中国移动KPI考核办法
中国移动各省（区、市）公司 经营业绩考核办法 目 录 一、考核范围························································································· 1 二、考核指标体系 ··················································································· 1 三、考核指标计分方法和标准 ····································································2 （一）上市公司整体业绩考核指标 ······························································ 2 1、净利润（30 分）·············································································· 2 2、营运收入（20 分）··········································································· 2 3、总资产报酬率（ROA，30 分）······························································ 2 4、客户满意度（20 分）········································································ 3 （二）省公司自身业绩考核指标 ································································· 3 1、利润（22 分）················································································· 4 2、营运收入（16 分）··········································································· 5 3、资本开支占收入比重（8 分）······························································ 5 4、客户满意度（10 分）········································································ 5 5、网络运行质量（8 分）······································································· 7 6、数据增值业务（8 分）······································································· 8 7、集团客户业务（8 分）······································································· 9 8、中高端客户数（6 分）····································································· 10 9、TD 客户数（6 分）···········································································10 10、扣减分事项（-15 分）···································································· 11 11、总资产报酬率（ROA，三年共 24 分）················································· 12 四、省公司业绩考核最终得分 ·································································· 13 五、奖惩办法······················································································· 13 六、其他····························································································· 14 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（ 2010 年版） 为了充分贯彻公司整体发展战略，引导企业适应新形势的发展，协 同公司发展目标，创造良好的经济效益，实现企业可持续发展，为股东 创造更大的回报和价值，结合企业实际情况，特制定本考核办法。 一、考核范围 本办法适用于中国移动 31 个省、自治区、直辖市公司（以下简称各 省公司） 。 二、考核指标体系 上市公司整体业绩考核指标 分值 100 分 1、净利润 30 2、营运收入 20 3、总资产报酬率（ROA） 30 4、客户满意度 20 省公司自身业绩考核指标 年度指标： 分值 100 分 （年度指标得分92 分+长期指标 年度预得分 8 分） 100 1、利润 22 2、营运收入 3、资本开支占收入比 16 6、数据增值业务 8 10 8 8 7、集团客户业务 8 8、中高端客户数 6 9、TD 客户数 6 4、客户满意度 5、网络运行质量 10、扣减分事项 (-15 分) 长期指标（三年期） ： 24 总资产报酬率（ROA） 24（年度预得分 8） 第 1 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 三、考核指标计分方法和标准 （一）上市公司整体业绩考核指标 整体业绩考核是指对上市公司整体经营业绩状况的考核。 1、净利润（30 分） 本指标主要考核公司整体净利润完成情况，按照目标法进行考核计 分。整体净利润目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体净利润实际完成值不低于目标值时，得30 分；当实际完成值 不高于目标值的 60%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的 60%-100% 之间时，线性得分。 2、营运收入（20 分） 本指标主要考核公司营运收入完成情况，按照目标法进行考核计分。 整体运营收入目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体营运收入实际完成值不低于目标值时，得20 分；当实际完成 值不高于目标值的 60%时， 得0 分； 当实际完成值处于目标值的60%-100% 之间时，线性得分。 3、总资产报酬率（ROA，30 分） 本指标主要考核公司总资产创利能力， 按照目标法进行考核计分。整 体 ROA 目标值由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体 ROA 实际完成值不低于目标值时，得30 分；当实际完成值低 第 2 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 于目标值 3 个百分点（含）以上时，得 0 分；当实际完成值处于低于目 标值 3 个百分点至目标值区间内，线性得分。 4、客户满意度（20 分） 本指标主要考核公司在客户满意度方面相对竞争对手所保持的领先 程度。客户满意度由各省公司整体综合满意度加权平均得到。 竞争对手 客户满意度以中国电信移动客户和中国联通移动客户中综合满意度表现 较高者确定。 客户满意度领先程度＝省公司当年客户满意度－竞争对手当年客户满意度 当领先程度在 4 个百分点以下时，按如下公式计算得分，最低为 0 分： 得分 = 客户满意度领先程度 4% ×12 当领先程度为 4 个百分点时，得 12 分；当领先程度在 13 个百分点 （含）以上时，得 20 分；当领先程度在 4 个百分点至 13 个百分点之间 时，按如下公式计算得分： 得分 = 客户满意度领先程度 9% − 4%×+ 8 12 （二）省公司自身业绩考核指标 省公司自身业绩考核是指对省公司各自经营业绩状况的考核。 省公司自身业绩考核指标包括年度指标和长期指标，两者的考核期 间不同，前者考核期间为一个会计年度，后者考核期间为连续三个会计 年度。除 ROA 指标为长期指标外，下述其他指标均为年度指标。 第 3 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 1、利润（22 分） 本指标主要考核省公司盈利能力和利润预算完成情况，包括净利润 和EBITDA率两项指标，两项指标的得分之和为本指标最终得分。 本指标 按照目标法辅以改善法、 比高法进行考核计分， 各省公司净利润和EBITDA 率目标值、所在组净利润率均值由总部核定下达。 （1）净利润（15 分） 当净利润实际完成值不低于目标值时，得15 分；当实际完成值不高 于目标值的 60%时，得 0 分；当实际完成值在目标值的 60%-100%之间时， 线性得分。 在按照以上规则计分的基础上，对于上年净利润率水平低于省公司 所在组上年净利润率均值且净利润下降的省公司， 再按照如下规则计分： 当净利润降幅超过 10％的， 最高得到12 分； 当净利润降幅在8% （不 含）到 10%（含）之间的，最高得到 13 分；当净利润降幅在 4%（不含） 到 8%（含）之间的，最高得到14 分；当净利润降幅在4%（含）以内的， 最高得 到 15 分。 （2）EBITDA 率（7 分） 当 EBITDA 率实际完成值不低于目标值时，得4 分；当实际完成值低 于目标值 2 个百分点（含）以上时，得 0 分；当实际完成值在低于目标 值 2 个百分点至目标值区间时，线性得分。 在按照以上规则计分的基础上， 当EBITDA 率实际完成值不低于省公 司所在组当年 EBITDA 率完成值均值时，再得3 分；当实际完成值低于上 述均值 4 个百分点（含）以上时，不得分；当实际完成值在低于上述均 第 4 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 值 4 个百分点至上述均值区间时，再线性得分。 2、营运收入（16 分） 本指标主要考核省公司营运收入预算完成情况， 按照目标法辅以改善 法进行考核计分。各省公司营运收入目标值、公司整体收入市场份额由 总部核定下达。 当营运收入实际完成值不低于目标值时，得16 分；当实际完成值不 高于目标值的 60%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的60%－100%之 间时，线性得分。 在按照以上规则计分的基础上，营运收入完成值较上年下降的省公 司，或者收入市场份额低于公司整体收入市场份额 5 个百分点（含）以 上且较上年没有改善的省公司，本指标最高得到15 分。 3、资本开支占收入比重（8 分） 本指标考核省公司资本开支完成情况，按照目标法进行考核计分。 各省公司资本开支占收入比重目标值由总部核定下达。 当资本开支占营运收入比重实际完成值等于目标值时，得 6 分；当 实际完成值不低于目标值的103％时， 得0 分； 当实际完成值在目标值的 103％-100％之间时，线性得分；当实际完成值不高于目标值的98％时， 得 8 分；当实际完成值在目标值的100％-98％之间时，线性得分。 4、客户满意度（10 分） 本指标考核客户在使用公司产品及服务后对公司的综合感知评价， 第 5 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 包括综合满意度和客户感知短板满意度两部分，两部分的得分之和为本 指标最终得分。本指标按照目标法进行考核计分，各省公司客户满意度 目标值由总部核定下达。 （1）综合满意度（5分） 本指标考核省公司综合满意度达到的水平。各省公司综合满意度考 核的目标值a1、a2由总部依据2009年各省公司客户满意度表现及 2010年 市场发展策略制定。本指标计分规则如下： 综合满意度不低于a1，或综合满意度领先竞争对手不低于 a2时，得 满分5分。 在未得到满分的情况下，按照如下两个规则得分低者计分，最低为0 分： 规则一：得分＝5－（a1－综合满意度表现）/2％ 规则二：得分＝5－（a2－综合满意度领先程度)/2% （2）客户感知短板满意度（5分） 总部依据各省公司客户满意度表现，在影响综合满意度的产品、渠 道、支撑、服务等各要素中，为每个省公司设立2项需优先改进的客户感 知短板，考核其客户满意度达到的水平。各省公司每项客户感知短板的 具体内容、考核满分值及目标值b1、b2由总部依据各省公司实际情况确 定。2项客户感知短板满意度的得分之和为本指标最终得分。本指标计分 规则如下： 客户感知短板满意度不低于 b1，或客户感知短板满意度领先竞争对 手程度不低于b2时，该项短板得满分。 在未得满分情况下，按照如下两个规则得分低者计分，最低为0分： 第 6 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 规则一：得分＝该项短板满分值－（b1－短板满意度表现）/2％ 规则二：得分＝该项短板满分值－（b2－短板满意度领先程度)/2% 5、网络运行质量（8 分） 本指标考核各省公司网络运行质量，包含GSM 网和 TD 网。总部根据 网络年度实际运行情况，设定掉话率、接通率、数据业务下载速率 3 项 指标进行考核，3 项指标得分之和为本指标最终得分。 本指标按照目标法 进行考核计分，各省公司考核指标的基准值、挑战值或上限值、下限值 由总部核定下达。 （1）掉话率（3 分） 掉话率考核范围为全省掉话率， 按照网管统计 GSM 网掉话率、网管 统计 TD 网掉话率、现场测试 GSM 网掉话率、现场测试 TD 网掉话率四种 监测方式平均权重综合计算得分。具体计分规则如下： 当单项掉话率全年平均值不高于挑战值时，得0.75 分；当高于基准 值时，得 0 分；当处于以上区间时，按如下公式计算得分。所有单项掉 话率指标得分之和为本指标考核得分。 得分＝0.45+SQRT（(基准值-全年平均值)/（基准值-挑战值） ）×0.3 （2）接通率（3 分） 接通率考核按照网管统计GSM 网接通率、网管统计TD 网接通率、现 场测试 GSM 网接通率、 现场测试TD 网接通率四种监测方式平均权重综合 计算得分。具体计分规则如下： 当单项接通率全年平均值不低于挑战值时，得0.75 分；当低于基准 值时，得 0 分；当处于以上区间时，按如下公式计算得分。所有单项接 第 7 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 通率指标得分之和为本指标考核得分。 得分＝0.45+SQRT（(全年平均值-基准值)/（挑战值-基准值） ）×0.3 （3）数据业务下载速率（2 分） 数据业务下载速率考核按照现场测试 2G 网 DT 数据业务下载速率、 现场测试 2G 网 CQT 数据业务下载速率、 现场测试TD 网 DT 数据业务下载 速率、 现场测试TD 网 CQT 数据业务下载速率四种监测方式平均权重综合 计算得分。具体计分规则如下： ① GSM 网具体计分方法和标准 当省公司指标值优于上限值，或省公司指标值处于上限值（含）与 下限值（含）之间且省公司指标值优于竞争对手指标值的，得 1 分；当 省公司指标值劣于下限值且省公司指标值优于竞争对手指标值的，得 0.66 分；当省公司指标值处于上限值（含）与下限值（含）之间且省公 司指标值劣于竞争对手指标值的，得0.33 分；当省公司指标值劣于下限 值且省公司指标值劣于竞争对手指标值的，得0 分。 ② TD 网具体计分方法和标准 当省公司测试结果优于挑战值时，得 1 分；当测试结果劣于基准值 时，得 0 分；当测试结果在基准值与挑战值之间时，按如下公式计算得 分： 得分＝（(测试值-基准值)/（挑战值-基准值） ）×1 6、数据增值业务（8 分） 本指标考核省公司创新能力和长期发展能力，包括数据增值业务收 入、战略型数据业务使用用户总规模两项指标，两项指标得分之和为本 第 8 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 指标最终得分。本指标按照目标法进行考核计分，相关指标的口径及目 标值由总部下达。 （1）数据增值业务收入（5 分） 本指标考核省公司数据增值业务收入情况，按照目标法进行考核计 分。 当数据增值业务收入实际完成值不低于目标值时，得 5 分；当实际 完成值不高于目标值的 80%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的80%100%之间时，线性得分。 （2）战略型数据业务使用用户总规模（3 分） 本指标考核省公司战略型数据业务使用用户发展情况。 总部2010 年 设定全曲下载、手机游戏（自有） 、 手机视频/CMMB 手机电视、手机阅读、 手机支付/手机钱包等 5 项重点业务作为备选考核业务包， 各省公司从中 选择 3 项业务打包考核。不考核单项业务，考核选定的 3 项业务使用用 户数的算数和。按照目标法进行考核计分。 当战略型数据业务使用用户总规模实际完成值不低于目标值时， 得3 分； 当实际完成值不高于目标值的80%时， 得0 分； 当实际完成值处于目 标值的 80%-100%之间时，线性得分。 7、集团客户业务（8 分） 本指标考核集团信息化收入完成情况及 重要集团客户保有与拓展情 况，包括集团信息化收入、重要集团客户覆盖率两项指标，两项指标得 分之和为本指标最终得分。按照目标法进行考核计分，相关指标的口径 及目标值由总部下达。 第 9 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） （1）集团信息化收入（4 分） 本指标考核集团信息化收入完成情况。集团信息化收入包括集团 MAS/ADC 收入、 行业应用收入和标准化产品 （含转型业务和 TD 集团业务） 收入。 当省公司集团信息化收入实际完成值不低于目标值时， 得满分4 分； 实际完成值不高于目标值的 80%时，得 0 分；实际完成值处于目标值的 80%-100%之间时，线性得分。 （2）重要集团客户覆盖率（4 分） 本指标考核重要集团客户的保有和拓展情况。各省公司重要集团客 户覆盖率的基准值、挑战值及集团成员覆盖率目标值由总部下达。 当重要集团客户覆盖率实际完成值不低于挑战值时，得 4 分；当实 际完成值不高于基准值时，得 0 分；当实际完成值处于基准值和挑战值 之间时，线性得分。 8、中高端客户数（6 分） 本指标考核中高端客户保有情况， 按照目标法进行考核计分。 各省公 司全年月均中高端客户数目标值由总部核定下达。 当月均中高端客户数实际完成值不低于目标值时，得 6 分；当实际 完成值不高于目标值的 80%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的80%100%之间时，线性得分。 9、TD 客户数（6 分） 本指标考核 TD 客户发展情况， 按照目标法进行考核计分。 各省公司 第 10 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） TD 客户净增数基本目标、挑战目标由总部核定下达。 当 TD 客户净增数实际完成值不低于挑战目标时，得6 分；当实际完 成值低于基本目标时，得0 分；当实际完成值处于基本目标与挑战目标 之间时，按如下公式计分： （实际完成值－基本目标） 考核得分＝5 + （挑战目标－基本目标） ×1 在按照以上规则计分的基础上，当 TD 客户净增数中 TD 双模手机和 无线座机客户数占比低于80%时，本指标得 0 分。 10、扣减分事项（-15 分） 本指标分为综合扣分事项、风险及内部控制管理扣分事项两部分对 省公司进行考核。 （1）综合扣分事项（-10 分） 对于因省公司行为不当，造成影响公司外部形象和内部管理的重大 事件，总部根据各类事项的影响程度决定扣分事项及扣减的分值。本部 分最多扣减 10 分。 影响公司外部形象的重大事件包括发生恶性负面报道 或信息披露不当；发生重大投诉责任事件；国家各类监管部门查处的重 大问题等事项。影响公司内部管理的重大事件包括发生业务支撑网重大 系统和质量故障；发生违反关联交易及互联互通规定重大事件；发生重 特大安全生产案件和事故；发生违反节能减排相关规定重大事件；发生 违反电信基础设施共建共享规定的重大事件；发生数据严重失真事件以 及发生违反总部管理规定等事件。 （2）风险及内部控制管理扣分事项（-5 分） 第 11 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 本指标考核省公司的内部控制管理质量和 SOX 法案 404 条款的执行 情况。考核的主要依据是外部审计师的年度审计结果报告、公司的年度 内审测试结果报告。 本指标考核为以下三部分扣分之和，最多扣减 5 分，具体扣分标准 如下： ① 由于省公司原因导致上市公司整体SOX 法案 404 条款年度外部审 计意见为“否定意见”或“无法表示意见”，则该省公司扣 5 分。 ② 在会计师事务所向公司提交的年度外部审计结果报告中， 省公司 存在公司层面控制缺陷、流程控制点无效或执行例外情况的，不论是否 影响财务报告的金额，发现一个无效的控制点扣 0.5 分，发现一个执行 例外情况的控制点扣 0.05 分，此项最高扣 3 分。 ③ 在公司的年度内审测试结果报告中， 省公司存在公司层面控制缺 陷、流程控制点无效的，不论是否影响财务报告的金额，根据涉及控制 的重要性分别扣分。每发现一个公司层面控制缺陷或A 类控制点问题扣 0.2 分；每发现一个 B 类控制点问题扣 0.02 分；每发现一个 C 类控制点 问题扣 0.01 分。此项最高扣 2 分。 11、总资产报酬率（ROA，三年共 24 分） 本指标为三年期长期指标，主要考核省公司在三年内的总资产创利 能力，按照目标法进行考核计分。各省公司三年总资产报酬率目标值由 总部分类核定。 本指标按三年期进行考核，采取前两年预得分、最后一年清算得分 的方式，第一年最高得分为8 分，前两年合计最高得分为16 分，三年合 第 12 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 计最高得分为 24 分， 各年最低得分为0 分。 各年考核得分计算公式如下： 第1年考核预得分 = ROA = 1× 8 目标值 ROA = 2 第 年考核预得分 第2 = n n ×16 − 年 考 核 预 得 分 第3年考核得分 = 目标值 1 R × 24 − 第1年考核预得分− 第2年考核预得分 O A= 3 n 目标值 四、省公司业绩考核最终得分 最终考核得分＝整体业绩考核得分 ×30％＋省公司自身业绩考核得分 ×70％ 整体业绩与省公司自身业绩的挂钩比例将根据管理需要及实际情况 作适当调整。 五、奖惩办法 （一）剔除综合扣分事项后的业绩考核最终得分与省公司人工成本挂 钩 总部将根据人工成本管理规定及各省公司业绩考核年度得分计算确 定各省公司在考核年度应提的人工成本额度。各省公司当年人工成本上 限值由总部核定。当年人工成本上限值的 80％为人工成本下限值，不与 省公司业绩考核得分挂钩；剔除综合扣分事项扣分后的省公司业绩考核 最终得分与省公司当年人工成本上限值的20％挂钩。省公司当年人工成 本应提额度计算公式如下： 应提人工成本额度=当年核定的人工成本上限值×\u65288X80%+ 省公司年度得分 ×20%） 100分 （二）包含综合扣分事项的业绩考核最终得分与省公司经营者薪酬挂 钩 包含综合扣分事项的省公司业绩考核最终得分将与省公司经营者薪 酬挂钩，具体按照总部关于省公司经营者薪酬管理规定执行。 第 13 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 六、其他 （一）本考核办法中有关指标定义、口径及取数来源详见附件。除特 别注明外，本考核办法中涉及的财务数据均为经审计的香港口径年报数 据；涉及的业务数据均为统计年报数据或取自第三方调查和检测结果。 （二）对所有数据四舍五入后保留两位小数。 （三）本考核办法由总部负责解释，自 2010 年 1 月 1 日起执行。自 执行之日起，原办法同时废止。 第 14 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 附件：2010年经营业绩考核办法指标定义、口径及取数来源 一、利润 （一）净利润取自经审计的香港口径年报损益表“除税及少数股东权 益后利润”项目 （二） 营运收入－营运支出＋ 折旧＋资产减值及报废 + 其他收支净额 率 EBITDA = 营运收入 ％ ×100 以上项目取自经审计的香港口径年报损益表及其他营运支出报表。 二、营运收入 收入市场份额＝省公司主营业务收入/当地市场电信业务收入 省公司主营业务收入取自各省公司经审计的国内口径年报损益表， 当地市场电信业务收入取自工信部发布的12 月快报数据。 三、资本开支占收入比重 资本开支占收入比重 资本开支 = 营运收入×100% 营运收入、资本开支取自经审计的香港口径年报损益表及资本开支 报表。 四、客户满意度 客户满意度数据来自于对随机抽样客户进行满意度调查结果。各省 公司客户满意度由 2G、3G 个人客户满意度及集团客户满意度加权得到， 加权比例由总部依据各省公司各类客户的客户数和收入贡献比例确定。 竞争对手取各地中国电信和中国联通中移动客户综合满意度表现较高 者。 五、网络运行质量 各关键运行指标值通过网管统计和第三方公司现场测试得到，指标 第1页共5页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 的网管采集时间为非重要节假日忙时8:00-11:00、18:00-21:00。 重要节 假日是指春节、国庆、五一、中秋、元旦、端午和清明。 （一）掉话率 掉话率＝忙时话音信道掉话总次数/忙时系统应答总次数×100％ 掉话率包括网管统计 GSM 网掉话率、网管统计TD 网掉话率、现场测 试 GSM 网掉话率、现场测试 TD 网掉话率。 GSM 网忙时话音信道掉话总次数 =在指配话音信道完成（即 GSM 的 Assignment Complete）后由于各种原因导致的掉话（包含GSM 网掉话次 数） ，统计无线侧的消息（GSM 网的“Clear Request”） 。 TD 网忙时话音信道掉话总次数 =在指配话音信道完成（TD 网的语音 业务和视频电话业务 RAB 建立成功） 后由于各种原因导致的掉话 （包含TD 网掉话次数） ，统计无线侧的消息（TD 网的 TD 网的语音业务和视频电话 业务的 RNC 请求释放的 RAB 数目） 。 忙时系统应答总次数=用户的话音应答总次数， 统计所有交换机出局 的“connect+ANM”消息。 （二）接通率 接通率＝信令信道分配成功率×\u19994X务信道分配成功率 接通率包括 GSM 网接通率、网管统计TD 网接通率、现场测试GSM 网 接通率、现场测试 TD 网接通率。 GSM 网接通率＝［SDCCH 分配成功次数 / SDCCH 试呼次数］ * ［话 音信道占用次数(不含切换) / 话音信道试呼次数（不含切换） ］ TD 网接通率＝［会话类业务 RRC 建立成功次数 / 会话类业务 RRC 连接建立尝试次数］ * ［话音业务 RAB 指派建立成功 RAB 数目 / 话音 第2页共5页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 业务 RAB 建立请求的 RAB 数目 ］ （三）数据业务下载速率 GSM 网数据业务下载速率（FTP 应用层下载速率）＝成功下载的实际 下载数据量/成功下载的总下载时间 TD 数据业务下载速率（应用层平均速率）＝应用层传送文件数据量 （kbit）/实际传送时间。 六、数据增值业务 （一）数据增值业务收入 考核口径的数据增值业务收入包括短信数据业务收入、非短信数据 业务收入、CMNET 网内网间结算净收入、 数据业务网内网间结算净收入及 12530 语音通话费收入（以上均为分摊销售折扣折让后的净收入） 。以上 数据均取自经审计的香港口径年报。 （二）战略型数据业务使用用户总规模 分月统计各省公司自选的 3 项重点业务使用用户总规模（算术和） ， 考核各省公司 12 个月总规模的月均值。 （1）全曲收费下载客户数 统计周期内，通过手机侧（WAP、手机客户端）或互联网侧（pc 客户 端、web 方式）下载过中央音乐全曲且产生计费话单（费用大于0）的客 户数（剔重） ，取自中央音乐平台。 （2）手机游戏（自有）收费使用客户数 考核手机游戏（自有）使用且付费客户数，包括统计周期内下载过 手机游戏（自有）收费单机游戏的客户、订购游戏包且使用的客户、使 用过手机网游且产生计费话单的客户（剔重） ，取自手机游戏业务平台。 第3页共5页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） （3）手机视频/CMMB 手机电视使用客户数 包括手机视频业务使用客户和手机电视付费客户数。其中手机视频 业务使用客户数指统计周期内， 通过WAP、 手机视频手机客户端方式成功 使用过手机视频业务的客户，包括在线收看或成功下载过视频节目的客 户，取自手机视频业务平台。其中CMMB 手机电视付费客户数指统计周期 内，开通 CMMB 手机电视功能并订购收视套餐的客户数，取自一级BOSS。 （4）手机阅读收费使用客户数 统计周期内，通过 G3 阅读器、WAP 或手机客户端使用过手机阅读业 务的客户数 （剔重） ， 包括订购单本图书或包月业务且有使用记录的客户， 取自手机阅读业务平台。 （5）手机支付/手机钱包使用客户数 统计周期内，手机支付和手机钱包有交易资金变动的客户数（包括 手机支付账户充值、消费、转账、提现，手机钱包充值、消费等，需剔 重） ，取自手机支付业务平台。 七、集团客户业务 （一）集团信息化收入 集团信息化收入包括集团 MAS/ADC 收入、行业应用收入和标准化产 品（含转型业务和 TD 集团业务）收入。 MAS/ADC 收入、 行业应用收入和标准化产品收入均由经营分析系统进 行数据采集，集团统付收入从集团账单采集，个人付费收入从个人账单 采集，对当月所有账单费用项进行汇总后得出各类收入。 （二）重要集团客户覆盖率 重要集团客户是指以统计局公布的法人及产业活动单位中以单位员 第4页共5页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 工数排序前 20%的集团客户。 满足覆盖要求的集团客户是指： （1） 符合集团客户定义:与中国移动签属协议， 订购并使用集团产品， 纳入集团客户关系管理的法人和产业活动单位； （2）使用集团业务且产生收入的集团成员覆盖率不低于目标值。 八、中高端客户数 月均中高端客户数=当年各月中高端客户数之和/12 中高端客户是指月 ARPU 不低于 120 元，且当月主叫 MOU 不低于 100 分钟的月末在网客户数。ARPU 按照优惠后的账单收入计算。数据取自一 级经营分析系统。 九、TD 客户数 TD 客户净增数=TD 客户期末数-TD 客户期初数 TD 客户数考核口径随 TD 客户目标值一同下达。 十、总资产报酬率（ROA） （一）上市公司整体业绩考核指标－ROA ROA = 净利润 ×100% 1 2 (期初总资产 + 期末总资产) （二）省公司自身业绩考核指标－ROA n 1 ROA = n ∑ 净利润 n =1 ×100% n 1 ⎛ ⎞ ⎜ 期初总资产 + ∑ 期末总资产 ⎟ i=1 ⎠ n+1⎝ i （n=1,2,3 年） 净利润、总资产均取自经审计的香港口径年报数据。 第5页共5页
23 页
393 浏览
【KPI考核工具】财务部-KPI绩效考核表
有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 岗位 考核指标 指标定义 满意度 财务满意度 相关部门对财务部门工作 的满意度 85% 费用分析报告 报告及时率 及时向上级提供公司及部 门费用报告表 财务结算及 时性 考核项目 及时性 合法性 经理 任务期间 考核目标 分值 评分标准 考核结 果 5 每少 3 个百分点扣 1 分，每增 3 个百分点 加1分 100% 10 每迟延两天扣 1 分 不得延期结算。 100% 5 工资及考核 奖金及时率 每月 15 日前发放上月工 资,每月 20 日前发放绩效 奖金 100% 回款及时率 实际回款额/应回款额 *100% 工作合法性 财务审批合法单据/财务审 批全部单据*100% 得分 考核者 数据来源 人力资源 部 总经理 每迟延两天扣 1 分 总经理 5 每迟延两天扣 1 分 人力资源 部 95% 5 及时向上级汇报回款 额 总经理 100% 10 每少 1 个百分点扣 1 分 总经理 资金管理 资金管理制度严密,资金安全有保障, 100% 10 直接上级的评价 总经理 核算管理 核算简单清楚,手续齐备,财务安全高效 100% 10 直接上级的评价 总经理 税收筹划 合法,省税. 100% 5 直接上级的评价 总经理 有限公司 制度科学,可行性强,不断补充完善 100% 10 直接上级的评价 总经理 资产管理 记录清晰,及时知道资产状况,定期盘点, 保证账实相符 100% 10 直接上级的评价 总经理 预算管理 做好财务预算及资金预算,保障实施 100% 5 直接上级的评价 总经理 各司其职,工作内容不交叉 重复 5 直接上级评价 团队管理 部门内部合 理分工 100% 下属满意度 下级对上级考核表 100% 每低 5%扣 1 分 总经理 计 100 - 财务管理制度 合 5 总经理 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 岗位 主办会计 任务期间 指标定义 考核目标 分值 评分标准 财务经理 考核项目 考核指标 资金预算 资金预算准 确性 实际发生数/资金预算数 100% 10 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分点 加1分 结算及时性 不得延期结算。 100% 10 每延迟两天扣 1 分 财务经理 回款及时性 实际回款额/应回款额*100% 95% 10 每少 3 个百分点扣 1 分 财务经理 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放工 资 100% 5 每延迟一次扣 1 分 财务经理 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 账务处理出 错率 出错的制单数/当月制单数 *100% 控制在 5% 以内 10 每超过 1%扣 1 分 财务经理 财务报表的 及时性 要求按时按质提交 及时报送 10 每延迟一次扣 2 分 财务经理 财务报表的 准确性 出错报表数/财务报表总数 *100% 100%准确 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 财务分析的 及时性 要求按时按质提交 及时报送 5 每延迟一次扣 2 分 财务经理 资产管理 工资发放 账务处理 财务报表 财务分析 考核结 果 得分 考核者 数据来源 有限公司 财务分析的 准确性 综合评价 合计 要求定期对经营情况、预算 执行情况进行分析 偏差控制在 5%以内 10 每错误一次扣 2 分 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 评价工作态度和工作能力 10 100 财务经理 财务经理 直接上级 给予书面 评价 - 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 考核项目 费用控制 工资发放 账务处理 财务报表 考核指标 岗位 费用会计 任务期间 指标定义 考核目标 分值 评分标准 财务经理 考核结 果 得分 考核者 数据来源 财务费用控 制率 财务费用/预算财务费用 *100% 100%，超出预 算及时反映 10 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分点 加1分 部门费用控 制率 部门发生费用/部门预算费 用*100% 100%，超出预 算及时反映 10 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分点 加1分 财务经理 全面预算控 制率 公司发生费用/销售收入 *100% 22%，超出预 算及时反映 20 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分点 加1分 财务经理 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放工 资 100% 5 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 账务处理出 错率 出错的制单数/当月制单数 *100% 控制在 5%以 内 15 每超过 1%扣 1 分 财务经理 财务报表的 及时性 要求报送的报表要及时提 交 及时报送 10 每延迟一次扣 2 分 财务经理 财务报表的 出错报表数/财务报表总数 100%准确 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 有限公司 准确率 综合评价 合计 *100% 评价工作态度和工作能力 10 100 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 财务经理 直接上级 给予书面 评价 - 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 考核项目 费用控制 岗位 区域财务 任务期间 考核指标 指标定义 考核目标 分值 评分标准 监督部门费 用控制率 部门发生费用/部门预算费 用*100% 100%，超出预 算及时反映 10 每超出 3 个百分点扣 1 分,每降低 3 个百分点 加1分 区域可控费 用控制率 费用开支的的真实性和合 理性 100% 10 每发现一次扣 2 分， 扣完为止 商品价格的有效监督 及时上报抽查 情况 现金异常监 督 工资发放 财务报表 考核结 果 得分 考核者 数据来源 财务经理 财务经理 10 监督发现价格异常未 上报者或未发现者， 每次扣 5 分 财务经理 店铺现金的有效监督 及时上报抽查 情况 10 监督发现店铺现金异 常未上报者或未发现 者，每次扣 5 分 财务经理 库存异常监 督 库存差异是否能及时发现 上报 及时上报抽查 情况 10 监督发现库存异常未 上报者，每项扣 5 分。 财务经理 工资数据提 供及时性 每月 3 日前要及时提供工 资数据 100% 10 每延迟一天扣 1 分 人力资源 经理 工资数据提 供准确性 工资相关数据要准确 100% 10 每出现一次错误扣 1 分 人力资源 经理 财务报表的 及时性 按时按质上交相关财务报 表 100% 5 每拖延一天扣 2 分， 扣完为止 财务经理 财务报表的 报表数据准确无误 100% 5 每错误一次扣 2 分， 财务经理 价格监督 财务管理 有限公司 准确性 销售目标 销售目标达 成率 证件办理 及时性 综合评价 合计 扣完为止 实际销售额/基本目标 *100% 及时办理相关证件 100% 5 以实际完成销售额计 算，超过 100%时，按 实际达成率*分值计 算。 5 每迟延一天扣 1 分 财务经理 直接上级 给予书面 评价 - 服务意识强\办事效率高\ 工作态度积极 10 服务意识强\办事效率 高\工作态度积极 100 财务经理 财务经理 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 李秀 岗位 集团出纳 任务期间 考核项目 考核指标 指标定义 考核目标 分值 评分标准 现金收付准 确率 现金日清月结,报销及时准 确 100% 15 每出现一次错误扣 2 分 银行收付准 确率 银行资金收付准确 100% 15 每出现一次错误扣 2 分 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放工 资 100% 10 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 发票开具及 时性 发票开具要及时 发票开具准 确性 资金管理 工资发放 发票开具 财务报表 综合评价 考核结 果 考核者 数据来源 财务经理 财务经理 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 100% 10 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 发票开具要准确 100% 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 财务报表的 及时性 按时按质上交相关财务报 表 100% 10 每拖延一天扣 2 分， 扣完为止 财务经理 财务报表的 准确性 报表数据准确无误 100% 10 每错误一次扣 2 分， 扣完为止 财务经理 10 财务经理 直接上级 给予书面 评价工作态度和工作能力 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 得分 有限公司 评价 合计 100 - 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 有限公司 财务部岗位绩效考核表 姓名 考核项目 纳税申报 工资发放 账务处理 财务报表 财务分析 岗位 会计 任务期间 考核指标 指标定义 考核目标 分值 纳税申报及 时性 要求按时按质完成纳税申 报表 及时报送 10 每延迟一次扣 3 分 增值税负率 应交 增值 税额 / 销售 收入 *100% 偏差控制在 5%以内 20 每错误一次扣 2 分 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放工 资 100% 5 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 账务处理出 错率 出错的制单数/当月制单数 *100% 财务报表的 及时性 评分标准 考核结 果 得分 考核者 数据来源 财务经理 财务经理 每延迟一次扣 1 分 财务经理 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 控制在 5%以 内 10 每超过 1%扣 1 分 财务经理 要求按时按质提交 及时报送 10 每延迟一次扣 2 分 财务经理 财务报表的 准确性 出错报表数/财务报表总数 *100% 100%准确 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 财务分析的 及时性 要求按时按质提交 及时报送 5 每延迟一次扣 2 分 财务经理 财务分析的 要求定期对经营情况、预 偏差控制在 10 每错误一次扣 2 分 财务经理 有限公司 准确性 综合评价 合计 算执行情况进行分析 5%以内 评价工作态度和工作能力 10 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 100 财务经理 直接上级 给予书面 评价 - 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期 财务部岗位绩效考核表 姓名 考核项目 资金管理 岗位 出纳 任务期间 考核指标 指标定义 考核目标 分值 评分标准 现金收付准 确率 现金日清月结,报销及时准 确, 100% 15 每出现一次错误扣 2 分 银行收付准 资金收付准确 100% 15 每出现一次错误扣 2 考核结 果 得分 考核者 数据来源 财务经理 财务经理 有限公司 确率 工资发放 分 工资发放及 时性 每月 16 日前要及时发放工 资 100% 10 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 工资发放准 确性 发放工资金额要准确 100% 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 登账及时性 现金、银行日记账的及时 性 100% 10 每延迟一次错误扣 1 分 财务经理 登账准确性 现金、银行日记账的准确 性 100% 10 每出现一次错误扣 2 分 财务经理 财务报表的 及时性 按时按质上交相关财务报 表 100% 10 每拖延一天扣 2 分， 扣完为止 财务经理 财务报表的 准确性 报表数据准确无误 100% 10 每错误一次扣 2 分， 扣完为止 财务经理 财务经理 直接上级 给予书面 评价 - 资金日记账 财务报表 综合评价 合计 评价工作态度和工作能力 10 工作态度积极，各项 工作能够及时完成 100 目标下达者 目标接受者 考核者 下达日期 接受日期 考核日期
13 页
732 浏览
生产部员工KPI050511
1．2 部门指标 大豆/花生榨油厂指标 序 考核指标 号 绩效评估标准 优秀（100 分） 良好（80 分） 一般（60 分） 可接受（40 分） 差（0 分） 1 大豆/花 生榨油单 位制造费 用控制率 X% 单位制造 费用控制 率≦100 单位制造 费用控制 率 100X≦12 0 单位制造费用 控制率 120X≦130 单位制造费用控 制率 130X≦150。 单位制造费 用控制率 X150 2 批次检验 合格率 Y % 批次检验 合格率 Y≧85 批次检验 合格率 75≦Y85 批次检验合格 率 65≦Y75 批次检验合格率 60≦Y65 批次检验合 格率 60Y 3 设备正常 运转率 Z % 设备正常 运转率 Z≧90 设备正常 运转率 80≦Y90 设备正常运转 率 70≦Y80 设备正常运转率 60≦Y70 设备正常运 转率 60Y 4 大豆/花 生 粕残油控 制率 M% 粕残油控 制率 M≦100 粕残油控 制率 100≦M11 5 辖区环境 秩序与卫 生管理达 标率达到 90% 。 辖区环境 秩序与卫 生管理达 标率达到 80% 。 5 5S 现场 与安全生 产管理 合计 粕残油控制率 115≦M120 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 70% 。 粕残油控制率 120≦M130 辖区环境秩序与 卫生管理达标率 达到 60% 。 粕残油控制 率 M130 权 重 （% ） 30 30 20 10 辖区环境秩 序与卫生管 理达标率低 于 60% 。 10 合计 100 指标说明： 1、花生榨油厂单位制造费用：2004 年共开车 9 个月，根据量化考核数据平均单位制造费用为 133 元/吨， 其中 9 月份共开机 4 天，因开车时间较短，单位制造费用为 253 元/吨。若扣除 9 月份，其余月份单位制造 费用为 113 元/吨，我们建议单位制造费用额定值按 120 元/吨计算。 2、批次检验合格率：按品管部取样统计计算，包括压榨一级花生油(浓香)的水分、280℃加热试验、色差、透 明度、汽滋味等指标；花生粕水分和残油；花生饼水分和残油；浸出花生油残溶和水分。 3、设备正常运转率：因花生油厂全部为国产设备，故障率较高，我们建议 Z≧90 为 100 分。 4、花生粕残油控制率：2004 年花生粕平均残油为 1.13％，2003 年花生粕平均残油为 1.29％，我们建议额 定粕残油标准为 1.2%。 5、5S 现场与安全生产管理：按照公司安全检查和管理制度。 3.02 大豆榨油厂/花生榨油/精炼厂/小包装厂长 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 部门综合指标 60 部门文员 指标说明 根据部门考核得分 X 60% 2 下属员工管理成效 20 本人/员工/ 人力资源与 公共事务部 3 部门费用控制率 10 财务管理部 4 5S 现场与安全管理 10 检查小组 合计 100 对下属员工的指导、教育、考核、 投诉以及沟通等状况测评（取三 方测评结果平均值） （实际发生管理费用÷计划管理费 用） X 100% 根据检查办法 3.09 花生榨油厂主管 绩效评估标准 权 重 （% ） 序 号 考核指标 1 榨油厂综 合指标 根据花生榨油厂综合指标得分。 50 2 安全管理 达标率 根据公司安全检查办法。 20 3 下属员工 管理成效 根据三方测评结果平均值。 20 4 5S 现场管 理 合计 优秀（100 分） 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 90% 。 良好（80 分） 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 80% 。 一般（60 分） 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 70% 。 可接受（40 分） 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 60% 。 差（0 分） 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率低于 60% 。 10 合计 100 3.10 花生榨油厂生产班组 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80 分） 一般（60 分） 可接受（40 分） 差（0 分） 批次检验 合格率 批次检验合格 率 Y≧85 批次检验合格 率 75≦Y85 批次检验合格 率 65≦Y75 批次检验合格 率 60≦Y65 批次检验合格 率 60Y 20 2 花生粕残 油控制率 控制率 M≦100 控制率 100≦M115 控制率 115≦M120 控制率 120≦M130 控制率 M130 20 3 花生粕水 分批次检 验合格率 检验合格率 Y≧95 检验合格率 Y≧85 检 验 合 格 率 Y≧75 检 验 合 格 率 Y≧65 检验合格率低 于 65％ 4 压榨一级 花 生 油 （浓香） 合格率 检验合格率 Y≧95 检验合格率 Y≧85 检 验 合 格 率 Y≧75 检 验 合 格 率 Y≧65 检验合格率低 于 65％ 5 生产计划 完成率 生产计划完成 率≥95% 生产计划完成 率≥90% 生产计划完成 率≥80% 生产计划完成 率≥60% 生产计划完成 率低于 60％ 20 5S现场与 安全管理 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 90% 。 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 80% 。 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 70% 。 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 60% 。 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率低于 60% 。 10 6 合计 10 20 100 指标说明：所有考核指标同花生榨油厂考核指标统计方法相同，只是细化到班组。 3.11 花生榨油厂班长 绩效评估标准 权 重 （% ） 序 号 考核指标 1 油厂综合 指标 根据花生榨油厂综合指标得分。 20 2 班组综合 指标 根据班组综合指标得分 40 优秀（100 分） 良好（80 分） 一般（60 分） 可接受（40 分） 差（0 分） 3 人员管理 根据三方测评结果平均值。 20 4 月度考评 根据花生榨油厂班长月度考评所考分值 20 合计 合计 100 3.12 花生榨油厂操作工 1、预处理工、炒籽工、蒸炒工、榨油工、浸出工、脱溶工 绩效评估标准 权 重 （% ） 序 号 考核指标 1 油厂综合 指标 根据花生榨油厂综合指标得分。 10 2 班组综合 指标 根据班组综合指标得分。 30 3 月度考核 根据员工月度考核表所考分值 60 优秀（100 分） 良好（80 分） 合计 一般（60 分） 可接受（40 分） 差（0 分） 合计 100 2、滤油工、油洗滤布工 绩效评估标准 权 重 （% ） 序 号 考核指标 1 油厂综合 指标 根据花生榨油厂综合指标得分。 10 2 班组综合 指标 根据班组综合指标得分。 20 3 压榨一级 花生油 （浓香） 合格率 4 月度考核 合计 优秀（100 分） 合格率 Y≧95 良好（80 分） 合格率 Y≧85 一般（60 分） 合格率 Y≧75 可接受（40 分） 合格率 Y≧65 根据员工月度考核表所考分值 合计 差（0 分） 合格率低于 65％ 20 50 100 3、处理滤渣工 绩效评估标准 权 重 （% ） 序 号 考核指标 1 油厂综合 指标 根据花生榨油厂综合指标得分。 10 2 班组综合 指标 根据班组综合指标得分。 20 3 处理滤渣 完成率 4 月度考核 优秀（100 分） 良好（80 分） 完成率 Y≧95％ 一般（60 分） 完 成 Y≧70％ 完成率 Y≧80％ 率 可接受（40 分） 完 成 Y≧60％ 率 差（0 分） 完 成 率 低 于 60％ 根据员工月度考核表所考分值 合计 20 50 合计 100 4、自检员 绩效评估标准 权 重 （% ） 序 号 考核指标 1 油厂综合 指标 根据花生榨油厂综合指标得分。 10 2 班组综合 指标 根据班组综合指标得分。 20 3 复检合格 率 4 优秀（100 分） 复检合格率 ≧95％ 良好（80 分） 复检合格率 ≧85％ 月度考核 一般（60 分） 复 检 合 格 率 ≧75％ 可接受（40 分） 复 检 合 格 率 ≧65％ 根据员工月度考核表所考分值 合计 差（0 分） 复检合格率低 于 60％ 20 50 100 指标说明：1、花生榨油厂将联系质量管理部，每月复检 5 次以上，考察复检合格率。 5、打包工 序 考核指标 绩效评估标准 权 优秀（100 分） 号 良好（80 分） 一般（60 分） 可接受（40 分） 差（0 分） 重 （% ） 1 油厂综合 指标 根据花生榨油厂综合指标得分。 10 2 班组综合 指标 根据班组综合指标得分。 20 3 包装物损 耗率控制 率 4 月度考核 控制率 M≦100 控制率 100≦M115 控制率 115≦M120 控制率 120≦M130 控制率 M130 根据员工月度考核表所考分值 50 合计 合计 20 100 小包装厂考核指标 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80 分） 一般（60 分） 可接受（40 分） 差（0 分） 生产计划 完成率 生产计划完成 率≥100% 生产计划完成 率≥90% 生产计划完成 率≥80% 生产计划完成 率≥60% 生产计划完成 率低于 60％ 30 2 单位制造 费用控制 率 单位制造费用 控制率≦100 单位制造费用 控制率 100X≦120 单位制造费用 控制率 120X≦130 单位制造费用 控制率 130X≦150。 单位制造费用 控制率 X150 30 3 批次检验 合格率 Y% 批次检验合格 率 Y≧95 批次检验合格 率 85≦Y95 批次检验合格 率 75≦Y85 批次检验合格 率 60≦Y75 批次检验合格 率 60Y 20 4 小包装油 损耗率控 制率 控制率 115≦M120 控制率 120≦M130 控制率 M130 5 5S 现场 与安全生 产管理 合计 控制率 M≦100 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 90% 。 控制率 100≦M115 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 80% 。 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 70% 。 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 60% 。 10 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率低于 60% 。 10 合计 100 指标说明：1、生产计划完成率：计划完成率为实际产量÷计划数，从计划数中扣除由生 产部和业务部确认的因无油、油品不合格等生产方面无法控制因素而造成的减产数。 2、根据量化考核标准，每箱制造费用由原来的 0.54 元/箱降为 0.52 元/箱。实际发生额÷额定发 生额×100％＝单位制造费用控制率。 3、批次检验合格率由品管部提供，为抽检合格次数÷总抽检次数。 4、由计量中心提供，为实际损耗率÷额定损耗率，额定损耗率按量化考核的 0.3％定。 5、根据公司的检查办法确定。 3.20 小包装车间主管 绩效评估标准 权 重 （% ） 序 号 考核指标 1 小包装厂 综合指标 根据小包装厂综合指标得分。 50 2 安全管理 达标率 根据公司安全检查办法。 20 3 下属员工 管理成效 根据三方测评结果平均值。 20 4 5S 现场管 理 优秀（100 分） 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 90% 。 良好（80 分） 一般（60 分） 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 80% 。 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 70% 。 可接受（40 分） 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 60% 。 合计 差（0 分） 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率低于 60% 。 10 合计 100 3.21 小包装车间班组 绩效评估标准 序 号 考核指标 1 权 重 （% ） 优秀（100 分） 良好（80 分） 一般（60 分） 可接受（40 分） 差（0 分） 生产计划 完成率 生产计划完成 率≥95% 生产计划完成 率≥90% 生产计划完成 率≥80% 生产计划完成 率≥60% 生产计划完成 率低于 60％ 30 2 单位制造 费用控制 率 单位制造费用 控制率≦100 单位制造费用 控制率 100X≦120 单位制造费用 控制率 120X≦130 单位制造费用 控制率 130X≦150。 单位制造费用 控制率 X150 20 3 批次检验 合格率 批次检验合格 率 Y≧85 批次检验合格 率 75≦Y85 批次检验合格 率 65≦Y75 批次检验合格 率 60≦Y65 批次检验合格 率 60Y 30 4 安全卫生 管理达标 率 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 90% 。 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 80% 。 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 70% 。 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率达到 60% 。 辖区环境秩序 与卫生管理达 标率低于 60% 。 20 合计 100 合计 指标说明：以上指标与小包装厂指标相同，只是具体到各班组。 3.22 小包装车间班长 绩效评估标准 权 重 （% ） 序 号 考核指标 1 小包装厂 综合指标 根据小包装厂综合指标得分。 20 2 班组综合 指标 根据班组综合指标得分 40 3 人员管理 根据三方测评结果平均值。 20 4 月度考评 根据小包装厂班长月度考评所考分值 20 优秀（100 分） 良好（80 分） 一般（60 分） 合计 可接受（40 分） 差（0 分） 合计 100 3.22 小包装车间线长 绩效评估标准 权 重 （% ） 序 号 考核指标 1 小包装厂 综合指标 根据小包装厂综合指标得分。 10 2 班组综合 指标 根据班组综合指标得分 60 3 人员管理 根据三方测评结果平均值。 10 4 月度考评 根据小包装厂班长月度考评所考分值 20 优秀（100 分） 良好（80 分） 一般（60 分） 合计 可接受（40 分） 差（0 分） 合计 100 3.23 小包装车间操作工 1、在线操作工（包括：续桶、贴标、灌装、压盖、验杂、封箱 工） 序 号 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 一般（60 分） 可接受（40 分） 差（0 分） 权 重 （% ） 1 小包装厂 综合指标 根据花生榨油厂综合指标得分。 10 2 班组综合 指标 根据班组综合指标得分。 60 3 月度考核 根据员工月度考核表所考分值 30 合计 合计 100 2、打油工 绩效评估标准 权 重 （% ） 序 号 考核指标 1 小包装厂 综合指标 根据小包装厂综合指标得分。 20 2 班组综合 指标 根据班组综合指标得分。 30 3 月度考核 根据员工月度考核表所考分值 50 优秀（100 分） 良好（80 分） 一般（60 分） 可接受（40 分） 差（0 分） 合计 100 3、物料管理员 绩效评估标准 权 重 （% ） 序 号 考核指标 1 小包装厂 综合指标 根据小包装厂综合指标得分。 10 2 班组综合 指标 根据班组综合指标得分。 20 3 所管物料 的准确率 4 月度考核 优秀（100 分） 准确率 为 100％ 良好（80 分） 准确率≥98％ 一般（60 分） 准确率≥96％ 可接受（40 分） 准确率≥92％ 根据员工月度考核表所考分值 差（0 分） 准确率﹤92％。 20 50 合计 100 指标说明：物料准确率为物料实际发生数÷帐面领用数。 花生榨油厂员工月份考评表(2005 年) 姓名 班组 考评时间 考评内容 旷工 早退 迟到 睡岗 劳动纪律 （40 分） 脱岗 旷工扣 10 分/次，每月累计旷工 3 天以上予以辞退。 早退 5min 内扣 1 分/次，30min 内扣 3 分/次，30min 以上扣 5 分/次，3 次/月以上按旷工一次论。 迟到 5min 内扣 1 分/次，30min 内扣 3 分/次，30min 以上扣 5 分/次，3 次/月以上按旷工一次论。 睡岗本月此项考评得 0 分，第二次睡岗予以辞退。 脱岗时间在 20min 内扣 5 分/次，超过 20min 扣 10 分/次。 （厕所允许时间为 10min）月超过 3 次以上，此项为 0 分 串岗 10min 内扣 5 分/次，超过 10min 扣 10 分/次，月超过 3 串岗 聚众闲聊 工作态度 （30 分） 次以上，此项为 0 分。 工作时间内聚众闲聊发现扣 5 分/次. 干私活 工作时间内干私活(打毛衣/洗衣服等)扣 5 分/次. 看书报 工作时间看与工作无关的书籍，发现扣 5 分/次， 服从管理性 不服从管理，不接受岗位安排，不听调令，此项月考评得 0 分，第二次予以辞退。 年 月 日至 累计次 数 月 日 具体时间 评分 生产资料信 息管理 工作积极性 各种操作记录(交接班记录、班组量化考核表、各工段记录、 倒油记录等)不真实，不完整，不清晰、一次扣 2 分。胡编乱 造，弄虚作假，查到一次扣 10 分。 工作不积极主动，消极怠工或不按时完成岗位工作内容或 故意拖延，查到一次扣 5 分。 岗位工作及 工作不彻底，时不时留尾巴，查到一次扣 3 分，岗位工作交 交接的完整 接不清楚或哑巴交班，则对本岗位责任人员每人每次扣 3.0 性 分。 工作协作性 与其他员工工作不合作，留困难给别人，查到一次扣 3 分。 团体精神 不注重团队精神，不维护集体形象，给集体蒙灰者，查到 一次扣 20 分。 出勤情况 安全生产 安全设施 安全操作 正常工作时间内，请假一次扣 5 分，半天扣 3 分。（婚、丧及 车间统一安排的休班除外）（此项最多扣 20 分） 岗位有安全隐患，不汇报、不整改，而又被检查组查处者每 次每项扣 5 分。 岗位安全设施被挪用、丢失或卫生较差（如消防带、消防枪、 灭火器等的丢失或挪用），每次扣 5 分。 不按安全操作规程操作、野蛮作业每次扣 10 分，颤自拆除安 全设施（如设备、电机等防护罩的拆除）、用湿手或油手触 5S 安全卫生 摸电器或私自拆卸电器发现扣 5 分/次。 着装/胸卡 不按公司着装规定着装、不带胸卡或要求佩戴安全帽而没有 佩戴,查到扣 5 分/次 5S 现场管理 各班组成员的卫生责任区域是否干净,没打扫没保持没督促 者每人每次扣 2 分;经督促仍达不到现场要求的(包括检修现 场)每人每次扣 5.0 分；乱倒饭菜、乱放垃圾每人每次扣 2.0 分，工具柜更衣柜摆放杂乱对责任者扣 2 分/次。 一月内无劳动纪律、安全、卫生扣分者加 5 分。 奖励 提出合理化建议或避免重大事故者、受到公司表彰者加 10 分/次。 合计 合计得分： 备注： 1、满分以 100 分为基准分，扣完为止，连续两次得分最低者将给予待岗处理。 2、本绩效考核成绩每月公示后纳入本人档案，将作为年终考核依据。 小包装厂员工月份考评表(2005 年) 姓名 班组 考评时间 考评内容 旷工 早退/迟到 睡岗 脱岗 劳动纪律 （50 分） 串岗 看书报 （30 分） 5S 安全卫生 5 分钟内扣 1 分，30 分钟内扣 3 分，30 分钟以上扣 5 分，3 次/月以上按旷工一次论。 睡岗本月此项考评得 0 分，第二次睡岗予以辞退。 脱岗时间在 20 分钟内扣 5 分/次，超过 20 分钟扣 10 分/次。 （厕所允许时间为 10 分钟）月超过 3 次以上，此项为 0 分 串岗 10 分钟内扣 5 分/次，超过 10 分钟扣 10 分/次，月超过 3 次以上，此项为 0 分。 工作时间做与工作无关的事，发现扣 5 分/次， 服从管理性 不服从管理，此项月考评得 0 分，第二次予以辞退。 生产资料信 各种操作记录不真实，不完整，不清晰、一次扣 2 分。胡编 息管理 工作态度 旷工扣 10 分/次，每月累计旷工 3 天以上予以辞退。 乱造，弄虚作假，查到一次扣 10 分。 工作积极性 工作不积极主动，消极怠工的一次扣 5 分。 岗位工作的 工作不彻底，留尾巴，查到一次扣 3 分，岗位工作交接不清 完整性 工作协作性 楚，则对本岗位责任人员每人每次扣 3.0 分。 与其他员工工作不合作，留困难给别人，查到一次扣 3 分。 团体精神 不注重团队精神，给集体蒙灰者，查到一次扣 20 分。 出勤情况 请假一次扣 5 分，半天扣 3 分。（此项最多扣 20 分） 安全生产 岗位有安全隐患，不汇报、不整改者每次每项扣 5 分。 年 月 日至 累计次数 月 日 具体时间 评分 （20 分） 安全设施 岗位安全设施被挪用、丢失或卫生较差，每次扣 5 分。 安全操作 不按安全操作规程操作、野蛮作业每次扣 10 分。 着装/胸卡 不按公司着装规定着装着，扣 5 分/次 5S 现场管理 各班组成员的卫生责任区域没打扫没保持者每人每次扣 2 分;经督促仍达不到现场要求的每人每次扣 5.0 分；工具柜 更衣柜摆放杂乱对责任者扣 2 分/次。 奖励 合计 一月内无劳动纪律、安全、卫生扣分者加 5 分。 提出合理化建议或避免重大事故者、受到公司表彰者加 10 分/次。 合计得分： 备注： 1、满分以 100 分为基准分，扣完为止，连续两次得分最低者将给予待岗处理。 2、本绩效考核成绩每月公示后纳入本人档案，将作为年终考核依据。
13 页
379 浏览
安达信-辽宁汽贸北大纵横KPI考核体系
