部门绩效考核表格式
部门： 姓名 2012年5月份清洁工绩效金评定表 总务部 基 础 分 扣分 出勤 病假 事假 cleaner1 200.0 休假 旷工 其它 部门 工作 质量 考核 公司 劳动 纪律 考核 加分 小计 加班 奖励分 小计 实 得 分 评定奖金 0.0### 0.0 200.0 200.0 24.0### 0.0 176.0 176.0 cleaner3 200.0 0.0### 0.0 200.0 200.0 cleaner4 200.0 0.0### 0.0 200.0 200.0 cleaner5 200.0 0.0### 0.0 200.0 200.0 24.0### 0.0 176.0 176.0 2.0 202.0 202.0 cleaner2 200.0 cleaner6 200.0 24.0 24.0 19日请假1天，扣24分。 5日请假1天，扣24分。 cleaner7 200.0 0.0### cleaner8 200.0 0.0### 0.0 200.0 200.0 cleaner9 200.0 cleaner10 200.0 0.0### 0.0### 0.0 0.0 200.0 200.0 200.0 200.0 cleaner11 200.0 0.0### 0.0 200.0 200.0 cleaner12 200.0 0.0### 0.0 200.0 200.0 cleaner13 200.0 0.0### 0.0 200.0 200.0 cleaner14 200.0 0.0### 0.0 200.0 200.0 12.0### 0.0 188.0 188.0 2日请假0.5天，扣12分。 5.0### 0.0 195.0 195.0 上班看电视！ 0.0### 0.0 200.0 200.0 cleaner15 200.0 cleaner16 200.0 12.0 5.0 cleaner17 200.0 合计 3400.0 65.0 2.0 考核说明 金额 5日调动做帮手，加2分。 2.0 3337.0 3337.0 1、出勤扣分：请假每小时扣3分；旷工一天扣100分；质量考核参考《清洁工工作管理制度》违反1条扣1-10分；“其它”包括迟到、早退扣2分。 2、实得分=基础分×（100+“加分合计”—“扣分合计”）/100；或实得分=100+“加分合计”—“扣分合计”。 编制： 部门主管： 部门经理：
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生产类员工绩效考核
月度绩效考评表 （供技能操作类人员考评使用） 姓 名 工 所在单位 号 岗 班组长（主管领导） 位 岗位层级 上一级领导 序号 指标名称 权重 1 生产任务 30 主要对每月的个人生产任务完成情况进行考评。个人生产任务未完成的，根据未完成的程度扣 分。对于单位生产任务造成严重影响的，当年考评等级为 E。 2 遵守规则 10 主要从出勤情况、班前喊话纪律、工作态度、工艺纪律等方面进行考评。每违纪一次扣一分，直至 此项点分数扣完为止。 20 主要从产品质量指标（不合格品率）、产品过程检验，质量整改等方面进行考评。导致重大、大、 险性责任事故发生，情节严重的当年考评等级为 E。每违纪一次扣一分，直至此项点分数扣完为 止。 安全环保 10 主要从现场安全作业（包括安全防护设施及个人防护用品的使用）、环境与卫生等方面进行考 评。导致重大、大、险性安环责任事故发生，情节严重的当年考评等级为 E。每违纪一次扣一分， 直至此项点分数扣完为止。 5 设备管理 10 主要从是否严格执行设备操作规程，所使用的设备是否整齐与清洁，责任区域内是否存在“跑、 冒、滴、漏”等浪费能源的现象发生等方面进行考评。导致重大及以上设备责任事故发生，情节 严重的当年考评等级为 E。每违纪一次扣一分，直至此项点分数扣完为止。 6 5S 管理 10 主要从工作现场是否干净、整洁，产品是否定置存放，产品分类是否明确，产品摆放是否整齐、 合理等方面就行考评。每违纪一次扣一分，直至此项点分数扣完为止。 7 团队协作 10 主要从是否能友善、团结的与同事相处，协作任务是否能完成等方面进行考评。每违纪一次扣一 分，直至此项点分数扣完为止。 3 4 质量意识 评分标准 评价人意 见 得分 个人月度绩效得分= 个人签名： 班组长： 上一级领导： 日期： 日期： 日期：
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司机绩效考核表
司机绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 车辆运行 细分指标/关键指标 出车及时性 10 投诉一次不及时扣2分，最多扣10分 车辆使用超时率 10 车辆保养 10 5S管理 10 所负责区域5S检查不达标，一次扣2分，最多扣 10分。5S检查成绩达标或者评优成绩突出。 维修保养费用控制 率 5 维修保养费用控制率=当期实际发生的费用÷当 期预算费用×100％ 油耗控制率 10 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油耗标准 ×100％（单次油耗标准=每公里油耗标准×该 次里程） 行政部门管理制度 的执行情况 5 严格按照行政部门管理制度与流程执行工作。 安全管理 20 车辆保养、车辆运行零事故。安全事故发生一 次扣10分，最多扣40分。 工作总结与计划 5 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 车辆使用超时率=超时次数÷出车总次数 ×100％ 发现一次异常扣2分，最多扣10分。要求按照《 车辆保养规定》保养 车辆保养 成本控制 日常工作管理 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与计划，并进行汇报。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 效考核表 ．70∽79分 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 奖励加分 □D．60分∽69分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 □E．59分以下 备注 说明：本表格适用于 对一般行业行政部门 司机进行360度绩效考 核。其中的考核指标 、权重及具体释义非 常明确、详细，且评 分、等级、评价意见 等内容的设计也非常 完善，便于企业管理 者直接使用。当然， 企业也可以根据实际 需求就其中的评价指 标、权重、评分方式 等进行略微调整。例 如：本考核表偏重于 员工能力与业绩的考 核，至于员工品质及 工作态度方面的考核 分数所占比重相对较 低。 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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XXX有限公司员工工作考核制度
XXX有限公司员工工作考核制度 为深化人事制度改革，搞活人事管理工作，使员工作考核 工作规范化，以适应企业发展的需要，结合我公司的实际情况，制 订本规定。 一、考核原则 1、 业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2、 定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3、 考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1、 业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标。公司将会 每季度确定调整一次。 2、 行为考核标准： A、执行遵守公司工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定 的行为表现； B、履行本部门工作的行为表现； C、完成工作任务的行为表现； D、遵守国家法律法规、社会公德的行为表现； E、其它 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8 分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者， 突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、 发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核方法 1、 员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2、 员工考核结果公布时间：下一月的第二个工作日。 3、 员工考核挂钩收入的额度：管理层为20%的月工资，市场 部为20%的月工资，北京办事处为20%的月工资，其他部 门为15%的月工资。其中： 员工 管理层 市场部 北京办事处 其他部门 工资挂钩 20% 15% 15% 7.5% 业绩考核额度 0 5% 5% 7.5% 行为考核额度 4、 员工考核挂钩收入的计算方法： 不同部门的业绩考核额度：A；不同部门的行为考核额度：B； 当月业绩考核指标：C；当月公司营业收入：x； 当月员工行为考核的分数：y； 当月员工考核挂钩收入的实际所得：z z=A*(x/C)+B*y 5、 员工考核挂钩收入的浮动限度：市场部、北京办事处为当月 工资的80%~140%，管理层、其他部门为当月工资的 85%~120%。 6、 员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不 发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 四、考核程序 1、 业绩考核：按考核标准由财务行政部根据当月公司营业收 入情况统一执行。 2、 行为考核：部门员工的行为考核由部门经理会同业务副总 经理进行，部门正副经理的行为考核由管理层进行。 五、考核结果 1、 业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平 均分）每月公布一次。 2、 员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间 不应互相打听。 3、 每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结 果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的 重要依据。 4、 如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周 内向财务行政部提出。 六、本制度自2001年3月1日开始实施。
