绩效考核KPI统计表
人力资源，人事，HR报表大全 过 程 编 号 KPI统计表 过程名称 统计公式 目标类别 周期 部门 人员流动 率≤5% 每月 人事部 2010% 2011年 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 4.86% 3.88% 4.85% 2.05% 3.24% 4.03% 4.08% 4.96% 4.94% 4.05% 4.98% 4.97% S1 人力资 流动人数/（在 职人数+流动人 源招聘 数）×100% S2 文件控 制 统计表 文件发放出 文控中 每月 错次≤1次 心 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S3 记录控 制 无 按保存期保 每月 各部门 管 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK S4 仓库管 理 统计表 见质量目标 每月 资材部 清单 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 S5 进料检 验 见月报 来料不良率 每月 品管部 ：≤2% IQC 0.15% 0.09% 0.05% 0.12% 0.18% 0.15% 0.09% 0.08% 0.05% 0.19% 0.12% 0.11% 1.批退 率:≤300PPM 2.客户投诉 及退货≤2次 每月 品管部 /月 3.不良质 量成本：≤1 万元人民币 108 295 198 195 205 207 212 215 198 247 256 255 0 0 1 1 0 2 2 2 1 0 1 2 0.75 1.28 0.96 0.98 0.96 1.29 1.31 0.99 0.89 0.78 0.99 1.21 99.96 99.12 99.89 99.95 99.82 99.75 99.02 99.04 99.85 99.75 99.54 99.85 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 90.52 90.35 90.45 90.21 90.14 90.25 90.15 90.54 90.35 90.25 90.14 90.18 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 98.99 100 100 100 100 99.58 99.54 98.1 98.05 99.12 99.25 98.04 S6 S7 不合格 品控制 统计表 1.产品生产总 1.产品直通 数-返修数-不 率：≥99% 合格数量/生产 产品检 总数*100% 验 2.退货批 2.批次退货 每月 品管部 率： 次数/出货总批 ≤300PPM 次数*100% S8 培训合格人 培训过 数/参加培训的 培训合格率 每月 人事部 程 ≥90% 总人数×100% S9 生产计 划 按计划完成数 量/总投产数 ×100% 生产计划达 成率： 每月 生管部 ≥100% 设备/工 装维 每月总时间-故 设备完好率 S10 修/保养 障时间）/每月 ：≥98% 每月 生产部 总时间×100% 管理 批准: 制定: BXD-GZ-FM-DC-016 过 程 编 号 过程名称 统计公式 目标类别 周期 内 2010% 部门 2011年 7月 8月 9月 10月 11月 校 半 年 一 仪器校 次/ S11 正和MSA N/A 按时校验 品管部 / / / / / 外 校 一 年 一 采购交货按 次 100.00 100.00 99.85 97.85 100.00 实际到货时间 采购过 ÷计划到货时 期率：≥95% 每 S12 程控制 间×100%＝按 采购产品合 月 采购部 格率： 期率 99.85% 99.91% 99.95% 99.88% 99.82% ≥98% 模具生产维修 模具制 S13 造与维 合格率=合格总 修过程 数/生产总数 *100% C1 报价过程 N/A C2 APQP过 程 无 C3 工程变 更 统计表 C4 送样合格次 样品制 数/总送样次数 作 ×100% C5 合同评 审 C6 N/A 合格 率:≥98% 每 制造部 月 报价在3个工 1次 作日内完成 /3 营业部 个 月 如期完成 1次 APQP小 APQP并提交 /年 组 PPAP计划 两个工作周 1次 工程部 完成 /月 送样合格 率:≥90% 1次 /月 工程部 生产 部 在1个工作日 1次 内完成合同 /3 营业部 评审 个 月 1.1.产品生产总 数-返修数-不合 格数/生产总数 生产直通率 产品生 ≥96% *100% 2.（每月总时间- 设备完好率 产 故障时间）/每月 ≥80% 总时间×100% 批准: 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 / / / / / / OK 98.54 98.65 97.58 100.00 99.84 98.54 98.52 99.85% 99.91% 99.92% 99.95% 99.81% 99.88% 99.89% 98.12 98.55 100 99.85 98.45 98.74 98.57 98.345 98.45 99.87 99.85 99.74 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK / / / / / OK / / / / / / OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK 90.85 99.01 95.24 99.42 99.42 97.88 94.95 90.15 92.05 91.21 90.58 97.8 / / OK / / OK / / OK / / OK 97.15 97.15 97.58 98.54 98.36 98.25 97.85 98.35 98.54 97.52 97.65 97.55 99.54 98.54 99.53 99.54 99.65 99.58 89.65 88.34 87.54 95.47 82.14 90 1次 /月 生产部 制定: BXD-GZ-FM-DC-016 过 程 编 号 C7 C8 M1 过程名称 产品交 付 客户投 诉处理 经营计 划 统计公式 目标类别 周期 部门 2010% 2011年 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0 0 1 1 0 2 2 2 1 0 1 2 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK 无 每年予以总 评、按推进 1次 营业部 表的周期执 /年 行管理 / / / / / / OK / / / / / 调查总分÷总 调查数＝评分 外部顾客满 意度：85分 1次 总经理 以上 内部顾客满 /半 /管理 意度：75分 年 者代表 以上 / / / / / OK / / / / / OK 90.52 90.65 92.54 91.52 93.52 93.65 93.54 93.65 92.54 93.54 93.65 93.58 额外运费 准时交付订单 RMB:0元 数÷总订单数 1次 准时交 /月 生管部 ×100%＝准时 付率:100% 交付率 统计表 客户投诉≤2 次/月 1次 客诉回复周 /月 品管部 期：2个工作 日 M2 顾客满 意度监 测 M3 数据分 验证合格次 总经理 析与持 数/验证总次数 验证合格率 1次 /管理 ≥90% /月 续改进 ×100% 者代表 M4 验证合格次 纠正预 数/验证总次数 验证合格率 1次 管理者 防措施 ≥90% /月 代表 95.54% ×100% M5 已改进的项目 审核纠正预 内部审 数/计划改进的 防措施完成 1次 品管部 核 /年 率100% 项目数×100% / / / / / 100% / / / / / / M6 已改进的项目 管理评 输出的改进 1次 数/计划改进的 审 措施完成率 /年 品管部 项目数×100% 100% / / / / / / 100% / / / / / 批准: 94.74% 95.84% 95.87% 94.58% 94.52% 96.14% 95.41% 96.35% 95.14% 94.12% 92.54% 制定: BXD-GZ-FM-DC-016
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2007年KPI指标库-制造部
制造部高层人员2007年绩效考评指标 姓名： 考核角度 岗位： 制造部部长 权重 指标名称 经营利润 财务指标 人均产值 烟机单台制造费用 生产计划完成率 采购成本降低 不良物料及半成品库存 能力提升 指标 成品抽检合格率 材料库存周转率 O类人员月平均流动率 大分 计分方法 ％ 小分 20 8 实际值/目标值*权重。实际值小于或等于零时，该项目得零分。 40 16 ≤70元 40 16 97% 30 18 3%/900万 30 18 ≤200万 10 6 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值超过目 标值的115%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值超过目 标值的115%时，该项目得零分。 10 6 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 12次 10 6 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 6% 10 6 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每 超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 1500万 78万 97% 40 60 不可能等于零,人均产值低于 50万元时,该项目得零分 高层人员绩效指标考核表（2007年） 部门 岗位 指标类型 关键业绩指标（KPI） 指标值 人均产值 78万 生产计划完成率 ≥97% 提升类指标(要求 全重60%) 制造部 部长助理 兼生产计 划经理 不良及半成品库存 ≤200万 采购物料周转次数 ≥12次 O类人员离职件率 ≤6% 采购物料库存总额 ≤1000万 维持类指标(扣分 比例较大) 受约 人/日期 ： 发约人/日期： 考核表（2007年） 权重 计分说明 15% 实际值/目标值*权重。人均产值低于50万元时,该项 目得零分 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 20% 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 15% 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时， 该项目得零分。 10% ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%） ｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为 10%时,该项为0分。 10% 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 发约人/日期： 中层人员绩效指标考核表（2007年） 部门 岗位 钣金车间主任 指标类型 提升类指标 维持类指标 关键业绩指标（KPI） 指标值 生产计划完成率 ≥97% 材料损耗率 ≤0.4% 有效工时率 ≥65% O类人员月平均流失率 ≤6% 钣金零件批次合格率 ≥88％ 总装车间人均产值 150万 烟机单台制造费用 ≤15元 提升类指标 生产计划完成率 97% 成品抽检合格率 97% 烟机\消毒柜\灶具直接制造成本 降低率 20% O类人员月平均流动率 6% 总装车间主任 维持类指标 材料损耗率 0.07% 生产计划完成率 ≧97% 人均效率 提升30% 提升类指标 盈利能力 喷涂车间主任 喷涂件一次合格率 O类人员月平均流动率 ≧0 ≧96% 6% 维持类指标 报废率 ≤0.2% 完成出口灶具样机制作、技术、 质量、批量生产组织跟进。 高级工程师 制造部 延迟时间≤7天 从灶具技术上协助供应链降成本 ，完成制造部规定的降成本指标 成本下降3%（900万） 。 提升类指标 从技术上协助工艺技术技改降成 本，完成制造部规定的降成本指 成本下降600万 标。 负责制订嵌灶，拟用SUS201二级 板δ3mm不锈钢材料替代现在使 用的pb59-1铅黄铜材料火盖降成 200万 本方案、技术攻关、指导生产厂 商开发并批量生产。 从技术上继续维持、跟进2006年 在燃气产品开发中心技改降成本 400万 任务。 维持类指标 从技术上长期跟进、落实供应链 降成本指标。 公司6sigma项目评审通过率 提升类指标 ( 精益推进主任 工程师 维持类指标 ≥85% 公司6sigma项目总体收益(硬性) ≥100万 生产效率提升 ≥30% 精益生产推进项目指标达成率 ≥80% 制造系统全体人员参加精益培训 的覆盖率(不小于2小时) 100% 给员工授课时间 40课时以上 一次装配合格率 96% 从技术工艺上采取针对产品以及 项目降成本，完成制造部规定的 降成本指标。 主任工程师 成本下降600万 ≥30% 提升类指标 生产效率提升 从技术工艺上协助供应链降成本 ，完成制造部规定的降成本指标 成本下降3%（900万） 。 生产效率提升 工艺降成本 提升类指标 成品抽检合格率 ( 工艺工程中心 经理 生产效率提升 30% 600万元 97% ≧30％ 提升类指标 ( 工艺工程中心 经理 直通率 维持类指标 复制模具自制率 O类人员月平均流动率 降成本指标 提升类指标 (要求全重 60%) 供应链管理中 心经理助理 ≧95％ 85% ６% 900万 生产计划完成率 90% 来料合格率 90% 大宗原材料到货率 95% 维持类指标 供方规划及布局 (要求全重 扣分比例较 2006年有大 幅度提高) OEM产品完成率 80% 90% 指标考核表（2007年） 权重 计分说明 实际生产完成量/计划生产量*100％。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本*100％。实际值/目标值*权 重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目 得零分。 当月完成产品定额总工时/当月出勤总工时*100％。实际值/目标值* 权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项 目得零分。 25 25 20 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 10 当月合格批次/当月总批次*100％。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 10 16 自制成品总价值/车间总人数。实际值/目标值*权重，最高不超过权重 分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 14 烟机制造费用/生产台数。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 16 实际生产/计划生产。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 14 成品抽检合格批数／总报检批数。实际值/目标值*权重，最高不超过 权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 12 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 8 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 8 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额。实际值/目标值*权重，最 高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 20 15 25 实际生产/计划生产。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际人工工时/定额工时。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分 的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 利润=销售收入-原材料-各种费用-折旧-风险计提。实际值/目标值*权 重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目 得零分。 15 合格品数量/挂件数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 10 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 15 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额。实际值/目标值*权重， 最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零 分。 20% 实际值/目标值*权重。实际值大于指标值时，该项目得零分。 25% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 15% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 25% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 5% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 实际达成指标数量/关键指标总数*权重，最高不超过权重分的120%， 实际值低于目标值的65%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 和原产品价格同比汇总 20% 抽检合格数量/全部抽检数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权重 分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 20% 人均效率在06年基础上提升30%。实际值/目标值*权重，最高不超过 权重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% 一次装配合格数量/一次装配总数。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% 实际制造数量/计划制造数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权 重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 40 20 10 10 10 10 07年采购总金额*0.03。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 实际生产/计划生产。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 来料合格批次/来料总批次。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类 人数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10% 时,该项为0分。 该中层总 实际到货批次/计划到货批次。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O 分不足100 类人数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为 10%时,该项为0分。 独家供货比例不超过10%。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人 数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时, 该项为0分。 实际生产/计划生产。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 基层人员绩效指标考核表（2007年） 部门/公司 岗位 指标类型 关键业绩指标（KPI） 生产计划完成率 提升类指标 生产助理工程师 维持类指标 零件合格率 现场5S检查及考核 焊接工时定额有效率 现场工艺技术问题的处理及时性 提升类指标 生产完成及时性 焊接工艺工程师 产能效益提升率 维持类指标 产品质量提升率 有效工时率 现场5S管理 提升类指标 物料管理准确率 材料损耗率 钣金车间 冲压合格率 提升类指标 质量助理工程师 焊接合格率 钣金车间总体报废率 维持类指标 质量报表统计的及时性 提升类指标 员工月平均流失率 新员工培训率 综合管理 维持类指标 O类员工工资算的及时性 部门信息传达及时性与准确性 新产品工艺、检验文件的编制 提升类指标 钣金工艺工程师 现场工艺技术问题处理的及时性 维持类指标 提升类指标 生产主管 钣金BOM及时率和准确率 生产任务完成率 产品质量合格率 生产计划完成率 成品抽检合格率 提升类指标 生产主管 总装车间 综合管理 工艺设备管理 工艺主管 生产督导 喷涂车间 综合管理 烟机\消毒柜\灶具直接制造成本 降低率 O类人员月平均流动率 维持类指标 材料损耗率 各类报表的及时上报 薪资核算的准确性 提升类指标 各项系统操作处理的及时准确性 员工满意度调查及员工招聘培训 O类人员月平均流动率 维持类指标 成品抽检合格率 工具辅料耗用控制率 提升类指标 材料损耗率 设备完好率 维持类指标 工装夹具到位率 喷涂件一次合格率 提升类指标 单位面积用粉量 材料损耗率 维持类指标 挂具到位率 生产计划完成率 提升类指标(要求全重 喷涂件一次合格率 60%) 工具辅料耗用控制率 O类人员月平均流动率 维持类指标 材料损耗率 各类报表的及时上报 薪资核算的准确性 提升类指标 各项系统操作处理的及时准确性 员工满意度调查及员工招聘培训 O类人员月平均流动率 维持类指标 工具辅料耗用控制 钣金车间生产计划完成率 生产计划 生产计划 提升类指标(要求全重 喷涂车间生产计划完成率 60%) 自制半成品不良物料及半成品库 存金额 生产任务下达及时性 维持类指标 钣金、喷涂订单下达准确性 月度生产计划完成率 提升类指标 生产计划下达及时性 提升类指标 采购计划兼消毒柜生 产计划 维持类指标 生产管理 中心 提升类指标 体系管理 消毒柜生产计划完成率 采购类不良物料及半成品库存金 额 采购申请单下达及时性 采购申请单下达准确性 生产任务发放的及时性 O类人员人均产值 O类人员月平均流动率 O类人员培训覆盖率 生产管理 中心 体系管理 维持类指标 Ｏ类人员招聘到位及时率 革新学校开办次数 重大工伤事故次数 库存量下调 提升类指标 采购工程师 协助降成本 不合格物料处理及时率 维持类指标 供货及时率 来料批次合格率 成品抽检合格率 提升类指标 (要求整体权重60%) 工艺工程师兼过程控 制与外协支持 一次装配合格率 工艺降成本 生产效率提升 维持类指标 (以扣分为主) 月度过程质量分析会次数 过程控制人员培训次数 供应商技术支持家数 加分项 整体橱柜项目开发、支持 成品抽检合格率 一次装配合格率 提升类指标(要求全重 工艺降成本贡献 60%) 工艺工程师 从技术工艺上协助供应链降成本 生产效率提升 参与新产品的结构评审和工艺评 维持类指标(要求全重 审,编制新产品的工艺流程，协 扣分比例较2006年有 助工厂完善工艺文件和工装夹具 ； 大幅度提高) 已量产产品的技术支持和改进 模具制造及维修及时率 提升类指标(要求全重 60%) 模具工艺 工装夹具制作及时率 新产品样机制作及时率 维持类指标(要求全重 模具自制产值 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 模具整改及时率 辅料采购专员 辅料申购计划完成率 提升类指标(要求全重 60%) 完成07年辅料招标工作,单位成本 平均下降 维持类指标(要求全重 采购订单下达及时性 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 辅料采购专员 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 采购订单下达准确性 大幅度提高) 采购类不合格物料的及时处理 一次装配合格率 成品抽检合格率 提升类指标(要求全重 工艺降成本 60%) 电器工艺工程师 生产效率提升 海外电器产品明细和制作准确率 维持类指标(要求全重 工艺文件到位及时率 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 工装夹具到位及时率 工艺文件电子版本的整理 提升类指标(要求全重 文件发放与更改 60%) 信息传递的及时性与准确性 资料管理员 工艺文件与模具、设备合同的归 档与登记 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 工艺降成本的跟进与汇总 大幅度提高) 月度绩效考核、考勤等行政事务 新项目属性维护的准确性和及时 性 提升类指标 (要求整体权重60%) 新产品BOM维护的准确性和及时 性 模具台帐的准确性 BOM及资料管理 对工艺工程中心的工艺文件进行 标准化审核 维持类指标 (以扣分为主) 对项目的属性变更和BOM变更进 行及时的更新与维护 对资料管理与辅料采购工作的跟 进 工艺工程 中心 模具维修计划完成率 提升类指标(要求全重 模具维修自制率 60%) 模具工程师 工艺技术改进项目 维持类指标(要求全重 重大工伤事故 扣分比例较2006年有 激光切割机利用率 大幅度提高) 提升类指标(要求全重 喷涂件下线合格率 60%) 一次装配合格率 质量工程师 供应商技术支持频次 质量工程师 质量改进跟进率 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 质量报表统计及时率 大幅度提高) 质量知识培训率 材料利用率 工艺工程师 一次装配合格率 提升类指标 (要 对安排产品的降成本项目负责, 求整体权重60%) 确保制造部工艺降成本项目的完 成 生产效率提升 维持类指标 (以扣分为主) 新产品工艺文件(材料消耗定额 、工艺流程表、作业指导书）设 计编制的及时率 老产品工艺支持及时率 总装及配套车间周转器及工作台 设计和制作。 生产效率提升 提升类指标(要求全重 60%) 6西格玛绿带项目辅导 IE工程师 对现场IE关于产品标准工时研究 总装车间零件5s比2006显著提高 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 钣金车间零件定容定量定制比 大幅度提高) 2006显著提高 一次装配合格率 对DT17降成本项目负责,确保制 提升类指标(要求权重 造部工艺降成本项目的完成 60%) 材料利用率 工艺工程师 生产效率提升 新产品工艺文件(材料消耗定额 维持类指标(要求权重 、工艺流程表、作业指导书）设 扣分比例较2006年有 计编制的及时率 大幅度提高) 老产品工艺支持及时率 设备完好率 提升类指标(要求全重 设备维修及时率 60%) 设备工程师 投资完成率 维持类指标(要求全重 设备操作培训 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 设备工程师 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 设备使用规范 工艺参数正确率、工艺、检验文 件到位率 提升类指标(要求全重 工装夹具到位率 60%) 生产工艺降成本 工艺工程师 成品抽检合格率 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 外协工艺支持率 大幅度提高) 现场问题的处理及时性 提升类指标 (要求整体权重60%) 核价管理 维持类指标 (以扣分为主) 提升类指标 (要求整体权重60%) 供应链管理 采购降成本 新物料定价 新物料估价 原材料信息收集 供方考核的准确性 供方规划与布局合理性(以产能 检讨准确率为主) 付款申请的及时性 维持类指标 (以扣分为主) 供应链管 理中心 提升类指标 (要求整体权重60%) OEM管理兼配件管理 日常事务处理的及时性 订单比例分配的准确性 OEM产品成本降低（比06年9月31 日实际采购成本） OEM出口、定制产品订单准时交 货率 在线配件订单完成率 不在线配件订单完成率 维持类指标 (以扣分为主) OEM产品月度订单完成率 订单下达准确率 人员绩效指标考核表（2007年） 指标值 权重 计分说明 97% 40% 本班组实际生产/计划生产*100％ ≥97% 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥80% 30% 实际值/目标值*权重,最高不超过目标值100% 75% 15 有效工时定额/实际考勤天数*权重，最高不超过权重 分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2分。 98% 25 工艺处理问题数量/实际发生现场工艺问题次数 97% 20 95% 20 97% 20 人员配置*今年班产减去人员配置*去年班产*权重， 如提升率+5%，该项目得分2分，提升率低于5%，该 项目得分零分 ≥70% 60 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权重分的 120% ≥90% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100% ≤0.6% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100% ≥97.5% 30 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 ≥97% 30 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 ≤0.6% 20 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值大于目标值的120%时，该项目得零分。 ≥98% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≤6% 10 ｛月度Σ（离职人数／累计在册人数×100%）｝/月数 。 ≥100% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。 ≥101% 40 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的101%。 ≥98% 30 95% 15% 实际产品工艺检验文件 98% 15% 实际值/目标值*权重 95% 20% 处理工艺问题数量/实际发生工艺问题次数 97% 25% 实际完成值/计划下达值*100% 97% 25% 合格品总数量/实际生产总数量*100% 97% 97% 16 14 实际生产/计划生产 成品抽检合格批数／总报检批数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 人员配置*今年班产减去人员配置*去年班产*权重， 如提升率+5%，该项目得分2分，提升率低于5%，该 项目得分零分 20% 12 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 6% 0.07% 99% 99% 99% 99% 6% 97% 99% 0.07% 99% 97% 98% 8 8 25 15 20 20 10 14 15 10 15 10 20 40 25 15 25 20 20 10 25 25 20 20 10 10 15 离职人数/当月总人数 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 服务的延展性 员工的投诉率 服务的延展性 员工满意度调查情况及培训记录 离职人数/当月总人数 成品抽检合格批数／总报检批数 按标准耗量不能超出损耗 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 完好设备/全部设备 工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数量 合格品数量/挂件数量 0.28% 98% 98% 98% 99% 6% 0.28% 99% 99% 99% 99% 6% ≥97 30% ≥97 30% ≤200万 20% ≥100 ≥100 ≥97% 2天内 10% 10% 40% 60% ≥97% 30% ≤200万 30% ≤2个工作日 ≥100% ≥100% 70万 15% 15% 10% 30% 6% 20% 100% 20% 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数量 实际生产/计划生产 合格品数量/挂件数量 按标准耗量不能超出损耗 离职人数/当月总人数 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 服务的及时性 员工的投诉率 服务的延展性 员工满意度调查情况及培训记录 离职人数/当月总人数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 发现一个未能及时下达的扣一分，扣完为止 发现一个未能及时下达的扣一分，扣完为止 实际值/目标*权重 接到销售计划后2天内转为排产计划 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 第批采购申请晚下达一个工作日,扣除1分,扣完即止 发现一个采购申请单号扣1分,扣完即止 发现一个采购申请单号扣1分,扣完即止 自制成品总价值/制造部平均人数 07年每季末绩效考核结果前O类人才离职数/07年每季 末绩效考核结果前O类人才数 O类人员参加培训单人次数/0类总人数。实际值/目标 值*权重，最高不超过权重分的100%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 95% １次／每季 10% 10% ≤０次 10% ≤（本月订单×上月 库存/上月订单） 30 100% 处理周期≤3天，≤3 次/月 10 ≤100工时/月 40 不合格次数≤5次/月 10 ≥97% 20 ≥96% 20 80万元 20 ≥30% 10 12次 12次 36家 10 10 10 销售额超过3000万 10% ≥97% 15% ≥96% 15% 80万元 20% 10 成本下降3%（900万） 10% 实际招聘人数/计划招聘人数，每低于5%扣2分。 革新学校每季度举办一次，每减少一次扣3分。 伤残等级为七级以上(非人为因素造成的事故不计), 出现一次此项得分为0。 （本月订单×上月库存/上月订单）/实际库存*权重 ，最高不超过权重分的120%。比值低于85%时，该项 目得零分。 视降成本项目的进度及成效计分 3/实际次数*权重，最高不超过权重分的120%。比值 低于85%时，该项目得零分。 目标工时/100*权重，最高不超过权重分的120%。比 值低于85%时，该项目得零分。 目标值/5*权重，最高不超过权重分的120%。比值低 于85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 每月组织一次,少一次扣1分,扣完即止 每月组织一次,少一次扣1分,扣完即止 每月组织三家，少一家扣0.5分,扣完即止. 年度考核，实际值除以目标值，每低于目标5个百分 点扣0.5分，扣完为止 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥30% 10% 技术支持文件及时到 位 技术更改文件及时到 位 99% 20% 延误一天扣1分,扣完为止. 10% 95% 20% 90% 15% 大于250万 30% 90% 15% ≥99% 30% 成本下降3%（≥14万 ） ≤2个工作日 30% 延误一天扣1分,扣完为止. 实际值/目标值*权重。实际值大于指标值时，该项目 得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的150%，实 际值低于目标值的50%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的50%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 辅料采购申购单晚下达一个工作日,扣除1分,扣完即 止 30% 15% ≥100% ≤2个工作日 15% 10% 发现下错一个采购订单扣1分,扣完即止 一个物料一次扣1分,扣完即止 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的86%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的87%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥95% 15 ≥97% 15 100万元 20 ≥30% 10 ≥95% 10 ≥95% 15 ≥95% 15 98% 25 95% 20 95% 25 100% 10 100% 10 95% 10 98% 20% 98% 30% 99% 20% 接到工艺文件在半个 工作日内进行标准化 审核及签字确认 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的86%时，该项目得零分。 接到相关更改通知在 半个工作日内在系统 中完成更新 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的87%时，该项目得零分。 