第一节 总经理 考核指标 指标类别 任务绩效 80% 绩 效 能力 0% 考评主体 保证公司年度经营 是否达到董事会下达的 目标的实现 销售收入指标 董事会 利润额 10% 是否达到董事会下达年 满足股东盈利性要 度利润指标(否决性指 求 标) 董事会 市场占有率 10% 保证长期利润的实 是否达到董事会下达的 现 市场占有率的指标 董事会 应收账款 10% 应收账款周转率=销售 保证合理的现金流 收入/当年平均应收账 量，防止财务危机 款：大于次 董事会 重 要 任 务 完 成 率 董事会下达的其他 任务目标与完成情况对 10% 任务，如上市等 比 董事会 保证公司预算的计 不超过董事会批准预算 划性 董事会 大学以上学历人员、中 关 键 人 员 流 失 率 合格证公司人才的 级以上职称人员、主管 3% 稳定性 职务以上人员流失率低 于 % 董事会 劳动生产率(=销售收入 全 员 劳 动 生 产 率 提高生产效率和经 /全员人数)较上年提高 3% 营效率 % 董事会 能力素质 第二节 生产部副经理 考核指标： 考评方法 销售收入 10% 预算控制 4% 管理绩效 10% 考评上报/内容 指标项 董事会 副总经理、总工 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 采 购 及 时 率 10％ 及时供货，满足 生产需要 采购及时率=按时交货的 总值/计划采购的总值 ×100％不低于 ％ 总经理 及时供货，提高 客户满意度 产品供货及时率=按时交 货的总值/计划交货的总 值×100％不低于 ％(否 决性指标) 总经理 开 箱 合 格 率 10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付 客户的产品总量×100％ 不低于 ％ 总经理 废品率 10％ 降低生产过程中 的原材料浪费 废品率=(生产投入—生 产 产 出 )/ 生 产 投 入 ×100％不低于 ％ 总经理 半成品库存周转 天数 10％ 降低材料、半成 品库存成本 库 存 周 转 天 数 =360 天 / (材料/半成品/平均库存) 不高于 天 总经理 产品供货及时率 10％ 任务绩 效 期初确定里程碑(包括截 重要任务完成情 况 20％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 总经理 期完成 绩效 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 总经理 全厂有无重大安 全事故 3％ 保证生产过程中 的安全 期初确定死亡、重伤、轻 伤事故指标，年终考核 确定设备事故的损失金 额，年终考核(否决性指 标) 总经理 关键人员流失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 总经理 预算制定、执行 情况 管理绩 效 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 周边绩 效 5％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 能 力 10％ 能力素质 专业知识及技能 4％ 总经理 (人力资 源统计 数据) 总经理 其他副 总经理 总经理 其他副 总经理 第三节 行政副总经理 考核指标： 指标类别 任务绩效 70％ 绩效 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 建立建设完善性 4％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要求 总经理 公司网站内容的更 新频率 4％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要 求 总经理 公司在媒体上报道 的次数 4％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体 或专业媒体、次数目标衡量 总经理 公司网络运行的稳 定性 4％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 总经理 上市工作的执行情 况 4％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 总经理 公司环境卫生情况 4％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 总经理 公司安全情况 4％ 检查公司消防、 发生为灾、盗窃等事伯的损失 保卫、出车等安 情况，有无消防部门发现的 重大安全隐患(否决性指标) 全情况 总经理 员工满意度 10％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比 情况 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈， 非正常损坏对公司资产影响 总经理 信息批露工作完成 情况 4％ 执行董秘工作 是否发生信息不真实后果 董事会 重要任务完成情况 20％ 公司下达的重 大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 关键人员流失率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人 员流失率低于 ％ 总经理 周边绩效 10％ 部门合作满意 度 促进部门配合，保证公司业 务正常运行 总经理 其他副 总经理 管理绩效 总经理(人力 资源部组织 问卷调查) 期初确定的里程碑(包括确定 截止时间、阶段性成果、质量 标准)期末检查是否完成 总经理 总经理 总经理(人力 资源部统计 数量) 能力 10％ 总经理 办公室主任 行政部经理 能力素质专业知识 及技能 第四节技术副总经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 开发任务里程碑(包括截止 绩 效 开发任务完 成情况 20％ 产品及时完成 时间、阶段性成果、完成质 量)期末通过技能管理委员 总经理 会评审情况 任务 绩效 70％ 新产品立项 数量 5％ 检查技能创新情 况 新产品与立项数量与预定 目标比较 总经理 研发产品的 产品化率 5％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行性研发 根据研发产品的产品化 率，研发产品的可行性进 行性考评 总经理 新产品投入 市场的稳定 性 5％ 提高研发质量， 追求技术先进性 新产品投入市场因为技术 问题导致不合格的产品批 次数量或因为技术质量问 题导致技术更改次数 总经理 技术信息搜 集有效性 3％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品提供信息 支持 技术信息系统建立与资料 搜集完整情况 总经理 技术文档整 理规范性 4％ 加强公司技术管 理基础工作，为 今后好支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 总经理 ISO9000 系列 确保公司通过 ISO9000 系 列 认 以期初确定的里程碑和是 否通过年检来评价 总经理 产品现场开箱合格率不你 于 ％ 总经理 认证及年检 的情况 3％ 管理 绩效 证和得到持续的 执行 开箱合格率 5％ 确保产品质量 重要任务完 成情况 20％ 公司下达的重大 活动 预算控制情 况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 下属行为管 理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 期初确定里程碑(包括截止 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 总经理 总经理(人 力资源部统 计数据) 总经理 周边 绩效 保证公司的人才 稳定性 部门合作满 意度 4％ 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 总经理 总经理 其他副 总经理 相关部门评价 总经理技术 开发二部、 技术发展 部、质量管 理部 能力素质 专业知识及 技能 能力 第五节 关键人员流 失率 3％ 总经理助理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 绩 效 产业化建设的执行 情况 40％ 保证产业化建设的 保质保量完成 期初确定里程碑的 完成情况 总经理 重要任务完成情况 30％ 公司下达的重要活 动 期初确定里程碑(包 总经理 任 务 绩 效 70％ 括截止时间、阶段 性成果、质量标准) 期末检查是否按期 完成 管 理 绩 效 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成 本 是否按预算制度来 使用资金，是否有 超预算的情况 总经理 周 边 绩 效 10％ 部门合作满意度 4％ 促进部门配合，保 证公司业务正常运 行 相关部门评价 总经理 其他副 能力 10％ 第六节 能力素质专业知识 技能 总经理 总经理办公室主任 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 制度建设完善 性 0％，10％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要注 主管副 总经理 公司网站内容 更新的频率 10％，5％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要求 主管副 总经理 任务绩 效 70％ 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第七节 公司在媒体上 报道的次数 15％，10％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体或 专业媒体、次数目标衡量 主管副 总经理 公司网络运行 的 稳 定 性 10％，5％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 主管副 总经理 上市工作的执 行情况 10％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 主管副 总经理 重要任务完成 情况 10％ 公司下达的重 大活动 期初确定的里程碑 (包括确定 主管副 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管副 总经理 其他部 门 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 截止时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 属 行政部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 公司环境卫生 情 况 10％，5％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 主管副 总经理 公司安全情况 10％，10％ 检查公司消 防、保卫、出车 等安全情况 发生为灾、盗窃等事伯的损失 情况，有无消防部门发现的重 大安全隐患(否决性指标) 主管副 总经理 员工满意度 0％，5％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比情 况 主管副 总经理 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产影响 主管副 总经理 任务绩 效 70％ 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 后勤支持投诉 率 5％，5％ 为工作开展提 供后勤保障 其他部门对后勤支持不力导致 工作影响的投诉数 主管副 总经理 重要任务完成 情 况 15％，0％ 公司下达重大 活动 期初确定里程碑 (包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管副 总经理 预算制定、执 行情况 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管副 总经理 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 能力 10％ 第八节 末检查是否按期完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 级 财务部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 财务报表完成 及 时 性 5％，5％ 保证财务报表按时完 成 每月、每年的报表及时 完成 总经理 财务信息有效 性 10％，5％ 为管理决策提供依据 定期及时、真实地向总 经理提供支持决策的财 务分析报告 总经理 财务监督情况 5％，5％ 进行财务控制 日常财务监督及时，各 类资产账实相符，无盘 亏 总经理 财务工作准确 性 5％，5％ 合理使用资金，降低 资金成本 会计核算，财务报表未 出现差错 总经理 财务费用控制 5％，5％ 进行全公司费用控制 严格审核各部门预算执 行，未发生审核错误 总经理 税务处理效果 5％，5％ 合理税务筹划 充分利用国家政策享受 的税收优惠数(未发生税 务纠纷) 总经理 任务绩 效 70％ 资金供应及时 性 及时筹措资金，合理 运用，保证公司经营 活动需要 因资金短缺导致影响经 营活动造成损失 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达和重大活动 期初确定里程碑(包括截 总经理 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 期完成 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第九节 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成本 是否探险预算制度来使 用资金，是否有超预算 的情况 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率\违章 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司人才的稳定 性 大学以上学历人员、中 级以上职称人员、主管 职务以上人员流失率低 于％ 总经理 部门合作满意 度 促进部门配合，保证 公司业务正常运行 相关部门评价 总经理 事件总量 能力素质专业知识及技能 总经理 直接下 级 人力资源部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内 考评方法 考评主 体 容 绩 效 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 保员供应 10％，5％ 保证人员供 给 主管以、技术、营销等 关键岗位 空缺亲不高于 ％ 总经理 招聘效果 10％，5％ 保证招聘质 量 新员工试用不合格的比例不超 过 ％ 总经理 培训效果 10％，10％ 培训计划执 行情况 培训效果满意度调查 总经理 人员教育结构 提 高 程 度 0.5％ 促进员工自 我教育、引进 高素质人员 全体员工受教育平均年限提高 数 总经理 考核、薪酬工 作差错次数 15％，10％ 提高计算准 确率 考核、薪酬计算错误次数 总经理 员工流失率 0.5％ 降低人员流 失率 年员工流失率不超过 ％ 总经理 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 第十节 期初确定里程碑(包括截止时间、 总经理 阶段性成果、质量标准)期末检查 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的 重大活动 预算控制情况 4％ 控制费用， 降低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 下属行为管理 4％ 严格管理下 属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数 量 关键人员流失 率 3％ 保证公司的 人才稳定性 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公 司业务正常 运行 相关部门评价 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 人力资 源部人 员 是否按期完成 主管副 总经理 其他部 门 营销部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 销售收入 25％，15％ 保证公司年低销 售目标的实现 是否达到预定销售收入指标 的(否决性指标) 总经理 市场占有率 0.5％ 保证长期利润的 实现 是否完成市场占有率指标 总经理 应 收 账 款 0.10％ 保持合理的现金 流量，防止财务 危机 应收账款周转率=销售收入/ 当年平均应收账款： 次 总经理 (财务统 计数据) 客户满意度 15％，5％ 保证公司业务正 常运行 由于营销人员服务原因的客 户投诉次数 总经理 预生产需求预 测 准 确 性 5％，10％ 保证满足市场需 求，降低库存成 本 供货及时率不低于 ％成品库 存周转天娄不超过 天 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 末检查是否按期完成 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 总经理 10％ 年 10％ 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 总经理 (人力资 源部统 计数据) 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 总经理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 第十一节 技术开发部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 开发任务完成 情 况 20％，15％ 产品开发任务的 及时完成 开发任务里程碑(包括截止日 期、阶段性成果、完成质量)， 主管 副总经 理 新产品立项数 量 0％，2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目标 比较 主管 副总经 理 研发产品的产 品 化 率 0％，3％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行研发 根据研发产品产品化率，研 发产品生产可行性考评 主管 副总经 理 产品的技术稳 定 性 20％，15％ 提高研发质量， 追求技术先进性 产品投入市场因为技术问题 导致不合格的产品批次数或 因为技术质量总是导致技术 更改次数 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档，符 合质量管理规范要求 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 10％ 期末通过技术管理委员会评 审情况 末检查是否按期完成 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 第十二节技术发展部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 新产品立项数 量 0.2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目 标比较 主管 副总经 理 培训计划完成 情 况 10％，5％ 检查内部技术培 训交流活动组织 完成情况 预定的培训计划完成情况 主管 副总经 理 技术信息搜集 有 效 性 10％，5％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品开发提供 信息支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档， 符合质量管理规范要求 主管 副总经 理 实验设备保管 完 好 性 10％，5％ 保证实验设备正 常使用 实验设备完好，管理有 序，无丢失损坏 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期 完成 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 总经理 营销部 员工 第十三节 质量管理部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 ISO9000 认 证 确保公司通过 ISO9000 认 证 和 以其实确定的认证里程碑或 是否通过年检来评价(否决性 指标) 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 通 过 情 况 0％,10％ 年检 年检不合格项 0％,5％ 质量体系的完善 质量认证机构年检报告中不 合格项不超过 项 主管 副总经 理 质量培训情况 5％,10％ 加强质量意识、 提高质量水平 质量培训计划培训效果 主管 副总经 理 质量档案管理 完 整 性 10％,5％ 加强质量档案管 理 所有定型工艺图纸、质量记 录、工艺标准资料保存的完 整性 主管 副总经 理 开箱合格率 25％,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户 的 产 品 总 量 ×100 ％ 不 低 于 主管 副总经 理 ％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准) 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 期末检查是否按期完成 主管 副总经 理 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 能力素质专业 知识及技能 总经理 其他部 门 总经理 营销部 员工 第十四节 生产中心经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 产品供货及时 率 20％,10％ 及时供货，提高 客户满意度 产品供货及时率=按时交货的 总值/计划交货的总值×100％ 不低于 ％(否决性指标) 主管 副总经 理 开箱合格率 15%,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户 的 产 品 总 量 ×100 ％ 不 低 于 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ ％ 废品率 5%,10％ 降低生产过程中 的原材料浪费 废品率=(生产投入—生产产 出)/ 生产投入×100％不低于 ％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 主管 副总经 理 半成品库存周 转天数 5％,5% 降低材料、半成 品库存成本 库存周转天数=360 天/(材料/ 半成品/平均库存)不高于 天 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 末检查是否按期完成 总经理 营销部 员工 第十五节 采购部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 采购合格率 15%,10％ 保证采购物资的 质量 合格物资数量/采购物资数量 不低于 ％ 主管 副总经 理 采购及时率 25%,20％ 及时供货、满足 生产需要 采购及时率=按时交货的总值 / 计划采购总值 ×100％不低 于 ％ 主管 副总经 理 物料库存周转 天数 5％,5% 降低材料库存成 本 材料 库存 周转 天数 =360 天 / (销售成本/平均库存)不高于 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 天 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 末检查是否按期完成 主管 副总经 理 总经理 营销部 员工
14 页
414 浏览
KPI模板：-各部门负责人KPI考核体系-14
第一节 总经理 考核指标 指标类别 任务绩效 80% 绩 效 能力 0% 考评主体 保证公司年度经营 是否达到董事会下达的 目标的实现 销售收入指标 董事会 利润额 10% 是否达到董事会下达年 满足股东盈利性要 度利润指标(否决性指 求 标) 董事会 市场占有率 10% 保证长期利润的实 是否达到董事会下达的 现 市场占有率的指标 董事会 应收账款 10% 应收账款周转率=销售 保证合理的现金流 收入/当年平均应收账 量，防止财务危机 款：大于次 董事会 重 要 任 务 完 成 率 董事会下达的其他 任务目标与完成情况对 10% 任务，如上市等 比 董事会 保证公司预算的计 不超过董事会批准预算 划性 董事会 大学以上学历人员、中 关 键 人 员 流 失 率 合格证公司人才的 级以上职称人员、主管 3% 稳定性 职务以上人员流失率低 于 % 董事会 劳动生产率(=销售收入 全 员 劳 动 生 产 率 提高生产效率和经 /全员人数)较上年提高 3% 营效率 % 董事会 能力素质 第二节 生产部副经理 考核指标： 考评方法 销售收入 10% 预算控制 4% 管理绩效 10% 考评上报/内容 指标项 董事会 副总经理、总工 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 采 购 及 时 率 10％ 及时供货，满足 生产需要 采购及时率=按时交货的 总值/计划采购的总值 ×100％不低于 ％ 总经理 及时供货，提高 客户满意度 产品供货及时率=按时交 货的总值/计划交货的总 值×100％不低于 ％(否 决性指标) 总经理 开 箱 合 格 率 10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付 客户的产品总量×100％ 不低于 ％ 总经理 废品率 10％ 降低生产过程中 的原材料浪费 废品率=(生产投入—生 产 产 出 )/ 生 产 投 入 ×100％不低于 ％ 总经理 半成品库存周转 天数 10％ 降低材料、半成 品库存成本 库 存 周 转 天 数 =360 天 / (材料/半成品/平均库存) 不高于 天 总经理 产品供货及时率 10％ 任务绩 效 期初确定里程碑(包括截 重要任务完成情 况 20％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 总经理 期完成 绩效 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 总经理 全厂有无重大安 全事故 3％ 保证生产过程中 的安全 期初确定死亡、重伤、轻 伤事故指标，年终考核 确定设备事故的损失金 额，年终考核(否决性指 标) 总经理 关键人员流失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 总经理 预算制定、执行 情况 管理绩 效 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 周边绩 效 5％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 能 力 10％ 能力素质 专业知识及技能 4％ 总经理 (人力资 源统计 数据) 总经理 其他副 总经理 总经理 其他副 总经理 第三节 行政副总经理 考核指标： 指标类别 任务绩效 70％ 绩效 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 建立建设完善性 4％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要求 总经理 公司网站内容的更 新频率 4％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要 求 总经理 公司在媒体上报道 的次数 4％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体 或专业媒体、次数目标衡量 总经理 公司网络运行的稳 定性 4％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 总经理 上市工作的执行情 况 4％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 总经理 公司环境卫生情况 4％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 总经理 公司安全情况 4％ 检查公司消防、 发生为灾、盗窃等事伯的损失 保卫、出车等安 情况，有无消防部门发现的 重大安全隐患(否决性指标) 全情况 总经理 员工满意度 10％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比 情况 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈， 非正常损坏对公司资产影响 总经理 信息批露工作完成 情况 4％ 执行董秘工作 是否发生信息不真实后果 董事会 重要任务完成情况 20％ 公司下达的重 大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 关键人员流失率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人 员流失率低于 ％ 总经理 周边绩效 10％ 部门合作满意 度 促进部门配合，保证公司业 务正常运行 总经理 其他副 总经理 管理绩效 总经理(人力 资源部组织 问卷调查) 期初确定的里程碑(包括确定 截止时间、阶段性成果、质量 标准)期末检查是否完成 总经理 总经理 总经理(人力 资源部统计 数量) 能力 10％ 总经理 办公室主任 行政部经理 能力素质专业知识 及技能 第四节技术副总经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 开发任务里程碑(包括截止 绩 效 开发任务完 成情况 20％ 产品及时完成 时间、阶段性成果、完成质 量)期末通过技能管理委员 总经理 会评审情况 任务 绩效 70％ 新产品立项 数量 5％ 检查技能创新情 况 新产品与立项数量与预定 目标比较 总经理 研发产品的 产品化率 5％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行性研发 根据研发产品的产品化 率，研发产品的可行性进 行性考评 总经理 新产品投入 市场的稳定 性 5％ 提高研发质量， 追求技术先进性 新产品投入市场因为技术 问题导致不合格的产品批 次数量或因为技术质量问 题导致技术更改次数 总经理 技术信息搜 集有效性 3％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品提供信息 支持 技术信息系统建立与资料 搜集完整情况 总经理 技术文档整 理规范性 4％ 加强公司技术管 理基础工作，为 今后好支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 总经理 ISO9000 系列 确保公司通过 ISO9000 系 列 认 以期初确定的里程碑和是 否通过年检来评价 总经理 产品现场开箱合格率不你 于 ％ 总经理 认证及年检 的情况 3％ 管理 绩效 证和得到持续的 执行 开箱合格率 5％ 确保产品质量 重要任务完 成情况 20％ 公司下达的重大 活动 预算控制情 况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 下属行为管 理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 期初确定里程碑(包括截止 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 总经理 总经理(人 力资源部统 计数据) 总经理 周边 绩效 保证公司的人才 稳定性 部门合作满 意度 4％ 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 总经理 总经理 其他副 总经理 相关部门评价 总经理技术 开发二部、 技术发展 部、质量管 理部 能力素质 专业知识及 技能 能力 第五节 关键人员流 失率 3％ 总经理助理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 绩 效 产业化建设的执行 情况 40％ 保证产业化建设的 保质保量完成 期初确定里程碑的 完成情况 总经理 重要任务完成情况 30％ 公司下达的重要活 动 期初确定里程碑(包 总经理 任 务 绩 效 70％ 括截止时间、阶段 性成果、质量标准) 期末检查是否按期 完成 管 理 绩 效 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成 本 是否按预算制度来 使用资金，是否有 超预算的情况 总经理 周 边 绩 效 10％ 部门合作满意度 4％ 促进部门配合，保 证公司业务正常运 行 相关部门评价 总经理 其他副 能力 10％ 第六节 能力素质专业知识 技能 总经理 总经理办公室主任 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 制度建设完善 性 0％，10％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要注 主管副 总经理 公司网站内容 更新的频率 10％，5％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要求 主管副 总经理 任务绩 效 70％ 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第七节 公司在媒体上 报道的次数 15％，10％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体或 专业媒体、次数目标衡量 主管副 总经理 公司网络运行 的 稳 定 性 10％，5％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 主管副 总经理 上市工作的执 行情况 10％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 主管副 总经理 重要任务完成 情况 10％ 公司下达的重 大活动 期初确定的里程碑 (包括确定 主管副 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管副 总经理 其他部 门 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 截止时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 属 行政部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 公司环境卫生 情 况 10％，5％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 主管副 总经理 公司安全情况 10％，10％ 检查公司消 防、保卫、出车 等安全情况 发生为灾、盗窃等事伯的损失 情况，有无消防部门发现的重 大安全隐患(否决性指标) 主管副 总经理 员工满意度 0％，5％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比情 况 主管副 总经理 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产影响 主管副 总经理 任务绩 效 70％ 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 后勤支持投诉 率 5％，5％ 为工作开展提 供后勤保障 其他部门对后勤支持不力导致 工作影响的投诉数 主管副 总经理 重要任务完成 情 况 15％，0％ 公司下达重大 活动 期初确定里程碑 (包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管副 总经理 预算制定、执 行情况 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管副 总经理 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 能力 10％ 第八节 末检查是否按期完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 级 财务部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 财务报表完成 及 时 性 5％，5％ 保证财务报表按时完 成 每月、每年的报表及时 完成 总经理 财务信息有效 性 10％，5％ 为管理决策提供依据 定期及时、真实地向总 经理提供支持决策的财 务分析报告 总经理 财务监督情况 5％，5％ 进行财务控制 日常财务监督及时，各 类资产账实相符，无盘 亏 总经理 财务工作准确 性 5％，5％ 合理使用资金，降低 资金成本 会计核算，财务报表未 出现差错 总经理 财务费用控制 5％，5％ 进行全公司费用控制 严格审核各部门预算执 行，未发生审核错误 总经理 税务处理效果 5％，5％ 合理税务筹划 充分利用国家政策享受 的税收优惠数(未发生税 务纠纷) 总经理 任务绩 效 70％ 资金供应及时 性 及时筹措资金，合理 运用，保证公司经营 活动需要 因资金短缺导致影响经 营活动造成损失 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达和重大活动 期初确定里程碑(包括截 总经理 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 期完成 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第九节 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成本 是否探险预算制度来使 用资金，是否有超预算 的情况 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率\违章 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司人才的稳定 性 大学以上学历人员、中 级以上职称人员、主管 职务以上人员流失率低 于％ 总经理 部门合作满意 度 促进部门配合，保证 公司业务正常运行 相关部门评价 总经理 事件总量 能力素质专业知识及技能 总经理 直接下 级 人力资源部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内 考评方法 考评主 体 容 绩 效 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 保员供应 10％，5％ 保证人员供 给 主管以、技术、营销等 关键岗位 空缺亲不高于 ％ 总经理 招聘效果 10％，5％ 保证招聘质 量 新员工试用不合格的比例不超 过 ％ 总经理 培训效果 10％，10％ 培训计划执 行情况 培训效果满意度调查 总经理 人员教育结构 提 高 程 度 0.5％ 促进员工自 我教育、引进 高素质人员 全体员工受教育平均年限提高 数 总经理 考核、薪酬工 作差错次数 15％，10％ 提高计算准 确率 考核、薪酬计算错误次数 总经理 员工流失率 0.5％ 降低人员流 失率 年员工流失率不超过 ％ 总经理 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 第十节 期初确定里程碑(包括截止时间、 总经理 阶段性成果、质量标准)期末检查 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的 重大活动 预算控制情况 4％ 控制费用， 降低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 下属行为管理 4％ 严格管理下 属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数 量 关键人员流失 率 3％ 保证公司的 人才稳定性 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公 司业务正常 运行 相关部门评价 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 人力资 源部人 员 是否按期完成 主管副 总经理 其他部 门 营销部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 销售收入 25％，15％ 保证公司年低销 售目标的实现 是否达到预定销售收入指标 的(否决性指标) 总经理 市场占有率 0.5％ 保证长期利润的 实现 是否完成市场占有率指标 总经理 应 收 账 款 0.10％ 保持合理的现金 流量，防止财务 危机 应收账款周转率=销售收入/ 当年平均应收账款： 次 总经理 (财务统 计数据) 客户满意度 15％，5％ 保证公司业务正 常运行 由于营销人员服务原因的客 户投诉次数 总经理 预生产需求预 测 准 确 性 5％，10％ 保证满足市场需 求，降低库存成 本 供货及时率不低于 ％成品库 存周转天娄不超过 天 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 末检查是否按期完成 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 总经理 10％ 年 10％ 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 总经理 (人力资 源部统 计数据) 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 总经理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 第十一节 技术开发部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 开发任务完成 情 况 20％，15％ 产品开发任务的 及时完成 开发任务里程碑(包括截止日 期、阶段性成果、完成质量)， 主管 副总经 理 新产品立项数 量 0％，2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目标 比较 主管 副总经 理 研发产品的产 品 化 率 0％，3％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行研发 根据研发产品产品化率，研 发产品生产可行性考评 主管 副总经 理 产品的技术稳 定 性 20％，15％ 提高研发质量， 追求技术先进性 产品投入市场因为技术问题 导致不合格的产品批次数或 因为技术质量总是导致技术 更改次数 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档，符 合质量管理规范要求 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 10％ 期末通过技术管理委员会评 审情况 末检查是否按期完成 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 第十二节技术发展部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 新产品立项数 量 0.2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目 标比较 主管 副总经 理 培训计划完成 情 况 10％，5％ 检查内部技术培 训交流活动组织 完成情况 预定的培训计划完成情况 主管 副总经 理 技术信息搜集 有 效 性 10％，5％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品开发提供 信息支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档， 符合质量管理规范要求 主管 副总经 理 实验设备保管 完 好 性 10％，5％ 保证实验设备正 常使用 实验设备完好，管理有 序，无丢失损坏 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期 完成 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 总经理 营销部 员工 第十三节 质量管理部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 ISO9000 认 证 确保公司通过 ISO9000 认 证 和 以其实确定的认证里程碑或 是否通过年检来评价(否决性 指标) 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 通 过 情 况 0％,10％ 年检 年检不合格项 0％,5％ 质量体系的完善 质量认证机构年检报告中不 合格项不超过 项 主管 副总经 理 质量培训情况 5％,10％ 加强质量意识、 提高质量水平 质量培训计划培训效果 主管 副总经 理 质量档案管理 完 整 性 10％,5％ 加强质量档案管 理 所有定型工艺图纸、质量记 录、工艺标准资料保存的完 整性 主管 副总经 理 开箱合格率 25％,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户 的 产 品 总 量 ×100 ％ 不 低 于 主管 副总经 理 ％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准) 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 期末检查是否按期完成 主管 副总经 理 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 能力素质专业 知识及技能 总经理 其他部 门 总经理 营销部 员工 第十四节 生产中心经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 产品供货及时 率 20％,10％ 及时供货，提高 客户满意度 产品供货及时率=按时交货的 总值/计划交货的总值×100％ 不低于 ％(否决性指标) 主管 副总经 理 开箱合格率 15%,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户 的 产 品 总 量 ×100 ％ 不 低 于 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ ％ 废品率 5%,10％ 降低生产过程中 的原材料浪费 废品率=(生产投入—生产产 出)/ 生产投入×100％不低于 ％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 主管 副总经 理 半成品库存周 转天数 5％,5% 降低材料、半成 品库存成本 库存周转天数=360 天/(材料/ 半成品/平均库存)不高于 天 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 末检查是否按期完成 总经理 营销部 员工 第十五节 采购部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 采购合格率 15%,10％ 保证采购物资的 质量 合格物资数量/采购物资数量 不低于 ％ 主管 副总经 理 采购及时率 25%,20％ 及时供货、满足 生产需要 采购及时率=按时交货的总值 / 计划采购总值 ×100％不低 于 ％ 主管 副总经 理 物料库存周转 天数 5％,5% 降低材料库存成 本 材料 库存 周转 天数 =360 天 / (销售成本/平均库存)不高于 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 天 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 末检查是否按期完成 主管 副总经 理 总经理 营销部 员工
14 页
393 浏览
中建三局工程总承包公司-绩效考核kpi说明
目 录 说在汇报之前 2 一、课题概况 2 二、选题理由 3 三、绩效考核 QC 小组简介 3~4 四、现状调查 4~6 五、目标确定 6 六、原因分析 7 七 、 制 定 对 策 、 对 策 实 施 7~11 八 12~13 九 、 检 查 及 效 果 14~15 十、巩固措施与标准化管理 16 十、活动总结 16 第一部分：说在汇报之前。 首先，我们需要澄清关于绩效的概念。 绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清 楚“绩效”这个概念的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的 理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结 果，通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它 不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或 效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效 概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩 效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是 从组织层面进行绩效管理的一种方式。 第二部分：QC 成果汇报： 去年，我们成立了绩效考核 QC 小组，并进行了绩效考核的一些基 础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导 下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核 表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。 一、课题概况： 绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的 缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现有考核 体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。 最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效 ， 但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致； 个人不能通过规范的管理渠道，获得组织对自己明确的与岗位相符的能 力、知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其 它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责， 实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。 公司机关目前有十二个部室，三个搅拌站，一个设备租赁站，一个 料具租赁站，下属 5 个远征点、一个分公司，共有在建项目 28 个（北京 除外）。考虑这些单位的具体情况，我们选择了性质不同的几个单位和部 门试点推行绩效考核。 二、选题理由 1、绩效考核是人事部 2002 年的工作重点之一，也是部门两个研 究课题之一，具有示范性的意义。 2、合理的设置岗位，将合适的员工放到合适的岗位——因事设岗， 因岗设人。 3、根据考核结果的分析，找到适应岗位的人员的标准，正确制定 人力资源规划，保证招聘到合适的员工。 4、及时发现企业及员工在工作中的问题，合理进行人员调配。 5、根据考核结果发现员工教育、培训、技能和经历等方面的不足， 制定针对性的员工培训计划和员工职业发展计划。 6、正确评价员工的工作绩效，促使员工目标与企业目标的一致。 7、考核结果作为实施奖酬、晋升、培训的依据。 三、绩效考核 QC 小组简介： 1、小组概况 小组名称 中建三局工程总承包公司绩效考核 QC 小组 成立时间 小组类型 管理型 小组活动频率 2~3 次/月 小组活动时间 2002.3~至今 小组成员情况 姓名 性别 文化程度 职称 组内分工 职务 戚昌云 男 本科 助经 组长 科员 贾旭凯 男 大专 高级 副组长 人事部副经理 陈志刚 男 本科 助经 组员 人事主管 游训明 男 本科 助经 组员 科员 2、活动制度 ①、成立绩效考核工作小组，将工作分解到人，职责落实到人。 ②、做好 QC 活动的原始记录，积累原始数据及资料。 ③、定期检查，定期组织小组成员讨论，分析取得的基本数据和 资料。 ④、组织小组成员学习质量管理和贯标知识，学习新的质量管理 理论和方法。 四、现状调查 我司是局集团母公司的主体单位，1995 年 4 月成立，代表局直接经 营，是以工程总承包及建筑安装工程施工为主的智力密集型现代企业。共 有职工 1300 多人，大专以上文化占 83%。资产总额 5.76 亿元，下属 30 多个工程项目经理部及三个年生产能力 100 万立方米的商品砼供应 站。企业年施工生产能力 15 亿元以上。企业成立几年来，以超常规速度 Q: 怎样在市场竞争中，始终使生产经营过程在可控状 态下运行？所取得的结果是否达到了经营目标？如何保证 地域分散、业务内容存在巨大差别的项目单位、多元化单位 和各职能部门及其所属员工的业绩的能满足企业整体目标 的实现？ A: 从现代企业管理的角度，整体规划、统一实施，推 行全面绩效管理将有助于解决以上问题。 发展，特别是近年来随着施工任务的增多，多元化业务的拓展，管理也 越来越规范。 公司当前的绩效管理存在的问题体现在： 1、绩效与目标并非完全一致。一方面是部门绩效与部门的 实际承担职能脱节，造成部门“绩效”看起来很好，实际上 并未达到组织战略对其的职能要求；另一方面是个人绩效与 岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去 了对个人业绩的牵引作用。从而造成绩效管理很难促进企业战略目标的推 进。 2、缺乏整体规划，过于重视考核的形式，忽略了考核的真正意义。 实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期的规划， 考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个 人业绩沟通与改进的强大功能。考核只是一种管理的手段，重要的不是考 核的形式，而是在实施考核的过程中，触动了管理变革的神经，随之而 带来的管理变革和管理的完善。我们主要的目的是想通过完善的绩效管理 促使组织目标实现，在绩效下降或达不到要求时发现组织或个人存在的 问题，以促进或改善整个组织的绩效。 3、由于缺乏将管理的软指标进行量化的有效方法，致使要么为了量 化考核而过多运用容易量化的财务指标而轻视了管理指标，要么为了简 化考核过多运用模糊不清的考核指标，凭着管理者的印象考核。财务绩效 指标很能定量的反映企业经营业绩，但对企业健康发展的很多影响因素， 是不太容易进行财务定量衡量的，特别是在反映企业长远发展潜力的方 面，如：创新、管理改善等。重财务、轻管理造成的后果将是使企业短期 绩效与长期绩效的脱节，不利于企业的可持续性发展；同时，企业内部 的一些重要职能部门及相关岗位，也存在难于用财务量化指标进行评价。 4、绩效考核基础工作尚不完善，其科学性、有效性还有待研究。应该 说目前我司的考核还是有意义和作用的，但是科学的绩效考核应当建立 在职责明确的基础上，即通过岗位职务分析，编制职务说明书和工作任 务说明书，在此基础上根据所在岗位工作内容和岗位要求进行个人的绩 效考核，其突出的特点是指标的量化性和针对性。不是全体人民一锅端， 所有人都执行同一套考核指标。同时岗位职务分析是整个人力资源管理系 统的基础，进行有效的岗位职务分析将从根本上改善公司人力资源管理 的现状。 所以自 2000 年来，为适应公司发展需要，人事部提出逐步引进和 推行现代绩效管理方法，实施全面的绩效管理。其中首要和关键性需解决 的就是绩效考核。只有建立了科学、完善的绩效考核才能真正推进绩效管 理。所以我们选定建立绩效考核制度，全面提高组织绩效作为课题，并致 力于改善和避免上述的缺陷。 五、目标确定 根据管理型 QC 小组的特点，参考 2000 版 ISO9000 质量管理体系 模式（见图 1），每步工作的重心，确定每个过程的工作内容和重点。 我们的 持续改进 顾客要 管理职责 顾客 顾客 求既是 满足企 图1 资源管理 满意 统计、分析、改进 业内部 管理的 输出 要求 产品实现 产品 需要， 经过小 组讨论 我们确定本小组工作目标是： 1、通过试点工作，收集岗位职务分析调查表，编写职务说 明书和工作任务说明书，占试点关键岗位的 80%。 2、建立本企业绩效考核制度 注意： 1 、在这两个目标中，进行岗位职务分析，编写职务说明书和工作任务 说明书是难点。 2 、要不断与管理者交流，掌握管理者的思路，了解企业的实际情况。 六、原因分析 原因分析见图 2，通过小组讨论与分析，进行要因确认如下表： 序号 1 2 3 原因 是否要因 绩效观念淡薄 是 考核人过于注重形式 否 普通员工认为考核走过场，未了解考 否 核的意义，配合不够 4 5 6 7 8 9 10 人员调动频繁 否 个人水平参差不齐 否 岗位设置不当 是 岗位职责过于笼统，未成文 是 部门职责说明文件不全 是 无岗位职务说明和工作任务说明 是 企业不断发展，调整，致使职责难以 否 划分 11 12 13 14 15 16 考核结果管理不善，考核档案未建立 否 无有效方法进行指标量化 是 财务、管理指标不平衡 是 考核指标没有针对性 是 没有有效的考核组织绩效的方法 是 制度体制不健全 是 经过分析讨论，并最终归纳确定要因如下： 1、人员绩效观念淡薄。 2 没有进行岗位调查和职务分析，编写职务分析说明书和工作任务 说明书，致使职务岗位设置不当、岗位职责太笼统 3、由于考核指标设置不当、针对性差，所以尚未建立有效的考核绩效 的规章制度。 采用 5W1H 的方 法制 定（即 回 答 七、制定对策 why,what,who, where,when,ho w） 根据原因分析，制定出 对策表： 预计完成 序号 要因 现状 目标 人员绩效观念淡薄，继考核执行人过 员工了解绩效的 1 而导致考核支持配合不 于注重形式， 概念，注重绩效 够 员工不太配合 考核 措施 执行人 培训 贾旭凯 时间 长期持续培 训 岗位设置不 重新进行岗位调 岗位设置不当，岗位职 减少冗员，岗位 贾旭凯、陈志 2 当，定岗定员 查，严格执行定 2002．10 责太笼统 职责清晰 刚、戚昌云 执行不力 岗定员 3 部门职责说明文件不全 无岗位职务说明和工作 4 无书面材料 任务说明 使部门职责进一 通过调查，编写 陈志刚、戚昌 2002．12 步清晰 说明文件 云 有书面材料 基于岗位职务调 贾旭凯、陈志 2002．12 查，编制书面材 刚、戚昌云、 部分完成 料 游训明 5 指标量化的方法 无有效方法 有方法量化 讨论或参考企业 外部单位的量化 方法 6 指标不均衡 指标两头偏 指标均衡 重新调整 7 考核指标没有针对性 考核一锅端 按岗位考核 编制岗位考核表 没有有效的考核组织绩 8 效的方法 9 戚昌云 戚昌云 2002．10 贾旭凯、戚昌 2002．12 云 部分完成 贾旭凯、陈志 针对组织有效考 编制组织考核表 刚、戚昌云、 2002．12 核 游训明 尚未建立有效的考核绩 没有绩效考核 有成文的制度 效的规章制度 制度 编写制度 陈志刚、戚昌 2002．12 云 注释： 绩效管理就是通过重新理顺、规范组织各部分的职权关系，通过岗位职务分析建 立并规范岗位职责从而建立科学的绩效考核制度，通过记录绩效、评价绩效（即绩效 考核）、分析和改进绩效对绩效有效管理，从而实现各级目标与组织目标一致，促进 绩效的提升。 基于对现状的分析，为弥补现有绩效管理体系的不足，我们将绩效管 理与目标管理分作几个部分。见下图： 目标管理 绩效管理 绩效考核 奖励发展 组织职责 岗位调查 人 的 管 理 定岗定员 职务说明书 岗位职务分析 工作任务说明书 主要目标 分主项、 抓缓 急（时间管 理） 目标标准 关键结果 具体标准 明确的 可测量的 工作标准 行动导向的 务实的 有时间限制的 团 队 管 理 目标任务书 行动计划 绩效管理 目标控制 考核目的 考核项目 绩效考核系统 绩效考核 考核技术 考核方法 奖励系统 （略） 发展系统 （略） 考核程序 在通过岗位岗位调查、职务分析两个基础工作之上，将人的管理与团 队管理分为目标管理、绩效管理、绩效考核、奖励与发展四部分，其中绩 效考核是其核心部分。按照考核对象的不同，我们将绩效考核分为组织 （即各单位、各项目、各职能部门）的绩效考核、个人绩效考核。并按考核 季度绩效考核（职责、标准、时间） 年度 360 度全方位绩效考 核 360 度个人贡献绩效考核 360 度领导能力考核 时间的不同分为季度绩效考核和年度 360绩效考核。 季度考核主要内容为当期业绩、工作技能、工作效率、工作方法、团队 合作、专业知识与工作要求（衡量标准）的差距。年度 360 度全方位绩效 考核主要内容除包含上述考核内容外，还要进行 360 度反馈即顶头上司、 相同级别、直接隶属和有合作协调关系的部门（单位）的意见等。 （一）工作阶段的划分 根据企业实际情况，考虑分以下三个阶段逐步建立绩效考核体系。 第一阶段：绩效考核的试点。此阶段主要通过调查分析进行职务分析 的试点工作，编写职务说明书；向全司人员宣传绩效考核的理念，建立 基本的考核指标体系，推行初步的绩效考核。在我司倡导起绩效考核的风 气。 时间安排：2002 年 5 月－2002 年 11 月。 第二阶段：总结经验，完善指标体系和指标体系的考核标准。在全司 范围内推广管理人员和工人的绩效考核，倡导考核人与被考核人的互动， 强调考核结果与其它人事工作的结合。根据职务分析进行岗位相对价值的 评价，进一步完善定编定员的工作。 时间安排：2002 年 12 月－2003 年 12 月。 第三阶段：整合绩效考核、员工职业生涯、岗薪制、晋升成统一的体 系。根据前阶段工作具体进度安排。 （二）绩效考核的试点 为夯实绩效考核基础，有重点、有针对性的推进绩效考核，在以下 单位、部门进行绩效考核的试点： 业务系统：动力部、人事部 项目：虹景花园、图书城 多元化单位：汉口搅拌站 八、对策实施 1、以公司机关作为重点展开岗位调查。2002 年 9 月开始本小组开始对公司机关各部门展开岗位调查，要求各部 门提供部门工作职责和每个岗位的工作内容和职责，10 月开始部门人员调整。2002 年 2 月重新进行机关部门职 通过对工作流程的说明，发现工 作流程中的问题，规范工作流程和工 作标准。编制工作任务说明书。 责调查，2003 年 1 月编制各单位、部门考核表。 目的：确定工作绩效标准。 指标均衡， 找到指标量化方法 不符合标准 职 务 分 析 成果 工作任务说明书 职务说明书 重新编写 绩效考核工作流程图 检查 确定绩效考核 指标体系 考核标准 完全达不到预期效果 达到可行性、 科学性要求 检查 达不到可行性、科学性要 求。领导核定不符合实际。 根据组织的整体目标分解到各个职务， 即岗位职责。结合岗位应知应会编写职务说明 书。编制各单位、部门的职责说明文件。 目的：确定任职资格，确定职务价值， 确定考核内容。比如考核该职务的哪几项工作 任务的完成情况。什幺样的工作业绩才是合格 的、称职的。 对改进绩效有 明显效果 同意 编制考核表 重新编制 考核 审核 考核目的 效果检查 实现 不同意 不完善、效果不明显需要改进 列举关键事件，通 过考核面谈，讨论 改进计划，实施等 过程来改进绩效。 编制岗位 绩效考核表， 以及考核各单 位、各部门的组 织绩效考核表。 编制季度绩 效考核表用于评 价员工以往的工 作绩效。 编 制 360 度 绩效考核表评价 发展和周边绩效。 改进个人的绩效。 促进组织绩效的 提升。使工作流程 更加清晰，并改 进工作流程。 2、按如上流程图进行职务分析以及绩效考核试点。具体实施过程如下： 2002 年 6 月 22 日在人事部工作会上公布绩效考核工作计划。 2002 年 8 月 19 日召集试点单位负责人讲解绩效考核计划，并实施培训 2002 年 9 月 20 日，在虹景花园项目，进 行职务调查和岗位分析，并填写调查表 讨论、 分 析，修改调 查表 2002 年 9 月 23 日，在动力部、 设备租赁 站进行职务调查和岗位分析，并填写调查 表 讨论、 分 析，修改调 查表 2002 年 9 月 24 日，在汉口搅拌站进行职 务调查和岗位分析，并填写调查表 2002 年 10 月 7 日重 新调查 本小组与站领导 班子讨论、 分 析，修改调查 表，编写填写说 明 2002 年 10 月 14 日，对人事系统人员进行 绩效考核培训并讨论填写职务分析调查表 小组讨论 编写职务说明书样本、 职务调查说明书， 岗位绩效考核表样表 3、对试点单位负责人和参与考核的普通员工实施相应培训。 4、编制公司绩效考核制度。 并规定考核过程如左图，其中图 1 分析、定义关键流 程并重新确定目标 中“ ”表示如下循环过程： 2 制定标准 6 绩效改进 5 结果分析 3 记录绩效 4 绩效考核 九、检查及效果 （一）、实施结果： 1、岗位调查实施结果： 本小组收集了机关 12 个部门及下属部室的职责说 明，下属 100 多个具体岗位的职责说明材料，为编写 成文的各单位、部门职责说明文件打下了基础。 2、职务分析与绩效考核实施结果： ① 在工作推行过程进行中，小组成员参加了外部的“人力资源管理 与开发”培训，并参考其指标量化方法，经讨论最终确定用时间、数字和 行为来量化考核指标。 ②、通过岗位调查和循环的职务分析，统计了约 60 余份有效的职务 分析调查表，整理出包括项目、多元化单位、职能部门等 40 多个岗位的 职务说明和工作任务说明资料。基本确定了标准的职务说明书和工作任务 说明书的样本。同时对项目、多元化单位、职能部门的岗位设置有了新的 认识，为下一步重新进行全司范围的岗位调整和定编定员打下了基础。 ③、清理出岗位考核指标，在坚持各考核指标相互独立、穷尽完整的 前提下，确定了考核指标大项。并参照岗位工作内容和岗位工作要求确定 岗位考核标准，编制了部分岗位的绩效考核样表。 ④、根据岗位调查和职能部门职责说明等资料，编制了公司各单位、 职能部门绩效考核表。 ⑤、确定了管理指标和财务指标按照：财务指标、计划与实施、内部业 务过程、外部服务、创新与学习、企业目标的实现等几个方面来平衡。 ⑥ 系统人员送外进行绩效考核培训，在各试点单位进行职务调查前 进行绩效考核培训，提高了相关人员的绩效意识。 ⑦、2002 年 3 月，公司绩效考核制度讨论稿出台。 （二）、QC 循环效果检查 前后岗位数对比如图： 机关部门原有 134 人，2002 年 10 月进行人员调整后人员为 106 人， 机关岗位减少率为 20.9%。安装部不 纳入公司机关编制，约 20 人调往个 项目，减少了冗员。 进一步理顺、理清了公司各部门的 职责，项目单位与公司各职能部门的接口也进一步清晰，机关工作效率 有所提高。具体比较如下： 比较项 实施前 实施后 机关岗位个数 134 个 106 个 机关岗位系列 设置不清 进一步明确岗位系列 工作效率 较低 有所提高 各部门职责 比较模糊 比较清晰 指标量化方法 无 有 职务说明书和工 作任务说明书 无 部分岗位有样表，具有推 广价值 有基于企业目标的岗位设 岗位设置 沿用以前的体系 置基础资料，并调整了机 关岗位设置 岗位绩效考核指 无 部分有 无 部分有 无 有 不平衡 比较合理，比较平衡 绩效观念淡薄，没有功劳 已逐渐意识到工作应已绩 也有苦劳 效为重，侧重的是结果 标 岗位绩效考核表 组织层次的绩效 考核表 考核指标平衡性 人员绩效观念 绩效考核制度 有讨论稿，在职代会上讨 无 论已通过 十、巩固措施与标准化管理 原拟订措施 培训 是否有效 改进意见 对改进员工绩效观念有 仍然需要，并拟订长期持续 作用 培训计划 重新进行岗位调查，严格执行定岗定员 部分岗位已出台 全面推行，完善岗位系列。 需要编制新的定岗定员文件 通过调查，编写说明文件 调查表经反复修改，已 经确定；有说明文件 需要完善成套资料 基于岗位职务调查，编制书面材料 部分岗位有职务说明和 岗位说明书 全面推广，不断完善 讨论或参考企业外部单位的量化方法 已确认 考核表重新调整 表格内容现比较合理 需要反复验证 编制岗位考核表 编制组织考核表 已基本成文 全面推广本工作后，编制所 有岗位的绩效考核表，根据 职代会意见和实际工作中发 现的问题修改、完善。 编写制度 十一、活动总结 PDCA 循环结束后，本小组成员开会进行了总结，交流 QC 小组活 动的体会。通过 QC 活动，加强了本组成员对 QC 活动的认识，掌握了基 本的 TQC 方法，加深了对绩效考核工作的认识，有效解决了实际管理工 作提出的问题。此外，也提高了小组成员的工作效率和创新意识，积累了 小组团队工作的经验。为本小组后期的绩效考核探索工作积累了经验，树 立了信心。 因果分析图 图 2 环境 人 岗位设置不当 制度体制不健全 考核结果管理不善， 考核档案未建立 绩效观念淡薄 岗位目标 不清晰 岗位职责过于 笼统，未成文 考核人过于注 重形式 企业不断发展，调整， 致使职责难以划分 人员调动频繁 各层组织 部门职责说明 目标不清 晰 文件不全 个人水平参差不 齐， 考核起 不到应 有作用 无有效方法进 行指标量化 财务、 管理指 标不平衡 无岗位职务说明和工作 任务说明 考核指标没有 针对性 方法 没有有效的考核 组织绩效的方法 考核针对 性差 普通员工认为 考核走过场， 未了解考核的 意义，配合不 够 指标设置 不恰当
20 页
504 浏览
00-北大纵横KPI考核体系
