1-物业部关键绩效考核指标
物业部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 KPI 指标 基础设施完好率 水、电、暖 设施完好率 设施、设备检 修计划完成率 基础设施完好数量 月/季/年度 基础设施总数量 ×100 ％ 物业部 月/季/年度 设施设备实际检修数 设施设备计划检修数 ×100% 物业部 保洁达标的天数 考核期总天数 ×100% 物业部 完好的绿化面积 ×100％ 绿化总面积 物业部 月/季/年度 安全消防设施完好数 厂区安全消防设施总数 ×100% 物业部 维修及时的次数 ×100 ％ 报修总次数 物业部 月/季/年度 5 绿化完好率 年度 设施完好率 物业部 水电暖设施完好数量 ×100％ 水电暖设施总数量 保洁达标率 安全消防 资料来源 月/季/年度 4 6 指标定义/公式 考核周期 7 维修及时率 月/季/年度 8 物业服务满意度 年度 企业员工对物业服务的满意度评价的 算术平均值 物业部
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1-投资部经理绩效考核指标量表
投资部经理绩效考核指标量表 考核期间： 年 被考核人 职位 部门 考核人 职位 部门 指标要求 实际 业绩 序 号 1 2 3 4 任 务 绩 效 5 6 7 8 考核项目 投资计划完成 率 项目投资收益 率 工程中标率 权重 20% 15% 10% 部门管理费用 达成率 项目可行性报 告编制及时率 项目调研报告 编制及时率 投资方案通过 率 投资项目评审 准确率 10% 10% 10% 10% 5% 投资运行监控 9 报告提交及时 5% 率 10 投资失败次数 5% 评分等级 月 得分 自 评 上 级 结 果 考核期内投资计划完成率 达到 %以上 考核期内项目投资收益率 达到 %以上 考核期内工程中标率达到 %以上 考核期内部门管理费用达 成率在 %以内 考核期内项目可行性报告 编制及时率达到 100% 考核期内项目调研报告编 制及时率达到 %以上 考核期内投资方案通过率 达到 %以上 评审工作出现大的疏漏的 次数在 次以内 考核期内投资运行监控报 告提交及时率达到 %以上 考核期内投资失败次数为 0 加权合计 序 号 行 为 考 核 1 2 3 4 行为 指标 权 重 指标说明 考核评分 自 评 上 级 结 果 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
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1-营销部关键绩效考核指标
营销部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 销售额 月/季/年度 2 销售量 3 营销计划达成率 指标定义/公式 资料来源 考核期内全部销售收入总计 营销部 月/季/年度 考核期内全部销售数量总计 营销部 月/季/年度 营销实际完成销售额或销售量 ×100 % 营销计划销售或销售量 营销部 −1 ¿ 100% (当期销售额或销售量 上期（或去年同期）销售额或销售量 ) 4 销售增长率 年度 5 市场占有率 月/季/年度 当期企业某种产品的销售额或销售量 ×100 % 当期该产品市场销售总额或销售量 市场部 6 实际回款率 月/季/年度 当月实际回款金额 ×100 ％ 当月计划合同回款金额+往期应收欠款 营销部 7 销售费用预算 月/季/年度 8 坏账率 年度 在销售过程中发生的、为实现销售收入而支付的各 项费用 坏账损失 ×100 % 主营业务收入 营销部 财务部 财务部 通过一般综合投入产出比评估法、销售增量回报比 评估法、效益增量回报比评估法三种方法进行评估 促销费用 ×100 % 1.投入产出比评估法促销效果=促销产出 2.销售增量回报比评估法促销效果= 9 促销效果评估 月/季/年度 促销费用 (1− 促销前后的销售差值 )×100% 营销部 3.效益增量回报比评估法促销效果= ×100 % (1−促销费用 促销前后的毛利差值 ) 新品（重点推介 10 商品）销售收入 百分比 月/季/年度 新品（重点推介商品）销售回款金额 ×100 % 实际回款金额 营销部
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可隆 ( 上海 ) 貿易有限公司 上海市 中山西路1065号SOHO中山广场23F TEL (86-21)60318181, FAX (86-21)60310376 番 号 : 管理20100908-01号 受 信 : 全体公司员工 目 的 : 规范员工考核、晋升制度 题 目: 晋升管理办法 决 担当 经理 总经理 裁 晋升管理办法以及员工考核具体规定 1.考核目的:提高员工业务能力 2.考核范围:全体员工 3.考核项目: (1)个人业务目标 (2)工作态度 (3)工作效果 （4）团队精神 4.考核目的：为合理配置人力资源、完善职务管理、合理任用各级别人员；确 事异动管理机制，促进公司的稳定、健康发展，特制定本规定。 保人事建立规范、有序的人事晋升管理机制，促进公司稳定长期发展，培养员工积极性 5.晋升条件： 1）员工通过年度考核，达到80分以上优秀者；或评定等级连续两年在部门名列前茅者 2）业绩特别优秀，工作突出者，对公司具有特殊贡献者，并达到年度考核60分以上者 3）主管级别晋升必须在公司服务满一年以上者 4）在公司服务满一年以上，并且一年内不得有记过处分， 一年中累计病、事假不超过60天者 5）一年内不得多次晋升 6.晋升程序 1）在本公司服务满一年者，由部门主管提名 2）部门主管提名后，通过年度绩效考核，且成绩优秀者 3）管理部、总经理对合格者进行进一步的评定，晋升后重新定设定工作职级以及薪资 7.晋升时间 一年一次在年度绩效考评后 8.年度绩效考评 1）由管理部发起各部门人员填写《员工考评表》，在规定时间内完成员工自评、 他评以及主管评价 2）根据评价打分算出个人的总分，并在部门中排名 3）根据排名情况进一步确认晋升人员名单 管 理 部 性 可隆(上海)贸易有限公司 员工考评表 决 部门 职务 姓名 设定日期 考核项目 考核指标 考核内容 总分 2)商品部:企划/设计-整体卖场销售达成率(40%),商品整体销售率(40%) 公司的总体达成率、个人的达成率 0-40分 -个人负责商品销售率(20%) VMD-整体卖场销售达成率(80%),设定个人业务能力提高目标(20%) 3)管理部:整体卖场销售达成率(80%）设定个人业务能力提高目标(20%) 考勤情况 工作纪律 B工作态度 仪态举止 工作积极性 工作成效 迟到次数(8点30分为界) 0次 5 1-2次 3 3次 2 4次及以上 0 能够严格遵守公司的各类规章制度，并指导同事做好相关工作 5 自己能够遵守公司的各类规章制度，遵守公司纪律 4 能够基本遵守公司规章制度，偶尔有所违反但不影响本职工作 C 工作效果 0-2 仪容整洁，体能强健，将维护公司形象作为表率者 5 平时能够较注意自己的言行举止，谨慎谦虚，言谈举止自觉维护公司形象； 0-3 经常提出有建设性的建议,积极组织实施 10 对工作有一定的想法,善于思考并表达 8 提出过有建设性的建议 6 对工作想法很少,基本没有提出过建议 0-5 工作质量好,效率高,无可挑剔 10 工作质量较好,高于平均水平,按时完成任务 8 工作质量和效率基本让上级满意 6 0-5 对工作有明确的事前计划，能够对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性； 仅考虑工作的能够完成的时间，对其他工作内容（如工作完成后的效果等）没有明确的想法以及安排； 面对工作变化时，未能有自己的想法，但能根据公司策略完成工作； 能够在团队中有一定的工作能力以及自我管理能力，在团队中起到良好的带头作用，对工作有一定的汇报以及总结 协调沟通 5 4 5 0-4 能够管理好自我，将自己的本职工作完成。 D 团队精神 5 0-4 0-3 无法面对工作中的变化，工作完成一般 管理能力 4 能够将维护公司形象作为一件工作，平时能够注意自己的言行者 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性对自己的工作进行改善并推行； 执行力 3 不能够遵守公司规章制度，主管沟通不予以理解者 有时的工作质量不太让上级满意,工作拖沓 工作计划 经理 总经理 裁 1)营业部:管辖卖场销售达成率(80%),管辖卖场利润达成率(20%) A个人业务目标 担当 精于同周围的人沟通和合作,在增进了解和传达信息方面有出色表现 10 善于同周围的人沟通,人际关系融洽 8 6 能同周围的人沟通,人际关系良好 基本能同周围的人沟通,人际关系有待改善 0-5 小计分数 总分 评分情况 自评 主管评分 可隆 ( 上海 ) 貿易有限公司 上海市 宜山路1698号兴迪商务大厦802-803室 TEL (86-21)5422-3520~22, FAX (86-21)5422-2405 番 号 : 管理20100908-01号 受 信 : 全体公司员工 目 的 : 规范员工评价制度 题 目: 第四季度员工考核规定 决 担当 经理 裁 第四季度员工考核具体规定 1.考核目的:提高员工业务能力 2.考核范围:全体员工 3.考核项目: (1)个人业务目标 (2)工作态度 (3)考试 9月为试行月，第四季度正式实行 个人目标设定进行 截止日期 个人设定目标 9月10日——15日 提交部门经理 9月16日 修改后确定 9月16日——20日 提交管理部 9月21日 5.特别说明: 1) 考勤情况按照8:30分为限,如遇到指纹机无法识别的情况,请及时向管理部 通报,如未有报备,则以迟到计算 2) 忘记打卡以迟到计算 6.评价表格样张见后附 管 理 部 总经理 理 2010年四季度考核规定 区分 个人业务目标 总分 各部门自行制订 评分标准 40 根据制订目标的达成率评分 迟到次数 0次:10分 考勤情况 10 休假情况 10 以8:30分为限 1-3次:8分 如遇到考勤机无法识别的情况,应立即向管理部通报,如未有报备,则以迟到计算 4-8次:5分 忘记打卡以迟到计算 9次以上:0分 期限:2010年第四季度 未超年假:10分 工作态度 备注 以超年假的事假天数计算 1-2天:8分 病假\婚假\产假不计算在内 3-4天:5分 当年的正常年假不计算在内 5天及以上:0分 积极性情况 工作 10 人事 10 由各部门经理评价 参考对工作的积极性和完成工作的效率度 参考与同事及上级之间的关系,能否做到团队合作性 营业\企划\商品:商品销售情况考试 考试 20 管理:公司内部规章制度熟悉度考试 VMD:VMD知识考试 合计 100 可隆(上海)贸易有限公司 员工考评表 决 部门 职务 姓名 设定日期 考核项目 内容 评分标准 分数范围 1)营业部:管辖卖场销售达成率(80%),管辖卖场利润达成率(20%) 2)商品部:企划/设计-整体卖场销售达成率(40%),商品整体销售率(40%) 40分 -个人负责商品销售率(20%) 0-40 VMD-整体卖场销售达成率(80%),设定个人业务能力提高目标(20%) 3)管理部:整体卖场销售达成率(80%）设定个人业务能力提高目标(20%) 考勤情况 10分 工作成效 10分 工作态度 工作积极性 主观能动性 人际关系 考试 商品销售情况考试 经理 总经理 裁 总分 个人业务目标 担当 10分 10分 20分 迟到次数(8点30分为界) 0次 10 1-2次 8 3次 3 4次及以上 0 工作质量好,效率高,无可挑剔 10 工作质量较好,高于平均水平,按时完成任务 8 工作质量和效率基本让上级满意 6 有时的工作质量不太让上级满意,工作拖沓 0-5 经常提出有建设性的建议,积极组织实施 10 对工作有一定的想法,善于思考并表达 8 提出过有建设性的建议 6 对工作想法很少,基本没有提出过建议 0-5 精于同周围的人沟通和合作,在增进了解和传达信息方面有出色表现 10 善于同周围的人沟通,人际关系融洽 8 能同周围的人沟通,人际关系良好 6 基本能同周围的人沟通,人际关系有待改善 0-5 20*实际考试成绩/100 0-20 总分 评分情况 9月(试行) 评价人签名 9月考核试题 一、8月业绩最好的卖场前三位是： 二、8月业绩最差的卖场前三位是： 三、8月最畅销的货品： 男款前5位是： 女款前5位是： 四、8月最滞销的货品： 男款前5位是： 女款前5位是： 五、与去年同期相比(1-8月累计)增长最快的卖场前三名: 区分 评价公布日期 9月考评(试行) 10/15/2010 10月考评 11/8/2010 11月考评 12/8/2010 12月考评 1/7/2010 个人目标设定进行 截止日期 个人设定目标 9月10日——15日 提交部门经理 9/16/2010 修改后确定 9月16日——20日 提交管理部 9/21/2010 初步评分担当 各部门经理/人事部 评分复核 总经理
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企业绩效考核与绩效管理
C 、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； 因此考核要： * 确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的； * 确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效； 绩效管理系统 绩效考核卡 适应性卡 能力开发卡 1 、业绩考核情况 1 、能力开发目标（计划） 1 、健康 2 、态度考核情况 2 、指导观察记录 （实施） 2 、性格、兴趣 3 、能力考核情况 适合 3 、评定明细书 （督导） 4 、上司意见 3 、特长 4 、适合与不 5 、自我申报 2 ）评价要素的选择 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； D 、态度与责任意识等。 例一 用于奖励 考核项目 管理人员 现场人员 职能人员 业绩考核 40% 60% 80% 态度考核 60% 40% 20% 能力考核 0 0 0 考核项目 管理人员 现场人员 业绩考核 态度考核 能力考核 0 80% 20% 考核项目 管理人员 业绩考核 态度考核 能力考核 用于提薪 职能人员 30% 40% 30% 50% 20% 30% 用于晋升 现场人员 20% 60% 20% 职能人员 30% 20% 50% 50% 10% 40% 例二 考核项目 职能 业绩 0 态度 80% 能力 20% 合计 100% 细分因素 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 指导职能 25% 20% 25% 计 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 4 、责任性 0 0 0 10% 50% 8% 8% 10% 小 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 12% 12% 20% 4% 6% 8% 5% 计 20% 20% 40% 10% 10% 5% 5% 10% 0 30% 20% 20% 10% 计 一般 5% 5% 7% 0 0 0 30% 100% 30% 100% 例三：零售商推销员 1 、上架品种数（报表） ** 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** 3 、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、巡 查） ** 4 、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查） ** 5 、客户开发（报表） 6 、发货准确性（统计） * 7 、发货及时性（统计） * 8 、零售回款率（统计） * 9 、费用控制（统计） * 10 、协助销售（进货指导、销 售指导、销售商培训） * 11 、客情关系 ** 12 、退货率（统计） 13 、坏帐风险控制（报表、统 计） 14 、工作态度 15 、服从性 16 、创意采纳率（统计） 17 、规则遵守（规章制度、行 为规范） ** 例四：区域经理 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 绝对评价法 A 、生产记录法 B 、定期检查法 C 、推进法 D 、行动特征评定法 E 、减分法 F 、关键事件法 G 、叙述法 H 、作业标准法 I 、图表尺度法 J 、目标管理法 K 、强制选择法 L 、指导记录法 考核结果的修正 A 、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标准时宽 严不同，因此，需要对评价结果进行统计 修正； B 、部门修正： 由于各部门确实存在绩效方面的差异，因 此必须在宽严修正的基础上进行部门修正， 以确保公平。 一般管理能力因素 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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10 态度与部门行为考核表，9页
附件一： 员工态度考核指标评定表 积极性 协作性 责任心 纪律性 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 长期坚持学习业 务知识；对于额 外任务能主动请 求并且能高质量 完成；工作中善 于发现问题，并 经常提出新思路 和建议。 主动学习业务知 识；主动承担一 般的额外任务； 工作中能够提出 新的思路和建议 偶尔主动学习业 务知识；有时主 动完成一般额外 任务；有时能提 出个别的新思路 和建议 基本上不主动学 习业务知识；很 少主动请求承担 额外任务；不能 提出新思路和建 议 主动协助同事出 色的完成工作 能够与同事保持 良好的合作关 系，协助完成工 作 根据同事的请求 能够提供一般协 助 不能积极响应同 事的请求或者协 作任务的完成质 量较差 工作有很强的责 任心 工作有较强的责 任心 工作有一定的责 任心 工作责任心不强 能够长期严格遵 守工作规定与标 准，有非常强的 自觉性和纪律性 能够遵守工作的 规定和标准，有 较强的自觉性和 纪律性 基本能够遵守工 作规定和标准， 基本能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严的 情况 不能遵守工作规 定和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律性 差 附件二： 员工能力考核指标评定表 1、部门负责人、部门副职 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 容易与他人建立 可信赖的积极发 展的长期关系 能够与他人建立 可信赖的长期关 系 较为自我，不易 与他人建立长期 关系 刚愎自用,不易 与他人相处，自 我封闭 善于与他人合作 共事，相互支 持，充分发挥各 自的优势，保持 良好的团队工作 氛围 能够与他人合作 共事，相互支 持，保证团队任 务的完成 团队合作精神不 强，对工作有影 响 不能与他人很好 合作，独断专行 巧妙地和建设性 地解决不同矛盾 能够解决已发生 的矛盾，不致对 工作产生大的负 面影响 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺 利进行 遇到矛盾不知如 何解决 对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他 人，善于领会他 人的请求，并付 之于适当的言行 能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决 有时能关心他 人，体会他人的 苦衷 不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉 能够根据红博商 业要求努力促进 团队的协作和沟 通，使工作顺利 开展 尚能与他人合 作，但协调不 善，影响工作 无法与人协调 团队发展 易于与他人沟 通，积极促进团 队协作，在团队 中是自然的核心 人物，并能引导 团队达到组织目 标 能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见 说服别人比较困 难 说服力 能够表述自己的 主张、论点及理 由，比较容易的 说服他人接受某 一看法与意见 无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让 人际交往能力 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 待人处世较灵 活，能够根据红 博商业要求，认 可红博商业变化 所带来的冲击， 并能顺利的完成 转变 对红博商业的变 化或角色的转变 不太适应，工作 开展有困难 待人处世刻板， 适应性差 应变能力 待人处世很灵 活，善于审时度 势，很容易适应 岗位、职位或管 理的变化所带来 的冲击，并能顺 应其变化很快适 应环境，取得主 动 能以自己积极的 言行带领大家努 力工作 有时能影响他人 影响能力 能积极影响他人 的思维方式和努 力方向 对他人几乎无影 响力 附件三： 管理绩效考核指标评定表 沟通效果 工作分配 业务指导 下属发展 管理力度 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 与下属沟通顺 畅，人际关系和 谐；下属碰到各 种问题愿意主动 和上级沟通 与下属保持良好 的关系，经常与 下属进行有效的 沟通 能够与下属沟 通，但是存在沟 通不完全现象 难以和下属沟 通，下属不愿意 和上级沟通，上 级难以了解下属 的想法 合理分派工作， 充分发挥下属潜 能；对下属工作 中的重要问题及 时给予指导 根据下属的个性 和能力合理地分 配工作，并能给 予必要的指导 给下属分派工作 基本能让下属满 意，没有明显的 忙闲不均现象； 有时会指导下属 工作 给下属分派工作 存在较大问题， 导致严重下属不 满意；基本不能 指导下属工作 对下属的绝大多 数问题都能提供 比较满意的指导 对大部分问题能 够与成员进行有 效讨论 对一部分问题能 够提供一定指导 仅有一小部分问 题能够与成员进 行有效讨论并指 导 帮助全部下属明 确自己的发展道 路，并且得到下 属认同；随时指 出下属的改进点 关心大部分下属 的个人发展，并 能提出改进的要 求或建议 对下属的自身发 展会提出一些意 见，也能偶尔提 出改进要求 不能让下属明白 自己的发展方 向，并且基本不 能指出下属的改 进点 下属行为成为其 他部门员工效仿 的榜样 能够严格规范下 属行为 基本能够规范下 属行为 难以规范下属行 为 品行考核系统 主动性 1、等候指示 2、询问有何工作可给分配 3、提出建议，然后再作有关行动 4、行动，但例外情况下征求意见 5、单独行动，定时汇报结果 承担责任 1、承认结果，而不是强调愿望 2、承担责任，不推卸，不指责 3、着手解决问题，减少业务流程 4、举一反三，改进业务流程 5、做事有预见，有防误设计 创新 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文 清财 1 分：不违反财务制度 2 分：没有任何财务问题，并主动接受监督 3 分：不因自身利益而破坏游戏规则 4 分：主动节省费用，并不影响工作质量 5 分：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力 创业 1.关心创业案例并主动与人分享创业理想 2.有创业职业生涯规划,从主观愿望表达出来 3.掌握创业资金、产品、人才三支柱关系并具体化 4.尝试创业经历并不少于一次 5.有创业成功经验，总能获取成功 忠诚 1.不散布公司信息、技术、公司不足之处 2.不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去 3.生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程 4.危机关键时体现本职工作价值案例 5.通过本职工作，扭转局势，创造新局面 领导力 1.任命员工合理 2.能正确评价员工付出与回报协调性 3.对员工业绩与态度进行客观评价 4.掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者 5.影响力大，员工自愿追随并付出贡献 自信心 1.坚定而建设性提出观点和想法 2.没有明确指标也能独立工作并承担后果 3.接受困难工作分配 4.主动对待困境和形势 5.建设性挑战决策，战略并获取效果 人际关系 1.接受邀请，维持正常工作关系 2.建立融洽关系讨论非工作事例 3.社会交往普遍发生 4.成为密友并能正当拓展业务 5.亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方 决策 1.能做本职及下级决策，出现时间延长 2.通过讨论，总能获取最后正确决策 3.无依赖思想，使用理性工具 4.有预见性，感性与理性决策误差小 5.决策超出组织预见，成为组织成员决策依据 成长认知 1.工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者 2.绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议 3.单位周期内工作链点不出现失误 4.角色认知，接受现实，工作积极 5.进步有递进性，具备明显工作价值的提升 纪律作风 1 分：工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规定和缺席办事。 2 分：工作中偶尔出现迟到、早退等现象。 3 分：不违反纪律，对同事、上级的态度不坏。 4 分：不违反纪律，对同事、上级有礼貌。 5 分：对工作满腔热情，遵守纪律；对同事、对上级热情有礼。 商业保密 1：明知商业技术及信息的范围及要点 2：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息 3：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略 4：维护公司商业机密并有实际案例 5：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守 学习力 1 分:有学习意识但无行动 2 分:主动学习 3 分:自费学习并得到技能 4 分:学习后用于实践 5 分:学习后实践并得到良好效果 团队合作 1、尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容 2、直言，分享他们的观点和信息使团队前进 3、支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见 4、愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助 5、跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络 公平 1 分：不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责 2 分：进行对下级与同事进行正态评定 3 分：利用制度对工作作出正确评定 4 分：主动提出别人工作改进方案 5 分：对别人提供支持，并产生积极效果 真实 1 分：不对别人指责与挑起事端 2 分：对工作事实进行真实公布，不欺骗员工 3 分：承认与尊重事实，对缺点与失误坦诚公开并着手提升 4 分：对认知失误并能对自身有效提升 5 分：对别人帮助产生极大效果，并因为真实性产生重要人格魅力 慎独 1.工作时不做工作无关事宜，迫不得己时才突破标准 2.按制度与工作标准达成结果 3.没有因为工作质量与业绩扣罚经历 4.以工作质量为守则，上级是否在场并不重要 5.认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望 宽容 1.对失误员工有条件谅解 2.知错不改员工进行合理处罚并进行指导 3.具有消除误解的沟通案例 4.通过合进手法，改变或影响攻击他们的员工价值观 5.通过员工激励，员工极少出错 职业化 1.岗位理论基础掌握，处理复杂工作 2.危机及冲突中，通过独特经验化解 3.没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益 4.本职工作获取享受快乐 5.认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出 以客户为中心 1.提供必要服务 2.迅速而不可分辩解决客户需求 3.找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品 4.成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策 5.维护客户利益，而促进长远组织利益 指挥 1.常规指标并清晰 2.详细指导并告知操作方法 3.坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面 4.团队工作井然，成员离场行为较好 5.指挥具有艺术性，成员不易违规 团队精神 1.大方传播必要信息助于别人成长或工作 2.与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决策） 3.总能选择最佳赞誉方式并授权准确 4.亲自或协同解决冲突并有好效果 5.所处团队成员执行工作氛围良好 服务细致 1. 完成公司 KPI 服务流程 2. 主动性问询服务性问题 3. 无客户性投诉的流程执行 4. 适用性全面服务与实诚性服务 5. 能给客户带来意想不到的服务知识与感受
