专业技术人员（研发人员）绩效考核表
专业技术人员（研发人员）绩效考核 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 新产品开发完成及 时性（时间进度） 5 是否按照研发项目中描述的阶段性成果按期完 成（包括研发方案的提交） 新产品开发达成率 10 新产品开发达成率=实际开发产品数量÷计划新 产品开发数量×100％ 5 试制品成功率=试制品检验合格批次÷试制检验 总批次×100％ 产品质量不合格率 10 产品质量不合格率=当期不合格产品批次÷当期 生产总批次×100％ 产品质量投诉率 5 一般是指同一型号的产品在不同区域市场或者 不同批次，出现质量投诉问题，可按照比率计 算或者直接计算质量投诉的数量。 产品改良计划完成 率 10 产品改良计划完成率=实际达成指标项目数÷应 达成指标项目数×100％（包括按照时间进度完 成） 消费者满意度 5 主要根据对产品质量、工艺的消费者满意度调 查获得数据来源。 故障设备保养、维 修及时性及完好率 5 主要指为设备保养及维修提供必要的技术支持 。 5 主要指研发、生产、销售等过程中提供必要的 技术支持以及解决问题的及时性。（包括投诉 处理相关的技术问题） 材料消耗降低率 10 材料消耗降低率=(1-∑改进后工序材料消耗量 ÷∑改进前工序材料消耗量)×100％ 技术研发管理制度 的执行情况 5 严格按照技术研发部门管理制度与流程执行工 作。 技术相关生产资料 日常工作管理 与文件管理 5 技术资料提交准确性及及时性；保存的完整性 。包括技术研发方案、设计图纸、作业指导书 、模具、成品、订购单、退货单、罚款等。 安全事故 5 技术方面安全事故为零。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 考核项目 细分指标/关键指标 产品研发及产 试制品成功率 品质量 产品质量及工 艺改进 设备保养、维 修与技术问题 处理 技术问题处理及时 性 成本控制 知识、技能与 品质 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 知识、技能与 品质 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 5 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ [ [ [ 签名 职 ]续签劳动合同,自 年 ]升职至 任 [ ]降职为 ]提薪/降薪为 ]辞退 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 发人员）绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业技术研发 部门专业技术人员进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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员工绩效面谈记录表
人力资源管理实用工具 模块五：绩效考核 销售团队 管理 （工具） 员工绩效面谈记录表 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 绩效面 谈及申 诉 员工绩效面谈记录表 说明： 绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确 认。找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言，根据工作的进展程度，绩效面谈可以分 三类：即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。本记录表适用于后者。 被考核人 部门 职务 上级部门 考核期 面谈时间 面谈人 职务关系 一、员工满意度问题交流（“Q12”员工满意度问题附后） 二、对员工在本考核期内所完成的工作的总结回顾及客观评价 年 月 日 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 工作内容和职责 工作进展与成效，工作成果评价 未完成的工作内容及原因分析，不足与改进意见 三、员工在下一个考核期的工作计划以及绩效改进方向 下阶段工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望（本部分可由员工先考虑，面谈中再由 双方进行修改确认，例如考核指标的调整等） 为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效（重点改进方向），部 门经理的期望、建议、措施等 四、针对下一步工作，员工最希望得到的帮助/支持/指导？ 五、关于个人成长以及意见反馈 工作、生活、学习中的烦恼和困难（例如个人成长方面）； 对部门以及公司管理工作的建议和意见（包括不满、抱怨等）； 工作意向变动（个人发展方向、近年在公司内部的赶超对象等）； 个人成长需要的帮助和支持。 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 六、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容 员工签字（我同意面谈内容）： 面谈人签字（我同意面谈内容）： 附：Q12 简介及内容构成 Q12 简介： 盖洛普公司经过多年的调查研究，总结出十二个纬度（问题）叫 Q12，是员工满意度调查的一种手段，也 是一个测评和管理基层工作环境的工具。用作测量时，它们是十二个问题，不仅能用来评测一个部门 /班 组的工作环境，而且能据此区分优秀和一般的部门/班组；用作管理时，它们是十二个重点。 Q12 具体问题： 1、我知道对我的工作要求。 2、我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6、在工作单位有人鼓励我的发展。 7、在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9、我的同事们致力于高质量的工作。 10、我在我工作单位有一个最要好的朋友。 11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
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员工绩效评估申诉表
人力资源管理实用工具 模块五：绩效考核 销售团队 管理 （工具） 员工绩效评估申诉表 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 绩效面 谈及申 诉 员工绩效评估申诉表 说明：《员工绩效评估申诉表》主要用于：当员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，可将申诉原因和理由通过此 表向人力资源部提出申诉。之后，由人力资源部进行调查核实和协调，并将调查情况和协调结果写入员工申诉表中，最后 由上级领导进行审批，并归入员工绩效考核档案中。 填写日期： 年 月 日 接收日期： 年 姓 名 所属部门 职位 被评估期间 主评估人 直接上级 初评结束日期 直接主管是否曾经与你进行过正式的绩效面谈 月 是（ ）否（ ） 申诉 内容 及其 依据 申诉人签名： 年 日 月 日 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 调查 事实 描述 及其 确认 调查人签名： 年 月 日 直接上级签名： 年 月 日 部门负责人签名： 年 月 日 协调 结果 及其 确认 协调人签名： 主评人意见： 年 月 日 员工意见： 领导 意见 分管领导或者总经理签名： 年 月 日 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 特别说明： 注： 1. 协调结果，是人力资源部根据了解到的实际情况，依据公司相关管理制度与规定，与员工、考评 人进行面谈、协调，达成意见一致，并出具第三方解决意见书或者解决方案。 2. 领导意见，主要承担仲裁以及最终审批的功能。企业可根据自身实际情况，安排人力资源总监、分 管副总或者总经理签署意见即可。
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07-财务部KPI绩效考核表(全)
有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 岗位 考核指标 指标定义 满意度 财务满意度 相关部门对财务部门工作 的满意度 85% 费用分析报告 报告及时率 及时向上级提供公司及部 门费用报告表 财务结算及 时性 考核项目 及时性 合法性 经理 任务期间 考核目标 分值 评分标准 考核结 果 5 每少 3 个百分点扣 1 分，每增 3 个百分点 加1分 100% 10 每迟延两天扣 1 分 不得延期结算。 100% 5 工资及考核 奖金及时率 每月 15 日前发放上月工 资,每月 20 日前发放绩效 奖金 100% 回款及时率 实际回款额/应回款额 *100% 工作合法性 财务审批合法单据/财务审 批全部单据*100% 得分 考核者 数据来源 人力资源 部 总经理 每迟延两天扣 1 分 总经理 5 每迟延两天扣 1 分 人力资源 部 95% 5 及时向上级汇报回款 额 总经理 100% 10 每少 1 个百分点扣 1 分 总经理 资金管理 资金管理制度严密,资金安全有保障, 100% 10 直接上级的评价 总经理 核算管理 核算简单清楚,手续齐备,财务安全高效 100% 10 直接上级的评价 总经理 税收筹划 合法,省税. 100% 5 直接上级的评价 总经理 有限公司 制度科学,可行性强,不断补充完善 100% 10 直接上级的评价 总经理 资产管理 记录清晰,及时知道资产状况,定期盘点, 保证账实相符 100% 10 直接上级的评价 总经理 预算管理 做好财务预算及资金预算,保障实施 100% 5 直接上级的评价 总经理 各司其职,工作内容不交叉 重复 5 直接上级评价 团队管理 部门内部合 理分工 100% 下属满意度 下级对上级考核表 100% 每低 5%扣 1 分 总经理 计 100 - 财务管理制度 合 5 总经理 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 岗位 主办会计 任务期间 指标定义 考核目标 分值 评分标准 财务经理 考核项目 考核指标 资金预算 资金预算准 确性 实际发生数/资金预算数 100% 10 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分点 加1分 结算及时性 不得延期结算。 100% 10 每延迟两天扣 1 分 财务经理 回款及时性 实际回款额/应回款额*100% 95% 10 每少 3 个百分点扣 1 分 财务经理 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放工 资 100% 5 每延迟一次扣 1 分 财务经理 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 账务处理出 错率 出错的制单数/当月制单数 *100% 控制在 5% 以内 10 每超过 1%扣 1 分 财务经理 财务报表的 及时性 要求按时按质提交 及时报送 10 每延迟一次扣 2 分 财务经理 财务报表的 准确性 出错报表数/财务报表总数 *100% 100%准确 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 财务分析的 及时性 要求按时按质提交 及时报送 5 每延迟一次扣 2 分 财务经理 资产管理 工资发放 账务处理 财务报表 财务分析 考核结 果 得分 考核者 数据来源 有限公司 财务分析的 准确性 综合评价 合计 要求定期对经营情况、预算 执行情况进行分析 偏差控制在 5%以内 10 每错误一次扣 2 分 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 评价工作态度和工作能力 10 100 - 直接上级 给予书面 评价 财务经理 财务经理 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 考核项目 费用控制 工资发放 账务处理 财务报表 考核指标 岗位 费用会计 任务期间 指标定义 考核目标 分值 评分标准 10 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分 点加 1 分 财务经理 10 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分 点加 1 分 财务经理 财务经理 考核结 果 得分 考核者 数据来源 财务费用控 制率 财务费用/预算财务费用 *100% 100%，超出 预算及时反映 部门费用控 制率 部门发生费用/部门预算费 用*100% 100%，超出 预算及时反映 全面预算控 制率 公司发生费用/销售收入 *100% 22%，超出 预算及时反映 20 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分 点加 1 分 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放 工资 100% 5 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 账务处理出 错率 出错的制单数/当月制单数 *100% 控制在 5%以 内 15 每超过 1%扣 1 分 财务经理 财务报表的 及时性 要求报送的报表要及时提 交 及时报送 10 每延迟一次扣 2 分 财务经理 有限公司 财务报表的 准确率 综合评价 合计 出错报表数/财务报表总数 *100% 100%准确 10 每错误一次扣 2 分 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 评价工作态度和工作能力 10 100 财务经理 财务经理 - 直接上级 给予书面 评价 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 考核项目 费用控制 区域财务 任务期间 考核指标 指标定义 考核目标 分值 评分标准 监督部门费 用控制率 部门发生费用/部门预算费 用*100% 100%，超出 预算及时反映 10 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分 点加 1 分 区域可控费 用控制率 费用开支的的真实性和合 理性 100% 10 每发现一次扣 2 分， 扣完为止 商品价格的有效监督 及时上报抽查 情况 10 现金异常监 督 店铺现金的有效监督 及时上报抽查 情况 库存异常监 督 库存差异是否能及时发现 上报 工资数据提 供及时性 工资发放 财务报表 考核结 果 得分 考核者 数据来源 财务经理 财务经理 监督发现价格异常未 上报者或未发现者， 每次扣 5 分 财务经理 10 监督发现店铺现金异 常未上报者或未发现 者，每次扣 5 分 财务经理 及时上报抽查 情况 10 监督发现库存异常未 上报者，每项扣 5 分。 财务经理 每月 3 日前要及时提供工 资数据 100% 10 每延迟一天扣 1 分 人力资源 经理 工资数据提 供准确性 工资相关数据要准确 100% 10 每出现一次错误扣 1 分 人力资源 经理 财务报表的 按时按质上交相关财务报 100% 5 每拖延一天扣 2 分， 财务经理 价格监督 财务管理 岗位 有限公司 及时性 表 财务报表的 准确性 销售目标 销售目标达 成率 证件办理 及时性 综合评价 合计 扣完为止 100% 报表数据准确无误 实际销售额/基本目标 *100% 100% 及时办理相关证件 5 每错误一次扣 2 分， 扣完为止 财务经理 5 以实际完成销售额计 算，超过 100%时， 按实际达成率*分值计 算。 财务经理 5 每迟延一天扣 1 分 财务经理 服务意识强\办事效率 高\工作态度积极 财务经理 - 直接上级 给予书面 评价 服务意识强\办事效率高\ 工作态度积极 10 100 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 李秀 岗位 集团出纳 任务期间 考核项目 考核指标 指标定义 考核目标 分值 评分标准 现金收付准 确率 现金日清月结,报销及时准 确 100% 15 每出现一次错误扣 2 分 银行收付准 确率 银行资金收付准确 100% 15 每出现一次错误扣 2 分 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放 工资 100% 10 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 发票开具及 时性 发票开具要及时 发票开具准 确性 资金管理 工资发放 发票开具 财务报表 考核结 果 得分 考核者 数据来源 财务经理 财务经理 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 100% 10 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 发票开具要准确 100% 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 财务报表的 及时性 按时按质上交相关财务报 表 100% 10 每拖延一天扣 2 分， 扣完为止 财务经理 财务报表的 准确性 报表数据准确无误 100% 10 每错误一次扣 2 分， 扣完为止 财务经理 有限公司 综合评价 合计 评价工作态度和工作能力 10 100 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 财务经理 直接上级 给予书面 评价 - 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 考核项目 纳税申报 工资发放 账务处理 财务报表 财务分析 岗位 会计 任务期间 考核指标 指标定义 考核目标 分值 纳税申报及 时性 要求按时按质完成纳税申 报表 及时报送 10 每延迟一次扣 3 分 增值税负率 应交增值税额/销售收入 *100% 偏差控制在 5%以内 20 每错误一次扣 2 分 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放 工资 100% 5 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 账务处理出 错率 出错的制单数/当月制单数 *100% 财务报表的 及时性 要求按时按质提交 财务报表的 准确性 出错报表数/财务报表总数 *100% 财务分析的 要求按时按质提交 评分标准 考核结 果 得分 考核者 数据来源 财务经理 财务经理 每延迟一次扣 1 分 财务经理 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 控制在 5%以 内 10 每超过 1%扣 1 分 财务经理 及时报送 10 每延迟一次扣 2 分 财务经理 100%准确 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 及时报送 5 每延迟一次扣 2 分 财务经理 有限公司 及时性 财务分析的 准确性 综合评价 合计 要求定期对经营情况、预 算执行情况进行分析 偏差控制在 5%以内 10 每错误一次扣 2 分 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 财务经理 - 直接上级 给予书面 评价 评价工作态度和工作能力 10 100 财务经理 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 财务部岗位绩效考核表 姓名 岗位 出纳 任务期间 考核项目 考核指标 指标定义 考核目标 分值 评分标准 资金管理 现金收付准 现金日清月结,报销及时准 100% 15 每出现一次错误扣 2 考核结 果 得分 考核者 财务经理 数据来源 有限公司 工资发放 确率 确, 银行收付准 确率 资金收付准确 100% 15 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放 工资 100% 10 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 登账及时性 现金、银行日记账的及时 性 100% 10 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 登账准确性 现金、银行日记账的准确 性 100% 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 财务报表的 及时性 按时按质上交相关财务报 表 100% 10 每拖延一天扣 2 分， 扣完为止 财务经理 财务报表的 准确性 报表数据准确无误 100% 10 每错误一次扣 2 分， 扣完为止 财务经理 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 资金日记账 财务报表 综合评价 合计 分 评价工作态度和工作能力 10 100 财务经理 - 直接上级 给予书面 评价 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期
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10-生产企业KPI考核体系文件
绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条：目的 为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确 保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与 约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配， 特制订本办法。 第二条：范围 德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映 员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准， 形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整， 对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营 目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进 情况的评价； 第二章 考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ 类员工：车间生产人员； Ⅱ 类员工：基层管理人员； Ⅲ 类员工：管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。 第三章 考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员 进行评分； 综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩 效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分 考核结果及等级 绩效系数 95（含）以上 绩效特优（A） 1 90-95 分 绩效优秀（B） 0.8 80-89 分 绩效良好（C） 0.7 60-79 分 绩效达标（D） 0.5 60 分以下 绩效不合格（E） 0.1 第九条：考核程序 1.总经理室每月 30 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月 29 日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月 27 日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定 等级； 第十条：工资核算 1、 Ⅱ 类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 备注 表一 岗位基本工资标准表 2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数 备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该员工绩效工资 表二 绩效工资上下限额度 3、I 类人员月工资=Ⅰ 类计件工资+考核奖 50 元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 备注 第十一条：考核流程 总经理考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、各 仓管员进行考核 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根据 考核结果做相应调 整 考核 部门负责人对本部 门人员进行考核 考核 如有异议可以向行 政办申述 考核 车间负责人对本车 间人员进行考核 考核 第四章 考核面谈与绩效改进 第十二条：考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对 工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行 考核面谈。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： （1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺 点，帮助考核者发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对 下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作； 第十三条：绩效改进 考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗 位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。 第五章 考核结果运用 第十四条：培训、转岗 经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针 对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续 2 次考核达标但成绩为 70 分 以下给予调离原岗位处理； 第十五条：晋升、调薪 年度考核优秀（B 等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积 极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工考核绩效 特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性； 第十六条：评选优秀员工 各类人员考核为优秀者（A 等）自动成为该部门优秀员工。 第十七条：其他奖励 各类人员月度或年度考核特优（A 等），可视实际情况给予奖励。 第十八条：备注 以上几张运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。 第六章 考核结果管理 第十九条：考核指标和结果的修正 因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人 同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因 素影响较大的考核结果重新进行评定； 第二十条：考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月 5 日前将结果反馈给部门 负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。 第二十一条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被 考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律保密，考核结果由行 政办存档。 第二十二条：考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善 解决，被考核者可向行政办提出申诉，行政办需在接到申诉之日起五日内，对 申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条：本办法由行政办制定、解释和修订； 第二十四条：本办法自二 0 一 0 年十一月起实施。 第二十五条：附件各岗位工作标准 车间员工工作标准 班组长工作标准 车间主任工作标准 生产经理工作标准 技术员工作标准 技术经理工作标准 检验员工作标准 品管经理工作标准 动力部工作标准 采购部工作标准 仓库保管员工作标准 生产统计工作标准 办公室主任工作标准 财务总监工作标准 副总工作标准 附件 上 所属部门 班组长 级 工作标准 1、车间员工工作标准 车间员工 岗位名称 下 生产部 无 级 （1） 在车间主任的领导和组长的直接指挥下开展工作。服从管理听从指挥。 （2）严格遵守、认真贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。 （3）坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完成和超额完成生产任务。 （4）自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。 （5） 严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。 （6）强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品质，并确保自 己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。 （7） 精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(会使用， 会保养、 会检查、会排除故障)，正确、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之经常处于良好 状态。 （8）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持交旧领新。 （9）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。 （10）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、按规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确性。 （11）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。 （12） 随时检查设备的运行情况，出现故障及时报修。 （13）按规定填写当班各项相关记录，如随工单填写等，有交接班时认真做好交接班 工作。 （14）及时完成上级交办的其他任务 备注： （1） 总分 100 分，其中评分 70（含）分为良好，60（含）分以上合格。