kpi指标列表
分类 指标名称 指标项 1.承认结果，而不是强调愿望 2.承担责任，不推卸，不指责 1 管理类 承担责任 3.着手解决问题，减少业务流程 4.举一反三，改进业务流程 5.做事有预见，有防误设计 1.事不关已,高高挂起,还经常牢骚满 腹。对本职工作不满，挑挑拣拣 2.工作中偶尔发牢骚，表示对本职工 作不满 2 管理类 协作性 3.大体上能与同事保持和睦相处、互 相帮助的关系 4.能够与同事协作共同完成工作目标 5.能经常不计个人得失,为自己所在 部门进行协作 1.大方传播必要信息助于别人成长或 工作 2.与别人合作不会发生情绪上隔阂， 3 管理类 团队精神 总能让每一位员工参与会议的讨论 （目标，决策） 3.总能选择最佳赞誉方式并授权准确 4.亲自或协同解决冲突并有好效果 5.所处团队成员执行工作氛围良好 1.常规指标并清晰 2.详细指导并告知操作方法 4 管理类 指挥 3.坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4.团队工作井然，成员离场行为较好 5.指挥具有艺术性，成员不易违规 1.尊重他人，同理心倾听，接纳不同 意见，合理和包容 2.直言，分享他们的观点和信息使团 队前进 5 管理类 团队合作 3.支持团队（领导者）的决定，即使 自己有不同意见 4.愿意提供即使是不属自己日常工作 职责范围的帮助 5.跨边界建立关系以发展非正式及正 式工作网络 1.工作失误，承认结果，不报怨，不 报复批评者与处罚者 2.绩效分值低于一般时，找出工作症 6 管理类 结并提出新建议 成长认知 3.单位周期内工作链点不出现失误 4.角色认知，接受现实，工作积极 5.进步有递进性，具备明显工作价值 的提升 1.任命员工合理 2.能正确评价员工付出与回报协调性 3.对员工业绩与态度进行客观评价 7 管理类 4.掌握岗位精确工作技术及全面专家 领导力 技术并组织实施产生良好效果，培训 员工为胜任力者 5.影响力大，员工自愿追随并付出贡 献 1.不散布公司信息、技术、公司不足之 处 2.不在公司需要本人时并公司处于危 机时主动离去 8 管理类 忠诚 3.生涯规划与公司发展一致，并谈判 回报过程 4.危机关键时体现本职工作价值案例 5.通过本职工作，扭转局势，创造新 局面 1.不违反财务制度 2.没有任何财务问题，并主动接受监 督 9 管理类 清财 3.不因自身利益而破坏游戏规则 4.主动节省费用，并不影响工作质量 5.因为财务明磊，对其它成员产生影 响力与威慑力 1 分类 能力类 指标名称 成长认知 指标项 1.工作失误，承认结果，不报怨，不 报复批评者与处罚者 2.绩效分值低于一般时，找出工作症 结并提出新建议 3.单位周期内工作链点不出现失误 4.角色认知，接受现实，工作积极 5.进步有递进性，具备明显工作价值 的提升 1.岗位理论基础掌握，处理复杂工作 2.危机及冲突中，通过独特经验化解 3.没有监督情况下主动节约并不占有 2 能力类 职业化 不属于自己的利益 4.本职工作获取享受快乐 5.认知岗位的价值性与高尚性，内心 愿为之付出 1.对失误员工有条件谅解 2.知错不改员工进行合理处罚并进行 指导 3 能力类 宽容 3.具有消除误解的沟通案例 4.通过合进手法，改变或影响攻击他 们的员工价值观 5.通过员工激励，员工极少出错 1.工作时不做工作无关事宜，迫不得 己时才突破标准 2.按制度与工作标准达成结果 4 能力类 慎独 3.没有因为工作质量与业绩扣罚经历 4.以工作质量为守则，上级是否在场 并不重要 5.认知工作，甘心情愿工作，超出上 级期望 1.有学习意识但无行动 2.主动学习 5 能力类 学习力 3.自费学习并得到技能 4.学习后用于实践 5.学习后实践并得到良好效果 1.能做本职及下级决策，出现时间延 长 2.能做本职及下级决策，出现时间延 6 能力类 决策 长 3.无依赖思想，使用理性工具 4.有预见性，感性与理性决策误差小 5.决策超出组织预见，成为组织成员 决策依据 7 能力类 人际关系 1.接受邀请，维持正常工作关系 2.建立融洽关系讨论非工作事例 3.社会交往普遍发生 4.成为密友并能正当拓展业务 5.亲和力强，感染不同层次社会伙伴 成为战略合作方 1.关心创业案例并主动与人分享创业 理想 2.有创业职业生涯规划,从主观愿望 8 能力类 表达出来 创业 3.掌握创业资金、产品、人才三支柱关 系并具体化 4.尝试创业经历并不少于一次 5.有创业成功经验，总能获取成功 1.对周围事物的关心和兴趣 2.勤用脑 9 能力类 3.创造力=综合能力+想象力 创新 4.要唤醒心中的创造潜力 5.有小设想，奇想妙想，创新方案设 计，小发明，科学小论文 分类 指标名称 指标项 1.完成公司 KPI 服务流程 2.主动性问询服务性问题 1 态度类 服务细致 3.无客户性投诉的流程执行 4.适用性全面服务与实诚性服务 5.能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1.服从工作，并工作不报怨 2.服从上级，并能做好工作 3.服从工作，并能对上级不妥的命令 2 态度类 工作服从 提出合理化建议 4.绝对忠诚态度工作，并产生良好结 果 5.不需要命令就能产生良好工作结果 3 态度类 以客户为中心 1.提供必要服务 2.迅速而不可分辩解决客户需求 3.找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4.成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5.维护客户利益，而促进长远组织利 益 1.不对别人指责与挑起事端 2.对工作事实进行真实公布，不欺骗 员工 4 态度类 真实 3.承认与尊重事实，对缺点与失误坦 诚公开并着手提升 4.对认知失误并能对自身有效提升 5.对别人帮助产生极大效果，并因为 真实性产生重要人格魅力 1.不对别人指点，不对除下级以外人 进行品格指责 5 态度类 公平 2.进行对下级与同事进行正态评定 3.利用制度对工作作出正确评定 4.主动提出别人工作改进方案 5.对别人提供支持，并产生积极效果 1.明知商业技术及信息的范围及要点 2.工作期间遵守单位保密协议，并积 极宣传正面信息 6 态度类 商业保密 3.不进行商业性信息交易，不透露单 位发展的技术及战略 4.维护公司商业机密并有实际案例 5.影响他人做好商业保密，离职后五 年不脱密的职业操守 1.工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常 迟到、早退，无故缺勤，不按规定和 缺席办事 2.工作中偶尔出现迟到、早退等现象 7 态度类 纪律作风 3.不违反纪律，对同事、上级的态度 不坏 4.不违反纪律，对同事、上级有礼貌 5.对工作满腔热情，遵守纪律；对同 事、对上级热情有礼 8 态度类 自信心 1.坚定而建设性提出观点和想法 2.没有明确指标也能独立工作并承担 后果 3.接受困难工作分配 4.主动对待困境和形势 5.建设性挑战决策，战略并获取效果 1.不散布公司信息、技术、公司不足之 处 2.不在公司需要本人时并公司处于危 机时主动离去 9 态度类 忠诚 3.生涯规划与公司发展一致，并谈判 回报过程 4.危机关键时体现本职工作价值案例 5.通过本职工作，扭转局势，创造新 局面 1.承认结果，而不是强调愿望 2.承担责任，不推卸，不指责 10 态度类 承担责任 3.着手解决问题，减少业务流程 4.举一反三，改进业务流程 5.做事有预见，有防误设计 1.等候指示 2.询问有何工作可给分配 11 态度类 主动性 3.提出建议，然后再作有关行动 4.行动，但例外情况下征求意见 5.单独行动，定时汇报结果 1.不违反财务制度 2.没有任何财务问题，并主动接受监 督 12 态度类 清财 3.不因自身利益而破坏游戏规则 4.主动节省费用，并不影响工作质量 5.因为财务明磊，对其它成员产生影 响力与威慑力
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关键绩效指标(KPI)绩效管理操作手册
500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册 第一部分 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶 段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上 所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及 促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的 能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问 题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是 简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3） 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如 何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如 何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？ 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们 认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么 样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理 的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理 循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩 效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评 价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来 源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎 样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目 标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标， 共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟 通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在 管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持， 从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之 后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工 的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅 导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在 辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮 助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实 情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目 标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟 通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求 或通常没有意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、 客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业 绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下 一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩 的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目 标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料 后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预 期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总 结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、 反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的 地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指 标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。 确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以 通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员 工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业 绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将 它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的 工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立 绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩 效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有 较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量 化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评 估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强， 工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这 样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、 充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营 间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动， 作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间 接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程 序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企 业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点 不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的 指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别， 根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的 特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是 指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面 进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同， 程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进 行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能； 而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以 应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内 容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的 考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、 次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定 性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、 较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客 户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标， 是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总 体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因 素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩 效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并 采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但 因为 KPI 指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向， 所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第 三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主 要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标 是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范 围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司 战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最 主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考 察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最 终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工 完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控 制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完 成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足， 以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包 括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别 的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证， 其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚 各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各 级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等 等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的 前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节— 绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支 持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合 企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作 内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为 关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、 一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战 略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与 经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位 工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键 业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写， 是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分， 反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是 目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能 力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是 绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标 所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构 成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位 便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司 战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对 公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导 性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而 设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩 效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公 司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而 调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反 映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是 各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部 分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人 或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销 售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额 相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两 者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关 键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的 反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任 务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战 略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致 意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位 工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先， 作为公司战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单 位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩 效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四， 作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处 理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数， 并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应 部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评 价和控制，可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评 估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些 方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影 响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的 策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因 素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门 分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各 部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段 性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职 位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在 具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向 结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主 要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程 的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持 性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某 些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上 需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可 用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各 业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并 运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分 解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。组织目 标要求（客户满意度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发 货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而 在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总 体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技 术力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之 间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品 上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、 流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调 研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增 长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标 时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部， 更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标 通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确 各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个 人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性 的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无 效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建 立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1.KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业 绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随 之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩 指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到 的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关 键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的 阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关 键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人 的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做 的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达 成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个 目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是 问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将 如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他 所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员 工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的 一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员 工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本 身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果， KPI 是基础性依 据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对 事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作 目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现 的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来 进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责 任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任 人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程 中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚 员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩 贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管 副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡 量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工 明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起 来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩 衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据 过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标 及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下 一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的 确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业 绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是 否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提 高员工的素质和能力才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不 断改进、提高工作质量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性， 过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门 的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但 却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就 在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量 化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作 表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键 驱动活动有更加清晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然 而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程 的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值 在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组 织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的 差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够 通过定性的等级划分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关 的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目 的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这 种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包 括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标 职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期 望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各 项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描 述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩 效差异的衡量， 这是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量 的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的 工作目标是全年的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据 现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上 级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的， 是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩 效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特 点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数 未达到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整 体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个 人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了 基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业 务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与 能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表 现达到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业 务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基 本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与 预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成 工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与 协调性、注意力、言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以 提出以下问题来帮助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回 答下面几方面的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效 目标或下道工序或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助 实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责， 确定主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定 每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的 目标是否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的， 所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企 业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的 关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相 互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核 批准各职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡 量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关 键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选 择，收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定 目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争 取达到或超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解 这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展 前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你 对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡 量的目标并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标， 这样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对 目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑 战性目标的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法， 寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论 并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源 和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已 清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系 统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合 理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一 起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计 划、并填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计 划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行 沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划 和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协 议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤 即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之 间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价 值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作 目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩 效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制 定绩效计划时应该注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨 相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资 源管理等管理程序紧密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最 终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实 现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公 司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成 果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面 俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较 大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能 超过 5 个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关 键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制 的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工 的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标 任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另 外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结 合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与 工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持 员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利 益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而 确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制 紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平 均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种 突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组 织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性 质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确 保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手 段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评 价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设 定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职 级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来 反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业 绩目标的层层分解的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就 关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关 键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作 的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界 定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计 划确定，搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标 体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之 间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参 照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的 目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升 迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划， 以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评 估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职 级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通 常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正 职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、 调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评 价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计 划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作 的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类 型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界 定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标 设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及 时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对 某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的 工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相 应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式， 将企业对个人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标 需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发 展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细 的阐述。下面，我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人 绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关 键业务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书 面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工 作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基 础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描 述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述， 为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指 标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门 （本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩 效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理， 以发挥绩效管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职 位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工 作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级 经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针 对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程 性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的 一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由 于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对 绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先 考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标 完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目 标，应只针对单一的工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性 质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类 及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重 要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具 体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完 成效果，其权重为零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资 源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果 评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的 高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如 “客户满意度，员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所 占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于 5%， 否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价 方法，其各项工作目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指 标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循 同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者 对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工 作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人 员关键绩效指标和工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的 参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划 及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩 效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。 