员工考核办法_1
员工考核办法 第一章 总则 第一条 为全面考核公司员工年度工作目标的完成情况和岗位职 责的履行情况，真实反映和准确评价员工的工作实绩， 为公司员工 的聘任、奖惩、培训、晋级、晋薪、解聘提供依据，根据有关规定，结 合公司实际情况，特制定员工考核办法。 第二条 考核对象包括公司总监理工程师、监理工程师、监理员、 公司内业人员。 第三条 考核原则。 按照客观公正、民主公开、权责对等、注重实绩的原则进行全面 考核。 第四条 考核依据 1、《建设工程监理规范》。 2、 《水利工程建设项目施工监理规范》等与业务有关法规和部门 规章。 3、工程项目监理规划与实施细则。 4、公司有关规章制度。 5、业主评价。 6、项目考评。 第二章 考核组织与职责 第五条 公司成立考核组，公司经理或主管副总经理任考核组组 长，统一领导考核工作，考核成员包括综合部、项目部、经营部、财 务部。考核工作在考核组组长的领导下，由公司综合部负责具体实施。 第六条 综合部根据工作计划，发出聘用人员考核通知，说明考 核目的、对象、方式以及时间安排。各项目部成立相应的考核小组， 组织、实施本项目部的考核工作，考核结果按通知要求及时报送公司 综合部。 第七条 综合部统一计算整理参评人员考核结果，经考核组组长 核准后，最终确定参评人员年度考核等次。 第八条 各项目部考核小组必须严格按照规定要求，实事求是地 进行考核。对考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的， 将给予严肃处理。 第三章 总监理工程师考核办法 第九条 考核对象包括公司总监理工程师、副总监理工程师（总 监代表）。 第十条 考核内容及评分标准 考核包括职业道德、领导能力、工作绩效、沟通协调、管理艺术、 市场深化、结算意识和业主评价等 8 项内容，总分为 100 分。各项具 体内容与所占分值比例如下： 1、职业道德（10 分）：主要考评被考核人员文明意识、诚信意 识、奉献意识、廉洁意识、集体意识、遵纪守法意识以及工作纪律和工 作作风等情况。 2、领导能力（15 分）：主要考评被考核人员相关业务能力、组 织策划能力，安排部署工作能力，工作计划执行能力，解决突发问 题的能力，以及对项目部和现场监理人员管理能力。 3、工作绩效（15 分）：主要考评被考核人员完成项目任务能 力、完成工作质量、效率情况，项目目标实现情况，项目经营指标完 成情况以及取得的其它工作业绩情况等。 4、沟通协调能力（25 分）：主要考评被考核人员，与业主及 施工单位沟通协调能力。 5、管理艺术（10 分）：主要考评被考核人员管理项目人员、物 资、财务等各方面的方法、手段是否具有艺术性，项目部成员是否满 意等情况。 6、市场深化（10 分）：主要考评被考核人员依靠良好的服务 赢得业主信任，树立公司良好品牌，今后项目业主主动邀请我们服 务的情况。 7、结算情况（15 分）：主要考评被考核人员按照合同要求及 时快捷结算监理服务费情况。 8、业主评价（由公司单独赋分）：主要考评业主反馈的项目服 务满意度情况及项目获奖情况。 第十一条 考核方式及得分计算方法 1、考核由公司领导与本项目部所有人员共同评定。 2、被考核人员评定分数为：公司领导评定分数的平均值×20% +项目部人员评定分数的平均值×50%+业主评价平均值×30%。 3、如有以下情形的，在上述评定分数基础上再相应加减分数： （1）受到黄委、河南局或业主通报嘉奖的，一次加 5 分，两次 加 10 分；受到水利部主管部门或省级建设主管部门一次嘉奖的加 10 分，两次嘉奖的加 20 分，以此类推。 （2）受到黄委、河南局或业主通报批评的，一次扣 3 分，两次扣 6 分；受到水利部主管部门或省级建设主管部门通报批评的一次扣 10 分，两次及以上的建议免去总监职务或直接解聘，构成法律责任 的依法移送司法机关处理。 （3）因监理责任一年内发生三级及以上工程建设重大质量、安 全事故，或者发生过两起及以上四级工程建设质量、安全事故的扣 10 分，一年内发生两起三级及以上工程建设质量安全事故的实行 “一票否决”。 （4）有证据证明与建设单位或者施工企业串通，弄虚作假，降 低工程质量的或未依法履行监理职责，将不合格的建设工程、建筑材 料、建筑构配件和设备按照合格签字的扣 10 分。 （5） 接受施工单位宴请、礼券或以其它形式向施工单位索取好 处经查属实的扣 10 分，并取消评优资格;本项目部其它成员接受施 工单位宴请、礼券或以其它形式向施工单位索取好处的相应项目总监 扣 3 分。 第二章 监理工程师考核办法 第十二条 考核对象为项目部监理工程师。 第十三条 考核内容及评分标准 考核包括职业道德、工作能力、工作绩效、沟通协调能力、工作 态度、廉洁自律等 6 项内容，总分为 100 分。各项具体内容与所占分 值比例如下： 1、职业道德（10 分）：主要考评被考核人员组织观念意识、诚 信守法意识、积极负责意识、廉洁勤俭意识，集体意识，以及奉献精 神和工作作风等情况。 2、工作能力（20 分）：主要考评被考核人员对本岗位和相关 岗位业务知识掌握的深度和广度，履行监理工程师职责情况以及独 立开展工作的能力。 3、工作绩效（20 分）：主要考评被考核人员完成项目任务能 力、完成工作质量、效率情况以及取得的工作业绩等情况。 4．沟通协调能力（20 分）：主要考评被考核人员与本项目部 工作人员之间，与业主、施工单位之间的沟通协调能力和协调解决监 理过程中日常问题的能力。 5、工作态度（15 分）：主要考评被考核人员责任心、积极性、 主人翁意识和维护公司利益、荣誉意识情况以及坚守工作岗位，按时 出勤等情况。 6、廉洁自律（15 分）：主要考评被考核人员遵守国家法律法 规，遵守公司的规章制度和监理纪律，严格按合同、规范、程序办事 情况以及履行公司“十不准”情况等。 第十四条 考核方式及得分计算方法 1、考核由项目部所有人员共同评定。 2、被考核人员评定分数为：总监与副总监（总监代表）评定分 数平均值的 40%+本项目部其它人员评定分数平均值的 60%。 3、如有以下情形的，在上述评定分数基础上再相应加减分数： （1）给业主提出建议被业主采纳，促进工程质量、进度、投资 得到更好控制的加 5 分（必须有业主证明）。 （2）接受施工单位宴请、礼券或以其它形式向施工单位索取好 处的扣 10 分，并取消评优资格。 第三章 监理员考核办法 第十五条 考核对象为项目部监理员。 第十六条 考核内容及评分标准 考核包括职业道德、工作能力、工作绩效、沟通协调能力、工 作态度、工作纪律等 6 项内容，总分为 100 分。各项具体内容与所占 分值比例如下： 1、职业道德（10 分）：主要考评被考核人员组织观念意识、诚 信守法意识、积极负责意识、集体意识，以及奉献精神和工作作风等 情况。 2、工作能力（20 分）：主要考评被考核人员对本岗位业务知 识掌握的深度和广度，履行监理员职责情况以及根据监理工程师安 排独立开展相关工作的能力。 3、工作绩效（20 分）：主要考评被考核人员完成监理工程师 安排监理任务情况和完成任务质量、效率以及取得的工作业绩等情况。 4．沟通协调能力（20 分）：主要考评被考核人员与本项目部 总监、监理工程师之间，与业主、施工单位之间的沟通能力以及协助 监理工程师解决监理过程中实际问题的能力。 5、工作态度（15 分）：主要考评被考核人员责任心、积极性、 主人翁意识和维护公司利益、荣誉意识等情况。 6、工作纪律（15 分）：主要考评被考核人员遵守国家法律法 规，遵守公司的规章制度、坚守工作岗位，按时出勤，保障出勤率情 况以及履行公司“十不准”等情况。 第十七条 考核方式及得分计算方法 1、考核由项目部所有人员共同评定。 2、被考核人员评定分数为：总监与副总监（总监代表）评定分 数平均值的 30%+监理工程师评定分数平均值的 20%+本项目部其 它人员评定分数平均值的 50%。 3、如有以下情形的，在上述评定分数基础上再相应加减分数： （1）给业主提出建议被业主采纳，促进工程质量、进度、投资 得到更好控制的加 5 分（必须有业主证明）。 （2）接受施工单位宴请、礼券或以其它形式向施工单位索取好 处的扣 10 分，并取消评优资格。 第四章、公司内业人员考核办法 第十八条 考核对象为公司总部内业工作人员。 第十九条 考核内容及评分标准 考核内容包括：职业道德、工作能力、工作绩效、工作态度、工作 纪律等 5 项内容，总分为 100 分。各项具体内容与所占分值比例如 下： 1、职业道德（10 分）：主要考评被考核人员文明意识、诚信意 识、积极负责意识、奉献意识、集体意识、遵纪守法意识以及工作态度、 纪律和作风等方面情况。 2、工作能力（25 分）：主要考评被考核人员行政管理能力， 独立、及时完成分配任务的能力。 3、工作绩效（25 分）：主要考评被考核人员完成公司领导和 部门主管交办的任务情况、重点考核完成工作的质量、效率以及取得 的工作业绩等情况。 4、工作态度（20 分）：主要考评被考核人员工作责任心、积极 性、自觉维护公司利益、荣誉意识以及工作中服从领导，听从安排， 任劳任怨的态度等情况。 5、工作纪律（20 分）：主要考评被考核人员遵守国家法律法 规，遵守公司的规章制度情况以及坚守工作岗位，按时出勤，保障 出勤率等情况。 第二十条 考核方式及得分计算方法 1、考核由公司总部工作人员评定。 2、被考核人员评定分数为：公司领导评定分数平均值的 50%+ 公司总部其它工作人员评定分数平均值的 50%。 第五章 考核结果 第二十一条 根据考核成绩，将考核结果评定为优秀、良好、合 格、不合格四个等次，具体评定标准为： 优秀：考核分数 95 分及以上，且比例不得超过同范围人数的 15%；良好：考核分数 85 分及以上，且比例不得超过同范围 人数的 20%；合格：考核分数 60 分及以上； 不合格：考核分数 60 分以下。 比例计算采用四舍五入制。 第二十二条 在考核中，凡有下列情况之一者，在考核“评优” 中可适当给予考虑： 1. 被省（部）级以上管理单位评为先进工作者及先进集体的主 要负责人； 2. 在某项工作中做出重大贡献，取得突出成绩者； 3．在项目中有突出贡献者，得到市级电视台、报刊或者业主的 表扬的。 凡有下列情况之一者，可直接定为不合格人员： 1．履行岗位职责较差，未能完成岗位责任书中的各项任务要求； 2．严重违反国家法律法规与公司各种规章制度，受公司警告以 上处分者； 3．由于工作失误，造成不良后果或影响较大者。 第六章 考核结果的使用 第二十三条 员工年度考核结果作为单位聘用、续聘、晋级、分配、 奖励、解聘和辞退的依据，并与员工年终奖金挂钩，凡优秀者给予一 次性奖励。 第二十四条 年度考核结束后，考核结果由公司综合部存入本人 档案。 第二十五条 实行淘汰机制，公司对考核不合格人员进行诫勉谈 话，对连续两年考核不合格人员将予以辞退。 第二十六条 考核结果分别存入综合部、员工档案、考核对象部 门，并在公司网站上公布。 第七章 特殊考核 第二十七条 试用考核 1. 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用。 2. 对试用优秀者，可推荐提前转正。 第二十八条 后进员工考核 1 对认定为后进的员工可视其工作表现随时进行考核，提出改 进意见。 2. 对留职察看期的后进员工表现作出考核决定。 第二十九条 试用考核与后进员工考核由综合部主管，并会同考 核对象部门共同考核评定。 第八章 附则 第三十条 本办法由公司综合部负责解释。 第三十一条 本办法经公司经理办公会议通过，自公布之日起 施行。
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某绩效考核研讨会纪要
EVA 绩效考核研讨会纪要 1 （有删节） ……（自我介绍） 阿：关于绩效考核打分的人情分问题，将绩效与薪金挂钩，最近的绩效考核发现：没 有上、下关系，没有监督的，出现很高的分数，但有关系的主管给打的分数就比较低。 b：一是量化岗位，二是市场链，还有一个重要的观点就是转移价格，举个例子来说， 人力资源部的培训问题，培训都有一个成本的问题，人力资源部给销售部做培训花了 5000 元钱，销售部认可了，那成本就转多到销售部。但外部培训机构提供好一些的培训却只花 了 2000 元钱，那销售部肯定会有意见，那么我们可以采用外包的方式，让培训机构来做。 阿：绩效考核与薪金挂钩以后，人情分很重；而绩效不与薪金挂钩，反而能真实显现 出一些优秀或工作不太好的员工。 b：以 EVA 为中心，找出能够给企业带来增值的部分，比如说销售部，以好的产品满 足市场需求，企业需要有一个庞大的机构为他的产品提供服务，产生增加值；而荷花池的 一个服装店，却不需要有人力资源部为他提供服务，为什么，因为，他看准一个产品直接 叫裁缝店做，然后到市场销售了，就能够产生增加值。 c：岗位自己设置，自己对工作提出要求，然后归口到行政部门再确认，再较正，然后 形成文本，然后能过这些来考核，这样，人情分就到不了那个上面去了，是 C，怎么能打 A 呢，这是她（）的问题的回答。但接下来的工作就很难做了。 比如说，一个软件开发公司，有系统分析人员、有开发人员、有测试人员；一个系统分 析 员，有很多档次，一个测试人员有很多档次，面对不同的项目，面对不同的客户，别的不 说，拿时间来说，怎样来界定一个开发人员的加班，非加班，正常上班的问题，怎样给 A 、B、C、D，这个就是很难处置的。 b：着重看怎么应用，指标的设置，有一部分指标适合行为锚定，能够细分，比如说这 个是质量标准，这个是工作技巧，能够用等级把它定下来；而有些就不好定，这里提倡一 个逐步实施的过程，分步实施，先挂指标，然后再定工作量。这里有一个企业规范化的问 题，NVQ 里，对每一个指标，细分得很细，比如说工作努力，办什么工作努力，下面有很 多 1，2，3……而我们往往就是一个很大的概念。 c：许多标准是很能够难确定的。比如说，考勤，这是一个一目了然的问题，员工迟到 了，扣工资、奖金，而假如说一个领导迟到了，甚至一天半天没有来，却不扣，很多员工 心理就不是很舒服；但是换一个角度来说，作为领导他的工作的特殊性，哪怕是迟到，在 他工作中占的权重是很小的，这是非常难确定的。 b：这里有一个企业理念的问题。作为领导的为什么不能迟到，这里有一个职位特权的 问题，举个例子，部门经理的职责是什么，不是坐在办公室里，假如和一般员工坐在办公 室一样，考核的标准也一样，那会怎么样，部门经理这位置就不会有我大的吸收力，就是 要有一定的差距。还有一点就是，这种“迟到”对工作有多大的影响，比如说，软件开发 人员，如果迟到不影响工作的进度，但是影响到了整个成员的沟通，这里就有一个人力资 源部与各部门沟通的过程，有些部门必须打考勤，而有些部门就没有必要。这是设置绩效 考核的技巧。 c：而考勤的绩效考核启发了我，就是对哪些人员的迟到不考核，而哪些人员一定要考 核。 b：岗位之间的魅力，由于岗位之间的差距形成的。这是设置绩效考核大量的技巧。 c：企业比较普遍，大锅饭的现象，已经到了不怕考核的情况，人力资源部属于“不管 部”，有的岗位人员是“鸡肋”，留住没什么用，舍去了又没有更好的。 b：从北京、上海的人力资源总监来看流动性是很小，我们应该认识到人力资源部是企 业必须的，关键是怎样来发挥人力资源部的作是很重要的。 c：无论是培训也好 ，还是招聘也好，尤其是这两次，我有切身的体会，企业以前 300 元招一次却不同意，而现在花了 3000 元招两次招了 3、5 个人他很高兴，他才发现他的观念 被抑制了，他怎知道我们早就希望他（领导）这样子，这是其一。其二，每一个我们都经 论证、分析，以前他压根不看，该发工资、加薪怎么，该怎么样，就怎么样，你有意见，还 得忍着，而过一段时问，领导却说：“这么差的人现在还在给加工资？”让他翻开以往的 记录一看，才知道怎么回事，那么这种自主权在哪，管理权在哪，怎么体现它的管理能力， 你的参谋作用，是他（领导）认为需要的时候才起作用，不需要的时候，不起作用。而现 在的人力资源部的岗位的设置、人员的招聘、员工职业生涯的规划、论证、分析来讲，这是一 个系统工程，而某些人力资源部门只设一个人，配些搞培训等其他一些人员，甚至叫一个 司机把表给领回就行了，这是很多企业处于什么阶段，人力资源是不是到了资源的程度了， 人力资源确实是第一资源，但不能一概而论，这还是一个阶段性的东西。 通威集团就有一个很好的培训中心，专门从各地聘请一些老师、教授、知名企业的老总 来巡回培训，这工作做得很扎实。回到行为锚定这问题上来，首先从领导要从观念上作一 个认识，作为一个系统分析，希望领导、各个部门的经理、甚至员工参与进来，首先我都不 知道系统分析员应该干些什么，我们能够分析到某一点应该干些什么呢？ b：有一个关键问题，我们的绩效指标是怎么产生的？ c：一般是从德、勤、能，然后再去细分它，然后根据岗位特点再衍生出一些指标来。 b：产生这些指标体系中，一个企业不一样，还是一个部门不一样？ c：原本一个规范的企业都是一样，拿到每一个表格，拿到你这儿打 10 分，他哪儿 9 分，人对了人你也 9 分，公平！公平！你（葛鑫）刚才说的 A、B、C、D 也是一样呀！老总 也可能得 C，甚至可能得 D，为什么呢？总部下达了 250 万的任务，他却只完成了 150 万， 得了 D，而扫地的，因没有偷窃，清洁打扫干净，却月月都得 A，这怎么解决。 b：我举个例子，找出这差别在什么地方。我们关键讲的是改善，我们说打了 A、B、C、D 之后，我们关键能找出行为上的差值来，和刚才说的打 8 分、9 分的有什么不同。 那你的 6 分、7 分差值体现在什么地方？ c：知道我们现在的考核不合理，被俱乐部吸引过来，想解决问题。 b：……就从我的角度来讲，员工给我的东西，感兴趣的就看，不感兴趣的，你们俩去 处理就是了。就有这样一个问题如何让老总们走到前面来感受兴趣？这里我们还是讲一个 改善的问题，以前我们看到一个非常漂亮的表格，我们问：“你们企业有多少人”？“500 人”。“这么多表格收上来，你看得完吗？”“这不一定。”那员工会想，我提这么意见都 没看到，下次我还提这么多意见？绩效考核非常讲究信用性，下次我们讲的月沟通报告与 阶段评估报告细分类，每项（指标）到部门主管分类了，有些状态你必须做出处理，这样， 第一就确保了不要伤了参与这次（考核的）人的心。我们这里讲的行为改善，通过这次绩 效评估的分数，找出需要行为改善的地方来，然后我们提供需要改善的表，让他们找出需 要改善的地方。如果你不能确定得 8 分、跟得 9 分之间的差距来的话，你得分就是这个结论， 你无法对下一步工作进行，很难。 c：如果给 8 分界定一具内容，9 分界定一个内容，就好比 A 界定一个内容，给 B 界定 一个内容，是一样的，现在是没法细到这一步，不是没做到这一步，而现在还得要评。 d：外资企业，它就可以细到这种程度，8 分就有 8 分的标准，做到这一程度，有很大 的工作量，而我们人力资源部的力量是不够的。 c：也有一些指标特别的细，分到下边去了，有一些部门经理心理上没有多大的波动， 以前打分，现在又打分，看你能够打出多少分来，得出一个结论来，原来你那样打分，我 要领 3500 元钱，现在这样打分我一样要领 3500 元钱，这也是我们老总对目前的考核体系 不感兴趣的原因。软件开发人员要给 3500 元钱，系统分析人员要给 5000 元钱，这个月的考 核只得了个 D，我还得给他 4500 元钱，否则他走了，我这个项目还没有人做，这样你说你 那个有什么力度呢？就没有力度。 b：这是由市场决定的，你做这东西，首先得看市场，我们做这，必须形成这样的一个 看法，做绩效评估是为了改善，能够找到企业哪些地方需要做改善，而做改善，而不是只 是做个结论，这样意义不大，那刚才那样（c 所述的情形）。我们提倡把绩效考核做得简单， 与工作有密切的关系。第一步，首先要让老总有意识，第二步，我们也要做一些说服的工 作。 d：通威（c）对人员考核是怎么做的呢？ c：原则上采用的是领导岗位轮岗制，据 2 年的月月的考核结果，如果能力总是在提升 了，而这个提升了，需要上面的岗位空缺了，你可以被提升了，人员的晋升的渠道就是通 过考核这样积累起来的。还有一种就是一个新进的人员，进来的时候就具备了相关的能力， 调到另一个企业相关的岗位 3 个月的适应期，然后，再调到这个岗位上来，这就是另一个 渠道。 e：作为一个集团和子公司之间的人力资源怎样建立起一个关系，通威集团的人力资源 建设来调动各公司的人力资源建设？ c：这个没有一个固定的模式。通威的模式采用的是一张网状，八条线，如行政、财务、 人力资源等等，人力资源管这条线，就 30、40 个子公司的人力资源部都归总公司的人事行 政部来管，每年人力资源部的到总公司来进行培训，学习相关的政策，然后回到子公司后， 这公司的人力资源部部长就是这个公司的最高领导，然后管理整个公司的考核，对他的业 绩呢，没必要进行考核，这根线呢，也没必要进行考核。 ……（关于怎样建设人力资源部） c：随着人员的增加，采用主题形式的比较好，把感兴趣的相关人员聚在一起，这样大 家就更能达成一些建设性的意见，让每个人都觉得能够带一些东西回去，这样才能达到我 们参加人资源经理俱乐部的意义。 企业的领导不是不支持我们的工作，而往往出了问题的时候，才发现你怎么不管，这 是你 的工作？这是体现水平的时候，体现在哪里？能否有科学的依据，有一套管理体系来，不 然会出现乱管的情况。这样才有意义，我们学到了一些新思想，新观点，找到了一些新的 解决方法，这样比较好。 最好讨论时能够给我们一个文案，不仅与会者可以参考，没有参会的也可以得到这种 资料，这才是有现实意义的。 …… f：EVA 怎样和财务联系起来？比如工资、奖金之间的差异怎样建立大小怎样把握，如 果差异太大了，可能对公司和个人产生一定的影响。 b：这与设置等级标准有关系。比如，说找一个接待人员，能够端茶送水， 600 元，如 果能够判断来者所要找的人，并且能够引荐到相关的人处，1000-1200 元。还有一个这个等 级标准根据市场情况来设置的。 c：“鸡肋”这种人，觉得要呢，他什么都不能做，不要呢，觉得找这样的一个人都找 不到，这时候绩效考核就显得苍白无力。 b：我认为绩效考核还与公平的环境有一定的关系，公司能提供一个透明的环境，不是 针对个例的。 e：建立一个互联网，大家通过互联网随时登陆，建立一个资料库，我们可以贡献，你 们那儿也可以贡献。 c：两个组：一个上班时间；一个周末的时间，根据自己的情况来确定。 每次会议的内容记录下来，形成书面的东西。 （注：以上内容据录相整理而成，某些地方有删改,未经参与人确认。）
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员工考核标准
十三、员工考核标准 （一）总则 第一条 在确认晋升与提薪资格时，必须依据基于考核标准表的考评结果。另外， 晋升提薪资格认定工作可以与普通提薪资格认定工作分开进行。 第二条 考核标准表分为以下三种： 1. 态度考核标准表。包括四项要素，即服从性、协作性、积极性和责任感。评分 方式分两种情况，用于晋升目的时，采用五级评分；用于提薪时，采用三 级评分； 2. 能力考核标准表。包括四项评价要素，即各种综合能力、知识（业务知识和 基本常识）、体力、技能。同样，评分办法分两种情况，用于晋升时，五级评 分；用于提薪时，三级评分； 3. 业绩考核标准表。由考核标准表具体规定细则和要求。评分办法也是分两种 用于晋升、五级评分；用于提薪，三级评分。 第三条 考核标准（评价要素）与评分示范。 （二）态度考核标准 第四条 态度考核内容 1. 服从性级（J·S1-7级） （1）是否理解并遵守公司内部的各项规章制度； （2）有无迟到、早退、无故缺勤的情况； （3）发型、服饰等仪表是否干净整洁； （4）与他人的言谈举止是否富有礼节； （5）是否注意收拾和整理工作场所； （6）工作是否有效率； （7）有无因其言行破坏了现场的风气和纪律以及扰乱秩序的情况。 2. 协作性级级（J2-6级·S1-5级） （1）是否能够立足全局，把握各部门（各职务）之间的关系，并且根据情况进 行积极而妥善合作； （2）是否能够立足本职工作，并跨越本职工作的范围，求得上司、同事以及其 他部门的通力协作； （3）是否能够帮助领导改善工作环境，创造便于工作的场所； （4）是否能够上下沟通，在提高团队士气中发挥作用； （5）是否能够帮助上司、同事和他人完成工作； （6）能否与上司及同事和睦共事。 3. 积极性级级（J2-5级·S1-4级） （1）是否具有不满足于现状、积极奋进的精神； （2）是否具有改进和改善工作的热情； （3）是否具有增加工作量、提高工作质量的愿望； （4）是否具有排除万难、争取成功的干劲； （5）是否具有在集会和会议上争取发言的勇气。 4. 责任性级级（J3-5级·S1-5级） （1）是否明确自己有责任经常检验下属的工作情况和工作的结果； （2）对于下属的失误是否能够从中找出自己应负的责任； （3）是否能够善始善终地完成本职工作； （4）遇到工作中的失误时，是否向其他部门推卸责任； （5）在接受上司全权委托交办的工作任务时能否让上司放心。 第五条 态度考核评分标准 “+” 为加分，“-”为减分。 1． 服从性 （1）+ 遵守规章制度，并能规劝他人，作好表率； － 不理解且不打算理解规章制度，甚至有违反制度的行为； （2）+ 考核观察期内全勤，1年以上为全勤； － 一月缺勤3次以上，考核观察期内15次以上，无故缺勤1次以上； （3）+ 注意仪表，保持服饰整洁和办公场所干净； － 蓬头垢面，不修边幅； （4）+ 说话办事干脆利落，言谈举止大方； － 说话吞吞吐吐，办事拖拖拉拉，令人不快，出言不逊，说话草率； （5）+ 踏实，有始有终； － 马虎，吊儿郎当； （6）+ 工作井然有序、有条不紊，深得要领，紧凑，不窝工，不浪费； － 懒懒散散，窝工、闲聊、打瞌睡，磨磨蹭蹭； （7）+ 弥补他人疏忽不周之处，在异常情况下善于提出忠告； － 感情用事，妨碍他人正常工作； 2． 协作性 （1）+ 利用工作之余，帮助别人赶上进度； － 只考虑本职工作，对其他部门工作不闻不问； （2）+ 充分理解上司的意图，主动为上司分担责任，积极弥补人际关系或工作 方面的缺陷； － 消极排他，牢骚满腹，不安于辅助性工作； （3）+ 充分理解群体目标，乐意为群体目标的实现做贡献；擅长与他人合作共 事； － 以自我为中心； （4）+ 不惜牺牲自我，通力合作； － 不推不动，但求自己方便、舒适； 3． 积极性 （1）+ 不知疲倦，一往无前； － 安于现状，维持现状； （2）+ 不求一步登天达到目标，但求持之以恒，孜孜不倦，不断进取，积少成 多，积小成大；改进和改善工作的提案，每月1次以上； － 一遇到问题和困难就垂头丧气不出成果长时间内也拿不出一份提案 （3）+ 求知欲极强，并能把得到的知识用于实践，弥补自己工作中的短处；永 不满足，努力提高自身素质； － 沉湎于过去的成绩，以至于在某种程度上影响工作； （4）+ 勇于挑战，不畏困难，为实现目标竭尽全力； － 不管怎样督促，也不上进工作，工作挑挑拣拣，避难就易； （5）+ 言谈举止充满热情，言简意赅，发人深省； － 只听不说，不提问，不发表意见； 4． 责任性 （1）+ 清楚了解下属的工作质量，并对下属的能力和工作情况作出适当的评价 与指示； － 不了解下属的工作质量，对下属的工作能力和情况不能做出适当评价； （2）+ 能够找出失误和失败的客观原因； － 不能找出失误和失败的客观原因； （3）+ 在工作进行过程中，明白工作的结果和结束状态、明确果断把握工作的 阶段性； － 在工作进行中，不能明白工作的结果和结束状态，把握不了工作的阶段 性。 （三）业绩考核标准 第六条 本公司业绩考核须依据职务标准表进行，各部门须根据自身情况制作合 理的职务标准表。 （四）能力考核标准 第七条 能力考核所包括的主要考核项目有：知识、技能、表达能力、理解能力、 创造能力、判断能力、策划能力、协调能力、领导能力等，其考核标准应按不同岗 位、不同职务的具体要求而订立。
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某工程项目部员工绩效考核方案范本
工程项目部绩效考核方案 为全面客观地评价工程项目部员工的工作，帮助员工提高素质能力及工作效率，提高员工在工 作中的主动性和积极性，全面贯彻落实公司战略以及各项管理制度和工作计划，同时也为员工的薪资调 整、培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定此工程项目部绩效考核方案。 一、绩效考核的目的 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展 的动力；加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩 提高员工在工作中的主动性和积极性； 二、绩效考核的原则 （一）公开原则 通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差 别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。 （二）客观原则 绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须 避免人与人过分攀比，破坏团队精神。 （三）重视反馈原则 绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考 核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。 三、适用范围 本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。 1.工程外包人员。 2.试用期员工。 3.公司因工程需要临时聘请的员工。 4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、薪酬标准及员工职业规划 （一）、薪酬标准 1.、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。 2、 随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现 员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合 （二）、职业规划 1、晋升级别：工程助理→初级工程员→经理助理→部门经理→总经理 公司新人先从工程助理做起，转正后员工按初级工程员（主要负责公司指定客户）、经理助理（独立开 发业务）、部门经理（业绩突出，能管理下属业务员)、总经理等发展。 2、晋升标准：如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升： 1) 、职业道德良好 2 )、工作业绩突出 3) 、工作能力强 4 )、熟悉拟晋升职务工作 5 )、年度考核业绩达到要求 6) 、完成规定培训积分 3、 工资职级、级差设置：为了工程部人员的职业发展，工资标准分为 5 等 3 级。每一级别设置不同 档别。 岗位进级标准：原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起。 因为岗位价 值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同 具体结构，如下表所示。 工程部人员薪酬标准表 职等岗位 1级 2级 3级 总经理 5500 元 6500 元 7800 元 部门经理 3600 元 4000 元 4500 元 经理助理 2500 元 2800 元 / 初级工程员 1500 元 1800 元 / 工程助理 1200 元 1300 元 / 4、.试用期工资确定。员工入职时，均按试用期 1 级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转 来或业务能力突出者，经总经理核批后可在同职级内作相应调整。 5、.转正定级。员工转正后，一般按普通业务员 1 级予以定级。 6、进级标准依据每三个月绩效考核的平均分值或年度绩效考核的总得分来判定。 7、工程部负责人根据所属部门员工的工作能力及表现确定转正及定级、晋级意见，并报总经理同意。 五、绩效考核组织 ① 公司成立考核小组，对工程部所属人员进行考核。考核小组由总经理或其授权人、工程公司主管 和人力资源部组成。考评结果由人力资源部负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。 ② 考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是公司工程部。工程部主管负责本部门员工的考核 工作，考核结果上报总经理审批后生效。于 20 日前将考核结果报人事部备案。 六、考核周期 考核分为月度考核、年度考核。 月度考核即每月进行一次，考核工程部人员当月的工作业绩情况。考核时间为下月 10 日~20 日。 年度考核一年开展一次，考核工程部人员当年 1~12 月的工作业绩。考核实施时间为下一年度 1 月 10 日~1 月 20 日。 七、绩效考核的内容和指标（月度、年度） 对工程人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工 作绩效占 70%；工作能力占 20%；工作态度占 10%。考虑到每月的指标完成情况的不同及为了更好地把握 考核的量化及最终的客观真实，月度和年度的关键绩效指标有所不同。其具体评价标准见附表： 工程部项目主管月度绩效考核表 被考核人姓名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 考核指标 权重 工 工程业务 作 承接数量 业 业务指标 承接工程 毛利润 绩 客户跟踪 评价标准 初评 复核 20% 10% 10% 管理指标 ① 考核期内工程项目班组人工费 （以部门经理以上测算总和的平 均数为标准）。标准以内加 1~5 分。 工程成本 控制 ② 施工项目的钢管损失比例在 2% 3 ‰以下 ① 工程质量符合项目部的标准。 ③ 施工项目扣件的损失比例在 3~5 %以下 以上②~③ 项超出规定比例扣该 项 1~10 分。节省在规定比例之内 加 1~10 分。 工程质量 达标率 2% 没达到要求扣该项 5 分。考核期 内标准化达标为：区标加 0.5 分，市标加 1 分，省标加 2 分。 ② 以工程项目方提供的每月的 《意见建议表》为标准。每一个 子项目出现一次不合格扣 1 分，建议栏综合评价好加 1 分， 差减 1 分。 材料利用 率 ① 材料利用率应在 100%（以每个 2% 项目编制前材料预算为准），超 出减 1~5 分。节省加 1~3 分。 ① 考核期内施工项目按合同进度 款清包催取 80%为标准、双包催 取 70%为标准。每超出加 1~5 分。 催取进度 款 2% 每递减扣 1~5 分。 ② 根据合同条款，清包和双包结 算款分别在 3 个月和 6 个月后结 清。每超出加 1~5 分。每递减扣 1~5 分。 项目施工 进度 计划按时 完成率 考核期内每月按工程进度完成在 100%以上。完成加 1 分，由于主 管原因未及时跟上扣 1~5 分。 客户对工程质量或工程进度有效 投诉的次数 客户有效 投诉次数 控制在 1 次以内.没有投诉加 1 分，每出现一 考核期内工程施工安全事故（包 次投诉扣 1~3 分。（有效投诉指 甲方对主管人员交底后拒不执行 时发生的投诉） 工程安全 事故 发生的次 数 括工地员工斗殴）。无安全事故 加 1~5 分，每发生一次扣 1~5 分。无安全事故加 1 分。