KPI关键绩效指引成功
KPI，“关键绩效”指引 成功 姜定维 序言 前些天，一个朋友参加了成功学的培训，回来与我探讨如何获得成功的话题。探讨的结 果是我们发现成功不光需要一个获得成功的情绪，而且需要一个明确的方法。不同的人对成 功的定义是不同的，不可能完全依靠金钱的多少来衡量，这个成功可能是家庭幸福，也可能 是事业有成。但不论怎样定义成功的概念，实现自己的目标都是期望获得成功人的共识。这 个目标可以是人生目标，也可以是工作目标，可以是长期目标，也可以是短期目标。那么如 何实现目标呢？在我担任中华英才网络 BBS 斑竹的过程中，除了专业问题外，被问到最多的 问题就是如何实现自己的愿望，如何实现自己的目标，如何走向成功。 有一个网友在一家规模很小的软件公司工作。她是个对未来很有想法的人，希望未来能 够有所成就，但她最近觉得工作非常郁闷，因为不能接受上级的领导方式，于是，经常和上 级发生口角。于是我问她，你为什么在这个公司中工作，你在这家公司工作的目的是什么？ 她想了很长时间，才告诉我她的学历不高，只是大专毕业，又刚刚毕业没有多久，工作经验 比较欠缺。她在这家公司工作的目的又两个：第一，在这里工作，获得一份稳定的收入，生 存下去才能发展。第二，想多学习点东西，为以后发展打下良好的基础。我问她离开这家公 司是否很轻易的实现这两个目标吗？她说不一定。于是我又问她，你的上级是否没有给你机 会，让你学习，或者危及到了你工作的稳定。她说还不至于。于是我告诉她。既然你目的明确 就不用计较太多，否则，会危及到你工作的稳定性，对你实现目标一点好处都没有。她觉得 也是。 其实，这个网友的问题是具有普遍性的。第一，目标不清晰，或者目标只是存在潜意识 中，没有清晰的目标，就会变成一只无头苍蝇，行动都是盲目的。第二、没有用目标来指引 行动，才会导致她困惑的产生，因为与上级口角是丝毫无益于目标的实现。 在我们的咨询生涯中，遇到过各式各样的企业，很多企业中也同样存在类似的问题，尤 其是对于刚刚成长起来的民营企业来说，这个问题就更为严重。很多企业期望能够获得发展， 能发展的更“好”，但是什么是“好”，没有一个清晰的概念。在浙江的一个民营企业的咨 询过程中，企业老板讲述了他的困惑。企业发展了很多年了，这两年发展停滞了。老板很着 急，他期望企业能够获得持续的发展，于是看见别人请经理人，他也高薪聘请经理人，别人 做销售策划，他也做销售策划……总之，忙活了半天，企业还是没有什么改观。只是，这个 企业老板最本质的问题就是没有明确自己的目标，这个目标不是笼统的、模糊的，而应该是 清晰的，能够指引企业发展的目标。 看来，明确目标，用目标指引我们的行动，不论是对于个人，还是对于企业来说，都是 非常有意义的。KPI 技术正是这样一种方法，通过对 KPI 技术的使用，可以帮助我们实现目 标。于是，我们产生了一个想法，写一本关于如何实现目标的书——KPI 技术，将我们所了 解，所掌握的管理工具介绍给大家的想法，帮助大家明确目标，用目标指引行动，最后实现 目标。 写这本书的初衷有两个：第一、KPI 技术虽然已经诞生了很多年了，在企业中也得到了 广泛的运用，但是真正能够把 KPI 技术讲解的非常清晰的著作基本上是凤毛麟角。在我们咨 询的生涯中，面临了太多企业在运用 KPI 技术的现实问题，想通过这本书，对 KPI 技术做一 个总结，也希望能够对企业的管理者有所帮助。第二、在几十年的人生经历中，我们感觉到 其实生活中同样也需要管理。KPI 技术不但可以在企业中运用，对于每个人的生活、求职等等 都十有所帮助的，希望能够对读者的工作与生活有所帮助。 第一部分 新闻故事 学习雷锋好榜样(1) 田永亮回乡，雷锋来了！ “唰、唰、唰”，田永亮非常起劲地挥舞着铁锹，不一会就在自家门前铲出一条路 1 米宽 的路来。他弹了弹身上的雪花，扛锹提铲拿着笤帚，大步向村内五保户王永真老人家走去。 这一天是 1992 年 2 月 6 日，正月初三，在山东省曹县仵楼乡后张楼村。 初二夜里下了场大雪，整个村庄陷入一片白茫茫之中，地上的雪足有一尺厚。此时，天 将蒙蒙亮，村内只有二三家亮着灯，路上还见不到有行人。 听着脚踩在雪地上的吱吱声，田永亮边走边想，回忆起 4 年前在抚顺市雷锋团当兵时的 那个早晨。也是一个零下 20 多度寒冬的早晨，天还没亮，自己就偷偷爬起来，到工具房拿铁 锹，却没有找到，只得拿起前一天晚上自己悄悄藏起的铁搞，去掏连队的厕所。刚舞铁镐砸 了几下，就看见战友大柱也拿着铁锹走过来，两人“嘿嘿”会心一笑，同时说“原来是你 呀”，就默契地一快干了起来。 在部队的日子多好啊！ 战友们努力学习，刻苦训练，争着比着学雷锋、做好事。大家想的都是一样的，“为人 民服务，甘做无名英雄”，“学习雷锋好榜样”，“人生就是帮助他人，用自己的阳光温暖 人间”，这是战士们发自心底的话语。 想着走着，已经到了王永真老人家门前，永亮放下其它工具，手舞铁锹，开始干活了。 不一会就满头大汗，永亮脱下棉衣，推推铲铲扫扫弄弄，把门前清理得干干净净。这时 他觉得浑身是劲，又拾起棉衣和工具，向另一个鳏寡孤独五保户老人家门口走去。…… 田永亮 1991 年从部队复员回乡，他做的第一件是就是放下挎包走出家门，到村里挨门 挨户地登记需要帮助的人家；第二件事就是把村里青年召集起来，给他们讲雷锋的故事；第 三件事，就是成立学雷锋小组，最初的组员是永亮两个儿时的伙伴李发柱、高爱忠。光讲不 行，田永亮还要以实际行动向他们展示，什么是雷锋，怎样学雷锋。他每天抽时间去一个孤 寡老人家担水扫地、劈柴做家务；村里谁家缺劳力，他就主动帮着去干活；谁家的房子漏风 漏雨，他就组织学雷锋小组去帮着修补。一次下雨，想起村里一家老人的房子还未修补好， 田永亮从家里拿出塑料布，冒着瓢泼大雨给老人送去；村里来了几个讨饭的，他一下买了一 二十个烧饼给他们……。田永亮觉得自己是雷锋的化身，要努力让村民们感觉到关心人、帮 助人、做好事的暖风。他说：“一人学雷锋，冷风呼呼灌，学的人多了，空当没了，冷风就 吹不进来了。”因此号召身边的人也学雷锋做好事。 学习雷锋好榜样(2) 送他到神经病院去 田永亮的父亲田慈亭，是村里德高望重的医生。儿子能在雷锋团当兵，他感觉很骄傲。 现在永亮复员回家，老人想，该给儿子考虑婚事了。可是，前些天从京城回乡过节的亲家， 过来流露出对儿子的诸多不满，说儿子去年复员回乡前先在他那待的那一个星期，整天帮邻 居扫院子、搓煤球、抱白菜，还不断地拉着学生们讲雷锋故事；天天不知疲倦，却都是在为 别人做事，还总是乐呵呵的，象个傻子。近些日子也听村民说“在部队提干未提成，想在村 里‘提干’，永亮变傻了。”“自己地里活不干，尽往别家跑；还送烧饼给要饭的。”等等。 风言风语传到老田耳朵里，让他心里不好受。他想：永亮身体好好的，从部队回来后就整天 喊着学雷锋，一点人情世故都不懂，是该教育教育他了，别真的像个傻子似的。 这天上午，田医生起床后心里一直低估着呢，亲家公突然上门来了，就赶紧让座。亲家 挂着个冷脸，一进门就嚷： “看看你那小子，大冬天里，不穿棉衣，不知冷热，傻不愣噔地到处扫雪，还乐颠乐颠 地哼着曲儿，村民都说永亮变傻了。我看，这娃一定是在部队落下了病。你们还是赶快把永 亮送去治病吧。” 正说着，两人听见外面传来歌声，知道是永亮回来了。只见这时的田永亮，穿着单薄的 秋衣裤，一手挟着棉衣棉裤，一手扛着扫雪工具，头上冒着热汽，口中唱着军队的歌曲，大 踏步地朝这边走来。 “学习雷锋，好榜样，忠于人民忠于党，爱憎分明不忘本，立场坚定，斗志强，立场 坚定斗志强！” 见到这个景象，田医生气不打一处来，直愣愣地迎着永亮走上去，一把夺下他的扫帚， 挥手甩得老远，指着儿子骂道： “嗅小子，下雨往外跑，下雪满村扫，不知冷和热，永亮，你是不是傻了？” “哗”，好似一盆冷水迎面泼过来，田永亮一下子怔住了。缓过神来才争辩说：“我这 是学雷锋，我们雷锋团都是这样的。” “你退伍了，永亮，不当兵，就该想着咋样过日子，整天把雷锋挂在嘴边，是中吃，还 是中喝？” 在一边的准亲家，瞧着父子俩吵起来，掏出 1000 元钱扔在桌上，说：“这彩礼钱不要 了，你们留着给永亮治病吧。治不好病，就别谈婚事，俺闺女不能跟个疯子过一辈子。”说 完拂袖而去。 见未来的岳父快步远去，永亮冲着他的背影大声喊道：“我没有疯！——” …… 亲事吹了，村民不理解，父亲也天天拿旧思想开导他，还要求去精神病医院看看。 “笑话，我有什么病？”田永亮觉得周围的人简直极其可笑。 又过了几天，有个老人来田医生的诊所看病，因为没有钱，扛了 21 斤麦子，想以粮食 抵钱。 父亲给人看病，田永亮在一旁帮忙，见来人生活困难，永亮没有让父亲收他的麦子，免 费给他抓了药，走的时候又塞给他了 20 元钱。 病人走后，父亲极为生气，教训道： “永亮，哪有看病不收钱，还给别人钱的？像你这样下去，有万贯家产也会被你败光！ 我看你就是脑子有毛病！” “我没病，没病！这是学雷锋，你也要学雷锋，要照顾贫困人民，不能光想着自己！” 俩人吵了一天，永亮憋了一肚子气，当天被冻感冒了。 田医生心想：这娃恐怕真是神经有毛病了，得送他去医院看看，有病治病，没病避嫌。 随后田医生嚷嚷着给永亮打吊针治感冒，趁永亮不注意，偷偷往输液瓶中加了 4 支快速 催眠的冬眠灵，待儿子沉睡过去后，招呼家人连夜把他送进了商丘精神病院。 学习雷锋好榜样(3) 难道学雷锋是神经病？ 这一天是 1992 年 2 月 27 日。 田永亮从梦中醒来，睁眼一看，自己在精神病院，脑子“嗡”的一下炸开了，——这， 这世界好像倒了个个。 永亮张着嘴愣在那儿，只一刻，便像火山爆发般喷泻而出—— “哇——”他抱着姐姐大哭：“姐呀，姐呀，老年人不理解，你怎么也不拦一拦？我一 心为人民服务，学雷锋有什么错？你们把我弄到这里来，也不考虑考虑后果，唉呀，以后怎 么做人啊？呜呜呜——” 从医院回来后，田永亮把自己反锁在家里，一个月没出门。他反复地听雷锋的歌曲，反 复地读《雷锋的故事》；老是冥思苦想，总也理不出个头绪： 为什么自己对别人如春天般温暖，别人对自己却似严冬般冷酷？为人民服务有什么不好？ 一心为公有什么不好？他们为什么就是不理解呢？ “哎，心凉，心凉啊，哎——”他不断地叹息。 田永亮回忆起自己走过的路—— 1987 年当兵，自己上的第一课是《学习雷锋》，学的第一支歌是《学习雷锋好榜样》。 1988 年，自己被评为学雷锋标兵，荣立三等功。 1989 年，自己光荣地加入了中国共产党，并当上班长，随后又被评为顺城区人大代表、 十大精英最佳青年等等。 1991 年，自己退伍，团政委张怀先送了两本书：《雷锋的故事》和《接过雷锋的枪》，并 在书上题词：“田永亮同志：在部队你是学雷锋积极分子，相信你到地方，一定是雷锋的传 人。” 自己在退伍时，立下志愿：一定不辜负部队首长的期望，一辈子学雷锋，做一个对社会、 对人民有用的人。 “难道这些都错了，——绝对不是；难道周围的群众都错了，——也不能这样想；问题 出在哪呢？” 田永亮在家闭门一个月找答案，可总也想不通。他回忆过去的时光，怀念部队的生活， 思念战友，悲从心生…… “对，找战友，找部队去。”田永亮终于为自己找到了一个解决方案。 来到部队，雷锋团的官兵热情地接待了他，当任雷锋班班长的郑金宝听了他在地方学雷 锋的事迹后，说：“永亮，你就是雷锋的传人，你永远是我们雷锋班的编外战士。” 团政委张怀先亲切地接见了他，并领着他参观雷锋纪念馆，安慰他说：“你学雷锋做好 事，是完全正确的。被送进精神病院，这是对雷锋精神的不公。你不能泄气，雷锋这么伟大， 还被人称作傻子呢。你要把你学雷锋的行动，转化到生产工作中去，要为广大的人民群众着 想，群众就会理解你了。” 田永亮心里亮堂多了，他在雷锋塑像前鞠了一躬，立下誓言：“你吹你的冷风，我学我 的雷锋，不管环境如何变化，学雷锋的信念不能改变。新时期，我更要完完全全学雷锋。” 随后，他在日记中这样写道：“你如果是一滴水，就要滋润土地；你如果是一缕阳光， 就要照亮黑暗；你是雷锋团的战士，就要做雷锋的传人。一个人的思想有限，但这样干下去， 总是益于社会的。” 学习雷锋好榜样(4) 与时俱进学雷锋 1994 年，经人介绍田永亮认识了具有新思想的女青年张玉萍。 田永亮一见面就问她：“你看我傻不傻？” 张玉萍笑答：“我觉得你心眼特实在，脑筋特好使。” 田永亮再问：“如果你同意谈，就得支持我干事，要不就别谈了。” 张玉萍向后抹一抹头发，再次笑着回答：“你做的都是好事，我绝不在意别人说你有病， 家里也阻挡不了我。以后跟你成了亲，我不但支持你，还要跟你一起学雷锋。” 1995 年建军节，两个心心相印的年轻人结合了。 一天，张玉萍说：“永亮，咱既然走到一起了，咱就想法儿怎么干吧。我说咱这样干下 去不管用，咱学雷锋，你越学越穷，谁还跟你学？” 田永亮也一直思考这个问题：咱学雷锋做好事，那些受帮扶的群众心里肯定暖洋洋的， 他们会从心底夸咱，夸咱这社会。可是其他群众呢，他们看到的只是我舍去自己的利益去做 事，这些事对他们一点帮助也没有。而这部分群众是最大量的，怎么能让他们也感到学雷锋 的好处呢？ 1995 年底，田永亮招集 18 个“学雷锋小组”的成员开会讨论这个问题。大家你一言我 一语讨论得非常热烈。这个讨论持续了一个多月。最后田永亮悟出，广大群众需要的是走上 富裕道路，党和国家也都是这样号召的，如果我们能帮助大家致富，那我们学雷锋不是更有 号召力了吗？ 对，雷锋姓富不姓穷！我们要带领全村人走致富的路！ 这一下把大家心里点亮了，说干就干，田永亮在自家门楣贴上科技信息协会的条幅，率 领这些“雷锋团编外战士”就如何使后张楼村翻身大动脑筋。 他们调查里村的农作物，决定从全村的果树下手，派人到外面学嫁接剪枝技术，对全村 杏、桃树进行品种改良，当年使户均增收 500 元。 他们又选择开发庭院经济。田永亮在自家庭院内盖了塑料大棚，种植双孢菇和韭黄，当 年获得成功。第二年教其它他也开始试搞塑料大棚，到第三年，村内已有 20 多户搞了塑料大 棚，最后选定香椿这个产品，如今在后张楼乡这片土地上，已经成了香椿专业村。 1996 年，学雷锋小组经过反复评估，选定了大葱这个产品，号召村民种大葱。许多村民 拿不定主意，学雷锋小组先垫付 1700 元，从商丘买进大葱种子，分发给村民，告诉村民： “赚了钱归大家，亏了算我们的。”该年，村民种葱由原来的几十多亩一下发展到 600 多亩， 户均增收 200 多元。由于田永亮“学雷锋小组”的推荐，现在与后张楼村及相近的两个村， 都成了种葱专业村。 1997 年、1998 年，田永亮还养过蜜蜂，承包过果园，侍弄过食用菌，种过脱毒土豆等， 每一样都有不少的收获，但由于市场行情的波动，没有形成长线产品。 1999 年 4 月 2 日，田永亮成立了曹县傻子永亮农业科技开发中心，进行农业科技推广， 良种繁育，农作物种子、化肥农药等产品。中心搞了 150 亩良种基地、277 亩旱稻种植，还发 展了黑小麦、高产花生、优质抗虫棉基地 1000 多亩等，当年取得了良好的经济和社会效益。 2000 年田永亮从农业科技开发中心的利润中拿出 6 万元，又组织了一部分资金，投资兴 建雷锋希望小学，使 460 名学生的学习环境大大改善，减免了上百名特困学生的学费。 进入新世纪后，田永亮不但在自己的村镇组织发展经济、进行学雷锋活动，还走向全县 宣传雷锋事迹、举办雷锋事迹展览和交流学雷锋经验；2003 年，田永亮在县电力供电公司支 持下，又成立了永亮电力服务队，面向全县进行电力等方面的服务，同时依托这个组织，开 展学雷锋活动。服务队从开始的十几个人，到 2004 年已经发展到了 228 名队员。 借着农业科技、电力服务两个翅膀，田永亮大踏步地开展着他的学雷锋事业，他的行为 也得到政府和群众的肯定，先后被评为山东省十大杰出青年、山东省优秀党员、全国学雷锋 标兵、中国十大杰出青年等，全国数十家媒体对他的事迹进行了报道，2003 年 3 月 5 日，中 中央电视台还对他进行了集中报道。 如今，田永亮正成功地走在学雷锋的路上，他戏剧性的经历，也给我们带来了许许多多 的思考。 问题与思考 1、为什么田永亮在部队是好雷锋，回乡后却被认为是傻子，后来社会上又认为他是好雷 锋？怎么会有这么大的差距？ 2、田永亮总的愿望是什么？他的目标是什么？行动是什么？这中间有什么关系？ 3、在部队、回乡后、遇到挫折反思后，田永亮的愿望、目标、行动有没有什么变化？ 4、在部队、回乡后、遇到挫折反思后，他周围的人对他的要求都是些什么？ 5、怎么样认为田永亮的行为和结果好还是不好？什么是它的检验标准？ 6、田永亮刚回家乡，应该做什么？从哪些方面入手？要达到什么结果？ 7、要做的好事太多了，但是精力有限，田永亮应该怎么办？ 8、如果田永亮在我们身边，他应该做什么？从哪些方面入手？可达到什么结果？ 9、有没有方法，让田永亮不走弯路？让他能不断保持正确？ 10、有没有一种普遍的方法，让我们自己做事成功的机率比较大？ 第二部分 案例分析 我们的目标是什么(1) 田永亮学雷锋的三个阶段 雷锋在中国，甚至在世界上，都是一个非常响亮的名字，他代表了一种精神。 学习雷锋，已经不是一个新鲜的话题，在我们这一代人中，幼儿园的时候就深深的刻在 每个人的脑海中。随着时代的变迁，“学雷锋”在很多人的脑海中淡化了。 田永亮是执着的，为了实现自己的愿望，多年来，尽管受到了非常多的挫折、非议与不 理解，始终坚持学雷锋。如果用时间阶段来划分的话，可以将他学雷锋的经历简单地划分为 三个阶段。在这三个阶段中，虽然都是学雷锋，但他的处境与遭遇却完全不同。 第一阶段，在部队。 田永亮在部队刻苦进行军事训练，积极做好人好事，得到了部队的嘉奖与认可，因此获 得三等功，并被提拔为班长，成为人大代表。 第二阶段，初回家乡。 田永亮在家乡学雷锋，做好事，帮助弱者，在这个阶段中，田永亮不但没有得到他人的 称赞与认可，还被认为做了不正常的事，被送进了精神病院。 第三阶段，遇到挫折反思后。 田永亮遇到挫折反思后，对自己学雷锋的方式作了一定的改变，把做好事的重点放在了 带领村民致富上，这个阶段中田永亮得到了周围人的认可，他自己的工作状况也有了较大的 变化。 为什么总是事与愿违？ 在第二阶段中，田永亮尽管努力学雷锋，做好事，却没有得到大家的认可。 是田永亮错了吗？他是真心学习雷锋，为周围的人服务，用自己的行动去温暖别人，他 没有错。 是群众错了吗？如今大家都在奔小康，而他不去发家致富却在损失钱财，这与“好人” 的标准不相符合。群众也没有错，问题到底出在哪里呢？ 有人认为是时代不同了，群众的价值观念发生了一定的变化，田永亮的行动方式有些过 时。但是，问题的实质只能简单的理解为时代不同了吗？我们周围很多很多类似田永亮的事 情又怎样解释呢？ 田永亮的事件只是一个特例，我们周围有非常多类似田永亮的事情在发生。许多人都有 很好的愿望，也这样去努力作了，但是结果却不是我们想要的。 记得一年前的一天，突然接到母校老师的一个电话，说有一个晚我好几届的师弟来深圳 找工作，找了很久都不如意，要我关照一下。于是我找到他，一见面，师弟就向我诉苦。 原来，他以前大学毕业后工作分配得很好，收入也不错，但他感觉平淡的生活没有意思， 想做一番事业。那几年 MBA 非常吃香，他决定去拿一个 MBA 文凭。于是辞工到学校附近租了个 小房间复习考研。经过几个月的努力，吃了很多苦头，才终于如愿以偿，考上了研究生。没 想到出校门再次走向社会时，不但没有获得一个更高的起点，找的工作还不如以前。师弟非 常苦恼，觉得自己这些年的努力白白的浪费了。 现实生活中，类似这样的故事非常多，这就是我们通常所说的“事与愿违”吧。 为什么会有这么多的事“事与愿违”？ 愿望、目标和行动 要解释这个问题，可以从愿望，目标，行动几个概念出发。 所谓愿望，是一种抱有希望的想法，希望这个想法能够成为现实，这个想法可能正在付 诸行动去实现，也可能由于力不从心，只是想想而已。而目标，是即将付出行动或已经付出 行动去实现的一个预期，这个预期比前面提的想法更具体，更希望有一个实实在在的行动结 果。行动就是支持愿望或目标实现的行为过程。 愿望的概念要遥远一些、虚幻一些，目标相对具体一些、现实一些。对于表达同一个要实 现的对象来说，愿望包含目标，目标比愿望更清晰更具体。目标可以是行动的明确指向，它 包含了“标准”的概念，即行动的结果是否是你所需要的，可以用这个标准去对比。行动 在 实施过程中会随着环境和资源的变化而变化，可以达到不同的结果。没有目标指引的行动是 盲目的，行动应该为目标服务。有些时候，在没有目标指引的情况下，通过行动可能实现愿 望，但其成功的概率将大大降低。 从师弟的例子中我们可以看出，他以前的工作很稳定，而且有不错的收入。他想做一番 事业，想有所成就。但什么是“做一番事业，有所成就”呢？不同的人会有不同的理解，即 使相同的人，在不同的阶段也会有不同的理解。“做一番事业，有所成就”就是这位同学的 愿望，这个愿望是模糊的，因为可以有不同的理解。感觉到 MBA 很吃香，辞职去考 MBA 就是 一个行动。 师弟毕业后工作不如意，觉得很失落。这说明他的实际目标应该是“找到一份更好的工 作，收入更高，机会更多”。这个目标包含在“做一番事业，有所成就”这个愿意望中，但 它比这个愿望要具体。 把师弟行动的结果与目标对照，发现两者存在较大的差异。所以就师弟就感觉到自己的 努力白白浪费，没有实现目标，也与愿望不一致。 我们知道，要获得一份高收入的工作。有二个必要条件，一个是过往的经验与学识，另 外一个是能证明，应聘者可为企业创造更好的业绩。这个同学虽然拿到了学历，但是他的经 验与过往的业绩不能证明可为新企业带来更高的价值。他的行动只是提高了自己的学历，没 有在经验与业绩上下功夫。 看来，要明确目标，分析实现目标的支持条件，找到实现目标的方向，否则等于没有明 确的指引，行动成功的概率就会大大降低。 田永亮初回家乡时的学雷锋行动，结果遇到挫折，就是这个道理。 田永亮每个阶段的愿望 田永亮的第一阶段的愿望是什么呢？ 通过部队的教育，田永亮深受雷锋精神的鼓舞和感染，产生了“象雷锋一样”的愿望； 为了实现这个愿望，在部队的几年中，田永亮始终刻苦军事训练、努力帮助战友、争做好人 好事等，经过努力，他实现了自己的愿望，1988 年，他被评为学雷锋标兵，荣立三等功 。 1989 年，他光荣地加入了中国共产党，并当上了班长，随后又被评为顺城区人大代表、十大 精英最佳青年等等。可以说田永亮的愿望实现了。 第二阶段中，田永亮离开部队返回家乡，决心做“雷锋的传人”，把雷锋精神带回家乡， 让人们感觉到人间的温暖。 他帮助孤寡老人，帮助邻居扫雪，慷慨地将自己的粮食给乞讨者，不收贫困乡亲的医药 费等等。他是按照在部队的行为模式做好人好事，也就是按照在部队“学雷锋”的方式，把 “部队的雷锋”带给乡亲们。结果，事与愿违，乡亲们不认为他是雷锋，不认可他的“好人 好事”，被认为脑子有毛病，甚至连自己的家人也不理解他的行动，最终他被送到了精神病 院。这与他最初的愿望，“把雷锋精神带回家乡，让人们感觉到人间的美好”，大相径庭。 在第三阶段中，田永亮经过痛苦思考，觉得自己的初衷与愿望是正确的。但行动的结果 不支持自己的愿望。于是他重新梳理了目标，改变了行为方法，不但继续作好人好事，同时 还带领大家致富，引进科技项目，建立小学，宣传雷锋思想，帮助乡亲提高素质。通过作这 些事情后，田永亮得到了乡亲的认可。这一回，他的愿望在一步步地实现。 通过对田永亮几个阶段愿望、行动与结果的分析，我们发现只有在第二阶段他的愿望没 有实现。第二阶段结果与愿望存在巨大的反差。可是为什么只有第二阶段的结果与愿望有落 差呢？要解释这个问题，我们就要从田永亮的目标开始分析。 我们的目标是什么(2) 田永亮每个阶段的目标 这三个阶段中，田永亮没有为自己制订目标，但都是存在目标的。 第一阶段，我们从他的行为与最终的结果可以看出，他的目标是：学习雷锋当先进。在 部队，“先进”是有明确概念的，除了一些具体行为外，还要比其他战士都做得好。 田永亮的具体的行动是作好事、帮助战友、刻苦军事训练……，他的行动支撑了他的目 标，每做一个具体行动，都是目标要求的，都更加逼近他的目标。所以，田永亮在部队里学 习雷锋，心情很愉快。 田永亮第二阶段的愿望是“把雷锋精神带回家乡，让人们感觉到人间的美好”，他潜在 的目标应该是学习雷锋作好事，成为一个“得到群众认可的新雷锋”。 他的行动是为邻居作好事，为乡亲作好事，帮助弱者。然而时代不同了，环境在发生变 化，大多数乡亲不再只期望获得简单的帮助，乡亲希望的是脱离贫困、致富，经济上获得较 大的进步。这个时候“简单的好人好事”已经不是群众的主要希望了。群众从另一方面来看， 田永亮不去做主要的事，费力做些旁支末节的事，简直没头脑。 行动的结果是，田永亮不但被群众否决，而且认为即不是雷锋，做得也很差劲。这样， 就导致了田永亮的目标没有实现，愿望也没有实现。 在第三阶段，田永亮的目标还是学习雷锋作好事，成为一个“得到群众认可的新雷锋”。 但是，他改变了行动，一边作帮助弱者的好人好事，一边作带领大家致富、普及教育、宣传 雷锋的事。这一阶段他的行动与乡亲的期望一致，也就是说，他行动的结果与“群众认可” 的要求一致，行动支撑了目标，每一个行动都在逼近实现目标。 明确目标是成功的第一步 在上面的章节中，我们谈到了田永亮在第一、第三阶段实现了他的愿望，而第二阶段没 有实现其愿望。那么，什么叫实现？所谓实现，就是拿现在的结果与参照物对比，两者相等， 就是“实现”。两者不相等，或有较大的差距，就是未实现。 这就提出了另外一个问题，怎么样能够使结果与参照物两者相等？现在出现的结果状况 是比较具体、明确的， 那么，也要拿出一个“具体、清晰”的对比物，这个对比物就是你事 先制订的目标。这个目标越明确、越清晰，越容易对比出结果，对于“实现”就越有指导意 义。 有了清晰的、明确的、具体的目标，就可以用目标来指导行动，用行动来支撑目标实现。 田永亮就是因为没有清晰的、明确的目标，导致在第二阶段不被认可。这不光对于我们求学、 升职、工作、生活有意义，对于企业来讲更是有着至关重要的意义。通常情况下，很多人或很 多企业，忽视了“明确的目标”。他们往往从一个点子或者一个愿望出发，就直接转化到行 动上去。 两个很久没见的朋友一见面，往往会问：最近有什么新动作；年初，很多公司的上级总 会催促下级：赶快把工作计划交上来；妻子会问丈夫：以后我们怎么办？这些谈话都存在同 样一个问题，就是没有涉及到目标。不论是我们创业、写工作计划，还是规划未来的生活， 首先需要明确我们的目标是什么，在明确了、清晰了、具体化了目标之后，我们才能围绕这 个目标制订我们的行动计划。如果没有“明确的目标”我们的行动失去了方向与指引，导致 行动往往会偏离了目标的方向或者不足以支撑我们的目标的实现。 在我们的接触企业的过程中，经常会有企业的员工问我们，个人到底今后应该怎样发展。 在某地产公司咨询的时候，有一个刚毕业的年轻人，以前是学分析化学的。毕业后到地产公 司的行政部做行政文员。他感觉这样发展下去对自己的职业生涯不利，想获得更大的发展， 于是来问我们将来要怎样作才好？是不是转行做所学专业的工作，或者继续留在公司发展， 或者回学校去复习考研究生。我们反问他，你到底想要什么？如果连自己都搞不清楚自己到 底想要什么，怎么谈发展，怎样制订行动计划。转行、留在公司继续发展、继续深造都是具体 的行动方案，但没有目标的行动方案，是盲目的，也就不知有什么结果。他回去想了几天， 告诉我们，他仔细考虑过了，觉得地产行业是非常有前景的行业，他想在地产行业有所成就。 他决定留在公司，并准备和公司经理谈谈，表达自己的意愿，期望能够在公司获得更多的发 展机会。如果有机会，希望能够到各个部门或者公司的核心部门去工作。过了一段时间，公 司给他调配了工作，到开发部门工作，几年过去了，他已经是地产公司的部门经理了。如果 他不明确目标，不知道自己到底想要什么，可能现在还在盲目的行动，经常更换工作或者职 业，最终落得一事无成。我们周围这样的人太多了。 在我们咨询所接触的大大小小企业中，发现比较成功的企业虽然在行业、商业模式、员 工素质、公司规模千差万别，但是他们都有一个共同的特点，这个共同的特点就是他们的行 动目的性非常强。他们在行动前都有比较清晰的目标。 有一天，参加华北某大型连锁企业的晚餐会。大家一边进餐，一边讨论新的厂房的设备 引进问题。原来公司决定在北京兴建一座现代化的食品工厂。在工厂中，有一种包装机械， 如果使用了机械设备，可能要 300 万的投资，但如果使用人工包装，只需要几十个工人，一 年的投入只有几十万。当时，大多数经理都从成本的角度考虑，建议公司使用人工包装，不 要引进设备。但老总提出，公司的目标是作一流的食品企业。公司之所以把厂房修建在北京， 而没有选择在别的地方，是因为北京是首都，品牌辐射力很强。如果使用人工包装，表面上 看起来会降低成本，但是人工包装差错率会很高，对产品的质量会有影响，这样，与公司的 目标不相符。结果，这些经理们都支持了老总的意见。从中我们不难发现，大多数经理都对 公司的目标理解不清晰，就会选择使用人工包装的方案。所以，如果没有一个清晰的目标作 指引，我们的行动就容易偏离了我们所预定的方向。 看来，一个清晰的、明确的目标是成功的关键所在。这个目标就是事先制订的，你最 后要拿之检验结果的标准。只有明确了目标，我们才能采取正确的行动，我们的行动才会受 到指引，我们才会有正确的结果。 一个明确的目标，是我们获得成功的第一步！ 用衡量指标把握成功(1) 田永亮由于没有清晰的目标，导致在返乡后“学雷峰”遭人误解，结果与愿望不相符。 如果田永亮一开始就有了明确的目标，就一定可以实现自己的愿望吗？也不一定。还记得多 年前，读狄更斯的小说《大卫·克博菲尔》，主人公有个朋友，就非常善于制订目标，制订 行动计划，但是每次都实现不了自己的目标，进而又在新的领域重新制订目标，制订计划， 周而复始，最后，他又期望从英国移民到澳大利亚，在农业方面取得一个飞跃。当时看了这 部小说，只是觉得这个人很有信心，百折不挠。但是仔细想想，我们在日常的工作与生活当 中，有很多行为和他是一样的。我们制订目标，制订计划，当目标无法实现时，我们总结， 我们分析，又开始了下一个类似的循环。虽然说很多情况下不是以成败来论英雄的，但总是 感觉其中少了点什么，才导致这样的情况发生。那么，到底少了些什么呢？确定了目标，制 订行动计划后，还需要做些什么，来增加实现目标的概率呢？ 开始的想法总认为是正确的 在很多场合，经常会有人讲述他的短期目标，长期目标以及行动计划，很多计划听起来 “天衣无缝”。 F 是刚刚毕业的 MBA，在读书以前，F 在企业中从事人力资源工作，毕业后，应聘到某软 件企业作人力资源经理，公司老总对 F 寄予厚望。F 也希望能在企业内有一番作为，能够施 展自己的才华，将所学到的先进的管理方法运用到企业当中。F 经过一番调研后发现，企业 成立几年以来，一直没有一套绩效评估体系，导致员工干好干坏都一样，做多做少都一样。 看来，建立一套完善的绩效评估体系，切实的提高员工的绩效非常必要。F 决定首先给员工 进行绩效管理操作方法的培训，然后由人力资源部门出面组织各个部门，制订各部门的考核 指标。 T 是一个中学生家长，T 的孩子以前一直学习成绩优异。但是最近一学期，学习成绩直线 下降。而且经常很晚回家，常常要求家里增加零花钱。T 仔细观察发现，原来孩子每天都谎称 在学校自习，但根本没有在学校自习，而是一放学后就直奔网吧。原来孩子迷恋上了网络游 戏。T 仔细找孩子谈过，但孩子不接受。T 感觉这样下去，一定会耽误孩子的前途，T 想，一 定要解决这个问题，但怎样解决呢？T 决定要控制孩子的时间，给孩子买个手机，随时保持 联络，另外还要控制孩子的零花钱。 M 是一位在北京某公司工作的信息主管。主要负责公司的信息化建设，随着自己工作经 验的增加，M 越来越不甘于在现在公司的工作了，M 希望能够自己创造一些商业机会。而这个 商业机会是什么呢？M 也没有想清楚，但是 M 知道，要创造商业机会，手中就要有资源。资 源可以包括：人际关系、资金、人。M 常年在一个公司工作，人际关系不够广泛、工资虽然比较 高，有点积蓄，但也不算多。M 想在积累“人力”资源上动脑筋。M 准备建立一个会员性的网 站，聚集天南地北的人，聚集人力资源。因此，M 想搭建一个平台，让天南地北的人有一个 发挥空间。 从上面对 F、T、M 的故事中我们可以看出，不论 F 还是 T 和 M 都有自己明确的目标，F 的 愿望是在新岗位上有一番作为，在公司建立绩效考核体系，来实现自己的价值，可以说，在 公司建立一套完善的考核体系，能够有效运营是 F 的目标。T 也有自己明确的目标，T 的愿望 是让自己的孩子成才，要孩子成才。要想孩子成才，学习成绩一定要好，而孩子要学习好， 就必须减少干扰因素，现在，最大的干扰因素是因为孩子迷恋上了网络游戏，T 这一阶段最 主要的目标是让孩子不要迷恋网络游戏。而 M 明确的目标是建立一个网站，为大家提供一个 平台和空间，聚集人力资源。 行动结果却令人失望 F 按照自己的计划开始行动了，他先从外面请来了老师，给大家培训绩效管理的方法， 接着，就组织所有部门领导与经理开始找指标，定目标。过不久，问题出现了，虽然大家学 习了几次绩效管理的方法，但是员工普遍对绩效管理认识不足，很多人甚至认为绩效管理是 无端的增加了很多工作，对实际的工作根本起不了什么作用。由于大家不认可，对 F 工作的 配合自然就大大打了折扣。F 可犯难了，因为 F 以前在制造业工作，对软件公司的流程与业 务并不是非常熟悉。没有相关部门的密切配合，根本找不到控制的工作关键点和工作绩效的 标准，难以达到通过考核促进企业绩效提高的目的。F 没有办法，只有硬着头皮自己上，方 案也是东拼西凑凑出来的。总经理看了方案后，对 F 的工作非常不满意，没有多久，F 悄悄 离开了这家软件企业。 T 给自己的孩子买了个手机，随时和孩子保持联系，并且严格控制孩子的零用钱。起初， 还真有效果，孩子放了学就回家。又过了一段时间，孩子的学习成绩还是没有好转。老师反 映孩子经常旷课，而且有同学反映，他经常找同学借钱，而且借钱不还，后来，同学都不借 钱给他了。有一次，有人发现他在课间操的时候，偷窃同学的钱财。T 很懊恼，自己本来想让 孩子能专心学习，不在玩游戏上浪费过多的时间，但是事与愿违，不但没有专心学习，反而 为满足玩游戏的需求，盗窃同学的财物。 M 开始建网站，在网站中，M 加入了电子杂志，BBS 等模块。M 一年中至少有 300 天每天 投入 4 个小时以上整理资料、写文稿等。网站建立起来了，也确实找来了一批人。大家在论坛 上交流，每个月，大家进行召开网上会议，安排工作。但是，随着时间的推移，问题也出来 了。刚开始的时候，大家热情都很高，可是这个网站并不能给大家带来实质性机会，所以， 虽然有新会员不断的加入，但老会员参与的积极性越来越低。二年以后，网站不得不彻底改 版，变成了 M 的个人网站了。 这 3 个人都按照自己的计划采取了行动，但却没有得到自己想要结果。看来，即使有了 明确的目标，也不一定能够实现愿望，“明确的目标”只是实现愿望的必要条件。 为什么结果不是我们想要的？ 为什么会产生这些问题呢？ 从上面几个案例中我们可以看出，他们都存在一个同样的问题，当制订了明确的目标后， 并没有分析目标，而是直接将精力投入到具体的行动中去了。 F 的行动有两条：一是给大家介绍绩效管理的方法，开展培训；二是组织相关部门员工， 寻找考核指标。这两条行动表面上看起来没有问题，仔细分析，会发现在企业里面推行改革， 有三个方面的工作必须做到： 一是要让大家在思想上认同，思想没有统一起来，行动上就各做各的，形不成动力； 二是掌握好工作方法，有了思想基础，采用正确的方法，才能保障成功； 三是推行人必须对行业、企业有深刻了解与认知，这样才能根据企业的特点进行工作。 如果我们用上面三个方面的工作来对比 F 的行动，就可以知道，F 只是组织大家学习绩 效管理的方法，没有让大家在观念上有所改变，不符合第一条。采取通过培训组织大家学习 绩效管理的方法，符合第二条。F 自身对行业没有充足的认知的情况下就推行绩效管理，不 符合第三条。F 最后的失败是可想而之。 T 的行动也有三条：一是严格控制孩子的零花钱；二是要求孩子放了学及时回家；三是 给孩子买个手机，随时联络，可以掌握孩子的行踪。 但是这些办法都是采取堵的办法，而不是采取输导的办法。教育孩子除了需要严格管理 以外，还应该以正确的引导为主，抓紧对孩子的教育，培养孩子正当的兴趣与爱好。可以看 出，T 的行动只符合严格管理的标准，而不符合引导教育的标准。 M 想通过建立网站而实现聚集人力资源的目标，结果没有实现 M 的目标。要知道期望聚 集人力资源，首先，要有一个平台，一个交流空间，第二，需要能够切实的举办一些活动， 为大家带来机会。这两个条件，M 只实现了一个，而对于第二条，没有实现。因为网站会员的 目的、兴趣爱好、行业可能千差万别，他们聚集在一起，能产生机会的概率很低。 不论是 F 还是 T 和 M 都没有在向目标前进的过程中把握好工作的全部，遗漏了一些重要 的内容，从而导致失败。那么怎样防止失败呢？ 用衡量指标把握成功(2) 要有行动和结果的衡量指标 从刚才的例子中我们看到，F 要取得成功，必须分析实现目标要求的工作，把三个方面的工 作都开展起来，可能就不会是原来的结果了。也就是说，F 开始行动时，要提出这三个方面 工作的要求，提醒自己从三个方面入手，并且工作进行到中间时，还要检查一下，是否这三 个方面都在做，有没有取得进展，离总的要求、总目标还相差多远，这样他能从全过程把握 住工作，最后，三个方面都做好了，目标也就自然达到了。 就象考研究生，专业课、外语、数学都要一齐过关，单科再好，总成绩再高，有一门成绩很 差，就不会被录取。所以复习考研的人总是几门课同时抓，到最后阶段做试题，常常是每周 做完整的一套，以此检查和促进自己几门课齐头并进。 如同做试题看成绩一样，F 也要用一种工具来衡量他三个方面的工作是否进行了，进行得怎 么样，我们称这个工具为衡量指标。在工作过程中，要求某项工作达到一定的程度，就是个 衡量标准。 衡量指标有衡量结果的，也有衡量过程的。所谓结果，就是我们最终想达到的目标。所谓过 程，就是我们在向目标前进，得到结果之前，所采用的连续行动。有些结果用一个指标就可 以进行衡量，但有些结果需要很多标准来共同衡量。 比如说在有一个人在锻炼身体，减肥。那么，衡量减肥的结果只有一个，就是体重；而在对 一场精彩的足球比赛情况的判断，其衡量指标就不止一个，比赛的胜负情况、队员是否积极 跑动情况，双方是否注重进攻，有无明星运动员出场等等情况，都是衡量一场足球赛是否精 彩的指标。 上面的案例中，对 F 来说，F"在公司内建立完善的考核体系，获得领导的认可。"这个目标， 衡量结果的指标可以是： 绩效管理体系是否得到全公司的认可，方案是否获得了老总的认可与批准等，这些指标都是 衡量结果的指标。 而相对于结果的过程来说，就可以用员工是否积极协助配合，员工的思想认识是否统一，每 个部门是否从自己的工作出发找到了工作的关键点，F 自己对软件企业的情况是否熟悉、参 加培训的员工占总员工的比例等指标进行衡量。 F 可以使用这些衡量指标来进行衡量，调整自己的行动，最后达到目标。在推行的初期，用 大家是否协助配合推进工作来进行衡量，如果大家不是非常的协助配合，就说明 F 的工作方 式方法或者工作步骤出现了问题，需要改变行动，比如增加关于业绩理念的培训，找老总沟 通，让老总给大家作思想动员等等行动，来改变大家的概念，进而增加对推进工作的协助配 合。工作一段时间后，再进行检查，看大家是否积极的协助配合，如果大家协助配合有所改 善，就说明大家观念有所转变。总之，F 只有制订一系列的指标，不断的衡量，看有没有偏 差，有偏差了就采取调整行动，就会得到自己想要的结果--实现目标。 T 要孩子学习成绩上升，可以制订这样几条衡量指标：孩子思想的转变，孩子良好的兴趣爱 好的建立，孩子的学习时间和非学习时间，孩子非学习时间的行为，孩子的临花钱，孩子的 学习成绩等；其中，在学校的学习成绩是衡量结果的指标，其它几条是衡量过程与行动的指 标。如果 T 按照零花钱与学习时间的控制；在学校的考试成绩；这两个指标来衡量自己的目 标是否实现，就会发现，孩子的成绩还在下降。那么，就可以反思自己的行动是否有效。如 果是自己的行动无效，就要考虑改变自己的计划与行动。 M 要聚集人力资源，也可以制订这样几条衡量指标：网站的核心会员数量；网站的电子杂志 的订阅人数；网站上原创文章的发布数量；举办的活动数；为会员创造机会的数量。网站的 核心会员数，是衡量结果的指标，而网站的电子杂志数量，原创文章发布数量，举办的活动 数量，为会员创造的机会数量等都是衡量过程的指标。M 可以通过不断的使用这些指标进行 衡量，当发现核心会员数量减少或者会员数量停滞不前的时候，就可以调整自己的行动。 设定指标，把握结果 对于田永亮来说，他没有一个明确的目标，我们可以为他设定目标，根据目标，制订一系列 的衡量指标。 第 一 阶 段 第 二 阶 段 愿望 象雷 锋一 样 目标 指标 行动 好人好事的次数；是否努力进行军 争作好人好事；努力军事 学 习 雷 锋 事训练；被评价为先进的次数；学 训练；积极帮助战友；学 当先进 雷锋的体会笔记量；到地方宣传雷 习他人优点，改正自己缺 锋的时间； 点； 把雷 锋精 神 带 回家 帮助邻居做好事；不收贫 象部队一样学雷锋 穷乡亲的医药费给生活困 难者帮助 乡 第 把 雷 为 群 众 做 作好人好事次数助学人数引进的科 引进致富项目；带领大家 三 锋 精 好 事 ， 成 技项目的数量受到帮助脱贫的家庭 学科技；引进资金；办学 数为大家提供致富项目的机会为大 校，提高乡亲素质；带头 阶 段 神 带 为 得 到 群 家开拓的新市场引进图书的数量与 进行大棚种植请农业技术 回 家 众 的 认 可 图书阅读人数引进资金，开办学校 员来讲课列出科目自学联 乡 新雷锋 的数量受到地方政府表彰的次数成 系农产品销售办学雷锋展 为地方先进的次数 览办实业公司 田永亮第二阶段与第三阶段的愿望是一致的，第二阶段如果要制订指标的话，就一个"象部 队一样学雷锋"，可是时间环境变了，用过去学雷锋的方式已经不灵了。 如果说第三阶段的目标是为群众做好事，成为得到群众的认可新雷锋；衡量这个目标是否实 现，可以通过做好人好事的件数、助学的人数、引进科技项目的数量、受到帮助脱贫的家庭数 为大家提供致富的项目数、引进资金，开办学校的数量等衡量指标，用这些指标去检验田永 亮的行动，我们发现田永亮后来的行动都是符合这些衡量标准的，所以在第三阶段，田永亮 得到了乡亲们的认可，并且继续在把雷锋精神发扬光大。可是我们如果用第三阶段的衡量指 标来对田永亮第二阶段的行动进行检查，就可以发现田的行动只有部分符合了这些衡量标准。 看来，制订衡量指标，用指标去不断衡量行动，衡量目标的实现状况，是保障目标实现的重 要前提，通过衡量指标，可以把握成功--我们想要的结果！ 既然衡量指标在走向成功的道路上这么重要，我们在设定目标后一定要找到衡量指标。上面， 我们为田永亮找到了一些衡量指标，这是根据他已经达到目标的行动反过来制订的，有人会 说，这是事后诸葛亮，说的对。我们必须在寻找指标，进行衡量时，一定是在目标制订后， 而不能是在结果出现后。有人又会问，依靠什么来寻找衡量指标呢?是依靠经验吗？大多数人 都会依靠经验来寻找衡量指标，因为经验是过往成功与失败的总结。但目标意味着更进一步， 在过往没有经验的情况下怎么办？而且经验也只能代表过去，不见得能预测未来。看来，我 们需要一些科学的方法、手段来寻找衡量指标。 建立关键绩效指标——KPI(1) 一场热烈的家庭讨论 确定目标，寻找衡量指标，可以帮助我们把握成功。那么，通过什么样的方法可以寻找衡量 指标呢？我们先看一个例子。 有一个朋友 JW，从事顾问行业多年，由于职业的缘故，缺乏锻炼，又比较喜欢吃肉，非常 胖。1.7 米左右的个头，体重达 95KG。 去年，公司为全体员工进行身体检查，发现 JW 患有轻度的脂肪肝，肝功能不正常，转氨酶 超过了正常指标的好几倍。JW 开始怀疑自己得了肝炎，又是做 B 超，又去验血，结果也没有 发现什么问题。 医生对 JW 说，如果继续发展下去，下一步将发展成为肝硬化，再一步将发展成为肝癌，导 致脂肪肝的最主要原因是因为肥胖和不良的生活习惯。 这下可把 JW 吓坏了，因为他毕竟只有 30 岁。JW 把消息告诉了他的家人，全家人也紧张起来， 大家马上为 JW 提出建议。 JW 的父亲说："生活不规律，睡眠时间不够，一天的睡眠时间只有 4、5 个小时，工作忙的时 候，甚至通宵达旦的工作。这是影响身体的一个重要原因。所以，以后一定要保持良好的睡 眠习惯与工作习惯。" JW 的妈妈说："每天都不运动，连一般的家务也不愿意作，吃完饭就坐着，出门买点东西都 懒得去。" JW 的姐姐说："饮食习惯不好，吃饭很快，喜欢吃油腻的食物，而且吃完晚饭后也不愿意运 动，经常吃完饭先睡一小时又起来工作。" JW 的太太说："生活习惯不好 ，经常晚上喝茶，头脑是清醒了，但是半夜睡不着。经常陪客 户吃饭，喝酒，而且有时候喝超量的白酒，而且每天都抽烟，不止一包。" JW 得外甥说："舅舅以后就不要吃饭了吧，这样又省钱，又治病。" JW 想：身体是革命的本钱，必须爱护自己的身体。按照做顾问的习惯，自己把家人说的要点 记录下来。 "为什么肝功能不正常"的家庭讨论要点 影响身体，影响肝脏功能的因素 爸爸说 生活不规律，睡眠时间不够 妈妈说 不爱运动，成天坐在家里 姐姐说 饮食习惯不好，吃饭太快，爱吃油腻，吃完就睡 外甥说 因为吃饭，以后可以不要吃饭 太太说 晚上喝茶，休息不好，经常陪客户喝酒，抽烟 JW 又找来了一本医学方面的书，看到上面介绍了一些通过饮食和良好的生活习惯治疗脂肪 肝的方法，把它们一一记录下来： 少吃碳水化合物，多吃蔬菜，少吃猪肉、牛肉、羊肉，多吃水产品。晚饭不能吃饱，不要喝味 道甜的饮料，等等。 头脑风暴，广泛搜集意见 JW 的全家在为他寻找为什么肝功能不正常的因素时，使用了一种重要的管理工具，头脑风 暴，通过头脑风暴法，理出影响肝功能的原因。 所谓头脑风暴法，就是一群人围绕一个特定的领域涌跃产生新的观点，这样一种收集意见建 议的会议方式。 头脑风暴会议的每个参会者都是平等的，他们没有拘束，能够更自由地思考，以鼓励产生的 新观点和问题的解决方法；每一个参加会议的人都可以大声地说出自己的新观点和想法，也 可以在他人提出的观点之上建立新的观点，所有的观点都不进行批评地记录下来。只有在头 脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行讨论、评估和筛选。 头脑风暴起源于 1939 年，由美国 BBDD 广告公司的经理亚历克斯·奥斯本发明，最初用在广 告的创新上，1953 年总结成书。奥斯本先生发现传统的商业会议制约了新观点的生产，提出 了帮助激发观点产生的规则；他提出把自由赋予人们的思想和行动，以激发产生新的观点， 这些提法逐渐变?quot;头脑风暴"而闻名于世。头脑风暴遵循如下规则： u 没有对观点的批评 u 追求观点的数量 u 在彼此的观点之上建立新观点 u 鼓励狂热的和夸张的观点 JW 的家庭会议也体现了这些原则，首先，要鼓励大家多说，大家你一言我一语的对 JW 的病 情进行了分析。大家都发言，虽然每个人的发言在逻辑上可能是在不同的层面上，但是不要 反驳，要鼓励大家多说出观点来。另外，发言者的观点可以建立在别人的观点上，成为新观 点。比如说：妈妈说 JW 不喜欢动，吃饭完饭就坐着。姐姐马上在这个观点上提出了新的观点， 说 JW 吃完饭后就不动了，还先睡一觉才起来工作。外甥说舅舅以后就不要吃饭了，这个观点 虽然离奇，但大家也没有反对，这体现了不要批评，鼓励狂热和夸张的观点。使用这些规则， 人们减少拘束自然发言。如果 JW 一开始就反驳大家的观点，他就很难收集到这么多的提议。 JW 也将大家的发言全部记录下来，并且进行了总结。在总结的时候，按照逻辑原则进行了归 纳，最后，剔除一些不合逻辑的观点，比如说外甥提出的"以后不要吃饭"的观点。 JW 在家庭会议后，下决心在一年之内治好自己的脂肪肝。 JW 给自己订了目标：一年之内治好脂肪肝。 画鱼骨图，层层理清思路 JW 要治好脂肪肝，还需要用到另外一个管理工具，就是鱼骨图。 鱼骨图是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或状况和它可能原因的一种方法。问题的现象列 在右边，而可能的原因则分别列在鱼骨刺上。鱼骨图的作用是帮助团体或个人分析和发展想 法，记录想法，理清问题原因之间的隐藏联系，分析问题的起源，分析行为的可能结果等等。 JW 将家庭头脑风暴会议以及自己搜寻到的信息归纳为几个大的方面：饮食、肥胖、生活习惯、 治疗等方面，每个方面又分为几个小的子因素。并且针对这些因素，制订了一些行动计划， 把它们用行动鱼骨图表示出来。 A 总要求 对 A 有影响的领域 治好病 下一级的影响因素 饮食 大量喝酒工作时大量抽烟 肥胖 吃油腻食品吃猪肉、牛肉、羊肉运动少饭后坐着 生活习惯 不按时睡觉晚上喝茶 按时间吃药 遵照医嘱，按时吃药 在鱼骨图中，图的右边--鱼头部分列出 JW 的目标，治好病。在图的左边，罗列出了 JW 的要 采取的行动。如图一所示，在图一中所有的小鱼刺的行动与大鱼刺的影响领域之间都存在一 定的逻辑关系，比如，减少吃油腻的食品，晚上要吃少，饭后要运动，每周进行户外运动等 几个行动如果都实现了，就可以减轻体重。而减少烟酒、减轻体重、吃药、生活习惯等几个大 的方面都作好了，就可以治好 JW 的病。 建立关键绩效指标——KPI(2) 治病的鱼骨图和衡量指标 JW 在制订了要采取的行动后，就开始着手寻找衡量指标，以保障总体目标的实现。我们把这 些衡量指标称作"关键绩效指标"KPI，即 Key Performance Indicator，有时也叫关键表现 指标、关键业绩指标，如图二所示：（详见书） 在鱼骨图的右边--鱼头部分，列出了 JW 的目标，治好脂肪肝。在鱼骨图的右边，有鱼刺和鱼 身。每根鱼刺，都代表着一个非常重要的因素，因素中有衡量指标。图一与图二是有所区别 又有所联系。图二中罗列的都是衡量指标，而图一中所罗列的都是计划采取的行动，图二中 的衡量指标有些是衡量图一中的行动的。如：抽烟的根数就是衡量减少抽烟这个计划行动的 衡量指标；每周进行户外运动的时间又是衡量每周进行一定量的户外运动这个行动的。但图 二中所罗列出的衡量指标，除了要衡量行动以外，还有些指标是衡量行动计划的结果。如： 体重，就是衡量减肥这个方面内所有因素的最终结果。图二比图一多一根鱼刺，这根鱼刺中 只有一个衡量指标--"肝功能指标"，该指标是对总体目标的一个衡量，也是对最终结果的一 个衡量。在图二中，即包括了对结果的衡量，也包括了对行动、过程的衡量。 JW 在治病的过程中，可以通过不断的衡量结果与过程，每天，都可以衡量是否抽烟、喝酒、 是否吃药、是否运动等；每周，都可以称体重，看体重是否下降。每一季度，都去医院作一 次检查，看自己的肝功能是否趋向正常。这样，JW 不断的衡量，始终保持着自己的行动围绕 着目标进行。这些衡量标准对 JW 的日常行为有一定的约束作用。比如说：JW 最爱吃的菜是东 坡肉，当有了这个衡量标准后，JW 看见东坡肉，虽然想吃，但是想想自己要想减肥成功， 要想治疗好脂肪肝，就必须不吃油腻的食物，虽然有食欲，就不会吃东坡肉了。当然，这还 和 JW 的自我控制能力与意志有关系，这是另外的话题，这里就不多讲了。 经过了一年坚持不懈的努力，JW 终于治好了自己的病。 通过图二中所罗列的关键业绩指标 KPI，可以将行动与最终的目标联系起来。 JW 治病的 KPI 影响领 域 行动计划 不饮酒 指标 KPI 喝白酒的次数 喝啤酒的次数 烟酒 少抽烟 减肥 衡量过程/行动的 少吃油腻、甜的食品 每天吸烟的根数 0次 吃甜食的次数 的次数 晚 饭 不 吃 饱 ， 吃 低 吃饱的次数 衡量最终目标 的指标 肝功能是否正 常 在迫不得已的情况 肝 功 能 是 否 正 下一杯 每天不超过 5 根 每次买一包烟 吃油腻食品的次数 0 次 少吃猪肉、牛肉、羊 吃猪肉、牛肉、羊肉 肉 目标 0次 0次 0次 常 糖的水果 吃水果的次数 每周户外运动的时 增加运动 生活习 愦 间 3 个小时 饭后不要坐着 饭后散步的时间 15 分钟/天 降低体重 体重降低的 KG 数 20KG 晚上喝茶的次数 0次 晚上按时睡觉的次 每 天 12 ： 00 之 前 休息充分 数 睡觉 白 天 是 否 安 排 工 白天尽量作完所有 作，不耽误时间 按时间遵照医嘱，按时吃每天是否按时吃 3 吃药 每天晚上吃 药 种药 的事情 每天按时吃 找到 KPI，保障目标实现。 总结一下，JW 是按照如下方式寻找到治病的 KPI 的： l 确定要解决的问题--要治病 l 确定目标--在一年之内治好病； l 使用头脑风暴法--寻找影响身体患病的因素； l 利用鱼骨图，进行逻辑分析--剔除不合理的因素，将相同的因素归纳到一起，同时，制订 行动计划； l 利用鱼骨图，寻找 KPI--寻找衡量结果与衡量行动的 KPI， l 衡量--在治病的过程中，不断的衡量，保持结果与目标的一致性； JW 通过鱼骨图与头脑风暴法，找到了患病的原因，又制订了相应的策略，从策略中寻找到 KPI，通过不断的检查，最终实现了自己的目标。 按照这个方法，我们为上一章中的 F、T 和 M 三个人制订 KPI.。 F 目标 领域 衡量指标 衡量结果的指标 建立健全
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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系(P80)
以 KPI 和 BSC 为核心的 绩效管理体系 1 目 录 第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 第三部分：惠普的绩效管理 2 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 4 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程 岗位 设计 招聘 薪酬 激励机制 员工个人 发展 绩效管理 • 1. 制定 / 修改 关键业绩指标 • 2. 设定目标签 订业绩合同 • 3. 进行经营 业绩审核 • 4. 考核结果应用 5 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素 的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标 和服务 / 经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标 1. 能 使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情 况 2. 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 绩效沟通 管控 竞争压力的分解 目标的分解 －－ －－ 7 什么是绩效？ 绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。 8 组织（企业）绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。 从纵向分类 团队（部门）绩效： 员工绩效： 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕 组织绩效目标制定，确保组织目标的 实现。 潜在绩效 从横向分类 行为绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效 管理模式 结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问 题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回 顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大 小； 13 绩效管理模式： 基于素质的绩效管理、基于行为的绩 效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩 效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用 的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评 价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价 值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素， 其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与 其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩 效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程 中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工 得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰 的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明 确 的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价 的 客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效 提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩 指标 – 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略 方向上的调整 – 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指 导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制 定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标 完成做准备 •设定目 标签订 业绩合 同 •产生 行动 计划 •进行经 营业绩审 核 – 制定目标， 起草经营业 绩合同 – 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法 绩效管理的理论方 法体系： （ Key Performance Indicator,KPI ） 平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每 一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从 成本、时间、数量和质量等四个 方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期， 确定进度，在实施的过程中 , 管理 层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标 需 要和上级领导、部门及公司的 指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标 需 要有竞争力，需要保持领先对 手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业 绩 20 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩 效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效文化 绩效考核体系 绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人 的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的 岗位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员 工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进 行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价 体系。 25 KPI 完成的过程是要进行 指标分解的，定期的述职要求管 理者和经营者对推进过程中指标 完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且 是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人 力资源管理的责任。 27 战略决定着企业的组织结构、业务流程 以及人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资 格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、 是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验 等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统 的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度 首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基 础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制 度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制 度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊 断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一 个闭循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的核心是持续沟通 Manager Continuous 经理 Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 确定绩 效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集 绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组 织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩 效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中 层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制 绩效管理的责任分工 定 人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含 义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略 执 行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总 经理 •业务部门 总经理 •单位单元 负责人 •一般管理 人员 分公司整体期望 关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作 的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作 以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否 合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预 算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指 标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不 断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益. 42 重点关注的关键业绩指标 通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导 向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法， 即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩 效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标 分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI 标杆基准法成功的关键在 于寻找业界最佳业绩标准 作为参照的基准数据（如， 客户满意度、劳动生产率、 资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 标杆基准法示例 本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找 一个企业成功的关键要点是什么，并对企 业成功的关键要点进行重点监控。基本思 想是通过分析企业获得成功或取得市场领 先地位的关键因素，提炼出导致成功的关 键业绩模块。 46 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 47 指标筛选的原则 有效性 该项指标能够客观、最为集 中地反映要素的要求 量化性 尽量使用定量化衡量指标， 避免凭感觉、主观判断来影 响考核结果的公正、公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比 较容易获得，并且计算过程 尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体 系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考 核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则， 将企业的战略进行分解，展开为财 务策略、客户策略、内部运营策略、 员工管理策略等四个方面的策略目 标，以此反映战略关键驱动因素 （见图表） 51 财务策略目标 收入的增长与收入 结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略目标 获取更多发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量促进 产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 52 企业策略目标 企业客户 策略目标 企业财务 策略目标 企业策略 企业内部运营 目标分解 策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT 分析 年度经营重点 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 响应策略目标的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 可简化计算的难度 – 权重一般取 5 的整数倍 – 可简化计算的难度 – 得分一般利用分段线性进行 计算 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简 介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰 大卫 . 诺顿 平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要 以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造 价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对 于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度 来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而 是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制 度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有 流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实 施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规 则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只 有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。 目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价 值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、 质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测 评 项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与 公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改 进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和 公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有 投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出， 成本与效益之间必然有一个时间差。 非财务指标的改善所投入的大量投资，在可 以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环： 发 展 过 程 的 关 键 因 素 利润策略 客户策略 财务指标是企业最终的追求和 目标，提高企业利润水平 以客户为中心，满足客户需求， 内部行为 策略 提高客户满意度 加强自身建设，提高企业内部 的运营效率 学习策略 企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？ 有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡 使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根 据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分 解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此 的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它 的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部 门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应 该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无 法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客 户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几 个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产 品开发周期四个因素，而财务指标则包括销 售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实 施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做 周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老 板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类 型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分 为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些 指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、 团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、 灵活性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评 定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工 评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许 可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情 四个方面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作 气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极 营造活泼自由的工作氛围。 79
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ABYY集团部门职责、职务说明书、KPI表
