接待部经理KPI指标表-范本
接待部经理 KPI 指标表 序号 KPI 指标 权重 1 接待部门工作计划完成率 20% 考核期内部门工作计划完成率达 100% 2 部门管理费用控制 15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 3 接待费用控制率 15% 考核期内接待费用控制率在____%以内 4 接待服务方案提交及时率 15% 5 信息传递及时率 10% 6 接待服务满意度 10% 7 接待服务被投诉次数 10% 8 员工管理 5% 绩效目标值 考核期内接待服务方案提交及时率在____% 以上 考核期内接待对象反映的信息传递及时率达 100% 考核期内接待服务满意度评价在____分以上 考核期内接待服务被投诉的次数在____次以 下 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____ 分以上
1 页
340 浏览
KPI设定表-薪资专员
文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 岗位组织目标及 KPI 设定表 ———薪资专员 组织名称： 人事组 组织层级： 二 级 整理日期： 2011.9.30 2011 年度目标： 1、 准时进行薪资核算及发放； 2、 按时制作、分析、提供人事报表； 3、 人事信息及时、完整； KPI 及权重： KPI-1：薪资核算及发放 权重 25% KPI-2：人事报表提供（数据、信息、反馈） 权重 25% KPI-3：日常工作及异常情况处理 权重 20% KPI-4：行为考核 权重 30% KPI-1：薪资核算及发放 权重 25% 定义及解读：每月薪资数据收集、统计、核算及放发； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 薪资核算及发 放 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源：转正、调薪、工资计算表及相关的统计分析报表 KPI-2：人事报表提供（数据、信息、反馈） 权重 25% 定义及解读：数据收集与分析，提供真实、准确、及时的报表 计算公式： 具体评分标准如下： 1 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 KPI 人事报表提供 文档编号： 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量：初稿可基本被采纳； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源：每月需提供的人事报表 KPI-3： 日常工作及异常情况处理 权重 20% 定义及解读：人事信息和薪资数据变化记录的完整性与及时，异常事件的反馈与处理的及时 性； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 日常工作及异 常情况处理 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源：周计划、HR 系统人事模块、薪资模块、异动模块的更新记录； 4：行为考核 定义及解读： 行为考核：1. 责任心 权重：10% 2. 协作性 权重：10% 3. 主动性 权重：10%. 详见《日先行为考核指南》 具体考核方式如下 考核指标 责任心 协作性 指标值 个人考核评分标准 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 2 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： C D 主动性 2 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 季度得分计算公式 季度考核分数=KPI-1 分数*25%+ KPI-2 分数*25%+KPI-3 分数*20%+责任心分数*10%+协作 性*10%+主动性*10% 绩效奖金系数 考核等 级 分数 系数 定义 解读 S级 4.6~5.0 分 1.3~1.4 通过创新、改善、资源整合等手段，创造卓越业绩、创新新 卓越 产品、改善新工艺、制定新流程，为企业带来改变，对行 业产生影响，为企业带来卓越的贡献。 A级 3.8~4.5 分 1.2~1.3 优秀 在工作中不断改善、提升效率、降低成本，提高服务反映 进步 速度，主动沟通与协作，帮助团队成员共同进步，达成 预期业绩，同比有进步。 B级 3.0~3.7 分 1.0~1.1 C级 2.0~2.9 分 0.6~0.9 需加油 通过创新、改善、资源整合等手段，创造超过预期的业 绩，改善新工艺、制定新流程，传承有价值的经验与知 识，为企业带来提升，为企业带来超过预期的贡献。 虽未达成预期工作目标，但工作努力，勤奋，善于合 作，不推卸责任，善于总结、勇于改进。 3 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 D级 2 分以下 0~0.5 文档编号： 未达成预期工作目标，执行力差，对问题认识不足，不 有差距 主动承担责任，不善于与人合作，协作性差，业绩与预 期差距很大。 季度实际绩效奖金 季度实际绩效奖金=绩效评分相应的系数*个人固定绩效奖金 相关说明 1、新入职的人员，按照公司相关的测评结果确定其试用期及薪酬等福利。试用期员工参与考 核，不参与绩效奖金分配。 2、对于试用期满，经公司评估合格正式任职的人员的薪酬，按照公司评估的等级套用本制 度相关的薪酬标准及绩效激励计提标准。 3、由于工作需要，工作岗位有变动时，绩效方案跟随岗位变动而变化。 上级承认： 日期： 制定者： 日期： 4
4 页
498 浏览
KPI设定表-员工关系主管
文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 员工关系主管岗位组织目标及 KPI 设定表 组织名称： 人事组 组织层级： 二 级 整理日期： 2011.9.30 2011 年度目标： 1、按时完成日常工作，及时有效的解决各种员工关系特殊事项； 2、优化改进入职、离职、转正、调动等人事事务工作； 3、查询公司用工风险漏洞，提出改善性建议； 4、完成上级指派的各阶段任务目标。 KPI 及权重： 1、制度与流程建设 权重 20% 2、日常工作及特殊事项处理 权重 25% 3、劳动风险防范与部门辅导 权重 25% 4、团队建设 权重 15% 5、行为考核 权重 15% KPI-1：制度与流程建设 定义及解读： 结合国家劳动法规，根据公司实际情况，持续改进、完善员工关系有关的制度、流 程、表格、范本等； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 制度与流程 建设 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 仅准备相关资料 1-1.9 质量：初稿可基本被采纳； 延时 ：非 本人 原因 所造 成延 时除 外。 数据来源：计划任务目标、上级指定任务等。 1 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： KPI-2：日常工作及特殊事项处理 定义及解读：合理安排工作，及时跟进，发现问题、及时反馈与解决； 计算公式：具体评分标准如下： KPI 日常工作及特 殊事项处理 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源：日常工作表现，周计划等。 KPI-3：劳动风险防范与部门辅导 定义及解读：发现企业用工风险漏洞，及时反馈、并提供合理化建议；发现部门不正确或不规范 之处，及时反馈、及时辅导； 计算公式：具体评分标准如下： KPI 劳动风险防范 与部门辅导 指标 评分级别 发现问题，及时反馈，并提供 合理化建议，并辅导部门改进 3 发现问题、及时反馈，可提出 参考建议，并通知部门改进 2-2.9 发现问题，未及时反馈或解决 0-2 说明 数据来源：具体时间的发生 KPI-4：团队建设 定义及解读：下属人员考核（实施考核、定期反馈与辅导）；下属人员培训（职业发展与技能培 养）； 计算公式：具体评分标准如下： KPI 团队建设 指标 评分级别 对下属进行有效考核、定期反 馈，时时辅导 3 对下属有效考核、定期反馈 2-2.9 对下属的工作表现关心度不够 0-2 说明 数据来源： 上级评价，下属评价 KPI-5：行为考核 定义及解读： 1. 责任心 权重：5% 2. 协作性 权重：5% 3. 主动性 权重：5%. 2 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 详见《日先行为考核指南》 具体考核方式如下 考核指标 责任心 协作性 主动性 指标值 个人考核评分标准 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 季度得分计算公式 季度考核分数=KPI 1 分数*20%+ KPI 2 分数*25%+ KPI 3 分数*25%+ KPI 4 分数*15%+ KPI 5 分数*15% 绩效奖金系数 考核等 级 分数 系数 定义 解读 S级 4.6~5.0 分 1.3~1.4 通过创新、改善、资源整合等手段，创造卓越业绩、创新新 卓越 产品、改善新工艺、制定新流程，为企业带来改变，对行 业产生影响，为企业带来卓越的贡献。 A级 3.8~4.5 分 1.2~1.3 优秀 通过创新、改善、资源整合等手段，创造超过预期的业 绩，改善新工艺、制定新流程，传承有价值的经验与知 识，为企业带来提升，为企业带来超过预期的贡献。 3 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 B级 3.0~3.7 分 1.0~1.1 C级 2.0~2.9 分 0.6~0.9 D级 2 分以下 0~0.5 文档编号： 在工作中不断改善、提升效率、降低成本，提高服务反映 进步 速度，主动沟通与协作，帮助团队成员共同进步，达成 预期业绩，同比有进步。 需加油 虽未达成预期工作目标，但工作努力，勤奋，善于合 作，不推卸责任，善于总结、勇于改进。 未达成预期工作目标，执行力差，对问题认识不足，不 有差距 主动承担责任，不善于与人合作，协作性差，业绩与预 期差距很大。 实际绩效奖金 实际绩效奖金（季度）=绩效评分相应的系数*个人固定绩效奖金 上级承认： 日期： 制定者： 日期： 4
4 页
350 浏览
KPI-方案（福利组专员）
文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 岗位组织目标及 KPI 设定表 ——福利专员 组织名称： 人事组 组织层级： 二 级 整理日期： 2011 年度目标： 1．保质保量按时完成日常工作 2．人事报表（数据、信息、反馈） 3．完成上级指派的各阶段任务目标 KPI 及权重： （备注：KPI 共 3 分。） KPI1. 制度与流程建设 权重 5% KPI2. 日常工作及特殊事项处理 权重 40% KPI3. 人事报表（数据、信息、反馈） 权重 25% KPI4. 行为考核 权重 30% KPI-1： 定义及解读：协助上级，提供资料或初稿：权重 5% 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 制度与流程 建设 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 仅准备相关资料 1-1.9 质量：初稿可基本被采纳； 延时 ：非 本人 原因 所造 成延 时除 外。 数据来源：计划任务目标、上级指定任务等。 KPI-2 定义及解读：合理安排工作，及时跟进，发现问题、及时反馈与解决； 计算公式：具体评分标准如下： KPI 指标 评分级别 说明 日常工作及特 殊事项处理 按时完成 3 延时完成 2-2.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 1 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 基本完成 1-1.9 延时：非本人原因所造成延时除 数据来源：由本组负责人收集数据。 (1)及时跟进，发现问题、及时反馈与解决； (2)本部门内审核发现时； (3)公司各部门的反馈； (4)受理部门（人社分局、公积金中心及银行等）的反馈； KPI-3 定义及解读：及时、准确完成各类信息汇总 计算公式：具体评分标准如下： KPI 人事报表 指标 评分级别 差错数 0 处 3 差错数 3-5 处 2-2.9 差错数 9 处以下 1-1.9 说明 时间要求：每月 1 日前完成； 差错：非本人原因所造成差错除 外。 数据来源：由本组负责人收集数据。 (1) 人事报表差错率，按出错例算（准确、及时的报表）； (2)本部门内报表审核发现时； KPI-4 定义及解读： 行为考核：1. 责任心 权重：10% 2. 协作性 权重：10% 3. 主动性 权重：10%. 详见《日先行为考核指南》 具体考核方式如下 考核指标 责任心 协作性 指标值 个人考核评分标准 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 2 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 主动性 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 月度得分计算公式 月度考核分数=KPI 1 分数*5%+ KPI 2 分数*40%+KPI 3 分数*25%+责任心分数*10%+协作性 *10%+主动性*10% 绩效奖金系数 考核等 级 S级 A级 分数 4.6~5.0 分 3.8~4.5 分 系数 1.3~1.4 通过创新、改善、资源整合等手段，创造卓越业绩、创新新 卓越 产品、改善新工艺、制定新流程，为企业带来改变，对行 业产生影响，为企业带来卓越的贡献。 通过创新、改善、资源整合等手段，创造超过预期的业 绩，改善新工艺、制定新流程，传承有价值的经验与知 识，为企业带来提升，为企业带来超过预期的贡献。 优秀 在工作中不断改善、提升效率、降低成本，提高服务反映 进步 速度，主动沟通与协作，帮助团队成员共同进步，达成 预期业绩，同比有进步。 3.0~3.7 分 1.0~1.1 C级 2.0~2.9 分 0.6~0.9 2 分以下 解读 1.2~1.3 B级 D级 定义 0~0.5 需加油 虽未达成预期工作目标，但工作努力，勤奋，善于合 作，不推卸责任，善于总结、勇于改进。 未达成预期工作目标，执行力差，对问题认识不足，不 有差距 主动承担责任，不善于与人合作，协作性差，业绩与预 期差距很大。 3 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 实际绩效奖金（季度） 实际绩效奖金=绩效评分相应的系数*个人固定绩效奖金 相关说明 1、新入职的人员，按照公司相关的测评结果确定其试用期及薪酬等福利。试用期员工参与考 核，不参与绩效奖金分配。 2、对于试用期满，经公司评估合格正式任职的人员的薪酬，按照公司评估的等级套用本制 度相关的薪酬标准及绩效激励计提标准。 3、由于工作需要，工作岗位有变动时，绩效方案跟随岗位变动而变化。 上级承认： 日期： 制定者： 日期： 4
4 页
356 浏览
KPI设定表-考勤专员
文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 岗位组织目标及 KPI 设定表 ———考勤专员 组织名称： 人事组 组织层级： 二 级 整理日期： 2011.9.30 2011 年度目标： 1、 监督各部门文员准时提供正确、完整的考勤数据； 2、 管理、制作统一考勤表； KPI 及权重： KPI-1：对各部门日常考勤数据、提供资料的监控及处理 权重 25% KPI-2：制作考勤报表 权重 25% KPI-3：工资条的发放与签收 权重 20% KPI-4：行为考核 权重 30% KPI-1：对各部门日常考勤数据、提供资料的监控及处理 权重 20% 定义及解读： 1、 每月按时提供基础数致各部门、监督各部门的日常考勤，异常考勤的反馈及处理； 2、 跟进各部门提供考勤资料的及时性与正确性； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 指标 评分级别 说明 对各部门日常 考勤数据、提 供资料的监控 及处理 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源：每月两次的基础数据提供及各部门按时需提供交的考勤资料； KPI-2：考勤报表制作 权重 25% 定义及解读： 每月按时提供正确的各部门考勤报表； 计算公式： 1 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 具体评分标准如下： KPI 考勤报表制 作 指标 评分级别 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 说明 数据来源：每月需提供的人事报表 KPI-3： 工资条的发放与签收 权重 15% 定义及解读：当季度中每月各部门工资条发放与签收 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 工资条的发 放与签收 指标 评分级别 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 说明 数据来源：季度中每月工资条的签收统计表； 4：行为考核 定义及解读： 行为考核：1. 责任心 权重：10% 2. 协作性 权重：10% 3. 主动性 权重：10%. 详见《日先行为考核指南》 具体考核方式如下 考核指标 责任心 协作性 指标值 个人考核评分标准 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 2 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 主动性 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 季度得分计算公式 季度考核分数=KPI-1 分数*25%+ KPI-2 分数*25%+KPI-3 分数*20%+责任心分数*10%+协作 性*10%+主动性*10% 绩效奖金系数 考核等 级 S级 A级 分数 4.6~5.0 分 3.8~4.5 分 系数 1.3~1.4 定义 解读 通过创新、改善、资源整合等手段，创造卓越业绩、创新新 卓越 产品、改善新工艺、制定新流程，为企业带来改变，对行 业产生影响，为企业带来卓越的贡献。 通过创新、改善、资源整合等手段，创造超过预期的业 绩，改善新工艺、制定新流程，传承有价值的经验与知 识，为企业带来提升，为企业带来超过预期的贡献。 1.2~1.3 优秀 在工作中不断改善、提升效率、降低成本，提高服务反映 进步 速度，主动沟通与协作，帮助团队成员共同进步，达成 预期业绩，同比有进步。 B级 3.0~3.7 分 1.0~1.1 C级 2.0~2.9 分 0.6~0.9 需加油 虽未达成预期工作目标，但工作努力，勤奋，善于合 作，不推卸责任，善于总结、勇于改进。 3 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 D级 2 分以下 0~0.5 文档编号： 未达成预期工作目标，执行力差，对问题认识不足，不 有差距 主动承担责任，不善于与人合作，协作性差，业绩与预 期差距很大。 季度实际绩效奖金 季度实际绩效奖金=绩效评分相应的系数*个人固定绩效奖金 相关说明 1、新入职的人员，按照公司相关的测评结果确定其试用期及薪酬等福利。试用期员工参与考 核，不参与绩效奖金分配。 2、对于试用期满，经公司评估合格正式任职的人员的薪酬，按照公司评估的等级套用本制 度相关的薪酬标准及绩效激励计提标准。 3、由于工作需要，工作岗位有变动时，绩效方案跟随岗位变动而变化。 上级承认： 日期： 制定者： 日期： 4
4 页
399 浏览
KPI设定表-人事组经理
文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 岗位组织目标及 KPI 设定表 ———人事经理 组织名称： 人事组 组织层级： 二 级 整理日期： 2011.09.29 2011 年度目标： 1．建立与完善人事管理流程与体系； 2．建立与完善人事劳动风险防范体系； 3．人事报表体系建设与人事信息共享建设； 4．团队建设与团队成长； KPI 及权重： KPI-1：日常人事管理工作安排与跟进； KPI-2：提升客户满意度 KPI-3：建立人事管理制度与流程； KPI-4：完善员工手册； KPI-5：建立人事报表系统； KPI-6：建立劳动人事法律风险防范体系； KPI-7：制定人事服务收费标准； KPI-8：考勤管理与审核； KPI-9：薪资管理与审核； KPI-10：绩效考核方案与结果审核； KPI-11：员工行为管理与审核； KPI-12：预算管理及费用控制； KPI-13：信息反馈； KPI-14：团队建设与团队成长； KPI-15：行为考核； 权重 10% 权重 10% 权重 4% 权重 4% 权重 4% 权重 4% 权重 4% 权重 5% 权重 5% 权重 5% 权重 5% 权重 5% 权重 5% 权重 20% 权重 10% KPI-1：日常人事管理工作安排与跟进； 权重 10% 定义及解读： 合理安排日常工作，及时跟进工作进度与结果，及时发现问题、及时反馈与解决； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 日常人事管理 工作安排与跟 进 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源：人事组日常事情（工作计划及工作总结）； KPI-2：提升客户满意度 ； 定义及解读：为客户提供快速、满意的服务； 计算公式： 权重 10% 具体评分标准如下： 1 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 KPI 提供快速、满 意的服务 文档编号： 指标 评分级别 满意 3 比较满意 2-2.9 不太满意 1-1.9 说明 数据来源： KPI-3：建立人事管理制度与流程； 权重 4% 定义及解读：建立并完善人事管理、考勤管理、数据安全管理、薪资核算与审核管理等制度与流程 （包括工具表格）； 计算公式： 体评分标准如下： KPI 建立人事管理 制度与流程 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量：初稿可基本被采纳； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源：计划任务目标、上级临时指派任务 KPI-4： 完善员工手册； 权重 4% 定义及解读：及时更新、补充、完善员工手册的编写，并做好相应的培训 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 完善员工手册 指标 评分级别 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 说明 质量：初稿可基本被采纳； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源： KPI-5：建立人事报表系统 定义及解读：按照现有人力资源管理模式，设计编制人事管理整套报表模板，做好数据收集与 分析，提供真实、准确、及时的报表 计算公式： 具体评分标准如下： 2 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 KPI 建立人事报表 系统 文档编号： 指标 评分级别 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 说明 质量：初稿可基本被采纳； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源： 报表体系 KPI-6：建立劳动人事法律风险防范体系 定义及解读：按照相关法律法规、以及集团审计、外部机构评定标准、建立劳动人事法律风险管理 机制与体系； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 指标 评分级别 建立劳动人事 法律风险防范 体系 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 说明 质量：初稿可基本被采纳； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源： KPI-7：制定人事服务收费标准； 定义及解读：为每一项服务内容制定集团内部收费标准； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 制定人事服务 收费标准 指标 评分级别 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 说明 质量：初稿可基本被采纳； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源： KPI-8：考勤管理与审核； 定义及解读：对考勤异常进行及时反馈与跟进确认，审核考勤结果的真实性、准确性； 计算公式： 3 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 具体评分标准如下： KPI 考勤管理与审 核 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源： KPI-9：薪资管理与审核； 定义及解读：及时、准确、正确计算薪资与福利，做好数据审核，保证薪资核算的合规性、准确 性、真实性； 计算公式： KPI 薪资管理与审 核 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源： KPI-10：绩效考核方案与结果审核； 定义及解读：对绩效考核方案及考核结果进行审核，保证绩效奖金计算的准确性； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 绩效考核方案 与结果审核 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 数据来源： KPI-11：员工行为管理与审核 定义及解读：对员工行为的合法、合规性进行评定，对处理结果进行法律风险评估，对相应的经 济处罚进行审核与核算； 计算公式： KPI 指标 评分级别 说明 员工行为管理 按时完成 3 质量要求：及时有效解决，能力权 4 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 与审核 文档编号： 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 具体评分标准如下： 数据来源：员工行为管理表 KPI-12：预算管理及费用控制 定义及解读：及时完成本部门预算，做好日常费用支出控制，准确进行费用统计分析，及时提 交分析报告； 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 预算管理及费 用控制 指标 评分级别 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 说明 数据来源：费用预算表 KPI-13：信息反馈 权重 5% 定义及解读：对员工行为的合法、合规性进行评定，对处理结果进行法律风险评估，对相应的经 济处罚进行审核与核算； 计算公式： KPI 信息反馈 指标 评分级别 说明 按时完成 3 延时完成 2-2.9 基本完成 1-1.9 质量要求：及时有效解决，能力权 限之外的及时上报； 延时：非本人原因所造成延时除 外。 具体评分标准如下： 数据来源：日常工作中 KPI-14：团队建设与团队成长 权重 20% 定义及解读：制定本部门绩效考核方案，实施定期考核、定期反馈，制定本部门人才培养与职业 发展计划； 5 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 计算公式： 具体评分标准如下： KPI 团队建设与团 队成长 指标 评分级别 对下属进行有效考核、定期反 馈，时时辅导 3 对下属有效考核、定期反馈 2-2.9 对下属的工作表现关心度不够 0-2 说明 数据来源： KPI-15 定义及解读： 行为考核：1. 责任心 权重：4% 2. 协作性 权重：3% 3. 主动性 权重：3%. 详见《日先行为考核指南》 具体考核方式如下 考核指标 指标值 个人考核评分标准 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 C 2 责任心 协作性 D 主动性 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 月度得分计算公式 月度考核分数=KPI-1 分数*10%+KPI-2 分数*10%+4%*（KPI-3+KPI-4+KPI-5+KPI-6+KPI7）+5%*（KPI-8+KPI-9+KPI-10+KPI-11+KPI-12+KPI-13）+KPI-14 分数*20%+责任心分 6 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 数*4%+协作性*3%+主动性*3% 绩效奖金系数 考核等 级 S级 A级 分数 4.6~5.0 分 3.8~4.5 分 系数 1.3~1.4 通过创新、改善、资源整合等手段，创造卓越业绩、创新新 卓越 产品、改善新工艺、制定新流程，为企业带来改变，对行 业产生影响，为企业带来卓越的贡献。 通过创新、改善、资源整合等手段，创造超过预期的业 绩，改善新工艺、制定新流程，传承有价值的经验与知 识，为企业带来提升，为企业带来超过预期的贡献。 优秀 在工作中不断改善、提升效率、降低成本，提高服务反映 进步 速度，主动沟通与协作，帮助团队成员共同进步，达成 预期业绩，同比有进步。 3.0~3.7 分 1.0~1.1 C级 2.0~2.9 分 0.6~0.9 2 分以下 解读 1.2~1.3 B级 D级 定义 0~0.5 需加油 虽未达成预期工作目标，但工作努力，勤奋，善于合 作，不推卸责任，善于总结、勇于改进。 未达成预期工作目标，执行力差，对问题认识不足，不 有差距 主动承担责任，不善于与人合作，协作性差，业绩与预 期差距很大。 实际绩效奖金（年度） 实际绩效奖金=绩效评分相应的系数*个人固定绩效奖金 相关说明 1、新入职的人员，按照公司相关的测评结果确定其试用期及薪酬等福利。试用期员工参与考 核，不参与绩效奖金分配。 2、对于试用期满，经公司评估合格正式任职的人员的薪酬，按照公司评估的等级套用本制 度相关的薪酬标准及绩效激励计提标准。 3、由于工作需要，工作岗位有变动时，绩效方案跟随岗位变动而变化。 7 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 上级承认： 日期： 文档编号： 制定者： 日期： 8
8 页
339 浏览
KPI设定表-人事组经理-1
文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 岗位组织目标及 KPI 设定表 ———人事经理 组织名称： 人事组 组织层级： 二 级 整理日期： 2011.09.29 2011 年度目标： 1．建立与完善人事管理流程与体系； 2．建立与完善人事劳动风险防范体系； 3．人事报表体系建设与人事信息共享建设； 4．团队建设与团队成长； KPI 及权重： KPI-1：人事管理体系与流程建设 权重 20% KPI-2：人事报表体系建设 权重 20% KPI-3：人事劳动用工风险的防范 权重 20% KPI-4：人工成本（薪资、福利）结构优化 权重 20% KPI-5：团队建设与团队成长 权重 10% KPI-6：行为考核 权重 10% KPI-1：人事管理体系与流程建设 权重 20% 定义及解读：根据相关的法律法规，结合公司的运作模式，制定符合公司发展需求的人事制度 及流程； 计算公式： 具体评分标准如下： 考核指标 指标值 考核评分标准 说明 数据来源：年度的工作规划 KPI-2：人事报表体系建设 权重 20% 定义及解读：建按照现有人力资源管理模式，设计编制人事管理整套报表模板，做好数据收集 与分析，提供真实、准确、及时的报表； 计算公式： 具体评分标准如下： 考核指标 指标值 考核评分标准 说明 1 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 数据来源： KPI-3：人事劳动用工风险的防范 权重 20% 定义及解读：按照相关法律法规、以及集团审计、外部机构评定标准、建立劳动人事法律风险管理 机制与体系； 计算公式： 具体评分标准如下： 考核指标 指标值 考核评分标准 说明 数据来源： 1、 KPI-4：人工成本（薪资、福利）结构优化 权重 20% 定义及解读： 计算公式： 具体评分标准如下： 考核指标 指标值 考核评分标准 说明 数据来源：人事报表 KPI-5：团队建设与团队成长 权重 10% 定义及解读：制定本部门绩效考核方案，实施定期考核、定期反馈；制定本部门人才培养与职业 发展计划 计算公式： 2 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 具体评分标准如下： 考核指标 指标值 个人考核评分标准 说明 数据来源： KPI-6 定义及解读： 行为考核：1. 责任心 权重：4% 2. 协作性 权重：3% 3. 主动性 权重：3%. 详见《日先行为考核指南》 具体考核方式如下 考核指标 指标值 个人考核评分标准 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 S 5 A 4 B 3 C 2 责任心 协作性 D 主动性 0 S 5 A 4 B 3 C 2 D 0 年度得分计算公式 年度考核分数=KPI-1 分数*20%+ KPI-2 分数*20%+KPI-3 分数*20%+KPI-4 分数*20%+KPI-5 分数*10%+责任心分数*4%+协作性*3%+主动性*3% 3 文档名称：组织目标及 KPI 设定工具表 文档编号： 绩效奖金系数 考核等 级 S级 A级 分数 4.6~5.0 分 3.8~4.5 分 系数 1.3~1.4 通过创新、改善、资源整合等手段，创造卓越业绩、创新新 卓越 产品、改善新工艺、制定新流程，为企业带来改变，对行 业产生影响，为企业带来卓越的贡献。 通过创新、改善、资源整合等手段，创造超过预期的业 绩，改善新工艺、制定新流程，传承有价值的经验与知 识，为企业带来提升，为企业带来超过预期的贡献。 优秀 在工作中不断改善、提升效率、降低成本，提高服务反映 进步 速度，主动沟通与协作，帮助团队成员共同进步，达成 预期业绩，同比有进步。 3.0~3.7 分 1.0~1.1 C级 2.0~2.9 分 0.6~0.9 2 分以下 解读 1.2~1.3 B级 D级 定义 0~0.5 需加油 虽未达成预期工作目标，但工作努力，勤奋，善于合 作，不推卸责任，善于总结、勇于改进。 未达成预期工作目标，执行力差，对问题认识不足，不 有差距 主动承担责任，不善于与人合作，协作性差，业绩与预 期差距很大。 年度实际绩效奖金 实际绩效奖金=绩效评分相应的系数*个人固定绩效奖金 相关说明 1、新入职的人员，按照公司相关的测评结果确定其试用期及薪酬等福利。试用期员工参与考 核，不参与绩效奖金分配。 2、对于试用期满，经公司评估合格正式任职的人员的薪酬，按照公司评估的等级套用本制 度相关的薪酬标准及绩效激励计提标准。 3、由于工作需要，工作岗位有变动时，绩效方案跟随岗位变动而变化。 上级承认： 日期： 制定者： 日期： 4
