卫生院绩效考核方案
卫生院绩效考核方案 为充分调动我院职工的工作积极性，提高服务质量和效率， 建立按岗定酬、按绩取酬的内部分配激励机制，围绕“以病 人为中心”开展各项工作，加强劳动纪律和医德医风的管 理，努力提高服务水平和工作效率，结合我院人员岗位情 况，经院委会、全体职工会研究决定，特制订下朱庄卫生院 绩效考核方案. 一、考核原则 坚持公益性的办院原则，实行绩效考核与社会效益相挂 钩，坚持公平、公正、公开的考核方式和综合评价、合理量化 的考核办法，以基本公共卫生服务和基本医疗服务为考核 重点，促进我院职工全面履行职责；坚持自我测评与定期 考核相结合；做到随时能接受上级领导的督查考核；考核 结果与工作人员收入待遇相结合，实行优劳优酬、兼顾公平； 向一线岗位倾斜、向重要岗位倾斜；适当拉开差距的原则。 二、考核主体 我院绩效考核领导小组依据《 下朱庄卫生院绩效考核方案》 对各岗位人员进行考核。考虑到不同岗位风险、责任、兼职等 因素确定岗位系数为：公共卫生岗 35 分，医疗岗 45 分，劳 动纪律 10 分，医德医风 10 分. 三、考核方法和程序 每月 29 日布置下月工作的同时，要求对本月职工布置的 工作任务完成的情况，对照方案进院绩效考核领导小组根 据考核标准，通过调阅资料、实地查看、现场问卷调查等方 式，每月底对本月份工作情况进行考核。 四、绩效工资的计算 1、基础性绩效工资部分用于基本任务完成情况。为各人职务 补贴、保留津贴、误餐补贴等部分。 2、奖励性绩效工资部分用于考核不同岗位风险、责任、兼职 等情况。卫生院奖励性绩效工资核算表所列奖励主要考核德、 勤、绩、服务数量、服务质量、等工作任务分值，公共卫生服 务，每周布置的工作任务完成的情况、再乘以岗位系数，即 为当月该岗位人员奖励性绩效工资。 3、乡镇卫生院职工月度绩效考核结果，作为本月收入分 配的主要依据；年度考核结果作为晋级、分配、奖励、以及聘 用、续聘和辞退的主要依据。 五、绩效考核内容： 医疗、公共卫生、劳动纪律、医德医风群众满意度、服从度。 ⑴ 医德医风群众满意度：德、勤、绩考核是指对职工的医 德医风、行业作风群众满意度是指听取群众的意见，对每个 职工实行满意度测评、发生医疗纠纷和差错事故以及医德医 风败坏的实行一票否决，当月有否决票的，当月无内部绩 效工资。 （2）劳动纪律：出勤率、院纪院规遵守情况和各项报表 数据的准确率情况。 （3）医疗：是指职工的基本医疗服务的数量，包括门诊 诊疗及护理人次、住院诊疗及护理人次、处方人次妇科门诊 及住院人次、检验及心电人次、放射及 B 超人次、收支缴费人 次、基本医疗服务人次等。各岗位专业质量的合格率.包括:门 诊及住院病历书写合格率、出入院诊断符合率、护理文书记 录合格率、消毒登记合格率、医疗卫生服务项目的表格填写 登记合格率等，是否都能达到合格的要求。 （4）公共卫生 1.城乡居民健康档案管理 2.健康教育 3.036 个月儿童健康管理 4.孕产妇健康管理 5..老年人健康管理 6..预防接种 7.传染病报告和处理 8.慢性病患者健康管理 9. 重性精神疾病患者管理 10.结核病防治 11.残疾人康复管理 12.脑卒中患者健康管理 13.Ⅱ 型糖尿病患者健康管理 14.高血压患者健康管理 15.地病 16.信息资料 17.妇女病 筛查 18、财务管理 六、考核标准 一、针对每个职工的绩效工资采取百分制考核标准：医疗占 30%、公共卫生 30%、劳动纪律 10%、医德医风群众满意度 10%、服从度 20%。考核中每扣一分则扣其个人绩效工资额 除以 100 分的数字金额。按实际结余额的大小及个人得分情 况发放奖励性绩效工资。二院长奖励性绩效考核工资，如不 参与考核则取第一名职工奖励标准核算。 1、医德医风行业作风（10 分） ⑴ 坚持“以人为本、以病人为中心”的服务理念，如发现 与病人及家属争吵一次扣 10 分。⑵收受病人红包、索要礼品， 发现一次扣 5 分。 ⑶ 科室及个人私自收费，私自出售药品、器材，发现一次扣 10 分。凡在计生手术及有关计生的证明中弄虚作假，非法接 生、引产、药流及进行非医学需要作胎儿性别鉴定，扣除当 月全部工资.由实施者承担国家有关法律法规规定的一切经 济和法律责任。 ⑸ 擅自增加收费项目，提高或降低收费标准，发现一次扣 5 分。 ⑹ 医务人员相互拆台，不团结合作，发现一次扣 5 分，并 实施诫勉谈话。对职工内部制造是非，打击同道，抬高自已， 吵架，搬弄是非，损坏单位信誉和他人名誉者，经查属实 者扣 5 分，严重者上报局处理。 ⑺ 提高服务质量，改善服务态度，凡对病人冷淡、置之不 理，相互推诿或争抢，工作拖拉、扯皮、不认真负责，造成 不良影响者，发现一次扣 5 分。 ⑼ 工作人员之间吵架、斗殴，讲不利于团结的话、做不利于 团结的事，发现一次扣 5 分。 ⑽ 科室物品摆放不整齐，卫生状况差，每检查发现一次扣 2 分。 ⑾ 上班时不穿工作服、上班穿拖鞋、网上聊天（打牌、玩游 戏），非工作联系串岗或聊天、带小孩上班,上班时干私活等， 一次扣 5 分,各科室应厉行节约，人走电停，违者补交超支 电费并扣 2 分，如造成设备损坏，由个人负责赔偿。 ⑿ 上班或值班时在院内无正当理由聚集、打牌，发现一次 每人扣 5 分。⒀因事外出,既无委托代班又不交待去向,发现 一次扣 10 分,如出现医疗纠纷或责任事故，后果自负。 ⒁ 工作中不严格按照技术操作常规、不积极参加集体主办 的业务学习和劳动、遇急危重症病例不积极配合抢救，发现 一次扣 5 分。首诊医生遇疑难病症不邀请会诊，私自转诊或 被邀请医生拒绝协作者，发现一次扣 2 分，超服务能力接诊， 不及时转诊，发现一次扣 5 分。⒂各临床医务人员门诊、出 诊、急诊要做到随叫随到；药房人员要耐心、细心，不在上 班时间外出兑换小币，不让患者代为兑换小币。如发现其中 一项扣 1 分。 2、劳动纪律（10 分） ⑴ 严格实行 24 小时值班制度.医生按排班表执行,.如有事需 先请假,工作在本科室内调剂,发现不调剂又不上班者,按旷工 处理。个人晋升、学习、考试，轮换班科室内调剂，行政班人 员安排好工作，均不计算公差。 ⑵ 每天自觉按时上下班、值班和交接班，提倡早上班、迟下 班，未及时签到一次扣 5 分，如迟到早退事先未请示再扣 5 分。超过 30 分钟按旷工处理，另扣一日平均工资，凡未经 请假一天未到岗者，扣 5 分,三天未到岗者扣除当月全部工 资. ⑶ 按时参加集体会议和学习，无故不参加会议、培训、的一 次扣 2 分。 ⑷ 坚持 24 小时服务，上班不脱岗，无正当理由擅自离开 工作岗位者，以脱岗论处。脱岗 5 分钟扣 2 分，超过 1 小时 者，按旷工处理。包庇脱岗者，同脱岗者处理。下班保持联 络畅通，对信息联系不上，又未口头告知，而影响治疗造 成不良后果者每次扣 5 分。（手机变换号码、信号死角，应 及时告知单位，凡未及时告知者，按此款处理）。造成医疗 纠纷或事故者，承担相应的经济和法律责任。服从安排，积 极按时参加集体活动，无故不参加者扣 5 分。无故旷工一天 扣发当月奖励性绩效工资。 ⑸ 各类法定假均需事先履行请假手续。请假者自行安排好代 班以及工作交接，医疗科主任审核应在不影响医院正常运 转的情况下审批，并报经院长同意，事假条超过三天由院 长批准。方可离岗，有紧急情况及时到岗。未及时销假每次 扣 2 分。婚假、丧假各 3 天，按日平均绩效工资数补给，到 期不归者按缺勤天数扣除每日工资。产假 90 天，晚婚、晚育 加 30 天，剖腹产加 15 天。此时间内只享受基本工资加绩效 工资的一半，到期不归者按缺勤计算，扣除每日基本工资 不享受绩效工资。 ⑹ 病假：小病提倡坚持上班，大病必须持二级以上医疗机 构证明方可办理病假手续。按天数扣除每日工资，超过 15 日扣除当月工资，保险由个人担负。 ⑺ 事假：3 天内科室内部调剂，超过 3 天必须经院长批准， 但不得超过一周。如既不履行请假手续按旷工处理，扣除工 资总额的日平均工资，并给予相应处罚。 基本医疗考核标准方法（30 分） 1、查当月门诊工作：诊疗行为规范，严格执行各项制度 （首诊负责制、门诊病历书写制度、处方书写制度、交接班制 度、急危重症病例抢救制度、转诊制度等），做不到扣 2 分； 门诊文书书写不规范、诊断符合率低于 90%扣 2 分；处方书 写不按照四色处方和特殊药品处方使用、处方项目填写少项、 无医师签名，发现一次扣 2 分；不执行基本药物目录和补充 药物目录制度，门诊抗生素 2 联以上连用处方百分比不超过 20%，做不到扣 2 分；介绍患者到其他单位检查、治疗和购 买药品、医疗器械等为由，从中牟取不正当利益的扣 5 分， 有开大处方行为的每次扣 2 分。急诊抢救不及时、无抢救记 录和观察记录，扣 5 分；传染病漏报、谎报、瞒报扣 5 分， 并依法依规进行另外处罚。 2、查当月住院工作：住院指征不明确，不严格执行合作医 疗制度，不认真做好合作医疗政策的宣传扣 2 分；无医嘱或 执行记录、无谈话记录、无医师签名、查房、病历书写合格率 达不到 95%，扣 2 分；不填写院感监测表，住院病历及时归 档,病人出院后 3 天仍然不能归档,扣除 10 分,出现不合格病 历,扣除 30 分,并责令重写，出现 2 例待岗。 3、查当月护理工作情况，不严格执行各项规章制度（护理 执行制度、护理查对制度、交接班制度、急危重症抢救制度、 院感控制制度、消毒隔离制度、患者谈话制度、护理文书书写 制度等）扣 6 分；随机抽查体温单、医嘱执行记录、住院患 者护理记录、危重患者护理记录，一样达不到标准扣 4 分； 常用消毒剂使用、配制不正确、更换消毒液无登记、高压消毒 无指示卡、无登记、紫外线消毒、氧气瓶、湿化瓶消毒不规范、 无登记扣 6 分；一次性医疗用品及医疗废物不能做到无害化 处理扣 6 分；急救设备完好率达不到 100%、急救药品不齐 全或过期失效扣 6 分；不能做到科室、输液厅、病房内、床单、 被条整齐、清洁扣 2 分。 公共卫生服务质量考核标准方法（30 分） 以下各项均需服从院领导安排，管理一项合格 30 分，多兼 职一项加 5 分 1.城乡居民健康档案管理 2.健康教育 3.0-36 个月儿童健康管理 4、孕产妇健康管理 5..老年人健康管理 6..预防接种 7.传染病报告和处理 8.慢性病患者健康管理 9.重性精神疾病患者管理 10.结核病防治 11.残疾人康复管理 12.脑卒中患者健康管理 13.Ⅱ 型糖尿病患者健康管理 14.高血压患者健康管理 15.地病 16.信息资料 17.妇女病筛查 18.财务管理 19.健康档案微机录入 服从度考核办法：不能按时完成领导交办的工作任务 或不服从领导工作安排。不服从院长调度，拒不执行安排事 项，每次扣 10 分。 七、 下列情况之一者由当事人承担全部经济和法律责任, 当月无绩效工资： ⑴ 依法行医，按章操作，严禁无证行医，无证行医或超出 执业范围而引起的一切责任。 ⑵ 使用过的一次性医疗用品，因未及时处理、藏匿、丢失、变 卖引起的罚款。 ⑶ 收款室现金被盗、丢失。 ⑷ 中西药房、护办室、手术室、妇产室、防疫科、化验室所有 的药品及生物制剂过期未做报废处理而被罚款。 ⑸ 药房应划价准确，误差率不超过规定标准。半年盘存短款 不超过 500 元的按两倍赔偿，超过 500 元的除罚款外，停职 待岗。 ⑹ 医生错开处方、药房错发药、护理错误注射、输液内有异物、 护理脱岗造成单位损失的。 下列情况之一者当事人承担全部法律责任及 50%经济责任， 另扣除 50%绩效考核总分值。 ⑴ 因医疗文书、文件、病历、化验、放射、B 超、心电报告单； 处方、X 光胶片、收费登记、验收登记、门诊登记、合医档案等 损坏或丢失，造成纠纷或在相关案件中失去证据，其后果 由当事人负责 ⑵ 药房验收药品，因质量不合格，未报告、验收登记项目不 全、进药计划不周，造成单位药品品种积压、临近效期未报 告、中药要勤翻勤晒，遵方炮制，未进行翻晒至霉变、虫蛀、 虫害造成损失的以及罚款的金额。 ⑶ 一次性医疗用品销毁不当，登记不全而被罚款。 ⑷在正常医疗活动中，出现纠纷和事故者，由于当事人原 始记录不全，证据不足，举证不力造成的经济损失。 ⑸ 因门窗未按要求锁好而被盗（除现有条件无法防范外）造 成的损失。 八、 对不主动或不执行院领导安排，不参加各种特殊、突 发、紧急情况，不参加公益性活动、义务劳动、突发公共卫生 事件、群体防疫、防洪、灭火、抢险、抢救危重病人者，当月无 绩效工资并报上级主管部门给予追究、处理。 九、否决性指标考核标准和方法：对当月出现医疗纠纷、差 错事故、医德医风败坏的直接责任人实行一票否决，当月无 内部绩效工资。
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我国中小企业绩效考核问题分析
我国中小企业绩效考核问题分析 我国中小企业发展前景极为广阔，但大多数企业还处在经验管理时期，没有真 正进入科学管理阶段。本文着重探讨了其人力资源管理中绩效考核方面存在的问 题，指出绩效考核的功能和作用发挥不出来，导致中小企业效益普遍较差，分 析了中小企业与绩效考核的关系及相关问题所在，提出了中小企业发展的对策 建议。 绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这 些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。绩效考核，就是收集、分析、 评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信 息情况的过程。绩效评价在西方被认为是企业创新价值的有效的管理手段之一， 而在我国尚未引起企业管理者的足够重视.我国企业在人力资源管理模式过程中 仍面临着许多问题，尤其在人力资源管理中的绩效考核方面还有许多需要改进 的地方。 1.中小企业在我国经济社会发展中的作用日益重要 1.1 中小企业已成为重要的经济增长点，是推动我国国民经济发展的＿支重要 力量。最统计数字表明，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业的 99%，中小企业工业总产值、销售收入、实现利税三项分别占总量的 60%、57%和 40%；在 90 年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的 76.7%来自中小企业； 流通领域中小企业占全国零售网点的 90%以上；近年来的出口总额中有 60%以 上是中小企业提供的。 1.2 中小企业是缓解就业压力的重要渠道。近年来，随着经济结构调整和国有 企业改组力度加大，中小企业尤其是非公有制中小企业吸纳就业再就业的“蓄 水池”作用更加明显；在吸纳安置国有企业下岗分流人员及农村剩余劳动力转 移方面都有重要作用。 1.3 中小企业在产品、服务创新和技术创新，满足社会多样化的需求等方面作 用明显。现代科技的发展有利于中小高新技术企业的发展壮大。不仅如此，在传 统经济领域，中小企业也大有可为。 相对于大企业而言，中小企业机制较为灵活，适应新体制较快。中小企业是深 化改革的重要推动力量，其人力资源绩效考核日益重要。绩效评价是管理者根据 预先确定的工作标准来评价员工工作做得怎样，并将评价结果转达给员工的过 程。但是绩效评价不仅仅是对员工工作结果的认定、比较、评价，更是对员工行 为过程的控制。这样的绩效评价在企业管理中有着十分重要的作用。 2.绩效考核在组织中的重要作用 绩效考核是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人 员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等 竞争的前提。 管理学家研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的 差别，而且越是在需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。 产品创新、技术创新、制度创新、名牌战略是中小企业取得成功的“四大法 宝”，在市场条件经济下中小企业要想在竞争中立于不败之地，必须加强四方 面的创新，而要创新就必须加强内部管理，充分调动员工的积极性。员工配置、 绩效考评、人才培养和激励政策是保证人力资源有效性必不可少的四个关键环节 这四个关键环节中，绩效考核最为重要，因为它是其他三个环节赖以存在的基 础，所以充分发挥绩效考评的功能和作用就显得尤为重要了，许多成功企业的 经验充分证明了这﹁点。在人力资源管理被越来越广泛重视的今天，绩效考核也 自然成为企业在管理员工方面的一个最核心的职能。在企业的管理实践中，绩效 考核作为评价每一个员工工作及其对组织贡献的大小的一种管理手段，每一个 组织都在事实上进行着绩效考核。不管他们是否有意识地提高了自身的绩效考核 水平，他们都在设法比较合理地衡量各个员工的绩效；对每一个员工的绩效进 行合理的评价，据此作为激励、晋升的依据等。 [Page] 虽然绩效考评不管从体系内容到具体的实施上都已经有很多的成功案例和经 验。遗憾的是大多数中小企业还是认为绩效考评好像汽车座位上的安全带，大家 认为很有必要，但都不善于使用它，致使它的功能和积极作用发挥不出来。 3.我国中小企业在绩效考核方面的问题 主要集中在三个方面： （1）观念上，由于中小企业自身的特点，历史的原因和现实的原因，大多数 企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为管理 而管理”。提到绩效考核，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。因此绩 效考核成为了对员工的一种“秋后算账”式的控制手段，成了一种不受员工欢 迎的例行公事。 （2）制度上，指标体系难以建立，绩效考核标准不明确。在实践中，很多中 小企业的绩效考核往往没有明确的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来 似乎很客观，但它可能导致不公平的待遇。 （3）操作上，信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解；考 核之后员工不知道考核的结果如何。为了使考核能够尽量客观化， 片面地追求 细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越 短，考核表格越来越多。考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工便 会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了 事。印象在考核过程中占据了极其重要的位置，甚至超过了其他一切因素。 4.促进中小企业管理升级，实现跨越式发展 4.1 更新观念，加强内部管理。 在我国市场经济改革日趋深入和我国加入 WTO 以后，中小企业不仅面临着 国内同行业的竞争；而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力。要想生存和发 展，关键问题是要认清形势，更新观念。首先，一切管理手段、管理方法和管理 技术都不是目的，这些都应服务于一个目标，即提高企业经营效率和效能。其次 在企业中，人是最积极、最活跃的因素，因此如何加强人力资源管理，调动员工 的积极性，在当今显得尤为重要。管理是生产力中的软件，只有通过管理才能将 劳动者、劳动资料和劳动对象这三个要素合理的组织起来，加速生产力的发展， 实现自身的经济效益和社会效益的发展。 4.2 为了更好的实施绩效考核，制定一个明确而有效的绩效标准是至关重要的。 制定绩效标准应遵循以下原则： （1）绩效标准应该是具体的、可衡量的； （2）绩效标准是为人所知的：考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的 了解绩效标准； （3）绩效标准是合乎公司发展目标的，每一个层次、每一个职级的绩效标准 都是依据组织目的分解的结果，而不是另搞一套； （4）绩效标准是经过同意制定的：作为评估的依据，标准应当是管理者和下 属共同制定的，并且经过了双方同意的、考核的过程，应该是上下级之间相互交 流，协调沟通的过程。即应采取双向沟通型的评估考核“面谈指导”通过考核， 要使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导；通过考核，要 使下级知道上级对自己的评价和期望，根据要求不断改进和提高自己。只有这样 绩效考核才能达到较好的效果。 4.3 为了提高绩效考核手段的可操作性，还应注意： 要寻求考核的精确性和可操作性之间的合理平衡点，不能顾此失彼，偏重一 方。为了避免平均、趋中的现象，可以对考核成绩做一种强制分布，比如，同一 系统内的员工可按一定的比例分成几个等级；再根据不同的等级，采取不同的 激励措施。要将考核结果同奖励晋升、教育培训、福利待遇，结合起来。在绩效考 核中还存在其他种种误差，比如近因误差、感情效应误差、暗示效应误差等。 [Page] 因此要求企业主管要尽快走出绩效考核的误区，减少人为的考核偏差，建立 绩效考核评估系统，采用一种具有目标管理性质的业绩考核，即将“目标设 定”和“自我管理”结合起来组成一个考评系统在“职能等级考核表（兼自我 考评表）中，设定具体执行工作的基准，先让本人就各业务的执行状况作自我 检查，然后再由主管表示意见的考评方式。采用”职能开发考核“和”业绩考核 “双管齐下制度；进行”多面评价“即 360 度绩效评估，逐步走向以评估考核 为基础的能力主义管理路线。只有这样才能使绩效考核的功能和作用真正发挥出 来，从而有系统地进行人力资源的开发与管理工作。 鉴于我国中小企业存在着企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定等现状 在建立绩效管理体系时，必须考虑以上这些具体情况。