第一节 总经理 考核指标 指标类别 任务绩效 80% 绩 效 能力 0% 考评主体 保证公司年度经营 是否达到董事会下达的 目标的实现 销售收入指标 董事会 利润额 10% 是否达到董事会下达年 满足股东盈利性要 度利润指标(否决性指 求 标) 董事会 市场占有率 10% 保证长期利润的实 是否达到董事会下达的 现 市场占有率的指标 董事会 应收账款 10% 应收账款周转率=销售 保证合理的现金流 收入/当年平均应收账 量，防止财务危机 款：大于次 董事会 重 要 任 务 完 成 率 董事会下达的其他 任务目标与完成情况对 10% 任务，如上市等 比 董事会 保证公司预算的计 不超过董事会批准预算 划性 董事会 大学以上学历人员、中 关 键 人 员 流 失 率 合格证公司人才的 级以上职称人员、主管 3% 稳定性 职务以上人员流失率低 于 % 董事会 劳动生产率(=销售收入 全 员 劳 动 生 产 率 提高生产效率和经 /全员人数)较上年提高 3% 营效率 % 董事会 能力素质 第二节 生产部副经理 考核指标： 考评方法 销售收入 10% 预算控制 4% 管理绩效 10% 考评上报/内容 指标项 董事会 副总经理、总工 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 采 购 及 时 率 10％ 及时供货，满足 生产需要 采购及时率=按时交货的 总值/计划采购的总值 ×100％不低于 ％ 总经理 及时供货，提高 客户满意度 产品供货及时率=按时交 货的总值/计划交货的总 值×100％不低于 ％(否 决性指标) 总经理 开 箱 合 格 率 10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付 客户的产品总量×100％ 不低于 ％ 总经理 废品率 10％ 降低生产过程中 的原材料浪费 废品率=(生产投入—生 产 产 出 )/ 生 产 投 入 ×100％不低于 ％ 总经理 半成品库存周转 天数 10％ 降低材料、半成 品库存成本 库 存 周 转 天 数 =360 天 / (材料/半成品/平均库存) 不高于 天 总经理 产品供货及时率 10％ 任务绩 效 期初确定里程碑(包括截 重要任务完成情 况 20％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 总经理 期完成 绩效 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 总经理 全厂有无重大安 全事故 3％ 保证生产过程中 的安全 期初确定死亡、重伤、轻 伤事故指标，年终考核 确定设备事故的损失金 额，年终考核(否决性指 标) 总经理 关键人员流失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 总经理 预算制定、执行 情况 管理绩 效 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 周边绩 效 5％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 能 力 10％ 能力素质 专业知识及技能 4％ 总经理 (人力资 源统计 数据) 总经理 其他副 总经理 总经理 其他副 总经理 第三节 行政副总经理 考核指标： 指标类别 任务绩效 70％ 绩效 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 建立建设完善性 4％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要求 总经理 公司网站内容的更 新频率 4％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要 求 总经理 公司在媒体上报道 的次数 4％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体 或专业媒体、次数目标衡量 总经理 公司网络运行的稳 定性 4％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 总经理 上市工作的执行情 况 4％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 总经理 公司环境卫生情况 4％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 总经理 公司安全情况 4％ 检查公司消防、 发生为灾、盗窃等事伯的损失 保卫、出车等安 情况，有无消防部门发现的 重大安全隐患(否决性指标) 全情况 总经理 员工满意度 10％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比 情况 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈， 非正常损坏对公司资产影响 总经理 信息批露工作完成 情况 4％ 执行董秘工作 是否发生信息不真实后果 董事会 重要任务完成情况 20％ 公司下达的重 大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 关键人员流失率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人 员流失率低于 ％ 总经理 周边绩效 10％ 部门合作满意 度 促进部门配合，保证公司业 务正常运行 总经理 其他副 总经理 管理绩效 总经理(人力 资源部组织 问卷调查) 期初确定的里程碑(包括确定 截止时间、阶段性成果、质量 标准)期末检查是否完成 总经理 总经理 总经理(人力 资源部统计 数量) 能力 10％ 总经理 办公室主任 行政部经理 能力素质专业知识 及技能 第四节技术副总经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 开发任务里程碑(包括截止 绩 效 开发任务完 成情况 20％ 产品及时完成 时间、阶段性成果、完成质 量)期末通过技能管理委员 总经理 会评审情况 任务 绩效 70％ 新产品立项 数量 5％ 检查技能创新情 况 新产品与立项数量与预定 目标比较 总经理 研发产品的 产品化率 5％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行性研发 根据研发产品的产品化 率，研发产品的可行性进 行性考评 总经理 新产品投入 市场的稳定 性 5％ 提高研发质量， 追求技术先进性 新产品投入市场因为技术 问题导致不合格的产品批 次数量或因为技术质量问 题导致技术更改次数 总经理 技术信息搜 集有效性 3％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品提供信息 支持 技术信息系统建立与资料 搜集完整情况 总经理 技术文档整 理规范性 4％ 加强公司技术管 理基础工作，为 今后好支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 总经理 ISO9000 系列 确保公司通过 ISO9000 系 列 认 以期初确定的里程碑和是 否通过年检来评价 总经理 产品现场开箱合格率不你 于 ％ 总经理 认证及年检 的情况 3％ 管理 绩效 证和得到持续的 执行 开箱合格率 5％ 确保产品质量 重要任务完 成情况 20％ 公司下达的重大 活动 预算控制情 况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 下属行为管 理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 期初确定里程碑(包括截止 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 总经理 总经理(人 力资源部统 计数据) 总经理 周边 绩效 保证公司的人才 稳定性 部门合作满 意度 4％ 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 总经理 总经理 其他副 总经理 相关部门评价 总经理技术 开发二部、 技术发展 部、质量管 理部 能力素质 专业知识及 技能 能力 第五节 关键人员流 失率 3％ 总经理助理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 绩 效 产业化建设的执行 情况 40％ 保证产业化建设的 保质保量完成 期初确定里程碑的 完成情况 总经理 重要任务完成情况 30％ 公司下达的重要活 动 期初确定里程碑(包 总经理 任 务 绩 效 70％ 括截止时间、阶段 性成果、质量标准) 期末检查是否按期 完成 管 理 绩 效 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成 本 是否按预算制度来 使用资金，是否有 超预算的情况 总经理 周 边 绩 效 10％ 部门合作满意度 4％ 促进部门配合，保 证公司业务正常运 行 相关部门评价 总经理 其他副 能力 10％ 第六节 能力素质专业知识 技能 总经理 总经理办公室主任 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 制度建设完善 性 0％，10％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要注 主管副 总经理 公司网站内容 更新的频率 10％，5％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要求 主管副 总经理 任务绩 效 70％ 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第七节 公司在媒体上 报道的次数 15％，10％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体或 专业媒体、次数目标衡量 主管副 总经理 公司网络运行 的 稳 定 性 10％，5％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 主管副 总经理 上市工作的执 行情况 10％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 主管副 总经理 重要任务完成 情况 10％ 公司下达的重 大活动 期初确定的里程碑 (包括确定 主管副 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管副 总经理 其他部 门 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 截止时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 属 行政部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 公司环境卫生 情 况 10％，5％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 主管副 总经理 公司安全情况 10％，10％ 检查公司消 防、保卫、出车 等安全情况 发生为灾、盗窃等事伯的损失 情况，有无消防部门发现的重 大安全隐患(否决性指标) 主管副 总经理 员工满意度 0％，5％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比情 况 主管副 总经理 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产影响 主管副 总经理 任务绩 效 70％ 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 后勤支持投诉 率 5％，5％ 为工作开展提 供后勤保障 其他部门对后勤支持不力导致 工作影响的投诉数 主管副 总经理 重要任务完成 情 况 15％，0％ 公司下达重大 活动 期初确定里程碑 (包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管副 总经理 预算制定、执 行情况 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管副 总经理 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 能力 10％ 第八节 末检查是否按期完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 级 财务部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 财务报表完成 及 时 性 5％，5％ 保证财务报表按时完 成 每月、每年的报表及时 完成 总经理 财务信息有效 性 10％，5％ 为管理决策提供依据 定期及时、真实地向总 经理提供支持决策的财 务分析报告 总经理 财务监督情况 5％，5％ 进行财务控制 日常财务监督及时，各 类资产账实相符，无盘 亏 总经理 财务工作准确 性 5％，5％ 合理使用资金，降低 资金成本 会计核算，财务报表未 出现差错 总经理 财务费用控制 5％，5％ 进行全公司费用控制 严格审核各部门预算执 行，未发生审核错误 总经理 税务处理效果 5％，5％ 合理税务筹划 充分利用国家政策享受 的税收优惠数(未发生税 务纠纷) 总经理 任务绩 效 70％ 资金供应及时 性 及时筹措资金，合理 运用，保证公司经营 活动需要 因资金短缺导致影响经 营活动造成损失 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达和重大活动 期初确定里程碑(包括截 总经理 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 期完成 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第九节 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成本 是否探险预算制度来使 用资金，是否有超预算 的情况 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率\违章 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司人才的稳定 性 大学以上学历人员、中 级以上职称人员、主管 职务以上人员流失率低 于％ 总经理 部门合作满意 度 促进部门配合，保证 公司业务正常运行 相关部门评价 总经理 事件总量 能力素质专业知识及技能 总经理 直接下 级 人力资源部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内 考评方法 考评主 体 容 绩 效 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 保员供应 10％，5％ 保证人员供 给 主管以、技术、营销等 关键岗位 空缺亲不高于 ％ 总经理 招聘效果 10％，5％ 保证招聘质 量 新员工试用不合格的比例不超 过 ％ 总经理 培训效果 10％，10％ 培训计划执 行情况 培训效果满意度调查 总经理 人员教育结构 提 高 程 度 0.5％ 促进员工自 我教育、引进 高素质人员 全体员工受教育平均年限提高 数 总经理 考核、薪酬工 作差错次数 15％，10％ 提高计算准 确率 考核、薪酬计算错误次数 总经理 员工流失率 0.5％ 降低人员流 失率 年员工流失率不超过 ％ 总经理 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 第十节 期初确定里程碑(包括截止时间、 总经理 阶段性成果、质量标准)期末检查 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的 重大活动 预算控制情况 4％ 控制费用， 降低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 下属行为管理 4％ 严格管理下 属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数 量 关键人员流失 率 3％ 保证公司的 人才稳定性 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公 司业务正常 运行 相关部门评价 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 人力资 源部人 员 是否按期完成 主管副 总经理 其他部 门 营销部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 销售收入 25％，15％ 保证公司年低销 售目标的实现 是否达到预定销售收入指标 的(否决性指标) 总经理 市场占有率 0.5％ 保证长期利润的 实现 是否完成市场占有率指标 总经理 应 收 账 款 0.10％ 保持合理的现金 流量，防止财务 危机 应收账款周转率=销售收入/ 当年平均应收账款： 次 总经理 (财务统 计数据) 客户满意度 15％，5％ 保证公司业务正 常运行 由于营销人员服务原因的客 户投诉次数 总经理 预生产需求预 测 准 确 性 5％，10％ 保证满足市场需 求，降低库存成 本 供货及时率不低于 ％成品库 存周转天娄不超过 天 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 末检查是否按期完成 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 总经理 10％ 年 10％ 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 总经理 (人力资 源部统 计数据) 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 总经理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 第十一节 技术开发部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 开发任务完成 情 况 20％，15％ 产品开发任务的 及时完成 开发任务里程碑(包括截止日 期、阶段性成果、完成质量)， 主管 副总经 理 新产品立项数 量 0％，2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目标 比较 主管 副总经 理 研发产品的产 品 化 率 0％，3％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行研发 根据研发产品产品化率，研 发产品生产可行性考评 主管 副总经 理 产品的技术稳 定 性 20％，15％ 提高研发质量， 追求技术先进性 产品投入市场因为技术问题 导致不合格的产品批次数或 因为技术质量总是导致技术 更改次数 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档，符 合质量管理规范要求 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 10％ 期末通过技术管理委员会评 审情况 末检查是否按期完成 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 第十二节技术发展部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 新产品立项数 量 0.2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目 标比较 主管 副总经 理 培训计划完成 情 况 10％，5％ 检查内部技术培 训交流活动组织 完成情况 预定的培训计划完成情况 主管 副总经 理 技术信息搜集 有 效 性 10％，5％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品开发提供 信息支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档， 符合质量管理规范要求 主管 副总经 理 实验设备保管 完 好 性 10％，5％ 保证实验设备正 常使用 实验设备完好，管理有 序，无丢失损坏 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期 完成 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 总经理 营销部 员工 第十三节 质量管理部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 ISO9000 认 证 确保公司通过 ISO9000 认 证 和 以其实确定的认证里程碑或 是否通过年检来评价(否决性 指标) 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 通 过 情 况 0％,10％ 年检 年检不合格项 0％,5％ 质量体系的完善 质量认证机构年检报告中不 合格项不超过 项 主管 副总经 理 质量培训情况 5％,10％ 加强质量意识、 提高质量水平 质量培训计划培训效果 主管 副总经 理 质量档案管理 完 整 性 10％,5％ 加强质量档案管 理 所有定型工艺图纸、质量记 录、工艺标准资料保存的完 整性 主管 副总经 理 开箱合格率 25％,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户 的 产 品 总 量 ×100 ％ 不 低 于 主管 副总经 理 ％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准) 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 期末检查是否按期完成 主管 副总经 理 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 能力素质专业 知识及技能 总经理 其他部 门 总经理 营销部 员工 第十四节 生产中心经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 产品供货及时 率 20％,10％ 及时供货，提高 客户满意度 产品供货及时率=按时交货的 总值/计划交货的总值×100％ 不低于 ％(否决性指标) 主管 副总经 理 开箱合格率 15%,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户 的 产 品 总 量 ×100 ％ 不 低 于 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ ％ 废品率 5%,10％ 降低生产过程中 的原材料浪费 废品率=(生产投入—生产产 出)/ 生产投入×100％不低于 ％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 主管 副总经 理 半成品库存周 转天数 5％,5% 降低材料、半成 品库存成本 库存周转天数=360 天/(材料/ 半成品/平均库存)不高于 天 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 末检查是否按期完成 总经理 营销部 员工 第十五节 采购部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 采购合格率 15%,10％ 保证采购物资的 质量 合格物资数量/采购物资数量 不低于 ％ 主管 副总经 理 采购及时率 25%,20％ 及时供货、满足 生产需要 采购及时率=按时交货的总值 / 计划采购总值 ×100％不低 于 ％ 主管 副总经 理 物料库存周转 天数 5％,5% 降低材料库存成 本 材料 库存 周转 天数 =360 天 / (销售成本/平均库存)不高于 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 天 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 末检查是否按期完成 主管 副总经 理 总经理 营销部 员工
14 页
388 浏览
世界500强KPI绩效管理操作手册(精装版）
世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到 的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的 标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工 作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最 终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与 公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进 一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标 内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对 职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的 反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定 期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊 断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依 次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定 性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行 为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非 常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支 持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意 度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面 建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ———— 产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用 预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的 统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市 场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占 有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立 起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱 节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部 门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶 段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能 够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有 意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这 样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进 工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事 实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该 是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并 根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目 标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导， 了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做 的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况 员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了 围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据， 指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于 员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性 难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的 成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定 的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标 所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清 晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于 更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种 情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期 望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划 分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位 间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作 目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关 性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种 客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这 些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年 的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统 计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来 衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的 程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未 表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数 领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出 了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡 献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言 语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮 助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问 题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序 或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效 目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作 目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权 重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体 的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的 所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标 的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的 工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果 区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作 目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工 作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在 此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得 员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员 工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心 及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所 需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的 机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划 及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及 流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基 础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程 而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧 密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保 证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设 定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那 些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就 会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职 责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制 定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和 管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程 序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩 效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先 进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核 和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过 合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色 完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解 的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续 管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级 直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务 管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评 估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用 以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标 设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销 售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季 度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力 的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我 们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实 现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高 层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和 基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可 衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关 键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效 指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的 激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化 的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针 对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳 入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相 对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目 标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的 工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对 经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各 项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的 具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常 要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的 高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工 总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的 权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作 目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和 工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保 绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项 内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设 定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定 直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经 过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用 于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理 人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准 一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是 挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成 标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目 标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见 各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根 据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而 确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级 单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现 目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标 值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基 本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比 如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一 经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提 出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重 的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展 战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达 到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的 而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同 时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较 具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措 的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动 更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您 请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得 更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去 思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉 他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动 上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一 些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不 具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考 来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一 下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获得的结果
48 页
363 浏览
15_北京某公司销售部门KPI评分细则
北 京 某 公 司 销 售 部 门 KPI 评 分 细 则 （2010） 一、部门经理 KPI 考核评分标准 1、北京销售部 一、KPI 数值计算 1、 销售计划预测准确率 （1）计算公式：实际销售量总量/计划销售量 （2）数据提供：计划销售量数据由主管副总经理提供，实际销售量总量数据由财务部提供。 2、 经销商质量 （1）计算公式：A 类专卖店数量/总专卖店数量 （2）A 类专卖店定义：见附件 1《瑞嘉地板 A 类专卖店定义》 （3）数据提供：A 类专卖店数量和总专卖店数量这两项数据由主管副总提供。 3、品类商品销售份额 （1）计算公式：品类商品的销售收入/总销售收入 （2）品类商品定义：品类商品确定为除国标王以外的地板系列。 （3）数据提供：品类商品的销售收入和总销售收入这两项数据由财务部提供。 4、销售费用率 （1）计算公式：销售费用/销售收入 （2）数据提供：销售费用和销售收入这两项数据由财务部提供。 （3）数据标准：2.05%为预算费用控制值，控制值评分为 79 分，以控制值上下浮动 5%确定其 他评分。 二、KPI 评分标准 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 1、销售计 划预测准 确率 2、经销商 质量 0.9-1.2 95 以 0.8-0.9 80-94 0.7-0.8 65-79 0.6-0.7 50-64 0.6 以下 50 以 3、品类商 品销售份 额 0.75 以 95 以 上 上 4、销售费 用率 1.95% 以 95 以 下 上 上 30%以上 95 以 下 27%－30% 80-94 24%－27% 65-79 20%－24% 50-64 20%以下 上 50 以 下 0.67-0.75 1.95%-2.05% 80-94 80-94 0.60-0.67 2.05%-2.15% 65-79 65-79 0.55-0.60 2.15%-2.25% 50-64 50-64 0.55 以 50 以 下 下 2.25% 以 50 以 上 下 2、渠道部 一、KPI 数值计算 1、销售计划预测准确率 （1）计算公式：实际销售量总量/计划销售量 （2）数据提供：计划销售量数据由主管副总经理提供，实际销售量总量数据由财务部提供。 2、经销商质量 （1）计算公式：A 类专卖店数量/总专卖店数量 （2）A 类专卖店定义：见附件 1《A 类专卖店定义》 （3）数据提供：A 类专卖店数量和总专卖店数量这两项数据由主管副总提供。 3、品类商品销售份额 （1）计算公式：品类商品的销售收入/总销售收入 （2）品类商品定义：品类商品确定为除国标王以外的地板系列。 （3）数据提供：品类商品的销售收入和总销售收入这两项数据由财务部提供。 4、销售费用率 （1）计算公式：销售费用/销售收入 （2）数据提供：售费用和销售收入这两项数据由财务部提供。 （2）数值标准：0.61%为预算费用控制值，控制值评分为 79 分，以控制值上下浮动 5%确定其他 评分。 二、KPI 评分标准 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 1、销售计划 预测准确率 2、经销商质 量 0.9-1.2 95 以 0.8-0.9 80-94 0.7-0.8 65-79 0.6-0.7 50-64 0.6 3、品类商品 销售份额 0.75 以 95 以 上 上 4、销售费用 率 0.58% 以 95 以 下 上 上 30%以上 95 以 27%－30% 80-94 24%－27% 65-79 20%－24% 50-64 赋分 以 50 以 下 下 20%以下 50 以 上 下 0.67-0.75 0.58%-0.61% 80-94 80-94 0.60-0.67 0.61%-0.64% 65-79 65-79 0.55-0.60 0.64%-0.67% 50-64 50-64 0.55 以 50 以 下 下 0.67% 以 50 以 上 下 3、企划部 一、KPI 数值计算 1、营销方案通过率 （1）计算公式：营销方案总通过次数/营销方案总数 （2）通过次数定义：方案最终审批者每退回一次让修改为通过次数 1 次。在方案得到基本 肯定情况下，10%以内的修改不算做通过次数。 （3）数据提供：营销方案总通过次数和营销方案总数这两项数据由企划部提供。 2、媒体宣传曝光率 （1）计算公式：实际曝光数量/计划曝光数量 （2）数据提供：计划曝光数量数据由主管副总提供，实际曝光数量数据由企划部提供。 3、终端形象物料完善度 （1）计算方法：主管副总经理直接打分。 （2）数据提供：季度末 30 号前企划部向主管副总汇报相关情况。 4、网站宣传 （1）计算方法：由主管副总直接打分。 （2）数据提供及要求：季度末 30 号前企划部向主管副总汇报相关情况。 二、KPI 评分标准 数值 赋分 数值 95 以 3 1、营销 2 以下 上 方案通 过率 2、媒体 0.9 以上 95 以 0.8-0.9 上 宣传曝 光率 终 端 形 由主管副总直接打分。 象物料 完善度 网 站 宣 由主管副总直接打分。 传 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 80-94 4 65-79 5 50-64 6 以上 50 以 下 80-94 0.7-0.8 65-79 0.6-0.7 50-64 0.6 以下 50 以 下 4、武汉办事处 一、KPI 数值计算 1、销售计划预测准确率 （1）计算公式：实际销售量总量/计划销售量 （2）数据提供：季度计划销售量数据由主管副总经理提供，季度实际销售量总量数据由财 务部提供。 2、营销方案通过率 （1）计算公式：营销方案总通过次数/营销方案总数 （2）通过次数定义：方案最终审批者每退回一次让修改为通过次数 1 次。在方案得到基本 肯定情况下，10%以内的修改不算做通过次数。 （3）数据提供：营销方案总通过次数和营销方案总数这两项数据由武汉办事处提供。 3、品类商品销售份额 （1）计算公式：品类商品的销售收入/总销售收入 （2）品类商品定义：品类商品确定为除国标王以外的地板系列。 （3）数据提供：品类商品的销售收入和总销售收入这两项数据由财务部提供。 4、市场调研分析报告 （1）计算方法：由主管副总直接打分。 （2）数据提供及要求：季度末 30 号前武汉办事处向主管副总提交报告。 二、KPI 评分标准 1、销售 计划预 测准确 率 2、营销 方案通 过率 3、品类 商品销 售份额 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 0.9-1.2 95 以 0.8-0.9 80-94 0.7-0.8 65-79 0.6-0.7 50-64 0.6 以下 50 上 2 以下 95 以 下 3 80-94 4 65-79 5 50-64 6 以上 上 0.75 以 95 以 上 上 以 50 以 下 0.67-0.75 80-94 0.60-0.67 65-79 0.55-0.60 50-64 0.55 以 50 下 下 以 4、市场 由主管副总直接打分。 调研分 析报告 5、采购物流部 KPI 数值计算 1、采购计划完成率 （1）计算公式：实际采购量/计划采购量（注：实际采购量以工厂发出日期为准） （2）计划采购量定义：营销中心预计需求为计划采购量 （3）数据提供：计划采购量和实际采购量两项数据由采购物流部提供。 2、进货质量合格率 （1）计算公式：质量问题投诉数量/采购数量（注：采购数量以实际入库数据为准） （2）数据提供：质量问题投诉数量数据由客服中心提供，采购数量由采购物流部提供。 3、产品质量问题处理能力 （1）计算公式：索赔值/损失值（注：索赔值以实际获赔金额为准） （2）数据提供：索赔值数据由采购物流部提供，损失值数据由客服中心提供。 4、运输成本控制率 （1）计算公式：（运输成本基准值－当期运输成本）/运输成本基准值 （2）运输成本基准值定义：全年运输费用预算×考核周期计划销售比例 （3）数据提供：运输成本基准值和当期运输成本两项数据由财务部提供，考核周期计划销售比 例数据由营销中心主管副总经理提供。 5、采购成本降低率 （1）计算公式：（采购成本基准值－当期采购成本）/采购成本基准值 （2）数据提供：采购成本基准值和当期采购成本两项数据由财务部提供。 二、KPI 评分标准 1、采购计划 完成率 2、进货质量 合格率 3、产品质量 问题处理能 力 4、运输成本 控制率 5、采购成本 降低率 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 0.95-1.2 95 以 0.9-0.95 80-94 0.85-0.9 65-79 0.8-0.85 50-64 0.8 以下 50 以 上 0.1%以下 95 以 下 0.1%-0.2% 80-94 0.2%-0.3% 65-79 0.3%-0.4% 50-64 上 0.4 以上 95 以 0.3-0.4 80-94 0.25-0.3 65-79 0.2-0.25 50-64 0.4% 以 50 以 上 下 0.2 以下 50 以 上 0.05 以 上 0.15 上 95 以 下 0.03-0.05 80-94 0.01-0.03 65-79 -0.98-0.01 50-64 上 以 95 以 0.10-0.15 80-94 0.05-0.10 65-79 0-0.05 50-64 -0.98 以 50 以 下 下 0 以下 50 以 上 下 6、总经理办公室 KPI 数值计算 1、培训体系健全性 （1）计算方法：由主管总经理助理直接打分。 （2）培训体系健全性定义：员工培训、网站为公司健全的培训体系。 （3）数据提供及要求：考核周期前提交计划给主管总经理助理，季度末 30 号前提交报告给主管 总经理助理。 2、 组织员工调配及时性 （1）计算公式：人员供给数量/人员需求数量 （2）数据提供：人员供给数量和人员需求数量两项数据由总经理办公室提供。 3、行政事务差错差 （1）计算方法：出现一次差错扣 5 分 （2）数据提供：行政事务差错次数由总经理办公室提供。 4、法律风险控制 （1）计算方法：出现一次扣 10 分 （2）数据提供：法律风险出现次数由总经理办公室提供。 3、行政费用控制率 （1）计算公式：实际费用/计划费用 （2）数据提供：实际费用和计划费用数据由财务部提供。 二、KPI 评分标准 数值 赋分 数值 赋分 1、培训体系 主管总经理助理直接打分。 健全性 95 以 0.8-0.9 80-94 2、组织员工 0.9 上 调配及时性 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 0.65-0.79 65-79 0.5-0.64 50-64 0.5 以下 50 下 以 3、行政事务 出现一次差错扣 5 分 差错率 4、法律风险 出现一次扣 10 分。 控制 5、行政费用 控制率 0.95 以 95 以 下 上 0.95-1 80-94 1.-1.15 65-79 1.15-1.2 50-64 1.2 以上 50 以 下 7、财务部 KPI 数值计算 1、应收账款回收率 （1）计算公式：销售收入净额/平均应收账款余额 （2）数据提供：销售收入净额和平均应收账款余额两项数据由财务部提供。 2、结算及时性 （1）计算方法：主管财务总监直接打分。 （2）数据提供：数据由财务部提供。 3、资金利用率 （1）计算方法：主管财务总监直接打分。 （2）数据提供：数据由财务部提供 4、成本预算控制 （1）计算方法：主管财务总监直接打分。 （2）数据提供：数据由财务部提供 5、税赋筹划 （1）计算公式：主管财务总监直接打分 （2）数据提供：数据由财务部提供 二、KPI 评分标准 数值 赋分 赋分 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 1、应收 200 次以 95 以 150－199 上 账款回 上 收率 2、结算 主管财务总监直接打分。 及时性 80-94 100－149 65-79 50－99 50-64 49 以下 50 3、资金 利用率 好 80-94 4、成本 预算控 制 好 95 以 数值 较好 下 一般 65-79 较差 50-64 差 上 95 以 上 以 50 以 下 较好 80-94 一般 65-79 较差 50-64 差 50 下 以 5、税赋 主管财务总监直接打分。 筹划 8、客服中心 KPI 考核指标 1、满意度调查报告 （1）计算方法：主管总经理助理直接打分。 （2）数据提供及要求：考核周期前提交计划给主管总经理助理，季度末 30 号前提交报告 给主管总经理助理。 2、客户投诉处理能力 （1）计算公式：达成满意数量/投诉数量 （2）数据提供：达成满意数量和投诉数量两项数据由客服中心提供，本考核指标涉及的投 诉等级指橙色、红色等级。 3、培训计划完成率 （1）计算公式：A：计划培训数量/实际培训数量 （占 50%权重） B：培训满意度（占 50%权重） （2）计划培训数量定义：客服中心上季度末 20 号前向营销中心提交培训计划，营销中心 25 号前确认培训计划。经两个部门确认的培训计划即为计划培训数量。 （3）计划培训数量、实际培训数量和培训满意度调查表统计等三项数据由客服中心提供。 二、KPI 评分标准 数值 赋分 数值 赋分 1、满意 主管总经理助理直接打分。 度调查 报告 95 以 0.8-0.95 80-94 2、客户 0.95 上 投诉处 理能力 0.95 95 以 0.8-0.94 80-94 3、 A 上 培 训 满 意 和 95 以 满意和较满 80-94 B 计 较 满 意 上 意 75%-85% 划 85%以上 完 成 率 数值 赋分 数值 赋分 数值 赋分 0.7-0.8 65-79 0.65-0.7 50-64 0.65 以 50 下 下 0.5 以下 50 0.65-0.79 65-79 0.5-0.64 50-64 以 以 下 满意和较满 65-79 满意和较 50-64 满 意 和 50 下 意 65% － 满 意 50%- 较 满 意 75% 65%以上 50%以上 二、部门经理 KPI 数据提供部门及要求 以 1、财务部提供 KPI 数据表 KPI 名称 被 考 核的 部 数据描述及数值 门 销售计划 实际销售总量 实际销售总量 准确率 （ 数 量 ： 万 平 （金额：万 米） 元） 北京销售部 数据周期 提交时间 季度 季初 3 号 之前 品 类 商 品 销 售 销售收入 收入 季度 季初 3 号 之前 销售费用 销售收入 季度 季初 3 号 之前 实际费用 计划费用 季度 季初 3 号 之前 运 输 成 本 基 准 当期运输成本 值 季度 季初 3 号 之前 采 购 成 本 基 准 当期采购成本 值 季度 季初 3 号 之前 平 均 应 收 账 款 季度 余额 季初 3 号 之前 渠道部 武汉办事处 品类商品 销售份额 北京销售部 渠道部 武汉办事处 销售费用 率 北京销售部 渠道部 行政费用 控制率 总经 理办 公 室 运输成本 控制率 采购物流部 采购成本 降低率 采购物流部 应收账款 回收率 销售收入净额 财务部 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 财务部经理签字： 日期： 年 月 日 2、营销中心主管副总经理提供 KPI 数据表 KPI 名称 被 考 核 的 部 数据描述及数值 门 数据周期 提交时间 销售计划准确 率 计划销售量 （数量：万平 季度 米） 上季度末 月 15 号 之 前 计划销售比例 季度 A 类专卖店数 量 总专卖店数 季度 量 上季度末 月 15 号 之 前 季初 3 号 之前 计划曝光数量 季度 北京销售部 渠道部 武汉办事处 运输成本控制 率 采购物流部 经销商质量 北京销售部 渠道部 媒体宣传曝光 率 企划部 上季度末 月 15 号 之 前 企划部 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 营销中心主管副总经理签字： 日期： 年 月 日 3、企划部提供 KPI 数据表 KPI 名称 被 考 核 的 数据描述及数值 部门 媒体宣传曝光 实际曝光数量 率 企划部 数据周期 提交时间 季度 季初 3 号 之前 营销方案通过 率 季度 季初 3 号 之前 企划部向主管副总汇报情况报 季度 告。 季度末月 30 号之前 营销方案总通 营销方案总数 过次数 企划部 终端形象完善 度 企划部 网站宣传 企划部 企划部向主管副总汇报情况报 季度 告。 季度末月 30 号之前 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 企划部经理签字： 日期： 年 月 日 4、客服中心提供 KPI 数据表 KPI 名称 被 考 核 的 部 数据描述及数值 门 进货质量合格 质量问题投诉数量 率 采购物流部 数据周期 提交时间 季度 季初 3 号 之前 产品质量问题 处理能力 季度 季初 3 号 之前 考核周期前向主管总经理助 季度 理提交计划，考核周期后提 交报告 季 度 末 30 号之前 达 成 满 意 数 投诉数量 量 季度 季初 3 号 之前 A ： 计 B ： 实 C ： 培 训 季度 划 培 训 际 培 训 满意度调 数量 数量 查表统计 A 为季度末 30 号 之 前。 B、C 为季 初 3 号之 前。 损失值 采购物流部 满意度调查报 告 客服中心 客户投诉处理 能力 客服中心 培训计划完成 率 客服中心 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 客服中心经理签字： 日期： 年 月 日 5、总经理助理（采购物流部）提供 KPI 数据表 KPI 名称 被 考 核 的 部 数据描述及数值 数据周期 门 采购计划完成 A：计划采 B ： 实 际 采 购 季度 率 购量 量 采购物流部 提交时间 进货质量合格 率 A 上季度 末月 15 号 之前 B 季初 3 号 之前 季初 3 号 之前 采购数量 季度 采购物流部 产品质量问题 处理能力 索赔值（以实际获赔金额 半年 为准） 采购物流部 7 月 3 号之 前和 1 月 3 号之前 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 总经理助理签字： 日期： 年 月 日 6、武汉办事处提供 KPI 数据表 KPI 名称 被 考 核 的 数据描述及数值 部门 营销方案通过 营销方案总通 营销方案总数 率 过次数 武汉办事 处 市场调研分析 报告 数据周期 提交时间 季度 季初 3 号 之前 武汉办事处向主管副总提交报 季度 告。 季 度 末 30 号之前 武汉办事 处 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 日 武汉办事处主任签字： 日期： 年 月 7、总经理办公室提供 KPI 数据表 KPI 名称 被 考 核 的 部 数据描述及数值 数据周期 门 培训体系健全 考核周期前向主管总经理助 季度 性 理提交计划给，考核周期后 提交报告 总经理办公 室 组织员工调配 人员需求数 人员供给数量 季度 及时性 量 总经理办公 室 提交时间 行政事务差错 差 总经理办公 室 季初 3 号 之前 出现差错次数 季度 季初 3 号 之前 法律风险次数 季度 季初 3 号 之前 总经理办公 室 法律风险控制 季 度 末 30 号 之 前 注：数据提供时间：遇双休日和节假日自然延后到开始上班的第一个工作日。 总经理办公室主任签字： 日期： 年 月 日 附件 1 本公司 A 类专卖店定义 某公司 2010 年度 A 类专卖店需符合以下要求： 一、 北京地区： 项目 描述 位置 主要建材市场内客流量较大、主要竞争大品牌集中之位置。 面积 40 平米以上 形象 符合公司 2010 年度新的形象标准 销量 15000 平米/店/年 二、渠道 项目 描述 位置 主要建材市场内客流量较大、主要竞争大品牌集中之位置。 面积 60 平米以上 形象 符合公司 2010 年度新的形象标准 销量 12000 平米/店/年
13 页
361 浏览
2009年各部门KPI指标
** 股份有限公司 KPI 指 标库 2009 年 8 月 15 日 ****股份有限公司 KPI 指标体系 KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门 （流程）工作绩效的量化指标体系。其内容包括：市场开发（M＆ D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购 与供应（P＆S）、制造与品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）。 市场开发（M＆D） 销售目标达成率 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用 KVA 或金 额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额(KVA)÷目标销售额(KVA)×100% 相关说明 ·销售业绩以销售发货额统计。 ·该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。 ·每月、每年指标可作管理及考核指标。 ·各类产品可分别进行统计。 数据收集 市场部 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额(KVA)比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额(KVA)—去年同期销售额(KVA))÷去年同期销 售额(KVA)×100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的销售统计和财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 市场拓展投入产出比 指标名称 市场拓展投入产出比 指标定义 某一时期市场拓展销售费用支出占该月度销售额的比率。 设立目的 考核市场开发和推广中市场部门的工作业绩。同时了解市场部门的市场开发 投入产出比率。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 计算公式 市场拓展投入产出比=市场拓展销售费用÷销售额×100% 相关说明 ·费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 ·销售额应以合同金额为准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与计划回收金额之比 设立目的 考核市场部货款回收的管理和业绩。 计算公式 货款回收计划完成率＝货款回款金额÷计划回款金额×100% 相关说明 ·按财务规定的付款进度进行统计。 ·该指标可作每日管理工具由市场部每日自行累计，月度以财务报表为 准。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同执行比率 指标名称 合同执行比率 指标定义 以月度或年度到期合同的执行情况。 设立目的 该指标针对市场部或业务员对合同的预审及追踪力。 计算公式 合同执行比率=当期合同执行金额(KVA)÷当期合同应执行金额(KVA)×100% 相关说明 ·预先获得客户书面展延的合同以展延的日期为统计基准。 ·展延通知必需在交期前多少天通知，由公司决定。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 成品库存周转率 指标名称 成品库存周转率 指标定义 一定时期内，成品实际库存的平均周转次数 设立目的 反映市场部成品库存周转情况，即反映商品变现速度 计算公式 成品库存周转率＝本期出货金额÷((期出库存额+期末库存额÷2)×100% 相关说明 ·成品计算用元或 KVA。 ·出货金额以合同金额或标准价格计算。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计、成品仓库的库存报表、财务部的财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争 对手而言的。 设立目的 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 计算公式 市场占有率＝年度产品销售量(额)÷国内年度同类产品销售量(额)×100% 相关说明 ·产品种类为按 KVA（或元）,统计数据收集周期每年一次·根据年度销售，确 定与上一年同期对比。 ·如果没有上一年同期的资料，可以确定与本期计划相比。 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 企业管理部 数据来源 市场调查、政府公报 数据核对 财务部 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情 况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量市场部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=事业部实际销售额÷主要竞争对手销售额×100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 市场部 数据来源 各地竞标统计 数据核对 市场部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 品牌认识度 指标名称 品牌认识度 指标定义 表示透过了 CI 广宣，消费者对企业品牌的认识程度 设立目的 考核市场部在品牌宣传的成效 计算公式 品牌认识度＝受访的认知人数÷受访总人数×100% 相关说明 ·每季度或半年或一年进行一次消费者调查。 ·消费者调查可委托专业调查机构或由市场部执行。 数据收集 市场部或调查机构 数据来源 调查表 数据核对 市场部 统计周期 每季度、半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 客户服务与管理 用户满意综合指数 指标名称 用户满意综合指数 指标定义 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程 度。 设立目的 从用户角度反映公司的服务水平。 计算公式 根据调查结果进行统计分析。 相关说明 ·由企业管理部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式·对一定 时期内公司的客户进行问卷调查。 ·也可委托第三方进行问卷和统计分析。 ·问卷内容应包括销售时、售后、安装、维修、品质等意见。 数据收集 企业管理部 数据来源 问卷调查 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投诉处理率 指标名称 投诉处理率 指标定义 在一定时间公司对客户投诉实际处理完毕的投诉数量占总投诉次数的百分 数。 设立目的 反映处理用户投诉的工作态度和工作效率 计算公式 月投诉处理率=每月实际处理的投诉数量÷投诉总量×100% 相关说明 ·投诉数量指在一定时间内接到的顾客投诉的总和。·可考虑设立专门接受客户 投诉的单位和渠道。·投诉处理应建立书面资料。·该指标可作每日管理工具。 数据收集 客户投诉管理部门 数据来源 用户服务投诉受理部门 数据核对 客户投诉管理部门 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各营业区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映各地营业区域的营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由各区域总经理负管理责任；市场部定期进行业务考察。 数据收集 市场部 数据来源 业务考察 数据核对 市场部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 研究开发（R&D） 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数÷立项总数×100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 ·研发部门以季、半年、年提出研发立项计划。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 项目及时完成率（月度计划完成率） 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 指标名称 设计及时完成率 指标定义 某一时期技术部设计实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核技术部门的项目及时完成情况 计算公式 设计及时完成率＝实际按期完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据技术部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。·及时完成率也可以个案及时完成得 10 分，每延迟一天扣一分，再以算式：设计及时完成率＝得分合计 ÷(n×10)×100%；n 为当期应完成案件数。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品开发收益率 指标名称 产品开发收益率 指标定义 某一时期开发产品的回款金额与同期研发部开发投入的比率 设立目的 考察产品的开发效益，是否具有开发价值 计算公式 产品开发收益率=开发产品的当年回款额÷该产品投入×100% 相关说明 ·按产品别进行统计。·开发投入费用包括科研投入、人员出差、设备维修等。·开 发收益以产品投入市场一年的营业利润合计。·因设计失误所造成的退货损失 要从利润中扣减。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 研发部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 技术设计（Technical＆Design） 人均产量 指标名称 人均产量 指标定义 某一时期，技术部门的产出换算成人均的 KVA 产量 设立目的 反映技术部的人均价值贡献的变化 计算公式 人均产量＝交付量产图纸数量 KVA÷月平均人数 相关说明 ·该指标可以产品别统计。 数据收集 技术部 数据来源 生产调度的图纸接收量和人力资源部的人数资料 数据核对 生产调度、人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 设计及时完成率 设计损失率 指标名称 设计损失率 指标定义 统计在产品设计所产生的成本损失 设立目的 经由本数据提供设计部在设计品质上的挖潜 计算公式 设计损失率=Σ 设计损失金额÷Σ 合同成本金额×100% 相关说明 ·可按产品别进行统计。·可按设计者进行统计。·若作为考核指标可按设计难度 给予权数。·设计损失包括原料、人工、制造费用的再投入成本。·要做好成本归 属要先做好领料管理 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 错误再发生数 指标名称 错误再发生数 指标定义 显示某一位设计者同样的错误再发生的次数 设立目的 考核并提醒设计者不要发生同样的错误以减少损失 计算公式 错误再发生数＝Σ 错误再发生数 相关说明 ·此指标可作为技术部内部管理指标。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 技术部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 技术服务度 指标名称 技术服务度 指标定义 显示技术部在产、销上的技术支援服务的满意度 设立目的 提倡技术是为服务而产生价值的精神 计算公式 研满意度 相关说明 ·可以技术部为被调研对象；也可以个人为对象。 ·以技术部的服务部门为调研样本。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 技术部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 采购与供应（P&S） 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额×当期用量)÷当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价×当期用量)。 数据收集 供应部采购 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 采购达成率 指标名称 采购达成率 指标定义 表现对外原材物料采购的管理效益 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数÷到交期的请购笔数×100% 相关说明 ·请采购笔数以交期计算。 ·该资料可用微机计算列印。 数据收集 采购部 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 MRPⅡ 部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经品管检验一次合格的比例 设立目的 1-通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 2-追求厂商供应成本的最小化。 计算公式 供应商交货一次合格率＝1－(退货批数＋特采批数)÷交货批数×100% 相关说明 ·同一批货交货二次即计为二批。 ·于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 ·该指标为供应商管理与辅导的重要指标，建议作为管理要项而不作为考核指 标。 数据收集 质检科 数据来源 验货单 数据核对 采购部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映原料资金变现速度 计算公式 原料库存周转率=生产领料总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 ·该指标可分类为：成品、原料、备品备件、劳保文具。 数据收集 仓管科 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 制造与品质控制（M&QC） 工资毛利润贡献率 指标名称 工资毛利润贡献率 指标定义 公司某一定时期的税前利润额与核发工资的比较 设立目的 通过工资利润比的表现，掌握生产工厂所创造价值的变化，也就是说调薪是 否 有相对地提高生产能力。