4 页
353 浏览
8-KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
2 页
345 浏览
KPI绩效指标分解案例
某公司基于战略地图的 KPIS 分解和提取 用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，包括若干战略主题，这些战略主题之间 存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 提高净资产回 报率 1.2 提高企业盈利 水平 提高市场份额 2.5 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 提高市场盈利 客户方面 2.2 3.1 内部营运方面 学习与成长方面 提高技术创新 水平 提高经销商满 意度 3.2 2.3 提高对市场的 洞察力 提高最终客户 满意度 3.3 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 提高供应链管 理水平 3.4 3.5 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工 技能水平 4.3 创建企业文化 4.4 3.6 提高客户关系 管理水平 提高员工满意 度 提高职能管理 水平 4.5 提高应用系统 的应用水平 并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 （财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图） 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利 水平 增加销售收入 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 一般指标 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 核心指标 运营资本周转天 数 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 1.1.1.2 增加销售收入 当期销售收入 增加信息产品的销售收入 增加增值分销产品的销售收入 关键绩效指标 主要负责部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新兴软件外包业务的销售收 入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本 关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成 本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失 控制和降低人员成本 主要负责部门 库存跌价损失率 物流 直接人员成本率 销售部门 管理人员成本率 公司、事业部职能部门 销售费用率 销售部门 人均销售费用率 销售部门 控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 品推部门 控制与降低物流成本 物流成本率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 研发部门 维修服务费用率 客服部门 坏账率 财务部门 控制与降低销售费用 控制与降低其他管理成本 一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标 加强预算管理 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 物流部 各部门 各部门 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率 投资收益率 投资管理部、 新业务部门 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 财务部门 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存的周转率 库存周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部门 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率 核心指标 一般指标 1.2.3.1 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 销售部门、产品管理部门 2.2 2 增加客户价值和盈利水平 销售部门、客服 品牌市场价值 宣传策划、产品管理部门 品牌认知度 宣传策划、产品管理部门 产品认知度 宣传策划、产品管理部门 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 2.4 核心指标 一般指标 提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结 果 渠道营销部门 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 2.1 保留老客户 目标细分市场份 额 老客户的销售额 比例 销售部门 新客户的数量 销售部门 2.1.1.2 发展新客户 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员 每个客户的平均 利润贡献 销售部门 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 核心指标 一般指标 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度 提高分销商的满意度 客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标 一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 销售部、大区 / 区域经 理 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 加强经销商管理，维护市场 稳定 对由经销商造成的冲货情况的反应 速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大区 / 区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大区 / 区域经理 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 客户服务部 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 客户服务部 提高消费者对产品质量的满 意度 消费者对产品质量的满意度 新产品客户满意度 销售部、客户服务部 品质部门 研发部 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 品牌认知度 产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性 核心指标 一般指标 关键绩效指标 主要负责部门 提高品牌在最终用户前出 现的频率 广告投放计划执行率 宣传策划部、产品管理部门 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 宣传策划部、产品管理部门 提高公共关系活动质量 公共关系活动的次数 宣传策划部、董秘 在社区中的企业信誉级别 宣传策划部、董秘 公共关系活动的质量评定级别 宣传策划部、董秘 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 销售部门 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 销售部门 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标 一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工工作水平 提高企业信息化应用程度 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 核心指标 一般指标 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展部、渠道营销部 市场调研质量 业务拓展部、渠道营销部 提高市场调研和细分水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素 关键绩效指标 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 3.3 提高供应链管理水平 3.3.3 3.3.4 建立完善的质量标准体系 提高库存管理水平，减少仓 储损失 3.3.6 核心指标 一般指标 减少运输环节成本，减少物 流损失 加强销售订单的执行率 产品经理、销售计划 采购订单按时完成率 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 供应商档案资料完备率 平台管理中心 ISO9000 质量体系认证结果 战略规划体系 库存盘点帐实相符率 物流部 仓储产品损坏率 物流部 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 主要负责部门 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 物流部 物流部 物流部 物流部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 商务部 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 主要负责部门 3.4 提高客户关系管理 核心指标 一般指标 销售部、客服、平台管理中心 客服、平台管理中心 客服 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平 提高职能服务的内部客户满 意度 关键绩效指标 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作 3.6.3 及时、有效地开展人力资 源活动 招聘空缺职位所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 核心指标 一般指标 主要负责部门 3.6.4 提高财务报表的准确性和 及时性 B 人力资源部／战略规划部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 财务报表正确率 财务部、会计部 财务报表及时提交率 财务部、会计部 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 信息技术服务需求平均完成时间 提高职能管理水平 3.6.7 3.6.8 核心指标 审计调整分录的数量 3.6.9 提供优质的信息技术服务 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障 职能 会计部、信息化中心 会计部 中心 硬件系统事故次数 信息化中心 软件系统事故次数 信息化中心 硬件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 软件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 项目投资可行性分析报告质量 投资管理部 内部审计报告的质量评定级别 审计部 内部审计按照计划及时开展的比率 审计部 内部审计报告的及时率 审计部 重点监察领域发生的事故数量 审计部 总务事务处理差错延迟次数 总裁办 信息化 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素 关键绩效指标 提高项目人员利用水平 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平 主要负责部门 提高生产计划按时达成水 平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 提高生产控制水平 3.11.2 核心指标 一般指标 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 人力资源部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、 富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 企业文化评分 公司 4.3 提高员工满意度 员工满意度 加强知识共享水平 知识共享水平打分 人力资源部 4.4 核心指标 一般指标 公司 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文 化 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水 平 核心指标 一般指标 知识共享水平打 分 战略规划部 员工流失率 员工满意度 4.4 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标
19 页
353 浏览
BSC、KPI和绩效管理-化战略为行动
BSC 、 KPI 和绩效管理 — 化战略为行动 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 为什么绩效测量如此重要 小王旅行的故事 • 小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏 了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程 表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速 之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。 • 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根 据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察 截住，再拿到一张罚单。 • 在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自 己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车 停住——原来汽油用完了！ 为什么绩效测量如此重要 为什么小王的旅途如此不顺？ • 缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表 • 判断速度的依据——超速罚单 • 很多企业同小王一样，判断其运营是否达到 目标的依据都是事后的，比如不良的财务表 现、失去重要客户等等 为什么绩效测量如此重要 启示： • 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正 如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响 • 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮 助——正如速度计与油量表的作用 • 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍 企业绩效的改善——正如里程表和手表 • 选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的 下降——就象最后汽油用光了 • 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、 财务表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光汽 油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的 关于测量，业界流行的格言 • If you can’t measure it, you can’t manage it. --Robert S. Kaplan • 管理者的工作大致可归纳为 5 类基本的要素：设 定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。 管理者必须建立各项衡量的标尺—在影响组织绩 效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没 有任何因素比衡量标尺更为重要了。 -- 彼得 . 德鲁克 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 如果我们深入考察就会发现，财务报告 的效能在下降，它对一家公司真正价值的测量 日趋片面。于是我们开始减少对其重视程度， 转而寻找其他的方法，来测量无形指标，如研 究与开发、顾客满意度、员工满意度等。 — 史蒂夫 • 沃曼 美国前证交会主席 1997.4.7 BSC －平衡计分卡 Balanced Score Card 于 1992 年由哈佛大学罗伯特 · 卡普兰教 授和诺兰诺顿研究所总裁戴维 · 诺顿共同开发。 70% 《财富》前 1000 企业使用 BSC 。如：美孚 92 、 93 年亏损， 94 年开始实施 BSC ， 95 年开始一直行业第一； 99 年与埃克森合并，现在是财富 500 强收益率全球第一的 企业。 平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略 目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描 绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目 了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预 算、资源配置更科学合理。 平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一 套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系； 并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。 BSC — 平衡计分卡 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、 学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变 为特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。 同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标 的驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指 标之间的因果关系，将企业战略通过一系列指标和 目标以及它们之间的链接反映出来，并转化为企业 的日常行为，从而成为企业战略执行管理的工具。 BSC -- 设定企业绩效目标的有效工具 BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架 销售收入 销售毛利率 人均税前利润 新产品销售比重 废弃项目比重 财务方面 我们如何面对股东 市场份额 新市场开拓 客户方面 客户投诉率 顾客是如何看我们的 重点客户维持率 投诉处理及时性 KPI 革新与学习 我们能持续改进和 创造价值吗 变革项目进展 骨干员工维持 培训项目开展 员工满意度 内部业务 我们在哪些方面取得 了领先 销售计划准确率 及时齐备供货率 新产品开发周期 产品质量合格率 制造成本下降比例 BSC — 财务指标 我们如何面对股东？ 平衡计分卡的每个指标都是因果关系链的一 环，其最终结果是提高财务业绩，因而财务目标成 为平衡计分卡的所有其他层面的指标和目标的核心， 并与其他层面的活动相联系。 BSC — 客户指标 客户是怎样看我们的？ 平衡计分卡协助企业辨别并衡量自己希望带给 目标客户和细分市场的价值主张，并使企业根据目 标客户群体和细分市场来调整自己的客户指标，从 而将企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场 的特定目标。 BSC — 内部业务流程指标 我们必须在哪些方面胜人一筹？ 在平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目 标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略和 目标，从而使企业明确必须表现卓越的关键流程。 就建立内部业务流程指标而言，一般需要先 建立内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程， 接下来是经营流程，末端为售后服务。内部业务流 程指标则基于价值链上的各项流程活动建立起来。 BSC — 学习和成长指标 我们能持续地改进和创造价值吗？ 平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如 果企业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对 其基础框架—员工、信息系统和程序进行投资。企 业能否实现财务、客户和内部流程指标的目标，归 根结底要根据其学习和成长能力来定。 如何通过 BSC 达成目标 收 入 利 润 销 量 财务层面指标 市场份额 品牌形象 品质第一 服务到位 客户满意 客 户 层 面 指 标 战略 目标 学习成长指标 管 信 人 理 息 才 内 部 业 务 流 程 技术服务 市场营销 生产运作 物料采购 产品研发 某制造企业的 BSC 销量 销售收入 税前利润率 新产品销量比例 市场份额 客户满意度 品牌 质量 服务 利润 …… 客户有效投诉数量 客户投诉及时处理比例 财务 客户 销量 利润 内部业务 革新与学习 ISO9000 实施目标达成率 电脑化建设进度 绩效管理实施进度 骨干员工维持率 培训计划完成率 新业务计划完成率 产品质量合格率 成本费用目标达成率 应收帐管理目标达成率 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 什么是 KPI ？ KPI—Key Performance Indicator ，即关键 绩效指标。 它是组织战略目标的最直接表述，通 过组织中团队和个人的业绩来实现。 KPI 的收集、分析和改进 建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是 KPI 收 集、分析和改进的直接责任人。 要求：数据准确、分析到位、行动计划 SMART 化、改进闭环。 文档源 收集事实 检查 确认 发现 诊断 结论 开药方 建议 报告 访谈源 分析 收集数据 报告撰写 跟踪改进 利用 BSC 设定和推行 KPI BSC 作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。 BSC 指标 表示薄弱环节 客户投诉率 产品质量合格率 销售计划准确率 废弃产品比重 制造成本下降比例 新吹产品开发周期 KPI 产品质量 成本 和 可能的原因 开发缺陷 生产缺陷 检验不足 环境问题 …… 过多的产品开发 销售计划差 产品开发周期过长 生产流程不合理 按优先级排序的行动清单 行动清单 1._____________ ； 2._____________ ； 3._____________ ； 4._____________ ； 5._____________ ； 6._____________ ； 7.…… 指标目标设定方法 1. 历史数据法 targets 2. 外部标杆法 3. 内部标杆法 4. 理论目标法 Historically based External benchmarks Internal benchmarks Theoretical targets 指标目标设定方法 1. 历史数据法 Historically based targets • 将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。 • 优势：易于实施，故最常用 • 劣势：忽视与外部竞争对手的对比 指标目标设定方法 2. 外部标杆法 • • • External benchmarks 采用业界最佳作为标杆，通过对业界最佳的学习 与分析，发现企业自身的不足与差距，制定改进 措施。 特别是对竞争对手的分析，对公司保持竞争力是 极其重要的。 劣势： – 难以确定对比公司 – 需确保收集的数据有意义，尤其是当这些数据 来源于不同行业的公司，否则无法对比，且容 易引起争议。 指标目标设定方法 3. 内部标杆法 Internal benchmarks • 同外部标杆法类似，在公司内部不同的部门中寻找最 佳，在此基础上设定其他部门的目标。 • 优势：易于收集和比较 • 劣势：减弱了对竞争对手的关注 指标目标设定方法 4. 理论目标法 Theoretical targets • 采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进， 以及应达到什么样的目标。 • 全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动 (initiative) ，是如何影响企业运营中的各个部分的。 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 BSC 和关键 KPI 的关系 KPI 集团 BSC 支持 分解 集团部门 KPI 支持 支持 支持 岗位 KPI 支持 支持 分解 公司 KPI 分解 分解 集团二级 组织 KPI 分解 分解 公司部门 KPI 支持 分解 岗位 KPI 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 绩效管理的现状 2005 年普华永道对中国 150 家公司的三类人员（ 员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管 理实施现状调查。 各级人员对绩效管理系统的满意程度 80 73 70 高层管理人员 人力资源管理人员 60 员工 50 47 40 37 28 27 30 23 20 10 0 15 7 16 5 3 十分不满意 不满意 一般 8 满意 5 21 很满意 1 1 0 没有执行 绩效管理的现状 接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散 的，而且执行力度是有限的。 59 60 48 50 40 30 30 25 20 6 10 0 执行力度 有限 模糊，零 散，不成 系统的 理念挺 好，但存 在很多问 题 有较完整 的系统 浪费时 ，走形 式 绩效管理的常见问题 高层管理与员工在目标订立时较难取得共识 管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反 馈，忽视员工绩效改进 信息平台不能有效地提供考核数据 绩效管理系统设计过于复杂 员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系 不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确 、不直接 绩效管理：概念 绩效管理是主管与员工持续的交流过程。在这个过 程中，员工和主管通过共同制定工作目标，使员工对 未来工作达成理解，以不断提高绩效。 绩效管理是一种得到更好工作结果的手段。 绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定 时期内取得成就的方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、 辅导和员工能力的提高。 绩效管理：目的 落实企业战略目标 通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终 实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化 企业价值导向。 促进组织 / 个人能力 提升和绩效改善 利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效 改进措施，持续改善绩效和提升技能。 为利益分配和培训 培养提供依据 绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定 ，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配 的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。 绩效管理：目的 不进行绩效管理的坏处 会影响组织气氛中的： 明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队 运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和 程度； 标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目 标，缺乏激发其激情和奋进的标志； 责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分 发挥主观能动性的促进因素； 奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致 分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。 绩效管理：目的 进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工 完成工作的提前投资 使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解； 在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时 ，管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会； 通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强 化，激励表现出色的员工； 及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平， 改进绩效； 熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了准备。 绩效管理：目的 进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对 工作及工作职责有更好的理解 当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标 有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标； 员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高 工作效率； 当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少 了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提 高，及时改进； 有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。 绩效管理：特征 绩效管理与人事考核的区别 绩效管理 人事考核 计划式 判断式 过程 评价表 问题解决 寻找过失 双赢 得－失 结果与行为 结果 管理程序 人力资源程序 推动性 威胁性 绩效管理：特征 绩效管理原则 澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人 目标； 是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到 提升； 依赖于达成共识而不是控制和强制； 鼓励员工进行自我管理； 上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流； 需要连续不断的反馈； 将绩效与财务奖励并不是绩效管理主要考虑的内容。 绩效管理：特征 有效绩效管理系统的三个特征 1 、为实现目标的决心 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得 为绩效管理投入时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效管理来 改进行为和绩效。 2 、绩效分析 为组织提供综合、准确的工作岗位职责；收集具体的工作信息 （信息的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效管理：主要任务 确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明 确的 KPI ； 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰 的联系； 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的 客观公正； 向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导 和鼓励； 激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长； 为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。 