某房地产企业绩效考核制度
某房地产企业公司绩效管理 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高 员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成， 并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 制定计划 考核者与被考核者 根据部门职能和岗 位职责沟通员工本 考核期内的工作， 确定计划，对每项 工作确定绩优和不 良关键事件，并达 成共识 填 写《 绩 效 记 分 卡》，双方签字确 认 执行计划 被考核者按照计划 开展工作，直接上 级给予指导 考核者对被考核者 的工作表现适当记 录，作为考核依据 （可以在“完成情 况”填写） 由于不可控因素导 致重大计划变更， 需要调整计划并以 新的计划进行考核 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于： 实施考核 考核者按照规定的评分 标准 进行打分并提交 人力 资源部，提供绩 优和 不良关键绩效的 具体事件 人力资源部对考核结果 进行审核 考核者与被考核者就考 核成绩、本考核期内的 表现进行沟通，并填写 《绩效记分卡》 结果应用 人力资源部对考核结 果进行整合 考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案 副总 财务总监 总经理助理 部门经理 员工 5. 职责分工 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6. 对高层的考核 公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下月初 2 号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕的《绩效记分 卡》交人力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为 “E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发 展规划的参考。 7. 对部门经理的考核 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考 核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程 项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度 进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期 （年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、 行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO 小组 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初 3 号完成计划沟通，并于下 月初 3 号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 3 号将双方确认完毕的 《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。 部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标 的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为 “E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展 规划的参考 8. 对员工的考核 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行 考核时间——月度进行考核，每月初 4 号完成计划沟通，并于下月初 4 号完成绩效反 馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 4 号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交 人力资源部 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体 考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考 核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下 来，作为岗位职责的具体描述 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效； 额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即 本职工作综合评分达到“C”。 9. 附加奖励 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励 绩效记分卡》 10. 绩效管理结果及应用 10.1 对于员工关键事件的评分 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为 100 分 每项绩优关键事件加分 20 分 每项不良关键事件减分 20 分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出 现绩优和不良事件，4 关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加 20 分，未完成减 20 分 额外工作的权重设定为 50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一 定时间精力 4（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴： 5（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项 工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、 支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。 5（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但 不属于额外工作。 10.2 考核结果等级 以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五 个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60 分”，则最终考核 分数等级不得超过“C”。 考核结果等级说明表 最终考核分数 …… 135－145 125－134 115－124 105－114 95－104 85－94 75－84 65－74 60－64 10.3 绩效工资发放 等级 A B C D E 10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险 以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整 ， 以达到真正的激励作用 10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内 根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。 10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分 沟通。 10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。 10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算 为： max（系数 1，系数 2）+ min（系数 1，系数 2）* 0.5 10.4 考核结果应用 10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为 “D”，则做调岗或下岗处理 10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除 外） 10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个 月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。 10.5 考核结果的其它应用 10.5.1 年度薪点调整（针对个体） 考核等级 A B C D E 薪点调整 ＋10% 0 0 －10% －20% 10.5.2 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低 2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加 2% 11. 附则： 11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为 2002 年 月 日
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【表格】KSF绩效考核表
KSF月度绩效考核表 被考核人 部门 大堂 职务 考核人 部门 大堂 职务 绩效工资 1200 岗位津贴 基础工资 薪 酬 结 构 薪 酬 说 明 测算 套算 1500 K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 指标名称 顾客满意度（10 分） 员工积极性 （10分） 认真程度 （10分） 仪容仪表（10分 ） 行政管理（10分 ） 月薪权重(%) 35% 20% 13% 10% 7% 5% 5% 占比金额(元) 945.00 540.00 351.00 270.00 189.00 135.00 135.00 平衡点 8分 8分 8分 8分 8分 8分 8分 奖励（A） 5 4 3 2 2 2 2 少发(B) 3 3 3 2 2 2 2 备注 按日登记 按日登记 按日登记 按日登记 按日登记 按日登记 按日登记 目标依据 见附则一 见附则一 见附则一 见附则一 见附则一 见附则一 见附则一 奖励或少发计算 公式 占比金额/规定工作日 ±AB 占比金额/规定工作 日±AB 占比金额/规定工作日 ±AB 占比金额/规定工作日 ±AB 占比金额/规定工作日 ±AB 数据提供人 大堂经理 大堂经理 大堂经理 大堂经理 大堂经理 大堂经理 大堂经理 高历史数据 历史最高值 历史最高值 历史最高值 历史最高值 历史最高值 历史最高值 历史最高值 奖励金额 100*破纪录次数 100*破纪录次数 100*破纪录次数 20 20 10 10 高预计数据 1000 600 400 300 200 150 150 奖励金额 100 60 40 30 20 15 15 安全绩效（10分 团队意识（10分 ） ） 占比金额/规定工作日 占比金额/规定工作日 ±AB ±AB 低历史数据 上月数据 上月数据 上月数据 上月数据 上月数据 上月数据 上月数据 少发 50.00 50.00 50.00 20.00 15.00 10.00 10.00 顾客满意（10分） 1:不与顾客发生冲 突（4分） 2.及时送上菜单、 餐具、围裙碗筷等 （2分） 附则一 3.随时注意顾客需 求，保持桌面卫生 （2分） 员工积极性 （10分） 认真程度（10分） 仪容仪表（10分） 行政管理（10分） 1.注意力集中， 1.眼疾耳明手快 不开小差（2分） ，应声爽朗（5分 ） 2.不做工作无关 事情（3分） 2.精神饱满，热 情好客（3分） 3.耐心细致服务 顾客（5分） 3.行动力（2分 ） 安全绩效（10分） 团队意识（10分） 1.保持微笑（3分 1.尊重同事领导 ） （3分） 1.物资安全意识 （5分） 2.整洁卫生（3分 2.尊重公司制度 ） （3分） 2，人身安全意识 2.积极团建，融入 （5分） 团队（5分） 3.行为举止，大 方得体（4分） 1.团结友爱,互帮 互助（5分） 3.尊重公司安排 （4分） 4.及时加汤水，尽 可能满足顾客服务 需要（1分） 5.细心周到建议， 让顾客感动舒心与 满意（1分） 晋升渠道 见习生-服务员-领班-大堂经理-门店负责人-副总经理-总经理-区域副总-区域总经理-集团副总-集团总经理 晋升机制 方案一：自我申请—等待批复 方案二：工资连续3月突破设定值（3000）自动升至下一级 工资设定值参考依据：以新员工一个月26个工作日计算 该级员工极限工资：2700+（5+4+3+2+2+2+2+2）*26+100=3372 员工8分工资：2800（1500基本工资+1200绩效工资+100*1） 员工底线工资：2700-19*26+0=2206 服务员 大堂经理 100*加入第几年 K8 其他安排（10分 ） 岗位津贴 5% 100% 135.00 100*R 8分 8分 2 0 2 100*R 按日登记 月计 见附则一 见附则一 占比金额/规定工作日 ±AB 大堂经理 历史最高值 10 150 15 行政部门 上月数据 10.00 其他安排（10分）
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人事管理调查表
人事管理调查表 区分 调查项目 主要检讨事项 年龄结构与性别结构是否适当 1 年龄性别分布 特殊事项的影响 绩勤年数分布是否适当 勤 2 绩勤年数分布 务 状 平均经验年数 员工流动率 出勤率低的原因 3出勤率 特殊事项的考虑 态 勤务时间是否太多 4 勤务时间 闲暇时间是否太多 时间、能率与收入的关系如何 工 1 一般制度 基本工资与奖金的给付是否适当 奖金的给付是否明确 资 是否彻底按规定进行 制 初任工资及升任工资是否确定 记事 退休金制度是否确立 薪津水平是否过低 2 付款方式 加班有无加班费 薪津是否迟延给付 过去的绩效是否表示生産力提高 度 3 劳工生産力 1 生 人工成本加工成本的比例 人之産 经营上支付薪金的能力 增薪对生産力的影响如何 职教 职阶制度是否与薪津配合 1 职阶制度 阶 与育 人事考核制度是否健全 2 教育训练 劳 资 新进员工的训练课及长级的教育 工会的意议与活动情形 1 工会关系 工会之外的劳资商谈情形 关 系 2 福利关系 福利设施 娱乐活动 生産士气是否充分 3 生産士气 何种方法提高士气
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某房地产公司绩效考核指标库（11部门）
邢唷??111111111111111111? 111111111111111 1111111111111 111?11111111k111? 11 1 ? 11?111111111 111111 111 111 11 222 222 333333333333333333µ333§333333333333333333333333333-333333 333! 333"333#333$333%333&333'333(333)333*333+333,333-333.333/3 330333133323333333433353336333733383339333:333;333333=333333? 33 3@333A333B333C333D333E333F333G333H333I333J333K333L333M333N333O333P333Q333R333S333T 333U333V333W333X333Y333Z333[333\333]333^333_333`333a333b333c333d333e333f333g333h33 3i333j333l333?m333n333o333p333q333r333s333t333u333v333w333x333y333z333{333| 333}333~333333€333R3o3o3t3 3E3n3t3r3y33333333333333333333333333333333333333333333333 333 33333? 333333F3333蒯€§ c? ?c?333?333333W3o3r3k3b3o3o3k33333333333333333333333333333333333333333333333333 333333333333333333333333333333333333333333 333s33333 3O3l3e333333333333333333333333333333333333333333333333333333333 3 3333333333333333333333333333333333333333333µ33333333O3l3e3P3r3e3s303030 33333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333 3333333333333 333333333?333333333333333 333333 333 333 333 444 444 555555555555555555µ555§555555555555555555555555555-555555 555! 555"555#555$555%555&555'555(555)555*555+555,555-555.555/5 550555155525553555455555556555755585559555:555;555555=555??555@555A555? 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某公司销售人员薪酬考核管理办法
某公司销售人员薪酬考核管理办法 为规范销售人员工资的薪酬支出，特制定本办法。 一、基本模式 基本工资+提成。具体档次见附表： 人员档 次 1 级别 销售副总经 理 2 销售主管 3 业务员 薪酬待遇 基本工资 2000 元 ① 高级主管基本工资 1500 元+提成 ② 普通级基本工资 1200 元+提成 ① 高级业务员基本工资 1200 元+提成 ② 普通业务员基本工资 1000 元+提成 ③ 见习期业务员发放 3 个月的基本工 资，3 个月后根据业绩大小体现工资。 二、提成计算办法： 1、提成比例 序号 1 2 3 产品名 称 规格型 号 回款 率下 限% 出口 提成比例% 现款销 赊欠销售 售 2、销售提成分解 （1）销售人员独立完成销售业务的，提成金额全额归有关销售人员所有； （2）销售人员组合完成销售业务的，提成金额按照下列系数换算：销售副总经理系 数 10，高级主管系数 8，普通主管系数 6，高级业务员系数 3，普通业务员系数 2。计算公 式如下： 销售提成数额=回款额×兑现结算提成比例% 单一系数销售提成分配值=销售提成数额÷Σ 组合内销售人员提成系数 某销售人员应得提成=本人提成系数×单一系数销售提成分配值 三、挂钩考核指标 为加速资金周转，减少呆坏账风险损失，挂钩指标确定为：回款率、回款平均周期警 戒线两项。 （1）回款率达到 100%且回款平均周期警戒线以下的，一次性全额兑现销售提成； （2）回款率达到 80%以上且回款平均周期警戒线以下的，可预先兑现销售提成，待回 款额全额到位后清算兑现； （3）实际回款平均周期警戒线超过警戒线 20%以上 30%以下的，提成比例按照降幅 10%结算；30%以上 40%以下的，提成比例按照降幅 20%结算；40%以上 50%以下的提成比例 按照降幅 30%结算；50%以上的，提成比例按照降幅 40%结算。计算公式如下： 应收帐款平均余额=Σ 应收帐款余额积数÷Σ 收款间隔天数 实际应收帐款周转天数=应收帐款平均余额÷应收帐款初始挂帐额×Σ 收款间隔天数 实际应收帐款周转天数超警戒天数=（实际应收帐款周转天数-应收帐款警戒天数）÷ 应收帐款警戒天数×100% 兑现结算提成比例=规定提成比例×（1-提成降幅） 四、结算办法 1、《销售收款进度考核表》根据销售合同、销售经办人逐一对应考核； 2、统一购货商的收款顺序为：先收前单、再收后单。 五、本办法自公布之日起生效。 附表一： 销售收款进度考核表 日期：2006 年 月 日 销售经办人：_______________ 合同编号：2006-1 号 购货商 收款期限 含税销售 初始挂帐 预收款 额 额 产品名称 规格型号 单位 数量 含税价 收款日期 收款额 应收帐款余 收款间隔天数 额 应收帐款余额积数合计 平均余额 实际周转天 警戒周转天 超警戒周转 数 数 天数幅度% 金额 应收帐款余 额积数 兑现提成比 例% 销售经办人 本人提成系数 销售副总经理审批意 见： 财务部经理复审意见： 提成系数合 计 经办会计初审意 见： 本表赊销销售专用。为简化经办会计的核算工作量，本表可采用 Excel 电子数据模块设计制 作。 附表二： 销售收款考核提成结算审批表 日期：2006 年 月 日 销售经办人：_______________ 合同编号：2006-1 号 购货商 收款期 限 应收帐款初始挂 帐额 提成结算理由： 累计收款 额 收款进度% 附件：《销售收款考核进度表》 总经理审批意 销售副总经理审批意 财务部经理复 见： 见： 审意见： 经办会计初审 意见：
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员工绩效考核方案_3_1
员工绩效考核方案 一、考评目的 1、改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和 人员，促进经营目标的完成。 2、为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供 公正、客观的依据。 二、考评的客体 1、截止 2003 年 12 月 31 日所有转正员工（不含公司总经理、副总经理，其考核由集团公司 负责）； 三、考评主体 1、“绩效考评领导小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成员由***、**、***、**等四位 同志组成，其中：***同志担任组长，**同志担任副组长。 2、参与考核的主体：主要是与被考核人具有工作关系的人员，具体如下： （1）考核部门领导（含副职，不含兼职公司副总，下同）时，除本部门员工外，公司领导 班子、其他部门领导（含副职）、其他部门员工代表各 1 名，员工代表由考核领导小组指定； （2）考核高级项目经理（含）以下人员，除部门其他员工外，主管相应业务副总、部门领 导（含副职）、其他部门员工代表各 1 名，员工代表由考核领导小组指定； （3）被考评者与考评者关系图详见表四； 四、考评内容与方式 1、对于部门领导，考核内容侧重团队协作性、工作作风、工作能力、创新能力和工作业绩等 方面情况，具体内容见表二《员工绩效考评表》（一）；对于高级经理（含）以下人员，考 评内容侧重团队协作性、工作作风、知识技能、理解能力和工作业绩等方面情况，具体内容 见表二《员工绩效考评表》（二）； 2、员工考评实行被考核人述职与 360 度考评相结合。具体采取以下方式： （1）先由被考核人按要求填写《员工述职报告表》（表一），即围绕确定的关键工作任务 与岗位职责，用最精练的语言描述其完成情况、存在问题与原因； （2）对于部门领导，在全体员工大会上述职，述职时间不超过 20 分钟，并由参与考评者 无记名填写《员工绩效考评表》（一）；对于高级经理（含）以下人员，采取书面述职，并 由参与考评者无记名填写《员工绩效考评表》（二）；在填写打分表时，既要对被考核人的 年度工作打分，也要对述职报告本身的真实性打分，并提出对被考核人员留任、提升、降职、 免职、交流等职务调整建议和对被考核人员提薪与奖励、不变、扣薪与降薪等薪资调整建议； 3、打分办法与考评等级评定。以被考核员工的岗位职责和所承担的关键工作任务为基础， 按照考核项目的重要程度及参与考核群体对被考核人的了解程度，对测评表和测评结果分 别赋予不同的分值和权重，并对考核结果进行统计及评定等级。具体如下： （1）考评项目与赋分原则。根据职务等级不同，设计两种不同侧重的绩效考评表，表中共 设 5 种考评内容，并根据其重要性确定不同的权重与分值，各项内容之和的最高分值为 100 分（详见表二）； （2）计分办法。对填写完整的打分表，由考核小组按照参与考核的不同群体分别进行综合 统计，计算出每一群体的平均分数。再将每一群体的平均分数按照不同的权重计入总分表。 不同群体的权重划分如下：考核各部门领导时，公司领导班子平均测评分数占总分数的 50%，其他部门领导占 30%，本部门员工和其他部门员工代表占 20%；考核高级经理 （含）以下人员时，部门领导和主管业务公司副总平均测评分数占总分数的 80%，本部门 员工和其他部门员工代表占 20%。 （3）等级评定。由考评领导小组按照考核赋分原则和权重划分原则对绩效考评表进行综合 统计打分，分优秀、良好、中等、合格、不合格五个等级。各等级的基本分数是： A、优秀：100－90 分； B、良好：89－80 分； C、中等：79－70 分； D、合格：69-60 分 E、不合格：59 分以下。 对打分结果与本人实际表现有较大出入的等其他特殊情况，由考核小组全体人员在结合被 考核人述职情况对被考核人进行无记名投票，根据得票情况确定考核等级。 五、结果运用 1、对于评分等级为优秀者，颁发“优秀员工”证书，全额发放 2003 年度 15%薪资，给予一 定现金奖励，并根据具体情况于下一年度酌情加薪或晋升； 2、对于评分等级为良好者，全额发放 2003 年度 15%薪资，给予一定现金奖励； 3、对于评分等级为中等者，全额发放 2003 年度 15%薪资； 4、对于评分等级为合格者，扣发 2003 年度 15%薪资部分的 50%，并酌情考评虑下一年度降 薪和职务调整； 5、对于评分等级为不合格者，全额扣除 2003 年度 15%薪资，并终止与该员工劳动合同关系； 六、考评程序与时间安排 1、为确保考评工作顺利而有序的开展，本次员工绩效考评工作按以下七个阶段进行： （1）动员准备阶段：由公司绩效考评领导小组负责召开公司全体员工绩效考评动员会，并 由专人负责介绍本方案，大家相互交流，在清楚做法和统一思想的基础上实施考评； （2）述职阶段：按本方案要求，员工填写《述职报告表》，并将其在公司局域网上公布。对 于部门领导，在全体员工大会上进行述职，其它员工用书面形式进行述职； （3）对员工评分阶段：按本方案要求，相关考评者无记名填写绩效考评表，并由绩效考评 领导小组在规定的时间内收取； （4）统计汇总与结果调整阶段：由绩效考评领导小组负责对员工绩效考评结果汇总计算， 对于统计结果与被考核人实际情况有较大出入情况，考评领导小组负责作必要调整； （5）考评结果反馈阶段：由绩效考评领导小组负责将最终考评结果反馈给被考评员工； （6）考评资料整理归档阶段：由绩效考评领导小组负责整理员工绩效考评资料，并作保密 措施分类归档； （7）全面总结阶段：由绩效考评领导小组负责对本次考评向公司提出总结报告。 考评时间：2003 年 12 月 15～31 日。