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XX财务部总帐会计任务绩效考核指标（KPI）
财务部总账会计任务绩效考核指标 指标类别 任务绩效 （100%） 指标项 考核目的 考核内容/方法 会计报表完成及 时性 保证财务报表 按时完成 每月、每年例行提交的报表完成不及 时次数[ ]次 会计报表准确性 保证报表准确 可靠 会计报表出现错误次数[ ]次 会计报表分析质 量 提供有效财务 信息 会计报表结构分析、趋势分析等分析 建议质量 监督审查整体帐 务处理效果 保证整体帐务 处理真实性、 合法性、完整 性 抽查整体帐务处理过程中遗漏次数[ ]次 公共费用分摊合 理性 合理分摊费用 公共费用分摊不合理次数[ ]次 财务决算资料准 备及时性、完整 性 保证财务决算 顺利进行 财务决算资料准备不及时次数 [ ] 次，材料不完整导致问题次数[ ]次 计算机记账、结 账、账簿输出管 理有效性、及时 性 保证计算机系 统帐务程序执 行 计算机帐务处理不规范或不及时影 响财务工作次数[ ]次 对帐工作准确性 保证对帐工作 准确 对帐差错次数不超过[ ]次 保证对帐记录 不按规定及时编制往来银行帐对帐 结果表次数[ ]次 保证会计资料 及时归档 会计资料装订不及时次数[ ]次 上级下达的重 要任务 期初确定里程碑（包括截止时间、阶 段性成果、质量标准），期末检查是 否按期完成 往来银行帐对帐 及时性 组织会计资料装 订处理及时性 重要任务完成情 况 权重 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 考核人 财务部 部长
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6-试用期员工绩效考核制度
制度名称 试用期员工绩效考核制度 编 号 页 次 第一章 总则 第一条 目的 掌握试用期员工的工作状态与表现，及时对表现优异的试用员工进行奖励，对不合格 的试用员工进行淘汰，形成良性循环用人机制。 第二条 适用范围 本制度适用于公司所有试用期人员。 第三条 原则 1.以考核试用期人员的胜任力为导向，遵循多角度考核原则。 2.在公平、公正、公开原则下，采用定量考核与定性考核相结合原则。 第二章 管理职责 第四条 人力资源部职责 本制度由人力资源部管理，负责组织、实施试用期员工绩效考核，并对试用期员工的绩 效考核结果与员工所在部门主管进行沟通，做出处理意见。 第五条 各部门职责 各个部门作为试用期员工绩效考核的主体，应根据本制度客观、真实、及时地对本部门 试用期员工进行绩效考核，并将绩效考核结果与试用期员工沟通后上报至人力资源部。 第六条 试用期员工职责 试用期员工应积极配合部门主管完成绩效考核工作。 第三章 绩效考核 第七条 考核周期 试用期员工每月考核一次。每月 15 日前入职的员工参与当月绩效考核，15 日后入职 的员工不参与当月绩效考核。 第八条 考核流程 1.员工所在部门直接上级每月 2 日前与员工沟通后制定《试用期员工绩效考核表》，报 人力资源部。 2.每月 3 日前，员工做上一月度工作总结，并填写《试用期员工绩效考核表》自评部 分，交于直接上级。 3.员工所在部门直接上级据实填写《试用期员工绩效考核表》，计算员工绩效考核结 果，于 5 日前交给人力资源部。 4.人力资源部汇总绩效考核结果，根据公司相关规定做出相应的处理。 第九条 考核维度 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为态度维度、出勤 考核。 1.业绩维度，业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职 责指标，任务目标完成情况，对下属的管理和工作指导情况（管理人员）。业绩考核的指 标由员工的直接上级制定，考核比重占总绩效的 70%。 2.行为态度维度，指对员工在工作过程中表现出来的行为情况的考核。考核比重占总 绩效的 20%。 3.出勤考核，指对员工在考核周期内出勤情况（包括迟到早退、旷工、请假）进行考 核。考核比重占总绩效的 10%。 第十条 考核方式 考核方式为员工自评加上级考评。员工自评绩效结果占总绩效结果的 10%，上级考评 绩效结果占总绩效的 90%。 第十一条 等级划分 绩效等级 优 秀 良 好 合 格 差 绩效得分 90—100 分 80—90 分 60—70 分 60 分以下 第十二条 考核申诉 若员工对于绩效考核结果有疑义的，可以在绩效考核结果公布后 2 日内向人力资源部 提出考核申诉。人力资源部根据员工反映情况进行调查，于收到申诉后 2 日内做出申诉处 理意见。 第四章 附则 第十三条 本制度自发布之日起开始执行。 第十四条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 编制人 编制日期 蒋丽平 2020.4.30 审核人 审核日期 批准人 批准日期
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6-物业企业绩效考核制度
物业企业绩效考核制度 制度名称 受控状态 物业企业绩效考核制度 第1章 总则 第1条 目的 编 号 为了规范本公司物业管理工作程序，提升物业服务质量，提高物业服务人员的工作效率， 使公司能够 长期可持续发展，实现公司的中长期战略规划，特制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于公司全体员工，但下列员工例外。 1.兼职、特约人员。 2.试用期员工。 3.公司临时岗员工。 此外，年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其他各种原因缺岗）的员工及入职不足５ 个月的员工不参与年度考评。 第3条 绩效考评指标确定和修改的基本原则和程序 1.考评指标确定的基本原则是指，考评指标的形成是在考评人与被考评人根据公司整体发展的绩效计 划，在充分沟通交流的基础上形成的，如果双方未能就考评指标达成一致意见，公司总经理有最终的裁定 权。 2.绩效考评指标确定和修改的基本原则是指，年初确定的当年员工的绩效考评指标原则上不能修改。 确因制定绩效考评指标时所预测的客观环境和条件发生重大变化，或发生重大不可预测的事项需要调整指 标时，被考评人需填写“绩效考评指标调整申请表”，经跨级领导批准后，再报总经理办公会议审批；若 调整申请未获批准，仍按原指标进行考评。 第2章 绩效考核的内容 第4条 绩效考核的周期 本公司绩效考评周期分为月度考评、季度考评和年度考评。 第5条 绩效考核分数的计算 1.月度考核以员工当月实际绩效考核分数为准。 2.季度考核是在月度考核的基础上加入员工能力考核项目，具体计算公式如下。 季度考核成绩＝月度绩效考核分数和/3×70%＋能力考核分数×30% 3.年度考核是在月度考核和季度考核的基础上加入员工态度考核项目，具体计算公式如下。 年度考核成绩＝月度绩效考核分数和/12×50%＋能力考核分数和/4×35%＋态度考核分数×15% 第6条 考核指标的设置 1.月度考核项目 部门及权重 工程 管理部 环境 管理部 秩序 项目 权重 项目 业绩考核 工作计划制订 及完成情况 50% 工作计划制订 及完成情况 受理维修单数 维修成本节约率 业主满意度 30% 10% 10% 绿化完好率 卫生达标率 业主满意度 权重 50% 20% 20% 10% 项目 工作计划制订 治安状况 消防安全状况 业主满意度 及完成情况 管理部 50% 权重 工作计划制订 项目 质量 管理部 30% 发展部 服务部 业主满意度 计划完成率 10% 物业项目中标率 物业服务策划 业主满意度 50% 20% 20% 10% 工作计划制订 物业管理服务 受业主表扬 及完成情况 费用收缴完成率 或批评的次数 30% 30% 20% 及完成情况 项目 ISO 内部审核 20% 权重 客户 10% 30% 工作计划制订 项目 20% 服务标准执行 及完成情况 权重 市场 20% 权重 业主满意度 10% 2.季度考核增加项目 权重 能力考核 部门 本岗知识 专业培训 对工作 掌握程度 参与度 自信程度 工程管理部 40% 20% 20% 10% 10% 环境管理部 20% 20% 10% 20% 30% 秩序管理部 20% 10% 20% 20% 30% 质量管理部 40% 20% 10% 10% 20% 市场发展部 30% 10% 30% 20% 10% 客户服务部 30% 10% 30% 20% 10% 处理问题水平 对领导指示 理解程度 3.