绩效管理：职责 绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属 之间一项持续进行的工作； 是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容； 主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效 评估； 主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属 持续提升技能、改善绩效。 人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管 理操作、提供操作辅导和支持。 绩效管理：内容 公司领导： KPI+Competency 中层管理者： KPI+Competency 中基层员工： KPI+Competency+Attitude 操作层员工： KPI+Competency+Attitude 绩效管理：内容 考核对象 集团各部门主管、公司总经理 考核周期 一年 / 半年（按月收集和分析 KPI 数据） 考核办法 通过公司管理会议，进行述职报告 考核要素 1 、 KPI （ 80% ） 2 、 Competency （ 20% ） 绩效管理：内容 考核对象 经理层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 70% ） 2 、 Competency （ 30% ） 绩效管理：内容 考核对象 中基层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 70% ） 2 、 Competency+Skill （ 30% ） 绩效管理：内容 考核对象 操作层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 60% ） 2 、 Competency+Skill （ 40% ） 绩效管理：流程 P ：绩效计 划 D ：绩效沟 通 绩效目标 A ：绩效辅 导 与改进 KPI C ：绩效评价 绩效管理：流程 考核期初 考核期初 考核期末 绩效目标 总目标的分解，符合 SMART 原则 绩效辅导 绩效管理的核心 绩效评价 绩效沟通 考核期末 应用、奖励 重要而非必要的内容 绩效管理流程：绩效目标 当我们知道目标时，目标管理是有效的； 不幸的是，我们很少知道目标。 －彼得 • 德鲁克 探讨 没有量化目标和数据，是否可推行绩效考核？ 探讨 考核不只是面向过去，更重要的是面向现实和未来。我们 的管理水平能满足现在和未来发展的要求吗？员工的能力 得到很好发挥了吗？考核象一把手术刀，可以发现管理中 的问题。越早启动考核，就能越早实现考核的例行化和规 范化，进而促进管理水平的提升。 在 KPI 推行完全例行化以前，员工的职位目标可以来源于 职位说明书要求，或者部门 / 项目总目标的分解。作为员工 的直接主管，应该最清楚员工的岗位目标。 绩效管理流程：绩效目标 以岗位工作职责为基础 以工作目标、部门目标及企业目标为导向 以企业战略为核心（运用 BSC 指标体系） SMART-A 原则 Specific 具体明确的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 Relevant 工作相关的 Time 时间 Agreed 一致同意的 简单原则 绩效管理流程：绩效目标 绩效目标一般自上而下设定 每人每年都有业绩指标； 业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员 工； 计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制 定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月 、每季度。 绩效管理流程：绩效辅导 是绩效管理的真正核心； 是获得指导，提高绩效的过程； 辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指 正执行过程中与目标的偏差； 通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强 调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有 机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要 的支援和帮助。 绩效管理流程：绩效评价 不是简单给个考评结果； 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将 绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果 本身； 管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不 打击积极性；要学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 员工的成长比短暂的善意安慰更重要。 重要的不是学习，而是行动。 -- 《犹太法典》 重要的不是测量和考核，而是改进工作。 -- 《企业行动纲领》 迈克 尔 . 哈默 案例：公正的绩效评价 案例一： 主管 A ：“你干得不 错，但限于比例，这次给你打…。” 评析：考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实 了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引 的作用，不愿意承担责任。比例问题的潜台词不就 是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分， 是公司的问题。” 打不出 C 的主管，自己评价 C －－ GE 案例：公正的绩效评价 案例二： 主管 A 给下级考了个很差的成绩，主管 告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级 反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？ 评析：考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材 料”，季末拿出“变天帐”。考核更重视在过程中 对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助 和提醒会使下级倍感关心和爱护。 案例：公正的绩效评价 案例三：对于主管 W 来说，季度末的绩效评价工作是 令人头疼的，评价结果是要分出高低，就势必在与标 准比、与人比的过程中排出杰出、良好、正常、较差 。对于自己的下属，如果给他们之一打需改进 ，一 者，会影响自己同下属的关系；二者，会打击下属的 工作积极性。可是公司又有严格的比例限制，如何处 理这一矛盾，真令 W 烦恼。 最后，他使用一种万全之策：将下属的成绩都集中在 良好 ，个别为杰出 ，基本没有正常 。 W 认为这是 一种绝对公平的考核方式。 然而，有一天 W 遭到了 下属的考核投诉，他非常困惑，不知道到底是什么原 因？ 探讨 对绩效较差的员工，评价为 “差”会打击其积极 性与自信，太残酷，不如给个“良”或“中” ？ 探讨 看看杰克 . 韦尔奇的回答： “ 他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对 现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是 ，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的 贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他 说，你做得不够好。而这人抬起头说，这 20 年来都说 我干得不错……这就是最残酷的事情。 …… 最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管 理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。这其实 是公平的，最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们 所处的位置。” 绩效管理流程：评价误区 光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全， 一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属； 宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放 宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击 ； 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原 因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据； 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考 核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是 ； 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为 工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必 定好； 绩效管理流程：评价误区 倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将 考核分数倒推分布于各考核栏目； 轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮 流分配； 近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自 己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常 常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价 者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价 者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时 期的工作成绩。 企业在奖励员工方面常犯的错误 需要有更好的结果，但却去奖励看来最忙、工作最久的人； 要求工作的质量，但却设下不合理的完工期限； 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 提倡忠诚，却将高薪发给威胁离职或新来的人； 要求和谐的工作环境，但却奖励那些会抱怨且光说不练的人； 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 需要节俭，但却以最大幅度的预算增幅，来奖励那些将资源耗得 精光的职员； 要求团队合作，但却只奖励团队中的个别人而牺牲了其他人； 需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的人。 米契尔 · 拉伯福，从车间里成长起来的管理者，《世界上最伟大的管理原则》的作者。 探讨 是否有必要强制分布考核比例？ 探讨 只有找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作 用。否则，业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差 的员工认为可以滥竽充数，结果导致部门整体业绩下降。 没有比例限制容易造成评价流于形式，成为“大锅饭”。 从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。 在理性角度看，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。 即使最优秀的人聚 集在一起，工作成 绩还是有一定区分 的。 HAY 专家承认，即使在西方，管理最棘手的问题之一也是 绩效评价，而“比例控制”一直是管理者的一个管理工 具。 绩效管理流程：绩效沟通 不能把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果； 绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又 一个机会； 把绩效沟通看作是对前期工作的回顾，并在其中找到 对未来工作的改进点； 主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次。 绩效沟通的准备 下属在沟通前的准备 绩效沟通的一个主要内容是主管听取下属总结自己的 在评价阶段的工作情况，因此，下属对该方面的内容要 充分准备 下属至少提前一天被通知绩效沟通的时间，以便有充 分的时间进行准备 绩效沟通的准备 主管在沟通前的准备 回顾近期的绩效管理讨论会、汇报会、辅导会和相关 数据库上的记录 查看季度初每个员工设定的绩效目标 收集可以证明员工达成目标的表现记录和案例 如果员工没有达到所设定的绩效目标，找出原因，并 找出自己如何帮助员工改进的办法 预订一个安静、舒适的会议室 为沟通预定足够的时间，至少 45 分钟 正式的绩效沟通 沟通时下属首先进行工作的自我评价 主管对下属进行绩效评价 向下属说明，在基于观察、数据、记录等情况下，对 下属的评价，并举例说明 向下属反馈评价结果 如果主管对下属的评价没有得到下属的认同，双方要 逐一讨论共同点和不同点，以求达成共识。如果不能达 成一致意见，约定下次沟通的时间 说明反馈结果不是绩效沟通的主要原因，目的是帮助 主管认识到今后向下属提供哪些工作上的帮助，以提高 下属的绩效 共同制定下一考核期的工作目标 正式的绩效沟通 讨论要用描述性的语言而不用判断性的语言 应采用支持性的态度，而不是权威性的态度 谈话要反映出平等，而不是优越 接受他人的建议，而不独断专行 案例 1 ：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态 度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。 案例 2 ：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪 公司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合 作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点 有些什么改变。 案例 3 ：正式的绩效沟通 员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠 ，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员 工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场 ，并解释你的观点。 案例 4 ：正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。 当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况，有选择地对这些活动作出支持。 绩效管理：结果应用 职位管理 利益分配 培养计划、职位调整、 职等调整 薪酬调整、奖金确定、 精神鼓励 绩效管理 岗位调配 岗位调整 员工培训 专业知识，专业技能 和能力特质 绩效改进 绩效沟通、绩效改进计划 、绩效辅导 新员工转正、定级 绩效、能力和态度 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例
77 页
337 浏览
员工绩效（KPI）考核表模板
员工绩效（KPI）考核表 被评价者 部门 评价者 职务 评价区间 财务 岗位名称 会计 打分日期 实得分数 个人绩效考 核 等级 个人绩效考 核系数 个人销售业 绩所占比重 部门经理 （审核） 人事行政部 长 （审核） 总经理 （审批） 100 指标名称 银行收款单、 付款单录入 目标或要求 银行凭证及时录入 ERP 营销销售开票 审核 审核的准确性 原始单据审核 保证原始凭证真实、正确和合法 采购发票录入 保证结算录入的及时性、准确性、 完整性 记账凭证编制 保证数字准确、内容无误 应收帐款回收 与检查 及时整理应收款项目并通知相关人 员催款 售后、营销的 费用、绩效核 算 营销部绩效工资核对及时、准确。 财务电算化 全面引入财务电算化，提高会计工 作的质量和速度 打分标准 10 分 ： 及 时 完 成。 8 分：推迟 1 天 完成。 6 分：推迟 2 天。 2 分：推迟 3 天 以上 10 分 ： 总 是 做 到。 8 分：经常做 到。 6 分：偶尔做 到。 2 分：从未做 到。 10 分 ： 总 是 做 到。 8 分：经常做 到。 6 分：偶尔做 到。 2 分：从未做 到。 10 分 ： 总 是 做 到。 8 分：经常做 到。 6 分：偶尔做 到。 2 分：经常未做 到。 15 分 ： 出 错 0 次。 12 分 ： 出 错 1 次。 9 分 ： 出 错 2-3 次。 3 分 ： 出 错 4-6 次 10 分 ： 总 是 做 到。 8 分：经常做 到。 6 分：偶尔做 到。 2 分：经常未做 到。 10 分 ： 及 时 完 成。 8 分 ： 推 迟 1-2 天完成。 6 分 ： 推 迟 3-5 天。 2 分：推迟 5 天 以上 10 分 ： 熟 练 独 立应用且无出错 8 分：较熟练独 立应用且无出错 6 分：独立完成 基本应用且无出 权 重 10% 数据来源 营销、售后及时 提供收款项目等 信息 得 分 10 10% 10 20% 20 15% 来货及时入库、 采购发票提供及 时 15 15% 15 10% 10 10% 10% 营销绩效工资及 时提供 10 10 员工绩效（KPI）考核表 被评价者 部门 岗位名称 评价者 职务 打分日期 评价区间 实得分数 个人绩效考核 个人绩效考核 个人销售业绩 等级 系数 所占比重 部门经理 人事行政部长 总经理 （审核） （审核） （审批） 设备主管 数 指标名称 目标或要求 打分标准 权 据 得 重 来 分 源 因设备维护 不当导致的 停机次数 每月停机次数 万元产值 维修费用率 （费用预算 控制率） 单位产量（如一百万产值），维修费用控制在 元以下 外委维修 费用控制 年度外委维修费用控制在 设备检修 1、针对小的设备故障，及时进行维修。 2、大型专业设备的故障，及时联系厂家、维保单 位进行维修。 设备故障修 复率 考核期内设备故障修复率在 设备保养 1、 定期对设备进行保养，协调外来维保人员进 行保养。 2、平时进行设备巡检。 设备采购申 请、 编制及时率 未及时或正确提出采购设备申请或者编制此类申 请的次数，（季度）不超过 1 次，超过 1 次扣除 本指标分值的 20％。 万元以内 %以上 1 分：停机次 数7 3 分：停机次 数 5－6 4 分：停机次 数 4－5 5 分：停机次 数低于 3 次 1 分 ： 低 于 85％ 3 分 ： 低 于 85％ 4 分 ： 低 于 90％ 5 分 ： 低 于 95％ 每超出 10％， 扣除 本项 得分 的 20％ 1 分：很少做 到 2 分：偶尔做 到 3 分：有时做 到 4 分：通常做 到、 5 分：总是做 到 1 分 ： 低 于 75％ 3 分 ： 达 到 80％ 4 分 ： 到 达 85％ 5 分 ： 达 到 90％ 1 分：很少做 到 2 分：偶尔做 到 3 分：有时做 到 4 分：通常做 到、 5 分：总是做 到 1 分：完全达 不到预期要求 3 分：大部分 达到 上级 的预 期 4 分：达到了 经理的要求 5 分：积极主 动超 出了 上级 的预期的标 准。 1 分：停机低 于 80％ 员工绩效（KPI）考核表 被评价者 部门 岗位名称 评价者 职务 打分日期 评价区间 组装班长 实得分数 个人绩效考核 个人绩效考核 个人销售业绩 等级 系数 所占比重 部门经理 人事行政部长 总经理 （审核） （审核） （审批） 指标名称 目标或要求 打分标准 权重 5 分:按标准完成 节约 30 分加 0.5 分 节约 1 小时加 1 分 标准工时完成 情况 节约工时加分 节约 1 小时 30 分加 1.5 分 没完成工时扣分 节约 2 小时加 2 分 40% 超过标准工时 30 分扣 0.5 分 超过标准工时 1 小时扣 1 分 超过标准工时 1 小时 30 分扣 1.5 分 超过标准工时 2 小时扣 2 分 普通质量问题 普通质量问题发生次数 每月发生一次，扣 2 分 10% 重大质量事故 重大质量事故发生次数 每月出现一次，本指标记为 0 分 10% 每月发生一次，扣除全部分值 5% 客户投诉 物料报废 6S 执行情况 根据相关部门的问题反 馈扣分 每月物料（原材料、配 物料报废且可再利用扣 2-3 分 件）报废控制 物料报废不可再利用扣 5 分 违反 6S 标准次数 每违反一次扣 1 分 5% 10% 5 分:精通 组装技能 能够独立完成各类组装 4 分:熟练 技能和相关原理;迅速掌 3 分：基本达到， 握新的组装技术 10% 2 分： 能胜任 ，在 多数情况 下 需要上级 支 持。 根据生产计划，合理分 生产管理 配任务，监督本班组员 工流程作业，通过各种 管理调动大家工作积极 性，提高工作效率。 1 分：完全达不到上级的预期和要求 3 分：工大部分达到了上级的预期 4 分：达到了经理的要求 5 分：积极主动超出了上级的预期的标准。 10% 数据来源 得分 1、每月考核一次。 2、每月 5 号前将考评结果上交人事部，作为月度发放考核薪资的依据； 备注 3、月度汇总作为年底晋升和年终发放奖金依据之一。(延迟将视为当月考评无效）。 员工绩效（KPI）考核表 被评价者 部门 岗位名称 评价者 职务 打分日期 评价区间 生产计划 实得分数 个人绩效考核 个人绩效考核 个人销售业绩 等级 系数 所占比重 部门经理 人事行政部长 总经理 （审核） （审核） （审批） 指标名称 目标或要求 打分标准 权重 5 分:达到 95% 交货及时率 单台出库及时性：按时交货的 为 4 分：达到 90% 100％，每延迟一天扣 5％。最后 3 分：达到 85％ 进行平均。 2 分：达到 80％ 1 分：低于 75％ 1 分：完全达不到上级的预期和要求 生产计划跟踪 包括技术工艺、质量、人力、物 3 分：大部分达到了上级的预期 料、设备等配置进度，及时发现 4 分：达到了经理的要求 问题，调整计划。 5 分：积极主动超出了上级的预期的 标准。 年、月、周生 1、各岗位产能平衡 产计划制定的 2、生产作业线连续性，避免出现 质量 停产 同上 5 分:小于 95%; 存货周转率 无订单（预投）成品平均存库月 4 分:处于 95％－100％之间 份数/成品锅炉标准存库月份数 3 分：100％－105％之间 （3 个月） 2 分：105％－115％之间 1 分：大于 115％ 各订单生产进度信息反馈给销售 生产进度反馈 部门人员和上级领导，定期传递 一次信息不真实的扣 2 分，反馈不及 书面材料，对于生产进度出现偏 时的扣 1 分 差的，需要及时反馈。 生产进度分析 根据各订单生产计划对照实际生 产进度情况做分析报告，提出改 10 数据来源 得分 进意见，每月 1 次，缺少扣 5 分 1、 及时发现产能方面的问题， 产 能 负 荷 分 析，产能空缺 协调解决 写出分析报告， 2、 就 产 能 空 缺 ， 提 出 解 决 建 议，包括人员、设备的增 减，工艺合理性，物流供 应。 1 分：完全达不到上级的预期和要求 3 分：大部分达到了上级的预期 4 分：达到了经理的要求 5 分：积极主动多数情况下超出了上 级的预期的标准。 5 分：15 个以上 4 分：12－14 5S 执行情况 CNPS 发表件数 3 分：10－11 件 2 分：4－9 1 分：3 件以下 1、每月考核一次。 备注 2、每月 5 号前将考评结果上交人事部，作为月度发放考核薪资的依据； 3、月度汇总作为年底晋升和年终发放奖金依据之一。(延迟将视为当月考评无效）。
7 页
344 浏览
人力资源绩效考核指标——KPI
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 考核目标 1 制度建设 书面化的制度和流程所占的百分 需要书面化的制度和流 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和 比 程数量 流程)*100% 2 绩效管理 及时完成的业绩计划数量占应完 绩效考核的记录及绩考 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 成的业绩计划总数的比例 核计划 3 招聘管理 当月所有空缺职位招聘平均时间 招聘记录台帐 /到岗人数、达成率 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 4 培训管理 公司员工培训计划的按时完成情 培训记录 况 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 5 具体指标说明 数据来源 员工劳动合同签订、变更、续订和 劳动合同/保险管 终止的及时性/保险增减变动缴 工作记录 理 纳及时无误/工伤及时处理 指标定义/计算公式 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员 工)*100%/保险台帐/工伤处理记录 6 入、离职管理 员工入、离职手续办理的及时性/ 工作记录/离职台帐 员工流失率 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理 入/离职时间/(离职人数/平均人数)*100% 7 日常基础工作 公司内部档案的完整性及数据更 工作记录、档案记录及 (已归档人数/应归档人数)*100% 新的及时性 内部资料记录 8 员工关系管理/服 无工作等相关反馈，投诉 务满意度 个人业务办理不超过 5 分钟/事项/人次；电话 接听及时，语气和缓，解答有效，提高办事效 意见箱、投诉/个人服务 率；服务热情，礼貌待人，积极解决问题； 遇 投诉 非本人业务工作，应帮助告知相关联系人；主 动问询部门来访人员，并帮助指引；被投诉扣 5 分/次； 9 考勤、请休假管理 考勤及请休假管理不合规 考勤、请休假记录 考勤管理制度 结果反馈 及时性 10 临时性工作 服务管理、及时解决处理 人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 数据来源 指标定义/计算公式 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际发生成本/计划成本)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% 准） 2 3 4 薪资总量预算安排 达成率 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 比例 薪资费用实际及预算 资料 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 10 招聘管理 11 员工满意度 福利保险管理 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 培训管理 14 15 员工管理 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 员工绩效考核 申诉 及时处理的绩效考核申述 处理及时性 占申述总数 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 申述记录 (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 招聘记录 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 员工满意度调查 对员工进行满意度调查的算术平均值 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 的平均天数 均时间 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 的及时性和计算 出 错率 13 的满意度 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 员工 四 险一 金办理 12 员工对公司人力资源制度 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 性和计算出错率 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 完成情况 员工对培训的满意度 保险缴纳记录 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 培训记录 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 培训评估记录 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工) 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 *100% 16 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 办理 公司内部档案的完 17 日常基础工作 整性及数据更新的 及时性 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 人均运营收入 20 部门内部管理 21 员工培训 22 部门内部员工的满 意度 部门培训完成率 及时性 工作记录 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 数据更新的及时性 内部资料记录 自动离职员工的数量 人员流动报表 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 员工对该部门的工作氛 围、领导风格等的满意程 度 部门的培训完成情况 下属员工用满意度评 价 培训记录 部门员工培训 参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 情况 录 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理入 (已归档人数/应归档人数)*100% (离职人数/平均人数)*100% (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 对员工进行满意度调查的算术平均值 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100% /离职时间
4 页
373 浏览
06-企业KPI绩效管理手册