60 分以下为 不合格，无当月考核奖 50 元。 （2） 具体考核细则请查看员工考核评定标准表对应进行评分。 考核指标 序号 考核 指标 考核流程 备注 指标 （1）工作质量 （2）工作效率 （3）岗位工作标准 （4）产品放置 （5）工作台整洁 （6）公共财物 （7）岗位操作文明 分值 20 20 20 10 10 10 10 （1） 由各班组长协助车间主任对员工进行考核。 （2） 每月月底 27 号前交于行政办统计、经生产经理审核。 （3） 最后交于副总。 实际 得分 备注 班组长 岗位名称 上 2、班组长工作标准 所属部门 车间主任 级 下 级 生产部 本班组员工 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 三年以上本行业车间生产工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 1、生产任务安排 2、生产现场指挥 3、车间设备管理 4、员工日常管理 5、其他工作 绩效考核 考核流程 标准细分 （1）主持班前早会，向生产工人布置生产任务及总结昨天完成情况，提出相关技术要求和质量要 求； （1）认真执行车间的各项指令，并及时完成生产任务，核对产品产量； （2）做好技术培训工作，督促操作员工按图纸、按工艺规程、按产品质量要求进行生产，严把质量 关； （3）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查； （4）加强安全生产教育，杜绝一切安全事故发生； （5）检查各工作区域，对本组生产线进行现场管理，对不达标的，给予提出，直到达到要求； （6）加强对不合格品实施控制； （1）组织本班组员工设备的日常点检、保养工作 （2）做好设备清楚六源活动，既污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源。 （1）负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行 （2）组织本班组人员参加公司的各项活动和会议 （3）督促本班组人员自觉遵守劳动纪律，遵守车间各项规定 （1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息来源 1 生产计划 按时完成率 30% 90% 每低于 1%扣 2 分 生产部报表 2 产品工序合格率 30% 各工序的不良率为 1%。 每高于 1%扣 2 分 随工单 3 20% 本班组现场必须达标 未达标全部扣分 6S 小组 4 6S 现场管理 未按工艺操作人次数 10% 0 次、月 发现一次扣 2 分 工艺检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全部扣分 上级 （1） 由车间主任协助生产经理对班组长进行考核，每月一次。 （2） 月底交行政办统计。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 岗位名称 3、车间主任工作标准 车间主任 所属部门 生产部 上 级 任职资格 工作标准 1 组织实施车间生产计 划 2、生产过程管理 3、生产现场管理 4、车间生产安全管理 5、车间生产成本控制 生产部经理 下 级 班组长 1．学历、专业知识 中专及以上学历，具备现场管理、生产与运作管理、质量管理及其他相关专业知识 2．工作经验 三年以上本行业生产现场管理经验 3．业务了解范围 熟悉本行业生产作业流程，掌握生产工艺流程，了解企业各项规章制度及生产安全的相关规定，熟知车间内 生产设备的性能、工艺技术参数 标准细分 （1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划 （2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划 （3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率 （1）主持车间例会，全面协调车间工作 （2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量 （1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识 （2）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （3）按时考核车间员工的 6S 执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实 （1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查 （2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生 （3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业 （1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率 （2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施 6、车间设备管理 （1）合理安排车间设备的使用，使设备发挥最大效率 （2）负责车间劳动保护用品和工具的日常管理 7、车间员工管理 （1）对员工、班组长进行考核管理 （2）配合上级部门做好车间员工考勤及工资核算等事宜 8、车间物料控制 （1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作 （2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制 9、其他工作 （1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况； （2）完成领导交办的其他任务 考核指标 考核流程 信息来源 序号 KPI 指标 权重 1 生产计划 按时完成率 30% 95%以上 2 生产现场 6S 管理 25% 本车间内 6S 评分必须为合格 3 产品合格率 20% 产品合格率不得低于 92 % 4 有效的流程和制度 得到实施的百分率 10% 有效的流程和制度 100%得到贯彻实施 未达标全 部扣分 上级检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全 部扣分 上级 6 生产安全事 故发生次数 5% 未达标全 部扣分 安全事故 检查 绩效目标值 计算方式 每低于 1% 扣2分 每月无安全事故发生 （1） 由生产经理对车间主任进行考核，每月一次。 （2） 每月 28 号前交于行政办进行记录。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 4、生产经理工作标准 未达标全 部扣分 每低于 1% 扣2分 生产部报 表 6S 小组 品管部报 表 生产经理 岗位名称 上 所属部门 副总 级 下 级 生产部 车间主任 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上现场生产管理工作经验 3．业务了解范围 具有计划安排、成本分析、生产管理、制造流程、仓储管理对应的管理能力。 工作标准 1、制度执行 2、生产过程管理 3、生产计划管理 4、生产调度管理 标准细分 （1）组织编制与生产管理相关的各项规章制度，上报生产副总、总经理审批后实施 （2）负责对各项制度的执行情况进行监督、检查 （3）根据企业发展的实际情况，适时补充、修改、完善各项生产管理规章制度 （1）主持生产部例会，全面协调生产部日常工作 （2）督导仓储管理的规范化、审核料帐一致性 （3）保证 ERP 在生产部正常运行及数据正确性 （1）协助销售部进行生产合同评审 （2）及时向各生产车间下达生产任务单 （1）根据生产进行情况，进行劳动力、原材料、设备的调度，科学地平衡生产能力 （2）合理安排生产作业时间，节约产品制造成本 （3）协调生产过程中的各项工作，处理突发事件 5、生产现场管理 （1）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （2）检查、监督、管理好各车间现场 6、部门行政管理 （1）部门日常工作的安排、任务分配及监督 （2）对班组长、车间主任进行培训、考核等工作 7、安全生产管理 8、其他工作 考核指标 （1）对员工进行安全生产教育，及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安全隐患 （2）严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 1 合同评审单完成 率 40% 完成率在 80%以上 2 质量目标达标率 30% 产品达到在质量目标要求 3 6S 现场管控 15% 保证 6S 各个车间执行及达标 15% 管理指标 100% 4 考核流程 公司各项生产管 理指标 绩效目标值 计算方式 每 低 于 1%扣 2 分 品管部报表 每低于 生产总监记 录 1%扣 2 分 （1） 由副总对生产经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 上 级 技术员 技术经理 5、技术员工作标准 所属部门 下 级 合同评审统 计表 每 低 于 1%扣 2 分 未达标全 部扣分 备注 岗位名称 信息来源 技术部 无 6S 检查组 1．学历、专业知识 大学专科以上，机械设计类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 二年以上机械设计工作经验 3．业务了解范围 能独立对产品测绘并识图、了解产品制造加工工艺 工作标准 标准细分 1.标准 （1）严格执行岗位指令，做好技术保密岗位，一切行为向公司负责 （2）负责气动元件系列产品按标准要求进行图纸设计，产品试制和性能测试 （3）负责对气动元件系列产品新标准、新材料的引进和推广应用，对国内外各种信息，技术 资料的收集、整理、归档保管岗位 （4）及时指导、协调和解决生产过程中出现该系列产品的技术难题，确保生产正常进行 （5）及时完成技术经理交给的其他任务 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 序号 KPI 指标 权重 1 技术设计完成及时率 30% 技术设计完成及时率 100% 2 技术改造 20% 协助技术经理做好技术改造 工作 3 技术服务满意率 20% 相关部门对技术服务满意度 100% 4 技术资料归档及时率 10% 技术资料归档及时率达到 100% 5 上级交给其他任务完 成率 10% 上级交给任务完成率 100% 绩效目标值 计算方式 信息数据 每 低 于 1% 扣 2 分 技术设计 统计 未很好协助全 部扣分 上级评定 每低于 1%扣 2 其他部门 评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 （1） 由技术经理对技术员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 6、技术经理工作标准 技术经理 副总 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科（含）以上，有工程师职称，机械类相关专业专业知识 2．工作经验 五年以上同行业工作经验 3．业务了解范围 熟悉产品作业流程，制定产品工艺流程，及新产品开发 技术部 技术员 工作标准 标准细分 1、制度执行 （1）组织制定企业科研与技术管理的各项规章制度，经领导审批后组织实施 （2）根据实际情况不断对各项规章制度进行补充、修订 2、市场调研 （1）组织本部门人员广泛开展市场调研工作，收集相应技术、产品信息与资料 （2）提出研发与技术创新的方向和课题，报领导审批 3、研发管理 4、技术管理 5、项目管理 6、部门管理 7、其他管理 （1）及时办理各种研发立项手续，编制研发项目计划 （2）组织研发工作实施，利用检查、监督、沟通、协调等手段确保研发项目顺利完成 （3）及时组织研发成果测试，详细检查各种测试数据的真实性，提出相关意见和建议 计算方式 KPI 指标 序号 权重 绩效目标值 （4）测试合格后，及时通知相关领导进行验收，提供有关技术资料 （1）负责对产品实现的策划工作 项目开发 每低于 1%扣 2 分 30% 项目开发完成准时率在 %以上 1 （2）负责技术性文件的控制 完成准时率 （3）负责对产品有关的新技术、新工艺的应用 科研成果 本年度实现科研成果转化在 项以 每低于 1%扣 2 分 （4）负责组织对工艺文件的编制及审核 20% 2 转化效果 上 （1）负责专利技术的申报工作 技术创新使标准工时降低率达到 每低于 1%扣 2 分 （2）辅助办公室有关技术类科技项目申报 20% 标准工时降低率 3 %以上 重大技术改进项目完成数在 项以 每低于 1%扣 2 分 （1）负责本部门员工的配备和选拔工作 20% 技术改进项目完成数 4 上 （2）组织本部门员工定期或不定期进行技术研发培训，提升部门人员技术水平 （3）部门内员工考核 未达标全部扣分 10% 执行力度 100% 本部门考核执行力度 5 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 信息数据 项目报表 科技报表 标准工时 报表 技术改进 统计表 考核单 考核指标 ( 1) 由副总对技术经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 级 检验员 品管经理 7、检验员工作标准 所属部门 下 级 品管部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.质量管理 2.质量信息管理 2．工作经验 二年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉质量检验标准、了解质量管理体系等相关知识 标准细分 （1）按检验规程的规定，对产品整个过程实施检验，并作出检验判定，做好随工单检验记录 （2）按检验结果做好质量状态标识，管理并要求员工维护好产品状态标识 （1）负责搜集、整理和分析产品质量管理资料/信息和相关产品检验信息，并形成质量分析报告 （2）定期、准确向品管经理和相关部门提供有关质量检验信息，为公司质量管理决策提供信息支持 3.其他 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 权重 绩效目标值 1 产品质量合格率 40% 达到公司质量目标要求 2 工作配合度 30% 上级交给任务完成率 100% 3 公共财物保护 15% 公共财物保护完好无损（主要指量 具） 上班时间文明生产，不嬉闹、大声 喧哗、和做工作无关的事 （1） 由品管经理对检验员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 4 备注 岗位名称 上 KPI 指标 级 岗位操作文明 15% 计算方式 信息数据 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 月报表 未达标全部 扣分 8、品管经理工作标准 品管经理 副总 所属部门 下 级 上级检查 上级检查 上级检查 品管部 检验员 1．学历、专业知识 大专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉品质管理手法，具备质量管理理论知识，熟悉 ISO9001 质量认证体系 工作标准 标准细分 1.部门管理 （1）主持部门内部使用的监视和测量装置的管理与维护的具体工作； （2）主持部门内部数据分析的管理工作（包括数据采集的真实性、数据分析的可靠性和数据分析 的实用性）； 2.数据管理 （1）收集和整理部门内员工的合理化建议，并上报副总批准后组织具体实施工作； （2）协助上级分析、处理和解决客户质量问题，满足内、外部客户的质量需求，不断提高产品质量 满意度； 3.质量管理 （1）制定新产品质量管理计划，并监控实施，使新产品质量水平达到预定目标； （2）及时提供市场产品信息和技术支持，满足制造、服务部门的信息需求； （3）通过客户体验，掌握客户需求，在公司内部有效地传递客户的质量需求和产品质量信息。 4.质量体系管理 5．培训指导管 理 6.其他 考核指标 （1）保证公司各项工作严格按照质量手册执行 (2) 与管代一起组织好内审计划、管理评审工作 （1）培训、指导产品标准和客户对产品质量要求 （2）分配工作，根据具体结果指导相应工作 (3) 考核下属工作效果 (4) 评估相关工作职能工作效果 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 （2）配合好其他业务部门工作联接 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 1 品管部工作 及时完成率 30% 考核期内确保质检工作 100%按 时完成 上级检查 2 产品质量合格率 30% 考核期内确保达到 3 产品质量 原因退货率 质量整改项目按时完 成率 30% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保培训计划 100%按 时完成 10% 执行力度 100% 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 4 5 % 月报表 退货报表 整改报表 考核单 （1） 由副总对品管经理行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 本部门考核执行力度 %以上 级 动力部长 9、动力部工作标准 副总 所属部门 下 级 动力部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机电一体化相关专业 任职资格 工作标准 1.设备管理 2.数据管理 3.指导管理 4.其他 2．工作经验 五年以上设备管理经验 3．业务了解范围 熟悉设备、水、电、气、管理 标准细分 （1）应建立全厂设备台帐，并掌握设备分布、保养，使用完好情况 （2）统一编号，分类管理，建立完善的设备台账，做到帐卡相符 （3）对购买新设备做好验收工作 （4）对出现重大设备事故和一般设备事故的分析并提出处理的初步意见报相关负责人 （1）加强对公司水、电、气、汽的技术管理，保障公司水、电、气、汽的正常供应 （1）负责对各车间的班组长、操机员进行业务指导、监督，加强设备的润滑管理，督促做好设备维 护保养工作。 （2）贯彻执行上级有关能源的方针政策，抓好电力供应，领导组织节能管理和节能技术改造工 作。 （1）领导交给其他工作任务 考核指标 KPI 指标 1 万元产值 维修费用率 2 动力设备系统 故障停机率 季/年度 3 动力设备检修 作业计划完成率 季/年度 4 动力系统 维护及时率 季/年度 5 6 备注 考核周 期 序号 主设备完好率 设备档案归档率 考核得分 指标定义/公式 季/年度 季/年度 季/年度 （1） 由副总对动力部主管进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 10、采购部工作标准 岗位名称 上 级 采购员 生产经理 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，经济专业类相关专业知识 任职资格 工作标准 1.采购管理 2.其他 2．工作经验 有采购经验一年以上 3．业务了解范围 掌握物资采购、仓储管理等专门知识，熟悉合同法管理信息系统 标准细分 （1）采购前编制采购计划，并报副总审批后方可采购 （2）选定分供方，合理组织货源 （3）掌握采购物资的各种参数，合理确定采购方式 （4）对采购物资及时向上级报告价格与质量 （5）严格执行财务制度，货款结算、往来账目清晰 （6）规定期限催货、押运、提运物资 （7）对所购物资及时输汇款、交款手续，及时向有关人员提供各种票据 （8）掌握物资的使用、库存情况 （9）要及时、全面、系统、调查和掌握供货市场信息、动向，做好预测和采购 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 考核期内采购成本降低目标达成率达 到 % 两项达标 60 分 信息数据 三项达标满分 考核指标 备注 财务报表 1 采购成本控制 30% 2 采购质量 30% 考核期内采购质量合格率达到 100% 出现一次扣 5 分 品管报表 3 采购及时率 20% 考核期内采购计划编制及时率达到 —% 未上班全部扣分 上级检查 4 工作配合执行 力 20% 100%配合及执行力 达标满分，无达标 全部扣分 上级检查 其余全部扣分 （1） 由副总对采购部进行考核，每月一次。 （2） 最后交于总经理批准。 11、仓库保管员工作标准 岗位名称 上 级 仓库保管员 财务总监 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.仓库管理 2.其他 2．工作经验 有仓库管理经验 3．业务了解范围 熟悉电脑操作，做好库存安全及成本核算工作 标准细分 （1）负责合格物料的入库；负责核对物料的规格型号及数量是否与“产品入库单”相符，并按实际接 收数入库，将物料放置于规定区域，及时加卡，标识货源号； （2）定期对库存物料进行盘点，及时发现库存物料积压情况，以便处理 （3）对出库产品根据出库单规格型号及数量对应出库 （4）月底各仓库出具统计报表，上报财务部 （5）对库存物料要做到“四防（防火、防盗、防水、防事故）“十不”（不锈、不腐、不露、不乱、不混、 不冻、不曝、不潮、不漏、不变质），在库物料均应摆放整齐（五五摆放）清洁卫生，凭证齐全， 帐、卡、物一致 （6）负责仓库区域 6S 管理工作 （1）完成领导交办的其他工作任务 考核指标 序号 KPI 指标 1 仓库帐、卡、物数据一 致 50% 2 出入库手续必须齐全 30% 3 按时、准确填写报表 10% 4 仓库 6S 10% 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 三项达标满分 帐、卡、物数据 100%正确 两项达标 60 分 其余全部扣分 账本、电 脑报表 每个仓库、产品必须有 100%数据 记录 每月按时对库存建立月报表， 并上报 出现一次扣 5 分 入库单、 出库单 未上班全部扣分 报表上报 时间 达标满分，无达标 全部扣分 检查组 仓库 6S 执行力达标 （2） 由财务部对各仓库进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 备注 12、生产统计工作标准 生产统计 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 高中或中专及以上学历，具备生产管理、生产物料、数量统计等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 一年以上车间统计工作经验 3．业务了解范围 熟悉企业生产作业流程，了解企业各项规章制度及安全生产的相关规定，熟知生产计划、数据统计等相关操作 工作标准 1．生产数量收 集与统计 2．生产统计分 析 3．生产档案管 理 标准细分 （1）每天按时收集、填报各车间的随工单 （2）收集各类产品的物料消耗情况、产品所用工时等相关数据 （3）整理、统计上述相关数据，为生产管理决策提供依据 （1）督促各生产车间按时提交统计报表，并进行检查或复核 （2）按时完成成本核算报表及相关经济分析资料 （1）负责收集、整理各种文件、统计资料、文档及相关报表 （2）负责生产部相关文件资料的分类、建档、归档工作 （3）负责生产部相关文件资料的调用手续办理及日常保管工作 序号 考核指标 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 超过一次扣 各种统计数 据报表 1 数据统计的准确性 30% 每月资料不准确项小于 3 项 2 数据统计的及时性 30% 每月资料未及时项小于 2 项 3 数据资料的保密性 20% 资料零流失 未达标全部 扣分 上级检查 4 数据资料的分类 20% 零未整理文件 未达标全部 扣分 上级检查 5分 超过一次扣 上级检查 5分 备注 （3） 由财务部对生产统计进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 13、办公室主任工作标准 岗位名称 上 办公室主任 级 任职资格 所属部门 下 总经理 2.内部管理 3.科技申报管理 4. 人力资源管理 5. 负责公司形象推 广 6．后勤管理 标准细分 （1）负责组织和安排管理层会议，提供会议纪录与整理服务 （2）通报会议决议，并跟踪会议决议的实施情况 （3）协助总经理的工作，提供决策支持 （1）负责制定和完善公司内部的管理体系和各项管理制度 （2）负责督促管理制度的有效执行 （1）关注政府机关对企业下发的各个文件指示 （2）做好符合公司实际情况科技项目申报及跟踪 （1）认真做好选人、用人、留人工作 （2）建立绩效考核制度及跟踪 （1）负责公司形象设计和推广实施，积极参加对外企业推广活动 （2）负责组织和接待相关单位包括上级单位的来访，负责与新闻媒体的接触 （3）负责公司网站的建设与更新 （1）负责公司内外环境的管理，包括办公场所分配、办公场所的整体、清洁与保持工作 （2）负责管理公司保安和消防工作，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公司财产、员 工的安全，并定期组织检查公司消防设备设施的配置和使用状态 （3）负责办公室文件档案和资料的收集 （4）负责对公司内电脑、网络的管理、维修和升级、管理、查阅或借阅 （5）负责公司网站平台的筹划和建设 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 制度建设完善性 30% 更新、制定管理制度达到预定目标 要求 2 部门合作满意度 30% 相关部门评价 3 后勤支持投诉率 20% 4 重要任务完成情况% 20% 序号 考核指标 考核得分 其它部门对后勤支持不力导致工 作影响的投诉数 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 由总经理对办公室主任进行考核。 备注 岗位名称 上 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.提供支持 级 总经办 级 14、财务总监工作标准 财务总监 总经理 所属部门 下 级 财务部 间接下属 任职资格 1．学历、专业知识 会计、财务或相关专业大学本科以上学历，具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识， 熟悉财经法律法规和制度 2．工作经验 十年以上企业财务管理工作经验 工作标准 标准细分 工作内容 （1）负责建立、健全全公司财务管理体制，拟定财务管理制度。 （2）负责全公司财务人员工作调动、任免、晋升、工作业绩考核、处罚等（任免、调动、晋 升报董事会批准后进行）。 （3）负责资金调拨融通。统筹发管理人员、财务人员的工资奖金、福利待遇等。 （4）预算、财务收支计划，拟定资金筹措方案有效使用资金。 （5）根据各部门计划利润，计划费用和财务制度管理规定监督各经营核算部门降低消 耗、节支、增收，提高经济效益。 （6）建立、健全会计核算体系，利用会计资料进行经营活动分析。 （7）定期召开财务人员会议，组织财务知识学习。解决财务核算中存在的问题，提高财 务人员工作水平。 （8）参与经营决策与重大经营项目合同的研究、审查。 （9）定期向总经理汇报工作，反映各经营部门经营成果。 （10）协调处理财务部门与经营部门之间的工作关系。 KPI 指标 序号 考核指标 备注 岗位名称 上 级 权重 KPI 目标值 1 财务报表完成及时性 30% 财务报表完成及时性 100% 2 财务信息有效性 20% 财务信息有效性 100% 3 财务监督情况 20% 财务监督情况 100% 4 重要任务完成情况% 20% 重要任务完成情况 100% 5 财务预算控制情况 10％ 财务预算控制情况 100% 考核得分 由总经理对财务总监进行考核。 副总 总经理 15、副总工作标准 所属部门 下 级 总经办 各个部门 任职资格 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.参与公司经营 管理与决策 2.生产管理 3. 技术管理 4. 部门管理 5. 其他工作 标准细分 （1）副总经理是总经理在生产、技术方面的助手，直接分管生产部、技术部、研发部、品管 部、动力部、采购部 （2）参与制定公司发展战略，负责组织制定生产、技术战略规划，对生产、技术发展战略规 划的正确性负责 （3）参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 （4）负责掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 （1）主持每星期一、三、五的班末会，协调、解决各部门在生产中的实际问题 （2）参与合同评审，负责批准采购计划及采购单，对外包生产计划，采取检查执行情况 （3）对新设备及其他有关影响生产、技术硬件购买负责审核或者批准 （4）对生产部人力资源建设提出建议 （1）做好新产品的设计、开发策划，新技术、新工艺的开拓和应用工作 （2）负责批准产品图纸、技术文件、检验文件，建立公司的产品技术质量标准 （3）解决实际生产中或者开发中技术问题 （1）负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见 （2）负责协调分管部门内部、分管部门之间、分管部门与公司其它部门间关系，解决争议 （3）对管辖各部门负责人进行考核工作 （1）完成总经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 季度工作评价 50% 季度工作完成情况，包括数量、质量、效率、效 果等方面的综合评价 2 分管公司经营指标 30% 所分管公司的计划和目标实现情况（财务指 标） 3 考核执行 20% 各部门负责人考核的认真评比 由总经理对副总进行考核。 考核得分
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32_KPI指标库-制造部