YY 集团公司 部门职责与职务说明书 新华信管理咨询制作 200 年 月 日 目 录 第一章：部门职责....................................................4 1.1 人力资源部部门职能.................................................................................................................4 1.2 集团公司综合管理部部门职能.................................................................................................5 1.3 本部办公室部门职能.................................................................................................................6 1.4 集团计划财务部部门职能.........................................................................................................7 1.5 集团投资部部门职能.................................................................................................................8 1.6 党群工作部部门职能.................................................................................................................9 1.7 管理学院部门职能.....................................................................................................................9 第二章：岗位职务说明书.............................................10 2．1 高层管理岗位职务说明书.....................................................................................................10 2．1．1 总裁职务说明书...........................................................................................................10 2．1．2 执行总裁职务说明书...................................................................................................11 2．1．3 财务总监职务说明书...................................................................................................12 2．1．4 集团副总裁职务说明书...............................................................................................13 2．1．5 总裁助理职务说明书...................................................................................................14 2．1．6 总裁助理职务说明书...................................................................................................16 2．1．7 执行总裁助理职务说明书...........................................................................................17 2．2 产业公司高层管理岗位职务说明书.....................................................................................18 2．2．1 股份公司总经理职务说明书.......................................................................................18 2．2．2LL 公司总经理职务说明书...........................................................................................19 2．2．3WW 公司总经理职务说明书...........................................................................................20 2．2．4X 业公司总经理职务说明书.........................................................................................21 2．2．5XX 产业总经理职务说明书...........................................................................................22 2．3 职能部门岗位职务说明书.....................................................................................................23 2．3．1 人力资源部经理职务说明书.......................................................................................23 2．3．2 人力资源部副部长（DD）职务说明书.......................................................................24 2．3．3 人力资源部招聘专员职务说明书...............................................................................25 2．3．4 人力资源部考核专员职务说明书...............................................................................26 2．3．5 人力资源部培训专员职务说明书...............................................................................28 2．3．6 人力资源部薪酬专员职务说明书...............................................................................30 2．3．7 管理学院院长职务说明书...........................................................................................31 2．3．8 管理学院行政主管职务说明书...................................................................................32 2．3．9 管理学院教务主管职务说明书...................................................................................33 2．3．10 党群工作部部长职务说明书.....................................................................................35 2．3．11 投资部部长职务说明书.............................................................................................36 2．3．12 投资部战略分析助理职务说明书.............................................................................37 2．3．13 投资部投资管理助理职务说明书.............................................................................38 2．3．14 综合管理部部长职务说明书.....................................................................................39 2．3．15 综合管理部企管主管职务说明书.............................................................................40 2．3．16 综合管理部品牌建设主管职务说明书.....................................................................41 2．3．17 综合管理部信息化主管职务说明书.........................................................................42 2．3．18 综合管理部行政后勤主管职务说明书.....................................................................43 2．3．19 综合管理部党群办公室主任职务说明书.................................................................43 2．3．20 本部办公室主任职务说明书.....................................................................................44 2．3．21 本部办公室行政助理职务说明书.............................................................................46 2．3．22 本部办公室生产保障助理职务说明书.....................................................................47 2．3．23 计划财务部部长职务说明书.....................................................................................48 2．3．24 计划财务部副部长(资金)岗位职务说明书.............................................................50 2．3．25 计划财务部副部长(核算)职务说明书.....................................................................51 2．3．26 计划财务部计划管理主管职务说明书.....................................................................52 2．3．27 计划财务部审计主管职务说明书.............................................................................53 2．3．28 计划财务部资金管理岗位职务说明书.....................................................................54 2．3．29 计划财务部资产管理与核算岗位职务说明书.........................................................55 2．3．30 计划财务部审计与分析岗位职务说明书.................................................................56 第三章：岗位 KPI 组成表.............................................57 3．1 总裁 KPI 组成表.....................................................................................................................57 3．2 执行总裁 KPI 组成表.............................................................................................................61 3．3 集团副总裁 KPI 组成表.........................................................................................................66 3．4 财务总监 KPI 组成表.............................................................................................................70 3．5 总裁助理（美国）KPI 组成表..............................................................................................76 3．6 总裁助理（中国）KPI 组成表..............................................................................................82 3．7 执行总裁助理 KPI 组成表.....................................................................................................86 3．8 综合管理部部长 KPI 组成表.................................................................................................90 3．9 本部办公室部长 KPI 组成表.................................................................................................95 3．10 管理学院院长 KPI 组成表...................................................................................................98 3．12 计财部部长 KPI 组成表.....................................................................................................108 3．13 集团投资部部长 KPI 组成表.............................................................................................112 第一章：部门职责 1.1 人力资源部部门职能 人力资源开发职能 根据集团公司发展战略，制订并完善人力资源规划、年度招聘计划，落实人才招聘、 引进、入职培训、选拔、晋升等工作； 负责制定各岗位职位说明书； 对公司各部门人力资源优化配置提出建议方案； 在集团公司的领导下，负责公司组织结构的调整与完善； 负责人力资源管理制度的制定和修订，负责监督下属企业人力资源政策的执行情况； 负责根据人力资源现状提出解决方案； 负责协调各职介机构、人才中心和政府有关部门的支持和协作关系； 绩效考评职能 制定、完善公司绩效考评制度并组织实施； 制定公司管理人员的绩效考评计划并组织实施； 组织实施公司全员绩效考评及任职资格评审； 培训职能 根据公司人力资源战略规划和各部门的需求状况分析、制定公司年度培训计划； 组织实施培训计划； 完善公司人才培养与选拔机制，开展内部员工再教育，协助管理学院进行相关的培 训工作； 制订员工职业发展计划，给予培训支持，并对人员岗位调整提供建议； 负责公司人员培训相关资料的整理，并归档保存； 薪酬管理职能 负责薪资核定登录、异动、统计等管理； 负责各项福利保险等统计、制表、缴费、基数核定、支取报销、转移及封存等工作； 负责签订劳动合同，以及员工人事档案的管理和转移； 负责组织新员工的入职培训，包括合同、档案、保险与福利等相关业务的培训； 1.2 集团公司综合管理部部门职能 企业管理职能 负责集团公司职能部门与下属单位的考核合同中非财务指标的起草和修订，在计划财 务部的协助下制订目标责任制合同书并实施考核； 负责定期检查各职能部门和各下属单位计划实施方案的执行情况，编写总结和分析报 告； 负责项目申报等与政府主管部门相关的工作与联系； 负责对集团公司各职能部门和各下属单位经营管理活动进行总结与评估，及时发现问 题，组织协调相关部门提出整改措施，及时组织推广先进经营理念和管理方法； 通过对国内外先进企业进行标杆分析，并结合实际情况提出有利于集团公司组织结构 优化、资源整合的建设性意见； 企业管理实施方案（包括管理咨询、质量体系认证等）的提出和执行； 负责对技术中心实施管理； 企业文化建设与品牌宣传职能 负责以多种方式加强和推动企业文化建设； 负责《YY 报》的编辑与发行； 负责集团公司网站建设，并确保优质、畅通； 制订集团公司品牌战略，负责集团公司下属及控股公司所有品牌的申请、使用许可证 发放和管理 负责选择合适的媒介，通过各种方式推动企业与产品品牌的建设； 信息化建设与维护职能 负责企业信息化建设的规划、设计、实施与管理； 负责办公自动化、财务软件系统、电视会议系统、内部计算机网络系统、管理软件系统 等的建设与维护； 行政管理职能 负责集团公司各项规章制度的制订和修订工作； 负责指导下属企业制订和执行各项规章制度，并做好备案； 负责集团公司总部各种文件的编号、登记、上传下达、整理归档、借阅等工作； 负责集团公司总部重要会议的组织、协调、记录与起草与下发； 负责监督检查集团公司各项规章制度的执行情况； 负责秘书工作管理规章制度的制订与监督执行； 负责集团公司的工商年检和直属新建企业的工商登记、注册工作； 负责重要文件、档案的保存与处理等工作； 及时完成总部领导交办的各项任务； 集团公司总部与 XX 产业公司的后勤保障 负责领导的日常工作安排和服务； 负责办公场所的内勤服务、安全保卫等工作的安排与管理； 负责固定资产与低值易耗品的采购与管理，负责办公设备及物业的管理与维修； 负责公务用车的管理 与调配； 负责编制年度办公费用预算，并合理使用； 负责办公设备与用品的采购、查验、登记、分派和维护； 负责来访客人的接待工作； 负责各项公关事务。 法律事务 协助总部领导正确贯彻执行国家政策法律、法规，维护集团公司合法权益； 对集团公司重大经营决策中涉及的法律问题提出意见和建议； 负责管理、协调集团公司外聘律师的工作； 负责建立危机处理系统，制订危机处理方案，及时处理突发事件； 负责集团公司的普法工作； 负责审查各类重大经济、人事合同 1.3 本部办公室部门职能 公共关系职能 负责与政府关系的协调、优惠政策的争取与落实； 加强与当地企业的合作； 行政管理职能 负责 DD 本部车辆管理、使用以及安全维护； 负责行政办公楼的后勤服务； 保障通讯畅通； 负责绿化工作和相关公用设施的管理与维护； 负责会议的安排、接待工作； 生产生活保障职能 负责动力系统的正常运转； 负责管理职工食堂和安排来访客人的食宿； 负责家属楼、公寓、宿舍分配方案的制订与执行； 负责物业管理与日常修缮； 负责人员、财产的综合治理、安全保卫工作； 负责消防工作，查找、消除安全隐患，发生火灾时，及时组织扑救尽力减少损失； 负责 DD 本部办公设备、办公用品的预算制订、采购、查验、登记、分派、维护； 1.4 集团计划财务部部门职能 计划管理职能 负责编制集团公司的年度计划大纲和财务执行计划 负责汇总各子公司生产经营计划，编制公司年度、季度生产经营计划，并定期考核； 负责制定筹融资计划、销售收入与利润计划、流动资金计划、固定资产计划及财务收支 计划等； 参与和协助集团公司战略规划的制订； 负责制订集团公司业绩考核中的财务指标及考核标准，并协助综合管理部实施； 财务和资产管理职能 负责集团公司及产业公司的财务和资产管理制度的建立、实施和监督； 负责编制、填写和合并财务报表； 负责固定资产的价值管理，完成固定资产的原值入帐、折旧计提和清理报废等工作， 建立并维护集团公司的资产管理档案； 负责管理最近一年及上一年的会计凭证、帐簿和其它所有会计资料； 负责财务信息系统日常运行维护，负责财务数据的安全管理； 负责下属公司资产产权转让、资产重组、股权变化等帐务处理； 负责集团公司结算中心的筹建和完善； 资金管理职能 负责筹融资渠道的建立与巩固，协调与金融单位的关系； 负责编制集团公司总体预算、决算，指导各产业公司的预决算编制工作； 根据市场变化及公司实际情况，在预算执行过程中进行动态分析，经批准，对预算 进行适当调整； 负责筹集、调配公司经营活动所需的资金； 负责公司资金管理，合理的核算公司资金使用成本，监督公司及各部门资金计划执行 情况； 财务核算职能 负责财务凭证的审核； 负责固定资产核算； 负责工资、福利费核算及相关业务的核算，编制相关会计凭证； 负责资产变动事项的立项、报批等工作； 审计、税务与财务分析职能 负责建立并完善公司审计管理制度； 负责内部审计、离任审计、相关专项审计，对参股公司行使必要的股东审计权利等； 负责税费的核算和合理计提； 协调与工商、税务部门及会计师事务所的关系； 负责定期组织编写财务分析报告，对公司运营情况进行综合分析，找出经营中存在的 问题，提出切实可行的改进措施，为管理层做出相应决策提供依据；针对公司运营 过程中出现的财务异常情况，及时做出分析报告，为管理层应急决策提供依据；编 制专题财务分析报告。 1.5 集团投资部部门职能 投资管理职能 负责编制中长期投资规划及年度投资计划； 负责组织和协调各种关系实施投资计划； 建立并完善投资决策程序与流程； 负责投资项目的立项、可行性论证和评估以及可研报告的编制； 协助产业公司进行项目谈判与实施； 跟踪投资项目进展，评估项目运行质量和与预期的差异，完成项目总结报告； 负责需经政府部门批准的投资项目方案的起草及报批工作； 寻找投资合作伙伴，制订投资合作方案； 负责项目资源库、专家资源库的建立与完善； 战略分析职能 分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，防范投资风险，发现投资机会、 分析投资风险、评估投资回报； 分析本公司的经营现状以及各业务单位在所属行业的地位、优势与弱点； 提供战略分析研究报告，为集团公司总体战略与各产业公司战略制订提供有效支持； 1.6 党群工作部部门职能 负责党委、工会、团委工作计划的编制，工作制度的修订，各项活动的组织与实施； 负责制订和落实党员发展计划，组织入党积极分子和预备党员的培养、教育和考察工 作 ； 对党员进行党纪教育，在党委的领导下，审查、处理党员干部违纪事件； 负责党、工、团、妇组织建设，及时办理党员、工会会员、共青团员的组织关系，管理党 员、工会会员、共青团员的档案，做好党费、会费、团费的收缴管理工作； 负责并指导、协调各成员企业、各产业公司共青团、妇女、计生等群众团体的工作； 负责公司与员工的信息沟通和反馈，发挥工会的民主监督作用； 负责组织劳保用品发放； 制订并实施帮困计划； 进行相关的民事调解。 1.7 管理学院部门职能 制定符合公司战略发展目标和人力资源规划的教学计划； 组织师资力量，有效开展教学工作； 培养并推荐有知识、有能力的管理人才。 第二章：岗位职务说明书 2．1 高层管理岗位职务说明书 2．1．1 总裁职务说明书 职务名称： 总裁 职务编号： 直属上级： 公司董事会 所属部门： 高级执行管理层 工资级别： 直接管理人数： 6 岗位目的： 根据董事会意图指导并管理 YY 集团公司 工作内容： 1) 负责集团公司的战略规划、投资决策、经营和管理，确保公司的长远稳定发展； 2) 组织实施董事会确定的经营管理目标； 3) 指导制定年度经营计划和财务预算计划并报董事会审批； 4) 对公司职能部门的职能化管理进行战略指导，全面指导并管理股份公司、X 业公司经 营活动，对 LL 公司、WW 公司、XX 产业公司进行战略指导； 5) 全面管理集团公司企业文化、组织创新、人才开发、业务拓展、对外投资等企业发展 的关键领域； 6) 研究并掌握各产业公司在未来市场发展趋势中的战略定位，提出指导意见； 7) 组织建立统一、高效、精简的生产经营、资本运营和产业结构调整的指挥系统； 权限： 1) 对公司发展规划、投资计划、产品研究与开发等与公司发展相关的重大决策的审批权 或否决权； 2) 对公司的整体经营管理的决策权； 3) 对各职能部门的总体工作经营计划和开支的审批权或否决权； 4) 对公司员工考核、奖惩、激励等的决定权。 责任： 1) 对公司的总体经营管理负责； 2) 对公司经营管理的重大决策负主要责任； 3) 对公司中长期产业发展规划及战略负责； 4) 对公司经营效率负责。 所受上级的指导：接受董事会领导；具体工作方法可自行确定，并根据情况作出调整。 所予下级的指导：指导并监督执行总裁、财务总监、副总裁、总裁助理开展工作，指导并 监督 X 业产业工作，对 XX 产业、股份公司给予战略管理指导。 岗位资格要求： 1． 教育背景：大学本科以上学历，企业管理相关专业； 经验：10 年以上大型企业管理工作经验。 岗位技能要求： 1．专业知识：具有全面系统的管理知识； 2．能力与技能：战略思考能力；决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力； 具有企业改革的创新意识。 2．1．2 执行总裁职务说明书 职务名称： 执行总裁 职务编号： 直属上级： 总裁 所属部门： 高级执行管理层 工资级别： 直接管理人数： 6 岗位目的： 全面负责集团公司日常经营运作 工作内容： 1) 协助总裁进行集团总体发展规划和组织机构建设； 2) 协助制定 XX 产业公司总体规划，指导 XX 产业公司制定年度经营计划和财务预算计 划； 3) 指导、监督 XX 产业公司的经营策略，保证实现 XX 产业公司的年度经营目标和预算计 划； 4) 组织、审批公司重大经营管理事项； 5) 指导并监督综管部、投资部、人力资源部、管理学院开展日常工作； 6) 协助总裁管理 X 业产业公司职能部门日常工作、指导 X 业产业公司 AA 基地与 FF 基地的 日常工作； 7) 指导并监督执行总裁助理对集团各职能部门开展管理工作。 权限与责任： 权限： 1) 对公司发展规划、投资计划、产品研究与开发等与公司发展相关的重大决策有建议权； 2) 对分管部门工作和任务完成情况有考核权和激励的建议权； 3) 对公司中层管理人员人事任免决定权，对公司高层有人事任免建议权； 4) 对公司管理制度有审核权； 5) 对公司目标管理体系有审核权； 6) 对公司战略规划方案调整有审核权； 责任： 1) 对公司的总体经营状况负责； 2) 对分管部门工作业绩负责； 3) 对分管部门出现的重大失误负领导责任； 4) 对公司重大经营管理事项负主要责任； 所受上级的指导：接受公司总裁的领导和指导 所予下级的指导：指导、组织和协调集团职能部门完成工作，指导 XX 产业公司、X 业产业公 司日常管理工作 岗位资格要求： 1. 教育背景： 大学本科以上学历，企业管理相关专业。 2. 经验： 6 年或以上工作经验，从事企业宏观管理 4 年以上，具有丰富的企业管理经验。 岗位技能要求： 1） 专业知识：精通企业管理专业知识， 2） 能力与技能： 战略思考能力；决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力。 2．1．3 财务总监职务说明书 职务名称： 直属上级： 工资级别： 岗位目的： 财务总监 总裁 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： 负责计划财务部的管理工作 工作内容： 1) 负责制定公司各类财务计划，包括：资金筹集计划、销售收入与利润计划、流动资金 计划、固定资产计划及财务收支计划等； 2) 参与和协助集团总体发展规划和组织机构建设； 3) 负责筹集公司日常经营所需资金，保证公司经营的资金供给； 4) 组织建立公司内部财务管理制度并监督实施； 5) 组织计划财务部对财务数据进行分析，为公司战略发展提供基础报告； 6) 组织建立公司各部门的内部结算体系，并监督实施。 7) 负责对各下属公司财务部门的业务指导； 8) 制定各下属公司财务部门财务管理方式。 权限与责任： 1．权限： 1) 公司财务计划和各部门的财务指标拟订权； 2) 集团长期发展战略制定建议权； 3) 各单位资产管理工作指导权、监督权、考核权； 4) 本部门工作计划、组织、检查、考核权； 5) 计划财务部人员考评制定权 2．责任： 1） 对落实公司全面预算负责 2） 对公司的资金筹措、统一调配、使用和管理负责 3）对公司各类资产的核算和管理以保证资产不流失负责 与上级的沟通方式：接受总裁的书面及口头指导 同级沟通：向综合管理部、投资部、人力资源部提供建议与协助 所予下级的指导：书面与口头指导 岗位资格要求： 教育背景： 大学本科以上学历；财务相关专业 经验： 6 年以上财务工作经验，4 年以上财务管理经验 岗位技能要求： 专业知识： 精通财务专业知识； 能力与技能： 战略思考能力；决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力 2．1．4 集团副总裁职务说明书 职务名称： 集团副总裁 直属上级： 工资级别： 岗位目的： 总裁 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： 负责指导 DD 本部的经营活动，开展公关活动 工作内容： 1) 指导 LL 公司、WW 公司经营战略与发展规划的制定； 2) 监督检查集团各项规章制度与规划在 LL、WW 公司的落实情况； 3) 定期检查 LL、WW 公司的经营活动与业绩指标完成情况； 4) 指导完善 LL、WW 公司内部规章制度； 5) 负责与 LL、WW 公司与集团公司、各兄弟公司之间重大事务的协调； 6) 积极主动地与各级政府沟通，充分利用政府资源，争取各项政策优惠； 7) 主持各项技术、工程项目的报批与跟进，指导技术中心的日常管理； 8) 监督检查 DD 本部各项生产生活保障措施的落实。 权限与责任： 权限： 1) 2) 3) 4) LL、WW 公司经营活动的知情权和督导权； 高层管理人员任免的建议权； 预算内公关费用的支配权； 集团重大决策的建议权； 责任： 1) 对保持与发展良好的政府关系负责； 2) 对各项优惠政策的争取与落实负责； 3) 对 DD 本部生产生活的保障负责； 4) 对 DD 本部各项规章制度的落实负责 与上级的沟通方式：接受总裁的书面及口头指导，通过例会、报告向总裁汇报 所予下级的指导：书面及口头指导 岗位资格要求： 教育背景： 大学本科以上学历； 经验： 10 年以上工作经验，5 年以上企业管理工作经验，3 年以上企业经理工作经验； 岗位技能要求： 专业知识： 具有企业管理的专业知识； 能力与技能： 战略思考能力、决策能力、影响能力、团队发展能力、激励能力 2．1．5 总裁助理职务说明书 职务名称： 直属上级： 工资级别： 岗位目的： 总裁助理（美国） 总裁 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： 在总裁指导下全面管理美国 YY 日常工作 高级执行管理层 / 工作内容： 1) 在总裁指导下编制美国 YY 中长期渠道建设规划、技术引进规划、资本运作规划、战略合 作伙伴建设规划； 2) 指导美国 YY 组建销售队伍，建立产品销售渠道；指导并监督美国 YY 完成销售任务； 3) 组织引进国外先进技术、安排生产线建设； 4) 组织安排管理人才、技术人才的引进以满足 XX 产业发展的需要； 5) 组建美国 YY 各级机构并完善管理制度 6) 组织建立资本运作所需关系网络， 7) 建立技术与资金合作伙伴引进渠道 8) 根据公司发展战略组织建立美国 YY 研发中心 权限与责任： 1．权限： 1) 对美国 YY 在总裁授权下的拥有工作指挥权； 2) 对美国 YY 员工有指导权、考核权、任免建议权； 3) 对美国 YY 公司有经营决策权和资源调度权； 2．责任： 1) 协助完成美国 YY 销售任务； 2) 制定美国 YY 各项发展规划； 3) 推动美国 YY 规章制度的不断完善； 所受上级的指导：受总裁的行政和工作指导。 所予下级的指导：指导、组织和协调美国 YY 员工完成工作任务。 岗位资格要求： 教育背景： 大学本科以上学历，企业管理或财务管理相关专业； 经验： 4 年以上大型企业工作经验，3 年以上部门管理经验。 岗位技能要求： 专业知识： 财务管理或企业管理专业知识，熟悉高科技行业或相关产业。 能力与技能： 战略思考能力；执行能力；计划与组织能力；协调能力；应变能力。 2．1．6 总裁助理职务说明书 职务名称： 直属上级： 工资级别： 岗位目的： 总裁助理（中国） 总裁 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： 在总裁指导下全面管理 YY 集团日常工作 高级执行管理层 / 工作内容： 1) 组织相关部门制订公司战略发展规划 2) 组织有关部门对公司经营项目的现状及前景进行研究，撰写研究报告供上级决策参考； 3) 组织编制公司中、长期发展计划，经上级和董事会审批后负责部署实施； 4) 在总裁授权下，管理各产业公司的工作，指导、协调、监察和督促工作目标和工作计划的 完成； 5) 在总裁授权下，协调管理职能部门、财务部与各产业公司之间工作； 6) 组织编制产业公司年度生产经营计划，经上级审批后监督、协调下属各职能部门协助执 行； 7) 协助执行总裁全面参与股份公司、WW 公司、LL 公司的投资经营决策； 8) 汇集管辖范围内的各项工作信息，进行综合分析，提取重要信息供执行总裁参考； 9) 主持召开总经理办公会、总经理办公扩大会和各部门协调会，对重大问题进行决策建议； 权限与责任： 1．权限： 1) 对公司发展战略有建议权 2) 经总裁授权后，对产业公司经营有计划权和资源调度权； 3) 对传统产业负责人的工作有指导权和考核权； 4) 对总裁的决策有建议权。 2．责任： 1) 对总裁交办的工作负组织与协调责任； 2) 对产业公司的工作任务的完成承担监察责任； 4) 对提交给总裁的各项报告负责。 所受上级的指导：受总裁的行政和工作指导。 所予下级的指导：指导、组织和协调美国 YY 员工完成工作任务。 岗位资格要求： 1) 教育背景： 大学本科以上学历，企业管理或财务管理相关专业； 2) 经验： 4 年以上大型企业工作经验，3 年以上部门管理经验。 岗位技能要求： 1． 专业知识： 财务管理或企业管理专业知识，熟悉高科技行业或相关产业。 2． 能力与技能： 战略思考能力；执行能力；计划与组织能力；协调能力；应变能力。 2．1．7 执行总裁助理职务说明书 职务名称： 直属上级： 工资级别： 岗位目的： 执行总裁助理 执行总裁 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： 协助执行总裁开展管理工作 高级执行管理层 无 工作内容： 1) 组织有关部门对公司经营项目的现状及前景进行研究，撰写研究报告供上级决策参考； 2) 在上级的授权下，管理职能部门的工作，指导、协调、监察和督促工作目标和工作计划的完 成； 3) 组织编制公司中、长期发展计划，经上级和董事会审批后负责部署实施； 4) 组织编制产业公司年度生产经营计划，经上级审批后监督、协调下属各职能部门协助执行； 5) 协助执行总裁全面参与 XX 产业与 X 业公司的日常工作 6) 汇集管辖范围内的各项工作信息，进行综合分析，提取重要信息供总裁和董事会参考； 7) 主持召职能部门工作协调会、对职能部门重大问题进行决策建议； 权限与责任： 1．权限： 1) 在授权范围内有工作指挥权； 2) 经执行总裁授权后，对公司经营有计划权和资源调度权； 3) 对下属各职能部门部长的工作有指导权和考核权； 4) 对执行总裁的决策有建议权。 2．责任： 1) 对执行总裁交办的工作负组织与协调责任； 2) 对下属部门的工作任务的完成承担监察责任； 3) 对提交给执行总裁的各项报告负责。 所受上级的指导：执行总裁给予原则性和战略性的行政和工作指导。 所予下级的指导：指导、组织和协调职能部门完成日常工作。 岗位资格要求： 教育背景： 大学本科以上学历，企业管理或财务管理相关专业； 经验： 4 年以上大型企业工作经验，3 年以上部门管理经验。 岗位技能要求： 专业知识： 企业管理专业知识。 能力与技能： 战略思考能力；执行能力；计划与组织能力；协调能力；应变能力。 2．2 产业公司高层管理岗位职务说明书 2．2．1 股份公司总经理职务说明书 职务名称： 股份公司总经理 职务编号： 直属上级： 总裁 所属部门： 工资级别： 直接管理人数： 岗位目的： 负责股份公司的经营活动 工作内容： 1) 制订股份公司年度经营战略和中长期发展规划，指导编制可行的实施方案并付诸实施； 2) 按照现代企业要求规范上市公司的运作，处理好与各级证券监管部门的关系； 3) 制订资本运作计划，保障持续筹资功能； 4) 制订投资计划，在集团授权范围内组织与指导各项投资活动； 5) 审查技术改造项目，指导监督项目在规定时间内成功实施， 6) 指导监督公司的经营活动，完成规定的经营指标； 7) 指导编制年度经营预算，监督检查费用使用情况； 8) 指导进出口业务，开拓海外市场； 9) 指导建立健全内部各项管理规章制度，监督检查规章制度的落实与实施； 10) 制订内部奖惩条例、考核办法并组织实施； 11) 公司内部人才的发掘与培养，充实和完善管理人才的储备。 权限与责任： 权限： 1) 下属公司经营活动的督导权； 2) 下属公司财务活动的检查权； 3) 股份公司职能部门中层以下员工的奖惩权与任免权； 4) 股份公司高层干部任免的建议权； 5) 股份公司预算内正常行政费用的支配权。 责任： 1) 对股份公司的经营考核指标的完成负责； 2) 对绩效考评数据的准确性负责； 3) 对公司长期发展所需必要条件的建设负责； 4) 对资本运作工作效果负责； 5) 对技术改造项目完成效果负责。 与上级的沟通方式：接受总裁的书面及口头指导，通过例会、报告向总裁汇报 所予下级的指导：书面及口头指导 岗位资格要求： 教育背景：大学本科以上学历； 经验：10 年以上工作经验，5 年以上企业管理工作经验，3 年以上企业经理工作经验； 岗位技能要求： 专业知识：具有企业管理的专业知识； 能力与技能： 战略思考能力、决策能力、影响能力、团队发展能力、激励能力 2．2．2LL 公司总经理职务说明书 职务名称： LL 公司总经理 职务编号： 直属上级： 副总裁 所属部门： 工资级别： 直接管理人数： 5 岗位目的： 负责 LL 公司的经营 工作内容： 1) 制订 LL 公司年度经营战略和中长期发展规划，指导编制可行的实施方案并付诸实施； 2) 指导监督公司的经营活动，完成规定的经营指标； 3) 指导编制年度经营预算，监督检查费用使用情况； 4) 控制应收账款与库存规模，扩大现金回笼； 5) 指导建立健全内部各项管理规章制度，监督检查规章制度的落实与实施； 6) 指导销售工作，组织并参与重大市场公关活动； 7) 组织和指导 LL 二期工程建设，保证二期工程在规定时间内顺利投产； 8) 制订新产品开发计划与技术改造计划，组织公司内外科研力量研发攻关； 9) 确定主要原材料的进货渠道、价格与时机，有效控制原材料成本； 10) 制订内部奖惩条例、考核办法并组织实施； 11) 指导和完善生产和质量控制流程，提高生产效率保证产品质量； 12) 负责公司内部人才的发掘与培养，充实和完善管理人才的储备。 权限与责任： 权限： 1） 正常经营活动的决策权； 2） 中层以下员工的奖惩权与任免权； 3） 高层干部任免的建议权； 4） 预算内正常经营费用的支配权； 5） 公司内部资源的调度权； 责任： 1) 对 LL 公司的经营考核指标的完成负责； 2) 对绩效考评数据的准确性负责； 3) 对公司长期发展所需必要条件的建设负责； 4) 对经营预算使用情况负责； 5) 对公司资源的合理有效地使用负责； 6) 对完善公司内部管理规章制度负责。 与上级的沟通方式：接受副总裁的书面及口头指导，通过例会、报告向副总裁汇报 所予下级的指导：书面及口头指导 岗位资格要求： 教育背景：大学本科以上学历； 经验：10 年以上工作经验，5 年以上企业管理工作经验，3 年以上企业经理工作经 验； 岗位技能要求： 专业知识： 具有企业管理的专业知识； 能力与技能：战略思考能力、决策能力、影响能力、团队发展能力、激励能力 2．2．3WW 公司总经理职务说明书 职务名称： WW 公司总经理 职务编号： 直属上级： 副总裁 所属部门： 工资级别： 直接管理人数： 5 岗位目的： 负责 WW 公司的经营 工作内容： 1) 制订 WW 公司年度经营战略和中长期发展规划，指导编制可行的实施方案并付诸实施； 2) 指导监督公司的经营活动，完成规定的经营指标； 3) 指导编制年度经营预算，监督检查费用使用情况； 4) 控制应收账款与库存规模，扩大现金回笼； 5) 指导建立健全内部各项管理规章制度，监督检查规章制度的落实与实施； 6) 指导销售工作，组织并参与重大市场公关活动； 7) 开拓与发展柔印业务，改变柔印设备长期闲置状态； 8) 制订新产品开发计划与技术改造计划，组织公司内外科研力量研发攻关； 9) 确定原材料的进货渠道、价格与时机，有效控制原材料成本； 10) 制订内部奖惩条例、考核办法并组织实施； 11) 指导和完善生产和质量控制流程，提高生产效率保证产品质量； 12) 公司内部人才的发掘与培养，充实和完善管理人才的储备。 权限与责任： 权限： 1) 常经营活动的决策权； 2) 中层以下员工的奖惩权与任免权； 3) 高层干部任免的建议权； 4) 预算内正常经营费用的支配权； 5) 公司内部资源的调度权； 责任： 1) 对 WW 公司的经营考核指标的完成负责； 2) 对绩效考评数据的准确性负责； 3) 对公司长期发展所需必要条件的建设负责； 4) 对经营预算使用情况负责； 5) 对公司资源的合理有效地使用负责； 6) 对完善公司内部管理规章制度负责。 与上级的沟通方式：接受副总裁的书面及口头指导，通过例会、报告向副总裁汇报 所予下级的指导：书面及口头指导 岗位资格要求： 教育背景：大学本科以上学历； 经验：10 年以上工作经验，5 年以上企业管理工作经验，3 年以上企业经理工作经验； 岗位技能要求： 专业知识：具有企业管理的专业知识； 能力与技能：战略思考能力、决策能力、影响能力、团队发展能力、激励能力 2．2．4X 业公司总经理职务说明书 职务名称： X 业公司总经理 职务编号： 直属上级： 总裁 所属部门： 工资级别： 直接管理人数： 岗位目的： 负责 X 业公司的项目建设与经营活动 工作内容： 1) 制订 X 业公司年度经营战略和中长期发展规划，指导编制可行的实施方案并付诸实 施； 2) 完善 X 业公司组织结构，组建得力工作班子，推动责任落实到人到岗； 3) 指导编制年度经营预算，监督检查费用使用情况，根据项目进展及时调整预算方案； 4) 指导建立健全内部各项管理规章制度，监督检查规章制度的落实与实施； 5) 制订内部奖惩条例、考核办法并组织实施； 6) 公司内部人才的发掘与培养，充实和完善管理人才的储备； 7) 指导制订林业发展规划，发展完善原材料采购体系，推进林业基地建设，保证原材料 的稳定供应，控制原材料的价格与质量； 8) 监督检查 DD、FF、AA 基地建设进程，保证基地建设按期保质保量完成； 9) 调度技术力量在各基地的使用，保证各基地的顺利投产； 10) 组织和指导商业渠道的建设，审核流通渠道的并购计划，控制自建销售体系的进度， 发展战略合作伙伴； 11) 组织并购或自建终端产品生产厂家； 12) 审核 X 业投资项目，控制资金的使用； 13) 配合 DD 地区政府公关活动的开展； 权限与责任： 权限：X 业预算内各项资金的使用权； 1) 中层以下员工的奖惩权与任免权； 2) 高层干部任免的建议权； 3) 公司内部资源的调度权； 责任： 1) 对 X 业公司的战略规划的有效执行负责； 2) 对原材料的保障负责； 3) 对基地建设保质保量地按时完成负责； 4) 对商业流通能力建设负责； 5) 对投资的效益负责； 6) 对完善公司组织结构负责。 与上级的沟通方式： 所予下级的指导：书面及口头指导 岗位资格要求： 教育背景： 大学本科以上学历； 经验：10 年以上工作经验，5 年以上企业管理工作经验，3 年以上企业经理工作经 验； 岗位技能要求： 专业知识： 具有企业管理的专业知识； 能力与技能：战略思考能力、决策能力、影响能力、团队发展能力、激励能力 2．2．5XX 产业总经理职务说明书 职务名称： XX 产业总经理 职务编号： 直属上级： 执行总裁 所属部门： 工资级别： 高级执行管理层 直接管理人数： 岗位目的： 负责 XX 产业公司的项目建设与经营活动 工作内容： 1) 制订 XX 产业公司年度经营战略和中长期发展规划，指导编制可行的实施方案并付诸实 施； 2) 完善 XX 产业公司组织结构，指导人力资源部落实人员到位； 3) 指导编制年度经营预算、监督检查成本控制情况、费用使用情况，根据项目进展及时调整 预算方案； 4) 指导建立健全内部各项管理规章制度，监督检查规章制度的落实与实施； 5) 公司内部人才的发掘与培养，充实和完善管理人才的储备； 6) 通过助理指导美国 YY 开展销售渠道建设、战略合作伙伴的开发、资金与技术引进，监督 美国 YY 按公司战略规划开展工作； 7) 指导并协助执行总裁开展对 YYGD 与 YY 科技的管理工作； 8) 审核 XX 产业投资项目，控制资金的使用； 权限与责任： 1、权限： 1) XX 产业公司预算内各项资金的使用权； 2) 中层以下员工的奖惩权与任免权； 3) 高层干部任免的建议权； 4) XX 产业公司内部资源的调度权； 5) 所属各级人员的考核权； 2、责任： 1) 对 XX 产业公司的战略规划的有效性负责； 2) 对美国 YY、YY 科技、YYGD 按规划开展工作的效果负责； 3) 对产业公司各项经营以及指标投资的效益负责； 4) 对完善 XX 产业公司组织结构及管理制负责。 与上级的沟通方式： 接受集团执行总裁日常工作指导 所予下级的指导：通过执行总裁战略管理各职能部门、YY 科技、YYGD，通过对助理授权管理 美国 YY 岗位资格要求： 教育背景： 大学本科以上学历； 经验：10 年以上工作经验，5 年以上企业管理工作经验，3 年以上企业经理工作经验； 岗位技能要求： 专业知识： 具有企业管理的专业知识，熟悉本行业产品技术 能力与技能： 战略思考能力、决策能力、影响能力、团队发展能力、激励能力 2．3 职能部门岗位职务说明书 2．3．1 人力资源部经理职务说明书 职务名称： 人力资源部部长 职务编号： 直属上级： 执行总裁 所属部门： 人力资源部 工资级别： 直接管理人数： 岗位目的： 组织部门员工开展公司人力资源管理工作 工作内容： 1) 根据公司发展规划，编制人力资源规划； 2) 组织建立公司的人力资源管理体系，制定与之适应的人力资源管理制度和章程； 3) 组织公司人员招聘、引进、选拔等活动； 4) 组织建立公司人力资源档案库，为公司重大人力资源决策提供重要依据； 5) 组织制订并开展员工培训工作，组织技能考核鉴定； 6) 组织制订公司考核制度，定期进行中高层员工考核； 7) 组织编制公司合理的薪酬方案和计划，审核各岗位奖金发放标准； 8) 安排专员开展劳动合同的签定和管理，代表公司解决劳动争议、纠纷； 9) 协助 YY 管理学院开展中高层管理人员培训工作 权限与责任： 1．权限： 1） 公司规章制度调整的建议权； 2） 对公司中高层管理人员有考评和任免建议权； 2）本部门员工的任免权及工作监督权； 3） 各岗位薪酬分配方案的审核权。 4） 对各成员企业、各部室员工给予奖励、处罚建议权。 2．责任： 1) 对公司的人力资源规划的制定与实施负责； 2) 对公司培训与发展计划落实负责； 3) 对公司的薪酬设计方案负责； 4) 对提交的公司年度招聘计划负责； 5) 对指导各成员企业、部室做好定员定编工作负责 与上级的沟通方式：接受来自执行总裁的日常工作的指导 同级沟通：向各职能部门和产业公司提供建议及帮助 岗位资格要求： 教育背景： 大学本科以上学历，企业管理相关专业 经验：5 年以上人力资源管理相关工作经验。 岗位技能要求： 专业知识： 熟悉国家有关政策法令；掌握国际人力资源管理模式；了解国内人力资源动态。 能力与技能： 倾听;计划与组织;解决问题的能力;影响能力;说服力。 2．3．2 人力资源部副部长（DD）职务说明书 职务名称： 人力资源部副部长(DD) 职务编号： 直属上级： 人力资源部部长 所属部门： 人力资源部 工资级别： 直接管理人数： 岗位目的： 协助人力资源部经理主持 DD 地区人力资源工作 工作内容： 1) 根据公司发展规划，编制 DD 地区人力资源规划； 2) 组织制定 DD 地区人力资源管理制度和章程； 3) 组织开展 DD 地区招聘、引进、选拔等活动； 4) 组织建立 DD 地区人力资源档案库，为公司重大人力资源决策提供重要依据； 5) 组织制订并开展 DD 地区员工培训工作，组织技能考核鉴定； 6) 组织制订 DD 地区员工考核制度； 7) 组织编制 DD 地区合理的薪酬方案和计划，审核各岗位奖金发放标准； 8) 安排专员开展 DD 地区劳动合同的签定和管理，代表公司解决劳动争议、纠纷； 9) 协助 YY 管理学院开展 DD 地区中高层管理人员培训工作 权限与责任： 1．权限： 1) DD 地区规章制度调整的建议权； 2) 对 DD 地区中高层管理人员有考评和任免建议权； 3) DD 地区各岗位薪酬分配方案的审核权。 4) DD 地区对各成员企业、各部室员工给予奖励、处罚建议权。 2．责任： 1) 对 DD 地区人力资源规划的制定与实施负责； 2) 对 DD 地区培训与发展计划落实负责； 3) 对 DD 地区的薪酬设计方案负责； 4) 对提交的 DD 地区年度招聘计划负责； 与上级的沟通方式：接受来自人力资源部部长的日常工作的指导 同级沟通：向 DD 地区各职能部门和产业公司提供建议及帮助 岗位资格要求： 教育背景：大学本科以上学历，企业管理相关专业 经验：5 年以上人力资源管理相关工作经验。 岗位技能要求： 专业知识： 熟悉国家有关政策法令；掌握国际人力资源管理模式；了解国内人力资源动态。 能力与技能： 倾听;计划与组织;解决问题的能力;影响能力;说服力。 2．3．3 人力资源部招聘专员职务说明书 职务名 称： 直属上 级： 工资级 别： 岗位目 的： 招聘专员 职务编号： 人力资源部经理 所属部门： 人力资源部 直接管理人数： 无 为满足 YY 发展需要为所需岗位招聘合适的人才 工作内容： 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 在部门经理的指导下，制订年度人力资源规划 在部门经理的指导下，制订并负责实施公司年度招聘计划； 负责组织调整公司组织结构、制定各岗位职位说明书； 负责与各类招聘渠道保持紧密联系； 负责与职介机构、人才中心和有关政府机构工作协调； 负责对公司人工成本状况提出建议； 参与公司人力资源管理制度的制定和修订； 负责组织并实施校园招聘工作，定向招聘培养应届毕业生； 定期提交人员结构分析报告，对公司各部门人员岗位匹配状况提出建议； 权限与责任： 1.、权限： 1) 调整公司规章制度的建议权； 2) 公司人员招聘的建议权； 3) 公司各部门人员结构建议权； 2．责任： 1) 对提交的公司年度招聘计划负责； 2) 对按计划完成招聘工作负责； 3) 对招聘工作质量负责； 所受上级的指导：接受来自人力资源部经理的方向性指导 同级沟通：与公司职能部门保持良好的沟通 岗位资格要求： 教育背景 大学专科以上学历，企业管理相关专业 经验： 2 年以上人力资源管理相关工作经验 岗位技能要求： 专业知识： 熟悉国家有关政策法令；掌握国际人力资源管理模式；了解国内人力资源动态。 能力与技能： 较强的组织能力协调；良好的人际沟通能力；较强的主动性；一定的文字表达能力 2．3．4 人力资源部考核专员职务说明书 职务名称： 直属上级： 工资级别： 岗位目的： 考核专员 人力资源/行政经理 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： 根据各岗位考核标准进行绩效考核工作 人力资源/行政部 无 工作内容： 1) 2) 3) 4) 5) 负责组织调整公司组织结构、各岗位职位说明书、绩效考评标准； 定期组织实施公司全员绩效考评估及年度考评工作； 负责公司内部沟通平台的建立及日常维护 负责制定公司员工绩效考评计划 参与公司人力资源管理制度的制定和修订； 权限与责任： 1．权限： 1) 公司规章制度调整的建议权； 2) 考核后人员级别调整的建议权； 3) 公司各部门人员结构建议权； 2．责任： 1) 对考核工作按规定程序和时间顺利完成负责； 2) 对考核工作公正开展负责 所受上级的指导：接受来自人力资源部经理的方向性指导 同级沟通：与公司其它单位保持良好的沟通，以便绩效考评工作的开展 岗位资格要求： 教育背景 大学专科以上学历，人力资源管理相关专业 经验： 2 年以上人力资源管理相关工作经验 岗位技能要求： 专业知识： 熟悉国家有关政策法令；掌握国际人力资源管理模式；了解国内人力资源动态。 能力与技能： 较强的组织能力协调；良好的人际沟通能力；较强的主动性；一定的文字表达能力 2．3．5 人力资源部培训专员职务说明书 职务名称： 直属上级： 工资级别： 岗位目的： 培训专员 人力资源部经理 职务编号： 所属部门： 人力资源部 直接管理人数： 无 通过展开培训工作不断提高员工工作技术与管理水平 工作内容： 1） 制定和完善公司培训制度； 2） 根据公司人力资源战略规划和各部门的需求状况分析，制定公司年度的培训计划； 3） 组织实施年度培训计划； 4） 负责完成对培训的评估和跟进工作； 5） 负责公司人员培训相关资料的整理，并归档保存； 6） 负责培训资源的开发与维护工作； 7） 配合公司员工职业发展计划，给予培训支持，并对人员岗位调整提供建议； 8） 配合企业文化宣传平台建设，提供信息支持； 9） 配合 YY 管理学院制订短期员工培训计划，协助管理学院完成培训工作 权限与责任： 1．权限： 1）对公司培训制度有起草权； 2）对培训资源的使用有选择权； 3）对培训费用的使用有建议权 2．责任： 1）对公司培训计划按时开展负责； 2）对培训课程实施质量负责； 所受上级的指导：接受来自部门经理的方向性指导 同级沟通：部门内部、各部门经理、员工提供培训工作建议及并协助开展 岗位资格要求： 教育背景 大学专科以上学历，企业管理相关专业 经验： 2 年以上人力资源管理相关工作经验 岗位技能要求： 专业知识： 熟悉国家有关政策法令；掌握国际人力资源管理模式；了解国内人力资源动态。 能力与技能： 较强的组织能力协调；良好的人际沟通能力；较强的主动性；一定的文字表达能 力；较强的英语语言能力。 2．3．6 人力资源部薪酬专员职务说明书 职务名称： 薪资专员 职务编号： 直属上级： 人力资源部经理 所属部门： 人力资源部 工资级别： 直接管理人数： 无 岗位目的： 负责公司日常劳资、薪酬调整、保险与档案工作 工作内容： 1） 负责公司员工的薪资核定登录、异动、统计等管理； 2） 负责员工个人内外部档案信息管理与关系转移； 3） 负责员工各项福利保险等统计、制表、缴费、基数核定、支取报销、转移及封存等工 作； 4） 负责组织员工签订劳动合同； 5） 负责员工入离职的手续管理； 6） 负责员工出入境手续办理； 7） 负责组织对新员工有关劳动合同、档案、保险与福利等事项的培训； 8） 负责劳动争议与劳动纠纷处理工作。 9） 负责公司相关福利政策的修订； 权限与责任： 1．权限： 1） 对薪酬福利政策规划的建议权； 2） 对加班工资考勤的初审权； 3） 公司薪酬结构调整的建议权； 2．责任： 1）对全员劳动合同、档案资料保管统计准确工作负责； 2）对全员福利保险费用准确性负责； 3）对每月加班工资、考勤统计负责； 4）对全员工资保密性负责。 所受上级的指导：接受本部门经理的指导 同级沟通：本部门人员提供建议及协助, 为财务部相关人员提供支持 岗位资格要求： 教育背景 大学专科以上学历，企业管理相关专业 经验： 2 年以上人力资源管理相关工作经验 岗位技能要求： 专业知识： 熟悉国家有关政策法令；掌握基本人事管理方法，了解国家相关福利政策。 能力与技能： 较强的主动性；良好的人际沟通能力；较强的责任心； 2．3．7 管理学院院长职务说明书 职务名称： 直属上级： 工资级别： 岗位目的： 管理学院院长 执行总裁 职务编号： 所属部门： YY 管理学院 直接管理人数： 选拔、培养并向公司推荐有知识、有能力、适应公司文化的管理人才，完善 公司人才培养与选拔机制 工作内容： 1) 组织建立、健全管理学院的教学体系和各项管理制度； 2) 根据公司发展目标和人力资源规划，拟订学院教学计划； 3) 组织师资力量，开展教学活动； 4) 制定教学大纲，有针对性地设置培训课程； 5) 协助人力资源部组织公司人员招聘、引进、选拔等活动； 6) 定期组织各种考评活动，掌握公司各级人才结构情况，协助人力资源部制定培训计 划和人事调整； 7) 制定学院教学经费预算，并负责审核各项费用的支出； 8) 完成公司交给的其它相关工作。 权限与责任： 1．权限： 1) 学院管理制度的审核权； 2) 教学大纲及培训课程的决定权； 3) 学院教师的聘用权； 4) 对公司各级管理人员有考评和任免的建议权； 5) 预算内教学经费的使用权； 2．责任： 1）对学院教学计划的制定与实施负责； 2）对学院长期发展规划负责； 与上级的沟通方式：接受执行总裁的方向性指导 同级沟通：与人力资源部长定期沟通、协调工作 所予下级的指导：对教务主管和行政主管分配工作，并监督、指导其完成 岗位资格要求： 教育背景： 硕士以上学历，企业管理相关专业或教育相关专业 经验： 五年以上高级管理经验或十年以上从事高等教育经验 岗位技能要求： 专业知识： 熟悉先进的管理知识和管理理念，熟悉培训工作的组织方法、工作流程和授课方法 能力与技能： 较强的人际沟通能力，良好的组织协调、活动策划能力，敬业精神，团队合作精神 2．3．8 管理学院行政主管职务说明书 职务名称： 直属上级： 工资级别： 岗位目的： 管理学院行政主管 执行总裁 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： 协助院长管理学院的日常行政事务 YY 管理学院 工作内容： 1) 协助院长制定学院各项行政管理制度，并监督检查其执行情况 2) 负责与公司其它行政部门的协调工作，包括人员调配以及各项文件的上传下发、登 记、传递、整理归档、借阅等工作； 3) 负责学院重要会议及活动的组织与协调； 4) 负责教学场地的安排、教学设施的购置及其它后勤保障工作； 5) 负责处理日常性教学费用的支出 6) 完成院长交给的其它相关工作。 权限与责任： 1．权限： 1) 学院管理制度制定的建议权； 2) 预算内日常教学费用的使用权； 3) 教学场地安排、教学设施购置的决定权； 2．责任： 1）对学院教学工作的后勤保障工作负责； 2）对学院各项管理制度的落实负责； 与上级的沟通方式：接受学院院长的工作指导 同级沟通：与学院教务主管、人力资源部及公司各行政部门协调工作 所予下级的指导： 岗位资格要求： 教育背景： 大学本科以上学历，管理或教育相关专业 经验： 两年以上从事教育机构行政管理工作经验 岗位技能要求： 专业知识： 具有行政管理的专业知识； 能力与技能： 较强的责任心和较强的协调能力，计划与策划能力，团队合作精神，变通的技巧， 良好的人际沟通能力 2．3．9 管理学院教务主管职务说明书 职务名称： 直属上级： 工资级别： 岗位目的： 管理学院教务主管 执行总裁 职务编号： 所属部门： YY 管理学院 直接管理人数： 协助院长实施教学计划，完善人才培养、选拔机制 工作内容： 1) 协助院长制定学院教学计划； 2) 根据教学大纲编写教学材料，安排授课时间； 3) 推荐教师人选，安排教师上课，协调师生关系，完善上课管理制度； 4) 定期组织学员考试，控制并不断提高教学质量； 5) 保持与各专业培训机构及高等院校的长期合作关系； 6) 完成院长交给的其它相关工作。 权限与责任： 1．权限： 7) 学院教学计划的建议权； 2) 教师人选的建议权； 3) 教学材料、授课时间的决定权； 2．责任： 1）对学院教学计划落实及教学质量负责； 与上级的沟通方式：接受学院院长的工作指导 同级沟通：与学院教务主管、人力资源部协调工作 所予下级的指导： 岗位资格要求： 教育背景： 硕士以上学历，企业管理相关专业或教育相关专业 经验： 五年以上从事高等教育经验 岗位技能要求： 专业知识： 熟悉先进的管理知识和管理理念，熟悉教学工作的组织方法、授课方法 能力与技能： 较强的语言表达能力，敬业精神，团队合作精神 2．3．10 党群工作部部长职务说明书 职务名称： 党群工作部部长 职务编号： 直属上级： 副总裁 所属部门： 党群工作部 工资级别： 直接管理人数： 岗位目的： 主持公司党组织工作，发挥民主监督与帮助企业发展的作用 工作内容： 1) 负责党委、工会、团委工作计划的编制，工作制度的修订，各项活动的组织与实施； 2) 负责制订和落实党员发展计划，组织入党积极分子和预备党员的培养、教育和考察工 作 ； 3) 对党员进行党纪教育，在党委的领导下，审查、处理党员干部违纪事件； 4) 负责党、工、团、妇组织建设，及时办理党员、工会会员、共青团员的组织关系，管理 党员、工会会员、共青团员的档案，做好党费、会费、团费的收缴管理工作； 5) 负责并指导、协调各成员企业、各产业公司共青团、妇女、计生等群众团体的工作； 6) 负责公司与员工的信息沟通和反馈，发挥工会的民主监督作用； 7) 负责组织劳保用品发放； 8) 制订并实施帮困计划； 9) 进行相关的民事调解 权限与责任： 1．权限： 1) 有权根据党委、工会、团委统一的工作安排，向基层党组织、工会、团支部布置工作任 务。 2) 有权检查、考核基层党组织、工会、团支部开展的工作和活动情况。 3) 有权直接考察党员、预备党员、要求入党的积极分子的现实表现和工作情况。 4) 有权对严重违章违纪党员进行审查，并要求党组织作出处理。 2．责任： 1) 负责安排党组织活动，保证党组织日常活动的计划性 2) 入党积极分子和预备党员的培养 3) 发挥党组织民主监督作用，加强精神文明建设 4) 帮助职工解决生活困难，发挥党组织的群众组织作用； 与上级的沟通方式：接受公司副总裁的工作指导 所予下级的指导：对纪委、政工、团委、工会负责人工作给予指导 岗位资格要求： 教育背景：大专以上学历 经验：五年以上从事党务工作经验 岗位技能要求： 专业知识： 熟悉先进的管理知识和管理理念，熟悉教学工作的组织方法、授课方法 能力与技能： 较强的语言表达能力，敬业精神，团队合作精神 2．3．11 投资部部长职务说明书 职务名称： 投资部部长 职务编号： 直属上级： 总裁 所属部门： 工资级别： 直接管理人数： 岗位目的： 负责集团投资与战略的管理工作 工作内容： 1) 建立和完善投资制度与流程； 2) 组织投资项目的立项、可行性论证、项目评估； 3) 制订年度投资计划，协助项目谈判与实施； 4) 编制部门预算，监督费用使用情况； 5) 指导并参与评估投资项目效果，分析与预期的差异，制作项目总结汇报
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【实例】青岛海悦置业有限公司KPI指标体系 (83页)
——————————————————————————————————————— 青岛海悦置业有限公司 KPI 指标体系 新华信管理咨询制作 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 海悦 KPI 指标体系说明......................................................................................................................................................................1 人力资源部经理..................................................................................................................................................................................3 人力资源部经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................3 人力资源部经理 KPI 说明表........................................................................................................................................................................................4 软指标评分表................................................................................................................................................................................................................5 人力资源部经理考核流程............................................................................................................................................................................................8 销售部经理..........................................................................................................................................................................................9 销售部经理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................9 销售部经理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................10 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................11 硬指标评分表..............................................................................................................................................................................................................13 销售部经理考核流程..................................................................................................................................................................................................14 财务部经理........................................................................................................................................................................................15 财务部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................15 财务部经理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................16 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................17 财务部经理考核流程..................................................................................................................................................................................................21 1 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 办公室主任........................................................................................................................................................................................22 办公室主任 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................22 办公室主任 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................23 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................24 办公室主任考核流程..................................................................................................................................................................................................27 工程副总经理....................................................................................................................................................................................28 工程副总经理 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................28 工程副总经理 KPI 说明表..........................................................................................................................................................................................29 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................30 工程副总经理考核流程..............................................................................................................................................................................................33 总工程师............................................................................................................................................................................................34 总工程师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................34 总工程师 KPI 说明表..................................................................................................................................................................................................35 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................36 总工考核流程..............................................................................................................................................................................................................39 工程部经理........................................................................................................................................................................................40 工程部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................40 工程部经理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................41 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................42 2 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程部经理考核流程..................................................................................................................................................................................................45 预算部经理........................................................................................................................................................................................46 预算部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................46 预算部经理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................47 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................48 预算部经理考核流程..................................................................................................................................................................................................51 材料部经理........................................................................................................................................................................................52 材料部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................52 材料部经理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................53 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................54 材料部经理考核流程..................................................................................................................................................................................................57 策划部经理........................................................................................................................................................................................58 策划部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................58 策划部经理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................59 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................60 策划部经理考核流程..................................................................................................................................................................................................64 总经理助理........................................................................................................................................................................................65 总经理助理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................65 总经理助理 KPI 说明表..............................................................................................................................................................................................66 3 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................67 总经理助理考核流程..................................................................................................................................................................................................69 物业公司经理....................................................................................................................................................................................70 物业公司经理 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................70 物业公司经理 KPI 说明表..........................................................................................................................................................................................71 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................72 物业公司经理考核流程..............................................................................................................................................................................................75 总经理................................................................................................................................................................................................76 总经理 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................................76 软指标评分表..............................................................................................................................................................................................................77 总经理考核流程..........................................................................................................................................................................................................78 4 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 海悦海悦置业有限公司 KPI 指标体系说明 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 内容的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成， 部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每 年初确定 KPI 内容时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的 软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 1 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人 注释。 