此说明产品成本的升降。 计算公式 工资毛利润贡献率＝(毛利润÷核发工资)×100% 相关说明 · 毛利润＝生产产值－生产成本（生产成本包括原料成本、直接工资、制造费 用）·核发工资要包含临时工、契约工的工资。 ·工资合计包含从车间主任以下人员 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 生产部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的 比率 设立目的 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平 计算公式 一次合格率=1－(月不良产次量÷月产量)×100% 相关说明 ·一批产品有二项不良点即计算二次不良。 ·同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 ·该指标为生产部门日常管理的重要指标。 数据收集 质检科 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 在制品周转率 指标名称 在制品周转率 指标定义 一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数 设立目的 反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度 计算公式 在制品周转率＝入库成品原料总成本÷((在制品期初库存额＋在制品期末库 存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各车间 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 生产效率 指标名称 生产效率 指标定义 是指生产部门的投入工时的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理效率 计算公式 生产效率＝Σ 产成品核定工时÷Σ 产成品投入工时×100% 相关说明 ·Σ 核定工时即各个投产合同所额定的生产工时合计·投入工时要扣除因停电、 缺料等外部因素所造成的停产工时。·要做到这项统计必须每日由车间提报工 时记录。·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 各车间 数据来源 入库单、考勤资料 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料收率 指标名称 原料收率 指标定义 是指生产部门的投入原料的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益 计算公式 原料收率＝Σ 产成品标准用料合计÷Σ 产成品领用原料合计×100% 相关说明 ·要做到这项统计必须领料按合同归属领料。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 财务部 数据来源 入库单、领料单、MRPⅡ 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备时间利用率 指标名称 设备时间利用率 指标定义 是指设备在时间上的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用的管理效益 计算公式 设备利用率＝1－(停机总工时÷设备可用总工时×100%) 相关说明 ·设备可用总工时 24 小时。 ·停机工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修、故障等因素停机。·缺料待 修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超出时间 计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备有效生产率 指标名称 设备有效生产率 指标定义 是指生产部门对设备的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用管理效益 计算公式 设备利用率＝(设备开机总工时－外部停机总工时)÷设备开机总工时×100% 相关说明 ·设备开机总工时即每日上班工时（包括加班工时）。· 外部停机总工时是指停 电、未排产、缺料停产、缺料待修等因素的停机总工 时。·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故 障，超 出时间计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同准时完成率 指标名称 合同准时完成率 指标定义 是指生产部门对合同交期的管理能力 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 合同准时完成率＝1－(当月延迟合同数量÷当月应交货合同数量)×100% 相关说明 ·上月延迟到本月的合同并入本月计算。 ·合同延迟一天交货即视为延迟合同。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 市场部 数据来源 合同&出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 人力资源（HR） 员工自然流动率 指标名称 员工自然流动率 指标定义 一定时期内公司员工流动的比率 设立目的 借该指标考察部门的稳定性和人员代谢 计算公式 员工自然流动率＝离职人数÷在编的平均人数×100% 相关说明 ·员工应有一定的新陈代谢。·流动率一般在 5%或以下较好。 ·员工在试用期满前离职不列入统计。 ·该指标为人力资源的管理参考指标，建议作为政策参考用。 数据收集 人力资源部 数据来源 离职单 数据核对 人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况 设立目的 考察员工受培训及人才培养的执行 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数÷培训计划总时数×100% 相关说明 ·培训指对员工进行有关公司文化、专业技能、外部培训、委托培养等方面正式 的有组织的培训。·培训计划总时数＝Σ 计划课时数×计划人数·培训课程要以 满足各单位的培训需求为原则。 数据收集 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 财务管理 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 表示财务部门财务结算时效和日常单据处理的能力 设立目的 考核财务部门的人员工作效率 计算公式 结算延迟天数以规定的结算完成日计算 相关说明 ·每月结算延迟天数的累加即为年的延迟天数。 ·提早完成的天数不予计算。 数据收集 厂长办公室 数据来源 结算资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 支出审核失误率 指标名称 支出审核失误率 指标定义 表示财务部门在稽核功能上的表现状况 设立目的 考核财务部门的单据与出纳管理能力 计算公式 支出审核失误率＝不当支出金额÷支出总额 相关说明 ·所谓不当支出为请款手续和资料有缺陷的。 ·所谓不当支出为超出核决权限而付款的 数据收集 审计 数据来源 请款单据 数据核对 财务部 统计周期 每月、季一次 统计方式 数据和趋势图 资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投资管理 投资成功率 指标名称 投资成功率 指标定义 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 设立目的 考核投资项目的成功比率 计算公式 投资成功率＝投资成功件数÷投资总件数×100% 相关说明 ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资预算超支比率 指标名称 投资预算超支比率 指标定义 对投资项目的预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核投资项目的预算管理的评价 计算公式 投资预算超支比率＝Σ(投资实际发生金额－投资预算金额)÷Σ 投资预算金 额×100% 相关说明 ·计算投资发生金额－投资预算金额时要按每一件投资案计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资延迟天数 指标名称 投资延迟天数 指标定义 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 设立目的 考核投资项目的执行进程管理的评价 计算公式 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) 相关说明 ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 数据收集 企业管理部 数据来源 工作报告 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 目标管理 目标完成率 指标名称 目标完成率 指标定义 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 设立目的 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 计算公式 目标完成率＝目标完成件数÷同时期应完成目标件数×100% 相关说明 ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核 准。同时，提报上一期的工作执行成果。·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管 工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。·目标管理的量表 如附件。 数据收集 各部门 数据来源 目标管理表 数据核对 各当事人及部门主管 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 内部服务满意度 指标名称 内部服务满意度 指标定义 显示内部客户服务精神的管理 设立目的 提倡内部客户服务的精神，进一步贯彻全员服务意识 计算公式 内部服务满意度＝调研平均得分 相关说明 ·以各部门的服务意识、服务行为为调研主题；以相关部门为对象。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 各部门 统计周期 每半年或一年一次 统计方式 数据和趋势图 ****股份有限公司 目标设定发表 部门： 日期： 项 次 目标人： 年月日 目标内容 完成 时间 完成标 准 目标对策 核准： 审核： 制表： ****股份有限公司 目标成果发表 部门： 日期： 目标人： 年月日 项 次 核准： 目标内容 审核： 完成 时间 完成标 准 目标成果 制表： KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项 目 经营安 1-资产负债 财 1-货款回收 市 1-原料周转 生 全 比率 2-速动 务 率 2-成品 场 率 2-备品周 产 比率 部 转率 3-在制 部 部 周转率 品周转率 成本管 1-采购价格 采 1-生产效率 生 1-设计损失 技 理 指数 购 2-原料耗损 产 率 率 3-设备 部 术 部 利用率 质量管 1-交货一次 采 1-成品一次 生 1-设计错误 技 理 合格率 购 合格率 市场开 1-销售增长 市 发 率 2-市场占 场 有率 3-品牌 部 认识度 产 再发生率 术 部 部 客户服 1-投诉处理 市 1-内部服务 各 务 率 2-客户回 场 满意度 部 访率 3-客户 部 门 档案完整率 KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项 目 竞争力 1-研发立项 管 理 数量 2-研发立项 通过 率 费用管 1-市场拓展 开 1-新产品销 售 市 发 2-额率占比 场 部 部 市 1-工资毛利 生 技术人均产 技 理 投入 产出比 润 量 场 贡献率 产 术 部 部 部
27 页
349 浏览
【KPI考核工具】生产企业-KPI考核体系文件
绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条：目的 为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确 保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与 约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配， 特制订本办法。 第二条：范围 德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映 员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准， 形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整， 对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营 目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进 情况的评价； 第二章 考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ 类员工：车间生产人员； Ⅱ 类员工：基层管理人员； Ⅲ 类员工：管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。 第三章 考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员 进行评分； 综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩 效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分 考核结果及等级 绩效系数 95（含）以上 绩效特优（A） 1 90-95 分 绩效优秀（B） 0.8 80-89 分 绩效良好（C） 0.7 60-79 分 绩效达标（D） 0.5 60 分以下 绩效不合格（E） 0.1 第九条：考核程序 1.总经理室每月 30 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月 29 日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月 27 日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定 等级； 第十条：工资核算 1、 Ⅱ 类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 备注 表一 岗位基本工资标准表 2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数 备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该员工绩效工资 表二 绩效工资上下限额度 3、I 类人员月工资=Ⅰ 类计件工资+考核奖 50 元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 备注 第十一条：考核流程 总经理考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、各 仓管员进行考核 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根据 考核结果做相应调 整 考核 部门负责人对本部 门人员进行考核 考核 如有异议可以向行 政办申述 考核 车间负责人对本车 间人员进行考核 考核 第四章 考核面谈与绩效改进 第十二条：考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对 工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行 考核面谈。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： （1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺 点，帮助考核者发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对 下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作； 第十三条：绩效改进 考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗 位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。 第五章 考核结果运用 第十四条：培训、转岗 经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针 对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续 2 次考核达标但成绩为 70 分 以下给予调离原岗位处理； 第十五条：晋升、调薪 年度考核优秀（B 等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积 极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工考核绩效 特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性； 第十六条：评选优秀员工 各类人员考核为优秀者（A 等）自动成为该部门优秀员工。 第十七条：其他奖励 各类人员月度或年度考核特优（A 等），可视实际情况给予奖励。 第十八条：备注 以上几张运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。 第六章 考核结果管理 第十九条：考核指标和结果的修正 因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人 同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因 素影响较大的考核结果重新进行评定； 第二十条：考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月 5 日前将结果反馈给部门 负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。 第二十一条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被 考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律保密，考核结果由行 政办存档。 第二十二条：考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善 解决，被考核者可向行政办提出申诉，行政办需在接到申诉之日起五日内，对 申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条：本办法由行政办制定、解释和修订； 第二十四条：本办法自二 0 一 0 年十一月起实施。 第二十五条：附件各岗位工作标准 车间员工工作标准 班组长工作标准 车间主任工作标准 生产经理工作标准 技术员工作标准 技术经理工作标准 检验员工作标准 品管经理工作标准 动力部工作标准 采购部工作标准 仓库保管员工作标准 生产统计工作标准 办公室主任工作标准 财务总监工作标准 副总工作标准 附件 上 所属部门 班组长 级 工作标准 1、车间员工工作标准 车间员工 岗位名称 下 生产部 无 级 （1） 在车间主任的领导和组长的直接指挥下开展工作。服从管理听从指挥。 （2）严格遵守、认真贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。 （3）坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完成和超额完成生产任务。 （4）自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。 （5） 严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。 （6）强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品质，并确保自 己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。 （7） 精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(会使用， 会保养、 会检查、会排除故障)，正确、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之经常处于良好 状态。 （8）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持交旧领新。 （9）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。 （10）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、按规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确性。 （11）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。 （12） 随时检查设备的运行情况，出现故障及时报修。 （13）按规定填写当班各项相关记录，如随工单填写等，有交接班时认真做好交接班 工作。 （14）及时完成上级交办的其他任务 备注： （1） 总分 100 分，其中评分 70（含）分为良好，60（含）分以上合格。60 分以下为 不合格，无当月考核奖 50 元。 （2） 具体考核细则请查看员工考核评定标准表对应进行评分。 考核指标 序号 考核 指标 考核流程 备注 指标 （1）工作质量 （2）工作效率 （3）岗位工作标准 （4）产品放置 （5）工作台整洁 （6）公共财物 （7）岗位操作文明 分值 20 20 20 10 10 10 10 （1） 由各班组长协助车间主任对员工进行考核。 （2） 每月月底 27 号前交于行政办统计、经生产经理审核。 （3） 最后交于副总。 实际 得分 备注 班组长 岗位名称 上 2、班组长工作标准 所属部门 车间主任 级 下 级 生产部 本班组员工 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 三年以上本行业车间生产工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 1、生产任务安排 2、生产现场指挥 3、车间设备管理 4、员工日常管理 5、其他工作 绩效考核 考核流程 标准细分 （1）主持班前早会，向生产工人布置生产任务及总结昨天完成情况，提出相关技术要求和质量要 求； （1）认真执行车间的各项指令，并及时完成生产任务，核对产品产量； （2）做好技术培训工作，督促操作员工按图纸、按工艺规程、按产品质量要求进行生产，严把质量 关； （3）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查； （4）加强安全生产教育，杜绝一切安全事故发生； （5）检查各工作区域，对本组生产线进行现场管理，对不达标的，给予提出，直到达到要求； （6）加强对不合格品实施控制； （1）组织本班组员工设备的日常点检、保养工作 （2）做好设备清楚六源活动，既污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源。 （1）负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行 （2）组织本班组人员参加公司的各项活动和会议 （3）督促本班组人员自觉遵守劳动纪律，遵守车间各项规定 （1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息来源 1 生产计划 按时完成率 30% 90% 每低于 1%扣 2 分 生产部报表 2 产品工序合格率 30% 各工序的不良率为 1%。 每高于 1%扣 2 分 随工单 3 20% 本班组现场必须达标 未达标全部扣分 6S 小组 4 6S 现场管理 未按工艺操作人次数 10% 0 次、月 发现一次扣 2 分 工艺检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全部扣分 上级 （1） 由车间主任协助生产经理对班组长进行考核，每月一次。 （2） 月底交行政办统计。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 岗位名称 3、车间主任工作标准 车间主任 所属部门 生产部 上 级 任职资格 工作标准 1 组织实施车间生产计 划 2、生产过程管理 3、生产现场管理 4、车间生产安全管理 5、车间生产成本控制 生产部经理 下 级 班组长 1．学历、专业知识 中专及以上学历，具备现场管理、生产与运作管理、质量管理及其他相关专业知识 2．工作经验 三年以上本行业生产现场管理经验 3．业务了解范围 熟悉本行业生产作业流程，掌握生产工艺流程，了解企业各项规章制度及生产安全的相关规定，熟知车间内 生产设备的性能、工艺技术参数 标准细分 （1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划 （2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划 （3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率 （1）主持车间例会，全面协调车间工作 （2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量 （1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识 （2）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （3）按时考核车间员工的 6S 执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实 （1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查 （2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生 （3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业 （1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率 （2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施 6、车间设备管理 （1）合理安排车间设备的使用，使设备发挥最大效率 （2）负责车间劳动保护用品和工具的日常管理 7、车间员工管理 （1）对员工、班组长进行考核管理 （2）配合上级部门做好车间员工考勤及工资核算等事宜 8、车间物料控制 （1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作 （2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制 9、其他工作 （1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况； （2）完成领导交办的其他任务 考核指标 考核流程 信息来源 序号 KPI 指标 权重 1 生产计划 按时完成率 30% 95%以上 2 生产现场 6S 管理 25% 本车间内 6S 评分必须为合格 3 产品合格率 20% 产品合格率不得低于 92 % 4 有效的流程和制度 得到实施的百分率 10% 有效的流程和制度 100%得到贯彻实施 未达标全 部扣分 上级检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全 部扣分 上级 6 生产安全事 故发生次数 5% 未达标全 部扣分 安全事故 检查 绩效目标值 计算方式 每低于 1% 扣2分 每月无安全事故发生 （1） 由生产经理对车间主任进行考核，每月一次。 （2） 每月 28 号前交于行政办进行记录。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 4、生产经理工作标准 未达标全 部扣分 每低于 1% 扣2分 生产部报 表 6S 小组 品管部报 表 生产经理 岗位名称 上 所属部门 副总 级 下 级 生产部 车间主任 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上现场生产管理工作经验 3．业务了解范围 具有计划安排、成本分析、生产管理、制造流程、仓储管理对应的管理能力。 工作标准 1、制度执行 2、生产过程管理 3、生产计划管理 4、生产调度管理 标准细分 （1）组织编制与生产管理相关的各项规章制度，上报生产副总、总经理审批后实施 （2）负责对各项制度的执行情况进行监督、检查 （3）根据企业发展的实际情况，适时补充、修改、完善各项生产管理规章制度 （1）主持生产部例会，全面协调生产部日常工作 （2）督导仓储管理的规范化、审核料帐一致性 （3）保证 ERP 在生产部正常运行及数据正确性 （1）协助销售部进行生产合同评审 （2）及时向各生产车间下达生产任务单 （1）根据生产进行情况，进行劳动力、原材料、设备的调度，科学地平衡生产能力 （2）合理安排生产作业时间，节约产品制造成本 （3）协调生产过程中的各项工作，处理突发事件 5、生产现场管理 （1）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （2）检查、监督、管理好各车间现场 6、部门行政管理 （1）部门日常工作的安排、任务分配及监督 （2）对班组长、车间主任进行培训、考核等工作 7、安全生产管理 8、其他工作 考核指标 （1）对员工进行安全生产教育，及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安全隐患 （2）严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 1 合同评审单完成 率 40% 完成率在 80%以上 2 质量目标达标率 30% 产品达到在质量目标要求 3 6S 现场管控 15% 保证 6S 各个车间执行及达标 15% 管理指标 100% 4 考核流程 公司各项生产管 理指标 绩效目标值 计算方式 每 低 于 1%扣 2 分 品管部报表 每低于 生产总监记 录 1%扣 2 分 （1） 由副总对生产经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 上 级 技术员 技术经理 5、技术员工作标准 所属部门 下 级 合同评审统 计表 每 低 于 1%扣 2 分 未达标全 部扣分 备注 岗位名称 信息来源 技术部 无 6S 检查组 1．学历、专业知识 大学专科以上，机械设计类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 二年以上机械设计工作经验 3．业务了解范围 能独立对产品测绘并识图、了解产品制造加工工艺 工作标准 标准细分 1.标准 （1）严格执行岗位指令，做好技术保密岗位，一切行为向公司负责 （2）负责气动元件系列产品按标准要求进行图纸设计，产品试制和性能测试 （3）负责对气动元件系列产品新标准、新材料的引进和推广应用，对国内外各种信息，技术 资料的收集、整理、归档保管岗位 （4）及时指导、协调和解决生产过程中出现该系列产品的技术难题，确保生产正常进行 （5）及时完成技术经理交给的其他任务 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 序号 KPI 指标 权重 1 技术设计完成及时率 30% 技术设计完成及时率 100% 2 技术改造 20% 协助技术经理做好技术改造 工作 3 技术服务满意率 20% 相关部门对技术服务满意度 100% 4 技术资料归档及时率 10% 技术资料归档及时率达到 100% 5 上级交给其他任务完 成率 10% 上级交给任务完成率 100% 绩效目标值 计算方式 信息数据 每 低 于 1% 扣 2 分 技术设计 统计 未很好协助全 部扣分 上级评定 每低于 1%扣 2 其他部门 评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 （1） 由技术经理对技术员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 6、技术经理工作标准 技术经理 副总 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科（含）以上，有工程师职称，机械类相关专业专业知识 2．工作经验 五年以上同行业工作经验 3．业务了解范围 熟悉产品作业流程，制定产品工艺流程，及新产品开发 技术部 技术员 工作标准 标准细分 1、制度执行 （1）组织制定企业科研与技术管理的各项规章制度，经领导审批后组织实施 （2）根据实际情况不断对各项规章制度进行补充、修订 2、市场调研 （1）组织本部门人员广泛开展市场调研工作，收集相应技术、产品信息与资料 （2）提出研发与技术创新的方向和课题，报领导审批 3、研发管理 4、技术管理 5、项目管理 6、部门管理 7、其他管理 （1）及时办理各种研发立项手续，编制研发项目计划 （2）组织研发工作实施，利用检查、监督、沟通、协调等手段确保研发项目顺利完成 （3）及时组织研发成果测试，详细检查各种测试数据的真实性，提出相关意见和建议 计算方式 KPI 指标 序号 权重 绩效目标值 （4）测试合格后，及时通知相关领导进行验收，提供有关技术资料 （1）负责对产品实现的策划工作 项目开发 每低于 1%扣 2 分 30% 项目开发完成准时率在 %以上 1 （2）负责技术性文件的控制 完成准时率 （3）负责对产品有关的新技术、新工艺的应用 科研成果 本年度实现科研成果转化在 项以 每低于 1%扣 2 分 （4）负责组织对工艺文件的编制及审核 20% 2 转化效果 上 （1）负责专利技术的申报工作 技术创新使标准工时降低率达到 每低于 1%扣 2 分 （2）辅助办公室有关技术类科技项目申报 20% 标准工时降低率 3 %以上 重大技术改进项目完成数在 项以 每低于 1%扣 2 分 （1）负责本部门员工的配备和选拔工作 20% 技术改进项目完成数 4 上 （2）组织本部门员工定期或不定期进行技术研发培训，提升部门人员技术水平 （3）部门内员工考核 未达标全部扣分 10% 执行力度 100% 本部门考核执行力度 5 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 信息数据 项目报表 科技报表 标准工时 报表 技术改进 统计表 考核单 考核指标 ( 1) 由副总对技术经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 级 检验员 品管经理 7、检验员工作标准 所属部门 下 级 品管部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.质量管理 2.质量信息管理 2．工作经验 二年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉质量检验标准、了解质量管理体系等相关知识 标准细分 （1）按检验规程的规定，对产品整个过程实施检验，并作出检验判定，做好随工单检验记录 （2）按检验结果做好质量状态标识，管理并要求员工维护好产品状态标识 （1）负责搜集、整理和分析产品质量管理资料/信息和相关产品检验信息，并形成质量分析报告 （2）定期、准确向品管经理和相关部门提供有关质量检验信息，为公司质量管理决策提供信息支持 3.其他 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 权重 绩效目标值 1 产品质量合格率 40% 达到公司质量目标要求 2 工作配合度 30% 上级交给任务完成率 100% 3 公共财物保护 15% 公共财物保护完好无损（主要指量 具） 上班时间文明生产，不嬉闹、大声 喧哗、和做工作无关的事 （1） 由品管经理对检验员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 4 备注 岗位名称 上 KPI 指标 级 岗位操作文明 15% 计算方式 信息数据 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 月报表 未达标全部 扣分 8、品管经理工作标准 品管经理 副总 所属部门 下 级 上级检查 上级检查 上级检查 品管部 检验员 1．学历、专业知识 大专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉品质管理手法，具备质量管理理论知识，熟悉 ISO9001 质量认证体系 工作标准 标准细分 1.部门管理 （1）主持部门内部使用的监视和测量装置的管理与维护的具体工作； （2）主持部门内部数据分析的管理工作（包括数据采集的真实性、数据分析的可靠性和数据分析 的实用性）； 2.数据管理 （1）收集和整理部门内员工的合理化建议，并上报副总批准后组织具体实施工作； （2）协助上级分析、处理和解决客户质量问题，满足内、外部客户的质量需求，不断提高产品质量 满意度； 3.质量管理 （1）制定新产品质量管理计划，并监控实施，使新产品质量水平达到预定目标； （2）及时提供市场产品信息和技术支持，满足制造、服务部门的信息需求； （3）通过客户体验，掌握客户需求，在公司内部有效地传递客户的质量需求和产品质量信息。 4.质量体系管理 5．培训指导管 理 6.其他 考核指标 （1）保证公司各项工作严格按照质量手册执行 (2) 与管代一起组织好内审计划、管理评审工作 （1）培训、指导产品标准和客户对产品质量要求 （2）分配工作，根据具体结果指导相应工作 (3) 考核下属工作效果 (4) 评估相关工作职能工作效果 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 （2）配合好其他业务部门工作联接 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 1 品管部工作 及时完成率 30% 考核期内确保质检工作 100%按 时完成 上级检查 2 产品质量合格率 30% 考核期内确保达到 3 产品质量 原因退货率 质量整改项目按时完 成率 30% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保培训计划 100%按 时完成 10% 执行力度 100% 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 4 5 % 月报表 退货报表 整改报表 考核单 （1） 由副总对品管经理行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 本部门考核执行力度 %以上 级 动力部长 9、动力部工作标准 副总 所属部门 下 级 动力部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机电一体化相关专业 任职资格 工作标准 1.设备管理 2.数据管理 3.指导管理 4.其他 2．工作经验 五年以上设备管理经验 3．业务了解范围 熟悉设备、水、电、气、管理 标准细分 （1）应建立全厂设备台帐，并掌握设备分布、保养，使用完好情况 （2）统一编号，分类管理，建立完善的设备台账，做到帐卡相符 （3）对购买新设备做好验收工作 （4）对出现重大设备事故和一般设备事故的分析并提出处理的初步意见报相关负责人 （1）加强对公司水、电、气、汽的技术管理，保障公司水、电、气、汽的正常供应 （1）负责对各车间的班组长、操机员进行业务指导、监督，加强设备的润滑管理，督促做好设备维 护保养工作。 （2）贯彻执行上级有关能源的方针政策，抓好电力供应，领导组织节能管理和节能技术改造工 作。 （1）领导交给其他工作任务 考核指标 KPI 指标 1 万元产值 维修费用率 2 动力设备系统 故障停机率 季/年度 3 动力设备检修 作业计划完成率 季/年度 4 动力系统 维护及时率 季/年度 5 6 备注 考核周 期 序号 主设备完好率 设备档案归档率 考核得分 指标定义/公式 季/年度 季/年度 季/年度 （1） 由副总对动力部主管进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 10、采购部工作标准 岗位名称 上 级 采购员 生产经理 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，经济专业类相关专业知识 任职资格 工作标准 1.采购管理 2.其他 2．工作经验 有采购经验一年以上 3．业务了解范围 掌握物资采购、仓储管理等专门知识，熟悉合同法管理信息系统 标准细分 （1）采购前编制采购计划，并报副总审批后方可采购 （2）选定分供方，合理组织货源 （3）掌握采购物资的各种参数，合理确定采购方式 （4）对采购物资及时向上级报告价格与质量 （5）严格执行财务制度，货款结算、往来账目清晰 （6）规定期限催货、押运、提运物资 （7）对所购物资及时输汇款、交款手续，及时向有关人员提供各种票据 （8）掌握物资的使用、库存情况 （9）要及时、全面、系统、调查和掌握供货市场信息、动向，做好预测和采购 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 考核期内采购成本降低目标达成率达 到 % 两项达标 60 分 信息数据 三项达标满分 考核指标 备注 财务报表 1 采购成本控制 30% 2 采购质量 30% 考核期内采购质量合格率达到 100% 出现一次扣 5 分 品管报表 3 采购及时率 20% 考核期内采购计划编制及时率达到 —% 未上班全部扣分 上级检查 4 工作配合执行 力 20% 100%配合及执行力 达标满分，无达标 全部扣分 上级检查 其余全部扣分 （1） 由副总对采购部进行考核，每月一次。 （2） 最后交于总经理批准。 11、仓库保管员工作标准 岗位名称 上 级 仓库保管员 财务总监 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.仓库管理 2.其他 2．工作经验 有仓库管理经验 3．业务了解范围 熟悉电脑操作，做好库存安全及成本核算工作 标准细分 （1）负责合格物料的入库；负责核对物料的规格型号及数量是否与“产品入库单”相符，并按实际接 收数入库，将物料放置于规定区域，及时加卡，标识货源号； （2）定期对库存物料进行盘点，及时发现库存物料积压情况，以便处理 （3）对出库产品根据出库单规格型号及数量对应出库 （4）月底各仓库出具统计报表，上报财务部 （5）对库存物料要做到“四防（防火、防盗、防水、防事故）“十不”（不锈、不腐、不露、不乱、不混、 不冻、不曝、不潮、不漏、不变质），在库物料均应摆放整齐（五五摆放）清洁卫生，凭证齐全， 帐、卡、物一致 （6）负责仓库区域 6S 管理工作 （1）完成领导交办的其他工作任务 考核指标 序号 KPI 指标 1 仓库帐、卡、物数据一 致 50% 2 出入库手续必须齐全 30% 3 按时、准确填写报表 10% 4 仓库 6S 10% 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 三项达标满分 帐、卡、物数据 100%正确 两项达标 60 分 其余全部扣分 账本、电 脑报表 每个仓库、产品必须有 100%数据 记录 每月按时对库存建立月报表， 并上报 出现一次扣 5 分 入库单、 出库单 未上班全部扣分 报表上报 时间 达标满分，无达标 全部扣分 检查组 仓库 6S 执行力达标 （2） 由财务部对各仓库进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 备注 12、生产统计工作标准 生产统计 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 高中或中专及以上学历，具备生产管理、生产物料、数量统计等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 一年以上车间统计工作经验 3．业务了解范围 熟悉企业生产作业流程，了解企业各项规章制度及安全生产的相关规定，熟知生产计划、数据统计等相关操作 工作标准 1．生产数量收 集与统计 2．生产统计分 析 3．生产档案管 理 标准细分 （1）每天按时收集、填报各车间的随工单 （2）收集各类产品的物料消耗情况、产品所用工时等相关数据 （3）整理、统计上述相关数据，为生产管理决策提供依据 （1）督促各生产车间按时提交统计报表，并进行检查或复核 （2）按时完成成本核算报表及相关经济分析资料 （1）负责收集、整理各种文件、统计资料、文档及相关报表 （2）负责生产部相关文件资料的分类、建档、归档工作 （3）负责生产部相关文件资料的调用手续办理及日常保管工作 序号 考核指标 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 超过一次扣 各种统计数 据报表 1 数据统计的准确性 30% 每月资料不准确项小于 3 项 2 数据统计的及时性 30% 每月资料未及时项小于 2 项 3 数据资料的保密性 20% 资料零流失 未达标全部 扣分 上级检查 4 数据资料的分类 20% 零未整理文件 未达标全部 扣分 上级检查 5分 超过一次扣 上级检查 5分 备注 （3） 由财务部对生产统计进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 13、办公室主任工作标准 岗位名称 上 办公室主任 级 任职资格 所属部门 下 总经理 2.内部管理 3.科技申报管理 4. 人力资源管理 5. 负责公司形象推 广 6．后勤管理 标准细分 （1）负责组织和安排管理层会议，提供会议纪录与整理服务 （2）通报会议决议，并跟踪会议决议的实施情况 （3）协助总经理的工作，提供决策支持 （1）负责制定和完善公司内部的管理体系和各项管理制度 （2）负责督促管理制度的有效执行 （1）关注政府机关对企业下发的各个文件指示 （2）做好符合公司实际情况科技项目申报及跟踪 （1）认真做好选人、用人、留人工作 （2）建立绩效考核制度及跟踪 （1）负责公司形象设计和推广实施，积极参加对外企业推广活动 （2）负责组织和接待相关单位包括上级单位的来访，负责与新闻媒体的接触 （3）负责公司网站的建设与更新 （1）负责公司内外环境的管理，包括办公场所分配、办公场所的整体、清洁与保持工作 （2）负责管理公司保安和消防工作，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公司财产、员 工的安全，并定期组织检查公司消防设备设施的配置和使用状态 （3）负责办公室文件档案和资料的收集 （4）负责对公司内电脑、网络的管理、维修和升级、管理、查阅或借阅 （5）负责公司网站平台的筹划和建设 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 制度建设完善性 30% 更新、制定管理制度达到预定目标 要求 2 部门合作满意度 30% 相关部门评价 3 后勤支持投诉率 20% 4 重要任务完成情况% 20% 序号 考核指标 考核得分 其它部门对后勤支持不力导致工 作影响的投诉数 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 由总经理对办公室主任进行考核。 备注 岗位名称 上 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.提供支持 级 总经办 级 14、财务总监工作标准 财务总监 总经理 所属部门 下 级 财务部 间接下属 任职资格 1．学历、专业知识 会计、财务或相关专业大学本科以上学历，具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识， 熟悉财经法律法规和制度 2．工作经验 十年以上企业财务管理工作经验 工作标准 标准细分 工作内容 （1）负责建立、健全全公司财务管理体制，拟定财务管理制度。 （2）负责全公司财务人员工作调动、任免、晋升、工作业绩考核、处罚等（任免、调动、晋 升报董事会批准后进行）。 （3）负责资金调拨融通。统筹发管理人员、财务人员的工资奖金、福利待遇等。 （4）预算、财务收支计划，拟定资金筹措方案有效使用资金。 （5）根据各部门计划利润，计划费用和财务制度管理规定监督各经营核算部门降低消 耗、节支、增收，提高经济效益。 （6）建立、健全会计核算体系，利用会计资料进行经营活动分析。 （7）定期召开财务人员会议，组织财务知识学习。解决财务核算中存在的问题，提高财 务人员工作水平。 （8）参与经营决策与重大经营项目合同的研究、审查。 （9）定期向总经理汇报工作，反映各经营部门经营成果。 （10）协调处理财务部门与经营部门之间的工作关系。 KPI 指标 序号 考核指标 备注 岗位名称 上 级 权重 KPI 目标值 1 财务报表完成及时性 30% 财务报表完成及时性 100% 2 财务信息有效性 20% 财务信息有效性 100% 3 财务监督情况 20% 财务监督情况 100% 4 重要任务完成情况% 20% 重要任务完成情况 100% 5 财务预算控制情况 10％ 财务预算控制情况 100% 考核得分 由总经理对财务总监进行考核。 副总 总经理 15、副总工作标准 所属部门 下 级 总经办 各个部门 任职资格 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.参与公司经营 管理与决策 2.生产管理 3. 技术管理 4. 部门管理 5. 其他工作 标准细分 （1）副总经理是总经理在生产、技术方面的助手，直接分管生产部、技术部、研发部、品管 部、动力部、采购部 （2）参与制定公司发展战略，负责组织制定生产、技术战略规划，对生产、技术发展战略规 划的正确性负责 （3）参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 （4）负责掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 （1）主持每星期一、三、五的班末会，协调、解决各部门在生产中的实际问题 （2）参与合同评审，负责批准采购计划及采购单，对外包生产计划，采取检查执行情况 （3）对新设备及其他有关影响生产、技术硬件购买负责审核或者批准 （4）对生产部人力资源建设提出建议 （1）做好新产品的设计、开发策划，新技术、新工艺的开拓和应用工作 （2）负责批准产品图纸、技术文件、检验文件，建立公司的产品技术质量标准 （3）解决实际生产中或者开发中技术问题 （1）负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见 （2）负责协调分管部门内部、分管部门之间、分管部门与公司其它部门间关系，解决争议 （3）对管辖各部门负责人进行考核工作 （1）完成总经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 季度工作评价 50% 季度工作完成情况，包括数量、质量、效率、效 果等方面的综合评价 2 分管公司经营指标 30% 所分管公司的计划和目标实现情况（财务指 标） 3 考核执行 20% 各部门负责人考核的认真评比 由总经理对副总进行考核。 考核得分
22 页
376 浏览
职能部长绩效考核KPI目标责任书( 19)
山东道恩集团有限公司 二 0 一 0 年度集团职能部长 绩效考核 KPI 目标责任书 签订日期： 2010 年 4 月 26 日 行 政 人 事 部 部 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 指 标 值 考 核 定 义 或 标 大 项 权 重 准 100% 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 结 成，不得分 1.2 月度计划完成率 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 1.3 企业宣传 1.4 1.5 1.6 1.7 治安、车辆事故次 数 到岗及时率 本期督办完成的工作数/ 计划督办工作数 ≥80% 25% 月度计划 10% 每 月 抽 查 20 人 次 ， 根 据 满 意 度 结 果 评 价 ； 达 到 指 标 满 分 ， 不 5% 达标零分计 ≤2 达到指标满分，不达标零分计 ≥80% 规定时间到岗的招聘人员数量/ 人员需求总量，实际到岗率/ 10% 15% 80%*该 项 得 分 ≤5% 1.8 月度计划 15% 不得分 率 度 5% 60 《道恩报》定期编辑与刊发，企业网站及时更新，未完成， 重点督办工作完成 食宿派车服务满意 信 息 来 源 % 工作计划制定及总 1.1 小 项 权 重 本期内流失的人才量/ 累计人才总数( 通过试用期的员工 数 ， 集 团 主 动 开 除 劝 退 的 除 外 ) ； 实 际 低 于 5% 人才流失率 工作台账 满 意 度 调 查表 工作台账 招 聘 工 作 报告 人 才 流 失 ，满分；超 5% 分析报告 10% 培训报告 出零分计 ≥95% 本期实际培训人次/ 本期计划培训人次* 该项得分 1.9 培训计划完成率 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协同效率 50% 2.2 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 40 % 各 职 能 部 门 财 务 管 理 得 分 部 2.3 考核 每月组织 员工管理 1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低 20% 于 80 %， 相 当 于 未 组 织 ） ， 扣 除 相 应 比 例 的 分 数 行 政 人 事 部 100% 考 核 总 分 =Σ （ 各 评 价 指 标 的 得 分 总 和 × 其 权 重 ） ； 总分 考 核 方 签 字 ： 责 任 人 签 字 ： 2010 行 政 人 事 部 宣 传 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 1. KPI 指 标 值 考 核 定 义 或 标 大 项 权 重 准 100% 业绩指标 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月度计划 25% 月度计划 60 % 工作计划制定及总 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 结 成，不得分 1.2 月度计划完成率 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 1.3 文化建设 1.4 外部宣传 每月对外宣传项目不少于1 项，未完成，不得分 20% 1.5 《道恩报》发行 《道恩报》每月定期编辑与发行；未完成不得分 25% 1.6 网站内容更新 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 1.1 企业文化建设工作执行情况，每月按进度或完成计划工作得 15% 分 及时更新公司网站内容，每月更新次数不低于 1 次，未 10% 完成，不得分 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协同效率 50% 各 职 能 部 门 得 分 2.2 部门费用 2.3 员工管理 考核 30% 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 每月组织 1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低 20% 于 80 %， 相 当 于 未 组 织 ） ， 扣 除 相 应 比 例 的 分 数 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 100% 考 核 总 分 =Σ （ 各 评 价 指 标 的 得 分 总 和 × 其 权 重 ） ； 总分 行 政 人 事 部 保 卫 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 1. KPI 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 100% 业绩指标 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 结 成，不得分 1.2 月度计划完成率 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 1.3 公务用车油耗管理 1.4 派车服务满意度 1.5 2. 治安、车辆事故次 数 管理指标 信 息 来 源 5% 月度计划 25% 月度计划 60 % 工作计划制定及总 1.1 大 项 权 重 小 项 权 重 每车百公里耗油定额管理，按本月油耗定额内车辆台数 / 总 30% 台数* 该项得分 ≥80% ≤2 次 每 月 抽 查 10 人 次 ， 根 据 满 意 度 结 果 评 价 ； 达 到 指 标 满 分 ， 不 20% 达标零分计 20% 达到指标满分，不达标零分计 40 % 出 车 记 录 表 满 意 度 调 查表 工作台账 得 分 2.1 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协同效率 50% 2.2 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 2.3 员工管理 考核 每月组织 1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度 20% 低 于 80 % ， 相 当 于 未 组 织 ） ， 扣 除 相 应 比 例 的 分 数 各 职 能 部 门 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 100% 考 核 总 分 =Σ （ 各 评 价 指 标 的 得 分 总 和 × 其 权 重 ） ； 总分 行 政 人 事 部 行 政 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 1. KPI 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 业绩指标 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月度计划 60 % 工作计划制定及总 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 结 成，不得分 1.2 月度计划完成率 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 1.3 起草文件 及时、准确起草相关制度、文件；未完成，不得分 15% 直接上级 1.4 会议组织 应公司要求及时组织与安排相关会议，并及时进行会议纪要 10% 工作台账 1.1 并存档 得 分 公司相关文件系统管理与归档的有序和无差错，并传达及时 文件管理 1.6 车辆管理 严格按照车辆管理制度执行、落实车辆管理要求 10% 工作台账 1.7 值班管理 严格按照值班管理制度执行、落实值班管理要求 10% 值班记录 1.8 通讯管理 严格按照通讯管理制度执行、落实通讯管理要求 10% 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协同效率 50% 2.2 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 2.3 员工管理 考核 15% 满 意 度 调 1.5 查表 40 % 每月组织 于 1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低 20% 80 % ， 相 当 于 未 组 织 ） ， 扣 除 相 应 比 例 的 分 数 各 职 能 部 门 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 100% 考 核 总 分 =Σ （ 各 评 价 指 标 的 得 分 总 和 × 其 权 重 ） ； 总分 人 力 资 源 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 工作计划 25% 月度计划 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 成，不得分 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 得 分 1.3 到岗及时率 1.4 人才流失率 ≥80% 能够按照规定时间到岗的招聘人员数量 / 各层级人员需求总 20% 量 ， 实 际 到 岗 率 /80%* 该 项 得 分 ≤5% 招 聘 工 作 报告 本期内流失的人才量/ 累计人才总数( 通过试用期的员工 数 ， 集 团 主 动 开 除 劝 退 的 除 外 ) ； 实 际 低 于 等 于 5% 10% ，满 人 才 流 失 分析报告 分；超出零分计 1.5 培训计划完成率 1.6 培训效果满评估 2. 管理指标 2.2 集团制度执行 2.4 部门费用 2.5 员工管理 考 核 总 分 ≥95% 本期实际培训人次/ 本期计划培训人次* 该项得分 30% 培训报告 ≥85 实际培训得分* 该项权重 10% 评估表 50% 各 职 能 部 分 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 门 30% 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 部 每月组织1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于 80 % ， 20% 相当于未组织），扣除相应比例的分数 100 % 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 指 标 值 考 核 行 政 人 事 部 财 务 管 理 部 部 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 财 务 管 理 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 工作计划 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 成，不得分 得 分 1.2 月度计划完成率 1.3 费用预算控制 1.4 财务分析 1.5 融资计划完成率 1.6 融资成本率 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 2.2 部门费用 2.3 员工管理 考 核 总 分 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 ≤5% 各 部 门 、 子 公 司 实 际 费 用 / 预 算 ， 超 过 5% ，此项不得分 每 月 15 日 前 汇 总 、 审 核 各 子 公 司 财 务 分 析 和 经 营 情 况 报 告 ， 25% 月度计划 20% 预算计划 10% 分析报告 20% 资金收支平 提出改进意见，供领导参考，未报领导，此项不得分 本期实际融资额/ 本期计划融资额* 该项得分 衡表 ≤1% 本 月 融 资 费 用 / 本 月 日 累 计 融 资 余 额 / 有 效 天 数 ， ｛ 1+ （ 计 20% 融资报告 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各职能部门 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部 每月组织 20% 行政人事部 小 项 权 信 息 来 源 划- 实际）/ 计划｝* 该项得分 40 % 1 次 员 工 培 训 计 划 ； 每 少 一 次 （ 或 培 训 满 意 度 低 于 80 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 100 % 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 考 核 方 签 字 ： 责 任 人 签 字 ： 2010 序 号 KPI 指 标 值 资 产 管 理 部 部 长 绩 效 考 核 KPI 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 得 分 重 100% 60 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 采购计划完成率 1.4 采购产品质量投诉次数 1.5 维修服务完成率 2. 管理指标 2.2 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各职能部门 2.4 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部 2.5 员工管理 20% 行政人事部 考 核 总 分 % 5% 工作计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 ≥95 规 定 时 间 内 完 成 采 购 订 单 数 / 应 完 成 采 购 订 单 数 ； ｛ 1+ 40% 采购台账 % （计划- 实际）/ 计划｝* 该项得分 ≤5 出现一次产品质量不合格导致使用部门投诉，超出规定次 20% 运营管理部 次 数 ， 每 次 扣 除 该 项 得 分 20% ≥95 本期实际有效完成的维修服务次数 / 计划维修服务次数* 10% 工作台账、 % 该项得分 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未 完成，不得分 40 % 每月组织1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于 责 任 人 签 字 ： 80 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 考 核 方 签 字 ： 派工单 100 % 总 务 管 理 部 部 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 工作计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 0 达标满分，超出标准零分计 30% 事故记录单 ≥85 每 月 抽 查 20 人 次 ， 根 据 满 意 度 结 果 评 价 ； 达 到 标 准 满 分 ， 10% 调查表 % 不达标零分 ≥95 本期实际有效完成的维修服务次数 / 计划维修服务次数* 30% 工作单 % 该项得分 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 60 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.4 变电站安全事故次数 1.5 公寓/ 小区住户满意度 1.6 维修服务完成率 2. 管理指标 2.2 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各职能部门 2.4 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部 2.5 员工管理 每月组织 20% 行政人事部 考 核 总 分 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未 完成，不得分 40 % 1 次 员 工 培 训 计 划 ； 每 少 一 次 （ 或 培 训 满 意 度 低 于 80 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 考 核 方 签 字 ： 100 % 得 分 责 任 人 签 字 ： 运 营 管 理 部 部 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月度计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 本期集团实际销售收入/ 本期计划销售收入* 该项得分 10% 财 务 管 理 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 60 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 集团销售收入完成率 1.4 集团利润完成率 1.5 运营管理品质 对各子公司的运营管理品质进行评价，详见附表（一） 20% 运营报告 1.6 数据库研究 经营研究数据库的完备性、有效性，详见附表（二） 15% 研究报告 1.7 经营业绩统计分析报告 每月统计分析公司经营业绩，进行运营偏差分析，提交报 15% 统计报告 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 50% 各 职 能 部 2.2 部门费用 2.3 员工管理 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 成，不得分 部 10% 本期集团实际利润/ 本期计划利润* 该项得分 财 务 管 理 部 告，详见附表（三） 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 门 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财 务 管 理 部 每月组织 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 20% 行 政 人 事 部 得 分 考 核 总 分 100 % 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 考 核 方 签 字 ： 责 任 人 签 字 ： 运营管理品质评分表（一） 请针对运营管理部长的运营管理工作综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 每月召开经营分析会议 10% 对会议形成的重点督办工作，能够跟踪落实到位 20% 能够根据各子公司的运营现状，为其提供运营咨 30% 询，进行重要的策略性指导 能够发现各子公司的运营问题，形成措施方案， 40% 推动解决 总计 100% 得分 加权得分 数据库研究评分表（二） 请针对运营管理部长的数据库研究工作综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 行业与业务单元的各项指标数据齐全 10% 集团统计体系完善、运行有效，能够及时、准确 50% 得分 加权得分 得分 加权得分 上报各项数据 指导各子公司的数据库建设，利用数据研究改善 40% 管理 总计 100% 经营业绩统计分析报告评分表（三） 请针对运营管理部长的经营业绩统计分析工作综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 每月及时上报经营业绩统计分析报告 10% 做出全面分析，每月进行运营偏差分析，向总裁 50% 提供运营分析与策略报告 提出的运营策略、具体方案可行，及时落地 40% 总计 100% 审 计 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 审计计划完成率 1.4 完成审计工作报告 1.5 监督审计问题的整改完 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月度计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 本期实际审计事项/ 本期计划审计事项，以提供审计报告为 20% 年 度 审 计 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 成，不得分 准 计划 审计事项结束后3 个工作日内提交审计工作报告，对审计工 30% 审计报告 20% 整 改 通 知 作质量评估，详见附表（一） 本期验收通过的整改事项/ 计划整改事项* 该项得分 成 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 2.2 部门费用 2.3 员工管理 书 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各 职 能 部 门 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财 务 管 理 部 每月组织 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 20% 行 政 人 事 部 得 分 考 核 总 分 100 % 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 审计工作报告评分表（一） 请针对审计科长的审计工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 审计质量（包含审计发现问题的及时 50% 性、重要性、风险预防及挽回经济损 失等） 对审计发现问题的整改建议 40% 总计 100% 得分 加权得分 法 务 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 合同评审完成率 1.4 年度案件处理结案率 1.5 清欠完成率 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 指 标 值 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月度计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 本期实际有效（时间性、合法性、风险防范等）完成的合 40% 合 同 评 审 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未 完成，不得分 同评审数量/ 计划评审数量* 该项得分 ≥80 对本期实际有效处理案件/ 计划应处理案件，包括诉讼与 % 非诉讼案件 ≥70 % 台账 20% 案 件 结 项 报告 10% 本期实际清回额/ 本期计划清欠额* 该项得分 财 务 管 理 部 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各 职 能 部 得 分 门 2.2 部门费用 2.3 员工管理 考 核 总 分 30% 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 财 务 管 理 部 每月组织1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于 80 20% % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 行 政 人 事 部 100 % 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 项 目 投 资 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 项目可行性研究 1.4 项目申报资料提交 1.5 项目手续办理 指 标 值 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 工作计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 保证公司重大投资决策的科学性与投资决策的正确性，详见 15% 可行报告 25% 上级评审 20% 上级评审 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 成，不得分 附表（一） 及时，准确提交项目过程申报资料；每出现一次不及时或不 准 确 扣 除 该 项 得 分 10% ， 扣 完 为 止 及时申报、催办项目手续；每滞后计划时间一天，扣除该项 得 分 得 分 10% ， 扣 完 为 止 2. 管理指标 2.2 集团制度执行 2.4 部门费用 2.5 员工管理 考 核 总 分 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 门 每 月 组 织 1 次 员 工 培 训 计 划 ； 每 少 一 次 （ 或 培 训 满 意 度 低 于 80 %， 20% 相当于未组织），扣除相应比例的分数 100 % 请针对战略投资部长的项目可行性研究工作综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 及时上报项目可行性分析报告 20% 收集市场信息和投资信息的准确、有 50% 行 政 人 事 部 项目可行性研究评分表（一） 的正确性 财 务 管 理 部 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 效，可行性研判合理，保证投资决策 各 职 能 部 得分 加权得分 对投资项目跟踪、监控到位 30% 总计 100% 信 息 管 理 部 部 长 月 度 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月工作计划/ 60 % 及时制定分管部门并指导员工完成工作计划、工作总结， 未完成，不得分 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 总结 20% 月工作计划 得 分 1.3 1.4 年度网络故障率 年度出现网络故障的次数不超过2 次，每月累计 15% 故障记录 20% 调查表 10% 项目进度控 次 软、硬件维护服务满度 ≥90 对软、硬件维护、服务、权限开通的及时性与质量进行评 度 % 价，每月对提供服务的当事人进行满意度调查 1.5 项目实施进度控制 1.6 项目质量完成率 1.7 项目预算费用控制率 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 2.2 部门费用 2.3 员工管理 考 核 总 分 ≤2 按进度计划进行相关信息化项目的实施，每拖期一天，扣 除 该 项 得 分 5% ≥90 制表 验收合格项目/ 总项目* 该项得分。 20% % 服务部门、 单位 10% 财务管理部 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各职能部门 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部 每月组织 20% 行政人事部 小 项 权 信 息 来 源 40 % 1 次 员 工 培 训 计 划 ； 每 少 一 次 （ 或 培 训 满 意 度 低 于 80 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 100 % 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 考 核 方 签 字 ： 责 任 人 签 字 ： 基 建 部 部 长 月 度 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 得 分 重 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 项目施工进度完成率 1.4 工程预算费用控制率 100% 60 % 5% 及时制定分管部门并指导员工完成工作计划、工作总结， 未完成，不得分 月工作计划/ 总结 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月工作计划 按项目进度控制计划进行，每延期一天扣除该项得分 15% 项目进度表 25% 财务管理部 10% ， 扣 完 为 止 实 际 工 程 费 用 / 工 程 预 算 ， 预 算 内 满 分 ； 〔 1+ （ 1- 实 际 工 程 费 用 / 预 算 费 用 ） 〕 * 该 项 得 分 ， 超 过 预 算 10% ， 否 决 得分 ≥95 一 次 性 通 过 验 收 项 目 数 / 验 收 项 目 总 数 ， ｛ 1+ （ 计 划 - 实 % 际）/ 计划｝* 该项得分* 该项得分；全年累加计算 ≤1 每月工程安全事故发生次数不得超过1 20% 1.5 工程竣工一次性通过率 1.6 工程安全事故次数 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各职能部门 2.2 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部 2.3 员工管理 每月组织 20% 行政人事部 考 核 总 分 责 任 人 签 字 ： 10% 分否决 上报行政人 事部 40 % 1 次 员 工 培 训 计 划 ； 每 少 一 次 （ 或 培 训 满 意 度 低 于 80 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 考 核 方 签 字 ： 次；超过该项得 100 %
