产使用中 的模具名称、零部件名称的匹配程度 激光切割机实际工作时间与车间正常 工作时间的百分比 每月召开一次过程质量例会 每月至少组织一次过程控制人员的质 量知识和技能培训 每月至少组织三家供应商的审核与整 改措施 整体厨柜全年销售超3000万 新产品制造过程中的全程技术支持 批量生产产品制造过程中的全程技术 支持 （成品抽检合格批数／总报检批数） ％ 工装夹具到位数量占总的需要的工装 夹具数量的比率 从工艺的角度对已经批量生产的产品进行 成本改善 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 工艺、检验文件到位数量占总的需要 的工艺、检验文件数量的比率 一次装配合格数占全部装配总数的比 率 KPI指标释义 设置目的与意义 计算公式/报表 数据收集部门 了解生产的完成情况 考查冲压和焊接过程的质量状况和控 制能力 改进现场 保证工时定额准确性 了解生产的完成情况 降低生产成本 考核车间过程控制能力 降低成本，提高车间生产效率 加强物料管理， 严格控制产品质量，减少材料损耗 考查冲压过程的质量状况和控制能力 考查焊接过程的质量状况和控制能力 检验车间工艺\质量\制造综合管控能 力 及时收集并整理质量信息,配合生产 和改进 考核工艺文件的完整性 考核工艺对生产的支持性 提高产品质量,减少废品损失 （实际生产合格入库总数/计划生产总数） 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 100%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 零分。 实际值/目标值*权重,最高不超过目标值100% （日薪/班产）当天出勤时间% （实际生产合格入库总数/计划生产总数） 今年班产与减去去年班产之比/去年% 今年一次合格率减去去年一次合格率/去年一 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权 次合格率 重分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权 分。 重分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 分。 *100％ （不合格数量/生产数量）*100％ 钣金车 间冲压过程检验日报表 （不合格数量/生产数量）*100％ 钣金车 间焊接过程检验日报表 质量月报 按时完成次数/应提供报表次数 (工艺、检验文件到位的数量/总需要的工艺、 检验文件数量)% (现场问题及时处理数/现场问题总数)% (生产零件总数-报废零件总数)/生产零件总数 *100% 自制成品总价值/车间平均人数 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 *100％ 当月合格批次/当月总批次*100％ 培训记录 实际生产完成量/计划生产量*100％ 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 *100％ 当月完成产品定额总工时/当月出勤总工时 *100％ 离职人数/累计在册人数*100％ 当月合格批次/当月总批次*100％ 自制成品总价值/车间平均人数 烟机制造费用/生产台数 实际生产/计划生产 成品抽检合格批数／总报检批数 离职人数/累计在册人数 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 实际生产/计划生产 实际人工工时/定额工时 利润=销售收入-原材料-各种费用-折旧-风险 计提 合格品数量/挂件数量 离职人数/当月在册人数 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 实际值/目标*权重 接到销售计划后2天内转为排产计划 实际完成数量／营销计划数量＊１００％ 实际不良物料及半成品库存金额／目标金额＊ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 １００% 量）％ 完好设备/全部设备 (1-喷涂喷漆下线不合格零部件数量/下线零部 件总数)*100% 技术文件发错的次数 已配有工艺文件的产品 / 产品总量数 推迟一日扣5分,扣完为止. 达成要求指标项目的总数/全部责任状中包含 的精益指标数量 已受训人员数量/精益项目涉及的人群总数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 150%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 零分。 生产管理中心 钣金车间 钣金车间 钣金车间 制造部 制造部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 财务部 品质部 配件工厂 生产管理中心 财务部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 财务部 营销部 研发品质部 管理部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 研发品质部 管理部 财务部 车间 营销部 营销 财务 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 精益推进小组 精益推进小组 工艺工程中心 工艺工程中心 岗前培训,减少工作事故发生 反应钣金车间的整体生产能力和生产 组织效率。 反应钣金车间品质与成本控制能力， 以及物料管理的准确程度。 反应钣金车间的生产效率和生产管理 能力。 反应钣金车间综合管理的公平、科学 、合理程度。 反应钣金车间的品质控制能力和物料 管理能力 反映车间综合管理能力指标 反映烟机制造费用控制能力 反映生产计划完成情况 反映自制成品合格率 通过各级管理者的管理方式提高企业 人才配置能力 反映车间员工岗位技能提升能力 反映车间产能提升能力 反映生产计划完成情况 反映车间精益生产提升能力 反映车间经营管理能力 反映自制成品合格率 通过各级管理者的管理方式提高企业 人才配置能力 反映车间员工岗位技能提升能力 满足市场需求 确保及时组织生产 满足市场需求 降低库存风险 考核工装夹具的到位率 了解设备性能,保证生产 考核喷漆喷涂过程质量状况及控制能 力 衡量基础工作效果 衡量基础工作效果 保证公司信息及时准确传递 考核精益生产项目的推进效果 考核精益培训的深度和广度,精益思 想是否灌输到每一个人 同比发外模具，成本费用较低 提高产品质量、性能，降低产品成本 便于维护管理模具，顺畅生产管理流 程 降低设备成本分摊 供应链管理中心配合供应商工作职能 的充分体现 供应链管理中心工作职能的充分体现 引导采购正确下达采购订单 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 工艺工程中心 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 工艺工程中心 每月付款经领导审核后两个工作日内填写好付 零分。 供应链管理中心 款申请单,每超过一天扣1分 公司内外日常出现的问题及时处理，无充分理 供应链管理中心 由的每超过一天扣1分 每降低1%扣1分,最低得分为0 供应链管理中心 降低采购成本 电器件和五金件采购成本低于基价的3% 供应链管理中心 及时定价 及时估价 及时发布信息 考核当月车间成品合格率 考核车间过程控制能力 提高工艺人员对产品的成本意识，通 过合理的工艺，优化产品结构降低产 提高生产管理和工艺水平，提升产能 品成本 与供货保障能力 考核工艺文件的正确率 考核工艺文件的完整性 考核工装夹具的到位率 了解设备性能,保证生产 考核喷漆喷涂过程质量状况及控制能 力 建立工艺自己的数据库,完善工艺资 料. 保证文件与合同的有序性及完整性 保证工艺降成本工作的加快进行 完成每月公司需要的行政文件 衡量基础工作效果 衡量基础工作效果 保证公司信息及时准确传递 考核精益生产项目的推进效果 考核精益培训的深度和广度,精益思 想是否灌输到每一个人 运输过程中零部件质量；降低工人的 劳动强度 解决瓶颈工序，提高生产效率 同比发外模具，成本费用较低 提高产品质量、性能，降低产品成本 便于维护管理模具，顺畅生产管理流 程 降低设备成本分摊 通过过程质量分析，明确生产不良问 题的原因，为改进产品质量和降低生 培训目的是提高过程控制人员的质量 产成本提供支持 管理水准 向供应商输出管理，提升公司来料合 格率，从而提高公司生产效率 促进公司厨柜产品研发的进度和销售 支持力度 保证新产品的批量生产及上市进度 保证批量生产产品的顺利进行 考核工艺文件的正确率 考核工装夹具的到位率 提高工艺人员对产品的成本意识，通 过合理的工艺，优化产品结构降低产 品成本 考核当月车间成品合格率 考核工艺文件的完整性 考核车间过程控制能力 新品物料定价的及时性和准确性达到90% 新品物料估价准确性达到80% 每周在星期六提供收集的数据,晚一天扣一分 （成品抽检合格批数／总报检批数）％ （一次装配合格数／全部装配总数）％ (1-实际制造成本/预算成本)*100% 单台产品/消耗工时 （定制机工艺参数正确数／总制定的工艺参数 ）％ （工艺、检验文件到位数量／总的需要的工艺 、检验文件数量）％ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 量）％ 完好设备/全部设备 (1-喷涂喷漆下线不合格零部件数量/下线零部 件总数)*100% 延误一天扣1分,扣完为止. 错一次扣1分,扣完为止. 少一次扣0.5分,扣完为止 晚一次扣1分,扣完为止 技术文件发错的次数 已配有工艺文件的产品 / 产品总量数 推迟一日扣5分,扣完为止. 达成要求指标项目的总数/全部责任状中包含 的精益指标数量 已受训人员数量/精益项目涉及的人群总数 总装及配套车间对周转车间及工作台满意程度 各工序所用时间之和/瓶颈工位时间按x工位数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 =不小于80% 150%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 零分。 每月一次，当月不完成该项目得零分 每月一次，当月不完成该项目得零分 每月三次，少一次扣一分 年度考核，实际值除以目标值，每低于目标5 个百分点扣0.5分，扣完为止 延误一天扣1分,扣完为止. 延误一天扣1分,扣完为止. （定制机工艺参数正确数／总制定的工艺参数 ）％ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 量）％ (1-实际制造成本/预算成本)*100% （成品抽检合格批数／总报检批数）％ （工艺、检验文件到位数量／总的需要的工艺 、检验文件数量）％ （一次装配合格数／全部装配总数）％ 供应链管理中心 供应链管理中心 供应链管理中心 检测中心 总装车间 工艺工程中心 生产车间 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 精益推进小组 精益推进小组 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 检测中心 工艺工程中心 总装车间 数据报送责任人 何健 聂辉 聂辉 李先福 钟标志 何健 杨康乐 袁丽君 杨清明 杨清明 杨康乐 杨康乐 王玕琼 杨康乐 戴芳志/雷国栋 现场工艺员 杨康乐 刘芳 何健 杨清明 刘芳 刘芳 廖玺宇 李长江 何伟\李闯 农军政 秦微妙 罗红燕 秦微妙 罗国庆 王丽 罗国庆 丁泽林 王丽 王丽 王燕林 王燕林、刘学 王燕林 廖邦俊 陈志斌 袁思军 鄢碧林 王婷 王婷 王婷 高虎灵 高虎灵 张梦飞 张梦飞 数据核对人 王玕琼 王玕琼 王玕琼 杨清明 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 杨清明 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 钟标志 朱洪 王玕琼 王诗琴 常玉海 财务 陈志彬 陈志彬 陈志彬 梁玉昭 梁玉昭 刘继承 刘继承 杨清明 刘继承 刘继承 杨清明 钟标志 钟标志 钟标志 洪富贵 刘剑丰 袁思军 张忠 王文兰 王文兰 王文兰 朱朝宾 朱朝宾 张忠 张忠 数据报送日期 每月6日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月6日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月6日前 每月6日前 每月6日前 每月6日前 每月5日前 相关说明(提升类/维持类指标 ) 能力提升类指标，月度跟踪 3~8月份平均值,质量提升类指 标，月度跟踪 提升类 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 公司指标，月度跟踪 产品质量提升指标，月度跟踪 提升类 提升类 提升类 提升类 提升类 提升类 维持类 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 维持类指标，月度跟踪 能立维持类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力维持类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月10日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月５日前 提升类指标 不定时 提升类指标 每月５日前 提升类指标 每月１０日前 提升类指标 每月5日前 维持类 每月10日前 维持类 每月5日前 提升类 每月5日前 维持类 每月5日前 维持类 每月5日前 维持类 按各责任书规定 提升类 考核日期 每月30日前(4月 维持类 开始) 按各责任书规定 维持类 考核日期 每月10日前 维持类 王文兰、刘菊英 石全敏 周理想 周理想 周理想 张忠 张忠 罗宇旺 罗宇旺 罗宇旺 张鹏 罗宇旺 张鹏 张鹏 张鹏 陈远军/秦勇 陈志斌 刘剑丰 生产车间统计 高方亮 陈志斌 陈志斌 袁思军 鄢碧林 罗宇旺 罗宇旺 罗宇旺 郭健欣 张忠 张忠 车间主任 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 袁思军 张忠 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 朱朝宾 朱朝宾 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 张忠 郭健欣 刘剑丰 张忠 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 高虎灵 高虎灵 高虎灵 高虎灵 张梦飞 张梦飞 王文兰、刘菊英 石全敏 常玉海 常玉海 常玉海 常玉海 曲绍鹤 曲绍鹤 高方亮 陈志斌 刘剑丰 陈远军/秦勇 陈志斌 陈志斌 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月10日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 按各责任书规定 考核日期 每月30日前(4月 开始) 每月10日前 每月10日前 按各责任书规定 考核日期 每月10日前 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月10日前 每月3日前 每月3日前 每月3日前 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 提升类 维持类 提升类 提升类 提升类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 提升类 维持类 提升类 提升类 维持类 维持类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 维持类 提升类
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35_关键业绩指标考核表（工程技术部）
2002年关键业绩指标考核表 部门：工程技术部 主要职责描述 负责公司内部、外 部与SUN或其他合 作厂家的相关售后 技术的执行工作。 责任人：杜欣 量 化 考核内容 权重 Sun LSP 5 通过 通过 Cisco 银牌 5 通过 通过 ISO9000审核 5 通过 通过 15 4.2 订单执行满意度 根据销售合同的 订单执行的及时率 要求，履行与技术 有关的售后执行工 作。负责项目的现 场安装和维修服务 一般客户服务满意度 工作。 设备维修的及时率 5 4 4 3 3.8 2 3.6 1 3.5 衡量标准 用户的满意度调查 销售评价 目标 4 15 95% 90% 88% 86% 85% 由于工程技术部自身 的原因引起的工程延 误2个工作日以上的订 单比率 20 4.4 4.2 4 3.8 3.5 用户的Case满意度调 查 4.2 10 95% 93% 90% 85% 80% 在我们承诺的维修期 内，设备返还给用户 的比率 93% 客户参加培训后的评 价 8.8 对用户技术培训的 组织与管理 客户满意度 10 9 8.8 8.5 8.2 8 公司内部网络管理 内部网畅通率 5 95% 91% 88% 85% 80% 费用控制 10 90% 100% 110% 120% 140% 合计 100 主要服务器故障或公 司10人以上不能连接 网络的工作小时比率 实际费用与预算的比 率 90% 91% 100% 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门： 责任人： 主要职责描述 考核内容 维修经理 权重 5 4 送修、返修备件及 时率 95% 93% 维修管理员 故障件、返修件返 回及时率 95% 维修工程师 检测及时率 95% 量 3 化 2 1 90% 88% 85% 93% 90% 88% 85% 93% 90% 88% 85% 衡量标准 目标 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门：工程一/二部 主要职责描述 考核内容 责任人：高占昆 /朱丹 权重 订单执行满意度 20 5 4 4.4 4.2 量 3 4 化 衡量标准 目标 3.5 用户的满意度调 查 销售评价 4 4 2 1 3.8 订单执行及时率 20 95% 90% 88% 86% 85% 由于工程技术部 自身的原因引起 的工程延误2个 工作日以上的订 单比率 返回文档完整性 20 100% 95% 90% 85% 80% 严格按照 ISO9000的相关 要求来评价 4 4.4 4.2 4 3.8 3.5 用户的Case满意 度调查 4.2 订单的执行 订单执行费用 10 一般客户服务满 20 意度 一般客户服务 服务费用 10 结果 得分 部门：工程三部 主要职责描述 考核内容 2002年关键业绩指标考核表 责任人： 权重 宋冬阳 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 95% 准确性及 时性 70 98% 95% 92% 88% 85% 对安装任 务单的要 求是否满 足 ERP系统操 准确性及 作 时性 10 100% 98% 96% 94% 90% 出错的拆 装比例 98% 所管理文 档的完备 性 10 100% 95% 93% 91% 90% 对有效单 据的管理 ，归档， 检索情况 95% 公司内部 顾客满意 度（销售 ，商务） 10 9.5 9 8.8 8.4 8 满意度调查 9 发货及发 货准备 文档管理 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 培训 呼叫中心 工程技术部 考核内容 责任人： 权重 对外培训的客户满 25% 意度 客户满意度 25% 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 8.8 9 8.8 8.5 8.2 8 培训反馈表中各项 评分的平均值（除 教材编排和后勤外 ） 4.4 4.2 4 3.5 3 case客户满意度调查 中各项的平均值 4.2 文档易于检 索，90%文 文档易于检 文档分类存 放，但检索 档齐全，且 索，80%文 不够方便， 填写符合要 档齐全，且 常缺文档或 求。对不齐 填写符合要 文档填写不 备的文档有 求 符合要求 合理解释 文档简单堆 放、检索困 难、残缺不 全 随机抽查文档的齐 备性 4 90%费用有 明确分类 75%费用有 明确分类 按金额对费用做分 类和统计 4 维修周期、备件返 回时间 4 文档的完整、符合 要求 10% 95%以上文 档完整、准 确 现场服务费统计 5% 95%费用有 明确分类 维修中心 维修周期、备件返 回 25% 维修周期 呼叫受理 软件状态维 护，case升级 文档管理 孙叔平 85%费用有 明确分类 80%费用有 明确分类 95%的case状 90%的case状 85%的case 82%的case状 80%的case状 软件状态维护和case 10% 态维护及时 态维护及时 状态维护及 态维护及时 态维护及时 时，升级准 升级的及时性 ，升级准确 ，升级准确 ，升级准确 ，升级准确 确 4 结果 得分
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36_关键业绩指标考核表(行政部）
2002年关键业绩指标考核表 部门：行政部 主要职责描述 时间：2002年 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 内部沟通 文件学习和培训 3 2 1 公司全员对 文件有深入 了解 绝大多数员 工对文件有 深入了解 多数员工对 文件有深入 了解 半数以上员 工对文件有 深入了解 部分员工对 文件有深入 了解 3月底以前取 得双证 按时编发每月工作 大事记 在每月规定 期限内发布 大事记发布 精简、准确 按计划取得双证 在规定期限 内发布，但 不够精简或 者准确 2 一年有一次 超过规定期 限发布，但 内容还算精 简准确 一年只有一 次超过规定 期限发布， 而且编写不 合格 一年有一次 以上超过规 定期限发布 部门员工活动 形式不限集体组织 车辆、司机及公出 管理 车辆、司机管理规 定，公出管理规定 帐、卡、物 100%相符 帐、卡、物 70%相符 帐、卡、物 70%以下相 符 设备实施控制程序 5 礼品管理规定 公司在一年 内未出现安 全事故 安全保卫 资料 帐、卡、物 80%相符 执行公司统一要求 ，按部门统计核算 、部门均摊统计 3 礼品实物管理 按照要求及时准备 帐、卡、物 90%相符 2 5 及时、精简、准确 4 会议管理办法 上市文件准备 好合格上市文件和 3 全员熟悉了解文件 4 会议管理 办公费用控制、办 公物品管理、办公 场所及费用管理 目标 在咨询机构指导下 完成 进行 第三方审核，体系 正式运行 每半年一次大型活动 衡量标准 正式发部 体系试运行及文件 修改（含内审员培 训及两次内审） 设备实施管理 后勤保障 3 在要求时间 内发布所有 体系文件 发布体系文件 ISO9000质量 管理 化 防火、防盗 按时按要求保质完 成 结果 得分 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 责任人：赵惠莉 主要职责描述 权重 考核内容 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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38_关键业绩指标考核表（市场部）
2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 时间：2002年 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 公关宣传 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 非常满意 比较满意 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 基本满意 不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 对公司宣传 内容和形式 名公司员工对公司 宣传内容和形式的 很不满意 满意度打分，取平 均分。 市场活动 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果非常满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果比较满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果基本满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果不满意 对市场活动 计算每次市场活动 策划、组织 后的市场活动评估 、事实和效 表得分，取平均分 果很不满意 4分以 上 销售支持 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果非常满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果比较满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果基本满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果不满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果很不满意 每季度请公司主管 销售副总和各销售 部门LEADER及随 机抽取10名销售人 员对销售支持工作 打分，取平均分。 3分以 上 渠道支持 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果非常 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果比较 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果基本 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果不满 意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果很不 满意 每季度请公司主管 销售副总和个渠道 销售部门LEADER 对渠道支持工作打 分，取平均分 3分以 上 信息共享 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作十分满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作比较满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作基本满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作不满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作很不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 名公司员工对网站 和信息支持工作的 满意度打分，取平 均分。 3分以 上 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 3分以 上 结果 得分 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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39_关键业绩指标考核表(项目管理部）
2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 项目管理部 考核内容 合同具体执行过程 准时完成监控报 监控 告 责任人： 权重 4 4 直接主管评价监 控报告质量 其他报告读者评 价监控报告质量 5 庄小平 3 3 量 3 化 2 1 在要求时间内 提交所有监控 报告 一个月内有一份报告 一个月内有超 未按时提交，但在延 过一份报告未 按时提交，或 期2天内补交 一份报告延期 超过2天 衡量标准 目标 1发货齐套情况。时间为 每周一次，于每周一发 出email。2安装情况。时 间为每两周一次，于周 一发出email。 3安装任务单返回情况： 每月进行一次统计和汇 总，每月一次，于月初 第一个周一发出Email。 4维护和更新《合同执行 相关部门的工作质量记 录》，每周一以Email方 式发给主管副总。 3 直接主管评估 3 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 过三次漏发（ 指仅未发给某 一相关人员） ，或在发现后2 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用抽 3 过三次漏发（ 查方式，每次抽3人取平 指仅未发给某 均值 一相关人员） ，或在发现后3 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 结果 得分 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 项目管理部 责任人： 主要职责描述 考核内容 权重 合同具体执行过程 准时完成监控报 监控 告 4 4 直接主管评价监 控报告质量 其他报告读者评 价监控报告质量 5 庄小平 3 3 量 3 化 2 1 在要求时间内 提交所有监控 报告 一个月内有一份报告 一个月内有超 未按时提交，但在延 过一份报告未 按时提交，或 期2天内补交 一份报告延期 超过2天 衡量标准 目标 1发货齐套情况。时间为 3 每周一次，于每周一发 出email。2安装情况。时 间为每两周一次，于周 一发出email。 3安装任务单返回情况： 每月进行一次统计和汇 总，每月一次，于月初 第一个周一发出Email。 4维护和更新《合同执行 相关部门的工作质量记 录》，每周一以Email方 式发给主管副总。 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 过三次漏发（ 指仅未发给某 一相关人员） ，或在发现后2 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 直接主管评估 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用抽 3 过三次漏发（ 查方式，每次抽3人取平 指仅未发给某 均值 一相关人员） ，或在发现后3 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 3 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 项目管理部 责任人： 主要职责描述 考核内容 权重 合同具体执行过程 准时完成监控报 监控 告 4 4 直接主管评价监 控报告质量 其他报告读者评 价监控报告质量 5 庄小平 3 3 量 3 化 2 1 在要求时间内 提交所有监控 报告 一个月内有一份报告 一个月内有超 未按时提交，但在延 过一份报告未 按时提交，或 期2天内补交 一份报告延期 超过2天 衡量标准 目标 1发货齐套情况。时间为 3 每周一次，于每周一发 出email。2安装情况。时 间为每两周一次，于周 一发出email。 3安装任务单返回情况： 每月进行一次统计和汇 总，每月一次，于月初 第一个周一发出Email。 4维护和更新《合同执行 相关部门的工作质量记 录》，每周一以Email方 式发给主管副总。 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 过三次漏发（ 指仅未发给某 一相关人员） ，或在发现后2 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 直接主管评估 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用抽 3 过三次漏发（ 查方式，每次抽3人取平 指仅未发给某 均值 一相关人员） ，或在发现后3 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 3 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 项目管理 部 主要职责描述 考核内容 庄小平 责任人： 权重 量 5 4 合同具体执行 准时完成监控 4 过程监控 报告 直接主管评价 监控报告质量 其他报告读者 3 评价监控报告 质量 化 3 2 1 衡量标准 目标 在要求时间内 一个月内有一 一个月内有超 1发货齐套情况。时 3 提交所有监控 份报告未按时 过一份报告未 间为每周一次，于每 报告 提交，但在延 按时提交，或 周一发出email。2安 期2天内补交 一份报告延期 装情况。时间为每两 超过2天 周一次，于周一发出 email。 3安装任务单返回情 况：每月进行一次统 计和汇总，每月一次 ，于月初第一个周一 发出Email。 4维护和更新《合同 执行相关部门的工作 质量记录》，每周一 以Email方式发给主 管副总。 3 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员。同时， 对已经发生的 情况进行了较 详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三 次以下的漏发 （指仅未发给 某一相关人员 ），但在发现 后当天内补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 过三次漏发（ 指仅未发给某 一相关人员） ，或在发现后 2天内未补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的严 重错误。 直接主管评估 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员。同时， 对已经发生的 情况进行了较 详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三 次以下的漏发 （指仅未发给 某一相关人员 ），但在发现 后当天内补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用 3 过三次漏发（ 抽查方式，每次抽3 指仅未发给某 人取平均值 一相关人员） ，或在发现后 3天内未补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的严 重错误。 3 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门： 项目管理部 责任人： 主要职责描述 考核内容 权重 合同具体执行 准时完成监控 4 过程监控 报告 直接主管评价 监控报告质量 其他报告读者 3 评价监控报告 质量 3 5 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 庄小平 4 量 统计数据准 确，并按要 求发给了所 有有关人员 。同时，对 已经发生的 情况进行了 较详细的记 录和分析 统计数据准 确，并按要 求发给了所 有有关人员 。同时，对 已经发生的 情况进行了 较详细的记 录和分析 化 3 2 1 衡量标准 目标 在要求时间 一个月内有一份 一个月内有 1发货齐套情况。时间为 3 内提交所有 报告未按时提交 超过一份报 每周一次，于每周一发 监控报告 ，但在延期2天 告未按时提 出email。2安装情况。时 交，或一份 间为每两周一次，于周 内补交 报告延期超 一发出email。 过2天 3安装任务单返回情况： 每月进行一次统计和汇 总，每月一次，于月初 第一个周一发出Email。 4维护和更新《合同执行 相关部门的工作质量记 录》，每周一以Email方 式发给主管副总。 统计数据准 确，并按要 求发给了所 有有关人员 一个月内有三次 以下的漏发（指 仅未发给某一相 关人员），但在 发现后当天内补 发。或着报告内 容有与编制人直 接有关的轻微错 误。 统计数据准 确，并按要 求发给了所 有有关人员 一个月内有三次 以下的漏发（指 仅未发给某一相 关人员），但在 发现后当天内补 发。或着报告内 容有与编制人直 接有关的轻微错 误。 一个月内有 直接主管评估 3 超过三次漏 发（指仅未 发给某一相 关人员）， 或在发现后2 天内未补发 。或着报告 内容有与编 制人直接有 关的严重错 误。 一个月内有 其他读者评估。采用抽 3 超过三次漏 查方式，每次抽3人取平 发（指仅未 均值 发给某一相 关人员）， 或在发现后3 天内未补发 。或着报告 内容有与编 制人直接有 关的严重错 误。 结果 得分 质量 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 求发给了所 有有关人员 。同时，对 已经发生的 情况进行了 较详细的记 录和分析 求发给了所 仅未发给某一相 发（指仅未 均值 有有关人员 关人员），但在 发给某一相 发现后当天内补 关人员）， 发。或着报告内 或在发现后3 容有与编制人直 天内未补发 接有关的轻微错 。或着报告 误。 内容有与编 制人直接有 关的严重错 误。
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2007年财务总监绩效考核合同1108