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 建议考评人对软指标统一按照以下标准打分： 不满意 50 分以下 60 中等 70 80 较好 90 极好 100 2 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 人力资源部经理 人力资源部经理 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 2002 年 工 作 计 100 分 划报告 见软指标说明表 10% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表一 合理规划公司 2002 年人力资源 工作 员工招聘工作 100 分 报告 见软指标说明表 15% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表二 招聘合适的员工以满足公司发 展的需要 员工培训工作 100 分 报告 见软指标说明表 30% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表三 培训员工各项技能以满足公司 发展的需要 员工考核及薪 100 分 酬工作报告 见软指标说明表 35% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表四 考核并激励员工发展、制定合 理薪酬 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，与其他部门积 极协作完成各项工作 3 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 人力资源部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 2002 年工作计划报告 全面规划 2002 年人力资源部工作计划，并做到切实可行 回顾考核周期内的人力资源工作，并对未来的发展提出合理化建议 员工招聘工作报告 按计划完成员工招聘工作，做到招聘过程公开、公正 招聘的员工素质、能力符合各部门要求 员工培训工作报告 合理安排培训工作计划、流程和内容 按计划完成对公司员工培训工作、培训效果良好 培训费用不超过预算 员工考核及薪酬工作报告 建立合理清晰的考核及薪酬制度 按时完成各岗位的考核工作、准确地开展考核工作 考核及薪酬过程做到公开、公正 与其它部门的协作 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 4 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：人力资源部 2002 年工作计划报告评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的人力资源部 2002 年工作计划报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 计划内容是否全面完整 40% 计划是否切实可行并符合公司实际情况 30% 招聘员工素质符合各部门要求 30% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：招聘工作报告评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的人力资源部招聘工作报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 招聘工作是否按时完成 40% 招聘新员工的素质能力是否符合要求 30% 招聘过程是否做到公开、公正 30% 总计 100% 5 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：培训工作报告评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的培训工作报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 培训计划、流程和内容是否科学、合理 30% 培训工作是否按时完成并反映良好 50% 培训费用是否在预算范围内 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：考核及薪酬工作报告评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的培训工作报告综合以下四方面评分 考评项目 权重 考核及薪酬的制度和流程是否合理 20% 考核及薪酬工作是否按时完成 30% 考核是否真实准确 30% 考核及薪酬确定是否公开、公正 20% 总计 100% 6 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与其它部门的协作评分表（总经理填写） 请针对人力资源部与各部门的合作协调综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对人力资源部的打分 40% 总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 7 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 人力资源部经理考核流程 人力资源部经理 2002 年 工 作 计 划 员工招聘 员工考核与 薪酬 人力资源部 2002 年工 作计划报告 员工招聘工作报告 人力资源部 信息来源 总经理 整理备案 对报告打分 整理备案 对报告打分 员工考核与薪酬工作 报告 整理备案 对报告打分 员工培训工作报告 整理备案 对报告打分 员工培训 整理备案 部门协作 总经理及各部门打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 8 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 销售部经理 销售部经理 KPI 组成表 KPI 客户管理 考核标准 100 分 KPI 说明 见软指标说明表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 20% 人力资源部提交 及时办理各种销售手续，提高 见软指标评分 抽查报告和本岗 客户服务满意度，开发客户资 表表一 位提交报告 源 35% 人力资源部和总 见软指标评分 保持销售部良好的工作形象， 经理抽查报告及 表表二 规范日常工作，考核内部员工 本岗位提交报告 部门内部管理 100 分 见软指标说明表 资金进帐率 100 分 实际进帐资金和计 30% 划进帐资金的比率 见硬指标评分 财务部 表一 考核期间的实际平 均销售价格 见硬指标评分 财务部、本岗位 鼓 励 销 售 人 员 以 合 理 价 格 售 表表二 提交报告 房，确保公司利益 实际平均销售 价格 外部协调及与 公 司 其 它 部 门 100 分 的协作 见软指标说明表 15% 见软指标评分 各部门和总经理 表表三 保证资金到帐及时、准确 与房管局、银行等部门的关系 协调、顺畅，具有团队意识， 与其他部门积极协作完成各项 工作 9 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 销售部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 客户管理 及时、准确作好销售中的各种手续（合同签定、按揭、产权、入住等），提高客户满意度 及时建立客户资料档案并进行客户资源开发 部门内部管理 保持销售部整体的积极的工作态度，维护公司形象 日常工作要做到规范和有序 及时建立、完备销售档案 按时、公正对部门内的员工进行考核 资金进帐 按时催款，保证公司资金及时准确到帐 实际平均销售价格 维护公司利益，销售价格要不低于公司的要求 外部协调及与公司其它部门的协作 与房管局、银行等部门的关系协调、顺畅，保证工作的顺利进行 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 10 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：销售部客户管理评分表（总经理填写） 请针对销售部经理的客户管理综合以下三方面评分 考评项目 权重 客户服务满意度 20% 客户档案建立和客户资源开发 30% 是否及时、准确办理销售的相关手续 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：销售部内部管理评分表（总经理填写） 请针对销售部经理的内部管理情况综合以下四方面评分 考评项目 权重 销售部整体是否具有良好的工作状态 10% 日常工作是否有序和规范化 35% 销售档案的建立是否及时、准确 35% 是否按时、公正考评员工 20% 总计 100% 11 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：外部协调及与公司其它部门的协作评分表（总经理填写） 请针对销售部的外部协调及与公司其它部门的合作协调综合以下两方面评分 考评项目 权重 与房管局、银行等部门的关系 40% 各部门对销售部的打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 12 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 硬指标评分表 表一 资金进帐率的评分标准 资金进帐率 A=实际进帐资金/计划进帐资金*100% 销售回款完成率 A =100% 100% 90%=A100% 80%=A90% 70%=A80% A70% 得 分X 100 分(超过部分可计算到下个季度) 100 分 90 分 80 分 70 分 0分 注：抽查出现 1 户以上未按合同付款，拖欠 1 个月以上扣 20 分；拖欠 2 个月以上扣 50 分 表二：实际平均销售价格的评分标准 注：公司制定的平均销售价格=A 实际平均销售价格=B 实际销售价格 B BA ABA*（1+5%） A*（1+5%）BA*(1+10%) BA*(1+10%) 分数 在销售部经理的总分中扣掉 10 分 在销售部经理的总分中加 2 分 在销售部经理的总分中加 5 分 不加分，属特殊贡献奖，见公司具体规定 13 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 销售部经理考核流程 销售部经理 人力资源部 客户管理 客户管理工作报告 整理备案 内部管理 内部管理工作报告 整理备案 资金进帐 信息来源 人力资源部抽查 人力资源部与总经理抽查 总经理 结合抽查和报告打分 结合抽查和报告打分 整理备案 财务部 根据评分标准打分 平均售价 整理备案 财务部 根据评分标准打分 外部协调与 部门协作 整理备案 总经理及各部门打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 14 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 财务部经理 财务部经理 KPI 组成表 KPI 考核标准 财务部日常业 100 分 务管理报告 KPI 说明 见软指标说明表 权重 计算方式 信息来源 20% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表一 考核目的 保证公司资金的安全与完整， 保证会计结算与核算的及时准 确 公司财务管理 100 分 工作报告 见软指标说明表 40% 人力资源部抽查 见软指标评分 执行财务监控、审计和成本分 与本岗位提交报 表表二 析的职能 告 建立融资渠道 100 分 报告 见软指标说明表 20% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表三 为公司发展建立友好的金融关 系、提供畅通的融资渠道 部门内部员工 100 分 考核 见软指标说明表 10% 见软指标评分 人力资源部 表表四 公正及时组织部门内的员工考 核 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，与其他部门积 极协作完成各项工作 15 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 财务部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 财务部日常业务管理报告 保证公司资金的安全与完整 保证公司结算业务的及时与准确 保证公司会计核算的合法与规范 公司财务管理工作报告 监控各部门日常费用预算、结算 确保业务支出的准确、无误 对公司财产清查、盘点 对分公司和公司内部各部门进行审计 编写公司财务运营情况分析报告 建立融资渠道报告 熟悉金融封闭贷款和社会融资业务 开发 2 家以上的正常贷款渠道 学习和掌握上市公司的运营知识 部门内部员工考核 按时完成各岗位的考核工作 做到公平、公正和公开 与其它部门的协作 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 16 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：财务部日常业务管理报告评分表（总经理填写） 请针对财务部经理提交的财务部日常业务管理报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 是否保证公司资金的安全与完整 40% 是否保证公司结算业务的及时与准确 30% 是否保证公司核算业务的合法与规范 30% 总计 100% 得分 加权得分 17 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表二：财务管理工作报告评分表（总经理填写） 请针对财务部经理提交的财务管理工作报告综合以下五方面评分 考评项目 权重 各部门日常费用预、决算审核表（每月） 10% *1 确保业务支出及时、准确、无误 30% *2 公司财产清查、盘点报告（每半年） 10% *3 是否对分公司和公司各部门审计 30% *4 财务运营情况分析 20% 总计 100% 得分 加权得分 *1 由人力资源部抽查 *2 公司财产清查、盘点报告每半年做一次，第二季度和第四季度根据报告评分，第一季度和第三季度此指标得满分 *3 第一季度对公司内部审计，第二季度对分公司审计，第三季度和第四季度此指标得满分 *4 财务运营情况每季度做统计分析表，年底做年度分析报告，报告的评分标准如下 指标 权重 内容是否完整翔实 50% 分析是否有可行性和价值 50% 合计 100% 得分 加权得分 18 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：建立融资渠道报告评分表（总经理填写） 综合以下四方面评分 考评项目 权重 学习和掌握上市公司的运营知识 第一季度考核 权重 100% 熟悉、掌握社会融资的运作 第二季度考核 权重 100% 开发 2 家以上的正常贷款渠道 第三季度考核 权重 100% 熟悉、掌握金融封闭贷款的运作 第四季度考核 权重 100% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：部门内部员工考核评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的财务部员工考核报告综合以下四方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工考评 50% 考评是否公开、公平、公正 50% 总计 100% 19 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与其它部门的协作评分表（总经理填写） 请针对财务部与与其它部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对财务部的打分 40% 总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 20 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 财务部经理考核流程 财务部经理 日常业务管理 财务管理 融资渠道 财务部日常业务管理 报告 财务管理报告 建立融资渠道报告 人力资源部 信息来源 对报告打分 整理备案 整理备案 总经理 人力资源部抽查 整理备案 结合抽查和报告打分 对报告打分 员工考核 整理备案 人力资源部 部门合作 整理备案 总经理及各部门打分 结合人力资源部报告 打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 21 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 办公室主任 办公室主任 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 公司制度完善 和 检 查 落 实 报 100 分 告 见软指标说明表 15% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表一 保证公司规章制度的完善与落 实 公司文字材料 100 分 的起草 见软指标说明表 15% 见软指标评分 总经理 表表二 保证各种文字材料起草工作的 及时和质量 公司行政管理 100 分 工作 见软指标说明表 40% 见软指标评分 本岗位提交报告 及时、准确完成各项行政工作 表表三 及总经理 及领导交办的其他工作 部门内部员工 100 分 考核 见软指标说明表 10% 见软指标评分 人力资源部 表表四 公正及时组织部门内的员工考 核 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 20% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，与其他部门积 极协作完成各项工作 22 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 办公室主任 KPI 说明表 考核指标 具体内容 公司制度完善和检查落实报告 完善公司各项制度 检查公司制度的落实情况并提出整改意见 公司文字材料的起草 按时完成文字材料的起草工作 具有良好的写作水平 公司行政管理工作 合理安排公司车辆的调度 检查公司各部门的工作纪律 及时完成领导安排的其他工作 部门内部员工考核 按时完成各岗位的考核工作 做到公平、公正和公开 与其它部门的协作 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 23 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：公司制度的完善和检查落实报告评分表（总经理填写） 请针对办公室主任提交的公司制度的完善和检查落实报告综合以下两方面评分 考评项目 *权重 是否完善公司的各项规章制度 100% 或 50% 是否检查公司制度的落实情况 100% 或 50% 得分 加权得分 100% 总计 *第一季度工作重点是制度的完善，第二、三季度工作重点是检查制度的落实情况，第四季度工作重点是制度的完善，如果只有一个工作内容，则权重是 100%； 如果两项都有，权重都是 50%。 表二：公司文字材料起草评分表（总经理填写） 请针对办公室主任的文字材料起草情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 按时完成工作任务 50% 文字材料的综合水平 50% 总计 100% 得分 加权得分 24 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：公司行政管理工作报告评分表（总经理填写） 综合以下四方面评分 考评项目 权重 合理调度公司车辆 30% *检查各部门的工作纪律（着装、卫生 等） 30% 完成领导临时交办的工作任务 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 *检查各部门的工作纪律包括以下评分标准： 标准 权重 是否按时检查（每季度不少于 3 次） 50% 是否公正、准确 50% 总计 100% 得分 加权得分 表四：部门内部员工考核评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的办公室员工考核报告综合以下四方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工考评 50% 考评是否公开、公平、公正 50% 总计 100% 25 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与其它部门的协作评分表（总经理填写） 请针对办公室与其它部门的合作协调程度综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对办公室的打分 40% 总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 26 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 办公室主任考核流程 办公室主任 制度完善和落实 制度完善和检查落实 报告 行政管理工作报告 信息来源 总经理 对报告打分 整理备案 整理备案 文字资料起草 行政管理 人力资源部 总经理 整理备案 综合打分 对报告打分 员工考核 整理备案 人力资源部 部门合作 整理备案 总经理及各部门打分 结合人力资源部报告 打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 27 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程副总经理 工程副总经理 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 东海世家进度、 质 量 和 造 价 控 100 分 制及现场管理 见软指标说明表 60% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表一 保证东海世家的进度、质量和 造价，并规范有效管理现场 工程施工和材 料 设 备 招 标 的 100 分 组织 见软指标说明表 20% 见软指标评分 本岗位提交报告 表表二 保证各种招标工作的及时有效 和公正 100 分 见软指标说明表 10% 见软指标评分 人力资源部 表表三 公正及时组织部门内的员工考 核 对外关系协调 及 与 其 它 部 门 100 分 的协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表四 有效协调对内和对外关系，确 保工程项目的顺利进行 下属员工考核 28 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程副总经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 东海世家进度、质量和造价控制及现场 管理 确保工程的进度按计划进行 确保工程的质量达到公司要求的标准 合理控制工程造价 规范化管理施工现场 独立解决施工过程中的困难和问题 工程施工和材料设备招标的组织 按时组织工程施工和材料设备采购的招标工作 招标过程做到公开、公正，招标结果满足公司要求 下属员工考核 按时完成对各岗位的考核工作 做到公平、公正和公开 对外关系协调及与其它部门的协作 有效协调对外关系，确保工程施工的顺利进行 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 29 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：东海世家进度、质量和造价控制及现场管理评分表（总经理填写） 请针对东海世家进度、质量和造价控制及现场管理综合以下五方面评分 考评项目 权重 确保工程的进度按计划进行 20% 确保工程的质量达到公司要求的标准 25% 合理控制工程造价 25% 规范化管理施工现场 15% 独立解决施工过程中的困难和问题 25% 总计 100% 得分 加权得分 30 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表二：工程施工和材料设备招标的组织评分表（总经理填写） 请针对工程施工和材料设备招标的组织情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 按时完成组织 40% 招标过程做到公开、公正，招标结果满足 公司要求 60% 总计 100% 得分 加权得分 表三：下属员工考核评分表（总经理填写） 请针对人力资源部经理提交的工程副总员工考核报告综合以下四方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工考评 50% 考评是否公开、公平、公正 50% 总计 100% 得分 加权得分 31 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表四：对外协调及与其它部门的协作评分表（总经理填写） 请针对工程副总与其它部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 对外关系的协调 50% *与其他部门的协作 50% 总计 100% 得分 加权得分 *与其他部门的协作的打分标准如下： 指标 权重 各部门对工程副总的打分 40% 总经理打分 60% 合计 100% 得分 加权得分 32 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程副总经理考核流程 工程副总经理 人力资源部 东海世家“三控 一管” 本部门提交报告 整理备案 组织工程施工 和材料设备招 标 本部门提交报告 整理备案 对外协调及 部门合作 整理备案 员工考核 整理备案 信息来源 总经理 对报告打分 总经理 综合打分 总经理及各部门 结合人力资源部报告 打分 人力资源部和总经理 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 33 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 总工程师 总工程师 KPI 组成表 KPI 考核标准 对施工图设计 及工程材料设 100 分 备采购招标的 参与 对施工过程中 出 现 技 术 和 质 100 分 量问题的解决 KPI 说明 见软指标说明表 见软指标说明表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 25% 见软指标评分 工程副总经理 表表一 保证施工图及各项招标技术方 面的准确无误 15% 见软指标评分 工程副总经理 表表二 及时解决施工过程中的技术和 质量问题，保证工程的顺利进 行 及时开发新材料、新工艺和新 技术的应用，保证工程技术先 进、品质良好 新材料、新工 艺、新技术的实 100 分 施方案 见软指标说明表 25% 见软指标评分 工程副总经理 表表三 施工方案的审 100 分 批 见软指标说明表 25% 见软指标评分 工程副总经理 表表四 及时审批施工方案，确保方案 的在实施过程中效果良好 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，积极与各部门 协调、合作开展各项工作 34 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 总工程师 KPI 说明表 考核指标 具体内容 对施工图设计及工程材料设备采购招标 的参与 认真全面审核施工图 积极参与招标过程中的考察和评标 对施工过程中出现技术和质量问题的解 决 及时解决施工过程中的技术和质量问题 确保解决方案切实可行 新材料、新工艺、新技术的实施方案 及时组织新材料、新工艺和新技术的应用 确保应用方案切实可行 应用效果良好 施工方案的审批 及时审批施工方案 确保方案的在实施过程中效果良好 与其它部门的协作 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 35 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：对施工图设计及工程材料设备采购招标的参与评分表（工程副总经理填写） 请针对总工参与施工图设计及工程材料设备采购招标情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否认真全面审核施工图 60% 是否积极参与招标过程中的考察和评标 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：对施工过程中出现技术和质量问题的解决评分表（工程副总经理填写） 请针对总工解决施工过程中出现技术和质量问题的情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否及时解决施工过程中的技术和质量 问题 50% 解决方案是否切实可行 50% 总计 100% 36 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：新材料、新工艺、新技术的实施方案评分表（工程副总经理填写） 请针对总工的新材料、新工艺、新技术的实施方案综合以下三方面评分 考评项目 权重 是否及时组织新材料、新工艺和新技术的 应用 30% 应用方案是否切实可行 30% 应用效果良好 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：施工方案的审批评分表（工程副总经理填写） 请针对总工的施工方案的审批情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否及时审批施工方案 40% 施工方案的在实施过程中效果良好 60% 总计 100% 37 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 38 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与各部门的协作评分表（工程副总经理填写） 请针对总工与各部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对总工的打分 40% 工程副总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 39 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 总工考核流程 总工程师 人力资源部 信息来源 工程副总经理 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 整理备案 工程副总经理 施工方案的 审批 整理备案 工程副总经理 部门合作 整理备案 参与施工图设计 及各项招标工作 解决技术和 质量问题 新材料、新工 艺、新技术的 实施方案 季度工作报告 工程副总及各部门打分 综合各种因素打分 综合各种因素打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 40 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程部经理 工程部经理 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 100 分 见软指标说明表 10% 见软指标评分 季度工作报告和 按时组织工程施工招标，做到 表表一 工程副总经理 公正、公开，符合公司要求 工程质量、进度 100 分 和现场管理 见软指标说明表 50% 见软指标评分 季度工作报告和 确 保 工 程 的 进 度 和 质 量 ， 规 表表二 工程副总经理 范、有效管理工程现场 工程资料和现 场 经 济 签 证 的 100 分 管理 见软指标说明表 20% 见软指标评分 季度工作报告和 确保工程资料的真实完整和经 表表三 工程副总经理 济签证的合理签发 本部门员工的 100 分 考核 见软指标说明表 10% 见软指标评分 人力资源部 表表四 按时组织本部门员工的考核， 做到公正、公开 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，积极与各部门 协调、合作开展各项工作 工程施工招标 41 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 工程施工招标 按时组织工程施工招标 招标过程公正、公开 保证施工队伍的施工管理水平符合公司要求 工程质量、进度和现场管理 确保工程的进度按计划进行 确保工程的质量达到公司要求的标准 规范化管理施工现场 工程资料管理和现场经济签证 确保工程资料的真实完整 确保合理签发经济签证 本部门员工的考核 按时组织本部门员工的考核 考核过程做到公正、公开 与其它部门的协作 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 42 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：工程施工招标评分表（工程副总经理填写） 请针对工程部经理的工程施工招标情况综合以下三方面评分 考评项目 权重 是否按时组织工程施工招标 25% 招标过程是否公正、公开 25% 施工队伍的施工管理水平是否符合公司 要求 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：工程质量、进度和现场管理评分表（工程副总经理填写） 请针对工程部经理工程质量、进度和现场管理的情况综合以下三方面评分 考评项目 权重 工程的质量是否达到公司要求的标准 50% 工程的进度是否按计划进行 30% 是否规范化管理施工现场 20% 总计 100% 43 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 44 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：工程资料管理和现场经济签证管理评分表（工程副总经理填写） 请针对工程部经理的工程资料管理和现场经济签证管理情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 工程资料是否真实完整 40% 是否准确合理签发经济签证 60% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：本部门员工的考核评分表（工程副总经理填写） 请针对工程部经理的本部门员工的考核情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工的考核 40% 考核过程是否公开、公正 60% 总计 100% 45 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与其他部门的协作评分表（工程副总经理填写） 请针对工程部与其他部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对工程部的打分 40% 工程副总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 46 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 工程部经理考核流程 工程部经理 人力资源部 信息来源 工程副总经理 工程施工招标 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 工程质量、进 度和现场管 理 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 工程资料和 现场经济签 证的管理 季度工作报告 整理备案 本部门员工 的考核 整理备案 部门合作 整理备案 工程副总经理 人力资源部 工程副总及各部门打分 综合各种因素打分 综合各种因素打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 47 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 预算部经理 预算部经理 KPI 组成表 KPI 考核标准 对工程施工和 材 料 设 备 采 购 100 分 招标的参与 KPI 说明 见软指标说明表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 15% 见软指标评分 季度工作报告和 在招标中及时、准确提供有关 表表一 工程副总经理 数据，保证招标的顺利进行 进度结算和工 程款的审查及 100 分 材料设备采购 计划 见软指标说明表 50% 严格审查进度结算和工程款， 见软指标评分 季度工作报告和 及时准确编制材料设备采购计 表表二 工程副总经理 划 施工图预算的 编 制 和 施 工 合 100 分 同的签定 见软指标说明表 15% 见软指标评分 季度工作报告和 及时准确编制施工图预算，保 表表三 工程副总经理 证合同签定的严密 本部门员工的 100 分 考核 见软指标说明表 10% 见软指标评分 人力资源部 表表四 按时组织本部门员工的考核， 做到公正、公开 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，积极与各部门 协调、合作开展各项工作 48 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 预算部经理 KPI 说明表 考核指标 对工程施工和材料设备采购招标的参与 具体内容 进度结算和工程款的审查和材料设备采 购计划 在招标中及时提供有关数据 确保所提供数据的真实准确 严格审查并有效控制进度结算和工程款 及时准确编制材料设备采购计划 施工图预算的编制和施工合同的签定 及时准确编制施工图预算 保证合同签定的严谨 本部门员工的考核 按时组织本部门员工的考核 考核过程做到公正、公开 与其它部门的协作 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 49 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：对工程施工和材料设备采购招标的参与评分表（工程副总经理填写） 请针对预算部经理对工程施工和材料设备采购招标的参与情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否在招标中及时提供有关数据 40% 所提供数据是否真实准确 60% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：进度结算和工程款的审查和材料设备采购计划评分表（工程副总经理填写） 请针对预算部经理进度结算和工程款的审查和材料设备采购计划综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否严格审查并有效控制进度结算和工 程款 70% 是否及时准确编制材料设备采购计划 30% 总计 100% 50 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：施工图预算的编制和施工合同的签定评分表（工程副总经理填写） 请针对预算部经理的施工图预算的编制和施工合同的签定情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否及时准确编制施工图预算 50% 施工合同是否严谨 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：本部门员工的考核评分表（工程副总经理填写） 请针对预算部经理的本部门员工的考核情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工的考核 40% 考核过程是否公开、公正 60% 总计 100% 51 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与其他部门的协作评分表（工程副总经理填写） 请针对预算部与其他部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对预算部的打分 40% 工程副总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 52 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 预算部经理考核流程 预算部经理 人力资源部 信息来源 工程副总经理 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 整理备案 工程副总经理 本部门员工 的考核 整理备案 人力资源部 部门合作 整理备案 工程副总、各部门打分 工程施工和材料 设备采购招标 进度结算和 工程款的审 查和材料设 备采购计划 施工图预算 的编制和施 工合同的签 定 季度工作报告 综合各种因素打分 综合各种因素打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 53 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 材料部经理 材料部经理 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 所供材料设备 100 分 质量 见软指标说明表 20% 见软指标评分 季度工作报告和 确保工程所需材料设备供应及 表表一 工程副总经理 时、质量满足要求 所供材料设备 100 分 价格 见软指标说明表 45% 见软指标评分 季度工作报告和 有效控制工程所需材料设备的 表表二 工程副总经理 价格 材料设备市场 100 分 信息搜集、整理 见软指标说明表 15% 见软指标评分 季度工作报告和 及时准确搜集材料市场信息， 表表三 工程副总经理 随时了解材料最新市场信息 本部门员工的 100 分 考核 见软指标说明表 10% 见软指标评分 人力资源部 表表四 按时组织本部门员工的考核， 做到公正、公开 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表五 具有团队意识，积极与各部门 协调、合作开展各项工作 54 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 材料部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 所供材料设备质量 及时供应工程所需材料设备 质量满足要求 及时处理解决在质保期内材料设备出现的问题 所供材料设备价格 进行广泛的询价、比价 严格按照公司规定的程序采购 有效控制材料设备采购，做到价格合理 材料设备市场信息搜集、整理 及时准确搜集材料市场信息 建立有效的材料信息系统，以便可以随时查询各种材料的最新信息 本部门员工的考核 按时组织本部门员工的考核 考核过程做到公正、公开 与其它部门的协作 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 55 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：所供材料设备质量评分表（工程副总经理填写） 请针对材料部经理对工程所供材料设备质量情况综合以下三方面评分 考评项目 权重 是否及时供应工程所需材料设备 10% 质量是否满足工程要求 70% 能否及时处理解决在质保期内材料设备 出现的问题 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：所供材料设备价格评分表（工程副总经理填写） 请针对材料部经理所供材料设备价格综合以下三方面评分 考评项目 权重 是否进行广泛的询价、比价 15% 是否严格按照公司规定的程序采购 15% 是否有效控制材料设备采购价格，做到 价格合理 70% 56 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 100% 总计 表三：材料设备市场信息搜集、整理评分表（工程副总经理填写） 请针对材料部经理的材料设备市场信息搜集、整理情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否及时全面搜集材料市场信息 30% 材料市场信息是否有实用性 70% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：本部门员工的考核评分表（工程副总经理填写） 请针对材料部经理的本部门员工的考核情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工的考核 40% 考核过程是否公开、公正 60% 总计 100% 57 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：与其他部门的协作评分表（工程副总经理填写） 请针对材料部与其他部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对材料部的打分 40% 工程副总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 58 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 材料部经理考核流程 材料部经理 人力资源部 信息来源 工程副总经理 材料设备质量 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 材料设备价 格 整理备案 工程副总经理 综合各种因素打分 整理备案 工程副总经理 本部门员工 的考核 整理备案 人力资源部 部门合作 整理备案 工程副总、各部门打分 材料设备市 场信息搜集、 整理 季度工作报告 综合各种因素打分 综合各种因素打分 对分数通过权重汇总 接受考评反馈 59 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 策划部经理 策划部经理 KPI 组成表 KPI 信息调研 考核标准 100 分 KPI 说明 见软指标说明表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 15% 海悦内参、市场 见软指标评分 为公司决策提供全面准确的信 调研报告和季度 表表一 息，并提供有价值的分析结论 工作报告 项目策划及管 100 分 理 见软指标说明表 40% 可行性研究报 见软指标评分 告、策划方案、季 有效策划和管理项目 表表二 度工作报告 品牌策划及管 100 分 理 见软指标说明表 20% 见软指标评分 规划方案、季度 树立公司的品牌形象，公司每 表表三 工作报告 个员工都具有品牌意识 100 分 见软指标说明表 10% 见软指标评分 电子刊物、季度 加强企业文化建设、增强企业 表表四 工作报告 凝聚力 本部门员工的 100 分 考核 见软指标说明表 5% 见软指标评分 人力资源部 表表五 按时组织本部门员工的考核， 做到公正、公开 与其它部门的 100 分 协作 见软指标说明表 10% 见软指标评分 各部门和总经理 表表六 具有团队意识，积极与各部门 协调、合作开展各项工作 企业文化建设 60 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 策划部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 按公司战略规划的总体要求提出年度工作计划 进行国家宏观政策的研究分析，进行行业信息的搜集整理 进行青岛本地的市场信息调研，提交各项报告 进行前沿观点的分析，编辑海悦内参 新项目的开发和论证（新项目的确定和可行性研究报告的出台） 项目经营的整体策划 办理项目的开发配套手续 组织规划设计方案 营销策划及跟踪 根据品牌发展战略制订年度工作目标 制订四年发展规划 制订品牌战略实施方案 负责公司整体的对外宣传 企业文化建设 编辑电子刊物 组织企业文化的提升、总结和学习 本部门员工的考核 按时组织本部门员工的考核 考核过程做到公正、公开 信息调研 项目策划及管理 品牌策划及管理 61 KPI 指标体系 与其它部门的协作 青岛海悦置业有限公司 具有团队意识，积极与各部门协调、合作开展各项工作 软指标评分表 表一：信息调研评分表（总经理填写） 请针对策划部经理信息调研情况综合以下三方面评分 考评项目 权重 是否按时完成调研任务 20% 调研信息是否全面、准确 30% 分析结论是否科学合理、有参考价值 50% 总计 100% 得分 加权得分 62 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表二：项目策划及管理评分表（总经理填写） 请针对策划部经理的项目策划及管理情况综合以下五方面评分 考评项目 权重 新项目的开发和论证（新项目的确定和 可行性研究报告的出台） 30% 项目经营的整体策划 25% 办理前期的开发配套手续 15% 组织规划设计方案 15% 营销策划及跟踪 15% 总计 100% 得分 加权得分 63 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表三：品牌策划及管理评分表（总经理填写） 请针对策划部经理的品牌策划及管理情况综合以下四方面评分 考评项目 权重 根据品牌发展战略制订年度工作目标 30% 制订四年发展规划 20% 制订品牌战略实施方案 30% 负责公司整体的对外宣传 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：企业文化建设评分表（总经理填写） 请针对策划部经理的企业文化建设情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 编辑电子刊物 50% 组织企业文化的提升、总结和学习 50% 总计 100% 64 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 表五：本部门员工的考核评分表（总经理填写） 请针对策划部经理的本部门员工的考核情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否按时组织本部门员工的考核 40% 考核过程是否公开、公正 60% 总计 100% 得分 加权得分 表六：与其他部门的协作评分表（总经理填写） 请针对策划部与其他部门的协作综合以下两方面评分 考评项目 权重 各部门对策划部的打分 40% 工程副总经理打分 60% 总计 100% 得分 加权得分 65 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 策划部经理考核流程 策划部经理 信息调研 海悦内参、调研报告、季 度工作报告 项目策划及 管理 品牌策划及 管理 企业文化建 设 人力资源部 信息来源 总经理 整理备案 综合各种因素打分 可行性研究报告、策划 方案、季度工作报告 整理备案 综合各种因素打分 规划方案、 季度工作报 告 整理备案 电子刊物、 季度工作报 告 综合各种因素打分 综合各种因素打分 整理备案 本部门员工 的考核 整理备案 人力资源部 部门合作 整理备案 总经理及各部门打分 接受考评反馈 综合各种因素打分 对分数通过权重汇总 66 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 总经理助理 总经理助理 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 协助总经理处 100 分 理日常事物 见软指标说明表 30% 见软指标评分 季度工作报告 表表一 有效协助总经理管理公司日常 事物，协调各方面的关系 主持会议及决 100 分 策 见软指标说明表 50% 见软指标评分 季度工作报告 表表二 及时召开各种会议并作出正确 决策 见软指标评分 季度工作报告 表表三 按时主持制订公司各部门年度 工作目标和季度工作目标，做 到符合公司战略规划及要求， 重点突出，没有遗漏 主持制订公司 各部门年度工 100 分 作目标和季度 工作目标 见软指标说明表 20% 67 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 总经理助理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 协助总经理处理日常事物 及时协助总经理管理公司日常事物 管理效果良好 主持会议及决策 受总经理委托，及时召开经理办公会、经理办公扩大会、部门工作会，汇总情况 能够进行正确决策 主持制订公司各部门年度工作目标和季 度工作目标 按时主持制订公司各部门年度工作目标和季度工作目标 目标的制订要符合公司战略规划及要求，重点突出，没有遗漏 68 KPI 指标体系 青岛海悦置业有限公司 软指标评分表 表一：协助总经理处理日常事物评分表（总经理填写） 请针对总经理助理对日常事物的处理情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 是否及时协助总经理管理公司日常事物 40% 是否能有效完成任务，效果良好 60% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：主持会议及决策评分表（总经理填写） 请针对总经理助理的主持会议及决策情况综合以下两方面评分 考评项目 权重 能否受总经理委托，及
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《最全绩效考核KPI指标库》按职能
KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 生 产 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 销售方面 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行 会议/培训 决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息， 提供定价信息 可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定 交流项目信息 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工作 制定效率提高目 1． 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工作 标 生产和维修部门人员共同解决问题 提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装填工作 关系 维修人员认为生产线总监了解维修事务，且能够 生 产 线 总 监 1． （5％） 担当维修总监的职责 总监能够担当 PM 总监的职责 交 叉 培 训 总 监 1． （5％） 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 超过=85%-90% 零事故 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 月度报告 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 培训操作和维修人 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况 员（5％） 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 项目设备 协调 标准 预测 ROI 信息 创新（20％） 完成业务的其他 方案 提高效率的方法 改革工程工艺 策略（20％） 广泛的计划 基础数据 项目成本、计划 信息 解释 技术建议、指导和 问 题 解 决 方 案 （10％） 可行性研究 员工积极性分析 工艺知识 绩效 质检 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 1. 2. 3. 4. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 90％－95％的项目符合规模标准 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价： 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 每个下属提供 1－3 个建议： 降低操作成本 增加生产的灵活性 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略： 与其他部门目标相符 有助于完成公司目标 达到或超过行业基准 预测了未来三年的项目 客户认为： 建议是有用的 解决方案有效 建议及时 咨询领域广 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产反馈 紧急救助 公司目标完成 10% 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 审计报告 计划 新项目的开发 符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 培训记录 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 经理对下列事项满意： 管理人员的反馈 信息 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 减 少 成 本 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 平衡预算 每月预算报告 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 部门经理对下列事项满意： 管 理 仓 储 职 员 1． （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 在规定时间之内完成协助 工作 协 调 工 作 计 划 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 （20％） 完成工作 为后两个月的工作安排日 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 提高生产力 考核标准 每月减少废料 8％－10％ 每月提供的书籍、总结和报 告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 如何跟踪 组长记录 主管的跟踪日志 组长的月报告 助理经理的报告 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 平衡预算 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 对成本的节省 1．职员认为： 管理员工 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投诉 客户的满意 不超过 5－6 次 2． 每月发生的 督察 失误 的情况不超过 20％－29％ 3． 每月在运输 方面发生 的失误不超过 6－7 次 经理认为工程在规定 项 目 管 理 和 工 艺 1． 提高 时间内完成 2． 经理认为工程合理的 应用了资源 3． 工艺发生了提高 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 与经理的谈话 月度报告 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 经理认为员工严格的遵守 与经理的谈话 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 经理的安全记录 境做准备 与经理的谈话 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 罐包装主管 考核指标 装载产品 团队组员有效率 目标 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 1. 团队成员： 了解他们的目标 回馈 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 安全工作环境 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 项目工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 主管记录 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 成 本 估 （20％） 测 项目成果的检查 （5％） 完成项目的建议 （5％） 每 天 的 报 告 （5％） 发票（5％） 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 至少进行 10－15 次成本估测 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 新建议 报告在每天早上 7 点更新 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 设计工程师 考核指标 考核标准 准确和及时的工 完成工程的记录 如何跟踪 PIMS （个 人信 程记录（30％） 提供安装支持 准确和及时的厂 1．操作和维修人员认为工程师： 房 支 持 服 务 为解决车间中出现的问题提供了准确而 （20％） 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 个 人 安 全 没有发生意外的事故 （10％） 没有不良安全记录 报 告 和 评 估 及时的做出报告和评估 （10％） 及时准确的向工程师提供有关信息 车 间 计 划 支 持 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： （10％） 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 准确的成本和收 1．经理对下列事项满意： 益分析（10％） 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 给予技术上的指 1．维修人员认为工程师： 导 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库 应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 业务企划专家 考核指标 考核标准 业务计划管理人员认为： 生产成本和参考信 1． 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 向销售部门提供新 1． 2． 业务计划管理人员认为： 成品、系统的成本 预算信息 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 生产力 月总结 经理回顾 支持 RBM 促进活动 20% 生产力 月总结 经理回顾 辅助机械修整 15% 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 生产力 超过=支持6 个机械建造 月总结 支持 4-6 机械建造修正 经理回顾 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 研 发 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 年度研究计划 季度研究计划 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 向销售和其他部 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 门提供技术信息 究总监手中。 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 资源的优化配置 2次 维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 开支 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 人员素质较高 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 通知管理部门 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列问题： 完成试验 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 报告 清楚而简洁的汇报了结果 总监对行动表示同意 报告的长度适中 对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 年度研究计划 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 1. 在规定日期之前制定计划 季度研究计划 2. 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 向管理部门汇报 1. 有求必应的提供报告 2. 信息准确无误 产品状态 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 新产品、新项目 卷调查获知） 产品信息 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 完成新产品试验 1. 在规定日期之前完成 2. 法务和客户部门认为完成了协议或合同 3. 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 4. 研究人员能够解释试验结果的差异 5. 销售代表认为试验没有影响公司的形象 6. 试验地点符合产品用途 1. 在规定日期之前提供了相关信息 技术信息 向业务部门和其 2. 信息的完整性和形式符合既定要求 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 客户认为： 满足操作客户的要 1． 求 服务是有价值的 新技术 成本符合预先的计划 在场的取样 时间不超过预计的计划 厂房的维修 解决方案符合客户的计划 调试器具 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 仪器使用方法 信任问题而造成的投诉数量满意 设计 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户 要求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 管理 安排研发部门的 2. 3. 任务 4. 满足制造客户的需 求 产品原型 新产品建议 技术指导 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 职员的安全培训 优先性和信息 绩效反馈 职员权能 工具，资源和设 备 培训职员 职业培训 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 产品通过了安全检查，可以投放市场 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 及时进行专利申请 业务、客户和销售部门认为产品有创意 各种产品受到严格的专利保护 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 研发支持部职员积极参加了研发项目 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为： 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 他们理解主管对他们的期望 他们理解其绩效 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 他们的个人需求得到了满足 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 2. 认可和奖励 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 维修及厂房服务： 维修 创新 电信设备改造 及时提供解决厂 房问题的服务 搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略 工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为： 职业发展信息 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 资源 2． 实际成本低于预计 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 项目设计 2. 流程图的项目清楚 流程图 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 预算 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超过 1 材料单 －2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目 设备的规格 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集培训资料 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 发送和安装设备 协调项目 完成预算 最终绩效报告 1．设备需要按照说明书安装 1． 预算中没有坏帐 2． 预算差异不超过 5％ 3． 完成了最终的报告 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 协议 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1．研究人员能够随时回答经理提出的下列问题： 试验结果 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 新产品试验数据 1．向其他部门提供产品规格信息 2．在规定日期之前提供 3．信息完备 1．在规定日期之前完成研究 完成合同研究 2．研究人员和法务人员认为协议、合同已经完成 3．研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4．总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 1. 将总监认同的项目进行排序 完成项目 2. 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 3. 50－100 个关于产品创新的计划 4. 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 5. 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 6. 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季度研究计划 1. 2. 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行 的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根 据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长 按照此标准操作得到了合适的结果 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作 定期进行维修 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 安全 负有安全操作的 必要时使用有保护措施的设备 义务 向主管汇报安全状况 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 安全检查 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 安全会议 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于下列 实验室的条件 事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 操作安全 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目 实验室安全 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 100％的培训者可以通过测试 研发安全经理和研发部门认为培训资料中包括了 向企业安全部门 1． 提供培训资料 实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检工作 质检组了解客户的要求和满意程度 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质检员自愿解决问题 质检员在规定时间内解决 3． 如果职员是质检记录员，质检组对下列事项满意： 记录正确 职员尽责