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员工绩效考核方案_1_2
总则 一、考核目的 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效; 同时通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 二、适用范围 1、月度考核适用于本公司的(财务部除外)所有正式员工。 2、年度考核适用于年度在本公司任职 1 个月以上的员工。 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向。 2、公平、公正、公开原则。 四、考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、奖金分配 2、职务晋升 3、岗位调动 4、员工培训 考核组织管理 五、绩效考核委员会职责 由厂长领导，各部门主管组成绩效考核委员会;其职责如下： 1、负责绩效考核制度的拟定、修改及呈总经理批准后执行。 2、组织相关部门执行考核工作。 3、对考核过程进行监督与检查。 4、审阅各阶层人员的考核结果。 5、受理员工考核申诉事宜并有最终处理权。 六、总务课职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、组织实施考核，发放相关表单，统计汇总员工考核评分结果。 2、建立员工考核档案，记录考核结果，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩 戒等的依据。 七、各部门主管职责 作为各单位考核工作具体执行人员，主要负责： 1、把握考核原则对部门内员工进行考核。 2、根据考核结果与员工进行面谈，及时对员工进行培训与指导。 3、负责处理本单位关于考核工作的申诉。 4、本部门考核结果的呈报。 考核方法 八、考核方式与时机 1. 考核方式将以定量考核与定性考核相结合，可定量考核为主之部门为业务课、制造课、品 管课;以定性考核为主的部门为总务课、生管课、仓库组。 2.考核内容及时机： 内容 频率 考核项目 实施时间 月度考核 1 次/月 任务绩效(管理绩效) 次月 10 前完成 工作态度 年度考核 2 次/年 月考核平均分 第一次：7 月 10 日前 第二次：次年元月 20 前 工作态度 工作能力 3.具体内容： 课长及以上级 组长级 员工 任务绩效 部门管理指标 组别管理指标 个人职责指标 工作态度 纪律性、积极性、 协作性、责任心 纪律性、积极性、 协作性、责任心 纪律性、积极性、 协作性、责任心 工作能力 决策能力、组织能力、人员培训开发能力、计划能力、控制能力、沟通能力、指导能力、协调能 力、敬业能力 组织能力、人员培训开发能力、计划能力、控制能力、沟通能力、指导能力、敬业能力 基本知识及技术能力、理解及判断能力、执行能力、沟通能力 九、考核权重 管理人员 业务、制造、品管 总务、仓库、生管 月度考核 年度考核 月度考核 年度考核 月度考核 年度考核 任务绩效 80% 60% 70% 60% 70% 60% 态度考核 20% 10% 30% 20% 30% 20% 能力考核 30% 20% 20% 十、考核职责表 考核对象 执行考核人员 厂长 总经理 课长 厂长、总经理 组长 课长、厂长 员工 课长 十一、任务绩效指标的设立流程 序号 流程 说明 1 公司年度发展策略 公司高层制定公司长期发展规划 2 公司年度管理指标 每年年底制定公司来年的管理指标 3 部门管理指标 各部门根据公司的管现指标制定工作计划，并拟定部门管理之指标。 4 绩效考核指标 经部门内各人员讨论后，呈上级主管批准后实施。绩效指标分为定量与定性指标，定性指 标需要明确定义说明。 十二、考核实施程序 1.月度考核由各部门根据工作情况制定考核时间并组织实施。 2.年度考核实施程序 2.1 实施考核前，总务课负责将考核的相应表单分发于各个部门; 2.2 各部门根据订立的考核标准对各人员进行考核，同时厂长对各部门主管进行考核 ,将考 核结果交回总务课; 2.3 总务课收集各考核之结果进行汇总，并将相关资料提交考核委员会审核，并呈总经理 批准; 2.4 总务课将考核结果以书面的方式交由各部门主管反馈于被考核者本人，并将考核结果 记录于各人员的考核档案。 十三、考核申诉 1.被考核者如对考核结果有异议，可向部门主管提出申诉意见; 2.经协调后仍有异议,可以书面的方式向考核委员会提出申诉意见，由厂长安排考核委员会 的成员进行调查，并送呈考核委员会最终裁定。 十四、指标评分 考核指标均按照优秀、达标、合格、不合格四个等级评分，具体定义和对应关系见下表： 评分等级定义表 等级 优秀 达标 合格 不合格 远超出目标 超越目标 达成目标 低于目标 说明 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责要求，取得特别出色的成绩 实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误 对应分值 100 分以上 90~99 分 75~89 分 75 分以下 十五、考核结果的应用 1.月度考核之结果将作为月工作奖金分配之依据，分配之例根据实际情况而定。 2.年度考核结果将作为年终奖金发放及晋升之主要依据。 3.每年度员工月度考核结果达到优秀 8 个月以上或持续 6 个月考核分达优秀者，可由部门 主管向公司提出晋升申请; 4.每年度月考核结果为不合格有 4 个月以上或持续 3 个月以上者将以降级处理;有重大失误 者将依据《工作规则》进行处罚。 5.当月考核结果为不合格者,部门主管需对此员工进行培训指导。 十六、本制度由考核委员会提出制订、修改建议，公司总经理审批;自颁布之日起实施。 A B C D 积极性 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问 题，并经常提出新思路和建议。 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 协作性 服从性佳，且能主动协助同事出色的完成工作 服从性较好，能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 服从性较差，根据同事的请求能够提供一般协助 服从性差，且不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 责任心 工作有强烈的责任心，对分配的工作不讲条件，主动积极完成。 工作有较强的责任心，交办工作可想办法完成。 工作有一定的责任心，但需要时常督促。 工作责任心不强，交办的工作经常不能完成。 纪律性 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 表 1-2 管理人员能力考核定义说明 一. 决策能力 A. 围绕自己的工作目标，具有前瞻性的认识和分析各种情境，制订多种行动方案，综合分 析各种信息和现有的资源，准确地做出采取何种行动方案;所完成的决策的可接受程度高; B. 围绕自己的工作目标，认识和分析各种情境，制订较少的行动方案，以综合分析各种信 息和现有的资源，做出采取何种行动方案;所完成的决策的可接受程度一般; C. 围绕自己的工作目标，尚能认识和分析各种情境，偶尔制订行动方案，以综合分析各种 信息和现有的资源，难以准确的做出采取行动方案;所完成的决策的可接受程度较低; D. 围绕自己的工作目标，对各种情景认识不清，无行动方案，所完成的决策的可接受程度 低; 二. 组织能力 A. 配合公司整体发展战略，能有效组织下属实现部门目标，下属工作热情高，所主管的部门工作成 绩好; B. 配合公司整体发展战略，能组织下属实现部门目标，下属工作热行较高，所主管的部门工作成绩 较好; C. 配合公司整体发展战略，尚能组织下属实现部门目标，下属工作能执行职责，工作任务完成一般; D. 组织的有效性差，造成实际工作远远不能达成预期要求，下属士气低落，工作涣散，工作成绩差; 三. 人员培训开发能力 A. 能够主动对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力强，将合适的 人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时选取人才，工作效果好; B. 对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力较强，将合适的人用到 合适的岗位，发挥人力资源的价值，适时选取人才，工作效果较好; C. 对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力一般，人力资源利用的 能力一般，适时选取人才，工作效果一般; D. 对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力差，没有培训、指导和人 源利用的能力，工作效果差;[next] 四. 计划能力 A. 结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息的资源，制定明确的部门工作目标和切实 可行的工作计划，监督计划的执行，结果可接受程度高; B.结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息的资源，制定较为明确的部门工作目标和切 实可行的工作计划，监督计划的执行，结果可接受程度较高; C.结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息的资源，制定部门工作目标和切实可行的工 作计划，监督计划的执行，结果可接受程度一般; D. 部门的工作目标和工作计划模糊，制定不及时，对公司发展变化反应迟钝，部门计划调整不及时， 计划执行结果差; 五. 控制能力 A. 围绕工作目标，采取适当行动的能力强，下属的积极性和主动性高，团队作用和影响力 大; B.围绕工作目标，采取适当行动的能力较强，下属的积极性和主动性高，团队作用和影响 力较大; C.围绕工作目标，采取适当行动的能力一般，下属的积极性和主动性一般，团队作用和影 响力一般; D.围绕工作目标，采取适当行动的能力差，下属的积极性和主动性低，团队作用和影响力 小; 六. 沟通能力 A. 与上司进行沟通的能力强，正确领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可 接受程度高，与其下属的沟通能力强，受到下属的普遍拥护，部门目标和工作计划可实现 性高; B. 与上司进行沟通的能力一般，了解公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接 受程度一般，与其下属的沟通能力一般，受到部份下属的拥护，部门目标和工作计划可实 现性一般; C. 与上司进行沟通的能力较差，简单领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的 可接受程度一般，与其下属的沟通能力较差，受到少数下属的拥护，部门目标和工作计划 可实现性较差; D. 与上司进行沟通的能力差，不关心公司的发展战略，不受下属的拥护，部门目标和工作 计划可实现性差; 七. 指导能力 A.主动采取有效激励措施，指挥和监督下属执行职责的可按受程度高; B.能采取一般激励措施，指挥和监督下属执行职责的可按受程度一般; C.较少采取激励措施，指挥和监督下属执行职责的可按受程度较低; D.很少采取激励措施，指挥和监督下属执行职责的可按受程度低; 八. 协调能力 A.与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力强，在公司内及部门内部的信任度和被 接受程度高; B.与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力一般，在公司内及部门内的信任度和被 接受程度一般; C.与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力较差，在公司内及部门内的信任度和被 接受程度较低; D.与其它部门建立相互信任、相互协作关系的能力差，在公司内及部门内部的信任度和可 接受程度低; 九. 敬业能力 A.严于律己，勇于承担责任，在部门内能起带头作用，愿意与公司同甘共苦，对公司有着 非常高的忠诚度，十分乐意把自己热情付出于所从事的工作; B.严于律己，勇于承担责任，在部门内能起带头作用，能与公司同甘共苦，对公司有着较 高的忠诚度，能把自己热情付出于所从事的工作; C.尚能严于律己，承担责任，在部门内尚能起带头作用，尚能对公司有着忠诚度，对所从 事的工作有工作热情。 D.纪律松散、推卸责任，对公司忠诚度较低，对所从事的工作无热情。 表 1-3 员工能力考核定义说明 一. 基本知识及技术能力 A.完全具备工作所需的专业知识与技能，能独立完成本职工作，达成效果好; B.具备工作所需的专业知识与技能，能独立完成本职工作，达成效果较好; C.需提高对工作所需的专业知识与技能，工作常需要指导，达成效果一般; D.不具备职工作所需的专业知识与技能，工作达成效果较差; 二. 理解及判断能力 A. 能充分理解上级主管指示，正确把握现状，随机应变，不需要反复指示的完成本职工作; B. 较能理解上级主管指示，正确把握现状，在工作中只需要偶尔指导便可完成本职工作; C. 尚能理解上级主管指示，工作中需要指示才能完成本职工作; D. 不能理解上级主管指示，工作中需要不停的指示才能完成本职工作; 三. 执行能力 A.能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错; B.能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正; C.能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生; D.工作不分主次、效率低，经常完不成任务 四. 沟通能力 A.简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解; B.抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明; C.语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释; D.含糊其词，意图不明; 表 1-3 评分表样版 员工月考核表 考核部门：仓库 考核周期： 年 月 项目 考核细则 考核指标 分值 评分 A B C D 任务绩效 70% 工作的正确性 1．产品包装正确性 2．货物进、出库正确性 3．送货正确性 4．货物防护正确性 工作的效率 1．产品包装的效率 2．办理货物进、出库效率 3．送货的效率 工作态度 30% 纪律性 协作性 积极性 责任心 总分 备注 1．工作正确性评分说明：A：工作中无错误；B：工作中偶有小错误；C：工作中偶有错 误，但错误较大；D：工作中时常犯错。 2．工作效率评分说明：A：负责的工作通总能提前完成，效率高；B：负责的工作常能及 时完成，效率高；C：负责的工作完成得较为缓慢，效率尚可；D：负责的工作总不能及时 完成，效率低下。 3．工作效率评分说明： l 纪律性 A：能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性； B：能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性； C：基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况； D：不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差； l 协作性 A：服从性佳，且能主动协助同事出色的完成工作； B：服从性较好，能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作； C：服从性较差，根据同事的请求能够提供一般协助； D：服从性差，且不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差。 l 积极性 A：长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发 现问题，并经常提出新思路和建议。 B：主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议； C：偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议； D：基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议。 l 责任心 A：工作有强烈的责任心，对分配的工作不讲条件，主动积极完成； B：工作有较强的责任心，交办工作可想办法完成； C：工作有一定的责任心，但需要时常督促； D：工作责任心不强，交办的工作经常不能完成。 评分： 复审： 核准：
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某公司销售人员薪酬制度及考核办法
目 录 章 节 内 容 第一章 原则 第二章 薪酬结构 第三章 分公司销售人员岗位、级别、业务量 第四章 薪酬标准 第五章 分公司定员及工资总额控制 第六章 考核制度 附表： 1、 各分公司人员计划、工资费率及总额； 2、 薪酬标准；（不下发到分公司） 3、 导购工资及提成标准； 4、 分公司负责人月基础工作考评表；（工作日志中） 5、 分公司业务员月基础工作考评表；（工作日志中） 6、 导购月基础工作考评表； 7、 分公司负责人岗位目标考核表。（已签，不下发到分公司） xx 销售公司 xx 年 xx 分公司薪酬及考核制度 第一章 原则 1.1 薪酬制度：在保障员工基本生活的基础上，以业绩评价为主、能力和态度评价为辅 加以奖励，绩优酬丰，公平分配。 1.2 考核制度：除与待遇挂钩外，还在于通过业绩评价来奖励先进、鞭策后进、提高员工 工作热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 第二章 薪酬结构 2.1 经理、业务员年薪构成：月基薪+月奖励+年奖。 2.2 导购薪酬：①长期导购工资=基薪标准×月基础工作考核分+提成+特殊奖励+电话 费补助+工龄工资。理货员适用本条。 ②周末、临时导购工资=日薪×工作天数。 第三章 分公司销售人员岗位、级别及业务量 3.1 岗位、级别、业务量设置 岗位 级别 负责人 经理 职责 全面负责 业务量（指个人业绩，不含属下业务员业绩） 2000 万以上市场可不管店，其他市场月不低于 5 万元。 片区负责 业务（公 司聘、分公 司聘） 地级业务 理 货 副经理 片区负责 分管地级市场月不低于 20 万元，其他月不低于 10 万元。 副经理 业务工作 月销量不低于 25 万元 一级 业务工作 月销量不低于 20 万元 二级 业务工作 月销量不低于 15 万元 三级 业务工作 月销量不低于 10 万元 四级 业务工作 月销量不低于 5 万元 1 年上 业务工作 月销量不低于 3 万元 新聘 业务工作 月销量不低于 2 万元 理货工作 连锁店一名理货不少于 60 家，且销量不低于 5 万元。 3.2 业务员级别认定 3.2.1 基本条件 （工作时间） 类别 在 xx 工作时间 正式期 1 年内 业务工作经验（不含在 xx 公司） 往届生 2 年以上 二级 1-2 年 三级 应届生 公司聘 正式期 1 年期满 往届生 四级 2 年以上 一级 1-2 年 二级 应届生 三级 正式期 2 年期满及以上 分公司聘 2 年内 2 年上 级别 一级 2 年以上 二级 1-2 年 三级 二级 3.2.2 业绩条件：完成年度累计保底目标。工作时间满足但未完成年度累计保底目标的延 长至完成累计保底目标时晋级。 3.2.3 破格晋级条件：半年内月度排名 4 次排销售部前十名或有其他重大创新及贡献， 经本人申请，公司审核认定。 3.2.4 有以下现象的立即降级：①半年业绩综合排行部内后 10%，②发生责任事故，③ 违反公司财务制度。 3.3 经理、副经理级别由公司从业绩、管理等各方面能力优异者中选拔任命。 2007 年分公司人员岗位及级别认定表附后。 第四章 薪酬标准 （另附表） 第五章 分公司定员及工资总额控制 5.1 工资总额控制：分公司年费率比 06 年下降 0.3%，公司工资年度总费率不超过 1.8%。各分公司工资费率及总额见附表。 5.2 人员劳效比 06 年上升 30%，人均销量由 99 万上升到 129 万。 5.3 总额控制奖惩办法：①月度超标且亏损的，分公司负责人月奖中“人员工资费用”奖 不发。②月度有节余的结转到下月。③年度未超标的，已扣部分返还。 第六章 考核制度 6.1 基薪考核 6.1.1 实发基薪=基薪标准×月基础工作考核分。 6.1.2 月基础工作考核项目及权重 人员 分公 司负 责人 保底 90% 不保 底 指标权重 具体指标 1、业务指标 20% 任务完成、回款率、货损、地级市场开发、利润 2、日常管理 20% 出勤、分公司例会、导购培训及管理、日报、月报、安全、财务业务手续、 合同及客户资料 3、业务管理 40% 超市回单、陈列、产品入市上架率、空白网点、呆滞品、超市业绩排行、业 务员排行、创新 4、当月限时工作 20% 每月下达 业 务 员 （ 包 保底 90% 括 自 聘、地 级） 不保 底 保底 90% 导购 1、业务指标 20% 任务完成、回款率、货损、业绩排行 2、日常业务工作 65% 出勤、日报周报月报、通讯、财务业务手续、合同及客户资料；超市回单、 陈列、呆滞品、产品入市上架率、创新 3、其他业务工作 15% 分公司负责人设置项目考核（不设考核项目不考核无分） 1、业务指标 30% 销量完成率、破损率、样品赠品率、呆滞品 2、日常工作 70% 出勤、日销量汇报、周月销售及库存报表、通讯畅通、礼貌用语、服务态 度、生动化陈列、样品展示及货物清洁、客情关系、工作执行力、工作创新 6.1.3 考核表填写要求 ①工作日志每月 10 日前寄回，未交或考核不规范的退回补正下月再造发工资。 ②公司负责人必须对业务员进行实事求是的考核，发现考核不实的，按照考核表规定对 分公司负责人予以处罚。考核表中考核人为分公司经理、会计的必须分别由经理、会计考核 签字，无经理、会计考核签字的无效。 ③考核表中创新项目必须填报创新的内容，否则不得分。 6.2 月奖考核 6.2.1 月保底奖标准及考核项目 类 别 档次（按年保 守目标分） 考 核 项 目 月保 底奖 标准 销售任 回款率 利润 费率 务 毛利 新品 xx 产品销量 工资费用 率 2500 万上 2100 700 400 150 200 200 100 250 100 负责 2000-2500 2000 700 400 100 200 200 100 200 100 人 万 1700 600 350 100 150 150 100 150 100 1500 500 250 100 150 150 100 150 100 800-1000 万 1300 450 250 100 100 100 100 100 100 500-800 万 1100 300 200 100 100 100 100 100 100 独 立 考核 （经 理/片 区经 理） 1500-2000 万 1000-1500 万 300-500 万 900 300 100 100 100 100 50 100 50 300 万下 800 200 100 100 100 100 50 100 50 回款率 档次（按月实 月保 销售完 际销售额大小 底奖 成 分） 标准 月销 30 万上 900 450 250 新品 100 货损 100 业 提 成 完成保守目标的，超额部分按 1%提成，封顶 600 元。 务 月销 20-30 万 800 400 200 100 100 员 月销 15-20 万 700 350 150 100 100 月销 10-15 万 600 250 150 100 100 月销 5-10 万 400 150 100 75 75 月销 5 万上 300 250 50 月销 3-5 万 200 150 50 月销 8 万上 300 200 50 地级 无提成，不考核新品，考核休闲品类。 业务 员 50 1、 经销市场（太原、西安、天津、兰州、乌市要 求财务人员兼业务月销达到 8 万以上。