协助他人工作 10% 95% 35% 40% 25% 大于100万 20% 0% 10% 大于50% 10% ≥96% 20% ≥96% 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的88%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 每起扣1分,扣完为止. 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥5次/月 20% ≥99% 15% ≥97% 10% ≥95% 15% ≥95% 20% ≥95% 20% 100万元 20% ≥30% 15% ≥92% 15% ≥98% 10% 90% 20% ≥30% 20% 80% 15% 烟机生产线工序平衡 率提高到80%（目前是 15% 70%） 50% 10% 40% 20% 96% 20% 150万元 20% ≥95% 20% ≥30% 20% ≥92% 15% ≥96% 15% ≥98% 35 ≥96% 35 ≥93% 30 ≥90% 20 实际值/目标值*权重 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥90% 20 ≥99% 20 ≥95% 10 ≥100万 20 ≥96% 15 ≥95% 20 100% 15 ≧3% 60% 电器件和五金件采购成本低于基价的3% ≧90% ≧80% ≤6 ≥97% 15% 15% 10% 30% 新品物料定价的及时性和准确性达到90% 新品物料估价准确性达到80% 每周在星期六提供收集的数据,晚一天扣一分 受考核的供应商总数/总体被考核的供应商总数 ≥95% 30% 正确检讨的物料/总体检讨的物料 ≤2个工作日 15% ≤2个工作日 15% ≥98% 10% 每月付款经领导审核后两个工作日内填写好付款申请 单,每超过一天扣1分 公司内外日常出现的问题及时处理，无充分理由的每 超过一天扣1分 每降低1%扣1分,最低得分为0 3% 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过目标值的120%。 98% 10% 96% 20% 70% 10% 96% 30% 100% 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的90%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的90%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。（无供应 商来源的配件除外） 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的100%时，该项目得零分。 指标 生产计划完成率 零件合格率（钣金车间内部控 制） 现场5S检查及考核 焊接工时定额有效率 生产完成及时性 产能效益提升率 产品质量提升率 有效工时率 物料管理准确率 材料损耗率 冲压合格率 焊接合格率 钣金车间总体报废率 质量报表统计的及时性 工艺检验文件到位率 现场问题处理的及时性 产品质量合格率 钣金车间人均产值 材料损耗率 钣金零件批次合格率 员工受训率 生产计划完成率 材料损耗率 有效工时率 O类人员月平均流失率 钣金零件批次合格率 总装车间人均产值 烟机单台制造费用 生产计划完成率 成品抽检合格率 O类人员月平均流动率 材料损耗率 烟机\消毒柜\灶具直接制造成 本降低率 生产计划完成率 人均效率 盈利能力 喷涂件一次合格率 O类人员月平均流动率 报废率 生产计划完成率 生产计划下达及时性 消毒柜生产计划完成率 采购类不良物料及半成品库存 金额 工装夹具到位率 设备完好率 喷涂喷漆件下线合格率 文件发放差错次数 文件归档的完善率 公文传递的及时性 精益生产推进项目指标达成率 精益培训的覆盖率 模具自制产值 模具整改及时率 06年实际 93% 93% * * * * * * * 0.79% 97.07% 96.04% 0.79% 98.00% * * 93% * * * * 90.00% 0.90% 60.00% 11.00% 87.00% 100万 20万 0.95 0.95 0.06 0.0008 92% 亏损 90% 6% * * * * \ \ \ \ \ \ \ \ 07年目标 97% 97% ≥80% 75% 97% 95% 97% ≥70% ≥90% ≤0.5% ≥97.5% ≥97% ≤0.6% ≥98% 95% 98% ＞97% 25万/年 ≤0.5% ≥88％ 100% 97% 0.50% 70% 6% 88% 150万 ≤15元 0.97 0.97 0.06 0.0007 0.2 ≧97% 提升30% ≧0 ≧96% 6% ≤0.3% ≥97% 2天内 ≥97% ≤200万 ≥95% ≥98% ≥96% ≥95% ≥95% ≥80% 100% 大于250万 90% 定义 实际生产合格入库总数与计划生产总 数的比率 抽检合格批次站总报检批次的百分比 现场5S，保持现场整洁、有序 以每月出勤天數与每月出勤时间为准 ， 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 去年班产与今年班产/当月考勤天数 今年合格率与去年合格率对比 有效工时与实际工时的比值 实际盘点数量与财务统计数量的比值 报废金额占总材料成本的百分比 冲压不合格数占生产总件数的百分比 焊接不合格数占生产总件数的百分比 报废金额占总材料成本的百分比 日报次日十点前完成,月报次月5日前 完成 工艺检验文件到位数量占总的需要的 工艺、检验文件数量的比率 现场问题及时处理数占现场问题总数 的比率 生产零件总数中合格零件总数占生产 零件总数的比率 反映车间综合管理能力指标 反映车间员工岗位技能提升能力 反映钣金车间品质控制能力 员工接受培训的比率 生产计划按要求的时间完成的比率。 车间生产过程中的材料损耗比率。 钣金车间完成的标准工时与实际出勤 工时的比率。 钣金车间月度Ｏ类员工离职人数与在 册人数的比率。 钣金车间当月合格批次与当月总批次 的比率。 车间综合管理能力指标 烟机制造费用控制能力 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 通过车间对O类人员的关注与规范化 管理，防止O类人员的过度流失 加强全体员工的成本意识，完善成本 监控 降低生产成本，提高效益，顺利完成 公司的经营目标 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 实际人工工时与定额工时的比率 与外协外购件相比成本的差价 合格品数量与挂件数量的比率 通过车间对O类人员的关注与规范化 管理，防止O类人员的过度流失 加强全体员工的成本意识，完善成本 监控 全年月度平均达标率大于等于97% MPS录入、离散任务的及时发放 订单评审两天内评审完毕及下达生产 消毒柜全年月度平均达标率大于等于 计划 97% 月度最低采购类不良物料及半成品库 工装夹具到位数量占总的需要的工装 存金额低于200万元 夹具数量的比率 设备的完好情况 喷涂喷漆下线合格品数量占总下线零 件数量的百分比 技术文件发错的次数 技术文件正确完善归档 公文传递的及时传递 达成项目要求指标的数量占全部项目 指标总数量的比例 完成培训的人数占需要培训人员总数 的比例 自制模具总价值 配合开发技术工艺要求的模具整改完 成状况 模具台帐的准确性 激光切割机利用率 付款申请的及时性 日常事务处理的及时性 订单比例分配的准确性 99% 大于50% ≤2个工作日 ≤2个工作日 ≥98% 采购降成本 \ ≧3% 新物料定价 新物料估价 原材料信息收集 成品抽检合格率 一次装配合格率 工艺降成本 生产效率提升 工艺参数正确率 工艺、检验文件到位率 工装夹具到位率 设备完好率 喷涂喷漆件下线合格率 建立和完善工艺文件的数据库 工艺文件与模具、设备合同的 归档与登记 工艺降成本的跟进与汇总 月度绩效考核、考勤等行政事 务 文件发放差错次数 文件归档的完善率 公文传递的及时性 精益生产推进项目指标达成率 精益培训的覆盖率 总装及配套车间周转器及工作 台设计和制作。 现场IE关于产品标准工时研究 模具自制产值 模具整改及时率 模具台帐的准确性 激光切割机利用率 月度过程质量分析会次数 过程控制人员培训次数 供应商技术支持家数 参与新产品的结构评审和工艺 整体橱柜项目开发、支持 评审,编制新产品的工艺流程 ，协助工厂完善工艺文件和工 已量产产品的技术支持和改进 装夹具； 工艺参数正确率 工装夹具到位率 生产工艺降成本 \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ ≧90% ≧80% ≤6 ≥97% ≥96% ≥600万 ≥30% ≥99% ≥95% ≥95% ≥98% ≥96% 98% 95% 95% 95% ≥98% ≥95% ≥95% ≥80% 100% 实施精益生产之基础 烟机生产线工序平衡率 提高到80%（目前是 70%） 大于250万 90% 99% 大于50% 12次 12次 36家 销售额超过3000万 成品抽检合格率 工艺、检验文件到位率 一次装配合格率 \ \ 99% ≥95% ≥100万 ≥97% ≥95% ≥96% 模具台帐中的数据与实际生产使用中 的模具名称、零部件名称的匹配程度 激光切割机实际工作时间与车间正常 工作时间的百分比 填写付款申请单的准时性 日常工作中各种工作处理的及时性 根据生产计划分配订单比例 06年采购金额和07年采购金额的百分 比 新品定价与所有采购物料的百分比 新品估价与所有采购物料的百分比 各项原材料信息的收集情况,最少6天 发布一次 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 一次装配合格数占全部装配总数的比 率 从工艺的角度对已经批量生产的产品进行 成本改善 单位时间可生产产品的能力 定制机工艺参数正确数占总制定的工 艺参数的比率 工艺、检验文件到位数量占总的需要 的工艺、检验文件数量的比率 工装夹具到位数量占总的需要的工装 夹具数量的比率 设备的完好情况 喷涂喷漆下线合格品数量占总下线零 件数量的百分比 工艺查找文件的准备性 有明确的记录,使工程师更好查找合 同 催促工艺工程师工作的进度 每月一次,按时上报 技术文件发错的次数 技术文件正确完善归档 公文传递的及时传递 达成项目要求指标的数量占全部项目 指标总数量的比例 完成培训的人数占需要培训人员总数 总装车间实施无地抬板化；钣金车间 的比例 实施一个流生产（工位与工位之间衔 接） 平衡率是衡量制造水平一把尺子 自制模具总价值 配合开发技术工艺要求的模具整改完 成状况 模具台帐中的数据与实际生产使用中 的模具名称、零部件名称的匹配程度 激光切割机实际工作时间与车间正常 工作时间的百分比 每月召开一次过程质量例会 每月至少组织一次过程控制人员的质 量知识和技能培训 每月至少组织三家供应商的审核与整 改措施 整体厨柜全年销售超3000万 新产品制造过程中的全程技术支持 批量生产产品制造过程中的全程技术 支持 （成品抽检合格批数／总报检批数） ％ 工装夹具到位数量占总的需要的工装 夹具数量的比率 从工艺的角度对已经批量生产的产品进行 成本改善 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 工艺、检验文件到位数量占总的需要 的工艺、检验文件数量的比率 一次装配合格数占全部装配总数的比 率 KPI指标释义 设置目的与意义 计算公式/报表 数据收集部门 了解生产的完成情况 考查冲压和焊接过程的质量状况和控 制能力 改进现场 保证工时定额准确性 了解生产的完成情况 降低生产成本 考核车间过程控制能力 降低成本，提高车间生产效率 加强物料管理， 严格控制产品质量，减少材料损耗 考查冲压过程的质量状况和控制能力 考查焊接过程的质量状况和控制能力 检验车间工艺\质量\制造综合管控能 力 及时收集并整理质量信息,配合生产 和改进 考核工艺文件的完整性 考核工艺对生产的支持性 提高产品质量,减少废品损失 （实际生产合格入库总数/计划生产总数） 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 100%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 零分。 实际值/目标值*权重,最高不超过目标值100% （日薪/班产）当天出勤时间% （实际生产合格入库总数/计划生产总数） 今年班产与减去去年班产之比/去年% 今年一次合格率减去去年一次合格率/去年一 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权 次合格率 重分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权 分。 重分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 分。 *100％ （不合格数量/生产数量）*100％ 钣金车 间冲压过程检验日报表 （不合格数量/生产数量）*100％ 钣金车 间焊接过程检验日报表 质量月报 按时完成次数/应提供报表次数 (工艺、检验文件到位的数量/总需要的工艺、 检验文件数量)% (现场问题及时处理数/现场问题总数)% (生产零件总数-报废零件总数)/生产零件总数 *100% 自制成品总价值/车间平均人数 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 *100％ 当月合格批次/当月总批次*100％ 培训记录 实际生产完成量/计划生产量*100％ 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 *100％ 当月完成产品定额总工时/当月出勤总工时 *100％ 离职人数/累计在册人数*100％ 当月合格批次/当月总批次*100％ 自制成品总价值/车间平均人数 烟机制造费用/生产台数 实际生产/计划生产 成品抽检合格批数／总报检批数 离职人数/累计在册人数 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 实际生产/计划生产 实际人工工时/定额工时 利润=销售收入-原材料-各种费用-折旧-风险 计提 合格品数量/挂件数量 离职人数/当月在册人数 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 实际值/目标*权重 接到销售计划后2天内转为排产计划 实际完成数量／营销计划数量＊１００％ 实际不良物料及半成品库存金额／目标金额＊ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 １００% 量）％ 完好设备/全部设备 (1-喷涂喷漆下线不合格零部件数量/下线零部 件总数)*100% 技术文件发错的次数 已配有工艺文件的产品 / 产品总量数 推迟一日扣5分,扣完为止. 达成要求指标项目的总数/全部责任状中包含 的精益指标数量 已受训人员数量/精益项目涉及的人群总数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 150%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 零分。 生产管理中心 钣金车间 钣金车间 钣金车间 制造部 制造部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 财务部 品质部 配件工厂 生产管理中心 财务部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 财务部 营销部 研发品质部 管理部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 研发品质部 管理部 财务部 车间 营销部 营销 财务 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 精益推进小组 精益推进小组 工艺工程中心 工艺工程中心 岗前培训,减少工作事故发生 反应钣金车间的整体生产能力和生产 组织效率。 反应钣金车间品质与成本控制能力， 以及物料管理的准确程度。 反应钣金车间的生产效率和生产管理 能力。 反应钣金车间综合管理的公平、科学 、合理程度。 反应钣金车间的品质控制能力和物料 管理能力 反映车间综合管理能力指标 反映烟机制造费用控制能力 反映生产计划完成情况 反映自制成品合格率 通过各级管理者的管理方式提高企业 人才配置能力 反映车间员工岗位技能提升能力 反映车间产能提升能力 反映生产计划完成情况 反映车间精益生产提升能力 反映车间经营管理能力 反映自制成品合格率 通过各级管理者的管理方式提高企业 人才配置能力 反映车间员工岗位技能提升能力 满足市场需求 确保及时组织生产 满足市场需求 降低库存风险 考核工装夹具的到位率 了解设备性能,保证生产 考核喷漆喷涂过程质量状况及控制能 力 衡量基础工作效果 衡量基础工作效果 保证公司信息及时准确传递 考核精益生产项目的推进效果 考核精益培训的深度和广度,精益思 想是否灌输到每一个人 同比发外模具，成本费用较低 提高产品质量、性能，降低产品成本 便于维护管理模具，顺畅生产管理流 程 降低设备成本分摊 供应链管理中心配合供应商工作职能 的充分体现 供应链管理中心工作职能的充分体现 引导采购正确下达采购订单 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 工艺工程中心 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 工艺工程中心 每月付款经领导审核后两个工作日内填写好付 零分。 供应链管理中心 款申请单,每超过一天扣1分 公司内外日常出现的问题及时处理，无充分理 供应链管理中心 由的每超过一天扣1分 每降低1%扣1分,最低得分为0 供应链管理中心 降低采购成本 电器件和五金件采购成本低于基价的3% 供应链管理中心 及时定价 及时估价 及时发布信息 考核当月车间成品合格率 考核车间过程控制能力 提高工艺人员对产品的成本意识，通 过合理的工艺，优化产品结构降低产 提高生产管理和工艺水平，提升产能 品成本 与供货保障能力 考核工艺文件的正确率 考核工艺文件的完整性 考核工装夹具的到位率 了解设备性能,保证生产 考核喷漆喷涂过程质量状况及控制能 力 建立工艺自己的数据库,完善工艺资 料. 保证文件与合同的有序性及完整性 保证工艺降成本工作的加快进行 完成每月公司需要的行政文件 衡量基础工作效果 衡量基础工作效果 保证公司信息及时准确传递 考核精益生产项目的推进效果 考核精益培训的深度和广度,精益思 想是否灌输到每一个人 运输过程中零部件质量；降低工人的 劳动强度 解决瓶颈工序，提高生产效率 同比发外模具，成本费用较低 提高产品质量、性能，降低产品成本 便于维护管理模具，顺畅生产管理流 程 降低设备成本分摊 通过过程质量分析，明确生产不良问 题的原因，为改进产品质量和降低生 培训目的是提高过程控制人员的质量 产成本提供支持 管理水准 向供应商输出管理，提升公司来料合 格率，从而提高公司生产效率 促进公司厨柜产品研发的进度和销售 支持力度 保证新产品的批量生产及上市进度 保证批量生产产品的顺利进行 考核工艺文件的正确率 考核工装夹具的到位率 提高工艺人员对产品的成本意识，通 过合理的工艺，优化产品结构降低产 品成本 考核当月车间成品合格率 考核工艺文件的完整性 考核车间过程控制能力 新品物料定价的及时性和准确性达到90% 新品物料估价准确性达到80% 每周在星期六提供收集的数据,晚一天扣一分 （成品抽检合格批数／总报检批数）％ （一次装配合格数／全部装配总数）％ (1-实际制造成本/预算成本)*100% 单台产品/消耗工时 （定制机工艺参数正确数／总制定的工艺参数 ）％ （工艺、检验文件到位数量／总的需要的工艺 、检验文件数量）％ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 量）％ 完好设备/全部设备 (1-喷涂喷漆下线不合格零部件数量/下线零部 件总数)*100% 延误一天扣1分,扣完为止. 错一次扣1分,扣完为止. 少一次扣0.5分,扣完为止 晚一次扣1分,扣完为止 技术文件发错的次数 已配有工艺文件的产品 / 产品总量数 推迟一日扣5分,扣完为止. 达成要求指标项目的总数/全部责任状中包含 的精益指标数量 已受训人员数量/精益项目涉及的人群总数 总装及配套车间对周转车间及工作台满意程度 各工序所用时间之和/瓶颈工位时间按x工位数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 =不小于80% 150%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 零分。 每月一次，当月不完成该项目得零分 每月一次，当月不完成该项目得零分 每月三次，少一次扣一分 年度考核，实际值除以目标值，每低于目标5 个百分点扣0.5分，扣完为止 延误一天扣1分,扣完为止. 延误一天扣1分,扣完为止. （定制机工艺参数正确数／总制定的工艺参数 ）％ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 量）％ (1-实际制造成本/预算成本)*100% （成品抽检合格批数／总报检批数）％ （工艺、检验文件到位数量／总的需要的工艺 、检验文件数量）％ （一次装配合格数／全部装配总数）％ 供应链管理中心 供应链管理中心 供应链管理中心 检测中心 总装车间 工艺工程中心 生产车间 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 精益推进小组 精益推进小组 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 检测中心 工艺工程中心 总装车间 数据报送责任人 何健 聂辉 聂辉 李先福 钟标志 何健 杨康乐 袁丽君 杨清明 杨清明 杨康乐 杨康乐 王玕琼 杨康乐 戴芳志/雷国栋 现场工艺员 杨康乐 刘芳 何健 杨清明 刘芳 刘芳 廖玺宇 李长江 何伟\李闯 农军政 秦微妙 罗红燕 秦微妙 罗国庆 王丽 罗国庆 丁泽林 王丽 王丽 王燕林 王燕林、刘学 王燕林 廖邦俊 陈志斌 袁思军 鄢碧林 王婷 王婷 王婷 高虎灵 高虎灵 张梦飞 张梦飞 数据核对人 王玕琼 王玕琼 王玕琼 杨清明 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 杨清明 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 钟标志 朱洪 王玕琼 王诗琴 常玉海 财务 陈志彬 陈志彬 陈志彬 梁玉昭 梁玉昭 刘继承 刘继承 杨清明 刘继承 刘继承 杨清明 钟标志 钟标志 钟标志 洪富贵 刘剑丰 袁思军 张忠 王文兰 王文兰 王文兰 朱朝宾 朱朝宾 张忠 张忠 数据报送日期 每月6日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月6日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月6日前 每月6日前 每月6日前 每月6日前 每月5日前 相关说明(提升类/维持类指标 ) 能力提升类指标，月度跟踪 3~8月份平均值,质量提升类指 标，月度跟踪 提升类 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 公司指标，月度跟踪 产品质量提升指标，月度跟踪 提升类 提升类 提升类 提升类 提升类 提升类 维持类 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 维持类指标，月度跟踪 能立维持类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力维持类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月10日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月５日前 提升类指标 不定时 提升类指标 每月５日前 提升类指标 每月１０日前 提升类指标 每月5日前 维持类 每月10日前 维持类 每月5日前 提升类 每月5日前 维持类 每月5日前 维持类 每月5日前 维持类 按各责任书规定 提升类 考核日期 每月30日前(4月 维持类 开始) 按各责任书规定 维持类 考核日期 每月10日前 维持类 王文兰、刘菊英 石全敏 周理想 周理想 周理想 张忠 张忠 罗宇旺 罗宇旺 罗宇旺 张鹏 罗宇旺 张鹏 张鹏 张鹏 陈远军/秦勇 陈志斌 刘剑丰 生产车间统计 高方亮 陈志斌 陈志斌 袁思军 鄢碧林 罗宇旺 罗宇旺 罗宇旺 郭健欣 张忠 张忠 车间主任 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 袁思军 张忠 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 朱朝宾 朱朝宾 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 张忠 郭健欣 刘剑丰 张忠 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 高虎灵 高虎灵 高虎灵 高虎灵 张梦飞 张梦飞 王文兰、刘菊英 石全敏 常玉海 常玉海 常玉海 常玉海 曲绍鹤 曲绍鹤 高方亮 陈志斌 刘剑丰 陈远军/秦勇 陈志斌 陈志斌 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月10日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 按各责任书规定 考核日期 每月30日前(4月 开始) 每月10日前 每月10日前 按各责任书规定 考核日期 每月10日前 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月10日前 每月3日前 每月3日前 每月3日前 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 提升类 维持类 提升类 提升类 提升类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 提升类 维持类 提升类 提升类 维持类 维持类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 维持类 提升类
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KPI 模版
附件1： 部门KPI评价表 ××年 部门（盖章）： 计量 单位 KPI项目 ××年 必达目标 按照2009年东风有 商司发34号文下达 指标项目填写 评价 挑战目标 权重 完成情况 自评 分类 自评 分数 加权得分 - 此表填写范围：所有单位 - 说明：车桥、变速箱两公司 2009 年度评价仍然在零部件 事业部，对 2009 年 KPI 完成情况请发我部一份备案。 - 备注：1.各项KPI评价分类为A、B、C、D、E，对应分值为120、110、100、90、80； 2. 综合评定分值区间对应的等级：（115≤X）=A、（105≤X＜115）=B、（95≤X＜05）=C、（85≤X＜95）=D、（X＜85）=E； 3. 涉及与公司业绩挂钩指标的评价结果由经营规划总部提供； 4. 此表适用于公司职能部门、事业部及直管子公司，其它部门可参照执行。 总经理(副总经理)： 综合 得分 总部长(部长)： 制表： - 评定 等级 备注 附件2： 部门KPI指标设定表 ××年 单位（盖章）： 指标名称 计量 统计 部门 KPI权 单位 周期 重 目标值 必达 评价标准 挑战 A B C D 此表填写范围：所有单位 1 、本部成本工厂在上报本厂指标时请与公司各职能部门提前沟通。 2 、铸造工厂请参考铸造改善课题组的相关结论与意见 对其它部门(工厂、子公司)KPI设置建议: 部门 总经理(副总经理)： KPI指标名称 计量单位 说明 总部长(部长)： 制表： E 备注 附件3： KPI指标定义表 项目 内容 备注 指标编号 名称 中文名称 计量单位 英文名称 英文简称 此表填写范围：公司所有职能部门 指标定义 公式1 计算公式 公式2 公式3 管理内容 - 管理范围 数据流程 跟踪/分析频次 等价指标 指标分解附表: 上年实绩 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 KPI指标 必达 分解 挑战 说明: 1.在完善KPI指标库时,“计算公式”栏用于列出所有不同的公式；在设定来年KPI时,只列出所采用的公式。 2.指标分解附表只在分解来年指标时使用。 批准： 审核： 编制： 10月 11月 12月 附件4： 部门中期事业计划目标分解表 上级部门 KPI 指标 单位（盖章）： 公司战略 部门方策名称 中期事业计划目标（ 2012） 衡量指标 备注 指标1 指标2 指标3 指标4 “863”振 兴计划 指标5 指标6 指标7 指标8 此表填写范围：公司所有职能部门 填写说明： 以前期十大课题分解情况为基础，提 炼出一些可量化的指标及指标值，如 销量、份额等 没有具体可量化指标的单位也可以是 定性说明的指标如车型开发完成数 量、单个车型（或项目） SOP 节点等 …… 总经理（副总经理） 总部长（部长）： 制表： 附件5： 部门KPI目标分解表 单位（盖章）： 上级部门 KPI 指标 支撑性评 估 下级部门 目标值 序号 部门1 本部门指标目标 部门2 必达目标 挑战目标 必达 挑战 必达 目标 目标 目标 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 … 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 指标7 指标8 指标9 指标10 … A1 B1 C1 D1 E1 F1 G1 H1 I1 J1 A2 B2 C2 D2 E2 F2 G2 H2 I2 J2 A3 必 达 目 标 挑 战 目 标 … 必达 挑战 目标 目标 A4 B3 E3 I3 挑战 目标 部门3 B4 C3 C4 G3 H3 G4 H4 E4 I4 J3 此表填写范围：公司所有职能部门 总经理（副总经理） 部长： 制表： J4 Y N ××年 备注
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KPI(绩效管理)
KPI 关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当 出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体 可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。 目录 简介 KPI指标体系建立流程 要点 三类常见的关键绩效指标 KPI的优缺点 KPI体系基本特征 KPI指标如何选择 KPI具体实例 简介 KPI指标体系建立流程 要点 三类常见的关键绩效指标 KPI的优缺点 KPI体系基本特征 KPI指标如何选择 KPI具体实例 •流程因素 •KPI设计的基本思路 •KPI方案的具体制订 •KPI实施过程中的再改善 •构建KPI体系几大关键点展开 简介 KPI绩效管理 1.KeyPerformanceIndicators关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对 统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩 容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨 位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对 价的重心。 2.KPI(KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标) 企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ·R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预 研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 ·T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均 (1)确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流 (2)确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的 联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 (3)部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 (4)目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目 其主要内容包括： （一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员； KPI考核的三大内容： 月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则； KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎； 在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝； 企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛； 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为： 月平均人数=报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。 C．员工人数变动指标的统计 1．企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2．员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% D．员工素质指标的统计 1．员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标=---------------参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。 间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）=出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷出勤工日（工时）数×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）=加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）=加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% （二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标 劳动生产率（正指标）=产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）=劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值 可用人数时间表示。 其计算公式为： 1．工人实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数 ２．实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 ３．员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 （三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人 业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。 A．工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4．津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5．加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B．平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为： 平均工资（元/人）=工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分 （月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 要点 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨 价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩 种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问 达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否 释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩 的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任 者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而 。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下 门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程 KPI设计的总体思想与基本原则 1.