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方圆公司 岗位绩效KPI指标全案-108
方圆公司 岗位绩效评量表 岗位：总经理（年度考核）....................................................................................................3 岗位：总经理助理 李志明（季度考核）........................................................................4 岗位：技术副总 任国海（季度考核）..........................................................................6 岗位：营销副总 王文荣(年度考核)................................................................................8 岗位：财务总监(季度考核)...................................................................................................10 岗位：总经理助理 俞敏良(季度考核)...........................................................................11 部门：研究发展部 岗位： 经理..........................................................................................12 部门：技术部 岗位：副经理..............................................................................................13 部门：公共事业部 岗位：经理........................................................................................14 部门：生产部 岗位：副经理............................................................................................15 部门：市场部 岗位：经理.................................................................................................16 部门：项目工程部 岗位：经理........................................................................................17 部门：医疗器械部 岗位：经理........................................................................................18 部门：生产部 岗位：经理.................................................................................................18 部门：计划财务部 岗位：成本管理组主管.................................................................20 部门：生产部 岗位：经理助理........................................................................................21 部门：企管部 岗位：副经理............................................................................................23 部门：计划财务部 岗位：计财组主管..........................................................................24 部门：技术服务部 岗位：副主任...................................................................................25 部门：生产部 岗位：检验车间主任...............................................................................26 部门：生产部 岗位：总装、调试车间主任.................................................................27 部门：企管办 岗位：主任.................................................................................................28 部门：采供办 岗位：主任.................................................................................................29 部门：营销部 岗位：副经理............................................................................................30 部门：信息分公司 岗位：副经理...................................................................................31 部门：计财部 岗位：一般财务人员...............................................................................32 部门：公共事业部 岗位：水电安全员..........................................................................33 部门：公共事业部 岗位：保洁收发员..........................................................................34 部门：公共事业部 、公司总部 岗位：门卫.................................................................35 部门：公共事业部 岗位：商务中心主管......................................................................36 部门：公共事业部 岗位：商务中心出纳兼复印员...................................................37 部门：公共事业部 岗位：培训中心副主任.................................................................38 部门：公共事业部 岗位：培训中心教务员兼出纳...................................................39 部门：公共事业部 岗位：印务中心印务员.................................................................40 部门：公共事业部 岗位：印务中心主管......................................................................41 部门：技术服务部 岗位：内勤........................................................................................42 部门：技术服务部 岗位：调试、维修工......................................................................43 部门：技术服务部 岗位：安装工...................................................................................45 部门：研究发展部 岗位：内勤........................................................................................47 部门：企管部 岗位：人事秘书........................................................................................48 部门：企管部 岗位：总经理秘书...................................................................................49 部门：企管部 岗位：企管员............................................................................................50 部门：企管部 岗位：采购员............................................................................................51 部门：企管部 岗位：质管员............................................................................................52 部门：技术部 机械、电气、语音、电力传动工程师（方案 1）............................53 部门：生产部 岗位：仓管人员........................................................................................55 部门：生产部 岗位：装配工................................................................................................56 部门：生产部 岗位：钳工....................................................................................................57 部门：生产部 岗位：生产工艺管理员.............................................................................58 部门：生产部 岗位：发货员................................................................................................59 部门：生产部 岗位：调试工................................................................................................60 部门：生产部 岗位：检验员................................................................................................61 部门：研究发展部 岗位：研究开发工程师（方案 1）............................................62 部门：研究发展部 岗位：多媒体、网络产品开发工程师（方案 2）...................64 部门：研究发展部 岗位：语音设备硬件开发工程师（方案 2）............................66 部门：研究发展部 岗位：电工、电子类产品硬件开发工程师（方案 2）............68 部门：研究发展部 岗位：电力电子及电气传动产品硬件开发工程师（方案 2）.................................................................................................................................................70 部门：研究发展部 岗位：软件开发工程师（方案 2）..............................................72 部门：生产技术部 岗位：电工、电子产品主管工艺工程师（方案 2）..............74 部门：生产技术部 岗位：电力电子、电气传动产品主管工艺工程师 （方案 2）.................................................................................................................................................76 部门：生产技术部 岗位：模拟语音系统产品主管工艺工程师（方案 2）..........78 部门：生产技术部 岗位：数字语音系统产品主管工艺工程师（方案 2）..........80 部门：生产技术部 岗位：多媒体、网络产品主管工艺工程师（方案 2）..........82 部门：生产技术部 岗位：软件主管工艺工程师（方案 2）.....................................84 部门：生产技术部 岗位：机械、造型主管工艺工程师（方案 2）.......................86 部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案 2）.........................................88 部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案 2）.........................................90 部门：生产技术部 岗位：工艺兼计量管理员（方案 2）.........................................92 部门：生产技术部 岗位：工艺兼标准化管理员（方案 2）.....................................94 部门： 岗位：驾驶员.............................................................................................................96 部门：市场部 岗位：产品主管...........................................................................................97 部门：市场部 岗位：渠道主管...........................................................................................98 部门：市场部 岗位：促销主管...........................................................................................99 部门：市场部 岗位：信息主管.........................................................................................100 公共指标说明：.......................................................................................................................101 满意度评分表...........................................................................................................................102 部门互评表................................................................................................................................103 岗位：总经理（年度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 董事会决议的执行 效果 董事会满意 度（10%） 综合能力 战略规划能力 公司经营利润（与 财 务 指 标 本年度计划比较） （60%） 公司销售额 公司发展规划及年 度经营计划的制定 和执行的合理性、 实际业绩 及时性 （80%） 对各职能部门的督 管理指标 导（计划的执行，人员 （20%） 的配备） 各级部门间的协作 其 他 （10%） 制度建设和落实情 况 发现、培养下属能 力 各高管的重大成绩/ 失误 分值 考核者 10 依据来源 全体董事 45 财务总监 15 5 5 5 全 体 董 事 全 体 董 事 5 5 5 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为 45 分 每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分; 2、公司销售额的评分标准：此项评分为 15 分，每增(减)1%，评分增(减)1 分； 3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算 术平均分）。 岗 位 ： 总 经 理 助 理 考 评 容 总 经 满 意 （ 20% 内 指 标 类 型 理 度 ） 度 计 成 目 划 情 质 量 管 理 指 标 采 购 管 理 指 标 人 事 内 理 部 管 具 体 指 标 分 值 20 见 满 意 度 评 分 表 季 标 完 况 实 际 业 绩 （ 55% ） 李 志 明 （ 季 度 考 核 ） 管 理 费 用 控 制 季 度 目 标 计 划 达 成 率 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 ： （ 实 际 完 成 项 数 / 计 划 工 作 项 数 ） 开 箱 合 格 率 用 户 反 馈 情 况 采 购 成 本 降 低 率 采 购 品 检 验 合 格 率 人 员 流 失 率 （ 助 工 、 师 级 以 上 人 员 ） 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 费 用 考 核 者 依 据 来 源 总 经 理 满 意 度 评 分 表 总 经 理 总 经 理 10 15 5 15 5 5 5 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 中 中 中 中 中 中 质 管 办 质 管 办 计 财 部 质 管 办 人 事 主 管 计 财 部 （ 14% ） 下 属 管 理 情 况 下 （ 下 分 根 （ 实 属 评 属 标 据 见 出 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 （ 评 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 部 门 考 核 互 评 表 ） 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 4 5 考 核 中 心 企 管 办 总 经 理 总 经 理 10 互 评 评 议 得 考 核 中 考 核 中 心 （ 10% ） 分 心 1 其 他 个 人 出 考 核 中 人 事 主 管 （ 1% ） 勤 率 心 说 明 ： 1 互 评 部 门 ： 技 术 副 总 、 营 销 副 总 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 （ 三 产 ） ； 2 、 开 箱 合 格 率 ： 基 本 合 格 率 为 99% ， 每 提 高 0.1% 加 该 项 分 值 的 10%, 每 降 低 0.1% 扣 该 项 分 值 的 10% ， 扣 完 为 止 ； 3、 用 户 反 馈 情 况 ： 根 据 用 户 的 投 诉 次 数 扣 分 ， 投 诉 一 次 扣 1分 ， 扣 完 为 止 。 4 、 人 员 流 失 率 （ 助 工 、 师 级 以 上 人 员 ）： 流 失 一 个 扣 1 分 ， 依 次 类 推 ， 扣 完 为 止 。 5 、 采 购 成 本 降 低 率 ： 按 计 划 值 计 算 ， 降 低 率 7% 为 满 分 ， 7% 以 上 提 高 0.1% 加 1 分 , 上 不 封 顶 ； 反 之 降 低 0.1% 扣 1 分 , 可 以 倒 扣 ； 6 、 采 购 品 检 验 合 格 率 ： 合 格 率 95% 为 满 分 ， 合 格 率 每 提 高 0.5% 加 该 项 分 值 的 10%, 每 降 低 0.1% 扣 该 项 分 值 的 10% ， 可 以 倒 扣 ； 7 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 )1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ） 岗 位 ： 技 术 副 总 考 评 内 容 指 标 类 型 任 国 海 （ 季 度 考 核 ） 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 总 经 理 满 意 度 （ 20% ） 研 发 管 理 指 标 生 产 工 艺 管 理 指 标 实 际 业 绩 （ 55% ） 内 部 管 理 （ 14% ） 见 满 意 度 评 分 表 20 研 发 项 目 完 成 率 15 生 产 工 艺 完 成 质 量 状 况 12 非 常 规 合 同 执 行 情 况 季 计 度 划 目 完 标 成 成 本 指 标 管 理 控 制 控 制 费 用 下 属 情 况 管 理 季 度 目 标 计 划 达 成 率 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 ： （ 实 际 完 成 项 数 / 计 划 工 作 项 数 ） 实 支 实 预 下 错 表 下 （ 际 出 际 计 属 误 ） 属 评 研 发 、 / 预 算 经 可 控 费 费 用 工 作 重 （ 评 分 技 改 经 费 费 支 出 用 / 计 划 大 成 绩 或 标 准 见 附 培 训 、 能 力 发 展 分 标 准 见 附 表 ） 主 管 的 部 门 人 员 流 失 8 12 8 4 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 满 意 度 评 分 表 研 发 部 质 管 办 研 发 部 总 经 理 计 财 部 计 财 部 3 考 核 中 心 企 管 办 5 总 经 理 总 经 理 2 考 核 中 心 人 事 主 管 互 评 根 据 每 月 部 门 互 评 结 考 核 中 10 评 议 得 分 互 评 表 （ 10% ） 果 心 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 其 他 考 核 中 1 个 人 出 勤 人 事 主 管 （ 1% ） 天 数 心 说 明 ： 1、 研 发 项 目 完 成 率 ： 实 际 研 发 完 成 项 目 / 计 划 应 完 成 研 发 项 目 ， 按 际 达 成 率 换 算 ( 每 超 额 完 成 1%, 加 1 分 ) ； 2 、 生 产 工 艺 完 成 质 量 状 况 ： 可 根 据 生 产 部 门 对 技 术 部 的 投 诉 次 数 来 核 ， 质 管 办 负 责 记 录 投 诉 次 数 ， 投 诉 一 次 扣 0.5 分 ， 扣 完 为 止 , 对 于 具 体 何 投 诉 应 该 记 录 在 案 ， 由 技 术 部 、 生 产 部 、 质 管 办 共 同 在 考 核 前 三 方 协 商 确 并 由 考 核 中 心 存 档 ； 3 、 互 评 部 门 ： 生 产 部 、 营 销 副 总 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 、 总 经 理 理 （ 三 产 ） ； 4 、 主 管 的 部 门 人 员 流 失 ： 应 该 分 具 体 的 情 况 来 考 虑 这 个 指 标 ， 如 果 部 门 主 管 管 理 上 的 原 因 造 成 下 属 员 工 流 失 的 ， 流 失 一 个 扣 1 分 ， 依 次 类 推 且 可 倒 扣 。 5 、 实 际 研 发 、 技 改 经 费 支 出 / 预 算 经 费 支 出 ： 达 到 100% ， 评 分 为 13 分 每 减 （ 增 ） 0.5% ， 加 （ 减 ） 1 分 。 6 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4 ） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 评 分 为 10 分 , 增 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1 分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 ( 减 )1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ） 实 考 种 定 ， 助 是 ， ， 每 增 岗 位 ： 营 销 副 总 考 评 容 总 经 满 意 （ 20% 实 际 绩 （ 60% 内 理 度 ） 业 ） 王 文 荣 ( 年 度 考 核 ) 指 标 类 型 具 体 指 标 分 值 20 考 核 者 总 经 理 25 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 销 售 指 完 成 （ 25% ） 标 率 实 际 完 成 销 售 额 与 本 年 度 计 划 完 成 相 比 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 年 度 目 计 划 完 情 （ 15% ） 成 本 控 指 （ 20% ） 内 部 管 理 （ 8% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 2% ） 管 理 控 制 下 属 情 况 费 管 标 成 况 制 标 用 理 评 议 得 分 个 率 人 出 勤 年 按 （ 工 信 划 应 （ 营 （ 技 额 比 实 计 下 误 下 （ 根 度 实 实 作 息 完 收 与 销 与 术 （ ） 际 费 属 （ 属 评 据 目 标 计 划 达 成 率 ， 际 达 成 率 换 算 ： 际 完 成 项 数 / 计 划 项 数 ） 分 公 司 年 度 目 标 计 成 率 帐 款 实 际 回 笼 率 本 年 度 计 划 相 比 ） 费 用 / 总 销 售 额 本 年 度 计 划 相 比 ） 服 务 费 用 / 总 销 售 与 本 年 度 计 划 相 10 可 控 费 用 / 用 工 作 重 大 成 评 分 标 准 见 培 训 、 能 分 标 准 见 附 每 月 部 门 互 3 实 出 勤 天 数 数 计 划 预 绩 附 力 表 评 或 错 表 ） 发 展 ） 结 果 / 应 出 勤 天 总 理 经 总 经 理 5 5 10 5 3 2 10 1 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 中 考 中 总 理 考 中 考 中 核 心 核 心 经 计 财 部 计 财 部 计 财 部 计 财 部 企 管 办 总 经 理 核 考 核 中 心 核 人 事 主 管 心 心 1 客 户 投 诉 次 数 （ 由 销 售 总 经 质 管 办 部 或 技 术 服 务 部 引 起 理 的 ） 说 明 ： 1 、 互 评 部 门 ： 生 产 部 、 技 术 副 总 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 、 总 助 理 （ 三 产 ） ； 2 、 销 售 指 标 完 成 率 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 25 分 , 每 增 ( 减 评 分 增 ( 减 )1分 ； 3、 信 息 分 公 司 目 标 计 划 完 成 率 ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 4 、 应 收 帐 款 实 际 回 笼 率 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 5 分 , ( 减 )0.5%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 5 、 营 销 费 用 / 总 销 售 额 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 10 分 , ( 减 )0.2%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 6 、 技 术 服 务 费 用 / 总 销 售 额 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 5 分 , ( 减 )0.2%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 7、 客 户 投 诉 次 数 （ 由 销 售 部 或 技 术 服 务 部 引 起 的 ） ： 根 据 用 户 的 次 数 扣 分 ， 投 诉 一 次 扣 0.5 分 ， 扣 完 为 止 。 8 、 最 终 年 度 考 核 评 分 = 年 度 考 核 评 分 *80%+ 公 司 绩 效 评 分 服 务 管 理 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分, 每增( 减)0.1%, 评分增 每增( 减)1%,评分增 ( 减)1 分） 经 理 )0.1%, 每 增 每 增 每 增 投 诉 ( 减)1 分; 销售额达到计划销售额评分为10分, 岗 位 ： 财 务 总 监 ( 季 度 考 核 ) 考 评 内 容 总 经 理 满 意 度 （ 20% ） 实 际 业 绩 （ 55% ） 内 理 部 管 指 标 类 型 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 季 度 计 划 情 况 目 完 标 成 成 本 效 果 管 理 税 务 筹 划 效 果 管 理 费 用 分 值 20 总 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 总 经 理 总 经 理 考 核 者 25 季 度 目 标 计 划 达 成 率 各 （ 度 税 效 实 费 责 与 计 赋 果 际 用 任 上 划 率 中 年 相 降 心 成 本 降 低 率 度 同 期 及 本 年 比 ） 低 程 度 和 节 税 可 控 费 用 / 计 划 预 计 15 计 财 部 总 经 理 15 5 总 经 理 考 核 中 心 计 财 部 计 财 部 部 率 （ 14% ） 门 下 属 情 况 出 管 勤 理 实 数 下 误 下 果 根 出 勤 天 数 属 （ 属 （ 据 工 评 培 评 每 作 分 训 分 月 / 应 出 勤 天 1 重 大 成 绩 或 错 标 准 见 附 表 ） 、 能 力 发 展 效 标 准 见 附 表 ） 部 门 互 评 结 果 5 3 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 人 事 主 管 企 管 办 总 经 理 10 互 评 评 议 得 分 考 核 中 考 （ 10% ） 心 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 1 其 他 个 人 出 勤 考 核 中 人 （ 1% ） 率 数 心 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 企 管 部 、 营 销 部 、 生 产 部 、 技 术 部 、 研 发 部 ； 2 、 成 本 管 理 和 税 务 筹 划 效 果 的 评 分 标 准 ： 在 考 虑 与 上 年 度 同 期 及 划 相 比 的 基 础 上 ， 结 合 客 观 因 素 评 分 ; 3 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 为 10 分 , 每 增 ( ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 为 10 分 , 每 增 ( 减 )1%, 增 ( 减 )1分 ） 岗 位 ： 总 经 理 助 理 考 评 内 容 指 标 类 型 核 中 心 事 主 管 本 年 度 计 减 )0.1%, 增 俞 敏 良 ( 季 度 考 核 ) 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 总 经 理 满 意 度 （ 20% ） 见 满 意 度 评 分 表 公 共 事 业 部 利 润 完 成 率 实 际 业 绩 （ 55% ） 内 部 管 理 （ 14% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 1% ） 说 明 ： （ 包 括 管 中 心 商 务 公 共 事 业 部 心 、 培 成 本 控 制 率 中 心 ） 项 目 工 程 部 利 润 完 成 率 经 济 指 标 季 度 计 划 情 况 管 理 控 制 部 门 率 下 属 情 况 目 完 标 成 费 用 出 勤 管 理 评 议 得 分 个 率 人 出 勤 物 、 中 训 20 总 经 理 25 考 心 核 中 总 经 理 季 度 目 标 计 划 达 成 率 15 总 经 理 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 费 用 5 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 1 属 （ 属 （ 据 工 评 培 评 每 作 分 训 分 月 重 大 成 绩 或 错 标 准 见 附 表 ） 、 能 力 发 展 效 标 准 见 附 表 ） 部 门 互 评 结 果 实 出 勤 天 数 数 / 应 出 勤 天 计 财 部 10 5 下 误 下 果 根 满 意 度 评 分 表 5 3 15 1 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 总 经 理 计 财 部 人 事 主 管 企 管 办 总 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 1、 互 评 部 门 为 计 财 部 、 企 管 部 ； 2 、 利 润 完 成 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 25 分 ， 每 增 （ 减 ） （ 减 ） 1分 ； 3 、 成 本 控 制 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 15 分 ， 每 减 （ 增 ） （ 减 ） 1分 4 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 评 分 为 10 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 增 ( 减)1 分） 0.5% ， 加 0.5% ， 加 分 , 每 增 )1%, 评 分 部门：研究发展部 岗位： 经理 考评内容 指标类型 技术 副总 满意 度 （10%） 具体指标 见满意度评分表 研发项目完成情况 非常规合同执行情况 实 际 业 （60%） 绩 业务完成指标 成本管理指标 管理费用控制 内 部 管 （18%） 互评（10%） 其他（2%） 新产品工艺问题状况 分值 10 20 15 5 《同行技术分析报告》、 《行业相关技术发展报 10 告》每半年提交一次 10 实际研发、技术改造费用/预算费用 实际可控费用/计划预计费用 5 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 技术副总 技术副总 研发部内勤 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 评议得分 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 6 表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 6 表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 1 15 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 分） 1 考核中心 企管办 理 下属管理情况 说明： 1、 研发项目完成情况：；好（10 分），较好（8 分），中（6 分），较差（5 分），差（3 分） 2、 新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 部门：技术部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 技术 副总 满意 度 （10%） 实 际 业 （60%） 内 部 管 （18%） 绩 具体指标 见满意度评分表 业务完成指标 下达的计划任务完成情况 非常规合同执行情况 产品工艺问题状况 分值 10 20 15 5 成本管理指标 实际技术改造费用/预算费用 10 10 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 5 下属培训、能力发展效果（评分标 准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标 准见附表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤 天数） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 6 季度技术分析报告 理 下属管理情况 互评（10%） 评议得分 个人出勤率 其他（2%） 公共财产完好情况 6 1 10 1 好（1 分），一般（0.5 分），差 1 （0 分） 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 考核中心 技术副总 技术部 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 说明： 1、 下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算； 2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案， 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 部 门 ： 公 共 事 业 部 考 评 内 容 指 标 类 型 总 经 理 助 理 满 意 度 （ 20% ） 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 部 门 利 润 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） 实 际 业 绩 （ 55% ） 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 管 理 费 用 控 制 内 部 管 理 （ 14% ） 互 评 （ 5% ） 下 属 管 理 情 况 评 议 得 分 包 物 中 心 商 部 门 成 本 控 制 率 （ 与 中 本 年 度 计 划 相 比 ） 心 印 中 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 用 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 下 属 培 训 、 能 力 发 展 效 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 部 门 出 勤 率 （ 实 际 出 勤 天 / 应 出 勤 天 数 ） 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 括 管 、 务 分 值 考 核 者 依 据 来 源 20 总 经 理 助 理 满 意 度 评 分 表 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 计 财 部 30 25 、 务 心 费 9 误 2 果 2 数 1 5 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 助 理 考 核 中 心 考 核 中 心 计 财 部 企 管 办 总 经 理 助 理 人 事 主 管 考 核 中 心 个 人 出 勤 率 公 共 财 产 完 好 情 况 其 他 （ 6% ） 说 明 1、 利 分 2、 成 减 3、 互 润 ， 本 （ 评 完 每 控 增 部 成 增 制 ） 门 率 （ 率 1% ： 评 减 评 ， 企 分 ） 分 加 管 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 1 好 （ 5分 ） ， 中 （ 3分 ） ， 差 （ 1分 ） 5 考 核 中 心 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 办 标 准 ： 与 本 年 度 计 划 （ 季 ） 相 比 ， 达 到 100% ， 评 分 为 30 0.5% ， 加 （ 减 ） 1 分 ； 标 准 ： 与 本 年 度 计 划 相 比 ， 达 到 100% ， 评 分 为 25 分 ， 每 （ 减 ） 1分 办 、 计 财 部 部门：生产部 考评内容 岗位：副经理 指标类型 生产部经理满意 度（20%） 实 际 业 （53%） 绩 业务管理指标 成本控制 管理费用控制 内 部 管 （10%） 互评（15%） 其他（2%） 理 下属管理情况 评议得分 个人出勤率 公共财产完好率 具体指标 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 生产部经理 满意度评分表 发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性 10 10 生产部经理 生产部经理 计财部 营销部 10 生产部经理 计财部 5 3 9 4 考核中心 考核中心 生产部经理 考核中心 企管办 企管办 计财部 1 3 2 15 1 1 生产部经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 储运 发货的及时、准确性 管理 库存控制的时效性 现场管理情况 安全规范情况 汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 好（1 分），中（0.5 分），差（0 分） 计财部 生产部经理 企管办 人事主管 考核中心 人事主管 企管办 说明： 1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 2、 发货的及时、准确性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 3、库存控制的时效性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 4、现场管理情况：好（5 分）、较好（4 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）； 5、安全规范情况：好（3 分）、中（2 分）、差（1 分）； 6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6 分）、较好（5 分）、中（3 分）、较差（2 分）、 差（1 分）； 7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。 部 门 ： 市 场 部 考 评 内 容 营 销 副 总 经 理 满 意 度 （ 25% ） 岗 位 ： 经 理 指 标 类 型 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 销 售 额 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） 业 务 完 成 指 标 （ 50% ） 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 市 场 策 划 实 施 的 实 效 性 月 度 信 息 汇 总 的 及 时 性 与 实 效 性 计 划 工 作 达 成 率 内 部 管 理 （ 14% ） 互 评 （ 10% ） 分 值 25 下 属 管 理 情 况 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 下 果 下 误 部 天 实 费 根 属 （ 属 （ 门 数 际 用 据 培 评 工 评 出 / 可 训 分 作 分 勤 应 控 、 能 力 发 展 效 标 准 见 附 表 ） 重 大 成 绩 或 错 标 准 见 附 表 ） 率 （ 实 际 出 勤 出 勤 天 数 ） 费 用 / 计 划 预 计 每 月 部 门 互 评 结 果 8 10 15 17 2 4 1 7 10 考 核 者 依 据 来 源 营 销 副 总 经 理 满 意 度 评 分 表 考 核 中 心 计 财 部 营 销 经 营 销 经 营 销 经 营 销 经 副 理 副 理 副 理 副 理 总 总 总 总 市 场 部 市 场 部 营 销 副 总 营 销 副 总 考 核 中 心 企 管 办 考 核 中 心 人 事 主 管 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 考 核 中 心 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 1 其 他 个 人 出 考 核 中 心 人 事 主 （ 1% ） 勤 率 天 数 管 说 明 ： 1、 销 售 额 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 2 、 市 场 策 划 实 施 的 实 效 性 ： 由 营 销 副 总 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 好 （ 10 分 ） 、 较 好 （ 8分 ） 、 中 （ 6分 ） 、 较 差 （ 4分 ） 、 差 （ 2分 ） ； 3 、 月 度 信 息 汇 总 的 及 时 性 与 实 效 性 ： 由 营 销 副 总 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 好 （ 15 分 ） 、 较 好 （ 12 分 ） 、 中 （ 9 分 ） 、 较 差 （ 6 分 ） 、 差 （ 3 分 ） ； 4、 计 划 工 作 达 成 率 ： 实 际 工 作 项 目 数 / 计 划 工 作 项 目 数 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 。 5、 互 评 部 门 ： 营 销 部 、 计 财 部 、 技 术 部 、 研 发 部 。 部 门 ： 项 目 工 程 部 考 评 内 容 指 标 类 型 总 助 满 意 度 （ 10% ） 实 际 业 绩 （ 60% ） 内 部 管 理 （ 18% ） 岗 位 ： 经 理 分 值 具 体 指 标 10 见 满 意 度 评 分 表 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 管 理 费 用 控 制 下 属 管 理 情 况 部 本 部 年 实 计 下 误 门 年 门 度 际 费 属 （ 销 度 利 计 可 用 工 评 售 额 完 成 计 划 相 比 润 完 成 率 划 相 比 ） 控 费 用 / 率 （ 与 ） （ 与 本 20 计 划 预 10 作 重 大 成 绩 或 错 分 标 准 见 附 表 ） 40 4 考 核 者 总 助 （ 三 产 ） 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 计 财 部 计 财 部 企 管 办 2 下 属 培 训 、 能 力 发 展 效 果 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 2 部 门 出 勤 率 （ 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 ） 互 评 评 议 得 根 （ 10% ） 分 实 其 他 个 人 出 （ 2% ） 勤 率 天 说 明 ： 1、 部 门 销 售 额 完 成 率 （ 2、 部 门 利 润 完 成 率 （ 与 3、 互 评 部 门 ： 计 财 部 、 部 门 ： 医 疗 器 械 部 考 评 内 容 总 经 理 意 度 （ 20% ） 满 业 务 完 指 标 （ 60% ） 成 据 每 月 部 门 互 评 结 果 10 际 出 勤 天 数 数 2 / 应 出 勤 总 助 （ 三 产 ） 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 助 （ 三 产 ） 人 事 主 管 考 核 中 心 人 事 主 管 与 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 企 管 办 。 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 利 润 完 成 率 （ 与 年 度 计 划 相 比 ） 项 目 成 本 控 制 率 （ 与 年 度 计 划 相 比 ） 分 值 20 35 25 考 核 者 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 计 财 部 管 理 费 用 控 制 （ 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 费 用 ） 内 部 管 （ 8% ） 互 （ 10% ） 理 评 其 （ 2% ） 1 部 门 出 勤 率 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 下 属 培 训 、 能 力 发 展 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 实 出 勤 天 数 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 2 / 应 出 勤 天 数 他 公 共 财 产 完 好 率 2 3 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 10 1 1 计 财 部 人 事 主 管 企 管 办 总 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 说 明 ： 1、 互 评 部 门 为 计 财 部 ; 2 、 利 润 完 成 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 30 分 ， 每 增 （ 减 ） 1% ， 加 （ 减 ） 2分 ； 3 、 成 本 控 制 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 20 分 ， 每 减 （ 增 ） 1% ， 加 （ 减 ） 1分 ； 部 门 ： 生 产 部 考 评 内 容 指 标 类 型 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 10 总 经 理 满 意 度 (10%) 见 满 意 度 评 分 表 生 产 、 储 运 管 理 指 标 实 际 业 绩 (70%) 质 量 管 理 指 标 设 备 管 理 指 标 成 制 内 部 管 理 (8%) 互 评 (10%) 其 他 (2%) 本 控 下 属 管 理 情 况 评 议 分 个 人 勤 率 得 出 实 效 跟 同 任 产 开 执 际 总 工 效 / 计 划 总 工 15 据 按 务 品 箱 行 10 生 产 大 纲 和 销 售 合 时 完 成 生 产 和 发 货 一 次 交 验 合 格 率 和 合 格 率 工 艺 规 程 状 况 设 备 管 理 综 合 评 价 实 产 实 造 下 误 下 （ 根 际 成 际 费 属 （ 属 评 据 生 产 成 本 / 计 划 生 本 制 造 费 用 / 计 划 制 用 工 作 重 大 成 绩 或 错 评 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 分 标 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 实 出 勤 天 数 数 / 应 出 勤 天 10 5 5 10 15 4 4 15 2 总 经 理 考 中 考 中 核 心 核 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 满 意 度 评 分 表 计 财 部 营 销 部 质 管 办 技 术 部 设 备 管 理 员 计 财 部 企 管 办 总 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 说 明 ： 1． 互 评 部 门 ： 技 术 部 、 研 发 部 、 营 销 部 、 计 财 部 、 采 供 办 、 质 管 办 ； 2． 总 工 效 的 评 分 标 准 ： 以 100% 为 15 分 , 每 减 ( 增 )1%, 评 分 增 ( 减 )1.5 分 ; 3． 根 据 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 的 时 限 要 求 完 成 生 产 和 发 货 任 务 ， 每 笔 合 同 延 误 1 天 扣 减 5% ， 依 此 类 推 ， 扣 完 为 止 ； 4． 产 品 一 次 交 验 合 格 率 和 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% 10% ； 5． 执 行 工 艺 规 程 状 况 视 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” 依 次 评 分 为 5、 4、 3、 2、 1； 6． 设 备 管 理 的 评 分 标 准 ： 按 设 备 的 维 护 管 理 情 况 评 为 好 、 中 、 次 为 1 ， 0.5 ， 0 ； 7 ． 实 际 生 产 成 本 / 计 划 生 产 成 本 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 减 （ 增 ） 1分 ； 8 ． 实 际 制 造 费 用 / 计 划 制 造 费 用 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 减 （ 增 ） 1分 每 项 任 务 或 ， 分 数 降 低 五 个 等 级 ， 差 ， 分 数 依 ） 1% ， 分 数 ） 1% ， 分 数 部门：计划财务部 考评内容 岗位：成本管理组主管 指标类型 内部管理(15%) 互评(10%) 其他(5%) 分值 考核者 20 财务总监满意度 (20%) 实际业绩 (50%) 具体指标 见满意度评分表 财务管理指标 下属管理情况 管理费用控制 评议得分 个人出勤率 成本管理达到的成本降低程度 各种报表的及时性和准确性 产品计划成本计算的准确性和数据的规 范性 定期分析、揭示成本变动的原因 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 部门出勤率 实际费用/费用预算 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 制度和工作指令执行情况 依据来源 满意度评分表 财务总监 20 5 15 10 5 3 5 2 10 2 3 计财部 财务总监 考核中心 财务总监 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 财务总监 企管办 计财部 人事主管 计财部 考核中心 人事主管 财务总监 说明: 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、 较好、中、较差、差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1 天，扣减 0.1 分；按错用或误用且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分; 4． 产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.5 分; 5． 定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、 8、6、4、2； 6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1； 部 门 ： 生 产 部 考 评 内 容 岗 位 ： 经 理 助 理 指 标 类 型 生 产 部 经 理 满 意 度 （ 20% ） 具 体 指 标 分 值 20 见 满 意 度 评 分 表 经 标 济 指 质 量 管 理 指 标 设 备 管 理 指 标 实 际 业 绩 （ 60% ） 生 产 管 理 指 标 据 按 实 效 开 用 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 时 完 成 生 产 任 务 际 总 工 效 / 计 划 总 工 15 箱 合 格 率 户 反 馈 情 况 6 4 1 设 备 的 完 好 情 况 成 本 控 制 实 产 实 造 安 全 管 理 工 伤 事 故 次 数 现 场 管 理 际 成 际 费 生 产 成 本 / 计 划 生 本 制 造 费 用 / 计 划 制 用 突 发 事 件 处 理 情 况 现 场 管 理 情 况 10 10 考 核 者 生 产 部 经 理 生 产 部 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 5 1 3 5 考 核 心 生 产 经 理 生 产 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 营 销 部 计 财 部 质 管 办 设 备 管 理 员 计 财 部 中 部 部 生 产 部 下 属 管 理 情 况 内 部 管 理 （ 8% ） 互 （ 其 （ 说 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 部 门 勤 率 管 理 用 评 议 分 个 人 勤 率 出 费 下 误 下 （ 实 数 属 （ 属 评 出 工 作 重 大 成 评 分 标 准 见 培 训 、 能 分 标 准 见 附 勤 天 数 / 应 绩 或 错 附 表 ） 力 发 展 表 ） 出 勤 天 实 际 费 用 / 费 用 预 算 2 3 2 1 考 心 生 经 考 核 中 企 管 办 产 理 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 部 中 生 产 部 经 理 人 事 主 管 中 计 财 部 10 评 得 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 中 考 核 中 心 10% ） 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 2 他 出 中 人 事 主 管 2% ） 天 数 明 ： 互 评 部 门 为 技 术 部 、 研 发 部 、 营 销 部 、 计 财 部 、 采 供 办 、 质 管 办 ； 总 工 效 / 计 划 总 工 效 ： 以 100% 为 20 分 , 每 减 ( 增 )1%, 评 分 增 ( 减 )2分 ; 根 据 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 的 时 限 要 求 ， 每 项 任 务 或 每 笔 合 同 延 误 1天 扣 该 项 分 值 的 5% ， 依 此 类 推 ， 扣 完 为 止 ； 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% ， 分 数 降 低 10% ； 用 户 反 馈 情 况 评 分 标 准 ： 用 户 每 投 诉 1 次 ， 分 数 降 低 5% ； 设 备 管 理 的 评 分 标 准 ： 按 设 备 的 维 护 管 理 情 况 评 为 好 、 中 、 差 ， 分 数 依 为 1 ， 0.5,0 ； 实 际 生 产 成 本 / 计 划 生 产 成 本 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 减 （ 增 ） 1分 ； 实 际 制 造 费 用 / 计 划 制 造 费 用 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 减 （ 增 ） 1分 ； 工 伤 事 故 次 数 以 0次 为 满 分 ， 如 发 生 则 为 0分 ； 突 发 事 件 处 理 情 况 视 处 理 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 差 ” 四 个 等 级 ， 依 评 分 为 3分 、 2分 、 1分 、 0分 ； 减 次 数 数 次 11. 现 场 管 理 情 况 视 管 理 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” 五 个 等 级 ， 依 次 评 分 为 5分 、 4分 、 3分 、 2分 、 1分 ； 部 门 ： 企 管 部 考 评 内 容 企 管 部 经 满 意 （ 25% ） 实 际 业 绩 （ 58% ） 岗 位 ： 副 经 理 指 标 类 型 理 度 具 体 指 标 分 值 25 见 满 意 度 评 分 表 质 量 管 理 指 标 ISO9000 体 系 管 理 情 况 开 箱 合 格 率 10 10 考 核 企 管 部 经 企 部 考 中 管 经 核 心 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 企 管 部 经 理 质 管 办 用 户 反 馈 情 况 3 15 责 任 追 溯 与 更 正 行 动 内 部 （ 4% ） 管 互 评 （ 5% ） 理 考 核 职 能 履 行 情 况 工 作 量 、 完 成 质 量 、 按 规 定 时 间 完 成 人 员 管 理 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 部 率 管 控 评 门 出 勤 理 费 用 制 议 得 分 个 人 出 勤 率 其 他 （ 8% ） 实 际 出 勤 率 实 际 费 用 / 费 用 预 算 20 2 1 1 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 5 实 际 出 勤 情 况 1 制 度 建 设 和 工 作 指 令 执 行 情 况 7 考 核 中 心 企 管 部 经 理 企 管 部 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 企 管 部 经 理 质 管 办 企 管 部 经 理 企 管 部 经 理 企 管 办 人 事 主 管 计 财 部 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 说 明 ： 1 、 用 户 反 馈 情 况 评 分 标 准 ： 用 户 每 投 诉 1 次 ， 分 数 降 低 5% ； 2 、 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% ， 分 数 降 低 10% ； 3 、 ISO9000 体 系 管 理 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 5、 4、 3、 2、 1； 4 、 责 任 追 溯 与 更 正 行 动 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 15 、 12 、 8 、 6 、 3 ； 考 好 、 6 、 制 分 为 5 、 核 较 度 好 职 好 和 、 能 、 工 较 履 中 作 好 行 、 指 、 情 较 令 中 况 差 执 、 ： 、 行 较 由 差 情 差 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 , 评 分 依 次 为 20 、 16 、 12 、 8 况 ： 由 企 管 部 经 理 据 实 际 情 、 差 , 评 分 依 次 为 7、 5、 3、 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 、 4； 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 2、 1； 部 门 ： 计 划 财 务 部 考 评 内 容 指 标 类 型 财 务 总 监 满 意 度 （ 20% ） 实 际 （ 50% ） 内 部 （ 15% ） 业 管 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 5% ） 岗 位 ： 计 财 组 主 管 绩 理 分 值 20 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 财 务 管 理 指 标 下 属 管 理 情 况 税 降 报 和 报 析 税 工 下 （ 下 误 务 低 表 数 表 的 务 作 属 评 属 （ 筹 划 达 到 的 税 负 程 度 和 节 税 效 果 的 及 时 性 、 准 确 据 的 规 范 性 注 释 和 各 项 费 用 工 作 质 量 申 报 和 发 票 管 理 质 量 培 训 、 能 力 发 分 标 准 见 附 表 ） 工 作 重 大 成 绩 或 评 分 标 准 见 附 表 ） 率 20 性 10 分 10 的 10 展 3 错 5 5 实 际 出 勤 率 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 实 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 相 比 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 2 个 人 出 勤 率 实 际 出 勤 天 数 天 数 2 / 应 出 勤 10 考 核 者 财 务 总 监 财 务 总 监 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 计 财 部 考 中 财 总 考 中 考 中 考 中 核 心 务 监 核 心 核 心 核 心 企 管 办 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 人 事 主 管 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 说 明 1． 2． 础 分 3． 0.1 4． 重 5． 个 8 6． 级 7． 分 3 财 务 总 监 财 务 总 监 ： 互 评 部 门 ： 企 管 部 、 营 销 部 、 生 产 部 、 技 术 部 、 研 发 部 ； 税 务 筹 划 效 果 的 评 分 标 准 ： 在 考 虑 与 上 年 度 同 期 及 本 年 度 计 划 相 比 的 上 ， 结 合 客 观 因 素 分 成 五 个 等 级 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” ， 依 次 为 20 、 16 、 12 、 8 、 4 ； 报 表 的 及 时 性 的 评 分 标 准 ： 按 报 表 应 出 的 最 后 期 限 ， 每 延 误 1份 ， 扣 分 ; 报 表 的 准 确 性 和 数 据 的 规 范 性 的 评 分 标 准 : 按 错 用 或 误 用 或 不 规 范 的 要 的 数 据 每 出 现 1 次 , 扣 减 0.1 分 ; 报 表 注 释 和 各 项 费 用 分 析 的 工 作 质 量 的 评 分 标 准 ： 结 合 客 观 因 素 分 成 等 级 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” ， 依 次 评 分 为 10 、 、 6、 4、 2； 税 务 申 报 和 发 票 管 理 的 工 作 质 量 的 评 分 标 准 ： 结 合 客 观 因 素 分 成 五 个 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” ， 依 次 评 分 为 10 、 8 、 6 、 4 、 2 ； 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 的 评 分 标 准 ： 按 实 际 效 果 分 为 好 、 中 、 差 , 依 次 为 3、 2、 1； 部 门 ： 技 术 服 务 部 考 评 容 营 销 总 满 度 （ 20% 内 副 意 ） 指 标 类 型 岗 位 ： 副 主 任 具 体 指 标 分 值 20 见 满 意 度 评 分 表 考 核 者 营 销 副 总 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 基 评 减 且 五 等 评 实 际 业 绩 （ 56% ） 内 部 管 理 （ 13% ） 业 务 完 成 指 标 际 预 场 效 业 务 费 用 / 业 务 费 算 信 息 报 告 ， 质 量 、 性 质 理 管 用 部 勤 量 管 指 标 理 费 控 制 门 出 率 评 议 分 个 人 勤 率 部 场 户 业 增 要 门 信 反 务 ） 工 得 出 际 相 际 数 属 （ 属 评 据 4 12 用 户 反 馈 意 见 实 算 实 天 下 误 下 （ 根 20 20 主 要 工 作 完 成 率 下 属 管 理 情 况 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 1% ） 说 明 ： 1、 互 评 2、 “ 市 3、 “ 用 4、 实 际 数 减 （ 5、 “ 主 实 用 市 时 管 理 费 用 与 费 用 预 比 出 勤 天 数 / 应 出 勤 7 工 作 重 大 成 绩 或 错 评 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 分 标 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 3 实 际 出 勤 天 数 天 数 / 应 出 勤 营 副 营 副 营 副 考 中 销 总 销 总 销 总 核 心 10 1 营 销 副 总 营 销 部 质 管 办 计 财 部 1 2 计 财 部 人 事 主 管 企 管 办 营 副 考 中 销 总 核 心 营 销 副 总 考 核 中 心 人 事 主 管 ： 技 术 部 、 研 发 部 、 生 产 部 、 营 销 部 、 质 管 办 ； 息 报 告 ” ： 每 月 5日 前 递 交 ， 延 后 一 天 扣 1分 ， 依 此 类 推 ； 馈 意 见 ” ： 以 客 户 投 诉 为 主 ， 投 诉 一 次 扣 1。 