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门诊医师、主任绩效考核评分标准
检验科不同职级人员绩效考核评分标准 科别： 姓名： 职称： 职务： 标准分： 实得分： 考评内容 评分标准 组 1、 不迟到、早退、串岗、离岗。 1、 迟到、早退每次扣 1 分，串岗离岗每次扣 5 分。 织 2、 服从领导工作安排。 2、 不服从安排每次扣 3 分。 纪 3、 仪表端庄，穿着整齐，佩戴胸卡。 3、 不戴胸卡每次扣 1 分。 律 4、 参加院科组织的业务及政治学习。 4、不参加学习每次扣 5 分。 20 5、 相互尊重，团结协作，同事关系融洽。 5、有不团结现象每次扣 2 分，同事间争吵每次扣 5 分 6、 严格执行值班制度，值班人员必须坚守岗 6、 值班人员不在岗每次扣 10 分，因工作离开岗位不通 分 规 章 制 度 位，因工作需要离开时应通知去向。 7、 严格执行查对制度，对病人、对标本、对结 知去向每次扣 2 分。 7、 不认真查对导致误检、误报每次扣 5 分。 果、对报告。 30 8、 遵守急诊检验制度 ，接到标本后要及时检 分 查，及时发出报告（临检、凝血功能、交叉 8、 不及时出报告每例次扣 5 分 。 配血≤30 分钟，生化≤60 分钟）。 工 9、 采集、接收标本及时正确。 9、 不及时或不正确每例次扣 2 分。 作 10、 检验报告单楣栏项目填写准确、规范。送达 10、 报告单楣栏项目填写错误每张各 1 分，送错科室每 质 科室准确。 量 11、 检验结果准确、真实。对可能危及生命的明 30 显异常的检查结果要及时报告有关科室处 分 理，必要时复查或重取标本检查。 12、 按时发出检验报告：临检、生化≤ 24 小 张扣 2 分，因此而影响诊疗每次扣 5 分。 11、检查结果不准确每项扣 1 分，虚假结果每次扣 10 分，该复查而不复查每次扣 5 分。 12、 不及时出报告每例次扣 2 分。 时，免疫≤48 小时，细菌培养按不同病原 体要求规定报告。 13、 严格执行输血技术规范，确保临床用血安 全 24 小时及时为临床提供用血服务。 服 务 14、 做到热情接诊，耐心解释，构建和谐医患 关系。 13、违反输血技术规范每次扣 10 分，不积极为临床提供 用血服务每次扣分。 14、病人一般性投诉能在本科内妥善解决的每次扣 1 分， 投诉到有关职能办公室或院领导，经解释、调解能妥 质 善解决的每例次扣 3 分，投诉到政府或上级主管部 量 门、新闻媒体但不构成医疗纠纷的扣 10 分。 20 分 15、 征询病人综合满意率≥90%，征询临床科 室综合满意率≥90%。 15、征询满意率每低 1%分别扣 1 分。 扣分情况 科 16、 认真做好本科人员的绩效考评记录。 室 17、 按要求对检验项目实行室内质控，有完整 管 的质控记录，有失控记录和失控处理程序。 16、 不实事求是、认真做好本科人员的绩效考评记录每 人次扣 3 分。 17、 不实行质控每次扣 5 分，记录不完整每次扣 2 分， 理 18、 及时传达上级及院方的有关指示精神。 工 19、 合理安排人力，保证检验工作正常运作。 18、 不及时传达每次扣 2 分。 作 20、 做好仪器及试剂管理：（1）遵守检验项 19、 安排不合理影响工作每次扣 5 分。 30 目及检测仪器操作规程，定期校准检测系 分 统； （2）仪器使用、维修、校准有程序及 无失控记录和失控处理程序扣 10 分。 20、 不做好管理体制工作每项次扣 5 分。 记录。有规范的标准操作规程； （3）及时 淘汰经检定不及格的设备及试剂。 21、 认真处理好科室内的人际关系，构建一个 21、科内不团结现象扣 5 分，争吵每次扣 10 分。 团结、和谐、健康、向上的团队。 说明：1、1—15 条为各级检验人员考评内容，1—17 条为副主任考评内容，1—21 条为主任考评内容。 2、实行各级检验人员以科室考评为主，副主任及主任以院方考评为主的院科两级综合考评方法。 影像（含特诊）科不同职级人员绩效考核评分标准 科别： 姓名： 职称： 职务： 考评内容 标准分： 实得分： 评分标准 扣分情 况 组 1、 不迟到、早退、串岗、离岗。 1、 迟到、早退每次扣 1 分，串岗离岗每次扣 5 分。 织 2、 服从领导工作安排。 2、 不服从安排每次扣 3 分。 纪 3、 仪表端庄，穿着整齐，佩戴胸卡。 3、 不戴胸卡每次扣 1 分。 律 4、 参加院科组织的业务及政治学习。 4、不参加学习每次扣 5 分。 20 5、 相互尊重，团结协作，同事关系融洽。 5、有不团结现象每次扣 2 分，同事间争吵每次扣 5 分 6、 严格执行值班制度，值班人员必须坚守岗 6、 值班人员不在岗每次扣 10 分，因工作离开岗位不通 分 规 章 位，因工作需要离开时应通知去向。 制 7、 建立完善设备操作规程及保养、检修制度， 度 大型设备使用记录资料齐全，并分工负责。 知去向每次扣 2 分。 7、 按分工负责不执行每人次扣 5 分。 30 分 工 8、 工作认真负责，检查及时，部位正确。 8、 不及时每例次扣 2 分。检错部位每次扣 5 分。 作 9、 检查报告单书写规范，内容完整准确，表 9、 报告单书写不规范每张扣 1 分，内容不完整准确扣 2 质 达清楚，图象描述与诊断结论相符，无漏 分，表达不清楚，图象描述与诊断结论不相符，漏 量 述或漏诊。 述或漏诊每次扣 3 分。 30 分 10、 检查结论准确。对可疑结果需复查的要及 时复查。 11、 按时发出检查报告：急诊≤30 分钟，平诊 ≤2 小时。 10、 检查结论不准确每次扣 2 分，因此而影响诊疗质量 每次扣 5 分。该复查而不复查每次扣 5 分。 11、不及时出报告每例次扣 2 分。 服 务 12、 做到热情接诊，耐心解释，构建和谐医患 关系。 12、病人一般性投诉能在本科内妥善解决的每次扣 1 分， 投诉到有关职能办公室或院领导，经解释、调解能妥 质 善解决的每例次扣 3 分，投诉到政府或上级主管部 量 门、新闻媒体但不构成医疗纠纷的扣 10 分。 20 分 13、 征询病人综合满意率≥90%，征询临床科 室综合满意率≥90%。 科 14、 认真做好本科人员的绩效考评记录。 室 15、 严格执行集体阅片制度；CT、X 光每天早上 管 13、征询满意率每低 1%分别扣 1 分。 都要进行集体阅片 14、 不实事求是、认真做好本科人员的绩效考评记录每 人次扣 3 分。 15、 不执行每次扣 5 分 。 理 16、 严格执行疑难病例讨论制度； 16、 不执行每次扣 5 分 。 工 17、 严格执行特殊病例上级医师复核、更正报 17、 不执行每次扣 5 分 。 作 30 分 告制度； 18、 严格执行错误的诊断报告有上级医生的更 18、 不执行每次扣 5 分 。 正和重新报告制度。 19、 及时传达上级及院方的有关指示精神。 19、不及时传达每次扣 2 分。 20、 合理安排人力，保证检查工作正常运作。 20、安排不合理影响工作每次扣 5 分。 21、 认真处理好科室内的人际关系，构建一个 21、科内不团结现象扣 5 分，争吵每次扣 10 分。 团结、和谐、健康、向上的团队。 说明：1、1—13 条为影像科各级医师考评内容，1—18 条为副主任考评内容，1—21 条为主任考评内容。 2、实行各级医师以科室考评为主，副主任及主任以院方考评为主的院科两级综合考评方法。
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某公司主管考核表
一、 某公司主管考核表 某公司主管考核表 姓名： 部门： 项 考核内容 分数 目 范围 领 善于领导部属，提高工作质量，积极达成目标 1415 导 能 12灵活运用部属，顺利达成目标 力 13 9-11 尚能领导部属，勉强达成目标 6-8 不得部属信赖，工作意愿低沉 0-5 领导方式不佳，常使部属不服 14策 策划有系统，力求完美，工作事半功倍 15 划 能 12具有策划能力，工作能力求改善 力 13 9-11 称职，工作尚有表现 6-8 只能做交办事项，不知策划改进 0-5 缺乏策划能力，须依赖他人 14工 工作效率高，具有卓越创意 15 作 绩 12能胜任工作，效率较标准高 效 13 9-11 工作不误期，表现符合要求 6-8 勉强胜任工作，无甚表现 0-5 工作效率底，时有差错 责 具有积极责任心，能彻底完成任务，可放心交 1415 任 付工作 感 具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 1213 9-11 尚有责任心，能如期完成任务 6-8 责任心不强，需有人督促，芳能完成工作 0-5 欠缺责任心，时时督促，亦不能完成工作 自评 得分 经理 评分 HR 评 分 总裁 评分 项 目 协 调 沟 通 授 权 指 导 品 德 言 行 成 本 意 识 考 核 内 容 善于上下沟通，平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人协调沟通，顺利达成任务 尚能与人合作，完成工作要求 协调不善，致使工作发生困难 无法与人协调，致使工作无法进行 善于分配工作与权力，积极传授工作知识，引导部属 达成目标 灵活分配工作与权力，积极传授工作知识，达成目标 尚能顺利分配工作与权力，指导部属完成任务 欠缺分配工作、权力及有效指导部属的方法，任务进 行偶有困难 不善分配工作、权力及指导部属的方法，内部时有不 服及怨言 品行廉洁，言行诚信，刚正不阿，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行属于正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私务或擅离工作岗位 私自外出 成本意识强，能积极节省，避免浪费 具备成本意识并能节省 尚具成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，稍有浪费 成本意识欠缺，常有浪费 总 分 考 核 人 签 字 日 常 行 为 积 分 最终得分 考核结果 分数 范围 9-10 8 6-7 4-5 0-3 9-10 8 6-7 4-5 0-3 9-10 8 6-7 4-5 0-3 9-10 8 6-7 4-5 0-3 自评 范围 经理 评分 续表 HR 总裁 评分 评分
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行政中心仓库管理员考核表-模板
行政中心仓库管理员考核表 姓名 职务 考核时间 本部门业务考核 0.7 其他考核 0.3 库房商品安全、防盗、防火 0——0.1 出勤率 0—0.05 按信用流程发货 0——0.1 加班率 0—0.05 库房商品摆防整齐、合理有序 0——0.05 每天下班前提交库存表、数据准确 0——0.1 其他部门满意度 服务精神、合作精神 0——0.05 渠道中心 0—0.05 坚持四小时复命制，工作效率高 0——0.05 商务中心 0—0.05 库房的帐目清楚与实物相符 0—0.05 财务中心 0—0.1 协助业务部门做好出入库工作 0——0.05 资产的管理能力 工作有责任心，任劳任怨 0——0.1 合理化建议 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 渠道中心 商务中心
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李宁体育用品公司绩效考核表全套(DOC 25页)
李宁公司总监/部门经理岗位季度考评表 员工姓名： 职位： 所在部门： 评估期间： 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结： 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述：（由员工填写，可另附季度工作报告） 直属领导考评 以下为考评人打分标准： 不令人满意(60 分以下) 低于目标要求(60-80) 符合目标要求(80-90) 高于目标要求(90 以上) 员工的绩效表现与公 司要求相差很大，公 司需要加大对该员工 的管理力度 员工计划完成情况没有达 到公司的预期，该员工应 该在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 该岗位员工计划完成 情况基本达到公司对 岗位要求 该岗位员工处在此水平时 绩效表现是杰出的, 其工作 1、计划完成情况考评表：（满分 100 分） 各方面都具有代表性 填写评语 计划完成情况得分： 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期 考核标准 （由直属领导考评） KPI 说明 信息来源 计算方式 权重 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： （由直属领导考评） 3、直接领导建议： 人力资源部考评汇总表 1、人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分 综合考评得分 2、人力资源部建议： 注：人力资源部需将考评结果反馈给被考评人 加权得分 得分 签名表 被考评人签名 直接领导签名 考评审批人签名 人力资源部经理签名 考评完成时间 李宁公司总监/部门经理岗位年度考核表 员工姓名： 职位： 所在部门： 评估期间： 绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度 绩效评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展, 以适应公司的战略发展目标 评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面 评价采取自评与直接上司评估相结合的方式，最终结果更易获得被评估人的认可 工作业绩考评 1、年度计划完成情况简述（附年度工作报告） 计划完成情况 本年度工作计划 2、计划完成情况考评表：（满分 100 分） 填写评语 受评人直接上级根据受评人述职报告情况进行计划考评打分 计划完成情况考评得分： 以下为考评人打分标准： 不令人满意(60 分以下) 低于目标要求(60-80) 符合目标要求(80-90) 高于目标要求(90 以上) 员工的绩效表现与公 司要求相差很大，公 司需要加大对该员工 的管理力度 员工计划完成情况没有达 到公司的预期，该员工应 该在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 该岗位员工计划完成 情况基本达到公司对 岗位要求 该岗位员工处在此水平时 绩效表现是杰出的, 其工作 各方面都具有代表性 2、KPI 考评指标：（由直属领导考评） KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 信息来源 计算方式 权重 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： 3、 工作业绩考核汇总：（由人力资源部考评） 考评事项 考评得分 权重 计划完成情况考评 KPI 指标考核 汇总 100% 工作业绩考核汇总得分 加权得分 得分 工作态度考评 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写） 考核内容 权重 是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 得分 2、工作态度考评汇总表 考评人 得分 考评人权重 直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律，积 极完成工作。属 于团队中工作 模范 忠于职务，有 效率 可信赖，但仍 需要积极工作 希望再自我革 新与努力 需要从根本再 教育 工作态度评级： 工作能力考评 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写） 低 10 关系建立： 20 30 目标 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处，自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 10 敏感性： 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不太关心他人，对 有时能关心他人，体会人 能关心他人，体谅他人， 对他人较关心，容易感知 他人的需求毫无感 的苦衷 领会他人的请求，有时帮 别人的想法，体谅他人， 助想办法解决 善于领会他人的请求，并 觉 付之于适当的言行 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 10 应变能力： 20 30 40 50 60 70 80 90 100 待人处世刻板，适 对公司的变化或角色的转 待人处世较灵活，能够根 待人处世很灵活，善于审 应性差 变不太适应，工作开展有 据公司要求，认可公司变 时度势，很容易适应岗 困难 化所带来的冲击，并能顺 位、职位或管理的变化所 利的完成转变 带来的冲击，并能顺应其 变化很快适应环境，取得 主动 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 10 放任自流 责任管理： 20 30 40 50 60 70 80 90 100 虽能与员工沟通但缺乏对 能够与下属沟通，注重过 能够充分与下属沟通，督 员工的指导和协助 程管理，指导和协助员工 导员工的工作进展及时反 完成任务 馈和培训，让下属对自己 的工作担负责任 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 10 战略思考： 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对公司的将来不太 主要忙于事务性工作，有 能够根据现状，了解组织 能透过现象看本质，把握 关心，也不注意工 时也会注意公司的前景和 面临的挑战和机会 组织面临的挑战和机会， 作上可能出现的机 对策等问题 兼顾短期和长远目标 会和挑战 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 责任管理 战略思考 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 100% 汇总 工作能力最终得分： 总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分： 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改善的方面） 工作 态度 工作 业绩 工作 能力 需改进的方面 行动安排 需改善方面 行动安排 需提高方面 行动安排 3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写） 被考评人签名 直接领导签名 考评审批人签名 人力资源部经理签名 考评完成时间 绩效考评工作变更及执行调整表 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 预期目标 多项重要项目均超 出预期目标 大部分重要项目均 超出预期目标 2、绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与资薪调整） 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析： 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 5、签名表：（由直接领导、人力资源部经理填写） 直接领导批示意见 直接领导签名 人力资源部经理批示意见 人力资源部经理签名 考评时间 员工培训访谈表 以下内容由人力资源部与员工访谈后填写 1、去年制定的员工培训计划已达成哪些具体成果： 2、根据此次考核结果，公司为培养员工能力或改善现有工作绩效将采取的方法包括： 3、上述提高业绩的方法包括哪些具体步骤？