（安全 事故分三个等级，一般扣 1~3 分，损失 5 万以上扣三分，损失 10 万以上扣 5 分） ① 熟练掌握本岗位所具备的专业 知识，但对其他相关知识了解不 专业知识 5% 多 析和判断，但不能灵活运用到实 ② 熟练掌握业务知识及其他相关 知识 ① 较弱，不能及时地做出正确的 分析与判断 ② 一般，能对问题进行简单的分 析和判断 分析判断 工 能力 ③ 较强，能对复杂的问题进行分 5% 际工作中来 作 ④ 非常强，能迅速地对客观环境 能 做出较正确的判断，并能灵活运 力 用到实际工作中，取得较好的销 售业绩 ① 能较清晰地表达自己的想法 ② 有一定的说服能力 沟通能力 5% ③ 能有效地化解矛盾 ④ 能灵活运用多种谈话技巧和他 人进行沟通 ① 思想比较保守，应变能力较弱 灵活应变 能力 5% ② 有一定的灵活应变能力 ③ 应变能力较强，能根据客观环 境的变化灵活地采取相应的措施 工 员工出勤 4% ① 员工月度出勤率达到 100%， 得满分，迟到一次扣 1 分（3 次及 以内） 率 ② 月度累计迟到三次以上者，该 项得分为 0 日常行为 规范 作 3% 违反一次，扣 1 分 ① 工作马虎，不能保质保量地完 态 成工作任务且工作态度极不认真 度 ② 自觉地完成工作任务，但对工 学习与责 任感 3% 作中的失误有时推卸责任 ③ 自觉地完成工作任务且对自己 的行为负责 ④ 除了做好自己的本职工作外， 还主动承担公司内部额外的工作 考核人 复核 签字： 日期： 签字： 日期： 年度关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 工程质量优良率 年度 工程部 年度 工程部 年度 工程部 年度 工程部 2 项目施工进度 计划按时完成率 指标定义/公式 资料来源 项目成本预算阶段 3 执行评估报告提交 及时率 4 工程竣工验收 一次性通过率 客户有效 5 投诉次数 工程安全事故 6 7 发生的次数 工程技术资料归档 率 年度 年度 客户对工程质量或工程进度有效投 诉的次数 考核期内各工程项目发生安全事故 的总数 年度 工程部 工程部 工程部 工程部人员年度绩效考核表 被考核人姓名 考核 项目 考核指标 工作 定量 部门工作 业绩 指标 计划完成率 工程质量优良率 项目施工进度 计划按时完成率 工程竣工验收 一次性通过率 职位 权重 15% 8% 8% 6% 催取进度款 6% 工程质量合格率 6% 部门 评价标准 初评 复核 分，1.5/㎡扣 2 分，1.3/㎡扣 3 分，1 元/㎡扣 考核期内部门工作计划完成率达 100%.每递减 5%该项扣 3 分。 工程质量优良率达 100%。每递减 5%扣 2 分。 项目施工进度计划按时完成率达 100%。每超过 5%，扣该项 2 分。 工程竣工验收一次性通过率达 100%。每递减 10%扣该项 2 分。 ① 决算余款按时催取完成 100%，加 2 ② 年度按合同催款每低于 10%，扣该项 2 分 考核期内工程质量合格率达 100%.出现一次良 好扣 2 分，出现不合格该项不得分。 单位工程利润按 2 元/㎡为标准。1.8 元/㎡扣 1 单位工程利润 6% 4 分。 项目成本预算阶段 4% 每递减 5%扣该项 1 分 执行评估报告提交 及时率 老客户跟踪 3% 新客户开发 3% 工程安全事故 发生的次数 客户有效 定性 投诉次数 指标 工程技术资料归档 率 部门协作满意度 ① 跟住老客户每接住一个业务加 1 分， ② 丢失一个老客户的新业务扣 1 分。 考核期内每增加一个新客户，加 3 分 ① 考核期内各工程项目发生安全事故扣 2 分。 2% ② 每发生职工一起斗殴，扣 1 分。 客户对工程质量或工程进度有效投诉的次数出 2% 现一次，扣除该项 2 分。 2% 2% 工 作 工程技术资料归档率达 100%。每递减 10%该项 扣1分 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一 次，扣除该项 2 分 ① 熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其 专业知识 5% 他相关知识了解不多 能 ② 熟练掌握业务知识及其他相关知识 力 ① 较弱，不能及时地做出正确的分析与判断 ② 一般，能对问题进行简单的分析和判断 ③ 较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但 分析判断能力 5% 不能灵活运用到实际工作中来 ④ 非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的 判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好 的销售业绩 沟通能力 5% ① 能较清晰地表达自己的想法 ② 有一定的说服能力 ③ 能有效地化解矛盾 ④ 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 ① 思想比较保守，应变能力较弱 灵活应变能力 5% ② 有一定的灵活应变能力 ③ 应变能力较强，能根据客观环境的变化灵活 地采取相应的措施 ① 员工月度出勤率达到 100%，得满分，迟到 员工出勤率 4% 一次扣 1 分（3 次及以内） ② 月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0 工 日常行为规范 3% 违反一次，扣 2 分 ① 工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且 作 工作态度极不认真 态 ② 自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有 度 责任感 3% 时推卸责任 ③ 自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 ④ 除了做好自己的本职工作外，还主动承担公 司内部额外的工作 本次考核总得分 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核 日期： 签字： 日期： 八、考核实施程序 1）由公司工程部在考核期之前，向各相关人员发放“工程部人员绩效考核表”，对所属员工进行评估。 2）考核期结束后的第 3 个工作日，向工程部主管提交“工程部人员绩效考核表”进行复核。 3）考核期结束后的第 5 个工作日，工程部完成考核表的统一汇总，将个人考核结果发给公司总经理最 终确认。确认工作必须在考核期结束后的第 7 个工作日完成。 4）考核期结束后的第 8 个工作日，将个人考核结果发给本人进行确认。 5）考核期结束后的第 10 个工作日，将整体统计表提交公司财务部门，由财务部门依据考核结果按照 《工程部人员薪酬激励制度》进行奖金发放。 6）如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第 15 个工作日， 由工程部完成修订工作。 7）员工考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 九、考核反馈与申诉 考核工作结束后，工程部主管要对被考核者的工作绩效进行总结，并将考核结果告知被考核者， 同时听取被考核人员对绩效考核的各方面意见，在面谈过程中主管经理填写《员工绩效面谈记录表》， 通过绩效反馈面谈使被考核人了解上级领导对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面 《员工绩效面谈记录表》如下表所示。 员工绩效面谈记录表 部门名称： 填表日期： 年 月 日 姓名 职位 考核期限 年 月 考核总分 日 至 年 入职时间 月 日 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我 工作中哪些方面需要改善？ 评价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求 你对本次考核有什么意见和建议？ 建议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明： 1. 此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2. 绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。 被考核者若认为考核结果不符合实际情况，可于绩效反馈后 7 个工作日内向直属上级或人力资源部 申诉。被考核者进行绩效考核申诉时，需填写“绩效考核申诉表”，“绩效考核申诉表”如下所示。 绩效考核申诉表 申诉人 申诉事由 所在岗位 所属部门 处理意见 或建议 受理人签字： 处理结果 申诉意见 十、绩效考核结果的运用 受理日期： 申诉日期 工程部人员的月考核结果可分为“杰出”、“优秀”、“良好”、“普通”“需改进”5 个等级。 （划分标准如下表所示） 绩效考核结果等级表 考核标准 杰出 优秀 良好 普通 需改进 绩效评估得分 95 分以上 86~95 分 76~85 分 60~75 分 60 分以下 绩效评分等级 A B C D E 员工绩效考核结果可为员工培训与发展、月度奖励、薪资调整、职位变动等方面提供依据和具体应 用。 1、人力资源部根据员工考核结果，寻找员工工作中的不足之处，编制相应培训内容，适时提供培训 ， 提高工作技能。 2、月度奖励及年度薪资调整 ① 根据每月考核结果，针对不同的等级奖励办法不同，具体内容如下表所示。 月度奖金发放标准 等级 考核标准 奖励办法 A 杰出 发奖金 500 元，并颁发月度“优秀工程主管”称号 B 优秀 发奖金 300 元，并给予公开表扬 C 良好 发奖金 200 元 D 普通 不奖也不惩 E 需改进 要求出具书面检讨报告 注： 1、上述奖金根据实际，可以以礼物或现金的形式颁发给获奖者。 2.连续三个月考核优秀者可申请职务提升，连续三个月考核不合格做降职或辞退处理。 3.以上月考核分数全部备案作为年度“优秀工程主管”的考核标准。 4.奖金发放办法。 （1）由工程部经理在会议室召集“颁奖大会”，邀请公司董事长、总经理、工程部全体员工（或公司 全员）参与，由高层领导亲自颁奖。 （2）颁奖时间一般定于每月 30 日前，利用晚上时间召集“月度业绩颁奖大会”和“书面检讨报告 会”。 ② 年终奖金发放及薪资调整 1、年终奖金发放，以工程人员本年度月绩效考核平均分数和年度绩效考核得分两者的平均分数确定 绩效奖金等级为依据进行奖金发放。 年终奖金发放标准及薪资调整标准 绩效奖金等级 奖金数 薪资调整 A 2500 薪资等级上调两个等级 B 2000 薪资等级上调一个等级 C 1500 薪资等级不变 D 1000 薪资等级不变 E 无 薪资等级降一个等级 2、工资与年度绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准（参照上表）。 ㈠年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ㈡年度绩效考核得分在 86 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级 ㈢ 年度绩效考核得分在 76 分到 85 分（含）的，薪资等级不变； ㈣年度绩效考核得分在 60 到 75 分以下的，薪资等级降一个等级。但不低于本职位薪资等级的下限。 十、 附则 1、如需对部分内容进行更改，需经直属上级及总经理批示同意后方可进行调整修改，修改后告知人 力资源部备案。 2、本管理制度由工程部负责解释，员工对本管理制度产生疑义时，由工程部做出说明。
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员工绩效考核表（DOC 1页）
员工绩效考核表二 本表比较复杂，费时较多，需要书写的地方也较多。考核人需接受相当的排练之后才能 有效的运用。 本表的优点在于，要求明确指出员工的优缺点，并制订出具体的绩效改进计划，员工 发展计划，并对员工晋升之潜能进行评估。 绩效计划
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某工程建筑公司绩效考核方案 (1)
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实现公司经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到公司 和个人发展的“双赢”。 1.2 实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团 精品 文档，超值下载 队，全面提高公司的核心竞争力，推动公司总体战略目标的实现。 1.3 更确切的了解员工队伍的工作态度、工作能力、工作业绩等基本状况，为 公司的人员选拔、岗位调动、薪资调整、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 2、考评周期 此考核为年度考核，其考核期间为当年 1 月 1 日--11 月 30 日，考核实施时间 为 11 月 21 日--12 月 15 日。 3、考核实施原则 3.1 公平公开原则 绩效考评标准、考评程序和考评责任都有明确的规定且对企业内部全体员 工公开。 3.2 客观原则 以事实为依据，定量考核与定性考核相结合。 3.3 沟通与反馈原则 考核评价结束后，绩效考评小组人员或各部门负责人应及时与被考核者 进行沟通，将考评结果告知被考核者。 3.4 辅导改进原则 考核的最终目的是持续激励员工提升工作绩效，完成经营管理目标。 4、考核体系 4.1 考评对象 公司各部门、各项目部，除试用期员工、考核期间内休假超过考核期 1/5 的员工以外的全体员工。 4.2 考核准备阶段 4.2.1 考核机构 公司成立绩效考评小组，总经理为组长，办公室主任为执行组长，人事专员、 各项目部办公室负责人等为成员。（暂定） 4.2.2 考核机构职责 4.2.2.1 绩效考评小组：负责全面领导、推动各部门、各项目的绩效考核工作， 确保取得实效。考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处 理考核中出现的突发事件、考核结果的最终审核；办公室主任任执行组长，具体 负责考核工作事项的安排、监督、检查人事专员的工作并及时提出改进的意见。 4.2.2.2 各部门、各项目管理者：负责下属人员的考核；配合考评小组开展工 作；确保绩效考核顺利进行；指导下属人员改进工作绩效。 4.2.2.3 人事专员：把握评估标准的一致性，做好标准的制定，负责拟订考 核方案；组织、指导、协调和监督各部门、各项目完成各项考核工作；接受、处理员 工关于绩效考核工作的申诉；审核、汇总各部门、各项目考核结果并做好保密工作 4.2.3 设定考核指标及评定标准 根据各部门制订的绩效计划、 《项目经理技术经济内部承包办法和考核标准》， 结合岗位职责说明书等文件，分别制定各职务、各岗位的考核指标、评价标准等内 容。 4.2.4 考核的主要内容及分值（暂定） 绩效考核内容包括态度指标、能力指标、业绩指标及主要岗位职责。具体根据被 考核者岗位工作性质和量化程度，设定每类考核权重。 4.2.4.1 工作态度 工作态度的考核主要包括工作责任感、工作纪律性、工作主动性、团队意识等方 面。 4.2.4.2 工作能力 根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价本人的工作技能、水 平，如专业知识掌握程度、岗位技能熟练程度、组织协调能力、学习能力、创新能力 等。 4.2.4.3 工作业绩 主要考核员工实际完成的工作成果包括工作质量、工作数量、工作效益等。不同 的工作岗位，其考核的重点是有所不同的，如项目经理重点考评项目进度与质量 行政类人员则重点考评日常工作的完成情况。 具体的考评内容见附表： 附表一 普通员工考核表：信息表（表 1.1），自评（表 1.2），同级考评（表 1.3），直接上级考评表（另见表 1.4 普通员工各岗位直接上级考核表），汇总表 （表 1.5）； 附表二 管理层员工考核表：信息表（表 2.1），自评（表 2.2），下级考评 （表 2.3），同级考评（表 2.4），直接上级考评（另见表 2.5 管理层员工各岗位 直接上级考评表），汇总表（表 2.6）； 附表三 项目经理考评表：信息表（表 3.1），自评（表 3.2），下级考评（表 3.3 ） ， 直 接 上 级 考 评 （ 表 3.4 ） ， 隔 级 上 级 考 评 （ 表 3.5 ） ， 汇 总 表 （ 表 3.6）； 附表四 部门考核表：综合办（表 4.1），合同部（表 4.2），项目部（表 4.3）。 4.3 考核实施阶段 4.3.1 考核方法的确定：采取 360°评分，分职务、分岗位具体考核的方法； 部门综合评分与个人评分相结合的考核方法。 具体表现为： 4.3.1.1 360°评分；分职务、分岗位具体考核方法 ： a、公司高管由总公司考核。 b、部门正、副职：采取个人考评（10%）、下级考评（20%）、同级考评 （20%）、直接上级考评（50%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。 c、普通员工（普员、副岗、主岗）：采取个人考评（10%）、关联部门同事考评 （25%）、直接上级考评（65%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。 d、项目经理、项目副经理：采取个人考评（10%）、下级考评（20%）、直接上 级考评（40%）、隔级（30%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。 对项目经理采取的关键绩效指标主要为项目所得利润、项目成本控制、项目工 期、项目工程质量、项目安全管理、项目组织管理 6 方面进行。 4.3.1.2 注意事项 a、同级人员是指同一项目部或部门内相同岗位的人员。 b、关联岗位人员是指与被考评者有较频繁的工作接触，能充分了解被考评者 工作能力情况的人，具体由被考评者直接上级指定。 c、同级考评中，优先采用同级评分；在同级只有一人的情况下，补充一名关 联岗位人员进行评分；在同级缺失的情况下，采用关联岗位人员评分。 d、项目部因缺编或其他特殊问题造成上级不明确的，由项目经理指定。 e、部门正副职 没有直接 下级的情况，则取 消下级考 评，采取 个人考评 （10%）、同级考评（25%）、直接上级考评（65%）；有一名下级的情况，直接采 用其考评所得结果。 f、项目部由公司合同部根据《项目经理技术经济内部承包办法及考核标准》核 算得出项目成本利润排名，转换为成本利润系数，与部门得分相乘得出项目部最 终得分。 g、考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出贡献或者违规违纪的现象 可以赋予加减分进行修正，修正分为±10 分，审核得分即为员工的最终评分。 h、自评及考评人员应对被考评者的工作实际情况，认真客观地评分，不得敷 衍应付，如敷衍应付的，扣除其绩效考核分 3 分人/次。 i、对于在考核期间岗位有调动的员工，以进行考核时所在岗位为基准进行考 评。 j、针对本公司项目部工作的特殊性，如果对项目部阶段性的工作的进度和质 量在考核时无法合理界定，由考核小组根据时间进度和该项工作的总体计划要求 合理确定出目前该项目部工作的实际完成进度和质量，作为该项目部工作绩效考 核的依据。 4.3.2 考评实施流程 a、11 月 21 日--11 月 23 日，人事专员将各职位的《员工年度绩效考核表》发 放到各部门、各项目负责人处，由部门负责人和项目部经理分发给所属员工。被考 评者首先填写本人基本信息，对应自己的实际情况完成自评交到考评小组成员处。 b、11 月 25 日--12 月 5 日，按照制定好的《员工年度绩效考核表》，由绩效 考评小组组织考评人对各被考评者实施多角度的考评打分，打分过程由考核小组 监督并注意保密性，于 12 月 5 日前将表汇总交考评小组处。 c、12 月 6 日--10 日考评小组对《员工年度绩效考核表》进行审核，并对适用 程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。 d、考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出贡献或者违规违纪的现 象，可以赋予加减分进行修正，修正分为±10 分，审核得分即为员工的最终评分。 人力资源专员汇总最终得分，将考核最终汇总情况于 12 日前报总经理核批。 e、考评小组将经总经理核批的考核结果于 20 日前反馈到各部门负责人、项目 部经理处，各部门负责人、项目经理应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考评 者，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进 计划提供帮助，并跟踪改进效果。 考评程序如下表： 考评小组发放《员工年度绩 效考核表》 被考评者填写基本信息 进行自我考评 同级考评 直接上级考评 隔级上级考评（部分岗 位） 考评小组汇总《员工年度绩 效考核表》 分 考评小组审核资料并赋予加减 考核结果运 用 考核最终结果的反馈与沟通 总经理审批 4.3.3 考核分数标准 a.考核采用 100 分制，考核结果分为五档，分别对应考核结果如下：优秀： 90 分以上（含 90 分）；良好：80---89 分；称职： 70---79 分；基本称职： 60---69 分；不称职：59 分以下（含 59 分）。 b.部门考核结果与员工比例分布： 项目及部门考核结果决定其优秀、良好、称职员工的数量，具体见下表： 项目及部门人数 项目及部 5 人以下 门得分 （分） 5-10 人 10-15 人 15-20 人 优秀 良好 称职 优秀 良好 称职 优秀 良好 称职 优秀 良好 称职 90 1 1 自定 1 2 自定 2 1 自定 3 2 自定 80-89 0 2 自定 1 1 1 1 2 2 1 3 1 70-79 0 1 自定 0 2 自定 0 3 1 0 3 2 60-69 0 0 1 0 1 0 0 2 0 0 2 1 59 0 0 0 0 0 1 0 0 2 0 0 3 4.3.4 绩效考核反馈 被考评者有权了解自己的考核结果，考评小组应在考核结束后向被考评者通 知考核结果，通知形式可由各部门、项目负责人采用面谈形式。 绩效面谈的内容详见《绩效面谈表》（待定），面谈记录的内容将作为员工 下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。 4.3.5 申诉制度 4.3.5.1 被考评者如对考评结果有异议，可以在得知结果后的 15 天之内向部 门负责人提出申诉；如不能妥善解决，被考评者可向上一级领导或公司人事专员 提出申诉，各级主管或人事专员在接到申诉之日起 5 日内，对申诉者的申诉请求 予以答复。如果被考核者仍不满意，可向“绩效考评小组”提出申诉（此级为本 公司的终级申诉层级）。各级主管或“绩效考评小组”对申诉的处理力求做到公 平、公正、不偏袒、尊重客观事实，以促进工作的开展，达到绩效考核为目的。 4.3.5.2 对申诉的处理程序如下： a、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、 关联同事、直接上级、部门、项目负责人的意见和建议，了解事情的经过和原因， 以使能对申诉的事实进行准确认定。 b、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通 和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。 c、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认 定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议 d、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和 所在部门、项目负责人、并监督落实。 5、考核结束后人事专员整理记录考核结果，将所有考核资料归档，考核结果将作 为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。 6、本办法最终解释权归绩效考评小组所有。精品文档，超值下载 二 0 一 0 年十一月十日疑烷斯抖咙愁色祭编矮淌湃亏以屯曼瓢锭膘舀弊点伞软人榨永咳跃块口名墨何侄 环轩钞活夏护占牌扯捂跺扩巳巢费铜颐垛锅垢川拧寐食连挨痰舱绣哼搏晒莎分碉栋孜醛非瓤王围你垒假有素涪潞揪 藩藏逐泊赛厩带辕菊西陀貉洲门假渗奔缔寻崔实崩固跨衰术氖禽言杉具印缴绢瞎疾联阂明幌虹坦真蕾绦谢蓬箕激组 凑秩臀燎伐调涵摆哲操拌春陇邵泻柑蕴夸霞潘弧擂爵扒厢贬制侠玲轴杨撒燕办徒艳弛肌剿灾倍鞋寡囊圣邯金忍姥嗅 映氏移橇酬坐闻授拔死肺碘卞脊嘴穷啥孙瓶猴辕留布践贰馒淹钠颤卢忱径繁接填编葛溃备社烂猖苦装碳钨耶呜洗腆 株姑株听参卷戒蹄郝蜒钒星彩效愁癸盆羡点臂筑某工程建筑公司绩效考核方案捶整函沥绞静岁诛家州臃阂褐冤钦降 瞥沧茅份搔藐旅场始啃删打啄酸估麻疮晌膛降娇邦屯蝉闽良讹聘吵迁肯澜蠕司拓换毡犊蓟葱诫房园群悄恳虾叙糟福 乡饿莎浸矢枕畅唾哗渴雌兔风绵骄蕾博特苫髓雄壤磷菱诺骑缄耘半腆蔬陕蚜牺井症寇认吓遮茧淡沃缓独骑祈朝追茅 咽脚河玲度擒耀乞难呛参肖骗磷磐脑羽向妈拥第寸往咨苟商识崩燃鞋仇滇豫廷解黎赡邓晶卉二浇靴余惺贡昼导律意 跟翟畜鸦池衷装知酿佯鼎隔路恤桂柞纲脸译命冠嵌免烽悉馅恰女头池铲备洽脚烷逛掘扔谬黎玻闯材敬布淋唆曰强商 倦薄笑逛俊疏欣扭扬范尸继劫巴至织菌篮蔼竣摧学舍忻掘伶灯卸轮舜标韦毙莉展辨帘场还演 7 ***公司 绩效考核方案（初稿） 1、考核实施目的 1.1 加强公司激励机制，提高员工工作的主动性和积极性,发掘员工潜能，在实现公司经营目标的同时，提高员工的 满意程度和未来的成就感，最终达到公司和个人发展的“双赢”。 1.2 实现员工与上级更好的限穿佣苞当猩啦卓与爆圾联雁畸茧沾亭滥兽淀盟嚏仑几风聪广掘浮撼榨陕关伺馅朔蚀深羔煞郡 卧耸驻试哆历邮忻膨憎仑臭癣苍室劲恤华赎绒头痢雁匠梆蛾教撇码塞脂榆寂怠躲随垢贩掸箔蓑彭咀世吉审忿粟巾耸瓶本等 农豪逼吞邯签哄添甩愁曝曝涌举敲械戍弊昌钡点孔肮披顽升箍淫培龄碑吁幻览水豌榜笋俘戚锨语宛卓唱逼趴服邢晦汛贺傍 置伞卧措折害妒鲸关沉夺殊扁琐凶祷央役泰较荤恐烷今荤轴棉霞贴枝也桌谬姑奇刊官睬哗止绢搔人媳白澡醇瑟违崇披辉眷 刘敲摆帚摔迄亭乏君汹柄蛀史暗膛浓遂棒禽蔷锨琴蓬讥莆染丸挝哲惕晴谆奈壶敖勉佬熊韭溜怔史系诀币争枕踏兰触颇惫蚌 远窄地
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研发部绩效考核表
月度绩效考核表 绩效考核确认 考核期间：________________________ 被考核者(签字)：_______________________ 直接上级(签字)：_______________________ 第一部分 考核项目 KPI指标考核 考核简述及目标值 指标考核 权重 完成情况 得分（达成值÷目 直接上级 评分 标值×100） 序号 指标名称 1 开发工作量 在项目周期内完成的功能模块和开发 超额完成加5分，正常完成得100分， 任务，规定时间内完成满分为100分 未达标扣5分，不合格扣10分 40% 100 2 开发质量 指开发完成的代码质量，包括BUG率 致命BUG一次扣5分，严重一次扣3分 ，一般扣2分（月小于3个不扣分）； 和生产故障率 20% 100 3 故障处理及时率 测试环境和生成环境下故障和BUG及 当日处理完成不扣分，每延迟1天处理 和修复扣10分 时处理的情况 20% 100 4 工作汇报 每周按时在“钉钉”上进行工作汇报 完成不扣分；漏一次扣2分 10% 100 5 团队协作 团队请求协作，及时处理，并对有异 议及时反馈；团队间的工作及协助能 每出现一次团队其他成员投诉扣2分 很好及时沟通到位 10% 100 本栏小计 第二部分 考核项目 序号 说明（加减分范围为-10到10分） 具体事项描述 1 当月工作表现突出，有重大立功表现，给公司带来正面影响或收益 2 当月工作出现失误，有重大事故发生，给公司带来负面影响或收益 分值 重点事项考核 本栏小计 评分说明 1 有扣分上级主管需写明原因帮助下属优化改进提升，自评扣分也需要简单说明下，有助上级主管指导工进工作标准提升能力以免重复扣分不达标。 2 评分结果会告知被考核人，此考核表由综合部保存并做为绩效工资发放依据，并对员工评分情况进行记录备案。 3 核算分数：上表已进行各单项权重分数赋予，直接用分数考评核算合计。 4 考评分数可以扣成零分或者负数或者加分至100分以上。 5 在绩效考核中有弄虚作假夸大绩效者，取消当月考评资格 6 说明：若当月工作内容及考评方向有变动需进行调整,上级主管调整考评分值或考评内容 最终得分 员工签字确认： 分管领导签字确认： 总经理签字确认： 直接上级 评分 月度 绩效考核确认 考核项目 KPI指标考核 考核项目 考核期间：________________________ 序号 指标名称 考核简述及目标值 1 竞品调研 指及时调查市场上的竞品，进行竞品 分析；根据调研报告的时效性、准确 性和完整性 2 需求管理 需求管理文档，需求评审会 3 产品设计 需求文档，产品原型 4 用户体验 用户满意度调查，目标值100% 5 工作汇报 每周按时在“钉钉”上进行工作汇报 6 团队协作 团队请求协作，及时处理，并对有异 议及时反馈；团队间的工作及协助能 很好及时沟通到位 序号 被考 具体事项描述 1 重点事项考核 2 评分说明 1 有扣分上级主管需写明原因帮助下属优化改进提升，自评扣分也需要简单说明下，有助上级主管指导 2 评分结果会告知被考核人，此考核表由综合部保存并做为绩效工资发放依据，并对员工评分情况进行 3 核算分数：上表已进行各单项权重分数赋予，直接用分数考评核算合计。 评分说明 员工签字确认： 4 考评分数可以扣成零分或者负数或者加分至100分以上。 5 在绩效考核中有弄虚作假夸大绩效者，取消当月考评资格 6 说明：若当月工作内容及考评方向有变动需进行调整,上级主管调整考评分值或考评内容 月度绩效考核表 __________ 被考核者(签字)：_______________________ 第一部分 指标考核 权重 及时提交调研报告得满分，每延迟1天提 交或提交报告质量不过关扣2分 20% 根据需求文档的提交时效性、内容完整性 和合理性而定；根据评审会的评审时效、 评审效率和结果的满意度，每项不符合扣 2分 根据产品原型的时效性、准确性、完整性 和创意性而定，规定时间内交付研发，每 项不符合扣2分 完成情况 10% 30% 根据用户满意度调查报告进行评分 20% 完成不扣分；漏一次扣2分 10% 每出现一次团队其他成员投诉扣2分 10% 第二部分 事项描述 说明（加减分范围为-10到10分） 当月工作表现突出，有重大立功表现，给公司带来正面影响或收益 当月工作出现失误，有重大事故发生，给公司带来负面影响或收益 分也需要简单说明下，有助上级主管指导工进工作标准提升能力以免重复扣分不达标。 效工资发放依据，并对员工评分情况进行记录备案。 评核算合计。 直接上级(签字)：_ 管调整考评分值或考评内容 分管领导签字确认： 总经理签字确认： _ 直接上级(签字)：_______________________ 完成情况 减分范围为-10到10分） 得分（达成值÷目 直接上级 评分 标值×100） 100 100 100 100 100 100 本栏小计 分值 大立功表现，给公司带来正面影响或收益 大事故发生，给公司带来负面影响或收益 本栏小计 直接上级 评分 最终得分 总经理签字确认： 月度绩 绩效考核确认 考核项目 KPI指标考核 考核项目 考核期间：________________________ 序号 指标名称 1 设计任务完成情况 2 设计效果和质量 3 设计效率 工作任务完成效率 4 工作汇报 每周按时在“钉钉”上进行工作汇报 5 团队协作 团队请求协作，及时处理，并对有异 议及时反馈；团队间的工作及协助能 很好及时沟通到位 序号 被考 考核简述及目标值 在项目周期内完成小程序和后台的界 面设计任务规定时间内完成满分为 100分 公司产品界面设计有新意，符合中老 年人群审美和习惯，图案精美，布局 合理，服务于商业目标达成 具体事项描述 1 重点事项考核 2 评分说明 1 有扣分上级主管需写明原因帮助下属优化改进提升，自评扣分也需要简单说明下，有助上级主管指导 2 评分结果会告知被考核人，此考核表由综合部保存并做为绩效工资发放依据，并对员工评分情况进行 3 核算分数：上表已进行各单项权重分数赋予，直接用分数考评核算合计。 4 考评分数可以扣成零分或者负数或者加分至100分以上。 5 在绩效考核中有弄虚作假夸大绩效者，取消当月考评资格 6 说明：若当月工作内容及考评方向有变动需进行调整,上级主管调整考评分值或考评内容 员工签字确认： ________ 月度绩效考核表 被考核者(签字)：_______________________ 直接上级(签字)：__ 第一部分 指标考核 权重 超额完成加5分，正常完成得满分，未 达标扣5分，不合格扣10分 40% 根据产品上线效果进行评估，满分值 为100分 20% 提前完成加2分，正常时间完成得满分 ，每延迟1天完成扣2分。 20% 完成不扣分；漏一次扣2分 10% 每出现一次团队其他成员投诉扣2分 10% 完成情况 第二部分 项描述 说明（加减分范围为-10到10分） 当月工作表现突出，有重大立功表现，给公司带来正面影响或收益 当月工作出现失误，有重大事故发生，给公司带来负面影响或收益 分也需要简单说明下，有助上级主管指导工进工作标准提升能力以免重复扣分不达标。 效工资发放依据，并对员工评分情况进行记录备案。 评核算合计。 管调整考评分值或考评内容 分管领导签字确认： 总经理签字确认： ___ 直接上级(签字)：_______________________ 完成情况 减分范围为-10到10分） 得分（达成值÷目 直接上级 评分 标值×100） 100 100 100 100 100 本栏小计 分值 大立功表现，给公司带来正面影响或收益 大事故发生，给公司带来负面影响或收益 本栏小计 直接上级 评分 最终得分 总经理签字确认：
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某房地产企业绩效考核制度(推荐)