年度考核增加项目 权重 态度考核 部门 不逃避工作 工作中给上 面对困难 坚持团 工作中 遵守各项 中的失误 级提供参考 坚持不懈 队协作 无需监督 规章制度 工程管理部 30% 10% 10% 20% 10% 20% 环境管理部 30% 10% 10% 10% 20% 30% 秩序管理部 30% 10% 20% 10% 10% 20% 质量管理部 20% 20% 10% 10% 20% 20% 市场发展部 20% 20% 20% 20% 20% 10% 客户服务部 30% 10% 10% 20% 20% 10% 第3章 绩效考核人的培训 第7条 考核人培训的目的 通过培训使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，避免考核中常 见问题的发生。 第8条 绩效考核体系对考核人的要求 1.对被考核人的业务有相当的了解。 2.熟练掌握考核的基本原理和操作实务。 3.在考核过程中与被考核人进行充分的沟通和交流。 第9条 绩效考核人培训的内容 1.绩效考核标准的内容。 2.绩效考核的基本流程。 3.绩效考核方法及实施过程中应注意的事项。 第4章 绩效考核的流程 第 10 条 月度绩效考核 1.人力资源部在每月初启动考核工作，由员工直接上级确定本部门月度工作计划。 2.员工直接上级根据员工的绩效考核目标为所属员工分配工作任务。 3.由员工直接上级按照部门工作计划及员工工作任务的分配为员工设定考核目标值。 4.每月的最后一个工作日由员工直接上级与员工进行绩效沟通，对照月初设定的考核目标值就本月工 作完成情况进行评价。 5.人力资源部根据绩效考核的结果确定员工本月的绩效工资标准。 第 11 条 季度绩效考核 1.人力资源部在每季度初发放季度员工能力考核表到各部门。 2.公司认定的考核人根据能力考核表中的考核指标项对所属考核对象进行评价。 3.考核人按照对被考核人各项指标进行打分并参照月度考核成绩统计最终得分。 4.人力资源部汇总并审核各部门综合考核结果。 5.人力资源部负责将考核结果送达被考核人。 6.被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部。 7.人力资源部形成正式的季度考核结果并存档。 第 12 条 年度绩效考核 1.年度绩效考核在次年的 1 月 15 日之前展开，人力资源部发放员工态度考核表到各部门。 2.公司认定的考核人根据态度考核表中的考核指标项对所属考核对象进行评价。 3.考核人按照对被考核人各项指标进行打分，并参照月度业绩考核与季度能力考核成绩统计最终得 分。 4.人力资源部汇总并审核各部门综合考核结果。 5.人力资源部负责将考核结果送达被考核人。 6.被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部。 7.人力资源部形成正式的年度考核结果并作为工资等级调整的依据。 第5章 绩效考核结果的运用 第 13 条 绩效工资的发放 1.确定月（季）度绩效工资，其公式为： 月（季）度绩效工资＝月（季）度绩效工资总额×［月（季）度绩效考核成绩/100］，其中月（季） 度绩效工资总额参照公司相关薪酬制度的规定。 2.确定年度绩效工资。年度绩效工资发放金额根据公司当年经济效益指标完成情况、各部门指标完成 情况及总体绩效优良程度等，由公司总经理办公会研究决定。 3.对于年度绩效考核成绩特别突出的员工，可在总经理特别奖中给予一次性奖励。 第 14 条 员工岗位工资的调整 1.对于年度绩效考核成绩在 90 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自动上升一 档。 2.对于连续两年年度绩效考核成绩在 80 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自 动上升一档。 3.对于连续三年年度绩效考核成绩在 70 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自 动上升一档。 4.对于年度绩效考核成绩在 60 分以下的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内降低一档。 第 15 条 员工岗位调整 1.员工晋升。 2.工作调动。 3.辞退。 第6章 第 16 条 绩效考核内容的修订 绩效考核内容修订形式 绩效考核内容修订为定期修订，一般为年度绩效考核结束后的两周内，若出现以下情况可以进行不定 期修订，由人力资源部提请总经理办公会讨论通过。 1.目前绩效考核体系已不能适应公司的发展，严重阻碍公司的正常经营活动。 2.公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系。 第 17 条 修订议案的提出 任何对绩效考核制度有疑问的员工都可以向人力资源部提出修订议案，提案发起人可以在议案修订期 内提出书面修改报告，并报送人力资源部。 第 18 条 修订议案的处理 人力资源部统一对绩效考核修订议案的建议进行汇总，并形成人力资源部的绩效考核制度修订稿，送 总经理办公会讨论通过。 第7章 第 19 条 绩效考核结果的申诉 申诉时限 员工如果认为在绩效考核过程中受到不公正待遇，有权在考核结果送达三日内向人力资源部提起申 诉，逾期视为默认考核结果。 第 20 条 申诉形式 员工提出绩效考核成绩申诉，需以书面报告的形式提出，人力资源部负责将相关资料记录备案，并将 员工申诉报告送交人力资源部经理。 第 21 条 申诉处理 1.人力资源部收到员工的申诉报告应在 5 日内与申诉人确认并审核报告的内容，最后将处理意见送交 人力资源部经理。 2.人力资源部经理会同申诉人所在部门经理对申诉报告进行评审，由人力资源部负责将评审结果通知 申诉人。 3.如果申诉内容属实，由人力资源部负责组织重新对其进行绩效考核。 4.如果申诉人对评审结果不满意，可在评审结果送达 5 日内向人力资源部提起二次申诉，否则视为对 评审结果的默认。 第8章 附则 第 22 条 本制度由人力资源部负责解释、修订。 第 23 条 本制度自发布之日起执行。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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6-配送人员绩效考核管理方案
配送人员绩效考核管理方案 方案名称 配送人员绩效考核管理方案 受控状态 编 号 一、总则 为了提高配送人员的工作效率与服务质量，规范公司配送人员的工作标准，增强企业配送竞争力，特制 定本考核方案。 二、考核原则 ① 坚持实事求是、客观公正原则。 ② 体现多劳多得、奖勤罚懒原则。 ③ 遵循差异考核、结果公开原则。 ④ 实行分级考核、逐级落实原则。 三、适用范围 适用本公司配送部所有人员。以下人员除外： ① 考核期开始后进入公司的员工。 ② 因私、因病、因伤而连续缺勤 30 日以上者。 ③ 因公伤而连续缺勤 75 日以上者。 ④ 虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、绩效考核程序 配送人员绩效考核程序分为准备阶段、实施阶段、反馈阶段和考核结果运用阶段。 （一）准备阶段 1. 确定考核主体 一般考核主体包括上级部门、主管领导、同级员工、下级员工、专家与被考核人。当同级员工和下级员 工作为考核主体时，要确保人数在 5 人以上，保证考核结果的真实性。 2. 确定考核时机 为了保证考核结果的准确性，对考核时机的选择尤为重要。选择考核时机要参考以下三方面的因素。 ① 避免选择组织气氛欠佳和工作繁忙时考核。 ② 考核时间不宜过长、麻烦，应快速完成考核相关内容。 ③ 接近年底，年终评比、成果鉴定、各项激励应结合在同一时期进行考核。 3. 确定考核内容 配送人员考核内容分为配送前考核、配送中考核、配送后考核三部分。各考核内容中的绩效评估指标见下 表。 配送人员考核内容及考核指标 权重（%） 考核内容 配送前 配送中 30% 50% 评估指标 30% 分拣准确率 30% 紧急订单响应率 40% 按时发货率 25% 配送延误率 20% 货物破损率 20% 货物差错率 20% 货物丢失率 15% 签收单返回率 20% 配送后 30% 通知及时率 30% 投诉处理率 40% 客户满意度 4. 确定考核周期 对配送人员的考核周期采用月度考核与年度考核。月度考核结果决定配送人员当月绩效评估得分，并作 为绩效工资发放标准；年度考核将配送人员当年各月考核评估得分进行汇总，并按照年考核次数得出年平均 考核得分，结合部门主管的意见，最终作为年终奖的发放依据。 （二）实施阶段 1. 绩效考核说明 配送部门主管在进入考核周期之前与配送人员进行绩效考核沟通，明确考核目标与考核标准。 2. 绩效考核指导 在考核周期内配送部主管要对被考核的配送人员进行绩效指导，以帮助其随时保持正确的工作方法，最 终保证绩效考核目标的顺利达成。 3. 自我绩效评价 配送部主管在考核周期结束之前向被考核配送人员下发考核表，指导其对照绩效目标进行自我绩效评 价。 4. 部门主管考核 被考核配送人员完成自我绩效评价后上交考核表，由配送部主管对照绩效目标进行考评，其结果按照得 分划分为以下几个等级（如下表所示）。 评分等级表 考核标准 杰出 优秀 良好 普通 需改进 绩效评估得分 95 分以上 86~95 分 76~85 分 60~75 分 60 分以下 绩效评分等级 A B C D E （三）反馈阶段 配送部主管要与被考核配送人员进行面谈，将考核评分结果告知被考核者，并一同分析考核结果，制定 具体的工作绩效改进措施。 （四）考核结果运用阶段 1. 月度绩效工资发放 根据当月被考核配送人员的绩效评估得分、等级确定绩效工资发放比例，发放标准如下表所示。 绩效工资发放比例 绩效评分等级 A B C D E 绩效工资发放比例 15% 12% 10% 7% 4% 2. 年度年终奖金发放 年度考核将配送人员当年各月考核评估得分进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核得分，按其分 数进行年终奖金发放。见下表所示。 年终奖金发放标准 年平均绩效评分 年终奖金发放金额 95 分以上 元 86~95 分 元 76~85 分 元 60~75 分 元 60 分以下 元 3. 员工培训 公司可根据配送人员年度考核情况，考核等级为 A 级和 B 级的员工，有资格享受公司安排的提升带薪培 训。考核等级为 C 级与 D 级的员工，可以申请相关培训，经部门主管与人力资源部批准后方可参加。考核等 级为 E 级的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、附则 绩效考核指标与标准可随市场与公司的实际情况进行调整，经配送部直属上级同意方可调整，并将调整 结果及时告知人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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品管部考核表
