XX有限责任公司竞聘上岗考核要素
XX 有限责任公司竞聘上岗考核要素 （管理岗位：总分 150 分） 一、面试 （85 分） 1.1 综合能力（20） 形象、举止 4 口头表达能力 4 逻辑思维能力 4 创新性（竞聘报告/论文） 4 心理素质/反应能力 4 1.2 专业技术能力（20） 知识面 10 专业知识深度 10 1.3 管理能力 （45） 管理基本知识 10 组织、协调能力 20 领导素质 15 二、资质、经验和业绩（25） 2.1 资质（7） 教育水平匹配度 3 所学专业与竞聘岗位的匹配度 4 2.2 工作经验和业绩（18） 相关/相似工作经验 4 原部门岗位的工作业绩 4 原部门岗位的敬业程度 4 发表专业技术论文加分 3 受表彰、奖励加分 3 三、竞聘报告（论文、建议）（25） 写作能力（文字表达能力） 4 建议的适用性 8 创造性/理论水平 5 建议对工作的价值 8 四、主观综合判断（15） 二滩水电开发有限责任公司竞聘上岗 考核要素 （员工岗位：总分 100 分） 一、面试 （40 分） 1.1 综合能力（20） 形象、举止 4 口头表达能力 4 逻辑思维能力 4 创新性（竞聘报告/论文） 4 心理素质/反应能力 4 1.2 专业技术能力（20） 知识面 10 专业知识深度 10 二、资质、经验和业绩（25） 2.1 资质（7） 教育水平匹配度 3 所学专业与竞聘岗位的匹配度 4 2.2 工作经验和业绩（18） 相关/相似工作经验 4 原部门岗位的工作业绩 4 原部门岗位的敬业程度 4 发表专业技术论文加分 3 受表彰、奖励加分 3 三、竞聘报告（论文、建议）（25） 写作能力（文字表达能力） 4 建议的适用性 8 创造性/理论水平 5 建议对工作的价值 8 四、主观综合判断（10） 二滩水电开发有限责任公司竞聘上岗 面试参考问题 （管理岗位：总分 150 分） 考核要素 分值 形象、 举止 4 口头表达 能力 4 逻辑思维 能力 4 创新性（竞聘报告 /论文） 4 考察方式 观察 竞聘者自述 或提问 建议考评委员观察的内 容 参考提问 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 标杆举止：进门时敲门/出门时掩门；礼貌，适时使用“请/谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本的礼 仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速平 稳、有节奏，是否慌乱 是否有条理、主次；前后是否连贯 或一致；是否客观、不绝对；分析 是否全面，是否明显有偏颇 切中要害，有独到的见解，体现了 一定的思维深度； 不止看到问题，还提出了有针对性 和可操作性的建议，建议很可能弥 补现在的不足 时间请控制在 45 分钟左右 1. 您如何理解您应聘的岗位的职责和素质要求，请说服考 评小组您是最胜任这个岗位的人。 2. 请谈谈您对今后工作的设想，您认为目前该部门存在哪 些问题和不足？您的解决思路是什么? 考核要素 分值 心理素质/反应能 力 4 考核要素 知识面 专业知识深度 分值 10 考察方式 提问 10 组织、协调能力 20 领导素质 15 教育水平匹配度 3 所学专业与竞聘岗 位的匹配度 4 相关/相似工作经 验 4 临场是否紧张；紧张是否很快自我 调节、适应面试气氛并进入状态； 对突然袭击的问题，是不知所措还 是镇定地思考和规避/回答 同时考察被试者应具备的： 自信心、宽容心、管理技巧、 情商 考察方式 建议考评委员观察的内容 提问或由原 部门领导介 绍 跨专业情况； 是否注重知识积累、主动学习； 是否具备多方面的能力/技能 对于竞聘岗位，被试者是否有重大 知识结构缺陷。 10 管理基本知识 建议考评委员观察的内 容 通过问答，判定其专业深度和专业 水准保持程度。 以事实证明 为主 提问或查阅 档案；对照 任职资格要 求 通过问答和 档案判断 通过问答判断被试者是否具有管理 的经验、能力或管理潜力 参考提问 3. 专业术语解释，与被试者简要讨论二滩发生过的专业技 术问题案例；简要探讨被试者的专业论文 4. 请说明在您此前的管理工作（或其他经历中）一件您引 以为骄傲的，能体现您的管理才能的小案例（得意之 作） 5. 您在此前的管理工作中遇到过什么印象深刻的困难？您 是如何克服的？ 6. 您觉得您在时间安排运用方面的能力如何？请举例证 明。 7. 您如何让您的部下有杰出的工作表现？对于工作表现不 尽理想的员工，您会以什么样的激励方式来提升其工作 效率？ 考核要素 分值 原部门岗位的工作 业绩 4 原部门岗位的敬业 程度 4 发表专业技术论文 加分 3 受表彰、奖励加分 3 考察方式 建议考评委员观察的内 容 请被试者做自我评价；请熟悉被试者的评价考评 委员在面试间隙单独介绍；或考评委员对被试者 的同事/下属进行访谈。最后综合打分。 注意：考评委员均可进行补充或发表不同意见； 客观、公正； 被试者的诚信度。 参考提问 8. 谈谈您对列预算、审核费用，以及监督部门支出的流向 等方面工作的经验。 9. 您将如何建立部门员工对您的信任和尊重？ 10. 您与同事之间相处发生问题时，您会怎么做？ 11. 您对末位淘汰怎么看？如果您获聘，您会怎么做？ 12. 如果两个以上岗位都被选中，您将如何选择？为什 么？ 13. 您对待岗培训怎么看？如果您全部竞聘岗位都落选 了，您有什么打算？ 14. 您对自己如何评价？您觉得您的同事或部下会如何 评价您？ 15. 您如何兼顾事业与家庭？ 考核要素 分值 考察方式 建议考评委员观察的内 容 参考提问 注：“发表专业技术论文和受表彰、奖励情况”要求参加面试者在竞聘报告/论文中单独列明（如果有）。 答辩结束语：谢谢您回答了考评委员会的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表意义。考评结果将在考评委员 会打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。 二滩水电开发有限责任公司竞聘上岗 面试参考问题 （员工岗位：总分 100 分） 考核要素 形象、 举止 分值 4 口头表达 能力 4 逻辑思维 能力 4 创新性（竞聘 报告/论文） 4 心理素质/反 应能力 4 考察方式 观察 竞聘者自述或 提问 建议考评委员观察的内容 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 标杆举止：进门时敲门/出门时掩门；礼貌，适时使用“请/谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本的礼 仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速平 稳、有节奏，是否慌乱 是否有条理、主次；前后是否连贯 或一致；是否客观、不绝对；分析 是否全面，是否明显有偏颇 切中要害，有独到的见解，体现了 一定的思维深度； 不止看到问题，还提出了有针对性 和可操作性的建议，建议很可能弥 补现在的不足 提问 参考提问 临场是否紧张；紧张是否很快自我 调节、适应面试气氛并进入状态； 对突然袭击的问题，是不知所措还 是镇定地思考和规避/回答 1. 2. 3. 时间请控制在 30 分钟左右 请谈谈您对竞聘岗位的主要职责和素质要求的理解？并 以事实证明您符合岗位要求。 到二滩工作以来的实际工作中，您获得了哪些方面的知 识和经验积累？对您现在应聘的岗位有什么帮助？ 您觉得您竞聘该岗位比别人有优势吗？主要表现在哪些 方面的优点？请说服考评小组您是最胜任这个岗位的 人。 4. 5. 6. 在你过去的工作经验中，曾遇到什么样的困难？您如何 克服它的？ 您对待岗培训怎么看？如果您落选了，您有什么打算？ 您认为自己还有哪些方面可以再加强？或者哪些方面需 考核要素 知识面 专业知 分值 考察方式 建议考评委员观察的内容 10 提问或由原部 门领导介绍 跨专业情况； 是否注重知识积累、主动学习； 是否具备多方面的能力/技能 对于竞聘岗位，被试者是否有重大 知识结构缺陷。 10 通过问答，判定其专业深度和专业 水准保持程度。 识深度 相关/相似工 作经验 4 教育水平匹配 度 3 所学专业与竞 聘岗位的匹配 度 4 原部门岗位的 工作业绩 4 原部门岗位的 敬业程度 4 参考提问 要加强？ 7. 请简要介绍您的竞聘报告，与应聘者探讨报告中的一些 问题。 8. 您怎么评价您自己？您认为您的同事或主管会怎样评价 您？ 9. 据我们有限的了解，您暂时没有相关工作经验，您认为 这是否会影响您在该岗位的发挥？如果是，您如何弥补 这一不足？ 10. 您如何兼顾事业与家庭？ 通过问答和档案 提问或查阅档 案；对照任职 资格要求 请被试者做自我评价；请原部门负责人或熟悉被试 者的评价考评委员在面试间隙单独介绍。最后综合打 分 注意：考评委员均可进行补充或发表不同意见； 客观、公正； 被试者的诚信度。 答辩结束语：谢谢您回答了考评委员会的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表意义。考评结果将在考评委员 会打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。 部门: 二滩水电开发有限责任公司 竞聘岗位: 竞聘上岗考评记分表（管理岗位） 考评内容 最高 分 1.1 综合能力 面 试 （85 ） 形象、举止 口头表达能力 逻辑思维能力 创新性 心理素质/反应能力 1.2 专业技术能力 知识面 专业知识深度 20 4 4 4 4 4 20 10 10 1.3 管理能力 管理基本知识 组织、协调能力 领导素质 本项合计 资 2.1 资质 质 教育水平匹配度 、 专业匹配度 经 2.2 工作经验和业绩 验 相关/相似工作经验 和 业 绩 原部门岗位的工作业绩 原部门岗位的敬业程度 发表专业技术论文加分 45 10 20 15 85 7 3 4 18 4 4 4 3 （25 ） 受表彰、奖励加分 本项合计 竞聘 写作能力 报告 建议的适用性 （25 创造性/理论水平 ） 建议对工作的价值 本项合计 主观综合判断得分（15） 总分 3 25 4 8 5 8 25 15 15 0 考评委员：_______________ 统计：_______________ 校核：________________ 部门: 二滩水电开发有限责任公司 竞聘岗位: 竞聘上岗考评记分表（员工岗位） 考评内容 最高 分 1.1 综合能力 面 试 （40 ） 形象、举止 口头表达能力 逻辑思维能力 创新性 心理素质/反应能力 1.2 专业技术能力 知识面 20 4 4 4 4 4 20 10 专业知识深度 资 2.1 资质 质 教育水平匹配度 、 专业匹配度 经 2.2 工作经验和业绩 验 相关/相似工作经验 和 业 绩 （25 原部门岗位的工作业绩 原部门岗位的敬业程度 发表专业技术论文加分 受表彰、奖励加分 10 7 3 4 18 4 4 4 3 3 ） 竞聘 写作能力 报告 建议的适用性 4 8 （25 ） 创造性/理论水平 建议对工作的价值 主观综合判断得分（10） 总分 5 8 10 10 0 考评委员：_______________ 统计：_______________ 校核：________________
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上海XX公司2012绩效考核制度（新）
上海 xx 有限公司 员工绩效考核管理制度 第一条 绩效考核目的： 为了更好地引导员工的行为,加强员工的自我管理,提高其工作能力，改进绩效，充分 调动员工工作主动性和积极性，做到奖优罚劣，推动公司总体战略目标的实现，以适应经 营发展需要，特制订本绩效考核制度。 第二条 适用范围： 本制度适用于公司所有在职员工，二、三线员工先推行实施，运行三个月后逐步对计件 制操作工制定具体细则后实施。 第三条 考核的原则： 定性与定量考核相结合，客观、公正的评价员工工作业绩，员工奖金与个人工作业绩挂 钩。 第四条 考核内容： 各部门可根据岗位职责的不同，制定相应的考核标准，绩效考核内容主要分三大项： 即工作业绩、工作能力、工作态度，并细分可考核小项； 工作业绩指标包括：岗位职责内工作完成量、质量； 工作态度指标包括：责任心、团队协作能力、主观能动性； 工作能力指标包括：岗位胜任要求，专业知识水平、业务能力、组织能力； 岗位考核标准内容及分配权重比例可视部门实际情况确定或机动。 第五条、考核方式 实行逐级考核：高管对中层（即各部门负责人）进行考核，中层对部门下属岗位人员 进行考核，各部门也可采用其他考核方式，报人资部核准。 第六条 考核的周期 考核周期分为月度考核、年度考核 第七条 实施过程 绩效考核 每月由部门于次月的 5 日前（遇节假日可延续）将绩效考评结果上交人资部，人资部汇 总后上报厂部审核，考核结果原则上与 2012 年一次奖金发放挂钩； 第八条 考核分类： 绩效考核结果共分四等级，即 A\B\C\D “A”等条件： 出色完成公司下达部门的各项指标，且在本职岗位中有突出的表现，为企业创造效益， 工作期间，无任何事故发生，根据本部门制定的月度工作计划，按 绩效考核要求完成，考评分 在 90 分以上的（包含 90 分） “B”等条件： 根据部门制定的绩效考核目标，较好地完成，并在本职岗位中无发生质量事故、安全 事故、设备事故等，按绩效考核要求完成，考评分在 89 分—70 分之间 “C”等条件： 完成本职工作，在本职岗位中无发生质量事故、安全事故、设备事故等，根据本部门制 定的月度工作计划，按绩效考核要求完成，考评分在 69—60 分之间 “D”等条件： 不遵守公司规章制度，月度不能按照岗位要求完成本职工作，有发生一般或重大产品 质量事故、人身安全事故、设备事故（以公司处理文件为准），给公司造成经济损失达万元 以上或使公司声誉造成影响的，且根据本部门制定的月度工作计划，未按绩效考核要求完成， 考评分低于 60 分 第九条 绩效考核结果应用： 1、 个人绩效考核结果主要作为职务晋升、转岗、奖金发放、培训等工作的依据。 评定为“A”者，当月奖金发放标准按确定基数上浮 30%计发； 评定为“B”者，当月奖金发放标准按确定基数上浮 10—15%计发； 评定为“C”者，当月奖金发放标准按确定基数计发； 评定为“D”者，当月奖金发放标准按确定基数下浮 50%计发； 2、全年综合评定等级标准按上述规定外，综合评定为“A”者，另晋级一级岗位基本工资。 3、全年累计三次评定为“D”者，给予培训、待岗或调整岗位，经过培训或者调整工作岗位 仍不能胜任工作的，公司给予解除劳动合同。 4、有下列情况之一的员工，可直接考核为“不称职”，给予解除劳动合同。 1）不遵守《公司员工手册》相关规定，员工违纪违规行为达到甲类违纪的； 2）连续发生两次以上重大质量事故或安全事故的员工 第十条 其他事项： 职工因工受伤，按公司工伤事故管理办法相关规定执行。 第十一条 考核组织管理 1、由公司高层管理人员组成考核管理小组，每月对中层干部的绩效进行考核，并在中 层干部会议上公布结果 2、公司考核管理小组对各部门上交的绩效考核结果进行复议。 3、主管副总与相关部门的考核业绩挂钩。 4、考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受 培训计划，制订具体改进措施。 5、考核资料由人力资源部门归档保存 第十二条 绩效考核等级人数限制： 以部门为单位，“A”档人数控制在部门人数的 5%，公司高层考核小组可有权视实际 情况及部门的工作业绩调整人数比例 第十三条、申诉及其处理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取口头或书面形式向人力资源部 提出申诉，人力资源部进行情况核实，负责反馈，并将结果上报考核管理小组。 第十四条 遇有与上级有关文件精神相抵触的，则按上级有关文件精神执行。 第十五条 本办法经公司办公会议讨论，职代会通过后总经理批准公布实施。 上海 XX 有限公司 二零一二年五月三十一日
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XX研究室专业组长任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 XX 研究室专业组长任务绩效考核指标 指标类别 指标项 专业组课题研究 计划完成率 考核目的 专业组学术研讨 活动 专业组人才梯队 建设 保证科研任务 按时完成 促进科研水平 提高 促进专业持续 发展 促进专业组学 术能力提升 促进科研人才 队伍建设 重要任务完成情 况 部门内部下达 的重大活动 课题完成质量 任务绩效 （100%） 权重 专业组学术规划 考核内容/方法 考核人 计划完成率不低于[ 95 ]% 课题成果综合评价 规划清晰合理 专业组学术研讨活动次数[ ] 人才梯队培养层次合理，能力强 期初确定里程碑（包括截止时间、阶 段性成果、质量标准），期末检查是 否按期完成 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 主任