全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 总监级人员 07 年绩效考核合同表（项新永） 指标详细说明： 构 面 ： 指标名称 及权重 指标内容与定义 评议标准 考核部门或 数据来源 考核周期及 时间 内 控 管 理 1、 每月或根据要求定期组织资产盘点，包括月度的常规盘点和 1、 每月资产抽盘，每月 15 日前，向董事长提交盘点报告，得 20 分， 董事长、集团审 季度（下季度 计部 首月 15 号前） 董事长、陶总 月 度 （ 下 月 15 30% 年度的资产全盘，确保资产的完整性； 2、 根据公司对采购稽查流程的规定，对公司的采购行为进行稽 查监督； 3、 参与经营，从财务的角度，加强分析，及时的提出经营中的 业 务 指 标 问题； 4、 不断完善内控制度，根据公司业务发展的需要，及时制订或 修改公司的内控流程，使其适合公司的经营发展需要，防范 风险。 季度计算，全年平均计算； 2、 根据采购稽核制度的规定，对公司的采购行为进行监督，每月完 成稽查结果达到 5 万元的，得 30 分，按完成比例加减分； 3、 配合审计工作、并及时落实审计建议，得 20 分。 4、 参与经营，从财务的角度，通过发现，每月向董事长报送经营中 的问题，得 30 分； 5、 发现公司的内控缺陷，及时制订流程或完善现有流程，经董事长批 准执行的，加 20 分，未能执行现有的内控管理制度，每发现一 次，扣 10 分； 财 务 报 告 25% 1、 每月提供 ABC 投资控股、上海 ABC 家纺、南通 ABC 家居公司 1、 每月 15 日，向董事长提交规定的财务报表（集团合并报表每月 18 的资产负债表和利润表，以及集团合并的资产负债表、各事业 日前），得 10 分；报表准确得 10 分，发现有错误，本项准确性指 部的利润表； 2、 每月提交公司领导要求的其他管理报表； 3、 根据公司领导（管理委员会、董事长、总裁）的需要，提供 ABC 品牌及各品牌事业部的月度财务分析报告； 4、 规范成本核算的方法和流程，提升成本核算的准确性， 加强 成本分析 号前） 标不得分； 2、 每月 15 日，向董事长及管理委员会提供 ABC 及各品牌事业部的 财务分析报告，得 20 分；向上级领导提供成本分析报告，得 20 分 3、 及时准确提交董事长、总裁要求的其他内部管理报表，得 20 分； 不能及时或准确提交，每发生一次扣 5 分； 4、 上级领导对财务分析报告和成本分析报告的评价，20 分 5、 月度计算，全年平均计算 第1页共2页 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 预算执行与 1、 严格按照预算制度和审批制度监督执行 07 年的预算，每月提 控制 20% 1、 月度费用预算执行结果在经批准的 07 年预算＋－5%的幅度内得 40 分，每超额 1%减 10 分，每节约 1%加 10 分； 供月度费用预算执行分析报告，分析公司及各部门的费用预 算执行的具体情况，并分析预算计划执行偏差的原因； 董事长、、财务 月 度 （ 下 月 15 中心 号前） 2、 每月 15 日前，提交上月的费用预算执行报告，得 20 分，报告分析 2、 经总裁批准后的预算外支出，经公司管委会、董事长、总裁批 季度（季度首 的质量，40 分； 月 15 号前） 准的预算的调整，不计入考核。 3、 季度计算，全年计算季度平均值。 上市工作及 1、 根据 ABC 公司上市的要求，规范会计合算，并根据会计事务 合 理 避 税 15% 的要求所做好会计方面的工作 1、 会计核算规范，符合会计制度的要求，得 30 分 上市办、财务中 月 度 （ 下 月 15 2、 根据上市进度计划的要求，及时配合外部审计做好会计方面的工 心 号前） 人力资源部 季度（下季度 2、 加强与税务局等政府机关的经常性沟通，及时了解有关的政 策、信息，争取优惠政策； 作，得 20 分 3、 合理避税，按时、合法纳税，无过错和受政府相关部门处罚,得 50 3、 进行集团公司整体的纳税筹划，合理避税，降低税负。 分；合理避税，以及每争取到一次政府相关部门的优惠及政策支 持加 30 分。 组 织 发 展 指 标 劳动生产率 5% 培养中层及 基层员工 5％ 根据公司的统一要求 1. 达到指标得满分，同比例增减分 2. 季度计算，全年计算季度平均值 1. 按照培养计划进行培训 1. 人力资源部和上级协同按照培养计划通过面谈抽查，合格满分 2. 每季度提交培养计划并报董事长审批 2. 按扣分比例扣分 3. 季度计算，全年计算季度平均值 首月 15 号前） 人力资源部 季度（下季度 首月 15 号前） 说明： 1、 该合同以及附件一式三份，直接主管及本人各保留一份，人力资源总监备份一份。 2、 补充说明评议标准分数为绝对分数 100 分。 拟订： 审核： 批准： 日期： 日期： 日期： 第2页共2页
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XXX电力公司KPI指标汇总表（0520） (version 2)
云南XX电力公司2006年（采购供应部）KPI指标 指标类型 该类指 标总分 公司KPI 财务层面 成本控制 采购成本超预算偏差率 不超过5% 100% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算 每超过1 百分点扣 费用×100％ 50分值 采购订单及时交付率 95% 40% 季度 按采购要求及时交付的采购项目 数/总订购项目数 实际值/目标值 *100% 采购需求部门 质量合格率 95% 60% 季度 质量合格的采购物资批数/所有 的采购物资批数*100% 实际值/目标值 *100% 物资使用部门 电网运行经 供应商评估计划完成率 济性 100% 40% 季度 按时开展的供应商评估次数/按 计划应开展的供应商评估次数 实际值/目标值 *100% 采购供应部 采购管理流程制度计划 完成率 100% 20% 年度 实测值/目标值 *100% 主管领导 客户层面 内部营运 层面 学习与发 展层面 50 20 20 10 部门KPI 目标 二级权重 考核频 率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 计划财务部 客户满意度 管理流程制度制定数量÷计划制 定数量×100％ 人力资源管 本部门员工绩效考核按 考核资料 10% 按时提交 理提升 时性 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次， 扣50%分值 人力资源部 本部门员工绩效考核数 考核数据 10% 据准确性 准确 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次 ，扣50%分值 人力资源部 季度 实际完成课时数/计划完成课时 数 实测值/目标值 *100% 人力资源部 培训计划完 培训计划完成率 成率 98% 100% 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总 体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总 体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 备注 其中，指标目标达成值 》），经部门经理审核后 分析，形成当期公司的总 其中，指标目标达成值 》），经部门经理审核后 分析，形成当期公司的总 云南XX电力公司2006年（综合管理部）KPI指标 指标类型 财务层面 部门KPI 该类指标 公司KPI 总分 成本控制 本部门费用超预 算偏差率 20 客户层面 目标 不超过 5% 二级 权重 考核 频率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 80% 季度 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1 百分点扣50 算费用×100％ 分值 计划财务部 营业总收 租赁收入完成率 入 100% 20% 年度 实际收入÷预计收入×100％ 实测值÷目标值 ×100% 计划财务部 客户满意 部门协作满意度 度 95% 70% 季度 对各业务部门之间的协作、配 合程度进行考核 实测值÷目标值 ×100% 部门协作满意度 评分表 0% 30% 季度 每投诉一次扣40% 外部所有客户 每季度2 次 20% 季度 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 100% 20% 年度 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 信息系统 OA系统故障次数 利用率 每月不 超过2次 10% 月度 OA系统故障对业务工作的影响 系统维修及时性 保修后1 小时内 到场修 复 不超过2 次 10% 月度 20% 季度 行政管理制度及 流程完成率 100% 40% 年度 本部门员工绩效 考核按时性 考核资 料按时 提交 10% 季度 本部门员工绩效 考核数据准确性 考核数 据准确 10% 季度 98% 100% 季度 20 客户投诉次数 内部营运层 面 企业文化 企业文化活动完 建设 成率 企业文化制度建 立完成率 50 学习与发展 层面 10 人力资源 行政事务差错次 管理提升 数 培训计划 培训计划完成率 完成率 客户投诉接待/食宿安排或关 系维护等不满意之处的次数 各类企业文化活动按计划组织 次数 特色化制度建立数量÷计划建 立数量×100％ 及时维修，排除故障 每超过1次扣50％ 每超期1次扣50分值 系统使用部门 系统使用部门 实测值÷目标值 ×100% 部门及领导的反 馈意见 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣 50%分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课 实测值/目标值*100% 时数 人力资源部 文件收发、对外接待等事务出 错次数 管理流程数量÷计划制定数量 ×100％ 备注 说明事项 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部 门经理审核后，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形 成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（变电管理所）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 财务层面 客户层面 内部营运 层面 30 30 40 公司KPI 运营成本 10 目标 设备运行成本超 预算偏差率 不超过5% 每公里线路运行 参照历史数据及标 维护成本 竿企业设定 二级权 重 考核 频率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 80% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算 费用×100％ 每超过1合百分点扣 50％分值 计划财务部 50% 季度 线路运行维护总成本/线路总公里 数 实测值÷目标值 ×100% 计划财务部 每月不超过3小时 30% 季度 部门报表的及时 性 按时提交 40% 季度 检修合格率（工 艺） 95% 30% 季度 设备利用 率 设备完好率 90% 15% 季度 完好设备台数/总设备数×100% 实测值÷目标值 ×100% 各站所 电网经济 运行 转供电率 95% 15% 季度 供出电量/输入电量×100% 实测值÷目标值 ×100% 各站所 客户满意 度 培训计划 完成率 故障对系统的影响 误操作次 参照历史数据及标 竿企业设定 15% 季度 当期误操作次数 每误操作一次，扣除 该项50％分值 各站所 事故数 参照历史数据及标 竿企业设定 20% 季度 当期人员、设备等重大事故数 一次事故，扣除该项 全部分值 安全管理部 安全生产 本部门员工绩效 考核按时性 考核资料按时提交 10% 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 本部门员工绩效 考核数据准确性 考核数据准确 10% 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 扣50%分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课时数 实测值÷目标值 ×100% 人力资源部 培训计划完成率 98% 100% 季度 备注 每超过1小时，扣50% 调度 分值 每延时完成1次，扣 生产技术部等 当期延时完成次数 50%分值 相关部门 实测值÷目标值 检修合格数/检修设备总数×100% 各站所 ×100% 故障时间 人力资源 管理提升 学习与发 展层面 部门KPI 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达 成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审 核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司 的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达 成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审 核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司 的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 指标类型 该类指 标总分 公司KPI 财务层面 客户层面 内部营运 层面 学习与发 展层面 10 20 50 20 运营成本 云南XXX电力公司2006年（人力资源部）KPI指标 部门KPI 人力资源管理费用 预算执行偏差率 目标 二级 考核频率 权重 不超过 100% 5% 指标公式/定义 季度 （实际费用－预算费用）÷ 每超过一个百分点 扣20%分值 预算费用×100％ 培训计划 完成率 信息来源 90% 70% 季度 员工满意度调查问卷得分 实际值÷目标值 ×100% 员工满意 度调查统 计资料 人才招聘合格率 99% 30% 季度 当期招聘人才合格人数/当期 招聘人才总数*100% 实际值÷目标值 ×100% 各部门 本部门员工绩效考 考核资料 核按时性 按时提交 10% 季度 当期延时完成次数 主管领 每延时完成1次，扣 导/相关部 50%分值 门 本部门员工绩效考 考核数据 10% 核数据准确性 准确 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 主管领导 扣50%分值 人力资源管理制度 及流程修订完成率 40% 年度 流程制度计划修订数÷实际 完成数×100％ 实际值÷目标值 ×100% 主管领导 人事事务差错次数 当期不超 （包括档案、薪酬 过2人次 40% 、社险等） 季度 人事档案/薪资核算/社会保 险等其他等人事资料的差错 次数 实际值÷目标值 ×100% 各部门/相 关人员 70% 季度 实际培训课程数÷计划培训 课程数 实际值÷目标值 ×100% 主管领导 40小 30% 时/人/年 季度 实际完成课时÷计划课时 ×100% 实际值目标值 *100% 各部门 培训计划完成率 人均完成培训课时 100% 100% 备注 人力资源管理费 用： 计划财务 招聘费用＋培训 部 费用＋其他日常 管理开支等 员工满意度 客户满意 度 人力资源 管理提升 评分标准 该指标限于通过 正常招聘渠道的 人员 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经 部门经理审核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析， 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经 说明事项 部门经理审核后，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析， 形成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（电力安全部）KPI指标 类型 财务层 面 客户层 面 该类指标 总分 20 10 公司KPI 客户满意 安全生产 60 人力资源 管理提升 10 目标 二级权重 频率 设备投保率 100% 20% 年度 部门费用预算执行偏差率 不超过5% 80% 季度 安全宣传覆盖率 100% 20% 季度 事故处理及时性 100% 40% 季度 事故处理报告的采纳率 90% 40% 季度 由于安全措施不当引起的大面 积停电和重大电网事故次数 0% 20% 季度 由于安全管理不当和设备固有 隐患造成的人身伤亡事故数 0% 20% 季度 安全管理制度及流程制定完成 率 98% 20% 季度 安全预案/技术预防建议采纳 率 80% 20% 季度 考核资料 按时提交 10% 季度 本部门员工绩效考核数据准确 考核数据 性 准确 10% 季度 运营成本 内部营 运层面 学习与 发展层 面 部门KPI 本部门员工绩效考核按时性 业务培训参与率 100% 50% 季度 安全培训组织完成率 100% 50% 季度 培训 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2 值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详 说明 批； 事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 006年（电力安全部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 实投保/应投保*100% 实际值÷目标 值×100% 主管领导 （实际费用－预算费用）÷预算费用 ×100％ 每超过一个百 分点扣20%分 值 计划财务部 安全宣传实际客户数/计划宣传客户数 实际值÷目标 值×100% 客户 按要求处理时间次数/处理总数 实际值÷目标 值×100% 客户 报告采纳次数/报告总数 实际值÷目标 值×100% 主管领导 当期大面积停电和对社会造成重大影 响的停电事故数 事故数 实际完成数/计划完成数*100% 一次事故，扣 除该项全部分 值 一次事故，扣 除该项全部分 值 实际值÷目标 值×100% 备注 各生产单位 各生产单位 主管领导 建议采纳次数/建议总数 实际值÷目标 值×100% 主管领导 当期延时完成次数 每延时完成1次 ，扣50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1 次，扣50%分值 人力资源部 实际参加培训课时/计划培训课时 *100% 实际值÷目标 值×100% 电力安全部 实际提供培训课时/计划培训课时 *100% 实际值÷目标 值×100% 电力安全部 二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝指标实际数 部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后，主管领导审 经理审核后交被考核部门主管领导； 果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体绩效。 最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（电力营销部）KPI指标 指标类 该类指标 型 总分 财务层 面 公司KPI 二级权重 考核频率 指标公式/定义 评分标准 电费回收率 95% 40% 季度 实际回收额／预算总额*100% 实际值÷目标值 ×100% 运营成本 部门费用预算执行偏 差率 不超过5% 40% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算费用 ×100％ 每超过一个百分 点扣20%分值 购电销售毛利率 参照历史数据及 标竿企业设定 20% 季度 （购电售电收入－（高峰营销售电量＊ 计划高峰购电单价＋平段营销售电量＊ 实际值÷目标值 计划平段购电单价＋低谷营销售电量＊ ×100% 计划低谷购电单价）÷（1－计划线损 率））÷营销售电收入 电价政策执行准确率 100% 20% 季度 现有电价核定合规次数÷所有电价执行 实际值÷目标值 ×100% 次数 计量准确率 99% 10% 季度 计量实际准确表数/计量表总数*100% 实际值÷目标值 ×100% 服务承诺执行率 98% 20% 季度 总服务承诺执行到位÷服务执行次数 实际值÷目标值 ×100% 市场分析报告采纳率 80% 10% 季度 报告提交次数/采纳次数*100% 实际值÷目标值 ×100% 成本费用利润率 30 目标 营业总收入 40 客户层 面 部门KPI 客户满意 市场分析报告的及时 按时提交、数据 准确性 准确 客户投诉次数 信息系统利用率 内部管 理层面 20 当季不超过1次 季度 延迟次数＋错误次数 20% 季度 客户投诉次数 每超过一个扣 50%分值 营销资料数据及时准 按时提交、数据 确 准确 20% 季度 延迟次数＋错误次数 客户服务及管理制度 流程制定计划完成率 40% 年度 流程制度计划修订数÷实际完成数 ×100％ 每延迟1次扣该 项分值20％，数 据及分析错误每 次扣该分值20％ 实际值÷目标值 ×100% 10% 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次 ，扣50%分值 当期数据错误次数 考核数据错误1 次，扣50%分值 100% 人力资源管理提升 本部门员工绩效考核 考核资料按时提 按时完成率 交 安全性 20% 每延迟1次扣该 项分值20％，数 据及分析错误每 次扣该分值20％ 本部门员工绩效考核 数据准确率 考核数据准确 10% 季度 事故率 0% 40% 季度 事故数 一次事故，扣除 该项全部分值 学习与 发展层 面 10 培训 员工培训计划完成率 100% 100% 季度 实际完成课时数/计划完成课时数 ×100% 实际值/目标值 *100% 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝指标实际数 高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后，主管领导审 说明 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 事项 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 信息来源 备注 计划财务 预算总额=预算目标供 部 电量*电价 计划财务 部 计划财务 部 营销部 营销部 营销部 主管领导 主管领导 主管领导 主管领导 主管领导 人力资源部 人力资源部 营销部 人力资源部 ，指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最 ，经部门经理审核后，主管领导审批； ，形成当期公司的总体绩效。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（计划财务部）KPI指标 该类指 指标类型 标总分 财务层面 公司KPI 部门KPI 目标 二级权重 考核频率 营业总收入 融资计划完成率 按公司发 展规划要 求 60% 年度 部门费用预算执行偏差 率 不超过5% 40% 季度 会计报表提交及时准确 性 按时提交 、数据准 确 按时提交 、数据准 确 30% 季度 40% 季度 40 运营成本 客户层面 30 客户满意度 财务数据录入的及时准 确性 按时提交 、数据准 确 30% 季度 财务管理制度及流程修 订完成率 100% 30% 年度 人力资源管 本部门员工绩效考核按 理提升 时性 考核资料 按时提交 20% 季度 本部门员工绩效考核数 据准确性 考核数据 准确 20% 季度 100% 100% 季度 信息系统利 用率 内部营运 层面 学习与发 展层面 20 10 财务分析报告的及时准 确性 培训计划完 成率 员工培训计划完成率 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（ 说明事项 ，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效 总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处 受约人/日期： 年（计划财务部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 备注 融资量÷计划量×100％ 实际值÷目标值×100% 主管领导 （实际费用－预算费用） ÷预算费用×100％ 延迟次数＋错误次数 延迟次数＋错误次数 延迟次数＋错误次数 每超过一个百分点扣 20%分值 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 主管领导 主管领导 主管领导 财务部主 管领导 流程制度计划修订数÷实 实际值÷目标值×100% 主管领导 际完成数×100％ 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣50% 分值 人力资源 部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣 50%分值 人力资源 部 实际培训课时÷计划培训 实际值÷目标值×100% 人力资源 课时×100% 部 1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ； 。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 部门经理审核后交被考核部门主管领导； 核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的 理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（生产技术部）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 财务层面 客户层面 20 20 公司KPI 运营成本 客户满意 度 设备利用 率 内部营运 层面 50 50% 季度 50% 季度 98％% 70% 季度 部门报表的及时性 按时提交 30% 季度 设备完好率 90% 10% 季度 线路利用率 98% 10% 年度 10% 季度 设备运行成本超预算 偏差率 不超过5% 部门费用成本超预算 偏差率 不超过5% 总电能质量 总线损率 新技术推 广应用 技术改造项目完成率 100% 20% 年度 由于技术措施不当引 起的大面积停电和重 大电网事故次数 0% 15% 季度 参照历史数据及标 竿企业设定 由于技术管理不当和 设备固有隐患造成的 人身伤亡事故数 0% 15% 季度 电力系统综合自动化 利用率 98% 10% 季度 本部门员工绩效考核 按时性 考核资料按时提交 10% 季度 本部门员工绩效考核 数据准确性 考核数据准确 10% 季度 培训计划完成率 98% 100% 季度 安全生产 人力资源 管理提升 10 考核 频率 目标 电网经济 运行 信息系统 利用率 学习与发 展层面 二级权 重 部门KPI 培训计划 完成率 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2. 指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见 主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2. 指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见 主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 公司2006年（生产技术部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1合百分点扣50％分 算费用×100％ 值 计划财务部 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1合百分点扣50％分 算费用×100％ 值 计划财务部 按国家电能质量标准执行 当期延时完成次数 完好设备台数/总设备数 ×100% 线路完好数/线路总数*100% （发电及购电总量－抄表售电 量）÷发电及购电总量 实际完成技改项目÷计划技改 项目数×100％ 电压波动在允许范围内的 时间÷电网运行时间 每延时完成1次，扣50%分 值 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 备注 调度 相关部门 各站所 发变电站 各站所 主管领导 当期大面积停电和对社会造成 重大影响的停电事故数 一次事故，扣除该项全部 分值 安全管理部 事故数 一次事故，扣除该项全部 分值 安全管理部 实测值÷目标值×100% 实际运用时间/应运用时间 *100% 安全管理部 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣50%分 值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣50% 分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课 时数 实测值÷目标值×100% 人力资源部 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝ 外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后， 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝ 外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后， 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（调度室）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 公司KPI 部门KPI 目标 财务层面 10 运营成本 部门费用成本超预算 偏差率 不超过5% 客户层面 10 客户满意 度 供电电压合格率 电网经济 运行 新技术推 广应用 内部营运 层面 70 人力资源 管理提升 10 考核 频率 100% 季度 98% 80% 月年 部门报表的及时性 按时提交 20% 季度 上网负荷 95% 10% 月年 下网负荷 95% 10% 月年 调度技术改造项目完 成率 100% 10% 年度 继电保护自动装置动 作准确率 98% 15% 季度 安措完成率 100% 10% 季度 反事故措施完成率 100% 10% 误下调度指令数 0 15% 调度自动化系统利用 率 98% 10% 季度 本部门员工绩效考核 按时性 考核资料按时提交 5% 季度 本部门员工绩效考核 数据准确性 考核数据准确 5% 季度 培训计划完成率 98% 100% 季度 安全生产 信息系统 利用率 学习与发 展层面 二级权 重 培训计划 完成率 完成反措项数/计划反措项数*10 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（ ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效 总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理 受约人/日期： 力公司2006年（调度室）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 （实际费用－预算费用）÷预算 费用×100％ 每超过1合百分点扣 50％分值 计划财务部 Σ电压监测点超运偏差时间/Σ电 压监测点运行时间*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 当期延时完成次数 按调度协议执行 每延时完成1次，扣 50%分值 实测值÷目标值 ×100% 按调度协议执行 实测值÷目标值 ×100% 调度室 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 实测值÷目标值 ×100% 调度室 完成安措项数/计划安措项数*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 完成反措项数/计划反措项数*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 无误下调度指令数 实测值÷目标值 ×100% 调度室 实际完成技改项目÷计划技改项 目数×100％ （保护动作次数-误动次数）/保 护动作次数*100% 实测值÷目标值 ×100% 实际运用时间/应运用时间*100% 相关部门 调度室 调度室 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 扣50%分值 人力资源部 实测值÷目标值 ×100% 实际完成课时数/计划完成课时数 备注 人力资源部 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 除外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期：
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财务指标计算公式
全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 1、变现能力比率 变现能力是企业产生现金的能力，它取决于可以在近期转变为现金的流动资产的多少。 （1）流动比率 公式：流动比率=流动资产合计 / 流动负债合计 意义：体现企业的偿还短期债务的能力。流动资产越多，短期债务越少，则流动比率越大，企业的短期偿 债能力越强。 分析提示：低于正常值，企业的短期偿债风险较大。一般情况下，营业周期、流动资产中的应收账款数额和 存货的周转速度是影响流动比率的主要因素。 （2）速动比率 公式 ：速动比率=（流动资产合计-存货）/ 流动负债合计 保守速动比率=0.8（货币资金+短期投资+应收票据+应收账款净额）/ 流动负债 意义：比流动比率更能体现企业的偿还短期债务的能力。因为流动资产中，尚包括变现速度较慢且可能已 贬值的存货，因此将流动 资产扣除存货再与流动负债对比，以衡量企业的短期偿债能力。 分析提示：低于 1 的速动比率通常被认为是短期偿债能力偏低。影响速动比率的可信性的重要因素是应收 账款的变现能力，账面上的应收账款不一定都能变现，也不一定非常可靠。 变现能力分析总提示： （1）增加变现能力的因素：可以动用的银行贷款指标；准备很快变现的长期资产；偿债能力的声誉。 （2）减弱变现能力的因素：未作记录的或有负债；担保责任引起的或有负债。 2、资产管理比率 （1）存货周转率 公式： 存货周转率=产品销售成本 / [（期初存货+期末存货）/2] 意义：存货的周转率是存货周转速度的主要指标。提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高企业的变现 能力。 分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转率越高，存货的占用水平越低，流动性越强，存货 转换为现金或应收账款的速度越快。它不仅影响企业的短期偿债能力，也是整个企业管理的重要内容。 （2）存货周转天数 公式： 存货周转天数=360/存货周转率 =[360*（期初存货+期末存货）/2]/ 产品销售成本 意义：企业购入存货、投入生产到销售出去所需要的天数。提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高企业 的变现能力。 分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存 货转换为现金或应收账款的速度越快。它不仅影响企业的短期偿债能力，也是整个企业管理的重要内容。 （3）应收账款周转率 定义：指定的分析期间内应收账款转为现金的平均次数。 公式：应收账款周转率=销售收入/[（期初应收账款+期末应收账款）/2] 意义：应收账款周转率越高，说明其收回越快。反之，说明营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资 金周转及偿债能力。 分析提示：应收账款周转率，要与企业的经营方式结合考虑。以下几种情况使用该指标不能反映实际情况 ： 第一，季节性经营的企业；第二，大量使用分期收款结算方式；第三，大量使用现金结算的销售；第四， 年末大量销售或年末销售大幅度下降。 （4）应收账款周转天数 定义：表示企业从取得应收账款的权利到收回款项、转换为现金所需要的时间。 公式：应收账款周转天数=360 / 应收账款周转率 =（期初应收账款+期末应收账款）/2] / 产品销售收入 意义：应收账款周转率越高，说明其收回越快。反之，说明营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 金周转及偿债能力。 分析提示：应收账款周转率，要与企业的经营方式结合考虑。以下几种情况使用该指标不能反映实际情况 ： 第一，季节性经营的企业；第二，大量使用分期收款结算方式；第三，大量使用现金结算的销售；第四， 年末大量销售或年末销售大幅度下降。 （5）营业周期 公式：营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数 ={[（期初存货+期末存货）/2]* 360}/产品销售成本+{[（期初应收账款+期末应收账款）/2]* 360}/ 产品销售收入 意义：营业周期是从取得存货开始到销售存货并收回现金为止的时间。一般情况下，营业周期短，说明资 金周转速度快；营业周期长，说明资金周转速度慢。 分析提示：营业周期，一般应结合存货周转情况和应收账款周转情况一并分析。营业周期的长短，不仅体 现企业的资产管理水平，还会影响企业的偿债能力和盈利能力。 （6）流动资产周转率 公式：流动资产周转率=销售收入/[（期初流动资产+期末流动资产）/2] 意义：流动资产周转率反映流动资产的周转速度，周转速度越快，会相对节约流动资产，相当于扩大资产 的投入，增强企业的盈利能力；而延缓周转速度，需补充流动资产参加周转，形成资产的浪费，降低企业 的盈利能力。 分析提示： 流动资产周转率要结合存货、应收账款一并进行分析，和反映盈利能力的指标结合在一起使用 可全面评价企业的盈利能力。 （7）总资产周转率 公式：总资产周转率=销售收入/[（期初资产总额+期末资产总额）/2] 意义：该项指标反映总资产的周转速度，周转越快，说明销售能力越强。企业可以采用薄利多销的方法， 加速资产周转，带来利润绝对额的增加。 分析提示：总资产周转指标用于衡量企业运用资产赚取利润的能力。经常和反映盈利能力的指标一起使用 ， 全面评价企业的盈利能力。 3、负债比率 负债比率是反映债务和资产、净资产关系的比率。它反映企业偿付到期长期债务的能力。 （1）资产负债比率 公式：资产负债率=（负债总额 / 资产总额）*100% 意义：反映债权人提供的资本占全部资本的比例。该指标也被称为举债经营比率。 分析提示：负债比率越大，企业面临的财务风险越大，获取利润的能力也越强。如果企业资金不足，依靠 欠债维持，导致资产负债率特别高，偿债风险就应该特别注意了。资产负债率在 60％—70％，比较合理、 稳健；达到 85％及以上时，应视为发出预警信号，企业应提起足够的注意。 （2）产权比率 公式：产权比率=（负债总额 /股东权益）*100% 意义：反映债权人与股东提供的资本的相对比例。反映企业的资本结构是否合理、稳定。同时也表明债权人 投入资本受到股东权益的保障程度。 分析提示：一般说来，产权比率高是高风险、高报酬的财务结构，产权比率低，是低风险、低报酬的财务结 构。从股东来说，在通货膨胀时期，企业举债，可以将损失和风险转移给债权人；在经济繁荣时期，举债 经营可以获得额外的利润；在经济萎缩时期，少借债可以减少利息负担和财务风险。 （3）有形净值债务率 公式：有形净值债务率=[负债总额/（股东权益-无形资产净值）]*100% 意义：产权比率指标的延伸，更为谨慎、保守地反映在企业清算时债权人投入的资本受到股东权益的保障 程度。不考虑无形资产包括商誉、商标、专利权以及非专利技术等的价值，它们不一定能用来还债，为谨慎 起见，一律视为不能偿债。 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 分析提示：从长期偿债能力看，较低的比率说明企业有良好的偿债能力，举债规模正常。 （4）已获利息倍数 公式：已获利息倍数=息税前利润 / 利息费用 =（利润总额+财务费用）/（财务费用中的利息支出+资本化利息） 通常也可用近似公式: 已获利息倍数=（利润总额+财务费用）/ 财务费用 意义：企业经营业务收益与利息费用的比率，用以衡量企业偿付借款利息的能力，也叫利息保障倍数。只 要已获利息倍数足够大，企业就有充足的能力偿付利息。 分析提示：企业要有足够大的息税前利润，才能保证负担得起资本化利息。该指标越高，说明企业的债务 利息压力越小。 4、盈利能力比率 盈利能力就是企业赚取利润的能力。不论是投资人还是债务人，都非常关心这个项目。在分析盈利能力时， 应当排除证券买卖等非正常项目、已经或将要停止的营业项目、重大事故或法律更改等特别项目、会计政策 和财务制度变更带来的累积影响数等因素。 （1） 销售净利率 公式：销售净利率=净利润 / 销售收入*100% 意义：该指标反映每一元销售收入带来的净利润是多少。表示销售收入的收益水平。 分析提示：企业在增加销售收入的同时，必须要相应获取更多的净利润才能使销售净利率保持不变或有所 提高。销售净利率可以分解成为销售毛利率、销售税金率、销售成本率、销售期间费用率等指标进行分析。 （2）销售毛利率 公式：销售毛利率=[（销售收入-销售成本）/ 销售收入]*100% 意义：表示每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用和形成盈利。 分析提示：销售毛利率是企业是销售净利率的最初基础，没有足够大的销售毛利率便不能形成盈利。企业 可以按期分析销售毛利率，据以对企业销售收入、销售成本的发生及配比情况作出判断。 （3）资产净利率（总资产报酬率） 公式：资产净利率=净利润/ [（期初资产总额+期末资产总额）/2]*100% 意义：把企业一定期间的净利润与企业的资产相比较，表明企业资产的综合利用效果。指标越高，表明资 产的利用效率越高，说明企业在增加收入和节约资金等方面取得了良好的效果，否则相反。 分析提示：资产净利率是一个综合指标。净利的多少与企业的资产的多少、资产的结构、经营管理水平有着 密切的关系。影响资产净利率高低的原因有：产品的价格、单位产品成本的高低、产品的产量和销售的数量、 资金占用量的大小。可以结合杜邦财务分析体系来分析经营中存在的问题。 （4）净资产收益率（权益报酬率） 公式：净资产收益率=净利润/ [（期初所有者权益合计+期末所有者权益合计）/2]*100% 意义：净资产收益率反映公司所有者权益的投资报酬率，也叫净值报酬率或权益报酬率，具有很强的综合 性。是最重要的财务比率。 分析提示：杜邦分析体系可以将这一指标分解成相联系的多种因素，进一步剖析影响所有者权益报酬的各 个方面。如资产周转率、销售利润率、权益乘数。另外，在使用该指标时，还应结合对“应收账款”、“其他 应收款” 、“ 待摊费用”进行分析。 5、现金流量分析 现金流量表的主要作用是：第一，提供本企业现金流量的实际情况；第二，有助于评价本期收益质量，第 三，有助于评价企业的财务弹性，第四，有助于评价企业的流动性；第五，用于预测企业未来的现金流量 。 流动性分析 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 流动性分析是将资产迅速转变为现金的能力。 （1） 现金到期债务比 公式：现金到期债务比=经营活动现金净流量 / 本期到期的债务 本期到期债务＝一年内到期的长期负债＋应付票据 意义：以经营活动的现金净流量与本期到期的债务比较，可以体现企业的偿还到期债务的能力。 分析提示：企业能够用来偿还债务的除借新债还旧债外，一般应当是经营活动的现金流入才能还债。 （2）现金流动负债比 公式：现金流动负债比=年经营活动现金净流量 / 期末流动负债 意义：反映经营活动产生的现金对流动负债的保障程度。 分析提示：企业能够用来偿还债务的除借新债还旧债外，一般应当是经营活动的现金流入才能还债。 （3）现金债务总额比 公式：现金流动负债比=经营活动现金净流量/ 期末负债总额 意义：企业能够用来偿还债务的除借新债还旧债外，一般应当是经营活动的现金流入才能还债。 分析提示：计算结果要与过去比较，与同业比较才能确定高与低。这个比率越高，企业承担债务的能力越 强。这个比率同时也体现企业的最大付息能力。 获取现金的能力 （1） 销售现金比率 公式：销售现金比率=经营活动现金净流量 / 销售额 意义：反映每元销售得到的净现金流入量，其值越大越好。 分析提示：计算结果要与过去比，与同业比才能确定高与低。这个比率越高，企业的收入质量越好，资金 利用效果越好。 （2）每股营业现金流量 公式：每股营业现金流量=经营活动现金净流量 / 普通股股数 普通股股数由企业根据实际股数填列。 企业设置的标准值：根据实际情况而定 意义：反映每股经营所得到的净现金，其值越大越好。 分析提示：该指标反映企业最大分派现金股利的能力。超过此限，就要借款分红。 （3）全部资产现金回收率 公式：全部资产现金回收率=经营活动现金净流量 / 期末资产总额 意义：说明企业资产产生现金的能力，其值越大越好。 分析提示：把上述指标求倒数，则可以分析，全部资产用经营活动现金回收，需要的期间长短。因此，这 个指标体现了企业资产回收的含义。回收期越短，说明资产获现能力越强。 财务弹性分析 （1） 现金满足投资比率 公式：现金满足投资比率=近五年累计经营活动现金净流量 / 同期内的资本支出、存货增加、现金股利之和。 取数方法：近五年累计经营活动现金净流量应指前五年的经营活动现金净流量之和；同期内的资本支出、 存货增加、现金股利之和也从现金流量表相关栏目取数，均取近五年的平均数； 资本支出，从购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金项目中取数； 存货增加，从现金流量表附表中取数。取存货的减少栏的相反数即存货的增加；现金股利，从现金流量表 的主表中，分配利润或股利所支付的现金项目取数。如果实行新的企业会计制度，该项目为分配股利、利润 或偿付利息所支付的现金，则取数方式为：主表分配股利、利润或偿付利息所支付的现金项目减去附表中 财务费用。 意义：说明企业经营产生的现金满足资本支出、存货增加和发放现金股利的能力，其值越大越好。比率越大 资金自给率越高。 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 分析提示：达到 1，说明企业可以用经营获取的现金满足企业扩充所需资金；若小于 1，则说明企业部分 资金要靠外部融资来补充。 （2）现金股利保障倍数 公式：现金股利保障倍数=每股营业现金流量 / 每股现金股利 =经营活动现金净流量 / 现金股利 意义：该比率越大，说明支付现金股利的能力越强，其值越大越好。 分析提示：分析结果可以与同业比较，与企业过去比较。 （3）营运指数 公式：营运指数=经营活动现金净流量 / 经营应得现金 其中：经营所得现金=经营活动净收益+ 非付现费用 =净利润 - 投资收益 - 营业外收入 + 营业外支出 + 本期提取的折旧+无形资产摊销 + 待摊费用摊 销 + 递 延资产摊销 意义：分析会计收益和现金净流量的比例关系，评价收益质量。 分析提示：接近 1，说明企业可以用经营获取的现金与其应获现金相当，收益质量高；若小于 1， 总资产贡献率 反映企业全部资产的获利能力，是企业经营业绩和管理水平的集中体现，是评价和考核 企业盈利能力的核心指标。计算公式为： 总资产贡献率(%)＝（利润总额＋税金总额＋利息支出）／平均资产总额×100 % 流动资产周转率指一定时期内流动资产平均占用额完成产品销售额的周转次数，反映流动 资产周转速度和流动资产利用效果。 流动资产周转率=（当年累计产品销售收入额*12/月份数）/流动资产平均占用额。 资本保值增值率反映了企业资本的运营效益与安全状况，其计算公式为： 资本保值增值率＝(年末所有者权益÷年初所有者权益) x 100％ 资本保值增值结果的分析指标为资本积累率、净资产收益率、总资产报酬率和不良资产比率。分析指标主要 对企业资本运营水平和质量，以及资本保值增值实际完成情况进行分折和验证。其中： 资本积累率＝(本年所有者权益增长额÷年初所有者权益)x100％ 净资产收益率＝(净利润÷平均净资产)x100％ 总资产报酬率＝[(利润总额+利息支出)÷平均资产总额]x100％ 不良资产比率＝(年末不良资产总额÷年末资产总额)x100％。 成本费用利润率： 是指实现利润与成本费用之比，它是反映企业投入与产出的经济效益指标，也是反映企 业降低成本费用的指标。 成本费用利润率（%）= （利润总额 /成本费用总额）×100% 式中成本费用总额包括产吕销售成本，产品销售费用，管理费用，财务费用之和。 全员劳动生产率 是指根据产品价值量指标计算的平均每一个职工在单位时间内的产品生产量。它是考核企 业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现 其计算公式为： 全员劳动生产率=工业总产值/全部职工平均人数 指一定时期内产品销售收入占工业产值的百分比，是反映工业产品生产已实现销售的程度，分析工业产销 衔接状况的指标。 工业产品销售率=产品销售收入额/工业总产值（现价）*100% 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 部属角色与领导角色 目的：模拟部属与领导之间的沟通能力游戏规则：1、5 人为一组，一人扮演上级主管的角 色，一人扮演直接主管的角色，三人扮演部属角色；2、任务分别写在以下的角色单中，并 用信封将角色单装好分给每个角色；3、上级主管与部属分开做，由直接主管担任联系。4、 每组需要共同完成任务，如果完成任务举手示意。5、游戏时间 40 分钟。 部属角色单（一） 1、你只可以与直接主管及其他二位同事互相写 MEMO 书面沟通，不可以 越级报告。2、你和其他人一样，手中都有 5 种图片。3、你的直接主管及上级主管将领导你们 完成任务。4、手中的图片不可露白，也不可传递。 部属角色单（二） 1、你只可以与直接主管及其他二位同事互相写 MEMO 书面沟通，不可以 越级报告。2、你和其他人一样，手中都有 5 种图片。3、你的直接主管及上级主管将领导你们 完成任务。4、手中的图片不可露白，也不可传递。 部属角色单（三） 1、你只可以与直接主管及其他二位同事互相写 MEMO 书面沟通，不可以 越级报告。2、你和其他人一样，手中都有 5 种图片。3、你的直接主管及上级主管将领导你们 完成任务。4、手中的图片不可露白，也不可传递。 直接主管角色单 1、你可以与上级主管及部属在纸上沟通。2、你和其它人员一样，手中各有 五种图片。3、你的主管将领导你们完成任务 4、手中的图片不可露白，也不可传递。 上级主管角色单 1、你只能与直接主管沟通，不能越级指挥 2、包括你在内，每人手中都有 5 种图片 3、你的任务就是"找出每个人相同的一种图形，并使每一成员均了解完成任务的答 案"。4、完成任务时，请举手。5、有任何问题，可举手请教讲师。6、手中的图片不可露白，也 不可传递。5 人相同的图形是：
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超级员工考核表(魔版)(1)
XXXX国际集团有限公司 员工关系绩效考评表 姓 名 光合作用 部 门 类 考评 项目 D（不满意） 别 项目 描述 3 工作数量 工作量是否满负 荷 1 C（勉强） 3 2 1 B（满意） 3 日 期 牧师 2 1 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 考评 考评 考评 0 0 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 0 0 0 懒散、粗心，可 避免的错误频繁 只能照章行事， 需不断督促 工作保持正确且 知错即改 主动工作，自动 增加额外工作 0 0 0 0 0 0 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 0 0 0 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 0 0 0 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 0 0 0 岗位必需专业知 专业知识 识的掌握程度 岗位必需的专业 对岗位相关专业 掌握岗位相关知 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 知识基本掌握 识，并能灵活运 能融会贯通 肤浅 用 0 0 0 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 0 0 0 无经验可谈 简单经验 善于积累 0 0 0 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 能快速理解并做 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 0 0 0 工作是否持之以 坚 韧 性 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 0 0 0 以口头或文字等 表达能力 形式表达意思 辞不达意 能准确实现沟通 口语流利、文笔 能基本描述事项 交流 流畅 0 0 0 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 0 0 0 工作质量 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 协 作 性 与他人在工作上 的协作程度 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 个 性 特 性格特征 征 常出错或暴露问 题，工作不细心 工作大体满意 日常无需指示， 新任务需督促 主动从事改进 工作量较满 阅历丰富 业余爱好 评 分 白垩纪第四期 0 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作是否正确、 工 作 态 度 2 岗 位 神秘圣地 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 0 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 0 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 0 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 0 请根据实际情况，做出对应选项！ 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 3、浅蓝色区域为可编辑区域。【有任何疑问请咨询人力资源部，Tel：65180000】 ———— ———— 经理 考评
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行政KPI
姓名： KPI 职能部门员工考核表（行政主管） 岗位： 部门： 定义 办公用品的核价与 采购定价、审批及时、准确、有效 审批 采购及时性 按照规定，及时有效采购所需物品 期限: 评分标准 权重分 采购定价发现虚高，每次3分/次；采购是否合理，符合预算和 配置标准，不符的扣2分/次 10% 每发生一次延误扣2分/天 15% 严格参照相关相关凭证进行采购核算、分摊 费用结算合格率=（所结金额/应结金额）*100%每偏差0.1%扣 ，进行费用结算 五分 15% 预定机票、发放邮件、会议通知、日常行政 没有按时完成文案或会议纪要，扣2分/次；工作失误每次扣2 日常行政事务管理 文案的处理、会议纪要、临时事宜安排等 分；如遇投诉酌情扣除3-5分， 10% 费用结算 工作计划达成率 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 15% 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 得分 姓名： KPI 报表管理 职能部门员工考核表（行政后勤专员） 岗位： 部门： 定义 评分标准 按照要求认真填写公司日常报销单，及时送 以一个工作日为单位，不得有报销单延迟处理，否则每次扣2 签 分；如因个人原因使报销工作出现偏差酌情扣除2-5分 期限: 权重分 20% 监管食堂账目统计、采购、维修 食堂账目每天一小结，每周进行汇总，月底交由财务进行利润 核算，延迟处理或核算有错误每次扣除2-5分 20% 维修及维护 公司集体宿舍、厂房设备的维修、维护 接到部门维修申请后立即组织人员，不得延误，并要跟踪维修 进度，如有不符每次扣除五分 10% 公司水电管理 协助助理对公司水、电管理及费用控制 月末及时抄录用电记录、缴纳电费，延迟处理扣1分 5% 食堂采购监管 工作计划达成率 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 15% 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 得分 职能部门员工考核表（文员） 姓名： 部门： KPI 岗位： 定义 期限: 评分标准 权重分 库存管理 库房合理摆放，整齐规范；严格按照领料单 库房混乱酌情扣除2-5分；账实不符，可追溯3分，不可追溯5 发放物品，月底盘库确保账实相符 分；没有按规定时间发放文件扣2分 15% 单据核对、录入 核对电话费、车辆用油、领料单、水电费等 单据缺失扣除2分，录入不及时或者录入有错误，账实不符扣 单据，及时录入，按要求时间节点送交财务 2-5分 15% 根据需求月底及时采购下月所需劳保用品、 如延迟采购或者采购物品缺失严重则酌情扣除2-5分 及时补库，不得影响下月需求 10% 档案规范整理、合理摆放，确保资料齐全、 丢失、缺失、摆放混乱扣2-5分 规范 10% 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 20% 采购管理 档案资料管理 工作计划达成率 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 职能部门员工考核表（主任助理） 得分 姓名： KPI 部门： 岗位： 定义 期限: 评分标准 权重分 维护维修 负责维护维修公司内部生产办公设备设施与 能够及时、有效的组织人员进行维修，不得影响需求部门正常 后勤基础设施，租赁厂房等 工作，否则每次扣除3-10分 20% 食堂监管 监管食堂账目统计、采购、维修 食堂帐务出现严重亏损，新老电源亏损在5000元以上，扣10分 ，亏损4000元以上扣5分，亏损2000元以上扣3分，2000元以下 不扣分， 20% 采购管理 及时、有效购买特殊劳保用品及其他物资 如有需求单位投诉采购不及时，影响需求部门工作每次酌情扣 除2-5分 10% 安全工作 负责管理公司消防安全具体事务，协助主任 全局考虑安全适宜、合理安排，确保公司人员安全，如组织抗 处理各种突发事件，防范自然灾害 台事宜 10% 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 15% 工作计划达成率 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 姓名： 部门： 职能部门员工考核表（食堂主管） 岗位： 期限: 得分 KPI 食堂卫生监督 定义 评分标准 饭菜卫生、环境卫生、餐具卫生、个人卫生 饭菜中没有异物；餐具消毒；地面和桌面保持洁净；衣服保持 的监督检查 干净；每天进行一次卫生检查；每项不符扣2分/次 权重分 20% 食堂采购和饭卡销 食堂饭菜充卡、账务统计、采购监管 售管理 采购不符合公司规范；价格虚高，食品质量较差扣5分/次；充 卡没有过帐，有虚假行为，扣10分。 10% 经营管理与费用控 合理调配菜品，保持食堂正常营运 制 食堂帐务出现严重亏损，股份月亏损在6000元以上，扣10分， 亏损4000元以上扣6分，亏损2000元以上扣3分，2000元以下不 扣分， 10% 食堂饭菜质量 份量、菜品、味道、营养 如有员工投诉，经查属实每次扣除2-5分 10% 工作计划达成率 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 上级临时交派的工 对临时派工作完成的及时性和满意度进行评 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 定。 扣4分。 客户满意度 执行力 15% 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，迟到、早退、请假扣1分/次 得分
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行政部绩效考核(1)
电工KPI指标 序号 指标 定义/计算公式 数据来源 1 公共设施和基本设备维修 保证正常生活生产 按照公司制度执行，有维修记录，保证4小 时内完成。出现延误或者遗漏每次扣1-5分 维修记录单以及上级评 月度 估 2 水电路维护和维修 保证正常生活生产 有水电路相关处理制度，并严格执行，保证 事故记录与上级检查 正常生活生产 月度 20 3 相关修理工具的管理 5S标准 有记录，帐物符合。做到有效管理和使用 行政部：检查记录 月度 15 4 公司制度遵守 执行公司基本制度 上级评估 月度 15 5 工作协作性和服从性 协助部门工作，态度好，工作积极主动，乐 上级评估 于与他人分享 月度 10 上级评估 月度 10 6 花木、草坪等美化 目标 考核频率 分值 得分 30 清洁工KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 1 厂区卫生清洁状况 行政卫生区域清洁，（宿舍、娱乐室、 干净，达到公司整体环 办公楼、会议室以及路道）。检查记录 行政部：卫生检查以及 月度 境卫生要求 领导平时通报 一次一处扣1-2分 2 卫生打扫及时性 在规定时间内完成 分值 得分 30 按照公司清洁时间规定，按时完成卫生 行政部：抽查记录 清洁工作。每迟延一次扣1-2分 月度 25 3 公司规章制度的遵守 遵守公司基本制度 上级领导整体评价 月度 20 4 工作服从性和协作性 工作态度良好 上级领导整体评价 月度 15 5 其他清洁工作 完成临时性清洗清洁工作 上级领导整体评价 月度 10 厨师KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 1 伙食费用标准控制执行 不超过计划 严格按照费用标准，每超出10元扣1分 行政部：伙食费用明细 月度 2 饭厅食谱编制执行 搭配合理，减少重复 按照菜谱执行，根据季节变化适当制订 行政部：菜谱检查 菜谱写 3 食堂资产管理准确率 无丢失，准确率为100% 资产准确率=实际资产/帐上资产 4 食堂卫生5S执行 整洁，有序 5 食堂员工对饭菜满意度 满意度达到80%以上 6 开饭准时率 7 员工投宿率 分值 得分 20 月度 20 行政部：盘点 季度/年度 20 按照5S标准执行 行政部：检查记录 月度 15 满意度=满意员工/就餐员工总数 行政部：问卷调查 季度/年度 10 除（水点因素外）无不 按照公司作息时间 准时情况 行政部：记录 月度 10 不超过3% 行政部：投诉记录 月度 5 投诉率=有效投诉次/就餐人数 保安KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 1 外来人员进出登记和指引 进出手续登记正确 100%，态度温和 严格执行公司门卫制度，遗漏一次扣1-3 行政部：登记检查 分 2 公司员工进出厂物品检查 严放盗窃等不安全事故 严格执行公司门卫制度，发生事故每次 上级检查记录 发生 扣2分 3 看护公司财物 考核频率 分值 得分 月度 20 月度 20 保证公司财产安全 按照保安管理制度，坚持巡查和排查。 上级检查记录与事故记 每天少于1次扣2分，发生财物失窃，扣 录 月度 5-10分 20 4 公司秩序维持 保证公司正常工作 维护公司内部以及周遍秩序安全，制止 上级检查与事故记录报 月度 违反纪律行为。每次扣1-5分 告 15 5 公司纪律维护 保证公司纪律的执行 维护公司衣着、行为、卫生等制度规定 检查，上级评价 月度 10 听存部门安排，处理临时事件 上级评价 月度 10 每处扣1分 检查记录 月度 5 6 协助突发事件处理 7 保安室环境卫生 符合5S标准 行政助理KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 分值 得分 上级评估与出车投诉 月度 30 出车及时有效性 满足采购、接送、出货 按照出车要求及时出车，并保证完成出车任务 时间要求达到100% 车辆油料费用控制 在计划内 行政部：行程与车辆燃 月度 油费用明细 30 车辆正常运转率 爱惜车辆，即使保养和定期维护。正常运转率=实 保证满工作日正常运转 际出车时间/应该出车时间。针对车辆的正常运转 行政部：车辆维修明细 月度 100% ，一般按照少一个工作日扣2分，特殊情况则按实 记录 际情况评估 20 油料费用控制率=实际用油费用/计划用油费用。 不合理超出按实际情况，每10元扣1分 公司制度的遵守 严格遵守公司的基本规范与制度。根据平时表现 和实际情况进行评估 上级评估 月度 10 工作服从与协调 服从公司整体安排，协调部门工作，提高工作效 率。 上级评估 月度 10 交通事故 出现重大交通事故（损失在1000元以上的），根 据实际情况做处理。 事故记录 一票否决 行政助理KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 1 公司每日水电用量监督 水电用量在计划之内 保证水电用量在计划内，及时制止和监 督水电非生产性损耗。漏查或者监督不 行政部：水电统计表 到，每次扣1-2分 月度 20 2 人事手续办理及时性 表单正确，完整100% 及时性=当天办理人事手续，迟延一天扣 行政部：检查记录 1分。完整率=现有表单/应有表单 月度 20 行政资产管理（消耗品与非 3 消耗品） 有购买/发放明细，管理制度完善，收发 完整，帐物盘点98%以 行政部：物品明细与检 及时（每处扣1分），帐物盘点98%以上 查 月度/季度 上 ，少与1%扣1分 4 宿舍管理 符合5S要求 有管理制度并执行良好，出入记录明确 ，环境卫生良好，无重大事故发生。每 上级检查评估 处每次扣1分 月度 15 5 行政仓库管理 达到5S标准 物品完整，摆放清洁良好，卡/帐/物相 行政部：检查记录 符。每处每次扣1分 月度 10 6 环境卫生管理 符合整体文化环境要求 环境卫生保持良好，文化宣传及时。每 处每次扣1分 月度 10 7 公共设施 完整及时 月度 5 维护公司公共设施，督促及时修理。投 投诉与上级检查记录 诉1次扣1分 考核频率 分值 得分 20 行政部KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 1 办公用品、伙食、 实际金额不超过计划 有严格可行的管理制度，费用在计划内， 财务部 车辆费用管理 超过计划每100元扣一分 2 人事费用管理 实际金额不超过计划 3 固定资产管理 4 管理计划达成率 5 行政人事报表准确 每月10日前 性及时性 6 培训管理 7 考核频率 分值 月度 15 人员核编，工资福利核算费用在预算之内 财务部/人事统 ，超过每100元扣一分 计 月度 15 95%以上 固定资产盘点低一个百分点扣一分 年度 12 按时完成计划 周/月工作计划完成统计。未完成一项扣1- 计划完成统计表 月度 3分 12 月10日前，准确率达到99%以上。托后一日 上级登记评估 扣一分 月度 10 计划培训/实际培训。少一个百分点扣一分 培训计划与记录 月度 10 关键员工流失管理 月平均少于5% 组长以上人员以及优秀员工的流失/关键员 人事统计 工总数。少一个百分点扣一分 季度 7 8 招聘及时率 及时率85%以上 普通15日，管理30日。少一个百分点扣一 人事统计 分 月度 7 9 部门满意度 满意80%以上 满度部门/部门总数。少一个百分点扣一分 问卷调查 季度 4 月度 4 对公司水、电等设备的维护和维修。拖延 维修单统计 一个工作日扣一分 月度 4 证件的保管使用记录，审核情况 年度 4 年度 一票否决 培训计划完成率95% 以上 固定盘点表 10 5S以及GMPC体系要 基本达到公司体系要 文件系统性维护，环境的5S以及GMPC要求 平时检查记 求管理 求 达成。不达标一处扣1分 录/上级评价 11 公共设施维修 一般性维修4小时内完成 ，不能完成的做解释对方 接受 12 公司证件年审以及 有效果性 管理 13 现场安全管理 重大事故为0 证件专题报告 火灾（10000元），重大（1000元，体积不 事故记录 可随身携带）失窃 得分 行政主管KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 1 行政人事制度管理 制度记录完备 制度的适宜性、有效性。失效或者 不完善方面每处扣1-3分 制度检查记录报告与上 季度/年度 级评估 18 2 人事费用控制 在计划内 人员编核，工资福利在预算之内。 每超100元扣1分 财务部：人事费用明细 月度 18 3 管理计划达成率 完成计划90%以上 达成率=实际完成事项/计划事项。 未完成计划目标每10%扣1-2分；完 成质量不达标每项目酌情扣1-3分 上级：计划完成评估 月度 15 4 培训管理 计划完成率90%以上 计划完成率=实际培训次数/计划培 训次数，不达目标每5%扣一分，质 量不理想每次扣1-2分 行政部：培训计划与记 月度 录 15 5 平均关键员工流失率 月平均少于5% 流失率=离职人数/平均总数。每超 过目标值1%扣1分 行政部：离职记录 月度/年度 10 6 招聘及时率 完成率85%以上 及时率=录用人数/需求人数。每低 于目标值1%扣1分 行政部：招聘记录 月度 7 固定资产管理 帐目准确率大于95%以上帐目准确率=帐目登记与实际物品。 财务与行政：盘点报表 季度/年度 每低于目标值1%扣1分 8 公共设施维修及时率 大于95% 一般鼓掌在4小时内修复，重大故障 在约定时间内修复。低于目标值1% 行政部：维修记录 扣1分 9 5S以及GMPC体系要求管理 基本达到要求 按照5S以及GMPC要求达成。未达到 要求每次扣1分 得分 9 5 月度 5 上级：检查记录与评估 月度 5 10 团队建设 团队凝聚力强，内部满 满意度=满意人数/部门总人数 意度85%以上 行政专题报告与问卷， 年度 领导评估 11 安全事故管理 一票否决 行政部：专题报告 火灾、重大失窃事故 分值 年度 此项只做 10 年终评估 一票否决 前台KPI指标 序号 指标 1 办公用品采购管理 目标 实际金额不超出计划， 办公品费用=实际费用/计划费用。超过计 票据齐全 划每100元扣一分，票据不全一单扣一分 2 车辆、伙食、生产用油费用核 实际金额不超出计划 算控制 3 车辆调度安排 定义/计算公式 每月投诉在3次以下 数据来源 考核频率 分值 得分 财务部与行政部：办公 费用明细 月度 20 费用在计划之内，每超出100元扣一分 财务部与行政部：费用 明细 月度 20 及时安排出车，如果由于客观原因不能出 车，做出解释达到对方满意或者提供其他 办法解决。超出目标每次投诉扣1分 行政部：车辆投诉记录 月度 18 4 行政人事报表准确性与及时性 每月10日前 每月10日前，准确率达到99%以上。迟延一 上级登记评估 日扣一分 月度 12 5 人事档案管理 档案完整齐全 有档案管理制度，并依照制度保证档案齐 备完整。 季度 12 6 公司证件年审办理以及管理 审核无异常，有管理制 审核能完整通过，有相应的管理制度和记 度 录 行政部：专题报告与上 季度/年度 级检查评估 8 7 其他行政外联事物处理 及时处理，保证正常运 及时处理公司与社以及其他社会机构的临 营 时事物。出现失误一次扣1-3分 上级评估 月度 5 8 电话、传真等接待事务处理 每月投诉少与3次 行政部：投诉记录 月度 5 超过目标一次扣1分 上级档案检查评估
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KPI(hr)
2002年关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 主要职责描述 考核内容 时间：2002年 责任人：赵惠莉 权重 量 化 目标 4 3 2 1 将公司总体 HC及部门HC 控制在预定的 人数90%内 将公司总体 HC及部门HC 控制在预定的 人数内 将公司总体 HC及部门HC 控制在预定的 人数110% 将公司总体 HC及部门HC 控制在预定的 人数120% 将公司总体 HC及部门HC 控制在预定的 每月公司及部门人员 月报 人数120%以 上 3 公司总体人力资源成 本控制及部门人力资 1 源成本控制情况 将公司总体人 力资源成本及 部门人力资源 成本控制在年 初预定的80% 以内 将公司总体人 力资源成本及 部门人力资源 成本控制在年 初预定的90% 以内 将公司总体人 力资源成本及 部门人力资源 成本控制在年 初预定的范围 内 将公司总体人 力资源成本及 部门人力资源 成本控制年初 预定指标的 110%以内 将公司总体人 力资源成本及 部门人力资源 成本控制在年 财务报表 初预定指标的 120%以上 3 建立公司绩效管理 建立公司绩效管理体 4 体系 系 在年底前建立 覆盖公司 100％的绩效 管理体系 在年底前建立 覆盖公司90％ 的绩效管理体 系 在年底前建立 覆盖公司80％ 的绩效管理体 系 在年底前建立 覆盖公司70％ 的绩效管理体 系 在年底前建立 覆盖公司70％ 绩效管理制度 以下的绩效管 理体系 3 制订公司用人计划 按照公司用人计划， 2 并负责招聘实施 及时提供合格的人才 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达90％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达85％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达80％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达75％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 新员工考核转正情况 格率达70％以 下 3 公司总体HC控制及 部门HC控制情况 制订公司人力资源 规划、参与设计组 织机构 制订公司培训计划 并负责职能管理类 培训的组织、实施 ，督促业务部门的 业务、技能培训 按照公司培训计划， 组织实施职能管理类 2 培训，并评价培训效 果 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 1 衡量标准 5 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 主要职责描述 考核内容 时间：2002年 责任人：查正炯 权重 量 化 目标 4 3 2 设计公司招聘程序 为公司各岗位设计招 4 甄选方法 聘程序及甄选方法 设计岗位招聘 程序及甄选方 法，覆盖公司 岗位90％以上 设计岗位招聘 程序及甄选方 法，覆盖公司 岗位80％以上 设计岗位招聘 程序及甄选方 法，覆盖公司 岗位70％以上 设计岗位招聘 程序及甄选方 法，覆盖公司 岗位60％以上 设计岗位招聘 程序及甄选方 法，覆盖公司 建立的相关文件 岗位60％以下 3 制订公司用人计划 按照公司用人计划， 3 并负责招聘实施 及时提供合格的人才 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达90％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达85％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达80％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 格率达75％ 按照公司用人 计划，及时提 供合格的人才 ，人才招聘合 新员工考核转正情况 格率达70％以 下 3 制订公司培训计划 并负责职能管理类 培训的组织、实施 ，督促业务部门的 业务、技能培训 按照公司培训计划， 组织实施职能管理类 3 培训，并评价培训效 果 1 衡量标准 5 结果 得分 2002年度关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 主要职责描述 考核内容 及时办理劳动合 同的签订、续签 及时办理劳动合同 、变更、解除、 的签订、续签、变 终止 更、解除、终止 员工信息（ERP 及内部信息系统 员工信息（ERP及 的完整性、时效 内部信息系统的完 性 整性、时效性 为员工办理"四 险一金"、统计 月考勤、休假情 况 向人力资源部经理 提供正确的"四险一 金报表"、月考勤、 休假报表 责任人：刘萍 权重 3 量 5 4 化 衡量标准 目标 按公司相关 规章制度及 时办理劳动 合同的签订 、续签、变 更、解除、 终止。 员工劳动合同 3 员工信息（ ERP及内部 信息系统的 完整性、时 效性 ERP信息及内部门信 息 3 向人力资源 部经理提供 正确的"四险 一金报表"、 月考勤、休 假报表 统计月报表 3 3 2 1 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 责任人：赵惠莉 主要职责描述 权重 考核内容 公司总体HC控制及 部门HC控制 制订公司人力资 源规划、参与设 计组织框架 公司总体人力资源 成本控制及部门人 力资源成本控制 公司绩效管理体 公司整体绩效管理 系的建立 体系的建立情况 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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三、各岗位主要考核指标