其 它经销市场（大连、南宁、贵阳、昆明、合 肥、南昌）要求财务人员兼业务月销达到 2 财务 万以上。销量低于 1 万元的不奖。以上市场 兼 月销 2-8 万 100 100 的人员销售月奖从财务月奖中划拨，财务 人员总标准不变。 2、 除以上市场外的财务人员兼业务的标准 100 元，另加。 6.2.2 月保底奖考核办法 ①销售任务：A、当月完成发 100%；B、当月未完成但完成率超过平均完成率发 50%； C、当月未完成累计完成发 50%。（地级业务不考核新品考核休闲类） ②回款：回款率 70%，每少 1%扣 20%。经销市场不发回款率奖，加入销售任务奖中。 ③利润：未完成月度利润目标不奖。 ④费率、毛利率：按费用考核办法规定考核，每低 1%扣 50%。 ⑤新品：未完成不奖。 ⑥xx 产品销量：未完成任务不奖。 ⑦工资：超标不奖。 ⑧业务员货损：货损率超过 1.5％不奖。 6.3 月保守奖标准及考核 类别 独 立 考核 负责 人 （经 理/片 区经 理） 档次（按年保守 月保守 目标分） 奖标准 2500 万上 1100 2000-2500 万 1000 1500-2000 万 900 考核办法 按利润与保守目标互 折后的完成率计算。 累计完成 100%上 发 80%，100%以 下不发，年终结算多 1000-1500 万 800 类别 退少补。 业 务 员 档次（按月实际销 月保守 售额大小分） 奖标准 月销 30 万上 600 月销 20-30 万 500 月销 15-20 万 400 考核办法 挂分公司销量与 利润互折后的完 成结果，累计完 成率 100%上发 80%，100%下 月销 10-15 万 300 不发，年终结算 多退少补。 800-1000 万 750 500-800 万 650 300-500 万 600 300 万下 500 地级 业务 员 财务 月销 5-10 万 200 月销 5 万上 200 月销 3-5 万 200 月销 2 万上 100 同上 兼 6.4 年奖标准及考核（另附表） 6.5 绩效考核面谈及反馈 每月分公司负责人针对业务员的工作完成情况进行面谈，就本月的目标完成情况、工 作表现等方面进行全面的总结分析和评估，找出差距和改进方法。面谈填写书面记录反馈 到事业部。 6.6 业绩排序 6.6.1 分公司业绩排序 分类别 ●分部 ●按市 场大小 排行指标 ①当月任务完 成；②累计任 务完成；③新 品完成；④比 去年增长；⑤ 当月利润；⑥ 累计利润；⑦ 回款率；⑧费 率 ； ⑨xx 产 品完成率；⑩ 日清考核； 奖 周期 励 惩 月度 （分 部） 各部第一名奖经理 300 元，业务员 150 元/ 人，第二名奖经理 200 元，业务员 100 元/ 人。 各部每排 2 次倒数 第一名的罚分公司 经理 100 元。 年度 （全 国） 公司排行前三名晋升，不能晋升的奖一级工 资，奖励时间一年； 公司排行倒数三名 调整岗位。 月度 （分 部） 1、2000 万上的市场：第一名奖励负责人 400 元； 2、1000-2000 万的市场：第一名奖励负责人 300 元； 无 3、500-1000 万的市场：第一名奖励负责人 200 元； 4、500 万下的市场：第一名奖励负责人 100 元。 分公司负责人重复得奖的按高一级标准奖励，不重复奖励。 6.6.2 业务员业绩排序 分类别 排行指标 奖 励 ①奖金：月度部内第一名奖励 200 元，第二名奖励 150 元，第三名奖 100 元。 ②通报表扬及荣誉证书：部前三名。 ③考核分：分公司经理排行部内前三 名加 2 分，业务员部内排行前 5 名加 2 分，第 6-10 名加 1 分。 ④晋升：按晋级规定。 备注：分公司经理（包括分管副经 理）只奖励考核分，其它奖项不参 与，未转正员工只奖不惩。 ●按分管 区域业绩 （所有销 售 人 员）： ①当月销量（经 销商纯经销网点 销 量 按 1/2 计）；②当月任 务完成；③新品 类销量④新品任 务完成；⑤回款 率；⑥xx 产品销 量完成率。 ● 地级业 务员 ①当月总销量； ②当月任务完成 率；③当月休闲 品销量；④当月 休闲 品完 成率 ； ⑤xx 产品销量完 成率。 月度排行第一名奖励 150 元，第二 名奖励 100 元。 ● 财务兼 业务人员 ①当月销量（经 销商纯经销网点 月度排行第一名奖励 150 元，第二 名奖励 100 元，发荣誉证书。 惩 ①考核分：业务员月度在分公司排 行倒数第一名扣 3 分 ，部排行后 5% 扣 2 分 ， 排 行 后 5-10% 扣 1 分（重复扣分的按多的扣）。分公 司经理（包括分管副经理）部内排 行 后 5% 扣 考 核 分 3 分 ， 后 510%扣 2 分。 ②通报批评：业务员月度部排行倒 数三名。 ③降级及调整岗位：按降级条件规 定，无法再降级的调整岗位，调整 后再在三个月中有两个月排行销售 部倒数 5 名又无改进的辞退。 倒数 1-2 名扣当月考核分 1 分， 半年中有 3 个月排行倒数 2 名的 辞退。 无 分类别 排行指标 ● 自聘人 员 销 量 按 1/2 计）；②当月任 务完成；③新品 类销量；④新品 任务完成；⑤回 款率；⑥xx 产品 销量完成率。 奖 励 惩 倒数第一名扣考核分 2 分；半年中 有三个月排行倒数 5 名的辞退。 参与公司排行奖励。 6.6.3 导购业绩排序 分类别 ●导购分部 排行（临时 导购不参与 排行） 排行指标 ①当月任务完 成；② 销售增 长率； ③新品 类任务完成； ④货损率；⑤ 呆滞品； ⑥ 陈 列。 奖 励 惩 ①促销员月度部内按 5%奖励：第一名奖励 150 元，第二名奖励 120 元，第三名奖励 100 元，第四名奖励 80 元，通报表扬并发 荣誉证书。分公司排行按 20%奖励，按下表 标准奖励，不重复奖励。 名次 第一名 第二名 3 人以上 100 80 第三名 及以后 50 2人 80 50 / 1人 80 / / 人数 若 3 个月中有 2 次排销 售部后 5 名的，由销售 公司导购主管进行沟 通，对工作进行调整， 调整后连续 2 个月排销 售部后 5 名而业绩无改 进的淘汰。 ②半年中有四个月排行销售部前五名的提升为 大店专管员或导购主管，不能提升的加一级工 资（50 元），时间四个月。 ③每月获奖的导购，分公司将其照片和得奖 名次张贴于分公司光荣榜上。 6.6.4 排序奖励兑现 1、 业务员奖金由业务员打领款单，会计签字，经理签字，于收到奖励通知的当月 将领款单寄回公司，销售部审核签字后交财务部核销，费用由分公司承担。 2、 业务员奖状由销售部办理寄到分公司，分公司经理负责发到各得奖的业务员。 3、分公司未按时发放业务员奖金、奖状的，对分公司经理罚款 30 元/人/次。 6.7 考核中经销网点销量计算方法 6.7.1 分公司任务全部分解到网点，包括经销商经营的网点。因网点变动大确需改变年 初分解的任务的，在当月 26 日前向各销售部报告下月任务分解明细。 6.7.2 一个经销商经营的所有网点由同一业务员负责的，该业务员的销售额为该经销商 当月从公司提货金额。 6.7.3 一个经销商经营的网点由两个或以上业务员负责分管的，分管业务员的销售额计 算为：（1）经销商每月出具当月各网点分品种金额明细表，签字盖章，月底交各销售部； （2）分管业务员的销售额=经销商分管网点销售额×85%。 本规定从 起执行，原相关规定废止，xx 销售公司拥有解释权。 xx 销售公司 年月日 附表三： 分公司导购基薪最高标准表 专职导购、理货 市 场 名 称 兰州、石家庄、郑州、太原 武昌、汉口、南昌、南宁、贵阳 沈阳、长春、西安、青岛、济南、 哈尔滨、天津 最高基 薪标准 淡季封 顶工资 650 1400 700 1400 昆明、合肥、成都、长沙、重庆 1400 750 1500 南京、无锡、杭州 厦门 浦东、浦西、广州、东莞 丰台、海淀 南山、罗湖 （9、1 月）1900 （6、1 月）1900 （9、1 月）1900 周末、临 时 最高基 薪标准 封顶 工资 最高日薪 标准 400 500 40 400 500 40 400 500 40 500 700 40 450 600 45 450 600 50 450 600 50 （6、1 月）1900 乌市 大连、福州 旺季封顶 工资 兼职 900 1600 900 1700 1050 1700 （9、1 月）1900 （1 月）1900 （6、1 月）1900 （1 月）1900 （6、1 月）2000 （9、1 月）2000 （6、1 月）2000 1、工龄工资 50 元/年。2、导购是超市促销组长的基薪加 200，现导购主管转导购的基薪加 300。 特别说明：1、以上表中规定的基薪标准为最高基薪标准（该市场的最高基薪），分公司 要根据导购能力的不同、网点情况的不同制定不同的基薪标准，不应该每人都一样。2、寒 冷补助：哈尔滨、沈阳、长春、乌市、呼市、兰州市场在 12-2 月份每月补寒冷补助 100 元 提成、奖励标准 项 提 成 目 办 总销售额 超任务部分提成 3% 新品类 销售额提成 2% 法 备 注 分公司每月在安排下月导购时 定好各网点下月的任务。 特殊奖励 分公司可以对表现优秀的导购进行奖励，奖励名 额不超过总人数的 20%，奖励金额不超过 200 元 奖励必须列明奖励项目 电话费补助 每日向分公司报销量、库存等情况的每月补助 20 元，不报的不补，缺报的由分公司经理处罚 分公司对导购作要求并作好 每日记录，不报的不补 节前加班补助 三大节前晚上加班的，加班费 30 元/天 货损控制 货损率超过 1.5%的每超 0.1%扣工资 30 元 xx 销售公司 年月日
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工作目标绩效考核计分表-办公室
单位 序号 1 2 3 办公室 考核内容 日常事务 （10分） 会务筹办 （10分） 公文管理 （10分） 20xx年 县畜牧水产局股室站场工作目标绩效考核计分表 评分细则及要求 C、办公用品等物资履行先审批后采购的程序，并认真做好出 查看办公用品等物资的申购表，申购表填写准确计2分，查看 办公用品的出库、入库台账，记录清楚地计2分，否则不计分 、入库台帐（4分） 。 A、及时通知与会人员时间、地点与参会要求。（4分） 查看会议记录本和电话记录本，及时传达会议信息的计4分， 出现一次差错的扣1分，扣完为止。 B、做好会场布置，会标与主题相符，音响效果好,做好茶水 服务与签到准备工作。（2分） 查看相关会议的文字资料和影像资料，前期工作充足细致的 计2分，缺少资料的扣2分。 C、准备会议材料,做好会议记录（4分） 查看会议材料和会议记录，材料齐全、记录完整清晰地计4分 ，少一项扣2分。 A、认真做好机关文件、报告、计划、总结等的起草、印发， 查看机关文件、报告、计划、总结等文字或电子材料，材料 搜集完整的计2分，查看收发文记录，有记录且完整的计2分 建立填写好收、发文登记簿。（4分） ，否则不计分。 B、及时通过公文交换系统或邮件收取各种文件，分门别类建 及时收取各种文件，查看收文登记本，并按程序办理完结后 立收文登记簿，并按程序送阅和承办。（4分） 存档的计4分，否则不计分。 C、每月底以前完成公文资料的收集和整理工作。（2分） 4 5 6 印信管理 （10分） 车辆管理 （10分） 综合协调 （10分） 具体考核评分办法 做好考勤工作，按月移交人事股，每月按实际上班天数递交 A、做好机关考勤登记，按月送交人事股。（3分） 考勤登记表，少一张扣0.1分。 B、做好上传下达和公务来电记录工作，及时准确无差错。（ 做好上传下达工作，查看公务来电记录本，记录明了的计3分 3分） ,出差错一次扣0.5分。 查看每月公文存档和情况以及电子文档的收集，按要求存档 和收集的计2分，否则不计分。 A、完善印信管理制度，规范用印程序，做好机关印章管理和 查看印信登记本，按照先登记再使用的原则，登记信息清楚 用印审批登记。（5分） 准备完善的计5分，否则不计分。 B、负责机关资料打印、办公设备保养维护。（5分） 做好资料打印工作，维护办公设备，保证机关办公的正常使 用的计5分，出现一次差错扣1分，扣完为止。 A、公务用车的调配和审批。（3分） 查看公务用车的调配和审批单， B、车辆保养与维修。（4分） 及时做好车辆的保养和维修，计4分。 C、车辆行驶里程的按月登记与油料核算。（3分） 及时做好车辆行驶管理和油料核算计3分，否则不计分。 A、工作计划和管理制度的修订。（2分） 查看相关资料，较好的完成制定年度工作计划，修订管理制 度的计2分，否则不计分。 考核计分 B、季度、半年、全年综合情况并上报。（2分） 6 综合协调 （10分） C、典型材料及绩效材料的综合整理。（2分） D、协调各项工作，广泛征求意见（2分） E、中心工作及重大事项的督办督查（2分） 7 来信来访 （10分） 8 来客接待 （10分） 9 信息报送 （10分） 10 对外宣传 （10分） 查看季度、半年、年度综合情况的相关材料，准确及时上报 的计2分，否则不计分。 查看相关典型材料和绩效材料，材料汇集完善的计2分，否则 不计分。 做好协调工作，能广泛征求意见并记录的计2分，否则不计分 。 做好中心工作并且对重大事项进行督办督查的计2分，否则不 计分。 A、建立健全信访、应急管理机制。有分管信访的领导，有专 查看相关信访资料，完善的计3分，否则不计分。 门的信访工作人员.（3分） B、接待来信来访，做好登记，落实承办人员，反馈结果（2 查看来信来访的登记，落实承办人员，及时反馈处理结果的 分） 计2分，否则不计分。 C、协助各分管应急工作的领导,做好协调工作（2分） D、认真做好矛盾排查，避免越级上访事件发生。及时做好劝 返工作（1分） E、应急事件应对处置得当。文件、原始信访记录整理存档（ 2分） A、来客接待严格按制度执行，统筹安排来客接待，机关所有 来客按程序开具接待单（5分） B、按制度落实接待审批和安排；做好接待物资的登记管理。 （5分） A、全面完成上级下达的信息报送任务（5分） 能协助相关领导做好协调工作的计2分，否则不计分。 积极进行矛盾排查，做好劝返工作的计1分，否则不计分。 应急事件相关文件、原始信访记录整理存档的计2分。 严格按照相关程序，所有接待必须开具接待单，接待单填写 清楚、明确的计5分，否则不计分。 查看相关接待物资的登记表，登记清晰，管理到位的计5分， 否则不计分。 查看省市相关文件和材料，无不良记录计5分，出现差错每次 扣2分。 B、及时报送各类养殖生产情况、专项材料、各项生产综合数 据（5分） A、重大工作和活动，在市级电视台或报纸上各报道1次（2分 ） B、在上级杂志、网络上登载我局调查报告或经验材料等文章 2篇，信息报送和文章发表居前列（1分） 查看报送资料，出现一次报送不及时的扣2分。 C、每月向红网手机报提供一条我局工作动态信息。（2分） 查看手机报登记表，达到每月一条计2分，否则不计分。 D、加强畜牧水产信息网、飞信平台的管理，办出特色。做好 信息网的维护，每月更新内容1次，飞信平台每年向养殖户发 送30条以上信息。（5分） 查看畜牧水产信息网是否及时更新数据，更新及时准备的计2 分，查看飞信平台发送飞信的登记表，登记完整清晰地计2分 ，飞信平台每年发送信息数达到30条以上计1分，否则不计分 。 查看重大活动的新闻记录，报纸等媒体资料，达到要求的计2 分。 查看相关文件和材料，达到要求的计1分，否则不计分。
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员工绩效考核方案（DOC 12页）
员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的 人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训 提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员 由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、 试用期内,尚未转正员工 2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、 兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间 年中考核 6 月 1 日到 5 日 6 月 5 日到 8 日 6 月 15 日 年度考核 1 月 15 日到 20 日 1 月 21 日到 23 日 1 月 25 日 转正考核 按公司招聘调配制度执行 晋升考核 按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论 的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提 高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人 事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政 策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理 部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定 技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核 定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理 念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源 部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类 业务类，并专门设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体 如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类 业绩考核 约占 70％ 50％ 40％ 能力考核 约占 15％ 30％ 30％ 态度考核 约占 15％ 20％ 30％ 员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分 八、考核表 1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由 人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可 根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、 考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并 作如下界定： 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高 考核总分 95 分以上 85―95 分 70－84 分 50－69 分 50 分以下 2、 考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例 控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 5％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数 65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 5％ 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时： 1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况 3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。 2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管 协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。 3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下： ① 特优员工：原则上岗位津贴上调一级 ② 优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 ③ 中等员工：岗位津贴不作调整. ④ 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤ 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 ① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 ② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按 正常程序作晋升处理。 ③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 ① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 ② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员 工岗位津贴相应下调一级 ③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提 高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核 开始前不作调整。 十三、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为 2000 年 1 月 10 日。 同方分公司总经理综合考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分 1 复评分 2 业绩考核（70 分） 1 营业净利润额（9、7、5、3、2） 2 销售收入同期增长（9、7、5、3、2） 3 销售回款（9、7、5、3、2） 4 净资本收益（6、5、4、3、2） 5 人员培训（7、5、4、3、2） 6 内部综和管理（7、5、4、3、2） 7 资金周转（5、4、3、2） 8 产品品质（6、5、3、2） 9（销售）费用利润比（6、5、3、2） 10 人工成本（6、5、3、2） 综和调整（18 分） 1 关键经营指标达成 2 完成难度 3 行业环境是否有利 态度考核（15 分） 1 品德言行（4、3、2） 2 团队协作（4、3、2） 3 工作责任心（7、5、3） 能力考核（15 分） 1 全面领导能力（4、3、1） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（3、2、1） 4 工作效率（2、1、0） 5 协调沟通（2、1、0） 总合计分数 主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准： 下年度目标 绩效标准 复评人综和评语 主管副总及公司总裁综和评语 员工签字： 相关复评人： 总裁： 注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得 同方分公司总经理考核评分标准及调整表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002－b 项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计 偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整 1 复评调整 2 关键业绩指标调整（18 分） 1 经营利润额（减亏额） +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 6 内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 7 资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 8 产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 9（销售）费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 10 人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 综和调整分数小计 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低 态度考核（15 分） 1 品德言行（4） 品行诚实 言行规律 平易近人（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 团队协作（4） 服从公司大局 能主动支援其它部门（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 工作责任心（7） 较敬业 能按进度完成工作任务（6 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 能力考核（15 分） 1 领导能力（4） 经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 创新学习（4） 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 授权指导（3） 能适当分权，指导下属，培训下属（2） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 工作效率（2） 工作按计划，不误期，表现符合要求（1） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 协调沟通（2） 尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 注： 1、 业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同 时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状 况”三方面进行微调。