KPI关键绩效考核指标库-中层（78页）
★机密 关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二 XXX 年八月 目 录 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 经理关键绩效考核指标...............................................29 I 目 录 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 II XXX 有限公司关键绩效考核指标 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 1 XXX 有限公司关键绩效考核指标 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 2 XXX 有限公司关键绩效考核指标 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 3 XXX 有限公司关键绩效考核指标 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 4 XXX 有限公司关键绩效考核指标 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 5 XXX 有限公司关键绩效考核指标 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 6 XXX 有限公司关键绩效考核指标 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 7 XXX 有限公司关键绩效考核指标 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 8 XXX 有限公司关键绩效考核指标 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 9 XXX 有限公司关键绩效考核指标 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 10 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 11 XXX 有限公司关键绩效考核指标 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 12 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 XXX 有限公司关键绩效考核指标 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 13 XXX 有限公司关键绩效考核指标 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 14 XXX 有限公司关键绩效考核指标 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 15 XXX 有限公司关键绩效考核指标 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 16 XXX 有限公司关键绩效考核指标 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 17 XXX 有限公司关键绩效考核指标 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 18 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 19 XXX 有限公司关键绩效考核指标 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 20 XXX 有限公司关键绩效考核指标 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 21 XXX 有限公司关键绩效考核指标 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 22 XXX 有限公司关键绩效考核指标 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 23 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 24 XXX 有限公司关键绩效考核指标 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 25 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 26 XXX 有限公司关键绩效考核指标 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 27 XXX 有限公司关键绩效考核指标 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 28 XXX 有限公司关键绩效考核指标 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 29 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 30 XXX 有限公司关键绩效考核指标 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 31 XXX 有限公司关键绩效考核指标 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 32 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 33 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 34 XXX 有限公司关键绩效考核指标 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 35 XXX 有限公司关键绩效考核指标 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 36 XXX 有限公司关键绩效考核指标 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严
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KPI指标库(非常全面)
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 201X 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 考核依据 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 考核依据 9 10 市场营销指标 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 考核依据 8 客户满意度 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 12 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 成率 11 客户满意户数/公司全部客户 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 时性有效性 性，准确性 考核依据 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 10 划数 人力资源指标 序号 1 指标 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 考核依据 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 9 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 计划引进人才总数 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 采购供应指标 序号 1 指标 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 考核依据 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 考核依据 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 仓库库存指标 序号 1 2 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 错率 检测仓库部门的工作效果 考核依据 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 标准保费达成率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 财务部 (实际数/预算数)*100% 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 期 Benchmark 全部独立账户直接投资净投资收益率 /同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 续保率 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 公众媒体 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 劳动争议处理及时性 错误发放的工资次数/发放的工资次数 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 内部网络建立的安全性 系统故障记录 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 人员编制控制率 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 检查记录 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体危机情况处理成功率 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 媒体剪报汇总记录 客户档案和业务记录 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 研究报告数量 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 时性 未发现的交易差错比率 作 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评 估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 培训参与率 总人数)*100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 培训出勤记录 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 提取部门 行政副总 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际费用： 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 25% 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 以内 供应部 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 1、采购计划按时完成 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 20% ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 10% ×3=（到 0 为止） 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 部 生产部 实际满意率 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 实际满意率 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 实际一次成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 30% 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 15% 25% 25% 30% 20% 30% 15% 30% 20% 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 办公室 1 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 5 － 违 反 次 数 15% ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 30% 40% 30% 25% 25% 20% 办公室 2 １、车辆费用控制 （全年指标统算调整） 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 人力资源 1、招聘计划完成 部 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 30% 1）= 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 质量部 市场部 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 实际满意率： 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 满意率）×20〕= 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 数 = 款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 务满意调查表” 满意率）×6〕= 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 实际利润： 5×实际利润/季度计划 部 件利润） 利润= 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 3、300 万以上工程方案评 审 清欠办 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 5×实际回款额/季度回 收计划= 2、清欠笔率 出口部 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 5×实际利润/年度计划 利润= 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 企管部 1、生产成本控制 40% 25% 35% 60% 40% 80% 20% 60% 40% 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 提取部门 质量部 出厂产品质量事故率 生产副总 质量事故 安全生产检查 生产调度会议 质量分析会议 总工 质量事故 行政副总 厂区安全及卫生检查 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 实际事故： 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 实际事故 行扣分？？ 两 个 月 一 次 ， 偶 数 月 上 旬 ； 未 按 时 召 开 扣 1 实际未完成 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 实际未完成 相应记录扣 0.5 份 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 实际未完成 记录扣 0.5 份 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 提出部门 技术部 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 下浮 3% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 现重大生产事故扣 2 分/ 次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 1、用户服务满意率 2、售后服务一次成功率 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 总额及涨浮度。 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 误生产等。 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术问题发生的质量事 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 故次数,每次扣 3 分 失。 满意率 100%，见季度调 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 查表 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 满意率 95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 3、服务款项按时回收率 4、用户投诉追溯率 生产部 1、生产计划按时完成 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 研究中心 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意率 功率。 100% 当季回收，每 月应 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 收款滚动计算 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 追溯率 100% 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 办公室 1 办公室 2 人力资源部 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 3、开发项目进度完成 1、行政办公费用控制 100%完成 控制在预算内 查市场支持的满意率。 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 2、物业费用控制 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 划） 2、岗位培训计划完成 完成率 100%（见年度计 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 划） 务。 3、绩效考核完成率 研发部 质量部 销售支持部 每季首月 20 日结束上季 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 考核晚一天扣 0.5 分 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 1、季度新产品研发计划完 100%完成 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 成 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 2、开发新产品资料完整 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 内，要求将所有图纸、各 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 类参数资料、鉴定资料交 档（资料的明细由总工给出）。 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 作不合格。 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 工程项目部 部门 财务部 技术部 生产部 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 性 3、质量事故率 随生产计划同时 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 实际晚天数： 实际耽误 实际事故数： 实际满意率 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 提取部门 车间 后勤 返工率为０ ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 人力资源部 2、各工序返工率 3、质量事故率 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 5－0.5×天数 = 30%
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《最全绩效考核KPI指标库》按职能(155页)
KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 生 产 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面 超过 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助 会议/培训 进行决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信 提供定价信息 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 在他们不在职的情况下做出决定 研发方面 交流项目信息 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 制定效率提高目 1． 标 作 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作 提高生产、维修 关系 1． 2． 生产和维修部门人员共同解决问题 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 填工作 生 产 线 总 监 （5％） 交叉培训总监 （5％） 1． 维修人员认为生产线总监了解维修事 务，且能够担当维修总监的职责 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成 机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 项目完成 10% 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他 部 门得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 超过=85%-90% 零事故 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 时间表 经理意见 月度报告 安全审记报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 所有操作员在工作之前了解工作情况 培训操作和维修人 1. 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 1. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％ 之内 项目设备 2. 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 协调 3. 90％－95％的项目符合规模标准 标准 4. 90％－95％的项目获得了项目经理的下 预测 列评价： ROI 信息 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 创新（20％） 每个下属提供 1－3 个建议： 完成业务的其他 降低操作成本 方案 增加生产的灵活性 提高效率的方法 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 改革工程工艺 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 策略（20％） 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略： 广泛的计划 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 基础数据 项目成本、计划 信息 解释 技术建议、指导和 问 题 解 决 方 案 （10％） 可行性研究 员工积极性分析 工艺知识 绩效 质检 与其他部门目标相符 有助于完成公司目标 达到或超过行业基准 预测了未来三年的项目 客户认为： 建议是有用的 解决方案有效 建议及时 咨询领域广 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 如何跟踪 日报 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 信息报告 20% 紧急救助 公司目标完成 10% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产反馈 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 如何跟踪 内部审计和生产 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 计划 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 新项目的开发 经理对下列事项满意： 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 报告 审计报告 审计报告 培训记录 管理人员的反馈 信息 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 减 少 成 本 平衡预算 （10％） 完成报告（5％） 在每月月末完成报告 安全监督（5％0 每月进行安全监督 主管进行每月监督 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 每月预算报告 经理的文件 安全监督跟踪表 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 在规定时间之内完成协助 工作 协 调 工 作 计 划 在规定日期的一星期左右 （20％） 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 每 天 的 报 告 在 7 点之前进行工作的汇 （15％） 报 成本控制不超过预计的 5％ 职 员 的 能 力 每年发生的不符合预算的 （15％） 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 如何跟踪 工作报告 与预算相比较 资金报告 安全记录 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 提高生产力 平衡预算 考核标准 每月减少废料 8％－10％ 每月提供的书籍、总结和报 告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 如何跟踪 组长记录 主管的跟踪日志 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 1．提出节省成本的方案 1．职员认为： 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的优 秀 表 现能 够有 所回报 他们 能够 了解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够及 时的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出 现 了某 个岗 位 的 空缺 ，其 他 的 职员 能 够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高 了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 客户的满意 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 生的失误不超过 6－7 次 经理认为工程在规 项 目 管 理 和 工 艺 1． 提高 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 3． 工艺发生了提高 严 格 遵 守 工 艺 和 经理认为员工严格的遵守 策略 了工艺和策略方面的要求 组 织 安 全 的 工 作 部门需要为安全的工作环 环境 境做准备 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 对成本的节省 管理员工 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 罐包装主管 考核指标 装载产品 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 1. 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 纪律 奖励 2. 3. 安全性 参与 守纪律 得到奖励 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 安全工作环境 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 项目工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 主管记录 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 的程序（60％） 成 本 估 （20％） 测 项目成果的检查 （5％） 完成项目的建议 （5％） 每 天 的 报 告 （5％） 发票（5％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 至少进行 10－15 次成本估测 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 新建议 报告在每天早上 7 点更新 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准 完成工程的记录 提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师： 为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 没有发生意外的事故 没有不良安全记录 及时的做出报告和评估 及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意： 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师： 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库 应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息 提供了所有必须的信息 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 生产力 月总结 经理回顾 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 工艺提高（10％） 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 每年至少提供一个关于提高工 职员记录 厂工艺、维修或标准方面的建 议 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 研 发 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 年度研究计划 季度研究计划 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 门提供技术信息 究总监手中。 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次 维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 开支 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 人员素质较高 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 通知管理部门 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 项目试验 对产品的判断 产品定义 6. 7. 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出 完成试验 的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 报告 清楚而简洁的汇报了结果 总监对行动表示同意 报告的长度适中 对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 年度研究计划 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 1. 在规定日期之前制定计划 季度研究计划 2. 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 向管理部门汇报 1. 有求必应的提供报告 2. 信息准确无误 产品状态 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 新产品、新项目 卷调查获知） 产品信息 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 技术信息 向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 研究人员能够解释试验结果的差异 销售代表认为试验没有影响公司的形象 试验地点符合产品用途 在规定日期之前提供了相关信息 信息的完整性和形式符合既定要求 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为： 求 服务是有价值的 新技术 成本符合预先的计划 在场的取样 时间不超过预计的计划 厂房的维修 解决方案符合客户的计划 调试器具 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 仪器使用方法 信任问题而造成的投诉数量满意 设计 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 满足制造客户的需 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 求 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 产品原型 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 新产品建议 5. 及时进行专利申请 技术指导 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 管理 安排研发部门的 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 3. 4. 任务 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 职员的安全培训 优先性和信息 绩效反馈 职员权能 工具，资源和设 备 培训职员 职业培训 研发支持部职员积极参加了研发项目 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 他们理解主管对他们的期望 他们理解其绩效 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 他们的个人需求得到了满足 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 2. 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 认可和奖励 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 维修及厂房服务： 维修 创新 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 1． 超出要求＝未发生伤亡 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略 工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为： 职业发展信息 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 资源 2． 实际成本低于预计 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 安全 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 项目设计 2. 流程图的项目清楚 流程图 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 预算 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超 材料单 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 设备的规格 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集培训资料 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 完成预算 最终绩效报告 2． 3． 预算差异不超过 5％ 完成了最终的报告 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 在试验开始前三周制定并达成协议 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列 试验结果 问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 向其他部门提供产品规格信息 新产品试验数据 1． 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备 1． 在规定日期之前完成研究 完成合同研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 将总监认同的项目进行排序 完成项目 2. 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 3. 50－100 个关于产品创新的计划 4. 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 协议 1. 2. 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 5. 6. 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季 度 研 1. 2. 究计划 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 微信搜索关注“超级 HR 联盟服务号”，下载海量 HR 管理资料及课程 2． 3． 在规定时间之内完成 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长 按照此标准操作得到了合适的结果 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标
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不同部门的KPI设定案例
根据部门职能设定 KPI 部 门 业务 财 标 会 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 / 营销收入比率 毛率 / 营销收入比率 用人费用 / 营销收入 平均存货成本 指 管 标 理 指 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 / 营销收入比例 客户资料的累计数（标准格式） 产品技术文件的累计数（标准格式） 市场预测的准确度（历史资料比对） 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率（迟收率） 客户资料的文件数（标准格式） 根据部门职能设定 KPI 部 门 市场 开发 财 标 会 指 部门预算达成率 营销收入达成率 管销费用成长率 管销费用 / 营销收入 新客户（一年以内）销货额 / 营 销收入 广告费用 / 营销收入 销售业绩 接单量 市场占有率 品牌形象 管 标 理 指 每位职工销售配额达成率（标准格 式） 行销计划的周延性与检讨（固定格 式） 新产品 / 旧产品比率（金额比或产品 项目） 新市场营收 / 总营收（一年内） 市场分散达成率（与预算比较） 客户数据文件（年度累计件数） 市场情报的书面档（标准格式） 市场预测的精确程度与差异分析 （与历史比） 竞争者数据文件（标准格式） 根据部门职能设定 KPI 部门 研发 财会指标 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制（含 人时及投入的其他资源） 研发成本 / 营销收入比例 加班小时 / 总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金 额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良（贡献金额） 新产品开发（贡献金额） 新材料开发（贡献金额） 制程改良（贡献金额） 成本降低（贡献金额） 管理指标 如期完成研发数（一定比例） 技术档的制作件数（标准格式） 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良（件） 新产品开发（件） 新材料开发（件） 制程改良（件） 成本降低（件） 根据部门职能设定 KPI 部 门 生产 财 标 会 指 产品不良率 完工率 单位职工生产率 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 管 标 理 指 根据部门职能设定 KPI 部 门 行政 财 会 指 标 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长 率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额 （与历史比） 管 理 标 指 预算执行（全公司） 教育训练执行时间 制度设计完成率（与预算 比） 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理 （由使用单位评定） 各项服务的满意度（由使用 单位评定） 根据部门职能设定 KPI 部 门 HR 财 会 指 标 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次 数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 管 理 标 指 组织气氛指标（士气调 查） 出缺勤率 人员流动率 根据部门职能设定 KPI 部 门 IT 财 会 指 标 预算达成率（部门内） 信息预算成长率 外包 / 内部讯成本率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成 本比 管 理 指 标 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 平均每次系统维护人时 根据部门职能设定 KPI 部 门 财务 财 会 标 指 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制（平均存货成 本） 坏帐率（ 90 天以上帐款率） 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率（会计处理成 本的降低） 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 管 理 指 标 会计报表的延迟日数（现金、 营运资金的流动性预测） 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累 计数（以科目或分析比率别 鉴定） 根据部门职能设定 KPI 部 门 采购 财 会 指 标 预算控制程度 闲置材料的处理收入 采购成本 / 采购金额 拒收采购金额（次数） / 采购金额（次数） 超额采购之金额（定一 比例） 采购数量折扣金额 管 理 指 标 采购准时进货率（或延迟 率） 采购来源的多样性（与历 史比） 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程 度（标准格式） 采购制度的建立（书面格 式） 采购前置时间的缩短 根据部门职能设定 KPI 部 门 工程 财 会 指 标 预算达成率 品质成本 / 营销金额 每批量品质成本 / 每 批量总额 工程测具的维修成本 成长率 管 理 指 标 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档规格的技 术文件（齐备率） 品管的标准作业流程（标准 格式 根据部门职能设定 KPI 部门 客服 财 会 指 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 标 管 理 指 标
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人力资源部KPI组成表