成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初） ·简单成本业绩评价阶段 ·较复杂成本业绩评价阶段 ·标准成本业绩评价阶段 2.财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代） ·以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 ·以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 ·以财务指标为主的业绩评价阶段 3.企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代） ·核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 ·那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 ·指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 ·综合平衡计分卡 实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。 三类常见的关键绩效指标 选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前中国企业的普遍特点是，管理 阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标 发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。 根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标 改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。 中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及 某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此 加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些 监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。 还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不 必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方 件则扣分。 KPI的优缺点 优点 1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出 现。 2．提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的 赢的结局。 缺点 1．KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没 2．KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3．KPI并不是针对所有岗位都适用 KPI体系基本特征 关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征: (1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、 联、层层支持。 (2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 (3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为 KPI指标如何选择 关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。 上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指 上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。 平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。 平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。 下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税 。 研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变 下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型 KPI具体实例 流程因素 KPI制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要 某集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对生产部进行指标设置时有一个是"降低库存"。库存主要是根据销售 又是根据客户需求制定的，销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以，在对生产部制定"降低库存"这一指 的准确性"这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。在制定结果性指标时，一定要考虑这一结果的输 结果性指标的有效考核。所以，企业在进行KPI体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚，就会为以后的考核体系的实 点评：输出由输入和过程决定，故绩效同样取决于输入和过程，用函数来表达，就是：P＝F(I，S) 当我们对某个部门或过程进行绩效考核时，实际上是认为过程可以被控制，即过程没有系统性偏差（SMART原则之一） ，制订指标就应该考虑输入的因素。其实有些指标，如投入产出类指标本身就包含了输入，不把输入分析清楚，就会无 有些指标的计算与输入无关，比如文中的“库存降低”，如果给它一个固定的指标值，假定目标库存降低10％，即P=1 输入与绩效无关，要么输入是常数（输入是稳定的）。无论哪一种情况，都应经过分析才能确定。本例中，销售计划（ 定要保证销售计划的准确（输入稳定）；如果不能做到这一点，就只能把库存降低指标设计成与销售计划的准确率指标 库存降低＝F（销售计划准确率） KPI设计的基本思路 1运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系,其主要流程有： a)根据职责分工的，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的； b)根据岗位业务标准，定义成功的关键因素； c)确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系； d)关键绩效指标的分解。 2有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化 如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身 3运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有： a)关键绩效指标设计由专业人员设计； b)设计稿上报公司经理层领导审议； c)根据公司经理层领导的意见，进行修订；[1][2] d)将修订稿交各职能部门讨论； e)将讨论意见集中，再订正； f)上报批准、下发。 其中b)-e)项，实际工作中会有几个来回的。 4关键绩效指标考核的支持环境 有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想达到真正的目的，还取 境。建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。 a)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围,通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成 。 b)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技 c)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而 证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。 d)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发 KPI方案的具体制订 1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。 2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。 3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核 4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超 5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要 情况都要得到当事人的确认。 6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核 7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。 KPI实施过程中的再改善 1．对不同的人员进行各有侧重的绩效管理观念的灌输。人们通常把KPI当成了一项任务去完成,而不是把 2.绩效的沟通、反馈与改进。只做考核而不将结果反馈给员工,考核便失去它应有的功能和作用。反馈的主要方式就是 让被考核者了解自身绩效,找到工作的不足之处及改进的方法,端正工作态度,同时通过各种可利用的措施使其工作能力 一致,并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理,很难真正的达到目的。 3.绩效考核结果的运用。KPI绩效考核首先要与分配制度相分离,建立以任职资格为基础、变单项奖罚为基于KPI的全面 换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导,不断提升员工的工作能力和工作 构建KPI体系几大关键点 第一，公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。 这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略须建立哪些功能区块，在依确 ，这样一级一级往下确定。若一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目标也好，对KPI项目选取也好都有不小的负面 意组织架构合理性的问题，须检视哪些功能区块已经不符合公司经营战略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以 位别及职位上个人别。 第二，公司是否有明确的战略目标。 比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这些要非常清晰合理，如果公司确立不了 系时至少应明确近两年的短期目标。像我目前所在公司近一两年的战略目标就是控制成本提升品质管理存货冲营业目标 公司机密，恕不可透露）。若确定了公司级的战略目标，依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目标（延伸出的 级单位有效地承接，承接不好，就会出现：下级目标达成为100%，而公司级的目标达成却只有70%的怪事）。 第三，是否有KPI项目数据支持与处理系统。 财务数据如营业目标达成率净利达成率净利率达成率库存目标达成率废品损失金额新客户贡献度生产力 第四，就是得合理架构各级部门的KPI项目（定义，公式，数据来源，提报单位）体系。 一个企业的KPI项目体系分为几个层级：公司级，下面部门级，再下面职位级，三都之间应是相互关联的 除公司的战略项目就纳入KPI管理中外，各部门的关键成功因素项目（我目前所在公司叫做日常管理要项）也应纳入KP 第五，合理确定KPI项目的目标值。 不要太低，太低了没有挑战性，也不能太高，太高了达不到对部门或人员缺乏激励性，望而未及不好。上面的公司级 为40亿人民币，则公司级KPI项目：营业额之目标值就可定为40亿人民币，但该项目须向下有效分解，比较A厂承担20 个厂级KPI项目中就必须把营业额项目纳入进来，目标值则分别为20、10、10亿人民币；有些项目可能不是公司的战略 比如库存金额这个一般都有对此做预算，就可依年度预算额业定目标值，再如年度用人费用等等。
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KPI业绩考核指标
2011年KPI业绩考核指标 岗位 工资标准 效益工资 公司副总 5000 4400 公司经理 5000 4400 技术总监 5000 4400 备件经理 5000 4400 财务经理 4500 3900 人力资源经 理 4000 3400 客服经理 4000 3400 KPI指标 指标 权重 累计利润增长率完成率 员工业绩达成率 累计利润完成率 100% 100% 100% 90% 10% 90% 员工流失 0 10% 返修率 出厂检验率 培训考核通过率 配件合格率 配件进价降幅完成率 配件准时到达率 成本、费用率完成率 员工业绩达成率 人员到位率 人员流失率 客户流失率 两公司 3% 100% 90% 100% 5% 100% 100% 100% 100% 3% 50% 30% 20% 50% 40% 10% 50% 50% 50% 50% 45% 60% 客户问题解 决完成率 两公司 客户回访率 供应 3000 2400 人力资源 3000 2400 会计 2700 2100 成本会计 2700 2100 出纳 2500 1900 收银 2300 1700 库管 2100 1500 车间主任 2000 2000 车间主任 2000 2000 客服 2000 1400 助理 食堂 500 500 两公司 配件准时到达率 配件合格率 人员到岗率 培训考核通过率 配件进价降幅完成率 配件质量数据库 进销差价率完成率 库存余额 进、销数据库 费用率完成率 非允应收账款余额 费用率完成率 进销差价率完成率 非允应收账款余额 常备件满足率 库存周转天数 账实准确率 返修率达成率 未准时交车率 员工流失 返工率达成率 未准时交车率 员工流失 客户抱怨收集率 客户完整资料提交率 每月所属内部客户评价满意度 每月内部客户评价满意度 100% 100% 100% 100% 100% 90% 5% 100% 100% 100% 100% 0 100% 100% 0 100% 30天 100% 10% 10% 0 10% 10% 0 20% 90% 90% 90% 计算方法 时点（满半年以 上) 所有正式员工 20% 20% 80% 20% 70% 30% 90% 10% 70% 20% 10% 90% 10% 50% 40% 10% 80% 10% 10% 60% 30% 10% 60% 30% 10% 90% 10% 100% 100% 出现一次扣10分 盘点 没有技术总监 时点：满三个月 有技术总监 时点：满三个月
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KPI指标(最新)
序 号 一类 指标 二类指标 三类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.1客流量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.2留档量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.1.3试乘试驾量 1.1.1.4展厅订单量 1.1.2大客户销量 1.1整车销售数量 四类指标 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.2.1政采招标量 1.1.2.2政采订单量 1.1.2.3集团客户招标量 1.1.2.4集团客户订单量 1.1.3二网销量 1.1.3.1各网点销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数 量 1.2装具装车数量 1.2.1.1展厅销售装具装车数量 1.2.1.2大客户销售装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数 量 1.2.3维修养护用品装车数 量 1.3.1.1一汽财务汽车金融合同量 1.3汽车金融笔数 1.3.1汽车金融合同量 1 数量 1.3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.4续保笔数 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5维修辆次 1.4.1.1销售顾问基盘保险客户数量 1.4.2.1服务顾问基盘保险客户数量 1.4.3.1保险专员基盘保险客户数量 1.5.1.1保养辆次 1.5.1.2一般维修辆次 1.5.1.3索赔辆次 A、首保 B、市场处置 1.5.1机修辆次 1.5维修辆次 C、正常索赔 1.5.2钣喷辆次 1.5.2.1事故车辆次 1.5.2.2其他钣喷辆次 1.6二手车销售数 1.6.1二手车收购量 量 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7基盘客户数量 （截至到2009年底 1.7.2维修基盘客户 ） A、本地客户 1.6.1.1二手车评估量 1.7.1.1销售本地展厅基盘客户 1.7.1.2大客户基盘客户 1.7.1.3出租客户 1.7.2.1保修期内基盘客户 1.7.2.2保修期外基盘客户 B、外地客户 1.8维修活跃客户 数量 2.1整车销售收入 2.1.1展厅销售收入 1.8.1.1本地保修期内活跃客户数量 1.8.1.2本地保修期外活跃客户数量 1.8.2.1外地保修期内活跃客户数量 1.8.2.2外地保修期外活跃客户数量 2.1.1.1展厅销售单车收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.1.2大客户单车销售收入 2.1.3二网销售收入 2.1.3.1二网单车销售收入 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.2.1销售装具收入 2.2、装具销售收 2.2.2维修装具收入 入 2 2.2.1.1销售展厅装具收入 2.2.1.2销售大客户装具收入 2.2.2.1维修车用装具收入 2.2.2.2维修养护用品收入 2.2.2.3维修商务用品装具收入 收入 2.3、汽车金融返 佣收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4、续保返佣收 2.4.1分保险公司续保返佣 入18 收入 A。2.5.1机修收入 A。2.5.2钣喷收入 2.5、维修收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 2.6、二手车销售 收入 3.1、 整车销售差 价 3.1.1展厅销售差价 2.3.1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 2.4.1.1分保险公司单笔续保返佣收入 A。2.5.1.1保养收入 A。2.5.1.2一般维修收入 A。2.5.1.3索赔收入 A。2.5.2.1事故车收入 3.1.1.1展厅销售单车差价 3.1、 整车销售差 价 3.1.1展厅销售差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2、装具销售差 价 3.2.2维修装具差价 3 差价 3.3.1担保公司单笔返佣差 3.3、汽车金融返 价 3.3.2一汽财务单笔返佣差 佣差价 价 3.4、续保返佣差 3.4.1单笔续保返佣差价 价 3.5、维修差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 B。3.5.2配件差价 3.6、二手车销售 差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 4 费用 5.1、整车销售利 润 5.2、装具销售利 润 5 利润 5.3、汽车金融利 润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.2、整车老库存 6 库存 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 3.1.1.2大客户销售单车差价 3.1.1.3二网销售单车差价 3.2.1.1展厅装具差价 3.2.1.2大客户装具差价 3.2.2.1维修商务礼品差价 3.2.2.2维修车用装具差价 3.2.2.3汽车养护用品差价 3.4.1.1分保险公司单笔续保返佣差价 6 库存 6.3、配件库存 6.3.1分库龄配件库存 6.4、配件老旧库 存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧 库存 7.1.1正常期已开票应收帐 款 7.1、已开票应收 帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 7.1.2预警期已开票应收帐 款 7.1.3风险期已开票应收帐 款 7.1.A。1正常期已开票索赔 应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔 应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔 应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议 记帐应收帐款 7.1.B。2预警期已开票协议 记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议 记帐应收帐款 7 C。保险 7.1.C。1正常期已开票保险 应收帐款 7.1.C。2预警期已开票保险 应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险 应收帐款 7.2、未开票应收 帐款 7.2.1正常期未开票应收帐 款 7.2.2预警期未开票应收帐 款 7.2.3风险期未开票应收帐 款 维修 应收 帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔 应收帐款 其中：A。索赔 7.2。A.2预警期未开票索赔 应收帐款 其中：A。索赔 7.2。A.3风险期未开票索赔 应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议 记帐应收帐款 B。协议记帐 7.2。B.2预警期未开票协议 记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议 记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险 应收帐款 C。保险 7.2。C.2预警期未开票保险 应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险 应收帐款 8 8.1、SSI 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2、CSI 8.2.1CSI短板项目改善目标 满意 度 8.3、客户投诉数 量 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 8.4、员工满意度 四类指标 五类指标 人均指标 人均展厅销量 1.1客流量 1.2留档量 人均接待量 1.3试乘试驾量 1.4展厅订单量 人均留档量 人均试乘试驾量 人均展厅订单量 2.1政采招标量 人均大客户销量 2.2政采订单量 2.3集团客户招标量 2.4集团客户订单量 1.1.2.3.1潜在集团客户新增量 1.1.2.3.2集团客户拜访量 人均集团客户新增量 人均集团客户拜访量 3.1各网点销量 1.1展厅销售装具装车数量 人均展厅装车数量 1.2大客户销售装具装车数量 人均大客户装具装车数量 人均维修车辆装具装车数 量 1.3.1.1.1一汽财务汽车金融推荐量 .3.1.1一汽财务汽车金融合同量 人均汽车金融推荐量 1.3.1.1.2一汽财务汽车金融审批通过量 人均汽车金融通过量 1.3.1.2.1担保公司汽车金融推荐量 .3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.3.1.2.2担保公司汽车金融审批通过 量 1.1销售顾问基盘保险客户数量 2.1服务顾问基盘保险客户数量 3.1保险专员基盘保险客户数量 1.4.1.1.1分保险公司续保笔数 1.4.2.1.1分保险公司续保笔数 1.4.3.1.1分保险公司续保笔数 销售顾问平均保险笔数 服务顾问平均保险笔数 保险专员平均保险笔数 1.1保养辆次 1.2一般维修辆次 1.3索赔辆次 A、首保 1.5.1.1.1分车型保养辆次 1.5.1.2.1分车型一般维修辆次 人均保养辆次 人均一般维修辆次 B、市场处置 C、正常索赔 2.1事故车辆次 1.5.2.1.1份保险公司事故车辆次 人均钣喷辆次 1.1二手车评估量 1.6.1.1.1二手车推荐评估量 人均二手车推荐评估量 1.1销售本地展厅基盘客户 1.2大客户基盘客户 1.3出租客户 2.1保修期内基盘客户 2.2保修期外基盘客户 1.7.1.1.1本年度首保客户数量 1.1本地保修期内活跃客户数量 1.2本地保修期外活跃客户数量 2.1外地保修期内活跃客户数量 2.2外地保修期外活跃客户数量 1.1展厅销售单车收入 1.8.1.1.1本地保修期内分车型活跃客户 数量 1.8.1.2.1本次保修期外分车型活跃客户 数量 1.8.2.1.1本地保修期内分车型活跃客户 数量 1.8.2.2.1本次保修期外分车型活跃客户 数量 2.1.1.1.1展厅分车型销售单车收入 人均展厅销售收入 1.2大客户单车销售收入 2.1.1.2.1大客户分车型单车销售收入 人均大客户销售收入 2.1.3.1.1二网分车型单车销售收入 人均展厅装具销售收入 1.1销售展厅装具收入 2.2.1.1.1销售展厅分车型收入 人均大客户装具销售收入 1.2销售大客户装具收入 2.2.1.2.1销售大客户分车型收入 人均维修装具销售收入 2.2其他钣喷辆次 .1二网单车销售收入 2.1维修车用装具收入 2.2维修养护用品收入 2.2.1.3.1维修装具分车型收入 2.3维修商务用品装具收入 1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 人均汽车金融返佣收入 1.1分保险公司单笔续保返佣收入 2.5.1.1保养收入 2.5.1.2一般维修收入 2.5.1.3索赔收入 2.5.2.1事故车收入 A。2.5.1.1.1分车型保养收入 A。2.5.1.2.1分车型一般维修收入 A。2.5.1.3.1分车型索赔收入 A。2.5.2.1.1分保险公司事故车收入 人均续保返佣收入 机修人均单车维修收入 钣喷人均单车维修收入 人均工时收入 人均配件收入 1.1展厅销售单车差价 3.1.1.1.1展厅分车型销售单车差价 展厅销售人均单车差价 1.2大客户销售单车差价 1.3二网销售单车差价 3.1.1.2.1大客户分车型销售单车差价 3.1.1.3.1二网分车型销售单车差价 大客户销售人均单车差价 1.1展厅装具差价 3.2.1.1.1展厅装具分车型差价 展厅装具销售人均差价 1.2大客户装具差价 3.2.1.2.1大客户装具分车型差价 大客户装具销售人均差价 2.1维修商务礼品差价 2.2维修车用装具差价 2.3汽车养护用品差价 1.1分保险公司单笔续保返佣差价 维修装具人均差价 人均汽车金融返佣差价 人均续保返佣差价 机修人均差价 钣喷人均差价 人均工时收入差价 销售人均费用 维修人均费用 辅助指标 留档率 试乘试驾率 成交率 销售市场份额 客流量来源结构 政采中标率 集团客户招标率 销售构成比率 销售装车率 维修装具装车率 养护用品装车率 汽车金融通过率 汽车金融渗透率 续保率： 销售： 售后 保险专员 首保回厂率 维修市场份额 置换率 维修基盘客户转化 率 维修基盘客户流失 率 一次性修复率 服务客户掌握率 单车装具收入 维修收入构成比例 差价率 展厅销售差价率 大客户差价率 二网 差价率 配件差价率 维修差价率 费销率 销售费销率 维修费销率 费利率 销售费利率 维修费利率 利润率 利润构成： A、 整车： B、 维修： C、 装具： D、 金融： E、 续保： 库存周转天数 整车库存深度 分车型库存深度 整车老库存比率 零件库存周转天数 零件库存库龄结构 零件老库存比率 维修赊销率 维修应收帐款吻合 率 维修应收帐款帐龄 比例 超期维修应收帐款 比率 维修应收帐款回款 天数 员工培训率 员工离职率 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 一类指标 数量 收入 差价 费用 利润 库存 维修应收帐款 满意度 序 号 一类指标 1 数量 2 收入 3 差价 4 费用 5 利润 6 库存 7 维修应收帐款 8 满意度 二类指标 1.1整车销售数量 1.2装具装车数量 1.3汽车金融笔数 1.4续保笔数 1.5维修辆次 1.6二手车销售数量 1.7基盘客户数量（截至到2009年底） 1.8维修活跃客户数量 2.1整车销售收入 2.2、装具销售收入 2.3、汽车金融返佣收入 2.4、续保返佣收入18 2.5、维修收入 2.6、二手车销售收入 3.1、 整车销售差价 3.2、装具销售差价 3.3、汽车金融返佣差价 3.4、续保返佣差价 3.5、维修差价 3.6、二手车销售差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 5.1、整车销售利润 5.2、装具销售利润 5.3、汽车金融利润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.2、整车老库存 6.3、配件库存 6.4、配件老旧库存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧库存 7.1、已开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 7.2、未开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 8.1、SSI 8.2、CSI 8 满意度 8.3、客户投诉数量 8.4、员工满意度 二类指标 1.1整车销售数量 三类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.2大客户销量 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.3二网销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数量 1.2装具装车数量 1.3汽车金融笔数 1.4续保笔数 1.5维修辆次 1.2.2维修车辆装具装车数量 1.2.3维修养护用品装车数量 1.3.1汽车金融合同量 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5.2钣喷辆次 1.6二手车销售数量 1.6.1二手车收购量 1.7基盘客户数量（截至到 2009年底） 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7.2维修基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.8维修活跃客户数量 2.1整车销售收入 2.2、装具销售收入 2.3、汽车金融返佣收入 2.4、续保返佣收入18 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.1.1展厅销售收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.3二网销售收入 2.2.1销售装具收入 2.2.2维修装具收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4.1分保险公司续保返佣收入 A。2.5.1机修收入 2.5、维修收入 A。2.5.2钣喷收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 2.6、二手车销售收入 3.1.1展厅销售差价 3.1、 整车销售差价 3.1、 整车销售差价 3.2、装具销售差价 3.3、汽车金融返佣差价 3.4、续保返佣差价 3.5、维修差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2.2维修装具差价 3.3.1担保公司单笔返佣差价 3.3.2一汽财务单笔返佣差价 3.4.1单笔续保返佣差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 B。3.5.2配件差价 3.6、二手车销售差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 5.1、整车销售利润 5.2、装具销售利润 5.3、汽车金融利润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.2、整车老库存 6.3、配件库存 6.3.1分库龄配件库存 6.4、配件老旧库存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧库存 7.1、已开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 7.2、未开票应收帐款 其中：A。索赔 7.1.1正常期已开票应收帐款 7.1.2预警期已开票应收帐款 7.1.3风险期已开票应收帐款 7.1.A。1正常期已开票索赔应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。2预警期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险应收帐款 7.1.C。2预警期已开票保险应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险应收帐款 7.2.1正常期未开票应收帐款 7.2.2预警期未开票应收帐款 7.2.3风险期未开票应收帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 8.1、SSI 8.2、CSI 8.3、客户投诉数量 8.4、员工满意度 7.2。A.2预警期未开票索赔应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.2预警期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险应收帐款 7.2。C.2预警期未开票保险应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险应收帐款 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2.1CSI短板项目改善目标 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 三类指标 四类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.1.1客流量 1.1.1.2留档量 1.1.1.3试乘试驾量 1.1.1.4展厅订单量 1.1.2大客户销量 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.2.1政采招标量 1.1.2.2政采订单量 1.1.2.3集团客户招标量 1.1.2.4集团客户订单量 1.1.3二网销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数量 1.2.3维修养护用品装车数量 1.3.1汽车金融合同量 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5.2钣喷辆次 1.6.1二手车收购量 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7.2维修基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.1.1展厅销售收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.3二网销售收入 1.1.3.1各网点销量 1.2.1.1展厅销售装具装车数量 1.2.1.2大客户销售装具装车数量 1.3.1.1一汽财务汽车金融合同量 1.3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.4.1.1销售顾问基盘保险客户数量 1.4.2.1服务顾问基盘保险客户数量 1.4.3.1保险专员基盘保险客户数量 1.5.1.1保养辆次 1.5.1.2一般维修辆次 1.5.1.3索赔辆次 A、首保 B、市场处置 C、正常索赔 1.5.2.1事故车辆次 1.5.2.2其他钣喷辆次 1.6.1.1二手车评估量 1.7.1.1销售本地展厅基盘客户 1.7.1.2大客户基盘客户 1.7.1.3出租客户 1.7.2.1保修期内基盘客户 1.7.2.2保修期外基盘客户 1.8.1.1本地保修期内活跃客户数量 1.8.1.2本地保修期外活跃客户数量 1.8.2.1外地保修期内活跃客户数量 1.8.2.2外地保修期外活跃客户数量 2.1.1.1展厅销售单车收入 2.1.1.2大客户单车销售收入 2.1.3.1二网单车销售收入 2.2.1销售装具收入 2.2.2维修装具收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4.1分保险公司续保返佣收入 A。