例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为 5 分，在进 行微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标加 1 分，“目标难度”方面， 由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标加 1 分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自 认为个人努力去完成本指标（这时指自评），则本指标也可以加 1 分。因此，在“经营利润”指标上，总经理得分为“5 分”+微调分“3 分”=8 分 2、 另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、“个人努力”三方面得出一个微调分。 3、 态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标内容解释，具体考核时，如有 必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进行修正。 4、 总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分 5、 总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由 公司总裁审定。 同方分公司副总经理综和考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f003－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分 业绩考核（60 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（10 分） 1 品德言行（3、2、1） 2 团队协作（3、2、1） 3 工作责任心（4、3、1） 能力考核 （30 分） 1 全面领导能力（7、5、3） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（5、3、2） 4 工作效率（6、4、2） 5 协调沟通（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 总经理及职能总经理综和评语 复核人综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方分公司副总经理考核评分标准表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f003－b 评分说明： 1、 关于“业绩考核”： 因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人事行政”、“财务”、“生产、品质”“研发 技术”四类，故本考核量表为能取得有较强的针对性，所以在业绩考核部分只提供“考核权重”及“可选择考核指标”。 不同类型的副总经理，由考核人在考核指标中选择 8－12 个指标进行考核，并评分。如有必要，考核人提供被考核人的 具体工作事实作为考核分数的补充解释。 各项可选指标如下： （1） 市场经营类指标 ① 年度营业纯利润额（减少亏损额）： ② 销售费用类（同期增、减率）： ③ 销售收入同期增长率： ④ 销售回款率： （2） 财务类指标 ① 总资本收益率 ② 销售费用利润比率 ③ 资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标） ④ 人工费用、管理费用同期增长率 ⑤ 销售费用同期增长情况 注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例变化 （3） 行政人事类指标 ① 中坚员工队伍的培训与人员稳定性 ② 组织规划、职位分析与设计等基础性工作 ③ 公司的各项经营管理制度设计与推进 ④ 员工满意度 ⑤ 人工成本率 ⑥ 公司行政管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等） （4） 生产管理类指标 ① 生产计划的按质按量完成 ② 职业安全与职业卫生的建设 ③ 产品的品质管理（ISO9000 质量体系的建设与维护） ④ 客诉事件少（内部）客户满意度 ⑤ 生产基地的建设 ⑥ 工程项目的建设与运作 ⑦ 产品原物料的采购、储运计划与运作 ⑧ 产销协调性（库存天数） （5） 综和管理指标 ① 部门内人员管理、团队精神建设 ② 部门内人员培训与管理 ③ 部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式） ④ 部门内的制度建设 ⑤ 部门内的费用预算与控制 ⑥ 对外，与本行业主管部门关系是否融洽 ⑦ 对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。 1、 以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。 2、 在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调整”，从“难度”“环境”“个人努力” 几方面进行调整。 3、 关于“态度考核”与“能力考核” 考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。 同方公司研发技术人员综和考核量表（通用） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：y004－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核 40 分 1 工作执行情况（10、8、6、4） 2 判断准确度（6、4、3、2） 3 工作计划与统筹（6、4、3、2） 4 指导与培训（6、4、3、2） 5 项目的管理能力（6、4、3、2） 6 组织协调方面（6、4、3、2） 态度考核 30 分 7 遵守公司规章（6、4、3、2） 8 工作责任心（6、4、3、2） 9 团队协作性（6、4、3、2） 10 工作积极性（6、4、3、2） 11 技术保密意识（6、4、3、2） 能力考核 30 分 12 专业职务技能（12、10、9、7、5） 13 创新能力（10、8、6、5） 15 表达沟通与执行（8、6、4、2） 14 业务规划与指导（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 员工签字： 考核人： 最后考核认定人： 附表：研发技术人员考核参考表(y004-b) 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 1、工作执行能力 本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满 分为 10 分，考核人对以下要点综和考察后按 5 等打分：（5 等为 10 分，1 等为 2 分）① 能按进程完成承担工作课题、 工程项目② 工作完成无需督促、工作完成效率高③ 课题、项目的质量获得好评（公司内部评价、相关机构、有关客户）④ 完成的课题与项目能为公司带来可观的利润 2、判断准确度 本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准备材料、选择工作方法并最终完 成工作任务提供帮助 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对承担任务准确理解、抓住重点，并拟订相应工作计划、执行方案② 为完成任 务，对方法、作业流程迅速准确选择③ 为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文书性资料 3、 工作计划与统筹 本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计划的统筹、调查研究、资料分析与运用等方面的 表现；同时，员工对项目执行中的风险意识、对意外情况的随机应变能力也在考察之列 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对任务 课题、工程项目的推进是否有完整的计划与执行方案② 是否按任务、项目的需要进行调查研究③ 并科学地整理分析资料、 并准确地运用④ 在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、书面计划上有好地预防措施⑤ 项目、任务进行中，能对 意外情况很好地处理 4、指导与培训员工（同事） 本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地业务指导性、对下属地培养等 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等 为 1 分）① 能科学合理地将工作任务分配到下属员工② 能对下属工作进行及时地督导以确保任务③ 能对下属工作提供 及时地帮助与指导④ 能为下属创造良好地条件以帮助他们完成工作⑤ 有计划地在工作中培养下属能力，并在各个行业 有较稳定地工作团队 5、项目的执行能力 本指标是考察员工在进行项目时的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 在考察年度内，多次完成招标任务， 并顺利完成，为公司创造利润② 能总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内推行③ 能在项目执行中，与公司外 部建立良好地客群关系，树立良好地公司形象④ 能在项目执行中，与公司其它部门建立良好地伙伴关系。 续表 1：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 6、组织协调方面 本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行考察 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等 第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对部门 的年度课题任务能够统筹计划② 能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助工作。③ 营造部 门良好地人际关系，能够很好协调下属员工冲突④ 与外部门、公司外机构发生的冲突能够很好地协调，并不影响到继续 合作地基础 7、遵守公司规章与纪律性 本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司整体利益的纪律性。注：本指标 所指纪律性要与个人品性、品格区分开来。第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下 要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 工作中始终按有关法规、公司有关规章办事② 工作中能够 以公司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的事。③ 不因个人行为而作出有损公司客群关系、与相关机构 关系的事④ 不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个人而破坏与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。 8、工作责任心 本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、排除困难等方面的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 2 分）① 考核期内工作的态度② 员工对待工作困难的态度与表现③ 员工面对的行业环境对工作开展的难易 9、团队协作 本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 承担任务时，能否与其 它部门很好地合作② 承接项目时，能否以公司整体利益为重③ 是否在本部门推行团队作业流程并为全体员工所接受④ 考核期内，在项目招标、推行，课题开发等方面有无团队合作的具体事实 10、技术保密 根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发任务中的保密意识与保密行为 第 1 等第 2 等 第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对本部门的技术保密有相关的规章制度与纪律② 部门员工的保密意识较好③ 员工在执行工作时，无有意与无意 的泄密行为④ 考核期内，员工没有发生泄密行为及给公司造成利益、信用、社会形象的损害。 续表 2：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 11 工作积极性 本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满 分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 工作考勤、加班时的态度② 主动、 自觉的工作意识③ 主动协作、援助他人的表现（不影响本职前提） 12 专业职务技术 本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能与发展潜力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 12 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 12 分，1 等为 1-2 分）① 是否具有承担 本职所必备学历，并能不断进修② 是否具有某项突出技术（或技术成果）③ 技术方面，是否有相关的知识且能有助工 作 3④ 社会交际、沟通协调能力 13 创新意识与能力 本指标主要考察员工的技术创新能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满分为 10 分，考 核人对以下要点综和考察后按 5 等打分：（5 等为 10 分，1 等为 1-2 分）① 研发与项目推进中，是否有所创新以提高 工作效率（工序上、材料上、成本上、利润上等）② 是否能有突破常规的技术表现③ 其它能得到业内认同的技术创新意 识与表现 14 业务规划与指导统筹（主管用） 本指标综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的规划能力与对下属的指导统 筹、内部管理能力及其它未提及能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 8 分，考核人对以下要点 综和考察后按 6 等打分：（6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分，4 等以下均以 1 分递减）① 对本职的价值与意义有 充分理解，并能在对有关情况分析和外部调查研究基础上，提出预见性方案与设想的能力② 日常中，对承担的业务是 否能统筹计划的能力③ 部门内部，能很好地安排下属工作，并能给予适当激励、指导、授权、管控的能力④ 沟通协调上， 能与公司其它部门、公司外部的客户、部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力。 15 理解判断与创新执行（非主管用） 本指标为综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的准确理解、判断分析、调 查研究、工作报告、工作创新及其它未提及能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 8 分，考核人对 以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分，4 等以下均以 1 分递减）① 表达沟通上， 能与主管、团队成员很好沟通交流，报告中能正确地表达自己的观点，并能就不同意见与其它成员很好地协调② 理解判 断上，对主管安排的任务能很好地理解与执行，并能正确地运用各种资料、编排计划③ 创新意识：能在工作中寻求创新， 并有实际表现与效果。 同方销售人员综和考核量表（主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 总体业绩达成（8、6、4） 2 总体回款达成（8、6、4） 3 业务处理流畅（5、4、2、1） 4 市场管控（6、4、2、1） 5 客户管控（5、4、2、1） 4 统筹与计划（5、4、2、1） 5 授权与指导（7、6、4、2） 3 员工的管理（6、4、2、1） 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、3、1） 2 工作主动性(6、4、2） 3 指导与服务精神（7、5、4、2） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（7、5、4、2）） 2 市场管理与开拓（8、6、4） 3 统筹与计划能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、3） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方销售人员综和考核量表（非主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--b 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 销售业绩完成（12、10、8、5） 2 销售回款达成（12、10、8、6、3） 3 客户管理能力（10、8、5、3） 4 客户满意程度（10、8、6、4） 5 市场管理状况（6、4、3、1） 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、4、2） 2 工作主动性(6、5、4、3） 3 服从与服务精神（7、5、3、2、1） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（9、7、5、3、2） 2 市场管理与开拓（6、4、2） 3 统筹与报告能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、2） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 员工绩效考核面谈表 一、基本资料 姓名 部门 职务 年龄 任现职时间 政治面貌 ① 面谈时期： 年 月 日 用时： 分钟②面谈场所：③面谈人姓名： （签字） ④面谈人现任 部门 （职务） 注：以上由员工本人填写（签名除外） 二、员工填写项目 1、 请按项列出本年度你的主要工作任务 2、请列出本年度你的主要工作业绩（数量化、事实化） 3、本年度未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因 续上表 4、请按项列出本年度有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成 5、请按项列出下一年度的工作任务（含改进计划、绩效标准） 三、面谈人填写项目 1、 按项列出 A：员工本年度所表现出来的突出技能及其它特点 B：员工急需要补充、改进的知识、技能 2、对员工的发展建议（是否晋升？是否重点培养？是否加薪等） 注：本表与绩效考核量表配合使用。 关于考核方案的补充说明 一、 考核时间与对象： 1、 1 月 17－19 日各个分公司考核，20－21 日上报及对副总以下考核 2、 对象明确：三类员工不参加（试用＋兼职＋长期缺勤） 二、 考核主要形式 1、 （分类分等级）量表＋个人总结 2、 要点 ： ① 如果量表有评分标准，应按评分标准操作 ② 员工先自评，员工直接主管考核，员工间接主管审定（总原则） ③ 自评与直接主管复评出现差距的处理：再次自评＋汇报上级＋面谈表 ④ 特优与特差人员具体事实陈述 三、 考核评价 1、 必须对员工划分五个等级 2、 对特优人员提薪，优秀人员可升职 3、 对急需提高人员：降薪＋再考核＋（解聘） 四、 其它 1、 注重保密：尤其是部门内平级员工与部门间员工 2、 操作前要选择合适量表，并向员工作好解释工作。 3、 分公司上报材料：见附件
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员工绩效考核流程
员工绩效考核流程 人力资源 被考核人 考核人 发出考核 通知 部门负责人 提交 做出下月工作 计划、目标 同被考核人沟 通、确定目标、 标准 填写工作完成 情况自评 备案 提交 考评 意见不同 绩效面谈 （第一时 间） 意见一致 消除分歧 投诉处理程序 部门内汇总 提交 汇总、整理 归档 考核结果 通报 如何进行绩效反馈面谈 1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面 谈 如何避免考核中不公正性 1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计《工作说明书》 5、设定《目标任务书》 6、个人绩效总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投拆 考评反馈 • • • • • 对事不对人，重点在事实； 尽量具体，不要空泛； 分析原因比指出问题更重要； 实现双向沟通，允许辩护； 落实改进措施，坚持向前看
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某大型互联网企业绩效考核方案设计