制造部高层人员2007年绩效考评指标 姓名： 考核角度 岗位： 制造部部长 权重 指标名称 经营利润 财务指标 人均产值 烟机单台制造费用 生产计划完成率 采购成本降低 不良物料及半成品库存 能力提升 指标 成品抽检合格率 材料库存周转率 O类人员月平均流动率 大分 计分方法 ％ 小分 20 8 实际值/目标值*权重。实际值小于或等于零时，该项目得零分。 40 16 ≤70元 40 16 97% 30 18 3%/900万 30 18 ≤200万 10 6 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值超过目 标值的115%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值超过目 标值的115%时，该项目得零分。 10 6 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 12次 10 6 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 6% 10 6 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每 超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 1500万 78万 97% 40 60 不可能等于零,人均产值低于 50万元时,该项目得零分 高层人员绩效指标考核表（2007年） 部门 岗位 指标类型 关键业绩指标（KPI） 指标值 人均产值 78万 生产计划完成率 ≥97% 提升类指标(要求 全重60%) 制造部 部长助理 兼生产计 划经理 不良及半成品库存 ≤200万 采购物料周转次数 ≥12次 O类人员离职件率 ≤6% 采购物料库存总额 ≤1000万 维持类指标(扣分 比例较大) 受约 人/日期 ： 发约人/日期： 考核表（2007年） 权重 计分说明 15% 实际值/目标值*权重。人均产值低于50万元时,该项 目得零分 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 20% 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 15% 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时， 该项目得零分。 10% ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%） ｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为 10%时,该项为0分。 10% 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 发约人/日期： 中层人员绩效指标考核表（2007年） 部门 岗位 钣金车间主任 指标类型 提升类指标 维持类指标 关键业绩指标（KPI） 指标值 生产计划完成率 ≥97% 材料损耗率 ≤0.4% 有效工时率 ≥65% O类人员月平均流失率 ≤6% 钣金零件批次合格率 ≥88％ 总装车间人均产值 150万 烟机单台制造费用 ≤15元 提升类指标 生产计划完成率 97% 成品抽检合格率 97% 烟机\消毒柜\灶具直接制造成本 降低率 20% O类人员月平均流动率 6% 总装车间主任 维持类指标 材料损耗率 0.07% 生产计划完成率 ≧97% 人均效率 提升30% 提升类指标 盈利能力 喷涂车间主任 喷涂件一次合格率 O类人员月平均流动率 ≧0 ≧96% 6% 维持类指标 报废率 ≤0.2% 完成出口灶具样机制作、技术、 质量、批量生产组织跟进。 高级工程师 制造部 延迟时间≤7天 从灶具技术上协助供应链降成本 ，完成制造部规定的降成本指标 成本下降3%（900万） 。 提升类指标 从技术上协助工艺技术技改降成 本，完成制造部规定的降成本指 成本下降600万 标。 负责制订嵌灶，拟用SUS201二级 板δ3mm不锈钢材料替代现在使 用的pb59-1铅黄铜材料火盖降成 200万 本方案、技术攻关、指导生产厂 商开发并批量生产。 从技术上继续维持、跟进2006年 在燃气产品开发中心技改降成本 400万 任务。 维持类指标 从技术上长期跟进、落实供应链 降成本指标。 公司6sigma项目评审通过率 提升类指标 ( 精益推进主任 工程师 维持类指标 ≥85% 公司6sigma项目总体收益(硬性) ≥100万 生产效率提升 ≥30% 精益生产推进项目指标达成率 ≥80% 制造系统全体人员参加精益培训 的覆盖率(不小于2小时) 100% 给员工授课时间 40课时以上 一次装配合格率 96% 从技术工艺上采取针对产品以及 项目降成本，完成制造部规定的 降成本指标。 主任工程师 成本下降600万 ≥30% 提升类指标 生产效率提升 从技术工艺上协助供应链降成本 ，完成制造部规定的降成本指标 成本下降3%（900万） 。 生产效率提升 工艺降成本 提升类指标 成品抽检合格率 ( 工艺工程中心 经理 生产效率提升 30% 600万元 97% ≧30％ 提升类指标 ( 工艺工程中心 经理 直通率 维持类指标 复制模具自制率 O类人员月平均流动率 降成本指标 提升类指标 (要求全重 60%) 供应链管理中 心经理助理 ≧95％ 85% ６% 900万 生产计划完成率 90% 来料合格率 90% 大宗原材料到货率 95% 维持类指标 供方规划及布局 (要求全重 扣分比例较 2006年有大 幅度提高) OEM产品完成率 80% 90% 指标考核表（2007年） 权重 计分说明 实际生产完成量/计划生产量*100％。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本*100％。实际值/目标值*权 重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目 得零分。 当月完成产品定额总工时/当月出勤总工时*100％。实际值/目标值* 权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项 目得零分。 25 25 20 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 10 当月合格批次/当月总批次*100％。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 10 16 自制成品总价值/车间总人数。实际值/目标值*权重，最高不超过权重 分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 14 烟机制造费用/生产台数。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 16 实际生产/计划生产。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 14 成品抽检合格批数／总报检批数。实际值/目标值*权重，最高不超过 权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 12 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 8 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 8 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额。实际值/目标值*权重，最 高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 20 15 25 实际生产/计划生产。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际人工工时/定额工时。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分 的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 利润=销售收入-原材料-各种费用-折旧-风险计提。实际值/目标值*权 重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目 得零分。 15 合格品数量/挂件数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 10 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 15 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额。实际值/目标值*权重， 最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零 分。 20% 实际值/目标值*权重。实际值大于指标值时，该项目得零分。 25% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 15% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 25% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 5% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 实际达成指标数量/关键指标总数*权重，最高不超过权重分的120%， 实际值低于目标值的65%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 和原产品价格同比汇总 20% 抽检合格数量/全部抽检数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权重 分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 20% 人均效率在06年基础上提升30%。实际值/目标值*权重，最高不超过 权重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% 一次装配合格数量/一次装配总数。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% 实际制造数量/计划制造数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权 重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 40 20 10 10 10 10 07年采购总金额*0.03。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 实际生产/计划生产。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 来料合格批次/来料总批次。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类 人数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10% 时,该项为0分。 该中层总 实际到货批次/计划到货批次。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O 分不足100 类人数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为 10%时,该项为0分。 独家供货比例不超过10%。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人 数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时, 该项为0分。 实际生产/计划生产。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 基层人员绩效指标考核表（2007年） 部门/公司 岗位 指标类型 关键业绩指标（KPI） 生产计划完成率 提升类指标 生产助理工程师 维持类指标 零件合格率 现场5S检查及考核 焊接工时定额有效率 现场工艺技术问题的处理及时性 提升类指标 生产完成及时性 焊接工艺工程师 产能效益提升率 维持类指标 产品质量提升率 有效工时率 现场5S管理 提升类指标 物料管理准确率 材料损耗率 钣金车间 冲压合格率 提升类指标 质量助理工程师 焊接合格率 钣金车间总体报废率 维持类指标 质量报表统计的及时性 提升类指标 员工月平均流失率 新员工培训率 综合管理 维持类指标 O类员工工资算的及时性 部门信息传达及时性与准确性 新产品工艺、检验文件的编制 提升类指标 钣金工艺工程师 现场工艺技术问题处理的及时性 维持类指标 提升类指标 生产主管 钣金BOM及时率和准确率 生产任务完成率 产品质量合格率 生产计划完成率 成品抽检合格率 提升类指标 生产主管 总装车间 综合管理 工艺设备管理 工艺主管 生产督导 喷涂车间 综合管理 烟机\消毒柜\灶具直接制造成本 降低率 O类人员月平均流动率 维持类指标 材料损耗率 各类报表的及时上报 薪资核算的准确性 提升类指标 各项系统操作处理的及时准确性 员工满意度调查及员工招聘培训 O类人员月平均流动率 维持类指标 成品抽检合格率 工具辅料耗用控制率 提升类指标 材料损耗率 设备完好率 维持类指标 工装夹具到位率 喷涂件一次合格率 提升类指标 单位面积用粉量 材料损耗率 维持类指标 挂具到位率 生产计划完成率 提升类指标(要求全重 喷涂件一次合格率 60%) 工具辅料耗用控制率 O类人员月平均流动率 维持类指标 材料损耗率 各类报表的及时上报 薪资核算的准确性 提升类指标 各项系统操作处理的及时准确性 员工满意度调查及员工招聘培训 O类人员月平均流动率 维持类指标 工具辅料耗用控制 钣金车间生产计划完成率 生产计划 生产计划 提升类指标(要求全重 喷涂车间生产计划完成率 60%) 自制半成品不良物料及半成品库 存金额 生产任务下达及时性 维持类指标 钣金、喷涂订单下达准确性 月度生产计划完成率 提升类指标 生产计划下达及时性 提升类指标 采购计划兼消毒柜生 产计划 维持类指标 生产管理 中心 提升类指标 消毒柜生产计划完成率 采购类不良物料及半成品库存金 额 采购申请单下达及时性 采购申请单下达准确性 生产任务发放的及时性 O类人员人均产值 O类人员月平均流动率 O类人员培训覆盖率 体系管理 Ｏ类人员招聘到位及时率 维持类指标 生产管理 中心 体系管理 维持类指标 革新学校开办次数 重大工伤事故次数 库存量下调 提升类指标 采购工程师 协助降成本 不合格物料处理及时率 维持类指标 供货及时率 来料批次合格率 成品抽检合格率 提升类指标 (要求整体权重60%) 工艺工程师兼过程控 制与外协支持 一次装配合格率 工艺降成本 生产效率提升 维持类指标 (以扣分为主) 月度过程质量分析会次数 过程控制人员培训次数 供应商技术支持家数 加分项 整体橱柜项目开发、支持 成品抽检合格率 一次装配合格率 提升类指标(要求全重 工艺降成本贡献 60%) 工艺工程师 从技术工艺上协助供应链降成本 生产效率提升 参与新产品的结构评审和工艺评 维持类指标(要求全重 审,编制新产品的工艺流程，协 扣分比例较2006年有 助工厂完善工艺文件和工装夹具 ； 大幅度提高) 已量产产品的技术支持和改进 模具制造及维修及时率 提升类指标(要求全重 60%) 模具工艺 工装夹具制作及时率 新产品样机制作及时率 维持类指标(要求全重 模具自制产值 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 模具整改及时率 辅料采购专员 辅料申购计划完成率 提升类指标(要求全重 60%) 完成07年辅料招标工作,单位成本 平均下降 维持类指标(要求全重 采购订单下达及时性 扣分比例较2006年有 采购订单下达准确性 大幅度提高) 辅料采购专员 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 采购类不合格物料的及时处理 一次装配合格率 成品抽检合格率 提升类指标(要求全重 工艺降成本 60%) 电器工艺工程师 生产效率提升 海外电器产品明细和制作准确率 维持类指标(要求全重 工艺文件到位及时率 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 工装夹具到位及时率 工艺文件电子版本的整理 提升类指标(要求全重 文件发放与更改 60%) 信息传递的及时性与准确性 资料管理员 工艺文件与模具、设备合同的归 档与登记 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 工艺降成本的跟进与汇总 大幅度提高) 月度绩效考核、考勤等行政事务 新项目属性维护的准确性和及时 性 提升类指标 (要求整体权重60%) 新产品BOM维护的准确性和及时 性 模具台帐的准确性 BOM及资料管理 对工艺工程中心的工艺文件进行 标准化审核 维持类指标 (以扣分为主) 对项目的属性变更和BOM变更进 行及时的更新与维护 对资料管理与辅料采购工作的跟 进 工艺工程 中心 模具维修计划完成率 提升类指标(要求全重 模具维修自制率 60%) 模具工程师 工艺技术改进项目 维持类指标(要求全重 重大工伤事故 扣分比例较2006年有 激光切割机利用率 大幅度提高) 提升类指标(要求全重 喷涂件下线合格率 60%) 一次装配合格率 供应商技术支持频次 质量工程师 质量工程师 质量改进跟进率 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 质量报表统计及时率 大幅度提高) 质量知识培训率 材料利用率 工艺工程师 一次装配合格率 提升类指标 (要 对安排产品的降成本项目负责, 求整体权重60%) 确保制造部工艺降成本项目的完 成 生产效率提升 维持类指标 (以扣分为主) 新产品工艺文件(材料消耗定额 、工艺流程表、作业指导书）设 计编制的及时率 老产品工艺支持及时率 总装及配套车间周转器及工作台 设计和制作。 生产效率提升 提升类指标(要求全重 60%) 6西格玛绿带项目辅导 IE工程师 对现场IE关于产品标准工时研究 总装车间零件5s比2006显著提高 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 钣金车间零件定容定量定制比 大幅度提高) 2006显著提高 一次装配合格率 对DT17降成本项目负责,确保制 提升类指标(要求权重 造部工艺降成本项目的完成 60%) 材料利用率 工艺工程师 生产效率提升 新产品工艺文件(材料消耗定额 维持类指标(要求权重 、工艺流程表、作业指导书）设 扣分比例较2006年有 计编制的及时率 大幅度提高) 老产品工艺支持及时率 设备完好率 提升类指标(要求全重 设备维修及时率 60%) 设备工程师 投资完成率 维持类指标(要求全重 设备操作培训 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 设备工程师 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 设备使用规范 工艺参数正确率、工艺、检验文 件到位率 提升类指标(要求全重 工装夹具到位率 60%) 生产工艺降成本 工艺工程师 成品抽检合格率 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 外协工艺支持率 大幅度提高) 现场问题的处理及时性 提升类指标 (要求整体权重60%) 核价管理 维持类指标 (以扣分为主) 提升类指标 (要求整体权重60%) 供应链管理 采购降成本 新物料定价 新物料估价 原材料信息收集 供方考核的准确性 供方规划与布局合理性(以产能 检讨准确率为主) 付款申请的及时性 维持类指标 (以扣分为主) 供应链管 理中心 提升类指标 (要求整体权重60%) OEM管理兼配件管理 日常事务处理的及时性 订单比例分配的准确性 OEM产品成本降低（比06年9月31 日实际采购成本） OEM出口、定制产品订单准时交 货率 在线配件订单完成率 不在线配件订单完成率 维持类指标 (以扣分为主) OEM产品月度订单完成率 订单下达准确率 人员绩效指标考核表（2007年） 指标值 权重 计分说明 97% 40% 本班组实际生产/计划生产*100％ ≥97% 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥80% 30% 实际值/目标值*权重,最高不超过目标值100% 75% 15 有效工时定额/实际考勤天数*权重，最高不超过权重 分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2分。 98% 25 工艺处理问题数量/实际发生现场工艺问题次数 97% 20 95% 20 97% 20 人员配置*今年班产减去人员配置*去年班产*权重， 如提升率+5%，该项目得分2分，提升率低于5%，该 项目得分零分 ≥70% 60 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权重分的 120% ≥90% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100% ≤0.6% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100% ≥97.5% 30 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 ≥97% 30 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 ≤0.6% 20 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值大于目标值的120%时，该项目得零分。 ≥98% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≤6% 10 ｛月度Σ（离职人数／累计在册人数×100%）｝/月数 。 ≥100% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。 ≥101% 40 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的101%。 ≥98% 30 95% 15% 实际产品工艺检验文件 98% 15% 实际值/目标值*权重 95% 20% 处理工艺问题数量/实际发生工艺问题次数 97% 25% 实际完成值/计划下达值*100% 97% 25% 合格品总数量/实际生产总数量*100% 97% 97% 16 14 实际生产/计划生产 成品抽检合格批数／总报检批数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 人员配置*今年班产减去人员配置*去年班产*权重， 如提升率+5%，该项目得分2分，提升率低于5%，该 项目得分零分 20% 12 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 6% 0.07% 99% 99% 99% 99% 6% 97% 99% 0.07% 99% 97% 98% 8 8 25 15 20 20 10 14 15 10 15 10 20 40 25 15 25 20 20 10 25 25 20 20 10 10 15 离职人数/当月总人数 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 服务的延展性 员工的投诉率 服务的延展性 员工满意度调查情况及培训记录 离职人数/当月总人数 成品抽检合格批数／总报检批数 按标准耗量不能超出损耗 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 完好设备/全部设备 工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数量 合格品数量/挂件数量 0.28% 98% 98% 98% 99% 6% 0.28% 99% 99% 99% 99% 6% ≥97 30% ≥97 30% ≤200万 20% ≥100 ≥100 ≥97% 2天内 10% 10% 40% 60% ≥97% 30% ≤200万 30% ≤2个工作日 ≥100% ≥100% 70万 15% 15% 10% 30% 6% 20% 100% 20% 95% 10% 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数量 实际生产/计划生产 合格品数量/挂件数量 按标准耗量不能超出损耗 离职人数/当月总人数 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 服务的及时性 员工的投诉率 服务的延展性 员工满意度调查情况及培训记录 离职人数/当月总人数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 发现一个未能及时下达的扣一分，扣完为止 发现一个未能及时下达的扣一分，扣完为止 实际值/目标*权重 接到销售计划后2天内转为排产计划 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 第批采购申请晚下达一个工作日,扣除1分,扣完即止 发现一个采购申请单号扣1分,扣完即止 发现一个采购申请单号扣1分,扣完即止 自制成品总价值/制造部平均人数 07年每季末绩效考核结果前O类人才离职数/07年每季 末绩效考核结果前O类人才数 O类人员参加培训单人次数/0类总人数。实际值/目标 值*权重，最高不超过权重分的100%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 实际招聘人数/计划招聘人数，每低于5%扣2分。 １次／每季 10% ≤０次 10% ≤（本月订单×上月 库存/上月订单） 30 100% 处理周期≤3天，≤3 次/月 10 ≤100工时/月 40 不合格次数≤5次/月 10 ≥97% 20 ≥96% 20 80万元 20 ≥30% 10 12次 12次 36家 10 10 10 销售额超过3000万 10% ≥97% 15% ≥96% 15% 80万元 20% 10 成本下降3%（900万） 10% ≥30% 技术支持文件及时到 位 技术更改文件及时到 位 99% 10% （本月订单×上月库存/上月订单）/实际库存*权重 ，最高不超过权重分的120%。比值低于85%时，该项 目得零分。 视降成本项目的进度及成效计分 3/实际次数*权重，最高不超过权重分的120%。比值 低于85%时，该项目得零分。 目标工时/100*权重，最高不超过权重分的120%。比 值低于85%时，该项目得零分。 目标值/5*权重，最高不超过权重分的120%。比值低 于85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 每月组织一次,少一次扣1分,扣完即止 每月组织一次,少一次扣1分,扣完即止 每月组织三家，少一家扣0.5分,扣完即止. 年度考核，实际值除以目标值，每低于目标5个百分 点扣0.5分，扣完为止 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 20% 延误一天扣1分,扣完为止. 10% 延误一天扣1分,扣完为止. 实际值/目标值*权重。实际值大于指标值时，该项目 得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的150%，实 际值低于目标值的50%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的50%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 辅料采购申购单晚下达一个工作日,扣除1分,扣完即 止 发现下错一个采购订单扣1分,扣完即止 30% 95% 20% 90% 15% 大于250万 30% 90% 15% ≥99% 30% 成本下降3%（≥14万 ） ≤2个工作日 ≥100% 革新学校每季度举办一次，每减少一次扣3分。 伤残等级为七级以上(非人为因素造成的事故不计), 出现一次此项得分为0。 30% 15% 15% ≤2个工作日 10% 一个物料一次扣1分,扣完即止 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的86%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的87%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥95% 15 ≥97% 15 100万元 20 ≥30% 10 ≥95% 10 ≥95% 15 ≥95% 15 98% 25 95% 20 95% 25 100% 10 100% 10 95% 10 98% 20% 98% 30% 99% 20% 接到工艺文件在半个 工作日内进行标准化 审核及签字确认 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的86%时，该项目得零分。 接到相关更改通知在 半个工作日内在系统 中完成更新 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的87%时，该项目得零分。 协助他人工作 10% 95% 35% 40% 25% 大于100万 20% 0% 10% 大于50% 10% ≥96% 20% ≥96% 20% ≥5次/月 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的88%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 每起扣1分,扣完为止. 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重 ≥99% 15% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥97% 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 ≥95% 15% ≥95% 20% ≥95% 20% 100万元 20% ≥30% 15% ≥92% 15% ≥98% 10% 90% 20% ≥30% 20% 80% 15% 烟机生产线工序平衡 率提高到80%（目前是 15% 70%） 50% 10% 40% 20% 96% 20% 150万元 20% ≥95% 20% ≥30% 20% ≥92% 15% ≥96% 15% ≥98% 35 ≥96% 35 ≥93% 30 ≥90% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥90% 20 ≥99% 20 ≥95% 10 ≥100万 20 ≥96% 15 ≥95% 20 100% 15 ≧3% 60% 电器件和五金件采购成本低于基价的3% ≧90% ≧80% ≤6 ≥97% 15% 15% 10% 30% 新品物料定价的及时性和准确性达到90% 新品物料估价准确性达到80% 每周在星期六提供收集的数据,晚一天扣一分 受考核的供应商总数/总体被考核的供应商总数 ≥95% 30% 正确检讨的物料/总体检讨的物料 ≤2个工作日 15% ≤2个工作日 15% ≥98% 10% 每月付款经领导审核后两个工作日内填写好付款申请 单,每超过一天扣1分 公司内外日常出现的问题及时处理，无充分理由的每 超过一天扣1分 每降低1%扣1分,最低得分为0 3% 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过目标值的120%。 98% 10% 96% 20% 70% 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的90%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的90%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。（无供应 商来源的配件除外） 96% 30% 100% 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的100%时，该项目得零分。 