KPI 绩效考核系列 KPI Performance evaluation series 企业 KPI 绩效管理手册 上海某某有限公司 Shanghai XX Ltd. Company 目录 第一部分 绩效管理综述.................................................................................................................3 第一章 绩效管理基本概念.........................................................................................................3 第二章 绩效管理过程.................................................................................................................5 第三章 关键绩效指标体系.......................................................................................................10 第二部分 某某绩效管理体系简介.............................................................................................13 第一章 绩效管理目的..............................................................................................................13 第二章 绩效管理体系内容.......................................................................................................16 第三部分 某某绩效管理操作指南..............................................................................................24 第一章 绩效计划.......................................................................................................................24 第二章 绩效辅导.......................................................................................................................32 第三章 绩效考核.......................................................................................................................40 第四章 绩效反馈与结果应用..................................................................................................55 第一部分 绩效管理综述 企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人力资源管理机 制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源管理机制是指人力资源管 理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理包括四大机制：牵引机制、激励机制 、 约束机制和竞争淘汰机制。 绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上四大机制的运 行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企业、部门、员工的目标， 实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是牵引机制的核心职能模块。同样，通 过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和淘汰机制与条件。 第一章 绩效管理基本概念 1.1 绩效与绩效管理 绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生 的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。 企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的过程和效果； 个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及 增强员工成功地达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不 仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。以上四 个阶段相互协调，共同形成绩效管理的 PDCA 循环。 1.2 绩效考核与绩效管理 绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考核，而不是对未 来绩效的考核。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且重视取得绩效 结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示： 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 绩效管理 判断式 计划式 秋后算帐 问题解决 成或败 双赢 结果 结果与过程 人力资源程序 管理程序 关注过去绩效 关注未来绩效 第二章 绩效管理过程 要达成绩效管理的目标需要上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，但这并不意味 着绩效管理是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是 要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制 定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通 过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价 、 达成共赢。 各级管理者是绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一 项“上面布置的额外任务”。绩效管理的结果客观反映了管理者管理水平。因此，对绩效管 理的实施而言，需要各级管理者遵循既定原则，发挥主观能动性，把工作做的更好。所谓原 则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西。在绩 效管理中，有三条原则： 1、 公正、公平、公开。 2、 目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上。 3、 沟通、沟通、再沟通。 为了达成这三个原则，可以把绩效管理分为四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和 绩效反馈与结果应用。 绩效计划 1.制定工作计划 2.个人能力发展计划 绩效反馈 绩效辅导 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核） 5.绩效评定 6.绩效结果反馈 2.1 绩效计划 实践证明，"目标+沟通"的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清 楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。在 绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标来源于公司的目标、部门的目标、 市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达 成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明 每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与 员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 确立绩效目标其实只有一句话：直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝 哪个方向努力，就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果 (产 出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效 的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 2.2 绩效辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的 成绩认可，又要对员工实现目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援 ， 同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为 目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关 注） （5） 使员工直接参并从员工处获得反馈； （6） 针对结果目标和行为目标。 2.3 绩效考核 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工 作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断 总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通 和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对 实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确 定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程 中的结果目标和行为目标。 2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面： （1） 用于报酬的分配和调整 （2） 用于职位的变动 （3） 促进公司和部门的人力资源开发 （4） 用于员工个人职业生涯发展 （5） 用于员工选拔和培训效果评估 第三章 关键绩效指标体系 3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层 层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键 驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力 的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程 度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。 KPI 指标体系分为定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服 务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等。 一般我们将部门级定性指标定为管理要项，员工层面的定性指标称为行为指标： 管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。管理要 项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和活动 而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门 确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组 成，是为改进 KPI 指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进 KPI 指标相关的行为模 块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行 为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。 3.2 关键绩效指标的特点 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或 态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部 分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略 目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便 以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它 所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步 细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容 丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标 是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的 具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重 点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响 的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效 果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场 开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可 控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关 键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其 中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与 员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中 相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分 解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工 作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映 ， KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和 回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问 题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的目 标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二部分 某某绩效管理体系简介 某某的绩效管理体系是以战略为导向，以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系；绩效管 理是企业管理活动中的重要一环，绩效管理的有效实施，能把企业的目标与员工的价值创造 结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来，在全公司内建立有效的以业绩为驱动的管 理体系。 第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的 建立基于战略的某某绩效管理体系，其目的主要有以下四点： 传递压力、聚焦公司目标。 通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层 层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。 通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起 各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。 即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人 事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划提供参照，同时强化各 级管理者指导、教育、约束与激励下属的责任，不断提升员工价值。 因此，某某的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经营计划是绩效管 理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的经营计划制定提供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管理者的管理职 能，促使企业各级管理者管理水平的提高。 1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的落实，可以使 企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人力资源各方面完成自身职 责要求。 具体来说，生力源的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各阶段，需 要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责： 在绩效计划阶段，管理者所做工作有两项：一是通过与上级管理者的有效沟通，确立本 级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与员工个人的沟通，确定部属 的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩效指标的制定 者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责： 在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督检查计划的执 行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以有效的指导，指出其工作 中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。 同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即对绩效进行相 应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。 （3）绩效考核阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨，找出组织工作存 在的问题，并提出相应的改进策略。 管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员工进行沟通， 指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工的各种奖惩措 施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。 1.3 考核部门的角色责任 生力源的考核责任部门为企业管理部（组织考核）和人力资源部（员工考核），主要 对各部门基于当期经营目标的指标提取进行确认，并负责绩效考核结果汇集整理，并对考核 档案进行保存。 第二章 绩效管理体系内容 某某的绩效管理体系包括《KPI 指标库》、《绩效考核表》、《绩效管理制度》三部分组 成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的 PDCA 循环能够有效实施。 2.1 绩效指标库 KPI 指标库是企业和各部门 KPI 指标的汇总，其中就各项 KPI 指标的名称、指标类别、 指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监督部门等进行了说明。 KPI 指标库内的 KPI 指标来源于以下几个方面： 企业级 KPI 指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业的业务范围 等。 部门级 KPI 指标：部门级 KPI 指标来源于两个方面，一是公司级 KPI 指标的分解，即公 司级 KPI 指标通过有效分解，落实到本部门的 KPI 指标，二是根据部门职责提取的指标。 员工级 KPI 指标：员工级 KPI 指标来源于两个方面，一是部门级 KPI 指标的分解，二是 基于员工工作职责提取的指标。 KPI 指标库不是一成不变的，某某将根据企业的经营状况、业务范围变化、组织机构调 整等因素，对 KPI 指标库进行不断修订。 具体详见《公司绩效指标库》《部门绩效考核表》《员工绩效考核表》。 2.2 绩效考核表 绩效考核表分为部门考核表和员工考核表。 部门考核表针对部门级考核，对山东某某的部门级考核内容进行界定，具体如下表所示。 2016 年某某公司部门月度考核表 单位 某某 部门 部门负责人 考评期 KPI 指标 本月达成情况 序号 常规 KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 权重 实际完成值 实际完成 比率 本月达成情况 序号 改进 KPI 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 权重 实际完成值 实际完成 比率 管理要项 序号 管理要项 工作内容与衡量方法 权重 考评得分 分管领导 意见 合计 KPI 完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 等级 部门经理: A：优秀;B：良好;C：合 格;D：需要改进 总经理： 其中：常规 KPI 为部门每月日常考核都要考核的 KPI 指标（关键绩效指标）。改进 KPI 为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而专门设置。管理要项是指部 门工作中极其重要的，但又不能通过 KPI 指标来考核的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标。 其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是 KPI 指标的有效补充。 2016 年某某公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职位 考评期 KPI 指标 常规 KPI 指 序号 衡量标准 目标值 标 2 挑战值 权重 改进 KPI 指 序号 衡量标准 目标值 标 1 达成情况自评 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评 价 达成情况自评 挑战值 权重 得分 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评 价 得分 行为指标 序号 行为指标 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 达成情况评价 得分 考评者评价 得分 其它日常工作完成 情况 能力 改进 自我总结： 信息反馈: 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C：合格 D：需要改 进 E：不合格 3.3 绩效管理制度 《某某绩效管理制度》是某某绩效管理体系的核心内容。在绩效制度中，对绩效管理的相 关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。 第四章 绩效管理体系建立与调整 4.1 绩效管理体系建立 某某的绩效管理体系是建立在战略规划基础之上的，由生力源绩效管理委员会负责指导 运行。 生力源绩效管理委员会是在董事会领导下，负责公司绩效管理的非常设最高管理机构， 由董事长、总经理、各分管副总经理、人力资源部经理和企业管理部经理组成，负责制定和 审议公司绩效管理体系的建设、实施与调整，由人力资源部和企业管理部具体落实，并负责 推动生力源绩效管理日常运行。 为保证整个绩效管理体系能与企业的战略经营相匹配，当公司战略目标、主要业务流程 、 岗位职责等更改时，必须及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效 性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战 略联系起来。 一般是依据企业经营战略，以 3－4 年为一个周期，12 月 1 日后第一个工作日讨论是否 需要调整。绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理 费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人 员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系 的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。 附：绩效管理体系流程 以下是对生力源绩效管理体系建立、调整以及运行的流程示意图： 附：流程说明： 流程步骤 工作内容的简要描述 1. 2. 重要输入 重要输出 相关表单 总经理授权企业管理部进行战略规 划。 企业管理部根据公司战略目标、主要 公 司 战 略 目 绩效考核体 流程、岗位职责等调整及绩效指标计 标 、 主 要 流 系现状分析 算分析结果对现有绩效考核体系作分 程 、 岗 位 职 析，人力资源部据此制定人力资源分 责、关键绩效 体战略规划。 考核分析报告 3 由绩效管理委员会根据公司战略规划 决定建立绩效考核体系，并讨论确定 是否要对绩效管理体系进行调整。 4. 由人力资源部会同企业管理部根据绩 效管理体系具体拟定绩效管理实施办 法，绩效管理委员会讨论通过。 5. 讨论通过的绩效管理实施办法由总经 理签字颁布下发。 6. 绩效管理委员会根据绩效管理实施办 法明确各相关部门责任体系，并组织 绩效考核体系的设计。 7. 对部门关键 企业管理部根据绩效管理体系提出当 上一年度绩效 绩效指标及 期组织关键绩效指标。 考核结果 权重的（修 改）意见 8 对员工关键 人力资源部根据绩效管理体系提出当 上一年度绩效 绩效指标及 期人员关键绩效指标。 考核结果 权重的（修 改）意见 9 各考核部门根据公司经营目标提出部 门关键绩效指标与员工关键绩效指标 建议。 10. 由企业管理部组织汇集整理公司部门 的绩效考核指标，并与考核部门沟通 签订《目标责任书》 11. 由人力资源部组织汇集整理员工的绩 效考核指标，并通过与部门经理沟通 确认。 12. 各考核部门根据绩效管理体系具体施 行。 １ 3. 企业管理部作为组织考核部门具体负 责并执行部门绩效考核。 《部门月度 考核表》 １ 4. 人力资源部作为员工考核部门具体负 责并执行员工绩效考核。 《员工月度 考核表》 15. 绩效管理委员会根据组织与员工绩效 考核实施情况提供指导。 绩效管理实 施办法 可参照《某 某绩效管理 操作指南》 《目标责任 书》 第三部分 某某绩效管理操作指南 绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩效管理体系的 相关功能。 如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结果应用四 个环节。 第一章 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键 手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工 的个人利益整合在一起。 进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计 划及绩效考核表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及绩效考核表格阐述绩效计划的 概念，方法及流程。 1.1 绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对组织和员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程， 并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和绩效考核表，它是双方在明晰责、权 、 利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解 到各级部门，最终落实到个人。对于各部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于 员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严 肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保生力源总体战略的 逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注 意以下原则： 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2． 系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密 相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证 公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上， 一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4． 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但 是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选 择那些与公司价值关联度较大、与部门职责、职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标， 而不是整个工作过程的具体化。 通常，公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理要 项不超过 5 个。部门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管理 要项不超过 7 个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，员工绩效指标中改进 KPI 一 般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。否则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响 其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和 权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计 划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高 ， 无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中， 要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效 指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管 理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来 解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突 出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、 鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和 沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理 分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理 衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设 计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由 绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业 务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 1.2 绩效计划阶段常用工具 绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标的主要工具包括鱼骨 图和平衡记分卡等。 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽洛， 1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技巧颇似鱼架的形 状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各项目标分解为各部门的考核 指标。其主要步骤包括： 1． 确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响； 2． 确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手 段； 3． 确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。 4． 关键绩效指标的分解与落实 例如，销售公司的目标是完成公司既定的销售计划任务，因此必须做好以下几个工作， 如销售网络、渠道建设以及品牌形象等，而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着 “市场份额”展开。因此，销售部门考核周期的关键绩效指标为客户满意度、销售额、销售 费用、应收帐款回收率。 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在《财富》 杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出 综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我 国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补 充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也 是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间 、 组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的 绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习成长指标等。 见下图： 1.3 公司及部门绩效计划制定 公司及部门制定绩效计划的过程即生力源经营业绩目标的层层分解的过程，也是各部门 之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。可以通过经营计划会的形 式确定目标，一般经营计划会和经营检讨会是一致的，即经营检讨会既要对上期的绩效成绩 进行评议，又要对下期工作目标计划进行确认。 （一）绩效计划的要素 公司（部门）绩效计划及绩效考核表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估周期为 （月度＋年度）考核。 （二） 部门计划的步骤 1．根据某某绩效管理委员会下达的绩效管理系统实施文件及某某发展战略和年度经营 计划，确定山东某某的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响最大的 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和权重。 2．生力源高层根据公司当期经营计划，结合各自分管部门对公司经营计划进行分工， 并确定当期分管工作目标与计划，与分管部门经理进行沟通确认。高层的绩效指标来源于公 司级指标和分管部门业绩加权之和，其中董事长指标为公司级指标，总经理的公司级指标和 分管部门指标权重分布为 70：30，其他分管副总公司级指标和分管部门的指标权重分布为 40：60。 3．各部门根据经营计划会上公司经营目标分解，确定当期工作计划和工作目标，确保 将公司的经营目标具体落实，保证公司当期经营目标的顺利完成。公司各级管理者在确定了 当期工作目标后，根据计划制定原则，从指标库提取相应的指标，选取的绩效指标要具有对 公司效益和部门工作重点影响大、相对可控或可测量、有较大的改进潜力或者公司迫切需要 改进等特点，并将绩效指标提交企业管理部沟通确认并与分管领导达成一致后，签订当期目 标责任书。 