目 录 一．公司概述..................................................................................................................................1 （一）腾讯公司简介...............................................................................................................1 （二）腾讯公司战略规划.......................................................................................................2 二．研究背景及意义.......................................................................................................................3 三．腾讯产品经理绩效考核体系构建...........................................................................................4 （一）产品经理绩效考核指标的选取...................................................................................4 1.企业战略目标分解.......................................................................................................4 2.文献综述.......................................................................................................................5 3.产品经理岗位分析.......................................................................................................7 4.产品经理胜任力模型...................................................................................................9 （二）产品经理绩效考核指标的确定.................................................................................10 1.基本思路.....................................................................................................................10 2.指标体系构建原则.....................................................................................................12 3.产品经理绩效考核指标体系构建.............................................................................12 （三）产品经理绩效考核指标权重确定.............................................................................14 1.二级指标权重确定.....................................................................................................14 2.三级指标权重确定.....................................................................................................15 3.综合指标权重.............................................................................................................16 （四）绩效考核指标标准制定.............................................................................................17 1.相关指标界定.............................................................................................................17 2.相关标准设定..............................................................................................................18 3.附加奖惩规则.............................................................................................................21 四．绩效考核的实施与保障.........................................................................................................21 （一）绩效考核的组织与实施.............................................................................................21 1.建立绩效管理组织.....................................................................................................21 2.确定绩效考核实施流程.............................................................................................22 （二）绩效考核实施的保障措施.........................................................................................24 1.制度方面的保障措施.................................................................................................24 2.技术方面的保障措施.................................................................................................24 3.人员方面的保障措施.................................................................................................25 （三）绩效考核实施过程中需注意的问题.........................................................................25 五．绩效反馈与面谈.....................................................................................................................27 一．公司概述 （一）腾讯公司简介 深圳市腾讯计算机系统有限公司（以下简称“腾讯公司”）成立于 1998 年 11 月，由 马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立，是中国最大的互联网综 合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立 10 多年以来，腾讯一 直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，为亿级海量用户提供稳定优质的各类服务 始终处于稳健发展的状态。 腾讯公司作为中国互联网大军中最为成功的公司之一，自 1998 年成立以来，腾讯公司 推出免费即时通讯软件平台 QQ，飞速建立起庞大的用户群体。并随之迅速寻找出针对这些 极具黏性的用户相适应的增值收费产品和服务。腾讯以独特的方式寻找到了适合自己的盈 利模式，整个企业的发展分为三个阶段： 第一阶段腾讯公司的主推产品为 QQ 即时通讯工具。1999 年 2 月，腾讯公司推出了国内 最早的即时通讯软件 QQ。QQ 很快以其简单的界面、快捷的交互、通讯费用全免这些特点 受到了全国用户的喜爱，在短期内为腾讯积累了庞大的客户群。1999 年 2 月 QQ 聊天软件推 出至 2000 年 5 月，QQ 在短时间内集聚了 10 万用户。2002 年 3 月 QQ 全国总注册用户超过 了 1 亿。在这一阶段，腾讯公司主要借助 QQ 即时通讯平台垄断了中国将近全部的即时通 讯市场，这一阶段积累的庞大用户群体成为了腾讯之后多元化发展的奠基石。 第二阶段，腾讯通过与移动、联通、电信三大通讯运行商的合作，提供无线通讯增值 服务。中国移动 2000 年推出“移动梦网”业务，该业务与腾讯合作通过“二八分账”手机 代收费协议，腾讯借此对会员进行收费，由此开始了 QQ 的盈利之路。移动 QQ 业务占据了 移动梦网七成的份额。2001 年，腾讯净利润达到了 1022 万元人民币，2002 年腾讯净利润 达到了 1.44 亿元，比上一年增长了 10 倍多，2003 年，腾讯的净利润为 3.38 亿元，比 2002 年又翻了一倍多。腾讯终于借移动之力，解决了自身盈利模式上的难题，最终成为了 中国互联网企业最早实现盈利的公司之一。 第三阶段，2004 年 6 月，腾讯公司在香港联合交易所成功上市，成为在港交所第一家 上市的中国互联网公司，共募得 1.99 亿美元。腾讯控股（0700.HK)公布 2004 年业绩财报， 腾讯实现营业额 11.44 亿元，同比上升 55.99%；实现净利润 4.46 亿元，同比大增 38.6%。 腾讯公司的营收中，互联网增值服务收入所占比例也越来越大，营销手段也越来越灵活， 商业模式越发成熟稳健，腾讯 QQ 的注册用户数量也大幅度地逐年递增。与此同时，腾讯也 完善了公司内部组织架构和产品结构：借助 QQ 这样一个垄断和极具竞争力的免费即时通 讯平台，随之衍生出互联网增值、移动及电信增值、网络广告三大收费业务体系，为客户 提供了丰富的一站式产品和服务，腾讯最终系统地整合了公司的利润点和客户需求点，公 司从此进入稳步发展阶段。 （二）腾讯公司战略规划 通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯的使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式 在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、网络广告服务和电子商务服务。通 过即时通信工具 QQ、移动社交和通信服务微信和 WeChat、门户网站腾讯网（QQ.com）、腾 讯游戏、社交网络平台 QQ 空间等中国领先的网络平台，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐 和电子商务等方面的需求。截至 2015 年第四季度，QQ 的月活跃帐户数达到 8.53 亿，最高 同时在线帐户数达到 2.41 亿；微信和 WeChat 的合并月活跃帐户数达 6.97 亿。腾讯的发展 深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更 加广阔的应用前景。 面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯的长远发展规划。目前，腾讯 50%以 上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游 戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。2007 年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三 地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发， 正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。 成为最受尊敬的互联网企业是腾讯的远景目标。腾讯一直积极参与公益事业、努力承 担企业社会责任、推动网络文明。2006 年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会— —腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网（gongyi.qq.com）。秉承“致力公益慈善事 业，关爱青少年成长，倡导企业公民责任，推动社会和谐进步”的宗旨，腾讯的每一项产 品与业务都拥抱公益，开放互联，并倡导所有企业一起行动，通过互联网领域的技术、传 播优势，缔造“人人可公益，民众齐参与”的互联网公益新生态。 图 1.1 腾讯公司组织架构图 二．研究背景及意义 随着全球经济一体化以及网络经济的迅速发展壮大,企业间的竞争不仅仅是市场资源、 市场占有率之间的竞争,更加是人力资源的竞争。因此，对公司的核心资源—人力资源进行 有效的管理是公司获取并持续保持核心竞争力的重要手段，而绩效管理则是人力资源管理 的关键内容。作为公司的重要管理工具，绩效管理对整个公司的管理工作具有核心控制作 用，是公司保证自身目标得以实现的有效手段。绩效管理通过持续开放的过程，通过推动 团队和个人做出有利于目标达成的行为，实现组织目标所预期的利益和产出。绩效考核作 为绩效管理中最重要的环节，考核结果能否客观反映员工工作的实际情况，能否对组织绩 效的改进产生作用，能否助于员工个人成长，是绩效考核研究的重点。 创新和变化是互联网企业永恒的主题，产品必须能满足用户的需求才能使企业立于不 败之地，现在互联网企业的资本已经不是问题，企业比拼的主要是谁能更好地理解用户的 需求，做出比竞争对手更好的产品，而互联网产品经理直接肩负着生产能有效满足用户需 求的产品的责任，对互联网企业的发展具有至关重要的影响。因此，深入研究如何对产品 经理实施客观有效的绩效考核与评价，是一个具有现实意义的重要课题。因此，本方案研 究的是腾讯公司产品经理的绩效考核指标体系。 三．腾讯产品经理绩效考核体系构建 图 3.1 腾讯产品经理绩效考核体系 （一）产品经理绩效考核指标的选取 绩效考核指标选取的科学性与否决定着绩效管理成败，因此，为确保腾讯产品经理的 考核指标可以准确达到绩效考核的目标，本方案通过相关文献回顾，依据腾讯的战略发展 目标得出产品经理的工作分析说明书和胜任力模型,并根据平衡积分卡的四个维度分解出腾 讯产品经理考核维度。在此基础上，利用 KPI 关键绩效指标法建立了公司产品经理的绩效 考核指标。 1.企业战略目标分解 为了使对产品经理的考核能够与组织的战略发展目标相结合，使得绩效考核为组织和 员工的持续发展而服务，首先要根据组织的战略，分解出产品部门在实现组织战略目标中 的作用，得出产品部自己的部门目标，作为制定产品经理绩效考核关键绩效指标的依据。 而腾讯当前的战略定位是成为中国领先的互联网服务和电信及移动增值服务供应商，并把 “为用户提供一站式在线生活服务”作为其战略目标。腾讯为了达成这一战略目标，在战 略选择方面择取了追随者战略、合作战略 、差异化战略、国际化战略等多种战略相结合。 腾讯 QQ 不仅是中国目前使用最广泛的交流软件，更是腾讯发展的主要支柱之一，目前它所 实施的是“大社交”战略，因此无论是从腾讯集团的总体战略目标，还是从 QQ 事业部的子 目标来看，其都离不开以用户为中心的理念。在互联网时代，用户为王，产品为王，体验 至上的今天，腾讯的战略目标清晰而准确地体现了这一时代特色。为了更加清晰的了解和 分解腾讯的战略目标，我们采用如图所示的鱼骨图法进行了分解，将腾讯的战略目标分解 为用户体验、市场领先、产品技术创新、利润成长及员工文化五大重要因素。，而每一因 素又由若干子因素相支撑。 图 3.2 基于战略的关键绩效指标体系鱼骨图 2.文献综述 对于产品经理的岗位职责和任职要求，不同学者的观点也有所不一。 任传宏（2011）认为产品经理要对产品的市场成功负责，需要负责从产品开发到产品 上市及上市后的产品生命周期管理，主要职责包括产品规划、新产品开发组长与协调管理 产品的生命周期管理，从产品生命周期的角度解读了产品经理的岗位职责。与此相类似的 还有张惠娜、傅一凡（2012），他们按照产品阶段将互联网产品经理的职责分为市场调研 及用户研究、产品规划及设计（产品规划、需求管理、产品设计、版本管理）、项目管理 产品运营与推广。而奇虎公司董事长周鸿袆（2011）认为产品经理要对产品负责，推动执 行，也要对用户体验负责，要能把自己当成典型的用户，换位思考，要为用户服务，所做 出来的产品必须是用户所需要的，强调了产品经理的用户思维。马博（2011）讨论中国产 品经理如何突破一文中总结了国内外产品经理的职责和任职要求。其中国内的产品经理的 岗位职责可以归结为负责整理产品需求、制定产品架构、完成产品需求文档；分析现有产 品功能、跟踪行业最新发展趋势、完成产品发展方案；协调各部门沟通，推动项目进展； 以用户价值为出发点，深入了解、分析并持续挖掘用户需求、关注竞争对手状况及新的商 业盈利模式，对市场变化反应敏锐，这种划分比较全面，涵盖了产品经理的方方面面职责 董清清（2012）将互联网产品经理定义为互联网公司中的一种产品经理职能，负责互联网 产品的设计开发、运营市场等方面的产品管理工作，职责主要包括产品定义、定位、定价 逻辑、功能、界面设计、跟踪用户反馈、竞争对手动态、优化产品使用体验、制定产品改 进、运营、营销计划、与技术、设计等部门协调合作、对产品开发项目过程进行管理与跟 踪、配合市场部进行商务合作、产品营销等，她对产品经理的职责进行了具体细致的划分 包·恩和 巴图（2006）认为应该给产品经理腾出足够的时间，真正深入研究市场、研究产 品。蒋艳、宋吉文（2013）也提出了产品经理需要进行市场调研工作，了解用户需求和竞 争对手动态。二者的研究均指出了产品经理工作职责中的需求导向的调研要求。 根据“中国式 ”产品管理（2011）杂志的封面报道，论述了产品经理的重要性文章， 认为产品管理体系中，对体系最直接的支撑人员是产品经理。在通过对各行业产品经理的 调研分析，总结出包含个人素质、管理知识和核心能力三个维度的产品经理的人才模型。 它将产品经理的个人素养称为产品经理的“巧实力”，包含个人修养、创新意识、沟通能 力、抗压能力、自管能力。将管理知识成为产品经理的“软实力”，即产品经理应该具备 战略管理知识、项目管理知识、时间管理知识、团队管理知识。核心能力则是指产品经理 工作职责范围的不断扩大，用户需求对产品经理的影响日益加深，管理内容包括对产品规 范、产品需求、产品项目、产品周期和产品品牌的管理各方面，要求产品经理要具有“全 才”型特点。马博（2011）将能独立撰写产品流程、需求文档等；较强的逻辑思维能力、 系统分析能力、数据分析能力，善于发现新事物；了解互联网产品的开发基本流程，熟悉 用户研究，可行性研究及交互设计相关知识；了解互联网行业相关盈利模式，具有商业意 识，了解各类互联网应用产品，良好的沟通能力，善于交流表达，主动性强等作为考查产 品经理的任职条件。任传宏（2011）认为目前存在对产品经理定位不一的情况，一般分为 “轻量级产品经理”和“重量级产品经理”。其中对重量级产品经理的要求包含知识技能 与素质两部分，所谓的知识技能，主要指项目管理、产品开发、市场营销、团队管理、流 程管理等方面的经验和技能，而素质则是由组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精 神、目标驱动等要求组成。随后，董清清（2012）也提出了互联网产品经理个人知识的要 求，认为一个优秀的产品经理需要和能够很好地进行个人知识管理的。吴伟（2012）认为 了合格的产品经理应具备良好的逻辑思维能力，主要体现在语言组织和产品设计两方面。 而张惠娜、傅一凡（2012）提出互联网产品经理的特质要求包括主动性、追求极致、感知 用户需求、重视用户价值、积极态度、注重细节及较强的沟通能力。邵佳、赖玲（2013） 总结了一个产品经理应具备的素质要求包括总经理素质、项目能力和执行能力、出色的协 调能力及利用资源的能力、市场的敏锐嗅觉、良好的掌控能力、超长的抗压能力。在构建 产品经理能力模型时，蒋艳、宋吉文（2013）分为产品规划能力、营销策划能力、数据分 析能力、协调沟通能力、项目管理能力五个维度进行分析。Marty Cagan 总结了产品经理 应有的特质：个人素质和态度（对产品的热情、用户立场、智力、职业操守、正直、信心 态度 ）、 技能 （运 用技 术能 力、 注意 力、 时 间 管理 、沟 通技 能、 商业 技能 ）徐 延庆 （2012）在基于工作属性的产品经理职业生涯研究中指出产品经理的工作内涵主要围绕产 品展开的。而在论及在互联网时代，产品经理应该具备用户思维、技术思维、全局思维的 互联网思维时，徐金波（2014）认为互联网的核心是“用户中心、开放共享”，企业基于 客户关心管理（CRM）能够展开更多的营销策划活动，实现多元的营销手段。 以上学者对产品经理的岗位职责和任职要求的分析虽然说法各一，各有其道理所在， 但多少存在划分标准不一，或涵盖不全，比较混乱的情况。基于以上分析及存在的问题， 我们将围绕用户和产品生命周期管理对腾讯产品经理的进行工作分析，并形成岗位说明书 并以此为基础，结合企业的战略目标，对产品经理的胜任力素质进行提炼。 3.产品经理岗位分析 工作分析（Job Analysis）是获得有关工作方面信息的过程，通过工作分析可以确定 各项工作的内容、性质、责任以及担任某一特定工作的员工所应具备的基本条件。它是建 立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理工作的依据。在互联网行业，产品经理 是企业的守门员、品牌塑造者和营销骨干，往往是一个公司的“无冕之王”，有时候一个 真正成功的产品经理会成就一个企业的辉煌，对腾讯公司而言，马化腾自身就是最成功的 产品经理，而“微信之父”张小龙对微信的成功所起到的关键作业更是不言而喻。因此， 我们通过收集互联网企业产品经理的相关信息，经过分析讨论，结合企业的战略目标等因 素，得出了该岗位的岗位说明书，如表 3.1 所示。 表 3.1 产品经理岗位说明书 一、岗位基本信息 岗位名称 产品经理 直接上级岗位 产品部总监 所属部门 产品部 直接下级岗位 所运营模块内成员 岗位编码 职务等级 编制人数 编制日期 二、工作概述 围绕所运营的产品和用户，通过相关资源的协调和运用，完成有关业务产品的规划、策划、运 营工作，管理完整的产品生命周期，实现产品服务和用户体验的持续改进，实现战略目标。 三、岗位工作内容 主要工作内容 1 制定产品管理规划，并监督执行； 2 负责相关功能的产品策划，从产品概念提出、设计到推动实施； 3 配合产品的开发、测试和验收工作， 实现产品上线使用； 4 配合市场部的推广营销策略的制定和执行，完成产品的包装与推广； 5 对所负责的运营模块进行日常维护及数据跟踪，定期分析运营效果，跟踪用户行为； 6 进行相关市场调研，发掘用户需求，持续改进产品和用户体验； 7 在所负责的项目中起到关键角色，和团队高效合作，并推动跨部门合作； 8 跟踪竞争对手的动态； 9 协助配合公司其他部门进行相关业务工作； 10 完成上级领导交办的其他工作。 四、工作权限 1 审批权 产品策划方案的审批； 2 建议权 对产品及部门发展提出改进建议； 3 监督权 监督各项产品功能的落实情况； 4 检查权 检查产品策划方案的实施进度； 5 决策权 根据组织制度决定本部门的规章制度以及参与决策讨论的权力； 6 资源权 协调调用部门内外资源推进工作进展。 五、工作条件 工作时间 一般工作时间固定，主要工作时间在白天，有出差要求。 工作环境 主要以舒适的办公室为主。 危险性 不存在安全问题。 六、任职资格要求 维 具体要求 度 学历要求 本科及以上学历。 专业要求 交互设计、IT、管理营销类相关专业 熟悉产品策划和运营流程； 知识要求 掌握互联网产品运作规律及相关知识； 具备一定的交互设计知识基； 拥有一定的数学统计基础。 经验要求 具有 2 年以上成功互联网产品策划或运营； 最好具有一定交互设计经验等。 需要较强文字功底，能够撰写产品需求等文档； 有较强的控制能力，能够推进和管理项目，并有效管理时间； 对数据敏感，能有效整合和分析数据，处理信息； 工作技能要 拥有较强的抽象思维能力； 求 能够有效进行内外部沟通协调，获取资源等支持； 熟团队管理的策略和技巧，有一定的带队经验； 互联网行业具有敏锐的嗅觉； 能够有效调用相关资源，完成产品策划、设计和开发等工作。 具有服务意识，能够站在用户立场思考问题； 个人特质要 积极主动，善于表达； 求 善于思考，拥有较强的好奇心，能够学习新事物，发现新需求； 良好的心理素质，有较强的抗压能力，善于自我调节。 4.产品经理胜任力模型 胜任力一词来源自一个管理学领域中方兴未艾的名词“ competency”，具体含义是指 能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者和表现平平者区分开来的个人的潜在的、深 层次的特征，如动机、特质、自我形象、态度或价值观、专业知识、认知或行为技能等。 基于胜任力模型的考核体系能够更加全面的考核企业员工，实现企业和员工的共同成长。 在结合了经典的胜任力洋葱模型、冰山模型和胜任力词典的基础上，依据岗位说明书，我 们提出了如表 3.2 所示的关于腾讯产品经理的胜任力模型。 表 3.2 产品经理胜任力模型 层级 内容 说明 产品管理知识 交互设计知识 互联网知识 知识层面 统计学知识 知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信 息，这是担任产品经理所具备的最基础的要求。也是 最容易观测和衡量，属于浅层次的。腾讯的产品经理 不仅要掌握产品相关的知识，同时对于数学、设计、 市场营销知识 营销策划等领域的知识都要有所了解，并且要对互联 产品运营策划知 网模式、产品及盈利模式等了解。 识 文档撰写技能 数据分析技能 信息处理技能 时间管理技能 项目管理技能 技能层面 技能指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力， 这是保证产品经理展正常展开工作的保证和条件。产 品经理担负的管理内容包括内部管理、外部协调，并 团队管理技能 与前端用户紧密相关，因此产品经理需要具备总经理 沟通协调技能 的素质，需要是一个 T 型的人才。 资源整合技能 逻辑思维能力 心理抗压能力 好奇心 态度和动机 责任心 主动性 服务意识 作为产品经理，产品和用户是其主要工作内容和服务 对象，工作特质要求其需要具有换位思考的意识，能 够站在客户角度思考问题，为用户负责，并要保持高 度的好奇心，对市场反应要敏锐，从而主动发掘和满 足用户的需求，提升用户体验。 根据胜任力素质模型，从知识、技能到态度和动机三个层级，重要性是逐级递增的， 对产品经理的绩效的影响，其中知识是基础，技能是保障，态度和动机是核心。 （二）产品经理绩效考核指标的确定 1.基本思路 我们将采用平衡积分卡和 KPI 相结合的方式进行绩效考核指标的确定。首先对两种方 法进行简单介绍。 平衡计分卡(Balanced Score card，简称 BSC)是美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰 (Robert Kaplan)和咨询公司总裁大卫·诺顿(David Norton)在总结多家绩效测评处于领先 地位公司经验的基础上，于 1992 年提出并推广的一种战略绩效管理工具。它从财务、客户 、 内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种 新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统 从而保证企业战略得到有效的执行。 