2013年 部门： 工作类 别 姓名： 周工作计划考核表 岗位： 工作计划内容 序号 月第 分值 填报时间： 预期达成目标 预计完成时间 实际完成情况 未完成原因及改进措施 自评 得分 上级 评分 1 2 3 4 工作内容 5 6 7 8 9 临时工作 安排 负责 人评 分 10 11 序号 减分项 内容 扣分原因 分值 备注 1 2 自评（40%）合计 上级评（60%）合计 总分 备注： 1.工作计划中所有的任务、指标必须要具体、数字化，不可过于简单或笼统。 2.说明： 各部根据工作计划的重要程度给予分配分值，重点工作每项最低不得低于15分，日常工作每项不得低于8分 3.评分标准： 能超额或提前完成工作任务，工作成绩优秀者满分且可以适当加分（1-3分）； 能全面完成工作目标，工作成绩良好者满分 ； 部分完成工作任务，工作成绩一般或偶有失误视情况扣除（5-20分）； 未能完成工作任务，工作成绩较差或有重大工作失误视情况扣除（21-60分） 4.临时工作为考核加分项，没有可以不填，根据个人工作质量由直接上级给予评定意见，决定是否予以加分（1-10分）； 5.减分项：①每周六下午提报下周工作计划，每周一上午提交上周工作计划考核表。没有按公司时间节点提交《周/月工作计划表》的员工扣1分/次、部门主管2分/次、部门经理3分/次 ② 迟 到、早退一次各扣1分；事假一天以内不扣分，一天及以上者按照实际请假天数扣分（1分/天）；病假不扣分，需提供病假证明；旷工一天扣5分 ③ 违反公司规章制度的视情节给予不同程度扣 分。 本人签字： 部门负责人签字： 总经理签字： 2013 年 部门： 品管部 姓名： 岗位： 月员工工作考核表 质检员 考核时间： 总分数： 一、业绩考核（70%) 第一周（25%） 项目 第二周（25%） 第三周（25%） 第四周（25%） 合计（加权平均） 工作任务完成情况（分值） 二、能力考核（30%) 0 定性指标评分标准：工作完成者或表现优秀者满分，表现一般者扣除1-3分，表现较差扣除3-12分 得分 标准 评分项目及说明 自评 上级评 分 （40%） （60%） 评分项目（权重） 工作态度（3分） 忠诚敬业(3分) 专业知识和技能（3分） 产品质量及检验（14） 组织纪律及执行力（2分） 处理应急事务的能力（2分) 沟通协调及团队协作能力（3分） 有不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情 1 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向他人学习 1 致力于打造“产品合格率100%”的工作理念 1 能制定明确工作计划，使得各工序的检验都在可控范围内 1 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作 1 把公司利益放在第一位，不泄露或外带公司秘密 1 熟悉ISO9000（2000）质量管理体系及工作要求 1 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能 1 能有效合理使用计量设备 1 根据过程检验标准，严格检查各工序的质量并标识（漏检/错检，每次扣2分） 8 能及时指出或汇报发现的质量问题（不隐瞒），保证不合格品不流入下道工序 4 对采购物资的质量及相关资料的检验，并作好不合格和合格标识 2 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报工作 1 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及时复命 1 善于发现存在的问题，并及时报告上级，提出合理建议 1 能积极参与质量问题的处理（若无质量问题即可得满分） 1 善于与他人合作，相互支持，保持良好的团队工作氛围 1 主动协助上级、同事做好工作 1 能与别人很好地沟通，建立良好的协作关系，协调处理工作中问题 1 合计 本人签字确认： 0 总经理签字： 0 备注 0 2013 年 部门： 品管部 姓名： 岗位： 月员工工作考核表 品管部长 考核时间： 总分数： 一、业绩考核（55%) 第一周（25%） 项目 第二周（25%） 第三周（25%） 第四周（25%） 合计（加权平均） 工作任务完成情况（分值） 二、能力考核（45%) 评分项目（权重） 工作态度（4分） 计划、组织能力(4分) 专业知识和技能（6分） 产品质量及检验（18） 培养下属能力（2分） 处理应急事务的能力（2分) 沟通协调及团队协作能力（9分） 定性指标评分标准：工作完成者或表现优秀者满分，表现一般者扣除1-3分，表现较差扣除3-12分 得分 标准 评分项目及说明 自评 上级评 分 （40%） （60%） 2 有不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战 1 致力于打造“产品合格率100%”的工作理念 1 能组织制定企业质量管理的各项规章制度 2 能制定明确工作计划，使得各工序的检验都在可控范围内 1 能组织制定技术标准、工艺标准、服务标准等使之形成企业质量管理体系 1 熟悉ISO9000（2000）质量管理体系及工作要求 2 能保证质量档案的完整性（所有定型工艺图纸、质量记录、工艺标准资料） 2 能有效管理计量设备，并保证计量器具的准确性 2 根据过程检验标准，严格检查各工序的质量并标识（漏检/错检，每次扣4分） 12 能及时指出或汇报发现的质量问题（不隐瞒），保证不合格品不流入下道工序 4 对原材料的质量及相关资料的检验，并作好不合格和合格标识 2 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快 1 能够调动员工不断提高工作能力的积极性 1 质量问题的处理是否及时有效（若无质量问题即可得满分） 2 能够对生产车间操作人员给予指导并协作 4 能与生产部、技术部、营销部等相关部门配合默契，确保产品质量 3 促进下属团结协作，保持良好的团队工作氛围达到组织目标 2 合计 本人签字确认： 0 总经理签字： 0 备注 0
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周计划考核表
2013年 部门： 工作类 别 姓名： 岗位： 周工作计划考核表 周期： 工作计划内容 序号 月第 分值 填报时间： 预期达成目标 预计完成时间 实际完成情况 未完成原因及改进措施 自评 得分 上级 评分 1 2 3 4 工作内容 5 6 7 8 9 临时工作 安排 负责 人评 分 10 11 序号 减分项 内容 扣分原因 分值 备注 1 2 自评（40%）合计 上级评（60%）合计 总分 备注： 1.工作计划中所有的任务、指标必须要具体、数字化，不可过于简单或笼统。 2.说明： 各部根据工作计划的重要程度给予分配分值，重点工作每项最低不得低于15分，日常工作每项不得低于8分 3.评分标准： 能超额或提前完成工作任务，工作成绩优秀者满分且可以适当加分（1-3分）； 能全面完成工作目标，工作成绩良好者满分 ； 部分完成工作任务，工作成绩一般或偶有失误视情况扣除（5-20分）； 未能完成工作任务，工作成绩较差或有重大工作失误视情况扣除（21-60分） 4.临时工作为考核加分项，没有可以不填，根据个人工作质量由直接上级给予评定意见，决定是否予以加分（1-10分）； 5.减分项：①每周六下午提报下周工作计划，每周一上午提交上周工作计划考核表。没有按公司时间节点提交《周/月工作计划表》的员工扣1分/次、部门主管2分/次、部门经理3分/次 ② 迟 到、早退一次各扣1分；事假一天以内不扣分，一天及以上者按照实际请假天数扣分（1分/天）；病假不扣分，需提供病假证明；旷工一天扣5分 ③ 违反公司规章制度的视情节给予不同程度扣 分。 本人签字： 部门负责人签字： 总经理签字：
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8-项目融资主管绩效考核指标量表
项目融资主管绩效考核指标量表 考核期间： 被考核人 职位 部门 考核人 职位 部门 权 重 指标要求 实际 业绩 20% 考核期内融资任务 按时完成率达到 100% 10% 考核期内融资计划 书通过率达到 %以 上 15% 考核期内渠道拓展 计划达成率在 %以 上 任 务 绩 效 序 号 考核项目 1 融资任务按时完 成率 2 融资计划书通过 率 3 渠道拓展计划达 成率 4 融资成本降低率 15% 考核期内平均融资 成本降低率在 %以 上 5 融资分析报告按 时提交率 10% 考核期内融资分析 报告按时提交率达 到 %以上 6 融资手续办理及 时率 10% 考核期内融资手续 办理及时率达到 % 以上 7 相关立项手续办 理及时率 10% 考核期内与融资相 关的立项手续办理 及时率达到 %以上 8 外部单位合作满 意度 10% 外部单位合作满意 度达到 分以上 评分等级 年 月 得分 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 序 号 1 2 行为指标 权 重 指标说明 考核评分 3 4 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
