转正考核表
试工期转正评估表 1 2 3 4 5 6 7 8 姓 名： 入司时间： 工 号： 试工期限： 职 务： 部 一、考评 评核项目 工作态度 工作效率 工作积极主动性 专业、管理能力 沟通协调能力 团结合作精神 个人操行 个人仪表 二、评估意见 部门意见 人事部门意见 副总经理意见 总经理意见 评语 门： 优秀 按期转正 一般 辞退 差 辞退
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7-商场防损部绩效考核制度
商场防损部绩效考核制度 制度名称 受控状态 商场防损部绩效奖励制度 编 号 第1章 总则 第1条 为加强商品的损耗管理，减少商品的损耗，特制定本制度。 第2条 本规定适用于本商场各部门商品损耗的管理。 第3条 商品损耗是指商品账面库存额（会计存货账总金额）与实际库存额之间的差额。 第2章 适用范围 第4条 本方案主要适用于对商场防损人员的考核，考核期内累计不到岗时间（包括请假或其他各种 原因缺岗）超过三分之一的人员不参与考核。 第3章 考核周期 第5条 月度考核即每月进行一次，考核防损人员当月的工作情况。考核时间为下月 5 日~10 日。 第6条 季度考核即每季度进行一次，考核防损人员本季度的工作情况。考核时间为下级度首月的 5 日~10 日。 第4章 考核机构 第7条 防损人员考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是人力资源部。 第5章 绩效考核的内容和指标 第8条 对防损人员的月度考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容。其权重分别设 置为：工作绩效 60％；工作能力 30％；工作态度 10％；其具体评价标准如下表所示。 防损人员月度绩效考核表 考核 考核指标 项目 权 重 工 作 任务达成率 评价标准 25% 实际完成防损金额 ×100 % 1.计算公式：计划完成防损金额 绩 2.考核标准为 100%，每低于 5%，扣除该项 1 分 效 损耗金额 ×100 % 1.计算公式：盘点商品的销售额 定 商品损耗率 15% 量 该项 2 分 指 标 2.商品损耗率为企业年初计划值，每高于 0.5%，扣除 损耗金额 防损的投 资回报率 10% 10% 损耗金额考核标准为企业年初规定值，每高于 0.5%， 扣除该项 2 分 期末财产−期初财产 ×100 % 1.计算公式：期初财产 2. 防 损 的 投 资 回 报 率 为 企 业 年 初 计 划 值 ， 每 低 于 0.5%，扣除该项 2 分 定 报告提交 4% 1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处，加 1 分， 性 否则记 0 分 指 2.报告的质量评分为 2 分，达到此标准者，加 1 分，否 标 则记 0 分 评 分 制度执行 3% 团队协作 3% 每违规一次，该项扣 1 分 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣 除该项 2 分 1.了解防损基本知识与技能 2.熟悉防损基本知识与技能 专业知识 10% 3.熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知 识了解不多 工 4.熟练掌握防损业务知识及其他相关知识 作 1.较弱，不能及时地做出正确的分析与判断 能 2.一般，能对问题进行简单的分析和判断 力 分析判断能力 10% 3. 较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵 活运用到实际工作中来 4. 强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能 灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩 1. 员工月度出勤率达到 100%，得满分，迟到一次扣 1 员工出勤率 2% 分（3 次及以内） 2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0 日常行为规范 2% 违反一次，扣 2 分 工 1. 工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态 作 度极不认真 态 2. 能自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推 度 责任感 3% 卸责任 3. 能自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 4. 除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部 额外的工作 服务意识 第9条 3% 出现一次客户投诉，扣 2 分 为鼓励先进，有下列表现之一者，本部门将予以奖励或作为晋升的参考，其作为加分项目统 计到防损人员绩效考核总得分中。 1.对商场的防损及安全管理工作有重大贡献者，根据情况加 3~10 分。 2.拾到顾客钱财上缴者，根据情况加 1~5 分。 3.如实举报员工违章乱纪者，根据情况加 1~5 分。 4.向本部门提出良好建议，该建议被采纳者，根据情况加 1~3 分。 5.为保护商场声誉和财产，勇于同不法分子做斗争者，根据情况加 5~10 分。 第6章 考核实施程序 第 10 条 由人力资源部安排向防损人员发放“绩效考核表”进行评估。 第 11 条 考核期结束后的第 3 个工作日，人力资源部完成考核表的统一汇总，并发给防损人员本人 进行确认，确认工作必须在考核期结束后的第 5 个工作日完成。 第 12 条 考核期结束后的 10 个工作日内，人力资源部完成个人考核表的汇总统计，将个人考核结果 发给其上级主管，将整体统计表提交总经理和财务部门。 第7章 第 13 条 考核结果的运用 根据防损人员的年度绩效考核的总得分，企业对不同绩效的防损人员进行薪资的调整，具 体调整方案如下表所示。 防损人员考核结果的运用 考核得分 薪资调整 90 分（含）以上 基本工资×1.2 80 分（含）~90 分 基本工资×1 60 分（含）~80 分 基本工资×0.9 60 分以下 基本工资×0.8 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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新员工试用期跟踪考核综合评估表
试用期跟踪综合评估表 员工姓名 所在部门 所任职位 入职时间 自我鉴定 第一次评估（时间： 年 工作匹配度 能力匹配度 个人成长空间 月 日） 第二次评估（时间： 年 月 日） 第三次评估（时间： 年 月 日） 优 良 一般 差 优 良 一般 差 优 良 一般 差 工作业绩 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 工作态度 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 工作效率 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 工作纪律 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 沟通与表达能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 独立工作能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 团队协作能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 执行力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自我总结能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自我学习能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自我小结： 自我小结： 自我小结： 直接部门主管鉴定 第一次评估（时间： 年 工作匹配度 能力匹配度 月 日） 第二次评估（时间： 年 月 日） 第三次评估（时间： 年 月 日） 优 良 一般 差 优 良 一般 差 优 良 一般 差 工作业绩 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 工作态度 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 工作效率 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 工作纪律 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 沟通与表达能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 能力匹配度 个人成长空间 独立工作能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 团队协作能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 执行力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自我总结能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 自我学习能力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 主管评语： 直接部门主管审核意见： 主管评语： 同意转正 主管评语： □ （建议转正薪资______） 不同意转正 签字： □ 日期： 部门负责人审核意见 签字： 日期： 签字： 日期： 人力资源部审核意见 备注： （1）此评估表共分3次评估，从入职之日计算30天为第一次评估，分别由员工本人及主管先后评估。之后每30天进行一次评估，试用期结束后给出评定意见； （2）试用期任何期间，若直接部门主管认定其提前转正或不能胜任工作的，将表格及意见提交人力资源部审核。 （3）每一次评估需要员工提供阶段工作总结作为本评估表的附件，人力资源部门存档。
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7-质量部经理绩效考核指标量表
质量部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 质量部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 KPI 指标 质量检验 计划完成率 部门管理 费用控制率 工程质量合格率 原材料进 厂合格率 质量检验 规程执行率 工程质量检验 报告编制及时率 质量认证一 次性通过率 质量体系推行 工作按计划完成率 检验仪器 设备完好率 工程质量问 题出现次数 员工管理 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内质量检验计划完成率达 100% 10% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 10% 考核期内工程质量合格率达 100% 10% 原材料进厂合格率达 100% 10% 质量检验规程执行率达 100% 10% 工程质量检验报告编制及时率达 100% 10% 质量认证一次性通过率达 100% 5% 质量体系推行工作按计划完成率达 100% 5% 检验仪器设备完好率达 100% 5% 5% 考核期内工程质量问题出现次数控制在 次 以内 部门员工绩效考核平均成绩在 分以上 本次考核总得分 1.质量检验规程执行率 质量检验规程得到有效执行的条款数 ×100 % 质量检验规程执行率=质量规程发布的总数 2.质量体系推行工作按计划完成率 考核 质量体系推行工作已完成的工作量 ×100 % 质量体系推行工作按计划完成率=质量体系推行工作计划工作量 指标 说明 被考核人 考核人 质量部 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：
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生产车间基层岗位员工绩效考核表
基层岗位员工绩效考核表 被考核人 部门名称 关键考核指标 指标说明 工作质量 岗位名称 优秀 工作完成的 总能优于工作 质量是否符 质量要求 合要求 分值 工作业绩 工作效率高 总能提前完成 低及工作量 ，且工作量较 工作效率及工作量 大小情况 大 良好 考核周期 一般 较差 年 月 日－ 月 日 极差 略优于工作 质量要求 能符合工作 质量要求， 没有差错 基本上符合工作 经常不符合质 质量要求，偶尔 量要求，出现 出现差错 差错较多 经常按时完 成，且工作 量较大 经常能按时 完成，工作 量一般 偶尔无法按时完 经常无法按时 成，且工作量一 完成，且工作 般 量不大 权重 考核人 直接上级评价 部门负责人评价 分值 工作业绩得分 关键考核指标 指标说明 优秀 有周密可行的 是否有周密 工 作 计 划 ； 班 计划及班组 组 管 理 水 平 突 计划与管理能力 管理水平 出 良好 有较为周密 可行的工作 计划；班组 管理水平较 高 一般 较差 极差 有 工 作 计 划 , 对 工 作 有 设 想 , 只能做事务性 但 不 够 全 面 但无计划；班组 工作；班组管 理水平很低 ； 班 组 管 理 管理水平较差 水平一般 45 权重 5 4 3 2 0 遇 到 问 题 总 能 遇 到 问 题 一 解 决 问 题 偶 遇到问题较少能 遇到问题一般 对遇到问题 无法解决 的处理和解 够 准 确 灵 活 解 般 能 够 灵 活 尔 能 够 灵 活 够灵活解决 解决 解决 决措施是否 决 灵活有效 分值 工作能力 问题解决能力 分值 5 4 3 2 0 工作能力得分 责任心 10 对任何事情都 是否能自发 有 强 烈 的 责 任 工作，能否 心 且 积 极 付 诸 主动承担责 行动 任 分值 5 责任心强， 能清楚地知 道自己的责 任，并勇于 负责 4 有 一 定 的 责 有时责任心强， 消极被动不负 任 心 并 敢 于 但多数情况下缺 责任 对 自 己 的 工 乏责任心 作负责，知 错就改 3 2 0 直接上级评价 部门负责人评价 积极性 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 无详尽指示 主 动 请 求 并 且 、无人监督 能 高 质 量 完 成 下的工作状 ； 工 作 中 善 于 发现问题，并 态 经常提出新思 路和建议 主动学习业 务知识；主 动承担一般 的额外任务 ；工作中有 时能够提出 新的思路和 建议 偶尔主动学 习业务知识 ；有时主动 完成一般额 外任务；能 提出个别的 新思路和建 议 5 积极接受上级 布置的工作， 是否接受上 并 在 第 一 时 间 级的领导 付之行动 4 主动接受上 级布置的工 作，并能较 快付之行动 3 2 0 愿 意 接 受 上 偶尔不愿接受上 经常不接受上 级 布 置 的 工 级安排的工作， 级安排的工作 作 ， 通 常 能 需督促勉强完成 ，严重影响部 在规定时间 门工作开展 内完成 分值 工作态度 服从性 5 4 3 主动协助同事 能 够 与 同 事 根 据 同 事 的 与他人在工 出 色 的 完 成 工 保 持 良 好 的 请 求 能 够 提 合 作 关 系 ， 供一般协助 作上的协作 作 协助完成工 程度 作 分值 协作性 分值 5 考核被考核 者对公司及 劳动纪律遵守情 车间劳动纪 况 律的遵守情 况 4 根据违反劳 动纪律的轻 重程度进行 相应扣分 3 极少主动学习业 务知识；极少主 动完成一般的额 外任务；极少提 出新的思路和建 议 从不主动学习 业务知识；从 不主动请求承 担额外任务； 不能提出新思 路和建议 2 根据同事的请求 ，提供的协助勉 强可以满足工作 要求 0 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 2 0 本车间劳动 纪律检查及 记录 工作态度得分 学习与成 长 岗位应知应会 35 熟练掌握本岗 岗位必需的 位 专 业 知 识 ， 专业知识的 能融会贯通;且 掌握程度 掌 握 相 关 岗 位 的一定知识 分值 10 较好掌握本 岗位专业知 识，并能灵 活运用 基本上掌握 本岗位相关 专业知识,尚 能满足岗位 要求 岗位必需的专业 知识欠缺,有时 无法满足岗位要 求,影响工作开 展 岗位必需的专 业知识掌握甚 少或肤浅,无法 满足岗位要求 8 6 3 0 或 依据直接上级对被考核人应该具备的岗位知识技能掌握情况或培训效果的组织考核进行打分 学习与成长得分 10 考核人签名 考核总分 考核总分=直接上级考核得分×60％ + 部门负责人考核得分×40％= 100 评 语 被考核人签名： 注： 评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由部门负责人填写。 