绩效考核KPI统计表
人力资源，人事，HR报表大全 过 程 编 号 KPI统计表 过程名称 统计公式 目标类别 周期 部门 人员流动 率≤5% 每月 人事部 2010% 2011年 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 4.86% 3.88% 4.85% 2.05% 3.24% 4.03% 4.08% 4.96% 4.94% 4.05% 4.98% 4.97% S1 人力资 流动人数/（在 职人数+流动人 源招聘 数）×100% S2 文件控 制 统计表 文件发放出 文控中 每月 错次≤1次 心 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S3 记录控 制 无 按保存期保 每月 各部门 管 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK S4 仓库管 理 统计表 见质量目标 每月 资材部 清单 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 S5 进料检 验 见月报 来料不良率 每月 品管部 ：≤2% IQC 0.15% 0.09% 0.05% 0.12% 0.18% 0.15% 0.09% 0.08% 0.05% 0.19% 0.12% 0.11% 1.批退 率:≤300PPM 2.客户投诉 及退货≤2次 每月 品管部 /月 3.不良质 量成本：≤1 万元人民币 108 295 198 195 205 207 212 215 198 247 256 255 0 0 1 1 0 2 2 2 1 0 1 2 0.75 1.28 0.96 0.98 0.96 1.29 1.31 0.99 0.89 0.78 0.99 1.21 99.96 99.12 99.89 99.95 99.82 99.75 99.02 99.04 99.85 99.75 99.54 99.85 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 90.52 90.35 90.45 90.21 90.14 90.25 90.15 90.54 90.35 90.25 90.14 90.18 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 98.99 100 100 100 100 99.58 99.54 98.1 98.05 99.12 99.25 98.04 S6 S7 不合格 品控制 统计表 1.产品生产总 1.产品直通 数-返修数-不 率：≥99% 合格数量/生产 产品检 总数*100% 验 2.退货批 2.批次退货 每月 品管部 率： 次数/出货总批 ≤300PPM 次数*100% S8 培训合格人 培训过 数/参加培训的 培训合格率 每月 人事部 程 ≥90% 总人数×100% S9 生产计 划 按计划完成数 量/总投产数 ×100% 生产计划达 成率： 每月 生管部 ≥100% 设备/工 装维 每月总时间-故 设备完好率 S10 修/保养 障时间）/每月 ：≥98% 每月 生产部 总时间×100% 管理 批准: 制定: BXD-GZ-FM-DC-016 过 程 编 号 过程名称 统计公式 目标类别 周期 内 2010% 部门 2011年 7月 8月 9月 10月 11月 校 半 年 一 仪器校 次/ S11 正和MSA N/A 按时校验 品管部 / / / / / 外 校 一 年 一 采购交货按 次 100.00 100.00 99.85 97.85 100.00 实际到货时间 采购过 ÷计划到货时 期率：≥95% 每 S12 程控制 间×100%＝按 采购产品合 月 采购部 格率： 期率 99.85% 99.91% 99.95% 99.88% 99.82% ≥98% 模具生产维修 模具制 S13 造与维 合格率=合格总 修过程 数/生产总数 *100% C1 报价过程 N/A C2 APQP过 程 无 C3 工程变 更 统计表 C4 送样合格次 样品制 数/总送样次数 作 ×100% C5 合同评 审 C6 N/A 合格 率:≥98% 每 制造部 月 报价在3个工 1次 作日内完成 /3 营业部 个 月 如期完成 1次 APQP小 APQP并提交 /年 组 PPAP计划 两个工作周 1次 工程部 完成 /月 送样合格 率:≥90% 1次 /月 工程部 生产 部 在1个工作日 1次 内完成合同 /3 营业部 评审 个 月 1.1.产品生产总 数-返修数-不合 格数/生产总数 生产直通率 产品生 ≥96% *100% 2.（每月总时间- 设备完好率 产 故障时间）/每月 ≥80% 总时间×100% 批准: 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 / / / / / / OK 98.54 98.65 97.58 100.00 99.84 98.54 98.52 99.85% 99.91% 99.92% 99.95% 99.81% 99.88% 99.89% 98.12 98.55 100 99.85 98.45 98.74 98.57 98.345 98.45 99.87 99.85 99.74 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK / / / / / OK / / / / / / OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK 90.85 99.01 95.24 99.42 99.42 97.88 94.95 90.15 92.05 91.21 90.58 97.8 / / OK / / OK / / OK / / OK 97.15 97.15 97.58 98.54 98.36 98.25 97.85 98.35 98.54 97.52 97.65 97.55 99.54 98.54 99.53 99.54 99.65 99.58 89.65 88.34 87.54 95.47 82.14 90 1次 /月 生产部 制定: BXD-GZ-FM-DC-016 过 程 编 号 C7 C8 M1 过程名称 产品交 付 客户投 诉处理 经营计 划 统计公式 目标类别 周期 部门 2010% 2011年 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0 0 1 1 0 2 2 2 1 0 1 2 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK 无 每年予以总 评、按推进 1次 营业部 表的周期执 /年 行管理 / / / / / / OK / / / / / 调查总分÷总 调查数＝评分 外部顾客满 意度：85分 1次 总经理 以上 内部顾客满 /半 /管理 意度：75分 年 者代表 以上 / / / / / OK / / / / / OK 90.52 90.65 92.54 91.52 93.52 93.65 93.54 93.65 92.54 93.54 93.65 93.58 额外运费 准时交付订单 RMB:0元 数÷总订单数 1次 准时交 /月 生管部 ×100%＝准时 付率:100% 交付率 统计表 客户投诉≤2 次/月 1次 客诉回复周 /月 品管部 期：2个工作 日 M2 顾客满 意度监 测 M3 数据分 验证合格次 总经理 析与持 数/验证总次数 验证合格率 1次 /管理 ≥90% /月 续改进 ×100% 者代表 M4 验证合格次 纠正预 数/验证总次数 验证合格率 1次 管理者 防措施 ≥90% /月 代表 95.54% ×100% M5 已改进的项目 审核纠正预 内部审 数/计划改进的 防措施完成 1次 品管部 核 /年 率100% 项目数×100% / / / / / 100% / / / / / / M6 已改进的项目 管理评 输出的改进 1次 数/计划改进的 审 措施完成率 /年 品管部 项目数×100% 100% / / / / / / 100% / / / / / 批准: 94.74% 95.84% 95.87% 94.58% 94.52% 96.14% 95.41% 96.35% 95.14% 94.12% 92.54% 制定: BXD-GZ-FM-DC-016
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KPI 模版
附件1： 部门KPI评价表 ××年 部门（盖章）： 计量 单位 KPI项目 ××年 必达目标 按照2009年东风有 商司发34号文下达 指标项目填写 评价 挑战目标 权重 完成情况 自评 分类 自评 分数 加权得分 - 此表填写范围：所有单位 - 说明：车桥、变速箱两公司 2009 年度评价仍然在零部件 事业部，对 2009 年 KPI 完成情况请发我部一份备案。 - 备注：1.各项KPI评价分类为A、B、C、D、E，对应分值为120、110、100、90、80； 2. 综合评定分值区间对应的等级：（115≤X）=A、（105≤X＜115）=B、（95≤X＜05）=C、（85≤X＜95）=D、（X＜85）=E； 3. 涉及与公司业绩挂钩指标的评价结果由经营规划总部提供； 4. 此表适用于公司职能部门、事业部及直管子公司，其它部门可参照执行。 总经理(副总经理)： 综合 得分 总部长(部长)： 制表： - 评定 等级 备注 附件2： 部门KPI指标设定表 ××年 单位（盖章）： 指标名称 计量 统计 部门 KPI权 单位 周期 重 目标值 必达 评价标准 挑战 A B C D 此表填写范围：所有单位 1 、本部成本工厂在上报本厂指标时请与公司各职能部门提前沟通。 2 、铸造工厂请参考铸造改善课题组的相关结论与意见 对其它部门(工厂、子公司)KPI设置建议: 部门 总经理(副总经理)： KPI指标名称 计量单位 说明 总部长(部长)： 制表： E 备注 附件3： KPI指标定义表 项目 内容 备注 指标编号 名称 中文名称 计量单位 英文名称 英文简称 此表填写范围：公司所有职能部门 指标定义 公式1 计算公式 公式2 公式3 管理内容 - 管理范围 数据流程 跟踪/分析频次 等价指标 指标分解附表: 上年实绩 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 KPI指标 必达 分解 挑战 说明: 1.在完善KPI指标库时,“计算公式”栏用于列出所有不同的公式；在设定来年KPI时,只列出所采用的公式。 2.指标分解附表只在分解来年指标时使用。 批准： 审核： 编制： 10月 11月 12月 附件4： 部门中期事业计划目标分解表 上级部门 KPI 指标 单位（盖章）： 公司战略 部门方策名称 中期事业计划目标（ 2012） 衡量指标 备注 指标1 指标2 指标3 指标4 “863”振 兴计划 指标5 指标6 指标7 指标8 此表填写范围：公司所有职能部门 填写说明： 以前期十大课题分解情况为基础，提 炼出一些可量化的指标及指标值，如 销量、份额等 没有具体可量化指标的单位也可以是 定性说明的指标如车型开发完成数 量、单个车型（或项目） SOP 节点等 …… 总经理（副总经理） 总部长（部长）： 制表： 附件5： 部门KPI目标分解表 单位（盖章）： 上级部门 KPI 指标 支撑性评 估 下级部门 目标值 序号 部门1 本部门指标目标 部门2 必达目标 挑战目标 必达 挑战 必达 目标 目标 目标 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 … 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 指标7 指标8 指标9 指标10 … A1 B1 C1 D1 E1 F1 G1 H1 I1 J1 A2 B2 C2 D2 E2 F2 G2 H2 I2 J2 A3 必 达 目 标 挑 战 目 标 … 必达 挑战 目标 目标 A4 B3 E3 I3 挑战 目标 部门3 B4 C3 C4 G3 H3 G4 H4 E4 I4 J3 此表填写范围：公司所有职能部门 总经理（副总经理） 部长： 制表： J4 Y N ××年 备注
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KPI(绩效管理)
KPI 关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当 出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体 可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。 目录 简介 KPI指标体系建立流程 要点 三类常见的关键绩效指标 KPI的优缺点 KPI体系基本特征 KPI指标如何选择 KPI具体实例 简介 KPI指标体系建立流程 要点 三类常见的关键绩效指标 KPI的优缺点 KPI体系基本特征 KPI指标如何选择 KPI具体实例 •流程因素 •KPI设计的基本思路 •KPI方案的具体制订 •KPI实施过程中的再改善 •构建KPI体系几大关键点展开 简介 KPI绩效管理 1.KeyPerformanceIndicators关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对 统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩 容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨 位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对 价的重心。 2.KPI(KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标) 企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ·R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预 研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 ·T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均 (1)确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流 (2)确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的 联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 (3)部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 (4)目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目 其主要内容包括： （一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员； KPI考核的三大内容： 月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则； KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎； 在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝； 企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛； 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为： 月平均人数=报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。 C．员工人数变动指标的统计 1．企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2．员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% D．员工素质指标的统计 1．员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标=---------------参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。 间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）=出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷出勤工日（工时）数×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）=加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）=加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% （二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标 劳动生产率（正指标）=产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）=劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值 可用人数时间表示。 其计算公式为： 1．工人实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数 ２．实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 ３．员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 （三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人 业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。 A．工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4．津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5．加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B．平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为： 平均工资（元/人）=工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分 （月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 要点 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨 价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩 种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问 达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否 释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩 的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任 者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而 。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下 门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程 KPI设计的总体思想与基本原则 1.成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初） ·简单成本业绩评价阶段 ·较复杂成本业绩评价阶段 ·标准成本业绩评价阶段 2.财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代） ·以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 ·以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 ·以财务指标为主的业绩评价阶段 3.企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代） ·核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 ·那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 ·指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 ·综合平衡计分卡 实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。 三类常见的关键绩效指标 选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前中国企业的普遍特点是，管理 阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标 发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。 根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标 改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。 中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及 某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此 加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些 监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。 还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不 必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方 件则扣分。 KPI的优缺点 优点 1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出 现。 2．提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的 赢的结局。 缺点 1．KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没 2．KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3．KPI并不是针对所有岗位都适用 KPI体系基本特征 关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征: (1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、 联、层层支持。 (2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 (3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为 KPI指标如何选择 关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。 上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指 上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。 平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。 平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。 下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税 。 研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变 下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型 KPI具体实例 流程因素 KPI制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要 某集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对生产部进行指标设置时有一个是"降低库存"。库存主要是根据销售 又是根据客户需求制定的，销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以，在对生产部制定"降低库存"这一指 的准确性"这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。在制定结果性指标时，一定要考虑这一结果的输 结果性指标的有效考核。所以，企业在进行KPI体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚，就会为以后的考核体系的实 点评：输出由输入和过程决定，故绩效同样取决于输入和过程，用函数来表达，就是：P＝F(I，S) 当我们对某个部门或过程进行绩效考核时，实际上是认为过程可以被控制，即过程没有系统性偏差（SMART原则之一） ，制订指标就应该考虑输入的因素。其实有些指标，如投入产出类指标本身就包含了输入，不把输入分析清楚，就会无 有些指标的计算与输入无关，比如文中的“库存降低”，如果给它一个固定的指标值，假定目标库存降低10％，即P=1 输入与绩效无关，要么输入是常数（输入是稳定的）。无论哪一种情况，都应经过分析才能确定。本例中，销售计划（ 定要保证销售计划的准确（输入稳定）；如果不能做到这一点，就只能把库存降低指标设计成与销售计划的准确率指标 库存降低＝F（销售计划准确率） KPI设计的基本思路 1运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系,其主要流程有： a)根据职责分工的，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的； b)根据岗位业务标准，定义成功的关键因素； c)确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系； d)关键绩效指标的分解。 2有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化 如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身 3运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有： a)关键绩效指标设计由专业人员设计； b)设计稿上报公司经理层领导审议； c)根据公司经理层领导的意见，进行修订；[1][2] d)将修订稿交各职能部门讨论； e)将讨论意见集中，再订正； f)上报批准、下发。 其中b)-e)项，实际工作中会有几个来回的。 4关键绩效指标考核的支持环境 有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想达到真正的目的，还取 境。建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。 a)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围,通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成 。 b)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技 c)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而 证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。 d)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发 KPI方案的具体制订 1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。 2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。 3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核 4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超 5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要 情况都要得到当事人的确认。 6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核 7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。 KPI实施过程中的再改善 1．对不同的人员进行各有侧重的绩效管理观念的灌输。人们通常把KPI当成了一项任务去完成,而不是把 2.绩效的沟通、反馈与改进。只做考核而不将结果反馈给员工,考核便失去它应有的功能和作用。反馈的主要方式就是 让被考核者了解自身绩效,找到工作的不足之处及改进的方法,端正工作态度,同时通过各种可利用的措施使其工作能力 一致,并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理,很难真正的达到目的。 3.绩效考核结果的运用。KPI绩效考核首先要与分配制度相分离,建立以任职资格为基础、变单项奖罚为基于KPI的全面 换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导,不断提升员工的工作能力和工作 构建KPI体系几大关键点 第一，公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。 这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略须建立哪些功能区块，在依确 ，这样一级一级往下确定。若一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目标也好，对KPI项目选取也好都有不小的负面 意组织架构合理性的问题，须检视哪些功能区块已经不符合公司经营战略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以 位别及职位上个人别。 第二，公司是否有明确的战略目标。 比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这些要非常清晰合理，如果公司确立不了 系时至少应明确近两年的短期目标。像我目前所在公司近一两年的战略目标就是控制成本提升品质管理存货冲营业目标 公司机密，恕不可透露）。若确定了公司级的战略目标，依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目标（延伸出的 级单位有效地承接，承接不好，就会出现：下级目标达成为100%，而公司级的目标达成却只有70%的怪事）。 第三，是否有KPI项目数据支持与处理系统。 财务数据如营业目标达成率净利达成率净利率达成率库存目标达成率废品损失金额新客户贡献度生产力 第四，就是得合理架构各级部门的KPI项目（定义，公式，数据来源，提报单位）体系。 一个企业的KPI项目体系分为几个层级：公司级，下面部门级，再下面职位级，三都之间应是相互关联的 除公司的战略项目就纳入KPI管理中外，各部门的关键成功因素项目（我目前所在公司叫做日常管理要项）也应纳入KP 第五，合理确定KPI项目的目标值。 不要太低，太低了没有挑战性，也不能太高，太高了达不到对部门或人员缺乏激励性，望而未及不好。上面的公司级 为40亿人民币，则公司级KPI项目：营业额之目标值就可定为40亿人民币，但该项目须向下有效分解，比较A厂承担20 个厂级KPI项目中就必须把营业额项目纳入进来，目标值则分别为20、10、10亿人民币；有些项目可能不是公司的战略 比如库存金额这个一般都有对此做预算，就可依年度预算额业定目标值，再如年度用人费用等等。
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KPI指标库 (2)