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5-直销部经理绩效考核指标量表
直销部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 直销部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 销售额/销售量 30% 考核期内销售额/销售量达到 2 销售计划达成率 15% 考核期内销售计划实现 100%以上 3 年销售增长率 10% 考核期内销售增长率达 4 销售费用节省率 10% 5 新产品销售收入 10% 考核期内新产品销售收入达 万元 6 利润率 10% 考核期内直销部利润率达到 %以上 7 新开发大客户数 5% 考核期内新开发大客户数达 家 8 9 对客户意见在标准时间 内的反馈率 部门员工技能提升率 5% 5% 直销部 绩效目标值 考核得分 万元或 件 %以上 考核期内销售费用有效控制，节省率达 % 以上 考核期内及时反馈客户意见，在标准时间内的 反馈率达 100% 考核期内下属员工技能提升率达 %以上 本次考核总得分 1.利润率 利润率= 考核期内销售净利润 ×100 % 考核期内销售总收入 2.对客户意见在标准时间内的反馈率 客户意见在标准时间内的反馈率= 对 在标准时间内反馈客户意见的次数 ×100 % 总共需要反馈的次数 考核 指标 说明 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：
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绩效考核：上海大众员工
上海大众员工绩效管理系统 ( 草案 ) 绩效管理项目小组 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 项目组成员 项目组长 : 范友娟 主要成员 : 周 屹 张 宇 陈以农 俞永明 齐 鸣 特邀顾问： 刘 洋 陈 亮 赵晨燕 蒋国锋 胡竹君 宋海波 上海大众人力资源部 Human Resources SVW • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 • 绩效的定义 • 绩效管理的定义 • 绩效管理的目的 • 影响个人绩效的因素 • 各因素各自的作用 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 绩 效 的 定 义 什么是绩效 ? 绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值增值 , 以及 在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改 进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 有形绩效 为公司创造的 价值增值 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 无形绩效 个人能力的提 升和行为模式 的持续改进 员工绩效管理的目的 • 推动公司的可持续发展 • 推动部门绩效文化的建立 • 推动员工绩效水平的持续提升 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理的定义 绩效管理： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工 的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助 员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力 和行为模式的过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理与绩效评估的区别 绩效评估 绩效管理 上对下的评估 员工参与并反馈的工作改进讨论 只关注工作目标 关注工作目标和员工技能发展两个方面 单一的考核,给予评判 通过持续反馈后的结果认定 上级对下级的考核 绩效伙伴 工作验收,只关注目标完成与否,秋后算 账,经理人是判官 关注为什么完成或未完成,评估者和被评估者双赢, 经理人是教练 只关注结果 既关注结果,也关注引发结果的工作过程辅导,是建 立在工作辅导、工作论断基础上的评估 关注过去,关注已经完成的工作 更关注将来,关注工作中的问题解决与绩效改善 只用于奖惩或人事任免 重点是绩效改进与员工发展 一年一次或季度、月度评估 不仅一年一次或季度、月度评估,还有与目标和评估 相关的工作辅导, 工作辅导与绩效改进是持续的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩 效 管 理 的 特 性 • 一个动态的管理过程。 流程稳定性不同 , 绩效管理的侧重点不同 流程稳定的工作，绩效要求相对平稳 , 是阶梯型上升的过程， 如 : 流水线工作 流程不稳定的工作，绩效波动性很大 , 是波浪型上升的过程。 例如：项目开发工作。 时间阶段不同 , 绩效管理的侧重点不同 员工的绩效表现不会总是保持良好，有时候也会不如人意， 领导应客观的管理不同时期的绩效，最终达到提升员工绩效的目 的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素 公平性 个人 素质 工作 目标 领导 主观 意愿 个人绩效 反馈 .….. 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 文化 流程 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 领导人员个人绩效的影响因素 企业环境和融洽的氛围 环 境 领 导 个 人 严格执行的流程和规章制度 激励机制（拉开差距、及时反馈、 时效性、评估和反馈） 经营方针、决策 工作目标要符合 SMART 原则要可控 领导的个人行为和素质 授权 , 权力、资源的可得性和使用 性 岗位与能力的匹配程度 个人能力（积极性、主动性、专业 知识、心理承受能力、合作性） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 专业技术管理人员个人绩效的影响因素 工作目标与责任是否明确 工作分配能否符合员工的能力和个性特征 领导 对员工的尊重、认可，适时指导、及时反馈 授权 领导对工作的重视程度 如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力 （避免鞭打快牛现象） 考评 机制 流程 个人 评估的科学性（公正合理） 不能由领导一人决定 职责分明、严格执行、不断优化 能力与岗位要匹配 权利和资源 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 营销系统个人绩效的影响因素 外部 环 境 政策、领导的重视程度 产品投放市场的时机 市场变化 公司内部的流程 内部 公司积极向上的文化、鼓励 先进的氛围 激励机制 个 人 个人素质、技能（强调应变能力 领 导 尊重与认可 工作目标下达得是否清楚 与员工的沟通 主观能动性、责任心和忠诚度） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 •生产一线员工个人绩效的影响因素 制度流程是否考虑一线人员的利益 企业内部公平性 个人发展空间 环境（工作环境、企业文化环境等） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素： 环境 领导 积极向上的企业文化 任务管理能力 公平公正的激励机制 员工管理能力 个人 主观能动性和能力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 缺乏公平公正的激励机制 制度、流 程的优化 缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的氛围 积极向上企业 文化的推进 环境 领导对工作任务的安排不清晰 领导 领导技能 建立提升领导 力的体系 领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可 个人 缺乏主观能动性、能力和性格特征 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 建立员工绩效 管理系统 个人影响自身绩效的因素： 主观 主观能动性 能动性 能 力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 个人 绩效 性 格 特 征 难以改变 性格特征 ！ 内部市场 机制 工作要求 沟通机制 ① 个体之间的人格方面存在着本质的差异； ② 工作具有不同的类型； ③ 当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效； 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 能 力 主观能动性 工作业绩 绩效管理 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理中的责任分工： 人力资源部 制定绩效管理的原 则，为直线经理提 供绩效管理的系统 和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责 任人，应把绩效管理工 作当作日常管理工作的 一部分，使用各种管理 方法对员工的绩效进行 辅导，调动员工积极性 ，促进员工绩效的持续 改进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 员工本人 自主的发挥主观能 动性，努力做好本 职工作，通过工作 和学习来不断提升 自己的能力，提高 绩效水平。 • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 I. 绩效管理的目的 II. 绩效管理的适用范围 III.绩效管理的定义 IV. 绩效管理的责任 V. 绩效管理的规定 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 I. 绩效管理的目的： 通过绩效管理来实现员工绩效水平的持续改进，提高员 工的工作积极性，确保公司的可持续发展。 II. 绩效管理的适用范围： 上海大众全体员工 上海大众人力资源部 Human Resources SVW III.绩效管理的定义 绩效的定义： 员工在工作过程中为公司创造的价值增值（有形绩效）， 以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进（无形绩效）。 绩效管理的定义： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员 工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断 提升自身能力和行为模式的过程。它是由绩效计划、绩效辅导、绩效评估 和反馈、绩效激励四个环节组成的一个循环过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW IV. 绩效管理的责任 责 任 人力资源部 制定绩效管理的原则，为直线经理提供绩效 管理的系统和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理 工作当作日常管理工作的一部分，使用各种 管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工 积极性，促进员工绩效的持续改进。 员工本人 自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作 ，通过工作和学习来不断提升自己的能力， 提高绩效水平。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW V. 绩效管理的规定 1. 绩效管理的内容 有形绩效 工作业绩 内 容 无形绩效 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 力 能 行为模式 2. 绩效管理的流程 通 绩效计划 沟 通 沟 绩效辅导 绩效激励与提升 沟 通 通 沟 绩效评估与反馈 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.1 绩效计划： 绩效计划： 时间：每年年初 人力资源部将与执管会、工会沟通后确定当年重点倡导的行为模式， 并予公布。 直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望 目标。 拟定绩效计划书： 直线经理与员工共同制定绩效计划书 ( 可参考人力资源部提供的样表 表式） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.2 绩效辅导： 绩效辅导的定义： 绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与 员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不 同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极 性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工 作过程中。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效辅导的目的： 掌握工作的进展； 协助员工解决工作中的问题； 体现上级对下属的时时关注。 绩效辅导的内容： 及时对员工的工作给予反馈，对员工取得的进步给予表扬和鼓励； 协助员工对工作中的问题和障碍进行分析，找出问题的主要症结，启发员 工找出解决问题的办法； 及时纠正员工工作方向上的偏差，指出工作方法的不足并引导员工寻找正 确的方法； 绩效辅导的流程： 及时提供必要的资源和帮助。 上级对下级逐级辅导 绩效辅导的办法： 正式的方法； 非正式的方法。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.3 绩效评估和反馈： 绩效评估的目的： 通过对员工过去一段时间的有形绩效和无形绩效的评估，对员工的进 步给予肯定和激励，对员工需改进的方面给予指导。 • 绩效评估的周期： 各部门根据工作特点，确定评估周期，至少年终一次。 绩效评估的原则： 上级评定下级与同级平衡原则； 人员服务中心过程参与，结果审核的原则； 评估结果向员工反馈原则。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效评估的流程： 员工进行自我评价； 直属上级进行评价； 间接上级在部门内部进行平衡。 绩效评估的内容： 工作任务完成情况； 工作能力的提高情况； 行为模式的改进情况。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈 绩效反馈的目的： 对员工过去一段时间的绩效进行总结，分析工作中的得失，肯定 过去的成绩，寻找绩效不佳的原因，提出改进计划。 绩效反馈的时间： 绩效评估结束后 绩效反馈的方式： 一对一的正式面谈 会议公布 张榜公布 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈的内容 工作总结 一年内的工作成果，工作业绩的完成和提高 能力总结 工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚需 改进，如何改进 内 容 行为模式的总结 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 公司及部门倡导的行为模式的执行情况，哪 些表现的好，哪些表现的不好，原因是什么 ，如何改进 2.4 绩效激励 绩效激励是绩效评价结果的应用，它是绩效管理中的重要环节之一。 直线经理应根据员工的不同需求采用不同的激励方式。 3. 其他规定： 3.1 管理和提升员工的绩效是直线经理的重要工作之一，这也将成为 考核直线经理的重要内容。 3.2 直线经理可以在人力资源部规定的原则下，根据部门的特点制定 本部门的绩效评估办法，报人力资源部备案。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW
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北大方正的绩效考核激励体系：理论+技巧+实例
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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5-造价部经理绩效考核指标量表
造价部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 造价部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 KPI 指标 预结算编制 计划完成率 工程成本降低率 工程预算 费用达成率 部门费用 预算达成率 权重 绩效目标值 考核得分 15% 预结算编制计划完成率达 100% 15% 考核期内部门工程成本降低率达 10% 工程预算费用达成率控制在 %以内 10% 部门费用预算达成率控制在 %以内 %以上 5 工程概算误差率 10% 部门工程概算平均误差率控制在 %以内 6 工程预算误差率 10% 部门工程预算平均误差率控制在 %以内 7 工程结算误差率 10% 部门工程结算平均误差率控制在 %以内 5% 工程决算与预算差异控制在 5% 员工培训计划完成率达 100% 部门协作满意度 5% 部门协作满意度评分达到 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均成绩在 8 9 10 11 工程决算 与预算差异 员工培训 计划完成率 造价部 %以内 分以上 分以上 本次考核总得分 1.部门费用预算达成率 部门费用实际支出额 ×100 % 部门费用预算达成率=部门费用预算 2.员工培训计划完成率 员工培训计划完成率（包括内部预算知识培训与外部培训） 已完成的培训课时 ×100 % =计划完成的课时 3.部门协作满意度 考核 指标 对各业务部门之间的协作、配合程度通过发放部门满意度评分表进行考核，计算满意度评分 的算术平均值 说明 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：
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03-BSC绩效考核方案流程