它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上 原则，但它们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业 或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目 标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过 正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡 量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工 作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即 可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准 一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标 值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一 是目标指标，二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达 到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管 理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据 批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意 见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确 认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成 的平均水平，并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指 标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应 参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单 位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司 关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完 成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望 值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标 上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩 效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标， 应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销 售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目 标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再 好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提 升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二 者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果 造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评 估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管 理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。 如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出 书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型 的职位统一要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有 高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经 营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平 不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就 给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效 分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检 查设计是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关 键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一； 从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各 上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能 否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工 应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的 能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发 展行动方案。 第六部分 绩效评估与绩效应用 真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年 终进行考核，而是一种通过年初进行绩效计划，让职位在职者本人 明确该努力的方向，在绩效年度内不断努力，上级人员不断提供指 导与反馈，层层帮助完成各层级的目标。所以绩效管理系统不只是对 绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目标全过程、全方位的 管理，包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反 馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循环的过程。这个周期性循 环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的评价方法， 进行绩效评估与考核，并进行正确的奖励。 绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组织、协调，有关部门 予以配合。 一、绩效评估 （一）目的 对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何 改进和提高今后的绩效。 （二）评估与考核内容 1. 对过去一年实际绩效的回顾及评估，其中包括收集关键绩效指标 或工作目标执行的结果，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照， 评出分数级别。 2. 为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计 划。 3. 确定报酬调整和奖励方案。 （三）收集执行结果 1. 由人力资源部负责组织，有关部门或单位予以配合。 2. 对于工作目标的考核，应在进行考核会议前要做一些计划和准备 工作，收集有关人员的绩效具体执行情况，倾听各相关方面的反馈： 即该下属人员的内、外部客户反馈。有关的文档、数据信息，回想一 下你平时的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清 晰的了解，并初步评估员工的绩效、分数级别和能力表现情况。安排 好与下属进行绩效讨论的会议时间，向下属传递一个信息：你很重 视此次会议。 3. 让员工准备：员工必须在评估会议前知道会议的议程。最好在两周 前通知并让其了解会议的目的，让员工自己准备一些已完成绩效的 资料并事先进行自我评估。 （四）个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常 采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分 值计算公式为： 个人绩效分值=∑（KPIi 绩效分值×KPIi 权重）×KPI 总权重+∑（工 作目标完成分值×权重）×工作目标总权重 （五）个人绩效反馈 年度考核结束后，应及时将绩效结果反馈给被评估人，在被评估人 没有异议的情况下，再与个人奖惩进行挂钩。被评估人若有异议，可 通过公司制定的申诉程序进行申诉。 象中期回顾一样，可采用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。 （六）绩效评估讨论 1.强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程 设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如 何提高绩效。重申员工参与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情况。 在双方均有准备的情况下，对绩效计划及评估表格上所列指标或目 标的完成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一总结。 分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显 的成果，目标达到或超越的情况。 2.逐项评估分数级别 在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后， 让下属先对其关键绩效指标或工作目标的完成情况根据衡量标准来 给予分数级别，指出那些您觉得较合适的分数级别，讨论那些您觉 得有差异的分数级别，寻找和回顾绩效事实，注重绩效事实而非人 员本身，获得对分数的一致认同。如果先期目标和衡量指标较清晰， 在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾，在综合绩效评估会 议上获得认同的难度就会大大降低，因为员工不会对结果感到特别 的惊讶。 3.进行绩效诊断 在评估中，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指 标及目标进行原因分析，在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以 获得了某些强项或导致了某些弱项？有哪些方面如果采用了不同的 做法就可能达到目标或标准？ 4.商讨改进计划 告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得分。询问为保持良好绩效， 解决相关问题可以采取的行动方案。记
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KPI指标表
KPI 绩效考核体系量化指标 表一：后勤管理类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 后勤主管 1、财产设施完好率 期内行政财产和生活设施完好数÷同期数×100% 2、办公设备完好率 期内完好数÷同期数×100% 3、公务用车保障率 期内实际出车次数÷同期应出车部次数×100% 4、环境卫生满意率 期内满意、基本满意人数÷参加测评人数×100% （每月随机抽取 10 名员工进行测评；测评分为满 意、基本满意、不满意） 5、员工就餐满意率 驾驶员 保安员 仓管员 地磅员 安全员 原料主管 1、车况完好率 期内车况完好次数÷同期总出车次数×100% 2、出车及时率 期内出车次数÷同期总出车次数×100% 3、行车违章率 期内行车违章次数÷同期总出车次数×100% 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、进出盘查率 期内盘查人员车辆数÷同期人员车辆进出数 ×100% 3、保安服务满意率 期内满意、基本满意人数÷参加测评人数×100% （每月随机抽取 10 名员工在文明礼貌、外在形象、 公众安全感等方面进行测评；测评分为满意、基本 满意、不满意） 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、物资保障率 期内实际保障次数÷同期总保障次数×100% 3、差错控制率 期内出现差错起数÷同期总起数×100% 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、过磅及时率 期内过磅迟延总时长÷同期总当班时长×100% 3、差错控制率 期内出现差错起数÷同期总起数×100% 1、安全检查完成率 期内实际完成检查数÷同期应检查数×100% 2、安全隐患整改率 期内实际完成隐患整改数÷同期隐患数×100% 3、事故控制率 期内工伤、环保、安全等生产事故直接经济损失额÷ 安全投入额×100%（安全投入按 50 万计） 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、装卸及时率 期内∑装卸时长÷同期（∑装卸时长＋∑装卸延误时 长）×100% 3、取样送检率 期内完成取样送检数÷同期应取样送检数×100% 表二：化验类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 化验室主任 1、化验完成率 期内∑实际完成化验数÷同期∑应化验数×100% 2、化验及时率 期内∑化验时长÷同期（∑化验时长＋∑化验延误 时长）×100% 3、化验质量准确率 期内化验质量准确数÷同期化验数×100% 4、团队管理 期内无酗酒闹事、打架斗殴、赌博偷盗、闹不团 结、当班睡觉、当班不在岗等现象发生 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、化验完成率 期内实际完成化验数÷同期应化验数×100% 3、化验质量准确率 期内化验质量准确数÷同期化验数×100% 化验员 表三：人力资源类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 人力资源专员 1、招聘计划完成率 实际招聘到岗人数÷计划招聘人数×100% 2、招聘质量保证率 转正人数÷实际招聘到岗人数×100% 3、核心员工流失率 核心员工流失数÷核心员工数×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 表四：办公文密类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 总经理助理 办公室主任 1、交办事项完成率 实际完成交办事项÷交办事项×100% 2、文件处理及时率 在规定的时间内已处理的文件数÷在规定的时 间内应处理的文件数×100% 3、文稿提交及时率 在规定的时间内提交的文稿数÷在规定的时间 内应提交的文稿数×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 1、办公设备完好率 期内完好数÷同期数×100% 2、文稿处理及时率 在规定的时间内处理的文稿数÷在规定的时间 内应处的文稿数×100% 3、文件资料归档率 期内已完成的文件资料归档数÷同期应归档的 文件资料数×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 办公室文员 表五：财务类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 会计 1、凭证账务处理完成率 期内已处理完的凭证账务数÷同期应处理的凭 证账务数×100% 2、会计核算准确率 期内会计核算准确数÷同期会计核算总数 ×100% 3、财务分析报告提交率 在规定时间内实际提交数÷期内应提交报告数 ×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 1、报销结算完成率 期内已完成的报销结算金额÷同期报销结算总 数×100% 2、应收账款回收率 期内已回收的应收账款金额÷同期应收账款回 收金额×100% 3、现金收付准确率 期内现金收付准确金额÷同期现金收付总金额 ×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 出纳 表六：销售类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 供销部经理 1、采购询价完成率 期内询价数÷应询价数×100% 2、市场开发增长率 期内实际完成市场开发数÷计划增长数×100% 3、销售计划完成率 期内实际完成销售数÷销售计划数×100% 4、应收账款回款率 期内实际销售款额÷应收账款回款额×100% 5、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 1、市场开发增长率 期内实际完成市场开发数÷计划增长数×100% 2、计划销售完成率 期内实际完成销售量÷计划销售量×100% 3、应收账款回款率 期内实际销售款额÷应收账款回款额×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 长）×100% 1、销售台账建立率 期内已建台账数÷应建台账数×100% 2、客户信息收集率 期内客户投诉已解决数÷客户投诉数×100% 3、售后服务处理率 期内客户投诉已解决数÷客户投诉数×100% 4、迟到早退控制率 期内上班时长÷同期（上班时长＋迟到早退时 营销员 销售内勤 长）×100% 表七：采购类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 采购员 1、采购计划完成率 期内实际完成采购数÷同期计划采购数 ×100% 2、采购响应率 实际采购时长÷采购响应时长×100% 3、采购差错控制率 期内出现差错起数÷同期总起数×100% 表八：厂长（副厂长）岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 厂长 主持工作副厂长 1、产能完成率 期内产出数÷同期产能定额×100% 2、开车运行率 期内实际运行时长÷同期总时长×100% 3、事故控制率 期内工伤、环保、安全等生产事故直接经济损失 额÷安全投入额×100% 4、产品合格率 期内产品合格数÷同期产出数×100% 5、团队管理 期内无酗酒闹事、打架斗殴、赌博、偷盗、闹不 团结、当班睡觉、当班不在岗等现象发生 表九：厂长助理岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 厂长助理 1、交办事项完成率 实际完成交办事项÷交办事项×100% 2、文件处理及时率 规定时间内已处理的文件数÷规定时间内应处 理的文件数×100% 3、文稿提交及时率 规定时间内提交的文稿数÷在规定时间内应提 交的文稿数×100% 4、文件资料归档率 期内已完成的文件资料归档数÷同期应归档的 文件资料数×100% 表十：车间主任、副主任岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 车间主任 1、产能完成率 期内产出数÷同期产能定额×100% 副主任 2、开车运行率 期内实际运行时长÷同期总时长×100% 3、事故控制率 期内工伤、环保、安全等生产事故直接经济损失 额÷安全投入额×100% 4、团队管理 期内无酗酒闹事、打架斗殴、赌博偷盗、闹不团 结、当班睡觉、当班不在岗等现象发生 表十一：机电类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 设备主任 机电班长 1、设备运行率 期内设备实际运行时长÷同期总时长×100% 2、设备维修及时率 期内∑修复时长÷同期（∑修复时长＋∑延误时 长）×100% 3、设备故障修复率 期内实际修复台数÷同期设备故障台数 ×100% 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、设备点检率 期内∑每班完成设备点检台数÷同期设备台数 ×100%÷∑同期当班天数×100% 3、设备故障修复率 期内实际修复台数÷同期当班期间设备故障台 数×100% 机电工 表十二：生产班班长岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 生产班班长 余热发电负责人 1、产能完成率 期内本班产出数÷同期本班产能定额×100% 2、开车运行率 期内实际运行时长÷同期总运行时长×100% 3、团队管理 期内无酗酒闹事、打架斗殴、赌博、偷盗、闹不 团结、当班睡觉、当班不在岗等现象发生 表十三：生产一线操作类岗位 适用对象 KPI 体系量化指标 指标释义与计算式 操作工 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 装卸工 2、开车运行率 期内实际运行时长÷同期总时长时长×100% 3、误漏违操作控制率 期内误漏违操作起数÷同期总操作起数×100% 1、当班在岗率 期内在岗时长÷同期总当班时长×100% 2、装卸及时率 期内∑装卸时长÷同期（∑装卸时长＋∑装卸延误时 长）×100% 3、装卸服务满意率 期内满意、基本满意人数÷参加测评人数×100% （每月随机抽取 3 名驾驶员进行测评；测评分为 满意、基本满意、不满意）
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部门经理关键业绩指标(KPI)集成表
部门经理关键业绩指标（KPI）集成表 北京销售部 KPI 组成表 序 指标名 考核 号 称 周期 1 部门毛 利 一年 销售计 2 划预测 季度 反应公司总体经 营能力 3 质量 季度 权 标准 重 见年薪 硬 管理办 指 法 标 反应对市场需求 预测能力 准确率 经销商 考核 指标诠释 反应公司品牌形 象质量 100 20% 100 10% 计算方法 信息 考核目的 来源 营业收入- 财务 设立此指标的目的强调公司 营业成本 部 实际销售 北京 量总量/计 销售 划销售量 部 A 类专卖店 北京 设立此指标的目的是为了提 数量/总专 销售 升经销商的质量，加强企业 卖店数量 部 成员的创收能力。 设立此指标的目的是为了强 化各级管理人员的计划性、 预测性，加强公司的目标管 理。 的前线作战能力。 品类商品 品类商 4 品销售 反应公司品牌力 季度 量以及市场占有 份额 5 销售费 用率 100 15% 的销售收 北京 牵引公司从市场源头开始优 入/总销售 销售 化商品结构，提升商品的获 收入 部 销售费用/ 财务 销售收入 部 能力 公司在市场销售 季度 过程中投入和产 100 15% 出的效益关系。 利能力。 促进市场营销策略的有效性 北京销售部 KMO 组成表 序 号 指标名称 考核 周期 指标诠释 考核标 准 授权与指导、 1 团队建设 季度 人才培养、考 100 权重 10% 领导能力 季度 目标管理 100 20% 协作能力、服 3 合作满意度 季度 务质量、工作 态度 100 见软指标评 分表 核公正性 2 计算方法 10% 见软指标评 分表 见软指标评 分表 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 信息 考核目的 来源 360 度 评价 结果 保证内部员工工作 效率 提升内部员工工作 技能 360 度 加强目标管理，保 评价 证部门目标与公司 结果 目标的统一性 360 度 评价 结果 加强部门间配合 渠道部 KPI 组成表 序 指标名称 号 1 部门毛利 考核 周期 一年 销售计划 2 预测准确 季度 率 经销商质 3 量 品类商品 4 销售份额 销售费用 5 率 季度 指标诠释 反应公司总体经 营能力 反应对市场需求 预测能力 反应公司品牌形 象质量 考核 权 标准 重 见年薪 硬 管理办 指 法 标 100 20% 量以及市场占有 10% 营业成本 部 量总量/计 数量/总专 品类商品 100 15% 的销售收 入/总销售 收入 100 15% 出的效益关系。 设立此指标的目的强调公司 成员的创收能力。 设立此指标的目的是为了强 渠道 化各级管理人员的计划性、 部 预测性，加强公司的目标管 理。 卖店数量 公司在市场销售 过程中投入和产 财务 A 类专卖店 能力 季度 营业收入- 划销售量 100 考核目的 来源 实际销售 反应公司品牌力 季度 信息 计算方法 渠道 部 设立此指标的目的是为了提 升经销商的质量，加强企业 的前线作战能力。 北京 牵引公司从市场源头开始优 销售 化商品结构，提升商品的获 部 销售费用/ 财务 销售收入 部 利能力。 促进市场营销策略的有效性 注：计算方法中有具体量化指标的以该职位量化指标测算。 渠道部 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 团队 建设 领导 能力 季度 满意 度 授权与指导、人才 培养、考核公正性 考核 权 计算 信息 标准 重 方法 来源 见软指 100 10% 标评分 表 见软指 季度 目标管理 100 15% 标评分 表 合作 3 指标诠释 季度 协作能力、服务质 量、工作态度 见软指 100 15% 标评分 表 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 考核目的 369 度评 保证内部员工工作效率 价结果 提升内部员工工作技能 369 度评 价结果 369 度评 价结果 加强目标管理，保证部 门目标与公司目标的统 一性 加强部门间配合 企划部 KPI 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 3 公司总体 利润总额 营销方案 通过率 媒体宣传 曝光率 考核 权 标准 重 见年薪 硬 管理办 指 法 标 指标诠释 一年 反应公司总体经营能力 100 入与产出效果 30% 财务 本费用 部 企划 通过次数/营 部 实际曝光数 季度 反应公司公共关系水平 100 5% 企划 量/计划曝光 部 数量 物料完善 完善终端形象 季度 100 25% 100 10% 度 把网 站作 为公 司的 一个 5 营业收入-成 销方案总数 终端形象 4 来源 营销方案总 衡量 公司 营销 策划 的投 季度 信息 计算方法 网站宣传 宣传 阵地 ，提 高网 站宣 季度 传的专业性和权威性。 主管副总经 企划 理直接打分 部 主管副总经 企划 理直接打分 部 考核目的 设立此指标的目 的强调公司成员 的创收能力。 设立此目标是为 了提高组织成员 的企划能力 提高组织外部公 关能力 完善品牌形象 加强品牌宣传 企划部 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 团队 建设 领导 能力 季度 季度 合作 3 满意 季度 度 指标诠释 考核 权 标准 重 100 10% 100 10% 100 10% 授权与指导、人才 培养、考核公正性 目标管理 协作能力、服务质 量、工作态度 计算方法 信息来源 考核目的 见软指标 369 度评 保证内部员工工作效率、提 评分表 价结果 见软指标 369 度评 评分表 价结果 见软指标 369 度评 评分表 价结果 升内部员工工作技能 加强目标管理，保证部门目 标与公司目标的统一性 加强部门间配合 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 武汉办事处 KPI 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 体利润 一年 总额 2 销售计 考核 标准 权重 计算方法 信息来 源 考核目的 见年 公司总 1 指标诠释 反应公司总体 薪管 经营能力 理办 硬指标 营业收入-成本费 用 财务部 设立此指标的目的强调 公司成员的创收能力。 法 季度 反应对市场需 100 20% 实际销售量/计划 财务部 设立此指标的目的是为 划预测 求预测能力 准确率 营销方 3 季度 率 策划的投入与 20% 反应公司品牌 品销售 季度 力量以及市场 份额 100 10% 季度 报告 竞争策略与市 场需求状况的 营销方案总通过次 武汉办 数/营销方案总数 事处 入/总销售收入 了强化各级管理人员的 计划性、预测性，加强 公司的目标管理。 设立此目标是为了提高 组织成员的企划能力 牵引公司从市场源头开 财务部 始优化商品结构，提升 商品的获利能力。 数据真实、信息完 对竞争对手的 研分析 总经理 品类商品的销售收 占有能力 市场调 5 100 产出效果 品类商 4 销售量 衡量公司营销 案通过 主管副 100 10% 整、有明确分析结 武汉办 论（主管副总经理 事处 准确把握市场信息、及 时快速提出反应措施 直接评分） 了解与判断 武汉办事处 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 团队 1 建设 领导 2 能力 季度 满意 授权与指导、人才 培养、考核公正性 季度 合作 3 指标诠释 季度 目标管理 协作能力、服务质 量、工作态度 度 考核 权 标准 重 100 10% 100 15% 100 15% 计算方法 信息来源 考核目的 见软指标评 369 度评价 保证内部员工工作效率提 分表 结果 见软指标评 369 度评价 分表 结果 见软指标评 369 度评价 分表 结果 升内部员工工作技能 加强目标管理，保证部门 目标与公司目标的统一性 加强部门间配合 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 采购物流部 KPI 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 3 公司总体 利润总额 采购计划 完成率 进货质量 合格率 一年 季度 季度 产品质量 4 问题处理 能力 指标诠释 反应 公司 总体 经营能力 计划执行性 采购 质量 检验 与控制能力 考核标 权 准 重 见年薪 硬 管理办 指 法 标 100 20% 100 10% 此指 标用 来衡 半年 量质 量处 理能 力 100 10% 计算方法 信息来 源 考核目的 设立此指标的目 营业收入-成本费用 财务部 的强调公司成员 的创收能力。 实际采购量/计划采购 采购物 量 流部 质量问题投诉数量/采 购数量 客服部 保障产品的供应 保证产品品牌、 降低投诉成本 索赔值/损失值 客服部 设立此指标的目 （其中损失值以成本 采购物 的是加强索赔意 价计算） 流部 识减少公司损失 反映 了公 司物 5 运输成本 控制率 流运 作水 平， 季度 最终 体现 为公 设立此目标是为 (运输成本基准值-当 100 10% 期运输成本)/运输成 司对 成本 的控 财务部 本基准值 (采购成本基准值-当 反映 了公 司供 采购成本 降低率 期采购成本)/采购成 应商 管理 的水 季度 平， 最终 体现 的效率，物流方 式的科学性。 制能力。 6 了评估物流环节 100 设立此目标是为 本基准值 10% 财务部 （其中，各系列采购 为公 司对 成本 单价算术平均值做为 的控制能力。 了评估采购的效 率，采购方式的 科学性。 采购成本基准值） 采购物流部 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 3 团队 建设 领导 能力 合作 满意度 指标诠释 考核 权 标准 重 授权 与指 导、 人才 规 季度 划、人才培养、考核公 100 10% 正性 季度 季度 目标管理 协作能力、服务质量、 工作态度 100 100 20% 10% 计算方法 信息来源 见软指标 369 度评 评分表 价结果 见软指标 369 度评 评分表 价结果 见软指标 369 度评 评分表 价结果 考核目的 保证内部员工工作效 率、提升内部员工工作 技能 加强目标管理，保证部 门目标与公司目标的统 一性 加强部门间配合 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 总经理办公室 KPI 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 指标诠释 公司总 1 体利润 一年 反应公司总体经营能力 总额 考核 权 标准 重 见年薪 硬 营业收 管理办 指 入-成本 法 标 费用 培训体 2 系健全 季度 建立健全培训体系 100 10% 性 组织员 3 工调配 及时性 4 行政事 实施的统筹性，提高岗位适 100 10% 配度。 季度 包括：活动执行、文件流转、 20% 考核目的 来源 财务 部 设立此指标的目的强 调公司成员的创收能 力。 总经 提高组织专业化程 理助理直 理办 度、使组织效率得以 接打分 公室 改善 总经 提高人员配置的速 理办 度，增强工作的计划 公室 性，降低人力成本。 总经 保证对公司整体运行 数量/人 员需求数 量 100 信息 主管总经 人员供给 反映了组织对人力资源战略 季度 计算方法 出现一次 设备管理、公司安全管理、网 务差错 络技术、信息统计、制度健全 率 5 法律风 险控制 用控制 理办 分 公室 等 季度 行政费 6 差错扣 5 规范公司法律操作程序，健 全正常经营法律体系。 100 10% 反映了公司行政管理的水 季度 率 平，最终体现为公司对成本 出现一次 扣 10 分 实际费用 100 10% /计划费 的控制能力。 总经 理办 公室 财务 用 部 方面的支持效果 降低由于法律失误造 成不必要的损失。 加强公司内部成本控 制 总经理办公室 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 团队 建设 领导 能力 满意 度 考核 权 计算 信息 标准 重 方法 来源 100 10% 见软指标评 369 度评 保证内部员工工作效率 分表 价结果 提升内部员工工作技能 见软指标评 369 度评 分表 价结果 见软指标评 369 度评 分表 价结果 授权与指导、人才规 季度 划、人才培养、考核公 正性 季度 合作 3 指标诠释 季度 目标管理 协作能力、服务质量、 工作态度 100 100 20% 10% KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 考核目的 加强目标管理，保证部 门目标与公司目标的统 一性 加强部门间配合 财务部 KPI 组成表 序 指标名 考核 号 称 周期 体利润 一年 总额 款回收 季度 率 3 4 结算及 时性 资金利 用率 权 标准 重 反应公司总体 薪管 经营能力 理办 法 应收账 2 考核 见年 公司总 1 指标诠释 硬 指 标 财务 成本费用 部 净额/平均 财务 应收帐款 部 100 15% 余额 结算方面的能 财务 总监直接 10% 部 打分 力 反映公司资金 利用情况 100 20% 100 5% 的创收能力。 关注公司扩张成长的同时，要注 重公司成长的质量，关注价值真 正意义上的实现，关注资本周转 的意义。 主管财务 100 设立此指标的目的强调公司成员 设立此项指标是为了牵引公司在 正实现销售、 反映公司财务 季度 营业收入- 销售收入 实现价值的程 考核目的 来源 反映了公司真 度 季度 信息 计算方法 速动比、资 财务 产弹性 部 实际支出/ 财务 成本预算 部 设立此项指标是为了不断提高财 务部门结算工作效率 设立此项指标是为了不断提高资 金利用水平 反映公司财务 5 成本预 算 季度 规划、策略、 执行等方面的 促进公司整体成本意识，不断提 高公司资金利用率 能力 反映公司财务 6 税赋筹 划 季度 规划、策略、 执行等方面的 主管财务 100 10% 总监直接 财务 部 打分 能力 促进财务部门对法律法规的熟知 与运用程度，对策略和政策的执 行力 财务部 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 团队 建设 领导 能力 满意 度 考核 权 计算 信息 标准 重 方法 来源 授权与指导、人才规 季度 划、人才培养、考核公 见软指 100 10% 正性 标评分 表 见软指 季度 目标管理 100 15% 标评分 表 合作 3 指标诠释 季度 协作能力、服务质量、 工作态度 见软指 100 15% 标评分 表 考核目的 369 度评 保证内部员工工作效率 价结果 提升内部员工工作技能 369 度评 价结果 369 度评 价结果 加强目标管理，保证部 门目标与公司目标的统 一性 加强部门间配合 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 客服中心 KPI 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 公司总 1 体利润 一年 总额 满意度 2 反应公司总体经营能 力 考核 权 标准 重 见年薪 硬 管理办 指 法 标 计算方法 调查报 反应公司对客户、经销 季度 告 商、供应商、各方关系 100 20% 诉处理 季度 能力 费用 部 （主管总经理助 100 的质量 20% 考核目的 来源 财务 理直接评分） 反应公司对客户服务 信息 营业收入-成本 及时、准确、完备 的满意度及改进措施 客户投 3 指标诠释 客服 部 达成满意数量/ 客服 投诉数量 部 设立此指标的目 的强调公司成员 的创收能力。 了解客户对品牌 满意状况 提高客户服务能 力 A：计划培训数 量/实际完成数 培训计 4 划完成 季度 率 反应公司对经销商的 100 培训能力 20% 量（占 50%权 客服 重） 部 提高经销商人员 队伍素质 B：培训满意度 （占 50%权重） 客服部 KMO 组成表 序 指标 考核 号 名称 周期 1 2 团队 建设 领导 能力 季度 季度 合作 3 满意 度 季度 指标诠释 授权与指导、人才规划、 人才培养、考核公正性 目标管理 协作能力、服务质量、工 作态度 考核 权 计算 信息 标准 重 方法 来源 100 10% 见软指标 369 度评 评分表 价结果 100 20% 见软指标 369 度评 加强目标管理，保证部门 评分表 价结果 目标与公司目标的统一性 100 10% 见软指标 369 度评 评分表 价结果 KMO 指标项目评价表见《绩效考核方案》部门经理绩效考核评价量表 考核目的 保证内部员工工作效率提 升内部员工工作技能 加强部门间配合
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分公司KPI
一、组织架构 二、薪酬标准 1、薪资=基本工资+提成+福利 2、职务基本工资阶梯图如下： 薪 等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 基 本 工资 600 800 1000 1200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 试用期业务员 普通业务员 业务精英 业务主管 业务经理 试用期收发员 收发员 库房主管 3、提成标准如下： 1）信息提成：项目总租金的 0.5%； 2）业务维护：项目总租金的 2%； 3）资源整合：项目总租金的 2%； 4）库房提成：项目总租金的 0.5% 4、福利如下： 1）工龄工资：每年递加 100 元/月（从 2010 年开始算一年） 2）津贴补贴： A、电话补贴 普通业务员：50 元/月 业务精英：100 元/月 业务主管：100 元/月 业务经理：200 元/月 B、业务补贴 普通业务员：100 元/月 业务精英：200 元/月 业务主管：200 元/月 业务经理：400 元/月 C、社保金 普通业务员：100 元/月 业务精英：150 元/月 业务主管：200 元/月 业务经理：300 元/月 D、职务津贴 业务主管：100 元/月 业务经理：300 元/月 E、普通业务员、业务精英、业务主管、业务经理年终奖金 三、绩效考核 1、实施步骤 1）考核范围：钢管部全体员工 2）考核目的：正确评价员工工作，为确定员工加薪、晋升、维持、淘汰提供客观依据 3）考评内容包括工作业绩、管理能力（定量指标），工作态度、工作能力（定性指标）两方面。 4）绩效考评流程： A.每月绩效考评的启动：每月 20 日 B.数据收集：每月 20 日到 23 日，行政部向财务部等部门收集定量指标考评所需数据，行政部负责组织 考评人员填写被考核人员的定性指标考评表格，并统计 C.KPI 考评：每月 23 日到 28 日，行政部在取得定量指标和定性指标数据后，负责根据硬定量指标和定 性指标评分表和绩效考核评分表确定各项 KPI 评分结果 D.情况沟通：每月 29 日到月末，行政部就当月绩效考核情况，依照加薪、晋升、维持、淘汰办法得出名单 与钢管部各部门经理汇报与沟通，公布考核结果，并接受申诉。名单确认后上交总经办，转交财务部 E.工作改进：第二个月 1 日到 7 日，行政部（在相关部门的配合下）采用单独面谈的方式，与涉及到 加 薪、晋升、维持、淘汰的员工和考核成绩靠后的员工作工作交流，并指导员工写出工作改进方案。 2、绩效考核评分 1）试用期业务员绩效考核分数=试用期业务人员定量考核表*0.6+业务人员定性考核表*0.4 2）普通业务员绩效考核分数=业务人员定量考核表*0.80+业务人员定性考核表*0.20 3）业务精英绩效考核分数=业务人员定量考核表*0.90+业务人员定性考核表*0.10 4）业务主管绩效考核分数=业务人员定量考核表*0.80+业务人员定性考核表*0.10+业务管理考核表*0.10 5）业务经理绩效考核分数=业务人员定量考核表*0.60+业务人员定性考核表*0.10+业务管理考核表*0.30 6）试用期收发员=库房人员定量考核表*0.7+库房人员定性考核表*0.3 7）收发员=库房人员定量考核表*0.7+库房人员定性考核表*0.3 8）库房主管=库房人员定量考核表*0.7+库房人员定性考核表*0.3 3、绩效评估奖惩规定 1）考核结果应用：试用期员工参见《试用期业务人员转正考核结果应用表》，业务人员（包括业务管理 人员）参见《业务人员考核结果应用表》 2）每月的绩效考核优秀的员工自动晋升薪等 1 级，直至岗位最高薪等 3）每月绩效考核不合格的员工自动降薪等 1 级，直至岗位最低薪等后职位自动降级；普通业务人员降至 岗位最低薪等后自动淘汰 4）每季度末行政部和相关负责人对优秀员工举行晋升考试，本季度绩效考核都是优秀的员工有资格参 加考试，考核通过则获得职位晋升。 5）普通业务员绩效考核连续 3 个月不合格即被自动淘汰。 四、附表 1、试用期业务人员定量考核表 考核指标 业务总额 工地、行业客户、旧货市场信息收集量 目标值 分值 万元 20 评分说明 得分=业务完成率×20 得分=信息收集完成率×40 工地 个 行业客户 个 旧货市场 个 40 工作日志、周计划、月计划准时上交并完成 100% 25 得分=上交并完成率×25 出勤率（包括会议、培训和活动） 100% 15 得分=出勤率×15 2、业务人员定量考核表 考核指标 目标值 分值 业务总额 万元 25 得分=目标完成率×25 新增资源整合 万元 25 得分=目标完成率×25 资源回收 万元 20 得分=目标完成率×20 回款数量 万元 25 得分=目标完成率×25 个 10 得分=目标完成率×10 100% 5 得分=目标完成率×5 新客户开发数 周计划、月计划准时上交并完成 评分标准 每提供 1 个合理化建议并 合理化建议提供次数 — 3、业务管理考核表 — 被公司采纳，考核结果增 加 分 考核指标 分值 评分标准 业务量完成率 25 分 得分=目标完成率×25 业务资金回款率 40 分 得分=目标完成率×40 出租率 10 分 得分=出租率×10 资源整合完成率 25 得分=目标完成率×25 管理的员工晋升 1 人次，考核结果增加 分 员工晋升 4、业务人员定性考核表 考核指标 评分标准 分值 很好 较好 得分 一般 较差 差 自评 他评 得分 沟通能力 20 分 8～10 6～8 4～6 2～4 0～2 协作能力 30 分 16 ～ 20 12 ～ 16 8～12 4～8 0～4 工作主动 性 30 分 16 ～ 20 12 ～ 15 8～11 4～7 0～3 所需知识 掌握度 20 分 1．对所需知识的掌握度由业务经理与行政部经理共同出具相关 题目，采用笔试的形式考核，满分为 100 分 2．所需知识掌握度得分=笔试得分×0.2 备 1．得分项目中的“他评”项目为直接上级对被考核人员的评价 2．业务人员沟通能力、协作能力及工作主动顶的得分=自评得分×0.2+他凭 得分×0.8 注 5、库房人员定量考核表 考核指标 分值 评分标准 收发货物准确率 得分=目标完成率×25 生活安排满意率 得分=目标完成率×40 货物溢出率 得分=溢出率×10 合同货物安排率 得分=目标完成率×25 验收合格率 得分=目标完成率×40 6、库房人员定性考核表 考核指标 分值 评分标准 很好 较好 一般 得分 较差 差 工作态度 20 8 ～ 10 6～8 4～6 2～4 0～2 库房清洁卫生 30 16 ～ 20 12 ～ 16 8～12 4～8 0～4 劳务安排有效率 收发货物效率 沟通能力 协作能力 自评 他评 得分 30 16 ～ 20 所需知识掌握度 20 1．对所需知识的掌握度由业务经理与行政部经理共同出具相 关题目，采用笔试的形式考核，满分为 100 分 2．所需知识掌握度得分=笔试得分×0.5 备 1．得分项目中的“他评”项目为直接上级对被考核人员的评价 2．业务人员沟通能力、协作能力及工作主动顶的得分=自评得分×0.2+ 他凭得分×0.8 工作主动性 注 12 ～ 15 8～11 4～7 0～3 7、试用期业务人员转正考核结果应用表 考核得分（A） 等级 考核结果应用 90≤A≤100 优秀 固定底薪为 1000 元 80≤A≤89 良好 固定底薪为 900 元 70≤A≤79 合格 固定底薪为 800 元 A≤69 不合格 可申请延长试用期时间，若不能获得批准则辞退 8、业务人员考核结果应用表 考核得分（A） 等级 考核结果应用 85≤A≤100 优秀 可以晋级考试 70≤A≤84 合格 维持 A≤69 不合格 降级
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关键成功因子(CSFS)和关键绩效指标(KPIS)
关键成功因子（CSFS）和关键绩效指标（KPIS） CSFs 和 KPIs 是由 D. Ronald Daniel 和 Jack F.Rockart 二人倡导的一项管理技术，是用来定义和衡量 企业目标。 CSF 是 Critical Success Factor 的缩写，即关键成功因子，KPI 是 Key Performance Indicator 的缩 写，即关键绩效指标。这两个管理术语被广泛用于企业目标设计及其衡量分析的文本中。 CSF 是指组织内外部环境因素，它们对组织实现既定目标有着主要影响。KPI 是可以量度的标准，用来衡 量组织绩效是否达到 CSF 要求。每一个 CSF 可以有多个 KPI。 KPI 可以既是财务指标，也可以是非财务指标。 关键绩效指标 （Key Performance Indicators 简写 KPI），是管理中“计划—执行—评价”中“评 价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够 借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 任何组织都可以至少在三个层次上阐述其组织目标。 1. 愿景或使命（Vision/Misson）。 表达组织成立以及存在的最基本原因。通过比较：Strategic Intent[战略意图]，Shareholder Value Perspective[股东价值观]，Stakeholder Value Perspective[利 益相关者价值观]。 2. 战略目标（Strategic Goals）。 面对内外环境，组织在今后一段时间必须应对的：战略焦点，唯此组织 才有可能一步步迫近其长期愿景。这样的一些焦点和目标，可以运用各种管理技术、通过战略分析将其识别 出来。 如：SWOT Analysis[SWOT 分析]，PEST Analysis[PEST 分析]，Core Competence[核心竞争力]， Value Chain[价值链]。 3. 战术目标（Objectives）。 战略目标是一种较高高层次的表述，换句话说，指得都是大目标。 这些目标 必须被切分成更为具体的战术目标，从而能够针对性地设计战术计划（如预算）、分摊责任、制定量度办法。 所以，对这些战略目标进行分析，就能找出影响成功的因子。 这些因子就是 CSFs。 这三者结合起来，就形成了商业方案的基础。 当然，在现实中，不可能总是那么完美的三者组合。 但 是，这里要表达的重点是组织目标的层次性，即目标从非常模糊的、远大的到非常具体的、可测的。 CSF 和 KPI 这两个概念可以贯穿于组织目标的各个层次，并形成了那些半真半假的管理语录的基础，如： 不能衡量者不可管理。 既然可量度，就能被完成。 不可量度者，无所谓提高。 CSFS 和 KPIS 的起源及历史（KPIS） "成功因子"的概念最初由麦肯锡的 D.Ronald Daniel 在 20 世纪 60 年代提了出来（1）， 但是，这一概 念的提炼加工以及大众普及是由斯隆管理学院的 Jack F. Rockart 在 20 世纪 80 年代完成的（2）。 CSFs 有四种基本类型： 1. 行业的（Industry） 2. 战略的（Strategy） 3. 环境的（Environmental） 4. 时间的（TEmporal） 将 CSFs 细分为这四个领域，只是众多观点中的一种战略思考。 起初，CSFs 的设计主要考虑的是经营战 略以及战略目标层面的应用需要。 然而，CSFs 经实践证明非常有效，便被扩展应用到了组织管理的一些低 级层面， 如组织的部门、工作组，甚至于个人。 "Critical"[关键的]这一单词， 如果连接的目标没体会， "重要"最初提到了组织的灾难性故障的机会。 关键绩效指标具备如下几项特点 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战 略目标。 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是 关键绩效指标所衡量的部分。 KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与 完成，是双方所达成的一致意见的体现。 关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 CSFS 与 KPIS 的数量？ 对于三五年内的发展努力来说，组织在清晰的愿景"的基础上，再有 3-5 个比较具体的战略目标则足以。 但是，Balanced Scorecard[平衡计分卡]理论却又建议每个核心领域都应该有 3-5 个战略目标， 每一战略 目标然后再细分为一系列更具体的小目标（因子），大致也是 3-5 个，这些小目标（因子）最终对组织的大 目标的实现产生影响。 由此，每个组织理论上应该有 9-25 个 CSFs。 CSFs 不能太多，否则组织就会失去重心， 而且责任也不易明确。 KPIs 也不能过多，否则难以衡量，而且会把组织的大量有效劳动耗费在纠正问题上。 每一个 CSF 至少要有 1 个衡量指标（KPI）以及预算目标（Target for Budget Exercise）。 因此，根 据这一理论技术，战术目标（Objective）就是 CSF、KPI、Target 三者之和。 不同战术目标之间发生冲突是在所难免的， 例如削减成本的目标就可能会和提高消费者满意度的目标 发生冲突。 因此，有必要在不同的目标设置间创造一种平衡，如此 CSF/KPI 的组合才有意义， 企业的整体 商业计划也才可行。 这一原则就是 Herbert Simon 所倡导的"满意而非最佳"（Satisficing Opposed to Optimizing）。 需要着重强调指出的是，IT 行业一定要达到上述各项原则，因为在 IT 行业，首先要捕获与 KPIs 相关联 的各项数据，然后还要对它们进行固化加工。 这些信息的表述最终通过 Business Intelligence[商业智能] 软件来完成，并表现以一些特定的形式，如记分卡、仪表板、红绿灯系统，等等。 最为关键的是，决定什么 时候衡量绩效，每隔多长时间衡量一次绩效，以及如何衡量绩效。 同样重要的是，要部署职权结构、落实组 织责任，确保各项目标得到有效管理。 组织如何知道辨别出的 CSFS 是否正确？ 对于这个问题，答案很简单： 组织无法知道！ 但是组织有学习的能力--组织要周期性地回顾 CSFs 和 KPIs，观察这些因子是否真正发挥了驱动作用，把企业引领向理想的发展方向。 有道是，"目标是个好仆人， 却不是个好主人"， 有很多例子可以说明这一点： . 公交巴士避开某些线路上的乘客，因为如果照顾他们，公车就会晚点！ . 酒店因为无法及时为新员工制定徽章， 所以就会给他们佩戴现成的徽章， 于是苏珊就别了好几个星 期的玛莉的徽章。 最糟糕的情况莫过于，目标虽然达到，却有百害而无一利，而且员工士气受损。 所以，不断回顾发展正 确、有效 CSFs 的学习过程，是一个健康组织的重要特征。 这一学习过程的需要，也可以从 Pete Senge 的 Learning Organization[学习型组织]和 aplan/Norton 的 Balanced Scorecard[平衡计分卡]理论思想中寻见 踪影， 这两项管理理论都包含有 CSF/KPI 的思想概念。 CSFS 和 KPIS 的计算、公式 CSF + KPI + Target = Objective [关键成功因子 + 关键绩效指标 + 预算目标 = 战术目标] CSFS 和 KPIS 的运用、应用 CSFs 和 KPIs 被广泛应用于识工作重心、寻找努力方向，从而实现组织的长期愿景和战略目标。 CSFS 和 KPIS 的步骤、流程 1. 建立愿景。 2. 确定战略目标。 3. 逐一分析战略目标 - 识别影响战略目标的因子（CSF）。 4. 为每个影响因子（CSF）至少配备一个测量指标（KPI）。 5. 并结合本期预算，为每一个 CSF/KPI 组合确定一项预算目标。 CSFS 和 KPIS 的优势、优点 CSF/KPI 思想对很多管理理论、方法产生影响， 最典型的例子就是 Balanced Scorecard[平衡计分卡]。 CSFS 和 KPIS 的局限、 缺点 . 如上分析，目标有消极的一面。 必须对 CSFs 和 KPIs 做经常性的回顾。 . 特别强调对目标的衡量把关。 这可能导致最终遗忘掉低估那些难以衡量的"软"因素。 . CSF 的准确数目和类型难以把握。 . 这一技术需要长期反复循环，在成功实现组织目标之前，组织要有能够经受考验的"耐心"。
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公司各部门KPI指标