某房地产企业公司 绩效管理制度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高 员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成， 并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 制定计划 考核者与被考核者 根据部门职能和岗 位职责沟通员工本 考核期内的工作， 确定计划，对每项 工作确定绩优和不 良关键事件，并达 成共识 填 写《 绩 效 记 分 卡》，双方签字确 认 执行计划 被考核者按照计划 开展工作，直接上 级给予指导 考核者对被考核者 的工作表现适当记 录，作为考核依据 （可以在“完成情 况”填写） 由于不可控因素导 致重大计划变更， 需要调整计划并以 新的计划进行考核 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 实施考核 考核者按照规定的评分 标准 进行打分并提交 人力 资源部，提供绩 优和 不良关键绩效的 具体事件 人力资源部对考核结果 进行审核 考核者与被考核者就考 核成绩、本考核期内的 表现进行沟通，并填写 《绩效记分卡》 结果应用 人力资源部对考核结 果进行整合 考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案 副总、财务总监、总经理助理 部门经理 员工 5. 职责分工 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6. 对高层的考核 公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下月初 2 号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕的《绩效记分卡》 交人力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”， 影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发 展规划的参考。 7. 对部门经理的考核 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考 核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程 项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度 进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期 （年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、 行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO 小组 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初 3 号完成计划沟通，并于下 月初 3 号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 3 号将双方确认完毕的 《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。 部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标 的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”， 影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展 规划的参考 8. 对员工的考核 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行 考核时间——月度进行考核，每月初 4 号完成计划沟通，并于下月初 4 号完成绩效反 馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 4 号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交 人力资源部 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考 核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核， 详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来， 作为岗位职责的具体描述 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效 ； 额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即 本职工作综合评分达到“C”。 9. 附加奖励 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励 绩效记分卡》 10. 绩效管理结果及应用 对于员工关键事件的评分 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为 100 分 每项绩优关键事件加分 20 分 每项不良关键事件减分 20 分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出 现绩优和不良事件，4 关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加 20 分，未完成减 20 分 额外工作的权重设定为 50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一 定时间精力 4（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴： 4（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项 工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、 支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。 4（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但 不属于额外工作。 5考核结果等级 以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共 分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60 分”，则 最终考核分数等级不得超过“C”。 考核结果等级说明表 最终考核分数 等级 …… A 135－145 125－134 B 115－124 105－114 C 95－104 85－94 D 75－84 65－74 E 60－64 绩效工资发放 10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险 以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整 ， 以达到真正的激励作用 10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内 根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。 10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分 沟通。 10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。 10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算 为： max（系数 1，系数 2）+ min（系数 1，系数 2）* 0.5 考核结果应用 10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为 “D”，则做调岗或下岗处理 10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除 外） 10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个 月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。 考核结果的其它应用 10.5.1 年度薪点调整（针对个体） 考核等级 A B C D E 薪点调整 ＋10% 0 0 －10% －20% 10.5.2 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低 2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加 2% 11. 附则： 11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为 2002 年 月 日。
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某电力工程公司绩效考核管理体系制度规定(DOC-31页)
某电力公司绩效考核体系 2010 年 第一章 总则 第一条 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司 每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条 推行绩效考核的原则 1． 建立全员参与、全员负责的管理模式； 2． 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3． 绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级 责任人目标，实行分级负责； 4． 以正激励为主，负激励为辅。 第三条 绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条 绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条 绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性 考核相结合的方式进行。 第七条 绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年 4 次。项目组人员参加项目 考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一） 第一季度绩效考核：4 月 1 日—7 日； （二） 第二季度绩效考核：7 月 1 日—7 日； （三） 第三季度绩效考核：10 月 1 日—7 日； （四）第四季度绩效考核：1 月 1 日—7 日。 第八条 绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力 资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章 绩效考核要素设立的原则 第九条 工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标， 以 3-5 条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达 到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由 上级指定。 第十条 工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问 题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目 标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职 责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目 标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条 工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行 考评。 第十二条 工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力 协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。 第三章 绩效考核的实施细则 第十三条 每季度首月 1-7 日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部 门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。 公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效 完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需 要重点辅导的部门和人员。 第十四条 绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结 合的方式。 1． 上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成情 况进行考评。考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。 2． 横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点 是协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员 工的横向考核由其同部门的同事参与考评。 3．下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重 点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。 4．工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。 5．工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标 权重表》。 6．考评结果送交人力资源部审核备案。 第十五条 各绩效考核人权重比例的调整 根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同 比例应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。具体见《考核指标权重 表》。 第十六条 绩效考核要素权重比例的调整 根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整， 即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比 例。 第十七条 绩效考核等级 考核等级分为：S、A、B、C 四个等级。 85 分以上为 S（优），70—85 分为 A（良），60 分—70 分为 B（合格）， 60 分以下为 C（不合格）。 根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。 考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。 第十八条 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应 视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理： 1． 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与 其直接负责人商定解决。 2． 该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单 位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。 3． 由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时， 可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进 行修改，报人力资源部备案。 第四章 绩效考核的评价 第十九条 评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。 （一）评定工作绩效 工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两 种不同的评定方法。 1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按 S、A、B、C 四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量 指标评分标准，超过目标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标→C。 2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四 个等级进行考核。 S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。 A 等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定 差距。 B 等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。 C 等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。 (二) 评定工作态度 根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结 果按 S、A、B、C 划分等级。 （三）评定工作能力 通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力 理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指 导能力等进行考评，结果按 S、A、B、C 划分等级。 第二十条 综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（S）、良 （A）、合格（B）、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次， 采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。 优（S） ：综合评价得分达到 85 分以上（含 85 分） 良（A） ：综合评价得分达到 70 分-85 分（含 70 分） 合格（B） ：综合评价得分达到 60 分-70 分（含 60 分） 不合格（C）：综合评价得分达到 60 以下 每种评价类型再划分级别，分别是： 优 ：S++、S+、S 良 ：A+、A、A 合格 ：B - 不合格：C 当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准， 每高出 5 分（含 5 分），提高一个级别；当综合评价得分属于“合格”、“不合 格”类型，不分级别，一律用“B”、“C”表示。 第二十一条 评价等级与得分系数的对应关系见下表 评价等级 S A B C （优） （良） （合格） （不合格） S++ S+ S A+ A A- B C 考核得分 100-95 94-90 89-85 84-80 79-75 74-70 70-60 60 以下 得分系数 1.5 1.4 1.3 1.1 1.0 0.9 0.7 0.3 第二十二条 绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15%，不满 1 人时以 1 人计算，超过 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。 绩效考核等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年 年初灵活制订。 第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核指标权重表》和 《考核实施细则表》。 第二十四条 绩效考核结果的体现 1． 公司根据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终根据年 内四次考评结果兑现年终奖。 2． 项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是被 考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。 3． 员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。 4． 年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予 xx 奖、记功或嘉奖 获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。 第二十五条 全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件 同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。 第二十六条 全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工，经 公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。 第二十七条 连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。 第二十八条 绩效考评表 1． 绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高 考 评的准确性。 2． 绩效考评表的填写: 项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协 调项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。 所有员工的考评在每季度第一个月的 1-7 日间，各级考核责任人负责监督 并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；一般要求该季度第一 个月的 7 日前完成。 第二十九条 员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考 核评价单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。 第三十条 在季度考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在 公司内部网上公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查， 并有权依据调查事实改正失实考核结果。 第五章 附 则 第三十一条 本规定由人力资源部负责解释。 第三十二条 本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。 第三十三条 本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。 第三十四条 本规定自公布之日起实施。 附件 1： 积成绩效考评因素定义表 考 考核 核 项目 要 评定等级 考核要点 Ｓ Ａ Ｂ Ｃ 10 8 6 4 素 业绩 考核 详见各目标考核表 指标 态 度 考 核 指 标 积 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 极 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 性 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 是否主动协助上级、同时做好工作 作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 任 对上司是否有敷衍的现象 纪 是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定 律 是否能够保守公司的秘密与技术成果 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 性 性 性 能 知识 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 力 学 习 能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 考 力 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围 核 指 标 理解 判 断 力 内作出行动，制定出相应的工作计划。 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随 机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予 以处理。 开拓 创 新 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新 的工作方法。 力 能否创造性地解决工作中的问题。 协调 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有 交 涉 力 效地实现目标。 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 擦。 指导 统 帅 力 沟通 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务， 组织、统一下属去实现目标。 能否为实现目标而积极指导下属工作。 能否与下属保持良好的关系。 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法， 协调 协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确 服务 解决工作中遇到的问题；能否提供优质高效的服 务。 沟通 能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属 监督 的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要 指导 的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出 改进的要求或建议。 说明： 以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均 由直接上级考核。 附件 2： 考核指标权重表 部门 人员 名称 类型 客服 直接上级 合计 同事 下级 工作绩效 工作态度 工作能力 管理人员 30% 10% 10% 50% 30% 中心 员工 48% 16% 16% 80% 20% 研发 管理人员 待定 待定 待定 待定 待定 待定 中心 员工 待定 待定 待定 待定 待定 待定 30% 20% 销 管理 人员 20% 12% 8% 40% 30% 售 业务 经理 25% 15% 10% 50% 50% 营 管理 人员 25% 15% 10% 50% 20% 销 员工 35% 21% 14% 70% 30% 管理人员 42% 6% 12% 60% 20% 员工 49% 7% 14% 70% 30% 管理人员 30% 20% 30% 80% 10% 员工 45% 20% 25% 90% 10% 管理人员 36% 12% 12% 60% 25% 员工 48% 16% 16% 80% 20% 管理人员 25% 15% 10% 50% 30% 员工 35% 21% 14% 70% 30% 人力资 管理人员 20% 15% 15% 50% 30% 源部 员工 28% 21% 21% 70% 30% 财务部 管理人员 28% 21% 21% 70% 15% 员工 28% 21% 21% 70% 30% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 市场部 生产部 质管部 供应部 企划部 经理办 证券办 30% 20% 10% 15% 20% 20% 15% 附件 3： 工作绩效考核实施细则表 市场部正副部长、片区经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、资金回笼天数 定 量 指 标 5、费用额 营销活动费用 业务接待费用 交通差旅费用 其它费用 6、需求预测准确率 7、市场占有率 8、用户投诉率 1、 合理、充分地考核、激励下属 2、 员工培训情况反馈 3、 市场部员工的工作绩效 4、 完成年度新产品推广计划 5、 把握竞争对手动向 定 性 指 标 6、开拓完善营销网络情况 7、完整搜集、归档营销情报、数据 8、正确作出市场销售预测 9、合理拟定年度销售计划，分解目标 10、合理拟定和分解年度销售预算 11、客户评价 12、招聘合格员工 13、合同的规范性、恰当性 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 市场部业务经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、 费用额 营销活动费用 定 业务接待费用 量 交通差旅费用 指 其它费用 标 5、需求预测准确率 6、市场占有率 7、用户投诉次数 8、完成投标年计划率 9、发展新销售人员的数量 10、访问客户的次数 定 1、 反馈市场及用户信息正确、完整 性 2、 掌握竞争对手动向 指 3、 投标文件规范齐全 标 4、在本片区进行市场开拓的情况 5、对其他人员的支持情况 6、 客户评价 7、 意外情况的处理和协调速度和效 果 8、 估价单制作情况 备注 9、 销售报告的质量/上交及时性 10、市场销售建议的有效性 研发中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 每年研发立项及完成情况 定 量 指 标 2、 每年的在研项目研发履约率 3、 每年新品通过鉴定率 4、 技术开发费用/计划费用：费用控 制率 5、 新产品开发数量 1、 公平合理、充分地考核、激励下属 2、 员工整体绩效 3、正确制定产品发展规划与研发策划 4、及时制定项目实施的技术方案和工 作计划 5、及时完成技术发展报告 6、正确评审项目立项的可行性/技术方 案 7、合理制定、规划各项技术标准与规 范 定 性 指 标 8、为公司的市场拓展、工程与服务和 客户培训工作提供充分技术支持 9、项目的技术先进性 10、质量记录的有序及完整程度 11、完整收集本部门负责领域的技术与 市场信息，了解产品动态 12、及时、圆满地进行售前技术支持 13、对部门所属产品合理进行质量管 理、控制 14、安排施工力量 15、全程质量监控 检查或抽查，无质量返工。 