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1-生产部关键绩效考核指标
生产部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 生产计划达成率 季/年度 实际产量 ×100 % 计划产量 2 内部利润达成率 季/年度 实际完成的内部利润额 ×100 % 计划完成的内部利润额 财务部 3 劳动生产效率 季/年度 产出数量×标准工时 ×100 % 日工作小时×直接人工数量−损失工时 生产部 4 交期达成率 季/年度 5 产品抽检合格率 月/季/年度 6 生产成本下降率 季/年度 7 生产设备完好率 年度 8 生产安全 事故次数 季/年度 交货期无误次数 ×100% 交货总次数 实际合格数 ×100 % 抽样产品总数 上期生产成本−当期生产成本 ×100% 上期生产成本 正常使用设备数 ×100% 设备总数 考核期内生产安全事故发生的次数合计 生产部 销售部 品管部 财务部 设备部 安全部
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1-运输部关键绩效考核指标
运输部关键绩效考核指标 序号 1 2 KPI 指标 运输任务完成率 运输路线计划 更改的次数 考核周期 月/季/年度 月/季/年度 3 完成运量及时率 月/季/年度 4 运输货损率 月/季/年度 5 单位运输 成本降低率 月/季/年度 6 装卸标准合格率 月/季/年度 7 车辆完好率 月/季/年度 指标定义/公式 实际完成运量吨数 ×100 % 计划完成运量吨数 运输过程中或重复运输路线时对运输路线 计划更改的次数 按运输要求时间完成的运量吨数 ×100 % 完成总运量吨数 当月货损金额 ×100% 当月送货总额 单位运输成本降低额 ×100 % 单位运输成本预算额 抽样调查车次数 ×100% 抽样调查总车次数 完好运输车辆数 ×100 % 运输车辆总数 资料来源 运输部 运输部 运输部 财务部 财务部 运输部 运输部
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1-设备动力部关键绩效考核指标
设备动力部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 万元产值 维修费用率 动力设备系统 故障停机率 动力设备检修 作业计划完成率 动力系统 维护及时率 设备保养计划 按时完成率 设备购置计划 编制及时率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 季/年度 维修费用总额 ×100% 总产值（以万元计） 设备动力部 季/年度 动力设备系统故障停机台时 ×100 % 实际开动台时＋停机台时 设备动力部 季/年度 动力设备检修作业完成量 ×100 % 检修作业计划量 设备动力部 季/年度 动力系统维护及时的次数 ×100 % 动力系统应维护的总次数 设备动力部 季/年度 规定时间内完成保养数 ×100 % 设备保养计划完成数 设备动力部 季/年度 7 主设备完好率 季/年度 8 设备档案归档率 季/年度 设备购置计划编制及时的次数 ×100 % 设备购置计划编制的总次数 主设备完好台数 ×100 % 主设备总台数 设备档案归档数 ×100% 设备档案总数 设备动力部 设备动力部 设备动力部
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某企业绩效考核
绩效考核 中国人民大学国民经济管理系 教授 吴春波 博士 企业价值链 价值创造 课题 价值创造源泉 结论 为什么创造价值 谁创造了价值 性质 现实 管理 理念 价值评价 价值分配 价值贡献度 价值回报方式 如何创造价值 价值如何分配 创造了多少价值 怎样回报员工 依据 承认价值创造 如何创造价值的 职位价值评估 绩效评价体系 实现 得到多少回报 薪酬制度 评价与分配 评价 • • • • 配 职位评估 任职资格 工作绩效 累计贡献 分 基本工资 职位晋升 调薪与奖金 员工持股 何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程 ( 行为 / 素质 ) 2. 绩效 = 做了什么 ( 实际收益 ) + 能做什么 ( 预期收益 ) • 绩效管理 : 是以绩效考核为主体的对员工达 到何种目标 , 和为什么要达到此种目标达成的 共识与承诺 , 以及促进员工取得优异绩效的管 理过程 绩效管理就是管理者和员工双方 1. 就目标及如何达到目标而达成的共识， 并增强员工成功地达到目标的管理方法 2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3. 绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程 绩效管理循环及其环节 （微观绩效管理） （宏观绩效管理） 计划 报 酬 绩效 考核 实 施 计划 报 酬 辅 导 检查 绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效 目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征 兆 知识 技能 •有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ 态度 外部障碍 •有正确的态度和自信心吗？ 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从 经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划 -- 组织 -- 领导 -- 协调 -- 控 制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要 检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈” 制度化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段 绩效管理的任务 • 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具 有明确的 KPI 。 • 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 • 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 • 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 • 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 • 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。 绩效考核与传统人事考核的区别 • 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准 / 指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工 作行为进行评价。 • 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 • 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） • 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 • 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 • 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩 效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考 核者处于被动地位。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 得 - 失（ Win-Lose) 结果 解决问题 双赢（ Win-Win ） 结果 与行为 人力资源程序 威慑性 性 管理过程 牵引 绩效管理的目标 三效（笑）： 1. 效率：资源利用的最小化 ( 手段 ) 2. 效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化 3. 笑容 : 良好的组织气氛 世界领先企业的绩效管理 • • • • • • • 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略 / 目标挂钩 员工参与制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理职责 限定目标数量 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划 的实施情况 • 通过绩效管理来为奖金 / 奖励及其他物质回报确定可 衡量的与相对客观的参考依据。 绩效考核与传统人事考核的区别 • 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准 / 指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工 作行为进行评价。 • 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 • 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） • 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 • 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 • 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩 效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考 核者处于被动地位。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 得 - 失（ Win-Lose) 结果 解决问题 双赢（ Win-Win ） 结果 与行为 人力资源程序 威慑性 性 管理过程 牵引 绩效考核中的角色 公司人力资源部 -------------- 考核制度的制定 人力资源部与各部门 -------- 考核制度的细化 部门特色） （考核的 HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 具体职位） （落实到 各级管理者 --------------------- 绩效管理的实施 观察、评 辅导、沟通） （计划、 价、 绩效考核的指导思想 1 、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的诗人与标准笔，而非人与人比。 2 、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。 3 、帮助下属提升能力 , 与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。 绩效考核的基本程序 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 （明确绩效考核目标，即： 绩效目标 + 衡量目标） （设立监控点和信息收集与反馈渠道） （对照考核目标与工作结果找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标） 如何设立绩效目标 -- 绩效目标来源 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 1 、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2 、来源于部门总目标，体现出该职位对总 目标的贡献。 3 、来源于业务流程最终目标，体现出该职 位对流程终点的支持。 如何设立绩效目标 --KPI 的分解 战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性 KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 细化的流程 更 如何设立绩效目标 --KPI 体系的建立 公 司 经 营 目 标 业 务 流 程 大 部 门 目 标 部 门 运 作 流 程 部 门 目 标 职 位 目 标 如何设立绩效目标 --KPI KPI （ Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的 提炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。 如何设立绩效目标 --KPI 的标准 KPI 必须是明智的 (SMART): • 具体的 (Specific) • 可衡量的 (Measurable) • 可以达到的 (Attainable) • 相关的 (Relevant) • 以时间为基础的 (Time-based) 如何设立绩效目标 -- 绩效目标的内容 1 、个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）。 2 、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。 3 、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。 如何设立绩效目标 -- 绩效目标之衡量指标 1 、 KPI 指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2 、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3 、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4 、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。 如何设立绩效目标 -- 因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同 中基层部门主管：绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 一般性工作人员：绩效考核目标 = 工作计划 + 衡量指标 + 改进点 事务性工作人员：绩效考核目标 = 应负责任 + 例外工作 + 衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 准确性 应急性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 高压线 绩效考核的种类 • 个人绩效考核评价 • 团队绩效考核评价 • • • • • • • 以任职资格为核心的考核 --- 职业行为 以 KPI 为核心的关键绩效考核 -- 结果 + 过程 以优异绩效素质为核心的考核 -- 素质 以经营检讨为核心的中期述职 月度绩效考核 季度绩效考核 年度绩效考核
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劳动纪律考核表
表一：劳动纪律考核表 考核部门： 考核时间： 序号 内容 1 仪容仪表不整洁。发现一次扣所属团队1分 2 乱着装、混装或穿拖鞋上班。发现一次扣所属团队1分 3 不戴工作牌。发现一次扣所属团队1分 4 迟到、早退、未打卡。发现一次扣所属团队1分 5 旷工。发现一次扣所属团队1分 6 窜岗、脱岗。发现一次扣所属团队1分 7 无故缺勤车站或者部门组织的会议和集体活动。发现一 次扣所属团队2分 8 在工作岗位用餐、吃零食。发现一次扣所属团队2分 9 着工作服在车站内嬉戏打闹、发生口角。发现一次扣所 属团队2分 10 工作中用手机或电脑玩游戏。发现一次扣所属团队2分 11 工作前、工作中喝酒、，在工作中打牌、睡觉的，发现 一次扣所属团队2分 12 服务态度差，与旅客发生口角的。发现一次扣所属团队1 分 13 遭到旅客投诉，经查属实的。一次扣所属团队2分 14 没有按照岗位工作标准执行工作任务的，发现一次扣所 属团队3分 15 办公环境乱堆、乱放、乱挂、乱贴的。发现一次扣所属 团队1分 16 办公桌面摆放不整齐的。发现一次扣所属团队1分 注：以上考核除扣分外，按相关规定处理当事人。 考核者： 扣分 备注 先进个人评选推荐表 评选时间： 2013年 姓 名 职 务 月 部 门 入司时间 主要事迹 （可附页） 推荐部门意见 签 备注 字： 年 月 日
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4-公关部经理绩效考核指标量表
公关部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 公关部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 KPI 指标 公关传播 计划完成率 公关策略 目标实现率 大型活动 组织的次数 公关费用控制 公关效果评估 报告提交及时率 危机公关认可度 媒体正面 曝光次数 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内计划完成率达到 15% 考核期内公关策略目标实现率在 15% 考核期内组织的大型社会专题活动超过 10% 考核期内公关费用控制在预算范围内 10% 10% %以上 %以上 次 考核期内公关效果评估报告提交及时率在 %以上 考核期内危机公关认可度平均得分在 分以 上 5% 考核期内媒体正面曝光次数达到 次以上 分以上 8 企业美誉度 5% 考核期内企业美誉度调查得分在 9 媒体满意度 5% 考核期内媒体满意度达到 10 员工管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 分以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 被考核人 考核人 公关部 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：
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人力资源考核手册
潍纺裕华纺织有限责任公司 册 23/6/2 人力资源考核手 北京多星企业管理咨询公司 1 目 录 总则 中层管理人员分册 职能处室一般管理人员分册 营销部分册 车间分册 附件 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 2 目 录 总则 5-8 中层管理人员分册 一般管理人员分册 营销部分册 5-54 技术开发中心分册 车间分册 57-67 附件 68-84 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 9-21 22-34 3 54-56 3 总 则 第一条 考核的目的 1 、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目标，尽 职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事考核工 作，特制订本手册 2 、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升迁等方面 提供依据 3 、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个人的工 作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导 4 、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据 5 、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工的满意 度，进而提高企业的竞争力 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 4 总 则 第二条 考核的用途 1 、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差距， 为制定培训计划提供依据 2 、合理配置人员 3 、晋升与提薪 4 、精神与物质奖励 第三条 考核的内容 1 、管理绩效考核 2 、个人绩效考核 3 、岗位能力考核 4 、与职业生涯设计相关的考核 适用于要进行职业生涯设计的员工 A 管理能力考核 B 性格测评 C 职务适应性调查 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 5 总 第四条 第五条 则 考核执行机构 由人力资源部负责 考核者培训 为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需 要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评 价项目的内容和含义，明确考核者的原则立场 第六条 考核者的原则立场 1 、 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价 2 、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观 地做出评价 3 、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 6 总 则 第七条 考核时间 1 、管理绩效考核与个人绩效考核每月 25 日开始， 30 日结束。下 一个月 5 日兑现上月奖金 2 、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度 进行考核 3 、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评 与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月 对 上一年度进行考核 4 、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 7 中层管理人员分册 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 8 目 第一章 23/6/2 录 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 北京多星企业管理咨询公司 9 第一章 考核对象 质管办主任 企管处处长 信息中心主任 财务处处长 计划处处长 设备处处长 供应处处长 技术处处长 客户服务中心主任 市场部经理 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 10 第二章 考核流程 第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 个人绩效考核 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 11 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员岗位能力考核表 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 12 第三章 考核得分计算规则 第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得 分。 