部门 类型 财务会计指标 财务会计指标 财务会计指标 财务会计指标 财务会计指标 财务会计指标 财务会计指标 财务会计指标 财务会计指标 财务会计指标 采购供应指标 采购供应指标 采购供应指标 采购供应指标 采购供应指标 采购供应指标 采购供应指标 采购供应指标 仓库库存指标 仓库库存指标 仓库库存指标 仓库库存指标 仓库库存指标 仓库库存指标 仓库库存指标 仓库库存指标 产品技术设计指标 序号 指标 万元工资销售收入比例 1 2 3 4 产品毛利率 利润总额 利润总额增加率 5 集团利润贡献率 6 资金沉淀率 7 8 9 10 1 资金周转率 投资收益率 资产负债率 一定周期内流动资金的周转率 税后利润/实收资本 负债总额/资产总额 采购计划完成率 2 采购成本降低率 3 供应商一次交检合格率 4 供应商信息管理 5 6 采购积压物资处理的及时性 采购资金使用情况 当期采购实际完成数/当期物料需 求计划 （上期采购成本—本期采购成本） /上期采购成本 供应商一次交货合格的次数/该月 所有供应商交货次数 供应商、外协商信息的完整性、准 确性 是否及时有效地处理了仓库积压物 资 一定周期内采购资金付款数/采购 物资的总额 7 8 1 总库存金额 2 总库存数量 3 4 5 6 7 物资入库差错率 入库差错次数/入库总数 物资领用差错率 出错次数/领用总数 报表、台帐出错率 记录有误的报表、台帐总数 仓库环境审查 仓库环境是否整洁有序 标准库存量与实际库存量比 标准库存量/实际库存量 率 8 1 产品技术设计指标 2 产品技术设计指标 3 4 产品技术设计指标 产品技术设计指标 5 产品技术设计指标 6 产品技术设计指标 7 产品技术设计指标 8 产品技术设计指标 9 产品技术设计指标 10 1 成本控制指标 成本控制指标 成本控制指标 成本控制指标 成本控制指标 成本控制指标 指标定义 目标值 财政年度内的全部销售收入与当期 全部工资成本的万元数的比值。 产品毛利/产品销售收入 一定周期内完成的利润总额 （本期利润总额—上期利润总额） /上期利润总额 某分（子）公司利润总额/集团公 司利润总额 一定周期内流动资金用于固定投资 和弥补亏损的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 2 3 4 5 6 研发计划完成率 技术图档更改的及时性 技术出图的及时性准确性 标准化审查的差错率 主营业务成本总额 月底全部库存产品按入库成本价格 计算的总金额 月底全部库存产品数量 当期按计划完成的研发项目数占当 期计划完成的研发项目数的比例 是否及时将技术图档更改 是否按照生产进度及时准确的出图 标准化审查差错次数/标准化审查 总次数 产品生产成本 制造费用与主营业成本比率 制造费用/主营业务成本 制造成本与主营业务成本比 制造成本/主营业务成本 率 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费 用 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 成本控制指标 成本控制指标 成本控制指标 成本控制指标 人力资源指标 人力资源指标 人力资源指标 人力资源指标 人力资源指标 人力资源指标 人力资源指标 人力资源指标 人力资源指标 人力资源指标 生产管理指标 生产管理指标 生产管理指标 生产管理指标 生产管理指标 生产管理指标 生产管理指标 生产管理指标 生产管理指标 生产管理指标 生产管理指标 生产管理指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上 期员工数 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 关键人才流失率 一定周期内流失的关键人才数/公 司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平 均工资）/上期员工平均工资 人力资源培训完成率 周期内人力资源培训次数/计划总 次数 部门员工出勤情况 部门员工出勤人数/部门员工总数 薪酬总量控制的有效性 一定周期内实际发放的薪酬总 额/计划预算总额 人才引进完成率 一定周期实际引进人才总数/计划 引进人才总数 考核工作完成的及时性准确 公司绩效考核完成的是否及时、准 性 确 产值 生产计划完成率 按时交货率 全员劳动生产率 设备折旧率 一定周期内完成的入库品总额 实际生产完成量/计划完成量 按时交货额/计划交货额 总产值/员工总人数 设备折旧费用/设备资产 设备故障率 工具消耗率 生产安全事故发生数 生产安全事故损失率 生产安全事故处理的及时性 设备故障检修费用/产值 工具消耗额/产值 一定周期内发生的安全生产事故数 生产安全事故损失额/产值 生产安全事故是否得到了及时有效 的处理 生产作业现场的整洁、有序 生产作业现场是否摆放整齐，存放 性 有秩序 销售合同额 销售收入 货款回笼率 一定周期内完成签订的销售合同总 额 一定周期内完成的产品出厂总额 一定周期内回笼的销售货款总 额/销售收入总额 营销、销售计划完成情况 周期内营销、销售计划的完成、达 成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收入总额 销售收入增加率 （本期销售收入—上期销售收入） /上期销售收入 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 营业费用达成率 一定周期内实际营销费用/营销预 算费用 运输费用达成率 一定周期实际发生的运输费用/计 划预算费用 解决客户投诉率 一定周内解决的客户投诉数/客户 总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档合同 数 销售台帐的准确性 销售台帐记录是否准确 销售往来记录的及时性和准 销售往来记录是否准确及时 确性 产品标识制作的及时性 产品标识制作是否及时 客户信息管理的完成性 客户信息是否完整并及时更新 市场营销指标 质量管理指标 质量管理指标 质量管理指标 质量管理指标 质量管理指标 质量管理指标 质量管理指标 质量管理指标 质量管理指标 质量管理指标 17 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 销售结算工作进行的及时性 是否及时、准确地进行了销售结算 准确性 一次检验成功率 一次检验成功的产品数/检验的产 品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 质量事故处理的及时性有效 质量事故处理是否及时有效 性 产品抽检合格率 抽检合格产品总数/抽检产品总数 客户质量问题处理的及时性 对于客户质量问题的投诉是否及时 有效性 有效 质量体系评审不符合项数 年度质量体系评审发生的不符合项 数 质量检验的差错率 产品检验差错数/检验产品总数 供方质量检验资料的保管情 供方质量检验资料是否完整、准确 况 技改项目的完成率 技改项目完成数/技改项目计划数 评分要素和方法 功能 数据来源 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提 高员工整体素质和能力 检测分（子）公司当前经营模式的效率 检测分（子）公司的经营效果 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高 管理水平，追求利润最大化 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效率 检测公司周转情况 检测分（子）公司的投资收益情况 检测分（子）公司的资产负债情况 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控 制的情况 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外 协商信息，以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及 时性 检测采购供应部门的采购资金使用情况 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部 门加强销售，为生产部门合理安排生产提供 依据 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部 门加强销售，为生产部门合理安排生产提供 依据 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存 料对销货之基本比率，为决定安全存量提供 依据 检测技术部门的研发计划完成情况 检测技术中心技术图档更改的效果 检测技术部门的工作效果 检测标准化人员的工作效果 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（ 子）公司降本增效提供依据 检测制造费用在主营业务成本中的比例 检测制造成本在主营业务成本中的比例 检测分（子）公司的管理费用比例 检测分（子）公司的产品销售费用 检测周期内员工增加比例 检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况 检测工资增加情况 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有 效性 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有 效性 检测一定周期内的劳动生产总额 检测生产部门生产计划完成情况 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备 利用情况 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 检测生产部门生产安全管理的效果 检测生产安全事故造成的生产损失情况 检测生产安全部门的工作情况 检测生产作业车间的现场管理情况 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出 厂为准 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司 销售部门提高效率 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完 成情况 检测一定周期内的市场占有情况 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的销售增加情况 检测公司的客户满意度情况 检测营销费用预算执行情况 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输 成本 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 检测销售合同是否及时归档 检测销售台帐记录的准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 检测产品标识制作的及时性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否 及时将客户信息更新 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售 结算工作 检测生产质量情况 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管 计划及生产、品管改进参考 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工 作 检测产品生产质量，由品质保障部组织 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解 决的及时性，准确性 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 检测产品检验人员的检验准确性和水平 检测质量检验人员日常工作的情况 检测公司技改项目的完成情况 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 财务类指 标 项目研究开发费用预算达成 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 率 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用预算达 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 成率 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡 率-预期死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期 未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 业务推动费用占标准保费比 (业务推动费/标准保费)*100% 率 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预 (实际数/预算数)*100% 算达成率 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 全部账户净投资收益率/同期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基 准收益率 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基 金指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划 的可投资比例加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的 的年度投资计划 会批准的年度计划收益率) 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产 不良帐款比率/Benchmark 占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准 直接投资净投资收益率)/同期 收益率 Benchmark (Benchmark= 国 债 指 数 、 企 业 债 指 数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可 普通账户基金投资净投资收 投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准 益率/同期Benchmark 收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准 资收益率/同期Benchmark 收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式 基金指数及CD基准利率按可投资比例加权的同期 收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准 率/同期Benchmark 收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整 的的年度投资计划 销售目标达成率(资产管理中 ( 实 际 直 接 销 售 资 产 管 理 产 品 收 入 / 计 划 收 心) 入)*100% 关键绩效指标 客 户 类 指 包装水平客户满意度 标 某重点产品市场占有率 公共关系效果评定 解决投诉率 客户投诉解决速度 营销计划达成率 新契约保费市场占有率 新契约保费增长率 13个月代理人留存率 续期任务达成率 续保率 指标定义/计算公式 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算 术平均值 平均值：产品市场销售额/市场容量 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 (营销实际标保/营销计划标保)*100% (新契约标保/新契约市场总容量)*100% （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度 新契约标保 ( 服 务 满 12 个 月 的 人 数 /12 个 月 前 入 司 的 人 数)*100% 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间 应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三次 保费/考核期间应收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平 均值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广 告的次数 危机公关出现次数及处理情 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的 况 产生重大负面影响的报导次数及处理情况 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的 状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平 均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分 的算术平均值 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数 量)*100% 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算 术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平 均值 关键绩效指标 指标定义/计算公式 书面的流程和制度所占的百 (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和 内部营运类分率(ISO标准) 制度总数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出 有误的 财务报表数 量 / 提 交的财务 报表总 数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总 数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI辞典更新的及时性 将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务满 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算 意度 术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服 务的满意度 招聘空缺职位所需的平均天 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 数 员工晋升评审活动的及时有 效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析 ，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的 满意度 满意度 提出新产品建议的数量和质 领导认可的新产品建议的数量和质量 量(鼓励创意性指标) 建立与研究及政府部门的联 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程 系 度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握 规的变化 ，及时应对 与股东、董事沟通的及时性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 、准确性 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提 供的英文资料的数量)*100% 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 内部客户满意度（部门秘书 部门内部及相关部门的满意度 ） 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按 照规定签定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离 职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工入职 或离职相关手续时间 人员编制控制率 机构扩展达成率 机构内设控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 案的一致性 对于对外签署的法律文件提 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公 出意见的有效性 司领导的意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 稽核意见建设性（de） 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3. 稽核建议的针对性、有效性 ISO9000质量手册有效性的维 1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时 护 修改与更新；3.ISO协会的评价（质量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备 是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 OA系统使用管理 OA系统的正常使用 总裁办对司机班服务满意度 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与 规范性 对外合作项目开展的配合与 管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与 质量 外事档案管理的系统性与规 范性 口译、笔议的及时性与准确 性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与 实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际 达到的 企业文化建 设效果 / 预期达到 的效 果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿 内部刊物按时出刊状况及质 件)*100% 量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认 知度的提高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数 量 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例 总数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效 化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数 量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生 业务总数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意 度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作制度和工作流程实施、 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数 改进比率 )*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 工作文档管理的完整性和时 (直接上级评估标准) 效性 研究报告预测的明确与准确 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对 程度 每篇研究报告进行评价) 研究报告数量 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 新产品开发及市场推广成功 (研究开发部经理评估标准) 率 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有 度 负责的后台系统) 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 系统管理标准化、制度化程 (综合管理部经理评估标准) 度 系统管理作业流程优化的实 (综合管理部经理评估标准) 施程度 工作文档管理的完整性和时 (综合管理部经理评估标准) 效性 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 清算作业流程标准化、制度 (综合管理部经理评估标准) 化程度 清算作业程序优化与实施程 (综合管理部经理评估标准) 度 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程制度化、 (综合管理部经理评估标准) 标准化程度 资金调拨作业流程优化及实 (综合管理部经理评估标准) 施程度 流动性报表及现金流量预测 (综合管理部经理评估标准) 的有效性 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准 (综合管理部经理评估标准) 确性和及时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议 (综合管理部经理评估标准) 的有效性 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 内部客户满意度(中心资产组 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调 合管理部、研究开发部评估) 查问卷评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 满意度问卷调查 投资经理/投资会计满意度 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 关键绩效指标 个人培训参加率 学习与成长 指标定义/计算公式 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 公司内勤培训规划的制定及 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数 量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员工培训与激励满意度（包 下属员工用满意度调查表评分 括培训计划完成率、员工激 励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、 (中心总经理评估标准) 组织 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与 研讨的总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数 )*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 数据来源 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用实际及预算资料 课题费用实际及预算资料 招聘费用实际及预算资料 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用实际及预算资料 理赔统计、精算部 理赔统计、精算部 精算部、财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 管理费用实际及预算资料 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 销售报表 理赔报表 销售月报表 财务部/证券市场公布数据 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 综合管理部 数据来源 包装水平客户满意度调研 市场销售月报，市场资料 上级领导评定 投诉记录及投诉解决记录 投诉记录 财务部 财务部 财务部 财务部 信息技术部 财务部 物控中心 问卷调查 公众媒体 公众媒体、上级领导评价 上级领导评价 支持满意度调研 客户满意度调研 客户投诉记录 服务统计资料 本期新客户数，客户总数 本期老客户数/客户总数*100% 销售资料 对客户技术服务满意度调查 综合管理部组织评估 数据来源 需书面化的流程与制度规定 工作记录 报表检查记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报告质量认证/上级评 定 财务报表检查记录 财务分析记录 各部门费用预算达成率 KPI辞典 策划方案提交与成功记录 项目管理报告记录 满意度调查 内部客户满意度民主测评结果 招聘天数记录 晋升评审记录及员工对晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 投诉记录 绩效考核记录 系统故障记录 上报与批复的文件 上级领导的评价 问卷调查 上级领导的评价 相关部门及上级评价 批露的文件记载 满意度调查 上级评价 上级评价 上级评价 上级评价 英文资料翻译检查记录 上级评价 发布的文件 满意度调查 工作记录 工作记录 上报文件 上报文件 上报文件 上级领导的评价 工作记录 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 会议记录、记要 电话、文件、E-mail 公司文件流转规定 公司公文管理规定 公司公文管理规定 公章管理办法 OA系统使用状况 总裁评价 处理记录 帐务记录 工作记录 工作记录 上级领导评价 文档记录 客户投诉记录 测试记录 检查记录 检查记录 客户服务记录 市场调查 媒体剪报汇总记录 记录情况 软件开发文档 系统故障记录 实际业务 工作记录 工作记录 客户档案和业务记录 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 档案管理检查记录 总经理满意度调研 工作记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 培训出勤记录 数据来源 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 人力资源部 创新建议采纳记录 培训种类记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 培训研讨出勤记录 培训出勤记录 综合管理部组织评估工作 指标类型 部门指标 部门指标 职务 0 0 办公室 考核指标 3、采购配件质量事故率 4、库存周期 安全事故 办公室 发货运输防护管理 刚性否决指标 刚性否决指标 刚性否决指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 刚性否决指标 刚性否决指标 部门指标 部门指标 部门指标 业绩标准 质量事故率为0 周期≤30天 安全事故扣2分/次（非主要责任占 25%/次，全责占100%/次，其他占 50%/次） 办公室 办公室1 严格执行运输防护要求（质量提 供），违反一次扣1.5分 核心员工流失率（年度指标 年度流失率﹤4% ） 控制在预算内 1、行政办公费用控制 办公室1 2、招待费用控制 办公室1 3、内部服务满意率 控制在预算内 办公室2 附“满意调查表”，满意率 ≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项经理 实率 助理按责任人的25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成80万元（全年 指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 办公室2 2、物业费用控制 费用控制在预算内 办公室2 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 财务部 财务部 财务部 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 2、全面预算管理控制 供应率为100% 预算费用误差控制在±5%以内 控制在±10%以内 财务部 财务部 财务部 车间 3、财务费用控制 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 控制在预算范围内 4、生产成本降低率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣2分 车间 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考核） 车间 车间 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 返工率为０ 完全按照作业指导书，违反一次 扣2分 ０ ，主要质量 责任事故一次扣 ３ 分 控制在预算范围内 办公室1 办公室1 车间 3、质量事故率 车间 4、生产成本降低率 车间 5、（生产能耗）产能利用 电耗/kw 机组设备 率 车间 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5分 车间 质量事故 市场反馈回一次质量事故扣2分 工 程 项 目 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 部 件利润） 工 程 项 目 2、工程质量合格率 一次验收达标率100% 部 程 项 目 3、300 万以上工程方案评审 工 部 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 供应部 1、采购计划按时完成 按时完成率100%，未按时完成但 未延误发货扣0.25分/次，延误发 货扣2分/次 供应部 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮3% 供应部 3、采购配件质量事故率 质量事故率为0，发现一次扣2分 ，市场反馈回一次扣1分 90%以上采购量库零不超过 15 天 安全事故扣2分/次（非主要责任占 25%/次，全责占100%/次，其他占 50%/次） 供应部 4、库零量控制 行政副总 安全事 刚性否决指标 刚性否决指标 部门指标 部门指标 行政副总 厂区安全及卫生检查 后勤 后勤 １、车辆费用控制率 2、采购成本控制 技术部 1、提供图纸、材料定额、 按时下达，文件准确性100%，晚 工艺卡及时准确性 一天扣0.25分；因图纸资料不准确 出现重大生产事故扣2分/次 技术部 技术部 1、提供图纸、材料定额、 随生产计划同时下达，晚一天扣 0.5 分 工艺卡及时准确性 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣2分 技术部 技术部 2、解决现场问题及时性 3、技术质量事故率 技术部 3、质量事故率 技术部 4、 现场技术支持满意率 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 一周一次，每周六未按时召开扣1 分，无相应记录扣0.5份 0.75 元/公里 采购成本比去年同期下浮5% 延误生产发货一次扣2分 因技术问题发生的质量事故次数, 每次扣3分 因技术问题发生的质量事故次数, 每次扣3分 满意率 100%，见季度调查表 部门指标 满意率100%，见季度调查表 完成率100%（见年度计划） 部门指标 技术部 4、 现场技术支持满意率 人 力 资 源 1、招聘计划完成 部 人 力 资 源 1、招聘与培训计划完成率 部 部门指标 人 力 资 源 2、岗位培训计划完成 部 完成率100%（见年度计划） 部门指标 人 力 资 源 2、工资及时发放率 部 部门指标 人 力 资 源 3、绩效考核完成率 部 每月20号（与财务如何划分责任 ）晚一天扣0.5分 每季首月20日结束上季考核晚一 天扣0.5分 部门指标 人 力 资 源 4、绩效考核完成率 部 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 生产部 1、生产计划按时完成 生产部 生产部 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 生产部 完成率100%（见年度计划） 每季首月20日结束上季考核晚一 天扣0.5分 不误发货，延误一次扣2分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违反一次 扣2分 4、（生产能耗）产能利用 电耗/kw 机组设备 率 部门指标 刚性否决指标 刚性否决指标 刚性否决指标 刚性否决指标 刚性否决指标 刚性否决指标 刚性否决指标 生产部 4、质量指标 生产部 生产部 安全生产事故 设备保养维护完好 生产部 质量事故（同车间） 生产副总 安全生产检查 生产副总 生产调度会议 生产副总 质量分析会议 生产副总 质量事故 质量事故率为0，市场反馈回一次 扣1.5分 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5分 出现一次因设备不完好延误生产 扣1.5分 市场反馈回一次质量事故扣1.5分 两个月一次，偶数月上旬；未按 时召开扣1分，无相应记录扣0.5份 一月一次，每月底25号未按时召 开扣1分，无相应记录扣0.5份 汇总技术、生产、车间发生的质 量事故，如何进行扣分？？ 满意率 95% 部门指标 售 后 服 务 1、用户服务满意率 部 部门指标 售 后 服 务 2、售后服务一次成功率 部 一次成功率95% 售后服务 3、服务款项按时回收率 部 100%当季回收，每月应收款滚动 计算 售后服务 4、用户投诉追溯率 部 追溯率100% 销 售 支 持 1、客户接待满意率 部 销 售 支 持 2、按合同付款发货率 部 满意率为95% 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 刚性否决指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 发货率 100%，出现未付清款发 货一次扣2分 销 售 支 持 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务满 部 意调查表” 研发部 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 研发部 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后3日内，要求将 所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一 天扣0.5分 研发部 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时重复； 按测试总项及重试项算，一次成 （成本） 功率85% 研发部 4、研发成本费用控制 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣2.5分/次 研究中心 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心 3、开发项目进度完成 100%完成 质量部 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机测试 ）合格率为100% 格率 部门指标 部门指标 刚性否决指标 刚性否决指标 质量部 2、质量事故追溯率 质量部 质量部 总工 3、工序质量控制 出厂产品质量事故率 质量事故 追溯落实率为100% 市场反馈回质量事故扣3.5分/次 汇总研发、质量发生的质量事故 ，如何进行扣分？？ 指标回顾 质量事故数： 实际超出库存量 实际事故 考核评价 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到0为止） （1－超30天库存量×2/采购总量）×5= 权重 提取部门 15% 15% 实际违反 实际流失率 办公室根据每月行政办公费用的预算情况 ，合理控制各部室的办公费用使用。 办公室根据每月招待费用的预算情况，合 理控制各部室的招待费用。 各部室根据办公室的内部服务情况进行满 意率调查，详见“服务满意率调查表”。 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财 务部提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财 务部提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次 的员工就餐满意率调查，满意率小于55% 不得分。 主要资金支出部门根据月初的审批计划， 统计月末的供应资金。（实际供应率＜ 80%，将不得分。） 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应率）×］＝ 30% ４ 实际发生： ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预算－ 30% ０１）×５ 按预算标准执行，因市场或其他计划费用 供应不足超预算按责任调整系数？？ 30% 根据合同要求，按时完成各类生产任务， 并提供给用户合格的产品；由销售支持部 统计季度生产任务的完成情况。 由质量部统计车间各个工序在生产作业中 的返工次数。 实际返工率： 实际质量事故数 实际事故 实际事故： 30% 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5为 15% 止） 10% 按时、按要求完成生产、研发、售后服务 等主要请购部门的请购任务。 由财务部提供每月与去年同期发生的采购 成本总额及涨浮度。 统计每季度采购各类设备及零部件中出现 的质量问题，及市场反馈回的采购质量事 故。 实际事故： 实际未完成 实际费用： 实际控制比率 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 25% 5×[1－（5%－实际下浮比率）×10]= （ 30% 0、5 为止） 技术与车间根据生产计划规定出各类文件 下发的具体时间，由车间统计工艺图纸的 及时性和准确性，以及因工艺图纸出现的 材料损坏或延误生产等。 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0为止） 30% 针对现场出现的技术问题进行解答，要求 解决及时、不误生产发货。 实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5为 20% 因技术支持不到位造成的质量事故或重大 止） 损失。 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0为止 10% ） 车间各工序统计在生产过程中对技术部所 作的现场技术支持的满意率（包括图纸、 工艺资料齐备，技术问题及时处理，配合 协调态度积极等） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘 任务； 实际完成率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） 30% × 5]= （到0、5为止） 根据年初制定的培训计划及各部门临时性 的专业能力提升需求，按时完成每季度的 培训任务。 实际晚天数 5－0.5×晚天数=（到0为止） 每季度首月15日人力资源部协助直接主管 完成上季度考核打分与沟通，人力资源部 根据考核成绩在20日完成绩效工资的兑现 发放。 实际晚天数： 5－0.5×天数 = 根据合同要求，按时完成各类生产任务， 并提供给用户合格的产品；由销售支持部 统计季度生产任务的完成情况。 10% 30% 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际事故 每月25号由售后服务部填写完服务满意度 调查表，报销售支持部调查反馈用户的服 务满意率。 每月25号由售后服务部填写完服务满意度 调查表，报销售支持部调查反馈用户服务 一次成功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若 季度款项回收率达不到80%则此指标不得 分；本季度未收回款项，应转下季度跟踪 ，直至收回为止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务 部，售后服务部针对投诉内容追溯落实情 况，并将解决结果反馈总经理秘书室进行 汇总（季度指标）。 每月25号将本月来访考察客户有关资料汇 总报至北京高新公司进行满意率调查。 严格按照合同规定的付款率发货，不得因 领导的答复为准。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束 后的任务完成情况进行比较，要求按时完 成所有计划（若因其它临时工作延误了计 划完成时间，应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3日内将 产品的各类图纸、技术参数等齐全资料交 档案室归档（资料的明细由总工给出）。 实际事故 研究中心汇总所作技术支持的详细资料， 定于25号将其报至销售支持部，由销售支 持部调查市场支持的满意率。 研究中心汇总所作方案设计的详细资料， 定于25号将其报至销售支持部，由销售支 持部调查方案设计的满意率。 质量部在对外购外协件检验合格的情况下 ，经车间使用或测试出现的不合格项，属 于检验工作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质 量事故，对其进行调查、分析、追溯、解 决，并反馈解决结果。 实际事故：