22 页
348 浏览
××-2009年各部门KPI指标
** 股份有限公司 KPI 指 标库 2009 年 8 月 15 日 ****股份有限公司 KPI 指标体系 KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门 （流程）工作绩效的量化指标体系。其内容包括：市场开发（M＆ D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购 与供应（P＆S）、制造与品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）。 市场开发（M＆D） 销售目标达成率 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用 KVA 或金 额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额(KVA)÷目标销售额(KVA)×100% 相关说明 ·销售业绩以销售发货额统计。 ·该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。 ·每月、每年指标可作管理及考核指标。 ·各类产品可分别进行统计。 数据收集 市场部 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额(KVA)比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额(KVA)—去年同期销售额(KVA))÷去年同期销 售额(KVA)×100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的销售统计和财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 市场拓展投入产出比 指标名称 市场拓展投入产出比 指标定义 某一时期市场拓展销售费用支出占该月度销售额的比率。 设立目的 考核市场开发和推广中市场部门的工作业绩。同时了解市场部门的市场开发 投入产出比率。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 计算公式 市场拓展投入产出比=市场拓展销售费用÷销售额×100% 相关说明 ·费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 ·销售额应以合同金额为准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与计划回收金额之比 设立目的 考核市场部货款回收的管理和业绩。 计算公式 货款回收计划完成率＝货款回款金额÷计划回款金额×100% 相关说明 ·按财务规定的付款进度进行统计。 ·该指标可作每日管理工具由市场部每日自行累计，月度以财务报表为 准。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同执行比率 指标名称 合同执行比率 指标定义 以月度或年度到期合同的执行情况。 设立目的 该指标针对市场部或业务员对合同的预审及追踪力。 计算公式 合同执行比率=当期合同执行金额(KVA)÷当期合同应执行金额(KVA)×100% 相关说明 ·预先获得客户书面展延的合同以展延的日期为统计基准。 ·展延通知必需在交期前多少天通知，由公司决定。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 成品库存周转率 指标名称 成品库存周转率 指标定义 一定时期内，成品实际库存的平均周转次数 设立目的 反映市场部成品库存周转情况，即反映商品变现速度 计算公式 成品库存周转率＝本期出货金额÷((期出库存额+期末库存额÷2)×100% 相关说明 ·成品计算用元或 KVA。 ·出货金额以合同金额或标准价格计算。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计、成品仓库的库存报表、财务部的财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争 对手而言的。 设立目的 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 计算公式 市场占有率＝年度产品销售量(额)÷国内年度同类产品销售量(额)×100% 相关说明 ·产品种类为按 KVA（或元）,统计数据收集周期每年一次·根据年度销售，确 定与上一年同期对比。 ·如果没有上一年同期的资料，可以确定与本期计划相比。 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 企业管理部 数据来源 市场调查、政府公报 数据核对 财务部 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情 况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量市场部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=事业部实际销售额÷主要竞争对手销售额×100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 市场部 数据来源 各地竞标统计 数据核对 市场部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 品牌认识度 指标名称 品牌认识度 指标定义 表示透过了 CI 广宣，消费者对企业品牌的认识程度 设立目的 考核市场部在品牌宣传的成效 计算公式 品牌认识度＝受访的认知人数÷受访总人数×100% 相关说明 ·每季度或半年或一年进行一次消费者调查。 ·消费者调查可委托专业调查机构或由市场部执行。 数据收集 市场部或调查机构 数据来源 调查表 数据核对 市场部 统计周期 每季度、半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 客户服务与管理 用户满意综合指数 指标名称 用户满意综合指数 指标定义 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程 度。 设立目的 从用户角度反映公司的服务水平。 计算公式 根据调查结果进行统计分析。 相关说明 ·由企业管理部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式·对一定 时期内公司的客户进行问卷调查。 ·也可委托第三方进行问卷和统计分析。 ·问卷内容应包括销售时、售后、安装、维修、品质等意见。 数据收集 企业管理部 数据来源 问卷调查 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投诉处理率 指标名称 投诉处理率 指标定义 在一定时间公司对客户投诉实际处理完毕的投诉数量占总投诉次数的百分 数。 设立目的 反映处理用户投诉的工作态度和工作效率 计算公式 月投诉处理率=每月实际处理的投诉数量÷投诉总量×100% 相关说明 ·投诉数量指在一定时间内接到的顾客投诉的总和。·可考虑设立专门接受客户 投诉的单位和渠道。·投诉处理应建立书面资料。·该指标可作每日管理工具。 数据收集 客户投诉管理部门 数据来源 用户服务投诉受理部门 数据核对 客户投诉管理部门 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各营业区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映各地营业区域的营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由各区域总经理负管理责任；市场部定期进行业务考察。 数据收集 市场部 数据来源 业务考察 数据核对 市场部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 研究开发（R&D） 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数÷立项总数×100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 ·研发部门以季、半年、年提出研发立项计划。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 项目及时完成率（月度计划完成率） 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 指标名称 设计及时完成率 指标定义 某一时期技术部设计实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核技术部门的项目及时完成情况 计算公式 设计及时完成率＝实际按期完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据技术部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。·及时完成率也可以个案及时完成得 10 分，每延迟一天扣一分，再以算式：设计及时完成率＝得分合计 ÷(n×10)×100%；n 为当期应完成案件数。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品开发收益率 指标名称 产品开发收益率 指标定义 某一时期开发产品的回款金额与同期研发部开发投入的比率 设立目的 考察产品的开发效益，是否具有开发价值 计算公式 产品开发收益率=开发产品的当年回款额÷该产品投入×100% 相关说明 ·按产品别进行统计。·开发投入费用包括科研投入、人员出差、设备维修等。·开 发收益以产品投入市场一年的营业利润合计。·因设计失误所造成的退货损失 要从利润中扣减。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 研发部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 技术设计（Technical＆Design） 人均产量 指标名称 人均产量 指标定义 某一时期，技术部门的产出换算成人均的 KVA 产量 设立目的 反映技术部的人均价值贡献的变化 计算公式 人均产量＝交付量产图纸数量 KVA÷月平均人数 相关说明 ·该指标可以产品别统计。 数据收集 技术部 数据来源 生产调度的图纸接收量和人力资源部的人数资料 数据核对 生产调度、人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 设计及时完成率 设计损失率 指标名称 设计损失率 指标定义 统计在产品设计所产生的成本损失 设立目的 经由本数据提供设计部在设计品质上的挖潜 计算公式 设计损失率=Σ 设计损失金额÷Σ 合同成本金额×100% 相关说明 ·可按产品别进行统计。·可按设计者进行统计。·若作为考核指标可按设计难度 给予权数。·设计损失包括原料、人工、制造费用的再投入成本。·要做好成本归 属要先做好领料管理 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 错误再发生数 指标名称 错误再发生数 指标定义 显示某一位设计者同样的错误再发生的次数 设立目的 考核并提醒设计者不要发生同样的错误以减少损失 计算公式 错误再发生数＝Σ 错误再发生数 相关说明 ·此指标可作为技术部内部管理指标。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 技术部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 技术服务度 指标名称 技术服务度 指标定义 显示技术部在产、销上的技术支援服务的满意度 设立目的 提倡技术是为服务而产生价值的精神 计算公式 调研满意度 相关说明 ·可以技术部为被调研对象；也可以个人为对象。 ·以技术部的服务部门为调研样本。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 技术部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 采购与供应（P&S） 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额×当期用量)÷当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价×当期用量)。 数据收集 供应部采购 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 采购达成率 指标名称 采购达成率 指标定义 表现对外原材物料采购的管理效益 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数÷到交期的请购笔数×100% 相关说明 ·请采购笔数以交期计算。 ·该资料可用微机计算列印。 数据收集 采购部 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 MRPⅡ 部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经品管检验一次合格的比例 设立目的 1-通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 2-追求厂商供应成本的最小化。 计算公式 供应商交货一次合格率＝1－(退货批数＋特采批数)÷交货批数×100% 相关说明 ·同一批货交货二次即计为二批。 ·于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 ·该指标为供应商管理与辅导的重要指标，建议作为管理要项而不作为考核指 标。 数据收集 质检科 数据来源 验货单 数据核对 采购部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映原料资金变现速度 计算公式 原料库存周转率=生产领料总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 ·该指标可分类为：成品、原料、备品备件、劳保文具。 数据收集 仓管科 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 制造与品质控制（M&QC） 工资毛利润贡献率 指标名称 工资毛利润贡献率 指标定义 公司某一定时期的税前利润额与核发工资的比较 设立目的 通过工资利润比的表现，掌握生产工厂所创造价值的变化，也就是说调薪是 否 有相对地提高生产能力。此说明产品成本的升降。 计算公式 工资毛利润贡献率＝(毛利润÷核发工资)×100% 相关说明 · 毛利润＝生产产值－生产成本（生产成本包括原料成本、直接工资、制造费 用）·核发工资要包含临时工、契约工的工资。 ·工资合计包含从车间主任以下人员 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 生产部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的 比率 设立目的 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平 计算公式 一次合格率=1－(月不良产次量÷月产量)×100% 相关说明 ·一批产品有二项不良点即计算二次不良。 ·同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 ·该指标为生产部门日常管理的重要指标。 数据收集 质检科 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 在制品周转率 指标名称 在制品周转率 指标定义 一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数 设立目的 反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度 计算公式 在制品周转率＝入库成品原料总成本÷((在制品期初库存额＋在制品期末库 存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各车间 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 生产效率 指标名称 生产效率 指标定义 是指生产部门的投入工时的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理效率 计算公式 生产效率＝Σ 产成品核定工时÷Σ 产成品投入工时×100% 相关说明 ·Σ 核定工时即各个投产合同所额定的生产工时合计·投入工时要扣除因停电、 缺料等外部因素所造成的停产工时。·要做到这项统计必须每日由车间提报工 时记录。·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 各车间 数据来源 入库单、考勤资料 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料收率 指标名称 原料收率 指标定义 是指生产部门的投入原料的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益 计算公式 原料收率＝Σ 产成品标准用料合计÷Σ 产成品领用原料合计×100% 相关说明 ·要做到这项统计必须领料按合同归属领料。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 财务部 数据来源 入库单、领料单、MRPⅡ 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备时间利用率 指标名称 设备时间利用率 指标定义 是指设备在时间上的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用的管理效益 计算公式 设备利用率＝1－(停机总工时÷设备可用总工时×100%) 相关说明 ·设备可用总工时 24 小时。 ·停机工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修、故障等因素停机。·缺料待 修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超出时间 计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备有效生产率 指标名称 设备有效生产率 指标定义 是指生产部门对设备的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用管理效益 计算公式 设备利用率＝(设备开机总工时－外部停机总工时)÷设备开机总工时×100% 相关说明 ·设备开机总工时即每日上班工时（包括加班工时）。· 外部停机总工时是指停 电、未排产、缺料停产、缺料待修等因素的停机总工 时。·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故 障，超 出时间计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同准时完成率 指标名称 合同准时完成率 指标定义 是指生产部门对合同交期的管理能力 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 合同准时完成率＝1－(当月延迟合同数量÷当月应交货合同数量)×100% 相关说明 ·上月延迟到本月的合同并入本月计算。 ·合同延迟一天交货即视为延迟合同。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 市场部 数据来源 合同&出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 人力资源（HR） 员工自然流动率 指标名称 员工自然流动率 指标定义 一定时期内公司员工流动的比率 设立目的 借该指标考察部门的稳定性和人员代谢 计算公式 员工自然流动率＝离职人数÷在编的平均人数×100% 相关说明 ·员工应有一定的新陈代谢。·流动率一般在 5%或以下较好。 ·员工在试用期满前离职不列入统计。 ·该指标为人力资源的管理参考指标，建议作为政策参考用。 数据收集 人力资源部 数据来源 离职单 数据核对 人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况 设立目的 考察员工受培训及人才培养的执行 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数÷培训计划总时数×100% 相关说明 ·培训指对员工进行有关公司文化、专业技能、外部培训、委托培养等方面正式 的有组织的培训。·培训计划总时数＝Σ 计划课时数×计划人数·培训课程要以 满足各单位的培训需求为原则。 数据收集 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 财务管理 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 表示财务部门财务结算时效和日常单据处理的能力 设立目的 考核财务部门的人员工作效率 计算公式 结算延迟天数以规定的结算完成日计算 相关说明 ·每月结算延迟天数的累加即为年的延迟天数。 ·提早完成的天数不予计算。 数据收集 厂长办公室 数据来源 结算资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 支出审核失误率 指标名称 支出审核失误率 指标定义 表示财务部门在稽核功能上的表现状况 设立目的 考核财务部门的单据与出纳管理能力 计算公式 支出审核失误率＝不当支出金额÷支出总额 相关说明 ·所谓不当支出为请款手续和资料有缺陷的。 ·所谓不当支出为超出核决权限而付款的 数据收集 审计 数据来源 请款单据 数据核对 财务部 统计周期 每月、季一次 统计方式 数据和趋势图 资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投资管理 投资成功率 指标名称 投资成功率 指标定义 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 设立目的 考核投资项目的成功比率 计算公式 投资成功率＝投资成功件数÷投资总件数×100% 相关说明 ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资预算超支比率 指标名称 投资预算超支比率 指标定义 对投资项目的预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核投资项目的预算管理的评价 计算公式 投资预算超支比率＝Σ(投资实际发生金额－投资预算金额)÷Σ 投资预算金 额×100% 相关说明 ·计算投资发生金额－投资预算金额时要按每一件投资案计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资延迟天数 指标名称 投资延迟天数 指标定义 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 设立目的 考核投资项目的执行进程管理的评价 计算公式 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) 相关说明 ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 数据收集 企业管理部 数据来源 工作报告 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 目标管理 目标完成率 指标名称 目标完成率 指标定义 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 设立目的 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 计算公式 目标完成率＝目标完成件数÷同时期应完成目标件数×100% 相关说明 ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核 准。同时，提报上一期的工作执行成果。·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管 工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。·目标管理的量表 如附件。 数据收集 各部门 数据来源 目标管理表 数据核对 各当事人及部门主管 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 内部服务满意度 指标名称 内部服务满意度 指标定义 显示内部客户服务精神的管理 设立目的 提倡内部客户服务的精神，进一步贯彻全员服务意识 计算公式 内部服务满意度＝调研平均得分 相关说明 ·以各部门的服务意识、服务行为为调研主题；以相关部门为对象。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 各部门 统计周期 每半年或一年一次 统计方式 数据和趋势图 ****股份有限公司 目标设定发表 部门： 日期： 项 次 目标人： 年月日 目标内容 完成 时间 完成标 准 目标对策 核准： 审核： 制表： ****股份有限公司 目标成果发表 部门： 日期： 目标人： 年月日 项 次 核准： 目标内容 审核： 完成 时间 完成标 准 目标成果 制表： KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项 目 经营安 1-资产负债 财 1-货款回收 市 1-原料周转 生 全 比率 2-速动 务 率 2-成品 场 率 2-备品周 产 比率 部 转率 3-在制 部 部 周转率 品周转率 成本管 1-采购价格 采 1-生产效率 生 1-设计损失 技 理 指数 购 2-原料耗损 产 率 率 3-设备 部 术 部 利用率 质量管 1-交货一次 采 1-成品一次 生 1-设计错误 技 理 合格率 购 合格率 市场开 1-销售增长 市 发 率 2-市场占 场 有率 3-品牌 部 认识度 产 再发生率 术 部 部 客户服 1-投诉处理 市 1-内部服务 各 务 率 2-客户回 场 满意度 部 访率 3-客户 部 门 档案完整率 KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项 目 竞争力 1-研发立项 管 理 数量 2-研发立项 通过 率 费用管 1-市场拓展 开 1-新产品销 售 市 发 2-额率占比 场 部 部 市 1-工资毛利 生 技术人均产 技 理 投入 产出比 润 量 场 贡献率 产 术 部 部 部
27 页
428 浏览
部门管理KPI(考核)实用指标参考表
部门管理 KPI（考核）实用指标参考表 财务部 KPI 量表 指标类别 考核指标 1．费用预算达成率 财务类 2．成本控制 3．不良坏账的比率 1．财务报表完成的及时性、准确性 2．企业预算执行率 内部运营类 3．财务信息的有效性 4．各部门预算执行率 5．现金管理差错率 6．工作目标按计划完成率 客户类 学习与发展类 1．外部客户的满意度 2．员工满意度 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员工培养 行政部 KPI 量表 指标类别 财务类 内部运营类 考核指标 1．费用预算达成率 2．固定资产流失率（行政方面） 1．部门工作计划完成率 2．办公用品采购及时率 3．办公用品发放准确率 4．办公设施的完好率 5．车辆管理的科学性、规范性 6．安全保卫工作的力度 客户类 学习与发展类 1．行政服务满意度 2．部门协作满意度 1．部门培训计划完成率 2．部门员工流动率 后勤部 KPI 量表 指标类别 财务类 指标细化 行政费用降低率 1．环境卫生达标率 2．基础设施故障率 内部运营类 3．车辆调度使用正确率 4．车辆完好率 5．事故发生率 客户类 学习发展类 1．后勤服务满意度 2．外部客户后勤服务满意度 1．部门员工任职资格达标率 2．培训计划完成率 物业部 KPI 量表 指标类别 财务类 指标细化 1.各项工程开支总额控制 2.部门管理费用控制 1．维修工程质量合格率 2．公共设施维护及时率 3．设备、设施检修计划完成率 内部运营类 4．绿化计划完成率 5．环境卫生达标率 6．工程、维修费用控制率 7．投诉处理及时率 客户类 内部客户满意度评价 学习发展类 1．部门内员工任职资格达标率 2．员工培训计划完成率 生产部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 成本预算达成率 1．生产计划完成率 2．订单完成及时率 3．产品质量不合格率 内部运营类 4．优良品率 5．产品质量问题重复出现次数 6．设备完好率 7．安全生产事故发生次数 客户类 学习与发展类 1．客户满意度 2．供货商满意度 1．部门员工任职资格达标率 2．培训目标达成率 技术部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 成本预算达成率 1．主要机器设备故障停机率 2．设备改造计划完成率 3．设备管理与维护情况 内部运营类 4．产品退货率 5．新品开发计划达成率 6．新产品技术稳定性 7．技术信息收集的及时性与有效性 8．技术文档管理的规范性 客户类 1．客户投诉率（针对产品质量） 2．现场技术支持满意度 3．外部组织满意度 学习与发展类 1．关键人员流失率 2．培训计划完成率 研发部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 1．部门费用预算达成率 2．部门管理费用 1．新产品研发周期 2．新产品研发计划达成率 内部运营类 3．设计方案提交及时率 4．专利数量 5．部门关键员工流失率 1．产品质量满意度 客户类 2．部门协作满意度 3．部门员工满意度 学习与发展类 1．部门培训计划完成情况 2．部门关键员工流失率 产品部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门费用预算达成率 1．新产品开发周期 2．产品规划方案通过率 内部运营类 3．产品信息收集的及时性、全面性 5．产品品牌的知名度 6．新产品推出数量 7．新产品销售率 客户类 学习与发展类 1．相关部门满意度 2．客户满意度 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员工保有率 设备部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门费用预算达成率 1．设备采购合同达成率 2．设备完好率 内部运营类 3．设备故障率 4．设备改造成功率 5．维修计划完成率 6．日常维修和大修费用控制 客户类 学习与发展类 相关部门满意度 1．部门培训计划完成率 2．部门员工任职资格达标率 设计部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 成本费用预算达成率 1．设计计划完成率 2．设计合同数量 3．设计合同总金额 内部运营类 4．设计图纸通过率 5．平均出图周期 6．设计差错率 7．按时完工率 客户类 学习与发展类 1．客户满意度 2．相关部门满意度 1．关键员工流失率 2．培训计划完成率 质量管理部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 成本费用预算达成率 1．质量体系外审通过率 2．出厂产品合格率 内部运营类 3．产品质量问题重复出现的次数 4．出厂产品质量事故率 5．产品退换货率（因产品质量问题） 6．协调处理较大质量问题完成率 客户类 学习与发展类 1．产品质量投诉次数 2．重要客户满意度 1．关键员工保有率 2．培训计划完成率 装配部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门预算费用达成率 1．装配计划完成率 内部运营类 2．三包返修计划完成率 3．单位产品装配机物料消耗量 4．安全事故次数 客户类 学习与发展类 1．部门协作满意度 2．客户满意度 1．关键员工流失率 2．培训计划完成率 工程部 KPI 量表 指标类别 财务类 内部运营类 考核指标 1．部门预算费用达成率 2．成本控制 1．工程改进建议次数 2．设备维护对生产的影响程度 3．月度停水、停电次数 4．操作方法和操作时间的改进情况 5．月度工程检修次数 6．工程计划制订的及时性 7．工程维修的及时性 8．工程设备维修的及时性 客户类 学习与发展类 1．相关部门满意度 2．客户投诉数量 1．关键员工流失率 2．培训计划完成率 项目部 KPI 量表 指标类别 财务类 指标细化 项目成本控制在预算之内 1．工程质量合格率与优良率 2．重点项目完成率 内部运营类 3．安全生产事故发生率 4．设备完好率 5．工程项目技术资料完好率 客户类 学习发展类 客户满意度评价 1．部门员工任职资格达标率 2．员工培训计划完成率 材料部 KPI 量表 指标类别 财务类 内部运营类 指标细化 采购成本 1．材料采购及时率 2．材料采购计划完成率 3．采购物资合格率 4．供应商一次交货合格率 5．材料出入库差错率 6．错误采购次数 7．供应商履约率 客户类 学习发展类 1．部门合作满意度评价 2．供应商满意度评价 1．部门员工任职资格达标率 2．员工培训计划完成率 造价部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 1．部门预算费用降低率 2．部门管理费用降低率 1．项目成本预算准确率 2．工程预算完成及时率 3．工程决算完成及时率 内部运营类 4．预决算差异率 5．投标文件、标底的审核准确率 6．审核预决算准确率 7．工程费用测算准确率 客户类 学习发展类 1．施工承包商满意度 2．配合部门满意度 1．部门员工任职资格达标率 2．部门培训计划完成率 采购部 KPI 量表 指标类别 财务类 内部运营类 考核指标 1．采购成本 2．呆料物料金额 1．采购计划准确率 2．采购计划完成率 3．采购物资到货率 4．材料价格合理性 5．采购物资检验合格率 6．物资库存周转天数 7．物料使用的不良率 8．物料退货率 9．供应商开发计划完成率 10．采购错误次数 1．优秀供应商的比率 客户类 2．部门协作满意度 3．供应商满意度 学习与发展类 1．关键员工保有率 2．培训计划完成率 仓储部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 1．部门费用预算达成率 2．仓储成本控制 1．库存物资完好率 2．成品库存周转率 内部运营类 3．物资供应及时性 4．仓库利用率 5．库存报表的准确性和及时性 客户类 学习与发展类 相关部门满意度 1．关键员工流失率 2．培训计划达成率 配送部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 1．部门费用预算达成率 2．装配成本控制 1．入库交接完好率 内部运营类 客户类 学习与发展类 2．装配出错率 1．客户满意度 2．关键客户保有量 1．关键员工流失率 2．业务人员培训率 运输部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 1．部门费用管理 2．车辆费用预算达成率 1．货损率 2．货差率 3．车辆完好率 内部运营类 4．运输计划完成率 5．货运质量事故件数 6．货运质量事故赔偿率 7．企业业务贡献率 客户类 学习与发展类 1．客户满意度 2．部门合作满意度 1．关键员工流失率 2．人员培训率 市场部 KPI 量表 指标类别 财务类 内部运营类 客户类 考核指标 1．部门费用预算达成率 2．成本控制 1．销售增长率 2．成品库存周转率 1．市场占有率 2．品牌认知度 3．关键客户保有量 4．新客户开发率 学习与发展类 1．关键员工流失率 2．业务人员培训率 企划部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门费用预算达成率 1．企划方案成功率 内部运营类 2．流程和制度得到实施的比率 3．企划计划执行率 1．员工满意度 客户类 2．相关部门满意度 3．领导满意度 学习与发展类 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员工流失率 公关部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门费用预算达成率 1．负面报道的数量 内部运营类 2．广告投放有效率 3．软文发表数量 4．市场知名度 客户类 学习与发展类 1．客户满意度 2．客户回访次数 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员工流失率 销售部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 1．费用预算达成率 2．销售成本控制 1．销售增长率 2．销售目标达成率 内部运营类 3．货款回收及时率 4．销售费用率 5．服务响应时间 1．市场占有率 客户类 2．品牌认知度 3．老客户保有率 4．新客户开发率 学习与发展类 1．关键员工流失率 2．销售人员培训率 促销部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门费用预算达成率 1．总销售额 内部运营类 2．销售增长率 3．促销费用率 1．顾客购买满意度 客户类 2．顾客投诉率 1．部门员工任职资格达标率 学习发展类 2．培训计划完成率 单证部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 1．部门费用预算达成率 2．成本控制 1．退单率 内部运营类 2．单证准确率 3．单据制作及时率 客户类 学习与发展类 1．客户满意度 2．员工满意度 1．关键员工流失率 2．培训计划完成率 进口部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 1．部门年度运营成本下降率 2．部门成本预算准确率 1．年度工作计划按时完成率 2．进口货物的合格率 内部运营类 3．进口货物通关手续及时完成率 4．进口货物通关所用平均时间下降率 5．进口合同纠纷发生次数 客户类 学习与发展类 1．相关部门合作满意度 2．供应商满意度 1．部门培训计划完成率 2．优秀员工保有率 出口部 KPI 量表 指标类别 考核指标 1．出口销售额达成率 2．出口货物回款及时完成率 财务类 3．因贸易争议处理不当造成的经济损失金额 4．部门年运营成本下降率 5．部门成本预算准确率 内部运营类 1．年度工作计划按时完成率 2．出口任务完成率 3．国际客户开拓计划完成率 4．出口货物通关手续及时完成率 5．出口货物通关平均时间缩短率 6．出口合同纠纷发生次数 1．新客户数量上升率 客户类 2．大客户流失率 3．客户投诉率 学习与发展类 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员工保有率 结算部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门费用预算达成率 1．结算管理制度规范与完善程度 内部运营类 2．结算手续办理的及时性 3．结算档案管理的规范性 客户类 学习与发展类 1．客户满意度 2．相关部门满意度 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员流失率 资产部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门费用预算达成率 1．资产管理制度规范化程度 2．不良资产率 内部运营类 3．资产使用率 4．流动资产周转率 5．资产管理档案的规范性 客户类 1．领导满意度 2．相关部门满意度 学习与发展类 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员流失率 投资部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门费用预算达成率 1．投资管理制度的规范化 2．投资完成率 3．投资建议被采纳次数 内部运营类 4．投资信息的全面性和及时性 5．投资方案通过率 6．投资回报率 7．投资失败次数 客户类 学习与发展类 领导满意度 1．部门培训计划完成率 2．部门员工流动率 证券部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门费用预算达成率 1．证券管理制度规范化程度 内部运营类 2．方案通过率 3．部门关键员工流失率 4．文档管理的规范性 客户类 学习与发展类 1．客户满意度 2．相关部门满意度 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员工培养 客户服务部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 1．部门费用预算达成率 2．客户服务管理成本控制 1．客户服务管理制度规范化程度 内部运营类 2．客户投诉处理的及时性 3．客户信息的完整性和准确性 4．部门关键员工流失率 客户类 学习与发展类 1．客户满意度 2．客户回访次数 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员工培养 网络部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 1．部门费用预算达成率 2．网络运营成本控制 1．网络服务管理制度规范化程度 2．网络突发事件处理及时性 内部运营类 3．网络设备使用率 4．项目按期完成率 5．网络信息更新率 6．故障处理率 客户类 学习与发展类 1．客户满意度 2．内部员工满意度 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员工培养 人事部 KPI 量表 指标类别 财务类 考核指标 部门费用预算达成率 1．人事政策和制度执行情况 2．招聘计划达成率 内部运营类 3．培训计划达成率 4．员工流失率 5．关键员工流失率 6．考核、薪酬工作差错次数 客户类 学习与发展类 1．合作部门满意度 2．员工满意度 1．部门培训计划完成率 2．部门关键员工培养
17 页
1313 浏览
70_度集团职能部长绩效考核KPI目标责任书
山东道恩集团有限公司 二 0 一 0 年度集团职能部长 绩效考核 KPI 目标责任书 签订日期： 2010 年 4 月 26 日 行 政 人 事 部 部 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 指 标 值 考 核 定 义 或 标 大 项 权 重 准 100% 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 结 成，不得分 1.2 月度计划完成率 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 1.3 企业宣传 1.4 1.5 1.6 1.7 治安、车辆事故次 数 到岗及时率 本期督办完成的工作数/ 计划督办工作数 ≥80% 25% 月度计划 10% 每 月 抽 查 20 人 次 ， 根 据 满 意 度 结 果 评 价 ； 达 到 指 标 满 分 ， 不 5% 达标零分计 ≤2 达到指标满分，不达标零分计 ≥80% 规定时间到岗的招聘人员数量/ 人员需求总量，实际到岗率/ 10% 15% 80%*该 项 得 分 ≤5% 1.8 月度计划 15% 不得分 率 度 5% 60 《道恩报》定期编辑与刊发，企业网站及时更新，未完成， 重点督办工作完成 食宿派车服务满意 信 息 来 源 % 工作计划制定及总 1.1 小 项 权 重 本期内流失的人才量/ 累计人才总数( 通过试用期的员工 数 ， 集 团 主 动 开 除 劝 退 的 除 外 ) ； 实 际 低 于 5% 人才流失率 工作台账 满 意 度 调 查表 工作台账 招 聘 工 作 报告 人 才 流 失 ，满分；超 5% 分析报告 10% 培训报告 出零分计 ≥95% 本期实际培训人次/ 本期计划培训人次* 该项得分 1.9 培训计划完成率 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协同效率 50% 2.2 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 40 % 各 职 能 部 门 财 务 管 理 得 分 部 2.3 考核 每月组织 员工管理 1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低 20% 于 80 %， 相 当 于 未 组 织 ） ， 扣 除 相 应 比 例 的 分 数 行 政 人 事 部 100% 考 核 总 分 =Σ （ 各 评 价 指 标 的 得 分 总 和 × 其 权 重 ） ； 总分 考 核 方 签 字 ： 责 任 人 签 字 ： 2010 行 政 人 事 部 宣 传 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 1. KPI 指 标 值 考 核 定 义 或 标 大 项 权 重 准 100% 业绩指标 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月度计划 25% 月度计划 60 % 工作计划制定及总 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 结 成，不得分 1.2 月度计划完成率 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 1.3 文化建设 1.4 外部宣传 每月对外宣传项目不少于1 项，未完成，不得分 20% 1.5 《道恩报》发行 《道恩报》每月定期编辑与发行；未完成不得分 25% 1.6 网站内容更新 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 1.1 企业文化建设工作执行情况，每月按进度或完成计划工作得 15% 分 及时更新公司网站内容，每月更新次数不低于 1 次，未 10% 完成，不得分 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协同效率 50% 各 职 能 部 门 得 分 2.2 部门费用 2.3 员工管理 考核 30% 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 每月组织 1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低 20% 于 80 %， 相 当 于 未 组 织 ） ， 扣 除 相 应 比 例 的 分 数 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 100% 考 核 总 分 =Σ （ 各 评 价 指 标 的 得 分 总 和 × 其 权 重 ） ； 总分 行 政 人 事 部 保 卫 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 1. KPI 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 100% 业绩指标 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 结 成，不得分 1.2 月度计划完成率 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 1.3 公务用车油耗管理 1.4 派车服务满意度 1.5 2. 治安、车辆事故次 数 管理指标 信 息 来 源 5% 月度计划 25% 月度计划 60 % 工作计划制定及总 1.1 大 项 权 重 小 项 权 重 每车百公里耗油定额管理，按本月油耗定额内车辆台数 / 总 30% 台数* 该项得分 ≥80% ≤2 次 每 月 抽 查 10 人 次 ， 根 据 满 意 度 结 果 评 价 ； 达 到 指 标 满 分 ， 不 20% 达标零分计 20% 达到指标满分，不达标零分计 40 % 出 车 记 录 表 满 意 度 调 查表 工作台账 得 分 2.1 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协同效率 50% 2.2 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 2.3 员工管理 考核 每月组织 1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度 20% 低 于 80 % ， 相 当 于 未 组 织 ） ， 扣 除 相 应 比 例 的 分 数 各 职 能 部 门 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 100% 考 核 总 分 =Σ （ 各 评 价 指 标 的 得 分 总 和 × 其 权 重 ） ； 总分 行 政 人 事 部 行 政 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 1. KPI 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 业绩指标 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月度计划 60 % 工作计划制定及总 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 结 成，不得分 1.2 月度计划完成率 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 1.3 起草文件 及时、准确起草相关制度、文件；未完成，不得分 15% 直接上级 1.4 会议组织 应公司要求及时组织与安排相关会议，并及时进行会议纪要 10% 工作台账 1.1 并存档 得 分 公司相关文件系统管理与归档的有序和无差错，并传达及时 文件管理 1.6 车辆管理 严格按照车辆管理制度执行、落实车辆管理要求 10% 工作台账 1.7 值班管理 严格按照值班管理制度执行、落实值班管理要求 10% 值班记录 1.8 通讯管理 严格按照通讯管理制度执行、落实通讯管理要求 10% 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协同效率 50% 2.2 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 2.3 员工管理 考核 15% 满 意 度 调 1.5 查表 40 % 每月组织 于 1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低 20% 80 % ， 相 当 于 未 组 织 ） ， 扣 除 相 应 比 例 的 分 数 各 职 能 部 门 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 100% 考 核 总 分 =Σ （ 各 评 价 指 标 的 得 分 总 和 × 其 权 重 ） ； 总分 人 力 资 源 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 工作计划 25% 月度计划 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 成，不得分 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 得 分 1.3 到岗及时率 ≥80% 20% 量 ， 实 际 到 岗 率 /80%* 该 项 得 分 ≤5% 1.4 能够按照规定时间到岗的招聘人员数量 / 各层级人员需求总 报告 本期内流失的人才量/ 累计人才总数( 通过试用期的员工 数 ， 集 团 主 动 开 除 劝 退 的 除 外 ) ； 实 际 低 于 等 于 5% 人才流失率 招 聘 工 作 10% ，满 人 才 流 失 分析报告 分；超出零分计 1.5 培训计划完成率 1.6 培训效果满评估 2. 管理指标 2.2 集团制度执行 2.4 部门费用 2.5 员工管理 考 核 总 分 ≥95% 本期实际培训人次/ 本期计划培训人次* 该项得分 30% 培训报告 ≥85 实际培训得分* 该项权重 10% 评估表 50% 各 职 能 部 分 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 门 30% 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 部 每月组织1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于 80 % ， 20% 相当于未组织），扣除相应比例的分数 100 % 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 指 标 值 考 核 行 政 人 事 部 财 务 管 理 部 部 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 财 务 管 理 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 工作计划 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 成，不得分 得 分 1.2 月度计划完成率 1.3 费用预算控制 1.4 财务分析 1.5 融资计划完成率 1.6 融资成本率 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 2.2 部门费用 2.3 员工管理 考 核 总 分 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 ≤5% 各 部 门 、 子 公 司 实 际 费 用 / 预 算 ， 超 过 5% ，此项不得分 每 月 15 日 前 汇 总 、 审 核 各 子 公 司 财 务 分 析 和 经 营 情 况 报 告 ， 25% 月度计划 20% 预算计划 10% 分析报告 20% 资金收支平 提出改进意见，供领导参考，未报领导，此项不得分 本期实际融资额/ 本期计划融资额* 该项得分 衡表 ≤1% 本 月 融 资 费 用 / 本 月 日 累 计 融 资 余 额 / 有 效 天 数 ， ｛ 1+ （ 计 20% 融资报告 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各职能部门 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部 每月组织 20% 行政人事部 小 项 权 信 息 来 源 划- 实际）/ 计划｝* 该项得分 40 % 1 次 员 工 培 训 计 划 ； 每 少 一 次 （ 或 培 训 满 意 度 低 于 80 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 100 % 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 考 核 方 签 字 ： 责 任 人 签 字 ： 2010 序 号 KPI 指 标 值 资 产 管 理 部 部 长 绩 效 考 核 KPI 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 得 分 重 100% 60 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 采购计划完成率 1.4 采购产品质量投诉次数 1.5 维修服务完成率 2. 管理指标 2.2 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各职能部门 2.4 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部 2.5 员工管理 20% 行政人事部 考 核 总 分 % 5% 工作计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 ≥95 规 定 时 间 内 完 成 采 购 订 单 数 / 应 完 成 采 购 订 单 数 ； ｛ 1+ 40% 采购台账 % （计划- 实际）/ 计划｝* 该项得分 ≤5 出现一次产品质量不合格导致使用部门投诉，超出规定次 20% 运营管理部 次 数 ， 每 次 扣 除 该 项 得 分 20% ≥95 本期实际有效完成的维修服务次数 / 计划维修服务次数* 10% 工作台账、 % 该项得分 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未 完成，不得分 40 % 每月组织1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于 责 任 人 签 字 ： 80 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 考 核 方 签 字 ： 派工单 100 % 总 务 管 理 部 部 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 工作计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 0 达标满分，超出标准零分计 30% 事故记录单 ≥85 每 月 抽 查 20 人 次 ， 根 据 满 意 度 结 果 评 价 ； 达 到 标 准 满 分 ， 10% 调查表 % 不达标零分 ≥95 本期实际有效完成的维修服务次数 / 计划维修服务次数* 30% 工作单 % 该项得分 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 60 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.4 变电站安全事故次数 1.5 公寓/ 小区住户满意度 1.6 维修服务完成率 2. 管理指标 2.2 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各职能部门 2.4 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部 2.5 员工管理 每月组织 20% 行政人事部 考 核 总 分 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未 完成，不得分 40 % 1 次 员 工 培 训 计 划 ； 每 少 一 次 （ 或 培 训 满 意 度 低 于 80 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 考 核 方 签 字 ： 100 % 得 分 责 任 人 签 字 ： 运 营 管 理 部 部 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 集团销售收入完成率 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月度计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 本期集团实际销售收入/ 本期计划销售收入* 该项得分 10% 财 务 管 理 本期集团实际利润/ 本期计划利润* 该项得分 10% 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 成，不得分 部 财 务 管 理 1.4 集团利润完成率 1.5 运营管理品质 对各子公司的运营管理品质进行评价，详见附表（一） 20% 运营报告 1.6 数据库研究 经营研究数据库的完备性、有效性，详见附表（二） 15% 研究报告 1.7 经营业绩统计分析报告 每月统计分析公司经营业绩，进行运营偏差分析，提交报 15% 统计报告 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 50% 各 职 能 部 2.2 部门费用 2.3 员工管理 部 告，详见附表（三） 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 门 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财 务 管 理 部 每月组织 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 20% 行 政 人 事 部 得 分 考 核 总 分 100 % 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 考 核 方 签 字 ： 责 任 人 签 字 ： 运营管理品质评分表（一） 请针对运营管理部长的运营管理工作综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 每月召开经营分析会议 10% 对会议形成的重点督办工作，能够跟踪落实到位 20% 能够根据各子公司的运营现状，为其提供运营咨 30% 询，进行重要的策略性指导 能够发现各子公司的运营问题，形成措施方案， 40% 推动解决 总计 100% 得分 加权得分 数据库研究评分表（二） 请针对运营管理部长的数据库研究工作综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 行业与业务单元的各项指标数据齐全 10% 集团统计体系完善、运行有效，能够及时、准确 50% 得分 加权得分 得分 加权得分 上报各项数据 指导各子公司的数据库建设，利用数据研究改善 40% 管理 总计 100% 经营业绩统计分析报告评分表（三） 请针对运营管理部长的经营业绩统计分析工作综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 每月及时上报经营业绩统计分析报告 10% 做出全面分析，每月进行运营偏差分析，向总裁 50% 提供运营分析与策略报告 提出的运营策略、具体方案可行，及时落地 40% 总计 100% 审 计 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 审计计划完成率 1.4 完成审计工作报告 1.5 监督审计问题的整改完 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月度计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 本期实际审计事项/ 本期计划审计事项，以提供审计报告为 20% 年 度 审 计 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 成，不得分 准 计划 审计事项结束后3 个工作日内提交审计工作报告，对审计工 30% 审计报告 20% 整 改 通 知 作质量评估，详见附表（一） 本期验收通过的整改事项/ 计划整改事项* 该项得分 成 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 2.2 部门费用 2.3 员工管理 书 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各 职 能 部 门 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财 务 管 理 部 每月组织 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 20% 行 政 人 事 部 得 分 考 核 总 分 100 % 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 审计工作报告评分表（一） 请针对审计科长的审计工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 审计质量（包含审计发现问题的及时 50% 性、重要性、风险预防及挽回经济损 失等） 对审计发现问题的整改建议 40% 总计 100% 得分 加权得分 法 务 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 合同评审完成率 1.4 年度案件处理结案率 1.5 清欠完成率 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 指 标 值 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月度计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 本期实际有效（时间性、合法性、风险防范等）完成的合 40% 合 同 评 审 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未 完成，不得分 同评审数量/ 计划评审数量* 该项得分 ≥80 对本期实际有效处理案件/ 计划应处理案件，包括诉讼与 % 非诉讼案件 ≥70 % 台账 20% 案 件 结 项 报告 10% 本期实际清回额/ 本期计划清欠额* 该项得分 财 务 管 理 部 40 % 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各 职 能 部 得 分 门 2.2 部门费用 2.3 员工管理 考 核 总 分 30% 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 财 务 管 理 部 每月组织1 次员工培训计划；每少一次（或培训满意度低于 80 20% % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 行 政 人 事 部 100 % 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 项 目 投 资 科 科 长 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 项目可行性研究 1.4 项目申报资料提交 1.5 项目手续办理 指 标 值 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 工作计划 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月度计划 保证公司重大投资决策的科学性与投资决策的正确性，详见 15% 可行报告 25% 上级评审 20% 上级评审 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 60 % 及时制定本部门并指导员工完成工作计划、工作总结，未完 成，不得分 附表（一） 及时，准确提交项目过程申报资料；每出现一次不及时或不 准 确 扣 除 该 项 得 分 10% ， 扣 完 为 止 及时申报、催办项目手续；每滞后计划时间一天，扣除该项 得 分 得 分 10% ， 扣 完 为 止 2. 管理指标 2.2 集团制度执行 2.4 部门费用 2.5 员工管理 考 核 总 分 40 % 50% 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 门 30% 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 每 月 组 织 1 次 员 工 培 训 计 划 ； 每 少 一 次 （ 或 培 训 满 意 度 低 于 80 %， 20% 相当于未组织），扣除相应比例的分数 100 % 请针对战略投资部长的项目可行性研究工作综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 及时上报项目可行性分析报告 20% 收集市场信息和投资信息的准确、有 50% 行 政 人 事 部 项目可行性研究评分表（一） 的正确性 财 务 管 理 部 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 效，可行性研判合理，保证投资决策 各 职 能 部 得分 加权得分 对投资项目跟踪、监控到位 30% 总计 100% 信 息 管 理 部 部 长 月 度 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 100% 小 项 权 重 信 息 来 源 5% 月工作计划/ 60 % 及时制定分管部门并指导员工完成工作计划、工作总结， 未完成，不得分 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 总结 20% 月工作计划 得 分 1.3 1.4 年度网络故障率 年度出现网络故障的次数不超过2 次，每月累计 15% 故障记录 20% 调查表 10% 项目进度控 次 软、硬件维护服务满度 ≥90 对软、硬件维护、服务、权限开通的及时性与质量进行评 度 % 价，每月对提供服务的当事人进行满意度调查 1.5 项目实施进度控制 1.6 项目质量完成率 1.7 项目预算费用控制率 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 2.2 部门费用 2.3 员工管理 考 核 总 分 ≤2 按进度计划进行相关信息化项目的实施，每拖期一天，扣 除 该 项 得 分 5% ≥90 制表 验收合格项目/ 总项目* 该项得分。 20% % 服务部门、 单位 10% 财务管理部 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各职能部门 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部 每月组织 20% 行政人事部 小 项 权 信 息 来 源 40 % 1 次 员 工 培 训 计 划 ； 每 少 一 次 （ 或 培 训 满 意 度 低 于 80 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 100 % 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 考 核 方 签 字 ： 责 任 人 签 字 ： 基 建 部 部 长 月 度 绩 效 考 核 KPI 序 号 KPI 指 标 值 考 核 定 义 或 标 准 大 项 权 重 得 分 重 1. 业绩指标 1.1 工作计划制定及总结 1.2 月度计划完成率 1.3 项目施工进度完成率 100% 60 % 5% 及时制定分管部门并指导员工完成工作计划、工作总结， 未完成，不得分 总结 本期实际完成工作事项/ 本期计划工作事项 25% 月工作计划 按项目进度控制计划进行，每延期一天扣除该项得分 15% 项目进度表 25% 财务管理部 10% ， 扣 完 为 止 实 际 工 程 费 用 / 工 程 预 算 ， 预 算 内 满 分 ； 〔 1+ （ 1- 实 际 工 1.4 月工作计划/ 工程预算费用控制率 程 费 用 / 预 算 费 用 ） 〕 * 该 项 得 分 ， 超 过 预 算 10% ， 否 决 得分 ≥95 一 次 性 通 过 验 收 项 目 数 / 验 收 项 目 总 数 ， ｛ 1+ （ 计 划 - 实 % 际）/ 计划｝* 该项得分* 该项得分；全年累加计算 ≤1 每月工程安全事故发生次数不得超过1 20% 1.5 工程竣工一次性通过率 1.6 工程安全事故次数 2. 管理指标 2.1 集团制度执行 在部门积极执行、落实集团各项管理制度及提升协作效率 50% 各职能部门 2.2 部门费用 部门费用控制在标准之内，超出标准，不得分 30% 财务管理部 2.3 员工管理 每月组织 20% 行政人事部 考 核 总 分 责 任 人 签 字 ： 10% 分否决 上报行政人 事部 40 % 1 次 员 工 培 训 计 划 ； 每 少 一 次 （ 或 培 训 满 意 度 低 于 80 % ，相当于未组织），扣除相应比例的分数 考核总分=Σ （各评价指标的得分总和×其权重）； 考 核 方 签 字 ： 次；超过该项得 100 %