第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第三条 职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分 汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核得 分。 第四条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 =( 职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第五条 23/6/2 处室量化考核得分 + 职能处室服务考核得 分) ÷ 3 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以 2 0 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 北京多星企业管理咨询公司 13 第三章 考核得分计算规则 第六条 4 6 第七条 第八条 23/6/2 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） × 0. + （ ∑月度管理绩效考核得分 /3) ×0. 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 北京多星企业管理咨询公司 14 第四章 第一条 约束激励措施 月度奖金分配 月度奖为个人绩效奖与管理绩效 奖两部分之和。其中个人绩效最高额 为 300 元，最低额为 0 元；管理绩效 奖最高额为 100 元，最低为 0 元。奖 金分配与考核得分的关系见下表： 管理绩效考核 个人绩效考核奖金分配表 个人绩效考核 月度奖金 管理绩效考核奖金分配表 得分 奖金额（元） 得分名次 奖金额（元） 80---100 （含） 300 20% 100 60---80 （含） 250 50% 80 40---60 （含） 200 20% 50 40 分以下（含） 0 10% 0 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 15 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 10% 者 , 在下一季度的月度奖金考核结 果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内有 效.即: 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 16 第四章 约束激励措施 第三条 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/2 提 薪 精 神 奖 励 晋 升 培 能力发展 训 调 动 北京多星企业管理咨询公司 职业生涯设计 警 告 降 级 淘 汰 17 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直 接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职 业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训 和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最 后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试 用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力 考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可 以做降级或淘汰处理 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 18 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 23/6/2 C C 北京多星企业管理咨询公司 C 19 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 20 一般管理人员分册 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 21 目 第一章 第二章 第三章 第四章 23/6/2 录 考核对象 考核流程 考核得分计算规则 约束激励措施 北京多星企业管理咨询公司 22 第一章 考核对象 物资供应处 物资管理员 物资采购员 动力采购员 技术处 纺部工艺管理员 纺部试验工 织部工艺管理员 织部试验工 配棉管理员 配棉试验工 纱操作管理员 布操作管理员 皮辊、木管管理员 皮辊、木管维修保养工 浆料试验工 23/6/2 设备处 设备管理员 计量管理员 计量工 设计绘图员 描图员 计划调度中心 生产计划员 生产调度员 生产统计员 企管处 企业管理专员 北京多星企业管理咨询公司 23 第一章 考核对象 质管办 人力资源部 质量管理员 质量监察员 岗位调配员 绩效考核员 薪酬管理员 培训主管 信息中心 综合统计员 环境分析员 IT 技术员 网络管理员 23/6/2 财务部 成本核算员 成本分析员 北京多星企业管理咨询公司 24 第二章 考核流程 第二条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 25 第二章 考核流程 第三条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 26 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 23/6/2 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 北京多星企业管理咨询公司 27 第四章 第一条 约束激励措施 月度奖金分配 个人绩效考核 月度奖最高额为 200 元，最低额为 0 元。 奖金分配与考核得分的关系见下表： 月度奖金 个人绩效考核奖金分配表 23/6/2 得分 奖金额（元） 80---100 （含） 200 60---80 （含） 150 40---60 （含） 100 40 分以下（含） 0 北京多星企业管理咨询公司 28 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 5% 者 , 在下一季度的月度奖金考核结果 乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内有效 . 即: 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 29 第四章 约束激励措施 第三条 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/2 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 北京多星企业管理咨询公司 警 告 降 级 淘 汰 30 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 20% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位再培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 31 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 23/6/2 C C 北京多星企业管理咨询公司 C 32 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 33 营销部分册 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 34 目 录 经销处考核手册 技术开发中心考核手册 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 35 经销处考核手册 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 36 目 第一章 23/6/2 录 经销处处长考核流程 第二章 经销处处长的约束激励措施 第三章 销售员考核流程 第四章 销售员的约束激励措施 第五章 营销部其他人员的考核 北京多星企业管理咨询公司 37 第一章 经销处处长考核流程 第一条 管理绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 38 第一章 经销处处长考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三条 经济指标考核流程 绩效考核员从财务提取数据 经济指标考核 绩效考核员 经销处处长经济指标考核计算过程 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 39 第二章 第一条 经销处处长的约束激励措施 考核结果的应用 1、 入 计算月度收 管理绩效考核 经济指标考核 月度收入 2 、进行年度评议 人力资源部经理 年终对管理绩效考核结果和 能力考核结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 精 奖 23/6/2 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 职业生涯设计 告 北京多星企业管理咨询公司 降 级 淘 汰 40 第二章 第二条 经销处处长的约束激励措施 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/2 C 北京多星企业管理咨询公司 C 41 第二章 经销处处长的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 42 第二章 经销处处长的约束激励机制 第三条 考核指标和办法 考核项目 考核指标 考核指标所占的权 重 利润 当月全处利润指标 25% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 实际销售收入 当月全处销售收入目标 15% 正好完成指标得 1 分，每 +-1% ，得 +-0.1 分 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +0.2 分 ,-0.3 分 产销率 98% 上 10% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%,-+0.02 分 库存产品资金占用 5-12 月按现有库存额每月降 50 万 5% 每降 50 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 外欠货款资金占用 5-12 月按现有外欠货款每月降 100 万 5% 每降 100 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 原材料时间符合率 按要求达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 原材料等级、质量符合率 按采购资料达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 管理绩效 见《职能处室自身量化考核表》和 《上级主管对职能处室量化考核 表》 15% 见《职能处室自身量化考核表》和《上级主管对职能 处室量化考核表》 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 考核办法 43 第二章 经销处处长的约束激励机制 第四条 第五条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第六条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 = （职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第七条 第八条 23/6/2 处室量化考核得分） ÷2 ÷100 经销处处长的月薪 = 销售员平均月收入 ×2.5×[∑( 考核项目得 分 × 考核项目权重 )] 经销处处长的工资由公司支付 , 不计入销售提成 北京多星企业管理咨询公司 44 第三章 销售员考核流程 第一条 月度销售业绩考核 经销处处长发放月度销售业绩统计表 销售业绩排序考核 销售员 月度销售业绩统计表 经销处处长对月度销售业绩排队 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 45 第三章 销售员考核流程 第二条 岗位能力考核 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 经销处处长 职能处室管理人员能力考核表 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 46 第四章 销售员的约束激励机制 第一条 月度奖金发放 月度销售业绩考核 1 、 自我管理考核 考核指标和办法 月度奖金 23/6/2 考核项目 考核指标 考核指标所 占的权重 考核办法 实际销售收入 当月的个人销售 目标 70% 完成指标的 50% 得 0 。 5 分，每 + 1% ，得 0.02 分； 低于 50% ，按 0 。 5 分计算 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 自我管理 填写客户资源管 理表格 10% 填写清楚完整准确 得 1 分 , 填写不清 楚完整准确扣掉 1 分 北京多星企业管理咨询公司 47 第四章 2 销售员的约束激励措施 销售员的月度收入计算方法 : A 销售员的月收入 = 底薪 + 实发效益工资 B 底薪 = 320 元 C 应发效益工资 = 实际销售收入 × 销售提成比例 2‰ × ∑ 考核项目得 分 × 考核项目权重 D 实发效益工资 = 应发效益工资 - 底薪 E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿差价补贴、应酬费；不 含公积金和各类投保 F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公司 G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效益工 资重新计算，多退少补 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 48 第四章 销售员的约束激励机制 第二条 指导提高销售业绩 经销处处长对月度销售 业绩统计 和排序结果和汇总分析 考核结果与被考核人员及时沟通， 提出改进和提高的意见和措施 A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其深 入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。 B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处处 长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理。 C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经销处处长 提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物质 奖励。 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 49 第四章 销售员的约束激励机制 第三条 议 进行年度评 经销处处长对月度销售 业绩考核结果和岗位能力汇总分析 考核结果与人力资源部经理沟通， 提出改进的意见和措施 精 奖 23/6/2 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 告 北京多星企业管理咨询公司 职业生涯设计 降 级 淘 汰 50 第四章 第四条 销售员的约束激励措施 职业生涯设计 人力资源部经理与候选人沟通， 了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/2 C 北京多星企业管理咨询公司 C 51 第四章 销售员的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 52 第五章 第一条 第二条 23/6/2 营销部其他人员的考核与 约束激励机制 营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般管理人员 与中层管理干部分册 营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人员的 工资待遇，由企业承担 北京多星企业管理咨询公司 53 技术开发中心分册 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 54 技术开发中心约束激励机制 第一条、采用正向激励为主的政策。 第二条、不论任务完成与否，每人每月 400 元的基本生活费。 第三条、完成 12 项新产品（ 6 人）的开发任务，不论有无效益，即可达 到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费 与全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的 实际贡献，自主进行二次分配，废除档案工资。 第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新增效 益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与现行相 同。 第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新产品 销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要 享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、 技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综 合部门的“立项中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。 新增效益原则上以一年的生产销售量计算，若生命周期短于一年 或长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员 会决定。 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 55 技术开发中心约束激励机制 第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部门设 立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。 第七条、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项制”办法， 提成比例宜适当提高（另行议定）。 第八条、提成分配比例建议： 立项人： 10 % 技术开发中心： 30 % 相关车间（总计）： 20 % 技术处相关人员： 5-10 % 经销处推销人员： 在原 0.1% 基础上增 % 新产品评审鉴定委员会： 10 % 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 56 车间分册 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 57 目 录 总 则 第一章 23/6/2 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 北京多星企业管理咨询公司 58 总 第一条 第二条 23/6/2 则 目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人的考核 办法保持不变（参见《潍坊裕华纺织有限公司质量责任制 考核办法》潍坊裕华纺字 [2001]68 号） 增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应的约束 激励机制 北京多星企业管理咨询公司 59 第一章 考核对象 车间主任 车间计划员 车间劳资员 生产组长 车间轮班长 车间工段长 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 60 第二章 考核流程 第一条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 61 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 62 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 23/6/2 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 北京多星企业管理咨询公司 63 第四章 约束激励措施 第一条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第二条 每年年度评议得分排名前 20% 者，由人力资源部经理与 其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果 制定岗位发展培训计划。 第三条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第四条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 64 第四章 约束激励措施 第五条 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/2 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 北京多星企业管理咨询公司 警 告 降 级 淘 汰 65 第四章 约束激励措施 第六条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/2 C 北京多星企业管理咨询公司 C 66 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 67 附件 一、职能处室自身量化考核表 二、职能处室服务情况量化考核表 三、上级主管对职能处室量化考核表 四、职能处室管理人员绩效考核表 五、职能处室管理人员能力考核表 六、岗位能力等级标准 七、管理绩效考核排序表 八、中层管理人员管理能力评定表 九、性格测评表 十、职务适应性调查表 十一、职位晋升意见表 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 68 附件一：职能处室自身量化考核表 单位： 考核 项目 考 一、 部门 月度 业务 工作 完成 情况 考核期： 月 核 标 标准分 得分细则 1 、基础工作 A 原始记录 项 B 各类报表 种 C 有月度计划及小结 D 费用控制 E 公 文制作 项 F 办理事务指导协调 件 G 信息畅通 10 •六项均完成得满分 2 、计划工作 30 •完成各项任务但超费用扣 1 分 •一项未完扣 2 分 •1/3 计划未完全扣 1 、落实责任，严格考核奖惩 2 、遵守劳动纪律、不迟到、早退、旷工、 脱岗 3 、按要求参加公司组织的各项活动、业务 学习和培训 23/6/2 4 、办公室环境整洁 考核结果 本单位 自打分 备注 共完成基础工作 项未完 项 本月实际费用为 完成计划任务 未完 项 主管指标达标 项 项 •提前出色完成加 1 分 B 领导临时交办 1 、规章制度的管理与落实 执行管理规章，进行检察监督；管理 效果 2 、工作质量 为基层服务高效、及时、有效；协作 精神；各种文字数据的差错率 3 、开拓创新 工作创新、管理提升、推广应用、薄弱 环节整改纠偏 •完成计划的满分 •未完一项扣 5 分 10 件 打分时间： •三项未完全扣 A 完成公司计划的部门分解目标的阶段性 3 、临时交办 A 处理突发事件 事项 三、 加强 部门 建设 情况 准 考核内容 任务 项 B 完成本部门的月度工作计划 C 主管指标 项 二、 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 分数： •无推委扯皮，完成一项加 2 分 •未完一项扣 3 分，拖期一天扣 1 分 •提前出色完成加 1 分 20 •出现无章可循的情况扣 8 分 •未对制度的执行情况监督检察扣 5分 •违章不纠扣 10 分 •基层投诉服务不好一次扣 2 分 •公文材料出现文字数字差错每处 扣 1 分，原则性错误扣 3 分 •管理创新、工作提升加 5 分 20 •责任不健全扣 5 分，责任不落实 扣 4 分，未严格奖惩扣 2 分 •办公室环境脏乱发现一次扣 3 分 •每人缺勤半天扣 1 分，迟到早退 扣1分 北京多星企业管理咨询公司 •不参加公司的业务学习和活动每 共完成临时交办任务 项；未完 项；提前完成 项；拖期 天 项 无章可循 项 未监督检查 项 出现违规 项 基层投诉 项 公文材料出错 处 原则错误 处 管理创新 项 责任制未落实 项 未实施奖惩 次 迟到早退脱岗 人次 发现环境脏乱 次 不参加统一的学习和 69 附件二：职能处室服务情况量化考核表 单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 序号 要素 评定要素的重点内容 评分 特事记载 一 及时性 出现问题时是否能迅速到达现场，恰当、果断处置；是否需要基层多次反映或领导指示 才到现场完成；是否有预见性，防患于未然； 2 4 6 8 10 二 有效性 能否找到问题真正的原因，采取措施后得以纠偏；是否以最少的经费进行工作，一贯注 重投入产出，降本求利；服务质量如何，是否保障对生产影响降到最低限度。 