人力资源部 KPI 组成 KPI 日常招聘 工作 KPI 说明 1、 保证提供的侯选人适应公司发展需 要（以用人部门提供的招聘说明为 准）； 考 核 周 期 年 考核 标准 100 权 重 % 计算方式 信息来源 未及时到岗扣 1 分； 人力资源部经理 面试流程混乱、出现失误扣 1 分。 主管合伙人 相关部门经理 保证人力资源外部 供应； 保证流程畅通合理 完整； 减少招聘成本，保 2、 组织实施招聘； ％ 考核目的 3、 自计划招聘时起，中、初级职位新 员工在 1 个月内的入职率应达到 95％； 证招聘质量。 4、 各种招聘渠道的沟通、合作。 人力资源 1、 参与制定各项人事政策； 管理体系 的维护及 建设 2、 在工作过程中逐渐优化人力资源管 理流程； ％ 3、 公 司 KPI 考 核 体 系 的 维 护 、 实 施 （包括考核资料的收集、检查、总结 及评估参与，与目标部门及人员沟 通等），应在规定时间内完成相关 流程； 4、 辅助 HR 经理进行薪酬管理； 5、 参与其他人力资源管理工作。 年 100 % 根据工作中的体会及交流定期进 行人力资源制度的完善及工作 流程的优化； 对各项人力资源管理工作按照现 有流程在有效时间内开展，未 按即定方案操作一次扣分 1 分。 人力资源部经理 主管合伙人 进一步完善公司人 力资源管理体 系，充分发挥人 力资源部的积极 作用； 优化人力资源管理 流程，提高工作 效率。 其他人力 1、 劳动合同的协助签订及管理； 资源相关 工作 2、人力资源助理工作（培训、企业文化 建议等）的配合及监督； 年 100 % 对各种资料、报表的收集及分析 等工作按已定方案操作；分配 的即时工作在规定时间内完 成； 未按即定方案操作一次扣分 3、与社保机构合作办理社保及住房公 积金，提供相关数据、资料。 1%，未完成一次扣 1 分； 如果出现重大失误，由直接上级 4、上级部门交待的其他临时性工作。 ％ 直接处罚。 注：此考核表期限为 2004.04.01-2005.03.31，之后视情况再适度调整。 个人签字： 日期： 部门经理签字： 日期： 人力资源部经理 主管合伙人 相关部门经理 实现专业化人力资 源管理，充分发 挥人力资源部的 积极作用； 为其他相关部门、员 工及合伙人服务。 200 KPI 日常招 聘工作 40% 培训 30% KPI 说明 1、 负责支持部门的招聘工作； 2、 保证提供的候选人适应公司发展需 要（以用人部门提供的招聘说明为 准） 3、 组织实施招聘 4、 自计划招聘时起，中、初级职位新 员工在 1 个月内的入职率应达到 95% 5、 各种招聘渠道的沟通、合作 1、 新员工入职培训及组织 2、 新华信管理学院课程联系及安排 3、 安排《静安夜话》相关事宜 4、 配合其他部门组织的培训 财年人力资源部 KPI 组成表——主管 考核 周期 考核 标准 年 100 权 重 40% 计算方式 信息来源 考核目的 未及时到岗扣 1 分 面试流程混乱、出现失误扣 1 分 人力资源部经理 相关部门经理 主管合伙人 保证人力资源外部供 应； 保证流程畅通合理完 整； 减少招聘成本，保证招 聘质量 年 100 30% 能根据新华信管理学院的运作计 划安排相应的培训 保证培训有序进行 做好培训后资料备份工作，方便 员工反馈 人力资源部经理 管理学院院长 专业化的人力资源培训 体系 通过一系列在岗培训为 公司培养更多的人才 员工查阅 企业文化 建设 （20%） 1、 文化活动的种类、参与人数、主体人 员、参与比例达到预定目标 2、《文化信使》：保证及时、准确、美 观的发刊； 3、 发掘新的沟通渠道和途径 年 100 20% 参与人数：不少于在公司人数的 50%，少 10%扣 1 分 刊物每期错别字不超过 2 个，超 出一次，扣 1 分 员工反馈 人力资源部经理 配合部门经理达成公司 成员的全面沟通 人力资源管理中融入人 文管理内容 培养核心竞争力。 其他人力 资源相关 工作 1、 人力资源经理交代的其他临时性工 作 2、 补充医疗保险办理 3、 与律师保持联系 年 100 10% 保证每项事宜有序进行 确保公司规章制度等符合国家相 关法律规定 人力资源部经理 各部门经理反馈 实现专业化人力资源 管理，为广大员工提供 良好服务 优化人力资源管理流 程，提高工作效率 （10%） 注：此考核表期限为 2004.04.01-2005.03.31，之后视情况再适度调整。 个人签字： 部门经理签字： 日期： 日期： 200 KPI 人事外 事工作 KPI 说明 办理人事服务手续 财年人力资源部 KPI 组成表——助理 考核 周期 考核 标准 年 100 权 重 计算方式 信息来源 考核目的 30% 公司及员工材料保存无遗失、错 人力资源部经理 社保月统计表 员工反馈 保证员工福利工作开展 1、员工档案、户口、组织关系的调动； 2、协助暂住证、工作居住证的办理。 漏，否则一次扣 1 分 数据更新及时准确，如造成公司 30% 办理社保及住房公积金 或员工经济损失一次扣 1 分 1、每月社保表统计； 2、与 fesco 联系，为员工办理各项社会 保险，更新转移社保资料； 3、更新总结办事流程； 4、保险常见问题的解答。 人事档案 档案收集与储存 建设与管 理及数据 分析 1、员工入职、离职资料收集归档； 2、 员工转正资料的收集归档，分别以 书面和电子版两种形式进行； 3、保证公司人事档案收集与更新的及 时性、完整性与准确性。 30% 人力资源数据的整理与更新 1、 按照部门的规定和要求将各类的数 据进行编辑整理； 人力资源报表统计。 顺利，人事档案、劳动 合同完整。 公司行政手续完备不影 响公司正常运作保证人 力资源外部供应； 保证流程畅通合理完 员工不满意投诉，一次扣 1 分 整； 年 100 30% 收集、完善年度文件档案 档案不完整无记录没有及时追踪 记录扣 1 分 员工反馈 专业化人力资原管理； 人力资源部经理 周报表、月报表、 量化人力资源工作与绩 提供有效的年度人力资源数据。 年报表 主管合伙人 未及时收集一次扣 1 分 ，报表缺 漏一次扣 1 分 效。 提供数据分析原始依据 人事工作 （20%） 1、简历筛选、招聘岗位刷新； 2、部分支持部门人员的初试（前台、助 理）； 3、招聘前的通知准备工作； 4、部分回复工作。 年 100 20% 简历筛选刷新及时，否则扣 1 分。 招聘信息发布准确及时，出现错 部门经理反馈 人力资源部经理 误扣 1 分/次。 协助主管保证招聘工作顺利进 保证人力资源外部供 应； 保证流程畅通合理完 整； 行。 其它相关 工作 （20%） 图书库整理（新书入库登记以及图书 还借工作）； 电脑包购买修理及发放； 宣传栏的编辑工作； 生日会筹备； 上级交办的其它临时性工作。 年 100 20% 图书资料登记准确，如丢失造成 公司经济损失，扣 1 分 收集资料及时、新颖，定期内容 人力资源部经理 员工反馈 人力资源管理中融入人 文管理内容，为广大员 工提供良好服务 更新 注：此考核表期限为 2004.04.01-2005.03.31，之后视情况再适度调整。 个人签字： 部门经理签字： 日期： 日期： 培养员工团队精神 人力资源经理 KPI 组成表 总分 100 分，占总绩效考评奖金计算的 30％ KPI KPI 说明 考核 周期 考核 标准 权 重 计算方式 制定修改完善劳动 合同、薪酬、福利、 奖励处罚、招聘、绩 效评价政策和计 划、规章制度，监 督制度执行 组织实施招聘、录用、培训、签订劳动合同、绩效评价、 半年 奖励、惩处和解聘员工。自计划招聘时起，中初级职位 新员工在 1.5 个月内的入职率应达到 100％(因候选人 及公司的原因除外). 新员工入职后 5 日内劳动合同签 订率 100％（因出差除外） 100 分 20 % 出现差错 1 次，扣 10 分 出现差错 5 次，为 0 分 招聘和激励 创造性地招聘和激励员工 半年 劳动年检、社保、税 务检查 劳动年检、社保、税务检查（会同财务部） 年 工资福利 人事手续 及时，服务周到，无差错 培训 1. 培训新员工：入职后 5 日内进行（出差除外） 2. 通用知识技能培训：Excel , PowerPoint 的使用和 常用技巧，专业知识，信息资源共享 3. 组织经验交流：咨询师基础知识，分析工具和方 法，成功案件分析，管理咨询的分析工具、方法和 技巧 4. 关注下属的成长，培养接班人，培训教育管理下 信息来源 考核目的 工作记录 保证人事工作 正常进行 10 % 客户评价 招聘保留优秀 员工 顺利 通过 20 % 以相关人员投 诉，经认定为准 保证人事工作 正常进行 年 100 分 20 % 出现差错 1 次，扣 10 分 出现差错 5 次，为 0 分 相关部门经理及 直接上级确认 保证公司工资 按时准确发放 年 100 分 10 % 除新员工培 训外，组织 各 种 培 训 10 相关部门经理， 直接上级确认 本人的下属反馈 意见 加强培训 次，每减少 一 次 减 10 分，每增加 一次加 10 分 属 绩效考核 企业文化建设 组织考核工作顺利完成 建设和维护符合公司经营战略和宗旨的企业文化 年 年 100 分 100 分 10 % 相关部门经理及 直接上级确认 10 % 相关部门经理及 直接上级确认 KPI 考 核 组 织 的高效 人力资源主管 KPI 组成表 KPI 招聘按时到岗 KPI 说明 保证提供的候选人适应公司发展需要(以用人部门提 供的招聘说明为准)组织实施招聘、录用、培训、和解聘 考核 周期 考核 标准 权 重 计算方式 信息来源 考核目的 年 100 40 % 出现一次差错，减 少 10 分，出现 3 次 差错为 0 用人部门评 价 保质按时完成 招聘工作 10 % 出现一次差错，减 少 10 分，出现 3 次 差错为 0 用人部门评 价 保证流程舒畅 合理完整 次 10 % 出现差错每增加一 次，减少 5 分 出现差错 5 次，分 数为 0 部门经理工 作记录 保证员工福利 工 作 开 展 顺 利，人事档案、 劳动合同完整 工作记录 保证政府关系 顺利 相关部门经 理及直接上 级确认 加强培训 工作记录 保证公司制度 认真执行.完善, 分 员工。自计划招聘时起，中初级职位新员工在 1.5 个 月内的入职率，应达到 100％。因候选人及公司的原因 除外。 面试流程组织 人事部面试、用人部门面试，小组讨论，案例分析 年 100 分 =3 办理人事手续档案 福利，签订劳动合 同 办理入职、离职、人事档案、寄住证、户口等手续，统 计、管理员工工作时间、考勤、加班和休假，办理社会 统筹和住房公积金，商业保险 非特殊原因，新员工入职后，10 日内劳动合同签订率 100％（因出差除外） 年 政府关系 处理劳动局、人才服务中心等有关政府关系 年 顺 利 通过 10 % 培训 1. 培训新员工：入职后 5 日内进行（出差除外） 2. 通用知识技能培训：Excel , Powerpoint 的使用和 年 100 10 % 分 常用技巧，专业知识，信息资源共享 3. 经验交流：咨询师基础知识，分析工具和方法， 成功案件分析，管理咨询的分析工具、方法和技巧 制度执行 企业文化建设 检查、监督、纠正、教育和处罚不良现象，表扬好人好 事，提出合理化建议 除新员工培训外， 组 织 其 他 培 训 10 次，每减少一次减 少 10 分，每增加一 次加 10 分 年 次 20 ％ 发现 1 次,纠正 1 次, 或提出 1 次有效建 员工关系 建设和维护符合公司经营战略和宗旨的企业文化 维护良好员工关系 议加 2 分 改善服务质量 表一：人力资源主管工作记录（由本人填写，部门经理评分） 日期 监督制度执行,发现纠正不良现象,提出建议 得分 人力资源部人力资源经理(W)KPI 组成表 KPI KPI 说明 考核 周期 考核标准 权 重 计算方式 信息来源 考核目的 招聘定期总结报告 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 试用期转正通过人数 试用期完成按时转正 年 100 分 5% A≤3 100 分 转正人数统计与试 用期人数对比 保证录用员工的 质量 3A≤5 90 分 A=6 60 分 A6 0分 劳动年检汇同财务部 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 税务检查汇同财务部 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 制定修改完善政策、规则 制度执行 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 工资差错次数 以公司财务部、人力资源部 经理认定为准 季度 0 30% 出现一次差错，减少 10 分 出现 3 次差错，为 0 由公司财务部、人力 资源经理提供帐目 表单 保证公司工资按 时准确发放 职位说明书修改的及时性 以部门经理 布置的时限为 准 季度 100 分 10% 经理工作纪录 经理打分 职位说明书的及 时修改 人员配置的合理性报告 软指标报告 季度 100 分 20% 报告打分 经理打分 人员在公司内部 的合理配置 KPI 考核的组织 考核总结报告 季度 100 分 60% 报告打分 见附表 KPI 考核组织的高 效 人员状况分析报告 软指标 季度 有建设性 15% 见软指标附表 人力资源部经理 协助部门经理分 析人员状况 人力资源部人力资源主管(W)KPI 组成表 KPI KPI 说明 考核 周期 考核 标准 权重 计算方式 信息来源 考核目的 招聘按时到岗 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 招聘定期总结报告 软指标 年 100 分 20% 见附表 报告打分 提高招聘质量 推荐候选人的质量和 数量 试用期完成按时转正 年 100 分 5% A≤3 100 分 转正人数统计与 试用期人数对比 保证录用员工的 质量 试用期转正通过人数 试用期完成按时转正 转正人数统计与 试用期人数对比 保证录用员工的 质量 3A≤5 90 分 A=6 60 分 A6 0分 年 100 分 5% A≤3 100 分 3A≤5 90 分 A=6 60 分 A6 0分 面试流程组织 以相关部门投诉为准 季度 100 分 10% 经理打分 经理工作记录 保证流程舒畅合 理 员工福利差错次数 以公司人力资源部经理 收集的差错次数为准 季度 =3 次 25% 差错次数每增加一次，减少 5 分 差错次数达到 5 次，分数为 0 人力资源部经理 工作记录 保证员工福利工 作开展顺利 劳动合同 以公司人力资源部经理 收集的差错次数为准 季度 完整 20% 差错次数每增加一次，减少 10 分 差错次数达到 5 次，分数为 0 人力资源部经理 工作记录 保证开发中心行 政后勤管理工作 顺利进行 人员档案管理 部门经理和其他人 季度 完整 10% 抽查结果完整，100 分 每出现 1 次，扣 5 分 人力资源部经理 保证人员基本资 料完整
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人力资源部岗位KPI组成表
人力资源部岗位 KPI 组成表 人力资源/行政部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 100 分 数量、时间、质量 20% 见表一 本岗位提交报告 招聘合适的员工以满足公司发 展的需要 半年 100 分 培训费用、培训数 量、培训员工满意 25% 度 见表二 本岗位提交报告 培训员工各项技能以满足公司 发展的需要 人力资源制度建 半年 立与规范报告 100 分 公司所有人力资源 15% 制度 见表三 本岗位提交报告 规范并适应公司的发展需要 人员考核工作报 半年 告 100 分 有效完成 25% 见表四 本岗位提交报告 合理考核并激励员工发展 提出改进薪酬制度 15% 建议 见表五 本岗位提交报告 不断完善公司薪酬体系 新员工招聘报告 员工培训报告 半年 公司薪酬工作报 半年 告 及时完成工作 100 分 人力资源部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 需要规范公司招聘流程，明确人力资源部职责 在规定的时间内招聘到满足各部门要求的员工（时间、员工数、员工质量） 按计划完成对公司员工培训工作，包括不超过预算费用、达到计划要求的培训天数、接受培训人 员的满意度 人力资源制度建立与规范 明确建立人力资源部各种政策，包括培训、考核、招聘等，根据公司发展不同阶段不断调整 组织考核工作 按时间完成各岗位的考核工作、公平地开展考核工作、不断清晰考核流程 组织开展公司薪酬工作 及时完成各月员工薪酬数量，加强业绩和责任的考核，对员工晋级及时提出建议 员工招聘各部门满意度 员工培训 软指标评分表 表一：人力资源部招聘工作报告评分表（行政总监填写） 请针对人力资源部经理提交的人力资源部招聘工作报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 招聘工作是否按时完成 50% 招聘新员工数量是否符合要求 25% 招聘员工素质符合各部门要求 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：培训工作报告评分表（行政总监填写） 请针对人力资源部经理提交的培训工作报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 培训费用是否在预算范围内 30% 培训天数是否达到要求 30% 培训工作员工满意度 40% 总计 100% 表三：人力资源制度规范报告评分表（行政总监填写） 请针对人力资源部经理提交的人力资源制度规范报告综合以下四方面评分 考评项目 权重 发现问题是否及时 20% 解决方案是否可操作 20% 执行结果是否理想 30% 建议是否有效 30% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：人力资源部考核工作报告评分表（行政总监填写） 请针对人力资源部经理提交的人力资源部考核工作报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 考核工作是否按时完成 30% 考核工作是否保持公平性 40% 考核流程是否明确清晰 30% 总计 100% 表五：人力资源部薪酬工作报告评分表（行政总监填写） 请针对人力资源部经理提交的人力资源部薪酬工作报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 薪酬工作是否按时完成 30% 员工调级工作的及时性与合理性 50% 对完善公司薪酬体系的建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力 资源 部对 相关 每发生一次差 部门 员工 投宿 行政 确保日常行政工作不出 错扣 10 分 主管 工作 的数 量统 现差错 计 无差错 100 分 对固定资产管理、公司发文、 30% 安全工作中出现的差错 行政工作服务满 季度 意度 完全满意 100 分 各部门员工对行政部组织文 体活动、安排对内和对外会 40% 议会务、物业管理服务工作 是否满意 见表一 本岗位提交报告 了解各部门对行政工作 完成的满意程度 劳动纪律检查报 季度 告的次数 3 次/月 每月组织按排 3 资劳动纪律 15% 检查 每少一次扣 本岗位提交报告 30 分 按时进行劳动纪律检查 100 分 认真对待劳动纪律检查工 作，对检查工作中出现的问 15% 题极时处理并积极提出改进 建议 见表二 对劳动纪律中发现的问 题及时处理 行政工作差错率 季度 劳动纪律的检查 季度 报告 本岗位提交报告 软指标评分表 表一：行政工作季度报告评分表（行政总监填写） 请针对行政主管提交的行政工作季度报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 文体活动组织 30% 会议会务安排 40% 物业管理 30% 总计 100% 得分 加权得分 表二：劳动纪律执行情况报告评分表（行政总监填写） 请针对行政主管提交的劳动纪律执行情况报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 劳动纪律执行次数 25% 劳动纪律执行力度 40% 劳动纪律建议 35% 总计 100% 得分 加权得分 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 打假工作报告（日常、 大案要案） 软指标 季 100 分 50% 报告打分 总监打分 确保打假工作及时进 行 行政工作差错率 以上级认定的 差错为准 季 100 分 15% 投诉及领导抽查 所属岗位累计两次 一次 每次扣 10 分 确保公司日常行政工 作的准确完成 组织活动报告 以直接上级判 断为准 季 100 分 35% 报告打分 上级打分 提高公司组织活动的 满意度 软指标评分表 表一：季度打假工作报告评分表（由人力资源部经写） 请针对打假法务提交的打假工作报告从以下四方面评分 KPI 指标 打假工作报告（日常、 大案要案） 权重 及时性 10% 全面性 30% 执行效果 30% 客观性 30% 汇总 100% 得分 加权得分 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表 打假工作报告（日常、 大案要案） 软指标 行政工作差错率 以上级认定的 差错为准 季 100 分 工作日志检查 以直接上级判 断为准 季 100 分 季 100 分 50% 报告打分 总监打分 确保打假工作及时进行 40% 投诉及领导抽查 A≤2 100 分 行政 10 分 安全 20 分 确保公司日常行政工作的准确完成 10% 报告打分 上级打分 提高公司组织活动的满意度 附注：A 为差错次数 表一：季度打假工作报告评分表（由人力资源部经理写） 请针对打假法务提交的打假工作报告从以下四方面评分 KPI 指标 打假工作报告（日常、 大案要案） 权重 及时性 10% 全面性 30% 执行效果 30% 软指标评分表 得分 加权得分 客观性 30% 汇总 100% 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表 KPI 工资差错次数 考核周期 人员档案管理 KPI 说明 权 重 计算方式 信息来源 考核目的 0 以公司财务 部、人力资源 30% 部经理认定为 准 出现一次差错，减少 10 分 出现 3 次差错，为 0 =3 次 以公司人力资 源部经理收集 25% 的差错次数为 准 差错次数每增加 1 次，减少 5 人力资源部 保证员工 福利 工作开展 顺 分 经理工作记录 利 差错次数达到 5 次，分数为 0 季度 完整 以人力资源部 经理收集到的 20% 差错次数为准 差错 次数 每 增 加 1 次， 减 少 人力资源部经 保证开发中心 行政 后勤 管 10 分 理工作记录 理工作顺利进行 差错次数达到 5 次，分数为 0 季度 完整 部门经理和其 10% 他人员抽查 抽查结果完整，100 分 每出现 1 份，扣 5 分 人力资源部经 保证人员基本资料的完整 理工作记录 有建设性 软指标 见软指标附表 人力资源部经 协助 部门经理分析人员 状 理 况分析 季度 员工福利差错 季度 次数 劳动合同 考核标准 人员状况分析报 季度 告 15% 薪资福利专员软指标评分表 表一：人员状况分析报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对薪资福利专员上报的公司人员分析报告综合以下三方面评分 由公司财务 部、人力资源 保证公司工资按时准确发 经理提供帐目 放 表单 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性（下季度 3 日前） 15% 人员基本状况、流动情况统计（数字、图表） 20% 人员情况分析 50% 提出建设性意见 20% 总计 100% 得分 加权得分 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表 KPI 考核周期 行政物业管理 季度 差错次数 公章管理不安 季度 全次数 公司公文管理 季度 差错次数 公司行政文档 季度 资料管理 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 0 以公司财务部、 40% 经理认定为准 出现一次差错，减少 10 分 0 人力资源部经 理 收 集 信 息 为 20% 准 差错次数每增加 1 次，减少 20 分 人力资源部经 理 收 集 信 息 为 20% 准 差错次数每增加 1 次，减少 10 分 =3 次 完备 部门经理收集 20% 到的情况为准 出现 3 次差错，为 0 差错次数达到 3 次，分数为 0 差错次数达到 3 次，分数为 0 抽查完备，为 100 分 误差每增加 1 次，减 10 分 差错次数达 3 次，0 分 信息来源 考核目的 部门经理的 保证公司行政工作开展顺利 工作记录 部门经理 保证公司公章安全使用 的工作记录 部门经理 保证公司发文系统完善 的工作记录 部门经理的 保证行政文件完整 工作记录 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 招聘定期总结报告 软指标 季 100 分 10% 报告打分 见附表 提高招聘质量 职位说明书修改的及时 性 以部门经理布置 的时限为准 季 100 分 10% 经理工作记录 经理打分 职位说明书的及时修改 人员配置的合理性报告 软指标报告 季 100 分 20% 报告打分 经理打分 人员在公司内部的合理配置 KPI 考核的组织 考核总结报告 季 100 分 60% 报告打分 见附表 KPI 考核的组织的高效 软指标评分表 表一：季度招聘定期报告评分表（由人力资源部经理填写） 请针对人力资源专员提交的度招聘定期报告从以下四方面评分 软指标 招聘定期报告 评分项目 权重 报告提交的及时性 10% 招聘人员的基本要 素分析 30% 对发现问题的总结 30% 对改进建议的提出 30% 总计 100% 表二：季度招聘定期报告评分表（由人力资源部经理填写） 请针对人力资源专员提交的季度招聘定期报告从以下四方面评分 KPI 考核的组织 报告提交的及时性 10% KPI 的调整情况 30% 加权得分 各部门的组织情况 30% 最终结果汇总 30% 总计 100% 表三：季度人员配置的合理性报告评分表（由人力资源部经理填写） 请针对人力资源专员提交的人员配置的合理性报告从以下四方面评分 人员配置的合理性报告 及时性 10% 发现问题 40% 改进建议 50% 汇总 30% 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表 KPI 招聘定期总结报告 KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 软指标 季 100 分 20% 报告打分 见附表 提高招聘质量 A≤3 100 分 3A≤5 90 分 A=6 60 分 A6 0 分 保证录用员工的质量 试用期转正通过人数 试用期完成按时 转正 季 100 分 5% 转正人数统计 与试用期人数 对比 面试流程组织 以相关部门投诉 为准 季 100 分 10% 经理工作记录 经理打分 保证流程顺畅合理 职位说明书修改的及时 性 以部门经理布置 的时限为准 季 100 分 15% 经理工作记录 经理打分 职位说明书的及时修改 人员配置合理性的报告 软指标 季 100 分 20% 考核总结报告 季 100 分 30% 报告打分 见附表 KPI 考核的组织的高效 KPI 考核的组织 软指标评分表 表一：招聘定期报告评分表（由人力资源经理填写） 请针对人力资源专员提交的招聘定期报告从以下三方面评分 软指标 招聘定期报告 评分项目 权重 报告提交的及时性 10% 招聘人员的基本要 素分析 30% 对发现问题的总结 30% 对改进建议的提出 30% 汇总 100% 表二：KPI 考核的组织告评分表（由人力资源经理填写） 请针对人力资源专员提交的 KPI 考核的组织报告从以下三方面评分 KPI 考核的组织 报告提交的及时性 10% KPI 的调整情况 30% 各部门的组织情况 30% 最终结果汇总 30% 加权得分 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表 KPI 培训计划书 培训实施报告 考核周期 季度 考核标准 100 分 季度 100 分 培训制度制定 季度 与完善 100 分 培训内外部资 季度 源建立 100 分 培训档案的整 季度 理 100 分 KPI 说明 权重 包括年度计划、季 度计划和具体培训 项目计划等 30% 是具体培训项目的 总结包括整体回 顾、评估分数等 根据实际需要逐步 制定培训制度并不 断完善 内部：培养内部讲 师 外部：寻找优秀 的、符合公司需要 的培训咨询公司合 作并建立良好关系 建立、整理员工培 训档案 计算方式 见软指标评分表 信息来源 考核目的 本 岗 位 提 交 报 保证公司人力资源规划有计划、分 告 阶段地得到落实、实施 30% 见软指标评分表 本岗位提交报告 确保培训工作的有效实施，并作为 下一步工作的借鉴 15% 见软指标评分表 本岗位提交报告 促进培训的制度化 15% 见软指标评分表 本岗位提交报告 寻找、培养内外部资源，做好培训 的前提工作 10% 见软指标评分表 本岗位提交报告 作为培训、及员工职业生涯发展的 依据 表一：培训计划评分表（人力资源部经理填写） 培训专员软指标评分表 请针对培训专员提交的培训计划综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划制定的及时性 10% 计划的完整性 30% 计划的合理性（适合、可操作） 60% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：培训实施报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训情况的总体回顾 40% 培训效果分析 40% 对下一步工作的借鉴、建议 20% 总计 100% 表三：培训制度制定、完善情况报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训制度制定、完善情况报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训制度的可行性 40% 培训制度执行跟进情况 40% 改进建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 表四：培训内外部资源建立情况报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训内外部资源建立情况报告报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内部资源情况 40% 外部资源情况 40% 建议 20% 总计 100% 表五：培训档案建立、整理情况报告评分表（人力资源部经理填写） 得分 加权得分 请针对培训专员提交的培训档案建立、整理情况报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训档案相关表格的制定 40% 培训档案的建立 30% 培训档案的更新 30% 总计 100% 得分 加权得分 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 指在服务过程 中出现的服务 质量的投诉 季 0 20% 经理工作记录 一次 扣 30 分 二次 50 分 三次 0 分 提高服务质量 车辆安全事故次数 季 0 30% 工作记录 一次 扣 30 分 二次 50 分 三次 0 分 保证出车的安全性 车辆日常保养日志 季 100 20% 日志 上级打分 做好车辆的日常维护 费用控制差错次数 季 0 30% 总监确认 一次 0 分 费用的合理控制 服务投诉 计算方法 考核目的 人力资源/行政部司机 KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 服务投诉 指在服务过程 中出现的服务 质量的投诉 季 0 20% 班长记录 车辆安全事故次数 季 0 50% 班长记录 一次扣 30 分 二次 50 分 三次 0 分 确保出车的安全 车辆日常保养 季 100 分 30% 工作日志 班长打分 做好车辆的日常维护 三次 扣 30 分 四次 50 分 三次 0 分 考核目的 提高服务质量 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 服务工作质量差错次数 领导根据每 季度工作情 况做出判断 季 0 30% 领导确认 五次 扣 30 分 六次 50 分 七次 0分 服务质量的提高 每季领导根 据项目的完 成情况衡量 季 100 分 30% 领导打分 领导打分 项目的圆满完成 日常管理差错次数 外出的部门 及时沟通 季 0分 10% 经理工作记录 一次 扣 30 分 二次 50 分 三次 0分 外出的及时沟通 相关部门协调的投诉情况 工作的及时 沟通 0 30% 人力资源部经 理工作记录 一次 扣 30 分 二次 50 分 三次 0分 相关部门的及时沟通 阶段性 项目的 完成满 意度 计算方法 考核目的 及时性 30%、 准确性 30%、 效果评价 40% 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表 KPI KPI 说明 差错率及投诉次数 前台工作流程管理 以经理的综合 评定为准 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 季 0 90% 经理记录 八次 扣 30 分 九次 50 分 三次 0 分 季 100 50% 经理记录 经理打分 考核目的 提高服务质量 工作效率的提高 财务部岗位 KPI 组成表 财务经理 KPI 组成表 KPI 考核周 期 考核标准 KPI 说明 权重 一般差错 半年 次数 12 次/年 见 KPI 说明表 客户投诉 半年 次数 0 财务总监一级接到客 户 投 诉 的 数 量 , 见 附 25% 表 30% 计算方式 信息来源 考核目的 100-（A-3）*6 季度 100-（A-12）*6 年度 总监抽检 避免差错, 提高工作质量 记录 100-A*20 特殊记录 及 处 理 意 提高工作质量 见 部门成本 提高部门管理水平 中心报表 财务术语 15% 200 A85% = { 100-（A-1）*2000/3 0 A115% 半 年 合 理 化 建 （年度 4 次/年 议数量 指标分 解） 见 KPI 说明表 15% 100- (1-A)*15 季度 100-（4-A）*15 年度 总监确认 加强公司财务管理与控制 融资计划 年度 完成率 100% 财务术语 8% 100-(1-A)*50 财务报表 更好地完成公司融资工作 融资费用 年度 率 B(百分数) 财务术语 7% 100-(A-B)*10000 财务部总 降低融资成本,减少资金无效占用 监确认 部门费用 半年 完成率 100% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划中规定的标准。 财务经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 客户投诉次数 财务总监一个月至少抽检 3 个环节，特大差错=10 次一般差错，重大差错=5 次一般差错，特大差错包 括员工泄密，营私舞弊，错误支付无法追回及其他给公司造成重大损失（万元以上）的行为等，重大 差错包括错误支付可追回，重大报表填报错误，原始票据丢失及其他给公司造成一般损失（万元以 下）的行为。一般差错含一般报表填报错误，会计事项处理错误，不按公司有关制度开展工作，报 告、报表填报不及时（推迟一天记一次）等。 由于不符合公司制度的行为引起的来自经销商、职能部门、部门内员工、关系单位的投诉行为，兼顾总 监意见 合理化建议 合理化建议是指能够提高公司经营业绩、部门经营效率的建议 一般差错次数 财务部财务分析师 KPI 组成表 KPI 考核周期 编制公司年报 年度 质量 KPI 说明 考核标准 80% 略 权重 50% 计算方式 软指标评分表 信息来源 财务部 公司年报 考核目的 真实、公允向外部发布和披露信息 财务部 现状分析 季度 日常问题的监 季度 控和解决 80% 略 30% 软指标评分表 100% 略 20% 软指标评分表 月 财 务 分 随时监控公司的运作是否健康 析报告 财务总监 加强公司的控制，保证问题的及时解决 工作记录 财务部财务分析师软指标评分表 表一：编制公司年报评分表（财务总监填写） 请针对财务分析师编制的年报综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告及时提出 20% 报告内容的全面性 30% 报告质量 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：现状分析评分表（财务经理填写） 请针对财务分析师提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 现状分析的及时性 20% 分析报告数据的准确性 40% 分析报告的指导性 40% 总计 100% 表三：日常问题的监控和解决评分表（财务经理填写） 请针对财务分析师提对日常问题的跟踪综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 日常问题的解决进度 40% 日常问题的解决结果 60% 总计 100% 得分 加权得分 财务部成本会计 KPI 组成表 KPI 成本分析报告 合理化建议 考核周期 半年 季度 材料价格的合 季度 理性 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 100 分 指根据成本 核算结果作 40% 出的分析报 告 软指标评分表 100 分 指对降低成 本或改善流 30% 程有直接帮 助的建议 软指标评分表 100 分 指的是采购 部材料采购 30% 价格的合理 性 信息来源 考核目的 成 本 会 计 加强公司成本的控制，保证问题的及时 工作报告 解决 财务总监 工作记录 促进成本管理工作更有效地开展 成本会计 软指标评分表 材 料 价 格 加强材料价格监控 列表 成本会计软指标评分表 表一：成本分析报告评分表（财务经理填写） 请针对成本会计编制的成本分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告提交的及时性 20% 报告内容的全面性 30% 报告质量 50% 总计 100% 得分 加权得分 表二：合理化建议评分表（财务经理填写） 请针对成本会计提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 合理化建议的频度 20% 合理化建议的有效性 40% 合理化建议的创新性 40% 总计 100% 表三：材料价格的合理性评分表（财务经理填写） 请针对成本会计监督下的材料价格合理性综合以下两方面评分 得分 加权得分 软指标评分项目 权重 抽检材料的代表性 40% 价格与市场价的比较 60% 总计 100% 得分 加权得分 财务部核算组组长 KPI 组成表 KPI 考核 周期 日常核算组织 工作及时、准确 季度 完成 税项工作的及 季度 时、准确完成 日 常 帐 务 处 理 固定资 正确 产核算 管理、 季度 正确 盘 点 的 正 确 档案保管完整、 季度 及时 考核标准 KPI 说明 及时：月度在 3 日之前；年度 25% 在 次 年 1 月 15 及时：体现在各个 日之前 核算岗位的结帐工 作的及时性上 错误：非原则性 准确：错误次 25% 数为 0 达到税务要求 该工作的进行完全 按照税务要求进行 权重 计算方式 信息来源 考核目的 部门经理日常 SAP 系统检查 保证核算工作 的及时、准确 进行 延迟 1 天 得 80 分 延迟 2 天 得 60 分 延迟 2 天以上 得 0 分 50% 错误 0 次 得 100 分 错误≤2 次 得 90 分 错误≤3 次 得 60 分 错误3 次 得 0 分 20% 达到要求得 100 分 达不到要求得 0 分 税务局罚款反映 保证税务工作的 顺利进行 出错次数：0 次 W=出错次数 管理、盘点的正确是 软指标 10% W=0 100 分 0W≤1 90 分 1 W≤2 60 分 W2 0分 SAP 系统 保证固定资产核 算准确 100 分 根据盘点报告 10% 见软指标评分表 本岗位提交盘点 保证固定资产核 报告 算准确 100 分 每季度末提交档案 清 册 ， 由 部 门 经 理 10% 抽查并打分 见软指标评分表 本岗位每季度末 提交档案清册 保证档案的完 整、安全 软指标评分表 表一：盘点报告评分表（财务经理填写） 请针对核算组组长提交的盘点报告从以下二方面评分 考评项目 权重 完整性 50% 正确性 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：档案清册抽查情况评分表（财务经理填写） 请根据档案清册抽查情况从以下二方面评分 考评项目 权重 完整性 50% 及时性 50% 总计 100% 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表 KPI 考核 周期 正确的保管与开 具 发票业务 季度 邮寄的及时性 与经销商定期对帐工作的及 季度 时完成 应收款分析 季度 报税资料准备工作的及时、准 季度 确完成 考核标准 KPI 说明 权重 出错率=错误数/ 30 每月出错率为零 当月所有发票数 % 错误指非原则性 错误，虚开、假 15、25 日开具的发 报等原则性错误 票在月底前、月底 除外 20 开具的发票在次月 % 5 日前必须寄出 每季度第一个月前 如遇法定节假日 15 天内发出对帐通 20% 则期限顺延 知单 每季提交分析报 100 分 告，从帐期、额 10% 度方面分析 100 分 遇节假日根据税 10% 务通知顺延 计算方式 增殖税票 W=0 100 分 0W≤1% 90 分 1%W≤2% 80 分 2%W≤3% 60 分 W3% 0分 50 % 每延迟 1 天扣 10 分 延迟 3 天 得 60 分 延迟 3 天以上 得0分 信息来源 考核目的 核算组长日 常抽查及月 报表 保证发票 业务 的及时、准确 处理 邮寄记录 每延迟 1 天，扣 10 分 延迟 5 天以上，得 0 分 发出记录、 保持经销商帐 回执记录 务清楚 见软指标评分表 本岗位提交 控制应收款情 季度分析报 况 告 核算组组长根据达到标准情 况给其打分。及时：每月 6 日 税务会计 前完成准确：无差错 具体见软指标评分表 保证报税 工作 的顺利进行 应收款日常帐务处理的及时 季度 完成 月底前当月应出完 的凭证未及时出完 财务术语 的不多于 2 笔 备注：计算方式中 W 表示出错率，N 表示未及时完成的业务笔数。 10% N≤2 N=3 N=4 N≥5 100 分 80 分 60 分 0分 财务报表 更好 地完成公 司融资工作 财务部销售和应收款会计软指标评分表 表一：应收款分析报告评分表（核算组长填写） 请针对销售和应收款会计提交的季度分析报告综合以下两个方面评分 考评项目 权重 分析的正确性 50% 分析的全面性 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：报税资料准备工作评分表（核算组长填写） 请针对销售和应收款会计报税资料准备工作情况评分 考评项目 权重 及时性 70% 准确性 30% 总计 100% 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表 KPI 周期 及 狐步公司原 时 材料、成品采 购及原始单 据整理和邮 准 寄 确 季度 及 时 狐步公司成 品销售、北体 公司成品采 购工作的完 准 成 确 及 北体进项税 时 金抵扣发票 准 的整理 确 季度 季度 考核标准 KPI 说 权重 明 收到有效单据后要 及时处理。当月供应 40% 商提供的票据当月 不包括 处理完毕 发票与 入仓不 一致的 单据 每月出错次数 W=0 10% 包括销 月末结帐日前狐步 售 x、采 库存帐面数量为零 购y两 个 环 节，都 从 及 每月出错次数 W=0 时、准 确方面 考核 如遇假 每月 6 日前 日按税 务要求 每月出错次数 W=0 顺延 计算方式 及时完成 不及时 50% W=0 0 W≤2 2W≤3 W3 100 分 0分 100 分 90 分 60 分 0分 信息来源 考核目的 组长抽查 保证狐步公司采购等工作及时、 准确完成 SAP 系 统 记 录 20% 30% T=50%x+50%y SAP 系 统 记 X、Y 的具体得分见附 保证狐步销售的及时、准确完成 录 表 5% 及时完成 100 分 不及时 0分 W=0 100 分 W0 0分 10% 3% 2% SAP 系 统 记 录 保证税务发票工作的顺利进行 增殖税开票 机记录 应付款分析报表和 季度 北体存货状况表 100 分 反映应 付帐款 中存在 15% 的问题 及存货 状况 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 反映应付帐款中存在的问题及 报表 存货状况 软指标评分表 表一：应收款分析报表、北体存货状况表评分表（核算组组长填写） 请针对财务部存货会计（狐步）提交的分析报表、存货状况表综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 准确性 50% 全面性 50% 总计 100% 附表一：狐步公司成品销售情况 X 得分表 狐步公司成品销售情况 权重 及时性 2/3*100% 准确性 1/3*100% 总计 100% 得分 加权得分 计算方法 及时完成 100 分 不及时完成 0分 W=0 100 分 0 W≤2 90 分 2W≤3 60 分 W3 0分 得分 加权得分 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表 KPI 健服成品、 辅料采购 健服成品的 销售 KPI 说明 及时性 50% 月末结帐日健 服库存帐面数 量为零 准确性 50% 季度月底前 负责健服对北体应收帐 次 出 上季度对帐 款的对帐工作及时 结果 北体推广类 产品的采购 核算 及时性 50% 准确性 50% 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 季 100 50% SAP 系统 ≤3 次 90 分 5 次 60 分 6次0分 确保采购帐目的准确及时 见附表 准确性 50% 及时性 50% 周期 不为零得 0 分 季 100 20% SAP 系统 季 100 10% 组长记录 见附表 100 季 延误 1 天 0 分 确保销售帐目的准确及时 及时完成对帐 组长记录 20% 100 ≤3 次 90 分 5 次 60 分 6次0分 SAP 系统 ≤3 次 90 分 5 次 60 分 6次0分 确保采购核算的及时准确完成 KPI 说明表 KPI 指标 具体内容 健服成品、辅料的采购 及时性指收到票据及时处理，当月票据当月处理完毕 北体推广类产品的采购核算 及时性指收到票据及时处理，当月票据当月处理完毕 财务部信用控制 KPI 组成表 KPI KPI 说明 及时性 40% 信用控制 准确性 60% 普通发票 的开具及 邮寄 符合条件的当 日完成 对经销商信用 额度的把握 周期 季 考核标准 100 分 权重 60% 及时性 见附表 季 100 分 30% 不影响结帐工 作 季 100 分 10% 准确性 应收帐款清帐工作的及 时完成 数据来源 组长根据销售 代表反馈记录 计算方法 出现一次延误得 0 分 月≤3 次 90 分 3 次-5 次 60 分 次 0 分 延误一天 90 分 延误 1-2 天 60 分 2 天以上 0 分 组长工作记录 及经销商反馈 月 4 次内 90 分 4-6 次 60 分 次 0 分 SAP 记录 出现 1 次 0 分 考核目的 控制风险 及时准确的为经销商开具邮寄发票 保证结帐工作的顺利进行 KPI 说明表 KPI 指标 发票的开具及邮寄 具体内容 15、25 的出货单发票开具月底完成，月底出货单发票开具次月 6 日前完成，遇假日顺延或税务通知为准 15、25 开具的发票月底寄出，月底开具的发票次月 10 日前寄出 财务部资金管理组长 KPI 组成表 KPI 周期 资金计划执行及时、准确 季度 及时 融资资料准 备、手续的及 时、准确完成 季度 准确 频度 银行出纳、现 金出纳工作检 季度 查 出 现 问 题 的 解 决 考核标准 100 分 KPI 说明 权重 通过对及时、准 确的投诉来考 40% 核，包括内外部 投诉 金融机构要求 之日起 10 日内 10% 及时性的要求指 提交 的是通常情况 准确：全面、真 实 投诉 1 次 10% 银行出纳：至 少每月 1 次 14% 现 金 出 纳 ： 至 由组长检查并在 少每周 1 次 核对记录上记录 意见，经理抽查 至 多 半 个 月 内 情况 6% 解决发现的问 题 计算方式 见软指标评分表 20% 20% 信息来源 考核目的 经 理 投 诉 记 保证资金执行计划的 录 顺利完成 每延迟 1 天扣 10 分 延迟 3 天 得 60 分 延迟 3 天以上 得0分 银行反馈 投诉 1 次 100 分 2次 80 分 3 次 60 分 4 次及以上 0分 未按要求检查出现 0 次 100 分 60 分 2 次及以上 0 分 出纳的工作 核对记录 达到要求 100 分 未达到要求 0分 保证融资工作的顺利 进行 保证资金组工作的顺 利进行 期间分析报表 季度 100 分 包括月度现金预 测表、融资分 20% 析、资金使用、 月末税金预测 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 控制公司月度资金情 报表 况 表一：资金计划完成情况评分表（财务经理填写） 请针对财务部资金组长资金计划完成情况综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 对及时性投诉情况 70% 对准确性投诉情况 30% 总计 100% 软指标评分表 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：期间分析报表评分表（财务经理填写） 请针对财务部资金组长提交的期间分析报表综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 及时性 60% 全面性 40% 总计 100% 财务部现金出纳 KPI 组成表 KPI 周期 现金收付业务的准确 季度 完成 及 时 银行凭证的录 入 季度 KPI 说明 权重 大额汇出当 日录入；其 银行凭证包括： 20% 余次日下班 电汇汇出、电汇 前录入 回单、进帐单等 季度 个人往来帐清理工 季度 作 计算方式 信息来源 每月投诉 0 次 100 分 1次 90 分 2次 80 分 3次 60 分 4 次及以上 0 分 由于非原则性错 投诉次数每 误造成的投诉， 30% 月为 0 影响重大的原则 性错误除外 非原则性错误的 每 月 投 诉 投诉 10% 次数为 1 次 准 确 回款登记与核对 考核标准 及时完成 资 金 组 长 的 保证现金收付的及时、准确 投诉记录 完成 100 分 未及时完成 30% 考核目的 投诉 0 次 2次 3 次 4 次及以上 0分 100 分 80 分 60 分 0分 销售代表、 客 户 投 诉 至 保证银行业务顺利进行 组长处 本岗位每周 提 交 《 回 款 保证公司内回款准确、及时 统计表》 100 分 回款指的是公司 20% 内部系统的 见软指标评分表 100 分 组长对人员、金 10% 额的准确性抽查 本岗位提交 组长对其每月提交的统计 《 个 人 欠 款 控制个人帐户欠款情况 表准确性抽查情况打分 统计表》 财务安全性 季度 包括库存现金帐 达 到 安 全 实相符、银行预 10% 要求 留鉴印、各类单 据的安全保管 组长不定期检查 安全 任何遗失 100 分 0分 组长抽查情 保证财务的安全性 况记录 软指标评分表 表一：《回款统计表》评分表（资金管理组组长填写） 请针对财务部现金出纳提交的回款统计表综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 及时性 70% 准确性 30% 总计 100% 得分 加权得分 财务部银行出纳 KPI 组成表 KPI KPI 说明 银行收、付款业务（准确性） 以组长认可的 有效投诉为准 报销审核 50% 现金业务 制证 50% 工资审核、制表 组长根据有关 及时性、态度方 面投诉打分 以组长确认的 有效投诉为准 以员工投诉为 准 保险费审核的准确性 周期 季 考核标准 100 分 权重 数据来源 20% 组长工作记 录 100 分 季 涉及外部付款的出 现一次错误得 0 分 内部错误分数计算 参考“制证” 考核目的 收付款的准确完 成 组长打分 20% 组长工作记 录 20% 员工投诉 工作记录 100 分 季 计算方法 季 100 分 5% 员工投诉 月 1 次 100 分 2 次 80 分 3 次 60 分 4次0分 投诉一次 80 分 二次 60 分 三次 0 分 错误 1 次 90 分 2 次 60 分 3次0分 现金业务的准确 完成 确保工资的准确 发放 确保保险费的准 确核算 编制银行余额调节表 次月 10 日前完 成，休息日、节 假日顺延 季 100 分 20% 组长记录 10 日-15 日 60 分 超过 15 日 0 分 银行调节表的准 确及时完成 保管凭证、银行印鉴（北体结算、财 务专用章）、支票 安全性 季 100 分 15% 组长记录 遗失 1 次 0 分 保证工作的需要 财务部管理会计 KPI 组成表 附注： W 为经理就准确给定的分数 KPI 主数 据维 护 KPI 说明 周期 时间性 60% 权重 数据来源 100 天 见附表 准确性 考核标准 季 40% 30% 经理工作记录 100 分 计算方法 延误 1 天 60 分 延误 2 天以上 0 分 考核目的 保证主数据的准确及时录入 W 计划预算 软指标 季 100 分 20% 经理工作记录 经理打分 保证预算、计划的合理执行 公司内控制度修改方案 软指标 季 100 分 30% 用户反馈 经理打分 理顺工作流程 SAP 培训 包括流程框架 及应用培训 季 100 分 20% 用户反馈 经理打分 相关岗位熟练使用 SAP 系统 KPI 说明表 KPI 指标 主数据维护 具体内容 时间性要求指在用户申请确认无误后 1 个工作日内完成 准确性要求根据 SAP 系统异常情况由经理做出判断后，就本季度的情况给出分数 软指标评分表 表一：计划预算控制报告评分表（由财务部经理填写） 请针对财务部管理会计提交的 SAP 系统以及平时工作记录以下三方面评分 软指标评分项目 权重 预算控制的时间 30% 预算控制的准确性 30% 监控与分析的季度、月度 报表 40% 总计 得分 加权得分 财务部成本中心会计 KPI 组成表 主数据维 护 月底结 帐、结算 及时性 60% 准确性 40% 包括成本中心、 内部定单 及时性 50% 月底结帐日 准确性 50% 造成重大影响的 为不准确 季 100 分 20% 经理工作记录 延误 1 天 60 分 延误 2 天以上 0 分 保证主数据的准确及时录入 经理打分 超出结帐日 0 分 季 100 分 20% 经理工作记录 一次 扣 20 分 二次 扣 40 分 三次 得 0 分 月底结帐的及时准确完成 财务部成本中心会计 KPI 说明表 KPI 指标 主数据维护 具体内容 时间性要求指在用户申请确认无误后 1 个工作日内完成 准确性要求根据 SAP 系统异常情况由经理做出判断后，就本季度的情况给出分数 财务部内控与财务分析 KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 企业内控制度的调整 软指标 季 100 分 25% 本岗位做出的 调整方案 经理打分 及时调整公司的内部控制制度 财务分析报告 软指标 季 100 分 30% 本岗位提交报 告 见附表 报告财务数据的及时提供支持决策 20% 事业部的有效 投诉 利润中心的操作维护 月底结帐 处理 季 100 分 及时性 50% 月底结帐前 未造成重大事故 保证利润中心的数据准确及时 耽误一次得 0 分 季 准确性 50% 一次 -5 分 二次 –20 分 三次 60 分 四次及以上 0 分 100 分 25% 经理工作记录 错一次 得 80 分 错二次得 60 分 错三次及以上 0 分 保证月底结帐的及时准确完成 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由财务部经理填写） 请针对财务分析会计提交的财务分析报告从以下三方面评分 软指标评分项目 权重 格式 10% 数据的准确性 30% 数据的有效性 30% 报告提交的及时性 30% 总计 100% 得分 加权得分 国际市场部岗位 KPI 组成表 国际市场部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 销售目标完成 半年 率 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 SAP《销售 报表》 完成销售，拓展市场 100% 完成销售计 35% 划的百分比 100-（B-A）*8 国贸部《独 家 代 理 协 拓展市场 议》 100-A*50 总监记录 签约客户数量 半年 B 签约客户指 的是签订独 25% 家代理合同 的客户 客户投诉次数 半年 0 投诉到上级 20% 经理的次数 半年（按 可控费用执行 半 年 分 100% 率 解） 除掉不可控 费 用 之 外 的 10% 费用 年度（按 应收帐款周转 季 度 核 B 次／年 次数 算） 销售回款 /应 10% 收帐款 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 A*100 提高服务质量 《公司年度 100（ A- 预算》 降低管理成本，提高管理技能 100%）*200 《部门费用 报表》 《现金流量 表》 100-（B-A）*50 提高资金使用率，严肃合同 《资产负债 表》 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表 附注：A 为实际完成数； KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 发货完成率 实发货数额/应发货 数额 季 100% 40% 部门记录 A×100 保证发货的按计划执行 客户投诉数 是否构成投诉以部 门经理的根据实际 情况做出判断 季 0 20% 经理工作记录 100-A×100 提高服务质量 应收货款完成率 实收货款/应收货款 季 100% 30% 部门记录及财 务部记录 A×100 按时结汇 统计报表 软指标（见附表） 季 见附表 10% SAP 系统及部 门记录 见附表 信息的及时沟通 软指标评分表 表一：季度统计报表评分表（由国际市场部经理填写） 请针对国际市场部出口流程控制提交的季度统计报表从以下三方面评分 软指标评分项目 权重 统计表提交时间 30% 统计报表准确性 40% 统计报表完整性 30% 总计 得分 加权得分 100% 营销系统岗位 KPI 组成表 市场部经理 KPI 组成表 KPI 考核 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 新产品经销 率 Y=综合销 售量/综合生 产量*100% 新产品经销率 半年 100 分 25% 库存优化 半年 100 分 品牌定位及市 场营销策略报 告 半年 100 分 营销总监打 分 40% 部门结构评估 报告 半年 100 分 营销总监打 分 20% 92%=Y 89%=Y92% 86%=Y89% 85%=Y86% 82%=Y85% 79%=Y82% Y79% 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 财务部 保证完成新产品的销售任务 保持新产品的合理库存 财务部 保持合理库存结构 见软指标评分表 本岗位提 交报告 提供市场营销策略的初步建议 见软指标评分表 本岗位提 交报告 分析部门运作的效果，提出对部 门结构的改革建议 15% 市场部经理软指标评分表 表一：品牌定位及市场营销策略报告评分表（营销总监填写） 请针对市场部经理提交的品牌定位及市场营销策略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 加权得分 表二：部门结构评估报告评分表（营销总监填写） 请针对市场部经理提交的部门结构评估报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 销售部经理 KPI 组成表 KPI 考核周 期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售计划完成 半年 率 100 分 1、销售回款完 成率=实际回款 金额/计划回款 金额 权重 50% 2、期货合同执 行率=实际完成 金额/期货合同 金额 权重 50% 市场拓展、网络 建 设 的 阶 段 报 半年 告 100 分 营销总监打分 15% 见软指标评分表 本 岗 位 提 1. 