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总务科长绩效考核表
总务科长绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 考核项目 细分指标/关键指标 权重（分 ） 指标具体内容及定义 公司环境卫生 管理 5S管理 5 不达标，一次扣5分，最多扣20分。（要求5S检 查成绩达标或者评优成绩突出，具体工作包括 日常环境卫生的保持、环境布置与建设） 办公用品及设备提 供到位 5 因办公用品或者设备提供不到位，出现员工投 诉一次，扣2分，最多扣10分。 办公设备及工程维 护、维修的及时率 5 维修的及时率=实际及时维修次数÷报修总次数 ×100％ 办公设备及工程维 护、维修的合格率 5 维修的合格率=实际维修合格次数÷维修总次数 ×100％ 后勤保障服务态度 5 后勤保障服务遭内部员工投诉，一次扣1分，最 多扣5分。 5 投诉一次不及时扣2分，最多扣10分 5 车辆使用超时率=超时次数÷出车总次数 ×100％ 发现一次异常扣2分，最多扣10分。要求按照《 车辆保养规定》保养 后勤保障（主 要指办公用品 提供到位，各 类设备、设施 的及时维护与 保养，保证日 常工作正常运 行。） 出车及时性 车辆使用管理 车辆使用超时率 车辆保养 5 安全管理（包 10 出现一次不规范，扣2分。（规范性，是指严格 按照公司相关安全管理规定执行相应的安全管 理工作，包括安全管理措施、安全培训、安全 人员管理等等） 10 安全事故发生一次扣5分，最多扣20分。（造成 经济损失的，依据损失金额进行进一步的惩罚 。） 维修保养费用控制 率 10 维修保养费用控制率=当期实际发生的费用÷当 期预算费用×100％ 油耗控制率 5 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油耗标准 ×100％（单次油耗标准=每公里油耗标准×该 次里程） 行政部门管理制度 的执行情况 5 严格按照行政部门管理制度与流程执行工作。 括公司财产保 管工作、公司 安全管理的规范性 保安管理工作 、车辆安全管 理、日常办公 器材安全管理 、办公室消防 安全管理成效 安全管理等等 。） 成本控制 日常工作管理 工作总结与计划 其它日常工作 5 5 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与计划，并进行汇报。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业行政部门 总务科长进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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如何用绩效考核提升生产力
如何用绩效考核提升生产力？ 高效的绩效管理要抓住关键绩效指标，KPI 是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标。 绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批 企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最 后不是中途夭折，就是流于形式，那绩效考核到底有没有用，用处何在，怎么做才能更好提升生产力？ 案例 赵小姐是一家公司的人力资源部门经理，可是最近她很不愉快，觉得自己花了大力气精心设计出来的考核 方案运行举步维艰，而且各个部门都不怎么配合工作。 这是一家大型的民营企业，下属几个分公司其中销售公司就两家。总公司在年初的时候为每一个企业制定 了一个目标，但到了年终考核时，销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成的质量也不佳。此时， 大家最先指责的是销售部门没有完成任务。两个销售公司人员很气愤，觉得总公司当初制定的指标就是不 现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核 变成了一场争吵，赵小姐也不知道怎么办好。 绩效考核管理当初是老板大力引进的，并且对人力资源部门寄予厚望，希望能引入考核制度来提升到战略 层面。但是在出现这一连串的问题之后，老板就又被“打回原形”了。比如在做考核时，有些部门的人不会做， 说这是人力资源部门的事啊，反映给老板，老板觉得“也对啊！我花了大价钱请你来做，就是要做这些事”。 没法子，所有的绩效考核都得赵小姐一个人来写，结果就沦落为上面发生的一幕了。 解析 案例中赵小姐遇到的问题，是目前许多企业中普遍存在的问题，企业老板对考核很无奈，花了大力气大价 钱设计出来的考核方案或被束之高阁，或在实际运作中举步维艰。各级主管怨声载道，员工议论纷纷，老 板在走马灯似的换掉几任人力资源经理后，开始责备 HR 不专业、制度执行不力、员工素质不高等等。 从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡计分卡的应用，药方用了无数，可为什么著名外资企业屡试屡 爽的完美方法到了本企业却失效呢？很多企业老板对此百思不得其解！ 根据在咨询实践过程中的观察，发现一些民营企业在绩效考核方面普遍存在以下问题： 1、部分管理者并不真正明白考核的目的 有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，别人有的我们也要有，仿佛这样企业才能走出国门，与 世界接轨。但在企业管理者者心目中，考核无非就是奖优罚劣，就是咱们传统的“胡萝卜加大棒”。绩效考核 的最终目的是什么？很多企业觉得把人事部改成人力资源部就已经很先进了，孰不知做的仍旧是单纯的人 事工作。 顾名思义，绩效考核就是通过考核挖掘出绩效来，绩效考核只是绩效管理中的一个环节。绩效管理包括绩 效计划、计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出了 问题，都会影响企业的最终绩效水平。 很多企业往往是单纯的通过对员工最后产出水平做出考核，不注重过程管理，一味对结果考核是很难让企 业提高绩效水平的。在对最后结果考核前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工工作进 行辅导；在考核结果出来后，要与员工共同进行绩效面谈，分析原因、找出差距，进行绩效改进。经过这样 的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提高。 2、上下级之间缺乏绩效面谈 很多企业的绩效考核几乎从不面谈，仿佛只是为考核而考核。又因为考核得分没有设置超过 100 分的，因 此负作用较大。 因此，企业应切实合理地根据公司战略确定组织架构，对组织中每个岗位的职责、重要程度、任职资格等进 行客观分析，编制详细的岗位说明书，并且进一步确定公司的薪酬策略、薪酬结构、招聘与培训计划等。 在制定绩效考核时，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通，而不是像很多企业管理者一样，一 旦制定完计划就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。 如果在这一阶段缺乏充分沟通和交流，会导致许多企业的绩效管理工作陷入困境。上级要对下属的绩效成 长负有指导责任，要注意搜集、观察、记录员工的业绩表现，这其中包括好的和不好的表现。这种绩效记录 对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在绩 效面谈记录表上签字确认。 3、考核指标设置不够合理 很多企业职能性指标、经营性指标较多，战略性指标较少；甚至都是与职能、指标、战略都无关的评估性指 标，对业绩提高没有帮助。 规模较小的民企的考核指标不宜过于复杂，而有些企业便理解为彻底追求结果，片面地曲解了考核体系， 完全关注结果目标，对过程的行为目标分解缺失或者远远不够精细。曾经有个客户对下属所有子公司的考 核指标只有三个：利润、收入、成本，完全没有考虑各个子公司不同的业务和规模，也忽略了总公司对其管 控模式的差异性。到年底结算的时候，几乎没有哪家分公司完美达标，这样的尴尬局面导致公司上下士气 低落团队涣散。所以说，企业在制定考核指标的时候不仅要确定一个合理的结果，还要确定如何去实现这 个结果，这样才能实现预定的目标。 企业基础管理工作不扎实，缺乏人才优势，在选取考核指标时一定要慎重。高效的绩效管理要抓住关键绩 效指标，KPI 是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业 的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。 4、绩效考核的执行过程不够严肃 不少企业任人唯亲或者任人唯系的现象比较严重，在法治的政策开始实施后，人治的思想却依然存在，该 奖不奖，该罚不罚时有发生。为了安抚关系户或者老员工在考核后薪资减少造成的不平衡感，不少老板还 习惯在年底的时候给予红包暗补，这种做法对考核效果造成了致命伤害，既使得工作不力者有恃无恐，又 伤害了工作得力者的积极性，形成不公平感，使得绩效考核丧失了原有的意义。 企业的变革都会伤害部分人的利益，都涉及到部门利益的再分配，自然就会产生抵触、造成阻力，这种时 候就需要公司高层坚定的站在改革推行的一方，给予足够的支持，否则，即便是考核方案再好也推行不下 去。 5、考核工具太多，过于繁复 我国的大多数企业的人力资源相对薄弱，人员素质一般，过于复杂的考核体系不利于应用，如果连员工都 搞不懂考核时怎么算法，考核的效果就要大打折扣了。 甚至有些民企被国外一些新名词所迷惑，KPI 还没做好，又来了 BSC（平衡计分卡）、EVA（雇员价值评 估），还有 360 度评估。还没有达到一定规模的时候，我们也没有必要盲目参考跨国企业的复杂考核方法 ， 还是以实用为主，务实为佳。 6、大多数企业没有合理运用考核结果 很多绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果的运用却差强人意！民营的考核结果往往只 与考核当期工资关联，与工资晋升、职务晋升及培训需求关联不大，对绩效考核结果的应用缺乏明确的概 念和思路。 绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障企业并促进企业内部管理机制有序运转、实现企 业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。考核结果要落实到薪酬上，绩效考核具有如下作用：人员招 聘的依据、岗位调整和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。 谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩 效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人及人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文 化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部分管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推 动的绩效管理体系注定是要失败的。 绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工 的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，这样一来就不能给企业带来战略性增长，那么企 业的目标就无法达成；如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一 致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理达成绩效合作伙伴，不断改善，最终 支持组织目标的达成。
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MBO绩效考核法
目标管理（MBO）绩效考核法操作指南 （一）目标管理（MBO）概述 1、目标管理的（MBO）的涵义 目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利 目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。 建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有 建立目标的人工作表现更好。这些发现包括如下内容： ① 目标特性。对个人来说，设立具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效 率。 ② 目标难度和可接受性。通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。但是，如 果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。 ③ 反馈。如果在建立目标的同时现建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。 ④ 与建立目标有关的其他因素。研究表明，目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱 与目标相关和生产。此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中， 通过参与方式建立的目标最有利。 2、目标管理的程序 ⑴ 初步在最高层设置目标 设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命 和更重要的目标是什么。 在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核 的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。 ⑵ 明确组织的作用 在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。 例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地 协调他们的工作。 ⑶ 下属人员目标的设置 在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着 手同他们一起工作来设置他们的目标了。 上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？ 我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更 高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩 的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。 ⑷ 拟定目标的反复循环过程 从最高屋开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定 目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连续 的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一 个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下， 制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。 