22 页
384 浏览
【实例】××股份有限公司-各部门KPI指标（28页）
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 ** 股份有限公司 KPI 指 标库 2009 年 8 月 15 日 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 ****股份有限公司 KPI 指标体系 KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门 （流程）工作绩效的量化指标体系。其内容包括：市场开发（M＆ D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购 与供应（P＆S）、制造与品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）。 市场开发（M＆D） 销售目标达成率 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用 KVA 或金 额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额(KVA)÷目标销售额(KVA)×100% 相关说明 ·销售业绩以销售发货额统计。 ·该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。 ·每月、每年指标可作管理及考核指标。 ·各类产品可分别进行统计。 数据收集 市场部 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额(KVA)比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额(KVA)—去年同期销售额(KVA))÷去年同期销 售额(KVA)×100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的销售统计和财务报表 数据核对 财务部 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 市场拓展投入产出比 指标名称 市场拓展投入产出比 指标定义 某一时期市场拓展销售费用支出占该月度销售额的比率。 设立目的 考核市场开发和推广中市场部门的工作业绩。同时了解市场部门的市场开发 投入产出比率。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 计算公式 市场拓展投入产出比=市场拓展销售费用÷销售额×100% 相关说明 ·费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 ·销售额应以合同金额为准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与计划回收金额之比 设立目的 考核市场部货款回收的管理和业绩。 计算公式 货款回收计划完成率＝货款回款金额÷计划回款金额×100% 相关说明 ·按财务规定的付款进度进行统计。 ·该指标可作每日管理工具由市场部每日自行累计，月度以财务报表为 准。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同执行比率 指标名称 合同执行比率 指标定义 以月度或年度到期合同的执行情况。 设立目的 该指标针对市场部或业务员对合同的预审及追踪力。 计算公式 合同执行比率=当期合同执行金额(KVA)÷当期合同应执行金额(KVA)×100% 相关说明 ·预先获得客户书面展延的合同以展延的日期为统计基准。 ·展延通知必需在交期前多少天通知，由公司决定。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 成品库存周转率 指标名称 成品库存周转率 指标定义 一定时期内，成品实际库存的平均周转次数 设立目的 反映市场部成品库存周转情况，即反映商品变现速度 计算公式 成品库存周转率＝本期出货金额÷((期出库存额+期末库存额÷2)×100% 相关说明 ·成品计算用元或 KVA。 ·出货金额以合同金额或标准价格计算。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计、成品仓库的库存报表、财务部的财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争 对手而言的。 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 设立目的 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 计算公式 市场占有率＝年度产品销售量(额)÷国内年度同类产品销售量(额)×100% 相关说明 ·产品种类为按 KVA（或元）,统计数据收集周期每年一次·根据年度销售，确 定与上一年同期对比。 ·如果没有上一年同期的资料，可以确定与本期计划相比。 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 企业管理部 数据来源 市场调查、政府公报 数据核对 财务部 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情 况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量市场部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=事业部实际销售额÷主要竞争对手销售额×100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 市场部 数据来源 各地竞标统计 数据核对 市场部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 品牌认识度 指标名称 品牌认识度 指标定义 表示透过了 CI 广宣，消费者对企业品牌的认识程度 设立目的 考核市场部在品牌宣传的成效 计算公式 品牌认识度＝受访的认知人数÷受访总人数×100% 相关说明 ·每季度或半年或一年进行一次消费者调查。 ·消费者调查可委托专业调查机构或由市场部执行。 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 数据收集 市场部或调查机构 数据来源 调查表 数据核对 市场部 统计周期 每季度、半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 客户服务与管理 用户满意综合指数 指标名称 用户满意综合指数 指标定义 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程 度。 设立目的 从用户角度反映公司的服务水平。 计算公式 根据调查结果进行统计分析。 相关说明 ·由企业管理部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式·对一定 时期内公司的客户进行问卷调查。 ·也可委托第三方进行问卷和统计分析。 ·问卷内容应包括销售时、售后、安装、维修、品质等意见。 数据收集 企业管理部 数据来源 问卷调查 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投诉处理率 指标名称 投诉处理率 指标定义 在一定时间公司对客户投诉实际处理完毕的投诉数量占总投诉次数的百分 数。 设立目的 反映处理用户投诉的工作态度和工作效率 计算公式 月投诉处理率=每月实际处理的投诉数量÷投诉总量×100% 相关说明 ·投诉数量指在一定时间内接到的顾客投诉的总和。·可考虑设立专门接受客户 投诉的单位和渠道。·投诉处理应建立书面资料。·该指标可作每日管理工具。 数据收集 客户投诉管理部门 数据来源 用户服务投诉受理部门 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 数据核对 客户投诉管理部门 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各营业区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映各地营业区域的营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由各区域总经理负管理责任；市场部定期进行业务考察。 数据收集 市场部 数据来源 业务考察 数据核对 市场部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 研究开发（R&D） 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数÷立项总数×100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 ·研发部门以季、半年、年提出研发立项计划。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 项目及时完成率（月度计划完成率） 指标名称 项目及时完成率 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 指标名称 设计及时完成率 指标定义 某一时期技术部设计实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核技术部门的项目及时完成情况 计算公式 设计及时完成率＝实际按期完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据技术部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。·及时完成率也可以个案及时完成得 10 分，每延迟一天扣一分，再以算式：设计及时完成率＝得分合计 ÷(n×10)×100%；n 为当期应完成案件数。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品开发收益率 指标名称 产品开发收益率 指标定义 某一时期开发产品的回款金额与同期研发部开发投入的比率 设立目的 考察产品的开发效益，是否具有开发价值 计算公式 产品开发收益率=开发产品的当年回款额÷该产品投入×100% 相关说明 ·按产品别进行统计。·开发投入费用包括科研投入、人员出差、设备维修等。·开 发收益以产品投入市场一年的营业利润合计。·因设计失误所造成的退货损失 要从利润中扣减。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 数据核对 研发部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 技术设计（Technical＆Design） 人均产量 指标名称 人均产量 指标定义 某一时期，技术部门的产出换算成人均的 KVA 产量 设立目的 反映技术部的人均价值贡献的变化 计算公式 人均产量＝交付量产图纸数量 KVA÷月平均人数 相关说明 ·该指标可以产品别统计。 数据收集 技术部 数据来源 生产调度的图纸接收量和人力资源部的人数资料 数据核对 生产调度、人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 设计及时完成率 设计损失率 指标名称 设计损失率 指标定义 统计在产品设计所产生的成本损失 设立目的 经由本数据提供设计部在设计品质上的挖潜 计算公式 设计损失率=Σ 设计损失金额÷Σ 合同成本金额×100% 相关说明 ·可按产品别进行统计。·可按设计者进行统计。·若作为考核指标可按设计难度 给予权数。·设计损失包括原料、人工、制造费用的再投入成本。·要做好成本归 属要先做好领料管理 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 错误再发生数 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 指标名称 错误再发生数 指标定义 显示某一位设计者同样的错误再发生的次数 设立目的 考核并提醒设计者不要发生同样的错误以减少损失 计算公式 错误再发生数＝Σ 错误再发生数 相关说明 ·此指标可作为技术部内部管理指标。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 技术部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 技术服务度 指标名称 技术服务度 指标定义 显示技术部在产、销上的技术支援服务的满意度 设立目的 提倡技术是为服务而产生价值的精神 计算公式 调研满意度 相关说明 ·可以技术部为被调研对象；也可以个人为对象。 ·以技术部的服务部门为调研样本。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 技术部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 采购与供应（P&S） 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额×当期用量)÷当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价×当期用量)。 数据收集 供应部采购 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 采购达成率 指标名称 采购达成率 指标定义 表现对外原材物料采购的管理效益 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数÷到交期的请购笔数×100% 相关说明 ·请采购笔数以交期计算。 ·该资料可用微机计算列印。 数据收集 采购部 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 MRPⅡ 部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经品管检验一次合格的比例 设立目的 1-通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 2-追求厂商供应成本的最小化。 计算公式 供应商交货一次合格率＝1－(退货批数＋特采批数)÷交货批数×100% 相关说明 ·同一批货交货二次即计为二批。 ·于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 ·该指标为供应商管理与辅导的重要指标，建议作为管理要项而不作为考核指 标。 数据收集 质检科 数据来源 验货单 数据核对 采购部 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映原料资金变现速度 计算公式 原料库存周转率=生产领料总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 ·该指标可分类为：成品、原料、备品备件、劳保文具。 数据收集 仓管科 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 制造与品质控制（M&QC） 工资毛利润贡献率 指标名称 工资毛利润贡献率 指标定义 公司某一定时期的税前利润额与核发工资的比较 设立目的 通过工资利润比的表现，掌握生产工厂所创造价值的变化，也就是说调薪是 否 有相对地提高生产能力。此说明产品成本的升降。 计算公式 工资毛利润贡献率＝(毛利润÷核发工资)×100% 相关说明 · 毛利润＝生产产值－生产成本（生产成本包括原料成本、直接工资、制造费 用）·核发工资要包含临时工、契约工的工资。 ·工资合计包含从车间主任以下人员 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 生产部 统计周期 每月一次 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 统计方式 数据和趋势图 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的 比率 设立目的 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平 计算公式 一次合格率=1－(月不良产次量÷月产量)×100% 相关说明 ·一批产品有二项不良点即计算二次不良。 ·同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 ·该指标为生产部门日常管理的重要指标。 数据收集 质检科 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 在制品周转率 指标名称 在制品周转率 指标定义 一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数 设立目的 反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度 计算公式 在制品周转率＝入库成品原料总成本÷((在制品期初库存额＋在制品期末库 存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各车间 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 生产效率 指标名称 生产效率 指标定义 是指生产部门的投入工时的有效利用率 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理效率 计算公式 生产效率＝Σ 产成品核定工时÷Σ 产成品投入工时×100% 相关说明 ·Σ 核定工时即各个投产合同所额定的生产工时合计·投入工时要扣除因停电、 缺料等外部因素所造成的停产工时。·要做到这项统计必须每日由车间提报工 时记录。·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 各车间 数据来源 入库单、考勤资料 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料收率 指标名称 原料收率 指标定义 是指生产部门的投入原料的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益 计算公式 原料收率＝Σ 产成品标准用料合计÷Σ 产成品领用原料合计×100% 相关说明 ·要做到这项统计必须领料按合同归属领料。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 财务部 数据来源 入库单、领料单、MRPⅡ 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备时间利用率 指标名称 设备时间利用率 指标定义 是指设备在时间上的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用的管理效益 计算公式 设备利用率＝1－(停机总工时÷设备可用总工时×100%) 相关说明 ·设备可用总工时 24 小时。 ·停机工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修、故障等因素停机。·缺料待 修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超出时间 计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备有效生产率 指标名称 设备有效生产率 指标定义 是指生产部门对设备的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用管理效益 计算公式 设备利用率＝(设备开机总工时－外部停机总工时)÷设备开机总工时×100% 相关说明 ·设备开机总工时即每日上班工时（包括加班工时）。· 外部停机总工时是指停 电、未排产、缺料停产、缺料待修等因素的停机总工 时。·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故 障，超 出时间计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同准时完成率 指标名称 合同准时完成率 指标定义 是指生产部门对合同交期的管理能力 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 合同准时完成率＝1－(当月延迟合同数量÷当月应交货合同数量)×100% 相关说明 ·上月延迟到本月的合同并入本月计算。 ·合同延迟一天交货即视为延迟合同。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 市场部 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 数据来源 合同&出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 人力资源（HR） 员工自然流动率 指标名称 员工自然流动率 指标定义 一定时期内公司员工流动的比率 设立目的 借该指标考察部门的稳定性和人员代谢 计算公式 员工自然流动率＝离职人数÷在编的平均人数×100% 相关说明 ·员工应有一定的新陈代谢。·流动率一般在 5%或以下较好。 ·员工在试用期满前离职不列入统计。 ·该指标为人力资源的管理参考指标，建议作为政策参考用。 数据收集 人力资源部 数据来源 离职单 数据核对 人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况 设立目的 考察员工受培训及人才培养的执行 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数÷培训计划总时数×100% 相关说明 ·培训指对员工进行有关公司文化、专业技能、外部培训、委托培养等方面正式 的有组织的培训。·培训计划总时数＝Σ 计划课时数×计划人数·培训课程要以 满足各单位的培训需求为原则。 数据收集 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 财务管理 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 表示财务部门财务结算时效和日常单据处理的能力 设立目的 考核财务部门的人员工作效率 计算公式 结算延迟天数以规定的结算完成日计算 相关说明 ·每月结算延迟天数的累加即为年的延迟天数。 ·提早完成的天数不予计算。 数据收集 厂长办公室 数据来源 结算资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 支出审核失误率 指标名称 支出审核失误率 指标定义 表示财务部门在稽核功能上的表现状况 设立目的 考核财务部门的单据与出纳管理能力 计算公式 支出审核失误率＝不当支出金额÷支出总额 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 相关说明 ·所谓不当支出为请款手续和资料有缺陷的。 ·所谓不当支出为超出核决权限而付款的 数据收集 审计 数据来源 请款单据 数据核对 财务部 统计周期 每月、季一次 统计方式 数据和趋势图 资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投资管理 投资成功率 指标名称 投资成功率 指标定义 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 设立目的 考核投资项目的成功比率 计算公式 投资成功率＝投资成功件数÷投资总件数×100% 相关说明 ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资预算超支比率 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 指标名称 投资预算超支比率 指标定义 对投资项目的预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核投资项目的预算管理的评价 计算公式 投资预算超支比率＝Σ(投资实际发生金额－投资预算金额)÷Σ 投资预算金 额×100% 相关说明 ·计算投资发生金额－投资预算金额时要按每一件投资案计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资延迟天数 指标名称 投资延迟天数 指标定义 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 设立目的 考核投资项目的执行进程管理的评价 计算公式 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) 相关说明 ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 数据收集 企业管理部 数据来源 工作报告 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 目标管理 目标完成率 指标名称 目标完成率 指标定义 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 设立目的 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 计算公式 目标完成率＝目标完成件数÷同时期应完成目标件数×100% 相关说明 ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 准。同时，提报上一期的工作执行成果。·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管 工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。·目标管理的量表 如附件。 数据收集 各部门 数据来源 目标管理表 数据核对 各当事人及部门主管 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 内部服务满意度 指标名称 内部服务满意度 指标定义 显示内部客户服务精神的管理 设立目的 提倡内部客户服务的精神，进一步贯彻全员服务意识 计算公式 内部服务满意度＝调研平均得分 相关说明 ·以各部门的服务意识、服务行为为调研主题；以相关部门为对象。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 各部门 统计周期 每半年或一年一次 统计方式 数据和趋势图 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 ****股份有限公司 目标设定发表 部门： 日期： 项 次 目标人： 年月日 目标内容 完成 时间 完成标 准 目标对策 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 核准： 审核： 制表： ****股份有限公司 目标成果发表 部门： 日期： 目标人： 年月日 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 项 次 核准： 目标内容 审核： 完成 时间 完成标 准 目标成果 制表： 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项 目 经营安 1-资产负债 财 1-货款回收 市 1-原料周转 生 全 比率 2-速动 务 率 2-成品 场 率 2-备品周 产 比率 部 转率 3-在制 部 部 周转率 品周转率 成本管 1-采购价格 采 1-生产效率 生 1-设计损失 技 理 指数 购 2-原料耗损 产 率 率 3-设备 部 术 部 利用率 质量管 1-交货一次 采 1-成品一次 生 1-设计错误 技 理 合格率 购 合格率 市场开 1-销售增长 市 发 率 2-市场占 场 有率 3-品牌 部 认识度 全国各地免费送货， 产 再发生率 术 部 部 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 客户服 1-投诉处理 市 1-内部服务 各 务 率 2-客户回 场 满意度 部 访率 3-客户 部 门 档案完整率 KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项 目 竞争力 1-研发立项 管 理 数量 2-研发立项 通过 率 费用管 1-市场拓展 开 1-新产品销 售 市 发 2-额率占比 场 部 部 市 1-工资毛利 生 技术人均产 技 全国各地免费送货， 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 理 投入 产出比 润 量 场 贡献率 产 术 部 部 部 全国各地免费送货，
27 页
382 浏览
如何建立以关键业绩(KPI)为基石的绩效管理
如何建立以关键业绩(KPI)为基石的绩效管理 目录 一．对绩效管理、绩效考核之间关系应有的认知 1．第一部分 绩效管理与实施步骤及作用 2．第二部分 3．第三部分 4．第四部分 5．第五部分 绩效考核的内容和目的 绩效管理与绩效考核的区别与联系 绩效管理案例分析 360°绩效考核应用 二、关键业绩指标(KPI)系统的建立 1. 第一部分 制定关键绩效考核指标体系 2. 第二部分 平衡计分卡的应用 3. 第三部分 案例分析 三、绩效考核的实施 1． 第一部分：考核标准方法及原则 2． 第二部分：最佳绩效考核实施的条件 3． 第三部分 绩效考核的实施及反馈 一、对绩效管理、考核之间关系应有的认知 第一部分 绩效管理与实施步骤及作用 绩效管理在企业的实践中得不到有效实施，给人“鸡肋”的感觉，食之无味， 但有不忍心放弃，使我们的管理者很是费一番脑筋，纷纷寻求解决之道。 绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力 资源管理的核心。要使得绩效管理得到有效的实施，必须认真盘点涉及绩效管理 的诸多要素，整合人力资源管理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效管 理真正成为整合人力资源管理的有效手段，发挥其综合管理的作用。 一、绩效管理涉及的人力资源管理的要素 1.职务分析； 通过职务分析，确定每个员工的职务说明书，形成绩效管理的基础性文件， 作为未来绩效管理实施的有效工具。 Page 1 of 30/ 2.职务评价； 通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值，为以后 的薪酬变动提供可衡量的价值参考。 3.职务变动； 员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评价获得，是绩 效管理的目的之一。 4.培训发展； 员工的知识、技能、经验的水平如何，是否需要培训，需要什幺样的培训， 以及员工的职业规划等都通过绩效管理获得，这也是绩效管理的目的。 5.薪酬管理； 企业最关心的当属如何使员工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的 有竞争性和激励性，所以要通过对员工的绩效管理和考核获得。 6.目标管理； 目标管理是绩效管理的特点之一，绩效管理通过整合企业的战略规划、远景 目标与员工的绩效目标，使之统一起来。使员工的工作更具目的性，使公司的运 作更具效率。 7.员工关系管理（沟通）； 员工关系管理是人力资源管理的一个重点，绩效管理所倡导的持续不断的沟 通有助于员工与经理之间，员工与员工之间更加协作，更加齐心协力。 8.管理者的管理方式； 绩效管理所倡导的管理方式与以往的管理方式有着很大的不同，更多地强调 沟通，强调合作，这种管理方式在不断地改变着管理者的行为，不断地引导管 理者向科学化、规范化发展。 9.员工的工作方式； 在绩效管理中，员工是绩效管理的主人，这给了员工更大的工作自主权，提 高了员工的地位，不断激励员工就自己的绩效问题需求经理的帮助，以尽可能 地达到自己的绩效目标。在这个过程中，员工的自我管理意识和能力都能不同程 度地得到提高。员工在这种观念的熏陶下，经过适当的指导，工作的方式逐渐地 改变，从被动到主动，从完全依赖到自我的完善发展。 二、绩效管理涉及的对象 1.组织； 2.总经理； 3.人力资源经理； 4.直线部门的经理； 5.全体员工； 绩效管理不是经理对员工做某事，不是简单的填写考核表，也不是仅仅的涨 Page 2 of 30/ 薪依据，而是完善的管理过程。在这个过程中，组织、总经理、人力资源经理、直 线部门的经理、全体员工等企业的所有人员包括整个企业本身都涉及其中，而且 都是绩效管理的受益者。 三、绩效管理涉及的观念创新 1.管理就是对绩效的管理； 绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的， 包括组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩效都要通过员工来实施 并体现，所以，管理即是员工绩效的管理。 2.经理与员工为绩效合作伙伴的关系； 绩效提倡经理与员工是一种合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，员工 的绩效即是经理的绩效，经理的绩效的高低是通过下属员工来实现的，这就使 经理和员工站到了统一条船上，而非截然的上下级关系。 3.员工的绩效是管理者的重要职责； 绩效管理提倡将管理员工的绩效作为经理的第一要任写入经理的职务说明书， 以约束经理的管理行为和提醒管理者的责任。 4.员工为自己的绩效专家； 绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的 绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好 地进行自我管理。 四、绩效管理涉及的管理技能 1.分解目标与制定目标的能力； 绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来， 员工的目标就是企业的战略目标的分析，因此，经理必须掌握分解战略目标和 制定部门目标与员工目标的能力。 2.帮助员工提高绩效的能力； 帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程，如何有效地帮助员工实现绩 效目标需要经理费一番脑筋； 3.沟通的技能； 管理即是沟通，而沟通的技能却恰恰是很多经理所欠缺的，所以，要想管理 好员工的绩效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧； 4.评估员工绩效的能力； 员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正 地考核员工，给员工一个说法。 5.绩效分析与提高的能力； 为使绩效管理更加合理有效，经理还必须会分析绩效，找出绩效管理中存在 Page 3 of 30/ 的不足，以便查漏补缺，不断完善提高。 五、绩效管理的流程 1.学习；（学习有关绩效管理的理论、方法和实践） 2.与最高管理者沟通实施绩效管理的可行性，取得高层支持； 3.培训；培训管理者绩效管理的观念、方法、技巧，培训员工有关绩效管理的 好处及如何配合经理做好自己的绩效管理工作； 4.制定绩效管理实施方案，包括前期的准备（做职务分析、职务评价），中 间的流程和后期的结果使用等； 5.按照绩效管理的流程实践绩效管理；包括制定绩效计划、持续不断的沟通， 收集信息、做文档，绩效评估，绩效的诊断和提高； 六、绩效管理的应用 1.达成企业的战略规划和远景目标； 绩效管理是为企业战略规划和远景目标的实现服务的，这是企业管理的大局， 也是绩效管理所努力的方向。 2.提高员工的绩效水平； 与达成企业的战略规划和远景目标一致，提高员工的绩效水平也是绩效管 理的努力方向。 3.提高员工的自我管理意识和能力； 在不断地绩效管理沟通中，员工的绩效意识不断提高，管理自我绩效的能力也 随之增长。 4.提高管理者的素质； 绩效管理规范了管理者的行为，使管理趋于科学化、规范化。 5.规范管理行为，提升整体管理水平； 6.为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据； 通过绩效考核，员工的绩效目标达成的如何，绩效水平的高低，一目了然， 关于职务变动、薪酬变动、培训发展等的管理决策顺理成章。 七、整合的过程 1.确立企业绩效管理的指导思想，即企业实施绩效管理的根本目的何在？是 仅仅为了年终的薪酬决策，还是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达 成？ 2.列出绩效管理所涉及到要素的清单； 3.列出针对每项要素的策略和流程； 4.列出绩效管理的整体实施方案及各个分步骤的实施方案； 5.就每个方案与高层沟通，取得高层管理者的支持； 6.有计划、分步骤地实施各个方案，步步落实，步步推进。 Page 4 of 30/ 第二部分 绩效考核的内容和目的 考核目的 （1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现 上进行考核。 （2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 （3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考 核上。 （4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决 策时参考。 2. 考核原则 （1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核 要求和重点不同。 （2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 （3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能 掺入考评主办个人好恶。 （4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张 感。 （5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受， 并允许其申诉或解释。 （6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作 秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间 （1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至 3 ～4 年。 4. 考核指标体系 企业考核指标体系 对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式 （1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点 是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 Page 5 of 30/ （2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 （3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事 关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 （4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往 不客观， 会出现自夸现象。 （5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病 较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信 工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 （6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传 媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。 （7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客 观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。 （8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和 考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应 用。 6. 考核办法 （1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统 计。 （2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核， 以此为基础积累考核资料。 （3） 书面报告。部门、个人总结报告或其它专案报告。 （4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多 项式选择、评语、图表、标度或评分标准。 （5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的 工作事件，均包括好的和坏的。 （6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中 选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或 者综合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈 （1） 考绩应与本人见面，具体方法有： --通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性， 最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 Page 6 of 30/ --通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨 论。 --解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找 解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 （2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： --不要责怪和追究被评人的责任和过错； --不要带有威胁性，教训下级； --不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； --对事不对人； --保持双向沟通，不能上级单方面说了算； --创造轻松、融洽的谈话氛围。 （3） 典型考核后的面谈技巧： --对考核优秀的下级 ● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 ● 不必对下级许愿诱惑 --对考核差的下级 ● 帮助具体分析差距，诊断出原因 ● 帮助制定改进措施 ● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 --对连续绩差、未显进步的下级 ● 开诚布公，让其意识到自己的不足 ● 揭示其是否职位不适，需换岗位 --对老资格的下级 ● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 ● 耐心并关心下级，并为他出些主意 --对雄心勃勃的下级 ● 不要泼凉水、打击其上进积极性 ● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 ● 激励其努力，说明水到渠成的道理 第三部分 绩效管理与绩效考核的区别与联系 在企业的管理活动中，经理们最头痛的事情之一就是“绩效考核”。快到年终 时，我们经常收到邮件、电话询问：“年底快到了，又要做绩效考核 了，怎幺 办？不做不行，做了总是出各种各样的问题，大家都不满意，怎幺办？”。调查 Page 7 of 30/ 发现，一个很重要的原因是：许多经理人把企业管理问题简单化、孤立化了，仅 仅在做绩效考核，没有把绩效考核提升到绩效管理的高度。绩效考核和绩效管理 之间到底有什幺样的联系和区别呢？绩效考核是孤立的、静态的、片面的，而绩 效管理则是联系的、发展的、全面的。具体来说，绩效管理通常包括如下环节： 1、针对整个企业订立发展目标，并将企业整体目标分解到各部门及每一个员工， 各自订立相应的绩效考核指标和标准，同时，在时间维度上把全年的目标分解 月、日。2、以绩效考核指标为指导，监控实现目标的员工的能力、实现目标的条 件。3、定期实施绩效考核，检查完成目标的绩效。4、根据考核的结果分析为什幺 会有这样的结果，反馈信息给员工本人以及其它相关人员，并采取相应的措施， 包括：奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整目标等以确保下一 阶段每个人都有更好的表现。这样的过程就是我们所说的绩效管理。 绩效管理同绩效考评既有联系有又区别，绩效考核是绩效管理的一个阶段。绩 效管理给企业带来的好处是：1、将每个员工的日常工作，同企业的战略目标联 系在一起，确保了企业的战略目标的实现。2、将每一个人的能力和实现目标的 条件纳入到管理的内容。任何人要实现工作目标，必须是具备相应的能力，如果 没有能力而承担了相应的工作，那就是蛮干，对其个人来说其风险为降低职业 信用，从而降低职业价值，对企业来说可能要承担严重得多的后果，甚至一招 失算全盘皆输。要做好企业管理工作，提高企业的业绩，作为管理者，就不仅仅 是订立目标，还必须要保证员工具备实现目标的能力，同时，企业要给他们创 造实现目标的条件。3、考核的结果不仅仅是用来奖惩，而是提高个人和企业的 绩效和能力，采取上述综合的措施，确保企业的目标能够顺利实现，如果实现 目标有困难，也能知道原因在那里，从而采取相应的改善措施，为下一阶段做 好准备。在我们的企业里，我们想做的和应该做的实际上是绩效管理而不仅仅是 绩效考核，只通过绩效考核不可能达到管理目标的。对于那些仅仅做了绩效考核 就期待实现企业目标的经理人来说，出现问题就可能是难免的。 第四部分 绩效管理案例分析 -------IBM 的绩效管理实例 一、IBM 的绩效管理 在人员的绩效管理上，IBM 取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新 的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况， 绝大多数的员工都能得到 2 的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因 为单位主管会认为得 2 评等的人要多一些。 而在一般员工心目中对绩效差的单 位, 也拿到同样比例的 2 的评等亦觉不公。) IBM 的新绩效管理制度叫个人业 务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作 年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找 6 位同事，以匿名方式透过电子窗体考 评，称为「360 度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求 Page 8 of 30/ 平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观 性）表现评等为第 3 等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工 作，以达更佳的业绩。 如果得到特别差的评等 3，你可能被处以 6 个月的留公 司查看。评等 2 代表你达成目标，是个好战士，得到 1 的人称为「水上飞」 （Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什幺事。 员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上： (1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强 的意志来励志, 并且竭力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。 (2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是 坐而言, 必须起而行。 (3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾 客产生疑惑。 这种绩效考核对一般 IBM 成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管 理人员， 则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈 (Executive Interview)， 门户开放政策(Open Door Policy)的反馈， 另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。 IBM 管理者的责任 （1）人员配置（Stuffing） ①配置有才能的人才。 ②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在 公司内的几种发展前途。 ③根据需要，对职工进行适当的调配。 （2）培养（Developing） ① 为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。 ②要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导职工对未 来的事业充分理解。 ③适当培养自己与部下的接班人。 （3）调动职工积极性（Motivating） ①制订有效的部门目标与明确的业务目标。 ②确认职工进修业务与评定标准。 ③进行适当的指导与监督。 ④最大限度地发挥职工的知识与技能。 ⑤ 按业务目标，定期对职工的成绩进行评定。 ⑥推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。 ⑦对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。 ⑧为职工能持续追求最佳效果创造条件。 ⑨对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予 Page 9 of 30/ 相应的待遇（提薪、晋升）。 ⑩选择典型实例向职工推荐。 ⑾对工作优异，做出贡献者予以表彰。 （4）授权（Delegating） 充分授予职工以执行职务所必要的决策权。 （5）与雇员的关系（Employee Relations） ①为了解职工需要什幺和关心什幺，有效地确立并坚持定期交流。 ②确切掌握职工的工作积极性及事业的发展，并向上级汇报。 ③适当地掌握职工私人信息。 ④发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时，要提出改革方案。 （6）安全与健康（Safety & Health） ①通过对工作方法和机械设备的定期检查，掌握并排除危害安全与健康的 因素。 ②对工作方法进行实验与说明。 （7）公司财产的安全与保密（Security） ①对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与管理的责任。 ②教育职工懂得人人都有确保公司财产安全的义务。 ③熟悉有关公司财产安全及保密的规定与各种手续，如有影响公司财产的 事态发生，要及时采取适当措施。 （8）机会均等（Equality） ①在所有部门的业务活动中，都不会考虑人种、信仰、肤色、年龄、性别、有 无结婚、出身、国籍或身体是否残疾，一律实行"机会均等"，采职积极的行动。 ②为残疾人提供雇用机会与工作环境。 （9）社会责任（Social Responsibility） ①充分理解 IBM 对地区社会与一般社会的责任。 ②在履行经营责任的同时，要坚持不懈地关心社会责任。 （10）自我开发（Personal） ①要关心自我能力的开发与训练（特别是发挥人才作用的训练），并安排 充分时间。 ②关于组织管理的责任。 （11）计划（Planning） ①制订长期、短期的业务目标，提出可望取得最大成果的实施计划方案。 ②编制并提出能够正确反映收入与开支的预算方案。 ③经常适当搜集影响产品、服务与技术的新信息，并为谋求 IBM 的利益，有 效地利用这些信息。 ④在确定计划时，要根据经验提出改进方案。 （12）组织（Organizing） ①要经常保持能够随机应变的组织形式。 Page 10 of 30/ ②熟悉并遵守方针、指令与手续。 ③在必要情况下，对现行指导方针提出改革方案。 （13）实施（Doing） ①为达到长期与短期的目标，指挥日常业务。 ②为组织全体人员取得最大成果，调整各项业务工作。 ③为使职工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作，保持日 常管理的统一性。 （14）交流（Communicating） ①不论第一线生产部门还是管理部门，都要通过与有关人员积极的协作， 养成并保持一种富有创造性的默契配合精神，以促进共同目标的实施。 ②有关重大事项，履行职务所采取的措施以及某些决策，要经常向上级报 告。 （15）控制（Controlling） ①核实执行情况是否符合制订的计划。 ②按被通过的预算限度，履行自己的职责。 [案例评点] （1）IBM 人事管理责任手册给人突出的一点印象是，IBM 非常重视上级与 下级之间的交流。手册中（1）到（15）各项几乎都强调负责人必须留出充足的 时间与部下进行交流。这种反复强调与雇员进行交流的重要性，是 IBM 人事管理 的一大特点。 （2）遍布全球的 IBM 组织，能有条不紊地正常运转，都是依靠 IBM 的人事 管理技术，它是推动 IBM 发展的动力。 （3）IBM 人事管理手册不是经营者一时灵感的产物，而是在总结历史和实 践经验的基础上不断改革完善的人事管理法典。 第五部分 360°绩效考核应用 近日来，360°绩效考核被炒得沸沸扬扬、神乎其神，仿佛成了员工考核的金手 指。但从实际情况来看，并非所有的执行企业都取得了预期的效果，反而仍然有 一大部分企业的员工考核仍然在原地停滞不前，有的甚至还较以前落后。 一、360°绩效考核综述 360°绩效考核主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平 级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。这种考核与传统的考核的评价方 法不同，它不仅把上级的评价唯一来，而是将在最为员工的源绩效考核的组织 内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人）信息业作为绩效考核的信息 来源。 360°考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供分值等 级（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价这些出自 己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内 Page 11 of 30/ 容来看，可以是与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行 为，或者是二者的综合。 案例：厦门信达的 360°绩效考核 厦门信达股份有限公司从 1994 年就开始实行 360°绩效考核，每年做一定的改 进，至今已经形成十分完善的一套制度。每年 10—11 月期间对公司中层干部、骨 干人员进行考核。2002 年具体方案是：考核对象为子公司负总以上的人员、 职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员。具体做法是首先个人述职，向考核 小组提交一份个人述职报告，然后是民主测评，通过 360°测评进行考核。具体 内容包括：工作业绩占 50%，领导能力占 25%，品行收操占 13%，领导素质占 12%。其中领导能力包括：计划、组织能力、开拓业务能力、正确识才用人能力、 自我学习提高能力、对下属绩效管理能力、沟通协调能力、事件处理能力；领导 素质能力包括法律政策水平、岗位相关知识（技能）、岗位责任承担、岗位适应 性；品行手册包括敬业精神与工作作风、对公司的忠诚、廉洁自律、个人道德修 养等。考核小组由党办、总办、人事培训部相关人员组成。 二、关键业绩指标(KPI)系统的建立 第一部分：如何制定关键绩效考核指标体系 绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的 最重要一环，这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方 面企业认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考 核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤 绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们不能设计出一套可 行的绩效考核指标体系。 KPI 符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程 中，存在着“20/80”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在 每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行 为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能 抓住业绩评价的重心 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工 具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方 法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键 一．将绩效考核回归真正的绩效 Page 12 of 30/ 绩效考核是对员工绩效的评价，那幺什幺是员工的绩效？ 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上 来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作 过程。也就是讲： 绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质） 绩效=做了什幺（实际结果）+ 能做什幺（预期结果） 需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注 结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取 得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩 效的行为与素质的总和。 对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与 发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于 人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。 因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。 当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素 做出全面的评价，有些要素只能通过其它价值评价体系（如素质评价，任职资 格评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺 什幺，就考什幺；想得到什幺，就考什幺。考什幺，就能得到什幺。而关键绩效 指标就是实施这一原则的成功思路。 二．关键绩效指标体系 关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归 纳。因此，关键绩效指标具有以下特征： 1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持， 使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 Page 13 of 30/ 3．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的 成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们 需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工 而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正 发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性； 第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。 第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成 而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； 第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部 门的任务及职位职责相联系。 第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时 间要求。 三．关键绩效指标的设计思路 关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤 包括： 1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响； 2．