XX公司绩效考核流程草案 调查岗位分布情况 业绩计划制定 人力资源部招聘 岗位说明书 经营目标：如销售额、利润 、投资回报、资产回报 高层领导制定公司 战略目标 确定岗位分布 制定考核方案 高层经理讨论并制定 公司年度业绩指标 公司环境调查分析 市场、客户方面的目标：市场份额 、市场渗透力、客户满意度、客户 保留率、质量、交货日期 向下分解部门绩效 指标 品行考核 态度考核 能力考核 业绩考核 内部流程方面的目标：改进 产销流程、激励机制、客服 流程 向下分解至 个人绩效指 标 内部能力建设目标：科学技 术、员工能力、企业文化 业绩计划审批、 备案存档 人品、个性，内部 工作交接环节，部 门之间工作配合， 对公司制度遵守程 度 对工作的态度 以及对工作 的热情 ，处理客 户投诉的态度和能 力 业绩跟踪反馈 回顾业绩实现结果 专 业 知 识 技 能 和 技 巧 工 作 经 验 自我学 习能力 体 、对下 力 属的培 训教育 能力 目标偏差 对有成绩的员工做 到积极反馈 分析目标偏差原因 成功经验推广 调整目标 制定下一部跟踪计 划 根据考核标准评分 评估结果备案 间接上级复核 正式业绩评估 回顾整个考核周期目标实现结果 不客观的评分要求重新评估 员工业绩评估记分 绩效反馈面谈 直接管理者与下属一对一面 谈 管理者与员工评估结果有分 歧 上级领导与人力资源部积极 跟进解决 员工上诉 双方观点统一 人力资源部审阅做必要修正 正确的个人绩效考核结果 存档备案 绩效考核结果实施 部门经理提出建议 人力资源部统筹分配 分配方案报批实施 上岗工作 物质或非物质的奖励/惩罚 加薪/减薪 奖金分配 发展机会 额外假期 薪 酬 管 理 培训机会 罚款 培训部 升职／降职 股权激励获取资格 晋升培训 存档备案 制表人：朱丰朝 培 训 合 格 招聘部 ２ 次 培 训 不 合 格 淘汰 人事行政部 2007年11月11日
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5-绩效类课程经典故事（1）绩效考核类经典故事
绩效考核类经典故事 1．最美动物不存在 管理者如何认识全面的考核标准？ 管理者应该如何看待不同的员工？ 森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘，非常热闹。由 狗熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林 之王——老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。 老虎说：“要选美了，咱们首先要制定出选美的标准——美丽是什么。狗熊，先谈谈 你的看法。” 狗熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评 选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的 大力士，我们有一种力量美。” 麻雀说：“我不同意狗熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家 族中的孔雀，它的羽毛多美丽，气质多优雅呀！” 老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。 我们鹰的眼睛是最锐利的。” 蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天 天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。” 猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比 如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有它们的努力，森林里就会到处是虫子，我们生活的环 境就会很糟糕。” 动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。 老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。 咱们能不能综合一下，把选美的标准定为有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐 利的眼睛、像蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一 定能选出最美的动物。” 老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，因为大家都觉得森林里还不存在完 全符合这些标准的动物。 看似全面的考核标准，可能却没有适用性。员工由于岗位和职责的不同，工作具有差异 性，不能用同一个标准考核每一个员工。 不必同样对待每一名员工，但要公平看待每一名员工。 2．两熊产蜜大比赛 管理者如何确定绩效考核标准和方式？ 管理者如何保证绩效考核的有效实施？ 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一 天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产得蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量 蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一 个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜 蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛。 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜， 花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当地告诉众蜜蜂，它在和黑熊比赛看谁产的蜜 多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂 箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采 花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都会得到不同程度 的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为 尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜。因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问 量就越少。另外，蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如 某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相 互合作。嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多、最好，然后回来告诉力气大的 蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂则负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然 采集花蜜多的蜜蜂能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没 有到人人自危、相互拆台的地步。 在绩效管理中，管理者设定恰当的绩效标准和合理的绩效考核方式，将对业绩产生极大 的影响。 要设立一个好的绩效标准，首先要对绩效进行分析，然后要与下属事先沟通，最后在共 同确认的基础上，使绩效标准真正起到激励、引导的作用。
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2012年年终考核方案宣导
2012 年终考核方 案宣导 2012 年 12 月 31 日 www.grentech.com.cn 1.2 说明 → 1 、干部考核结果为各评价维度加权求和所得； 2 、各单位干部的考核述职得分及管理环境指数调查得分，直接对应其所在单位的整体得分； 3 、处于试用期内的管理干部，其得分取所在系统所有管理干部的均分作为最终得分； 4 、因岗位调动或新入职等原因导致无三项承诺或未签订 KPI 指标的管理干部，只考核管理满 意度调查和述职考核，缺失维度所占权重累加到述职考核维度上。 Copyright © Shenzhen Grentech Co., Ltd. www.grentech.com.cn 1.3 考核结果输出及应用 →1 、各系统管理干部的考核得分按由高到低的顺序进行排列，按下表比例进行等级分 配，以确定年终等级； 类别 A+ A B C D 职能类 0% 15% 65% 15% 5% 业务类 5% 15% 60% 15% 5% 研发类 5% 15% 60% 15% 5% → 2 、业务类管理干部、职能类管理干部、研发类管理干部分开排名，如出现分数重复的情况按照就 高不就低的原则进行等级确定；（各等级人数确定方式参见员工考核） 3 、考核结果应用于年底评优，次年调岗、调薪。（在此不用于年终奖） Copyright © Shenzhen Grentech Co., Ltd. www.grentech.com.cn 1.4 三项承诺评分 由人力资源部、各事业部人力系统负责组织所有管理干部对三项承诺进行自 评；分管领导对其所属干部的三项承诺进行复评，其复评结果作为管理干部三项承 → 诺得分。 