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KPI指标库 (3)
公 司 层 面 KPI 计算公式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 期间净利润 - 期间投入资本 财务统计 高 中 考核 净销售收入-销售成本-营业费用-管理费用-财务费用-其它收支-所得税 财务统计 高 高 考核 某一会计期间国内整车销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 出口销售净利润 某一会计期间出口销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 配件销售净利润 某一会计期间配件销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 销售收入 某一会计期间各业务产生的销售收入总和 整车销售收入+配件销售收入 财务统计 高 高 考核 生产率 供应链成本销售收入比 某一会计期间供应链成本总和与销售收入的比率 供应链成本总和/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 考核 财务 生产率 销售收入费用率 某一会计期间销售费用与管理费用占销售收入的比例 （销售费用+管理费用）/销售收入 × 100% 财务统计 中 高 考核 25 财务 生产率 全员劳动生产率 某一会计期间销售收入除以期间人员平均总数 期间销售收入/［（期初人员总数+期末人员总数）/2］ × 100% 财务统计 中 高 考核 37 客户 市场 国内市场份额 某一会计期间机车国内整车销售量与全行业国内摩托车市场销售总量比率 公司国内整车销售量/行业国内摩托车市场销售总量 × 100% 外部调研 高 中 考核 39 客户 产品 整车销售总量 某一会计期间国内与出口各品牌各地区摩托车销售数量总和 国内销售总量 + 出口销售总量 经营统计 高 高 考核 40 客户 产品 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的百分比 新产品销售量/销售总量 × 100% 经营统计 高 中 考核 41 客户 产品 国内整车销售量 某一会计期间国内各品牌各地区摩托车销售数量总和 经营统计 高 高 考核 43 客户 产品 零部件市场不良品率 某一会计期间三包旧件退货件数与销售总量的比率 期间三包旧件退货件数/期间整车销售总量 × 100% 经营统计 高 高 考核 45 客户 关系与品牌 客户满意度 客户销售满意度和客户服务满意度的加权总和 （客户销售满意度+客户服务满意度）/2 × 100% 外部调研 高 低 建设 49 客户 关系与品牌 品牌知名度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中知道宗申系列品牌的人数比率 知道PIAGGIO品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 50 客户 关系与品牌 品牌美誉度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中对宗申系列品牌拥有正面评价的人数比率 对PIAGGIO品牌拥有正面评价的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 51 客户 关系与品牌 品牌忠诚度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 3 财务 股东价值 净资产收益率 某一会计期间的净利润与平均净资产的百分比 期间的净利润/［（期初股东权益+期末股东权益）/2］ × 100% 财务统计 中 高 监控 10 财务 增长 新产品销售收入百分比 某一会计期间由新产品带来的销售收入占销售收入总和的百分比 新产品销售收入/销售收入总和 × 100% 财务统计 中 中 监控 12 财务 增长 国内整车销售收入 某一会计期间国内整车销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 13 财务 增长 出口销售收入 某一会计期间出口销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 14 财务 增长 配件销售收入 某一会计期间配件销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 15 财务 生产率 供应链成本 某一会计期间用于产品制造的总成本，包括原材料，动力，供应链相关的工资和固定资产 折旧，内外部物流费用、其它供应链相关的费用与税金 财务统计 中 中 监控 供应链成本？ 18 财务 生产率 销售费用 某一会计期间各业务销售费用总和 财务统计 中 中 监控 销售成本？ 19 财务 生产率 销售费用收入比 某一会计期间各业务销售费用总和与销售收入的比率 财务统计 中 中 监控 23 财务 生产率 管理费用 某一会计期间管理部门为管理和组织经营而发生的各项费用总和，包括管理人员工资和福 利费、公司一级折旧费、技术转让费、无形资产和递延资产摊销费及其他管理费用 （办公费、差旅费、劳保费、土地使用税等） 财务统计 中 中 监控 24 财务 生产率 管理费用收入比 某一会计期间各业务管理费用总和与销售收入的比率 管理费用总和/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 监控 26 财务 生产率 全员劳动生产率 （除自制件影响） 某一会计期间销售收入（除去自制件外销收入）除以人员总数（出去自制件人员总数） 销售收入（除去自制件外销收入）/人员总数（除去自制件人员总数） 财务统计 中 高 监控 27 财务 生产率 自制件劳动生产率 某一会计期间自制件产值除以自制件人员总数 中 高 监控 32 财务 风险 应收帐款回收率 某一会计期间已收货款除以（上一会计期间应收帐款余额+本期货款发生额） 财务统计 中 高 监控 34 财务 风险 现金流入流出比 某一会计期间所有活动（经营活动、投资活动、筹资活动）的现金流入总额与流出总额的 比率 财务统计 中 高 监控 36 客户 市场 国内市场排名 某一会计期间按国内整车销售量的行业排名 外部调研 中 中 监控 42 客户 产品 出口销售量（摩托车） 某一会计期间摩托车及相关产品机车出口销售量 经营统计 中 高 监控 44 客户 产品 客户产品质量投诉比 某一会计期间客户产品质量相关投诉数量与销售台数的比率 经营统计 中 中 监控 1 财务 股东价值 股东总收益 某一会计期间的股利收入与资本增值的总和 财务统计 低 低 备用 9 财务 增长 销售收入增长率 某一会计期间各业务产生的销售收入相比上一会计期间销售收入的增长百分比 （考虑价格变动因素） 本期销售收入/上一同期销售收入 × 100% （考虑价格变动因素） 财务统计 低 高 备用 11 财务 增长 新渠道销售收入百分比 某一会计期间由新渠道带来的销售收入占销售收入总和的百分比 新渠道带来的销售收入/销售收入总和 × 100% 财务统计 中 低 备用 20 财务 生产率 国内整车销售费用收入比 某一会计期间国内整车销售费用与销售收入的比率 国内整车销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 中 备用 21 财务 生产率 出口销售费用收入比 某一会计期间出口销售费用与销售收入的比率 出口销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 中 备用 22 财务 生产率 配件销售费用收入比 某一会计期间配件销售费用与销售收入的比率 配件销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 高 备用 28 财务 风险 流动比率 某一会计期末流动资产与流动负债的比率 流动资产/流动负债 × 100% 财务统计 低 高 备用 29 财务 风险 速动比率 某一会计期末流动资产中扣除存货部分与流动负债的比率 流动资产中扣除存货部分/流动负债 × 100% 财务统计 低 高 备用 30 财务 风险 净资产负债率 某一会计期末负债总额与净资产总额的比率 负债总额/净资产总额 × 100% 财务统计 低 高 备用 31 财务 风险 存货周转天数（年平均） 某一会计期间360天除以销售成本（供应链成本加销售费用）与平均存货成本比率 360/｛销售成本/［（期初库存+期末库存）/2］｝ × 100% 财务统计 低 高 备用 33 财务 风险 应收帐款周转天数 某一会计期间360天除以销售收入与平均应收帐款比率 360/｛销售收入/［（期初应收帐款+期末应收帐款）/2］｝ × 100% 财务统计 低 高 备用 35 财务 风险 经营活动现金流入流出比 某一会计期间经营活动产生的现金流入总额与流出总额的比率 现金流入总额/流出总额 × 100% 财务统计 低 高 备用 38 客户 市场 出口市场份额 某一会计期间摩托车及相关产品机车出口金额占该类别中国出口总额的百分比 摩托车及相关产品机车出口金额/该类别产品中国出口总额 × 100% 外部调研 低 中 备用 46 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《满意度调查表》 外部调研 中 低 备用 47 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和客户服务电话体验）的满意度 《满意度调查表》 外部调研 中 低 备用 48 客户 关系与品牌 客户忠诚度 现有客户群中每百人在下次购买时将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 现有客户群中在下次购买时将PIAGGIO系列品牌列为购买首选的人数/调查 人数 × 100% 外部调研 中 低 备用 52 客户 关系与品牌 品牌价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 外部调研 中 低 备用 序号 类别 子类 2 财务 股东价值 经济附加值（EVA） 名称 某一会计期间的净利润与平均投入资本的资金成本的差额 定义 4 财务 股东价值 净利润 某一会计期间在利润总额中按规定交纳所得税后的利润留成 5 财务 股东价值 国内整车销售净利润 6 财务 股东价值 7 财务 股东价值 8 财务 增长 16 财务 17 材料成本+制造成本+直接人工成本+折旧与摊销 销售费用总和/销售收入 × 100% 自制件产值/自制件人员总数 已收货款/（上一会计期间应收帐款余额+本期货款发生额） × 100% 现金流入总额/现金流出总额 × 100% 产品质量相关投诉件数/销售台数 × 100% 供应链成本总和 ？ 新产品 管理费用？ 研 发 层 面 序号 类别 子类 名称 定义 KPI 计 算 公 式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 研发统计 高 高 考核 24 客户 新产品上市 上市质量指标 包括新产品上市市场三包退件率，上市期间客户投 诉率（设计缺陷类），新产品顾客满意度 25 客户 新产品上市 上市周期 从项目立项到产品上市所用时间 研发统计 高 高 考核 26 客户 新产品上市 上市盈利时间 上市产品达到盈亏平衡所需要的时间 研发统计 高 高 考核 5 客户 新产品上市 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的 百分比 新产品销售量/销售总量 × 100% 销售统计 高 高 考核 7 财务 成本控制 新产品研制成本控制率 研制成本/项目总体预算金额 研制成本/项目总体预算金额 × 100% 财务 高 中 考核 8 财务 成本控制 新产品返工损失率 新产品返工造成损失金额/项目总体预算金额 新产品返工造成损失金额/项目总体预算金额 × 100% 财务+研发统计 高 中 考核 19 客户 技术支持 技术支持内部满意度 批量生产及特殊订单的技术支持满意度 由国内外销售相关 部门按问卷打分 高 中 考核 27 客户 研发统计 高 中 考核 1 新产品上市 公告申报及时率 流程结果 新产品上市 新产品上市完成率 1-因公告申报影响上市的次数/总申报次数 1-（因公告申报影响上市的次数/总申报次数 × 100%） 年度上市新产品数目/年度计划上市新产品数目 年度上市新产品数目/年度计划上市新产品数目 × 100% 研发统计 高 中 考核 研发规划与项目管 理部统计 高 中 考核 研发统计 高 中 考核 6 流程结果 新产品上市 新产品设计变更度 新产品上市期间设计变更数目 10 流程结果 成本控制 新产品设计返工率 新产品设计内容在阶段性评审会上的返工次数 12 流程结果 知识产权 专有技术拥有数增长率 （当期专利技术拥有数量—基期专利技术拥有数量 ）/基期专利技术拥有数量 （当期专利技术拥有数量—基期专利技术拥有数量）/基期专利技术拥有 数量 × 100% 研发统计 高 中 考核 21 流程结果 工程制造 制作损耗控制率 样车及工夹模具制作过程的损耗/样车及工夹模具成 本 样车及工夹模具制作过程的损耗/样车及工夹模具成本 × 100% 研发统计 高 中 考核 22 流程结果 检测 检测准确性 准确检测的次数/检测总次数 准确检测的次数/检测总次数 × 100% 研发统计 高 中 考核 设计资源保证满意度 项目经理对项目设计资源提供的及时性，设计人员 的能力的评估 研发统计 高 中 考核 由供应链和销售相 关部门按问卷打分 高 中 考核 财务统计 高 中 考核 28 流程结果 设计资源 18 客户 技术支持 设计变更内部满意度 产品持续改进期间，设计变更的方案，时间，成本 的满意程度 29 财务 成本控制 研发投入比 年度研发总投入/年度公司营业额 9 财务 成本控制 研发人工利用率 研发人员在项目时间/研发人员全年工作时间 3 客户 新产品上市 新产品市场满意度 年度研发总投入/年度公司营业额 × 100% 研发人员在项目时间/研发人员全年工作时间 × 100% 产品性能达到预期标准（权重） 客户需要满足度（权重） 研发统计 中 中 监控 销售发出的季度问 卷调查平均分 中 中 监控 2 流程结果 新产品上市 新产品上市及时率 年度按计划上市新产品数目/年度上市新产品总数 年度按计划上市新产品数目/年度上市新产品总数 × 100% 研发统计 中 中 监控 4 流程结果 新产品上市 新产品销售计划达成率 新产品上市月度销售额/预计销售额（各月平均） 新产品上市月度销售额/预计销售额 × 100% 销售统计 中 中 监控 11 流程结果 产品规划 新产品规划完成率 各项中长期规划与短期计划的完成率 研发统计 中 中 监控 13 流程结果 基础研究 核心人员保有率 核心人才实际数量/人力资源规划数量 研发统计 中 中 监控 14 流程结果 基础研究 基础研究论文发表数目 国家级/省级论文有不同权重 研发统计 中 中 监控 15 流程结果 基础研究 基础研究获奖数目 国家级/省级奖励有不同权重 研发统计 中 中 监控 16 流程结果 基础研究 基础研究成果转换率 基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研 究数目 研发统计 中 中 监控 研发统计 中 中 监控 产品数据实际完成部分/产品数据应完成部分 × 100% 研发统计 中 中 监控 准确检测的次数/检测总次数 × 100% 研发统计 中 中 监控 核心人才实际数量/人力资源规划数量 × 100% 基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研究数目 × 100% 17 流程结果 基础研究 基础研究成果贡献率 高贡献率基础研究成果在研发中得到应用的数目/总 高贡献率基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研究数目 × 体基础研究数目 100% 20 流程结果 数据管理 产品数据的完整性 产品数据完成部分/产品数据应完成部分 23 流程结果 检测 检测及时性 准确检测的次数/检测总次数 人力资源实操2011年5月全新版3G 190元 最新管理 咨询全案升级版46G 380元 先交货后打款 QQ： 726920704 质 量 管 理 KPI 序号 类别 子类 7 客户 STA 14 流程结果 15 名称 定义 计 算 公 式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 STA统计 高 高 考核 零部件市场不良品率 三包旧件退货件数/销售台数 三包旧件退货件数/销售台数 × 100% 质量控制 整车一次直通率 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 × 100% 质量检测统计 高 高 考核 财务 质量控制 质量成本 因质量问题而产生的费用 内部损失成本+外部损失成本 质量检测统计 高 高 考核 17 流程结果 质量控制 重大/批量质量事故次数 重大，批量质量事故发生次数 质量检测统计 高 高 考核 13 客户 质量控制 内部服务满意度 供应链，研发，营销体系对质量工作的总体满意程度 质量检测统计 高 中 考核 16 流程结果 质量控制 质量原因停线时间 由质量影响导致的停线时间 质量检测统计 高 中 考核 3 客户 质量管理 质量信息处理满意度 每月质量信息处理完毕都由信息提出方（如市场，供 应链）对处理过程和处理结果进行满意度评分 质量管理统计 高 中 考核 4 流程结果 质量管理 质量信息处理闭环率 质量信息处理完成次数/总质量信息处理次数 质量信息处理完成次数/总质量信息处理次数 × 100% 质量管理统计 高 中 考核 6 流程结果 STA 供应商质量目标达成率 达成质量目标的供应商数量/有质量目标的供应商数 量 达成质量目标的供应商数量/有质量目标的供应商数量 × 100% STA统计 高 中 考核 8 流程结果 STA 供应商质量体系导入率 导入宗申质量体系的供应商数目/总供应商数目 导入宗申质量体系的供应商数目/总供应商数目 × 100% STA统计 高 中 考核 10 流程结果 STA 零部件入厂检验批次合格率 1-入厂检验发现的不合格零部件批次/入厂零部件总 报检批次 1-（入厂检验发现的不合格零部件批次/入厂零部件总报检批次× 100%） STA统计 高 中 考核 11 客户 STA STA研发支持满意度 研发体系对STA配合工作的满意度 STA统计 高 中 考核 12 流程结果 质量控制 零部件现场不良率 发现的不合格零部件数量/现场使用的零部件总量 发现的不合格零部件数量/现场使用的零部件总量 × 100% 质量检测统计 高 中 考核 21 客户 质量控制 出口整车不良率 开箱发现的不良整车数量/总发货数量 开箱发现的不良整车数量/总发货数量 × 100% 26 客户 1 流程结果 质量检测统计 高 中 考核 客户对产品质量的满意程度 外部调研 高 低 建设 内审次数 内审过程审核实际完成次数 质量管理统计 中 中 监控 关系与品牌 客户满意度 质量管理 《调查表》 2 流程结果 质量管理 内审问题处理闭环率 内审发现问题处理完成次数/总内审发现问题处理次 数 内审发现问题处理完成次数/总内审发现问题处理次数 × 100% 质量管理统计 中 中 监控 5 流程结果 质量管理 质量培训完成率 实际组织完成的质量培训/计划组织完成的质量培训 实际组织完成的质量培训/计划组织完成的质量培训 × 100% 质量管理统计 中 中 监控 18 流程结果 质量控制 新品小批量试制不良品率 在线不合格零部件数/小批量生产总零部件数 在线不合格零部件数/小批量生产总零部件数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 19 客户 质量控制 新品一次直通率 每月小批量生产一次性通过验收的产品数/每月小批 量产品总数 每月小批量生产一次性通过验收的产品数/每月小批量产品总数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 20 流程结果 质量控制 新品小批量生产停线时间 由于质量问题引起的新品小批量生产停线时间 质量检测统计 中 中 监控 22 客户 质量控制 出口部件不良率 开箱和装车发现的不良品数量/总发货数量 开箱和装车发现的不良品数量/总发货数量 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 23 客户 质量控制 自制件不良品率 总装厂在线自制件不良品数目/自制件总发货数量 总装厂在线自制件不良品数目/自制件总发货数量 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 24 流程结果 质量控制 自制件一次直通率 每月一次性通过验收的自制件产品数/每月产品总数 每月一次性通过验收的自制件产品数/每月产品总数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 25 流程结果 质量控制 销售配件外购件批次合格率 合格销售配件外购的批次/总销售配件外购批次 合格销售配件外购的批次/总销售配件外购批次 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 9 流程结果 STA 关重件专线生产供应商数量 关重件专线生产的供应商数量 关重件专线生产的供应商数量 STA统计 中 低 备用 *新品小批量：累计产量2000台以内的 国 内 客 户 服 务 KPI 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 网络统计 高 高 考核 配件销售统计 高 高 考核 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 × 100% 服务统计 高 高 考核 配件销售利润 + 服务管理利润 + 成本降低利润 财务统计 高 高 考核 网络统计 高 中 考核 优良供应商/总体供应商 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 采购实际完成量/同期采购需求量 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 按时到达次数/总运输次数 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 实际到位配件库存/计划到位配件库存 × 100% 服务统计 高 中 考核 实际回款额/计划回款额 × 100% 配件销售统计 高 中 考核 供应链，研发，营销等体系对售后服务工作的总体满意程度 《调查表》 问卷调研 高 中 考核 服务营销策略及时有效 性 服务策略的及时提报率及有效性评分 《调查表》 按问卷评分 高 中 考核 服务维修费用节省率 实际节省服务维修费用/计划节省服务维修费用 实际节省服务维修费用/计划节省服务维修费用 × 100% 财务统计 高 中 考核 到店服务满意度 定期对终端服务客户进行电话追踪访问，就维修点的服务态度，服务质量 ，反应时间等征求客户意见，打分 《调查表》 服务统计 高 低 建设 序号 类 别 子 类 5 客户 网络管理 网络建设 标准，特约，授权服务站的比例 34 财务 配件销售 配件销售额 配件销售金额 44 流程结果 服务物流保障 配件供应响应率 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 47 财务 体系 服务营销利润 配件销售利润 + 服务管理利润 + 成本降低利润 的综合完成情况 2 流程结果 网络管理 网络拓展数量 实际新拓展网络数目 9 流程结果 服务物流保障 优良供应商比例 对优良供应商进行定义，考核每年优良供应商在总体供应商中的比例 11 流程结果 服务物流保障 采购计划完成率 采购实际完成量/同期采购需求量（分类加权重） 15 流程结果 服务物流保障 运输及时到达率 按时到达次数/总运输次数 23 流程结果 服务物流保障 产品抽检合格率 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 32 流程结果 服务管理 中端配件到位率 实际到位配件库存/计划到位配件库存 36 财务 配件销售 部品销售回款率 实际回款额/计划回款额 40 客户 配件销售 内部满意度 42 流程结果 服务规划 48 财务 服务管理 25 客户 服务管理 名 称 定 义 48 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和客户服务电话体 验）的满意度 3 财务 网络管理 网络平均销售增长量 （现有网络当期销售额-现有网络去年销售额）/现有网络数目 4 财务 网络管理 渠道拓展费用节省率 （渠道费用预算-渠道费用实际）/渠道费用预算 6 客户 网络管理 渠道满意度 12 客户 服务物流保障 13 财务 14 计 算 公 式 《调查表》 外部调研 高 低 建设 （现有网络当期销售额-现有网络去年销售额）/现有网络数目 网络统计 中 中 监控 （渠道费用实际-渠道费用预算）/渠道费用预算 × 100% 财务统计 中 中 监控 渠道对公司的满意程度 《调查表》 网络统计 中 中 监控 供应内部满意度 内部生产，研发等采购需求部门的满意程度 《调查表》 服务保障统计 中 中 监控 服务物流保障 库存货损率 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 流程结果 服务物流保障 库存物资准确率 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 16 流程结果 服务物流保障 生产计划达成率 实际产量/计划产量 实际产量/计划产量 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 17 财务 服务物流保障 生产效率 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） × 100% 服务保障统计 中 中 监控 18 客户 服务物流保障 生产及时率 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 19 财务 服务物流保障 目标成本节约率 (目标成本--实际成本)/目标成本 (实际成本-目标成本)/目标成本× 100% 服务保障统计 中 中 监控 20 财务 服务物流保障 工废控制率 工废损失金额/万元 工废损失金额/万元× 100% 服务保障统计 中 中 监控 21 财务 服务物流保障 万元产值用电度数 总用电量/万元生产产值 总用电量/万元生产产值 服务保障统计 中 中 监控 22 财务 服务物流保障 万元产值用水吨数 总用水量/万元生产产值 总用水量/万元生产产值 服务保障统计 中 中 监控 24 客户 服务物流保障 开箱差缺率 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数× 100% 服务保障统计 中 中 监控 28 流程结果 服务管理 客户投诉降低率 （当期客户投诉数目-去年同期客户投诉数目）/去年同期客户投诉数目 （当期客户投诉次数-去年同期客户投诉次数）/去年同期客户投诉次数× 100% 服务统计 中 中 监控 29 流程结果 服务管理 三包旧件的下帐及时性 实际旧件鉴定下帐时间/规定旧件鉴定下帐时间 实际旧件鉴定下帐时间/规定旧件鉴定下帐时间 服务统计 中 中 监控 30 流程结果 服务管理 三包旧件的鉴定准确率 供应商接受（可清退的）的三包旧件额度/宗申认同的三包旧件额度 供应商接受（可清退的）的三包旧件额度/宗申认同的三包旧件额度× 100% 服务统计 中 中 监控 31 流程结果 服务管理 三包旧件的下帐率 宗申认同的三包旧件额度/服务商上报的三包旧件额度 宗申认同的三包旧件额度/服务商上报的三包旧件额度× 100% 服务统计 中 中 监控 33 流程结果 服务管理 配件供应响应率 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量× 100% 服务统计 中 中 监控 35 财务 配件销售 配件利润 配件销售利润完成情况 配件销售统计 中 中 监控 37 财务 配件销售 文化用品销售额 文化用品销售额 配件销售统计 中 中 监控 38 财务 配件销售 文化用品销售利润 文化用品销售利润完成情况 配件销售统计 中 中 监控 39 财务 配件销售 文化用品回款率 实际回款额/计划回款额 配件销售统计 中 中 监控 43 客户 服务管理 三包旧件响应率 实际的响应时间/规定的响应时间 服务统计 中 中 监控 45 流程结果 服务管理 现场服务人员走访 例如不少于20天/月 服务统计 中 中 监控 46 财务 配件销售 部品产品结构调整目标 年度部品产品结构调整目标的完成情况 年度部品产品结构调整目标的完成情况 配件销售统计 中 中 监控 1 流程结果 服务战略 服务战略报告及时性 战略报告实际完成耗时/战略报告计划完成耗时 战略报告实际完成耗时/战略报告计划完成耗时 服务统计 中 低 备用 实际的响应时间/规定的响应时间 海 名 称 定 外 序号 类别 子类 义 13 财务 海外销售 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 3 财务 海外销售 海外销售利润 年度海外销售利润完成情况 2 财务 海外销售 海外销售收入 年度海外销售额完成情况 6 流程结果 海外销售 市场份额 宗申产品在海外的市场份额 5 流程结果 海外销售 商务机会成功率 最终形成合同的商务机会销量/实际交付的商务机会销量 4 流程结果 海外销售 商务机会量 实际交付商务机会销量 18 流程结果 海外销售 海外业务规划方案通过率 通过审定的业务规划方案/同期提交的业务规划方案 24 客户 海外JV 海外JV服务满意度 20 客户 客户关系 19 客户 17 业 务 KPI 计算公式 数据来源 战略相关性 衡量可能性 用途 销售收入/平均应收账款× 100% 海外销售统计 高 高 考核 财务统计 高 高 考核 海外销售统计 高 高 考核 公司海外整车销售量/行业海外摩托车市场销售总量 × 100% 海外销售统计 高 中 考核 最终形成合同的商务机会销量/实际交付的商务机会销量 海外销售统计 高 中 考核 海外销售统计 高 中 考核 通过审定的业务规划方案/同期提交的业务规划方案× 100% 海外销售统计 高 中 考核 海外JV对工作支持，协调的满意程度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 客户投诉处理满意度 客户投诉处理处理满意度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 订单执行 订单执行满意度 客户对订单生产及时性，信息反馈等方面的满意程度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 财务 海外销售 呆坏账比例 实际呆坏账总额/销售总额 实际呆坏账总额/销售总额× 100% 海外销售统计 高 中 考核 14 财务 海外销售 回款达成率 实际回款额/计划回款额 实际回款额/计划回款额× 100% 海外销售统计 高 中 考核 23 财务 进口业务 进口自营业务量 进口自营业务完成情况 海外销售统计 高 中 考核 1 财务 海外销售 海外销售量 年度海外销售量完成情况 海外销售统计 高 中 考核 21 流程结果 客户关系 客户投诉处理及时性 客户投诉处理按时完成/ 海外销售统计 中 中 监控 11 流程结果 海外销售 品牌专卖店建设数量 品牌专卖店建设数量 海外销售统计 中 中 监控 10 流程结果 海外销售 老客户保持率 1-流失客户数目/总客户数目 海外销售统计 中 中 监控 9 流程结果 海外销售 新客户挖掘 年度新开发新客户的数量 海外销售统计 中 中 监控 7 流程结果 海外销售 核心客户比例 核心客户数量/总客户数量 核心客户数量/总客户数量× 100% 海外销售统计 中 中 监控 8 流程结果 海外销售 销售人员产出比 海外销售额/海外销售人员数量 海外销售额/海外销售人员数量× 100% 海外销售+财务统计 中 中 监控 12 客户 海外销售 品牌形象 品牌知名度，美誉度等的测评 《调查表》 海外销售统计 中 中 监控 22 客户 进口业务 进口完成满意度 进口完成工作的满意程度 《调查表》 海外销售统计 中 中 监控 16 财务 海外销售 商务拓展费用控制率 实际商务拓展费用/计划商务拓展费用 实际商务拓展费用/计划商务拓展费用× 100% 海外销售统计 中 中 监控 15 财务 海外销售 商务拓展有效率 同期销售额/商务拓展费用 同期销售额/商务拓展费用× 100% 海外销售统计 中 中 监控 25 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内 销售体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 26 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和 客户服务电话体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 1-（流失客户数目/总客户数目× 100%） 国 名称 内 营 序号 类别 子类 定义 1 财务 销售 销售收入 年度销售收入完成情况 2 财务 销售 国内整车销售量 年度销售量完成情况 7 财务 销售 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的百分比 9 财务 销售 销售收入费用率 某一会计期间销售费用与管理费用（包括销售人员差旅费用，商家接待费用， 销售会议费用）占销售收入的比例 3 财务 销售 销售利润 年度销售利润完成情况 5 财务 销售 回款达成率 实际回款额/计划回款额 8 财务 销售 国内市场份额 年度市场份额情况 18 流程结果 市场 市场反应能力 销 KPI 计算公式 数据来源 战略相关性 衡量可能性 用途 整车销售收入+配件销售收入 财务统计 高 高 考核 销售统计 高 高 考核 新产品销售量/销售总量 × 100% 销售统计 高 高 考核 （销售费用+管理费用）/销售收入 × 100% 财务统计 高 高 考核 财务统计 高 中 考核 实际回款额/计划回款额 × 100% 财务统计 高 中 考核 公司国内整车销售量/行业国内摩托车市场销售总量 × 100% 销售统计 高 中 考核 