确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要 的策略手段； 3．确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。 4、关键绩效指标的分解与落实 Page 14 of 30/ 以市场营销人员 为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标， 确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解， 确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系， 进而分解为营销人员的绩效考核指标。 例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那幺，市场营销部的关 键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世 界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键 绩效指标应围绕着“市场份额”展开。 由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为： 1．客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量） 2．销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率） 3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率） 4．销售费用 （如直接销售费用率或直接销售费用降低率） 5．合同错误率降低率 除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关 系等定性关键绩效指标。 需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加 入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的 关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标 体系。 对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务 人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人 员的关键绩效考核指标体系来源于： 第一，职位职责中的关键责任。 第二，对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而下分解确 定）。 Page 15 of 30/ 第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的 输出）。 依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任 务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质 上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工 的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键 绩效考核指标就具备了可操作性。 四．关键绩效指标考核的支持体系 关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核 能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。 第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的 核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同 时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如 GE 的韦尔奇所讲的那 样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在 我们企业里建立起一种绩效文化。” 第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考 核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中 则提供专业咨询与服务的功能。 第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，制度 化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如 说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。 第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果 与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约 束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和 主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作 用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。 第五、绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的： 一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的， 它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直 接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员 工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目 Page 16 of 30/ 标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩。这样，主管和员工的关系就比较融 洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的 工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那幺这些职位上员工的待 遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正 与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确， 而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人 员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的 行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动 较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那幺这些职位上员工的待 遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正 与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确， 而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人 员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的 行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动 较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。 第二部分：平衡计分卡的应用 下面就如何建立企业 关键业绩指标（KPI）介绍一种方法： 上世纪 90 年代初，哈佛商学院的 Rober Kaplan 和诺朗诺顿研究所所长 David Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡。实际上，该方法打 破了传统的只注重财务指针的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计 模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的 投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指针的管理方法还是有效的。 但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供货商 员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这 样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial）、客户 （Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长 （Learning and Growth）四个角度审视自身业绩。 平衡计分卡中每一项指针都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门 的目标同组织的战略联系在一起；“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指针 必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含 业绩结果与业绩驱动因素双重指针的绩效考核系统。之所以称此方法为“平衡 （Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互 补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织 战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之 间、指针的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的 Page 17 of 30/ 各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施 过程。 本文向你提供笔者在近年来做平衡记分卡项目所积累的一点经验。 一、引入平衡记分卡的战略思考 1、传统财务模式的缺陷 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。例如： 发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市 场获得高效的服务； 提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望 低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务； 调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间； 运用信息技术、数据库和信息系统等。 B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代 因为：工业化时代输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾 客关系的改善，通过提高投资便可达到；但在信息时代，输出的个性化导致转 化过程多样化，因此需要雇员有适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制 Page 18 of 30/ 造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成 这一过程的指导和评价。 C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未 来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如图 2。 A、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制 和资源的优化配置。如图 2。 Page 19 of 30/ B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈 C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能 利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程 Page 20 of 30/ 利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。 D、对企业变革的有效推动 在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系 保证组织系统变革过程中的均衡性。 E、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。 组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励） 成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外 激励） 过程指导和沟通的激励 对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感） 二、平衡记分卡设计与运作流程 建立平衡记分卡可以通过这样一个系统化的过程来完成。如图 3。在这里要提 请读者注意的是先根据你的公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与 平衡记分卡来制定战略的实施计划，而不是相反，否则平衡记分卡就变成了对 战略实施计划的监测工具，这就变成了一种绩效管理工具（这与 KPI 没有什幺 区别），而不是战略的管理工具。这是大多数公司会犯的错误。 下表 1 是笔者 2003 年上半年在深圳特区一高科技民营企业做 BSC 咨询项目时 的工作计划表。 Page 21 of 30/ 第三部分 案例：可口可乐（瑞典）饮料公司 可口可乐瑞典饮料公司(CCBS)正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。 若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并 没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。 CCBS 采纳了卡普兰和诺顿 (kaplan & Norton)的建议，从财务层面、客户和消 费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS 的高层管理人员开了 3 天会议。把公 司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步 骤： *定义远景 *设定长期目标(大致的时间范围：3 年) *描述当前的形势 *描述将要采取的战略计划 Page 22 of 30/ *为不同的体系和测量程序定义参数 由于 CCBS 刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期， 管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要 进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的 重要性。为了达到该目的，CCBS 使用的是一种循序渐进的过程。 第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务 目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是"如果我 们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?" 第三步，CCBS 明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后 CCBS 的 管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公 司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS 能够确保各个方面达到 了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS 认 为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 CCBS 已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在 CCBS，很重要的一点就 是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是， 通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在 几个指针上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。 在 CCBS 强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成 是一成不变的：相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进 行检查和修正。按照 CCBS 的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是， 既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该 概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要 确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。 三、绩效考核的实施 第一部分：考核标准方法及原则 Page 23 of 30/ 1、选取考评内容的原则 考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三 个原则： （1）与企业文化和管理理念相一致 考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标， 它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化， 在考评内容中必须明确：企业在鼓励什幺，并且在反对什幺，给员工以正确的 指引。 （2）要有侧重 考评内容不可能含概该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降 低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主 要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工 80%的工 作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作 性和它在在岗位整体工作中的作用。 （3）不考评无关内容 一定要切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事 情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜 作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作 的考评成绩。 2、对考评内容进行分类 为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析 的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评 内容划分为"重要任务"考评、"日常工作"考评和"工作态度"考评三个方面。 "重要任务"是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举 1 至 3 项最关 键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期 的销售业绩。"重要任务"考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员 工（如清洁工）则重要不进行"重要任务"的考评。 "日常工作"的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过 杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的的性质。 "工作态度"的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工 作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，"工作热 Page 24 of 30/ 情"是行政人员的一个重要指标， 而"工作细致"可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与 工作无关的内容不要列入"工作态度"的考评内容。不同分类的考评内容，其具体 的考评方法也不同。 二、编写考评题目 1、编写考评题目 在编写考评题目时，要注意以下几个问题：首先，题目内容要客观明确， 语句要通顺流畅、简单明了，不会产生歧义；其次，每个题目都要有准确的定位 题目与题目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏；最后，题目数量不宜 过多。 2、制定考评尺度 考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用 分数，如 0 至 10 分，10 分是最高分。对于不同的项目根据重要性的不同，需使 用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权 重。 为了提高考评的可靠性，考评的尺度应该尽可能细化，如果至作成"优 秀"、"良好"、"一般"、"较差"、"很差"等比较抽象，考评人容易主观判断产生误 差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。 三、选择考评方法 根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行 考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。 比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的"重要工作"和"日常工作"部 分，同事之间对"工作态度"部分进行互评。另外，还可以让员工对"日常工 作"和"工作态度"部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解 被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可 能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益 的帮助。 为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的"重要 工作"和"日常工作"经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可 以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中 Page 25 of 30/ 考评，而不要以人为单位进行考评。 1、目标考评 对"重要任务"考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考 评人要讨论制定一个双方都接受的"重要任务说明"，该说明中要明确任务名称、 任务描述、任务工作量等内容。 2、自评 自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用 十分重要。自评 是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过 自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评 结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考 评. 3、互评 互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如"工作 态度"部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互 的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主 观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于 5 人。另外，在互 评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑. 4、上级考评 在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直 接上级。上级考评适合于考评"重要工作"和"日常工作"部分。 5、书面评价 由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素， 将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲 书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员 工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。 四、制定考评制度 人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其它 一些相关工作之后，就可以将这些工作成果汇总在一起，来制定企业的"绩效考 评制度"，该制度是企业人力资源管理关于绩效考评的政策文件。有了"绩效考评 Page 26 of 30/ 制度"，就代表着企业的绩效考评体系已经建立。 "绩效考评制度"应该包括考评地目的和用途、考评的原则、考评的一般程 序等方面内容， 第二部分：最佳绩效考核实施的条件 工作业绩评价与考核，为什幺员工总是不满意？经理们总是很头疼？为什 幺企业中人力资源效益与考核经常是“两层皮”？ 人力资源专家指出，如果一个企业不能把握住绩效考核的导入时机和前 提条件，那幺这项工作的效果往往适得其反—— 绩效考核是把“双刃剑”年 底快到了，又要做绩效考核了，这是经理们最头痛的事情之一：“不做不行， 可做了总是出各种各样的问题，大家都不满意，怎幺办？”美国一项调研表明， 有 70%的企业管理者对绩效考核存在着矛盾的心态。一方面，管理者都普遍认识 到，绩效考核作为动态工资的价值评价机制，是企业人力的重要环资源价值循 环体系节，一个企业如果要实现“酬适其需，人尽其力”的良好状态，必须具 备行之有效的考核体系，在员工价值创造和价值回报之间构建起公正合理并且 具有激励性的价值评价机制。但是如果一个企业不能把握住绩效考核的导入时机 或者没有酝酿好绩效考核实施的前提条件，那幺这项工作往往会适得其反，在 企业内部产生不少的矛盾和纠纷，破坏组织原有的和谐和稳定。 绩效考核就像一把“双刃剑”，企业需要它的管理支持，但更应该在实 施前以审慎的态度考察自身是否具备导入绩效考核体系的基本条件，否则这项 原本对企业十分有价值的工作也会带来很大的负效应。浙江某制药企业在改制后 力图用现代管理方法为企业注入活力，老总本人在参加多次绩效管理研修班后， 对绩效考核工作有了不少想法和感觉，决定在企业里力推绩效考核工作，可是 推行没多久就发现每次的考核结果根本拉不开差距，得分不是优就是良，谁也 不愿意得罪人。于是，老总要求必须拉开层次，提出用末位淘汰的负激励手段， 结果到了年底原来每年一次的员工选优总结大会就成了评差淘汰大会了，企业 内部的人际关系一下子降到冰点，员工之间人人自危、相互猜疑、相互指责，管 理层也只能花费大量的精力去处理考核所带来的怨言和纠纷。企业出现这样的问 题往往并不在于绩效考核本身，而关键是没能准确把握绩效考核的导入时机， 也就是说，企业并不是在任何状态下都可以实施绩效考核的，而必须具备一定 的条件和基础，从人力资源管理和组织发展的整体系统中去把握绩效考核工作。 选准最佳导入时机 在创业的时候，企业关注的焦点主要是其外部经营工作，努力创造有利 于自身生存和发展的良好市场环境，而此时的内部管理相对而言就比较简单。尤 Page 27 of 30/ 其是在创业初期，人员数量较少，组织结构简单，每个员工对企业的贡献大小 显而易见，因此对员工相对价值的评价就不需要非常复杂的手段，此时的工资 发放权也主要是牢牢控制在企业老板手中。当企业进一步发展，员工人数不断增 多，组织结构不断壮大，企业老板无法再去认识每个员工，更不可能去清晰评 价每个员工对企业的相对价值，老板再也不可能根据自己的判断去亲自发放员 工工资了，这时就需要将他手中的工资发放权转移出来，转移到人力资源管理 职能部门，而人力资源管理部门又凭什幺代表老板的意志来判断每个人的价值 大小呢？这就需要在组织内部制定出既能够代表企业高层价值取向又可以得到 组织成员公认的价值评价体系，以一套理性的管理权威来取代原有的老板个人 权威，使企业从创业初期的人治逐渐走向法治。因此，我们认为，绩效考核实施 的最佳时机应该是企业从创业走向发展进入快速成长期的阶段，并且其实施的 成功与否将直接关系到企业是否能顺利越过管理陷阱得以持续性的健康发展。 成功实施必备条件 企业在明确绩效考核导入时机后，还需要考察确保其成功实施的几项必 备条件。我们往往说一件事获得成功需要“天时、地利、人和”，那幺对于绩效 考核而言，我们也可以把它成功实施的前提条件归纳为“天、地、人”三个方面 天时：明确的战略方向，有效的目标管理体系 企业进入快速成长期后，是否能够把握住成功之道，制定出清晰的战略 方向，将直接决定绩效考核是否能够有的放矢，达到改进绩效的有效作用。绩效 考核是企业战略落地的重要手段，而绩效考核的指标分解过程也就是企业战略 目标在组织框架内逻辑分解的过程，因此，如果企业没有战略意识，或者企业 的战略目标含糊不清，那幺必然导致绩效考核失去明确的指向性，这样的考核 体系其效果也将大打折扣，因为它根本无法聚焦作用于企业的整体发展目标。 企业有了明确的战略导向，还必须建立一套完整有效的目标管理 （MBO，Management By Object）体系，目标管理和绩效考核是一对孪生姊妹， 是企业管理 PDCA 完整循环中必不可少的两个部分。通过对企业战略目标在组织 框架内的层层分解，不仅可以明确各业务单元的关键结果领域（KRA，Key Result Area），而且只有将动态发展的目标分解体系结合各岗位的静态职责 体系，才能制定出各部门、各岗位在各考核期内的关键绩效指标（KPI，Key Performance Index）及其权重。因此，绩效考核的顺畅运行必须和目标管理体 系相配套，同样，目标管理体系的最终效果也将依赖于绩效考核的运行状况。 地利：有效的基础是规范化管理平台 企业在快速成长期的时候，都会感受到内部管理能力对外部市场扩张带 来的瓶颈和制约，我们把这种现象叫做快速成长期的管理陷阱，中国很多企业 就是在这个阶段过不了关，结果都各领风骚三五年又纷纷“属螃蟹的，一红就 Page 28 of 30/ 死”。究其原因，往往是因为企业内部缺乏有效的基础规范化管理平台，职责界 定不清、流程运行不畅、规范执行不力，成为快速成长型企业的管理通病。如果 不能治理这些问题，即使再好的绩效考核方案，也就如同一辆跑车是无法在拥 挤不堪的巷道内发挥性能一样。比如，如果企业没有花大力气去进行工作分析编 制职位说明书，以明确各部门、各岗位职责体系的话，那幺将无法通过对各岗位 的工作产出分析提炼出关键绩效指标。再比如，如果企业没有对核心业务流程进 行优化甚至再造的话，将无法把一项综合关联型的绩效指标在不同的部门和岗 位间进行合理分解。 企业的人力资源管理是个完整的体系
30 页
412 浏览
方太集团KPI绩效考核办法管理制度
关键绩效指标（KPI）体系管理制度 1 2 KPI 指标体系说明 1.1 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指 标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 1.2 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 1.3 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 1.4 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 1.5 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了 使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 1.6 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分 方法。 目的 2.1 3 使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的 价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。 关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 3.1 关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 3.2 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 3.3 关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 3.4 关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。 第 1 页 共 27 页 4 3.5 关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 3.6 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。 关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 4.1 4.2 5 对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。 关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关 系、因果关系建立起来的指标体系。 适用范围 5.1 5.2 5.3 6 关键结果领域（KRA） ：是 关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 全公司以及各部门、各职位的 KPI 的制定、修正、更改。 设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 6.1 战略目标性原则： KPI 体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI 设计的出发点和目 的，就是为了公司实现其战略目标，KPI 最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 6.2 关键性原则： KPI 应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标 上，一般指标数量不能超过 15 个。 6.3 系统平衡性原则： 公司 KPI 体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未 来牵引性指标的平衡。企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未来的寻求平衡中体现。 6.4 因果逻辑性原则： KPI 体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系，各层级目标是公司追求愿景的结果，是行为策略的指南，它们的逻辑关系就 是行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，行为结果是目标实现的必然。 6.5 一致性原则： 6.6 KPI 体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠释的语言和标准，KPI 对于完成公司绩效，其指向是一致的。 价值性原则： KPI 体现了公司价值创造原则，体现公司价值创造的逻辑关系。 7 关键绩效指标（KPI）体系运行流程图 的关键绩效指标的运作基本原理是采用的 KRA 方法和策略地图、SCOR 进行的。具体的 KPI 体系运行流程见下图： PDCA 运 行 流 程 图 （1） 方法步骤（Method Steps） PLA N AC T 愿景/战略 目标的诠 释 关键结果领 域 的确立和诠 释 D O CHECK P 关键绩效指标 的确立和诠释 基于各层级 KPI 及 目 标 的 行动计划 C d KPI的管理方案 回顾/检查/考核 具体的业务行动 a 改进和激励 业务行动 PDCA 运 行 流 程 图 （2） 导（公 ）公司 级 司计 领划 中部 心门 、级 部计 门划 领 第二月 制定计划 绩效 考核 表 P 公司年 度 / 季 度计划 行动策略 / 方 案 第三月 C D 考核 / 回 顾 A ( 导 第一月 ) 工（职 ）基位 级 层计 员划 部门季 度 / 月 度计划 职位月 度行动 计 划 ( 方案 ) P 行动策 略 / 方案 绩效 考核 表 按修订计划 / 方 案执行 C A 按修订计划 / 方 案执行 考核 / 回 顾 按计划 / 方 案执行 D PLA N AC T D O CHEC K KPI 运行流程图（ 3 ） 企业愿景 / 使命 战略目标及行动策略 关 键 结 果 领 域 效相 关 责 任 中 心 绩 职 位 绩 效 8 财务 结果 客户 过程 组织 投入 学习与成长 KPI 检测指标 责任中心 / 部门绩效目标 结果 过程 投入 KPI 检测指标 职位绩效目标 结果 过程 投入 KPI 检测指标 战 略 业 构务 单 元 结 核 心 价 值 流 程 程部 门 核 心 流 关键绩效指标（KPI）管理团队 8.1 8.2 KPI 的管理是由的绩效管理委员会全权负责，绩效管理委员会由人力资源部、财务部等部门共同承担日常工作，形成具体的 KPI 管理执行机构。 KPI 管理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为： 8.2.1 参与企业战略目标、策略方案的制定（主要负责人员） 8.2.2 负责组织目标的分解 8.2.3 负责 KPI 的制定、修改、调整 8.2.4 负责 KPI 系统的正常运作以及负责对 KPI 系统运作状况实施监控和考核 8.2.5 负责反馈意见的收集、归纳，并负责编写 KPI 运作分析报告 8.2.6 负责考核结果的收集、数据处理、调整 8.2.7 负责编制考核结果报告 8.2.8 负责解释、答疑工作 8.2.9 负责对考核流程的修改和审批 8.3 KPI 管理团队的权限： 8.3.1 制定、修改 KPI 权 8.3.2 KPI 体系组织实施、监控权 8.3.3 KPI 的解释权 8.3.4 KPI 运行结果的报告权 9 关键绩效指标（KPI）及其目标的设定 9.1 9.2 9.3 9.4 公司级 KPI 的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标，它必须能直接反映企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径，能清晰地反 映企业的战略意图和行动策略。 的 KPI 体系分为企业级 KPI、部门级 KPI、职位级 KPI，它们分别指向和对应体现公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标。 不同层级 KPI 的关系：下级 KPI 是上级 KPI 的关键输入信息，下级层次的 KPI 是上级层次 KPI 的“因”，上级层次 KPI 是下级层次 KPI 的 “果”，企业的 KPI 由于其内在的因果逻辑关系共同构成了一个系统，构建成了一个有机的价值创造网。 的 KPI 体系中，无论是高端（公司级）KPI，还是低端（职位级）KPI，在确定其具体目标时应遵循 SMART 法则： 具体的 ——SPECIFIC 可衡量的 ——MEASURABLE 可达到的 ——ATTAINABLE 相关联的 ——RELEVANT 基于时间的 ——TIME-BASED KPI 体系关联图 关键驱动因素 企 标业 目 企业级 KPI 关键成功要素 关键结果领域 责 任 中 心 关键结果领域 KPI 部 门 （ SBU ） 1 部 门 （ SBU ） 2 部 门 （ SBU ） 3 部门级 KPI 关键活动贡献 流程职位贡献 1 流程职位贡献 2 流程职位贡献 3 职位级 KPI 10 关键绩效指标（KPI）体系的应用 10.1 KPI 是实施战略管理和价值管理的工具。 10.2 的关键绩效指标体系是通过 KRA、策略地图和 SCOR 法在组织中加以运用和实施管理的，这一系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的 活动指标组合起来，而是在的使命驱动下，以的战略目标为导向，透过由上至下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。的 KPI 体系通过 KRA、策略地图和 SCOR 法全面地诠释企业的使命/愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和可度量，KPI 体系具体表现 了如下战略管理意义： 澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标 沟通和连接各层级策略目标以及量度 规划、设定反应目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向 为分配资源提供依据 加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限 10.3 的 KPI 体系是组织日常管理、绩效管理和评价中的核心工具 组织的 KPI 体系从另一个层次而言是为了保证管理者的日常工作时刻处于有目的和有重点，并且能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果 提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。因此，依据 KPI 体系实施管理，能使各级管理者更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成组 织目标，同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和要求，促使组织成员向受到组织激励的方面努力。KPI 体系在组织的管理运用中深刻的 揭示了“目标—行为—结果”的关系，这也是运用 KPI 实施管理应关注的： 目标： 目标 = 指标 + 时间 + 程度 一般来说，指标关注全面性、均衡性，而目标则强调阶段性并突出重点。 结果： 结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。 指标： 指标是反映目标关键要素的逻辑结点，是衡量结果相对于目标程度的标杆。 基于 KPI 体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系（另参见《绩效管理办法》），以 KPI 为核心，对组织和组织成员的行为结果进行科 学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配（另参见《绩效管理办法》和相关薪酬管理办法）。 10.4 的 KPI 体系的自检性监控与绩效评估 对指标进行监控，届时得到目标的结果，作为对目标达成情况的评价。在对责任下属事业部 /部门的绩效进行评估时，可根据该责任中心的 KPI，编制相应的《KPI 系统运行检测记分卡》，其中，必须设立改进目标的指标，而且应具有相对较大的权重，体现目标导向。权重的具体数值 在设定目标时予以确定认可。 综合各个 KPI 指标的实际绩效，得到对责任中心/部门的综合评分，对应四个等级。评价结果体现了责任中心/部门的组织绩效，可作为责任 中心/部门的考核重要参考。在对员工个人进行考核时，应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应 适当提高，并增加个人高绩效等级的比例，反之亦然。详见《方太绩效管理制度》。 10.5 的 KPI 体系的正常运行必须反映在分析与改进上 企业必须定期编写《关键绩效指标分析报告》，企业必须建立绩效分析报告体系，每月/季度、半年、年度可根据 KRA 和 KPI 的指标结果提供 绩效报告，自下而上层层汇报，自上而下层层检查，发现公司运行问题，及时予以改进。的 KPI 体系规程： 10.5.1 的 KPI 体系的构成是由企业目标、公司级 KPI、事业部或部门级 KPI、职位 KPI 构成，相应的层级对其 KPI 负责。 10.5.2 对于关键结果领域、公司级 KPI、事业部或部门级 KPI 由绩效管理委员会依据企业的总体战略目标直接负责制定、修改和审视。职位级 KPI 则由绩效管理委员会的 KPI 管理团队与部门共同分层分级制定、修改和审视。 10.5.3 的 KPI 的运行周期为一年，一年中设三个审视点（一次/季度），审视点周期为 7 个工作日，审视期内通过有组织的（绩效审评会）战略 性审视可对部门级、业务单元级以上 KPI 进行修改、调整，其幅度在 20%以内，强调执行目标的持续性。年终审视期为一个月，可对 40% ～60%以内的 KPI 实施修改，以此保持战略性目标的继承性，调整的 KPI 应符合当前的战略需要和环境的变化。 10.5.4 部门以上级 KPI 的指标赋值，常规上可以引用计划目标、挑战目标（必要时可增加奋斗目标）的目标层级概念，计划目标值调整审视周期 应为季度和年，所有调整结果应由绩效管理委员会的 KPI 管理团队组织进行审核批准。 10.5.5 小的业务单元以及职位级 KPI 的目标值调整和挑战目标值的调整其周期应为季度（由部门主管负责），但原则上不能低于部门所设置的 基值，具体调整可由部门内部掌握。 10.5.6 基于 KPI 体系的绩效考核周期为：参见《方太绩效管理制度》和《高管述职报告管理办法》。 10.5.7 基于 KPI 体系和绩效考核的薪酬调整其周期具体见《公司薪酬体系及工资管理制度》、《方太绩效管理制度》。 11 关键绩效指标（KPI）数据的收集及分析 11.1 KPI 数据的收集者为 KPI 管理团队，具体负责部门为绩效管理委员会执行机构以及所指定的部门，各指标收集频率根据《各部门 KPI 管理表》 而定。 11.2 公司每季度、每半年应编写《企业关键绩效指标分析报告》。 11.3 KPI 数据库，每月归纳、统计并汇总。 11.4 各部门每月（或每季度）应编写《KPI 系统运行检测记分卡》 人力资源部 2012 年 6 月 25 日 附： 部门ＫＰＩ指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 预算费用误差控制在±5%以内 严格执行每月的预算标准 采购部 2、全面预算管理控制 3、财务费用控制（包括财务费用、 管理费用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 财务部 1、月审批资金供应率 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 研发部 4、库零量控制 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及 时准确性 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 资金不断档 控制在预算范围内 按时完成率 100%，未按时完成但 未延误发货扣 0.25 分/次，延误发 货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比下浮 3% 质量 事 故 率为 0 ，发 现一 次 扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 90%以上采购量库零不超过 15 天 按时下达，文件准确性 100%，晚 一天扣 0.25 分；因图纸资料不准 确出现重大生产事故扣 2 分/次 延误生产发货一次扣 2 分 4、市场技术支持满意率 因技术问题发生的质量事故次数, 每次扣 3 分 满意率 ≥ 90% 5、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 6、开发项目进度完成 7、服务款项按时回收率 100%完成 100%当季回收，每月应收款滚动 计算 8、用户投诉追溯率 追溯率 100% 9、季度新产品研发计划完成 100%完成 KPI 指标说明 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的供应资 金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超预算按 责任调整系数？？ 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购部门的请购 任务。 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及涨浮度。 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题，及市 场反馈回的采购质量事故。 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体时间， 由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及因工艺图纸出 现的材料损坏或延误生产等。 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、不误生产 发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至 销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满意率。 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至 销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满意率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回收率达 不到 80%则此指标不得分；本季度未收回款项，应转下季度 跟踪，直至收回为止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服务部针 对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈总经理秘书室 进行汇总（季度指标）。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完成情况 进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它临时工作延误 了计划完成时间，应？？？） 提出部门 10、开发新产品资料完整 11、新产品试制一次成功率（成 本） 生产部 1、生产计划按时完成 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 5、生产计划按时完成 6、各工序返工率 7、按照作业指导书作业 人力资源部 8、生产成本降低率 1、招聘计划完成 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 质量检验科 销售部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合格率 新产品测试合格后 3 日内，要求 将所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 控制材料零件更换，工时重复； 按测试总项及重试项算，一次成 功率 85% 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违反一次 扣2分 质量事故率为 0，市场反馈回一次 扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数考核） 完全按照作业指导书，违反一次 扣2分 控制在预算范围内 完成率 100%（见年度计划） 完成率 100%（见年度计划） 每季首月 20 日结束上季考核晚一 天扣 0.5 分 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品的各类图纸、技 术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明细由总工给出）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用户合格 的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用户合格 的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力提升需 求，按时完成每季度的培训任务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上季度考核打 分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日完成绩效工资的 兑现发放。 2、质量事故追溯率 检验工作（外观检验、上机测试） 合格率为 100% 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使用或测 试出现的不合格项，属于检验工作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对其进行调 查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总报至北京高新公 司进行满意率调查。 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复为准。 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 发货率 100%，出现未付清款发货 一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服务满意 调查表” 平衡计分卡指标 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及预算资 料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及预算 资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险 理赔统计、精算部 风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 财务部/证券市场公布数据 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收 益率) 不良帐款比率/Benchmark 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划 财务部 财务部 投资收益率计划达成率 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重 /年初投 资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划 的可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及 CD 基准利率按可 投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资计划 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收 益率)/同期 Benchmark 普通账户基金投资净投资收益率/同期 Benchmark 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期 Benchmark 所负责项目的净投资收益率/同期 Benchmark 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 包装水平客户满意度调研 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 续期任务达成率 信息技术部 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；三次达成 率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处理情况 公众媒体、上级领导评价 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响的报导次数 及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 续保率 财务部 物控中心 上级领导评价 服务推广数量的达成率 服务统计资料 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 对客户技术服务满意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 综合管理部组织评估 本期新客户数，客户总数 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数)*100% 需书面化的流程与制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质量认证/上 级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成功记录 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度 内部客户满意度民主测评结果 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 晋升评审记录及员工对晋升意见 记录 工资发放记录 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 劳动争议处理及时性 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分析结果具有使用价值 上级领导的评价 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 相关部门及上级评价 内部网络建立的安全性 系统故障记录 提交分析报告的质量 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对 上级评价 上级评价 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的数量)*100% 英文资料翻译检查记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 工作记录 人员编制控制率 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签定或续签劳动合同 的时间 员工入职或离职办理相关手续时间 =员工入职或离职实际办理相关手续时间 按照规定办理员工入职或离职相关手续时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 上报文件 法律意见建设性 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图 上级领导的评价 入职离职手续办理的及时性 工作记录 上报文件 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对性、有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 会议组织质量 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更新；3.ISO 协会的评 价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 会议记录、记要 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分比 市场调查 检查记录 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进行评价) 综合管理部组织评估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系统) 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发 部评估) 内部投资经理/研究员满意度 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 个人培训参加率 指标定义/计算公式 数据来源 培训出勤记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 部门培训计划完成率 新技术掌握运用程度 部门培训计划记录 上级领导的评价 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、 员工激励等） 研究开发部员工满意度 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织评估 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 KPI 数据收集表 统计部门 统计指标 KPI 系统运行检测记分卡 部门名称： 分析内容 监控指标 指标 检测日期： 月 日 部门责任人： 运行状况分析（差距分析） 部门意见 上级主管意见 改进策略和方案 考核意见 度量 考核得分： 统计人： 考核负责人： 部门负责人： 上级主管： 上级主管意见 部门意见
27 页
426 浏览
【实例】方太集团KPI绩效考核办法管理制度