保证市场拓展的进展 交报告 2. 保证网络建设的合理性 区域零售状况 半年 总结报告 100 分 营销总监打分 25% 见软指标评分表 本 岗 位 提 分析大客户、零售终端的状况，发现 交报告 问题，提出建议 培训工作报告 100 分 营销总监打分 10% 见软指标评分表 本 岗 位 提 重视培训工作，保证业务人员业务技 交报告 能提升 半年 50% W=X*50%+Y*50% X 与 Y 的计算见附表 财 务 部 记 1. 保证完成销售回款任务 录 2. 保证一定的期货合同执行率 备注：X 为销售回款完成情况得分，Y 为期货合同执行率项目得分，W 为销售计划完成情况得分。 销售部经理软指标评分表 表一：市场拓展、网络建设的阶段报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的市场拓展及网络建设的阶段报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表二：区域零售状况分析报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的区域零售状况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表三：培训工作报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的培训工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 得分 加权得分 加权得分 加权得分 报告上交及时性 10% 总计 100% 表四：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 得 分X 110%=A 140 分 105%=A110% 120 分 100%=A105% 110 分 A=100% 100 分 95%=A100% 90 分 90%=A95% 70 分 A90% 0分 表五：期货合同执行率的评分标准 期货合同执行率 B=实际执行销售额/期货合同销售额*100% 销售回款完成率 B B=100% 140 分 95%=B100% 120 分 90%=B95% 100 分 85%=B90% 90 分 80%=B85% 70 分 得 分Y B80% 0分 销售部营运助理 KPI 组成表 KPI 考核周 期 考核标 准 KPI 说明 完整 准确 数据支持报表 季度 及时 权重 20% 数据支持报表 主要包括期货 合同执行情况 表、客户总发货 表、销售回款情 况表、上级临时 要求数据等 20% 20% 计算方式 信息来源 考核目的 报表完整 100 分 累计缺少 1-2 项 90 分 缺少 3-4 项 80 分 缺少 5 项 0分 累计 出错次数=0 100 分 出错次数=1 90 分 本 岗 位 提 保证信息数据支持工作准确及 出错次数=2 80 分 交报表 时 出错次数=3 0分 准时完成 100 分 累计延误 1 个工作日 80 分 2 个工作日 0分 （特殊情况报上级批准，最小单 位 0.5 工作日） 部门协调投诉 季度 次数 100 分 销售部经理收 集各方反映 20% 各类汇总资料、 季度 文件 完整 销售部经理抽 查部门资料 20% 投诉次数=0 100 分 投诉次数=1，2 90 分 投诉次数=3，4 80 分 投诉次数=5 0分 资料完整 100 分 累计缺少 1-2 份 90 分 缺少 3-4 份 80 分 缺少 5 份 0分 销售部经 保证部门之间配合工作 理 本岗位提 保证各类资料保管完整 交报告 销售大区督导 KPI 组成表 KPI 考核 周期 销售计划 季度 完成率 店面规范 季度 达标率 考核 标准 100% =80% KPI 说明 权重 1、销售回款完成率 X= 实际回款金额/计划回 款金额 权重 60% 2、销售应收款 完成 率 Y= 实 际 应 收 款 / 计 划应收款 权重 40% 销售大区督导提供可 抽查名单及其他店铺 的整改期限，拓展组 按照名单和整改期 限，组织进行随机抽 查 信息 来源 计算方式 W=X*60%+Y*40% 50% 30% 110%=W 140 分 105%=W110% 120 分 100%W105% 110 分 W=100% 100 分 95%=W100% 90 分 90%=W95% 85%=W90% 80%=W85% 60 分 W80% 0分 1. 2. 3. 4. 5. 80 70 分 分 抽检达标店数量/抽检样本数量 指标值达到 80%，为 100 分 指标值每增加 1%，增加 5 分 指标值每减少 1%，减少 5 分 指标值低于 70%，为 0 分 考核目的 财务部 3. 保证销售回款及应收款及时 回款记 4. 保证销售额稳中有升 录 3. 保证店面达到公司标准,维 店铺评 护品牌形象 估记录 4. 发现不合格店,督促其整改 或取消其经销资格 市场销售 季度 分析报告 100 分 销售部经理打分 20% 见软指标评分表 本岗位 分析现有市场、客户和经销网络 提交报 状况 告 备注：X 为销售回款完成率，Y 为销售应收款完成率，W 为销售计划完成率。 销售大区督导软指标评分表 表一：市场销售分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对销售大区督导代表提交的市场销售分析报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 得分 市场分析 30% 销售情况分析 30% 问题及建议 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 加权得分 销售代表 KPI 组成表 考核 标准 KPI 说明 100% 计划回款金额 由销售部指定 店面规范达标 季度 率 =80% 店面抽查由拓 展组组织进行 并记录 30% 市场销售分析 季度 报告 100 分 销售经理打分 15% 见软指标评分表 本岗位提 分析现有市场、客户和经销网络状况 交报告 销售信息报告 100 分 大区督导打分 15% 见软指标评分表 本岗位提 收集完整、准确的销售信息和数据 交报告 KPI 销售回款率 考核 周期 季度 季度 权重 40% 计算方式 1. 实际回款金额/计划回款金额 2. 指标值达到 100%，为 100 分 3. 指标每减少 5%，减少 10 分 4. 指标值低于 80%，为 0 分 1、 抽检达标店数量/抽检样本数 量 2、 指标值达到 80%，为 100 分 3、 指标值每增加 1%，增加 5 分 4、 指标值每减少 1%，减少 5 分 5、 指标值低于 70%，为 0 分 信息来源 考核目的 财 务 部 回 1、 保证销售回款及时 款记录 2、 保证销售额稳中有升 1、 保证店面达到公司标准,维护品牌 店铺评估 形象 记录 2、 发现不合格店,督促其整改或取消 其经销资格 销售代表软指标评分表 表一：市场销售分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对销售代表提交的市场销售分析报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 得分 现有客户状况分析 30% 市场分析 30% 网络分析 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 加权得分 表二：销售信息报告评分表（销售经理填写） 请针对销售代表提交的销售信息报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 经销商销售额分析 30% 新开店情况分析 30% 经销商回款状况分析 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 销售部市场拓展督导 KPI 组成表 KPI 考核周 期 网络现状分析 半年 报告 考核标准 100 分 KPI 说明 见附表 市场拓展实施 全年 情况 100 分 从开店数量、销 售回款两方面 考察，指标为 X=新店销售额/ 实际销售额 市场规范报告 100 分 销售部经理打 分 季度 权重 计算方式 信息来源 考核目的 本 岗 位 提 分析网络 现状 中存在的 机会和威 交报告 胁，为公司决策提供支持 25% 见软指标评分表 50% 5.5%=X6.0% 140 分 5.3%=X5.5% 120 分 5.0%=X5.3% 100 分 4.8%=X5.0% 90 财务部 分 4.6%=X4.8% 80 分 X4.6% 0 分 25% 见软指标评分表 保证市场拓展的进展 本岗位提 分析的状况，发现问题，提出建议 交报告 销售部市场拓展督导软指标评分表 表一：网络现状分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对市场拓展督导提交的网络现状分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表二：市场规范报告评分表（销售部经理填写） 请针对市场拓展督导提交的市场规范报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 加权得分 得分 加权得分 销售部市场拓展专员 KPI 组成表 KPI 考核周 期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 网络现状分析 半年 报告 100 分 见附表 20% 见软指标评分表 市场拓展计划 全年 完成情况 100 分 从开店数量、销 售回款两方面 考 察 ， 指 标 为 60% X=新店销售额/ 实际销售额 5.5%=X6.0% 5.3%=X5.5% 5.0%=X5.3% 4.8%=X5.0% 4.6%=X4.8% X4.6% 市场分析总结 季度 报告 100 分 市场拓展督导 20% 打分 见软指标评分表 本 岗 位 提 分析网络现状中存在的机会和 交报告 威胁，为公司决策提供支持 160 分 130 分 100 分 财务部 90 分 80 分 0分 保证市场拓展的进展 本 岗 位 提 分析的状况，发现问题，提出 交报告 建议 销售部市场拓展专员软指标评分表 表一：网络现状分析报告评分表（市场拓展专员填写） 请针对市场拓展专员提交的网络现状分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性（1 月 1 日、7 月 1 日） 10% 总计 100% 表二：市场分析报告评分表（市场拓展专员填写） 请针对市场拓展专员提交的市场分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性（1 月 5 日、7 月 5 日） 10% 总计 100% 加权得分 得分 加权得分 销售部客户管理专员 KPI 组成表 KPI 考核周 期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 特许经营认证、 经 销 商 评 级 投 半年 诉数 没有投诉 销售大区督导 投诉客户认证 资料在客户管 理专员环节中 耽误的次数， 和销售大区督 导或 SAP 组投诉 经销商评级有 误次数 50% 投诉数=0 分 投诉数=1，2 分 投诉数=3 分 投诉数=4，5 分 投诉数5 分 100 90 以特许经营认证的制度规定为标准， 80 销 售 大 区 保证认证资料在客户管理专员处理及 督导 时；保证经销商评级工作的准确和及 60 时 0 相关制度更新 半年 情况 100 分 市场拓展督导 打分 30% 见软指标评分表 本 岗 位 提 根据国家有关规定，及时调整和更新 交 相关的制度规定 工作报告 100 分 市场拓展督导 打分 20% 见软指标评分表 本岗位提 全面分析工作状况 交报告 季度 销售部客户管理专员软指标评分表 表一：相关制度更新评分表（市场拓展督导填写） 请针对客户管理专员提交的相关制度综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 内容完整性 10% 是否及时调整 20% 报告质量 70% 总计 100% 表二：工作报告评分表（市场拓展督导填写） 请针对市场拓展专员提交的市场分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性（1 月 5 日、7 月 5 日） 10% 总计 100% 加权得分 得分 加权得分 销售部档案管理专员 KPI 组成表 KPI 考核 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 客 户 档 案 的 整 季度 理情况 资料准确完 整 资料保密 客 理 手 理 性 户 相 续 及 管 关 办 季度 时 推 广 宣 传 品 配 季度 发 合 理 情况 主要指客户认 证、评级等资 料、客户档案 的完整及保密 情况 20% 20% 按照客户管理 客户事务处 规定的时间要 理及时 求，及时处理 问题 40% 配发及时， 软指标 合理 20% 档案资料完整 累计缺少 1-2 项 缺少 3-4 项 缺少 5 项 100 分 90 分 80 分 0分 市场拓展 督 导 抽 保证客户资料完整，给业务人员提供 查，并收 良好的资源服务 集业务人 员意见 投诉次数=0 100 分 投诉次数0 0分 准时完成 100 分 累计延误 1 个工作日 90 分 工作交接 2 个工作日 80 分 保证为客户提供及时的优质服务 记录 2 个工作日以上 0 分 （特殊情况报上级批准，最小 单位 0.5 工作日） 见软指标评分表 销售代表 保证推广类产品的及时合理发放 销售部档案管理专员软指标评分表 表一：推广宣传品配发合理性评分表（填写） 请针对提交的相关制度综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 计划制定、统计及时性（每月 2 日） （宣传品计划包括价格、数量、 摆放要求等） 40% 配发合理性 30% 效果评估 30% 总计 100% 加权得分
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全套-KPI绩效考核指标参考
考核指标参考数据 1 共同指标 业务支援力：部门间服务满意度调查（限行政后勤、幕僚部门） 管理能力：员工满意度调查 员工流动率＝当期流失人数 ÷ （期初＋期末） ÷2 员工出勤率＝实际出勤人天数 ÷ 应出勤人天数 成本预算达成率＝实际成本预算额 ÷ 预算成本额 教育训练出席率＝（实际出席人次 ÷ 应出席人次） 提案件数或价值成长率 5S 活动评核合格率 2 人力资源部门考核指标 职员增加率： 工资增加率： 间接人工比率＝间接人工 ÷ 员工总数 加班工资率＝加班工资数 ÷ 工资总数 离职增加率： 出勤率或缺勤率＝出勤人数（或缺勤） ÷ 员工总数 迟到或早退＝迟到早退人数 ÷ 员工总数 员工平均工资＝工资总数 ÷ 员工总数 招募成本率＝招募成本 ÷ 招募人数 训练成本率＝训练成本 ÷ 雇用人数 平均训练成本＝训练成本 ÷ 训练天数 受训比率＝受训员工人数 ÷ 员工人数 3 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 通常非生产人 测验员工结构状况 员越小愈好， 视企业而定 1. 员工比率 非生产人员 ÷ 员工人 数 ×100 ％ 2. 员工增加 率 （全年员工数－上年度 测验每年员工增加 视发展规模而 员工数） ÷ 上年度员 比率 定 工数 ×100 ％ 3. 工资增加 率 （本年度平均工资－上 测验每年工资增加 略低于劳动生 年度平均工资） ÷ 上 率 产率增加率 年度平均工资 ×100 ％ 4. 加班工资 率 加班工资额 ÷ 工资总 额 ×100 ％ 测定加班工资占工 视实际状况而 资总额比率 定 5. 离职率 每年离职人数 ÷ 员工 总数 ×100 ％ 测定每年离职人数 不宜超过 10 占员工总数比率 ％ 4 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 测定每年离职 人员增加率 不宜超过 10 ％ 奖金额 ÷ 工资总额 ×100 ％ 测定奖金占工 资总额比率 各行业不同标 准 8. 福利费与 福利费 ÷ 销售总额 ×100 销售额比率 ％ 测定福利费占 销售总管比率 各行业不同标 准 9. 平均工资 工资总额 ÷ 员工总数 测定人均工资 以评价员工待 遇高低 视物价指数调 整为佳 10. 人均管 理费 测定人均管理 费，以评价人 均负担费 比率愈小愈好5 （全年度离职人数－上年 6. 离职增加 度离职人数） ÷ 上年度离 率 职人数 7. 奖金率 管理费总额 ÷ 员工总数 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 11. 出勤 出勤人员 ÷ 员工总 测定出勤人员占 数ⅹ 100 ％ 员工总数比率 出勤率愈高愈佳 应 85 ％以上 12. 迟到早退率 迟到早退人数 ÷ 员 测定出勤员工迟 工总数 ×100 ％ 到早退比率 比率愈小更好 13. 新人员比率 新进人员数 ÷ 员工 测定新进人员比 总数 ×100 ％ 率 无一定标准，以 新陈代谢为度 （月底员工数－该 14. 员工固定率 月离职数） ÷ 月底 员工数 ×100 ％ 15. 工资标准 测定员工安全性 比率 工资总额 ÷ 员工累 测定员工工资标 积人数 准 80 ～ 85 ％安定 性愈大愈好 各行业不一，一 般不超过 1/3 标 6 准 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 16. 福利费与 福利费 ÷ 用人费 ×100 ％ 用人费比率 测定员工福利 标准比率 愈高愈好 17. 建议与提 提案件数 ÷ 平均员工人数 案率 ×100 ％ 测定员工对工 作热诚和希望 通常愈多愈 好 18. 纷争率 纷争损失时间 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工纷争 情形 愈少愈好 19. 惩戒率 违规人数员 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工违规 事件受惩情形 愈少愈好 20. 临时工比 率 临时工人数 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定临时人员 比率 愈少愈好 7 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 21. 灾害损失率 灾害损失日数 ÷ 直接 人工总数 ×100 ％ 测定灾害损失 愈低愈好 比率 22. 劳动灾害补 偿率 灾害给付总额 ÷ 劳动 灾害保险费 ×100 ％ 测定灾害给付 愈低愈好 补偿率 23. 教育训练时 间率 教育训练时间 ÷ 平均 员工人数 ×100 ％ 教育训练比率 无一定标准 8 财务部门考核指标 帐务、报表及统计数据出错次数 帐务、报表及统计数据出错金额比例 上报迟交天数，内容包括： • 各部门的费用分析（工资、业务、办公费用等） • 成本分析（直接成本、间接成本、制造费用） 现金流量分析表上报迟交天数，内容包括： 流动比率（经济偿还短期负债能力） 连动比率（一般认为大于 200% 为佳， 资产负债表 存活与营运资金的比率（衡量公司净流动资产权责于存货之比 例） • 现金运转次数＝销售额 / 现金总数 • • • • 9 财务部门考核指标 应收账款分析表上报迟交天数 • • • • 应收款帐龄比例分析 应收款周转率 应收款周转天数 营运周期等指标 • • • • • 库存总量 库存增长 库存周转率＝销货成本 ÷ 存货 库存周转天数 营运周期 库存情况分析表上报迟交天数 10 财务部门考核指标 利润及相关报表上报迟交天数 • • • • • • 利润表 费用表 净利表 毛利率 利润指标完成率 资金收益率等报表及指标 注： 1. 流动比例＝流动资产 / 流动负 债 2. 连动比率＝流动资产－存货 / 流动负债（衡量公司不须处理 存货即有能力偿还短期负债） 3. 存货与营运资金之比例＝存 货 / 营运资金（流程资产流动 负债） 财税政府部门相关报表上报迟交天数 • （衡量公司短期工变理能力） 信用评等 11 行政管理部门考核指标 环境卫生：不定期抽检 食堂食物卫生、菜色、价格满意度：调查表、不 定期抽检 宿舍员工满意度：满意度调查及不定期抽检 消防安全教育落实：不定期抽检演练评分 消防设备合格率：不定期抽检 汽车调度：部门间服务满意度调查项目 汽车安全事故的次数及金额 員工提案制度 12 采购供应部门考核指标 供货交期准时率＝交期准时批次数 ÷ 总批次数 供货批合格率＝合格批次数 ÷ 总批次数 采购数量相符率＝采购实际金额 ÷ 计划金额 采购成本相符率＝价差 ÷ 预算 预算费用控制率＝超出的费用 ÷ 预算费用 采购计划不符率＝交付数量不符批次数 ÷ 总交付批次数 供方合格审定率＝供方审定合格数 ÷ 审定数 新增通过 ISO9000 供方数家数比率＝新增家数 ÷ 供应商 总数 13 生产部门考核指标 机台生产绩效： • • ＝机台开动率 × 机台动用率 × 产量达成率 ＝ 机台全月可供生产时数 机台实际生产时间 全月总时数 × • ＝ 机台全月可供生产时间 机台实际产量 机台实际生产时间 目标线速 目标收率 机台实际产量 全月总时数 目标线速 目标收率 14 生产部门考核指标 机台全月可供生产时数：全月总时数－计划停机 时数（ * 计划停机时数包括：公休、定时保养、 配合停机） 2. 机台实际生产时间：机台全月可供生产时间－非 原料投入数量－ 原料投入数量 生产时间（ * 预备、改机、故障、制造异常处理、 其他生产异常所发生的处理时间）。 3. 目标线速：不受非生产时间影响之机台正常时间 之规定产速。 4. 目标收率：投入相关正常损耗后数量率 1. 15 生产部门考核指标 人员效率 • 人员出勤率 × 人员产量效率 • 实际人月出勤时数 实际人月生产量 • 人月标准应出勤时数 实际人月出勤时数 100% 单位人时目标产量 实际人月生产量 人月标准应出勤时数 单位人时目标产量 16 生产部门考核指标 用料收率 成品产出量 • 100% 原料总投入量 （消耗率＝损耗量 ÷ 总原料量） # 包括合格成品、次数品质不良品量 # 含主、副料及各次添加料品。 17 生产部门考核指标 品质不良率 • 制程段不良品量 100% 制程段产量 #6 • # 包括正常品量及不良品等。 A 级成品率 • A级成品量 100% 成品产出量 18 生产部门考核指标 交期达成率 • 未逾期订单批量 100% 总交运订单批量 安全事故次数 设备故障停机率：停机时间 ÷ 设备应运 转时间 19 研發工藝部門考核指標 样品开发完成率＝完成件数 ÷ 总件数 新产品开发成功率＝成功件数 ÷ 总件数 技术资料发放不及时率＝应发件数 ÷ 总件数 生产工艺处理率＝工艺处理件数 ÷ 应处理件数 新款式样一次成功率＝一次成功件数 ÷ 总件数 不合格异常处理率＝不合格异常处理件数 ÷ 总不 合格数 顾客抱怨次数 20 品管部门考核指标 检验错误率：检验错误批数 ÷ 检验总批数 出厂退货率：退货数 ÷ 总出货数 检验延误率 21 销售部门考核指标 销售量之促进 • • 销售成长率＝销售量 ÷ 去年同期销售量 销售目标达成率＝销售量 ÷ 今年销售目标量 产品之利润 • • • • • • • 销售毛利率＝（销售金额－费用） ÷ 销售金额 销售成本率＝（广告＋零售＋管理） ÷ 销售金额 销售利润成长率＝销售利润 ÷ 去年同期销售利润 销售毛利成长率＝销售毛利 ÷ 去年同期销售毛利 销售利润达成率＝销售利润 ÷ 今年销售利润目标 销售折扣率＝销售折扣金额 ÷ 销货金额 客诉赔偿率＝客户赔偿额 ÷ 销售金额 22 销售部门考核指标 收款 • • 应收账款回收率＝回收金额 ÷ 应收账款金额（上月 应收未收＋上月销售额） 呆帐率＝呆帐金额 ÷ 销售金额 新客户之增加 • • 访问家数成长率＝访问家数 ÷ 去年同期家数 受订家数成功率＝受订家数 ÷ 访问家数 23 销售部门考核指标 客户服务品质（顾客关系） • 订单延迟率＝延迟交货订单数（金额） ÷ 订单数（金 额） • 订单交货延迟率＝延迟交货数（金额） ÷ 出货数（金 额） • 客户退货率＝退货件数（金额） ÷ 出货件数（金额） • 客户抱怨率＝客户抱怨次数 ÷ 订单数量 • 缺货率＝接受缺货权 ÷ 出货量 • 出货短缺率＝出货品缺数 ÷ 出货量 • 顾客满意度 • 忠诚度 • 市场占有率 24 销售部门考核指标 库存管理 • 库存周转天数＝ 365÷ （销售成本 ÷ 库存平均金 额） 管理费用管理 • • • 管理费用率＝管理费用（除运费、装卸费之固定管 理费及资金利息） ÷ 销售额 投资报酬率 经济附加价值 25 进出口部门考核指标 进出口单证差错率 进出口通关及时率：工作天数 进出口退单延误率：天数 26 others 考核指标 薪资计算准确率＝计算准确人数 ÷ 公司管理员工总数 一次交验合格率＝检验合格数 ÷ 一次交验数 设备故障停机率＝停机时间 ÷ 设备运行时间 账、物、卡相符率＝抽查合格数 ÷ 抽检总数 定额领用率＝实际领用 ÷ 定额领用 公司电话系统维护及时率＝预计天数 ÷ 实际天数 ×100% 样品开发完成率 新产品开发成功率 技术数据发放不及时 27 others 考核指标 作业能率（生产效率） • = （实际产量 ÷ 标准产量） ×100% • = （标准作业时间 ÷ 实际作业时间） ×100% 稼动率（利用率） = （实际作业时间 ÷ 实际出勤时间） ×100% = （（实际出勤时间 - 损失时间） ÷ 实际出勤时 间） ×100% • 备注：稼动率是服务部门的管理指标 • • 综合效率 = 作业能率 × 稼動率 • 备注：综合效率是高级主管和计划部门的指标。 28 others 考核指标 月生产计划达成率 = （月生产实绩 ÷ 月生产计划） ×100% 日生产目标达成率 = （日产量 ÷ 日计划） ×100% 交期达成率 = （交期达成批数 ÷ 交货总批数） ×100% 营业目标达成率 = （月营业实绩 ÷ 月营业计划 ×100% 延迟交货天数 空运费用 制造良品率 = （良品数 ÷ 生产数） ×100%=1- 不良品率 制程不良率 = （不良数 ÷ 生产数） ×100%=1- 良品率 报废率 = （废品数 ÷ 生产数） ×100% 抽样不良率 = （抽样不良数 ÷ 抽样数） ×100% 批次合格率 = 【（合格批 +1/2 特采批） ÷ 交验批】 ×100% 29 others 考核指标 品质成本比例 = （品质成本 ÷ 制造成本） ×100% 客户抱怨次数＝客户退货次数 ÷ 送货总次数 客户抱怨金额＝客户退货金额 ÷ 送货总金额 材料成本 人工成本 制造费用 报废率 滞物料数量 / 金额 / 比例 物料周转率 30 others 考核指标 品质成本 成本比较 • • • 实际成本 ÷ 标准成本 实际成本 ÷ 预算成本 当期成本 ÷ 前期成本 安全事故次数 安全事故损失金额 31 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时完成申报项目 按时上报有关统计资料 上报资料无差错 按时安排车辆、客人接送不延误 食堂：员工无投诉 按规定对职责项目进行检查 接待重要客人不出现差错 按时收发报刊、文件 下发文件中不出现文字差错 重要会议的会议准备和记录 32 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 档案不发生遗失 公司一般网络故障在 2 小时内排除 按时搜集职责项目信息 各部门提出的人员需求在 15 个工作日内招聘到位（特 殊人才除外） 按计划组织人员培训 工资计算未出现差错 按时签订、续订劳动合同 按期出刊（公司刊物、） 对公司网络数据按时进行更新 会议室、多媒体、展示厅管理 33 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 每月对职能部门进行厂纪厂规稽查 对职能部门绩效考核统计数据进行搜集 每月对各部门 ISO 质量体系运行情况进行检查 对 ISO 质量体系进行持续改进（如纠正预防措施、新编流程） 不定期对考勤、着装情况按时处理和通报 各类年审项目按时年审，不超过有效期 计量器具按时检定、不超过有效期 对管理制度按时进行修订 不超过规定采购周期 外协外购件有质量问题，按时处理 34 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 材料进厂按 ISO 程序执行 外协外购件按时到位、不影响生产按发货 每月对主要合格分供方供货统计情况进行分析、核查 主要产品合格分供方不仅一家 合格分供方缺少后按时补充 按计划完成模具、工装治具生产 物资仓库帐、卡、物齐全 仓库堆放整齐 按计划进度完成新产品设计 按计划进度完成老款改型产品设计 35 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时做好产品测试 产品测试数据与实际相符 实验室管理良好 产品技术文件、图纸进行归档管理 按要求提供生产图纸、技术性资料 不因设计失误发生图纸、技术性资料更改 专利申请技术性资料准备工作 按时提交专利申请技术性资料 提交的技术性资料不存在原则性错误 报价、计划排单不出现差错 36 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 接单、下单按时 按时提交生产计划 按公司规定的要求控制排单、发货 按时完成图纸、技术性资料制作 设计工作按时完成（正常工作量） 设计图纸按时归档 按时编制销售日报、月报表 按时编制售后服务报表 应收帐款按时催讨、回收 不发生发票遗失、出错等（他人原因除外） 37 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 产品按时发运（他人原因除外） 产品按期送到 运输台帐记录清楚 驾驶员不发生违纪事件 按规定要求装车 注意安全、不发生工伤事故 不发生运输安全事故 对发运计划的跟踪和统计 统计、分析长途、短途运输价格变动 完成月度销售目标 38 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 应收帐款按时回籠 按时完成订单的合同评审 不因销售员操作原因，造成公司经济损失 应收货款帐目清楚 按规定与客户确认应收帐余额 不因工作差错，影响其它部门运作 按时完成合同更改、设计更改 不出现合同未经评审下发 按时申报专利 按时编制各类财务报表（因其它部门造成除外） 39 others 考核指标【每违反一条扣？？分】 出具每月公司财务分析报告、分厂成本分析报告。 按时了解各部门成本计划的执行情况，就出现的问题按 时进行分析 产品成本核算不出现差错（由其它部门原因造成除外） 每月对物资采购价格进行核定，对合同价格执行情况进 行审核 交财务部的发票不发生遗失 按工程项目进度完成任务 基建工程建设管理正常 上班上网玩游戏、看电影 每月 30 日前未提交工作总结和计划 40 特例考核 出现重大质量事故或因工作失误造成经济损失， 由考核领导小组讨论处理意见。 以书面形式提出合理化建议的、降低成本等奖 励，由考核领导小组讨论处理。 41
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客户服务人员KPI绩效量化考核
客户服务人员 KPI 绩效量化考核 1.1 客服部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 客户意见 反馈及时率 客户服务信息 传递及时率 客户回访率 客户投诉 解决速度 客户投诉 解决满意率 指标定义/公式 考核周期 资料来源 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 大客户流失数 月/季/年度 考核期内大客户流失数量 客服部 7 大客户回访次数 月/季/年度 考核期内大客户回访的总次数 客服部 8 客户满意度 月/季/年度 9 部门协作满意度 月/季/年度 接受调研的客户对客服部工作满意度评分的 算术平均值 对各业务部门之间的协作、配合程度通过发 放“部门满意度评分表”进行考核 客服部 客服部 1.2 呼叫中心关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 KPI 指标 呼叫中心业务 计划完成率 服务费用 预算控制率 客户调研 计划完成率 呼叫中心服务流程 改进目标完成率 指标定义/公式 考核周期 资料来源 月/季/年度 呼叫中心 月/季/年度 财务部 月/季/年度 呼叫中心 月/季/年度 呼叫中心 5 客户满意度 月/季/年度 6 转接率 月/季/年度 7 呼叫数 月/季/年度 接受调研的客户对客服部工作满意度评分的 算术平均值 呼叫中心 呼叫中心 指所有打入/打出中心的电话，包括受到阻塞 的、中途放弃的和已经答复的电话 呼叫中心 8 呼叫放弃率 月/季/年度 呼叫中心 1.3 客服部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 客服部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 客服工作 计划完成率 客服费用 预算节省率 客户意见 反馈及时率 客户服务信息 传递及时率 客服流程改进 目标达成率 客服标准 有效执行率 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内客服工作计划完成率在 %以上 15% 考核期内客服费用预算节省率达 % 15% 10% 考核期内对客户意见在标准时间内的反馈率达 %以上 考核期内在客户服务中发现重要问题或由价值 信息的及时传递率达 %以上 10% 考核期内客服流程改进目标达成率在 10% 考核期内客服标准有效执行率达____% 7 客户满意度 5% 考核期内客户对客服满意得分在 8 部门协作满意度 5% 考核期内部门协作满意度在 9 大客户流失数 5% 10 员工管理 5% 客服工作计划完成率= 2.客服费用预算节省率 考核 指标 说明 客服费用预算节省率= 分以上 分以上 以下 考核期内部门员工平均考核成绩在 本次考核总得分 1.客服工作计划完成率 %以上 考核期内因客户服务原因造成大客户流失数量 在 客服部 分以上 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 1.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 呼叫中心经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 KPI 指标 呼叫中心业务 计划完成率 服务费用 预算控制率 客户调研 计划完成率 呼叫中心服务流程 改进目标完成率 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内呼叫中心业务计划完成率达 100% 15% 考核期内服务费用预算控制率在 %以内 15% 考核期内客户调研计划完成率在 %以上 15% 考核期内服务流程改进目标完成率在 5 客户满意率 10% 考核期内呼叫中心客户满意率在 6 呼叫业务量 5% 考核期内呼叫业务量在 7 8 9 10 客户意见 反馈及时率 部门协作满意度 一次性解决 问题的呼叫率 员工管理 5% %以上 %以上 次以上 考核期内对客户意见在标准时间内的反馈率达 %以上 5% 考核期内部门协作满意度在 5% 考核期内一次性解决问题的呼叫率达 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 %以上 分以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 呼叫中心 1.客户意见反馈及时率 客户意见反馈及时率= 2.一次性解决问题的呼叫率 不需要呼叫者再呼，也不需要座席员回呼，就将问题解决了的电话的百分数 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 1.5 客户服务人员 KPI 绩效量化考核方案 客户服务人员 KPI 绩效量化考核方案 方案名称 受控状态 编 号 一、目的 ① 规范公司及各分部客户服务部工作，明确工作范围和工作重点。 ② 使总部对各分部客户服务部工作进行合理掌控并明确考核依据。 ③ 鼓励先进，促进发展。 二、范围 ① 适用范围 公司各分部客户服务部。 ② 发布范围 公司总部、各分部客户服务部。 三、考核周期 采取月度考核为主的方法，对客户服务人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的 1~5 日， 遇节假日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核的内容 1. 服务类 电话回访（回访完成率、回访真实度、不满意投诉解决率）、咨询电话（专业技能、接听质量、投诉解决回 复率、顾客满意度）、其他类投诉（顾客投诉解决率、顾客满意度）。 2. 管理类 总部监控报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。 （二）考核指标数据来源 ① 分部上报。报表包括日报、月报、创新工作、新业务拓展、优秀事迹和好人好事等。 ② ERP 系统查询。总部主要通过 ERP 系统查询与核对。 ③ 总部客户服务部进行抽访。 ④ 其他渠道，包括行政管理部、总部客户服务部、总部值班电话、网上投诉等。 （三）考核指标 客户服务人员 KPI 绩效量化考核表如下表所示。 客户服务人员 KPI 绩效量化考核表 项目 权重 考核标准 得分 （% 比 扣 ） 率 分 30 抽查每次不合格扣 2 分，扣完为止，性质严重的另行处罚 20 0% 比率 扣分 比率 扣分 比率 扣分 比率 扣分 专业技 能、接听 质量 客户投 诉解决 0 率 回访完 10 成率 回访真 100 % 10 实度 客户满 10 意度 0 100 % 0 0 0 0~0.4 % 95% 以下 1 95% 以下 0.4% 2 ~1% 1%~ 4 1.5% 95% 1 ~80 80% 2 ~75 % 1 2 ~80 3 % 3%~ 2 5 95% 1 10 3 80% 2 ~75 % % 3 1.5% 10 以上 75% 5 以下 5条 5 以上 75% 5 以下 报表上 10 交真实 不真实的，每次扣 2 分，本项分值扣完为止，性质严重的另行处罚 性 审计、纠 错及行 10 政通报 从当月总分中扣处，每次扣罚 2~10 分，视问题性质由人力资源部会同客户 服务部经理讨论决定，当月分值扣完为止 等 收到顾客表扬信一次，加 1 分；被部门表扬一次，加 2 分；被公司表扬一次，加 3 奖励 分；被媒体表扬一次，加 5 分（需要分部提供文字材料） 被部门批评一次，扣 2 分；被公司批评一次，扣 3 分；被媒体批评一次，扣 5 分 处罚 总 计 说明： ① 电话抽查以总部客服抽查为主，原则上每周不低于一次。 ② 回访完成率为：每月实际回访条数÷（200 条×实际在岗人数）×当月应出勤天数。 五、绩效考核的实施 ① 考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与客户服务人员 工作联系较多的相关部门人员构成，三类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 考核重点 被考核人本人 15% 工作任务完成情况 上级领导 60% 工作绩效、工作能力 小组考核 25% 工作协作性、服务性 ② 客户服务人员考核实施标准如下表所示。 客户服务人员考核实施标准 项目 数据来源 抽查途径 标准答案 电话抽查 公司抽查/其他途径 按公司规定 客户投诉解决率 公司抽查 客户投诉/公司抽查 100%解决并回复 回访完成率 公司抽查 公司抽查 按公司规定 回访真实度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 100%回访到位 客户满意度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 按公司规定 客户服务资料的完整性 公司抽查 公司抽查 按公司规定 专业技能、接听质量 六、考核结果的运用 ① 连续 3 个月（季度）评比综合排名前三名，分别奖励 500 元、300 元、200 元，名次并列的同时奖励。 ② 月考核评比综合排名后三名，要求分部客户服务部经理仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进 措施，并在月工作通报下发后的 4 天，将整改方案报总部客户服务部备案。 ③ 总部将视情况对分部客户服务部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 ④ 汇总月度考核结果，进行年终优秀分部客户服务部评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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技术研发人员KPI绩效量化指标考核