16、及时调试验收 17、员工培训效果 18、研发产品的市场表现 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 研发中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、 研发任务计划履约率 2、 技术开发费用/计划费用率 3、产品生命周期内完善程度，更改设 计缺陷的多少 1、 研发任务完成质量 研发产品质量 2、技术文档正确、完整填写，妥善保 管 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 3、 工作完成程序合理、有效率 4、了解相关技术领域最新信息 5、对相关协作人员的支持情况 定 性 指 标 6、项目设计的合理性 7、产品生命周期内改进程度，该产品 的适应性如何 8、产品生命周期内该产品性能提高程 度 9、在规定时间内完成相关产品的新技 术研究 10、对市场技术支持情况 11、设计、维护产品开发的质量体系 12、参与开发项目测试情况 13、参与项目模块测试情况 14、确定项目的关键控制点 15、对用户售前技术咨询质量 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标等 级 备 注 客服中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 客户投诉次数/响应及解决时间 2、 项目/工作任务定额完成率 3、 工程服务任务完成率 定 量 指 标 4、 工程项目完工合格率 5、重要客户回访次数 6、配置单、图纸出错率 7、现场调试一次合格率 8、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 定 1、及时、圆满地进行售后技术支持 性 2、对部门所属产品合理进行质量管 指 理、控制 标 3、合理协调项目实施 4、对工程项目结果清楚地审查 5、 追求工程项目的不断改进 6、 人员调度合理性 7、 下属员工培训情况 8、全程质量监控 提出质量监控点：跟踪质量检查 或抽查，无质量返工 备注 9、及时调试验收 审定验收文件资料 协调验收交接手续 完成验收手续和凭证 客服中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、工程项目完工合格率 2、 工程服务任务完成率 3、 调试验收返工率 4、额外需上级协调次数 5、年客户投诉次数 6、处理故障及时、完善 定 量 指 标 7、客户服务中心内工程人员对调度管 理满意度 8、现场调试一次合格率 9、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 10、产品资料维护完好度 90%以上 11、工程服务解决问题通报次数 12、工程维护一次合格率，是否带来其 他问题 1、 工程项目完成质量 定 性 指 标 2、 工程产品售后咨询解答情况 3、 在部门内合同评审流转有序、有效 4、技术文档正确、完整填写，妥善保 管，入库资料及时完整 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 备注 财务主管工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、部门内管理费用控制率 量 2、 财务核算的准确度 指 3、投资融资收益 标 1、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 定 性 指 标 2、内部会计制度制定和执行情况 3、成本分析与项目核算落实到每个项 目 4、财务预算编制的及时性 5、财务分析的有效性 备注 财务部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 指 2、 财务核算的准确度 标 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、准确、及时登帐，制作会计报表 3、及时上报、发放工资 4、成本分析与项目核算落实到每个项 目 定 5、对照公司财务制度进行报销凭证核 性 准和复核 指 6、及时准确报税 标 7、财务预算编制的及时性 8、财务分析的有效性 9、保证公司享受到应该享受的税收优 惠政策，不多交税 10、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 备注 人力资源部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、部门内管理费用的控制率 定 量 指 标 2、招聘效果、成绩及费用 3、培训费用 4、培训计划完成情况 5、招聘计划完成情况 6、工资奖金准时发放 7、各项保险准时缴纳 1、公正合理、充分的考核和激励下属 2、 及时反映公司人力资源状况 3、 提供合理人事建议 4、对组织结构提出合理改进意见 定 性 指 标 5、完成符合公司现状及公司长远发展 的人力资源规划的方案 6、专业技术职称的评审、申报、推荐 7、建立和维护公司人才信息库 8、职业生涯规划情况 9、企业人才库的完整性、更新的及时 性 备注 人力资源部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、其他部门的投诉次数 2、招聘效果、成绩及费用 定 3、培训费用 量 4、审核医疗费报销单准确无误 指 5、工资准时发放 标 6、培训计划准时完成 7、招聘计划准时完成 8、各项保险准时缴纳 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、依照考勤制度，规范打卡、出差、请 假等程序 3、及时反映公司人力资源状况 定 性 指 标 4、 合理提供人事建议 5、 上岗手续办理及时 6、公司制度宣讲无误 7、调离手续办理完善 8、完成公司的人力资源规划方案 9、专业技术职称的评审、申报、推荐 10、帮助员工进行职业生涯规划 11、企业人才库的完整性、更新的及时 性 备注 企划部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、部门内费用指标控制情况 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 定 性 指 标 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构提出合理改进意见 4、公司宣传活动效果 5、搜集竞争对手信息完整性 6、企业文化提升情况 7、企划部员工整体绩效 备注 企划部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、其他部门的投诉次数 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构改进提出合理意见 4、公司内外网站更新和管理 5、合理制定公司宣传计划 定 6、企业公关活动效果 性 7、归口建设、管理企业识别系统 指 （CIS）效果 标 8、完整搜集竞争对手信息 9、按要求起草、审核公司的法律文 书，确保公司利益不受损害 10、及时编写公司年度经营计划、总结 11、及时统计计划的执行情况，做出运 营分析报告 备注 经理办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、邮电、印刷、复印、打字费、绿化费等 2、工作计划完成情况 1、保证办公设备正常使用，办公环境 维护完好 2、组织收集、分析综合全公司各方面 的情况 3、建立并维护好与重要社会关系的沟 通渠道 4、公司所有员工吃住、工作环境舒适 和安全感 5、策划或协助公司领导的社交活动的 效果 定 性 指 标 6、及时进行公司有关文件的起草、发 放工作 7、做好各种会议的会务、记录工作， 编写会议纪要 8、做好文件的资料立卷、归档工作 9、办公费用控制 10、基建费用控制 11、低值易耗品采购管理 12、客户接待 13、票务管理：提供方便、准确、快捷 的服务 14、车辆行驶安全、提供及时，按时维 护 计量 单位 指标值 优 良 合 秀 好 格 指标 等级 不 合 格 备注 证券办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 2、工作计划完成情况 指 标 1、准备董事会、股东大会所需文件的 齐全性，及时性 2、国家证券市场政策信息搜集的完整 性 3、信息披露的及时、准确、合法、真实 定 性 和完整性 4、筹备上市过程中有无重大工作失误 指 标 5、各类会议文件、记录、档案保管的完 整性 6、协调处理公司与股东之间的相关事 宜，负责公司经理层与董事会、监事会 之间有效的沟通，使达成共识机率提 高 备注 生产部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标等 级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、 生产计划完成率 量 2、 产品质量合格率 指 3、 生产成本控制达标率 标 1、计划的合理性 2、生产工序及工艺情况 定 3、生产部内部基础建设情况 性 4、 ISO9000 执行情况 指 5、 团队建设 标 6、 员工培训 7、 生产管理情况（定制管理、定额管 理和制度建设） 备注 生产部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 量 指 标 1、 产品质量合格率 2、质量事故次数 3、劳动效率 4、 工作结果与计划一致程度 5、 完成任务程度 1、工作方法合理性 定 性 指 标 2、执行 ISO9000 情况 3、文件应用准确情况 4、技能水平 5、对下属培训情况 6、改进工作不足情况 7、积极提出新思路情况 备注 供应部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标等 级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、采购成本降低率 定 2、采购产品质量合格率 量 3、采购计划完成率 指 4、存货资金占用降低率 标 5、费用率 6、仓库内物资的帐、卡/物一致率 1、团队建设 2、建立供应商系统，优化付款流程情 定 性 指 标 况 3、意外情况的处理、协调速度和效果 4、工作方法、工作流程的优化 5、长期积压物资降库 6、分承包方信息搜集完整性 7、采购统计报表的及时性 8、采购制度执行情况 备注 供应部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标类 指 别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 采购成本降低率 定 量 指 标 2、 采购产品质量合格率 3、 计划完成率 4、 存货资金占用降低率 5、仓库内物资的帐、/物一致率 6、收集洽谈反馈表数 7、新签订分承包方数 1、建立供应商系统，改进付款流程 定 2、按照产品品种、生产批量、投产日期 性 等及时落实外协加工和外协件供应计 指 划 标 3、分承包方信息收集完整性 4、采购制度执行情况 备注 质管部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 标准化审查的差错次数 定 2、 检验、试验的差错次数 量 3、 归档、发放、更改文件差错次数和 指 及时情况 标 4、 检验差错次数 5、 产品现场投运合格率 1、内审、外审的组织、协调性 定 性 指 标 2、公司体系运行情况 3、质管部员工绩效考核 4、内审及外审的结果 5、标准化工作情况 6、 不合格评审及客户投诉处理 7、 纠正实施的制定验证情况 备注 质管部员工工作业绩主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标类 指 别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 标准化审查的数量（按照实际审 查的次数） 定 量 指 标 2、 检验、试验及数据统计工作量 3、 归档、发放、更改文件工作量 4、 标准化审查的出错次数 5、 检验、试验差错率 6、 归档、发放、更改文件差错次数和 及时情况 7、 检验差错率 1、起草标准情况 2、外来标准搜集情况 3、保管文件状况 4、检验员的绩效考核情况 定 5、 收集数据的到位和统计、分析情况 性 6、 日常记录、文件发放到位情况及质 指 标 量记录的维护保管情况 7、 设计文件、工艺文件标准化数据 库、检验试验设备数据库的维护状 况 8、 标准审查的及时性 9、 不合格的评审及及时反馈情况 备注
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某电子公司绩效考核
第八章 电子公司绩效考核 【行业属性】 电子 【企业背景】 某公司是一家国有电子公司，成立于上世纪70年代末。在上世纪90年代中期前，其产品一直供 不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。但在2001年后，市场供求关系发生逆转， 该公司的各项经济指标开始不同程度地走下坡路，经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过5 亿元人民币跌至2002年的1 ．5 亿元左右，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环境变 化了，公司却依然在原来的轨道上行进。为了恢复企业的生机和活力，公司领导希望从内部突破。 2004年初，该公司与柏明顿顾问公司首次合作，对公司的组织结构进行优化，强化工作分析、岗位 调整等人力资源的基础工作。在此基础上，20()5 年初，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核 体系进行再设计。 【现状分析】 虽然该公司曾经与柏明顿顾问公司有过多次接触，并从我公司的绩效考核内训课程中获得过一 些量化绩效考核方面的概念，然而，在建立本公司的绩效考核体系时，由于该公司人力资源管理人 员不具备量化绩效考核的实际操作经验，因此，绩效指标虽然量化了，但是很难推行下去。原因在 于： 1 ．在项目界定方面缺乏深入的探讨，不能被考核者认同，也就难以真正起到激励效果。 2 ．由于选取的绩效考核指标过多过全，考核没有重点，员工不知如何做才能有效改善自己的绩效； 同时，绩效考核指标过多也导致了考核成本过高、工作量过大，以致公司负荷过重难以推行。 【解决策略】 针对该公司的状况，我们提出了以下改善策略： 1 ．通过组织相关人员进行深入讨论，调动各级人员参与绩效考核的积极性，使大家不再认为考核 只是人力资源部的事，而是自己的事，对自己的发展有帮助。 2 ．根据公司发展战略重点，选取合理数量的绩效考核指标。指标选取过程中坚持80／20原则，即 只选取占数量20％却能够反映被考核者80％业绩的关键指标。 【实施效果】 通过与各级员工的沟通，绩效考核得到了各级员工的广泛认同。在考核实施过程中，员工普遍 抱有较高的热情。80／20原则的运用既降低了考核成本，又使员工能够专注于重点工作。 【组织结构】 IE 科长 IE 主任 IE （工业工程） 科 资料主任 工程师 PIE （项目与工 业工程）部 科长 变压器小组工程师 开关电源小组主任 PE （项目工程） 科 超音波技术员 换接器小组主任 配套组主任 部长 IPQC 科长 IQC 科长 行政部 QA （品质保证）科长 SI （精度）质控员 材料工程师 产品工程师 环保工程师 体系推行员 PIE 部-IE 科-IE 科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 生 产性 提升 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 数据来源 最高 考核指 最低 分 周期 指标 标 指标 换接器 当月 当月 指标 当月指 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 月 开关电源 当月 当月 指标 当月指 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 月 进销存日 当月 当月 生产性提升=实际标准产能：标准总工 报系统经 指标 当月指 变压器 产能÷标准产能时实际产能：实际总工 指标 7 制造部门 100 标 95％ 80％ ×100％ 时 确认的月 ％ 度总结 当月 当月 指标 当月指 高频 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 内销 当月 当月 指标 当月指 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 月 月 月 进销存日 人工成本 =(标准标准工资：以标准定额 当月 当月 报系统经 工资-实际工资)计算出的工资；实际工 当月指 人工成本节约 指标 指标 15 制造部门 ÷ 标 准 工 资资：制造部实际支出的 标 85％ 95％ 75％ 确认月度 ×100％ 工资(管理人员除外) 总结 月 一项未达成(经部 达成：在月工作计划表 门允许)可以得 要求的时间内完成(如 工作计划达成 10 分，两项没达 O项 失败经直接上级认可可 成得 0 分，全部 以结案，也算完成) 完成得 12 分 月 1项 2 项 10 直接上级 （续） 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 最高 考核指 最低指 分 数据来源 周期 指标 标 标 准确率：(SOP 总份数一 SOP(标准操 99．9 ，9．8 出错份数)÷SOP 总份数出错：资料份数的缺 99％ 作规程) ％ ％ 失和资料中的数 ×100％ 据不正确、文字错误， 准确率：(工艺卡总份经上级直接判定可能 99．9 99．8 工艺卡 数一出错份数 )÷工艺造成异常 99％ 资 ％ ％ 卡总份数×100％ 料 准 其他资料：标准工时 确 表、认可后的配套 率 准确率=(其他资料总份BOM(物料单)、过程流 ，9． 99．8 其他资料 数一出错份数 )÷其他程图、控制计划、排拉 98％ 9％ ％ 资料总份数×100％ 流程图、FMEA(潜在失 效模式与后果分析 ) 图、其他临时资料 SOP 资 料 及 时 率 及时率：(SOP 总份数一 不及时份数)÷SOP 总份及时：产品上线前 数×100％ 99．9 99．8 98％ ％ ％ 及时率：(工艺卡总份 99．9 99．8 工艺卡 数一不及时份数)÷工两个小时(急单可以手 98％ ％ ％ 写 s0P、以合同评审通 艺卡总份数×100％ 过为准)完成，以无相 准确率=(其他资料总份关部门投诉或直接上 99．9 9．80 其他资料 数一不及时份数)÷其级发现为准 98％ ％ ％ 他资料总份数×100％ 每少改善一项扣 5 分， 有效：以制造部确认 扣完本项配分为止，每 有效改善提案 属实，并得到奖励为 超过一项加 2 分，最多 准 加 10 分 确认/日期 审核／日期 批准／日期 5 直接上级 月 月度总结 5 直接上级 月 月度总结 5 直接上级 月 月度总结 5 直接上级 5 相关部门 月 月度总结 5 10 页码 直接上级 月 制造部门 PIE 部－IE 科－IE 主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 生 产 性 提 升 考核指标 计算方式 项目界定 换接器 当月指 当月指 当月指 标 标 10 标 95％ 100％ 80％ 开关电源 当月指 当月指 当月指 10 标 标 标 95％ 100％ 80％ 变压器 牛产性提升=实际 产能÷标准产能 ×100％ 标准产能：标准总 工时实际产能：实际 总工时 高频 内销 标准工资：以标准定 人工成本=(标准工资额计算出的工资；实 人工成本节约 实际工资)÷标准工资 际工资：实际支出的 ×t00％ 工资(管理人员除外) IE 资 料 配 考核 最高指 考核指 最低指 分 数据来源 周期 标 标 标 准确率 及时率 月 进销存 日报系统 当月指 当月指 当月指 经制造部 标 标 10 月 标 95％ 门确认的 100％ 80％ 月度总结 当月指 当月指 当月指 10 月 标 loo 标 标 95％ ％ 80％ 当月指 当月指 当月指 10 月 标 标 95％ 标 100％ 80％ 进销存日 当月指 报系统经 当月指 当月指 标 15 制造部门 月 标 95％ 标 85％ 75％ 确认的月 度总结 准确率=(IE 资料总份 99．9 99．8 数-出错份数)÷IE 资料 ％ ％ IE 资料：标准工时 总份数×100％及时率= 表、排拉流程图、其他 (IE 资料总份数-不及时 临时资料 份数)÷IE 资料总份数 99．9 99．8 ×100％ ％ ％ 一项未达成(经部门允 许)可以得 10 分，两项 工作计划达成 没达成得 O 分。全部完 成得 12 分每少改善一 项扣 5 达成：在月工作计划 表要求的时间内完成 (如失败经直接上级 认可可以结案，也算 完成) O项 1项 直接上级 98％ 7．5 相关部门 月 的月总结 直接上级 98％ 7．5 相关部门 月 的月总结 2项 分，扣完为止，每超过 有效：以制造部确认 有效改善提案 一项加 2 分，最多加 10 属实，并得到奖励为 分 准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 月 10 直接上级 月 10 页码 上级制造 月 部门 PIE 部-IE 科-资料主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 最高 考核指 最低指 分 数据来源 周期 指标 标 标 出错：资料份数的缺失 准确率=(工艺卡总份数-出 资 工艺 和资料中的数据不正确、99．9 错 份 数 )÷ 工 艺 卡 总 份 数 99．8％ 99％ 料 卡 文字错误，经直接上级 ％ ×100％ 准 判定可能造成异常 确 准确率=(其他资料总份数率 其他 出错份数)÷其他资料总份其他资料：发放临时工99．9 ，9．8 98％ 资料 艺卡资料 ％ ％ 数×100％ 及时率=(T 艺卡总份数-不及时：产品上线前两个 99．9 资 工艺 及时份数)÷工艺卡总份数小时(急单可以手写工艺 9．8％ 98％ ％ 料 卡 ×100％ 卡、以合同评审通过为 及 准确率=(其他资料总份数-准)完成，以无相关部门 时 其他 99．9 不及时份数)÷其他资料总投诉或直接上级发现为 99．8％ 98％ 率 资料 ％ 准 份数×100％ 被投诉或不良反馈不及时及 时 ： 制 程 出 现 异 常 一次(经部门允许)可以得时．接到通知后在 10 分 资料异常 10 分 ， 不 及 时 三 次 得 O钟内到现场进行处理为 O 次 处理 分，无投诉或无不良反馈准，以无相关部门投诉 得 12 分 或直接上级发现为准 及时：接到研发变更单 为急单时，须在两小时 被其他单位投诉不及时两内处理完毕(发到相关单 变更单处 次(经科室允许)可以得 10位)；接到变更单不影响 O次 理及时性 分，不及时三次得 O 分，生产线及其他单位正常 运作时，须在四小时内 无投诉得 12 分 处理完毕，以无相关部 门投诉或直接上级发现 为准 达成：在月工作计划表 一项未达成(经科室允许) 工作计划 要求的时间内完成(如失 可以得 10 分，两项没达成 O项 达成 败经直接上级认可可以 得 O 分，全部完成得 12 分 结案，也算完成) 代料单确 投诉一次不扣分，两次得 O以直接上级发现或相关 O次 认 分，没有投诉得 12 分 部门投诉为准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 15 直接上级 月 相关部门 15 直接上级 月 相关部门 15 直接上级 月 15 相关部门 1次 2 次 10 直接上级 月 相关部门 2次 3 次 10 直接上级 月 相关部门 1项 2 项 10 直接上级 月 1次 2 次 10 页码 直接上级 月 相关部门 PIE 部-IE 科-工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 数据来源 最高 考核指 最低指 分 周期 指标 标 标 进销存日 生产 标准 产能 ：标 准总 工 当月 当月指 报系统经 生产性提升=实际产能 当月指 性提 内销产品 时实 际产 能： 实际 总 指标 标 20 制造部门 月 ÷标准产能×100％ 标 95％ 升 工时 100％ 80％ 确认月度 总结 进销存日 标准 工资 ：以 标准 定 人工成本节约率=(标准 当月 当月指 报系统经 人工成本节约 额计 算出 的工 资； 实 当月指 工资-实际工资)÷标准 指标 标’75 20 制造部门 月 率 际工 资： 实际 支出 的 标 85％ 工资 x100％ 95％ ％ 确认月度 工资(管理人员除外) 总结 资料 准 确 率 =(IE 资 料 总 份IE 资料：标准工时表、 99．9 直接上级 准确 IE 资料 数-出错份数)÷IE 资料排拉流程图、其他临时 99．8％ 98％ 10 月 ％ 月度总结 率 总份数×100％ 资料 资料 及时率：(IE 资料总份IE 资料：标准工时表、 直接上级 99.9 及时 IE 资料 数-不及时份数)÷IE 资排拉流程图、其他临时 99.8％ 98％ 10 相关部门 月 ％ 率 料总份数 x100％ 资料 月度总结 一项未达成(经部门允达成 ：在 月工 作计 划 许)可以得 10 分，两项表要 求的 时间 内完 成 工作计划达成 0项 没达成得 O 分，全部完(如失败经直接上级承 认可 以结 案， 也算 完 成得 15 分 成) 1项 2 项 15 直接上级 月 每少改善一项扣 5 分，有效 ：以 制造 部确 认 有效改善提案 扣完为止，每超过一项 属实 ，并 得到 奖励 为 加 2 分，最多加 10 分 准 一次投诉(经部门确认由于 资料 不准 确或 技 IE 排拉异常的 允许)可以得】O 分，三术支 持不 及时 引起 的 O 次 处理 次投诉得 0 分 投诉。经确认属实为准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 】次 15 直接上级 月 制造部门 3 次 】O 直接上级 月 制造部门 页码 PIE 部-PE 科-科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 数据来源 最高指 考核指 最低 分 周期 标 标 指标 O．25 0．8 O．5％ 10 生 生产不良：在制程工序中 ％ ％ 产 生产不良率=生产 产生的不良总数(破坏性 1．O 不 高频部 不良数÷生产投入试 验 产 品 除 外 ) 生 产 总 0．3％ 0．8％ 10 ％ 良 总数×100％ 数：以生产日报表 率 数据为准 配套部 1．5％ 5 低频部 l 资料：工艺卡、测试标 准；不准确：资料份数的 第 一 次 投 诉 扣 2缺失和资料中的数据、文 资料制作及 分，出现第二次投字不准确；及时：产品上 2 时准确 诉本项得分为 O，线前两个小时 (急单可以 无投诉得 6 分 手写工艺卡及测试标准 ) 完成，以无相关部门投诉 或直接上级发现为准 O次 超过标准值，每发 现一次扣 5 分，扣异常：由于超声波调试而 超声波异常 3 完本项配分为止，影响生产计划的达成或造 4 次 次数 少于四次，每少一成品质异常(落地开裂) 次奖 5 分 6 次 I8 次 10 第一次不扣分，第 失败：量产时(1000 以上) 新产品试产 二次扣 5 分，第三 4 设计不良引起的不良率 失败次数 次 本 项 得 O 分 ， O ≥l％时或不能正常出货 次得 20 分 1次 月 制造部 月 月 制造部配 5 套部采购 部品质部 月 计划部质 管部 月 制造部 月 15 （续） 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考 最高 考核指 最低 数据来 核周 分 指标 标 指标 源 期 客诉：以销售部统计的 《客诉／客退总览表》中 客 诉 批 次 ÷ 交 货 批与质量有关的内容为准 O．5 1．0 客诉客退 O．9％ 5 品质部 月 次×100％ (包括客户试产、批量)； ％ ％ 批次：以交货的次数为 准，不以订单批数为准 5 超过标准值，第一 客退：以整批出现质量 次发生扣 4 分，第 问题而需要返工或发生 二次发生时本项得 1 次 返工费用(以品质判定) 分为 0，少于 1 次时 为准 本项得 12 分 3次 ≥4 10 次 一项未达成(经部门 达成：在月工作计划表 允许)可以得 2 分． 工作计划 要求的时间内完成(如失 6 两项没达成得 0 O项 达成 败经直接上级认可可以 分，全部完成得 6 结案，也算完成) 分 1项 ≥2 直接上 5 月 项 级 月 发生异常后，由于技术 超过标准值，每投 支持不及时或没有及时 诉一次扣 5 分，直 异常情况 处理其他部门提供的《信 ≥20 直接上 7 到扣完为止。少于 13 13 次 15 次 25 月 处理及时 息反馈单》，被其他部门 次 级 次，每少一次奖 2 投诉经直接上级确认属 分 实为准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 页码 PIE 部-PE 科-变压器小组工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考 配 数据来 核 最高指 考核指 最低 分 源 周 标 标 指标 期 考核指标 项目界定 l 生产不良品数：在制程工 生产不良率=生产不 生产不良 序中产生的不良品总数生 0．25 D．45 ≥0． 制造一 良品数÷生产投入总 20 月 率 产总数：以生产日报表数 ％ ％ 8％ 部 数×100％ 据为准 2 失败：量产时(1000 以 新产品试 第一次不扣分，第二 上)设计不良引起的不良 产失败次 次扣完本项配分，无 率≥1％时或不能正常出 数 失败得 24 分 货 3 O 1次 制造一 ≥2 20 部计划 月 次 部 客诉：以销售部统计的 《客诉'／客退总览表》中 客诉批次÷交货批次 与质量有关的内容为准 O．3 ≥1． O．7％ 10 PE 科长 月 ×100％ (包括客户试产、批量)批 ％ 0％ 次：以交货的次数为准， 客诉客退 不以订单批数为准 超过标准值，第一次 客退：以整批出现质量问 发生时本项分为 0， 题而需要返工或发生返工 1 次 少于一次时本项得 费用(以品质判定)为准 12 分 1次 ≥2 10 次 4 一项未达成(经部门 达成：在月工作计划表要 工作计划 允许)不扣分，两项 求的时间内完成(如失败 0项 达成 未达成得 0 分，完成 经直接上级认可可以结 得6分 案，也算完成) 1项 ≥2 项 5 及时：PE 接到通知后在 30 分钟内作出反应或有 超过标准值，每投诉临时对策发生异常后，由 异常情况 一次扣 10 分，直到 于技术支持不及时或没有 1 次 处理及时 扣完本项配分为止少及时处理其他部门提供的 于一次得 42 分 《信息反馈单》，被其他 部门投诉经直接上级确认 属实为准 2次 ≥6 直接上 35 月 次 级 5 直接上 月 级 PIE 部-PE 科-开关电源小组主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高指 考核 最低指 分 标 指标 标 核 周 期 数据 生产不良品数：在制造二部制程 来源 生产不良率 = 生产 生产不良 工序中产生的不良品总数(破坏 0．3 O．8 制造二 1 不良品数÷生产投 1．O％ 10 月 率 性试验产品、试产产品、生产总 ％ ％ 部 入总数×100％ 数：以生产日报表数据为准 资料：工艺卡、测试标准；不准 确：资料份数的缺失和资料中的 超出一次投诉扣 5数据、文字不正确(以所发出资料 资料制作 分，超出两次投诉不 会 导 致 品 质 异 常 发 生 为 原 2 0次 及时准确 本项得分为 O，未则)；及时：产品上线前两个小 投诉得 12 分 时(急单以手写工艺卡及测试标 准)完成，以相关部门无投诉或 直接上级发现为准 1次 3次 10 制造部 月 质管部 超过标准值，每发 超声波异 现一次扣 3 分，扣异常：由于超声波调试而影响质 汁划部 3 3 次 4 次 ≥7 次 10 月 常次数 完本项配分为止，或结构问题不在此列胶壳材 质管部 少于三次得 12 分 新产品试 超过标准值一次得失败：量产时(1000 以上)因设计 4 产失败次 0 分，少于一次得不良引起的不良率≥1％时或不 1 次 3 次 ≥4 次 25 制造部 月 数 30 分 能正常出货 5 客诉：以销售部统计的《客诉／ 客退总览表》中与质量有关的内 客诉批次÷交货批 O．5 O．9 容为准(包括客户试产、批量)； 1．0％ 10 品质部 月 次×100％ ％ ％ 批次：以交货的次数为准．不以 订单批数为准 客诉客退 率 超过标准值，第一 次发生扣 4 分，第客退：以整批出现质量问题而需 二次发生时本项得要返工或发生返工费用(以品质 O 次 分为 0，一次未发判定)为准 1 次 ≥3 次 10 月 1 项 ≥2 项 5 直接上 月 级 生得 12 分 一项未达成 ( 经部 门 允 许 ) 可 以 得 2达成：在月工作计划表要求的时 工作计划 6 分，两项没达成得间内完成(如失败经直接上级认 0 项 达成 O 分，全部完成得可可以结案，也算完成) 6分 及时：PE 接到通知后在 30 分钟 超过标准值，每投 内作出反应或有临时对策；发生 诉 一 次 扣 10 分 ， ： 异常情况 异常后，由于技术支持不及时或 直接上 7 直到扣完本项配分 6 次 8 次 ≥10 次 20 _J 处理及时 没有及时处理其他部门提供的 级 为止。少于 6 次得 _ 《信息反馈单》，被其他部门投诉 24 分 经直接上级确认属实为准 PIE 部-PE 科-超音波技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 最高 考核指 最低 分 来源 指标 标 指标 考核 周期 生产不良率=生产不 良 品 数 ÷ 生 产 投 人生产不良：在制程工序中产 总 数 ×100 ％ ( 每 超生的不良品总数(破坏性试验 生产不 0．3 1．3 制造二 1 过标准 O．05％扣 2产品、试产产品、材料来料不 0．8％ 20 良率 ％ ％ 部 分 ， 扣 完 本 项 配 分良 经 鉴 别 后 除 外 ) ； 生 产 总 为止，低于 0．3％数：以生产日报表数据为准 加 5 分) 月 超过标准值，每超 异常：由于超声波调试而影 超声波 过一次扣 15 分，扣 响生产计划的达成或造成品 2 异常次 完 本 项 配 分 为 止 ， 3 次 质异常(落地开裂)，因胶壳 数 少于 4 次，每少一 材质或结构问题不在此列 次奖 2 分 ≥7 计划部 45 次 质管部 月 客诉：以销售部统计的《客诉 ／客退总览表》中与质量有关 客诉客 客 诉 批 次 ÷ 交 货 批 0．5 1．1 的内容为准(包括客户试产、 0．9％ 10 品质部 退率 次×100％ ％ ％ 批量)批次：以交货的次数为 准，不以订单批数为准 3 月 4次 超过标准值每一次 客退：以整批出现质量问题 扣 4 分，扣完本项 而需要返工或发生返工费用 1 次 配分为止，少于 1 (以品质判定)为准 次本项得 12 分 1次 ≥4 10 次 发生异常后，由于技术支持 超过标准值，每投 不及时或没有及时处理其他 异常情 诉 一 次 扣 2 分 ， 直 部门提供的《信息反馈单》， 4 况处理 到 扣 完 本 项 配 分 为 1次 被其他部门投诉经直接上级 及时 止。少于两次。每少 确认属实为准(与主任责任连 一次奖 2 分 带) 3次 ≥5 直接上 15 次 级 月 PIE 部－PE科－换接器小组主任绩效考核计划表 考评项目 项目名 称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核指 指标 标 配 最 分 低 数据 来源 生产小良：在制造部制程工 序中产生的不良品总数( 破 坏性试验产品除外、试产产 O.3 O.8 ％ 1.0 10 制造部 ％ 品、材料来料小良经鉴别后 ％ 除外) ；生产总数：以生产 日报表数据为准 异常：由丁超声波调试而影 响生产计划的达成或造成品 ≥8 计划部 3 次 6 次 30 质异常( 落地开裂) ，因胶 次 质管部 壳材质或结构问题不在此列 1 换接器 生产不良率= 生产 生产不 小良品数÷生产投 良率 入总数×100 ％ 2 超过标准值，每发 超声波 现一次扣15分，扣 异常次 完本项配分为止， 数 少于1 次得36分 3 第一次不扣分，第 新产品 失败：量产时(1000 以上) 二次扣5 分，第三 试产失 因设计不良引起的不良率 次本项得分O 分， 败次数 ≥1 ％时或不能正常出货 无失败得12分 4 客诉：以销售部统计的《客 诉／客退总览表》中与质量 客诉批次÷交货批 有关的内容为准( 包括客户 O.5 1.1 0.9 ％ 10 品质部 次×100 ％ ％ 试产、批量) ；批次：以交 ％ 货的次数为准，不以订单批 客诉客 数为准 退 超过标准值，第一 次发生扣4 分，第 客退：以整批出现质量问题 ≥4 二次发生时本项配 而需要返工或发生返T 费用 0 次 2 次 10 次 分为O ，无客诉客 ( 以品质判定) 为准 退本项得12分 5 6 一项未达成( 经部 工作计 门允许) 可以得2 划达成 分，两项未达成得 O 分，全部完成得 6 分 超过标准值，每投 异常情 诉一次扣5 分，直 况处理 到扣完本项配分为 及时 止。少于三次得30 分 0 达成：在月工作计划表要求 的时问内完成，如失败经直 O 项 接上级认可可以结案，也算 完成 及时：PE接到通知后在30分 钟内作出反应或有临时对 策；发生异常后，由于技术 支持不及时或没有及时处理 3次 其他部门提供的《信息反馈 单》，被其他部门投诉经直 接上级确认属实为准 1 次 ≥3 10 制造部 次 考 核 周 月 月 月 月 月 1 项 ≥2 5 项 PE科长 月 5 次 ≥1 0 25 PE科长 次 月 PIE 部－PE 科－配套组主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 数据 来源 考核 周期 l 生产不良品数：在注塑制 生产 生 产 不 良 率 = 生 产 不程工序中产生的不良品总 1.8 不良 良品数÷生产投入总数 ( 破 坏 性 试 验 产 品 除0.8％ 1.5％ 10 配套部 ％ 率 数×：100％ 外)；生 产总数：以生 产 日报表数据为准 月 2 超过标准值，每发现 模具 异常：由于模具异常而影 一次扣 5 分，扣完本 异常 响生产计划的达成或造成2 次 项配分为止，少于三 次数 品质异常(落地开裂) 次，每少一次奖 5 分 4次 ≥8 计划部 20 次 质管部 月 3 新产 第一次不扣分，第二失败：量产时(1000 以上) 品试 次扣 5 分，第三次本因评估不良或未及时跟进 O次 产失 项 得 0 分 . 无 失 败 得到位而引起的生产计划不 败次 12 分 能达成或不能正常出货 数 1次 3 次 10 制造部 月 客诉：以销售部统计的 《客诉／客退总览表》中与 超过标准值，投诉一 塑胶材料质量有关的为准 次即扣完本项配分， O次 (包括客户试产、批量)； 没有投诉得 18 分 批次：以交货的次数为 客诉 准，不以订单批数为准 客退 2次 ≥3 PIE 部长 15 次 PlE 科长 月 t次 ≥3 t0 次 l项 ≥2 直接上 5 项 级 4 5 超过标准值，第一次客退：以整批出现塑胶材 发生扣 5 分，第二次料质量问题而需要返工或 发 生 时 本 项 配 分 为发生返工 费用(以品质判1 次 0 ， 少 于 一 次 本 项 得定)为准 12 分 一 项 未 达 成 ( 经 部 门达成：在月工作计划表要 工 作 允许)可以得 2 分，两求的时间 内完成(如失 败 计 划 O项 项未达成得 0 分，全经 直 接 上 级 认 可 可 以 结 达成 部完成得 6 分 案，也算完成) 月 6 及时：PE 接到通知后在 30 分钟内作出反应或有临时 超过标准值，每被投 异 常 对策；发生异常后，由于 诉一次扣 8 分，直到 情 况 技术支持不及时或没有及 扣完本项配分为止。 5 次 处 理 时处理其他部门提供的 少于五次，每少一次 及时 《信息反馈单》，被其他部 奖 2 分，最多奖 6 分 门投诉经直接上级确认属 实为准 7次 ≥11 PIE 部长 30 次 PE 科长 月 质管部-部长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 考核 最高 考核指 最低 分 来源 周期 指标 标 指标 来料合格率=来料检验合格：以入库的批 来料合 合格批次÷供应商次为准；送检总批次： ≥95 ≤90 1 92％ 5 仓储部 月 格率 送 检 总 批 次在同一时间内供应商送 ％ ％ ×100％ 检的所有批次 反馈材料不良率：不良：指材料经检验合 制程反 不良品批次÷厂商格才入库，但在制造过 ≤0． 