关键业绩指标(Key Performance Indicators，简称 KPI)是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是 通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考 核的效率。 由于平衡积分卡可以帮助企业细化宏大的发展战略，目的 是使关键事件可以衡量和评 估。在基于平衡记分卡的产品经理绩效考核方案中，在确定公司整体发展战略的基础上， 从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个不同维度分别提出相应的目标，然后详细 描述这些目标，从而保证表述内容和公司发展战略的一致性。对于腾讯公司 QQ 产品的产品 经理考核，可以运用平衡积分卡进行绩效考核，将 QQ 产品经理的绩效指标与公司战略目标 联系在一起，根据关键绩效指标从平衡计分卡分解出来的四大维度中确定与组织战略目标 实现相关的关键性指标，指标体系构建思路如图所示： 图 3.3 基于战略的绩效考核指标构建思路 由于一个体系完整、结构科学、内容系统的考核指标体系是绩效考核体系实施的最重 要和最关键的基础，而考核指标则是构成绩效考核体系的最基本单元。因此，探讨如何建 立产品经理绩效考核体系的核心问题必将落脚于指标体系的建立问题上。但从分析来看， 产品经理绩效会受到不同角度的诸多的因素影响，并以不尽相同的方式对产品经理的工作 成果和成绩予以体现，但现实中受到各种因素的制约，不可能对所有影响产品经理绩效的 因素都进行考评，为了更加科学、可行和成本节约，我们将在平衡计分卡的基础上，利用 关键绩效指标法建立了企业产品经理的绩效考核指标。 为了保障考核指标的在落实中更具有操作性，我们会将考核指标进行了二次分解，形 成一级、二级、三级指标体系，而每一层级上的指标都是上一层级指标的分解和细化，在 所选取的这些指标中既包括定性指标，也包括定量指标，力求能够实现指标体系与员工的 发展、公司的发展战略相结合的目标，形成一套科学合理的绩效考核指标体系。 2.指标体系构建原则 绩效指标体系不是某些指标的简单堆积或组织，而是依据一定的原则构建的、能够综 合反映一个企业岗位绩效情况的指标集合。在构建腾讯公司 QQ 产品经理的绩效考核指标体 系时应遵循以下原则： （1）目标导向原则。所选取的指标要是能够支撑和反映企业或部门战略目标的。可以 通过绩效考评来加强产品经理对企业的目标实现的贡献力。 （2）适用性原则。指标是产品经理能够实现的，现实可行的。通过考评，能够为后续 工作提供改进框架。 （3）独立性原则。选取的指标之间应保持相互独立，不能存在冲突、包含、交叉等关 系。 （4）系统整体性原则。从总目标出发，进行要素分解，逐层建立，注意目标的总量指 标和结构指标，考虑它们之间的相互关系。 （5）定性和定量相结合原则。选取的指标能够量化考核或定性评价，且数据便于收集， 将定性指标和定量指标结合起来，考核更加科学。 3.产品经理绩效考核指标体系构建 在明晰了指标体系的构建思路后，开始对产品经理绩效考核指标体系进行构建。产品 经理的考核指标主要分为财务、客户、内部流程、学习与成长四大指标，作为绩效考核指 标体系的二级指标，并根据组织的战略和产品经理的职责，采用关键绩效指标法确定考核 指标体系的三级指标，具体构建方法如下。 关于财务指标，即我们如何满足股东。财务维度能够综合体现企业经营的最终目标。 它所诉说的是企业的投入是否对企业的经济效益产生了积极作用。是其他三个方面的出发 点和归宿。而产品部是企业的关键生产部门，其经济效益状况对企业战略目标的实施有着 直接而重要的影响。腾讯企业目前面临着继续成长、保持现有市场、增加收益三大目标， 与此相配合，我们将腾讯产品经理所承担的财务指标划分成新产品研发费用预算完成率、 产品销售收入完成率。 关于客户指标，即客户如何看待我们。企业竞争能力和未来发展能力取决于能否为客 户提供所需要的创新产品和优质服务。因此客户方面的业绩指标可以分为核心指标和其他 指标。核心指标包括市场占有率、客户保持率、客户获得率、客户满意度和客户盈利率等 其中客户占有率指标反映企业在同行业中的市场份额，实现了企业在目标市场上的占有情 况；客户保持率指标反馈客户的保持和客户忠诚程度；客户获得率指标反映了对新客户的 获得能力；客户满意度指标反映了客户对企业提供的产品和服务的反应。其他指标是指如 其他满足客户期望的指标，如价格、时间等。客户是企业之本，腾讯 QQ 作为社交网络产品， 其产品服务的是一个极其庞大而复杂的群体。而客户对其产品和服务的体验直接决定这其 产品在市场上的竞争力。为客户提供满意的产品和服务是企业拥有强大竞争力的关键，也 是企业获利的关键。客户维度可以从时间、质量、性能和服务等方面考验企业的表现。客 户关心的事情可以分为四类，时间、产品质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求产品 经理把这些关键点点具化成具体的考核指标。根据腾讯的战略和产品经理的岗位职责，我 们选取了客户投诉解决情况、客户获得率、客户保持率、客户满意度。 关于内部流程指标，它着眼的是企业的核心竞争力，回答了我们具有什么优势的问题。 这类指标强调的是企业的内部效率，一般包括研发、经营两个方面。企业需判断内部业务 流程中存在的优势和劣势，并明确自身的核心竞争能力，转化成具体的考核测评指标。关 于产品经理的内部流程指标可以划分成方案提交及时性、策划方案成功率、产品指标完成 率、新产品开发数量和重点产品市场占有率。 关于学习与成长指标，即我们是否能持续为客户提高并创造价值。企业只有通过持续 不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，才能打入新市场，增加收入和 利润，壮大发展。而在人员方面，只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于 不败之地。使用的主要指标可以分为内部员工的满意度、员工的自然流失率、创新性建议 的采纳率、员工的合作性、团队建设成功率。 通过以上分析，我们得出了如表 3.3 所示的产品经理的绩效考核指标体系。 表 3.3 腾讯产品经理的平衡计分卡指标体系 一级指标 二级指标 财务指标 B1 三级指标 新产品研发费用预算完成率 B11 产品销售收入完成率 B12 新客户获得率 B21 客户指标 B2 现有客户维持率 B22 客户满意度 B23 客户投诉解决情况 B24 方案提交及时性 B31 产品经理绩 效考核指标 A 内部流程指 标 B3 策划方案成功率 B32 产品指标完成率 B33 新产品开发数量 B34 重点产品市场占有率 B35 内部员工满意度 B41 学习与成长 指标 B4 团队建设成功率 B42 创新性建议的采纳率 B43 员工的合作性 B44 员工的离职率 B45 （三）产品经理绩效考核指标权重确定 1.二级指标权重确定 层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称 AHP）是由美国匹兹堡大学教授 Saaty 在 20 世纪 70 年代中期提出的。它是将复杂问题分解为多个组成因素，并将这些因素 按支配关系进一步分解，按目标层、准则层、指标层排列起来，形成一个多目标、多层次 的模型，形成有序的递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性 然后综合评估主体的判断确定诸因素相对重要性的总顺序。层次分析法的基本思想就是将 组成复杂问题的多个元素权重的整体判断转变为对这些元素进行“两两比较”，然后再转 为对这些元素的整体权重进行排序判断，最后确立各元素的权重。层次分析法通过对评价 目标逐层分解，细化指标，在对相关指标进行评判得分，并乘以相应权数后得出最终结论 的分析方法。该方法虽然需要经过专家团来初步确认各项指标的权重值，但由于方法中设 定了检验环节，对专家判断的结果通过设立矩阵的方式进行一致性检验，如果无法通过检 验，则需要专家团重新讨论设计权重值，直至检验通过为止。因此，该方法具有降低主管 干扰性、纠正不一致观点的优势。此外该方法计算过程相对简单，构建模型相对固定，具 有较强的通用性和推广性，比较适合本研究进行考核指标权重的设计。构造两两比较判断 矩阵。 表 3.4 判断矩阵 A-B A B1 B2 B3 B4 W B1 1 1/3 3/2 4 0.23 B2 3 1 3 6 0.53 B3 2/3 1/3 1 2 0.16 B4 1/4 1/6 1/2 1 0.07 注：λmax=4.05，CI=0.02，RI=0.09，CR=0.020.10 2.三级指标权重确定 表 3.5 判断矩阵 B1 B1 B11 B12 W B11 1 1/2 0.33 B12 2 1 0.67 表 3.6 判断矩阵 B2 B2 B21 B22 B23 B24 W B21 1 1/3 2 4 0.25 B22 3 1 4 5 0.54 B23 1/2 1/4 1 2 0.14 B24 1/4 1/5 1/2 1 0.07 表 3.7 判断矩阵 B3 B3 B31 B32 B33 B34 B35 W B31 1 1/2 1/4 1/3 1/5 0.06 B32 2 1 1/3 1/2 1/4 0.1 B33 4 3 1 2 1/2 0.26 B34 3 2 1/2 1 1/3 0.16 B35 5 4 2 3 1 0.42 表 3.8 判断矩阵 B4 B4 B41 B42 B43 B44 B45 W B41 1 3 1/3 2 4 0.23 B42 1/3 1 1/5 1/2 2 0.09 B43 3 5 1 4 5 0.48 B44 1/2 2 1/4 1 3 0.14 B45 1/4 1/2 1/5 1/3 1 0.06 3.综合指标权重 利用同一层次中所有层次单排序的结果，就可以计算针对上一层次而言本层次所有因 素重要性的权值。层次总排序需要从上到下逐层进行。如果总指标 A 隶属的 n 个指标 B1，B2……Bn 对 A 的排序数值向量为 数值向量为 ，Bik 对指标 Bi 的层次单排序 ， （ i=1,2,……,n ） ， 此 时 Bik 对 A 的 数 值 向 量 为 Bik。分别将一级指标 Bi 相对于总指标 A 的权重向量 和二级指标 Bik 相对于其隶属 指标 A 的权重向量代入上述公式，可计算出层次总排序，即二级指标相对于总指标 A 的权 重向量。综合评估指标权重即为所求。根据上述各级指标的权重确定，得出综合指标权重 如表所示。 表 3.9 综合指标权重 准则层 指标层 B1 B2 B3 B4 0.23 0.53 0.16 0.07 权重 B11 0.33 0.0759 B12 0.67 0.1541 B21 0.25 0.1325 B22 0.54 0.2862 B23 0.14 0.0742 B24 0.07 0.0371 B31 0.06 0.0022 B32 0.1 0.016 B33 0.26 0.0416 B34 0.16 0.0256 B35 0.42 0.0672 B41 0.23 0.0161 B42 0.09 0.0063 B43 0.48 0.0336 B44 0.14 0.0098 B45 0.06 0.0042 （四）绩效考核指标标准制定 1.相关指标界定 根据国家相关法律法规、行业标准及产品经理的职责规定文件，对“财务指标”、 “客户指标”、“内部流程指标”、“学习与成长指标”项目下的 16 个子项目进行具体的 得分规定阐述，突出可量化的财务、客户、流程和学习方面的指标。具体指标加减分标准 见下表所示： （1）新产品研发费用预算完成率 B11：是指实际部门费用÷计划指标*100%，实际部 门的费用包括产品设计方案的调整、研发测试的费用、研发间接成本费用机实际费用。 （2）产品销售收入完成率 B12：是指实际销售收入÷计划销售收入*100%，产品销售 收入完成率是衡量产品成果及对整个产品部门和产品经理的最直接的绩效表现。 （3）新客户获得率 B21：是指企业在争取新客户时获得成功部分的比例，它反映了企 业挖掘潜在市场、扩大市场占有率的能力，同时也从侧面反映了产品在公众心目中的声誉。 （4）现有客户维持率 B22：是指企业继续保持与老客户交易关系的比例,也可理解为 顾客忠诚度,能否留住老顾客的能力是企业保持产品市场份额的关键，而留住老顾客的成本 一般来说相对也较为低廉。 （5）客户满意度 B23：是指客户通过对产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的 指数，客户满意度直接影响着产品在市场上的名誉度。 （6）客户投诉解决情况 B24：是指针对客户对产品的投诉给予解决的速度、满意度的 情况。 （7）方案提交及时性 B31：是指方案是否在规定的时间内及时的上交。 （8）策划方案成功率 B32：是指唱歌方案数÷提交方案数*100%，策划方案的成功率 代表着产品经理所领导的产品团队的策划方案的效率。 （9）产品指标完成率 B33：对完成的产品数量与所下达的产品指标的百分比。 （10）新产品开发数量 B34：是指产品上市的实际数量。 （11）重点产品市场占有率 B35：是指产品的市场销售额÷市场容量的算术平均值。 （12）内部员工的满意度 B41：内部员工满意度=团队成员满意度，内部员工的满意度 的高低直接影响着团队成员的积极性。 （13）团队建设成功率 B42：是指在建设团队的成功的概率。 （14）创新性建议的采纳率 B43：是指被接纳的创新意见的数量÷部门建议总数量 *100% （15）员工的合作性 B44：是指产品部门员工在工作中的合作能力的高低。 （16）员工的离职率 B45：离职人数÷最后一名离职员工前的员工总数。 2.相关标准设定 （1）财务指标 B1 表 3.10 财务指标标准设定 指标 新产品研发费用预算 完成率 B11 产品销售收入完成率 B12 90~100 80~90 70~80 60~70 60 分以下 产品实际成本 产品实际成本占预 产品实际成本占预算 产品实际成本 产品实际成本 占预算成本 算成本 80%—90% 成本 90%—100% 超出预算成本 超出预算成本 5%以下 5%以上 80%以下 销售收入占计 销售收入占计划收 销售收入占计划收入 销售收入占计 销售收入占计 划收入的 入的 95%-100% 的 90%-95% 划收入 80%- 划收入 80%以 90% 下 ≧100% （2）客户指标 B2 表 3.11 客户指标标准设定 指标 新客户获得率 B21 90~100 80~90 70~80 60~70 60 分以下 新客户的获得 新客户的获得率为 新客户的获得率为 新客户的获得 新客户的获得 率为 40%以上 30%—40%以上 20%—30%以上 率 为 10%— 率为 10%以下 20%以上 现有客户维持率 B22 客户满意度 B23 现有客户维持 现有客户维持率为 现有客户维持率为 现有客户维持 现有客户维持 为 95%-100% 85%-95% 75%-85% 率为 65%-75% 率为 65%以下 客户对产品及 客户对产品及服务 客户对产品及服务的 客户对产品及 客户对产品及 服务的满意度 的满意度较好 满意度良好 服务的满意度 服务的满意度 一般 较差 极高 客户投诉解决情况 B24 能够快速的使 能够及时的使客户 能够及时的解决客户 基本解决客户 不能使客户的 客户的投诉得 的投诉得到满意的 的投诉 的投诉 投诉得到满意 到满意的解决 解决 的解决 （3）内部流程指标 B3 表 3.12 内部流程指标标准设定 指标 90~100 能够快速的递 方案提交及时性 B31 80~90 及时的递交方案 交方案 70~80 60~70 60 分以 能够在规定时间内递 拖延递交方案 基本不能在 交方案 的时间 定的时间内 交档案 策划方案成功率 B32 策划方案的成 策划方案的成功 策划方案的成功率为 策划方案的成 策划方案的 功率为 95%— 率为 90%—95% 85%—90% 功率为 80%— 功率为 80%以 85% 下 100% 产品指标完成率 B33 产品指标数量 产品指标数量完 产品指标数量完成率 产品指标数量 产品指标数 完成率≧100% 成率 95%—100% 90%—95% 完成率 80%— 完成率≦80 90% 新产品开发数量 B34 新产品开发的 新产品开发的数 新产品开发的数量基 新产品开发的 新产品开发 重点产品市场占有率 B35 数量超出计划 量完成计划的数 数量 量 本完成对计划的数量 数量总是不能 数量与计划 完成计划规定 成的数量有 的数量 大的差距 重点产品市场 重点产品市场占 重点产品市场占有率 重点产品市场 重点产品市 有率 90%-100% 有率 80%-90% 70%-80% 有率 60%-70% 占 有 率 60 下 内部流程指标标准设定 （4）学习与成长指标 B4 表 3.13 学习与成长指标标准设定 指标 内部员工的满意度 B41 团队建设成功率 B42 90~100 80~90 内部员工满意 内部员工满意度 度极高 较高 团队建设成功 团队建设成功率 率为 95%—100% 为 90%—95% 70~80 内部员工满意度良好 60~70 60 分以下 内部员工满意 内部员工满意 度一般 度较差 团队建设成功率为 团队建设成功 团队建设成功 85%—90% 率为 80%— 率为 80%以下 85% 创新性建议的采纳率 B43 创新性建议的 创新性建议的采 创新性建议的采纳率 创新性建议的 创新性建议的 采纳率为 95%— 纳率为 90%—95% 为 85%—90% 采纳率为 80% 采纳率为 80% —85% 以下 100% 员工的合作性 B44 员工在团队工 员工在团队工作 员工在团队工作中合 员工在团队工 员工在团队工 作中合作性极 中合作性较高 作性良好 作中合作性一 作中合作性较 般 差 高 员工的离职率 B45 员工的离职率 员工的离职率为 员工的离职率为 5%- 员工的离职率 员工的离职率 为0 0-5% 10% 为 10%-15% 为 15%以上 产品经理的综合指标得分： = 0.0759B11+0.1541B12+0.1325B21+0.2862B22+0.0742B23+0.0371B24+0.0022B31+0.016 B32+0.0416B33+0.0256B34+0.0672B35+0.0161B41+0.0063B42+0.0336B43+0.0098B44+0 .0042B45 3.附加奖惩规则 （1）产品研发的实际成本占预算的 80%以下，奖励产品经理 10000 元，实际成本占预 算的 80%~90%，奖励 5000 元，产品研发成本占预算的 90%~95%，奖励 3000 元。如果产品的 实际成本超过预算，按超出预算金额的 10%进行扣除奖金。 （2）在保证产品功能质量的前提下，研发进度提前 20%，则奖励 20000 元，提前 10%，则奖励 10000 元。 四．绩效考核的实施与保障 本章将研究腾讯公司的产品经理绩效考核方案的实施,包括研究产品经理绩效考核方案 的组织与实施、以及为了产品经理绩效考核方案的顺利实施所要采取的一些保障措施和需 注意的问题。 （一）绩效考核的组织与实施 1.建立绩效管理组织 在设计完了产品经理绩效考核方案后，必须建立相应的绩效管理组织来保证产品经理 绩效考核目标的落地执行。但新的产品经理绩效考核方案的实施前，腾讯公司应健全相关 的绩效管理组织体系，成立相关的绩效管理组织。 第一,绩效考核工作领导小组。小组成员由事业部总经理和产品部经理、项目部经理、 营销部经理、财务总监、人事行政总监等人组成。其主要职责包括: (1)负责绩效考核工作的规划和监督。 (2)负责审核绩效考核工作的规章制度。 (3)负责裁定有关绩效考核结果的复议申请。 第二，绩效考核工作领导小组办公室。绩效考核工作领导小组办公室设在人力资源部, 具体负责处理绩效考核工作领导小组的日常事务,其主要职责包括: (1)负责拟订绩效考核的年度推进计划和实施细则。 (2)负责绩效考核有关制度的制定和解答。 (3)负责考核结果汇总和分析、考核审批兑现。 2.确定绩效考核实施流程 绩效考核的实施具体可分为绩效考核计划的制定、辅导与沟通、绩效信息的收集与整 理、绩效考核、反馈与面谈、绩效考核结果的运用六个阶段,每个阶段又包括若干环节，具 体如图所示： 绩效考核计划的制定 辅导与沟通 绩效信息的收集和整理 绩效考核 绩效反馈和面谈 绩效考核结果的运用 图 4.1 腾讯公司产品经理绩效考核流程 （1）绩效考核计划的制定 在整个绩效考核实施过程中,制定计划是最为重要的开始环节,也是达成组织绩效目标 的必要条件。制定计划包括制定部门和岗位的工作目标、设计关键绩效指标和确定关键绩 效指标评价标准。尤其重要的是,在制定计划阶段,管理人员和员工必须经过充分的相互沟 通,明确为了实现组织的经营目标,员工在绩效考核周期内应该“做什么”、“如何做”和 “做到什么程度”。经过管理人员和员工共同制定的绩效计划最终应以签订目标责任书的 书面形式加以确认。 （2）辅导与沟通 在整个绩效考核实施过程中,辅导沟通处于中间环节,也是绩效考核实施过程中时间最 长、影响绩效考核结果的最为关键的一个环节。辅导沟通是体现管理者和员工共同完成组 织绩效目标的关键环节。企业实施绩效考核方案的一个重要目的是帮助员工提高个人绩效 水平,而达到这一目的的主要手段是在管理人员和员工之间建立起持续的、公开的、坦诚的 双向交流机制。产品经理的绩效考核实施过程中应注意采取多种形式的内部沟通如产品部 经理与产品经理之间的纵向沟通,产品经理之间的横向沟通等,力争通过有效的沟通消除实 现绩效目标中的阻力,达到共享资源,互补不足的消除误解的目的。同时,产品部经理要加强 对产品经理的 FI 常辅导工作,发挥自身的作用和影响力,努力帮助产品经理解决工作中的困 难,提供支持和帮助,使产品经理获得完成工作所必须的知识和能力,提高工作绩效。 （3）绩效信息的收集与整理 在整个绩效考核实施过程中,收集整理信息是建立在管理者和员工持续不断的沟通基础 上的。收集整理信息的主要目的是搭建一个管理者和员工的绩效沟通渠道,构建一个收集整 理信息的管理机制,建立一套收集整理信息的标准,甄别有效和关键的数据信息,汲取重要内 容,去除无关信息,提高信息的及时性和准确性,利用信息进行多维度和深层次分析,为绩效 考核提供客观依据,从而引导改善工作。收集整理产品经理考核绩效信息,按照考核方法需 要从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面收集,实际上按信息类别可分为财务 信息的收集和非财务信息的收集,财务信息的收集主要是依靠现有的计算机信息管理系统自 动采集汇总，腾讯公司已建立起相关的系统,从而做到该部分信息客观准确,无偏差。而对 于非财务信息的收集,主要通过其他与被考核者有来往的人,包括主管、同事和该公司产品 经理服务对象等收集有关被考核者信息,这就要求对于收集整理信息应该谨慎,保持客观和 公正,尽量剔除和标准无关的信息,减少对绩效考核工作的影响,切不可将事实与推测相混淆。 （4）绩效考核 绩效考核是指在确定考核目的、考核对象、考核内容、考核周期等重要因素后,依据选 定的绩效考核方法和制定计划阶段所确立的标准,收集整理信息数据,评估考核对象。 （5）反馈与面谈 实施完善的绩效考核方案可以提高评价部门和员工绩效的准确性。但是,缺乏反馈的绩 效考核是不足以提高组织绩效的,因为只有通过反馈,员工才能知晓自身的进步和不足。对 于优秀者,绩效反馈可以促使其继续保持良好的绩效,并为进一步发展提供指导。对于表现 不佳的员工,可以对其进行提醒、指导、促动或者警告。 （6）绩效考核结果的运用 在整个绩效考核实施过程中,应用结果是绩效考核实施的至关重要的环节,它运用得恰 当与否,直接影响到整个绩效考核实施能否成功。腾讯公司的产品经理绩效考核方案离不开 激励机制,有效的激励机制是保证绩效考核方案成功的必要条件。因此,绩效考核结果必须 与与激励机制挂钩,绩效考核获得的激励应该及时兑现。在实践中,绩效考核结果不仅应用 于改进员工工作绩效,还可应用于下面三个方面: （1）用于报酬的分配和调整 绩效考核是薪酬奖励的基础，公平的绩效考核可以带来员工认可的报酬分配。本方案 中产品经理的考核指标由“业绩+能力+态度”组成，综合考核了员工的工作结果和能力态 度，比较具有权威性，考核主体既包括产品经理的直接上级，同时也包括与其工作密切相 关的同级，因此可以较为全面的考察到其业绩、能力和态度结果，可以用作员工薪酬分配 的基础。 （2）用于产品经理职业生涯规划 产品经理绩效评估的指标中有一定比重是对其能力、潜质等方面的测评。通过对这些 因素的测评，能够发现其优点和劣势，通过一定的技术手段，可以预测出该产品经理有什 么职业兴趣，适合于在哪个方向上进一步发展等。年终绩效考核结果与产品经理的续聘与 职位晋升等相联系，评价结果进入个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、续聘的依据。 我们可以根据这些因素制定产品经理发展计划和职业生涯规划，为产品经理创造一个能最 大限度地发展自己、为企业做贡献的平台。 （3）用于产品经理的培训与开发 因为考核指标中有能力指标，因此通过绩效评估，可以知道产品经理在哪些方面做得 很好，哪些方面做得还有所欠缺以及产品经理在能力上的不足等，而这些有所欠缺、需要 提升的地方就是今后对产品经理进行有针对性培训的方向。 （二）绩效考核实施的保障措施 实施产品经理绩效考核,如果只有一套较为完善的绩效考核方案还不够完备,为使产品 经理绩效考核工作顺利实施,最大限度地调动产品经理工作热情和工作积极性,还需采取一 系列的保障措施来顺利实施产品经理绩效考核。这些措施主要涵盖以下三点: 1.制度方面的保障措施 有效实施产品经理绩效考核决定于确立公司的经营目标及下达综合经营计划，决定于 公司人力资源管理相关办法，决定于公司产品经理对绩效考核方案的认知程度。制度方面 必须保障: (1)决策层必须重点关注如何确定产品经理的经营目标和如何分解综合经营计划，建立 公司级、部门级和员工级的综合经营计划的分解制度。 (2)必须建立一套与绩效考核制度相关联配套的人力资源管理办法，同时建立一个固定 的激励委员会。