日期: 年度 ：_____ 基层岗位员工考核表 被考核人 部门名称 关键考核指标 工作质量 工作业绩 指标说明 岗位名称 优秀 工作完成的质 量是否符合要 总能优于工作质量要求 求 分值 略优于工作质量要求 25 工作效率高低 总能提前完成，且工作 及工作量大小 量较大 工作效率及工作量 情况 分值 良好 20 考核周期 一般 较差 能符合工作质量要求 基本上符合工作质量要 ，没有差错 求，偶尔出现差错 15 5 月 日－ 月 日 极差 经常不符合质量要求 ，出现差错较多 0 经常按时完成，且工作 经常能按时完成，工 偶尔无法按时完成，且工作 经常无法按时完成， 量一般 量较大 作量一般 且工作量不大 25 20 15 5 0 工作业绩得分 责任心 50 对任何事 情都有强烈的 责任心强，能清楚地知 有一定的责任心并敢 有时责任心 强，但多数 消极被动不负责任 是否能自发工 责任心且积极付诸行动 道自己的责任，并勇于 于对自己的工作负责 情况下缺乏责任心 作，能否主动 负责 ，知错就改 承担责任 10 长期坚持 学习业务知识 ；对于额 外任务能主动 无详尽指示、 请求并且 能高质量完成 无人监督下的 ；工作中 善于发现问题 ，并经常 提出新思路和 工作状态 建议 分值 积极性 工作态度 考核人 权重 8 主动学习业务知识；主 动承担一般的额外任务 ；工作中有时能够提出 新的思路和建议 6 偶尔主动学习业务知 识；有时主动完成一 般额外任务；能提出 个别的新思路和建议 3 极少主动学 习业务知识 ；极少主动 完成一般的 额外任务； 极少提出新 的思路和建议 0 从不主动学习业务知 识；从不主动请求承 担额外任务；不能提 出新思路和建议 服从性 10 4 3 2 0 积极接受 上级布置的工 主动接受上级布置的工 愿意接受上级布置的 偶尔不愿接 受上级安排 经 常 不 接 受 上 级 安 排 是否接受上级 作，并在 第一时间付之 作，并能较快付之行动 工作，通常能在规定 的工作，需 督促勉强完 的 工 作 ， 严 重 影 响 部 行动 时间内完成 成 门工作开展 的领导 协作性 10 8 6 3 0 主动协助 同事出 色的完 能够与同事保持良好的 根据同事的请求能够 根据同事的 请求，提 供 不 能 积 极 响 应 同 事 的 合作关系，协助完成工 提供一般协助 的协助勉强 可 以满足工 请 求 或 者 协 作 任 务 的 与他人在工作 成工作 作 作要求 完成质量较差 上的协作程度 分值 分值 分值 10 4 3 2 0 工作态度得分 学习与成 长 岗位应知应会 40 熟练 掌握 本岗位专业知 较好掌握本岗位专业知 基本上掌握本岗位相 岗位必需的 专业知识欠 岗 位 必 需 的 专 业 知 识 关专业知识,尚能满 缺,有时无法满足岗位要 掌握甚少或肤浅,无法 岗位必需的专 识，能融会贯通;且掌握 识，并能灵活运用 足岗位要求 满足岗位要求 求,影响工作开展 业知识的掌握 相关岗位的一定知识 程度 10 8 6 分值 学习与成长得分 或 依据直接上级对被考核人应该具备的岗位知识技能掌握情况或培训效果的组织考核进行打分 3 0 考核人签名 考核总分 考核总分=直接上级考核得分×60％ + 部门负责人考核得分×40％= 10 / 100 评 语 被考核人签名： 日期： 人事行政部签名： 注： 评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由部门负责人填写。 本表单签名自上而下，经被考核人签名后，由部门主管将此表单第一时间递交到人事行政部！ 日期： 直接上级评价 部门负责人评价 基层岗位员工考核表 被考核人 部门名称 关键考核指标 工作质量 工作业绩 指标说明 岗位名称 优秀 工作完成的质 工作细致，精益求精， 量是否符合要 完成品质高。 求 分值 品质意识较好，完成品 质高。 25 工作效率高低 进度超前，提前完成所 及工作量大小 有任务 工作效率及工作量 情况 分值 良好 20 所有工作均能按时完成 25 20 工作业绩得分 责任心 对任何事情 都有强烈的 责任心强，能清楚地知 是否能自发工 责任心且积极付诸行动 道自己的责任，并勇于 作，能否主动 负责 承担责任 10 长期坚持学 习业务知识 ；对于额外 任务能主动 无详尽指示、 请求并且能 高质量完成 无人监督下的 ；工作中善 于发现问题 ，并经常提 出新思路和 工作状态 建议 分值 积极性 8 主动学习业务知识；主 动承担一般的额外任务 ；工作中有时能够提出 新的思路和建议 10 4 积极接受上 级布置的工 主动接受上级布置的工 是否接受上级 作，并在第 一时间付之 作，并能较快付之行动 行动 ，毫不计较，并能全力 的领导 以赴。 分值 工作态度 服从性 10 8 分内工作不 仅不需要任 能够与同事保持良好的 与他人在工作 何跟催，分 外工作 亦能 合作关系，协助完成工 作 上的协作程度 主动帮助完成。 分值 协作性 分值 10 4 工作态度得分 学习与成 长 岗位必需的专 熟练掌握本 岗位 专业知 较好掌握本岗位专业知 业知识的掌握 识，能融会贯通;且掌握 识，并能灵活运用 岗位应知应会 程度 相关岗位的一定知识 10 8 分值 学习与成长得分 或 依据直接上级对被考核人应该具备的岗位知识技能掌握情况或培训效果的组织考核进行打 考核总分 考核总分=直接上级考核得分×60％ + 部门负责人考核得分×40％= 评 语 被考核人签名： 日期： 注： 评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由部门负责人填写。 本表单签名自上而下，经被考核人签名后，由部门主管将此表单第一时间递交到人事行政部！ 层岗位员工考核表 考核周期 一般 较差 能遵偱品质规范作业 未能遵守作业操作规范 ，品质问题较少 并造成一批次的重检。 15 85%的工作能够按 时完成。 15 5 偶尔拖欠现象，只有70% 的工作能够按时完成。 5 月 日－ 月 日 极差 考核人 权重 对品质管理有抵触行 为或造成二批次以上 的重检。 0 30%以上的工作不能 按时完成。 0 50 有一定的责任心并敢 有时责任 心强，但多 数 消极被动不负责任 于对自己的工作负责 情况下缺乏责任心 ，知错就改 6 偶尔主动学习业务知 识；有时主动完成一 般额外任务；能提出 个别的新思路和建议 3 极少主动 学习业务知 识 ；极少主 动完成一般 的 额外任务 ；极少提出 新 的思路和建议 0 从不主动学习业务知 识；从不主动请求承 担额外任务；不能提 出新思路和建议 3 2 0 愿意接受上级布置的 偶尔不愿 接受上级安 排 经 常 不 接 受 上 级 安 排 工作，通常能在规定 的工作， 需督促勉强 完 的 工 作 ， 严 重 影 响 部 时间内完成 成 门工作开展 6 3 0 根据同事的请求能够 根据同事 的请求，提 供 不 能 积 极 响 应 同 事 的 提供一般协助 的协助勉 强可 以满足 工 请 求 或 者 协 作 任 务 的 作要求 完成质量较差 3 2 0 40 基本上掌握本岗位相 岗位必需的 专业知识欠 岗 位 必 需 的 专 业 知 识 关专业知识,尚能满 缺,有时无法满足岗位要 掌握甚少或肤浅,无法 足岗位要求 满足岗位要求 求,影响工作开展 6 3 0 能掌握情况或培训效果的组织考核进行打分 考核人签名 人事行政部签名： 间递交到人事行政部！ 10 / 100 日期： 直接上级评价 年度 ：_____ 部门负责人评价
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6-试用期员工绩效考核制度
制度名称 试用期员工绩效考核制度 编 号 页 次 第一章 总则 第一条 目的 掌握试用期员工的工作状态与表现，及时对表现优异的试用员工进行奖励，对不合格 的试用员工进行淘汰，形成良性循环用人机制。 第二条 适用范围 本制度适用于公司所有试用期人员。 第三条 原则 1.以考核试用期人员的胜任力为导向，遵循多角度考核原则。 2.在公平、公正、公开原则下，采用定量考核与定性考核相结合原则。 第二章 管理职责 第四条 人力资源部职责 本制度由人力资源部管理，负责组织、实施试用期员工绩效考核，并对试用期员工的绩 效考核结果与员工所在部门主管进行沟通，做出处理意见。 第五条 各部门职责 各个部门作为试用期员工绩效考核的主体，应根据本制度客观、真实、及时地对本部门 试用期员工进行绩效考核，并将绩效考核结果与试用期员工沟通后上报至人力资源部。 第六条 试用期员工职责 试用期员工应积极配合部门主管完成绩效考核工作。 第三章 绩效考核 第七条 考核周期 试用期员工每月考核一次。每月 15 日前入职的员工参与当月绩效考核，15 日后入职 的员工不参与当月绩效考核。 第八条 考核流程 1.员工所在部门直接上级每月 2 日前与员工沟通后制定《试用期员工绩效考核表》，报 人力资源部。 2.每月 3 日前，员工做上一月度工作总结，并填写《试用期员工绩效考核表》自评部 分，交于直接上级。 3.员工所在部门直接上级据实填写《试用期员工绩效考核表》，计算员工绩效考核结 果，于 5 日前交给人力资源部。 4.人力资源部汇总绩效考核结果，根据公司相关规定做出相应的处理。 第九条 考核维度 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为态度维度、出勤 考核。 1.业绩维度，业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职 责指标，任务目标完成情况，对下属的管理和工作指导情况（管理人员）。业绩考核的指 标由员工的直接上级制定，考核比重占总绩效的 70%。 2.行为态度维度，指对员工在工作过程中表现出来的行为情况的考核。考核比重占总 绩效的 20%。 3.出勤考核，指对员工在考核周期内出勤情况（包括迟到早退、旷工、请假）进行考 核。考核比重占总绩效的 10%。 第十条 考核方式 考核方式为员工自评加上级考评。员工自评绩效结果占总绩效结果的 10%，上级考评 绩效结果占总绩效的 90%。 第十一条 等级划分 绩效等级 优 秀 良 好 合 格 差 绩效得分 90—100 分 80—90 分 60—70 分 60 分以下 第十二条 考核申诉 若员工对于绩效考核结果有疑义的，可以在绩效考核结果公布后 2 日内向人力资源部 提出考核申诉。人力资源部根据员工反映情况进行调查，于收到申诉后 2 日内做出申诉处 理意见。 第四章 附则 第十三条 本制度自发布之日起开始执行。 第十四条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 编制人 编制日期 蒋丽平 2020.4.30 审核人 审核日期 批准人 批准日期
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6-物业企业绩效考核制度
物业企业绩效考核制度 制度名称 受控状态 物业企业绩效考核制度 第1章 总则 第1条 目的 编 号 为了规范本公司物业管理工作程序，提升物业服务质量，提高物业服务人员的工作效率， 使公司能够 长期可持续发展，实现公司的中长期战略规划，特制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于公司全体员工，但下列员工例外。 1.兼职、特约人员。 2.试用期员工。 3.公司临时岗员工。 此外，年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其他各种原因缺岗）的员工及入职不足５ 个月的员工不参与年度考评。 第3条 绩效考评指标确定和修改的基本原则和程序 1.考评指标确定的基本原则是指，考评指标的形成是在考评人与被考评人根据公司整体发展的绩效计 划，在充分沟通交流的基础上形成的，如果双方未能就考评指标达成一致意见，公司总经理有最终的裁定 权。 2.绩效考评指标确定和修改的基本原则是指，年初确定的当年员工的绩效考评指标原则上不能修改。 确因制定绩效考评指标时所预测的客观环境和条件发生重大变化，或发生重大不可预测的事项需要调整指 标时，被考评人需填写“绩效考评指标调整申请表”，经跨级领导批准后，再报总经理办公会议审批；若 调整申请未获批准，仍按原指标进行考评。 第2章 绩效考核的内容 第4条 绩效考核的周期 本公司绩效考评周期分为月度考评、季度考评和年度考评。 第5条 绩效考核分数的计算 1.月度考核以员工当月实际绩效考核分数为准。 2.季度考核是在月度考核的基础上加入员工能力考核项目，具体计算公式如下。 季度考核成绩＝月度绩效考核分数和/3×70%＋能力考核分数×30% 3.年度考核是在月度考核和季度考核的基础上加入员工态度考核项目，具体计算公式如下。 年度考核成绩＝月度绩效考核分数和/12×50%＋能力考核分数和/4×35%＋态度考核分数×15% 第6条 考核指标的设置 1.月度考核项目 部门及权重 工程 管理部 环境 管理部 秩序 项目 权重 项目 业绩考核 工作计划制订 及完成情况 50% 工作计划制订 及完成情况 受理维修单数 维修成本节约率 业主满意度 30% 10% 10% 绿化完好率 卫生达标率 业主满意度 权重 50% 20% 20% 10% 项目 工作计划制订 治安状况 消防安全状况 业主满意度 及完成情况 管理部 50% 权重 工作计划制订 项目 质量 管理部 30% 发展部 服务部 业主满意度 计划完成率 10% 物业项目中标率 物业服务策划 业主满意度 50% 20% 20% 10% 工作计划制订 物业管理服务 受业主表扬 及完成情况 费用收缴完成率 或批评的次数 30% 30% 20% 及完成情况 项目 ISO 内部审核 20% 权重 客户 10% 30% 工作计划制订 项目 20% 服务标准执行 及完成情况 权重 市场 20% 权重 业主满意度 10% 2.季度考核增加项目 权重 能力考核 部门 本岗知识 专业培训 对工作 掌握程度 参与度 自信程度 工程管理部 40% 20% 20% 10% 10% 环境管理部 20% 20% 10% 20% 30% 秩序管理部 20% 10% 20% 20% 30% 质量管理部 40% 20% 10% 10% 20% 市场发展部 30% 10% 30% 20% 10% 客户服务部 30% 10% 30% 20% 10% 处理问题水平 对领导指示 理解程度 3.年度考核增加项目 权重 态度考核 部门 不逃避工作 工作中给上 面对困难 坚持团 工作中 遵守各项 中的失误 级提供参考 坚持不懈 队协作 无需监督 规章制度 工程管理部 30% 10% 10% 20% 10% 20% 环境管理部 30% 10% 10% 10% 20% 30% 秩序管理部 30% 10% 20% 10% 10% 20% 质量管理部 20% 20% 10% 10% 20% 20% 市场发展部 20% 20% 20% 20% 20% 10% 客户服务部 30% 10% 10% 20% 20% 10% 第3章 绩效考核人的培训 第7条 考核人培训的目的 通过培训使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，避免考核中常 见问题的发生。 第8条 绩效考核体系对考核人的要求 1.对被考核人的业务有相当的了解。 2.熟练掌握考核的基本原理和操作实务。 3.在考核过程中与被考核人进行充分的沟通和交流。 第9条 绩效考核人培训的内容 1.绩效考核标准的内容。 2.绩效考核的基本流程。 3.绩效考核方法及实施过程中应注意的事项。 第4章 绩效考核的流程 第 10 条 月度绩效考核 1.人力资源部在每月初启动考核工作，由员工直接上级确定本部门月度工作计划。 2.员工直接上级根据员工的绩效考核目标为所属员工分配工作任务。 3.由员工直接上级按照部门工作计划及员工工作任务的分配为员工设定考核目标值。 4.每月的最后一个工作日由员工直接上级与员工进行绩效沟通，对照月初设定的考核目标值就本月工 作完成情况进行评价。 5.人力资源部根据绩效考核的结果确定员工本月的绩效工资标准。 第 11 条 季度绩效考核 1.人力资源部在每季度初发放季度员工能力考核表到各部门。 2.公司认定的考核人根据能力考核表中的考核指标项对所属考核对象进行评价。 3.考核人按照对被考核人各项指标进行打分并参照月度考核成绩统计最终得分。 4.人力资源部汇总并审核各部门综合考核结果。 5.人力资源部负责将考核结果送达被考核人。 6.被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部。 7.人力资源部形成正式的季度考核结果并存档。 第 12 条 年度绩效考核 1.年度绩效考核在次年的 1 月 15 日之前展开，人力资源部发放员工态度考核表到各部门。 2.公司认定的考核人根据态度考核表中的考核指标项对所属考核对象进行评价。 3.考核人按照对被考核人各项指标进行打分，并参照月度业绩考核与季度能力考核成绩统计最终得 分。 4.人力资源部汇总并审核各部门综合考核结果。 5.人力资源部负责将考核结果送达被考核人。 6.被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部。 7.人力资源部形成正式的年度考核结果并作为工资等级调整的依据。 第5章 绩效考核结果的运用 第 13 条 绩效工资的发放 1.确定月（季）度绩效工资，其公式为： 月（季）度绩效工资＝月（季）度绩效工资总额×［月（季）度绩效考核成绩/100］，其中月（季） 度绩效工资总额参照公司相关薪酬制度的规定。 2.确定年度绩效工资。年度绩效工资发放金额根据公司当年经济效益指标完成情况、各部门指标完成 情况及总体绩效优良程度等，由公司总经理办公会研究决定。 3.对于年度绩效考核成绩特别突出的员工，可在总经理特别奖中给予一次性奖励。 第 14 条 员工岗位工资的调整 1.对于年度绩效考核成绩在 90 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自动上升一 档。 2.对于连续两年年度绩效考核成绩在 80 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自 动上升一档。 3.对于连续三年年度绩效考核成绩在 70 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自 动上升一档。 4.对于年度绩效考核成绩在 60 分以下的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内降低一档。 第 15 条 员工岗位调整 1.员工晋升。 2.工作调动。 3.辞退。 第6章 第 16 条 绩效考核内容的修订 绩效考核内容修订形式 绩效考核内容修订为定期修订，一般为年度绩效考核结束后的两周内，若出现以下情况可以进行不定 期修订，由人力资源部提请总经理办公会讨论通过。 1.目前绩效考核体系已不能适应公司的发展，严重阻碍公司的正常经营活动。 2.公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系。 第 17 条 修订议案的提出 任何对绩效考核制度有疑问的员工都可以向人力资源部提出修订议案，提案发起人可以在议案修订期 内提出书面修改报告，并报送人力资源部。 第 18 条 修订议案的处理 人力资源部统一对绩效考核修订议案的建议进行汇总，并形成人力资源部的绩效考核制度修订稿，送 总经理办公会讨论通过。 第7章 第 19 条 绩效考核结果的申诉 申诉时限 员工如果认为在绩效考核过程中受到不公正待遇，有权在考核结果送达三日内向人力资源部提起申 诉，逾期视为默认考核结果。 第 20 条 申诉形式 员工提出绩效考核成绩申诉，需以书面报告的形式提出，人力资源部负责将相关资料记录备案，并将 员工申诉报告送交人力资源部经理。 第 21 条 申诉处理 1.人力资源部收到员工的申诉报告应在 5 日内与申诉人确认并审核报告的内容，最后将处理意见送交 人力资源部经理。 2.人力资源部经理会同申诉人所在部门经理对申诉报告进行评审，由人力资源部负责将评审结果通知 申诉人。 3.如果申诉内容属实，由人力资源部负责组织重新对其进行绩效考核。 4.如果申诉人对评审结果不满意，可在评审结果送达 5 日内向人力资源部提起二次申诉，否则视为对 评审结果的默认。 第8章 附则 第 22 条 本制度由人力资源部负责解释、修订。 第 23 条 本制度自发布之日起执行。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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东捷子公司绩效考核方案核心思路