5分 ， 扣 完 为 止 ； 费 用 / 业 务 费 用 预 算 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 1分 ； 作 完 成 率 ” ： 按 工 作 计 划 实 际 完 成 率 计 算 ； 部门：生产部 考评内容 岗位：检验车间主任 指标类型 生产部经理助理 满意度（20%） 见满意度评分表 质量管理指标 实 际 业 （55%） 内 部 管 （14%） 绩 具体指标 设备管理指标 生产 管理 指标 成本控制 生产控制 安全管理 现场管理 理 下属管理情况 考核者 分值 20 生产部经理助理 8 考核中心 12 2 （ 2/1/0 设备的完好情况，好/中/差 ） 16 考核中心 实际制造费用/预计制造费用 10 生产部经理助理 按时完成生产作业计划 2 考核中心 工伤事故次数 5 生产部经理助理 现场管理情况 检验记录的真实性、完整，好/较好/中/ 5 考核中心 较差/差 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 2 考核中心 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附 5 生产部经理助理 表） 2 部门出勤率 考核中心 10 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 用户的反馈情况 开箱合格率 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 说明： 1、 互评部门：营销部、技术服务部、总装车间、调试车间、技术部、质管办 2、 “用户反馈意见”：以客户投诉为主，投诉一次扣 1.5 分，扣完为止； 3、 “开箱合格率”：以 99%为满分，降低 1%扣 1 分，扣完为止； 4、 “工伤事故次数”：发生为 0 分，无发生满分； 5、 “实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）1%分数减（增）一分； 6、 “按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣 0.5 分；扣完为止； 依据来源 满意度评分表 质管办 设备管理员 计财部 生产部经理助理 企管办 生产部经理助理 质管办 企管办 生产部经理助理 人事主管 考核中心 人事主管 7、 现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1； 部门：生产部 考评内容 岗位：总装、调试车间主任 指标类型 生产部经理助理 满意度（20%） 见满意度评分表 质量管理指标 设备管理指标 实 际 业 （60%） 内 部 管 （9%） 成本控制 绩 生产 管理 指标 理 具体指标 安全管理 生产效率 生产控制 现场管理 下属管理情况 分值 20 15 2（2/1/0 设备的完好情况，好/中/差 ） 实际生产成本/计划生产成本 12 实际制造费用/预计制造费用 10 1 工伤事故次数 7 实际总工时/计划总工时 8 按时完成生产作业计划 5 现场管理情况， 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 5 表） 2 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 2 部门出勤率 10 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核者 依据来源 生产部经理助理 满意度评分表 检验合格率 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 说明： 1、 互评部门：技术服务部、调试车间/总装车间、检验车间、质管办、技术部； 2、 “实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分； 3、 “实际生产成本/计划生产成本”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分； 4、 “实际总工时/计划工时”：100%为 6 分，每增（减）1%分数减（增）一分； 5、 “按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣 0.5 分；扣完为止； 6、 “工伤事故次数”：发生为 0 分，无发生满分； 7、 “检验合格率”：合格率为 90%以上为满分，每减 1%分数减一分；扣完为止； 8、 现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1 质管办 考核中心 设备管理员 计财部 考核中心 企管办 生产部经理助理 生产部经理助理 考核中心 企管办 生产部经理助理 生产部经理助理 人事主管 考核中心 人事主管 考核中心 部 门 ： 企 管 办 考 评 内 容 岗 位 ： 主 任 指 标 类 型 企 管 部 经 理 满 意 度 （ 25% ） 实 际 业 绩 （ 40% ） 内 部 管 理 （ 13% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 12% ） 说 明 ： 具 体 指 标 分 值 25 考 核 者 15 企 管 部 经 理 见 满 意 度 评 分 表 日 作 季 标 完 况 管 用 人 理 部 勤 评 分 个 勤 常 工 管 理 度 目 计 划 成 情 工 作 量 、 工 作 难 度 、 工 作 质 量 理 费 控 制 员 管 实 相 下 （ 企 管 部 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 企 管 部 经 理 25 企 管 部 经 理 工 作 计 划 实 际 达 成 率 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 比 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 评 分 标 准 见 附 表 ） 10 2 1 门 率 议 出 得 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 10 人 率 出 实 际 出 勤 率 2 制 度 建 设 和 工 作 指 令 执 行 情 况 10 实 际 出 勤 率 考 核 中 心 考 核 中 心 企 管 部 经 理 计 财 部 企 管 办 企 管 部 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 1、 2、 3、 质 （ 4、 分 互 评 部 门 “ 工 作 计 日 常 工 作 量 ， 分 为 4分 ） ； 制 度 建 设 ） ， 较 好 ： 划 管 好 营 实 理 （ 销 际 ： 15 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 由 主 管 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 分 为 好 （ 10 （ 8分 ） ， 中 （ 6分 ） ， 较 差 （ 4分 ） ， 差 （ 2分 ） ； 部 门 ： 采 供 办 考 评 内 容 部 、 生 产 部 、 计 财 部 ； 达 成 率 ” ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 由 主 管 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 依 工 作 量 、 工 作 难 度 、 工 作 分 ） ， 较 好 （ 13 分 ） ， 中 （ 9 分 ） ， 较 差 （ 7 分 ） ， 差 岗 位 ： 主 任 指 标 类 型 企 管 部 经 理 满 意 度 （ 20% ） 具 体 指 标 内 部 管 理 （ 20% ） 考 核 者 20 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 采 购 成 本 降 低 率 （ 与 核 算 值 相 比 ） 实 际 业 绩 （ 40% ） 分 值 20 采 购 管 理 目 标 人 员 理 部 门 勤 率 管 出 采 购 品 检 验 合 格 率 采 性 下 （ 实 购 ） 属 评 际 10 计 划 达 成 率 （ 及 时 10 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 分 标 准 见 附 表 ） 出 勤 率 10 2 企 管 部 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 质 管 办 生 产 部 经 理 企 管 办 人 事 主 管 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 10% ） 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 出 勤 率 实 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 相 比 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 8 实 际 出 勤 率 采 购 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 2 8 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 计 财 部 、 生 产 部 、 研 2、 “ 采 购 计 划 达 成 率 ” ： 以 主 要 服 求 经 采 供 办 确 认 后 ， 发 生 抱 怨 一 次 3、 “ 采 购 品 检 验 合 格 率 ” ： 合 格 率 分 值 的 10% ， 扣 完 为 止 ； 4、 “ 采 购 成 本 降 低 率 ” ： 降 低 率 8% 1分 ； 5、 采 购 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 中 / 较 差 / 差 ） 评 分 ， 好 8分 ， 较 好 6 部 门 ： 营 销 部 考 评 内 容 营 满 （ 实 （ 销 副 总 意 度 25% ） 际 业 绩 50% ） 指 标 类 型 10 考 核 中 心 企 管 部 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 发 部 、 技 术 部 ； 务 客 户 — — 生 产 部 的 抱 怨 为 主 ， 采 购 需 扣 1分 ， 扣 完 为 止 ； 90% 以 上 为 满 分 ， 合 格 率 降 低 1% 扣 该 项 为 满 分 ， 8% 以 上 提 高 0.5% 加 1 分 ； 反 之 扣 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 （ 好 / 较 好 / 分 ， 中 4分 ， 较 差 2分 ， 差 1分 ； 岗 位 ： 副 经 理 具 体 指 标 分 值 25 考 核 者 营 销 副 总 20 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 业 务 完 成 指 标 计 财 部 营 销 费 用 占 销 售 额 的 比 例 降 低 率 （ 与 计 划 相 比 ） 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 管 理 费 用 控 制 内 部 管 理 （ 8% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 6% ） 人 员 管 理 情 况 评 议 分 个 人 勤 率 得 出 部 划 应 计 实 相 下 （ 下 分 门 相 收 划 际 比 属 评 属 标 销 比 帐 相 管 售 ） 款 比 理 额 增 长 率 （ 与 计 20 实 际 回 笼 率 （ 与 ） 费 用 与 费 用 预 算 10 工 分 培 准 作 标 训 见 重 大 成 绩 或 错 误 准 见 附 表 ） 、 能 力 发 展 （ 评 附 表 ） 2 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 实 际 出 勤 天 数 数 客 户 投 诉 次 数 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 生 产 部 2、 “ 营 销 费 用 占 销 售 分 ； 降 低 0.5% 加 2 分 ， 3、 “ 部 门 销 售 额 增 长 加 2分 ， 上 不 封 顶 ； 4、 “ 应 收 帐 款 实 际 回 0.5% 加 1 分 ， 上 不 封 顶 5、 “ 客 户 投 诉 次 数 ” / 应 出 勤 天 4 2 10 考 中 营 副 考 中 核 心 销 总 核 心 1 5 企 管 办 营 销 副 总 考 核 中 心 人 事 主 管 营 销 副 总 营 销 副 总 、 市 场 部 、 研 发 部 、 技 术 服 务 部 ； 额 的 比 例 降 低 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 上 不 封 顶 ； 增 加 0.5% 扣 2 分 ， 扣 完 为 止 ； 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 0.5% 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； 笼 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 ； 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； ： 发 生 客 户 投 诉 一 次 扣 1分 ， 扣 完 为 止 ； 部 门 ： 信 息 分 公 司 考 评 内 容 营 销 副 满 意 （ 25% ） 实 际 业 （ 50% ） 指 标 类 型 总 度 绩 互 （ 10% ） 业 务 完 成 指 标 其 （ 6% ） 理 人 员 管 理 情 况 评 他 具 体 指 标 分 值 25 考 核 者 营 销 副 总 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 管 理 费 用 控 制 内 部 管 （ 8% ） 岗 位 ： 副 经 理 评 议 分 个 人 勤 率 得 出 营 降 部 划 应 计 实 相 下 （ 下 分 销 低 门 相 收 划 际 比 属 评 属 标 费 率 销 比 帐 相 管 用 （ 售 ） 款 比 理 占 销 售 额 的 比 例 与 计 划 相 比 ） 额 增 长 率 （ 与 计 20 实 际 回 笼 率 （ 与 ） 费 用 与 费 用 预 算 10 工 分 培 准 作 标 训 见 重 准 、 附 大 成 绩 或 错 误 见 附 表 ） 能 力 发 展 （ 评 表 ） 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 实 际 出 勤 天 数 数 客 户 投 诉 次 数 / 应 出 勤 天 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 20 计 财 部 4 2 2 10 考 中 营 副 考 中 核 心 销 总 核 心 1 5 营 销 副 总 企 管 办 营 销 总 考 核 心 人 事 管 营 销 总 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 生 产 部 、 市 场 部 、 研 发 部 、 技 术 服 务 部 、 营 销 部 ； 副 中 主 副 2、 “ 营 销 费 用 占 销 售 分 ； 降 低 0.5% 加 2 分 ， 3、 “ 部 门 销 售 额 增 长 加 2分 ， 上 不 封 顶 ； 4、 “ 应 收 帐 款 实 际 回 0.5% 加 1 分 ， 上 不 封 顶 5、 “ 客 户 投 诉 次 数 ” 额 的 比 例 降 低 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 上 不 封 顶 ； 增 加 0.5% 扣 2 分 ， 扣 完 为 止 ； 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 0.5% 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； 笼 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 ； 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； ： 发 生 客 户 投 诉 一 次 扣 1分 ， 扣 完 为 止 ；
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运营KPI指标考核方案(终稿)(PPT 25页)
内部资料，注意保密，最终解释权归运营中心所有 2011 年运营 KPI 指标考核方案 运营中心 2010 年 12 月 2011 年运营 KPI 指标考核方案 机构运营 KPI 指标考核 一、运营 KPI 指标考核维度 二、运营 KPI 指标定义及公式 三、运营 KPI 指标得分计算方 法 四、运营 KPI 考核排名规则 2011 年运营 KPI 指标考核方案 运营 KPI 指标考核维度 整体： 2011 年运营 KPI 指标分为考核指标和监 测指标，分别占权重为 103 分和 12 分。 变化： 1 、新契约一次回访成功、机构自访成功 率、新契约扫描差错率不列入 KPI 指标； 2 、新增新契约 30 日回访成功率、新契 约回访问题件处理完成率及短险赔付率 三项指标； 3 、继续率指标由 2010 年的六项指标增 加至八项； 4 、保全作业件均时效调整为监测指标。 2011 年运营 KPI 指标考核方案 运营 KPI 指标考核维度 点评：继续率指标仍占有较大权重，其次是客服、契约、理赔、电销等。 2011 年运营 KPI 指标考核方案 运营 KPI 指标定义及公式 契约 指标名称 指标定义 公式 统计期内，个险、经代、非银保通渠道承保 A=[(∑ 统计期间内 5 日内承保件数） / 新契约 5 日承保率 保单中，在 5 个自然日内（含）完成新契约 （∑统计期内承保保单总件数 )]*100% 扫描至承保的保单件数占比 统计期内，个险、经代、银保非银保通业务 A={[∑ 统计期内，个险、经代、银保非 所有新契约下发的新契约问题件件数（不含 银保通业务所有新契约下发的新契约问题件 体检、生调、转账不成功、核保决定通知书、 件数（不含体检、生调、转账不成功、核保 新契约问题件占比 核保调阅病例问题件及与核保结论相关的问 决定通知书、核保调阅病例问题件及与核保 题件）和扫描差错件数的合计数占统计期内 结论相关的问题件） + 扫描差错件数 ]/(∑ 新契约预收件数的占比 新契约预收件数的占比 )}*100% 新契约保费承保率 统计期内，个险和经代渠道统计期间内承保 A=[(∑ 统计期间内承保保费 )/(∑ 统计 的保费与预收保费占比 期间内预收保费 )]*100% 2011 年运营 KPI 指标考核方案 运营 KPI 指标定义及公式 核保 指标名称 短险赔付率 指标定义 公式 截止统计时间点，本年度短期险产品 A=[(∑ 统计期间内短期险产品经 （ 保险期间一年及一年期以下产 过赔款金额 )/(∑ 统计期间内对应产 品）经过赔款金额与该类产品经过危 品的经过危险保费 )]*100% 险保费的占比 2011 年运营 KPI 指标考核方案 运营 KPI 指标定义及公式 理赔 指标名称 指标定义 公式 A=[(∑ 统计期内已结理赔案件中 10 日 统计期内，所有个人业务的已结理赔案件中 理赔案件 10 日结 内结案（含 10 日）理赔案件件数 )/(∑ 统 10 日内结案（含 10 日）案件占比，以百分 案率 计期内所有个人业务的已结理赔案件件 比统计。 数 )]*100% 统计期内，所有个人业务的已结理赔案件中 A=[(∑ 统计期内所有个人业务的已结理 理赔案件审核或审批退回件数与统计期内所 赔案件中理赔案件审核或审批退回件数 )/( 理赔案件退回率 有个人业务的已结理赔案件中理赔案件审核 ∑ 统计期内所有个人业务的已结理赔案件 或审批确认件数的比值，以百分比统计 中理赔案件审核或审批确认件数 )]*100% 调查时效 统计期内，完成的调查（含契约、生存、理 A=[(∑ 统计期内调查完成的时间（完成 赔调查）任务，调查任务下发至调查结果确 时间 - 下发时间） )/(∑ 统计期内完成的调 认所需要的平均时间 查件数合计 )]*100% 2011 年运营 KPI 指标考核方案 运营 KPI 指标定义及公式 客服 指标名称 保全差错率 保全件均作业时效 服务满意度 指标定义 公式 统计期内，个银经电四渠道机构保全差 A=[(∑ 统计期间内的“回退”＋ 错件总量（包括保全撤销、影像重扫补 “撤销”＋“审批修改”＋“审批终 扫、非客户原因的账号变更、审批修改、 止” +“ 修改账户” +“ 扫描问题 审批退回） / 统计期间机构所操作的确 件”）件数） )/(∑ 统计期间内状态是 认生效的保全件总量（剔除电话中心受 “确认生效”的保全件 )]*100% 理件） *100% 统计期内，个银经电四渠道机构保全作 A=[∑ 统计期内个银经电四渠道机构 业时间（从选择保全项目起到保全确认 保全作业时间（从选择保全项目起到保 结束，剔除总部审批核保及财务收付费 全确认结束，剔除总部审批核保及财务 时间） / 统计期间机构所操作的确认生 收付费时间） /(∑ 统计期间机构所操作 效的保全件总量（剔除电话中心受理 的确认生效的保全件总量（剔除电话中 件） 心受理件） ]*100% 统计期内，亲办客户及理赔正常赔付客 A= （保全服务满意度 *70%+ 理赔服 户的满意程度，借助总部集中电话回访 务满意度 *30% ） *100% 结果衡量。 承保日起算 30 天内，新契约回访总成功 A=[(∑ 统计期内回访成功总量） /(∑ 率。（按承保月统计） 统计期内应访总量 - 电话中心退保量 电话中心拒访量 - 机构拒访量 )]*100% A=[(∑5 个工作日内当月承保保单问题 新契约回访问题件处理完成 按承保月统计，五个工作日内问题件处 件处理完成总量 /(∑ 承保月保单产生问 率 理完成率。（代签名为七个工作日） 题件总量 ]*100% （代签名为七个工作 2011 年运营 KPI 指标考核方案 日） 新契约 30 日回访成功率 运营 KPI 指标定义及公式 电销 指标名称 电销回签率 / 承保率 指标定义 公式 统计期内回签（承保）的电销保单件 数与统计期内受理电销保单件数占比 A=[(∑ 统计期内电销回签（承保）件 （总受理件数中不包括因受理信息错 数） /(∑ 统计期内电销受理件数 )]*100% 误而发生的撤件件数） 2011 年运营 KPI 指标考核方案 运营 KPI 指标定义及公式 续期 指标名称 营销 13 月继续率 经代 13 月继续率 银险 13 月继续率 电销 13 月继续率 营销 25 月继续率 经代 25 月继续率 银险 25 月继续率 电销 25 月继续率 指标定义 公式 营销渠道上上年度 11 月至统计月前推 13 个月内生效的期交保单 在上年度 11 月至统计月已交费的保单规模保费之和 / 营销渠道上 上年度 11 月至统计月前推 13 个月内生效的期交保单规模保费之 A=[(∑ 统计期内渠道上上年度 11 月至统 和 经代渠道上上年度 11 月至统计月前推 13 个月内生效的期交保单 计月前推 13 个月内生效的期交保单在上年 在上年度 11 月至统计月已交费的保单规模保费之和 / 营销渠道上 度 11 月至统计月已交费的保单规模保费之 上年度 11 月至统计月前推 13 个月内生效的期交保单规模保费之 和） /(∑ 统计期内渠道上上年度 11 月至统 和 银保渠道上上年度 11 月至统计月前推 13 个月内生效的期交保单 计月前推 13 个月内生效的期交保单规模保 在上年度 11 月至统计月已交费的保单规模保费之和 / 营销渠道上 费之和 )]*100% 上年度 11 月至统计月前推 13 个月内生效的期交保单规模保费之 和 电销保单 13 个月保费继续率考核包括月缴件保单与年缴件保单， 月缴件保单保费以月缴保费计算。 营销渠道本年度 1 月前推 25 个月至统计月前推 25 月生效且 13 月 实收，至统计月再次收费的保单保费之和 / 营销本年度 1 月前推 A=[(∑ 统计期内本年度 1 月前推 25 个 25 个月至统计月前推 25 月生效且 13 月实收保单保费之和 经代渠道本年度 1 月前推 25 个月至统计月前推 25 月生效且 13 月 月至统计月前推 25 月生效且 13 月实收，至 实收，至统计月再次收费的保单保费之和 / 营销本年度 1 月前推 统计月再次收费的保单保费之和） /(∑ 统 25 个月至统计月前推 25 月生效且 13 月实收保单保费之和 银保渠道本年度 1 月前推 25 个月至统计月前推 25 月生效且 13 月 计期内本年度 1 月前推 25 个月至统计月前 实收，至统计月再次收费的保单保费之和 / 营销本年度 1 月前推 推 25 月生效且 13 月实收保单保费之和 25 个月至统计月前推 25 月生效且 13 月实收保单保费之和 )]*100% 电销保单 25 个月保费继续率考核包括月缴件保单与年缴件保单， 月缴件保单保费以月缴保费计算。 注： 1 、分母所涵盖的保单当中，剔除契撤、迁出（未收情况下）、公司核保、理赔等岗位作出的人为停效或者终止效力 、死亡理赔状态保单的保费。 分子为在分母的范围内已经正常实收的保单保费，不包含减额交清、契撤等解约类的状态保单总保费。 2 、电销保单 1 继续率考核包括月缴件保单与年缴件保单，月缴件保单保费以月缴保费计算。 2011 年运营 KPI 指标考核方案 运营 KPI 指标得分计算方法 1/5 基准值 （K） 异 常 KPI 加、减分走势 满分 险危 指标值 康健 得分 基准分 临界值 （R） 0 R值 K值 指标值 1 、指标值设有健康值和异常值，其区间分别标记为“健康”、“异常”和：“危险”。 2 、指标值达到健康值，可得基准分，达成好于基准值可获得相应加分，直至封顶，未达成基准值者扣 分，直至减为零分。 2 、加分条件 （ 1 ）加分仅针对部分考核指标，监测指标无加分； （ 2 ）指标达成较基准值提升达到了一个加分单位，可获相应分数； 3 、扣分条件 （ 1 ）未达成健康值者，按照达成指标和健康值差距进行扣分； （ 2 ）单项指标最高扣分不超过指标基准分（即该项指标最低得分 0 分）。 4 、缺失指标计分方式：采用等比扩大与平均分相结合的方式。 5 、为计算准确， KPI 指标计算过程中以从系统中提取的数据为准，不做四舍五入。 KPI 指标得分结果 保留到小数点后两位。 2011 年运营 KPI 指标考核方案 运营 KPI 指标得分计算方法 2/5 指标名称 基准值 临界值 新契约 5 日承保率 88.00% 81.00% 新契约问题件占比 4.00% 7.00% 保全差错率 0.6% 2% 服务满意度 90.00% 80.00% 理赔案件 10 日结案 率 85.00% 73.00% 新契约 30 日回访成 功率 98.00% 80.50% 加 / 减分方法 以健康值为准， 指标值每增加 .3% ，加 0.1 分，最高加 2 分； 指标值每减少 0.1% 以内，扣 0.1 分，最低 0 分。 以健康值为准， 指标值每减少 0.1% ，加 0.1 分，最高加 2 分； 指标值每增加 0.06% 以内，扣 0.14 分，最低 0 分。 以健康值为准， 指标值每降低 0.15% ，加 0.5 分，最高加 2 分 指标值每增加 0.1% ，减 0.5 分，最低分 0 分。 以健康值为准， 指标值每增加 0.5% ，加 0.1 分，最高加 2 分； 指标值每减少 0.25% 以内，减 0.2 分，最低 0 分。 以健康值为准， 指标值每增加 0.2% ，加 0.1 分，最高加 2 分； 指标值每减少 0.12% 以内，扣 0.07 分，最低 0 分。 以健康值为准， 指标值每增加 0.25% ，加 0.25 分，最高加 2 分； 指标值每减少 0.5% 以内，减 0.2 分，最低 0 分。 2011 年运营 KPI 指标考核方案 运营 KPI 指标得分计算方法 3/5 指标名称 基准值 临界值 营销 13 月继续率 76% 68% 经代 13 月继续率 76% 68% 银险 13 月继续率 90% 80% 电销 13 月继续率 73% 70% 营销 25 月继续率 85% 77% 经代 25 月继续率 85% 75% 银险 25 月继续率 92% 88% 电销 25 月继续率 92% 88% 加 / 减分方法 以健康值为准， 指标值每增加 1% ，加 0.1 分，最高加 2 分； 指标值每减少 1% 以内，减 1.25 分，最低 0 分。 以健康值为准， 指标值每增加 1% ，加 0.05 分，最高加 1 分； 指标值每减少 1% 以内，扣 0.625 分，最低 0 分 以健康值为准， 指标值每增加 1% ，加 0.2 分，最高加 1 分； 指标值每减少 1% 以内，扣 0.5 分，最低 0 分。 以健康值为准， 指标值每减少 1% 以内，扣 1 分，最低 0 分。 以健康值为准， 指标值每减少 1% 以内，扣 0.5 分，最低 0 分。 以健康值为准， 指标值每减少 1% 以内，扣 0.3 分，最低 0 分。 以健康值为准， 指标值每减少 1% 以内，扣 0.5 分，最低 0 分。 以健康值为准， 指标值每减少 1% 以内，扣 0.5 分，最低 0 分。 2011 年运营 KPI 指标考核方案 运营 KPI 指标得分计算方法 4/5 指标名称 基准值 临界值 新契约保费承保率 88.00% 78.00% 以健康值为准， 指标值每减少 0.5% 以内，扣 0.1 分，最低 0 分。 理赔案件退回率 5.00% 10.00% 以健康值为准， 指标值每增加 0.25% 以内，扣 0.1 分，最低 0 分。 调查时效 5天 8天 以健康值为准， 指标值每增加 0.15 天以内，扣 0.1 分，最低 0 分。 保全件均作业时效 0.5 小时 1.2 小时 加 / 减分方法 以健康值为准， 指标值每增加 0.05 小时，减 0.2 分，最低分 0 分 新契约回访问题件 处理完成率 90.00% 70.00% 以健康值为准， 指标值每减少 1% 以内，减 0.1 分，最低 0 分。 短险赔付率 45.00% 65.00% 以健康值为准，指标值每增加 1% ，扣 0.1 分，最低 0 分。 2011 年运营 KPI 指标考核方案 运营 KPI 指标得分计算方法 5/5 指标名称 基准值 临界值 1 、回签率 68% ，或者承 保率 58% 2 、 新开呼机构前两个月 不计入考核 ,15 日前开打 电销回签率 / 承保 的，从开打月算起， 15 日 率 后开打的，从次月算起。 同时累计考核指标中不包 含前两个月的数据机构接 受新中心拨打即视为新开 机构 加 / 减分方法 对于 1 ），每高于目标 0.5% ，加 0.33 分，最 1 、保费大于等于 500 高加 2 分；每低于计划值 0.5% 以内，扣 0.8 万，回签率 63% ，或者 分，最低分零分； 承保率 53% ； 对于 2 ），每高于目标 0.5% ，加 0.20 分， 2 、保费在 100 万 最高加 2 分；每低于计划值 0.5% 以内，扣 1 （含）至 500 万之间， 分，最低分零分； 回签率 64% ，或者承保 对于 3 ），每高于目标 0.5% ，加 0.14 分，最 率 54% ； 高加 2 分；每低于计划值 0.5% 以内，扣 1.3 3 、 100 万以下机构， 分，最低分零分； 回签率达到 65% 、或承 如果承保率和回签率落差超过 10% ，以实际承 保率达到 55% ； 保率 +10% 作为电销回签率考核指标。 2011 年运营 KPI 指标考核方案 运营 KPI 指标得分计算方法 5/5 缺失指标计分原则：采用“系统平均分法”与“等比权重扩大法”相结合的方式。 “ 等比权重扩大法”说明： “ 系统平均分法”说明： •适用于整体得分的计算或 13 个月 /25 个月继续率某一渠道指 该算法适用于单项指标得分缺失的计算； 该机构本年度内其他月份曾发生过该项业 务，但考核月未发生，采用全系统该项指标 比扩大机构计算指标得分的权重作为本机构 KPI 指标的最后得 分； •计算公式 = 各项指标计算得分合计 * 满分 / 待扩大权重指标满 分 平均分作为本机构该项指标本月得分； 系统平均分只适用于当月得分的计算，累 计得分计算方法不变，仍按照机构其他月份 实际达成值计算。 标缺失后得分的计算。该机构本年度从未发生过该项业务，等 各项指标计算得分合计—指按照该项指标实际达成计 算的得分或按照“系统平均分法“计算的得分合计 满分—指所有 KPI 指标（不含综合评价部分）最高得 分 ( 含加分 ) 合计，以 115 分计算 待扩大权重指标满分—指所有已发生业务指标或取系 统均值指标项满分（含加分）合计 •特殊说明：权重扩大计算时，“ 13 个月继续率”和“ 25 个月 继续率”作为与其他各模块并列的一项考核指标进行计算，即： 如指标缺失一个渠道得分，先进行指标内已有渠道得分权的重 扩大，计算出该项指标的得分；如还缺少其他指标项（如所有 渠道均无 25 个月继续率或缺少服务满意度得分），则再进行已 2011 年运营 KPI 指标考核方案 运营 KPI 考核排名规则 运营 KPI 考核排名规则分为两个部分、两种情况、两个体系。 两个 部分 运营经理排名和保费部经理排名。 两种 情况 机构未成立保费部、机构已成立保费部。 两个 体系 运营 KPI 指标体系：包含前面所罗列的全部 KPI 指标的考核体 系。 纯运营 KPI 指标体系：剔除掉八项继续率指标后，电销回签率 指标总分调整为 2 分后的运营 KPI 指标。 2011 年运营 KPI 指标考核方案 运营 KPI 考核排名规则 运营 KPI 考核排名分为运营经理排名和保费部经理排名两个部分。 运营指标达成评估 续期指标达成评估 运营管理能力评估 电销指标达成评估 2011 年，月度运营 KPI 指标分析表将呈现 “运营经理排名”、“保费部经理排名”两张核 心表格。 2011 年运营 KPI 指标考核方案 运营 KPI 考核排名规则 情况一：机构未成立保费部 指标考核体系： 考核体系为包含电销和续期的 所有考核和监测指标（详见左 表） 排名规则： 按左表中的指标得分对运营经 理进行排名。 以上规则适用于当月和累计值，如有指标 缺失将采用平均值法和等比权重扩大法。 2011 年运营 KPI 指标考核方案 运营 KPI 考核排名规则 情况二：机构成立保费部 运营经理 保费部经理 指标考核体系：保费部经理考核指标分为续 期质效和电销回签率指标两个部分。 指标考核体系：运营经理考核指标将去掉 8 得分及排名原则：电销回签率得分扩大 10 倍 项继续率，同时电销回签率总分由 10 分调整为 后乘以 30% 与续期质效评估得分相加，满分 100 2 分。 分。保费部经理根据上述得分单独进行排名。 得分及排名原则：将上表中的 KPI 指标等比 权重扩大后计算得分。并与未成立保费部的机 构运营经理一起排名。 2011 年运营 KPI 指标考核方案 以上规则适用于当月和累计值，如有指标 缺失将采用平均值法和等比权重扩大法。 运营 KPI 考核排名规则 对于在 2011 年中途成立保费部的情况，运营经理的指标考核和排名规则如下： 运营经理 KPI 变更 如一年中第 X 月成立保费部，则从第 X+1 月开始，运营经理 KPI 指标体系变更为剔除 掉八项继续率指标后，电销回签率指标总分调整为 2 分后的运纯运营 KPI 指标。 当月值及 当月排名 第 X+1 月开始，当月值为统计期内（即截止至第 Y 月， Y=X+1 ）纯运营 KPI 指标等比权重扩大后的当 月得分，当月排名按照当月值进行排名。 累计值及 累计排名 第 X+1 月开始，累计值为统计期内（即截止至第 Y 月， Y=X+1 ）截止至第 X+1 月的纯运营 KPI 指标等 比权重扩大后的累计折标得分与截止至第 X 月的运 营 KPI 指标累计折标得分之和。 ( 即累计叠加法 ) 运营经理第 Y 月当月得分 = ∑KPI 指标得分 1+ KPI 指标得分 2+… …+ + KPI 指标得分 n 运营经理第 Y 月累计得分 = [(∑ 运营 KPI 指标累计得分 X)*X/Y]+[(∑ 运营纯 KPI 指标累计得 分 X+1)*(Y-X)/Y] 2011 年运营 KPI 指标考核方案 举例 - 平均分法 计算某机构 5 月份当月和累计“理赔十日结案率”得分 假设机构三月份、五月份无理赔结案案件，但本年度其他月份有结案案件，则三月份 和五月份得分取系统均值作为机构当月该项指标得分，年累计得分仍用机构其他月份 实际的指标达成计算 项目 一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 当月得分 6分 7分 6 分（取系统平均分） 7.5 分 6.5 （系统平均分） 系统平均分 5.5 分 6.5 分 6分 7分 6.5 机构累计得分 6分 6.3 分 6.3 分（按机构一二月 份达成计算） 6.7 分 6.7 分（按机构一二四 月份达成计算） 2011 年运营 KPI 指标考核方案 举例 - 等比权重扩大法 机构缺失“ 13 个月继续率”经代渠道和 25 个月继续率；先将 13 个月 继续率已有指标（个、银、电销）按照所占 13 个月继续率权重进行等比 扩大后，再将机构已有得分指标（运营其他指标得分和 13 个月继续率计 算得分）进行合计，最后按照 25 个月继续率缺失，将合计得分进行权重 扩大； 如缺失“ 25 个月继续率”（所有渠道均无 25 个月继续率） ，则将运 营其他已有得分指标（包括实际得分和按照“系统平均分法”计算得 分）进行权重扩大。 “ 服务满意度”，机构从未发生过服务满意度调查，则扩大运营其他 各项指标的计算得分 “ 理赔十日结案率”，机构其他月份有已结案件，但本月无，取系统 本月该项指标平均分 7.28 分作为本机构得分，但年累计值采用机构其他 月份已发生的指标的数据计算，与当月指标无关 “13 月继续率”，无电销渠道，等比扩大 13 个月继续率得分 = （ 10+5+3 ） *27(13 个月继续率满分合计 )/24( 待扩大权重指标满分合 计 )=20.25 分 “25 月继续率”，无电销、银保渠道，等比扩大 25 月继续率得分 = （ 3+3 ） *11(25 月继续率满分合计 )/7( 待扩大权重指标满分合 计 )=9.42 分 各项指标得分计算完毕后，再计算最终得分 =94.95( 各项 指标计算得分 )*115( 指标满分合计 )/105 （待扩大权重 指标满分合计） =103.99 2011 年运营 KPI 指标考核方案 举例 - 机构整体得分 机构成立保费部 保费部经理 A1=92.6*70%=64.82 A2=6.5*10*30%=19.50 保费部经理最后得分是 84.32 分 2011 年运营 KPI 指标考核方案 举例 - 机构整体得分 运营部经理 机构在 3 月 13 日成立保费部（以人力签批的签报为准）， 7 月份 KPI 的计算如下： 当月得分 电销回签率指标权重调整为 2 分，相应得分 =8*20%=1.6 分 当月机构得分 =56.88 （折标得分） *115/59 （已发生 指标的权重） =56.88*115/59=110.87 累计得分 电销回签率指标权重调整为 2 分，相应得分 =8*20%=1.6 分 假设截止 3 月底，按未成立保费部的情况计算的机构累计得分 =103 累计得分 A=56.88 （折标得分） *115/59 （已发生指标的权 重） =56.88*115/59=110.87 累计得分 =103*3/7+110.87* （ 7-3 ） /7=107.50 2011 年运营 KPI 指标考核方案
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49_大型企业全套KPI指标体系
xx 体育用品有限公司 KPI 指标体系 华亿人力资源管理顾问公司 2003 年 9 月 23 日 目 录 XX 公司 KPI 指标体系说明.................................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................3 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................9 财务总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................12 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................16 事业部经理岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................20 高尔夫事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................20 器材事业部 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................22 青少年事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................24 信息发展部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................26 信息发展部经理 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................26 信息发展部流程组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................31 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................36 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................41 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................45 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表.........................................................................................................................................................................48 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表.................................................................................................................................................53 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表.................................................................................................................................................................57 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表.............................................................................................................................................61 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表.........................................................................................................................................................67 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................68 信息发展部订单管理员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................72 人力资源部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................75 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................75 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................81 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表...........................................................................................................................................................84 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表...........................................................................................................................................................86 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................88 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表....................................................................................................................................................................90 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表...................................................................................................................................................91 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表...................................................................................................................................................94 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表....................................................................................................................................................................96 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表..............................................................................................................................................................100 人力资源/行政部司机 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................101 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表..................................................................................................................................................................102 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表..................................................................................................................................................................103 财务部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................104 财务经理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................104 财务部财务分析师 KPI 组成表................................................................................................................................................................................107 财务部成本会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................111 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................115 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................118 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表....................................................................................................................................................................121 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表................................................................................................................................124 财务部信用控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................126 财务部资金管理组长 KPI 组成表............................................................................................................................................................................128 财务部现金出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................131 财务部银行出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................134 财务部管理会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................135 财务部成本中心会计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................138 财务部内控与财务分析 KPI 组成表........................................................................................................................................................................140 国际市场部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................142 国际市场部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................142 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................144 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................146 国际市场部市场拓展 KPI 组成表............................................................................................................................................................................148 营销系统岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................149 市场部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................149 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................151 销售部营运助理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................155 销售大区督导 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................156 销售代表 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................158 销售部市场拓展督导 KPI 组成表............................................................................................................................................................................161 销售部市场拓展专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................163 销售部客户管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................165 销售部档案管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................167 开发中心岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................169 开发中心经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................169 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................172 开发中心设计师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................175 开发中心服装/鞋业 技术主管 KPI 组成表.............................................................................................................................................................177 开发中心服装工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................179 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................180 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................181 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表............................................................................................................................................................................182 开发中心服务主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................183 采购部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................184 采购部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................184 采购部计划统计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................186 采购部材料跟单 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................188 服装生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................190 服装生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................190 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................194 服装生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................196 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................197 鞋业生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................199 鞋业生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................199 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................203 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................205 鞋业技术部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................207 鞋业技术部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................207 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................................210 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................212 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................216 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................219 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................................221 xx 公司 KPI 指标体系说明 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组 成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每 年初确定 KPI 内容时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的 软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 第1页 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人 注释。 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 第2页 总监岗位 KPI 组成表 行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 半年 规划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略发展需要制定人力资源 告 战略 管理制度结构 半年 设计报告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略及文化需要制定行政管 告 理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报 本年度重点提高培训工作的效果 告 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报 确保质检工作高质量完成 告 第3页 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施 情况 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 第4页 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建 议 下阶段管理制度结构改进工作计 划 第5页 第6页 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 培训内容是否与本年培训主题相 20% 同 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写） 报告项目 内容 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 第7页 表四：质检工作报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 质检标准制定 质检标准修改修改原因 平衡产品品质与市场承受能力关系 质检标准发展方向分析 突发事件处理 第8页 第9页 生产总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 生产战略 规 划 及 实 半年 施报告 流程协调 半年 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 用于 总 结 半 年 工作 35% 并作出计划 见软指标评分表 本 岗 位 提 确保公司生产有序地进行，完成公司整 交报告 体战略目标在生产领域分解的任务 100 分 阶段 性 指 标， 指的 是通 过努 力使 生产 30% 流程更畅通的作用 见软指标评分表 本 岗 位 提 促进生产流程改进，提高生产系统管理 交报告 水平 95% 交货 期 按 时 完 成计 20% 划的比率 90 90%=A95% 70 85%=A90% 0 漏验率 季度 考核目的 100 分 100 A=95% 生产进度 计 划 完 成 季度 率 信息来源 SL（质检 漏验 率 是 在 线 质量 15% 部标准） 考核的重要指标， 100 0 A85% A=SL ASL SAP《采购 发票查询 报 表 》 ； 严格控制生产交货期，维护品牌声誉 《成品采购 收货报表》 质检部月 报表；生 严格控制产品质量，维护品牌声誉 产总监记 录 备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。 第 10 页 生产总监软指标评分表 表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 得分 加权得分 第 11 页 表二：流程协调评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 12 页 第 13 页 财务总监 KPI 组成表 KPI 公司整体财务 计划及执行报 告 成本状况分析 报告 滚动现金流量 计划表 融资计划完成 报告 考核周期 年度 半年 季度 年度 考核标准 100 分 100 分 KPI 说明 权重 包括公司三年财务计划 及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。 指的是公司全面的成本 控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产 部几个节点。 计算方式 信息来源 考核目的 软指标评分表 财务总监 年度财务计划 季度财务报告 软指标评分表 财务总监 理顺成本控制流程，更有 成本状况分析 效地降低成本。 报告 100 分 这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。 软指标评分表 100 分 该报告需涵盖融资计划 的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。 软指标评分表 保证公司健康运营，财务 状况良好。 财务总监 滚 动 现 金 流 量 随时监控公司的现金流。 计划表 财务总监 确保公司融资计划的顺利 融资计划完成 完成。 报告 第 14 页 财务总监软指标评分表 表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写） 请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 得分 加权得分 得分 加权得分 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改 进建议三个部分 分析报告的质量 60% 总计 100% 第 15 页 表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写） 请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及 紧急情况处理） 实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 第 16 页 第 17 页 第 18 页 营销总监 KPI 组成表 KPI 公司中长期 品 牌 及 市 场、销售战 略报告 系统营运分 析报告 营销经营计 划综合完成 情况 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 营销总监提交的品 确保公司市场营销的持续和良 牌及市场、销售战 好发展，保持和提升品牌价值 略报告 半年 100 分 软指标评分表 40% 软指标评分表 半年 100 分 软指标评分表 35% 软指标评分表 营销总监提交的系 确保整个营销系统高效率的良 统营运分析报告 性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表 财务部、信息发展 确保经营指标完成 部提供数据 半年 100 分 参 考 销售 回款 完成 率 指 标和 新品 经销 25% 率 指 标， 评分 标准 见附表 备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。 