4．通常各项考核指标权重分配的原则是：综合考虑指标的重要性、影响力、可测性等 因素，常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切， 权重越大；反映公司经营总体部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综 合性强的指标权重较高；一般每项指标权重不少于 5％，不高于 30％。 5．通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进 KPI 进行适时调 节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都应当进行调整，由 绩效管理委员会讨论确定。 （三） 生力源计划制定形式：经营计划会 生力源公司绩效管理开始于经营计划会，绩效管理主要体现在对当期工作的管理，对工 作目标和工作计划的管理，根据公司经营指标规划当期工作，并需要采取哪些行动来支持这 些目标实现。在实践中，经营计划会和经营检讨会可以合并召开，即经营检讨会既对上个考 核周期工作进行总结，同时也对下个考核周期的工作计划进行规划、分解。具体可参见第二 章经营检讨会部分。 1.5 员工绩效计划制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通 ， 明确绩效考核的各项指标（包括 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标）以及各项指标的 权重。参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指标的目标值和挑战值，并以 此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一 定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。 一般情况下，公司高层和部门经理的绩效计划即所管辖部门的绩效计划。普通员工 的绩效计划确定的主要流程如下： 1．明确员工职位的职责 确定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容和工作成果进行 界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力资源部门共同完成。清晰的 职位职责是确定员工绩效计划的基础。 2．确定各项绩效指标、指标值和权重 通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身上；通过对职 位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。 员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则大致相同，此外还要注意绩效 指标必须对员工具有激励作用，指标分解后部门员工必须具有能力控制，即与部门工作职责 密切相关，不超过人员能力范围，指标必须具有较强的可测性，以便于数据收集和计算。 3．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统 一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的 分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上 级的考核指标（组织考核指标）是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公 司整体发展战略目标和业务计划的实现。 4．制定能力发展计划 在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达到绩效目标 进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目 标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 5．绩效计划的修正 在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改进 KPI 指标进行相应修 正。 第二章 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包括日常工作 中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。 2.1 工作中的辅导 绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效 目标。 作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性 的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时 还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效目 标的设定就是绩效辅导，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体 指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员 工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好 的效果。 生力源作为一家生产型企业，在生产部门以具体指示方式为主，在职能部门以鼓励为主 ， 对部门经理等初、中级管理者以方向引导方式为主。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教 问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进生产工艺和降低成本的新点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、 更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业、部门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导方式 绩效辅导的方式主要以沟通为主，一般可以选择以下几种方式： 1.每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气； 2.定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况； 3.收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据； 4.督促每位员工定期进行简短的书面工作报告； 5.非正式的沟通； 6.当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通 。 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以 扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员 工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整 。 这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果 只能是害了员工，对于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。 因此采用什么样的沟通方式需要针对不同的对象和不同的情况具体选择。 （四）辅导的内容 绩效辅导过程中，管理者需要做好以下这些工作： 1.了解员工的工作进展情况； 2.了解员工所遇到的障碍； 3.帮助员工清除工作的障碍； 4.提供员工所需要的培训； 5.提供必要的领导支持和智力帮助； 6.将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的； 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员 工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指 标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得 绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部 分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某 些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就 会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用 这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明、询问信息， 想法，建议等，比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去 思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他 应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落 实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下 属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的 想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这 些讯息以推导解决问题的方法。 （五）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的 具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。 您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您 的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3．商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入， 改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧 密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达 到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是 下属人员本人。 4．讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的 最终关键，你可以通过询问： - 那你将采用什么方法来处理……? - 如果……你将怎么办？ - 如果……你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本 人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采 取的方法及步骤。 5．设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面 的改进情况。 2.2 绩效考核周期完成后的辅导 绩效考核周期完成后的辅导也即绩效面谈。在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导 的基础上，在一个考核周期终了，分管领导与部门经理，部门经理与下属应进行面对面的沟 通，对被考核者的绩效作出评价。每个绩效考核周期完成后，各级管理者都应当就本周期内 下属的绩效情况进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的相关原因 ， 寻找解决问题的方案，这种沟通应该是一对一的正式沟通，并做好沟通记录。 绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助 绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效 目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析： 1、 知识。是否因为员工相关知识的不足影响到绩效的产出？是哪些知识上的不足？ 如何弥补？ 2、 技能。是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？ 3、 态度。是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问 题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？ 4、 外部障碍。是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？我们能改善吗？怎样 改善？ 在绩效面谈前，管理者应该做好以下几点准备： 1. 收集考核相关资料，包括工作记录，工作台帐，绩效考核表； 2. 明确需要通过面谈达到的目标； 3. 决定面谈的适宜时间、地点、资料等。 管理者的绩效面谈主要讨论确认三个问题： 1.对上个考核周期的考核结果进行确认； 2.以下属自评和管理者考评的差距作为基础进行沟通，达成一致，如果不能达成一致 应将双方的意见记录下来，告诉下属申诉的权利和方式； 3.管理者对下属下阶段工作的期望与要求，以及下属对完成工作所需要的支持，并对 工作目标达成一致。 在面谈中，要注意避免； 1. 肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 2. 单向沟通多，下属正式表达意见机会少，管理者不对下属感受负责。 3. 沟通时说服下属接受考核多，真正解决问题少。 4. 避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，管理者应当注意控制面谈的议题和 内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。 一般规模小、人数不多的部门建议由部门经理与员工亲自进行面谈，人数比较多的部门 可以由部门副经理或者直接负责主管、班长代为执行，但最后结果需要部门经理确认，员工 对面谈不一致的，应先通过部门经理进行申述沟通。 绩效面谈内容具体可以参照《员工绩效面谈记录表》。绩效面谈应与绩效反馈阶段一起 进行。 2.3 组织的绩效沟通与辅导 对于组织的绩效沟通与辅导，采用的主要形式为经营检讨会的方式。即在月初的经营检 讨会上，就部门上个考核周期工作完成情况进行汇报发言，汇报内容应针对目标责任书中内 容。 通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的问题，并提出 相应的解决方案。 在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下一阶段考核中。 2.4 经营检讨会 经营检讨会开始前，由企业管理部汇集各部门绩效考核结果，并提交绩效管理委员会委 员。生力源经营检讨会每月 28 号准时召开，如遇节假日则顺延。具体内容和操作办法见下： 生力源经营检讨会执行办法 一．宗 旨： ⑴ 经由经营检讨的过程以提升人员管理能力与水平。 ⑵以数字化的指标，确定需追踪辅导的部门，并作为部门的工作目标。 二．会议时间：每月 日 三．会议主持：总经理 四．参加人员：⑴分管领导和各部门经理。 ⑵公司指定参加的部门经理以下管理干部。 五．会议程序：⑴ 上次会议交办事项追踪报告 ⑵ 上月经营成果报告 ⑶ 部门经理报告 上月工作目标结果报告 本月工作目标报告 (4) 各部门目标研讨与定案 (5) 本月策略目标指示 六．报告形式： （1）上月交办事项追踪报告。 报告人：办公室主任。 资料来源：上月会议交办及承办部门结果提供。 报告要点：交办事项的执行成果及未完成原因和 对策。 （2）上月经营成果报告 报告人：财务经理 资料来源：企业合并损益表。 报告要点：a-预算执行差异分析。 b-主要成本差异分析。 c-主要差异部门资料报告。 （3）关键部门工作报告 报告人：部门经理。 报告要点：目标管理执行状况报告。 （4）上月组织考核结果通报 报告人：企管部经理。 报告要点：上月各部门组织绩效完成情况 （5）本月策略目标指示 报 告 人：董事长/总经理。 资料来源：办公室。 报告要点：董事长/总经理对本月目标策略的构想，以及各部 门承担的主要工作。 第三章 绩效考核 绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以探寻如何改进 和提高今后的绩效。 绩效考核的关键步骤包括以下几点： 3.1 绩效数据的收集 1．数据收集的程序 企业管理部负责组织绩效考核数据的收集，人力资源部负责员工绩效考核结果的收集工 作。 被考核部门应于每个月末完成数据上报，每个月将组织绩效计划完成情况数据报有关业 务管理部门审核，然后报企业管理部。 2．数据收集的角色分配 企业管理部负责数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保 证数据的真实可靠。 - 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由公司职能部门和业务部门负责提供。 - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法 获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户服务满意度、职工队伍 稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工作需要适当减少采集的频率。 3．其他指标完成效果收集方式 其他部门考核指标的数据主要根据分管领导意见得出。具体见绩效考核表内相关内容。 员工绩效考核数据的确认包括员工自评和部门经理的考评两个部分组成，以部门经理的 考评意见为主，两者的差异作为绩效面谈的依据。 4．数据收集过程中应注意的问题 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审 计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部 门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采 取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及 时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。 3.2 组织的绩效考核 公司高层的绩效考核实行月度考评和年度述职结合，月度考评由公司绩效考核管理委员 会负责，报董事会审核，年度述职由董事会负责。根据公司指标完成情况与分管部门绩效表 现核算最终绩效成绩。 组织考评采用月度考评和年度述职相结合的方式。月度考评由公司企业管理部组织，报 总经理审核。年度述职由绩效管理委员会负责。 3.2.1 月度考核表评分 组织考评以目标责任书和绩效考核表为准。当期绩效考核包括上期经营目标完成情况 （月度考核表）和管理改进（工作总结）两项内容，经分管领导审核评分后，每月 25 号以 前以书面形式提交企管部。由企管部核实确认考核数据准确性，调整加减分项，汇总月度考 核表成绩与部门分管领导确认。经确认无误后，连同工作总结整理提交绩效管理委员会成员。 3.2.2 绩效管理委员会评议 部门的工作总结由绩效管理委员会集体评议，根据部门目标达成情况和述职情况对被考 核部门做出评价打分，采用百分制计分。 评分依据：部门工作总结评价要素包括当期工作计划完成情况、制度执行、业绩改进、 员工培养、存在问题等。 3.2.3 绩效考核成绩计算 分管领导月度考核占 60％，绩效管理委员会集体评议共占 40％，由企管部将结果计算 汇总，确定部门考核等级。 绩效考核委员会集体评议结果作为部门当期考评得分，并按照考评得分确定组织考评等 级。 等 级 A B C D 分数区间 95 分以上 80—94 60—79 60 分以下 所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和审查， 所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。 考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。 在部门业绩指标中，KPI 分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部门 主管）正式沟通后确定。 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI 指标）由下至上报送，各部门提供 3 个以上 的职责目标，通过上下协商，原则上确定 3 个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委 员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则） 签订业绩目标责任书，一式四份，上、下级和企业管理部各一份，绩效管理委员会授权 人力资源管理部门保留一份。 由部门经理根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上下 级（部门经理和员工）的沟通最后确定考核指标。经理对各项业绩指标分配权重。 3.3 员工考评 某某员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评。普通员工实行 月度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管为最终审定人。 3.3.1 员工月度考评 员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中直接主管积累的数据和以上数据收 集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。 员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得分进行排列 ， 并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。 员工考评结果 A B C D E A % 40% 40% 20% -- B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 部门考评结果 员工年度考评根据季度考评得分进行排列，根据组织年度考评结果按上表强制比例分配 ， （有小数点的四舍五入）确定考评等级。如果部门经理给员工评为 A 级或者 E 级，必须通过 典型事例进行解释说明。 3.3.2 特殊情况 考虑到目前生力源个别部门人数比较少，不适于按比例分布，因此对于部门员工少于 4 人（含 4 人）的，按照下表分配 员工考评结果 A B C D E A 1～2 0～2 0～1 -- B 0～2 1～2 0～1 -- C 0～1 1～2 0～2 -- 0～1 0～2 1～2 部门考评结果 D -- 党团、工会和编辑可按照一个团队主体考核，具体考核办法参照上表。 生产部门（包装和粮酒车间）由于人数众多，工作具有类似性，因此根据目前车间生产 方式，建议采取班组考核方式。 3.3.3 年度考核成绩汇总 员工年度考核成绩为月度考评等级汇总，转化成分数之和作为员工年度总成绩，作为 员工年底职位晋升、晋级的参考依据。 员工考评结果 核算比例 分值 A B C D E 5 4 3 2 1 3.4 述职报告 管理者绩效考核分为
31 页
354 浏览
【绩效】HR如何在最短的时间内，有效地构建KPI体系
HR 如何在最短的时间内 有效的构建 KPI 体系 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.1 战略思考四问 1. 我们公司可以提供的产品或服务是什么？ 2. 我们主要的客户是谁？ 3. 我们的专长或核心能力是什么？ 4. 公司现在和未来的的目标是什么？ 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.2 目标导向的思维 为了使员工达到部门或单位的目标和标准 , 管理者必须…… 1. 告诉他们做什么 2. 判断他们做的如何 3. 依据结果给予奖励或纠正 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.3 KRA 与 KPI 总目标 工作职掌 部门目标 个人目标 KPI 关键成果领域 KRA 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.4 KPI 的含义及层次性 1.4.1 KPI 的含义 KPI: Key Performance Index ( 主要绩效指标 ) 主要 : 关键的少数 ( 按 80/20 原则 ) 绩效 : 业绩和成效 指标 : 数据 ( 数量 / 金额 / 百分比 / 趋势线 ) 1.4.2 KPI 的层次性 管理的层次性决定了 KPI 的层次性 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.1: 经营 考核范围 : 总经理 / 副总 / 业务 / 财务 ; 考核频率 : 一次 / 每季度检讨 , 年度考核 ; 考核资料 : 《第 ( ) 季度经营检讨会资料》 ; 检讨会议 : 每季经营检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 纯利达成率 ; 产值倍数达成率 ; 考核挂钩 : 与年终经营奖金 / 股金分红挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.2: 业务 考核范围 : 副总 / 经理 / 助理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每月度检讨 , 季度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 业务处第 ( ) 月度业绩检讨会资料》 检讨会议 : 每月业绩检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 销售利润达成率 ; 销售费用控制率 成品库存周转天数…… 考核挂钩 : 与季度业绩奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.3: 品保 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 品保处第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 客诉率 ; 品质成本率 ; 进料不良率 ; 制程不良率 , 成品不良率… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.4: PMC 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 讨会资料》 ; ) 资材部第 ( ) 月度第 ( 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交货率 ; 准时到料率 ; 帐物相符率 ; 原物料库存周转天数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; ) 周绩效检 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.5: 研发 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 研发部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交样率 ; 准时交模率 ;BOM 准确率 ; 异常次数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.6: 生产 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 生产部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 生产效率 ; 设备稼动率 ; 计划达成率 ; 制程不良率 ; 成品批退率 ; 材料损耗率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.7: 人事 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 行政部第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 离职率 ; 招聘达成率 ; 培训达成率 ; 内部客诉率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.8: 财务 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 财务部第 ( ) 月度第 ( 会资料》 ; ) 周绩效检 检讨会议 : 绩效检讨会 ; 指标示例 : 供应商付款准时率；员工薪资准时发放率； 各部门费用预算控制率 ; 财务费用控制率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.9: 指标设计工具 2.9.1: 指标异常统计表 ;( 日报表 ) 2.9.2: 指标推移统计表 ; 1: 指标月 ( 周 ) 报表 ; ( 用于月考核 , 周检讨的报表 ) 2: 指标季 ( 月 ) 报表 ; ( 用于季考核 , 月检讨的报表 ) 3: 指标年 ( 季 ) 报表 ; ( 用于年考核 , 季检讨的报表 ) 2.9.3: 报表填写说明书 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.10: 指标设计注意事项 : 2.10.1: 抓 2 到 4 项指标 , 不宜过多 ; 2.10.2: 是基于结果的客观指标 , 不是基于过程的主观指标 ; 2.10.3: 需确认标准 , 并设定目标 ; 2.10.4: 设定计算公式时需遵循分子分母对等的原则 ; 2.10.5: 在过程中随机生成报表 , 不写回忆录 ; 2.10.6: 记录单位与考核单位分离 , 由内部客户记录内部供应商 2.10.7: KPI 报表等同财务报表 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.1: 考核总体方针的确定 : 3.1.1: 现状 及格 现有待遇 3.1.2: 未来 A 绩效改善 正激励 3.1.3: 未来 B 绩效下滑 负激励 3.1.4: 主管级 部门绩效 结果论 3.1.3: 职员级 岗位绩效 过程论 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.2: 考核比例的确定 : 实用范围 序号 固定 变动 01 30% 70% 销售贸易类公司 02 60% 40% 制造业新工厂 (1-5 年 ) 03 70% 30% 制造业旧工厂 (5 年以上 ) 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 3.3: 考核推进的层次 : 3.3.1: 首先推进到经营团队 ;( 高层 ) 3.3.2: 其次推进到经理 , 课长层面 ;( 中层 ) 3.3.3: 第三推进到班组长 , 职员层面 ;( 基层 ) 3.3.4: 对作业层面人员的考核要慎行 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 4: 我们的任务 ; 4.1. 成立 KPI 推行小组 ; 4.2. 制订全公司开展绩效考核的计划和周期 ; 4.3. 确认各部门关键绩效指标 (KPI); 4.4. 确认各部门参与绩效考核的人员和层次 ; 4.5. 设计 KPI 原始记录表单 ,KPI 月 ( 周 ) 报表 ; 4.6. 编写 KPI 填写使用说明书及检讨制度 ; 4.7. 制订全公司统一的岗位绩效考核制度 ; 4.8. 制订与薪资挂钩的绩效考核方案 ; 4.9. 所有制度的向上汇报审批与向下教育训练 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.1.KPI 体系管理仅是人力资源部的事情 KPI 体系管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.2. 目标体系不严谨 没有目标体系的绩效管理就象是射出无靶之 箭 , 虽然“气势如虹” , 但却是“无的放 矢” . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.3 KPI 管理成了奖金分配的手段 KPI 考核的结果一定要和激励系统相结合才能发挥更 大的作用 . 但我们应该认识到 : 绩效系统决不只是 单纯为奖金分配服务的 . 绩效指标是用来考核的 , 但更应该是用来改善的 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.4. 缺少支持目标的绩效计划 一个部门再忙 , 没有具体的绩效计划来支撑 , 也很容易形成 目标和工作脱节的现象 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.5. 缺少绩效沟通 绩效沟通是绩效管理的灵魂 , 缺少沟通 , 给各部门下达指标 带有明显的行政色彩 , 让人很难接受 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.6 KPI 不合理 定性指标偏多 , 定量指标偏少 . 短期指标过少 , 长期指标过多 . 成长性指标太少 , 维持性指标太多 . 难易程度分布不合理 . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.7. 执行过程的僵化或随意思想 指标制订好之后 , 能随时申请更改吗 ? 还是不能更改 ? 绩效指标既要具有严肃性 , 也要具有灵活性 . 过于严肃只能带来僵化 , 过于灵活只能带来随意 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.8. 不健康的企业文化 不健康的企业文化就象是一块盐碱地 , 绩效管理的种子 再好也无法在盐碱地里生根 , 开花和结果 . Thank You !