* 机密 东捷集团子公司 绩效管理系统设计方案 二 00 六年四月 说明：此方案经决策委员会讨论通过后， 项目组将进一步细化，并最终形成具体绩 效管理制度及考核表格，使方案更具有实 际可操作性。 * 建立完善的绩效管理体系 公司战略 确认计划 形成标准 业务指导 及时纠偏 评价报酬 改进方向 管理者 管理者 管理者 沟通 反馈 沟通 员工 管理者 • 通过沟通帮助下属提升能力 • 有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息， 并有针对性地提供相应的辅导及资源 • 有助于主管客观公正评价下属的工作绩效 • 有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与 绩效考核密切相关的激励机制的满意度 反馈 员工 沟通 反馈 员工 员工 • 有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的 绩效改进点 • 以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的 一个机会，是员工参与工作管理的一种形式 • 让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反 馈，是下一步绩效改进的工作起点 * 东捷集团绩效管理流程的四个主要步骤 建立绩效指标 关 键 活 动 设定绩效目标 • 明确使命、愿景、战 略和关键业绩领域 • 制定岗位职责说明 • 建立设计原则 • 起草颁布并逐级落实 衡量标准 •岗位职责说明 • 明确战略目标 • 评估差距和可行性 • 设定目标并签署绩 效合约 • 对工作计划取得共 识 •挑战性目标 •关键业绩指标 •能力指标 进行绩效审核 确定绩效评估并与 薪酬等挂钩 • 准备绩效报告 • 每季度审核绩效， 讨论差距解决办法 • 制定修改工作计划 •绩效报告 • 进行透明的评估与 评级 • 将激励与绩效相挂 钩 • 确定激励 / 薪酬水 平 薪酬结构 • 召开反馈会议 •可行性分析 •工作计划 • 薪酬水平 •绩效合约 •最终评估报告 • 长期激励 •工作计划 • 培训 * 通过将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升 等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激 励人才的有效手段 交流 投入 定义职位 STILLINGSINDEHAVER 目标设定 STILLING STILLINGSINDEHAVER AFDELING DATO STILLINGSBETEGNELSE STILLINGSINDEHAVER ACCEPT FORESATTE HOVEDFORMÅL (Hvorfor stillingen eksisterer, MÅLSÆTNING DATO STILLINGSBESKRIVELSE ORGANISATION RAPPORT TIL ANSVARSOMRÅDER Overskrift Rangorden Ansvar, for at nå hvilke resultater NIVEAU Totalt Delansvar Bidragende MÅLEKRITERIER Kvantitative Kvalitative 监控业绩表现 STILLINGSINDEHAVER STILLING STILLING DATO 审核、评估结果 STILLINGSINDEHAVER STILLING PRÆSTATIONSVURDERING DATO DATO STILLINGSINDEHAVER INDIVIDUELLE MÅL VÆGT Ifølge ansvarsområdet Kvantitative Kvalitative FORRETNINGSVILKÅR EKSTERNE AKTIVITETSPLANER RESULTATER Økonomiske rammer Ressourcer Tidsfrister KOMMENTAR Ifølge ansvarsområdet 4 3 2 år år 5 4 3 2 1 Præstations niveau år 5 4 3 2 1 5 4 5 4 5 4 5 4 3 2 1 Præstations points INTERNE POSITIVE 5 4 3 2 år 5 4 3 2 år 5 4 3 2 Præstations niveau 3 2 1 5 4 3 2 1 5 = Yderst tilfredsstillende 4 = Overgår forventninger 3 = Opfylder forventninger 2 = Forbedring nødvendig 1 = Uacceptabelt 1 1 KOMMENTARER 1 Præstations points Ansatte i enheden, i alt Ledelse, i alt Direkte ledelse, antal INDEVÆRENDE ÅRS PRÆSTATION HISTORISK PRÆSTATIONSNIVEAU 1 Præstations points med hvilke formål Ikke finansielle Enhedens omsætning DATO RESULTATER Præstations niveau 5 NEGATIVE DIMENSIONER OG RAMMER Finansielle STILLING PRÆSTATIONS VURDERING Points = Vægt * Præstations niveau POSITIVE ACCEPT inden for hvilke rammer og 激励 MEDARBEJDERS KOMMENTAR LEDERENS KOMMENTAR NEGATIVE Præstations niveau Kategori Ledere Specialister Andre ORGANISATIONENS MÅL NETVÆRK AF RELATIONER EKSTERNE INTERNE 2 1 Præstations points LANG SIGT EKSTERNE 3 INDEVÆRENDE ÅR Præstations niveau 3 2 1 Præstations points Præstations niveau 5 4 5 4 5 4 3 2 1 AFTALTE PRÆSTATIONSFORBEDRINGSAKTIVITETER Præstations points Præstations niveau MINIMUM VIDENKRAV 3 2 1 Præstations points UDDANNELSE JOBRELEVANT ERFARING Præstations niveau SPECIELLE KRAV 3 2 1 Præstations points Medarbejders anerkendelse Lederens godkendelse FORRETNINGSFORSTÅELSE C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © Printdato: 12/8/95 C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © 100 % C ORPORATE R ESOURCES G ROUP Printdato: 12/8/95 © Totale Præstations points Præstations niveau C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © 薪酬 薪酬 固定薪酬 组织结构 组织结构 发展战略 发展战略 长短期激励 组织效率 适应 适应 双赢 个人发展 个人发展 Chefens godkendelse * 东捷集团绩效管理的四大核心理念 以绩效管理会议为中心，开展对整个公司的绩效考核工作，基于 以下核心思想： 1 、至上而下考核，从公司总经理考核各部门经理，部门经理再考核各部 门内部员工。 2 、分层考核。考核工作层层分解，所有人员的考核原则上由直接上级与 第一间接上级共同召开绩效管理会议进行考核。 3 、注重考核沟通，通过绩效管理会议和绩效面谈，一方面提高考核结果 的准确性，提高被考核者对考核结果的认同，另一方面可以高效地探讨改 进工作的方法和步骤，不断改进工作 4 、部门成绩和个人成绩的结合。个人最终考核成绩是其个人考核分数和 部门考核分数的加权后所得的综合成绩，即强调个人绩效为团队绩效的提 高作出贡献。 * 东捷集团子公司绩效管理体系的结构框架 : 1 、子公司整体业绩考核体系 2 、子公司高层考核（副总以上）体系 3 、子公司其他人员考核体系 华彩咨询考虑到东捷集团下属的子公司较多，本次考核咨询项 目体系作为试点单位，一是要突出考核方案的简明实用性、可 操作性，二是要强调方案的一致性与可复制性，从而使考核体 系的实施真正推 动 东捷集团的管理 变革。 * * 1 、子公司的整体业绩考核：年度经营责任合同 每年底 12 月 20 日前，各子公司总经理作为经营责任人代表， 与集团公司签定《 *** 公司 ** 年度经营责任合同》，约定子公 司考核期间的核心业绩目标，以及其它重大的考核管理要项。 经营责任书约定的业绩目标以财务性、结果性、量化为主，其 它指标可做适当补充。 子公司整体业绩考核是以会计年度为单位，一年考核一次。 每年考核由集团人力资源部组织，集团各相关职能部门组成考 核委员会，根据《 *** 公司 ** 年度经营责任合同》进行打分考 核，考核结果可应用于子公司的年终奖金，并与经营班子的年 薪挂钩。 * * 2 、子公司副总以上高层的考核体系 季度个人工作述职报告 10% 季度 BSC 经营指标考核 60% 季度评议指标考核 10% 季度重大管理要项考核 季度集团相关职能领导综合考核 季度考核 10% 10% 年度所在子公司经营责任合同目标考核 年度考核 个人最终年度考核成绩（子公司总经理） = 四个季度个人考核平均分 *40%+ 年度子公司经营责任合同目标考核 *60% 个人最终年度考核成绩（子公司副总经理及其他高层） = 四个季度个人考核平均分 *60%+ 年度子公司经营责任合同目标考核 *40% * 2 、子公司副总以上高层的考核体系（续） 季度个人工作述职报告 10% 每季度以书面报告，约定模板的形式，对本人季度的工作完成情况进行总结，并对目标达 成情况作为偏差分析，以及下阶段主要工作思路、计划等，以主观性为主。（对于正职由 集团分管领导考核，对于副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分 3 ： 7 ） 季度 BSC 经营指标考核 60% 根据年度子公司的经营责任合同，每个季度初被考核者与集团人力资源部对本季度目标进 行研讨分解并确认，季度末根据预先设定的目标进行考核，考核指标根据 BSC 的设计框 架，主要分为财务、客户、内部流程、学习 / 成长四个方面指标，以量化考核为主。 ( 人 力资源部组织 ) 季度评议指标 10% 评议指标属于能力态度指标，是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指 标。能力态度指标包括：创新能力、服务意识、团队精神、领导能力、学习能力，以主观 性为主。 （对于正职由人力资源部、集团分管领导考核 5 ： 5 ，对于副职由人力资源部、 集团分管领导与子公司正职共同考核评分 2 ： 2 ： 6 ） * 2 、子公司副总以上高层的考核体系（续） 季度重大管理要项考核 10% 每季度对本人要完成的重大任务、项目及其他阶段性工作任务进行考核，也包 括加分项、扣分项与否决项工作约定等，以主观性为主（对于正职由集团分管 领导考核，对于副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分 3 ： 7 ） 季度集团相关职能部门综合考核 10% 根据集团职能部门的分工，每季度根据被考核者的工作情况、与集团职能部门 的配合情况及其他相关业绩情况，由集团各相关职能部门负责人对其进行综合 评价，以主观性为主。（内部满意度） 年度所在子公司经营责任合同目标考核 根据被考核者所在子公司的年度经营责任合同的目标完成情况，并按照本 人职位级别，以不同的权重与本人季度平均考核分汇总，得出本人年度最终考核分 数。 * * 3 、子公司其他员工考核体系 考核形式： （ 1 ）月度工作任务表考核 ( 所有员工通用表格，以工作任务目标分解为主 ) （ 2 ）季度部门目标管理计分卡 KPI 考核 ( 以部门量化指标为主、非量化指标为辅相结合 ) 说明：个人考核最终成绩根据不同职位级别，以不同权重汇总本人月度 考核与季度部门考核成绩，从而得出本人季度最终考核结果，与本人季 度绩效工资挂钩。 * 3 、子公司其他员工考核体系（续） （ 1 ）季度绩效考核分数： 部门经理：季度绩效考核分数 = 季度部门考核结果 ×70 ％＋本人工作任务考核结果 ×30 ％ 员工：季度绩效考核分数 = 季度部门考核结果 ×30 ％＋本人工作任务考核结果 ×70 ％ 其中“季度部门考核结果”来源于本部门的《部门目标管理计分卡》分数结果； “本人季度考核结果”来源于本人的《工作任务考核表》分数结果。 （ 2 ）年度绩效考核分数： 部门经理：年度绩效考核分数 =∑ 四个季度考核结果 /4 员工：年度绩效考核分数 =∑ 四个季度考核结果 /4 （ 3 ）绩效结果运用： 绩效考核分数是绩效考核工作的最终结果，绩效考核分数可以用于强制分布、与绩 效工资挂钩、职位工资晋级、员工职位调整等方面。 * 特别说明：关于东捷子公司考核与薪酬的链接 1 、华彩项目组经调研，了解东捷集团各子公司目前绩效工资是以季度为单位，按照子 公司当期的业绩完成情况，进行绩效工资总额下拨，然后由子公司内部根据各人考核 成绩，并结合员工不同职位系数进行分配。 2 、考虑到与本次考核体系的链接，华彩公司对东捷子公司考核与薪酬的挂勾作为如下 建议： 由于以财务指标为主导的子公司经营责任合同是以年度为单位，故原来每季度的子公 司业绩评价并不完全科学、合理，特别考虑到有些子公司的业绩分布有明显的旺季、 淡季等周期性特点； 故建议采用月度预发、季度考核、年度统一结算制。即集团将对子公司核定的年度绩 效工资总额的 80% 平均到各四个季度作为应发总额，并根据子公司主要领导班子（正 职与副副的分数按 7 ： 3 进行权重汇总）的当期季度平均考核分，来调整最终形成季 度实发绩效工资总额，并下拨到子公司，各子公司内部根据员工季度考核成绩分配。 每年底财务核算出最终子公司的利润情况，并根据经营责任合同计算出子公司的实际 考核分数，将余下的 20% 总额进行调节，下拨各子公司，各子公司内部根据员工年度 考核成绩分配。 * 华彩公司下阶段提交的成果 1 、《物资公司、通信公司、监理公司年度经营责任合同模板》 2 、《物资公司、通信公司、监理公司高管层人员考核办法》 （包括季度个人工作述职报告、季度 BSC 经营指标考核表、季 度评议指标考核表、季度重大管理要项考核表、季度集团相关职能领导综 合考核表 ） 3 、《物资公司、通信公司、监理公司员工考核管理制度》 （包括月度工作任务量表、各部门季度考核表格）
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某公司KPI设计步骤
xx 公司 KPI 设计步骤 目录 1 公司级 KPI 设计步骤 3 2 公司级常见的 KPI 第一章 公司级 KPI 设计步骤 Step 1 战略澄清 青岛雅合科技发展有限公司战略（ 3 ～ 5 年内）：？？ 战略主题 1 、五年上市，十年成为全球商用电磁加热领域最大研发制造基 地。 规范的企业经营管理，公司业务的衡纵发展，核心技术国际先进，公司品牌价值提升 战略主题 2 、为客户提供一流产品与服务，提高客户满意度 加强有影响力的客户开发，厨具商发展为 100 个，产品质量达到 99% 的合格率，售后服务及时等 战略主题 3 、打造专业化队伍，提高公司核心竞争力 200 多人的专业化队伍 Step 2 战略主题 1 战略重点 战略主题 2 战略重点 战略主题 3 战略重点 战略解读 规范的企业经营管理，公司业务的衡纵发展，核心技术国际先进， 公司品牌价值提升 增加销售收入，降低成本费用，维持利润合理增长，开发新客户， 与有影响力的客户建立战略关系，保留老客户，扩大市场占有率； 为客户提供一流产品与服务，提高客户满意度 准确理解客户需求，提升研发、创新能力与水平，提高公司整体运 作效率，加快客户响应速度； 打造专业化队伍，提高公司核心竞争力 加强知识管理和员工的职业化建设，吸引留住优秀人才，加强员工 培训，建设良好组织氛围。 Step 3 财 务 类 客 户 类 内 部 运 营 学 习 成 长 编制战略规划图 维持利润 维持利润 合理增长 合理增长 增加销售收 增加销售收 入 入 开发有影响力 开发有影响力 的客户 的客户 准确理解客 准确理解客 户需求 户需求 保留老 保留老 客户 客户 提高产品质量 提高产品质量 吸引和留住 吸引和留住 专业人才 专业人才 加强员工 加强员工 培训 培训 控制成本 控制成本 费用 费用 提高客户满 提高客户满 意度 意度 提升公司整 提升公司整 体运作效率 体运作效率 建设良好 建设良好 沟通氛围 沟通氛围 加快客户响 加快客户响 应速度 应速度 加强知识创 加强知识创 新与管理 新与管理 Step 4 维度 财务 编制战略目标转换表，设置关键绩效指标 战略重点 目标设定 关键绩效指标 维持合理（获得超 额）利润 2019 年实现税后利润 × 万 …… 税后利润 控制成本费用 2019 年成本费用总额 × 万 …… 成本费用率 2019 年实现销售收入 × 万 …… 主营收入 2019 年 X 行业新客户客户数量达到 × 个 …… 2019 年其他行业客户数量达到 × 个 …… 目标市场占有率 保留老客户 2019 年客户保有率达到 × ％ 客户保有率 提高客户满意度 2019 年客户满意度达到 × ％ …… 客户满意度 增加销售收入 开发新客户 及有影响力客户的 战略关系 顾客 （税后利润增长率） （成本费用总额） 销售收入 （ XX 行业客户增加数） 其他行业客户数量 （其他行业客户增加数） 客户投诉次数 Step 4 编制战略目标转换表，设置关键绩效指标 续 维度 内部运营 战略重点 目标设定 关键绩效指标 提高产品质量 2019 年一次产品合格率达 × ％ 一次产品合格率 确保生产任务及时完成 2019 年任务及时完成率达 × ％ 任务及时完成率 （延期任务数量） 加强知识创新与管理 2019 年知识创新数量达 × 知识创新数量 吸引和留住优秀人才 2019 年招聘计划完成率达 × ％ 招聘计划完成率 2019 年员工离职率控制在 × ％ … … 招聘培训计划完成率 学习与成长 员工离职率 核心员工离职率 加强对员工的培训 2019 年培训计划完成率达 × ％ …… 培训计划完成率 人均培训时间 培训投资总额 培训合格率 Step 5 检视并确定关键绩效指标 关键绩效指标 是否与战略目 是否有数据支 是否可控制？ 