润泓健康科技有限公司 （K P I） 指 标 体 系 润泓健康科技有限公司 KPI 指标 KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门（流程） 工作绩效的量化指标体系。其内容包括：市场开发（M＆D）、用户满意和品 质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购与供应（P＆S）、制造与品质 控制（M＆QC）、人力资源（HR）。 市场开发（M＆D） 销售目标达成率 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用 KVA 或金 额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额(KVA)÷目标销售额(KVA)×100% 相关说明 ·销售业绩以销售发货额统计。 ·该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。 ·每月、每年指标可作管理及考核指标。 ·各类产品可分别进行统计。 数据收集 市场部 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额(KVA)比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额(KVA)—去年同期销售额(KVA))÷去年同期销 售额(KVA)×100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的销售统计和财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 市场拓展投入产出比 指标名称 市场拓展投入产出比 指标定义 某一时期市场拓展销售费用支出占该月度销售额的比率。 设立目的 考核市场开发和推广中市场部门的工作业绩。同时了解市场部门的市场开发 投入产出比率。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 计算公式 市场拓展投入产出比=市场拓展销售费用÷销售额×100% 相关说明 ·费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 ·销售额应以合同金额为准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与计划回收金额之比 设立目的 考核市场部货款回收的管理和业绩。 计算公式 货款回收计划完成率＝货款回款金额÷计划回款金额×100% 相关说明 ·按财务规定的付款进度进行统计。 ·该指标可作每日管理工具由市场部每日自行累计，月度以财务报表为 准。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同执行比率 指标名称 合同执行比率 指标定义 以月度或年度到期合同的执行情况。 设立目的 该指标针对市场部或业务员对合同的预审及追踪力。 计算公式 合同执行比率=当期合同执行金额(KVA)÷当期合同应执行金额(KVA)×100% 相关说明 ·预先获得客户书面展延的合同以展延的日期为统计基准。 ·展延通知必需在交期前多少天通知，由公司决定。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 成品库存周转率 指标名称 成品库存周转率 指标定义 一定时期内，成品实际库存的平均周转次数 设立目的 反映市场部成品库存周转情况，即反映商品变现速度 计算公式 成品库存周转率＝本期出货金额÷((期出库存额+期末库存额÷2)×100% 相关说明 ·成品计算用元或 KVA。 ·出货金额以合同金额或标准价格计算。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计、成品仓库的库存报表、财务部的财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争 对手而言的。 设立目的 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 计算公式 市场占有率＝年度产品销售量(额)÷国内年度同类产品销售量(额)×100% 相关说明 ·产品种类为按 KVA（或元）,统计数据收集周期每年一次·根据年度销售，确定与上一年 同期对比。 ·如果没有上一年同期的资料，可以确定与本期计划相比。 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 企业管理部 数据来源 市场调查、政府公报 数据核对 财务部 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量市场部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=事业部实际销售额÷主要竞争对手销售额×100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 市场部 数据来源 各地竞标统计 数据核对 市场部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 品牌认识度 指标名称 品牌认识度 指标定义 表示透过了 CI 广宣，消费者对企业品牌的认识程度 设立目的 考核市场部在品牌宣传的成效 计算公式 品牌认识度＝受访的认知人数÷受访总人数×100% 相关说明 ·每季度或半年或一年进行一次消费者调查。 ·消费者调查可委托专业调查机构或由市场部执行。 数据收集 市场部或调查机构 数据来源 调查表 数据核对 市场部 统计周期 每季度、半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 客户服务与管理 用户满意综合指数 指标名称 用户满意综合指数 指标定义 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程 度。 设立目的 从用户角度反映公司的服务水平。 计算公式 根据调查结果进行统计分析。 相关说明 ·由企业管理部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式·对一定时期内公司 的客户进行问卷调查。 ·也可委托第三方进行问卷和统计分析。 ·问卷内容应包括销售时、售后、安装、维修、品质等意见。 数据收集 企业管理部 数据来源 问卷调查 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投诉处理率 指标名称 投诉处理率 指标定义 在一定时间公司对客户投诉实际处理完毕的投诉数量占总投诉次数的百分 数。 设立目的 反映处理用户投诉的工作态度和工作效率 计算公式 月投诉处理率=每月实际处理的投诉数量÷投诉总量×100% 相关说明 ·投诉数量指在一定时间内接到的顾客投诉的总和。·可考虑设立专门接受客户投诉的单 位和渠道。·投诉处理应建立书面资料。·该指标可作每日管理工具。 数据收集 客户投诉管理部门 数据来源 用户服务投诉受理部门 数据核对 客户投诉管理部门 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各营业区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映各地营业区域的营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由各区域总经理负管理责任；市场部定期进行业务考察。 数据收集 市场部 数据来源 业务考察 数据核对 市场部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 研究开发（R&D） 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数÷立项总数×100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 ·研发部门以季、半年、年提出研发立项计划。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 项目及时完成率（月度计划完成率） 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 指标名称 设计及时完成率 指标定义 某一时期技术部设计实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核技术部门的项目及时完成情况 计算公式 设计及时完成率＝实际按期完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据技术部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。·及时完成率也可以个案及时完成得 10 分，每延迟一 天扣一分，再以算式：设计及时完成率＝得分合计÷(n×10)×100%；n 为当期应完成案 件数。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品开发收益率 指标名称 产品开发收益率 指标定义 某一时期开发产品的回款金额与同期研发部开发投入的比率 设立目的 考察产品的开发效益，是否具有开发价值 计算公式 产品开发收益率=开发产品的当年回款额÷该产品投入×100% 相关说明 ·按产品别进行统计。·开发投入费用包括科研投入、人员出差、设备维修等。·开发收益以 产品投入市场一年的营业利润合计。·因设计失误所造成的退货损失要从利润中扣减。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 研发部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 技术设计（Technical＆Design） 人均产量 指标名称 人均产量 指标定义 某一时期，技术部门的产出换算成人均的 KVA 产量 设立目的 反映技术部的人均价值贡献的变化 计算公式 人均产量＝交付量产图纸数量 KVA÷月平均人数 相关说明 ·该指标可以产品别统计。 数据收集 技术部 数据来源 生产调度的图纸接收量和人力资源部的人数资料 数据核对 生产调度、人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 设计及时完成率 设计损失率 指标名称 设计损失率 指标定义 统计在产品设计所产生的成本损失 设立目的 经由本数据提供设计部在设计品质上的挖潜 计算公式 设计损失率=Σ 设计损失金额÷Σ 合同成本金额×100% 相关说明 ·可按产品别进行统计。·可按设计者进行统计。·若作为考核指标可按设计难度给予权 数。·设计损失包括原料、人工、制造费用的再投入成本。·要做好成本归属要先做好领料管 理 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 错误再发生数 指标名称 错误再发生数 指标定义 显示某一位设计者同样的错误再发生的次数 设立目的 考核并提醒设计者不要发生同样的错误以减少损失 计算公式 错误再发生数＝Σ 错误再发生数 相关说明 ·此指标可作为技术部内部管理指标。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 技术部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 技术服务度 指标名称 技术服务度 指标定义 显示技术部在产、销上的技术支援服务的满意度 设立目的 提倡技术是为服务而产生价值的精神 计算公式 调研满意度 相关说明 ·可以技术部为被调研对象；也可以个人为对象。 ·以技术部的服务部门为调研样本。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 技术部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 采购与供应（P&S） 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额×当期用量)÷当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价×当期用量)。 数据收集 供应部采购 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 采购达成率 指标名称 采购达成率 指标定义 表现对外原材物料采购的管理效益 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数÷到交期的请购笔数×100% 相关说明 ·请采购笔数以交期计算。 ·该资料可用微机计算列印。 数据收集 采购部 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 MRPⅡ 部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经品管检验一次合格的比例 设立目的 1-通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 2-追求厂商供应成本的最小化。 计算公式 供应商交货一次合格率＝1－(退货批数＋特采批数)÷交货批数×100% 相关说明 ·同一批货交货二次即计为二批。 ·于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 ·该指标为供应商管理与辅导的重要指标，建议作为管理要项而不作为考核指标。 数据收集 质检科 数据来源 验货单 数据核对 采购部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映原料资金变现速度 计算公式 原料库存周转率=生产领料总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 ·该指标可分类为：成品、原料、备品备件、劳保文具。 数据收集 仓管科 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 制造与品质控制（M&QC） 工资毛利润贡献率 指标名称 工资毛利润贡献率 指标定义 公司某一定时期的税前利润额与核发工资的比较 设立目的 通过工资利润比的表现，掌握生产工厂所创造价值的变化，也就是说调薪是否 有相对地提高生产能力。此说明产品成本的升降。 计算公式 工资毛利润贡献率＝(毛利润÷核发工资)×100% 相关说明 · 毛利润＝生产产值－生产成本（生产成本包括原料成本、直接工资、制造费用）·核发工 资要包含临时工、契约工的工资。 ·工资合计包含从车间主任以下人员 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 生产部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的 比率 设立目的 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平 计算公式 一次合格率=1－(月不良产次量÷月产量)×100% 相关说明 ·一批产品有二项不良点即计算二次不良。 ·同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 ·该指标为生产部门日常管理的重要指标。 数据收集 质检科 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 在制品周转率 指标名称 在制品周转率 指标定义 一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数 设立目的 反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度 计算公式 在制品周转率＝入库成品原料总成本÷((在制品期初库存额＋在制品期末库 存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各车间 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 生产效率 指标名称 生产效率 指标定义 是指生产部门的投入工时的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理效率 计算公式 生产效率＝Σ 产成品核定工时÷Σ 产成品投入工时×100% 相关说明 ·Σ 核定工时即各个投产合同所额定的生产工时合计·投入工时要扣除因停电、缺料等外部 因素所造成的停产工时。·要做到这项统计必须每日由车间提报工时记录。·该指标为生产 日常管理的重要指标。 数据收集 各车间 数据来源 入库单、考勤资料 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料收率 指标名称 原料收率 指标定义 是指生产部门的投入原料的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益 计算公式 原料收率＝Σ 产成品标准用料合计÷Σ 产成品领用原料合计×100% 相关说明 ·要做到这项统计必须领料按合同归属领料。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 财务部 数据来源 入库单、领料单、MRPⅡ 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备时间利用率 指标名称 设备时间利用率 指标定义 是指设备在时间上的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用的管理效益 计算公式 设备利用率＝1－(停机总工时÷设备可用总工时×100%) 相关说明 ·设备可用总工时 24 小时。 ·停机工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修、故障等因素停机。·缺料待修指因缺少 备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超出时间计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备有效生产率 指标名称 设备有效生产率 指标定义 是指生产部门对设备的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用管理效益 计算公式 设备利用率＝(设备开机总工时－外部停机总工时)÷设备开机总工时×100% 相关说明 ·设备开机总工时即每日上班工时（包括加班工时）。· 外部停机总工时是指停 电、未排产、缺料停产、缺料待修等因素的停机总工 时。·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故 障，超 出时间计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同准时完成率 指标名称 合同准时完成率 指标定义 是指生产部门对合同交期的管理能力 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 合同准时完成率＝1－(当月延迟合同数量÷当月应交货合同数量)×100% 相关说明 ·上月延迟到本月的合同并入本月计算。 ·合同延迟一天交货即视为延迟合同。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 市场部 数据来源 合同&出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 人力资源（HR） 员工自然流动率 指标名称 员工自然流动率 指标定义 一定时期内公司员工流动的比率 设立目的 借该指标考察部门的稳定性和人员代谢 计算公式 员工自然流动率＝离职人数÷在编的平均人数×100% 相关说明 ·员工应有一定的新陈代谢。·流动率一般在 5%或以下较好。 ·员工在试用期满前离职不列入统计。 ·该指标为人力资源的管理参考指标，建议作为政策参考用。 数据收集 人力资源部 数据来源 离职单 数据核对 人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况 设立目的 考察员工受培训及人才培养的执行 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数÷培训计划总时数×100% 相关说明 ·培训指对员工进行有关公司文化、专业技能、外部培训、委托培养 等方面正式的有组织的培训。·培训计划总时数＝Σ 计划课时数× 计划人数·培训课程要以满足各单位的培训需求为原则。 数据收集 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 财务管理 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 表示财务部门财务结算时效和日常单据处理的能力 设立目的 考核财务部门的人员工作效率 计算公式 结算延迟天数以规定的结算完成日计算 相关说明 ·每月结算延迟天数的累加即为年的延迟天数。 ·提早完成的天数不予计算。 数据收集 厂长办公室 数据来源 结算资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 支出审核失误率 指标名称 支出审核失误率 指标定义 表示财务部门在稽核功能上的表现状况 设立目的 考核财务部门的单据与出纳管理能力 计算公式 支出审核失误率＝不当支出金额÷支出总额 相关说明 ·所谓不当支出为请款手续和资料有缺陷的。 ·所谓不当支出为超出核决权限而付款的 数据收集 审计 数据来源 请款单据 数据核对 财务部 统计周期 每月、季一次 统计方式 数据和趋势图 资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投资管理 投资成功率 指标名称 投资成功率 指标定义 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 设立目的 考核投资项目的成功比率 计算公式 投资成功率＝投资成功件数÷投资总件数×100% 相关说明 ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资预算超支比率 指标名称 投资预算超支比率 指标定义 对投资项目的预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核投资项目的预算管理的评价 计算公式 投资预算超支比率＝Σ(投资实际发生金额－投资预算金额)÷Σ 投资预算金 额×100% 相关说明 ·计算投资发生金额－投资预算金额时要按每一件投资案计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资延迟天数 指标名称 投资延迟天数 指标定义 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 设立目的 考核投资项目的执行进程管理的评价 计算公式 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) 相关说明 ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 数据收集 企业管理部 数据来源 工作报告 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 目标管理 目标完成率 指标名称 目标完成率 指标定义 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 设立目的 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 计算公式 目标完成率＝目标完成件数÷同时期应完成目标件数×100% 相关说明 ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核 准。同时，提报上一期的工作执行成果。·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。·目标管理的量表如附件。 数据收集 各部门 数据来源 目标管理表 数据核对 各当事人及部门主管 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 内部服务满意度 指标名称 内部服务满意度 指标定义 显示内部客户服务精神的管理 设立目的 提倡内部客户服务的精神，进一步贯彻全员服务意识 计算公式 内部服务满意度＝调研平均得分 相关说明 ·以各部门的服务意识、服务行为为调研主题；以相关部门为对象。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 各部门 统计周期 每半年或一年一次 统计方式 数据和趋势图 润红健康科技有限公司 目标设定表 部门： 日期： 年月日 项次 目标内容 核准： 目标人： 完成时间 完成标准 目标对策 审核： 制表： 润红健康科技有限公司 目标成果表 部门： 日期： 项 次 目标人： 年月日 目标内容 完成 时间 完成标 准 目标成果 核准： 审核： 制表： KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项目 经营安全 1-资产负债比 财 率 2-速动比率 务 部 1-货款回收 市 1-原料周转率 生 率 2-成品周 场 2-备品周转率 产 转率 3-在制品周转 部 部 率 成本管理 1-采购价格指 采 数 购 1-生产效率 生 1-设计损失率 技 2-原料耗损 产 术 率 3-设备利 部 部 用率 质量管理 1-交货一次合 采 格率 购 1-成品一次 生 1-设计错误再 技 合格率 产 发生率 部 市场开发 1-销售增长率 市 2-市场占有率 场 3-品牌认识度 部 客户服务 1-投诉处理率 市 1-内部服务 各 术 部 2-客户回访率 场 满意度 3-客户档案完 部 部 门 整率 KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项目 竞争力管 理 1-研发立项数 量 2-研发立项通 过 率 费用管理 1-市场拓展投 入 产出比 开 1-新产品销 售 市 发 2-额率占比 场 部 部 市 1-工资毛利 润 生 技术人均产量 技 场 贡献率 产 术 部 部 部
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关键绩效指标（KPI）辞典
关键绩效指标辞典 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用预算达 成率 课题费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用预算 达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费 用)*100% (实际课题费用/计划费用)*100% 数据来源 部门费用实际及预 算资料 项目研究开发费用 实际及预算资料 课题费用实际及预 算资料 招聘费用实际及预 算资料 培训费用实际及预 算资料 新产品研究开发费 用实际及预算资料 承保利润 赔付率 内嵌价值的增加 人力成本总额控制率 标准保费达成率 附加佣金占标准保费比率 续期推动费用率 业务推动费用占标准保费 比率 公司总体费用预算达成率 公司办公及物业管理费用 预算达成率 车辆费用预算达成率 党办管理费用预算达成率 党办、工会费用预算达成 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实 际死亡率-预期死亡率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支 付上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保 费 将来保单价值的贴现值 (实际人力成本/计划人力成本)*100% (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% (附加佣金/营销标准保费)*100% (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% (业务推动费/标准保费)*100% 理赔统计、精算部 (公司实际总费用/预算总费用)*100% (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预 算资料 财务部 (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% 财务部 财务部 财务部 理赔统计、精算部 精算部、财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 率 日常办公费用预算达成率 办公费用预算达成率 会务、接待费用达成率 专项费用预算达成率 销售目标达成率 理赔率 产品/服务销售收入达成率 全部账户净投资收益率/同 期 Benchmark (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际数/预算数)*100% (实际专项费用/预算专项费用)*100% (实际销售额/计划销售额)*100% (理赔数量/销售数量)*100% (实际销售收入/计划销售收入)*100% 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的 市场基准收益率 财务部 财务部 财务部 财务部 销售报表 理赔报表 销售月报表 财务部/证券市场 公布数据 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封 闭式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准 利率按计划的可投资比例加权的同期收益 率) 投资收益率计划达成率(董 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时 财务部 事会批 准的年 度计划收 益 调整的的年度投资计划 率) 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回 的资产占可投资资产的比重/年初投资委员 会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) ( 普通账户债券投资 +全部 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市 账户直 接投资 净投资收 益 场基准收益率 率)/同期 Benchmark (Benchmark= 国 债 指 数 、 企 业 债 指 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划 的可投资比例加权的同期收益率) 普通账 户基金 投资净投 资 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市 收益率/同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市 投资收益率/同期 场基准收益率 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、 封闭式基金指数及 CD 基准利率按可投资比 例加权的同期收益率) 所负责项目的净投资收益 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市 率/同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理 中心) 平) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不 时调整的的年度投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收 入)*100% 财务部 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 包装水平客户满意度 某重点产品市场占有率 指标定义/计算公式 接受随机调研的客户对包装水平满意度评 分的算术平均值 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 解决投诉率 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 营销计划达成率 新契约保费市场占有率 新契约保费增长率 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 (营销实际标保/营销计划标保)*100% (新契约标保/新契约市场总容量)*100% （本年度新契约标保-上年度新契约标保） /上年度新契约标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人 财务部 数)*100% 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考 信息技术部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 数据来源 包装水平客户满意 度调研 市场销售月报，市 场资料 上级领导评定 投诉记录及投诉解 决记录 投诉记录 财务部 财务部 财务部 续保率 出租率 市场知名度 媒体正面爆光次数 危机公关出现次数及处理 情况 公共关系维护状况评定 网站用户满意度 客户满意度 客户投诉解决的满意率 核期间应收的二次保费；三次达成率=宽限 期未实收三次保费/考核期间应收的三次保 费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 出租的面积/应出租的面积 接受随机调查的客户对公司知名度评分的 算术平均值 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及 宣传广告的次数 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体 出现的产生重大负面影响的报导次数及处 理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和 合作的状况 对客户进行随机调查的网站满意度评分的 算术平均值 接受随机调研的客户和代理人对服务满意 度评分的算术平均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉 数量)*100% 财务部 物控中心 问卷调查 公众媒体 公众媒体、上级领 导评价 上级领导评价 支持满意度调研 客户满意度调研 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 技术服务满意度 产品上市的实际数量 对客户进行随机调查的技术服务满意度评 分的算术平均值 对直销客户进行随机调查的满意度评分的 算术平均值 直销客户满意度 内部营运类指标 服务统计资料 本期新客户数，客 户总数 本期老客户数/客 户总数*100% 销售资料 对客户技术服务满 意度调查 综合管理部组织评 估 关键绩效指标 书面的流程和制度所占的 百分率(ISO 标准) 工作目标按计划完成率 报表数据出错率 文书档案归档率 国内外市场调研报告的质 量 项目可行性分析报告质量 指标定义/计算公式 (书面化的流程和制度数目/所有需要制订 的流程和制度总数)*100% (实际完成工作量/计划完成量)*100% (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% (归档文档数/文档总数)*100% 财务报表出错率 各部门预算准确率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报 表总数)*100% (有误的财务分析数量/提交的财务分析总 数)*100% (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI 辞典更新的及时性 策划方案成功率 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 (成功方案数/提交方案数)*100% 财务分析出错率 数据来源 需书面化的流程与 制度规定 工作记录 报表检查记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报 告质量认证/上级 评定 财务报表检查记录 财务分析记录 各部门费用预算达 成率 KPI 辞典 策划方案提交与成 提交项目管理报告及时性 管理委员会对办公室服务 满意度 内部客户满意度 招聘空缺职位所需的平均 天数 员工晋升评审活动的及时 有效开展 员工工资发放出错率 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 绩效考核按时完成率 内部网络建立的安全性 提交分析报告的质量 个案完成及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务工作的满意度调 查的算术平均值 接受民主测评的相关部门对被测评部门所 提供服务的满意度 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 错误发放的工资次数/发放的工资次数 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 功记录 项目管理报告记录 满意度调查 内部客户满意度民 主测评结果 招聘天数记录 晋升评审记录及员 工对晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 投诉记录 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报 的日期 上报与批复的文件 系统故障记录 统计分析的准确性和及时 性 分公司总经理室及相关部 门满意度 提出新产品建议的数量和 质量(鼓励创意性指标) 建立与研究及政府部门的 联系 对外信息披露的及时性 股东及董事满意度 与外部中介机构的沟通协 调 充分及时掌握相关政策、 法规的变化 与股东、董事沟通的及时 性、准确性 会议组织、安排的有效性 英文资料翻译的准确率 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统 计分析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部 工作的满意度 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与 密切程度 按照章程规定的时间向外界批露应该批露 的信息 股东及董事对董办工作的满意度 相关部门及上级评 价 批露的文件记载 对与董事会工作相关的政策法规的变化及 时掌握，及时应对 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 及时、有效安排会议的程度 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规 上级评价 英文资料翻译检查 问卷调查 上级领导的评价 满意度调查 上级评价 上级评价 信息的准确性 内部信息收集的及时性 内部客户满意度（部门秘 书） 劳动合同签订的及时性 入职离职手续办理的及时 性 人员编制控制率 机构扩展达成率 机构内设控制率 法律意见建设性 诉讼事件处理结果与公司 定应该提供的英文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信 息 部门内部及相关部门的满意度 记录 上级评价 发布的文件 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时 间-按照规定签定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入 职或离职实际办理相关手续时间-按照规定 办理员工入职或离职相关手续时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 工作记录 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划 数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导 的认可 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 上报文件 上报文件 满意度调查 工作记录 上报文件 上级领导的评价 工作记录 方案的一致性 对于对外签署的法律文件 提出意见的有效性 稽核意见建设性（de） 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯 彻了公司领导的意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导 的认可 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大 差错；3.稽核建议的针对性、有效性 ISO9000 质量手册有效性的 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件 维护 的及时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质 量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材 料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 文件传递效率 文件制作效率和准确性 机要档案和文件的归档 公章使用准确性 OA 系统使用管理 总裁办对司机班服务满意 按照文件的紧急程度按时、按质传递 按照文件类型及时制作、印发 机要、文件、档案及时归档 用章类型、流程、批准程序正确 OA 系统的正常使用 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 会议记录、记要 电话、文件、Email 公司文件流转规定 公司公文管理规定 公司公文管理规定 公章管理办法 OA 系统使用状况 总裁评价 度 外事信息管理的效率 外部合作关系管理的效率 与规范性 对外合作项目开展的配合 与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率 与质量 外事档案管理的系统性与 规范性 口译、笔议的及时性与准 确性 司机出车安全率 出入库手续齐全率 帐务差错数 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建 设 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 (安全出车次数/实际出车次数)*100% (应办手续/实办手续)*100% 查出错误的帐务数 帐务记录 员工文体活动及福利规划 与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到 的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿 件)*100% 工作记录 (归档宣传文档数/文档总数)*100% (页面出错个数/总页面数)*100% （设计制作规范/制作总页数）*100% (信息内容及错别字出错数/总的信息更新 量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 文档记录 客户投诉记录 测试记录 检查记录 内部刊物按时出刊状况及 质量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 网站出错率 设计制作出错率 信息内容出错率 信息更新延误率 上级领导评价 检查记录 服务响应时间 “泰康在线”知名度的提 高 媒体曝光次数 向客户提供服务的响应时间的平均值 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在 线”认知度的提高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发 布的数量 客户服务记录 市场调查 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机 情况案例总数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 记录情况 应用开发出错率 系统和网络故障率 业务管理规范程度及效率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务 流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项 目报告数量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔 接 客户 档 案和 业 务单证 完 备 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档 率 案和发生业务总数)*100% 媒体剪报汇总记录 软件开发文档 系统故障记录 实际业务 工作记录 工作记录 客户档案和业务记 录 客户档案和业务记 录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总 数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面 面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工 作 制 度 和 工 作 流 程 实 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和 施、改进比率 流程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效 果 工作文档管理的完整性和 时效性 研究报告预测的明确与准 确程度 研究报告数量 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作 伙伴对每篇研究报告进行评价) (直接上级评估标准) 档案管理检查记录 档案管理检查记录 总经理满意度调研 工作记录 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发及市场推广成 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 功率 估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作 业流 程 制度 化和 标准 化 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包 中心综合管理部组 程度 括所有负责的后台系统) 织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 系统管 理标准 化、制度 化 程度 系统管 理 作业 流程 优化 的 实施程度 工 作文 档 管理 的 完整性 和 时效性 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) 清 算作 业流程 标准 化、 制 (综合管理部经理评估标准) 度化程度 清 算作 业程序 优化与实 施 (综合管理部经理评估标准) 程度 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程制度 化、标准化程度 资金调 拨作业 流程 优化 及 实施程度 流 动性 报表及 现金 流量 预 测的有效性 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) 管理 信 息 报表 的有效 性 、 (综合管理部经理评估标准) 准确性和及时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参 与研 究项目 提供法律 建 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估 综合管理部组织评 估工作 综合管理部组织评 估工作 综合管理部组织评 估工作 综合管理部组织评 估工作 综合管理部组织评 估工作 综合管理部组织评 议的有效性 投资法律风险控制效果 估工作 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部客户满意度(中心资产 资产组合部、研究开发部、总经理采用满 中心综合管理部组 组 合管 理部、 研究开发 部 意度调查问卷评估 织评估 评估) 内部投资经理/研究员满意 满意度问卷调查 综合管理部组织评 度 估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经 理、财 务经理满 意 满意度问卷调查 综合管理部组织评 度 估 学习与成长指标 关键绩效指标 个人培训参加率 指标定义/计算公式 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓 领导认可的新产品建议的数量和质量 励创意性指标) 公司内 勤培训 规划的制 定 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组 及实施 织实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量 /部门建议总数 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 人力资源部 创新建议采纳记录 量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员 工 培 训 与 激 励 满 意 度 下属员工用满意度调查表评分 （包 括 培训计 划 完成率 、 员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规 划、组织 培训与研讨参与率 培训参与率 内部员工满意度 (中心总经理评估标准) (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参 加培训与研讨的总人数)*100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训 的总人数)*100% (综合管理部经理评估标准) 培训种类记录 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 中心综合管理部组 织评估 培训研讨出勤记录 培训出勤记录 综合管理部组织评 估工作
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房地产公司岗位KPI指标库
房地产企业绩效考核指标库 一、总经理办公室............................................3 主任关键绩效考核指标.........................................................................3 战略管理关键绩效考核指标.................................................................5 公共关系关键绩效考核指标.................................................................6 秘书关键绩效考核指标.........................................................................7 档案管理关键绩效考核指标.................................................................8 总工关键绩效考核指标.........................................................................9 ............................................11 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标.......................................................................11 后勤管理关键绩效考核指标...............................................................12 物业管理关键绩效考核指标...............................................................13 车辆管理关键绩效考核指标...............................................................14 ............................................15 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标.......................................................................15 网络管理关键绩效考核指标...............................................................16 编程维护关键绩效考核指标...............................................................17 信息管理关键绩效考核指标...............................................................18 ............................................19 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标.......................................................................19 薪酬管理关键绩效考核指标...............................................................20 培训管理关键绩效考核指标...............................................................21 人事管理关键绩效考核指标...............................................................22 .................................................23 五、开发部 经理关键绩效考核指标.......................................................................23 市场研究关键绩效考核指标...............................................................25 规划管理关键绩效考核指标...............................................................26 资料管理关键绩效考核指标...............................................................28 项目报批关键绩效考核指标...............................................................29 土地管理关键绩效考核指标...............................................................30 ............................................31 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标.......................................................................31 材料工程师关键绩效考核指标...........................................................33 设备工程师关键绩效考核指标...........................................................34 资料管理关键绩效考核指标...............................................................35 物资管理关键绩效考核指标...............................................................36 ............................................37 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标.......................................................................37 专业工程师关键绩效考核指标...........................................................39 工程外联关键绩效考核指标...............................................................40 资料管理关键绩效考核指标...............................................................41 项目经理关键绩效考核指标...............................................................42 ............................................43 八、计划财务部 经理关键绩效考核指标.......................................................................43 会计关键绩效考核指标.......................................................................46 出纳关键绩效考核指标.......................................................................47 内部审计关键绩效考核指标...............................................................48 统计关键绩效考核指标.......................................................................50 ............................................51 九、预算合同部 经理关键绩效考核指标.......................................................................51 预算师关键绩效考核指标...................................................................53 ..........................................54 十、资金管理中心 主任关键绩效考核指标.......................................................................54 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提高公司法律 服务水平的力 度 严格守法，正确运 用法律手段保护公 司的利益 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉讼 措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性指 标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次，处 理不当的情况不超过[ ]次 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%， 出错率不高于[ ]% 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ] 次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告不 少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告不 少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ] 次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 的及时性准确 性 及时发布公司信 息，保证内外部交 流的畅通 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错误 不超过[ ]处 公司业务报告 分析的时效性 通过对业务报告的 深入分析，来指导 公司战略、重大投 资 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 于[ ]份 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ]% 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事件 没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用支 出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次，处 理不当的情况不超过[ ]次 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ] 条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低于 [ ]% 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次，出 错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议次 数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有按时制作会议纪要的次数不超过[ ]次， 纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的传 递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 性 提高工作效率 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时完 成的次数不超过[ ]次 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不合 理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发生 文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键需保 密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的准 确率不低于[ ]% 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保总包/分包工 作的有效性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 现场临建方案 审定的准确性 提高项目管理的质 量 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 项目管理中对 施工组织设计 和监理大纲审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 处不超过[ ]处 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使工 程受损失的次数不超过[ ]次 二、行政管理部 经 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定资 产的采购价格不超过合理价格的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不超 过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 车辆管理的科学 性、规范性 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 