目标管理的优点在于： ① 更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考虑关 于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。 ② 弄清楚组织结构。 ③ 个人承诺。目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们的目标。 目标管理虽然是现在最广泛的实际管理方法之一，但它的效果有时还有问题。如：要 为某些部门的工作制定数量目标较困难、对目标管理的原则阐明不够、过于强调短期等缺点。 3、如何制定目标 ⑴ 目标要清楚、明确 在设置目标时，用双方都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内要完成的主要任务。 如果可能的话，让员工或流程负责人自己设置他们的目标，自己设置的目标对他们更富有 价值。如果他们要求管理者为他们设置目标，管理者要创造出自由讨论的气氛，一起设置 目标。定下工作目标以后，形成书面的备忘录，有助于他们自我检查。 一般组织目标的通病是叙述太笼统。所定目标虽应有一定的弹性，但是还要使目标具 体化，例如：“销售额比上年增长 5%”，“到 2002 年市场占有率应达到 15%”等。高层的 目标越具体，则组织基层制定目标的过程就越简单。 ⑵ 目标要可评估 所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量化指标。譬如，维修流程的修理数量 和返修比率、产品开发与设计流程的开发周期和可行方案、信贷部门的利润总额和利润率， 等。 ⑶ 目标要有相容性 一方面，个人目标要相容于流程目标，流程目标要相容于整个组织目标；另一方面， 流程之间、个人之间的目标要衔接。也就是说，一个流程目标的实现要有助于（至少不能妨 碍）另一个流程实现目标。 ⑷ 目标要有挑战性 富有挑战性的目标更能激发员工的工作执情，鼓励员工选择十分艰巨而经过努力又能 实现的目标。 ⑸ 目标要有优先秩序 对个人或流程设置的多个目标（尽量做到个数少），按其重要性排出优先秩序。 4、目标的检测 目标管理的做法，是在前一年年底或当年年初，把年度目标订出来。建立有效的目标 管理，需要建立 SSMART 的检测原则。 SSMART 的原则如下： S－Stretch 每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是 100 分， 那延展的满分就是 110 到 130 分。 S—Specific 每项目标的制订，一定是特定的，而不是一个笼统概略性的。 M—Measurable 每项目标必须要用量化的指标来评定。评量方法中，数字是最容易取得 的，有些可以用数字来表达的，如多少营业额？。。有些是评定有/无的评量方法，如有没有 客户抱怨？。。再接下来的评量方法，可借其它的途径取得，如客户服务满意调查报告、市 场调查报告或员工工作满意调查报告等。 A—Achievable 所有的目标虽是比能力范围再多一点，但一定要是能达得到的。在此， 主管必须帮助员工检视目标的可行性，因为，达不到的目标，制定跟没制定结果一样。制 定可行性不高的目标，员工第二年就觉得没意思，主管再推，阻力反而会增加。 R—Relevant 每项目标必须与其直接报告主管的目标相结合。 T—Time Bound 每项目标设定好，除了要能量化评估外，还要在限定的时间内完成。 （二）MBO 考核法的实施 1、实施 MBO 考核法的三大步骤 MBO 考核法将考核与企业的战略规划及培训项目相联系，根据员工的工作目标来评价 其业绩，使得绩效考核摆脱了人为因素，且可定量化，从而明显减少评价中的主观性。它 不仅适用于一线也适用于二线部门。总体上讲，我们可以把 MBO 考核法归结为以下三大步 骤： ⑴ 寻找目标 ⑵ 明确目标的要求 ⑶ 检查目标是否达成 下面，我们以“某耐用消费品生产企业营销与售后服务部门的考核”为例，了解下 MBO 考核法的实施步骤： 步骤 1：员工与主管一起建立一个员工目标列表。 这个目标应是具体的且有可操作性的；不应包括那些超出员工可控范围的事件。例如， 企业的新战略是和大型公司进行长期接触。销售经事向销售人员解释此战略，结果形成了 如下的几个目标： ⑴ 每星期有五个销售人员给大型工业公司打电话； ⑵ 每个月和至少一个大型工业公司建立新的长期接触； ⑶ 每个星期找到十个大型工业公司的顾客线索。 这些新的目标会和其它目标发生竞争，如每星期打电话给小工业公司的销售人员的数 量。必须通过协商建立一致的和现实的目标列表。也许有必要为监管者建立辅助目标，如开 发工业公司的数据库；就如何与客户进行有关建立长期接触的谈判而开展培训。 步骤 2：一旦确定某项目将被用于绩效考核，就必须明确如何以该目标来衡量业绩。 多数情况下，这仅意味着保证收集相关的数字，并建立相关的检查和平衡机制。如前 例中，销售人员必须报告所打的推销电话的数目，根据有关的类别将此数目分解，如对每 个推销电话要求进行详细的注释，创建表格并归档。 对于非量化的目标应怎么办？这一方法的风险之一就是目标将是被选择后的，因为这 些目标易于衡量。但其它的目标可能也是同样有效的，如采用协商式的推销方法。考虑评价 这些目标的主法，创建评价尺度，以把定性目标转化为硬性的数字。 步骤 3：在给定时间期未，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需求 ， 评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。 为评价业绩，将成绩与目标相比较并计算差异（百分比）。评价表明实现的目标（等 于 100%），超出目标（大于 100%），和未达成目标（小于 100%）。将奖励和差异相连。 这种绩效考核的方法，并不局限于年头岁尾，企业可结合自己的业务实际实施定期的绩效 考核，使员工的注意力集中在组织新目标上，并改变员工行为。 2、寻找目标 下面我们就以人力资源部门实施 MBO 绩效考核法为例，具体了解一下 MBO 绩效考核 法各环节的操作步骤。 步骤 1：了解工作状况 公司的人力资源部门担负着公司员工招聘，考核，薪酬，培训等各项工作。在公司将 人力资源摆在各种资源的首位的时候，人力资源部门的责任也显得越来越重大。虽然人力 资源工作与技术工作，营销工作相比同等重要，但它的时效性却远远比不上技术和营销。 人力资源部门除了对一些目常事务性工作和突发性工作有时间要求外，其余很多工作对时 效性要求并不强。基于这样一个特点，容易造成人力资源部门本身工作的拖拉，没有工作 效率。 步骤 2：了解公司总目标 在制定目标之前，人力资源部经理首先要了解公司的总体目标。在此基础上，还要与 总经理探讨人力资源部门在实现公司总目标时应发挥的作用。经过讨论，人力资源部经理 就能制定出本部门的工作总目标。 步骤 3：明确目标制定程序 人力资源部经理要将本部门的总目标与下属进行讨论，来确定分目标的划分。经理和 下属可以通过工作认领和分配的方式将分目标落实到具体的人。然后，人力资源经理要和 每一位下属通过讨论将目标具体化，具体化就是将工作目标用详细的数字目标和质量目标 的方式表达出来。具体化的目的是为了让下属明确他的工作内容和职责，同时为将来的绩 效考核提供准确的标准。 3、明确目标的要求 步骤 1：让员工参与工作目标的制定 在制定目标时，让员工参与进来，这样有利于目标的实现。目标的实现者同时也是目 标的制定者，即由上级和下级一起来制定工作目标。如在制定招聘目标时，人力资源部经 理可以和招聘负责人协商讨论招聘的目标，具体协商出招聘的人数，人员的能力等等。员 工参与的目标往往更容易实现。即使工作目标没有完全实现，员工也不会将责任推到上级 的身上。员工更能够反省自己在工作中的失误。 步骤 2：明确目标的层次和属性 人力资源部门有自己的总目标，即以最低的成本为公司提供有效的人力资源保障。在 这个总目标之下，可以分解出若干各目标，如招聘目标，员工管理目标，考核管理目标， 薪酬管理目标，培训管理目标等等。 目标的属性是指目标的数量和质量。如招聘专员的工作目标是在 60 天之内招聘到 3 名 有工作经验的软件开发人员；这就是一个数量目标；另外，对于一些无法量化的工作目标 我们最好使用质量目标的形式将它定义出来。如为使人事招聘工作更有效，可以通过下列 方式： ⑴ 要求把管理结构某一等级下的所有空缺职位都报到人事部门； ⑵ 人事部门拟订一个方案（要具有一定特点），并在公司内部公开； ⑶ 要求人事部门在某月某日之前对推荐给直线主管人员的候选人员订出一个定期考察 的方案，并加以执行。 目标可以根据时间的长短分为长期目标和短期目标，长期目标是由短期目标组合而成 的。 步骤 3：检查目标是否具有可考核性 使用目标管理的方式对人力资源部门进行管理，是为了将人力资源部门的工作目标化， 从而提高整个部门的工作效率。如果我们制定的目标没有考核性，实际上就失去了制定目 标的意义，就不会达到目标管理的效果。 所以，在制定目标时，尤其要注意目标的可考核性，我们应该尽量将目标制定为数量 目标或质量目标，以加强可考核性。 另外，目标是否切实可行也直接关系到目标的可考核性。如果工儿目标并不切实可行， 也就没有对目标进行考核的意义了。所以，一定要强调在制定目标时，要让你的下属参与 进来，这样可以提高目标的可行性。人力资源部经理最好能思考一下“为什么这个目标是 可以达到的？”也可以提高目标的可行性。 4、目标实施中应注意的问题 ⑴ 让员工进行自我控制 德鲁克认为，员工是愿意将工作做好的，员工愿意为自己的工作承担责任，员工愿意 为工作发挥出自己的创造力和聪明才智。管理者对员工的控制不应该是控制员工的工作行 为，而是控制员工的工作动机；用“自我控制管理”代替“压制性的管理”，前者管理方 工更加有效。 人力资源经理与下属一起制定好工作目标后，就不应该过多的去干涉员工的工作行为。 比如，对招聘负责人来讲，招聘渠道应该由他本人选择，招聘的流程和时间安排也应该由 他来负责。 ⑵ 管理者应放下权利 管理者不敢下放权利的原因是担心对下属的工作失去控制。实际上，如果让下属明确 了工作目标，对下属充分的信任地，让下属进行自我控制，是完全可以向下属放权的。如 果管理者能对下属工作目标能否实现有效的进行监控，对下属放权并不会失去控制。 ⑶ 目标具有关联性 人力资源工作目标和公司其他工作目标之间有千丝万缕的联系，人力资源各分目标之 间也是紧密相接的。在我们制定工作目标时，要充分考虑工作的关联性，要建立“目标是 网状的”这个意识。在对下属进行绩效考核时也应注意这个问题。在未完成目标时，要分析 是主观原因还是客观原因。 ⑷ 各目标之间注意协调 人力资源各目标之间有相互协调的问题，人力资源总目标和公司其他部门目标也有相 互协调的问题。如招聘人员收集到一些应聘资源，但如果这时开发部面临最后的项目验收 没有时间对应聘者进行面试，则会影响整个招聘进度；另外，绩效考核相关条款的修改没 有及时与薪酬管理政策相配套，也会出现管理问题。这些问题需要人力资源经理能够妥善 的进行协调，保证工作目标的顺利实现。 5、检查目标的完成情况 当下属完成了全年的工作目标，或者超额写成了工作目标，绩效考核工作都比较好进 行。但当下属没有完成工作目标，对其绩效考核时就应慎重。人力资源经理要注意区分是由 于客观原因造成的，还是工作能力不足造成的。比如，招聘负责人没有完成全年应届本科 生的招聘任务，通过调查发现今年本地区对应届本科生的人事政策有所变化，取消了往年 不准出省的限制，使大量本省本科生外流，为招聘工作增加了难度。像这种客观原因造成 的，就不应该将责任完全归结到招聘负责人身上。
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司机绩效考核表
司机绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 车辆运行 细分指标/关键指标 出车及时性 10 投诉一次不及时扣2分，最多扣10分 车辆使用超时率 10 车辆保养 10 5S管理 10 所负责区域5S检查不达标，一次扣2分，最多扣 10分。5S检查成绩达标或者评优成绩突出。 维修保养费用控制 率 5 维修保养费用控制率=当期实际发生的费用÷当 期预算费用×100％ 油耗控制率 10 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油耗标准 ×100％（单次油耗标准=每公里油耗标准×该 次里程） 行政部门管理制度 的执行情况 5 严格按照行政部门管理制度与流程执行工作。 安全管理 20 车辆保养、车辆运行零事故。安全事故发生一 次扣10分，最多扣40分。 工作总结与计划 5 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 车辆使用超时率=超时次数÷出车总次数 ×100％ 发现一次异常扣2分，最多扣10分。要求按照《 车辆保养规定》保养 车辆保养 成本控制 日常工作管理 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与计划，并进行汇报。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 效考核表 ．70∽79分 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 奖励加分 □D．60分∽69分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 □E．59分以下 备注 说明：本表格适用于 对一般行业行政部门 司机进行360度绩效考 核。其中的考核指标 、权重及具体释义非 常明确、详细，且评 分、等级、评价意见 等内容的设计也非常 完善，便于企业管理 者直接使用。当然， 企业也可以根据实际 需求就其中的评价指 标、权重、评分方式 等进行略微调整。例 如：本考核表偏重于 员工能力与业绩的考 核，至于员工品质及 工作态度方面的考核 分数所占比重相对较 低。 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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办公室工作目标量化考核表