标一致？ 持？ 处理结果 1 税后利润 √ √ √ √ 2 成本费用率 √ √ √ √ 3 目标市场占有率 √ √ √ √ 4 客户保有率 √ √ √ √ 5 任务及时完成率 √ √ √ √ 6 培训计划完成率 √ √ √ √ 7 核心员工离职率 √ √ √ √ Step 6 指标 1 指标 1 分配指标权重——权值因子判断法 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 指标 6 指标 7 指标 8 指标 9 指标 10 评分 4 3 2 1 4 3 2 1 2 22 2 1 0 3 4 3 2 1 17 3 2 4 0 2 2 1 17 2 3 1 2 3 4 21 2 1 0 3 1 18 3 1 2 4 14 2 1 3 18 0 2 18 1 19 0 指标 3 1 2 指标 4 2 3 1 指标 5 3 4 2 2 指标 6 0 1 0 1 2 指标 7 1 0 4 3 3 1 指标 8 2 1 2 2 4 3 2 指标 9 3 2 2 1 1 2 3 4 指标 10 2 3 3 0 0 0 1 2 举 例 指标 2 3 14 Step 6 分配指标权重——统计、调整并确定权值 续 评价人 总分 1 2 3 指标 1 指标 4 指标 5 指标 6 指标 7 指标 8 指标 9 指标 10 合计 举 指标 3 例 指标 2 4 5 权值 调整值 Step 7 编制关键绩效指标列表 序号 指标编码 关键绩效指标 权重 1 GS01 税后利润 30 ％ 2 GS02 成本费用率 5％ 3 GS03 目标市场占有率 8％ 4 GS04 客户保有率 12 ％ 5 GS05 任务及时完成率 20 ％ 6 GS06 培训计划完成率 17 ％ 7 GS07 核心员工离职率 8％ 合 计 100 ％ Step 8 编制关键绩效指标辞典 指标编码 GS01 指标名称 税后利润 指标定义 公司销售产品与服务的收入扣除成本费用和税金以后的余额。 设立目的 衡量公司整体经营成果。 指标权重 30 ％ 计算公式 税后利润＝利润总额－税金总额 相关说明 无 数据收集 财务部 数据来源 财务部 统计周期 年 Step 8 编制关键绩效指标辞典 续1 指标编码 GS02 指标名称 成本费用率 指标定义 公司税后利润总额与成本费用总额的比值。 设立目的 反映公司投入的生产成本及费用的经济效益，同时也反映公司降低成本所 取得的经济效益。 指标权重 5％ 计算公式 成本费用率＝（利润总额 / 成本费用总额） ×100% 相关说明 无 数据收集 财务部 数据来源 财务部 统计周期 年 Step 8 编制关键绩效指标辞典 续2 指标编码 GS03 指标名称 目标市场占有率 指标定义 公司在目标市场内拥有的客户数量与目标市场总客户数量的比值。 设立目的 衡量公司在目标市场的市场表现。 指标权重 8％ 计算公式 目标市场占有率＝（公司拥有的目标市场客户数量 / 目标市场总客户数 量） ×100% 相关说明 数据收集 市场部 数据来源 市场部或各事业部、销售部 统计周期 年 Step 8 编制关键绩效指标辞典 续3 指标编码 GS04 指标名称 客户保有率 指标定义 现有客户续约数量与上年总客户数量的比值。 设立目的 衡量公司保留老客户的能力。 指标权重 12 ％ 计算公式 客户保有率＝（续约客户数量 / 上年总客户数量） ×100% 相关说明 无 数据收集 市场部 数据来源 市场部或各事业部、销售部 统计周期 年 Step 8 编制关键绩效指标辞典 续4 指标编码 GS05 指标名称 任务及时完成率 指标定义 各部门任务及时完成率的均值。 设立目的 衡量公司内部管理与运营工作的效率。 指标权重 20 ％ 计算公式 任务及时完成率＝∑部门任务及时完成率 / 部门总数 相关说明 任务：包含公司各部门制定的全部计划任务； 完成：以任务过程文档齐备，客户（或上级）认可为最终完成标准。 数据收集 行政部、人力资源部 数据来源 各部门 统计周期 年 Step 8 编制关键绩效指标辞典 续5 指标编码 GS06 指标名称 培训计划完成率 指标定义 公司实际培训次数与计划培训次数的比值。 设立目的 衡量公司培训计划的执行情况。 指标权重 17 ％ 计算公式 培训计划完成率＝（实际培训次数 / 计划培训次数） ×100% 相关说明 培训必须是公司或部门系统组织的，由公司认证讲师主讲的培训；平常的 工作交流与沟通，小规模组织的自发性研讨不计算进培训时间。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部、各部门 统计周期 年 Step 8 编制关键绩效指标辞典 续6 指标编码 GS07 指标名称 核心员工离职率 指标定义 公司核心员工离职比例。 设立目的 衡量公司吸引和保留优秀人才的能力。 指标权重 8％ 计算公式 核心员工离职率＝ { 核心员工离职总人数 / （年初公司核心员工人数＋年 末公司核心员工人数） /2}×100% 相关说明 核心员工，是指总监级以上管理人员，优秀设计师、优秀客户人员等。 数据收集 人力资源部 数据来源 各部门 统计周期 年 谢谢！ 欢迎讨论！
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罗兰贝格协信集团考核体系
重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 员工业绩考核体系评分卡系统 - 侧重于业务、财务、控制和人事部门 - 建议稿 重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 战略发展中心 重庆， 2001 年 2 月 28 日 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a A. 关键考核指标评分卡设计的方法 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 5 分数栏 3 4 2 1 评注 30% 30% 预算及成本控制 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5： 4： 3： 2： 1： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5： 4： 3： 2： 1： 5： 4： 3： 2： 1: 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 1. 战略发展中心 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 分数栏 3 4 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 5： 源需 4： 3： 2： 1： 5： 和 4： 3： 2： 1： 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 2 、对战略监控的工作成效 30% 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 3 、事业部评价体系建立的工作成效 5： 体系 4： 3： 2： 1： 30% 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 20% 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5： 4： 3： 2： 1： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 分数栏 3 4 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 * e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 5： 集 4： 3： 2： 1： 40% 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5： 4： 3： 2： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5： 4： 3： 2： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a
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招商处人员考核办法及实施细则
运营招商处人员考核细则及实施办法 市场招商处实行项目经理负责制，项目经理实行“底薪 +业绩提成”的薪酬机制，业绩 提成根据每月责任目标完成情况进行发放，具体考核办法如下： 一、招商处人员工资待遇 应发工资总额=基本工资（1200 元+个人应缴三金）+业绩提成 二、招商及租赁佣金发放办法 1、 3 月份至 4 月底按照招商和租赁面积指标进行考核。具体办法如下： 租赁面积佣金计算方法：业绩提成=租赁单价*租赁面积*30 天*25%*（1-优惠幅度） 合营面积佣金计算方法： A：由业主自行装修的区域，业绩提成=合营面积*4 元/㎡ B：由我公司统一装修区域，业绩提成=合营面积*2 元/㎡ 2、佣金发放方法： 租赁完成面积的佣金在租赁方定金入帐以后发放 40%，装修布货完毕发放 40%，余额在 当年度年底全部付清。佣金发放金额不得超过租赁方定金。 合营完成面积的佣金的发放方法： A：由业主自行装修的区域，在签约完后发放 20%，业主装修布货完毕后发放 60%， 余额在业主经营期满一年后付清。 B：由公司统一装修的区域，在业主装修布货完毕后发放 70%，余额在业主经营期满 一年后付清。 三、合作经营区域销售收入佣金发放办法 完成比例在 40%以下，不享受业绩提成； 完成比例在 40%----60%之间，提成计算方法如下： 业绩提成=合作经营区域销售额*我公司扣点*8%*当月任务完成比例 完成比例在 60%以上，提成计算方法如下： 业绩提成=合作经营区域销售额*我公司扣点*8% 如当月完成比例达不到 60%，但该季度累计完成比例达到 60%，该季度提成计算方法： 业绩提成=合作经营区域销售额*我公司扣点*8%—该季度已付业绩提成 举例说明： 瓷砖超市 4、5、6 月份的计划分别为 300 万、200 万、200 万，该季度各月份提成核算如下： 单位：元 4月 计划销 售额 实际销 售额 完成 比例 应得 提成 实得 提成 累计销 售额 累计完成 比例 300 万 105 万 35% 5040 0 105 35% 5月 200 万 100 万 50% 4800 2400 205 41% 6月 200 万 220 万 110% 10560 10560 425 60.71% 备注 当月未到 40%，不享受 提成 当月完成 50%，按比例 享受佣金 当月超额完成，享受全 额佣金 由于该季度累计完成比例超过 60%，因此应于季度末补发该季度未完成计划的月份所扣发的 提成。补发提成计算方法如下： 业绩提成=425 万元*6%*8%—（2400 元+10560 元）=20400 元—12960 元=7440 元 四、补充说明 1、 招商人员合作经营区域销售任务在当季度累计完成比例达不到 60%，连续两月完成比例 达不到 40%，公司将调整工作岗位。 2、 公司总经理及分管副总经理谈成的项目不记入本次业绩考核办法。 3、 本考核办法自 2005 年 1 月份开始执行。 五、附表 1、手机补贴明细表 单位：元/月 姓名 徐洪华 刘艳波 申延磊 杨立 150 150 150 150 报销额度 备注：许兰，杨立手机报销标准从 3 月份开始执行。 许兰 120 许海涛 200 2、招商进度控制表 3、合作经营区域销售计划表 2005-2-27 批准： 审核： 编制：
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效益工资分配及考核奖惩实施办法
攀工西昌分公司维检五部电气白一班 效益工资分配及考核奖惩实施办法 为保障攀工西昌分公司维检五部电气白一班全面完成 2012 年各项维护检修 工作任务，充分调动职工的积极性和创造性，同时保障职工效益工资发放的公 证、公平原则，充分发挥团队效益，不断提高岗位技能和服务质量，使班组工作 持续、有效、稳定、安全地进行，确保维护检修设备的正常运行，体现多劳多得、 能者多获的方针，特制定本考核办法。 一、分配原则： 1.工龄工资、年功工资、津贴根据攀工公司规定发放。 2.岗位工资根据职工上一年度的绩效考核由攀工公司确定。 3.效益工资基本系数根据工作绩效确定： 副班长：1.2；技术骨干：1.0；小组长：0.9；组员：0.8 编号 职务 能力系数 服务系数 工作量系数 合计 1 副班长 0.8 0.2 0.2 1.2 2 骨干 0.6 0.2 0.2 暂缺 3 小组长 0.6 0.1 0.2 0.9 4 员工 0.5 0.2 0.1 0.8 5 浮动系 数 0.2 4.效益工资系数每月可以根据工作表现、工作量和工作质量的完成情况，有 上下 0.1～0.2 浮动。 5.对维护检修项目做出突击贡献的人员向部门申请一次性奖励，建议部门 下一年度对岗位工资进行调整。 6.安全员、质量员、工会小组长每月给予 30 元津贴。 7.职工休病假、探亲假等情况，所扣除效益工资在机组内分发。 8.其他奖金（现金收入、攀工公司奖励等）由公司统一发放。 二、考核办法： 1.不管任何人在当班时有事不能来上班，必须向班长请假，班长的请假权 限为半天，超出半天及以上的假必须向作业区请假，部里同意由班长记录在案， 按事假考核，每个事假扣现金奖 40 元/个。 2.无故不上班的，一经发现一律按旷工考核，考核按公司规定执行。 3.员工必须按时上下班，迟到、早退一次扣现金奖 10 元/次。 4.任务安排：工作由班长安排，由组长带人员进行处理，如有不听从指派 ， 出现推诿现象或行动不讯速的现象（特殊情况除外），则扣现金奖 10 元/次。 5.工作中，如有劳动态度、工作表现不好的，与甲方点检发生冲突的则现金 奖 20 元/次。 6.现场处理检修故障，要开展好 KYT 活动。没有开展 KYT 活动或 KYT 活动没 有记录，每次下现场的员工每人扣现金奖 10 元/次。 7.安全本要每天按时填写，安全记录不符合规定，扣安全员当月奖 10 元/ 次。如被部门发现考核，按规定考核安全员。 8.维护检修使用的工具，仪表如有损坏或丢失的，使用完后没有很好爱护 的（如万用表、对讲机不关闭、测量仪表等），被发现后使用小组成员每人扣当 月奖金 10 元/次，工具、仪表损坏、丢失的赔偿按部门考核办法执行。 11.休带薪假的效益工资按公司管理规定执行。 12.所扣奖金由班长嘉奖给工作表现出色，工作能力强，能按时上班，工作 态度好的职工或用作班组班费开支。 13.本规定经部门审核后即日起实施，解释权属攀工西昌分公司维检五部作 业区。 攀工西分公司维检五部 电白一班 2012 年 7 月 26 日
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粮油公司人力资源部考核指标及评估标准格式
HH粮油工业（山东）有限公司 KPI 指标及评估标准体系 一、人力资源与公共事务部 1、部门指标 1.1 人力资源配置完成率（30） 指标定义 考核期内实际到岗人数占公司批准的招募计划数 设立目的 考核人力资源部的招聘效率，确保各部门人员能及时到岗 计算公式 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募计划数）X100% 相关说明 ·部门填写《人员增补申请表》，经总经理批准后，人力资源部负责招聘； ·月底由招聘管理员统计、汇总增补人员招聘完成情况（跨月招聘者列于要求 到岗时限月），并下发各部门备核； ·无时限要求者暂定60日 数据来源 各部门《人员增补申请表》 数据收集 招聘管理员 数据提供 招聘管理员 数据审核 部门经理、公司各部门 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 附《人员增补申请表》 1.2 后勤服务满意度（20） 指标定义 设立目的 各部门员工（或客户）对食堂、信息、环卫等后勤保障的满意度调查结果 ·考核人力资源部在食堂、信息、环卫等后勤保障方面的服务水平； ·籍此找出不足，提高服务水平 计算公式 取下属各岗位的满意度调查的综合平均成绩 相关说明 ·人力资源部统一下发《后勤服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷项目及标准进行评分后，由内勤提报至绩效管理员； ·绩效管理员整体汇总最后得分； ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《后勤服务满意度调查问卷》 数据收集 绩效管理员、各部门内勤 数据提供 绩效管理员、部门经理、公司各部门 数据审核 部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 附《后勤服务满意度调查问卷》 1.35S 现场与安全管理（20） 指标定义 设立目的 公司各部门对5S现场及安全的管理状态 ·考核人力资源部对各部门5S现场及安全管理的监督力度 ·籍此督促人力资源部监督各部门提高5S现场及安全管理水平 计算公式 取公司检查的各部门现场与安全管理情况得分的平均值进行统计评定 相关说明 由公司5S事务局统一制订检查标准，对各部门进行评定 数据来源 5S事务局检查文件 数据收集 公司安全办 数据提供 安全办主管 数据审核 部门经理、公司各部门 统计周期 每月？次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 检查评估办法附于各部门相应岗位 1.4 企管工作计划完成率（20） 指标定义 公司或部门交办的企管项目、文化建设、宣传法务等工作的完成状况 设立目的 通过对公司企管工作的进度及质量进行考核，保证部门管理工作的顺利开 展，提高企业管理水平、企业知名度及员工凝聚力。 