理 关 键 绩 效 考 核 指标 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 等日常管理的及时 保 证 公 用 设 施 的 正 常 运 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于正 常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ] 次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能及 时修缮的次数不超过[ ]次，迟交 各种费用次数不超过[ ]次，误交 费用次数不超过[ ]次，台帐登记 的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过[ ]次，因 福利发放不当而遭员工投诉的次 数不超过[ ]次 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 对租户服务的及时 性、到位性 提高租户的满意度 楼宇卫生清洁工作 的经常性和及时性 保持一个清晰、卫生的办 公环境 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时维 修而影响办公的次数不超过[ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 到位而遭到投诉的次数不超过[ ] 次，因管理不善而给租户或公司 造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未按 时得到清扫的次数不超过[ ]次 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生事 故的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生次 数不超过[ ]次 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不超 过[ ]次 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 制定公司信息化管 理规划的合理性 提高公司信息应用化水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 为公司的经营决策提供 政策支持 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系统 的使用率不低于[ ]% 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过[ ]次，维护 的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商数据库、供应商 数据库建设的完整 性，信息更新的及 时性、准确性 提高信息资料库的应用 水平 公司网页信息的丰 富性、更新的及时 性 及时向外发布公司最新 动向，提高浏览的新颖 度 每天都要更新，未有更新的天数 不超过[ ]天，对公司重要信息迟 发不超过[ ]天，平均每天的浏览 人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 网络培训的有效 性、经常性 全面提高公司员工的计 算机应用水平及网络知 识水平 组织培训每年不少于[ ]次，受训 员工的满意率不低于[ ]% 对部门内其他成员 提高经理的管理水平， 部门内成员工作目标的完成率不 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 资料库录入的信息错误不超过[ ] 处 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 建设的完整性，信 息更新的及时性、 准确性 提高信息资料库的应用 水平 公司网络系统、服 务器、工作站的安 全运行合格率 监控、维护公司信息系统 工作畅通 公司网络系统、服 务器、工作站的病 毒防护安全性 杜绝病毒对公司信息系 统造成损失 资料库的更新每月不少于[ ]条， 资料库录入的信息错误不超过[ ] 处 公司信息系统无故障运行率不低 于[ ]% 防病毒软件的安装率不低于 [ ] %，防病毒软件的及时率更新不 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 复率不低于[ ]% （三者权重各占 三分之一） 公司网页信息的丰 富性、更新的及时 性 及时向外发布公司最新 动向，提高浏览的新颖 度 公司计算机应用及 网络培训的有效 性、经常性 全面提高公司员工的计 算机应用水平及网络知 识水平 每天都要更新，未有更新的天数 不超过[ ]天，对公司重要信息迟 发不超过[ ]天，平均每天的浏览 人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 公司员工对计算机培训的不及时 与不到位的投诉不超过[ ]次 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系统 的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过[ ]次，采购 的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ]天， 无法及时排除的故障数不超过[ ] 起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ] %，问题出现时，技术人员到位 时间不超过[ ]（视公司具体情况 确定时间），平均排除故障时间 不超过[ ]天，无法及时排除的故 障数不超过[ ]起，公司员工对计 算机应用技术的支持的投诉不超 过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 市场信息、承包商 信息、供应商信息 收集的及时性、准 确性 为建立资料库提供直接 的信息资料支持 对政府政策文件收 集的及时性、完备 性 及时把握国家的政策动 向，为公司决策提供政 策依据 图书资料管理的科 学化、合理化 严格把握图书的质量， 为公司各部门的工作提 供图书资料支持 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制度 在实际操作中发现不合理之处不 超过[ ]处 各种信息的收集每月不少于 [ ] 条，收集的信息准确率不低于[ ] % 对政府新发布的政策信息的收集 不迟于发布日[ ]天，因未有收集 而对公司决策造成影响的次数不 超过[ ]次 购置的图书资料，不符合公司实 际需求的不超过[ ]本，图书资料 的丢失不超过[ ]本 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 《员工手册》制定的完 整性 处 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ] 条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 提出的公司考核体 系改进方案的质量 保证考核体系改进 方案合理有效 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 年度考核指标建议 报告的质量 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 指导部门指标分解 的及时性 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 岗位综合考核表填 写的有效性 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 准确记录员工的出 审核员工出勤及各种休假记录出现差 种休假情况的有效 性 勤及各种休假情况 错的次数不超过[ ]次 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于[ ]% 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 职业生涯方案 设计的实用性 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 确保准确无误地办 理有关人事手续 办理有关人事手续的差错率不超过[ ]% 内部竞聘工作开 展的规范性 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 外部招聘前期准 备工作的有效性 保证外部招聘工作 顺利进行 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理人事档案规 范性 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 管理部门印章的 力度 保证部门印章的合 规使用 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条，信 息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 土地报批所用时间不超过[ ]天，需 作重大修改不超过[ ]处 对勘察、规划设计单 位考察的力度 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 对规划设计投诉不超过[ ]次，对单 位选择中出现违规现象不超过[ ] 次，或为[否决性指标] 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 保证勘察、设计合同的科 学、合理 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次数 不超过[ ]次 组织进行拆迁工作 的力度 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划建议的 对营销规划提出专业化的 对营销规划的合理化建议不少于[ ] 合理性 建议 条 组织审核规划设计 方案的力度 提高规划设计方案的设计 水平 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提建议 的合理性 提高施工图的质量 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 对施工图所提合理化建议不少于[ ] 条 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条，信 息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目总体策划书 项目总体策划书是详细指 所提建议的可行性、 导规划设计的文件 合理性 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 配合销售部门进行 销售工作的力度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于[ ] %，手续办理不超过[ ]天 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 . 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 对规划设计方案制作的 沟通和控制 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 绩效标准 每月相关信息收集不少于[ ] 条，信息收集的准确率不低 于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ]处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过[ ] 处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不当 而延迟时间的次数不超过[ ] 次 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 提高初步设计方案的制作水平 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提建议的合 理性 提高施工图的质量 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提建议 的科学合理性 保证园林设计方案的设计水平 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 保证设计合理性 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提建议的 合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于 [ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ]天 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 房产面积预测的准确性达到[ ]%，未能及时进行测绘、产 权证办理的次数不超过 [ ] 次，出错率不高于[ ]% 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ] 天 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到[ ]%，报告的 评分不低于[ ]分 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门信息收集和整 理的及时性 为项目决策和规划设计 提供信息支持 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门收发文管理的 效率 保证公司的公文能完整 有序保存 收发的文件的整理归档整齐有序，收 发文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施工图强制性送审 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 提出建设性意见不少于[ ]处 收集信息的质量和整理必须达到要求 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总体规划方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 总体规划方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理建设工程规划许可证的天数超过[ ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 通过 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ ]处 个，并及时反馈意见 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的 全面性、时效性 准确了解各种信息，为 项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准 确性 发现市场机会，对项目 决策提供支持 土地决策的准确率不低于[ ]% 办理征地、钉桩手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 于[ ]% 办理土地使用合同 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 手续报批不超过[ ]天 参与土地谈判或土 地招投标的力度 保证公司能获得优质的 土地资源 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土 地评估的力度 保证能合理评价和利用 土地资源的价值 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 地评估的准确率不低于[ ]% 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平 的力度 利用自身关系资源，做 好六通一平的外围工作 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于[ ] 条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 进行采购合同谈判 的科学性 保证采购合同的科学、合 理 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的准 确率不低于[ ]% 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 在设备材料进场检 查及试验中所提建 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过[ ]次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于[ ] 条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过[ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过[ ]次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于[ ] 条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过[ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制度 在实际操作中发现不合理之处不 超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 供应商信息收集的 及时性、准确性 为建立供应商资料库提 供直接的信息资料支持 各种信息的收集每月不少于 [ ] 条，收集的信息准确率不低于[ ] % 新材料、新设备信 息收集的及时性、 准确性 为公司的技术创新奠定 好的基础 新材料、新设备信息的收集每月 不少于[ ]条，收集的信息准确率 不低于[ ]% 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 类、保管、清点 保证物资能保管良好、归 类清晰 对物资保管良好，出现损坏率低 于[ ]%，物资归类管理整齐 能完备、及时地完 成出库和发放手续 保证物资能够及时供 应，并对供应的数量、责 任人做好追溯记录 办理出库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次，提供出库服务的满 意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保证能准确反映 帐、物的进、出、存 情况 保证帐物相符，作为成 本核算的依据 保证帐物能够对应，出现的差错 少于[ ]处 及时、完整地向计 财部上报物资统计 数据 为计财部进行成本核算 提供支持 统计数据上报时间按规定不超过[ ]天，提供的统计数据出现的差错 少于[ ]处。 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于[ ]条，配 合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专业 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 项目 管理 目标 编制 的科学性、合理性 科学合理的项目管理目 标是做好项目管理的前 提 实施过程中发现不当之处不超过[ ]处 项目 目标 考核 的 客 观性、公正性 通过严格的考核，保证 项目组积极做好各项工 作 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 开工 前准 备工 作的 力度 及时的检查保证项目施 工的及时顺利进行 因检查督促力度不够而出现问题 不超过[ ]次 对施 工组 织设 计 和 监理 大纲 审查 的准 确度 准确审查是做好项目管 理的基础性工作 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 分工和任务落实不合理受到投诉 的次数不超过[ ]次 所提合理化建议不少于[ ]条，因 审查不力出现的不合理之处不超 过[ ]处 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过[ ]处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收集 每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过[ ]处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮助 解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 项目技术资料抽查 的经常性和时效性 对项目技术资料进行经 常性抽查，保证其质量 抽查活动不少于[ ]次，技术资料 平均出错率不高于[ ]% 关键分部、分项工 程施工方案审查所 提建议的合理性 通过严格的审查，确保 方案的完美性 在方案的审查中，所提合理化建 议不少于[ ]条 对施工组织设计和 监理大纲审查的准 确度 准确审查是做好项目管 理的基础性工作 现场临建方案审定 所提建议的合理性 确保临建方案的完美性。 对现场临建方案所提合理化建议 不少于[ ]条 项目检查验收工作 的严谨性 准确确定工程的施工质 量，
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绩效考核KPI统计表
人力资源，人事，HR报表大全 过 程 编 号 KPI统计表 过程名称 统计公式 目标类别 周期 部门 人员流动 率≤5% 每月 人事部 2010% 2011年 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 4.86% 3.88% 4.85% 2.05% 3.24% 4.03% 4.08% 4.96% 4.94% 4.05% 4.98% 4.97% S1 人力资 流动人数/（在 职人数+流动人 源招聘 数）×100% S2 文件控 制 统计表 文件发放出 文控中 每月 错次≤1次 心 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S3 记录控 制 无 按保存期保 每月 各部门 管 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK S4 仓库管 理 统计表 见质量目标 每月 资材部 清单 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 S5 进料检 验 见月报 来料不良率 每月 品管部 ：≤2% IQC 0.15% 0.09% 0.05% 0.12% 0.18% 0.15% 0.09% 0.08% 0.05% 0.19% 0.12% 0.11% 1.批退 率:≤300PPM 2.客户投诉 及退货≤2次 每月 品管部 /月 3.不良质 量成本：≤1 万元人民币 108 295 198 195 205 207 212 215 198 247 256 255 0 0 1 1 0 2 2 2 1 0 1 2 0.75 1.28 0.96 0.98 0.96 1.29 1.31 0.99 0.89 0.78 0.99 1.21 99.96 99.12 99.89 99.95 99.82 99.75 99.02 99.04 99.85 99.75 99.54 99.85 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 90.52 90.35 90.45 90.21 90.14 90.25 90.15 90.54 90.35 90.25 90.14 90.18 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 98.99 100 100 100 100 99.58 99.54 98.1 98.05 99.12 99.25 98.04 S6 S7 不合格 品控制 统计表 1.产品生产总 1.产品直通 数-返修数-不 率：≥99% 合格数量/生产 产品检 总数*100% 验 2.退货批 2.批次退货 每月 品管部 率： 次数/出货总批 ≤300PPM 次数*100% S8 培训合格人 培训过 数/参加培训的 培训合格率 每月 人事部 程 ≥90% 总人数×100% S9 生产计 划 按计划完成数 量/总投产数 ×100% 生产计划达 成率： 每月 生管部 ≥100% 设备/工 装维 每月总时间-故 设备完好率 S10 修/保养 障时间）/每月 ：≥98% 每月 生产部 总时间×100% 管理 批准: 制定: BXD-GZ-FM-DC-016 过 程 编 号 过程名称 统计公式 目标类别 周期 内 2010% 部门 2011年 7月 8月 9月 10月 11月 校 半 年 一 仪器校 次/ S11 正和MSA N/A 按时校验 品管部 / / / / / 外 校 一 年 一 采购交货按 次 100.00 100.00 99.85 97.85 100.00 实际到货时间 采购过 ÷计划到货时 期率：≥95% 每 S12 程控制 间×100%＝按 采购产品合 月 采购部 格率： 期率 99.85% 99.91% 99.95% 99.88% 99.82% ≥98% 模具生产维修 模具制 S13 造与维 合格率=合格总 修过程 数/生产总数 *100% C1 报价过程 N/A C2 APQP过 程 无 C3 工程变 更 统计表 C4 送样合格次 样品制 数/总送样次数 作 ×100% C5 合同评 审 C6 N/A 合格 率:≥98% 每 制造部 月 报价在3个工 1次 作日内完成 /3 营业部 个 月 如期完成 1次 APQP小 APQP并提交 /年 组 PPAP计划 两个工作周 1次 工程部 完成 /月 送样合格 率:≥90% 1次 /月 工程部 生产 部 在1个工作日 1次 内完成合同 /3 营业部 评审 个 月 1.1.产品生产总 数-返修数-不合 格数/生产总数 生产直通率 产品生 ≥96% *100% 2.（每月总时间- 设备完好率 产 故障时间）/每月 ≥80% 总时间×100% 批准: 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 / / / / / / OK 98.54 98.65 97.58 100.00 99.84 98.54 98.52 99.85% 99.91% 99.92% 99.95% 99.81% 99.88% 99.89% 98.12 98.55 100 99.85 98.45 98.74 98.57 98.345 98.45 99.87 99.85 99.74 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK / / / / / OK / / / / / / OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK 90.85 99.01 95.24 99.42 99.42 97.88 94.95 90.15 92.05 91.21 90.58 97.8 / / OK / / OK / / OK / / OK 97.15 97.15 97.58 98.54 98.36 98.25 97.85 98.35 98.54 97.52 97.65 97.55 99.54 98.54 99.53 99.54 99.65 99.58 89.65 88.34 87.54 95.47 82.14 90 1次 /月 生产部 制定: BXD-GZ-FM-DC-016 过 程 编 号 C7 C8 M1 过程名称 产品交 付 客户投 诉处理 经营计 划 统计公式 目标类别 周期 部门 2010% 2011年 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0 0 1 1 0 2 2 2 1 0 1 2 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK 无 每年予以总 评、按推进 1次 营业部 表的周期执 /年 行管理 / / / / / / OK / / / / / 调查总分÷总 调查数＝评分 外部顾客满 意度：85分 1次 总经理 以上 内部顾客满 /半 /管理 意度：75分 年 者代表 以上 / / / / / OK / / / / / OK 90.52 90.65 92.54 91.52 93.52 93.65 93.54 93.65 92.54 93.54 93.65 93.58 额外运费 准时交付订单 RMB:0元 数÷总订单数 1次 准时交 /月 生管部 ×100%＝准时 付率:100% 交付率 统计表 客户投诉≤2 次/月 1次 客诉回复周 /月 品管部 期：2个工作 日 M2 顾客满 意度监 测 M3 数据分 验证合格次 总经理 析与持 数/验证总次数 验证合格率 1次 /管理 ≥90% /月 续改进 ×100% 者代表 M4 验证合格次 纠正预 数/验证总次数 验证合格率 1次 管理者 防措施 ≥90% /月 代表 95.54% ×100% M5 已改进的项目 审核纠正预 内部审 数/计划改进的 防措施完成 1次 品管部 核 /年 率100% 项目数×100% / / / / / 100% / / / / / / M6 已改进的项目 管理评 输出的改进 1次 数/计划改进的 审 措施完成率 /年 品管部 项目数×100% 100% / / / / / / 100% / / / / / 批准: 94.74% 95.84% 95.87% 94.58% 94.52% 96.14% 95.41% 96.35% 95.14% 94.12% 92.54% 制定: BXD-GZ-FM-DC-016
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KPI(绩效管理)
KPI 关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当 出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体 可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。 目录 简介 KPI指标体系建立流程 要点 三类常见的关键绩效指标 KPI的优缺点 KPI体系基本特征 KPI指标如何选择 KPI具体实例 简介 KPI指标体系建立流程 要点 三类常见的关键绩效指标 KPI的优缺点 KPI体系基本特征 KPI指标如何选择 KPI具体实例 •流程因素 •KPI设计的基本思路 •KPI方案的具体制订 •KPI实施过程中的再改善 •构建KPI体系几大关键点展开 简介 KPI绩效管理 1.KeyPerformanceIndicators关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对 统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩 容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨 位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对 价的重心。 2.KPI(KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标) 企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ·R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预 研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 ·T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均 (1)确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流 (2)确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的 联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 (3)部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 (4)目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目 其主要内容包括： （一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员； KPI考核的三大内容： 月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则； KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎； 在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝； 企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛； 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为： 月平均人数=报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。 C．员工人数变动指标的统计 1．企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2．员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% D．员工素质指标的统计 1．员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标=---------------参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。 间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）=出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷出勤工日（工时）数×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）=加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）=加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% （二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标 劳动生产率（正指标）=产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）=劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值 可用人数时间表示。 其计算公式为： 1．工人实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数 ２．实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 ３．员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 （三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人 业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。 A．工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4．津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5．加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B．平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为： 平均工资（元/人）=工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分 （月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 要点 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨 价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩 种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问 达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否 释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩 的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任 者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而 。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下 门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程 KPI设计的总体思想与基本原则 1.成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初） ·简单成本业绩评价阶段 ·较复杂成本业绩评价阶段 ·标准成本业绩评价阶段 2.财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代） ·以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 ·以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 ·以财务指标为主的业绩评价阶段 3.企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代） ·核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 ·那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 ·指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 ·综合平衡计分卡 实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。 三类常见的关键绩效指标 选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前中国企业的普遍特点是，管理 阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标 发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。 根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标 改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。 中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及 某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此 加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些 监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。 还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不 必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方 件则扣分。 KPI的优缺点 优点 1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出 现。 2．提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的 赢的结局。 缺点 1．KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没 2．KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3．KPI并不是针对所有岗位都适用 KPI体系基本特征 关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征: (1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、 联、层层支持。 (2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 (3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为 KPI指标如何选择 关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。 上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指 上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。 平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。 平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。 下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税 。 研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变 下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型 KPI具体实例 流程因素 KPI制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要 某集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对生产部进行指标设置时有一个是"降低库存"。库存主要是根据销售 又是根据客户需求制定的，销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以，在对生产部制定"降低库存"这一指 的准确性"这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。在制定结果性指标时，一定要考虑这一结果的输 结果性指标的有效考核。所以，企业在进行KPI体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚，就会为以后的考核体系的实 点评：输出由输入和过程决定，故绩效同样取决于输入和过程，用函数来表达，就是：P＝F(I，S) 当我们对某个部门或过程进行绩效考核时，实际上是认为过程可以被控制，即过程没有系统性偏差（SMART原则之一） ，制订指标就应该考虑输入的因素。其实有些指标，如投入产出类指标本身就包含了输入，不把输入分析清楚，就会无 有些指标的计算与输入无关，比如文中的“库存降低”，如果给它一个固定的指标值，假定目标库存降低10％，即P=1 输入与绩效无关，要么输入是常数（输入是稳定的）。无论哪一种情况，都应经过分析才能确定。本例中，销售计划（ 定要保证销售计划的准确（输入稳定）；如果不能做到这一点，就只能把库存降低指标设计成与销售计划的准确率指标 库存降低＝F（销售计划准确率） KPI设计的基本思路 1运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系,其主要流程有： a)根据职责分工的，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的； b)根据岗位业务标准，定义成功的关键因素； c)确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系； d)关键绩效指标的分解。 2有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化 如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身 3运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有： a)关键绩效指标设计由专业人员设计； b)设计稿上报公司经理层领导审议； c)根据公司经理层领导的意见，进行修订；[1][2] d)将修订稿交各职能部门讨论； e)将讨论意见集中，再订正； f)上报批准、下发。 其中b)-e)项，实际工作中会有几个来回的。 4关键绩效指标考核的支持环境 有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想达到真正的目的，还取 境。建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。 a)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围,通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成 。 b)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技 c)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而 证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。 d)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发 KPI方案的具体制订 1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。 2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。 3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核 4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超 5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要 情况都要得到当事人的确认。 6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核 7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。 KPI实施过程中的再改善 1．对不同的人员进行各有侧重的绩效管理观念的灌输。人们通常把KPI当成了一项任务去完成,而不是把 2.绩效的沟通、反馈与改进。只做考核而不将结果反馈给员工,考核便失去它应有的功能和作用。反馈的主要方式就是 让被考核者了解自身绩效,找到工作的不足之处及改进的方法,端正工作态度,同时通过各种可利用的措施使其工作能力 一致,并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理,很难真正的达到目的。 3.绩效考核结果的运用。KPI绩效考核首先要与分配制度相分离,建立以任职资格为基础、变单项奖罚为基于KPI的全面 换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导,不断提升员工的工作能力和工作 构建KPI体系几大关键点 第一，公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。 这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略须建立哪些功能区块，在依确 ，这样一级一级往下确定。若一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目标也好，对KPI项目选取也好都有不小的负面 意组织架构合理性的问题，须检视哪些功能区块已经不符合公司经营战略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以 位别及职位上个人别。 第二，公司是否有明确的战略目标。 比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这些要非常清晰合理，如果公司确立不了 系时至少应明确近两年的短期目标。像我目前所在公司近一两年的战略目标就是控制成本提升品质管理存货冲营业目标 公司机密，恕不可透露）。若确定了公司级的战略目标，依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目标（延伸出的 级单位有效地承接，承接不好，就会出现：下级目标达成为100%，而公司级的目标达成却只有70%的怪事）。 第三，是否有KPI项目数据支持与处理系统。 财务数据如营业目标达成率净利达成率净利率达成率库存目标达成率废品损失金额新客户贡献度生产力 第四，就是得合理架构各级部门的KPI项目（定义，公式，数据来源，提报单位）体系。 一个企业的KPI项目体系分为几个层级：公司级，下面部门级，再下面职位级，三都之间应是相互关联的 除公司的战略项目就纳入KPI管理中外，各部门的关键成功因素项目（我目前所在公司叫做日常管理要项）也应纳入KP 第五，合理确定KPI项目的目标值。 不要太低，太低了没有挑战性，也不能太高，太高了达不到对部门或人员缺乏激励性，望而未及不好。上面的公司级 为40亿人民币，则公司级KPI项目：营业额之目标值就可定为40亿人民币，但该项目须向下有效分解，比较A厂承担20 个厂级KPI项目中就必须把营业额项目纳入进来，目标值则分别为20、10、10亿人民币；有些项目可能不是公司的战略 比如库存金额这个一般都有对此做预算，就可依年度预算额业定目标值，再如年度用人费用等等。
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KPI业绩考核指标
2011年KPI业绩考核指标 岗位 工资标准 效益工资 公司副总 5000 4400 公司经理 5000 4400 技术总监 5000 4400 备件经理 5000 4400 财务经理 4500 3900 人力资源经 理 4000 3400 客服经理 4000 3400 KPI指标 指标 权重 累计利润增长率完成率 员工业绩达成率 累计利润完成率 100% 100% 100% 90% 10% 90% 员工流失 0 10% 返修率 出厂检验率 培训考核通过率 配件合格率 配件进价降幅完成率 配件准时到达率 成本、费用率完成率 员工业绩达成率 人员到位率 人员流失率 客户流失率 两公司 3% 100% 90% 100% 5% 100% 100% 100% 100% 3% 50% 30% 20% 50% 40% 10% 50% 50% 50% 50% 45% 60% 客户问题解 决完成率 两公司 客户回访率 供应 3000 2400 人力资源 3000 2400 会计 2700 2100 成本会计 2700 2100 出纳 2500 1900 收银 2300 1700 库管 2100 1500 车间主任 2000 2000 车间主任 2000 2000 客服 2000 1400 助理 食堂 500 500 两公司 配件准时到达率 配件合格率 人员到岗率 培训考核通过率 配件进价降幅完成率 配件质量数据库 进销差价率完成率 库存余额 进、销数据库 费用率完成率 非允应收账款余额 费用率完成率 进销差价率完成率 非允应收账款余额 常备件满足率 库存周转天数 账实准确率 返修率达成率 未准时交车率 员工流失 返工率达成率 未准时交车率 员工流失 客户抱怨收集率 客户完整资料提交率 每月所属内部客户评价满意度 每月内部客户评价满意度 100% 100% 100% 100% 100% 90% 5% 100% 100% 100% 100% 0 100% 100% 0 100% 30天 100% 10% 10% 0 10% 10% 0 20% 90% 90% 90% 计算方法 时点（满半年以 上) 所有正式员工 20% 20% 80% 20% 70% 30% 90% 10% 70% 20% 10% 90% 10% 50% 40% 10% 80% 10% 10% 60% 30% 10% 60% 30% 10% 90% 10% 100% 100% 出现一次扣10分 盘点 没有技术总监 时点：满三个月 有技术总监 时点：满三个月
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kPI指标库