三、人力资源部各岗位主要考核指标 序号 1 2 岗位 部 长 姓名 王 帆 月度考核目标 1、当月招聘任务完成率85% 2、当月新 员工培训率100% 3、无火灾、死亡事故 4、工伤事故低于年度月平均数 1、当月招聘任务完成率85% 2、当月新 人力资源主管 李迎春 员工培训率100% 年度考核目标 1、淡季招聘率招聘80%，旺季招聘率 90% 2、新员工100%培训后上岗 3、工 伤事故降低50%，无火灾、死亡事故 4、行政费用降低5% 1、淡季招聘率招聘80%，旺季招聘率 90% 2、新员工100%培训后上岗 1、无火灾、死亡事故 2、工伤事故低于 1、工伤事故降低50%，无火灾、死亡事 年度月平均数 3、月度行政费用低于年 故 2、行政费用降低5% 3、行政费用降 度月平均数 低5% 3 安全主管 高 传 4 保安队长 1、无火灾、死亡事故 2、偷窃事故低于 1、无火灾、死亡事故 2、偷窃事故降 梁兆洪 年度月平均数 3、保安无重大工作失误 低50% 3、每年消防检查4次，消防演习 4、季度有消防检查记录 一次 5 物业办主管 6 劳资专员 7 文控专员 8 水电主管 9 10 宿舍主管 厂 医 1、当月无违约退租现象 2、当月租金 管文栋 100%回笼 3、水电按合同收齐 1、铺面出租率提高10% 2、租金收租率 、及时率100% 3、无恶性退租现象 1、每月28日准时发放工资 2、考勤统计 3、员工社保增 阮 纹 、工资核算准确率100% 减手续按时办理 4、相关人事报表按时 提交 1、每月统计办公设备、设施并建立台帐 曾钰芝 2、每月各种报表按时提交 3、部门文 档资料每月集中存档 1、工资发放准时率100% 2、考勤统计 、工资核算准确率100% 3、员工社保办 理手续及时。 何志昌 1、月度水电统计按时完成任务2、月度 修缮工作及时，无投诉、无延误 1、水电统计及时，未影响付款 2、各 项修缮工作未有投诉、无延误 1、办公设备、设施台帐准确率100% 2、各种报表按时提交 3、部门文档资 料管理 1、提交当月卫生及设施检查记录和评比 1、每月均有宿舍卫生及设施检查、评 结果并张贴 2、当月员工入、离职宿舍 方智坦 手续办理及时并记录在台帐上 3、设施 比、公布结果 2、宿舍维护到位，员工 满意率80%以上 维修申请及时 1、员工投诉率低于1% 2、饭堂及厂区 2、饭堂及厂区卫生 卫生有检查记录 3、厂区绿化有工作计 梁小凝 1、员工就医无投诉 有卫生检查记录 划并落实 11 大堂接待 1、工作投诉率低于1% 2、电话接转无 徐翠芬 1、电话接转无错误无投诉 2、传真收发 误、传真收发及时。2、上级交办工作 及时送达 3、上级交办工作按时完成 保质保量完成无延误 12 仓管员 封玉兰 1、每月盘点办公用品库存并做报表 2、 1、办公用品出入库有台帐，月度有盘 物品收发无投诉 点 2、收发及时无投诉 13 电工 1、无因工作疏漏导致停电、漏电、火灾 1、无因工作疏漏导致停电、漏电、火 李伟雄 、工作延误现象 2、维修及时无投诉 灾、工作延误现象 2、维修及时无投诉 2、水电 1、水、电、租金100%回笼 2、水电、 14 物业行政专员 冯伟锡 1、当月水、电、租金100%回笼 、物业维修及时无投诉 物业维修及时，投诉率低于1% 15 网管员 1、每月统计电脑、打印机等维修记录， 1、保证公司信息网络畅通，无中病素 2、每周六上网查询网络病素并于次周一 或维修不及时延误工作现象，2、按时 朱智铭 公布，3网络信息维护及时，无员工投诉 提交维修记录，员工投诉少于四次。 。 16 大堂保安 1、每天有值班记录、交班签名 2、月度 1、有工作交班记录在案2、年度投诉少 （轮班） 无员工投诉 于4次 17 物业保安 1、无失窃、偷盗、火灾现象 2、卫生 1、当月无失窃、偷盗、火灾现象 2、当 、绿化有检查记录 3、无重大违纪记 孔国涛 月卫生、绿化有检查记录 录 18 厂区保安 1、当月无失窃、偷盗、火灾现象 2、当 （轮班） 月值班无违纪记录并有值班登记记录、 1、无失窃、偷盗、火灾现象 2、无重 大值班无违纪记录 巡厂记录。3、车辆、来访有登记 19 清洁员 梁连好 1、每天8：30前卫生清理完毕 2、卫生 吴月 检查合格，无遗漏区 3、月度员工无投 霞 诉 按时完成卫生清理工作，无延误、无遗 漏区域，年度员工投诉少于4次。
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商务管理KPI介绍
商务管理 KPI 介绍 2002 年 8 月 说在前面 为什么开展代理能力提升工程？ 我们和 DELL 差别，不是直销与分 销的差别，本质上是看谁能实施精细化 的管理、谁能实施全程化的管理。 分销代理制在中国是符合消费者购买习 惯。但是代理伙伴的管理水平要得到提高， 在渠道中消耗的成本、人工的费用都要优化， 这就是为什么说提升代理运作能力是生死攸 关的原因。 联想将要做的就是要从头到尾重新梳理 各环节的流程。 -- 杨元庆在客户体验交流会上的讲话 回顾联想所做的工作 2002 建立商务 KPI — 提高伙伴运作能力 2001 客户体验 1999-2000 — 了解运作情况 问题记录 — 减少交易中困难 4 为什么选择建立 KPI ？ • 战略计划有监控—将公司或部门战略 落实为指标 • 决策支持—不断对过去的分析与未来 的预测，提高决策能力 • 诊断—发现问题并解决，对问题的预 警 为什么选择建立 KPI ？ • 绩效评价—激励作用有效发挥 • 持续改进—对成本，对利润等 • 知识化管理—经营管理情况的有效记 录 为什么选择建立 KPI ？ • 发现重点问题，逐步解决 • 持续的改进 • 绩效考核与奖励 为什么选择建立 KPI ？ • 发现重点问题，逐步解决 • 持续的改进 • 绩效考核与奖励 目录 第一部分： KPI 方法介绍 第二部分：商务管理 KPI 介绍 第三部分：实施方法及问题解答 第四部分：伙伴商务运作回顾 9 KPI 方法介绍 一、 KPI 指标 二、建立 KPI 指标的要点 三、建立 KPI 的步骤 四、举例 10 什么是 KPI 管理法 对公司内部某部门（或几个部门）所涉及的 一些关键指标进行设置、取样、计算、分析，衡 量部门绩效的一种目标式量化管理指标。 KPI 管理法将公司的战略目标分解为可运作 的具体监控指标，以此作为公司绩效管理系统的 基础。 11 KPI 管理的好处 使部门主管明确部门的主要责任，并以此为 基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考 评建立在量化的基础之上。 KPI 管理的关键 如何建立明确的切实可行的 KPI 指标体系 商务管理 KPI 以影响代理伙伴进销存、帐务等流程 的主要业务指标为主，针对不同的代理规 模和内部管理状况，建立 5-8 个 KPI 评价 指标，量化评价指标标准，通过定期计算 、分析与评价，考核代理伙伴商务管理的 改进。 14 KPI 方法介绍 一、 KPI 指标 二、建立 KPI 指标的要点 三、建立 KPI 的步骤 四、举例 15 建立 KPI 指标的要点 1 、 部门和与公司的整体战略目标相联系 2 、指标应当比较稳定，以对业务或 管理影响大的因素为主 3 、在部门及业务流程基本未变，则关键 指标也不应有较大的变动 16 建立 KPI 指标的要点 （续） 4 、指标应该可控制，可以达到，并建立在充分的分 析和论证基础上。 5 、关键指标应简单明了，易被执行并被接受。 6 、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KP I 指标建立说明，通过内部发文规定。 17 KPI 方法介绍 一、 KPI 指标 二、建立 KPI 指标的要点 三、建立 KPI 的步骤 四、举例 18 建立 KPI 的步骤 明确公司的战略目标，按“二八原理” 找出公司的业务重点，由公司管理层找出关键业 务的关键业绩指标 (KPI) ，即公司级 KPI 建立 KPI 的步骤 各部门主管需要依据公司级 KPI 建立部门级 KPI ，并对公司级的 KPI 进行分解，得出各部门 级的 KPI 。 建立 KPI 的步骤 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KP I 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业 绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的 要素和依据。 建立 KPI 的步骤 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 一般来说，标准指的是在各个指标上分别应该达 到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多 少”的问题 建立 KPI 的步骤 最后，对关键绩效指标进行审核。比如，审 核这样的一些问题：这些指标的总和是否可以解 释被评估者 80% 以上的工作目标？跟踪和监控这 些关键绩效指标是否可以操作？指标是否被认可 等等。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够 全面、客观地反映被评价对象的绩效。 KPI 方法介绍 一、 KPI 指标 二、建立 KPI 指标的要点 三、建立 KPI 的步骤 四、举例 24 举例一—如何建立 KPI （见 WORD 稿案例 1 ） 建立 KPI— 总结 •公司的业务和管理重点是什么 ? •如何将重点量化成指标 ? •如何将指标分解 ? •如何确定指标的标准 ?-( 包括考核标准 ) •如何达成考核标准 ?-( 包括审核 ) 目录 第一部分： KPI 方法介绍 第二部分：商务管理 KPI 介绍 第三部分：实施方法及问题解答 第四部分：伙伴商务运作回顾 27 商务管理 KPI 介绍 一、营运资金 二、商务 KPI 指标 三、举例 28 营运资金周转 流动资产：现金、应收帐款和存货 -- 企业债权 流动负债：短期借款、应付帐款及税 -- 企业债 务 订货 存货 销售 投入资金转变为存货天数 供应商 发货 供应商信用期限 收回帐款 投入资金转变应收帐天数 支付 现金转换期 应付帐 29 营运资金周转步骤 1 、采购用于销售的存货，存货增加的同时，使应付帐款增 加（或现金减少）。 2 、销售出存货，获得现金，使现金增加。 或，使用信用销售，应收帐款增加。 3 、支付应付帐款，现金减少； 支付营业费用、税金，现金减少。 4 、收回应收帐款，现金增加。 （应收帐转为现金，为现金转换期，这段时间不再受供应商 提供的帐期，此间越长，现金流量产生问题可能性越大，也 是企业考虑融资的时候） 30 了解营运资金周转的关键点 1 、应订多少货？在保证不缺货情况下，如何控制 存货占用资金及存货周转？ 2 、应收帐款规模控制在多大范围？周转天数控制 在多少天？控制的坏帐规模是多少？ 3 、付款时机的选择，迅速付款还是到期付款？如 何维护企业信誉？ 4 、资金不够怎么办？何时融资？融资多少为宜？ 31 商务管理 KPI 介绍 一、营运资金 二、商务 KPI 指标 三、举例 32 商务管理 KPI 分类解释 1 、采购与库存类 2 、信用与应收帐款类 3 、营运周期类（应收与库存） 4 、销售管理类 5 、应付帐款管理类 订货偏差率 What 一周实际销售量 - 一周 订货量） / 一周实际销 售量＊ 100 ％ Meaning 1 、 0 为采购过量比率 2 、 0 为采购不足的比率 Analysis 最好以周或半月计算，以 5-10 种主产品为宜。正负 偏差绝对值再计算平均，可允许有一定的负偏差（保 证安全库存），建议以月为评价。 34 库存周转天数 What 月库存周转天 数 = 月库存平 均余额 / 月销 售成本 *30 Meaning 1 、库存对占用 资金的影响 2 、积压和短 缺的风险 Analysis 建议月平均库存余额以周为单位计算，每月 按周平均值计算。最好分产品。月销售成本 一般用销售收入。 35 存货跌价准备金额（或比率） What 月末存货跌准备金额 （或占存货余额的比率） Meaning 测量存货跌价的风险水平，体 现企业稳健性经营风格 Analysis 跌价准备金提取方式建议按帐龄百分比法（见相关的 WORD 文 稿），同时考虑企业经营产品特点，考虑行业一般水平。 36 撤单罚款金额 What 每月撤单罚款金额 Meaning 订货预测正确性，与资金配合 好坏，商务操作正确性 Analysis 每季度将每月金额汇总，评价作为总分的减项。 37 应收帐款周转天数 What 月应收帐款周转天数 = 月应收帐平均余额 / 月 产品销售收入 *30 Meaning 1 、流转效率和使用效率 2 、控制欠款风险是否有 效 Analysis 以季度计算为好， 三个月应收帐平均余额 / 季 度销售收入（或销售额） * 90 38 坏帐准备金额（或比率） What 月末坏帐准备金额（或 占销售额的比率） Meaning 测量应收帐款坏帐的风险水平， 体现企业稳健性经营风格 Analysis 坏帐准备金提取方式建议按帐龄百分比法（见相关的 WORD 文 稿），同时考虑企业自身盈利能力，考虑行业一般水平。 39 信用综合成本率 What 每月信用成本 / 每月销售 收入 *100% Meaning 信用成本包括应收帐款 融资、支付现金折扣、 坏帐准备金、催收和其 他信管理成本 将分险与成本结合一起 Analysis 每月计算，季度平均，按季度或半年评价或考核。可考 虑公司风险成本的承担能力制定控制目标。 40 逾期率 What 本月逾期率＝本月月末逾期 金额 / 本月月末应收帐款余 额 *100% Meaning 1 、客户还款及时性， 2 、分析客户的信用情况 3 、控制欠款风险是否有效 Analysis 采用季度逾期率 计算，方法是， 各月逾期率的平 均值。 41 营运资金周转天数（或周转次数） What 月应收帐款周转天数 + 月库存周转天数 Meaning 综合考虑营运资金使用效率 Analysis 与应付帐款周转期相比较，减少不合理的资金占用。特别是将 应收、库存和应收三种资金相配比，反映资金实际使用情况。 建议用季度评价，即以季度内每月周转天数的平均值计算 42 毛利率 What 月毛利 / 月销 售收入 *100 ％ Meaning 销售收入减销售 成本后的利润水 平，考查费用前 的利润水平 Analysis 建议每月考核，对联想返款建议按月预提， 季度或半年评价时进行调整。 43 销售利润率 What 月净利 / 月销售收入 *100 ％ Meaning 反映公司盈利能力 Analysis 建议每月考核， 对于（如 180 天长期欠款建 议扣减）。 44 现金折扣率 What 现金折扣率 = 本月现金折 扣总额 / 本月进货总额 *1 00% Meaning 1 、资金使用效率和盈利 能力 2 、及时性和规范性 Analysis 相当于银行利率 11% （公式 0.7%X360/(30-7)=11%) 若低于 0.2% ， 75% 订单丧失折扣，资金短缺周转慢 若高于 0.55 ，资金充裕、周转快 45 应付帐款周转天数 What 月应付帐款周转天数 = 月应付帐平均余额 / 月 进货额 *30 Meaning 还款及时性，资金使用效率 Analysis 考虑公司资金情况，对于公司资金较紧的，建议指标设置相对 宽松。此指标最好按季度计算，即，三个月应付帐平均余额 / 季度进货额 *90 46 应付帐款逾期率 What 本月逾期率＝本月逾期金额 / 本月应付帐款余额 *100% Meaning 1 、公司还款及时性， 2 、分析公司的信用情况 Analysis 采用季度逾期率 计算，方法是， 各月逾期率的平 均值。 47 举例二— Dupont 指标分解法 净资产收益率 = 销售利润率 * 资产周转率 * 权益 乘数 净资产收益率 = 净利润 / 净资产＊ 100 ％ 销售利润率 = 净利润 / 销售收入＊ 100 ％ 资产周转率 = 销售收入 / 总资产 （注：总资产可用流 权益乘数 = 总资产 / 所有者权益 （注：总资产可用流动 动资产） 利润率增加的主要途径 毛利率（或说净利率）增加（增加销售、降低成 本） 周转加快（应收和库存周转加快） 资产规模扩大（主要是融资，否则年内变化不大） Dupont 指标分解法—分析举例 图一 净资产收益率％ 4 3 2 2.96 3.56 2.87 1.86 1 0 一季度 二季度 三季度 四季度 50 四季度收益率下降的原因是什么？ 销售净利润率 流动资产周转率 图二 销售利润率％ 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.63 0.82 0.85 图三 0.95 3.00 2.00 1.96 图四 流动资金周转率 2.37 2.76 1.53 1.98 三季度 四季度 权益乘数 1.52 1.52 二季度 三季度 1.53 1.51 1.50 0.00 二季度 1.52 1.51 1.00 一季度 权益乘数（流动资金） 1.49 一季度 二季度 三季度 四季度 一季度 四季度 51 进一步的分析—应收帐款周转慢 图五 流动资金周转 40 30 20 10 0 31.2 26.2 图六 流动资金周转 28.2 18.9 40 30 20 应收帐周转（天） 存货周转（天） 一季度 二季度 三季度 四季度 18 应收帐周转（天） 存货周转（天） 15 10 0 本区水平 先进水平 应收周转与本区平均水平多 10 天 分析原因： 1 ）行业客户还款期长，达 38 天（行业应收占 76 ％） 2 ） 一渠道欠款 26 万元，逾期 48 天，收回可能性不大 改进建议 1 、分析影响应收变化趋势，确定控制目标，建立周 转与逾期的 KPI 指标 2 、对过去不能及时付款客户了解原因，对以往有拖 欠的客户，减少或取消信用额度，减少信用期限，或 加收滞纳金 3 、每周制作应收帐款帐龄表，对收款情况进行检查 ，并发现有问题的客户 4 、对早付款给予现金折扣，迟付款收滞纳金 5 、行业客户落实到人，从合同签定后了解付款情况 并实施催收 6 、以票据方式支付 53 目录 第一部分： KPI 方法介绍 第二部分：商务管理 KPI 介绍 第三部分：实施方法及问题解答 第四部分：伙伴商务运作回顾 54 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 55 对实施对象的要求 1 、总经理大力支持，且有初步的计划 2 、明确的目标要求（大体上） 3 、最好对应收、库存和应付等相关数据 （半年以上数据积累） 4 、接口人有较强的沟通和推进能力 56 实施 KPI 范围 -- 商务管理 KPI 以商务为主，建立商务类指标，涉及进、销 存和财务一个大商务系统，但要结合代理伙伴的 目标、战略和部门设置及职能。 57 选择什么样的指标？ 商务流程所涉及的从订货到收回欠款各环节， 包括采购、库存、销售和财务，以设立反映物流 和资金流效率指标为主，并考虑盈利及风险指标。 建立 4-7 个 KPI 评价指标，指标是可 量化的，通过定期计算、分析与评价（长远考虑 要结合绩效考核），衡量代理伙伴商务管理水平。 58 工作目标是什么？ 通过调查、分析，将目标进行量化，建 立代理伙伴的商务管理 KPI 指标，并建立评 价目标，形成制度和规范，长期计算并分析 K PI 变化。 实施 1-2 个制度、流程优化方案，保证较 差的 KPI 指标有 5 ％ _10 ％的提升。 59 各环节做到什么程度（ MILESTONE ）？ 按准备—实施—跟踪—总结四个环节进行 准备：准确定位伙伴现状 -- （参见伙伴分阶段表） 实施：建立 KPI 指标体系，建立评价标准 跟踪： KPI 分析，并实施 1-2 个制度或规范改进措施 总结：形成 KPI 分析报告 60 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 61 准备阶段做哪些工作？ 1 、公司内部宣传，了解 KPI 管理方法 2 、成立项目小组，确定初步目标，确定接口人 3 、准备公司经营数据材料（最近 6 个月） 62 接口人的工作建议 1 、有很强的推进能力，能够协调代理内部资源 2 、总经理一定程度的授权（正式的） 3 、接口人组织制定初步工作计划 63 联想商务代表的配合 1 、依据伙伴提供的应收与库存等数据进行分析，大 体上确定代理商务 KPI 重点指标。 2 、向接口人（或小组成员）了解 KPI 数据是否可 以得到，并初步测算。 3 、安排走访计划，确定走访时间和工作安排，特 别与被走访人确定。 64 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 65 走访时的要做哪些工作？ 1 、对公司管理层的宣传 -- 《商务管理 KPI 介绍》 2 、召开小组会议，协商小组的工作内容和重点，明确管 理层的支持态度。 3 、小组分析：对公司战略目标认识，包括主要业务指标、 管理目标、部门主要职责，确定小组总体的工作目标。 4 、小组初步工作目标要求是对公司商务管理初步定位。 5 、确定 4-7 个商务管理 KPI 指标；进一步目标是建立商 务管理 KPI 评价标准。 66 附： KPI 指标分阶段目标 阶段 特征 目标 时间要求 阶段一 代理对应收、应付、库存等指标 没有系统的收集（事先的调查了 解） 建立 KPI 指标的 收集方法和规范 本季度必 须达到 阶段二 有上述大部分指标数据的长期积 累（半年以上），但没有明确的 指标控制标准 建立明确的指标 控制目标，如 库 存周转不超过 20 天 本季度重 点 阶段三 有上述大部分指标数据的长期积 累（半年以上）且有基本上明确 的指标控制标准 建立明确的控制 标准，并建立考 核标准 考核在下 季度实现 67 走访过程中，按什么步骤选择 KPI ？ 1 、小组再次分析公司主要业务目标、管理目标， 商务代表介绍《商务 KPI 指标》 2 、小组讨论：按重要性排序，列出 4-7 个 KPI 3 、小组成员分工：对每个指标历史数据进行分 析，初步确定指标范围、标准 68 走访过程中，按什么步骤选择 KPI ？ 4 、与总经理进行访谈介绍，征求意见 5 、小组成员与相关部门经理进行访谈，征求意见 6 、制定成公司级制度或规范，确定相关人员职责 7 、（有条件的）将指标按部门分解，制定部门评价 指标。 69 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 70 建立评价指标考虑的因素 1 、考虑公司销售、应收和库存规模 2 、考虑公司主要产品运作特点 3 、考虑公司资金是否充裕 4 、考虑数据是否可以及时获得 71 如何选择商务 KPI 评价指标 ? 不同情形举例 季度销 售规模 平 均 应 收 帐 余 额 平 均 库 存余额 平均应付 帐余额 建议采用商用管理指标 情形 1 （小消 费代理） 小于 3 00 万 元 小 于 50 万元 小 于 50 万元 50 万 元 以 下 逾期率（应付帐） 情形 2 （中等 商用代理、如 行业代理） 500-10 00 万 元 80-120 万元 小 于 50 万元 50 万 元 以 下 逾期率（应付帐）、现金 折扣率、应收帐周转天数、 情形 3 （中等消费代 理） 大于 5 00-100 0 万元 80 万 元 以下 50-100 万元 30-50 万元 逾期率（应付帐）、现金 折扣率、库存周转率 情形 4 （商用、消费 、笔记分销商 ） 情形 5 （服务 器 或 其 他 分 销） 大于 8 00 万 元 不低于 8 0 万元 不低于 5 0 万元 100 万元以 上 小于 1 000 万 元 50 万 元 以上 30 万 元 以下 50 万 元 以 上 逾期率（应收与应付）、 现金折扣率、应收与应付 周转天数、库存周转天数 \ 毛利率 逾期率（应收与应付帐）、 现金折扣率、应收帐周转 天数 72 数据收集 -- 以应收帐周转及逾期率为例 一、明确数据来源和计算口径 1 、应收帐周转 季度周转天数 = 三个月月末应收帐款余额平均值 / 季度销售收入 * 90 2 、数据来源 销售商务统计或财务报表： （ 1 ）每月月末应收帐余额 （ 2 ）每月销售收入 73 二、记录应帐帐款帐龄 3月 31日应收帐款帐龄分析 制表时间：2002年4月15日 客户名称 信用期内 逾期 30 天内 逾期 60 天内 逾期 90 天内 逾期 91-180 天内 逾 期 180 天以上合计 新信息 0 0 78414.34 0 8633 289851 时代伙伴 23278.66 155047.34 100.00 289851 100.00 1025775.82 10.30 新世界 920141 力强 475541 475541 0.00 联合 522010 522010 0.00 五星 2208251 2458251 10.17 全能 751141 801551 6.29 68000 5728027.16 14.86 合计 82356.16 68000 逾期率 % 250000 50410 4877084 422617.16 351693 0 8633 74 三、各月销售与应收变化趋势 指标 1月 2月 应收帐余额 9232882.21 7010004 销售收入 12976094.46 8644868.2 逾期金额 925411 424113 应收周转（天） 10.0 6.1 各月逾期率% 3月 5月 6月 5728027 7147746.4 5692768.9 5264309.5 11027108 10741470 11998714 8914143.9 854112 801551 651251 632541 20.2 17.2 14.9 11.2 11.4 12.0 10.3 11.6 应收帐余额 9232882.2 7010004 销售收入 15976094 5644868.2 逾期金额 925411 424113 应收周转（天） 10.0 6.1 逾期率% 5728027 4147746.4 5192768.9 11027108 10741470 11998714 854112 801551 651251 季度逾期率% 14000000 12000000 10000000 8000000 6000000 4000000 2000000 0 4月 20.2 14.9 19.3 12.5 应收帐余额 销售收入 1月 2月 3月 4月 5月 6月 说明：由于月份数据波动较大，以季度统计作为考核较好 75 如何测算 -- 以应收帐周转及逾期率为例 一、历史情况如何？ 应收帐余额 一季度 二季度 去年一季度 去年二季度 去年三季度 去年四季度 去年各季平均 19.3 应收周转（天） 20.2 17.2 21.4 18.6 17.9 19.2 10.3 11.6 16.4 15.1 8.9 7.6 12.0 逾期率% 去年应收周转 19.3 天 ( 季度平均 ) ，去年三、四季 及一、二月平均 18.6 天 去年逾期率 12.0% ，去年三、四季及一、二月平均 1 0.9% 76 二、对过去情况的说明 1 、应收帐变化不大，季节性影响是一季度应 收周转略长，主要是春节放假，部分客户还款 期延期（ 85 万元，延期 10 天）使周转增加近 1 天，周转应在 20 天 2 、去年一、二季逾期率过大，主要是一家行 业客户（西北电工） 23 万元，逾期 60 天付款 ，赞成逾期率增加近 8% ，扣除后应为 8% 77 三、建议考核指标 1 、建议三季度应收帐考核目标 周转天数（天） 17天 分值 120分 18天 100分 19天 85分 20天 70分 2 、例 : 如果实际运行情况为 19.2 天，则考核分 数为 70+0.8/(20-19)*(85-70)=82 分 或 ,85-0.2/(20-19)*(85-70)=82 分 3 、超过 20 天按 65 分考核 , 低于 17 天按 125 考 核 4 、四季度考虑历史情况及三季度情况确定 78 三、建议考核指标 ( 续 ) 1 、建议逾期率考核目标 逾期率 分值 7% 9% 120分 100分 80分 10% 70 分 12% 2 、例 : 如果实际运行情况为 9.2 天，则考核分数是 多少 ? 3 、超过 12% 按 65 分考核 , 低于 7% 按 125 考核 4 、四季度考虑历史情况及三季度情况确定 79 考核指标确定过程 1 、季度初部门主管对指标确认 2 、建立规范并经总经理审批 3 、定期计算并分析 4 、改进措施与新的目标确定 80 举例四—存货指标的确定（此略） （见 WORD 稿） 实施问题解答 一、总体性的 二、准备 三、走访 四、方法介绍 五、跟踪与总结 82 跟踪阶段目标： 1-2 个制度或流程改进建议 定位采购、库存、销售、应收、应付管理现状 确定提升的关键点 选择 1-2 个方案 83 跟踪 :KPI 数据准确性如何？ 了解数据收集过程是否正确 了解计算口径是否一致 与联想 KPI 比较 84 跟踪 :KPI 结果用于考核情况 了解问题 了解原因 指标调整建议 85 总结 : 总结什么 ? 运作情况分析 实施经验介绍 实施过程记录 评比 86 联想的支持：奖励办法 按阶段考核并奖励 第一阶段：建立 3-7 个 KPI 指标 第二阶段：第二季度， KPI 有所提升 第三阶段：第三季度（或二），实施 1-2 个制度 或流程改进方案，且 KPI 明显提升 87 内容回顾 准备 走访 总结 跟踪 目录 第一部分： KPI 方法介绍 第二部分：商务管理 KPI 介绍 第三部分：实施方法及问题解答 第四部分：伙伴商务运作回顾 89 （大区依走访代理 KPI 分析自行完成） 谢谢！ 91
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市场部KPI
2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 时间：2002年 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 公关宣传 对公司宣传 内容和形式 非常满意 对公司宣传 内容和形式 比较满意 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 基本满意 不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 对公司宣传 内容和形式 名公司员工对公司 宣传内容和形式的 很不满意 满意度打分，取平 均分。 市场活动 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果非常满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果比较满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果基本满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果不满意 对市场活动 计算每次市场活动 策划、组织 后的市场活动评估 、事实和效 表得分，取平均分 果很不满意 4分以 上 销售支持 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果非常满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果比较满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果基本满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果不满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果很不满意 每季度请公司主管 销售副总和各销售 部门LEADER及随 机抽取10名销售人 员对销售支持工作 打分，取平均分。 3分以 上 渠道支持 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果非常 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果比较 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果基本 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果不满 意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果很不 满意 每季度请公司主管 销售副总和个渠道 销售部门LEADER 对渠道支持工作打 分，取平均分 3分以 上 信息共享 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作十分满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作比较满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作基本满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作不满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作很不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 名公司员工对网站 和信息支持工作的 满意度打分，取平 均分。 3分以 上 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 3分以 上 结果 得分 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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全套-KPI绩效考核指标参考