营销总监软指标评分表 第 19 页 表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 报告上交的及时性（1 月 20 日、7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 报告质量 50% 总计 100% 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 表三：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% 95%=A100% 得分 加权得分 加权得分 得 分X 160 分 130 分 110 分 100 分 第 20 页 90%=A95% 85%=A90% A85% 表四：新产品经销率的评分标准 新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量*100% 新产品经销率 B 90%=B 87%=B90% 84%=B87% 82%=B84% 80%=B82% 78%=B80% B78% 90 分 80 分 0分 得 分Y 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 第 21 页 第 22 页 事业部经理岗位 KPI 组成表 高尔夫事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 经营利润额 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 年度 B个 在合乎标准 的球场会所 25% 成立的卖点 数 100+（A-B）*10 高尔夫事 扩大公司的高端产品的市场影响 业部记录 计划数 B 按公司标准 中规定的产 品 分 类 方 式 25% 划分的产品 类型 100-|A-B|/B*100 高尔夫事 完善事业部产品结构 业部记录 开店数目 产品类别 半年 发出且开票 25% 的货物金额 25% （A/B）*100 100+（A-B）*20% 财务部 损益表 财务部 损益表 完成公司销售指标 确定事业部的盈利水平 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 第 23 页 第 24 页 器材事业部 KPI 组成表 KPI 销售收入 考核周期 考核标准 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） KPI 说明 发出且开票 40% 的货物金额 B ( 百 分 财务术语 数) 经营利润率 季度 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 财务术语 25% 计算方式 100+20* B）/C 信息来源 （ 100+（A-B）*20 100+（A-B）*50 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 8% 考核目的 A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 15% 应收帐款期末 季度 余额 季度 权重 100+（A-B）*500 SAP 《损益 保证投资收益 表》 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 表》《分析 风险 报表》 SAP《现金 流 量 表 》 避免坏账风险，提高资金使用率 《资产负债 表》 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 第 25 页 第 26 页 青少年事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 50% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 经营利润额 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 15% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 保证投资收益 表》 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 15% 100+（A-B）*50 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存 表》《分析 货风险 报表》 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 SAP 《资产 避免坏账风险，提高资金使用率 负债表》 100+（A-B）*500 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 财务术语 应收帐款期末 季度 余额 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 季度 8% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 第 27 页 第 28 页 信息发展部岗位 KPI 组成表 信息发展部经理 KPI 组成表 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 SAP 系 统 宕 机 时间 NOTES 系 统 宕 考核周期 季度 考核标准 2001 年 底 前 安 装 MIS/POS 店 铺大于 250 家 每月小于 2 小 季度 时且宕机次数 小于 4 次 每月小于 2 小 季度 时且宕机次数 小于 4 次 提交安全季度 报告 季度 100 分 提交系统资源 使用季度报告 季度 100 分 提交流程合理 性季度报告 半年 100 分 机时间 KPI 说明 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 25% 新装 MIS/POS 系统店铺数每 少开 3 家店扣 10 分 销售部拓展 组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 7% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 8% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析公司软硬件资源使用情况 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 改进并提高流程运转，以适应公 司长期发展的需要 SAP 系 统 记 录 SAP 系 统 记 录 专卖店推广 保证 SAP 系统正常运转 保证 NOTES 系统正常运转 分析 NOTES 系统，使公司了解安 全运行状况 第 29 页 提交季度行业 体系建设报告 半年 见 KPI 说 明 100 分 表 15% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 建立与完善行业信息体系，为公 司经营决策服务 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕机时间 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取 得培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和 xx 公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器 崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩 溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 季度提交流程合理性报告 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 第 30 页 季度提交行业体系建立报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 权重 电脑软硬件资产投入状况分析 40% 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 第 31 页 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 分析报告按时上报 30% 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 得分 加权得分 第 32 页 第 33 页 信息发展部流程组组长 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 提交季度流 程 合 理 性 报 季度 告 100 分 见附表 1 65% 见软指标评分表 本 岗 位 提 不断改进并提高流程运转效率，以 交报告 适应公司长期发展的需要 公司经营情 季度 况报告 100 分 见附表 2 35% 见软指标评分表 本 岗 位 提 全面分析公司各部门经营状况，为 交报告 提高各部门经营水平提出见解 考核周期 考核目的 第 34 页 软指标评分表 表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 市场调研 技术开发 设计开发 样品制造 量产准备 材料采购 采购策略 采购质量控制 对内物流 生产管理 生产经营 对外物流 第 35 页 表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 对各部门经营状况分析 权重 得分 加权得分 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案 制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 第 36 页 附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 概述 公司一季度的销售状况 公司应收状况的概要 销售市场状况的分析 销售产品的结构 期初应收帐款 期末应收帐款 库存结构分析 公司库存结构及分析 库龄分析 库存市值 生产部分 入仓情况 资金支付情况 第 37 页 第 38 页 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 行业信息体系 季度 建设报告 100 分 见 KPI 说 明 50% 表 见 软 指 标 评 分 本 岗 位 提 建立与完善行业信息体系，为公司经营决策 表 交报告 服务 保密制度建设 季度 与实施报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 制定与推广公司保密制度 表 交报告 季度行业信息 季度 分析报告 100 分 见 KPI 说 明 30% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 不断提出各类分析报告以支持公司经营决策 表 交报告 第 39 页 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 行业信息体系建设报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 保密制度建设与实施报告 培训和讲座报告 保密制度内容和运作流程 保密监督工作开展情况分析 季度行业信息分析报告 信息收集 信息加工和发布 建议和策划 行业信息分析报告包括（定期和不定期）： 周期性报告 检测报告 突发事件报告 专题报告 建议性报告 第 40 页 软指标评分表 表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分 加权得分 表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 得分 加权得分 表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 得分 加权得分 第 41 页 季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 第 42 页 第 43 页 第 44 页 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 KPI 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 60% 机次数小 表 于4次 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系 统 记 保证 NOTES 系统正常运转 录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件资 季度 源使用情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 全面分析公司软硬件资源使用情 报告 况 公司信息系统 季度 安全情况 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 第 45 页 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 公司信息系统安全情况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 NOTES 系统宕机时间 第 46 页 软指标评分表 表一：公司软硬件资源使用报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司软硬件资源使用报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 20% 新增设备提高工作效率分析 20% 下季度预算安排与报废建议 10% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：公司信息安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司信息安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 第 47 页 第 48 页 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表 KPI 周期 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 考核标准 KPI 说明 权重 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 30% 机次数小 表 于4次 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 NOTES 系统 保证 NOTES 系统正常运转 记录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 独立性达到 90%以上 100 分 公司软硬件日 常 维 护 的 独 立 季度 性 日 常 维 护 对于公司内 工 作 独 立 部软硬件的 40% 性 达 到 维护事物处 90% 理的独立性 独立性达到 80%以上 80 部 门 内 及 各 分 部 门 意 见 反 保证公司办公系统的正常运行 独立性达到 60%以上 60 馈 分 独立性达不到 60% 0 分 网络建设及实 季度 施状况报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 硬件资源报告 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 使领导及时了解公司硬件资产状 报告 况 季度 第 49 页 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 网络建设及实施状况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 NOTES 系统宕机时间 第 50 页 软指标评分表 表一：硬件资源使用报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的硬件资源使用报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 30% 新增设备提高工作效率分析 20% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 表二：网络建设及实施状况报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的网络建设及实施状况报告报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 51 页 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 每月0.5 时内不扣分 每月 0.5-1 小时扣 20 分 每月 1-1.5 小时扣 40 分 SAP 系统记录 每月 1.5-2 小时扣 70 分 每 月 2 小 时 以 上 扣 100 分 考核目的 SAP 系 统 宕 机 季度 时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 50% 机次数小 表 于4次 SAP 流 程 改 进 季度 报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 保证 SAP 系统不断改进以适应 告 公司发展 培训工作完成 季度 情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本岗位提交报 保证各部门了解并熟练使用 SAP 系统 告 季 度 提 交 SAP 季度 系统安全报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 全面分析 SAP 系统，使公司了 告 解安全运行状况 保证 SAP 系统正常运转 第 52 页 信息发展部 SAP 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 SAP 系统宕机时间 SAP 流程改进报告 培训工作完成情况 季度提交 SAP 系统安全报告 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩 溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 原有流程的描述和流程变动情况描述； 流程变动原因分析； 改进后流程执行的效果； 流程改进计划和建议。 依据 SAP 项目计划安排的培训计划和内容； 接受培训人满意度； 培训后考试结果。 系统运行维护记录；系统配置更改记录；更改请求记录；权限配置记录；宕机记录；系统备份记 录；其它维护记录。 提高 SAP 系统运行稳定性、安全性的建议。 第 53 页 软指标评分表 表一：SAP 流程改进报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 流程改进报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 流程变动情况分析 30% 发生变动原因分析 30% 执行效果 20% 下阶段工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：SAP 培训工作报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 培训工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 整体培训内容 50% 接受培训人满意度 30% 培训后小测验结果 20% 总计 100% 第 54 页 表三：SAP 安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 系统安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 系统维护记录 40% 提高 SAP 安全性建议 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 55 页 第 56 页 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 物料主数据创 季度 建的准确率 每月错误 见 KPI 说 明 次数小于 3 36% 表 次 物料主数据创 季度 建的及时性 100 分 物料主数据维 护 工 作 的 及 时 季度 完成 在 求 完 物 护 规范主数据维 季度 护流程 100 分 生 日 成 料 产 期 相 的 见 KPI 说 明 24% 表 需 前 见 KPI 说 明 20% 关 表 维 见 KPI 说 明 20% 表 计算方式 1、错误 0 次得 120 分 2、错误 1 次得 100 分 3、错误 2 次得 80 分 4、错误 3 次得 60 分 5、错误 4 次得 0 分 信息来源 考核目的 组长接到的来 自 财 务 部 的 投 保证系统下一环节的正常进行 诉 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 为保障系统内后续生产环节的 录打分 作表格记录 正常进行 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 保证新数据的及时使用系统内 录打分 作表格记录 后续生产环节的正常进行 见软指标评分表 本岗位提交报 完善主数据维护流程 告 第 57 页 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 物料主数据创建的准确率 主数据创建的准确率取决于一些关键性字段的正确性。错误是指由于该岗位员工个人原因造成的这 些关键字段出错，主要包括：物料号、物料类型、物料组、产品组、尺码网格类型、科目设置组、估价 类、工厂、销售组织、分销渠道、采购组。 物料主数据创建的及时性 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据创建时间的 先后。 物料主数据维护工作的及时完成 数据维护：数据的扩充、修改。 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据维护时间的 先后。 规范主数据维护流程 现有流程状况； 执行情况及出现的问题； 改进流程的建议。 第 58 页 软指标评分表 表一：主数据维护流程报告评分表（SAP 组组长填写） 请针对主数据维护员提交的主数据流程报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 现有流程状况 20% 流程执行情况及出现的问题 50% 流程改进建议 30% 总计 100% 得分 加权得分 60 61 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 安 装 MIS/POS 系 统 新 开 店 铺 季度 数量 考核标准 大于 250 家 KPI 说明 权重 见 KPI 说 明 50% 表 计算方式 信息来源 考核目的 销售部拓 展组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在 各专卖店推广 0.5%≤投诉率≥2%得 100 信 息 发 展 分 部经理提 2%≤投诉率≥3%得 60 分 供 促进 MIS 组提高安装系统的质 量与服务水平 每少 1%扣 10 分 投诉率≤0.5%此项得 120 分 Ｄ MIS 系 统 投 季度 诉率 小于 2% 见 KPI 说 明 15% 表 3%≤投诉率≥4%得 30 分 投诉率≥4%得 0 分 季度网站建设 季度 报告 100% 见 KPI 说 明 20% 表 见表一 本岗位提 交报告 信息分析体系 季度 建设报告 100% 见 KPI 说 明 15% 表 见表二 本 岗 位 提 建立对 MIS、SAP 数据的分析系 交报告 统 不断提高网站浏览速度与内容 质量 62 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得培 训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和 xx 公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 投诉范围包括： 注册码没有即使发放； 日常使用问题的维护出现问题； 一般操作上问题在 1—2 天内解决，未解决的可以投诉； 属于系统本身功能上缺陷未与解决的投诉不算在此范围内； 季度网站建设报告 网站浏览速度情况 网站新增加内容 网站是否宕机，宕机处理措施，减少网站宕机发生的改进意见 信息分析体系建设报告 略 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 MIS 系统投诉率 63 软指标评分表 表一：季度网站分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售 MIS 组组长提交的季度网站分析报告从以下四方面评分 考评项目 权重 网站浏览速度 30% 网站宕机情况 20% 网站美观实用 30% 网站内容 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：信息分析体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售 MIS 组组长提交的信息分析体系建设报告从以下四方面评分 考评项目 权重 报告全面性 30% 编码全理性 20% 报告描述内容 30% 对交接人、时间的界定 20% 总计 100% 64 65 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表 KPI 项目进度控制 项目质量控制 考核 周期 季度 季度 项目组织运行 季度 状况控制 考核标准 KPI 说明 权重 100 分 根据项目规划书的 进度要求进行，从 计划对比、计划调 50% 整、出现的问题、原 因及解决办法等方 面分析 100 分 根据项目的工作成 果验收标准，定期 检 查 项 目 的 完 成 情 30% 况是否符合验收标 准 100 分 根据项目组成员的 分工，定期检查、督 20% 促各成员是否按要 求完成工作 计算方式 信息来源 考核目的 见软指标评分表 本岗位提交 《项目进度 报告》 保证项目按计划进行 见软指标评分表 本岗位提交 《项目工作 保证开发结果符合项目开发 完成情况报 要求 告报告》 见软指标评分表 本岗位提交 《项目组织 运行报告》 保证项目按计划的进行 66 软指标评分表 表一：项目进度报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目进度报告从以下四方面评分 考评项目 权重 与项目计划的对比 40% 计划的调整 30% 出现的问题及原因 20% 解决办法 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：项目质量控制报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目质量控制报告从以下四方面评分 考评项目 权重 已完成项目工作 10% 达到标准情况 30% 出现的问题及原因 20% 解决办法 40% 总计 100% 67 表三：项目组织运行报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目组织运行报告从以下三方面评分 考评项目 权重 项目组织现状 35% 重点人员（部门）完成工作情况 50% 改进建议 15% 总计 100% 得分 加权得分 68 信息发展部 MIS/POS 组网站管理员 KPI 组成表 KPI 考核 周期 网站建设和完 善 的 策 划 与 实 季度 施 网站功能日常 季度 维护 管理组织结构 季度 的建立和维护 管理制度的制 定 和 内 容 维 护 季度 的监督执行 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 保证项目规划的正常进行 100 分 根据网站建设项目 规划书的进度、质量 50% 要求进行 见软指标评分表 本岗位提交 《网站项目 完成情况报 告》 100 分 包括网站故障情况、 功能健全性、问题处 20% 理几方面 见软指标评分表 本岗位提交 《网站运行 报告》 保证公司网站正常运行、使 用 100 分 包括组织结构图、人 员构成及变化、人员 20% 职责、沟通机制的建 立工作 见软指标评分表 本岗位提供 相 关 的 报 告、图表 保证公司网站正常运行、使 用 100 分 要制定《各部门网站 维护内容》、 《网站内 容更新的审批权限 表》、 《网站日常维护 10% 的管理制度》、 《网站 栏目更新标准》，提 交《网站内容维护报 告》 见软指标评分表 本岗位提供 相 关 的 报 告、表格 保证公司网站正常运行、使 用 69 软指标评分表 表一：网站项目完成情况报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对网站管理员提交的网站项目完成情况报告从以下两方面评分 考评项目 权重 项目进度 50% 项目完成质量 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：网站运行报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对网站管理员提交的网站运行报告从以下四方面评分 考评项目 权重 故障情况 20% 功能健全性 30% 重大问题 20% 改进建议 30% 总计 100% 70 表三：网站结构方面相关表格、报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对网站管理员提交的网站结构方面相关表格、报告从以下四方面评分 考评项目 权重 组织结构方面 20% 人员构成及变化 10% 人员职责 40% 沟通机制 30% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：网站制度及维护监督方面的制度和报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对网站管理员提交的网站制度及维护监督方面的制度和报告从以下两方面评分 考评项目 权重 制度的可行性 40% 监督的有利性 60% 总计 100% 注：1、KPI 的考核与网站项目有双重考核时， KPI 的比重占总体考核的 40% 2、各种管理制度根据项目进程，在相应季度中体现 71 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表 KPI 考核 周期 培训新零售系 季度 统用户 监督使用零售 系 统 的 供 应 商 季度 及时上报数据 KPI 说明 考核标准 权重 开始使用零售 零售系统的用户是指经培 系统的用户每 训取得合格证、准许上岗的 40% 季增 加在 20 个 单店 以上 所有经过 MIS/POS 培训， 并 已经信息发展部确 认可 以上报数据的供应商,每季 每季连续 1 周不 都应上报数据,且数据必须 上报数据的供 连贯、准确。MIS 系统管理 40% 应商不得超过 员把每周、每月上报数据的 10% 经销 商情况及 时反馈 给销 售部，督 促销售部 催促经 销商及时上报数据 计算方式 A ≥25 100 分 15≤A≤19 60 分 维护投诉率 季度 小于 2% 部 门经理一 级接 到的投 诉 记为有效 A5% 120 分 5%≤A≤10% 100 分 11%≤A≤13% 80 分 14%≤A≤16% 60 分 A16% 2%≤C≤3% 60 分 3%≤C≤4% 30 分 C≥4% 尽快将 MIS 系统 在各专卖店推广 本岗位工作 保证零售信息系统 记录、销售部 的正常使用 的反馈表 0分 0.5%≤C≤2% 100 分 20% 销售部拓展 组提供 0分 C≤0.5% 120 分 C=日常维护中的投诉/日常 维护数 考核目的 120 分 20≤A≤24 A15 信息来源 0分 本岗位提供 日 常 维 护 登 促进 MIS 组提高 记 表 ； 部 门 安装系统的质量与 经理处投诉 服务水平 记录 备注：计算方式中 A 表示
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【实例】大众保险- KPI 指标体系-33页
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 大众保险 KPI 指标体系 上海交大正源企业咨询有限责任公司 全国各地免费送货 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 前 言 KPI 是 Key Performance Index 的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。通过前期的调研、组织架构的梳理、岗位职责的明晰，本 着大众保险“以经济效益为中心”的原则和“显著提高精细化管理水平、股东、客户与员工满意度”的目标，我们为大众保险设计了 部门 KPI 指标体系。 根据综合平衡记分卡（BSC），我们把指标分为两大类： 1、营运性 KPI 指标。 2、管理性 KPI 指标。 营运性 KPI 指标主要反映企业经营成果，包括两大类：财务类指标；客户类指标。 管理性 KPI 指标主要反映企业各项管理职能发挥作用的效果，包括两大类：内部流程类指标；学习与成长类指标。 本指标体系包括两大部分： 第一部分：公司级绩效指标。它们主要是依据董事会对公司经营层提出的年度发展要求确定。 第二部分：部门级绩效指标。它们主要是依据公司战略目标、公司级绩效指标、部门年度计划、部门岗位职责等确定。 全国各地免费送货 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 第一部分 公司级绩效指标 全国各地免费送货 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 一、高管人员 2003 年度考核指标体系 考核指标种类 考核指标名称 计量单位 分值 年终营业总收入 亿元 10 年终总利润 万元 50 年度赔付率 % 10 定量考核指标 定性考核指标 年度营业费率 % 10 年度应收保费率 % 10 可分配利润率 % 遵纪守法 分数 计算公式 考核信息来源 实际完成值 得分=该指标所占分值× 目标值 实际完成值 −目标值 ） 目标值 得分=该指标所占分值×\u65288X1- 计划财务部 按照法定比例予以计提、扣除 10 考核计分 资料来源：《大众保险股份有限公司董事会决议》 全国各地免费送货 董事会薪酬与 考核委员会 第二部分 部门级绩效指标 一、办公室 KPI 指标体系 部门名称 部门的主要目的 办公室 关键绩效指标（KPI） 管 理 财 部门平均人力成本 务 企业宣传费 行政类规章制度、操作流程， 构、行业协会学会、新闻媒体、 境内外同业企业、社会团体 等 2003 年 7 月 主持公司行政管理、宣传策划，协调关系，督办决议事项，提供决策支持 最主要的工作职责 1．组织拟订企业文化发展规划，营 并组织实施； 2．组织拟订公司会议、行文、 运 印 章、档案、信息、外事等办 公 并组织实施； 3．组织实施企业文秘管理、档 案 管理； 4．组织实施企业宣传管理，建 立、维护与监管部门、政府 机 日期 客 内部服务满意度 信息提供延迟率 户 部 流 程 内 学 习 与 文印管理违规率 公司档案管理差错率 企业宣传达成率 企业认证达成率 企业年检达成率 计划完成率 下属业务检查指导完成率 KPI 指标种类 财务类 客户类 内部流程类 KPI 指标名称 计量单位 权重 计算公式 考核信息来源 部门平均人力成本 % 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部 企业宣传费 万元 办公室所使用的企业广告、公关等宣传费用总 计划财务部 内部服务满意度 分数 信息提供延迟率 % 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 办公室 文印管理违规率 次数 文印管理违规率＝文印管理违规次数÷\u26102X期 办公室 公司档案管理差错率 次数 企业宣传达成率 % 企业认证达成率 % 和 内部服务满意度＝调研平均得分 （月、季、半年、年） 公司档案管理差错率＝差错数÷\u26102X期（月、季、 半年、年） 企业宣传达成率＝实际完成的企业宣传任务 ÷计划完成的任务 企业认证达成率＝实际合格完成认证任务数 ÷计划完成认证任务数 人力资源部 办公室 办公室 办公室 企业年检达成率 % 计划完成率 % 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 企业年检达成率＝实际按时完成年检项数÷ 应完成年检总项数 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 % 数÷计划次数 办公室 办公室 办公室 二、计划财务部 KPI 指标体系 部门名称 部门的主要目的 最主要的工作职责 计划财务部 日期 2003 年 7 月 主持公司财务管理和会计核算工作，准确提供财务信息和分析报告，为公司领导决策 提供财务信息与依据 1．组织拟订公司及分支机构财 营 务发展计划； 2．组织建立、维护、完善公司 运 财 务会计、外汇管理等制度、 操 财 务 关键绩效指标（KPI） 汇兑损失率 管 内 税收优惠额 理 部 保费收取率 流 管理费用控制率 报表延迟率 预算偏离度 资金调度达成率 计财业务差错率 学 客 内部服务满意度 户 信息提供延迟率 习 与 下属业务检查指导完成率 成 长 KPI 指标种类 财务类 客户类 KPI 指标名称 计量单位 权重 计算公式 考核信息来源 汇兑损失率 % 汇兑损失率＝汇兑损失÷基期兑换金额 计划财务部 税收优惠额 万元 本期争取到的税收优惠财政补贴总额 计划财务部 保费收取率 % 保费收取率=已收保费额÷保费收入总额 计划财务部 管理费用控制率 % 管理费用控制率=管理费用实际发生额÷管理 计划财务部 部门平均人力成本 % 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部 内部服务满意度 分数 内部服务满意度＝调研平均得分 人力资源部 内部流程类 信息提供延迟率 % 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 计划财务部 报表延迟率 % 报表延迟率＝延迟的天数÷周期 计划财务部 预算偏离度 % 预算偏离度＝实际与计划的差异额÷经核准 计划财务部 资金调度达成率 % 计财业务差错率 次数 计划完成率 % 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 % 的计划预算额 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核 准资金调度计划总额 计财业务差错率＝计财业务差错件数÷\u26102X期 （月、季、半年、年） 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 数÷计划次数 计划财务部 计划财务部 计划财务部 计划财务部 三、人力资源部 KPI 指标体系 部门名称 人力资源部 2003 年 7 月 日期 拟订公司人力资源发展规划、制度并指导实施，确保人力资源满足公司战略目标实现 的要求 最主要的工作职责 关键绩效指标（KPI） 1．拟订公司人力资源发展规划、营 员工流动率 管 制度并指导实施； 内 用人需求达成率 理 2．组织实施各项人事管理和薪 运 部 培训计划完成率 财 酬管理； 部门平均人力成本 安全事故率 务 流 薪酬发放差错率 3．组织实施教育培训； 4．组织落实安全保卫工作； 程 人力资源业务差错率 5．对下属进行培养与发展。 计划完成率 客 员工满意度 学 下属业务检查指导完成率 内部服务满意度 户 信息提供延迟率 习 部门的主要目的 与 KPI 指标种类 KPI 指标名称 计量单位 财务类 部门平均人力成本 % 员工满意度 分数 员工总数 员工满意度＝员工满意度调研平均得分 内部服务满意度 分数 内部服务满意度＝调研平均得分 人力资源部 信息提供延迟率 % 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 人力资源部 员工流动率 % 员工流动率＝流动人数÷在编的平均人数 人力资源部 用人需求达成率 % 用人需求达成率＝报到人数÷需求总人数 人力资源部 培训计划完成率 % 安全事故率 次数 人力资源业务差错率 次数 客户类 内部流程类 权重 计算公式 考核信息来源 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部 培训计划完成率＝培训实际总时数÷培训计 划总时数 安 全 事故 率 ＝实 际发 生的 事 故件 数÷\u26102X期 （月、季、半年、年） 人力资源业务差错率＝差错业务次数÷\u26102X期 （月、季、半年、年） 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 计划完成率 % 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 % 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 数÷计划次数 人力资源部 人力资源部 四、稽核审计部 KPI 指标体系 部门名称 部门的主要目的 稽核审计部 日期 2003 年 7 月 审核、监督公司经营管理活动，管理相关法律事务，加强内部控制，维护公司利益 最主要的工作职责 关键绩效指标（KPI） 1．组织拟订公司年度稽核审计、 营财 部门平均人力成本 管 内 纪检监察工作计划； 运 务 理 部 2．组织拟订公司稽核审计、纪 律 流 监察、法律事务处理等相关规 稽核审计效度 稽核审计事项完成率 法律事项结案达成率 投诉处理率 学 客 信息提供延迟率 户 习 与 下属业务检查指导完成率 成 长 KPI 指标种类 KPI 指标名称 计量单位 财务类 部门平均人力成本 客户类 内部流程类 权重 计算公式 考核信息来源 % 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部 信息提供延迟率 % 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 稽核审计部 稽核审计效度 % 稽核审计效度＝1-审计中没发现处理而之后 稽核审计部 稽核审计事项完成率 % 法律事项结案达成率 % 发生违规事项数÷审计总项数 稽核审计事项完成率＝实际完成稽核审计事 项数÷计划总项数 法律事项结案达成率＝实际结案花费时间÷ 计划时间 稽核审计部 稽核审计部 投诉处理率 % 稽核业务差错率 % 计划完成率 % 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 % 投诉处理率=实际处理的投诉数量÷投诉总量 稽核业务差错率＝有问题而未稽核出问题事 项数÷稽核事项总数 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 数÷计划次数 稽核审计部 稽核审计部 稽核审计部 稽核审计部 五、市场发展部 KPI 指标体系 部门名称 部门的主要目的 市场发展部 统筹公司产品及销售的创新、管理、评估事务 最主要的工作职责 1．组织拟订公司营销、产品规 营 划，年度营销、产品计划，并 2003 年 7 月 日期 关键绩效指标（KPI） 财新产品平均贡献率 新渠道平均贡献率 管 内新产品推出平均速率 新产品平均赔付率 学 客 产品认知度 户 信息提供延迟率 习 与 下属业务检查指导完成率 成 长 KPI 指标种类 财务类 KPI 指标名称 计量单位 新产品平均贡献率 % 新渠道平均贡献率 % 部门平均人力成本 % 权重 计算公式 考核信息来源 新产品平均贡献率 =所有新产品在本期的保 费总收入 ÷ 本期所有产品总保费收入 新渠道平均贡献率 =所有新渠道在本期的保 计划财务部 费总收入 ÷ 本期公司总保费收入 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 员工总数 计划财务部 计划财务部 产品认知度 % 信息提供延迟率 % 新产品推出平均速率 % 新产品平均赔付率 % 计划完成率 % 客户类 内部流程类 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 % 产品认知度＝受访的认知人（企业）数÷受访 总人（企业）数 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 新产品推出平均速率 = 新产品上市实际总时 间 ÷ 新产品推出计划总时间 新产品平均赔付率 =所有新产品在本期赔付 额 ÷ 本期所有新产品签单总额 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 数÷计划次数 客户服务部 市场发展部 市场发展部 客户服务部 市场发展部 市场发展部 六、计算机中心 KPI 指标体系 部门名称 部门的主要目的 计算机中心 日期 2003 年 7 月 追踪 IT 技术发展趋势，合理配置 IT 资源，推进公司信息化工程的建设 最主要的工作职责 关键绩效指标（KPI） 1．组织拟订公司中长期信息化 营 管 运 理 发展规划及年度信息化工作 计划，并组织实施； 2．组织拟订公司信息化安全防 范、系统维护、技术支持、设 备采购等相关规章制度、操作 财 信息系统建设预算控制率 IT 采购成本节余率 务 部门平均人力成本 流程； 3．组织实施公司 IT 信息管理工 作； 4．组织实施公司信息系统建设 管理工作； 客 内部服务满意度 信息提供延迟率 户 内 信息系统建设达成率 信息系统故障率 流 计划完成率 程 部 学 习 与 下属业务检查指导完成率 KPI 指标种类 财务类 客户类 内部流程类 KPI 指标名称 计量单位 信息系统建设预算控制率 % IT 采购成本节余率 % 部门平均人力成本 % 内部服务满意度 分数 信息提供延迟率 % 信息系统建设达成率 % 信息系统故障率 次数 权重 计算公式 考核信息来源 信息系统建设预算控制率＝实际花费资金÷ 计划财务部 计划预算 IT 采购成本节余率＝采购成本节余额÷计划 成本 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 员工总数 计划财务部 计划财务部 内部服务满意度＝调研平均得分 人力资源部 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 计算机中心 信息系统建设达成率＝实际花费时间÷计划 计算机中心 花费时间 信息系统故障率＝信息系统出现故障次数÷ 时期（月、季、半年或年） 计算机中心 计划完成率 % 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 % 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 数÷计划次数 七、投资部 KPI 指标体系 部门名称 部门的主要目的 最主要的工作职责 投资部 日期 2003 年 7 月 运用公司保险资金，控制投资风险，实现资金的保值 增值 1．组织拟订公司年度投资计划，营 并组织实施； 2．组织实施常规、专项信息分 运 析，拟定投资方向，并提交 建 财 务 关键绩效指标（KPI） 投资收益 管 内 计划完成率 投资资金收益率 投资资金利用率 理 部 投资费用收益率 流 投入资金收益率 计算机中心 计算机中心 学 客 信息提供延迟率 户 习 与 下属业务检查指导完成率 成 长 KPI 指标种类 KPI 指标名称 计量单位 财务类 投资收益 万元 投资资金收益率 % 投资费用收益率 % 投入资金收益率 额 投资费用收益率 = 投资收益 投资费用 % 投入资金收益率 = 投资收益 ÷ 投资资金总 权重 计算公式 考核信息来源 投资收益=投资收入—投资成本 计划财务部 投资资金收益率 = 投资收益 ÷ 投入资金总 计划财务部 额 ÷ 计划财务部 计划财务部 客户类 投资贡献率 % 部门平均人力成本 % 信息提供延迟率 % 计划完成率 % 投资资金利用率 % 内部流程类 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 % 投资贡献率 = 投资收益 ÷ 投资机会成本 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 员工总数 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 投资资金利用率 = 投资资金总额 ÷ 投入资 金总额 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 数÷计划次数 计划财务部 计划财务部 投资部 投资部 投资部 投资部 八、客户服务部 KPI 指标体系 部门名称 部门的主要目的 最主要的工作职责 客户服务部 2003 年 7 月 建立、维护以防灾理赔为核心，以提高理赔质量、客户满意度为基础的客户服务管理 体系 1．组织拟订公司核赔体系，包 营 括 运 队伍建设、技术装备、外部专 家支援等内容的规划； 2．组织拟订公司理赔权限、理赔 实务程序等管理规章制度，并 日期 组织实施； 3．组织实施核赔管理； 4．组织实施客户服务管理； 5．组织实施保险行业理赔信息、 社会灾害信息、公司业务损 失 信息等客户服务信息管理； 关键绩效指标（KPI） 管 财 赔付率 务 部门平均人力成本 理 内 部 核赔差错率 流 计划完成率 程 客 结案率 客户满意度 户 信息提供延迟率 学 习 与 下属业务检查指导完成率 KPI 指标种类 财务类 客户类 KPI 指标名称 计量单位 赔付率 % 赔付率＝赔付金额÷保险业务总收入 客户服务部 部门平均人力成本 % 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部 员工总数 结案率=实际处理的理赔投诉案数量÷投诉案 总量 客户服务部 客户满意度＝调研平均得分 业务管理部 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 客户服务部 核赔差错率=核赔处理不当事项数÷\u26680X赔案总 客户服务部 结案率 % 客户满意度 分数 信息提供延迟率 % 核赔差错率 % 计划完成率 % 内部流程类 权重 计算公式 数 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 考核信息来源 客户服务部 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 % 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 数÷计划次数 客户服务部 九、业务管理部 KPI 指标体系 部门名称 部门的主要目的 业务管理部 日期 2003 年 7 月 建立、维护以风险控制为核心的核保管理体系，提高承保质量和扩大承保能力 最主要的工作职责 关键绩效指标（KPI） 1．组织拟订公司核保体系包括 营 管 运 理 队伍建设、外部专家支援等内 容的规划； 2．组织拟订公司核保权限、核保 实务程序、单证管理、中介业 务管理、客户信息管理等规章 制度，并组织实施； 3．组织实施各项业务管理工作； 4．组织实施承保信息管理工作； 5．对下属进行培养与发展 财 务 部门平均人力成本 客 内部服务满意度 客户档案完整率 户 信息提供延迟率 内 部 流 程 学 习 与 赔付率 中介业务违规率 核保业务差错率 计划完成率 下属业务检查指导完成率 KPI 指标种类 KPI 指标名称 计量单位 财务类 部门平均人力成本 % 内部服务满意度 分数 客户档案完整率 客户类 内部流程类 权重 计算公式 考核信息来源 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部 内部服务满意度＝调研平均得分 人力资源部 % 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数 业务管理部 信息提供延迟率 % 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 业务管理部 赔付率 % 赔付率＝赔付金额÷保险业务总收入 客户服务部 中介业务违规率 % 核保业务差错率 % 计划完成率 % 中介业务违规率＝业务违规件数÷\u26102X期（月、 季、半年、年） 核保业务差错率＝差错业务件数÷业务总件 数 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 业务管理部 业务管理部 业务管理部 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 % 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 数÷计划次数 业务管理部 十、再保部 KPI 指标体系 部门名称 部门的主要目的 再保部 拓宽公司再保业务渠道及能力、扩大公司整体业务承保规模，分散业务风险 最主要的工作职责 1．组织拟订公司再保险整体发展规 营 划方案，并组织实施； 2．组织拟订公司再保险业务的管理 运 制度、办法、操作流程等，并组 织实施； 关键绩效指标（KPI） 管 财 务 再保分入贡献率 部门平均人力成本 3．组织建立、扩展公司再保分出、 分入业务渠道，并参与建立重大 业务共保平台； 4．组织实施再保业务管理； 5．组织搜集、汇总国际市场价格、 承保信息、行业发展态势、同业 2003 年 7 月 日期 理 内 部 流 程 客 户 客户满意度 信息提供延迟率 学 习 与 再保渠道开拓率 再保分入业务赔付率 再保业务差错率 计划完成率 下属业务检查指导完成率 KPI 指标种类 财务类 客户类 内部流程类 KPI 指标名称 计量单位 再保分入贡献率 计算公式 考核信息来源 % 再保分入贡献率=再保分入业务量÷保险业务 计划财务部 部门平均人力成本 % 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部 客户满意度 分数 员工总数 客户满意度＝调研平均得分 业务管理部 信息提供延迟率 % 再保渠道开拓率 % 再保分入业务赔付率 % 再保业务差错率 % 权重 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 再保部 再保渠道开拓率=再保渠道开拓实际数量÷计 再保部 划数量 再保分入业务赔付率＝再保分入业务赔付总 额÷再保分入业务总收入 再保业务差错率＝再保业务差错项数÷再保 业务总项数 客户服务部 再保部 计划完成率 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 % % 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 数÷计划次数 再保部 再保部 十一、行政部 KPI 指标体系 部门名称 部门的主要目的 行政部 建管理制度，并组织实施； 3．组织实施后勤行政管理； 4．组织实施机构筹建管理； 5．对下属进行培养、发展 2003 年 7 月 提供后勤保障，完成分支机构的筹建，为公司及新建分支机构的正常运营提供服务 最主要的工作职责 1．组织拟订公司固定资产购置、预 营 算计划，并组织实施； 运 2．组织拟订采购、物业、固定资产 等后勤行政管理制度及新机构筹 日期 关键绩效指标（KPI） 管 财 务 客 户 采购成本控制率 新机构开设成本控制率 行政业务招待费 部门平均人力成本 内部服务满意度 信息提供延迟率 理 内 部 流 程 学 习 与 新机构开设完成率 采购达成率 固定资产管理差错率 计划完成率 下属业务检查指导完成率 KPI 指标种类 财务类 客户类 内部流程类 KPI 指标名称 计量单位 采购成本控制率 % 新机构开设成本控制率 % 行政业务招待费 万元 部门平均人力成本 % 内部服务满意度 分数 信息提供延迟率 % 新机构开设完成率 % 采购达成率 % 权重 计算公式 考核信息来源 采购成本控制率 = 本期实际采购成本÷ 本 计划财务部 期计划采购总成本 新机构开设成本控制率 = 新机构开设实际成 本 ÷\u26032X机构开设计划总成本 计划财务部 行政部所花费的行政业务招待费用总和 计划财务部 部门平均人力成本＝一定时期人力总成本÷ 计划财务部 员工总数 内部服务满意度＝调研平均得分 信息提供延迟率＝延迟时间÷计划提交时间 新机构开设完成率 =本期所有新机构开设实 际花费时间 ÷本期新机构开设计划花费时间 采购达成率＝交货完成的有效采购笔数÷计 划采购总笔数 人力资源部 行政部 行政部 行政部 固定资产管理差错率 % 计划完成率 % 学习与成长类 下属业务检查指导完成率 % 固定资产管理差错率＝有差错的固定资产总 金额÷固定资产总额 计划完成率＝目标完成件数÷本期应完成目 标件数 下属业务检查指导完成率＝实际检查指导次 数÷计划次数 财务部 行政部 行政部
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【KPI考核工具】销售人员-KPI绩效考核量化考核制度表格大全
销售人员绩效量化考核 全 案 编著 1 目 录 第 1 章 市场部考核指标量化......................................................................................5 1．1 市场指标与考核制度设计...........................................................................5 1．1．1 市场指标设计..................................................................................5 1．1．2 市场部考核制度设计......................................................................6 第 2 章 销售部考核指标量化....................................................................................13 2．1 销售指标与考核制度设计.........................................................................13 2．1．1 销售指标设计................................................................................13 2．1．2 销售部考核制度设计....................................................................14 第 3 章 大客户部考核指标量化................................................................................18 3．1 销售指标与考核制度设计.........................................................................18 3．1．1 大客户部销售指标设计................................................................18 3．1．2 大客户部考核制度设计................................................................19 第 4 章 直销部考核指标量化....................................................................................25 4．1 直销指标与考核制度设计.........................................................................25 4．1．1 销售指标设计................................................................................25 4．1．2 直销部考核制度设计....................................................................26 第 5 章 促销部考核指标量化....................................................................................29 5．1 促销指标与考核制度设计.........................................................................29 5．1．1 促销指标设计................................................................................29 5．1．2 促销部考核制度设计....................................................................30 第 6 章 导购部考核指标量化....................................................................................34 6．1 导购指标与考核制度设计.........................................................................34 6．1．1 导购指标设计................................................................................34 6．1．2 导购部考核制度设计....................................................................35 第 7 章 电话销售部考核指标量化............................................................................38 7．1 销售指标与考核制度设计.........................................................................38 7．1．1 电话销售指标设计........................................................................38 7．1．2 电话销售部考核制度设计............................................................39 第 8 章 网络销售部考核指标量化............................................................................42 8．1 销售指标与考核制度设计.........................................................................42 8．1．1 网络销售指标设计........................................................................42 8．1．2 网络销售部考核制度设计............................................................43 第 9 章 区域销售部考核指标量化............................................................................46 9．1 销售指标与考核制度设计.........................................................................46 2 9．1．1 区域销售指标设计........................................................................46 9．1．2 区域销售部考核制度设计............................................................47 第 10 章 销售分公司考核指标量化..........................................................................49 10．1 销售指标与考核制度设计.......................................................................49 10．1．1 分公司销售指标设计..................................................................49 10．1．2 销售分公司考核制度设计..........................................................50 第 11 章 销售办事处考核指标量化..........................................................................54 11．1 销售指标与考核制度设计.......................................................................54 11．1．1 办事处销售指标设计..................................................................54 11．1．2 办事处考核制度设计..................................................................55 第 12 章 广告部考核指标量化..................................................................................58 12．1 广告指标与考核制度设计.......................................................................58 12．1．1 广告指标设计..............................................................................58 12．1．2 广告部考核制度设计..................................................................59 第 13 章 公关部考核指标量化..................................................................................62 13．1 公关指标与考核制度设计.......................................................................62 13．1．1 公关指标设计..............................................................................62 13．1．2 公关部考核制度设计..................................................................63 第 14 章 售后服务部考核指标量化..........................................................................68 14．1 售后服务指标与考核制度设计...............................................................68 14．1．1 售后服务指标设计......................................................................68 14．1．2 售后服务部考核制度设计..........................................................69 第 15 章 总监级人员考核指标量化与方案设计......................................................72 15．1 总监级人员考核方案设计........................................................................72 15．1．1 营销总监绩效考核方案设计......................................................72 15．1．2 销售总监绩效考核方案设计......................................................77 15．1．3 区域总监绩效考核方案设计......................................................80 15．1．4 大客户总监绩效考核方案设计..................................................82 第 16 章 经理级人员考核指标量化与方案设计......................................................87 16．1 经理级人员考核方案设计.......................................................................87 16．1．1 市场经理绩效考核方案设计......................................................87 16．1．2 销售经理绩效考核方案设计......................................................89 16．1．3 大客户部经理绩效考核方案设计..............................................93 16．1．4 直销经理绩效考核方案设计......................................................97 第 17 章 主管级人员考核指标量化与方案设计....................................................101 17．1 主管级人员考核方案设计.....................................................................101 17．1．1 促销主管绩效考核方案设计....................................................101 17．1．2 导购主管绩效考核方案设计....................................................104 17．1．3 电话销售主管绩效考核方案设计............................................108 3 17．1．4 网络销售主管绩效考核方案设计............................................110 17．1．5 维修服务主管绩效考核方案设计............................................113 第 18 章 专员级人员考核指标量化与方案设计....................................................116 18．1 专员级人员考核方案设计.....................................................................116 18．1．1 市场专员绩效考核方案设计....................................................116 18．1．2 销售专员绩效考核方案设计....................................................121 18．1．3 大客户专员绩效考核方案设计................................................123 18．1．4 直销专员绩效考核方案设计....................................................127 第 19 章 销售人员销售费用量化考核....................................................................130 19．1 销售人员销售费用指标量化.................................................................130 19．1．1 奖励提成考核指标量化............................................................130 19．1．2 培训费考核指标量化................................................................131 19．1．3 促销费考核指标量化................................................................131 19．1．4 广告费考核指标量化................................................................132 19．1．5 公关费考核指标量化................................................................132 19．1．6 差旅费考核指标量化................................................................132 19．1．7 业务招待费考核指标量化........................................................133 19．1．8 售后服务费考核指标量化........................................................133 第 20 章 销售人员评比考核....................................................................................135 20．1 销售人员评比考核指标.........................................................................135 20．1．1 评比考核定量指标设计............................................................135 20．1．2 评比考核定性指标设计............................................................135 20．2 销售人员评比考核方案.........................................................................137 20．2．1 销售人员评比考核制度............................................................137 第 21 章 销售人员阶段性考核................................................................................140 21．1 销售人员转正与月度考核.....................................................................140 21．1．1 销售人员转正考核方案............................................................140 21．1．2 销售人员月度考核方案............................................................142 21．2 销售人员季度与年终考核.....................................................................144 21．2．1 销售管理人员季度考核方案....................................................144 21．2．2 基层销售人员年终考核方案....................................................146 21．2．3 销售管理人员年终考核方案....................................................149 第 22 章 渠道管理量化考核与方案设计................................................................152 22．1 经销商管理量化考核与方案设计.........................................................152 22．1．1 经销商管理量化指标................................................................152 22．1．2 经销商综合考核方案................................................................153 22．2 代理商管理量化考核与方案设计.........................................................158 22．2．1 代理商管理量化指标................................................................158 22．2．2 代理商信用考核方案................................................................160 4 22．3 零售商管理量化考核与方案设计.........................................................162 22．3．1 零售商管理量化指标................................................................162 22．3．2 零售商终端活化考核方案........................................................163 第 1 章 市场部考核指标量化 1．1 市场指标与考核制度设计 1．1．1 市场指标设计 部门名称 市场部 部门负责人 部门人数 序号 1 市场经理 主管领导 任职人员 考核大项 市场调研与分析 任职人员 考核细项 （1）组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开展企业市场调研活 动 （2）收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行整理、 分析，为营销决策提供有效的支持 （3）收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写《市场信 息调研表》 （4）综合客户反馈的意见，定期撰写《市场调查报告》，为决策提供参 5 考 （1）寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场供求信息进行跟 踪、预测和分析 （2）对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理 2 市场定位与产品定位 特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究 （3）根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场潜 力，提出有效的新产品开发机会 （4）组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价 比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持 （1）组织编制企业产品的《市场推广计划》，并按时开展各次市场推广 活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标 3 营销策划与策划案的 （2）对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织，及时 组织执行 组织效果评价与改进工作 （3）组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式与创 意等符合市场需要 （1）根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业的品牌 4 品牌策划、推广与维 护管理 定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准 （2）对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计 （3）规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部分工 作，以确保企业品牌形象的统一和规范 （1）根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品上市 规划工作 （2）根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各 5 新产品上市管理 项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等 （3）组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效 地执行，以利于新产品的上市销售 1．