关键绩效指标（KPI）辞典 类别 序号 指标 指标定义 1 万元工资销售 财政年度内的全部销售收入与当期 收入比例 全部工资成本的万元数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 4 利润总额增加 （本期利润总额—上期利润总额） 率 /上期利润总额 5 集团利润贡献 某分（子）公司利润总额/集团公 率 司利润总额 财务会计指标 6 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投资 和弥补亏损的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 9 资产负债率 负债总额/资产总额 10 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 2 生产计划完成 实际生产完成量/计划完成量 率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全员劳动生产 总产值/员工总人数 率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 生产管理指标 8 生产安全事故 一定周期内发生的安全生产事故数 发生数 9 生产安全事故 生产安全事故损失额/产值 损失率 10 生产安全事故 生产安全事故是否得到了及时有效 处理的及时性 的处理 11 生产作业现场 生产作业现场是否摆放整齐，存放 的整洁、有序 有秩序 性 1 主营业务成本 产品生产成本 总额 2 制造费用与主 制造费用/主营业务成本 营业成本比率 3 制造成本与主 制造成本/主营业务成本 成本控制指标 营业务成本比 率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费 用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 1 销售合同额 一定周期内完成签订的销售合同总 额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总 额/销售收入总额 4 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完成、达 划完成情况 成情况 5 6 7 8 9 市场营销指标 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 质量管理指标 产品销售收入/产品市场总份额 营业费用总额/产品销售收入总额 （本期销售收入—上期销售收入） /上期销售收入 客户满意户数/公司全部客户 一定周期内实际营销费用/营销预 算费用 一定周期实际发生的运输费用/计 划预算费用 一定周内解决的客户投诉数/客户 总投诉数 周期内归档合同总数/应归档合同 数 销售台帐记录是否准确 销售往来记录是否准确及时 产品标识制作 产品标识制作是否及时 的及时性 客户信息管理 客户信息是否完整并及时更新 的完成性 销售结算工作 是否及时、准确地进行了销售结算 进行的及时性 准确性 一次检验成功 一次检验成功的产品数/检验的产 率 品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 3 质量事故处理 质量事故处理是否及时有效 的及时性有效 性 4 产品抽检合格 抽检合格产品总数/抽检产品总数 率 客户质量问题 对于客户质量问题的投诉是否及时 处理的及时性 有效 有效性 5 6 7 8 9 1 2 3 4 人力资源指标 市场占有率 营业费用比率 销售收入增加 率 客户满意度 营业费用达成 率 运输费用达成 率 解决客户投诉 率 合同归档率 销售台帐的准 确性 销售往来记录 的及时性和准 确性 质量体系评审 不符合项数 质量检验的差 错率 供方质量检验 资料的保管情 况 年度质量体系评审发生的不符合项 数 产品检验差错数/检验产品总数 供方质量检验资料是否完整、准确 技改项目的完 技改项目完成数/技改项目计划数 成率 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上 期员工数 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 关键人才流失 一定周期内流失的关键人才数/公 率 司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平 均工资）/上期员工平均工资 5 人力资源指标 人力资源培训 完成率 部门员工出勤 情况 薪酬总量控制 的有效性 人才引进完成 率 考核工作完成 的及时性准确 性 周期内人力资源培训次数/计划总 次数 部门员工出勤人数/部门员工总数 采购计划完成 率 采购成本降低 率 供应商一次交 检合格率 供应商信息管 理 采购积压物资 处理的及时性 采购资金使用 情况 当期采购实际完成数/当期物料需 求计划 （上期采购成本—本期采购成本） /上期采购成本 供应商一次交货合格的次数/该月 所有供应商交货次数 供应商、外协商信息的完整性、准 确性 是否及时有效地处理了仓库积压物 资 一定周期内采购资金付款数/采购 物资的总额 当期按计划完成的研发项目数占当 期计划完成的研发项目数的比例 是否及时将技术图档更改 1 研发计划完成 率 技术图档更改 的及时性 技术出图的及 时性准确性 标准化审查的 差错率 总库存金额 2 总库存数量 3 物资入库差错 率 物资领用差错 率 报表、台帐出 错率 仓库环境审查 标准库存量与 实际库存量比 率 6 7 8 9 1 2 3 采购供应指标 4 5 6 7 8 1 2 产品技术设计 指标 3 4 仓库库存指标 4 5 6 7 一定周期内实际发放的薪酬总 额/计划预算总额 一定周期实际引进人才总数/计划 引进人才总数 公司绩效考核完成的是否及时、准 确 是否按照生产进度及时准确的出图 标准化审查差错次数/标准化审查 总次数 月底全部库存产品按入库成本价格 计算的总金额 月底全部库存产品数量 入库差错次数/入库总数 出错次数/领用总数 记录有误的报表、台帐总数 仓库环境是否整洁有序 标准库存量/实际库存量 关键绩效指标（KPI）辞典 功能 考核依据 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 素质和能力 检测分（子）公司当前经营模式的效率 检测分（子）公司的经营效果 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 追求利润最大化 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效率 检测公司周转情况 检测分（子）公司的投资收益情况 检测分（子）公司的资产负债情况 检测一定周期内的劳动生产总额 检测生产部门生产计划完成情况 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 检测生产部门生产安全管理的效果 检测生产安全事故造成的生产损失情况 检测生产安全部门的工作情况 检测生产作业车间的现场管理情况 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本增效提供依据 检测制造费用在主营业务成本中的比例 检测制造成本在主营业务成本中的比例 检测分（子）公司的管理费用比例 检测分（子）公司的产品销售费用 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 高效率 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 检测一定周期内的市场占有情况 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的销售增加情况 检测公司的客户满意度情况 检测营销费用预算执行情况 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 检测销售合同是否及时归档 检测销售台帐记录的准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 检测产品标识制作的及时性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 信息更新 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 检测生产质量情况 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产 、品管改进参考 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 检测产品生产质量，由品质保障部组织 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性 ，准确性 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 检测产品检验人员的检验准确性和水平 检测质量检验人员日常工作的情况 检测公司技改项目的完成情况 检测周期内员工增加比例 检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况 检测工资增加情况 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 检测采购供应部门的采购资金使用情况 检测技术部门的研发计划完成情况 检测技术中心技术图档更改的效果 检测技术部门的工作效果 检测标准化人员的工作效果 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 一. 财务类指标 KPI关键绩效指标辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 承保利润 赔付率 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 死亡率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款 ）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益 率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、 LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率） 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 不良帐款比率/Benchmark 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度 投资计划 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的 Benchmark CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期Benchmark 所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指 数及CD基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年 度投资计划 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 二.客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 标保 13个月代理人留存率 (服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100% 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 续保率 *100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 负面影响的报导次数及处理情况 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 均值 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% （服务实际推广数量/服务计划推广数量） 服务推广数量的达成率 *100% 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI辞典更新的及时性 将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 度 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 文资料的数量)*100% 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手 续时间 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 意图 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 稽核报告的质量 ISO9000质量手册有效性的维护 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建 议的针对性、有效性 1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与 更新；3.ISO协会的评价（质量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 OA系统使用管理 OA系统的正常使用 总裁办对司机班服务满意度 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 内部刊物按时出刊状况及质量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒 体危 机情 况 处理 成 功案 例数 / 媒 体危 机情 况 案例 总 数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数 量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研 究报告进行评价) 研究报告数量 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的 后台系统) 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评 估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等 下属员工用满意度调查表评分 ） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 典 数据来源 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用实际及预算资料 课题费用实际及预算资料 招聘费用实际及预算资料 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用实际及预算资料 理赔统计、精算部 理赔统计、精算部 精算部、财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 管理费用实际及预算资料 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 销售报表 理赔报表 销售月报表 财务部/证券市场公布数据 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 综合管理部 数据来源 包装水平客户满意度调研 市场销售月报，市场资料 上级领导评定 投诉记录及投诉解决记录 投诉记录 财务部 财务部 财务部 财务部 信息技术部 财务部 物控中心 问卷调查 公众媒体 公众媒体、上级领导评价 上级领导评价 支持满意度调研 客户满意度调研 客户投诉记录 服务统计资料 本期新客户数，客户总数 本期老客户数/客户总数*100% 销售资料 对客户技术服务满意度调查 综合管理部组织评估 数据来源 需书面化的流程与制度规定 工作记录 报表检查记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报告质量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析记录 各部门费用预算达成率 KPI辞典 策划方案提交与成功记录 项目管理报告记录 满意度调查 内部客户满意度民主测评结果 招聘天数记录 晋升评审记录及员工对晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 投诉记录 绩效考核记录 系统故障记录 上报与批复的文件 上级领导的评价 问卷调查 上级领导的评价 相关部门及上级评价 披露的文件记载 满意度调查 上级评价 上级评价 上级评价 上级评价 英文资料翻译检查记录 上级评价 发布的文件 满意度调查 工作记录 工作记录 上报文件 上报文件 上报文件 上级领导的评价 工作记录 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 会议记录、记要 电话、文件、E-mail 公司文件流转规定 公司公文管理规定 公司公文管理规定 公章管理办法 OA系统使用状况 总裁评价 处理记录 帐务记录 工作记录 工作记录 上级领导评价 文档记录 客户投诉记录 测试记录 检查记录 检查记录 客户服务记录 市场调查 媒体剪报汇总记录 记录情况 软件开发文档 系统故障记录 实际业务 工作记录 工作记录 客户档案和业务记录 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 档案管理检查记录 总经理满意度调研 工作记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 人力资源部 创新建议采纳记录 培训种类记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 培训研讨出勤记录 培训出勤记录 综合管理部组织评估工作 职务 常务副总 考核指标 1、月审批资金供应率 财务费用控制（包括财务费用 、管理费用等） 采购成本降低率 采购配件质量事故率 库零量控制 1、售后服务款项回收率 生产副总 行政副总 2、生产计划按时完成 企业（三）关键绩效指标（ 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 严格执行每月的预 算标准 采购成本比去年同 实际控制比率 期相比下浮3％ 质量事故率为0，发 质量事故数 现一次扣2分，市场 反馈回一次扣1分 90% 以 上 采 购 量 库 实际超出库存量 零不超过15 100%当季回收，每 实际回收率 月应收款滚动计算 不误发货，延误一 实际延误次数 次扣2分 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表” 实际满意率： ，满意率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 4、招聘与培训计划完成 完成率100%（见年 实际完成率： 度计划） 1、季度新产品研发计划完成率 完成率100% 实际成功率 2、新产品试制一次成功率（成 总工程师 本） 3、测试达标率 COP（注） 4、新研发产品上市率 按测试总项及重试 实际成功率 项算，一次成功率 85% 推迟一个月 实际上市率： 上市率100% ）关键绩效指标（KPI）辞典 考核评价 5×[1－（10*%－实际供应率）×4] = 30% 30% 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过15天库存量）/实际 采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回收率）×３］ 30% 5－ 延 误 次 数 ×2＝（0、5为止） 50% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5为止） 实际发生在预算内为5分，超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 30% 提取部门 15% 15% 25% 25% 20% 25% 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= 30% （0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （ 30% 0、5为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= 0% （0、5为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 权重 财务部 人力资源 部 部门 生产部 硬 性 指 标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 车间 安全生产事故 安全事故 办公室 刚性否决指标 业绩标准 出现一次人员或设备安全事 故扣2.5分 出现一次因设备不完好延误 生产扣1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 2分 出现一次人员或设备安全事 故扣1.5分 安全事故扣2分/次（非主要 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质 实际违反 量提供），违反一次扣1.5 核心员工流失率（年度指 分 年度流失率﹤4% 实际流失率 人力资源部 标） 研发部 质量部 研发新产品质量事故率 出厂产品质量事故率 质量事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬； 实际未完成 未按时召开扣1分，无相应 记录扣0.5份 生产调度会议 质量分析会议 实际未完成 一月一次，每月底25号未按 实际未完成 时召开扣1分，无相应记录 扣0.5份 质量事故 汇总研发、质量发生的质量 事故，如何进行扣分？？ 一周一次，每周六未按时召 实际未完成 开扣1分，无相应记录扣0.5 分 生产副总 总工 厂区安全及卫生检查 行政副总 市场反馈后质量事故扣2.5 实际事故 分/次 市场反馈回质量事故扣3.5 实际事故： 分/次 汇总技术、生产、车间发生 实际事故 的质量事故，如何进行扣分 ？？ 安全事 安全事故扣2分/次（非主要 实际事故： 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 提取部门 职务 财务部 考核指标 KPI指标说明 1、月审批资金供应率 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的 供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 3、财务费用控制（包 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超 括财务费用、管理费 预算按责任调整系数？？ 用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购 部门的请购任务。 供应部 2、采购成本降低率 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及 涨浮度。 3、采购配件质量事故 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题 ，及市场反馈回的采购质量事故。 率 4、库零量控制 1、提供图纸、材料定 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体 额、工艺卡及时准确 时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及 因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 性 2、技术支持及时性 技术部 3、技术质量事故率 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、 不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场技 术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问 意率 题及时处理，配合协调态度积极等） 1、用户服务满意率 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 率 销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 售后服务 3、服务款项按时回收 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回 部 收率达不到80%则此指标不得分；本季度未收回款项 率 ，应转下季度跟踪，直至收回为止。 4、用户投诉追溯率 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服 务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈 总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 生产部 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作 业 4、质量指标 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 车间 2、各工序返工率 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数 。 车间 3、按照作业指导书作 业 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于25号将 率 其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满 意率。 研究中心 2、方案设计成功率 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于25号将 其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满 意率。 3、开发项目进度完成 1、行政办公费用控制 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理控制 各部室的办公费用使用。 办公室1 2、招待费用控制 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制各部 室的招待费用。 3、内部服务满意率 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率调查， 详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查 办落实率 5、年内申报项目完成 率 １、车辆费用控制 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提供每 月的实际费用。 2、物业费用控制 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部提供每 办公室2 月的实际费用。 3、员工就餐满意率 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工就餐 满意率调查，满意率小于55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 1、招聘计划完成 人力资源 部 2、岗位培训计划完成 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力 提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季度首月15日人力资源部协助直接主管完成上季度 考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在20日完 成绩效工资的兑现发放。 1、季度新产品研发计 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完 成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它 划完成 临时工作延误了计划完成时间，应？？？） 研发部 2、开发新产品资料完 研发新产品在测试达标情况下，3日内将产品的各类 整 图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明 细由总工给出）。 3、新产品试制一次成 功率（成本） 质量部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使 用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合格。 作合格率 2、质量事故追溯率 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对 其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 市场部 每月25号将本月来访考察客户有关资料汇总报至公司 进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复 为准。 3、市场服务支持满意 率 1、大包工程利润（包 括配件利润） 项目管理 2、工程质量合格率 部 3、300 万以上工程方 案评审 1、货款回收 清欠办 2、清欠笔率 1、出口产品利润 出口部 2、费用指标 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入 安装公司 指标 4、安装工程按期交验 率 企管部 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 考核评价 5×[1－（100%－实际供应率）×4] = 预算费用误差控制在±5%以内 严格执行每月的预算标准 5×[1.1－（∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 按时完成率100%，未按时完成 实际发生： 控制在预算范围内 实际成本： 按时完成率100%，未按时完成但 实际完成率： 未延误发货扣0.25分/次，延误发 货扣2分/次 采购成本比去年同期相比下浮3% 实际控制比率 质量事故率为0，发现一次扣2分 质量事故数： ，市场反馈回一次扣1分 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 按时下达，文件准确性100%，晚 实际晚天数： 一天扣0.25分；因图纸资料不准 确出现重大生产事故扣2分/次 延误生产发货一次扣2分 实际耽误 5－0.25×次数－2×次数 = 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实 际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5为止） 因技术问题发生的质量事故次数, 实际事故数 每次扣3分 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0为止） 满意率 95% 实际满意率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、 5为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5为止） 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5为止） 100%当季回收，每月应收款滚动 实际回收率： 计算 5×[1-（100%-实际满意率）×3]= 追溯率100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5为止） 不误发货，延误一次扣2分 实际延误次数 5－延误次数×2=（0、5为止） 控制在预算范围内 实际成本 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数 扣2分 5－违反次数×2=（0、5为止） 质量事故率为0，市场反馈回一次 实际事故数： 扣1.5分 不误发货，延误一次扣2分 实际延误次数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5为止） 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （ 0、5为止） 5－延误次数×2=（0、5为止） 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数： 扣2分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5－违反次数×2=（0、5为止） 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 100%完成 实际完成率 控制在预算内 实际发生： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 实际发生在预算内为5分 控制在预算内 实际发生 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 实际发生在预算内为5分 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 落实率 100%，未完成一项经理助 未完成数 理按责任人的25%扣分 年内审批资金完成80万元（全年 实际完成率 指标统算调整） 费用控制在预算内 实际费用： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到0为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－1）= 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 每季首月20日结束上季考核晚一 实际晚天数 天扣0.5分 100%完成 实际完成率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 新产品测试合格后3日内，要求将 实际晚天数 所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一 天扣0.5分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5为止） 控制材料零件更换，工时重复； 实际成功率 按测试总项及重试项算，一次成 功率85% 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 检验工作（外观检验、上机测试 不合格项 ）合格率为100% 追溯落实率为100% 实际追溯率为： 5－不合格项×1.5 = 5× 实际追溯率 = 满意率为95% 实际满意率： 5×〔1－（95%－实际满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清款发货 实际未付清款发货数 一次扣2分 满意率为100%，见附“服务满意 实际满意率： 调查表” 季度计划利润 实际利润： 5－2×未付清款发货数 = 一次验收达标率100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （ 0、5为止） 完成季度回收计划： 实际完成比率 5×实际回款额/季度回收计划= 年度利润200万美元 按回款比率数 实际利润 实际发生 5×实际利润/年度计划利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5为 止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划利润= 5×实际合同额/计划合同额= 5×实际利润/计划利润= 5×实际收入/计划收入= 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到0为止） 权重 35% 15% 35% 30% 30% 15% 15% 30% 20% 10% 30% 25% 25% 30% 0.2 30% 0.15 15% 30% 20% 提取部门 15% 30% 40% 30% 25% 25% 20% 30% 15% 20% 0.3 30% 35% 15% 25% 25% 0.4 40% 25% 35% 60% 40% 80% 20% 60% 40% 10% 40% 20% 30% 部门 财务部 技术部 生产部 车间 后勤 采购部 考核指标 1 、 月审 批 资 金 供 应率 2、全面预算管理 控制 3、财务费用控制 1 、 提供 图 纸 、 材 料定额、工艺卡及 时准确性 业绩标准 供应率为100% 控制在±10%以内 随生产计划同时下达 实际晚天数： ，晚一天扣0.5 分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0 为止） 2 、 解决 现 场 问 题 延误生产发货一次扣 实际耽误 2分 及时性 3、质量事故率 因技术问题发生的质 实际事故数： 量事故次数, 每次扣3 分 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0 为止） 4、 现场技术支持 满意率 4 、 （生 产 能 耗 ） 产能利用率 2、各工序返工率 3、质量事故率 ×［１（０％１实际满意率）×３ ＝ 满意率100%，见季度 实际满意率 调查表 电耗/kw 机组设备 返工率为０ 实际返工率： ０ ，主要质量责任 实际质量事故数 事故一次扣 ３ 分 5 、 （生 产 能 耗 ） 电耗/kw 机组设备 产能利用率 １、车辆费用控制 0.75 元/公里 率 2、采购成本控制 1 、 招聘 与 培 训 计 划完成率 2 、 工资 及 时 发 放 率 实际费用： 采购成本比去年同期 实际控制比率 下浮5% 3 、 采购 配 件 质 量 质量事故率为0 事故率 4、库存周期 周期≤30天 人力资源 部 “新增”指标汇总表 指标回顾 考核评价 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应 率）×］＝４ 实际发生： ５ × ［ １ － （∣ 实 际 － 预算 ∣ ／ 预算－０１）×５ 质量事故数： 实际超出库存量 完成率100%（见年度 实际完成率： 计划） 每月20号（与财务如 实际晚天数 何划分责任）晚一天 扣0.5分 4 、 绩效 考 核 完 成 每季首月20日结束上 实际晚天数： 率 季考核晚一天扣0.5分 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到0为 止） （1－超30天库存量×2/采购总量） ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到0、5为止） 5－0.5×晚天数=（到0为止） 5－0.5×天数 = 30% 30% 30% 30% 20% 10% 30% 30% 15% 10% 25% 30% 15% 15% 30% 10% 30% 权重 提取部门
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指标编号 编号 指标大类 指标小类 指标分类 对象类型 指标类型 307501 呼叫建立特性 类 RRC连接建立 成功率(业务相 小区类型 关) KPI 307502 呼叫建立特性 类 RRC连接建立 小区类型 成功率 KPI 307503 呼叫建立特性 类 RAB建立成功 小区类型 率 KPI 307504 呼叫建立特性 类 RAB建立成功 RNC类型 率 KPI 307505 呼叫建立特性 类 RAB建立成功 小区类型 率 KPI 307506 呼叫建立特性 类 RAB建立成功 RNC类型 率 KPI 307507 呼叫建立特性 类 RAB建立成功 小区类型 率 KPI 307508 呼叫建立特性 类 RAB建立成功 RNC类型 率 KPI 307509 呼叫建立特性 类 307510 无线接通率 小区类型 KPI 呼叫保持特性 类 无线电路域掉话 小区类型 率 KPI 307511 呼叫保持特性 类 无线电路域掉话 RNC类型 率 KPI 307512 呼叫保持特性 类 无线分组域掉话 小区类型 率 KPI 307513 呼叫保持特性 类 307514 呼叫保持特性 类 掉话率 小区类型 KPI 307515 呼叫保持特性 类 掉话率 RNC类型 KPI 307519 移动性管理特 性类 同频硬切换成 小区类型 功率 KPI 307520 移动性管理特 性类 同频硬切换成 小区类型 功率 KPI 307521 移动性管理特 性类 异频硬切换成 小区类型 功率 KPI 307522 移动性管理特 性类 异频硬切换成 小区类型 功率 KPI 307523 移动性管理特 性类 硬切换成功率 小区类型 KPI 307524 移动性管理特 性类 硬切换成功率 小区类型 KPI 307525 移动性管理特 性类 同频硬切换成 RNC类型 功率 KPI 307526 移动性管理特 性类 异频硬切换成 RNC类型 功率 KPI 307527 移动性管理特 性类 硬切换成功率 RNC类型 KPI 307528 移动性管理特 性类 硬切换成功率 RNC类型 KPI 无线分组域掉话 RNC类型 率 KPI 307529 移动性管理特 性类 硬切换成功率 RNC类型 KPI 307530 移动性管理特 性类 同频接力切换 RNC类型 成功率 KPI 307531 移动性管理特 性类 同频接力切换 小区类型 成功率 KPI 307532 移动性管理特 性类 同频接力切换 小区类型 成功率 KPI 307533 移动性管理特 性类 异频接力切换 RNC类型 成功率 KPI 307534 移动性管理特 性类 异频接力切换 小区类型 成功率 KPI 307535 移动性管理特 性类 异频接力切换 小区类型 成功率 KPI 307536 移动性管理特 性类 系统间切换成 RNC类型 功率 KPI 307537 移动性管理特 性类 系统间切换成 RNC类型 功率 KPI 307538 移动性管理特 性类 系统间切换成 RNC类型 功率 KPI 307539 移动性管理特 性类 系统间切换成 RNC类型 功率 KPI 307540 系统资源类 误块率 小区类型 KPI 307541 系统资源类 误块率 小区类型 KPI 307542 系统资源类 误块率 小区类型 KPI 307543 系统资源类 307544 误块率 小区类型 KPI 系统资源类 系统资源利用 小区类型 率 KPI 307545 系统资源类 系统资源利用 RNC类型 率 KPI 307546 系统资源类 系统资源利用 小区类型 率 KPI 307547 系统资源类 系统资源利用 小区类型 率 KPI 307548 系统资源类 系统资源利用 小区类型 率 KPI 307549 系统资源类 系统资源利用 小区类型 率 KPI 307551 系统资源类 PS域下行重传 小区类型 率 KPI 307552 承载业务质量 业务接入类 RRC连接建立 成功率(业务相 小区类型 关) KPI 307553 承载业务质量 业务接入类 RRC连接建立 成功率(业务相 小区类型 关) KPI 307554 承载业务质量 业务接入类 RRC连接建立 成功率(业务相 小区类型 关) KPI 307555 承载业务质量 业务接入类 RRC连接建立 成功率(业务相 小区类型 关) KPI 307556 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307557 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307558 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307559 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307560 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307561 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307562 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307563 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307564 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307565 承载业务质量 业务接入类 会话业务接通 小区类型 率 KPI 307566 承载业务质量 业务接入类 流类业务接通 小区类型 率 KPI 307567 承载业务质量 业务接入类 交互业务接通 小区类型 率 KPI 307568 承载业务质量 业务接入类 背景业务接通 小区类型 率 KPI 307569 承载业务质量 业务保持类 业务掉话率 小区类型 KPI 307570 承载业务质量 业务保持类 业务掉话率 小区类型 KPI 307571 承载业务质量 业务保持类 业务掉话率 小区类型 KPI 307572 承载业务质量 业务保持类 业务掉话率 小区类型 KPI 307573 承载业务质量 业务保持类 业务掉话率 小区类型 KPI 307574 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307575 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307576 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307577 系统资源类 流量指标 RNC类型 KPI 307578 系统资源类 流量指标 RNC类型 KPI 307579 系统资源类 流量指标 RNC类型 KPI 307580 系统资源类 流量指标 RNC类型 KPI 307581 系统资源类 流量指标 IubLink类型 KPI 307582 系统资源类 流量指标 IubLink类型 KPI 307583 承载业务质量 业务保持类 业务掉话率 小区类型 KPI 307584 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 系统资源利用 小区类型 率 307585 系统资源类 307586 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 KPI 307587 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 KPI 307590 承载业务质量 业务接入类 小区完好性 小区类型 KPI 307591 移动性管理特 性类 小区更新成功 小区类型 率 KPI 307592 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307593 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307594 承载业务质量 业务接入类 CS域RRC连接 小区类型 建立成功率 KPI 307595 承载业务质量 业务接入类 CS域RRC连接 小区类型 建立成功率 KPI 307596 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI KPI 307597 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307598 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307605 移动性管理特 性类 系统间切换成 小区类型 功率 KPI 307606 移动性管理特 性类 小区内切换成 小区类型 功率 KPI 307607 移动性管理特 性类 系统间切换成 小区类型 功率 KPI 307608 移动性管理特 性类 系统间切换成 小区类型 功率 KPI 307609 移动性管理特 性类 系统间切换成 小区类型 功率 KPI 307610 呼叫建立特性 类 信道建立成功 小区类型 率 KPI 307611 呼叫保持特性 HSDPA业务掉话 小区类型 类 率 KPI 307612 呼叫建立特性 类 MBMS会话开始 RNC类型 成功率 KPI 307613 呼叫建立特性 类 MBMS会话停止 RNC类型 成功率 KPI 指标名称 数据类型 中文 英文 百分比 RRC连接建立成功率(业务相关) RRC Establishment Success Rate(Service) 百分比 RRC连接建立成功率 RRC Establishment Success Rate 百分比 小区电路域RAB建立成功率 Cell RAB Establishment Success Rate, CS domain 百分比 RNC电路域RAB建立成功率 RNC RAB Establishment Success Rate, CS domain 百分比 小区分组域RAB建立成功率 Cell RAB Establishment Success Rate, PS domain 百分比 RNC分组域RAB建立成功率 RNC RAB Establishment Success Rate, PS domain 百分比 小区RAB建立成功率 Cell RAB Establishment Success Rate 百分比 RNC RAB建立成功率 RNC RAB Establishment Success Rate 百分比 无线接通率 Radio Access Success Rate 百分比 小区电路域掉话率 Cell CS Call Drop Rate 百分比 RNC电路域掉话率 RNC CS Call Drop Rate 百分比 小区分组域掉线率 Cell PS Call Drop Rate 百分比 RNC分组域掉线率 RNC PS Call Drop Rate 百分比 小区掉话率 Cell Call Drop Rate 百分比 RNC掉话率 RNC Call Drop Rate 百分比 同频硬切换成功率(小区切换出) Success Rate of Intra Frequency Hard Handover(Outgoing Handover for Cell) 百分比 同频硬切换成功率(小区切换入) Success Rate of Intra Frequency Hard Handover(incoming Handover for Cell) 百分比 异频硬切换成功率(小区切换出) Success Rate of Inter Frequency Hard Handover(Outgoing Handover for Cell) 百分比 异频硬切换成功率(小区切换入) Success Rate of Inter Frequency Hard Handover(incoming Handover for Cell) 百分比 硬切换成功率(RNC间切换出) Success Rate of Hard Handover(Outgoing InterRNC Handover) 百分比 硬切换成功率(RNC间切换入) Success Rate of Hard Handover(Incoming InterRNC Handover) 百分比 同频硬切换成功率(RNC内) Success Rate of IntraRNC Intra Frequency Hard Handover 百分比 异频硬切换成功率(RNC内) Success Rate of IntraRNC Inter Frequency Hard Handover 百分比 RNC内硬切换成功率 Success Rate of RNC Hard Handover 百分比 RNC间硬切换出成功率 Success Rate of Outgoing Inter-RNC Hard Handover 百分比 RNC间硬切换入成功率 Success Rate of incoming Inter-RNC Hard Handover 百分比 同频接力切换成功率(RNC内) Success Rate of IntraRNC Intra Frequency Soft Handover 百分比 同频接力切换成功率(小区切换出) Success Rate of Intra Frequency Soft Handover(Outgoing Handover for Cell) 百分比 同频接力切换成功率(小区切换入) Success Rate of Intra Frequency Soft Handover(Incoming Handover for Cell) 百分比 异频接力切换成功率(RNC内) Success Rate of IntraRNC Inter Frequency Soft Handover 异频接力切换成功率(小区切换出) Success Rate of Inter Frequency Soft Handover(Outgoing Handover for Cell) 百分比 异频接力切换成功率(小区切换入) Success Rate of Inter Frequency Soft Handover(Incoming Handover for Cell) 百分比 电路域系统间切换出成功率 Success Rate of Outgoing Handover for CS Domain(TD-SCDMA-GSM) 百分比 分组域系统间切换出成功率 Success Rate of Outgoing Handover for PS Domain(TD-SCDMA-GPRS) 百分比 电路域系统间切换入成功率 Success Rate of Incoming Handover for CS Domain(GSM-TD-SCDMA) 百分比 分组域系统间切换入成功率 Success Rate of Incoming Handover for PS Domain(GPRS-TD-SCDMA) 百分比 电路域误块率 CS Error Block Rate 百分比 分组域误块率 PS Error Block Rate 百分比 电路域误块率(C类12.2/12.2) CS Error Block Rate(Conversational Class 12.2/12.2) 百分比 百分比 电路域误块率(C类64/64) CS Error Block Rate(Conversational Class 64/64) 百分比 寻呼拥塞率 Ratio of congestion paging 百分比 RNC Iu口拥塞率 RNC Iu Congestion Rate 百分比 上行平均BRU利用率 Uplink avg BRU Use Rate 百分比 上行最大BRU利用率 Uplink max BRU Use Rate 百分比 下行平均BRU利用率 Downlink avg BRU Use Rate 百分比 下行最大BRU利用率 Downlink max BRU Use Rate 百分比 确认模式下PS域下行重传率 PS Downlink Retransmit Rate 会话类业务RRC连接建立成功率（业务 相关） RRC Establishment Success Rate(Conversational Class) 百分比 百分比 百分比 百分比 流类业务RRC连接建立成功率（业务相 关） 交互类业务RRC连接建立成功率（业务 相关） 背景类业务RRC连接建立成功率（业务 相关） RRC Establishment Success Rate(Streaming Class) RRC Establishment Success Rate(Interactive Class) Success ratio of RRC connection,Background service 百分比 电路域RAB建立成功率(C类) CS RAB Establishment Success Rate(Conversational class) 百分比 分组域RAB建立成功率(S类) PS RAB Establishment Success Rate(Streaming class) 百分比 分组域RAB建立成功率(I类) PS RAB Establishment Success Rate(Interactive class) 百分比 分组域RAB建立成功率(B类) PS RAB Establishment Success Rate(Background class) 百分比 电路域RAB建立成功率(C类12.2/12.2) CS RAB Establishment Success Rate(Conversational Class 12.2/12.2) 百分比 电路域RAB建立成功率(C类64/64) PS RAB Establishment Success Rate(Conversational Class 64/64) 百分比 分组域64/64业务RAB建立成功率 RAB Establishment Success Rate(PS 64/64) 百分比 分组域64/128业务RAB建立成功率 RAB Establishment Success Rate(PS 64/128) 百分比 分组域64/384业务RAB建立成功率 RAB Establishment Success Rate(PS 64/384) 百分比 会话业务接通率 CS Access Success Rate, Conversational Class 百分比 流类业务接通率 Access Success Rate, Streaming Class 百分比 交互业务接通率 Access Success Rate,Interactive Class 百分比 背景业务接通率 Access Success Rate,Background Class 百分比 电路域掉话率(C类12.2/12.2) CS Call Drop Rate,Conversational Class 12.2/12.2 百分比 电路域掉话率(C类64/64) CS Call Drop Rate,Conversational Class 64/64 百分比 分组域64/64业务掉线率 Call Drop Rate,PS 64/64 百分比 分组域64/128业务掉线率 Call Drop Rate,PS 64/128 百分比 分组域64/384业务掉线率 Call Drop Rate,PS 64/384 百分比 CS域无线接通率 CS Radio Access Success Rate 百分比 PS域无线接通率 PS Radio Access Success Rate 百分比 AMR(12.2)业务无线接通率 Radio Access Success Rate, AMR 12.2/12.2 百分比 IuCs上行带宽利用率 Uplink Iu Cs Bandwidth Used Rate 百分比 IuCs下行带宽利用率 Downlink Iu Cs Bandwidth Used Rate 百分比 IuPs上行带宽利用率 Uplink Iu Ps Bandwidth Used Rate 百分比 IuPs下行带宽利用率 Downlink Iu Ps Bandwidth Used Rate 百分比 Iub上行带宽利用率 Uplink Iub Bandwidth Used Rate 百分比 Iub下行带宽利用率 Downlink Iub Bandwidth Used Rate 百分比 AMR业务无线掉话率 CS Call Drop Rate,AMR 百分比 电路域RAB指派成功率(AMR) CS RAB Establishment Success Rate(Conversational Class AMR) 百分比 小区 Iu口拥塞率 Cell Iu Congestion Rate 百分比 切换入成功率 Success Rate of Incoming Handover 百分比 切换出成功率 Success Rate of Outgoing Handover 百分比 小区完好性 Cell Availability 百分比 小区更新成功率 Cell Update Success Rate 百分比 AMR业务无线接通率 Radio Access Success Rate, AMR Service 百分比 CS64/64业务无线接通率 Radio Access Success Rate, CS 64/64 CS域RRC连接建立成功率 百分比 PS域RRC连接建立成功率 百分比 百分比 PS64/64业务无线接通率 RRC Establishment Success Rate(CS Domain) RRC Establishment Success Rate(PS Domain) Radio Access Success Rate, PS 64/64 百分比 PS64/128业务无线接通率 Radio Access Success Rate, PS 64/128 百分比 PS64/384业务无线接通率 Radio Access Success Rate, PS 64/384 百分比 电路域系统间切换出成功率(小区) Success Rate of Outgoing Handover for CS Domain(Cell) 百分比 小区内切换成功率 Success Rate of IntraCell Handover 百分比 分组域系统间切换出成功率(小区) Success Rate of Outgoing Handover for PS Domain(Cell) 百分比 电路域系统间切换入成功率(小区) Success Rate of Incoming Handover for CS Domain(Cell) 百分比 分组域系统间切换入成功率(小区) Success Rate of Incominig Handover for PS Domain(Cell) 百分比 HS信道建立成功率 HS Channel Establishment Success Rate 百分比 HSDPA业务掉话率 HSDPA Call Drop Rate 百分比 MBMS会话开始成功率 MBMS Session Start Success Rate 百分比 MBMS会话停止成功率 MBMS Session Stop Success Rate 计算方式 公式描述 RRC连接建立成功率（业务相 关）＝RRC连接建立成功次数 （业务相关）/RRC连接建立 尝试次数（业务相关）*100% 注：要求能够区分RRC建立请 求的重发，即RRC建立请求次 数不含RRC连接建立的重发次 数。 指标公式 (CRRC.SuccConnEstab.Conv+CRRC.S uccConnEstab.Strm+CRRC.SuccConn Estab.Intact+CRRC.SuccConnEstab l.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv+CRRC.At tConnEstab.Strm+CRRC.AttConnEst ab.Intact+CRRC.AttConnEstabl.Bg rd) RRC连接建立成功率＝RRC连 接建立成功次数/RRC连接建 立尝试次数*100% CRRC.SuccConnEstab.sum/ CRRC.AttConnEstab.sum CS域RAB建立成功率＝CS域 RAB指派建立成功RAB数目/CS 域RAB建立请求的RAB数目 *100% CS域RAB建立成功率＝CS域 RAB指派建立成功RAB数目/CS 域RAB建立请求的RAB数目 *100% PS域RAB建立成功率＝PS域 RAB指派建立成功RAB数目/PS 域RAB建立请求的RAB数目 *100% PS域RAB建立成功率＝PS域 RAB指派建立成功RAB数目/PS 域RAB建立请求的RAB数目 *100% RAB建立成功率＝（CS域RAB 指派建立成功RAB数目+PS域 RAB指派建立成功RAB数 目）/（CS域RAB建立请求的 RAB数目+PS域RAB建立请求的 RAB数目）*100% CRAB.SuccRabAssignEstabCS/ CRAB.AttRabAssignEstabCS RAB建立成功率＝（CS域RAB 指派建立成功RAB数目+PS域 RAB指派建立成功RAB数 目）/（CS域RAB建立请求的 RAB数目+PS域RAB建立请求的 RAB数目）*100% (RABASN.SuccEstabCSNoQueuing+RA BASN.SuccEstabCSQueuing+RABASN. SuccEstabPSNoQueuing+RABASN.Suc cEstabPSQueuing)/ (RABASN.AttEstabCS+RABASN.AttEs tabPS) (RABASN.SuccEstabCSNoQueuing+RA BASN.SuccEstabCSQueuing)/ RABASN.AttEstabCS CRAB.SuccRabAssignEstabPS/ CRAB.AttRabAssignEstabPS (RABASN.SuccEstabPSNoQueuing+RA BASN.SuccEstabPSQueuing)/ RABASN.AttEstabPS (CRAB.SuccRabAssignEstabCS+CRAB .SuccRabAssignEstabPS)/ (CRAB.AttRabAssignEstabCS+CRAB. AttRabAssignEstabPS) 无线接通率＝RAB建立成功率 (CRAB.SuccRabAssignEstabCS+CRAB *RRC连接建立成功率（业务 .SuccRabAssignEstabPS)/ 相关）*100% (CRAB.AttRabAssignEstabCS+CRAB. AttRabAssignEstabPS)*(CRRC.Succ ConnEstab.Conv+CRRC.SuccConnEst ab.Strm+CRRC.SuccConnEstab.Inta ct+CRRC.SuccConnEstabl.