2.5.1机修收入 A。2.5.2钣喷收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 3.1.1展厅销售差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2.2维修装具差价 3.3.1担保公司单笔返佣差价 3.3.2一汽财务单笔返佣差价 3.4.1单笔续保返佣差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 B。3.5.2配件差价 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.3.1分库龄配件库存 7.1.1正常期已开票应收帐款 7.1.2预警期已开票应收帐款 7.1.3风险期已开票应收帐款 7.1.A。1正常期已开票索赔应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。2预警期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险应收帐款 7.1.C。2预警期已开票保险应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险应收帐款 2.2.1.1销售展厅装具收入 2.2.1.2销售大客户装具收入 2.2.2.1维修车用装具收入 2.2.2.2维修养护用品收入 2.2.2.3维修商务用品装具收入 2.3.1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 2.4.1.1分保险公司单笔续保返佣收入 A。2.5.1.1保养收入 A。2.5.1.2一般维修收入 A。2.5.1.3索赔收入 A。2.5.2.1事故车收入 3.1.1.1展厅销售单车差价 3.1.1.2大客户销售单车差价 3.1.1.3二网销售单车差价 3.2.1.1展厅装具差价 3.2.1.2大客户装具差价 3.2.2.1维修商务礼品差价 3.2.2.2维修车用装具差价 3.2.2.3汽车养护用品差价 3.4.1.1分保险公司单笔续保返佣差价 7.2.1正常期未开票应收帐款 7.2.2预警期未开票应收帐款 7.2.3风险期未开票应收帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔应收帐款 7.2。A.2预警期未开票索赔应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.2预警期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险应收帐款 7.2。C.2预警期未开票保险应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险应收帐款 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2.1CSI短板项目改善目标 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 五类指标 1.1.2.3.1潜在集团客户新增量 1.1.2.3.2集团客户拜访量 1.3.1.1.1一汽财务汽车金融推荐量 1.3.1.1.2一汽财务汽车金融审批通过量 1.3.1.2.1担保公司汽车金融推荐量 1.3.1.2.2担保公司汽车金融审批通过量 1.4.1.1.1分保险公司续保笔数 1.4.2.1.1分保险公司续保笔数 1.4.3.1.1分保险公司续保笔数 1.5.1.1.1分车型保养辆次 1.5.1.2.1分车型一般维修辆次 1.5.2.1.1份保险公司事故车辆次 1.6.1.1.1二手车推荐评估量 1.7.1.1.1本年度首保客户数量 1.8.1.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.1.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 1.8.2.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.2.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 2.1.1.1.1展厅分车型销售单车收入 2.1.1.2.1大客户分车型单车销售收入 2.1.3.1.1二网分车型单车销售收入 2.2.1.1.1销售展厅分车型收入 2.2.1.2.1销售大客户分车型收入 2.2.1.3.1维修装具分车型收入 A。2.5.1.1.1分车型保养收入 A。2.5.1.2.1分车型一般维修收入 A。2.5.1.3.1分车型索赔收入 A。2.5.2.1.1分保险公司事故车收入 3.1.1.1.1展厅分车型销售单车差价 3.1.1.2.1大客户分车型销售单车差价 3.1.1.3.1二网分车型销售单车差价 3.2.1.1.1展厅装具分车型差价 3.2.1.2.1大客户装具分车型差价 三类指标 四类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.1.1客流量 1.1.1.2留档量 1.1.1.3试乘试驾量 1.1.1.4展厅订单量 1.1.2大客户销量 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.2.1政采招标量 1.1.2.2政采订单量 1.1.2.3集团客户招标量 1.1.2.4集团客户订单量 1.1.3二网销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数量 1.1.3.1各网点销量 1.2.1.1展厅销售装具装车数量 1.2.1.2大客户销售装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数量 1.2.3维修养护用品装车数量 1.3.1汽车金融合同量 1.3.1.1一汽财务汽车金融合同量 1.3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5.2钣喷辆次 1.6.1二手车收购量 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7.2维修基盘客户 1.4.1.1销售顾问基盘保险客户数量 1.4.2.1服务顾问基盘保险客户数量 1.4.3.1保险专员基盘保险客户数量 1.5.1.1保养辆次 1.5.1.2一般维修辆次 1.5.1.3索赔辆次 A、首保 B、市场处置 C、正常索赔 1.5.2.1事故车辆次 1.5.2.2其他钣喷辆次 1.6.1.1二手车评估量 1.7.1.1销售本地展厅基盘客户 1.7.1.2大客户基盘客户 1.7.1.3出租客户 1.7.2.1保修期内基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.1.1展厅销售收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.3二网销售收入 2.2.1销售装具收入 2.2.2维修装具收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4.1分保险公司续保返佣收入 A。2.5.1机修收入 A。2.5.2钣喷收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 3.1.1展厅销售差价 1.7.2.2保修期外基盘客户 1.8.1.1本地保修期内活跃客户数量 1.8.1.2本地保修期外活跃客户数量 1.8.2.1外地保修期内活跃客户数量 1.8.2.2外地保修期外活跃客户数量 2.1.1.1展厅销售单车收入 2.1.1.2大客户单车销售收入 2.1.3.1二网单车销售收入 2.2.1.1销售展厅装具收入 2.2.1.2销售大客户装具收入 2.2.2.1维修车用装具收入 2.2.2.2维修养护用品收入 2.2.2.3维修商务用品装具收入 2.3.1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 2.4.1.1分保险公司单笔续保返佣收入 A。2.5.1.1保养收入 A。2.5.1.2一般维修收入 A。2.5.1.3索赔收入 A。2.5.2.1事故车收入 3.1.1.1展厅销售单车差价 3.1.1.2大客户销售单车差价 3.1.1.3二网销售单车差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2.2维修装具差价 3.3.1担保公司单笔返佣差价 3.3.2一汽财务单笔返佣差价 3.4.1单笔续保返佣差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 3.2.1.1展厅装具差价 3.2.1.2大客户装具差价 3.2.2.1维修商务礼品差价 3.2.2.2维修车用装具差价 3.2.2.3汽车养护用品差价 3.4.1.1分保险公司单笔续保返佣差价 B。3.5.2配件差价 4.1、销售费用 （二类指标） 4.2、维修费用（二类指标） 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.3.1分库龄配件库存 7.1.1正常期已开票应收帐款 7.1.2预警期已开票应收帐款 7.1.3风险期已开票应收帐款 7.1.A。1正常期已开票索赔应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。2预警期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险应收帐款 7.1.C。2预警期已开票保险应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险应收帐款 7.2.1正常期未开票应收帐款 7.2.2预警期未开票应收帐款 7.2.3风险期未开票应收帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔应收帐款 7.2。A.2预警期未开票索赔应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.2预警期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险应收帐款 7.2。C.2预警期未开票保险应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险应收帐款 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2.1CSI短板项目改善目标 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 五类指标 人均指标 人均展厅销量 人均接待量 人均留档量 人均试乘试驾量 人均展厅订单量 人均大客户销量 1.1.2.3.1潜在集团客户新增量 1.1.2.3.2集团客户拜访量 人均集团客户新增量 人均集团客户拜访量 人均展厅装车数量 人均大客户装具装车数量 人均维修车辆装具装车数量 1.3.1.1.1一汽财务汽车金融推荐量 1.3.1.1.2一汽财务汽车金融审批通过量 1.3.1.2.1担保公司汽车金融推荐量 1.3.1.2.2担保公司汽车金融审批通过量 1.4.1.1.1分保险公司续保笔数 1.4.2.1.1分保险公司续保笔数 1.4.3.1.1分保险公司续保笔数 人均汽车金融推荐量 人均汽车金融通过量 1.5.1.1.1分车型保养辆次 1.5.1.2.1分车型一般维修辆次 人均保养辆次 人均一般维修辆次 1.5.2.1.1份保险公司事故车辆次 人均钣喷辆次 1.6.1.1.1二手车推荐评估量 1.7.1.1.1本年度首保客户数量 人均二手车推荐评估量 销售顾问平均保险笔数 服务顾问平均保险笔数 保险专员平均保险笔数 1.8.1.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.1.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 1.8.2.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.2.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 2.1.1.1.1展厅分车型销售单车收入 2.1.1.2.1大客户分车型单车销售收入 2.1.3.1.1二网分车型单车销售收入 2.2.1.1.1销售展厅分车型收入 2.2.1.2.1销售大客户分车型收入 2.2.1.3.1维修装具分车型收入 人均展厅销售收入 人均大客户销售收入 人均展厅装具销售收入 人均大客户装具销售收入 人均维修装具销售收入 人均汽车金融返佣收入 A。2.5.1.1.1分车型保养收入 A。2.5.1.2.1分车型一般维修收入 A。2.5.1.3.1分车型索赔收入 A。2.5.2.1.1分保险公司事故车收入 3.1.1.1.1展厅分车型销售单车差价 3.1.1.2.1大客户分车型销售单车差价 3.1.1.3.1二网分车型销售单车差价 3.2.1.1.1展厅装具分车型差价 3.2.1.2.1大客户装具分车型差价 人均续保返佣收入 机修人均单车维修收入 钣喷人均单车维修收入 人均工时收入 人均配件收入 展厅销售人均单车差价 大客户销售人均单车差价 展厅装具销售人均差价 大客户装具销售人均差价 维修装具人均差价 人均汽车金融返佣差价 人均续保返佣差价 机修人均差价 钣喷人均差价 人均工时收入差价 销售人均费用 维修人均费用 序号 一类指标 二类指标 1.1整车销售数量 1.2装具装车数量 1 数量 1.3汽车金融笔数 1.4续保笔数 1.5维修辆次 1.6二手车销售数量 1.7基盘客户数量（截至到2009年底 ） 2 收入 1.8维修活跃客户数量 2.1整车销售收入 2.2、装具销售收入 2.3、汽车金融返佣收入 2.4、续保返佣收入18 2.5、维修收入 2.6、二手车销售收入 3.1、 整车销售差价 3 差价 3.2、装具销售差价 3.3、汽车金融返佣差价 3.4、续保返佣差价 3.5、维修差价 3.6、二手车销售差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 4 费用 4 费用 5.1、整车销售利润 5.2、装具销售利润 5 利润 5.3、汽车金融利润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.2、整车老库存 6 库存 6.3、配件库存 6.4、配件老旧库存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧库存 7.1、已开票应收帐款 其中：A。索赔 7 维修应收帐款 8 满意度 B。协议记帐 C。保险 7.2、未开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 8.1、SSI 8.2、CSI 8.3、客户投诉数量 8.4、员工满意度 辅助指标 留档率 试乘试驾率 成交率 销售市场份额 客流量来源结构 政采中标率 集团客户招标率 销售构成比率 销售装车率 维修装具装车率 养护用品装车率 汽车金融通过率 汽车金融渗透率 续保率： 销售： 售后 保险专员 首保回厂率 维修市场份额 置换率 维修基盘客户转化率 维修基盘客户流失率 一次性修复率 服务客户掌握率 单车装具收入 维修收入构成比例 差价率 展厅销售差价率 大客户差价率 二网 差价率 配件差价率 维修差价率 费销率 销售费销率 维修费销率 费利率 销售费利率 维修费利率 利润率 利润构成： A、 整车： B、 维修： C、 装具： D、 金融： E、 续保： 库存周转天数 整车库存深度 分车型库存深度 整车老库存比率 零件库存周转天数 零件库存库龄结构 零件老库存比率 维修赊销率 维修应收帐款吻合率 维修应收帐款帐龄比例 超期维修应收帐款比率 维修应收帐款回款天数 员工培训率 员工离职率
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部门 类型 财务会计指标 财务会计指标 财务会计指标 财务会计指标 财务会计指标 财务会计指标 财务会计指标 财务会计指标 财务会计指标 财务会计指标 采购供应指标 采购供应指标 采购供应指标 采购供应指标 采购供应指标 采购供应指标 采购供应指标 采购供应指标 仓库库存指标 仓库库存指标 仓库库存指标 仓库库存指标 仓库库存指标 仓库库存指标 仓库库存指标 仓库库存指标 产品技术设计指标 序号 指标 万元工资销售收入比例 1 2 3 4 产品毛利率 利润总额 利润总额增加率 5 集团利润贡献率 6 资金沉淀率 7 8 9 10 1 资金周转率 投资收益率 资产负债率 一定周期内流动资金的周转率 税后利润/实收资本 负债总额/资产总额 采购计划完成率 2 采购成本降低率 3 供应商一次交检合格率 4 供应商信息管理 5 6 采购积压物资处理的及时性 采购资金使用情况 当期采购实际完成数/当期物料需 求计划 （上期采购成本—本期采购成本） /上期采购成本 供应商一次交货合格的次数/该月 所有供应商交货次数 供应商、外协商信息的完整性、准 确性 是否及时有效地处理了仓库积压物 资 一定周期内采购资金付款数/采购 物资的总额 7 8 1 总库存金额 2 总库存数量 3 4 5 6 7 物资入库差错率 入库差错次数/入库总数 物资领用差错率 出错次数/领用总数 报表、台帐出错率 记录有误的报表、台帐总数 仓库环境审查 仓库环境是否整洁有序 标准库存量与实际库存量比 标准库存量/实际库存量 率 8 1 产品技术设计指标 2 产品技术设计指标 3 4 产品技术设计指标 产品技术设计指标 5 产品技术设计指标 6 产品技术设计指标 7 产品技术设计指标 8 产品技术设计指标 9 产品技术设计指标 10 1 成本控制指标 成本控制指标 成本控制指标 成本控制指标 成本控制指标 成本控制指标 指标定义 目标值 财政年度内的全部销售收入与当期 全部工资成本的万元数的比值。 产品毛利/产品销售收入 一定周期内完成的利润总额 （本期利润总额—上期利润总额） /上期利润总额 某分（子）公司利润总额/集团公 司利润总额 一定周期内流动资金用于固定投资 和弥补亏损的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 2 3 4 5 6 研发计划完成率 技术图档更改的及时性 技术出图的及时性准确性 标准化审查的差错率 主营业务成本总额 月底全部库存产品按入库成本价格 计算的总金额 月底全部库存产品数量 当期按计划完成的研发项目数占当 期计划完成的研发项目数的比例 是否及时将技术图档更改 是否按照生产进度及时准确的出图 标准化审查差错次数/标准化审查 总次数 产品生产成本 制造费用与主营业成本比率 制造费用/主营业务成本 制造成本与主营业务成本比 制造成本/主营业务成本 率 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费 用 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 成本控制指标 成本控制指标 成本控制指标 成本控制指标 人力资源指标 人力资源指标 人力资源指标 人力资源指标 人力资源指标 人力资源指标 人力资源指标 人力资源指标 人力资源指标 人力资源指标 生产管理指标 生产管理指标 生产管理指标 生产管理指标 生产管理指标 生产管理指标 生产管理指标 生产管理指标 生产管理指标 生产管理指标 生产管理指标 生产管理指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 市场营销指标 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上 期员工数 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 关键人才流失率 一定周期内流失的关键人才数/公 司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平 均工资）/上期员工平均工资 人力资源培训完成率 周期内人力资源培训次数/计划总 次数 部门员工出勤情况 部门员工出勤人数/部门员工总数 薪酬总量控制的有效性 一定周期内实际发放的薪酬总 额/计划预算总额 人才引进完成率 一定周期实际引进人才总数/计划 引进人才总数 考核工作完成的及时性准确 公司绩效考核完成的是否及时、准 性 确 产值 生产计划完成率 按时交货率 全员劳动生产率 设备折旧率 一定周期内完成的入库品总额 实际生产完成量/计划完成量 按时交货额/计划交货额 总产值/员工总人数 设备折旧费用/设备资产 设备故障率 工具消耗率 生产安全事故发生数 生产安全事故损失率 生产安全事故处理的及时性 设备故障检修费用/产值 工具消耗额/产值 一定周期内发生的安全生产事故数 生产安全事故损失额/产值 生产安全事故是否得到了及时有效 的处理 生产作业现场的整洁、有序 生产作业现场是否摆放整齐，存放 性 有秩序 销售合同额 销售收入 货款回笼率 一定周期内完成签订的销售合同总 额 一定周期内完成的产品出厂总额 一定周期内回笼的销售货款总 额/销售收入总额 营销、销售计划完成情况 周期内营销、销售计划的完成、达 成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收入总额 销售收入增加率 （本期销售收入—上期销售收入） /上期销售收入 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 营业费用达成率 一定周期内实际营销费用/营销预 算费用 运输费用达成率 一定周期实际发生的运输费用/计 划预算费用 解决客户投诉率 一定周内解决的客户投诉数/客户 总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档合同 数 销售台帐的准确性 销售台帐记录是否准确 销售往来记录的及时性和准 销售往来记录是否准确及时 确性 产品标识制作的及时性 产品标识制作是否及时 客户信息管理的完成性 客户信息是否完整并及时更新 市场营销指标 质量管理指标 质量管理指标 质量管理指标 质量管理指标 质量管理指标 质量管理指标 质量管理指标 质量管理指标 质量管理指标 质量管理指标 17 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 销售结算工作进行的及时性 是否及时、准确地进行了销售结算 准确性 一次检验成功率 一次检验成功的产品数/检验的产 品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 质量事故处理的及时性有效 质量事故处理是否及时有效 性 产品抽检合格率 抽检合格产品总数/抽检产品总数 客户质量问题处理的及时性 对于客户质量问题的投诉是否及时 有效性 有效 质量体系评审不符合项数 年度质量体系评审发生的不符合项 数 质量检验的差错率 产品检验差错数/检验产品总数 供方质量检验资料的保管情 供方质量检验资料是否完整、准确 况 技改项目的完成率 技改项目完成数/技改项目计划数 评分要素和方法 功能 数据来源 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提 高员工整体素质和能力 检测分（子）公司当前经营模式的效率 检测分（子）公司的经营效果 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高 管理水平，追求利润最大化 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效率 检测公司周转情况 检测分（子）公司的投资收益情况 检测分（子）公司的资产负债情况 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控 制的情况 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外 协商信息，以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及 时性 检测采购供应部门的采购资金使用情况 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部 门加强销售，为生产部门合理安排生产提供 依据 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部 门加强销售，为生产部门合理安排生产提供 依据 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存 料对销货之基本比率，为决定安全存量提供 依据 检测技术部门的研发计划完成情况 检测技术中心技术图档更改的效果 检测技术部门的工作效果 检测标准化人员的工作效果 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（ 子）公司降本增效提供依据 检测制造费用在主营业务成本中的比例 检测制造成本在主营业务成本中的比例 检测分（子）公司的管理费用比例 检测分（子）公司的产品销售费用 检测周期内员工增加比例 检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况 检测工资增加情况 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有 效性 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有 效性 检测一定周期内的劳动生产总额 检测生产部门生产计划完成情况 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备 利用情况 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 检测生产部门生产安全管理的效果 检测生产安全事故造成的生产损失情况 检测生产安全部门的工作情况 检测生产作业车间的现场管理情况 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出 厂为准 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司 销售部门提高效率 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完 成情况 检测一定周期内的市场占有情况 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的销售增加情况 检测公司的客户满意度情况 检测营销费用预算执行情况 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输 成本 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 检测销售合同是否及时归档 检测销售台帐记录的准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 检测产品标识制作的及时性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否 及时将客户信息更新 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售 结算工作 检测生产质量情况 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管 计划及生产、品管改进参考 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工 作 检测产品生产质量，由品质保障部组织 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解 决的及时性，准确性 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 检测产品检验人员的检验准确性和水平 检测质量检验人员日常工作的情况 检测公司技改项目的完成情况 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 财务类指 标 项目研究开发费用预算达成 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 率 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用预算达 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 成率 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡 率-预期死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期 未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 业务推动费用占标准保费比 (业务推动费/标准保费)*100% 率 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预 (实际数/预算数)*100% 算达成率 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 全部账户净投资收益率/同期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基 准收益率 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基 金指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划 的可投资比例加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的 的年度投资计划 会批准的年度计划收益率) 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产 不良帐款比率/Benchmark 占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准 直接投资净投资收益率)/同期 收益率 Benchmark (Benchmark= 国 债 指 数 、 企 业 债 指 数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可 普通账户基金投资净投资收 投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准 益率/同期Benchmark 收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准 资收益率/同期Benchmark 收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式 基金指数及CD基准利率按可投资比例加权的同期 收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准 率/同期Benchmark 收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整 的的年度投资计划 销售目标达成率(资产管理中 ( 实 际 直 接 销 售 资 产 管 理 产 品 收 入 / 计 划 收 心) 入)*100% 关键绩效指标 客 户 类 指 包装水平客户满意度 标 某重点产品市场占有率 公共关系效果评定 解决投诉率 客户投诉解决速度 营销计划达成率 新契约保费市场占有率 新契约保费增长率 13个月代理人留存率 续期任务达成率 续保率 指标定义/计算公式 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算 术平均值 平均值：产品市场销售额/市场容量 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 (营销实际标保/营销计划标保)*100% (新契约标保/新契约市场总容量)*100% （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度 新契约标保 ( 服 务 满 12 个 月 的 人 数 /12 个 月 前 入 司 的 人 数)*100% 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间 应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三次 保费/考核期间应收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平 均值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广 告的次数 危机公关出现次数及处理情 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的 况 产生重大负面影响的报导次数及处理情况 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的 状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平 均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分 的算术平均值 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数 量)*100% 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算 术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平 均值 关键绩效指标 指标定义/计算公式 书面的流程和制度所占的百 (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和 内部营运类分率(ISO标准) 制度总数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出 有误的 财务报表数 量 / 提 交的财务 报表总 数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总 数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI辞典更新的及时性 将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务满 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算 意度 术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服 务的满意度 招聘空缺职位所需的平均天 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 数 员工晋升评审活动的及时有 效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析 ，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的 满意度 满意度 提出新产品建议的数量和质 领导认可的新产品建议的数量和质量 量(鼓励创意性指标) 建立与研究及政府部门的联 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程 系 度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握 规的变化 ，及时应对 与股东、董事沟通的及时性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 、准确性 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提 供的英文资料的数量)*100% 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 内部客户满意度（部门秘书 部门内部及相关部门的满意度 ） 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按 照规定签定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离 职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工入职 或离职相关手续时间 人员编制控制率 机构扩展达成率 机构内设控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 案的一致性 对于对外签署的法律文件提 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公 出意见的有效性 司领导的意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 稽核意见建设性（de） 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3. 