2 4 6 8 10 三 合作性 是否愿意接受基层合项意见和要求；是否易与基层合作，共同研究解决问题；能否经常 与基层交换意见，听从指导，谋求合作。 2 4 6 8 10 四 积极性 是否具有积极奋进的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；对基层反映的问题是否缺 乏热情和积极性，有无排除万难的干劲；对影响生产科研的问题，是否争分夺秒，千方 百计使其解决。 2 4 6 8 10 五 协调性 在为基层服务时组织协调工作是否得力；是否易与各部门配合，通过协助帮助基层解决 问题；能否抓住有利机会进行交涉，为公司统一协调节的运行体制作贡献。 2 4 6 8 10 六 创新性 是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题；是否善于以新技术、新 方法指导基层工作；是否具有创新精神，不因循守旧，并不断改进工作。 2 4 6 8 10 七 责任性 部门责任制是否落实，勇于对服务的行为及结果负责；对工作中的失误是否往往逃避责 任，爱发牢骚或做各种辩解；部门是否明确自己有责任经常深入一线服务、检查与指导。 2 4 6 8 10 八 能力性 部门人员是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验；能否抓住关健环节、难点、 重点问题正确判断与决策，并解决之；对应急问题是否具备应变能力。 2 4 6 8 10 九 服务量 为基层生产一线服务是否做到经常性；服务工作量是否超负荷；在规定的时间里工作速 度、工作量和工作技术质量如何。 2 4 6 8 10 十 计划性 能否随时掌握基层现场状态，分优先级安排计划，有效实施；是否有全局观，形成长期、 有计划地为基层服务；制定的服务计划，是否具有灵活性和可操作性。 2 4 6 8 10 需改进得建议 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 70 单位： 附件三：上级主管对职能处室量化考核表 要素 项目 月度 工作 完成 情况 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 加强 处室 建设 情况 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 评定要素重点内容 评分 特事记载 工作成果 原始记录、公文制作、计划小结、费用控制、信息等基础工作是否扎实效；是否批定 本部门目标计划，能否有效落实计划，主管指标能否完成；有无临时交办，能否不讲 条件及时完成；有无突发事件，是否及时应变处置。 2 4 6 8 10 工作效率 提前超额出色地完成任务，并及时总结经验；按时、按质、按量完成任务，并及时总 结经验；逾期按量完成任务，并分析逾期原因，改进工作；无法完成任务，是否有纠 正措施； 2 4 6 8 10 决策落实 能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻落实；是否需要上级反复批示或指导才 得以贯彻；是否执行不利，应付差事；是否强调主客观原因，拒不执行。 2 4 6 8 10 工作质量 能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务；工作是否无差错、胜任的工作是否做 得好；出现矩错时能否及时发现，及时补救；同样的问题，同样的错误是否反复发生。 2 4 6 8 10 贯彻制度 分管的制度是否健全，是否执行管理标准；对分管的管理制度的执行情况是否进行监 督、检察、指导落实；是否始终履行部门职责和部门岗位职责；本系统、本专业管理 是否（适应企业发展需要）卓有成效。 2 4 6 8 10 协作精神 有无协作精神，是否主动合作，密切协调；当有矛盾冲突是否斤斤计较、推诿扯皮， 以本位思想支想工作言行；是否能立足本职，并跨越本职的工作的范围，求得基层和 其它部门的通力协作；能否立足全局把握各部门之间关系，并根据情况进行积极妥善 的合作。 2 4 6 8 10 开拓创新 是否具改革创新意识，不因循守旧，不断改善改进工作；是否善于运用新技术、新管 理成果与方法，创造性地工作；遇到问题，是否能及时纠偏，谋求改善；能否完成非 程序或非例常性工作任务； 2 4 6 8 10 整体面貌 部门成员工作热情是否高涨、团结一致、敬业爱岗；是否富有严谨的工作作风，现场 整洁、文明办公、礼貌待人；部门人员知识结构是否合理，能否较好的发挥整体功能； 遇到工作是失误时，是否推卸责任。 2 4 6 8 10 尊章守纪 是否严格遵守企业各项规章制度、法规、保密技安等方面规定；部门劳动纪律是否松 驰，迟到、早退、缺勤现象时有发生；是否严格遵守工作汇报制度，按时提出工作报 告，及时反馈信息；部门内部是否有良好的工作秩序，是否具有良好的作风。 2 4 6 8 10 基础管理 能否认清部门在企业角色、地位，并对此负责，落实责任，严格考核奖惩；能否了解 本专业国内处信息，能否准确及时有效掌握和处理信息；能否开展经常性的业务培训 和政治学习；是否经常改进提高部门基础管理工作，集体献策，提合理化建议。 2 4 6 8 10 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 71 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 1 、未能达到工作要求 2 、基本达到工作要求 3 、完全达到工作要求 4 、超过工作要求 页 1 5 、出色完成工作 被评价职位的工作职责与职能 A： 评价等级： 1 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： B： 评价等级： 1 评语： 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 72 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 被评价职位的工作职责与职能 C： 评价等级： 1 页 2 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： D： 评价等级： 1 评语： E： 评价等级： 1 评语： 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 73 附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 岗位能力等级标准见附件 被评价职位的要求的能力 1 ：业务知识 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 2 ：学习创新能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 3 ：文字表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 4 ：口头 表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 5 ：谈判沟通能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 6 ：决策能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 7 ：计划能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 8 ：组织能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 9 ：计算机技能 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 10 ：外语能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 74 附件六：岗位能力等级标准 0 业务知识 1 2 有一定的业务基础知 识 具备的能胜任的业务 知识 学习创新 能力 3 4 5 具有能够改进和提高 工作的业务知识 具有能够进行创新性 工作的 业务 能够进行专业诊断和 指导 学习的主动自觉性较高 接受理解能力一般 工作偶尔有创新 学习的主动自觉性较高 接受理解能力较强 工作常常有创新 学习的主动自觉性很高 接受理解能力很强 工作总是有创新 文字表达 能力 能用文字表达简单的 意思 能用文字清楚地表达 自己的意思 能用文字清楚地表达 复杂而抽象的概念 能准确地归纳总结并 作文字处理 能用简洁逻辑性强的 文字快速地表达复杂 抽象的概念 谈判沟通 能力 能口头表达自己的意 思 能口头清晰准确条理 地表达自己的意思 语言具有说服力、感 动性和煽动性 掌握一定的谈判技巧， 能推动谈判进程，谈 判成功率较高 能灵活利用谈判技巧， 绝大多数谈判都获得 成功 计算机技能 能用计算机进行简单 文字处理 能根据工作需要利用 已有软件编制简单程 序处理复杂业务 外语能力 能熟练掌握计算机多 种软件工具处理文字 和图表 能快速熟练地应用计 算机处理自己业务工 作 能熟练应用多种软件 快速处理复杂业务 能掌握简单的外语词 汇 能把握简单外语文章的 大意，并借用工具书进 行专业文章的阅读 能用外语书面表达简 单的意思 能听懂简单的英文对话 决策能力 对日常情况能作出正 确的决策 在别人的帮助下能对较 复杂的情况作出决策 能独立地对较复杂的情 况作出合理的决策 能对复杂的情况下立即 作出合理的决策 能在压力环境下对非常 复杂的情况果断地作出 合理的决策 计划能力 能合理安排好布置的 工作 能主动地安排自己的不 确定的工作 能对个人和组织的工作 有很好的计划安排 能对组织的工作作出周 密完善的计划 能预测环境环境变化， 作出长期计划，并安排 好组织的工作 组织能力 能组织本部门小部分 人完成单项工作 能跨部门地组织人员 完成交给的任务 能经常组织本部门或 公司其他人员出色地 完成任务 卓越组织才能，能号 召本企业职工开创性 完成任务 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 能用外语进行交谈， 能准确地表达自己的 意思 卓越组织才能，能组 织企业内外部各种人 员出色完成预期目标 75 附件七： 管理绩效考核排序表 考核期： 名次 月 考核得分 被考核单位 负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 …… 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 76 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 评定要素 业 绩 评 定 年 年 月至 月 现职赴任时间 页 1 进厂时间 职能等级 第 次评定 评定的观察点 评定尺度 计划 在执行任务时，制定计划，建立方案的情况如何，是否取 得实质性的成果？ 极为成功 差 很差 较好 处理业务 是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确 地完成所交办的工作任务？ 经常这样 很差 能完成 反馈意见 是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高？ 很好 稍不足 钻研精神 为了提高工作效率，能否经常钻研业务，努力改进工作？ 成效如何？ 充满热情 没兴趣 有热情 成本意识 能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务， 并取得成效？ 非常强 相当强 统率工作 能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好 的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务？ 卓越 差 指导下属 是否具有热情培养下级，指导和激励他们为完成工作而努 力？ 出众 23/6/2 第 北京多星企业管理咨询公司 缺乏 无 拙劣 无才干 较好 较好 有才干 一般 稍 普通 稍差 一般 中等 略差 一般 较差 平平 一般 较 勉强 77 附件八：中层管理人员管理能力评定表 第 工 作 态 度 评 定 晋 升 能 力 评 定 评定要素 评定的观察点 评定尺度 积极性 能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏？ 极富热情 没干劲 责任感 是否认识到自己在组织中的作用与地位，积极肯干，不推 委扯皮，有始有终把工作做好？ 很认真 不负责任 协作性 能否作为组织中的一员，帮助同志，协同工作 乐意协作 我中心 纪律性 能否遵守各种规章制度，以身作则，服从命令，为维护团 队精神和组织秩序努力？ 为人师表 不守纪 创造力 能否为提高工作效率，积极改革创新，并取得实质性进展？ 超群 差 指导力 能否在工作中指导教育下级人员，使他们尽快掌握必要的 知识与技能？实效如何？ 无可挑剔 笨拙 折衷力 能否说服他人，并使他人接受自己的见解，消除冲突，把 工作做的更好？ 较差 判断力 能否迅速准确把握现实，判断未来，作出明智的决策，解 决问题？ 极为敏锐 行 极差 执行力 对工作是否充满热情与信心，富有经验，成效显著？ 出类拔萃 差 低劣 知识 是否具有担当工作所必要的业务知识，以及与业务相关的 专业知识 十分精通 贫乏 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 有干劲 普通 较认真 一般 基本做到 无才干 极强 出色 相当好 拙劣 不足 还行 有诚意 较强 相当准确 较好 知之甚多 页 2 不好 不易做到 还行 自 较差 较好 稍 一般 不足 平平 一般 不太 普通 基本掌握 较 需加强 78 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 1 、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比 极为优秀 稍差 相当优秀 很差 第 页 4 、从总体上看， 候选人的人品、教养、信誉是否与现职要 求相称？ 大致相当 极为相称 有待提高 比较相称 非常不相称 勉强合格 总 2 、候选人工作成果与现职要求相比 定 体 好与要求 低于要求 略好于要求 远低于要求 5 、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次 大致达到要求 优 良 中 差 极差 评 3 、从总体上看， 候选人现有能力与现职要求相比，如何？ 超出要求 有待提高 能够胜任 很难胜任 最终决定： 比较勉强 23/6/2 3 北京多星企业管理咨询公司 79 附件九：性格测评表 1 、候选人行为特征 （在相应处打√， 可以多选） 对待上级 顺从型 直言型 迎合型 顶撞型 对待同事 孤独型 融合型 迎合型 好恶型 对待下属 冷淡型 亲切型 迎合型 指导型 姓名 部门 职位 评价期 考核者姓名 3 、其它（在相应处打√） 仪表 优 良 中 差 应 酬 圆滑型 刻板型 傲慢型 谨慎型 嗜好 优 良 中 差 交 涉 魄力型 妥协型 忍耐型 动摇型 健康 优 良 中 差 表达意见 卤莽型 直率型 畏缩型 自率型 见解观念 观念型 现实型 直观型 论理型 决策判断 决断型 优柔寡断型 慎重型 性急型 遇到困难 无所畏惧型 一意孤行型 畏惧胆怯型 善罢甘休型 4 、品行评价 2 、候选人性格特征 （在相应处打√， 可以多选） 项目 项目 强 次强 中间 次强 强 理性的 感情的 磊落 神经质 善辩 沉默 软弱 固执 机敏 迟钝 意志坚强 意志薄弱 开朗 阴沉 利索 马虎 周密 卤莽 务实 虚荣 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 综合评价 80 附件十：职务适应性调查表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、现在职务的情况 A 、工作的适应性 非常适应 不太适应 过重 适应 很不适应 稍重 一般 B 、工作 量 较少 C 、自己的能 力 很不够 胜任有余 太少 有些不够 非常富余 正合适 一般 2 、如果想进一步说明上述问题，或者还有要求与希望 的话，请填写 3 、在过去的一年里，自己在哪些方面有所研究，有些什么学习方面的兴趣（与工作无关的也可），请填写 4 、在过去的一年里，自己取得了哪些证书、资格，参加过哪些讲座、学习（主要的），请填写 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 81 附件十：职务适应性调查表 第 5 、今后打算取得哪些证书、资格，以及参加哪些讲座、学习？ 请填写 6 、在职务变更方面有哪些要求与希望 希望近期尽快变更职务 一年内变更职务 四到五年内希望继续从事现在职务 二至三年内变更职务 不希望变更现在的职务 7 、如果希望变更现在的职务，希望担任什么职务，请填写两个志愿，并选择两个过渡职务，以便积累必要的经验 希望从事的职务 第一志愿 第二志愿 过渡的职务 第一志愿 第二志愿 8 、健康状况 健康 健康，但无法承担繁重工作 有疾病，已影响工作（疾病名称： ） 有疾病，正在治疗中（疾病名称 ： ） 9 、请自由填写希望人力资源部了解的问题，如对公司的意见和建议、个人家庭生活、理想等 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 82 2 页 附件十一：职位晋升意见表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、职位晋升的意见 A 立即提升到高一级职位 因为已经充分具备上一级职位的能力 B 在现任职位职位上继续工作 1—2 年，等进一步取得经验 后予以晋升 因为尚未达到晋升所需的现任年限 因为能力稍显不足 其它，请说明： 其它，请说明 C 目前看来不行，至少需要在现任职位职位上继续工作 2 年以上 因为远未达到晋升所需的现任年限 D 现任职务有待提高，还不能予以考虑晋升 从性格上判断是这样 因为能力明显不足 从能力上判断是这样 其它，请说明 从资历、年龄上判断是这样 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 83 附件十一：职位晋升意见表 第 2 、关于工作轮换的意见（评价者意见打 × ，本人意见打 Ο ） A 是否可以轮换工作 B 关于工作轮换的时间 不可以（不希 望） 无所谓 尽早有机会轮换 可以（希望） 希望在短期内安排轮换 希望今后一年内轮换 3 、关于职务调动方向（拿手的职务打 Ο ，适应的职务打△，不适应的工作打 × ，可以重叠打 ） 销售 计划 行政 采购 工艺 人力资源 生产管理 财务 外贸 4 、关于培训 A 有关性格与人格方面的培养要点 B 有关能力和技术方面的培养要点 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 84 2 页
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2-区域部关键绩效考核指标
区域部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 1 销售额/销售量 2 销售任务达成率 3 考核周期 月/季/年 指标定义/公式 资料来源 考核期内业务销售收入总计/销售数量总计 区域部 季/年度 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 区域部 回款达成率 季/年度 实际回款额 ×100％ 计划回款额 财务部 4 年销售增长率 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 5 费用率 季/年度 实际发生的销售费用 ×100％ 销售费用预算 财务部 6 坏账率 季/年度 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 财务部 7 新增客户数量 季/年度 考核期内新增加客户数量 销售部 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100% 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 新产品销售净利润 ×100％ 新产品销售总收入 财务部 8 区域市场占有率 9 新产品利润率 10 核心产品利润率 度 月/季/年 度 月/季/年 度 核心产品销售净利润 ×100％ 核心产品销售总收入 财务部
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【考核】售前客服绩效KPI考核表(细则)
售前客服姓名 提成：个人销售额的0.4% 绩效考核明细表 分类 项目 考勤管理 （10分，权重10%） 团队协作 （20分，权重20%） 1.旺旺平均在线时长，每月高于平均值 2.受到客户在旺旺聊天记录，或者评价页面，点名表扬的。每次加 3.客服根据公司的需求，主动利用非工作时间处理公司的事务，每次加 上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据赤兔名品绩效管理系统所对应数据进行统计。 处罚: 连续3个月小于80分实行淘汰机制，连续3个月低于本等级水平 考核说明 1考核周期 基于客服岗位特质 ，客服人员的绩效 考核将实行月度考 核，每一月作为一 个考核单位。 分值 85分 90分 95分 岗位工资 初级客服 中级客服 高级客服 级别 初级客服 中级客服 高级客服 870 1,470 1,870 售前客服____月份绩效考核表（细则） 指标释义 客服迟到，早退，请假的次数.客服每天的工作时长。 团队之间的配合程度。 实施细则 1.不服从上级的合理安排，无视公司的规章制度，包 2.服务态度欠佳，服务意思薄弱。未使用礼貌用语， 3.不能正确理解客户的需求，拒绝客户咨询， 对客户长时间不理睬，未向客户提供最简单易懂的方 （1）迟到，早退。迟到，早退当月累计3次，每次1 4.聊天中未出现规定必须出现的内容，触犯高压问题 （2）旷工。旷工1天，扣3分，并扣除2倍日工资。 5.未和客户约定清楚，导致客户退款，换货，投诉的 （3）事假。当月请事假，累计3天内不扣分，超过3 6.客服考试补考不通过的，扣除绩效2分，并直到考核 （4）旺旺平均日在线时长不足7.5小时，挂起时间超 （2）未完成事项团队之间未交接清楚，导致客户投 ≥60% ≥55% ≥45% ≥35% 35% **=平均客单价 平均客单价的90%**平均客单价 平均客单价的80%**平均客单价的90% **平均客单价的80% =98% =95% =90% 90% =15S 15s*22s 22s=*30s ，每月高于平均值30%以上的，加3分;高于平局值20%以上的，加2分。 天记录，或者评价页面，点名表扬的。每次加2分。 求，主动利用非工作时间处理公司的事务，每次加2分 作情况，依据赤兔名品绩效管理系统所对应数据进行统计。 奖励： 2、、考核实施流程 A.考核者依照制定的考核指标及标准，根据各客服人 员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分 ，赋予各项指标以具体分值。整个客服评估满分100 分。具体看考核明细 薪资构成： 统一底薪： 提成 个人销售额的0.4% 视公司的规章制度，包括但不限于未按公司的规定的流程，优惠政策等处理交易问题，售后问题，返现问题，备注问题 弱。未使用礼貌用语，没有恰当的表达同理心，表达歉意的，前 拒绝客户咨询， 户提供最简单易懂的方案，对于徘徊的顾客未进行挽留的，第1次警告，第2次开始，每次扣1分 退当月累计3次，每次15分钟内不扣分。超过3次，迟到，早退15分钟内每次扣1分,15分钟以上,1小时内算旷工1小时， 的内容，触犯高压问题或解答不正确。业务知识不熟练，回答不完整，解释错误。第 ，并扣除2倍日工资。 户退款，换货，投诉的，差评的，造成的邮费损失由接单客服承担，并每次扣除绩效 计3天内不扣分，超过3天，每次扣2分。请假无工资。 除绩效2分，并直到考核通过为止 足7.5小时，挂起时间超过1.5小时的，每次扣3分 交接清楚，导致客户投诉的，一个月出现2次不扣分，超过2次，双方每次各扣2分。 100 80 60 40 0 100 90 80 50 100 80 50 0 100 90 80 底薪（标准薪资+岗位工资）+绩效+提成