该委员会由公司管理层牵头,组织事业部总经理、财务总监、人事行政总监、 运营管理总监等部门管理人员联合组成的激励委员会，协调处理绩效考核过程中遇到的跨 部门协作及特殊情况,将公司战略目标和经营计划通过分解以后传递给每个产品经理，促使 产品经理努力提高自身素质，改进工作绩效，实现产品经理的人力资源的最佳配置。 (3)公司应建立长效的绩效培训制度。由绩效考核方案来看，绩效辅导起着重要的作用。 深证市腾讯计算机系统有限公司公司要把对员工的绩效面谈当做重点工作，绩效培训必须 常抓不放。公司应该对管理人员提供各种绩效管理培训的内外部机会，使管理人员掌握必 要的辅导技巧以及针对不同绩效结果的处理方法和手段；公司对产品经理应当提供绩效。 2.技术方面的保障措施 (1)做好工作分析方面的基础性工作 鉴于工作分析在绩效考核中的重要作用，腾讯公司在实施本绩效考核方案时应先认真 作好岗位分析工作。通过岗位分析，界定产品经理的工作职责，编写清晰的岗位说明书， 编写岗位说明书的应秉承多层次原则，也就是说从直接上级、本人、内外部客户几个维度 来编写。 (2)建立一套准确快捷的管理信息系统 由于新绩效考核方案各项指标设计面较广，对管理信息系统有较强的依赖性，因此保 障绩效考核方案顺利实施的前提是正确采集和快捷使用指标数据源。腾讯公司必须建立一 套方便快捷下载相关数据的信息采集系统，要求与公司现有财务、运营管理等数据系统无 缝对接。这样不仅使绩效考核的各种成本降低，而且能及时地、准确地反映绩效考核结果 因此腾讯公司在今后短时间内，应重点完善和升级现有的管理信息系统，搭建起以平衡计 分卡为基础的绩效管理信息系统。 3.人员方面的保障措施 (1)公司高层的支持与推动 腾讯公司产品经理新的绩效考核方案离不开公司高层的重视与支持。从腾讯公司历史 经验看,绩效考核方案的建立若由高层自上而下的大力推动,能够很好地激发员工的工作热 情,特别是产品经理的积极参与,充分激发他们的潜能,从而有利于新的绩效考核方案的实施 与推广。 (2)全面提高管理人员的素质有助于正确有效地实施绩效考核方案 绩效考核方案的实施归根到底要靠人来完成,而管理人员的素质及其主观态度是影响绩 效考核结果的关键所在。造成绩效考核结果出现偏差的原因往往是管理人员对绩效考核标 准及绩效考核方法的理解不同,因此如何选择合适的管理者的相当重要,对合适的管理人员 进行必要的绩效技能培训从而提升管理者的绩效管理水平,才能保证达成绩效考核的目标。 (3)产品经理绩效考核结果促进人职业生涯发展 相关人员对产品经理进行绩效考核方案宣讲,引导产品经理了解公司发展战略、重点业 务以及绩效管理制度。产品经理只有弄清楚方向才能促使自自身朝着有利于创造公司价值 最大化的方向努力。此外,新的绩效考核方案引导产品经理通过努力工作创造好的绩效考核 结果,实现自我价值从而促进个人的职业生涯发展。 （三）绩效考核实施过程中需注意的问题 腾讯公司在实施产品经理绩效考核方案时，除从制度、技术以及人员三方面做好保障 措施外，针对平衡计分卡有效实施的关键点，腾讯公司的绩效考核方案实施还应注意以下 几个方面的问题： (1)科学合理的设定关键绩效指标和对应权重 设定关键指标及权重还可以考虑行业监管要求、行业标准、标杆企业和历史数据的等 几个方面，值得注意的是如果内外部环境发生了剧烈的变化，需要重新评估原来的发展战 略以及与之匹配的业绩评价指标体系的适应性，一旦发现不能适应市场变化，及时进行优 化和调整,这里推荐根据具体情况在每年年初确定是否调整。 (2)充分关注非财务性指标评价的客观性和公正性 引进了非财务指标是平衡计分卡给传统业绩评价体系带来的突破,单一依靠财务指标评 价业绩的局限性得到了一定程度的弥补。但是,新的问题出现了,一旦设立非财务指标体系, 如何确立和评价非财务指标也存在相应的难度和挑战。所以在考核过程中除要从制度上排 除定性指标的好坏由个别人决定的状况,加强相关非财务性指标评价的监督,同时对于定性 的指标,也要尽量找到定量的表征,甚至可以考虑引进外部力量(如专业的评估机构)以保证 考核的严肃性和权威性。 (3)应避免出现重考核轻反馈和面谈的状况 实施平衡计分卡的绩效考核的最终目的是提高组织的整体绩效,实现组织的战略目标。 绩效考核仅仅是一个衡量被考核者绩效现状的过程,绩效的提高则有赖于通过反馈和辅导将 相关考核的参与者组织起来,对考核结果进行分析和改进。所以说必须提升反馈与辅导的重 视程度,通过持续不断的目标制定,辅导沟通、反馈面谈再到目标改进的过程,把绩效考核战 略性意义凸现出来,实现腾讯公司发展战略的落地。 (4)公示绩效考核过程,提高操作透明度 在实施绩效考核时,被考核者最担心的问题是操作缺乏透明度。绩效考核是一个引导手 段,如果绩效考核过程对于被考核者来说是不透明的,那么整个平衡计分卡绩效体系很容易 失敗,要发挥它的最大效用,必须提高它对被考核者的透明度,包括方法透明、过程透明、数 据透明、结果透明。 (5)明确实施成本与收益之间的关系 实施平衡计分卡考核是一项相当复杂的系统工程。企业必须以平衡计分卡的思想从财 务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑如何达成战略落地,并在每一个维度上设定 详细的、具体的目标值和业绩指标。这样的情况下,企业在实施的初期面临着确定战略愿景、 梳理岗位职责和工作目标、确定关键考核指标、采集业绩数据、建设信息系统等复杂的、 甚至困难的工作。对管理层来说,必须意识到平衡计分卡产生的效益往往需要经历一段时间, 投入产出、成本效益之间往往滞后。企业应该坚定信心,高瞻远瞩,不要因为实施了一段时 间看不到没有效果就对平衡计分卡失去信心。 (6)切实提高公司的战略管理水平 企业在实施以平衡计分卡理论为框架的绩效考核过程中,实际上就是一个战略管理的过 程:制定战略、实施战略、反馈战略和修正战略。制定一个促进适合企业发展的战略是企业 进行战略管理的最终目的,只有在正确的战略引导下,企业的竞争优势和核心竞争力才能提 升,企业才能不断发展壮大。腾讯公司应该把提升战略意识,在短期利益与长期目标之间寻 找平衡点,将公司发展战略与绩效考核紧密联系起来,保证平衡计分卡的顺利实施和结果落 地。 五．绩效反馈与面谈 仅仅做完绩效考评还不能达到让考评者改善绩效的目的。怎样才能让被考评者了解自 己的绩效状况呢？怎样才能让管理者的期望传递给被管理者呢？必须通过绩效反馈面谈进 行沟通。一个绩效考核周期结束后，人力资源部应与分管领导及时将产品经理的考核结果 反馈给个人，并与其进行绩效面谈，全面分析当前绩效表现中的不足，尤其是对于工程阶 段性考核，需要双方在充分沟通之后共同制定绩效提升改进措施。 绩效反馈一般采用绩效面谈的方法，产品经理的面谈应由公司分管领导来主导，采用 一对一的方式，时长大约为一小时左右，在面谈过程中，要保证不受其他事情或工作的影 响和打断。还应该注意以下几个问题： （1）绩效反馈应当具体。绩效反馈是为了让员工知道到底什么地方存在不足，因此反 馈时不能告诉员工绩效考评的结果，二是应当指出具体的问题。 （2）绩效反馈应该注重解决问题。在绩效反馈时通常会犯的一个错误是，在谈到问题 时，经理和员工经常会相互责备，从而陷入一个潜在的无休止的有关问题发生原因的争论 尽管解决问题需要弄清问题的原因，但是评估面谈最终还是应该注重于提出解决问题的办 法。 （3）鼓励自我批评。在面谈开始时引导员工进行自我评估是非常有益的。即使这些自 我评估信息没有在正式评估时被采用，自我评估仍然可以引起员工对自己工作的思考。 （4）引导员工积极参与。研究显示，员工对评估反馈信息的满意度和员工改善表现提 高工作水平的意图，均与员工参与程度有很大的关联。参与的形式包括让员工发表对绩效 评估的看法以及参与制定目标的讨论。 （5）注意绩效面谈的技巧。绩效面谈的方法和技巧会影响绩效反馈的结果。在绩效反 馈面谈中综合运用各种方法，促进员工信息的接受度，使员工对面谈感到满意并乐意在未 来有所改善与提高。 进行正式面谈前首先要确定面谈地点。一般选择在会客室、接待室等环境优雅、气氛 轻松的环境，同时也可以征询产品经理的意见选择其他地方。 被考核者如果对考核结果有异议，有权在得到绩效考核结果的 7 个工作日内以书面形 式向绩效考核工作组提起申诉。绩效考核工作组收集
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某公司销售提成及考核管理办法范本
销售提成及考核管理办法（暂订） 第一章 总 则 第一条 为明确销售人员的考核标准与内容，提高营销部门的运作效率，促进各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公 第二条 薪资管理宗旨是：以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个 司共同发展，为价值分配提供依据，特制定本办法。 人的工作绩效，本办法对营销中心销售人员适用。 第二章 销售人员任务及提成 第三条 所有销售人员（不含兼职人员）实行的是有责任底薪；试用期员工不考核基本任务，如当月实际销售额超过基本销售 第四条 第五条 第六条 销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算。 第七条 销售任务及提成 任务，则试用期基本任务和正式期基本任务同样。 兼职销售人员的提成为实际销售额的 10%。 拜访客户数 业务人员每月拜访客户基本数为 200 个次。 提成＝基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例＋超额提成基数×超额提成比例 基本销售任务：公司业务人员的每月基本销售任务根据业务人员的岗位级别不同而不同。 销售人员的基本销售任务计算公式： 基本销售任务＝10000 元＋(岗位级别-1)×2000 元 业务人员月薪酬＝底薪＋基本销售任务提成＋超额提成 基本销售任务提成：基本销售任务的提成比例根据当月基本销售任务的完成情况不同而不同。 基本销售任务提成金额计算公式为： 基本销售任务提成＝提成基数×基本销售任务的提成比例 提成基数： 如当月实际销售额≥当月基本销售任务，则提成基数为当月基本销售任务； 如当月基本销售任务×30%≤当月实际销售额≤当月基本销售任务，则提成基数为当月实际销售额； 如当月实际销售额当月基本销售任务×30%，则提成基数为 0； 基本销售任务的提成比例: 业务员当月基本任务全额或超额完成，基本销售任务的提成比例为 3%。 业务人员当月基本任务未完成，则基本销售任务的提成比例计算公式为： 基本销售任务的提成比例＝0.03-(取整（(当月基本销售任务-当月实际销售)/(当月基本销售任务/10)）＋1)×0.003 如：当月的销售任务是 10000，业务员当月的实际销售额为 8000，则基本任务的提成比例为： 0.03-(int((10000-8000) ÷(10000÷10))+1)×0.003＝0.21 超额提成： 超额提成＝超额提成基数×超额提成比例 超额提成基数＝实际销售额－基本销售任务 超额提成比例＝基本销售任务提成比例＋（实际销售额－基本销售任务）/5000×0.002 注：超额提成比例最高为 4%。 如：员工甲为公司的中级业务员，岗位等级为 6, 基本销售任务为：20000 元 如果当月完成了 25000 元，则该月薪酬计算公式为： 基本任务提成：20000*0.03=600 元 超额提成比例为：（25000-20000）/5000 *0.002+0.03=0.032 超额提成为：（25000-20000）×0.032＝160 元 当月提成合计为:600+160=760 元 如果当月完成了 15000 元，则该月薪酬计算公式为： 基本任务提成比例： 0.03－(int((20000-15000) ÷(20000÷10))+1)×0.003＝0.21 基本任务提成：15000×0.21=315 元 超额提成为： 0 元 当月提成合计为:315+0=760 元 第三章 提成发放 第八条 销售人员的当月的提成总额分三次发放，分别为月度发放提成（当月提成总额的 80%）、季度发放提成(当月提成总额 第九条 月度发放 第十条 季度发放 第十一条 年度发放 的 10%)、年度发放提成(当月提成总额的 10%)。 次月与固定工资一起发放。 下一季度的末月发放上一季度的季度发放提成，如六月份发放 1 月-3 月的季度发放提成。 下一年度的第三个月发放上一年度的年度发放提成，也就是每年的三月份发放上一年的年度发放提成。 第四章 提成时效期 第十二条 每个客户的提成时效期为三年（从产生销售回款的第一个月至第 36 个月内），该客户产生的所有销售额业务员都有提 成,业务人员离开公司后，不再享有。 第五章 第十三条 销售激励及奖励 新签客户激励政策 为促使销售人员新开客源，业务人员每月须开发 1 个以上新客户，如连续三个月均开发新客户 3 个以上而且平均每月每 客户产生实际销售回款达到 1000 元以上，给予业务人员岗位级别调高一级奖励。 第十四条 为激励业务人员提高销售业绩，公司设立如下奖项： 超额奖： 业务人员连续两个月超额完成当月基本销售任务，给予岗位级别调高一级奖励。 优秀奖： 业务人员第一个月实际销售额每超过当月基本任务 10000 元除提成外公司另外奖励现金 50 元，连续第二月实际销售额 每超过当月基本任务 10000 元除提成外公司另外奖励现金 80 元, 连续第三月以上实际销售额每超过当月基本任务 10000 元除提成外公司另外奖励现金 100 元。 勤奋奖： 以业务员当月拜访新客户数或老客户,取得有效的新客户信息或回访信息，并做好信息登记数为准。每拜访一个新客户， 计 1 分；拜访一个老客户，计 0.5 分；公司给予当月合计得分第一名的业务人员现金 100 元奖励；如业务人员连续三 个月合计得分第一名，公司另外奖励现金 100 元;如业务人员连续六个月合计得分第一名，公司另外奖励现金 200 元。 第十五条 降级鞭策 降级： 业务人员连续两个月未能完成当月基本销售任务，岗位级别降低一级；如岗位级别已降为一级后，连续两个月未能完 成当月基本销售任务，业务人员须自动申请离职。 第六章 其它规定 第十六条 第十七条 第十八条 提成工资和奖励个人所得税员工自理，公司代扣。 第十九条 销售人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行，否则公司有权取消其奖励薪资。 因销售人员违规或违法而被公司开除的，公司将取消其所有未核算的奖励薪资。 如果销售人员提前一个月提出辞职并完成交接工作，或者如果公司辞退的，或者因违反公司相关制度规定进行销售人 员更换的，公司将在发放日按规定继续发放未核算或已经核算但未发放的奖励薪资。 第七则 附 则 第二十五条 本制度由深圳分销中心负责制订，营销总监审核，报董事长办公室备案，自二零二 X 年十一月一日起开始执行，此前下发 的所有相关制度同时废止。
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照明电器厂销售人员绩效考核
中山市古镇天通照明电器厂 销售人员绩效考核表 年 月 表格编号：TTZM-XSB-012 姓 名 部 分 门 数 分 考核项目 考核指标 评价标准 数 工 实际完成销售额÷计划完成销售额 销售完 作 成率 业 2 5 ×100% 考核标准为 100%，每低于 5%，扣除该 项1分 绩 比 重 定 量 指 标 60% 销售增 长率 销售回款 及时 加 与上一月度的销售业绩相比，每增加 分 1%，加 1 分，出现负增长不扣分 1 5 新客户 加 开发 分 定 考核标准为 100%，按合同按时回款，否 则为 0 分 每新增一个客户，加 2 分 1 ．在规定的时间内完成市场信息的收 性 市场信 指 息收集 5 集，否则为 0 分 2．每月收集的有效信息不低于 10 条， 标 每少一条扣 0.5 分 报告提交 5 1．在规定的时间之内将相关报告交到指 定处，未按规定时间交者，为 0 分 评分 销售制 5 度执行 团队协作 5 每违规一次，该项扣 1 分 因个人原因而影响整个团队工作的情况出 现一次，扣除该项 5 分 工 1 分：了解公司产品基本知识 作 2 分：熟悉本行业及本公司的产品 能 专业知识 4 力 3 分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知 识，但对其他相关知识了解不多 4 分：掌握熟练的业务知识及其他相关知 比重 15% 识 分 4 1 分：较弱，不能及时的做出正确的分析 析 与判断 判 2 分：一般，能对问题进行简单的分析和 断 判断 能 3 分：较强，能对复杂的问题进行分析和 力 判断，但不能灵活的运用到实际工作中 4 分：强，能迅速的对客观环境做出较为 正确的判断，并能灵活运用到实际工作中 取得较好的销售业绩 1 分：能较清晰的表达自己的思想和想法 2 分：有一定的说服能力 沟通能力 4 3 分：能有效地化解矛盾 4 分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进 行沟通 灵活应 3 变能力 应对客观环境的变化，能灵活的采取相应 的措施 1 ． 月 度 员 工 出 勤 率 达 到 100% ， 得 满 员工出 5 勤率 分，迟到一次，扣 1 分（3 次及以内） 2．月度累计迟到三次以上者，该项得分 为0 日常行 工 6 违反一次，扣 2 分 为规范 作 0 分：工作马虎，不能保质、保量地完成 态 工作任务且工作态度极不认真 度 2 分：自觉地完成工作任务，但对工作中 比重 25% 责任感 8 的失误，有时推卸责任 5 分：自觉地完成工作任务且对自己的行 为负责 8 分：除了做好自己的本职工作外，还主 动承担公司内部额外的工作 服务意识 6 出现一次客户投诉，扣 3 分 被考核人确认： 考核人意见： 审核人意见：
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美的集团干部绩效考核管理办法
广东美的集团空调事业部文件 美冷字[2001] 09 号 签发人： 方洪波 干部绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对 中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评 价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定 本办法。 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的 结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、 职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自 行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考 核）。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 Ⅰ 类：二级子公司第一责任人； Ⅱ 类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ 类：事业部职能部普通管理干部； 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能 部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化 管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人 力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营 目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事 业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考 核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考 核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总 经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责 人； 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人 是考核负责人。 Ⅲ 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属 评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 二级子公司第一责任人 考核负责人 子公司经营目标、经营绩效 事业部总经理 职能部第一责任人 事业部职能部普通管理干部 考核依据 管理绩效、述职报告 职能部管理绩效、述职报告 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 考核周期 半年度 半年度 半年度 第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事 业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三 个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部 《职能部管理绩效考核方案》进行。 事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由 人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 Ⅲ 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后， 报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计 划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次 数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划 表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估 表》给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并 按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流 程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标 H 二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P Ⅰ 类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ 类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ 类干部 ▲ △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的 变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的 变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列 的变动： 考核结果 A 工资序列升降级数 1 B 0 C D 备 注 0 -1 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年 度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪 时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出 特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理 审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务 （或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2 计提系数 1=Ei×Ｍ i／∑（Ei×Ｍ i） 计提系数 2=Fi×Ｍ i／∑（Fi×Ｍ i） Ei =职能部第一责任人管理工资总额 20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi） Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果Ｐ为 D 者，取消效益分红的发放。 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降 经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将 影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部 职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或 免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈 Ⅲ 类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核 结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通 应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核 指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档 案并负责保存。 