办公室工作目标量化考核表 一级 目标 二级目标 三级目标 考核标准 权重分值 责任人 备 注 办公环境布置合理，整洁有序，禁止任意悬挂、张贴物品 地面、桌面、沙发、茶几、窗台每天一打扫，每周一大扫 屋门、玻璃面及挂画每周一擦洗、室内花草每周一浇水、修剪 窗帘、沙发罩、门窗玻璃、纱窗、钟表、电风扇、灯棍、墙壁每学期至少清理一 次 办公室、文 严禁利用办公设备（电话、电脑、打印机、传真机、速印机等）做与工作无关的 印室 事情 充分利用现代办公设备，逐步减少纸介质的传送 做好办公设备的维护与维修及耗材管理 废旧物资不准随意乱丢乱放，须放到指定地方以作回收处理 下班后关闭电源及门窗 桌面、电脑、电话保持无尘，无纸屑、垃圾及污渍 个人办公区 桌面物品分类摆放整齐，不摆放与工作无关的小饰品、小物件以及消闲书刊 衣物，提包不应摆放在桌面，应置于抽屉中或挂于衣架上 桌面不能摆放食品、饮料和零食 仪表着装应整洁、大方、礼貌、得体 个人形象 男教工不得留长发、胡须，女教工不得浓妆艳抹 出席正式场合时男、女分别穿着相应的正装 实行首问责任制，对来来电、来访，须礼貌热情，主动接待，耐心解释，认真答 复，主动化解矛盾，对不属于办公室职责范围的事项或问题，应主动联系有关部 门或告知电话号码，必要时亲自引导，不得推诿扯皮，敷衍应付 工作期间不聊天喧哗，不随意串岗，不做与工作无关的事 严格遵守工作时间，不迟到早退或无故缺勤，擅离职守 工作日内中午不得饮酒（会客除外），不影响正常工作 工作行为 现场 办公电话响铃三声后必须接听 第 1 页 办公室工作目标量化考核表 一级 目标 二级目标 工作行为 现场 三级目标 考核标准 权重分值 责任人 备 注 接打电话时，接通后应首先说：“您好，（内丘）职教中心（办公室）” 认真做好电话传达记录，包括：来电时间、单位、号码、来电内容及处理结果 严禁公话私用 手机在工作日内应保持畅通，来电铃声设置应柔和 禁止长时间在办公区域电话聊天 参加会议注意将手机设置为震动或关机 地面、桌面、沙发、茶几、烟灰缸、窗台每天一打扫，每周一大扫 校长室 屋门（两个）、空调、书橱、玻璃面及挂画每周一擦洗、室内花草每周一擦洗 窗帘、沙发罩、门窗玻璃、纱窗、钟表、电风扇、灯棍每学期至少清理一次 其他临时性打扫 地面、桌面、凳面、窗台、电脑桌原则上每周一、周三打扫两次 小会议室 保险门（三个）、木门、空调、挂件每周一擦洗 窗帘、门窗玻璃、纱窗、电风扇、灯棍每学期至少清理一次 其他临时性打扫 布置合理，整洁有序 档案室 地面、木门、档案柜每周一打扫 纱窗、门窗玻璃、灯棍每学期至少清理一次 各楼道内干净（无字纸、尘土、痰迹、积水等）、各种标示完好 各条甬路干净、各类标示（路标、爱心提示等）完好、两侧冬青下无垃圾 校园环境 教学楼前及运动场草坪无垃圾、修剪整齐 教学楼、实训楼、宿舍楼、图书馆、食堂运动场、南墙外侧、西墙外侧所悬挂校 徽、条幅、墙体标语完好、墙体无污渍 运动场、篮球场打扫干净，无死角、无杂草、字纸、塑料包、瓜子皮等 学校门口及道路无垃圾柴草、墙体悬挂物工整，无乱涂画、乱张贴现象 第 2 页 办公室工作目标量化考核表 校园环境 一级 目标 二级目标 三级目标 考核标准 权重分值 责任人 备 注 水电设施完好，各水龙头能正常开关、路灯能正常照明 自行车、电动车、摩托车在停车棚内摆放整齐有序，轿车停放在车位内 根据需要，选择会场地点 根据具体情况布局会场：领导席座次、听众席座次 准备所需设备（音响、电脑、投影仪等），安排专人提前调试和会中操作 根据需要，准备会议所需的印刷材料 会前 主席台的布置：纸笔、水、会议议程、鲜花、瓜果、纸巾 检查照明、通风（风扇、窗户等）、卫生等设施 通知参会人员：时间、地点、内容 会议 （师 生大 会、 教工 全体 会、 班子 会等 ） 安排接送领导车辆及参会人员车辆停放场地 根据需要安排参会者的餐饮、住宿 根据需要安排休闲方式，设计专门的旅游线路 做好《签到薄》的登记 入场 引导参会人员有序入场 人员清点 维持会场秩序 会中 主席台茶水每隔20分钟添加一次 做好会议记录、拍照、摄像 引导参会人员有序退场 会后 打扫会场 关闭门窗及电器设备 经校长批准，组织接待工作 接待 视情况适度接待，控制标准 第 3 页 办公室工作目标量化考核表 一级 目标 二级目标 接待 三级目标 考核标准 权重分值 责任人 备 注 根据情况安排接送车辆、餐饮住宿、礼物礼品、费用结算等 与新闻媒介（省职成教网、长城网、县电视台等）建立良好的合作关系 外宣 稿件投送：市、县教育局，县委信息中心、内丘报、省职成教网、长城网 与县电视台合作，做好“职教之窗”的录制 根据需要制作、悬挂标语及条幅 日常事务性通知、通报 年中总结、计划，年终总结、计划 关注市、县教育局、省职成教网最新的动态 常规 校外网、校内网相关文字性工作（编辑、勘误、链接外媒报道我校情况等） 民主评议材料 领导班子年终考核材料 组织史、年鉴材料 教辅积分和补助的计算、审批、留存 职高、普高数据上报时应统一口径（占地亩数、建筑面积、专业、师生人数等） 文书 数据上报 文件运转 档案管理 根据政策做好项目申报、资金争取工作 临时交办的其他数据类工作 根据要求，及时领取市、县教育局、县委、县政府、县纪委、组织部、宣传部等 上级及相关部门下发的文件，并在《文件收发登记簿》上做好登记 做好文件的传递、签收、登记、分办、拟办、承办、催办、办结、立卷、归档和 销毁 根据归档范围及保管期限，分门别类地整理文件（文书文件、电子文件、音像资 料、实物资料等） 对文件进行装订、分类、排列、编号、编目、装盒、上架 做好档案资料的借阅管理工作 承担校内教育教学及行政材料的打印工作，不准打印与工作无关的资料 第 4 页 文印 办公室工作目标量化考核表 一级 目标 二级目标 三级目标 考核标准 权重分值 责任人 备 注 主动服务，保证打印资料的质量 文印 做好机器设备的日常维护保养 做好耗材的种类和数量的登记 涉密文件、试卷等材料必须妥善保存 完成领导交办的其他工作 做好发展党员、经常性教育、慰问离退休老党员、党费收缴等常规性工作 党务 认真开展好党小组会、民主生活会、上党课、红色主题游等形式的组织生活 根据党委及上级部门的要求，做好相关党务工作 维护广大女教职工合法权益，充分发挥她们的积极性和创造性 群团 妇女 开展丰富多彩的文体活动，以活动为载体丰富女教职工的文化生活 做好“三 八”节庆祝活动 建立健全计生工作账册、档案 计生 及时完成育龄女教工的体检、孕检工作 完成计生工作的报表任务（月报表、季报表） 做好独生子女奖励和计生管理人员补助的落实 接听电话，并做好传达、协调 日常值班 打扫、维护好值班室卫生 完成当班领导交办的其他工作 安排节假日值班人员，并通知到每个人 值班 接听电话，并做好传达、协调 打扫、维护好值班室卫生 节假日值班 做好交接班 巡视校园，及时发现安全隐患（漏水、漏电、标志牌标语歪斜等） 第 5 页 值班 办公室工作目标量化考核表 节假日值班 一级 目标 二级目标 三级目标 考核标准 权重分值 责任人 备 注 完成当班领导交办的其他工作 值班补助的登统、计算、审批 安全驾乘，做好日常维护和清洗 公车 定期维修保养，及时进行年检 节假日期间按规定进行存放 教工私家车 车辆 印章 教工自、电 、摩 外来因公车 辆 其他外来车 辆 刻印 进出校园车辆必须在办公室申请备案 限速行驶、避让学生、严禁鸣笛、车位内停放 文明行驶，车棚内有序停放 告知门卫，所有外来因公车辆凭有效证件进入，并停放到制定位置 督促门卫，其他外来车辆（自、电、摩、出租等）一律不许进入校园 公章、法人章、各职能部门章的刻制统一由办公室按相关规定办理 各类印章由专人保管，不得损毁或遗失 使用 用印时原则上必须有校长签字，若情况紧急需校长电话同意 如需带出印章时，必须经校长审批，并及时归还 第 6 页
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员工业绩考核总结
业绩考核总结 实施年度考核是我校的重点工作之一，通过考核给我们的教学 管理、教师量化管理，教师专业技术评价及班主任工作提供一个努力 的方向和依据，让我们的教师知道自己该朝哪些方向努力，明确了 自己的工作，对教师的工作起到了指导性、方向性的作用。 为做好二 00 九年我校教职工年度考核工作，我校及时召开全体 教师工会议，传达有关精神，把考核的意义、考核的基本原则、考核 的内容和标准、考核的程序和方法、考核的要求等向教师传达，按上 级的要求认真做好年度考核的各项工作。 1、成立考核小组 组长：田凤军 副组长：李晓艳 毛永满 成员：宋立敏 李伟 田志宏 胡春生 常立东 2、考核内容：德、出勤、业务能力、成绩、奖惩五方面 3、进行民主测评（实行不记名投票） （1）学生对教师的民主测评。 （２）教师之间互评。 （3）考核小组根据被考核人的平时表现、各项平时检查记录及 学期末上交各种资料对每一位被考核人进行打分，最后取平均值。 ４、学校考核小组对考核结果进行审核。 ５、把考核结果交给被考核人过目，被考核人对考核小组的评定 都同意，并签上了名字。 ６、被评为优秀等次的名单进行公示，群众对公示人员无异议。 我校现有教职工 61 人，全部参加今年的年度考核。我校坚持客观公 正、民主公开、注重实绩的原则，进行认真的考核评定，考核工作能 顺利进行。 这次考核实行了阳光操作，做到了“公开、公平、公正”。 （1）领导重视。明确了考核的目的、意义、程序、方法，校长还 对考核程序的细节进行了认真的讲解。 （2）宣传有力。对考核进行宣传，使教职工能认真的对待这次 年终考核，正确的对待荣誉，对考核过程进行监督。 这次考核考核确实把勤奋、踏实、业务精干的教师评选出来，起 到了彰扬先进的激励作用，充分调动了广大教职工的教书育人的热 情。
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原煤精煤会计考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 二○○四年员工考核手册 部门：财务部 岗位：原煤、精煤会计 考核者：财务部部长 员工姓名： 原煤、精煤会计职务说明书 一、职位基础资料 1. 岗位名称：原煤、精煤会计 2. 职位级别： 3. 岗位定员：2 4. 直接上级：财务部部长 5. 直接下级： 6. 职位摘要：负责财务部的原煤、精煤会计工作 7. 工作环境：办公室； 8. 工作时间：以正常工作时间为主； 9. 工作协作关系： 内部：供应部； 外部：各往来单位 10. 岗位职责： （1） 负责对原煤精煤款项及其运费的结算工作； （2） 负责对供应部每月报过来的原煤发运单审核、登记入帐并出具日报表； （3） 负责每月月底与各往来单位结算之后出具债权债务表； （4） 参与各单位制定合理的消耗定额、劳动定额等； （5） 完成领导交办的其他事宜。 二、岗位职权 1. 人权 2. 财权 3. 事权 ⑴ 有权对手续传递问题提出改进意见； ⑵ 有权对不合理的、不符合规定的票据拒收。 三、岗位责任： ⑴ 对结算错误的票据负责。 四、任职资格： 1. 中专以上学历或具有初级职称，财经类相关专业。 2. 不少于 2 年以上的相关工作经历。 3. 熟练的电脑操作能力。 4. 年龄：20 岁以上，性别不限。 五、办公设备： 电脑、计算器 2004 年 1 月考核表 关键考核指标 做好原煤进厂 扣分 对及时、准确性负责 每错记、漏记一项扣 结算票据的收 两分 付工作 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5)＋90
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2010年科室员工年度总结与考核介绍
xxx 2010 年科室员工年度总结与考核介绍 人事行政部 23/6/2 gjyxhg 评估范围 1 、至 2010 年 12 月 31 日试用期满的员工（即 2010 年 11 月 1 日前入 职者）； 2 、评估以部门为单位，在部门内评估； ÆÀ¹ÀÓñí 23/6/2 gjyxhg 分值说明 评分标准 分值 说明 好 5 工作效率和质量都一直超过期望值 较好 4 工作效率或质量能经常超出期望值 一般 3 工作效率和质量能达到期望值 较差 2 工作效率和质量有时达不到期望值 差 1 不能胜任担当的工作 23/6/2 gjyxhg 填写说明 1 、考核周期：工作满一年按 2010 年 1 月 1 日 -2010 年 12 月 31 日填写；不满 一年按实际入职之日起填写； 2 、每月至少填写一项重点工作内容； 3 、主要工作内容评分标准：针对每个工作项目，先自评然后交由部门直接负责 人评分；分值为 1—5 分；评定时从最低分往上评，例如：先看是不是不能胜任 担当的工作，再看是不是工作效率和质量有时不能达到要求 ; 4 、直接负责人对员工的能力评估：可就员工的上年度工作得失原因及下年度发 展目标需改进方面进行意见填写；评估得分： 1-5 分； 5 、综合得分：（工作内容评分 + 能力评分） /2( 四舍五入，无小数点 ) ； 23/6/2 gjyxhg 提交时间 1 、 2011 年 1 月 19 日 11:30 之前； 2 、被考核人、考核人均需签字确认； 23/6/2 gjyxhg 考核结论 如何看待“考核结论” 是： —与工作岗位对标； —每个岗位都有创造佳绩的时候； 不是： —同事之间比较； —唯有”重要”岗位才能创造佳绩； 如果您得到的考核结论为“好”，说明您的工作目标全部达到，感谢您为 之付出的努力。同时，希望您有更大的发展…… 23/6/2 gjyxhg 23/6/2 gjyxhg
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鞋商品管理中心设计师-绩效考核表
承接部门 KPI 指标的经理级以下人员适用 姓名 职位 整体绩效目标概述 承接所在部门的关 键业绩指标（60%） 开发图纸 1 准时率 开发图纸的 2 达标率 开发图纸 3 4 5 中单率 图纸贡献率的 达标率 设计创意计划 达成率 个人绩效计分卡 所在部门 设计师 鞋商品管理中心 考核项目 岗位系数 设计类项目 考核时间 根据公司新产品开发设计计划，确保鞋产品的图纸、售罄率、贡献率的完成与达标率。 计划 定义及计算方式 实际 权重 门槛值 达标值 挑战值 根据开发图纸交付计划，按期交付的图 纸到位准时的比例；准时率＝准时款数 ÷当月应到位总款数×100% 10% 90% 95% 97% *线性计分公式 根据确定的图纸交付计划，按期交付的 图纸是否达标的比例；达标率＝通过款 数÷当月应通过总款数×100% 15% 80% 90% 95% *线性计分公式 根据开发图纸的确定到鞋品上订货 会及客户下单的款数；中单率=下单款 数÷上订货货会款数×100% 15% 90% 95% 97% *线性计分公式 开发图纸单款单色的达标率。达标率 = 实际下单 SKU 数÷计划 SKU 数×100% 15% 90% 100% 200% 一次未完成扣 20% 制定设计创意的提升计划，评估计划内 各节点的实际达成情况。 5% 任务 完成 评分方法 考核 得分 提升计划须经中心审批 （总分 150 分）， 一、关键业绩指标完成情况得分小计 个 人 主 要 岗 位 职 责 定义及计算方式 （20%） 6 图纸评审准确 率 7 交办事项完成 率 考核对图纸的评审、确认及时准确程 度；准确率＝准确款数÷当月总款数 ×100% 部门常规事项与上级临时交办事项及 各会议或协调过程中达成共识须自身 处理的事项中，实际按要求完成落实 的比例。 计划 任务 实际 权重 门槛值 达标值 挑战值 10% 90% 95% 100% *线性计分公式 10% 90% 95% 100% *线性计分公式 完成 评分方法 考核 得分 8 团队融合度 根据主动程度与达成效果程度，采取每次 1、2、3 分的三个等级加分制（当月累积最高分 值 10 分）；年度、季度分值以月份分值的平均值计算。 评分方式： 1、人员提报：任何人均可自行提报或推荐他人提报至营运稽核科，由营运稽核科负责确 认送呈中心审批； 2、营运稽核科确认：营运稽核科根据日常异常工作事项的处理过程，自行确定评分标准 后送呈中心审批； 内、外部之间协调主动程度，以主动解 决跨部门、跨岗位之间的异常事项为评 估标准。 二、个人主要岗位职责完成情况得分小计 *线性计分公式：当实际完成值介于门槛值和达标值之间时，指标得分=（指标实际完成值-门槛值）/（达标值-门槛值）×（达标分－门槛分）+门槛分； 当实际完成值介于达标值与挑战值之间时，指标得分=（实际完成值-达标值）/（挑战值-达标值）×（最高分－达标分）+达标分 最后用该项指标得分×该指标权重就是该指标的实际得分 个人职业化行为（10%） 序号 指标名称 行为定位描述及分值 非常满意 120-150 分 满意 90-120 分 一般 60-90 分 对自己在组织中所扮演的角色与 1 爱岗敬业 承担的职责有清晰的认识和强烈 积极主动地工作， 有责任心，偶尔需要 经常需要督促，基本能按本 的使命感，严格履行岗位职责， 勇于承担责任，能 监督，尽可能完成分 岗位要求工作，虽然偶有小 主动领受工作任务并出色地完 令人放心 内及上级交办的工作 状况发生，曾出现重大工作 团队协作 尚能与他人坦诚沟 协调无间，能以大 通，寻求合作，偶有 局为重，顺利完成 小冲突，但都能及时 合作 化解 学习能力强，能很快适应环境及 学习能力较强，有 学习能力有待改善， 工作要求，举一反三。善于利用 适当的工作方式以 有时会因为不能正确 恰当的工作方式获得完成任务所 保障工作效率及完 领会工作的要领，而 需的资源。个人成长速度快 成质量 影响了工作的进度 解、相互支援、默契配合，实现团 队共同的目标与任务 3 自我提升 2% 疏漏 与他人流畅沟通， 重视且乐于沟通,与他人相互理 权重 责任心一般，欠缺主动性， 成，在团队中起积极带头作用 2 不满意 0-60 分 三、个人职业化行为得分小计 说明：1、被考核人自评分占总分值 20%比例，上级评分占 80%。 与他人缺乏沟通，应他人强 烈要求时才勉强与其合作或 4% 根本不合作 学习能力差，反应迟钝，经 常因不能正确处理工作中的 问题而导致对其他人的影响 4% 自评 上级评分 实际得分 四、与所在部门考核业绩相挂钩（10%） 此项得分计算：所在部门考核业绩得分×20% 五、中心领导（中心总监）考核打分±5 分 得分说明： 六、系统领导（分管副总裁）考核打分±10 分 得分说明： 考核总分（以上六项加权，总分不得超过 150 分） 总体评价 考核人签字： 部门经理 中心总监： 审核： 审批：
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员工业绩考核评估方法