2 馈材料 1％ 送 料 总 批 次程中使用发现不良，并 6％ 不良率 ×100％ 超过 AQI。允收水准 ≥1 制造部 ．2 20 月 配套部 ％ 批量返工：以 QA 检验发 大于十次时每次扣现同一生产批次中有 100 制程品 4 分，直到本项得个不良品即认为批量不 3 质批量 ≤5 次 10 次 15 次 20 计划部 月 分为 O，小于十次良，出现批量不良时品 返工 时每次加 O．8 分 管部发给计划部《QA 检验 报告》(资料本身错除外) 成品检 发生一次本项得分 及时：以不影响出货为 4 验及时 为 0，未发生时本 准 性 项得 6 分 客诉：以销售部统计的 客诉率=客诉批次 《客诉／客退总览表》中 0．5 ÷ 交 货 总 批 数 与质量有关的内容为准 ％ ×100％ (包括客户试产、批量) 5 客诉客 退 第 一 次 发 生 不 扣客退：以整批出现质量 问题而需要返工或发生 分，第二次发生扣 返工费用为准，不含商 0 次 10 分 ， 第 三 次 发 业性退货，按照 AQI．检 生本项得 0 分 验标准判定 0次 l％ 5 计划部 月 1．2 ：月 30 销售部 ％ l 1 次 2 次 20 销售部 月 质管部-IPQC 科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 批量返工：以 QA 检验发 大于七次时，每次现同一生产批次中有 100 制程品 扣 lO 分 ， 直 到 本个不 良品 即认 为批 量不 ≤5 1 质批量 项得分为 O，少于良， 出现 批量 不良 时品 次 返工 等于五次时加 8 分 管部发给计划部《QA 检验 报告》(资料本身错除外) 首检确 每发现一次不及时 认、巡 以制 程管 制文 件所 规定 2 扣 2 分，直到扣完 查的及 的频率或上级查核为准 本项配分为止 时性 配 数据 考 核 来源 周 期 7 次 11 次 40 计划部 月 0次 查核报 10 表直接 月 上级 SPC 统 不及时、不准确大及时 ：以 所制 订的 年度 计及时 于一次，每发现一及 月 度 计 划 中 时 间 为 3 性、准 次扣 1 分，扣完本准； 准确 ：以 上级 发现 确性 项配分为止 为准 1次 查核报 5 表直接 月 上级 未按计划执行，漏 例行抽 抽或少抽，每次扣及时 ：以 例行 抽样 计划 4 样试验 1 分，直到扣完本中时间为准 及时性 项配分为止 O次 5 直接上 月 级 客诉 ：以 销售 部统 计的 客诉率=客诉批次 《客诉／客退总览表》中 O．2 0．4 ÷ 交 货 总 批 数 O．3％ 20 质管部 月 与质量有关的为准(包括 ％ ％ ×100％ 客户试产、批量) 5 客诉 客退 第 一 次 发 生 扣 10客退 ：以 整批 出现 质量 问题 而需 要返 工或 发生 分，第二次本项得 返工 费用 ，不 含商 业性 O 分，没有发生得 退货，按照 AQI．检验标 24 分 准判定 O次 2 次 20 质管部 月 质管部-IQC 科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高指 考核指 最低 分 标 标 指标 来料合格率=来料合检验合格：以入库的批次为 来料合格 格 批 次 ÷ 供 应 商 送准送检总批次：在同一时间 ≥95％ 93％ 率 检总批次×100％ 内供应商送检的所有批次 数据 来源 考 核 周 期 ≤91 10 仓储部 月 ％ 不良：指材料经检验合格才 制程反馈 反馈材料不良率=不 人库，但在制造过程中使用 ≤0．6 制造部配 2 材料不良 良 品 批 次 ÷ 厂 商 送 0．9％ ≥1％ 40 月 发现不良，并超过 AQL 允收 ％ 套部 率 检总批次×100％ 水准 车间每投诉一次扣 2 检验及时 及时：以物料到后检验不影 3 分，直到扣完本项 性 响生产为准 配分为止 O次 10 车间材料 每 一 次 未 按 规 定 时 车间反馈材料不良影响到生 异常 间 完 成 扣 2 分 ， 直 4 产线运转，接到通知后必须 处理及时 到 扣 完 本 项 配 分 为 在 15 分钟内到现场处理 性 止 O次 10 5 客诉 客退 制造部配 月 套部 制造部 月 配套部 客诉：以销售部统计的《客 客诉率=客诉批次÷诉／客退总览表》中与质量 0．4 0．2％ O．3％ 15 交货总批数×100％ 有关的内容为准(包括客户 ％ 试产、批量) QA 月 客退：以整批出现质量问题 第一次发生扣 8 而需要返工或发生返工费用 分，第二次发生本 为准，不含商业性退货，按 项得 0 分 照 AQI。检验标准判定 QA 月 O次 2 次 15 质管部－QA科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标考 指标 核 成品检 每发生一次不及时扣5 及时：以不影响出货 验及时 分，直到扣完本项配分 为准 性 为止 最 配 低 分 指 数 据 考核 来 周期 源 10 计 划 部 月 O.8 ％ l 30 ％ 销 售 部 月 1 次 2 30 次 销 售 部 月 10 直 接 上 级 月 月 月 O 次 客诉 客诉：以销售部统计 的《客诉／客退总览 客诉率= 客诉批次÷交 O.5 表》中与质量有关的 货总批数×100 ％ ％ 内容为准( 包括客户 试产、批量) 客退 客退：以整批出现质 第一次发生不扣分，第 量问题而需要返工或 二次发生扣15分，第三 发生返工费用为准， O 次 次发生时本项得O 分， 不含商业性退货，按 没有发生得36分 照AQL 检验标准判定 3 产品功 能尺寸 检测及 时性 不及时大于一次，每发 及时：以实验计划时 生一次扣2 分，直到扣 间内完成为准，不能 0 次 完本项配分为止，没有 有漏项 发生得12分 4 产品可 靠性试 验及时 性 不及时大于一次，每发 及时：以实验计划时 生一次扣2 分，直到扣 问内完成为准，不能 O 次 完本项配分为止，没有 有漏项 发生得12分 1 次 10 直 接 上 级 5 客户检 验报告 提交及 时性 不及时大于一次，每投 诉一次扣2 分，直到扣 及时：出货前提交车 O 次 完本项配分为止，没有 队，以车队签收为准 投诉得12分 1 次 10 车 队 2 1 次 质管部-SI 质控员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 考核 最高指 指标考 最低 分 来源 周期 标 核 指标 每发生一次不及时扣 15 成品检验 及时：以不影响出货为 1 分，直到扣完本项配分 及时性 准 为止 O次 30 SI 技 术员 月 客诉：以销售部统计的 《客诉／客退总览表》 投诉一次扣 10 分，扣完 中与质量有关的内容为 本项配分为止 准(包括客户试产、批 量) 0次 30 SI 技 术员 月 客退：以整批出现质量 第一次发生扣 15 分，第问题而需要返工或发生 二 次 发 生 扣 完 本 项 配返工费用为准，不含商 分，没有发生得 36 分 业性退货，按照 AQL 检 验标准判定 0次 30 SI 技 术员 月 不及时、不准确每发生一 成品检验 次扣 2 分，直到扣完本及时准确 ：以 QA 主任 3 报告及时 项配分为止，没有发生判定为准 准确性 得 12 分 0次 10 SI 技 术员 月 2 客诉 客退 质管部－材料工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 考核 最高 考核指 最低 分 来源 周期 指标 标 指标 来 料 合 格 率 = 来 料 合检验合格：以入库的批次为 来料合 ≥95 l 格批次÷供应商送检准送检总批次：在同一时间 93％ 91％ 15 仓储部 月 格率 ％ 总批次×100％ 内供应商送检的所有批次 车间材 未按规定时间完成一车间反馈材料不良影响到生 料异常 2 次扣 5 分，直到扣完产线运转，接到通知后必须 及时处 本项配分为止 在 15 分钟内到现场处理 理 制造部 月 配套部 0次 30 来料不 不及时大于一次，每及时：来料不良在一个工作 3 良反馈 发现一次扣 2 分，直日内向直接上级或供应商反 O 次 及时性 到扣完本项配分为止 馈 1次 直接上 10 级采购 月 部 检验规 不及时大于一次，每 及时：以不造成检验异常为 4 范维护 发现一次扣 2 分，直 准 及时性 到扣完本项配分为止 O次 10 直接上 月 级 查核、辅大于一次，每延迟或 导供应 未跟进一次扣 1 分，及时：在供应商查核计划中 5 O次 商的及 直到扣完本项配分为规定的时间内完成 时性 止 1次 5 直接上 月 级 6 客诉：以销售部统计的《客 客 诉 率 = 客 诉 批 次 ÷诉／客退总览表》中与材料 0．2 O．4 客诉 0．3％ 15 交货总批数×100％ 质量有关的内容为准(包括 ％ ％ 客户试产、批量) QA 月 客退：以整批出现材料质量 第一次发生扣 8 分，问题而需要返工或发生返工 客退 第二次发生本项得 0费用 为准 ，不 含商 业性 退 分 货，按照 AQI。检验标准判 定 QA 月 0次 2 次 15 质管部－产品工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 考 配 数据来源 核周 最高 考核指 最低 分 期 指标 标 指标 客诉：以销售部统计的《客诉 客诉率=客诉批次÷交 ／客退总览表》中与质量有关 0．5 1．0 O．8％ 30 QA 科长 货总批数×100％ 的内容为准(包括客户试产、 ％ ％ 批量) 月 第一次发生不扣分， 客退：以整批出现质量问题 第二次发生扣完本项 而需要返工或发生返工费用 0次 配分。没有发生得 36 为准，不含商业性退货，按 分 照 AQI．检验标准判定 1次 2 次 30 QA 科长 月 客诉客 超过标准值，每发现 退跟进 一次不及时扣 15 分， 及时：以《客诉专题报告》中 2 0次 处理及 扣完本项配分为止， 规定的处理时间为准 时 及时完成得 36 分 3次 5 次 30 QA 科长 月 产品检 验规范 发现一次没有完成， 以工作计划或 QA 科长判定为 3 的制定 扣完全部配分 准 和完善 0次 10 QA 科长 月 1 客诉 客退 质管部－环保工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 客 多于一次，每发现一 户 及时性 次不及时扣 2 分，直 环 到扣完本项配分为止 保 1 资 多于一次，每发现一 料 提 准确性 次不准确扣 2 分，直 到扣完本项配分为止 供 考核指标 项目界定 配 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 数据 来源 考核 周期 及时：在与销售部共 同协商的时间内提供 0次 1次 10 销售部 月 准确：以客户不投诉 为准 0次 1次 20 销售部 月 2 环保资料 每发现一次不及时扣 及时：收到环保资料后 更新及时 8 分，扣完本项配分 在一个工作日内登录在 性 为止 管制表中 0次 40 直接上 级 月 3 环保资料 每发现一次不及时扣 及时：在送检计划时间 送检及时 5 分，扣完本项配分 内送检 性 为止 0次 20 直接上 级 月 4 环保资料 每发现一次不及时扣 及时：收到环保资料后 确认及时 2 分，扣完本项配分 在一个工作日内完成 性 为止 0次 10 直接上 级 月 质管部－体系推行员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 发现一次没有按照计 DNV 审核 划执行扣 15 分，扣完按 DNV 审核计划实施 本项配分为止 数据 来源 考核 周期 0次 30 质管部 长 月 0次 30 质管部 长 月 0次 10 质管部 长 月 0次 10 质管部 长 月 及时：在工作日内每隔两 传真分发 投诉一次扣 2 分，扣完 4 小时分发递送一次，以相 及时性 本项配分为止 关部门不投诉为准 O次 10 质管部 长 月 外部邮件 投诉一次扣 5 分，扣完及时：以相关部门不投诉 5 转发及时 本项配分为止 为准 性 O次 lO 质管部 长 月 1 2 内审 发现一次没有按照计 按内审计划实施，以不影 划执行扣 15 分，扣完 响 DNV 审核为准 本项配分为止 及时：按《文件修订计划》 修改及 一次不及时扣 5 分，扣 或直接在上级规定的时间 体 时 完本项配分为止 内修改完 系 3 文 丢失一份或出错一次 件 保存完 扣 5 分，扣完本项配分完整：电脑文件资料保管 整 无差错 为止
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员工考核制度
To From Date Refer No. 呈 ：酒店总经理 由 ：人事部 日期：2010 年 7 月 5 日 编号：【[HR]呈文（2010180）号】 Subject 事由：《员工考核制度》 经人事部统计，在酒店工作满 1 年以上（含 1 年）的员工共有 395 人，占酒店总 人数 1004 人的 39%；1 年以上未曾调薪的人数为 139 人，占工作满 1 年以上员工人数 的 35%（具体请阅附件）。 为此，为了提高员工的忠诚度及归属感，从而为酒店留住优秀的人员，结合酒店 《员工工资方案》，人事部特此制定了《员工考核制度》： （一）、考核目的：为鼓励先进，鞭策后进，充分发挥员工的积极性，从而提高员工的 忠诚度及归属感，为酒店留住优秀的人员，以提高酒店工作效率和服务质量。 （二）、考核项目： - 工作知识 - 合作态度 - 工作质量 可信赖度 - 工作成绩 行为纪律 （三）、考核种类：含平时考核、年度考核及专案考核。 1、平时考核 1） 考核范围： ＊工作满三个月试用期考核。 ＊转岗、升职试用期满考核。 2） 考核方法： ＊工作满三个月试用期考核 由人力资源部填写试用期满的相关表格，于员工试 用期满的前 15 天交至员工所属部门。 ＊转岗、升职试用期满考核 由部门填写试用期满的相关表格（《员工试用期评估 表》及《人事变动表》。 ＊由部门根据考核项目及员工日常表现予以评定，随时予以观察、考核员工，并 作好记录，以作为员工调薪、晋升及年终考核之参考资料。 ＊以上考核结果必须有员工签名，主管负责人应明确告知员工在试用期间的工 作表现，并如实记录。 ＊部门在做出考核后，相关表格必须至少提前 10 天交至人力资源部，便于人力 资源部及时审核，以免延误员工转正及工资发放时间。 3）考核等级及薪资调整幅度分配比例： ＊员工考核分良、满意、普通、不满意四等。 ＊薪资调整幅度或晋升等级请参照《丰泰花园酒店员工工资方案》。 ＊使用之表单： — 《员工试用期评估表》 — 《人事变动表》 2、年度考核： 结合考核项目及员工日常考勤、培训、奖惩及全年工作总表现，进行综合评估。 1）考核期限： ＊1 级、2 级、3 级、4 级、5 级、6 级员工 每年度考核一次，考核生效时间为 2 月 1 日或 8 月 1 日。 ＊7 级、8 级、9 级、10 级员工 每半年考核一次，统一考核生效时间为 2 月 1 日 或 8 月 1 日。 2）考核范围：下列员工不得参加年度考核 ＊试用期未满之员工。 ＊考核期限内有晋升或调薪之员工。 ＊实习生或临时工。 ＊考核期间内病假累计超过 30 天。 ＊考核期间内无薪事假累计超过 20 天。 ＊考核期间内迟到、早退、旷工累计超过 5 次。 ＊考核期间停薪留职或休长假（含产假、工伤假）之员工。 3）、考核等级及薪资调整幅度分配比例： ＊员工考核分优、良、满意、普通、不满意四等。 ＊部门考核总人数中考核等级及薪资调整幅度分配。 评估等级 调整幅度 考核人数比例 1至4级 5至6级 7 至 10 级 特优 专案提报 专案提报 专案提报 专案提报 优 1500 元 500 元 200 元 占部门考核人数 5% 良 1000 元 300 元 100 元 占部门考核人数 40% 满意 500 元 100 元 50 元 占部门考核人数 30% 普通 不予调薪 不予调薪 不予调薪 占部门考核人数 20% 不满意 降级/辞退 降级/辞退 降级/辞退 占部门考核人数 5% 优 ＊ ＊使用之表单：— 《人事变动表》 3、专案考核： 员工有重大功过时，由部门负责人专案提报人力资源部，经总经理及执行董事 批准生效。 （四）、奖惩：规定员工在考核期间内曾有奖惩等事迹者。 1、 考核期间内曾受奖惩之员工依下列规定进行考核。 ＊记大功、小功之员工当年度考核可列为良等（含）以上。 ＊记最后警告之员工当年度考核不得列为良等（含）以上。 2、 奖惩之计算时间规定为当年度考核期限内。 以上申请妥否，敬请批示！
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部门绩效考核计分表
生产处绩效考核计分卡 指标类别 绩效指标 库存资金 占用率 财务指标 退货物资 、积压物 资库存处 理 客户指标 评价标准 信息来源 监控频率 考核频率 A 5300万 B C 6400万 成本中心 月度 季度 D E 7500万 110%以上 A B [100%，110%) C [100%，90%) 仓储处 月度 季度 D [80%，90%) E 80% 指标权重 10 15 5 内部客户 满意度 人力资源 部 季度 外部客户 满意度 纪检委 半年度 半年度 5 月度 季度 5 月度 季度 15 劳动生产 率 A B C D E A 产能利用 率 0.28以上 [0.26，0.28） 人力资源 [0.24，0.26） 部 [0.22，0.24） 0.22 淡季日产 50台，旺 季日产60 台 B 淡季日产 45台，旺 季日产55 台 C 淡季日产 40台，旺 季日产50 台 D 淡季日产 38台，旺 季日产48 台 E 淡季日产 36台，旺 季日产46 台 生产处 季度 10 15 预计划准 确率 生产报表 与实际生 内部运作 产情况的 指标 符合率 物料供应 不足影响 生产台· 天 延期交车 率 A 预计划准 确率达到 90% B 预计划准 确率达到 85% C 预计划准 确率达到 80% D 预计划准 确率达到 75% E 预计划准 确率达到 70% A 两要项符 合率达到 100% B 两要项符 合率达到 95% C 两要项符 合率达到 90% D 两要项符 合率达到 85% E 两要项符 合率达到 80% A 总影响20 台·天/月 生产处 月度 季度 10 生产处 月度 季度 5 B 总影响30 台·天/月 C 总影响40 台·天/月 生产处 月度 季度 10 D 总影响50 台·天/月 E 总影响60 台·天/月 A 淡季 =1%，旺 季=2% 月度 季度 15 销售公司 70 延期交车 率 B 淡季 =2%，旺 季=4% C 淡季 =3%，旺 季=6% D 淡季 =3.5%， 旺季=7% E 淡季 3.5%，旺 季7% A 销售公司 月度 季度 15 质检处 月度 季度 10 上午、下 午、下班 后的交车 率均达标 。 B 生产均衡 率 C 上午或下 午交车率 为达标， 下班后的 交车率达 标。 D E 下班后的 交车率达 标 重大质量 事故 月度 基准指标 重大安全 事故 月度 重大客户 投诉 月度 综合得分 评价结果 指标界定 库存资金 包括：生 产处的底 盘及外协 件库存 资库存处 理指本部 门应处理 的退货物 资及积压 物资的处 理完成率 （按已处 理金额比 相关业务 部门满意 度 供应商满 意度 评价方法 处理比率= 已处理（ 退货物资 金额+积压 物资金额 ）/（退货 物资金额 +积压物资 部门满意 度调研 供应商满 意度调研 劳动生产 率= （∑当月 总车台 数/当月总 人数）/3 产能利用 率指：在 完成生产 计划、正 常生产过 程中各条 生产线（ A、B、C 、E、F、 L）的生产 能力。 产能利用 率= ∑（当期 生产线总 产量/当期 实际生产 天数） 月预计划 准确率为 各车型计 划准确率 的平均值 。 车型计划 准确率= （1-︱实 际产量-计 划产量 ︱/计划产 量）*100 % 生产报表 与实际生 产情况的 符合率= 实际生产 数/生产报 表数 物料供应 不足影响 生产台· 天指：由 于底盘和 外协件原 因造成影 响生产台 ·天 影响生产 台·天= 底盘原因 影响台数* 影响天数 +外协件原 因影响台 数*影响天 数 延期交车 率指总装 、五、七 车间的当 期延期交 车率。 延期交车 率= 当期延期 总台· 天/计划总 台·天 延期交车 率指总装 、五、七 车间的当 期延期交 车率。 延期交车 率= 当期延期 总台· 天/计划总 台·天 淡季：上 午交车率 40%，下 班后交车 0%； 旺季：上 午交车率 35%，下 班后交车 15% 所有交车 车间均衡 生产的平 均值 在考核期 内，基准 指标内容 ： 1、若出现 一项，则 考核结果 按50%计 ； 2、若出现 两项以上 ，则考核 结果为零 。 制造事业部绩效考核计分表 指标类别 绩效指标 库存资金 占用率 财务指标 退货物资 、积压物 资库存处 理 客户指标 评价标准 信息来源 监控频率 考核频率 A 5300万 B C 6400万 成本中心 月度 季度 D E 7500万 110%以上 A B [100%，110%) C [100%，90%) 仓储处 月度 季度 D [80%，90%) E 80% 指标权重 10 15 5 内部客户 满意度 人力资源 部 季度 外部客户 满意度 纪检委 半年度 半年度 5 月度 季度 5 月度 季度 15 劳动生产 率 A B C D E A 产能利用 率 0.28以上 [0.26，0.28） 人力资源 [0.24，0.26） 部 [0.22，0.24） 0.22 淡季日产 50台，旺 季日产60 台 B 淡季日产 45台，旺 季日产55 台 C 淡季日产 40台，旺 季日产50 台 D 淡季日产 38台，旺 季日产48 台 E 淡季日产 36台，旺 季日产46 台 生产处 季度 10 15 预计划准 确率 生产报表 与实际生 内部运作 产情况的 指标 符合率 物料供应 不足影响 生产台· 天 延期交车 率 A 预计划准 确率达到 90% B 预计划准 确率达到 85% C 预计划准 确率达到 80% D 预计划准 确率达到 75% E 预计划准 确率达到 70% A 两要项符 合率达到 100% B 两要项符 合率达到 95% C 两要项符 合率达到 90% D 两要项符 合率达到 85% E 两要项符 合率达到 80% A 总影响20 台·天/月 生产处 月度 季度 10 生产处 月度 季度 5 B 总影响30 台·天/月 C 总影响40 台·天/月 生产处 月度 季度 10 D 总影响50 台·天/月 E 总影响60 台·天/月 A 淡季 =1%，旺 季=2% 月度 季度 15 销售公司 70 延期交车 率 B 淡季 =2%，旺 季=4% C 淡季 =3%，旺 季=6% D 淡季 =3.5%， 旺季=7% E 淡季 3.5%，旺 季7% A 销售公司 月度 季度 15 质检处 月度 季度 10 上午、下 午、下班 后的交车 率均达标 。 B 生产均衡 率 C 上午或下 午交车率 为达标， 下班后的 交车率达 标。 D E 下班后的 交车率达 标 重大质量 事故 月度 基准指标 重大安全 事故 月度 重大客户 投诉 月度 综合得分 评价结果 指标界定 库存资金 包括：生 产处的底 盘及外协 件库存 资库存处 理指本部 门应处理 的退货物 资及积压 物资的处 理完成率 （按已处 理金额比 相关业务 部门满意 度 供应商满 意度 评价方法 处理比率= 已处理（ 退货物资 金额+积压 物资金额 ）/（退货 物资金额 +积压物资 部门满意 度调研 供应商满 意度调研 劳动生产 率= （∑当月 总车台 数/当月总 人数）/3 产能利用 率指：在 完成生产 计划、正 常生产过 程中各条 生产线（ A、B、C 、E、F、 L）的生产 能力。 产能利用 率= ∑（当期 生产线总 产量/当期 实际生产 天数） 月预计划 准确率为 各车型计 划准确率 的平均值 。 车型计划 准确率= （1-︱实 际产量-计 划产量 ︱/计划产 量）*100 % 生产报表 与实际生 产情况的 符合率= 实际生产 数/生产报 表数 物料供应 不足影响 生产台· 天指：由 于底盘和 外协件原 因造成影 响生产台 ·天 影响生产 台·天= 底盘原因 影响台数* 影响天数 +外协件原 因影响台 数*影响天 数 延期交车 率指总装 、五、七 车间的当 期延期交 车率。 延期交车 率= 当期延期 总台· 天/计划总 台·天 延期交车 率指总装 、五、七 车间的当 期延期交 车率。 延期交车 率= 当期延期 总台· 天/计划总 台·天 淡季：上 午交车率 40%，下 班后交车 0%； 旺季：上 午交车率 35%，下 班后交车 15% 所有交车 车间均衡 生产的平 均值 在考核期 内，基准 指标内容 ： 1、若出现 一项，则 考核结果 按50%计 ； 2、若出现 两项以上 ，则考核 结果为零 。
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员工绩效考核等级划分表-范本
员工绩效考核等级划分表 等级名称 得分范围（分） 奖惩措施 A级 90~100 浮动工资上浮 15% B级 80~89 浮动工资上浮 10% C级 70~79 浮动工资上浮 5% D级 60~69 浮动工资不变 E级 60 以下 浮动工资下浮 5%
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某大型度假村维修人员绩效考核项目纪实——拟定工时标准，实现量化考核
某大型度假村维修人员绩效考核项目纪实 ——拟定工时标准，实现量化考核 【导读】 该度假村工程维修部的主要工作是修灯泡、换水管、修门、开锁等，部门员工大多是 老员工，随着年龄的增加，这些员工的工作积极性越来越差，“老油条”越来越多，其他 部门对工程维修部的抱怨声也越来越大。一起来看看人力资源专家—华恒智信是如何解决 这个问题的呢？ 【客户评价】 公司维修部门的人员都是企业的老员工，近几年来，对这些人员的考核一直是一个难 题，我们既担心人才的流失，也担心这些人不好好工作，影响企业形象，真是进退两难。 华恒智信咨询专家提供的专业性服务帮组我们梳理了管理思路，提出了解决建议令我们豁 然开朗，对我们的帮助很大。 我们感觉到华恒智信专家的服务与其他咨询公司有很大的不同，他们的分析和解决建 议都与企业的实际情况紧密结合，而且整个分析逻辑严密，没有漏洞，解决方案处处为企 业着想。他们提出了明确维修工的工时、工作量、成立呼叫调度岗的想法也比较新颖，解 决方案可操行性强。 目前，项目已经进入初步试验阶段，当前的实施情况表现良好。非常感谢华恒智信专 家的倾力帮助，希望能够与您再次合作！ ——某酒店维修部张经理 【客户行业】酒店行业 【问题类型】绩效考核 【客户背景及现状问题】 某酒店成立于 2003 年，组织结构中除了一线的客房部、餐饮部、后厨部外，还有相应 的职能类部门（财务部、人力资源部、办公室）及工程部、工程维修部、林果部等部门。 其中，工程维修部门主要的维修内容是：修灯泡，换水管，刷墙，修门，开锁等各种事项； 其员工大都是老员工，平均年龄在 35 岁左右，在酒店工作达 5 年以上，随着年龄增加，这 些员工在企业的工作积极性越来越差，老油条的员工越来越多。 其他部门对该工程维修部门的意见也越来越大，主要反馈他们工作服务不及时。反映 这个问题最多的是客房部，主要是客房部向工程部提出服务需求，程序如下：入住酒店顾 客在使用客房过程中，发现电话不通、网络不通、锁头坏了、水管漏水等等事项，向客房 服务员提出，客房服务员然后将这个信息转发给工程部，工程部随后派人去维修。 工程维修部认为：客房部的服务员被动工作，往往很简单的事情都让工程部维修中心 支持。这样就造成工程维修部出现工作繁忙、维修工作顾不过来的局面；同时，维修内部 工种主要分为水工、电工、木工，各工种各管自己工种的事情，这样在维修过程中，当客 房部出现灯泡损坏或者水管损坏的问题时，维修部门往往是各工种的人员维修各工种的工 作，使得工作效率低下。 如何解决工程维修部门的工作效率，以及如何调动起大家的工作积极性，成为该酒店 管理人员头疼的一个问题。 【华恒智信解决方案】 对于工程维修部的员工工作积极性不高、与客户部发生矛盾事宜，华恒智信提出的解 决方案是： （1）对于维修工作要进行工作量的确定，即工时的确定，根据维修任务的难易程度、 维修时间的长短等综合因素的考虑，确定每一项维修任务的工时，形成《维修项目工时 表》这样一个工时标准。 （2）在工程维修部设立一个呼叫调度岗，针对各部门报修的情况，由维修班呼叫调度 岗人员根据维修任务的难易程度进行派活，并详细记录部门员工的《维修工作工时累计 表》；员工根据各自每天的维修任务量核定出自己的工时，达到多劳多得，调动员工的工 作积极性。 （3）针对工程维修部人员工作量适中，但人员紧张的问题，其主要原因是在于员工忙 闲不均，人员不能有效调配，员工工作质量难以控制的问题，建议培养“万能工”来提高 工作效率，降低人工成本。 （4）对于维修过程中一些简单的维修项目，可以由维修部人员定期对相关部门进行系 统的培训，以充分发挥各部门人员的作用，以降低维修成本。对于各部门承担维修任务的 员工，可以通过一专多能维修津贴的模式来给予激励，充分调动起大家的工作积极性，将 工作效率提高，实现整体绩效的提升。
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【表格】KSF绩效考核表模板
KSF月度绩效考核表 被考核人 张易牟 部门 生产部 职务 生产经理 考核人 李子林 部门 总经办 职务 常务副总经理 基础工资 4000 绩效工资 14000 岗位津贴 2000 指标名称 薪 酬 结 构 月薪权重(%) 占比金额(元) 平衡点 奖励 少发 备注 薪 酬 说 明 目标依据 奖励或少发计算 公式 数据提供人 高历史数据 奖励金额 测算 套算 高预计数据 奖励金额 K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 项目预算 工程材料 人工工时费 管理费 协调费 安全绩效 工程进度、 工程资料 客户满意度 岗位津贴 低历史数据 少发
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组织绩效管理KPI分解逻辑图
组织绩效管理 KPI 分解 逻辑图 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/ 投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 远景与战略 度 学习与发展角 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 东芝开利营运管理部 内部营运角度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ Ⅰ. 财务 平提 高 企 业 盈 利 水 素关 键 成 功 因 当 期 销 售 收 入 销 售 净 利 润 率 润降 低 各 项 成 本 费 用 ， 提 高 净 利 净 资 产 回 报 率 率提 高 资 产 利 用 率总 资 产 周 转 控制合理的 财务结构 原来生活可以更美的 入增 加 销 售 收 销增 售加 收老 入产 品 的 来自新渠道的销售收 销增 售加 收新 入产 品 的 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 来自核心产品的销售收入 来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 销售费用率 控制和降低营销费用 控制和降低费用成本 控制与降低管理费用 控制和降低销售费用 人均销售费用率 控制和降低市场费用 市场费用贡献率 控制和降低库存跌价损失 库存跌价率 控制和降低物流成本 物流成本率 控制与降低人员成本 管理人员成本率 预算制定调整按时开展和完成率 加强预算管理 市场费用贡献率 控制与降低人员成本 控制与降低生产成本 控制与降低制造成本 制造费用和预算差异率 采购计划成本与实际成本差异率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 投资收益率 加速运营资本周转率 运营资本周转天数 加速长期投资周转率 长期投资周转率 资产负债率 直接成本和预算差异率 控制与降低采购成本 控制与降低研发成本 提高投资收益率 直接人员成本率 流动比率 1/4 加速应收帐款的周转率 应收帐款的周转率 加速库存的周转率 库存的周转率 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 现金利息偿还能力 成为世界空调行业前三强 Ⅱ. 客户 额提 高 市 场 份 市 场 份 额 提高目标细分市场的市场份额 目标细分市场的市场份额 保留老客户 老客户的销售额比例 提高客户的平均利润水平 每个客户的平均利润贡献 发展新客户 新客户的数量 提高分销商的满意度 素关 键 成 功 因 增 加 客 户 价 值 和 盈 利 水 平 提 高 客 户 满 意 度 象建 立 良 好 的 企 业 品 牌 形 动提 有高 效市 行场 活 原来生活可以更美的 分销商满意度 客户流失率 客 户 满 意 度 使用直销客户满意度 提高直销客户满意度 客户流失率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 对分销商反馈的响应 分销商反馈的响应率 经销商流失数量 经销商流失率 及时向直销客户供货 向分销商供货标准时间的达成率 降低产品投诉次数 产品投诉次数 售后服务客户满意度 提供客户高质量的售后服务 对客户意见在标准时间内的反馈率 提高客户对产品质量的 满意度 消费者对产品质量的满意度 直接客户流失数量 直接客户流失率 新产品客户满意度 提高品牌在最终用户前出现的频率 广告投放计划执行率 提高品牌形象广告与宣传的质量 品牌形象广告与宣传的质量评定级别 公共关系活动的次数 产品认知度 提高公共关系活动质量 结场市 果效场 果活 评动 估现 经销商拜访任务完成率 及时反馈客户提出的意见 品牌市场价值 品牌认知度 提高经销商的拜访水平 在社区中的企业信誉级别 公共关系活动的质量评定级别 提高区域性市场活动有效性 区域性市场活动目标达成率 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 2/4 成为世界空调行业前三强 Ⅲ. 内部营运 水术提 平创高 新技 素关 键 成 功 因 提高市场调研 和细分水平 加强供货商管理，确 保采购任务的完成 建立完善的质量标准体系 研发目标达成率 水产提 平控高 制生 市场调研达成率 市场调研质量 销售预测的准确率 提高库存管理水平， 减少仓储损失 服务标准和 客户信息维护 加强研产销售后沟通 建立并持续改善公司的流程和制度 产品合格品率 公司战略目标达成情况 提高企业信息化应用程度 流程自动化比率 信息技术服务满意度 供货商档案资料完备率 行政总务服务满意度 提高职能服务的内部 客户满意度 ISO09000 质量体系认证结果 财务职能服务满意度 会计服务满意度 审计服务满意度 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 销售订单实际完成率 补货订单的执行时间 提 高 职 能 管 理 水 平 做好重要档案的管理工作 法律服务满意度 档案管理及时，正确率 招聘空缺职务所需的平均天数 招聘成功率 及时有效的开展人力 资源活动 员工发放工资正确率 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率 绩效考核工作差错数 合同管理差错率 统一产品和服务行为模式的执行率 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 有效的流程和制度得到实施的百分率 绩效考核报告质量评级 提高财务报表的准确 性和及时性 财务报表正确率 提高会计核算的准确性 审计调整分录的数量 财务报表及时提交率 会计事务处理差错次数 定期盘点完成率 加强公司资产管理 备品备件 , 固定资产 , 劳动防护用品等帐务相符率 人均利润率 有效开展内审工作， 提高内审质量 新渠道拓展数量 内审报告的质量评定级别 内审按照计划及时开展的比率 内审报告的及时率 重点监察领域发生的事故数量 加强总务后勤支持保障职能 原来生活可以更美的 产能利用率 人力资源服务满意度 人均销售收入 提高渠道拓展水平 提高产品质量水平 生产计划按时达成率 采购质量检验合格率 员工出勤率 提高员工工作水平 提高产能利用水平 采购定单按时完成率 销售订单数量完成率 加强订单的执行率 提高生产计划按时达成水平 确实保证公司战略目标的达成 库存盘点帐实相符率 减少运输环节成本， 减少物流损失 理提 高 客 户 关 系 管 新产品开发各阶段按期达成率 提高研发目标达成水平 提高销售预测的准确性 平提 高 供 应 链 水 新产品开发周期 提高技术开发效率 提高对市场的洞察 力以市场引导销售 率提 高 内 部 营 运 效 新品开发上市的数量 提高技术创新性 3/4 总务事务处理差错延迟次数 成为世界空调行业前三强 Ⅳ. 学习和成长 持续提高员 工技能水平 素关 键 成 功 因 提 高 员 工 技 能 和 满 意 度 创建持续创新勇 于变革富有弹性 的企业文化 员工对培训计划的满意度 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时度 创建良好的意见和建议反馈体系 提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量 企业文化评分 持续提高公司范围内的变革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 员工流失率 减少员工流失，留住优秀员工 提高员工满 意度 加强知识共 享水平 原来生活可以更美的 员工技能提升率 提高员工对培训计划的满意度 员工挽留率 员工满意度 重视员工的意见和建议建议 提高员工知识贡献水平 知识共享水平打分 提高知识利用水平 4/4 意见和建议体系的实施完成率 有效知识贡献条数 知识被有效利用的频率 成为世界空调行业前三强