第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如 不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉， 事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的 申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 美的空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 美的空调事业部 干部工作目标计划表 编号：KP01 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签名 备注 工作目标 部门负责人 签名 需到人力资源部备案 重要性 基数 美的空调事业部 干部工作业绩评估表 编号：KP02 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 重要性基数 评估项目 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 （10 分制） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 部门负责人 签 名 签 名 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 备注 2、需到人力资源部备案 评分 （百分 制） 得分 美的空调事业部 干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 考核项目 权重 15% 知识和技能 评估要点 基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 30% 管理能力 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 20% 自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由直接上司进行评价 （100 分制） 美的空调事业部 干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 考核项目 月—— 年 月 权重 评估要点 评分 （100 分制） 工作知识技能 20% 协作能力 30% 创新能力 20% 工作作风 10% 人际沟通能力 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作精神 协作的建议和行动等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 反应快速 工作态度 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备注 本表由相关部门负责人进行评价 美的空调事业部 干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 能力考核项目 工作知识技能 权重 20% 评估要点 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参 30% 部属的培养 加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的 面谈并帮助部属制定绩效改进计划等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 10% 团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 新项目成果），合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由部门下属进行评价 美的空调事业部 （100 分制） 干部绩效考核结果处理表 编号：KP04 姓 名 岗位 考核期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 直接下属评价 相关性评价 直接上司评价 （20%） （20%） （100%／60%） ／ ／ 业绩考核 得 分 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： □ A（90-100 分） 下） 考核 结果 处理 意见 □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 □ D（70 分以 一、 干部工作目标计划表 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以 及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意： （1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制， 重要性基数的确定要客观、实事求是。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效 果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责 人协商进行赋分。 （5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整， 调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。 二、 干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作 目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准 进行评分。 （1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、 干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工 具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新 能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经 验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计 划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作任 务。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握 事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提 出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结， 扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧， 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 四、 干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级 主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能； （2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作 风。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业 部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工 作。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧， 协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效 的工作作风。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格， 考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养； （4）团队建设能力；（5）创新能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对 个人职业发展进行规划。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规 章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡 导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 六、干部绩效考核结果处理表 （1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100% （2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司 评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%
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考勤考核管理制度2012-7-15
成都****科技有限公司考勤管理制度 1．主题内容及适用范围 1.1 为了确保出勤的准确统计，维持公司正常的工作秩序,特制定本制度。 1.2 本制度适用于成都****科技有限公司所有员工。 1.3 本制度由办公室监督执行。最终解释权归办公室。 2．考勤方式及对象 2.1 公司统一使用指纹系统进行考勤，包括出勤、请假、外出、出差都需通写相关申请表，经相关领导 审核批准 。 2.2 员工每天打卡二次（上下班各一次）。 2.3 业务人员在不出差时，同样需通过 OA 系统考勤。 3．工作时间 3.1 公司实行五天工作制。上班时间为：上午 9：00─11：30，下午 13:00─17：30； 3.2 有效登记考勤时间为：上班：8：30—11：30 ， 下班：17：30—18：30 （上班 9：00 以后登记考勤，视为迟到；下班 17：30 以前登记考勤，视为早退） 4．打卡管理 4.1 办公室负责考勤制度的执行与考勤的管理工作。 4.2 禁止迟到、早退不作考勤登记。 4.3 如有忘记考勤登记的，需进行情况说明，经部门经理审批。 4.4 在市内办理公务不能按时打卡者，需提前填写外出登记表,由部门经理审核批准，否则按缺勤处 理；特殊情况需先通知部门经理及办公室，外出回来后，补填登记表。 4.5 出差外地人员须提前进行出差登记，由部门经理及主管副总审核批准，否则作缺勤处理。 5．请假流程 5.1 员工请假必须进行请假登记，由部门经理批准后方可请假离开，请假未批无故不到岗者按旷工处 理。 5.2 公司员工请假一天由部门经理审核批准；三天（含）以下由分管副总审核批准；员工请假三天以 上由分管副总审核，总经理批准；请长假员工（五天以上）必须提前一周申请批准； 5.3 员工请产假必须提前一周向办公室申请。 5.4 凡请假员工，提前上班或超假必须在系统上办理销假或续假手续。未办理销假手续者按请假处理， 超假但未办理续假手续者以旷工论处。 6．缺勤处理 6.1 迟到或早退 15 分钟以内者每次扣薪 10 元；15--30 分钟者每次扣薪 20 元； 30--60 分钟者，视 为半天缺勤；60 分钟以上者，视为半天旷工；所有迟到、早退，都必须进行考勤登记并说明理由，由部 门经理审核；当月累计迟到、早退情况说明超过三次（含）以上，每多一次则扣薪 100 元。 6.2 每月忘记签卡的说明，不超过三次（含），每多一次扣薪 50 元，公司有统一安排，办公室将会 登记签卡，不包括在此范围内。 6.3 无故不上班或故意不打卡者按旷工处理，旷工者除扣当天工资外还将予以行政处罚，旷工一天按 日工资 200%扣薪，旷工二天按日工资 400%扣薪，依此类推。连续旷工三天或全年累计旷工达七天者， 公司有权单方面解除其劳动合同，不计发当月工资，不做任何经济补偿。 7． 加班管理 7.1 公司提倡高效运作,员工的本职工作应于正常上班时间内完成，不得故意拖延。 7.2 员工加班需提前半天由部门经理提出申请，详细填写《加班申请》，经分管副总审核批准，办公室 备案，未经批准而擅自加班的，不享受加班待遇。如加班时间与所填报时间不符的，部门经理需在次日 上午补填《加班申请》，经主管副总经理批准，办公室备案。 7.3 如确因工作需要，符合以下条件并经过相关领导审批的，可计为加班： 7.3.1 在休息日或法定节假日内，公司因为生产、业务等原因要求员工加班的。 7.3.2 为不影响日常工作而在休息日、法定节假日召开会议的。 7.3.3 突发性、不属于正常工作范围内的工作而必须通过延时工作或利用休息日、法定节假日完成 工作的。 以上规定从公布之日起执行，如与以前制度有不一致的，以此为准。 成都****科技有限公司
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生产准备部机加工厂生产调度员（计划）关键业绩考核指标（KPI）
机加工厂生产调度员(计划)岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 每周计划大件,关键件完成 综计部 直接上级 30% 完成率*100*权重 临时行营销配件完成 综计部 直接上级 30% 完成率*100*权重 直接上级 直接上级 25% 合理的安排生产. 业绩 指标 总生产计划完成率 综计部 直接上级 15% 考 优 良 工人与加工件的配置 合理,计划有前瞻性, 工人与加工件的配置 本合理,,生产线运转 生产线运转流畅, 常, 生产总工时与 生产总工时与 产品成品率很理想 产品成品率较高 计划总工时完成率达 110% 计划总工时完成率 105% 完成率/0.95*权重 机加工厂生产调度员(计划)岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：计划和组织 权重：30% 指标三：创新能力（不断改进工作流程，改善工 指标二：专业知识和技能能力 权重：25% 指标四：人际沟通能力 权重：10% 作方法） 权重：25% 能力 指标 指 权 指标一： 是否能严守期限,达成目标 指标三：是否注重协作,发挥团队精神 权重：30% 权重：20% 指标二： 处理问题是否全面周到 权重：20% 指标四：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：20% 态度 指标 指 权
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浙江省测绘单位测绘质量保证体系考核标准
浙江省测绘单位测绘质量保证体系考核标准 资质 等级 考核项目 与内容 评 分 细 则 考核方法 质量管理机构 建立情况 （15 分） 设有质量检验科（室） （9 分），配有质量技术负 责人，3 人以上专职检验人 员（每人 2 分）。 根据机构 设置和人 员配备文 件考核。 质量岗位责任 制建立情况 （15 分） 单位有明确的质量方针 （2 分）、目标（2 分），编 制质量手册（5 分），建立 各级测绘质量责任制（6 分）。 根据文件、 材料考核。 质量意识教育 和技术培训 （15 分） 乙 质量管理制度 建立情况 （15 分） 级 测绘产品质量 管理状况 （25 分） 产品质量证据 （15 分） 为保证测绘产品质量的 需要，近二年从事测绘生产、 质检的人员，经过市级以上 测绘行政主管部门组织的质 量技术培训（每人 3 分）。 有具体的生产质量管理 规定（包括工序管理流程表、 质量评定、奖惩制度、质量检 查规定等），建立了用户质 量信息反馈及质量跟踪服务 制度（每项 3 分）。 对实施的较大测绘项目 有技术设计书（5 分）、质量 检查报告及技术总结（各 5 分）。一般项目应有任务技术 要求书（5 分）、有质量检查 意见记录（5 分）。 有近二年内经法定测绘 产品质量检验机构检验合格 和其他可以反映单位技术质 量水平的测绘成果证明材料 （有关科技成果评审（6 分）、产品验收（3 分）、优 质产品（6 分）等材料）。 自检 自评 分 根据培训 记录或培 训结业证 书考核。 根据已经 制定的规 定、制度的 文件材料 考核。 根据测绘 项目的技 术文档考 核。 根据有关 文件或证 明材料考 核。 浙江省测绘单位测绘质量保证体系考核标准 考核 组考 核分 资质 等级 考核项目 与内容 质量管理机构 建立情况 （15 分） 质量岗位责任 制建立情况 （15 分） 丙 质量意识教育 和技术培训 （15 分） 质量管理制度 建立情况 （15 分） 级 测绘产品质量 管理状况 （25 分） 产品质量证据 （15 分） 评 分 细 则 有质量技术负责人（5 分），配备 2 人以上专职或 兼职检验人员（每人 5 分）。 单位有明确的产品质量 目标（3 分），编制质量手 册（5 分），建立测绘质量 责任制（7 分）。 为保证测绘产品质量的 需要，近二年从事测绘生产、 质检的人员，经过市级以上 测绘行政主管部门组织的质 量技术培训（每人 3 分）。 有具体的测绘生产质量 管理规定（包括工序管理流 程表、质量评定、奖惩制度、 质量检查规定等），建立了 用户质量信息反馈及质量跟 踪服务制度。（每项 3 分）。 对实施的较大测绘项目 有技术设计书（5 分）、质量 检查报告及技术总结（各 5 分）。一般项目应有任务技术 要求书（5 分）、有质量检查 意见记录（5 分）。 有近二年内经法定测绘 产品质量检验机构检验合格 和其他可以反映单位技术质 量水平的测绘成果证明材料 （有关科技成果评审（6 分）、产品验收（3 分）、优 质产品（6 分）等材料）。 考核方法 根据人员 配备文件 考核。 根据文件、 材料考核。 根据培训 记录或培 训结业证 书考核。 根据已经 制定的规 定、制度的 文件、材料 考核。 根据测绘 项目的技 术文档考 核。 根据有关 文件或证 明材料考 核。 自检 自评 分 考核 组考 核分 浙江省测绘单位测绘质量保证体系考核标准 资质 等级 丁 考核项目 与内容 考核方法 质量管理机构 建立情况 （15 分） 有质量技术负责人（7 分），有 1 人以上专职或兼 职检验人员（8 分）。 根据人员 配备文件 考核。 质量岗位责任 制建立情况 （15 分） 单位有明确的产品质量 目标（5 分），建立测绘质 量责任制（10 分）。 根据文件、 材料考核。 质量管理制度 建立情况 （15 分） 质量意识教育 和技术培训 （15 分） 级 评 分 细 则 测绘产品质量 管理状况 （25 分） 产品质量证据 （15 分） 有具体的测绘生产质量 规定。建立了用户质量信息反 馈及质量跟踪服务制度（每 项 5 分）。 为保证测绘产品质量的 需要，近二年从事测绘生产、 质检的人员，经过市级以上 测绘行政主管部门组织的质 量技术培训（每人 5 分）。 对实施的测绘项目有任务技 术要求书（10 分），有质量 检查意见记录（15 分）。 有近三年内经法定测绘 产品质量检验机构检验合格 和其他可以反映单位技术质 量水平的测绘成果证明材料 [有关用户意见（6 分）、产 品验收（3 分）、优质产品或 科技成果评审（6 分）等材 料]。 自检 自评 分 考核 组考 核分 根据已经 制定的规 定、制度的 文件、材料 考核。 根据培训 记录或培 训结业证 书考核。 根据测绘 项目的技 术文档考 核。 根据有关 文件或证 明材料考 核。 备注：⒈已通过质量保证体系认证的，应当提供认证证书及每年通过的审核(监督) 报告，每项“一般不合格项”扣 5 分。 ⒉ 新成立单位只考核质量管理机构建立情况、质量岗位责任制建立情况、质 量管理制度建立情况以及质量意识教育和技术培训情况，分值分别为 25 分。
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建筑业海外工程部经理关键绩效考核指标（KPI）
海外工程部经理 KPI 框架 考核周期 考核标准 KPI 说明 进度完成情况 各项目经理部的各项工作 是否按计划如期地进行 质量管理情况 各项目的施工质量是否达 到设计要求，业主是否满 意 成本控制情况 海外工程部整体的成本费 用是否完成公司下达的指 标 各项目业主的满意 度 各项目业主对中色建设股 份公司的各项工作的满意 程度 战略伙伴关系 与国内外相关的设计单位、 设备制造单位是否建立了 良好的长期合作关系 制度的健全性 海外工程项目执行管理的 各项制度、流程和作业标准 是否健全，是否具有可操 作性 权重 计算方式
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美的集团目标责任制考核实施管理办法
广东美的企业集团文件 广美集字(2001) 016 号 签发人：何享健 2001 年集团目标责任制考核实施管理办法 第一章 总则 第一条 为对集团有关单位及人员的工作与贡献进行公正、客观 地评价，特制订本管理办法。 第二条 本管理办法适用于 2001 年集团签订了目标责任制的总 部职能部门与各经营单位及其第一责任人。 第二章 考核责任部门 第三条 集团考评小组是绩效考评的领导机构，集团人力资源部是 责任制考核的日常管理部门。在考核协议承担有关管理责任的有关职 能部门负责相应资料的收集、审核工作。 2001 年考评小组名单： 组长：张河川 副组长：梁结银 成员：戴裕东 顾炎民 徐泓泉 杨 敏 李 胜 孟 鸣 第四条 绩效考评作为集团完善激励与约束机制的重要组织部分， 各考核责任部门应根据所承担的责任指定专人负责有关绩效考评指 标的收集、审核和汇总工作。 第三章 考核内容 第五条 2001 年集团对事业部及各经营单位的考核内容为： （一）考核事业部指标： 1、 经营任务指标 2、 风险控制指标 （二）考核事业部第一责任人指标： 1、 经营任务指标 2、 风险控制指标 3、 管理绩效指标 第六条 2001 年集团对总部职能部门及第一责任人考核内容为： 1、 工作目标考核 2、 管理绩效考核 第七条 2001 年集团绩效考核实行差异化考核，根据各单位的不 同情况，由考评小组与被考核部门及人员同时确定各项考核指标及 权重。 第八条 由于 2001 年为实行目标责任考核的第一年，根据上半年 各项指标考核的完成情况，经考评小组与被考核者双方协商同意， 可对考核指标及权重进行调整。 第九条 因机构及人员调整，或其它客观条件发生变化，影响 到有关考核指标的执行时，可由集团考评小组及相关部门及人员共 同协商，调整有关指标及权重。 第四章 考评程序 第十条 各考核责任部门应确定专人负责考评统计，并将人员 报人力资源部备案。专人应根据考评方案要求收集所需资料，以报表 形式加以汇总，于每个统计周期后 5 日内交人力资源部。由人力资源 部负责汇总。 第十一条 考评小组应在人力资源部有关汇总资料的基础上， 每季度后 10 日内召开评估会，听取各经营单位及各职能部门关于经 营管理及工作进度的报告。并对有关资料进行评议。 第十二条 2002 年 1 月 15 日前，考评小组及集团人力资源部应 对各责任部门提供的数据进行汇总和评估，并得出初步考核结果。 第十三条 2002 年 1 月 31 日前，集团考评小组应完成对考核结 果的确认工作。报董事局及总裁批准后，通知被考核单位及个人。 第五章 考评结果运用及申诉 第十四条 考评结果与被考核单位及个人的收益挂钩，办法如下： （一）集团总部职能部门： 1．部门目标责任制考核结果实行百分制，最终得分结果分为 六级，分别是 S 级：95 分以上，A 级：90—95 分，B 级：80—90 分， C 级：70—80 分，D 级：60—70 分，E 级：60 分以下；以上分数段 中的得分值包括上限不包括下限。 2．考核等级结果与其部门第一责任人及中高层管理人员奖励 年薪的发放比例挂钩，挂钩办法见下表： 考核结果 奖励年薪发放比例 S 105% A 100% B 90% C 80% D E 70% 0 3．目标责任制考核结果和职能部门第一责任人述职评价结果 与集团 2002 年是否续聘第一责任人及其年薪标准挂钩。 （二）事业部及其总经理： 1、事业部总体考核： 考核结果与事业部利润分成的发放比例挂钩，办法如下： 考核结果 利润分成发放比率 95 分 90-95 分 80-90 分 ≤80 分 100% 95% 90% 80% 注：以上分数段中的得分值包括上限不包括下限。 2、事业部第一责任人考核： （1）考核得分为六级，分别是 S：100 分以上，A：90—100 分， B：80—90 分，C：70——80 分，D：60—70 分，E：60 分以下；以 上分数段中的得分值包括上限不包括下限。 （2）考核结果与总经理奖励年薪的发放比例挂钩，具体挂钩 办法如下： 考核结果 奖励年薪的发 S A B C D E 110% 100% 90% 80% 70% 0 放比例 挂钩后的总经理应发放奖励年薪如超过标准，超过部分由集团 支付；如低于标准，节余部分由集团支配。 第十五条 如被考核人对考评结果有异议，可向集团董事局提出复 议申请。董事局在 15 日内予以答复，董事局复议结果为最终结果。 第六章 附则 第十六条 本实施办法由集团人力资源部负责解释。 第十七条 本实施办法自公布之日起实施。 广东美的企业集团 二 000 年三月八日 发：各单位 送：常务董事、副总裁 印发份数：29 份 其中存档份数：2 份
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