计算公式 根据工作完成情况与工作计划相比较得分 相关说明 ·有项目，根据项目的进度及质量与评估标准进行比较评价； ·无大型项目，取前期此项指标的平均值 数据来源 企管工作的进度及其质量 数据收集 企管办主管 数据提供 部门经理 数据审核 总经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 1.5 培训效果满意度(10) 良好 尚可 一般 差 指标定义 参训人员对公司组织的培训效果的满意程度 设立目的 考核参训人员对培训效果的满意度进行评价，籍此督促人力资源部不断提高 培训计划的执行质量 计算公式 根据培训管理员或咨询公司提供的《培训效果满意度调查问卷》统计得分 相关说明 ·培训结束，培训管理员下发调查问卷； ·参训人员根据评估项目及效果进行评估； ·培训管理员根据评估结果统计最后得分 ·若无相应培训，取前期指标的平均值 数据来源 《培训效果满意度调查问卷》 数据收集 培训管理员 数据提供 培训管理员 数据审核 部门经理 统计周期 培训完毕后 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 一般 差 《培训效果满意度调查问卷》根据培训内容另行设计。 2、部门经理 2.1 部门综合指标（50） 指标定义 设立目的 部门指标的综合得分 ·部门的大部分业绩通过经理来实现； ·体现团队与个人关系 计算公式 部门指标得分x50％ 相关说明 部门指标的综合得分x50％即为该项最终得分。 数据来源 部门指标得分 数据收集 绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源部经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 2.2 人力资源政策与管理效果评价(20) 指标定义 总经理对人力资源部经理对人力资源政策执行的一种总体评价（如相关政策 的把握、执行，劳动纪律的遵守等） 设立目的 考核此项指标，督促人力资源经理加强管理力度，提升企业的管理水平，营 造HH氛围。 计算公式 根据总经理平时把握或抽查进行扣分 相关说明 ·根据人力资源经理对相关政策的把握、执行情况进行综合评价 ·对劳动纪律等状况进行抽查扣减，每查违犯一次扣2分。 数据来源 总经理对相关工作的把握及对相关工作的抽查 数据收集 总经理 数据提供 总经理 数据审核 总经理 统计周期 随机 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 2.3 下属员工管理成效（10） 指标定义 设立目的 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评 ·考核对下属员工的指导、教育等管理效果； ·籍此提高领导者管理水平，促进团队建设 计算公式 《下属员工管理成效问卷调查》各项综合得分 相关说明 ·由人力资源部下发《下属员工管理成效问卷调查》； ·参评人员根据项目及标准进行评定； ·最后由内勤对结果进行汇总统计，并连同问卷一起提报绩效管理员； ·问卷仅对内勤、绩效管理员、人力资源主管、人力资源经理公开 数据来源 《下属员工管理成效问卷调查》 数据收集 行政内勤 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源部经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 附《下属员工管理成效问卷调查》。 2.4 部门费用控制率（10） 指标定义 部门实际发生管理费用占计划管理费用的比率 设立目的 通过对部门管理费用的控制状况进行分析，总结不足，进行改进，达到控制 成本费用的目的。 计算公式 （实际发生管理费用÷计划管理费用）X100% 相关说明 ·每月由财务根据量化考核数据进行统计汇总； ·并将汇总数据提报人力资源部 数据来源 部门各项费用报销单据 数据收集 财务管理部 数据提供 考评会计 数据审核 财务管理部经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 2.5 后勤服务满意度 同部门。 3、人力资源主管 3.1 人力资源配置完成率（30） 同部门指标。 3.2 人事服务满意度（30） 指标定义 员工（客户）对招聘、培训、薪酬、绩效等工作方面的服务综合满意程度 设立目的 从员工角度综合反映人力资源部的服务水平 计算公式 根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分 相关说明 ·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员； ·绩效管理员根据评分最后统计得分 ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《人事服务满意度调查问卷》、投诉 数据收集 各部门内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 附《人事服务满意度调查问卷》 3.3 培训工作计划完成情况（20） 指标定义 对列于部门计划和公司批准的临时培训计划执行情况，包括人次完成率与效 果满意度两项。 设立目的 ·考核人力资源部对培训计划的执行、贯彻情况； ·提高培训质量 计算公式 相关说明 ·（培训人次完成率＝实际参加培训人数÷计划参训人次）x100％； ·根据培训管理员或咨询公司设计的《培训效果满意度调查》结果数值统计 ·两项各占10； ·培训多于一次时，取其平均值，若无培训，取其前期月度平均值； ·培训计划参训人数根据审批结果在通知中列明的数据为准，若有变动，以最 后核定为准，实际参训人数以签到表为准； ·培训满意度以现场问卷评估为准 数据来源 培训通知、签到表、《培训效果满意度调查》 数据收集 培训管理员 数据提供 培训管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理、参训人员 统计周期 培训完毕时统计 考核说明： 评估标准 1 优秀 良好 尚可 一般 差 良好 尚可 一般 差 考核说明： 评估标准 2 优秀 附《签到表》 3.4 人力资源基础信息管理（10） 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·部门经理随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采 相关说明 用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 部门经理 数据提供 部门经理 数据审核 部门经理、被考核人 统计周期 随时、抽查完毕时 评估标准 1 优秀 良好 3.5 下属员工管理成效（10） 尚可 一般 差 指标定义 设立目的 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评 ·考核对下属员工的指导、教育等管理效果； ·籍此提高领导者管理水平，促进团队建设 计算公式 《下属员工管理成效问卷调查》各项综合得分 相关说明 ·由人力资源部下发《下属员工管理成效问卷调查》； ·参评人员根据项目及标准进行评定； ·最后由内勤对结果进行汇总统计，并连同问卷一起提报绩效管理员； ·问卷仅对内勤、绩效管理员、人力资源主管、人力资源经理公开 数据来源 《下属员工管理成效问卷调查》 数据收集 行政内勤 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源部经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 《下属员工管理成效问卷调查》同经理。 4、招聘管理员 4.1 人力资源配置完成率（40） 同部门考核指标。 4.2 工作服务满意度（20） 指标定义 员工（客户）对招聘、人事办理等工作各方面的服务综合满意程度 设立目的 从员工角度综合反映人力资源部的服务水平 计算公式 根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分 相关说明 ·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员； ·绩效管理员根据评分最后统计得分 ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《人事服务满意度调查问卷》、投诉 数据收集 各部门内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中招聘部分。 一般 差 4.3 人力资源基础信息管理（20） 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错 相关说明 误，采用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 ·抽查重点为员工基本档案资料、员工资料表信息的完整/准确/有效、健康证管 理、员工人事手续/合同等相关岗位信息 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 人力资源主管 数据提供 人力资源主管、 数据审核 招聘管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 随时、抽查完毕时 考核说明： 评估标准 1 优秀 良好 尚可 一般 差 4.4 交办事项完成效率和质量（10） 指标定义 对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况 设立目的 通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及 做事能力。 计算公式 根据对交办事务的完成状况扣分 相关说明 ·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分， 质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通， 事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录； ·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 数据来源 主管记录 数据收集 主管 数据提供 主管、部门经理 数据审核 招聘管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 4.5 人才储备率（10） 良好 尚可 一般 差 指标定义 每月根据分析报告储备的人员数量完成状况 设立目的 分析掌握公司岗位的人才需求及市场供应状况，储备需要人员，更好地为招 聘服务 计算公式 根据储备完成情况进行扣分 ·要求管理员熟练掌握公司各岗位的人力资源配置状况，并每月25日前根据人 相关说明 才供求状况，提交公司《人力资源供求及储备分析报告》； ·根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的 人才及储备数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/沟通时间/联 系结果，并由主管随机抽查储备人才情况是否真实，数量每少5%扣2分，低于 5％扣1分，检查出提供数据不真实一人次扣3分。 数据来源 《人力资源供求及储备分析报告》 数据收集 招聘管理员 数据提供 人力资源主管 数据审核 招聘管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 每月《人力资源供求及储备分析报告》需每月提报 5.培训管理员 5.1 培训效果满意度（30） 见部门考核指标。 5.2 培训人次完成率（30） 指标定义 实际参加培训人数占计划参训人数的比率 设立目的 针对目前培训参与状况，提高参与率，增强培训效果 计算公式 （实际参加培训人数÷计划参训人次）x100％ 相关说明 ·培训多于一次时，取其平均值，若无培训，取其前期月度平均值； ·培训计划参训人数根据审批结果在通知中列明的数据为准，若有变动，以最 后核定为准，实际参训人数以签到表为准； 数据来源 培训通知、签到表 数据收集 培训管理员 数据提供 培训管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理、各部门 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 签到表见部门指标 良好 尚可 一般 差 5.3 交办事项完成效率和质量（20） 指标定义 对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况 设立目的 通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及 做事能力。 计算公式 根据对交办事务的完成状况扣分 相关说明 ·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分， 质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通， 事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录； ·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 数据来源 主管记录 数据收集 主管 数据提供 主管、部门经理 数据审核 培训管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 5.4 人力资源信息管理（10） 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错 相关说明 误，采用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 ·抽查重点包括员工培训所有档案、员工资料表中相关信息、职务职资料、相关 的文件批件等； ·由 9000 办查出的不合格项者 1 次扣 5 分。 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 人力资源主管、9000办 数据提供 人力资源主管、9000办 数据审核 培训管理员、人力资源主管、部门经理、9000办 统计周期 随时、抽查完毕时 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 5.5 谈话制度落实情况（10） 指标定义 各部门对《员工谈话制度》的履行状况 设立目的 通过对本指标的考核，督促培训管理员加强各部门对本制度的履行，达到上 下级沟通协作的目的 计算公式 取《下属员工管理成效问卷调查》中本制度履行状况的平均值 相关说明 取《下属员工管理成效问卷调查》中本制度履行状况的平均值 数据来源 《下属员工管理成效问卷调查》 数据收集 各部内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 各部门、人力资源经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 《下属员工管理成效问卷调查》见经理指标 6、薪酬管理员 6.1 日常工作完成效率和质量（30） 指标定义 对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况 设立目的 通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及 做事能力。 计算公式 根据对交办事务的完成状况扣分 相关说明 ·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分， 质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通， 事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录； ·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 数据来源 主管记录 数据收集 主管 数据提供 主管、部门经理 数据审核 薪酬管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 6.2 薪酬差错次数（20） 指标定义 对员工工资、福利、保险等的核算错误次数 设立目的 通过对此项指标的考核，督促薪酬管理员加强对本项工作的严谨态度，减少 失误次数，提高服务满意度 计算公式 根据核算差错次数进行扣分 相关说明 员工凭工资条，发现因考勤或其他原因造成工资差错，可直接找薪酬管 理员要求核实处理，确因管理员造成的失误，由其出具书面意见，并与 财务部协调进行工资调整，财务部对其差错进行统计，核实的错误3人次 以内为满分，另外每错误一人次扣2分，另外，财务审核查实的差错也在 此之列； 主管检查发现违反考勤纪律一次扣10分；工作不认真，有问题不深究导 致失误每发现一次扣5分。 对各类保险缴纳情况，造成的人数、金额，或其他差错，每人次扣1分。 数据来源 员工提报、工资表 数据收集 财务管理部 数据提供 财务管理部 数据审核 薪酬管理员、财务管理部、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 6.3 工作服务满意度（20） 指标定义 员工（客户）对薪酬计算、投诉处理等工作各方面的服务综合满意程度 设立目的 从员工角度综合反映人力资源部的服务水平 计算公式 根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分 相关说明 ·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员； ·绩效管理员根据评分最后统计得分 ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《人事服务满意度调查问卷》、投诉 数据收集 各部门内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中薪酬部分。 6.4 薪酬计算发放及时性（20） 指标定义 对每月工资的发放时间与规定发放时间的比较 一般 差 设立目的 督促薪酬管理员每月按时统计核算员工工资，提高工作效率与员工的满意度 计算公式 按照发放的延误时间进行扣分 相关说明 根据公司规定时限，因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚1天扣1分。 自身原因每晚一天扣5分 数据来源 工资核算完成时间 数据收集 薪酬管理员 数据提供 薪酬管理员 数据审核 财务管理部、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 6.5 人力资源信息管理 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错 相关说明 误，采用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 ·抽查重点包括考勤/工资/保险/劳动纠纷资料存档，员工资料表信息更新、补 充，转正定级等相关人事文件存档或其它与本岗位相关的信息。