营销副总对市场反应能力的评价打分（全国性的产品推广行为，全国性的促销 活动，全国性的降价行为等） （全国性的产品推广行为评分+全国性的促销活动评分+全国性的降价行为评分）/3 体系统计 高 中 考核 实际推广费用/计划推广费用× 100% 市场统计 高 中 考核 市场统计 高 中 考核 （现有网络当期销售量-现有网络去年销售量）/现有网络数量× 100% 网络统计 高 中 考核 年度新网络拓展指标实际完成/计划完成× 100% 网络统计 高 中 考核 渠道批发价格与最低零售限价，挂牌价的违规次数 网络统计 高 中 考核 19 财务 市场 市场推广费用控制率 实际推广费用/计划推广费用（市场费用：广告，印刷物料，促销礼品，培训会 议费用等） 23 客户 市场 品牌建设 品牌知名度，认知度等的测评 25 流程结果 网络 现有网络平均销售增长量 （现有网络当期销售量-现有网络去年销售量）/现有网络数量 26 流程结果 网络 网络拓展完成率 年度新网络拓展指标实际完成/计划完成 32 流程结果 网络 渠道价值链管理目标 渠道批发价格与最低零售限价，挂牌价的违规情况 37 财务 自制件 自制件销售额 年度自制件销售额完成情况 财务统计 高 中 考核 38 财务 自制件 自制件销售利润 年度销售利润完成情况 财务统计 高 中 考核 39 财务 自制件 自制件销售费用率 销售费用/收入总额 销售费用/收入总额× 100% 财务统计 高 中 考核 42 客户 客户关系 客户投诉处理率 客户投诉处理数量/客户投诉数量 客户投诉处理数量/客户投诉数量× 100% 客户关系统计 高 中 考核 43 客户 客户关系 客户来电一次接听率 客户一次接听数量/来电数量 客户一次接听数量/来电数量× 100% 客户关系统计 高 中 考核 49 流程结果 销售 一年库龄产品清空率 （实际处理的一年库龄产品清空数量/计划一年库龄产品清空数量） （实际处理的一年库龄产品清空数量/实际一年库龄产品清空数量）× 100% 销售统计 高 中 考核 50 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 51 客户 关系与品牌 客户忠诚度 现有客户群中每百人在下次购买时将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 52 客户 关系与品牌 品牌知名度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中知道宗申系列品牌的人数比率 知道PIAGGIO品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 53 客户 关系与品牌 品牌美誉度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中对宗申系列品牌拥有正面评价的人数比率 对PIAGGIO品牌拥有正面评价的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 54 客户 关系与品牌 品牌忠诚度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 55 客户 关系与品牌 品牌价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 外部调研 高 低 建设 4 财务 销售 产品结构调整目标 年度产品结构调整目标的完成情况 销售统计 中 中 监控 6 财务 销售 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 销售收入/平均应收账款 × 100% 财务统计 中 中 监控 10 流程结果 销售 渠道呆滞库存控制 渠道实际呆滞库存率/目标呆滞库存率 渠道实际呆滞库存率/目标呆滞库存率 × 100% 销售统计 中 中 监控 11 财务 销售 销售预测准确率 销售预测数量/实际需求数量 销售预测数量/实际需求数量 × 100% 销售统计 中 中 监控 12 流程结果 销售 坏账率 坏账损失/销售收入 坏账损失/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 监控 13 流程结果 销售 销售区域管理 销售区域管理的违规次数（串货） 销售统计 中 中 监控 14 客户 销售 重大违纪事故率 发生重大违纪事故（例如吃差价，虚报费用，私分提成等） 体系统计 中 中 监控 15 流程结果 市场 市场洞察报告完成率 月度季度市场分析报告实际完成数/计划完成数量 月度季度市场分析报告实际完成数/计划完成数量 × 100% 市场统计 中 中 监控 16 流程结果 市场 策略方案计划通过率 实际通过的策略方案/计划制定的策略方案（包括新产品推广，品牌推广，促销 推广，广告等） 实际通过的策略方案/计划制定的策略方案 × 100% 市场统计 中 中 监控 17 流程结果 市场 策略方案有效率 有效的策略方案/执行的方案数量 有效的策略方案/执行的方案数量 × 100% 市场统计 中 中 监控 20 财务 市场 市场推广费用管理 市场推广费用使用的违规次数（70元/车广宣费用使用情况） 市场统计 中 中 监控 21 流程结果 市场 广告投放目的达成率 根据市场调研调查目的达成情况 市场统计 中 中 监控 22 流程结果 市场 推广活动目的达成率 根据市场调研调查目的达成情况 市场统计 中 中 监控 24 客户 市场 品牌市场价值增长率 品牌市场价值增长率 市场统计 中 中 监控 27 客户 网络 网络形象建设 形象店实际建设数量/建设目标 形象店实际建设数量/目标建设数量× 100% 市场统计 中 中 监控 28 客户 网络 网络忠诚度 专营店及主营店数量/总网络数量 专营店及主营店数量/总网络数量× 100% 市场统计 中 中 监控 30 财务 网络 网络形象建设单店费用控制率 实际网络形象单店建设费用/单店建设费用标准 实际网络形象单店建设费用/单店建设费用标准× 100% 网络统计 中 中 监控 31 客户 网络 渠道满意度 渠道对公司的满意程度（代理商对公司，零售商对代理商层面，包括产品，服 务，对市场响应， 培训，政策等） 《调查表》 网络统计 中 中 监控 33 流程结果 网络 培训完成率 实际组织培训次数/计划培训次数 实际组织培训次数/计划培训次数× 100% 网络统计 中 中 监控 34 流程结果 网络 培训满意度 根据培训问卷调查商家的反馈 《调查表》 网络统计 中 中 监控 35 流程结果 网络 DMS网络覆盖率 DMS实际上线经销商数量/目标上线经销商数量 DMS实际上线经销商数量/目标上线经销商数量× 100% 网络统计 中 中 监控 36 流程结果 网络 DMS信息输入率 按标准进行DMS信息输入的经销商数量/DMS实际上线经销商数量 按标准进行DMS信息输入的经销商数量/DMS实际上线经销商数量× 100% 网络统计 中 中 监控 40 财务 自制件 自制件新产品销售目标达成率 新产品上市实际销售量/目标销售量 新产品上市实际销售量/目标销售量× 100% 销售统计 中 中 监控 41 客户 客户关系 客户投诉率 客户投诉数目/销售数量 客户投诉数目/销售数量× 100% 客户关系统计 中 中 监控 44 客户 客户关系 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《调查表》 客户关系统计 中 中 监控 45 客户 客户关系 营销内部满意度 内部研发,供应链等体系对营销工作配合的满意程度 《调查表》 问卷调查 中 中 监控 46 客户 客户关系 终端客户短信编写 终端客户短信联系编写数目和质量 客户关系统计 中 中 监控 47 客户 客户关系 非宗申客户建档率 建档的非宗申用户数目/车管所所列的非宗申客户数目 建档的非宗申用户数目/车管所所列的非宗申客户数目× 100% 客户关系统计 中 中 监控 48 客户 客户关系 客户关系挖掘型代理商比例 客户关系挖掘型代理商数目/总代理商数目（依据非宗申客户名录将新客户联系 挖掘作外常态的代理商） 客户关系挖掘型代理商数目/总代理商数目× 100% 客户关系统计 中 中 监控 （当期品牌市场价值-去年同期品牌市场价值）/去年同期品牌市场价值× 100% 供 应 链 层 面 KPI 序号 类别 子类 名称 战略相关 衡量可能 性 性 定义 计算公式 数据来源 供应链成本销售收入比 某一会计期间供应链成本总和与销售收入的比率（供应链成本指供应链 在全运作流程和周期内的成本，主要包括：物料成本、劳动成本、运输 成本、设备成本和其他变动成本等） 供应链成本总和/销售收入 × 100% 财务统计 高 高 考核 1 财务 生产率 11 流程结果 生产计划 生产计划达成率 实际产量/计划产量 18 客户 生产效率 生产及时率 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 4 流程结果 7 流程结果 采购执行 准时供货率 采购物资准时到达的批次/采购物资总批次（月度平均） 9 流程结果 采购执行 采购比例执行率 采购按比例执行的数量/总采购数量 10 客户 内部协同 供应内部满意度 内部生产，研发等采购需求部门的满意程度 14 流程结果 生产计划 生产计划准确率 生产计划的差错次数/总生产计划次数 16 财务 生产效率 总装生产效率 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 17 财务 生产效率 自制件/KD生产效率 自制件/KD每月产值/（当月自制件/KD生产人数*工作小时） 20 财务 生产成本 单位制造成本降低率 （各同类车型及零部件本年当期单位制造成本-各同类车型及零部件去 年当期单位制造成本）/各同类车型及零部件去年当期单位制造成本 27 流程结果 生产质量 一次直通率 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 28 流程结果 生产质量 产品抽检合格率 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 38 财务 工艺技术 技术改造成本控制率 技术改造成本/计划成本 39 财务 设备动力 万元产值维修费用率 年度维修费用总额/总产值 41 流程结果 设备动力 设备故障停机率 44 流程结果 仓储管理 45 流程结果 46 供应商管理 优良供应商比例 对优良供应商进行定义，考核每年优良供应商在总体供应商中的比例 用途 实际产量/计划产量 × 100% 供应链统计 高 高 考核 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 × 100% 供应链统计 高 高 考核 优良供应商数量/总体供应商数量 × 100% 采购统计 高 中 考核 采购物资准时到达的批次/采购物资总批次 × 100% 采购统计 高 中 考核 高 中 考核 高 中 考核 高 中 考核 采购按比例执行的数量/总采购数量 × 100% 《满意度调查表》 问卷调查 生产计划的差错次数/总生产计划次数 × 100% 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 供应链统计 高 中 考核 自制件/KD每月产值/（当月自制件/KD生产人数*工作小时） 供应链统计+财务 高 中 考核 （当期单位制造成本-去年同期单位制造成本）/去年同期单位制造成本 × 100% 供应链统计+财务 高 中 考核 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 × 100% 工厂统计 高 中 考核 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 × 100% 质量管理统计 高 中 考核 技术改造成本/计划成本 × 100% 制造技术统计+财务 高 中 考核 年度维修费用总额/总产值 × 100% 制造技术统计+财务 高 中 考核 设备故障停机台时/（实际开工台时+停机台时） 设备故障停机台时/（实际开工台时+停机台时） × 100% 制造技术统计 高 中 考核 入库差错率 非质量原因的出错入库单据数目/总入库单据次数 出错入库单据数目/总入库单据次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 仓储管理 出库差错率 非质量原因的出错出库单据数目/总出库单据次数 出错出库单据数目/总出库单据次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 流程结果 仓储管理 配送误工率 由于配送原因导致生产停线的时间/总运行时间 由于配送原因导致生产停线的时间/总运行时间 × 100% 物流统计 高 中 考核 49 流程结果 仓储管理 帐务处理准确率 准确处理的帐务数/总体帐务数 准确处理的帐务数/总体帐务数 × 100% 物流统计 高 中 考核 52 流程结果 运输管理 运输及时到达率 按时到达次数/总运输次数 按时到达次数/总运输次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 56 流程结果 OEM OEM 资源保证度 OEM 资源保证程度（资源的合理分布，寻源，生产能力保证） 问卷调查 高 中 考核 57 流程结果 OEM OEM 服务满意度 OEM 厂家对服务协调工作的满意程度 问卷调查 高 中 考核 58 财务 财务统计 高 中 考核 33 流程结果 制造技术统计 高 中 考核 59 财务 供应商管理 可比材料采购成本降低率 本期采购成本/去年同期采购成本 财务统计 高 中 考核 6 客户 供应商管理 供应商满意度 供应商满意程度 问卷调查 中 中 监控 8 流程结果 采购执行 订货差错率 因订单错误造成的问题物资批次/采购物资总批次（月度平均） 订单差错次数/采购物资总批次× 100% 采购统计 中 中 监控 12 流程结果 生产计划 生产计划按时下达率 按时下达的计划次数/下达的总计划次数 按时下达的计划次数/下达的总计划次数× 100% 供应链统计 中 中 监控 13 流程结果 生产计划 生产计划调整频次 生产计划的调整次数/总生产计划次数 生产计划的调整次数/总生产计划次数 × 100% 供应链统计 中 中 监控 15 流程结果 生产计划 月度预测计划准确率 实际月度计划数量/月度预测计划数量（按车型统计） 实际月度计划数量/月度预测计划数量× 100% 供应链统计 中 中 监控 19 财务 生产效率 设备利用率 月度开机总工时/计划工作时间 月度开机总工时/计划工作时间× 100% 供应链统计 中 中 监控 21 财务 生产成本 目标制造成本节约率 (实际制造成本-目标制造成本)/目标制造成本 (实际制造成本-目标制造成本)/目标制造成本× 100% 供应链统计+财务 中 中 监控 22 财务 生产成本 总装工废控制率 工废损失金额/百车 工废损失金额/百车 供应链统计+财务 中 中 监控 生产成本 自制件/KD工废控制率 工废损失金额/万元产值 工废损失金额/万元产值× 100% 中 中 监控 23 KD采购成本 KD采购成本控制率 工艺技术 工艺优化改进项目数目 KD实际采购成本/KD计划采购成本 KD实际采购成本/KD计划采购成本 × 100% 工艺优化改进项目数目 本期采购成本/去年同期采购成本 × 100% 24 财务 生产成本 万元产值用电度数 总用电量/万元生产产值 总用电量/万元生产产值 供应链统计+财务 中 中 监控 25 财务 生产成本 万元产值用水吨数 总用水量/万元生产产值 总用水量/万元生产产值 供应链统计+财务 中 中 监控 26 财务 生产成本 2万元以上的设备损失次数 人为造成设备维修费用超过2万元的损失次数 制造技术统计 中 中 监控 29 客户 生产质量 开箱差缺率 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数 质量管理统计 中 中 监控 30 客户 内部协同 生产内部满意度 内部研发，营销部门等对生产的满意程度 问卷调查 中 中 监控 31 流程结果 工艺技术 工艺编制按时完成率 工艺编制按时完成数/计划完成总数 工艺编制按时完成数/计划完成总数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 32 流程结果 工艺技术 工艺检查完成率 实际工艺检查次数/计划工艺检查次数 实际工艺检查次数/计划工艺检查次数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 34 流程结果 工艺技术 技术改造项目按时完成率 按时完成的项目数量/当期应完成的项目数量 按时完成的项目数量/当期应完成的项目数量× 100% 制造技术统计 中 中 监控 36 流程结果 工艺技术 技术改造达标率-成本 （改进前单位生产成本-改进后单位生产成本）/计划降低的单位生产成 （改进前单位生产成本-改进后单位生产成本）/计划降低的单位生产成 本 本× 100% 制造技术统计+财务 中 中 监控 37 流程结果 工艺技术 技术改造达标率-产能 （改进前产能-改进后产能）/计划调整的产能 （改进前产能-改进后产能）/计划调整的产能× 100% 制造技术统计+供应链统计 中 中 监控 40 流程结果 设备动力 台帐管理准确率 帐实不符项/总台帐数目 帐实不符项/总台帐数目× 100% 制造技术统计 中 中 监控 42 流程结果 设备动力 主设备完好率 主设备完好台数/主设备总台数 主设备完好台数/主设备总台数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 43 流程结果 设备动力 设备保养计划按时完成率 规定时间内完成的保养次数/计划要求的保养次数 规定时间内完成的保养次数/计划要求的保养次数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 47 流程结果 仓储管理 库存货损率 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额× 100% 物流统计 中 中 监控 48 流程结果 仓储管理 库存物资准确率 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 物流统计 中 中 监控 50 流程结果 运输管理 运输计划完成率 实际发运数量/计划发运数量 实际发运数量/计划发运数量× 100% 物流统计 中 中 监控 51 流程结果 运输管理 运输及时发运率 按时发运数量/总运输数量 按时发运数量/总运输数量× 100% 物流统计 中 中 监控 53 客户 运输管理 运输服务满意度 客户对运输服务的满意度 客户对运输服务的满意度 问卷调查 中 中 监控 54 流程结果 安全生产 安全事故发生次数 安全事故发生次数 安全事故发生次数 供应链统计 中 中 监控 55 流程结果 环保 环保事故发生次数 环保事故发生次数 环保事故发生次数 供应链统计 中 中 监控 56 流程结果 CKD工厂 技术支持完成率 技术支持完成的次数/提出的技术支持次数 技术支持完成的次数/提出的技术支持次数 供应链统计 中 中 监控 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数× 100%
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关键绩效指标（KPI）辞典 类别 序号 指标 指标定义 1 万元工资销售 财政年度内的全部销售收入与当期 收入比例 全部工资成本的万元数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 4 利润总额增加 （本期利润总额—上期利润总额） 率 /上期利润总额 5 集团利润贡献 某分（子）公司利润总额/集团公 率 司利润总额 财务会计指标 6 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投资 和弥补亏损的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 9 资产负债率 负债总额/资产总额 10 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 2 生产计划完成 实际生产完成量/计划完成量 率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全员劳动生产 总产值/员工总人数 率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 生产管理指标 8 生产安全事故 一定周期内发生的安全生产事故数 发生数 9 生产安全事故 生产安全事故损失额/产值 损失率 10 生产安全事故 生产安全事故是否得到了及时有效 处理的及时性 的处理 11 生产作业现场 生产作业现场是否摆放整齐，存放 的整洁、有序 有秩序 性 1 主营业务成本 产品生产成本 总额 2 制造费用与主 制造费用/主营业务成本 营业成本比率 3 制造成本与主 制造成本/主营业务成本 成本控制指标 营业务成本比 率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费 用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 1 销售合同额 一定周期内完成签订的销售合同总 额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总 额/销售收入总额 4 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完成、达 划完成情况 成情况 5 6 7 8 9 市场营销指标 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 质量管理指标 产品销售收入/产品市场总份额 营业费用总额/产品销售收入总额 （本期销售收入—上期销售收入） /上期销售收入 客户满意户数/公司全部客户 一定周期内实际营销费用/营销预 算费用 一定周期实际发生的运输费用/计 划预算费用 一定周内解决的客户投诉数/客户 总投诉数 周期内归档合同总数/应归档合同 数 销售台帐记录是否准确 销售往来记录是否准确及时 产品标识制作 产品标识制作是否及时 的及时性 客户信息管理 客户信息是否完整并及时更新 的完成性 销售结算工作 是否及时、准确地进行了销售结算 进行的及时性 准确性 一次检验成功 一次检验成功的产品数/检验的产 率 品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 3 质量事故处理 质量事故处理是否及时有效 的及时性有效 性 4 产品抽检合格 抽检合格产品总数/抽检产品总数 率 客户质量问题 对于客户质量问题的投诉是否及时 处理的及时性 有效 有效性 5 6 7 8 9 1 2 3 4 人力资源指标 市场占有率 营业费用比率 销售收入增加 率 客户满意度 营业费用达成 率 运输费用达成 率 解决客户投诉 率 合同归档率 销售台帐的准 确性 销售往来记录 的及时性和准 确性 质量体系评审 不符合项数 质量检验的差 错率 供方质量检验 资料的保管情 况 年度质量体系评审发生的不符合项 数 产品检验差错数/检验产品总数 供方质量检验资料是否完整、准确 技改项目的完 技改项目完成数/技改项目计划数 成率 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上 期员工数 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 关键人才流失 一定周期内流失的关键人才数/公 率 司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平 均工资）/上期员工平均工资 5 人力资源指标 人力资源培训 完成率 部门员工出勤 情况 薪酬总量控制 的有效性 人才引进完成 率 考核工作完成 的及时性准确 性 周期内人力资源培训次数/计划总 次数 部门员工出勤人数/部门员工总数 采购计划完成 率 采购成本降低 率 供应商一次交 检合格率 供应商信息管 理 采购积压物资 处理的及时性 采购资金使用 情况 当期采购实际完成数/当期物料需 求计划 （上期采购成本—本期采购成本） /上期采购成本 供应商一次交货合格的次数/该月 所有供应商交货次数 供应商、外协商信息的完整性、准 确性 是否及时有效地处理了仓库积压物 资 一定周期内采购资金付款数/采购 物资的总额 当期按计划完成的研发项目数占当 期计划完成的研发项目数的比例 是否及时将技术图档更改 1 研发计划完成 率 技术图档更改 的及时性 技术出图的及 时性准确性 标准化审查的 差错率 总库存金额 2 总库存数量 3 物资入库差错 率 物资领用差错 率 报表、台帐出 错率 仓库环境审查 标准库存量与 实际库存量比 率 6 7 8 9 1 2 3 采购供应指标 4 5 6 7 8 1 2 产品技术设计 指标 3 4 仓库库存指标 4 5 6 7 一定周期内实际发放的薪酬总 额/计划预算总额 一定周期实际引进人才总数/计划 引进人才总数 公司绩效考核完成的是否及时、准 确 是否按照生产进度及时准确的出图 标准化审查差错次数/标准化审查 总次数 月底全部库存产品按入库成本价格 计算的总金额 月底全部库存产品数量 入库差错次数/入库总数 出错次数/领用总数 记录有误的报表、台帐总数 仓库环境是否整洁有序 标准库存量/实际库存量 关键绩效指标（KPI）辞典 功能 考核依据 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 素质和能力 检测分（子）公司当前经营模式的效率 检测分（子）公司的经营效果 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 追求利润最大化 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效率 检测公司周转情况 检测分（子）公司的投资收益情况 检测分（子）公司的资产负债情况 检测一定周期内的劳动生产总额 检测生产部门生产计划完成情况 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 检测生产部门生产安全管理的效果 检测生产安全事故造成的生产损失情况 检测生产安全部门的工作情况 检测生产作业车间的现场管理情况 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本增效提供依据 检测制造费用在主营业务成本中的比例 检测制造成本在主营业务成本中的比例 检测分（子）公司的管理费用比例 检测分（子）公司的产品销售费用 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 高效率 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 检测一定周期内的市场占有情况 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的销售增加情况 检测公司的客户满意度情况 检测营销费用预算执行情况 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 检测销售合同是否及时归档 检测销售台帐记录的准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 检测产品标识制作的及时性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 信息更新 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 检测生产质量情况 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产 、品管改进参考 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 检测产品生产质量，由品质保障部组织 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性 ，准确性 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 检测产品检验人员的检验准确性和水平 检测质量检验人员日常工作的情况 检测公司技改项目的完成情况 检测周期内员工增加比例 检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况 检测工资增加情况 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 检测采购供应部门的采购资金使用情况 检测技术部门的研发计划完成情况 检测技术中心技术图档更改的效果 检测技术部门的工作效果 检测标准化人员的工作效果 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 一. 财务类指标 KPI关键绩效指标辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 承保利润 赔付率 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 死亡率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款 ）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益 率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、 LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率） 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 不良帐款比率/Benchmark 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度 投资计划 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的 Benchmark CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期Benchmark 所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指 数及CD基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年 度投资计划 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 二.客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 标保 13个月代理人留存率 (服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100% 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 续保率 *100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 负面影响的报导次数及处理情况 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 均值 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% （服务实际推广数量/服务计划推广数量） 服务推广数量的达成率 *100% 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI辞典更新的及时性 将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 度 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 文资料的数量)*100% 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手 续时间 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 意图 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 稽核报告的质量 ISO9000质量手册有效性的维护 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建 议的针对性、有效性 1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与 更新；3.ISO协会的评价（质量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 OA系统使用管理 OA系统的正常使用 总裁办对司机班服务满意度 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 内部刊物按时出刊状况及质量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒 体危 机情 况 处理 成 功案 例数 / 媒 体危 机情 况 案例 总 数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数 量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研 究报告进行评价) 研究报告数量 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的 后台系统) 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评 估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等 下属员工用满意度调查表评分 ） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 典 数据来源 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用实际及预算资料 课题费用实际及预算资料 招聘费用实际及预算资料 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用实际及预算资料 理赔统计、精算部 理赔统计、精算部 精算部、财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 管理费用实际及预算资料 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 销售报表 理赔报表 销售月报表 财务部/证券市场公布数据 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 综合管理部 数据来源 包装水平客户满意度调研 市场销售月报，市场资料 上级领导评定 投诉记录及投诉解决记录 投诉记录 财务部 财务部 财务部 财务部 信息技术部 财务部 物控中心 问卷调查 公众媒体 公众媒体、上级领导评价 上级领导评价 支持满意度调研 客户满意度调研 客户投诉记录 服务统计资料 本期新客户数，客户总数 本期老客户数/客户总数*100% 销售资料 对客户技术服务满意度调查 综合管理部组织评估 数据来源 需书面化的流程与制度规定 工作记录 报表检查记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报告质量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析记录 各部门费用预算达成率 KPI辞典 策划方案提交与成功记录 项目管理报告记录 满意度调查 内部客户满意度民主测评结果 招聘天数记录 晋升评审记录及员工对晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 投诉记录 绩效考核记录 系统故障记录 上报与批复的文件 上级领导的评价 问卷调查 上级领导的评价 相关部门及上级评价 披露的文件记载 满意度调查 上级评价 上级评价 上级评价 上级评价 英文资料翻译检查记录 上级评价 发布的文件 满意度调查 工作记录 工作记录 上报文件 上报文件 上报文件 上级领导的评价 工作记录 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 会议记录、记要 电话、文件、E-mail 公司文件流转规定 公司公文管理规定 公司公文管理规定 公章管理办法 OA系统使用状况 总裁评价 处理记录 帐务记录 工作记录 工作记录 上级领导评价 文档记录 客户投诉记录 测试记录 检查记录 检查记录 客户服务记录 市场调查 媒体剪报汇总记录 记录情况 软件开发文档 系统故障记录 实际业务 工作记录 工作记录 客户档案和业务记录 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 档案管理检查记录 总经理满意度调研 工作记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 人力资源部 创新建议采纳记录 培训种类记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 培训研讨出勤记录 培训出勤记录 综合管理部组织评估工作 职务 常务副总 考核指标 1、月审批资金供应率 财务费用控制（包括财务费用 、管理费用等） 采购成本降低率 采购配件质量事故率 库零量控制 1、售后服务款项回收率 生产副总 行政副总 2、生产计划按时完成 企业（三）关键绩效指标（ 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 严格执行每月的预 算标准 采购成本比去年同 实际控制比率 期相比下浮3％ 质量事故率为0，发 质量事故数 现一次扣2分，市场 反馈回一次扣1分 90% 以 上 采 购 量 库 实际超出库存量 零不超过15 100%当季回收，每 实际回收率 月应收款滚动计算 不误发货，延误一 实际延误次数 次扣2分 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表” 实际满意率： ，满意率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 4、招聘与培训计划完成 完成率100%（见年 实际完成率： 度计划） 1、季度新产品研发计划完成率 完成率100% 实际成功率 2、新产品试制一次成功率（成 总工程师 本） 3、测试达标率 COP（注） 4、新研发产品上市率 按测试总项及重试 实际成功率 项算，一次成功率 85% 推迟一个月 实际上市率： 上市率100% ）关键绩效指标（KPI）辞典 考核评价 5×[1－（10*%－实际供应率）×4] = 30% 30% 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过15天库存量）/实际 采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回收率）×３］ 30% 5－ 延 误 次 数 ×2＝（0、5为止） 50% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5为止） 实际发生在预算内为5分，超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 30% 提取部门 15% 15% 25% 25% 20% 25% 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= 30% （0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （ 30% 0、5为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= 0% （0、5为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 权重 财务部 人力资源 部 部门 生产部 硬 性 指 标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 车间 安全生产事故 安全事故 办公室 刚性否决指标 业绩标准 出现一次人员或设备安全事 故扣2.5分 出现一次因设备不完好延误 生产扣1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 2分 出现一次人员或设备安全事 故扣1.5分 安全事故扣2分/次（非主要 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质 实际违反 量提供），违反一次扣1.5 核心员工流失率（年度指 分 年度流失率﹤4% 实际流失率 人力资源部 标） 研发部 质量部 研发新产品质量事故率 出厂产品质量事故率 质量事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬； 实际未完成 未按时召开扣1分，无相应 记录扣0.5份 生产调度会议 质量分析会议 实际未完成 一月一次，每月底25号未按 实际未完成 时召开扣1分，无相应记录 扣0.5份 质量事故 汇总研发、质量发生的质量 事故，如何进行扣分？？ 