指标 生产计划完成率 零件合格率（钣金车间内部控 制） 现场5S检查及考核 焊接工时定额有效率 生产完成及时性 产能效益提升率 产品质量提升率 有效工时率 物料管理准确率 材料损耗率 冲压合格率 焊接合格率 钣金车间总体报废率 质量报表统计的及时性 工艺检验文件到位率 现场问题处理的及时性 产品质量合格率 钣金车间人均产值 材料损耗率 钣金零件批次合格率 员工受训率 生产计划完成率 材料损耗率 有效工时率 O类人员月平均流失率 钣金零件批次合格率 总装车间人均产值 烟机单台制造费用 生产计划完成率 成品抽检合格率 O类人员月平均流动率 材料损耗率 烟机\消毒柜\灶具直接制造成 本降低率 生产计划完成率 人均效率 盈利能力 喷涂件一次合格率 O类人员月平均流动率 报废率 生产计划完成率 生产计划下达及时性 消毒柜生产计划完成率 采购类不良物料及半成品库存 金额 工装夹具到位率 设备完好率 喷涂喷漆件下线合格率 文件发放差错次数 文件归档的完善率 公文传递的及时性 精益生产推进项目指标达成率 精益培训的覆盖率 模具自制产值 模具整改及时率 06年实际 93% 93% * * * * * * * 0.79% 97.07% 96.04% 0.79% 98.00% * * 93% * * * * 90.00% 0.90% 60.00% 11.00% 87.00% 100万 20万 0.95 0.95 0.06 0.0008 92% 亏损 90% 6% * * * * \ \ \ \ \ \ \ \ 07年目标 97% 97% ≥80% 75% 97% 95% 97% ≥70% ≥90% ≤0.5% ≥97.5% ≥97% ≤0.6% ≥98% 95% 98% ＞97% 25万/年 ≤0.5% ≥88％ 100% 97% 0.50% 70% 6% 88% 150万 ≤15元 0.97 0.97 0.06 0.0007 0.2 ≧97% 提升30% ≧0 ≧96% 6% ≤0.3% ≥97% 2天内 ≥97% ≤200万 ≥95% ≥98% ≥96% ≥95% ≥95% ≥80% 100% 大于250万 90% 定义 实际生产合格入库总数与计划生产总 数的比率 抽检合格批次站总报检批次的百分比 现场5S，保持现场整洁、有序 以每月出勤天數与每月出勤时间为准 ， 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 去年班产与今年班产/当月考勤天数 今年合格率与去年合格率对比 有效工时与实际工时的比值 实际盘点数量与财务统计数量的比值 报废金额占总材料成本的百分比 冲压不合格数占生产总件数的百分比 焊接不合格数占生产总件数的百分比 报废金额占总材料成本的百分比 日报次日十点前完成,月报次月5日前 完成 工艺检验文件到位数量占总的需要的 工艺、检验文件数量的比率 现场问题及时处理数占现场问题总数 的比率 生产零件总数中合格零件总数占生产 零件总数的比率 反映车间综合管理能力指标 反映车间员工岗位技能提升能力 反映钣金车间品质控制能力 员工接受培训的比率 生产计划按要求的时间完成的比率。 车间生产过程中的材料损耗比率。 钣金车间完成的标准工时与实际出勤 工时的比率。 钣金车间月度Ｏ类员工离职人数与在 册人数的比率。 钣金车间当月合格批次与当月总批次 的比率。 车间综合管理能力指标 烟机制造费用控制能力 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 通过车间对O类人员的关注与规范化 管理，防止O类人员的过度流失 加强全体员工的成本意识，完善成本 监控 降低生产成本，提高效益，顺利完成 公司的经营目标 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 实际人工工时与定额工时的比率 与外协外购件相比成本的差价 合格品数量与挂件数量的比率 通过车间对O类人员的关注与规范化 管理，防止O类人员的过度流失 加强全体员工的成本意识，完善成本 监控 全年月度平均达标率大于等于97% MPS录入、离散任务的及时发放 订单评审两天内评审完毕及下达生产 消毒柜全年月度平均达标率大于等于 计划 97% 月度最低采购类不良物料及半成品库 工装夹具到位数量占总的需要的工装 存金额低于200万元 夹具数量的比率 设备的完好情况 喷涂喷漆下线合格品数量占总下线零 件数量的百分比 技术文件发错的次数 技术文件正确完善归档 公文传递的及时传递 达成项目要求指标的数量占全部项目 指标总数量的比例 完成培训的人数占需要培训人员总数 的比例 自制模具总价值 配合开发技术工艺要求的模具整改完 成状况 模具台帐的准确性 激光切割机利用率 付款申请的及时性 日常事务处理的及时性 订单比例分配的准确性 99% 大于50% ≤2个工作日 ≤2个工作日 ≥98% 采购降成本 \ ≧3% 新物料定价 新物料估价 原材料信息收集 成品抽检合格率 一次装配合格率 工艺降成本 生产效率提升 工艺参数正确率 工艺、检验文件到位率 工装夹具到位率 设备完好率 喷涂喷漆件下线合格率 建立和完善工艺文件的数据库 工艺文件与模具、设备合同的 归档与登记 工艺降成本的跟进与汇总 月度绩效考核、考勤等行政事 务 文件发放差错次数 文件归档的完善率 公文传递的及时性 精益生产推进项目指标达成率 精益培训的覆盖率 总装及配套车间周转器及工作 台设计和制作。 现场IE关于产品标准工时研究 模具自制产值 模具整改及时率 模具台帐的准确性 激光切割机利用率 月度过程质量分析会次数 过程控制人员培训次数 供应商技术支持家数 参与新产品的结构评审和工艺 整体橱柜项目开发、支持 评审,编制新产品的工艺流程 ，协助工厂完善工艺文件和工 已量产产品的技术支持和改进 装夹具； 工艺参数正确率 工装夹具到位率 生产工艺降成本 \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ ≧90% ≧80% ≤6 ≥97% ≥96% ≥600万 ≥30% ≥99% ≥95% ≥95% ≥98% ≥96% 98% 95% 95% 95% ≥98% ≥95% ≥95% ≥80% 100% 实施精益生产之基础 烟机生产线工序平衡率 提高到80%（目前是 70%） 大于250万 90% 99% 大于50% 12次 12次 36家 销售额超过3000万 成品抽检合格率 工艺、检验文件到位率 一次装配合格率 \ \ 99% ≥95% ≥100万 ≥97% ≥95% ≥96% 模具台帐中的数据与实际生产使用中 的模具名称、零部件名称的匹配程度 激光切割机实际工作时间与车间正常 工作时间的百分比 填写付款申请单的准时性 日常工作中各种工作处理的及时性 根据生产计划分配订单比例 06年采购金额和07年采购金额的百分 比 新品定价与所有采购物料的百分比 新品估价与所有采购物料的百分比 各项原材料信息的收集情况,最少6天 发布一次 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 一次装配合格数占全部装配总数的比 率 从工艺的角度对已经批量生产的产品进行 成本改善 单位时间可生产产品的能力 定制机工艺参数正确数占总制定的工 艺参数的比率 工艺、检验文件到位数量占总的需要 的工艺、检验文件数量的比率 工装夹具到位数量占总的需要的工装 夹具数量的比率 设备的完好情况 喷涂喷漆下线合格品数量占总下线零 件数量的百分比 工艺查找文件的准备性 有明确的记录,使工程师更好查找合 同 催促工艺工程师工作的进度 每月一次,按时上报 技术文件发错的次数 技术文件正确完善归档 公文传递的及时传递 达成项目要求指标的数量占全部项目 指标总数量的比例 完成培训的人数占需要培训人员总数 总装车间实施无地抬板化；钣金车间 的比例 实施一个流生产（工位与工位之间衔 接） 平衡率是衡量制造水平一把尺子 自制模具总价值 配合开发技术工艺要求的模具整改完 成状况 模具台帐中的数据与实际生产使用中 的模具名称、零部件名称的匹配程度 激光切割机实际工作时间与车间正常 工作时间的百分比 每月召开一次过程质量例会 每月至少组织一次过程控制人员的质 量知识和技能培训 每月至少组织三家供应商的审核与整 改措施 整体厨柜全年销售超3000万 新产品制造过程中的全程技术支持 批量生产产品制造过程中的全程技术 支持 （成品抽检合格批数／总报检批数） ％ 工装夹具到位数量占总的需要的工装 夹具数量的比率 从工艺的角度对已经批量生产的产品进行 成本改善 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 工艺、检验文件到位数量占总的需要 的工艺、检验文件数量的比率 一次装配合格数占全部装配总数的比 率 KPI指标释义 设置目的与意义 计算公式/报表 数据收集部门 了解生产的完成情况 考查冲压和焊接过程的质量状况和控 制能力 改进现场 保证工时定额准确性 了解生产的完成情况 降低生产成本 考核车间过程控制能力 降低成本，提高车间生产效率 加强物料管理， 严格控制产品质量，减少材料损耗 考查冲压过程的质量状况和控制能力 考查焊接过程的质量状况和控制能力 检验车间工艺\质量\制造综合管控能 力 及时收集并整理质量信息,配合生产 和改进 考核工艺文件的完整性 考核工艺对生产的支持性 提高产品质量,减少废品损失 （实际生产合格入库总数/计划生产总数） 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 100%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 零分。 实际值/目标值*权重,最高不超过目标值100% （日薪/班产）当天出勤时间% （实际生产合格入库总数/计划生产总数） 今年班产与减去去年班产之比/去年% 今年一次合格率减去去年一次合格率/去年一 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权 次合格率 重分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权 分。 重分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 分。 *100％ （不合格数量/生产数量）*100％ 钣金车 间冲压过程检验日报表 （不合格数量/生产数量）*100％ 钣金车 间焊接过程检验日报表 质量月报 按时完成次数/应提供报表次数 (工艺、检验文件到位的数量/总需要的工艺、 检验文件数量)% (现场问题及时处理数/现场问题总数)% (生产零件总数-报废零件总数)/生产零件总数 *100% 自制成品总价值/车间平均人数 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 *100％ 当月合格批次/当月总批次*100％ 培训记录 实际生产完成量/计划生产量*100％ 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 *100％ 当月完成产品定额总工时/当月出勤总工时 *100％ 离职人数/累计在册人数*100％ 当月合格批次/当月总批次*100％ 自制成品总价值/车间平均人数 烟机制造费用/生产台数 实际生产/计划生产 成品抽检合格批数／总报检批数 离职人数/累计在册人数 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 实际生产/计划生产 实际人工工时/定额工时 利润=销售收入-原材料-各种费用-折旧-风险 计提 合格品数量/挂件数量 离职人数/当月在册人数 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 实际值/目标*权重 接到销售计划后2天内转为排产计划 实际完成数量／营销计划数量＊１００％ 实际不良物料及半成品库存金额／目标金额＊ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 １００% 量）％ 完好设备/全部设备 (1-喷涂喷漆下线不合格零部件数量/下线零部 件总数)*100% 技术文件发错的次数 已配有工艺文件的产品 / 产品总量数 推迟一日扣5分,扣完为止. 达成要求指标项目的总数/全部责任状中包含 的精益指标数量 已受训人员数量/精益项目涉及的人群总数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 150%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 零分。 生产管理中心 钣金车间 钣金车间 钣金车间 制造部 制造部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 财务部 品质部 配件工厂 生产管理中心 财务部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 财务部 营销部 研发品质部 管理部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 研发品质部 管理部 财务部 车间 营销部 营销 财务 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 精益推进小组 精益推进小组 工艺工程中心 工艺工程中心 岗前培训,减少工作事故发生 反应钣金车间的整体生产能力和生产 组织效率。 反应钣金车间品质与成本控制能力， 以及物料管理的准确程度。 反应钣金车间的生产效率和生产管理 能力。 反应钣金车间综合管理的公平、科学 、合理程度。 反应钣金车间的品质控制能力和物料 管理能力 反映车间综合管理能力指标 反映烟机制造费用控制能力 反映生产计划完成情况 反映自制成品合格率 通过各级管理者的管理方式提高企业 人才配置能力 反映车间员工岗位技能提升能力 反映车间产能提升能力 反映生产计划完成情况 反映车间精益生产提升能力 反映车间经营管理能力 反映自制成品合格率 通过各级管理者的管理方式提高企业 人才配置能力 反映车间员工岗位技能提升能力 满足市场需求 确保及时组织生产 满足市场需求 降低库存风险 考核工装夹具的到位率 了解设备性能,保证生产 考核喷漆喷涂过程质量状况及控制能 力 衡量基础工作效果 衡量基础工作效果 保证公司信息及时准确传递 考核精益生产项目的推进效果 考核精益培训的深度和广度,精益思 想是否灌输到每一个人 同比发外模具，成本费用较低 提高产品质量、性能，降低产品成本 便于维护管理模具，顺畅生产管理流 程 降低设备成本分摊 供应链管理中心配合供应商工作职能 的充分体现 供应链管理中心工作职能的充分体现 引导采购正确下达采购订单 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 工艺工程中心 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 工艺工程中心 每月付款经领导审核后两个工作日内填写好付 零分。 供应链管理中心 款申请单,每超过一天扣1分 公司内外日常出现的问题及时处理，无充分理 供应链管理中心 由的每超过一天扣1分 每降低1%扣1分,最低得分为0 供应链管理中心 降低采购成本 电器件和五金件采购成本低于基价的3% 供应链管理中心 及时定价 及时估价 及时发布信息 考核当月车间成品合格率 考核车间过程控制能力 提高工艺人员对产品的成本意识，通 过合理的工艺，优化产品结构降低产 提高生产管理和工艺水平，提升产能 品成本 与供货保障能力 考核工艺文件的正确率 考核工艺文件的完整性 考核工装夹具的到位率 了解设备性能,保证生产 考核喷漆喷涂过程质量状况及控制能 力 建立工艺自己的数据库,完善工艺资 料. 保证文件与合同的有序性及完整性 保证工艺降成本工作的加快进行 完成每月公司需要的行政文件 衡量基础工作效果 衡量基础工作效果 保证公司信息及时准确传递 考核精益生产项目的推进效果 考核精益培训的深度和广度,精益思 想是否灌输到每一个人 运输过程中零部件质量；降低工人的 劳动强度 解决瓶颈工序，提高生产效率 同比发外模具，成本费用较低 提高产品质量、性能，降低产品成本 便于维护管理模具，顺畅生产管理流 程 降低设备成本分摊 通过过程质量分析，明确生产不良问 题的原因，为改进产品质量和降低生 培训目的是提高过程控制人员的质量 产成本提供支持 管理水准 向供应商输出管理，提升公司来料合 格率，从而提高公司生产效率 促进公司厨柜产品研发的进度和销售 支持力度 保证新产品的批量生产及上市进度 保证批量生产产品的顺利进行 考核工艺文件的正确率 考核工装夹具的到位率 提高工艺人员对产品的成本意识，通 过合理的工艺，优化产品结构降低产 品成本 考核当月车间成品合格率 考核工艺文件的完整性 考核车间过程控制能力 新品物料定价的及时性和准确性达到90% 新品物料估价准确性达到80% 每周在星期六提供收集的数据,晚一天扣一分 （成品抽检合格批数／总报检批数）％ （一次装配合格数／全部装配总数）％ (1-实际制造成本/预算成本)*100% 单台产品/消耗工时 （定制机工艺参数正确数／总制定的工艺参数 ）％ （工艺、检验文件到位数量／总的需要的工艺 、检验文件数量）％ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 量）％ 完好设备/全部设备 (1-喷涂喷漆下线不合格零部件数量/下线零部 件总数)*100% 延误一天扣1分,扣完为止. 错一次扣1分,扣完为止. 少一次扣0.5分,扣完为止 晚一次扣1分,扣完为止 技术文件发错的次数 已配有工艺文件的产品 / 产品总量数 推迟一日扣5分,扣完为止. 达成要求指标项目的总数/全部责任状中包含 的精益指标数量 已受训人员数量/精益项目涉及的人群总数 总装及配套车间对周转车间及工作台满意程度 各工序所用时间之和/瓶颈工位时间按x工位数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 =不小于80% 150%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 零分。 每月一次，当月不完成该项目得零分 每月一次，当月不完成该项目得零分 每月三次，少一次扣一分 年度考核，实际值除以目标值，每低于目标5 个百分点扣0.5分，扣完为止 延误一天扣1分,扣完为止. 延误一天扣1分,扣完为止. （定制机工艺参数正确数／总制定的工艺参数 ）％ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 量）％ (1-实际制造成本/预算成本)*100% （成品抽检合格批数／总报检批数）％ （工艺、检验文件到位数量／总的需要的工艺 、检验文件数量）％ （一次装配合格数／全部装配总数）％ 供应链管理中心 供应链管理中心 供应链管理中心 检测中心 总装车间 工艺工程中心 生产车间 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 精益推进小组 精益推进小组 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 检测中心 工艺工程中心 总装车间 数据报送责任人 何健 聂辉 聂辉 李先福 钟标志 何健 杨康乐 袁丽君 杨清明 杨清明 杨康乐 杨康乐 王玕琼 杨康乐 戴芳志/雷国栋 现场工艺员 杨康乐 刘芳 何健 杨清明 刘芳 刘芳 廖玺宇 李长江 何伟\李闯 农军政 秦微妙 罗红燕 秦微妙 罗国庆 王丽 罗国庆 丁泽林 王丽 王丽 王燕林 王燕林、刘学 王燕林 廖邦俊 陈志斌 袁思军 鄢碧林 王婷 王婷 王婷 高虎灵 高虎灵 张梦飞 张梦飞 数据核对人 王玕琼 王玕琼 王玕琼 杨清明 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 杨清明 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 钟标志 朱洪 王玕琼 王诗琴 常玉海 财务 陈志彬 陈志彬 陈志彬 梁玉昭 梁玉昭 刘继承 刘继承 杨清明 刘继承 刘继承 杨清明 钟标志 钟标志 钟标志 洪富贵 刘剑丰 袁思军 张忠 王文兰 王文兰 王文兰 朱朝宾 朱朝宾 张忠 张忠 数据报送日期 每月6日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月6日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月6日前 每月6日前 每月6日前 每月6日前 每月5日前 相关说明(提升类/维持类指标 ) 能力提升类指标，月度跟踪 3~8月份平均值,质量提升类指 标，月度跟踪 提升类 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 公司指标，月度跟踪 产品质量提升指标，月度跟踪 提升类 提升类 提升类 提升类 提升类 提升类 维持类 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 维持类指标，月度跟踪 能立维持类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力维持类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月10日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月５日前 提升类指标 不定时 提升类指标 每月５日前 提升类指标 每月１０日前 提升类指标 每月5日前 维持类 每月10日前 维持类 每月5日前 提升类 每月5日前 维持类 每月5日前 维持类 每月5日前 维持类 按各责任书规定 提升类 考核日期 每月30日前(4月 维持类 开始) 按各责任书规定 维持类 考核日期 每月10日前 维持类 王文兰、刘菊英 石全敏 周理想 周理想 周理想 张忠 张忠 罗宇旺 罗宇旺 罗宇旺 张鹏 罗宇旺 张鹏 张鹏 张鹏 陈远军/秦勇 陈志斌 刘剑丰 生产车间统计 高方亮 陈志斌 陈志斌 袁思军 鄢碧林 罗宇旺 罗宇旺 罗宇旺 郭健欣 张忠 张忠 车间主任 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 袁思军 张忠 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 朱朝宾 朱朝宾 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 张忠 郭健欣 刘剑丰 张忠 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 高虎灵 高虎灵 高虎灵 高虎灵 张梦飞 张梦飞 王文兰、刘菊英 石全敏 常玉海 常玉海 常玉海 常玉海 曲绍鹤 曲绍鹤 高方亮 陈志斌 刘剑丰 陈远军/秦勇 陈志斌 陈志斌 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月10日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 按各责任书规定 考核日期 每月30日前(4月 开始) 每月10日前 每月10日前 按各责任书规定 考核日期 每月10日前 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月10日前 每月3日前 每月3日前 每月3日前 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 提升类 维持类 提升类 提升类 提升类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 提升类 维持类 提升类 提升类 维持类 维持类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 维持类 提升类
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35_关键业绩指标考核表（工程技术部）
2002年关键业绩指标考核表 部门：工程技术部 主要职责描述 负责公司内部、外 部与SUN或其他合 作厂家的相关售后 技术的执行工作。 责任人：杜欣 量 化 考核内容 权重 Sun LSP 5 通过 通过 Cisco 银牌 5 通过 通过 ISO9000审核 5 通过 通过 15 4.2 订单执行满意度 根据销售合同的 订单执行的及时率 要求，履行与技术 有关的售后执行工 作。负责项目的现 场安装和维修服务 一般客户服务满意度 工作。 设备维修的及时率 5 4 4 3 3.8 2 3.6 1 3.5 衡量标准 用户的满意度调查 销售评价 目标 4 15 95% 90% 88% 86% 85% 由于工程技术部自身 的原因引起的工程延 误2个工作日以上的订 单比率 20 4.4 4.2 4 3.8 3.5 用户的Case满意度调 查 4.2 10 95% 93% 90% 85% 80% 在我们承诺的维修期 内，设备返还给用户 的比率 93% 客户参加培训后的评 价 8.8 对用户技术培训的 组织与管理 客户满意度 10 9 8.8 8.5 8.2 8 公司内部网络管理 内部网畅通率 5 95% 91% 88% 85% 80% 费用控制 10 90% 100% 110% 120% 140% 合计 100 主要服务器故障或公 司10人以上不能连接 网络的工作小时比率 实际费用与预算的比 率 90% 91% 100% 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门： 责任人： 主要职责描述 考核内容 维修经理 权重 5 4 送修、返修备件及 时率 95% 93% 维修管理员 故障件、返修件返 回及时率 95% 维修工程师 检测及时率 95% 量 3 化 2 1 90% 88% 85% 93% 90% 88% 85% 93% 90% 88% 85% 衡量标准 目标 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门：工程一/二部 主要职责描述 考核内容 责任人：高占昆 /朱丹 权重 订单执行满意度 20 5 4 4.4 4.2 量 3 4 化 衡量标准 目标 3.5 用户的满意度调 查 销售评价 4 4 2 1 3.8 订单执行及时率 20 95% 90% 88% 86% 85% 由于工程技术部 自身的原因引起 的工程延误2个 工作日以上的订 单比率 返回文档完整性 20 100% 95% 90% 85% 80% 严格按照 ISO9000的相关 要求来评价 4 4.4 4.2 4 3.8 3.5 用户的Case满意 度调查 4.2 订单的执行 订单执行费用 10 一般客户服务满 20 意度 一般客户服务 服务费用 10 结果 得分 部门：工程三部 主要职责描述 考核内容 2002年关键业绩指标考核表 责任人： 权重 宋冬阳 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 95% 准确性及 时性 70 98% 95% 92% 88% 85% 对安装任 务单的要 求是否满 足 ERP系统操 准确性及 作 时性 10 100% 98% 96% 94% 90% 出错的拆 装比例 98% 所管理文 档的完备 性 10 100% 95% 93% 91% 90% 对有效单 据的管理 ，归档， 检索情况 95% 公司内部 顾客满意 度（销售 ，商务） 10 9.5 9 8.8 8.4 8 满意度调查 9 发货及发 货准备 文档管理 结果 得分 2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 培训 呼叫中心 工程技术部 考核内容 责任人： 权重 对外培训的客户满 25% 意度 客户满意度 25% 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 8.8 9 8.8 8.5 8.2 8 培训反馈表中各项 评分的平均值（除 教材编排和后勤外 ） 4.4 4.2 4 3.5 3 case客户满意度调查 中各项的平均值 4.2 文档易于检 索，90%文 文档易于检 文档分类存 放，但检索 档齐全，且 索，80%文 不够方便， 填写符合要 档齐全，且 常缺文档或 求。对不齐 填写符合要 文档填写不 备的文档有 求 符合要求 合理解释 文档简单堆 放、检索困 难、残缺不 全 随机抽查文档的齐 备性 4 90%费用有 明确分类 75%费用有 明确分类 按金额对费用做分 类和统计 4 维修周期、备件返 回时间 4 文档的完整、符合 要求 10% 95%以上文 档完整、准 确 现场服务费统计 5% 95%费用有 明确分类 维修中心 维修周期、备件返 回 25% 维修周期 呼叫受理 软件状态维 护，case升级 文档管理 孙叔平 85%费用有 明确分类 80%费用有 明确分类 95%的case状 90%的case状 85%的case 82%的case状 80%的case状 软件状态维护和case 10% 态维护及时 态维护及时 状态维护及 态维护及时 态维护及时 时，升级准 升级的及时性 ，升级准确 ，升级准确 ，升级准确 ，升级准确 确 4 结果 得分
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36_关键业绩指标考核表(行政部）
2002年关键业绩指标考核表 部门：行政部 主要职责描述 时间：2002年 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 内部沟通 文件学习和培训 3 2 1 公司全员对 文件有深入 了解 绝大多数员 工对文件有 深入了解 多数员工对 文件有深入 了解 半数以上员 工对文件有 深入了解 部分员工对 文件有深入 了解 3月底以前取 得双证 按时编发每月工作 大事记 在每月规定 期限内发布 大事记发布 精简、准确 按计划取得双证 在规定期限 内发布，但 不够精简或 者准确 2 一年有一次 超过规定期 限发布，但 内容还算精 简准确 一年只有一 次超过规定 期限发布， 而且编写不 合格 一年有一次 以上超过规 定期限发布 部门员工活动 形式不限集体组织 车辆、司机及公出 管理 车辆、司机管理规 定，公出管理规定 帐、卡、物 100%相符 帐、卡、物 70%相符 帐、卡、物 70%以下相 符 设备实施控制程序 5 礼品管理规定 公司在一年 内未出现安 全事故 安全保卫 资料 帐、卡、物 80%相符 执行公司统一要求 ，按部门统计核算 、部门均摊统计 3 礼品实物管理 按照要求及时准备 帐、卡、物 90%相符 2 5 及时、精简、准确 4 会议管理办法 上市文件准备 好合格上市文件和 3 全员熟悉了解文件 4 会议管理 办公费用控制、办 公物品管理、办公 场所及费用管理 目标 在咨询机构指导下 完成 进行 第三方审核，体系 正式运行 每半年一次大型活动 衡量标准 正式发部 体系试运行及文件 修改（含内审员培 训及两次内审） 设备实施管理 后勤保障 3 在要求时间 内发布所有 体系文件 发布体系文件 ISO9000质量 管理 化 防火、防盗 按时按要求保质完 成 结果 得分 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 责任人：赵惠莉 主要职责描述 权重 考核内容 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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38_关键业绩指标考核表（市场部）