考核指标参考数据 1 共同指标 业务支援力：部门间服务满意度调查（限行政后勤、幕僚部门） 管理能力：员工满意度调查 员工流动率＝当期流失人数 ÷ （期初＋期末） ÷2 员工出勤率＝实际出勤人天数 ÷ 应出勤人天数 成本预算达成率＝实际成本预算额 ÷ 预算成本额 教育训练出席率＝（实际出席人次 ÷ 应出席人次） 提案件数或价值成长率 5S 活动评核合格率 2 人力资源部门考核指标 职员增加率： 工资增加率： 间接人工比率＝间接人工 ÷ 员工总数 加班工资率＝加班工资数 ÷ 工资总数 离职增加率： 出勤率或缺勤率＝出勤人数（或缺勤） ÷ 员工总数 迟到或早退＝迟到早退人数 ÷ 员工总数 员工平均工资＝工资总数 ÷ 员工总数 招募成本率＝招募成本 ÷ 招募人数 训练成本率＝训练成本 ÷ 雇用人数 平均训练成本＝训练成本 ÷ 训练天数 受训比率＝受训员工人数 ÷ 员工人数 3 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 通常非生产人 测验员工结构状况 员越小愈好， 视企业而定 1. 员工比率 非生产人员 ÷ 员工人 数 ×100 ％ 2. 员工增加 率 （全年员工数－上年度 测验每年员工增加 视发展规模而 员工数） ÷ 上年度员 比率 定 工数 ×100 ％ 3. 工资增加 率 （本年度平均工资－上 测验每年工资增加 略低于劳动生 年度平均工资） ÷ 上 率 产率增加率 年度平均工资 ×100 ％ 4. 加班工资 率 加班工资额 ÷ 工资总 额 ×100 ％ 测定加班工资占工 视实际状况而 资总额比率 定 5. 离职率 每年离职人数 ÷ 员工 总数 ×100 ％ 测定每年离职人数 不宜超过 10 占员工总数比率 ％ 4 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 测定每年离职 人员增加率 不宜超过 10 ％ 奖金额 ÷ 工资总额 ×100 ％ 测定奖金占工 资总额比率 各行业不同标 准 8. 福利费与 福利费 ÷ 销售总额 ×100 销售额比率 ％ 测定福利费占 销售总管比率 各行业不同标 准 9. 平均工资 工资总额 ÷ 员工总数 测定人均工资 以评价员工待 遇高低 视物价指数调 整为佳 10. 人均管 理费 测定人均管理 费，以评价人 均负担费 比率愈小愈好5 （全年度离职人数－上年 6. 离职增加 度离职人数） ÷ 上年度离 率 职人数 7. 奖金率 管理费总额 ÷ 员工总数 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 11. 出勤 出勤人员 ÷ 员工总 测定出勤人员占 数ⅹ 100 ％ 员工总数比率 出勤率愈高愈佳 应 85 ％以上 12. 迟到早退率 迟到早退人数 ÷ 员 测定出勤员工迟 工总数 ×100 ％ 到早退比率 比率愈小更好 13. 新人员比率 新进人员数 ÷ 员工 测定新进人员比 总数 ×100 ％ 率 无一定标准，以 新陈代谢为度 （月底员工数－该 14. 员工固定率 月离职数） ÷ 月底 员工数 ×100 ％ 15. 工资标准 测定员工安全性 比率 工资总额 ÷ 员工累 测定员工工资标 积人数 准 80 ～ 85 ％安定 性愈大愈好 各行业不一，一 般不超过 1/3 标 6 准 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 16. 福利费与 福利费 ÷ 用人费 ×100 ％ 用人费比率 测定员工福利 标准比率 愈高愈好 17. 建议与提 提案件数 ÷ 平均员工人数 案率 ×100 ％ 测定员工对工 作热诚和希望 通常愈多愈 好 18. 纷争率 纷争损失时间 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工纷争 情形 愈少愈好 19. 惩戒率 违规人数员 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工违规 事件受惩情形 愈少愈好 20. 临时工比 率 临时工人数 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定临时人员 比率 愈少愈好 7 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 21. 灾害损失率 灾害损失日数 ÷ 直接 人工总数 ×100 ％ 测定灾害损失 愈低愈好 比率 22. 劳动灾害补 偿率 灾害给付总额 ÷ 劳动 灾害保险费 ×100 ％ 测定灾害给付 愈低愈好 补偿率 23. 教育训练时 间率 教育训练时间 ÷ 平均 员工人数 ×100 ％ 教育训练比率 无一定标准 8 财务部门考核指标 帐务、报表及统计数据出错次数 帐务、报表及统计数据出错金额比例 上报迟交天数，内容包括： • 各部门的费用分析（工资、业务、办公费用等） • 成本分析（直接成本、间接成本、制造费用） 现金流量分析表上报迟交天数，内容包括： 流动比率（经济偿还短期负债能力） 连动比率（一般认为大于 200% 为佳， 资产负债表 存活与营运资金的比率（衡量公司净流动资产权责于存货之比 例） • 现金运转次数＝销售额 / 现金总数 • • • • 9 财务部门考核指标 应收账款分析表上报迟交天数 • • • • 应收款帐龄比例分析 应收款周转率 应收款周转天数 营运周期等指标 • • • • • 库存总量 库存增长 库存周转率＝销货成本 ÷ 存货 库存周转天数 营运周期 库存情况分析表上报迟交天数 10 财务部门考核指标 利润及相关报表上报迟交天数 • • • • • • 利润表 费用表 净利表 毛利率 利润指标完成率 资金收益率等报表及指标 注： 1. 流动比例＝流动资产 / 流动负 债 2. 连动比率＝流动资产－存货 / 流动负债（衡量公司不须处理 存货即有能力偿还短期负债） 3. 存货与营运资金之比例＝存 货 / 营运资金（流程资产流动 负债） 财税政府部门相关报表上报迟交天数 • （衡量公司短期工变理能力） 信用评等 11 行政管理部门考核指标 环境卫生：不定期抽检 食堂食物卫生、菜色、价格满意度：调查表、不 定期抽检 宿舍员工满意度：满意度调查及不定期抽检 消防安全教育落实：不定期抽检演练评分 消防设备合格率：不定期抽检 汽车调度：部门间服务满意度调查项目 汽车安全事故的次数及金额 員工提案制度 12 采购供应部门考核指标 供货交期准时率＝交期准时批次数 ÷ 总批次数 供货批合格率＝合格批次数 ÷ 总批次数 采购数量相符率＝采购实际金额 ÷ 计划金额 采购成本相符率＝价差 ÷ 预算 预算费用控制率＝超出的费用 ÷ 预算费用 采购计划不符率＝交付数量不符批次数 ÷ 总交付批次数 供方合格审定率＝供方审定合格数 ÷ 审定数 新增通过 ISO9000 供方数家数比率＝新增家数 ÷ 供应商 总数 13 生产部门考核指标 机台生产绩效： • • ＝机台开动率 × 机台动用率 × 产量达成率 ＝ 机台全月可供生产时数 机台实际生产时间 全月总时数 × • ＝ 机台全月可供生产时间 机台实际产量 机台实际生产时间 目标线速 目标收率 机台实际产量 全月总时数 目标线速 目标收率 14 生产部门考核指标 机台全月可供生产时数：全月总时数－计划停机 时数（ * 计划停机时数包括：公休、定时保养、 配合停机） 2. 机台实际生产时间：机台全月可供生产时间－非 原料投入数量－ 原料投入数量 生产时间（ * 预备、改机、故障、制造异常处理、 其他生产异常所发生的处理时间）。 3. 目标线速：不受非生产时间影响之机台正常时间 之规定产速。 4. 目标收率：投入相关正常损耗后数量率 1. 15 生产部门考核指标 人员效率 • 人员出勤率 × 人员产量效率 • 实际人月出勤时数 实际人月生产量 • 人月标准应出勤时数 实际人月出勤时数 100% 单位人时目标产量 实际人月生产量 人月标准应出勤时数 单位人时目标产量 16 生产部门考核指标 用料收率 成品产出量 • 100% 原料总投入量 （消耗率＝损耗量 ÷ 总原料量） # 包括合格成品、次数品质不良品量 # 含主、副料及各次添加料品。 17 生产部门考核指标 品质不良率 • 制程段不良品量 100% 制程段产量 #6 • # 包括正常品量及不良品等。 A 级成品率 • A级成品量 100% 成品产出量 18 生产部门考核指标 交期达成率 • 未逾期订单批量 100% 总交运订单批量 安全事故次数 设备故障停机率：停机时间 ÷ 设备应运 转时间 19 研發工藝部門考核指標 样品开发完成率＝完成件数 ÷ 总件数 新产品开发成功率＝成功件数 ÷ 总件数 技术资料发放不及时率＝应发件数 ÷ 总件数 生产工艺处理率＝工艺处理件数 ÷ 应处理件数 新款式样一次成功率＝一次成功件数 ÷ 总件数 不合格异常处理率＝不合格异常处理件数 ÷ 总不 合格数 顾客抱怨次数 20 品管部门考核指标 检验错误率：检验错误批数 ÷ 检验总批数 出厂退货率：退货数 ÷ 总出货数 检验延误率 21 销售部门考核指标 销售量之促进 • • 销售成长率＝销售量 ÷ 去年同期销售量 销售目标达成率＝销售量 ÷ 今年销售目标量 产品之利润 • • • • • • • 销售毛利率＝（销售金额－费用） ÷ 销售金额 销售成本率＝（广告＋零售＋管理） ÷ 销售金额 销售利润成长率＝销售利润 ÷ 去年同期销售利润 销售毛利成长率＝销售毛利 ÷ 去年同期销售毛利 销售利润达成率＝销售利润 ÷ 今年销售利润目标 销售折扣率＝销售折扣金额 ÷ 销货金额 客诉赔偿率＝客户赔偿额 ÷ 销售金额 22 销售部门考核指标 收款 • • 应收账款回收率＝回收金额 ÷ 应收账款金额（上月 应收未收＋上月销售额） 呆帐率＝呆帐金额 ÷ 销售金额 新客户之增加 • • 访问家数成长率＝访问家数 ÷ 去年同期家数 受订家数成功率＝受订家数 ÷ 访问家数 23 销售部门考核指标 客户服务品质（顾客关系） • 订单延迟率＝延迟交货订单数（金额） ÷ 订单数（金 额） • 订单交货延迟率＝延迟交货数（金额） ÷ 出货数（金 额） • 客户退货率＝退货件数（金额） ÷ 出货件数（金额） • 客户抱怨率＝客户抱怨次数 ÷ 订单数量 • 缺货率＝接受缺货权 ÷ 出货量 • 出货短缺率＝出货品缺数 ÷ 出货量 • 顾客满意度 • 忠诚度 • 市场占有率 24 销售部门考核指标 库存管理 • 库存周转天数＝ 365÷ （销售成本 ÷ 库存平均金 额） 管理费用管理 • • • 管理费用率＝管理费用（除运费、装卸费之固定管 理费及资金利息） ÷ 销售额 投资报酬率 经济附加价值 25 进出口部门考核指标 进出口单证差错率 进出口通关及时率：工作天数 进出口退单延误率：天数 26 others 考核指标 薪资计算准确率＝计算准确人数 ÷ 公司管理员工总数 一次交验合格率＝检验合格数 ÷ 一次交验数 设备故障停机率＝停机时间 ÷ 设备运行时间 账、物、卡相符率＝抽查合格数 ÷ 抽检总数 定额领用率＝实际领用 ÷ 定额领用 公司电话系统维护及时率＝预计天数 ÷ 实际天数 ×100% 样品开发完成率 新产品开发成功率 技术数据发放不及时 27 others 考核指标 作业能率（生产效率） • = （实际产量 ÷ 标准产量） ×100% • = （标准作业时间 ÷ 实际作业时间） ×100% 稼动率（利用率） = （实际作业时间 ÷ 实际出勤时间） ×100% = （（实际出勤时间 - 损失时间） ÷ 实际出勤时 间） ×100% • 备注：稼动率是服务部门的管理指标 • • 综合效率 = 作业能率 × 稼動率 • 备注：综合效率是高级主管和计划部门的指标。 28 others 考核指标 月生产计划达成率 = （月生产实绩 ÷ 月生产计划） ×100% 日生产目标达成率 = （日产量 ÷ 日计划） ×100% 交期达成率 = （交期达成批数 ÷ 交货总批数） ×100% 营业目标达成率 = （月营业实绩 ÷ 月营业计划 ×100% 延迟交货天数 空运费用 制造良品率 = （良品数 ÷ 生产数） ×100%=1- 不良品率 制程不良率 = （不良数 ÷ 生产数） ×100%=1- 良品率 报废率 = （废品数 ÷ 生产数） ×100% 抽样不良率 = （抽样不良数 ÷ 抽样数） ×100% 批次合格率 = 【（合格批 +1/2 特采批） ÷ 交验批】 ×100% 29 others 考核指标 品质成本比例 = （品质成本 ÷ 制造成本） ×100% 客户抱怨次数＝客户退货次数 ÷ 送货总次数 客户抱怨金额＝客户退货金额 ÷ 送货总金额 材料成本 人工成本 制造费用 报废率 滞物料数量 / 金额 / 比例 物料周转率 30 others 考核指标 品质成本 成本比较 • • • 实际成本 ÷ 标准成本 实际成本 ÷ 预算成本 当期成本 ÷ 前期成本 安全事故次数 安全事故损失金额 31 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时完成申报项目 按时上报有关统计资料 上报资料无差错 按时安排车辆、客人接送不延误 食堂：员工无投诉 按规定对职责项目进行检查 接待重要客人不出现差错 按时收发报刊、文件 下发文件中不出现文字差错 重要会议的会议准备和记录 32 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 档案不发生遗失 公司一般网络故障在 2 小时内排除 按时搜集职责项目信息 各部门提出的人员需求在 15 个工作日内招聘到位（特 殊人才除外） 按计划组织人员培训 工资计算未出现差错 按时签订、续订劳动合同 按期出刊（公司刊物、） 对公司网络数据按时进行更新 会议室、多媒体、展示厅管理 33 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 每月对职能部门进行厂纪厂规稽查 对职能部门绩效考核统计数据进行搜集 每月对各部门 ISO 质量体系运行情况进行检查 对 ISO 质量体系进行持续改进（如纠正预防措施、新编流程） 不定期对考勤、着装情况按时处理和通报 各类年审项目按时年审，不超过有效期 计量器具按时检定、不超过有效期 对管理制度按时进行修订 不超过规定采购周期 外协外购件有质量问题，按时处理 34 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 材料进厂按 ISO 程序执行 外协外购件按时到位、不影响生产按发货 每月对主要合格分供方供货统计情况进行分析、核查 主要产品合格分供方不仅一家 合格分供方缺少后按时补充 按计划完成模具、工装治具生产 物资仓库帐、卡、物齐全 仓库堆放整齐 按计划进度完成新产品设计 按计划进度完成老款改型产品设计 35 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时做好产品测试 产品测试数据与实际相符 实验室管理良好 产品技术文件、图纸进行归档管理 按要求提供生产图纸、技术性资料 不因设计失误发生图纸、技术性资料更改 专利申请技术性资料准备工作 按时提交专利申请技术性资料 提交的技术性资料不存在原则性错误 报价、计划排单不出现差错 36 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 接单、下单按时 按时提交生产计划 按公司规定的要求控制排单、发货 按时完成图纸、技术性资料制作 设计工作按时完成（正常工作量） 设计图纸按时归档 按时编制销售日报、月报表 按时编制售后服务报表 应收帐款按时催讨、回收 不发生发票遗失、出错等（他人原因除外） 37 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 产品按时发运（他人原因除外） 产品按期送到 运输台帐记录清楚 驾驶员不发生违纪事件 按规定要求装车 注意安全、不发生工伤事故 不发生运输安全事故 对发运计划的跟踪和统计 统计、分析长途、短途运输价格变动 完成月度销售目标 38 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 应收帐款按时回籠 按时完成订单的合同评审 不因销售员操作原因，造成公司经济损失 应收货款帐目清楚 按规定与客户确认应收帐余额 不因工作差错，影响其它部门运作 按时完成合同更改、设计更改 不出现合同未经评审下发 按时申报专利 按时编制各类财务报表（因其它部门造成除外） 39 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 出具每月公司财务分析报告、分厂成本分析报告。 按时了解各部门成本计划的执行情况，就出现的问题按 时进行分析 产品成本核算不出现差错（由其它部门原因造成除外） 每月对物资采购价格进行核定，对合同价格执行情况进 行审核 交财务部的发票不发生遗失 按工程项目进度完成任务 基建工程建设管理正常 上班上网玩游戏、看电影 每月 30 日前未提交工作总结和计划 40 特例考核 出现重大质量事故或因工作失误造成经济损失， 由考核领导小组讨论处理意见。 以书面形式提出合理化建议的、降低成本等奖 励，由考核领导小组讨论处理。 41
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工程部研发部KPI绩效考核指标汇总(定性)
考核等级/得分 C（79-70） 序號 考核项目 1 工作任务 能时时跟进，追踪工作，提前完 成任务 能跟踪，按期完成任务 在监督下能完成任务 2 工作目標 清楚简单地使他人理解公司研发 中心的工作目标；使他人清楚地 了解组织的方向 能够与他人沟通﹐激励他人致 力于完成公司研发中心的工作 目标；以身作则 自已清楚公司研发中心的工作 目标。 3 工作技能 具有极丰富的专业技能，能充分 有相当的专业技能，足以应付 专业技能一般，但对完成任务 完成本身职责，受到同行业和客 本身工作，且运用于工作中取 尚无障碍 户的好评 得客户和专家的认可 4 技术人员能力 专业技术高超,能准确执行上级指 有良好的技术素质和创新能力, 熟练掌握技术,能遵守上级指示, 示,责任感极强 能随机应变,人事协调力好 有一定的技术创新力 5 专业水平 (专业技能) 专业技能非常强，完全胜任职位 要求的水平，且注重提高，进步 迅速，个人职位有进一步发展的 潜能。 专业技能强，满足职位要求的 水平，且注重提高，进步明显 。 专业技能满足职位要求的水平 ，且不断改进提高。 专业水平 (学习精神) 针对自身不足，有计划、有目的 的补充新知识、新技能，同时广 泛猎取其他相关的知识，定期总 结并加以改进，工作水平和专业 技能有很大提高。并带动、指导 同部门同事的学习。 针对自身不足，有计划、有目 的的补充新知识、新技能，进 行总结，工作水平和专业技能 有所提高。 按既定的学习计划和目标开展 学习，有一定的效果。 6 A（100-90） B（89－80） 7 工作态度 (主动性) 主动寻找工作任务，工作中能够 预测变化，并准备备用方案，行 动迅速，全力以赴； 主动寻找工作任务，积极思考 解决方案，行动迅速； 不存在等候上级指令的状况， 但工作主动性欠缺，行动不够 迅速； 8 工作态度 (责任心) 对分配的任务高度认真负责，且 经常愿意承担额外的工作，经常 分析工作上的不足，认真总结， 积极改进，效果明显； 对分配的任务非常认真负责， 且愿意承担额外的工作，对工 作上的不足，能经常分析，认 真总结，积极改进； 对分配的任务能认真负责，对 工作上的不足能加以分析，不 推诿责任，不计较个人得失； 9 工作态度 与责任感 任劳任怨，竭尽所能完成任务， 工作努力,主动，能较好完成交 有责任心，能自动自发地开展 并能够取得预期效果 办的各项分内工作 工作 10 工作质量 出色、准确,无任何差错﹐完全按 完成任务质量尚好,但还可以再 工作疏忽,偶有小差错﹐报告经 工作流程执行 加强 常出现低级错误 11 以顾客為中心 听顾客发表意见，把令顾客满意 作为工作的最先考虑，包括令公 司内部的顾客满意 通过跨功能、多元化的意识展 示对业务的全面掌握和认识 打破壁垒，发展业务之间、功 能之间、团队之间的相互影响 的关系 12 主人翁精神 在公司的所有活动中加强公司的 使命感及战略紧迫性；用积极的 态度使他人了解公司碰到的挑战 用专业技能有效影响公司及研 发中心的行为和业务决策，无 论成败敢于承担责任 用专业技能對公司及研发中心 的行为產生影響，无论成败一 般敢于承担责任 自信 承认自己的力量和局限，从团队 成员那里寻求坦率的反馈﹐工作 充滿自信 承认自己的力量和局限，偶爾 从团队成员那里寻求坦率的反 馈﹐對工作比較自信 公开诚实地和大家一起探讨问 题，分享信息，易于接受新思 想﹐對工作有自信不足 13 14 正确适度 授权 对授权要求能够全面、精通地理 解与执行﹐敢于将重要任务交给 下属去做，而不是只让下属做不 喜欢做的事﹐并通过授权达到非 常好的管理效果（提高积极性） 15 鼓勵/ 最佳表現 充分发挥来自不同文化、种族、 性别的团队成员的积极性 为最佳表现确定富有挑战性的 标准和期望；承认并奖励取得 的成就 努力改进自己的弱项，为自己 的错误勇于承担责任 16 團队工作 热情支持团队，即使团队牌困境 当中，对团队的错误承担责任 将团队的目标和组织与其它团 队的目标联系起来 尊重团队成员的才智和贡献； 创造一种人人可以参与的环境 17 团队精神 (团队意识) 积极参加团队活动，协助组织、 策划，积极营造轻松愉快的氛围 ； 参加团队活动，热情度高，参 与意识强，能注意营造轻松愉 快的氛围； 参加团队活动，但积极性不高 ，有时表现出热情和活力，但 营造轻松愉快氛围的意识不强 ； 18 团队精神 (提交合理化建议) 19 团队精神 (协作精神) 能够正确、清晰地划分权限﹐ 给下属与责任相匹配的权利， 并给他们完成工作必须的资源 保证 基本能够清晰地划分权限并进 行授权﹐促进下属和同事独立 发展的能力；恰当的时候应将 功劳归于他们 积极参与部门/小组建设，提交的 积极参与部门/小组建设，提交 积极参与部门/小组建设，提交 合理化建议考核周期有1条以上被 合理化建议考核周期有1（含） 合理化建议考核周期累计2（含 采纳，且应用效果良好； 条以上被采用； ）次以上； 非常善于与人合作，非常喜欢帮 助别人，积极主动与人交流、沟 通，乐于将自己的经验或心得与 别人分享，与其合作，感觉非常 愉快； 善于与人合作，喜欢帮助别人 ，主动与人交流、沟通，与其 合作，感觉愉快； 比较善于与人合作，较喜欢帮 助别人，工作中较主动与人沟 通、交流；能够理解和宽容别 人，能够换位思考； 只有评价师证（或职业资格证 有评价师证（或相关职业中级资 沒有评价师证（或职业资格证 书）或注册安全工程师证，或 格证书）和注册安全工程师或高 书）或注册安全工程师证，但 虽然没有，但本年度积极参与 级职称，或虽然没有评价师证， 本年度积极参与公司各类技术 公司各类技术培训，技术水平 但本年度积极争取获得相应证书 培训﹐技术水平有明显进步 有明显进步 20 个人素质 21 创新精神 (创新能力) 经常打破思维模式，推广新产品 ，新服务项目或者新战略。其中 一些得到采纳并且对于公司产生 突出贡献。 保持新鲜的原创思维；建议新 的观点，方法，流程或者技术 ，有些得到采纳；推广新的产 品，服务或者战略。 保持创造性思维；主动建议新 的观点，方法，流程或者技术 。至少其中一项得到接纳。 22 创新精神 (创新意识) 经常有计划、有步骤的进行能力 和知识更新，很大提高了工作效 率和工作水平； 能很好的将能力和知识更新与 自身工作相结合，工作效率和 工作水平有所提高； 能够根据工作需要，适时进行 能力和知识更新，但效果不显 著； 23 协调性 24 25 与人协调无间，为工作顺利完成 爱护团体，常协助别人 尽最大努力，有顾全大局的意识 肯应他人要求帮助别人 执行力 (时效性) 工作量饱和，工作效率很高，超 出上级要求，满意度很高； 工作量饱和，工作效率较高， 达到上级要求，满意度较高； 工作量饱和，工作效率不高， 基本能达到上级要求； 执行力 (条理性) 每次都能按时提交总结、计划及 出差报告等有关规定材料，并且 内容完整、详实、清楚，使人能 清楚地把握当前工作动态； 每次都能按时提交总结、计划 及出差报告等有关规定材料， 内容较完整、详实，使人能清 楚地了解当前工作动态； 基本能按时提交总结、计划及 出差报告等有关规定材料，内 容较完整、详实，使人能了解 当前工作动态； 26 执行力 (独立性) 能够独立完成任务，即使在复杂 ，超出常规的情况下，也基本不 用指导；能够给别人提供指导； 能够独立完成任务， 只有在复 可以独立完成任务，只有在较 杂，超出常规的情况下才需要 复杂情况下才需要指导； 指导； 27 执行力 (规范性) 完成任务的过程中严格遵守相关 规范，对规范的执行和完善起到 积极作用，受到相关机构好评； 熟悉岗位的工作流程和制度规 范，完成任务的过程中能够严 格遵守相关规范； 28 纪律性 了解岗位的工作流程和制度规 范，完成任务的过程中基本能 够遵守相关规范； 自觉遵守和维护公司各项规章制 能遵守公司规章制度,但需要有 偶有迟到，但上班后工作兢兢 度，无被通报批评或处分 人督导 业业 得分 D（69-60） 在指导下，偶尔不能完成任务 對公司研发中心的工作目标知 之甚少。 E（59以下） 经常不能完成任务 不知道公司研发中心的工作目标 技能程度稍感不足，执行任务 对工作必需技能不熟悉，日常工作 常需请教他人 难以完成 正确掌握技术有进取心能随即 应变 勉强能完成任务,技术能力一般 专业技能一般，能够达到职位 要求的水平，但不注重提高， 进步不明显。 专业技能较差，勉强达到职位要求 的水平，且没有采取任何改进措施 ，加以提高。 有学习意识，制定了学习计划 和目标，但没有落实到行动上 ，缺乏主动性。 对新知识、新技能的获取缺乏兴趣 和热情，无学习意识。 工作被动，行动迟缓，即使在 时间压力下，有时也等候上级 指令； 工作非常被动，即使在时间压力下 ，也一直等候上级指令； 能够接受分配的任务，并正确 对待工作上的不足，但未采取 任何改进措施，有时推诿责任 、计较个人得失； 很不情愿接受分配的任务，并消极 对待自己工作上的不足，经常推诿 责任，将问题指向他人，并计较个 人得失； 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大 意，且经常犯同样的错误 工作质量不佳,常有差错﹐不认 工作质量差，犯有重大错误，报告 真执行过程控制程序 评审出现不通过现象或有虚假现象 做出的决策要反映公司的全球 观及顾客观 将速度作为一种竞争优势 用专业技能僅對自已本職工作 負責，一般不主動承担责任 對本職工作責任性也不高，從不主 動承担责任 境况不佳时也能保持性情不变 ﹐但對工作沒有自信 境况不佳时性情煩燥﹐對工作沒有 一點自信 只能做到部分权限划分、授权 和管理﹐能利用团队成员（文 化，种族，性别）的多样性来 取得成功 不懂权限划分、授权和管理﹐使下 屬工作束手束腳﹐導致各項工作效 率低 不断寻求新方法改进工作环境 、方式和程序 憎恨/避免“官僚”，并努力实现 简明扼要 发挥既是一名团队领导，又是 一名团队成员的积极作用 提倡发表不同看法，因为这些看法 对积极变化非常重要 很少参加团队活动，事不关己 ，高高挂起，缺乏热情和活力 ； 从不参加团队活动，独来独往，没 有把自己看成团队的一分子； 积极参与部门/小组建设，提交 从未提交关于部门/小组建设方面 合理化建议考核周期累计1次； 的合理化建议； 不太善于与人合作，也不太喜 欢帮助别人，工作中很少与人 沟通、交流；宽容性不够，别 人不太愿意与其合作； 不善于与人合作，也从不帮助别人 ；工作中从不与人沟通、交流；对 他人要求苛刻，别人与其合作，觉 得非常难过； 无评价师证（或相关职业资格 无评价师证（或相关职业资格证书 证书），但有进取心﹐但技朮 ），且无进取心 水平沒有明顯提升 不能建议新的观念，方法，流 程和技术，但是能够接受它们 。 拒绝新的观念，方法，流程和技术 。 有时墨守成规，有更新观念， 但没有举措； 墨守成规，缺乏更新观念； 仅在必要与人协调的工作上与 个人利益较强，精神散漫不肯与别 人合作 人合作，喜欢自行其事 工作量饱和，工作效率低，通 常不能达到上级要求； 工作量不饱和，经常做与工作无关 的事，如上网、打游戏、炒股、聊 天、看碟等，或长时间串岗； 基本能按时提交总结、计划及 出差报告等有关规定材料，内 容不太完整，使人能基本了解 当前工作动态； 很少能按时提交总结、计划及出差 报告等有关规定材料，内容不完整 ，不能使人了解当前工作动态； 需详尽的指导，才能独立完成 任务； 在详尽的指导下，仍不能完成任务 ； 基本了解岗位的工作流程和制 度规范，但意识较弱，完成任 务的过程中不能主动遵守相关 规范； 不了解岗位的工作流程和制度规范 ，按照自己的习惯方式完成任务， 不符合规范要求； 纪律观念不强,不按公司规章制 经常违反公司制度,被指正时态度 度办事，需要部门领导经常提 傲慢 醒 績效等级/得分 序號 考核项目 1 专业水平 (专业技能) 专业技能非常强，完全胜任职位要求的 水平，且注重提高，进步迅速，个人职 位有进一步发展的潜能。 专业技能强，满足职位要求的水平，且 注重提高，进步明显 。 专业技能满足职位要求的水平，且不断 改进提高。 2 专业水平 (学习精神) 针对自身不足，有计划、有目的的补充 新知识、新技能，同时广泛猎取其他相 关的知识，定期总结并加以改进，工作 水平和专业技能有很大提高。并带动、 指导同部门同事的学习。 针对自身不足，有计划、有目的的补充 新知识、新技能，进行总结，工作水平 和专业技能有所提高。 有学习意识，按既定的学习计划和目标 开展学习，有一定的效果。 3 工作技能 4 创新精神 (创新能力) 经常打破思维模式，推广新产品，新服 务项目或者新战略。其中一些得到采纳 并且对于公司产生突出贡献。 保持新鲜的原创思维；建议新的观点， 方法，流程或者技术，有些得到采纳； 推广新的产品，服务或者战略。 保持创造性思维；主动建议新的观点， 方法，流程或者技术。至少其中一项得 到接纳。 5 创新精神 (创新意识) 经常有计划、有步骤的进行能力和知识 更新，很大提高了工作效率和工作水平 ； 能很好的将能力和知识更新与自身工作 相结合，工作效率和工作水平有所提高 ； 能够根据工作需要，适时进行能力和知 识更新，但效果不显著； 6 团队精神 (团队意识) 积极参加团队活动，协助组织、策划， 积极营造轻松愉快的氛围； 参加团队活动，热情度高，参与意识强 ，能注意营造轻松愉快的氛围； 参加团队活动，但积极性不高，有时表 现出热情和活力，但营造轻松愉快氛围 的意识不强； A（100-90） B（89－80） C（79-70） 有相当的专业技能，足以应付本身工作 具有极丰富的专业技能，能充分完成本 ，且运用于工作中取得客户和专家的认 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 身职责，受到同行业和客户的好评 可 7 团队精神 (提交合理化建议) 积极参与部门/小组建设，提交的合理化 积极参与部门/小组建设，提交合理化建 积极参与部门/小组建设，提交合理化建 建议考核周期有1条以上被采纳，且应用 议考核周期有1（含）条以上被采用； 议考核周期累计1（含）次以上； 效果良好； 8 团队精神 (协作精神) 非常善于与人合作，非常喜欢帮助别人 ，积极主动与人交流、沟通，乐于将自 己的经验或心得与别人分享，与其合作 ，感觉非常愉快； 9 工作任务 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 10 工作目標 清楚简单地使他人理解公司研发中心的 工作目标；使他人清楚地了解组织的方 向 11 建立期望 善于与员工沟通，给下属订立明确合理 能够与员工沟通，给下属订立明确的期 能够给下属订立工作标准和分配任务 的工作目标和标准并建立合理的期望 望目标和标准 12 技术人员能力 13 工作态度 (主动性) 主动寻找工作任务，工作中能够预测变 化，并准备备用方案，行动迅速，全力 以赴； 主动寻找工作任务，积极思考解决方案 ，行动迅速； 基本沒有等候上级指令的状况，但工作 主动性欠缺，行动不够迅速； 14 工作态度 (责任心) 对分配的任务高度认真负责，且经常愿 意承担额外的工作，经常分析工作上的 不足，认真总结，积极改进，效果明显 ； 对分配的任务非常认真负责，且愿意承 担额外的工作，对工作上的不足，能经 常分析，认真总结，积极改进； 能够接受分配的任务，并正确对待工作 上的不足，但未采取任何改进措施，不 推诿责任，不计较个人得失 善于与人合作，喜欢帮助别人，主动与 人交流、沟通，与其合作，感觉愉快； 能主動跟踪，不需監督﹐按期完成任务 能够与他人沟通﹐激励他人致力于完成 公司研发中心的工作目标；以身作则 比较善于与人合作，较喜欢帮助别人， 工作中较主动与人沟通、交流；能够理 解和宽容别人，能够换位思考； 在监督下能完成任务﹐只是偶尔完成的 不及時 了解公司研发中心的工作目标。 专业技术高超,能准确执行上级指示,责任 有良好的技术素质和创新能力,能随机应 熟练掌握技术,能遵守上级指示,有一定的 感极强 变,人事协调力好 技术创新力 15 工作态度 与责任感 任劳任怨，竭尽所能完成任务，并能够 工作努力,主动，能较好完成交办的各项 有一定的责任心，多數情況下能自动自 取得预期效果 分内工作 发地开展工作 16 执行力 (时效性) 工作量饱和，工作效率很高，超出上级 要求，满意度很高； 工作量饱和，工作效率较高，达到上级 要求，满意度较高； 工作量饱和，工作效率不高，基本能达 到上级要求； 17 执行力 (条理性) 每次都能按时提交总结、计划及出差报 告等有关规定材料，并且内容完整、详 实、清楚，使人能清楚地把握当前工作 动态； 每次都能按时提交总结、计划及出差报 告等有关规定材料，内容较完整、详实 ，使人能清楚地了解当前工作动态； 多數能按时提交总结、计划及出差报告 等有关规定材料，内容较完整、详实， 使人能了解当前工作动态； 18 执行力 (独立性) 能够独立完成任务，即使在复杂，超出 常规的情况下，也基本不用指导；能够 给别人提供指导； 能够独立完成任务， 只有在复杂，超出 基本能独立完成任务，有時需详尽的指 常规的情况下才需要指导； 导，才能独立完成任务； 19 执行力 (规范性) 完成任务的过程中严格遵守相关规范， 对规范的执行和完善起到积极作用，受 到相关机构好评； 熟悉岗位的工作流程和制度规范，完成 任务的过程中能够严格遵守相关规范； 20 工作质量 出色、准确,无任何差错﹐完全按工作流 完成任务质量尚好,但还可以再加强 程执行 工作疏忽,偶有小差错﹐报告经常出现低 级错误 21 主人翁精神 在公司的所有活动中加强公司的使命感 及战略紧迫性；用积极的态度使他人了 解公司碰到的挑战 用专业技能有效影响公司及研发中心的 行为和业务决策，无论成败敢于承担责 任 用专业技能對公司及研发中心的行为產 生一此影響，无论成败一般敢于承担责 任 22 自信 承认自己的力量和局限，从团队成员那 里寻求坦率的反馈﹐工作充滿自信 承认自己的力量和局限，偶爾从团队成 员那里寻求坦率的反馈﹐對工作比較自 信 公开诚实地和大家一起探讨问题，分享 信息，易于接受新思想﹐對工作有自信 不足 了解岗位的工作流程和制度规范，完成 任务的过程中基本能够遵守相关规范； 正确适度 授权 对授权要求能够全面、精通地理解与执 行﹐敢于将重要任务交给下属去做，而 不是只让下属做不喜欢做的事﹐并通过 授权达到非常好的管理效果（提高积极 性） 能够正确、清晰地划分权限﹐给下属与 责任相匹配的权利，并给他们完成工作 必须的资源保证；恰当的时候应将功劳 归于他们 24 个人素质 有评价师证（或相关职业中级资格证书 ）和注册安全工程师或高级职称，或虽 然没有评价师证，但本年度积极争取获 得相应证书 只有评价师证（或职业资格证书）或注 沒有评价师证（或职业资格证书）或注 册安全工程师证，或虽然没有，但本年 册安全工程师证，但本年度积极参与公 度积极参与公司各类技术培训，技术水 司各类技术培训﹐技术水平有一定进步 平有明显进步 25 协调性 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大 爱护团体，常协助别人 努力，有顾全大局的意识 仅在必要与人协调的工作上与人合作 26 纪律性 自觉遵守和维护公司各项规章制度，无 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 被通报批评或处分 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 27 计划与组织管理 具有系统、准确、迅速解决问题的工作 行为特征，并进行有效的工作分解，以 较佳的方式达成工作目标。 对工作的执行和可能遇到的问题有计划 性解决方案，并能够组织实施； 能有效地计划和组织下属工作； 28 目标管理 设置目标合理、有效，计划性、时间性 强。 总是设置具有现实性的目标，但有时目 标设置过难； 多数情况下，目标设置合理现实，但会 出现目标设置标准忽略现实要求的情况 ； 29 管理控制 善于控制、协调、干预，使群体行为趋 同于目标的实现。 善于激励，能对下属及同事的行为产生 影响，以管理者的身份体现其影响力； 保持必要的指示、控制，获得他人的协 作，对他人表现出信任； 管理决策 善于综合利用决策信息，经常作出超出 一般的决策，且大多数情况是正确的选 择。 决策恰当，一般不会引起争议； 做出日常的、一般性决策，在较为复杂 的问题上采取中庸决策策略； 23 30 只能做到部分权限划分、授权和管理﹐ 能利用团队成员（文化，种族，性别） 的多样性来取得成功 31 沟通合作 很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使 合作成为主要的工作方式、方法。 善于沟通，力求合作，引人注意； 沟通清楚易于接受，表现出互相接受的 合作倾向； 32 授权管理 创造性地布置工作，给下属职业发展机 会，不断地指导、推动下属进步。 分配大量的工作，并给与清楚明了的指 导； 分配适量的工作，并给与必要的指导； 33 工作合理性 努力创新、寻求较高层次的现代管理理 念和方法 善于提出和运用一些新观念、新方法； 能够接受合理化工作改进计划； 34 工作积极性 持续的工作积极、努力，并以此带动其 他人的工作。 以热情和努力投入自己的工作； 能够以较高的工作标准展开工作； 35 工作协作性 主动协作，创建良好的工作—人际关系 努力维护相互合作的工作关系； 。 在做好本职工作的基础上，与人合作； 36 工作责任感 以积极的态度承担责任，推动工作绩效 的改进。 承担授权责任； 服从于本职工作的完成； 37 工作自主性 积极寻求本职工作以外的工作，并与高 标准保持一致。 以独立的、高标准的要求达成工作目标 ； 按工作要求自主完成工作； 38 工作纪律性 在遵守、服从的前提下，提出有效的制 度改进建议，以完善各项规章制度。 积极执行和推进各项规章制度； 忠于职守，遵纪守法，服从领导； D（70分以下） 专业技能较差，勉强达到职位要求的水 平，且没有采取任何改进措施，加以提 高。 对新知识、新技能的获取缺乏兴趣和热 情，无学习意识。 技能程度稍感不足，执行任务常需请教 他人﹐常工作难以及時完成 拒绝新的观念，方法，流程和技术。 墨守成规，缺乏更新观念﹐没有举措； 从不或很少参加团队活动，事不关己， 高高挂起，缺乏热情和活力；，没有把 自己看成团队的一分子； 从未提交关于部门/小组建设方面的合理 化建议； 不太善于与人合作，也不太喜欢帮助别 人，工作中很少与人沟通、交流；宽容 性不够，对他人要求苛刻，别人不太愿 意与其合作； 经常不能完成任务 不知道公司研发中心的工作目标 无法给员工建立期望 勉强能完成任务,技术能力一般 工作非常被动，即使在时间压力下，也 一直等候上级指令； 很不情愿接受分配的任务，并消极对待 自己工作上的不足，经常推诿责任，将 问题指向他人，并计较个人得失； 敷衍了事，无责任心﹐交付工作需要督 促﹐做事粗心大意，且经常犯同样的错 误 工作量饱和，工作效率低，通常不能达 到上级要求；或经常做与工作无关的事 很少能按时提交总结、计划及出差报告 等有关规定材料，内容不完整，不能使 人了解当前工作动态； 在详尽的指导下，仍不能完成任务； 不了解岗位的工作流程和制度规范，不 能主动遵守相关规﹐按照自己的习惯方 式完成任务，不符合规范要求； 工作质量不佳,常有差错﹐不认真执行过 程控制程序﹐甚至有虚假報告现象 對本職工作責任性也不高，從不主動承 担责任 境况不佳时也能保持性情不变﹐但對工 作沒有自信 不懂权限划分、授权和管理﹐使下屬工 作束手束腳﹐導致各項工作效率低 无评价师证（或相关职业资格证书）， 沒有进取心﹐技朮水平沒有提升 个人利益较强，精神散漫不肯与别人合 作，喜欢自行其事 纪律观念不强,不按公司规章制度办事， 需要部门领导经常提醒﹐被指正时有時 态度傲慢 缺乏预先制定的工作计划，解决问题准 备不足； 管理绩效 目标设置模糊、不现实，实现标准不明 ，没有明确的时间要求； 面临困难易放弃原则，管理思想和工作 风格不易为他人接受； 决策犹豫，忽略决策的影响信息； 管理绩效 管理绩效 管理绩效 交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题， 不易于合作； 几乎不分配任何工作，很少给予必要的 工作指导； 安于现状、不能够改进工作方式、方法 ； 能够以一般的工作标准来完成工作； 以自我为中心，不寻求协作、支持； 出现责任问题时，寻求理由开脱； 缺乏独立完成工作的意识和能力； 漠视规章、制度的约束，对领导指示表 示出拒绝性倾向； 管理绩效 管理绩效 工作行为与关键特征 工作行为与关键特征 工作行为与关键特征 工作行为与关键特征 工作行为与关键特征 工作行为与关键特征 项目 工作任务 工作质量 工作技能 工作态度与责任感 协调性 纪律性 工作任务 工作质量 考核内容 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 能跟踪，按期完成任务 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15以下 出色、准确,无任何差错 完成任务质量尚好,但还可以再加强 工作疏忽,偶有小差错 工作质量不佳,常有差错 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 有相当的专业技能，足以应付本身工作 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力,主动，能较好完成分内工作 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 肯应他人要求帮助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 1.提前完成任务 2.能按期完成任务 3.在监督下能完成任务 4.在指导下，偶尔不能完成任务 5.经常不能完成任务 1.出色、准确,完全按工作流程执行 2.完成任务质量尚好,但还可以再加强 3.工作疏忽,报告经常出现低级错误 4.工作质量不佳,不认真执行过程控制程序 5.工作质量差，犯有重大错误，报告评审出现不通过现象 6．编制虚假报告 1.具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责，受到同行业和客户的好评 工作技能 2.有相当的专业技能，足以应付本身工作，且运用于工作中取得客户和专家的认可 工作技能 工作态度与责任感 3.专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 4.技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 5.对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 1.任劳任怨，竭尽所能完成任务，并能够取得预期效果 2.工作努力,主动，能较好完成交办的各项工作 3.有责任心，能自动自发地开展工作 4.交付工作需要督促方能完成 5.敷衍了事，无责任心，做事粗心大意，且经常犯同样的错误 协调性 个人素质 纪律性 1.与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力，有顾全大局的意识 2.爱护团体，常协助别人 3.肯应他人要求帮助别人 4.仅在必要与人协调的工作上与人合作 5.个人利益较强，不肯与别人合作，喜欢自行其事 1.有评价师证（或相关职业中级资格证书）和注册安全工程师或高级职称，或虽然 没有评价师证，但本年度积极争取获得相应证书 2.只有评价师证（或职业资格证书）或注册安全工程师证，或虽然没有，但本年度 积极参与公司各类技术培训，技术水平有明显进步 3.无评价师证（或相关职业资格证书），且无进取心 1.自觉遵守和维护公司各项规章制度，无被通报批评或处分 2.能遵守公司规章制度,但需要有人督导 3.偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 4.纪律观念不强,不按公司规章制度办事，需要部门领导经常提醒 5.