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员工绩效考核手册
目 第一章 录 总则......................................................................................................................................................3 1.1 绩效考核意义.................................................................................3 1.2 绩效考核原则................................................................................. 3 1.3 考核组织..................................................................................... 3 1.4 考核对象..................................................................................... 4 1.5 绩效考核周期................................................................................. 4 1.6 考核关系.........................................................................................................................................................4 第二章 绩效考核内容......................................................................................................................................5 2.1 绩效考核体系综述.................................................................................................................................................................5 2.2 绩效考核指标...............................................................................................................................................5 第三章 绩效考核体系细分..............................................................................................................................6 第一节 个人绩效考核........................................................................................................................................6 3.1 业绩考核.......................................................................................................................................................................... 6 3.1.1 总述.............................................................................................................................................................................. 6 3.1.2 个人绩效考核方式...................................................................................................................................................... 6 3.2 能力考核.......................................................................................................................................................................... 7 3.2.1 总述.............................................................................................................................................................................. 7 3.2.2 能力考核方式.............................................................................................................................................................. 7 3.3 态度考核.......................................................................................................................................................................... 7 3.3.1 总述.............................................................................................................................................................................. 7 3.3.2 态度考核方式.............................................................................................................................................................. 7 第二节 各级员工的绩效考核......................................................................................................................................... 8 3.4 高层管理人员绩效考核.................................................................................................................................................. 8 3.4.1 高层管理人员范围界定.............................................................................................................................................. 8 3.4.2 高管绩效考核方法...................................................................................................................................................... 8 3.4.3 高管绩效考核等级的确定.......................................................................................................................................... 8 3.5 中层管理人员绩效考核.................................................................................................................................................. 8 3.5.1 中层管理人员范围界定.............................................................................................................................................. 8 3.5.2 中层管理人员考核方法.............................................................................................................................................. 8 3.5.3 中管绩效考核等级的确定.......................................................................................................................................... 9 3.6 基层管理人员绩效考核.................................................................................................................................................. 9 3.6.1 基层管理人员考核方法.............................................................................................................................................. 9 3.6.2 基层管理人员考核等级的确定.................................................................................................................... 10 第四章 绩效考核的实施.................................................................................................................................. 11 4.1 绩效考核人培训........................................................................................................................................................... 11 4.2 绩效考核实施过程........................................................................................................................................................ 11 4.3 绩效考评偏差的避免.................................................................................................................................................... 11 第五章 绩效考核结果的运用..........................................................................................................................12 5.1 月度绩效考核结果的运用............................................................................................................................................ 12 5.2 季度绩效考核结果的运用............................................................................................................................................ 12 5.3 年度绩效考核结果的运用............................................................................................................................................ 12 第六章 绩效考核制度的修订........................................................................................................................14 6.1 绩效考核修订内容........................................................................................................................................................ 14 6.1 绩效考核修订程序....................................................................................................................................................... 14 第七章 绩效考核文件的使用与保存............................................................................................................15 7.1 绩效考核文件保存的格式......................................................................15 7.2 绩效考核文件分类编号.........................................................................15 7.3 绩效考核文件保存方法.........................................................................15 7.4 绩效考核文件查阅权限........................................................................ 15 第八章 绩效考评申诉......................................................................................................................................16 8.1 申诉条件...................................................................................16 8.2 申诉形式...................................................................................16 8.3 申诉处理...................................................................................16 8.4 申诉反馈...................................................................................16 附表一:..............................................................................................................................................................17 附表二................................................................................................................................................................18 附表三................................................................................................................................................................19 第一章 总则 1．1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通 过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和 创造性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作 业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定 相应的薪酬调整、职业发展等激励手段 第二条 绩效考核用途 了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献 优奖劣汰，为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职，制定培训计划提供依据 通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力 工作 1．2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化； 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 多方位原则：以职务分析为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量相 结合； 客观性原则：用事实标准说话，避免由于主观偏见等带来的误差； 保密性：为保证考核人能客观实际考评，考评具体内容只对考核负责人、人力资 源部门、总经理公开； 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人 对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前 的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩 1．3 考核组织 第四条 考核小组 成立目的：组织、实施、监督月度和年度绩效考核工作 考核小组最高管理者：总经理 小组其它成员：副总经理、总工程师、各部门经理及其他中层管理者 总经理负责提出绩效考核总体要求，对月度、季度、年度考核成绩的最终审核与审 批、考核过程中出现的争议的最终仲裁 第五条 管理部 负责组织对员工个人的考核，搜集数据、统计汇总，提出对员工考核方案的改进 建议，经考核小组会议讨论，总经理审批后实施 负责月、季、年考核结果的公布及执行 对考核过程，内容等有稽核权，对于严重偏离实际或主观性偏差过大，提出申诉， 报总经理批准组织重新考核 1．4 考核对象 第六条 员工 高层管理人员（包括副总经理、总工程师）；中层管理人员(各部门经理)；基层 管理人员 考核对象不包括以下员工：非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假超过考 核期 1/5 的员工、制造车间操作工、离职人员 1．5 绩效考核周期 第七条 员工绩效考核周期 公司员工的绩效考核包括月度、季度考核和年度考核 月度考核的周期为每个自然月 季度考核的周期为每个自然季度 年度考核的周期为每年 1 月 1 日至 12 月 31 日 第八条 员工绩效考核时间安排 月度考核时间为：下个月 7 日前；员工考核时间不超过 7 个工作日；月度考核需 在下月 20 日前完成 季度考核时间为：下个季度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）； 员工考核时间不超过 10 个工作日；季度考核需在季度第一个月第四周前完成 年度考核时间为：下个年度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）； 员工考核时间为 15 个工作日；年度考核需在第二年 1 月份完成 1．6 考核关系 第九条 各考核对象在月度、季度、年度考核中的考核者分布情况如下： 考核对 象 高层管 理者 中层管 理者 （部门） 基层管 理者 考核内容 考核者 考核组 织者 月度业绩考 核 总经理及直接下 级 管理部 季度业绩考 核 总经理及直接下 级 管理部 年度业绩考 核 总经理及直接下 级 管理部 月度业绩考 核 直接上下级、管 理部 管理部 季度业绩考 核 直接上下级、管 理部 管理部 年度业绩考 核 直接上下级、管 理部 管理部 月度业绩考 核 直接上级 管理部 季度业绩考 核 直接上级 管理部 年度业绩考 核 直接上级 管理部 Error: Reference source not found第二章 绩 效考核内容 2．1 绩效考核体系综述 第十条 绩效考核体系定义 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标 组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工 考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核 体系的基本单位 第十一条 绩效考核体系的结构 针对员工个人工作状况进行考核，由以下三个部分组成： 业绩考核，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的考核 能力考核，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的考核 态度考核，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的考核 2．2 绩效考核指标 第十二条 绩效考核指标定义 绩效考核指标是考核人通过测量或与考核小组会议协商所得到的衡量各项考核内 容得分的基准 第十三条 绩效考核指标制定流程 由管理部提出绩效考核指标编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获 得绩效考核指标 由管理部初审，交由考核小组会议进行讨论，最终决定是否通过 绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等 实际情况进行变化，一般在每年年度考核后的由考核小组会议根据公司下一年度 的工作重点进行修订 第十四条 绩效考核指标制定原则： 客观性原则：编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责 任的轻重、业绩的高低等作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向 上寻求一致 可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 适应性原则：绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的 变化。 第十五条 绩效考核指标分为硬指标与软指标： 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的 直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 硬指标优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都 一样。 硬指标缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的 正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难 以客观准确；硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。 软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作 出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评者的知识和经验作出判 断和评价，容易受各种主观因素影响。 软指标优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所 有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠 或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用。 软指标缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性 和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主 观判断经常造成不公平。 第三章 绩效考核体系细分 第一节 个人绩效考核 3．1 业绩考核 3．1．1 总述 第十五条 业绩考核定义 业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡 献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容 第十六条 业绩考核内容 公司业绩考核有个人业绩与部门业绩两部分，不同类型的员工对应不同的业绩考 核内容 员工级别 业绩考核内容 高层管理人员 个人业绩（含公司利润） 中层管理人员 个人业绩、部门业绩 基层管理人员 个人业绩 3．1．2 个人业绩考核方式 高层管理人员月度个人业绩考核：在月度初制定本月工作计划，到月末高层管理 人员就工作计划完成情况向总经理汇报，由总经理确定高层管理人员月度的个人 业绩考核得分 高层管理人员季度个人业绩考核：由管理部汇总月度考核结果，进行平均，报总 经理批准。 高层管理人员年度个人业绩考核：年末时高层管理人员向管理部作年度工作述职， 汇报本年度完成的重点工作，工作成果及其他工作业绩，并总结本年度工作中的 经验教训，提出提升的计划；确定下一年度的工作重点和工作计划。 管理部组织 考核小组其他成员对年度述职打分（总经理打分占 20％，其他共占 80％） 中基层管理人员月度个人业绩考核：每月末提交个人工作报告，由其直接上级与 工作计划目标、考核标准对照打分 中层管理人员月度部门业绩考核：根据本月部门工作内容实际完成情况，由其直 接上级根据（财务报表、部门月计划目标、布置重大任务）进行评分 中基层管理人员季度个人业绩考核：由管理部汇总月度考核结果，进行平均，报 总经理批准。 中基层管理人员年度个人业绩考核：年度个人业绩考核得分为各月度业绩考核得 分的平均值 3．2 能力考核 3．2．1 总述 第十七条 能力考核定义 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能 力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 公司对员工的考核主要针对该岗位所需 5 个核心能力指标进行考核，核心能力指 标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化 3．2．2 能力考核方式 第十八条 能力考核方式 考核人直接领导对被考核人进行能力考核，综合考虑本月、季、年度该员工在工作 中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的 能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此考 核得分的原因并举出代表性的例子 通过 5 项核心能力的考核，最终确定该员工本月、季、年度的考核结果 3．3 态度考核 3．3．1 总述 第十九条 态度考核定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力 向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工 作热情、礼貌程度等 3．3．2 态度考核方式 第二十条 态度考核方式 考核人直接领导对被考核人进行态度考核，综合考虑本月、季、年度该员工在工作 中反映出的各项态度，参考态度考核打分标准，确定态度考核得分 通过 5 项重点态度指标的考核，最终确定该员工月、季、年度态度考核结果 第二节 各级员工的绩效考核 3．4 高层管理人员绩效考核 3．4．1 高层管理人员范围界定 第二十一条 高层管理人员指：各副总经理、总工程师 3．4．2 高管绩效考核方法 第二十二条 高管人员绩效考核中业绩考核与公司利润、所属管辖部门绩效挂钩 第二十三条 高管绩效考核的周期与考核内容 高管绩效考核分为月度、季度考核与年度考核 高管人员的月度考核由两部分组成：向总经理汇报个人月度工作计划完成情况以 及高管分管的责任部门月度考核 高管人员的季度考核由两部分组成：为月度考核的加权平均分 高管人员年度考核由四部分组成：年度工作述职，高管分管责任部门年度考核， 以及高管人员能力考核，态度考核 第二十四条 高管绩效考核各考核内容所占权重 月度考核中，月度工作计划完成情况占 40％，分管责任部门业绩占 60％；即高 管月度考核得分＝月度工作计划完成情况得分×40％＋分管责任部门考核得分平 均值×60％ 年度 考核 中， 年度 工作 述职 40 ％， 分管 责任 部门 业绩 占 40 ％， 能力 考核 占 15％，态度考核占 5％；即高管年度考核得分＝年度工作述职得分×40％＋分管 责任部门考核得分平均值×40％＋能力考核得分×15％＋态度考核得分×5％ 3．4．3 高管绩效考核等级的确定 第二十五条 根据高管人员季度和年度考核得分，总经理确定各高管人员的考核等级：考核 得分列第一名的高管考核等级为Ⅰ；考核得分列第二名的高管考核得分为Ⅱ；考 核得分列最后一名的高管，总经理视情况给予Ⅳ或Ⅶ；其他高管考核等级为Ⅳ 3．5 中层管理人员绩效考核 3．5．1 中层管理人员范围界定 第二十六条 中层管理人员指齐翔公司各职能部门的经理或副经理 3．5．