技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 技术创新使标 准工时降低率 技术创新使材 料消耗降低率 技术改造 费用控制率 重大技术改进 项目完成数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 ×100% 年度 技术部 年度 财务部 ×100% 年度 财务部 ×100% ×100% 年度 年度 财务部 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意 技术部 6 技术服务满意度 年度 7 外部学术交流次数 年度 当期进行外部学术交流的次数 人力资源部 8 内部技术培训次数 年度 考核期内进行内部技术培训的次数 人力资源部 度评分的算术平均值 人力资源部 4. 2 研发部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 科研项目 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 润贡献率 项目开发 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 转化效果 产品技术稳定性 指标定义/公式 考核周期 资料来源 ×100 年度 研发部 % 年度 ×100% ×100% 年度 年度 年度 ×100% ×100% 研发部 财务部 财务部 研发部 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 试验事故 9 发生次数 年度 当期试验事故发生次数 研发部 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 技术部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 20% 部门工作按计划 100%完成 2 技术改造费用控制率 15% 技术改造费用控制率在 3 部门规章制度建设 10% 部门制度建设完善并得到 100％执行 4 标准工时降低率 10% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技术创新使材料消耗降低率达到 %以上 6 技术改进项目完成数 10% 重大技术改进项目完成数在 7 技术方案提交及时率 5% 技术方案提交及时率达到 100% 8 技术方案采用率 5% 提交的技术方案被采用的比例达到 9 外部学术交流次数 5% 考核期内进行外部学术交流的次数在 次以上 10 内部技术培训次数 5% 考核期内进行内部技术培训的次数在 次以上 11 部门员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在 绩效目标值 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.技术方案提交及时率 技术方案提交及时率= ×100% 2.技术方案采用率 技术方案采用率= ×100% 3.员工管理 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 技术部 考核得分 %以下 项以上 %以上 分以上 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 研发部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 完成准时率 部门规章 制度建设 研发成本控制率 新产品投 资利润率 新产品利 润贡献率 科研成果 转化效果 开发成果 验收合格率 科研项目 申请成功率 试验事故 发生次数 部门员工管理 产品技术 重大创新 权重 绩效目标值 研发项目阶段成果达成率在 15% 项目开发完成准时率在 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 5% 部门员工绩效考核平均得分在 每次酌情加 5~10 分 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.新产品投资利润率 新产品投资利润率＝ ×100% 2.开发成果验收合格率 开发成果验收合格率＝ 考核得分 15% 加分项 ×100% 研发部 %以上 %以上 % 项以上 %以上 次以下 分以上 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进 行评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.5 技术研发人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 技术研发人员绩效考核方案 编 号 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作 特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 研发人员 关键业绩指标 权重 实际开发周期比计划周期提前 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 成果不能投入生产情况发生的次数少 15 研发成本降低率 技术设计完成及时率 技术方案采用率 技术改造费用控制率 技术服务满意度 于 天 30 新产品开发周期 设计的可生产性 技术人员 考核目标值 次 研发成本降低率达到 %以上 技术设计完成及时率达到 技术方案采用率达到 %以上 %以上 技术改造费用控制率达到 % 相关部门对技术服务满意度评价的评分 10 30 25 25 10 得分 在 分以上 技术资料归档及时率达到 100% 技术资料归档及时率 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 中 得分 标准 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 得分 标准 中 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 100% 合 计 特别加分事项 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 折合分数 分数 证明人 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶 段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 （二）计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和 途径。 四、绩效结果运用 （一）绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与 措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二）绩效结果运用 1. 薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 ① 年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ② 年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的 上限。 ③ 年度绩效考核得分在 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变； ④ 年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在 70 分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在 60 分 （含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一）申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申 诉。 （二）提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三）申诉受理 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。 （四）申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书的 10 个工作日内明确答复申诉人。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 5 章 采购供应人员绩效考核 5.1 采购部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 采购计划完成率 季/年度 采购/仓储部 季/年度 采购/仓储部 季/年度 财务部 2 3 采购订单 按时完成率 成本降低 目标达成率 指标定义/公式 资料来源 4 订货差错率 季/年度 生产/质检部 5 采购资金节约率 季/年度 财务部 6 采购质量合格率 季/年度 生产部 7 供应商履约率 季/年度 5.2 供应部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 采购计划完成率 季/年度 指标定义/公式 资料来源 供应部 2 到货及时率 季/年度 供应部 3 采购质量合格率 季/年度 供应部 季/年度 供应部 季/年度 供应部 供应部 供应商开发 4 5 计划完成率 采购成本降低 目标达成率 6 物资供应及时率 季/年度 7 物资发放准确性 季/年度 考核期内物资发放出错的次数 供应部 8 物资保管损坏量 季/年度 物资保管损坏量折合成金额计 供应部 季/年度 物资供应运输过程中发生安全事故的次数 供应部 运输安全 9 事故次数 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 采购部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 1 采购计划完成率 20% 考核期内采购计划完成率达到 15% 考核期内采购成本降低目标达成率达到 10% 考核期内控制在预算范围之内 2 3 采购成本降低 目标达成率 采购部门管 理费用控制 考核得分 %以上 % 4 采购及时率 10% 考核期内采购及时率达到 5 采购质量合格率 10% 考核期内采购质量合格率达到 100% 10% 考核期内采购计划编制及时率达到 % 10% 考核期内供应商开发计划完成率在 %以上 6 7 采购计划 编制及时率 供应商开发 计划完成率 %以上 8 供应商履约率 5% 考核期内供应商履约率达到 9 供应商满意率 5% 考核期内供应商满意率在 10 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在 本次考核总得分 考核 1.采购及时率 采购部 % %以上 分以上 采购及时率= 2.采购计划编制及时率 采购计划编制及时率= 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 供应部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 采购计划完成率 20% 考核期内采购计划完成率达到 100% 15% 考核期内供应商开发计划完成率达到 10% 考核期内采购质量合格率达到 100% 10% 考核期内部门费用控制在预算范围之内 10% 考核期内采购成本降低目标达成率在 5% 考核期内供应计划编制及时率在 2 3 4 5 6 供应商开发 计划完成率 采购质量合格率 部门管理 费用控制 采购成本降低 目标达成率 供应计划 编制及时率 绩效目标值 考核得分 % %以上 %以上 7 物资供应及时率 5% 考核期内物资供应及时率达到 100% 8 物资发放准确性 5% 考核期内物资发放出错的次数控制在 5% 考核期内供应商交货及时率达到 5% 考核期内物资保管损坏金额控制在 9 10 供应商交 货及时率 物资保管损坏量 供应部 次以内 % 元以内 运输安全 11 事故次数 12 员工管理 5% 考核期内运输安全事故次数控制在 5% 部门员工绩效考核平均得分在 次以内 分以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 5.5 采购人员绩效考核实施方案 方案名称 采购人员绩效考核实施方案 受控状态 编 号 一、目的 为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为 员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定采购人员绩效考核实施方案。 二、遵循原则 （一）明确化、公开化原则 考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评 标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。 （二）客观考评的原则 明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说 话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人 之间进行比较。 （三）差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显 差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。 （四）反馈原则 考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行 说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。 三、适用范围 适用于本企业采购部人员，以下人员除外。 ① 考核期开始后进入本企业的员工。 ② 因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 ③ 因公伤而连续缺勤七十五日以上者。 ④ 虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、绩效考核小组成员 人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、采购部经理、采购部主 管、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。 五、采购绩效考核实施 （一）采购人员绩效考核指标 采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利 用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标 如下表所示。 采购人员绩效考核指标 绩效考核方面 权重（%） 时间绩效 15% 品质绩效 15% 考核指标/指标说明 停工断料,影响工时 紧急采购(如空运)的费用差额 进料品质合格率 物料使用的不良率或退货率 呆物料金额 数量绩效 30% 呆物料损失金额 库存金额 库存周转率 实际价格与标准成本的差额 实际价格与过去平均价格的差额 价格绩效 30% 比较使用时价格和采购时价格的差额 将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基 期物价指数的比率进行比较 采购金额 采购收益率 采购部门费用 效率绩效 10% 新开发供应商数量 采购完成率 错误采购次数 订单处理时间 （二）绩效考核周期 采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于 及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周边绩效指标，以季度或年度进行考核。 （三）绩效考核方法及说明 采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化指标占考核的 70%，日常工 作表现考核占 30%。两次考核的总和即为采购人员的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下： 采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分×70%+日常工作表现×30% （四）绩效考核实施 绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的考核期间的工作报告在 考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。 （五）考核结果应用 考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗位 调整、人事变动等提供客观的依据。 绩效考核结果等级划分标准 杰出 优秀 中等 需提高 差 A B C D E 85 分以上 85 分以下~75 分 75 分以下~65 分 65 分以下~50 分 50 分以下 根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的员工发展计划和培 训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。 （六）绩效考核实施工具 对采购人员的绩效考核，主要的考核实施工具有采购人员绩效考核表、等级标准说明表 （如下表所 见）。 采购人员绩效考核表 项目 定 量 指 标 等级说明 权重 时间绩效 15% 品质绩效 15% 数量绩效 30% 价格绩效 30% 效率绩效 10% 杰出 优秀 中等 需提高 差 自我评分 综合得分 定量指标权重为 70% 定 责任感 30% 性 合作度 30% 指 主动性 20% 标 纪律性 20% 定性指标权重为 30% 综合得分 考核补充： 考核人： 被考核人： 考核日期： 年 月 日 等级标准说明表 项目 考核指标 时间绩效 品质绩效 指标等级划分说明 杰出 优秀 中等 有待提高 急需提高 是否导致停工 从不 没有 无记录 3 次以下 3 次以上 进料品质合格率 100% 90% 85% 65% 60%以下 物料使用不良率 0 5%以下 5%-10% 10%-15% 15%以上 数量绩效 价格绩效 效率绩效 呆料物料金额 万元以下 ~ 万元 ~ 万元 ~ 万元 万元以上 库存周转率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 采购成本降低率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 采购价格降低额 万元以上 ~ 万元 ~ 万元 ~ 万元 万元以上 采购完成率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 订单处理时间 天以内 ~ 天 ~ 天 ~ 天 天以上 指标等级得分说明 杰出 优秀 中等 有待提高 急需提高 10 分 8分 5分 2分 0分 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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研发部KPI指标组成表
研发部关键业绩指标 研发部关键业绩指标..............................................................................................................1 部门指标..........................................................................................................................1 总经理..............................................................................................................................3 副总经理..........................................................................................................................4 研发总监..........................................................................................................................6 信息中心主任..................................................................................................................7 办公室主任......................................................................................................................8 部门指标 序号 指标名称 1 研发进度 2 研发成本控制 说明 计分规则 数据来源 开发的时间要求与实际开发 时间的比较 1） = 目标 值 , 得 100 分 2）大于目标值的 30％，不得分； 3）其余按线性关系计 算 研发部开发计划 与预算相比 同上 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 3 研发成果 评价研发成果对于公司价值 的大小 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 4 研发经济性 根据技术或产品的研发成本 和投产后的收益 同上 5 公司信息技术管理 评价公司的信息技术使用效 果和系统地维护状况 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 同上 信息中心资料 6 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 财务部报表 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出 研发部技术资料 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 上级直接评分； 范围：0-100分 7 技术资料完整性 8 技术服务满意度 同上 9 新技术跟踪 同上 10 研发环境安全性 同上 11 周边关系 12 安全生产 与其他部门的合作、协调情况 部门内期间内发生安全问题 的次数，严重问题加倍计算 范围：０－１２０分 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 公司办公会直接打 分 企管部统计 总经理 序号 指标名称 1 研发进度 2 研发成本控制 说明 计分规则 数据来源 开发的时间要求与实际开发 时间的比较 1） = 目标 值 , 得 100 分 2）大于目标值的 30％，不得分； 3）其余按线性关系计 算 研发部开发计划 与预算相比 同上 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 3 研发成果 评价研发成果对于公司价值 的大小 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 4 研发经济性 根据技术或产品的研发成本 和投产后的收益 同上 5 公司信息技术管理 评价公司的信息技术使用效 果和系统地维护状况 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 同上 信息中心资料 6 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 财务部报表 研发部技术资料 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 上级直接评分； 范围：0-100分 等）控制 7 技术资料完整性 8 技术服务满意度 同上 9 新技术跟踪 同上 10 研发环境安全性 同上 11 周边关系 与其他部门的合作、协调情况 范围：０－１２０分 12 管理水平 对整个部门的管理效果 范围：０－１２０分 公司办公会直接打 分 公司办公会直接打 分 副总经理 序号 指标名称 1 研发进度 2 研发成本控制 说明 计分规则 数据来源 开发的时间要求与实际开发 时间的比较 1） = 目标 值 , 得 100 分 2）大于目标值的 30％，不得分； 3）其余按线性关系计 算 研发部开发计划 与预算相比 同上 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 3 研发成果 评价研发成果对于公司价值 的大小 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 4 研发经济性 根据技术或产品的研发成本 和投产后的收益 同上 5 公司信息技术管理 评价公司的信息技术使用效 果和系统地维护状况 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 同上 信息中心资料 6 五项费用（招待 严格按预算和制度控制非生 1）＝预算值，得 100 财务部报表 研发部技术资料 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 产性费用的支出 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 上级直接评分； 范围：0-100分 7 技术资料完整性 8 技术服务满意度 同上 9 新技术跟踪 同上 10 研发环境安全性 同上 研发总监 序号 指标名称 1 研发进度 2 研发成本控制 说明 计分规则 数据来源 开发的时间要求与实际开发 时间的比较 1） = 目标 值 , 得 100 分 2）大于目标值的 30％，不得分； 3）其余按线性关系计 算 研发部开发计划 与预算相比 同上 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 3 研发成果 评价研发成果对于公司价值 的大小 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 4 研发经济性 根据技术或产品的研发成本 和投产后的收益 同上 5 公司信息技术管理 评价公司的信息技术使用效 果和系统地维护状况 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 同上 6 技术资料完整性 上级直接评分； 范围：0-100分 7 技术服务满意度 同上 研发部技术资料 信息中心资料 8 新技术跟踪 9 外部联系 同上 评价与各种科研机构联系， 促进技术开发的成本与效益 上级直接评分； 范围：0-100分 信息中心主任 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 信息中心资料 1 信息系统应用水平 评分：由公司技术委员会集 体评分，以 5 分量表评分 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）＜目标值的70％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 2 技术服务满意度 各部门对信息中心在技术支 持的及时性、有用性等 同上 各部门满意度调 查 信息系统管理 制定信息系统的使用、管理 规范和制度，并加以推行 评分：由公司经理办公会集 体评分，以 5 分量表评分 同上 信息中心资料 期间内信息系统故障次数 平均故障处理时间 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 120分； 3）目标值的130％， 不得分； 4）其余按线性关系计 算 信息中心资料 同上 财务部报表 3 4 信息系统运行稳定 性 5 信息系统维护费用 6 网络设备管理 7 信息发布及时性 上级直接评分； 范围：0-100分 同上 办公室主任 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 质量体系建设 做好本部门质量管理工作， 配合公司做好内审、外审。 事业部总经理直接评 分； 范围：0-100 分 企管部 2 服务满意度 本部门职工地满意程度 同上 根据本部门职工 调查 通过各项制度的制定和实 施，使管理规范化 保证公文的及时处理和有序 管理 3 规范管理 4 文档管理 5 办事效率 6 考勤管理 同上 7 资产管理 同上 企管部 8 安全管理 同上 企管部、行政部 9 机房管理 同上 10 五项费用（招待 费、通讯费、交通 费、办公费、差旅费 等）控制 严格按预算和制度控制非生 产性费用的支出 同上 同上 部门相关纪录 同上 根据本部门职工 调查 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5 ％ ， 减 10 分 ， 超 过 30％，不得分 3）每低于预算值 5 ％ ， 加 10 分 ， 最 高 140 分 4）其余按线性关系计 算 财务部报表
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绩效考核KPI流程
绩效考核 一、 某公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 某公司各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3…………… 13 2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4… 14 2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6………… 16 2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7……… 17 2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9………… 19 2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 三、 考核评分计算表——考核表 3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表 4-2…………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 某某公司考核规则 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作 实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才 开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪与奖罚； 4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1. 定性考核与定量考核相结合原则； 2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作 能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价 ， 并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩 效考核的最终得分。 4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本 年度绩效考核的最终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和 考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体 对照表（见考核表 5）。 1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不 同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2. 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下 级（无下属改为同事）对其考核评分。 3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度 、 半年度或年度考核。 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性 质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核 的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级 别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三 种评分标准。 1. 人员级别 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总 物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部 （副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理 后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心 主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管 外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任 装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆 主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、 图纸资料员。 丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、 外修员、网络管理员、内勤。 2. 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能 力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从 与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能 （见考核表 1-2）。 C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、 服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和 技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指 标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用 量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5）， 不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量（效 果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部 门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 222）。 第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接 上级与下级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的定 性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由 公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表 6、定量指标权重 见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第四章 考核表设计 第十条 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标 内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计 定性指标考核表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分 和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核 分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的 指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分， 得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分 =定性指标综合得分+定量 （效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算 填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的 月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半 年度）、年终考核汇总表（见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第五章 考核程序 第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评 分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量 （效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 2-22）。 第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 12、考核表 1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 2-22） 和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表 （考核表 4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工 的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或 半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放 奖金。 第六章 申诉及其处理 第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源 助理提出申诉。 第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新 核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 考核表 1-1 甲类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 工作态度 指标内容 满分 评分值 小计 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热 20 情。 25 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 计划能力 组织能力 培养下属 能力 沟通协调 能力 改善创新 能力 发现问题 解决问题 能力 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开 公司。 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难 挑战。 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标， 制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开 展。 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工 作。 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的 下属。 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较 快。 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的 机会。 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其 看法。 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的 想法。 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛 盾。 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系。 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新 局面。 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐 意求新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性 问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解 决问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解 决办法。 15 10 20 50 50 30 40 30 20 30 30 20 20 20 30 30 20 30 30 20 40 30 30 专业知识 和技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 20 30 30 团队协作 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛围。 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性 很高。 20 40 30 30 考核表 1-2 乙类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指 标 责任心 积极进 取 忠诚敬 业 组织纪 律 服从与 执行 服务态 度 团队协 作 发现问 题解决 问题能 力 指标内容 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成 工作。 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 乐于接受任务，向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿 与热情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司 学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要） 离开公司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报 工作。 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现 象。 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做 好工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及 时复命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 务。 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系，协调处理工作中问题。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐 性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 防措施。 满分 评分值 小计 30 30 20 20 40 30 30 30 30 40 40 30 30 50 50 50 50 50 50 50 50 专业知 识与技 能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 30 20 30 20 考核表 1-3 丙类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与 执行 服务态度 团队协作 改善创 新能力 发现问 题解决 满分 评分值 小计 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完 30 成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 20 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 40 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热 30 情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上 30 司学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离 40 开公司。 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好 50 工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复 50 命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 50 务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 50 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 50 系，协调处理工作中问题。 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改 30 进。 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作 30 新局面。 20 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意 20 求新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次 50 隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 问题能 力 专业知 识与技 能 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 防措施。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要 求。 50 20 30 30 20 考核表 2-1 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对 象 管理者 代表 督察室 效果指标 权重 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当 好上级参谋。 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不隐 瞒、不偏袒，不掺杂个人感情。 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责 任，并及时把处理结果反映给当事人。 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好 的评价 能及时分析并 改进绩效考核中的各项不适用条 款，提高绩效考核体系的实用性。 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 25 财务总 监 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依 据。 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费 用。 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考 价值。 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 考 核 对 定量指标 象 营销副 销售收入 总 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 评分 小计 参考依据 值 25 25 25 25 20 20 20 20 相关财务 数据、财务 报表。 财务部的 工作计划 与预算。 20 目标 完成值完成率 得分 计算标准 值 每 1%为 1 分 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1% 为 1 分 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐金额 *100% 实际销售额 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 常务副 总 生产计划完成 情况（台） 费用控制情况 年研发新产品 完成率 生产副 总 新产品销售额 占总销售额比 重 生产计划完成 情况（台/件） 产品返工返修 率 用户投诉率 （生产原因造 成） 原材料消耗率 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 物流副 总 采购合格率 发货出错率 库存周转率 采购延误生产 情况 技术副 总 技术问题投诉 解决率 新产品研制按 时完成率 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际费用开支 *100% 计划费用开支 实际研发新产品数 *100% 计划研发新产品数 新产品销售额 *100% 销售总额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 采购不合格次数 *100% 总采购次数 发货出错次数 *100% 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 期初库存占用资金+期末库存 占用资金 采购不及导致生产延误次数 *100% 总采购次数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 办公室 主任 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 健全和完善公司的行政管理制度。 有效监督、执行公司的行政管理制度。 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 不断宣传和提高公司形象。 有效控制行政费用。 微机室 主任 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故 障。 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络， 公司与客户、公司员工之间的联系不断加强。 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门 的工作。 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制 相关报表，及时上报总经理。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 有效控制售后服务费用。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 权重 评分 小计 参考依据 值 20 工作计划 与预算。 20 了解相关 20 人员看法。 20 行政部的 20 计划与预 算。 25 浏览公司 网站，查 看网站数 15 据。 15 了解公司 局域网使 25 用人员的 看法。 20 微机室的 计划与预 算。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 工程服务 25 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 25 副经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 25 25 有效控制售后服务费用。 25 访问相关 客户和经 销点。 工程服务 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 考核表 2-3 微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 考核对象 网络管理 员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 及时、准确地输入数据。 公司网络出现问题，能及时地进行维修。 能及时更新公司网站内容。 权重 评分 小计 值 40 40 20 参考依据 考核表 2-4 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 考核对 象 内勤 外修员 市场调 研员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 30 做好在外维修服务人员的后勤工作。 40 及时满足在外维修人员的合理要求。 30 客户信息齐全且查找容易。 25 服务形象、服务态度状况。 访问用户。 满意度调查 30 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 表。 25 外修服务发生的费用真实、合理。 费用预算 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要 20 表。 求。 25 按市场调研计划执行调研任务。 调研计划。 调研报告。 30 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 调研费用预 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研 25 算。 分析报告。 有效控制调研费用。 20 考核表 2-5 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 考核对 象 人力资 源管理 助理 考核内容 公关助 理 后勤管 理助理 文员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层 25 了解相关部 次符合公司需要。 门负责人的 看法。 25 及时招聘到用人单位满意的新员工。 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良 20 好。 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核 30 结果。 25 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25 公关策划效果与费用控制。 25 有效执行后勤管理制度。 25 食堂管理整洁、卫生。 25 确保公司财产、人身安全。 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资 25 金。 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 15 20 及时、准确地向上级传递信息。 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等 20 工作。 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表 25 单摆放整齐、有序，查找迅速、准确。 20 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 考核表 2-6 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 内贸部 销售收入 经理 货款回收额 销售费用 新增客户数 外贸部 经理 销售收入 货款回收额 销售费用 新增客户数 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-7 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 地 区 经 销售收入 理 货款回收额 销售费用 新增客户数 营销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-8 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-9 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 技术部 技术问题 经理 投诉处理 率 投诉问题 及时解决 率 质管部 经理 产品合格 率 内部投诉 次数 造成损失 额度 指标计算公式 技术投诉处理次数 *100% 技术投诉总数 投诉问题及时解决数 *100% 投诉问题总数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 目标 完成值 完成 值 率 得分 计算标准 每 0.1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元为 1分 考核表 2-10 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对 象 图纸资 料员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 40 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅速、准 30 确查找。 