何时去做？谁来负责完成？： 4、此次制定的员工培训计划将在下一年度考评时达到哪些成果： 5、签名表：（由人力资源部、直接领导填写） 人力资源部批示意见 人力资源部经理签名 直接领导审阅后签名 访谈时间 李宁公司员工岗位季度考评表 员工姓名： 职位： 所在部门： 评估期间： 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结： 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述：（由员工填写，可另附季度工作报告） 直属领导考评 以下为考评人打分标准： 不令人满意(60 分以下) 低于目标要求(60-80) 符合目标要求(80-90) 高于目标要求(90 以上) 员工的绩效表现与公 司要求相差很大，公 司需要加大对该员工 的管理力度 员工计划完成情况没有达 到公司的预期，该员工应 该在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 该岗位员工计划完成 情况基本达到公司对 岗位要求 该岗位员工处在此水平时 绩效表现是杰出的, 其工作 1、计划完成情况考评表：（满分 100 分） 各方面都具有代表性 填写评语 计划完成情况得分： （由直属领导考评） 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 信息来源 计算方式 权重 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： （由直属领导考评） 人力资源部考评汇总表 人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分 综合考评得分 改进建议 1、 直接领导建议： 2、人力资源部建议： 加权得分 得分 签名表 被考评人签名 直接领导签名 考评审批人签名 人力资源部经理签名 考评完成时间 李宁公司员工岗位年度考核表 员工姓名： 职位： 所在部门： 评估期间： 绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度 绩效评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展, 以适应公司的战略发展目标 评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面 评价采取自评与直接上司评估相结合的方式，最终结果更易获得被评估人的认可 工作业绩考评 1、年度计划完成情况简述（附年度工作报告） 计划完成情况 本年度工作计划 2、计划完成情况考评表：（满分 100 分） 填写评语 受评人直接上级根据受评人述职报告情况进行计划考评打分 计划完成情况考评得分： 以下为考评人打分标准： 不令人满意(60 分以下) 低于目标要求(60-80) 符合目标要求(80-90) 高于目标要求(90 以上) 员工的绩效表现与公 司要求相差很大，公 司需要加大对该员工 的管理力度 员工计划完成情况没有达 到公司的预期，该员工应 该在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 该岗位员工计划完成 情况基本达到公司对 岗位要求 该岗位员工处在此水平时 绩效表现是杰出的, 其工作 各方面都具有代表性 2、 KPI 考评指标：（由直属领导考评） KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 信息来源 计算方式 权重 得分 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： 4、工作业绩考核汇总：（由人力资源部考评） 考评事项 考评得分 权重 计划完成情况考评 KPI 指标考核 汇总 100% 工作业绩考核汇总得分 加权得分 工作态度考评 1、工作态度考核表（由直接领导与跨级领导分别填写） 考核内容 权重 出勤率的高低 10% 是否认真完成任务 20% 做事效率是否高 15% 是否遵守上级指示 10% 是否及时准确向上级汇报工作 10% 是否有责任感，愿意承担更多的责任 20% 是否虚心好学，要求上进 15% 汇总 100% 得分 2、工作态度考评汇总表 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律，积 极完成工作。属 于团队中工作 模范 忠于职务，有 效率 可信赖，但仍 需要积极工作 希望再自我革 新与努力 需要从根本再 教育 工作态度评级： 工作能力考评 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写） 低 10 关系建立： 20 30 目标 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处，自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 10 敏感性： 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不太关心他人，对 有时能关心他人，体会人 能关心他人，体谅他人， 对他人较关心，容易感知 他人的需求毫无感 的苦衷 领会他人的请求，有时帮 别人的想法，体谅他人， 助想办法解决 善于领会他人的请求，并 觉 付之于适当的言行 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 10 应变能力： 20 30 40 50 60 70 80 90 100 待人处世刻板，适 对公司的变化或角色的转 待人处世较灵活，能够根 待人处世很灵活，善于审 应性差 变不太适应，工作开展有 据公司要求，认可公司变 时度势，很容易适应岗 困难 化所带来的冲击，并能顺 位、职位或管理的变化所 利的完成转变 带来的冲击，并能顺应其 变化很快适应环境，取得 主动 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 10 放任自流 责任管理： 20 30 40 50 60 70 80 90 100 虽能与员工沟通但缺乏对 能够与下属沟通，注重过 能够充分与下属沟通，督 员工的指导和协助 程管理，指导和协助员工 导员工的工作进展及时反 完成任务 馈和培训，让下属对自己 的工作担负责任 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 10 战略思考： 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对公司的将来不太 主要忙于事务性工作，有 能够根据现状，了解组织 能透过现象看本质，把握 关心，也不注意工 时也会注意公司的前景和 面临的挑战和机会 组织面临的挑战和机会， 作上可能出现的机 对策等问题 兼顾短期和长远目标 会和挑战 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 责任管理 战略思考 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 100% 汇总 工作能力最终得分： 总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分： 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改善的方面） 工作 态度 工作 业绩 工作 能力 需改进的方面 行动安排 需改善方面 行动安排 需提高方面 行动安排 3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写） 被考评人签名 直接领导签名 考评审批人签名 人力资源部经理签名 考评完成时间 绩效考评工作变更及执行调整表 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 预期目标 多项重要项目均超 出预期目标 大部分重要项目均 超出预期目标 2、绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与资薪调整） 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析： 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 5、签名表：（由直接领导、人力资源部经理填写） 直接领导批示意见 直接领导签名 人力资源部经理批示意见 人力资源部经理签名 考评时间 员工培训访谈表 以下内容由人力资源部与员工访谈后填写 1、去年制定的员工培训计划已达成哪些具体成果： 2、根据此次考核结果，公司为培养员工能力或改善现有工作绩效将采取的方法包括： 3、上述提高业绩的方法包括哪些具体步骤？何时去做？谁来负责完成？： 4、此次制定的员工培训计划将在下一年度考评时达到哪些成果： 5、签名表：（由人力资源部、直接领导填写） 人力资源部批示意见 人力资源部经理签名 直接领导审阅后签名 访谈时间
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【表格模板】GE360度考核表
GE 360度考核表 考核部门：研发中心 考核项 工 作 目 标 主 人 翁 精 神 以 顾 客 为 中 心 责 任 心 考核评定标准 上级 同级 下属 清楚简单地使他人理解公司研发中心 的工作目标；使他人清楚地了解组织 的方向 s 激励他人致力于完成公 司研发中心的工作目标；以身作则 s 想得远，看得广，向想 像挑战 s 如果必要，需完善公司 的工作目标以反映不断加剧的变化 影响着公司的业务 在公司的所有活动中加强公司的使命 感及战略紧迫性；用积极的态度使他 人了解公司碰到的挑战 s 用专业技能有效影响公 司及研发中心的行为和业务决策， 无论成败敢于承担责任 听顾客发表意见，把令顾客满意作为 工作的最先考虑，包括令公司内部的 顾客满意 s 通过跨功能、多元化的 意识展示对业务的全面掌握和认识 s 打破壁垒，发展业务之间、功能之间、团队之间的相互影响的关系 s 做出的决策要反映公司 的全球观及顾客观 s 将速度作为一种竞争优 势 坚持公司道德的最高标准；服从并宣 传GE及公司研发中心的所有政策—— “做正确的事情” s 言行一致，受到他人的 完全信任 廉 s 实现对供应商、顾客、 管理层和雇员的承诺 s 表现自己坚持信仰、思 想及合作的勇气和信心，表现自己 对防止环境受到危害有不可推御的 责任 洁 正 直 鼓 励 憎恨/避免“官僚”，并努力实现简明 扼要 s 不断寻求新方法改进工 作环境、方式和程序 s 努力改进自己的弱项， 为自己的错误勇于承担责任 s 为最佳表现确定富有挑 战性的标准和期望；承认并奖励取 得的成就 最 s 充分发挥来自不同文化 、种族、性别的团队成员的积极性 佳 表 现 刺激 创造真正的积极变化，把变化看作是 机遇 变化 s 积极质疑现状，提倡明 智的试验和冒险 团 队 工 迅速实施加以改进的好的工作方法 s 提倡发表不同看法，因 为这些看法对积极变化非常重要 作 s 发挥既是一名团队领导 ，又是一名团队成员的积极作用 s 尊重团队成员的才智和 贡献；创造一种人人可以参与的环 境 s 将团队的目标和组织与 其它团队的目标联系起来 s 热情支持团队，即使团 队牌困境当中，对团队的错误承担 责任 s 成员 自 信 解决问题时不疏远团队 承认自己的力量和局限，从团队成员 那里寻求坦率的反馈 s 境况不佳时也能保持性 情不变 s 公开诚实地和大家一起 探讨问题，超越传统的边界分享信 息，易于接受新思想 沟 通 向团队成员和供应商解释GE和研发中 心的工作目标及挑战 s 本着公开，坦率，清晰 ，全面及持续的态度进行沟通—— 欢迎不同意见 s 和大家一起探讨开展一 个项目，计划或程序的最佳做法 s 积极倾听；对团队成员 作为人显示真正的兴趣 授 权 敢于将重要任务交给下属去做，而不 是只让下属做不喜欢做的事 s 给下属与责任相匹配的 权利，并给他们完成工作必须的资 源保证 s 促进下属和同事独立发 展的能力；恰当的时候应将功劳归 于他们 s 充分利用团队成员（文 化，种族，性别）的多样性来取得 成功 发 展 技 使工作/任务利于雇员的个人发展与成 长；和团队成员一起分享知识和专业 技能 s 确定富有挑战性的目标 以促进提高现有水平，开发新技能 能 s 给下属的表现和职业发 展不断提供坦率的教导和信息反馈 ；并用书面形式记载结果 s 尊重每个人的尊严，信 任每个人 其他
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质量管理考核
名 生产类考核/质量管理考 编码 称 核/考核方法 页次 版本 1/7 修改状态 1。品质管理部考核分值表 考核对象：品质管理部 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 定量 指标 分 实际 值 得分 （1）质量委员会日常工作开展情况 5 （2）品质管理部日常工作开展情况 5 （3）质量管理计划制定与实施情况 5 （4）质量标准制定与实施情况 5 （5）质量教育工作开展情况 5 （6）质量总结与分析情况 5 （7）参与客户投诉管理情况 5 （8）《质量管理手册》制定与推行情况 5 （1）百元制造成本质量成本 20 （2）百元销售收入质量成本 20 （3）质检效率提高率 20 备注 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“质量委员会日常工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“品质管理部日常工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“质量管理计划制定与实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“质量标准制定与实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“质量教育工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“质量总结与分析情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“参与客户投诉管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 8）“《质量管理手册》制定与推行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 15 分；每低于历 史最低水平 1%则在 15 分基础上加 1 分，20 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“百元销售收入质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 15 分；每低于历史最 低水平 1%则在 15 分基础上加 1 分，20 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3）“质检效率提高率”：以上期水平为基数，达到上期水平给 15 分；比上期提高 1%则在 15 分基 础上加 1 分，20 分为上限；比上期降低 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/质量管理考 编码 称 核/考核方法 页次 版本 2/7 修改状态 2．生产计划部考核分值表 考核对象：生产计划部 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 分 实际 值 得分 （1）参与质量委员会工作的情况 5 （2）生产质量管理情况 10 （3）成品库质量管理情况 10 （4）参与客户投诉管理情况 5 （5）质量标准执行情况 5 （6）部门质量教育开展情况 5 百元制造成本质量成本 60 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与质量委员会工作的情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“生产质量管理情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“成品库质量管理情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 4）“参与客户投诉管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“质量标准执行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“部门质量教育开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 50 分； 每低于历史最低水平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完 为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/质量管理考 编码 称 核/考核方法 页次 版本 3/7 修改状态 3．技术开发部考核分值表 考核对象：技术开发部 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 分 实际 值 得分 （1）参与质量委员会工作的情况 5 （2）设计开发质量情况 20 （3）参与客户投诉管理的情况 5 （4）质量标准执行情况 5 （5）部门质量教育开展情况 5 新产品增加值率 60 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与质量委员会工作的情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“设计开发质量情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“参与客户投诉管理的情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“质量标准执行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“部门质量教育开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。“新产品增加值率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 50 分；每超过 历史最佳水平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/质量管理考 编码 称 核/考核方法 页次 版本 4/7 修改状态 4．供应部考核分值表 考核对象：供应部 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 分 实际 值 得分 （1）参与质量委员会工作情况 5 （2）供应质量管理情况 20 （3）参与客户投诉管理情况 5 （4）质量标准执行情况 5 （5）部门质量教育开展情况 5 采购合格品率 60 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与质量委员会工作情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“供应质量管理情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“参与客户投诉管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“质量标准执行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“部门质量教育开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。