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岗位绩效评量表 岗位：总经理（年度考核）....................................................................................................3 岗位：总经理助理 李志明（季度考核）........................................................................4 岗位：技术副总 任国海（季度考核）..........................................................................6 岗位：营销副总 王文荣(年度考核)................................................................................8 岗位：财务总监(季度考核)...................................................................................................10 岗位：总经理助理 俞敏良(季度考核)...........................................................................11 部门：研究发展部 岗位： 经理..........................................................................................12 部门：技术部 岗位：副经理..............................................................................................13 部门：公共事业部 岗位：经理........................................................................................14 部门：生产部 岗位：副经理............................................................................................15 部门：市场部 岗位：经理.................................................................................................16 部门：项目工程部 岗位：经理........................................................................................17 部门：医疗器械部 岗位：经理........................................................................................18 部门：生产部 岗位：经理.................................................................................................18 部门：计划财务部 岗位：成本管理组主管.................................................................20 部门：生产部 岗位：经理助理........................................................................................21 部门：企管部 岗位：副经理............................................................................................23 部门：计划财务部 岗位：计财组主管..........................................................................24 部门：技术服务部 岗位：副主任...................................................................................25 部门：生产部 岗位：检验车间主任...............................................................................26 部门：生产部 岗位：总装、调试车间主任.................................................................27 部门：企管办 岗位：主任.................................................................................................28 部门：采供办 岗位：主任.................................................................................................29 部门：营销部 岗位：副经理............................................................................................30 部门：信息分公司 岗位：副经理...................................................................................31 部门：计财部 岗位：一般财务人员...............................................................................32 部门：公共事业部 岗位：水电安全员..........................................................................33 部门：公共事业部 岗位：保洁收发员..........................................................................34 部门：公共事业部 、公司总部 岗位：门卫.................................................................35 部门：公共事业部 岗位：商务中心主管......................................................................36 部门：公共事业部 岗位：商务中心出纳兼复印员...................................................37 部门：公共事业部 岗位：培训中心副主任.................................................................38 部门：公共事业部 岗位：培训中心教务员兼出纳...................................................39 部门：公共事业部 岗位：印务中心印务员.................................................................40 部门：公共事业部 岗位：印务中心主管......................................................................41 部门：技术服务部 岗位：内勤........................................................................................42 部门：技术服务部 岗位：调试、维修工......................................................................43 部门：技术服务部 岗位：安装工...................................................................................45 部门：研究发展部 岗位：内勤........................................................................................47 部门：企管部 岗位：人事秘书........................................................................................48 部门：企管部 岗位：总经理秘书...................................................................................49 部门：企管部 岗位：企管员............................................................................................50 部门：企管部 岗位：采购员............................................................................................51 部门：企管部 岗位：质管员............................................................................................52 部门：技术部 机械、电气、语音、电力传动工程师（方案 1）............................53 部门：生产部 岗位：仓管人员........................................................................................55 部门：生产部 岗位：装配工................................................................................................56 部门：生产部 岗位：钳工....................................................................................................57 部门：生产部 岗位：生产工艺管理员.............................................................................58 部门：生产部 岗位：发货员................................................................................................59 部门：生产部 岗位：调试工................................................................................................60 部门：生产部 岗位：检验员................................................................................................61 部门：研究发展部 岗位：研究开发工程师（方案 1）............................................62 部门：研究发展部 岗位：多媒体、网络产品开发工程师（方案 2）...................64 部门：研究发展部 岗位：语音设备硬件开发工程师（方案 2）............................66 部门：研究发展部 岗位：电工、电子类产品硬件开发工程师（方案 2）............68 部门：研究发展部 岗位：电力电子及电气传动产品硬件开发工程师（方案 2）.................................................................................................................................................70 部门：研究发展部 岗位：软件开发工程师（方案 2）..............................................72 部门：生产技术部 岗位：电工、电子产品主管工艺工程师（方案 2）..............74 部门：生产技术部 岗位：电力电子、电气传动产品主管工艺工程师 （方案 2）.................................................................................................................................................76 部门：生产技术部 岗位：模拟语音系统产品主管工艺工程师（方案 2）..........78 部门：生产技术部 岗位：数字语音系统产品主管工艺工程师（方案 2）..........80 部门：生产技术部 岗位：多媒体、网络产品主管工艺工程师（方案 2）..........82 部门：生产技术部 岗位：软件主管工艺工程师（方案 2）.....................................84 部门：生产技术部 岗位：机械、造型主管工艺工程师（方案 2）.......................86 部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案 2）.........................................88 部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案 2）.........................................90 部门：生产技术部 岗位：工艺兼计量管理员（方案 2）.........................................92 部门：生产技术部 岗位：工艺兼标准化管理员（方案 2）.....................................94 部门： 岗位：驾驶员.............................................................................................................96 部门：市场部 岗位：产品主管...........................................................................................97 部门：市场部 岗位：渠道主管...........................................................................................98 部门：市场部 岗位：促销主管...........................................................................................99 部门：市场部 岗位：信息主管.........................................................................................100 公共指标说明：.......................................................................................................................101 满意度评分表...........................................................................................................................102 部门互评表................................................................................................................................103 岗位：总经理（年度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 董事会决议的执行 效果 董事会满意 度（10%） 综合能力 战略规划能力 公司经营利润（与 财 务 指 标 本年度计划比较） （60%） 公司销售额 公司发展规划及年 度经营计划的制定 和执行的合理性、 实际业绩 及时性 （80%） 对各职能部门的督 管理指标 导（计划的执行，人员 （20%） 的配备） 各级部门间的协作 其 他 （10%） 制度建设和落实情 况 发现、培养下属能 力 各高管的重大成绩/ 失误 分值 考核者 10 依据来源 全体董事 45 财务总监 15 5 5 5 全 体 董 事 全 体 董 事 5 5 5 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为 45 分 每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分; 2、公司销售额的评分标准：此项评分为 15 分，每增(减)1%，评分增(减)1 分； 3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算 术平均分）。 岗 位 ： 总 经 理 助 理 考 评 容 总 经 满 意 （ 20% 内 指 标 类 型 理 度 ） 度 计 成 目 划 情 质 量 管 理 指 标 采 购 管 理 指 标 人 事 内 理 部 管 具 体 指 标 分 值 20 见 满 意 度 评 分 表 季 标 完 况 实 际 业 绩 （ 55% ） 李 志 明 （ 季 度 考 核 ） 管 理 费 用 控 制 季 度 目 标 计 划 达 成 率 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 ： （ 实 际 完 成 项 数 / 计 划 工 作 项 数 ） 开 箱 合 格 率 用 户 反 馈 情 况 采 购 成 本 降 低 率 采 购 品 检 验 合 格 率 人 员 流 失 率 （ 助 工 、 师 级 以 上 人 员 ） 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 费 用 考 核 者 依 据 来 源 总 经 理 满 意 度 评 分 表 总 经 理 总 经 理 10 15 5 15 5 5 5 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 中 中 中 中 中 中 质 管 办 质 管 办 计 财 部 质 管 办 人 事 主 管 计 财 部 （ 14% ） 下 属 管 理 情 况 下 （ 下 分 根 （ 实 属 评 属 标 据 见 出 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 （ 评 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 部 门 考 核 互 评 表 ） 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 4 5 考 核 中 心 企 管 办 总 经 理 总 经 理 10 互 评 评 议 得 考 核 中 考 核 中 心 （ 10% ） 分 心 1 其 他 个 人 出 考 核 中 人 事 主 管 （ 1% ） 勤 率 心 说 明 ： 1 互 评 部 门 ： 技 术 副 总 、 营 销 副 总 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 （ 三 产 ） ； 2 、 开 箱 合 格 率 ： 基 本 合 格 率 为 99% ， 每 提 高 0.1% 加 该 项 分 值 的 10%, 每 降 低 0.1% 扣 该 项 分 值 的 10% ， 扣 完 为 止 ； 3、 用 户 反 馈 情 况 ： 根 据 用 户 的 投 诉 次 数 扣 分 ， 投 诉 一 次 扣 1分 ， 扣 完 为 止 。 4 、 人 员 流 失 率 （ 助 工 、 师 级 以 上 人 员 ）： 流 失 一 个 扣 1 分 ， 依 次 类 推 ， 扣 完 为 止 。 5 、 采 购 成 本 降 低 率 ： 按 计 划 值 计 算 ， 降 低 率 7% 为 满 分 ， 7% 以 上 提 高 0.1% 加 1 分 , 上 不 封 顶 ； 反 之 降 低 0.1% 扣 1 分 , 可 以 倒 扣 ； 6 、 采 购 品 检 验 合 格 率 ： 合 格 率 95% 为 满 分 ， 合 格 率 每 提 高 0.5% 加 该 项 分 值 的 10%, 每 降 低 0.1% 扣 该 项 分 值 的 10% ， 可 以 倒 扣 ； 7 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 )1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ） 岗 位 ： 技 术 副 总 考 评 内 容 指 标 类 型 任 国 海 （ 季 度 考 核 ） 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 总 经 理 满 意 度 （ 20% ） 研 发 管 理 指 标 生 产 工 艺 管 理 指 标 实 际 业 绩 （ 55% ） 内 部 管 理 （ 14% ） 见 满 意 度 评 分 表 20 研 发 项 目 完 成 率 15 生 产 工 艺 完 成 质 量 状 况 12 非 常 规 合 同 执 行 情 况 季 计 度 划 目 完 标 成 成 本 指 标 管 理 控 制 控 制 费 用 下 属 情 况 管 理 季 度 目 标 计 划 达 成 率 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 ： （ 实 际 完 成 项 数 / 计 划 工 作 项 数 ） 实 支 实 预 下 错 表 下 （ 际 出 际 计 属 误 ） 属 评 研 发 、 / 预 算 经 可 控 费 费 用 工 作 重 （ 评 分 技 改 经 费 费 支 出 用 / 计 划 大 成 绩 或 标 准 见 附 培 训 、 能 力 发 展 分 标 准 见 附 表 ） 主 管 的 部 门 人 员 流 失 8 12 8 4 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 满 意 度 评 分 表 研 发 部 质 管 办 研 发 部 总 经 理 计 财 部 计 财 部 3 考 核 中 心 企 管 办 5 总 经 理 总 经 理 2 考 核 中 心 人 事 主 管 互 评 根 据 每 月 部 门 互 评 结 考 核 中 10 评 议 得 分 互 评 表 （ 10% ） 果 心 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 其 他 考 核 中 1 个 人 出 勤 人 事 主 管 （ 1% ） 天 数 心 说 明 ： 1、 研 发 项 目 完 成 率 ： 实 际 研 发 完 成 项 目 / 计 划 应 完 成 研 发 项 目 ， 按 际 达 成 率 换 算 ( 每 超 额 完 成 1%, 加 1 分 ) ； 2 、 生 产 工 艺 完 成 质 量 状 况 ： 可 根 据 生 产 部 门 对 技 术 部 的 投 诉 次 数 来 核 ， 质 管 办 负 责 记 录 投 诉 次 数 ， 投 诉 一 次 扣 0.5 分 ， 扣 完 为 止 , 对 于 具 体 何 投 诉 应 该 记 录 在 案 ， 由 技 术 部 、 生 产 部 、 质 管 办 共 同 在 考 核 前 三 方 协 商 确 并 由 考 核 中 心 存 档 ； 3 、 互 评 部 门 ： 生 产 部 、 营 销 副 总 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 、 总 经 理 理 （ 三 产 ） ； 4 、 主 管 的 部 门 人 员 流 失 ： 应 该 分 具 体 的 情 况 来 考 虑 这 个 指 标 ， 如 果 部 门 主 管 管 理 上 的 原 因 造 成 下 属 员 工 流 失 的 ， 流 失 一 个 扣 1 分 ， 依 次 类 推 且 可 倒 扣 。 5 、 实 际 研 发 、 技 改 经 费 支 出 / 预 算 经 费 支 出 ： 达 到 100% ， 评 分 为 13 分 每 减 （ 增 ） 0.5% ， 加 （ 减 ） 1 分 。 