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文 30 件、图纸、资料的安全。 考 核 对 定量指标 象 设计中 设计目标 心主管 认定通过 率 新产品研 制任务完 成率 试制中 试制任务 心主管 按时完成 率 一次试制 成功率 设计员 投诉问题 及时解决 率 设计任务 完成率 新产品研 制按时完 成率 工艺员 投诉问题 及时处理 率 设计任务 完成率 指标计算公式 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 按时完成试制任务数 *100% 试制任务总数 一次试制成功数量 *100% 试制产品总量 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 目标 完成 值 值 完成 率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-11 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对 象 采购 检验员 考核内容 过程 检验员 成品 检验员 计量员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 30 及时检验采购到位的物资，以便及时入库。 生产、销售 反馈信息。 根据物资检验标准，杜绝不符合质量标准的 30 物资入库。 在生产过程、成品检验、销售中被确认为是由 40 外购物资质量不合标准而引起的产品质量问 题的次数。 20 与生产车间操作人员指导和协调情况。 生产、销售 反馈信息 根据过程检验标准，严格检查生产过程中各 30 道工序的质量。 25 不断减少成品检验时发现质量问题次数。 25 不断减少产品的返工率。 40 用户对产品质量投诉情况。 销售反馈 信息。 30 根据成品检验标准，严格检查成品质量。 30 不断减少产品的返修率。 计量设备的是否得到有效管理，计量器具是 50 否准确。 能及时对需要计量的物品进行检测，不影响 50 相关人员的工作。 计量使用 人员 考核表 2-12 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 设备动力 科科长 设备完好率=设备完好数/设备总数。 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 经常下车间指导操作人员保养。 考核对象 定量指标 金工车间 主任 生产计划完 成情况（台/ 件） 生产计划准 时完成率 装配车间 主任 产品返工返 修率 外购件合格 率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况（台/ 件） 装配计划准 时完成率 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 满分 评分 值 50 30 20 小 计 参考依据 设备运行 记录 目标 完成值 完成 得分计算标准 值 率 每 1%为 1 分 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 报废产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 实际完成产量 *100% 计划完成产量 每 1% 为 1 分 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 调试车间 主任 事故损失额 （万元） 生产过程中造成的人身、财产损 失额 每 200 元 扣 1分 生产计划完 成情况（台/ 件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 每 1%为 1 分 调试计划准 时完成率 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 考核表 2-13 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外购部 外购件不合格 经理 率 (逆指标) 准时到货率 外协部 经理 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购费用率 (逆指标) 外协件批次 质量合格率 外协件 不合格率 (逆指标) 指标计算公式 外购件不合格数 *100% 外购件总数 目标 完成值 完成 值 率 得分 计算标 准 每 1%为 1 分 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际采购费用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 外协件不合格数 *100% 外协件总数 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 准时到货率 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购费用率 仓务部 经理 发货不满意率 (逆指标) 收发准确率 帐物卡相符率 ABC 物资数量 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 采购销售费用 *100% 实际采购总额 发货不满意次数 *100% 总发货次数 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-14 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外协员 外协件批次质 量合格率 外协件不合格 率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数（数量、品 种、规格、型号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 指标计算公式 检验合格批次 *100% 总采购批次 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-15 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 采购员 外购件不 合格率 (逆指标) 准时到货 率 采购费用 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-16 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 仓库主 管 收发准确率 帐物卡相符 率 ABC 物资数 量 指标计算公式 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 不包括成品 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-17 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对 象 生产调 度员 考核内容 统计员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 满分 评分 小计 参考依据 值 根据生产计划均衡安排生产任务，无生产中 50 生产计划。 断现象。 产量统计。 根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况和 50 设备运行情况，合理调整生产计划，确保生 产、销售两不误。 50 统计数据的准确性。 25 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 考核表 2-18 装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 评分标准： 考核对 象 统计员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 装配主 装配计划 任助理 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品 消耗率 (逆指标) 事故损失 额（万 元） (逆指标) 装配主 装配计划 管 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际装配计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 权重 评分 值 50 25 25 小 计 参考依据 目标 完成值 完成 得分 计算标准 值 率 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 评分标准： 考核对 象 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 辅助用品 消耗率 (逆指标) 事故损失 额（万 元） (逆指标) 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 权重 评分 值 小 计 参考依据 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-19 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对 象 统计员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 调试主 生产计划完 任助理 成情况（台/ 件） 调试计划准 时完成率 电器主 管 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况 （台/件） 生产计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 满分 评分 小计 参考依据 值 50 25 25 目标值完成值 完成 率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 油漆主 管 事故损失额 （万元） (逆指标) 生产计划完 成情况 （台/件） 生产计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 定额 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 0.1%为 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-20 设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对 象 工装员 考核内容 机电维 修主管 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 满分 评分 小计 参考依据 值 能及时完成工装夹具的设计、制作，确保不影 40 响生产。 能够进行工装夹具的相对标准化设计，尽量 30 使工装夹具能多次重复使用，减少成本。 不断提高工装夹具的质量，确保生产顺利进 30 行。 设备完好率=设备完好数/设备总数。 40 设备运行记 录 30 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 经常下车间指导操作人员保养、 考核表 2-21 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对 象 财务部 经理 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表 25 相关财务数 和财务分析报告。 据、财务报 表。 25 及时进行银行结算，不影响资金周转。 及时、准确操作公司的凭证审核、账务处理、 25 资金收付。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 25 考核表 2-22 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对 象 主办会 计 成本会 计 材料会 计 出纳 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 考核表 3-1 被考核人： 定性指标 A1 % 甲 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识和技 能 团队协作 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % ② 小计 效 果 指 标 A3 % 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F 考核内容 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 其他项目 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 依据 得分标准 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 得分 备注 考核表 3-2 被考核人： 定性指标 A1 % 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ② 小计 效 果 指 标 A3 % ①=∑E 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F 考核内容 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 其他项目 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 依据 得分标准 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 得分 备注 考核表 3-3 被考核人： 定性指标 A1 % 丙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ② 小计 效 果 指 标 A3 % ①=∑E 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F 考核内容 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 其他项目 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 依据 得分标准 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 得分 备注 考核表 4-1 姓名 ○月度 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 岗位名称 定性指 定量 效果指 奖励 惩罚分 综合得分 标得分 指标 标得分 分 得分 备注 姓名 岗位名称 定性指 标得分 定量 指标 得分 效果指 奖励 标得分 分 惩罚分 综合得分 备注 考 核 表 4-2 年终各岗位考核分汇总表 姓 名 岗 位 名 称 1月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 合 计 备 注 姓 名 岗 位 名 称 1月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 合 计 备 注 考核表 5 各岗位考评主体对照表 岗位名称 上级考评 管理者代表 总经理 督察室 总经理 常务副总 总经理 营销副总 总经理 生产副总 物流副总 总经理 总经理 同级考评 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 营销副总 督察室 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 营销副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 财务总监 督察室 下级考评 办公室主任 工程服务部主任 微机室主任 内贸部经理 外贸部经理 金工车间主任 装配车间主任 调试车间主任 设备动力科科长 外购部经理 外协部经理 仓务部经理 岗位名称 办公室主任 上级考评 常务副总 技术副总 总经理 财务总监 微机室主任 电脑操作员 总经理 常务副总 微机室主任 工程服务部经理 常务副总 工程服务部副经理 工程服务部经理 市场调研员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 同级考评 管理者代表 常务副总 营销副总 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 物流副总 督察室 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 管理者代表 内贸部经理 外贸部经理 内贸部经理 外贸部经理 外修员 下级考评 人力资源助理 后勤管理助理 公关助理 文员 技术部经理 质管部经理 财务部经理 电脑操作员 工程服务部经理 岗位名称 外销员 后勤管理助理 人力资源助理 公关助理 文员 上级考评 外贸部经理 办公室主任 办公室主任 办公室主任 公关助理 人力资源助理 后勤管理助理 技术部经理 技术副总 设计中心主管 试制中心主管 工艺员 设计员 图纸资料员 技术部经理 技术部经理 设计中心主管 设计中心主管 设计中心主管 质管部经理 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 计量员 外协部经理 技术副总 质管部经理 质管部经理 质管部经理 质管部经理 物流副总 外协员 外购部经理 外协部经理 物流副总 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 调度 统计员 装配车间主任 金工车间主任 金工车间主任 生产副总 装配车间主任助理 装配车间主任 同级考评 试制中心主管 设计中心主管 下级考评 设计中心主管 试制中心主管 设计员 工艺员 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 外购部经理 仓务部经理 外协员 外购部经理 仓务部经理 外购员 外协部经理 外购部经理 仓库主管 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 金工车间主任 调试车间主任 岗位名称 装配主管 统计员 调试车间主任 上级考评 装配车间主任 装配车间主任 生产副总 调试车间主任助理 电器主管 油漆主管 统计员 设备动力科科长 调试车间主任 调试车间主任 调试车间主任 调试车间主任 生产副总 机电维修主管 工装员 材料会计 设备动力科科长 设备动力科科长 仓库主管 主办会计 财务总监 财务部经理 财务部经理 主办会计 财务部经理 主办会计 成本会计 出纳 同级考评 下级考评 装配车间主任 金工车间主任 装配车间主任 调试车间主 金工车间主任 成本会计 主办会计 出纳 考核表 6-1 甲类人员定性指标权重设定表 定性指标 工作态 计划能 组织能 培养下 沟通协 改善创发 现 问 专 业 知 团队协 度 力 力 属能力 调能力 新能力题 解 决 识 和 技 作 岗位名称 问题能能 力 10 10 15 5 15 10 15 5 15 管理者代表 20 5 5 5 20 15 20 5 5 督察室 10 20 20 5 20 5 5 10 5 常务副总 10 20 5 10 10 10 20 10 5 营销副总 5 10 10 15 10 15 15 15 5 技术副总 10 15 15 8 12 5 15 10 10 生产副总 10 20 15 5 15 5 5 10 15 物流副总 10 20 10 10 10 5 15 15 5 财务总监 15 10 15 10 15 5 10 5 15 办公室主任 20 10 10 10 10 5 10 20 5 微机室主任 5 10 10 15 5 15 15 10 工程服务部经 15 理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 内贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 外贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 地区经理 15 15 15 10 15 5 10 5 10 人力资源助 理 15 10 15 10 15 5 10 5 15 后 勤管理助 理 15 10 15 5 15 15 10 5 10 公关助理 5 10 10 15 10 15 15 15 5 技术部经理 10 15 10 5 10 15 15 15 5 设计中 心主 管 15 5 15 10 15 5 15 10 10 试 制中 心主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 质管部经理 15 5 10 10 15 5 15 15 10 采购 检验 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 过 程检验 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 成品检验 主 管 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外协部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外购部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓务部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓库主管 定性指标 工作态 计划能 组织能 培养下 沟通协 改善创发 现 问 专 业 知 团队协 度 力 力 属能力 调能力 新能力题 解 决 识 和 技 作 岗位名称 问题能能 力 10 15 15 8 12 5 15 10 10 金工车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 装配车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 调试车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 主任助理 10 15 15 8 12 5 15 10 10 电器主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 油漆主管 15 10 5 10 10 15 15 5 设备动力科科 15 长 15 15 10 5 10 10 15 15 5 机 电维修 主 管 10 20 10 10 10 5 15 15 5 财务部经理 10 15 15 5 15 5 15 10 10 调度 考核表 6-2 乙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责 任 积极进 忠诚敬 组织纪 服从与 服务态 团队协 发 现 问 专业知 心 取 业 律 执行 度 作 题 解 决 识和技 岗位名称 问题能 能 力 15 8 8 10 8 8 8 15 20 计量员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 材料会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 主办会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 出纳 15 10 10 10 10 10 10 10 15 成本会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 统计 15 10 10 15 10 10 10 10 10 文员 15 10 15 10 10 10 10 10 10 图纸资料员 考核表 6-3 丙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责任心 积 极 进 忠 诚 敬 改 善 创 服从与 服 务 态 团 队 协 发 现 问 专 业 知 取 业 新能力 执行 度 作 题 解 决 识和技 岗位名称 问题能 能 力 15 10 15 10 15 5 10 10 10 外协员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 采购员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 外销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 营销员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工艺员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 设计员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工装员 15 10 10 10 10 10 10 15 10 市场调研员 8 8 8 8 15 15 8 15 15 外修员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 网络管理员 15 10 10 10 10 15 10 10 10 内勤 某某公司各岗位定量考核指标 指标达标率计算公式： ① 正指标=实际值/目标值 ② 逆指标=（1－实际值/目标值）＋1（当达标率≥200%时，得分为 0） 考核表 7-1 营销各岗位定量指标与标准 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 营销副 总 营销业 绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售额 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 坏帐准备金率 坏帐金额 * 100% 实际销售额 每 1%为 1分 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 货款回收额 管理业 绩 内贸部 经理 营销业 绩 销售费用 销售收入 货款回收额 计 算 标 目标值 完成 完成 得分 M 准 值 率 F% 权重 加权 最终考 分 核分 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 管理业 绩 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 新增客户数 外贸部 经理 营销业 绩 销售收入 货款回收额 管理业 绩 销售费用 新增客户数 地区经 理 经营业 绩 销售收入 货款回收额 管理业 绩 销售费用 新增客户数 营销员 销售业 绩 销售收入 计 算 标 目标值 完成 完成 得分 M 准 值 率 F% 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 权重 加权 最终考 分 核分 岗位名 称 外销员 考核方 向 销售业 绩 主要指标 指标计算公式 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 销售收入 货款回收额 计 算 标 目标值 完成 完成 得分 M 准 值 率 F% 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 权重 加权 最终考 分 核分 考核表 7-2 物流部门各岗位定量考核指标 岗位名 称 考核方 向 采购质 量 外协部 经理 主要指标 指标计算公式 数据提 供 外协件批次质 量合格率 检验合格批次 *100% 总采购批次 质管部 外购件不合格 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 外协件不合格 率 (逆指标) 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 准时到货率 采购效 率 采购成 本 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购费用率 (逆指标) 实 际 采 购 费 用 *100% 采购总额 计算标 准 每 1%为 1分 目标值 实际值 达标率 N M F% 得分 权重 加权分 95% 25 15 仓库 每 1%为 1分 A类 1％ B类 1％ C类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 每 1%为 1分 10 最终考 核分 岗位名 称 考核方 向 采购质 量 外协员 主要指标 指标计算公式 数据提 供 外协件批次质 量合格率 检验合格批次 *100% 总采购批次 质管部 外购件不合格 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 外协件不合格 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 准时到货率 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购成 采购费用率 (逆指标) 本 采购质 外协件批次质 量 量合格率 外购件不合格 采购效 率 采购员 实际采购费用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 外购件不合格数 计算标 准 每 1%为 1分 目标值 实际值 达标率 N M F% 得分 权重 加权分 95% 25 15 仓库 每 1%为 1分 A类 1％ B类 1％ C类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 质管部 仓库 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 10 95% 25 A类 15 最终考 核分 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 率 (逆指标) *100% 外购件总数 外协件不合格 率 (逆指标) 准时到货率 采购效 率 采购成 本 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购费用率 (逆指标) 实际采购费用 *100% 采购总额 数据提 供 计算标 准 1分 目标值 实际值 达标率 N M F% 1％ B类 1％ C类 2％ 得分 权重 加权分 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 1 次/月 25 财务部 每 1% 为 1分 10 最终考 核分 考核表 7-3 生产部门定量指标 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 生产效 率 生产计划完成情 况（台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 月报表 产品返工返修率 (逆指标) 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 质管部 生产质 量 生产副 总 生产成 本 生产安 全 金工车 间主任 生产效 率 用户投诉率 （生产原因造 成）(逆指标) 原材料消耗率 (逆指标) 辅助用品消耗率 (逆指标) 事故损失额（万 元） (逆指标) 生产计划完成情 况 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 数据提 供 售后服 务部 材料会 计 材料会 计 财务部 仓库 计算标 准 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 200 元扣 1 分 每 1% 为 目标值 实际
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营销企划人员KPI绩效量化考核
营销企划人员 KPI 绩效量化考核 1.1 营销部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 1 销售额 月/季/年度 考核期内全部销售收入总计 营销部 2 销售量 月/季/年度 考核期内全部销售数量总计 营销部 3 营销计划达成率 月/季/年度 营销部 4 销售增长率 年度 营销部 5 市场占有率 月/季/年度 市场部 6 实际回款率 月/季/年度 营销部 7 销售费用预算 月/季/年度 8 坏账率 年度 在销售过程中发生的、为实现销售收入而支付的各 项费用 资料来源 财务部 财务部 通过一般综合投入产出比评估法、销售增量回报比 评估法、效益增量回报比评估法三种方法进行评估 1. 投 入 产 出 比 评 估 法 促 销 效 果 = 9 促销效果评估 月/季/年度 2.销售增量回报比评估法促销效果= 营销部 3.效益增量回报比评估法促销效果= 新品（重点推介 10 商品）销售收入 百分比 月/季/年度 营销部 1. 2 市场部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 KPI 指标 市场拓展 计划完成率 策划方案成功率 市场推广 费用控制率 推广活动效果 推广活动 销售增长率 市场调研 任务达成率 品牌市场 价值增长率 广告投放有效率 媒体正面 曝光次数 媒体满意度 指标定义/公式 考核周期 资料来源 月/季/年度 市场部 月/季/年度 市场部 年度 财务部 ×100% 年度 市场部 月度 营销部 月/季/年度 市场部 年度 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评 获得 年度 年度 年度 市场部 市场部 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及 宣传广告的次数 接受调研的媒体对市场部工作满意度评分 的算术平均值 市场部 市场部 1.3 企划部关键绩效考核指标 序号 1 KPI 指标 企划任务 按时完成率 指标定义/公式 考核周期 资料来源 季/年度 企划部 2 费用控制率 季/年度 财务部 3 企划方案成功率 季/年度 企划部 4 5 品牌市场 价值增长率 媒体正面 曝光次数 季/年度 季/年度 6 广告投放有效率 季/年度 7 危机公关 季/年度 处理及时率 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评 获得 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及 宣传广告的次数 市场部 企划部 企划部 对危机公关时间能在第一时间内进行应对 处理，处理后通过对受众、领导进行问卷调 企划部 查的满意度得分达到规定的分值以上 公关单位及 8 媒体满意度 接受调研的公关单位、媒体对企划部工作满 季/年度 意度评分的算术平均值 企划部 1.4 营销部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 营销部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 销售额 20% 考核期内销售额达到 2 销售量 15% 考核期内各项业务销售量达到 3 营销计划达成率 15% 考核期内营销计划达成率达到 100%以上 4 销售增长率 10% 考核期内销售增长率达到 5 销售费用预算 5% 考核期内销售费用控制在预算之内 6 实际回款率 5% 考核期内实际回款率达到 7 坏账率 5% 考核期内坏账率控制在 8 新客户实现率 5% 考核期内新客户实现率达到 9 新品（重点推介商品） 销售收入百分比 绩效目标值 考核得分 万元以上 以上 %以上 %以上 %之内 %以上 考核期内新品（重点推介商品）销售收入百分 5% 比达到 %以上 10 市场占有率 5% 考核期内企业、产品市场占有率达到 11 部门管理费用控制率 5% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 12 员工管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 本次考核总得分 新客户实现率 新客户实现率= 考核 指标 说明 营销部 %以上 分以上 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 1.5 市场部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 市场部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 KPI 指标 市场拓展 计划完成率 策划方案成功率 市场推广活动 费用控制率 推广活动 销售增长率 推广活动效果 部门管理 费用控制 品牌市场 价值增长率 传播促销费用率 媒体正面 曝光次数 市场调研 计划达成率 员工管理 权重 绩效目标值 考核 指标 说明 考核期内市场拓展计划完成率在 15% 考核期内策划方案成功率达到 15% 考核期内推广费用控制率控制在 10% 考核期内因推广活动销售增长率达到 10% 考核期内推广活动效果得分达到 5% 考核期内部门管理费用控制在预算之内 5% 考核期内品牌市场价值增长率达到 5% 考核期内传播促销费用率控制在 5% 考核期内媒体正面曝光次数在 5% 考核期内市场调研计划达成率在 %以上 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 1.市场推广活动费用控制率 市场推广活动费用控制率= 2.传播促销费用率 传播促销费用率= 考核得分 20% 本次考核总得分 市场部 %以上 %以上 %以内 % 分以上 %以上 % 次以上 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 1.6 企划部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 企划部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 KPI 指标 企划任务 按时完成率 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内企划任务按时完成率达 100% 2 策划方案成功率 15% 考核期内企划方案成功率达到 %以上 3 企划费用控制率 15% 考核期内企划费用控制率达到 % 4 部门费用控制 10% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 5 企划活动效果 10% 考核期内企划活动效果得分达到 6 7 8 9 10 媒体正面 曝光次数 企划目标达成率 危机公关 处理满意度 公关单位及 媒体满意度 员工管理 10% 5% 5% 5% 5% 指标 说明 企划目标达成率 次以上 考核期内企划目标达成率在 %以上 对危机公关的应急处理后过对受众、领导进行问 卷调查的满意度得分达到 分以上 考核期内接受调研的公关单位、媒体对企划部工 作满意度评分达到 分以上 考核期内员工绩效考核评分达到 本次考核总得分 考核 分以上 考核期内在公众媒体上发表宣传公司的新闻报 道及宣传广告达到 企划部 分以上 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 1.7 市场人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 市场人员绩效考核方案 编 号 一、考核原则 1.业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1.市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度确定调整一次。 2.市场人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为 0.6 分以上；行为表现良好者为 0.8 分以上，行为表现优秀者为满分 1 分。如 当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到 1.2 分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律 为 0 分。 三、考核内容与指标 市场人员绩效考核表如下表所示。 市场人员绩效考核表 姓名 考核项 部门 职称 考核内容 性别 到职日期 最高 自行 初核 复核 初核 分数 评分 评分 评分 评语 专业 具有丰富的专业知识，并能充分发挥完成任务 15 知识 具有相当的专业知识，能顺利完成任务 13 具有一般的专业知识，能符合职责需要 11 专业知识不足，影响工作进展 8 缺乏专业知识，无成效可言 5 工作 绩效 工作效率高，具有卓越创意 20 能胜任工作，效率较标准高 17 工作不误期，表现符合要求 14 勉强胜任工作，无甚表现 10 工作效率低，时有差错 7 责任心极强，能彻底达成任务，上级领导可以放 心交付工作 责任 感 具有责任心，能顺利完成任务，上级领导可以交 付工作 15 13 尚有责任心，能如期完成任务 11 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 8 欠缺责任心，时时督促，仍不能如期完成工作 5 善于协调，能积极主动与人合作 10 协调 乐意与人协调，能顺利达成任务 8 合作 尚能与人合作，能达成工作要求 7 协调不善，致使工作发生困难 5 无法与人协调，致使工作无法进行 3 不需督促，能主动安排自己的工作 10 具有积极性，能自觉地完成任务 8 基本上能积极工作 7 对工作不太热心 5 对工作消极应付 3 学识与涵养俱优，极具发展潜力 10 具有相当的学识、涵养，具有发展潜力 8 稍有学识与涵养，可以培养训练 7 学识与涵养稍有不足，不适培养训练 5 欠缺学识与涵养，不具发展潜力 3 品行廉洁、言行诚信、守正不阿，足为楷模 10 品性诚实、言行规律 8 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5 品行不佳，言行粗暴 3 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 成本 具备成本意识，尚能节省 8 意识 尚具成本意识，尚能节省 7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 成本意识欠缺，以致常有浪费 3 工作 态度 发展 潜力 品德 言行 评定总分 100 复核 评语 考核 分数 评核 等级 评分人员签章 特殊奖惩分数 理由 □ 予以晋级，晋级至 级，工资晋至 元 □ 保留原工资级别 考核结果 □ 予以通报批评 □ 予以降级，降至 级，工资降至 元 四、考核方法 1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的 20%，业绩考核额度占 15%，行为考核额度占 5%。 4.员工考核挂钩收入的计算公式为： Z= 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 指标 含义 A 不同部门的业绩考核额度 B 行为考核额度 C 当月业绩考核指标 X 当月公司营业收入 Y 当月员工行为考核的分数 Z 当月员工考核挂钩收入的实际所得 5.员工考核挂钩收入的浮动限度为当月工资的 80%~140%。 6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入 的实际所得。 五、考核程序 1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2.行为考核：由市场部经理进行。 六、考核结果 1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和 人事调动的重要依据。 4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向财务、行政部提出申诉。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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行政人资部绩效考核KPI
行政人资部关键绩效考核指标 序号 1 KPI 指标 行政人资工作计 划按时完成率 考核周期 指标定义/公式 ×100% 月/季/年 2 招聘计划完成率 月/季/年 3 培训计划完成率 月/季/年 资料来源 行政人资部 ×100% 行政人资部 × 行政人资部 100% 4 5 6 7 绩效考核计划 按时完成率 绩效考核申诉 处理及时率 工资与奖金 计算差错次数 员工任职 资格达标率 月/季/年 ×100% 行政人资部 月/季/年 对工资、奖金核算及发放人为出错次数为 0 行政人资部 月/季/年 9 部门协作满意度 月/季/年 2 3 4 计划完成率 行政费用 预算控制率 行政办公 设备完好率 办公用品采购 按时完成率 车辆调度合理性 季/年度 项目设计完成率 ×100% ×100% 季/年度 季/年度 企业员工对后勤服务的满意度评价的算术 平均值 相关部门因车辆调度不合理而对行政部投 考核期内消防安全事故发生的次数 行政人资部 行政人资部 行政人资部 行政人资部 ×100% 诉的次数 行政人资部 行政人资部 ×100% 季/年度 6 1 算术平均值 季/年度 季/年度 故发生次数 相关合作部门对行政部工作满意度评分的 季/年度 后勤服务满意度 消防安全事 ×100% 季/年度 5 7 ×100% 年度 核心员工流失率 后勤工作 行政人资部 0% 8 1 ×10 月/季/年 行政人资部 行政人资部 行政人资部 行政人资部 行政人资部 2 3 4 人均图纸产量 设计方案一 次性通过率 设计完成项目 设计方案总数 季/年度 行政人资部 季/年度 行政人资部 季/年度 考核期内已经通过审核的设计方案总数 行政人资部 5 设计制作出错率 季/年度 行政人资部 6 设计资料完整率 季/年度 行政人资部 7 客户满意度 季/年度 接受随机调研的客户对设计水平满意度评 分的算术平均值 行政人资部 行政人资部部长绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 行政人资部部长 部门 行政人资部 考核人姓名 职位 总经理 部门 总经办 序号 1 2 3 KPI 指标 行政人资工作 计划按时完成率 行政人资成本 预算控制率 行政人资工作 方案提交及时率 权重 15% 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内行政人资工作计划按时完成率达 100% 考核期内行政人资成本预算控制率在 %以下 考核期内人力资源规划方案提交及时率在 % 以上 4 行政类计划完成率 15% 考核期内行政类计划完成率达 100% 5 人资类计划完成率 15% 考核期内人资类计划完成率达 100% 6 核心员工流失率 10% 考核期内企业核心员工流失率不得高于 % 7 员工管理 10% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在 分以 8 服务满意度 5% 上 考核期内服务满意度不得低于 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.行政人资成本预算控制率 行政人资成本预算控制率= 2.行政人资规划方案提交及时率 行政人资规划方案提交及时率= ×100% % 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 人事主任绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 人事主任 部门 行政人资部 考核人姓名 职位 行政人资部部长 部门 行政人资部 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 KPI 指标 人力资源工作 计划按时完成率 人力资源成本 预算控制率 人力资源规划 方案提交及时率 权重 15% 15% 15% 绩效目标值 考核期内人力资源工作计划按时完成率达 100% 考核期内人力资源成本预算控制率在 指标 说明 %以下 考核期内人力资源规划方案提交及时率在 % 以上 招聘计划完成率 10% 考核期内招聘计划完成率达 100% 培训计划完成率 10% 考核期内培训计划完成率达 100% 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达到 100% 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达 100% 10% 考核期内企业员工任职资格达标率达 100% 绩效考核计划 按时完成率 薪酬调查方案 提交及时率 员工任职 资格达标率 核心员工流失率 5% 考核期内企业核心员工流失率不得高于 本次考核总得分 考核 考核得分 1.人力资源成本预算控制率 人力资源成本预算控制率= 2.人力资源规划方案提交及时率 人力资源规划方案提交及时率= ×100% % 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 行政主任绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 行政主任 部门 行政人资部 考核人姓名 职位 行政人资部部长 部门 行政人资部 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 行政工作 计划完成率 行政费用 预算控制率 行政办公 设备完好率 办公用品采购 按时完成率 车辆调度合理率 消防安全事 故发生次数 权重 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内行政人资工作计划按时完成率达 100% 15% 考核期内行政人资成本预算控制率在 15% 考核期内行政办公设备完好率在 15% 考核期内办公用品采购完成率达 100% 15% 考核期内车辆调度合理率达 100% 10% 考核期内企业安全事故不得高于 考核期内服务满意度不得低于 7 部门协作满意度 10% 8 员工管理 5% %以下 %以上 次 % 考核期内部门员工绩效考核平均得分在 分以 上 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.行政费用预算控制率 行政费用预算控制率= ×100% 2.安全事故 安全事故是指企业辖区内所有消防安全、意外事故及盗窃事件等，车间工伤除外 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 企划主任绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 企划主任 部门 行政人资部 考核人姓名 职位 行政人资部 部门 行政人资部 序号 KPI 指标 完成项目设 1 计方案总数 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内完成项目设计方案的总数在 项以上 2 项目设计完成率 15% 考核期内项目设计完成率达到 3 设计费用控制 15% 考核期内设计费用控制在预算范围之内 15% 考核期内设计方案一次性通过率在 设计方案一 4 次性通过率 5 设计制作出错率 15% 考核期内累计不超过 6 人均图纸产量 10% 考核期内人均图纸产量保证在 7 客户满意率 10% 考核期内客户满意度达到 本次考核总得分 考核 指标 说明 %以上 % 张 分以上 %以上 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 其他人员绩效考核方案 一、考核原则 1.业绩考核（定量）+ 行为考核（定性）。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1、业绩考核标准 （1）工作计划按时完成率。 （2）工作计划编制及时率。 （3）相关数据及资料的准确度。 （4）相关数据及资料的完好性。 （5）其他。 2.行为考核标准 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 三、考核内容与指标 其他人员业绩绩效考核表 被考核人姓名 职位 企划主任 部门 行政人资部 考核人姓名 职位 行政人资部 部门 序号 KPI 指标 权重 1 工作计划按时完成率 30% 考核期内工作计划按时完成率达 100% 2 工作计划编制及时率 20% 考核期内工作计划编制及时率达 100% 3 相关数据及资料的准确度 20% 考核期内相关数据及资料的准确度达 100% 4 相关数据及资料的完好性 20% 考核期内相关数据及资料的完好性达 100% 5 部门协助满意度 10% 考核期内服务满意度不得低于 行政人资部 绩效目标值 考核得分 % 本次考核总得分 考核 指标 说明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 其他人员行为绩效考核表 姓名 部门 考核项 专业 知识 工作 绩效 职称 考核内容 自行 初核 复核 初核 分数 评分 评分 评分 评语 15 具有相当的专业知识，能顺利完成任务 13 具有一般的专业知识，能符合职责需要 11 专业知识不足，影响工作进展 8 缺乏专业知识，无成效可言 5 工作效率高，具有卓越创意 20 能胜任工作，效率较标准高 17 工作不误期，表现符合要求 14 勉强胜任工作，无甚表现 10 责任心极强，能彻底达成任务，上级领导可以放 心交付工作 具有责任心，能顺利完成任务，上级领导可以交 付工作 尚有责任心，能如期完成任务 到职日期 最高 具有丰富的专业知识，并能充分发挥完成任务 工作效率低，时有差错 责任感 性别 7 15 13 11 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 8 欠缺责任心，时时督促，仍不能如期完成工作 5 善于协调，能积极主动与人合作 10 协调 乐意与人协调，能顺利达成任务 8 合作 尚能与人合作，能达成工作要求 7 协调不善，致使工作发生困难 5 无法与人协调，致使工作无法进行 3 不需督促，能主动安排自己的工作 10 工作 态度 具有积极性，能自觉地完成任务 8 基本上能积极工作 7 对工作不太热心 5 对工作消极应付 3 潜力 具有相当的学识、涵养，具有发展潜力 8 稍有学识与涵养，可以培养训练 7 学识与涵养稍有不足，不适培养训练 5 欠缺学识与涵养，不具发展潜力 3 品行廉洁、言行诚信、守正不阿，足为楷模 品德 言行 10 品性诚实、言行规律 8 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5 品行不佳，言行粗暴 3 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 成本 具备成本意识，尚能节省 8 意识 尚具成本意识，尚能节省 7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 成本意识欠缺，以致常有浪费 3 100 评定总分 评分人员签章 特殊奖惩分数 理由 □ 予以晋级，晋级至 考核结果 级，工资晋至 元 □ 保留原工资级别 □ 予以通报批评 □ 予以降级，降至 评语 10 学识与涵养俱优，极具发展潜力 发展 复核 级，工资降至 四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 元 考核 分数 评核 等级 3．员工考核挂钩收入的额度：业绩考核额度占 75%，行为考核额度占 25%。 4．考核执行人员由被考核者的直接上级及其他相关人员组成。 五、考核反馈 考核工作结束后，考评者要对被考核者的工作绩效进行总结，并将考核结果告知被考核者，让考核者 明确自身的优势与不足，提出改进的措施，共同制定下一阶段的绩效目标。 六、绩效评估奖惩规定 1. 依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金。 2. 年度考核分数 分以上的人员,次年度可晋升一至三级工资,视公司整体工资制度规划而定。 3. 拟晋升职务等级之人员,其年度考核分数应高于 4. 年度考核分数在 分。 分者，应加强岗位训练，以提升工作绩效。