； 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 人力资源主管 数据提供 人力资源主管 数据审核 薪酬管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 随时、抽查完毕时 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7、绩效管理员 7.1 绩效考核结果提供的及时性（25） 指标定义 薪酬管理员收到考核结果的时间与规定提供时间的比较 设立目的 督促绩效管理员高效及时地提供考核结果，以便工资核算，提高服务满意度 计算公式 根据提供结果的延误时间进行扣分 相关说明 根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1天扣1 分，自身原因每超过1天扣5分 数据来源 考核结果提供时间 数据收集 薪酬管理员 数据提供 薪酬管理员 数据审核 绩效管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.2 考核结果的准确性（25） 指标定义 考核结果统计的差错次数 设立目的 通过对此项指标的考核，督促绩效管理员加强对本项工作的严谨态度，减少 失误次数，提高服务满意度 计算公式 根据统计的差错次数扣分 相关说明 员工根据工资条对考核分值存在疑义，可直接到绩效管理员处核实，绩效管 理员负责处理，若因绩效管理员失误造成分值输入错误，由绩效管理员出具 说明，交薪酬管理员，薪酬管理员对差错进行统计并协调财务调整工资 数据来源 工资条、员工提报 数据收集 薪酬管理员 数据提供 薪酬管理员 数据审核 绩效管理员、薪酬管理员、人力资源主管、部门经理、财务管理部 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.3 考核服务和投诉处理满意度（20） 指标定义 员工（客户）对招聘、投诉处理等工作各方面的服务综合满意程度 设立目的 从员工角度综合反映人力资源部的服务水平 计算公式 根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分 相关说明 ·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员； ·绩效管理员根据评分最后统计得分 ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《人事服务满意度调查问卷》、投诉 数据收集 各部门内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中绩效部分。 7.4 交办事项完成效率和质量（20） 指标定义 对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况 设立目的 通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及 做事能力。 计算公式 根据对交办事务的完成状况扣分 相关说明 ·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分， 质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通， 事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录； ·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 数据来源 主管记录 数据收集 主管 数据提供 主管、部门经理 数据审核 绩效管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.5 人力资源信息管理 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错 相关说明 误，采用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 ·抽查重点包括员工资料表中相关信息、奖惩任免文件、考核/体系跟踪改进信 息、岗位说明书/组织结构更新维护等； 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 人力资源主管 数据提供 人力资源主管 数据审核 绩效管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 随时、抽查完毕时 考核说明： 评估标准 优秀 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 良好 尚可 一般 差 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期
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绩效考核工作分析 (1)
工作分析的基本流程 访谈 问卷 工作日志 HRM 软件… 工作清单分析 重点工作分析 任职资格分析 工作信 息提取 工作信 息分析 •部门功能与职责 •部门任务清单 •部门权限一览表 •岗位职责 •岗位工作清单 •招聘要素 •学历要求 •特定能力 •特定知识 •特定经验 •考核要素 •培训要素 工作 说明书 应用于 HRM 的各项职能 第一阶段 部门职责、任务清单与岗位职责 1 、填写工作日志：各部门连续填写 10 个正常工作日的工作日志，以便查清每 个岗位目前所从事的所有工作和工作任 务构成，了解每个工作的不同职能的时 间分配；具体填写格式参见。 2. 汇总个人工作日志：每个人汇总自己 的工作日志，汇总要求和格式。 3. 各部门汇总每个员工的工作日志，建 立初步的部门工作任务清单，汇总要求和 格式。 4. 在汇总的部门工作任务清单基础上，组 织全部门的人进行逐项讨论，以便确认： A 、是否是本部门的工作，如果是，它与 其他部门的哪些工作相关；如果不是， 那么它应当属于哪个部门 B 、在汇总的工作任务清单中，有没有重 叠或遗漏的，如果有，进行补充和修改 C 、考虑企业发展要求，讨论是否有目前 尚未开展的工作，如果有，需进行补充 5. 整理清单结构：各部门对清单进行 整理，按逻辑关系和工作任务的同类性 归类，其结构为： 第一级：部门的主体功能； 第二级：反映部门主体功能的职责； 第三级：把任务清单归并在相应的 职责内。 6. 各相关部门对工作任务清单进行集体 讨论，目的是解决工作任务交叉、遗漏 和界定不清的问题，同时确认相关工作 或任务的衔接点，以便确认和区分部门 职责； 7. 将工作任务清单交上级主管领导审核 确认后，提交专家组进行评审，对于不 合格的部门，需返回修改。 8. 部门职责的确认：将部门任务清单中 的第一级和第二级提出，形成部门的基 本职责； 9. 各部门在确认的部门职责基础上，进 行权限划分，具体做法为：对每一项工 作职责进行判断，凡有以下情况者，必 须列入部门职责权限表，并赋予相应的 权限： A 、需要做出决策（决定）的； B 、具有关键责任判断点的； C 、具有需要控制环节的； D 、与其他部门重要工作任务相关的等。 10. 各部门确定自己部门的岗位设置和 人员配置，画出部门结构图，并将工作 任务清单中的每一项具体工作任务划归 各个工作岗位，形成工作任务分配表； 完成部门结构描述与设计，并画出结构 图，如： 部门经理 编码 ： 编制： XX 主管 XX 主管 编码： 编码： 编制： 编制： XX 职位 编码： 编制： A 、部门与职位编码，如人事行政部编号为 RX ， 人事行政部经理为 RX-01 ，人事行政部人事主 管为 RX-01-01 等； B 、初步确认各岗位人员配置 ; C 、补充岗位（职位）职责中与管理有关的项 目，如经理级的部门工作任务分派、工作指导 与监督、职场管理、人员激励、员工绩效评估 与绩效改善、部门业绩的改善与提高、冲突的 处理、下属工作中问题的协助解决、部门的工 作计划、总结和汇报等。 11. 将部门结构、部门权限、部门职责、 岗位职责等文件提交主管领导进行审核 确认后，提交专家组进行评审，在需要 的情况下，组织进行修改； 12. 将修改后的文件提交高层审核批准。 第二阶段 任职资格的确认 1 、 对每一个岗位（职位）的工作职责 和任务清单进行评估，以确认资格要求， 具体做法为： 第一步：对工作职责与任务进行两维评 估：重要程度和时间消耗 重要程度：根据发生问题对工作的影响 程度和影响的持久性程度进行判断，划 分为五个等级： 5 （极为重要）， 4 （非常重 要）， 3 （比较重要）， 2 （不重要）， 1 （轻微） 时间消耗：根据该项工作占总作业时间 的比例进行评估，划分 5 个等级： 5 （极 多）， 4 （非常多）， 3 （比较多）， 2 （相对少）， 1 （极少） 评估表格如下： 部门： 度 重要程 时间消耗 5 5 职位名称： 职位编号： 4 3 2 1 清单标号 4 3 2 1 第二步：对阴影格内的工作项目 进行评估，评估表格如下： 清单 标号 学历要求 特定知识（专 业）要求 特定经验（经 历）要求 特定能力要求 第三步：整理，具体方法为把每纵行中 内容进行归并，如有相同要求，选取要 求最高者； 第四步：根据第三步的整理结果按下列 表格进行评估： 评估内容 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否是区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估项目 特 定 知 识 要 求 评估内容 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否是区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估项目 特 定 经 验 要 求 评估内容 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否对区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估项目 特 定 能 力 要 求 第五步：将第三步、第四步的结果进行 描述； 第六步：将对任职资格的描述与本职位 的工作职责与清单编排在一起。 第七步：将权限表中涉及本岗位的权限 逐条提出，与第六步的结果归并在一起， 添加工作的分类和识别项目，形成 工作说明书。 附表一： 工作日志 部门： 职务： 姓名： 年 月 日 时 分至时 分 序 号 工作活动 名称 工作性质 （例行 / 偶 然） 时间消耗 （分钟） 重要程度 （一般 / 重 要 / 非常重 要） 备 注 附表二： 个人工作任务汇总表 部门： 职务： 姓名： 自 月 日至 月 日 总工作时间： 时 分 工作 任务名称 时 间 消 耗 （分钟） 时 间 累 计 职 责 工 作 清 单 1 2 3 1 2 3 1 2 3 １ ２ ３ 附表三： 部门工作任务清单分类表 部门： 填表时间： 大类 子类 细目 时间消耗（分 钟） 比 率 （ % ） 附表四： 部门职务权限表 部门： 填表日期： 相互联 权限 提 案 承 办 呈 报 审 核 复 核 核 准 系 协作 单位 通 知 项目 区分 序号 摘要
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以绩效为导向的员工考核制度
以績效為導向的員工考核制度 • 主講人：夏青雲 課程內容 • • • • • • • 績效考核的意義與目的 績效考核的基本原則與內容體系 績效考核制度的設立原則 績效考核的方法與評估指標 績效考核懇談與績效輔導 績效考核用表之設計與用途 績效考核產生偏差的因素 人力資源管理整合圖 企業目標 發展全貌 管理發展 發展訓練 訓 人力現況 功能 策 略 工作設計 事業計劃 組織發展 任務 工作分析 組織結構 績效評估 練 技能、態度、知識 工作敘述 工作說明書 任用條件 企業文化 工作環境 評鑑標準 級職 工作評鑑 薪資福利 薪資 徵選條件 招募任用 考績 安置 工作表現 工作績效 績效考核的雙重涵意 對現行工作績效的考核 績效考核 對未來潛能與負擔職責的考核 績效考核制度與業務目標相連結 • 根據組織的使命與價值建立績效評估的 構面 • 業務的策略與個人績效相結合 • 全面品質的經營是每個人的責任 • 根據績效考核的結果，改造業務的流程 績效考核制度與人力資源管理的關係 • 依據績效考核的結果決定薪資 • 依據績效考核的結果擬定員工的訓練發 展計劃 • 依據績效考核的結果升遷員工 • 依據績效考核的結果發放績效獎金 績效考核的 PDCA 制訂努力 的計劃 關於努力 結果進行 總結 自我 評價 事 實 檢 查 工作 考核 部下 上司 計 劃 指出努力 的目標 實 施 日常的 努力 日常的 指導 上進心＋努力＋培養意識 更高目標 績效考核的作業程序 完整之工作分析 擬定工作計劃、設定目標及績效標準 觀察工作表現並蒐集資料 列出已完成的工作成果 評估成效 與部屬共同討論績效考核結果 規劃下一次績效考核的項目 傳統的績效考核 GOOD 報 酬 POOR 處 罰 員工的績效 現代的績效考核 職 責 統 績效考核 期望的結果 報酬系 正確的行動 潛能評鑑 循環 績效考核的比較 • 傳統 黑箱作業 主管的主觀意識 強迫常態分配 考核標準模糊、 缺乏 重視員 工的努力忠誠 • 現代 明確的角色與責任 明確的目標與標準 重視溝通 平時即作考核 強調事實與能力 績效考核之挑戰〈 360 度〉 （ MULTI-LEVEL ） ‧‧ 上司 ‧‧ ‧‧ ‧‧ 顧客 本人 跨部 （ MULTI-DIRECTION ） 目 ‧‧ 績效 部屬 評鑑 的 目 的 目 的 績效考核的基本原則 • • • • • 公平確實原則 公開原則 完整原則 持續性原則 信賞必罰原則 績效考核的內容體系 ( 一 ) 日常職務工作 能力發展 成績考核 學歷、資歷、考試 健康評價 態度考核 測驗、培訓、研修 性格評價 能力考核 面談、回饋 適應性 自我評價 努力目標 解決的問題 工作狀況 未來工作潛力 工作是否能做的更好 可以做什麼樣 的工作 績效考核的內容體系 ( 二 ) • 設定目標以結果為導向 • 依據績效考核的結果擬定員工發展計劃 • 多元的評估制度，部屬、同事或客戶參 與評估 • 以職位需要的能力與行為作為評估的構 面 • 團隊績效與個人績效並重 部門工作特質的考核 • 研發設計部門：研發創新績效、可靠試驗、設計改善 與時效 • 業務部門：目標與達成率的評估、應收帳款、產品不 良的彙集分析、顧客滿意度 • 庶務部門：固定資產、稅務管理、文書管理、事物用 品管理、電話禮節與應對、福利娛樂規劃 • 人力資源部門：工資、獎金的合理化、新進在職人員 教育管理績效、離職原因分析與建議 • 採購外包部門：道德操守稽查、加工流程跟催、交貨 期與工作進度契合度 各職類人員之績效考核 類別 考 核 項 目 行政類／工程類 業務類 技術能力與專業知識 品質意識 生力 可靠度 群體合作精神 判斷力 客滿意度 主動性 工作環境及安全 彈性 計畫與組織 產品知識 市場知識 作業知識 計劃及組織能力 客戶支援及滿意度 可靠度 判斷力 群體合作精神 創造力 帶頭及革新能力 主管類 計劃及組織能力 領導統御能力 員工發展及訓練 客戶滿意 公平機會 生力 品質意識 群體合作精神 判斷能力 工作環境及安全 直、間接人員之績效考核 閒接人員 直接人員 工 作 品 質 工 作 品 質 工 作 負 荷 工 作 效 率 工 作 態 度 70% 60% 溝通協調能力 團 隊 合 作 分 析 判 斷 自 我 紀 律 專 業 知 識 命令貫徹程度 出 勤 20% 自 我 發 展 20% 出 20% 10% 勤 績效考核比重表 層次 考核 考核 內 容 成績考核 類別 要求 工作成績 高層管理職能 中層指導監督職能 管 專 技 事 現場 理 業 術 務 管理 專業 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 事 操 輔 技術 務 作 助 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 紀律性 態度考核 協調性 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 職級性 ○ ○ ○ ○ 責任性 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 知識 ○ 技能 能力考核 低層操作職能 體力 判斷力 計劃力 折衷力 ○ ○ ○ ○ 指導力 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 績效考核評估期間之選擇 每年三至四次較合宜 擔任考核者的條件 • 工作上有實質之關係 • 上司 上司的上司 工作同仁 相同部門工作同仁 下屬 • 考核者也是被考核者 其他部門 考核者與被考核者劃分原則 低層操作職能 一次 考 核 二次 者 調整 被考核者 中層指導監督職能 高層管理職能 1-3 級 4-6 級 7-9 級 被考核者的直接上司，並且職能等級較高者 基層管理職位以 中層管理職位以上 高層管理職位 上的直接主管 且職能等級較高的 的直接主管 直接主管 第一次考核的直接主管，並且職等級較高者 中層管理職位以 高層管理職位的且 人事最高主管 上且職能等級較 職能等級較高的直 或最高管理者 高的直接主管 接主管 人事主管召集調整會議 績效評估—人力資源部門的角色 • • • • • • • • 訂立績效評估制度 選定評估之項目 管理評估之計劃 訓練各位主管了解評估制度正確使用評估工具 協助解決評估進行中發生之問題 評估之結果分析 建立完整之檔案 時時檢討評估制度、評估工具即標準 績效考核—其它部門主管的角色 • • • • • • • • 績效評估者 與上司討論評估結果者 與人力資源部門協商者 與受評部屬進行面談者 評估資料保管者 部屬工作績效輔導者 提供必要訓練者 查核訓練成果者 績效考核時的溝通技巧 • • • • • 批評性與描述性 脅迫式控制 冷談與關懷 平等的要求 彈性的領導 績效考核方法分類 • 事實記錄法 用於觀察記錄考核的事實依據 • 相對考核法 用於二次以上考核與調整 • 絕對考核法 用於一次考核 • 量表測評法 用於潛力評價與適應性評價 績效考核的衡量方法 • • • • • • 圖表尺度法 交替排序法 配對比較法 強迫分配法 目標管理法 團體考評法 目標管理法的執行程序 • 相互訂定目標 • 員工完成工作的充分自由 • 績效考核 有效目標的特徵 • • • • 可以衡量的 有挑戰性的 可接受的 一致性的 員工績效未達目標的因素 • • • • • • 目標不切實際 工作環境影響 工作設備不佳 資源不足 主管未能有效的輔導 員工本身意願不足 績效評估指標 ( 一 ) 績效提升 服務 價值 組 織 流 程 人 員 成本 財務性成本資料 營運性成本資料 策略性成本資料 品質 時間 關懷度、生產力、可 速度、彈性、反應度 靠度、可信度、適任 、調適度 性 投入成本 作業成本 適合度 生產力 速度彈性 薪酬 訓練 激勵 可靠度 可信度 適任性 反應度 調適度 績效評估指標—組織層次 成本 績效評估指標 財務性成本資料 營運性成本資料 品質 策略性成本資料 長期決策的財 務分析資料 關懷度 對個人的關注 生產力 組織的效率 可靠度 一致可靠的績效 表現 利益關係人的認 知 擁有必要技能的 程度 組織交付各項 產 出的速度 可信度 適任性 時間 定義 遵守法令所編製 的歷史性財務資 料 每日營運成本資 料 速度 彈性 反應度 調適度 範例 ‧ ‧ 務機關 證管會 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 訂單數 銷貨收入 現金餘額 自製 / 外購決策分析 品成本分析 目標成本分析 客戶滿意度 員工滿意度 每員工銷貨收入 某時期內產量 產出 / 投入 產品退回 客戶抱怨 形象調查 公共關係 第三者認證 客戶推薦 完成訂單週期時間 ‧ 新產品開發時間 組織回應不同需 ‧ 組織層級數及控制 求的能力 幅度 企業提供快速服 ‧ 回覆客戶需求所需 務的意願與能力 時間 ‧ 回覆客戶查詢電話 所需時間 面對變革的積極 ‧ 面對組織變革的心 態度 裡準備 ‧ 執行提案的個數 範例 ( 人力資源部門的評估指標 ) 1 辦理時間 福利、申訴、退休與 免職事件辦理件數 2 處理時間 異動及編制之調整處 理件數 3 員工資料建檔、分析 與保管件數 4 處理時間 員工考核與獎懲處理 件數 5 面談耗用 面談人數 總時間 6 平均雇用 各部門人員薪資總額 人數 7 辦理人員 訓練所花費的金額 訓練次數 8 招募人數 投入之招募成本 福利、申訴、退休與免職事件辦理件數 辦理時間 異動極編制之調整處理件數 處理時間 員工資料建檔、分析與保管件數 員工考核與獎懲處理件數 處理時間 面談人數 面談耗用總時間 各部門人員薪資總額 平均雇用人數 訓練所花費的金額 辦理人員訓練次數 投入之招募成本 招募人數 9 平均雇用 超過同業標準的薪資 人數 成本 超過同業標準的薪資成本 平均雇用人數 績效評估指標—流程層次 成本 品質 績效評估指標 定義 投入成本 流程的投入成 本 作業成本 執行某項特定 作業活動的成 本 適合度 流程的效果 生產力 流程的效率 範例 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 時間 速度 彈性 交付的速度 改變的能力 ‧ ‧ ‧ 原料 資金成本 編制傳票的成本 開立帳單的成本 撰寫草案的成本 品 /服務的特性 每單位投入的產 出量 流程長度 流程中的作業活 動數量 週期時間 前置時間 多功設備 績效評估指標—人員層次 成本 品質 績效評估指標 薪酬 定義 薪資與獎金 訓練 發展員工的 技能領域 激勵 鼓勵員工 持續改善 積極表現 的一致性 可靠度 可信度 適任性 時間 反應性 調適性 值得信賴 的程度 擁有必要技 能與知識的 程度 員工對提供 快速服務的 意願與準備 程度 員工改變的 能力 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 範例 薪資費用 獎金費用 訓練課程 研討會 教授 指導 分紅計劃 獎酬 / 認同計劃 績效表現能符合 預定時限或承諾 錯誤率 個人特質 ‧ ‧ ‧ ‧ 技能等級 熟練程度 證書 / 資格 回復問題、詢問 的時間 ‧ ‧ ‧ 擁有技能的數量 個人應變準備 個案數量 範例 ( 人力資源人員的評估指標 ) 項 評估型態 次 投入 產出 1 辦理時間 福利、申訴、退休與 免職事件辦理件數 2 處理時間 異動及編制之調整處 理件數 3 員工資料建檔、分析 與保管件數 4 處理時間 員工考核與獎懲處理 件數 5 參與人事 訓練所花費的金額 訓練人數 6 平均雇用 超過同業標準的薪資 人數 成本 評估指標 福利、申訴、退休與免職事件辦理件數 辦理時間 異動極編制之調整處理件數 處理時間 員工資料建檔、分析與保管件數 員工考核與獎懲處理件數 處理時間 訓練所花費的金額 參與人事訓練人數 超過同業標準的薪資成本 平均雇用人數 績效評估指標 ( 二 ) – 潛能指標 - 整體構思能力 ( Conceptual skill ) 1. 遠見、目標 ( Vision, objective ) 2. 整合能力 ( Integration ) 3. 事業導向 ( Business oriented ) 4. 經營者導向 (Entrepreneurial ) 5. 實際觀 ( Reality ) - 作業執行能力 ( Operation skill ) - 人際關係能力 ( Human Relation ) 1. 領導管理 ( Leadership ) 2. 談判協商 ( Negotiation ) 3. 個人影響 ( Influence ) 4. 言辭表達 ( Oral expression ) - 成就激勵 (Achievement motivation) 1. 成果導向 ( Result oriented ) 2. 個人能力 ( Personal capability ) 3. 承擔風險 ( Risk Taking ) 4. 控制 ( Control ) 1. 驅動力 ( Drive ) 2. 企圖心 ( Ambition ) 3. 穩定性 ( Stability ) 績效評估指標 ( 二 ) – 職能指標 • 核心職能 (Core Competency) 指的是組 織由上到下都應具備的能力和行為，例如團隊合作、 顧客導向、組織承諾、成果導向、創造價值、分析性 思考等，它是從企業經營策略與經營理念所導引出來 的，公司應致力於提升員工在這些核心職能的能力 • 專業職能 (Functional Competency) 指某一部門員工應具備的專業能力，例如採 購人員與會計人員所需的專業能力是不同的，所以應 該針對不同的領域來界定不同的專業職能 職能的運用範圍 招募甄選 接班人計劃 前程規劃 職能 訓練發展 績效管理 薪資獎金 績效評估指標 ( 三 ) – 職責指標 目 標 人事部人 員 參與單位 工作評價委員會 人事管理會議 計畫管理會議 F A C T G P A O P Q O D N D & E & R M L M E D R Y C P P P P C P P P P P P 人事評議會議 C P 加強人員的任用 加強部屬的培育 加強員工的穩定性 工作機能 A.任用 1.工作規範與評價 2.人員規劃與招募 3.人員安置 4.績效評估 5.薪資管理 B.訓練發展 1.訓練 2.發展 C.員工關係 1. 勞工福利與社會運動 2.勞工關係 3.員工安全與衛生 行動基準 A B C D E F G H 控制點 工作說明書、工作評價 ● 時間（12月） 人員招募 ○ ● 招募時間（7星期） 人才庫的維護 ○ ● 資料更新 招募成本 ○ ● 預算 校園招募 ● ○ ● 時間（學校：8月） 薪資調查 ○ 時間（5月/ 12月） 績效評估 ○ ● ● 時間（7月/ 12月） 流動率管理 ● ○ ● ● ● ● ● ● 流動率（9%） 考勤管理 ○ ● ● ● 缺勤率（7. 5%） 獎懲 ○ ● 時間（1星期） 年度薪資評估 ○ ● 預算（在內） 晉升 ○ ● ● 晉升比率（6%） 管理發展 完成百分比（60%） 教育訓練 ○ ● 訓練預算（2. 5M） 訓練人時（85Hrs） 勞資協商 ○ ● 完成件數（100%） 儲蓄基金 ○ ● 時間（以月為單位） 退休基金 ○ ● 時間（以月為單位） 福利計畫 ○ ● ● 依年度計畫 員工餐廳 ○ ● 預算、衛生 一般事務 ○ ● 依年度計畫 退休基金 ○ ● 時間（準時） 勞工安全衛生 ○ 健康檢的時間（準時） 員工宿舍 ○ ● 預算 團體保險 ○ ● 及時提供服務 工會事務 ○ ● 經常性（二星期） 顧客滿意調查 ○ 時間（5月） 人力成本控制 ● ● ● 人事成本（-15%） 會 議 訓練委員會 人事管理會議 計畫管理會議 C P P P P P P P C P P P P P P P 職工福利委員會 C P P C 員工伙食督導會議 退休金監督委員會 C P P C P 安全衛生會議 勞資會議 工會會議 O T H E R S C C P P P P P P P P P 績效評估指標 ( 四 ) – 工作內容指 標 工作項目 發生頻率 處理時間 ACCOUNTING ANALYSIS TREASURY General Accounting Skills Cost Concepts and Processes Accounting Standards and Policies Fiscal Accounting Revenue Accounting Receivables Disbursements Profit and Loss Balance Sheet Transactions Customs Rules General Financial Analysis Investment Budgeting Forecasting Financial Reporting Financial Strategic Planning Financial Pricing General Treasury Knowledge Currency Banking Customer Financing Investment Fund Management Tax/Tax Laws Risk Management : Insurance 績效考核懇談之實施 工作職責 員工事業目標 期初懇談 期中懇談 員工 主管 企業目標 同意 自我設定 承諾 主管指導 工作目標設定 行工 作 執 期末懇談 檢討與修訂 績效總評 行工 作 同意 執 承諾 同意 簽署 績效記錄 訓練發展計畫 自我評鑑 主管指導 自我評鑑 主管評鑑 未來目標預定 績效輔導 • 藉由一系列的行動來改進員工的績效， 其使員工達成或超越目標水準 績效考核用表設計流程 主管保管 具體工作內 職務標準 容與難易度 等級水準 考核基準 能力考核表 成績考核表 職能標準 具體工作能力 與等級水準 背景材料 第一次考核者 分析評價 填寫 態度、工作能力 填寫 指導意見 回饋 提交 溝通 參考資料 適應性卡 填寫 自我申報 能力開發卡 自我評價 本人保管 就異議處進 行協商做出 調 整 第二次考核者 對部屬指導 評價、工作成績 複印 複印 與第一次考核無 關，獨立進行分 析、評價 填寫 提交 第三次考核者 調動 在尊重第一次考 核的基礎上，做 出部門間的調整 培訓 提交 人事檔 案 填寫 整理彙 編 綜合人事部門 調薪 獎勵 晉升 績效考核用表範例 • 工作成績考核表 • 工作能力考核表 • 工作能力發展卡 • 工作適應性卡 • 績效考核彙總表 • 績效考核手冊 工作成績考核表 工作完成情況 職務 工作 預期 目標 自我 評價 指導 與改 進 主管 需要 評價 改進 的方 面有 哪些 考核評價 考核 內容 工作 成績 如何 改進 工作 態度 考核 要求 工作 數量 工作 質量 紀律 性 協調 性 積極 性 責任 性 考核 要點 一次 二次 三次 綜合 SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD 工作能力考核表 綜合考核 一 次 二 次 三 次 具體 事實 綜合 S S S S A A A B B B 分析考核 考核 內容 知識性 能力 考核 要素 知識 考核 要點 一次 二次 三次 SABCD SABCD SABCD 技能 SABCD SABCD SABCD A 判斷力 SABCD SABCD SABCD B 計畫力 SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD C C C C 經驗性 能力 折衷力 D D D D 指導力 能力 發展 職外 訓練 在職 訓練 自我 發展 最終 調整 S A B C D 綜合 意見 工作能力發展卡 填表人： 年 月 日 部門 職務 等級 年資 自我評價 所擔任 的工作 難易度 等級 完全勝任 勝任 主管評價 不能勝任 完全勝任 我的目標與想法 1. 2. 3. 勝任 不能勝任 主 管 評 價的事 實依據 結果如何 1. 2. 3. 教育訓練計劃 1. 職外訓練 2. 在職訓練 3. 自我發展 姓名 主管意見 能力要求 知識 技能 判斷力 計劃力 折衷力 指導力 好的方面 應改進的方面 工作適應性卡 部門 職務 性格調查 行為 特徵 本 人 主 管 對主管 對同事 對部屬 表明意見時 思維方式 決策方式 性格特徵 興趣 嗜好 健康 健康狀況 品行作風 人物評價 等級 其他 病名 本 人 年資 主 管 本 人 直率 孤僻 冷淡 草率 理智 慎重 理性 善辯 快活 虛榮 外向 良好 坦誠 融洽 親切 謹慎 現實 決斷 感情 無語 沈著 自尊 向 一般 良好 良好 一般 一般 病假天數 姓名 主 管 本 人 迎合 投機 提攜 含糊 直觀 猶豫 磊落 固執 謹慎 堅強 隨和 稍差 主 管 對立 親疏 指導 尖銳 感情 急躁 神經質 機敏 大膽 脆弱 刻板 不好 稍差 不好 稍差 不好 其中事故病假天數 工作適應性卡（續） 有關調動工作 意見調 本 主 人 管 是否希望調動 調往何處 何時調動 調動工作的原 因與理由 適應工作情況調 是否適應本質工作 可能適應的職務工作 可能適應讀部門 指導與教育 在性格上需要矯正 在能力上需要指導教育 本 主 人 管 是 都可以 儘早 工作上有困難 想接觸別的工作 同一工作做的太久 本 主 本 主 人 管 人 管 極適應 本人意見 本 主 人 管 無所謂 不希望去 一年之內 與同事合不來 上下班不方便 為本人長遠發展 本 主 人 管 適應 否 希望去 短期不考慮 家庭原因 健康原因 其他 本 主 人 管 一般 主管意見 不適應 其他 其他 績效考核彙總表 單位別 考核 考核 A+ A A- B+ B B- C 調整評點 平均調整 考 核 前 考 核 後 本次考核 本次考核 項次 人數 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 總 總經理室 間接 企劃處 間接 業務處 間接 工程處 間接 客服處 間接 人事課 間接 總務課 間接 直接 × × 廠 間接 小計 直接 總 計 間接 小計 數 評 點 數 薪資總額 薪資總額 調薪總額 調薪比率 績效考核手冊 • 宗旨 • 基本認識 考核目的 考核原則 考 核注意事項 • 考核方式 評分原則 等第 限制評分方式 • 考核作業基準 考核表格 考核 權限及日程 • 附錄 考核常態分佈表 考績各 要項所佔百分比一覽表 各類別人 員考核頻率一覽表 績效考核結果的應用 績效輔導 調整薪資 獎金發放 教育訓練 績效考核 生涯規劃 職務調整 職位異動 資遣解雇 績效考核產生偏差的因素 • • • • • 考核者心理的偏差 缺乏目標語績效標準 方法或工具的使用不當 制度過於複雜 執 行困難 未與部屬討論並讓部屬表達意見 績效評估常見的錯誤 • • • • • • • • 暈輪效果 刻板印象 集中趨勢 極端現象 慈悲效應 推理錯誤 近似誤差 投射作用 • 偏重非績效因素 • 考績逐年提升之壓力 • 不當之替代標準 績效考核的成功關鍵 • 訓練主管與員工瞭解績效制度的內容與 實施的方式 • 運用多重管道導入績效評估的制度 • 擇優獎勵以突顯制度的重要性 • 績效制度需對組織的目標達成有所貢獻 • 需先小規模實施，經回饋修正後再大規 模導入 顧客導向七金科玉律 - 致 人力資源管理人員 顧客服務為導向的工作任務 - 顧客信任是最具價值的資產 - 遵守承諾是一切決策的指標 高階主管的承諾 - 日常要有實際行動 慎選人才 - 重視員工特質 訓練再訓練 - 人員自我信念培養 - 人力整合與認同 衡量溝通品質標準 - 顧客品質要求 - 形成溝通文化 建立資訊系統服務 - 人力資源管理資訊體系 - 人力資源管理績效指標 追求卓越 -- 超越顧客期望 - 標竿目標 (Benchmark) - 持續的改善活動
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考核表模板 (6)
店面考核表 月份 店 评分人姓名： 评分 考核内容 仪 容 仪 表 制服保持清洁整齐 头发打理整齐，刘海不准超过眉头，长头发必须盘起 店面员工不得留长指甲、涂指甲油以及佩戴首饰（如：项链、耳环、戒 指等） 店外50米卫生清洁打扫 店（内、外）墙壁、门窗、玻璃是否擦拭清洁 大厅就餐区桌面、地面是否打扫清洁，桌椅是否摆放整齐 前台收银、出餐口是否清洁，物品是否摆放整齐 吧操间打扫是否清洁，物品摆放整齐 清 洁 冰箱、冷藏柜定期清洁（每星期一次） 卫 冰箱、冷藏柜物品应依次归类，摆放整齐 生 吧操间地面及死角应随时保持整齐、干净 水槽每天清洗一遍，摇杯、物料勺、摇茶机、冰沙机每天必须清洗及消 毒 茶桶的茶渍清洁 咖啡机每星期定期一次彻底清洁、消毒 吧操间的地面、柜台以及所有机器设备的外观不得有污渍，保持每日清 洁 跟顾客沟通时面带微笑，语气和蔼，普通话标准，口齿清晰 礼貌用语【欢迎光临、请稍等一下、请问有什么需要吗、对不起，打扰 一下、请慢用、谢谢光临等用语】 员工之间保持谦虚的态度，相互尊重，不得有侮辱对方的言语 外场大厅卫生清洁打扫，擦拭桌椅（意外泼洒物的清理） 呈递产品的规范【礼貌、轻拿轻放、双手呈递】 员 吧操间制作产品人员的流程及质量 工 服 收银人员操作流程，对产品熟悉度 务 半成品物料及甜品每天必须检查是否变味 检查原物料的生产日期及保质期 要求店内所有商品，每月月底前盘点检查是否有遗失，如发现有所遗失 则按货价赔偿（例如：不锈钢、毛巾、烟灰缸等） 每月对货品的盘点、进货单的结算、记录 每天对店内的货品也要有个盘点，才能保证不断货不多叫 顾客投诉 0 店长/主管确认签字： 日期： 打 分 主管店长考核表 月份 店 考核内容 评分人姓名： 评分 打分 1、负责培训监督员工的服务礼节礼貌、卫生和员工的仪容仪表。 2、善于沟通、与顾客交流，及时了解顾客需求。 3、及时解决当日工作中出现的问题及顾客投诉 4、对店内的现金及报账单据的管理。 5、发票的处理及保管 6、对服务区的设施设备损坏情况的关注。 7、对服务区的设备使用情况的关注（例如：空调的开关，风力大小的调节等）。 8、对照明设备及店内广告的关注。 9、负责对新进吧台员工的培训安排 10、对产品制作及品质的监督 11、合理的配置店内员工。 12、合理储备内场所需原材料、及每日与仓库的叫货。 13、定期盘点，遵守先进先出的原则、保证产品质量及新鲜的原则。 14、对操作间内的设施设备及时关注。 15、服务区整洁度 16、操作间整洁度 17、对店内发生突发状况的处理及上报 18、出勤状况 19、及时告知店内员工总公司下发的文件及通知 20、与店内员工进行交流，了解员工的情况 21、能够对店面提出合理的建议提高店面竞争力 22、对总公司下达的任务，及时准确的完成，并予以反馈 23、对有能力员工的推荐 24、店内事物的交接 25、对下属员工做出正确的评价及指导 26、自身仪容仪表 27、店面证件的管理 28、向公司反馈的顾客意见 29、按要求填写相关部门要求填写的记录表，记录本 30、与搭档主管配合工作，相互协助 0 员工考核表 月份 店 考核内容 评分人姓名： 跟顾客沟通时面带微笑，语气和蔼，普通话标准，口齿清晰 对顾客进行产品介绍及推荐 服 务 对顾客疑问的回答 接听电话是用语准确、语气和蔼（不先挂客人电话） 礼貌用语【欢迎光临、请稍等一下、请问有什么需要吗、对不起，打扰一 下、请慢用、谢谢光临等用语】 依规定穿着制服【帽子、工装、围裙】 仪 容 仪 表 制服保持清洁整齐 头发打理整齐，刘海不准超过眉头，长头发必须盘起 店面员工不得留长指甲、涂指甲油以及佩戴首饰（如：项链、耳环、戒指 等） 外场大厅卫生清洁打扫，擦拭桌椅 呈递产品的规范【礼貌、轻拿轻放、双手呈递】 工 作 熟 悉 度 吧操间制作产品人员的流程及质量 在岗员工负责区域卫生的情况 收银人员操作流程，对产品熟悉度 工具用完后随手归位 不在上班期间处理私事（如玩手机、吃早餐...） 积 极 性 配合店面主管调班及加班 主动完成店面主管交付任务 对新进员工悉心指导 创造力 能思考与建议店面不足之处 评 分 打 分