一周一次，每周六未按时召 实际未完成 开扣1分，无相应记录扣0.5 分 生产副总 总工 厂区安全及卫生检查 行政副总 市场反馈后质量事故扣2.5 实际事故 分/次 市场反馈回质量事故扣3.5 实际事故： 分/次 汇总技术、生产、车间发生 实际事故 的质量事故，如何进行扣分 ？？ 安全事 安全事故扣2分/次（非主要 实际事故： 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 提取部门 职务 财务部 考核指标 KPI指标说明 1、月审批资金供应率 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的 供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 3、财务费用控制（包 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超 括财务费用、管理费 预算按责任调整系数？？ 用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购 部门的请购任务。 供应部 2、采购成本降低率 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及 涨浮度。 3、采购配件质量事故 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题 ，及市场反馈回的采购质量事故。 率 4、库零量控制 1、提供图纸、材料定 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体 额、工艺卡及时准确 时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及 因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 性 2、技术支持及时性 技术部 3、技术质量事故率 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、 不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场技 术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问 意率 题及时处理，配合协调态度积极等） 1、用户服务满意率 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 率 销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 售后服务 3、服务款项按时回收 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回 部 收率达不到80%则此指标不得分；本季度未收回款项 率 ，应转下季度跟踪，直至收回为止。 4、用户投诉追溯率 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服 务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈 总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 生产部 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作 业 4、质量指标 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 车间 2、各工序返工率 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数 。 车间 3、按照作业指导书作 业 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于25号将 率 其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满 意率。 研究中心 2、方案设计成功率 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于25号将 其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满 意率。 3、开发项目进度完成 1、行政办公费用控制 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理控制 各部室的办公费用使用。 办公室1 2、招待费用控制 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制各部 室的招待费用。 3、内部服务满意率 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率调查， 详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查 办落实率 5、年内申报项目完成 率 １、车辆费用控制 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提供每 月的实际费用。 2、物业费用控制 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部提供每 办公室2 月的实际费用。 3、员工就餐满意率 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工就餐 满意率调查，满意率小于55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 1、招聘计划完成 人力资源 部 2、岗位培训计划完成 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力 提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季度首月15日人力资源部协助直接主管完成上季度 考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在20日完 成绩效工资的兑现发放。 1、季度新产品研发计 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完 成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它 划完成 临时工作延误了计划完成时间，应？？？） 研发部 2、开发新产品资料完 研发新产品在测试达标情况下，3日内将产品的各类 整 图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明 细由总工给出）。 3、新产品试制一次成 功率（成本） 质量部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使 用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合格。 作合格率 2、质量事故追溯率 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对 其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 市场部 每月25号将本月来访考察客户有关资料汇总报至公司 进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复 为准。 3、市场服务支持满意 率 1、大包工程利润（包 括配件利润） 项目管理 2、工程质量合格率 部 3、300 万以上工程方 案评审 1、货款回收 清欠办 2、清欠笔率 1、出口产品利润 出口部 2、费用指标 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入 安装公司 指标 4、安装工程按期交验 率 企管部 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 考核评价 5×[1－（100%－实际供应率）×4] = 预算费用误差控制在±5%以内 严格执行每月的预算标准 5×[1.1－（∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 按时完成率100%，未按时完成 实际发生： 控制在预算范围内 实际成本： 按时完成率100%，未按时完成但 实际完成率： 未延误发货扣0.25分/次，延误发 货扣2分/次 采购成本比去年同期相比下浮3% 实际控制比率 质量事故率为0，发现一次扣2分 质量事故数： ，市场反馈回一次扣1分 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 按时下达，文件准确性100%，晚 实际晚天数： 一天扣0.25分；因图纸资料不准 确出现重大生产事故扣2分/次 延误生产发货一次扣2分 实际耽误 5－0.25×次数－2×次数 = 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实 际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5为止） 因技术问题发生的质量事故次数, 实际事故数 每次扣3分 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0为止） 满意率 95% 实际满意率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、 5为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5为止） 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5为止） 100%当季回收，每月应收款滚动 实际回收率： 计算 5×[1-（100%-实际满意率）×3]= 追溯率100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5为止） 不误发货，延误一次扣2分 实际延误次数 5－延误次数×2=（0、5为止） 控制在预算范围内 实际成本 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数 扣2分 5－违反次数×2=（0、5为止） 质量事故率为0，市场反馈回一次 实际事故数： 扣1.5分 不误发货，延误一次扣2分 实际延误次数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5为止） 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （ 0、5为止） 5－延误次数×2=（0、5为止） 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数： 扣2分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5－违反次数×2=（0、5为止） 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 100%完成 实际完成率 控制在预算内 实际发生： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 实际发生在预算内为5分 控制在预算内 实际发生 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 实际发生在预算内为5分 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 落实率 100%，未完成一项经理助 未完成数 理按责任人的25%扣分 年内审批资金完成80万元（全年 实际完成率 指标统算调整） 费用控制在预算内 实际费用： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到0为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－1）= 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 每季首月20日结束上季考核晚一 实际晚天数 天扣0.5分 100%完成 实际完成率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 新产品测试合格后3日内，要求将 实际晚天数 所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一 天扣0.5分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5为止） 控制材料零件更换，工时重复； 实际成功率 按测试总项及重试项算，一次成 功率85% 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 检验工作（外观检验、上机测试 不合格项 ）合格率为100% 追溯落实率为100% 实际追溯率为： 5－不合格项×1.5 = 5× 实际追溯率 = 满意率为95% 实际满意率： 5×〔1－（95%－实际满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清款发货 实际未付清款发货数 一次扣2分 满意率为100%，见附“服务满意 实际满意率： 调查表” 季度计划利润 实际利润： 5－2×未付清款发货数 = 一次验收达标率100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （ 0、5为止） 完成季度回收计划： 实际完成比率 5×实际回款额/季度回收计划= 年度利润200万美元 按回款比率数 实际利润 实际发生 5×实际利润/年度计划利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5为 止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划利润= 5×实际合同额/计划合同额= 5×实际利润/计划利润= 5×实际收入/计划收入= 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到0为止） 权重 35% 15% 35% 30% 30% 15% 15% 30% 20% 10% 30% 25% 25% 30% 0.2 30% 0.15 15% 30% 20% 提取部门 15% 30% 40% 30% 25% 25% 20% 30% 15% 20% 0.3 30% 35% 15% 25% 25% 0.4 40% 25% 35% 60% 40% 80% 20% 60% 40% 10% 40% 20% 30% 部门 财务部 技术部 生产部 车间 后勤 采购部 考核指标 1 、 月审 批 资 金 供 应率 2、全面预算管理 控制 3、财务费用控制 1 、 提供 图 纸 、 材 料定额、工艺卡及 时准确性 业绩标准 供应率为100% 控制在±10%以内 随生产计划同时下达 实际晚天数： ，晚一天扣0.5 分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0 为止） 2 、 解决 现 场 问 题 延误生产发货一次扣 实际耽误 2分 及时性 3、质量事故率 因技术问题发生的质 实际事故数： 量事故次数, 每次扣3 分 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0 为止） 4、 现场技术支持 满意率 4 、 （生 产 能 耗 ） 产能利用率 2、各工序返工率 3、质量事故率 ×［１（０％１实际满意率）×３ ＝ 满意率100%，见季度 实际满意率 调查表 电耗/kw 机组设备 返工率为０ 实际返工率： ０ ，主要质量责任 实际质量事故数 事故一次扣 ３ 分 5 、 （生 产 能 耗 ） 电耗/kw 机组设备 产能利用率 １、车辆费用控制 0.75 元/公里 率 2、采购成本控制 1 、 招聘 与 培 训 计 划完成率 2 、 工资 及 时 发 放 率 实际费用： 采购成本比去年同期 实际控制比率 下浮5% 3 、 采购 配 件 质 量 质量事故率为0 事故率 4、库存周期 周期≤30天 人力资源 部 “新增”指标汇总表 指标回顾 考核评价 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应 率）×］＝４ 实际发生： ５ × ［ １ － （∣ 实 际 － 预算 ∣ ／ 预算－０１）×５ 质量事故数： 实际超出库存量 完成率100%（见年度 实际完成率： 计划） 每月20号（与财务如 实际晚天数 何划分责任）晚一天 扣0.5分 4 、 绩效 考 核 完 成 每季首月20日结束上 实际晚天数： 率 季考核晚一天扣0.5分 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到0为 止） （1－超30天库存量×2/采购总量） ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到0、5为止） 5－0.5×晚天数=（到0为止） 5－0.5×天数 = 30% 30% 30% 30% 20% 10% 30% 30% 15% 10% 25% 30% 15% 15% 30% 10% 30% 权重 提取部门
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KPI指标详析
营运KPI定义 KPI 单位 KPI定义 客流量* 批次 统计周期内的来电、来店有效客户批次。所谓有效是指 接待的销售顾问已完成对来电或来店客户的需求判断， 这一过程为五分钟左右。 留档客户量 批次 统计周期内所有留下有效联系信息并明确表达购车意向 的客户数量 留档率 % 留档客户量/客流量 分级管理中的H级客户或类似 批次 预计7日内有望成交（辆） 分级管理中的A级客户或类似 批次 预计15日内有望成交（辆） 分级管理中的B级客户或类似 批次 预计30日内有望成交（辆） 分级管理中的C级客户或类似 批次 预计1-3个月内有望成交（辆） 分级管理中的N级客户或类似 批次 新接触的客户未有级别（新产生的有望客户） 分级管理中的O级客户或类似 批次 之前未流档的直接到店购买的客户 回访率 % 统计周期内的回访次数/（期初留存的留档客户量+统计 周期内的留档客户量） 试乘试驾客户量 人次 统计周期内参加试乘试驾的客户数量 试乘试驾率 % 试乘试驾客户量/留档客户量 新车销售量 辆 新车销售总量以实际交付新车的台数为准 新车成交率* % （新车销售总量–二级网点销量）/客流量 总潜在维修服务保有量 辆 专卖店维修服务在档客户总量-无价值客户 返店维修服务客户量 辆 6个月内返店维修客户量(质保期内+质保期外) 质保期内返店维修服务客户量 辆 在质保期内来店维修的客户 质保期外返店维修服务客户量 辆 在质保期外来店维修的客户 返店维修率* % 返店维修客户量/总潜在维修服务保有量 新增维修客户* 辆 新增维修客户比率 % 统计周期内非本店销售来本店维修的同品牌客户量+同周 期内期初维修在档客户中的流失客户来店维修客户量+同 周期内期初维修在档客户中的无价值客户来店维修客户 量+同周期内新增异型车客户量 新增维修客户/期末在档客户量(总潜在维修服务保有量 +新增维修客户) 出厂台次*（包括零部件和工时 ） 台次 统计周期内开出结算单的出场服务台次（包括工单开具 维修金额为零、援救等其他收取服务费的台次，但不包 括PDI） 总收费服务工时数 小时 统计周期内向客户收取的总服务工时 6） 平均客户返店次数* 次数 出厂台次/(总返店客户数量+其他来店服务客户) 7） 客单价（税后）* 元 维修产值（不含税）/出厂台次 工时/零部件收入比 % 维修工时收入/维修零部件销售收入 维修预约率 % 统计周期内办理预约的出厂台次/统计周期内总出厂台次 辆 个人按揭的车辆总数 1. 销售业绩 1.1 新车销售量 1） 2） 1.2 维修服务 3） 4） 5） 8） 1.3 汽车金融保险 贷款销售量 保险销售量（首保） 辆 新车购买之后首次保险的车辆数 保险销售量（续保） 辆 首保过期后继续购买保险的车辆数 9） 贷款成交率* % 贷款销售量/（新车销售总量- 二级网点销量） 10） 保险成交率* % 保险成交率（首保） % 保险成交率（续保） % 统计周期内保险销售量（首保）/同周期本店在本地的新 车销售量 统计周期内保险销售量（续保）/期初总潜在维修服务保 有量 (期初专卖店维修服务在档客户总量-无价值客户) 元 包括车贷收入、保险收入、汽车装潢美容收入、延保收 入和其它增值服务收入等 延保数量份额* % 统计周期内办理延保的新车客户数量/(统计周期内新车销 售总量-统计周期内二级网点销量） 白金计划占延保份额 ％ 周期内白金计划延保的总成交量/统计周期内延保的总成 交量； 金质计划占延保份额 ％ 周期内金质计划延保的总成交量/统计周期内延保的总成 交量； 银质计划占延保份额 ％ 周期内银质计划延保的总成交量/统计周期内延保的总成 交量； 1.4汽车增值服务 11） 汽车增值服务收入* 其中：延保服务 12) 2. 利润 / 效率 新车销售人员人数 直接销售人员 服务销售人员人数 直接服务销售人员（服务顾问） 维修人员人数 车间直接从事维修工作人员 维修人员人均月工作小时 月实际工作天数*8小时 1） 人均新车销售客流量 人次/人 新车销售客流量/新车销售人员总数 1） 人均新车销售数量 辆/人 新车销售辆/新车销售人员总数 2） 人均维修产值（包括零部件和工 时） 万元 3） 维修人员的工作效率 维修产值/服务销售人员人数 % 售出小时数/实际生产小时数 4） 设备利用率（工位周转率） % 平均每天进场台次/工位数(工位数包括维修工作区域内除 烤漆房外的工位数：停车工位、预检工位、机修工位、 钣金工位、打磨工位、四轮定位工位、车身校正工位） 5） 一次维修合格率* % 一次修复率（首次出厂后2个月内没有因维修质量而返厂 的台次） 6） 回访率（服务） % 7） 零部件库存周转率 次 统计周期内的回访次数/（期初留存的服务客户数+统计 周期内的增加的服务客户数） 当期零部件销售成本/当期零部件库存平均余额[(当期期 初库存余额+当期期末库存余额)/2] 8） 死货率 % 超过一年的存货/期末库存余额 总收入 万元 总收入=主营业务收入+其它收入 主营业务收入 万元 主营业务收入=新车销售总收入+服务总收入 新车销售收入（税后） 万元 统计周期内的不含税的新车销售总额 3. 财务KPI 1） 新车销售收入占主营业务收入的 % 份额 2） 新车销售收入/主营业务收入 新车销售收入占总收入的份额 % 新车销售收入/总收入 服务收入（税后） 万元 服务收入=维修产值+汽车增值服务收入+其它收入 维修产值 万元 维修产值=工时收入+维修零部件销售收入 汽车增值服务收入 万元 服务收入占主营业务收入的份额 % 车贷收入+保险收入+汽车装潢美容收入+延保收入+其它 增值服务收入 服务收入/主营业务收入 服务收入占总收入的份额 % 服务收入/总收入 保险收入份额 % 统计周期内保险收入/统计周期内汽车增值服务收入 车贷收入份额 % 统计周期内车贷收入/统计周期内汽车增值服务收入 延保收入份额 % 统计周期内延保收入/统计周期内汽车增值服务收入 汽车装潢美容收入份额 % 统计周期内汽车装潢美容收入/统计周期内汽车增值服务 收入 其它增值服务收入份额 % 统计周期内其它增值服务收入/统计周期内汽车增值服务 收入 其它收入（服务收入中的） 万元 零部件对外销售收入 3） 其它收入 万元 资产售出收入、租赁收入、二手车销售和交易收入、拍 卖收入、典当收入、财务收入、其它新兴业务收入等 4） 新车销售毛利（税后） 万元 新车销售收入-新车销售成本 4） 新车销售毛利率 % 新车销售毛利/新车销售收入 5） 服务毛利（税后） 万元 服务毛利=维修毛利+汽车增值服务毛利+其它收入毛利 5） 服务毛利率 % 服务毛利/服务收入 6） 息税前利润 万元 息税前利润＝营业收入－经营成本－营业税金及附加－ 折旧与摊销 6） 息税前利润率 % 息税前利润/总收入 备注：经销店对加*的运营KPI需要建立目标 说明 重复来电、来店只计一次。二级网点 客户不记入客流量。 建议按客流量的70%来确定统计周期 内的的“建档”目标值； 要求最少不少于200%（按一个月为 一个统计周期），数值越大，回访次 数越多 建议按留档客户量的90%的数值来确 定试乘试驾目标值； 维修服务在档客户分类： 忠诚客户 ：一年内返店维修次数大于4次的在档 客户；普通客户（游离客户）：一年 内返店维修次数2-4次的在档客户；流 失客户：6个月未来店维修的在档客户 ；无价值客户：两年或以上未返店维 返店维修率=1-流失率，仅考核扣除无 价值客户的专卖店售后服务在档客户 总量的来店维修状况，以6个月为一个 考核周期滚动计算 推荐 未办理商业险不得计入保险销售量； 商业险和交强险不得重复计算保险销 售量；新车销售量仅统计本店本地展 厅零售，不包括大用户。 建议区域 公司按照客户在档年限实行分级别的 续保成交率数据确定。 其它增值服务收入包括上牌、年审收 入，汽车俱乐部收入等 有白金，金质和银质所占份额的饼图 和百分数，周期是自定义的 推荐计算公式：设备实际工作小时/设 备总产能 库存时间超过一年的库存零部件称为 死货 “保险收入”是指代理办理保险业务 的佣金收入；“贷款收入”是指汽车 消费贷款的佣金收入；延保收入是指 办理延保服务的佣金收入
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绩效管理与平衡计分卡
绩效管理与平衡计分卡 很高兴能与大家分享我所收藏的资料，希望这些资料对 大家的工作、学习有所帮助，谢谢支持！ 培训日程安排 培训目的 第一部分：绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分：员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 2 培训目的 希望通过此次培训，达到如下目的： 帮助学员了解绩效管理系统的整体思路和流程 了解平衡计分卡产生的背景及建立平衡计分卡的流程 明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程 掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧 学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点 了解平衡计分卡在人力资源体系建立中的应用 3 绩效管理理念综述 绩效管理是一种系统方法 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划 , 使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 4 绩效管理理念综述 绩效管理的基本原则 突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合 绩效管理的驱动力 调动全员积极性，发挥各岗优 势，提高公司绩效，实现 / 创 造股东价值 绩效管理的载体 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 绩效管理的步骤 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估，考核和确定回报措 施 5 平衡计分卡的概念及发展历史 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务 指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评 估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2000 年为止，财富前 1000 家公司 中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 6 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别 设定有助于达到战略目标的绩效管理指标： 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 内部营运类指标 公司战略 公司愿景 公司使命 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 7 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 8 平衡计分卡－财务类指标 设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从 股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财 务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造 成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标 中产生作用 9 平衡计分卡－客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标 客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量 、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作 满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效 ，同属“滞后类”指标 10 平衡计分卡－内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控 制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面， 从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或 职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确 定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些 内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责 和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 11 平衡计分卡－学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持 续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有 自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展 营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有 力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导 作用，因此同属于“领先”指标 12 学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学 习和发展能力：员工、信息系统和组织 组织 贯穿于工作 流程的始终 信息系统 员工 企业文化 13 使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方 法的优点 将绩效与经营结果联系起来 包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自 己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而 使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人 ( 股东、员工等 ) 沟通 经营重点及其衡量一目了然 建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言 14 总揽 根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤， 本部分将具体的操作环节详细列明 3. 收集相关 信息 4. 形成关键 绩效指标体 系 5. 收集各相 关部门的意 见 2. 制订平衡 计分卡实施 计划 6. 确定关键绩 效指标体系并 下发给各部门 1. 成立绩效 管理小组 7. 培训和沟 通 完成各部门的关键绩效指标体系 15 1. 成立绩效管理小组 建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息 技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点 分别为： 人力资源部 战略部门 计划发展部门 财务部门 信息技术部门 牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立 分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 提供历史绩效指标 提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解 分析指标的信息系统来源和可实现性 建立并维护关键绩效指标生成的信息系统 16 2. 制订平衡计分卡实施计划 为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划 ，保证实施的顺利进行 示例 步骤 参与人 准备 …... 收集信息 …... 形成初稿 …... 征求意见 …... 形成定稿 …... …... …... 时间安排 作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控 实施工作按时间计划进度进行 17 3. 