员工业绩考核评估方法 一、定期考核 [注意点] 全面人员管理的关键是要做好人员的定期考核． 老板们都很容易理解人员考核对管理的重要作用：考核是总体评价人员的依据，是确定人员奖励惩罚的基础， 是决定人员晋升、培训及薪金的重要依据．可以讲，有无健全的考梭制度将是决定公司人员能否充分发挥潜 能的关键． 正是基于上述考核目标的多种多样，使得考核工作困难重重．困难之一是，如果对考核机制考虑不周，则有 可能在同一个考核机制内部包含相互冲突的目标，老板们尤其要注意绩效管理、绩效工资以及考核技巧，通 常情况下运用考核技巧需要同绩效密切结合起来． 绩效管理说得简单些，实质上是一种目标化管理．“绩效管理”一词引自美国，现已十分流行．因各公司的 使用方式的不同，其含义也有较大差别，但其重要组成部分有：目标设定、正式考核以及组织目标与个人目 标的结合．通常绩效管理更强调对组织任务及目标的界定，而不重视绩效的定量化，更强调直线管理人员的 权力，尤其是高层管理人员的权力．绩效管理更加强调组织目标，团体协作以及员工自身提高等各方面，这 些均是企业成功的关键要素。 引入绩效管理的概念主要是帮助我们形成正确的考核策略．归根结底，绩效管理的最终目标是要企业弄清考 核的目的到底是什么这一基本问题，从而使考核策略真正有效． 在清晰地阐明考核目标以后，下面需要解释的一个基本方面是考核中如何制定等级以及记录原始信息的方式． 定级的目的，就是要确保评价员工的标准是恰当的． 定级应符合下列标准： 有效性：定级必须与考核对象及行为相联系． 可靠性：不同的定级者制定的等级应说可以相比较，不同时间最好由同一个人来制定等级。 相关性：定级所依据的被考核者的行为品质，对于取得特定工作的成功来说应该是重要的． 区分度：上等、中等和下等之间应有明显的区分． 全面性：等级应覆盖所有与机制目标相关的重要行为． 可评价性：所采用的考核手段应能由独立第三人进行评价． 此外，对于考核中的多种记录等级及其他相关信患的方法可以利用，从而使考核工作更加简便易行 记录方法： 与已建立的标准进行比较 按级别标准定级 员工之间比较定级 各职能部门之间的比较 强制分配分数或等级 记录关键情节 书面报告 强行选择的提问方式 最后一点，定期考核中还应摒弃个人评价的概念，逐步引入团队评价的概念，那考核的对象不应仅局限于某 一两个人，而着重于各个部门的考核．企业绩效改进的中心应为团队而非个体．人们也应越来越多地应用评 价中心的方法，并且评价中心更关注发展的问题． [应用信条] 1、谨记：设计再完美的考核制度也依赖于实践中的严格执行． 2、一切人员管理的技巧均需要有效的考核制度为基础。 3、首先要用绩效的办法明确考核目标． 4、恰当地定级与记录． 5、将重点转向团队的考核，而非仅仅局限于个人． 二、业绩评估的主要方法 主要方法介绍，除了上节讲的“定期考核法’之外，再介绍以下的几种方法。 (一)图尺度评价法 工作业绩评价表 员工姓名： 职位： 部门： 员工工资号： 业绩评价原因：口年度例行评价口晋升口业绩不佳 口工资口试用期结束口其他 员工到现职时间： 最后一次评价时间： 正式评价日期时间： 图尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作业绩评价技术之一．在进行工作业绩评价时，首先针对每一位下 属员工从每一项评价要素中找出能符合其业绩状况的分数，然后分别将每一位员工所得到的所有分值进行加 总，即得到其最终的工作业绩评价结果．上面是一个典型的图表尺度评价法： 说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价．请核查各代表员工业绩等级的 小方框．如果业绩等级不合适，以 N／A 字样标准．按照尺度表中所标明；的等级来核定员工的工作业绩分 数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内．最终的工作业绩结果通过将所有的分数进行加总和平均而 得出，评价等级说明： O：杰出(Outstandlng)．在所有各方面的业绩都十分突出，并且明显地比其他人的业绩优异得多； V：很好(Verygood)．工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求，工作业绩是高质量的并且在考核期间一 贯如此； G：好(Good)．是一种称职的和可信赖的工作业绩水平，达到了工作业绩标准的要求； I：需要改进(1mprovementneeded)．在业绩的某一方面存在缺陷，需要进行改进； U：不令人满意(Un88“sfactory)．工作业绩水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进，业绩评价等 级在这一水平上的员工不能增加工资； N：不做评价(Notfated)．在业绩等级表中无可以利用的标准或因时间大短而无法得出结论． (二)交错排序法 交错排序法是简单排序法的一个变形．人们对简单排序法的一个批评是它过于粗糙，很难得到一个比较合理 的考核结果．根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。于是，人们利 用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点．在实际交错排序法的情况下，评价者在所有需要评 价的员工中首先挑选出最好的员工，然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择 出最差的员工作为整个序列的倒数第二名．依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的 一个完整的排序． (三)成对比较法 成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出． 最后，根据每一员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出．最后，根据每一员工净胜次数的多少进行 排序。这一方法的比较标准往往不是笼统不具体的工作行为或是工人乱来，而是员工评价者对员工的整体印 象．一般认为，这一成对排序方法比较适合进行工资管理． (四)强制分布法 强制分布法与“按照一条曲．线进行等级设定”的意思基本相同．使用这种方法，就意味着要提前确定准备 按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作业绩等级上去。比如，你可能会按照下述比例原则 来确定员工的工作业绩分布情况： 业绩最高的 10％ 业绩较高的 25％ 业绩一般的 30％ 业绩低于要求水平的 25％ 业绩很低的 10％ 在实际操作的过程中，这种评价工具的使用方法通常是这样的：首先将准备评价的每一位员工的姓名分别写 在一张小卡片上，然后根据每一位评价要素来对员工进行评价，最后根据评价结果将这些代表员工的卡片放 到相应的工作业绩等级上去． (五)关键事件法 在运用关键事件法时，主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻 常的不良行为(或事故)记录下来．然后在第 6 个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所 记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩． 这种工作业绩评价方法通常可作为其他业绩评价方法的一种很好补充，因为它有着许多优点：(1)它为你向 下属人员解释业绩评价结果提供了一些确切的事实证据．(2)它还会确保你在对下属人员的业绩进行考察时， 所怕员工在整修年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的)，而不是员工在最近一段时间 的表现．最后，保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良业 绩的具体实例． 如粟想愚关键事件法来进行工作业绩评价，那么你可以将其与每年年初摆在下属员工面苗韵本年度工作期望 结合起来使用．关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充．它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现 方面是十分有效的，而且对于制定改善不良业绩的规划也是十分方便的．不过，就它本身来说，在对员工进 行比较或在做出与之相关的薪提升决策时，可能不会有太大用处． (六)行为对照表法’ 行为对照裹是最常用的业绩评价技术之一．在应用这种评价方法时，人力资源管理部门要给评价者提供一份 描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行嚼照，找出准确描述了员工行 为的陈述，这一方法得到的评价结果比较真实可靠．在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工作为的 陈述给出一系列相关的程序进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分． 行为对照表法的一个改进方法就是所谓的强制选择系统，即设计一个行为对照表，其中的评价项目分组排列， 但是每个评价项目并不列出对应的分数．评价者从行为对照表挑选出他认为最能够描述和最不能够描述员工 的工作的陈述，然后汇总到人事部门，由人事部门根据不公开的评分标准计算每位员工的总分．这种方法可 以减少评价者对员工工作的陈述，然后汇总到人事部门，由人事部门根据不公开的评分标准计算每位员工的 总分．这种方法减少评价者对员工的宽容成分，建立更加客观的评价体系，但是设计和制作强制选择表需要 花费大量的时间和费用，匝且由于评价者自己也不知道他醉选择的项目代表件么样钩工作水平，因此强制选 择系统无助于在评价鉴定的面谈过程中为员工指出改进工作业绩的具体建议． (七)等级鉴定法(在第一节中已讲，现再加以补充) 等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术．在应用这种评价方法时，评价者首先 确定业绩考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择．具体而官，等级鉴定法要注 意以下三个方面：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析评价结果时分辨理想答案的清晰 程度；三是对于评价者来说各个评价项目含义的清晰程度．这种方法所需要花费的成本比较低，容易使用． 假定优秀等于 5 分，良好等于 4 分，满意等于 3 分，尚可等于 2 分，不满意等于 1 分，于是在对各个评价标 准设定了权重之后，员工业绩的评价结果可以加总为数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较．等 级鉴定法在评价内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较 低． (八)行为锚定评价法 行为锚定评价法是由等级鉴定法演变而来的．其最大优点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对 不同的水平的工作要求进行描述．因此，行为锚定评价法的评价者提供了明确而客观的评价标准．其主要的 缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，一在实施以前要进行多次测试和 修改，因此需要花费许多时间和金钱． 设计行为锚定评价法的步骤是：第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者业绩指标．第二，主管人员 为各种业绩指标撰写一组关键事件．第三，由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件， 并确定每一个业绩等级与关键事件的对应关系．第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列， 建立行为锚定法考核体系。 (九)目标管理法 目标管理法主要包括以下两个方面的重要内容：(1)必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标； (2)定期与员工讨论的目标完成情况．不过，尽管你可以通过与员工一起制定目标并定期提供反馈来使用目 标管理法，但还必须考虑到，要运用这种工作业绩评价法，就必须在建立工作业绩评价体系的时候，同时也 要有整个组织的目标．目标管理法主要有以下 6 个实施步骤： (1)确定组织目标．制定整修组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。 (2)确定部门目标．由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标． (3)讨论部门目标．部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论(一般是在全部门的会议上)，并要求他 们分别制定自己个人的工作计划．换言之，在这一步骤上需要明确的是：本部门的每一位员工如何才能为部 门目标的实现作出贡献? (4)对预期成果的界定(确定个人目标)．在这里，部门领导与他仃]的下属人员共同确定短期的业绩目标． (5)工作业绩评价．对工作结果进行审查．部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目 标加以比较． (6)提供反馈．部门领导定期招开业绩评价会议，让下属人员展开讨论，一起来对后者的目标和进度进行讨 论． 在运用目标管理法时，可能会出现三个方面的问题： (1)所确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个最主要的问题．确定下来一种像“能够更好地从事培训工 作”这样的目的是没有什么实际用处的。而像“使五名下属人员在本年度得到提升”这样的目标才是可以衡 量的． (2)目标管理法比较费时间．订立目标、对进展情况进行评价以及提供反馈都是十分耗时的，评价人每年在每 一位员工身上至少要花费数小时的时间，这比你一次性地对每个人的工作业绩进行评价要费时得多． (3)与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”，因为你想将目标定得高一些，而下属 人员却千方百计地要把目标定得低一些．因此，了解工作的要求以及下属的能力是十分重要的．因为要想使 用目标对员工的工作业绩真正有推动作用，就必须使其不仅是公平的，而且是员工能够达到的．你对工作和 下属人员的能力了解得越透彻，那么你对制定出来的目标就会越有信心． 在实际的员工业绩评估中，一般是采取各种工作业绩评价方法综合运用的方式． 三、工作业绩评价面谈 (一)面谈的主要类型 表工作业绩评价面谈的主要类型 工作业绩评价面谈的类型工作业绩评价面谈的目标 (1)令人满意，可以提升制定开发计划 (2)令人满意，不能提升维持现有业绩 (3)不令人满意：可以改善业绩改善计划 (4)不今人满意：无法改善解雇或放任自流(不需要面谈) 工作业绩评价面谈主要有三种类型，每一种类型的面谈都各自有其特殊的目的．上表是对这三种类型面谈的 一个总结． 在上述的最后一种情况下，通常就不需要与被评价人再进行面谈了，这是因为这种人的工作业绩已经无法再 得到改善了． (1)令人满意，可以提升．在这种面谈中，被评价人的工作业绩是令人满意的，并且印将被提升。这是三种面 谈中最容易的一种．面谈者的主要目标是与被面谈者讲其职业发展规划，以及为此人进入新的工作岗位制定 教育和职业发展方面的行动计划． (2)令人满意，不能提升．这种面谈的对象是那些虽然工作业绩尚令人满意，但却暂时不能得到提升的员工． 员工暂时不能得到晋升的理由可能是他或她已经达到了自己的能力限度，也可能是因为企业中暂时没有较高 一级的职位空缺．还有一些员工则是对目前的职位比较满意，因此不再希望得到晋升．在这种情况下，进行 面谈的目的就不再是对此类人员的工作业绩加以改进或进行下一步的发展，而是没法使其维持现有的工作业 绩水平． 但要做到这一点却并非易事．你必须能够找到对这些员工来说较为重要的一些东西，以此为激励他们努力维 持现有的令人满意的工作业绩水平．这些激励措施可能包括这样一些内容：较长一点的休假时间、一笔小小 的奖金、处理更大工作内事务的权力，以及某些适当的强化措施，如不时地称赞一句：“干得好!” (3)不令人满意，可以改善．当员工的工作业绩不令人满意，但有改善的可能时，工作业绩评价面谈的目的 就是制定一个行动计划来改善当前的这种无法令人满意的工作业绩． (二)怎样准备工作业绩评价面谈 准备工作业绩评价面谈时，需要去做三件事情．第一，要对工作业绩评价的资料进行整理和分析．对即将接 受面谈的员工所从事工作的工作描述进行研究，将员工的的实际工作业绩与业绩标准加以对比，并对员工原 来的工作业绩评价档案进行审查；第二，给员工以较充分的准备时间．