等级 A+ A 分值 90—100 分 80—90 分 描述 杰出：所有承诺均已达成，各项工作均出色完成，实施成效远超出预期， 工作创新举措值得其他部门 / 团队借鉴，给公司或组织带来了积极促进作 用 优良：所有承诺均达成，且某 1-2 项工作完成非常出色，亮点突出，实施 成绩超出预期，有一定的工作创新 正常：承诺全部按规定完成，实施效果较为明显，实施措施方面有所创新； B 70—80 分 或者量上有所欠缺，但是某一项或几项完成非常出色，亮点突出，超出预 期； C 60—70 分 D 0—60 分 需改进：三项承诺基本完成，整体中规中矩，无较为创新的措施，整体效 果一般 较差：承诺未如期达成，已完成工作中无较为突出的表现 Copyright © Shenzhen Grentech Co., Ltd. www.grentech.com.cn 1.5 述职工作具体安排 → 述职单位 考核单位 组成人员 组织部门 责任人 公司高管 公司经营委员会 经营委员会 公司办公室 董事长高英傑 总部职能部门 总部职能考评委员会 总部各分管领导、人力资源部 人力资源部 副总裁李航 网优总部各部门 网优述职考核委员会 网优驻外机构三 级利润中心 射频事业部 各部门 → 网优述职考核委员会 事业部执行总裁、 VP 、分管领导、 网优 团队建设部 团队建设部 事业部执行总裁、 VP 、团队建 网优 设部、业务管理部、工程管理部 团队建设部 射频事业部经营委员会、 射频 综合部 综合管理部 射频述职考评委员会 副总裁彭涛 副总裁彭涛 副总裁郑酬 说明： 1 、总部职能、事业部各部门由其部门负责人作为代表进行述职，其述职结果作为其部 门所有管理者的述职项目考核结果； 2 、四级利润中心不安排统一述职、由网优事业部团队建设部根据需要自行安排； 3 、对于部分驻外机构负责人需安排回司述职。 Copyright © Shenzhen Grentech Co., Ltd. www.grentech.com.cn 1.6 述职评估 述职的目的并非考察业绩，而是通过观察管理干部能否系统回顾、反思本年度的工 作得失，并对下一年工作做出合理规划，来评估干部的“系统思考能力”、“分析问题 能力”、“规划设计能力”、“战略思维能力”。 等级 分值 A+ 90—100 分 A B C D 描述 杰出：能站在公司的高度上对全年的工作进行系统分析和回顾，对年度工作对 公司的影响有清晰的认识和思考，并有相应的改进措施；能从公司战略出发， 对 2013 年的的工作进行系统规划，做到有高度、有想法、有措施、有成果 优良：能全面、系统的回顾本年度工作，对年度工作待改进之处提出了明确的 80—90 分 改进措施；对 2013 年的工作进行系统规划，能做到重点突出、措施得当、成 果明确 正常：能全面、系统的回顾本年度工作，并对其中得失进行反思；对 2013 年 70—80 分 的工作能做出总体的规划，基本能看出 2013 年该部门 / 机构的工作重点，及 60—70 分 重点工作的推进路径 需改进：能对本年度工作进行了全面回顾，但工作未充分厘清，提问题多、反 思少；对 2013 年的工作有粗略的想法，但缺乏明确推进措施，重点不够突出 较差：对本年度的工作进行总体回顾，但工作思维不够清晰，对年度工作中的 0—60 分 问题未能进行反思；对 2013 年的工作尚未有完整、系统思路，只有一些发散 的想法 Copyright © Shenzhen Grentech Co., Ltd. www.grentech.com.cn 1.7 干部述职内容 年度述职工作内容主要包括两大类，具体内容包括但不限以下描述： • 一、 2012 年工作情况回顾与分析 • 二、 2013 年工作规划 1 、工作形势分析（包括公司对单位的 1 、年度业绩； 2 、市场与客户； 要求、区域市场竞争形势、内部管理 3 、内部管理； 约束、对其他部门的协同要求等）； 4 、队伍建设； 5 、经营委员会工作部署落实情况； 6 、工作关鍵得失分析与改进措施。 以部门（而非个人） 为主体进行述职 Copyright © Shenzhen Grentech Co., Ltd. 2 、总体工作部署（包括重点工 作、 KPI 、关键举措、风险分析等）； 3 、所需支持和建议。 多用数据展现，少用 描述语言 多分析改进提升，少 找客观原因 www.grentech.com.cn 第二章—员工考核 时间节点 2013.1.4-2013.1.16 考核对象 除参加公司年度述职的管理人员之外的全体正式员工 [3] （不含试用期员工） 释义： [3] 指截止 12 月 31 日， SAP 人事信息中员工组定义为正式员工的所有员工。 Copyright © Shenzhen Grentech Co., Ltd. www.grentech.com.cn 2.1 考核 方式 → 根据年度工作绩效考核等级与职位任职能力评定等级综合确定员工的年度综合评定 等级，年度综合评定等级分为 A+ （杰出）、 A （优良）、 B （正常）、 C （需改 进）、 D （较差）五个等级。 评定说明： 1. 年度工作绩效等级参考权重占 60% ，任职能力等级参考权重占 40% 。 2. 同等考核等级的员工应按绩效高低排序。 Copyright © Shenzhen Grentech Co., Ltd. www.grentech.com.cn 2.2 考核结果 各单位考核结果严格按照下表确定分配等级、确定年终考核系数。对于等级分配比例不符合要求 分配 的，人力资源部将不予接收： 类别 A+ A B C D 对应系数 1.1 1.05 1.0 0.8 0.5 各等级占比 5% 15% 60% 15% 5% 示例：部门人数为 N ，则等级为 A+ 人数 =N*5% ，等级为 A 的人数等于“ N* （ 5%+15% ）”减去 “等级为 A+ 的人数”，各等级按照四舍五入取值。 备注：部门参与考核人员在 3 人（含）以下的，可以在书面说明原因且由分管领导签字确认的情况 下，不按照上表所示比例分配等级。 Copyright © Shenzhen Grentech Co., Ltd. www.grentech.com.cn Copyright © Shenzhen Grentech Co., Ltd. www.grentech.com.cn 2.4 注意事项 1 、总部、各事业部 HR 负责组织本系统内年终考核所有工作，需把握好各项工作时间，其时间安 排可以可提前不可延后； 2 、各单位需要做好员工年终考核沟通，为员工的改进提升制定计划； 3 、总部、事业部年终考核实施人员需做好工作情况记录，年终考核结束后需进行总结， 以便于 优化年终考核工作； 4 、关于年终评优工作，月初会有专项方案，届时不做宣导，请各事业部和各部门配合执行。 Copyright © Shenzhen Grentech Co., Ltd. www.grentech.com.cn 2012 年考核文件及工具 《 2012 年国人通信年终绩效考评方案》 Copyright © Shenzhen Grentech Co., Ltd. www.grentech.com.cn Q&A Copyright © Shenzhen Grentech Co., Ltd. www.grentech.com.cn The End Copyright © Shenzhen Grentech Co., Ltd. www.grentech.com.cn
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6-技术部经理绩效考核指标量表
技术部经理绩效考核指标量表 考核期间： 被考核人 职位 部门 考核人 职位 部门 权 重 指标要求 实际 业绩 20% 考核期内按图纸施 工出错次数在 次以 内 任 务 绩 效 序 号 考核项目 1 按图纸施工出错 次数 2 部门管理费用达 成率 15% 考核期内部门管理 费用达成率控制在 %以内 3 设计合同履约率 10% 考核期内设计合同 履约率达到 100% 4 工程质量合格率 10% 考核期内工程质量 合格率达到 100% 5 监理合同履约率 10% 考核期内监理合同 履约率达到 100% 6 工程图纸审核及 时率 10% 考核期内工程图纸 审核及时率达到 100% 7 技术问题解决率 10% 考核期内技术问题 解决率达到 %以上 8 技术资料完整率 5% 考核期内技术资料 完整率达到 100% 9 部门协作满意度 5% 部门协作满意度达 分以上 10 员工管理 5% 部门员工绩效考核 平均成绩在 分以上 评分等级 年 月 得分 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 序 号 1 2 行为指标 权 重 指标说明 考核评分 3 4 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
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公司员工试用期考核表
员工试用期考核表 姓名： 所属部门： 职位： 试用期限： 评估时间： 分数（1-10分） 考核标准 指导员初评 直接主管 中心总监 复评 审定 个月） □调职 □试用期不通过 绩效奖金 加班费 全薪（估算） 专业技能部分请详列四项并注明需达到的标准及目标 专 业 技 能 1.熟悉掌握专业知识与技能，对岗位工作有自 己的认识。 2.有效利用工具和资源，合理分配时间。 3.能独立解决工作中的问题。 4.能与他人进行良好沟通。 工 作 态 度 岗 位 胜 任 度 5.服务精神：工作认真、负责，积极主动，团 队协作能力佳。 6.学习精神：善于利用各种学习机会，学以致 用。 7.创新精神：对岗位工作掌握的基础上，有新 的想法跟改变。 8.工作有计划、有重点，很好履行岗位职责。 9.工作质量出色，效率高。 10.能有效控制工作进度并达成岗位要求。 综合考核得分： 指导员评价与建议 部门主管评价与建议 □通过试用期 □ 延长试用期（延长 中心总监评价 □同意 工资结构 试用期薪资 □退回 岗位工资 原因： 全勤奖金 转正后薪资 人力资源部意见： □同意 □退回 原因： 管理中心总监意见： □同意 □退回 原因： □退回 原因： 副总意见： □同意 总经理批示： □同意 □退回 原因：
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