收集相关信息 访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各 部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标 考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种 多样，各业务部门 / 事业部自己根据实际情况进行选择： 现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表 高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望 部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程 不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标： 明确公司整体战略 全面了解公司的主要业务流程运作 汇总目前已经采用的关键绩效指标 全面了解各部门的职责和考核重点 探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门 的考核期望 18 4. 形成关键绩效指标体系 根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照 以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系： 1. 明确公司 战略和发展目 标 8. 改进相关 管理流程，重 新审定公司战 略 2. 找出实现 目标的关键成 功因素 7. 确定关键 绩效指标体系 3. 确定关键成 功因素与主要流 程之间的联系 6. 对绩效指 标进行测试和 修正 4. 确定各主 要流程的关键 控制要点 5. 形成初步 的绩效指标体 系 19 4.1 明确公司战略和发展目标 平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战 略和发展目标 对于 XXX 公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香 港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例） XXX 公司宗旨和经营理念 宗旨： • 充分发挥作为中国内地主导移动通信 运营商的优势，以合理的价格提供优 质的服务，并在国际移动通信市场建 立重要的地位和影响 经营理念： • 以客户需求为基本 • 以高质量服务为目标 • 以为股东创造价值为核心 20 4.1 明确公司战略和发展目标 以中国 XXX 上海公司为例， 2002 年为其“服务年”，即全力以赴提 高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流 企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服 务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海 XXX 公司网页） 技术创新工程 帐务透明工程 网络精品工程 品牌提升工程 大客户贴心工程 数据完善工程 窗口创优工程 1860 畅通工程 上 客 意 级 户 公 意 满 司 满 上海 XXX 服务保障工程 员工满意工程 上海 XXX2002 年“十大工程” 员工满意 上海 XXX“ 关键利益相关方” 21 4.2 找出实现目标的关键成功因素 在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方” 找出实现目标的关键成功因素，以下以上海 XXX 为例。对于客户而言： 关键利益相关方 客户 第一页 主要需求 • 网络质量保证 •接通率高 •话音质量好 •覆盖率高 •网络稳定 • 产品多样 •个性化产品 •高科技含量 •使用方便 • 价格优惠 •灵活的资费安排 •合理的收费 • 服务到位 •售前（态度 / 专业知识） •售后（反应速度 / 解决效 果） • 卓越品牌 •知晓度 •社会形象 关键成功因素 • 保障网络质量 •规划 •建设 •维护 •优化 • 加快新产品开发 •设计 •开发 •定价 •推广 • 提高服务意识和水平 •销售 •计费 •客服 •技术支持 • 加大企业形象宣传和品 牌建设 •企业形象建立 •产品市场宣传 可能涉及的指标类型 • 客户类 • 内部营运类 22 4.2 找出实现目标的关键成功因素 对于上级公司和员工而言： 关键利益相关方 主要需求 关键成功因素 可能涉及的指标类型 上级公司 • 健康的经济效益 •收入 •利润 • 健康的组织发展 •盈利能力 •客户满意 • • • • 加大销售力度 控制成本和费用 增加高价值用户 提高服务意识和 服务水平 • 财务类 • 客户类 • 学习发展类 员工 • 精神需求： •职业发展 •公平的管理体系 •学习的机会 •被认同和关怀 • 物质需求： •薪酬 •福利 • • • • • 建立公司企业文化 规范管理流程和体系 建立顺畅的沟通渠道 增加有价值的培训 设计合理薪酬激励体系 • 内部营运类 • 学习发展类 第二页 23 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集 合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程 可以分成几个层次： 主要流程 A 子流程 A1 主要流程 B 子流程 A2 子流程 B1 主要流程 C ...... 子流程 B2 辅助流程 1 辅助流程 2 将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤 ，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃 至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的 外部目标转换至内部流程和内部管理体系。 24 4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点 宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要 仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达 到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的 时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最 终促成企业的关键成功因素的实现。 因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风 险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。 结果 时间 风险 成本 25 4.5 形成初步的绩效指标体系 根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步 的绩效指标： 时间 成本 风险 结果 新业务开发 按时完成率 新业务开发平 均成本 年度新业务 开发总数 市场营销 促销活动按时 完成率 营销费用预算 达成率 新业务用户 认知度 采购管理 办公用品采 购周期 采购成本预算 达成率 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 预算管理 预算编制按 时完成率 行政管理 重点任务物资保 证按时完成率 新产品设计 违规采购的 次数 用人单位对招聘人员 符合要求的满意度 未按预算流程 控制的次数 食堂管理费用 预算达成率 采购质量问 题发生次数 公司整体预 算达成率 员工对后勤管理 的满意度 26 4.6 对绩效指标进行测试和修正 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下 原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标： 1. 该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2. 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3. 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产 生正面影响？ 4. 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成 ？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或 更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 5. 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6. 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获 得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7. 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标 的实现？ 8. 该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 27 4.6 对绩效指标进行测试和修正 例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标： 时间 无法低成本 获得！ 成本 风险 结果 新产品设计 新业务开发 按时完成率 新业务开发 平均成本 年度新业务开 发总数 市场营销 促销活动按 时完成率 营销费用预 算达成率 市场营销报告 的质量 采购管理 平均发票错 误数 采购成本预算 达成率 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 预算管理 预算编制按时 完成率 行政管理 重点任务物资保 证按时完成率 违规采购的次 数 不可衡量！ 用人单位对招聘人 员符合要求的满意 度 未按照预算流程 进行控制的次数 食堂管理费用预 算达成率 采购质量问题 发生次数 公司整体预算达 成率 员工对后勤管理 的满意度 28 4.7 确定关键绩效指标体系 经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据 平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理 ： 结果 结 果 学习发展类 时间 成本 财务类 结果 风险 过 程 内部营运类 时间 结果 客户类 结果 内 外 29 4.8 改进相关管理流程，重新审定公司战略 在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不 利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如： 战略目标不明确 各部门之间的职责分工不清 各部门的工作流程没有进行有效的规范 工作流程本身存在不合理的地方 因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规 范，例如实施 ISO 体系；并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以 及当年的发展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定。 30 5. 收集各相关部门的意见 在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的 主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门层级 的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。 形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主 要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标： 指标的数量 指标与被考核对象的关联程度 指标的适用性 指标的全面性 指标数据的来源和获取成本 31 6. 汇总并整理最终的关键绩效指标体系 收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进 行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系 示例：综合管理部 关键绩效指标体系 32 7. 培训和沟通 在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层 管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的 员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解 公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供 帮助 至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体 系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基 础。 33 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组 乃至个人 公司战略目标 自上而下 分解 部门发展目标 自下而上 实现 工作小组工作目标 个人绩效目标 34 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括： 全面预算管理体系 内部信息平台的建立 清晰的岗位权责划分 标准的业务流程规范 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 反馈 修正 管理行动方案 绩效考核 全面预算管理 战略规划 运作计划 预算 执行 预算管理和绩效管理的关系 35 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括： 公司管理层充分的重视 管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支 持 合理的授权 绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作 顺利进行并按时完成 有效沟通 加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊 物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、 目标与绩效衡量指标； 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略 36 员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步 ... 在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后，我们需要将对各 指标进行进一步分解，落实到各岗位，保证指标的最终实现。因此，如 何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划十分重要。 绩效计划及 目标设定 关键绩 效指标 绩效管理系统 工作目标设 定 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 能力计划 37 在这一过程中，需要全员参与 在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括： 组织者： 公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗） 评估者： 各部门各层级的管理人员即直接上级 被评估者： 各部门员工即直接下级 监督者： 评估者的直接领导 反馈 监督者 监 督 反 馈 征询 提 交 技 结 术 果 指 导 评估者 组织者 反 馈 设立计划 征 询 被评估者 沟通反馈 全员参与，相互作用 38 一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达 成的 员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的 目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向 过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务” 结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿” 部门的职责、 使命和任务 绩效计划讨论 员工绩效计划 书 39 在讨论中沟通技巧必不可少 ... 绩效计划沟通“宝典” 首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。 介绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论 的内容，以表达你对员工意见的兴趣 逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工 认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他 / 她对目标的投入。 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造 一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已 清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源及 协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 确认最后的目标。 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让 员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 40 员工绩效计划实施流程总揽 具体而言，实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下： 1. 界 定岗位 职责 2. 选择、 分解或 设定关 键绩效 指标 3. 设定 工作目 标 4. 确定 权重 5. 确定 目标值 和挑战 值 6. 检查 指标和 目标的 内部一 致性 7. 设定 能力发 展计划 员工绩效计划实施流程 41 1. 界定员工岗位主要职责 员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩 效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即 使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法 控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个 岗位更具有针对性 因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确 定所有员工岗位的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效计划中的“ 岗位主要职责”一栏中 然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要 为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标 和工作目标提供基础 42 2. 选择、分解或设定员工关键绩效指标 运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系体现了公司指标在各相关部门 的分解，该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指标的基础，其 主要包含了两个部分： A. 部门层级的关键绩效指标 B. 部门内部的关键绩效指标 示例：综合管理部 关键绩效指标体系 43 2. 选择、分解或设定员工关键绩效指标－主要原则 对各部门而言，应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员 工身上。由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系，我们对照该关键 绩效指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标 一般而言，部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部门 内部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工 都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进 行另行设定或对目前的指标进行进一步分解 在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中，应该遵循以下原则： 与业务单位的经营目标相关 与员工的岗位职责直接相关 体现各岗位工作重点 体现业务单位的工作重点 包括直接管理的工作及密切参与协 调支持的工作 促使管理者集中注意力，为工作有 限排序 44 2. 选择、分解或设定员工关键绩效指标 为了便于实施，建议各公司以初步形成的以部门为单位的关键绩效 指标体系为基础，为部门内部的各岗位员工设定关键绩效指标。由 于以部门为单位建立的关键绩效指标体系没有完全包括所有岗位的 关键绩效指标，因此： 对于部门经理，从部门关键绩效指标体系中选择 A ，即部门层级的关键绩效指标 对于部门内部其他员工，应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩 效指标： 如果关键绩效指标和职责完全相关，则选择 B ，部门内部的关键绩效指标 如果关键绩效指标和职责部分相关，则分解部门内部的关键绩效绩效指标 如果关键绩效指标体系中没有完全包括，可以进行另行设定关键绩效指标 请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效 指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌 面面俱到，指标过多 45 3. 员工工作目标设定－主要原则 工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则 (SMART) ： 具体的 (Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的 (Measurable): 质量、数量、时间的及时性、费用 互相认可的 (Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的 (Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业经营目标紧密相关 (Tie-to-business) ：对企业的成功紧密相 关 46 3. 员工工作目标设定 员工工作目标（ C ）和部门内部的关键绩效指标（ B ）以及部门层级的关键绩效指标（ A ）之间的关系是 一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效 指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。 C1 C2 Cn A B1 B2 Bn 因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效计划可以由不同的项目组成： I. 部门经理 A ＋ C II. 部门内部主管 或部分关键岗位 B ＋ C III. 部门基层员工 C 47 4. 确定权重－关键绩效指标和工作目标间的权重组合 对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于 职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位 和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下： 考核 对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标设定 领导层 100 ％ 管理层 60 ％ 40 ％ 执行层 20 ％ 80 ％ (17 － 19 级 ) (12 － 16 级 ) (6 － 11 级 ) 基层 (1-5 级 ) 100% 注：此处给出的仅为 XXX 绩效管理方案的设计举例 48 4. 确定权重－关键绩效指标和工作目标的内部权重 对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重 ，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为： 所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为 100% 单个指标或目标的权重最小不能小于 5% 各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权 重比例的状况，一般而言： 对公司战略重要性高的指标或目标权重高 被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性 49 4. 确定权重－实施流程 关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的 相对重要性，设定权重的步骤和流程应为： 根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配的特点， 为初步选定的关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序 确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其他指标或 目标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定 ，也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标或目 标的权重，然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均 值，以此作为各指标或目标最后的权重比例。 50 5. 确定目标值和挑战值－主要原则 不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目 标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标 准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。 目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关 部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如 完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。 确定目标值时，可以采用以下方法： 首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调 整 其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平 第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解 最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现 51 5. 确定目标值和挑战值－主要原则 对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在 该项指标完成效果上的最高期望值 设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容 易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑 战性目标 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者 来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报各级公 司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不 作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者 提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准 52 6. 检查指标和目标内部一致性 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设 计是否维持了统一的标准 从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择 和权重的分配等标准是否统一 从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各级经 理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证 公司发展战略目标和业务计划的实现 53 7. 设定能力发展计划 能力 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指 标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成 的任务或职责。 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计 划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的 技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知 识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管 理能力，行业知识等 越来越多的企业建立起更为科学的胜任能力模型作为对员工能力的基本要求 54 胜任能力的定义 • 胜任能力是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人 个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势 • 胜任能力强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么 • 知识 : 对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得 • 技能 : 进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得 并且通过测试之后应用 • 行为 : 可观察的行动和表情 • 个性特征 : 阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接 观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。 55 7. 设定能力发展计划－主要原则 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工 应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能 力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行 动方案 尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划 尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计 划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力 目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方 面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任 已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方 式须制定能力计划 56 7. 设定能力发展计划－实施流程 制定行动计划，列 明： －如何发展（如：培训 / 轮 岗 / 参与相关项目） 确定所需发展的 能力 －何时发展 －如何评估 通过个人与其直 接领导的讨论， 根据个人关键绩 效指标与工作目 标的设置，确定 所需发展的个人 能力 通过个人与其直接领 导的讨论，根据个人 目前水平及企业具体 情况，制定出行动计 划，发展个人能力， 完成关键绩效指标与 工作目的 （如：合格 证书 / 专业资格证书 / 轮 岗工作表现评估结果 / 项 目表现评估结果） 跟踪并指导能力发 展计划的实施 通过对个人行为的 观察与对能力发展 计划实施状况的了 解，领导需要针对 个人能力发展的状 况进行反馈和指导 57 7. 设定能力发展计划－示例 以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划： • • • • 关键绩效指标 部门费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率 固定资产投资计划成本控制差异率 经济合同违纪事件 能力发展计划 • • • • • 市场分析能力 规划预测专业知识 采购管理知识 投资方案设计能力 项目成本管理知识 工作目标设定 • 制定公司长期发展规划和投资方案 • 修改相关计划管理体系 • 按时完成相关专题调查报告 58 很高兴能与大家分享我所收藏的资料，希望这些资 料对大家的工作、学习有所帮助，谢谢支持！ 哲晨， QQ ： 21963709 新浪微博： @ 曹哲 晨 http://weibo.com/u/2416505891 草稿 仅供讨论使用
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绩效管理的关键因素