2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 时间：2002年 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 公关宣传 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 非常满意 比较满意 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 基本满意 不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 对公司宣传 内容和形式 名公司员工对公司 宣传内容和形式的 很不满意 满意度打分，取平 均分。 市场活动 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果非常满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果比较满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果基本满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果不满意 对市场活动 计算每次市场活动 策划、组织 后的市场活动评估 、事实和效 表得分，取平均分 果很不满意 4分以 上 销售支持 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果非常满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果比较满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果基本满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果不满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果很不满意 每季度请公司主管 销售副总和各销售 部门LEADER及随 机抽取10名销售人 员对销售支持工作 打分，取平均分。 3分以 上 渠道支持 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果非常 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果比较 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果基本 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果不满 意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果很不 满意 每季度请公司主管 销售副总和个渠道 销售部门LEADER 对渠道支持工作打 分，取平均分 3分以 上 信息共享 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作十分满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作比较满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作基本满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作不满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作很不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 名公司员工对网站 和信息支持工作的 满意度打分，取平 均分。 3分以 上 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 3分以 上 结果 得分 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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39_关键业绩指标考核表(项目管理部）
2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 项目管理部 考核内容 合同具体执行过程 准时完成监控报 监控 告 责任人： 权重 4 4 直接主管评价监 控报告质量 其他报告读者评 价监控报告质量 5 庄小平 3 3 量 3 化 2 1 在要求时间内 提交所有监控 报告 一个月内有一份报告 一个月内有超 未按时提交，但在延 过一份报告未 按时提交，或 期2天内补交 一份报告延期 超过2天 衡量标准 目标 1发货齐套情况。时间为 每周一次，于每周一发 出email。2安装情况。时 间为每两周一次，于周 一发出email。 3安装任务单返回情况： 每月进行一次统计和汇 总，每月一次，于月初 第一个周一发出Email。 4维护和更新《合同执行 相关部门的工作质量记 录》，每周一以Email方 式发给主管副总。 3 直接主管评估 3 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 过三次漏发（ 指仅未发给某 一相关人员） ，或在发现后2 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用抽 3 过三次漏发（ 查方式，每次抽3人取平 指仅未发给某 均值 一相关人员） ，或在发现后3 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 结果 得分 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 项目管理部 责任人： 主要职责描述 考核内容 权重 合同具体执行过程 准时完成监控报 监控 告 4 4 直接主管评价监 控报告质量 其他报告读者评 价监控报告质量 5 庄小平 3 3 量 3 化 2 1 在要求时间内 提交所有监控 报告 一个月内有一份报告 一个月内有超 未按时提交，但在延 过一份报告未 按时提交，或 期2天内补交 一份报告延期 超过2天 衡量标准 目标 1发货齐套情况。时间为 3 每周一次，于每周一发 出email。2安装情况。时 间为每两周一次，于周 一发出email。 3安装任务单返回情况： 每月进行一次统计和汇 总，每月一次，于月初 第一个周一发出Email。 4维护和更新《合同执行 相关部门的工作质量记 录》，每周一以Email方 式发给主管副总。 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 过三次漏发（ 指仅未发给某 一相关人员） ，或在发现后2 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 直接主管评估 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用抽 3 过三次漏发（ 查方式，每次抽3人取平 指仅未发给某 均值 一相关人员） ，或在发现后3 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 3 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 项目管理部 责任人： 主要职责描述 考核内容 权重 合同具体执行过程 准时完成监控报 监控 告 4 4 直接主管评价监 控报告质量 其他报告读者评 价监控报告质量 5 庄小平 3 3 量 3 化 2 1 在要求时间内 提交所有监控 报告 一个月内有一份报告 一个月内有超 未按时提交，但在延 过一份报告未 按时提交，或 期2天内补交 一份报告延期 超过2天 衡量标准 目标 1发货齐套情况。时间为 3 每周一次，于每周一发 出email。2安装情况。时 间为每两周一次，于周 一发出email。 3安装任务单返回情况： 每月进行一次统计和汇 总，每月一次，于月初 第一个周一发出Email。 4维护和更新《合同执行 相关部门的工作质量记 录》，每周一以Email方 式发给主管副总。 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 过三次漏发（ 指仅未发给某 一相关人员） ，或在发现后2 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 直接主管评估 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用抽 3 过三次漏发（ 查方式，每次抽3人取平 指仅未发给某 均值 一相关人员） ，或在发现后3 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 3 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 项目管理 部 主要职责描述 考核内容 庄小平 责任人： 权重 量 5 4 合同具体执行 准时完成监控 4 过程监控 报告 直接主管评价 监控报告质量 其他报告读者 3 评价监控报告 质量 化 3 2 1 衡量标准 目标 在要求时间内 一个月内有一 一个月内有超 1发货齐套情况。时 3 提交所有监控 份报告未按时 过一份报告未 间为每周一次，于每 报告 提交，但在延 按时提交，或 周一发出email。2安 期2天内补交 一份报告延期 装情况。时间为每两 超过2天 周一次，于周一发出 email。 3安装任务单返回情 况：每月进行一次统 计和汇总，每月一次 ，于月初第一个周一 发出Email。 4维护和更新《合同 执行相关部门的工作 质量记录》，每周一 以Email方式发给主 管副总。 3 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员。同时， 对已经发生的 情况进行了较 详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三 次以下的漏发 （指仅未发给 某一相关人员 ），但在发现 后当天内补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 过三次漏发（ 指仅未发给某 一相关人员） ，或在发现后 2天内未补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的严 重错误。 直接主管评估 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员。同时， 对已经发生的 情况进行了较 详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三 次以下的漏发 （指仅未发给 某一相关人员 ），但在发现 后当天内补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用 3 过三次漏发（ 抽查方式，每次抽3 指仅未发给某 人取平均值 一相关人员） ，或在发现后 3天内未补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的严 重错误。 3 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门： 项目管理部 责任人： 主要职责描述 考核内容 权重 合同具体执行 准时完成监控 4 过程监控 报告 直接主管评价 监控报告质量 其他报告读者 3 评价监控报告 质量 3 5 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 庄小平 4 量 统计数据准 确，并按要 求发给了所 有有关人员 。同时，对 已经发生的 情况进行了 较详细的记 录和分析 统计数据准 确，并按要 求发给了所 有有关人员 。同时，对 已经发生的 情况进行了 较详细的记 录和分析 化 3 2 1 衡量标准 目标 在要求时间 一个月内有一份 一个月内有 1发货齐套情况。时间为 3 内提交所有 报告未按时提交 超过一份报 每周一次，于每周一发 监控报告 ，但在延期2天 告未按时提 出email。2安装情况。时 交，或一份 间为每两周一次，于周 内补交 报告延期超 一发出email。 过2天 3安装任务单返回情况： 每月进行一次统计和汇 总，每月一次，于月初 第一个周一发出Email。 4维护和更新《合同执行 相关部门的工作质量记 录》，每周一以Email方 式发给主管副总。 统计数据准 确，并按要 求发给了所 有有关人员 一个月内有三次 以下的漏发（指 仅未发给某一相 关人员），但在 发现后当天内补 发。或着报告内 容有与编制人直 接有关的轻微错 误。 统计数据准 确，并按要 求发给了所 有有关人员 一个月内有三次 以下的漏发（指 仅未发给某一相 关人员），但在 发现后当天内补 发。或着报告内 容有与编制人直 接有关的轻微错 误。 一个月内有 直接主管评估 3 超过三次漏 发（指仅未 发给某一相 关人员）， 或在发现后2 天内未补发 。或着报告 内容有与编 制人直接有 关的严重错 误。 一个月内有 其他读者评估。采用抽 3 超过三次漏 查方式，每次抽3人取平 发（指仅未 均值 发给某一相 关人员）， 或在发现后3 天内未补发 。或着报告 内容有与编 制人直接有 关的严重错 误。 结果 得分 质量 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 求发给了所 有有关人员 。同时，对 已经发生的 情况进行了 较详细的记 录和分析 求发给了所 仅未发给某一相 发（指仅未 均值 有有关人员 关人员），但在 发给某一相 发现后当天内补 关人员）， 发。或着报告内 或在发现后3 容有与编制人直 天内未补发 接有关的轻微错 。或着报告 误。 内容有与编 制人直接有 关的严重错 误。
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40_关键业绩指标考核表（研发）
部门： 主要职责描述 新产品开发 客户项目开发 软件开发管理建设 研发中心 2002年关键业绩指标考核表 时间：2002年 责任人：张宏 考核内容 权重 量 化 衡量标准 目标 ISO9000产 品开发记录 和产品发布 记录。 3 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 的技术售前 工作，至少 实现一个项 目的技术入 围。 在可以参与 的客户项目 中，至少参 客户项目评 与两个项目 估结论 的技术售前 工作 3 按照 ISO9000的 规范标准对 产品软件的 开发进行管 理。 按照 ISO9000的 ISO9000产 规范标准对 部分软件开 品开发管理 发过程进行 资料。 管理。 3 5 4 3 2 1 电信经营支撑系统产 40% 品开发 完成订单、 帐务、服务 、统计查询 、工作流程 管理系统开 发的同时， 初步完成上 述产品的定 制管理工具 开发。 完成相关产 品的技术宣 传材料和内 部技术培训 。建立初步 产品定制和 客户咨询指 南。 完成订单、 帐务、服务 、统计查询 系统以及工 作流程管理 系统的开发 。 完成相关产 品的技术宣 传材料和内 部技术培训 。 完成订单、 帐务、服务 及统计查询 系统的开发 。 完成相关产 品的技术宣 传材料和内 部技术培训 。 完成订单、 帐务、服务 及统计查询 系统的开发 。 完成主要的 技术宣传材 料和内部技 术培训。 完成订单、 帐务、服务 及统计查询 系统的开发 。 实施电信经营支持系 40% 统客户项目开发 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 实现技术入 围。并承担 两个项目的 实际开发。 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 实现技术入 围。并承担 一个项目的 实际开发。 在可以参与 的客户项目 中，至少参 与两个项目 实现技术入 围。 软件产品和项目开发 20% 过程的管理 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。并 实现软件产 品的版本管 理。 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。 结果 得分 软件开发管理建设 软件产品和项目开发 20% 过程的管理 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。并 实现软件产 品的版本管 理。 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。并依据规 范数据对开 发人员进行 基本的考核 和管理。 按照 ISO9000的 规范标准对 软件开发过 程进行管理 。 按照 ISO9000的 规范标准对 产品软件的 开发进行管 理。 按照 ISO9000的 ISO9000产 规范标准对 部分软件开 品开发管理 发过程进行 资料。 管理。 3
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2007年财务总监绩效考核合同1108
全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 总监级人员 07 年绩效考核合同表（项新永） 指标详细说明： 构 面 ： 指标名称 及权重 指标内容与定义 评议标准 考核部门或 数据来源 考核周期及 时间 内 控 管 理 1、 每月或根据要求定期组织资产盘点，包括月度的常规盘点和 1、 每月资产抽盘，每月 15 日前，向董事长提交盘点报告，得 20 分， 董事长、集团审 季度（下季度 计部 首月 15 号前） 董事长、陶总 月 度 （ 下 月 15 30% 年度的资产全盘，确保资产的完整性； 2、 根据公司对采购稽查流程的规定，对公司的采购行为进行稽 查监督； 3、 参与经营，从财务的角度，加强分析，及时的提出经营中的 业 务 指 标 问题； 4、 不断完善内控制度，根据公司业务发展的需要，及时制订或 修改公司的内控流程，使其适合公司的经营发展需要，防范 风险。 季度计算，全年平均计算； 2、 根据采购稽核制度的规定，对公司的采购行为进行监督，每月完 成稽查结果达到 5 万元的，得 30 分，按完成比例加减分； 3、 配合审计工作、并及时落实审计建议，得 20 分。 4、 参与经营，从财务的角度，通过发现，每月向董事长报送经营中 的问题，得 30 分； 5、 发现公司的内控缺陷，及时制订流程或完善现有流程，经董事长批 准执行的，加 20 分，未能执行现有的内控管理制度，每发现一 次，扣 10 分； 财 务 报 告 25% 1、 每月提供 ABC 投资控股、上海 ABC 家纺、南通 ABC 家居公司 1、 每月 15 日，向董事长提交规定的财务报表（集团合并报表每月 18 的资产负债表和利润表，以及集团合并的资产负债表、各事业 日前），得 10 分；报表准确得 10 分，发现有错误，本项准确性指 部的利润表； 2、 每月提交公司领导要求的其他管理报表； 3、 根据公司领导（管理委员会、董事长、总裁）的需要，提供 ABC 品牌及各品牌事业部的月度财务分析报告； 4、 规范成本核算的方法和流程，提升成本核算的准确性， 加强 成本分析 号前） 标不得分； 2、 每月 15 日，向董事长及管理委员会提供 ABC 及各品牌事业部的 财务分析报告，得 20 分；向上级领导提供成本分析报告，得 20 分 3、 及时准确提交董事长、总裁要求的其他内部管理报表，得 20 分； 不能及时或准确提交，每发生一次扣 5 分； 4、 上级领导对财务分析报告和成本分析报告的评价，20 分 5、 月度计算，全年平均计算 第1页共2页 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 预算执行与 1、 严格按照预算制度和审批制度监督执行 07 年的预算，每月提 控制 20% 1、 月度费用预算执行结果在经批准的 07 年预算＋－5%的幅度内得 40 分，每超额 1%减 10 分，每节约 1%加 10 分； 供月度费用预算执行分析报告，分析公司及各部门的费用预 算执行的具体情况，并分析预算计划执行偏差的原因； 董事长、、财务 月 度 （ 下 月 15 中心 号前） 2、 每月 15 日前，提交上月的费用预算执行报告，得 20 分，报告分析 2、 经总裁批准后的预算外支出，经公司管委会、董事长、总裁批 季度（季度首 的质量，40 分； 月 15 号前） 准的预算的调整，不计入考核。 3、 季度计算，全年计算季度平均值。 上市工作及 1、 根据 ABC 公司上市的要求，规范会计合算，并根据会计事务 合 理 避 税 15% 的要求所做好会计方面的工作 1、 会计核算规范，符合会计制度的要求，得 30 分 上市办、财务中 月 度 （ 下 月 15 2、 根据上市进度计划的要求，及时配合外部审计做好会计方面的工 心 号前） 人力资源部 季度（下季度 2、 加强与税务局等政府机关的经常性沟通，及时了解有关的政 策、信息，争取优惠政策； 作，得 20 分 3、 合理避税，按时、合法纳税，无过错和受政府相关部门处罚,得 50 3、 进行集团公司整体的纳税筹划，合理避税，降低税负。 分；合理避税，以及每争取到一次政府相关部门的优惠及政策支 持加 30 分。 组 织 发 展 指 标 劳动生产率 5% 培养中层及 基层员工 5％ 根据公司的统一要求 1. 达到指标得满分，同比例增减分 2. 季度计算，全年计算季度平均值 1. 按照培养计划进行培训 1. 人力资源部和上级协同按照培养计划通过面谈抽查，合格满分 2. 每季度提交培养计划并报董事长审批 2. 按扣分比例扣分 3. 季度计算，全年计算季度平均值 首月 15 号前） 人力资源部 季度（下季度 首月 15 号前） 说明： 1、 该合同以及附件一式三份，直接主管及本人各保留一份，人力资源总监备份一份。 2、 补充说明评议标准分数为绝对分数 100 分。 拟订： 审核： 批准： 日期： 日期： 日期： 第2页共2页
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KPI指标库
全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org KPI 指标库(下) 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记 录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分 比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记 录 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实 际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 工作记 录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记 录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满 意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总 数)*100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报 告进行评价) 综合管理部组织评估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系 统) 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度 调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导 的评价 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等） 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织评估 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 权 重 提取部门 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 5×[1－（10*% －实际供应率）×4] = 30％ 财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 30％ 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3％ 实际控制比率 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]=5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 30％ 采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到 0 为止） 15% 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存量 5×{1－ [（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 15% 生产副总 1、售后服务款项回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 实际回收率 ×［－（１０－实际回收率）×３］ 25% 2、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数 5 － 延 误 次 数 ×2＝（0、5 为止） 50% 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 30% 行政副总 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 实际发生 在预算内为 5 分，超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 20% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 5×[1－（实际费用－ 0.75）×3/0.75]= 25% 财务部 4、招聘与培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 实际完成率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 30% 人力资源部 总工程师 1、季度新产品研发计划完成率 完成率 100% 实际成功率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 30% 2、新产品试制一次成功率（成本） 按测试总项及重试项算，一次成功率 85% 实际 成功率 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 0% 3、测试达标率 COP（注） 推迟一个月 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实 际满意率）×6〕= 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 5×[1－（100%－实际供应率）×4] = 35% 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 实际发生： 5×[1.1－（∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 15% 3、财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 按时完成率 100%，未按时完成 35% 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 供应部 1、采购计划按时完成 但未延误发货扣 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 实际完成率： 5－0.25×次数－2×次数 = 30% 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3% 实际控制比率 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]=5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 30% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数： 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到 0 为止） 15% 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 5×{1－ [（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 15% 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 按时下达，文件准确性 95%，晚 一天扣 0.25 分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 5－ 实 际 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 20% 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分 实际事故 数 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%， 见季度调查表 实际满意率 5×[1-（100%-实际满意率）×3]= 30% 售后服务部 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 25% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 25% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 实际回收率： 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5 为止） 30% 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 20% 生产部 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次 数 5－延误次数×2=（0、5 为止） 30% 2、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 实际违反次 数 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 15% 车间 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数： 5－延误次数×2=（0、5 为止） 30% 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 20% 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 实际违反次数： 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本 研究中心 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 30% 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 40% 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 办公室 1 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 实际发生 在预算内为 5 分超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 20% 4、总经理指令督办查办落实率 落实率 100%，未完成一项经理助理按责任人的 25%扣 分 未完成数 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到 0 为止） 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整） 实 际完成率 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 