28 页
732 浏览
仓库管理KPI
仓库管理的 KPI 指标 仓库负责人无时不刻的强调做好仓库管理，但是什么样的仓库管理才是好的管理？做到什 么水平才算是好的管理？有没有切实有效的指标呢？答案当然是肯定的，没有量化就没有 标准，仓库管理的量化考评，能够有效提升仓库的管理效率，解放公司资金，获得最大化 的收益。 KPI 即关键绩效指标，又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一 个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指 标，可协助将优化组织表现，并规划愿景。 仓库关键 KPI 指标 01、收发货即使准确率 这个其实包含了好几个指标。原材料、半成品、成品，收货、发货，及时、准确，排列组 合起来有 12 个指标了。 收（发）货及时（准确）数量/收（发）货总数量 x100%=收（发）货及时（准确）率。 数量的选择方面和上一条类似，依然有 SKU、订单（PO、SO……）、操作行（WMS 系 统）等等任你选择。但是这个指标的难点不在于定义，而在于数据收集。特别是及时性， 怎么样算及时，具体时间怎么统计收集上来。 没有合适的系统，靠人工记录，是几乎无法考核这个指标的。当然，我们可以采取曲线方 法，例如收集投诉数量，没有投诉就是准确及时，但是这样就无法实现过程监控的目的。 02、破损率 考察由于仓库操作不当造成的物料包装破损或者货物损坏。这个指标本意用来考察约束仓 库，特别是第三方仓库的实物操作规范。 货物破包（损）数量/总货物操作数量 x100%=破包（损）率。 03、账物相符率 帐物相符率，是总体的帐存品种有多少，实存的品种数量有多少后者与前者的比率，如库 存商品有 10 个品种，实际有 10 个品种，但 10 个品种中，有 5 个品种的数量核对不符， 那么帐实符合率为 5/10=50%。 04、库存周转率 这是一个经典的仓库相关的财务指标。 库存周转率=（货物周转量/库存总量）×100% 因为库存周转率分子是货物周转量，分母是库存总量，这两个一个依靠销售，一个仰仗物 料计划或采购，仓库实在是使不上力啊，所以很多公司这个指标不需要仓库提供，而是财 务处理。 05、长库存物料占比这个指标和库存周转率是有很大的相关性的。 长库龄物料金额/总库存金额 x100%=长库龄物料占比。这个指标对仓库和库存管理更有 实际意义。先是要定义好多长时间没有消耗或者发货的物料属于长库龄物料。定义完长库 龄物料后，可以导出两个数字和一张清单，两个数字分别是库存物料平均库龄，另一个是 长库龄物料的平均库龄，一张清单就是长库龄件物料清单。占比数和库龄都可以起到警示 作用，而清单可以帮助各个部门真正去逐个处理长库龄物料。另外占比每个月统计一次， 还可以关注整个库存健康程度的趋势变化，形成一个趋势指标。 06、库位利用率、平均 SKU 占用库位数、库位周转率 这三个是和仓库物理库位使用情况相关的指标。 被占用的库位数量/总库位数量 x100%=库位利用率； 总库位数量/库位上总 SKUx100%=平均 SKU 占用库位数； 有变动的库位数量/总库位数量 x100%=库位周转率。 这三个指标反映的是仓库储存物料的剩余能力。每个仓库储存能力都是有限的，不可能存 放无限的东西，所以清楚自己的能力有多大，还剩下多少就很关键了。这些指标建立起来 一是了解现状，二是预报预警，三是长期来看仓库的是否要扩容或者收缩。 07、库存准确率 这个数据应该由固定时间段（每天、周、月……）的盘点（动碰盘、循环盘、停产盘… …）数据来支撑的。 盘点准确数量/盘点总数量 x100%=库存准确率。 值得注意的是数量可以是 SKU 数，也可以是具体的总数量，甚至可以是库位数，完全就 看你需要哪个。另外库存准确率可以引申出库位准确率这个指标。盘点库位准确数量/盘 点库位总数量 x100%=库位准确率。这个指标对老是有东西找不到的仓库还是很重要的。 08、客户满意度 在仓储服务过程中，尤其是三方物流，客户满意度一直是非常重要的指标，而每家物流企 业针对客户满意度的侧重点也各有不同，调研客户满意度所设计的表格也各有不同，但在 一些必要的数据点上却是一些共性的调研需求。如：货品的质量保证；服务的周到细节； 时刻汇报客户物品的动态情况；流程的细密程度和简单易操作；人员的态度也是重要的因 素之三是指标仓库
3 页
400 浏览
行政部KPI指标
姓名： KPI 职能部门员工考核表（行政主管） 岗位： 部门： 定义 办公用品的核价与 采购定价、审批及时、准确、有效 审批 采购及时性 按照规定，及时有效采购所需物品 期限: 评分标准 权重分 采购定价发现虚高，每次3分/次；采购是否合理，符合预算和 配置标准，不符的扣2分/次 10% 每发生一次延误扣2分/天 15% 严格参照相关相关凭证进行采购核算、分摊 费用结算合格率=（所结金额/应结金额）*100%每偏差0.1%扣 ，进行费用结算 五分 15% 日常行政事务管理 预定机票、发放邮件、会议通知、日常行政 没有按时完成文案或会议纪要，扣2分/次；工作失误每次扣2 文案的处理、会议纪要、临时事宜安排等 分；如遇投诉酌情扣除3-5分， 10% 费用结算 工作计划达成率 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 15% 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 得分 姓名： KPI 报表管理 职能部门员工考核表（行政后勤专员） 岗位： 部门： 定义 评分标准 按照要求认真填写公司日常报销单，及时送 以一个工作日为单位，不得有报销单延迟处理，否则每次扣2 签 分；如因个人原因使报销工作出现偏差酌情扣除2-5分 期限: 权重分 20% 监管食堂账目统计、采购、维修 食堂账目每天一小结，每周进行汇总，月底交由财务进行利润 核算，延迟处理或核算有错误每次扣除2-5分 20% 维修及维护 公司集体宿舍、厂房设备的维修、维护 接到部门维修申请后立即组织人员，不得延误，并要跟踪维修 进度，如有不符每次扣除五分 10% 公司水电管理 协助助理对公司水、电管理及费用控制 月末及时抄录用电记录、缴纳电费，延迟处理扣1分 5% 食堂采购监管 工作计划达成率 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 15% 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 得分 职能部门员工考核表（文员） 姓名： 部门： KPI 岗位： 定义 期限: 评分标准 权重分 库存管理 库房合理摆放，整齐规范；严格按照领料单 库房混乱酌情扣除2-5分；账实不符，可追溯3分，不可追溯5 发放物品，月底盘库确保账实相符 分；没有按规定时间发放文件扣2分 15% 单据核对、录入 核对电话费、车辆用油、领料单、水电费等 单据缺失扣除2分，录入不及时或者录入有错误，账实不符扣 单据，及时录入，按要求时间节点送交财务 2-5分 15% 根据需求月底及时采购下月所需劳保用品、 如延迟采购或者采购物品缺失严重则酌情扣除2-5分 及时补库，不得影响下月需求 10% 档案规范整理、合理摆放，确保资料齐全、 丢失、缺失、摆放混乱扣2-5分 规范 10% 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 20% 采购管理 档案资料管理 工作计划达成率 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 职能部门员工考核表（主任助理） 得分 姓名： KPI 部门： 岗位： 定义 期限: 评分标准 权重分 维护维修 负责维护维修公司内部生产办公设备设施与 能够及时、有效的组织人员进行维修，不得影响需求部门正常 后勤基础设施，租赁厂房等 工作，否则每次扣除3-10分 20% 食堂监管 监管食堂账目统计、采购、维修 食堂帐务出现严重亏损，新老电源亏损在5000元以上，扣10分 ，亏损4000元以上扣5分，亏损2000元以上扣3分，2000元以下 不扣分， 20% 采购管理 及时、有效购买特殊劳保用品及其他物资 如有需求单位投诉采购不及时，影响需求部门工作每次酌情扣 除2-5分 10% 安全工作 负责管理公司消防安全具体事务，协助主任 全局考虑安全适宜、合理安排，确保公司人员安全，如组织抗 处理各种突发事件，防范自然灾害 台事宜 10% 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 15% 工作计划达成率 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 姓名： 部门： 职能部门员工考核表（食堂主管） 岗位： 期限: 得分 KPI 食堂卫生监督 定义 评分标准 饭菜卫生、环境卫生、餐具卫生、个人卫生 饭菜中没有异物；餐具消毒；地面和桌面保持洁净；衣服保持 的监督检查 干净；每天进行一次卫生检查；每项不符扣2分/次 权重分 20% 食堂采购和饭卡销 食堂饭菜充卡、账务统计、采购监管 售管理 采购不符合公司规范；价格虚高，食品质量较差扣5分/次；充 卡没有过帐，有虚假行为，扣10分。 10% 经营管理与费用控 合理调配菜品，保持食堂正常营运 制 食堂帐务出现严重亏损，股份月亏损在6000元以上，扣10分， 亏损4000元以上扣6分，亏损2000元以上扣3分，2000元以下不 扣分， 10% 食堂饭菜质量 份量、菜品、味道、营养 如有员工投诉，经查属实每次扣除2-5分 10% 工作计划达成率 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 上级临时交派的工 对临时派工作完成的及时性和满意度进行评 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 定。 扣4分。 客户满意度 执行力 15% 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，迟到、早退、请假扣1分/次 得分
4 页
328 浏览
KPI绩效考核管理培训(PPT-88页)
目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 • 绩效管理流程和关键部门角色与职能 • 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行 新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有效支持和服务，这也是 紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一 总 部 职 能 部 门 业 务 部 门 直 接 业 务 支 持 （ 管 理 中 心 ） 新的组织和运作模式要求总部职能和直 接业务支持部门（各个管理中心）向业 务部门提供充分的支持服务，而不是目 前的“管理者”角色 职能部门“超脱于”公司整体业绩表现 ，薪资收入刚性较大是造成这一现象的 制度性原因之一 在推进新的组织和运作模式实施的同时 ，还需要推行相应的绩效管理体系，从 制度上保证各级职能部门的绩效同业务 部门的业务改进和业务绩效息息相关， 以加强对业务部门的支持和服务意识 支持服务 主要的绩效决定因素 高科技行 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？ 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 高科技行 也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连 绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具 体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理是企业内部员工双向交流的机制 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 业务流程指标 责任部门指标 责任个人指标 企业核心 竞争能力 责任部门 竞争能力 员工个人 竞争能力 管理流程指标 责任部门指标 责任个人指标 高科技行 成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的 表现，而不局限于财务方面 整合性的绩效管理体系 策略面 企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率 流程面 建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting) 绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力 整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标 完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效 强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效 组织文化面 确认与绩效管理有关的重 要技能 清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色 创造企业以绩效为导向的 新文化与行为 信息技术面 信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化 高科技行 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 财务 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的 我们的股东 如何看待我 们？ 客户 我们的客户 如何看待我 们？ 企业愿景 和战略 学习成长 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客 户，内部运营和学习成长： ─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 内部运营 ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客 户是如何评判公司的业绩表现的？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客 户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从 而实现持续增长？ 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 ；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标 高科技行 从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标；并充分 利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广 1. 企业战略 从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手 从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键 成功要素 2. 不同领域的关键成 功要素 通过对这些关键 成功要素领域目 标达成情况评估 公司战略的实施 情况 确定实现上述目标所必需满 足的在不同领域中的关键成 功要素和目标 利用在这些关键成 功要素领域的实际 绩效结果评估是否 究竟在多大程度上 实现了在这些领域 的既定目标 从这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标 值 3. 衡量标准和目标 值 基于这些成功要素，有针 对性的制定相应的衡量指 标和目标值，以跟踪企业 在这些方面取得的进步 通过平衡记分卡判 断员工是否达到了 绩效要求，以及在 实施过程中指标选 确是否恰当 利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进 行绩效管理 4. 实施 收集实际绩效数据，形成平衡 记分卡并以此作为对员工考核 的基础。同时，通过绩效指标 的方向引导，使企业获得持续 性改进的能力 平衡记分卡体系的实施 高科技行 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现，还能评估实现这些财务 目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 平衡计分卡 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及 股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内 部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映 企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作 用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面 获得卓越成果的动力 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域 ( 如新设 备和新产品研发 ) ，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴： 1) 员工的能力 ； 2) 信息系统的能力； 3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价 值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进 入新的市场，提高股东收益 高科技行 通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完 成而达到最终的财务目标 指标间应有明确的因果关联 后向指标 结 果 导 向 ( + ) ( + ) ( + ) 先行指标 过 程 导 向 ( + ) 示例 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 客戶面 客户满意度 品牌市场价值 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 ( + ) ( + ) (+) 正面影响 高科技行 为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目 标协调一致 由上而下的绩效目标建立 示例 企业目标 财务性指标 股东报酬最大值 ( 如：企业盈利、 股市表現等 ) 非财务性指标 总经理 提升对股东的附加值 ( 如 : 生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率 ) 先行指标完成率 ( 如 : 运行、营销、 成本等指标 ) 先行指标完成率 ( 如，依计划完成培训计 划，如期完成财务报表 等） 部门经理 小组 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 分管副总／子 公司负责人 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 高科技行业 绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩效与公 司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上 绩效管理体系整体设计原则 提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的 重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩 效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明 确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系， 使企业能借关键指标而达到最终的策略目标 高科技行业 并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对紫光实现整个企 业的策略目标起着至关重要的作用 关键绩效指标的特点 关键绩效指标中的 SMART （精明）原则 有因果关系 Specific 具体描述 有长期和短期的 Measurable 可以衡量的 有数量型和质量型 Achievable 可以通过努力实现的 有结果性的和行为性的 Result oriented 结果导向性的 有团队的和个人的 Timed 有时间性的 全方位透明的 高科技行业 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 • 绩效管理流程和关键部门角色与职能 • 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体 系设计和绩效管理流程 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 • 公司战略目标制定 / 调整 • 公司关键流程 • 岗位职责调整 • • • • 流程输出 • 绩效考核体系 / 调整方案 – 绩效考核实施办法 及调整 – 关键绩效指标及权 重设计 / 调整 • 组织绩效考核方法及指标 • 组织绩效考核目标设定 • 组织绩效考核结果 • 员工绩效考核方法及指标 • 员工绩效考核目标设定 • 员工组织绩效考核结果 流程负责人 • 战略规划 • 人力资源部 • 人力资源部 流程设计出发点 • 使整个绩效管理体系能够 更紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步依据集团战略目 标 • 绩效考核体系的调整不能 过于频繁，导致公司管理 制度的不延续性 • 组织的绩效考核一定要从业 务目标出发，层层下分 • 组织绩效的考核的结果要与 部门人员的绩效考核及人员 培训相挂钩 • 人员的绩效考核能够为员工 提供申诉的机会，以减少不 公平评估的机会 • 人员绩效考核的结果除了与 员工的绩效奖金挂钩之外， 还需与员工晋升，培训等相 挂钩 流程输入 公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果 • 绩效考核管理体系 • 计划与预算 高科技行业 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等）进 行年度调整，从而反映业务发展的需要 总裁 时间 开始 1 2 根据公司战略目标、主要流 程、岗位职责等调整积绩效 指标的计算分析结果对目前 绩效体系状况的分析 授权战略规划人员 12 月 1 日 否 体系调整 * 3 是 4 成立绩效考核委员会 结束 被考核部门 绩效考核委员会 战略规划 5 项目启动会 ** ，明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计 / 调整 6 战略目标细分 7 分析关键驱动因素 9 汇总并确定关键绩效 指标和权重设计 / 调 整 8 提出部门关键绩效指 标及权重的修改意见 A 绩效体系调整 * ：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系 能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以 3 － 4 年为一个周期， 12 月 1 日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费 用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧 ，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会 ** ：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门 / 子 公司进行的配合并 高科技行业 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等） 进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续） 时间 董事会 总裁 战略规划 绩效考核委员会 ** 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 被考核部门 人员绩效管理 人力资源部 A 1 0 制定绩效考核实施办 法细则 1 1形成绩效考核体系草 案 1 4 审阅并讨论绩效 考核体系 讨论通过 1 3 召开董事会讨论 否 是 结束 1 2 提交总裁 1 5 修改 1 6形成正式文件交由总 裁签署下发 1 8 解散绩效考核项 目委员会 1 7接受绩效考核体 系规定和要求 2 0 1 9 对绩效考核体系的执 行提供指导意见并及 时获取反馈意见 2 1 组织绩效考核管 理流程 人员绩效考核管 理流程 高科技行业 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 用组织绩效管理流程考核部门绩效 时间 总裁 人力资源部 各部门 财务部 开始 绩效考核体系设 计 / 调整流程 1 进行绩效考核指标 收集处理 2 进行绩效考核评估 每个月底及 年底 3 向各组织单元通报 考核结果 4 由人力资源部完成 5 考核结果与部门人员 培训挂钩 考核结果与部门人员 绩效考核挂钩 6 结束 制定改善行动 高科技行业 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现 人力资源部 时间 总裁 副总 / 分公司经理 开始 2 部门经理收集审核下 属员工绩效考核数据， 并提供考核意见 绩效考核体系设 计 / 调整流程 5 审核记录绩效考核 结果 6 把员工绩效考核结 果通知各个员工 各部门经理 / 总监 4 审核各副总及分公司 经理的绩效考核数据， 并提供考核建议 7 与副总 / 分公司经 理讨论其绩效 财务部 1 提供财务数据 3 审核各部门经理的绩 效考核数据，并提供 考核意见 8 与部门总监 / 经理 讨论其绩效 9 与部门员工讨论其 绩效 10 接受并调查处理员 工申诉 部门绩效考核结果 每月底 及年底 11 月度奖金及年终奖 金评定 13 个人绩效考核结果存 档 , 备晋升降级淘汰 以及培训计划参考 12 发放绩效奖金 结束 高科技行业 战略规划部制定企业与部门的绩效指标体系 ; 人力资源部负责汇总 员工绩效与职能改善结果评估 , 并提出相应人力资源管理措施之建 议， 而具体的目标设定则需要考核和被考核人之间的密切沟通 裁决长期及整体目标与高层行动方案 董事会 裁决绩效奖金预算 裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件 总裁 着重策略性议题与内部营运绩效的连接 对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的适当行动，以期改善绩效 审核对绩效管理体系和指标体系的调整 战略规划 部 / 绩效考 核委员会 组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识 定期对企业内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效 目标值的公平性与难易程度 参与绩效考核和指标体系的设计调整工作 人力资源部 负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员 工相应的绩效工资水平 将企业发展部提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度 考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议 财务部 各部门经理／ 总监 作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据 根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金 定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告 评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案 辅导各单位或个人达成绩效 高科技行业 行之有效的绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合 总裁是绩效管理体系的源动力和带头人 