经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 1.专业技术高超,能准确执行上级指示,责任感极强 技术人员能力 2.有良好的技术素质和创新能力,能随机应变,人事协调力好 3.熟练掌握技术,能遵守上级指示,有一定的技术创新力 4.正确掌握技术有进取心能随即应变 5.勉强能完成任务,技术能力一般 1.很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作上的不足，经常推诿责任，将问题 指向他人，并计较个人得失； 2.能够接受分配的任务，并正确对待工作上的不足，但未采取任何改进措施，有时推 诿责任、计较个人得失； 工作态度(责任心) 3.对分配的任务能认真负责，对工作上的不足能加以分析，不推诿责任，不计较个人 得失； 4.对分配的任务非常认真负责，且愿意承担额外的工作，对工作上的不足，能经常分 析，认真总结，积极改进； 5.对分配的任务高度认真负责，且经常愿意承担额外的工作，经常分析工作上的不足 ，认真总结，积极改进，效果明显； 1.工作非常被动，即使在时间压力下，也一直等候上级指令； 2.工作被动，行动迟缓，即使在时间压力下，有时也等候上级指令； 工作态度(主动性) 3.不存在等候上级指令的状况，但工作主动性欠缺，行动不够迅速； 4.主动寻找工作任务，积极思考解决方案，行动迅速； 工作态度(主动性) 5.主动寻找工作任务，工作中能够预测变化，并准备备用方案，行动迅速，全力以赴 ； 执行力(时效性) 1.工作量不饱和，经常做与工作无关的事，如上网、打游戏、炒股、聊天、看碟等， 或长时间串岗； 2.工作量饱和，工作效率低，通常不能达到上级要求； 3.工作量饱和，工作效率不高，基本能达到上级要求； 4.工作量饱和，工作效率较高，达到上级要求，满意度较高； 5.工作量饱和，工作效率很高，超出上级要求，满意度很高； 1.不了解岗位的工作流程和制度规范，按照自己的习惯方式完成任务，不符合规范要 求； 2.基本了解岗位的工作流程和制度规范，但意识较弱，完成任务的过程中不能主动遵 守相关规范； 执行力(规范性) 3.了解岗位的工作流程和制度规范，完成任务的过程中基本能够遵守相关规范； 4.熟悉岗位的工作流程和制度规范，完成任务的过程中能够严格遵守相关规范； 5.完成任务的过程中严格遵守相关规范，对规范的执行和完善起到积极作用，受到相 关机构好评； 1.在详尽的指导下，仍不能完成任务； 2.需详尽的指导，才能独立完成任务； 3.可以独立完成任务，只有在较复杂情况下才需要指导； 执行力(独立性) 4.能够独立完成任务， 只有在复杂，超出常规的情况下才需要指导； 5.能够独立完成任务，即使在复杂，超出常规的情况下，也基本不用指导；能够给别 人提供指导； 1.很少能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内容不完整，不能使人了 解当前工作动态； 2.基本能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内容不太完整，使人能基 本了解当前工作动态； 执行力(条理性) 3.基本能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内容较完整、详实，使人 能了解当前工作动态； 4.每次都能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内容较完整、详实，使 人能清楚地了解当前工作动态； 5.每次都能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，并且内容完整、详实、 清楚，使人能清楚地把握当前工作动态； 1.不善于与人合作，也从不帮助别人；工作中从不与人沟通、交流；对他人要求苛刻 ，别人与其合作，觉得非常难过； 2.不太善于与人合作，也不太喜欢帮助别人，工作中很少与人沟通、交流；宽容性不 够，别人不太愿意与其合作； 团队精神(协作精神) 3.比较善于与人合作，较喜欢帮助别人，工作中较主动与人沟通、交流；能够理解和 宽容别人，能够换位思考； 4.善于与人合作，喜欢帮助别人，主动与人交流、沟通，与其合作，感觉愉快； 团队精神(协作精神) 5.非常善于与人合作，非常喜欢帮助别人，积极主动与人交流、沟通，乐于将自己的 经验或心得与别人分享，与其合作，感觉非常愉快； 团队精神(团队意识) 1.从不参加团队活动，独来独往，没有把自己看成团队的一分子； 2.很少参加团队活动，事不关己，高高挂起，缺乏热情和活力； 3.参加团队活动，但积极性不高，有时表现出热情和活力，但营造轻松愉快氛围的意 识不强； 4.参加团队活动，热情度高，参与意识强，能注意营造轻松愉快的氛围； 5.积极参加团队活动，协助组织、策划，积极营造轻松愉快的氛围； 1.从未提交关于部门/小组建设方面的合理化建议； 2.积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计1次； 团队精神(提交合理化建议 状况) 3.积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计2（含）次以上； 4.积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期有1（含）条以上被采用； 5.积极参与部门/小组建设，提交的合理化建议考核周期有1条以上被采纳，且应用效 果良好； 1.墨守成规，缺乏更新观念； 2.有时墨守成规，有更新观念，但没有举措； 3.能够根据工作需要，适时进行能力和知识更新，但效果不显著； 创新精神(创新意识) 4.能很好的将能力和知识更新与自身工作相结合，工作效率和工作水平有所提高； 5.经常有计划、有步骤的进行能力和知识更新，很大提高了工作效率和工作水平； 创新精神(创新能力) 1.拒绝新的观念，方法，流程和技术。 2.不能建议新的观念，方法，流程和技术，但是能够接受它们。 3.保持创造性思维；主动建议新的观点，方法，流程或者技术。至少其中一项得到接 纳。 4.保持新鲜的原创思维；建议新的观点，方法，流程或者技术，有些得到采纳；推广 新的产品，服务或者战略。 5.经常打破思维模式，推广新产品，新服务项目或者新战略。其中一些得到采纳并且 对于公司产生突出贡献。 1.对新知识、新技能的获取缺乏兴趣和热情，无学习意识。 2.有学习意识，制定了学习计划和目标，但没有落实到行动上，缺乏主动性。 专业水平(学习精神) 3.按既定的学习计划和目标开展学习，有一定的效果。 4.针对自身不足，有计划、有目的的补充新知识、新技能，进行总结，工作水平和专 业技能有所提高。 5.针对自身不足，有计划、有目的的补充新知识、新技能，同时广泛猎取其他相关的 知识，定期总结并加以改进，工作水平和专业技能有很大提高。并带动、指导同部 门同事的学习。 1.专业技能较差，勉强达到职位要求的水平，且没有采取任何改进措施，加以提高。 专业水平(专业技能) 2.专业技能一般，能够达到职位要求的水平，但不注重提高，进步不明显。 专业水平(专业技能) 3.专业技能满足职位要求的水平，且不断改进提高。 4.专业技能强，满足职位要求的水平，且注重提高，进步明显 。 5.专业技能非常强，完全胜任职位要求的水平，且注重提高，进步迅速，个人职位有 进一步发展的潜能。 专业技术知识与素质 熟练掌握本职工作所需的专业知识；具备技术开发人员所需的专业素质和基本技能 工作目标与计划制定 根据工作任务和上级领导指示，制定工作计划，合理安排优先顺序和工作时间；制 订切实可行的、可衡量的和有期限的工作标准 项目管理能力 能够合理安排负责项目的整体工作计划；掌握重点，综合平衡，保证个体项目符合 整体项目的数量、质量要求 专业技术决策能力及问题 根据技术市场的发展方向、用户的需求以及技术的可实现性进行决策；并能有效地 解决能力 解决技术问题，及时果断地解决突发事件 协作精神与沟通技巧 能够在公司内部、部门和上下级之间，以及与客户之间进行清晰、有效、完整的专 业沟通和技术辅导 发展潜能 具备良好的专业素质，积极钻研、探讨研发领域的最新发展动向，不断提高本人的 技术水平与开发能力 风险控制能力 在研发过程中，能够准确把握项目发展方向，是否能及时预见潜在问题与风险的存 在，并能及时找到解决办法 服务意识与组织协调 懂得技术与市场的存在关系，明确市场服务意识，能够协调处理好部门内部以及技 术与市场的工作关系 创新精神与变革意识 是否能够对公司的产品研发、技术设计、专业工作流程、工作品质和企业文化建设 等工作方面有改进、变革和创新并带来成效 工作态度主动性、上进心 能否严格遵守和执行公司的规章制度，工作积极主动，按时出勤，保障市场销售工 、出勤 作的需要，维护公司利益 研发中心360度考核表 考核项 工作目標 主人翁精神 以顾客為中心 责任心/ 廉潔正直 鼓勵/ 最佳表現 刺激變化 團队工作 自信 溝通 溝通 授权 發展技能 360度考核表 考核评定标准 s 清楚简单地使他人理解公司研发中心的工作目标；使他人清楚地了解组织的方向 s 激励他人致力于完成公司研发中心的工作目标；以身作则 s 想得远，看得广，向想像挑战 s 如果必要，需完善公司的工作目标以反映不断加剧的变化影响着公司的业务 s 在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫性；用积极的态度使他人了解公司碰 到的挑战 s 用专业技能有效影响公司及研发中心的行为和业务决策，无论成败敢于承担责任 s 听顾客发表意见，把令顾客满意作为工作的最先考虑，包括令公司内部的顾客满意 s s s s s 情” s s 通过跨功能、多元化的意识展示对业务的全面掌握和认识 打破壁垒，发展业务之间、功能之间、团队之间的相互影响的关系 做出的决策要反映公司的全球观及顾客观 将速度作为一种竞争优势 坚持公司道德的最高标准；服从并宣传GE及公司研发中心的所有政策——“做正确的事 言行一致，受到他人的完全信任 实现对供应商、顾客、管理层和雇员的承诺 s表现自己坚持信仰、思想及合作的勇气和信心，表现自己对防止环境受到危害有不可推御的责任 s s s s s s s s s s s s s s s s 憎恨/避免“官僚”，并努力实现简明扼要 不断寻求新方法改进工作环境、方式和程序 努力改进自己的弱项，为自己的错误勇于承担责任 为最佳表现确定富有挑战性的标准和期望；承认并奖励取得的成就 充分发挥来自不同文化、种族、性别的团队成员的积极性 创造真正的积极变化，把变化看作是机遇 积极质疑现状，提倡明智的试验和冒险 迅速实施加以改进的好的工作方法 提倡发表不同看法，因为这些看法对积极变化非常重要 发挥既是一名团队领导，又是一名团队成员的积极作用 尊重团队成员的才智和贡献；创造一种人人可以参与的环境 将团队的目标和组织与其它团队的目标联系起来 热情支持团队，即使团队牌困境当中，对团队的错误承担责任 解决问题时不疏远团队成员 承认自己的力量和局限，从团队成员那里寻求坦率的反馈 境况不佳时也能保持性情不变 s 公开诚实地和大家一起探讨问题，超越传统的边界分享信息，易于接受新思想 s 向团队成员和供应商解释GE和研发中心的工作目标及挑战 s 本着公开，坦率，清晰，全面及持续的态度进行沟通——欢迎不同意见 s 和大家一起探讨开展一个项目，计划或程序的最佳做法 上级 s s s s s 积极倾听；对团队成员作为人显示真正的兴趣 敢于将重要任务交给下属去做，而不是只让下属做不喜欢做的事 给下属与责任相匹配的权利，并给他们完成工作必须的资源保证 促进下属和同事独立发展的能力；恰当的时候应将功劳归于他们 充分利用团队成员（文化，种族，性别）的多样性来取得成功 s 使工作/任务利于雇员的个人发展与成长；和团队成员一起分享知识和专业技能 s 确定富有挑战性的目标以促进提高现有水平，开发新技能 s 给下属的表现和职业发展不断提供坦率的教导和信息反馈；并用书面形式记载结果 s 尊重每个人的尊严，信任每个人 同级 下属 其他 考核对象能力素质考核指标对照表(一般经验分析） 能力指标 1.人际交往能力 细分指标 中级管理人员 关系建立 √ 团队合作 √ 解决矛盾 √ 敏感性 √ 协调能力 √ 响应时间 2.个人影响力 3.领导能力 团队发展 √ 说服力 √ 应变能力 √ 影响能力 √ 工作评估 √ 反馈和培训 √ 正确适度授权 √ 激励效果 √ 建立期望 √ 责任管理 √ 统筹规划 √ 管理力度 √ 工作分配 发掘并培养有潜能下属 √ 推动组织学习与发展 4.沟通能力 对组织内部了解 √ 口头沟通 √ 倾听 √ 书面沟通 √ 沟通理解能力 √ 沟通效果 信息反馈 5.判断和决策能力 战略思考 √ 创新能力 √ 解决问题能力 √ 推断评估能力 √ 分析能力 √ 决策能力 √ 5.判断和决策能力 临场应变能力 独立工作能力 6.计划和决策能力 准确性 √ 效率 √ 计划和组织 √ 潜能发展 7.知识能力 综合知识 √ 专业知识 √ 工作技能 √ 学习能力 √ 全局观念 √ 廉洁自律 √ 服从意识 8.品德与修养 品德行为 √ 责任心 √ 自发性 原则性 √ 纪律性 工作积极性 企业文化理念 √ 一般管理人员 业务人员 技术人员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 附件四 员工能力素质指标评分标准表 评价等级 分值区间 超出目标 达到目标 A B 90—100 80—89 1.人际交往能力 关系建立 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期 能够与他人建立可信赖的长期关系 关系 团队合作 有全局观念，能作自我牺牲,善于与他人 有较强的团队意识，能够与他人合作共事 合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 ，相互支持，使工作顺利开展，保证团队 势，保持良好的团队工作氛围，并能引导 任务的完成 团队达到组织目标。 解决矛盾 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生 大的负面影响 敏感性 对他人较关心，容易感知别人的想法，体 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求 谅他人，善于领会他人的请求，并付之于 ，有时帮助想办法解决 适当的言行 协调能力 在任何时间和条件下都能充分地与他人协作 ，有很强的适应和协调能力，同时能够组织 能够充分地与他人协作，有较强的协调能力 协调内外部事务 响应时间 当其它部门/人员或客户提出合理工作协助 其它部门/人员或客户提出合理工作协助要 要求时，每次及时响应 求时，多数及时响应 2.个人影响力 团队发展 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在 能够根据公司要求努力促进团队的协作和 团队中是自然的核心人物，并能引导团队 沟通，使工作顺利开展 达到组织目标 说服力 能够表述自己的主张、论点及理由，比 能说服下级、同事、上级或客人接受某 较容易的说服下级、同事、上级或客人 一看法与意见 接受某一看法与意见 应变能力 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认 适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲 击，并能顺应其变化很快适应环境，取得 可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完 成转变 主动 影响能力 有非常强的影响力与号召力，能积极影 响他人的思维方式和发展方向,能够对 周围的人发挥极强的领袖力量, 在任何时候和条件下都能充分地与他人 协作，有很强的协调和适应力，能以自 己积极的言行带领大家努力工作,同时 能够组织协作事务 3.领导能力 工作评估 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指 服口服，并能使下属明确努力方向 出其不足 反馈和培训 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助 培训以帮助他人成长和发展 他人成长和发展 正确适度 授权 对授权要求能够全面、精通地理解与执行， 并通过授权达到非常好的管理效果（提高积 能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适 度、有效的授权与管理，能够完成任务 极性） 激励效果 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员 工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并 工积极性 使员工积极努力地工作 建立期望 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望 工作目标和标准并建立合理的期望 目标和标准 责任管理 统筹规划 管理力度 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展 ，及时反馈和培训，让下属对自己的工作担 负责任 能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出 超前、正确的远景规划 能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全 盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任 何过失的机会 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协 助员工完成任务 具有相当的能力，制定战略规划基本无偏差 能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序， 无过失发生 工作分配 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并 工作中的重要问题及时给予指导 能给予必要的指导 发掘并培养 有潜能下属 能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起 能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其 发展方向并适当培养 发展 推动组织 学习与发展 能妥善推动组织学习与发展新技能 对组织内 部了解 能推动组织学习与发展新技能，但效果一般 能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握 能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及 其它情况 4.沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于 和人讲话能抓住要点，表达意图，陈述 理解，从不需重复说明 意见，不太需要重复说明 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾 能够注意倾听，力求明白 述人的想法和要求 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 表达能力出色，工作中和领导及同事沟通 表达能力一般但工作中和领导及同事沟通 沟通理解能力 顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理 没有问题；工作中能理解领导的意图和岗 解岗位的职责和分配的任务 位的职责和分配的任务 沟通效果 与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属 与下属保持良好的关系，经常与下属进 碰到各种问题愿意主动和上级沟通 行有效的沟通 信息反馈 协助工作完成后，每次都及时将完成情 协助工作完成后，多数能及时将完成情 况反馈到要求协助部门/人员 况反馈到要求协助部门/人员 5.判断和决策能力 战略思考 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 机会，能兼顾短期和中长远目标 ，有时对中长期目标缺乏思考 创新能力 工作中能不断提出新想法、新措施，善于 工作中能够努力学习，提出新想法、新措 学习，注意规避风险，锐意求新，在工作 施与新的工作方法并有风险意识 中有较大创新 解决问题的能 能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解 力 问题、找到解决办法 决办法，并设法解决 推断评估能力 对所做决策有良好的权衡和判断评估 大致能作出正确的判断和评估 分析能力 能够分析复杂的涉及多方面关系的问题。 能够分析产生问题的多方面原因。必要时 将多样的信息数据综合在一起以便有一个 搜集相关的、一定时期的信息，综合分析 解决问题的框架 决策能力 善于确定决策时机，提出可行方案，合理 善于确定决策时机，提出可行方案，但在 权衡，优化选择，对困难的事件处理果断 权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务 得当 处理果断得当 临场应变能力 具有超常的判断能力，遇应急事件能沉着﹑ 有准确、及时的判断能力，遇应急事件时能 稳重并急中生智地做出决断 沉稳的寻求应变 独立工作能力 能独立并高效﹑高质量及按时完成各项工作 能独立并高效﹑高质量及按时完成本职工作 6.计划和执行能力 能够按照计划严格执行，并确保在每个细 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差 准确性 节上减少差错 错发生并能迅速改正 工作效率 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完 ，完成任务速度快，质量高，效益好 成工作，基本保证质量 具有极强的制定计划的能力，能自如的指 能根据公司的要求，制定相应程序和计划 计划和组织 挥调度下属，通过有效的计划提高工作效 ，在权限范围内配置资源，明确目标和方 率，以最佳的结果为目的 针，以及确保供应的保障 潜能发展 有很大发展空间﹐能适应任何工作 有一定的发展空间﹐能适应同类型其它 岗位工作 7.知识能力 综合知识 知识面广博，自然科学和社会科学知识都 知识面较广，对自然科学和社会科学知识 很丰富，对某些问题有较深的研究 都有较多了解 专业知识 系统全面掌握本专业理论知识，对某些问 掌握本专业的理论知识，具有一定的深度 题有独立见解，是本专业内的行家 工作技能 本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种 具有本职工作所需要的资格证书，工作过 本职工作所需要的资格证书 程中熟练处理各类关系 学习能力 能够积极的学习各方面的知识，注重不断 认真学习工作所需的专业知识和岗位技能 提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请 ，并在工作中能不断总结提高解决实际问 教，能不断的积累经验 题的能力 8.品德与修养 全局观念 全局观念强，整体利益高于一切 全局观念比较强，整体利益优先 廉洁自律 廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作 廉洁自律，公心为上 服从意识 品德行为 有强烈的服从意识，从不违反规章制度和工 有较强的服从意识，极少违反规章制度和工 作标准。 作标准。 品行端正，正直诚实，能为人楷模 品行端正，正直诚实，能从己做起 责任心 对工作极端负责，有强烈的责任心 对工作相当负责，有较强的责任心 自发性 对任何事情均能主动作出跟进，经常主动去 对职责内事情﹐能主动作出跟进，有时去其 其他部门询问是否有工作协作需要 他部门询问是否有工作协作需要 原则性 原则性强，立场坚定 纪律性 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉 强的自觉性和纪律性 性和纪律性 工作积极性 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任 动请求并且能高质量完成；工作中善于发现 务；工作中有时能够提出新的思路和建议 问题，并经常提出新思路和建议。 原则性比较强，立场比较坚定 企业文化理念 对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极 对企业文化有一定理解，较能身体力行 宣传与推广 接近目标 远低于目标 C D 70—79 70以下 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭 缺乏全局观念，以自我为中心，不能与他 有一定的团队意识，尚能与人合作，但协 人很好合作，独断专行，计较个人得失, 调不善，影响工作 无法与人协调 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 有时能关心他人，体会他人的苦衷 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情 在正常情况下基本能与人协作，但不具备对 况适应能力不够 特殊情况的协调能力 其它部门/人员或客户提出合理工作协助要 其它部门/人员或客户提出合理工作协助要 求时，少数及时响应 求时，从不及时响应 尚能与他人合作，但协调不善，影响工作 无法与人协调 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退 让 对公司的变化或角色的转变不太适应，工 待人处世刻板，适应性差 作开展有困难 有相当的能力，有时能影响他人,但有 对他人几乎无影响力,大多数情况下不 时无法使他人主动服从，需要借用其它 能使他人服从并需要借用其它方法 手段（如行政手段） 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他人 不能很好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有 授权后无法掌握等管理不力的现象，任务进 只能做到部分权限划分、授权和管理，缺乏 指导员工的方法，内部时有不服怨言 行偶有困难 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改 工作主要靠命令与指示 进措施，员工积极性不高 能够给下属订立工作标准和分配任务 无法给员工建立期望 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 不与下属沟通，放任自流 具有相当的能力，但有时在某些方面战略规 有一定能力，但存在战略规划错误的现象 划会有偏差 能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有 不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过 意或无意的过失 失经常发生 给下属分派工作基本能让下属满意，没有明 给下属分派工作存在较大问题，导致严重下 显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作 属不满意；基本不能指导下属工作 能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够 不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足 能推动组织学习与发展新技能，但效果较差 不能推动组织学习与发展新技能 尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全 具备局部了解公司内部的能力，但不够准确 面及时 和及时 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需 含糊其词，意图不明，经常对事情说不 反复解释 清楚 能够倾听，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 文理不通，意图不清，需作大修改 工作中和领导及同事沟通有时会出现问题 工作中和领导及同事沟通困难不太能理解 ；基本能理解领导的意图和岗位的职责和 领导的意图和岗位的职责和分配的任务 分配的任务 能够与下属沟通，但是存在沟通不完全 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟 现象 通，上级难以了解下属的想法 协助工作完成后，偶尔能及时将完成情 协助工作完成后，从来没有及时将完成 况反馈到要求协助部门/人员 情况反馈到要求协助部门/人员 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的 前景和对策等问题，没有去想公司的中长期 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可 能出现的机会和挑战 目标 按步就班，很少提出新想法、新措施与新 因循守旧，墨守成规 的工作方法 发现问题，能够想办法解决，但有时抓不 遇到问题，束手无策 注关键 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 手段，结果不能十分可信 能够透过问题的表面现象，发现问题的根 能够找出直接的因果关系，可以作出简单 源、发展趋势、问题各部分间的联系，拟 的分析判断，得出可能的解决方案 定可能的解决方案 能够确定决策时机，但很少提出可行方案 遇事优柔寡断，缺乏主见 ，常求助于他人 一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚 对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫 算果断，遇应急事件时能提出应变的办法 ，遇急的多些时候会不知所措 个别时候需在他人的帮助下才能完成工作 多数时候需在他人的帮助下才能完成工作 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有 工作无计划，随意，常出差错 差错发生 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 务 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮 做事无计划，缺乏组织能力 助方能进行 透过培训﹐可适应同类型其它岗位 安于现状不思进取﹐自我消磨非可造之 才 知识面一般，除本行业知识外，对其他知 知识面较窄，除本行业外，对其他知识了 识略知一二 解甚少 一般地掌握本专业的知识，能够满足工作 对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作 要求 的正常开展 熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但 对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具 有些吃力 备，不能独立完成工作任务 能够学习工作中所需的专业知识和岗位技 很少学习工作中所需的知识和技能，培训 能，参加公司组织的培训，培训的考察能 考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心 够通过，但是主动性不够，涉猎面不广 听取别人意见 有全局观念，能维护整体利益 全局观念不够强，较少考虑整体利益 能廉洁自律，基本出于公心 不够廉洁，私心较重 有一定的服从意识，但时常违法规章制度和 基本上没有服从意识，违反
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物流管理部KPI绩效指标
第五章 物流管理部 目 录 一、 部门绩效考核指标.....................................................................................109 1．1 部门职能...............................................................................................................................................109 1．2 部门指标...............................................................................................................................................109 二、部门绩效考核评估标准............................................................................110 三、岗位绩效考核指标.............................................................................................111 3.01 部门经理.................................................................................................................................111 3.02 部门副经理...........................................................................................................................111 3.03 运输管理主管.....................................................................................................................112 3.04 汽运管理员...........................................................................................................................112 3.05 铁运管理员...........................................................................................................................113 3.06 装卸作业主管.....................................................................................................................113 3.07 统计员.......................................................................................................................................114 3.08 外租库管理员.....................................................................................................................115 3.09 打包房班长...........................................................................................................................115 3.10 散粕仓班长...........................................................................................................................116 3.11 保全工（包装班及散粕仓操作工）...............................................................116 3.12 调度员.......................................................................................................................................116 3.13 理货员.......................................................................................................................................117 3.14 装卸队.......................................................................................................................................118 3.15 筒仓班长.................................................................................................................................118 3.16 筒仓班操作工.....................................................................................................................119 3.17 小包装班长...........................................................................................................................119 3.18 车队主管.................................................................................................................................120 3.19 叉车班长/拖车班长......................................................................................................120 