“采购合格品率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 50 分；每超过历 史最佳水平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/质量管理考 编码 称 核/考核方法 页次 版本 5/7 修改状态 5．机电设备部考核分值表 考核对象：机电设备部 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 分 实际 值 得分 （1）参与质量委员会工作的情况 5 （2）设备管理情况 20 （3）参与客户投诉管理情况 5 （4）质量标准执行情况 5 （5）部门质量教育开展情况 5 设备故障率 60 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与质量委员会工作情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“设备管理情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“参与客户投诉管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“质量标准执行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“部门质量教育开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。“设备故障率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 50 分；每超过历史 最低水平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每低于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/质量管理考 编码 版本 称 核/考核方法 页次 6/7 修改状态 6．分厂考核分值表 考核对象：分厂 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 定量 分 实际 值 得分 （1）参与质量委员会工作的情况 5 （2）制造质量管理情况 20 （3）参与客户投诉管理的情况 5 （4）质量标准执行情况 5 （5）分厂质量教育开展情况 5 （1）百元制造成本质量成本 30 （2）产品收率 30 备注 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与质量委员会工作的情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“制造质量管理情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“参与客户投诉管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“质量标准执行情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“分厂质量教育开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历 史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“产品收率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/质量管理考 编码 称 核/考核方法 页次 版本 7/7 修改状态 7．其他部室考核分值表 考核对象：其他部室 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 分 实际 值 得分 （1）参与质量委员会工作的情况 25 （2）部门职能范围内的质量管理情况 25 （3）质量标准执行情况 25 （4）部门质量教育开展情况 25 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 定性指标 1）“参与质量委员会工作的情况”：优秀 25 分，良好 20 分，一般 10 分，差 0 分。 2）“部门职能范围内的质量管理情况”：优秀 25 分，良好 20 分，一般 10 分，差 0 分。 3）“质量标准执行情况”：优秀 25 分，良好 20 分，一般 10 分，差 0 分。 4）“部门质量教育开展情况”：优秀 25 分，良好 20 分，一般 10 分，差 0 分。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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企业各类人员考核指标体系参考
企业各类人员考核指标体系参考 1. 企业会计专业人员考核指标体系 1. 专业知识的深度：系统地掌握财务会计基础理论和专 业知识 学 识 2. 专业知识的广度：熟悉工业企业的管理知识和财税、 法律、金融等方面的重要规定 水 平 3. 外语水平：借助字典，阅读外文专业资料 1. 开拓创新能力：能在加强经济核算，改进经营管理划 提高经济效益的某一方面提出合理有效的建议 业 务 能 力 工 作 业 绩 2. 解决难题能力：能在单位中草拟比较重要的财会制 度、规定、 办法、解释、解答财会法规制度中的重要问 题，分析检查财务收支和预算的执行情况 3. 组织指导能力：能组织指导的经济核算和财务会计工 作 1. 工作成绩：具不一定的财务会计工作经验，在完成国 家规定的重要任务以及实现企业方针，目标方面有一定 成绩。 2. 培养人才：培养会计人才有实绩 3. 论文著作：有论文，总结，调研报告曾在上一级机构 会议上交流或在专业杂志上刊登发表 4. 各种突出贡献：上级组织评选到得的种奖励，及在经 济和社会效益方面作出突出贡献 2. 企业翻译专业人员考核指标体系 学 识 水 平 业 务 能 力 1. 专业知识的深度：对本语种的研究有一定深度，具有一定 的听、说、读、写能力，翻译能力力争达到高标准 2. 专业知识的广度：具有宽广的相邻学科专业知识，掌握相 关的技术术语并能灵活地应用于翻译工作中，对汉语语法， 用词修饰等有一定深度的研究并用于翻译工作 3. 外语水平：能较熟练地运用第二外语阅读和翻译 1. 开拓创新能力：对本语种的翻译理论和翻译方法有所研 究，并能提出新的见解与观点，对翻译工作具有指导意义 2. 解决难题能力：具有扎实的语言基础和系统的语法知识， 具有足够的词汇量，具有所学语言国家的背景知识，一般能 独立地解决译文中的难题 3. 组织指导能力：具有组织翻译人员开展配合科研生产工作 的能力 工 作 业 绩 1. 工作成绩：完成口译、笔译任务，质量水平和效率较高，在 生产和科研中起到较大作用 2. 培养人才：能为下一级翻译人员讲授翻译理论和翻译方法 及其他有关的知识，指导他们的学习和工作，为培养翻译人 员作出成绩 3. 论文著作：在有关专业的学术会议或刊物上发表具有较高 水平的论文 4. 各种突出的贡献:在关键场合担任翻译工作，保证外事及对 外商谈成功，在译文中公认的独到见解，对提高翻译水平作 出贡献。
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企业员工绩效考核方案
制度名 电子文件编码 一、考核的目的 员工绩效考核方案 GLWA045 页码 ××公司员工绩效考核方案 2-1 本公司人事考核工作主要是为了了解员工的工作业绩和能 力，促进人事管理工作的公正合 理，提高员工的素质。 二、考核的种类 考核分为业绩考核与能力考核两种；同一年度的业绩考核与能力考核的结合为综合考核。 三、考核的时间 考核时间安排表 考核日 考核期间 考核种类 上期考核 5月1日 上年 11 月 1 日～4 月 30 日 业绩考核 下期考核 11 月 1 日 5 月 1 日～10 月 31 日 能力考核 四、考核者、调整者和决定者的划分 考核者、调整者和决定者的划分如下表所示表中的职务以考核期间的 尾日为限。房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 签发人 制度名 电子文件编码 责任人签名 员工绩效考核方案 GLWA045 页码 2-2 考核者与被考核者安排表 被考核者 一次考核者 副总经理 董事负责人 事的董事 经理 副总经理 主任 二次考核者 调整者 全局调整者 决定者 总经理 总经理 董事 负责人事的 董事 总经理 总经理 副总经理 处长→副总 经理 董事 负责人事的 董事 总经理 总经理 主任助理 主任主任 →经理 副总经理 董事 负责人事的 董事 (负责人事的 董事) 总经理 组长 主任助理 主任 副总经理 (负责人事的 董事 总经理 班长 组长→主任 助理 主任 副总经理 (负责人事的 董事) 总经理 普通职工(事 务·技术职 工) 主任 主任助理 主任→经理 副总经理 (总务部经 理) 董事 负责人事的 董事 普通职工(操 作工) 班长 组长→主任 助理 主任 (总务部经 理) 副总经理 签发人 责任人签名
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企业如何进行绩效考核
企业如何进行绩效考核 岁末年初，许多企业都要进行绩效考核，来对员工一年来的业绩进行回顾和评价。但是从 许多企业以往绩效考核的结果来看，结果却并不尽如人意：管理层觉得考核并没有对员工 进行恰当区分，员工业绩优劣不明显；员工觉得考核结果并未反映出自己的工作实绩，自 己受到不公正待遇，因而满腹牢骚甚至萌生离意。那么这一切又是怎么产生的？人力资源 管理者如何面对目前绩效考核中的各个难点，从而发挥绩效考核在人力资源管理中的核心 作用？下面，我想用一个案例来进行分析。 JBC 公司是一家民营房地产开发企业，注册资本逾亿元，是所在地区首屈一指的房地 产开发公司。公司本部下设行政、财务、工程、投资等四个总监及若干个部门。近年来，随着 企业开发规模的日益扩大、组织结构日益复杂，员工数量逐年增多，JBC 公司领导层逐渐认 识到绩效管理在整个企业管理中的重要意义。年中，该公司进行了第一次真正意义上的绩 效考核。这次考核在公司员工中产生了比较大的震动，员工开始关注绩效考核。同样，这此 考核中也暴露出许多问题。 问题何在？ 在考核结束后的总结报告中，公司人力资源部将该次绩效考核中出现的问题总结为以 下五个方面： 一是考核准备不充分。在考核之前，JBC 公司部分部门和员工对考核的思想认识不统 一，有的部门能够按照人力资源部的安排及时进行述职报告，有的部门则比较拖沓，步伐 不一致；有些部门和员工对考核的重要性认识不足，认为只是走过场而已，最终还是老总 说了算；同时，部门主管对考核中必需的基本数据准备不够，造成在绩效考核时实际上无 法正确掌握下属工作完成情况，只能根据个人印象或零星数据来打分，主观性很强。 二是考核目标不合理。JBC 公司的考核目标方面出现的问题相对比较多，员工在这方 面的反应也比较激烈，主要表现在：1、考核目标未能体现出二八法则，事无巨细，均囊括 在考核目标之中。2、目标分解不合理。一方面，公司在年初制定总体目标任务后，只是简单 地按照部门进行分解，没有在高管层和普通员工层级进行分解，导致目标体系不完整。另 一方面，公司在分解具体目标时也出现问题。譬如，公司全年销售额定为 4 亿，实行年终考 核，结果上半年完成 1 亿，下半年完成 3 亿，年终考核结果就是完成目标。但在具体执行时， 年度目标却被分解为上、下半年各 2 亿的目标。这样一来，销售部上半年的考核就是不合格。 销售部对此很不满意。3、目标权重设定比较随意。个别部门在设定权重时往往不是根据部门 职责及工作目标的重要性来设定权重，而是比较随意地分配权重，结果是对某些职责或工 作目标赋予了不恰当的权重。 三是考核标准不明确。公司虽然在部门目标管理卡中确定了考核目标，但却没有明确 的考核标准。例如公司工程部的目标管理卡中规定在 6 月底完成**花园的二期工程，但却没 有规定考核的具体标准，使得考核者无法根据工程按期完工、提前完工、拖延工期等情况进 行评价。即以对工程按期完工这一情形为例，有的考核者认为已完成并打下高分，而有的 考核者认为完成却打下比较低的分数。 四是考核形式水土不服。JBC 公司年中目标考核时采取了团队考评的方式，每个被考 核者在接受主管质询的同时，接受团队的考核。行为态度考核采取了准 360°考评的方法， 每个被考核在自评的同时，还要接受同事、下属、上级的考评。采用这种考核方式的初衷是 好的，但是实际的效果并不理想。作为考核团队成员的平级同事，很难指出被考核者的问 题。而在行为态度考评中，自评和下属评的结果明显脱离实际。 五是考核结果分布不合理。考核的目标之一是将优秀员工和平庸员工区别开来。但是 JBC 公司年中考核后却在部门之间出现考核得分畸高畸低的现象。有的部门员工得分普遍偏 高，有的部门得分则普遍偏低，造成员工对考核结果的认同感很低。 解决之道 针对年中考核中出现的许多问题，JBC 公司的人力资源部分析问题、总结经验，在年 终考核时提出从以下几个方面进行改进： 一、完善目标管理卡。JBC 公司的部门目标管理卡分为年度目标管理卡、上半年目标管 理卡和下半年目标管理卡。其中年度目标管理卡主要用于在年初分解公司的年度目标。上半 年和下半年目标管理卡主要用来分解本部门的年度目标。由于目标管理卡中的考核目标和 权重是经过各部门签字确认的，所以人力资源部对这些内容未做修改，主要是明确了考核 目标的衡量标准。例如工程部的目标管理卡中规定某楼盘的 2 期公寓在今年 2 月底交房，没 有比较明确的衡量标准。在这次修订中，人力资源部为其明确了衡量标准，即按时完成或 提前完成，得 90－100 分，考核者根据其实际完成绩效酌情打分；未按时完成给分最高不 超过 70 分，延期一个月内酌情给 50－70 分，超过一个月给 0 分。这里，企业完全可以根据 实际来规定，关键是仔细划分考核目标的完成结果类型，然后结合企业的实际要求来制定 明确的衡量标准。 二、制订了考核计划，进行考核培训。在年终考核之初，JBC 公司人力资源部就制定了 详细的考核计划，对目标管理卡的完善、考核培训、考核数据的收集、绩效面谈的形式、考核 评分的形式、考核结果的确定等内容做了详实的规定。之后，人力资源部根据既定的考核计 划，对公司部门经理以上的员工及时进行了培训，让大家熟悉考核计划、明确自身角色和 责任，为年终考核的顺利推行奠定基础。 三、采取适合本公司需要的考核形式和考核主体。JBC 公司的绩效考核内容包括目标考 核、行为态度考评和例外考核。这虽然是一个相对比较完善的考核体系，但需要结合企业实 际。在年终目标考核中，人力资源部改变了年中考核时对目标考核采取团队点评的方式， 引入了直接主管和跨上级考核的方式，比较好地消除了直接主管在考核时容易出现的各种 误差。在对员工行为态度考评中，人力资源部决定暂时放弃员工自评和员工下属评价两种 形式，采取同事考评和主管评价相结合的方式，重视由员工日常工作往来较多的员工对员 工的工作行为态度进行评价。这种改变对那些处于快速成长期的企业有重要意义。因为在这 些企业中，由于企业成长迅速，管理层和员工的素质层次不齐，如果简单地强调管理工具 规范性和全面性，可能造成水土不服，效果反而不好。 四、对年终考核得分进行强制分布。针对年中部门员工考核时出现的宽容和趋中现象。 人力资源部提出采用调整系数对部门员工得分进行调整，之后再分层级进行强制分布。这 样，虽然并不能从根本上保证年终考核能真正做到优劣分明，但是比起年中考核的结果已 经进步不小。 未来之路 从上面的案例我们容易看到，JBC 公司对绩效考核从敷衍了事到郑重其事，本着逐步 改进、持续提升的思想，对绩效考核的形式和流程一步步加以改进，取得了不小的成绩。但 是，站在专业的角度，我们尚需指出，未来 JBC 公司绩效考核中还有下面一些根本性的问 题必须在日后尽快解决，这是 JBC 公司的绩效考核在未来能否真正成为改善员工和企业绩 效利器的关键所在： 一、建立完整的目标管理体系。尽管 JBC 公司上下对目标管理和目标管理卡的重要意义 业已达成相当共识，但是公司目前的目标管理体系仍然很不完整，突出表现在公司仅仅存 在部门经理的目标管理卡，而没有主管副总、部门下属员工的目标管理卡。我们知道，组织 架构是实施企业战略的载体，企业的战略要最终通过组织架构的各个组成部分去实现。因 此，组织架构中各个单元的绩效都必须予以关注，否则就很难控制整个公司目标的实现过 程。与此同时，完整的目标管理体系必须是动态的，必须适应公司经营情况的突然变化 。 JBC 公司必须健全目标管理的流程，建立规范的目标调整机制。当出现公司目标发生重大变 化后，企业就可以循既定的程序来对部分目标进行及时调整，保持考核目标的开放性和有 效性。 二、灵活地运用 SMART 原则来设定各种目标。JBC 公司的考核目标存在的主要问题是 定性目标过多、关键目标不突出。企业运用目标管理的初衷是实现关键目标的可控制化。但 是 JBC 公司现有的目标管理卡中，部门关键目标很不突出，许多细枝末节也被包括进来。 接下来，JBC 公司必须学会抓大放小，在每一个目标管理卡中都要重视关键结果领域、突出 关键目标。这意味着通常一个目标管理卡只需包括 5-7 个考核目标就可以了。与此同时， JBC 公司要运用 SMART 原则，确立合适的考核目标。目前，JBC 公司关注比较多的是 T 因 素，对其他因素考虑甚少，在未来的目标管理流程中需要更多关注其余因素。
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【团队】客服部-月度绩效考核