绩效管理的关键因素 企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性， 而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。 1.高层管理者高度重视 绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的 问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来 自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一 方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励 等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。 所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理 负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣， 绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。 2.直线管理者责任到位 除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩 效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟 通和交流的过程。 一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游 戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效 管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离 直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成“无源之水，无本之木”。 3.方案设计科学合理 绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。 一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么 考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位 进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各 方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到；定 性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用 360 度的各个方面维度；绩效目标值的确 定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷。四是绩效考核结果的应用 要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖 金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。 4.方案宣传要深入基层 方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对方案进行全面且 深入的宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以 更好地推进工作开展；另一方面，通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的 是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻 落实。为了确保方案宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方 式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。 5.沟通贯于始终 企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。 然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性，而强调评估阶段的工作。绩效沟通在 计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。 从员工角度来说，与上级领导及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足， 并确立下一阶段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基 础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样 能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来说，通过与员工的有效沟通， 有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很 好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利实施。 作为 IT 界的一份子我们一直也在想通过什么工具来帮助企业的管理者提高对销售的管 理能力，解决企业执行力低的问题，来帮助企业打造一个强大的团队。值得高兴的是我们 刚刚研发出来一套名字叫“指掌销售”的软件，它是在移动互联的技术基础上开发出来的， 当然通过手机和互联网为工具来达到管理员工的目的，并不是我们管理者对员工不信任， 而是用便捷的工具来达到对企业各级人员之间最直接的沟通和管理。这样才能在要求效率 和速度的信息化的今天，更好的掌握瞬息万变市场动态，才会更有利于决策者把握好方向， 保证在激烈的市场竞争中立于不败之地。当然我们的软件并不是尽善尽美的，我们也在吸 引更多的企业来免费试用“指掌销售”，通过用户的体会我们也在不断完善我们的软件功 能，以达到更加适合企业管理和发展的要求。
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绩效管理落地“5关键”
绩效管理落地“五关键” 企业绩效管理系统是战略执行系统，因此能否落地是判断该系统是否有效运行的关键 因素之一，也是很多企业非常关注的话题。要想企业绩效管理不流于形式，真正落地执行， 必须做好以下五个关键： 关键一：企业高层真正重视 我帮许多企业做过绩效管理辅导，企业家在口头都表示很重视，但真正要他座下来 商讨绩效目标，制订绩效计划，审定绩效管理制度的时候，就说我很忙，很忙。该他做的 事，都请人力资源部经理代劳了。因此，企业高管层不从思想上重视绩效管理的实施，绩 效是做不好的。高管层正确的绩效理念和文化是确保绩效体系落地的思想保障。只有他们重 视起来，并要求各级管理干部将绩效融入到日常管理中，将绩效视为管理的有效工具，而 不是额外的负担。这样绩效管理体系才能有效运行。 关键二：企业管理层真正乐意去做 许多企业做绩效管理方案，一般不是老板一头热，便是人力资源部经理在发热，认 为如今企业不做绩效管理不是好企业。其实，绩效管理体系是个系统工程，从上到下，从 下到上，都要参与。都要考核，都要评价。因此，公司，部门，岗位绩效目标的设定，绩效 计划的制订，绩效考核的方式，绩效结果的应用执行、绩效激励等都需要各阶层管理者愿 意去做，乐意去做，并认为绩效管理确实是他工作的好工具，管理的好帮手，员工业绩体 现的好办法。从中能体现公平、公正与公开，形成团队合力和活力，这样管理者乐意了，就 不会有“平均主义”，“吃大锅饭”等现象产生，绩效管理就能有效执行。所以，如何让 各阶层管理者乐意参与呢？绩效管理不是考核完就扣工资、扣奖金，对他们应该是一种激 励。所以绩效 KPI 目标设定要合理，考核过程要公平，员工能力要培育，考核激励要突出， 绩效沟通要愉快，绩效管理体系大家都能理解，这样才能使公司的绩效管理体有效运行。 关键三：企业绩效管理真正系统化 绩效管理不同于绩效考核，不能头痛医头，脚痛医脚，按下葫芦起来瓢。绩效管理 体系是一个系统的闭环。从公司年度绩效目标制订与分解，到各部门、各岗位绩效计划的制 订与实施，过程中的沟通与辅导，绩效考核的方式、方法、权重、原则和评估，绩效结果的 应用面谈反馈都要做到系统，全面，有效。所以，绩效管理体系一旦运行后，要重视试运 行环节，发现问题解决问题，发生问题解决问题，使得绩效形成体系，形成合力，高效、 科学、合理，才能有效执行。 关键四：真正由专业人员监督检查、实施 绩效管理体系的实施必须成立专业绩效管理委员会，由专业管理者和团队来实施推 行。绩效管理制度实施是循序渐进的过程，是 PDCA 循环的过程，是不断检查、监督修正的 过程。 没有专业人员来操作是做不好绩效的。绩效考核体现公司或部门的要求，重结果。 而绩效计划是为确保绩效目标达成的具体行动举措，重过程。只有当结果与过程有效结合， 才能真正确保绩效的落地和绩效目标的实现。因此，绩效考核的实施不能是“脚踩西瓜皮， 滑到哪里算哪里”，使绩效管理形式化。每位被考核者在签定好绩效考核目标和承诺后， 如何按照绩效计划的要求，一步一个脚印往前走。在过程中按计划实施，出了问题不推责， 需要有专业人员来监督部门绩效和岗位绩效，这样考核才能确保过程到位，不流于形式。 关键五：真正确保绩效管理全方位沟通 绩效管理是一项管理工具，更是一种管理行为模式。需要大量的沟通。绩效目标制 订要双向沟通，绩效过程辅导需要沟通，绩效产生问题解决需要沟通，绩效考核结果出来 需要面谈反馈沟通，绩效计划改进需要双向沟通，总之沟通无处不在。绩效沟通是绩效管 理的灵魂。考核者与被考核者之间应就绩效指标、指标权重、目标值、评分规则、绩效结果等 方面进行充分、有效的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动 地完成考核者提出的要求，否则绩效落地只能“水中月，镜中花”。因此，将沟通贯穿在 绩效管理的始终，绩效考核便真正落地、生根、开花、结果。 绩效管理是个“上能通天、下能入地”的管理系统，涉及到公司所有部门和员工， 覆盖面广，面对的对象也不尽相同，因此很难用一套通用的绩效管理模式。所以绩效管理 不能一成不变，要因地制宜，因部门而异，因岗位而异，只是考核的制度是统一的模式和 模块，所以要想绩效管理更具有针对性和有效性，更能体现考核结果的公平、公正性，只 有做好了以上五个关键，企业绩效管理才能落地实施，不会成为一句空话。
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经理人员能力考核表
经理人员能力考核表 分类 工 作态 度 基 本 能 力 业务熟 练程度 责任感 协调性 自 我 启 发 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 评 价 内 容 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否以长期的展望探索公司的未来 是否有以负责人的眼光注意到全体 是否重视经营理念 是否有敏锐的利益感觉 为了达成目标，是否有站在最前线指挥 是否能节约成本、早日、确实地达成目标 是否重视长期目标的实施 是否能严守期限、达成目标 能随机应变，而修改目标值的同时也能达成目 标 是否能以全公司的立场发言、提议 是否能以长期的观点制定企划 是否能就公司的观点收集情报 是否能与其他部门交流情报 是否积极地与其他部门协调 是否确实把握部属的优、缺点 是否能与其他部门协调 是否适才适所 是否热心培育后继者 仔细地聆听部属的意见 是否注意身体的健康 是否谨慎地使用金钱 是否热心于小组内部意见的沟通 绝不引起异性问题 不与顾客勾结 对社会及时代的变迁是否敏锐 是否热心于吸取新技术与知识 站在国际的视野上是否能自我革新 为了改善，是否可以抛弃前例 是否不怠于未来的预测 评价分数合计 评分标准： 180 分以上为“优秀”150 分以上为“良好” 120 分以上为“中等”100 分以上为“及格” 未满 100 分为“不及格” 满分 5 15 5 5 5 15 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 5 10 5 5 5 10 10 5 5 5 10 5 10 5 1次 2次 3次 4次
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经理人员综合素质考核
经理人员综合素质考核表 考核项目 考核内容 领导能力 率先示范，受部属信赖 5 4 3 2 1 计划性 能以长期的展望拟定计划 5 4 3 2 1 先见性 能预测未来，拟定对策 5 4 3 2 1 果断力 能当机立断 执行力 朝着目标断然地执行 交涉力 关于公司内外的交涉 5 4 3 2 1 责任感 有强烈的责任感，可信赖 5 4 3 2 1 利益感 对利益有敏锐的感觉 数字概念 有数字概念 5 4 3 2 1 国际意识 有国际意识、眼光广阔 5 4 3 2 1 自我启发 经常努力地自我启发、革新 5 4 3 2 1 人缘 受部属、同事尊敬、敬爱 5 4 3 2 1 协调性 与其他部门的协调联系密切 5 4 3 2 1 创造力 能将创造力应用于工作 5 4 3 2 1 情报力 对情报很敏锐，且有卓越的收集力 5 4 3 2 1 评价 评分标准： 65 分以上为能力超强 60~65 分为能力强 55~60 分为能力较强 50~55 分为能力一般 50 分以下为能力差 考核得分 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
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三维度推行绩效管理-讲解版-邱明俊
三维度推行绩效管理 培训讲师：邱明俊 二 00 八年八月十二日 检验公司绩效阶段 序号 内容 1 题号 1 2 绩效手册 无 有 2 指标体系 无 有 3 绩效学分制认证 未认证 认证 4 绩效统计分析 无 有 5 绩效改进会（述职会、现场会、专题会） 无 有 6 绩效结果是否运用（晋升、培训、招聘、薪酬等） 无 有 无 有 7 绩效信息软件系统 选择题号 目 录 物业行业倒底有没有绩效管理 什么是绩效管理 如何设计物业行业的三大类绩效考核指标 绩效推行用心还需用脑—拿来就用的十个技巧 绩效模拟的驻足思考——问题、问题还是问题 绩效与薪酬的对接——员工关注的焦点 物业行业更需要绩效面谈 物业行业绩效管理体系咨询全案剖析 驻足思考：物业行业倒底有没有绩效管理 物业行业倒底 目前的绩效管理 物业行业为什么 有没有绩效管理 体系能否落地 要进行绩效管理 第一讲 绩效管理导入 什么是绩效管理 为什么要推行绩效管理 绩效成功推行的关键保障 绩效考核中的角色分工 绩效管理成功推行的模式 确定正确的绩效导向 什么是绩效管理 绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运 用的双向沟通绩效循环过程。从而帮助下属不断提升个人绩效业绩和工 作能力的管理方式。 绩效计划 绩效考核 结果运用 面谈沟通 为什么要推行绩效管理 前 后 分奖金发愁 分奖金有依据 上司与下属评估的不一样 上司与下属对评估沟通 总在救火 MBO 管理 有能力的人得不到发挥 有能力的人得到发挥 没有数据说话 用数据说话 绩效推行的一套成功模式 • 咨询式培训 • 从一个指标做起 • 学分制认证 • 让经理做老师 • 让会做的人先做 • KPI+ 目标管理 + 能力素质 • 薪酬与绩效挂钩 • 考核结果的正确运用 绩效成功推行的关键保障 一把手工程——三个总经理的故事 组织保障 HR 要成为内部的绩效专家 要获得各层级管理者的支持 简单 循序渐进 体系完善 正确的绩效导向 养蜂人和他们的小蜜蜂 因市场的需求越来越大，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们 生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。 A 养蜂人 目标设定：生产更多的蜂蜜 衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数 绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈 绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励 结局： 1 ）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜 产量下降了； 2 ）小蜜蜂彼此封闭有用的信息； 3 ）士气低落， 很多小蜜蜂跳槽去了 B 养蜂人的蜂巢 思考 1: 谈谈你的看法 B 养蜂人 目标设定：生产更多的蜂蜜 衡量指标： 1 ）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量； 2 ） 蜂巢生产的蜂蜜的数量 绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩 效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上 绩效激励： 1 ）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富 的奖励 ； 2 ）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小 蜜蜂 结局： 1 ）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并 创造出更快的采蜜流程； 2 ）他们团结在一起帮助绩效 较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，实在不能提高的小 蜜蜂被换到了其他蜂巢； 3 ）士气高涨，为他们能够成 功的完成目标，同时也为每只小蜜蜂都分享了成功的利 益 思考 2: 如何确定绩效管理的导向 绩效考核中的角色分工 目标设定人 主导人 决策人 目标设定人 信息反馈人 考核执行人 建议人 设计人 组织协调人 内部专家 系统维护与监督人 考核结果的运用人 参与人 被考核人 第二讲 如何设计物业行业的三大类绩效考核指标 以 MBO 法设定目标管理指标 以价值树进行 KPI 指标分解 通过建立能力素质模型设计能力素质类指标 互动 : 物业行业品管部季检与目标管理 序号 检 查 内 容 奖、罚 考核依据 -20 元、 -0.5 现场查看 装修巡查没记录、日巡视签到表没有记录 － 1 分 记录表 培训没有按时进行，或没有培训讲义 1 次 / 项 － 1分 培训记录 分管的专业部门工作监督检查不到位发生责任事故 1 项 － 2分 实际情况 受公司通报批评、处罚 － 2分 公司文件 受公司表扬、奖励 1 次 ＋ 3 分 公司文件 来电、来访、来信表扬一次 50-100 元 记录、信件 ＋2分 记录 上班不带工作牌 1 次 惩 罚 奖 励 工作出色、季检无不合格 其他：为公司创收、赢得社会效益的管理处报公司嘉奖 分享:物业品质监控外包 分享: 神秘顾客调查 以 MBO 法设定目标管理指标 依据公司整体战略和组织目标将各项管理工作分解为有计划、有组织、 有行动的高效的管理活动，以激励员工共同参予，落实组织和个人目 标的过程。通俗理解：目标就是做什么、做到什么程度。 目标管理的意义 将企业的价值与责任传递 转移给了员工 通过自我控制与管理代替 上级控制管理 目标管理的特征 共同参与制订目标 与高层一致 可衡量 关注结果 及时反馈与辅导 约定的承诺 评估绩效 如何理解目标管理 战略目标 部门目标 个人目标 项目目标 • 从上向下做 , 从下向上做 • 下属目标之和要比部门目标略高一些 • 目标要跳一跳能够得着 • 激励能够达成不敢想的目标 • 没有目标就用自己的目标 • 没有行动的目标就是空想 • 不要为做不到的事迷茫 目标的分解 战略 步骤 工作 项目 衡量 标准 措施 A 1.1.1 B A B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1.1 1.1.2 负责人 1.2 分享 : 目标管理是管理者的一幅脑图 互动: 物业行业的K P I 与公司年度目标责任状 （一）经营目标： 1 、经营总收入 元； 2 、纯利润 元； 3 、费用回收率 *% ； 4 、自有物业出租率 *% ； 5 、佣金按总成本 *% 计提上交公司； （二）管理服务目标 1 、达到公司下达的创优目标； 2 、无火灾事故，发生一例一票否决； 3 、小区内治安及刑事案件，发生率控制在 *‰ 以下； 4 、无生产安全设备事故； 5 、省优小区在 * 个以上，市优及市优以下小区在 * 个以 上。 以价值树进行K P I 指标分解 关键成功因素 关键价值因素 价值分解 提升管理人员的综合能力 关键业绩指标 培训开发体系建立时效 管理人才到岗率 管理人员综合能力评估 全面提高员工的能力 营销能力的提升 营销管理人才的适岗率 营销管理人才的储备率 营销市场人才的适岗率 营销市场人才的储备率 营销人员能力的培养计划 提升公司的可持续性发展 密集性系统性的客户接触 密集性系统性的与国内研究人员交流 客户接触次数 客服岗位人员到岗次数 信息提供的时效性 客服关系制度建立时效 与国内研究人员交流次数 参与行业协会的研讨会议 参与行业协会的研讨会议次数 增加新的细分市场 印刷管理人员储备数量 印刷专业人员储备数量 皮革化工管理人员储备数量 皮革化工专业人员储备数量 客服关系体系建立 对行业的研究与把握 什么是 KPI K ： Key P： Performance I： Indication 指标的分类 定性： 可以是特性 准确性 及时性 可靠性 --一系列结果性运作 完成 认可 批准 同意 通过 --- 定量： 一种物理单位或结果 台数 人次 百分率… 指标的分类 KPI 问题类 MBO 能力素质 指标设定标准 时间 成本 质量 数量 上级交办 指标设定示例 错误 正确 使用精确的，描述性语言 不允许使用形容词 例如：了解、认识、熟悉等 2007 年度完成销售任务 3 个亿 复杂，模糊的衡量标准 使用积极的动词 “ 把部门固定花费控制在预算之内” 增加、提升、完成、实现等 指标要点： 明确有衡量标准 降低 10% 的运营成本 1 、要什么考什么 2 、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化， 尽量流程化 3 、员工达成一致 4 、具有一定的挑战性 现场演练：依据部门职能、岗位职责选取考核指标 岗位基本信息 岗位名称 人力资源部总经理 岗位编号 重要性 职责要项 职责具体描述 MIJ － 001 根据本公司发展规划，提出岗位设置和改进建议方案，构建高效的组织管理体系； 1 制度建设 组织制定各项人力资源管理制度并监督实施，不断完善人力资源管理体系； 负责本部门员工的配置、培训、考核、激励等工作，持续提升本部门员工士气。 3 招聘管理 审核各用人部门的招聘需求，监督员工招聘与面试计划的实施，保证及时提供合格的后备人才； 定期组织评估全行人力资源的使用状况，优化配置公司的人力资源。 定期指导开展员工培训需求调查，审核培训预算与计划并监督实施，保证培训工作顺利开展； 4 培训开发 组织评估培训效果，审核员工职业发展计划，确保员工职业发展通道的顺畅。 主要考核指标 制度、招聘及时性、培训计划完成率、员工满意度等 关键业绩指标检测与归类 序 指标名称 管理重点 / 要点 可控性 可低成本取得 是否进入指标库 如何设定指标的考核周期 月 度 研 发 周 期 生 产 周 期 季 度 周 年 度 指标的权重设计演练 关键指标 A B C D 某岗位绩效指标库 指标名称 指标类别 指标定义 要点说明 1 、以每月 1 号前确定的培训计 按期完成的培训 划为准，计划外培训不计算 培训计划完成率 定量 次数与计划培训 2 、实际完成培训的时间与计划 总次数的比率 完成培训的时间一致或提前为 按期，延期或未完成为未按期 计算公式 / 主要内容 权重 目标值 30% 实际值达到目标值则为 100 分，比目标值每增 加 1% % 则加 分，最高加 10 ≥90% 分；比目标值每减少 1% % 则减 分，实际值低于 80% % 则为零分； 按期完成的培训次 数/ 计划培训总次数 *100% 评分标准 如何确定考核指标的难度 历史数据 权 衡 评 估 基 本 和 挑 战 难与易 绩效模拟 行业数据 统计分析 分享 : 如何建立安全、维修、清洁、绿化人员的考核指标 实战案例分享 思考一： 指标是不是越多越好？ 如果是公司级指标但不可控怎么办 ? 某企业的销售指标为什么完不成？ 思考二 : 绩效设计中的假设理论 人人都考 100 分怎么办 ? 发生这个问题他不说怎么办 ? 文化要素的释义与解析 能力要求： 团队合作、沟通能力、学习 能力、创新能力 成为行业领跑者 愿景 价值观 使命 创新 --- --- 为上下游客户服务 能力要求：责任心、成果导向、执行力 行业专业知识、客户服务意识 专业 通过建立能力素质模型设计能力素质类指标 服务意识 沟通能力 专业知识 分享: 能力素质中的特质 公关能力 协调能力 团队合作 各岗位序列能力与行为描述 能力素质名称 行为范例 行为等级 上级 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 对各种业务信息，进行分类整理， B 对整理好的相关信息及时反馈 B 对好的信息加以分析和提炼 A 工作自觉，及时完成工作任务 B 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到预定的工作目标 A 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 做事情要有头有尾 B 跟进商品的准时到达客户的情况 B 管理沟通能力 信息整理能力 工作主动性 岗位责任心 评分 评分 员工 员工 自评 上级 自评 成功推行能力素质评估的三种模式 反省会 答辩会 委员会 实战分享：工具方法善用不误用 赞成 自然分布 上下级考核 不赞成 强制分布 关联考核 360 度考核 下属总结或沟通 下属自评 适度就好 越级考核 第三讲 绩效推行拿来就用的十二个技巧 一、先做激励后做绩效：激励措施 二、让制度转起来 三、用数据说话 四、学会定规则 五、获得一把手的支持：学分制、证书 六、先做计划兼顾变化 七、借力使力不费力 八、由点到面、由内到外 九、关注关键人物的影响力 十、为他人着想 十一、把自己的意见变成大家的意见 十二、造势 成功模式分享—绩效学分制、证书 序号 课程类别 课程名称 学分 备注 1 绩效管理理论类 激励性绩效体系设计 1 2 价值树指标分解 1 3 绩效考核指标体系设计 1 指标定义、标准、权重、计算方法、信息提供 4 绩效面谈与改进技巧 1 现场实操模拟 5 绩效模拟考核 1 受训人员需通过 6 表单填写 1 数据提供表单设计 7 信息系统操作 1 受训人本人应通过实操测试并指导相 关人员 理论、技能结业考试 1 受训人员应达到 85 分以上方可通考试 各部门经理负责部门员工培训 绩效考核实操技能类 8 结业考试 第四讲 绩效模拟的驻足思考—问题、问题还是问题 绩效推行中如何明确总经理的期望 公司绩效推行计划 全面实施绩效前必须做好的三件大事 绩效模拟发现的五大类问题 绩效与薪酬的对接—员工关注的焦点 总经理的期望 年度目标 月度目标 现状分析 目标分解构想 设备设施 客户市场 公司绩效推行计划 阶段 工作内容/项目 2007年 2008年 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 完成情况 1 启动和体系诊断 OK 2 体系策划 OK 3 体系设计 OK 4 一个指标模拟运行 进行中 5 各部门指标库的建立 进行中 6 选出三个指标试运行 待开始 7 全部指标正式运行 待开始 8 持续改进，不断完善 进行中 全面实施绩效前必须做好的三件大事 绩效培训 上司认可 推行计划 绩效模拟发现的五大类问题 理念问题 管理基础 绩效技 术问题 管理瓶颈 责任问题 绩效与薪酬的对接—员工关注的焦点 拿出薪酬的哪个部分进行考核 绩效与薪酬的比例 财务无法统计数据怎么办 --- 第五讲 物业行业更需要绩效面谈 什么是绩效面谈 月度绩效面谈十步曲 量身订做员工的绩效改进计划 绩效的述职会、现场会及专题会 绩效面谈中的实战问题 什么是绩效面谈 主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。绩效面谈对企业、 对员工有什么好处？ 找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定绩效改进时效 现场演练：如何与项目经理、部门主管进行绩效面谈 1 、良好气氛开场 2 、介绍绩效面谈的流程、时间 3 、告知考核结果——技巧性 4 、对员工表现做出整体评价——因人而异、让员工自己说 5 、倾听员工的心声 6 、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 7 、帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因 8 、制定绩效改进计划 9 、简要回顾面谈内容——激励员工 10 、整理面谈记录 量身订做员工的绩效改进计划 绩效改进计划 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 2. 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3 、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，比如培训的专业理论、课堂气氛的驾驭能力、课程评估的科学性。 1. 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识； 2. 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序进行； 3 、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 1. 绩 效 改 进 个人培训发展需求 1. 2. 3. 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施 / 计划： 1. 2. 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《公文写作》书籍进行学习和提高 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2003 年 10 月 09 日 绩效的述职会、现场会及专题会 绩效的述职会 现场会 专题会 第六讲 物业行业绩效管理咨询案例 绩效手册 绩效制度 绩效指标库 全案分析 完全绩效手册 第一章 绩效管理总则 第二章 绩效管理组织 第三章 关键KPI指标（KPI）的建立 第五章 能力素质软性指标体系建立 第四章 部门绩效管理 第五章 员工绩效管理 第六章 特殊考核 第七章 绩效工资确定 第八章 绩效考核KPI结果运用的形式 第九章 能力素质考核结果运用的形式 第十章 绩效管理沟通与改进 第十一章 绩效考核申诉机制 第十二章 末位警告与淘汰机制 第十三章 考核者训练与责任 第十四章 附则 附件一：绩效考核中常见的问题及答案 附件二：绩效管理表单 管理创造价值
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生产制造部KPI绩效考核指标(精)
生产制造部KPI绩效考核指标 考核区间： 序号 一级项目 管理执行 度 指标名称 二级项目 权重 目标值 个人出勤率（事假 提高劳动生产率（事假 (每人实际出勤天数相加)/（人 、旷工） 、旷工） 数*实际应出勤天数）*100% 2% ≥98% 大于等于目标值,得3分；比目标值每 人事部考勤记 降低5％，扣0.5分。实际值＜80%，不 录 得分 员工制度执行力 公司制度执行状况 2% 100% 等于目标值,得2分；部门人员1-15人 者，每处罚一人次扣1分；15人以上者 奖罚通知单 ，每处罚一次扣0.2分 部门费用控制率 部门费用发生额的控制 （实际发生额／计划费用额度） 效果的考核 *100％ 8% 100% —— 关键岗位技术储备状况 主动离职的关键岗位员工数量 2% 0人 等于目标值,得2分；比目标值每增加1 员工离职记录 人，扣1分 减少部门员工流失，留 (部门主动离职的员工数量／部 住优秀员工 门总人数)*100% 2% ＜10% 小于等于目标值,得2分；比目标值每 员工离职记录 增加1％，扣1分 员工流失率 2 3 4 完成性和 及时性 设备管理 考核时间： 说明 公式 —— 财务部 (实际完成数/计划完成 数)*100％ 2% 100% 等于目标值,得2分；小于目标值不得 培训计划、签 分 到表 生产达成率 生产达成情况 （实际生产量/计划生产 量）*100% 10% ≥90% 大于等于目标值,得10分；比目标值每 生产日报表、 降低5％，扣2分 生产月报表 准时交货率 准时交货情况 （当月准时交货批次/当月交货 总批次）*100% 15% 100% 设备维护率 设备保养维护情况 （实际保养台数/计划保养台数 ）*100% 5% 100% MTTR(设备故障恢 复平均时间) 设备出现故障到维修好 故障总时间/故障总次数 的平均时间 2% ≤8小时 原材料利用率 原材料利用情况 产品直通率 生产质量情况 以每种类型产品的标准重量为准 （当月合格数/当月生产总 数）*100% （报废产品数量/产品生产总数 量）*100% 内部PPM（废品率 报废量情况 ） 费用控制 提出合理化建议次 降低成本、节约能耗、 —— 数 提高工作效率 产品所占电费比例 [车间电费/∑（p*n）p=每类型 产品数量；n=对应产品的单 价]*100% 生产部门有无人员 生产部门有无人员事故 —— 事故 安全生产 数据来源 部门培训计划完成 部门培训执行状况 率 月度电费比 5 计分规则 等于目标值,得15分；比目标值每降低 客户订单、物 5％，扣2分。主件出现1次扣10分，实 流发货单 际值＜80%，不得分 等于目标值,得5分；比目标值每降低 设备维护保养 记录、设备保 5％，扣2分。实际值＜90%，不得分 养计划表 等于目标值,得2分；延误1小时，扣1 设备异常统计 分 表 以每种类型 10% 产品的标准 低于每个产品标准重量2%，加2分，高 工单、生产报 于每个产品标准重量1%，扣2分 表 重量为准 大于等于目标值,得10分；比目标值每 10% ≥99.5% 降低0.1％，扣1分 质量报表 小于等于目标值,得5分；比目标值每 5% ≤0.5% 增加0.1％，扣1分。大于等于1%，不 质量报表 得分 提出1项并采纳加1分，总分不能超过5 合理化建议报 —— —— 分 告 3% ≤5% 10% 0 小于或等于目标值,得3分；比目标值 电费明细单 每增加1％，扣1分 轻伤人员事故每月发生1人次,扣5分, 事故报告 发生一起人员重大事故，不得分 实际值 实际得分 生产制造部KPI绩效考核指标 考核区间： 序号 5 6 一级项目 安全生产 指标名称 二级项目 考核时间： 说明 公式 生产部门有无设备 生产部门有无设备事故 —— 事故 车间6S —— 生产现场6S情况 —— 合 部门确认： 权重 目标值 5% —— 人员导致设备事故导致损失金额在500 元以内扣2分，500-2000元扣5分，损 事故报告 失金额超过2000元，不得分 5% —— 等于目标值,得5分 计 考核小组确认： 计分规则 数据来源 质量部6S稽核 表 实际值 实际得分
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酒店(KPI)绩效考核指标