办公室 2 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 5－ 15×（实际/预算－1）= 30% 2、物业费用控制 费用控制在预算内 15% 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 实际满意率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到 0 为止） 20% 人力资源部 1、招聘计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 实际晚天 数 5－0.5×天数 = 30% 研发部 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 35% 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内，要求将所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 实际晚天数 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5 为止） 15% 3、新产品试制一次成功率（成本） 控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及重试项 算，一次成功率 85% 实际成功率 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为 止） 25% 4、研发成本费用控制 质量部 1、外购外协件检验工作合格率 检验工作（外观检验、上机测试）合格率为 100% 不合格项 5－不合格项×1.5 = 25% 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 5× 实际追溯率 = 40% 3、工序质量控制 市场部 1、客户接待满意率 满意率为 95% 实际满意率： 5×〔1－ （95%－实际满意率）×20〕= 40% 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清款发货一次扣 2 分 实际未付 清款发货数 5－2×未付清款发货数 = 25% 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务满意调查表” 实际满意 率： 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 35% 项目管理部 1、大包工程利润（包括配件利润） 季度计划利润 实际利润： 5×实际利润/季度计划利润= 60% 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 40% 3、300 万以上工程方案评审 清欠办 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 5× 实际回款额/季度回收计划= 80% 2、清欠笔率 20% 出口部 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 5× 实际利润/年度计划利润= 60% 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 40% 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际合同额/计划合同额= 10% 2、安装利润指标 5×实际利润/计划利润= 40% 3、配套产品销售收入指标 5×实际收入/计划收入= 20% 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 30% 刚性否决指标 部门 硬 性 指 标 业绩标准 指标回顾 提取部门 生产部 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 实际事 故 设备保养维护完好 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 耽误生产数 质量事故（同车间） 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 实际事故 车间 质量事故 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 实际事故： 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 实际事故 办公室 安全事故 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次， 其他占 50%/次） 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一次扣 1.5 分 实际违反 人力资源部 核心员工流失率（年度指标） 年度流失率﹤4% 实际流失率 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 实际事 故 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 实际事故： 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进行扣分？？ 实际事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 生产调度会议 实际未完成 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应记录 扣 0.5 份 实际未完成 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 安全事 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其他占 50%/ 次） 实际事故： ： 2005 年部门指标汇总表 部门 考 核 指 标 业绩标准 KPI 指标说明 提出部门 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的 审批计划，统计月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 3、财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 按 预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超预算按责任调整系数？？ 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 供应部 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按时完成但未延误发货扣 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购部门的请购任务。 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3% 由财务部提供每月与去年同期 发生的采购成本总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 天 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 按时下达，文件准确性 100%， 晚一天扣 0.25 分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 技术与车间根据生产计划规 定出各类文件下发的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏 或延误生产等。 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解 答，要求解决及时、不误生产发货。 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分 因技术支持 不到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%，见季度调查表 车间各工序统计在生 产过程中对技术部所作的现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问题及时处理，配合协 调态度积极等） 售后服务部 1、用户服务满意率 满意率 95% 每月 25 号由售后服务部填写完 服务满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意 度调查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 要求各类服务 款项必须在当季度收回；若季度款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季度未收回款项，应转下季 度跟踪，直至收回为止。 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售 后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 生产部 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 根据合同要求， 按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。 2、生产成本降低率 控制在预算范围内 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分 车间 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 根据合同要求， 按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考核） 由质量部统计车间各个工 序在生产作业中的返工次数。 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 研究中心 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持 的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 办公室 1 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的 预算情况，合理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 各部室根据办公室的内部服 务情况进行满意率调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落实率 落实率 100%，未完成一项经理助理按责任人的 25%扣 分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整） 办公室 2 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范 围内，由财务部提供每月的实际费用。 2、物业费用控制 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围内，由财 务部提供每月的实际费用。 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工 就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 人力资源部 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计划） 根据公司的 岗位需求按时按要求完成招聘任务； 2、岗位培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 根据年初制定的培训计划 及各部门临时性的专业能力提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日完成绩效工 资的兑现发放。 研发部 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 根据研发部的季度研发 计划，与季度结束后的任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它临时工作延误了计划完 成时间，应？？？） 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内，要求将所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品的各 类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明细由总工给出）。 3、新产品试制一次成功率（成本） 控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及重试项 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 质量部 1、外购外协件检验工作合格率 检验工作（外观检验、上机测试）合格率为 100% 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工作 不合格。 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量 事故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 销售支持部 1、客户接待满意率 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户 有关资料汇总报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清款发货一次扣 2 分 严格按照 合同规定的付款率发货，不得因领导的答复为准。 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务满意调查表” 工程项目部 1、大包工程利润（包括配件利润） 季度计划利润： 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评审 2005 年“新增”指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 权 重 提取部门 财务部 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应率）×］＝４ 30% 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： ５×［１－ （∣实际－预算∣／ 预算－０１）×５ 30% 3、财务费用控制 30% 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 随生产计划同时下达，晚一天扣 0.5 分 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 2、解决现场问题及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为止） 20% 3、质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数, 每次扣 3 分 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 生产部 4、（生产能耗）产能利用率 电耗/kw 机组设备 车间 2、各工序返工率 返工率为０ 实际返工率： 30% 3、质量事故率 ０ ，主要质量责任事故一次扣 ３ 分 实际质量事故数 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为止） 15% 5、（生产能耗）产能利用率 电耗/kw 机组设备 10% 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 后勤 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 实际费用： 5×[1－ （实际费用－0.75）×3/0.75]= 25% 采购部 2、采购成本控制 采购成本比去年同期下浮 5% 实际控制比率 5×[1－（5%－实际下浮比率）×10]= （0、5 为止） 30% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0 质量事故数： 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% 4、库存周期 周期≤30 天 实际超出库存量 （1－超 30 天库存量 ×2/采购总量）×5= 15% 人力资源部 1、招聘与培训计划完成率 完成率 100%（见年度计划） 实 际完成率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到 0、5 为止） 30% 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财务如何划分责任）晚一天扣 0.5 分 实际 晚天数 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 10% 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 实际晚天数： 5－0.5×天数 = 30%
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XXX电力公司KPI指标汇总表（0520） (version 2)
云南XX电力公司2006年（采购供应部）KPI指标 指标类型 该类指 标总分 公司KPI 财务层面 成本控制 采购成本超预算偏差率 不超过5% 100% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算 每超过1 百分点扣 费用×100％ 50分值 采购订单及时交付率 95% 40% 季度 按采购要求及时交付的采购项目 数/总订购项目数 实际值/目标值 *100% 采购需求部门 质量合格率 95% 60% 季度 质量合格的采购物资批数/所有 的采购物资批数*100% 实际值/目标值 *100% 物资使用部门 电网运行经 供应商评估计划完成率 济性 100% 40% 季度 按时开展的供应商评估次数/按 计划应开展的供应商评估次数 实际值/目标值 *100% 采购供应部 采购管理流程制度计划 完成率 100% 20% 年度 实测值/目标值 *100% 主管领导 客户层面 内部营运 层面 学习与发 展层面 50 20 20 10 部门KPI 目标 二级权重 考核频 率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 计划财务部 客户满意度 管理流程制度制定数量÷计划制 定数量×100％ 人力资源管 本部门员工绩效考核按 考核资料 10% 按时提交 理提升 时性 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次， 扣50%分值 人力资源部 本部门员工绩效考核数 考核数据 10% 据准确性 准确 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次 ，扣50%分值 人力资源部 季度 实际完成课时数/计划完成课时 数 实测值/目标值 *100% 人力资源部 培训计划完 培训计划完成率 成率 98% 100% 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总 体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总 体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 备注 其中，指标目标达成值 》），经部门经理审核后 分析，形成当期公司的总 其中，指标目标达成值 》），经部门经理审核后 分析，形成当期公司的总 云南XX电力公司2006年（综合管理部）KPI指标 指标类型 财务层面 部门KPI 该类指标 公司KPI 总分 成本控制 本部门费用超预 算偏差率 20 客户层面 目标 不超过 5% 二级 权重 考核 频率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 80% 季度 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1 百分点扣50 算费用×100％ 分值 计划财务部 营业总收 租赁收入完成率 入 100% 20% 年度 实际收入÷预计收入×100％ 实测值÷目标值 ×100% 计划财务部 客户满意 部门协作满意度 度 95% 70% 季度 对各业务部门之间的协作、配 合程度进行考核 实测值÷目标值 ×100% 部门协作满意度 评分表 0% 30% 季度 每投诉一次扣40% 外部所有客户 每季度2 次 20% 季度 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 100% 20% 年度 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 信息系统 OA系统故障次数 利用率 每月不 超过2次 10% 月度 OA系统故障对业务工作的影响 系统维修及时性 保修后1 小时内 到场修 复 不超过2 次 10% 月度 20% 季度 行政管理制度及 流程完成率 100% 40% 年度 本部门员工绩效 考核按时性 考核资 料按时 提交 10% 季度 本部门员工绩效 考核数据准确性 考核数 据准确 10% 季度 98% 100% 季度 20 客户投诉次数 内部营运层 面 企业文化 企业文化活动完 建设 成率 企业文化制度建 立完成率 50 学习与发展 层面 10 人力资源 行政事务差错次 管理提升 数 培训计划 培训计划完成率 完成率 客户投诉接待/食宿安排或关 系维护等不满意之处的次数 各类企业文化活动按计划组织 次数 特色化制度建立数量÷计划建 立数量×100％ 及时维修，排除故障 每超过1次扣50％ 每超期1次扣50分值 系统使用部门 系统使用部门 实测值÷目标值 ×100% 部门及领导的反 馈意见 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣 50%分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课 实测值/目标值*100% 时数 人力资源部 文件收发、对外接待等事务出 错次数 管理流程数量÷计划制定数量 ×100％ 备注 说明事项 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部 门经理审核后，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形 成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（变电管理所）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 财务层面 客户层面 内部营运 层面 30 30 40 公司KPI 运营成本 10 目标 设备运行成本超 预算偏差率 不超过5% 每公里线路运行 参照历史数据及标 维护成本 竿企业设定 二级权 重 考核 频率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 80% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算 费用×100％ 每超过1合百分点扣 50％分值 计划财务部 50% 季度 线路运行维护总成本/线路总公里 数 实测值÷目标值 ×100% 计划财务部 每月不超过3小时 30% 季度 部门报表的及时 性 按时提交 40% 季度 检修合格率（工 艺） 95% 30% 季度 设备利用 率 设备完好率 90% 15% 季度 完好设备台数/总设备数×100% 实测值÷目标值 ×100% 各站所 电网经济 运行 转供电率 95% 15% 季度 供出电量/输入电量×100% 实测值÷目标值 ×100% 各站所 客户满意 度 培训计划 完成率 故障对系统的影响 误操作次 参照历史数据及标 竿企业设定 15% 季度 当期误操作次数 每误操作一次，扣除 该项50％分值 各站所 事故数 参照历史数据及标 竿企业设定 20% 季度 当期人员、设备等重大事故数 一次事故，扣除该项 全部分值 安全管理部 安全生产 本部门员工绩效 考核按时性 考核资料按时提交 10% 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 本部门员工绩效 考核数据准确性 考核数据准确 10% 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 扣50%分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课时数 实测值÷目标值 ×100% 人力资源部 培训计划完成率 98% 100% 季度 备注 每超过1小时，扣50% 调度 分值 每延时完成1次，扣 生产技术部等 当期延时完成次数 50%分值 相关部门 实测值÷目标值 检修合格数/检修设备总数×100% 各站所 ×100% 故障时间 人力资源 管理提升 学习与发 展层面 部门KPI 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达 成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审 核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司 的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达 成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审 核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司 的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 指标类型 该类指 标总分 公司KPI 财务层面 客户层面 内部营运 层面 学习与发 展层面 10 20 50 20 运营成本 云南XXX电力公司2006年（人力资源部）KPI指标 部门KPI 人力资源管理费用 预算执行偏差率 目标 二级 考核频率 权重 不超过 100% 5% 指标公式/定义 季度 （实际费用－预算费用）÷ 每超过一个百分点 扣20%分值 预算费用×100％ 培训计划 完成率 信息来源 90% 70% 季度 员工满意度调查问卷得分 实际值÷目标值 ×100% 员工满意 度调查统 计资料 人才招聘合格率 99% 30% 季度 当期招聘人才合格人数/当期 招聘人才总数*100% 实际值÷目标值 ×100% 各部门 本部门员工绩效考 考核资料 核按时性 按时提交 10% 季度 当期延时完成次数 主管领 每延时完成1次，扣 导/相关部 50%分值 门 本部门员工绩效考 考核数据 10% 核数据准确性 准确 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 主管领导 扣50%分值 人力资源管理制度 及流程修订完成率 40% 年度 流程制度计划修订数÷实际 完成数×100％ 实际值÷目标值 ×100% 主管领导 人事事务差错次数 当期不超 （包括档案、薪酬 过2人次 40% 、社险等） 季度 人事档案/薪资核算/社会保 险等其他等人事资料的差错 次数 实际值÷目标值 ×100% 各部门/相 关人员 70% 季度 实际培训课程数÷计划培训 课程数 实际值÷目标值 ×100% 主管领导 40小 30% 时/人/年 季度 实际完成课时÷计划课时 ×100% 实际值目标值 *100% 各部门 培训计划完成率 人均完成培训课时 100% 100% 备注 人力资源管理费 用： 计划财务 招聘费用＋培训 部 费用＋其他日常 管理开支等 员工满意度 客户满意 度 人力资源 管理提升 评分标准 该指标限于通过 正常招聘渠道的 人员 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经 部门经理审核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析， 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经 说明事项 部门经理审核后，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析， 形成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（电力安全部）KPI指标 类型 财务层 面 客户层 面 该类指标 总分 20 10 公司KPI 客户满意 安全生产 60 人力资源 管理提升 10 目标 二级权重 频率 设备投保率 100% 20% 年度 部门费用预算执行偏差率 不超过5% 80% 季度 安全宣传覆盖率 100% 20% 季度 事故处理及时性 100% 40% 季度 事故处理报告的采纳率 90% 40% 季度 由于安全措施不当引起的大面 积停电和重大电网事故次数 0% 20% 季度 由于安全管理不当和设备固有 隐患造成的人身伤亡事故数 0% 20% 季度 安全管理制度及流程制定完成 率 98% 20% 季度 安全预案/技术预防建议采纳 率 80% 20% 季度 考核资料 按时提交 10% 季度 本部门员工绩效考核数据准确 考核数据 性 准确 10% 季度 运营成本 内部营 运层面 学习与 发展层 面 部门KPI 本部门员工绩效考核按时性 业务培训参与率 100% 50% 季度 安全培训组织完成率 100% 50% 季度 培训 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2 值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详 说明 批； 事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 006年（电力安全部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 实投保/应投保*100% 实际值÷目标 值×100% 主管领导 （实际费用－预算费用）÷预算费用 ×100％ 每超过一个百 分点扣20%分 值 计划财务部 安全宣传实际客户数/计划宣传客户数 实际值÷目标 值×100% 客户 按要求处理时间次数/处理总数 实际值÷目标 值×100% 客户 报告采纳次数/报告总数 实际值÷目标 值×100% 主管领导 当期大面积停电和对社会造成重大影 响的停电事故数 事故数 实际完成数/计划完成数*100% 一次事故，扣 除该项全部分 值 一次事故，扣 除该项全部分 值 实际值÷目标 值×100% 备注 各生产单位 各生产单位 主管领导 建议采纳次数/建议总数 实际值÷目标 值×100% 主管领导 当期延时完成次数 每延时完成1次 ，扣50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1 次，扣50%分值 人力资源部 实际参加培训课时/计划培训课时 *100% 实际值÷目标 值×100% 电力安全部 实际提供培训课时/计划培训课时 *100% 实际值÷目标 值×100% 电力安全部 二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝指标实际数 部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后，主管领导审 经理审核后交被考核部门主管领导； 果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体绩效。 