工号： 项目 姓名： 具体指标 销售额 （55%） KPI 85% （关 键 ） 部门/岗位： 考核时间： 指标权重 评分原则 日常询盘转换率 25% 百分比计分制 店铺销售总额 20% 百分比计分制 产品连带 20% 百分比计分制 实际完成额/目标销售额×100% 月度绩效考 指标定义/计算公式 个人转化率/目标×100% 目标=平 均转化率×增长值 实际完成额/目标销售额×100% 10% 单项否决制 对客户的询问，表达模糊不清或者置之不理 者 每次2分，3次以上者该项目0分 10% 百分比计分制 客服中差评率 评价回复 5% 单项否决制 反应时间 5% 百分比计分制 指标权重 评分原则 服务态度 服务质量 （30%） 项目 年 具体指标 部门协作 5 / 对有问题的评价给出解释，发现延迟、错误 、遗漏每次/处扣0.5分； 100-（反应时间-15）*4 指标定义/计算公式 1、十分积极主动，参与部门内外配合协作 ，遇事主动参与付出不计较，5分； 2、能主动积极配合部门工作，并取得部 门满意，4分； 3、 团结协作性一般，但能配合部门间工作要求 ，2-3分； 4、不注重团结协作，部门工作勉强配合 ，0分。 1、工作积极主动，能分清轻重缓急，遇到 问题及时解决处理，4-5分； 15% （综 合 能 ）力 工作主动性 5 / 2、工作 上不能分清轻重缓急，按部就班，按自己的 节奏工作，2-3分 3、工作被动，交办的工作或事项不闻不问 ，没有结果,该项0分 1、进步速度块，岗位相关专业水平不断提 升，办事效率明显提高，5分； 学习能力 5 / 2、进步明显，能随着公司 的发展需要，逐步提升岗位能力，办事正确 率提高，4分； 3、进步一般，在领导指导下， 能胜任岗位要求，3分； 4、 进步不明显，安于现状，不思进取，2分 加分项(10%) 对考核中未规定处做出另行加分，如 减分项(10%) 因为售前对产品的不了解，造成售后投诉，来源于售后工作 绩效奖金系数 自我评价 领导评价 被考核人签字： 直接上级： 年 考核时间： 月度绩效考核表 数据来源 方式 系统抓取 数据来源 岗位 RS201331 数据来源 表单 客服组长 备注 赤兔数据 1、按照店铺的不同分别制定目标； 2、目标 于每月底定出次月整体目标； 3、平均转化 率=(去年同期+本月前3期) 系统抓取 客服组长 赤兔数据 4、如果店铺有活动， 活动当天数据可以不予参考； 5、转换率与销售额超 过目标者可视情况予以另外加分 系统抓取 客服组长 赤兔数据 目标于每月底定出次月整体目标；超 过目标者可视情况予以另外加分 手工统计 客服组长 聊天记录抽查 系统抓取 客服组长 赤兔数据 日常 实际达成 自评 领导评分 考评人 实际达成 自评 领导评分 考评人 客服组长 《评价回复问 题表》 系统抓取 客服组长 赤兔数据 数据来源 方式 数据来源 数据来源表单 岗位 客服组长 主观考核 客服组长 工作报告 客服组长 主观考核 考核中未规定处做出另行加分，如为公司做出重大贡献等 ，造成售后投诉，来源于售后工作表格 备注 绩效考核最终得分 直接上级： 部门负责人： 年 工号： 姓名： 项目 具体指标 日常询盘转换率 部门/岗位： 指标 权重 25% 评分原则 百分比计分制 月度绩效考核表 考核时间： 指标定义/计算公式 个人转化率/目标×100% 增长值 RS201331 数据来源方 数据来源 式 岗位 目标=平均转化率× 系统抓取 客服组长 数据来源表单 赤兔数据 销售额 （55%） KPI 85% （关 键 ） 店铺销售总额 20% 百分比计分制 产品连带 10% 百分比计分制 实际完成额/目标销售额×100% 服务态度 服务质量 （30%） 评价回复 反应时间 项目 10% 单项否决制 10% 百分比计分制 5% 单项否决制 5% 百分比计分制 实际完成额/目标销售额×100% 对客户的询问，表达模糊不清或者置之不理者 每次1分，4次以上者该项目0分 客服中差评率 对有问题的评价给出解释，发现延迟、错误、遗 漏每次/处扣0.5分； 反应时间不得超过20秒。每超过1秒扣1分 具体指标 指标 权重 评分原则 指标定义/计算公式 1、十分积极主动，参与部门内外配合协作，遇事 主动参与付出不计较，5分； 2、能主动积极 配合部门工作，并取得部门满意，4分； 部门协作 5 / 3、团结协作性一般，但能配合部门间工 作要求，2-3分； 系统抓取 客服组长 赤兔数据 系统抓取 客服组长 赤兔数据 手工统计 客服组长 聊天记录抽查 系统抓取 客服组长 赤兔数据 日常 系统抓取 备注 15% 5 / 客服组长 加分项(10%) 减分项(10%) 5 / 数据来源表单 备注 客服组长 主观考核 客服组长 工作报告 2、进步明显，能随着公司的发展需要，逐步提升 岗位能力，办事正确率提高，4分； 3、进步一般，在领导 指导下，能胜任岗位要求，3分； 4、进 步不明显，安于现状，不思进取，2分 客服组长 主观考核 对考核中未规定处做出另行加分，如为公司做出重大贡献等 因为售前对产品的不了解，造成售后投诉，来源于售后工作表格 绩效奖金系数 绩效考核最终得分 自我评价 领导评价 被考核人签字： 直接上级： 实际达成 自评 领导评分 考评人 赤兔数据 3、工作被动，交办的工作或事项不闻不问，没 有结果,该项0分 1、进步速度块，岗位相关专业水平不断提升，办 事效率明显提高，5分； 学习能力 考评人 客服组长 《评价回复问题表》 数据来源方 数据来源 式 岗位 2、工作上不能分清轻重缓急，按部就 班，按自己的节奏工作，2-3分 领导评分 目标于每月底定出次月整体目标 ；超过目标者可视情况予以另外 加分 1、工作积极主动，能分清轻重缓急，遇到问题及 时解决处理，4-5分； 工作主动性 自评 4、 如果店铺 有活动，活动当天数据可以不予 参考； 5、 转换率与销售额超过目标者可视 情况予以另外加分 4、不注重团结协作，部门工作勉强配合，0分。 （综工 合作 能计 ）力划 实际达成 1、 按照店铺的不同分别制定目 标； 2、目标于每月底定出次月整 体目标； 3、平均转化率=(去年 同期+本月前3期) 部门负责人： 工号： 项目 KPI 80% （关 键 ） 项目 15% （综工 合作 能计 ）力划 姓名： 年 部门/岗位： 月度绩效考核 考核时间： 具体指标 指标权重 评分原则 指标定义/计算公式 退款速度 5% 百分比计分制 （本店退款速度/行业退款速度）×100% 退款纠纷率 5% 百分比计分制 退款原因正确归类 10% 单项否决制 服务态度 40% 所有店铺客服中差评率 问题处理及时率 15% 对于各类售后问题，及时处理，如有延迟扣2分 独立处理能力 10% 单项否决制 1、该月能独立处理90%以上（包含90%）售后问题，该项满 分； 2、独立处理售后问题达到80%以上， 该项8-9分； 3、独立处理售后问题达到70%以上， 该项6-7 分； 4、独立处理售后问题达到60%以上， 该项0 分； 对于咨询已经处理的过的事情，再次发生时不知道怎么解决 或者需要再次询问的，直接扣5分/次。 具体指标 指标权重 评分原则 部门协作 5 / 0=100 0.01%=70 0.02%=60 0.03%=50 0.04%=0 分类不正确，按情节一次扣2-5分 指标定义/计算公式 1、十分积极主动，参与部门内外配合协作，遇事主动参与 付出不计较，5分； 2、能主动积极配合部门工作，并取得部门满 意，4分； 3、团结协作性一般，但能配合部门间工 作要求，2-3分； 4、不注重团结协作， 部门工作勉强配合，0分。 1、工作积极主动，能分清轻重缓急，遇到问题及时解决处 理，4-5分； 工作主动性 学习与分享 加分项(10%) 减分项(10%) 绩效奖金系数 5 5 / / 2、工作上不能分清轻重缓 急，按部就班，按自己的节奏工作，2-3分 3、工 作被动，交办的工作或事项不闻不问，没有结果,该项0分 1、进步速度块，岗位相关专业水平不断提升，办事效率明 显提高，5分； 2、进步明显，能随着公司的 发展需要，逐步提升岗位能力，办事正确率提高，4分； 3、进步一般，在领导 指导下，能胜任岗位要求，3分； 4、进步不明显，安于现状 ，不思进取，2分 对考核中未规定处做出另行加分，如为公 对考核中未规定处做出另行减分，如因为重 自我评价 领导评价 被考核人签字： 直接上级： 月度绩效考核表 考核时间： RS201331 数据来源方式数据来源岗位数据来源表单 备注 系统抓取 客服主管 店铺动态评 分 系统抓取 客服主管 商家中心 手工统计 客服主管 聊天记录 系统抓取 客服主管 赤兔数据 日常 客服主管 工作报告 日常 客服主管 旺旺沟通， 电话沟通 数据来源方式数据来源岗位数据来源表单 备注 客服主管 主观考核 客服主管 工作报告 客服主管 主观考核 中未规定处做出另行加分，如为公司做出重大贡献等 规定处做出另行减分，如因为重大失误造成公司损失等 绩效考核最终得分 实际达成 自评 领导评分 考评人 实际达成 自评 领导评分 考评人 部门负责人： 年 工号： 项目 KPI 85% （关 键 ） 项目 姓名： 部门/岗位： 月度绩效考核表 考核时间： RS201331 具体指标 指标权重 评分原则 指标定义/计算公式 数据来源方式 数据来源岗位 数据来源表单 退款速度 5% 百分比计分制 （本店退款速度/行业退款速度）*100 系统抓取 客服主管 店铺动态评分 退款纠纷率 5% 百分比计分制 系统抓取 客服主管 商家中心 退款原因正确归类 10% 单项否决制 分类不正确，按情节一次扣2-5分 手工统计 客服主管 聊天记录 服务态度 40% 百分比计分制 所有店铺客服中差评率 系统抓取 客服主管 赤兔数据 问题处理及时率 15% 百分比计分制 对于各类售后问题，及时处理，如有延迟扣2分 日常 客服主管 工作报告 日常 客服主管 数据来源方式 数据来源岗位 0=100 0.01%=80 0.02%=70 0.03%=60 0.04%=0 独立处理能力 10% 单项否决制 1、该月能独立处理90%以上（包含90%）售后问题，该项 满分； 2、独立处理售后问题达到80%以上， 该项8-9分； 3、独立处理售后问题达到70%以上， 该项6-7分； 4、独立处理售后问题达到60%以 上， 该项0分； 对于咨询已经处理的过的事情，再次发生时 不知道怎么解决或者需要再次询问的，直接扣3分/次。 具体指标 指标权重 评分原则 指标定义/计算公式 部门协作 5 / 1、十分积极主动，参与部门内外配合协作，遇事主动参 与付出不计较，5分； 2、能主动积极配合部门工作，并取 得部门满意，4分； 3、团结协作性一般，但 能配合部门间工作要求，2-3分； 旺旺沟通，不包括电 话沟通 数据来源表单 客服主管 主观考核 客服主管 工作报告 4、不注重团结协作，部门工作勉强配合，0分。 15% （综工 合作 能计 ）力划 1、工作积极主动，能分清轻重缓急，遇到问题及时解决 处理，4-5分； 工作主动性 5 / 2、工作上不能 分清轻重缓急，按部就班，按自己的节奏工作，2-3分 3、工作被动，交办的工作或事项不闻不问， 没有结果,该项0分 备注 备注 ）力划 学习与分享 5 / 1、进步速度块，岗位相关专业水平不断提升，办事效率 明显提高，5分； 2、进步明显，能随 着公司的发展需要，逐步提升岗位能力，办事正确率提 高，4分； 3、 进步一般，在领导指导下，能胜任岗位要求，3分； 客服主管 主观考核 4、进步不明显，安于现状，不思进取，2分 加分项(10%) 对考核中未规定处做出另行加分，如为公司做出重大贡献等 减分项(10%) 对考核中未规定处做出另行减分，如因为重大失误造成公司损失等 绩效奖金系数 绩效考核最终得分 自我评价 领导评价 被考核人签字： 直接上级： 部门负责人： 年 月度绩效考核表 考核时间： RS201331 实际达成 自评 领导评分 考评人 实际达成 自评 领导评分 考评人 考核中未规定处做出另行加分，如为公司做出重大贡献等 核中未规定处做出另行减分，如因为重大失误造成公司损失等 年 工号： 项目 KPI 70% （关 键 ） 项目 姓名： 月度绩效考核表 部门/岗位： 考核时间： RS201331 具体指标 指标权重 评分原则 指标定义/计算公式 数据来源方式 数据来源岗位 数据来源表单 退款速度 5% 百分比计分制 本店退款速度平均值/行业退款速度×100% 系统抓取 客服主管 店铺动态评分 退款纠纷率 5% 百分比计分制 总体退款纠纷率平均值/上期退款纠纷率×100% 系统抓取 客服主管 商家中心 数据统计 5% 单项否决制 各类数据的统计与分析 数据如遗漏、错误、延时等情 况，每次/处一项扣1分 系统抓取 客服主管 服务态度 40% 百分比计分制 系统抓取 客服主管 问题处理及时率 10% 百分比计分制 对于各类售后问题，及时处理，如有延迟、遗漏扣 每次/人2分 日常 客服主管 系统抓取 客服主管 数据来源方式 数据来源岗位 独立处理能力 5% 单项否决制 具体指标 指标权重 评分原则 部门协作 5 / 全体客服中差评率平均值 1、该月能独立处理80%以上（包含90%）售后问题， 该项满分； 2、独立处理售后问题达到70%以上 ， 该项3-4分； 4、独立处理售后问题达到 50%以上， 该项1-2分； 对于咨询已经处理的过的事 情，再次发生时不知道怎么解决或者需要再次询问的 ，直接扣3分/次。 指标定义/计算公式 1、十分积极主动，参与部门内外配合协作，遇事主 动参与付出不计较，5分； 2、能主动积极配合部门工作，并取得部门满意 ，3-4分； 3、团结协作性一般，但能 配合部门间工作要求，1-2分； 30% （综工 合作 能计 ）力划 / 2、工作上不能分清轻重缓急，按部就班，按自己的 节奏工作，2-3分 3、工作被动，交 办的工作或事项不闻不问，没有结果,该项0分 自评 实际达成 自评 对于C.B两级无 法处理的问题 予以处理 数据来源表单 客服主管 主观考核 客服主管 工作报告 1、工作积极主动，能分清轻重缓急，遇到问题及时 解决处理，5分； 5 实际达成 赤兔数据 4、不注重团结协作，部门工作勉强配合，0分。 部门执行力 备注 备注 由客服主管沟 通各部门与本 部门协作人后 打分 30% （综工 合作 能计 ）力划 学习与分享 5 / 领导能力 5 / 加分项(10%) 1、进步速度块，岗位相关专业水平不断提升，办事 效率明显提高，经常积极主动帮助部门其他成员完成 任务，5分； 2、进步明显，能 随着公司的发展需要，逐步提升岗位能力，办事正确 率提高，有时主动帮助部门其他成员完成任务，3-4 客服主管 主观考核 分； 3、进步一般，在领导指导下 ，能胜任岗位要求有时主动帮助部门其他成员完成任 务，1-2分； 4、进步不明显，安于现状， 不思进取，且从不主动帮助其他成员，0分 1、获得下属尊敬和肯定；及时给予下属适当的认可 并能不断激发下属工作激情，创造良好团队效力，达 到工作目标； 4-5分 2、能主动创造团队合 客服主管 主观考核 作氛围，并激励本部员工，基本得到下属认同；2-3 分 3、需要上级协助，不能独立管 理部门日常事务 0分 对考核中未规定处做出另行加分，如为公司做出重大贡献等 减分项(10%) 对考核中未规定处做出另行减分，如因为重大失误造成公司损失等（独立处理能力以及及时处理率） 绩效奖金系数 绩效考核最终得分 自我评价 领导评价 被考核人签字： 由客服主管沟 通其直接下属 后打分 直接上级： 部门负责人： 年 月度绩效考核表 考核时间： RS201331 领导评分 考评人 领导评分 考评人 核中未规定处做出另行加分，如为公司做出重大贡献等 行减分，如因为重大失误造成公司损失等（独立处理能力以及及时处理率） 年 工号： 项目 姓名： 具体指标 数据 KPI 70% （关 键 ） 项目 指标 权重 5% 部门/岗位： 评分原则 月度绩效考核表 考核时间： 指标定义/计算公式 数据来源 方式 RS201331 数据来源 岗位 单项否决制 各类数据的统计与分析 数据如遗漏、错误、延时等情况，每次/处一项 系统抓取 扣1分 单项否决制 1、当月全体售前客服表达模糊不清或者置之不理者 每 次/人 1分 2、新员工对客服岗位理解有疑问或者 操作反复失误 每次/人 1分 手工统计 客服主管 客服主管 数据来源表单 备注 赤兔数据 1、销售、转换、连带、静 默等各方面数据的统计及对 比； 2、对于客户咨询关于 产品较多的问题的反馈 1、新员工入职培训、新产 品培训。 《新员工培训调查》 2、针对不同的员工，提供 不同的培训。 培训 5% 总销售额 40% 百分比计分制 所有店铺实际完成额总和/所有店铺目标销售额总和×100% 系统抓取 客服主管 赤兔数据 产品连带销售额 20% 百分比计分制 所有店铺实际完成额总和/所有店铺目标销售额总和×100% 系统抓取 客服主管 赤兔数据 具体指标 指标 权重 评分原则 数据来源 岗位 数据来源表单 部门协作 5 / 数据来源 指标定义/计算公式 方式 1、十分积极主动，参与部门内外配合协作，遇事主动参与付 出不计较，5分； 2、能主动积极配 合部门工作，并取得部门满意，3-4分； 3、团结协作 性一般，但能配合部门间工作要求，1-2分； 客服主管 主观考核 4、不注重团结协作，部门工作勉强配合，0分。 1、工作积极主动，能分清轻重缓急，遇到问题及时解决处理 ，5分； 部门执行力 30% （综工 合作 能计 ）力划 5 / 2、工作上不能分清轻重缓急，按部 就班，按自己的节奏工作，2-3分 3、工作被动，交 办的工作或事项不闻不问，没有结果,该项0分 客服主管 工作报告 备注 由客服主管沟通各部门与本 部门协作人后打分 1、进步速度块，岗位相关专业水平不断提升，办事效率明显 提高，经常积极主动帮助部门其他成员完成任务，5分； 30% （综工 合作 能计 ）力划 学习与分享 5 / 2、进步明显，能随着公司的发展需要，逐步提升岗 位能力，办事正确率提高，有时主动帮助部门其他成员完成 任务，3-4分； 3、进步一般，在领导指导下，能 胜任岗位要求有时主动帮助部门其他成员完成任务，1-2分； 客服主管 主观考核 4、进步不明显，安于现状，不思进取，且从不主动帮助其 他成员，0分 领导能力 5 / 1、获得下属尊敬和肯定；及时给予下属适当的认可并能不断 激发下属工作激情，创造良好团队效力，达到工作目标； 45分 2、能主动创造团队合作氛围，并激励本部员工，基本 得到下属认同；2-3分 3、需要上级协助，不能独立 管理部门日常事务 0分 客服主管 主观考核 由客服主管沟通其直接下属 后打分 加分项(10%) 对考核中未规定处做出另行加分，如为公司做出重大贡献等 减分项(10%) 对考核中未规定处做出另行减分，如因为重大失误造成公司损失等 绩效奖金系数 绩效考核最终得分 自我评价 领导评价 被考核人签字： 直接上级： 部门负责人： 实际达成 自评 领导评分 考评人 实际达成 自评 领导评分 考评人
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2019年淘宝最新电商团队绩效考核模板(全)
客服绩效考核标准 姓名： 年月份： 说明： 1、不含加分项，总分100，合格线60分； 2、“响应时间”、“咨询转化率”、“回复率”和个人销售额，由赤兔软件统计分析，主管 按统计结果评分； 4、金牌客服担任下一个月的客服主管，如级别相同，由分数高担任。 总得分： 综合评分=[（自评*30%）+(同事评分*50%)+（店长评分*20%）]/3或平均值。 考核面 指标 5 2、对于特殊订单，备注好客户要求，做好记录； 如：多送赠品、包装要求、指定快递。 3 3、整理和分析交易过程中发现商品的问题及时上报； （如描述不符，邮费设置，图片等） 5 4、整理未成达交易的原因并分析，在早会/周会/周报上提出/分析。 3 1、对于未能按承诺发货的订单，及时向通知客户并解释原因；（原则： 谁接待谁通知、谁值班谁通知） 5 2、在途订单，如有物流问题，及时跟进处理，不能拖和推责；（显示签 收客户没收货、超时派件、物流信息没更新……） 3 3、中途退款订单，登记并联系快递退回，做好快递返回跟踪； 3 1、对于客户不满意的订单，应真诚致歉，耐心沟通，不能起争执。做好 退货退款/换货的登记和跟进； 5 2、遇到中差评，及时向上级处理。 3 当月全勤满分，有请假一次扣2分；迟到、未打卡一次计1分；旷工计0分 6 团队精神 主动协助上级/同事完成工作任务，不推卸责任； 尊重同事，与同事相处融洽，不拉帮结派排挤他人； 7 工作交接 交接班时，问题登记清晰明了，工作交接清楚。 7 基础 （35分） 售中跟进 售后服务 考勤 周报 接待平均响 应时间 咨询转化率F 能力/业绩 （40分） 回复率F 个人销售金额 认真完成周报并及时发给上级； （本周工作认真总结，对工作或团队有什么建议） S≤15秒 15秒S≤20秒 S20秒 F≥70% 70%F≤50% F50% F≥98% 98%F≤92% F92% 客服小组排名第1名 客服小组排名第2名 客服小组排名第3名 客服小组排名第4名及之后 5分 3分 0分 5分 3分 0分 5分 3分 0分 15分 10分 8分 3分 同事 评分 主管 评分 30% 50% 20% - - 人事 评核 5 - 10 - - 10 - - 5 - - 15 - - 月度内在工作中有突出表现或进行了额外的工作，可由部门负责人根据实 际情况酌情给予一定的加分。 5 - 特殊贡献 针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被公司采纳并推广 实行的。 10 - 内部投诉 在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或其他原因造成损失，其他同 事投诉的，经查证属实一次扣5分。 -5 - 外部投诉 出现客户对服务不满意，造成中差评或平台扣分。一次扣3分，当月累积3 次及以上，当月绩效为0分并取消季度优秀员工评判资格。 -3 - 违纪 行为结果与公司文化背离，背后议论上级或公司领导，在团队中拉仇恨并 传播负能量。一经发现，取消当月绩效和季度优秀员工资格。视情况进行 处罚。情节严重，解除劳动合同。 客服岗位激励机制与薪酬计算 客服级别 自评 奖励 加分项 扣分项 满分 1、礼貌热情接待客户并引导客户完成下单流程； （了解客户需求、解决客户问题、促成下单、核对信息） 售前服务 工作态度 （25分） 指标定义 绩效评分 提成点及算法 底薪 金牌客服 X≥90 个人销售额的1% 3700 银牌客服 80≤X90 个人销售额的0.5% 3600 铜牌客服 80X60 个人销售额的0.2% 3500 备注：1、评分低于60分，没提成。 2、工资=底薪+（个人销售额*提成点）+其他补贴； 3、试用期没有提成，试用期评分达90分及以上，提前转正。 - 综合 评分 美工岗位绩效考核标准 姓名： 年月份： 说明： 1、不含加分项，总分100，合格线60分； 2、美工主要考核“点击率”和“静默转化率”。评核数据来源，生意参谋和直通车报表。 3、我们产品更新不频繁，美工日常工作不饱和，完成交待任务时并不等于没任务了，而是要不断优化 主图及详情。只有不断优化，“点击率”和“静默转化率”才会提高。 4、评判数据界线参考：行业均值或竞品均值。 