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv+CRRC.At tConnEstab.Strm+CRRC.AttConnEst ab.Intact+CRRC.AttConnEstabl.Bg rd) 电路域掉话率=RNC请求释放 的电路域RAB总数目/电路域 RAB指派建立成功的RAB数目 *100% 电路域掉话率=RNC请求释放 的电路域RAB总数目/电路域 RAB指派建立成功的RAB数目 *100% (CRAB.RelReqCS.sum+CRAB.NbrRABC SRelIuConn.sum)/ CRAB.SuccRabAssignEstabCS (RABRLS.RelReqCS.sum+IU.NbrRABC SRelIuConn.sum)/ (RABASN.SuccEstabCSNoQueuing+RA BASN.SuccEstabCSQueuing) 分组域掉线率= RNC请求释放 (CRAB.RelReqPS.sum+CRAB.NbrRABP 的分组域RAB总数目/分组域 SRelIuConn.sum)/ RAB指派建立成功的RAB数目 CRAB.SuccRabAssignEstabPS *100% 分组域掉线率=RNC请求释放 的分组域RAB总数目/分组域 RAB指派建立成功的RAB数目 *100% (RABRLS.RelReqPS.sum+IU.NbrRABP SRelIuConn.sum)/ (RABASN.SuccEstabPSNoQueuing+RA BASN.SuccEstabPSQueuing) 掉话率=(RNC请求释放的电路 域RAB总数目+RNC请求释放的 分组域RAB总数目) / （电路 域RAB指派建立成功的RAB数 目+分组域RAB指派建立成功 的RAB数目）*100% ((CRAB.RelReqCS.sum+CRAB.NbrRAB CSRelIuConn.sum)+ (CRAB.RelReqPS.sum+CRAB.NbrRABP SRelIuConn.sum))/ (CRAB.SuccRabAssignEstabCS+CRAB .SuccRabAssignEstabPS) 掉话率=(RNC请求释放的电路 域RAB总数目+RNC请求释放的 分组域RAB总数目) / （电路 域RAB指派建立成功的RAB数 目+分组域RAB指派建立成功 的RAB数目）*100% ((RABRLS.RelReqCS.sum+IU.NbrRAB CSRelIuConn.sum)+ (RABRLS.RelReqPS.sum+IU.NbrRABP SRelIuConn.sum))/ (RABASN.SuccEstabCSNoQueuing+RA BASN.SuccEstabCSQueuing+RABASN. SuccEstabPSNoQueuing+RABASN.Suc cEstabPSQueuing) 同频硬切换成功率（小区切 换出）＝同频硬切换成功出 次数/同频硬切换出尝试次数 （本小区）*100％ (CHHORNC.AttHhoOutIntraRncIntra FreqCHHORNC.FailHhoOutIntraRncIntra Freq.sum)/ CHHORNC.AttHhoOutIntraRncIntraF req (CHHORNC.AttHhoInIntraRncIntraF reqCHHORNC.FailHhoInIntraRncIntraF req.sum)/ CHHORNC.AttHhoInIntraRncIntraFr eq (CHHORNC.AttHhoOutIntraRncInter FreqCHHORNC.FailHhoOutIntraRncInter Freq.sum)/ CHHORNC.AttHhoOutIntraRncInterF req (CHHORNC.AttHhoInIntraRncInterF reqCHHORNC.FailHhoInIntraRncInterF req.sum)/ CHHORNC.AttHhoInIntraRncInterFr eq CHHO.SuccOutInterRnc/ CHHO.AttOutInterRnc 同频硬切换成功率（小区切 换入）＝同频硬切换入成功 次数（本小区）/同频硬切换 入尝试次数*100％ 异频硬切换成功率（小区切 换出）＝异频硬切换出成功 次数/异频硬切换出尝试次数 （本小区）*100％ 异频硬切换成功率（小区切 换入）＝异频硬切换入成功 次数（本小区）/异频硬切换 入尝试次数*100％ 硬切换成功率（RNC间切换出 ）＝RNC间硬切换切出成功次 数/RNC间硬切换切出尝试次 数*100％ 硬切换成功率（RNC间切换入 CHHO.SuccInInterRnc/ ）＝硬切换切入成功次数/硬 CHHO.AttInInterRnc 切换切入尝试次数*100％ 同频硬切换成功率(RNC (HHO.AttHhoIntraFreqIntraRNC内)=RNC内同频硬切换成功次 HHO.FailHhoIntraFreqIntraRNC.su 数/RNC内同频硬切换尝试次 m)/HHO.AttHhoIntraFreqIntraRNC 数*100% 异频硬切换成功率(RNC (HHO.AttHhoInterFreqIntraRNC内)=RNC内异频硬切换成功次 HHO.FailHhoInterFreqIntraRNC.su 数/RNC内异频硬切换尝试次 m)/HHO.AttHhoInterFreqIntraRNC 数*100％ RNC内硬切换成功率=RNC内硬 (HHO.AttHhoIntraFreqIntraRNC+HH 切换成功次数/RNC内硬切换 O.AttHhoInterFreqIntraRNC请求次数*100％ HHO.FailHhoIntraFreqIntraRNC.su mHHO.FailHhoInterFreqIntraRNC.su m)/ (HHO.AttHhoIntraFreqIntraRNC+HH O.AttHhoInterFreqIntraRNC) RNC间硬切换出成功率=RNC间 HHO.SuccHhoOutInterRnc/ 硬切换出成功次数/RNC间硬 HHO.AttHhoOutInterRnc 切换出尝试次数*100% RNC间硬切换入成功率=RNC间 HHO.SuccHhoInInterRnc/ 硬切换入成功次数/RNC间硬 HHO.AttHhoInInterRnc 切换入尝试次数*101% 同频接力切换成功率（RNC内 ）＝同频接力切换成功次 数/同频接力切换尝试次数 *100% 同频接力切换成功率（小区 切换出）＝同频接力切换切 出成功次数/同频接力切换切 出尝试次数（本小区）*100% (BHO.AttBhoIntraFreqIntraRNCBHO.FailBhoIntraFreqIntraRNC.su m)/BHO.AttBhoIntraFreqIntraRNC (CBHORNC.AttBhoOutInterCellIntr aRncIntraFreqCBHORNC.FailBhoOutInterCellIntr aRncIntraFreq.sum)/ CBHORNC.AttBhoOutInterCellIntra RncIntraFreq 同频接力切换成功率(小区切 (CBHORNC.AttBhoInInterCellIntra 换入)=同频接力切换切入成 RncIntraFreq功次数（本小区）/同频接力 CBHORNC.FailBhoInInterCellIntra 切换切入尝试次数*100% RncIntraFreq.sum)/ CBHORNC.AttBhoInInterCellIntraR ncIntraFreq 异频接力切换成功率（RNC内 (BHO.AttBhoInterFreqIntraRNC）＝异频接力切换成功次 BHO.FailBhoInterFreqIntraRNC.su 数/异频接力切换尝试次数 m)/BHO.AttBhoInterFreqIntraRNC *100% 异频接力切换成功率（小区 (CBHORNC.AttBhoOutInterCellIntr 切换出）＝异频接力切换切 aRncInterFreq出成功次数/异频接力切换切 CBHORNC.FailBhoOutInterCellIntr 出尝试次数（本小区）*100% aRncInterFreq.sum)/ CBHORNC.AttBhoOutInterCellIntra RncInterFreq 异频接力切换成功率(小区切 (CBHORNC.AttBhoInInterCellIntra 换入)=异频接力切换切入成 RncInterFreq功次数（本小区）/异频接力 CBHORNC.FailBhoInInterCellIntra RncInterFreq.sum)/ 切换切入尝试次数*100% CBHORNC.AttBhoInInterCellIntraR ncInterFreq 电路域系统间切换出成功率 (HOSYS.AttOutCS（TD-SCDMA-GSM）=电路域 HOSYS.FailOutCS.sum)/ 系统间切换出成功次数/电路 HOSYS.AttOutCS 域系统间切换出尝试次数 *100% 分组域系统间切换出成功率 (HOSYS.AttOutPSUTRAN（TD-SCDMA-GPRS）=分组域 HOSYS.FailOutPSUTRAN.sum)/ 系统间切换出成功次数/分组 HOSYS.AttOutPSUTRAN 域系统间切换出尝试次数 *100% 电路域系统间切换入成功率 (HOSYS.AttIncCS.sum（GSM-TD-SCDMA）=电路域 HOSYS.FailIncCS.sum)/ 系统间切换入成功次数/电路 HOSYS.AttIncCS.sum 域系统间切换入尝试次数 *100% 分组域系统间切换入成功率 HOSYS.SuccRelocInInterSysPs/ （GPRS-TD-SCDMA）=分组域 HOSYS.AttRelocInInterSysPs 系统间切换入成功次数/分组 域系统间切换入尝试次数 *100% 电路域误块率=（电路域收到 CFP.NbrErrBlocksReceivedCS/ 的上行传输块中出现错块的 CFP.NbrBlocksReceivedCS 个数/电路域收到的上行传输 块的总数）*100% 分组域误块率=（分组域收到 CFP.NbrErrBlocksReceivedPS/ 的上行传输块中出现错块的 CFP.NbrBlocksReceivedPS 个数/分组域收到的上行传输 块的总数）*100% 电路域误块率(C类 CFP.NbrErrBlocksReceivedCS.Conv 12.2/12.2)=C类12.2/12.2业 .22/ 务收到的上行传输块中出现 CFP.NbrBlocksReceivedCS.Conv.22 错块的个数/ C类12.2/12.2 业务收到的上行传输块的 数 ）*100% 电路域误块率(C类64/64)=C CFP.NbrErrBlocksReceivedCS.Conv 类64/64业务收到的上行传输 .55/ 块中出现错块的个数/ C类 CFP.NbrBlocksReceivedCS.Conv.55 64/64业务收到的上行传输块 的 数）*100% 寻呼拥塞率＝寻呼记录发送 CPAGING.FailTranCellPagingType1 不成功次数/寻呼记录应该发 /CPAGING.AttInReCellPagingType1 送次数*100% Iu口拥塞率为＝(电路域无排 队的RAB指配建立失败的RAB 数目,无资源可用 + 电路域 有排队的RAB指配建立失败的 RAB数目,无资源可用 + 电路 域有排队的RAB指配建立失败 的RAB数目,排队定时器超时 + 分组域无排队的RAB指配建 立失败的RAB数目,无资源可 用 + 分组域有排队的RAB指 配建立失败的RAB数目,无资 源可用 + 分组域有排队的 RAB指配建立失败的RAB数目, 排队定时器超时) / (分组域RAB指配请求建立的 RAB数目+ 电路域RAB指配请 求建立的RAB数目) (RABASN.FailEstabCSNoQueuing.Mi scellaneous Cause.No Resource Available+RABASN.FailEstabCSQue uing.Radio Network Layer Cause.Tqueuing Expiry+RABASN.FailEstabCSQueuin g.Miscellaneous Cause.No Resource Available+RABASN.FailEstabPSNoQ ueuing.Miscellaneous Cause.No Resource Available+RABASN.FailEstabPSQue uing.Radio Network Layer Cause.Tqueuing Expiry+RABASN.FailEstabPSQueuin g.Miscellaneous Cause.No Resource Available)/(RABASN.AttEstabCS+R ABASN.AttEstabPS) 上行平均BRU利用率=小区平 均占用的上行BRU总数/小区 可用的上行BRU总数×100％ CCRM.MeanNbrBRUUL/ CCRM.NbrAvailBRUUL 上行最大BRU利用率=小区最 大占用的上行BRU总数/小区 可用的上行BRU总数×100％ CCRM.MaxNbrBRUUL/ CCRM.NbrAvailBRUUL 下行平均BRU利用率=小区平 均占用的下行BRU总数/小区 可用的下行BRU总数×100％ CCRM.MeanNbrBRUDL/ CCRM.NbrAvailBRUDL 下行最大BRU利用率=小区最 大占用的下行BRU总数/小区 可用的下行BRU总数×100％ CCRM.MaxNbrBRUDL/ CCRM.NbrAvailBRUDL PS域下行重传率 ＝ 确认模 式下PS域下行RLC层重传块数 /确认模式下PS域下行RLC层 传输总块数*100% CRLC.NbrRetransmittedRlcBlocksT oUePS/ CRLC.NbrPsRlcBlockSentPerMode.A M 会话类业务RRC连接建立成功 率（业务相关）=会话类业务 RRC连接成功次数/会话类业 务RRC连接建立尝试次数 *100% 流类业务RRC连接建立成功率 （业务相关）=流类业务RRC 连接成功次数/流类业务RRC 连接建立尝试次数*100% CRRC.SuccConnEstab.Conv/ CRRC.AttConnEstab.Conv 交互类业务RRC连接建立成功 率（业务相关）=交互类业务 RRC连接成功次数/交互类业 务RRC连接建立尝试次数 *100% 背景类业务RRC连接建立成功 率（业务相关）=背景类业务 RRC连接成功次数/背景类RRC 连接建立尝试次数*100% CRRC.SuccConnEstab.Intact/ CRRC.AttConnEstab.Intact CRRC.SuccConnEstab.Strm/ CRRC.AttConnEstab.Strm CRRC.SuccConnEstabl.Bgrd/ CRRC.AttConnEstabl.Bgrd 电路域RAB指派成功率(C类)= CRAB.SuccRabAssignEstabCS.Conv/ 电路域RAB指派成功次数(C类 CRAB.AttRabAssignEstabCS.Conv )/电路域RAB指派请求次数(C 类) 分组域RAB建立成功率(S类)= CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm/ 分组域RAB建立成功次数(S类 CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm )/分组域RAB建立请求次数(S 类)*100% 分组域RAB建立成功率(I类)= CRAB.SuccRabAssignEstabPS.Intac 分组域RAB建立成功次数(I类 t/ )/分组域RAB建立请求次数(I CRAB.AttRabAssignEstabPS.Intact 类)*100% 分组域RAB建立成功率(B类)= CRAB.SuccRabAssignEstabPS.Bgrd/ 分组域RAB建立成功次数(B类 CRAB.AttRabAssignEstabPS.Bgrd )/分组域RAB建立请求次数(B 类)*100% 电路域RAB建立成功率(C类 12.2/12.2)=电路域RAB指派 建立成功RAB数目(C类 12.2/12.2)/电路域RAB指派 建立请求RAB数目(C类 12.2/12.2)*100% CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv. 22/ CRAB.AttRabAssignEstabCs.Conv.2 2 电路域RAB建立成功率(C类 64/64)=电路域RAB指派建立 成功RAB数目(C类64/64)/电 路域RAB指派建立请求RAB数 目(C类64/64)*100% CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv. 55/ CRAB.AttRabAssignEstabCs.Conv.5 5 分组域64/64业务RAB建立成 功率=PS64/64RAB指派建立成 功RAB数目/PS64/64RAB建立 请求的RAB数目*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .55+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.66+CRAB.SuccRabAssignEsta bPs.Bgrd.66)/ (CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm. 55+CRAB.AttRabAssignEstabPS.Int act.66+CRAB.AttRabAssignEstabPS .Bgrd.66) 分组域64/128业务RAB建立成 功率=PS64/128RAB指派建立 成功RAB数目/PS64/128RAB建 立请求的RAB数目*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .56+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.67+CRAB.SuccRabAssignEsta bPs.Bgrd.67)/ (CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm. 56+CRAB.AttRabAssignEstabPS.Int act.67+CRAB.AttRabAssignEstabPS .Bgrd.67) 分组域64/384业务RAB建立成 功率=PS64/384RAB指派建立 成功RAB数目/PS64/384RAB建 立请求的RAB数目*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .58+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.610+CRAB.SuccRabAssignEst abPs.Bgrd.610)/ (CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm. 58+CRAB.AttRabAssignEstabPS.Int act.610+CRAB.AttRabAssignEstabP S.Bgrd.610) 会话业务接通率＝总的RRC连 (CRRC.SuccConnEstab.Conv+CRRC.S 接建立成功率（业务相关）* uccConnEstab.Strm+CRRC.SuccConn 会话RAB建立成功率100% Estab.Intact+CRRC.SuccConnEstab l.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv+CRRC.At tConnEstab.Strm+CRRC.AttConnEst ab.Intact+CRRC.AttConnEstabl.Bg rd)*(CRAB.SuccRabAssignEstabCS. Conv)/ (CRAB.AttRabAssignEstabCS.Conv) 流类业务接通率＝总的RRC连 (CRRC.SuccConnEstab.Conv+CRRC.S 接建立成功率（业务相关）* uccConnEstab.Strm+CRRC.SuccConn 流类RAB建立成功率100% Estab.Intact+CRRC.SuccConnEstab l.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv+CRRC.At tConnEstab.Strm+CRRC.AttConnEst ab.Intact+CRRC.AttConnEstabl.Bg rd)*(CRAB.SuccRabAssignEstabPs. Strm/ CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm) 交互业务接通率＝总的RRC连 (CRRC.SuccConnEstab.Conv+CRRC.S 接建立成功率（业务相关）* uccConnEstab.Strm+CRRC.SuccConn 交互RAB建立成功率100% Estab.Intact+CRRC.SuccConnEstab l.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv+CRRC.At tConnEstab.Strm+CRRC.AttConnEst ab.Intact+CRRC.AttConnEstabl.Bg rd)*(CRAB.SuccRabAssignEstabPS. Intact/ CRAB.AttRabAssignEstabPS.Intact ) 背景业务接通率＝总的RRC连 (CRRC.SuccConnEstab.Conv+CRRC.S 接建立成功率（业务相关）* uccConnEstab.Strm+CRRC.SuccConn 背景RAB建立成功率100% Estab.Intact+CRRC.SuccConnEstab l.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv+CRRC.At tConnEstab.Strm+CRRC.AttConnEst ab.Intact+CRRC.AttConnEstabl.Bg rd)*(CRAB.SuccRabAssignEstabPS. Bgrd/ CRAB.AttRabAssignEstabPS.Bgrd) 电路域掉话率(C类 12.2/12.2)=RNC请求释放的 电路域C 12.2/12.2RAB总数 目 /电路域C 12.2/12.2 RAB 指派建立成功的RAB数目 *100% 电路域掉话率(C类 64/64)=RNC请求释放的电路 域C 64/64RAB总数目/电路域 C类64/64 RAB指派建立成功 的RAB数目*100% 分组域64/64业务掉线率=RNC 请求释放的分组域64/64RAB 总数目/ 分组域RAB指配建立 成功的64/64RAB数目*100% (CRAB.NbrRncRelCSRAB.Conv.22+CR AB.NbrRABCSRelIuConn.Conv.22)/ CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv. 22 分组域64/128业务掉线率 =RNC请求释放的分组域 64/128RAB总数目/ 分组域 RAB指配建立成功的 64/128RAB数目*100% (CRAB.NbrRncRelPSRAB.Strm.56+CR AB.NbrRncRelPSRAB.Intact.67+CRA B.NbrRncRelPSRAB.Bgrd.67+CRAB.N brRABPSRelIuConn.Strm.56+CRAB.N brRABPSRelIuConn.Intact.67+CRAB .NbrRABPSRelIuConn.Bgrd.67)/ (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .56+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.67+CRAB.SuccRabAssignEsta bPs.Bgrd.67) (CRAB.NbrRncRelCSRAB.Conv.55+CR AB.NbrRABCSRelIuConn.Conv.55)/ CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv. 55 (CRAB.NbrRncRelPSRAB.Strm.55+CR AB.NbrRncRelPSRAB.Intact.66+CRA B.NbrRncRelPSRAB.Bgrd.66+CRAB.N brRABPSRelIuConn.Strm.55+CRAB.N brRABPSRelIuConn.Intact.66+CRAB .NbrRABPSRelIuConn.Bgrd.66)/ (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .55+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.66+CRAB.SuccRabAssignEsta bPs.Bgrd.66) 分组域64/384业务掉线率 =RNC请求释放的分组域 64/384RAB总数目/ 分组域 RAB指配建立成功的 64/384RAB数目*101% (CRAB.NbrRncRelPSRAB.Strm.58+CR AB.NbrRncRelPSRAB.Intact.610+CR AB.NbrRncRelPSRAB.Bgrd.610+CRAB .NbrRABPSRelIuConn.Strm.58+CRAB .NbrRABPSRelIuConn.Intact.610+C RAB.NbrRABPSRelIuConn.Bgrd.610) / (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .58+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.610+CRAB.SuccRabAssignEst abPs.Bgrd.610) CS域无线接通率=CS域RAB建 立成功率*CS域RRC连接建立 成功率（呼叫相关）*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabCS)/ (CRAB.AttRabAssignEstabCS)*(CRR C.SuccConnEstab.Conv)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv) PS域无线接通率=PS域RAB建 (CRAB.SuccRabAssignEstabPS)/ 立成功率* PS域RRC连接建立 (CRAB.AttRabAssignEstabPS)*(CRR 成功率（呼叫相关）*100% C.SuccConnEstab.Strm+CRRC.SuccC onnEstab.Intact+CRRC.SuccConnEs tabl.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Strm+CRRC.At tConnEstab.Intact+CRRC.AttConnE stabl.Bgrd) AMR(12.2)业务无线接通率 =AMR(12.2)RAB建立成功率* CS域RRC连接建立成功率（呼 叫相关）*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv .22)/ (CRAB.AttRabAssignEstabCs.Conv. 22)*(CRRC.SuccConnEstab.Conv)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv) IuCs上行带宽利用率＝IuCs (IUCSOCT.ATM.OutOctIu*8)/ 上行数据带宽/IuCs上行配置 (IUCSOCT.ATM.OutConfBandWidth*G 带宽*100% r) IuCs下行带宽利用率＝IuCs (IUCSOCT.ATM.InOctIu*8)/ 下行数据带宽/IuCs下行配置 (IUCSOCT.ATM.InConfBandWidth*Gr 带宽*100% ) IuPs上行带宽利用率＝IuPs (IUPSOCT.ATM.OutOctIu*8)/ 上行数据带宽/IuPs上行配置 (IUPSOCT.ATM.OutConfBandWidth*G 带宽*100% r) IuPs下行带宽利用率＝IuPs (IUPSOCT.ATM.InOctIu*8)/ 下行数据带宽/IuPs下行配置 (IUPSOCT.ATM.InConfBandWidth*Gr 带宽*100% ) Iub上行带宽利用率＝Iub上 行数据带宽/Iub上行配置带 宽*100% (IUBOCT.ATM.OctInIub*8)/ (IUBOCT.ATM.InConfBandWidth*Gr) Iub下行带宽利用率＝Iub下 行数据带宽/Iub下行配置带 宽*100% (IUBOCT.ATM.OctOutIub*8)/ (IUBOCT.ATM.OutConfBandWidth*Gr ) AMR业务无线掉话率=RNC请求 释放的AMR业务RAB总数目 /AMR业务指派建立成功的RAB 数目*100% (CRAB.NbrRncRelCSRAB.Conv.11+CR AB.NbrRncRelCSRAB.Conv.22+CRAB. NbrRABCSRelIuConn.Conv.11+CRAB. NbrRABCSRelIuConn.Conv.22)/ (CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv .11+CRAB.SuccRabAssignEstabCs.C onv.22) 电路域RAB建立成功率(AMR)= (CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv 电路域RAB指派建立成功RAB .11+CRAB.SuccRabAssignEstabCs.C 数目(AMR)/电路域RAB指派建 onv.22)/ 立请求RAB数目(AMR)*100% (CRAB.AttRabAssignEstabCs.Conv. 11+CRAB.AttRabAssignEstabCs.Con v.22) Iu口拥塞率为＝电路域RAB指 配建立失败的RAB数目,无资 源可用 + 电路域RAB指配建 立失败的RAB数目,排队定时 器超时 + 分组域RAB指配建 立失败的RAB数目,无资源可 用 + 分组域RAB指配建立失 败的RAB数目, 排队定时器超 时) / (分组域RAB指配请求建立的 RAB数目+ 电路域RAB指配请 求建立的RAB数目)*100% (CRAB.FailRabAssignEstabCS.Tque uing Expiry+CRAB.FailRabAssignEstabC S.No Resource Available+CRAB.FailRabAssignEst abPS.Tqueuing Expiry+CRAB.FailRabAssignEstabP S.No Resource Available)/(CRAB.AttRabAssignEs tabCS+CRAB.AttRabAssignEstabPS) 切换入成功率＝切换入成功 (CHHO.SuccInInterRnc+CIRATHO.Su 次数/切换入请求次数*100％ ccIn+CHHORNC.SuccHhoInIntraRnc+ CBHORNC.SuccBhoInInterCellIntra Rnc)/ (CHHO.AttInInterRnc+CIRATHO.Att In+CHHORNC.AttHhoInIntraRnc+CBH ORNC.AttBhoInInterCellIntraRnc) 切换出成功率＝切换出成功 (CHHO.SuccOutInterRnc+CIRATHO.S 次数/切换出请求次数*100％ uccOut+CHHORNC.SuccHhoOutIntraR nc+CBHORNC.SuccBhoOutInterCellI ntraRnc)/ (CHHO.AttOutInterRnc+CIRATHO.At tOut+CHHORNC.AttHhoOutIntraRnc+ CBHORNC.AttBhoOutInterCellIntra Rnc) 小区完好性指标= 运营时 长/Gr CSERVICE.InServiceTime/Gr 小区更新成功率＝小区更新 CUPD.NbrCellUpdAckMsg/ 证实消息次数/小区更新消息 CUPD.NbrCellUpd 次数*100% AMR业务无线接通率=AMR业 务RAB建立成功率* CS域RRC 连接建立成功率（呼叫相关 ）*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv .11+CRAB.SuccRabAssignEstabCs.C onv.22)/ (CRAB.AttRabAssignEstabCs.Conv. 11+CRAB.AttRabAssignEstabCs.Con v.22)*(CRRC.SuccConnEstab.Conv) /(CRRC.AttConnEstab.Conv) CS64K业务无线接通率 (CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv =CS64K业务RAB建立成功率* .55)/ CS域RRC连接建立成功率（呼 (CRAB.AttRabAssignEstabCs.Conv. 叫相关）*100% 55)*(CRRC.SuccConnEstab.Conv)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv) CS域RRC连接建立成功率（业 CRRC.SuccConnEstab.CS/ 务相关）=CS域RRC连接成功 CRRC.AttConnEstab.CS 次数/CS域RRC连接建立尝试 次数*100% PS域RRC连接建立成功率（业 CRRC.SuccConnEstab.PS/ 务相关）=PS域RRC连接成功 CRRC.AttConnEstab.PS 次数/PS域RRC连接建立尝试 次数*100% PS64/64无线接通率 =PS64/64业务RAB建立成功率 * PS域RRC连接建立成功率（ 呼叫相关）*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .55+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.66+CRAB.SuccRabAssignEsta bPs.Bgrd.66)/ (CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm. 55+CRAB.AttRabAssignEstabPS.Int act.66+CRAB.AttRabAssignEstabPS .Bgrd.66)*(CRRC.SuccConnEstab.P S/CRRC.AttConnEstab.PS) PS64/128无线接通率 =PS64/128业务RAB建立成功 率* PS域RRC连接建立成功率 （呼叫相关）*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .56+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.67+CRAB.SuccRabAssignEsta bPs.Bgrd.67)/ (CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm. 56+CRAB.AttRabAssignEstabPS.Int act.67+CRAB.AttRabAssignEstabPS .Bgrd.67)*(CRRC.SuccConnEstab.P S/CRRC.AttConnEstab.PS) PS64/384无线接通率 =PS64/384业务RAB建立成功 率* PS域RRC连接建立成功率 （呼叫相关）*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .58+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.610+CRAB.SuccRabAssignEst abPs.Bgrd.610)/ (CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm. 58+CRAB.AttRabAssignEstabPS.Int act.610+CRAB.AttRabAssignEstabP S.Bgrd.610)*(CRRC.SuccConnEstab .PS/CRRC.AttConnEstab.PS) 电路域系统间切换出成功率 （TD-SCDMA-GSM）=电路域 系统间切换出成功次数/电路 域系统间切换出尝试次数 *100% 小区内切换成功率=小区内切 换成功次数/小区内切换请求 次数*100% CIRATHO.SuccOutCS.sum/ CIRATHO.AttOutCS.sum (CDCA.AttIntraCellCDCA.FailIntraCell)/ CDCA.AttIntraCell 分组域系统间切换出成功率 CIRATHO.SuccRelocOutInterSysPS/ （TD-SCDMA-GPRS）=分组域 CIRATHO.AttRelocOutInterSysPS 系统间切换出成功次数/分组 域系统间切换出尝试次数 *100% 电路域系统间切换入成功率 (CIRATHO.AttIncCS.sum（GSM-〉TD-SCDMA）=电路域 CIRATHO.FailIncCS.sum)/ 系统间切换入成功次数/电路 CIRATHO.AttIncCS.sum 域系统间切换入尝试次数 *100% 分组域系统间切换入成功率 CIRATHO.SuccRelocInInterSysPS/ （GPRS-〉TD-SCDMA）=分组 CIRATHO.AttRelocInInterSysPS 域系统间切换入成功次数/分 组域系统间切换入尝试次数 *100% HS信道建立成功率=成功建立 HSDPA分组RAB数目/尝试建立 HSDPA分组RAB数目*100% HSDPA业务掉话率=RNC请求释 放分组域HSDPA RAB数目/成 功建立HSDPA分组RAB数目 *100% MBMS会话开始成功率=MBMS会 话开始成功次数/MBMS会话开 始请求次数*100% HSDDATA.SuccRABEstab/ HSDDATA.AttRABEstab HSDDATA.RABRelByRnc.sum/ HSDDATA.SuccRABEstab RLC.MBMS.SuccSessionStart/ RLC.MBMS.AttSessionStart MBMS会话停止成功率=MBMS会 RLC.MBMS.SuccSessionStop/ 话停止成功次数/MBMS会话停 RLC.MBMS.AttSessionStop 止请求次数*100% 指标分类 指标编号 编号 对象类型 指标大类 指标小类 指标类型 308182 系统资源类 流量指标 RNC类型 PI 308183 系统资源类 流量指标 RNC类型 PI 308184 系统资源类 流量指标 RNC类型 PI 308185 系统资源类 流量指标 RNC类型 PI 308186 系统资源类 流量指标 RNC类型 PI 308187 系统资源类 流量指标 RNC类型 PI 308188 308189 系统资源类 系统资源类 流量指标 流量指标 IubLink类型 IubLink类型 PI PI 308199 系统资源类 系统资源利用 小区类型 率 PI 308200 系统资源类 系统资源利用 RNC类型 率 PI 308215 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 PI 308216 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 PI 308217 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 PI 308218 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 PI 308260 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 PI 308261 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 PI 指标名称 数据类型 中文 英文 实型 Iu接口上行流量 Uplink traffic of Iu 实型 Iu接口下行流量 Downlink traffic of Iu 实型 Iu CS上行业务流量 Uplink Traffic of Iu User Plane for CS Domain 实型 Iu CS下行业务流量 Downlink Traffic of Iu User Plane for CS Domain 实型 Iu PS上行业务流量 Uplink Traffic of Iu User Plane for PS Domain 实型 Iu PS下行业务流量 Downlink Traffic of Iu User Plane for PS Domain 实型 实型 Iub接口上行流量 Iub接口下行流量 Uplink traffic of Iub Downlink traffic of Iub 整型 小区 Iu口拥塞次数 Cell Congestion times of Iu interface 整型 RNC Iu口拥塞次数 RNC Congestion times of Iu interface 整数 切换入请求次数 Number of attempted Incoming Handover 整数 切换入成功次数 Number of Successful Incoming Handover 整数 切换出请求次数 Number of attempted Outgoing Handover 整数 切换出成功次数 Number of Successful Outgoing Handover 整数 切换入失败次数 Number of Failed Incoming Handover 整数 切换出失败次数 Number of Failed Outgoing Handover 分子为0缺省值 计算方式 公式描述 指标公式 单位 Iu CS接口ATM层上行的数据 IUCSOCT.ATM.OutOctIu+IUPSOCT.AT 量+Iu PS接口ATM层上行的数 M.OutOctIu 据量 KByte Iu CS接口ATM层下行的数据 IUCSOCT.ATM.InOctIu+IUPSOCT.ATM 量+Iu PS接口ATM层下行的数 .InOctIu 据量 KByte 电路域Iu接口用户平面上行 数据量 IUCSOCT.UPOutCs.Conv+IUCSOCT.UP OutCs.Strm+IUCSOCT.UPOutCs.Inta ct+IUCSOCT.UPOutCs.Bgrd KByte 电路域Iu接口用户平面下行 数据量 IUCSOCT.UPInCs.Conv+IUCSOCT.UPI nCs.Strm+IUCSOCT.UPInCs.Intact+ IUCSOCT.UPInCs.Bgrd KByte 分组域Iu接口用户平面上行 数据量 IUPSOCT.UPOutPs.Conv+IUPSOCT.UP OutPs.Strm+IUPSOCT.UPOutPs.Inta ct+IUPSOCT.UPOutPs.Bgrd KByte 分组域Iu接口用户平面下行 数据量 IUPSOCT.UPInPs.Conv+IUPSOCT.UPI nPs.Strm+IUPSOCT.UPInPs.Intact+ IUPSOCT.UPInPs.Bgrd KByte Iub接口ATM层接收的数据量 Iub接口ATM层发送的数据量 电路域RAB指配建立失败的 RAB数目,无资源可用 + 电路 域RAB指配建立失败的RAB数 目,排队定时器超时 + 分组 域RAB指配建立失败的RAB数 目,无资源可用 + 分组域RAB 指配建立失败的RAB数目, 排 队定时器超时) IUBOCT.ATM.OctInIub IUBOCT.ATM.OctOutIub (CRAB.FailRabAssignEstabCS.Tque uing Expiry+CRAB.FailRabAssignEstabC S.No Resource Available+CRAB.FailRabAssignEst abPS.Tqueuing Expiry+CRAB.FailRabAssignEstabP S.No Resource Available) (电路域无排队的RAB指配建 立失败的RAB数目,无资源可 用 + 电路域有排队的RAB指 配建立失败的RAB数目,无资 源可用 + 电路域有排队的 RAB指配建立失败的RAB数目, 排队定时器超时 + 分组域无 排队的RAB指配建立失败的 RAB数目,无资源可用 + 分组 域有排队的RAB指配建立失败 的RAB数目,无资源可用 + 分 组域有排队的RAB指配建立失 败的RAB数目, 排队定时器超 时) (RABASN.FailEstabCSNoQueuing.Mi scellaneous Cause.No Resource Available+RABASN.FailEstabCSQue uing.Radio Network Layer Cause.Tqueuing Expiry+RABASN.FailEstabCSQueuin g.Miscellaneous Cause.No Resource Available+RABASN.FailEstabPSNoQ ueuing.Miscellaneous Cause.No Resource Available+RABASN.FailEstabPSQue uing.Radio Network Layer Cause.Tqueuing Expiry+RABASN.FailEstabPSQueuin g.Miscellaneous Cause.No Resource Available) KByte KByte 次 次 切换入请求次数＝小区RNC间 CHHO.AttInInterRnc+CIRATHO.AttI 硬切换入请求次数+系统间切 n+CHHORNC.AttHhoInIntraRnc+CBHO 换入RNC请求次数+RNC内小区 RNC.AttBhoInInterCellIntraRnc 间硬切换入请求次数 次 +RNC内小区间接力切换入请 求次数 切换入成功次数＝小区RNC间 硬切换入成功次数+系统间切 换入RNC成功次数+RNC内小区 间硬切换入成功次数 +RNC内小区间接力切换入成 功次数 CHHO.SuccInInterRnc+CIRATHO.Suc cIn+CHHORNC.SuccHhoInIntraRnc+C BHORNC.SuccBhoInInterCellIntraR nc 次 切换出请求次数＝小区RNC间 硬切换出请求次数+系统间切 换出RNC请求次数+RNC内小区 间硬切换出请求次数 +RNC内小区间接力切换出请 求次数 CHHO.AttOutInterRnc+CIRATHO.Att Out+CHHORNC.AttHhoOutIntraRnc+C BHORNC.AttBhoOutInterCellIntraR nc 次 切换出成功次数＝小区RNC间 硬切换出成功次数+系统间切 换出RNC成功次数+RNC内小区 间硬切换出成功次数 +RNC内小区间接力切换出成 功次数 CHHO.SuccOutInterRnc+CIRATHO.Su ccOut+CHHORNC.SuccHhoOutIntraRn c+CBHORNC.SuccBhoOutInterCellIn traRnc 次 切换入失败次数＝小区RNC间 硬切换入失败次数+系统间切 换入RNC失败次数+RNC内小区 间硬切换入失败次数 +RNC内小区间接力切换入失 败次数 (CHHO.AttInInterRnc+CIRATHO.Att In+CHHORNC.AttHhoInIntraRnc+CBH ORNC.AttBhoInInterCellIntraRnc) (CHHO.SuccInInterRnc+CIRATHO.Su 次 ccIn+CHHORNC.SuccHhoInIntraRnc+ CBHORNC.SuccBhoInInterCellIntra Rnc) 切换出失败次数＝小区RNC间 硬切换出失败次数+系统间切 换出RNC失败次数+RNC内小区 间硬切换出失败次数 +RNC内小区间接力切换出失 败次数 (CHHO.AttOutInterRnc+CIRATHO.At tOut+CHHORNC.AttHhoOutIntraRnc+ CBHORNC.AttBhoOutInterCellIntra Rnc)(CHHO.SuccOutInterRnc+CIRATHO.S 次 uccOut+CHHORNC.SuccHhoOutIntraR nc+CBHORNC.SuccBhoOutInterCellI ntraRnc) 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 计数器编号 C820010001 C820010002 C820010003 C820010004 C820010005 C820010006 C820010007 C820010008 C820010009 C820010010 C820010011 C820010012 C820010013 C820010014 C820010015 C820010016 C820010017 C820010018 C820010019 C820010020 C820010021 C820010022 C820010023 C820010024 C820010025 C820010026 C820010027 C820010028 C820010029 C820010030 C820010031 C820010032 C820010033 C820010034 C820010035 C820010036 C820010037 C820010038 C820010039 C820010040 C820010041 C820010042 C820010043 C820010044 C820010045 C820010046 C820010050 C820010051 C820010052 计数器名称 电路域RAB指配请求建立的C AMR低速率 RAB数目 电路域RAB指配请求建立的C 12.2/12.2RAB数目 电路域RAB指配请求建立的C 32/32RAB数目 电路域RAB指配请求建立的C 64/64RAB数目 电路域RAB指配请求建立的S类RAB数目 电路域RAB指配请求建立的I类RAB数目 电路域RAB指配请求建立的B类RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的C AMR低速率 RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的C 12.2/12.2RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的C 32/32RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的C 64/64RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的S类RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的I类RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的B类RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的C AMR低速率 RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的C 12.2/12.2RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的C 32/32RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的C 64/64RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的S类RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的I类RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的B类RAB数目 无线网络层原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 传输网络层原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非接入层原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 协议原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 综合原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非标准原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 其他原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 无线网络层原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 传输网络层原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非接入层原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 协议原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 综合原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非标准原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 其他原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 分组域RAB指配请求建立的C 8/8RAB数目 分组域RAB指配请求建立的C 16/16RAB数目 分组域RAB指配请求建立的C 17.6/17.6RAB数目 分组域RAB指配请求建立的C 38.8/38.8RAB数目 分组域RAB指配请求建立的S类 其他RAB数目 分组域RAB指配请求建立的I类 其他RAB数目 分组域RAB指配请求建立的B 其他RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的C 8/8RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的C 16/16RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的C 17.6/17.6RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的C 38.8/38.8RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的C 8/8RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的C 16/16RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的C 17.6/17.6RAB数目 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 C820010053 C820010057 C820010058 C820010059 C820010060 C820010061 C820010062 C820010063 C820010064 C820010065 C820010066 C820010067 C820010068 C820010069 C820010070 C820010071 C820010072 C820010073 C820010074 C820010075 C820010076 C820010077 C820010078 C820010079 C820010080 C820010081 C820010082 C820010083 C820010084 C820010085 C820010086 C820010087 C820010088 C820010089 C820010090 C820010091 C820010092 C820010093 C820010094 C820010095 C820010096 C820010097 C820010098 C820010099 C820010100 C820010101 C820010102 C820010103 C820010104 C820010105 分组域有排队的RAB指配建立成功的C 38.8/38.8RAB数目 无线网络层原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 传输网络层原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非接入层原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 协议原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 综合原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非标准原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 其他原因的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 无线网络层原因导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 传输网络层原因导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非接入层原因导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 协议原因导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 综合原因导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非标准原因导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 其他原因的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 电路域RAB指配请求修改的C类RAB数目 电路域RAB指配请求修改的S类RAB数目 电路域RAB指配请求修改的I类RAB数目 电路域RAB指配请求修改的B类RAB数目 电路域无排队的RAB指配修改成功的C类RAB数目 电路域无排队的RAB指配修改成功的S类RAB数目 电路域无排队的RAB指配修改成功的I类RAB数目 电路域无排队的RAB指配修改成功的B类RAB数目 电路域有排队的RAB指配修改成功的C类RAB数目 电路域有排队的RAB指配修改成功的S类RAB数目 电路域有排队的RAB指配修改成功的I类RAB数目 电路域有排队的RAB指配修改成功的B类RAB数目 无线网络层原因导致的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 传输网络层原因导致的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非接入层原因导致的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 协议原因导致的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 综合原因导致的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非标准原因导致的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 其他原因的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 无线网络层原因导致的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 传输网络层原因导致的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非接入层原因导致的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 