3.20 叉车司机/拖车司机......................................................................................................121 3.21 综合库主管...........................................................................................................................121 3.22 备品库班长/库管员.........................................................................................................122 3.23 花生米班长/保管员.........................................................................................................122 3.24 物资回收员...........................................................................................................................123 3.25 散油库主管...........................................................................................................................123 3.26 罐区班长.................................................................................................................................124 3.27 操作工.......................................................................................................................................124 3.28 统计员.......................................................................................................................................125 3.29 行政内勤.................................................................................................................................125 四、岗位绩效考核评估标准............................................................................126 4.01 部门经理.................................................................................................................................126 4.02 部门副经理...........................................................................................................................126 4.03 运输管理主管.....................................................................................................................127 4.04 汽运管理员...........................................................................................................................128 4.05 铁运管理员...........................................................................................................................129 4.06 装卸作业主管.....................................................................................................................130 4.07 统计员.....................................................................................................................................131 4.08 外租库管理员...................................................................................................................132 4.09 打包房班长...........................................................................................................................132 4.10 散粕仓班长...........................................................................................................................133 4.11 保全工（包装班及散粕仓操作工）...............................................................134 4.12 调度员.......................................................................................................................................135 4.13 理货员.......................................................................................................................................136 4.14 筒仓班长.................................................................................................................................136 4.15 筒仓班操作工...................................................................................................................137 4.16 小包装班长...........................................................................................................................138 4.17 车队主管.................................................................................................................................139 4.18 叉/拖车班长......................................................................................................................140 4.19 叉车司机/拖车司机....................................................................................................140 4.20 综合库主管...........................................................................................................................141 4.21 备品库班长/库管员......................................................................................................142 4.22 花生米班长/保管员......................................................................................................143 4.23 物资回收员...........................................................................................................................144 4.24 散油库主管...........................................................................................................................144 4.25 罐区班长.................................................................................................................................145 4.26 操作工.......................................................................................................................................146 4.28 行政内勤.................................................................................................................................148 一、部门绩效考核指标 1．1 部门职能 1、组织公司内部、外部物流资源计划、执行、评估、改进。 2、确保原材料及产成品的储存安全及数量准确无误。 连接公司采购、生产、销售等环节的枢纽，不断提高流转效率，控制物流成本，促进供应链 整体绩效。 1．2 部门指标 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 物资抽检合格率 20 质量管理部 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷ 抽样的总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 2 物资盘点准确率 20 财务管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 3 公司内物资吨货 储运费用控制率 20 财务管理部/ 物流管理部 4 装卸计划完成率 15 业务部门 /物流管理部 （实际吨货储运成本 ÷计划吨货储运 成本）X 100% 吨货储运成本指物资内部流转费用， 主要包括人力和机械设备所耗费的费 用 按品种确定费用控制率及考核标准 （实际完成的装卸量 ÷双方签字确认 的计划装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货 计划量来确定 计划时间段、装卸能力的问题，装卸计 划的准确性及合理性 5 运输计划完成率 15 物流管理部/ 业务部门 （实际完成的运输量 ÷双方签字确认 的计划发运量）X 100% 计划发运量根据业务部门出具的发货 计划来确定（不可抗力除外） 计划的准确性问题 6 5S 现场与安全 管理 10 检查通报文件 根据检查办法 合计 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 年部门绩效考核表 考核月份： 考核时间： 年 月 日 考核者签名： 绩效评估标准 序 号 1 2 考核指标 物资抽检合 格率 物资盘点准 确率 公司内物资 3 吨货储运费 用控制率 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 分 ） 物资抽检合格率高于 90% 物资盘点准确率高于 95% 公司内物资吨货储运费 用控制率达到或低于规 定指标 良 好 （ 80 分 ） 一 般 （ 60 分 ） 可 接 受 （ 40 分 ） 差（0 分） 物资抽检合格率高 物资抽检合格率 物资抽检合格率 物资抽检合格率 于 85% 高 于 80% 高 于 75 % 低 于 75% 物资盘点准确率低于 80 % 物资盘点准确率高于 90% 物资盘点准确率高于 85% 物资盘点准确率高于 80% 公司内物资吨货储 公司内物资吨货 公司内物资吨货 公司内物资吨货 运费用控制率高于 储运费用控制率 储运费用控制率 储运费用控制率 规 高 于 规 定 指 标 高 于 规 定 指 标 高 于 规 定 指 标 20% 25% 25% 10% 定 指 标 111 权 重 （ % ） 20 20 20 实 绩 考 核 得 分 单 项 得 分 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4 5 6 装卸计划完 成率 运输计划完 成率 5S 现 场 管 理 绩效管理操作手册 装卸计划完成率高于 90% 装卸计划完成率高于 85% 装卸计划完成率高于 80 % 装卸计划完成率高于 75% 装卸计划完成率低于 75 % 15 运输计划完成率高于 90% 运输计划完成率高于 85 % 运输计划完成率高于 80% 运输计划完成率高于 75% 运输计划完成率低于 75% 15 5S 现 场 管 理 达 标 率 5S 现 场 管 理 达 标 率 5S 现 场 管 理 达 标 5S 现 场 管 理 达 标 5S 现 场 管 理 达 标 高于 高于 率高于 率高于 率低于 90% 85% 80% 75% 75% 10 10 0 内部资料 注意保存 112 合 计 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部门经理 经理职责 1、制订并组织实施本部门物流管理目标，组织下属员工按时按量完成各项指标、计划。 2、控制物流成本及部门管理费用。 3、组织下属员工按照操作规范和仓储管理原则做好物流工作，提高工作满意度。 4、负责做好物流作业安全与 5S 现场管理工作。 5、做好部门下属员工管理工作 经理指标： 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 部门综合指标 40 本人/总经理 部门 6 项考核指标的完成情况进行综合 考核 2 5S 现场与安全管 理达标率 20 检查通报文件 根据检查办法 3 部门费用控制率 20 财务管理部 （实际发生管理费用/计划管理费 用）*100% 4 下属员工 管理成效 20 本人/员工/ 人力资源与 公共事务部 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 合计 100 3.02 序号 部门副经理 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 113 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 1 部门综合指标 绩效管理操作手册 30 经理/总经理 部门 6 项考核指标的完成情况进行综合 考核 （实际完成的装卸量÷双方签字确认的 计划装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货计 划量来确定 计划时间段、装卸能力的问题，装卸计 划的准确性及合理性 2 装卸计划完成率 30 业务部门/物 流管理部 3 5S 现场与安全管 理 20 检查通报文件 根据检查办法。 4 下属员工 管理成效 20 合计 100 3.03 序号 本人/员工/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 运输管理主管 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 （实际运输量÷计划运输量）X 100% 计划运输量根据业务部门下达的计划 确定 （不可抗拒因素除外） （实际费用÷当月计划费用）X 100% 运输成本包括员工工资、办公用品、招 待费、通讯费、差旅费等，运费除外。 1 运输计划完成率 30 业务部门/ 运输管理主管 2 运输管理费用控 制率 25 物流管理部 3 运输货物准确性 20 业务部门/ 物流管理部 发货标识、目的地、到达等。评价标准为 两极性，没有过渡。 4 运输服务满意度 15 公司各业务部 门/客户 根据业务部门、客户满意度调查结果。 5 下属员工 管理成效 10 本人/员工/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果 平均值） 合计 100 内部资料 注意保存 114 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.04 绩效管理操作手册 汽运管理员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 汽运计划完成率 30 汽运管理员/ 业务部门 （实际运输量÷计划运输量）X 100% 2 运输货物准确性 20 业务部门/ 物流管理部 发货标识、目的地、到达等。考核标准两 极化，只有最好和最差，没有过渡。 根据客户对价格的投诉次数以及投诉 车数/总发车次数来定。 随机抽查和反馈报告，包括结算运费 的准确性。 3 运价的控制 20 业务部门/ 物流管理部/ 客户 4 运输资料和 信息管理 15 物流管理部 5 运输服务满意度 15 公司各业务部 门/客户 合计 100 3.05 指标说明 根据业务部门、客户满意度调查结果 铁运管理员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 铁运计划完成率 40 汽运管理员/ 业务部门 （实际运输量÷计划运输量）X 100% 2 运输货物准确性 30 业务部门/ 物流管理部 发货标识、目的地、到达等， 3 运输资料和 信息管理 15 汽运管理员 随机抽查和反馈报告，包括结算运费 的准确性 4 运输服务满意度 15 公司各业务部 门/客户 合计 100 内部资料 注意保存 115 指标说明 根据业务部门、客户满意度调查结果 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3.06 装卸作业主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 物资盘点准确率 30 财务管理部/ 物流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷ 抽样的总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 （与本组相关的） （实际完成的装卸量 ÷计划装卸量） ×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货 计划量来确定.（不包括临时追加的计 划） （实际吨货储运成本 ÷计划吨货储运 成本）X 100% 吨货储运成本指物资内部流转费用， 主要包括人力、机械设备所耗费的费用 和物料消耗。 2 物资抽检合格率 20 质量管理部 3 装卸计划完成率 20 物流管理部/ 业务部门 4 公司内物资吨货 储运费用控制率 10 财务管理部/ 物流管理部 5 下属员工 管理成效 10 本人/员工/与 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果 平均值） 6 5S 现场管理与 安全 10 5S 事务局/公 司安全办 根据检查办法 合计 100 3.07 统计员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 统计差错次数 30 相关部门/ 物流管理部 由统计员的责任导致的财务帐与实物帐 不符次数 2 帐实不符次数 30 财务管理部 实际存货数与帐面数不符次数 内部资料 注意保存 116 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 工作完成情况 20 本人/主管 4 统计报表延误次 数 10 主管 根据公司各部门反映情况，由 OA 系统造 成的问题除外 5 工作满意度 10 外部单位/ 公司各部门 外部、公司各部门员工对本人投诉次数 合计 100 数据提供 指标说明 3.08 根据工作汇报按工作计划比较 外租库管理员 序号 考核指标 权重 （%） 1 信息沟通 30 本人/主管/各 根据公司各相关部门及外部各相关单位 相关人员 反映情况 2 货物数量及质量 监控 30 财务管理部/ 物流管理部 物资盘点准确率 =(实际库存÷帐面库 存)X 100% 货物完好率＝（货物损坏量/移库总 量）X 100% 3 损耗率控制 30 财务管理部/ 物流管理部 损耗率＝（损耗数量/总移库量）X 100% 4 工作满意度 10 本人/员工/主 公司各部门员工以及客户的投诉次数 管 合计 100 3.09 序号 打包房班长 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 货物日均出入库 量完成率 30 物流管理部 货物日均出入库量完成率=（实际出入 库量÷生产量）×100% 实际出入库量=当日出库量+当日入垛量 +计划内散粕仓入库量 2 货物吨包装定额 成本控制率 20 物流管理部 货物吨包装定额成本控制率=（实际包 装成本÷计划定额包装成本）X 100% 内部资料 注意保存 117 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 物资盘点准确率 20 财务管理部/ 物流管理部 4 5S 管理达标率 20 检查通报文件 根据检查办法。 5 下属员工管理成 效 10 合计 100 3.10 本人/员工/ 作业组主管 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 散粕仓班长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 设备故障次数 30 物流管理部 2 设备日常保养维 护情况 30 装卸作业主管 主管随机抽查，保养维护记录、设备运 行记录等 3 物资盘点准确率 20 统计员 物资盘点准确率=［（实际库存－帐面 库存）÷帐面库存］X 100% 4 5S 管理达标率 10 5 下属员工管理成 效 10 合计 100 3.11 序号 指标说明 设备出现的可避免的故障次数 检查通报文件 根据检查办法。 本人/员工/ 作业组主管 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果 平均值） 保全工（包装班及散粕仓操作工） 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 设备故障次数 30 班长 因设备保养不当、维护不及时导致的设 备损害和故障，以及产品损失和出库 不及时。 2 设备日常管理维 护 30 班长 班长随机抽查，保养维护记录、设备运 行记录等 内部资料 注意保存 118 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 工作积极性 20 本人/员工/主 日常工作表现，出勤率，迟到早退等 管 情况。 4 安全管理达标率 20 5S 事务局/公 司安全办 合计 100 3.12 序号 1 根据检查办法。 调度员 考核指标 装卸计划完成率 权重 （%） 数据提供 指标说明 30 装卸计划完成率=（实际完成的装卸量 ÷计划装卸量）×100% 物流管理部/ 计划装卸量不包括业务临时追加计划， 相关业务部门 不超过实际装卸能力，包括客户投诉情 况。 物资抽检合格率=（所抽取样品中全格 品的数量÷所抽取的样品总数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 2 物资抽检合格率 20 质量管理部/ 物流管理部 3 库存盘点准确率 20 财务管理部/ 物流管理部 物资盘点准确率=［（实际库存－帐面 库存）÷帐面库存］×100% 4 5S 管理达标率 20 5S 事务局/公 司安全办 根据检查办法。 5 下属员工管理成 效 10 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 本人/员工/ 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 装卸作业主管 均值） 合计 100 3.13 理货员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 理货数据差错率 60 客户反馈/ 统计员 理货数据差错率＝（差错次数/理货总 次数）X100% 内部资料 注意保存 119 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 物资抽检合格率=（所抽取样品中合格 品的数量÷所抽取的样品总数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 2 物资抽检合格率 10 质量管理部/ 物流管理部 3 作业单据填写的 差错次数 10 相应的统计员 作业单据填写的完整、准确性，具体根 据内部准则 4 5S 管理达标率 10 5S 事务局/公 司安全办 根据检查办法。 5 工作积极性 10 本人/员工/主 日常工作表现，出勤率，迟到早退等情 管 况。 合计 100 3.14 序号 装卸队 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 装卸计划完成率=（实际完成的装卸量 ÷计划装卸量）×100% 计划装卸量不包括业务临时追加计划， 不超过实际装卸能力，包括客户投诉情 况。 装卸作业破损率=（装卸过程中人为原 因造成的破包数量÷装卸作业总 量）×100% 装卸作业完好率=1－装卸作业破损率 1 装卸计划完成率 40 装卸队/物流 管理部 2 装卸作业完好率 30 装卸队/物流 管理部 3 5S 管理达标率 20 检查通报文件 根据检查办法。 4 工作满意度 10 合计 100 3.15 序号 外部单位、 公司各部门 公司各部门员工以及客户对装卸队的投 诉次数。 数据提供 指标说明 筒仓班长 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 120 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 设备日常维护保 养情况 30 主管 主管随机抽查，保养维护记录、设备运 行记录等 2 设备故障次数 20 主管 设备保养、设备故障率、设备完好率。 3 物资抽检合格率 20 质量管理部/ 物流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 4 下属员工管理成 效 15 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 本人/员工/ 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 装卸作业主管 均值） 5 5S 现场管理 15 5S 事务局/公 司安全办 合计 100 3.16 根据检查办法。 筒仓班操作工 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 设备日常维护保 养情况 40 班长/主管 班长随机抽查，保养维护记录、设备运 行记录等 2 设备故障次数 20 班长/主管 设备保养、设备故障率、设备完好率 3 物资抽检合格率 20 质量管理部/ 物流管理部 4 劳动纪律 10 班长/主管 5 5S 管理达标率 10 5S 事务局/公 司安全办 合计 100 内部资料 注意保存 121 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 根据公司制定的各种规章制度。 根据检查办法。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.17 绩效管理操作手册 小包装班长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 库存盘点准确率 40 财务管理部/ 物流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 2 装卸计划完成率 20 物流管理部/ 油脂销售部 3 物资抽检合格率 20 质量管理部/ 物流管理部 4 下属员工管理 10 本人/员工/ 部门经理 5 5S 现场管理 10 5S 事务局/公 司安全办 合计 100 3.18 装卸计划完成率=（实际完成的装卸量 ÷计划装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货计 划量来确定。（不包括临时追加的计 划） 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷ 抽样的总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 （与本组相关的） 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 根据检查办法。 车队主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 吨货转运费用控 制率 30 财务管理部/ 统计员 吨运转费主要包括物料消耗、车辆修理 费、燃油费、人工费以及加班费。 2 车辆管理 20 部门经理 检查维护保养记录、车辆档案、外观卫生 检查等 内部资料 注意保存 122 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 单位工时作业量 完成率 20 统计员 4 5S 现场管理及安 全 20 5S 事务局/公 司安全办 5 下属员工管理成 效 10 本人/员工/ 部门经理 合计 100 3.19 单位工时作业量完成率=（实际单位工 时作业量÷计划单位工时作业量）X 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业 量÷作业人员总工时 根据检查办法。 （包括车辆安全运转事故等。） 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 叉车班长/拖车班长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 吨货转运费用控 制率 30 财务管理部 计划吨运转费主要包括物料消耗、车辆 修理费、燃油费、人工费以及加班费。 2 车辆管理与维修 20 车队主管 对车辆的维护保养记录、车辆档案、外观 卫生等做最后汇总检查。 3 工作满意度 20 车队主管 根据各部门的投诉次数 4 5S 现场管理及安 全 20 5S 事务局/公 司安全办 5 下属员工管理成 效 10 本人/员工/ 部门经理 合计 100 3.20 根据检查办法。 （包括车辆安全运转事故等。） 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 叉车司机/拖车司机 序号 考核指标 权重 （%） 1 安全管理达标率 30 内部资料 注意保存 数据提供 指标说明 检查通报文件 根据检查办法。 123 第一篇 绩效考核指标和评估标准 2 绩效管理操作手册 车辆保养和保洁 20 车队主管 随机抽查。 3 单位工时作业量 完成率 20 物流管理部 单位工时作业量完成率=（实际单位 工时作业量÷计划单位工时作业 量）X 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物 作业量÷作业人员总工时 4 工作满意度 20 外部单位、 公司各部门 公司各部门员工对本人投诉次数。 5 劳动纪律 10 主管/班长 根据公司制定的各种规章制度。 合计 100 3.21 综合库主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 库存物资盘点准 确率 30 财务管理部/ 物流管理部 分类确定标准，一票否决制。依据财务 报表及盘点结果 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷ 抽样的总次数）×100% 质量管理部 参考质量管理部出具的质量检验报告 (与本组相关的) 外 部 单 位 / 公 外部单位及公司各部门对其员工投诉次 司各部门 数 2 物资抽检合格率 20 3 工作满意度 20 4 5S 现场管理及安 全 20 5S 事务局/公 司安全办 5 下属员工管理成 效 10 本人/员工/ 部门经理 合计 100 根据检查办法 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果平 均值） 3.22 备品库班长/库管员 序号 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 124 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 物资盘点准确 率 30 财务管理部 物流管理部 2 库存物资保存 完好率 20 相关部门 3 工作满意度 20 外部单位、 公司各部门 4 劳动纪律 15 主管 5 5S 现场管理 15 检查通报文 件 合计 100 根据财务部盘库结果。 根据使用部门反映投诉。 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 根据公司制定的各种规章制度。 根据检查办法（包括消防安全）。 3.23 花生米班长/保管员 序号 考核指标 权重 （%） 1 库存物资盘点 准确率 30 2 物资抽检合格 率 20 3 5S 现场管理 20 4 劳动纪律 20 主管 5 工作满意度 10 外部单位、 公司各部门 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 合计 100 指标说明 数据提供 指标说明 财务管理部/ 依据财务管理部盘库结果。 物流管理部 物资抽检合格率=（所抽取样品中合格品 的数量÷所抽取的样品总数）×100% 质量管理部 参考质量管理部出具的检验报告（与本组 相关的） 检查通报文 根据检查办法（包括消防安全）。 件 根据公司制定的各种规章制度。 3.24 物资回收员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 回收物资分类 管理 60 综合库主管 2 劳动纪律 20 主管 3 工作满意度 20 相关部门 内部资料 注意保存 随机抽查和公司检查反映 根据公司制定的各种规章制度。 125 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 3.25 绩效管理操作手册 100 散油库主管 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 库存数据盘点 准确率 20 计量中心 2 库存物资 检验合格率 20 质量管理部 3 吨油转运成本控 制率 20 财务管理部 4 5S 现场管理与安 全 20 指标说明 以罐区日报表的数量为准 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷ 抽样的总次数）×100% 参考质量管理部出具的质量检验报告 （与本组相关的） 吨油转运成本控制率=（当月实际吨油 转 运 成 本 ÷ 计 划 吨 油 转 运 成 本）×100% 计划吨油转运成本包括量化考核中的 所有相关指标。 5S 事务局/公司 根据检查办法 安全办 10 油脂销售部/ 物流管理部 （实际完成的装卸量÷双方签字确认 的计划装卸量）×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货 计划量来确定 计划时间段、装卸能力的问题，装卸计 划的准确性及合理性 下属员工 管理成效 10 本人/员工/ 部门经理 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以 及沟通等状况测评（取三方测评结果 平均值） 合计 100 5 装卸计划完成率 6 3.26 罐区班长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 （实际完成的装卸量÷计划装卸量） ×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货 计划量来确定 1 装卸计划完成率 30 油脂销售部/ 物流管理部 2 5S 管理与安全 20 检查通报文件 根据检查办法。 内部资料 注意保存 126 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 设备维护、保养，根据设备维护保养 规程 3 设备管理 20 罐区主管 4 作业资料和 信息管理 10 散油库主管 随机抽查和反馈报告。 