总得分： 综合评分=[（自评*30%）+(主管评分*50%)+（经理评分*20%）]/3或求平均值 考核面 指标 执行力 基础 （20分） 创新力 指标定义 满分 执行力极强，服从安排及时完成任务 10 执行力良好，基本能完成任务服从管理 8 对工作安排偶有抵触，工作拖拉，未按时完成任务 1 作图有独特创意，有激情，敢于尝试，有自己原创设计 能力，图文排版有较强的逻辑顺序和清晰的表达方式。 10 网络素材的搬运工，东拼西凑而成，毫无创意。 评分试具体情况酌情打分，最高5分 5 3 团队精神 主动协助上级/同事完成工作任务，不推卸责任；尊重同事，与同 事相处融洽，不拉帮结派排挤他人。 3 认真完成周报并及时发给上级； （本周工作认真总结，对工作或团队有好的建议） 4 进取心 主图点击率 主动学习，提高自己专业能力 5 安于现状，不思进取，行为散漫 1 高于行业平均值； 主推款 与行业均值持平； 主图 低于行业平均值。 数据以生意参谋为准 高于行业平均值 主推款 与行业均值持平； 车图 低于行业平均值 数据以直通车报表为准 主推款 与行业均值持平； 与行业均值持平； - 人事 评核 5 10 15 - - 10 15 - - 15 - - 10 - - 15 数据以生意参谋为准 10 3 15 数据以生意参谋为准 10 3 1、主动对行业优秀案例/竞争对手的图案有分析有思考 ，不盲目模仿跟从，创作出属于自己风格魅力的作品。 10 2、不对行业/竞争对手情况分析，或模仿别人，没有自 己的创意作品。 3 10 - 奖励 月度内在工作中有突出表现或进行了额外的工作，可由部门负责 人根据实际情况酌情给予一定的加分。 5 - 特殊贡献 针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被公司采 纳并推广实行的。 10 - -5 - -3 - 加分项 内部投诉 扣分项 - 3 低于行业平均值 独立思考能力 20% 15 高于行业平均值 全店 50% 3 低于行业平均值 静默转化率 30% 15 高于行业平均值 专业能力 （60分） 经理 评分 10 当月全勤满分，有请假一次扣2分；迟到、未打卡一次计1分；旷 工计0分。特殊情况及时向人事说明。 周报 主管 评分 10 考勤 态度 （20分） 自评 外部投诉 违纪 在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或其他原因造成损失 ，其他同事投诉的，经查证属实一次扣5分。 出现客户对服务不满意，造成中差评或平台扣分。一次扣3分，当 月累积3次及以上，当月绩效为0分并取消季度优秀员工评判资格 。 行为结果与公司文化背离，背后议论上级或公司领导，在团队中 拉仇恨并传播负能量。一经发现，取消当月绩效和季度优秀员工 资格。视情况进行处罚。情节严重，解除劳动合同。 - 美工岗位激励机制与薪酬计算 美工级别 绩效评分 大师 X≥90 高级 初级 80≤X90 80X60 备注：1、评分低于60分，没提成。 2、工资=底薪+（奖金）+其他补贴； 3、销售额根据每月计划而定。 奖励 目标 奖金 销售额≥180万 1200 销售额≥100万 1000 销售额≥60万 0 销售额≥180万 800 销售额≥100万 500 销售额≥60万 0 销售额≥180万 400 销售额≥100万 210 销售额≥60万 0 底薪 5300 5100 4800 综合 评分 自媒体岗位绩效考核标准 姓名： 年月份： 说明： 1、不含加分项，总分100，合格线60分； 2、自媒体岗位是我们品牌宣传、传播、吸粉、维护、运营的核心，所以工作的内容需要“数量”、“质 量”和“转化”，依靠自身文笔/魅力/套路把品牌在网络上扩散。 总得分： 综合评分=[（自评*30%）+(主管评分*50%)+（经理评分*20%）]/3或求平均值 考核面 指标定义 指标 执行力 基础 （10分） 定义 分值 执行力极强，服从安排及时完成任务 6 执行力良好，基本能完成任务服从管理 4 对工作安排偶有抵触，工作拖拉，未按时完成任务 1 每天跟进各平台的评论、留言、私信以及互动情况，做到及时回复、 及时处理、及时服务。 4 内容 开放平台 针对各不同渠道，每天至少发表一篇原创文章。渠道差不多的，文章 可相同。达到要求5分，两天一篇得3分。未达成，0分 5 微博/微信 保持账号的活跃度和曝光度，更新、互动、蹭热点…… 吸粉 短视频 转化 （25分） 态度 （15分） 内容互动 短视频 评论/点赞/转发 主管 评分 经理 评分 权重30% 权重50% 权重20% 5 完成/超额完成任务量 10 完成任务量50%以上 5 低于任务量50% 1 每周策划2-3条短视频及拍摄，内容不限 粉丝折现 交易不限 渠道 10 - - 25 - - 5 任意一项大于100，每一条/篇+1分 25 任意一项大于50，每一条/篇+0.5分 15 都小于50，不计分 0 成交额≥5000元 25 1000≤成交额5000元 15 成交额1000元 0 25 考勤 当月全勤满分，有请假一次扣2分；迟到、未打卡一次计1分；旷工计 0分。特殊情况及时向人事说明。 5 - 团队精神 主动协助上级/同事完成工作任务，不推卸责任；尊重同事，与同事 相处融洽，不拉帮结派排挤他人。 5 - 周报 认真完成周报并及时发给上级； （本周工作认真总结，对工作或团队有好的建议） 5 - 奖励 月度内在工作中有突出表现或进行了额外的工作，可由部门负责人根 据实际情况酌情给予一定的加分。 5 特殊贡献 针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被公司采纳并 推广实行的。 10 内部投诉 在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或其他原因造成损失，其 他同事投诉的，经查证属实一次扣5分。 -5 外部投诉 出现客户对服务不满意，造成中差评或平台扣分。一次扣3分，当月 累积3次及以上，当月绩效为0分并取消季度优秀员工评判资格。 -3 违纪 行为结果与公司文化背离，背后议论上级或公司领导，在团队中拉仇 恨并传播负能量。一经发现，取消当月绩效和季度优秀员工资格。视 情况进行处罚。情节严重，解除劳动合同。 加分项 扣分项 各渠道粉积累 引导加微信/QQ 自评 6 服务 互动 量化 （25分） 质量 （25分） 满分 - 自媒体岗位激励机制与薪酬计算 自媒体级别 绩效评分 提成点及算法 底薪 高级编辑 X≥90 个人销售额的1.5% 5300 中级编辑 80≤X90 个人销售额的1% 5100 初级编辑 80X60 个人销售额的0.5% 4800 备注：1、评分低于60分，没提成和奖励。 2、工资=底薪+（个人销售额*提成点）+其他补贴； 3、试用期没有提成和奖励。 人事 评核 综合 评分 运营助理绩效考核标准 姓名： 年月份： 说明： 1、不含加分项，总分100，合格线60分； 2、运营助理岗位工作会繁杂一点，也涉及多方面。因此运营助理岗位不考核技术方面，侧重考核工作态度及团 队协助。 总得分： 综合评分=[（自评*30%）+(主管评分*50%)+（经理评分*20%）]/3或求平均值 考核面 执行力 积极性 工作态度 （80分） 本职工作 团队意识 （20分） 定义 满分 分值 执行力极强，服从安排及时完成任务 20 执行力良好，基本能完成任务服从管理 15 对工作安排偶有抵触，工作拖拉，未按时完成任务 3 工作积极主动，能分清轻重缓急，遇到问题及时解决处理。 20 工作上不能分清轻重缓急、按部就班，按自己的节奏工作。 15 工作被动，交办的工作任务或事项不闻不问，也没有结果 3 积极认真细心完成本职工作，有大局意识，经常能提出一些 建设性的建议，为团队做贡献。 20 能按上级要求，按时完成本职工作。欠缺集体意识 15 粗心大意，对待工作不认真，偶尔有负面情绪 3 自评 主管 评分 经理 评分 权重30% 权重50% 权重20% - 人事 评核 20 20 20 考勤 当月全勤满分，有请假一次扣2分；迟到、未打卡一次计1分；旷工计0 分。特殊情况及时向人事说明。 5 - 周报 认真完成周报并及时发给上级； （本周工作认真总结，对工作或团队有好的建议） 15 - 团队协作 除完成本职工作，经常主动积极帮助同事完成工作任务。有 “大爱”和“集体感”意识。 20 除完成本职工作，积极性稍差，偶尔帮助同事 15 除完成本人本职工作外，从不主动帮助部门其他同事完成任 务。没有集体意识。 0 20 奖励 月度内在工作中有突出表现或进行了额外的工作，可由部门负责人根据 实际情况酌情给予一定的加分。 5 - 特殊贡献 针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被公司采纳并推 广实行的。 10 - 内部投诉 在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或其他原因造成损失，其他 同事投诉的，经查证属实一次扣5分。 -5 - 外部投诉 出现客户对服务不满意，造成中差评或平台扣分。一次扣3分，当月累 积3次及以上，当月绩效为0分并取消季度优秀员工评判资格。 -3 - 违纪 行为结果与公司文化背离，背后议论上级或公司领导，在团队中拉仇恨 并传播负能量。一经发现，取消当月绩效和季度优秀员工资格。视情况 进行处罚。情节严重，解除劳动合同。 加分项 扣分项 指标定义 指标 - 运营助理岗位激励机制与薪酬计算 运营助理级别 绩效评分 高级助理 X≥90 中级助理 初级助理 80≤X90 80X60 备注：1、评分低于60分，没提成和奖励。 2、工资=底薪+（销售额*提成点）+其他补贴； 3、试用期没有提成和奖励。 奖励 目标 奖金 销售额≥180万 1200 销售额≥100万 1000 销售额≥60万 销售额≥180万 1000 销售额≥100万 800 销售额≥60万 销售额≥180万 0 400 销售额≥100万 210 销售额≥60万 0 底薪 4700 0 4600 4500 综合 评分 店长主管绩效考核标准 姓名： 年月份： 说明： 1、不含加分项，总分100，合格线60分； 2、团队核心人之一，负责带领团队完成销售目标。考核重点是业绩和管理。 总得分： 综合评分=[（自评*30%）+(经理评分*50%)+（总经理评分*20%）]/3或求平均值 考核面 指标定义 指标 公式 销售计划完成率 业绩 （45%） 推广经费节省率 推广成本比例 管理 经理 评分 总经理 评分 权重30% 权重50% 权重20% 25 - - 财务评核 10 - - 财务评核 10 - - 财务评核 8 - - 5 - - 20 - - 10 - - 分值 25 90%≤完成率＜100% 20 70%≤完成率＜90% 10 完成率70% -15 节省率≥10% 10 1%≤节省率＜10% 5 节省率1% 0 成本比例≤13% 10 14%≤成本比例＜20% 5 成本比例≥20% 0 处罚一次,扣15分,没处罚+5分 -5 管控处罚 处罚一次,扣10分,没处罚+3分 -3 店铺DSR 描述相符 服务态度 物流服务 3项≥4.8 5 3项＜4.8 -5 人均得分≥90分 20 团队领导能力 团队人均KPI得分 75分≤人均得分＜90分 15 团队成员满意度 人均得分75分 0 满意度≥90 10 80%≤满意度＜90% 8 60%≤满意度＜80% 3 考勤 当月全勤满分，有请假一次扣2分；迟到、未打卡一次计1分；旷工计0分。 特殊情况及时向人事说明。 3 - 周报 认真完成周报并及时发给上级； （本周工作认真总结，对工作或团队有好的建议） 3 - 态度 执行力 执行力极强，服从安排及时完成任务 6 执行力良好，基本能完成任务服从管理 4 对工作安排偶有抵触，工作拖拉，未按时完成任务 1 - 人事 评核 6 奖励 月度内在工作中有突出表现或进行了额外的工作，可由部门负责人根据实际 情况酌情给予一定的加分。 5 - - 特殊贡献 针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被公司采纳并推广实 行的。 10 - - 内部投诉 在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或其他原因造成损失，其他同事 投诉的，经查证属实一次扣5分。 -5 - - 外部投诉 出现客户对服务不满意，造成中差评或平台扣分。一次扣3分，当月累积3次 及以上，当月绩效为0分并取消季度优秀员工评判资格。 -3 - - 违纪 行为结果与公司文化背离，背后议论上级或公司领导，在团队中拉仇恨并传 播负能量。一经发现，取消当月绩效和季度优秀员工资格。视情况进行处罚 。情节严重，解除劳动合同。 - - 加分项 扣分项 指标 完成率≥100% 一般违规 店铺健康指数 自评 满分 店长主管岗位激励机制与薪酬计算 店长主管级别 绩效评分 金牌经理 X≥90 银牌经理 铜牌经理 80≤X90 80X60 备注：1、评分低于60分，没提成和奖励。 2、工资=底薪+（销售额*提成点）+其他补贴； 3、试用期没有提成和奖励。 提成点及算法 目标 销售额≥180万 提成点 1% 销售额≥100万 0.5% 销售额≥60万 0.3% 销售额≥180万 1% 销售额≥100万 0.5% 销售额≥60万 0.3% 销售额≥180万 1% 销售额≥100万 0.5% 销售额≥60万 0.3% 底薪 12000 10000 9000 综合 评分 电商经理绩效考核标准 姓名： 年月份： 说明： 1、不含加分项，总分100，合格线60分； 2、团队核心人之一，负责带领团队完成销售目标。业绩和团队是考核重点。 总得分： 综合评分=[（自评*30%）+(财务评分*50%)+（总经理评分*20%）]/3或求平均值 考核面 指标定义 指标 满分 公式 销售计划完成率 业绩 （45%） 推广经费节省率 推广成本比例 店铺健康指数 店铺DSR 管理 (55%) 团队领导能力 分值 完成率≥100% 25 90%≤完成率＜100% 20 70%≤完成率＜90% 10 完成率70% -15 节省率≥10% 10 1%≤节省率＜10% 5 节省率1% 0 成本比例≤13% 10 14%≤成本比例＜20% 5 成本比例≥20% 0 一般违规 处罚一次,扣20分,没处罚+10分 -10 管控处罚 处罚一次,扣10分,没处罚+10分 -5 描述相符 服务态度 物流服务 3项≥4.8 5 3项＜4.8 -5 人均得分≥90分 20 75分≤人均得分＜90分 15 人均得分75分 0 满意度≥90 10 80%≤满意度＜90% 8 60%≤满意度＜80% 3 团队人均KPI得分 团队成员满意度 财务 评分 总经理 评分 权重30% 权重50% 权重20% 25 - - 10 - - 10 - - 20 - 5 - 20 - 10 - 奖励 月度内在工作中有突出表现或进行了额外的工作，可由部门负责人根据实际 情况酌情给予一定的加分。 5 - - 特殊贡献 针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被公司采纳并推广实 行的。 10 - - 内部投诉 在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或其他原因造成损失，其他同事 投诉的，经查证属实一次扣5分。 -5 - - 外部投诉 出现客户对服务不满意，造成中差评或平台扣分。一次扣3分，当月累积3次 及以上，当月绩效为0分并取消季度优秀员工评判资格。 -3 - - 违纪 行为结果与公司文化背离，背后议论上级或公司领导，在团队中拉仇恨并传 播负能量。一经发现，取消当月绩效和季度优秀员工资格。视情况进行处罚 。情节严重，解除劳动合同。 - - 加分项 扣分项 指标 自评 电商经理岗位激励机制与薪酬计算 电商经理级别 绩效评分 金牌经理 X≥90 银牌经理 铜牌经理 80≤X90 80X60 备注：1、评分低于60分，没提成和奖励。 2、工资=底薪+（销售额*提成点）+其他补贴； 3、试用期没有提成和奖励。 提成点及算法 目标 提成点 销售额≥180万 1% 销售额≥100万 0.5% 销售额≥60万 0.3% 销售额≥180万 1% 销售额≥100万 0.5% 销售额≥60万 0.3% 销售额≥180万 1% 销售额≥100万 0.5% 销售额≥60万 0.3% 底薪 12000 10000 9000 综合 评分
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企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核
企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核 企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业 的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 可以使部门主管明 确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体 系是做好绩效管理的关键。 一、KPI 体系的建立 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重 点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确 定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标 (KPI)，这些关键业绩 指标定为企业级 KPI。 然后，各系统的主管对相应系统的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数 （技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的 KPI，确定评价指标体系。 接着，各系统的主管和部门的 KPI 人员一起将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及职位的业绩 衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对 KPI 体系的建立和测评工作 过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理 工作起到很大的促进作用。 制定 KPI 时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的 KPI 含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此 KPI 有控制作用？ 4、所选的 KPI 是否有重合？ 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量 相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。 二、KPI 的抽取与分解示例： 初步确定企业业务重点及企业级 KPI 和部门 KPI 内容如下图示： 例：人员配备 KPI 分解 三、KPI 与绩效管理
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【表格模板】行政人事部360绩效考核