稽核建议的针对性、有效性 ISO9000质量手册有效性的维 1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时 护 修改与更新；3.ISO协会的评价（质量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备 是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 OA系统使用管理 OA系统的正常使用 总裁办对司机班服务满意度 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与 规范性 对外合作项目开展的配合与 管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与 质量 外事档案管理的系统性与规 范性 口译、笔议的及时性与准确 性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与 实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际 达到的 企业文化建 设效果 / 预期达到 的效 果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿 内部刊物按时出刊状况及质 件)*100% 量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认 知度的提高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数 量 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例 总数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效 化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数 量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生 业务总数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意 度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作制度和工作流程实施、 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数 改进比率 )*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 工作文档管理的完整性和时 (直接上级评估标准) 效性 研究报告预测的明确与准确 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对 程度 每篇研究报告进行评价) 研究报告数量 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 新产品开发及市场推广成功 (研究开发部经理评估标准) 率 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有 度 负责的后台系统) 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 系统管理标准化、制度化程 (综合管理部经理评估标准) 度 系统管理作业流程优化的实 (综合管理部经理评估标准) 施程度 工作文档管理的完整性和时 (综合管理部经理评估标准) 效性 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 清算作业流程标准化、制度 (综合管理部经理评估标准) 化程度 清算作业程序优化与实施程 (综合管理部经理评估标准) 度 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程制度化、 (综合管理部经理评估标准) 标准化程度 资金调拨作业流程优化及实 (综合管理部经理评估标准) 施程度 流动性报表及现金流量预测 (综合管理部经理评估标准) 的有效性 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准 (综合管理部经理评估标准) 确性和及时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议 (综合管理部经理评估标准) 的有效性 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 内部客户满意度(中心资产组 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调 合管理部、研究开发部评估) 查问卷评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 满意度问卷调查 投资经理/投资会计满意度 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 关键绩效指标 个人培训参加率 学习与成长 指标定义/计算公式 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 公司内勤培训规划的制定及 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数 量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员工培训与激励满意度（包 下属员工用满意度调查表评分 括培训计划完成率、员工激 励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、 (中心总经理评估标准) 组织 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与 研讨的总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数 )*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 数据来源 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用实际及预算资料 课题费用实际及预算资料 招聘费用实际及预算资料 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用实际及预算资料 理赔统计、精算部 理赔统计、精算部 精算部、财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 管理费用实际及预算资料 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 销售报表 理赔报表 销售月报表 财务部/证券市场公布数据 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 综合管理部 数据来源 包装水平客户满意度调研 市场销售月报，市场资料 上级领导评定 投诉记录及投诉解决记录 投诉记录 财务部 财务部 财务部 财务部 信息技术部 财务部 物控中心 问卷调查 公众媒体 公众媒体、上级领导评价 上级领导评价 支持满意度调研 客户满意度调研 客户投诉记录 服务统计资料 本期新客户数，客户总数 本期老客户数/客户总数*100% 销售资料 对客户技术服务满意度调查 综合管理部组织评估 数据来源 需书面化的流程与制度规定 工作记录 报表检查记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报告质量认证/上级评 定 财务报表检查记录 财务分析记录 各部门费用预算达成率 KPI辞典 策划方案提交与成功记录 项目管理报告记录 满意度调查 内部客户满意度民主测评结果 招聘天数记录 晋升评审记录及员工对晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 投诉记录 绩效考核记录 系统故障记录 上报与批复的文件 上级领导的评价 问卷调查 上级领导的评价 相关部门及上级评价 批露的文件记载 满意度调查 上级评价 上级评价 上级评价 上级评价 英文资料翻译检查记录 上级评价 发布的文件 满意度调查 工作记录 工作记录 上报文件 上报文件 上报文件 上级领导的评价 工作记录 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 会议记录、记要 电话、文件、E-mail 公司文件流转规定 公司公文管理规定 公司公文管理规定 公章管理办法 OA系统使用状况 总裁评价 处理记录 帐务记录 工作记录 工作记录 上级领导评价 文档记录 客户投诉记录 测试记录 检查记录 检查记录 客户服务记录 市场调查 媒体剪报汇总记录 记录情况 软件开发文档 系统故障记录 实际业务 工作记录 工作记录 客户档案和业务记录 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 档案管理检查记录 总经理满意度调研 工作记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 培训出勤记录 数据来源 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 人力资源部 创新建议采纳记录 培训种类记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 培训研讨出勤记录 培训出勤记录 综合管理部组织评估工作 指标类型 部门指标 部门指标 职务 0 0 办公室 考核指标 3、采购配件质量事故率 4、库存周期 安全事故 办公室 发货运输防护管理 刚性否决指标 刚性否决指标 刚性否决指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 刚性否决指标 刚性否决指标 部门指标 部门指标 部门指标 业绩标准 质量事故率为0 周期≤30天 安全事故扣2分/次（非主要责任占 25%/次，全责占100%/次，其他占 50%/次） 办公室 办公室1 严格执行运输防护要求（质量提 供），违反一次扣1.5分 核心员工流失率（年度指标 年度流失率﹤4% ） 控制在预算内 1、行政办公费用控制 办公室1 2、招待费用控制 办公室1 3、内部服务满意率 控制在预算内 办公室2 附“满意调查表”，满意率 ≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项经理 实率 助理按责任人的25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成80万元（全年 指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 办公室2 2、物业费用控制 费用控制在预算内 办公室2 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 财务部 财务部 财务部 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 2、全面预算管理控制 供应率为100% 预算费用误差控制在±5%以内 控制在±10%以内 财务部 财务部 财务部 车间 3、财务费用控制 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 控制在预算范围内 4、生产成本降低率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣2分 车间 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考核） 车间 车间 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 返工率为０ 完全按照作业指导书，违反一次 扣2分 ０ ，主要质量 责任事故一次扣 ３ 分 控制在预算范围内 办公室1 办公室1 车间 3、质量事故率 车间 4、生产成本降低率 车间 5、（生产能耗）产能利用 电耗/kw 机组设备 率 车间 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5分 车间 质量事故 市场反馈回一次质量事故扣2分 工 程 项 目 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 部 件利润） 工 程 项 目 2、工程质量合格率 一次验收达标率100% 部 程 项 目 3、300 万以上工程方案评审 工 部 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 供应部 1、采购计划按时完成 按时完成率100%，未按时完成但 未延误发货扣0.25分/次，延误发 货扣2分/次 供应部 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮3% 供应部 3、采购配件质量事故率 质量事故率为0，发现一次扣2分 ，市场反馈回一次扣1分 90%以上采购量库零不超过 15 天 安全事故扣2分/次（非主要责任占 25%/次，全责占100%/次，其他占 50%/次） 供应部 4、库零量控制 行政副总 安全事 刚性否决指标 刚性否决指标 部门指标 部门指标 行政副总 厂区安全及卫生检查 后勤 后勤 １、车辆费用控制率 2、采购成本控制 技术部 1、提供图纸、材料定额、 按时下达，文件准确性100%，晚 工艺卡及时准确性 一天扣0.25分；因图纸资料不准确 出现重大生产事故扣2分/次 技术部 技术部 1、提供图纸、材料定额、 随生产计划同时下达，晚一天扣 0.5 分 工艺卡及时准确性 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣2分 技术部 技术部 2、解决现场问题及时性 3、技术质量事故率 技术部 3、质量事故率 技术部 4、 现场技术支持满意率 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 一周一次，每周六未按时召开扣1 分，无相应记录扣0.5份 0.75 元/公里 采购成本比去年同期下浮5% 延误生产发货一次扣2分 因技术问题发生的质量事故次数, 每次扣3分 因技术问题发生的质量事故次数, 每次扣3分 满意率 100%，见季度调查表 部门指标 满意率100%，见季度调查表 完成率100%（见年度计划） 部门指标 技术部 4、 现场技术支持满意率 人 力 资 源 1、招聘计划完成 部 人 力 资 源 1、招聘与培训计划完成率 部 部门指标 人 力 资 源 2、岗位培训计划完成 部 完成率100%（见年度计划） 部门指标 人 力 资 源 2、工资及时发放率 部 部门指标 人 力 资 源 3、绩效考核完成率 部 每月20号（与财务如何划分责任 ）晚一天扣0.5分 每季首月20日结束上季考核晚一 天扣0.5分 部门指标 人 力 资 源 4、绩效考核完成率 部 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 生产部 1、生产计划按时完成 生产部 生产部 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 生产部 完成率100%（见年度计划） 每季首月20日结束上季考核晚一 天扣0.5分 不误发货，延误一次扣2分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违反一次 扣2分 4、（生产能耗）产能利用 电耗/kw 机组设备 率 部门指标 刚性否决指标 刚性否决指标 刚性否决指标 刚性否决指标 刚性否决指标 刚性否决指标 刚性否决指标 生产部 4、质量指标 生产部 生产部 安全生产事故 设备保养维护完好 生产部 质量事故（同车间） 生产副总 安全生产检查 生产副总 生产调度会议 生产副总 质量分析会议 生产副总 质量事故 质量事故率为0，市场反馈回一次 扣1.5分 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5分 出现一次因设备不完好延误生产 扣1.5分 市场反馈回一次质量事故扣1.5分 两个月一次，偶数月上旬；未按 时召开扣1分，无相应记录扣0.5份 一月一次，每月底25号未按时召 开扣1分，无相应记录扣0.5份 汇总技术、生产、车间发生的质 量事故，如何进行扣分？？ 满意率 95% 部门指标 售 后 服 务 1、用户服务满意率 部 部门指标 售 后 服 务 2、售后服务一次成功率 部 一次成功率95% 售后服务 3、服务款项按时回收率 部 100%当季回收，每月应收款滚动 计算 售后服务 4、用户投诉追溯率 部 追溯率100% 销 售 支 持 1、客户接待满意率 部 销 售 支 持 2、按合同付款发货率 部 满意率为95% 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 刚性否决指标 部门指标 部门指标 部门指标 部门指标 发货率 100%，出现未付清款发 货一次扣2分 销 售 支 持 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务满 部 意调查表” 研发部 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 研发部 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后3日内，要求将 所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一 天扣0.5分 研发部 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时重复； 按测试总项及重试项算，一次成 （成本） 功率85% 研发部 4、研发成本费用控制 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣2.5分/次 研究中心 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心 3、开发项目进度完成 100%完成 质量部 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机测试 ）合格率为100% 格率 部门指标 部门指标 刚性否决指标 刚性否决指标 质量部 2、质量事故追溯率 质量部 质量部 总工 3、工序质量控制 出厂产品质量事故率 质量事故 追溯落实率为100% 市场反馈回质量事故扣3.5分/次 汇总研发、质量发生的质量事故 ，如何进行扣分？？ 指标回顾 质量事故数： 实际超出库存量 实际事故 考核评价 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到0为止） （1－超30天库存量×2/采购总量）×5= 权重 提取部门 15% 15% 实际违反 实际流失率 办公室根据每月行政办公费用的预算情况 ，合理控制各部室的办公费用使用。 办公室根据每月招待费用的预算情况，合 理控制各部室的招待费用。 各部室根据办公室的内部服务情况进行满 意率调查，详见“服务满意率调查表”。 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财 务部提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财 务部提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次 的员工就餐满意率调查，满意率小于55% 不得分。 主要资金支出部门根据月初的审批计划， 统计月末的供应资金。（实际供应率＜ 80%，将不得分。） 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应率）×］＝ 30% ４ 实际发生： ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预算－ 30% ０１）×５ 按预算标准执行，因市场或其他计划费用 供应不足超预算按责任调整系数？？ 30% 根据合同要求，按时完成各类生产任务， 并提供给用户合格的产品；由销售支持部 统计季度生产任务的完成情况。 由质量部统计车间各个工序在生产作业中 的返工次数。 实际返工率： 实际质量事故数 实际事故 实际事故： 30% 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5为 15% 止） 10% 按时、按要求完成生产、研发、售后服务 等主要请购部门的请购任务。 由财务部提供每月与去年同期发生的采购 成本总额及涨浮度。 统计每季度采购各类设备及零部件中出现 的质量问题，及市场反馈回的采购质量事 故。 实际事故： 实际未完成 实际费用： 实际控制比率 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 25% 5×[1－（5%－实际下浮比率）×10]= （ 30% 0、5 为止） 技术与车间根据生产计划规定出各类文件 下发的具体时间，由车间统计工艺图纸的 及时性和准确性，以及因工艺图纸出现的 材料损坏或延误生产等。 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0为止） 30% 针对现场出现的技术问题进行解答，要求 解决及时、不误生产发货。 实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5为 20% 因技术支持不到位造成的质量事故或重大 止） 损失。 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0为止 10% ） 车间各工序统计在生产过程中对技术部所 作的现场技术支持的满意率（包括图纸、 工艺资料齐备，技术问题及时处理，配合 协调态度积极等） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘 任务； 实际完成率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） 30% × 5]= （到0、5为止） 根据年初制定的培训计划及各部门临时性 的专业能力提升需求，按时完成每季度的 培训任务。 实际晚天数 5－0.5×晚天数=（到0为止） 每季度首月15日人力资源部协助直接主管 完成上季度考核打分与沟通，人力资源部 根据考核成绩在20日完成绩效工资的兑现 发放。 实际晚天数： 5－0.5×天数 = 根据合同要求，按时完成各类生产任务， 并提供给用户合格的产品；由销售支持部 统计季度生产任务的完成情况。 10% 30% 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际事故 每月25号由售后服务部填写完服务满意度 调查表，报销售支持部调查反馈用户的服 务满意率。 每月25号由售后服务部填写完服务满意度 调查表，报销售支持部调查反馈用户服务 一次成功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若 季度款项回收率达不到80%则此指标不得 分；本季度未收回款项，应转下季度跟踪 ，直至收回为止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务 部，售后服务部针对投诉内容追溯落实情 况，并将解决结果反馈总经理秘书室进行 汇总（季度指标）。 每月25号将本月来访考察客户有关资料汇 总报至北京高新公司进行满意率调查。 严格按照合同规定的付款率发货，不得因 领导的答复为准。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束 后的任务完成情况进行比较，要求按时完 成所有计划（若因其它临时工作延误了计 划完成时间，应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3日内将 产品的各类图纸、技术参数等齐全资料交 档案室归档（资料的明细由总工给出）。 实际事故 研究中心汇总所作技术支持的详细资料， 定于25号将其报至销售支持部，由销售支 持部调查市场支持的满意率。 研究中心汇总所作方案设计的详细资料， 定于25号将其报至销售支持部，由销售支 持部调查方案设计的满意率。 质量部在对外购外协件检验合格的情况下 ，经车间使用或测试出现的不合格项，属 于检验工作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质 量事故，对其进行调查、分析、追溯、解 决，并反馈解决结果。 实际事故：
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KPI指标库 (3)
公 司 层 面 KPI 计算公式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 期间净利润 - 期间投入资本 财务统计 高 中 考核 净销售收入-销售成本-营业费用-管理费用-财务费用-其它收支-所得税 财务统计 高 高 考核 某一会计期间国内整车销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 出口销售净利润 某一会计期间出口销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 配件销售净利润 某一会计期间配件销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 销售收入 某一会计期间各业务产生的销售收入总和 整车销售收入+配件销售收入 财务统计 高 高 考核 生产率 供应链成本销售收入比 某一会计期间供应链成本总和与销售收入的比率 供应链成本总和/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 考核 财务 生产率 销售收入费用率 某一会计期间销售费用与管理费用占销售收入的比例 （销售费用+管理费用）/销售收入 × 100% 财务统计 中 高 考核 25 财务 生产率 全员劳动生产率 某一会计期间销售收入除以期间人员平均总数 期间销售收入/［（期初人员总数+期末人员总数）/2］ × 100% 财务统计 中 高 考核 37 客户 市场 国内市场份额 某一会计期间机车国内整车销售量与全行业国内摩托车市场销售总量比率 公司国内整车销售量/行业国内摩托车市场销售总量 × 100% 外部调研 高 中 考核 39 客户 产品 整车销售总量 某一会计期间国内与出口各品牌各地区摩托车销售数量总和 国内销售总量 + 出口销售总量 经营统计 高 高 考核 40 客户 产品 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的百分比 新产品销售量/销售总量 × 100% 经营统计 高 中 考核 41 客户 产品 国内整车销售量 某一会计期间国内各品牌各地区摩托车销售数量总和 经营统计 高 高 考核 43 客户 产品 零部件市场不良品率 某一会计期间三包旧件退货件数与销售总量的比率 期间三包旧件退货件数/期间整车销售总量 × 100% 经营统计 高 高 考核 45 客户 关系与品牌 客户满意度 客户销售满意度和客户服务满意度的加权总和 （客户销售满意度+客户服务满意度）/2 × 100% 外部调研 高 低 建设 49 客户 关系与品牌 品牌知名度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中知道宗申系列品牌的人数比率 知道PIAGGIO品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 50 客户 关系与品牌 品牌美誉度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中对宗申系列品牌拥有正面评价的人数比率 对PIAGGIO品牌拥有正面评价的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 51 客户 关系与品牌 品牌忠诚度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 3 财务 股东价值 净资产收益率 某一会计期间的净利润与平均净资产的百分比 期间的净利润/［（期初股东权益+期末股东权益）/2］ × 100% 财务统计 中 高 监控 10 财务 增长 新产品销售收入百分比 某一会计期间由新产品带来的销售收入占销售收入总和的百分比 新产品销售收入/销售收入总和 × 100% 财务统计 中 中 监控 12 财务 增长 国内整车销售收入 某一会计期间国内整车销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 13 财务 增长 出口销售收入 某一会计期间出口销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 14 财务 增长 配件销售收入 某一会计期间配件销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 15 财务 生产率 供应链成本 某一会计期间用于产品制造的总成本，包括原材料，动力，供应链相关的工资和固定资产 折旧，内外部物流费用、其它供应链相关的费用与税金 财务统计 中 中 监控 供应链成本？ 18 财务 生产率 销售费用 某一会计期间各业务销售费用总和 财务统计 中 中 监控 销售成本？ 19 财务 生产率 销售费用收入比 某一会计期间各业务销售费用总和与销售收入的比率 财务统计 中 中 监控 23 财务 生产率 管理费用 某一会计期间管理部门为管理和组织经营而发生的各项费用总和，包括管理人员工资和福 利费、公司一级折旧费、技术转让费、无形资产和递延资产摊销费及其他管理费用 （办公费、差旅费、劳保费、土地使用税等） 财务统计 中 中 监控 24 财务 生产率 管理费用收入比 某一会计期间各业务管理费用总和与销售收入的比率 管理费用总和/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 监控 26 财务 生产率 全员劳动生产率 （除自制件影响） 某一会计期间销售收入（除去自制件外销收入）除以人员总数（出去自制件人员总数） 销售收入（除去自制件外销收入）/人员总数（除去自制件人员总数） 财务统计 中 高 监控 27 财务 生产率 自制件劳动生产率 某一会计期间自制件产值除以自制件人员总数 中 高 监控 32 财务 风险 应收帐款回收率 某一会计期间已收货款除以（上一会计期间应收帐款余额+本期货款发生额） 财务统计 中 高 监控 34 财务 风险 现金流入流出比 某一会计期间所有活动（经营活动、投资活动、筹资活动）的现金流入总额与流出总额的 比率 财务统计 中 高 监控 36 客户 市场 国内市场排名 某一会计期间按国内整车销售量的行业排名 外部调研 中 中 监控 42 客户 产品 出口销售量（摩托车） 某一会计期间摩托车及相关产品机车出口销售量 经营统计 中 高 监控 44 客户 产品 客户产品质量投诉比 某一会计期间客户产品质量相关投诉数量与销售台数的比率 经营统计 中 中 监控 1 财务 股东价值 股东总收益 某一会计期间的股利收入与资本增值的总和 财务统计 低 低 备用 9 财务 增长 销售收入增长率 某一会计期间各业务产生的销售收入相比上一会计期间销售收入的增长百分比 （考虑价格变动因素） 本期销售收入/上一同期销售收入 × 100% （考虑价格变动因素） 财务统计 低 高 备用 11 财务 增长 新渠道销售收入百分比 某一会计期间由新渠道带来的销售收入占销售收入总和的百分比 新渠道带来的销售收入/销售收入总和 × 100% 财务统计 中 低 备用 20 财务 生产率 国内整车销售费用收入比 某一会计期间国内整车销售费用与销售收入的比率 国内整车销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 中 备用 21 财务 生产率 出口销售费用收入比 某一会计期间出口销售费用与销售收入的比率 出口销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 中 备用 22 财务 生产率 配件销售费用收入比 某一会计期间配件销售费用与销售收入的比率 配件销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 高 备用 28 财务 风险 流动比率 某一会计期末流动资产与流动负债的比率 流动资产/流动负债 × 100% 财务统计 低 高 备用 29 财务 风险 速动比率 某一会计期末流动资产中扣除存货部分与流动负债的比率 流动资产中扣除存货部分/流动负债 × 100% 财务统计 低 高 备用 30 财务 风险 净资产负债率 某一会计期末负债总额与净资产总额的比率 负债总额/净资产总额 × 100% 财务统计 低 高 备用 31 财务 风险 存货周转天数（年平均） 某一会计期间360天除以销售成本（供应链成本加销售费用）与平均存货成本比率 360/｛销售成本/［（期初库存+期末库存）/2］｝ × 100% 财务统计 低 高 备用 33 财务 风险 应收帐款周转天数 某一会计期间360天除以销售收入与平均应收帐款比率 360/｛销售收入/［（期初应收帐款+期末应收帐款）/2］｝ × 100% 财务统计 低 高 备用 35 财务 风险 经营活动现金流入流出比 某一会计期间经营活动产生的现金流入总额与流出总额的比率 现金流入总额/流出总额 × 100% 财务统计 低 高 备用 38 客户 市场 出口市场份额 某一会计期间摩托车及相关产品机车出口金额占该类别中国出口总额的百分比 摩托车及相关产品机车出口金额/该类别产品中国出口总额 × 100% 外部调研 低 中 备用 46 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《满意度调查表》 外部调研 中 低 备用 47 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和客户服务电话体验）的满意度 《满意度调查表》 外部调研 中 低 备用 48 客户 关系与品牌 客户忠诚度 现有客户群中每百人在下次购买时将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 现有客户群中在下次购买时将PIAGGIO系列品牌列为购买首选的人数/调查 人数 × 100% 外部调研 中 低 备用 52 客户 关系与品牌 品牌价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 外部调研 中 低 备用 序号 类别 子类 2 财务 股东价值 经济附加值（EVA） 名称 某一会计期间的净利润与平均投入资本的资金成本的差额 定义 4 财务 股东价值 净利润 某一会计期间在利润总额中按规定交纳所得税后的利润留成 5 财务 股东价值 国内整车销售净利润 6 财务 股东价值 7 财务 股东价值 8 财务 增长 16 财务 17 材料成本+制造成本+直接人工成本+折旧与摊销 销售费用总和/销售收入 × 100% 自制件产值/自制件人员总数 已收货款/（上一会计期间应收帐款余额+本期货款发生额） × 100% 现金流入总额/现金流出总额 × 100% 产品质量相关投诉件数/销售台数 × 100% 供应链成本总和 ？ 新产品 管理费用？ 