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销售部KPI指标组成表
销售部 KPI 组成表 销售部经理 KPI 组成表.................................................................................................................................................................................................2 销售部营运助理 KPI 组成表.........................................................................................................................................................................................5 销售大区督导 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................6 销售代表 KPI 组成表.....................................................................................................................................................................................................8 销售部市场拓展督导 KPI 组成表...............................................................................................................................................................................10 销售部市场拓展专员 KPI 组成表...............................................................................................................................................................................13 销售部客户管理专员 KPI 组成表...............................................................................................................................................................................15 销售部档案管理专员 KPI 组成表...............................................................................................................................................................................17 销售部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 1、销售回款完成 率=实际回款金额/ 计划回款金额 权重 50% 权重 计算方式 信息来源 考核目的 50% W=X*50%+Y*50% X 与 Y 的计算见附表 财务部记录 1. 2. 保证完成销售回款任务 保证一定的期货合同执行率 营销总监打分 15% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 1. 2. 保证市场拓展的进展 保证网络建设的合理性 100 分 营销总监打分 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析大客户、零售终端的状况， 发现问题，提出建议 100 分 营销总监打分 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 重视培训工作，保证业务人员业 务技能提升 销售计划完成率 半年 100 分 市场拓展、网络建 设的阶段报告 半年 100 分 区域零售状况总 结报告 半年 培训工作报告 半年 2、期货合同执行 率=实际完成金额/ 期货合同金额 权重 50% 备注：X 为销售回款完成情况得分，Y 为期货合同执行率项目得分，W 为销售计划完成情况得分。 销售部经理软指标评分表 表一：市场拓展、网络建设的阶段报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的市场拓展及网络建设的阶段报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表二：区域零售状况分析报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的区域零售状况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表三：培训工作报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的培训工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表四：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% A=100% 95%=A100% 90%=A95% A90% 表五：期货合同执行率的评分标准 期货合同执行率 B=实际执行销售额/期货合同销售额*100% 销售回款完成率 B 得分 加权得分 得分 加权得分 得分 加权得分 得 分X 140 分 120 分 110 分 100 分 90 分 70 分 0分 得 分Y B=100% 95%=B100% 90%=B95% 85%=B90% 80%=B85% B80% 140 分 120 分 100 分 90 分 70 分 0分 销售部营运助理 KPI 组成表 KPI 考核周 期 考核标 准 KPI 说明 20% 完整 数据支持 报表 季度 准确 权重 数据支持报表主 要包括期货合同 执行情况表、客户 总发货表、销售回 款情况表、上级临 时要求数据等 20% 20% 及时 部门协调 投诉次数 季度 100 分 销售部经理收集 各方反映 20% 各类汇总 资料、文件 季度 完整 销售部经理抽查 部门资料 20% 计算方式 报表完整 100 分 累计缺少 1-2 项 90 分 缺少 3-4 项 80 分 缺少 5 项 0 分 累计 出错次数=0 100 分 出错次数=1 90 分 出错次数=2 80 分 出错次数=3 0分 准时完成 100 分 累计延误 1 个工作日 80 分 2 个工作日 0 分 （特殊情况报上级批准，最小单 位 0.5 工作日） 投诉次数=0 100 分 投诉次数=1，2 90 分 投诉次数=3，4 80 分 投诉次数=5 0分 资料完整 100 分 累计缺少 1-2 份 90 分 缺少 3-4 份 80 分 缺少 5 份 0 分 信息来源 考核目的 本岗位提交 报表 保证信息数据支持工作准确及时 销售部经理 保证部门之间配合工作 本岗位提交 报告 保证各类资料保管完整 销售大区督导 KPI 组成表 KPI 销售计划完 成率 考核周 期 季度 考核标 准 100% KPI 说明 1、销售回款完成率 X=实 际回款金额/计划回款金 额 权重 60% 权重 2、销售应收款 完成率 Y=实际应收款/计划应收 款 权重 40% W=X*60%+Y*40% 110%=W 140 分 105%=W110% 120 分 100%W105% 110 分 W=100% 100 分 95%=W100% 90 分 90%=W95% 80 分 85%=W90% 分 80%=W85% 60 分 W80% 0分 30% 1. 2. 3. 4. 5. 20% 见软指标评分表 店面规范达 标率 季度 =80% 销售大区督导提供可抽 查名单及其他店铺的整 改期限，拓展组按照名 单和整改期限，组织进 行随机抽查 市场销售分 析报告 季度 100 分 销售部经理打分 50% 信息来 源 计算方式 70 抽检达标店数量/抽检样本数量 指标值达到 80%，为 100 分 指标值每增加 1%，增加 5 分 指标值每减少 1%，减少 5 分 指标值低于 70%，为 0 分 备注：X 为销售回款完成率，Y 为销售应收款完成率，W 为销售计划完成率。 考核目的 财 务 部 回 款 记 录 3. 4. 店 铺 评 估记录 3. 保证店面达到公司标准,维护 品牌形象 4. 发现不合格店,督促其整改或 取消其经销资格 本 岗 位 提 交 报 告 分析现有市场、客户和经销网络 状况 保证销售回款及应收款及时 保证销售额稳中有升 销售大区督导软指标评分表 市场销售分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对销售大区督导代表提交的市场销售分析报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 市场分析 30% 销售情况分析 30% 问题及建议 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 销售代表 KPI 组成表 KPI 销售回款率 考核周 期 季度 考核 标准 KPI 说明 权重 100% 计划回款金额由 销售部指定 30% 40% 计算方式 1. 实际回款金额/计划回款金额 2. 指标值达到 100%，为 100 分 3. 指标每减少 5%，减少 10 分 4. 指标值低于 80%，为 0 分 1、 抽检达标店数量/抽检样本数量 2、 指标值达到 80%，为 100 分 3、 指标值每增加 1%，增加 5 分 4、 指标值每减少 1%，减少 5 分 5、 指标值低于 70%，为 0 分 信息来源 考核目的 财务部回款 记录 1、 保证销售回款及时 2、 保证销售额稳中有升 店铺评估记 录 1、 保证店面达到公司标准,维护品牌 形象 2、 发现不合格店,督促其整改或取消 其经销资格 店面规范达标 率 季度 =80% 店面抽查由拓展 组组织进行并记 录 市场销售分析 报告 季度 100 分 销售经理打分 15% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析现有市场、客户和经销网络状况 销售信息报告 季度 100 分 大区督导打分 15% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 收集完整、准确的销售信息和数据 表一：市场销售分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对销售代表提交的市场销售分析报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 现有客户状况分析 30% 市场分析 30% 网络分析 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 销售代表软指标评分表 得分 加权得分 表二：销售信息报告评分表（销售经理填写） 请针对销售代表提交的销售信息报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 经销商销售额分析 30% 新开店情况分析 30% 经销商回款状况分析 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 KPI 考核周期 考核标准 销售部市场拓展督导 KPI 组成表 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 网络现状分析报 告 半年 100 分 见附表 市场拓展实施情 况 全年 100 分 从开店数量、销售 回款 两方面考 察，指标为 X=新 店销 售额 /实际 销 售额 市场规范报告 季度 100 分 销售部经理打分 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 50% 5.5%=X6.0% 140 分 5.3%=X5.5% 120 分 5.0%=X5.3% 100 分 4.8%=X5.0% 90 分 4.6%=X4.8% 80 分 X4.6% 0 分 财务部 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析网络现状中存在的机会和威 胁，为公司决策提供支持 保证市场拓展的进展 分析的状况，发现问题，提出建 议 销售部市场拓展督导软指标评分表 表一：网络现状分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对市场拓展督导提交的网络现状分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表二：市场规范报告评分表（销售部经理填写） 请针对市场拓展督导提交的市场规范报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 销售部市场拓展专员 KPI 组成表 KPI 网络现状分析报 告 考核周期 半年 考核标准 KPI 说明 权重 100 分 见附表 60% 5.5%=X6.0% 160 5.3%=X5.5% 130 5.0%=X5.3% 100 分 4.8%=X5.0% 90 分 4.6%=X4.8% 80 分 X4.6% 0 分 20% 见软指标评分表 市场拓展计划完 成情况 全年 100 分 从开店数量、销售 回款 两方面考 察，指标为 X=新 店销 售额 /实际 销 售额 市场分析总结报 告 季度 100 分 市场拓展督导打 分 20% 计算方式 见软指标评分表 信息来源 考核目的 本岗位提交 报告 分析网络现状中存在的机会和威 胁，为公司决策提供支持 分 分 财务部 本岗位提交 报告 保证市场拓展的进展 分析的状况，发现问题，提出建 议 销售部市场拓展专员软指标评分表 表一：网络现状分析报告评分表（市场拓展专员填写） 请针对市场拓展专员提交的网络现状分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性（1 月 1 日、7 月 1 日） 10% 总计 100% 表二：市场分析报告评分表（市场拓展专员填写） 请针对市场拓展专员提交的市场分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 内容完整性 报告质量 报告上交及时性（1 月 5 日、7 月 5 日） 总计 得分 权重 20% 70% 10% 100% 加权得分 得分 加权得分 销售部客户管理专员 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售大区督 导 以特许经营认证的制度规定为标 准，保证认证资料在客户管理专 员处理及时；保证经销商评级工 作的准确和及时 特许经营认证、经 销商评级投诉数 半年 没有投诉 销售大区督导投 诉客户认证资料 在客户管理专员 环节中耽误的次 数，和销售大区 督 导 或 SAP 组 投 诉经销商评级有 误次数 相关制度更新情 况 半年 100 分 市场拓展督导打 分 30% 见软指标评分表 本岗位提交 根据国家有关规定，及时调整和 更新相关的制度规定 工作报告 季度 100 分 市场拓展督导打 分 20% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 全面分析工作状况 50% 投诉数=0 100 分 投诉数=1，2 90 分 投诉数=3 80 分 投诉数=4，5 60 分 投诉数5 0分 销售部客户管理专员软指标评分表 表一：相关制度更新评分表（市场拓展督导填写） 请针对客户管理专员提交的相关制度综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 10% 是否及时调整 20% 报告质量 70% 总计 100% 表二：工作报告评分表（市场拓展督导填写） 请针对市场拓展专员提交的市场分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 内容完整性 报告质量 报告上交及时性（1 月 5 日、7 月 5 日） 总计 得分 权重 20% 70% 10% 100% 加权得分 得分 加权得分 销售部档案管理专员 KPI 组成表 KPI 客户档案 的整理情 况 考核周 期 季度 考核标准 KPI 说明 资料准确完 整 主要指客户认 证、评级等资 料、客户档案的 完整及保密情 况 推广宣传 品配发合 理情况 计算方式 20% 档案资料完整 100 分 累计缺少 1-2 项 90 分 缺少 3-4 项 80 分 缺少 5 项 0 分 20% 资料保密 客户管理 相关手续 办理及时 性 权重 季度 客户事务处 理及时 按照客户管理 规定的时间要 求，及时处理 问题 40% 季度 配发及时， 合理 软指标 20% 表一：推广宣传品配发合理性评分表（填写） 请针对提交的相关制度综合以下三方面评分 软指标评分项目 计划制定、统计及时性（每月 2 日） （宣传品计划包括价格、数量、摆放 要求等） 配发合理性 效果评估 总计 投诉次数=0 100 分 投诉次数0 0 分 准时完成 100 分 累计延误 1 个工作日 90 分 2 个工作日 80 分 2 个工作日以上 0 分 （特殊情况报上级批准，最小单位 0.5 工作日） 见软指标评分表 信息来源 考核目的 市场拓展督 导抽查，并 收集业务人 员意见 保证客户资料完整，给业务人员 提供良好的资源服务 工作交接记 录 保证为客户提供及时的优质服务 销售代表 保证推广类产品的及时合理发放 销售部档案管理专员软指标评分表 权重 40% 30% 30% 100% 得分 加权得分
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KPI体系设计培训资料_麦肯锡中国电信培训
关键业绩指标体系培训内容 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI •项目背景介绍 关键点 2 、 KPI 进一步层层分解 •KPI 概述及关键点介绍 •小结 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ， 形成业绩合同 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI 制定关键岗位 KPI 可从四方面考虑 财务 / 效益 服务 / 经营 目标 关键业绩目标范例 • 侧重与公司会计职责相一 • 公司投资资本回报 • 业务单元损益 • 侧重在日常经营运作流程以及 • 新产品收入所占总收入的 致的价值创造 跨职能 / 跨业务单元辅助流程中 创造价值 • 提供客户对公司经营满意 度的看法 份额 • 细分的市场份额 • 新渠道的收入份额 • 衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护 • 客户满意度指数，例如 – 服务质量 – 购买价值 – 公司形象 员工管理 • 就员工满意度和员工发展 • 员工满意度指数 • 关键人才流失率 扣分指标 • 安全生产 • 降低投诉率 • 重大事故 • 重大投诉 提供观点 • 确保创造财务 价值 • 确保近期和远 期的侧重点 • 从内外部角度 对业绩进行评 估 2 如何制订关键岗位 KPI 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 • 对公司效益和业务管 • 一般以投资资本回报 率 (ROIC) 为分析起 点 • • 理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大 3 第一步 : 通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明 确电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门 价值树 示意 影响方面 贡献 / 净营 运资产 （本地网 总经理） x 税前资本 回报 1 - 净资产回报 （集团执行 总裁） 经营税收 （集团公司财务） + 贡献 （营销服务 中心总经理） - 实际收入（营销 服务中心总经理） 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） 分摊成本 x 财务贡献 ( 集团执行总裁 / 集团财务 ) x x - 1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 非经营收入 / 非经营资产 非经营资产 使用的资金 固定资产 净营运 资产 + 周转资本 + 帐面收入 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） + 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） - ÷ + - （ 相关本地网 ) 责任部门 x + 成本 / 服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络 / 营销 服务中心） x 分摊资产 （公司 / 其它） + 网络资产 / 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流 / 网络） 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） 4 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 • 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA 营销公司 总经理 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数 网络公司 总经理 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 实际网络成本 / 预算网 职能部门 • 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA 络成本 5 第二步 : 进行关键驱动因素的敏感性分析 , 选择 最有影响的几个指标 示意 各指标增加 10% 带来贡献 / 净运营资产的变化 +10% 大客户流失率 -7.9% 管线利用率 个人用户网络成本 4.5 -10.6 用户号线放装数 应收账款周转次数 2.6 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化 , 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 0.2 *由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有 10% 的客户在 2001 年 10 月时收入减少 20% 6 公司高层领导财务指标的分类权重 30 财务类指标 70% 60 60 50 服务类 / 营运 类指标 员工管理指标 20 30 30 10 10 10 总经理 营销服务 中心部门 网络中心 部门 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 / 营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 20 职能部门 * （人力资源 / 综合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 7 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 原因 • 指标数控制在 5-10 个之间 • 过高的考核指标导致员工分散注意 • 每个 KPI 权重一般不高于 30 • 过高的权重易导致该员工“抓大头 % 力，且多数指标重复 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 • 太低会对考核得分缺少影响力，也 • 每个 KPI 权重一般不低于 5% • 权重一般取 5 的整数倍 • 得分一般利用分段线性进行 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 • 可简化计算的难度 • 可简化计算的难度 计算 8 关键业绩指标体系培训内容 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI •项目背景介绍 关键点 2 、 KPI 进一步层层分解 •KPI 概述及关键点介绍 •小结 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ， 形成业绩合同 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系 9 关键点 2 、各主要业绩指标目标设定后的关键在 于将目标层层分解 示意性 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 公司整体期望 关键业绩指标 =xx ............. 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx ............. 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx 业务小组负责人 ............. 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 10 KPI 指标分解的原则（ 1/9 ） 对该人员工作具有 激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 与该部门工作密切相 关，不超出人员能力 范围 下级部门帮助领导分 担的指标，所以必须 能够激励业绩 该指标具有较强可 测性 便于各部门数据收集以 及相关人员 / 部门的指 标计算 11 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 （ 2/9 ） 5 25 财务类指标 60% 95 75 其它 40 客户经理 呼叫中心主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 维护安装 部主任 12 和相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤 （ 3/9 ） 讨论中发现的问题 解决方案 • 某些指标未层层分解 • 列出指标、涉及流程 / 工作， • 一个指标由多个部门、责 任划分不清 • 下级部门背多个关键指标、 领导若全背则导致了指标 过多 • 权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向 寻找相关职能部门承担该指 标（ e..g. 网络资源利用 率） • 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g. 应收 帐款周转次数） • 抓住最主要的一个指标由领 相应被考核人 员与领导对 KPI 的接受和理解 有利于 KPI 的 实施与落实 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g. 大客户 ARPU ） • 调整相应权重（ e.g. 成本 贡献率） 13 明确 KPI 的计算和数据来源也是帮助完善 KPI 体系的必要步骤 （ 4/9 ）指标定义举例 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 • 分公司贡献 实际收入－实际网络成本－运营成本 财务部 季、年 • 实际运营收入 通信业务收入－坏帐 财务部 季、年 • 坏帐 应收账款超出三个月以上 财务部 季、年 • 净营运资产贡献率 公司贡献 固定资产 **+ 流动资产 + 无形资产 财务部 年 ×100% • 实际网络成本 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 财务部 年 • 预算网络成本 ( 营销中心和网络中心 ) 服务水平协 议 (SLA) 上预定的网络成本 +/- 年中 任何调整 财务部 年 当年客户收入 －去年年终客户收入 财务部 年 •收入增长率 去年年终客户收入 • 用户人均收入 (ARPU ） ×100% 月租费收入 + 通话费收入 + 服务费收 * 定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 入 ** 根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资 用户总数 财务部 季、年 营销服务中心 14 定性指标需要用分级评估表的形式予 以明确（ 5/9 ） 评估 方面 权重 优 (100%) 模板举例 良 (75%) 中 (50%) 差 (0%) 部门协 调能力 主动协调相关部门，全面 开展各项工作，流程运作 非常顺利 能够协调相关部门开展各 项工作，流程运作没有严 重问题 基本能协凋相关部门开展 各项工作，流程运作有较 少问题 无法协调相关部门开展工 作，流程无法运作 政府协 调能力 主动、及时地走访政府相 关部门，与其沟通融洽， 使企业各项工作顺利开展 能按计划与政府相关部门 沟通，基本能开展各项工 作 基本能与政府相关部门保 持沟通，但工作开展不顺 利 不能与政府相关部门保持 联系，各项工作无法展开 关键岗 位人才 培养 注重后辈人材的发掘，有 计划、有针对性地提供培 训、锻炼机会，定期充实 关键岗位人材资源储备库 能够提供后辈人材的培训、 不能按计划地开展后辈人 锻炼机会，基本能满足关 材的培训、锻炼，关键岗 键岗位人才需求 位人材培养发展不均衡 客户响 应 主动分析市场发展，对新 业务需求有预见性，并协 调后端对新业务进行测试、 论证及网络承受能力的预 测，以主动向客户提供或 在客户提出业务需求时立 即响应 对客户提出的电信业务需 求能及时协调后端在客户 要求时间内满足 对客户提出的电信业务需 不能满足客户提出业务需 求不能主动协调后端支撑， 求，不能协调后台努力提 能满足客户基本要求，但 供 时限较长不能客户满意 网络分 析的有 效性 对话务量等网络数据十分 熟悉和敏感，并能从其它 系统得到有用数据进行系 统分析。对网络、网元情 况熟悉，分析推断的结论 与事实吻合，并能指导问 题的解决 对话务量数据比较熟悉和 敏感，知道从其它系统得 到有用数据进行系统分析 的途径。对网络、网元情 况了解，分析推断的结论 与事实基本吻合，基本上 能指导问题的解决 对话务量数据了解一般， 但不敏感，不会从其它系 统得到有用数据进行系统 分析。对网络、网元情况 了解一般，分析推断的结 论与事实在方向上大体吻 合，须经进一步分析后， 才能指导问题的解决 不能提供培训、锻炼机会， 造成后辈人料的短缺 对话务量数据不了解，但 不敏感，对网络、网元情 况不了解，分析推断的结 论与事实在方向上不吻合， 须其经从新分析。 15 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础（ 6/9 ） • 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素： – 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ – 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ • 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 • 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应 16 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战 某公司举例 略要求进行相应调整（ 7/9 ） 财务类指标 服务 / 营运类指标 管理类指标 关键业绩指标 ( 举 例) • 公司经营收入 • 公司 EBITDA • 公司净利润 • 公司投资资本回报率 单位 权重 合同目标 亿元 亿元 亿元 % 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx • 市场占有率 • 用户人均收入 % 元 % % 万元 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 评分 % 5% 5% xxx xxx (ARPU) • 用户保留率 • 新产品销售增长 • 广告促销成本 • 营销人才培养 • 部门费用控制 • 此处 , 为满足 IPO( 首次公开发 行 ) 的需要 , 增加了许多投资者关 注的关键业绩指标 , 以配合公司 的战略 17 举例 : 企业发展部绩效考核指标总结（ 8/9 ） 指标种类 指标 权重 关键任务 （ 50% ） 集团公司组建、机构及流程调整 业务流程重组的试点及推广 经营许可证的申请及体系建设 重组中的法律支持 提升国际竞争力战略方案的制定 企业文化建设的全面启动 建立总部绩效考核体系 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 职责完成 （ 30%) 战略规划的制定 监管政策的管理 体制改革项目的管理与推进 法律事务及体系建设 8% 4% 8% 10% 效益指标 （ 20% ） 收入增长率 净资产收益率 10% 10% 质量控制 （扣分） 重大法律或监管事件 部门费用 扣分 扣分 综合得分 * *见评分表，综合得分最高 100 分，计算方法：评分表单项得分（满分 5 分） x 20 x 单项权重 - 扣分 + 加分 18 企业发展部绩效考核评分表（ 部分 ) (9/9 ） 指标种类 指标 指标内容 考核方法及标准 职责完成 （ 30% ） 战略规划的制定 （ 8% ） 规划及时性 从 5 分递减，每超过流程要求时限一个 工作日减 0.5 分 1 自评 规划准确性 - 规划的 持续准确性 从 5 分递减，当年发展规划中主要业绩 目标（总收入）与上年发展规划中为今 年所定的相应目标之间的差异每 5% 减 1分 1 自评 规划指导性 - 目标与 预算差幅 （排除不可控因素，如资费调整等）从 5 分递减，当年主 要目标（收入增长率）与预算的差异幅度每差 2% 减 1 分 2 计财 规划质量 - 数据支持 及分析 是 否 计分 a. 具备有效的市场资料作 为规划的基础（包括行业分析） b. 有效的宏观经济分析 c. 有效的竞争对手分析 d. 有效的财务模型 1 自评 1 自评 2 领导（年 度问卷） 规划完整性 领导对规划满意度 是 否 计分 a. 规划包括预算编制需要 的内容 b. 规划包括公司领导要求 的内容（如一些战略议 题的分析） c. 规划包括政府部门要求 的内容 得分 * 权重 2 评估人 ** 1 1 1 2 2 1 目标为 80% 以上，若低于 80% ，从 5 分递减，每低 5% 减 1 分 *每项考核满分为 5 分，最低为 0 分 **凡属自评项目，由本部门提出自评报告，附支持数据，由人事部汇总、核对，报分管副总质询审定 19 关键业绩指标体系培训内容 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI •项目背景介绍 关键点 2 、 KPI 进一步层层分解 •KPI 概述及关键点介绍 •小结 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ， 形成业绩合同 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系 20 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 KPI 制定在实际操作中可以分四步走 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 指标来源 说明 举例 1.1 价值树指标分解 通过价值树分解所得的指标有助于个人 理解自己的 KPI 对公司收入影响 • • • • 营销收入 营销成本 实际 CAPEX/ 预算 CAPEX ARPU • • • • 维护成本 设备完好率 坏线率 预算偏差率 • 应收账款周转次数 • 电话卡销售额 • 黄页收入 1.2 岗位工作常规指标 与本岗位工作有关的指标可以用来考核 该岗位人员的工作完成质量，同时激励 该人员的工作积极性 1.3 短期重点指标 为配合集团的短期任务完成设定的指标 • 市场占有率（语音） • 话务量增长 • 用户数增长 • 使用时间（分钟） • 呼叫接通率 • 收入增长率 1.4 集体指标 各部门有责任促使公司经营，因此考核 总经理的一些财务指标由前后端及主要 职能部门共同分担 • 净营运资产贡献率 • EBITDA • 收入 • 预算网络成本 • 关键人才流失率 1.5 防范性（扣分）指标 为杜绝安全事故、重大障碍重大问题 （违规操作）影响企业运作，采用直接 从总分中扣分方法加强管理力度 • 网络安全 • 工程安全 • 重大问题（违规操作，资金安 • • • • 障碍处理及时率 客户满意度 出帐及时率 电路调度及时率 • • • • 业务谈判有质支持性 法律纠纷处理能力 会计报告及时性 考核工作完成情况 全） • 重大故障（端局以上瘫痪） 1.6 流程 确保流程的正常运行 • 协调开通及时率 21 1 、指标罗列实例 营销公司总经理举例 指标列表 • 财务类： • 头脑风暴（按 五个来源） • 参考现有考核 指标 • • • • • 公司资本回报率 净营运资产贡献率 EBITDA 营销成本 投资回报率 • • • • • 收入增长率 应收帐快周转次数 资产负债率 预算网络成本贡献率 营销收入 • 服务 / 经营类：• 大客户收入 / 总收入 • 业务受理量 • 中小客户收入 / 总收 • 黄页收入 入 • 黄页广告贡献 • 个人客户收入 / 总收 • 黄页资料准确率 入 • 公话设备受理率 • 大客户 ARPU • 计费处理准确率 • 商业客户 ARPU • 网络资源利用率 • 个人客户 ARPU • 投诉率 • 新产品销售增长 • 与网络中心协调性 • SLA 预测准确率 • 语音市场占有率 • 商业客户转为大客户 • 市场占有率 数 • 总话务量增长 • 客户满意度 • 人员管理类： • 销售人员时间利用率 新渠道收入份额 • 关键人才流失率 • 内部管理类： • 安全生产（工程安全，网络安全） ( 否决 ) • 重大障碍 22 营销公司总经理举例 2 、 KPI 筛选 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 初步筛选的工作包括去除 举例 2.1 完全不可控指标 • • • • • 2.2 完全不可测的定量指标 • 数据市场占有率 • 新渠道收入份额 2.3 影响不太大的指标 • 销售人员时间利用率 • 与网络中心协调性 • 新产品销售增长 2.4 重复指标，无特别存在价 值 • 收入增长率（与营销收入重 资产负债率 SLA 预测准确率 网络资源利用率 安全生产 重大障碍（端局瘫痪） 4. 修改确认 • • • • 计费处理准确率 公话设备完好率 黄页资源准确率 投资回报率 • 业务受理量 • 意见广告贡献 复） • EBITDA （其可控部分与营销 收入，营销成本重复） • 投诉率（与客户满意度重复） 2.5 已过时的指标 • 公司资本回报率 • 资产负债率 23 然后按 KPI 选择的原则进行二次筛选 一次筛选后 KPI 列表 最终 KPI 列表 • 财务类： • 财务类： • • • • • 净营运资产贡献率 营销收入 营销成本 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 • 服务经营类：• 大客户收入 / 总收入 • 中小客户收入 / 总收 • 入 • 个人客户收入 / 总收 入 • 大客户 ARPU • 商业客户 ARPU • 个人客户 ARPU • 商业客户转为大客户 数 • 语音市场占有率 • 客户满意度 • 总话务量增长 人员管理类：• 关键人员流失率 • 内部管理类： • （无） KPI 选择原则 • 指标数量控制在 510 个 • 选择对经济效益影 • • • 响大的 指标可控性要强 不要计算过于复杂 如为符合投资者要 求必须列出 , 但可 测性可控性不强或 有重复的指标 , 可 作为监控指标 营销公司总经理举例 • • • • • • • 服务经营类：• • • • • 净营运资产贡献率 营销收入 收入增长率 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 营销成本 大客户收入 / 总收入 大客户 ARPU* 客户满意度 市场占有率（语音） * 总话务量增长 * • 人员管理类：• 关键人员流失率 • 内部管理类：• （无） *监控指标 24 3 、确定权重 1. 罗列指标 营销公司总经理举例 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 3.1 确定分类权重 • 前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权 3.2 评定各 KPI 对经济效益影 响（主要针对指标分解） • 定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理 3.3 评定各 KPI 的可控性 • 采用麦肯锡月亮图大致估算 3.4 评定各 KPI 的可测性 • 采用麦肯锡月亮图大致估算 3.5 评定综合得分 • 按对经济效益影响权重 60% ，可控性权重 25% ，可测 3.6 根据 3.1 与 3.5 初步确定 权重 重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本 原则综述权重部分） 较准计算复杂，一般不推荐，可以直接采用麦肯锡月亮 图大致估算 性权重 15% ，对各指标三方面评估结果进行加权得出总 分 • 按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小 不小于 5% ，最大不超过 30% （ 5% ≤ X≤30% ） 3.7 初步权重调整 • 为计算简化，通常多用 5 的倍数（如 ,23% 调到 25% ）， 同时根据 3.6, 对所有权重结果进行调整 25 用月亮图确定各 KPI 初步权重，并进行简单调整， 营销公司总经理举例 得到初选权重 分类权重 指标类别 70% 20% 10% • 财务类 具体指标 • • • • • • • 服务 / 经营类 • • • • • 60% 对经济效益影响 25% 可控性 15% 可测性 4分 3分 2分 加权得分 净营运资产贡献率 2.3 营销收入 3.5 – 收入增长率 – – 1分 0分 权重 15% (13.7 %) 20% (20.9 预算网络成本贡献率 2.55 应收帐快周转次数 1.7 营销成本 1.7 %) 15% (15.2 %) 2.3 大客户收入 / 总收入 – 大客户 ARPU* – – %) 2.15 客户满意度 市场占有率（语音） * – – – 总话务量增长 * – – – 10% (10.1 10% (10.1 %) 10% (10.3 • 人员管理类 • 关键人员流失率 • 内部管理类 • （无） 权重计算公式 指标 权重 = 2.9 %) 10% (9.7%) ( 对经济效益影响 *60%+ 可控性 *25%+ 可测性 *15%) X 分类权重 该类所有指标的总加权得分 10% (10.0 %) 26 4 、修改确认 1. 罗列指标 营销公司总经理举例 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 4.1 将各 KPI 筛选部门制成列 表, 横向比较 确保各部门对此 KPI 负责，且根据 责任大小承担了相应比例的权重； 核察指标、权重是否与原则相悖以 及上级领导指标是否已分解到相应 部门 明确该指标计算方法及数据来源； 对定性指标确定其详细评估方法， 并拟定定性指标评估表 确保其清楚知道下级员工的考核指 标，并讨论 KPI 设置的权重是否合 理，对定性指标评估标准进行确定 确认其指标含盖了下级部门工作方 面，有利于其推动下级员工工作 4.2 与人事部经理及其他相关 部 门负责人讨论有关指标 4.3 与上级领导讨论指标 4.4 审核是否支持下级部门的 KPI 设定 27 分解、确定业绩目标是一个互动过程 发约人： 营销中心 总经理 提出业绩指 标的要求 * • 根据 – 上级目标 – 市场分析 – 历史业绩 – 年度预算 受约人： 大客户部主 任 销售部举例 提出达到业 绩指标的预 测* 质询和汇总 业绩合同 • 通过对关键 • 双方签署业绩合同的 假设的讨论， 达成一致 • 根据 – 市场分析 – 历史业绩 – 自身能力 – 年度预算 *通常与年度经营计划同时进行 利益是一致的 – 发约人希望明确受 约人的职责 – 受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准 • 最终的指标一般是需 要一定努力才能达到 的“拔高指标” 28 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目 标 会议目的： • 确定分公司、各部门的目标设定 参与者： 会议输入 • 公司整体的目 标期望 • 在关键业绩指 标上建立的各 层面初步确定 的目标 • 各部门的经营 计划初稿 • 各部门主要业 务的历史表现 • 分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人 时间： • 12 月，历时约 6 个小时 具体内容： • 每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的不同，着重分析 差距原因 • 总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及要求的资源 ( 资本与人力 ) 进行挑战 • 其他与会者提出质询 • 各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质询 • 如有必要进行有关服务水平协议 （ SLA ）的讨论，调整目标设定以及 资源分配 • 如有问题，提出并同意具体解决方案 • 最终确定各层面的目标 会议输出 • 确认整体及 公司的目标， 签订业绩合 同 • 开始准备修 改并最终确 定为完成目 标的行动计 划 29 初步举例 修改完成后即可制定最终业绩合同 受约人姓名： 职位： __________________ 总经理 业务部门： 营销公司 发约人 1 姓名： ___________ 职位： ___________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 主要业绩考核方面 关键业绩指标 (KPI) 单位 权重 财务指标 •净营运资产贡献率 •收入 •收入增长率 * •预算网络成本贡献率 •营销成本 •应收帐款周转次数 •大客户收入 / 总收入 •大客户 ARPU* •客户满意度 •市场占有率 ** •总话务量增长 * •关键人员流失率 % 元 % % 元 次 % 元 评分 % 分钟 % 10% 25% 服务 / 经营指标 人员管理指标 签名： ____________ 受约人 * 为监控指标 ** 如有数据则可给予一定的权重 15% 10% 10% 10% 合同有效期： 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 签署日期： _______________ 目标完成值 实际完成值 业绩分值 财务部认为目前尚不能精 确核算 , 故将权重调小一些 10% 10% 签名： ____________ 发约人 1 ____________ 发约人 2 30 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 总经理 管控原则 • 每个领导层直接 通过业绩合同监 控下一层的业绩 情况 • 每个领导层均有 权跨级了解下属 部门的业绩指标 直接通过 业绩合同 管控 在需要 时了解 细节 业务副总经理 使本地网的整套业绩完全透 明 明确的被考核指标，保证责、 权、利的界定 • 高层领导集中精力主要管理 部门负责人 业务单元负责人 • 通过数据化的、客观的数据 • 本地网内每个主要部门均有 直接通过 业绩合同 管控 直接通过 业绩合同 管理 好处 在需要 时了解 细节 直接下属，但在必要时可以 了解跨级下属的业绩表现。 由此保证对问题的直接发现， 并避免下属部门 / 公司负责人 对负面信息的隐瞒和对其下 人员的庇护 31 关键业绩指标体系培训内容 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI •项目背景介绍 关键点 2 、 KPI 进一步层层分解 •KPI 概述及关键点介绍 •小结 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ， 形成业绩合同 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系 32 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系本地网的薪酬 体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销 固定工资 部门（ 1/3 ） 虽然考核部分占工资很大 浮动工资 比例，但实际浮动比例较 小，而且在前、后端及职 能部门之间没有明显区别 总经理 67 市场部主任 81 大客户部主任 80 资源调配建设部主任 人力资源部主任 83 82 33 19 建议增大各部 门浮动比例 总经理 大客户部 主任 40 60 30 70 20 17 网络管理 调度部主 任 18 职能部门 负责人 50 50 80 20 33 浮动薪酬的长期发放原则（ 2/3 ） 示意 大客户经理薪酬发放举例 单位：元 实际浮动薪酬占预期 浮动薪酬的百分比 高于市场工 资的 30% 等于市场 工资水平 150% 100% 3000 5000 2000 0% 80 100 105 考核得分 挑战性目标 固定 工资 5000 6500 2000 预期浮 动工资 预期总 考核等于 / 考核等于考核为 1 1 工资 低于 80 分 00 分 05 分 34 奖金的发放应在部门和员工个人之间拉开差距按 正态分布方式进行，以做到奖惩分明（ 3/3 ） 示意 上级部门 审批下放 本地网奖 金总盘 本地网将奖金分解到部门 比例，系数 0.8 1 1.2 A 部门将奖金分解到个 人 比例，系数 1 3 10 ( 假如 500 万) 20% 60% 20% KPI 得分 部门 预算浮动 工资额 60 A 80 B 100 C 200 万 600 万 300 万 应得奖金 72 万 268 万 20% KPI 得分 60 员工 10 人 预算浮动 工资额 40 万 161 万 应得奖金 4.4 万 70% 10% 80 35 人 100 5人 140 万 20 万 个人最 低总收 入不低 于实施 前的固 定工资； 实际方 案应根 据比例 调整 45.8 万 21.8 万 35