行政人事部经理绩效考核——自评及总经理考评表（表一） 姓名 考核时间 关键指标 部门管理重要提案通过率 项 目 一 80% 业 绩 与 任 务 项 目 二 20% 态 度 与 能 力 权重 指标计算方法 10% （实际通过提案数/当月计划提案数*100% 计算标准 以实际计算得分核定 招聘计划完成率 20% 实际完成量/计划量*100% 以实际计算得分核定 考核计划完成率 10% 实际完成量/计划量*100% 以实际计算得分核定 培训计划完成率 10% 实际完成量/计划量*100% 人员流动率 20% （流入数+流出数）/现有在岗人数*100% 以实际计算得分核定 超过20%每超过1%倒扣1分 上报人事报表差错次数 10% 倒扣分 发生一次扣1分，超过3次计为0分 上报薪资福利报表差错次数 10% 倒扣分 发生一次扣1分，超过3次计为0分 安全、卫生、消防事故发生次数 10% 倒扣分 发生一次扣1分，超过3次计为0分 工作态度 10% 根据日常工作表现核定 每2分为一级等累计，满分10分 计划、组织能力 10% 根据日常工作表现核定 每2分为一级等累计，满分10分 沟通协调能力 10% 根据日常工作表现核定 每2分为一级等累计，满分10分 改善创新能力 20% 根据日常工作表现核定 每5分为一级等累计，满分20分 发现、解决问题能力 10% 根据日常工作表现核定 每2分为一级等累计，满分10分 专业知识和技能 10% 根据日常工作表现核定 每2分为一级等累计，满分10分 团队协作能力 20% 根据日常工作表现核定 每5分为一级等累计，满分20分 处理突发事件能力 10% 根据日常工作表现核定 每2分为一级等累计，满分10分 自评分合计=10%（80%项目一合计+20%项目二合计） 合 总经理核定得分合计=60%（80%项目一合计+20%项目二合计） 计 表一得分=自评分合计+总经理核定得分合计 行政人事部经理绩效考核合计=表一得分+表二得分+表三得分 自评分 总经理核定得分 部门经理互评表——同级用表（表二） 被考核人姓名 部门 考核人姓名 部门 考核时间 关键指标 权重 计算标准 1、遵守公司各项规章制度、起到表率作用 10% 每2分为一级等累计，满分10分 2、具备管理者的素质和形象 10% 每2分为一级等累计，满分10分 3、敢于承担管理责任 10% 每2分为一级等累计，满分10分 4、能够站在公司整体角度思考、看待问题 10% 每2分为一级等累计，满分10分 5、具有进取心，努力学习提升自身的管理水平 10% 每2分为一级等累计，满分10分 6、廉洁自律，不利用职务之便谋取私利 10% 每2分为一级等累计，满分10分 7、当有矛盾、有问题时，能够主动直接沟通，客观反映问题事实 10% 每2分为一级等累计，满分10分 8、同各部门保持主动沟通，有问题及时协商解决 10% 每2分为一级等累计，满分10分 9、具有强烈的责任心 10% 每2分为一级等累计，满分10分 10、客观、公正、公平 10% 每2分为一级等累计，满分10分 合计 被考核人表二得分=其他部门表二得分之和/6 ，表二得分=20%各项目核定得分总和 核定得分 核定得分 部门经理民意测评表——直接下属用表（表三） 被考核人姓名 考核时间 关键指标 权重 1、勇于承担管理责任 10% 2、对下属的关注与关心 10% 3、对下属的工作指导与帮助 耐心、细致 10% 4、工作分配的合理性 10% 5、工作氛围的营造 10% 6、对下属职业生涯规划的指 导与帮助 10% 7、积极组织员工培训 10% 8、内部信息通畅 10% 9、评价合理，公平公正 10% 10、问题回复、反馈及时有效 10% 合计：被考核人表三得分=表三得分之和/直接下属人数 ，表三得分=20%各项目核定得分总和 评定得分
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人力资源部考核表
人力资源部部长考核表 姓名 考核项目 职务 分值比例 （%） 主 指 标 考核时间 评价标准及计算公式 1、 行政副总下达的全员劳动生产率。 工业总产值 (1)全员劳动生产率（A）= 全部职工平均人数 全员 劳动 生产 率 (2)工业总产值=报告期可对外销售的产品价值+报告期不 20 计算产品销售收的产品价值。 (3)年度可对外销售的产品价值=年度产品销售收入+（期 未 产成品成本-期初产品成本） 每月职工人数之和 12 (4)年度职工平均人数= 人力 成本 费用 率 人力 资源 开发 费用 控制 率 20 1、 行政副总核定的工资及福利费用率。 实际工资及福利费用总额 2、 人力资源费用率= 计划工资及福利费用总额 ×100% 1、 行政副总核定的人力资源开发费用率 实际发生的人力资源开发费用 2、 人力资源费用控制率= 计划的人力资源开发费用 20 ×100% 人力资源开发费用=员工培训费用+培训设备购置+培训期 间差旅费生活费补给等+其它 自评 （0.3） 直接上级评 （0.7） 合计 辅 销售 指 收入 标 完成 率 销售 利润 完成 率 雷 工作 区 计划 激 性 励 劳资 纠纷 处理 部门 文档 与资 产管 理 部门 协作 力 20 1、 公司实现的产品销售收入 本年实际销售收入额 销售收入(B)= 本年计划销售收入额 ×100% (1)销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税 ） 20 1、 行政副总核定的产品销售利润率。 本年实际销售利润 销售利润完成率（C）= 本年计划销售利润 ×100% (1)净利润=利润总额×67% -20 -15 1、 无人力资源规划扣 20 分/次。 2、 无人力资源季度计划扣 10 分/次。 3、 无人力资源月度计划扣 5 分/次。 1、 出现重大劳资纠纷因处理不当造成后果严重的扣 15 分/次。 2、 出现较严重的劳资纠纷处理不当，造成一般性后果 扣 10 分/次。 1、 人事档案保管不利，责任不到位，造成文档文件遗 失的扣 1 分/份。 -10 -10 1、 因部门协作程度不够造成部门投诉的扣 1 分/次。 2、 因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣 5 分/次，直至追究其它责任。 3、 与政府相关部门沟通不畅，造成经济损失的扣 6 分/ 次 相关 劳动 政策 熟悉 -10 1、 因劳动法规不熟悉造成工作被动，并造成经济损失的 扣 5 分/次。 2、 因劳动法规不熟悉造成工作被动，员工投诉的扣 2 分 /次。 1、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣 10 分/ 考核 执行 -10 卫生 监督 -10 次。 2、不严格按考核表考核扣 2 分/次。 3、不接要求及时进行考核扣 5 分/次。 每发生一次卫生不合格扣 2 分 合计 人力资源部 签名： 直接上级 人力资源部福利助理考核表 姓名 职务 考核项目 分值比例 （%） 职责完成 情况 30 销售收入 完成率 20 销售利润 完成率 20 制定有关 制度计划 20 信息反馈 10 协调 考核时间 自评 （0.3） 考核分值 完成百分数×30 分 （）×30 分 完成率×20 分 （）×20 分 完成率×20 分 （）×20 分 准确 稍有不准 确 很不准确 20 8-19 8 分以下 主动、及 时、准确 能反馈 很少主动 反馈 10 6-9 6 分以下 到位 偶有不到 位 不到位 0 1-2 分 3 分以上 -5 直接上级评 （0.7） 合计 跟踪督查 有日常督 查 督查少 0 1-2 分 3 分以上 好 一般 不好 0 1-4 分 5 分以上 -5 工作检查 工作质量 -10 卫生监督 -10 每发生一次卫生不合格扣 2 分 合计 直接上级 人力资源部培训助理考核表 姓名 考核项目 制定培训 计划 培训需求 调查（报 告） 职务 分值比例 （%） 20 20 全面、合理、 适用 一般 较差 20 8-19 8 分以下 全面、及时、 不太全面、及 准确 时、准确 20 培训效果 测评 20 销售收入 20 自评 （0.3） 考核分值 8-19 主动、及时、 基本主动、及 准确 时、准确 20 8-19 完成率×20 分 很不全面、及 时、准确 8 分以下 很不及时、主 动、准确 8 分以下 考核时间 直接上级评 （0.7） 合计 （）×20 分 完成率 利润完成 率 规范员工 职业生涯 -5 内外协调 -5 监督 -5 反馈 -5 培训费用 控制 培训计划 执行 卫生监督 完成率×20 分 20 -10 -20 -10 （）×20 分 妥善、合理 不太妥善、合 理 很不妥善、合 理 0 扣 1-2 分 扣 3 分以上 内外协调好 偶有不到位 常有不到位 0 扣 1-2 分 扣 3 分以上 主动经常监督 基本能监督 很少监督 0 扣 1-2 分 扣 3 分以上 及时、全面、真 实 不太及时、全 面、真实 很不全面、及 时、真实 0 扣 1-2 分 扣 3 分以上 合理 不太合理 很不合理 0 1-4 分 5 分以上 严格按要求全 面执行、效果好 能按要求执 行、效果一般 不能按要求 执行，效果 差 0 扣 1-12 扣 12 分以上 每发生一次卫生不合格扣 2 分 合计 直接上级 人力资源部人事助理考核表 姓名 职务 考核时间 考核项目 分值比例 （%） 考核分值 全员劳动 20 全员劳动生产完成率×20 分 自评 （0.3） 直接上级评 （0.7） 合计 （）×20 分 生产率 员工绩效 考评 薪酬管理 与发放 20 20 认真、公正、 规范 较认真、公 正、规范 不认真、公 正、规范 20 8-19 8 分以下 及时、合理、 较及时、合 规范、安全 理、规范、安 全 20 销售收入 完成率 20 销售利润 完成率 20 人事关系 协调 -5 工作态度 费用控制 招聘 制定人力 资源需求 计划 制定人事 管理制度 -5 -5 -10 -10 -10 8-19 不及时、合 理、规范、安 全 8 分以下 完成率×20 分 （）×20 分 完成率×20 分 （）×20 分 协调好 一般 不好 0 扣 1-2 分 扣 3 分以上 认真积极肯 干 较认真积极 肯干 不认真积极 肯干 0 扣 1-2 分 扣 3 分以上 合理 一般 不合理 0 扣 1-2 分 扣 3 分以上 能完全满足 用人需求 较能满足用 人需求 不能满足用 人需求 0 1-4 分 5 分以上 及时、准确、 偶有不及 合理 时、准确、合 理 很不及时、 准确、合理 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 严谨、规范、 适用 较严谨、规 范、适用 不严谨规范 适用 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 岗位分析 档案资料 保管 卫生监督 -10 -10 -10 合计 直接上级 全面，能完 全、真实反 映岗位情况 较全面，能 反映岗位情 况 不全面、不 能反映岗位 情况 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 准确、整齐、 完整 较准确、整 齐、完整 不准确、整 齐、完整 0 扣 1-4 分 扣 5 分以上 每发生一次卫生不合格扣 2 分
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MBO与绩效考核培训课件
内容介绍 - 做正确的事 / 正确地做事 总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？ 模块一 模块二 模块三 模块四 模块五 做正确 正确地 绩效考 绩效管 绩效结 的事 做事 核实务 理成败 果统计 练习 关键： 分析与 --业务部 运用 定战略 考核的 门经理 找障碍 流程与 引入绩效考核之前的几个思考 2 引入绩效考核之前的思考 1. 没有考核是不能的，但是考核不 是万能的—对考核设置正确的期 望值；考核和管理同时抓 2. 您因为什么而考核？给员工鼓劲？ 还是熄火—绩效考核方法不同， 结果大不同 3. 考核中一旦出现问题谁的错？ --职责分清，资源共享，团队合作， 达到共赢 3 模块一 做正确的事 DO THE RIGHT THINGS 控制“茫盲 忙” 4 模块二 正确地做事 DO THE THINGS RIGHT 绩效考核的 流程与方法 5 聚焦于昨天？还是明天？ 设 标立 目 绩效管理 打分及绩效面谈 个 展人 发 技 估能 评 6 正确地做事—绩效考核的类型和方法 • 中国企业的绩效 管理发展阶段 1.平均主义下的 赏罚调剂 2.主观评价 3.德能勤绩 4.量化目标 •与国际接轨 Management By Objective MBO 目标管理 Key Performance Indicat KPI 关键绩效指标 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 EVA 经济附加值考评法 7 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 8 平衡计分卡的四个方面怎样被考核？ 以中层业务部门经理为例 –… –… 财务方面 –… 客户方面 平衡计分卡 （ BSC ） 内部流程方面 –… 学习与成长方面 9 满意的股东 有效率的流程 愉悦的客户 士气高昂的团队 10 模块三 绩效考核 实务练习 设定 SMART 目标 设定 SMART 行为标准 部门经理如何给部门 分解指标 绩效目标的沟通 11 目标设定的要求： SMART （高 明) Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 12 中层经理如何给部门设立目标 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第 六步 列出实现目标需要的技能和授权 第五步 为可能遇到的问题和阻碍 , 找出相应解决方法 四步 检验目标是否与上司的目标一致 步 制订符合 SMART 原则的目标 二步 正确理解公司整体的目标，并向下属传达 沟通 服从 第 第三 第 第一步 执行 13 John Kennedy Effect 约翰肯尼 迪效应 就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是 绩效管理 一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很 多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种 进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！ 绩效管理使人们乘风远航！ — David McClelland 14 模块四 绩效管理成败关键 -- 业务部门管理者 管理者的绩效管理角色 做员工的绩效教练 如何评估员工的绩效 如何做绩效面谈 15 管理者的 10 个角色 正式的权力和地位 人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员 信息类角色 监听员 传播者 发言人 决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者 16 17 “路线确定以后， 干部是决定因 素。” -- 毛泽东 18 直线经理 在绩效管理中的 5 个角色 1. 2. 3. 4. 5. 合作伙伴 教练 记录员 公证员 诊断专家 19 直线经理 在绩效管理中的角色一 合作伙伴 • 管理者与员工 应就如下问题达成一致： 1. 员工应该做什么工作？ 2. 工作应该做得多好？ 3. 为什么做这些工作？ 4. 什么时候应该完成这些工作？ 5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能， 得到什么样的培训？ 6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？ 20 直线经理 在绩效管理中的角色二 教练 coach • 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个 过程中，沟通是至关重要的关键。 • 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要 跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出 现困难，出现障碍和挫折。 • 管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助 员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮 助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能， 不断辅导员工改进和提高业绩。 21 各层管理者担当员工的 绩效“教练” • 让我们看看“鹰的培训课 程” • 老鹰是怎样做两个小鹰的教 练的？ • 找出至少 20 点当教练的关 键点，上不封顶！ 22 挑选合适的 教练对象 合格的教练育出 高绩效的英才 • • • • • • • • • • • 设定训目标 设定愿景 制定计划 挑选合适时机 挑选合适地点 倾听 心理解压 愿景激励 讲解要领及原则 示范 循序渐进 • • • • • • • • • • 增强危机意识 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退 23 三，记录员 • 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终 没有意外 考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断 出现意外。 • 争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理 者回避考核与反馈的一个重要原因。为什么出现争吵？ 因为缺乏有说服力的真凭实据 • 做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到 员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员 员工工作的地方进行观察记录 工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能 是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。 24 员工绩效记录： STAR 关键事件法 • • • • Situation 情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果 Situation 情境 Task 任务 Result 结果 Action 行动 25 四 , 公证员 • 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者需要综合 各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是 公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公 正显得至关重要。 • 绩效考核不是暗箱操作。管理者不仅仅是考官，更应站在第 三者的角度看待和公证员工的考核 • 管理者之所以可以作为公证员，主要是因为前面三个角色的 铺垫。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费 心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工做的怎 么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很 好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低， 而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可 而非管理者 26 如何评估员工的绩效 绩效评估打分中的误区 • 像我 • 晕轮效应 • 从众心理 • 趋中趋势 • 心太软（宽厚性） • 心太硬（严厉性） • 盲点 • 个人偏见 / 定式 • 近因效应（近期行为 偏见） • 指标理解误差 • 对比误差 • 政治压力 27 绩效评估打分中的误差 情境因素 正确的评估 不完全 不可靠 A B 实际绩效 评估绩效 时间安排 对照效应 主管心境 不适当的绩效定义 评估者之间不一致 方法不一致 临时的个人因素 疲劳 心境 健康 28 五，诊断专家 • 没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系 都存在这样那样的问题，都存在需要改进 的地方。 因此，管理者在绩效考评结束之后，需要 对过去一段时间的绩效管理进行有效的分 析，找出绩效管理中存在的问题和不足， 提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家 29 回顾一下： 直线经理在绩效管理中的 5 个角色 1. 2. 3. 4. 5. 合作伙伴 教练 记录员 公证员 诊断专家 30 为什么需要反馈？ 