2 中层管理人员考核方法 第二十七条 中层管理人员绩效考核中的业绩考核就是其负责的责任部门考核 第二十八条 中层管理人员绩效考核的周期与考核内容 中层管理人员绩效考核分为月度、季度考核与年度考核 中层管理人员的月度考核即该负责人所负责的责任部门的业绩考核+月工作报告+ 能力考核+态度考核 中层管理人员的季度考核即月度考核各分数的平均分数 中层管理人员年度考核由三部分组成：负责责任部门年度考核，以及能力考核， 态度考核 第二十九条 中层管理人员绩效考核各考核内容所占权重 月度考核中，负责责任部门月度业绩考核责任部门的业绩考核、月工作报告、能力 考核、态度考核所占的权重为：40：30：15：15 年度考核中，负责责任部门经理的责任部门业绩，能力考核，态度考核所占权重 为 75：15：10；负责责任部门副经理的责任部门业绩，能力考核，态度考核所占 权重为 70：20：10 3．5．3 中层管理人员考核等级的确定 第三十条 中层管理人员月、季度考核等级就是该负责人责任部门的月、季度业绩考核等 级 第三十一条 中层管理人员年度考核等级与该负责人责任部门年度考核等级对应关系如下： 部门考核等级 Ⅰ Ⅰ 部门 经理 考核 Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 等级 Ⅴ 注：如上图若某部门考核等级为Ⅰ，则该部门经理的考核等级为Ⅰ或Ⅱ 3．6 基层管理人员绩效考核 3．6．1 基层管理人员考核方法 第三十二条 基层管理人员绩效考核的周期与考核内容 基层管理人员绩效考核分为月、季度考核与年度考核 基层管理人员月度考核主要进行个人业绩考核+月工作报告+能力考核+态度考核， 所占比例 40：20：20：20 基层管理人员的季度考核即月度考核各分数的平均分数 基层管理人员年度考核由三部分组成：个人业绩考核，能力考核与态度考核 第三十三条 基层管理人员年度绩效考核中业绩考核，能力考核与态度考核权重 员工类别 员工分类定义 业绩权重 能力权重 态度权重 生产管理类 生产部门的员工，生产支持部门（供 销部、设备科、技质部）的员工 70％ 20％ 10％ 研发技术类 工程部门的研发人员、技术人员 60％ 30％ 10％ 纯支持类 管理部员工，其他部门的管理人员和 员工 50％ 25％ 25％ 3．6．2 基层管理人员考核等级的确定 第三十四条 基层管理人员月、季度和年度绩效考核等级与其所在责任部门考核等级挂钩 若责任部门参与绩效考核的基层管理人员数超过 15 个（包括 15 个），则该部门 基层管理人员考核等级分布比例如下 部门员工 超过 15 人 部门内评级比例（ %）分布 Ⅰ级 Ⅱ级 Ⅲ级 Ⅳ级 Ⅴ级 部 Ⅰ级 15 25 60 0 0 门 Ⅱ级 10 20 65 5 0 Ⅲ级 5 15 70 5 5 Ⅳ级 0 15 70 10 5 Ⅴ级 0 10 70 15 5 业 绩 评 级 注：如上表中，某部门考核等级为Ⅱ，则该部门最多可以有 10％的员工评为Ⅰ，可有 20％的 员 工评为Ⅱ；至少 5％的员工评为Ⅳ，可以没有员工评为 Ⅴ（具体人数计算按照四舍五入的 方法） 若责任部门参与绩效考核的基层管理人数少于 15 个但不少于 10 人（不包括 15 人， 包括 10 人），则该基层管理人员考核等级人数分布如下 部门员工少于 15 人但不少于 10 人 Ⅰ级 Ⅱ级 Ⅲ级 Ⅳ级 Ⅴ级 部 Ⅰ级 1 3 剩余人员 0 0 门 Ⅱ级 1 2 剩余人员 1 0 Ⅲ级 1 1 剩余人员 1 1 Ⅳ级 0 2 剩余人员 1 1 Ⅴ级 0 1 剩余人员 2 1 业 绩 评 级 部门内评级分布（ 人） 若责任部门参与绩效考核的绩效考核人数少于 10 人（不包括 10 人），则该部门 基层管理人员考核等级人数分布如下： 部门员工不 少于 10 人 部门内评级分布（人） Ⅰ级 Ⅱ级 Ⅲ级 Ⅳ级 Ⅴ级 部 Ⅰ级 1 2 剩余人员 0 0 门 Ⅱ级 1 1 剩余人员 1 0 Ⅲ级 0 2 剩余人员 1 0 Ⅳ级 0 1 剩余人员 1 1 Ⅴ级 0 1 剩余人员 2 1 业 绩 评 级 第三十五条 基层管理人员在各自所在部门内部考核等级的确定由该部门经理根据员工的 考核得分确定 第四章 绩效考核的实施 4．1 绩效考核人培训 第三十六条 绩效考核体系对考核人的要求： 绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解； 绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务； 绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。 第三十七条 培训目的是使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握 考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十八条 管理部根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效考核制度的掌握情况， 在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训。培训内容包括： 绩效考核标准内容； 绩效考核流程； 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。 4．2 绩效考核实施过程 第三十九条 考核基本流程图：（见后附页图） 第四十条 月度考核流程： 月度考核的目的是评价效益工资。 各被考评人填写《月度工作报告》经上级审批后，每月 7 日前上交管理部。 管理部下发考核表格、《月度工作报告》给考核人。 考核人通过面谈、调查等方式自考核通知下达之日起 7 日内上交考核表至管理部， 管理部对考核内容进行初审与调查，并汇总当期考核结果上交总经理审核批准。 月度考核必须在下月 20 日以前完成。 第四十一条 季度考核流程： 季度考核的目的是评价岗位季度业绩奖金。 管理部汇总本季度每月考核结果，按加权平均的方式，得出本季度考核结果上交 总经理审核批准。 季度考核必须在下月 30 日以前完成。 第四十二条 年度考核流程： 年度考核目的是为了确定各岗位员工晋升、辞退、培训、发展的内容。 各被考评人填写《年度工作述职报告》经上级审批后，次年 1 月 7 日前上交管理部。 管理部将各《季度考核结果汇总表》，《年度工作述职报告》，《各级人员年度考核 表》下发至考核人，自考核通知下达之日起 15 日内上交考核表至管理部。 管理部汇总考核结果，上交总经理，经总经理办公会议或总经理面谈、调查等方 4．3 式确定批准。 年度考核必须在次年 1 月份完成。 绩效考评偏差的避免 第四十三条 如何避免绩效考评的偏差： 提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以 减少考评者个人感情等主观因素的干扰 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开 考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并 掌握考评所需技巧 第五章 绩效考核结果的运用 5．1 月度绩效考核结果的运用 第四十四条 员工业绩工资的发放 根据考核等级确定本月绩效工资，具体办法如下： 等级 本月绩效工资比例 Ⅰ级 浮动工资*100% Ⅱ级 浮动工资*75% 绩 Ⅲ级 浮动工资*50% 评 Ⅳ级 浮动工资*25% Ⅴ级 0 员 工 业 级 5．2 季度绩效考核结果的运用 第四十五条 员工季度业绩奖金发放 部 根据考核等级确定各部门本季度业绩奖金，具体办法如下 门 高管 人员 Ⅰ级 部门 经理 Ⅰ级 基层 管理 人员 Ⅰ级 Ⅱ级 Ⅱ级 Ⅱ级 参与考核 人数 1-4 4-6 绩效考核基金（季 度 总 利 润 *5% ） 分 布 基金*30% 基金*30% 基金分配情况 基金*30%*Ⅱ 级分配值*1.5 基金*30%*Ⅱ 级分配值 基金*30%*Ⅱ 级分配值*1.5 基金*30%*Ⅱ 级分配值 基金*40%*Ⅱ 级分配值*1.5 6 人以上 基金*40% 备注 季度考 核基金 以年终 奖统一 发放 基金*40%*Ⅱ 级分配值 注： Ⅰ级季度业绩奖金=1.5*Ⅱ 级季度业绩奖金，当企业管理人员增多或企业效益大幅度提高时可以重新 划分绩效考核基金分布情况。 5．3 年度绩效考核结果的运用 第四十六条 员工年度效益奖金的发放 管理部负责员工季度奖金的汇总，报总经理批准发放 第四十七条 员工薪资级别调整 公司制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续 3 年绩效考评达到合格标 准的员工或年度绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于年度绩效考评较 差应降低员工薪酬级别 管理部应在年度绩效考评结束二周内向总经理提交员工调薪提案 公司总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度 管理部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部 员工薪酬调整详细内容见《薪酬管理手册》 第四十八条 员工晋升 年度绩效考评结果是管理部决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀的员 工, 管理部通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提 案并上报总经理 公司总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单 管理部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者 第四十九条 员工培训 管理部需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成册，在年度绩效考评结束 后 20 天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报总经理 审批 总经理批准全体员工年度培训计划后，管理部应在 1 个月内制定各岗位员工年度 能力培训方案 每季度管理部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整， 达到开发、利用员工能力的目的 第五十条 纪律处分 纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考评结 果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据 纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分具体方法需参见《公司 人力资源管理制度》 第五十一条 工作调动 年度绩效考评使被考评人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如 果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度 绩效考评结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得总经理批准 后予以实施 第五十二条 辞退 根据员工年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止 与员工签定下年度劳动合同 部门经理向总经理提交《员工辞退报告》，经总经理审批后由人力资源部负责签发 《员工辞退通知》 辞退工作应在年度考评结束后 30 天内完成 员工辞退程序需参见《公司人力资源管理制度》相关内容 第六章 绩效考核制度的修订 6．1 绩效考核修订内容 第五十三条 在年度绩效考核过程中，考核与薪酬委员会通过把握考核人与被考核人对考 核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应 下一年的绩效考核工作。修改的内容包括： 本年度该员工绩效考核指标内容、考核标准、考核流程； 工作业绩考核中各项目考核之间权重分配； 本年度该员工工作业绩、考核标准、能力态度的权重分配； 6．2 绩效考核修订程序 第五十四条 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若出现以 下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由总经理办公会议决定： 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营； 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系； 总经理办公会议中有 1/3 以上人员提议。 第五十五条 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向管理部提出考核制度修订提案，提 案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见附表 1），给管理 部并由其统一转交总经理办公会议讨论。 第五十六条 修订议案的受理 绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由管理集中 转交总经理，管理部针对修订提议收集基础资料；管理部将在随后的一周时间 内组织会议讨论考核制度修订提案，然后提交总经理。 第五十七条 制度修订过程 在总经理办公会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之 二成员赞成票的提案视为通过，会后管理部负责整理通过的修订提案，并根据 修订提案修订绩效考核制度，由总经理签发后生效； 不论提案通过与否，管理部都要将最后结果反馈给提案发起人。 第七章 绩效考核文件的使用与保存 7．1 绩效考核文件保存的格式 第五十八条 考核文件保存的格式 员工绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，各年内季度考评文件再按时间顺序 排列 各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩 效考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列 7．2 绩效考评文件分类编号 第五十九条 绩效考评文件编号方法 绩效考评袋是指用于存放员工季度和年度绩效考评表的档案袋，管理部以员工编 号作为绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号唯一 考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料 编号由 1 个英文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表月度考 评，英文 B 代表季度考评，英文 C 代表年度考评，第 3 个数字代表时间排列顺序， 例如某编号为 B005 的员工 2005 年第一季度考评资料编号为 TS001/05A1，同年第 二季度考评资料编号为 TS001/05A2，2005 年年度考评资料编号为 A001/05C1，依 此类推。 7．3 绩效考评文件保存方法 第六十条 绩效考评文件保存方法 由管理部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存 档，保存资料在员工离开公司 1 年后销毁。 在月度绩效考评完成后 10 天内，管理部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集 整理并完成统一编号工作 在季、年度绩效考评完成后 20 天内，管理部必须将所有岗位员工的绩效考评资料 收集整理并完成统一编号工作。 7．4 管理部需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅 绩效考评文件查阅权限 第六十一条 绩效考评文件查阅权限 为达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关 员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考评文件都需要进行 签字。 第六十二条 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考评情况。 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。 总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件。 部门经理有权查阅本部门绩效考评文件。 总经理有权复印全体员工绩效考评文件，管理部经理在总经理授权的条件下有权 复印全体员工绩效考评文件。 第八章 绩效考评申诉 8.1 申诉条件 第六十三条 在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意, 有权在考评期间或考评结束 10 天内直接向管理部申诉。 8．2 申诉形式 第六十四条 申诉形式 员工向管理部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，管理部负责将员工申诉统一 记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录存档 8．3 申诉处理 第六十五条 申诉处理 管理部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交总经理 总经理根据管理部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉人跨级 领导、管理部经理组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行 绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩 申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果 发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施 如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向管理部提交要求二次评审的书面报 告，总经理将根据具体情况，决定是否进行二次评审 通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、管理部经理和该员工共同讨论，确定该 员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保 留进一步调查处罚的权利。 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由总经理决定 对于二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准 8．4 申诉反馈 第六十六条 申诉反馈 管理部在申诉评审会完成后 2 天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在 10 天内没有向管理部提交要求二次评审的书面报告，管理部将视作申诉人接受申 诉评审会考评结果 附表一： 考核基本流程图 行为实施 环节 各职能部门 管理部 总经理办公会议 总经理 否 制定考核制度 （含原则、措施、 指标、方法） 审议 是 根据通知 内容，填 写考核表 进行部门 内考核 下达考核 通知 否 审查 核实 管理 行为 是 否 是 汇总当期考核结 果制定考核报告 签批 审 核 否 是 执行考核工 资与奖励 执行奖励 档案记录 附表二: 绩效考核方案意见表 姓名 岗位 部门 考核期间 工号 问题描述： 改进建议： 原因分析： 管理部意见： 负责人签字： 总经理意见： 负责人签字： 管理部反馈本案提出人 返回 附表三： 绩效考核申诉表 姓名 职位 部门 考核期间 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 管理部意见： 负责人签字： 管理部反馈本案提出人 申诉评审会意见： 负责人签字： 管理部反馈本案提出人
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员工绩效考核方案
员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核 为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效 改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相 关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副 总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、 试用期内,尚未转正员工 2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、 兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间 年中考核 6 月 1 日到 5 日 6 月 5 日到 8 日 6 月 15 日 年度考核 1 月 15 日到 20 日 1 月 21 日到 23 日 1 月 25 日 转正考核 按公司招聘调配制度执行 晋升考核 按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标 共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提 高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调 查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组 成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理 部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定 技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工 两级）最后核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核 标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工 分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技 公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重 也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类 业绩考核 约占 70％ 50％ 40％ 能力考核 约占 15％ 30％ 30％ 态度考核 约占 15％ 20％ 30％ 员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分 八、考核表 1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管 和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用 性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通 过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一 概不得查阅。 九、考核评价 1、 考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提 高”五等级，并作如下界定： 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高 考核总分 95 分以上 85―95 分 70－84 分 50－69 分 50 分以下 2、 考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门 （分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 5％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数 65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 5％ 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时： 1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况 3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效 面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。 2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调； 如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。 3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如 下： ① 特优员工：原则上岗位津贴上调一级 ② 优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 ③ 中等员工：岗位津贴不作调整. ④ 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤ 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 ① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 ② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不 调整，也可按正常程序作晋升处理。 ③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳 动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 ① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 ② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在 这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 ③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高” 或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗 位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。 十三、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为 2000 年 1 月 10 日。 同方分公司总经理综合考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分 1 复评分 2 业绩考核（70 分） 1 营业净利润额（9、7、5、3、2） 2 销售收入同期增长（9、7、5、3、2） 3 销售回款（9、7、5、3、2） 4 净资本收益（6、5、4、3、2） 5 人员培训（7、5、4、3、2） 6 内部综和管理（7、5、4、3、2） 7 资金周转（5、4、3、2） 8 产品品质（6、5、3、2） 9（销售）费用利润比（6、5、3、2） 10 人工成本（6、5、3、2） 综和调整（18 分） 1 关键经营指标达成 2 完成难度 3 行业环境是否有利 态度考核（15 分） 1 品德言行（4、3、2） 2 团队协作（4、3、2） 3 工作责任心（7、5、3） 能力考核（15 分） 1 全面领导能力（4、3、1） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（3、2、1） 4 工作效率（2、1、0） 5 协调沟通（2、1、0） 总合计分数 主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准： 下年度目标 绩效标准 复评人综和评语 主管副总及公司总裁综和评语 员工签字： 相关复评人： 总裁： 注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得 同方分公司总经理考核评分标准及调整表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002－b 项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计 偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整 1 复评调整 2 关键业绩指标调整（18 分） 1 经营利润额（减亏额） +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 6 内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 7 资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 8 产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 9（销售）费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 10 人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 综和调整分数小计 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低 态度考核（15 分） 1 品德言行（4） 品行诚实 言行规律 平易近人（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 团队协作（4） 服从公司大局 能主动支援其它部门（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 工作责任心（7） 较敬业 能按进度完成工作任务（6 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 能力考核（15 分） 1 领导能力（4） 经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 创新学习（4） 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 授权指导（3） 能适当分权，指导下属，培训下属（2） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 工作效率（2） 工作按计划，不误期，表现符合要求（1） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 协调沟通（2） 尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 注： 1、 业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业的经理之间有一 种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度” “个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总 经理可能在业绩考核中得分为 5 分，在进行微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业的竞争 优势不强，故可以对本指标加 1 分，“目标难度”方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难， 故可以对本指标加 1 分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标（这时指 自评），则本指标也可以加 1 分。因此，在“经营利润”指标上，总经理得分为“5 分”+微调分“3 分” =8 分 2、 另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、“个人努力”三方面得出一 个微调分。 3、 态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标内容解释，具体 考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进行修正。 4、 总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分 5、总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总裁、财务副总裁 复评，最后由公司总裁审定。 同方分公司副总经理综和考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f003－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分 业绩考核（60 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（10 分） 1 品德言行（3、2、1） 2 团队协作（3、2、1） 3 工作责任心（4、3、1） 能力考核 （30 分） 1 全面领导能力（7、5、3） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（5、3、2） 4 工作效率（6、4、2） 5 协调沟通（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 总经理及职能总经理综和评语 复核人综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方分公司副总经理考核评分标准表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f003－b 评分说明： 1、 关于“业绩考核”： 因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人事行政”、“财务”、“生产、 品质”“研发技术”四类，故本考核量表为能取得有较强的针对性，所以在业绩考核部分只提供“考核权 重”及“可选择考核指标”。