1．2 市场部考核制度设计 制度名称 市场部考核制度 受控状态 编 号 6 第 1 章 总则 第 1 条目的 根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规范市场部的绩效考核工作， 达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的，特制 定本制度。 第 2 条适用范围 本制度适用于市场部全体员工（不含外派人员）。 第 3 条市场部考核类别 1阶段考核 主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、年 中考核与年终考核。 2月度考核 主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。 3即时考核 当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核，该考核由人力资 源部经理审核、总经理审批。 4临时调岗考核 主要根据市场部员工的出勤时间，按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。 第 2 章考核组织机构、考核人与被考核人 第 4 条考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部与市场部是市场部员工绩效考核的组织机构。 1绩效考核委员会 （1）绩效考核委员会是企业在阶段考核期间设立的非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案 的科学性、公正性和可行性，审定各职位绩效考核结果的真实性。 （2）绩效考核委员会由总经理、营销总监、人力资源部经理、财务部经理等组成，也可以聘请 1～2 名外部专家参与委员会工作。 2人力资源部 人力资源部负责绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核 材料的存档工作。 3市场部 市场部负责本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工的绩效考核结果上报人力资源部。 第 5 条考核人 7 考核人包括绩效考核委员会成员以及被考核人的直接主管、同事与直接下属。 第 6 条被考核人 1被考核人在年初应与领导、同事在市场部部门会议上共同制定年度工作目标，确定目标考核的 要素。在该年度结束时，被考核人要对照计划和考核要素汇报计划完成情况，以此作为考核的原始材 料。 2被考核人有权确认考核结果，并对结果有申诉权。 第 3 章考核流程与考核方案的制定 第 7 条考核流程 市场部绩效考核实施流程如图 1.1 所示。 经营计划与职位说明书 职位绩效计划（业绩合同） 直接主管 同级 被考核者 360 度考核 财务部 下属 考核结果汇总 是 审查考核结 果后是否有 疑义 考 核 委 员 会 否 是否同 意 考核结 果 是 否 考核结果确认、存档 考核结果应用 市场部绩效考核实施流程图 第 8 条考核依据 8 市场部绩效考核的依据是市场部年度工作计划、 《任职者职位说明书》、由职位说明书确定的《职位年 度关键绩效目标书》。 第 9 条考核模式与周期 根据被考核人的职位、职责和在市场部中的重要程度，实行不同的考核模式与周期。 1对高层经理（如市场总监、市场部经理等）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每 年七月和财年结束后一个月内实施。 2对中层主管（如市场调研主管、市场推广主管、促销主管、广告主管等）实行 360 度考核模式， 其中直接主管的考核结果起决定作用，每季度考核一次，在下季度开始后两周内实施。 3对基层员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循 360 度考核模式的基础上进行考核，每 季度（或每月）考核一次，在下季度（或下月）开始后一周内完成。 第 10 条拟订阶段考核重点及要求 1.人力资源部根据与销售部、财务部的沟通意见，拟订市场部的阶段（季度、年中、年终）考核重点 及要求（具体如表 1.1 所示），报总经理审批。 市场部阶段考核重点及要求 考核 考核 指标 频率 市场调 季度 考核时间安排 年度 数据来源 1 月 10 日 考核对象 市场总监、 3、6、9 月 5 日 研计划 达成率 考核指标说明/公式 《市场调研 市场经理 工作报告》 及市场调 研人员 市场策 季度 3、6、9 月 5 日 市场总监、 《市场策划 市场经理 划方案 成功率 方案实施 年度 1 月 10 日 成果报告》 及市场策 划人员 新产品 半年 市场占 有率 年度 1 月 10 日 半年 7 月 10 日 新产品 市场开 市场总监、 7 月 10 日 新产品上 市场经理 市监控数 及新产品 据 上市操作 人员 9 发成功 率 1 月 10 日 年度 促销前 视促 后产品 销活 促销活动开展后 销量变 动时 3 个月后的 1 周 动幅度 间而 内 市场总监、 促销活动 市场经理、 监控数据 促销组织 管理人员 定 媒体正 7 月 10 日 半年 面曝光 次数 市场推 年度 1 月 10 日 半年 7 月 10 日 在公众媒体上发表宣传公司的新 闻报道及宣传广告的次数 品牌市 宣传报道 市场经理、 监控数据 公关人员 报告、财务 年度 1 月 10 日 季度 3、6、9 月 5 日 场价值 增长率 市场总监、 品牌调研 广费效 比 公众媒体 年度 1 月 10 日 部数据 品牌市场价值数据由第三方权威 机构测评获得 第三方权 威机构提 供的报告 市场总监、 市场经理 市场总监、 市场经理 2．人力资源部根据总经理审批同意的重点及要求，于阶段考核工作开始前 20 日内起草阶段考核方 案，并提前 5 个工作日内报总经理审批。阶段考核方案的主要内容包括阶段考核时间安排及分组情况、 测试内容及答案、人事谈话提纲、调查问卷、实地检查工作内容。 第 11 条 月度考核 月度考核可根据《月度绩效考核表》针对员工日常工作表现进行，不另行制定专门考核方案。 第 12 条 考核评分的基本要求 1．考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。 2．除绩效考核委员会考核和 360 度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考 核结果在企业内内具备公平的基础，要求市场部员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考 核分值）。 第 13 条 考核方案的制定要求 为科学地组织实施绩效考核，应针对不同职位制定相应的考核方案，报绩效考核委员会审核。绩效 考核方案应明确考核人、被考核人、考核模式、考核周期、考核依据、内容与权重、结果处理、基本流程 等，附考核量表、考核汇总表。 10 第 4 章 考核工作的具体实施 第 14 条 月度考核 1．市场部参加月度考核的员工每月末根据当月工作情况，对照《月度绩效考核表》进行自评。 （1）考核者根据《考核信息记录表》及被考核者日常工作表现，对其当月工作进行初评，结果计入 被考核者《月度绩效考核表》。 （2）市场部内勤职员的月度考核由市场部各分管的主管初评。 2．《月度绩效考核表》经被市场部经理确认后于完成考核后 3 日内提供给人力资源部。 3．人力资源部在收到《月度绩效考核表》后进行复核，并有权对适用程序不当或套用标准错误的初 评结果进行修订或要求改正。 4．人力资源部将复核后的《月度绩效考核表》于完成考核后 5 日前报考核评议小组审批，并及时由 人力资源部将考核结果反馈被考核者。 第 15 条 阶段考核 1．参加阶段考核的员工于每阶段最后一个月 25 日前，对照《阶段绩效考核表》进行自评，并将自 评结果及阶段工作总结报人力资源部。 2．考核方案培训：在考核实施前 2 日内，由人力资源部组织对考核执行人员进行培训。 3．实地检查：考核执行人员根据考核方案对市场部的工作进行实地检查，调查问卷、人事谈话、测 试等，根据检查结果填写《实地检查工作底稿》，交被考核人签字确认。 4．检查结束后 5 个工作日内，由考核执行人员依据《实地检查工作底稿》出具《检查报告》交绩效考 核委员会。 5．绩效考核委员会依据《实地检查工作底稿》、 《检查报告》、 《考核信息记录表》、异常信息反馈、调 查问卷汇总分析、人事谈话汇总分析、测试成绩、相关部门提供的考核指标等在 3 个工作日内进行综合评 议，并确认考核结果。 6．人力资源部根据绩效考核委员会确认的考核结果在 7 个工作日内出具《考核反馈报告》，交给被 考核者，并提出整改要求。 第 16 条 即时考核 员工被辞退或辞职，由市场部即时考核，由部门负责人实施、人力资源部审核，总经理审批。 第 17 条 员工调岗考核 根据出勤时间，分别按原岗位及新岗位的考核期规定进行考核。 第 5 章 考核结果的处理 第 18 条 考核等级界定 市场部所有员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五个等级。考核结果的等级界定 根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（如下表所示）。 11 考核等级确定标准表 等级 分值区间 A 95 分（含）以上 标准 远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水平，非常 胜任工作 B 80（含）～95 分 较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意 C 65（含）～80 分 达到了任职资格 D 50（含）～65 分 低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改 进和提高 50 分以下 E 工作表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有 很多问题与不足，需努力改进和提高 第 19 条 强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布，具体如下表所示。 考核结果强制分布比例 等级 分值区间 强制比例 A 95 分（含）以上 占本部门人数的 5%以下 B 80（含）～95 分 占本部门人数的 35%以下 C 65（含）～80 分 占本部门人数的 40%以下 D 50（含）～65 分 占本部门人数的 15%以下 E 50 分以下 占本部门人数的 5%以下 第 20 条 考核结果确认与申诉 1．被考核人应对考核结果签字确认。 2．被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向绩效考 核委员会申诉。 3．如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整 申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。 第 6 章 附则 第 21 条 本制度由人力资源部负责解释和修订。 第 22 条 本制度自××××年××月××日起执行，原相关制度同时废止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 12 第 2 章 销售部考核指标量化 2．1 销售指标与考核制度设计 2．1．1 销售指标设计 部门名称 销售部 部门负责人 部门人数 序号 销售经理 任职人员 考核大项 主管领导 任职人员 考核细项 （1）根据公司下达销售目标合理进行销售任务分配，责任到人 （2）及时、有效地组织对销售人员进行产品知识、销售方法、销售技巧 1 销售任务与人员管理 等方面的培训 （3）组织销售人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售人员对销 售价格、产品服务的意见 （1）定期组织开展市场调查，分析市场动态和竞争对手情况，提出有 效的意见 （2）通过各种途径收集并分析客户资料，开发客户，完成公司制定的 2 开展销售活动 年度、季度、月度销售额指标 （3）组织拟定、签订销售合同，保证合同的正常履行 （4）组织配合市场部、促销部等相关部门执行销售活动方案，扩大公 司产品的市场份额 （1）定期进行客户回访，挖掘客户需求，达成客户续签或二次购买 3 售后服务管理 （2）组织收集客户意见与建议，正确处理客户的投诉 （3）组织有效地进行运送、安装等销售服务工作 （1）随时掌握客户的信用情况，确定并更新赊销额度，减少呆坏账损 4 销售款项管理 失 （2）组织按照销售合同约定进行收款，及时收回销售款项 （3）汇总、明确客户欠款账目，组织开展催款工作，完成回款目标 5 客户信息管理 （1）更新、完善客户资料库，保证资料库的实用性与时效性 （2）组织分析客户信用情况，评定客户信用等级 13 （3）有效地组织对客户进行分级管理 2．1．2 销售部考核制度设计 制度名称 销售部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 为规范对销售部的考核工作，改进销售工作，提高销售人员的工作积极性，完成公司的销 售任务，为销售部的其他工作提供依据，特制定本制度。 第 2 条 公司销售部的绩效考核工作均按照本制度办理。 第 3 条 销售部考核职责划分如下。 1．部门主管领导 （1）审批考核制度制定与修订。 （2）审定考核结果。 2．人力资源部 公司人力资源部是绩效考核工作的归口管理部门，其具体职责如下。 （1）对考核各项工作进行组织、培训和指导。 （2）对考核过程进行监督与检查。 （3）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。 （4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。 （5）对月度、季度、年度考核工作情况进行通报。 （6）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。 （5）考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。 （5）对考核制度与考核指标提出修改建议。 3．销售部 （1）销售部考核对象包括销售部经理、销售部员工等。 （2）销售部按照直接上级考核、直接下级的考核、自评等不同考核维度对应不同的考核主体。 （3）销售部经理负责本部门人员的考核和等级评定，并根据考核结果帮助本部门人员制定改进计 划。 第 4 条 公司对销售部的考核须遵循以下原则。 1．公平、公正、公开原则 考核的方式、时间、内容、流程等向部门公开，考核过程保持公正与客观，考核的结果对部门公开。 2．沟通与进步原则 14 在考核过程中，人力资源部与销售部之间及销售部内部进行不断沟通，发现存在的问题，共同找 到解决办法，提高销售部门及销售人员的业绩水平。 3．结果反馈原则 考核的结果要及时反馈给考核部门，考核小组应当进行说明解释，使考核结果得到销售部的认 可，积极改进部门工作。 第 2 章 考核周期与考核内容 第 5 条 公司对销售部进行月度考核、季度考核和年度考核，其具体考核时间如下。 1．月度考核于次月 5 日内进行。 2．季度考核于每季度后下一个的 10 日内进行。 3．年度考核于次年 1 月 15 日之前进行。 第 6 条 公司对销售部进行考核的内容包括销售任务考核和部门管理绩效考核考核两个方面。 1．销售业绩考核，考核销售部销售任务完成的情况，考核结果占总考核得分的 80%。 2．部门管理绩效考核，考核销售部人员管理和工作分工管理等情况，考核结果占总考核得分的 20%。 第 7 条 公司人力资源部在销售部的配合下，制定销售部部门考核指标和销售各岗位的考核指标， 并定期根据市场变化、公司销售策略变化等具体情况对其进行检查更新。 第 8 条 制定或更新考核指标须经销售部主管领导审批后方可实施。 第 3 章 销售业绩考核 第 9 条 公司对销售部的业绩进行考核主要包括销售额、销售任务完成情况、销售账款回收情况、销 售增长情况等内容。 第 10 条 公司将不同的考核内容进行量化，制定量化指标，结合销售实际情况及公司内外部环境等 因素，制定各个指标的权重。 第 11 条 销售业绩考核的依据是公司财务部的统计分析数据和销售部本身的统计数据，人力资源部 对数据进行审核，计算考核得分。 第 4 章 部门管理绩效的考核 第 12 条 部门管理绩效考核分为部门人员管理和部门工作任务管理考核两个方面，其考核评价标准 如下表所示。 销售部管理绩效考核标准表 考核内容 考核评级 工作任务管理 部门人员管理 15 1．工作安排非常合理，有序进行 1．员工的工作与其能力非常匹配 2．任务出色完成任务 2．员工的积极性很高 1．工作安排较合理 1．员工的工作与其能力比较匹配 （80～89 分） 2．工作按时、按质完成 2．员工的积极性较高 中等 1．大部分工作安排合理 1．大部分员工的工作与其能力匹配 2．大部分工作按时按质完成 2．大部分员工的积极性一般 1．工作安排不够合理 1．部分员工的工作与其能力不匹配 2．部分工作未完成 2．员工的积极性较低 1．工作安排非常不合理 1．很多员工的工作与其能力不匹配 2．工作完成很差 2．员工的积极性很低 优秀 （90～100 分） 良好 （70～79 分） 及格 （60～69 分） 差 （60 分以下） 第 13 条 公司将部门管理绩效的考核结果划分为优秀、良好、中等、及格、差等五个等级，具体请参 照上表所示。 第 5 章 考核结果与申诉 第 14 条 人力资源部按照最终考核得分进行排序，将销售部的考核结果分为优秀、良好、中等、及 格、差五个等级，各等级对应的分数如下表所示。 销售部考核结果等级表 优秀 良好 中等 及格 差 90（含）～100 分 80（含）～90 分 70（含）～80 分 60（含）～70 分 60 分以下 第 15 条 相关人员对考核结果有意见的，在得知考核结果后 7 个工作日内，可向上一级领导提出申 诉。 第 16 条 员工申诉超过申诉时间期限的，公司将不予以处理。 第 17 条 接到申诉后，相关领导审查考核记录，对考核得分进行确认，发现错漏及时更改，并经报 销售部主管领导审批后，向部门及部门人员公布申诉结果。 第 18 条 对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 第 6 章 考核结果运用与资料管理 第 19 条 销售人员根据考核结果和考核面谈结果，解决存在的问题改进销售工作。 第 20 条 人力资源部将考核结果运用到部门奖金的发放、销售经理考核等工作当中。 第 21 条 人力资源部建立日常考核台账，将考核内容和结果进行记录，作为考核打分的依据，同时 作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 第 22 条 考核过程文件（如考核评分表、统计表等）严格保管，考核结果反馈到部门及部门人员。 第 7 章 附则 第 23 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 16 第 24 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 3 章 大客户部考核指标量化 3．1 销售指标与考核制度设计 3．1．1 大客户部销售指标设计 部门名称 部门人数 大客户部 部门负责人 任职人员 大客户部经理 主管领导 任职人员 17 序号 考核大项 考核细项 （1）根据公司下达大客户的销售目标，合理进行销售任务分配 （2）及时、有效地组织对销售人员进行产品知识、销售方法、大客户销 售技巧、大客户培养方法等方面的培训 1 销售任务与人员管理 （3）组织销售人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售人员对销 售价格、产品服务的意见 （4）组织开展市场调查，分析研究竞争对手，定期汇报市场情况，提 出有效的营销建议或意见 （1）组织收集、分析客户资料，开展大客户销售，完成销售任务 （2）组织大客户回访工作，挖掘新的需求，达成销售协议 2 大客户开发管理 （3）组织拟订、签订大客户销售合同，保证合同的正常履行 （4）组织配合市场部、销售部、促销部等相关部门执行销售活动方案， 扩大公司产品的市场份额 （1）随时掌握大客户信用情况，确定并更新赊销额度，减少呆坏账损 3 大客户收款管理 失 （2）组织按照大客户销售合同约定进行收款，及时收回销售款项 （3）汇总、明确客户欠款账目，组织开展催款工作，完成回款目标 （1）组织做好售后服务工作，减少大客户流失 4 大客户关系管理 （2）组织及时、有效地处理客户投诉信息 （3）汇总客户的意见和建议，改善客户服务 （1）组织收集管理客户信息，及时更新并完善大客户档案 5 大客户信息管理 （2）有效地组织对客户进行分级管理 （3）组织分析大客户信用情况，评定大客户信用等级 （4）组织对所有大客户资料进行绝对保密 3．1．2 大客户部考核制度设计 制度名称 大客户部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 18 为加强和改进大客户开发、管理工作，提高大客户部工作效率，完成大客户销售目标，特制定本制 度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司大客户部考核工作。 第 3 条 职责分工 1．公司总经理 （1）负责对大客户经理的考核结果进行审批。 （2）拥有考核申诉的作中决定权 2．大客户部主管领导 （1）负责对大客户部经理进行考核。 （2）审批大客户部其他员工考核结果。 3．人力资源部 人力资源部是公司绩效考核工作的归口管理部门，负责公司所有部门（包括大客户部）的绩效考 核培训、监督实施、结果统计与分析、申诉处理等工作。 4．大客户部 （1）配合人力资源部相关工作。 （2）组织实施部门内部绩效考核工作。 第 2 章 考核周期与内容 第 4 条 考核周期 公司对大客户部实施月度考核、季度考核和年度考核。 1．月度考核，该月考核于下月 5 日进行。 2．季度考核，当季考核于季度后 10 日内进行。 3．年度考核，当年考核于次年 1 月 15 日之前进行。 第 5 条 考核内容 公司对大客户部的考核主要有以下相关内容。 1．大客户销售任务完成情况。 2．考核期内大客户开发量。 3．考核期内大客户的流失情况。 4．大客户销售合同履行情况和回款情况。 5．大客户关系管理。 6．大客户投诉解决处理情况。 7．大客户信息管理、保密情况。 第 3 章 月度、季度考核 19 第 6 条 大客户部经理的月度、季度考核流程 人力资源部对大客户部经理进行月度、季度考核，其考核流程如下所述。 1．人力资源部向大客户部主管领导、大客户部其他员工发送大客户部经理的《绩效考核表》。 2．部门主管领导、部门所有人员根据大客户部经理的工作表现和部门管理情况填写考核表。 3．大客户部经理进行自评，填写相应的考核表。 4．人力资源部汇总考核表，统计、计算大客户部经理的考核得分。 5．人力资源部将考核结果报公司总经理领导审批。 6．人力资源部将经总经理审批后的考核结果向大客户部经理公开。 7．大客户部主管领导与大客户部经理进行考核面谈，提出工作改进计划。 第 7 条 部门其他人员月度、季度考核流程 大客户部门其他人员的考核流程如下所述。 1．直接上级根据公司经营计划和部门实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等 内容与被考核人面谈，共同讨论并制定《绩效考核表》，交人力资源部审核批准后实施。 2．若出现重大计划调整，如外部市场的变化、公司经营方针变化等，相关人员须重新填写相应的 《绩效考核表》，并由人力资源部批准。 3．考核期后直接上级、员工本人根据其工作情况填写《绩效考核表》中考核评分部分。 4．人力资源部收集汇总考核评分资料，计算考核结果。 5．人力资源部将考核结果报大客户部门主管领导审批。 6．人力资源部将经大客户部门主管领导审批后的考核结果向个人公开。 7．直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈明确被考核者的成绩、优点及 需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录，提出下期考核目标。 第 8 条 月度、季度考核内容 大客户部月度、季度考核内容如下表所示。 大客户部月度、季度考核内容一览表 被考核者 大客户部 经理 其他员工 考核内容 任务绩效 管理绩效 任务绩效 工作态度与 说明 考核者 审批人 月度部门业绩指标完成情况 部门计划的执行情况 工作任务管理 部门主管领导 部门所有员工 公司总经理 本人 部门人员管理 个人销售任务完成情况 直接上级 个人工作计划执行情况 本人 部门主管副总 出勤情况，相关制定的执行情况 20 表现 等 第 9 条 月度、季度考核结果 人力资源部根据部门内月度、季度考核结果得分进行排序，可分为优秀、良好、中等、及格、差等 5 个 等级。 1．大客户部经理的考核结果按照考核得分直接划分优秀、良好、中等、及格、差等 5 个等级，具体如 下表。 部门经理考核结果评分对照表 考核得分 90～100 分 80～89 分 70～79 分 60～69 分 小于 60 分 综合评定等级 优秀 良好 中等 合格 差 2．部门一般员工个人绩效考核结果按照一定的比例进行强制排序，使各员工的考核结接近正态分 布图以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用，详细请参照下表所示。 部门其他员工考核结果评级对照表 综合评定等级 优秀 良好 中等 合格 差 强制分布比例 5%～10% 15%～20% 其余 15%～20% 5%～10% 第 10 条 月度、季度考核结果应用 月度、季度考核影响大客户部季度绩效工资的制定和影响年度考核结果。 第 4 章 年度考核管理 第 11 条 年度部门考核目的 年度部门考核是为了衡量整个部门的工作绩效，部门绩效考核将作为个人年度考核的内容之一， 以不同的权重计入个人年度考核。 第 12 条 年度部门考核内容 公司对大客户部门的考核主要包括以下三个方面。 1．公司整体经营目标完成情况。 2．部门销售任务完成情况。 3．与其他部门合作情况，即部门满意度。 第 13 条 部门考核时间 部门考核为年度考核，于次年 1 月 10 前完成。 第 14 条 部门考核流程 部门考核实施流程如下所述。 1．人力资源部向其他部门发放大客户部部门考核表。 2．各部门根据实际情况填写大客户部部门考核表。 3．人力资源部汇总考核表并计算部门考核得分。 21 4．人力资源部将考核结果上报公司总经理审批后，向大客户部公布。 第 15 条 个人年度考核对象 部门个人年度考核对象为除以下员工以外的部门所有员工。 1．新入职员工。 2．在部门全年工作时间不足 6 个月的员工。 3．员工因其它特殊原因经公司批准可不参加年度考核。 第 16 条 个人年度考核内容 公司对大客户部的年度考核内容如下所示。 大客户部员工年度考核方法一览表 考核者 考核内容 考核者 考核权重 年度部门考核值 人力资源部、各部门 30% 部门主管领导、部门所有员 大客户部 月度、季度个人考核平均值 经理 个人能力考核 60% 工 公司同级、部门主管领导、部 10% 门所有员工 部门其他 年度部门考核值 人力资源部 10% 人员 月度、季度个人考核平均值 直接上级 80% 个人能力考核 直接上级、部门同级 10% 第 17 条 考核实施 1．人力资源部对大客户部经理及其他员工进行个人能力考核，考核者填写能力考核表，人力资源 部进行汇总并评分。 2．人力资源部根据年度部门考核结果、月季度考核考核结果、能力考核结果，计算个人考核总得 分。并按照考核月度、季度考评结果评分对照表对年度考核结果进行排序，划分优秀、良好、中等、差等 5 个等级。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为中等。 3．人力资源部将考核结果按审批权限批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。 （1）大客户部经理的年终考核结果由公司总经理审批。 （2）大客户部其他员工的年终考核结果由部门主管领导审批。 4．直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进工作计 划，制订具体改进措施。 5．考核者于下一考核年度跟踪被考核者改进计划的落实情况。 第 5 章 考核结果运用与申诉管理 第 18 条 考核结果运用 22 1．岗位晋升与降级。 2．工资等级升降。 3．年度奖金分配。 4．培训机会。 第 19 条 考核申诉管理 1．员工个人对考核结果有意见的，在得知考核结果后 7 个工作日内可向再高一级领导提出申诉。 2．员工申诉超过申诉时间期限的，公司将不予以处理。 3．接到申诉后，人力资源部审查考核记录，对考核得分进行确认，同时了解员工日常表现和销售 业绩，进行合理的处理。 4．经报大客户部主管领导审批后，人力资源部向个人公布申诉结果。 5．公司总经理拥有申诉的最终决定权。 第 20 条 考核资料管理 考核过程文件资料由人力资源部存档并严格保密，考核结果由直接上级反馈到部门及被考核者， 不对其他人公布。 第 6 章 附则 第 21 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 第 22 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 23 第 4 章 直销部考核指标量化 4．1 直销指标与考核制度设计 4．1．1 销售指标设计 部门名称 直销部 部门负责人 部门人数 序号 直销经理 主管领导 任职人员 考核大项 任职人员 考核细项 （1）组织建设并扩大直销团队，开拓直销市场 （2）及时有效地组织对直销人员进行产品知识、直销技巧等方面的培 1 直销团队建设 训 （3）组织直销人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售价格、产 品服务的意见 （1）组织通过各种途径收集并分析客户资料，拜访客户，达成销售目 的 2 开展直销活动 （2）组织拟订、签订直销合同，保证合同的正常履行 （3）组织配合市场部、促销部等相关部门执行销售活动方案，扩大公 司产品的市场份额 3 售后服务管理 （1）定期进行客户回访，挖掘客户需求，达成二次购买 （2）组织收集客户意见与建议，正确处理客户的投诉 （1）扩大、更新、完善客户资料库，保证客户资料库的实用性与时效性 4 客户信息管理 （2）组织分析客户信用情况，评定客户信用等级 （3）有效地组织对客户进行分级管理 24 4．1．2 直销部考核制度设计 制度名称 直销部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 为规范直销部考核工作，提高直销部工作的积极性，确保完成销售目标，特制定本制度。 第 2 条 本制度适用于公司直销部考核工作。 第 3 条 直销部考核须遵循公平、公正、公开原则及定性与定量相结合的原则。 第 2 章 考核机构 第 4 条 公司人力资源部是绩效考核工作的归口管理部门，负责组织实施、培训、指导、监督直销部 的考核工作。 第 5 条 直销部按照直接上级考核、直接下级的考核等不同考核维度对应不同的考核主体。 第 6 条 根据考核结果，人力资源部相关人员与被考核者进行考核面谈制定工作改进计划。 第 3 章 考核实施 第 7 条 直销部考核的时间安排如下。 1．季度考核，考核时间为季度后 5 日。 2．年度考核，考核时间为次年 10 日之前进行。 第 8 条 公司对直销部的考核主要包括两方面的内容。 1．部门业绩考核 考核部门在考核期内的销售计划完成情况，如销售、拜访客户数、新客户开发数等。 2．部门管理绩效考核 （1）考核部门工作目标分解是否合理。 （2）直销队伍的建设与扩大。 （3）工作氛围与环境是否有利于销售工作。 （4）部门人员工作是否积极主动。 第 9 条 人力资源部会同直销部根据部门工作职责和公司的经营目标等，设计直销部定量、定性考 核指标，并制定相应的考核评分标准，制作部门考核表。 第 10 条 人力资源部可根据实际情况提出修改考核指标与评分标准的意见，修改过的考核指标须经 25 过公司总经理的审批后方可实施。 第 11 条 直销部门考核实施流程如下图所示。 销售总监 人力资源部 直销部 相关部门 制定并修改考核指标及评分标准 审 批 提供数据、资料 制作部门考核表 考核前培训 培训 按考核表逐项考核 配合 填写并上交考评表 提供数据、资料 汇总并计算考核得分 审 批 得出考核结果 考评结果公开 考核面谈 考核面谈 改进考核工作 改进工作或申诉 考核文件、资料存档 直销部门绩效考核流程 第 4 章 考核结果运用与申诉 第 12 条 人力资源部将考核结果分为优秀、良好、中等、及格、差五个等级，各等级对应的分数如下 所示。 直销部考核结果对照表 考核评级 优秀 良好 中等 及格 差 考核得分 90～100 分 80～89 分 70～79 分 60～69 分 60 分以下 第 13 条 考核结果可应用于部门及部门人员的薪酬调整与奖金发放、培训等决策。 第 14 条 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可填写《考核申诉表》向人力资源部提出申 26 诉。 第 15 条 人力资源部在考核结果公开后的 7 天内接受部门或员工的申诉，过期不予以办理。 第 16 条 人力资源部接到申诉后，需在 5 个工作日做出是否受理的答复。 第 17 条 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 第 5 章 附则 第 18 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 第 19 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 27 第 5 章 促销部考核指标量化 5．1 促销指标与考核制度设计 5．1．1 促销指标设计 部门名称 促销部 部门负责人 部门人数 序号 促销经理 主管领导 任职人员 考核大项 任职人员 考核细项 （1）组织开展促销调查，掌握外部市场状况和竞争对手情况，为促销 活动提供依据 1 （2）组织对部门人员进行公司产品与服务培训，了解公司的销售策 促销计划管理 略，制定符合公司经营发展的促销计划 （3）组织部门人员进行促销工作计划和工作总结，汇总有用的意见与 建议，改进部门工作 （1）根据促销计划，组织分析促销调查结果，确定促销目标和销售方 法 （2）组织确定合适的促销产品范围和最佳的促销时间 （3）组织分析公司的销售政策和价格体系，策划渠道促销方案，并进 2 促销活动策划管理 行严格保密 （4）组织准备活动所需物品与工具，制定活动流程，人员安排，策划 合理有效的终端促销方案 （5）组织制定终端促销活动相关突发事件的解决措施，保证促销活动 的顺利进行 （6）组织评估促销方案，预测促销效果 3 促销活动准备管理 （1）组织制作优质的促销宣传品 （2）根据促销方案，提出促销人员需求，招聘促销人员 （3）对促销人员在公司情况、产品服务、促销活动内容、活动流程及过 程中的注意事项等方面进行有效地培训，确保促销活动顺利进行 （4）组织布置能够有效吸引客户的促销现场，合理摆放产品，促销 28 品、宣传品，突出促销活动，促进产品销售 （5）组织对产品、促销品、宣传品的库存进行检查，促销活动顺利进行 （1）组织对促销货品及时盘点，确保促销过程中不断货，达成促销目 标 4 促销过程管理 （2）组织及时整理促销现场，确保促销现场秩序良好 （3）组织解答客户疑问，收集客户意见与建议，正确处理客户的投诉 （4）分析汇总促销过程中出现的各类问题组织进行问题解决 （5）组织对促销品、宣传品的发放进行有效的监督管理 5 促销结果分析与运用 （1）组织开展市场调查，汇总促销活动反馈信息，改进促销工作 （2）组织分析销售数据，对比促销方案预期效果 （1）组织制定合理的促销预算 （2）合理控制促销品、促销宣传品的制作，保证促销费用控制在预算 6 促销费用控制管理 范围内 （3）严格管理促销品、促销宣传品的发放，减少浪费 （4）组织回收促销品、促销宣传品，为下次促销活动提供参考和准备 5．1．2 促销部考核制度设计 制度名称 促销部部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 为规范促销部考核工作，提高促销人员工作的积极性，保证促销活动满足公司经营发展的 需要，特制定本制度。 第 2 条 公司促销部的绩效考核工作均参照本制度办理。 第 3 条 公司对促销部的考核应遵循以下原则。 1．以提高部门及员工绩效为导向。 2．定性与定量考核相结合。 3．公平、公正、公开。 第 2 章 考核组织管理 第 4 条 公司人力资源部是促销部绩效考核工作的归口管理部门，其职责如下。 1．在促销部的配合下，制定促销部考核制度，报公司总经理审批后，督促促销部执行。 29 2．对考核各项工作进行培训和指导。 3．对考核过程进行监督与检查。 4．汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。 5．协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。 6．对月度、季度、年度考核工作情况进行通报。 7．对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。 8．对考核制度提出修改建议。 第 5 条 促销部负责组织部门内部考核工作，其具体职责如下。 1．在人力资源部的协助下制定本部门员工的考核指标。 2．负责本部门考核工作的组织实施。 3．协助处理本部门关于考核工作的申诉。 4．负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通 报。 5．建立部门人员考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第 3 章 考核内容与方法 第 6 条 公司对促销部及部门人员的考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1．月度考核于次月 5 日之前进行。 2．季度考核于该季度结束后的 10 日内进行。 3．年度考核于下一年度 1 月 15 日之前进行。 第 7 条 部门考核的内容和办法如下表所示。 促销部考核内容与方法一览表 考核内容 说明 任务绩效 促销任务完成情况 管理绩效 促销活动管理、促销人员管理 周边绩效 与相关人员配合情况、服务质量等 考核者 销售经理 人力资源部 结果审批 促销部主管领导 第 4 章 考核结果管理 第 8 条 人力资源部负责汇总计算考核结果得分，按审批权限报相关领导审批后向部门及部门人员 公开考核结果。 第 9 条 人力资源部按照最终考核得分，将考核结果分为优、良、中、及格、差五个等级。 第 10 条 直接上级根据考核结果与部门员工进行考核面谈，达成一致意见，提出改进工作计划，制 定下期考核目标。 第 11 条 人力资源部、促销部等相关部门将考核结果运用到工作改进、奖金发放、促销主管绩效考核 30 等相关工作中。 第 5 章 考核申诉管理 第 12 条 公司人力资源部是员工考核申诉的日常管理部门，被考核人如对考核结果不清楚或者持有 异议，可填写《考核申诉表》向人力资源部提出申诉。 第 13 条 《考核申诉表》内容应包括申诉人姓名、部门、申诉事由等，具体如下所示。 考核申诉表 申诉人 岗位名称 所属部门 申诉日期 申诉事由 所属部门意见 人力资源部经理处理意见 部门主管领导处理意见 处理结果 申诉人对处理结果的评价 备 注 申诉受理人签字 受理日期 第 14 条 人力资源部在考核结果公开后的 7 天内接受部门或员工的申诉，过期不予以办理。 第 15 条 人力资源部接到申诉后，须在 5 个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事 实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 第 16 条 受理的申诉事件，首先由人力资源部对申诉内容进行调查，然后与销售经理、促销主管进 行协调、沟通。不能协调的，报促销部主管领导处理。 第 17 条 公司总经理拥有申诉的最后决定权，各相关人员须按照其指示进行处理。 第 6 章 附则 第 18 条 考核过程文件由人力资源部存档，考核结果由销售经理反馈到部门及部门人员。 第 19 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 第 20 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 31 第 6 章 导购部考核指标量化 6．1 导购指标与考核制度设计 6．1．1 导购指标设计 部门名称 导购部 部门人数 序号 1 部门负责人 任职人员 考核大项 商品管理 导购经理 主管领导 任职人员 考核细项 （1）制定商品陈列和盘点方案，要求方案完整可行 32 （2）监督导购员及时补充商品，做到所售商品充足 （3）尽早处理商品中的不良品 （1）监督任务执行情况，确保导购部销售任务按时完成 2 商品导购 （2）及早发现滞销商品，分析商品滞销的原因，制定合适的对策 （3）定期收集销售数据，及时提交销售分析报告 （4）及时处理在商品导购过程中发现的问题 （1）受理客户投诉，并用合理的处理办法予以解决，提高客户满意度 3 客户管理 （2）提供如包装、递送、咨询等完善的售后服务 （3）搜集、整理客户信息，建立完整的客户资料库 （1）参与招聘符合公司导购岗位要求的导购人员 （2）组织导购人员进行商品销售，做到任务分配及时、合理 4 导购人员管理 （3）对导购人员进行商品知识、商品陈列和导购技巧等方面的培训， 确保导购人员都接受培训且掌握培训内容 6．1．2 导购部考核制度设计 制度名称 导购部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范导购部考核管理工作，保障考核的顺利进行，以达到不断提升部门业绩的目的，特制定本 制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于导购部所有员工，即导购主管和导购专员。 第 3 条 考核关系 1．考核者是被考核者的直接上级（即导购专员由导购主管考核，导购主管由销售经理考核），需 要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核 工作。 2．考核结果审核者是考核者的直接上级（即销售经理、销售总监）和人力资源部经理，其主要职 33 责是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申诉。 3．人力资源部组织并监督导购部考核实施过程，并汇总考核结果报总经理审定。 第 2 章 绩效考核实施流程 第 5 条 目标确定 导购部根据公司的下达的销售目标确定部门发展目标，根据目标制定部门工作计划。 第 6 条 计划沟通 1．考核者与被考核者根据上一个考核期的目标完成情况，被考核者述职和自评，考核者进行的总 结与评分，双方进行绩效沟通。 2．考核者和被考核者明确本考核期内的工作任务、工作重点和目标，确认各项 KPI 指标、权重和衡 量标准。 3．经考核者和被考核者确认后，制定被考核者工作计划和发展计划。 第 7 条 计划实施 1．被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达到工作目标。 2．考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 第 8 条 具体考核 1．考核者依据确定的工作计划、实际工作结果和重要行为，评定绩效等级。 2．根据考核结果，考核者和被考核者进行面对面的沟通，达成绩效评定的一致意见，并讨论绩效 改进的方式和途径。 3．被考核者的隔级领导和人力资源部对考核结果进行审核、调整，负责处理考核过程中所发生的 争议。 第 3 章 导购主管与专员考核 第 9 条 考核比重 公司从工作业绩、工作能力和工作态度三个方面对导购主管和专员进行考核，这三个方面在主管和 专员考核成绩中所占的比重如下表所示。 考核比重分布表 比重 考核内容 工作业绩 工作能力 工作态度 导购主管 60% 30% 10% 导购专员 70% 20% 10% 人员 第 10 条 考核时间 1．导购主管实行季度考核，一年四次，考核时间为下季度第一个月的前半月。 2．导购专员实行月度考核，考核时间为下月的第一周。 34 第 11 条 考核等级评定 根据考核分数，确定如下表所示的考核等级评定标准。 考核等级评定表 考核等级 优秀 良好 称职 需改进 不称职 考核分数 90 分以上 80～89 分 70～79 分 60～69 分 59 分及以下 第 12 条 考核结果应用 1．导购主管和专员月度、季度及年度奖金的发放依据。 2．为导购主管和专员的职位变动提供参考和依据。 第 4 章 考核申诉 第 13 条 被考核者如对考核结果不清楚或者持有异议，可以在考核结果公布一周内采取书面形式向 人力资源部申诉。 第 14 条 人力资源部向考核者及被考核者了解情况出具调查结果。 第 15 条 人力资源部组织考核者及相关领导参加会议讨论被考核者的申诉，根据调查结果和实际情 况，做出最终裁决，并报总经理审批。 第 5 章 附则 第 16 条 本制度由人力资源部制定，解释和补充，经总经理核准后实施。 第 17 条 本制度自颁布之日起执行。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 35 第 7 章 电话销售部考核指标量化 7．1 销售指标与考核制度设计 7．1．1 电话销售指标设计 部门名称 电话销售部 部门人数 序号 部门负责人 任职人员 考核大项 电话销售经理 主管领导 任职人员 考核细项 （1）根据公司下达的销售任务制定可行的电话销售工作计划 1 （2）合理分配销售任务，监督电话销售任务执行情况，确保电话销售 电话销售业务管理 任务顺利完成 （3）定期整理电话销售业务数据，及时提交电话销售分析报告 （1）定期组织电话回访工作，询问客户对商品性能及服务的满意度 2 （2）搜集、整理客户的反馈意见，及时给予客户满意的答复 客户管理 （3）收集客户信息，形成完整的客户信息分析报告，并建立完善的客 户数据库 3 竞争对手信息收集 4 销售账款管理 （1）关注行业动态，全面收集竞争对手的资料，并及时更新 （2）提交竞争对手信息分析报告，做到提交及时，内容完整 （1）组织收集、调查客户信用情况，确定并更新信用额度和授信资料 36 （2）对较大金额的采用分期付款方式的销售款
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KPI（工程技术部）
年关键业绩指标考核表 部门：工程技术部 主要职责描述 负责公司内部、外 部与SUN或其他合 作厂家的相关售后 技术的执行工作。 责任人：杜欣 量 化 考核内容 权重 Sun LSP 5 通过 通过 Cisco 银牌 5 通过 通过 ISO9000审核 5 通过 通过 15 4.2 4 3.8 3.6 3.5 15 95% 90% 88% 86% 85% 由于工程技术部自身 的原因引起的工程延 误2个工作日以上的订 单比率 90% 20 4.4 4.2 4 3.8 3.5 用户的Case满意度调 查 4.2 10 95% 93% 90% 85% 80% 在我们承诺的维修期 内，设备返还给用户 的比率 93% 客户参加培训后的评 价 8.8 订单执行满意度 根据销售合同的 订单执行的及时率 要求，履行与技术 有关的售后执行工 作。负责项目的现 场安装和维修服务 一般客户服务满意度 工作。 设备维修的及时率 5 4 3 2 1 对用户技术培训的 组织与管理 客户满意度 10 9 8.8 8.5 8.2 8 公司内部网络管理 内部网畅通率 5 95% 91% 88% 85% 80% 费用控制 10 90% 100% 110% 120% 140% 合计 100 衡量标准 用户的满意度调查 销售评价 主要服务器故障或公 司10人以上不能连接 网络的工作小时比率 实际费用与预算的比 率 目标 4 91% 100% 结果 得分 部门： 责任人： 主要职责描述 考核内容 维修经理 权重 年关键业绩指标考核表 量 化 5 4 3 2 1 送修、返修备件及 时率 95% 93% 90% 88% 85% 维修管理员 故障件、返修件返 回及时率 95% 93% 90% 88% 85% 维修工程师 检测及时率 95% 93% 90% 88% 85% 衡量标准 目标 结果 得分 年关键业绩指标考核表 部门：工程一/二部 主要职责描述 考核内容 责任人：高占昆 /朱丹 权重 订单执行满意度 20 量 化 衡量标准 目标 3.5 用户的满意度调 查 销售评价 4 4 5 4 3 2 1 4.4 4.2 4 3.8 订单执行及时率 20 95% 90% 88% 86% 85% 由于工程技术部 自身的原因引起 的工程延误2个 工作日以上的订 单比率 返回文档完整性 20 100% 95% 90% 85% 80% 严格按照 ISO9000的相关 要求来评价 4 4.4 4.2 4 3.8 3.5 用户的Case满意 度调查 4.2 订单的执行 订单执行费用 10 一般客户服务满 20 意度 一般客户服务 结果 得分 一般客户服务满 20 意度 一般客户服务 服务费用 10 4.4 4.2 4 3.8 3.5 用户的Case满意 度调查 4.2 部门：工程三部 主要职责描述考核内容 年关键业绩指标考核表 宋冬阳 责任人： 权重 量 化 5 4 3 2 1 衡量标准 目标 发货及发货 准确性及时 准备 性 70 98% 95% 92% 88% 85% 对安装任务 单的要求是 否满足 95% ERP系统操 准确性及时 作 性 10 100% 98% 96% 94% 90% 出错的拆装 比例 98% 95% 9 文档管理 所管理文档 的完备性 10 100% 95% 93% 91% 90% 对有效单据 的管理，归 档，检索情 况 公司内部顾 客满意度（ 销售，商务 ） 10 9.5 9 8.8 8.4 8 满意度调查 结果 得分 部门： 主要职责描述 培训 呼叫中心 文档管理 维修中心 工程技术部 考核内容 责任人： 权重 对外培训的客户满 25% 意度 客户满意度 25% 年关键业绩指标考核表 孙叔平 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 8.8 9 8.8 8.5 8.2 8 培训反馈表中各项 评分的平均值（除 教材编排和后勤外 ） 4.4 4.2 4 3.5 3 case客户满意度调查 中各项的平均值 4.2 文档易于检 索，90%文 文档易于检 文档分类存 放，但检索 档齐全，且 索，80%文 不够方便， 填写符合要 档齐全，且 常缺文档或 求。对不齐 填写符合要 文档填写不 备的文档有 求 符合要求 合理解释 文档简单堆 放、检索困 难、残缺不 全 随机抽查文档的齐 备性 4 90%费用有 明确分类 75%费用有 明确分类 按金额对费用做分 类和统计 4 维修周期、备件返 回时间 4 文档的完整、符合 要求 10% 95%以上文 档完整、准 确 现场服务费统计 5% 95%费用有 明确分类 维修周期、备件返 回 25% 维修周期 85%费用有 明确分类 80%费用有 明确分类 结果 得分 维修中心 维修周期、备件返 回 呼叫受理 软件状态维 护，case升级 25% 维修周期 维修周期、备件返 回时间 95%的case状 90%的case状 85%的case 82%的case状 80%的case状 软件状态维护和case 10% 态维护及时 态维护及时 状态维护及 态维护及时 态维护及时 时，升级准 升级的及时性 ，升级准确 ，升级准确 ，升级准确 ，升级准确 确 4 4
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KPI(项目管理部）
2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 项目管理部 考核内容 合同具体执行过程 准时完成监控报 监控 告 责任人： 权重 量 5 4 4 直接主管评价监 控报告质量 其他报告读者评 价监控报告质量 庄小平 3 3 化 3 2 1 在要求时间内 提交所有监控 报告 一个月内有一份报告 一个月内有超 未按时提交，但在延 过一份报告未 按时提交，或 期2天内补交 一份报告延期 超过2天 衡量标准 目标 1发货齐套情况。时间为 每周一次，于每周一发 出email。2安装情况。时 间为每两周一次，于周 一发出email。 3安装任务单返回情况： 每月进行一次统计和汇 总，每月一次，于月初 第一个周一发出Email。 4维护和更新《合同执行 相关部门的工作质量记 录》，每周一以Email方 式发给主管副总。 3 直接主管评估 3 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 过三次漏发（ 指仅未发给某 一相关人员） ，或在发现后2 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用抽 3 过三次漏发（ 查方式，每次抽3人取平 指仅未发给某 均值 一相关人员） ，或在发现后3 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 结果 得分 部门： 项目管理部 责任人： 主要职责描述 考核内容 权重 合同具体执行过程 准时完成监控报 监控 告 庄小平 量 5 4 4 直接主管评价监 控报告质量 其他报告读者评 价监控报告质量 第一季度关键业绩指标考核表 3 3 化 3 2 1 在要求时间内 提交所有监控 报告 一个月内有一份报告 一个月内有超 未按时提交，但在延 过一份报告未 按时提交，或 期2天内补交 一份报告延期 超过2天 衡量标准 目标 1发货齐套情况。时间为 3 每周一次，于每周一发 出email。2安装情况。时 间为每两周一次，于周 一发出email。 3安装任务单返回情况： 每月进行一次统计和汇 总，每月一次，于月初 第一个周一发出Email。 4维护和更新《合同执行 相关部门的工作质量记 录》，每周一以Email方 式发给主管副总。 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 过三次漏发（ 指仅未发给某 一相关人员） ，或在发现后2 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 直接主管评估 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用抽 3 过三次漏发（ 查方式，每次抽3人取平 指仅未发给某 均值 一相关人员） ，或在发现后3 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 3 结果 得分 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 所有有关人员。 给了所有有关 同时，对已经发 人员 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 指仅未发给某 均值 一相关人员） ，或在发现后3 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 部门： 项目管理部 责任人： 主要职责描述 考核内容 权重 合同具体执行过程 准时完成监控报 监控 告 庄小平 量 5 4 4 直接主管评价监 控报告质量 其他报告读者评 价监控报告质量 第二季度关键业绩指标考核表 3 3 化 3 2 1 在要求时间内 提交所有监控 报告 一个月内有一份报告 一个月内有超 未按时提交，但在延 过一份报告未 按时提交，或 期2天内补交 一份报告延期 超过2天 衡量标准 目标 1发货齐套情况。时间为 3 每周一次，于每周一发 出email。2安装情况。时 间为每两周一次，于周 一发出email。 3安装任务单返回情况： 每月进行一次统计和汇 总，每月一次，于月初 第一个周一发出Email。 4维护和更新《合同执行 相关部门的工作质量记 录》，每周一以Email方 式发给主管副总。 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 过三次漏发（ 指仅未发给某 一相关人员） ，或在发现后2 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 直接主管评估 统计数据准确，并按 要求发给了所有有关 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 统计数据准确， 并按要求发给了 所有有关人员。 同时，对已经发 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三次以下 的漏发（指仅未发给 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用抽 3 过三次漏发（ 查方式，每次抽3人取平 指仅未发给某 均值 一相关人员） ，或在发现后3 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 3 结果 得分 人员。同时，对已经 发生的情况进行了较 详细的记录和分析。 而且根据历史情况对 未来进展趋势作出合 理的预测，并提出有 价值的详细改进建议 。 所有有关人员。 给了所有有关 同时，对已经发 人员 生的情况进行了 较详细的记录和 分析 某一相关人员），但 在发现后当天内补发 。或着报告内容有与 编制人直接有关的轻 微错误。 指仅未发给某 均值 一相关人员） ，或在发现后3 天内未补发。 或着报告内容 有与编制人直 接有关的严重 错误。 部门： 第三季度关键业绩指标考核表 项目管理 部 主要职责描述 考核内容 庄小平 责任人： 权重 量 5 4 合同具体执行 准时完成监控 4 过程监控 报告 直接主管评价 监控报告质量 其他报告读者 3 评价监控报告 质量 化 3 2 1 衡量标准 目标 在要求时间内 一个月内有一 一个月内有超 1发货齐套情况。时 3 提交所有监控 份报告未按时 过一份报告未 间为每周一次，于每 报告 提交，但在延 按时提交，或 周一发出email。2安 期2天内补交 一份报告延期 装情况。时间为每两 超过2天 周一次，于周一发出 email。 3安装任务单返回情 况：每月进行一次统 计和汇总，每月一次 ，于月初第一个周一 发出Email。 4维护和更新《合同 执行相关部门的工作 质量记录》，每周一 以Email方式发给主 管副总。 3 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员。同时， 对已经发生的 情况进行了较 详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三 次以下的漏发 （指仅未发给 某一相关人员 ），但在发现 后当天内补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 过三次漏发（ 指仅未发给某 一相关人员） ，或在发现后 2天内未补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的严 重错误。 直接主管评估 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员。同时， 对已经发生的 情况进行了较 详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三 次以下的漏发 （指仅未发给 某一相关人员 ），但在发现 后当天内补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用 3 过三次漏发（ 抽查方式，每次抽3 指仅未发给某 人取平均值 一相关人员） ，或在发现后 3天内未补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的严 重错误。 3 结果 得分 其他报告读者 3 评价监控报告 质量 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员。同时， 对已经发生的 情况进行了较 详细的记录和 分析 统计数据准确 ，并按要求发 给了所有有关 人员 一个月内有三 次以下的漏发 （指仅未发给 某一相关人员 ），但在发现 后当天内补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的轻 微错误。 一个月内有超 其他读者评估。采用 3 过三次漏发（ 抽查方式，每次抽3 指仅未发给某 人取平均值 一相关人员） ，或在发现后 3天内未补发 。或着报告内 容有与编制人 直接有关的严 重错误。 部门： 项目管理部 责任人： 主要职责描述 考核内容 权重 第四季度关键业绩指标考核表 庄小平 量 5 4 合同具体执行 准时完成监控 4 过程监控 报告 直接主管评价 监控报告质量 其他报告读者 3 评价监控报告 质量 化 3 2 1 衡量标准 目标 在要求时间 一个月内有一份 一个月内有 1发货齐套情况。时间为 3 内提交所有 报告未按时提交 超过一份报 每周一次，于每周一发 监控报告 ，但在延期2天 告未按时提 出email。2安装情况。时 交，或一份 间为每两周一次，于周 内补交 报告延期超 一发出email。 过2天 3安装任务单返回情况： 每月进行一次统计和汇 总，每月一次，于月初 第一个周一发出Email。 4维护和更新《合同执行 相关部门的工作质量记 录》，每周一以Email方 式发给主管副总。 3 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 统计数据准确，并按要 求发给了所有有关人员 。同时，对已经发生的 情况进行了较详细的记 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 统计数据准 确，并按要 求发给了所 有有关人员 。同时，对 已经发生的 情况进行了 较详细的记 录和分析 统计数据准 确，并按要 求发给了所 有有关人员 。同时，对 已经发生的 情况进行了 较详细的记 录和分析 统计数据准 确，并按要 求发给了所 有有关人员 一个月内有三次 以下的漏发（指 仅未发给某一相 关人员），但在 发现后当天内补 发。或着报告内 容有与编制人直 接有关的轻微错 误。 一个月内有 超过三次漏 发（指仅未 发给某一相 关人员）， 或在发现后2 天内未补发 。或着报告 内容有与编 制人直接有 关的严重错 误。 直接主管评估 统计数据准 确，并按要 求发给了所 有有关人员 一个月内有三次 以下的漏发（指 仅未发给某一相 关人员），但在 发现后当天内补 发。或着报告内 容有与编制人直 接有关的轻微错 误。 一个月内有 其他读者评估。采用抽 3 超过三次漏 查方式，每次抽3人取平 发（指仅未 均值 发给某一相 关人员）， 或在发现后3 天内未补发 。或着报告 内容有与编 制人直接有 关的严重错 误。 3 结果 得分 录和分析。而且根据历 史情况对未来进展趋势 作出合理的预测，并提 出有价值的详细改进建 议。 。同时，对 已经发生的 情况进行了 较详细的记 录和分析 发现后当天内补 发。或着报告内 容有与编制人直 接有关的轻微错 误。 关人员）， 或在发现后3 天内未补发 。或着报告 内容有与编 制人直接有 关的严重错 误。
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kpi(商务部)
关键业绩指标考核表 责任人：欧阳 莉辉 部门：商务部 主要职责描述 考核内容 按合同要求安排 合同发货齐套率 发货 控制部门费用 部门费用预算的完 成 权重 0.9 0.1 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 时间：2002年 量 化 5 4 3 2 1 90% 85% 80% 70% 60% 比预算低 比预算低 与预算一 比预算高 比预算高 ２０％ １０％ 致 ５％ １０％ 衡量标准 目标 3 3 结果 得分 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 第一季度关键业绩指标考核表 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 第二季度关键业绩指标考核表 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 第三季度关键业绩指标考核表 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 第四季度关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 责任人：赵惠莉 主要职责描述 权重 考核内容 公司总体HC控制及 部门HC控制 制订公司人力资 源规划、参与设 计组织框架 公司总体人力资源 成本控制及部门人 力资源成本控制 公司绩效管理体 公司整体绩效管理 系的建立 体系的建立情况 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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世界500强名企的KPI绩效管理操作手册(精装版）