各部门负责人是主角 计划财务体系是主要数据供应商 人力资源部是变革管理者 提供资源 提供培训 分析技能差距 控制评估进程 薪资与 KPI 挂钩 制定个人发展计划 制定内部沟通计划 推动绩效管理体系在各个 职能、业务部门的推广 决策制定公司总体指标 指导绩效体系的实施，并 给予有关部门足够支持 讨论并最终分解绩效指 标 确认绩效合同 监督、指导员工的工作 评估员工工作表现 充分沟通 高科技行业 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 • 绩效管理流程和关键部门角色与职能 • 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素 从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 “… 成为国内赢利性最好的 IT 业上市公司” 1 财务 2 客户 3 内部营运 4 学习与成长 1.1 提高企业盈利水平 2.1 提高市场份额 3.1 提高技术创新水平 4.1 提高整体劳动生产率 1.2 提高资产利用率 2.2 提高经销商满意度 3.2 提高对市场的洞察力，以 市场引导销售 4.2 持续提高员工技能水平 1.3 控制合理的财务结构 2.3 提高最终客户满意度 2.4 建立良好的企业和品牌 形象 2.5 提高市场盈利 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善紫光流程 和制度 3.6 提高职能管理水平 4.3 创建持续创新、勇于变 革、富有弹性的企业 文化 4.4 提高员工满意度 4.5 提高应用系统的应用 水平 高科技行业 这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和 战略 1 财务方面 1.1 2.1 提高净资产回 报率 1.2 提高企业盈利 水平 提高市场份额 2.5 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 提高市场盈利 客户方面 2.2 3.1 内部营运方面 学习与成长方面 提高技术创新 水平 提高经销商满 意度 3.2 2.3 提高对市场的 洞察力 提高最终客户 满意度 3.3 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 提高供应链管 理水平 3.4 3.5 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工 技能水平 4.3 创建企业文化 4.4 3.6 提高客户关系 管理水平 提高员工满意 度 提高职能管理 水平 4.5 提高应用系统 的应用水平 高科技行业 并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效指标（财务方面的关键 成功因素与绩效指标的因果关系图） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利 水平 增加销售收入 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 一般指标 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 核心指标 运营资本周转天 数 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 高科技行业 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 1.1.1.2 增加销售收入 当期销售收入 增加信息产品的销售收入 增加增值分销产品的销售收入 关键绩效指标 主要负责部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新兴软件外包业务的销售收 入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 高科技行业 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本 关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成 本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失 控制和降低人员成本 主要负责部门 库存跌价损失率 物流 直接人员成本率 销售部门 管理人员成本率 公司、事业部职能部门 销售费用率 销售部门 人均销售费用率 销售部门 控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 品推部门 控制与降低物流成本 物流成本率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 研发部门 维修服务费用率 客服部门 坏账率 财务部门 控制与降低销售费用 控制与降低其他管理成本 一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标 加强预算管理 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 物流部 各部门 各部门 高科技行业 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率 投资收益率 投资管理部、 新业务部门 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 财务部门 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存的周转率 库存周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部门 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率 1.2.3.1 核心指标 一般指标 高科技行业 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 销售部门、产品管理部门 2.2 2 增加客户价值和盈利水平 销售部门、客服 品牌市场价值 宣传策划、产品管理部门 品牌认知度 宣传策划、产品管理部门 产品认知度 宣传策划、产品管理部门 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 2.4 核心指标 提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结 果 渠道营销部门 一般指标 高科技行业 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 2.1 保留老客户 目标细分市场份 额 老客户的销售额 比例 销售部门 新客户的数量 销售部门 2.1.1.2 发展新客户 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员 每个客户的平均 利润贡献 销售部门 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 核心指标 一般指标 高科技行业 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度 提高分销商的满意度 客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标 一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 销售部、大区 / 区域经 理 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 加强经销商管理，维护市场 稳定 对由经销商造成的冲货情况的反应 速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大区 / 区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大区 / 区域经理 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 客户服务部 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 客户服务部 提高消费者对产品质量的满 意度 消费者对产品质量的满意度 新产品客户满意度 销售部、客户服务部 品质部门 研发部 高科技行业 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 品牌认知度 产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性 核心指标 关键绩效指标 主要负责部门 提高品牌在最终用户前出 现的频率 广告投放计划执行率 宣传策划部、产品管理部门 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 宣传策划部、产品管理部门 提高公共关系活动质量 公共关系活动的次数 宣传策划部、董秘 在社区中的企业信誉级别 宣传策划部、董秘 公共关系活动的质量评定级别 宣传策划部、董秘 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 销售部门 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 销售部门 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 一般指标 高科技行业 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标 一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工工作水平 提高企业信息化应用程度 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 高科技行业 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展部、渠道营销部 市场调研质量 业务拓展部、渠道营销部 提高市场调研和细分水平 核心指标 一般指标 高科技行业 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素 关键绩效指标 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 3.3 提高供应链管理水平 3.3.3 3.3.4 建立完善的质量标准体系 提高库存管理水平，减少仓 储损失 3.3.6 核心指标 一般指标 减少运输环节成本，减少物 流损失 加强销售订单的执行率 产品经理、销售计划 采购订单按时完成率 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 供应商档案资料完备率 平台管理中心 ISO9000 质量体系认证结果 战略规划体系 库存盘点帐实相符率 物流部 仓储产品损坏率 物流部 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 主要负责部门 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 物流部 物流部 物流部 物流部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 商务部 高科技行业 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 主要负责部门 3.4 提高客户关系管理 销售部、客服、平台管理中心 客服、平台管理中心 客服 核心指标 一般指标 高科技行业 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平 提高职能服务的内部客户满 意度 关键绩效指标 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作 3.6.3 及时、有效地开展人力资 源活动 招聘空缺职位所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 核心指标 一般指标 主要负责部门 3.6.4 提高财务报表的准确性和 及时性 人力资源部／战略规划部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 财务报表正确率 财务部、会计部 财务报表及时提交率 财务部、会计部 B 高科技行业 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 提高职能管理水平 3.6.7 3.6.8 核心指标 3.6.9 提供优质的信息技术服务 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障 职能 审计调整分录的数量 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 会计部、信息化中心 会计部 信息技术服务需求平均完成时间 信息化中心 硬件系统事故次数 信息化中心 软件系统事故次数 信息化中心 硬件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 软件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 项目投资可行性分析报告质量 投资管理部 内部审计报告的质量评定级别 审计部 内部审计按照计划及时开展的比率 审计部 内部审计报告的及时率 审计部 重点监察领域发生的事故数量 审计部 总务事务处理差错延迟次数 总裁办 高科技行业 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素 关键绩效指标 提高项目人员利用水平 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平 主要负责部门 提高生产计划按时达成水 平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 提高生产控制水平 3.11.2 核心指标 一般指标 高科技行业 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 人力资源部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、 富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 企业文化评分 公司 4.3 提高员工满意度 员工满意度 加强知识共享水平 知识共享水平打分 人力资源部 4.4 公司 核心指标 一般指标 高科技行业 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文 化 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水 平 知识共享水平打 分 战略规划部 员工流失率 员工满意度 4.4 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标 核心指标 一般指标 高科技行业 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 • 绩效管理流程和关键部门角色与职能 • 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 我们建议紫光绩效管理体系方面的具体实施步骤 1 2 3 经验总结 试点实施 首先，在决策层和管理层 开始全面绩效管理体系的 试运行工作（横向） 在绩效管理体系的试运行 过程中，不断收集被考核 者和考核者的意见和反馈 有针对性的选择销售、职 能部门，推行全面绩效管 理（纵向） 必要是对绩效管理体系进 行必要修订 开展广泛的绩效管理培训， 在公司范围内树立绩效管 理意识 与此同时，业务部门按照 现行业务体系运作，但对 职能部门，将其部门和人 员绩效同公司整体业绩挂 钩，作为过渡型的绩效方 案 全面推广 在充分绩效管理体系试运 行的部门、岗位基础上， 在公司范围全面推行绩效 管理体系，并将其作为决 定人员实际薪资水平和晋 升与否的主要依据 高科技行业 根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适 当的指导和支持，以协助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 却无法符合企业价 值观 部门或业务负责人 无法符合企业价值 观及达成绩效目标 教育培训 奖励与授权 达 成 绩 效 目 标 干预并进行必要调整 否 提供必要指导 部门的管理与领导与企业理念符合程度 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 并符合企业理念 部门或业务负责人 能符合企业价值观 但无法达成绩效目 标 是 高科技行业 在具体人员层面关键绩效指标（ KPI ）的制定方面，我们总结出以下市场运作经验，作 为实施时的参考 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 6 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 6 个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少于 10% KPI 主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 高科技行业 、书籍是全世界的营养品。生活里没有书籍，就好像没有阳光；智慧里没有书籍，就好像鸟儿没有翅膀莎士比亚 2 、书籍使人变得思想奔放。革拉特珂夫 3 、书籍是造就灵魂的工具雨果 4 、经验丰富的人读书用两只眼睛，一只眼睛看到纸面上的话，另一只眼睛看到纸的背面。歌德 5 、我扑在书籍上，就好像饥饿的人扑在面包上。高尔基 6 、书籍是巨大的力量。列宁 7 、书人类发出的最美妙的声音。莱文 8 、生活在我们这个世界里，不读书就完全不可能了解人。高尔基 9 、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。颜真卿 10 、书是良药，善读之可以医愚。刘向 11 、读书破万卷，下笔如有神。杜甫 12 、在你渴望时，它前来给予详细指教，但是从不纠缠不休。比切 13 、书籍是少年的食物，它使老年人快乐，也是繁荣的装饰和危难的避难所，慰人心灵。在家庭成为快乐的种子，在外也不致成为障碍物，但在旅行之际，却是夜间的伴侣西塞罗 14 、过去一切时代的精华尽在书中。卡莱尔 15 、书籍并不是没有生命的东西，它包藏着一种生命的潜力，与作者同样地活跃。不仅如此，它还像一个宝瓶，把作者生机勃勃的智慧中最纯净的精华保存起来弥尔顿 16 、每一本书都是一个用黑字印在白纸上的灵魂，只要我的眼睛、我的理智接触了它，它就活起来了。高尔基 17 、读一本好书，就是和许多高尚的人谈话。笛卡尔 18、读书之于头脑，好比运动之于 身体。爱迪生 19 、书籍乃世人积累智慧之长明灯寇第斯 20 、光阴给我们经验，读书给我们知识。奥斯特洛夫斯基 21 、读书有三到，谓心到，眼到，口到。朱熹 22 、书籍是青年人不可分离的生命伴侣和导师。高尔基 23 、和书籍生活在一起，永远不会叹气。罗曼罗兰 24 、书籍是最好的朋友。当生活中遇到任何困难的时候，你都可以向它求助，它永远不会背弃你都德 25 、书籍通过心灵观察世界的窗口。住宅里没有书，犹如房间没有窗户。威尔逊 26 、读一本好书，象交了一个益友。臧克家 27 、读万卷书，行万里路。刘彝 15) 时间一天天过去，有时觉得它漫长难熬，有时却又感到那么短促 ; 有时愉快幸福，有时又悲伤惆怅。一天与一天不同，一日和一日有别，仿佛一昼夜之间也有春夏秋冬之分。 ;; 阿 ; 巴巴耶娃 16) 世界上最快而又最慢，最长而又最短，最平凡而又最珍贵，最容易被人忽视，而又最令人后悔的就是时间。 ;; 高尔基 17) 在人类生活中，时间刹那而过，它的本体是处于一个流动状态中，知觉是昏钝的，整个肉体的构成是易腐朽的，灵魂是一个疾转之物，运气是很难预料的，名望是缺乏见识的东西。 ;; 马尔库 ; 奥勒留 18) 时间就是金钱，而且对用它来计算利益的人来说，是一笔巨大的金额。 ;; 狄更斯 19) 时间会刺破青春表面的彩饰，会在美人的额上掘深沟浅槽 ; 会吃掉稀世之珍 ! 天生丽质，什么都逃不过他那横扫的镰刀。 ;; 莎士比亚 20) 浪费别人的时间等于是谋财害命，浪费自己的时间等于是慢性自杀。 ;; 列宁 关于描写时间的名人名言 1) 时间是衡量事业的标准。 ;; 培根 2) 生命是短促的，然而尽管如此，人们还是有时间讲究礼仪。 ;; 爱献生 3) 历史孕育了真理，它能和时间抗衡，把遗闻旧事保藏下来。它是往昔的迹象，当代的鉴戒，后世的教训。 ;; 塞万提斯 4) 时间是由分秒积成的，善于利用零星时间的人，才会做出更大的成绩来。 ;; 华罗庚 5) 时间是人类发展的空间。 ;; 马克思 6) 在无限的时间的河流里，人生仅仅是微小又微小的波浪。 ;; 郭小川 7) 重复言说多半是一种时间上的损失。 ;; 培根 8) 开诚布公与否和友情的深浅，不应该用时间的长短来衡量。 ;; 巴尔扎克 9) 真正的敏捷是一件很有价值的事。因为时间是衡量事业的标准，如金钱是衡量货物的标准。 ;; 弗 ; 培根 10) 正当利用时间 ! 你要理解什么，不要舍近求远。 ;; 歌德 11) 人的全部本领无非是耐心和时间的混合物。 ;; 巴尔扎克 12) 生命的长短以时间来计算，生命的价值以贡献来计算。 ;; 裴多菲 13) 敢于浪费哪怕一个钟头时间的人，说明他还不懂得珍惜生命的全部价值。 ;; 达尔文 14) 有了朋友，生命才显出它全部的价值 ; 一个人活着是为了朋友 ; 保持自己生命的完整，不受时间侵蚀，也是为了朋友。友谊要像爱情一样才温暖人心，爱情要像友谊一样才牢不可破。 ;; 穆尔 ; 约翰 15) 从不浪费时间的人，没有工夫抱怨时间不够。 ;; 杰弗逊 16) 不善于利用时间的人，总是首先抱怨没有时间，因为他把时间都耗费在穿吃睡和聊天上，去考虑该做什么，而只是什么也不去做。 ;; 拉布吕耶尔 17) 时间给勤劳者留下串串的果实，而给懒汉只留下一头白发和空空的双手。 ;; 高尔基 18) 在时间的大钟上，只有两个字 ;; 现在。 ;; 莎士比亚 19) 好事总是需要时间，不付出大量的心血和劳动是做不成大事的。想吃核桃，就是得首先咬开坚硬的果壳。 ;; 格里美尔斯豪森 20) 合理安排时间，就等于节约时间。──培根 描写时间的名人名言推荐 1) 不管饕餮的时间怎样吞噬着一切，我们要在这一息尚存的时候，努力博取我们的声誉，使时间的镰刀不能伤害我们。 ;; 莎士比亚 2) 少壮不努力，老大徒伤悲。 ;; 《长歌行》 3) 实际上，没有一种社会形态能够阻止社会所支配的劳动时间以这处或那种方式调整生产。 ;; 马克思 4) 我们若要生活，就该为自己建造一种充满感受思索和行动的时钟，用它来代替这个枯燥单调以愁闷来扼杀心灵，带有责备意味和冷冷地滴答着的时间。 ;; 高尔基 5) 在老年时，会有许多闲暇的时间，去计算那过去的日子，把我们手里永久丢失了的东西，在心里爱抚着。 ;; 泰戈尔 6) 在历史急剧转变的关头，往往连先进的政党也会在相当的一段时间内不能理解新的局势而复旧的口号，这些口号在昨天是正确要在已成的事业中逗留着！ --- 巴斯德（法国） 我从不想未来，它来得太快。 --- 爱因斯坦（美国） 等你们六十岁的时候，你们就会珍惜由你们支配的每一个钟头了。 --- 爱因斯坦（美国） 世界上，宇宙中，有多少难解的谜啊……还是抓紧时间工作吧！ --- 爱因斯坦（美国） 即使上帝也无法改变过去。 --- 亚里士多德（希腊） 最有希望的成功者，并不是才干出众的人而是那些最善于利用每一时机去发掘开拓的人。 --- 苏格拉底（希腊） 当许多人在一条路上徘徊不前时，他们不得不让开一条大路，让那珍惜时间的人赶到他们的前面 去。 --- 苏格拉底（希腊） 一生没有虚过，可以愉快地死，如同一天没有虚过，可以安眠！ --- 达 · 芬奇（意大利） 希望是永远达不到的，因此，人才希望，追求希望。 --- 富兰克林（美国） 从事一项事情，先要决定志向，志向决定之后就要全力以赴毫不犹豫地去实行。 --- 富兰克林（美国） 希望是生命的源泉，失去它生命就会枯萎。--- 富兰克林（美国） 以希望为生的人，将绝食而死。 --- 富兰克林（美国） 每个人都有一不的理想，这种理想 决定着他的努力判断的方向。就在这个意义上，我从来不把安逸和享乐看做是生活目的的本身 ---- 这种基础，我叫它猪栏的理想。照亮我的道路，并且不断地给我新的勇气去愉快地正视生活的理想，是善、美、真。 --- 爱因斯坦（美国）无论何时，不管怎样，我也绝不允许自己有一点灰心丧气。 --- 爱迪生（美国） 对我来说，信念意味着不担心。 --- 杜威（美国） 希望贯穿一切，临死也不会抛弃我们。 --- 波普（美国） 希望永远在人的胸膛汹涌。人要经常感觉不是现在幸福，而是就要幸福了。 --- 波普（美国） 毫无理想而又优柔寡断是一种可悲的心理。 --- 培根（英国） 只有知道了通往今天的路，我们才能清楚而明智地规划未来。 --- 斯蒂文生（英国）
45 页
322 浏览
【绩效表格】KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 考核得分 直接 分管领 自我考核 领导 权重 考核 导考核 备注 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
3 页
426 浏览
卖场KPI设定表