应至少提前一周通知员工，使其有时 间对自己的工作进行审查；阅读他们自己的工作描述；分析自己工作中所存在的总是；搜集需要提出的问题 和意见．第三，是面谈时间和地点的选择．应当找一对谁来说都比较方便的时间来进行面谈，以使为整个面 谈过程留出一段较为充足的时间．通常情况下，与像办公室工人和维护工人这样低层次的员工所进行的面谈 不应该超过一个小时，而与管理人员所进行的面谈则常常要花费 2?3 个小时的时间．不仅如此，面谈地点应 当具有一定的相对安静性，以免面谈被电话或来访者所打扰． (三)怎样进行工作业绩评价面谈 进行工作业绩评价面谈时，应当记住以下四点： (1)谈话要直接而具体．交谈要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行．这些资料包括以下几个方 面的内容：缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订货处理、生产率记录、使用或消耗的原料，任 务或计划的按时完成情况、成本控制和减少程度，差错率，实际与预算成本的对比、顾客投拆、产品退回、订 货处理时间、库存水平及其精确度、事故报告等等． (2)不要直接指责员工．例如，不要对员工说，“你递交报告的速度大慢了”．相反，你应当试图将员工的 实际业绩与业绩标准进行对比(如“这些报告通常应当在 10 天内递交上来”)．类似地，也不要将员工个人 的工作业绩与他人的工作业绩进行对比(比如“他比你递交报告的速度要快多了”) (3)员工多说话。应当注意停下来听员工正在说什么；多提一些开放型的问题，比如，“你认为应当采取何种 行动才能改善当前的这种状况呢?’还可以使用带有命令性制裁的话，如“请继续说下去”或“请再告诉我 一些更多的事情”等等；最后，还可以将员工所说的最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为自己无 法完成这项工作，是吗?” (4)不要绕弯子．尽管不能直接针对员工个人，但必须要确保员工明白他或她到底傲对了什么，又做错了什 么．因此，以下做法可能是非常有意义的：给他们举出一些特定的例子，在他们了解如何对工作加以改善以 及何时加以改善之前，确信他们对问题已经搞明白，并且你们之间确实已经达成了共识，然后再制定出一个 行动方案． (四)怎样对待一个有防御心理的下属 在现实生活中，防御是一个非常重要的，同时也较为常见的现象．当一位员工被指责为工作业绩不佳时，他 或她的第一个反应很可能是矢口否认．一旦否认自己有过错，他或她就会去反省自己是否称职．恼怒和攻击 是受到批评时的另外一种．应当看到，这种做法有助于他们释放情绪，并使得他们能够推迟直接面对问题的 时间，但是可以相信，他们最终是不能够正确看待这些问题的．此外，还有一些人在受到批评时，往往会退 缩到一个保护壳之中去． 无论是在何种情况下，理解并解除这些防御心理是一种很重要的面谈技巧．心理学家摩特默，弗因伯格 (MoninlerFehLhxS)提出的下面建议是非常有用的． 首先认识到防御心理是一种很正常的心理．不要攻击一个人的防御心理．不要试图用“向某人讲解他自己” 的方式来对面谈对象谢谢，比如，不应当说这种话，“你知道自己使用这种借口的真正原因是他不能忍让任 何责难’，相反，你应当尝试将谈话集中于员工的行为本身(如“销售额正在下降”)，而不是将话题集中在 人身上(如“你的销售工作十分不利”)。再次是推迟行动．有时，最好的行动其实就是什么也不做．人们面 对突然的威胁时一种本能通常就是将他们隐藏到自己的“面具”后面．然而，只要有充足的时间，他们最终 必然会采取理智的行动，最后要认识到自己的局限性．不要期望能够解决自己所遇到的所有问题尤其是与入 有关的问题．更为重要的是，请记住，主管人员千万不要去充当心理学家，让你的下属意识到问题的存在是 一回事，而解决深层次的心理问题则完全是另外一回事． (五)怎样批评下属 当你需要对下属提出批评时，要注意批评的方式应当能够使下属维护他们自己的尊严和价值观．尤其应当提 起注意的是，批评应当在私下的场合进行，而且应当具有建设性．可以向下属提出一些关键性的事情，并向 他们提供一些关于如何做的建议以及为什么要这样做的理由．还应当注意避免完全根据日常所反馈的内容来 进行每年一次的“关键性面谈”，因为这样会在正式面谈时没有什么新鲜的东西可说．还有，永远不要说一 个人“总是”错的(因为不会有人永远都是对的或永远都是错的)．最后，从你这方面来说，批评应当尽量客 观，还应当注意不要搀杂进任何个人的偏见。 (六)怎样确保面谈会促进工作业绩的改善 为了确保面谈对工作业绩的改善发生作用，你应当将所有与工作有关的问题都加以解决，然后制定工作业绩 改善目标以及目标达到的时间表．一项研究发现，员工是否对工作业绩评价面谈表示满意，在很大程度上有 于以下三个方面的情况：(1)在面谈过程中，不会感到威胁；(2)有机会表达自己的感受，并对面谈的过程有 所影响；(3)有一位乐于助人和富有建设性的上级主管者来主持面谈． 然而，你的目标并非仅仅在于让下属对工作业绩面谈感到满意．你的主要目标是使他们改进将来工作业绩． 从这方面来说，研究者们发现，下述做法通常是导致工作业绩改善的决窍所在：与评价者一起解决所有与工 作有关的问题，与他们一起确定可以徇的业绩目标以及达到这些目标的时间表(或与他们一起确定可以衡量 的业绩目标以及达到这些目标的时间表(或行动计划)。 (七)怎样撰写正式的书面警告 有时，下属员工的工作业绩实在太差，因而作为管理者不得不写一些书面的警告．这种书面警告的用意在于 以下两个方面：(1)对这种员工的不良习惯产生震动性影响；(2)有助于向你的上司以及(在必要的时候)向法 院解释你所做出的某些决定．因此，书面警告应当明确指出你是根据何种标准来对员工的工作做出某些决定． 四、业绩评估结果的综合分析 影响工作业绩评估的主要因素 工作业绩评估是要对被评估人的工作行为表现和其工作业绩做出较合理而正确的评定，并给予被评估人合理 而公正的待遇．然而，要确保工作业绩评估做到恰如其分和公平合理却不是一件容易的事情．在工作业绩评 估中会受到许多因素的影响． (一)业绩评估标准的信度和效度的问题 (1)工作业绩评估标准的信度(Reliability)是指对同一种工作岗位上工作业绩评估的标准在不同的时期内应 保持一致性，同时，不同的评估人对同一工作岗位上工作的人的评估标准要保持一致．例如，对一个在秘书 工作岗位上的人的工作业绩的评估，应根据其工作职责说明的要求来衡量其工作业绩，只要其工作职责说明 的内容没有变化，就决不能随着对其评估的时期不同而改变对他评估的标准．而超出其工作职责说明的要求 就定会使被评估人信服，也会使别人难于信服．这样，评估标准的可信度就低．在西方国家的企业组织里， 一般都是严格地按照某一工作岗位的职务说明书的内容和要求为标准来衡量其工作业绩的．当然，随着时间 或技术条件的变化，某一工作岗位上的工作内容和工作要求会有所变化，但必须要经过上司和该工作岗位工 作的人的协商同意，并要将改变内容写到工作职务说明上，亦要对其工资作相应的改变．否则，就会出现在 不同的环境里对同一种工作岗位上的人的工作业绩的评估标准不一样，甚至会被一些评估人随心所欲地变动． 这样的话，其评估标准就无什么可信度．如果有两个或两个或两个以上的评估人对在同一个工作岗位上的人 的工作业绩进行评估时，必须采用同一的评估标准和统一的评估方法，否则就会对评估的认度产生重大的影 响．研究的实践表明，经过良好培训的评估人，在对同一个人的工作业绩进行评估时，他们之间的误差就小， 其评估的可信度也高；反之，他们之间评估的误差就大，其评估的可信度就差． (2)工作业绩评估中的效率(Ⅷidity)是指评估的标准要正确、合理和合法。评估项目的设立要与工作岗位职 务说明书规定的职责有密切的联系，各评估之间的打分权数之间的关系要合理，换句话说，“要根据工作说 明书中规定的主要职责、次要职责和相关职责的重要程度给予合理的打分，避免弃重捡轻；媚外，对某一工 作岗位的工作业绩评估及各项目的给分权数值的设立要注意到与其相类似工作岗位的情况其相对平衡的关系． 评估设立项目之间的给分权数值和似工作岗位上评估项目的设立都很不一样，这样，人们对其合理性、合法 性就会产生怀疑． (二)评估工作中的客观因素问题 对某人的工作业绩评估中要注意客观因素，进行客观的评估．例如，对企业中生产工人工作业绩的评估就要 根据各人具体完成的目标和任务、完成产品的数量和质量、节约能源和材料以及劳动纪委等来衡量．例如两 个销售能力相同的推销员，一个被分配在甲地进行推销，一个在乙方推销，而甲地的推销环境要比乙地好得 多，对两推销人员的工作业绩评估只依据其销售的人民币值来计算的，是否客观呢?所以对工作业绩进行评 估时，必须考虑到“工作机会歧视”的情况，必须考虑到完成任务的具体条件等． (三)评估过程中的主观因素问题 工作业绩评估过程中的主观因素影响主要来自评估人和被评估人两个方面．从评估人方面来看，一些评估人 往往会凭借自己主观的感觉或第一印象来看被评估人以前的表现，不看目前的表现等等。特别是对一些非定 量性标准，如工作态度、政治表现等，评估人更有可能人凭自己的感觉、印象，自以为了解情况，大笔一挥， 乱下评估决定．这是一种陈腐的、静止的，主观臆断的评估方法，在工作业绩评估中害只不浅，效果极坏． 从被评估人方面来看，在主观上也存在着一些问题．例如，有一些被评估人有意地自我评估过高，也有一些 人过于谦虚，在自评中往往不好意思把自己的业绩写上，这两种情况都造成未能正确地进行工作业绩的评估， 都会给工作业绩评估带来不利的影响和后果． (四)评估过程中的误差分析 所谓工作业绩评估过程中的误差，是指评估人对被评估人工作业绩的评估与被评估人的实际工作业绩之间有 差距．造成评估误差的原因很多。例如，评估项目之间所给分数值不当、评估的目的和意义不明确、评估程序 不严格以及评估人来进行培训等等，以下各种因素会造成评估的误差． (1)晕轮效应．这种现象意味着你对下属的某一业绩要素的评价较高，会导致你对些人所有的其他业绩要素 也评价较高．当评价对象是那些对主管人员表现特别友好或特别不友好的员工时，这种问题是最容易发生的． 比如，一位对主管人员表现十分友好的员工在“与其他人相处的能力”这一方面得到较好的评价，而且在其 他业绩要素上也会得到较好的评价．要想避免这一问题，关键是评价者本人要能够意识到这一问题。其次， 加强对主管人员培训也有助于避免这一问题的产生． (2)居中趋势．在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势(Centraltendency)．比如，如 果评价等级是从第 1 等级到第 7 等级，那么他们很可能既避开较高的等级(第 6 和第 7 个等级)，也避开较低 的等级(第 1 和第 2 个等级)，而把他大多数员工都评定在第 3、第 4 和第 5 三个等级上．如果你所使用的是图 尺度评价法，那么，居中趋势就意味著所有的员工都被简单地评定为“中”．这种过于集中的评价结果会使 工作业绩评价变得扭曲，它对于做出晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等工作所起到的积极作用就很小． 而对员工进行等级评价法(而不是使用图尺度评价法)．就能够避免这种居中趋势．这是因为，在这种情况下， 所有的员工都必须被单给地排列在一条纵向或者横向的阶段上，这样就不可能把他们全部都排在中间的位置 上．实际上这正是等级评价法所具有的最重要优点． (3)偏松或偏紧倾向．有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作业绩做较高(或较低)的评价，就像有些 老师从来就愿意给学生高分，而有些老师一般就只给学生较低的分数一样．在运用图尺度评价法时，这种工 作业绩评价标准掌握得偏紧或偏松的问题就显得尤为重要．这是因为，主管人员既可以对员工做出偏高的评 价，也可以对员工做出偏低的评价。而一旦要求主管人员必须对下属的工作业绩以的方法进行等级排列时， 他们就必须将所有员工在低业绩和高业绩之间加以合理分布．因此，在等级评价法或强制评价过程中，工作 业绩评价标准掌握得偏松和偏紧的倾向就大大减少． 事实上，如暴你必须使用等级评价法的时候，最好是假定一个强制的工作业绩分布比例，比如，只能有 10％的人被评定为“优秀’；20％的人被评定为“好”，如此等等。换言之，想办法将员工的工作业绩评价 结果适当地分布开来(除非你认为自己所有下属员工确实都应该落入一个或某几个业绩等级之中)． (4)评价者的个人偏见。被评价者之间的个人差异，主要是指年龄、种族和性别这一类个人特点方面的差异， 有时候也会影响他们所得到的评价，甚至会导致他们所得到的评价大大偏离他们的实际工作业绩。比如，研 究者在一项研究中发现，在工作业绩评价中存在这样一种稳定趋势，即老年员工(60 岁以上者)在“工作完 成能力”和“发展潜力”等方面所得到的评价一般都比较轻员工要低．被评价者的种族和性别也同样会影响 评价人对他们的评价．另外一项研究还表明，高业绩的男性员工所得到的评价显着地高于高业绩的女性员工 所得到的评价． 一项研究清楚地表明了年龄是如何扭曲工作业绩结果的．年龄在 30?39 岁这一年龄段时，在主管人员对她们 的业绩评价与其自我评价是基本相同的．当护士的年龄在 21?29 岁这一年龄段时，主管人员对这些护士的评 价比她对自己的评价要高．而当护士处于 40?61 岁这一年龄段时，主管人员对这些护士的评价比她们的自我 评价要低。因此，我们可以得出这样一个简单的结论：主管人员对老年员工的评价更为严格．这可能是因为 主管人员不愿意对老年员工的成绩给以肯定，而理所当然地将他们的低业绩归咎于他们的缺乏能力． 五、如何避免在工作业绩评价过程中可能出现的问题 要想将上述所说的评价者各种可能影响业绩评价的问题对结果的影响减少到最小程度，至少应该从以下三方 面做出努力： 第一，要确保个人自己对上述几种在工作业绩评价过程中容易出现的问题都有清楚的了解．因为弄清楚问题 会有助予避免这些问题的出现。 第二，选择正确的业绩评价工具．每一种评价工具，如不论是田等级尺度评价法还是关键事件法，都分别有 其优点和不足． 第三，对主管人员进行如何避免晕轮效应，偏松／偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训中，会有助于减少上 述问题的出现．在一项的此类主管人员培训中，主讲人先为评价者们放映一部关于员工实际工作情况的录象 带，然后要求他们对这些员工的工作业绩做出评价． 评价者培训并非是减少各种业绩评价错误和改善业绩评价结果的一种灵丹妙药．从实用的角度来说，另外一 些因素可能比培训对业绩评价结果所产生的影响更大，这因素包括业绩评价结果在多大程度上与工资联系在 一起、工会压力的大小，员工流动率的的高低，时间约束的强弱，以及对业绩评价的公正性要求高低等等。 这就意味着，业绩评价精确改善不仅仅取决于加强对评价者的培训力度，而且还需要努力减少像工会压力和 时间约束这样一些外部因素． 六、综合分析 企业管理人员对业绩考评是管理的一种手段，评价的目的并不终止于评价结果．或者说，对人员业绩情况的 定论，更重要的是利用这种文字性或数字型的结果挖掘更深层次的涵义，提出有价值的综合性意见． (一)全面综合分析要求 (1)分析者．无论是各部门主管、人力资源管理部门的人员，还是评价的专家，都必须具备丰富的经验和对实 际情况的深刻了解。只有满足这些条件，才能通过书面材料找到事件的本质． (2)综合分析的意见．综合分析意见应该超出评价结果，提出对人力资源管理，整个管理工作有价值的建议． 同时还必须是现实可行的，在运用过程有直接的借鉴意义． (二)对评价对象提出总体性看汾 (1)对各项评价指标的平均水平高低做出判断。作为单个人员来讲，应分别针对其本身的条件、能力、以及同 类工作人员的业绩，评价其业绩水平如何，各项指标完成情况与预期设想的判别。如果评价某一类型的人员， 要考虑其他类型的人员情况，或同行业其他企业的情况来做出评价． (2)各项评价指标是否平衡发展，即是否体现了评价的指导作用．各职位的人员或某一类型的人员是否按照 组织对其期望的方向进行努力，是否出现顾此失彼现象，或花费很多精力做他们认为“该做的”，而不是 “真正”该做的事情，比如，作为社会主义企业的经营者，除了谋求股东的利益外，还应该注重国有资产的 增值和保值，挖社会主义“墙角”的行为对优秀企业家来说是不容许的． (三)对人员的业绩划分其等级 根据业绩结果的评定，可以将人员的贡献状况确定为不同的等级．对于不同的范围，比如小组、部门，整个 企业，整个行业等，有不同的标准，以此先进，成为其他人员模仿的样板．