[键入文字] 世界 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册——精华版 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 [键入文字] 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 [键入文字] ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 [键入文字] （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关 注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 [键入文字] 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准 是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行 为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 [键入文字] 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 [键入文字] 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 [键入文字] 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成 果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行— 评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指 标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时， 它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司 战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 [键入文字] KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步 细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容 丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标 是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求 的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点 转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响 的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控 效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门 市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则 是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适 于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其 中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与 员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织 中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解， KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工 作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三 ， KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算 和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在 的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 [键入文字] （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的 目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际 工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采 用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的 指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表 现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/ 公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做 到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容 易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 [键入文字] （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性 的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因 此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目 标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维 度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度 高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立 流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 [键入文字] 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品 概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级 的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占 有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率 [键入文字] 增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其 关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各 个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避 免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现 象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部门或 员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实 现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性 业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就 越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也 要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明 确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的 目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义 的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保 证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二 [键入文字] 是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作； 主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主 管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依 据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数 据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根 据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执 行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解 执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同 时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工 作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员 工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围 绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完 成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出 员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的 工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标 发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工 的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是 [键入文字] 考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量和 工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以 量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功 起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价 值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不 能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全 面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多 地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形 下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以 及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进 行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 [键入文字] 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的 相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标 设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分 析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户 期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工 作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整 个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩 效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数 据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量 被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩 效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度 可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键 工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现 [键入文字] 出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域 的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳 定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功 完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献； 表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理 解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分 析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 [键入文字] - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题， 最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客 户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标 及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的， 可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所 衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的 关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作 职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域， 对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标 设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 [键入文字] 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目 标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干 什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议 中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工 的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认 识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承 诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的 资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会， 同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手 段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工 的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 [键入文字] 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评 估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通 的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上 签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子 公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而 对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严 肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的 逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效 计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意 以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创 造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相 连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公 司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上， 一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关 键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与 公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过 程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分 散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和 权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效 计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过 高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过 程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使 关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 [键入文字] 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理 层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来 解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突 出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、 鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟 通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应 该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理 分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合 理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设 计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全 由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同 业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的过 程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成 一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整 体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与 指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 [键入文字] 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理 ， 收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确 关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定 每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁 的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实 现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接 挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力 资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理 权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内 容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全 面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整 体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与 指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定 中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人 员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为 [键入文字] 评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要 求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续 不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将 按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的 主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管 理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。 （详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量 的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职 责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励 约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关 键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。 因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被 评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工 作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于 工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡 量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完 [键入文字] 成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作 方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营 业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在 整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体 方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零， 如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设 工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低 要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数， 部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一 般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指 标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标 或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权 重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对 被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权 重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作 目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 [键入文字] 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效 管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容 而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它 由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过 程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接 关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正 式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基 层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与 员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并 进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战 指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准， 通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标 的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级 经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情 况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定 合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位 目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目 标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 [键入文字] 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的 内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目 标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标 指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利 润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定 目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标 值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确 定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书 面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量 避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可 以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平 不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值， 造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一 的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分 配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上 级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略 目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩 效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体 的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非 一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一 开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还 [键入文字] 能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体 指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员 工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好 的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教 问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、 更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工 的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指 标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取 得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分 下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某 些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导 就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地 运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法， 建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解 [键入文字] 决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做 什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实 改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属 人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的 想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用
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某集团关键业绩指标（KPI）手册
某集团关键业绩指标（KPI）手册 一、 目的： 1． 为更准确的把握关键业绩指标在本企业使用时的特殊意义。 2． 为了清晰的表明本企业选取指标的目的，指向战略的程度。 3． 为了使 KPI 在使用时能有统一的解释和说明。 4． 为了便于不同业务单元考核时选取指标的直接和便利。 二、 代码说明： 指标名称说明： 指标类别名称 指标编号 指标类别名称 指标编号 财务类指标 F 营运类指标 P 客户类指标 C 学习与成长类指标 L 数据来源一栏中符号与部门的对应说明： 数据来源 数据编号 数据编号 数据来源 ZCZC YYTB XZRL ZCCG YYDS XZWL KFYY YYSC XZQH JRJR YYWL XZTZ PP YYJD XZGL SJ YYSM SJB JL YYPS JHCW YW YYWY YJ ZJ YYLX 计划费用支 财务类指标： 指标属性 组织效率 指标编号 B-F-01 数据来源 出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 [键入文字] 数据编号 XZBG 三、 内容： 指标名称 数据来源 JHCW 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本 指标属性 贡 献 率 组织效率 指标编号 B－F-02 数据来源 JHCW 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 测度时间 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、软件开发费用、 硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 存货周转 率(次) 指标属性 控制能力 指标编号 C-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能 力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本 的下降率 指标属性 控制能力 指标编号 C－F-02 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 数据来源 JHCW 数据来源 JHCW 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 单位建筑 指标名称 面积物业 指标属性 组织效率 指标编号 D-F-01 支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 费用利润率 指标属性 组织效率 指标编号 F-F-01 数据来源 JHCW 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能力，又反应企业 的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产 出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、 [键入文字] 财务费用等。 指标名称 指标诠释 关键商品的 经营 指标属性 周转次数 指标编号 能力 G－F-01 数据来源 JHCW 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体 现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标属性 获利能力 指标编号 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 L-F-01 数据来源 JHCW 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 流动资产 指标属性 周转率 财务能力 指标编号 L-F-02 数据来源 JHCW 是评价企业资产利用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅 作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标属性 财务能力 指标编号 P-F-01 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 数据来源 JHCW 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标属性 财务能力 指标编号 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力， 使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 [键入文字] P-F-02 数据来源 SJ 指标名称 指标诠释 指标目的 人均可控 费 用 指标属性 控制能力 指标编号 R-F-01 数据来源 JHCW、XZR L 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提 升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 销售增长率 指标属性 市场能力 指标编号 X-F-01 数据来源 JHCW 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务 (产品)的 市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关系。 指标目的 指标属性 组织效率 指标编号 X-F-02 数据来源 JHCW 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市场营销策略 的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 营销费用 指标属性 贡 献 率 营销效率 指标编号 X-F-03 数据来源 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促进企业营销策 略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标属性 市场能力 指标编号 X-F-04 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 [键入文字] JHCW 数据来源 JHCW 指标名称 指标诠释 销售收入 指标属性 计划完成率 组织能力 指标编号 X-F-05 数据来源 JHCW 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完整性，对市 场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 指标诠释 指标目的 系统人均毛利 指标属性 增 长 率 组织效率 指标编号 来提高组织产出。 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标目的 JHCW 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和效率提升 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 指标诠释 数据来源 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织效益的关系。 指标测度 指标名称 X－F-06 应收帐款 指标属性 周 转 率 财务能力 指标编号 Y-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质量，关注价 值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转 次 数 指标属性 获利能力 指标编号 Z-F-01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 单位供应商 指标名称 采购金额 指标属性 渠道能力 指标编号 D-C-01 数据来源 JHCW 增 长 率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 测度时间 [键入文字] (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购总金额/上期 供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商 满意度 指标属性 组织效率 指标编号 G-C-01 数据来源 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 指标名称 供应商信息 更 新 率 指标属性 渠道能力 指标编号 G-C-02 数据来源 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均 消费增长率 指标属性 策划能力 指标编号 H-C-01 数据来源 XZWL JHCW 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决策提供依 据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 商户满意度 指标属性 市场能力 指标编号 K-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台，提高商户的 获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标属性 渠道能力 指标编号 K-C-02 数据来源 XZRL 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的增长，以保 证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 [键入文字] 指标属性 市场能力 指标编号 Q-C-01 数据来源 SJB 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才能促进业务 增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度 指标属性 知名度 市场能力 指标编号 S-C-01 数据来源 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 投诉后流程 指标名称 (制度)改进 指标属性 组织效率 指标编号 T-C-01 数据来源 XZGL 率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根本上对系统进行 持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者 满意度 指标属性 市场能力 指标编号 X-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标准，对经营模式 创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉度、美誉度和知 名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标属性 组织效率 指标编号 Y-C-01 数据来源 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 [键入文字] 指标属性 获得能力 指标编号 Y-C-02 数据来源 PP 指标名称 主题活动的达成率 指标属性 策划能力 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 指标名称 中东天地的关注性 指标诠释 体现了组织运用报纸等宣传手段宣传企业文化，宣传工作策略，宣传工作重点的投入产出效 指标属性 指标编号 策划能力 指标编号 Z-C-01 Z-C-02 数据来源 Sj 数据来源 XZQH 果。 指标目的 设立此目标是了解中东天地对企业政策宣传的及时性及深度，对员工工作和活动反映的及时 性和宣传面，不同层级的管理者对报纸的关注程度，员工对中东天地的喜爱程度等。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度测度，季度或年度合计 备 注 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标属性 财务能力 指标编号 B-P-01 数据来源 JHCW 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉积下来、不能 参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额利 指标属性 财务能力 指标编号 数据来源 用率 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标属性 指标属性 控制能力 组织效率 指标编号 指标编号 C-P-01 C-P-02 数据来源 数据来源 JHCW SJB 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企业运行过程中的 人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 [键入文字] 指标属性 组织效率 指标编号 C-P-03 数据来源 JHCW 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问题，并给予改 正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标属性 IT 能力 指标编号 C-P-04 数据来源 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 SJB 备 注 指标名称 指标诠释 单位面积 能源消耗 指标属性 控制能力 指标编号 D-P-01 数据来源 JHCW 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出组织的获利能 力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指 标 属 策划能力 指标编号 F-P--01 数据来源 XZBG 性 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协作意识和效 果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标属性 组织效率 指标编号 J-P-01 数据来源 SJ 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以及组织的运营效 率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目标的关注程度， 以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 [键入文字] 指标属性 组织效率 指标编号 J-P-02 数据来源 SJ 备 注 指标名称 指标诠释 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的建议数量。 及 时 度 指标属性 (需求反映速度) 组织效率 指标编号 J-P-03 数据来源 XZBG 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚化的倾向，组 织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动性，衡量成员的 工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的 分析质量 指标属性 知识能力 指标编号 K-P-01 数据来源 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 ZJ 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标属性 策划能力 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 指标属性 组织效率 指标编号 K-P-02 指标编号 数据来源 K-P－03 数据来源 JHCW SJB 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标属性 销售能力 指标编号 P-P-01 数据来源 JHCW 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获利能力，向顾客 提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 集中采购金额 指标名称 占总金额的比 指标属性 渠道能力 指标编号 P-P-02 数据来源 JHCW 率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购次数，促进采购 工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 [键入文字] 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展 指标属性 示面积分配 销售能力 指标编号 P-P-03 数据来源 XZWL 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对采购的指导 隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-01 数据来源 XZRL 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了企业运行的效率 和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-02 数据来源 XZRL 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力成本的增长幅度 低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本的投入来实现最 大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务 商户数量 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-03 数据来源 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 XZRL 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标属性 组织效率 指标编号 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应新的市场环境的 基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 [键入文字] R-P-04 数据来源 SJB 备 注 指标名称 软性文章 指标属 发表数量 性 策划能力 指标编号 R-P-05 数据来源 XZBG 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投入，才能确保较高 指标属性 组织效率 指标编号 S-P-01 数据来源 ZCZC 的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修 指标属性 控制能力 指标编号 S-P-02 数据来源 ZCZC 费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标属性 组织效率 指标编号 T-P-01 数据来源 XZBG 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现为组织效率的提 高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术 的达成性 指标属性 IT 能力 指标编号 W-P-01 数据来源 XZRL 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的 更新率 指标属性 知识能力 指标编号 X-P-01 数据来源 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 [键入文字] XZWL 指标名称 信息资料的安全性 指标属性 IT 能力 指标编号 X-P-02 数据来源 SJB 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 一级档口 指标名称 (商铺)比 指标属性 获利能力 指标编号 Y-P-01 数据来源 JHCW 率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 业务分析报 指标名称 告提供的准 指标属性 组织效率 指标编号 Y-P-02 数据来源 JL 时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 指标属性 控制能力 指标属性 指标编号 市场能力 指标编号 Y-P-03 Y-P-04 数据来源 JHCW 数据来源 SJB 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 [键入文字] 组织员工调配 及 时 度 指标属性 指标属性 策划能力 HR 指标 指标编号 指标编号 Y-P-05 Z-P-01 数据来源 数据来源 YW XZRL 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提高岗位适配度最 终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 指导的 前瞻性 指标属性 计划能力 指标编号 Z-P-02 数据来源 YJ 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次上体现了企业战 略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购 指标属性 金额比率 渠道能力 指标编号 Z-P-03 数据来源 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 SJB 备 注 指标名称 资产使用率 指标属性 获利能力 指标编号 Z-P-04 数据来源 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 JHCW 备 注 指标名称 制度建设 指标属性 学习能力 指标编号 Z-P-05 数据来源 YJ 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的 及时性 指标属性 组织效率 指标编号 Z-P－07 数据来源 SJB 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 [键入文字] 指标属性 控制能力 指标编号 Z-P-08 数据来源 ZCZC 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 关键人才流失率 指标属性 人力资源 指标编号 G-L-01 数据来源 XZRL 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提高企业 人才配置能力。 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关键人才的培养和 注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标 指标属性 学习能力 指标编号 J-L-01 数据来源 XZRL 率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 培训体系 健全性 指标属性 HR 指标 指标编号 P-L-01 数据来源 XZRL 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的能力，是提高组 织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性，迅速提高员工的 适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人才合格率 指标属性 HR 指标 指标编号 R-L-01 数据来源 XZRL 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优良程度提高的表 现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力并为组织员工的 进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 [键入文字] 人员流动率 指标属性 HR 指标 指标编号 R-L-02 数据来源 XZRL 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气和组织运 行的效率。 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 [键入文字] 指标属性 HR 指标 指标编号 X-L-01 数据来源 XZRL
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关键业绩指标(KPI)
关键业绩指标(KPI) （Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把 企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中 受到普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系 是做好绩效管理的关键。 目录 最常见的三种关键业绩指标 说明 其主要内容包括： KPI 考核的三大内容 KPI 考核的“数字陷阱” 具体的操作流程 最常见的三种关键业绩指标 说明 其主要内容包括： KPI 考核的三大内容 KPI 考核的“数字陷阱” 具体的操作流程 展开 最常见的三种关键业绩指标 关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见 的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标， 如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。 说明 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素 （劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生 产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 其主要内容包括： 一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性 工作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构 及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5．工程技术人员 ：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员； 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数 =（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数 计算。 C．员工人数变动指标的统计 1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% D．员工素质指标的统计 1． 员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标= --------------- 参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标 的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常 以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。 计算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% 二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关 系的经济指标，是衡量和评价企业经济 效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式： 劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产 量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。 其计算公式为： 1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人 数 ２． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 ３． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数 （人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产 的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人 员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额 和本企业其他从业人员劳动报 酬两部分。其中主要是职工工资总额。 A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总 额。主要应由六个部分组成。 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超 额工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公 式为： 平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部 门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取 何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 绩效管理已成为现代企业不可缺少的管理工具 。台塑的管理三宝之一，正是严格的 KPI 绩 效管理。但是白崇贤 先生认为，企业要想导入 KPI，应该向王永庆 学习，而不是照搬西方的 KPI 管理方法，因为它和中国 企业的实务差距很远。 KPI 考核的三大内容 月度工作计划考核表 ——一个月只需 7 天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立 KPI 管理目标的最有效技巧——SMART 法则； KPI 绩效管理的精髓——20/80 原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握 5 个关键词 QCDMS 任何职位的考核不再是难 题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入 KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走 ——大智若愚，扮猪吃老虎 ； 在 KPI 管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI 如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE 合理化提案，发动全员 挖宝； 企业导入 KPI 失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心 动、扣到心痛； 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩 ——工资的 40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起 ，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破 8000 万，员工自订 5000 万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ KPI 考核的“数字陷阱” 与定性的一维考核相比，定量的多维考核的确具有很多优点，但若幻想通过准确的“算 分”运动“算”出公平、公正，那是不切实际的，相反操作不当还会逼迫企业陷入量化考核的 “数字陷阱”。 其一，劳民伤财，考核沦为填表游戏。 为实现考核指标的全面量化，很多企业可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月 末年终更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些管理者看来，考评结果越准确 越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。 单从敬业度来看，绩效考核方案设计者的兢兢业业之心的确难能可贵。但从运行效果来看， 这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是考核者与被考核者的双 重抱怨，在他们来看，很多看起来量化的结果其实是一种填表游戏，数字更多地是主观臆造而 非来源于对工作质量的客观评价，因为很多指标实在是没有客观资料可以拿来作为支撑。 其二，分分必争，企业价值观 沦陷。 KPI 考核蕴含的是一种绩效管理思想，而非一种绩效算分工具，同时，KPI 考核的成功实 施也需要完善的信息管理系统 作为支撑。遗憾的是，很多国内企业不去花心思完善自身的信息 采集方式，修正不同岗位的关键绩效指标 ，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准 确化。试问，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面? 在以“分数”定命运的企业里，员工必然会调整自己的为人处事方式，他们会花费相当多 的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，当然也会为一分之差而与管理者争个面红耳赤。长 此以往，分数取代工作成为企业管理的主题，企业价值观沦陷成为必然。 其三，人际关系紧张，核心人才外流。 在价值观颠倒的企业里，人际关系变得非常微妙，八面玲珑的和事老开始走俏。一般来说， 努力做事的人是不善于“精心做人”的。对于工作能力比较强的核心技术人员来说，特定的性 格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。尽管他们平时工作比较卖力，但在“算分”运动中 未必能够讨得高分。 作为掌握核心技术的员工，最痛苦的事莫过于不被领导赏识和认可，看着与个人贡献不对 等的考核分数，弃暗投明成为他们脱离苦海的最佳选择。 具体的操作流程 [1] 确立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： （一）确 定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的 业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键 业绩指标（KPI），即企业级 KPI。 （二）分解出部门级 KPI。各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门 KPI，并对相应部门 的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标 的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 （三）分解出个人的 KPI。各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分 解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种 对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将 对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。 （四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什 么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做， 做多少”的问题。 （五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进 行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够 全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
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如果提取KPI指标
如何提取 KPI 指标 工作内容和职责只占很有限的部分，绝大多数来源于企业目标的分解。 个人的操作经验是，我们公司的主要岗位系列粗略的分为销售、市场等前台、中台岗位和 hr、客服、财务、行政的后台支持部门。一、前中台岗位主要的 kpi 要素均来源于目标分解，不 同的级别大致相同，副总在领来主观的几个部门指标，部门经理从副总处领来部门的指标 部门的指标再分解到部门内的每个员工，每级拿到的分解指标就是他的主要 kpi 指标，其 他的还有一些例如团队合作，公司制度遵守等指标基本就可以了。二、后台部门则更多的是 靠他们的岗位职责，工作内容等来分解指标，还有内部客户满意度等，后台比较好做一些 同时提醒：管理人员还有一块很重要的 kpi 指标就是对部门预算的把控能力。 提取 KPI 指标应从公司目标战略、部门职责、岗位说明书、工作流程以及管理流程中去把握， 若发现问题也可以及时优化或重组。 由于行业性质不同、战略目标、部门职责、岗位说明书、工作流程以及管理流程等原因，不可 能有统一的绩效指标，所以公司要根据实际情况制定自己的 KPI 指标库。 大家不妨考虑几个方面的问题： 一、指标和岗位职责是什么关系？是否一定要先有岗位职责？ 二、企业目标和岗位职责谁更具有现实性？ 三、工作要项（如行政类的）是否应该大量列入 kpi 考核？ 如果你需要提取个人的指标，那么他来源于部门指标，岗位职责，主要工作项目，其他人 员对他的要求，当然可以根据情况来调整。如果这些你都知道，你想知道的是如何根据这 些提取具体的指标，那么我建议两点：1、多看其他公司的指标是什么；2、牢记结果导向。 实操的办法就是：结果+行为=目标考核，或为 KIPI 指标吧。说得难听点，你要人家做这件 事情的目的是什么？从目的的定性过程中，再去分析所谓设计的一些相关因素即可。比如 销售或业务员，你让业务员出去跑的目的是什么？你的回答肯定是：当然是拿订单，获取 业绩啦（结果）。那如何才能获得好的业绩呢（行为）？你把这两个东西分析分析，你就 会得到相关 KPI 了。再举个例子，研发人员，你让他们做研发的目的是什么（结果）？如 何做好研发工作（或者说研发的成果符合市场需求，或某一订单的需求）（行为）？楼主 你认为我的实操办法可行否？我觉得这么去想的话，比那些所谓的平衡计分卡、360 度简单 多了。 KPI 的提取也应该这样操作，关键是你得懂业务流程、管理流程，但有一个问题就来了，什 么东西都定量化了，数据的收集、审计可是个大工程，但同时，越把重点放在测量的和定 量化上，工作中的复杂，无法测量的成分就越会被牺牲掉。绩效管理的质量会不会由于定 量化而常常丢失。
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饲料厂绩效考核相关管理规定（KPI绩效指标）
黄海粮油工业（山东）有限公司饲料厂 报表报送规定 饲料厂各统计报表一般通过生产统计报送相关部门，现就饲料厂统计日常报 表的报送做一下规定： 1、 生产统计每天早上督促各岗位在 9：00 前上报各原始单据，并审查单据的 准确性。如没有按时上交，及时督促并查明原因。 2、 每天 10：30 以前必须准确的完成各报表，直接主管审核后及时通过公司 OA 系统报送相关部门。报表包括：大原料每日库存报表、小原料每日库存报 表、编织袋每日库存报表、标签每日库存报表和玉米每日库存情况。其中成品 大原料、小原料、编织袋、标签日报表上报饲料部部总、饲料采购人员、财务部 饲料核算主管会计、饲料技术部主管配方人员；玉米日报表报送贸易部主管 玉米采购人员。如发生人为不可避免的因素影响报表的发送（如 OA 发生故 障），必须电话通知各需求部门，根据各部门的需要用其他方式传递报表。 3、 根据每天的装卸单，对装卸费用进行准确无误的分类和统计，每月 7 日前 对前一个月装卸费进行汇总分类上报直接主管，遇节假日顺延。 4、 每月 3 日（无论节假日）前完成饲料厂月报，其中月报表共包含原料月报， 包装物月报、平衡表及盘点表，并核对好 K3 数据，上报财务部饲料核算主 管会计。 5、 认真、仔细、准确的做好员工的考勤统计，并在每月 2 日前上交上个月的考 勤表，遇节假日顺延。 6、 以上各报表必须准确无误，若被发现一次错误，将在绩效考核时扣除 5 分。 （原始数据提供错误除外，但统计员日常一定要注意原始数据的采集，发现 异常必须 立即遇相关人员核对。） 黄海粮油工业（山东）有限公司饲料厂 作业资料和信息管理制度 1. 各岗位每天必须认真完成各自岗位的作业信息资料（如岗位操作记录， 原始数据记录，出入库单，检验报告，相关岗位报表等），发现一次未 完成绩效考核该项扣除一分。 2. 各岗位必须妥善保管该岗位的作业信息资料，不得有丢失污损等现象， 发现一次在绩效考核中扣除一分。 3. 相关岗位应该对其所保管的资料进行保密，若有泄密现象出现，发现一 次绩效考核中扣除一分 4. 各岗位每月结束对该岗位信息资料进行整理，若需要进行 ISO9000 及 HACCP 归档的，按照 ISO9000 及 HACCP 的要求进行整理，每项记录 必须按照顺序排列，整理后交统计处进行归档，若未按照有关规定进行 整理，发现一次在绩效考核中扣除一分。
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酒店KPI指标
酒店 KPI 指标 一、圆满完成各项接待和会议保障工作。 二、全年完成销售收入 600 万 三、全年实现利润 10 万 四、全年无食品卫生安全事故 五、职工人均年收入 4.5 万元 大酒店 2012 年度营业指标 营业指标截止日期：年 1 月 1 日至年 12 月 31 日 外聘营运总经理年度任务指标（2012 年 3 月 1 日至 2013 年 2 月 28 日）：600 万指标范围：酒店营业项目所含的餐饮、客房、会议、商品、 销售、合作项目分成后的收入。 2012 年收入预算构成 项目 客房 会议 餐饮 合计 260 万 340 万 600 万 预计收入 （元） 酒店年度目标季度分解 2012 年 单位：万元 季度 一季度 二季度 三季度 四季度 总计 客房 会议 客房 会议 (预计) （实际） 餐饮（预计） 餐饮（实际） 预计总额 实际总额 对内 37.5 对内 47.9 对内 50 对内 67.1 对内 87.5 对内 115 对外 27.5 对外 33.4 对外 35 对外 30.9 对外 62.5 对外 64.3 对内 40 对内 对内 52 对内 对内 对内 对外 30 对外 对外 38 对外 对外 对外 对内 35.5 对内 对内 48 对内 对内 对内 对外 25.5 对外 对外 32 对外 对外 对外 对内 37 对内 对内 50 对内 对内 对内 对外 27 对外 对外 35 对外 对外 对外 对内 150 对内 150 对内 200 对内 200 对内 对内 对外 110 对外 110 对外 140 对外 140 对外 对外 酒店一季度完成生产经营产值完成 208 万元。一二年 酒店以保障接待工作为重点。为了加强酒店的接待管理水平， 3 月初，酒店聘用了酒店专业管理人员，从制度入手，全方 位加强管理。梳理制度并规范了采购、验收、报销流程。重新 考察核定酒水、厨部原材料的供应商。并与之签订了规范的 供货合同。对一些员工的岗位进行了调整；制定了规范的酒 店餐饮、客房、会议室收费标准和各职级的折扣权限。制定员 工的薪酬考核方案和实施细则。增设了宴会预订、营销经理 两个新岗位。为员工量体定做了工作服，提高了酒店整体形 象。在大家的共同努力下客房的入住率一季度始终保持在 50%以上。圆满完成了工厂的各项接待任务。
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人力资源绩效考核指标KPI
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 指标定义/计算公式 数据来源 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际发生成本/计划成本)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% 对员工进行满意度调查的算术平均值 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 准） 2 3 4 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 薪资总量预算安排 达成率 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 比例 薪资费用实际及预算 资料 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 员工满意度 预算费用的比例 员工对公司人力资源制度 的满意度 资料 员工满意度调查 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 员工绩效考核申诉 及时处理的绩效考核申述 申述记录 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 处理及时性 10 招聘管理 11 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 福利保险管理 培训管理 14 15 16 员工管理 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 的及时性和计算出 日常基础工作 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 性和计算出错率 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 完成情况 员工对培训的满意度 办理 整性及数据更新的 及时性 保险缴纳记录 及时性 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 培训评估记录 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工) (已归档人数/应归档人数)*100% (离职人数/平均人数)*100% (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 工作记录 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 数据更新的及时性 内部资料记录 自动离职员工的数量 人员流动报表 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 *100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理入 /离职时间 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 人均运营收入 20 部门内部管理 部门内部员工的满 员 工 对 该 部 门 的 工 作 氛 下属员工用满意度评 对员工进行满意度调查的算术平均值 意度 培训记录 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 公司内部档案的完 17 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 均时间 错率 13 招聘记录 的平均天数 员工四险一金办理 12 占申述总数 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 围、领导风格等的满意程 价 度 21 员工培训 22 部门培训完成率 部门的培训完成情况 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 情况 录 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100%
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