研 发 层 面 序号 类别 子类 名称 定义 KPI 计 算 公 式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 研发统计 高 高 考核 24 客户 新产品上市 上市质量指标 包括新产品上市市场三包退件率，上市期间客户投 诉率（设计缺陷类），新产品顾客满意度 25 客户 新产品上市 上市周期 从项目立项到产品上市所用时间 研发统计 高 高 考核 26 客户 新产品上市 上市盈利时间 上市产品达到盈亏平衡所需要的时间 研发统计 高 高 考核 5 客户 新产品上市 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的 百分比 新产品销售量/销售总量 × 100% 销售统计 高 高 考核 7 财务 成本控制 新产品研制成本控制率 研制成本/项目总体预算金额 研制成本/项目总体预算金额 × 100% 财务 高 中 考核 8 财务 成本控制 新产品返工损失率 新产品返工造成损失金额/项目总体预算金额 新产品返工造成损失金额/项目总体预算金额 × 100% 财务+研发统计 高 中 考核 19 客户 技术支持 技术支持内部满意度 批量生产及特殊订单的技术支持满意度 由国内外销售相关 部门按问卷打分 高 中 考核 27 客户 研发统计 高 中 考核 1 新产品上市 公告申报及时率 流程结果 新产品上市 新产品上市完成率 1-因公告申报影响上市的次数/总申报次数 1-（因公告申报影响上市的次数/总申报次数 × 100%） 年度上市新产品数目/年度计划上市新产品数目 年度上市新产品数目/年度计划上市新产品数目 × 100% 研发统计 高 中 考核 研发规划与项目管 理部统计 高 中 考核 研发统计 高 中 考核 6 流程结果 新产品上市 新产品设计变更度 新产品上市期间设计变更数目 10 流程结果 成本控制 新产品设计返工率 新产品设计内容在阶段性评审会上的返工次数 12 流程结果 知识产权 专有技术拥有数增长率 （当期专利技术拥有数量—基期专利技术拥有数量 ）/基期专利技术拥有数量 （当期专利技术拥有数量—基期专利技术拥有数量）/基期专利技术拥有 数量 × 100% 研发统计 高 中 考核 21 流程结果 工程制造 制作损耗控制率 样车及工夹模具制作过程的损耗/样车及工夹模具成 本 样车及工夹模具制作过程的损耗/样车及工夹模具成本 × 100% 研发统计 高 中 考核 22 流程结果 检测 检测准确性 准确检测的次数/检测总次数 准确检测的次数/检测总次数 × 100% 研发统计 高 中 考核 设计资源保证满意度 项目经理对项目设计资源提供的及时性，设计人员 的能力的评估 研发统计 高 中 考核 由供应链和销售相 关部门按问卷打分 高 中 考核 财务统计 高 中 考核 28 流程结果 设计资源 18 客户 技术支持 设计变更内部满意度 产品持续改进期间，设计变更的方案，时间，成本 的满意程度 29 财务 成本控制 研发投入比 年度研发总投入/年度公司营业额 9 财务 成本控制 研发人工利用率 研发人员在项目时间/研发人员全年工作时间 3 客户 新产品上市 新产品市场满意度 年度研发总投入/年度公司营业额 × 100% 研发人员在项目时间/研发人员全年工作时间 × 100% 产品性能达到预期标准（权重） 客户需要满足度（权重） 研发统计 中 中 监控 销售发出的季度问 卷调查平均分 中 中 监控 2 流程结果 新产品上市 新产品上市及时率 年度按计划上市新产品数目/年度上市新产品总数 年度按计划上市新产品数目/年度上市新产品总数 × 100% 研发统计 中 中 监控 4 流程结果 新产品上市 新产品销售计划达成率 新产品上市月度销售额/预计销售额（各月平均） 新产品上市月度销售额/预计销售额 × 100% 销售统计 中 中 监控 11 流程结果 产品规划 新产品规划完成率 各项中长期规划与短期计划的完成率 研发统计 中 中 监控 13 流程结果 基础研究 核心人员保有率 核心人才实际数量/人力资源规划数量 研发统计 中 中 监控 14 流程结果 基础研究 基础研究论文发表数目 国家级/省级论文有不同权重 研发统计 中 中 监控 15 流程结果 基础研究 基础研究获奖数目 国家级/省级奖励有不同权重 研发统计 中 中 监控 16 流程结果 基础研究 基础研究成果转换率 基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研 究数目 研发统计 中 中 监控 研发统计 中 中 监控 产品数据实际完成部分/产品数据应完成部分 × 100% 研发统计 中 中 监控 准确检测的次数/检测总次数 × 100% 研发统计 中 中 监控 核心人才实际数量/人力资源规划数量 × 100% 基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研究数目 × 100% 17 流程结果 基础研究 基础研究成果贡献率 高贡献率基础研究成果在研发中得到应用的数目/总 高贡献率基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研究数目 × 体基础研究数目 100% 20 流程结果 数据管理 产品数据的完整性 产品数据完成部分/产品数据应完成部分 23 流程结果 检测 检测及时性 准确检测的次数/检测总次数 人力资源实操2011年5月全新版3G 190元 最新管理 咨询全案升级版46G 380元 先交货后打款 QQ： 726920704 质 量 管 理 KPI 序号 类别 子类 7 客户 STA 14 流程结果 15 名称 定义 计 算 公 式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 STA统计 高 高 考核 零部件市场不良品率 三包旧件退货件数/销售台数 三包旧件退货件数/销售台数 × 100% 质量控制 整车一次直通率 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 × 100% 质量检测统计 高 高 考核 财务 质量控制 质量成本 因质量问题而产生的费用 内部损失成本+外部损失成本 质量检测统计 高 高 考核 17 流程结果 质量控制 重大/批量质量事故次数 重大，批量质量事故发生次数 质量检测统计 高 高 考核 13 客户 质量控制 内部服务满意度 供应链，研发，营销体系对质量工作的总体满意程度 质量检测统计 高 中 考核 16 流程结果 质量控制 质量原因停线时间 由质量影响导致的停线时间 质量检测统计 高 中 考核 3 客户 质量管理 质量信息处理满意度 每月质量信息处理完毕都由信息提出方（如市场，供 应链）对处理过程和处理结果进行满意度评分 质量管理统计 高 中 考核 4 流程结果 质量管理 质量信息处理闭环率 质量信息处理完成次数/总质量信息处理次数 质量信息处理完成次数/总质量信息处理次数 × 100% 质量管理统计 高 中 考核 6 流程结果 STA 供应商质量目标达成率 达成质量目标的供应商数量/有质量目标的供应商数 量 达成质量目标的供应商数量/有质量目标的供应商数量 × 100% STA统计 高 中 考核 8 流程结果 STA 供应商质量体系导入率 导入宗申质量体系的供应商数目/总供应商数目 导入宗申质量体系的供应商数目/总供应商数目 × 100% STA统计 高 中 考核 10 流程结果 STA 零部件入厂检验批次合格率 1-入厂检验发现的不合格零部件批次/入厂零部件总 报检批次 1-（入厂检验发现的不合格零部件批次/入厂零部件总报检批次× 100%） STA统计 高 中 考核 11 客户 STA STA研发支持满意度 研发体系对STA配合工作的满意度 STA统计 高 中 考核 12 流程结果 质量控制 零部件现场不良率 发现的不合格零部件数量/现场使用的零部件总量 发现的不合格零部件数量/现场使用的零部件总量 × 100% 质量检测统计 高 中 考核 21 客户 质量控制 出口整车不良率 开箱发现的不良整车数量/总发货数量 开箱发现的不良整车数量/总发货数量 × 100% 26 客户 1 流程结果 质量检测统计 高 中 考核 客户对产品质量的满意程度 外部调研 高 低 建设 内审次数 内审过程审核实际完成次数 质量管理统计 中 中 监控 关系与品牌 客户满意度 质量管理 《调查表》 2 流程结果 质量管理 内审问题处理闭环率 内审发现问题处理完成次数/总内审发现问题处理次 数 内审发现问题处理完成次数/总内审发现问题处理次数 × 100% 质量管理统计 中 中 监控 5 流程结果 质量管理 质量培训完成率 实际组织完成的质量培训/计划组织完成的质量培训 实际组织完成的质量培训/计划组织完成的质量培训 × 100% 质量管理统计 中 中 监控 18 流程结果 质量控制 新品小批量试制不良品率 在线不合格零部件数/小批量生产总零部件数 在线不合格零部件数/小批量生产总零部件数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 19 客户 质量控制 新品一次直通率 每月小批量生产一次性通过验收的产品数/每月小批 量产品总数 每月小批量生产一次性通过验收的产品数/每月小批量产品总数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 20 流程结果 质量控制 新品小批量生产停线时间 由于质量问题引起的新品小批量生产停线时间 质量检测统计 中 中 监控 22 客户 质量控制 出口部件不良率 开箱和装车发现的不良品数量/总发货数量 开箱和装车发现的不良品数量/总发货数量 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 23 客户 质量控制 自制件不良品率 总装厂在线自制件不良品数目/自制件总发货数量 总装厂在线自制件不良品数目/自制件总发货数量 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 24 流程结果 质量控制 自制件一次直通率 每月一次性通过验收的自制件产品数/每月产品总数 每月一次性通过验收的自制件产品数/每月产品总数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 25 流程结果 质量控制 销售配件外购件批次合格率 合格销售配件外购的批次/总销售配件外购批次 合格销售配件外购的批次/总销售配件外购批次 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 9 流程结果 STA 关重件专线生产供应商数量 关重件专线生产的供应商数量 关重件专线生产的供应商数量 STA统计 中 低 备用 *新品小批量：累计产量2000台以内的 国 内 客 户 服 务 KPI 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 网络统计 高 高 考核 配件销售统计 高 高 考核 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 × 100% 服务统计 高 高 考核 配件销售利润 + 服务管理利润 + 成本降低利润 财务统计 高 高 考核 网络统计 高 中 考核 优良供应商/总体供应商 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 采购实际完成量/同期采购需求量 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 按时到达次数/总运输次数 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 实际到位配件库存/计划到位配件库存 × 100% 服务统计 高 中 考核 实际回款额/计划回款额 × 100% 配件销售统计 高 中 考核 供应链，研发，营销等体系对售后服务工作的总体满意程度 《调查表》 问卷调研 高 中 考核 服务营销策略及时有效 性 服务策略的及时提报率及有效性评分 《调查表》 按问卷评分 高 中 考核 服务维修费用节省率 实际节省服务维修费用/计划节省服务维修费用 实际节省服务维修费用/计划节省服务维修费用 × 100% 财务统计 高 中 考核 到店服务满意度 定期对终端服务客户进行电话追踪访问，就维修点的服务态度，服务质量 ，反应时间等征求客户意见，打分 《调查表》 服务统计 高 低 建设 序号 类 别 子 类 5 客户 网络管理 网络建设 标准，特约，授权服务站的比例 34 财务 配件销售 配件销售额 配件销售金额 44 流程结果 服务物流保障 配件供应响应率 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 47 财务 体系 服务营销利润 配件销售利润 + 服务管理利润 + 成本降低利润 的综合完成情况 2 流程结果 网络管理 网络拓展数量 实际新拓展网络数目 9 流程结果 服务物流保障 优良供应商比例 对优良供应商进行定义，考核每年优良供应商在总体供应商中的比例 11 流程结果 服务物流保障 采购计划完成率 采购实际完成量/同期采购需求量（分类加权重） 15 流程结果 服务物流保障 运输及时到达率 按时到达次数/总运输次数 23 流程结果 服务物流保障 产品抽检合格率 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 32 流程结果 服务管理 中端配件到位率 实际到位配件库存/计划到位配件库存 36 财务 配件销售 部品销售回款率 实际回款额/计划回款额 40 客户 配件销售 内部满意度 42 流程结果 服务规划 48 财务 服务管理 25 客户 服务管理 名 称 定 义 48 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和客户服务电话体 验）的满意度 3 财务 网络管理 网络平均销售增长量 （现有网络当期销售额-现有网络去年销售额）/现有网络数目 4 财务 网络管理 渠道拓展费用节省率 （渠道费用预算-渠道费用实际）/渠道费用预算 6 客户 网络管理 渠道满意度 12 客户 服务物流保障 13 财务 14 计 算 公 式 《调查表》 外部调研 高 低 建设 （现有网络当期销售额-现有网络去年销售额）/现有网络数目 网络统计 中 中 监控 （渠道费用实际-渠道费用预算）/渠道费用预算 × 100% 财务统计 中 中 监控 渠道对公司的满意程度 《调查表》 网络统计 中 中 监控 供应内部满意度 内部生产，研发等采购需求部门的满意程度 《调查表》 服务保障统计 中 中 监控 服务物流保障 库存货损率 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 流程结果 服务物流保障 库存物资准确率 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 16 流程结果 服务物流保障 生产计划达成率 实际产量/计划产量 实际产量/计划产量 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 17 财务 服务物流保障 生产效率 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） × 100% 服务保障统计 中 中 监控 18 客户 服务物流保障 生产及时率 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 19 财务 服务物流保障 目标成本节约率 (目标成本--实际成本)/目标成本 (实际成本-目标成本)/目标成本× 100% 服务保障统计 中 中 监控 20 财务 服务物流保障 工废控制率 工废损失金额/万元 工废损失金额/万元× 100% 服务保障统计 中 中 监控 21 财务 服务物流保障 万元产值用电度数 总用电量/万元生产产值 总用电量/万元生产产值 服务保障统计 中 中 监控 22 财务 服务物流保障 万元产值用水吨数 总用水量/万元生产产值 总用水量/万元生产产值 服务保障统计 中 中 监控 24 客户 服务物流保障 开箱差缺率 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数× 100% 服务保障统计 中 中 监控 28 流程结果 服务管理 客户投诉降低率 （当期客户投诉数目-去年同期客户投诉数目）/去年同期客户投诉数目 （当期客户投诉次数-去年同期客户投诉次数）/去年同期客户投诉次数× 100% 服务统计 中 中 监控 29 流程结果 服务管理 三包旧件的下帐及时性 实际旧件鉴定下帐时间/规定旧件鉴定下帐时间 实际旧件鉴定下帐时间/规定旧件鉴定下帐时间 服务统计 中 中 监控 30 流程结果 服务管理 三包旧件的鉴定准确率 供应商接受（可清退的）的三包旧件额度/宗申认同的三包旧件额度 供应商接受（可清退的）的三包旧件额度/宗申认同的三包旧件额度× 100% 服务统计 中 中 监控 31 流程结果 服务管理 三包旧件的下帐率 宗申认同的三包旧件额度/服务商上报的三包旧件额度 宗申认同的三包旧件额度/服务商上报的三包旧件额度× 100% 服务统计 中 中 监控 33 流程结果 服务管理 配件供应响应率 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量× 100% 服务统计 中 中 监控 35 财务 配件销售 配件利润 配件销售利润完成情况 配件销售统计 中 中 监控 37 财务 配件销售 文化用品销售额 文化用品销售额 配件销售统计 中 中 监控 38 财务 配件销售 文化用品销售利润 文化用品销售利润完成情况 配件销售统计 中 中 监控 39 财务 配件销售 文化用品回款率 实际回款额/计划回款额 配件销售统计 中 中 监控 43 客户 服务管理 三包旧件响应率 实际的响应时间/规定的响应时间 服务统计 中 中 监控 45 流程结果 服务管理 现场服务人员走访 例如不少于20天/月 服务统计 中 中 监控 46 财务 配件销售 部品产品结构调整目标 年度部品产品结构调整目标的完成情况 年度部品产品结构调整目标的完成情况 配件销售统计 中 中 监控 1 流程结果 服务战略 服务战略报告及时性 战略报告实际完成耗时/战略报告计划完成耗时 战略报告实际完成耗时/战略报告计划完成耗时 服务统计 中 低 备用 实际的响应时间/规定的响应时间 海 名 称 定 外 序号 类别 子类 义 13 财务 海外销售 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 3 财务 海外销售 海外销售利润 年度海外销售利润完成情况 2 财务 海外销售 海外销售收入 年度海外销售额完成情况 6 流程结果 海外销售 市场份额 宗申产品在海外的市场份额 5 流程结果 海外销售 商务机会成功率 最终形成合同的商务机会销量/实际交付的商务机会销量 4 流程结果 海外销售 商务机会量 实际交付商务机会销量 18 流程结果 海外销售 海外业务规划方案通过率 通过审定的业务规划方案/同期提交的业务规划方案 24 客户 海外JV 海外JV服务满意度 20 客户 客户关系 19 客户 17 业 务 KPI 计算公式 数据来源 战略相关性 衡量可能性 用途 销售收入/平均应收账款× 100% 海外销售统计 高 高 考核 财务统计 高 高 考核 海外销售统计 高 高 考核 公司海外整车销售量/行业海外摩托车市场销售总量 × 100% 海外销售统计 高 中 考核 最终形成合同的商务机会销量/实际交付的商务机会销量 海外销售统计 高 中 考核 海外销售统计 高 中 考核 通过审定的业务规划方案/同期提交的业务规划方案× 100% 海外销售统计 高 中 考核 海外JV对工作支持，协调的满意程度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 客户投诉处理满意度 客户投诉处理处理满意度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 订单执行 订单执行满意度 客户对订单生产及时性，信息反馈等方面的满意程度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 财务 海外销售 呆坏账比例 实际呆坏账总额/销售总额 实际呆坏账总额/销售总额× 100% 海外销售统计 高 中 考核 14 财务 海外销售 回款达成率 实际回款额/计划回款额 实际回款额/计划回款额× 100% 海外销售统计 高 中 考核 23 财务 进口业务 进口自营业务量 进口自营业务完成情况 海外销售统计 高 中 考核 1 财务 海外销售 海外销售量 年度海外销售量完成情况 海外销售统计 高 中 考核 21 流程结果 客户关系 客户投诉处理及时性 客户投诉处理按时完成/ 海外销售统计 中 中 监控 11 流程结果 海外销售 品牌专卖店建设数量 品牌专卖店建设数量 海外销售统计 中 中 监控 10 流程结果 海外销售 老客户保持率 1-流失客户数目/总客户数目 海外销售统计 中 中 监控 9 流程结果 海外销售 新客户挖掘 年度新开发新客户的数量 海外销售统计 中 中 监控 7 流程结果 海外销售 核心客户比例 核心客户数量/总客户数量 核心客户数量/总客户数量× 100% 海外销售统计 中 中 监控 8 流程结果 海外销售 销售人员产出比 海外销售额/海外销售人员数量 海外销售额/海外销售人员数量× 100% 海外销售+财务统计 中 中 监控 12 客户 海外销售 品牌形象 品牌知名度，美誉度等的测评 《调查表》 海外销售统计 中 中 监控 22 客户 进口业务 进口完成满意度 进口完成工作的满意程度 《调查表》 海外销售统计 中 中 监控 16 财务 海外销售 商务拓展费用控制率 实际商务拓展费用/计划商务拓展费用 实际商务拓展费用/计划商务拓展费用× 100% 海外销售统计 中 中 监控 15 财务 海外销售 商务拓展有效率 同期销售额/商务拓展费用 同期销售额/商务拓展费用× 100% 海外销售统计 中 中 监控 25 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内 销售体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 26 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和 客户服务电话体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 1-（流失客户数目/总客户数目× 100%） 国 名称 内 营 序号 类别 子类 定义 1 财务 销售 销售收入 年度销售收入完成情况 2 财务 销售 国内整车销售量 年度销售量完成情况 7 财务 销售 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的百分比 9 财务 销售 销售收入费用率 某一会计期间销售费用与管理费用（包括销售人员差旅费用，商家接待费用， 销售会议费用）占销售收入的比例 3 财务 销售 销售利润 年度销售利润完成情况 5 财务 销售 回款达成率 实际回款额/计划回款额 8 财务 销售 国内市场份额 年度市场份额情况 18 流程结果 市场 市场反应能力 销 KPI 计算公式 数据来源 战略相关性 衡量可能性 用途 整车销售收入+配件销售收入 财务统计 高 高 考核 销售统计 高 高 考核 新产品销售量/销售总量 × 100% 销售统计 高 高 考核 （销售费用+管理费用）/销售收入 × 100% 财务统计 高 高 考核 财务统计 高 中 考核 实际回款额/计划回款额 × 100% 财务统计 高 中 考核 公司国内整车销售量/行业国内摩托车市场销售总量 × 100% 销售统计 高 中 考核 营销副总对市场反应能力的评价打分（全国性的产品推广行为，全国性的促销 活动，全国性的降价行为等） （全国性的产品推广行为评分+全国性的促销活动评分+全国性的降价行为评分）/3 体系统计 高 中 考核 实际推广费用/计划推广费用× 100% 市场统计 高 中 考核 市场统计 高 中 考核 （现有网络当期销售量-现有网络去年销售量）/现有网络数量× 100% 网络统计 高 中 考核 年度新网络拓展指标实际完成/计划完成× 100% 网络统计 高 中 考核 渠道批发价格与最低零售限价，挂牌价的违规次数 网络统计 高 中 考核 19 财务 市场 市场推广费用控制率 实际推广费用/计划推广费用（市场费用：广告，印刷物料，促销礼品，培训会 议费用等） 23 客户 市场 品牌建设 品牌知名度，认知度等的测评 25 流程结果 网络 现有网络平均销售增长量 （现有网络当期销售量-现有网络去年销售量）/现有网络数量 26 流程结果 网络 网络拓展完成率 年度新网络拓展指标实际完成/计划完成 32 流程结果 网络 渠道价值链管理目标 渠道批发价格与最低零售限价，挂牌价的违规情况 37 财务 自制件 自制件销售额 年度自制件销售额完成情况 财务统计 高 中 考核 38 财务 自制件 自制件销售利润 年度销售利润完成情况 财务统计 高 中 考核 39 财务 自制件 自制件销售费用率 销售费用/收入总额 销售费用/收入总额× 100% 财务统计 高 中 考核 42 客户 客户关系 客户投诉处理率 客户投诉处理数量/客户投诉数量 客户投诉处理数量/客户投诉数量× 100% 客户关系统计 高 中 考核 43 客户 客户关系 客户来电一次接听率 客户一次接听数量/来电数量 客户一次接听数量/来电数量× 100% 客户关系统计 高 中 考核 49 流程结果 销售 一年库龄产品清空率 （实际处理的一年库龄产品清空数量/计划一年库龄产品清空数量） （实际处理的一年库龄产品清空数量/实际一年库龄产品清空数量）× 100% 销售统计 高 中 考核 50 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 51 客户 关系与品牌 客户忠诚度 现有客户群中每百人在下次购买时将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 52 客户 关系与品牌 品牌知名度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中知道宗申系列品牌的人数比率 知道PIAGGIO品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 53 客户 关系与品牌 品牌美誉度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中对宗申系列品牌拥有正面评价的人数比率 对PIAGGIO品牌拥有正面评价的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 54 客户 关系与品牌 品牌忠诚度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 55 客户 关系与品牌 品牌价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 外部调研 高 低 建设 4 财务 销售 产品结构调整目标 年度产品结构调整目标的完成情况 销售统计 中 中 监控 6 财务 销售 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 销售收入/平均应收账款 × 100% 财务统计 中 中 监控 10 流程结果 销售 渠道呆滞库存控制 渠道实际呆滞库存率/目标呆滞库存率 渠道实际呆滞库存率/目标呆滞库存率 × 100% 销售统计 中 中 监控 11 财务 销售 销售预测准确率 销售预测数量/实际需求数量 销售预测数量/实际需求数量 × 100% 销售统计 中 中 监控 12 流程结果 销售 坏账率 坏账损失/销售收入 坏账损失/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 监控 13 流程结果 销售 销售区域管理 销售区域管理的违规次数（串货） 销售统计 中 中 监控 14 客户 销售 重大违纪事故率 发生重大违纪事故（例如吃差价，虚报费用，私分提成等） 体系统计 中 中 监控 15 流程结果 市场 市场洞察报告完成率 月度季度市场分析报告实际完成数/计划完成数量 月度季度市场分析报告实际完成数/计划完成数量 × 100% 市场统计 中 中 监控 16 流程结果 市场 策略方案计划通过率 实际通过的策略方案/计划制定的策略方案（包括新产品推广，品牌推广，促销 推广，广告等） 实际通过的策略方案/计划制定的策略方案 × 100% 市场统计 中 中 监控 17 流程结果 市场 策略方案有效率 有效的策略方案/执行的方案数量 有效的策略方案/执行的方案数量 × 100% 市场统计 中 中 监控 20 财务 市场 市场推广费用管理 市场推广费用使用的违规次数（70元/车广宣费用使用情况） 市场统计 中 中 监控 21 流程结果 市场 广告投放目的达成率 根据市场调研调查目的达成情况 市场统计 中 中 监控 22 流程结果 市场 推广活动目的达成率 根据市场调研调查目的达成情况 市场统计 中 中 监控 24 客户 市场 品牌市场价值增长率 品牌市场价值增长率 市场统计 中 中 监控 27 客户 网络 网络形象建设 形象店实际建设数量/建设目标 形象店实际建设数量/目标建设数量× 100% 市场统计 中 中 监控 28 客户 网络 网络忠诚度 专营店及主营店数量/总网络数量 专营店及主营店数量/总网络数量× 100% 市场统计 中 中 监控 30 财务 网络 网络形象建设单店费用控制率 实际网络形象单店建设费用/单店建设费用标准 实际网络形象单店建设费用/单店建设费用标准× 100% 网络统计 中 中 监控 31 客户 网络 渠道满意度 渠道对公司的满意程度（代理商对公司，零售商对代理商层面，包括产品，服 务，对市场响应， 培训，政策等） 《调查表》 网络统计 中 中 监控 33 流程结果 网络 培训完成率 实际组织培训次数/计划培训次数 实际组织培训次数/计划培训次数× 100% 网络统计 中 中 监控 34 流程结果 网络 培训满意度 根据培训问卷调查商家的反馈 《调查表》 网络统计 中 中 监控 35 流程结果 网络 DMS网络覆盖率 DMS实际上线经销商数量/目标上线经销商数量 DMS实际上线经销商数量/目标上线经销商数量× 100% 网络统计 中 中 监控 36 流程结果 网络 DMS信息输入率 按标准进行DMS信息输入的经销商数量/DMS实际上线经销商数量 按标准进行DMS信息输入的经销商数量/DMS实际上线经销商数量× 100% 网络统计 中 中 监控 40 财务 自制件 自制件新产品销售目标达成率 新产品上市实际销售量/目标销售量 新产品上市实际销售量/目标销售量× 100% 销售统计 中 中 监控 41 客户 客户关系 客户投诉率 客户投诉数目/销售数量 客户投诉数目/销售数量× 100% 客户关系统计 中 中 监控 44 客户 客户关系 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《调查表》 客户关系统计 中 中 监控 45 客户 客户关系 营销内部满意度 内部研发,供应链等体系对营销工作配合的满意程度 《调查表》 问卷调查 中 中 监控 46 客户 客户关系 终端客户短信编写 终端客户短信联系编写数目和质量 客户关系统计 中 中 监控 47 客户 客户关系 非宗申客户建档率 建档的非宗申用户数目/车管所所列的非宗申客户数目 建档的非宗申用户数目/车管所所列的非宗申客户数目× 100% 客户关系统计 中 中 监控 48 客户 客户关系 客户关系挖掘型代理商比例 客户关系挖掘型代理商数目/总代理商数目（依据非宗申客户名录将新客户联系 挖掘作外常态的代理商） 客户关系挖掘型代理商数目/总代理商数目× 100% 客户关系统计 中 中 监控 （当期品牌市场价值-去年同期品牌市场价值）/去年同期品牌市场价值× 100% 供 应 链 层 面 KPI 序号 类别 子类 名称 战略相关 衡量可能 性 性 定义 计算公式 数据来源 供应链成本销售收入比 某一会计期间供应链成本总和与销售收入的比率（供应链成本指供应链 在全运作流程和周期内的成本，主要包括：物料成本、劳动成本、运输 成本、设备成本和其他变动成本等） 供应链成本总和/销售收入 × 100% 财务统计 高 高 考核 1 财务 生产率 11 流程结果 生产计划 生产计划达成率 实际产量/计划产量 18 客户 生产效率 生产及时率 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 4 流程结果 7 流程结果 采购执行 准时供货率 采购物资准时到达的批次/采购物资总批次（月度平均） 9 流程结果 采购执行 采购比例执行率 采购按比例执行的数量/总采购数量 10 客户 内部协同 供应内部满意度 内部生产，研发等采购需求部门的满意程度 14 流程结果 生产计划 生产计划准确率 生产计划的差错次数/总生产计划次数 16 财务 生产效率 总装生产效率 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 17 财务 生产效率 自制件/KD生产效率 自制件/KD每月产值/（当月自制件/KD生产人数*工作小时） 20 财务 生产成本 单位制造成本降低率 （各同类车型及零部件本年当期单位制造成本-各同类车型及零部件去 年当期单位制造成本）/各同类车型及零部件去年当期单位制造成本 27 流程结果 生产质量 一次直通率 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 28 流程结果 生产质量 产品抽检合格率 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 38 财务 工艺技术 技术改造成本控制率 技术改造成本/计划成本 39 财务 设备动力 万元产值维修费用率 年度维修费用总额/总产值 41 流程结果 设备动力 设备故障停机率 44 流程结果 仓储管理 45 流程结果 46 供应商管理 优良供应商比例 对优良供应商进行定义，考核每年优良供应商在总体供应商中的比例 用途 实际产量/计划产量 × 100% 供应链统计 高 高 考核 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 × 100% 供应链统计 高 高 考核 优良供应商数量/总体供应商数量 × 100% 采购统计 高 中 考核 采购物资准时到达的批次/采购物资总批次 × 100% 采购统计 高 中 考核 高 中 考核 高 中 考核 高 中 考核 采购按比例执行的数量/总采购数量 × 100% 《满意度调查表》 问卷调查 生产计划的差错次数/总生产计划次数 × 100% 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 供应链统计 高 中 考核 自制件/KD每月产值/（当月自制件/KD生产人数*工作小时） 供应链统计+财务 高 中 考核 （当期单位制造成本-去年同期单位制造成本）/去年同期单位制造成本 × 100% 供应链统计+财务 高 中 考核 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 × 100% 工厂统计 高 中 考核 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 × 100% 质量管理统计 高 中 考核 技术改造成本/计划成本 × 100% 制造技术统计+财务 高 中 考核 年度维修费用总额/总产值 × 100% 制造技术统计+财务 高 中 考核 设备故障停机台时/（实际开工台时+停机台时） 设备故障停机台时/（实际开工台时+停机台时） × 100% 制造技术统计 高 中 考核 入库差错率 非质量原因的出错入库单据数目/总入库单据次数 出错入库单据数目/总入库单据次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 仓储管理 出库差错率 非质量原因的出错出库单据数目/总出库单据次数 出错出库单据数目/总出库单据次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 流程结果 仓储管理 配送误工率 由于配送原因导致生产停线的时间/总运行时间 由于配送原因导致生产停线的时间/总运行时间 × 100% 物流统计 高 中 考核 49 流程结果 仓储管理 帐务处理准确率 准确处理的帐务数/总体帐务数 准确处理的帐务数/总体帐务数 × 100% 物流统计 高 中 考核 52 流程结果 运输管理 运输及时到达率 按时到达次数/总运输次数 按时到达次数/总运输次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 56 流程结果 OEM OEM 资源保证度 OEM 资源保证程度（资源的合理分布，寻源，生产能力保证） 问卷调查 高 中 考核 57 流程结果 OEM OEM 服务满意度 OEM 厂家对服务协调工作的满意程度 问卷调查 高 中 考核 58 财务 财务统计 高 中 考核 33 流程结果 制造技术统计 高 中 考核 59 财务 供应商管理 可比材料采购成本降低率 本期采购成本/去年同期采购成本 财务统计 高 中 考核 6 客户 供应商管理 供应商满意度 供应商满意程度 问卷调查 中 中 监控 8 流程结果 采购执行 订货差错率 因订单错误造成的问题物资批次/采购物资总批次（月度平均） 订单差错次数/采购物资总批次× 100% 采购统计 中 中 监控 12 流程结果 生产计划 生产计划按时下达率 按时下达的计划次数/下达的总计划次数 按时下达的计划次数/下达的总计划次数× 100% 供应链统计 中 中 监控 13 流程结果 生产计划 生产计划调整频次 生产计划的调整次数/总生产计划次数 生产计划的调整次数/总生产计划次数 × 100% 供应链统计 中 中 监控 15 流程结果 生产计划 月度预测计划准确率 实际月度计划数量/月度预测计划数量（按车型统计） 实际月度计划数量/月度预测计划数量× 100% 供应链统计 中 中 监控 19 财务 生产效率 设备利用率 月度开机总工时/计划工作时间 月度开机总工时/计划工作时间× 100% 供应链统计 中 中 监控 21 财务 生产成本 目标制造成本节约率 (实际制造成本-目标制造成本)/目标制造成本 (实际制造成本-目标制造成本)/目标制造成本× 100% 供应链统计+财务 中 中 监控 22 财务 生产成本 总装工废控制率 工废损失金额/百车 工废损失金额/百车 供应链统计+财务 中 中 监控 生产成本 自制件/KD工废控制率 工废损失金额/万元产值 工废损失金额/万元产值× 100% 中 中 监控 23 KD采购成本 KD采购成本控制率 工艺技术 工艺优化改进项目数目 KD实际采购成本/KD计划采购成本 KD实际采购成本/KD计划采购成本 × 100% 工艺优化改进项目数目 本期采购成本/去年同期采购成本 × 100% 24 财务 生产成本 万元产值用电度数 总用电量/万元生产产值 总用电量/万元生产产值 供应链统计+财务 中 中 监控 25 财务 生产成本 万元产值用水吨数 总用水量/万元生产产值 总用水量/万元生产产值 供应链统计+财务 中 中 监控 26 财务 生产成本 2万元以上的设备损失次数 人为造成设备维修费用超过2万元的损失次数 制造技术统计 中 中 监控 29 客户 生产质量 开箱差缺率 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数 质量管理统计 中 中 监控 30 客户 内部协同 生产内部满意度 内部研发，营销部门等对生产的满意程度 问卷调查 中 中 监控 31 流程结果 工艺技术 工艺编制按时完成率 工艺编制按时完成数/计划完成总数 工艺编制按时完成数/计划完成总数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 32 流程结果 工艺技术 工艺检查完成率 实际工艺检查次数/计划工艺检查次数 实际工艺检查次数/计划工艺检查次数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 34 流程结果 工艺技术 技术改造项目按时完成率 按时完成的项目数量/当期应完成的项目数量 按时完成的项目数量/当期应完成的项目数量× 100% 制造技术统计 中 中 监控 36 流程结果 工艺技术 技术改造达标率-成本 （改进前单位生产成本-改进后单位生产成本）/计划降低的单位生产成 （改进前单位生产成本-改进后单位生产成本）/计划降低的单位生产成 本 本× 100% 制造技术统计+财务 中 中 监控 37 流程结果 工艺技术 技术改造达标率-产能 （改进前产能-改进后产能）/计划调整的产能 （改进前产能-改进后产能）/计划调整的产能× 100% 制造技术统计+供应链统计 中 中 监控 40 流程结果 设备动力 台帐管理准确率 帐实不符项/总台帐数目 帐实不符项/总台帐数目× 100% 制造技术统计 中 中 监控 42 流程结果 设备动力 主设备完好率 主设备完好台数/主设备总台数 主设备完好台数/主设备总台数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 43 流程结果 设备动力 设备保养计划按时完成率 规定时间内完成的保养次数/计划要求的保养次数 规定时间内完成的保养次数/计划要求的保养次数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 47 流程结果 仓储管理 库存货损率 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额× 100% 物流统计 中 中 监控 48 流程结果 仓储管理 库存物资准确率 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 物流统计 中 中 监控 50 流程结果 运输管理 运输计划完成率 实际发运数量/计划发运数量 实际发运数量/计划发运数量× 100% 物流统计 中 中 监控 51 流程结果 运输管理 运输及时发运率 按时发运数量/总运输数量 按时发运数量/总运输数量× 100% 物流统计 中 中 监控 53 客户 运输管理 运输服务满意度 客户对运输服务的满意度 客户对运输服务的满意度 问卷调查 中 中 监控 54 流程结果 安全生产 安全事故发生次数 安全事故发生次数 安全事故发生次数 供应链统计 中 中 监控 55 流程结果 环保 环保事故发生次数 环保事故发生次数 环保事故发生次数 供应链统计 中 中 监控 56 流程结果 CKD工厂 技术支持完成率 技术支持完成的次数/提出的技术支持次数 技术支持完成的次数/提出的技术支持次数 供应链统计 中 中 监控 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数× 100%