2019年度KPI（适用于□年度考核 □月度考核） 被考核人姓名 部门 家居事业部 岗位 职级 直属上级姓名 部门 家居事业部 岗位 考核权重 岗位 考核权重 虚线上级姓名 （如有） 部门 工号 100% 2019 年 1 月 1 日 至 2019年 12 月 31 日 当期考核阶段 绩效目标明细 序 号 KPI考 核指 标 目标名称 考核 权重 目标定义或说明 年度目标要求 计分方法 数据来源 考核期 财务 月度／年度 1 销售目标达成率 60% 月度目标实际达成比率 100% 达成率=实际出货金额/目 标任务金额，上限150%； 低于90%，该项得分为0. 2 新店开发达标率 符合店面位置（该店所在专 业市场客流量在当地的排名 20% 、该店在市场中的位置：入 口、主通道）和面积的要求 的当期新开店目标家数 100% 达标率=实际开店数/目标 各区域提报的 开店数，上限150%；低于 场次照片及总 月度／年度 80%，该项得分为0；新店 结资料 不达质量标准，扣5分／家 3 终端整改达标率 当期整改（老店华艺新增灯 位数量、老店排他性经营， 15% 老店改建新店数量）目标数 家 100% 达标率=实际整改家数/目 各区域提报整 标家数，上限150%；低于 改前后的店面 月度／年度 80%，该项得分为0. 照片 4 主动营销达标率 当期加盟店、物流商对主动 5% 营销模式输出与协助的综合 满意度 100% 达标率=全国加盟商、物流 商对主动营销的综合满意 度的平均值，上限150%； 公司市调结果 月度／年度 低于80%，该项得分为0. 5 新品上市达成率 新产品按规划的数量和时间 上市 6 招聘人员到岗率 销售一线2019年需求人员3月 份到岗40新人 100% 达标率=实际到岗人数/目 标到岗人数，低于80%，该 人资统计数据 3月份 项得分为0. 每少一款新品上市，扣5分 ，每款每晚一天上市，扣2 财务统计 分，累计扣分 3、8月份 7 客户提升计划达成 率 客户600万目标销量配一人， 每增400万增加一人，3月份 配置到位 100% 达标率=实际配置人数/目 标配置人数，低于80%，该 人资统计数据 3月份 项得分为0. 8 会议营销目标达成 率 会议营销目标收款额 100% 达标率=实际收款额/目标 收款额，低于80%，该项得 财务数据 分为0. 3、8月份 月度销售计划准确率80% 每低一个百分点扣0.5分， 当月考核，不作年度累计 财务数据 月度 10 费用管控达标率 与财务部确定的月度费用预 算与实际费用一致 达标率=实际使用费用／当 月预算费用，每超出1个百 财务数据 分点扣0.5分，当月考核， 不作年度累计 月度 11 客服管理达标率 物流商、加盟商对客服的满 意度达90% 每低一个百分点扣1分，当 财务数据 月考核，不作年度累计 月度 12 库存管理达标率 3个月以上库存产品金额 3个月以上库存产品金额每 10万扣1分，当月考核，当 月扣分累加，不作年度累 财务数据 计 月度 13 新产品销量达标率 新品销量占全年销量的30% 达成率=新品销量/全年总 销量，每低一个百分点扣1 分，年度考核 年度 14 团队建设 员工满意度调查 9 销售计划准确度 财务 年度考核，低于90%，每少 人资统计数据 年度 10个百分点扣2分 90% 月度KPI目标分解 序号 目标名称 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 100% 60% 30% 50% 50% 50% 50% 40% 60% 85% 85% 85% 2 新店开发达标率 30% 30% 30% 30% 17% 20% 3 终端整改达标率 月度 KPI考 4 主动营销达标率 核指 标 5 新品上市达成率 20% 17% 17% 17% 10% 10% 3% 3% 3% 3% 10% 15% 15% 15% 1 销售目标达成率 6 客户提升计划达成 率 7 招聘人员到岗率 8 会议营销目标达成 率 10% 20% 15% 20% 15% 30% 30% 1、本表既是个人年度绩效KPI目标明细表，也是个人月度绩效KPI目标明细表： A、月度考核=月度KPI得分 +KPI 9-12项得分； B、年度考核=月度KPI平均得分+KPI 13-14项得分。 2、年度与月度主要绩效目标由年度OGSM分解而来。 3、所有绩效目标需遵循SMART原则（具体的、可衡量的、有挑战的、与OGSM重点工作相关的、有时限要求）。 4、个人岗位关系树如只有直属上级，则直属上级考核权重为100%，如同时有直属与虚线上线，则原则上各自考核权重分别为50%。 被考核人确认： 财务确认： HR确认： 直属主管确认 虚线主管确认： XX公司组织绩效管理 KPI指标库－经营单位 序号 指标名称 指标定义/计算公式 设立目的 数据来源 来源部门 财务类 1 销售收入 利润表 财务 利润表 财务 3 税前利润 主营业务实现的销售收入 规模是实现长期利润的基础 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售 反映企业的成长能力 收入 全部收入 －成本－期间费用 企业经营的目的是获取利润 利润表 财务 4 税前利润率 税前利润/主营收入 反映企业的赢利能力 利润表 财务 5 息税前利润 税前利润＋财务费用 反映企业经营的赢利大小 利润表 财务 6 息税前利润率 （税前利润＋财务费用）/主营收入 反映企业经营的赢利能力 利润表 财务 7 净资产收益率 净利润/平均净资产 反映企业资本赢利能力 8 价值增值额 投下资金×价值增值率 企业的经济增加值 9 价值增值率 投下资金回报率－投下资金成本率 企业的经济增值能力 10 边际利润率 （固定费用＋税前利润）/销售收入 反映企业的赢利能力和增加潜力 2 销售收入增长率 11 物料库存周转次数 投入材料费/平均物料库存 物料库存周转速度 12 物料库存周转天数 月平均物料库存/月平均投入材料×30.42 物料库存循环使用速度 13 成品库存周转次数 销售成本/平均成品库存 成品库存周转速度 14 成品库存周转天数 月平均成品库存/月平均销售成本×30.42 成品库存循环销售速度 15 应收账款周转次数 销售收入/平均应收账款 应收账款周转速度 16 应收账款周转天数 月平均应收账款/月平均销售收入×30.42 应收账款回收速度 17 应付账款周转次数 销售收入/平均应付账款 应付账款周转速度 18 应付账款平均账期 月平均应付账款/月平均销售收入×30.42 应付账款支付速度 19 预算费用达成率 1-（实际费用－预算费用）/预算费用 利润表＋资产负债 表 利润表＋资产负债 表 利润表＋资产负债 表 利润表＋资产负债 表 利润表＋资产负债 表 利润表＋资产负债 表 利润表＋资产负债 表 利润表＋资产负债 表 利润表＋资产负债 表 利润表＋资产负债 表 利润表＋资产负债 表 利润表＋资产负债 表 费用超支节俭状况 预算报表 财务 20 直接人工费率 直接人工费率/生产金额 人员的生产效率 制造成本表 财务 21 销售毛利率 1-销售成本率 反映企业的赢利能力 利润表 财务 22 销售费用率 销售费用/销售收入 反映企业投入费用获得收入的能力 利润表 财务 23 管理费用率 管理费用/销售收入 反映企业的管理效率 利润表 财务 营运分析 管理部 供应商分析 供应链 客户分析 市场部 客户类 1 供应商满意度 问卷调查 2 供应商信息更新率 更新信息量/总信息数量 3 经销商满意度 问卷调查 建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实 供应链 供应商信息库的全面性、及时性，提高采 购效率 建立良好的合作伙伴关系，构建坚实分销 系统 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 备注 XX公司组织绩效管理 KPI指标库－经营单位 序号 指标名称 指标定义/计算公式 4 终端商满意度 问卷调查 5 客户增长率 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 设立目的 数据来源 来源部门 构建坚实的终端销售系统 市场客户渠道建设，以保证市场和销售规 模增长 企业在消费者心中的地位 通过制度和流程建设，对系统进行持续的 改善 快速响应消费者的需求，提高服务质量， 提升企业的信誉度、美誉度和知名度。 终端分析 市场部 客户分析 市场部 消费者分析 市场部 营运分析 管理部 消费者分析 市场部 企业重点产品市场竞争力 市场销售分析 市场部 市场竞争地位 市场销售分析 市场部 11 市场覆盖率 终端进入数量/终端总数量 目标细分市场占有 12 目标细分市场销售/容量 率 13 公共关系活动次数 大型以公共关系为目的的活动次数 市场开发深度 市场销售分析 市场部 目标市场竞争地位 市场销售分析 市场部 公共关系投入力度 市场分析 市场部 14 公共关系活动质量 领导评价、媒体，相关权威评价 公共关系投入效果 市场分析 市场部 6 市场美誉度知名度 问卷调查 7 投诉后流程改进率 流程制度建设的完善性和执行性 8 消费者满意度 问卷调查 9 重点产品市场占有 重点产品市场销售额/市场容量 率 10 市场占有率 销售量（额）/市场容量 15 危机出现次数 公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现 公司的外部重大经营风险大小 的产生重大负面影响的报导次数 市场/营运分析 16 危机公关效果 公众媒体、上级领导评价 公司危机公关能力 市场/营运分析 17 新产品率 新产品型号数/期初产品型号总数 创新能力、新细分市场占有能力 市场销售分析 市场部/管理 部 市场部/管理 部 市场部 18 售后服务满意度 问卷调查 产品瑕疵的售后补救能力 售后分析 顾客服务部 19 供应商集中度 前N名供应商供货额/总采购额 采购风险评估 采购分析 供应链 20 经销商集中度 前N名经销商销售额/总销售额 销售风险评估 市场分析 市场部 21 新产品比重 新产品销售额/总销售额 研发能力、市场机会、销售成长 销售分析 市场部 22 高档产品比重 高档产品销售额/总销售额 赢利性、产品定位、销售持久性 销售分析 市场部 23 品牌市场价值 权威机构评估 品牌地位、资源投入效果 评估报告 市场部 24 客户流失率 流失客户数量/期初客户数量 销售趋势、客户管理 销售分析 市场部 25 合格供应商流失率 流失合格供应商数量/期初供应商数量 上游资源控制能力 采购分析 供应链 26 法律诉讼次数 法律起诉和应诉的次数 公司信誉、管理水平，目前风险水平 法务报告 管理部 27 产品认知度 问卷调查 目标消费者触及率和深度 营销分析 市场部 28 劣质客户比例 小额、低赢利、成长差客户数量/总客户数量 客户质量 销售分析 市场部 29 客户平均销售额 销售额/总客户数量 客户质量 销售分析 市场部 30 客户平均利润额 利润额/总客户数量 客户质量 赢利性分析 财务部 备注 XX公司组织绩效管理 KPI指标库－经营单位 序号 指标名称 指标定义/计算公式 设立目的 数据来源 来源部门 内部营运类 1 工作计划完成率 实际完成工作/计划工作 2 建议的执行比例 基础管理 各部门 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准 企业的变革能力，执行能力，最终体现为 企业适应环境变化时的组织效率 ） 基础/变革管理 各部门/管理 部 3及 时 度 1-（实际完成时间-制度规定时间）/制度规定 衡量组织成员工作积极性、主动性，衡量 成员的工作能力，是否有官僚化的倾向 时间 基础管理 各部门/管理 部 4 制度建设 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 体系管理 管理部 5 政令传达的及时性 1-(实际传达时间-制度规定时间)/制度规定时 提高行政系统传达政令的及时性与有效性 ，保证公司政令的畅通 间 基础管理 管理部 6 营销方案的质量 企业营销策划的投入与产出的效果 企划部门利用最少的投入产出最大的效益 7 软性文章发表数量 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正 ，提高宣传的可信度，反映企业在社会中 面文章的次数 的形象 强化行政中心各部门对战略的理解，策略 8 指导的前瞻性 经理办公会和业务部门定性评定 的制定及政策指导性 KPI指标库的增加 9 新增KPI指标/期初KPI指标数 企业业绩管理实施的精细化程度 率 10 人均产值 生产产值/平均人数 员工的生产效率 营销管理 市场部 软性广告/对外 宣传 市场部/管理 部 营运分析 管理部 绩效管理 管理部 生产分析 管理部 11 人均销售收入 销售收入/平均人数 员工的销售效率 销售分析 管理部 12 广告费率 广告费/销售收入 广告的投入产出效率 广告分析 市场部 13 研发费用率 研发费用/销售收入 研发投入力度，研发效率 预算报表 研发财务 14 成品物流费率 成品物流费/销售收入 物流效率 物流分析 物流部 15 五项费用率 五项费用/销售收入 非生产经营费用支出水平 预算报表 财务部 16 促销费率 促销费/销售收入 促销的投入产出效率 预测值/实际值，1-（预测值－实际值）/实 计划和预测管理水平 际值 促销分析 市场部 预测评价 销售/财务 1 关键人才流失率 关键人才离职数/系统关键人才数 对关键人才的重视程度，防止人才流失。 人力分析报告 人力资源部 2 培训体系健全性 课程体系完善性，实用性、人员覆盖面 企业内外部经验的共享性和流转性，是企 业及其成员长期成长和进步的能力， 培训分析报告 人力资源部 3 人均培训时间 培训总时数（小时）/系统总人数 强化各级组织的人力资源投入 统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人 组织成长和组织效率提升的先行指标 数 培训分析报告 人力资源部 人力分析报告 人力资源部 17 预测准确率 组织对计划的关注程度，组织的运营效率 加强流程和制度的规范化建设进度 问卷＋效果评定 学习和成长类 4 人才合格率 备注 XX公司组织绩效管理 KPI指标库－经营单位 序号 指标名称 5 人员轮岗率 系统轮岗人数/系统人数 6 员工满意度 问卷调查，内部网上调查 7 企业文化认同度 问卷调查，内部网上调查 设立目的 提高员工能力的全面性，提高组织运行效 率 员工对企业的认同度，员工创造价值的主 动性 企业文化的宣传度、一致性、现实性 8 绩效评价认可度 问卷调查，内部网上调查 绩效评价体系的合理性、执行力 9 薪酬上涨率 （本期薪酬－上期薪酬）/上期薪酬 薪酬持续满意度 薪酬水平 对比 同业 高中低薪酬的水平的比 人才吸引力 较 10 同业薪酬竞争力 指标定义/计算公式 数据来源 来源部门 人力分析报告 人力资源部 基础管理 管理部 基础管理 管理部 绩效评价 人力资源部 薪酬报告 人力资源部 薪酬分析 人力资源部 备注
4 页
427 浏览
KPI设计教学PPT
KPI 设计 王春强 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 KPI 概念 关键绩效指数 –Key Performance Indication （有人称 Key Process Indication ） –通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 –（另外定义：用来衡量组织和岗位工作绩效表现的具体量化指标） 设置 KPI 指标的意义 –KPI 绩效指标是实施绩效改进的基础和依据，引导价值创造，为业务流程优化、 经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持； –KPI 绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证业务透明性，保证流程、部门 绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显 著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性 博华的 KPI 观点 •关键绩效指标（ KPI ）应是基于流程的，是通 过对某一流程的输入端、输出端的关键参数进 行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标。 •关键绩效指标通过流程再落实到具体的部门、 岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工 具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改 进的方向所在。 服务于业务部门工作提升，服务于各级 决策 KPI 是驾驶仓的仪表 •流程的层次性，也自然体现在 KPI 的层次性上 KPI 是监控仓的仪表 服务于质保、审计工 作， KPI 是流程监控的一个 重要工具 KPI 指标设置的原则 SMART 原则 – Specific ：目标要清晰明确 – Measurable ：目标要量化 – Attainable ：具有挑战性、可达性 – Relevant ：相关性，流程、组织、岗位相关 – Time--Table ：目标要有时程 KPI 指标设置的原则 其他原则 – 流程性、计划性和决策性原则 – 系统性原则 – 指导性原则 – 相对独立性原则 – 层次性原则 – KEY 原则 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 目前 KPI 设置上存在的主要误区 目前我们的 KPI 结构图 传统基于职能分解指标方式 问题：1 、面向上级，而不是面向客户； 2 、过程控制导向，而非结果责任导向； 3 、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散； 4 、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”； 5 、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 目前 KPI 设置上存在的主要误区 更糟的是：主管完全出于考核 的目的，而与下属商量确定一些指标， 作为该下属的 KPI 指标。 问题： 部门指标 1 、 KPI 设置是为了“考人”而不是 “考事”，因此下属“对人”而不是 “对事”负责； 2 、随意性大，缺乏系统性，岗位指标 与部门指标、公司指标关系松散； 3 、岗位对流程的贡献无法考核； 4 、进行绩效分析的难度大。 指标 指标 指标 指标 目前 KPI 设置上存在的主要误区 部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 组织目标 流程目标 部门目标 岗位目标 部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1 、流程的要求（关键） 2 、组织的要求（补充） 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 两种设计方法 1 ） FAST （功能 function 分析法）—系统 2 ） PAST （流程 process 分析法） —流程 KPI 体系建立 --FAST 法 FAST ：功能分析系统技术（ Function Analysis System Technique ） 原则： 上下二级之间必能回答“ WHY” 和“ HOW” 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 例如： 绩效 分维绩效 WHY 最大利润 上一级 KPI 单位利润 HOW 下一级 KPI KPI 体系建立 --FAST 法 ( 例 ) 客户服务 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 销售收入 响应及时性 成长性 质量 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 利润 信息系统集成性 流程管理能力 新产品研发数量 质量 成本 交货 人力资源 专利数量 员工能力 / 素质 员工满意度 人才流动性 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 标公 司 战 略 目 KPI 体系建立 --FAST 法 例：供应能力 FAST 分析 案例：对采购业务的 F ＡＳＴ 要因 3 要因 2 要因 1 目 标 分 解 图 标目 要因 6 ？ 要因 5 要因 4 案例：对全面预算的 F ＡＳＴ 1 2 3 案例：对全面预算的 F ＡＳＴ 预算申报（权重 20 ％） 预算协调（权重 5 ％） 预算反馈（权重 5 ％） 预算执行情况（权重 30 ％） 立项控制 支付资金支付的控制状态 预算管理情况（权重 5 ％） 预算 / 立项 / 承诺变更 (10%) 培训及预算协调会出勤（权重 5 ％） 归口费用考核（权重 10 ％，从本项以下为加分考核项目） 重要性考核 ( 权重 20 ％ ) 工作量考核（权重 20 ％） 特殊项目，如在某个项目上为公司作出特殊贡献（ 其他 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 KPI 体系建立 --PAST 法 PAST ：流程分析系统技术（ Process Analysis System Technique ） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带； 原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 ： 输入端 输出端 流程黑匣 T、Q、C、S 资源 T、Q、C、S KPI 体系建立 --PAST 法 PAST 法 KPI 指标建立示意图 流程黑匣 P I -1 输入控制点 Pi P I+1 输出控制点 交货时间（ T ） 交货时间（ T ） 性能和质量（ Q ） 性能和质量（ Q ） 成本（ C ） 成本（ C ） ＫＰＩ的三个基本纬度 例 示 KPI 体系建立 --PAST 法 KPI 数学表达 KPI = f （ X 其中： ，X X i X i+1 I +1 ： ： ） 输入控制点参数 输出控制点相对应的参数 f ：相加、相减 （得绝对值） f ：相比 （得相对值） 1 ：表示流程（如果为一级流程，则为一级 KPI ；二级流程则为二级流程：依次 Á÷ ³ ÌÆÀ ¹ À Ä£ ÐÍ 类推） ¹ © Ó ¦É Ì i C ¿ Í» § Á÷ ³ ÌÖ Ü ÆÚ A B Ê ³ä ö Êä Èë È Ï± Ý E Ч ¹ û ȱ Ï Ý(E) ¿ Í» § ÂÒ ú â ¶ È(F) D Ï û º Ä µ Ä × Ê Ô´ Ч ÂÊ Êä ³ ö /Ê ä È ë(B/A) Êä ³ ö /× Ê Ô ´ (B/D) ÖÜ ÆÚ(C) È Ï± Ý E Âú Òâ ¶ È F KPI 体系建立 --PAST 法 P I -1 PI X I -1 一级 KPI ： f （ X 二级 KPI ： f （ X X I+2 ） P I +1 Xi I-1 ，X i+2 I-1 ，X i X I +1 X I +2 ） ）、 f （ X I ，X I+1 ）、 f （ X I+1 ，X I+2 ）、 f （ X I-1 ，X I+1 ）、 f （ X I ， 关系： • Ó ¦Á ´Ó ë¹ ¦Ä Ü KPIsµ Ä È ·¶ ¨½ «° ïÖ ú ¼ø ¶ ¨Î Ê Ì â² ú Éú µÄ Ô Ò ò ¼ °Ï à¹ Ø µÄ ÖØ Ò ªÓ °Ï ìÁ ìÓ ò 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） ¹ © • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） • • 逻辑关系型 无关系型 ¼ ¯³ É ¹ © Ó ¦Á ´ ¹ © Ó ¦Á ´¼ ¨Ð §º âÁ ¿ ISC² ãà æ KPI£ ¨5 ¸ ö £© ¹ ¦Ä Ü ² ãà æ 5´ ó Á ÷³ ÌKPI £ ¨40+10¸ ö £ © ¹ © Ó ¦Á ´¿ É ¿¿ ÐÔ 1¡ ¼ ¢ °Ê Æ ± ëÌ × · ¢» õ ÂÊ 20¸ ö KPI 2¡ Í¢ êà À ¶© µ¥ ÂÄ ÐÐ ÂÊ ×Ê ² ú Àû Óà 3¡ ¢¿ â´ Ö æÜ × ªÌ ì Ê ý/Ö Ü × ªÂ Ê 11¸ ö KPI ¨ w ¹ © Ó ¦Á ´È áÐ Ô ¼ °Ï ìÓ ¦Ä Ü Á¦ 4¡ ¶¢ © µ ¥Â Ä ÐÐ Ì áÇ °ÆÚ ¹ © Ó ¦Á ´³ É ±¾ 5¡ ¢¹ © Ó ¦Á ´ Ï ìÓ Ö ¦ Ü ÆÚ 11¸ ö KPI ¹ ¦Ä Ü ÓÅ Ðã 10¸ ö KPI KPI 体系建立 --PAST 法 流程分解举例 准时交货率— D 供应商 生产计划 供应商交付准时率 岗位级 制造检验 物料齐套率 配送发货 生产指令及时完成率 客户 配送及时率 KPI 体系建立 --PAST 法 公司流程体系总体框架 核心 流程 市场管理 产品开发 供应管理 企划 &IT 支持 流程 财务 人力资源 客户关系管理 客 户 KPI 体系建立 --PAST 法 市场管理 MM 了解 市场 划分 市场 分析 产品 需求 制定业 务策略 与规划 客户关系管理 CRM 整合业 务规划 与业务 组织 营销管理 管理和 评估规 划析执 行 推广管理 关系管理 销售执行 产品开发管理 PDM 概念 划 计 开发 测试 首件 工程 试产 量产 供应链管理 SCM 客户服务 CS 计划 服务策略管理－综合满意度 采购物料 制造产品 物流管理 交货 维修管理 技术交流 问题管理 供应链体系业务架构 略 供 应 链 战 略 与 业 务 策 供 应 链 战 略 需求与计划 采购计划 库存计划 库 存 策 略 采购过程 合同执行 供应商信息收集 合同策划 合同执行 招标 / 询价 验收 绩效评审 合同推荐和签订 支付 改进跟踪 供应商资质认证 采购立项 采 购 策 略 供应商认证 供应商绩效评审 绩效标准制定 基础规则 物项 / 服务分类 供应商分级 物流 仓储处理 逆向物流 进出口管理 物资保养 说明： •物流指仓储和运输管理的总称，对应于英文的 logistic ；物流模块也包括行政仓库的管理。 •该模型针对 YJNP 所有采购行为 运输 CASE ：采购业务体系的ＫＰＩ设计 需求与计划 采 购 战 略 采购计划 库存计划 采购立项 时间 – ？ 成本 – ？ 效率 – ？ 供应商认证 采购过程 合同执行 供应商信息收集 合同策划 合同执行 招标 / 询价 验收 绩效评审 合同推荐和签订 支付 改进跟踪 供应商资质认证 供应商绩效评审 绩效标准制定 CASE ：全面预算 NO 流程 1 预算编制流程 2 中期预算审议和调整 3 预算变更流程 4 立项流程 5 合同支付流程 6 出差流程 7 接待申请流程 8 费用支付流程 9 预算分析流程 10 预算关闭流程 11 重新支付流程 12 资金申报流程 13 借款流程 14 预算科目变更 15 预算协调员变更流程 时间纬度（柔性、 成本纬度（成本、 质量纬度（可靠性、规 响应度） 资产利用） 范性、满意度） 备注 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 判断 确 定 目 标 对 应 的 流 程 确 定 流 程 的 KPI 利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标 按维度进行鱼刺分析 KPI 公 司 战 略 目 标 部 门 或 主 业 务 流 程 目 标 目 标 多 维 细 分 指 标 体 系 KPI 字典； 部门目标、 岗位目标 确 定 指 标 维 度 Ｋ Ｐ Ｉ 字 典 KPI 指标体系建立步骤 KPI 4 指 标 定 义 格 式 指标名称 指标编号 版本号 计量单位 指标级别 统计周期 指标分解点 指标流程点 指标主题 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 原始数据 统计维度 数据输出部门 案例 指标责任部门 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 健全的绩效管理体系应基于 KPI 指标体系之上 •战略规划以 KPI 指 •关键的目标都是 标的形式分解为年度 经营管理目标与计划 以 KPI 指标值的 方式呈现出来的 战略规划 •计划的接点也往 往是以 KPI 指标 值的形式展现的 结果用于分配 和激励 目标与计划制 订 绩效考核 绩效监控 •绩效监控的直接 对象就是 KPI 指标 的变化情况 •考核的根本依据 •并且根据对 KPI 是 KPI 指标值的 达成情况 指标值的变化情况 进行经营检讨 什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/ 投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内部流程角度 远景与战略 学习与发展角度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 平衡记分卡的制定原则 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平衡记分卡的制定原则 • 包 括 25) • 将 战 接 • 强 调 • 不 仅 • 在 公 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 仅 局 限 于 财 务 指 标 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 平 平衡 衡分 分数 数卡 卡 草拟KPI 组织 KPI 制定 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层 次（组织、流程和人员）的工具。 绩效评估指标群组 指标的 三个层面 组 织 流 程 人 员 成本 品质 时间 量 化 经 济 因 素 的 良 好 程 度 量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度 量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度 平 平衡 分 分数 数卡 卡 绩效指标的有效性 草拟KPI 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 能否 该指标的结果是否有直接的责任归属？ 被 直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 理方法来 是否有稳定的数据来源和科学的数据处 支持指标？ 可衡量 量标准或 该指标是否能够量化？是否有可信的衡 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 联系？ 该指标是否能与某个特定的战略目标相 与整个指标体系一致 指标相联 该指标是否与组织中上一层或下一层的 系？ 平 平衡 衡分 分数 数卡 卡 草拟KPI 绩效指标的平衡性 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效指标的平衡性 绩效评价 必须同时考虑 质量是指产品 / 服务 满足或超越客户需求 及期望的程度 成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本 时间是指流程将产品 / 服务提供给客户的效率 有多高 公司内部 例 示 案例：平衡分数卡 流程与战略地图 升级：平衡分数卡四个方面的关系 财务方面 高盈利 客户市场方面 充足的现金流量 满意的客户 内部管理方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 提高员工劳动生产力 员工 / 学习方面 团队建设 高素质的队伍 谢 谢！
44 页
328 浏览
热门推荐
1060 阅读
9 页
829 阅读
24 页
829 阅读
22 页
21768 阅读
3 页
983 阅读
33 页