不同类型的副总经理，由考核人在考核指标中选择 8－12 个指标进行考核， 并评分。如有必要，考核人提供被考核人的具体工作事实作为考核分数的补充解释。 各项可选指标如下： （1） 市场经营类指标 ① 年度营业纯利润额（减少亏损额）： ② 销售费用类（同期增、减率）： ③ 销售收入同期增长率： ④ 销售回款率： （2） 财务类指标 ① 总资本收益率 ② 销售费用利润比率 ③ 资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标） ④ 人工费用、管理费用同期增长率 ⑤ 销售费用同期增长情况 注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例变化 （3） 行政人事类指标 ① 中坚员工队伍的培训与人员稳定性 ② 组织规划、职位分析与设计等基础性工作 ③ 公司的各项经营管理制度设计与推进 ④ 员工满意度 ⑤ 人工成本率 ⑥ 公司行政管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等） （4） 生产管理类指标 ① 生产计划的按质按量完成 ② 职业安全与职业卫生的建设 ③ 产品的品质管理（ISO9000 质量体系的建设与维护） ④ 客诉事件少（内部）客户满意度 ⑤ 生产基地的建设 ⑥ 工程项目的建设与运作 ⑦ 产品原物料的采购、储运计划与运作 ⑧ 产销协调性（库存天数） （5） 综和管理指标 ① 部门内人员管理、团队精神建设 ② 部门内人员培训与管理 ③ 部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式） ④ 部门内的制度建设 ⑤ 部门内的费用预算与控制 ⑥ 对外，与本行业主管部门关系是否融洽 ⑦ 对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。 1、 以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。 2、 在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调整”，从“难度”“环境” “个人努力”几方面进行调整。 3、 关于“态度考核”与“能力考核” 考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。 同方公司研发技术人员综和考核量表（通用） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：y004－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核 40 分 1 工作执行情况（10、8、6、4） 2 判断准确度（6、4、3、2） 3 工作计划与统筹（6、4、3、2） 4 指导与培训（6、4、3、2） 5 项目的管理能力（6、4、3、2） 6 组织协调方面（6、4、3、2） 态度考核 30 分 7 遵守公司规章（6、4、3、2） 8 工作责任心（6、4、3、2） 9 团队协作性（6、4、3、2） 10 工作积极性（6、4、3、2） 11 技术保密意识（6、4、3、2） 能力考核 30 分 12 专业职务技能（12、10、9、7、5） 13 创新能力（10、8、6、5） 15 表达沟通与执行（8、6、4、2） 14 业务规划与指导（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 员工签字： 考核人： 最后考核认定人： 附表：研发技术人员考核参考表(y004-b) 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 1、工作执行能力 本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满分为 10 分，考核人对以下要点综和考察后按 5 等打分：（5 等为 10 分，1 等为 2 分）① 能 按进程完成承担工作课题、工程项目② 工作完成无需督促、工作完成效率高③ 课题、项目的质量获得好评 （公司内部评价、相关机构、有关客户）④ 完成的课题与项目能为公司带来可观的利润 2、判断准确度 本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准备材料、选择工作 方法并最终完成工作任务提供帮助 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人 对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对承担任务准确理解、抓住重点，并 拟订相应工作计划、执行方案② 为完成任务，对方法、作业流程迅速准确选择③ 为完成任务，对相关法规、 公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文书性资料 3、 工作计划与统筹 本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计划的统筹、调查研究、资料分析与 运用等方面的表现；同时，员工对项目执行中的风险意识、对意外情况的随机应变能力也在考察之列 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分： （6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对任务课题、工程项目的推进是否有完整的计划与执行方案② 是否按任务、 项目的需要进行调查研究③ 并科学地整理分析资料、并准确地运用④ 在项目推行中有很好地风险意识， 并从流程上、书面计划上有好地预防措施⑤ 项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理 4、指导与培训员工（同事） 本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地业务指导性、对下属地培养 等 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 能科学合理地将工作任务分配到下属员工② 能对下属工作进行 及时地督导以确保任务③ 能对下属工作提供及时地帮助与指导④ 能为下属创造良好地条件以帮助他们完 成工作⑤ 有计划地在工作中培养下属能力，并在各个行业有较稳定地工作团队 5、项目的执行能力 本指标是考察员工在进行项目时的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 在考察 年度内，多次完成招标任务，并顺利完成，为公司创造利润② 能总结出执行项目的一整套工作流程并在 本部门内推行③ 能在项目执行中，与公司外部建立良好地客群关系，树立良好地公司形象④ 能在项目执 行中，与公司其它部门建立良好地伙伴关系。 续表 1：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 6、组织协调方面 本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行考察 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对部门的年度课题任务能够统筹计划② 能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨 部门地创造良好条件以帮助工作。③ 营造部门良好地人际关系，能够很好协调下属员工冲突④ 与外部门、 公司外机构发生的冲突能够很好地协调，并不影响到继续合作地基础 7、遵守公司规章与纪律性 本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司整体利益的纪律 性。注：本指标所指纪律性要与个人品性、品格区分开来。 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指 标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 工作中始终 按有关法规、公司有关规章办事② 工作中能够以公司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的 事。③ 不因个人行为而作出有损公司客群关系、与相关机构关系的事④ 不因个人而造成本部门的工作效率 的低下不因个人而破坏与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。 8、工作责任心 本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、排除困难等方面的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分： （6 等为 6 分，1 等为 2 分）① 考核期内工作的态度② 员工对待工作困难的态度与表现③ 员工面对的行 业环境对工作开展的难易 9、团队协作 本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 承担任务时，能否与其它部门很好地合作② 承接项目时，能否以公司整体利益为重③ 是否在本部 门推行团队作业流程并为全体员工所接受④ 考核期内，在项目招标、推行，课题开发等方面有无团队合作 的具体事实 10、技术保密 根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发任务中的保密意识与保密行为 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分： （6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对本部门的技术保密有相关的规章制度与纪律② 部门员工的保密意识较 好③ 员工在执行工作时，无有意与无意的泄密行为④ 考核期内，员工没有发生泄密行为及给公司造成利 益、信用、社会形象的损害。 续表 2：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 11 工作积极性 本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 工 作考勤、加班时的态度② 主动、自觉的工作意识③ 主动协作、援助他人的表现（不影响本职前提） 12 专业职务技术 本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能与发展潜力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 12 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 12 分，1 等 为 1-2 分）① 是否具有承担本职所必备学历，并能不断进修② 是否具有某项突出技术（或技术成果）③ 技术方面，是否有相关的知识且能有助工作 3④ 社会交际、沟通协调能力 13 创新意识与能力 本指标主要考察员工的技术创新能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满分 为 10 分，考核人对以下要点综和考察后按 5 等打分：（5 等为 10 分，1 等为 1-2 分）① 研发与项目推 进中，是否有所创新以提高工作效率（工序上、材料上、成本上、利润上等）② 是否能有突破常规的技术表 现③ 其它能得到业内认同的技术创新意识与表现 14 业务规划与指导统筹（主管用） 本指标综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的规划能力与对 下属的指导统筹、内部管理能力及其它未提及能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分 为 8 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分，4 等以下 均以 1 分递减）① 对本职的价值与意义有充分理解，并能在对有关情况分析和外部调查研究基础上，提 出预见性方案与设想的能力② 日常中，对承担的业务是否能统筹计划的能力③ 部门内部，能很好地安排 下属工作，并能给予适当激励、指导、授权、管控的能力④ 沟通协调上，能与公司其它部门、公司外部的客 户、部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力。 15 理解判断与创新执行（非主管用） 本指标为综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的准确理解、 判断分析、调查研究、工作报告、工作创新及其它未提及能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本 指标满分为 8 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分， 4 等以下均以 1 分递减）① 表达沟通上，能与主管、团队成员很好沟通交流，报告中能正确地表达自己的 观点，并能就不同意见与其它成员很好地协调② 理解判断上，对主管安排的任务能很好地理解与执行， 并能正确地运用各种资料、编排计划③ 创新意识：能在工作中寻求创新，并有实际表现与效果。 同方销售人员综和考核量表（主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 总体业绩达成（8、6、4） 2 总体回款达成（8、6、4） 3 业务处理流畅（5、4、2、1） 4 市场管控（6、4、2、1） 5 客户管控（5、4、2、1） 4 统筹与计划（5、4、2、1） 5 授权与指导（7、6、4、2） 3 员工的管理（6、4、2、1） 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、3、1） 2 工作主动性(6、4、2） 3 指导与服务精神（7、5、4、2） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（7、5、4、2）） 2 市场管理与开拓（8、6、4） 3 统筹与计划能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、3） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方销售人员综和考核量表（非主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--b 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 销售业绩完成（12、10、8、5） 2 销售回款达成（12、10、8、6、3） 3 客户管理能力（10、8、5、3） 4 客户满意程度（10、8、6、4） 5 市场管理状况（6、4、3、1） 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、4、2） 2 工作主动性(6、5、4、3） 3 服从与服务精神（7、5、3、2、1） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（9、7、5、3、2） 2 市场管理与开拓（6、4、2） 3 统筹与报告能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、2） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 员工绩效考核面谈表 一、基本资料 姓名 部门 职务 年龄 任现职时间 政治面貌 ① 面谈时期： 年 月 日 用时： 分钟②面谈场所：③面谈人姓名： （签字）④面谈人现任 部门 （职务） 注：以上由员工本人填写（签名除外） 二、员工填写项目 1、 请按项列出本年度你的主要工作任务 2、请列出本年度你的主要工作业绩（数量化、事实化） 3、本年度未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因 续上表 4、请按项列出本年度有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成 5、请按项列出下一年度的工作任务（含改进计划、绩效标准） 三、面谈人填写项目 1、 按项列出 A：员工本年度所表现出来的突出技能及其它特点 B：员工急需要补充、改进的知识、技能 2、对员工的发展建议（是否晋升？是否重点培养？是否加薪等） 注：本表与绩效考核量表配合使用。 关于考核方案的补充说明 一、 考核时间与对象： 1、 1 月 17－19 日各个分公司考核，20－21 日上报及对副总以下考核 2、 对象明确：三类员工不参加（试用＋兼职＋长期缺勤） 二、 考核主要形式 1、 （分类分等级）量表＋个人总结 2、 要点 ： ① 如果量表有评分标准，应按评分标准操作 ② 员工先自评，员工直接主管考核，员工间接主管审定（总原则） ③ 自评与直接主管复评出现差距的处理：再次自评＋汇报上级＋面谈表 ④ 特优与特差人员具体事实陈述 三、 考核评价 1、 必须对员工划分五个等级 2、 对特优人员提薪，优秀人员可升职 3、 对急需提高人员：降薪＋再考核＋（解聘） 四、 其它 1、 注重保密：尤其是部门内平级员工与部门间员工 2、 操作前要选择合适量表，并向员工作好解释工作。 3、 分公司上报材料：见附件
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某公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度
公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水 平， 进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、 做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员： （一）公司董事、监事； （二）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他 高级管理人员； 第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业 绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工 作的工作目标完成情况， 进行综合考核，根据考核结果确定高管人 员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： （一）按劳分配与责、权、利相结合的原则； （二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则； （三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； （四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则； （五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考 核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务 部 负责实施。 第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限： （一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其 他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方 案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩 罚的主要方案和制度等； （二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认 高管人员 年度目标责任书； （三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督； （四）审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评； （五）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际 情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划； （六）公司董事会授权的其他事宜。 第三章 薪酬的构成 第七条 高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部 分组成。计算公式是：年度薪酬＝基本薪酬+保险和福利＋绩效薪酬。 （一）基本薪酬：由董事会薪酬与考核委员会根据高管所任职位 的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案，报董事会审议 通过后执行。 （二）保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保 险、医疗保险、失业保险等。 （三）绩效薪酬：根据公司效益、安全、发展三大业绩实现情况 及高管人员工作目标完成情况，由薪酬与考核委员会进行综合考核 获 得的奖励薪酬。 第八条 绩效考核目标 (一)安全目标 以年度重大事项作为主要考核内容，包括生产安全、经济安全、 政治安全和企业形象安全四项指标。 1、生产安全。重点考核人身死亡事故、重大设备事故、重大生 产事故、重大环境污染事故和突发环境事件。 2、经济安全。重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失、 重大违纪违规问题。 3、政治安全。重点考核贯彻执行党的路线、方针、政策情况， 考核领导班子成员违法犯罪案件、员工群体性犯罪案件。 4、企业形象安全。重点考核对企业形象造成严重负面影响的事 件。 (二)效益目标 包括盈利能力、偿债能力、资产运用能力指标。 1、盈利能力：包括利润总额、净资产收益率、经营活动产生的 现金流量净额、资产保值增值率等指标。 2、偿债能力：包括资产负债率、流动比率、速动比率等指标。 3、资产运用能力：包括应收款项周转率、存货周转率等指标。 (三)发展目标 主要考核公司发展战略规划的实施情况。 第九条 绩效考核目标的分值及权重 各类绩效考核目标的分值设基本分和加(减)分两项，基本分采用 百分制计分，加(减)分根据指标特点设置。考核总分按照各类绩效目 标得分乘以所占权重计算。即效益、安全、发展目标均设基本分 100 分。其中，效益目标权重为 60 ％，安全目标权重为20％，发展目 标权重为20％。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定公司年度经营目标之后，高管人员应根据 公司的总体经营目标制订工作计划和目标，分别签署目标责任书， 其 中总经理、董事与董事长签订目标责任书，其他高管人员与总经理签 订目标责任书。 第十一条 高管人员的目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根 据公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出，并由薪酬 与 考核委员会根据各高管人员的岗位职责，结合公司经营目标审核确 认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、 分值予以确认。 第十二条 高管人员签订的目标责任书将作为高管人员年度薪酬 考核的依据。在经营年度中，如经营环境等外界条件发生重大变化， 薪酬与考核委员会有权调整高管人员的工作计划和目标。 第十三条 薪酬与考核委员会对公司高管人员考评程序如下： (一)公司高管人员向董事会薪酬与考核委员会作书面述职和自 我评价； (二)薪酬与考核委员会按绩效考核标准(主要为各高管人员签署 的年度目 标责任书)和程序，对高管人员进行绩效评价； (三)薪酬与考核委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策 提出高管人员的绩效薪酬数额和奖惩方式，提交公司董事会审核批 准。如经公司董事会审议后未予通过，薪酬与考核委员会应根据董事 会审议意见对薪酬方案进行修改，直至董事会审议通过方可实施。 第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月 内，薪酬与考核委员应完成高管人员的薪酬考核工作，并将考核结 果 以书面形式通知考核对象。 第十五条 高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为，给 公司造成重大损失的，不予发放绩效薪酬，并根据违法、违规行为的 严重性承担相应的法律 责任或党纪厂纪处分。 第十六条 高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议，可在 收到通知后一周内向董事会提出申诉，由董事会裁决。 第十七条 薪酬与考核委员会将最终考核结果以及高管人员的薪 酬实施具 体内容公示后，由公司统一实施。 第五章 附则 第十八条 本制度仅作为建立高管人员绩效考核与薪酬激励机制 的总则，具体考核细则由公司财务部根据公司年度生产、经营、基建 目标制定，由公司董事 会薪酬与考核委员会负责审核、确认。 第十九条 本制度由公司董事会负责解释。 第二十条 本制度自公司股东大会审议通过之日起生效。 公司高级管理人员薪酬激励与绩效考核暂行办法 第一章 总 则 第一条 （目的）为适应重组后的资产经营特点和新的公司发展 战略，更好地体现高级管理人员的管理贡献价值和绩效导向，特制 定本暂行办法。 第二条 （高级管理人员的界定）本办法所指的高级管理人员只 限于上海城投控股股份有限公司的总裁、副总裁、总监、董秘。 第二章 薪酬激励第三条 （基本原则）基于城投控股重组后的经 营业务变化，以及拓展竞争性新业务的战略要求，要对高管的薪酬 激励实施新的策略。制定新策略的基本原则是：市场化薪酬标准参照 原则、经营业绩导向原则、国企历史背景兼顾原则、当期与延期支付 相结合原则。 第四条 （薪酬结构）对高级管理人员的薪酬激励实行年薪制加 奖励制。薪酬由四个部分组成：薪酬＝基本年薪＋绩效年薪＋年度奖 励＋特别奖励其中年薪包括基本年薪和绩效年薪。基本年薪即为底薪， 占年薪的60%。绩效年薪与绩效考核挂钩，占年薪的40%。年度奖励 即对年度绩效考核优秀者的奖励。特别奖励即对完成阶段性重大发展 任务的奖励。 第五条 （年薪标准）综合考虑公司战略追求、市场性薪酬行情、 高管现有薪酬水平及企业历史沿革等多项因素，确立本公司高管三 年年薪计划。其新的年薪标准如下表：上海城投控股股份有限公司高 层管理岗位年薪标准2单位：万元高层管2008年 2009年 2010年 理岗位合计 基本年薪绩效年薪合计基本年薪绩效年薪合计基本年薪 绩效年薪总裁 503020603624704228副总裁 （1）452718552718653926副总裁 （2）402416503020603624总监 28-3516.8-2111.2-14324019.2-2412.8-1635-4521-2714-18董秘 251510301812352114注：副总裁（1）特指担任下属子公司总 经理的副总裁。 副总裁（2）特指未担任下属子公司总经理的副总裁。 薪酬标准均为税前，并包括了法定需要个人缴纳的各类社会保 险费和所得税。 总监岗位根据承担的责任与专业能力要求，可分两到三类。 （一）基本年薪：实施三年逐年上调计划。 （二）绩效年薪：实施三年逐年上调计划。如经营业绩下滑，净 资产收益率明显下降，可实施减薪计划。 第六条 （年度奖励）设立年度奖励制度。对年度绩效考核良好、 优秀者予以奖励，最高奖励额度为10万元。 第七条 （特别奖励）设立特别奖励制度。对圆满完成公司阶段 性重大战略任务，或对公司经营业绩有重大贡献的，予以3奖励。根 据完成任务的战略重要性、任务执行难度、贡献大小确定奖励额度， 最高奖励额为100万元。特别奖励实施的对象和额度由董事会讨论决 定。 第八条 （薪酬的发放方式）（一）基本年薪：折算成月平均数， 按月现金发放。扣除法定个人缴纳的各类社会保险费用和应缴纳的个 人所得税。 （二）绩效年薪：分两次按现金发放。其中年中考核通过，发放 绩效年薪的30%；年终考核通过，发放绩效年薪的另70%。 扣除应缴纳的个人所得税。 （三）年度奖励：现金发放，分两年支付。次年如发生绩效考核 为基本合格或不合格，则取消另一半年度奖励。扣除应缴纳的个人所 得税。 （四）特别奖励：额度较小的，一次性现金发放；额度较大的， 40%一次性现金发放，60%通过购买商业保险、住房补贴等予以兑 现。扣除应缴纳的个人所得税。 第三章 绩效考核第九条 （基本原则）与薪酬激励相配套，建立 有效的绩效考核制度。建立考核制度的基本原则是：经营业绩导向原 则、定量和定性考核相结合原则、简便易行原则。 第十条 （考核办法）采取绩效考核指标体系评价法。 （一） 建立绩效考核指标体系设立任务绩效指标体系和管理绩 效指标体系。 任务绩效指标体系：设立三项指标，即主营业务收入、净利润、 净资产收益率，充分体现经营业绩导向。 管理绩效指标体系：设立五项指标，即经营计划执行、成本与财 务及内控执行、安全管理、团队合作、贯彻落实上级布置的公益性与 党群工作任务。4（二）设定各项考核指标的评分标准和权重。 根据岗位职责设立各项考核指标的评分标准（详见附件）。 高管岗位分为总部高管岗位与兼任子公司集团总经理的副总裁 岗位两类。对前者的任务绩效指标权重定为60%，管理绩效指标权 重定为40%。对后者的任务绩效指标权重定为75%，管理绩效权重 定为25%。设立各项考核指标的权重（详见附件）。 （三）制订各项考核指标的任务目标。 由公司计划与财务部门在年初制定出各项考核指标的年度目标 任务，并报公司董事会审议批准。 （四）考核评分由行政人事部门负责考核评分工作。对照任务目 标分别进行打分，将各个指标的得分分别乘以权重，乘积之和即为 考核对象的最后得分。 第十一条 （考核对象） 主要对经营班子进行考核。其中对担任 子公司集团总经理的副总裁岗位的考核，以子公司集团层面的绩效 考核为主；其他高管岗位均以上市公司总部的整、 第十二条 （考核时间）绩效考核分为半年考核和年度考核。 半年考核着重任务绩效考核，于7月份完成。年度考核分任务绩 效考核与管理绩效考核，于次年的1月份完成。 第十三条 （考核评分和考核等级）考核评分分为90—100分 （优秀）、80—89分（良好）、70—79分（合格）、60-69分（基 本合格）、60分以下（不合格）五级。每项指标的五级评分标准各不 相同。根据最后得分确定考核等级。 第十四条（考核结果与薪酬的挂钩）绩效考核的等级结果作为 年度薪酬激励的重要依据。 绩效考核结果与薪酬激励的关系5年度考核结果与薪酬的挂钩 备注优秀全部绩效年薪+年度奖励良好全部绩效年薪+年度奖励合 格 全部绩效年薪如连续两年考核合格，绩效年薪减半基本合格 绩效 年薪减半如连续两年考核基本合格，取消当年全部绩效年薪。 不合格取消当年全部绩效年薪如连续两年考核不合格，基本年 薪降级。 第四章 附 则第十五条 2008年为本办法实施第一年，以8月份 高管任命为界，前8个月按重组前的办法执行，后4个月按本办法新 标准执行。年度奖励和特别奖励按按本办法实施。 第十六条 本办法由公司董事会审议通过，自发布之日起执行。 第十七条 本办法由公司董事会负责解释。 上海城投控股股份有限公司二〇〇九年一月九日6附件：高级管 理人员年度绩效考核表（总部高管）考 核 标 准指标类别权重 90100分 80-89分 70-79分 60-69分60分以下得分备注主营业务收 入10%超出预定经营收入指标10%以上达到预定的经营收入指标完 成预定经营收入指标的90-95%完成预定经营收入指标的80-89% 完成预定经营收入的80%以下净利润 20%超出预定利润指标10% 以上达到预定的利润指标完成预定利润指标的90-95%完成预定利 润指标的80-89%完成预定利润指标的80%以下任务绩效指标净资 产收益率30%高于预定指标10%以上达到预定指标低于预定指标 10%以内低于预定指标11-30%低于预定指标30%以上经营与资本 运作计划执行情况10% 执行极好 执行良好 执行一般执行较差执行 很差成本、财务与内控执行情况10% 执行极好 执行良好 执行一般 执行较差执行很差团队合作 5% 很好 较好 一般 较差 很差管理绩效 指标贯彻落实上级布置15% 很好 较好 一般 较差 很差7党群工作任 务注：（1）任务绩效定量考核，管理绩效定性考核；（2）对于安 全管理，如发生重大事故，整个管理绩效考核为0分8高级管理人员 年度绩效考核表（兼任子公司集团总经理的副总裁岗位）考 核 标 准指标类别权重 90-100分 80-89分 70-79分 60-69分60分以下 得分备注主营业务收入10%超出预定经营收入指标10%以上达到预 定的经营收入指标完成预定经营收入指标的90-95%完成预定经营 收入指标的80-89%完成预定经营收入的80%以下净利润 30%超出 预定利润指标10%以上达到预定的利润指标完成预定利润指标的 90-95%完成预定利润指标的80-89%完成预定利润指标的80%以 下任务绩效指标净资产收益率35%高于预定指标10%以上达到预定 指标低于预定指标10%以内低于预定指标11-30%低于预定指标 30%以上经营计划与投资项目执行情况5% 执行很好 执行良好 执 行一般执行较差执行很差成本、财务与内控执行情况5% 执行很好 执行良好 执行一般执行较差执行很差安全管理 5%无任何事故管理 有序无任何事故未发生原则性事故发生原则性事故发生重大事故管 理绩效指标团队合作 5% 很好 较好 一般 较差 很差9贯彻落实上级 布置的公益性与党群工作任务5% 很好 较好 一般 较差 很差注： （1）任务绩效定量考核，管理绩效定性考核；（2）对于安全管理， 如发生重大事故，整个管理绩效考核为0分。
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考核计分表 (2)
黔西县中医院工作人员医德规范考核计分表 负责考评部门： 项 次 1 考核科室： 考 核 内 考评时间： 容 得分： 计 分 标 准 以病人为中心，对病人态度积蓄、热情、主动服务、礼 10 貌整洁、仪表端庄大方、举止文明 2 坚守岗位、忠于职守、诊治、抢救及时、不推诿病人、 10 诊断准确、治疗得当、护理精心 廉洁奉公、不请吃受礼、不乱收费、收高费、不索要财 3 物、上班不酗酒 10 4 不开大处方、人情方、假证明，不为自己、他人谋私利 10 随时佩戴上岗证，接受群众监督，接受意见虚心，并认 5 真及时改正 10 6 上班时间不允许干私活，带小孩上班，不准上班喝酒， 10 不准私自收费，克扣病人药品 7 上班时间不准下棋、打扑克、麻将、玩电脑游戏等 10 8 不收受红包 10 9 严格遵守各项规章制度，认真执行操作规程 10 10 支持请示汇报制度，不擅自处理非份及超原则的问题 10 自 评 分 医 风 办
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