协议原因导致的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 综合原因导致的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非标准原因导致的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 其他原因的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 分组域RAB指配请求修改的C类RAB数目 分组域RAB指配请求修改的S类RAB数目 分组域RAB指配请求修改的I类RAB数目 分组域RAB指配请求修改的B类RAB数目 分组域无排队的RAB指配修改成功的C类RAB数目 分组域无排队的RAB指配修改成功的S类RAB数目 分组域无排队的RAB指配修改成功的I类RAB数目 分组域无排队的RAB指配修改成功的B类RAB数目 分组域有排队的RAB指配修改成功的C类RAB数目 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 C820010106 C820010107 C820010108 C820010109 C820010110 C820010111 C820010112 C820010113 C820010114 C820010115 C820010116 C820010117 C820010118 C820010119 C820010120 C820010121 C820010122 C820010123 C820010124 C820010125 C820010126 C820010127 C820010128 C820010129 C820010130 C820010131 C820010132 C820010133 C820010134 C820010135 C820010136 C820010137 C820010138 C820010139 C820010140 C820010141 C820010142 C820010143 C820010144 C820010145 C820010146 C820010147 C820010148 C820010149 C820010150 C820010151 C820010152 C820010153 C820010154 C820010155 分组域有排队的RAB指配修改成功的S类RAB数目 分组域有排队的RAB指配修改成功的I类RAB数目 分组域有排队的RAB指配修改成功的B类RAB数目 无线网络层原因导致的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 传输网络层原因导致的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非接入层原因导致的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 协议原因导致的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 综合原因导致的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非标准原因导致的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 其他原因的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 无线网络层原因导致的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 传输网络层原因导致的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非接入层原因导致的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 协议原因导致的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 综合原因导致的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非标准原因导致的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 其他原因的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 电路域RAB指配请求释放的C类RAB数目 电路域RAB指配请求释放的S类RAB数目 电路域RAB指配请求释放的I类RAB数目 电路域RAB指配请求释放的B类RAB数目 电路域无排队的RAB指配释放成功的C类RAB数目 电路域无排队的RAB指配释放成功的S类RAB数目 电路域无排队的RAB指配释放成功的I类RAB数目 电路域无排队的RAB指配释放成功的B类RAB数目 电路域有排队的RAB指配释放成功的C类RAB数目 电路域有排队的RAB指配释放成功的S类RAB数目 电路域有排队的RAB指配释放成功的I类RAB数目 电路域有排队的RAB指配释放成功的B类RAB数目 无线网络层原因导致的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 传输网络层原因导致的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非接入层原因导致的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 协议原因导致的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 综合原因导致的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非标准原因导致的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 其他原因的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 无线网络层原因导致的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 传输网络层原因导致的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非接入层原因导致的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 协议原因导致的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 综合原因导致的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非标准原因导致的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 其他原因的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 分组域RAB指配请求释放的C类RAB数目 分组域RAB指配请求释放的S类RAB数目 分组域RAB指配请求释放的I类RAB数目 分组域RAB指配请求释放的B类RAB数目 分组域无排队的RAB指配释放成功的C类RAB数目 分组域无排队的RAB指配释放成功的S类RAB数目 分组域无排队的RAB指配释放成功的I类RAB数目 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 C820010156 C820010157 C820010158 C820010159 C820010160 C820010161 C820010162 C820010163 C820010164 C820010165 C820010166 C820010167 C820010168 C820010169 C820010170 C820010171 C820010172 C820010173 C820010174 C820010175 C820010176 C820010177 C820010178 C820010179 C820010180 C820010181 C820010182 C820010183 C820010184 C820010185 C820010186 C820010187 C820010188 C820010189 C820010190 C820010191 C820010192 C820010193 C820010194 C820010195 C820010196 C820010197 C820010198 C820010199 C820010200 C820010201 C820010202 C820010203 C820010204 C820010205 分组域无排队的RAB指配释放成功的B类RAB数目 分组域有排队的RAB指配释放成功的C类RAB数目 分组域有排队的RAB指配释放成功的S类RAB数目 分组域有排队的RAB指配释放成功的I类RAB数目 分组域有排队的RAB指配释放成功的B类RAB数目 无线网络层原因导致的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 传输网络层原因导致的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非接入层原因导致的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 协议原因导致的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 综合原因导致的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非标准原因导致的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 其他原因的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 无线网络层原因导致的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 传输网络层原因导致的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非接入层原因导致的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 协议原因导致的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 综合原因导致的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非标准原因导致的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 其他原因的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 电路域RAB指配请求建立的C 其他RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的C 其他RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的C 其他RAB数目 分组域RAB指配请求建立的C 其他RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的C 其他RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的C 其他RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的S 64/64RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的S 64/128RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的S 64/384RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的S 其他RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的I 64/64RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的I 64/128RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的I 64/384RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的I 其他RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的B 64/64RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的B 64/128RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的B 64/384RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的B 其他RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的S 64/64RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的S 64/128RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的S 64/384RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的S 其他RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的I 64/64RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的I 64/128RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的I 64/384RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的I 其他RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的B 64/64RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的B 64/128RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的B 64/384RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的B 其他RAB数目 无可用资源原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 C820010206 C820010207 C820010208 C820010209 C820010210 C820010211 C820010212 C820010213 C820010214 C820010215 C820010216 C820010217 C820010218 C820010219 C820020001 C820020002 C820020003 C820020004 C820020005 C820020006 C820020007 C820020008 C820020009 C820020010 C820020011 C820020012 C820020013 C820020014 C820020015 C820020016 C820020017 C820020018 C820020019 C820020020 C820020021 C820020022 C820020023 C820020024 C820020025 C820020029 C820020030 C820020031 C820020032 C820020033 C820020034 C820020035 C820020036 C820020037 C820020038 C820020039 排队超时导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 无可用资源原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 分组域RAB指配请求建立的S 64/64类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的S 64/128类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的S 64/384类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的I 64/64类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的I 64/128类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的I 64/384类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的B 64/64类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的B 64/128类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的B 64/384类RAB数目 无可用资源原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 排队超时导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB
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绩效考核基于MBO、BSC、KPI的整合模式(MBK)探讨
基于 MBO、BSC、KPI 的整合模式（MBK）探讨 摘要：本文基于 MBO、BSC 和 KPI 三种较为成熟的绩效评价指标体系，提出了 三者的整合模式——MBK 法，即以 MBO 为导向，以 BSC 为结构，以 KPI 为重 点内容的绩效评价体系方法，从而为建立新的绩效评价指标体系奠定了理论基 础。 关键词：目标管理平衡记分卡关键绩效指标 MBK 一．前言 当今社会，企业的成长充满了越来越多的不确定性，许多企业都在探索提高 生产力和改善组织绩效的有效途径。成功的企业绩效考评成为企业持续成长的重 要条件。因此，探求一套有效而又具操作性的企业绩效评价指标体系，成为现代 企业的重要目标。本文试图找出目前较为成熟的 3 种绩效评价指标体系—— MBO、BSC、KPI 之间的互补性，构建出一套适合企业的战略绩效评价指标体系。 二．MBO、BSC、KPI 三种绩效评价指标体系 目标管理（Management by objectives，简称 MBO）是一种将企业目标分解 到部门及个人进行考核的方法，即从企业整体目标到经营单位目标，再到部门 目标，最后到个人目标。其核心是强调企业主管人员和下属共同参与制定具体的 可行的而且能够客观衡量的目标 [1] ；平衡记分卡（Balanced Score Card，简称 BSC）是一种从财务、客户、内部运营及学习与发展 4 个方面来设定有助于达成 企业战略目标的绩效评价指标体系。它是对企业战略目标进行综合评价的一种方 法，是对企业各部门和员工的绩效进行评价和引导，共同实现企业战略价值的 一种管理体系。它反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目 标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡等多个方面 [2]；关键绩 效指标（Key Performance Indicator，简称 KPI）考核，是通过对工作绩效特征 的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效 考核的模式。KPI 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有 效工具，是企业绩效管理的基础。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企 业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地获得高效益[3]。 三．绩效评价指标体系整合模式——MBK 科学的绩效评价指标体系既要体现企业的战略目标，又要将企业的战略目标 真正的落实到具体的岗位之上。纵观以上 3 种主要的绩效评价指标体系，不难发 现，每一种指标体系都是优劣势并存的。MBO 通过将组织战略目标自上而下逐 级分解，使得各个岗位的目标都能与组织整体目标相符。而 BSC 和 KPI 是根据 企业战略来制定当前及未来需要关注的最重要的目标，他们将财务指标与非财 务指标紧密的联系在一起。因此，建立战略绩效评价指标体系时，一个较好的选 择是吸收 MBO、BSC 和 KPI 的优点，将三者有机结合起来，最终实现达到企业 目标的最大化。 建立与完善战略绩效评价指标体系的具体设想是： （1）MBO 作为绩效评价体系的导向 MBO 作为反映企业目标的导向，位于整个金字塔式的绩效评价体系之中。 因为 MBO 将企业战略目标逐步分解到企业的各个组织当中。即从企业整体目标 到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。 （2）BSC 作为绩效评价体系的结构 通过 MBO 形成企业的主要绩效评价指标，并据此实现对企业战略绩效的评 价和实施有效的反馈。MBO 与各项主要绩效评价指标之间的关系就像一座有着 因果关系的金字塔，MBO 作为反映综合绩效的指标位于金字塔的顶部。企业财 务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的指标构成了金字塔的不同层次，而 在企业财务、顾客、内部流程、学习与成长这四个方面之间又存在着紧密的因果 关系财务结果位于这一层因果关系的终点，企业在顾客、内部流程、学习与成长 方面绩效的改善最终将通过财务指标体现出来。 （3）KPI 作为绩效评价体系的重点内容 在此基础上，从企业总目标出发，通过分析平衡记分卡的四个方面，确定 企业关键成果领域与关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业，部门和岗位 的关键绩效指标体系。 建立与完善战略绩效评价指标体系的总体设想是：借助层次分析法的分层 思想，在战略计划过程当中，通过层层分析将战略目标建成一个层次的概念， 最高的一层是总目标，也是企业的最高目标——战略目标，第二层叫标准指标 层。在该层中，将平衡记分卡的四个方面作为基本的指标。在第三层中将 BSC 的 四个不同维度看作是 KPI 的主控因素，然后在每一个主控因素下按照一定的方 法设定下一级别的关键绩效指标，即依次形成企业层面 KPI、部门层面 KPI 和岗 位层面 KPI。而 MBO 作为反映企业目标的导向，位于整个绩效评价体系之中。 即简言之，以 MBO 为导向，以 BSC 为结构，以 KPI 为重点内容，合称 MBK 体系。该体系能对企业实施一种目标驱动的管理，使其能更好与企业的战略目标 相结合，成为企业实施战略管理的重要组成部分。 四．总结 综上所述，本文基于 MBO、BSC 和 KPI 三种较为成熟的绩效评价指标体系， 提出了三者的整合模式——MBK 法，从而为建立新的战略绩效评价指标体系奠 定了理论基础。 然而，企业绩效评价指标体系的设计与使用是一项复杂的系统工程，在实 际的应用过程中，还会遇到很多问题，并暴露出各种方法的优缺点。但是，通过 对现有方法的总结、分析与改进，汲取各种方法的优点，避免各种方法的缺点与 不足，结合自身企业的特点，企业管理者一定会构建出一种适合于企业自身发 展的战略绩效评级指标体系，以提高企业自身的竞争力。 参考文献 [1]冯春莉.目标管理法在绩效评估中的应用.人才瞭望,2001,7:45 [2]陶会平.基于平衡记分卡的企业绩效管理思考.企业经济,2008(12):55-57 [3]邹化鑫.现代绩效考核方法的比较分析.人口与经济, 2006,4:77-80
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KPI绩效管理操作手册
(KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册 目录 第一部分：绩效管理综述 一、 绩效管理 二、 绩效管理过程 三、 绩效管理适用对象 四、 绩效指标的主要形式与内容 五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、 关键绩效指标含义 二、 关键绩效指标设计基本方法 三、 关键绩效指标体系建立流程 四、 在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、 工作目标设定的含义 二、 工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、 绩效计划的含义 二、 经营业绩计划的制定 三、 员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、 工作中的辅导 二、 中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、 绩效评估 二、 绩效结果应用 三、 绩效计划修订 第一部分 绩效管理综述 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行 1 为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员 工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提 高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目 标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅 导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标 在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进 行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常 所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其 次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的 一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所 采用的手段为 PDCA 循环： 图 1：绩效管理的 PDCA 循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、 市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 2 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成 的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个 员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之 间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工 作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就 是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认 可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时 根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标） 过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 3 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩， 目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验， 促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综 合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业 绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段 的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选 择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和 激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度 来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键 的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不 同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通 常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的 特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导 向的绩效评估方式。 4 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结 果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需 要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营 直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。 生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、 监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的 职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设 计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看， 通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作 内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工 作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性 低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的 知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫 测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指 标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独 立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票 市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外， 还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 5 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标(KPI) 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量 方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关 键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力 的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程度上反 映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解 方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结 束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工 作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核 方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1． 共同点在于: 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱 动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2． 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力 的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评 价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察 的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩 效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括 工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比 如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上 下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建 立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本 身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 6 表 1：绩效计划建立所需的支持条件 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点,设定可衡量的具有 代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量化的关键工作领域,作为 关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性,以及员工对结果的影响力 大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、职 位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及 工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同 参与 人力资源部组织进行 从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的 基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行—评 价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指 标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关 键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关 键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于 公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量 的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离， 则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 7 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步细化 和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富， 针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正 驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移 时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部 分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔 除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力 的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在 这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对 公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工 共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人 员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解， KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职 责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效 管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各 职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行 结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予 以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的目标 发展； 8 （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作 中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层 层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定 下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。 其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡 献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做 到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的 事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更 为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本 环节上需要完成以下工作： 1． 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2． 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3． 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 9 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达 成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详 细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求(客户满意度高) 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、 职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概 念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织 预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 10 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体 系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩 指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键 贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断 进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1．KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个 11 角度看，是衡量目标实现的程度。 2．公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业 绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3．涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越 难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据 部门的阶段性目标而变化。 4． 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确， 结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成 所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5． 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI。这样保 证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1． 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是 价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2． 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作； 主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要 了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据， 保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及 事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1． 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根 据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2． 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行 的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 12 3． 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执 行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理 也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4． 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作 进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其 业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目 标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5． 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成 的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在 达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。 这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工 作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6． 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的 绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考 核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量和工作 结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化 的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关 重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1． 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能 反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2． 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面 的了解。 3． 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承 担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作 目标设定的价值在于： 1． 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及 自己下一年度的努力方向。 2． 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 13 3． 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1． 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2． 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进 行转化。 3． 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4． 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5． 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1． 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相 关性进行分析的能力。 2． 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设 定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其 结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了 解成了设定工作目标的背景知识。 3． 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作 活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4． 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个 目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1． 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2． 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效 计划。 3． 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4． 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5． 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得 出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人 工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级 别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细 分为五级甚至更多）： · 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作 表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职 14 位应有的个人素质及能力。 · 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表 现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格 的个人素质与能力。 · 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成 了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了 超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理 解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1．了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分 析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 工作成果的优劣如何影响组织的整体效益 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2． 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最 后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户 （内，外部）期望 15 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改 进本职位工作流程 3． 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4． 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5． 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可 衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的 区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一 致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1．公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职 责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2． 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域， 对工作目标设定提出建议。 3．公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设 定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1．上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2．培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3．员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4．经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的 是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什 么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论 的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承 诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识到 16 自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资 源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同 时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段， 通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利 益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估 表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结 果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的 一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门， 最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则 为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性， 使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和 年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下 原则。 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造 为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密 相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司 总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要 17 紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4． 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关 键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司 价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体 化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分散员 工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权 利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所 要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法 实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真 学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工 作目标贴近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理 层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决 这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出 者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策 后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟 通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该 保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分 配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设 计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩 效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、 不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的过程， 也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过 程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 18 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体 绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指 标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1．