同时，作出巨大贡献的人员的成 绩，对全体人员都起到激励作用． (四)采用黑箱分析法，认真培训人员业绩评价过程，采用“黑箱”的处理方法，从结果可以间接获得这些业 绩的行为信息．这样，就可以分析人员在工作过程中的优势和劣势，从优化人力资源的配置角度，以此作为 任务分工的依据，扬长避短，提高工作效率；从人员发展来看，针对人员的劣势进行培训，可提高工作人员 的素质，增强组织发展的后劲． (五)分析原因并提出改正措施 分析人员的薄弱环节，即分析人员比较突出的问题，它阻碍了人员的进一步发展或工作效率的提高，经各方 的共同讲座，最后提出克服这些重要缺陷的措施，比如教育、培训、换岗等等． (六)整合正负面效果，使效益最佳 从总体上看，评价指标既有正面的，也有负面的．这样，评价结果就同时显示出成果中好的一面和不足的一 面．在实际中经常发现两个指标是互为矛盾的．因此，应当提出一种最优的方案作为工作的依据，比如，允 许负面效果达到某种程度时，使得正面效益达到最满意的状态． (七)评价结果的可信度分析 前面讲过，企业人结束语受许多因素的影响，如评价者的素质，评价过程的许多不可避免的误差现象，评价 指标的选择，权重的确定，计算和评价方法的科学性，数据来源的可靠性等都影响着评价结果的可信度，印 评价结果和客观实际的吻合程度．可信试验分析就是从以上这些影响因素的估计来进行的．可信度评价结果 可以广泛应用到管理工作的各个方面，而对于可信度比较低的评价结果运用时，应该有所选择，避免误用． 同时，要总结经验，提高下次业绩考评的工作质量． 七、IDE 法考核 摩托罗拉公司每个员工都有一张 IDE 卡，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工都拥有的 6 种最基本的权利， 上面非常简单地用英文写了 6 个问题，这是员工每个季度都要问自己、问公司的六个问题．即：1．您是否有 一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作?2．您是否了解能胜任本职工作，并且具备使工作成功的知识? 3．您的培训是否已经确定并得到适当的安排以不断提高您的工作技能?4．您是否了解您的职业前途，并且 它会令您鼓舞，确实可行，而且正在付诸行动?5．过去的 30 天来，您是否获得中肯的意见反馈以有助于改 进工作绩效或促成您的职业前途的实现?6．您个人的情况，例如性别文化背景是否得到正确的对待而不影响 您的成功？ 每个季度的 IDE 问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管．到年终对六个问题做总结，这是绩效管理的 一部分． 八、“末位淘汰制’三则 (一)话题背景 目前，国内一些企事业单位为了激励先进，鞭策后进，纷纷实行“来位淘汰制”．其具体做法是：在对员工 进行绩效评估的基础上，按分数排名，分类型按一定比例淘汰“后进分子”．有人却认为“末位淘汰制”是 不公正的规则，会弄得人心惶惶． (二)“末位淘汰”两面看 在一个机构臃肿、人员冗杂的单位(系统、行业)内实施末位淘汰制，其出发点无疑是好的：可以有效地改变 人浮于事的状况，鞭策后进，调动员工的积极性，在单位内部形成你追我赶、不甘落后的竞争局面．这个制 度在有些地方已取得了一定的成效．但末位淘汰制肯定是一剂灵丹妙药吗?似乎也不能这么说，事实上，它 还存在着一些值得商榷的地方． 首先是绩效评估的标准难以完全做到公平公正，实际操作中人为因素的干扰会造成信息失真，优胜劣汰的良 好愿望一不留神就会威空；另外，除了人人自危、缺乏安全感外，它容易造成员工之间的互相敌视与对立， 因为“你太好就显得我不好”，利益冲突会导致投机和贿赂的产生．(以上为编辑主语) (三)“末位淘汰”有四忌 末位淘汰制，旨在对工作落后，不求进步者予以淘汰，以此激励在岗职工．此方法积极的一面应该肯定，但 通过一些单位的试行，反映出不少弊端，笔者认为在实行末位淘汰制中应该做到四忌： 一忌任人惟亲．实施干部，职工来位淘汰改革工作中，在组织年终评比、职工民主评议、领导综合评审等每 一个环节都必须做到认真负责，杜绝民主评议时投感情票、或领导帮助亲朋好友蒙混过关． 二忌公报私仇．末位淘汰对每个干部、职工的切身利益患患相关，单位领导、职工应该正确对待，防止职工 间，或职工与领导间因工作纠纷等因素从中报复，利用末位淘汰机会公报私仇． 三忌片面性．有一部分岗位人数甚少，甚至仅一二人，同样存在末位问题，考核、评比时应综合考虑不可比 因素，未必对这样的末位非淘汰不可．否则，工作将出现青黄不接现象． 四忌形式主义．“末位淘汰制”的兴起，已成为人事制度管理工作中的一种“时髦”，不少单位为了对上有 个“创新”的敷衍，对下有个“加快改革步伐”的借口，纷纷效仿这种人事管理模式，但一到年终或考核期 间，谁都不愿得罪谁，干脆采个考核均“合格”，结果一次考评没有末位，二次考评同样没有末位、久而久 之，制度形同虚设，“末位淘汰”则没了效力，工作也无法推动。 末位淘汰说起来容易，做起来难，在操作、运行过程中应从促进工作，适应需要出发，认真对待，莫让干部 和职工背上末位淘汰的包袱，莫让群众对末位淘汰失去信心．
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员工业绩考核表
员工业绩考核表 PERFORMANCE ASSESSED FORM （GENERAL FORM） 本表适用于实行 薪酬类别员工业绩考核中当月关键业绩内容的确立， 考核关键绩效目标/标准的承诺，奖惩标准的订立，业绩考核的自评、初评和总评用途。该员工当月 的业绩考核结果与其当月“业绩奖金”金额获得量挂钩。本考核表最高分为 100 分。 关键业绩内容、考核关键绩效目标/标准的承诺、奖惩标准的订立(KPIs) 类别 Sorts 自评 Self-Appraisal 初评 First Appraisal 总评 General Appraisal 部门 姓名 编号 职位 直属上司 职位 Department Name Position NO. In Charge Head Position 业绩内容、考核目标/标准、奖惩标准的执行日期 自 Date of Executing for Goals and Standards 业绩考核日期 From 年 Year Assessed Date 年 月 Year 月 Month Month Day to Day Ⅰ.工作表现评分 Performance Rating 评分标准 Rating Legend Outstanding 杰出 表现突出优异 Very Good 优良 表现较预期优秀 Good 良好 表现较预期为佳 Satisfactory 满意 符合工作要求 Needs Improvement 仍需改善 未能完全符合工作要求 Unsatisfactory 不满意 未能符合工作要求 日 日至 Year 年 Month Day 月 日 工作地点 Location Unexpectedly excellent job performance Significantly exceeds expectations Exceeds Expectations Fully meets expectations Partially meets expectations Fails to meet expectations 实际业绩 Factu al 考核因素 Factory for Assessed 目标或标准 Goals or Standards 权重 Wei ghted percentage Per forman 评价 Evaluating ce (A). 销售业绩 Selling Achievements 销售业绩因素 量化的目标/标准 比例 (%) 量化的 实 际业绩 奖惩标准 月度货款回收率 （填货款回收额） 月度成本控制率 （填销售成本） 投入产出比 （填销售投入） 权重小计 Total (A)小计 Total 得 分 For Use Only HRC. 实际业绩 Factu al 考核因素 Factory for Assessed 目标或标准 Goals or Standards 权重 Wei ghted percentage Per forman 评价 Evaluating ce (B). 服务品牌当月回款业绩 因素 Selling Achievement of Served-Brand 量化的目标/标准 比例 (%) 量化的 实 际业绩 奖惩标准 得 分 For 得 分 For 得 分 For Use Only HRC. 月度货款回收率 (填货款回收额) 权重小计 Total (B)小计 Total 实际业绩 Factu al 考核因素 Factory for Assessed 目标或标准 Goals or Standards 权重 Wei ghted percentage Per forman 评价 Evaluating ce (C). 公司当月的货款回收业绩 因素 Company Achievement 量化的目标/标准 比例 (%) 量化的 实 际业绩 奖惩标准 Use Only HRC. 月度货款回收率 （填货款回收额） 权重小计 Total (C)小计 Total 实际业绩 Factu al 考核因素 Factory for Assessed 目标或标准 Goals or Standards 权重 Wei ghted percentage Per forman 评价 Evaluating ce (D). 关键业绩目标/标准 KPIs 关键业绩内容 (a) 量化的目标/标准 比例 (%) 量化的 实 际业绩 奖惩标准 Use Only HRC. (b) 实际业绩 Factu al 考核因素 Factory for Assessed 目标或标准 Goals or Standards 权重 Wei ghted percentage 评价 Per Evaluating forman ce (D). 关键业绩目标/标准 KPIs 关键业绩内容 量化的目标/标准 比例 (%) 量化的 得 分 奖惩标准 实 际业绩 For Use Only (e) (f) 权重小计 Total (D)小计 Total （A）+（B）+（C）+（D）= 员工在被考核当月关键业绩的量化目标/标准(D 项)不能小于 5 个 Ⅱ.员工意见 Employee Comments 员工签名 Ⅲ. 签名 Signature 姓名 Name 日期 Date 1 考核者 Assessed by 部门主管/经理 Reviewed by Department Supervisor/Manager 人力资源经理 Reviewed by HRC. Manager 日期： 总经理 Confirmed by GM HRC.
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绩效考核：看上去很美
绩效考核：看上去很美 前言： 15 年前在某企业人事行政部任职时，接触到绩效考核，后来根据这段工作的经 历，编写了一则案例，如今看来，还是很有启发，特别是对一些中小企业，所 以发在这里，供参考。 一、案例： Y 公司专业生产电机与动力，是省百家重点企业之一，年营业额 1.5 亿人民币， 公司现有员工 330 名，其中后勤人员 60 人，企业设 3 大部：人事行政部、财 务部、生产部（分管各车间、技术科、供应科、品质科)。 Y 公司原先采用的是每月布置任务并检查的管理方式，2004 年下半年，公司 董事长开始考虑引进绩效考核，人事行政部很快就拿出了方案，考核采用的是 表格式的打√法，如对车间主任的考核，从工作态度、管理能力、协调指导、 责任与进取等方面进行考核，评分标准为 4-12 分，分 5 个档次，此方案因考核 内容不切实际而被搁置。后来人事行政部将考核内容做了简化：从综合素质和 安全生产、车间生产和人员管理、工艺管理等 3 个方面进行考核，考核委托两 个总经理助理及技术部经理进行。 按照新方案：考核项目简化了，但考核人员却增加到 3 个人，协调难度大，不 易操作，此方案后经重新修改：修订了考核内容、增加了权重，最终不了了之。 2005 年，组织机构进行改革，人事行政部改为人力资源部，技术、品管、供应 也从生产中独立出来，增设了企管办，高薪聘请了咨询师，咨询老师提出的方 案看起来富丽堂皇，但试行几个月就流产了，原因在于考核太繁琐、实用性不 强，还是以车间主任为例：制度贯彻 20 分、工作职责 50 分、部门协作 20 分、 其他工作 10 分，除工作职责外，还考核着装、培训、迟到早退等项目，考核范 围太广泛，面面俱到，考核人员太多，涉及人力资源部，安保科、企管办、技 术部、品管部、安全小组、总经理等，考核花费的精力是旁人难以想象的，自 然不能取得良好的效果，考核处于僵持状态。 当年底，公司高层再一次深感考核的必要，于是绩效考核又被提上日程，此时 的企业面貌也大有改观，经过咨询师的努力，大家对绩效考核的认识进一步提 高，各重要岗位都编写了岗位说明书，特别是每个岗位都有了工作标准，这为 下一步工作打下了基础。2006 年初出台的方案应该说比起以前有本质的改变， 采用月度工作任务考核法，每月的主要工作任务由员工填报，不超过 6 个，以 重要性为序，直接上级作出评分及评语，每项工作任务的评分标准为： 1 分：与目标存在明显差距 2 分：基本达成目标，但有所不足 3 分：达成目标 4 分：达成目标并有所超越 5 分：创造性地开展工作、并且明显地超越目标。 奖罚标准为： 总平均 2 分以下：扣罚当月工资的 5-30% 2.1-2.7 分绩效劝勉 2.8-3.4 分为合格，不奖罚 3.5-4.4 分良好，绩效表彰 4.5 分以上优秀，奖金为当月工资的 5-30% 开始试行时，各部门大都按时提交考评表，没有发现大的问题，只是大多数考 核者考核起来较吃力，企管办认为是部门主管素质不够的缘故，于是组织了考 核者培训，培训内容涉及考核基本知识、考核方法、考核项目、考核反馈等内 容，但收效甚微。 试行了 3 个月，主管评出的员工考核分数趋中，没有人奖也没有人罚，看似皆 大欢喜，一些管理人员深感忧虑，但也有高管认为：考核既然是试行，说明还 有还多不完善的的地方，所以奖罚要慎重，特别是奖励，更要从严，要有过硬 的书面证据。在这种思想主导下，主管人员的畏难情绪表露无遗，考核的形式 化现象更趋严重：大多数考核是月未突击完成的，凭印象、想当然、赶任务、 暗箱操作，认认真真完成了形式，工作前没有指导，工作中没有跟踪，月初没 有计划、月未没有沟通。更可笑的是，有的表格是上级包办的(包括员工签字也 由上级包办）；有的表格是员工填员工的部分，上级填上级的部分，员工不知 道上级的考评结果；有的上下级之间由于平时较少交流，考评是由第三人转达 的。 企管办及时地调整了考核方法，制订出各部门关键指标、权重，将工作业绩的 权重定为 80%、工作态度的权重定为 20%，并对考核实施细则做进一步的修订， 但在实施过程中有很多部门主管叫苦连天，认为计算方法太繁项，占用工作时 间太多，虽经催促，部分部门的考核表还是迟迟不交或照旧应付了事。 新任总经理认为在目前情况下，再延续原考核方法有些不妥，于是宣布改用原 有的各部门重点工作任务与要求布置并检查的方法进行管理。 走了一圈，终点又回到了起点。 二、案例分析与思考： 1、实施绩效考核首先要明确目的，具备条件。 企业选择绩效考核应该根据企业发展的真正需要，而不是根据道听途说，企业 在实施之前，要明确一个问题：为什么要做绩效考核？实施绩效考核的好处在 哪里？如果仅是为了发奖金或者方便罚款，那么实施绩效考核注定会是失败的。 而且，高管对绩效考核的认识是很肤浅的，只以为考核可以促进员工的绩效， 没考虑到企业自身的条件是否具备。 2、考核的表格化最容易走向形式化。 虽说企业在个别考核内容上会有变动，但大同小异，于是有些企业便使用通用 的考核表，这样考核的准确性暂且不说，单就表格式而言，管理人员的每月考 核仅仅是打√而已，这种考核法最容易走向形式化。 3、采用月度工作任务考核法较适合中国式中小企业的现状。 应该说月度工作任务考核法还是有操作性的，较实用，较适合中国式中小企业 的现状，它的特点是强调沟通的作用，将绩效考核看作是一个管理的过程，而 不仅仅是打分，强调直线经理的主导作用等，当然在实施过程中还存在一些问 题，但这不能说考核路子不对头，只能说考核方法还须完善。 4、考核者的培训应该在考核实施前进行。 考核者的培训应该在考核实施前进行，培训的仓促反映了公司对绩效考核没有 整体的规划，摸石头过河，走一步算一步，同时说明对于绩效考核，企业尚处 在摸索阶段，持续改进是必要的，不应对它过多的求全责备。 5、工资没有激励性，实施过程中没有奖罚，绩效考核是不可能成功的。 从实施过程来看，由于绩效考核施行时间不长，难度大，大部分考核者的考核 水平都有待提高（沟通能力与管理能力欠缺），公司基础管理工作不够扎实 （表现在数据的收集上），考评内容、方法与方式都有待改进，因此出现一些 问题情有可原，问题的关健是公司从一开始建立绩效考核的初衷本身就不健康， 是想通过扣工资的方式来促进员工的绩效，而在实施过程借口是试行，不罚不 奖，这怎能不导致员工(甚至主管）的对立情绪。 6、制度要有连续性，注意量力而行，不要朝今夕改。 企业制度要有连续性，不要朝今夕改，特别是考核者素质不高时，更要注意量 力而行，问题的关健在于：公司没有想方设法去解决绩效考核中的问题、困难， 而是不闻不问，任其自生自灭，相反又出台了一些政策，让管理人员感到操作 起来因难重重，更加无所适从，最终对绩效考核彻底失去了信心。