5 工作满意度 10 外部单位、 公司各部门 6 下属员工 管理成效 10 本人/员工/ 散油库主管 外部、公司各部门员工对本人投诉次 数。 对下属员工的指导、教育、考核、投诉 以及沟通等状况测评（取三方测评结 果平均值） 合计 100 3.27 操作工 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 装卸计划完成率 30 油脂销售部/ 物流管理部 （实际完成的装卸量÷计划装卸量） ×100% 计划装卸量根据业务部门下达的发货 计划量来确定 2 5S 现场与安全管 理 20 检查通报文件 操作失误次数、事故出现次数。 3 设备管理 20 罐区主管 4 劳动纪律 20 罐区主管/班 长 根据公司制定的各种规章制度。 5 工作满意度 10 外部单位、 公司各部门 外部、公司各部门员工对本人投诉次 数。 合计 100 指标说明 3.28 对设备的维护保养，并做好相应的设 备维护保养记录。 统计员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 物料管理 30 散油库主管 制定物料管理方面的操作规范 2 日常事务工作 20 散油库主管 日常的加班、考勤、领料等工作的及时 准确性。 内部资料 注意保存 127 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 文件资料管理 20 散油库主管/ 物流部办公室 4 工作满意度 20 外部单位/ 公司各部门 5 劳动纪律 10 主管 合计 100 3.29 制定文件资料管理方面的规范。 外部、公司各部门员工对本人投诉次 数。 根据公司制定的各种规章制度。 行政内勤 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 日常事务工作 30 文员 根据工作汇报按工作计划比较。 2 工作计划完成率 20 文员 根据工作汇报按工作计划比较。 3 文件资料管理 20 文员 随机抽查。 4 工作满意度 20 5 劳动纪律 10 合计 100 内部资料 注意保存 指标说明 外部单位/ 外部、公司各部门员工对本人投诉次 公司各部门 数。 部门经理 128 根据公司制定的各种规章制度 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 序 号 部 门 经 理 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 权 重 （% ） 1 部门综合指标 部门综合指标完 成 率 高 于 90% 部门综合指标完成 率 高 于 85 % 部门综合指标完 成 率 高 于 80% 部门综合指标完成率 高 于 75% 部门综合指标完成 率 低 于 75% 40 2 5S 现 场 与 安 全 管理达标率 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 90% 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 85% 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 80 % 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 75% 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 低 于 75 % 20 3 部门费用控制 率 部门费用控制率超 过 规 定 指 标 80% 部门费用控制率 超过规定指标 70% 部门费用控制率超过 规 定 指 标 65% 部门费用控制率超 过 规 定 指 标 60% 20 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值 大 于 85 分 对下属员工的管 理状况测评结果 平 均 值 大 于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 75 分 4 下属员工 管理成效 部门费用控制率不超 过规定指标 90% 对下属员工的管 理状况测评结果 平均值大于 90 分 合计 内部资料 注意保存 129 20 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4.02 序 号 绩效管理操作手册 部 门 副 经 理 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 权 重 （% ） 1 部门综合指标 部门综合指标完成 率 高 于 90% 部门综合指标完成 率 高 于 85% 部门综合指标完成 率 高 于 80% 部门综合指标完成 率 高 于 75% 部门综合指标完成 率 低 于 75% 30 2 装卸计划完成 率 装卸计划完成率高 于 90% 装卸计划完成率高 于 85% 装卸计划完成率高 于 80% 装卸计划完成率高 于 75% 装卸计划完成率低 于 75% 30 5S现 场 与 安 全 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 95% 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 90 % 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 85 % 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 达 到 80 % 5S 现 场 与 安 全 管 理 达 标 率 低 于 80% 20 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 90 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 70 分 3 4 管理 下属员工 管理成效 合计 4.03 序 号 100 运 输 管 理 主 管 绩效评估标准 考核指标 内部资料 注意保存 20 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 130 可接受（40分） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 运输计划 完成率 运输计划完成率达 到 95% 运输计划完成率达 到 85% 运输计划完成率达 到 75% 运输计划完成率达 到 70% 运输计划完成率低 于 70% 2 运输管理 费用控制 率 货物管理费用控制 率不超过规定指标 5% 货物管理费用控制 率 超 过 指 标 10% 货物管理费用控制 率 超 过 20% 货物管理费用控制 率 超 过 30% 货物管理费用控制 率 超 过 30% 3 运输货物 准确性 运输货物准确率达 到 100% 运输货物准确率达 到 99% 运输货物准确率达 到 98% 运输货物准确率达 到 97% 运输货物准确率低 于 96% 20 4 运输服务 满意度 各部门员工对运输 组投诉次数为2 次 各部门员工对运输 组投诉次数为3 次 各部门员工对运输 组投诉次为4 次 各部门员工对运输 组投诉次为5 次 各部门员工对运输 组投诉次数为6 次 以上 15 5 下属员工 管理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 95 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 85 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 60 分 10 合计 100 4.04 序 号 25 汽 运 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 内部资料 注意保存 30 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 131 可接受（40分） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 汽运计划完 成率 汽运计划完成率达 到 95% 汽运计划完成率 达到 90 汽运计划完成率达 到 85% 汽运计划完成率达 到 80% 汽运计划完成率低 于 70% 30 2 运输货物准 确率 货物运输准确率达 到 100% 货物运输准确率 达到 99% 货物运输准确率达 到 98% 货物运输准确率达 到 97% 货物运输准确率低 于 97% 20 3 运价控制率 客户对价格的投诉 次数为 2 次 客户对价格的投 诉次数为3 次 客户对价格的投诉 次数为4 次 客户对价格的投诉 次数为5 次 客户对价格的投诉 次数为5 次以上 20 4 运输资料和 信息管理 运输资料和信息管 理达到或好于规定 要求 运输资料和信息 管理基本符合规 定要求 运输资料和信息管 理工作没有全部符 合规定要求 运输资料和信息管 理工作没有全部符 合规定要求 运输资料和信息管 理工作未能按规定 要求完成 15 5 运输服务满 意度 各部门员工对本人 投诉次数为2 次 各部门员工对本 人投诉次数为3 次 各部门员工对本人 投诉次数为4 次 各部门员工对本人 投诉 次数 为 5 次 各部门员工对本人 投诉次数为5 次以 上 15 合计 100 4.05 铁 运 管 理 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 132 可接受（40分） 差（0 分） 权 重 （% ） 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 铁运计划完成 率 铁运计划完成率达 到 95% 铁运计划完成率达 到 90% 铁运计划完成率达 到 85% 铁运计划完成率达 到 80% 铁运计划完成率低 于 80% 40 2 运输货物准确 率 货物运输准确率达 到 100% 货物运输准确率达 到 99% 货物运输准确率达 到 98% 货物运输准确率达 到 97% 货物运输准确率低 于 97% 30 3 运输资料和 信息管理 运输资料和信息管 理达到或好于规定 要求 运输资料和信息管 理基本符合规定要 求 运输资料和信息管 理工作大部分符合 规定要求 运输资料和信息管 理工作小部分符合 规定要求 运输资料和信息管 理工作未能按规定 要求完成 15 4 运输服务满意 度 各部门员工对本人 投诉次数为0 次 各部门员工对本人 投诉次数为1 次 各部门员工对本人 投诉次数为2 次 各部门员工对本人 投诉 次数 为 3 各部门员工对本人 投诉次数为3 次以 上 15 合计 4.06 100 装 卸 作 业 主 管 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 物资盘点准 确率 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 物资盘点准确率达到 99.9% 物资盘点准确率达 到 99.5% 物资盘点准确率达 到 99% 物资盘点准确率达 到 98% 物资盘点准确率低 于 98% 133 权 重 （% ） 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高 于 85% 物资抽检合格率高 于 80% 物资抽检合格率高 于 75% 物资抽检合格率低 于 75% 20 3 装卸计划完 成率 装卸计划完成率达 到 95 ％ 装卸计划完成率达 到 90 ％ 装卸计划完成率达 到 80 ％ 装卸计划完成率达 到 70 ％ 装卸计划完成率低 于 70 ％ 20 4 公司内物资 吨货储运费 用控制率 公司内物资吨货储 运费用控制率不超 过规定指标 公司内物资吨货储 运费用控制率超过 规定指标 10% 公司内物资吨货储 运费用控制率超过 规定指标 20% 公司内物资吨货储 运费用控制率超过 规定指标 30% 公司内物资吨货储 运费用控制率超过 规定指标 30% 以上 10 5 下属员工管 理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 60 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 60 分 10 6 5S现 场 管 理 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格超过2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格达到3 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格达到4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格达到6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格达到6 次以 上 10 合计 100 与安全 4.07 统 计 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 统计差错次 数 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 数据统计差错次数 2次 数据统计差错次数 4 次 数据统计差错次数 6 次 134 可接受（40分） 数据统计差错次数 8次 差（0 分） 数据统计差错次数 8 次 权 重 （% ） 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 账实不符次 数 盘库账实不符次数 2 次 盘库账实不符次数 4 次 盘库账实不符次数 6 次 盘库账实不符次数 8 次 盘库账实不符次数 8 次 30 2 工作完成率 各项工作的进度和 质量符合工作要求 或提前 各项工作的进度和 质量基本符合工作 要求 各项工作的进度和 质量低于要求但可 以补救。 各项工作的进度和 质量低于要求但可 以补救。 各项工作的进度和 质量低于要求且已 无法补救 20 3 统计报表延 误 次 数 （ OA 问题除外） 统计报表未在规定 时间之前报送2 次 统计报表未在规定 时间之前报送4 次 统计报表未在规定 时间之前报送6 次 统计报表未在规定 时间之前报送8 次 统计报表未在规定 时间之前报送8 次 以上 10 工作满意度 各部门员工对本人 投诉次数为2 次 各部门员工对本人 投诉次数为 3 次 各部门员工对本人 投诉次数为4 次 各部门员工对本人 投诉次数为 5 次 各部门员工对本人 投诉次数为5 次以 上 10 合计 100 5 4.08 序 号 1 外 租 库 管 理 员 绩效评估标准 考核指标 信息沟通 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 与相关部门信息沟通及 时准确，很好的保证相 关部门的业务运转 与相关部门信息沟 通及时准确，较 好的保证相关部 门的业务运转 与相关部门信息沟 通，基本保证相关 部门的业务运转 与相关部门信息沟 通，极少能保证相 关部门的业务运转 与相关部门信息沟 通，无法保证相关 部门的业务运转 135 权 重 （% ） 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 2 货物数量及 质量监控 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 98 % 3 损耗率控制 损耗率控制在规定 的损耗范围内 损耗率控制超过规 定 损 耗 范 围 的 01% 损耗率控制超过规 定 损 耗 范 围 的 0.15% 损耗率控制超过规 定 损 耗 范 围 的 0.2% 损耗率控制超过规 定 损 耗 范 围 的 0.2 % 以上 30 4 工作满意度 各部门员工对本人 投诉次数为次 各部门员工对本人 投诉次数为2 次 各部门员工对本人 投诉次数为3 次 各部门员工对本人 投诉次数为5 次 各部门员工对本人 投诉次数为 5 次 以上 10 合计 100 4.09 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 95% 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 90 % 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 85% 物资盘点准确率和 货物完好率两项指 标综合控制率达到 85% 30 打 包 房 班 长 绩效评估标准 序 号 考核指标 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 1 货物日均出 入库量完成 率 货物日均出入库量 完 成 率 达 到 90% 货物日均出入库量完 成 率 达 到 85% 货物日均出入库量完 成 率 达 到 80% 货物日均出入库量 完 成 率 达 到 75 % 货物日均出入库量 完 成 率 低 于 75 % 30 2 货物吨包装 定额成本控 制率 货物吨包装成本控 制率超过规定指标 0% 货物吨包装成本控制 率 超 过 规 定 指 标 10% 货物吨包装成本控制 率 超 过 规 定 指 标 15 % 货物吨包装成本控 制率超过规定指标 20% 货物吨包装成本控 制 率 超 过 规 定 指 标 20 % 以上 20 内部资料 注意保存 136 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 物资盘点准 确率 物资盘点准确率达到 99.8% 物资盘点准确率达到 99.5% 物资盘点准确率达到 99% 物资盘点准确率达 到 98% 物资盘点准确率低 于 98% 20 4 5S管 理 达 标 5S 管 理 达 标 不 合 格 达到 2 次 5S 管 理 达 标 不 合 格 达 到 4 次 5S 管 理 达 标 不 合 格 达 到 6 次 5S 管 理 达 标 不 合 格 达到 8 次 5S 管 理 达 标 不 合 格 8 次以上 20 5 下属员工 管理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 75 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 65 分 10 合计 100 率 4.10 序 号 1 散 粕 仓 班 长 绩效评估标准 考核指标 设备故障次 数 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数2 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数3 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数4 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数6 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数 6 次 以上 30 2 设备日常维 护保养未及 时完成率 设备的日常保养维护不 及时 不超 过规 定次 数 1 次 设备的日常保养维 护不及时不超过 规定次数2 次 设备的日常保养维 护不及时不超过规 定次数3 次 设备的日常保养维 护不及时不超过规 定次数4 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数5 次以上 30 2 物资盘点准 确率 物资盘点准确率达到 99.8% 物资盘点准确率达 到 99.5% 物资盘点准确率达 到 99% 物资盘点准确率达 到 98% 物资盘点准确率低 于 98% 20 内部资料 注意保存 137 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 5S管 理 达 标 4 下属员工 管理成效 率 4.11 序 号 1 绩效管理操作手册 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 3 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 5 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 5 次以上 10 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值 大 于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值 大 于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 65 分 10 合计 100 保 全 工 （ 包 装 班 及 散 粕 仓 操 作 工 ） 绩效评估标准 考核指标 设备故障次 数 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 设备保养维护不及时 原因导致的生产不正 常次数1 次 设备保养维护不 及时原因导致的 生产不正常次数 2 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数3 次 设备保养维护不及时 原因导致的生产不正 常次数4 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数5 次以 上. 30 2 设备日常维 护保养未及 时完成率 设备 的日 常保 养维 护不 及时不超过规定次数 1 次 设备的日常保养 维护不及时不超 过规定次数2 次 设备的日常保养维 护不及时不超过规 定次数3 次 设备的日常保养维护 不及时不超过规定次 数4 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数5 次以上 30 3 工作积极主 动完成率 遵守公司各项管理规 章制度。无不合格。 遵守公司各项管 理规章制度。2 次不合格为限 遵守公司各项管理 规 章 制 度 。 3 次不合格为限 遵守公司各项管理规 章制度。4 次 不合格为限 遵守公司各项管理 规章制度。超过 4 次不合格 20 4 安全管理达 标率 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格 2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全不合格 3 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格 5 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 5 次以上 20 内部资料 注意保存 138 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 4.12 100 调 度 员 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 装卸计划完 成率 装卸计划完成率达到 90 ％ 装卸计划完成率达到 80 ％ 装卸计划完成率达 到 75 ％ 装卸计划完成率 达到 70 ％ 装卸计划完成率低 于 70 ％ 30 2 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高于 80% 物资抽检合格率高 于 75% 物资抽检合格率 高于 70% 物资抽检合格率低 于 70% 20 3 库存盘点准 确率 库存物资盘点准确率达 到 99.8% 库存物资盘点准确率 达 到 99.5% 库存物资盘点准确 率 达 到 99 % 库存物资盘点准 确 率 达 到 98% 库存物资盘点准确 率 低 于 98% 20 4 5S管 理 达 标 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格不超过2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全不合格8 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格8 次以上 20 5 下属员工 管理成效 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管 理状况测评结果 平均值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 65 分 10 合计 100 率 4.13 序 理 货 员 考核指标 内部资料 注意保存 绩效评估标准 139 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 绩效管理操作手册 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 重 （% ） 1 理货数据差 错率 理货数据差错率不超 过 1% 理货数据差错率为 2% 理货数据差错率为 5% 理货数据差错率 为 7% 理货数据差错率为 次 7% 以 上 60 2 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高于 85% 物资抽检合格率高 于 80% 物资抽检合格率 高于 75% 物资抽检合格率低 于 75% 10 3 作业单据填 写差错率 作业单据的填写出错 次数不超过2 次 作业单据的填写出错 次数为4 次 作业单据的填写出 错次数为6 次 作业单据的填写 出错次数为8 次 作业单据的填写出 错次数为8 次以上 10 4 5S管 理 达 标 5S现场管理与安全不 5S现场管理与安全不 合格不超过1 次 合格 2 次 5S现场管理与安全 不合格3 次 5S 现 场 管 理 与 安 全不合格4 次 5S 现场管理与安全 10 遵守公司各项管理规 章制度。2 次不合格 为限 遵守公司各项管理 规章制度。3 次不 合格为限 遵守公司各项管 理规章制度。4 次不合格为限 5 率 工作积极性 遵守公司各项管理规 章制度。无不合格。 不合格4 次以上 遵守公司各项管理 规章制度。超过4 次不合格。 10 100 4.14 筒 仓 班 长 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 设备日常维 护保养未及 时完成率 内部资料 注意保存 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40） 差（0 分） 设备的日常保养维护不 及时不超过规定次数 2次 设备的日常保养维 护不及时超过规 定次数 3 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数4 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数5 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数5 次以上 140 权 重 （% ） 30 第一篇 绩效考核指标和评估标准 设备故障次 2 数 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数1 次 绩效管理操作手册 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数2 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数3 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数 4 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数4 次以 上 20 物资抽检合格率低 于 100% 20 3 物资抽检合 格率 物资抽检合格率等于 100 % 5 下属员工管 理成效 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 60 分 15 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合 格 不 超 过 2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为8 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为8 次以上 15 5S管 理 达 标 6 率 合计 4.15 筒 仓 班 操 作 工 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 2 100 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 设备日常维 护保养未及 时完成情况 设备的日常保养维护不 及时不超过规定次数 1次 设备的日常保养维 护不及时超过规 定次数 2 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数 3 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数 4 次 设备的日常保养维 护不及时超过规定 次数 5 次以上 40 设备故障次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数1 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数2 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数 3 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数 4 次 设备保养维护不及 时原因导致的生产 不正常次数4 次以 上 20 数 内部资料 注意保存 141 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 4 5 绩效管理操作手册 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 90% 物资抽检合格率高 于 85% 物资抽检合格率高 于 80% 物资抽检合格率高 于 75% 物资抽检合格率低 于 75% 20 劳动纪律违 规率 违反公司规定的各种劳 动纪律（情节较轻）为 0次 违反公司规定的各 种劳动纪律（情 节较轻）超过2 次 违反公司规定的各 种劳动纪律（情节 较轻）超过3 次 违反公司规定的各 种劳动纪律（情节 较轻）超过4 次 违反公司规定的各 种劳动纪律（情节 较轻）超过 4 次 以上 10 5S管 理 达 标 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格为2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格 6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格8 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格8 次以上 10 合计 100 率 4.16 小 包 装 班 长 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 库存盘点准 确率 库存物资盘点准确率达 到 99.95% 库存物资盘点准确率 达 到 99.9% 库存物资盘点准确 率 达 到 99.8% 库存物资盘点准 确 率 达 到 99.7% 库存物资盘点准确 率 低 于 99.7 % 40 2 装卸计划完 成率 装卸计划完成率达到 90 ％ 装卸计划完成率达到 85 ％ 装卸计划完成率达 到 80 ％ 装卸计划完成率 达到 75 ％ 装卸计划完成率低 于 70 ％ 20 3 物资抽检合 格率 物资抽检合格率高于 99.5 % 物资抽检合格率高于 99% 物资抽检合格率高 于 98% 物资抽检合格率 高于 97% 物资抽检合格率低 于 97% 20 内部资料 注意保存 142 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4 5 下属员工管 理成效 5S管 理 达 标 率 绩效管理操作手册 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 75 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 70 分 对下属员工的管 理状况测评结果 平均值大于 65 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 65 分 10 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格为2 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不 合格4 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格6 次 5S 现 场 管 理 与 安 全不合格8 次 5S 现 场 管 理 与 安 全 不合格8 次以上 10 合计 4.17 车 队 主 管 绩效评估标准 序 号 考核指标 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 1 吨货转运费用 控制率 吨货转运费用控制 率不超过规定指标 吨货转运费用控制 率超过规定指标 10% 吨货转运费用控制率 超 过 规 定 指 标 15% 吨货转运费用控 制率超过规定指 标 20% 吨货转运费用控制 率 超 过 规 定 指 标 30% 30 2 车辆管理合格 率 对车辆日常维护保 养记录检查合格率 达 到 90 % 对车辆日常维护保 养记录检查合格率 达 到 85 % 对车辆日常维护保养 记录检查合格率达到 80 % 对车辆日常维护 保养记录检查合 格 率 达 到 70% 对车辆日常维护保 养记录检查合格率 低 于 65% 20 3 单位工时作业 量完成率 单位工时作业量完 成 率 达 到 100% 单位工时作业量完 成 率 达 到 90% 单位工时作业量完成 率 达 到 80% 单位工时作业量 完 成 率 达 到 70 % 单位工时作业量完 成 率 低 于 60% 20 内部资料 注意保存 143 第一篇 绩效考核指标和评估标准 4 5 5S现 场 管 理 及 安全 下属员工管理 成效 4.18 绩效管理操作手册 5S 现 场 管 理 及 安 全 达 标 率 达 到 90% 5S 现 场 管 理 及 安 全 达 标 率 达 到 80 % 5S 现 场 管 理 及 安 全 达 标 率 达 到 75 % 5S 现 场 管 理 及 安 全 达 标 率 达 到 60 % 5S 现 场 管 理 及 安 全 达 标 率 低 于 60 % 20 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 90 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值大于 80 分 对下属员工的管理状 况测评结果平均值大 于 70 分 对下属员工的管 理状况测评结果 平均值大于 60 分 对下属员工的管理 状况测评结果平均 值小于 60 分 10 合计 100 叉 /拖 车 班 长 绩效评估标准 序 号 考核指标 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80分） 一般（60分） 可接受（40分） 差（0 分） 1 吨货转运费用 控制率 吨货转运费用控制 率不超过规定指标 吨货转运费用控制 率超过规定指标 10% 吨货转运费用控制率 超 过 规 定 指 标 15% 吨货转运费用控 制率超过规定指 标 20% 吨货转运费用控制 率 超 过 规 定 指 标 30% 30 2 车辆管理与维 修的合格率
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8_电器制造（生产）部岗位KPI构成表
电器制造（生产）部岗位 KPI 构成表 KPI（A） 岗位 生产主管 KKDQ-04-063Z 物料控制员 KKDQ-04-065Y 分康计划员 KKDQ-04-066Y 试产与外销计划 员 KKDQ-04-067Y 生产业务员 KKDQ-04-064W 外协员 KKDQ-04-070W 计划编制员 KKDQ-04-068W 统计员 KKDQ-04-069W 目标（B） 权重 （C） 计算方法 主生产计划的完成率 80% 50% A/B*100*C 生产作业计划的准确率 90% 30% A/B*100*C 工作失误影响生产 0 10% 每次扣 2 分 被投诉次数 0 10% 每次扣 2 分 物料需求准确性 95% 60% A/B*100*C 库存水平合理 90% 20% A/B*100*C 物料需求不准确导致停拉 0 10% 每次扣 2 分 物料需求不准确导致积压 0 10% 每次扣 2 分 计划完成率 100% 50% A/B*100*C 计划准确性 90% 30% A/B*100*C 工作失误影响生产 0次 10% 每次扣 2 分 分康投诉 0次 10% 每次扣 2 分 外销计划完成率 80% 40% A/B*100*C 试产计划完成率 80% 30% A/B*100*C 因协调失误延误外销船期 0次 10% 每次扣 2 分 因协调失误延误试产计划 0次 10% 每次扣 2 分 其他部门投诉 0次 10% 每次扣 2 分 因物料跟踪失误导致停拉 0次 50% 每次扣 3 分 半成品库存 两天用量 30% A/B*100*C 尾数机清理计划完成率 80% 20% A/B*100*C 合同跟踪及时准确完整 100% 30% A/B*100*C 请购报价及成本核算准确率 95% 30% A/B*100*C 资料文档管理完好率 100% 20% A/B*100*C 信息传递及时准确 100% 20% A/B*100*C 资料准确率 100% 50% A/B*100*C 因资料发放不及时或不准确 影响生产或试产 0次 30% 每次扣 3 分 信息传递及时准确 100% 20% A/B*100*C 统计资料准确客观 100% 50% A/B*100*C 资料统计发放及时性 100% 30% A/B*100*C 考勤记录与工资核算的准确 性 100% 20% A/B*100*C 拟制：许伟宜 D:\personal\各部门 KPI 汇总\电器制造部网位构成表 批准：周毅波 1/1
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