集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2．确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理， 收集汇总数据，计算绩效分值。 3． 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4． 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键 绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键 绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同 时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程如 下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1． 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂 钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管 理体系。 2． 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权 限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3． 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容 的基本参照信息。 4． 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面 衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 19 5．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体 绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6． 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指 标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制 的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、 市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期， 设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落 实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协 调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将按设 计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1．职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要 工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完 成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职 位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2．设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、 能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结 合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束 作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3．工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩 效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此， 同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职 位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价， 作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作 20 目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作 领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。 4．权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务 的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标 体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零，如各 厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作 目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况 而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部 门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要 小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的 权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标或目 的权重之和为 100%。一般只有 3～5 项指标,所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配 时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工 作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作目标 权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 21 5．确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理 体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立， 包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和 被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不 完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企 业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试 算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工 作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可 完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了详细的介绍，这里 不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通 常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确 定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员 工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的 变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的 水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分 解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的设定， 侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在 含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上 下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家 子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总 规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二者 进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵 销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要 在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一 22 般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并 按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免 同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然 条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。 例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标 准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标 准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标 准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指 标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划 的实现。 7．制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩效目 标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设 定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定 要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能 把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的 工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指 示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工 给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的 效果。 23 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问 题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、 更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每 一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制 定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键 方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属 人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加 剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似 的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服 务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建 议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问 题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应 改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较 为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资 讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能 要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题 的方法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体 内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可 以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认
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法律事务部绩效考核指标KPI
法务部 KPI 定义及其评估说明 序号 KPI 主题 描述 法律合同起草延迟次数 1 法律纠纷 费用及预算 KPI 评估说明及评估原则 权重 25% 考核指标：法律合同起草的延误按照其他部门的投诉次数来进行考 核。 考核细则：当月投诉为零次，该项得满分；每出现一次投诉，扣减 3 分；当月出现三次，该项不得分。 法律纠纷未得到合理及时处 理经认定是法务部的责任 部门费用控制 3 0 KPI 法律合同 合同起草不利造成经济损失 2 目标 0 30% 考核指标：由于合同不严密造成经济损失的，经公司管理层认定属 于法务部责任的。 考核细则：未出现经济损失的该项得满分；损失在 1 万-5 万的，出现 一次扣减 10 分，超过两次不得分；超过 5 万的该项不得分。 考核指标：法律纠纷处理过程中出现较大的失误和问题，经公司管 理层认定属于法务部责任的。 0 控制在审批的费 用预算内 25% 5% 考核细则：当月案件处理中未出现任何问题的，该项得满分；一旦 出现失误，该项不得分。预知法律风险，提前采取措施的，经系统 副总提议给予奖励的，最高可奖励 20 分。 部门费用控制：部门每月月底对本部门下月费用进行预算，每月的 月底由财务部对各部门预算进行核算，转发给各部门，进行绩效结 果 评 定 。 （ 部 门 费 用 范 围 由 财 务 部 确 定 ） 考核细则：部门费用控制在预算内得满分，每超出 1%扣除 1 分，扣 完为止。 5% 业务预算控制 业务预算控制：部门每月月底对本部门下月费用进行预算，每月的 月底由财务部对各部门预算进行核算，转发给各部门，进行绩效结 果 评 定 。 （ 业 务 预 算 范 围 由 财 务 部 确 定 ） 考核细则：部门控制在预算内得满分，每超出 1%扣除 2 分，扣完为 止。 工作计划完成率 4 工作计划及工 作任务 临时性工作任务完成率 按制定的工作计 划时间节点完成 根据追踪任务单, 按时完成 5% 工作计划完成率：各部门每月的月底将各部门的工作计划提交给人 力资源部，每周例会对本部门的工作计划完成情况进行绩效评定。 工 作 计 划 完 成 率 = 计 划 完 成 数 / 工 作 计 划 数 。 考核细则：全部完成得满分，每少完成 1%扣除 1 分，扣完为止。 5% 临时性工作任务完成率：各部门在各项例会中的临时性事务，交由 各 部 门 经 理 完 成 的 。 考核细则：全部完成得满分，每少完成 1%扣除 1 分，扣完为止。
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KPI考核表
绩效评估表 员工姓名 部门 指标 编号 作业指标/作业事件 权重 % 评价结果 A1 关键业绩指标 100% 0% 月度绩效分值合计： 总权 重 % A1 工作绩效 0% 指标 编号 作业指标/作业事件 数据来源 0% 分权重 评价结果 % P1 0% 0% P2 0% 0% P3 0% 0% 0% 0% 部门管理 工作态度 0% P4 0% 0% 传帮带 0% P5 0% 0% 公司制度 0% P6 0% 0% 0% 0% Employee Signature 员工签名 Overall Rating Rating等级定义: 卓越（95以上） 超标：绩效结果整体超出预先设定的目标、标准和 期望； 符合要求（85含-95含） 达标：绩效结果达到预先设定的 标准和期望； （请打√表示） 员工签名 Date 模板使用说明： 日期 Line ManagerSignature 直线经理签名 Date 日期 1、填写基本信息部门考核日期后根据当月度的关键项目、工作内容进行指标梳理。 2、指标的语言表述简洁、明确，如对工作项目的概述或者工作的概述。 3、权重分配遵循整体目标的分配原则，在分权重进行细分时按照该项目标在当月的重要程度进行权重分配。 4、行动计划梳理时尽量计划出具体的时间节点和预计的达成效果便于月末进行绩效评定。 5、达成结果自述部分在月末评价前根据当月实际完成情况进行描述，如有完成任务的依据文件或对于需求部门的项目达成等 绩效评估表 日期 职位 评价等级 Rating等级定义 D不合格 完成情况 开始日期 未达标 绩效结果未达到预先设定的目标、标准和期望 达成日期 里程碑（行动计划） 达成结果自述 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 Manager Signature 部门经理签名 符合要求（85含-95含） 尚待改进（60含-85） 不合格（60以下） 达标：绩效结果达到预先设定的目标、 尚未达标:绩效结果距离预先设定的目 未达标：绩效结果未达到预先 标、标准和期望存在一定差距，需要制 设定的目标、标准和期望 标准和期望； 定提升改进计划； Line ManagerSignature 直线经理签名 Date 日期 Manager’s Manager Signature 上级经理签名 Date 日期 度进行权重分配。 文件或对于需求部门的项目达成等说明文件可以作为附件来展现。
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KPI指标库
人力资源部门KPI指标 序号 指标 1 员工增加率 2 员工结构比例 3 关键人才流失率 4 工资增加率 5 人力资源培训完成率 6 部门员工出勤情况 7 薪酬总量控制的有效性 8 人才引进完成率 9 考核工作完成的及时性准确性 10 人力资源部门KPI指标库 指标定义 （本期员工数—上期员工数）/上期员工数 各层次员工的比例分配状况 一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数 （本期员工平均工资—上期员工平均工资）/上期员工平均工资 周期内人力资源培训次数/计划总次数 部门员工出勤人数/部门员工总数 一定周期内实际发放的薪酬总额/计划预算总额 一定周期实际引进人才总数/计划引进人才总数 公司绩效考核完成的是否及时、准确 PI指标库 功能 检测周期内员工增加比例 检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况 检测工资增加情况 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 考核依据 财务部门KPI指标库 序号 指标 1 部门工作计划完成率 2 部门管理费用控制 3 财务计划编制及时率 4 财务体系规范化目标达成率 5 公司财务预算控制率 6 财务数据准确率 7 报表编制及时率 8 现金收支准确性 9 财务资料完好性 10 公司账务预算达成率 11 财务分析准确率 12 财务费用降低率 13 财务处理及时性 14 公司资金预算达成率 公司实际年度资金使用额 100% 公司资金使用预算额 15 资金筹集计划编制及时率 编制及时的次数 100% 编制的总次数 16 月度流动资金计划编制及时率 编制及时的次数 100% 编制的总次数 17 资金使用目标达成率 资金使用目标达成数 100% 资金使用目标应达成总数 18 资金收支准确度 19 资金头寸变动信息掌握的及时性 20 资金使用评估报告编制及时率 公司实际年度支出 100％ 公司预算年度支出 财务费用降低额 100% 财务费用预算额 编制及时的次数 100% 编制的总次数 已执行审计计划 100％ 审计计划总数 21 审计计划执行率 22 审计报告一次通过率 23 审计问题追踪检查率 24 审计结果准确性 25 审计报告证据充分性 26 审计报告归档率 已执行审计计划 100％ 审计计划总数 首次审核通过的报告数 100％ 应提交的审计报告总数 对审计问题追踪检查的 次数 100％ 出现审计问题的总次数 审计报告归档数 100％ 审计报告总数 财务部门KPI指标库 指标定义 每月部门工作计划的达成情况 所有因办公管理所花费的费用 财务计划编制在规定时间内及时完成的次数 财务体系规范化目标达成率= 目标达成数 100% 计划实现目标总数 控制公司预算在合理范围内 财务数据对公司整体数据状况出错次数 报表编制在规定时间内完成的次数 现金收支出错次数 财务资料损坏、丢失、泄露的次数 公司实际年度支出 100％ 公司预算年度支出 财务分析报告中，对公司的整体财务状况分析出错次数 财务费用降低额 100% 财务费用预算额 财务处理未在规定时间内完成的次数 公司实际年度资金使用额 100% 公司资金使用预算额 编制及时的次数 100% 编制的总次数 编制及时的次数 100% 编制的总次数 资金使用目标达成数 100% 资金使用目标应达成总数 资金收支出错次数 因没有及时掌握资金头寸信息，导致公司损失的金额 编制及时的次数 100% 编制的总次数 已执行审计计划 100％ 审计计划总数 已执行审计计划 100％ 审计计划总数 首次审核通过的报告数 100％ 应提交的审计报告总数 对审计问题追踪检查的 次数 100％ 出现审计问题的总次数 审计结果更正的次数 因审计证据不足而使审计结果被推翻的次数 审计报告归档数 100％ 审计报告总数 I指标库 功能 考核依据 考核期内部门工作计划完成率达100% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 考核期内财务计划编制及时率在 %以上 考核期内财务体系规范化目标达成率在 %以上 考核期内公司财务预算控制率在 %以上 考核期内提交的各类报表、报告中数据出错的次数控制在 次以内 考核期内报表编制及时率在 %以上 考核期内现金收支出错次数在 次以内 考核期内财务资料损坏、丢失、泄露的次数控制在 考核期内财务预算达成率在 %以上 考核期内财务分析的出错次数控制在 考核期内财务费用降低率在 次以内 %以上 考核期内财务未及时处理的次数控制在 考核期内资金预算达成率在 次以内 %以上 考核期内资金筹集计划编制及时率在 %以上 考核期内月度流动资金计划编制及时率在 考核期内资金使用目标达成率在 考核期内资金收支出错次数控制在 次以内 %以上 %以上 次以内 考核期内资金头寸变动信息掌握不及时次数控制在 考核期内资金使用评估报告编制及时率在 次以内 %以上 考核期内审计计划执行率在 %以上 考核期内审计报告一次通过率在 %以上 考核期内审计问题追踪检查率在 %以上 考核期内审计结果更正次数控制在 次以内 考核期内审计报告证据不充分次数控制在 考核期内审计报告归档率在 %以上 次以内 生产部门 序号 指标 1 产能系数 2 主要物料耗用率（权重10%） 3 生产计划准交率（权重40%） 4 制程检验合格率（权重20%） 5 成品抽检合格率（权重30%） 6 7 生产部门KPI指标库 指标定义 产能系数=实际总产量/月标准产量 主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。 各主要物料耗用率=该物料的当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重 生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100% 制程检验合格率=制程检验合格数/制程检验总数*100% 成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检数*100% 部门KPI指标库 功能 查验每月订单产品完成情况 查验每月的主要物料的实际耗用量与标准耗用量的结果 查验各车间是否在规定的时间内完成生产 查验各车间生产过程的品质控制情况。 查验质量部对成品进行抽检的合格率 考核依据 《生产命令单》，《生产计划单》，《成品进仓单》 《生产命令单》，《退补料单》，《BOM表》，《部 门绩效考核统计表》 《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产命令单》 《制程检验报告》、《返工单》 《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩 效考核统计表》、《品质周报、月报》 品控部门KPI指标库 序号 指标 指标定义 及时完成的质检次数 100% 应完成的检验总次数 1 质检工作及时完成率 2 原辅材料现场使用合格率 3 产品质量合格率 合格的产品数量 100% 产品总数量 4 产品质量原因退货率 质量原因产品退货数量 100% 交付的产品总数量 5 质量会签率 实际会签文件数量 100% 应会签文件数量 6 批次产品质量投诉率 客户投诉次数 100% 产品出货总批次 7 客户投诉改善率 客户投诉按时改善的件数 100% 客户投诉总件数 8 质量体系认证一次性通过率 质量体系认证一次性通过的次数 100% 质量体系认证申请总次数 9 产品免检认证通过率 通过免检认证的产品品种 100% 产品免检认证申请总次数 10 （1 发现的不合格原辅材料 数量 现场使用的原辅材料总数量 ） 100% 门KPI指标库 功能 考核期内确保质检工作100%按时完成 考核期内确保投入生产过程的原辅材料、外协产品100%合格 考核期内确保达到 %以上 考核期内确保低于 % 考核期内达到 %以上 考核期内不得超过 % 考核期内不得低于 % 考核期内确保达到 %以上 考核期内确保达到 %以上 考核依据 采购部门KPI指标库 序号 指标 1 采购计划完成率 2 采购成本降低率 3 供应商一次交检合格率 4 供应商信息管理 5 采购积压物资处理的及时性 6 采购资金使用情况 7 8 9 10 采购部门KPI指标库 指标定义 当期采购实际完成数/当期物料需求计划 （上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本 供应商一次交货合格的次数/该月所有供应商交货次数 供应商、外协商信息的完整性、准确性 是否及时有效地处理了仓库积压物资 一定周期内采购资金付款数/采购物资的总额 指标库 功能 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情 况 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信 息，以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 检测采购供应部门的采购资金使用情况 考核依据 仓管KPI指标库 序号 指标 1 总库存金额 2 总库存数量 3 物资入库差错率 4 物资领用差错率 5 报表、台帐出错率 6 仓库环境审查 7 标准库存量与实际库存量比率 8 9 10 仓管KPI指标库 指标定义 月底全部库存产品按入库成本价格计算的总金额 月底全部库存产品数量 入库差错次数/入库总数 出错次数/领用总数 记录有误的报表、台帐总数 仓库环境是否整洁有序 标准库存量/实际库存量 标库 功能 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强 销售，为生产部门合理安排生产提供依据 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强 销售，为生产部门合理安排生产提供依据 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销 货之基本比率，为决定安全存量提供依据 考核依据 设备部KPI指标库 序号 指标 1 部门工作计划完成率 2 部门管理费用控制 3 单位产量维修费用 4 外委维修费用控制 5 设备检修计划完成率 设备检修作业完成量 100% 检修作业计划量 6 设备保养计划按时完成率 规定时间内完成保养数 100% 设备保养计划完成数 7 设备购置计划编制及时率 设备购置计划编制及时 的次数 100% 设备购置计划编制的总 次数 8 设备故障停机率 设备故障停机台时 100% 实际开动台时＋停机台时 9 设备故障修复率 10 万元产值维修费用率 维修费用总额 100% 总产值（以万元计） 11 动力设备系统故障停机率 动力设备系统故障停机 台时 100% 实际开动台时＋停机台 时 12 动力设备检修作业计划完成率 动力设备检修作业完成量 100% 检修作业计划量 13 动力系统维护及时率 动力系统维护及时的次数 100% 动力系统应维护的总次数 14 设备保养计划按时完成率 规定时间内完成保养数 100% 设备保养计划完成数 15 设备购置计划编制及时率 设备购置计划编制及时 的次数 100% 设备购置计划编制的总 次数 16 主设备完好率 主设备完好台数 100% 主设备总台数 17 设备档案归档率 设备档案归档数 100% 设备档案总数 设备部KPI指标库 指标定义 每月部门工作计划的达成情况 所有因办公管理所花费的费用 单位产量维修费用= 总维修费用 100% 总产量 外委维修指将已过保修期的设备委托第三方专业维修机构进行 修理所发生的费用 设备检修作业完成量 100% 检修作业计划量 规定时间内完成保养数 100% 设备保养计划完成数 设备购置计划编制及时 的次数 100% 设备购置计划编制的总 次数 设备故障停机台时 100% 实际开动台时＋停机台时 设备故障修好次数/总共发生故障的次数x100% 维修费用总额 100% 总产值（以万元计） 动力设备系统故障停机 台时 100% 实际开动台时＋停机台 时 动力设备检修作业完成量 100% 检修作业计划量 动力系统维护及时的次数 100% 动力系统应维护的总次数 规定时间内完成保养数 100% 设备保养计划完成数 设备购置计划编制及时 的次数 100% 设备购置计划编制的总 次数 主设备完好台数 100% 主设备总台数 设备档案归档数 100% 设备档案总数 指标库 功能 考核依据 考核期内部门工作计划完成率达到100% 考核期内管理费用控制在预算范围之内 考核期内单位产量维修费用控制在 年度外委维修费用控制在 元以下 万元以内 考核期内设备检修计划完成率在 %以上 考核期内设备保养计划按时完成率达到 % 考核期内设备购置计划编制及时率达到100% 考核期内设备故障停机率控制在 考核期内设备故障修复率在 %以下 %以上 考核期内万元产值维修费用率在 %以下 考核期内动力设备系统故障停机率在 %以上 考核期内动力设备检修作业计划完成率在 考核期内动力系统维护及时率在 %以上 %以上 考核期内设备保养计划按时完成率在 %以上 考核期内设备购置计划编制及时率在 %以上 考核期内主设备完好率在 考核期内设备档案归档率在 %以上 %以上 行政部门KPI指标库 序号 指标 1 行政工作计划完成率 2 后勤工作计划完成率 3 行政费用预算控制率 4 行政办公设备完好率 5 办公用品采购按时完成率 6 后期服务满意度 7 车辆调度合理性 8 消防安全事故发生次数 9 部门协作满意度 13 环境卫生达标率 14 公共设施维护及时率 17 食宿服务满意度 18 安全事故发生次数 行政部门KPI指标库 指标定义 行政工作实际完成量 行政工作计划完成量 ×100% 后勤工作实际完成量 后勤工作计划完成量 ×100% 行政费用开支数额 行政费用预算额 ×100% 完好设备台数 设备总台数 ×100% 办公用品采购按时完成量 办公用品应采购量 ×100% 企业员工对后勤服务的满意度评价的算术平均值 相关部门因车辆调度不合理而对行政部投诉的次数 考核期内消防安全事故发生的次数 相关合作部门对行政部工作满意度评分的算术平均值 车间办公室及公司整体环境卫生达到相关标准的次数 公共设施损坏及时维修的次数 员工对食宿服务不满的投诉次数 安全事故是指企业辖区内所有消防安全、意外事故及盗窃事件等，车 间工伤除外 指标库 功能 考核期内行政工作计划完成率达到100% 考核期内后勤工作计划完成率达到100% 考核期内行政费用预算控制率在____%以内 考核期内行政办公设备完好率达到___% 考核期内办公用品采购按时完成率达到___% 考核期内后期服务满意度率在____%以上 考核期内投诉次数在____%以内 考核期内消防安全事故发生次数在____%以内 考核期内不满协作满意度在____%以上 考核期内环境卫生标率达100% 考核期内公共设施维护及时率在____%以上 考核期内员工对食宿服务满意度评分在____分以上 重大安全事故发生次数为0 考核依据
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绩效考核KPI指标大全
第一节 总经理 考核指标 指标类别 任务绩效 80% 绩 效 能力 0% 考评主体 保证公司年度经营 是否达到董事会下达的 目标的实现 销售收入指标 董事会 利润额 10% 是否达到董事会下达年 满足股东盈利性要 度利润指标(否决性指 求 标) 董事会 市场占有率 10% 保证长期利润的实 是否达到董事会下达的 现 市场占有率的指标 董事会 应收账款 10% 应收账款周转率=销售 保证合理的现金流 收入/当年平均应收账 量，防止财务危机 款：大于次 董事会 重 要 任 务 完 成 率 董事会下达的其他 任务目标与完成情况对 10% 任务，如上市等 比 董事会 保证公司预算的计 不超过董事会批准预算 划性 董事会 大学以上学历人员、中 关 键 人 员 流 失 率 合格证公司人才的 级以上职称人员、主管 3% 稳定性 职务以上人员流失率低 于 % 董事会 劳动生产率(=销售收入 全 员 劳 动 生 产 率 提高生产效率和经 /全员人数)较上年提高 3% 营效率 % 董事会 能力素质 第二节 生产部副经理 考核指标： 考评方法 销售收入 10% 预算控制 4% 管理绩效 10% 考评上报/内容 指标项 董事会 副总经理、总工 指标类别 绩效 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 采 购 及 时 率 10％ 及时供货，满 足生产需要 采购及时率=按时交货的 总值/计划采购的总值 ×100％不低于 ％ 总经理 及时供货，提 高客户满意度 产品供货及时率=按时交 货的总值/计划交货的总 值×100％不低于 ％(否 决性指标) 总经理 开 箱 合 格 率 10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付 客户的产品总量 ×100％ 不低于 ％ 总经理 废品率 10％ 降低生产过程 中的原材料浪 费 废品率=( 生产投入 —生 产 产 出 )/ 生 产 投 入 ×100％不低于 ％ 总经理 半成品库存周 转天数 10％ 降低材料、半成 品库存成本 库 存 周 转 天 数 =360 天 / (材料/半成品/平均库存) 不高于 天 总经理 重要任务完成 情况 20％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 产品供货及时 率 10％ 任务绩 效 周边绩 效 5％ 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 总经理 期完成 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 总经理 全厂有无重大 安全事故 3％ 保证生产过程 中的安全 期初确定死亡、重伤、轻 伤事故指标，年终考核 确定设备事故的损失金 额，年终考核(否决性指 标) 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 总经理 预算制定、执行 情况 管理绩 效 期初确定里程碑(包括截 下属行为管理 4％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 总经理 (人力资 源统计 数据) 总经理 其他副 总经理 能 力 10％ 能力素质 专业知识及技 能 4％ 总经理 其他副 总经理 第三节行政副总经理 考核指标： 指标类别 绩效 任务绩效 70％ 管理绩效 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 建立建设完善性 4％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要求 总经理 公司网站内容的更 新频率 4％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要 求 总经理 公司在媒体上报道 的次数 4％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体 或专业媒体、次数目标衡量 总经理 公司网络运行的稳 定性 4％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 总经理 上市工作的执行情 况 4％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 总经理 公司环境卫生情况 4％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 总经理 公司安全情况 4％ 检查公司消防、 发生为灾、盗窃等事伯的损失 保卫、出车等安 情况，有无消防部门发现的 重大安全隐患(否决性指标) 全情况 总经理 员工满意度 10％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比 情况 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈， 非正常损坏对公司资产影响 总经理 信息批露工作完成 情况 4％ 执行董秘工作 是否发生信息不真实后果 董事会 重要任务完成情况 20％ 公司下达的重 大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 下属行为管理 3％ 总经理(人力 资源部组织 问卷调查) 期初确定的里程碑(包括确定 截止时间、阶段性成果、质量 标准)期末检查是否完成 总经理 总经理 总经理(人力 资源部统计 数量) 能力 10％ 关键人员流失率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人 员流失率低于 ％ 总经理 周边绩效 10％ 部门合作满意 度 促进部门配合，保证公司业 务正常运行 总经理 其他副 总经理 总经理 办公室主任 行政部经理 能力素质专业知识 及技能 第四节技术副总经理 考核指标： 指标类别 绩 效 任务 绩效 70％ 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 开发任务里程碑(包括截止 开发任务完 成情况 20％ 产品及时完成 时间、阶段性成果、完成质 量)期末通过技能管理委员 总经理 会评审情况 新产品立项 数量 5％ 检查技能创新情 况 新产品与立项数量与预定 目标比较 总经理 研发产品的 产品化率 5％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行性研发 根据研发产品的产品化 率，研发产品的可行性进 行性考评 总经理 新产品投入 市场的稳定 性 5％ 提高研发质量， 追求技术先进性 新产品投入市场因为技术 问题导致不合格的产品批 次数量或因为技术质量问 题导致技术更改次数 总经理 技术信息搜 集有效性 3％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品提供信息 支持 技术信息系统建立与资料 搜集完整情况 总经理 技术文档整 理规范性 4％ 加强公司技术管 理基础工作，为 今后好支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 总经理 ISO9000 系列 确保公司通过 ISO9000 系 列 认 以期初确定的里程碑和是 否通过年检来评价 总经理 产品现场开箱合格率不你 于 ％ 总经理 期初确定里程碑(包括截止 总经理 认证及年检 的情况 3％ 证和得到持续的 执行 开箱合格率 5％ 确保产品质量 重要任务完 成情况 20％ 公司下达的重大 活动 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 管理 绩效 周边 绩效 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 下属行为管 理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 关键人员流 失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 部门合作满 意度 4％ 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理(人 力资源部 统计数据) 总经理 总经理 总经理 其他副 总经理 总经理技 术开发二 部、技术发 展部、质量 管理部 能力素质 专业知识及 技能 能力 第五节 预算控制情 况 4％ 总经理助理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 绩 效 产业化建设的执行 情况 40％ 保证产业化建设的 保质保量完成 期初确定里程碑的 完成情况 总经理 重要任务完成情况 30％ 公司下达的重要活 动 期初确定里程碑(包 总经理 任 务 绩 效 70％ 括截止时间、阶段 性成果、质量标准) 期末检查是否按期 完成 管 理 绩 效 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成 本 是否按预算制度来 使用资金，是否有 超预算的情况 总经理 周 边 绩 效 10％ 部门合作满意度 4％ 促进部门配合，保 证公司业务正常运 行 相关部门评价 总经理 其他副 能力 10％ 第六节 能力素质专业知识 技能 总经理 总经理办公室主任 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 制度建设完善 性 0％，10％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要注 主管副 总经理 任务绩 效 70％ 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第七节 公司网站内容 更新的频率 10％，5％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要求 主管副 总经理 公司在媒体上 报道的次数 15％，10％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体或 专业媒体、次数目标衡量 主管副 总经理 公司网络运行 的 稳 定 性 10％，5％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 主管副 总经理 上市工作的执 行情况 10％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 主管副 总经理 重要任务完成 情况 10％ 公司下达的重 大活动 期初确定的里程碑(包括确定 主管副 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人 员流失率低于 ％ 主管副 总经理 其他部 门 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 截止时间、阶段性成果、质量 标准)期末检查是否完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 属 行政部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 公司环境卫生 情 况 10％，5％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 主管副 总经理 公司安全情况 10％，10％ 检查公司消 防、保卫、出车 等安全情况 发生为灾、盗窃等事伯的损失 情况，有无消防部门发现的重 大安全隐患(否决性指标) 主管副 总经理 任务绩 效 70％ 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 员工满意度 0％，5％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比情 况 主管副 总经理 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产影响 主管副 总经理 后勤支持投诉 率 5％，5％ 为工作开展提 供后勤保障 其他部门对后勤支持不力导致 工作影响的投诉数 主管副 总经理 重要任务完成 情 况 15％，0％ 公司下达重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管副 总经理 预算制定、执 行情况 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管副 总经理 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 能力 10％ 第八节 末检查是否按期完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 级 财务部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 财务报表完成 及 时 性 5％，5％ 保证财务报表按时完 成 每月、每年的报表及时 完成 总经理 财务信息有效 性 10％，5％ 为管理决策提供依据 定期及时、真实地向总 经理提供支持决策的财 务分析报告 总经理 财务监督情况 5％，5％ 进行财务控制 日常财务监督及时，各 类资产账实相符，无盘 亏 总经理 财务工作准确 性 5％，5％ 合理使用资金，降低 资金成本 会计核算，财务报表未 出现差错 总经理 财务费用控制 5％，5％ 进行全公司费用控制 严格审核各部门预算执 行，未发生审核错误 总经理 任务绩 效 70％ 税务处理效果 5％，5％ 合理税务筹划 充分利用国家政策享受 的税收优惠数(未发生税 务纠纷) 总经理 资金供应及时 性 及时筹措资金，合理 运用，保证公司经营 活动需要 因资金短缺导致影响经 营活动造成损失 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达和重大活动 期初确定里程碑(包括截 总经理 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 期完成 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第九节 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成本 是否探险预算制度来使 用资金，是否有超预算 的情况 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率\违章 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司人才的稳定 性 大学以上学历人员、中 级以上职称人员、主管 职务以上人员流失率低 于％ 总经理 部门合作满意 度 促进部门配合，保证 公司业务正常运行 相关部门评价 总经理 事件总量 能力素质专业知识及技能 总经理 直接下 级 人力资源部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内 考评方法 考评主 体 容 绩 效 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 保员供应 10％，5％ 保证人员供 给 主管以、技术、营销等 关键岗位 空缺亲不高于 ％ 总经理 招聘效果 10％，5％ 保证招聘质 量 新员工试用不合格的比例不超 过 ％ 总经理 培训效果 10％，10％ 培训计划执 行情况 培训效果满意度调查 总经理 人员教育结构 提高程度 0.5％ 促进员工自 我教育、引进 高素质人员 全体员工受教育平均年限提高 数 总经理 考核、薪酬工 作差错次数 15％，10％ 提高计算准 确率 考核、薪酬计算错误次数 总经理 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 第十节 员工流失率 0.5％ 降低人员流 失率 年员工流失率不超过 ％ 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的 重大活动 期初确定里程碑(包括截止时间、 总经理 阶段性成果、质量标准)期末检查 预算控制情况 4％ 控制费用， 降低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 下属行为管理 4％ 严格管理下 属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数 量 关键人员流失 率 3％ 保证公司的 人才稳定性 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公 司业务正常 运行 相关部门评价 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 人力资 源部人 员 是否按期完成 主管副 总经理 其他部 门 营销部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 销售收入 25％，15％ 保证公司年低 销售目标的实 现 是否达到预定销售收入指标 的(否决性指标) 总经理 市场占有率 0.5％ 保证长期利润 的实现 是否完成市场占有率指标 总经理 应 收 账 款 0.10％ 保持合理的现 金流量，防止 财务危机 应收账款周转率=销售收入/ 当年平均应收账款： 次 总经理 (财务统 计数据) 客户满意度 15％，5％ 保证公司业务 正常运行 由于营销人员服务原因的客 户投诉次数 总经理 预生产需求预 测 准 确 性 5％，10％ 保证满足市场 需求，降低库 存成本 供货及时率不低于 ％成品库 存周转天娄不超过 天 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 末检查是否按期完成 总经理 10％ 年 10％ 下属行为管理 4％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 总经理 (人力资 源部统 计数据) 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 总经理 部门合作满意 度 促 进 部 门 配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 第十一节 技术开发部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 开发任务完成 情 况 20％，15％ 产品开发任务的 及时完成 开发任务里程碑(包括截止日 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 10％ 期、阶段性成果、完成质 量)，期末通过技术管理委员 会评审情况 新产品立项数 量 0％，2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目标 比较 主管 副总经 理 研发产品的产 品 化 率 0％，3％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行研发 根据研发产品产品化率，研 发产品生产可行性考评 主管 副总经 理 产品的技术稳 定 性 20％，15％ 提高研发质量， 追求技术先进性 产品投入市场因为技术问题 导致不合格的产品批次数或 因为技术质量总是导致技术 更改次数 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档，符 合质量管理规范要求 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准) 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 期末检查是否按期完成 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 第十二节技术发展部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 新产品立项数 量 0.2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目 标比较 主管 副总经 理 培训计划完成 情 况 10％，5％ 检查内部技术培 训交流活动组织 完成情况 预定的培训计划完成情况 主管 副总经 理 技术信息搜集 有 效 性 10％，5％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品开发提供 信息支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档， 符合质量管理规范要求 主管 副总经 理 实验设备保管 完 好 性 10％，5％ 保证实验设备正 常使用 实验设备完好，管理有 序，无丢失损坏 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 总经理 营销部 员工 第十三节 质量管理部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 ISO9000 认 证 确保公司通过 ISO9000 认 证 和 以其实确定的认证里程碑或 是否通过年检来评价(否决性 指标) 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 通 过 情 况 0％,10％ 年检 年检不合格项 0％,5％ 质量体系的完善 质量认证机构年检报告中不 合格项不超过 项 主管 副总经 理 质量培训情况 5％,10％ 加强质量意识、 提高质量水平 质量培训计划培训效果 主管 副总经 理 质量档案管理 完 整 性 10％,5％ 加强质量档案管 理 所有定型工艺图纸、质量记 录、工艺标准资料保存的完 整性 主管 副总经 理 开箱合格率 25％,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户 的 产 品 总 量 ×100 ％ 不 低 于 主管 副总经 理 ％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准) 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 期末检查是否按期完成 主管 副总经 理 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 能力素质专业 知识及技能 总经理 其他部 门 总经理 营销部 员工 第十四节 生产中心经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 产品供货及时 率 20％,10％ 及时供货，提 高客户满意度 产品供货及时率=按时交货 的总值/计划交货的总值 ×100％不低于 ％(否决性指 标) 主管 副总经 理 开箱合格率 15%,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户 的 产 品 总 量 ×100 ％ 不 低 于 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ ％ 降低生产过程 中的原材料浪 费 废品率=(生产投入—生产产 出)/ 生产投入×100％不低于 半成品库存周 转天数 5％,5% 降低材料、半成 品库存成本 库存周转天数=360 天/(材料/ 半成品/平均库存)不高于 天 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促 进 部 门 配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 废品率 5%,10％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ ％ 末检查是否按期完成 主管 副总经 理 能力 季 10％ 年 20％ 能力素质专业 知识及技能 总经理 营销部 员工 第十五节 采购部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 采购合格率 15%,10％ 保证采购物资 的质量 合格物资数量/采购物资数量 不低于 ％ 主管 副总经 理 采购及时率 25%,20％ 及时供货、满足 生产需要 采购及时率=按时交货的总值 / 计划采购总值 ×100％不低 于 ％ 主管 副总经 理 物料库存周转 天数 5％,5% 降低材料库存 成本 材料 库存 周转 天数 =360 天 / (销售成本/平均库存)不高于 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 天 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促 进 部 门 配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 末检查是否按期完成 主管 副总经 理 总经理 营销部 员工
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