6 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4 ） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 评 分 为 10 分 , 增 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1 分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 ( 减 )1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ） 实 考 种 定 ， 助 是 ， ， 每 增 岗 位 ： 营 销 副 总 考 评 容 总 经 满 意 （ 20% 实 际 绩 （ 60% 内 理 度 ） 业 ） 王 文 荣 ( 年 度 考 核 ) 指 标 类 型 具 体 指 标 分 值 20 考 核 者 总 经 理 25 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 销 售 指 完 成 （ 25% ） 标 率 实 际 完 成 销 售 额 与 本 年 度 计 划 完 成 相 比 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 年 度 目 计 划 完 情 （ 15% ） 成 本 控 指 （ 20% ） 内 部 管 理 （ 8% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 2% ） 管 理 控 制 下 属 情 况 费 管 标 成 况 制 标 用 理 评 议 得 分 个 率 人 出 勤 年 按 （ 工 信 划 应 （ 营 （ 技 额 比 实 计 下 误 下 （ 根 度 实 实 作 息 完 收 与 销 与 术 （ ） 际 费 属 （ 属 评 据 目 标 计 划 达 成 率 ， 际 达 成 率 换 算 ： 际 完 成 项 数 / 计 划 项 数 ） 分 公 司 年 度 目 标 计 成 率 帐 款 实 际 回 笼 率 本 年 度 计 划 相 比 ） 费 用 / 总 销 售 额 本 年 度 计 划 相 比 ） 服 务 费 用 / 总 销 售 与 本 年 度 计 划 相 10 可 控 费 用 / 用 工 作 重 大 成 评 分 标 准 见 培 训 、 能 分 标 准 见 附 每 月 部 门 互 3 实 出 勤 天 数 数 计 划 预 绩 附 力 表 评 或 错 表 ） 发 展 ） 结 果 / 应 出 勤 天 总 理 经 总 经 理 5 5 10 5 3 2 10 1 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 中 考 中 总 理 考 中 考 中 核 心 核 心 经 计 财 部 计 财 部 计 财 部 计 财 部 企 管 办 总 经 理 核 考 核 中 心 核 人 事 主 管 心 心 1 客 户 投 诉 次 数 （ 由 销 售 总 经 质 管 办 部 或 技 术 服 务 部 引 起 理 的 ） 说 明 ： 1 、 互 评 部 门 ： 生 产 部 、 技 术 副 总 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 、 总 助 理 （ 三 产 ） ； 2 、 销 售 指 标 完 成 率 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 25 分 , 每 增 ( 减 评 分 增 ( 减 )1分 ； 3、 信 息 分 公 司 目 标 计 划 完 成 率 ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 4 、 应 收 帐 款 实 际 回 笼 率 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 5 分 , ( 减 )0.5%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 5 、 营 销 费 用 / 总 销 售 额 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 10 分 , ( 减 )0.2%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 6 、 技 术 服 务 费 用 / 总 销 售 额 ： 与 目 标 计 划 相 比 , 完 成 率 100% 为 5 分 , ( 减 )0.2%, 评 分 减 ( 增 )1分 ； 7、 客 户 投 诉 次 数 （ 由 销 售 部 或 技 术 服 务 部 引 起 的 ） ： 根 据 用 户 的 次 数 扣 分 ， 投 诉 一 次 扣 0.5 分 ， 扣 完 为 止 。 8 、 最 终 年 度 考 核 评 分 = 年 度 考 核 评 分 *80%+ 公 司 绩 效 评 分 服 务 管 理 经 理 )0.1%, 每 增 每 增 每 增 投 诉 （公司绩效评分标准：公司销 售净利率达到计划增长率评分为10分, 每增( 减)0.1%, 评分增 ( 减)1 分） ( 减)1 分; 销售额达到计划销售额评分为10分, 每增( 减)1%, 评分增 岗 位 ： 财 务 总 监 ( 季 度 考 核 ) 考 评 内 容 总 经 理 满 意 度 （ 20% ） 实 际 业 绩 （ 55% ） 内 理 部 管 指 标 类 型 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 季 度 计 划 情 况 目 完 标 成 成 本 效 果 管 理 税 务 筹 划 效 果 管 理 费 用 分 值 20 总 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 总 经 理 总 经 理 考 核 者 25 季 度 目 标 计 划 达 成 率 各 （ 度 税 效 实 费 责 与 计 赋 果 际 用 任 上 划 率 中 年 相 降 心 成 本 降 低 率 度 同 期 及 本 年 比 ） 低 程 度 和 节 税 可 控 费 用 / 计 划 预 计 15 计 财 部 总 经 理 15 5 总 经 理 考 核 中 心 计 财 部 计 财 部 部 率 （ 14% ） 门 下 属 情 况 出 管 勤 理 实 数 下 误 下 果 根 出 勤 天 数 属 （ 属 （ 据 工 评 培 评 每 作 分 训 分 月 / 应 出 勤 天 1 重 大 成 绩 或 错 标 准 见 附 表 ） 、 能 力 发 展 效 标 准 见 附 表 ） 部 门 互 评 结 果 5 3 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 人 事 主 管 企 管 办 总 经 理 10 互 评 评 议 得 分 考 核 中 考 （ 10% ） 心 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 1 其 他 个 人 出 勤 考 核 中 人 （ 1% ） 率 数 心 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 企 管 部 、 营 销 部 、 生 产 部 、 技 术 部 、 研 发 部 ； 2 、 成 本 管 理 和 税 务 筹 划 效 果 的 评 分 标 准 ： 在 考 虑 与 上 年 度 同 期 及 划 相 比 的 基 础 上 ， 结 合 客 观 因 素 评 分 ; 3 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 为 10 分 , 每 增 ( ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 为 10 分 , 每 增 ( 减 )1%, 增 ( 减 )1分 ） 岗 位 ： 总 经 理 助 理 考 评 内 容 指 标 类 型 核 中 心 事 主 管 本 年 度 计 减 )0.1%, 增 俞 敏 良 ( 季 度 考 核 ) 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 总 经 理 满 意 度 （ 20% ） 见 满 意 度 评 分 表 公 共 事 业 部 利 润 完 成 率 实 际 业 绩 （ 55% ） 内 部 管 理 （ 14% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 1% ） 说 明 ： （ 包 括 管 中 心 商 务 公 共 事 业 部 心 、 培 成 本 控 制 率 中 心 ） 项 目 工 程 部 利 润 完 成 率 经 济 指 标 季 度 计 划 情 况 管 理 控 制 部 门 率 下 属 情 况 目 完 标 成 费 用 出 勤 管 理 评 议 得 分 个 率 人 出 勤 物 、 中 训 20 总 经 理 25 考 心 核 中 总 经 理 季 度 目 标 计 划 达 成 率 15 总 经 理 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 费 用 5 实 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 1 属 （ 属 （ 据 工 评 培 评 每 作 分 训 分 月 重 大 成 绩 或 错 标 准 见 附 表 ） 、 能 力 发 展 效 标 准 见 附 表 ） 部 门 互 评 结 果 实 出 勤 天 数 数 / 应 出 勤 天 计 财 部 10 5 下 误 下 果 根 满 意 度 评 分 表 5 3 15 1 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 总 经 理 计 财 部 人 事 主 管 企 管 办 总 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 1、 互 评 部 门 为 计 财 部 、 企 管 部 ； 2 、 利 润 完 成 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 25 分 ， 每 增 （ 减 ） （ 减 ） 1分 ； 3 、 成 本 控 制 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 15 分 ， 每 减 （ 增 ） （ 减 ） 1分 4 、 年 度 考 核 评 分 = （ 四 个 季 度 考 核 评 分 之 和 /4） *80%+ 公 司 绩 效 评 分 （ 公 司 绩 效 评 分 标 准 ： 公 司 销 售 净 利 率 达 到 计 划 增 长 率 评 分 为 10 ( 减 )0.1%, 评 分 增 ( 减 )1分 ; 销 售 额 达 到 计 划 销 售 额 评 分 为 10 分 , 每 增 ( 减 增 ( 减)1 分） 0.5% ， 加 0.5% ， 加 分 , 每 增 )1%, 评 分 部门：研究发展部 岗位： 经理 考评内容 指标类型 技术 副总 满意 度 （10%） 具体指标 见满意度评分表 研发项目完成情况 非常规合同执行情况 实 际 业 （60%） 绩 业务完成指标 成本管理指标 管理费用控制 内 部 管 （18%） 互评（10%） 其他（2%） 新产品工艺问题状况 分值 10 20 15 5 《同行技术分析报告》、 《行业相关技术发展报 10 告》每半年提交一次 10 实际研发、技术改造费用/预算费用 实际可控费用/计划预计费用 5 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 技术副总 技术副总 研发部内勤 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 评议得分 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 6 表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 6 表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 1 15 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 分） 1 考核中心 企管办 理 下属管理情况 说明： 1、 研发项目完成情况：；好（10 分），较好（8 分），中（6 分），较差（5 分），差（3 分） 2、 新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 部门：技术部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 技术 副总 满意 度 （10%） 实 际 业 （60%） 内 部 管 （18%） 绩 具体指标 见满意度评分表 业务完成指标 下达的计划任务完成情况 非常规合同执行情况 产品工艺问题状况 分值 10 20 15 5 成本管理指标 实际技术改造费用/预算费用 10 10 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 5 下属培训、能力发展效果（评分标 准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标 准见附表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤 天数） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 6 季度技术分析报告 理 下属管理情况 互评（10%） 评议得分 个人出勤率 其他（2%） 公共财产完好情况 6 1 10 1 好（1 分），一般（0.5 分），差 1 （0 分） 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 考核中心 技术副总 技术部 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 说明： 1、 下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算； 2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案， 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 部 门 ： 公 共 事 业 部 考 评 内 容 指 标 类 型 总 经 理 助 理 满 意 度 （ 20% ） 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 部 门 利 润 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） 实 际 业 绩 （ 55% ） 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 管 理 费 用 控 制 内 部 管 理 （ 14% ） 下 属 管 理 情 况 包 物 中 心 商 部 门 成 本 控 制 率 （ 与 中 本 年 度 计 划 相 比 ） 心 印 中 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 用 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 下 属 培 训 、 能 力 发 展 效 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 部 门 出 勤 率 （ 实 际 出 勤 天 / 应 出 勤 天 数 ） 括 管 、 务 分 值 考 核 者 依 据 来 源 20 总 经 理 助 理 满 意 度 评 分 表 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 计 财 部 30 25 、 务 心 费 9 误 2 果 2 数 1 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 助 理 考 核 中 心 计 财 部 企 管 办 总 经 理 助 理 人 事 主 管 互 评 （ 5% ） 评 议 得 分 其 他 （ 6% ） 个 人 出 勤 率 公 共 财 产 完 好 情 况 说 明 1、 利 分 2、 成 减 3、 互 润 ， 本 （ 评 完 每 控 增 部 成 增 制 ） 门 率 （ 率 1% ： 评 减 评 ， 企 分 ） 分 加 管 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 5 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 1 好 （ 5分 ） ， 中 （ 3分 ） ， 差 （ 1分 ） 5 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 办 标 准 ： 与 本 年 度 计 划 （ 季 ） 相 比 ， 达 到 100% ， 评 分 为 30 0.5% ， 加 （ 减 ） 1 分 ； 标 准 ： 与 本 年 度 计 划 相 比 ， 达 到 100% ， 评 分 为 25 分 ， 每 （ 减 ） 1分 办 、 计 财 部 部门：生产部 考评内容 岗位：副经理 指标类型 生产部经理满意 度（20%） 实 际 业 （53%） 绩 业务管理指标 成本控制 管理费用控制 内 部 管 （10%） 互评（15%） 其他（2%） 理 下属管理情况 评议得分 个人出勤率 公共财产完好率 具体指标 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 生产部经理 满意度评分表 发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性 10 10 生产部经理 生产部经理 计财部 营销部 10 生产部经理 计财部 5 3 9 4 考核中心 考核中心 生产部经理 考核中心 企管办 企管办 计财部 1 3 2 15 1 1 生产部经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 储运 发货的及时、准确性 管理 库存控制的时效性 现场管理情况 安全规范情况 汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 好（1 分），中（0.5 分），差（0 分） 计财部 生产部经理 企管办 人事主管 考核中心 人事主管 企管办 说明： 1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 2、 发货的及时、准确性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 3、库存控制的时效性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 4、现场管理情况：好（5 分）、较好（4 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）； 5、安全规范情况：好（3 分）、中（2 分）、差（1 分）； 6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6 分）、较好（5 分）、中（3 分）、较差（2 分）、 差（1 分）； 7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。 部 门 ： 市 场 部 考 评 内 容 营 销 副 总 经 理 满 意 度 （ 25% ） 岗 位 ： 经 理 指 标 类 型 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 销 售 额 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） 业 务 完 成 指 标 （ 50% ） 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 市 场 策 划 实 施 的 实 效 性 月 度 信 息 汇 总 的 及 时 性 与 实 效 性 计 划 工 作 达 成 率 内 部 管 理 （ 14% ） 互 评 （ 10% ） 分 值 25 下 属 管 理 情 况 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 下 果 下 误 部 天 实 费 根 属 （ 属 （ 门 数 际 用 据 培 评 工 评 出 / 可 训 分 作 分 勤 应 控 、 能 力 发 展 效 标 准 见 附 表 ） 重 大 成 绩 或 错 标 准 见 附 表 ） 率 （ 实 际 出 勤 出 勤 天 数 ） 费 用 / 计 划 预 计 每 月 部 门 互 评 结 果 8 10 15 17 2 4 1 7 10 考 核 者 依 据 来 源 营 销 副 总 经 理 满 意 度 评 分 表 考 核 中 心 计 财 部 营 销 经 营 销 经 营 销 经 营 销 经 副 理 副 理 副 理 副 理 总 总 总 总 市 场 部 市 场 部 营 销 副 总 营 销 副 总 考 核 中 心 企 管 办 考 核 中 心 人 事 主 管 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 考 核 中 心 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 1 其 他 个 人 出 考 核 中 心 人 事 主 （ 1% ） 勤 率 天 数 管 说 明 ： 1、 销 售 额 完 成 率 （ 与 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 2 、 市 场 策 划 实 施 的 实 效 性 ： 由 营 销 副 总 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 好 （ 10 分 ） 、 较 好 （ 8分 ） 、 中 （ 6分 ） 、 较 差 （ 4分 ） 、 差 （ 2分 ） ； 3 、 月 度 信 息 汇 总 的 及 时 性 与 实 效 性 ： 由 营 销 副 总 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 好 （ 15 分 ） 、 较 好 （ 12 分 ） 、 中 （ 9 分 ） 、 较 差 （ 6 分 ） 、 差 （ 3 分 ） ； 4、 计 划 工 作 达 成 率 ： 实 际 工 作 项 目 数 / 计 划 工 作 项 目 数 ， 按 实 际 达 成 率 换 算 。 5、 互 评 部 门 ： 营 销 部 、 计 财 部 、 技 术 部 、 研 发 部 。 部 门 ： 项 目 工 程 部 考 评 内 容 指 标 类 型 总 助 满 意 度 （ 10% ） 实 际 业 绩 （ 60% ） 内 部 管 理 （ 18% ） 岗 位 ： 经 理 分 值 具 体 指 标 10 见 满 意 度 评 分 表 季 度 目 标 计 划 完 成 情 况 管 理 费 用 控 制 部 本 部 年 实 计 门 年 门 度 际 费 销 度 利 计 可 用 售 额 完 成 计 划 相 比 润 完 成 率 划 相 比 ） 控 费 用 / 率 （ 与 ） （ 与 本 20 计 划 预 10 40 考 核 者 总 助 （ 三 产 ） 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 计 财 部 计 财 部 4 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 下 属 管 理 情 况 2 下 属 培 训 、 能 力 发 展 效 果 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 2 部 门 出 勤 率 （ 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 天 数 ） 互 评 评 议 得 根 （ 10% ） 分 实 其 他 个 人 出 （ 2% ） 勤 率 天 说 明 ： 1、 部 门 销 售 额 完 成 率 （ 2、 部 门 利 润 完 成 率 （ 与 3、 互 评 部 门 ： 计 财 部 、 部 门 ： 医 疗 器 械 部 考 评 内 容 总 经 理 意 度 （ 20% ） 业 务 完 指 标 据 每 月 部 门 互 评 结 果 10 际 出 勤 天 数 数 2 / 应 出 勤 企 管 办 总 助 （ 三 产 ） 人 事 主 管 考 核 中 心 人 事 主 管 与 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 本 年 度 计 划 相 比 ） ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 企 管 办 。 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 满 见 满 意 度 评 分 表 成 考 核 中 心 总 助 （ 三 产 ） 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 利 润 完 成 率 （ 与 年 度 计 划 相 比 ） 分 值 考 核 者 20 总 经 理 35 考 核 中 心 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 项 目 成 本 控 制 率 （ 与 年 度 计 划 相 比 ） 管 理 费 用 控 制 （ 实 际 可 控 费 用 / 计 划 预 计 费 用 ） （ 60% ） 内 部 管 （ 8% ） 互 （ 10% ） 理 评 其 （ 2% ） 2 1 部 门 出 勤 率 下 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 下 属 培 训 、 能 力 发 展 （ 评 分 标 准 见 附 表 ） 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 实 出 勤 天 数 考 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 25 / 应 出 勤 天 数 他 公 共 财 产 完 好 率 2 3 中 计 财 部 中 计 财 部 中 人 事 主 管 中 企 管 办 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 10 1 1 总 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 说 明 ： 1、 互 评 部 门 为 计 财 部 ; 2 、 利 润 完 成 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 30 分 ， 每 增 （ 减 ） 1% ， 加 （ 减 ） 2分 ； 3 、 成 本 控 制 率 评 分 标 准 ： 达 到 100% ， 评 分 为 20 分 ， 每 减 （ 增 ） 1% ， 加 （ 减 ） 1分 ； 部 门 ： 生 产 部 考 评 内 容 指 标 类 岗 位 ： 经 理 具 体 指 标 分 考 核 依 据 来 源 型 值 10 总 经 理 满 意 度 (10%) 见 满 意 度 评 分 表 生 产 、 储 运 管 理 指 标 实 际 业 绩 (70%) 质 量 管 理 指 标 设 备 管 理 指 标 成 制 内 部 管 理 (8%) 互 评 (10%) 其 他 (2%) 说 明 ： 本 控 下 属 管 理 情 况 评 议 分 个 人 勤 率 得 出 实 效 跟 同 任 产 开 执 际 总 工 效 / 计 划 总 工 15 据 按 务 品 箱 行 10 生 产 大 纲 和 销 售 合 时 完 成 生 产 和 发 货 一 次 交 验 合 格 率 和 合 格 率 工 艺 规 程 状 况 设 备 管 理 综 合 评 价 实 产 实 造 下 误 下 （ 根 际 成 际 费 属 （ 属 评 据 生 产 成 本 / 计 划 生 本 制 造 费 用 / 计 划 制 用 工 作 重 大 成 绩 或 错 评 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 分 标 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 实 出 勤 天 数 数 / 应 出 勤 天 10 5 5 10 15 4 4 15 2 者 总 经 理 考 中 考 中 核 心 核 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 总 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 满 意 度 评 分 表 计 财 部 营 销 部 质 管 办 技 术 部 设 备 管 理 员 计 财 部 企 管 办 总 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 1． 