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KPI指标模板
绩效考核表（一） 单位或部门： 工作岗位：程序员 考核类别： 绩效考核KPI指标 考核周期：2011年 月 日—— 月 日（月度） 行为表现或工作要求 绩效 总分 对应 得分 权重 分值 当月 即时 每出现一次“不服从工作安排”，扣10分，当月出现2次 ，本项不得分。 20% 20 按时完成工作 工作完成情况为：正常完成，实际困难延时，工作怠慢 延时 当月 即时 每出现一次“工作怠慢延时”扣10分，本项分值扣完为 止。 20% 20 当月 即时 每出现一次违反强调过的标准规范扣1分，本项分值扣完 为止。 10% 10 当月 即时 每出现一次沟通态度恶劣，扣4分，不予配合扣2分，本 项分值扣完为止。 10% 10 100 考勤管理 未经请示擅自缺勤，或者旷工。 当月 即时 每出现一次违反相关规定的扣2分，本项分值扣完为止。 10% 10 岗位保密 对公司的业务，技术保密 当月 即时 每出现一次违反相关规定的本项分值扣完。 20% 20 —— 满意度每降低5%扣2分，本项分值扣完为止。 10% 10 定性 领导临时交办 领导对工作的满意度 指标 (一)设定绩效总分（100分）=定量指标（90分）+定性指标（10分）； (二)定量指标分值=∑上级评分*100%；定性指标分值=∑上级评分分值*80% +∑自评得分*20%； (三)实际绩效得分（总分）=∑定量指标上级评分*100%+∑定性指标自评得分 *20%+∑定性指标上级评分*80%； (四)绩效工资总额 驾驶员绩效工资总额=系统纠偏系数*绩效奖金基数 (五)系统纠偏系数 系统纠编系数=员工个人绩效得分/绩效平均得分 绩效 级别 参照 标准 自评 得分 权重 不服从工作安排包括：无正当理由，或有正当理由但未 经事先批准。 定量 绩 指标 团队配合度 同事工作之间的沟通态度恶劣，或者不予配合。 效 指 标 绩效 工资 计算 评价尺度 评价项目 权重与分值 服从工作安排 工作质量评定 代码完成质量、是否按规范标准编写程序。 绩效 得分 完成 责任人 直接 时间 上级 上级 评分 得分 权重 0 ### 20% 80% (一)绩效级别（划分成五个级别）： A(优秀)91-100分，B（良好）81-90分，C(合格)71-80分，D(有所不足)61-70分，E(难以 胜任)60（含）分以下。 (二)参照标准： A(优秀)91-100分：以创造性的方式做出重大贡献；或在工作方法上有极大的推广价值；或 超越岗位定量要求， 完全超过预期地达成工作目标； B(良好)81-90分：完全符合岗位定量要求，全面达成工作目标，并有所超越； C(合格)71-80分：符合岗位定量要求，保质、保量、按时地达成工作目标； D(有所不足)61-70分：基本符合岗位定量要求，但有所不足；或基本达成工作目标，但有所 欠缺； E(难以胜任)60（含）分以下：不符合岗位要求，且无法达成工作目标，需要立即调整岗位 或辞退。 绩效考核表（二） （领导临时交办工作） 单位或部门： 工作岗位：驾驶员 考核类别： 考核周期：2011年 月 日—— 月 日（月度） 绩效考核KPI指标 序 号 工作要求 内容 1 领导对临时交办工作的满意度不低于 95% 2 领导对临时交办工作的满意度不低于 95% 3 领导对临时交办工作的满意度不低于 95% 完成 时间 责任人 直接 上级 绩效 领导临时交办设定绩效分值（10分）=∑(10*单项KPI权重)；领导临时交办实际绩效得分=∑(∑实际自评得分*20%+∑实际上级评分 分值 考核表（二） 领导临时交办工作） 评价尺度 评价项目 权重与分值 自评 得分 上级 评分 绩效 对应 得分 权重 得分 权重 权重 分值 分值 满意度每降低5%扣2分，本项分值扣完为止 。 满意度每降低5%扣2分，本项分值扣完为止 。 10 满意度每降低5%扣2分，本项分值扣完为止 。 实际绩效得分=∑(∑实际自评得分*20%+∑实际上级评分*80%) 20% 80%
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KPI指标详析
营运KPI定义 KPI 单位 KPI定义 客流量* 批次 统计周期内的来电、来店有效客户批次。所谓有效是指 接待的销售顾问已完成对来电或来店客户的需求判断， 这一过程为五分钟左右。 留档客户量 批次 统计周期内所有留下有效联系信息并明确表达购车意向 的客户数量 留档率 % 留档客户量/客流量 分级管理中的H级客户或类似 批次 预计7日内有望成交（辆） 分级管理中的A级客户或类似 批次 预计15日内有望成交（辆） 分级管理中的B级客户或类似 批次 预计30日内有望成交（辆） 分级管理中的C级客户或类似 批次 预计1-3个月内有望成交（辆） 分级管理中的N级客户或类似 批次 新接触的客户未有级别（新产生的有望客户） 分级管理中的O级客户或类似 批次 之前未流档的直接到店购买的客户 回访率 % 统计周期内的回访次数/（期初留存的留档客户量+统计 周期内的留档客户量） 试乘试驾客户量 人次 统计周期内参加试乘试驾的客户数量 试乘试驾率 % 试乘试驾客户量/留档客户量 新车销售量 辆 新车销售总量以实际交付新车的台数为准 新车成交率* % （新车销售总量–二级网点销量）/客流量 总潜在维修服务保有量 辆 专卖店维修服务在档客户总量-无价值客户 返店维修服务客户量 辆 6个月内返店维修客户量(质保期内+质保期外) 质保期内返店维修服务客户量 辆 在质保期内来店维修的客户 质保期外返店维修服务客户量 辆 在质保期外来店维修的客户 返店维修率* % 返店维修客户量/总潜在维修服务保有量 新增维修客户* 辆 新增维修客户比率 % 统计周期内非本店销售来本店维修的同品牌客户量+同周 期内期初维修在档客户中的流失客户来店维修客户量+同 周期内期初维修在档客户中的无价值客户来店维修客户 量+同周期内新增异型车客户量 新增维修客户/期末在档客户量(总潜在维修服务保有量 +新增维修客户) 出厂台次*（包括零部件和工时 ） 台次 统计周期内开出结算单的出场服务台次（包括工单开具 维修金额为零、援救等其他收取服务费的台次，但不包 括PDI） 总收费服务工时数 小时 统计周期内向客户收取的总服务工时 6） 平均客户返店次数* 次数 出厂台次/(总返店客户数量+其他来店服务客户) 7） 客单价（税后）* 元 维修产值（不含税）/出厂台次 工时/零部件收入比 % 维修工时收入/维修零部件销售收入 维修预约率 % 统计周期内办理预约的出厂台次/统计周期内总出厂台次 辆 个人按揭的车辆总数 1. 销售业绩 1.1 新车销售量 1） 2） 1.2 维修服务 3） 4） 5） 8） 1.3 汽车金融保险 贷款销售量 保险销售量（首保） 辆 新车购买之后首次保险的车辆数 保险销售量（续保） 辆 首保过期后继续购买保险的车辆数 9） 贷款成交率* % 贷款销售量/（新车销售总量- 二级网点销量） 10） 保险成交率* % 保险成交率（首保） % 保险成交率（续保） % 统计周期内保险销售量（首保）/同周期本店在本地的新 车销售量 统计周期内保险销售量（续保）/期初总潜在维修服务保 有量 (期初专卖店维修服务在档客户总量-无价值客户) 元 包括车贷收入、保险收入、汽车装潢美容收入、延保收 入和其它增值服务收入等 延保数量份额* % 统计周期内办理延保的新车客户数量/(统计周期内新车销 售总量-统计周期内二级网点销量） 白金计划占延保份额 ％ 周期内白金计划延保的总成交量/统计周期内延保的总成 交量； 金质计划占延保份额 ％ 周期内金质计划延保的总成交量/统计周期内延保的总成 交量； 银质计划占延保份额 ％ 周期内银质计划延保的总成交量/统计周期内延保的总成 交量； 1.4汽车增值服务 11） 汽车增值服务收入* 其中：延保服务 12) 2. 利润 / 效率 新车销售人员人数 直接销售人员 服务销售人员人数 直接服务销售人员（服务顾问） 维修人员人数 车间直接从事维修工作人员 维修人员人均月工作小时 月实际工作天数*8小时 1） 人均新车销售客流量 人次/人 新车销售客流量/新车销售人员总数 1） 人均新车销售数量 辆/人 新车销售辆/新车销售人员总数 2） 人均维修产值（包括零部件和工 时） 万元 3） 维修人员的工作效率 维修产值/服务销售人员人数 % 售出小时数/实际生产小时数 4） 设备利用率（工位周转率） % 平均每天进场台次/工位数(工位数包括维修工作区域内除 烤漆房外的工位数：停车工位、预检工位、机修工位、 钣金工位、打磨工位、四轮定位工位、车身校正工位） 5） 一次维修合格率* % 一次修复率（首次出厂后2个月内没有因维修质量而返厂 的台次） 6） 回访率（服务） % 7） 零部件库存周转率 次 统计周期内的回访次数/（期初留存的服务客户数+统计 周期内的增加的服务客户数） 当期零部件销售成本/当期零部件库存平均余额[(当期期 初库存余额+当期期末库存余额)/2] 8） 死货率 % 超过一年的存货/期末库存余额 总收入 万元 总收入=主营业务收入+其它收入 主营业务收入 万元 主营业务收入=新车销售总收入+服务总收入 新车销售收入（税后） 万元 统计周期内的不含税的新车销售总额 3. 财务KPI 1） 新车销售收入占主营业务收入的 % 份额 2） 新车销售收入/主营业务收入 新车销售收入占总收入的份额 % 新车销售收入/总收入 服务收入（税后） 万元 服务收入=维修产值+汽车增值服务收入+其它收入 维修产值 万元 维修产值=工时收入+维修零部件销售收入 汽车增值服务收入 万元 服务收入占主营业务收入的份额 % 车贷收入+保险收入+汽车装潢美容收入+延保收入+其它 增值服务收入 服务收入/主营业务收入 服务收入占总收入的份额 % 服务收入/总收入 保险收入份额 % 统计周期内保险收入/统计周期内汽车增值服务收入 车贷收入份额 % 统计周期内车贷收入/统计周期内汽车增值服务收入 延保收入份额 % 统计周期内延保收入/统计周期内汽车增值服务收入 汽车装潢美容收入份额 % 统计周期内汽车装潢美容收入/统计周期内汽车增值服务 收入 其它增值服务收入份额 % 统计周期内其它增值服务收入/统计周期内汽车增值服务 收入 其它收入（服务收入中的） 万元 零部件对外销售收入 3） 其它收入 万元 资产售出收入、租赁收入、二手车销售和交易收入、拍 卖收入、典当收入、财务收入、其它新兴业务收入等 4） 新车销售毛利（税后） 万元 新车销售收入-新车销售成本 4） 新车销售毛利率 % 新车销售毛利/新车销售收入 5） 服务毛利（税后） 万元 服务毛利=维修毛利+汽车增值服务毛利+其它收入毛利 5） 服务毛利率 % 服务毛利/服务收入 6） 息税前利润 万元 息税前利润＝营业收入－经营成本－营业税金及附加－ 折旧与摊销 6） 息税前利润率 % 息税前利润/总收入 备注：经销店对加*的运营KPI需要建立目标 说明 重复来电、来店只计一次。二级网点 客户不记入客流量。 建议按客流量的70%来确定统计周期 内的的“建档”目标值； 要求最少不少于200%（按一个月为 一个统计周期），数值越大，回访次 数越多 建议按留档客户量的90%的数值来确 定试乘试驾目标值； 维修服务在档客户分类： 忠诚客户 ：一年内返店维修次数大于4次的在档 客户；普通客户（游离客户）：一年 内返店维修次数2-4次的在档客户；流 失客户：6个月未来店维修的在档客户 ；无价值客户：两年或以上未返店维 返店维修率=1-流失率，仅考核扣除无 价值客户的专卖店售后服务在档客户 总量的来店维修状况，以6个月为一个 考核周期滚动计算 推荐 未办理商业险不得计入保险销售量； 商业险和交强险不得重复计算保险销 售量；新车销售量仅统计本店本地展 厅零售，不包括大用户。 建议区域 公司按照客户在档年限实行分级别的 续保成交率数据确定。 其它增值服务收入包括上牌、年审收 入，汽车俱乐部收入等 有白金，金质和银质所占份额的饼图 和百分数，周期是自定义的 推荐计算公式：设备实际工作小时/设 备总产能 库存时间超过一年的库存零部件称为 死货 “保险收入”是指代理办理保险业务 的佣金收入；“贷款收入”是指汽车 消费贷款的佣金收入；延保收入是指 办理延保服务的佣金收入
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TD-KPI指标公式自定义
指标编号 编号 指标大类 指标小类 指标分类 对象类型 指标类型 307501 呼叫建立特性 类 RRC连接建立 成功率(业务相 小区类型 关) KPI 307502 呼叫建立特性 类 RRC连接建立 小区类型 成功率 KPI 307503 呼叫建立特性 类 RAB建立成功 小区类型 率 KPI 307504 呼叫建立特性 类 RAB建立成功 RNC类型 率 KPI 307505 呼叫建立特性 类 RAB建立成功 小区类型 率 KPI 307506 呼叫建立特性 类 RAB建立成功 RNC类型 率 KPI 307507 呼叫建立特性 类 RAB建立成功 小区类型 率 KPI 307508 呼叫建立特性 类 RAB建立成功 RNC类型 率 KPI 307509 呼叫建立特性 类 307510 无线接通率 小区类型 KPI 呼叫保持特性 类 无线电路域掉话 小区类型 率 KPI 307511 呼叫保持特性 类 无线电路域掉话 RNC类型 率 KPI 307512 呼叫保持特性 类 无线分组域掉话 小区类型 率 KPI 307513 呼叫保持特性 类 307514 呼叫保持特性 类 掉话率 小区类型 KPI 307515 呼叫保持特性 类 掉话率 RNC类型 KPI 307519 移动性管理特 性类 同频硬切换成 小区类型 功率 KPI 307520 移动性管理特 性类 同频硬切换成 小区类型 功率 KPI 307521 移动性管理特 性类 异频硬切换成 小区类型 功率 KPI 307522 移动性管理特 性类 异频硬切换成 小区类型 功率 KPI 307523 移动性管理特 性类 硬切换成功率 小区类型 KPI 307524 移动性管理特 性类 硬切换成功率 小区类型 KPI 307525 移动性管理特 性类 同频硬切换成 RNC类型 功率 KPI 307526 移动性管理特 性类 异频硬切换成 RNC类型 功率 KPI 307527 移动性管理特 性类 硬切换成功率 RNC类型 KPI 307528 移动性管理特 性类 硬切换成功率 RNC类型 KPI 无线分组域掉话 RNC类型 率 KPI 307529 移动性管理特 性类 硬切换成功率 RNC类型 KPI 307530 移动性管理特 性类 同频接力切换 RNC类型 成功率 KPI 307531 移动性管理特 性类 同频接力切换 小区类型 成功率 KPI 307532 移动性管理特 性类 同频接力切换 小区类型 成功率 KPI 307533 移动性管理特 性类 异频接力切换 RNC类型 成功率 KPI 307534 移动性管理特 性类 异频接力切换 小区类型 成功率 KPI 307535 移动性管理特 性类 异频接力切换 小区类型 成功率 KPI 307536 移动性管理特 性类 系统间切换成 RNC类型 功率 KPI 307537 移动性管理特 性类 系统间切换成 RNC类型 功率 KPI 307538 移动性管理特 性类 系统间切换成 RNC类型 功率 KPI 307539 移动性管理特 性类 系统间切换成 RNC类型 功率 KPI 307540 系统资源类 误块率 小区类型 KPI 307541 系统资源类 误块率 小区类型 KPI 307542 系统资源类 误块率 小区类型 KPI 307543 系统资源类 307544 误块率 小区类型 KPI 系统资源类 系统资源利用 小区类型 率 KPI 307545 系统资源类 系统资源利用 RNC类型 率 KPI 307546 系统资源类 系统资源利用 小区类型 率 KPI 307547 系统资源类 系统资源利用 小区类型 率 KPI 307548 系统资源类 系统资源利用 小区类型 率 KPI 307549 系统资源类 系统资源利用 小区类型 率 KPI 307551 系统资源类 PS域下行重传 小区类型 率 KPI 307552 承载业务质量 业务接入类 RRC连接建立 成功率(业务相 小区类型 关) KPI 307553 承载业务质量 业务接入类 RRC连接建立 成功率(业务相 小区类型 关) KPI 307554 承载业务质量 业务接入类 RRC连接建立 成功率(业务相 小区类型 关) KPI 307555 承载业务质量 业务接入类 RRC连接建立 成功率(业务相 小区类型 关) KPI 307556 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307557 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307558 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307559 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307560 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307561 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307562 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307563 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307564 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 307565 承载业务质量 业务接入类 会话业务接通 小区类型 率 KPI 307566 承载业务质量 业务接入类 流类业务接通 小区类型 率 KPI 307567 承载业务质量 业务接入类 交互业务接通 小区类型 率 KPI 307568 承载业务质量 业务接入类 背景业务接通 小区类型 率 KPI 307569 承载业务质量 业务保持类 业务掉话率 小区类型 KPI 307570 承载业务质量 业务保持类 业务掉话率 小区类型 KPI 307571 承载业务质量 业务保持类 业务掉话率 小区类型 KPI 307572 承载业务质量 业务保持类 业务掉话率 小区类型 KPI 307573 承载业务质量 业务保持类 业务掉话率 小区类型 KPI 307574 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307575 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307576 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307577 系统资源类 流量指标 RNC类型 KPI 307578 系统资源类 流量指标 RNC类型 KPI 307579 系统资源类 流量指标 RNC类型 KPI 307580 系统资源类 流量指标 RNC类型 KPI 307581 系统资源类 流量指标 IubLink类型 KPI 307582 系统资源类 流量指标 IubLink类型 KPI 307583 承载业务质量 业务保持类 业务掉话率 小区类型 KPI 307584 承载业务质量 业务接入类 业务建立成功 小区类型 率 KPI 系统资源利用 小区类型 率 307585 系统资源类 307586 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 KPI 307587 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 KPI 307590 承载业务质量 业务接入类 小区完好性 小区类型 KPI 307591 移动性管理特 性类 小区更新成功 小区类型 率 KPI 307592 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307593 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307594 承载业务质量 业务接入类 CS域RRC连接 小区类型 建立成功率 KPI 307595 承载业务质量 业务接入类 CS域RRC连接 小区类型 建立成功率 KPI 307596 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI KPI 307597 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307598 呼叫建立特性 类 无线接通率 小区类型 KPI 307605 移动性管理特 性类 系统间切换成 小区类型 功率 KPI 307606 移动性管理特 性类 小区内切换成 小区类型 功率 KPI 307607 移动性管理特 性类 系统间切换成 小区类型 功率 KPI 307608 移动性管理特 性类 系统间切换成 小区类型 功率 KPI 307609 移动性管理特 性类 系统间切换成 小区类型 功率 KPI 307610 呼叫建立特性 类 信道建立成功 小区类型 率 KPI 307611 呼叫保持特性 HSDPA业务掉话 小区类型 类 率 KPI 307612 呼叫建立特性 类 MBMS会话开始 RNC类型 成功率 KPI 307613 呼叫建立特性 类 MBMS会话停止 RNC类型 成功率 KPI 指标名称 数据类型 中文 英文 百分比 RRC连接建立成功率(业务相关) RRC Establishment Success Rate(Service) 百分比 RRC连接建立成功率 RRC Establishment Success Rate 百分比 小区电路域RAB建立成功率 Cell RAB Establishment Success Rate, CS domain 百分比 RNC电路域RAB建立成功率 RNC RAB Establishment Success Rate, CS domain 百分比 小区分组域RAB建立成功率 Cell RAB Establishment Success Rate, PS domain 百分比 RNC分组域RAB建立成功率 RNC RAB Establishment Success Rate, PS domain 百分比 小区RAB建立成功率 Cell RAB Establishment Success Rate 百分比 RNC RAB建立成功率 RNC RAB Establishment Success Rate 百分比 无线接通率 Radio Access Success Rate 百分比 小区电路域掉话率 Cell CS Call Drop Rate 百分比 RNC电路域掉话率 RNC CS Call Drop Rate 百分比 小区分组域掉线率 Cell PS Call Drop Rate 百分比 RNC分组域掉线率 RNC PS Call Drop Rate 百分比 小区掉话率 Cell Call Drop Rate 百分比 RNC掉话率 RNC Call Drop Rate 百分比 同频硬切换成功率(小区切换出) Success Rate of Intra Frequency Hard Handover(Outgoing Handover for Cell) 百分比 同频硬切换成功率(小区切换入) Success Rate of Intra Frequency Hard Handover(incoming Handover for Cell) 百分比 异频硬切换成功率(小区切换出) Success Rate of Inter Frequency Hard Handover(Outgoing Handover for Cell) 百分比 异频硬切换成功率(小区切换入) Success Rate of Inter Frequency Hard Handover(incoming Handover for Cell) 百分比 硬切换成功率(RNC间切换出) Success Rate of Hard Handover(Outgoing InterRNC Handover) 百分比 硬切换成功率(RNC间切换入) Success Rate of Hard Handover(Incoming InterRNC Handover) 百分比 同频硬切换成功率(RNC内) Success Rate of IntraRNC Intra Frequency Hard Handover 百分比 异频硬切换成功率(RNC内) Success Rate of IntraRNC Inter Frequency Hard Handover 百分比 RNC内硬切换成功率 Success Rate of RNC Hard Handover 百分比 RNC间硬切换出成功率 Success Rate of Outgoing Inter-RNC Hard Handover 百分比 RNC间硬切换入成功率 Success Rate of incoming Inter-RNC Hard Handover 百分比 同频接力切换成功率(RNC内) Success Rate of IntraRNC Intra Frequency Soft Handover 百分比 同频接力切换成功率(小区切换出) Success Rate of Intra Frequency Soft Handover(Outgoing Handover for Cell) 百分比 同频接力切换成功率(小区切换入) Success Rate of Intra Frequency Soft Handover(Incoming Handover for Cell) 百分比 异频接力切换成功率(RNC内) Success Rate of IntraRNC Inter Frequency Soft Handover 异频接力切换成功率(小区切换出) Success Rate of Inter Frequency Soft Handover(Outgoing Handover for Cell) 百分比 异频接力切换成功率(小区切换入) Success Rate of Inter Frequency Soft Handover(Incoming Handover for Cell) 百分比 电路域系统间切换出成功率 Success Rate of Outgoing Handover for CS Domain(TD-SCDMA-GSM) 百分比 分组域系统间切换出成功率 Success Rate of Outgoing Handover for PS Domain(TD-SCDMA-GPRS) 百分比 电路域系统间切换入成功率 Success Rate of Incoming Handover for CS Domain(GSM-TD-SCDMA) 百分比 分组域系统间切换入成功率 Success Rate of Incoming Handover for PS Domain(GPRS-TD-SCDMA) 百分比 电路域误块率 CS Error Block Rate 百分比 分组域误块率 PS Error Block Rate 百分比 电路域误块率(C类12.2/12.2) CS Error Block Rate(Conversational Class 12.2/12.2) 百分比 百分比 电路域误块率(C类64/64) CS Error Block Rate(Conversational Class 64/64) 百分比 寻呼拥塞率 Ratio of congestion paging 百分比 RNC Iu口拥塞率 RNC Iu Congestion Rate 百分比 上行平均BRU利用率 Uplink avg BRU Use Rate 百分比 上行最大BRU利用率 Uplink max BRU Use Rate 百分比 下行平均BRU利用率 Downlink avg BRU Use Rate 百分比 下行最大BRU利用率 Downlink max BRU Use Rate 百分比 确认模式下PS域下行重传率 PS Downlink Retransmit Rate 会话类业务RRC连接建立成功率（业务 相关） RRC Establishment Success Rate(Conversational Class) 百分比 百分比 百分比 百分比 流类业务RRC连接建立成功率（业务相 关） 交互类业务RRC连接建立成功率（业务 相关） 背景类业务RRC连接建立成功率（业务 相关） RRC Establishment Success Rate(Streaming Class) RRC Establishment Success Rate(Interactive Class) Success ratio of RRC connection,Background service 百分比 电路域RAB建立成功率(C类) CS RAB Establishment Success Rate(Conversational class) 百分比 分组域RAB建立成功率(S类) PS RAB Establishment Success Rate(Streaming class) 百分比 分组域RAB建立成功率(I类) PS RAB Establishment Success Rate(Interactive class) 百分比 分组域RAB建立成功率(B类) PS RAB Establishment Success Rate(Background class) 百分比 电路域RAB建立成功率(C类12.2/12.2) CS RAB Establishment Success Rate(Conversational Class 12.2/12.2) 百分比 电路域RAB建立成功率(C类64/64) PS RAB Establishment Success Rate(Conversational Class 64/64) 百分比 分组域64/64业务RAB建立成功率 RAB Establishment Success Rate(PS 64/64) 百分比 分组域64/128业务RAB建立成功率 RAB Establishment Success Rate(PS 64/128) 百分比 分组域64/384业务RAB建立成功率 RAB Establishment Success Rate(PS 64/384) 百分比 会话业务接通率 CS Access Success Rate, Conversational Class 百分比 流类业务接通率 Access Success Rate, Streaming Class 百分比 交互业务接通率 Access Success Rate,Interactive Class 百分比 背景业务接通率 Access Success Rate,Background Class 百分比 电路域掉话率(C类12.2/12.2) CS Call Drop Rate,Conversational Class 12.2/12.2 百分比 电路域掉话率(C类64/64) CS Call Drop Rate,Conversational Class 64/64 百分比 分组域64/64业务掉线率 Call Drop Rate,PS 64/64 百分比 分组域64/128业务掉线率 Call Drop Rate,PS 64/128 百分比 分组域64/384业务掉线率 Call Drop Rate,PS 64/384 百分比 CS域无线接通率 CS Radio Access Success Rate 百分比 PS域无线接通率 PS Radio Access Success Rate 百分比 AMR(12.2)业务无线接通率 Radio Access Success Rate, AMR 12.2/12.2 百分比 IuCs上行带宽利用率 Uplink Iu Cs Bandwidth Used Rate 百分比 IuCs下行带宽利用率 Downlink Iu Cs Bandwidth Used Rate 百分比 IuPs上行带宽利用率 Uplink Iu Ps Bandwidth Used Rate 百分比 IuPs下行带宽利用率 Downlink Iu Ps Bandwidth Used Rate 百分比 Iub上行带宽利用率 Uplink Iub Bandwidth Used Rate 百分比 Iub下行带宽利用率 Downlink Iub Bandwidth Used Rate 百分比 AMR业务无线掉话率 CS Call Drop Rate,AMR 百分比 电路域RAB指派成功率(AMR) CS RAB Establishment Success Rate(Conversational Class AMR) 百分比 小区 Iu口拥塞率 Cell Iu Congestion Rate 百分比 切换入成功率 Success Rate of Incoming Handover 百分比 切换出成功率 Success Rate of Outgoing Handover 百分比 小区完好性 Cell Availability 百分比 小区更新成功率 Cell Update Success Rate 百分比 AMR业务无线接通率 Radio Access Success Rate, AMR Service 百分比 CS64/64业务无线接通率 Radio Access Success Rate, CS 64/64 CS域RRC连接建立成功率 百分比 PS域RRC连接建立成功率 百分比 百分比 PS64/64业务无线接通率 RRC Establishment Success Rate(CS Domain) RRC Establishment Success Rate(PS Domain) Radio Access Success Rate, PS 64/64 百分比 PS64/128业务无线接通率 Radio Access Success Rate, PS 64/128 百分比 PS64/384业务无线接通率 Radio Access Success Rate, PS 64/384 百分比 电路域系统间切换出成功率(小区) Success Rate of Outgoing Handover for CS Domain(Cell) 百分比 小区内切换成功率 Success Rate of IntraCell Handover 百分比 分组域系统间切换出成功率(小区) Success Rate of Outgoing Handover for PS Domain(Cell) 百分比 电路域系统间切换入成功率(小区) Success Rate of Incoming Handover for CS Domain(Cell) 百分比 分组域系统间切换入成功率(小区) Success Rate of Incominig Handover for PS Domain(Cell) 百分比 HS信道建立成功率 HS Channel Establishment Success Rate 百分比 HSDPA业务掉话率 HSDPA Call Drop Rate 百分比 MBMS会话开始成功率 MBMS Session Start Success Rate 百分比 MBMS会话停止成功率 MBMS Session Stop Success Rate 计算方式 公式描述 RRC连接建立成功率（业务相 关）＝RRC连接建立成功次数 （业务相关）/RRC连接建立 尝试次数（业务相关）*100% 注：要求能够区分RRC建立请 求的重发，即RRC建立请求次 数不含RRC连接建立的重发次 数。 指标公式 (CRRC.SuccConnEstab.Conv+CRRC.S uccConnEstab.Strm+CRRC.SuccConn Estab.Intact+CRRC.SuccConnEstab l.