最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（电力营销部）KPI指标 指标类 该类指标 型 总分 财务层 面 公司KPI 二级权重 考核频率 指标公式/定义 评分标准 电费回收率 95% 40% 季度 实际回收额／预算总额*100% 实际值÷目标值 ×100% 运营成本 部门费用预算执行偏 差率 不超过5% 40% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算费用 ×100％ 每超过一个百分 点扣20%分值 购电销售毛利率 参照历史数据及 标竿企业设定 20% 季度 （购电售电收入－（高峰营销售电量＊ 计划高峰购电单价＋平段营销售电量＊ 实际值÷目标值 计划平段购电单价＋低谷营销售电量＊ ×100% 计划低谷购电单价）÷（1－计划线损 率））÷营销售电收入 电价政策执行准确率 100% 20% 季度 现有电价核定合规次数÷所有电价执行 实际值÷目标值 ×100% 次数 计量准确率 99% 10% 季度 计量实际准确表数/计量表总数*100% 实际值÷目标值 ×100% 服务承诺执行率 98% 20% 季度 总服务承诺执行到位÷服务执行次数 实际值÷目标值 ×100% 市场分析报告采纳率 80% 10% 季度 报告提交次数/采纳次数*100% 实际值÷目标值 ×100% 成本费用利润率 30 目标 营业总收入 40 客户层 面 部门KPI 客户满意 市场分析报告的及时 按时提交、数据 准确性 准确 客户投诉次数 信息系统利用率 内部管 理层面 20 当季不超过1次 季度 延迟次数＋错误次数 20% 季度 客户投诉次数 每超过一个扣 50%分值 营销资料数据及时准 按时提交、数据 确 准确 20% 季度 延迟次数＋错误次数 客户服务及管理制度 流程制定计划完成率 40% 年度 流程制度计划修订数÷实际完成数 ×100％ 每延迟1次扣该 项分值20％，数 据及分析错误每 次扣该分值20％ 实际值÷目标值 ×100% 10% 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次 ，扣50%分值 当期数据错误次数 考核数据错误1 次，扣50%分值 100% 人力资源管理提升 本部门员工绩效考核 考核资料按时提 按时完成率 交 安全性 20% 每延迟1次扣该 项分值20％，数 据及分析错误每 次扣该分值20％ 本部门员工绩效考核 数据准确率 考核数据准确 10% 季度 事故率 0% 40% 季度 事故数 一次事故，扣除 该项全部分值 学习与 发展层 面 10 培训 员工培训计划完成率 100% 100% 季度 实际完成课时数/计划完成课时数 ×100% 实际值/目标值 *100% 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝指标实际数 高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后，主管领导审 说明 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 事项 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 信息来源 备注 计划财务 预算总额=预算目标供 部 电量*电价 计划财务 部 计划财务 部 营销部 营销部 营销部 主管领导 主管领导 主管领导 主管领导 主管领导 人力资源部 人力资源部 营销部 人力资源部 ，指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最 ，经部门经理审核后，主管领导审批； ，形成当期公司的总体绩效。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（计划财务部）KPI指标 该类指 指标类型 标总分 财务层面 公司KPI 部门KPI 目标 二级权重 考核频率 营业总收入 融资计划完成率 按公司发 展规划要 求 60% 年度 部门费用预算执行偏差 率 不超过5% 40% 季度 会计报表提交及时准确 性 按时提交 、数据准 确 按时提交 、数据准 确 30% 季度 40% 季度 40 运营成本 客户层面 30 客户满意度 财务数据录入的及时准 确性 按时提交 、数据准 确 30% 季度 财务管理制度及流程修 订完成率 100% 30% 年度 人力资源管 本部门员工绩效考核按 理提升 时性 考核资料 按时提交 20% 季度 本部门员工绩效考核数 据准确性 考核数据 准确 20% 季度 100% 100% 季度 信息系统利 用率 内部营运 层面 学习与发 展层面 20 10 财务分析报告的及时准 确性 培训计划完 成率 员工培训计划完成率 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（ 说明事项 ，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效 总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处 受约人/日期： 年（计划财务部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 备注 融资量÷计划量×100％ 实际值÷目标值×100% 主管领导 （实际费用－预算费用） ÷预算费用×100％ 延迟次数＋错误次数 延迟次数＋错误次数 延迟次数＋错误次数 每超过一个百分点扣 20%分值 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 主管领导 主管领导 主管领导 财务部主 管领导 流程制度计划修订数÷实 实际值÷目标值×100% 主管领导 际完成数×100％ 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣50% 分值 人力资源 部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣 50%分值 人力资源 部 实际培训课时÷计划培训 实际值÷目标值×100% 人力资源 课时×100% 部 1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ； 。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 部门经理审核后交被考核部门主管领导； 核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的 理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（生产技术部）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 财务层面 客户层面 20 20 公司KPI 运营成本 客户满意 度 设备利用 率 内部营运 层面 50 50% 季度 50% 季度 98％% 70% 季度 部门报表的及时性 按时提交 30% 季度 设备完好率 90% 10% 季度 线路利用率 98% 10% 年度 10% 季度 设备运行成本超预算 偏差率 不超过5% 部门费用成本超预算 偏差率 不超过5% 总电能质量 总线损率 新技术推 广应用 技术改造项目完成率 100% 20% 年度 由于技术措施不当引 起的大面积停电和重 大电网事故次数 0% 15% 季度 参照历史数据及标 竿企业设定 由于技术管理不当和 设备固有隐患造成的 人身伤亡事故数 0% 15% 季度 电力系统综合自动化 利用率 98% 10% 季度 本部门员工绩效考核 按时性 考核资料按时提交 10% 季度 本部门员工绩效考核 数据准确性 考核数据准确 10% 季度 培训计划完成率 98% 100% 季度 安全生产 人力资源 管理提升 10 考核 频率 目标 电网经济 运行 信息系统 利用率 学习与发 展层面 二级权 重 部门KPI 培训计划 完成率 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2. 指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见 主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2. 指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见 主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 公司2006年（生产技术部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1合百分点扣50％分 算费用×100％ 值 计划财务部 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1合百分点扣50％分 算费用×100％ 值 计划财务部 按国家电能质量标准执行 当期延时完成次数 完好设备台数/总设备数 ×100% 线路完好数/线路总数*100% （发电及购电总量－抄表售电 量）÷发电及购电总量 实际完成技改项目÷计划技改 项目数×100％ 电压波动在允许范围内的 时间÷电网运行时间 每延时完成1次，扣50%分 值 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 备注 调度 相关部门 各站所 发变电站 各站所 主管领导 当期大面积停电和对社会造成 重大影响的停电事故数 一次事故，扣除该项全部 分值 安全管理部 事故数 一次事故，扣除该项全部 分值 安全管理部 实测值÷目标值×100% 实际运用时间/应运用时间 *100% 安全管理部 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣50%分 值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣50% 分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课 时数 实测值÷目标值×100% 人力资源部 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝ 外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后， 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝ 外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后， 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（调度室）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 公司KPI 部门KPI 目标 财务层面 10 运营成本 部门费用成本超预算 偏差率 不超过5% 客户层面 10 客户满意 度 供电电压合格率 电网经济 运行 新技术推 广应用 内部营运 层面 70 人力资源 管理提升 10 考核 频率 100% 季度 98% 80% 月年 部门报表的及时性 按时提交 20% 季度 上网负荷 95% 10% 月年 下网负荷 95% 10% 月年 调度技术改造项目完 成率 100% 10% 年度 继电保护自动装置动 作准确率 98% 15% 季度 安措完成率 100% 10% 季度 反事故措施完成率 100% 10% 误下调度指令数 0 15% 调度自动化系统利用 率 98% 10% 季度 本部门员工绩效考核 按时性 考核资料按时提交 5% 季度 本部门员工绩效考核 数据准确性 考核数据准确 5% 季度 培训计划完成率 98% 100% 季度 安全生产 信息系统 利用率 学习与发 展层面 二级权 重 培训计划 完成率 完成反措项数/计划反措项数*10 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（ ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效 总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理 受约人/日期： 力公司2006年（调度室）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 （实际费用－预算费用）÷预算 费用×100％ 每超过1合百分点扣 50％分值 计划财务部 Σ电压监测点超运偏差时间/Σ电 压监测点运行时间*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 当期延时完成次数 按调度协议执行 每延时完成1次，扣 50%分值 实测值÷目标值 ×100% 按调度协议执行 实测值÷目标值 ×100% 调度室 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 实测值÷目标值 ×100% 调度室 完成安措项数/计划安措项数*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 完成反措项数/计划反措项数*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 无误下调度指令数 实测值÷目标值 ×100% 调度室 实际完成技改项目÷计划技改项 目数×100％ （保护动作次数-误动次数）/保 护动作次数*100% 实测值÷目标值 ×100% 实际运用时间/应运用时间*100% 相关部门 调度室 调度室 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 扣50%分值 人力资源部 实测值÷目标值 ×100% 实际完成课时数/计划完成课时数 备注 人力资源部 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 除外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期：
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财务指标计算公式
全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 1、变现能力比率 变现能力是企业产生现金的能力，它取决于可以在近期转变为现金的流动资产的多少。 （1）流动比率 公式：流动比率=流动资产合计 / 流动负债合计 意义：体现企业的偿还短期债务的能力。流动资产越多，短期债务越少，则流动比率越大，企业的短期偿 债能力越强。 分析提示：低于正常值，企业的短期偿债风险较大。一般情况下，营业周期、流动资产中的应收账款数额和 存货的周转速度是影响流动比率的主要因素。 （2）速动比率 公式 ：速动比率=（流动资产合计-存货）/ 流动负债合计 保守速动比率=0.8（货币资金+短期投资+应收票据+应收账款净额）/ 流动负债 意义：比流动比率更能体现企业的偿还短期债务的能力。因为流动资产中，尚包括变现速度较慢且可能已 贬值的存货，因此将流动 资产扣除存货再与流动负债对比，以衡量企业的短期偿债能力。 分析提示：低于 1 的速动比率通常被认为是短期偿债能力偏低。影响速动比率的可信性的重要因素是应收 账款的变现能力，账面上的应收账款不一定都能变现，也不一定非常可靠。 变现能力分析总提示： （1）增加变现能力的因素：可以动用的银行贷款指标；准备很快变现的长期资产；偿债能力的声誉。 （2）减弱变现能力的因素：未作记录的或有负债；担保责任引起的或有负债。 2、资产管理比率 （1）存货周转率 公式： 存货周转率=产品销售成本 / [（期初存货+期末存货）/2] 意义：存货的周转率是存货周转速度的主要指标。提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高企业的变现 能力。 分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转率越高，存货的占用水平越低，流动性越强，存货 转换为现金或应收账款的速度越快。它不仅影响企业的短期偿债能力，也是整个企业管理的重要内容。 （2）存货周转天数 公式： 存货周转天数=360/存货周转率 =[360*（期初存货+期末存货）/2]/ 产品销售成本 意义：企业购入存货、投入生产到销售出去所需要的天数。提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高企业 的变现能力。 分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存 货转换为现金或应收账款的速度越快。它不仅影响企业的短期偿债能力，也是整个企业管理的重要内容。 （3）应收账款周转率 定义：指定的分析期间内应收账款转为现金的平均次数。 公式：应收账款周转率=销售收入/[（期初应收账款+期末应收账款）/2] 意义：应收账款周转率越高，说明其收回越快。反之，说明营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资 金周转及偿债能力。 分析提示：应收账款周转率，要与企业的经营方式结合考虑。以下几种情况使用该指标不能反映实际情况 ： 第一，季节性经营的企业；第二，大量使用分期收款结算方式；第三，大量使用现金结算的销售；第四， 年末大量销售或年末销售大幅度下降。 （4）应收账款周转天数 定义：表示企业从取得应收账款的权利到收回款项、转换为现金所需要的时间。 公式：应收账款周转天数=360 / 应收账款周转率 =（期初应收账款+期末应收账款）/2] / 产品销售收入 意义：应收账款周转率越高，说明其收回越快。反之，说明营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 金周转及偿债能力。 分析提示：应收账款周转率，要与企业的经营方式结合考虑。以下几种情况使用该指标不能反映实际情况 ： 第一，季节性经营的企业；第二，大量使用分期收款结算方式；第三，大量使用现金结算的销售；第四， 年末大量销售或年末销售大幅度下降。 （5）营业周期 公式：营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数 ={[（期初存货+期末存货）/2]* 360}/产品销售成本+{[（期初应收账款+期末应收账款）/2]* 360}/ 产品销售收入 意义：营业周期是从取得存货开始到销售存货并收回现金为止的时间。一般情况下，营业周期短，说明资 金周转速度快；营业周期长，说明资金周转速度慢。 分析提示：营业周期，一般应结合存货周转情况和应收账款周转情况一并分析。营业周期的长短，不仅体 现企业的资产管理水平，还会影响企业的偿债能力和盈利能力。 （6）流动资产周转率 公式：流动资产周转率=销售收入/[（期初流动资产+期末流动资产）/2] 意义：流动资产周转率反映流动资产的周转速度，周转速度越快，会相对节约流动资产，相当于扩大资产 的投入，增强企业的盈利能力；而延缓周转速度，需补充流动资产参加周转，形成资产的浪费，降低企业 的盈利能力。 分析提示： 流动资产周转率要结合存货、应收账款一并进行分析，和反映盈利能力的指标结合在一起使用 可全面评价企业的盈利能力。 （7）总资产周转率 公式：总资产周转率=销售收入/[（期初资产总额+期末资产总额）/2] 意义：该项指标反映总资产的周转速度，周转越快，说明销售能力越强。企业可以采用薄利多销的方法， 加速资产周转，带来利润绝对额的增加。 分析提示：总资产周转指标用于衡量企业运用资产赚取利润的能力。经常和反映盈利能力的指标一起使用 ， 全面评价企业的盈利能力。 3、负债比率 负债比率是反映债务和资产、净资产关系的比率。它反映企业偿付到期长期债务的能力。 （1）资产负债比率 公式：资产负债率=（负债总额 / 资产总额）*100% 意义：反映债权人提供的资本占全部资本的比例。该指标也被称为举债经营比率。 分析提示：负债比率越大，企业面临的财务风险越大，获取利润的能力也越强。如果企业资金不足，依靠 欠债维持，导致资产负债率特别高，偿债风险就应该特别注意了。资产负债率在 60％—70％，比较合理、 稳健；达到 85％及以上时，应视为发出预警信号，企业应提起足够的注意。 （2）产权比率 公式：产权比率=（负债总额 /股东权益）*100% 意义：反映债权人与股东提供的资本的相对比例。反映企业的资本结构是否合理、稳定。同时也表明债权人 投入资本受到股东权益的保障程度。 分析提示：一般说来，产权比率高是高风险、高报酬的财务结构，产权比率低，是低风险、低报酬的财务结 构。从股东来说，在通货膨胀时期，企业举债，可以将损失和风险转移给债权人；在经济繁荣时期，举债 经营可以获得额外的利润；在经济萎缩时期，少借债可以减少利息负担和财务风险。 （3）有形净值债务率 公式：有形净值债务率=[负债总额/（股东权益-无形资产净值）]*100% 意义：产权比率指标的延伸，更为谨慎、保守地反映在企业清算时债权人投入的资本受到股东权益的保障 程度。不考虑无形资产包括商誉、商标、专利权以及非专利技术等的价值，它们不一定能用来还债，为谨慎 起见，一律视为不能偿债。 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 分析提示：从长期偿债能力看，较低的比率说明企业有良好的偿债能力，举债规模正常。 （4）已获利息倍数 公式：已获利息倍数=息税前利润 / 利息费用 =（利润总额+财务费用）/（财务费用中的利息支出+资本化利息） 通常也可用近似公式: 已获利息倍数=（利润总额+财务费用）/ 财务费用 意义：企业经营业务收益与利息费用的比率，用以衡量企业偿付借款利息的能力，也叫利息保障倍数。只 要已获利息倍数足够大，企业就有充足的能力偿付利息。 分析提示：企业要有足够大的息税前利润，才能保证负担得起资本化利息。该指标越高，说明企业的债务 利息压力越小。 4、盈利能力比率 盈利能力就是企业赚取利润的能力。不论是投资人还是债务人，都非常关心这个项目。在分析盈利能力时， 应当排除证券买卖等非正常项目、已经或将要停止的营业项目、重大事故或法律更改等特别项目、会计政策 和财务制度变更带来的累积影响数等因素。 （1） 销售净利率 公式：销售净利率=净利润 / 销售收入*100% 意义：该指标反映每一元销售收入带来的净利润是多少。表示销售收入的收益水平。 分析提示：企业在增加销售收入的同时，必须要相应获取更多的净利润才能使销售净利率保持不变或有所 提高。销售净利率可以分解成为销售毛利率、销售税金率、销售成本率、销售期间费用率等指标进行分析。 （2）销售毛利率 公式：销售毛利率=[（销售收入-销售成本）/ 销售收入]*100% 意义：表示每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用和形成盈利。 分析提示：销售毛利率是企业是销售净利率的最初基础，没有足够大的销售毛利率便不能形成盈利。企业 可以按期分析销售毛利率，据以对企业销售收入、销售成本的发生及配比情况作出判断。 （3）资产净利率（总资产报酬率） 公式：资产净利率=净利润/ [（期初资产总额+期末资产总额）/2]*100% 意义：把企业一定期间的净利润与企业的资产相比较，表明企业资产的综合利用效果。指标越高，表明资 产的利用效率越高，说明企业在增加收入和节约资金等方面取得了良好的效果，否则相反。 分析提示：资产净利率是一个综合指标。净利的多少与企业的资产的多少、资产的结构、经营管理水平有着 密切的关系。影响资产净利率高低的原因有：产品的价格、单位产品成本的高低、产品的产量和销售的数量、 资金占用量的大小。可以结合杜邦财务分析体系来分析经营中存在的问题。 （4）净资产收益率（权益报酬率） 公式：净资产收益率=净利润/ [（期初所有者权益合计+期末所有者权益合计）/2]*100% 意义：净资产收益率反映公司所有者权益的投资报酬率，也叫净值报酬率或权益报酬率，具有很强的综合 性。是最重要的财务比率。 分析提示：杜邦分析体系可以将这一指标分解成相联系的多种因素，进一步剖析影响所有者权益报酬的各 个方面。如资产周转率、销售利润率、权益乘数。另外，在使用该指标时，还应结合对“应收账款”、“其他 应收款” 、“ 待摊费用”进行分析。 5、现金流量分析 现金流量表的主要作用是：第一，提供本企业现金流量的实际情况；第二，有助于评价本期收益质量，第 三，有助于评价企业的财务弹性，第四，有助于评价企业的流动性；第五，用于预测企业未来的现金流量 。 流动性分析 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 流动性分析是将资产迅速转变为现金的能力。 （1） 现金到期债务比 公式：现金到期债务比=经营活动现金净流量 / 本期到期的债务 本期到期债务＝一年内到期的长期负债＋应付票据 意义：以经营活动的现金净流量与本期到期的债务比较，可以体现企业的偿还到期债务的能力。 分析提示：企业能够用来偿还债务的除借新债还旧债外，一般应当是经营活动的现金流入才能还债。 （2）现金流动负债比 公式：现金流动负债比=年经营活动现金净流量 / 期末流动负债 意义：反映经营活动产生的现金对流动负债的保障程度。 分析提示：企业能够用来偿还债务的除借新债还旧债外，一般应当是经营活动的现金流入才能还债。 （3）现金债务总额比 公式：现金流动负债比=经营活动现金净流量/ 期末负债总额 意义：企业能够用来偿还债务的除借新债还旧债外，一般应当是经营活动的现金流入才能还债。 分析提示：计算结果要与过去比较，与同业比较才能确定高与低。这个比率越高，企业承担债务的能力越 强。这个比率同时也体现企业的最大付息能力。 获取现金的能力 （1） 销售现金比率 公式：销售现金比率=经营活动现金净流量 / 销售额 意义：反映每元销售得到的净现金流入量，其值越大越好。 分析提示：计算结果要与过去比，与同业比才能确定高与低。这个比率越高，企业的收入质量越好，资金 利用效果越好。 （2）每股营业现金流量 公式：每股营业现金流量=经营活动现金净流量 / 普通股股数 普通股股数由企业根据实际股数填列。 企业设置的标准值：根据实际情况而定 意义：反映每股经营所得到的净现金，其值越大越好。 分析提示：该指标反映企业最大分派现金股利的能力。超过此限，就要借款分红。 （3）全部资产现金回收率 公式：全部资产现金回收率=经营活动现金净流量 / 期末资产总额 意义：说明企业资产产生现金的能力，其值越大越好。 分析提示：把上述指标求倒数，则可以分析，全部资产用经营活动现金回收，需要的期间长短。因此，这 个指标体现了企业资产回收的含义。回收期越短，说明资产获现能力越强。 财务弹性分析 （1） 现金满足投资比率 公式：现金满足投资比率=近五年累计经营活动现金净流量 / 同期内的资本支出、存货增加、现金股利之和。 取数方法：近五年累计经营活动现金净流量应指前五年的经营活动现金净流量之和；同期内的资本支出、 存货增加、现金股利之和也从现金流量表相关栏目取数，均取近五年的平均数； 资本支出，从购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金项目中取数； 存货增加，从现金流量表附表中取数。取存货的减少栏的相反数即存货的增加；现金股利，从现金流量表 的主表中，分配利润或股利所支付的现金项目取数。如果实行新的企业会计制度，该项目为分配股利、利润 或偿付利息所支付的现金，则取数方式为：主表分配股利、利润或偿付利息所支付的现金项目减去附表中 财务费用。 意义：说明企业经营产生的现金满足资本支出、存货增加和发放现金股利的能力，其值越大越好。比率越大 资金自给率越高。 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 分析提示：达到 1，说明企业可以用经营获取的现金满足企业扩充所需资金；若小于 1，则说明企业部分 资金要靠外部融资来补充。 （2）现金股利保障倍数 公式：现金股利保障倍数=每股营业现金流量 / 每股现金股利 =经营活动现金净流量 / 现金股利 意义：该比率越大，说明支付现金股利的能力越强，其值越大越好。 分析提示：分析结果可以与同业比较，与企业过去比较。 （3）营运指数 公式：营运指数=经营活动现金净流量 / 经营应得现金 其中：经营所得现金=经营活动净收益+ 非付现费用 =净利润 - 投资收益 - 营业外收入 + 营业外支出 + 本期提取的折旧+无形资产摊销 + 待摊费用摊 销 + 递 延资产摊销 意义：分析会计收益和现金净流量的比例关系，评价收益质量。 分析提示：接近 1，说明企业可以用经营获取的现金与其应获现金相当，收益质量高；若小于 1， 总资产贡献率 反映企业全部资产的获利能力，是企业经营业绩和管理水平的集中体现，是评价和考核 企业盈利能力的核心指标。计算公式为： 总资产贡献率(%)＝（利润总额＋税金总额＋利息支出）／平均资产总额×100 % 流动资产周转率指一定时期内流动资产平均占用额完成产品销售额的周转次数，反映流动 资产周转速度和流动资产利用效果。 流动资产周转率=（当年累计产品销售收入额*12/月份数）/流动资产平均占用额。 资本保值增值率反映了企业资本的运营效益与安全状况，其计算公式为： 资本保值增值率＝(年末所有者权益÷年初所有者权益) x 100％ 资本保值增值结果的分析指标为资本积累率、净资产收益率、总资产报酬率和不良资产比率。分析指标主要 对企业资本运营水平和质量，以及资本保值增值实际完成情况进行分折和验证。其中： 资本积累率＝(本年所有者权益增长额÷年初所有者权益)x100％ 净资产收益率＝(净利润÷平均净资产)x100％ 总资产报酬率＝[(利润总额+利息支出)÷平均资产总额]x100％ 不良资产比率＝(年末不良资产总额÷年末资产总额)x100％。 成本费用利润率： 是指实现利润与成本费用之比，它是反映企业投入与产出的经济效益指标，也是反映企 业降低成本费用的指标。 成本费用利润率（%）= （利润总额 /成本费用总额）×100% 式中成本费用总额包括产吕销售成本，产品销售费用，管理费用，财务费用之和。 全员劳动生产率 是指根据产品价值量指标计算的平均每一个职工在单位时间内的产品生产量。它是考核企 业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现 其计算公式为： 全员劳动生产率=工业总产值/全部职工平均人数 指一定时期内产品销售收入占工业产值的百分比，是反映工业产品生产已实现销售的程度，分析工业产销 衔接状况的指标。 工业产品销售率=产品销售收入额/工业总产值（现价）*100% 全国最大的人力资源管理学习交流平台：http://bbs.hrfree.org 部属角色与领导角色 目的：模拟部属与领导之间的沟通能力游戏规则：1、5 人为一组，一人扮演上级主管的角 色，一人扮演直接主管的角色，三人扮演部属角色；2、任务分别写在以下的角色单中，并 用信封将角色单装好分给每个角色；3、上级主管与部属分开做，由直接主管担任联系。4、 每组需要共同完成任务，如果完成任务举手示意。5、游戏时间 40 分钟。 部属角色单（一） 1、你只可以与直接主管及其他二位同事互相写 MEMO 书面沟通，不可以 越级报告。2、你和其他人一样，手中都有 5 种图片。3、你的直接主管及上级主管将领导你们 完成任务。4、手中的图片不可露白，也不可传递。 部属角色单（二） 1、你只可以与直接主管及其他二位同事互相写 MEMO 书面沟通，不可以 越级报告。2、你和其他人一样，手中都有 5 种图片。3、你的直接主管及上级主管将领导你们 完成任务。4、手中的图片不可露白，也不可传递。 部属角色单（三） 1、你只可以与直接主管及其他二位同事互相写 MEMO 书面沟通，不可以 越级报告。2、你和其他人一样，手中都有 5 种图片。3、你的直接主管及上级主管将领导你们 完成任务。4、手中的图片不可露白，也不可传递。 直接主管角色单 1、你可以与上级主管及部属在纸上沟通。2、你和其它人员一样，手中各有 五种图片。3、你的主管将领导你们完成任务 4、手中的图片不可露白，也不可传递。 上级主管角色单 1、你只能与直接主管沟通，不能越级指挥 2、包括你在内，每人手中都有 5 种图片 3、你的任务就是"找出每个人相同的一种图形，并使每一成员均了解完成任务的答 案"。4、完成任务时，请举手。5、有任何问题，可举手请教讲师。6、手中的图片不可露白，也 不可传递。5 人相同的图形是：