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2011年度绩效考核工作总结及2012年工作计划
2011 年度绩效管理工作总结及 2 012 年度工作思路 2012.1.12 一、公司绩效管理开展的背景 应运而生 恰逢其时 公司绩效管理开展的背景 绩效管理 —— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活 动及成果能够与组织目标保持一致的过程。 企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业 管理活动。企业的各级管理者和员工为了达到企业目标共同参 与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应 用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。 公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单 一的考核管理，这种管理考核多存在各管一块，不成体系、不 够系统、目标不明、指标不细、考核不全面等诸多问题。随着 现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、流程化 以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的 就是提升管理效率，促进生产经营和公司发展。 二、公司绩效考核工作开展情况 积极探索 不断完善 公司绩效考核工作开展情况 工作历程： 2010.11 2010.12 2011.1 2011.2 工作领导小组成立及前期准备 工作培训及讨论 中高层管理人员及部门指标拟定 中高层管理人员及部门绩效考核模拟 运 行（与薪酬挂钩），基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标 拟定 2011.3 中高层管理人员及部门绩效考核试 运行， 基层管 理人员及各职能工作岗位绩效考核指标模拟运行 2011.4 生产及营销系统考核办法调整 2011.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整 公司绩效考核工作开展情况 工作流程 各部门每月 6 日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工 作计划”至人力资源部。 各部门次月 6 日前（资产财务部 10 日前）上报所考核评价单 位及本单位所属员工考核结果至人力资源部。 公司领导次月 6 日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果 报人力资源部。 人力资源部次月 12 日前将所收集的考核数据汇总分析后上报 公司领导并反馈至各单位。 各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改 措施，对考核结果有异议的与评价单位进行沟通，并于 14 日 前将整改措施和沟通结果报至人力资源部。 次月 15 日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核 结果，评审重大问题整改措施。 公司绩效考核工作开展情况 绩效考核覆盖范围： 公司所属 3 个子公司， 9 个部门， 5 个分 厂； 员工 316 人：其中高层 7 人， 总助 4 人，副总工 2 人，副总会计师 1 人； 中层正职 16 人，中层副职 19 人，基层管 理及职能岗位人员 267 人。 三、绩效考核工作取得的效果 管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强 绩效考核工作取得的效果 1 、绩效考核工作的实施，需要公司各部门 （分厂）、全体员工的配合，特别是绩效考 核数据的收集需要各部门的通力协作和充分 沟通，才能形成真实可信的数据。因此，通 过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经 营工作的沟通更多了，协作精神和磋商的意 识增强了。 绩效考核工作取得的效果 2 、通过对绩效指标完成情况的分析，我们 及时发现了公司经营过程中存在的突出问题， 找出了经营实际与计划目标之间的差异，为 制定改进措施提供了科学的依据。 如：通过绩效考核我们发现了管理流程问 题和经营计划分解与实际的偏差问题。 绩效考核工作取得的效果 3 、通过绩效考核，使公司管理网络更为清 晰。我们绩效指标几乎涵盖了公司经营管理 的所有方面，每个月绩效考核的实施，都是 对各项管理工作的全面检验，可以发现管理 方面存在的漏洞，防止管理上出现盲区，为 公司管理升级奠定了基础。 绩效考核工作取得的效果 4 、通过绩效考核的实施，在提高管理效 率、生产效率的同时，带动公司员工特别是 管理人员自觉推行 目标管理 ，为实现公司 经营目标和战略目标奠定了基础。 四、存在的问题和不足 尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生 产经营管理中取得了一定的效果，但也还因 为绩效考核体系的不完善，使该工作在 实施中存在一些问题，使绩效 管理作用的发挥大打折扣。 存在的问题和不足 1 、在考核指标设置方面 考核指标中有些未予以量化 权重设置有不平衡现象 基层管理岗位考核指标设置中未严格界 定 职责 考核周期的设置不便于发挥监控时效性 存在的问题和不足 2 、考核实施方面 部分考核数据收集困难，且难以确 认。 个别员工对考核的认识片面，不理解、 不了解，反映出宣传培训不够。 存在的问题和不足 3 、绩效考核结果应用方面 仅限予以薪酬挂钩 薪酬挂钩方案有待完善 考核结果未按计划执行 2012 年度考核工作改进思路 强化意识 固化目标 优化工具 强化执行 2012 年度考核工作改进思路——强化意识 1 、加强培训宣传，提高员工对绩效考核工 作目的和意义的认识，引导员工主动参与绩 效管理工作，指导各单位开展好绩效管理工 作。 2012 年度考核工作改进思路——固化目标 2 、严格按公司年度经营目标，分解好各项指 标，科学合理的设置考核指标。为绩效考核 工作顺利开展奠定基础。指标设置中： 项目设置：坚持突出重点，安全、质量、成 体、效率、效益将实施全覆盖。 权重设置：关注职能，不同部门、不同岗 位职能不同，指标设置中将突出职能。 周期设置：倾向时效性，能月度考核的坚 持月度考核，能季度考核的决不在年度考核。 2012 年度考核工作改进思路——优化工具 3 、数据收集分析工作中，深入实际，追根求源， 延伸管理。既要找到问题的根源，又要分析问题存 在的客观环境。为制定原期整改措施收集系统的完 整的信息资料。同时加强月度业务计划管理工作， 为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础。 加强与各部门之间的沟通，提高考核工作的效率 和质量。增强绩效考核工作时效性。 优化数据收集流程，应用合适的工具，进行统计分 析。 2012 年度考核工作改进思路——强化执行 4 、绩效考核的应用 一是坚持实施依据计划目标进行考核，依据考核结果实施 薪酬分配。对于特殊情况先经公司预算管理委员会和绩效考核 领导小组审议后予以变更。 二是坚持绩效考核通报公开制，接受公司员工提出的意见， 采纳公司员工为提高考核管理工作所提出的合理建议。 三是严格按照《绩效考核办法》对各位员工绩效考核结果 进行评议，建立台账作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪 酬的依据。 四是开展绩效考核工作问责制，对在绩效考核中不认真实 施和不积极配合工作的部门负责人给予相应处罚或处分。如： 不按时提交绩效考核报表、借考核徇私舞弊、打击报复员工、 应付差事不认真开展部门考核工作的。 四、完善各专项业务管理考核办法 1 、安全生产 2 、质量管理 3 、成本控制 办法 4 、生产交付 5 、工艺纪律 6 、费用管控 7 、产品研发 8 、精益生产 日监控、日通报、月考核 坚持日清日结，月度考核 加强内部结算管理，物料控制管理办法推行， 回用料使用管理办法推行，能耗管理考核 产品交付管理 完善工艺纪律检查考核办法 物流费用管理、招待费管理 新产品研发试制管理 正负激励相结合 预祝各位领导 新春愉快！ 谢谢！
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地产区域公司绩效考核表
**** 区域绩效考核表 考核维度 指标名称 权重 签约额 考核频率 指标说明 指标评分标准 区域自评 季度 25% √ √ √ 考核期内除大宗物业以外的有效净签约金额，以工 得分=考核期内有效净签约额/考核目标*100 程款、地价款、购货款等抵扣实现的签约销售收入 得分120分按120计算，得分75按0分计算 也予以计算 运营中心 回款额 25% √ √ √ 开票日期在考核期内的有效净回款金额（不含大宗 得分=考核期内有效净回款额/考核目标*100 物业） 得分120分按120计算，得分75按0分计算 营销中心 确认收入 10% √ √ 以考核期对外披露财务报表之主营业务收入口径 ±调整项（不含IP/固定资产） 得分=考核期内有效确认收入/考核目标*100 得分120分按120计算，得分75按0分计算 运营中心 √ 毛利率完成率=实际毛利率/计划毛利率 与确认收入同口径（含调整项）之组团LAT前毛利 完成率≥1，得分=100+（完成率-1）*100 率进行核算 完成率1，得分=100+（完成率-1）*200 得分120分按120计算，得分60按0分计算 财务中心 √ √ 经营性现金流效率=实际收支比例/计划收支比例 收支比例=销售回款/支出（土地款+建安支出， 不含新增土地）*100% 衡量经营性现金流能否收支平衡且有投资发展资金 现金流效率≥1，得分=100+（现金流效率空间 1）*100 现金流效率1，得分=100+（现金流效率1）*200 得分120分按120计算，得分60按0分计算 财务中心 √ 根据费用预算小组最新口径统计 营销费用率=营销费用/销售收入*100% 管理费用率=管理费用/销售收入*100% 营销费用包括营销推广费和营销行政费 √ 完成率=实际去化率/计划去化率 考核期间净签约面积/(考核期间净签约面积+年底 完成率≥1，得分=100+（完成率-1）*100 库存可售面积）*100%，车位统一按照35平米/个 完成率1，得分=100+（完成率-1）*200 折算 得分120分按120计算，得分60按0分计算 运营中心 √ 以ERP计划系统经审核通过的十大节点为准 分值--1分：定位会通过、定案会通过、启动会通 过、规划方案批复、工规证获取、施工证获取、土 建开工、集中交付 分值--3分：达开盘条件、工程竣工备案 运营中心 √ 业务维度 （80%） 经营性现金流效 率 营销费用率、管 理费用率 面积去化率 十大节点按时完 成率 客户满意度 合计 5% 10% 5% 5% √ √ √ √ 10% √ 100% 100% √ √ √ 自评得分 完成值 完成率=实际费率/计划费率 完成率≥1，得分=100+（1-完成率）*200 完成率1，得分=100+（1-完成率）*100 得分120分按120计算，得分60按0分计算 综合考核得分=营销费率得分*60%+管理费率得 分*40% 费用预算小组 十大节点按时完成率=年内按时完成的十大节点 实得分总和/考核基准落在2015年的十大节点应 得分总和 ◆完成率80%，考核得分为0% ◆完成率≥80%，得分=完成率 以第三方满意度调查得分为依据，包括业主满意度 调查（准业主及磨合期业主）、员工敬业度调查、 得分=业主满意度调查得分*50%+员工敬业度调 内部客户满意度调查，内容包括销售服务、设计质 查得分*30%+内部客户满意度调查*20% 量、工程质量等 90% 75% 第三方公司 - - 备注：本表仅填列年度考核指标值，半年度及季度指标在考核周期第一个月另行发布；各周期考核得分另外发文明确。 区域公司负责人签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 得分 考核数据来源 半年度 5% 完成值 集团复核 年度 毛利率 管理维度 （20%） 年度指标 值 运营分管领导签字/日期： 总裁签字/日期：
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设备能源部部长年度业绩考核表
设备能源部部长年度业绩考核表 KPI 指标类别 指标权重 考核部门 能源消耗 财务方面 大中小维修费用 材料费、差旅费 顾客方面 生产过程控制满意度 计划 任务 完成 并通 过验 内部营运流 收数 程方面 生产设备完好率 生产设备可开动率 学习与成长 员工满意度 方面 员工生产率 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
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设备动力部-电气维修组-吊车司机绩效考核指标(KPI)
设备动力部电气维修组吊车司机考核指标 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 汽车吊驾驶及物资装卸调 运 内部客户 满意程度 调查 直接上级 50% 厂内生产车辆维修管理， 抵债车辆管理，填写、保存 有关记录 直接上级 直接上级 30% 考评标准 由上级主管不定期向有关客户发放《客户满意度调查表》（百分制） 本项得分为：考评期内所有《客户满意度调查表》平均得分（百分制）*50% 优 良 中 差 生产车辆的维修管理 及时、高效，详细介 绍车辆维护技术状 况，合理划定维修范 围，及时取回修复车 辆；确保生产车辆全 年使用正常；抵债车 辆管理细致、有序； 记录填写认真、完整、 准确、字迹清晰；有 关记录保存完整、查 询方便；发生维修记 录填写不完整、不准 确和记录缺失的情况 不超过 5 次 生产车辆的维修管理 有效，介绍车辆维护 技术状况，划定维修 范围，取回修复车 辆；确保生产车辆使 用正常；对抵债车辆 进行有效管理；记录 填写完整、准确；有 关记录保存完整；发 生维修记录填写不完 整、不准确和记录缺 失的情况超过 5 次， 但不超过 12 次 管理生产车辆的维修 工作，划定维修范 围，取回修复车辆不 够及时；生产车辆使 用基本正常；对抵债 车辆管理不够负责； 记录填写不够完整、 欠准确；有少数记录 缺失，影响查询；发 生维修记录填写不完 整、不准确和记录缺 失的情况超过 12 次， 但不超过 20 次 对生产车辆的维修管 理不够负责，未划定 维修范围，送取车辆 不及时；影响生产车 辆的正常使用；记录 填写不认真，不完 整，不准确；记录缺 失现象严重，无法查 询；发生维修记录填 写不完整、不准确和 记录缺失的情况超过 20 次 汽车吊吊车保养和维护， 填写、保存有关记录 直接上级 无事故发生 直接上级 直接上级 10% 业绩 指标 直接上级 10% 优 良 中 差 吊车保养和维修及 时、细致、全面，保证 吊车全年使用正常； 记录填写认真、完整、 准确、字迹清晰；有 关记录保存完整、查 询方便 吊车保养和维修全 面，保证吊车使用正 常；记录填写完整、 准确；有关记录保存 完整 吊车保养和维修不够 全面，吊车使用基本 正常；记录填写不够 完整、欠准确；有少 数记录缺失，影响查 询 吊车保养和维修不及 时、不全面，影响吊 车的正常使用；记录 填写不认真，不完 整，不准确；记录缺 失现象严重，无法查 询 由部门经理或有关部门确认发生事故和重大事故； 本项得分为：如发生一次事故扣掉 2 分，发生一次重大事故扣掉 10 分，扣完为止
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