互 评 部 门 ： 技 术 部 、 研 发 部 、 营 销 部 、 计 财 部 、 采 供 办 、 质 管 2． 总 工 效 的 评 分 标 准 ： 以 100% 为 15 分 , 每 减 ( 增 )1%, 评 分 增 ( 减 )1.5 分 ; 3． 根 据 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 的 时 限 要 求 完 成 生 产 和 发 货 任 务 ， 每 每 笔 合 同 延 误 1 天 扣 减 5% ， 依 此 类 推 ， 扣 完 为 止 ； 4． 产 品 一 次 交 验 合 格 率 和 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% ， 10% ； 5． 执 行 工 艺 规 程 状 况 视 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” 五 依 次 评 分 为 5、 4、 3、 2、 1； 6． 设 备 管 理 的 评 分 标 准 ： 按 设 备 的 维 护 管 理 情 况 评 为 好 、 中 、 差 次 为 1 ， 0.5 ， 0 ； 7 ． 实 际 生 产 成 本 / 计 划 生 产 成 本 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 减 （ 增 ） 1分 ； 8 ． 实 际 制 造 费 用 / 计 划 制 造 费 用 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 减 （ 增 ） 1分 办 ； 项 任 务 或 分 数 降 低 个 等 级 ， ， 分 数 依 1% ， 分 数 1% ， 分 数 部门：计划财务部 考评内容 岗位：成本管理组主管 指标类型 内部管理(15%) 互评(10%) 其他(5%) 分值 考核者 20 财务总监满意度 (20%) 实际业绩 (50%) 具体指标 见满意度评分表 财务管理指标 下属管理情况 管理费用控制 评议得分 个人出勤率 成本管理达到的成本降低程度 各种报表的及时性和准确性 产品计划成本计算的准确性和数据的规 范性 定期分析、揭示成本变动的原因 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 部门出勤率 实际费用/费用预算 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 制度和工作指令执行情况 依据来源 满意度评分表 财务总监 20 5 15 10 5 3 5 2 10 2 3 计财部 财务总监 考核中心 财务总监 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 财务总监 企管办 计财部 人事主管 计财部 考核中心 人事主管 财务总监 说明: 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、 较好、中、较差、差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1 天，扣减 0.1 分；按错用或误用且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分; 4． 产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.5 分; 5． 定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、 8、6、4、2； 6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1； 部 门 ： 生 产 部 考 评 内 容 岗 位 ： 经 理 助 理 指 标 类 型 生 产 部 经 理 满 意 度 （ 20% ） 具 体 指 标 分 值 20 见 满 意 度 评 分 表 经 标 济 指 质 量 管 理 指 标 设 备 管 理 指 标 实 际 业 绩 （ 60% ） 生 产 管 理 指 标 据 按 实 效 开 用 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 时 完 成 生 产 任 务 际 总 工 效 / 计 划 总 工 15 箱 合 格 率 户 反 馈 情 况 6 4 1 设 备 的 完 好 情 况 成 本 控 制 实 产 实 造 安 全 管 理 工 伤 事 故 次 数 现 场 管 理 际 成 际 费 生 产 成 本 / 计 划 生 本 制 造 费 用 / 计 划 制 用 突 发 事 件 处 理 情 况 现 场 管 理 情 况 10 10 考 核 者 生 产 部 经 理 生 产 部 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 5 1 3 5 考 核 心 生 产 经 理 生 产 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 营 销 部 计 财 部 质 管 办 设 备 管 理 员 计 财 部 中 部 部 生 产 部 下 属 管 理 情 况 内 部 管 理 （ 8% ） 互 （ 其 （ 说 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 部 门 勤 率 管 理 用 评 议 分 个 人 勤 率 出 费 下 误 下 （ 实 数 属 （ 属 评 出 工 作 重 大 成 评 分 标 准 见 培 训 、 能 分 标 准 见 附 勤 天 数 / 应 绩 或 错 附 表 ） 力 发 展 表 ） 出 勤 天 实 际 费 用 / 费 用 预 算 2 3 2 1 考 心 生 经 考 核 中 企 管 办 产 理 核 心 考 核 心 考 核 心 考 核 心 部 中 生 产 部 经 理 人 事 主 管 中 计 财 部 10 评 得 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 中 考 核 中 心 10% ） 实 际 出 勤 天 数 / 应 出 勤 2 他 出 中 人 事 主 管 2% ） 天 数 明 ： 互 评 部 门 为 技 术 部 、 研 发 部 、 营 销 部 、 计 财 部 、 采 供 办 、 质 管 办 ； 总 工 效 / 计 划 总 工 效 ： 以 100% 为 20 分 , 每 减 ( 增 )1%, 评 分 增 ( 减 )2分 ; 根 据 生 产 大 纲 和 销 售 合 同 的 时 限 要 求 ， 每 项 任 务 或 每 笔 合 同 延 误 1天 扣 该 项 分 值 的 5% ， 依 此 类 推 ， 扣 完 为 止 ； 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% ， 分 数 降 低 10% ； 用 户 反 馈 情 况 评 分 标 准 ： 用 户 每 投 诉 1 次 ， 分 数 降 低 5% ； 设 备 管 理 的 评 分 标 准 ： 按 设 备 的 维 护 管 理 情 况 评 为 好 、 中 、 差 ， 分 数 依 为 1 ， 0.5,0 ； 实 际 生 产 成 本 / 计 划 生 产 成 本 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 减 （ 增 ） 1分 ； 实 际 制 造 费 用 / 计 划 制 造 费 用 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 减 （ 增 ） 1分 ； 工 伤 事 故 次 数 以 0次 为 满 分 ， 如 发 生 则 为 0分 ； 突 发 事 件 处 理 情 况 视 处 理 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 差 ” 四 个 等 级 ， 依 减 次 数 数 次 评 分 为 3分 、 2分 、 1分 、 0分 ； 11. 现 场 管 理 情 况 视 管 理 效 果 分 为 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” 五 个 等 级 ， 依 次 评 分 为 5分 、 4分 、 3分 、 2分 、 1分 ； 部 门 ： 企 管 部 考 评 内 容 企 管 部 经 满 意 （ 25% ） 岗 位 ： 副 经 理 指 标 类 型 理 度 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 分 值 25 考 核 企 管 部 经 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 10 ISO9000 体 系 管 理 情 况 质 量 管 理 指 标 实 际 业 绩 （ 58% ） 开 箱 合 格 率 用 户 反 馈 情 况 责 任 追 溯 与 更 正 行 动 考 核 职 能 履 行 情 况 人 员 管 理 内 部 （ 4% ） 管 互 评 （ 5% ） 其 他 （ 8% ） 理 部 率 管 控 评 门 出 勤 理 费 用 制 议 得 分 个 人 出 勤 率 工 规 下 误 作 定 属 （ 量 时 工 评 、 完 成 质 量 、 按 间 完 成 作 重 大 成 绩 或 错 分 标 准 见 附 表 ） 实 际 出 勤 率 实 际 费 用 / 费 用 预 算 10 3 15 20 2 1 1 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 5 实 际 出 勤 情 况 1 制 度 建 设 和 工 作 指 令 执 行 情 况 7 企 管 部 经 理 考 核 中 心 考 核 中 心 企 管 部 经 企 管 部 经 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 企 管 部 经 企 管 部 经 理 质 管 办 质 管 办 企 管 部 经 理 企 管 部 经 理 企 管 办 人 事 主 管 计 财 部 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 说 明 ： 1 、 用 户 反 馈 情 况 评 分 标 准 ： 用 户 每 投 诉 1 次 ， 分 数 降 低 5% ； 2 、 开 箱 合 格 率 以 99% 为 满 分 ， 每 降 低 0.5% ， 分 数 降 低 10% ； 3 、 ISO9000 体 系 管 理 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 4 、 责 为 好 5 、 考 好 、 6 、 制 分 为 、 任 、 核 较 度 好 较 追 较 职 好 和 、 好 溯 好 能 、 工 较 、 与 、 履 中 作 好 中 更 中 行 、 指 、 、 正 、 情 较 令 中 较 行 较 况 差 执 、 差 动 差 ： 、 行 较 、 ： 、 由 差 情 差 差 , 评 分 依 次 为 5、 4、 3、 2、 1； 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 差 , 评 分 依 次 为 15 、 12 、 8 、 6 、 3 ； 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 , 评 分 依 次 为 20 、 16 、 12 、 8 、 4 ； 况 ： 由 企 管 部 经 理 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 、 差 , 评 分 依 次 为 7、 5、 3、 2、 1； 部 门 ： 计 划 财 务 部 考 评 内 容 指 标 类 型 财 务 总 监 满 意 度 （ 20% ） 实 际 （ 50% ） 内 部 （ 15% ） 业 管 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 5% ） 岗 位 ： 计 财 组 主 管 绩 理 分 值 20 具 体 指 标 见 满 意 度 评 分 表 财 务 管 理 指 标 下 属 管 理 情 况 税 降 报 和 报 析 税 工 下 （ 下 误 务 低 表 数 表 的 务 作 属 评 属 （ 筹 划 达 到 的 税 负 程 度 和 节 税 效 果 的 及 时 性 、 准 确 据 的 规 范 性 注 释 和 各 项 费 用 工 作 质 量 申 报 和 发 票 管 理 质 量 培 训 、 能 力 发 分 标 准 见 附 表 ） 工 作 重 大 成 绩 或 评 分 标 准 见 附 表 ） 率 20 性 10 分 10 的 10 展 3 错 5 5 实 际 出 勤 率 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 实 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 相 比 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 2 个 人 出 勤 率 实 际 出 勤 天 数 天 数 2 / 应 出 勤 10 考 核 者 财 务 总 监 财 务 总 监 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 计 财 部 考 中 财 总 考 中 考 中 考 中 核 心 务 监 核 心 核 心 核 心 企 管 办 考 核 中 心 计 财 部 考 核 中 心 人 事 主 管 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 说 明 1． 2． 础 分 3． 0.1 4． 重 5． 个 8 6． 级 7． 分 3 财 务 总 监 财 务 总 监 ： 互 评 部 门 ： 企 管 部 、 营 销 部 、 生 产 部 、 技 术 部 、 研 发 部 ； 税 务 筹 划 效 果 的 评 分 标 准 ： 在 考 虑 与 上 年 度 同 期 及 本 年 度 计 划 相 比 的 上 ， 结 合 客 观 因 素 分 成 五 个 等 级 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” ， 依 次 为 20 、 16 、 12 、 8 、 4 ； 报 表 的 及 时 性 的 评 分 标 准 ： 按 报 表 应 出 的 最 后 期 限 ， 每 延 误 1份 ， 扣 分 ; 报 表 的 准 确 性 和 数 据 的 规 范 性 的 评 分 标 准 : 按 错 用 或 误 用 或 不 规 范 的 要 的 数 据 每 出 现 1 次 , 扣 减 0.1 分 ; 报 表 注 释 和 各 项 费 用 分 析 的 工 作 质 量 的 评 分 标 准 ： 结 合 客 观 因 素 分 成 等 级 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” ， 依 次 评 分 为 10 、 、 6、 4、 2； 税 务 申 报 和 发 票 管 理 的 工 作 质 量 的 评 分 标 准 ： 结 合 客 观 因 素 分 成 五 个 “ 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 ” ， 依 次 评 分 为 10 、 8 、 6 、 4 、 2 ； 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 的 评 分 标 准 ： 按 实 际 效 果 分 为 好 、 中 、 差 , 依 次 为 3、 2、 1； 部 门 ： 技 术 服 务 部 考 评 内 容 指 标 类 型 岗 位 ： 副 主 任 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 基 评 减 且 五 等 评 20 营 销 副 总 满 意 度 （ 20% ） 实 际 业 绩 （ 56% ） 内 部 管 理 （ 13% ） 见 满 意 度 评 分 表 业 务 完 成 指 标 实 用 市 时 际 预 场 效 业 务 费 用 / 业 务 费 算 信 息 报 告 ， 质 量 、 性 量 管 指 标 理 费 控 制 门 出 率 下 属 管 理 情 况 互 评 评 议 （ 10% ） 分 其 他 个 人 （ 1% ） 勤 率 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 2、 “ 市 场 信 息 得 出 12 用 户 反 馈 意 见 实 算 实 天 下 误 下 （ 根 际 相 际 数 属 （ 属 评 据 4 20 主 要 工 作 完 成 率 质 理 管 用 部 勤 20 管 理 费 用 与 费 用 预 比 出 勤 天 数 / 应 出 勤 7 工 作 重 大 成 绩 或 错 评 分 标 准 见 附 表 ） 培 训 、 能 力 发 展 分 标 准 见 附 表 ） 每 月 部 门 互 评 结 果 3 实 际 出 勤 天 数 天 数 / 应 出 勤 营 销 副 总 营 副 营 副 营 副 考 中 销 总 销 总 销 总 核 心 10 1 计 财 部 营 销 副 总 营 销 部 质 管 办 计 财 部 1 2 满 意 度 评 分 表 人 事 主 管 企 管 办 营 副 考 中 销 总 核 心 营 销 副 总 考 核 中 心 人 事 主 管 技 术 部 、 研 发 部 、 生 产 部 、 营 销 部 、 质 管 办 ； 报 告 ” ： 每 月 5日 前 递 交 ， 延 后 一 天 扣 1分 ， 依 此 类 推 ； 3、 4、 数 5、 “ 实 减 “ 用 际 （ 主 户 业 增 要 反 务 ） 工 馈 意 见 ” ： 以 客 户 投 诉 为 主 ， 投 诉 一 次 扣 1。 5分 ， 扣 完 为 止 ； 费 用 / 业 务 费 用 预 算 的 比 值 以 100% 为 满 分 ， 每 增 （ 减 ） 0.5% ， 分 1分 ； 作 完 成 率 ” ： 按 工 作 计 划 实 际 完 成 率 计 算 ； 部门：生产部 考评内容 岗位：检验车间主任 指标类型 生产部经理助理 满意度（20%） 见满意度评分表 质量管理指标 实 际 业 （55%） 内 部 管 （14%） 绩 具体指标 设备管理指标 生产 管理 指标 成本控制 生产控制 安全管理 现场管理 理 下属管理情况 考核者 分值 20 生产部经理助理 8 考核中心 12 2 （ 2/1/0 设备的完好情况，好/中/差 ） 16 考核中心 实际制造费用/预计制造费用 10 生产部经理助理 按时完成生产作业计划 2 考核中心 工伤事故次数 5 生产部经理助理 现场管理情况 检验记录的真实性、完整，好/较好/中/ 5 考核中心 较差/差 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 2 考核中心 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附 5 生产部经理助理 表） 2 部门出勤率 考核中心 10 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 用户的反馈情况 开箱合格率 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 说明： 1、 互评部门：营销部、技术服务部、总装车间、调试车间、技术部、质管办 2、 “用户反馈意见”：以客户投诉为主，投诉一次扣 1.5 分，扣完为止； 3、 “开箱合格率”：以 99%为满分，降低 1%扣 1 分，扣完为止； 4、 “工伤事故次数”：发生为 0 分，无发生满分； 5、 “实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）1%分数减（增）一分； 6、 “按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣 0.5 分；扣完为止； 依据来源 满意度评分表 质管办 设备管理员 计财部 生产部经理助理 企管办 生产部经理助理 质管办 企管办 生产部经理助理 人事主管 考核中心 人事主管 7、 现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1； 部门：生产部 考评内容 岗位：总装、调试车间主任 指标类型 生产部经理助理 满意度（20%） 见满意度评分表 质量管理指标 设备管理指标 实 际 业 （60%） 内 部 管 （9%） 成本控制 绩 生产 管理 指标 理 具体指标 安全管理 生产效率 生产控制 现场管理 下属管理情况 分值 20 15 2（2/1/0 设备的完好情况，好/中/差 ） 实际生产成本/计划生产成本 12 实际制造费用/预计制造费用 10 1 工伤事故次数 7 实际总工时/计划总工时 8 按时完成生产作业计划 5 现场管理情况， 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 5 表） 2 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 2 部门出勤率 10 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核者 依据来源 生产部经理助理 满意度评分表 检验合格率 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 说明： 1、 互评部门：技术服务部、调试车间/总装车间、检验车间、质管办、技术部； 2、 “实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分； 3、 “实际生产成本/计划生产成本”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分； 4、 “实际总工时/计划工时”：100%为 6 分，每增（减）1%分数减（增）一分； 5、 “按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣 0.5 分；扣完为止； 6、 “工伤事故次数”：发生为 0 分，无发生满分； 质管办 考核中心 设备管理员 计财部 考核中心 企管办 生产部经理助理 生产部经理助理 考核中心 企管办 生产部经理助理 生产部经理助理 人事主管 考核中心 人事主管 考核中心 7、 “检验合格率”：合格率为 90%以上为满分，每减 1%分数减一分；扣完为止； 8、 现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1 部 门 ： 企 管 办 考 评 内 容 岗 位 ： 主 任 指 标 类 型 企 管 部 经 理 满 意 度 （ 25% ） 实 际 业 绩 （ 40% ） 内 部 管 理 （ 13% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 12% ） 具 体 指 标 分 值 25 考 核 者 15 企 管 部 经 理 见 满 意 度 评 分 表 日 作 季 标 完 况 管 用 人 理 部 勤 评 分 个 勤 常 工 管 理 度 目 计 划 成 情 工 作 量 、 工 作 难 度 、 工 作 质 量 理 费 控 制 员 管 实 相 下 （ 企 管 部 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 企 管 部 经 理 25 企 管 部 经 理 工 作 计 划 实 际 达 成 率 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 比 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 评 分 标 准 见 附 表 ） 10 2 1 门 率 议 出 得 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 10 人 率 出 实 际 出 勤 率 2 制 度 建 设 和 工 作 指 令 执 行 情 况 10 实 际 出 勤 率 考 核 中 心 考 核 中 心 企 管 部 经 理 计 财 部 企 管 办 企 管 部 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 说 明 1、 2、 3、 质 （ 4、 分 ： 互 评 部 门 “ 工 作 计 日 常 工 作 量 ， 分 为 4分 ） ； 制 度 建 设 ） ， 较 好 ： 划 管 好 营 实 理 （ 销 际 ： 15 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 由 主 管 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 分 为 好 （ 10 （ 8分 ） ， 中 （ 6分 ） ， 较 差 （ 4分 ） ， 差 （ 2分 ） ； 部 门 ： 采 供 办 考 评 内 容 部 、 生 产 部 、 计 财 部 ； 达 成 率 ” ： 按 实 际 达 成 率 换 算 ； 由 主 管 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 依 工 作 量 、 工 作 难 度 、 工 作 分 ） ， 较 好 （ 13 分 ） ， 中 （ 9 分 ） ， 较 差 （ 7 分 ） ， 差 岗 位 ： 主 任 指 标 类 型 企 管 部 经 理 满 意 度 （ 20% ） 具 体 指 标 内 部 管 理 （ 20% ） 考 核 者 20 考 核 中 心 考 核 中 心 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 采 购 成 本 降 低 率 （ 与 核 算 值 相 比 ） 实 际 业 绩 （ 40% ） 分 值 20 采 购 管 理 目 标 人 理 员 管 采 购 品 