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超级员工考核表(魔版)(1)
XXXX国际集团有限公司 员工关系绩效考评表 姓 名 光合作用 部 门 类 考评 项目 D（不满意） 别 项目 描述 3 工作数量 工作量是否满负 荷 1 C（勉强） 3 2 1 B（满意） 3 日 期 牧师 2 1 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 考评 考评 考评 0 0 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 0 0 0 懒散、粗心，可 避免的错误频繁 只能照章行事， 需不断督促 工作保持正确且 知错即改 主动工作，自动 增加额外工作 0 0 0 0 0 0 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 0 0 0 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 0 0 0 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 0 0 0 岗位必需专业知 专业知识 识的掌握程度 岗位必需的专业 对岗位相关专业 掌握岗位相关知 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 知识基本掌握 识，并能灵活运 能融会贯通 肤浅 用 0 0 0 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 0 0 0 无经验可谈 简单经验 善于积累 0 0 0 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 能快速理解并做 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 0 0 0 工作是否持之以 坚 韧 性 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 0 0 0 以口头或文字等 表达能力 形式表达意思 辞不达意 能准确实现沟通 口语流利、文笔 能基本描述事项 交流 流畅 0 0 0 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 0 0 0 工作质量 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 协 作 性 与他人在工作上 的协作程度 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 个 性 特 性格特征 征 常出错或暴露问 题，工作不细心 工作大体满意 日常无需指示， 新任务需督促 主动从事改进 工作量较满 阅历丰富 业余爱好 评 分 白垩纪第四期 0 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作是否正确、 工 作 态 度 2 岗 位 神秘圣地 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 0 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 0 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 0 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 0 请根据实际情况，做出对应选项！ 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 3、浅蓝色区域为可编辑区域。【有任何疑问请咨询人力资源部，Tel：65180000】 ———— ———— 经理 考评
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行政KPI
姓名： KPI 职能部门员工考核表（行政主管） 岗位： 部门： 定义 办公用品的核价与 采购定价、审批及时、准确、有效 审批 采购及时性 按照规定，及时有效采购所需物品 期限: 评分标准 权重分 采购定价发现虚高，每次3分/次；采购是否合理，符合预算和 配置标准，不符的扣2分/次 10% 每发生一次延误扣2分/天 15% 严格参照相关相关凭证进行采购核算、分摊 费用结算合格率=（所结金额/应结金额）*100%每偏差0.1%扣 ，进行费用结算 五分 15% 预定机票、发放邮件、会议通知、日常行政 没有按时完成文案或会议纪要，扣2分/次；工作失误每次扣2 日常行政事务管理 文案的处理、会议纪要、临时事宜安排等 分；如遇投诉酌情扣除3-5分， 10% 费用结算 工作计划达成率 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 15% 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 得分 姓名： KPI 报表管理 职能部门员工考核表（行政后勤专员） 岗位： 部门： 定义 评分标准 按照要求认真填写公司日常报销单，及时送 以一个工作日为单位，不得有报销单延迟处理，否则每次扣2 签 分；如因个人原因使报销工作出现偏差酌情扣除2-5分 期限: 权重分 20% 监管食堂账目统计、采购、维修 食堂账目每天一小结，每周进行汇总，月底交由财务进行利润 核算，延迟处理或核算有错误每次扣除2-5分 20% 维修及维护 公司集体宿舍、厂房设备的维修、维护 接到部门维修申请后立即组织人员，不得延误，并要跟踪维修 进度，如有不符每次扣除五分 10% 公司水电管理 协助助理对公司水、电管理及费用控制 月末及时抄录用电记录、缴纳电费，延迟处理扣1分 5% 食堂采购监管 工作计划达成率 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 15% 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 得分 职能部门员工考核表（文员） 姓名： 部门： KPI 岗位： 定义 期限: 评分标准 权重分 库存管理 库房合理摆放，整齐规范；严格按照领料单 库房混乱酌情扣除2-5分；账实不符，可追溯3分，不可追溯5 发放物品，月底盘库确保账实相符 分；没有按规定时间发放文件扣2分 15% 单据核对、录入 核对电话费、车辆用油、领料单、水电费等 单据缺失扣除2分，录入不及时或者录入有错误，账实不符扣 单据，及时录入，按要求时间节点送交财务 2-5分 15% 根据需求月底及时采购下月所需劳保用品、 如延迟采购或者采购物品缺失严重则酌情扣除2-5分 及时补库，不得影响下月需求 10% 档案规范整理、合理摆放，确保资料齐全、 丢失、缺失、摆放混乱扣2-5分 规范 10% 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 20% 采购管理 档案资料管理 工作计划达成率 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 职能部门员工考核表（主任助理） 得分 姓名： KPI 部门： 岗位： 定义 期限: 评分标准 权重分 维护维修 负责维护维修公司内部生产办公设备设施与 能够及时、有效的组织人员进行维修，不得影响需求部门正常 后勤基础设施，租赁厂房等 工作，否则每次扣除3-10分 20% 食堂监管 监管食堂账目统计、采购、维修 食堂帐务出现严重亏损，新老电源亏损在5000元以上，扣10分 ，亏损4000元以上扣5分，亏损2000元以上扣3分，2000元以下 不扣分， 20% 采购管理 及时、有效购买特殊劳保用品及其他物资 如有需求单位投诉采购不及时，影响需求部门工作每次酌情扣 除2-5分 10% 安全工作 负责管理公司消防安全具体事务，协助主任 全局考虑安全适宜、合理安排，确保公司人员安全，如组织抗 处理各种突发事件，防范自然灾害 台事宜 10% 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 15% 工作计划达成率 上级临时交派的工 对临时交派工作完成的及时性和满意度进行 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 评定。 扣4分。 客户满意度 执行力 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，违反一次从考核总分中扣除3分，迟到、早退、请假扣1分/次 姓名： 部门： 职能部门员工考核表（食堂主管） 岗位： 期限: 得分 KPI 食堂卫生监督 定义 评分标准 饭菜卫生、环境卫生、餐具卫生、个人卫生 饭菜中没有异物；餐具消毒；地面和桌面保持洁净；衣服保持 的监督检查 干净；每天进行一次卫生检查；每项不符扣2分/次 权重分 20% 食堂采购和饭卡销 食堂饭菜充卡、账务统计、采购监管 售管理 采购不符合公司规范；价格虚高，食品质量较差扣5分/次；充 卡没有过帐，有虚假行为，扣10分。 10% 经营管理与费用控 合理调配菜品，保持食堂正常营运 制 食堂帐务出现严重亏损，股份月亏损在6000元以上，扣10分， 亏损4000元以上扣6分，亏损2000元以上扣3分，2000元以下不 扣分， 10% 食堂饭菜质量 份量、菜品、味道、营养 如有员工投诉，经查属实每次扣除2-5分 10% 工作计划达成率 工作计划中的事项是否按实际计划时间完成 本项得分=实际完成度*权重*100 上级临时交派的工 对临时派工作完成的及时性和满意度进行评 由上级领导进行直接评定，未做一项扣 8分，未按时完成一项 作完成率 定。 扣4分。 客户满意度 执行力 15% 10% 根据内外部客户满意度及投诉情况进行工作 内外部客户投诉每月不高于1次。因廉洁度产生的投诉经查实 评判。 的，每起扣10分。因工作态度等导致的投诉，每起扣5分。 10% 工作效率和时间管理能力 5% 团队合作满意度 5% 工作主动性和创新能力 5% 自觉遵守公司各项规章制度，迟到、早退、请假扣1分/次 得分
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行政部绩效考核(1)
电工KPI指标 序号 指标 定义/计算公式 数据来源 1 公共设施和基本设备维修 保证正常生活生产 按照公司制度执行，有维修记录，保证4小 时内完成。出现延误或者遗漏每次扣1-5分 维修记录单以及上级评 月度 估 2 水电路维护和维修 保证正常生活生产 有水电路相关处理制度，并严格执行，保证 事故记录与上级检查 正常生活生产 月度 20 3 相关修理工具的管理 5S标准 有记录，帐物符合。做到有效管理和使用 行政部：检查记录 月度 15 4 公司制度遵守 执行公司基本制度 上级评估 月度 15 5 工作协作性和服从性 协助部门工作，态度好，工作积极主动，乐 上级评估 于与他人分享 月度 10 上级评估 月度 10 6 花木、草坪等美化 目标 考核频率 分值 得分 30 清洁工KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 1 厂区卫生清洁状况 行政卫生区域清洁，（宿舍、娱乐室、 干净，达到公司整体环 办公楼、会议室以及路道）。检查记录 行政部：卫生检查以及 月度 境卫生要求 领导平时通报 一次一处扣1-2分 2 卫生打扫及时性 在规定时间内完成 分值 得分 30 按照公司清洁时间规定，按时完成卫生 行政部：抽查记录 清洁工作。每迟延一次扣1-2分 月度 25 3 公司规章制度的遵守 遵守公司基本制度 上级领导整体评价 月度 20 4 工作服从性和协作性 工作态度良好 上级领导整体评价 月度 15 5 其他清洁工作 完成临时性清洗清洁工作 上级领导整体评价 月度 10 厨师KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 1 伙食费用标准控制执行 不超过计划 严格按照费用标准，每超出10元扣1分 行政部：伙食费用明细 月度 2 饭厅食谱编制执行 搭配合理，减少重复 按照菜谱执行，根据季节变化适当制订 行政部：菜谱检查 菜谱写 3 食堂资产管理准确率 无丢失，准确率为100% 资产准确率=实际资产/帐上资产 4 食堂卫生5S执行 整洁，有序 5 食堂员工对饭菜满意度 满意度达到80%以上 6 开饭准时率 7 员工投宿率 分值 得分 20 月度 20 行政部：盘点 季度/年度 20 按照5S标准执行 行政部：检查记录 月度 15 满意度=满意员工/就餐员工总数 行政部：问卷调查 季度/年度 10 除（水点因素外）无不 按照公司作息时间 准时情况 行政部：记录 月度 10 不超过3% 行政部：投诉记录 月度 5 投诉率=有效投诉次/就餐人数 保安KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 1 外来人员进出登记和指引 进出手续登记正确 100%，态度温和 严格执行公司门卫制度，遗漏一次扣1-3 行政部：登记检查 分 2 公司员工进出厂物品检查 严放盗窃等不安全事故 严格执行公司门卫制度，发生事故每次 上级检查记录 发生 扣2分 3 看护公司财物 考核频率 分值 得分 月度 20 月度 20 保证公司财产安全 按照保安管理制度，坚持巡查和排查。 上级检查记录与事故记 每天少于1次扣2分，发生财物失窃，扣 录 月度 5-10分 20 4 公司秩序维持 保证公司正常工作 维护公司内部以及周遍秩序安全，制止 上级检查与事故记录报 月度 违反纪律行为。每次扣1-5分 告 15 5 公司纪律维护 保证公司纪律的执行 维护公司衣着、行为、卫生等制度规定 检查，上级评价 月度 10 听存部门安排，处理临时事件 上级评价 月度 10 每处扣1分 检查记录 月度 5 6 协助突发事件处理 7 保安室环境卫生 符合5S标准 行政助理KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 分值 得分 上级评估与出车投诉 月度 30 出车及时有效性 满足采购、接送、出货 按照出车要求及时出车，并保证完成出车任务 时间要求达到100% 车辆油料费用控制 在计划内 行政部：行程与车辆燃 月度 油费用明细 30 车辆正常运转率 爱惜车辆，即使保养和定期维护。正常运转率=实 保证满工作日正常运转 际出车时间/应该出车时间。针对车辆的正常运转 行政部：车辆维修明细 月度 100% ，一般按照少一个工作日扣2分，特殊情况则按实 记录 际情况评估 20 油料费用控制率=实际用油费用/计划用油费用。 不合理超出按实际情况，每10元扣1分 公司制度的遵守 严格遵守公司的基本规范与制度。根据平时表现 和实际情况进行评估 上级评估 月度 10 工作服从与协调 服从公司整体安排，协调部门工作，提高工作效 率。 上级评估 月度 10 交通事故 出现重大交通事故（损失在1000元以上的），根 据实际情况做处理。 事故记录 一票否决 行政助理KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 1 公司每日水电用量监督 水电用量在计划之内 保证水电用量在计划内，及时制止和监 督水电非生产性损耗。漏查或者监督不 行政部：水电统计表 到，每次扣1-2分 月度 20 2 人事手续办理及时性 表单正确，完整100% 及时性=当天办理人事手续，迟延一天扣 行政部：检查记录 1分。完整率=现有表单/应有表单 月度 20 行政资产管理（消耗品与非 3 消耗品） 有购买/发放明细，管理制度完善，收发 完整，帐物盘点98%以 行政部：物品明细与检 及时（每处扣1分），帐物盘点98%以上 查 月度/季度 上 ，少与1%扣1分 4 宿舍管理 符合5S要求 有管理制度并执行良好，出入记录明确 ，环境卫生良好，无重大事故发生。每 上级检查评估 处每次扣1分 月度 15 5 行政仓库管理 达到5S标准 物品完整，摆放清洁良好，卡/帐/物相 行政部：检查记录 符。每处每次扣1分 月度 10 6 环境卫生管理 符合整体文化环境要求 环境卫生保持良好，文化宣传及时。每 处每次扣1分 月度 10 7 公共设施 完整及时 月度 5 维护公司公共设施，督促及时修理。投 投诉与上级检查记录 诉1次扣1分 考核频率 分值 得分 20 行政部KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 1 办公用品、伙食、 实际金额不超过计划 有严格可行的管理制度，费用在计划内， 财务部 车辆费用管理 超过计划每100元扣一分 2 人事费用管理 实际金额不超过计划 3 固定资产管理 4 管理计划达成率 5 行政人事报表准确 每月10日前 性及时性 6 培训管理 7 考核频率 分值 月度 15 人员核编，工资福利核算费用在预算之内 财务部/人事统 ，超过每100元扣一分 计 月度 15 95%以上 固定资产盘点低一个百分点扣一分 年度 12 按时完成计划 周/月工作计划完成统计。未完成一项扣1- 计划完成统计表 月度 3分 12 月10日前，准确率达到99%以上。托后一日 上级登记评估 扣一分 月度 10 计划培训/实际培训。少一个百分点扣一分 培训计划与记录 月度 10 关键员工流失管理 月平均少于5% 组长以上人员以及优秀员工的流失/关键员 人事统计 工总数。少一个百分点扣一分 季度 7 8 招聘及时率 及时率85%以上 普通15日，管理30日。少一个百分点扣一 人事统计 分 月度 7 9 部门满意度 满意80%以上 满度部门/部门总数。少一个百分点扣一分 问卷调查 季度 4 月度 4 对公司水、电等设备的维护和维修。拖延 维修单统计 一个工作日扣一分 月度 4 证件的保管使用记录，审核情况 年度 4 年度 一票否决 培训计划完成率95% 以上 固定盘点表 10 5S以及GMPC体系要 基本达到公司体系要 文件系统性维护，环境的5S以及GMPC要求 平时检查记 求管理 求 达成。不达标一处扣1分 录/上级评价 11 公共设施维修 一般性维修4小时内完成 ，不能完成的做解释对方 接受 12 公司证件年审以及 有效果性 管理 13 现场安全管理 重大事故为0 证件专题报告 火灾（10000元），重大（1000元，体积不 事故记录 可随身携带）失窃 得分 行政主管KPI指标 序号 指标 目标 定义/计算公式 数据来源 考核频率 1 行政人事制度管理 制度记录完备 制度的适宜性、有效性。失效或者 不完善方面每处扣1-3分 制度检查记录报告与上 季度/年度 级评估 18 2 人事费用控制 在计划内 人员编核，工资福利在预算之内。 每超100元扣1分 财务部：人事费用明细 月度 18 3 管理计划达成率 完成计划90%以上 达成率=实际完成事项/计划事项。 未完成计划目标每10%扣1-2分；完 成质量不达标每项目酌情扣1-3分 上级：计划完成评估 月度 15 4 培训管理 计划完成率90%以上 计划完成率=实际培训次数/计划培 训次数，不达目标每5%扣一分，质 量不理想每次扣1-2分 行政部：培训计划与记 月度 录 15 5 平均关键员工流失率 月平均少于5% 流失率=离职人数/平均总数。每超 过目标值1%扣1分 行政部：离职记录 月度/年度 10 6 招聘及时率 完成率85%以上 及时率=录用人数/需求人数。每低 于目标值1%扣1分 行政部：招聘记录 月度 7 固定资产管理 帐目准确率大于95%以上帐目准确率=帐目登记与实际物品。 财务与行政：盘点报表 季度/年度 每低于目标值1%扣1分 8 公共设施维修及时率 大于95% 一般鼓掌在4小时内修复，重大故障 在约定时间内修复。低于目标值1% 行政部：维修记录 扣1分 9 5S以及GMPC体系要求管理 基本达到要求 按照5S以及GMPC要求达成。未达到 要求每次扣1分 得分 9 5 月度 5 上级：检查记录与评估 月度 5 10 团队建设 团队凝聚力强，内部满 满意度=满意人数/部门总人数 意度85%以上 行政专题报告与问卷， 年度 领导评估 11 安全事故管理 一票否决 行政部：专题报告 火灾、重大失窃事故 分值 年度 此项只做 10 年终评估 一票否决 前台KPI指标 序号 指标 1 办公用品采购管理 目标 实际金额不超出计划， 办公品费用=实际费用/计划费用。超过计 票据齐全 划每100元扣一分，票据不全一单扣一分 2 车辆、伙食、生产用油费用核 实际金额不超出计划 算控制 3 车辆调度安排 定义/计算公式 每月投诉在3次以下 数据来源 考核频率 分值 得分 财务部与行政部：办公 费用明细 月度 20 费用在计划之内，每超出100元扣一分 财务部与行政部：费用 明细 月度 20 及时安排出车，如果由于客观原因不能出 车，做出解释达到对方满意或者提供其他 办法解决。超出目标每次投诉扣1分 行政部：车辆投诉记录 月度 18 4 行政人事报表准确性与及时性 每月10日前 每月10日前，准确率达到99%以上。迟延一 上级登记评估 日扣一分 月度 12 5 人事档案管理 档案完整齐全 有档案管理制度，并依照制度保证档案齐 备完整。 季度 12 6 公司证件年审办理以及管理 审核无异常，有管理制 审核能完整通过，有相应的管理制度和记 度 录 行政部：专题报告与上 季度/年度 级检查评估 8 7 其他行政外联事物处理 及时处理，保证正常运 及时处理公司与社以及其他社会机构的临 营 时事物。出现失误一次扣1-3分 上级评估 月度 5 8 电话、传真等接待事务处理 每月投诉少与3次 行政部：投诉记录 月度 5 超过目标一次扣1分 上级档案检查评估
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人力资源管理绩效指标
序号 指标类型 1 财务类 考核目标 费用和成本控制 具体指标 指标说明 数据来源 指标定义/计算公式 当年部门实际发生费用与 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 (实际部门费用/计划费用)*100% 率 部下发的费用预算表为准 资料 ） 2 薪资总量预算安排 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 薪资费用实际及预算 (实际发生成本/计划成本)*100% 达成率 资料 比例 3 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 (实际发生费用/计划费用)*100% 率 预算费用的比例 资料 4 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 (实际发生费用/计划费用)*100% 率 预算费用的比例 资料 5 客户类 员工满意度 员工满意度 员工对公司人力资源制度 员工满意度调查 的满意度 对员工进行满意度调查的算术平均值 6 内部营运类 制度建设 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和 化比率 的百分比 流程数量 流程)*100% 7 薪酬管理 员工工资出错次数 员工工资发放的出错人次 工资发放记录 数 8 绩效管理 员工绩效计划的按 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 绩效考核的记录及绩 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 时完成率 考核计划 的比例 9 10 招聘管理 11 12 福利保险管理 13 培训管理 14 15 员工管理 及时处理的绩效考核申述 申述记录 (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 占申述总数 当年所有空缺职位招聘平 招聘记录 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 均时间 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% 性和计算出错率 保险缴纳记录 (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 培训记录 率 完成情况 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 员工对培训的满意 员工对培训的满意度 度 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 劳动合同的管理 培训评估记录 员工劳动合同签订、变更 工作记录 、续订和终止的及时性 员工入、离职手续 员工入、离职手续办理的 工作记录 的办理 及时性 16 17 员工绩效考核申诉 处理及时性 招聘空缺职位所需 的平均天数 人员编制控制率 员工四险一金办理 的及时性和计算出 错率 日常基础工作 (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员 工)*100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理 入/离职时间 公司内部档案的完 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录 整性及数据更新的 数据更新的及时性 (已归档人数/应归档人数)*100% 及内部资料记录 及时性 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 自动离职员工的数量 19 人均运营收入 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 与全年员工平均人数之比 表 劳动生产率 人员流动报表 (离职人数/平均人数)*100% 考核周期 范围 权重 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 数据来源 指标定义/计算公式 20 部门内部管理 部门内部员工的满 员工对该部门的工作氛围 下属员工用满意度评 对员工进行满意度调查的算术平均值 意度 、领导风格等的满意程度 价 21 员工培训 部门培训完成率 22 部门的培训完成情况 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤 率 情况 记录 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100% 考核周期 范围 权重
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市场部KPI
2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 时间：2002年 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 公关宣传 对公司宣传 内容和形式 非常满意 对公司宣传 内容和形式 比较满意 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 基本满意 不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 对公司宣传 内容和形式 名公司员工对公司 宣传内容和形式的 很不满意 满意度打分，取平 均分。 市场活动 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果非常满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果比较满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果基本满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果不满意 对市场活动 计算每次市场活动 策划、组织 后的市场活动评估 、事实和效 表得分，取平均分 果很不满意 4分以 上 销售支持 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果非常满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果比较满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果基本满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果不满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果很不满意 每季度请公司主管 销售副总和各销售 部门LEADER及随 机抽取10名销售人 员对销售支持工作 打分，取平均分。 3分以 上 渠道支持 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果非常 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果比较 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果基本 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果不满 意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果很不 满意 每季度请公司主管 销售副总和个渠道 销售部门LEADER 对渠道支持工作打 分，取平均分 3分以 上 信息共享 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作十分满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作比较满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作基本满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作不满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作很不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 名公司员工对网站 和信息支持工作的 满意度打分，取平 均分。 3分以 上 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 3分以 上 结果 得分 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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