人的行为取决于 : 行为发生时出现在他们身上的情况 做 + 好 + = 继续做 + （正面鼓励，被鼓励） 做 + 坏 - = 只好不做 - （逃避不想要的结果） 不做 - 好 + = 不做了 - （坐享其成） 不做 - 坏 - = 只好做 + （负强化，被威胁） 做 + 无反应 0 = 可做可不做 0 （消解） dissolve 不做 - 无反应 0 = 可做可不做 （消解） 31 如 何 做 绩 效 面 谈 准备 开始 进行反馈 结束 32 正面反馈 • 保持纯粹的正面反馈 • 描述特定的行为 • 肯定行为价值 •真心的 •及时的 •经常的 •逐渐减少 34 建设性反馈方法 1 • “汉堡”原则 Hamburger Approach – 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 – 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 – 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 35 建设性反馈方法 2 • BEST 反馈 – Behavior description （描述行为） – Express consequence （表达后果） – Solicit input （征求意见） STOP 停！ – Talk about positive outcomes （谈些 积极的事情） 36 接受反馈 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 37 积 极 聆 听 --- 你会写“听” 字吗？ “The key to listening is with the ears , the eyes and the heart.” heart 38 倾听的层次 同理心的听 专注的听 选择的听 敷衍了事 听而不闻 39 面谈后常见的四种结果 • 沟通 成功 • 员工不接受评分， 并认为自己业绩 不好是公司政策 不利等原因造成 • 员工不接受评分，并 指出了确凿的证据， 主管评估错了 • 员工心理完全抵触， 基本一言不发 40 模块五 绩效考核的后续工作 考评结果的统计分析 绩效考评结果的运用 41 考评结果的统计分析 有无心太软等趋势？ 有无刻意压制员工的趋势？ 有无考评后流失率增加趋势 ? ---- 预防性管理！ 42 绩效考评结果的运用 绩效考评与薪酬 绩效考评与培训 绩效考评与职业生涯规划 绩效考评与综合激励 绩效考评与员工优化 43 亚当斯的公平理论 • 员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关 人员进行比较 , 公式为 : • 自己的付出 / 自己的所得 =? 别人的付出 / 别人的所得 – 1, 当一个人感到自己的贡献比别人的大时 , 他可能会 减少自己的贡献 – 2, 如果自己的结果比别人少 , 这个人就会增加自己的 结果 , 如要求加工资 – 3, 个人可能在心理上歪曲贡献和结果 , 如 , 也许你会 认为你比参照人少做工作或多拿报酬 ; 或别人应多做工 作少拿报酬 – 4, 人们可能辞去工作 *** 员工是通过与他人比较的相对值来做判断的 绩效与薪酬 44 绩效与薪酬 三个阶段： 低保障高激励的初始阶段 保障激励并重的发展阶段 高保障低激励的成熟阶段 45 绩效与培训 行为 效绩 培 训 结果 时间 公司的期望 46 公司培训的现实 效绩 培 训 行为 结果 时间 47 公司培训的现实 效绩 培 训 行为 结果 时间 48 一个中心 --- 培训对谁好处最大？ 一个中心 两个基本点 员工！员工！ 第一个基本点： --- 培训需求分析 第二个基本点： --- 培训效果的追踪 49 没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！ • 员工缺乏意愿时 • 员工缺乏技能时 – – – – 培训 在岗帮助 给实践机会 / 自学 修改招聘，提升或调动 的程序 – 修改工作职责 – 建立专家系统 – 明确工作标准 – 改进行为表现反馈 – 提供更适当的工具及 政策 – 改进表现和激励之间 的链接 50 今非昔比 一名美国人想去加拿 大打猎，他来到一家狩 猎中心，租了一只猎犬， 猎犬的名字叫“业务 员”。这个“业务员” 懂得什么时候该叫，什 么时候该跑。而且看到 猎物后穷追不舍，绝不 放弃。结果几天下来， 这个美国人大有所获 过了几年，这个美国 人又想到加拿大打猎， 于是又来到这家狩猎 中心。他向狩猎中心 的主人说，只租那只 叫“业务员”的猎犬。 但是狩猎中心的主人 告诉他 --- 那只叫“业务员”的猎犬， 因为业绩太好，早就升为 “经理”了，现在它只会 坐在角落里叫叫而已，其 51 他什么都不会了。 绩效与职业生涯规划 • 个人职业生涯规划 – 确保个人在组织中的 • 人才梯队计划 – 确保组织中有 进步，其表现和潜力 合格的经理以 符合组织的需要 满足组织的近 期发展及长远 规划 52 Holland 霍兰德职业倾向测验 -- 不是所有人都可以当经理的！ REALISTIC 现实型 INVESTIGATE 研究型 CONVENTIONAL 传统型 ARTISTIC 艺术型 ENTERPRING 进取型 SOCIAL 社交型 53 人才梯队计划 10 部曲 1. 组成一个项目小组，组员有： HR 负责人员，总经理，总 监及外聘的心理测评顾问。 2. 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各 部门的人才梯队的候选人。 3. 进行 360 度反馈 4. 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论， 及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值 取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等 5. 外聘顾问或 HR 面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 6. 选定候选人，列名单。 7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。 8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书 籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 9. 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼） 54 现在任的经理级及主管级员工 有潜力的替换者 打分 如能升职 （第1及第2选择） 姓名 职位 年龄 替换日期 表现 潜力 注明职位和时间 姓名 职位 何时就绪 人才替换表 55 绩效与综合激励 56 CHENXUHAI WORKINGROOM 2002 COPYRIGHT 57 其实激励并不难 • • • • • • • • • • 物质激励 精神激励 培训激励 目标激励 参与激励 情感激励 信任激励 晋升激励 荣誉激励 榜样激励 58 • • • • • 物质激励 精神激励 培训激励 目标激励 参与激励 明今 天天 努工 力作 找不 工努 作力 危机激励 • • • • • 情感激励 信任激励 晋升激励 荣誉激励 榜样激励 59 Frederick Herzberg 赫茨伯格 双因素理论 1959 Maslow 马斯洛 需求层次理论 1943 自我实现需求 素 激 励 因 尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求 工作挑战性，创造性，晋升 成就感，自主权，决策权 授权，奖励，责任， 荣誉，上司和同事的认可 上司关怀，同事友善， 和谐团队，和睦家庭 素保 健 福利，保险，工作保障 因 薪金，住房，食堂， 工作时间，工作环境 60 双因素理论要点 • 工作中满意的对立面不是不满意，而仅仅是没有满意；不 满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。满意和不满 意是完全不同质的两种情绪，它们不是一件事情的两个极 端。 满意 满意 没有不满意 传统观点 激励因素 保键因素 不满意 没有满意 不满意 61 企业薪酬系统的内容 薪酬系统 非经济的 经济的 直接薪酬 间接薪酬 绩效工资 保险 / 福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 激励性薪酬 退休计划 奖金 延期支付 免费咨询 佣金 休假 利润分享 股票期权 股票购买 缺勤支付 加班补贴 年底分红 休闲设施 托儿中心 倒班补贴 基础工资 成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力 过程型 有挑战性 的工作 / 弹 性工作时间 / 工作分担 / 通讯便利 / 舒适环境 / 学习性 团队 / 意见参与 62 如何对待绩效不佳者？ • 确定存在的问题并达成共识 • 确定问题产生的原因 • 确定需要采取的行动并达成共识 • 为行动提供必要的资源 • 监督并及时反馈 63 合格 合适 合适 不合格 合格 不合适 不合适 不合格 64 • 1981 年， 45 岁的威尔奇击败群雄 接掌拥有百年历史的 GE 公司并将它 转变为全美市值最高的企业。他采取 激烈的瘦身手法，大幅度裁员，这帖 猛药让他赢得“中子弹杰克”的封号， 形容他就像中子弹一样，可以让建筑 “活力曲线” : 物内的人消失，却不损毁建筑物本身 20:70:10 Jack Welch -“ 中子弹杰 克” Neutron Jack “假慈悲” : 让一个人呆在一 个它不能成长和 进步的环境里才 是真正的野蛮行 65 径或者是假慈悲 重用 A 类： 23 倍于 B 类的 奖励 GE 活力曲线 培养 B 类：每 年加薪 去除 C 类：没 有任何奖励 期权奖励 人员比例 模范 人物 优秀 业绩者 100 % 100 % 具有正 确的价 值观 边缘 人物 低效 率者 60-70% 无 无 A 类型 B 类型 20% 70% C 类型 10% 66 行动计划？ 在绩效管理过程中， 管理者老板自身可以改善的 自身 领域 在绩效管理过程中， 管理者可以影响的部门可以改 部门 善的领域 在绩效管理过程中， 管理者可以影响的员工可以改 员工 善的领域 67 盖洛普公司 Q12 • 盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度 的 12 个维度的 Q12 ，也是测评绩效管理是否到位 的方法，它包括 12 个问题 1 ，知道对我的工作要求吗？ 2 ，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3 ，在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4 ，在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5 ，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6 ，工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7 ，在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8 ，公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9 ，我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10 ，我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11 ，在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12 ，过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ 68
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人力资源考核指标
人力资源指标 序号 指标 指标定义 1 员工增 加率 （本期员工数— 上期员工数）/ 上期员工数 检测周期内员工增加比例 2 员工结 构比例 各层次员工的比 例分配状况 检测人力资源结构的合理性 3 关键人 才流失 率 一定周期内流失 的关键人才数/ 公司关键人才总 数 检测公司关键人才的流失情况 4 工资增 加率 （本期员工平均 工资—上期员工 平均工资）/上 期员工平均工资 检测工资增加情况 5 人力资 源培训 完成率 周期内人力资源 培训次数/计划 总次数 检测人力资源部门培训计划的 执行情况 6 部门员 工出勤 情况 部门员工出勤人 数/部门员工总 数 检测部门员工的出勤情况 7 薪酬总 量控制 的有效 性 一定周期内实际 发放的薪酬总额 /计划预算总额 检测人力资源部门在薪酬总额 控制方面的有效性 8 人才引 进完成 率 一定周期实际引 进人才总数/计 划引进人才总数 检测人力资源部门的招聘计划 完成情况 9 考核工 作完成 的及时 性准确 性 公司绩效考核完 成的是否及时、 准确 检测人力资源相关部门在绩效 考核方面的有效性 10 来源于：房地产 E 网-www.fdcew.com 房 地 产 E 网 -http:// www.fdcew.com/ 倍 讯 易 -http://www.pxyi.ne t/ www.fdcew.com 功能 考核依据 www.pxyi.net
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零售店员工绩效考核表
员工绩效考核表 个人资料 姓名 入职时间 考评时段 部门 职位 考评时间 考评指标与评分情况 评核项目 成绩 工 作 表 现 与 态 度 职 务 职 能 评 估 评核内容 评分标准 优秀（4-5分） 较好（2-3分） 分值 较差（0-1分） 自我评价 上级评分 权重30% 权重70% 达标率95%-100%以上（35分），达标率85%-94%（30分），达标率75%84%（25分），达标率65%-74%（20分），达标率65%以下（15分） 35 35 30 客户增长 2.掌握的会员及VIP会员资源、 考核期增加新客户20个以 考核期增加新客户10-20 考核期增加新客户不足 率 会员增长率、会员购买增长率 上 个 10个 5 5 5 5 3 4 销售达标 1.个人销售业绩达标率 率 出勤率 3.正常出勤，不常请假、迟到 、早退、旷工 从不迟到早退，如无正常 偶尔请假或迟到早退 理由绝少请假 纪律性 4.遵守公司政策及管理规定， 服从安排和管理 遵章守纪，原则性强，并 遵守规章制度，服从领 有时违反规章制度，不 能督促他人遵守 导安排。 服从领导的安排。 5 3 4 进取心 5.对本职工作能不断进步，充 实相关知识与技能 求知欲强，并把知识用于 能够掌握分配的工作和 遇问题和困难就垂头丧 实践，努力提高自己 新知识，不断进取 气，不出成果。 5 4 3 主动性 6.做事有始有终，无须别人督 促，即可完成每件工作 工作一丝不苟，勇于承担 工作主动，无需监督， 只能照章行事，遵从指 责任，能力极强 能较好的完成本职工作 示做事，需不断监督 5 4 4 团队合作 7.与同事、领导关系融洽，助 人为乐，好为人师 积极主动配合团队，不惜 主动为领导分担责任， 只考虑本职工作，时常 牺牲自我，通力合作 帮助同事解决问题 不能合作，难以相处 5 4 3 礼仪礼节 8.仪表端正，按规定着装，言 谈举止得体 神采奕奕，端庄大方， 仪容适合品牌形象 仪容整洁，站姿端庄， 无精打采，着装、仪容 精神爽利 不整 5 4 4 绩效总结 8.对自己的以往及未来工作有 无完善的总结和计划 对市场及客户充分了解， 思路基本清晰，有自己 总结流于形式，没有价 工作有完善的计划 的思考在里面 值 5 3 3 专业知识 9.熟悉珠宝专业知识和销售技 与技能 能，能迅速掌握新产品知识 具备全面的知识并运用自 熟悉本专业及本公司的 只了解公司产品基本知 如，能迅速掌握新知识 知识，接受新技术较快 识，专业知识较窄 5 5 5 灵活应变 10.具备应有的实践销售经验和 工作中遇到的突发事件都 对个别问题能处理，有 缺少变通能力，反应不 能力 应变能力 可以灵活处理 一定的应变能力。 灵活 5 3 3 能灵活运用多种谈话技巧 谈话说服力较强，说服 不能清晰的表达自己的 沟通能力 11.热情、细心接待顾客，能够 倾听并表达自己的认知 和他人进行沟通 效果较好。 思想和想法 5 5 4 分析判断 12.极强的判断能力，有敏锐的 能对复杂的问题进行分析 能对问题进行简单的分 不能及时的做出正确的 能力 洞察分析能力 和判断 析和判断 分析与判断 5 4 4 客户服务 13.积极处理顾客设诉，总能平 能积极有效的处理客户的 基本能有效处理客户的 不能及时化解矛盾，解 意识 和顾客的情绪，让顾客满意 投诉，使顾客满意 投诉，化解矛盾 决顾客的投诉 5 4 4 经常请假或迟到早退 合计得分 考核结果评定与员工发展计划 直属领导的意见 员工的优点是？ 员工需改进的地方？你将如何帮助她/他改进？ 您对员工在工作上有何期望？ 直属领导签字： 日期： 人力资源部评定 人事部负责人签字： 日期： 总经理/总监评核 总经理/总监签字： 日期： 81.8
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研发部主管考核标准
研发部主管考核标准 概述 研发部是公司的核心部门，研发部的每一位成员都是公司核心价值的创造 者和实践者。研发部主管是连接公司高层和部门基层的重要纽带，因此，一位 好的研发主管，不仅要为公司高层制定战略提供技术评估和将公司战略转化成 具体的实践细节，也要为团队成员营造一个良好的研发气氛并且在整体方向和 核心技术上能提供指导。研发主管是否能达到这两方面要求，由高层及基层共 同进行评价是一个客观的方法。 名词解释 部门投票人：研发部除主管外且过试用期的任意正式员工。 所有投票人：包括总经理和所有部门投票人。 评价方法 采用 “总经理投票 +部门投票人投票”的方式，对下述每个标准进行投票。 投票流程 1) 研发主管做工作汇报演说。 2) 总经理和部门投票人进行投票。 3) 统计票数和分数等。 4) 票数设计 部门投票人：每人 10 票，主管本身没有票 总经理：等于所有部门投票人票数的总和 说明： 1) 考核会议时，缺席的部门投票人不需补投票，相当于部门投票人减少，从而总经 2) 理票数和总票数都相应减少。 总经理缺席时，仍可继续投票，可在会后补充投票。 例如，部门有 6 位正式员工。正常情况时，每人有 10 票，6 个部门投票人，总经理有 60 票，一共 120 票。某个月一个缺席，这时，每人有 10 票，5 个部门投票人，总经理有 50 票，一共 100 票。以此类推。 评价标准 所有投票人对以下标准进行投票，投票人可以投出自己全部的票，也可以投出部分票。 需注意的是，下述标准是一个冗余的细项，一般情况下部门主管一个月的工作不会涉及到 每一项，因此不需要给每一项都投票。 分类 项目 领导能力 项目进展 当期项目总体或者某一部门有较大的进展。 部门效率 部门整个团队的工作效率较高。 计划性 投票标准 对部门工作有合理计划并使团队成员可以实际执行。 预测性 对未知问题有较好预测并发挥实际的作用。 分工合理 开放性 个人能力 工作分工合理，使团队成员能负责自己擅长并且喜欢 的任务。 团队工作气氛开放，能听取各团队成员的意见。 项目管理 项目管理制度有效，能使部门工作更加规范、有条理 而又不繁杂。 技术指导 对团队成员的工作（整体方向或者技术细节）进行了 有用的指导，使团队成员更好更快地解决了问题。 知识丰富 对项目整体部门或者核心部分有较大研究，对项目整 体方向有实际指导意义。 核心成果 完成全部或部分关于核心技术有用的技术文档或代码 等。 创新思想 能提出一些创新的思想，对部门工作具有实际的指导 意义。 分数计算 分数的计算公式如下 分数= 所有 人投出票数总和 所有人 持有票数总和 其范围是 0～100. 绩效奖金 绩效奖金分为两部分。 固定部分：按基本工资一定比例发放，由公司确定。 动态奖金：用于激励的额外部分，由总经理根据公司业绩动态确定最大范围。 这里所讨论的奖金，指的都是动态奖金，固定奖金不在本文档进行讨论。 动态奖金计算如下。 { 0 ,当 分数≤ 60 动态奖金= 动态 奖金最大值 × 分数 −60 ,当 60分数90 30 动态 奖金最大值 ，当 分数 ≥ 90
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