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KPI绩效考核方案(可当做模板使用)
KPI 绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 ¾ 绩效考核设计原则 ¾ 绩效考核体系主要考核内容 ¾ 绩效考核指标制定原则与方法 ¾ 绩效考核执行机构及人员 ¾ 绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 ¾ 制定目标管理体系 ¾ 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） ¾ 综合素质指标体系 ¾ 满意度指标体系 ¾ 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 » 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公 正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一 步 » 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善 计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以 综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的 考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 » 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从 而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 ¾ 绩效考核设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总 体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公 司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须 由高层领导定期参与。 ¾ 绩效管理在人力资源管理中的位置 ¾ 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工 作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性， 从制度上保证评估的客观性和公正性。 ¾ 绩效考核指标制定原则与方法 ¾ 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟 通才能确定 ¾ 绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作 用 绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 制定指标的要点 1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 ¾ 绩效考核执行机构及人员 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设 立相应的考 评委员会。 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩 效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 ¾ 绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我 解释的机会，以及 上级向下级提供发展所需要的反馈。 二、绩效考核具体操作方案 ¾ 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 ¾ 目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程 ¾ 目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法 ¾ 目标分解： 康信公司 部门（组） 年 月工作任务安排表 部门： 负责人： 填表日期： 任 务 内 完 成 措 完 成 时 负 责 配 合 过 程 及 结 果 备注 容 施 间 人 人 检核 ¾ 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） • 操作说明 •日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记 录 和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时 因 考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评 的 客观性和公正性。 •普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工 作 表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作 情 况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行 排 名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。 •管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专 项 任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总 分 的平均分应占其关键业绩得分的 40%，年终对关键业绩的考评得分占 60% 的权 重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法 见 专项任务考评表备注）。 • 月工作记录卡 姓名： 出勤情况 部门： 表格编号： 旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工 假( ) 工 完成岗位工作情况 作 完成特殊任务情况 表 流程标准完成情况 现 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作 情况 独立处理问题的能 力 在工作中的创新表 现 遵守公司规章制度 情况 填表人： 被考核员工签字： 日期： 年 月 日 • 月工作绩效考评表 部门经理月度业绩考评表(1/2) 部门： 考核内 容 评分标 准 姓名： 优 91~100 考核时间段： 良 76~90 中 61~75 差 60 以下 权 重 工作的 有明确的月、周工 有明确的月、周工 有 明 确 的 月 工 有 明 确 的 月 15 计 划 作计划。有很好的 作计划，有较好 作 计 划 ， （ 周 工作计划， 性、目 计 划 监 控 手 段 ， 的 计 划 执 行 监 计 划 ） 过 程 有 工作目标， 标性 工 作 目 标 明 确 ， 控，工作目标明 监 控 ， 工 作 目 过程 控制 不 并 且 能 够 让 每 位 确，目标被执行 标 明 确 ， 部 分 力， 但被少 执 行 者 都 明 确 并 者普遍知晓，目 执 行 者 知 晓 目 数 人 所 知 理解工作目标。目 标达成率在 80% 标 ， 目 标 达 成 晓，目标 达 标达成率在 100% 以上 率在 70%以上 成 率 在 70% 以上 以下 部门建 有月改进计划，改 有月改进计划， 有 月 度 改 进 计 设、改 进 过 程 监 控 得 改进过程监控得 划 ， 改 进 过 程 进 状 力 ， 改 进 手 段 力，改进手段较 有 监 控 ， 改 进 况 好 ， 改 进 效 果 或 好。改进效果或 手 段 有 效 ， 有 潜在效果佳 潜在效果较好 改进效果或潜 在效果 培训 有针对下属员工的 有针对下 属员工 有 针 对 下 属 员 培 训 计 划 ， 并 很 的培训计划，并 工 的 陪 计 划 ， 好的得到执行 较好的得到执行 执行情况尚可 ≥ X 97.9% 物料数 100% ， 能 针 对 数 99.9% ≥X≥95% 据 准 据 管 理 提 出 更 好 ≥98% 的方法 确率 物料入 当天到仓的物料当 当天 到仓的物料 当 天 到 仓 的 物 仓 效 天 做 完 帐 ， 录 入 次 日 10 ： 00 前 料次日 12：00 率 电脑系统 才做完帐，录入 前 才 做 完 帐 ， 电脑系统 录入电脑系统 无 明 确 的 月 10 度 改 进 计 划，部门进 步慢 培 训 计 划 不 10 明确，执行 困难 95%≥X 20 当 天 到 仓 的 15 物 料 次 日 18：00 前才 做完帐 ， 录 入电脑系统 ≤80% 10 ≥95% ≥90% 物料先 100% 进 先 出 情 况 物料储 保 养 100% ， 90% 保养 100%，80% 保 养 保 养 10 存 情 以 上 的 物 料 能 按 以上的物料能按 ≤90%，70%以 ≤ 80% ， 低 况 方法储存 方法储存 上 的 物 料 能 按 于 70% 的 物 方法储存 料能 按方法 储存 现场管 仓 储 区 域 划 分 合 仓储区域 划分 合 仓 储 区 域 划 分 仓 储 区 域 划 10 理 理 ， 货 架 摆 放 合 理，货架摆放合 较 合 理 ， 货 架 分、 货架摆 理，通道畅通。货 理，通道畅通， 摆 放 较 合 理 ， 放存 在不 合 流环境非常好 货 流 环 境 良 好 通 道 畅 通 ， 货 理现 象，货流环境差 流环境尚可 • 专项工作绩效考评表 部门经理月度业绩考评表(2/2) 部门： 考核内容 姓名： 优 考核时间段： 良 中 差 权 评 分标准 成品合格 率 裁片合格 率 耗材 产能控制 入仓及时 性 生产现场 管理 91~100 76~90 61~75 ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 10 10 10 工 位 管 理 到 位 ， 通 道 畅 通，区域划分 明确，现场井 然有序 工位管理到位， 通道畅通，区域 划分 明确，现 场 管理良好 工 位 管 理 到 位 ， 通 道 畅 通，区域划分 较明确，现场 无混乱现象 及时准确、关键 较及时准确、关键 基本及时准确、 岗位 2 周 岗位 3 周 关键岗位 4 周 培训工作 及时准确、效果 明显 推行、实施、管 理完成质量高 加班控制 较及时准确，效 果良好 推行、实施、管理 完成质量较好 基 本 及 时 准 确，效果一般 推行、实施、管 理完成质量一 般 完善、落实、实 完善、落实、实 完善、落实、实 施、检查、效果 施、检查、效果较 施、检查、效果 显著 好 一般 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 位 重 ≥95% 招聘工作 绩效考评 60 以下 工 位 管 理 到 10 位，通道畅 通，区域划 分不明确， 现场时有混 乱 不及时准确、 关键岗位 5 周以上 不及时准确、 效果差 推行、实施、 管理完成质 量不好 完善、落实、 实施、检查、 效果不好 单 姓 名 期 关键业绩指标 日 要求目标 绩 效 月度 销售额完成率100% 季度 100% 半年 100% 年度 100% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 产品组合完成率 回款率 100% 85% 100% 85% 100% 85% 利润率 远 超 目 标 （ 100 -90 分） 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 新客户拓展率≥50 % ≥70 销售预测准确率 % 0．35 费用率 % 客户投诉次数0 客 户 投 诉 处100% 理满 意度 报 表 上 交 100% 及时准确 率 超过 目标 （ 90 -70 分） 达到 目标 （ 70 -60 分） 未达 权 目标 重 （600 分） 15 % 15 % 5% 30 % 8% ≥50 % ≥70 % 0．35 % 0 100% ≥50 % ≥70 % 0．35 % 1 100% ≥50 % ≥70 % 0．35 % 2 100% 3% 100% 100% 100% 3% 干部专项任务考评表 5% 8% 2% 2% 得 分 专 项 任 务 内 容 姓名 考评标 准 专项任 务完成 情 况 完成工 作质量 及效率 管理能 力体现 创新能 力 与其他 员工的 协作精 神 本月考 评总分 部门 评分标准 优（91100） 超过计划 10%以上 良（7690） 超过计划 5-10% 能够高质量 能较好地 地完成工作 保证工作 任务，效率 质量，且 很高 效率较 高， 体现了很强 体现了较 的管理能 强的管理 力，为专项 能力，为 任务的完成 任务的完 发挥了至关 成发挥了 重要的作用 较重要的 作用 具有很强的 具有一定 创造能力， 的创造能 为任务按时 力，偶尔 或超额完成 能提出一 提出了非常 些有创意 有创建性的 的建议且 建议 效果较好 有很好的协 协 作 精 神 作精神，能 较 好 ， 能 够积极配合 配 合 其 他 其他部门或 员 工 的 工 员工的工 作 作，保证整 个任务的顺 利进行 职位 权重 中（61- 差（60 以 75） 下） 介于计划 低于计划 30% + 5%之间 5%以上 基本上能 保证工作 质量，效 率一般 工作质量 20% 低下， 且效率很 低 管理能力 一般，基 本能配合 任务的完 成 管理能力 15% 低下，在 一定程度 上阻碍了 任务的顺 利完成 创造能力 一般，虽 有时能提 出一些建 议，但未 被采纳。 创造能力 15% 低下，很 少能提出 有创意的 建议。 协作精神 一般，能 做好本职 工作，但 与其他员 工的配合 不够积极 协作精神 20% 差，阻碍 了其他员 工的工 作，导致 专项任务 拖延 得分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的 直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得 优的，在年终考评总分中加上 1 分(特别优秀的可加 1.5-2.5 分)；得良的， 加 0.5 分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参 与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 ¾ 中层干部考核的主要内容 ¾ 综合素质指标体系 ¾ 综合素质指标体系操作说明 •综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能 力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析—— 绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 • 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评， 同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收 集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表(1/2) 姓名： 部门： 职位： 任职时间 ： 评分项目 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 影响力与 有非常强的影 在任何时候和 号召力 响 力 与 号 召 条件下都能充 力，能够对周 分地与他人协 围的人发挥极 作，有很强的 强的领袖力量 协 调 和 适 应 力，同时能够 组织协作事务 中（60-41） 有相当的能 力，但有时 无法使他人 主动服从， 需要借用其 他手段（如 行政手段） 差 （ 40 以 权重 下） 有 一 定 能 15 力，但大 多数情况 下不能使 他人服从 并需要借 用其他方 打分 正确适度 对授权要求能 能够正确、清 授权的能 够全面、精通 晰 地 划 分 权 力 地 理 解 与 执 限，并能够进 行，并通过授 行适度、有效 权达到非常好 的授权与管理 的管理效果 （提高积极 性） 协调能力 在任何时间和 能够充分地与 条件下都能充 他人协作，有 分地与他人协 较强的协调能 作，有很强的 力 适应和协调能 力，同时能够 组织协调事务 管理力度 能紧抓所有控 能够掌握多数 制项目，任何 的控制项目， 时间都能掌握 组 织 运 作 顺 全盘状况，使 序，无过失发 组织井然有 生 序，杜绝发生 任何过失的机 会 运 统 筹 能 够 高 瞻 远 具有相当的能 筹 规 划 瞩，对所辖组 力，制定规划 帷 能力 织的战略规划 基本无偏差 幄 作出超前、正 能 确的远景规划 力 对 组 能够对所辖组 能够及时、准 织 内 织有全面、精 确地了解整个 部 了 确、及时的掌 公司的优缺点 解 的 握 及其他情况 能力 基本能够清 晰地划分权 限并进行授 权，但有授 权后无法掌 握等管理不 力的现象 在正常情况 下能充分与 人协作，但 对特殊情况 适应能力不 够 能掌握重要 的 控 制 项 目，使部属 不会出现有 意或无意的 过失 具有相当的 能力，但有 时在某些方 面会有偏差 尚具有准确 了解整个公 司的能力， 但不够全面 及时 应 变 具有超常的判 有准确、及时 一 般 情 况 下 能力 断能力 的判断能力 能有准确、及 时的判断， 执行尚算果 断 法 只能做到 5 部分权限 划分、授权 和管理 在正常情 5 况下基本 能与人协 作，但不 具备对特 殊情况的 协调能力 不 能 掌 握 10 多数的控 制项目， 有意或无 意的过失 经常发生 有一定能 5 力，但存 在战略规 划错误的 现象 具备局部 5 了解公司 内部的能 力，但不 够准确和 及时 对判断的 5 准确和及 时 性 不 够，执行 时有犹豫 现象 干部综合素质测评表(2/2) 姓名： 评分项目 组 织 发 展 能 力 发掘并 培养有 潜能下 属的能 力 推动组 织学习 与发展 的能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门： 优（100-81） 能够全面准确 及时发掘有潜 能下属，了解 起发展方向并 适当培养 能妥善推动组 织学习与发展 新技能 具有学习新知 识的热情与能 力，并能够学 以致用，辅助 管理 品行端正，正 直诚实，能为 人楷模 原则性强，立 场坚定 职位： 任职时间 ： 评分标准 良 （ 80- 中（60-41） 61） 能及时、准 能 够 发 觉 有 确发觉有潜 潜 能 的 下 能的下属， 属 ， 但 培 养 并能帮其发 与指导不够 展 能推动组织 能 推 动 组 织 学习与发展 学 习 与 发 展 新技能，但 新 技 能 ， 但 效果一般 效果较差 具有学习新 具 有 学 习 热 知识的热情 情 ， 但 学 习 与能力，并 及 运 用 能 力 能加以运用 一般 品行端正， 正直诚实， 能从己做起 原则性比较 强，立场比 较坚定 全 局 观 念 强 ， 全局观念比 整 体 利 益 高 于 较强，整体 一切 利益优先 品行基本端 正，正直诚 实 能 坚 持 原 则，立场还 算坚定 有 全 局 观 念，能维护 整体利益 差 （ 40 以 权重 打 下） 分 不能发 掘有 5 潜能的下 属 或培养 与指 导不足 不能推 动组 5 织学习 与发 展新技能 思维僵 化、 5 落后 ， 不能 学习 ，更 不 能运 品行不 端， 10 不正直诚实 原 则 性 不 5 强，立 场不 够坚定 全局观念 全局观 念不 5 够强， 较少 考虑 整 体利 益 廉洁自律 廉 洁 自 律 ， 公 廉洁自律， 能 廉 洁 自 不够 廉 洁， 5 心 为 上 ， 敢 于 公心为上 律 ， 基 本 出 私心较重 同不良作风作 于公心 斗争 事业心 有 强 烈 的 事 业 有较强的事 尚 有 事 业 事 业 心 较 5 心 ， 工 作 积 极 业心，工作 心 ， 有 一 定 差，缺乏 进 向上 积极向上 工作积极性 取精神 企业文化理 对 企 业 文 化 有 对企业文化 对 企 业 文 化 对企业文化 5 念 深 刻 理 解 ， 能 有 一 定 理 有 了 解 ， 并 不了解或 不 身 体 力 行 ， 积 解，较能身 能 认 同 其 理 能认同公司 极宣传与推广 体力行 念 的企业文化 原则性 总分 ¾ 满意度指标体系 •满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部 事务方面的工作质量。 •满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年 末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结 果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成 （计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这 两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某 一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 部 项目 门 人 力 资 源 部 1、工作效率 2、工作态度 3、招聘的及时和效果 4、培训规划及培训效果 5、工资核算及发放 6、人员安置的效果 7、厂区安全保卫 8、车辆管理 9、企业内文体活动的策划 10、与各部门协调配合情况 总 分 ¾ 普通员工考核的主要内容 很好 较好 一般 较差 很差 权重 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 15% 10% 15% 15% 10% 5% 5% 5% 5% 15% 部门： 普通员工综合评估表 科室（组别）名称： 评 分 项 目( 权重) 90-100 分 工 作 责 效 6 0 % 80-89 分 姓名： 评分标准 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 岗 位 考 核 标 准 完 成 情 况 40% 工 作 质 量 30% 超额/提前 按 时 完 成 完 成 原 完 成 原 定 完成原定计划 完 成 原 计 原定计划 定 计 划 计划 60%- 60% 以下 80%79% 以 下 划 99% 以 下 工 作 效 率 30% 工作效率远低 于一般水准 综 工 作 合 创 新 素 10% 远优于同 略 优 于 同 质 量 平 工作失误 事创造丰 事 带 来 明 平 甚 少 次数或程 厚利益 显利益 失误 度在合理 范围之内 或在平均 水准之上 工作效率 工 作 效 率 工 作 效 工作效率 远超过一 略 超 过 一 率 近 于 低于一般 般水准 般水准 一 般 水 水准 准 积极研究 主 动 改 进 完 成 现 满足于现 显著改进 工 作 有 创 有 工 作 在，不改 工作 意 尚 能 进 进，但能 工作失误次数 或程度在合理 范围之外或平 均水准之下 墨守成规没有 且不能接受改 革创新 得分 单 小 项 计 质 4 0 工 作 % 责 任 感 20% 智 能 技 能 20% 勤 勉 程 度 15% 行改进 接受改进 创新 忠 诚 服 务 处 事 稳 健 尚 称 负 工 任 懈 推诿责任工作 锐意进取 需 极 少 督 责 需 督 散、被动 不力 促 促 分 析 判 断 10% 在 较 小 范 单纯操作机械 围 内 可 自 性地执行 行判断 能胜任工 作，有发 展潜力 工 作 勤 奋，积极 改进 能 胜 任 工 尚 能 胜 勉 强 胜 任 不能胜任 作 任 有待加强 工作尚算 工 作 缺 勤奋，且 乏 主 动 能改进 和积极 性 知识经验 知 识 经 验 具 有 一 丰富判断 较 丰 富 判 定 知 识 分析准确 断较准确 判 断 尚 算准确 团结合作 主 动 合 作 合 作 尚 协调相融 协调较好 好 工 作 中 有 工作懒散、态 懒惰迹象 度敷衍 团 结 合 作 一 般 拒绝合作很难 合 作 尚 能 团 结 相处 15% 他人 工 作 模 范 ， 严 自 觉 地 遵 能 服 从 纪 律 性 较 有违规行为 纪 律 格 遵 守 纪 守纪律 纪律 差需督促 10% 律 总计 分{ = 分项 分数 X 权 部门负责人签字： 重}： 部门内名次： 其它要说明的问题： 其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )： ¾ 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 操作说明 ： •在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合 素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得 分。 •在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的 结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培 养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行 调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 • 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过 了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评 估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评 结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓名 工作绩效考核名次 综合素质排名 A 1 1 B 2 2 C 3 3 D 4 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结 果，进行硬性排名，并进行二维分析。 总排名 姓名 考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法 参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导 指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 经综合分析，根据考评结果决定： 普通员工的排名方法： 奖金收入与考核指标挂钩： 普通员工全员排名计算方法示例 计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A，该部门员工分数调整为 （100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权分；以部门 权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如 大于概述，将权分开方后重新求得， 如 ： 最 高 分 为 119 ， 最 低 分 为 71.4 。 则 权 分 不 应 大 于 （ 119+71.4 ） / (2*71.4)=1.33, 此 次 权 分 最 高 为 1.214, 可 以 直 接 使 用 , 如 果 权 分 为 1 、1.21、1.369、1.44。最高达到 1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应 为 1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。 考评计算表 部门 姓名 得分 部门 平均 分 一次调比例 一次 调整 后得 部门 得分 部门 权分 二次 调整 得分 A B C D A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 D1 D2 D3 D4 D5 86 84 80 78 76 72 70 80 78 70 60 100 96 92 100 96 88 76 60 分 78 100/78=1.282 72 100/72=1.389 96 100/96=1.042 84 100/84=1.190 薪酬分配的基本制度 ¾ 职等工资制 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 ¾ 年终奖金 •员工年终奖金以考核为依据 注:员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激 性，也可以再加大其额度。 ¾ 绩效与工资挂钩方案之一 ——根据排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级 A 级点总人数的 10%、B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40%、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3、A 级的绩效工资权数为 1.4、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0、D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 ——根据销售业绩控制绩效工资总量 1、确定年度每月标准销售额。 2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为： 当月实际销额/每月标准销额 3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数 绩效与工资挂钩方案之三 ——员工每月绩效工资计算工公式 绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总 值) 绩效与工资挂钩方案之四 ——月绩效工资计算流程
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新奥集团KPI指标体系构建思路
目 录 1. 新奥集团 KPI 指标体系构建思 路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 绩效监控与 KPI 指标体系 绩效监控是绩效管理体 系的基础。 KPI 指标体 系是绩效监控的核心。 （ 1 ）通过成功关键因素 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理 目标与计划 绩效考核 绩效监控 和 KPI 指标体系将企业的 经营目标和发展计划进行 分解，并且根据 KPI 指标 体系动态的关注企业绩效 变化状况。 （ 2 ）该体系是企业进行 绩效考核的基础，考核结 果最终将与企业的激励淘 汰机制挂钩。 （ 3 ）更为重要的是，企 业通过该体系进行经营检 讨，发现企业经营过程中 的短板，并将发现的短板 作为下一期的考核内容， 同时纳入到企业的经营改 进计划之中。 KPI 体系构建思路 企业战略规划是实 现企业绩效管理与考核的前 提。战略实施要点通过关键 绩效指标（ KPI 指标）落地， 公司各层管理者应该清晰了 解企业战略成功的关键，并 就此达成共识，从而制订企 业战略目标，并且通过 KPI 指标体系，将战略目标分解 到各系统各部门，直至员工， 最终形成以 KPI 指标为核心 的目标责任体系。 企业愿景 和使命 企业战略规划 CSF( 成功关键因 素) 财务 KPI 和非财务 KPI 指标体系的梳理 指标库的建立 指标与行为模块的对接 绩效考 核制度 Ⅳ Ⅰ Ⅱ Ⅲ CSF 概念和设计原则 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅长的、对成功起决定作用的 某个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标（ KPI ， Key Performance Indicators ） 进行定量（即使其可以计算和测量）。使用 CSF 和 KPI ，使得战略目标可以计测，因此， 就可以控制战略目标 。 源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力（核心竞争力） 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 各层次的 CSF 设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的 CSF 与其所处的成长发展阶段密切相关 KPI 指标概念 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是企业绩效管理的基 础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责 任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系， 是做好绩效管理的关键。 KPI 设计原则 KPI （ Key Performance Indicators ）设计的 SMART 原则： S Specific ，代表“明确可行” M Measurable ，代表“可衡量” A Attainable ，代表“可达成” R Realistic ，代表“与关键职责相关” T Time bound ，代表“有时间限制” 平衡记分卡概念 综合平衡积分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在 《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡积分卡。 在最近由 William M. Mercer 公司对 214 个公司的调查中发现， 88% 的公司提出综 合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技 术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展 示组织的战略轨迹 之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手 段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战 略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指 标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相 关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡积分卡的应用： KPI 指标体系与企业战略的对接 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡积分卡 目 录 1. 新奥集团 KPI 指标体系构建思 路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 KPI 指标体系 企业战略分解 经营计划和 绩效目标 绩效指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 部门绩 效计划 员工绩 效计划 KPI 指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 管理要项 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 分解 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 行为指标 分解 对应改进 KPI 指标 经营检讨 管理要项是反映各企业和部 门内部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置应针 对那些对实现公司目标有重要作用， 又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和 活动，而非所有的领域和活动。管理 要项由企业或部门的上级绩效管理部 门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为 要项及工作标准组成，是为改进 KPI 指 标状况服务的。确定行为指标时，要考 虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪 些，并从中找出有问题的行为要项，并 将这些行为要项转化为行为指标纳入考 评。行为指标由被考评者的直接主管与 被考评者沟通后确定。 绩效管理循环的内容 关键绩效指标（ KPI ） 企业 KPI 分为常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。 企业的常规 KPI 指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改 进 KIP 指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和 短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门 KPI 的确定：部门的 KPI 指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工 KPI 指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的 KPI 指标与其负责的企业或部门的 KPI 指标一致。非管理者个人的 KPI 指标依据部门承担的 KPI 指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直 接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准用为 KPI 指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营 管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。 KPI 指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解 燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要 提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以 及该城市的实际情况，我们提出 2002 年度该成员企业 KPI 指标如下： KPI 指标 财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标 目标值 经营收入 4000 万元 配套费收入 3000 万元 经营收入增长率 50% 回款额 4800 万元 回款率 120% 利润额 1000 万元 客户满意度 80 分 品牌认知度 80 分 民用户发展户数 8000 户 民用户安装户数 5000 户 工福户销售气量 2000 方 外网建设 200 公里 管网用户密季度 200 户 / 公里 员工满意度 80 分 员工适岗率 70 ％ 人均营业收入 30 万 / 人 分解 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 分解 KPI 指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解 KPI 指标 财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标 目标值 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 经营收入 4000 万元 经营收入增长率 50% …… …… …… …… 回款额 4800 万元 …… …… …… …… 回款率 120% 利润额 1000 万元 …… …… …… …… 客户满意度 80 分 …… …… …… …… 品牌认知度 80 分 民用户发展户数 8000 户 …… …… …… …… 民用户安装户数 5000 户 …… …… …… …… 工福户销售气量 2000 方 外网建设 200 公里 管网用户密季度 200 户 / 公里 员工满意度 80 分 员工适岗率 70 ％ 人均营业收入 30 万 / 人 分解 分解 部门 KPI 分解 员工 KPI KPI 指标体系 KPI 指标体系应用案例：指标监控 编号 1 2 3 4 …… 30 31 32 33 34 35 …… 60 61 62 …… 70 71 72 73 74 …… 指标名称 不良资产比率 成本费用利润率 成本利润率 天然气单位成本 …… 城市管道气化率 采暖炉发展户数 采暖炉用户增长率 供销气差率 单位管网工程成本 管网完好率 …… 用户满意度综合指数 用户回访满意度 工程工期履约率 …… 员工流动率 员工满意度 员工任职资格晋升率 员工任职资格达标率 劳动生产率 …… 指标类别 财务 财务 财务 财务 …… 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 …… 客户 客户 客户 …… 员工 员工 员工 员工 员工 …… 对应部门 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 …… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 …… 统计来源 财务 财务 财务 财务 …… 市场 市场 市场 运营 财务 运营 …… 综合办 呼叫中心 市场、合同管理 …… 综合办 综合办 综合办 综合办 计统、综合办 …… 数据周期 年度 年度 季度 月度 …… 月度 月度 月度 月度 月度 月度 …… 年度 月度 年度 …… 年度 年度 年度 年度 年度 …… 1月 2月 达成情况 3月 4月 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 5月 6月 KPI 指标体系应用案例：经营检讨 该成员企业 2002 年第一季度经营状况如下表： 工程施工进度 收 入 回 款 业 务 发 展 工 程 施 工 商 品 销 售 财 务 指 标 指标名称 经营收入 气量销售收入 民用户配套收入 热水器配套费收入 采暖炉配套收入 工福户配套费收入 燃器具销售收入 液化气销售收入 其他收入 回款率 总回款 气费回款 配套费回款 燃器具销售回款 液化气销售回款 其他回款 上年欠款回收 民用户发展 热水器发展 采暖炉发展 工福户开口气量 民用户安装 热水器安装 采暖炉安装 工福户安装 外网建设 总气量 民用户 工福户 液化气销售 燃器具销售率 灶具销售 采暖炉销售 热水器销售 可控费用 利润总额 综合毛利率 固定资产收益率 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率 918.49 437.59 47.6% 万元 529.34 366.33 69.2% 万元 351.12 50.25 14.3% 万元 0 万元 0 万元 21.3 18.60 87.3% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 % 118.08% 106.82% 1084.6 467.45 43.1% 万元 529.4 289.88 54.8% 万元 298.50 176.15 59.0% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 240 万元 2500 720.00 28.8% 户 0 8.00 台 200 0.00 0.0% 台 500 192.00 38.4% 方 1596 147.00 9.2% 户 0 8.00 台 0 4.00 台 0 288.00 方 0 1377.06 公里 222.94 193.64 86.9% 万方 69.94 87.14 124.6% 万方 153 106.50 69.6% 万方 0 万吨 % 50.13% 800 64.00 8.0% 台 0 台 0 台 199.59 192.78 96.6% 万元 195.12 -118.00 -60.5% 万元 38% 41.00% 万元 43% 万元 管网建设 工福户安装 民用户安装 工程预算 预算及时率 工程设计 设计及时完成率 设计损失率、错误发生数 责任性设计变更量、重大技术方案失误量 客户 用户投诉次数、客户满意度 用户回访满意度、用户回访率 用户档案完整率、品牌认知度 业务员 市场调研 市场开发 合同 回款 宣传策划 新指标：重要客户达 成率？ ? KPI 指标体系应用案例：经营检讨 收 入 回 款 业 务 发 展 工 程 施 工 商 品 销 售 财 务 指 标 指标名称 经营收入 气量销售收入 民用户配套收入 热水器配套费收入 采暖炉配套收入 工福户配套费收入 燃器具销售收入 液化气销售收入 其他收入 回款率 总回款 气费回款 配套费回款 燃器具销售回款 液化气销售回款 其他回款 上年欠款回收 民用户发展 热水器发展 采暖炉发展 工福户开口气量 民用户安装 热水器安装 采暖炉安装 工福户安装 外网建设 总气量 民用户 工福户 液化气销售 燃器具销售率 灶具销售 采暖炉销售 热水器销售 可控费用 利润总额 综合毛利率 固定资产收益率 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率 918.49 437.59 47.6% 万元 529.34 366.33 69.2% 万元 351.12 50.25 14.3% 万元 0 万元 0 万元 21.3 18.60 87.3% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 % 118.08% 106.82% 1084.6 467.45 43.1% 万元 529.4 289.88 54.8% 万元 298.50 176.15 59.0% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 240 万元 2500 720.00 28.8% 户 0 8.00 台 200 0.00 0.0% 台 500 192.00 38.4% 方 1596 147.00 9.2% 户 0 8.00 台 0 4.00 台 0 288.00 方 0 1377.06 公里 222.94 193.64 86.9% 万方 69.94 87.14 124.6% 万方 153 106.50 69.6% 万方 0 万吨 % 50.13% 800 64.00 8.0% 台 0 台 0 台 199.59 192.78 96.6% 万元 195.12 -118.00 -60.5% 万元 38% 41.00% 万元 43% 万元 编号 经营检讨 KPI 指标体系 1 2 3 4 …… 30 31 32 33 34 35 …… 60 61 62 …… 70 71 72 73 74 …… 指标名称 …… 不良资产比率 成本费用利润率 成本利润率 天然气单位成本 …… 城市管道气化率 采暖炉发展户数 采暖炉用户增长率 供销气差率 单位管网工程成本 管网完好率 …… 用户满意度综合指数 用户回访满意度 工程工期履约率 …… 员工流动率 员工满意度 员工任职资格晋升率 员工任职资格达标率 劳动生产率 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 1月 2月 达成情况 3月 4月 6月 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 筛选 …… …… …… …… …… …… 改进 KPI 指标 员工改进 KPI 5月 行为指标 组织与个人的绩效考评 组织考评方式 ⑴ 各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职 评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的 直接上级、相关职能部门人员组成，人员在 5 － 7 名。总裁、副 总裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。 ⑵ 各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委 员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述 职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。 ⑶ 集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分 别向相应的述职评价小组述职。 员工绩效考评 1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类 类型 适用范围 考评方式 考评责任者 管理类 集团和专业集团职 类职种分类中管理 类职位任职者 KPI 和 管 理 改 进 指标考评， 述职评价 述职评价小组 成员企业总经理 成员企业部门 专业类、技术类、 营销类职位任职者 KPI 和 行 为 指 标 考评， 两级考评 直接主管 季度 技工、操作工 工作任务完成和 行为指标考评， 两级考评 直接主管 月度 专业技 术类 作业类 考评周期 年度 企业领导、 季度 / 年度、 部门负责人 员工绩效考评 2. 考评方式 ：非管理类员工实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。 员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上 级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考 评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新考评，或者对 结果进行修改；但必须反馈。 3. 管理人员的考评 ----- 组织考评结果为主、个人单项目标为附的考评，用述职 的方式进行。 一把手所负责企业或部门的 KPI 考评指标，也就是对他们个人的考评指 标；相应地，他们所负责企业或部门的 KPI 考评结果，也就是对他们个人的考评 结果。 经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的 KPI 指标中 分解出相关内容，作为他们的 KPI 考评指标。对他们的考评，依照同级企业的考 评办法实施。 各种兼职管理人员的绩效考核评价，采取将其所兼任的单位对其进行的考 评结果加权汇总得出。如是一把手则由将其负责的单位考评分加权汇总得出。 员工绩效考评 考评等级比例的控制 员工的季度和月度考评遵循下列比例强制分布： 考评等级 A B C D E 分布比例 20% 30% 35% 10% 5% 员工绩效考评 部门绩效考评结果与该部门员工的考评结果影响关系： 员工考评 A B C D E A 25% 30% 30% 15% -- B 20% 30% 35% 10% 5% C 10% 25% 40% 15% 10% D 5% 10% 30% 40% 15% E -- 10% 20% 50% 20% 结果 团队考评结果 员工绩效考评 考评等级评定 年度考评 年度综合考评分数。各级人员的年度综合得分等于各次考评得分的加权 或加和平均值。 l 经理人员的年度考评得分 = 年终述职得分； l 部门主任的年度考评得分 = 三个季度得分与年终述职得分总和 ÷ ４ l 专业技术类员工年度得分＝季度得分总和 ÷ ４； l 作业类员工的年度得分＝月度得分总和 ÷12 。 员工绩效考评 员工考评绩效积分方法 1. 年终考评等级对应绩效累计分数，连续两年的累计分数应用于任职 资格调整，应用方法由任职资格制度规定。 2. 年终考评等级与考评得分的具体对应关系为： 考评等级 优秀 A 良好 B 合格 C 基本合格 D 不合格 E 考评得分 4 3 2 1 0 目 录 1. 新奥集团 KPI 指标体系构建思 路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 新《绩效管理制度》的改变 组织考核指标改一年不动为部分指标可在过程自行调整。 如企业的改进指标，可以根据经营检讨的结果自行调整。 组织（成员企业）考核周期建议从月考核改变为季考核， 月考核权力下放给成员企业自身。 员工考核改 360 度考核为单向考核（直接主管一次考核 和主管的上级二次考核）。 组织考核改变下级报计划和上级认计划的被动，而是从 战略目标梳理开始，并鼓励大家建立挑战性目标。 员工考核脱离了一般意义上的优良中可差，也承担起 KPI 指标并辅之以行为标准的考核 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次提出绩效管理的概念，明确绩效包含各级组 织经营业绩和员工工作绩效。绩效管理不同于绩效 考核，它把企业的战略、目标与计划、信息反馈系 统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。 第一次从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。 追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志， 是企业走出短期行为的开始。 第一次明确绩效管理本身也要进行 PDCA 循环， KPI 指标和标准需要不断开发、积累和完善。 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次引进新的概念和管理技术有如平衡计分 卡， KPI 指标体系，成功关键因素，经营检讨和绩 效监控， EVA ，等等。通过因果关系的梳理查找企 业的目前经营中的短板，并从人的行为上找到根源。 第一次完成员工考核与组织考核链接，走出组织考 核与人员考核因职能区划而相互割裂的误区。 第一次落实绩效管理制度环境的问题。通过梳理计 划，打通计划与预算的关系，打通绩效与薪酬的通 路实现激活组织、加速企业成长、激励员工不断改 进工作提高业绩等目标。对计划的准确性和信息系 统的构建提出了新的要求。