酒店各部门（KPI）绩效考核指标 1 前厅部关键绩效考核指标 序 号 KPI 指标 考核周期 1 客房营业额 月/季/年 度 2 对客结账差错 率 月/季/年 度 财务部 3 预订信息差错 率 月/季/年 度 前厅部 4 分房准确率 季/年度 前厅部 5 行李运送与 保管差错率 月/季/年 度 前厅部 6 客人有效投诉 数 月/季/年 度 7 紧急事件 处理速度 月/季/年 度 8 部门协作满意 度 2 季/年度 指标定义/公式 考核期内酒店宾馆中客房营业额总计 考核期内客人对前厅工作有效投诉数量 资料来 源 财务部 前厅部 前厅部 对各业务部门之间的协作、配合程度通过 发放“部门满意度评分表”进行考核，计 算满意度评分的算术平均值 总经办 客房部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 客房营业额 月/季/年度 2 部门 GOP 值 月/年度 3 部门 GOP 率 月/年度 4 经营成本节约率 季度/年度 5 对客服务设备 设施完好率 季度/年度 6 客人满意度 季度/年度 指标定义/公式 资料来 源 考核期内客房营业额总计 财务部 考核期内部门营业额总计－部门营业 支出额 财务部 营业利润 100％ 营业收入 经营成本节省额 100％ 经营成本预算额 财务部 财务部 工程部 接受随机调查的客人对服务满意度评 分的算术平均值 客房部 7 投诉解决率 月度/季度/ 年度 8 卫生服务达标率 季度/年度 3 解决的投诉事件数 100％ 投诉总数 客房部 总经办 管家部关键绩效考核指标 序 号 KPI 指标 考核周期 1 部门 GOP 值 月/季/年 度 部门营业收入－部门营业支出 财务部 2 部门 GOP 率 月/季/年 度 营业利润 100％ 营业收入 财务部 3 卫生合格率 月/季/年 度 4 衣物收发准确 率 5 洗涤合格率 月/季/年 度 管家部 6 叫醒服务准确 率 月/季/年 度 管家部 7 布草收发准确 率 月/季/年 度 管家部 8 废旧布草利用 率 季/年度 管家部 9 成本节约率 月/季/年 度 10 设备设施完好 率 月/季/年 度 4 指标定义/公式 管家部 月/季/年 度 餐饮部经理绩效考核指标量表 资料来源 管家部 经营成本节省额 100％ 经营成本预算额 财务部 工程部 被考核人姓 名 职位 餐饮部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 餐饮部 考核得 分 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 1 餐饮营业额 15% 考核期内餐饮营业额达到 2 部门 GOP 值 15% 考核期内餐饮部 GOP 值达到 3 餐饮销售计划达成率 15% 考核期内餐饮销售计划实现率达 100% 4 餐饮经营成本节省率 10% 考核期内餐饮经营成本得到有效控制， 费用节省率达 %以上 5 菜品出新率 10% 考核期内菜品出新率达 6 客人投诉解决率 10% 考核期内客人投诉解决率达 100% 7 客人满意度 10% 考核期内客人对餐饮服务满意度评价达 到 分以上 8 设备设施完好率 5% 考核期内设备设施完好率达 9 卫生清洁达标率 5% 考核期内卫生清洁达标率为 100% 10 部门员工 技能提升率 5% 考核期内下属员工工作技能提升率达 %以上 万元 万元 %以上 %以上 本次考核总得分 1.餐饮销售计划达成率 餐饮销售计划达成率＝ 2.部门员工技能提升率 部 门 员 工 技 能 提 升 率 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： ＝ 5 工程部经理绩效考核指标量表 被考核人姓 名 职位 工程部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 工程部 考核得 分 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 1 工程计划 目标完成率 15% 考核期内工程部各项工作计划目标 100% 实现 2 设备设施完好率 15% 考核期内酒店宾馆内各系统设备设施完 好率达到 %以上 3 设备设施正 常运转天数 15% 考核期内各系统设备设施正常运转 天以上 4 系统运行 成本节约率 15% 考核期内各系统运行成本有效控制，成 本节约率达 %以上 5 设备设施 维修及时率 10% 考核期内各系统设备设施维修及时率达 100% 6 平均故障 间隔时间 10% 考核期内各系统设备设施平均故障间隔 时间不超过 天 7 故障停机率 5% 考核期内故障停机率低于 8 部门管理 费用节省率 10% 考核期内工程部管理费用节省率达 以上 9 部门员工 技能提升率 5% 考核期内下属员工技能提升率达 上 % % %以 本次考核总得分 工程计划目标完成率 工程计划目标完成率＝ 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 6 康乐部经理绩效考核指标量表 被考核人姓 名 职位 康乐部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 考核得 分 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 1 康体娱乐 业务营业额 15% 考核期内康体娱乐业务项目营业额达 到 万元以上 2 部门 GOP 值 15% 考核期内康乐部 GOP 值达到 上 3 部门 GOP 率 15% 考核期内康乐部 GOP 率达 4 经营成本节约率 10% 考核期内经营费用成本有效控制，成本 节约率达到 % 5 卫生清洁达标率 10% 考核期内卫生清洁达标率为 100% 6 客人满意度 10% 考核期内客人对康乐服务满意度评价达 到 分以上 7 客人稳定率 10% 考核期内客人稳定率达 8 客人有效 投诉件数 5% 考核期内客人有效投诉件数不超过 件 9 健身娱乐设备 设施完好率 5% 考核期内各健身、娱乐设备设施完好率达 %以上 10 部门员工技能提升率 5% 考核期内下属员工工作技能提升率达 %以上 本次考核总得分 客人稳定率 客人稳定率＝ 考核 指标 说明 康乐部 万元以 %以上 %以上 被考核人 签字： 7 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 大堂副理绩效考核指标量表 被考核人姓 名 职位 大堂副理 部门 前厅部 考核人姓名 职位 前厅部经理 部门 前厅部 考核得 分 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 1 酒店 GOP 值 5% 考核期内酒店 GOP 值达到 2 客房营业额 20% 考核期内客房营业额达到 上 3 客人对前厅服务 的满意度评价 20% 考核期内满意度评价达到 4 受理客人 意见处理率 10% 考核期内客人意见处理率达 5 客人有效 投诉件数 10% 考核期内客人有效投诉件数 不得超过 件 6 管理费用节省率 10% 考核期内管理费用有效控制，节省率达 %以上 7 前厅工作 记录差错率 10% 考核期内出错率为 0 8 下属员工 技能提升率 10% 考核期内达 万元以上 万元以 分以上 %以上 %以上 本次考核总得分 1.客人对前厅服务的满意度评价 客人对前厅服务的满意度评价＝接受调研的客人对前厅接待工作满意度评分的 算术平均值 2.受理客人意见处理率 受理客人意见处理率＝ 考核 指标 说明 3.前厅工作记录差错率 前厅工作记录差错率＝ 被考核人 考核人 复核人 签字： 8 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 客房部绩效考核管理制度 制度名称 受控状态 客房部绩效考核管理制度 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范化管理客房部工作，提高客房部服务质量，挖掘员工潜能，提供酒店经济效 益，特制定本方案。 第 2 条 原则 本部门绩效考核坚持的原则，如下表所示。 客房部绩效考核的原则 考核原则 公平、公开 说明 客房部所有员工都要接受考核，对同一岗位执行相同的考核标准 定期化与制度化 作为制度定期施行，员工必须遵照执行 定量与定性相结 合 定性化指标权重占 40%，定量化指标权重占 60% 沟通与反馈 考核评价结束后，客房部领导应及时与被考核者进行沟通，将考评结 果告知被考核者 第 2 章 绩效考核的实施 第 3 条 考核周期 本部门绩效考核分为月度考核、季度考核及年度考核三种。 第 4 条 考核内容与指标的设计 （1）考核内容 绩效考核主要从服务态度、服务技能与工作业绩三方面进行，其相关内容如下表所示。 考核内容 评估内容 权重 工作态度 10% 考勤状况、工作主动性、工作积极性、工作责任心等 服务技能 30% 专业知识掌握程度、灵活应变能力、对客态度等 60% 工作操作规范程度、客人有效投诉件数、工作效率提升率、准确 率等 工作业绩 指标示例 （2）客房部关键绩效指标体系 客房部关键绩效指标体系如下表所示。 客房部关键绩效考核指标体系一览表 指标类别 设备设施管理 绩效指标 客房整洁度与舒适度 客房设施设备合格率 单位 指标（值） 客房设施设备安全率 配套设施合理性 客房清扫是否及时及卫生合格率 是否符合客房服务规范化要求 客产服务质量 宾客委托事项办理及时性 宾客个人情况熟悉度 宾客紧急意外情况处理是否及时 宾客关系维护 宾客遗失物品处理是否及时 综合服务质量 服务态度与礼仪礼貌是否符合要求 第 3 章 绩效考核实施 第 5 条 考核实施主体 考核从自上而下与自下而上两方面相结合进行，即采取 360 度考核法进行如下 评估。 ① 自我评估。 ② 上级领导评估。 ③ 同事评估。 ④ 客人满意度评估。 第 6 条 评估工具 客房部人员考核采用量表法进行，具体如下表所示。 客房部人员绩效考核表 被考核者姓 名 所在岗位 考核阶段 年 月 日至 年 月 入职时间 填表日期 年 月 日 日 考核 内容 工作 态度 服务 技能 及工 作业 绩 考核项 权 重 考核要点 考勤状况 2% 出勤率的高低，迟到、早退情况 工作主动性 4% 积极、主动地完成本职工作 工作责任感 4% 工作认真，勇于承担责任 90%≤R≤100% 卫生合格率 10% 80%≤R90% 70%≤R80% 60%≤R70% 服务设备 设施完好率 10% 95%≤R≤100% 85%≤R90% 评估得分 75%≤R85% 70%≤R75% 客人委托 服务及时率 10% 在规定的时间内完成 对客服务 差错次数 10% 不得高于 经营成本节省率 10% 经营成本节省率达到 客人有效 投诉件数 10% 不得低于 5% 全面掌握本岗位所需的专业知识、操 作规范 15% 辞能达意，有条理，具有一定的谈判 技巧 专业知识水平 服务 能力 语言表达能力 综合分析能力 10% 次 %以上 件 对工作中出现的问题做出准确的分析 与判断 第 7 条 绩效申诉 被考核者若认为考核结果不符合实际情况，可于绩效反馈后 7 个工作日内向直属上级 或人力资源部申诉。被考核者进行绩效考核申诉时，需填写“绩效考核申诉表”，“绩效考 核申诉表”如下所示。 绩效考核申诉表 申诉人 所 在 岗 位 所 属 部 门 申 诉 日 期 申诉事由 处理意见 或建议 受理人签字： 期： 受理日 处理结果 申诉人意 见 第 4 章 绩效考核结果的运用 第 8 条 本部门各岗位员工绩效考核结果可为员工培训与发展、薪资调整、职位变动等 方面提供依据和具体应用。 （1）培训 酒店人力资源部或客房部经理根据员工考核结果，吸取教训，总结经验，寻找员工工 作中的不足之处，编制相应培训内容，适时提供培训，提高工作技能。 （2）调动调配 管理者在进行人员调配岗位或工作调动时，应参考绩效考核结果，把握员工适应工作 和适应环境的能力。 （3）提薪及奖励 根据员工的绩效考核结果，结合酒店的薪酬制度，给予客房部员工相应的调薪、奖惩 等。 第 5 章 附则 第 9 条 本制度自颁布之日起生效，每年修订一次。 相关说明 9 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 餐饮部绩效考核管理制度 制度名 称 餐饮部绩效考核管理制度 受控状态 编 号 第1章 第 1 条 目的 为了适应市场竞争的需要，进一步提高管理水平和服务水平，使餐饮管理和餐饮服务 保持规范性，确保向客人提供高效、礼貌、热情、周到和规范化的优质服务，以不断提高酒 店经济效益和社会效益，特制定本制度。 第 2 条 范围 本考核制度适用于酒店餐饮部各班组人员。 第 2 章 考核内容与指标设置 第 3 条 考核内容结合餐饮服务质量标准分为工作态度、仪表仪容、礼貌礼节、工作现 范、工作纪律、环境卫生等。 第 4 条 考核指标设置 根据考核内容，特设置如下表所示指标。 餐饮部人员考核指标一览表 序 号 KPI 指标 指标定义/公式 1 餐饮营业额 考核期内餐饮部所辖各餐厅营业额之和 2 部门 GOP 值 部门营业收入－部门营业支出 3 部门 GOP 率 营业利润 100％ 营业收入 4 经营成本节约率 5 设备设施完好率 6 菜品出新率 7 客人满意度 8 客人有效投诉件 经营成本节省额 100％ 经营成本预算额 实际新菜品每月收入 100％ 计划新菜品每月收入 接受随机调查的客人对服务满意度评分 的算术平均值 客人有效投诉总数 绩效目标值 得分 数 9 卫生清洁达标率 10 退菜发生率 11 仪容仪表 检查合格率 12 出勤率 按照酒店考勤管理制度规定 13 责任心 上级结合工作表现进行评价 第 3 章 考核方法 第 5 条 由餐饮部经理根据酒店绩效目标管理规定建立具体考核指标，设计考核表单。 第 6 条 对各餐厅主管、领班、服务员进行每日工作情况考核。 第 7 条 采用经理考核主管、主管考核领班、领班考核服务员，逐级考核、逐级打分的 方法。 第 8 条 考核评分表由专人进行统计，每月写出考核情况分析报告，报餐饮部经理审 阅。 第 4 章 考核表格的设计 第 9 条 餐饮部餐厅主管日考核表（略）。 第 10 条 餐饮部领班日考核表（略）。 第 11 条 餐饮部服务员日考核表（略）。 第 5 章 考核结果处理 第 12 条 考核结果与员工经济效益直接挂钩，对表现较差的员工必须根据考核情况进 行培训，培训合格后再上岗；对各方面表现较好的员工进行适当奖励。 第 13 条 将员工考核情况纳入餐饮部质量分析内容，每月在进行服务质量分析的同时 分析评估考核情况，使考核工作制度化、规范化。 第 6 章 附则 第 14 条 本制度自颁布之日起生效，每年修订一次。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人 员 编制日期 审核日期 批准日 期 10 前厅部人员绩效考核方案 方案名称 前厅部人员绩效考核方案 受控状态 编 号 一、总则 （一）目的 为规范前厅工作管理，提高前厅服务接待水平，激发员工工作积极性，特制定本方 案。 （二）范围 本方案适用于对前厅各岗位工作人员的考核。 （三）原则 定性与定量相结合，公开、公正。 二、考核内容 本方案主要对前厅各岗位服务质量、操作规范、对客态度、服务意识等方面进行考核。 三、考核指标与评分标准 根据前厅各岗位工作特点，分别设置相应绩效考核指标，如下表所示。 前厅各岗位人员绩效考核指标一览表 岗位类别 行李 服务 前厅 接待 服务 绩效指标 评分标准 分值 行李运送 工具管理 行李车、行李寄存单等设备用品齐全、完好， 摆放位置得当，检查中每出现 1 次扣 1 分 25 行李接送 接送行李迅速、清点件数准确、交接手续清 楚、暂存堆放整齐、运送行李细心，无任何损 坏、丢失、差错等责任事故发生。每发生差错 1 次扣 2 分 25 行李寄存 主动热情，件数点清，发放准确，手续完 善，每发生差错事故 1 次扣 2 分 25 服务态度 热情、礼貌、周到，不向客人索取小费。每发 生 1 次客人投诉扣 2 分 25 入住接待 手续办理不超过 3 分钟，记录准确，每发生 客人投诉或出现差错，扣 1 分 30 分房 熟悉房态信息，分房准确，每发生差错 1 次，扣 1 分 30 特殊情况 处理 对客人换房、降低房费等要求及时请示，及 时答复，记录准确，处理得当，每出现差错 或客人投诉扣 2 分 20 得分 总机 服务 商务 中心 服务 服务态度 礼貌、热情、周到，每发生一次客人投诉扣 2 分 20 接转电话 迅速，准确，无错接、漏接、误转现象发生， 每发生差错 1 次或引起客人投诉扣 0.5 分 25 接听电话 语言规范、迅速及时，抽查中发生长时间无 人接听或占线，1 次扣 0.5 分 25 接受留言 应准确记录客人姓名、房号、留言内容，并及 时转告，发生 1 次漏转现象扣 2 分 25 叫醒服务 准确掌握叫醒客人姓名、房号、叫醒时间，输 入电脑正确无误，电脑叫醒 5 分钟后，人工 叫醒确认一遍，每发生 1 次漏叫或引起客人 投诉扣 2 分 25 服务意识 态度热情，微笑服务，语言运用准确得当， 每出现 1 次客人投诉扣 2 分 25 传真、打 印、复印等 服务 离店 服务 操作准确、迅速，符合客人要求，差错率 0， 每出现差错 1 次扣 2 分 25 订票服务 准确、及时，符合客人要求，每出现差错 1 次、发生客人投诉 1 次均扣 2 分 25 工作记录 完整、准确，无人为差错，每出现差错 1 次扣 1分 25 客人离店 手续办理 办理结账手续快速准确，提取寄存行李准确 无误，每出现差错一次扣 1 分 35 欢送客人 主动告别，欢迎客人再次光临，祝福客人旅 途愉快等，每发生一次客人投诉，扣 2 分 30 离店信息 记录 迅速将离店信息输入电脑，调整预订、分房 及查询信息，迅速通知客房中心整理房间， 为继续迎接新客人提供优质服务，每出现差 错 1 次扣 2 分 35 四、考核实施 1.前厅部经理制定各岗位绩效考核指标及评分标准，制定绩效考核表。 2.根据各岗位员工日常工作记录、工作报表、客人评价及投诉情况等对员工进行考核评 分。 3.员工在考核期内填写“员工自评表”，作为绩效考核参照依据。 4.前厅部考核周期分为：月度、季度、年度考核三种。 五、考核结果应用 本部门各岗位员工绩效考核结果为员工培训与发展、薪资调整、职位变动等方面提供依 据，其具体应用如下表所示。 绩效考核结果的运用 等级 等级定 义 分值 S 优秀 90~100 分 薪酬上调 3 个等级或升职 1 级 A 良 80~89 分 薪酬上调 2 个等级 结果运用 B 好 70~79 分 薪酬上调 1 个等级 C 一般 60~69 分 薪资待遇保持不变 D 差 60 分以下 减少 5%的工资 相关说明 编制人员 审核人员 批准人 员 编制日期 审核日期 批准日 期
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索尼、百度毁于“绩效主义”：为什么说KPI已经过时10年！
索尼、百度毁于“绩效主义”：为什么说 KPI 已经 过时 10 年！ 前有人撰文称“绩效主义毁了索尼”，后有王石放炮“绩效主义像公司 的脓包”，并引起国内对 KPI 管理的一阵质疑和讨论，百度内部的反省 中，一记板子也打在了 KPI 上。至今仍有很多企业一直死盯着 KPI，找不 到自己的未来。 SONY 绩效主义 01 KPI 是什么？ KPI 是（Key Performance Indicator）的缩写，其作用是将企 业的战略目标分解为利于操作的工作目标。具体来看，有四点定义了 它的性质：第一，它的内容，来自企业的战略任务，反映企业的战略 意图和战略构想；第二，作为一种战略实施工具，它是一个完整的指 标体系，指标间的关系反映企业的战略逻辑和价值结构关系；第三， 它主张将注意力集中在关键要素上，并力图以明确、简洁的形式便于 接受和把握；第四，既然是为了明确公司战略架构下的绩效内容，那 么它就应该是共同确认，代表共识的东西。 02 KPI 为什么令人讨厌？不用 KPI，企业的未来在哪里？ 对于可量化的工作，KPI 是很好的绩效工具，如电话销售考核接听 率、客户投诉率等。但企业人数增多，岗位复杂之后，单一的 KPI 考 核弊端就会显现： 1、为了完成 KPI,员工有时候不择手段，与企业愿景背道而驰。就 像开头的案例一样，大家用各种“旁门左道”的方式达标，最终反而 会造成用户流失。 2、成也 KPI，败也 KPI。领导选择衡量什么指标，员工就死盯着 那些指标，如果这些指标并不能为最终目的服务，公司整个方向就会 跑偏！ 3、如今，市场要求更多的个性化产品，需要灵活直接对接市场才 能取胜，以往的 KPI 体系很容易显得迟滞和笨拙，也容易牵扯过多的 注意力在僵硬的目标上，并扼杀员工的贴近现实要求的主创精神。 4、KPI 指标是由领导一手制定的，员工既没有参与更有认同感。 最后会造成领导一人动脑，下属机械达标的局面。 5、很多岗位无法用 KPI 衡量，比如品牌知名度不能只用粉丝数量 衡量，因为众多的粉丝中很可能没有一个目标客户。 KPI 主义，能赚快钱，但容易“丢了客户，毁了组织，恶了员工”， 盲目追求 KPI 达标一度使许多实力雄厚的大企业遭遇危机，比如索尼 和百度。魏则西事件就是 KPI 主义造成的恶果，李彦宏在事后曾感叹： “追逐短期 KPI，使得百度价值观扭曲，用户不再爱我们了，我们再也 不能为自己的产品感到骄傲了。如果失去了用户的支持，百度离破产 只剩 30 天。“ 不做 KPI，企业的未来在哪里？ 首先，不做 KPI 不等于就不需要绩效管理。因为公司经营经营管 理最终是需要有好的效果和结果，没有绩效管理，公司就谈不上管理。 其次，KPI 只是绩效管理的一种方法，不用 KPI，还有更好的模式 来做绩效管理。对于中小企业，KSF 就是一种非常适合的模式。 03 KSF 是什么？ KSF 即“关键成功因子”，是指代表岗位价值的匹配度、粘合度 最高的指标。KSF 薪酬全绩效模式，兼顾公司和员工的利益，寻找两 者的平衡点，形成利益趋同，实现双方共赢。因此，KSF 不仅只是绩 效优化的工具，更能提升员工收入，激发员工的能量和创造力。 KSF KSF 与 KPI 的区别之一： 定义的区别 KSF 与 KPI 的区别之二： 区别二 举例说明 KPI 和 KSF 的不同： 某企业 2016 年的销售数据如下，根据 KPI 和 KSF 两种模式，我 们分别制定了 2017 年的销售目标： KPI 与 KSF 我们看 2 月份和 3 月份的目标，按 KPI 的设计，2 月的目标是 230 万，员工拼死拼活的干到了 220 万，超过了去年的任何一个月， 但因为未达目标，反而被考核了；3 月的目标是 138 万，员工稍微努 力，达到 140 万，超过了目标，但没有达到去年的平均值，企业反而 还要奖励员工。 按照 KSF 的设计，每月的平衡点是一样的，每个月只要超过了平 衡点，就有奖励，超过越多奖励越多，2 月员工工作量大，企业效益 好，员工的收入就会大很多；3 月员工工作量小，企业效益差，员工 收入相应也就少一些。 总结：KPI 设计，让企业效益和成本脱节，让员工付出和收入脱节， 而 KSF，让效益和利益趋同，让企业和员工思维保持一致。 04 KSF 方案实操设计详解 实操案例：生产经理的 KSF 该如何设计？ 根据 KSF 设计，有 6-8 个加工资的渠道： 1. 工艺毛利润每增加 10000 元，就奖励 31 元，每减少 10000 元， 少发 25 元； 2. 工艺产值每多 30000 元，奖励 5.3 元，每少 30000，少发 4 元； 3. 总报废率，每降 0.05%，奖励 2.3，每上升 0.05%，少发 2 元； 4. 客户及时交货率，每上升 0.05%,奖励 2 元，每少 0.05%，少发 2 元； 5. 员工主动流失人数，没流失，就奖励 50 元，每主动流失 1 人， 少发 250 元； ... KSF 的设计中，指标没有设定很高，只是一个比较安全的平衡点， 只要达到均值，员工就可以获得基本工资，如果超过了平衡点，马上 有奖励。相对 KPI 的考核机制，KSF 的平衡点更易达成，给员工的激 励更大。在这样的模式下，企业的利润越高，生产经理工资也越高， 人创绩效越高、成本费用率反而越低。 总之，KSF 不仅是公司经营的绩效改善方案，也是未来员工的加 薪方案。这份设计方案，不是分掉企业过去的钱，而是激励企业和员 工为共同的未来创造更大的价值！ KPI 已经成为过去，KSF 才代表了未来！
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管理层效益考核评估表
** 酒 店 副 总 经 理 兼 财 务 部 经 理 月 度 绩 效 工 资 考 核 评 估 表 姓 名 ： 考 核 时 间 ： 考 核 项 目 年 合 工 作 算 ， 及 时 报 送 总 经 理 审 核 。 保 表 现 证 各 项 计 划 平 衡 ， 合 理 掌 握 酒 1 店 资 金 运 用 ， 保 证 业 务 活 动 正 分 素 赋 考 评 考 核 人 分 得 分 核 实 与 水 分 分 人 1. 际 能 与 税 务 、 银 行 、 辖 区 派 出 所 、 卫 生 防 疫 以 及 其 他 合 作 的 平 2 １ 常 进 行 养 关 政 府 职 能 机 构 保 持 良 好 的 合 作 1 关 系 ， 并 经 常 反 馈 酒 店 相 关 信 系 分 息 1 分 1. 财 务 经 营 分 析 报 告 、 报 表 正 确 、 全 面 。 工 作 计 划 与 总 结 可 操 作 性 强 、 全 面 计 划 报 告 2. 能 在 计 划 或 报 告 中 給 予 经 营 管 理 上 合 理 的 意 见 、 建 议 9 3. 财 制 理 施 运 务 酒 的 用 管 店 经 所 理 整 营 学 构 体 奖 知 思 经 惩 识 ， 营 方 ， 合 成 案 时 理 本 ， 常 有 ， 并 提 效 制 得 出 的 定 以 1. 务 能 的 度 能 管 力 财 、 出 理 ， 务 年 色 方 制 管 度 完 面 定 理 财 成 突 适 制 务 本 显 合 度 预 职 其 酒 和 算 工 超 店 月 作 群 的 度 ， 的 、 、 在 财 工 作 健 全 季 2. 息 能 资 联 ， 管 料 系 提 理 、 业 出 好 合 务 合 酒 同 部 理 店 以 门 意 财 及 ， 见 务 其 了 报 工 他 解 总 作 合 市 经 方 作 场 理 面 协 信 并 的 议 3. 力 确 账 能 部 有 ， 开 单 采 经 建 能 展 、 取 营 立 带 工 账 有 指 部 领 作 本 效 标 门 下 ， 及 的 顺 工 作 标 属 积 极 现 金 其 他 管 方 法 组 利 完 成 准 有 、 理 织 的 效 支 规 管 能 的 票 范 理 正 、 ， 各 分 工 作 新 控 合 实 6 分 2 份 1 分 能 力 考 核 知 识 及 工 18 分 作 能 力 4 分 日 考 核 内 容 定 期 审 查 各 部 门 月 度 资 金 预 综 月 第1页共7页 1 分 1 分 2 分 备 注 领 意 及 队 作 力 分 导 识 团 协 能 5 上 级 评 议 3 分 经 前 经 作 流 理 求 与 营 台 营 ， 程 以 为 时 为 为 部 在 、 市 中 俱 主 宗 们 不 灵 场 心 进 导 旨 开 违 活 需 ， 思 ， 展 背 操 求 与 想 紧 各 原 作 为 市 ， 密 项 则 ， 主 场 以 配 经 前 一 、 接 后 合 营 提 切 以 轨 台 与 管 下 政 客 ， 服 协 理 简 策 户 分 1 分 民 1 工 程 部 经 理 分 主 议 10% 部 门 负 责 人 评 议 7 分 5 分 3 总 经 理 人 事 部 经 理 评 以 务 助 工 化 管 需 1 营 销 部 经 理 分 1 前 厅 部 经 理 分 1 采 购 部 经 理 分 1 餐 饮 部 经 理 分 1 客 房 部 经 理 分 30 得 分 汇 总 分 对 以 上 评 估 结 果 ， 本 人 意 见 （ 请 在 此 填 写 有 关 评 估 的 意 见 和 其 他 工 作 上 有 关 建 议 ）。 签 字 ： 财 务 部 ： 。 以 上 考 核 制 度 从 ** 年 ** 月 起 执 行 。 总 经 理 ： 董 事 会 代 表 ： 第2页共7页 ** 酒 店 餐 饮 部 经 理 月 度 绩 效 工 资 考 核 评 估 表 姓 名 ： 考 核 项 目 工 作 表 现 3 分 人 际 关 系 3 分 责 任 心 1 分 纪 律 性 2 分 工 作 业 绩 考 核 52% 年 月 工 的 确 3 作 正 性 分 工 业 及 率 38 作 绩 效 财 管 概 3 务 理 念 分 安 管 3 客 投 全 理 分 人 诉 作 适 、 贯 雅 ， 严 认 ， 较 及 计 时 建 注 ； 且 格 真 公 强 时 1. 性 意 1. 止 取 2. 属 分 3. 陷 工 、 见 一 文 心 能 ， 明 有 ， 划 性 议 意 具 工 要 执 正 的 弥 、 工 作 总 结 的 提 交 速 度 、 正 确 ； 能 在 计 划 或 报 告 中 給 予 合 理 的 1. 能 礼 貌 待 客 ， 为 员 工 树 立 良 好 的 服 务 榜 样 修 有 作 求 行 合 行 补 饰 高 勤 自 酒 理 业 ， 昂 奋 己 店 精 神 饱 满 ， 仪 表 端 庄 ， 举 的 工 作 意 愿 与 热 情 ， 有 进 ， 以 身 作 则 ， 严 格 要 求 部 的 规 章 制 度 ， 对 部 属 奖 罚 竞 争 意 识 ， 经 常 总 结 经 营 缺 2. 能 保 持 团 队 的 团 结 与 合 作 ， 能 恰 当 处 理 与 客 户 各 方 面 的 联 系 １ 分 １ 分 １ 分 １ 分 １ 分 1 分 3. 一 贯 保 持 良 好 的 沟 通 与 回 馈 ， 团 结 部 属 ， 同 事 关 系 融 洽 ， 协 作 性 强 ， 士 气 高 昂 ； 能 保 持 与 领 导 及 各 部 门 的 良 好 工 作 沟 通 1 分 能 了 解 自 己 在 本 职 工 作 中 的 角 色 ， 对 此 负 责 到 底 。 不 必 一 一 指 示 监 督 ， 也 能 明 快 、 迅 速 的 执 行 工 作 1 分 能 其 遵 2 例 1. 经 2. 作 遵 他 守 、 会 对 营 能 程 守 《 员 工 手 册 》 上 的 工 作 守 则 、 标 准 及 规 定 ； 也 能 要 求 部 署 详 尽 了 解 ， 并 严 格 1. 能 出 色 完 成 部 门 本 月 经 营 任 务 月 ， 酒 总 根 序 度 无 店 体 据 ， 内 迟 的 方 业 并 事 到 发 向 务 能 假 未 超 过 1 天 ， 按 时 出 席 各 种 早 退 现 象 展 前 景 — — 了 解 ， 特 别 是 餐 饮 情 况 正 确 的 安 排 员 工 班 次 及 操 很 好 地 监 督 执 行 100% 及 以 上 2. 能 出 色 完 成 部 门 本 月 经 营 任 务 95% — 99.99% 及 以 上 3. 未 能 达 到 部 门 本 月 经 营 任 务 95% 分 日 赋 分 考 核 内 容 计 划 报 告 1 分 工 作 态 度 核 10% 考 核 时 间 ： 4. 业 1. 户 2. 饮 好 1. 较 月 定 的 熟 及 能 毛 ， 员 强 度 1 ． 期 先 悉 其 有 利 报 工 ， 内 与 进 本 他 效 率 损 的 经 无 厨 技 岗 重 进 和 率 安 常 任 师 术 位 要 行 成 控 全 进 何 长 研 究 新 菜 ， 学 习 其 他 餐 饮 行 财 客 内 本 制 培 行 安 务 户 部 支 在 训 消 全 知 的 挖 出 规 做 防 事 识 各 潜 ， 定 得 安 故 ， 项 ， 设 范 较 全 发 熟 接 很 施 围 好 管 生 悉 待 好 设 以 ， 理 掌 及 的 备 内 员 方 握 维 控 维 饮 管 各 保 VIP 客 理 项 餐 养 较 工 安 全 意 思 面 的 培 训 ； 月 度 内 就 餐 客 人 投 诉 未 超 过 第3页共7页 餐 护 制 护 1 例 1 分 1 分 1 分 2 分 35 分 15 分 -10 分 3 分 1 分 2 分 3 分 3 分 考 评 得 分 考 核 人 核 实 知 识 能 力 3 分 综 合 能 力 考 核 工 作 能 力 5 分 12% 组 管 能 4 织 理 力 分 1. 识 较 2. 于 贡 3. 能 1. 营 显 2. 并 3. 属 1. 时 组 2. 凝 能 ； 为 运 酒 献 具 力 能 分 其 能 做 有 管 能 检 织 能 聚 积 具 专 用 店 极 备 业 所 餐 学 所 的 学 饮 习 担 行 知 部 餐 当 业 识 的 饮 职 知 ， 发 部 位 识 时 展 业 务 工 作 上 所 需 的 知 的 相 关 知 识 与 和 具 有 3. 能 按 酒 店 行 业 惯 例 规 范 管 理 餐 饮 部 4. 月 度 员 工 流 失 率 在 20% 以 内 １ 分 常 提 出 新 构 思 ， 能 对 及 提 高 效 率 做 出 积 极 １ 分 备 一 定 书 写 报 告 、 总 结 、 工 作 计 划 的 出 析 工 有 好 建 理 正 查 管 与 力 色 报 作 效 职 立 人 确 ， 理 本 完 告 能 地 业 部 员 的 监 下 部 成 ， 力 对 生 门 积 对 督 属 门 1 分 本 职 工 作 ， 定 期 做 好 餐 饮 经 在 人 、 财 、 物 的 管 理 方 面 突 下 涯 工 极 下 与 完 员 属 规 作 有 属 指 成 工 进 划 标 效 下 导 工 保 3 分 行 工 作 评 定 的 能 力 ， 准 的 达 ， 作 持 的 正 指 能 能 确 示 采 力 开 与 取 ， 展 任 有 能 工 务 效 1 分 1 分 带 领 下 作 并 能 及 的 方 法 1 分 良 好 关 系 ， 且 具 有 1 分 1 分 1 分 10 分 5 分 2 分 1 分 3 分 1 分 1 分 1 分 2 分 100 分 总 经 理 上 级 15 分 副 总 人 事 部 经 理 工 程 部 经 理 民 主 评 议 26% 营 销 部 经 理 各 部 门 评 议 11 分 前 厅 部 经 理 采 购 部 经 理 客 房 部 经 理 厨 师 长 得 分 汇 总 1 2 3 4 优 ． ． ． ． 奖 加 年 度 评 分 95 70 评 定 卓 越 优 秀 合 格 不 合 励 5 分 违 评 优 标 ～ ～ 解 准 100 84 释 — — — ： 实 分 — 分 — ： — 成 — 能 — 能 格 — — ： （ 加 分 ） ； 规 ： （ 扣 分 减 5 分 ； 行 百 分 制 ， 满 分 100 分 。 — 卓 越 ； 85 ～ 94 分 — 合 格 ； 70 分 以 下 绩 够 够 未 ） 卓 达 达 能 月 越 到 到 完 度 ， 并 最 成 达 非 超 低 最 到 常 越 工 低 优 适 要 作 工 秀 合 求 要 作 管 岗 。 求 要 理 分 优 秀 ； 不 合 格 。 位 工 作 。 ， 需 加 以 指 导 。 求 。 者 以 上 （ 含 ） ― ― 月 度 未 达 到 合 格 管 理 者 以 上 （ 不 含 ） 最 后 得 分 ： 5 — — — — ― ― 分 2 ． 在 引 起 客 人 投 诉 后 能 及 时 处 理 ， 未 造 成 严 重 后 果 对 以 上 评 估 结 果 ， 本 人 意 见 作 上 有 关 问 题 ） 年 度 评 2 分 （ 请 在 此 填 写 有 关 评 定 的 意 见 和 其 他 工 第4页共7页 签 字 ： 餐 饮 部 ： 。 以 上 考 核 制 度 从 ** 年 ** 月 起 执 行 。 财 务 部 ： 第5页共7页 总 经 理 ： ** 酒 店 营 销 部 经 理 月 度 绩 效 工 资 考 核 评 估 表 姓 名 ： 考 核 项 目 计 划 报 告 2 分 工 作 态 度 考 核 考 核 时 间 ： 年 考 核 内 容 赋 分 1. 工 作 计 划 、 工 作 总 结 的 提 交 速 度 、 正 确 性 、 适 时 性 ； 能 在 计 划 或 报 告 中 給 予 合 理 的 意 见 、 建 议 2 分 工 作 表 现 1 分 1. 庄 与 己 执 明 一 ， 热 ， 行 ， 贯 举 情 以 酒 公 注 止 ， 身 店 正 意 文 且 作 的 合 修 雅 工 则 规 理 饰 ； 作 ， 章 ， 具 勤 严 制 精 有 奋 格 度 神 高 ， 要 ， 饱 昂 能 求 对 满 的 严 部 部 ， 工 格 属 属 仪 作 要 ， 奖 表 意 求 认 罚 端 愿 自 真 分 1. 对 也 的 能 此 能 行 了 负 明 业 解 责 快 竞 自 到 、 争 己 底 迅 意 在 ， 速 识 本 不 的 ， 职 必 执 不 工 一 行 断 作 一 工 拓 中 指 作 展 的 示 ， 销 角 监 有 售 色 督 较 渠 ， ， 强 道 1 分 2. 工 作 中 以 酒 店 利 益 为 重 ， 考 虑 问 题 不 局 限 于 个 人 局 部 利 益 1 分 1. 能 完 成 酒 店 制 定 的 月 度 经 营 指 标 的 100% 及 以 上 80 分 1.1 能 完 成 酒 店 制 定 的 月 度 经 营 指 标 的 89.9%——99% 40 分 1.2 能 完 成 酒 店 制 定 的 月 度 经 营 指 标 的 83%——89.9% 20 分 1.3 实 际 完 成 指 标 低 于 83% － 10 分 1 分 5% 责 任 心 2 分 工 作 业 绩 考 核 80% 财 务 知 识 及 顾 客 满 意 度 工 作 业 绩 80 分 财 务 管 理 概 念 2 分 1. 熟 悉 本 岗 位 财 务 知 识 ， 熟 悉 掌 握 酒 店 VIP 客 户 及 其 他 重 要 客 户 的 各 项 接 待 及 维 护 管 理 1 分 2. 各 项 接 待 完 成 较 好 ， 资 金 回 笼 较 快 ， 无 死 帐 、 呆 账 1 分 投 诉 1 ． 月 度 内 因 接 待 过 程 衔 接 失 误 ， 引 起 客 人 投 诉 未 超 过 1 例 2 分 第6页共7页 月 日 考 评 得 分 考 评 人 意 见 签 署 5% 3 分 上 级 评 议 5 分 民 主 部 门 经 理 评 议 5 分 评 议 10% 2 ． 在 引 起 客 人 投 诉 后 能 及 时 处 理 ， 未 造 成 严 重 后 果 1 分 总 经 理 3 分 副 总 经 理 2 分 人 事 部 经 理 1 分 工 程 部 经 理 0.5 分 前 厅 部 经 理 1 分 餐 饮 部 经 理 1 分 客 房 部 经 理 1 分 采 购 部 经 理 0.5 分 得 分 汇 总 标 准 ： ～ 100 分 — 卓 越 ； 80 65 ～ 79.9 分 — 合 格 ； 90 评 分 100 分 实 行 百 分 制 ， 满 分 100 分 。 ～ 89.9 分 — 优 秀 ； 65 分 以 下 — 丌 合 格 。 位 工 作 。 加 以 指 导 。 评 定 解 释 ： 1 ． 卓 越 — 成 绩 卓 越 ， 非 常 适 合 岗 2 ． 优 秀 — 能 够 达 到 并 超 越 要 求 。 3 ． 合 格 — 能 够 达 到 最 低 工 作 要 求 ， 需 4 ． 丌 合 格 — 未 能 完 成 最 低 工 作 要 求 。 奖 励 ： （ 加 ） 月 度 达 到 优 秀 管 理 者 以 上 （ 含 ） — 年 度 评 优 加 5 分 ； 违 规 ： （ 扣 ） 月 度 未 达 到 合 格 管 理 者 以 上 （ 丌 含 ） — 年 度 评 优 减 5 分 最 后 得 分 ： 分 对 以 上 评 估 结 果 ， 本 人 意 见 作 上 有 关 问 题 ） 签 字 ： 营 销 部 ： ； （ 请 在 此 填 写 有 关 评 定 的 意 见 和 其 他 工 。 以 上 考 核 制 度 从 ** 年 ** 月 起 执 行 。 财 务 部 ： 第7页共7页 总 经 理 ：
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各岗位KPI绩效考核指标-服装生产企业
东莞市卓越实业有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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【薪酬体系】KPI体系及薪酬分配体系操作手册
讨论版 绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 王子健 二 O 一 O 年七 月 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 资 料 来 源 /评 分 人 •多 为 客 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •主 观 软 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 观 之 数 据 指 标 指 标 •主 观 软 指 标 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 （综合素质、满意度） 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2010 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 评分标准 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 权重 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 97.9% ≥X≥95% 当天到仓的物料次日 12 ： 0 0 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 95% ≥X 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 20 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 评分标准 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 权重 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100 % 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月度 工作目标，但仅被少数 人所知晓，目标达成率 在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道畅 通，区域划分不明确， 现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被少 数人所知晓，目标达成 率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完成 质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、检 查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展 方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 80%完成原定计划 60% -99% 以 下 -79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） /(2*71. 4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直 接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应将权分全 部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1. 17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *1 2 月 +12 * 每 月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
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