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意浓连锁门店绩效考核管理方法
意浓家纺门店绩效考核管理纲领 1 目的 为使各考核指标具有可查性，并对各项考核指标定量管理，特制定本纲领及办法。 范围 各门店考核指标均属于本办法控制之内（考核各个门店） 职责与权限 3.1 人力资源部：负责本办法的拟定、实施 3.2 营运部经理：负责本办法的审核 3.3 执行总裁：负责本办法的核准 3 内容（本人经过权重分析） 4.1、业绩销售完成率（35 分） 月实际销售额÷月销售计划额×100％＝销售任务完成额 评分计算公式： 销售任务完成额×权重分＝最终得分，如××店在 8 月份完成率为 85％。权重分为 35 分，则 评为 85％×35＝30 分(业绩奖必须完成当月下达的任务百分之八十五，未能完成本项为零。) 4.2、货品比例，评分对应表《5 分》 项目 评分标准 5分 货品比例齐全 （正品、促销品） 2分 正品或促销品 只有一项齐全 货品比例不齐全 无考核分数 说明：试用期人员离职不计入离职率； 4.3、人员出勤率《5 分》 店铺人数×月工作天数×日工作时间－请假人数×请假时间 ×100％ 店铺人数×月工作时间×日工作时间时间 出勤率 ≥98% ≥97% ≥96% ≥95% ≤95％ 评分标准 5分 4分 3分 2分 无考核分数 4.4、货品丢失，评分对应表《3 分》 丢失件数 无丢失 丢失 1 件 扣分标准 3分 1分 丢失 2 件以上 无考核分 4.5、顾客投诉率，扣分对应表《5 分》 本月投诉事件 次数 扣分标准 无 无 无 1 次 1 分 一般 1次 3分 重大 2次 2分 一般 2次 重大 无考评分 3次 一般 无考核分 得分 5分 3分 0分 1分 -5 分 -5 分 4.6、商品品类：《7 分》 竞品产品品类信息反馈，结合竞品品类，向业务或货源补全产品品类，必须打造，它有我有 ， 它无我有的产品品类，丰富意浓家纺产品线品类，提高销售业绩： 项目 评分标准 有反馈竞品品类信息、未跟进信息 1分 有跟踪反馈信息 2分 跟进信息并有部分品类上架 3分 信息反馈产品全部上架 7分 4.7、人员培养晋升；评分对应表：《6 分》 职位 评分标准 1分 营业员 2分 资深营业员――储干 3分 储干――见习店助 4分 见习店助――店助 5分 店助――见习店长 6分 见习店长――店长 4.8、人员外派，评分对应表《5 分》 评分标准 类别 职位 营运支援 外调 营业员 1 分/个 1 分/个 资深、储干 1 分/个 2 分/个 见习店助－店长 1 分/个 3 分/个 说明：营运支援指店铺或协助新开店铺为期为 10-30 天的调动；外调支援指直营店间的调动， 新进人员的工作调动不属于本考核项目。本项目最高分不高于本项目权值分。例如：9 月份人 员外派权值为 5 分， 店在 9 月份外调两个资深， 店的人员外派得分只能等于 5 分 4.9、财务管理，评分对应表：《5 分》 项目 级别 评分标准 1分 费用控制 一般 2分 合理 不合理 无考评分 2分 账目管理（准确率） 没有错误 1－3 个错误 1分 3 个以上错误 无考评分 1分 账目管理（清晰度） 非常清晰 尚可 无考评分 扣2分 模糊不清 4.10、执行能力，评分对应表：《10 分》 项目 级别 满意 快速准确完成上级 尚可 下达的任务 不满意 按规定的时间内回传或提前 日月报表传输作业 在规定时间 4 个小时内回传 （及时性） 拖延 12 个小时以上 满意 日月报表传输作业 尚可 （准确、完整） 不满意 按规定全部回传且回传规定 之外的有利信息 信息反馈 按规定全部回传 没按规定回传 评分标准 3分 1分 无考评分 2分 1分 无考评分 2分 1分 无考评分 3分 2分 无考评分 4.11、文件管理：《3 分》 文件管理，相关工作人员将不定期打电话到店铺进行抽查，需在规定时间内找到或回答内容 ， 评分对应表： 项目 级别 评分标准 1分 在规定时间内找到 文件保管 在规定时间内找不到 无考评分 2分 员工均清楚文件内容 1分 文件内容 有一个不清楚 有一个以上不清楚 无考评分 4.12、进退货管理，评分对应表：《3 分》 项目 级别 评分标准 2分 是 是否按要求退货 否 无考评分 是否配合其它店 铺调货 是 否 1分 无考评分 4.13、竞品考评分：指店铺该工作完成情况的加权分，如：在本区域销售排前二名，考评人 可具体说明加分或不加分的原因《8 分》 1、 分值调整： 考核项目的权值分会不定期的更改，评分标准根据现占有该项分值的百分比对应更改， 例如：进退货管理权值分为 3 分，“进退货单据是否保管好”评分 1 分占总权值的 33.3％， 如果进退货管理的权值分调整为 5 分，那么“进退货单据是否保管好”的评分为 33.3％×5＝ 1.67 分 说明：以上项目最高分不高于各项目权值分。 薪资设计标准: 1、各直营店建立 ABC 档案，例如 A 为销售业绩前二名，B 为销售中间段，C 为销售业绩后二至三名; 2 、 设 各 级 别 店 铺 基 本 工 资 不 同 （ 例 A 店 ABC 级 营 业 员 工 资 为 1000、900、800；B 店 ABC 级营业员工资为 900、800、700；C 店 ABC 级营业员 工资为 800、700、600），奖金不同（如 A 级店铺销售业绩最好，当然提成也越 高等等。） 3、每年一个季度考核一次； 4、C 级营业员为无星级别，每参加公司考凭合格后给予一星，二颗星后, 参考合格可晋升一级，非常优秀或特殊性根据人事安排另调整; 4、B 级店铺员工在原工作较好情况，店铺人员可向直接上级申请调至 A 级店铺，店铺管理人员按流程报人力资源部，如：B 级店铺员工向 A 级店铺申 请获批，B 级店铺员工到 A 级店铺工作时等级下降一级；(申请调级别店铺员工 等级必须达到 B 级员工) 5、根据往年销售或成本核算，计算出销售保本销售额，针对各店具体情 况制定年销售任务;
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战略发展部部长考核指标
战略发展部部长考核指标 任 务 指标项 考评目的 考评内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制 定的严肃性，执 行的高效、有序 性 计划是否按时完成，计划执行的 效果 公司发展战略的 确保公司持续、健 合理性 康发展 公司发展战略是否与企业内部资 源相匹配，是否适应外部环境的 发展和变化 公司战略实施分 保 证 高 层 及 时 掌 析情况 握公司经营状况 是否能经常跟踪子公司的业务发 展情况，并提出相应的发展建议 报告 绩 效 法律服务 50% 备注 保证公司良好的 法律运行环境， 使企业经济利益 损失最小化 解决年度经济纠纷、法律事务的 效果 考评人 常 务 副 总 合资合作项目执 行情况 保证公司资金按 期收回 公司资金是否按期收回 产权代表管理情 况 产权代表在外维 护公司利益 产权代表是否能有效维护公司利 益 部门费用控制情 况 控制部门费用有 效支出 部门实际费用与预算费用偏差值
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战略考核细则
*******************有限公司 战 略 考 核 实 施 细 则 考核年度：2010 年度 制作部门： 制作日期：2010.12.15 制 作 人： 页 次：共 6 页 确 审 核： 认： 战略考核实施细则 一、考核目的 1. 根本目的：年终奖金是员工在为公司服务期间一种物质奖励，更是激励员工继续努 力，争取更好的工作表现的一种方法。 2. 直接目的：考核结果将作为奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考。 3. 考核的最终目: 改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意 程度和未来的成就感。 二、考核原则 1、以提高员工绩效为导向； 2、定性与定量考核相结合； 3、公平、公正； 4、多角度考核。 三、考核组织和责任 1、企管部 a.负责考核办法的制定、通知和组织实施； b.负责向上级汇报考核情况并提供分析报告供其参考； c.负责对员工有关考核问题的投诉，进行调查处理。 2、各部门 a.各评估人和被考核人应按时、如实提供考核数值； b.直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。 二、考核人员范围: 1. 工作年限超过 1 年及 1 年以上的所有在职员工. 2. 但下列员工除外： a.年度考核期内累计不在岗超过 2 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工 b.年内累积记两个大过者(三个申诫累积一个小过,三个小过累积一个大过) 三、考核构成 年终考核奖=月度工资*工作年限分值*绩效考核分值 3.1 月度工资 3.1.1 月度工资是指该员工本年度最近一个月，即 12 月份的工资为基准 3.2 工作年限分值： 3.2.1 工作年限分值是指以该员工从进入公司服务时间起至年终考核奖该年度最后一天 止，具体分值如下： 工作年限（截止 满1年 满2年 满3年 满4年 满 5 年及以上 100% 105% 110% 115% 120% 日为 12 月 31 日） 分值 3.3 绩效考核分值 3.3.1 纯净考核分分值是指对员工过去一整个年度内工作的一个全面的系统的评价，具 体考核内容参见附件。 3.3.2 绩效考核分值分三等级进行强制分布，分别设三个等级 A、B、C，具体分值及所占 强制分布比例和相对应分值如下表格： 考核等级 A B C 100% 80% 60% 所占总人数强制比例 10% 80% 10% 所对应的分数 100-90 分 89-70 分 70 分以下 分 值 四、考核方法 4.1 考核关系 考核层级 自评 直接上级 间接上级 权重 10% 50% 40% 备注 部门员工，直接上级为部门主管，间接上级为副总 4.2 考核程序 4.2.1 考核安排严格按下表格执行，以保证本年度的年终考核在规定时效内完成，如 有部门未完成规定时间内，一律按自动放弃处理。 程序 内容 发放考核表格 自评 递交自评后的考核 表予直接上级 日期 执行人 2011.1.4 企管部 2011.1.4-2011.1.5 各位员工 （被考核者） 对被考核者的绩效 结果进行评分、评语 直接上级考核 并签名确认，并将 考核表交于被考核 人的间接上级。 2011.1.6-2011.1.7 被考核者的 直接上级 对被考核人进行评 间接上级考核 分、审核并签名确 认，并将考核表返 2011.1.10-2011.1.11 被考核者的 间接上级 回企管部。 企管部统计考核成 成绩统计与分析 绩并将年终考证结 2011.1.12-2011.1.13 企管部 果报总经理审批。 直接上级与被考核 绩效回馈 人进行绩效回馈和 2011.1.14 面谈。 被考核人与其 直接上级 四、考核结果处理 1. 绩效考核分值结果将实行强制分布原则： 企管部应根据正态分布的原则，统计好各部门分数后，根据绩效考核结果，分三等级 进行强制分布，比例为：A：10％，B：80％，C：10％ 2. 如若部门的评分偏高，计算汇总的结果发现不能按分数来进行强制分布，则按排名 进行强制分布。 五、保密 1. 考核结果只对考核主管、被考核人、企管部主管、副总、总经理公开； 2. 考核结果及考核文件交由企管部存档； 3. 任何人不得将考核结果告诉无关人员。 六、附件 1. 年度绩效考核表 2010 年度员工年终考绩评分表 姓 名 部 入职日期 考评内容 工 1.工作品质 评价区间 10 分 2010 年 月 务 日~ 2010 年 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程 度（准确性、反复率等） 2.工作量 10 分 绩 40 职 分值及评估标准 作 业 门 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工 作完成的问题。 3.工作速度 10 分 4. 工 作 达 成 10 分 分 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时 间或拖拉现象。 度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差 距，同时应考虑工作客观难度。 工 5.职务技能 10 分 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度 作 6.计划性 6分 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排 能 力 40 分配的合理性，有效性 7.应变力 6分 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中 对上级的依赖程度。 月 自评 日 直接主 上级主 管评分 管评分 分 8.改善创新 6分 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性及效 果。 9.发展潜力 6分 是否具有常识、涵养，可塑造程度。 10.周全缜密 6分 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性，遗漏性。 工 11.协作性 4分 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况 作 12.责任感 4分 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 13 工作态度 4分 工作自觉性、积极性，对工作的投入程度，进取精神、勤奋程 态 度 20 度、责任心等。 14 执行力 4分 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进 程度。 15 品德言行 4分 是否做到廉洁、诚信、是否具有职业道德。 评 评分按三个等级 A：90~100 分 占总人数 10% 评分小 分 B：70~89 分 C：70 分以下 计 原 自评权重为 2，直接主管评分权重为 4，上级领导权重为 4 则 即：总分=自评*0.2+直接主管评分*0.4+上级领导分值*0.4 占总人数 80% 被评估人签字及评语 评估结果应用及公司审批意见 占总人数 10% 直接主管签字及评语 总 分 上级主管签字及评语
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战略规划部经理绩效考核方案-范本
战略规划部经理绩效考核方案 受控状态 战略规划部经理绩效考核方案 方案名称 编 号 一、考核周期 （一）年中考核 于每年的 7 月____日进行。 （二）年终考核于 下一年度的 1 月____日进行。 二、考核内容 （一）工作绩效考核 对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的10个方面进行。 考核内容 考核内容 部门费用管理 部门工作 计划完成情况 考核目的 合理有效地控制费用的支出，节约成本 战略研究 控制在预算之内 达到 100% 确保部门工作任务全面完成 保证公司持续、健康发展，确保公司发展战略 公司发展 绩效目标值 与公司内部资源相匹配，适应外部环境的发 上级领导对提交的研究报告满 意度评分在____分以上 展和变化 公司战略实施 情况监督与指导 公司阶段性战略发展目标完成 确保公司阶段性战略发展目标完成 率达 100% 达到____% 投资收益率 提交的分析报告的准确率与完 公司经营情况分析 信息收集的及 时性与完整性 决策评审差错率 为公司高层领导提供决策支持 为公司高层领导提供决策支持 确保公司无重大决策失误 重大决策失误的情况为 0 被采纳并实施的建议不得低于_ 提出合理化建 议被采纳的数量 部门人员管理 成率达____% ___项 确保各项工作能有序进行 1.部门员工出勤率达到____% 2.下属员工无重大违规事件发生 （二）工作能力考核 工作能力考核主要是对具体职务所需要的基本能力进行的测评，对战略规划部经理工作能力的考核，主要包括专业技能掌 握程度、分析决策能力、组织协调能力等。 （三）工作态度考核 工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。 三、考核实施 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定的时间内将书面述职报 告交给上级领导。 2.年度考核总得分=年中考核得分×45%+年终考核得分×55%。 四、考核纪律 1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原则对被考核者实施考核。 2.考核工作必须在规定的时间内完成。 五、考核结果应用 根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估 结果主要运用于：股权激励、薪资调整、岗位调整、能力提升计划等方面。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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