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用友软件基于BSC分解KPI指标的绩效体系优化思路
用友软件基于 BSC 分解 KPI 指标的绩效 体系优化思路介绍 2023年4月24日 星期一 目 录 绩效管理的概念 用友软件基于ＢＳＣ的绩效管理体系思路介绍 KPI 工作计划安排 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 2页 许多企业关心和思索的问题 怎样的组织结构最能有效地支持企业的营运目的？ 如何将公司的业绩压力在组织层面层层传递 ? 如何考量每个员工或每个团队的绩效？ 如何有效激励员工的表现？ 如何真正发挥非财务绩效指标的作用？ 如何培养和发展员工的能力？ 如何吸引和留住出色的员工？ 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 3页 绩效管理体系是一个完整且不断进行的循环，以达成员工个 人和组织整体绩效水平不断提高为主要目标，最终实现员工 个人发展和组织整体发展的“双赢” 绩效管理： 是指为实现企业的战略目标， 通过管理人员和员工持续地沟 绩效 绩效 反馈 计划 通，经过绩效计划、管理绩效、 企业绩效 不断提升 绩效 管理 绩效考评和绩效反馈四个环节 的不断循环，不断地改善员工 绩效 绩效 的绩效，进而提高整个组织绩 考核 实施 效的管理过程。 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 4页 绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节，绩 效管理的着眼点在于改进，而不仅是奖惩 绩效管理和绩效考核的区别： 绩效管理 绩效考核 • 一个完整的管理过程 • 管理过程的局部环节和手段 • 侧重于沟通与绩效提高 • 侧重于判断和评估 • 伴随管理活动全过程 • 只出现在特定的时期 • 事先的沟通与承诺 • 事后的评估 绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在 绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、 帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的“双赢”。 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 5页 有效的绩效管理体系是公司从上到下的战略分解和从下到上的 业务支撑两者的结合 战略 公司业绩 目 标 公司目标 分 解 部门业绩 部门目标 个人业绩 个人目标 企业实施战 略的要求 2023年4月24日 • 企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每 个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力 • 企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况， 及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决 保密文件，版权所有 第 6页 目 录 绩效管理的概念 用友软件基于ＢＳＣ的绩效管理体系思路介绍 KPI 工作计划安排 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 7页 建立基于平衡记分卡（ＢＳＣ）的战略性绩效管理系统：紧紧围绕 企业的战略发展目标，分四大类来设计各岗位的考核指标，使考核 体系更完善，考核指标更易于量化 财务类指标 客户类指标 公司战略 内部运营类指标 学习发展类指标 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David据 Gartner 研究集团研究表明，到 2000 年为止，全球财 Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进富 1000 强中 40% 运用了平衡记分卡的方法 行一年的研究之后总结其经验提出的 而且新华信在多家集团公司成功导入该系统 1992 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 8页 平衡计分卡（ BSC ）的特点 – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和股东 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和产生动因之间的平衡 • 成果：利润、市场占有率 • 动因：新产品研发投资、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：利润、员工流动率 • 定性：人力资源体系建设、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 9页 从横向上讲，平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四 个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实 提高 EVA 收益率 提高利润率 财务 降低成本费用 增加收入 股 意东 满 培育客户资源竞争力 市场和客户 提高市场占有率 提高客户满意度 内部运营 提高性价比 提高劳动生产率 培育人力资源竞争力 创新和成长 2023年4月24日 倡导业绩优先和 市场导向企业文化 培育产品资源竞争力 畅通运营流程 提高产品质量 打造职业化队伍 员工技能培训 保密文件，版权所有 优化组织机构 提高研发水平 信息化建设 技术 / 业务创新 第 10页 客 意户 满 员 意工 满 从纵向上讲，通过ＢＳＣ将公司战略目标由上而下逐级分解，通 过由下而上汇总业绩 , 最终实现企业的战略目标 总经理的KPI建立 在集团公司的总体 目标上 财务性指标 企业目标 非财务性指标 总经理 部门经理的KPI应 和总经理讨论并 批准后才下放 部门 各小组人的 KPI和上司共同商 讨并批准后下放 小组 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 依此类推 岗位 2023年4月24日 关键成 功因素 /指标 保密文件，版权所有 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 第 11页 关键成 功因素 /指标 关键成 功因素 /指标 ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（１） １ . 从部门 KPI 分解 到岗位 KPI 2. 筛选 KPI 3. 选择权重 4. 确定衡量标准 5. 修改确认 指标来源 说 明 • 公司战略目标（ＢＳＣ）分解 通过ＢＳＣ的业绩矩阵分解有助于个人理解 部门ＢＳＣ分解 ( 分解表上选择 ) 自己的ＫＰＩ对公司业绩的贡献 • 岗位职责常规指标 从岗位说明书中取得 • 工作最需要改进的方面（短板环节）改善工作最需要的短板环节，以提高全面绩效 • 内部客户（流程配合）需求 畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出点 • 防范性扣分指标 安全、事故等指标 方法： • 可以采用头脑风暴法 • 参考现有考核指标 • 参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入／输出要求 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 12页 ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（２） １ . 从部门 KPI 分解 到岗位 KPI 2. 筛选 KPI 3. 选择权重 4. 确定衡量标准 原则 5. 修改确认 描述 具体的（ Specific ） 目标是否具体 可衡量的（ Measurable ） 目标是否可衡量的 可达到的（ Attainable ） 目标能否达到 结果是否具有挑战性（与标杆企业做比较）以并在职责 范围内可控 相关的（ Relevant ） 目标与战略目标（上级目标）是否吻合 指标是否与整个指标体系一致 基于时间的（ Time-based ） 目标有无明确的时间要求 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 13页 ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（３） １ . 从部门 KPI 分解 到岗位 KPI 2. 筛选 KPI 3. 选择权重 4. 确定衡量标准 5. 修改确认 专家经验法或权度计算法 成功经验 • 原因 •指标数控制在５－８个之间 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起 考核成本过高 •每个ＫＰＩ权重一般不高于 ３０％ •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相 关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中， 万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个ＫＰＩ权重一般不低于 ５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头” 现象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化算比 例 •可简化计算的难度 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 14页 ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（４） １ . 从部门 KPI 分解 到岗位 KPI 2. 筛选 KPI 3. 选择权重 4. 确定衡量标准 5. 修改确认 • 对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 •对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等 •评估标准是 KPI 各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度 考核指标 计算方法 数据来源 销售毛利率完成率 实际销售毛利率 / 预算销售毛利率 财务部 部门内费用预算控制率 实际费用发生额 / 预算费用额 财务部 公司人工费总额控制率 实际发生人工费 / 人工费预算 财务部 综合管理项基准分１００分，扣完为止 绩效考核体系实施 按时提交结果； 无员工投诉；结 果符合要求 考核结果上交每延迟一天扣５分 考核结果不符合要求每次扣１０分 人力资源部 员工投诉一次扣５分 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 15页 KPI 指标有两类 : 一类是定量 KPI 指标，其考核办法 按完成率进行计算 评价分数 超过 120% 的封 顶分数为 120 分 对于定量 KPI 指标只设一目标值 , 通过完成率来进行评分 完成目标值的分 数为 100 实际值 / 目标值 × 权重 ×100( 正向指标 ); 目标值 / 实际值 × 权重 ×100( 负向指标 ); 目标完成率低于 X ％，计为零 ; 高于 120 ％，计算 120 ％ ) 低于底限值的分 数为 0 0 X% 目标值 2023年4月24日 目标值 120% 目标值 保密文件，版权所有 第 16页 一类是定性 KPI 指标：其考核办法为通过在以下六个维 度的行为描述来评分 维度 及时性 描述 提交财务分析报告 以工作的准确度、 精度为准 准确性 性 效果 以效果为准，如 会议组织等 工 完整性 以工作任务的范 围判断为准 系统性 以工作任务的系 统、长远、全面 为准 其他 其他如合法性、 关系融洽等 2023年4月24日 对外联络维护 时效性的工作， 判断标准以时间 为准 定 作 公司宣传 保密文件，版权所有 第 17页 建议 : 对定性指标考核——分级描述法举例 考核标准 定性 KPI 考核维度 权重 不合格 监督财务制 财务 度执行 管理 工作 情况 评价 …… 2023年4月24日 需改进 合格 良好 发生严重违反财 偶尔发生违反财 基本没有违纪事 严格执行监控制 务制度事件，给 务制度事件，但 件，财务运作基 度，财务运作正 30 ％ 公司造成 10 万 损失较小 本正常 常 元以上重大损失 保密文件，版权所有 优秀 及时准确地发现 问题，避免了损 失，财务运作良 好 第 18页 当评价维度单一且可衡量的情况，定性指标用扣分法来 计算 维度 及时性 描述 单项工作任务 完成 某些专项任务完成，晚一天扣 X 分 以工作的准确度、 精度为准 某项报告完成 出现重大差错扣 X 分 准确性 性 效果 以效果为准，如 会议组织等 工 完整性 以工作任务的范 围判断为准 系统性 以工作任务的系 统、长远、全面 为准 其他 其他如合法性、 关系融洽等 2023年4月24日 评分说明 时效性的工作， 判断标准以时间 为准 定 作 指标 单项任务安排 保密文件，版权所有 接到相关投诉一起扣 X 分 第 19页 定性指标描述 : 扣分类 1、建立科学、合理的目 建立科学、合理的目标管理体系 标管理体系 2006年7月1日前完成体系方案，并评审通 过下发;以后适时修订，每年评估一次 未及时通过扣50%;延期一天扣0.25分 2005.12.31前完成2006年方针目标编制,并评 1、年度方针目标在计划时间内评审 审通过; 2、及时、合理地拟定年 通过 2006年经营指标偏离度正负20%内 度方针目标 2、年度实际经营业绩与目标的偏离 未及时通过扣30%;延期一天扣0.2分; 度 超过偏离度扣50% 1、季度经营目标在计划时间内评审 3、季度经营目标的合理 通过 分解 2、季度实际经营业绩与目标的偏离 度 4、提高经营分析的质量 2023年4月24日 公司经营分析报告（及时性、全面 性、准确性、可行性） 保密文件，版权所有 每季度结束前完成下季度经营目标的分解 季度经营指标偏离度正负20%内 未及时完成扣50%;延期一天扣0.25分; 超过偏离度扣50% 分析报告在月度会议（每月15~18号）前准 备完成；全面性由人力资源部根据模板进 行评估；准确性（数据差错性）、可行性 由公司主管领导评估 未及时提交报告扣30% 第 20页 ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（５） １ . 从部门 KPI 分解 到岗位 KPI 2. 筛选 KPI 3. 选择权重 4. 确定衡量标准 5. 修改确认 主要工作： 说 明： •将各ＫＰＩ筛选分解部门指标制成列 表，横向比较 确保各部门对此ＫＰＩ负责，核查指标、权重是否与原则背离 及上级领导指标是否已分解到相应部门 •与人力资源负责人及相关部门负责人 讨论有关指标 明确指标来源及计算方法的合理性 确定定性指标描述及评估方法，拟订定性指标考评表 •与上级领导讨论有关指标 确保上级领导明确下级考评指标，并讨论指标设置及权重的合 理性，定性指标的设置及合理性，让上级给予确认 •审核是否支持下级部门ＫＰＩ设定 确认其指标函盖了下级岗位工作方面，有利于推动下级员工工 作 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 21页 最后形成各岗位 KPI 考核表 ***** 公司总经理 KPI 考核表（示例） 姓名：李进 部门：空调公司 考核指标 权重 （%） 岗位：总经理 考核期间：2006年度 计算方法 目标值 实际完 成值 得分 考核 周期 数据来源 1、销售收入 30% 亿元 季度 财务部 2、利润 10% 亿元 季度 财务部 3、市场占有率 30% % 季度 经营管理部 4、应收帐款周转率 10% % 季度 财务部 5、资金周转率 15% % 季度 财务部 6、核心骨干员工培训时间 5% 小时/人 季度 空调公司人 事项目组 7、事件考核 (本季实际参加培训人员数量*培训学时)/本季计划培训 人员数量 重大质量事故、第三方审查重要不合格项目、安全事故、环保事故 KPI考核 得分= 注：硬性指标得分：实际值/目标值×权重×100(正向指标);目标值/实际值×权重×100(负向指标);按照目标完成率来直接计算(低于X％，计为零;高于120％，计 为120％） 期初被考核人签字： 2023年4月24日 期初考核责任人签字： 结果确认: 保密文件，版权所有 第 22页 总之绩效管理体系的实施是一个变革管理过程 管理行为的改变：感性 企业文化的改变：人治 理性（规范管理，合理运营） 法治 运作机制的改变：按常规 文化治（有章可依，有章必依） 看将来（着眼未来，关注现在） 制胜因素： 领导力的推动是克服困难的关键 各部门经理的责任意识是保证 加强培训提高管理技能是手段 制定和实施内部沟通计划是平台 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 23页 目 录 绩效管理的概念 用友软件基于ＢＳＣ的绩效管理体系思路介绍 KPI 工作计划安排 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 24页 绩效管理体系建设工作安排 组织培训 绩效管理操作培训 各编写组编写 KPI 8 月 5 日 -12 日 KPI 沟通 & 确认 8 月 18 日提交 1.5 日培训 2.5 － 12 日各部门 / 公司 KPI 编写组通知人力资源部技术支 持人员，一起根据培训的方法编写出部门 / 公司级及下一级 KPI ，并确认部门 / 公司级 BSC 和三级干部（含）以上岗位 KPI 各部门 / 公司内部沟通、确认并于 8 月 18 日下班前提交 KPI 考 核表 部门各级管理者是第一责任人 公司人力资源部提供技术支持 咨询项目组提供编写辅导 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 25页 提交成果 : 职能部门 / 产品公司 BSC 平衡记分卡格式 指标维度 战略目标重点 关键成功因素 关键绩效指标 第一责任承担者/部门 第二责任承担者/部门 财务 客户 内部运营 学习创新 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 26页 提交成果 (2): KPI 考核表 姓名： 部门： 硬性指标 权重（%） 软性指标 权重（%） 岗位： 考核期间： 实际完成 值 计算方法 目标值 得分 考核周期 数据来源 1、 2、 3、 4、 评分标准 评价要素 不合格 需改进 合格 良好 优秀 得分=权重＊ ∑指标评分/N 数据来源 5、 6、 7、事件考核 安全事故 KPI考核 得分= 注：硬性指标得分：实际值/目标值×权重×100(正向指标);目标值/实际值×权重×100(负向指标);按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算 120％) 期初被考核人签字： 2023年4月24日 期初考核责任人签字： 结果确认: 保密文件，版权所有 第 27页 现场作业 –职能部门平衡计分卡分解 • 从股份公司对职能部门的战略定位出发 , 确定部门 2005 年的战略重点 –小组讨论确定该部门关键成功要素 –小组讨论确定关键绩效指标 KPI • 时间要求— 40 分钟 • 小组演示 组别 公司 作业 第一组 海外营销部、营销部、对外经营部、 企业策划部 营销部 BSC 第二组 电视公司、数显公司、模具公司、塑 胶公司 电视公司 BSC 第三组 电池公司、网络公司、电子工程公司、 电子科技公司、物业公司、数码科技 电池公司 BSC 公司 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 28页 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 29页 谢谢 ! 欢迎讨论和提问 ! 2023年4月24日 保密文件，版权所有 第 30页
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部门人力资源经理KPI绩效考核
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核项 考核指 目 标 招聘 入职时间： 分数 20 岗位： 考核周期：月度 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人 力资源规划 不做扣10分，迟做扣5 分 在规定时间内将所 需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分，80% 以下扣5分 新招聘人员合格率 为80%以上 70%-80%扣3分，70% 以下扣5分 每月由人力资源部 少一次扣2分（最高扣 进行的培训不少于5 10分） 次 员工培 训 薪资 绩效考 核 工作职 责 80% 30 5 5 做好培训的组织， 检查，回馈工作 少做一次扣2分，最高扣 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训 计划制订出来并上 报总经理审阅 没有制订扣10分，延迟 一天扣3分，最高扣10 分 保证薪资发放的公 平、合理和准确性 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结 合外部环境不断完 善公司的福利体系 能根据需求制定各 保证KPI的合理性，可执 岗位KPI考核标准， 行性，出现员工投诉一 并严格检查执行 次扣2分 员工对考核结果的 满意度90%以上 出现员工投诉，一次扣2 分 自评分 工作职 责 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 员工沟 通 工作计 划 服务 态度 10% 对内服 务 对外服 务 根据公司发展的需 要能结合实际完善 公司各项管理制度 ，并能认真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所 建立的制度和流程 方案通过上级的认 可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化 的培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文 化培训不可缺少 一次不培训或者培训不 到位扣1分 每月能开展一次关 于企业文化的员工 业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数 每月不少于5人次， 并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计 划未按时完成的数 量不超过3件 若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计 划完成质量的满意 度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 客户满意度（外部 客户） 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 1 出勤正常，能加班 加点 5 5 10 工作态 度 10% 合计 总经理评语： 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高 、不拖拉 2 忠诚公司，服从上 级，完成交办工作 2 遇事正确地向上级 报告，并提出建议 2 在平时工作中有计 划、有步骤、少差 错 100 考核表 度 何总评分 结果 评价得分 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差 □70以下 差
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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系
以 KPI 和 BSC 为核心的 绩效管理体系 目 录 第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 第三部分：惠普的绩效管理 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程 岗位 设计 招聘 薪酬 激励机制 员工个人 发展 绩效管理 • 1. 制定 / 修改 关键业绩指标 • 2. 设定目标签 订业绩合同 • 3. 进行经营 业绩审核 • 4. 考核结果应用 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素 的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标 和服务 / 经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标 1. 能 使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情 况 2. 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 绩效沟通 管控 竞争压力的分解 目标的分解 －－ －－ 7 什么是绩效？ 绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。 组织（企业）绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。 从纵向分类 团队（部门）绩效： 员工绩效： 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕 组织绩效目标制定，确保组织目标的 实现。 潜在绩效 从横向分类 行为绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效 管理模式 结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问 题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回 顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大 小； 13 绩效管理模式： 基于素质的绩效管理、基于行为的绩效管 理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩效的 基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用的是 结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评价， 推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价值 的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其 深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其 主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效 目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中 影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得 到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰 的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明 确 的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价 的 客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效 提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩 指标 – 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略 方向上的调整 – 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指 导下，修改本部 门 / 单元的经营计划， 制定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标 完成做准备 •设定目 标签订 业绩合 同 •产生 行动 计划 •进行经 营业绩审 核 – 制定目标， 起草经营业 绩合同 – 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法 绩效管理的理论方 （ Key Performance Indicator,KPI ） 法体系： 平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每 一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从 成本、时间、数量和质量等四个 方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期， 确定进度，在实施的过程中 , 管理 层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标 需 要和上级领导、部门及公司的 指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标 需 要有竞争力，需要保持领先对 手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业 绩 20 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩效评 价系统就必须是以企业绩效文化为核心 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效文化 绩效考核体系 绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人的 问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗 位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员工 的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进行 评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价体 系。 25 KPI 完成的过程是要进行 指标分解的，定期的述职要求管 理者和经营者对推进过程中指标 完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人力 资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且是 全体管理者的责任。各部门的管理者承担人力 资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位 以 KPI 为核心的绩效 管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 分层分类的 任职资格体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程以及 人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某 一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资格 体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、 是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验 等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统的 中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度首 先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制度、岗 位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体 现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。完 整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、 绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一个闭 循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的核心是持续沟通 Manager 经理 Continuous Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 确定绩 效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集 绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织 目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩效 管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中层 管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制 绩效管理的责任分工 定 人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含 义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略 执 行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总 经理 •业务部门 总经理 •单位单元 负责人 •一般管理 人员 分公司整体期望 关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作 的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作 以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否 合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不断增 强企业的核心竞争力和持续地取得高效益 . 42 重点关注的关键业绩指标 通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导向 法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法，即 通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效 监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分 解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩 标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、 劳动生产率、资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 标杆基准法示例 本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找一个企业 成功的关键要点是什么，并对企业成功的 关键要点进行重点监控。基本思想是通过 分析企业获得成功或取得市场领先地位的 关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模 块。 46 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 47 有效性 指标筛选的原则 该项指标能够客观、最为集 中地反映要素的要求 量化性 尽量使用定量化衡量指标， 避免凭感觉、主观判断来影 响考核结果的公正、公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比 较容易获得，并且计算过程 尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考 核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则，将企业的 战略进行分解，展开为财务策略、 客户策略、内部运营策略、员工管 理策略等四个方面的策略目标，以 此反映战略关键驱动因素（见图 表） 51 财务策略目标 收入的增长与收入 结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略目标 获取更多发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量促进 产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 52 企业策略目标 企业客户 策略目标 企业财务 策略目标 企业策略 企业内部运营 目标分解 策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT 分析 年度经营重点 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 响应策略目标的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 权重一般取 5 的整数倍 – 得分一般利用分段线性进行 计算 – 可简化计算的难度 – 可简化计算的难度 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简 介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰 大卫 . 诺顿 平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要 以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造 价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对 于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度 来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而 是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制 度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有 流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实 施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规 则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只 有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。 目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价 值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、 质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测 评 项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与 公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改 进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和 公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有投入， 效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出，成本与 效益之间必然有一个时间差。 非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预 见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环： 发展过程的关键因素 利润策略 客户策略 财务指标是企业最终的追求和 目标，提高企业利润水平 以客户为中心，满足客户需求， 提高客户满意度 内部行为 策略 加强自身建设，提高企业内部 的运营效率 学习策略 企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？ 有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡 使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根 据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分 解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此 的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它 的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部 门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应 该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无 法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客 户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几 个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产 品开发周期四个因素，而财务指标则包括销 售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实 施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做 周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老 板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类 型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分 为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些指标： 个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、团队 合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、灵活 性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工 作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工评定、 确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许可；最 后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方 面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作气氛， 强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极营造活 泼自由的工作氛围。 79
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