关键绩效指标（KPI）体系管理制度 1 2 KPI 指标体系说明 1.1 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指 标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 1.2 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 1.3 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 1.4 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 1.5 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了 使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 1.6 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分 方法。 目的 2.1 3 使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的 价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。 关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 3.1 关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 3.2 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 3.3 关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 3.4 关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。 第 1 页 共 28 页 4 3.5 关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 3.6 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。 关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 4.1 4.2 5 对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。 关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关 系、因果关系建立起来的指标体系。 适用范围 5.1 5.2 5.3 6 关键结果领域（KRA） ：是 关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 全公司以及各部门、各职位的 KPI 的制定、修正、更改。 设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 6.1 战略目标性原则： KPI 体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI 设计的出发点和目 的，就是为了公司实现其战略目标，KPI 最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 6.2 关键性原则： KPI 应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标 上，一般指标数量不能超过 15 个。 6.3 系统平衡性原则： 公司 KPI 体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未 来牵引性指标的平衡。企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未来的寻求平衡中体现。 6.4 因果逻辑性原则： 第 2 页 共 28 页 KPI 体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系，各层级目标是公司追求愿景的结果，是行为策略的指南，它们的逻辑关系就 是行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，行为结果是目标实现的必然。 6.5 一致性原则： 6.6 KPI 体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠释的语言和标准，KPI 对于完成公司绩效，其指向是一致的。 价值性原则： KPI 体现了公司价值创造原则，体现公司价值创造的逻辑关系。 7 关键绩效指标（KPI）体系运行流程图 的关键绩效指标的运作基本原理是采用的 KRA 方法和策略地图、SCOR 进行的。具体的 KPI 体系运行流程见下图： PDCA 运 行 流 程 图 （1） 方法步骤（Method Steps） PLA N AC T 愿景/战略 目标的诠 释 关键结果领 域 的确立和诠 释 D O CHECK P 关键绩效指标 的确立和诠释 基于各层级 KPI 及 目 标 的 行动计划 C d KPI的管理方案 回顾/检查/考核 具体的业务行动 a 改进和激励 业务行动 第 3 页 共 28 页 PDCA 运 行 流 程 图 （2） 导（公 ）公司 级 司计 领划 中部 心门 、级 部计 门划 领 第二月 制定计划 绩效 考核 表 P 公司年 度 / 季 度计划 行动策略 / 方 案 第三月 C D 考核 / 回 顾 A ( 导 第一月 ) 工（职 ）基位 级 层计 员划 部门季 度 / 月 度计划 职位月 度行动 计 划 ( 方案 ) P 行动策 略 / 方案 绩效 考核 表 按修订计划 / 方 案执行 C A 按修订计划 / 方 案执行 考核 / 回 顾 按计划 / 方 案执行 D PLA N AC T D O CHEC K 第 4 页 共 28 页 KPI 运行流程图（ 3 ） 企业愿景 / 使命 战略目标及行动策略 关 键 结 果 领 域 效相 关 责 任 中 心 绩 职 位 绩 效 8 财务 结果 客户 过程 组织 投入 学习与成长 KPI 检测指标 责任中心 / 部门绩效目标 结果 过程 投入 KPI 检测指标 职位绩效目标 结果 过程 投入 KPI 检测指标 战 略 业 构务 单 元 结 核 心 价 值 流 程 程部 门 核 心 流 关键绩效指标（KPI）管理团队 8.1 8.2 KPI 的管理是由的绩效管理委员会全权负责，绩效管理委员会由人力资源部、财务部等部门共同承担日常工作，形成具体的 KPI 管理执行机构。 KPI 管理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为： 8.2.1 参与企业战略目标、策略方案的制定（主要负责人员） 第 5 页 共 28 页 8.2.2 负责组织目标的分解 8.2.3 负责 KPI 的制定、修改、调整 8.2.4 负责 KPI 系统的正常运作以及负责对 KPI 系统运作状况实施监控和考核 8.2.5 负责反馈意见的收集、归纳，并负责编写 KPI 运作分析报告 8.2.6 负责考核结果的收集、数据处理、调整 8.2.7 负责编制考核结果报告 8.2.8 负责解释、答疑工作 8.2.9 负责对考核流程的修改和审批 8.3 KPI 管理团队的权限： 8.3.1 制定、修改 KPI 权 8.3.2 KPI 体系组织实施、监控权 8.3.3 KPI 的解释权 8.3.4 KPI 运行结果的报告权 9 关键绩效指标（KPI）及其目标的设定 9.1 9.2 9.3 9.4 公司级 KPI 的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标，它必须能直接反映企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径，能清晰地反 映企业的战略意图和行动策略。 的 KPI 体系分为企业级 KPI、部门级 KPI、职位级 KPI，它们分别指向和对应体现公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标。 不同层级 KPI 的关系：下级 KPI 是上级 KPI 的关键输入信息，下级层次的 KPI 是上级层次 KPI 的“因”，上级层次 KPI 是下级层次 KPI 的 “果”，企业的 KPI 由于其内在的因果逻辑关系共同构成了一个系统，构建成了一个有机的价值创造网。 的 KPI 体系中，无论是高端（公司级）KPI，还是低端（职位级）KPI，在确定其具体目标时应遵循 SMART 法则： 具体的 ——SPECIFIC 可衡量的 ——MEASURABLE 可达到的 ——ATTAINABLE 相关联的 ——RELEVANT 基于时间的 ——TIME-BASED 第 6 页 共 28 页 KPI 体系关联图 关键驱动因素 企 标业 目 企业级 KPI 关键成功要素 关键结果领域 责 任 中 心 关键结果领域 KPI 部 门 （ SBU ） 1 部 门 （ SBU ） 2 部 门 （ SBU ） 3 部门级 KPI 关键活动贡献 流程职位贡献 1 流程职位贡献 2 流程职位贡献 3 职位级 KPI 10 关键绩效指标（KPI）体系的应用 10.1 KPI 是实施战略管理和价值管理的工具。 10.2 的关键绩效指标体系是通过 KRA、策略地图和 SCOR 法在组织中加以运用和实施管理的，这一系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的 活动指标组合起来，而是在的使命驱动下，以的战略目标为导向，透过由上至下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。的 KPI 体系通过 KRA、策略地图和 SCOR 法全面地诠释企业的使命/愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和可度量，KPI 体系具体表现 了如下战略管理意义： 澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标 沟通和连接各层级策略目标以及量度 规划、设定反应目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向 为分配资源提供依据 加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限 10.3 的 KPI 体系是组织日常管理、绩效管理和评价中的核心工具 组织的 KPI 体系从另一个层次而言是为了保证管理者的日常工作时刻处于有目的和有重点，并且能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果 提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。因此，依据 KPI 体系实施管理，能使各级管理者更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成组 织目标，同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和要求，促使组织成员向受到组织激励的方面努力。KPI 体系在组织的管理运用中深刻的 第 7 页 共 28 页 揭示了“目标—行为—结果”的关系，这也是运用 KPI 实施管理应关注的： 目标： 目标 = 指标 + 时间 + 程度 一般来说，指标关注全面性、均衡性，而目标则强调阶段性并突出重点。 结果： 结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。 指标： 指标是反映目标关键要素的逻辑结点，是衡量结果相对于目标程度的标杆。 基于 KPI 体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系（另参见《绩效管理办法》），以 KPI 为核心，对组织和组织成员的行为结果进行科 学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配（另参见《绩效管理办法》和相关薪酬管理办法）。 10.4 的 KPI 体系的自检性监控与绩效评估 对指标进行监控，届时得到目标的结果，作为对目标达成情况的评价。在对责任下属事业部 /部门的绩效进行评估时，可根据该责任中心的 KPI，编制相应的《KPI 系统运行检测记分卡》，其中，必须设立改进目标的指标，而且应具有相对较大的权重，体现目标导向。权重的具体数值 在设定目标时予以确定认可。 综合各个 KPI 指标的实际绩效，得到对责任中心/部门的综合评分，对应四个等级。评价结果体现了责任中心/部门的组织绩效，可作为责任 中心/部门的考核重要参考。在对员工个人进行考核时，应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应 适当提高，并增加个人高绩效等级的比例，反之亦然。详见《方太绩效管理制度》。 10.5 的 KPI 体系的正常运行必须反映在分析与改进上 企业必须定期编写《关键绩效指标分析报告》，企业必须建立绩效分析报告体系，每月/季度、半年、年度可根据 KRA 和 KPI 的指标结果提供 绩效报告，自下而上层层汇报，自上而下层层检查，发现公司运行问题，及时予以改进。的 KPI 体系规程： 10.5.1 的 KPI 体系的构成是由企业目标、公司级 KPI、事业部或部门级 KPI、职位 KPI 构成，相应的层级对其 KPI 负责。 10.5.2 对于关键结果领域、公司级 KPI、事业部或部门级 KPI 由绩效管理委员会依据企业的总体战略目标直接负责制定、修改和审视。职位级 KPI 则由绩效管理委员会的 KPI 管理团队与部门共同分层分级制定、修改和审视。 10.5.3 的 KPI 的运行周期为一年，一年中设三个审视点（一次/季度），审视点周期为 7 个工作日，审视期内通过有组织的（绩效审评会）战略 性审视可对部门级、业务单元级以上 KPI 进行修改、调整，其幅度在 20%以内，强调执行目标的持续性。年终审视期为一个月，可对 40% ～60%以内的 KPI 实施修改，以此保持战略性目标的继承性，调整的 KPI 应符合当前的战略需要和环境的变化。 10.5.4 部门以上级 KPI 的指标赋值，常规上可以引用计划目标、挑战目标（必要时可增加奋斗目标）的目标层级概念，计划目标值调整审视周期 应为季度和年，所有调整结果应由绩效管理委员会的 KPI 管理团队组织进行审核批准。 第 8 页 共 28 页 10.5.5 小的业务单元以及职位级 KPI 的目标值调整和挑战目标值的调整其周期应为季度（由部门主管负责），但原则上不能低于部门所设置的 基值，具体调整可由部门内部掌握。 10.5.6 基于 KPI 体系的绩效考核周期为：参见《方太绩效管理制度》和《高管述职报告管理办法》。 10.5.7 基于 KPI 体系和绩效考核的薪酬调整其周期具体见《公司薪酬体系及工资管理制度》、《方太绩效管理制度》。 11 关键绩效指标（KPI）数据的收集及分析 11.1 KPI 数据的收集者为 KPI 管理团队，具体负责部门为绩效管理委员会执行机构以及所指定的部门，各指标收集频率根据《各部门 KPI 管理表》 而定。 11.2 公司每季度、每半年应编写《企业关键绩效指标分析报告》。 11.3 KPI 数据库，每月归纳、统计并汇总。 11.4 各部门每月（或每季度）应编写《KPI 系统运行检测记分卡》 人力资源部 2012 年 6 月 25 日 附： 部门ＫＰＩ指标汇总表 第 9 页 共 28 页 部门 考核指标 业绩标准 KPI 指标说明 提出部门 第 10 页 共 28 页 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 预算费用误差控制在±5%以内 严格执行每月的预算标准 采购部 2、全面预算管理控制 3、财务费用控制（包括财务费用、 管理费用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 研发部 4、库零量控制 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及 时准确性 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 控制在预算范围内 按时完成率 100%，未按时完成但 未延误发货扣 0.25 分/次，延误发 货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比下浮 3% 质量 事 故 率为 0 ，发 现一 次 扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 90%以上采购量库零不超过 15 天 按时下达，文件准确性 100%，晚 一天扣 0.25 分；因图纸资料不准 确出现重大生产事故扣 2 分/次 延误生产发货一次扣 2 分 4、市场技术支持满意率 因技术问题发生的质量事故次数, 每次扣 3 分 满意率 ≥ 90% 5、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 6、开发项目进度完成 7、服务款项按时回收率 100%完成 100%当季回收，每月应收款滚动 计算 8、用户投诉追溯率 追溯率 100% 9、季度新产品研发计划完成 100%完成 10、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内，要求 将所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的供应资 金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超预算按 责任调整系数？？ 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购部门的请购 任务。 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及涨浮度。 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题，及市 场反馈回的采购质量事故。 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体时间， 由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及因工艺图纸出 现的材料损坏或延误生产等。 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、不误生产 发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至 销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满意率。 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至 销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满意率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回收率达 不到 80%则此指标不得分；本季度未收回款项，应转下季度 跟踪，直至收回为止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服务部针 对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈总经理秘书室 进行汇总（季度指标）。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完成情况 进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它临时工作延误 了计划完成时间，应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品的各类图纸、技 术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明细由总工给出）。 第 11 页 共 28 页 11、新产品试制一次成功率（成 本） 生产部 1、生产计划按时完成 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 5、生产计划按时完成 6、各工序返工率 7、按照作业指导书作业 人力资源部 8、生产成本降低率 1、招聘计划完成 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 质量检验科 销售部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合格率 控制材料零件更换，工时重复； 按测试总项及重试项算，一次成 功率 85% 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违反一次 扣2分 质量事故率为 0，市场反馈回一次 扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数考核） 完全按照作业指导书，违反一次 扣2分 控制在预算范围内 完成率 100%（见年度计划） 完成率 100%（见年度计划） 每季首月 20 日结束上季考核晚一 天扣 0.5 分 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用户合格 的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用户合格 的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力提升需 求，按时完成每季度的培训任务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上季度考核打 分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日完成绩效工资的 兑现发放。 2、质量事故追溯率 检验工作（外观检验、上机测试） 合格率为 100% 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使用或测 试出现的不合格项，属于检验工作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对其进行调 查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总报至北京高新公 司进行满意率调查。 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复为准。 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 发货率 100%，出现未付清款发货 一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服务满意 调查表” 第 12 页 共 28 页 平衡计分卡指标 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及预算资 料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及预算 资料 第 13 页 共 28 页 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险 理赔统计、精算部 风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 第 14 页 共 28 页 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 财务部/证券市场公布数据 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收 益率) 不良帐款比率/Benchmark 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划 财务部 财务部 投资收益率计划达成率 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重 /年初投 资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划 的可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及 CD 基准利率按可 投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资计划 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收 益率)/同期 Benchmark 普通账户基金投资净投资收益率/同期 Benchmark 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期 Benchmark 所负责项目的净投资收益率/同期 Benchmark 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 包装水平客户满意度调研 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市场资料 第 15 页 共 28 页 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 续期任务达成率 信息技术部 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；三次达成 率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处理情况 公众媒体、上级领导评价 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响的报导次数 及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 服务统计资料 续保率 新客户增加数量 财务部 物控中心 上级领导评价 本期新客户数，客户总数 第 16 页 共 28 页 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 对客户技术服务满意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 综合管理部组织评估 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数)*100% 需书面化的流程与制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质量认证/上 级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成功记录 第 17 页 共 28 页 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度 内部客户满意度民主测评结果 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 晋升评审记录及员工对晋升意见 记录 工资发放记录 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 劳动争议处理及时性 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分析结果具有使用价值 上级领导的评价 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 相关部门及上级评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 内部网络建立的安全性 系统故障记录 提交分析报告的质量 第 18 页 共 28 页 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对 上级评价 上级评价 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的数量)*100% 英文资料翻译检查记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 工作记录 人员编制控制率 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签定或续签劳动合同 的时间 员工入职或离职办理相关手续时间 =员工入职或离职实际办理相关手续时间 按照规定办理员工入职或离职相关手续时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 上报文件 法律意见建设性 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对性、有效性 上级领导的评价 入职离职手续办理的及时性 工作记录 上报文件 上级领导的评价 第 19 页 共 28 页 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 会议组织质量 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更新；3.ISO 协会的评 价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 会议记录、记要 第 20 页 共 28 页 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 检查记录 第 21 页 共 28 页 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进行评价) 综合管理部组织评估 第 22 页 共 28 页 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系统) 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 第 23 页 共 28 页 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发 部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 第 24 页 共 28 页 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 个人培训参加率 指标定义/计算公式 数据来源 培训出勤记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、 员工激励等） 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织评估 部门培训计划完成率 部门培训计划记录 上级领导的评价 新技术掌握运用程度 第 25 页 共 28 页 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 KPI 数据收集表 第 26 页 共 28 页 统计部门 统计指标 第 27 页 共 28 页 KPI 系统运行检测记分卡 部门名称： 分析内容 监控指标 指标 检测日期： 月 日 部门责任人： 运行状况分析（差距分析） 部门意见 上级主管意见 改进策略和方案 考核意见 上级主管意见 部门意见 度量 考核得分： 考核负责人： 部门负责人： 上级主管： 统计人： 第 28 页 共 28 页
28 页
383 浏览
安达信-辽宁汽贸KPI參考資料
经 营 目 标 管 理 暨 经 营 指 数 说 明 表 1.资金结构收益性分析：动用资金及有效运用盈余，发挥经营能力，加速周转，提高资金利用效率， 以创造更多的获利机会。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 销货毛利 销货额 销货毛 1、总资本销货毛利 测验企业资本结构是否健全，经营成 利 率 绩是否良佳，以测定收益性大小。 --------- x 100 =--------x---------总资本 总资本 销货 额 = 总资本周转率 x 销货额利益率 2、总资本营业利益 营业利益 测验资本与销货比率，以测定每元资 -------- x 100 率 本可产生几元销货，以视资本的使用 总资本 效能。 判 定 标 准 以不低于一般投资报 酬率，通常 15%，较 大为佳。 比率高表示资本周转 快，销货扩张迅速， 比率低表示销货过 少，资本不足。 3、总资本纯利益率 纯利益 纯 益 测验股东投资的获利能力，以测定企 -------- x 100 = ---------------- 业买卖制销理财等各方面的总成绩及 总资本 股本＋公积盈余 经营之良窳。 此比率如因营业外收 益增加而提高则非良 好现象，一般企业在 9~10%左右。 4、总资本周转率 (日数) 销货额 总资本 -------- ( -------总资本 销货额 制造业之周转次数为 三次，买卖业五次以 上。 5、资本还原率 6、自有资本构成比 率 ) 资本周转率 * 盈余对销货百分率 销货额 _未分配盈余额 = -------- * -------------股本 销货额 自有资本 -------- x 100 总资本 衡量一时期内动用资金于销货的情 形，以测定每一元投资在营业上之有 效运用程度：(资本利用率)周转率表 示一定期间(通常一年)资本周转之次 数，周转期间表示周转一次所费时 间。 测验投下资本在一年内之还原率，以 比率愈高为佳。 测定全部偿还时间之长短，如投下 100 元，一年可赚 5 元，则资本还原率为 5%，全部偿还须 20 年。 测验自有资本占总资本之构成比率，以测定企业健全 性大小。 愈高愈稳定，通常制 造业 30%，买卖业 40%左右。 销货额 -------- x 100 自有资本 8、固定资产与自有 固定资产 -------- x 100 资本比率 自有资本 9、外投资本与总资 外投资本 --------x 100 本 本比率 总资本 10、外投资本与自有 外投资本 -------- x 100 资比率 自有资本 测验每元自有资本可经营多少生意，以测定自有资本 或股东权益之有效利用程度及营业活动能力。 通常以较高为佳，至 少应在 50%以上。 测验固定资产占自有资本比率，以测定自有资本投资 于固定资产之效能。 原则上 100%以下为理 想。 测验外投资本占总资本比率，以测定企业利用他人资 本之比重大小。 比率愈小为佳。 测验外投资本占自有资本之比例，以测定其财务基础 与资本是否雄厚，其分式倒置时，表示负债比率。 比率大小与投资利润 率攸关，通常该比率 应小于 100% 11、自有资本与短期 自有资本 -------- x 100 负债比率 短期负债 测验自有资本是否有充分供应运用资本及偿付流动负 债之能力。 比率愈大愈佳，不应 低于 100，否则在业 主催迫下有破产之危 险。 7、自有资本周转率 (利用率) 12、自有资本与长期 自有资本 测验自有资本与长期负债二者所供应长期资金之关 比率愈小为佳。 -------- x 100 负债比率 系，以确定自有资本所感受长期负债压力之程度。 长期负债 自有资本 13、自有资本一固定 测验业主在固定资产方面之投资究已达何种程度，以 通常以超过 100%为 -------------x 100 测定自有资本投入固整资产是曾过多或过份扩充。 资产净额比率 佳。 固定资产净额 14、固定资产与长期 固定资产 测验固定资产与长期负债比例，以测定负债安全 比率(超过 100%)愈大对长 -------- x 100 负债比率 之程度。 期债权人之安全保障愈强 长期负债 15、自有资本销货毛 销货毛利 测验毛利益占自有资本比率，以测定一年中企业自有 -------- x1 00 利率 资本从事于营业活动结果获得之毛利益大小。 自有资本 16、自有资本营业利 营业利益 测验营业利益占自有资本比率，以测定一年中，企业 -------- x 100 益率 自有资本从事于营业活动结果，获得之营业利益大 自有资本 小。 经 营 目 标 管 理 暨 经 营 指 数 说 明 表 目 标 指 数 17、自有资本纯利 益率 18、经营资本毛利 率 19、经营资本营业 利益率 20、经营资本纯利 益率 算 式 意 义 及 功 能 判 定 标 准 纯利益 -------- x 100 自有资本 销货毛利 -------- x 100 经营资本 营业利益 -------- x 100 经营资本 测验纯利益占自有资本比率，以测定一年中企业自有资 通常制造业为 30%， 本从事于营业活动结果，获得之纯利益大小。 买卖业为 25%。 纯利益 --------* 100 经营资本 测验营业利益占经营资本比率，以测定投下资产(经营 资本)从事于经营活动结果，获得之纯利益大小。 测验销货毛利占自有资本比率，以测定投下资产(经营 资本)从事于经营活动结果，获得之毛利益大小。 测验营业利益占经营资本比率，以测定投下资产(经营 资本)从事于经营活动结果，获得之营业利益大小。 21、股票价格收益 每股市价 测验每股市价与每股平均税后纯益比率，以测定所欲 比率 -----------------*100 投资之企业每年获利一元股东应投入资金若干元。 每股平均税后纯益 较大为宜。 22、股利率 测验实际股利与股票市价之比率，以测定投资该企业 后每年可获多少报酬。 较大为宜。 23、投入资本盈余 纯利益 测验纯利益与自有资本和长期负债比率，以测定投资 率 ------------------*100 获利能力。 自有资本+长期负债 较大为宜。 每股股利 --------* 100 每股市价 24、投票权盈余率 纯利益-优先股所配股利 ----------------------------* 100 普通股权益(普通股权和公债) 测验股票所有者普通股所能获得盈余 愈大愈好。 的能力。 25、普通股股利与 权益比率 普通股股利 普通股每股股利 ----------* 100 或 --------------* 100 普通股权益 普通股每股市价 前者为测验普通股帐面额的股利潜 愈大愈好。 力。后者为衡量投资于某一普通股的 股利率。 26、未分配盈余与 纯利益比率 未分配盈余 ------------* 100 纯利益 测验企业的盈余分配政策是否稳健及企业自力长育(就 一般制造业在正常情 是逐年留存一部份盈余作自然扩张)的程度。 况下，以大于 30%为 宜。 27、经营资本周转 率 销货净额 ---------经营资本 测验总资本中减除非直接参加营业活动之有价证券不 动产及闲置设备等，亦即直接使用于生产销售活动之 资本比率，以测定资金利用效率。 周转率愈高，收益性 愈大。 经 营 目 标 管 理 暨 经 营 指 数 说 明 表 2.财务结构健全性分析：衡量公偿债能力，经营成绩和财务管理可是否理想，测定经营利润和管理成 果之健全性程度。 目 标 指 数 1、速动比率(酸性 比率) 2、流动比率(运用 资金比率) 3、固定比率 4、盘存资产与资产 总额比率 5、流动资产与资产 总额比率(流动 资产构成比率) 6、固定资产与资产 总额比率(固定 资产构成比率) 7、负债构成比率 算 式 速动资产(现金+应收帐款+银行存款) --------------------------------* 100 流动负债(应付帐款+应付票据) 意 义 及 功 能 测验速动资产紧急清偿短期负债 的能力，亦即每一元短期负债， 有几元速动资产可供紧急清偿的 后盾。以测定企业安全性大小及 资金调度程度。 流动资产(现金+应收帐款+存货+银行存 测验流动资产清偿短期负债的能 款) 力，亦即每一元短期负债，有几 ---------------------------------* 100 元流动资产可供清偿的后盾，又 流动负债(应付帐款+应付票据) 称清偿比率或银行界比率，以测 定企业信用程度及经营安全性大 小。 净值(自投资本) 固定资产 测验净值占固定资产比率，以视 --------------* 100 --------* 100 长期投资之固定资产是否有以长 固定资本 自有资本 期举债来抵充，即每百元固定资 产中有多少元系由自投资本所购 入(自有资本中多少元投入固定资 产表示自己资本固定化程度)测验 自有资本中投入固定资产之比 率。 盘存资产 原材料制成零件制成品存货 测验总资产之运用及存货保持状 -------- = -----------------------况，以为库存管理及销售政策之 资产总额 流动资产固定资产递延资产 参考。 流动资产 测验投入流动用途的资产与资产总额的比例， --------* 100 以测定财务结构的变化与消长对企业是否有 资产总额 利。 固定资产 --------* 100 资产总额 负债总额 --------* 100 总资本 8、自有资本对负债 自有资本 --------* 100 比率 负债总额 固定资产 9、固定资产与长期 ------------------* 100 负债及自有资本 长期负债+自有资本 总额比率 10、长期负债与担 保资产比率 11、流动资产与负 债总额比率 12、短期负债与总 资本比率 长期负债 --------* 100 担保资产 流动资产 --------* 100 负债总额 短期负债 --------* 100 总资本 13、长期负债与总 资本比率 长期负债 --------* 100 总资本 14、短期负债与营 资本比率 短期负债 --------* 100 经营资本 判 定 标 准 银行家认为至少以 80%~100%为适当，较 大为佳。通常制造业 为 90%，买卖业为 70%。 一般认为大于 200%为 佳，普通商店以 130 过低，150 刚好，180 为优。 一般认为大于 100%为 佳， 100%以下表示固 定资产投资一部份由 举债而来，通常制造 业 160%，买卖业 100%。 愈少为佳，但不应低 于安全存量。 在商业旺季可稍高， 商业衰落期宣稍低(因 流动资产主要为应收 帐款和存货)。 情况与上述大致相 反。 测验投入固定用途的资产与资产总额的比例， 以观察资金结构的变化与消长对企业是否有 利。 测验负债总额占总资本之比例，即每百元总资 此比率应有一定限 本另有多少外投资本配合营运，以测定负债是 度，通常小于 100%。 否过重。 测验股东对企业投资额与债权人对企业投资额 比率过低乃为不稳健 之比率，以测定其对长期信用及安全保障程度 之财务结构，或为投 及对债权人之长期偿债能力。 机政策所造成。 测验需要钜额固定资产之企业其自有资 务须低于 100%，若高出 100% 本是否足够购置全部资产之需，如需赖 则不但流动资本须以短期借 长期借款亦应在企业健全性之原则下， 款筹措，即一部份设备须靠 保持适当之比率。 长期借款维持，殊为危险。 测验提供担保之资产保障债款本息之清 约自 20%至 80%，视实际情 偿的安全程度。 形及商业习惯而定。 测验企业解散、清算、和解或破产时立 以不少于 100%最为理想。 即偿债的能力。 测验资金来源占资金总额的比例，测验 根据统计，制造业的资金来 负债是否过重，以观察资金来源的变化 源大约短期负债占 10%长期 与消长情形。 负债占 15%股本占 70%公积 及盈余占 5%，通常小 65%至 75%。 测验长期负债占运用资本之比率，衡量长期负 通常以不低于 100%为 债额有否超过其运用资本，以测定长期负债之 宜。 安全程度及财务状况是否健全。 测验短期负债与流动经营比率，以测定经营资 小于 100%为佳。 本依赖短期负债程度。 经 营 目 标 管 理 暨 经 营 指 数 说 明 表 目 标 指 数 15、举债成本与债 算 式 举债成本总额(债息) 意 义 及 功 能 测验公司债发行成本与实际负债额比例，以测 判 定 标 准 不应高出一般市场利 款比率 16、短期负债与长 期负债比率 ------------------* 100 定举债是否合算。 实际负债额 短期负债 测验短期负债占长期负债之比例，以测定营运 --------* 100 资金是否经济与灵用。 长期负债 17、长期资金与固定资 长期资金(自有资本+长期负债) 测验长期资金占固定资产比率， ----------------------------* 100 即每百元固定资产中有多少元系 产比率 固定资产 (固定长期适合率) 由长期资金所购入。 存货 18、存货与经营资 测验存货与经营资本比率，以测定经营资本投 --------* 100 本比率 入存货之比重。 经营资本 19、短期负债与存 货比率 20、负债利息率 短期负债 --------* 100 存货 利息 --------* 100 负债总额 测验短期负债与存货比率，以测定短期负债投 入存货之比重。 测验利息占负债总额之比例，以测定利息负担 率。 不动产担保以外之货款+贴现 ------------------------*100 各种存款余额 销货额 22、资产总额周转 -------率 资产总额 测验借债占存款额比率，以测定资金效率之高 低而速谋方策。 固定资产 23、固定资产周转 销货额 --------或----------* 率 365 固定资产 销货额 测验固定资产的使用效 (生产设备之有效利用 能程度)是否优异，以测定投入固定资产的资 金有无过多之弊，即每元固定资产之投资，可 经营多少元之生意。 测验一定期间流动资产之利用次数(程度)，以 测定其每次转变获益能力及经营效能，以及流 动资产是否过多。 21、存货率 测验每元资产多少元之生意，以测定资产使用 效能是否优异，投资是否过多或不足。 24、流动资产周转 率 销货额 -------流动资产 25、应收帐款周转 率(日数) 销货额 -----------------------------应收票据+应收帐款+应收票据贴现 26、应收票据贴现 率 票据贴现额 ---------销货额 测验投入应收款项内的资金在一年 内周转之次数，亦即销货发生后多 少天才能收款（收回速度），用以 控制销售员收帐效率，以测知投入 应收帐款之资本使用是否经济，企 业的放帐政策有无宽滥，收帐能力 是否高超。 测验应收票据贴现额占销货额之比 例，俾供厘定收放帐政策之参考。 坏帐 27、应收帐款坏帐 测验坏帐占应收款项之比例，俾供 ----------------------------*100 率 放帐及收帐政策改进之参考。 应收票据+应收帐款+应收票据贴现 28、应收帐款停滞 应收帐款余额 销售总额为年总计，则日数为 365 ------------*销售期间日数 365 日或 30 日。销售总额为月总计，则为 30 日数 日 日。 销售额 29、资本负债比率 外投资本 测验外投资本占自有资本比率，以测定企业安 --------* 100 全性大小。 自有费本 率。 通常长期负债为 2 时，短期负债为 1， 二者之和不应超过自 有资本为适度。 比率低于 100 时，表 示基础薄弱。 制造业与批发业小于 75%，零售业小于 100%为宜。 小于 100%为佳。 通常应在 3%以下， 以不超过利润率为 度。 制造业 3-4 倍以上， 买卖业 2-3 倍以上。 资金周转愈快表资金 的示使用愈经济，故 周转率数字愈大愈 好。 因企业的种类与性质 而不同但以较大为宜 资金之周转率愈高收 益力愈大。 在采用现金基础之企 业其周转率与商品周 转率一致在赊销基础 时其周转率即为商品 周转率与应收帐款周 转率之和。 周转次数以较多为 佳，每周转一次所需 日数以较小为宜通常 制造业 9~10 次，买 卖业 45~50 次。 以不超过 100%为 佳。 以不超过应收帐 5% 为佳。 日数愈短愈好。 比率愈低安全性愈 大，至少应在 100% 以下，目前制造业均 在 230~250%，买卖 业在 140~150%左 右。 经 营 目 标 管 理 暨 经 营 指 数 说 明 表 3、生产力成长性分析：提高单位生产力及机械生产价值，创造每人平均业绩，谋求更高利润。 目 标 指 数 算 式 生产值 -------------------(1)员工平均每人生值(万元)(量) 员工人数(入厂平均数) (2)员工平均每人附价值生产力(I) 附加价值 附加价值(万元)劳动生产力(I) -------员工人数 1、 (3)员工平均每人销货额(万元) (4)员工平均每人总资本(万元) (5)员工平均每人机械及器具(万 元) (6)员工平均每人设备额(万元) 2、附加价值率 3、附加价值生产力(II)劳动生产力 (II) 4、资本生产力 5、附加价值生产力(III)劳 动生产力(III) 6、劳动分配率(所得) 7、资本分配率 8、劳动装备额 9、设备投资效率 10、机械装备额 11、总资本投资效率 12、利润分配率 13、资本集约度 14、销货额成长率 销货额 -----------------员工人数(销售员数) 总资本 -------员工人数 机械及器具 ---------员工人数 设备(机械外之固定资产) ---------------------员工人数 附加价值 --------* 100 销售额 附加价值 -------薪工 附加价值(月平均) ---------------固定资产(年底) 附加价值 ---------------------------------劳动时间(生产)(直接、间接人工工 时) 劳动收益(用人费) ----------------------------* 100 附加价值(直接、间接人工工资) 营业利益 --------* 100 附加价值 设备资产(固定资产) -----------------员工人数 附加价值 ----------------------* 100 设备资产(有形固定资产) 机械设备+搬运设备+工具设备 -------------------------员工人数 意 义 及 功 能 判 定 标 准 测验每一员工生产值，以测定平均每人 愈高愈好。 生产能率。 测验用人费其它经费及纯利益比率，以 愈高愈好。 测定每一员工创造价值(一般中小型企 业均以毛利益视为附加价值)。 测验每一员工销售额，以测定销售员之 愈高愈好。 销售能率及人员是否过多情形。 测验平均每人资本额。 因业别不同 而异。 测验平均每人机械装备额。 因业别不同 而异。 测验平均每人固定设备额。 因业别不同 而异。 测验附加价值占销货额比率。 愈高愈好。 测验投入劳动力所贡献之经济价值对附 愈高愈佳。 加价值比率。 测验投入资本(包括设备生产能力及原 愈高愈佳。 材料生产力)所贡献之生产能力。生产 量/机械台数，生产量/原材料耗用量。 测验投下劳动力(以多少时间)所贡献之 生产能力(生产多少产品)。 测验附加价值中分配于劳动之比率。 30%~40%。 测验附加价值中分配于资本之比率，以 40%~60%。 测定资本对生产之贡献。 测验平均每人设备资产装备额。 愈高愈好。 测验设备投资所能创造之附加价值。 愈高愈好。 测验劳动装备率或资本集约度，以测定 愈高愈好。 机械化程度，供策定资本投资效率及资 本利润率大小。 附加价值 --------* 100 总资本 纯利益 --------* 100 附加价值 期末总资本 纯营资本(平均) ------------ 或 -------------期末员工人数 薪工(年) 测验总资本投资所能创造之附加价值。 愈高愈好。 本期销货额-上期销货额 ----------------------* 100 上期销货额 测验每年销货增加比率。 测验纯利益占附加价值比率，以测定每 愈大愈好。 一单位生产增值所应分配之利润比率。 测验投入劳动力与经营资本之比率，以 测定投入劳力之经济价值及表示资本之 有机构成。 须在同业平均以上为 佳，20%~30%以上。 经 营 目 标 管 理 暨 经 营 指 数 说 明 表 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 本期附加价值-上期附加价值 15、附加价值成长率 测验每年附加价值增加比率。 --------------------------* 100 上期附加价值 本期总资本-上期总资本 16、总资本增加率 测验每年总资本增加比率。 ------------------------* 100 上期总资本 本期固定资产-上期固定资产 17、设备增加率 测验每年设备增加比率。 ------------------------* 100 上期固总资本 18、每人平均销售额成长率 本期每人平均销售额-上期每人平均 测验平均每年每人增加销售比率。 销货额 --------------------------------* 100 上期每人平均销售额 本期每人平均毛利-上期每人平均毛 测验平均每年每人增加获利比率。 19、每人平均毛利增加率 利 --------------------------------* 100 上期每人平均毛利 本期纯利益-上期纯利益 20、纯利益增加率 测验每年纯利增加比率。 ----------------------* 100 上期纯利益 判 定 标 准 成长率在 1 以上为佳。 不要太大。 愈大愈好。 愈大愈好。 愈高愈好。 愈大为佳。 经 营 目 标 管 理 暨 经 营 指 数 说 明 表 4、物料管理：(1)保持原材料存量之平衡，适时、适地、适质、适量、供应物料，减低成本，促进产 销。 (2)实施存量管制，以最少存量完成最大供应任务，使冻结于库存上之资金，减至最低 限度。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判 定 标 准 1、原材料周转率(次/年) 销货成本或(净销额) 用料 出库材料 测验一定期间内耗用材料 次数愈高愈好，以 ------------------=--------或---------------- 周转速度(次数)，以测定 不影响生产为度。 直接材料 现存材料 原材料平均库存 原材料之有效利用程度。 类 2、消耗品周转率(次/年) 使用消耗品成本 ---------------消耗品平均厍存额 测验一定期间内消耗品周转速度(次数)， 以测定消耗品之有效利用程度。 次数愈慢愈佳。 3、原材料库存额与流动 资产比率 原材料库存额 ------------* 100 流动资产 测验原材料库存占流动资产比率，以测定 流动资产周转情形，即一元流动资产有几 元材料库存。 各业性质不同，很难确 定标准，通常以周转愈 快为佳。 4、原材料盘存耗损率 耗损额 ----------* 100 原材料盘存 测验原材耗损额占原材料盘存比率，以测 定盘亏耗损率。 愈小为佳。 5、标准库存量与实际库 存量比率 标准库存量 ----------* 100 实际库存量 测验标准库存量与实际库存量比率，可为 设定存料对销货之基本比率，以供存量管 制决定安全存量之依据。 相差愈小愈好。 6、库存额与使用材料比 率 库存额 --------* 100 使用材料 测验库存额与耗用材料比率以测定最低存 量，供设定安全存量和请购点之依据。 比率愈小愈好。 7、库存额与储备成本比 率 库存额 --------* 100 储备成本 测验库存额与储备成本比率，以测定适当 之最低存量。 库存额愈低，储备成本 愈低。 8、呆废料与库存额比率 呆废料 ------* 100 库存额 测验呆废料占库存额比率，以测定材料耗 损影向资金积压情况。 比率愈低为佳。 9、每一员工平均库存额 库存总额 -------员工人数 测验每一员工平均库存额，以测定材料库 存状况。 视各业性质之不同而 异，通常愈低为佳。 10、每一员工平均购货 (材料)额 购货(材料)总额 ---------------员工人数 测验每一员工平均购货额，以测定购货 (材料)状况。 视各业性质之不同而 异，通常愈低为佳。 11、购货(材料)额与应付 购买(材料)净额 款项比率 ----------------* 100 应付帐款平均余额 测验应付款项自发生至付清其间约有几 日，如果拖欠日超过一般常规，为保持对 外信用，宜注意改变付款政策。 依商场中赊欠常规。 12、购货费用与购货(材 料)额比率 购货费用 ----------------* 100 购货(材料)额 测验购货费用占购货(材料)额比率，以测 定购货经费之效率大小，供厘定购货(材 料)政策之参考。 比率愈低为佳。 13、原材料与销货额率 耗用材料 --------* 100 销货额 测验原材料占销货额比率，以测定原材料 耗用额大小。 制造业 60%，买卖业 85%以下。 经 营 目 标 管 理 暨 经 营 指 数 说 明 表 5、生产管理：(1)厘订生产计划，决定生产政策，确立生产目标。 (2)加强生产管理，提高生产效率。 (3)评鉴作业实际效率，改进生产技术及作业方法。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判 定 标 准 1、每一员工平均生产值(量)生 总产值 产指数(I) -------员工人数 测验员工平均生产值，以测定每一员工平 愈高愈佳。 均生产能率。 2、每坪场地平均生产值(量) 测验每坪场地平均生产值，以测定每坪场 愈高愈佳。 地平均生产能率。 总生产值 -------工场坪数 3、直接人工每人平均加工额生 加工地额 产指数(II) -----------直接人工数 测验直接人工每人平均加工额，以测定每人平均加工能率。 加工额 = 愈 销货额-(材料+外制加工+补助材料-消耗品+折旧) 高 ------------------------------------------ 愈 佳 员工数 4、实际工作效率 标准时间 ------------* 100 标准直接时间 测验标准时间占标准直接时间比 率，以测定个人实际操作能率。 比率愈高为佳，接 近 100%为理想，超 过 100%为优。 5、生产负荷效率 标准时间 ----------------------* 100 标准直接时间+无标时间 测验标准时间促有标准直接时间 及不可能有标准之时间比率，以 测定工场实际负荷量。 无标时间愈低负荷 愈轻，反之愈重。 6、管理效率 标准直接时间+无标时间 实作时间 -------------------------------------- = --------* 100 直接时间+杂直接时间+间接时间+待工时间 作业时间 7、综合目标效率 测验实作时间占作业时间比 率，以测定直接时间使用率。 (作业时间=出勤时间-请假时 间)。 标准时间 实作时间 训练时间+组长时 间 制造能率 * 直接时间率 * 补偿时间系数 = ---------------------- * -------- * (1------------------) 标准直接时间+无标时间 作业时间 总实到时间 比率越接 近 100%为 佳。 系数通常指搬运及工 具管理，正常情况下 为 0.2-0.3。 = 负荷效率 * 管理率 * 除训练时间外实际应用率 8、个人别作业时间能率 个人标准作业时间 ------------------* 100 个人实际作业时间 测验个人标准作业时间与实际作业时 愈高愈佳，接近 100 间之比例，以测定个人作业效率。 为理想。 9、机械操作时间率 机械操作时间 ------------* 100 作业时间 测验机械操作时间与作业时间比率， 比率愈高愈佳，通常 以测定机械使用或闲置指数。 10%~ 80%。 10、运输设备操作时间率 运输设备操作时间 ----------------* 100 作业时间 测验运输设备操作时间与作业时间比 比率愈高愈佳，通常 率，以测定运输设备利用能率。 10%~80%。 11、杂误时间率 杂误时间 --------* 100 作业时间 测验作业时间中杂误时间所占比率， 比率愈低，生产效率 以供时间管理改进之依据。 愈高。 经 营 目 标 管 理 暨 经 营 指 数 说 明 表 6、制品管理：提高存货周转率，充分灵活运用资金，畅通经营脉路循环。 目 标 指 数 1、盘存资产周转率 (日数) 算 式 销货成本率(净销额) 盘存资产 ------------------ (---------)* 365 盘存资产 销货成本 意 义 及 功 能 判 定 标 准 测验一年中盘存资产周转速度 比率愈高愈佳。 (次数)，以测定资产之使用状况 及运用效率。 2、制成品周转率(日 销货成本或(净销额) 制成品 数) ------------------ ( --------)* 365 制成品(商品) 销货成本 测验制成品周转速度，以测定投 周转愈快愈好，通常 入制成品之资本利用率情形及制 制造业为 7 次，买卖 成品存量是否过多。 业为 11~12 次。 3、存货周转率(日 数) 测验存货周转快慢产销效能是否 良佳，以测定平均存放多久始能 卖出，存货是否呆滞，管制效果 是否良好。 销货成本或(净销额) 存货 ------------------ (---------)* 365 材料盘存(平均) 销货成本 视制造所需时间而 定，以较快为宜，通 常以能应付销售数量 需要为合度。 4、制成品盘存耗损 率 耗损额 ----------* 100 制成品库存 测验制成品耗损额占库存额比 比率愈低为佳。 率，以测定库存耗损率大小，以 为改进保管能率之参考。 5、制成品盘存与流 动资产比率 制成品库存 ----------* 100 流动资产 测验库存品占流动资产比率，以 各业性质不同，不能 测定流动资产周转情形，即一元 一概而论，惟比率愈 流动资产有几元制品之库存。 近 100%愈佳。 6、零配件比率 零配件销货额 ------------* 100 销货总额 测验零配件销售占销货总额比 各业性质不同，不能 率，以测定零配件销货状况是否 一概而论，惟比率愈 良好。 近 100%愈佳。 7、零配件周转率 完成品成本 ----------------* 100 零配件平均盘存额 测验零配件库存量由装配成品至 周转率愈快愈佳。 出库之周转速度，其倒数为周转 次数(日数)。 经 营 目 标 管 理 暨 经 营 指 数 说 明 表 7、品质管理：实施品质管制，严格执行制品检验，提高产品品质。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判 定 标 准 1、检验不合格率 不合格数量 ----------* 100 检验数量 测验制品不合格数占检验合格数量比 率，以供品质改进之参考。 比率愈低愈好。 2、损坏品与完成品比率 损坏品 ------* 100 完成品 测验损坏品占完成品比率，以供生产能 率改进之参考。 比率愈低愈好。 3、个人损坏率 个人损坏品 ----------* 100 个人完成品 测验个人损坏品占完成品比率，以供个 人生产能率改进之参考。 比率愈低为佳。 4、品管成本与销货额比率 品管成本 --------* 100 销货额 测验品管成本占销货额比率，以供拟订 品管计划及生产能率改进之参考。 比率愈低为佳。 经 营 目 标 管 理 暨 经 营 指 数 说 明 表 8、设备管理：(1)充份利用生产设备，提高生产效率。 (2)检讨机械化效果得失。 (3)评置工具运用状况及保养情形。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判 定 标 准 1、设备资产周转率 销货额 -------设备资产 测验设备资产在一定期间内之使用效 能(次数)，以测定设备资产利用程度 是否经济。 周转率高为佳。 2、设备资产操作率 实际操作时间 ------------* 100 操作时间 测验设备资产运用是否充分，效果是 否良佳。 操作率在 90%以上为 佳。 3、设备利用率(产能运 用比率) 生产数量 --------* 100 生产值 测验 00 生产设备的利用率或负荷因 素，以测定使用于生产之机能是否经 济。 愈近 100%愈好。 4、设备资产折旧率 折旧费 --------* 100 设备资产 测验资本消耗占设备资产比率，以测 定设备利用情形。 各业性质不同折旧率 额唯一致。 闲置时间 --------* 100 操作时间 测验设备资产闲置程度(未利用度)， 以测定设备运用能率及管理效率是否 良佳。 愈小愈好。 故障设备 --------* 100 设备资产 测验设备资产故障比率，以测定保养 修护使用是否良好。 愈小愈好。 6、设备资产故障率 7、设备现代化推进率 成本降低预定额-(应付借款利息+折旧) 测验成本降低额与人力节 --------------------------------* 100 省额比率，以测定设备更 人力节省预定额 新及现代化实施之效果。 愈大愈好。 8、每部机械平均生产值 总生产值 -------使用台数 测验每台机器平均生产值，以测定机 械平均生产能量。 愈大愈好。 9、[机械化后成本降低 额-(货款 机械效率 ----------* 100 人工节省额 测验机械效率与人工节省额之比率， 以测定机械化效果是否良佳。 愈大愈好。 利息+折旧)]与人工 节省额 比率 0、折旧费与用人费比率 折(制)旧+折(销)旧 测验折旧费与用人费比率，以测定使 ----------------------* 100 用机器与人力何者为经济。 在制人工+薪资+职工薪金 因业别不同而异。 11、工具周转率 领用数 --------* 100 工具总数 测验工具领用次数与工具总数比率， 以测定工具使用情况。 愈小愈好。 12、工具折旧率 折旧费 --------* 100 工具总额 测验工具折旧占工具总额比率，以衡 量工具折价情形。 愈低愈好。 13、工具盘存耗损率 耗损额 ----------* 100 工具库存额 测验工具耗损额与盘存额比率，以测 定工具耗损情形。 愈低愈好。 14、工具消耗率 消耗数 --------* 100 工具总数 测验工具磨损额占工具总额比率，以 测定工具磨损状况。 愈低愈好。 经 营 目 标 管 理 暨 经 营 指 数 说 明 表 9、成本管理：提高生产及管理效能，以降低成本，使资源的利用合乎经济原则，争取最大的绝对利益。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判 定 标 准 1、原材料成本与制造成本 原材料成本 比率 ----------* 100 制造成本 测验原材料成本占制造成本之百分 比，以测定成本结构比率，提供研究 降低成本之参考。 因业别不同而异，制 造业 30%~50%，买卖 业 70~80%。 2、人工成本与制造成本比 人工成本 率 --------* 100 制造成本 测验人工成本占制造成本之百分比， 以测定成本结构比率俾供研究降低成 本之参考。 因业别不同而异。 3、制造费用与制造成本比 制造费用 率 --------* 100 制造成本 测验制造费用占制造成本之百分比， 以测定成本结构比率俾供研究降低成 本之参考。 因业别不同而异。 4 、各部制造费用与制造 成本比率 各部制造费用 ------------* 100 制造成本 测验各制造费用占制造成本比率以便 对各制造费用作有效之控制。 因业别不同而异。 5、薪资与制造费用比率 薪资 --------* 100 制造费用 测验薪资占制造费用比率，以测定直 间接人工比率，俾使采取降低人工成 本之对策。 因业别不同而异。 6、制造成本与销货额比率 制造成本 --------* 100 销货额 测验制造成本占销货额比率，以测定 每元净销货额支配制造成本比率。 制造业须在 70%以 下。 7、制造成本比率 制造成本 --------* 100 直接工时 测验制造成本与直接工时比率，以测 定每一工时所分摊的制造成本额。 因业别不同而异。 8、加工成本比率 加工成本 --------* 100 直接工时 测验加工成本与直接工时比率，以测 定每一工时加工成本额。 因业别不同而异。 9、外购品成本比率 外购品 --------* 100 制造成本 测验外购品占制造成本比率。 因业别不同而异。 经 营 目 标 管 理 暨 经 营 指 数 说 明 表 10、销货管理：分析市场状况，产销情形和成本差异，以测定销售效率，检讨销售政策。 目 标 指 数 1、 2、销货额增加率 算 式 意 义 及 功 能 本公司生产额或销货额 测验本公司产品占同业产品比率，以测定本 --------------------* 100 公司产品的市场占有率。 同业生产额或销货额 本期销货额-上期销货额 ----------------------* 100 上期销货额 判 定 标 准 比率愈大愈好。 测验推销人员的工作效能，以测定销售实 绩。 增加率愈大愈好。 3、销货额与存货比率 销货额 (存货周转率) ----------* 100 制成品盘存 测验销货额占存货额比率，以测定销售能力 是否良好，存货储存是否足够。 较大为宜。 4、营业费用与销货额 营业费用 比率 --------* 100 销货额 测验营业费用占销货额比率，以测定营业费 用之负担对该期损益之影响程度。 比率愈小愈好。 5、每一员工平均销货 销货额 额(量) -------员工人数 测验每一员工平均销货额，以测定员工平均 销售效率。 愈高为佳。 6、销货退回及折让与 销货退回及折让 销货总额比率 --------------* 100 销货总额 测验销货退回及折让占销货总额的比率，以 测定其是否超出一般正常水准。 无一定标准，但愈 小为佳。 7、坏帐与销额比率 坏帐损失 --------* 100 赊销额 测验坏帐损失占赊销收入总额比率，以测定 信用政策优劣的指针。 愈小愈好。 8、应收款项与销货比 应收帐款 率(应收帐款周转 --------* 100 率) 销货额 测验应收款项占销货额比率，以测定经营者 之收帐能力，放帐是否太滥。 愈小愈好。 9、净值与销货比率 测验净值占销货额比率，以显示资金运用是 否得法。 比率愈大愈好。 测验商品别边际利益率或毛利率与存货周 商品效率高，资本 收益愈大。 自有资本 --------* 100 销货额 10、商品效率(交叉主 纯利益 收益 销货额 义比率) ------ = ------ * -----存货额 销货额 存货额 流动资产 转率(-------- )情形，以测定每一单位 资产总额 使用资本之利益率大小及销售效率之良窳。 11、商场每坪销货额 销货额 --------* 3.3 商场面积 测验商场每坪平均销货额，以测定商场销售 能率。 愈大愈好。 经 营 目 标 管 理 暨 经 营 指 数 说 明 表 11、销售费用管理：提高销售效能，以开辟市场，争取顾客，减低销售费用。实际与预算配合，严密 控制各项费用比率。 目 标 指 数 算 1、推销费用与销货额 推销费用 比率(营业费率) --------* 100 或 销货额 式 意 义 及 功 能 营业费用 测验每一项目所占总额的比 --------* 100 率，以确定分配是否得当， 销货额 结构是否平衡，效率是否优 异，并分析其原因以求改 进。(以下各项均同)。 判 定 标 准 各业标准不一，费用比率高 其获利率低，其比率愈低愈 佳，通常在 10~20%左右。 2、管理费用与销货额 管理费用 比率 --------* 100 销货额 测验管理费用占销货额比率，以测定 各业标准不一，费用比率高 管理费用是否过高，有无浪费。 其获利率低，其比率愈低愈 佳，通常在 10~20%左右。 3、推销管理费比率 测验管理费用占销货额比率，以测定 各业标准不一，费用比率高 推销及管理费用之效率是否合理，有 其获利率低，其比率愈低愈 无浪费。 佳，通常在 10~20%左右。 推销管理费用 ------------* 100 销货额 4、运费与推销费用比 运费 率 --------* 100 推销费用 测验折旧费占销货额比率，以测定费 无一定标准，与销货量成正 用是否合理，结构是否平衡。 比。 5、折旧费与销货额比 折旧 率 ------* 100 销货额 测验折旧费占销货额比率，以测定每 各业标准不同，愈低为佳。 一单位销货额须多少折旧费。 6、用人费与销货额比 用人费 率 ------* 100 销货额 测验用人费占销货额比率，以测定一 比率愈少则销货成本中用人 单位销货额须花多少用人费。 费所占比率愈小。 7、利息支出与销货额 利息支出 比率 --------* 100 销货额 测验利息支出占销货额比率，以测定 愈低愈好。 一单位销货须支出多少利息。 8、交际费率 交际费 ------* 100 销货额 测定交际费占销货额比率，以测定一 愈低愈好。 单位销货须花多少交际费。 9、广告费率 广告费 ------* 100 销货额 测验广告宣传费占销货额比率，以测 不要太低。 定每一单位销货额须花多少广告费， 广告效果是否适切。 10、搬运费率 搬运费(含搬运工资) ------------------* 100 制造成本 测验搬运费占制造成本比率。 愈低愈佳。 经 营 目 标 管 理 暨 经 营 指 数 说 明 表 12、资金管理：(1)配合资金的来源和用述，保持资金结构之平衡。 (2)避免资金周转呆滞而侵害企业生存。 目 标 指 数 1、应付帐款周转率 算 式 本期制成品转入成本+直接材料费+外购品费+外制加工费+间接 材料费 ----------------------------------------------------------应付票据+雁付帐款 意 义 及 功 能 判 定 标 准 测验一企业由正常营业偿还应付帐款之能 力及所需时间之久暂，以测定偿还应付客 户或其它流动负债之周转能力。 比率愈大表示付 款条件愈有利。 2、票据贴现率 票据贴现额 ----------* 100 销货额 测验票据贴现率大小，以测定资金运用是 否灵活。 比率愈小为佳。 3、外投资本利息率 利息 --------* 100 外投资本 测验外投资本之利息负担占外投资本比 率。 比率愈小为佳。 4、借入款利息率 交付利息+票据贴现息 ------------------* 100 借入款+贴现票据 测验借入款(流动负债)之利息负担占借入 款比率。 比率愈小为佳。 5、应付利息负担率 应付利息-应收利息 ------------------* 100 营业利益 测验利息负担占营业利益比率。 比率愈小为佳。 6、利息负担率 负债利息率*负债构成比率 ------------------------* 100 总资本周转率 测验债务举借利息率与资本周转率比率， 以测定财务利息负担程度。 比率愈小为佳。 7、本利负担率 外投资本利息率*外投资本构成比例 --------------------------------* 100 总资本周转率(次) 测验利润率与利息率之高低，以测定资本 结构是否健全，盈利能力是否足够。 利息率过高，轻 则调度困难，重 则周转失灵。 8、利息负担率 利率*他人资本构成比率 ----------------------* 100 总资本周转率 测验贷款利息负担比率，以测定利息负担 是否过大而影响经营资本之周转。 制造业应在销货额 4%以下，买卖业 2% 以下，通常不得超过 投资报酬率。 经 营 目 标 管 理 暨 经 营 指 数 说 明 表 13、利益管理：(1)严密调度收支，以最技巧方程式运用资金，使资金来源的应用发挥最大效果，提 高资本报酬率。 (2)透过利量分析(利益与量比例)订定利益计划，及利益划目标。 (3)衡量经营优劣，评核企业获利能力。 目 标 指 数 1、资本报酬率 算 式 销货利润率*投资周转率 = 净利 销货额 ------ * -----销货额 投资额 意 义 及 功 能 判 定 标 准 测验一企业在某一经营期间原投资本之获 愈高愈好。 利率，以为投资决策之依据。 2、资本利润率 纯利益 ------* 100 总资本 3、边际利润率 固定费用+利益 --------------* 100 销货成本 4、安全边际与安全 边际比率 销货收入-平衡点的销货收入 --------------------------* 100 销货成本 安全边际指超过损益平衡点的销货收入， 愈大愈好。 安全边际比率即表示安全边际占销货收入 比率，此比率显示企业所能承受产品滞销 风险的限度。 5、边际收益率、利 息率、利润 边际收益 --------* 100 销货总额 边际收益指销货收入减去变动成本后的余 愈大愈好。 额，此比率表示边际收益占销货收入之比 率，即每增加销货一元可赚多少盈余。 比率 测验投资的平均报酬率(利润率)，以测定 利润率必须大于 此种投资是否合算(超过利息率)。 市场利息率。 销货额-变动费用 = --------------* 100 销货额-变动费用 = 1 - -------- - 变动费率 愈高愈好。 销货额 6、安全边际率 利润率 盈余 边际收益 盈余 ---------- = ---- + -------- =-------边际收益率 销货 销货 边际收益 测验利润率与边际收益率比率。 愈大愈好。 7、销货额总利益率 (毛利率) 销货毛利益 ----------* 100 销货额 测验销货成本占销货额比率，以测定企业 各业不同较大为 在买卖或产销方面的收益效能是否良好的 佳，一般在 程度。 23%~24%左右。 8、销货额营业利益 率 营业利益 --------* 100 销货额 测验企业的每一单位营业额之获利能力， 愈大愈好，通常 及显示企业经营及管理效能，以测定营业 制造业 5%~6%， 活动之成果。 买卖业 3%~4%。 9、销货额纯利益率 (净利率) 纯利益 ------* 100 销货额 测验净利占销货额之比例，以测定每一元 制造业 10%，买 销货获利能力，及企业经营成绩之良否。 卖业 3%以上。 10、营业利益与资 产总额比率 营业利益 --------* 100 资产总额 测验全部资金的获利能力及全部资产的生 比率愈大愈好。 产能力，以衡量整体经营的总成绩。 经 营 目 标 管 理 暨 经 营 指 数 说 明 表 14、人事管理：提高管理能率，增进工作效率，使人工之密度维持适当比例，减少无形之浪费。 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判 定 标 准 1、职员比率 职员数 --------* 100 员工总数 测验职员数占员工人数比 率。 通常间接人员比率愈小愈 好，视各业性质而定。 2、职员增加率 本年度职员数-上年度职员数 --------------------------* 100 上年度职员数 测验每年职员增加比率。 通常间接人员比率愈小愈 好，视各业性质而定。 3、工资增加率 本年度平均工资-上年度平均工资 ------------------------------* 100 上年度平均工资 测验每年工资增加比率。 约 15%为理想。 4、间接人工比率 间接人工 --------* 100 员工总数 测验间接人工占员工总数比 各业性质不同比率愈小为 率。 佳。 5、直接人工比率 直接人工 --------* 100 员工总数 测验直接人工占员工总数比 各业性质不同比率愈大愈 率。 好。 6、间接人工与直接 人工比率 间接人工 --------* 100 直接人工 测验间接人工占直接人工比 各业所需人工密度不同。 率，以测定人力配合是否适 当有无浪费。 7、加班工资率 加班工资额 ----------* 100 工资总额 测验加班工资占工资总额比 视实际需要而定无一定标 率。 准。 8、离职率 每年离职人数 ------------* 100 员工总数 测验每年离职人数占员工人 因各业性质不同经营情形 数比率。 亦异，通常以不超过 10% 为宜。 9、离职增加率 本年度离职人数-上年度离职人数 ------------------------------* 100 上年度离职人数 测验每年离职人数增加比 率。 10、奖金率 奖金额 --------* 100 薪资总额 测验职工奖励金占薪资总额 各业奖励标准不同。 比率。 离职率不宜超过 10%。 11、福利费与销货额 福利费 比率 ------* 100 销货额 测验福利费占销货额比率。 各业标准不同。 12、每一员工平均薪 薪资总额 资额 -------员工总数 测验员工平均薪资额，以测 视物价指数调整为佳。 定员工待遇之高低。 13、每一员工平均经 经费额 费额 -------员工总数 测验员工平均经费额，以测 比率愈小愈好。 定每人负担经费额。 14、出勤率或欠勤率 出勤人数 --------* 100 员工总数 欠勤人数 或 -------- * 100 员工总数 测验出勤员工占员工总数比 出勤率愈高愈佳 85%以 率，或欠勤员工占员工总数 上，欠勤率愈低愈好。 比率。 15、迟到早退率 迟到早退人数 ------------* 100 员工总数 测验出勤员工迟到比率。 比率愈小愈好。 16、新进人员比率 新进人员数 ----------* 100 员工总数 测验新进人员比率。 无一定标准以能新陈代谢 为度。 经 营 目 标 管 理 暨 经 营 指 数 说 明 表 目 标 指 数 算 式 意 义 及 功 能 判 定 标 准 17、员工固定率 月底员工数-该月离职人数 -----------------------月底员工数 测验员工安定性比率。 80~85%安定性愈大愈 好。 18、工资标准 薪资总额 -----------员工累积人数 测验员工工资标准。 各业标准不一，一般企 业之薪资总额不应超过 所有开支三分之一为 度。 19、福利费与用人费 固定资产 比率 --------* 100 资产总额 测验员工福利之标准比率。 愈大为佳。 20、建议与提案率 测验员工建议及提案比率， 以测定员工对工作之热诚和 希望。 通常有价。值之建议越 多越好。 负债总额 --------* 100 总资本
18 页
360 浏览
热门推荐
1419 阅读
46 页
971 阅读
31 页
3404 阅读
16 页
1391 阅读
20 页
1796 阅读
4 页