检 验 合 格 率 采 性 下 （ 购 计 划 达 成 率 （ 及 时 ） 属 工 作 重 大 成 绩 或 错 误 评 分 标 准 见 附 表 ） 10 10 10 企 管 部 经 理 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 计 财 部 质 管 办 生 产 部 经 理 企 管 办 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 10% ） 部 门 出 勤 率 管 理 费 用 控 制 评 议 得 分 出 勤 率 实 际 管 理 费 用 与 费 用 预 算 相 比 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 8 实 际 出 勤 率 采 购 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 2 8 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 计 财 部 、 生 产 部 、 研 2、 “ 采 购 计 划 达 成 率 ” ： 以 主 要 服 求 经 采 供 办 确 认 后 ， 发 生 抱 怨 一 次 3、 “ 采 购 品 检 验 合 格 率 ” ： 合 格 率 分 值 的 10% ， 扣 完 为 止 ； 4、 “ 采 购 成 本 降 低 率 ” ： 降 低 率 8% 1分 ； 5、 采 购 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 中 / 较 差 / 差 ） 评 分 ， 好 8分 ， 较 好 6 部 门 ： 营 销 部 考 评 内 容 指 标 类 型 2 实 际 出 勤 率 10 人 事 主 管 计 财 部 考 核 中 心 企 管 部 经 理 考 核 中 心 人 事 主 管 企 管 部 经 理 发 部 、 技 术 部 ； 务 客 户 — — 生 产 部 的 抱 怨 为 主 ， 采 购 需 扣 1分 ， 扣 完 为 止 ； 90% 以 上 为 满 分 ， 合 格 率 降 低 1% 扣 该 项 为 满 分 ， 8% 以 上 提 高 0.5% 加 1 分 ； 反 之 扣 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 （ 好 / 较 好 / 分 ， 中 4分 ， 较 差 2分 ， 差 1分 ； 岗 位 ： 副 经 理 具 体 指 标 分 值 考 核 者 依 据 来 源 营 销 副 总 满 意 度 （ 25% ） 实 际 业 绩 （ 50% ） 互 评 （ 10% ） 其 他 （ 6% ） 说 明 1、 2、 分 3、 加 营 销 副 总 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 业 务 完 成 指 标 管 理 费 用 控 制 内 部 管 理 （ 8% ） 25 人 员 管 理 情 况 评 议 分 个 人 勤 率 得 出 营 降 部 划 应 计 实 相 下 （ 下 分 销 低 门 相 收 划 际 比 属 评 属 标 费 率 销 比 帐 相 管 用 （ 售 ） 款 比 理 占 销 售 额 的 比 例 与 计 划 相 比 ） 额 增 长 率 （ 与 计 20 实 际 回 笼 率 （ 与 ） 费 用 与 费 用 预 算 10 工 分 培 准 作 标 训 见 重 大 成 绩 或 错 误 准 见 附 表 ） 、 能 力 发 展 （ 评 附 表 ） 2 根 据 每 月 部 门 互 评 结 果 实 际 出 勤 天 数 数 / 应 出 勤 天 ： 互 评 部 门 ： 生 产 部 “ 营 销 费 用 占 销 售 ； 降 低 0.5% 加 2 分 ， “ 部 门 销 售 额 增 长 2分 ， 上 不 封 顶 ； 、 额 上 率 降 市 的 不 （ 低 场 部 、 比 例 降 封 顶 ； 与 计 划 0.5% 扣 1 20 研 低 增 相 分 发 率 加 比 ， 计 财 部 4 2 10 考 中 营 副 考 中 核 心 销 总 核 心 1 5 客 户 投 诉 次 数 满 意 度 评 分 表 企 管 办 营 销 副 总 考 核 中 心 人 事 主 管 营 销 副 总 营 销 副 总 部 、 技 术 服 务 部 ； （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 0.5% 扣 2 分 ， 扣 完 为 止 ； ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 0.5% 扣 完 为 止 ； 4、 “ 应 收 帐 款 实 际 回 笼 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 0.5% 加 1 分 ， 上 不 封 顶 ； 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； 5、 “ 客 户 投 诉 次 数 ” ： 发 生 客 户 投 诉 一 次 扣 1分 ， 扣 完 为 止 ； 部 门 ： 信 息 分 公 司 考 评 内 容 营 销 副 满 意 （ 25% ） 实 际 业 （ 50% ） 指 标 类 型 总 度 绩 互 （ 10% ） 业 务 完 成 指 标 理 人 员 管 理 情 况 评 具 体 指 标 分 值 25 考 核 者 营 销 副 总 考 核 中 心 见 满 意 度 评 分 表 管 理 费 用 控 制 内 部 管 （ 8% ） 岗 位 ： 副 经 理 评 分 议 得 营 降 部 划 应 计 实 相 下 （ 下 分 根 销 低 门 相 收 划 际 比 属 评 属 标 据 费 率 销 比 帐 相 管 用 （ 售 ） 款 比 理 占 销 售 额 的 比 例 与 计 划 相 比 ） 额 增 长 率 （ 与 计 20 实 际 回 笼 率 （ 与 ） 费 用 与 费 用 预 算 10 工 分 培 准 每 作 标 训 见 月 重 准 、 附 部 大 成 绩 或 错 误 见 附 表 ） 能 力 发 展 （ 评 表 ） 门 互 评 结 果 依 据 来 源 满 意 度 评 分 表 20 计 财 部 4 2 2 10 考 中 营 副 考 中 核 心 销 总 核 心 企 管 办 营 销 副 总 考 核 中 心 其 （ 6% ） 他 个 人 勤 率 出 说 明 ： 1、 互 评 部 门 ： 生 产 部 2、 “ 营 销 费 用 占 销 售 分 ； 降 低 0.5% 加 2 分 ， 3、 “ 部 门 销 售 额 增 长 加 2分 ， 上 不 封 顶 ； 4、 “ 应 收 帐 款 实 际 回 0.5% 加 1 分 ， 上 不 封 顶 5、 “ 客 户 投 诉 次 数 ” 实 际 出 勤 天 数 数 客 户 投 诉 次 数 / 应 出 勤 天 1 5 营 销 副 总 人 事 主 管 营 销 副 总 、 市 场 部 、 研 发 部 、 技 术 服 务 部 、 营 销 部 ； 额 的 比 例 降 低 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 上 不 封 顶 ； 增 加 0.5% 扣 2 分 ， 扣 完 为 止 ； 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 0.5% 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； 笼 率 （ 与 计 划 相 比 ） ” ： 与 计 划 相 同 为 满 分 ； 增 加 ； 降 低 0.5% 扣 1 分 ， 扣 完 为 止 ； ： 发 生 客 户 投 诉 一 次 扣 1分 ， 扣 完 为
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人事经理及专员考核表
行政部人事经理 姓名： 考核时间： 工作职责 绩效项目 年 度绩效考核表 月 要求 日 说明 考评人： 月度标准 季度标准 年度标准 1 制定及完善公司管理制度及流程，颁布公司各类行 行政管理制度 管理制度齐全，日常工作 文件齐全、内容完整、无 管理无据可依的次数 政文件。 缺漏,有据可依 2 根据公司年度经营战略，制定公司年度人力规划， 招聘计划完成 根据年初制定的计划要求 并进行人员的招聘，确保公司战略目标的实现。 率 3 制定及完善公司各级职位说明书、员工绩效考核方 绩效制度 案及员工绩效管理制度。 管理制度齐全，日常工作 文件齐全、内容完整、无 管理无据可依的次数 缺漏,有据可依 — — 不超过2次 4 公司绩效考核结果管理、根据考核结果进行人事关 考核管理 系\薪资调整。 考核文件归档齐全，无缺 失误的次数 漏。绩效调整无失误。 — — 不超过2次 5 对公司人力状况及各职务进行定期分析。 各岗位述职工作按时完成 失误的次数 ，分析报告定时提交。 — 不超过1次 不超过2次 6 根据公司年度经营战略，制定并执行薪资、福利、 人力成本控制 依照公司经营战略要求 社会保险政策，确保公司战略目标的实现 7 根据公司年度经营战略，制定并执行培训计划，督 培训计划完成 培训课件资料、培训登记 表、培训考核资料齐全， 导其它部门培训的实施，确保公司战略目标的实现 率 无缺漏。 8 根据公司年度经营战略，进行媒体、网络、展会等 企划宣传成本 依照公司经营战略要求 对外宣传及推广工作 控制 9 解决公司各种人事劳资纠纷及对外法律咨询 岗位管理 — — 不超过2次 已招聘到岗人数 100% 计划招聘人数 实际与计划费用浮动比率 — 100% 已培训次数 — 100% 计划培训次数 实际与计划费用浮动比率 — 费用浮动不 超过5% — 95% 100% — 费用浮动不 超过5% 劳资纠纷及对 准确有效， 无明显遗漏及 外法律咨询 失误 — 无失误 无失误 无失误 10 督导、组织公司会议及活动的实施 会务活动管理 事前准备充分， 无明显遗 漏及失误 — 无失误 无失误 无失误 11 督导公司各项制度及工作任务的落实和执行 工作督办 出现异常的次数 — 不超过1次 不超过3次 部门工作正常开展，无异 出现异常的次数 常。 — 不超过1次 不超过3次 下属工作完成 各项工作能够按要求完成 下属绩效 13 组织部门员工进行绩效考核、领导下属有效地完成 职能工作, 情况 。部属工作均考核合格。 C以上 平均C以上 平均C以上 14 审核部门对外签订的经济合同 无 无 12 指导、检查、控制本部门各项工作的实施，确保部 部门管理 门工作正常开展。 合同管理 按要求检查和奖惩 严格审核部门的各种经济合造成公司经济损失 无 自评分 公司评分 备注 15 完成上级安排的其他临时性工作。 任务交办 保质保量、按时完成公司 办公例会研究决定事项、 公司领导指派的任务 16 严格遵守企业各项管理制度。 组织纪律 遵守公司及部门相关制度 违纪 、规定。 17 遵守企业保密制度 保密纪律 遵守公司保密制度。 18 加强部门之间的沟通，与协调，确保各项工作的顺 异常投诉 利进行，保证公司正常运转 已按时完成的工作数量 100% 100% 应完成的工作数量 违纪 部门或本人异常工作投诉 出现异常的次数 核实属实 100% 95% 无违纪 无违纪 无违纪 无违纪 无违纪 无违纪 无异常 无异常 不超过1次 说 明 终评 行政专员 姓名： 考核时间： 工作职责 绩效项目 年 要求 度绩效考核表 月 日 考评人： 说明 月度标准 季度标准 年度标准 1 按时办理公司各种行政费用的支付事宜，保证公司 行政费用管理 不影响正常办公 正常运转，并进行统计汇编管理 影响正常办公的次数 2 及时办理公司员工社保五金缴纳及管理（变动、年 社保管理 检）并进行统计汇编管理 正常缴纳及变更 未正常缴纳或变更的次数 — 不超过1次 不超过2次 3 公司行政资质文件管理（证照日常使用及申、检） 资质管理 不影响正常使用 影响正常使用的次数 — — 4 办理员工入、离职手续。建立并完善员工人事档案 人事关系 变动及时办理，记录。 未按要求办理的次数 — 不超过1次 不超过2次 5 固定资产的采购、维修、统计及其档案管理。 6 员工考勤登记、员工外出管理，并每月进行统计上 考勤统计 报 无差错 7 采购和发放公司办公用品及相关福利, 采购管理 依据公司年度计划要求， 未及时供应次数 及时供应 8 公司行政印鉴使用管理，确保准确,安全,有效。 印鉴管理 准确,安全,有效, 9 公司合同编号的编制、合同文件和技术文件的归档 合同管理 、统计及使用管理。 固定资产完好 不能影响正常办公使用 率 — 完好设备台数 100% 100 % 办公设备总台数 — 完 好设 备 台 数 办公设 备 总台数 无差错 — 不超过1次 不超过1次 100% 100% 无差错 无差错 100% — 不超过1次 不超过3次 — 无差错 无差错 无差错 无差错 — 无差错 无差错 无差错 接待及对外联 无差错 10 公司来电处理、来访接待及政府、相关职能部门的 对外协助工作。 系 — 无差错 无差错 无差错 100% 100% 11 公司行政文件的编制、汇总、归档， 行政文件管理 文件齐全，内容完整、无 缺漏。 — 已归档文件数 100% 应归档文件数 自评分 部门评分 备注 已归档文件数 100% 应归档文件数 12 各部门例行上报文件的汇总，并及时上报。 文件传递 文件齐全，信息完整，数 出现失误的次数 据准确。 13 完成上级安排的其他临时性工作。 任务交办 按布置要求完成。 14 严格遵守企业各项管理制度。 组织纪律 遵守公司及部门相关制度 、规定。 15 遵守企业保密制度 保密纪律 遵守公司保密制度。 16 加强部门之间的沟通，与协调，确保各项工作的顺 异常投诉 利进行，保证公司正常运转 说 明 不超过1次 不超过3次 已按时完成的工作数量 100% 100% 应完成的工作数量 — 违纪 部门或本人异常工作投诉 出现异常的次数 核实属实 100% 95% 无违纪 无违纪 无违纪 无违纪 无违纪 无违纪 无异常 无异常 不超过1次 终评
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01-【绩效考核管理工具】：MBO绩效考核表_范本
目标管理 Management By Objectives (MBO) 目标 1 1、初步制定各工序的 质量检验标准 2 2、对所有入库底盘的 随车工具收入仓库 3 3、对产品重点部位进 行重点检查 4 4、对油漆班的质量提升进 行强化 5 5、对产品的合理化设计和 人性化设计提出建议 成绩: 5 = A+ 4=A 3=B 2=C 卓越 很好 好 可改善 奖励: 结果 = 5.0 结果 =4.0 结果 =3.0 结果 3.0 具体 SMART 行动计划 (够不够具体? 有没有数量? 如何去行动? 结果是什么? 何时要完成?) 1、制定开料班的质量要求 2、制定配件班的质量要求 3、制定制罐班的质量要求 4、制定前后座和上装的质量要求 5、重点制定装车班的质量要求 6、制定油漆班的质量要求 1、对所有入库底盘进行全面检查 2、对随车工具进行盘点 3、全部工具收入仓库 1、对制罐线的滚道安装尺寸重点检查 2、对外观焊进行重点检查 3、对上装的前后座焊接和减速机螺丝是否加厌氧胶重点检查 4、对装车班传动轴的安装尺寸和油泵的安装重点检查 1、严格要求油漆班的各工序 2、对所有能提前喷好漆的配件全部要求提前喷好漆 3、对油漆的细节要求不断深入，如一些角落的油漆也要完全喷好 1、对目前我公司产品存在的不足提出合理化建议 2、对产品的安全使用提出合理化建议 3、在质检过程中发现存在的问题提出合理化建议 比重% 30% 25% 20% 15% 10% 100% 标准 No. 月份: …… 8月份 完成 姓名: …………………………………………. 结果 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.00 0.75 0.50 5.00 提交者: 日期: 2010-8- …………………………………………. 监督者 目标管理 Management By Objectives (MBO) 月份: ………………………… No. 具体 SMART 行动计划 目标 (够不够具体? 有没有数量? 如何去行动? 结果是什么? 何时要完成?) 1) 本月业绩目标：￥150,000.00 2) 拜访潜在客户数量：12个 3) 打陌生电话每周：200个 4) 旧客户关系维护目标：10通电话问候、3个午饭、2个晚饭 5) 每周一上午11:00点把以上实际数据以电子版发给上司 1 业绩目标 2 应收账及 业务费 用目标 3 销售技巧目标 4 专业知识目标 5 学习成长目标 成绩: 5 = A+ 4=A 3=B 2=C 卓越 很好 好 可改善 奖励: 结果 = 5.0 结果 =4.0 结果 =3.0 结果 3.0 1) 本月应收账目标：￥300,000.00 2) 应收账摧收电话：20通、上门8次 3) 每周一上午11:00点把所有应收账客户情况、理由、和对策发给上司 4) 业务费用控制在 ~ 以内、每张发票注明所属客户 5) 每次支出货比三家、每次支出￥300以上说明理由给上司审批 1) 每天与上司或同事做拜访客户彩排30分钟 2) 每天自己背读销售对白30分钟 3) 写好每通陌生电话和跟进邀约电话的部署和对白给上司指导 4) 做好每个 潜在客户拜访前部属、每个客户一张A4纸给上司审批 5) 每周与同事分享拜访成功和失败的经验一次、每次30分钟 6) 每月更新客户档案和电脑资料备份 1) 每天背读所有產品型号、大小、功能及操作15分钟 2) 每天试用和操练產品15分钟：第1周型号A101、第2周型号A205、第3周… 3) 背读客户选择与我们公司合作的10大原因、和最新行业知识动态 4) 背读客户见证与用后感、收集与客户和产品的合照 5) 每周上班时间不小于15小时、穿着公司标准服装见客户 6) 专业产品、技术操作、行业知识、销售技巧和见客礼仪考核一次 1) 看完《销售圣经》第三章、并写读后感两页 2) 看完《高效能人士七个习惯》、并制定个人使命宣言 3) 看电影《开水房》并写感想和总结 4) 学习一门兴趣：风水 5) 两周一次与同事打网球 比重% 30% 25% 20% 15% 10% 标准 业务员 完成 姓名: 结果 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 100% 0.75 0.50 5.00 提交者: ……………………………………. 日期: ……………………………………. 1.00 区域经理 监督者 目标管理 Management By Objectives (MBO) 月份: ………………………… No. 目标 1 业绩目标 2 应收账及 业务费用目 标 3 销售团队培养提升 4 专业与心态管理 5 学习成长目标 成绩: 5 = A+ 4=A 3=B 2=C 卓越 很好 好 可改善 奖励: 结果 = 5.0 结果 =4.0 结果 =3.0 结果 3.0 具体 SMART 行动计划 (够不够具体? 有没有数量? 如何去行动? 结果是什么? 何时要完成?) 1) 本月总业绩目标：￥600,000.00 2) 总拜访潜在客户数量：50个 3) 打陌生电话总数：2500个 4) 旧客户关系维护目标：40通电话问候、12个午饭、8个晚饭 5) 每周一上午12:00点把以上实际数据以电子版发给上司 1) 本月总应收账目标：￥900,000.00 2) 应收账摧收电话共：70通、上门28次 3) 每周一上午11:00点检查下属所有应收账客户情况、理由、和对策 4) 业务费用控制在 ~ 以内、检查每张发票有否注明所属客户 5) 检查每次支出有否货比三家、每次支出￥300以上分析理由后审批 1) 检查每个业务员每天做拜访客户彩排情况 2) 检查每个业务员背读销售对白情况 3) 检查与指导每个业务员陌生电话和跟进邀约电话的部署和对白 4) 检查与指导每个业务员的 潜在客户拜访前部属 5) 每周培训一次《客户中心销售系统》和《公司内部运作流程》 6) 分析每个业务员的技巧和能力提升情况、部署下个月培训内容发给上司 1) 考核下属专业产品、技术操作、行业知识、销售技巧和见客礼仪一次 2) 检查业务员每周上班时间、穿着标准 3) 关心每个业务员心理和思想状况、引导正面思想、并做总结报告 4) 5号前做好本月目标分解、和市场战略部署一分发给上司 5) 启动和主持集体人才招聘系统每月两次 6) 把每月更新的客户档案和电脑资料的备份传送到总部 1) 看完《销售圣经》并写读后感五页 2) 看完《高效能人士七个习惯》、并制定个人使命宣言 3) 看电影《开水房》并写感想和总结 4) 看完《一分钟经理人》并写感想和总结 5) 看电影《拯救大兵瑞恩》和《月黑高飞》并写感想和总结 比重% 30% 25% 20% 15% 10% 标准 区域经理 完成 姓名: 结果 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 100% 0.75 0.50 5.00 提交者: ……………………………………. 日期: ……………………………………. 1.00 营销总监 监督者
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93绩效考核申诉表
表 1·绩效考核申述表 申述人 职位 部门 直接主管 申述事件： 申述理由（可以附页） 申述处理意见 申述处理意见 申述处理结果 上级部门负责人签名： 日期： 人力资源部负责人签名： 日期： 人力资源部负责人签名： 人事管理办公室负责人签名： 日期： 1、申述人必须在知道考核结果 3 日内提出申述，否则无效。 2、申述人直接将该表交人力资源部。 3、人力资源部须在接到申述的 5 个工作日内提出处理意见和处理结果。 4、本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申述人主管，一份交申述人。
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86考核制度
考 核 制 度 一 、 总 则 第 一 条 为 加 强 和 提 升 员 工 绩 效 和 本 公 司 绩 效 ， 提 高 劳 动 生 产 率 ， 增 强 企 业 活 力 ， 调 动 员 工 的 工 作 积 极 性 ， 制 定 此 考 核 制 度 。 第 二 条 绩 效 考 核 针 对 员 工 的 工 作 表 现 。 第 三 条 本 制 度 适 用 于 公 司 内 所 有 员 工 ， 包 括 试 用 期 内 的 员 工 和 临 时 工 。 二 、 考 核 方 法 第 四 条 对 部 门 经 理 以 上 人 员 的 考 核 ， 采 取 自 我 述 职 报 告 和 上 级 主 管 考 核 综 合 评 判 的 方 法 ， 每 半 年 考 核 一 次 ， 并 以 次 为 基 础 给 出 年 度 综 合 评 判 。 具 体 见 表 。 第 五 条 对 外 地 办 事 处 经 理 和 一 般 管 理 人 员 的 考 核 ， 采 取 自 我 述 职 报 告 和 上 级 主 管 考 核 综 合 评 判 的 方 法 ， 每 个 季 度 考 核 一 次 ， 并 以 次 为 基 础 给 出 年 度 综 合 评 判 ， 具 体 见 表 。 第 六 条 自 我 述 职 报 告 和 上 级 考 核 在 薪 资 待 遇 方 面 有 如 下 体 现 ： 年 度 综 合 评 判 为 "A"者 ， 在 下 一 年 将 得 到 10% 工 资 （ 不 包 括 工 龄 工 资 ） 的 增 长 ； 年 度 综 合 评 判 为 "B" 者 ， 在 下 一 年 将 得 到 5% 工 资 （ 不 包 括 工 龄 工 资 ） 的 增 长 ； 年 度 综 合 评 判 为 "C"者 ， 其 薪 资 待 遇 保 持 不 变 ； 综 合 评 判 两 个 为 "D"者 ， 行 政 及 人 事 部 将 视 情 况 给 予 其 警 告 、 降 级 使 用 或 辞 退 。 第 七 条 对 操 作 层 面 员 工 的 考 核 ， 采 取 月 度 工 作 表 现 考 核 的 方 法 。 具 体 见 表 。 1. 月 度 业 绩 考 核 为 A者 ， 本 月 工 资 增 加 3% ； 2. 月 度 业 绩 考 核 为 B 者 ， 本 月 工 资 保 持 不 变 ； 3. 月 度 业 绩 考 核 为 C 者 ， 本 月 工 资 减 少 5% ； 4. 月 度 业 绩 考 核 为 D者 ， 本 月 工 资 减 少 12% ； 5. 月 度 业 绩 考 核 为 12 个 A者 ， 即 全 年 的 月 度 考 核 都 为 A， 其 下 一 年 工 资 （ 工 龄 工 资 不 在 其 内 ） 增 加 5% ； 6. 月 度 业 绩 考 核 为 10 个 A ， 2 个 B 者 ， 其 下 一 年 工 资 （ 工 龄 工 资 不 在 其 内 ） 增 加 2% ； 7. 月 度 业 绩 考 核 有 6 个 D者 ， 公 司 将 辞 退 该 员 工 。 第 八 条 操 作 层 面 员 工 的 年 度 综 合 考 核 以 其 月 度 考 核 为 基 础 ， 由 直 接 上 级 给 出 综 合 判 断 。 综 合 判 断 的 结 果 将 与 该 员 工 的 年 底 奖 金 挂 钩 。 具 体 情 况 如 下 ： 1. 月 度 业 绩 考 核 结 果 相 应 的 分 值 A ： 0.5 ； B ： 0.0 ； C ： 0.3 ； D ： -0.5 。 由 12 个 月 的 累 计 分 数 确 定 对 该 员 工 的 综 合 评 判 。 2. 累 计 分 数 大 于 等 于 5 分 者 ， 年 度 为 "A"； 3. 累 计 分 数 小 于 5 分 ， 大 于 等 于 3 分 者 ， 年 度 为 "B"； 4. 累 计 分 数 小 于 3 分 ， 大 于 等 于 0 分 者 ， 年 度 为 "C"； 5. 累 计 分 数 小 于 0 分 者 ， 年 度 为 "D"； 三 、 考 核 时 间 第 九 条 经 理 人 员 考 核 时 间 安 排 在 每 年 的 六 月 五 日 至 六 月 十 五 日 和 一 月 五 日 至 一 月 十 五 日 ； 外 地 办 事 处 经 理 和 一 般 管 理 人 员 的 考 核 时 间 安 排 在 每 年 四 月 、 七 月 、 十 月 和 一 月 的 中 上 旬 ， 操 作 层 面 的 员 工 考 核 时 间 为 每 月 的 十 四 日 至 十 六 日 ， 若 逢 节 假 日 ， 依 次 顺 延 。 四 、 绩 效 考 核 面 谈 第 十 条 年 度 绩 效 考 核 结 束 后 ， 应 由 直 接 上 级 安 排 对 下 属 的 绩 效 考 核 面 谈 。 绩 效 考 核 面 谈 应 在 考 核 结 束 后 一 周 内 由 上 级 主 管 安 排 ， 并 报 行 政 人 事 部 备 案 。
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