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv+CRRC.At tConnEstab.Strm+CRRC.AttConnEst ab.Intact+CRRC.AttConnEstabl.Bg rd) RRC连接建立成功率＝RRC连 接建立成功次数/RRC连接建 立尝试次数*100% CRRC.SuccConnEstab.sum/ CRRC.AttConnEstab.sum CS域RAB建立成功率＝CS域 RAB指派建立成功RAB数目/CS 域RAB建立请求的RAB数目 *100% CS域RAB建立成功率＝CS域 RAB指派建立成功RAB数目/CS 域RAB建立请求的RAB数目 *100% PS域RAB建立成功率＝PS域 RAB指派建立成功RAB数目/PS 域RAB建立请求的RAB数目 *100% PS域RAB建立成功率＝PS域 RAB指派建立成功RAB数目/PS 域RAB建立请求的RAB数目 *100% RAB建立成功率＝（CS域RAB 指派建立成功RAB数目+PS域 RAB指派建立成功RAB数 目）/（CS域RAB建立请求的 RAB数目+PS域RAB建立请求的 RAB数目）*100% CRAB.SuccRabAssignEstabCS/ CRAB.AttRabAssignEstabCS RAB建立成功率＝（CS域RAB 指派建立成功RAB数目+PS域 RAB指派建立成功RAB数 目）/（CS域RAB建立请求的 RAB数目+PS域RAB建立请求的 RAB数目）*100% (RABASN.SuccEstabCSNoQueuing+RA BASN.SuccEstabCSQueuing+RABASN. SuccEstabPSNoQueuing+RABASN.Suc cEstabPSQueuing)/ (RABASN.AttEstabCS+RABASN.AttEs tabPS) (RABASN.SuccEstabCSNoQueuing+RA BASN.SuccEstabCSQueuing)/ RABASN.AttEstabCS CRAB.SuccRabAssignEstabPS/ CRAB.AttRabAssignEstabPS (RABASN.SuccEstabPSNoQueuing+RA BASN.SuccEstabPSQueuing)/ RABASN.AttEstabPS (CRAB.SuccRabAssignEstabCS+CRAB .SuccRabAssignEstabPS)/ (CRAB.AttRabAssignEstabCS+CRAB. AttRabAssignEstabPS) 无线接通率＝RAB建立成功率 (CRAB.SuccRabAssignEstabCS+CRAB *RRC连接建立成功率（业务 .SuccRabAssignEstabPS)/ 相关）*100% (CRAB.AttRabAssignEstabCS+CRAB. AttRabAssignEstabPS)*(CRRC.Succ ConnEstab.Conv+CRRC.SuccConnEst ab.Strm+CRRC.SuccConnEstab.Inta ct+CRRC.SuccConnEstabl.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv+CRRC.At tConnEstab.Strm+CRRC.AttConnEst ab.Intact+CRRC.AttConnEstabl.Bg rd) 电路域掉话率=RNC请求释放 的电路域RAB总数目/电路域 RAB指派建立成功的RAB数目 *100% 电路域掉话率=RNC请求释放 的电路域RAB总数目/电路域 RAB指派建立成功的RAB数目 *100% (CRAB.RelReqCS.sum+CRAB.NbrRABC SRelIuConn.sum)/ CRAB.SuccRabAssignEstabCS (RABRLS.RelReqCS.sum+IU.NbrRABC SRelIuConn.sum)/ (RABASN.SuccEstabCSNoQueuing+RA BASN.SuccEstabCSQueuing) 分组域掉线率= RNC请求释放 (CRAB.RelReqPS.sum+CRAB.NbrRABP 的分组域RAB总数目/分组域 SRelIuConn.sum)/ RAB指派建立成功的RAB数目 CRAB.SuccRabAssignEstabPS *100% 分组域掉线率=RNC请求释放 的分组域RAB总数目/分组域 RAB指派建立成功的RAB数目 *100% (RABRLS.RelReqPS.sum+IU.NbrRABP SRelIuConn.sum)/ (RABASN.SuccEstabPSNoQueuing+RA BASN.SuccEstabPSQueuing) 掉话率=(RNC请求释放的电路 域RAB总数目+RNC请求释放的 分组域RAB总数目) / （电路 域RAB指派建立成功的RAB数 目+分组域RAB指派建立成功 的RAB数目）*100% ((CRAB.RelReqCS.sum+CRAB.NbrRAB CSRelIuConn.sum)+ (CRAB.RelReqPS.sum+CRAB.NbrRABP SRelIuConn.sum))/ (CRAB.SuccRabAssignEstabCS+CRAB .SuccRabAssignEstabPS) 掉话率=(RNC请求释放的电路 域RAB总数目+RNC请求释放的 分组域RAB总数目) / （电路 域RAB指派建立成功的RAB数 目+分组域RAB指派建立成功 的RAB数目）*100% ((RABRLS.RelReqCS.sum+IU.NbrRAB CSRelIuConn.sum)+ (RABRLS.RelReqPS.sum+IU.NbrRABP SRelIuConn.sum))/ (RABASN.SuccEstabCSNoQueuing+RA BASN.SuccEstabCSQueuing+RABASN. SuccEstabPSNoQueuing+RABASN.Suc cEstabPSQueuing) 同频硬切换成功率（小区切 换出）＝同频硬切换成功出 次数/同频硬切换出尝试次数 （本小区）*100％ (CHHORNC.AttHhoOutIntraRncIntra FreqCHHORNC.FailHhoOutIntraRncIntra Freq.sum)/ CHHORNC.AttHhoOutIntraRncIntraF req (CHHORNC.AttHhoInIntraRncIntraF reqCHHORNC.FailHhoInIntraRncIntraF req.sum)/ CHHORNC.AttHhoInIntraRncIntraFr eq (CHHORNC.AttHhoOutIntraRncInter FreqCHHORNC.FailHhoOutIntraRncInter Freq.sum)/ CHHORNC.AttHhoOutIntraRncInterF req (CHHORNC.AttHhoInIntraRncInterF reqCHHORNC.FailHhoInIntraRncInterF req.sum)/ CHHORNC.AttHhoInIntraRncInterFr eq CHHO.SuccOutInterRnc/ CHHO.AttOutInterRnc 同频硬切换成功率（小区切 换入）＝同频硬切换入成功 次数（本小区）/同频硬切换 入尝试次数*100％ 异频硬切换成功率（小区切 换出）＝异频硬切换出成功 次数/异频硬切换出尝试次数 （本小区）*100％ 异频硬切换成功率（小区切 换入）＝异频硬切换入成功 次数（本小区）/异频硬切换 入尝试次数*100％ 硬切换成功率（RNC间切换出 ）＝RNC间硬切换切出成功次 数/RNC间硬切换切出尝试次 数*100％ 硬切换成功率（RNC间切换入 CHHO.SuccInInterRnc/ ）＝硬切换切入成功次数/硬 CHHO.AttInInterRnc 切换切入尝试次数*100％ 同频硬切换成功率(RNC (HHO.AttHhoIntraFreqIntraRNC内)=RNC内同频硬切换成功次 HHO.FailHhoIntraFreqIntraRNC.su 数/RNC内同频硬切换尝试次 m)/HHO.AttHhoIntraFreqIntraRNC 数*100% 异频硬切换成功率(RNC (HHO.AttHhoInterFreqIntraRNC内)=RNC内异频硬切换成功次 HHO.FailHhoInterFreqIntraRNC.su 数/RNC内异频硬切换尝试次 m)/HHO.AttHhoInterFreqIntraRNC 数*100％ RNC内硬切换成功率=RNC内硬 (HHO.AttHhoIntraFreqIntraRNC+HH 切换成功次数/RNC内硬切换 O.AttHhoInterFreqIntraRNC请求次数*100％ HHO.FailHhoIntraFreqIntraRNC.su mHHO.FailHhoInterFreqIntraRNC.su m)/ (HHO.AttHhoIntraFreqIntraRNC+HH O.AttHhoInterFreqIntraRNC) RNC间硬切换出成功率=RNC间 HHO.SuccHhoOutInterRnc/ 硬切换出成功次数/RNC间硬 HHO.AttHhoOutInterRnc 切换出尝试次数*100% RNC间硬切换入成功率=RNC间 HHO.SuccHhoInInterRnc/ 硬切换入成功次数/RNC间硬 HHO.AttHhoInInterRnc 切换入尝试次数*101% 同频接力切换成功率（RNC内 ）＝同频接力切换成功次 数/同频接力切换尝试次数 *100% 同频接力切换成功率（小区 切换出）＝同频接力切换切 出成功次数/同频接力切换切 出尝试次数（本小区）*100% (BHO.AttBhoIntraFreqIntraRNCBHO.FailBhoIntraFreqIntraRNC.su m)/BHO.AttBhoIntraFreqIntraRNC (CBHORNC.AttBhoOutInterCellIntr aRncIntraFreqCBHORNC.FailBhoOutInterCellIntr aRncIntraFreq.sum)/ CBHORNC.AttBhoOutInterCellIntra RncIntraFreq 同频接力切换成功率(小区切 (CBHORNC.AttBhoInInterCellIntra 换入)=同频接力切换切入成 RncIntraFreq功次数（本小区）/同频接力 CBHORNC.FailBhoInInterCellIntra 切换切入尝试次数*100% RncIntraFreq.sum)/ CBHORNC.AttBhoInInterCellIntraR ncIntraFreq 异频接力切换成功率（RNC内 (BHO.AttBhoInterFreqIntraRNC）＝异频接力切换成功次 BHO.FailBhoInterFreqIntraRNC.su 数/异频接力切换尝试次数 m)/BHO.AttBhoInterFreqIntraRNC *100% 异频接力切换成功率（小区 (CBHORNC.AttBhoOutInterCellIntr 切换出）＝异频接力切换切 aRncInterFreq出成功次数/异频接力切换切 CBHORNC.FailBhoOutInterCellIntr 出尝试次数（本小区）*100% aRncInterFreq.sum)/ CBHORNC.AttBhoOutInterCellIntra RncInterFreq 异频接力切换成功率(小区切 (CBHORNC.AttBhoInInterCellIntra 换入)=异频接力切换切入成 RncInterFreq功次数（本小区）/异频接力 CBHORNC.FailBhoInInterCellIntra RncInterFreq.sum)/ 切换切入尝试次数*100% CBHORNC.AttBhoInInterCellIntraR ncInterFreq 电路域系统间切换出成功率 (HOSYS.AttOutCS（TD-SCDMA-GSM）=电路域 HOSYS.FailOutCS.sum)/ 系统间切换出成功次数/电路 HOSYS.AttOutCS 域系统间切换出尝试次数 *100% 分组域系统间切换出成功率 (HOSYS.AttOutPSUTRAN（TD-SCDMA-GPRS）=分组域 HOSYS.FailOutPSUTRAN.sum)/ 系统间切换出成功次数/分组 HOSYS.AttOutPSUTRAN 域系统间切换出尝试次数 *100% 电路域系统间切换入成功率 (HOSYS.AttIncCS.sum（GSM-TD-SCDMA）=电路域 HOSYS.FailIncCS.sum)/ 系统间切换入成功次数/电路 HOSYS.AttIncCS.sum 域系统间切换入尝试次数 *100% 分组域系统间切换入成功率 HOSYS.SuccRelocInInterSysPs/ （GPRS-TD-SCDMA）=分组域 HOSYS.AttRelocInInterSysPs 系统间切换入成功次数/分组 域系统间切换入尝试次数 *100% 电路域误块率=（电路域收到 CFP.NbrErrBlocksReceivedCS/ 的上行传输块中出现错块的 CFP.NbrBlocksReceivedCS 个数/电路域收到的上行传输 块的总数）*100% 分组域误块率=（分组域收到 CFP.NbrErrBlocksReceivedPS/ 的上行传输块中出现错块的 CFP.NbrBlocksReceivedPS 个数/分组域收到的上行传输 块的总数）*100% 电路域误块率(C类 CFP.NbrErrBlocksReceivedCS.Conv 12.2/12.2)=C类12.2/12.2业 .22/ 务收到的上行传输块中出现 CFP.NbrBlocksReceivedCS.Conv.22 错块的个数/ C类12.2/12.2 业务收到的上行传输块的 数 ）*100% 电路域误块率(C类64/64)=C CFP.NbrErrBlocksReceivedCS.Conv 类64/64业务收到的上行传输 .55/ 块中出现错块的个数/ C类 CFP.NbrBlocksReceivedCS.Conv.55 64/64业务收到的上行传输块 的 数）*100% 寻呼拥塞率＝寻呼记录发送 CPAGING.FailTranCellPagingType1 不成功次数/寻呼记录应该发 /CPAGING.AttInReCellPagingType1 送次数*100% Iu口拥塞率为＝(电路域无排 队的RAB指配建立失败的RAB 数目,无资源可用 + 电路域 有排队的RAB指配建立失败的 RAB数目,无资源可用 + 电路 域有排队的RAB指配建立失败 的RAB数目,排队定时器超时 + 分组域无排队的RAB指配建 立失败的RAB数目,无资源可 用 + 分组域有排队的RAB指 配建立失败的RAB数目,无资 源可用 + 分组域有排队的 RAB指配建立失败的RAB数目, 排队定时器超时) / (分组域RAB指配请求建立的 RAB数目+ 电路域RAB指配请 求建立的RAB数目) (RABASN.FailEstabCSNoQueuing.Mi scellaneous Cause.No Resource Available+RABASN.FailEstabCSQue uing.Radio Network Layer Cause.Tqueuing Expiry+RABASN.FailEstabCSQueuin g.Miscellaneous Cause.No Resource Available+RABASN.FailEstabPSNoQ ueuing.Miscellaneous Cause.No Resource Available+RABASN.FailEstabPSQue uing.Radio Network Layer Cause.Tqueuing Expiry+RABASN.FailEstabPSQueuin g.Miscellaneous Cause.No Resource Available)/(RABASN.AttEstabCS+R ABASN.AttEstabPS) 上行平均BRU利用率=小区平 均占用的上行BRU总数/小区 可用的上行BRU总数×100％ CCRM.MeanNbrBRUUL/ CCRM.NbrAvailBRUUL 上行最大BRU利用率=小区最 大占用的上行BRU总数/小区 可用的上行BRU总数×100％ CCRM.MaxNbrBRUUL/ CCRM.NbrAvailBRUUL 下行平均BRU利用率=小区平 均占用的下行BRU总数/小区 可用的下行BRU总数×100％ CCRM.MeanNbrBRUDL/ CCRM.NbrAvailBRUDL 下行最大BRU利用率=小区最 大占用的下行BRU总数/小区 可用的下行BRU总数×100％ CCRM.MaxNbrBRUDL/ CCRM.NbrAvailBRUDL PS域下行重传率 ＝ 确认模 式下PS域下行RLC层重传块数 /确认模式下PS域下行RLC层 传输总块数*100% CRLC.NbrRetransmittedRlcBlocksT oUePS/ CRLC.NbrPsRlcBlockSentPerMode.A M 会话类业务RRC连接建立成功 率（业务相关）=会话类业务 RRC连接成功次数/会话类业 务RRC连接建立尝试次数 *100% 流类业务RRC连接建立成功率 （业务相关）=流类业务RRC 连接成功次数/流类业务RRC 连接建立尝试次数*100% CRRC.SuccConnEstab.Conv/ CRRC.AttConnEstab.Conv 交互类业务RRC连接建立成功 率（业务相关）=交互类业务 RRC连接成功次数/交互类业 务RRC连接建立尝试次数 *100% 背景类业务RRC连接建立成功 率（业务相关）=背景类业务 RRC连接成功次数/背景类RRC 连接建立尝试次数*100% CRRC.SuccConnEstab.Intact/ CRRC.AttConnEstab.Intact CRRC.SuccConnEstab.Strm/ CRRC.AttConnEstab.Strm CRRC.SuccConnEstabl.Bgrd/ CRRC.AttConnEstabl.Bgrd 电路域RAB指派成功率(C类)= CRAB.SuccRabAssignEstabCS.Conv/ 电路域RAB指派成功次数(C类 CRAB.AttRabAssignEstabCS.Conv )/电路域RAB指派请求次数(C 类) 分组域RAB建立成功率(S类)= CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm/ 分组域RAB建立成功次数(S类 CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm )/分组域RAB建立请求次数(S 类)*100% 分组域RAB建立成功率(I类)= CRAB.SuccRabAssignEstabPS.Intac 分组域RAB建立成功次数(I类 t/ )/分组域RAB建立请求次数(I CRAB.AttRabAssignEstabPS.Intact 类)*100% 分组域RAB建立成功率(B类)= CRAB.SuccRabAssignEstabPS.Bgrd/ 分组域RAB建立成功次数(B类 CRAB.AttRabAssignEstabPS.Bgrd )/分组域RAB建立请求次数(B 类)*100% 电路域RAB建立成功率(C类 12.2/12.2)=电路域RAB指派 建立成功RAB数目(C类 12.2/12.2)/电路域RAB指派 建立请求RAB数目(C类 12.2/12.2)*100% CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv. 22/ CRAB.AttRabAssignEstabCs.Conv.2 2 电路域RAB建立成功率(C类 64/64)=电路域RAB指派建立 成功RAB数目(C类64/64)/电 路域RAB指派建立请求RAB数 目(C类64/64)*100% CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv. 55/ CRAB.AttRabAssignEstabCs.Conv.5 5 分组域64/64业务RAB建立成 功率=PS64/64RAB指派建立成 功RAB数目/PS64/64RAB建立 请求的RAB数目*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .55+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.66+CRAB.SuccRabAssignEsta bPs.Bgrd.66)/ (CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm. 55+CRAB.AttRabAssignEstabPS.Int act.66+CRAB.AttRabAssignEstabPS .Bgrd.66) 分组域64/128业务RAB建立成 功率=PS64/128RAB指派建立 成功RAB数目/PS64/128RAB建 立请求的RAB数目*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .56+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.67+CRAB.SuccRabAssignEsta bPs.Bgrd.67)/ (CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm. 56+CRAB.AttRabAssignEstabPS.Int act.67+CRAB.AttRabAssignEstabPS .Bgrd.67) 分组域64/384业务RAB建立成 功率=PS64/384RAB指派建立 成功RAB数目/PS64/384RAB建 立请求的RAB数目*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .58+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.610+CRAB.SuccRabAssignEst abPs.Bgrd.610)/ (CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm. 58+CRAB.AttRabAssignEstabPS.Int act.610+CRAB.AttRabAssignEstabP S.Bgrd.610) 会话业务接通率＝总的RRC连 (CRRC.SuccConnEstab.Conv+CRRC.S 接建立成功率（业务相关）* uccConnEstab.Strm+CRRC.SuccConn 会话RAB建立成功率100% Estab.Intact+CRRC.SuccConnEstab l.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv+CRRC.At tConnEstab.Strm+CRRC.AttConnEst ab.Intact+CRRC.AttConnEstabl.Bg rd)*(CRAB.SuccRabAssignEstabCS. Conv)/ (CRAB.AttRabAssignEstabCS.Conv) 流类业务接通率＝总的RRC连 (CRRC.SuccConnEstab.Conv+CRRC.S 接建立成功率（业务相关）* uccConnEstab.Strm+CRRC.SuccConn 流类RAB建立成功率100% Estab.Intact+CRRC.SuccConnEstab l.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv+CRRC.At tConnEstab.Strm+CRRC.AttConnEst ab.Intact+CRRC.AttConnEstabl.Bg rd)*(CRAB.SuccRabAssignEstabPs. Strm/ CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm) 交互业务接通率＝总的RRC连 (CRRC.SuccConnEstab.Conv+CRRC.S 接建立成功率（业务相关）* uccConnEstab.Strm+CRRC.SuccConn 交互RAB建立成功率100% Estab.Intact+CRRC.SuccConnEstab l.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv+CRRC.At tConnEstab.Strm+CRRC.AttConnEst ab.Intact+CRRC.AttConnEstabl.Bg rd)*(CRAB.SuccRabAssignEstabPS. Intact/ CRAB.AttRabAssignEstabPS.Intact ) 背景业务接通率＝总的RRC连 (CRRC.SuccConnEstab.Conv+CRRC.S 接建立成功率（业务相关）* uccConnEstab.Strm+CRRC.SuccConn 背景RAB建立成功率100% Estab.Intact+CRRC.SuccConnEstab l.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv+CRRC.At tConnEstab.Strm+CRRC.AttConnEst ab.Intact+CRRC.AttConnEstabl.Bg rd)*(CRAB.SuccRabAssignEstabPS. Bgrd/ CRAB.AttRabAssignEstabPS.Bgrd) 电路域掉话率(C类 12.2/12.2)=RNC请求释放的 电路域C 12.2/12.2RAB总数 目 /电路域C 12.2/12.2 RAB 指派建立成功的RAB数目 *100% 电路域掉话率(C类 64/64)=RNC请求释放的电路 域C 64/64RAB总数目/电路域 C类64/64 RAB指派建立成功 的RAB数目*100% 分组域64/64业务掉线率=RNC 请求释放的分组域64/64RAB 总数目/ 分组域RAB指配建立 成功的64/64RAB数目*100% (CRAB.NbrRncRelCSRAB.Conv.22+CR AB.NbrRABCSRelIuConn.Conv.22)/ CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv. 22 分组域64/128业务掉线率 =RNC请求释放的分组域 64/128RAB总数目/ 分组域 RAB指配建立成功的 64/128RAB数目*100% (CRAB.NbrRncRelPSRAB.Strm.56+CR AB.NbrRncRelPSRAB.Intact.67+CRA B.NbrRncRelPSRAB.Bgrd.67+CRAB.N brRABPSRelIuConn.Strm.56+CRAB.N brRABPSRelIuConn.Intact.67+CRAB .NbrRABPSRelIuConn.Bgrd.67)/ (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .56+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.67+CRAB.SuccRabAssignEsta bPs.Bgrd.67) (CRAB.NbrRncRelCSRAB.Conv.55+CR AB.NbrRABCSRelIuConn.Conv.55)/ CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv. 55 (CRAB.NbrRncRelPSRAB.Strm.55+CR AB.NbrRncRelPSRAB.Intact.66+CRA B.NbrRncRelPSRAB.Bgrd.66+CRAB.N brRABPSRelIuConn.Strm.55+CRAB.N brRABPSRelIuConn.Intact.66+CRAB .NbrRABPSRelIuConn.Bgrd.66)/ (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .55+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.66+CRAB.SuccRabAssignEsta bPs.Bgrd.66) 分组域64/384业务掉线率 =RNC请求释放的分组域 64/384RAB总数目/ 分组域 RAB指配建立成功的 64/384RAB数目*101% (CRAB.NbrRncRelPSRAB.Strm.58+CR AB.NbrRncRelPSRAB.Intact.610+CR AB.NbrRncRelPSRAB.Bgrd.610+CRAB .NbrRABPSRelIuConn.Strm.58+CRAB .NbrRABPSRelIuConn.Intact.610+C RAB.NbrRABPSRelIuConn.Bgrd.610) / (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .58+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.610+CRAB.SuccRabAssignEst abPs.Bgrd.610) CS域无线接通率=CS域RAB建 立成功率*CS域RRC连接建立 成功率（呼叫相关）*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabCS)/ (CRAB.AttRabAssignEstabCS)*(CRR C.SuccConnEstab.Conv)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv) PS域无线接通率=PS域RAB建 (CRAB.SuccRabAssignEstabPS)/ 立成功率* PS域RRC连接建立 (CRAB.AttRabAssignEstabPS)*(CRR 成功率（呼叫相关）*100% C.SuccConnEstab.Strm+CRRC.SuccC onnEstab.Intact+CRRC.SuccConnEs tabl.Bgrd)/ (CRRC.AttConnEstab.Strm+CRRC.At tConnEstab.Intact+CRRC.AttConnE stabl.Bgrd) AMR(12.2)业务无线接通率 =AMR(12.2)RAB建立成功率* CS域RRC连接建立成功率（呼 叫相关）*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv .22)/ (CRAB.AttRabAssignEstabCs.Conv. 22)*(CRRC.SuccConnEstab.Conv)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv) IuCs上行带宽利用率＝IuCs (IUCSOCT.ATM.OutOctIu*8)/ 上行数据带宽/IuCs上行配置 (IUCSOCT.ATM.OutConfBandWidth*G 带宽*100% r) IuCs下行带宽利用率＝IuCs (IUCSOCT.ATM.InOctIu*8)/ 下行数据带宽/IuCs下行配置 (IUCSOCT.ATM.InConfBandWidth*Gr 带宽*100% ) IuPs上行带宽利用率＝IuPs (IUPSOCT.ATM.OutOctIu*8)/ 上行数据带宽/IuPs上行配置 (IUPSOCT.ATM.OutConfBandWidth*G 带宽*100% r) IuPs下行带宽利用率＝IuPs (IUPSOCT.ATM.InOctIu*8)/ 下行数据带宽/IuPs下行配置 (IUPSOCT.ATM.InConfBandWidth*Gr 带宽*100% ) Iub上行带宽利用率＝Iub上 行数据带宽/Iub上行配置带 宽*100% (IUBOCT.ATM.OctInIub*8)/ (IUBOCT.ATM.InConfBandWidth*Gr) Iub下行带宽利用率＝Iub下 行数据带宽/Iub下行配置带 宽*100% (IUBOCT.ATM.OctOutIub*8)/ (IUBOCT.ATM.OutConfBandWidth*Gr ) AMR业务无线掉话率=RNC请求 释放的AMR业务RAB总数目 /AMR业务指派建立成功的RAB 数目*100% (CRAB.NbrRncRelCSRAB.Conv.11+CR AB.NbrRncRelCSRAB.Conv.22+CRAB. NbrRABCSRelIuConn.Conv.11+CRAB. NbrRABCSRelIuConn.Conv.22)/ (CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv .11+CRAB.SuccRabAssignEstabCs.C onv.22) 电路域RAB建立成功率(AMR)= (CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv 电路域RAB指派建立成功RAB .11+CRAB.SuccRabAssignEstabCs.C 数目(AMR)/电路域RAB指派建 onv.22)/ 立请求RAB数目(AMR)*100% (CRAB.AttRabAssignEstabCs.Conv. 11+CRAB.AttRabAssignEstabCs.Con v.22) Iu口拥塞率为＝电路域RAB指 配建立失败的RAB数目,无资 源可用 + 电路域RAB指配建 立失败的RAB数目,排队定时 器超时 + 分组域RAB指配建 立失败的RAB数目,无资源可 用 + 分组域RAB指配建立失 败的RAB数目, 排队定时器超 时) / (分组域RAB指配请求建立的 RAB数目+ 电路域RAB指配请 求建立的RAB数目)*100% (CRAB.FailRabAssignEstabCS.Tque uing Expiry+CRAB.FailRabAssignEstabC S.No Resource Available+CRAB.FailRabAssignEst abPS.Tqueuing Expiry+CRAB.FailRabAssignEstabP S.No Resource Available)/(CRAB.AttRabAssignEs tabCS+CRAB.AttRabAssignEstabPS) 切换入成功率＝切换入成功 (CHHO.SuccInInterRnc+CIRATHO.Su 次数/切换入请求次数*100％ ccIn+CHHORNC.SuccHhoInIntraRnc+ CBHORNC.SuccBhoInInterCellIntra Rnc)/ (CHHO.AttInInterRnc+CIRATHO.Att In+CHHORNC.AttHhoInIntraRnc+CBH ORNC.AttBhoInInterCellIntraRnc) 切换出成功率＝切换出成功 (CHHO.SuccOutInterRnc+CIRATHO.S 次数/切换出请求次数*100％ uccOut+CHHORNC.SuccHhoOutIntraR nc+CBHORNC.SuccBhoOutInterCellI ntraRnc)/ (CHHO.AttOutInterRnc+CIRATHO.At tOut+CHHORNC.AttHhoOutIntraRnc+ CBHORNC.AttBhoOutInterCellIntra Rnc) 小区完好性指标= 运营时 长/Gr CSERVICE.InServiceTime/Gr 小区更新成功率＝小区更新 CUPD.NbrCellUpdAckMsg/ 证实消息次数/小区更新消息 CUPD.NbrCellUpd 次数*100% AMR业务无线接通率=AMR业 务RAB建立成功率* CS域RRC 连接建立成功率（呼叫相关 ）*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv .11+CRAB.SuccRabAssignEstabCs.C onv.22)/ (CRAB.AttRabAssignEstabCs.Conv. 11+CRAB.AttRabAssignEstabCs.Con v.22)*(CRRC.SuccConnEstab.Conv) /(CRRC.AttConnEstab.Conv) CS64K业务无线接通率 (CRAB.SuccRabAssignEstabCs.Conv =CS64K业务RAB建立成功率* .55)/ CS域RRC连接建立成功率（呼 (CRAB.AttRabAssignEstabCs.Conv. 叫相关）*100% 55)*(CRRC.SuccConnEstab.Conv)/ (CRRC.AttConnEstab.Conv) CS域RRC连接建立成功率（业 CRRC.SuccConnEstab.CS/ 务相关）=CS域RRC连接成功 CRRC.AttConnEstab.CS 次数/CS域RRC连接建立尝试 次数*100% PS域RRC连接建立成功率（业 CRRC.SuccConnEstab.PS/ 务相关）=PS域RRC连接成功 CRRC.AttConnEstab.PS 次数/PS域RRC连接建立尝试 次数*100% PS64/64无线接通率 =PS64/64业务RAB建立成功率 * PS域RRC连接建立成功率（ 呼叫相关）*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .55+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.66+CRAB.SuccRabAssignEsta bPs.Bgrd.66)/ (CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm. 55+CRAB.AttRabAssignEstabPS.Int act.66+CRAB.AttRabAssignEstabPS .Bgrd.66)*(CRRC.SuccConnEstab.P S/CRRC.AttConnEstab.PS) PS64/128无线接通率 =PS64/128业务RAB建立成功 率* PS域RRC连接建立成功率 （呼叫相关）*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .56+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.67+CRAB.SuccRabAssignEsta bPs.Bgrd.67)/ (CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm. 56+CRAB.AttRabAssignEstabPS.Int act.67+CRAB.AttRabAssignEstabPS .Bgrd.67)*(CRRC.SuccConnEstab.P S/CRRC.AttConnEstab.PS) PS64/384无线接通率 =PS64/384业务RAB建立成功 率* PS域RRC连接建立成功率 （呼叫相关）*100% (CRAB.SuccRabAssignEstabPs.Strm .58+CRAB.SuccRabAssignEstabPs.I ntact.610+CRAB.SuccRabAssignEst abPs.Bgrd.610)/ (CRAB.AttRabAssignEstabPS.Strm. 58+CRAB.AttRabAssignEstabPS.Int act.610+CRAB.AttRabAssignEstabP S.Bgrd.610)*(CRRC.SuccConnEstab .PS/CRRC.AttConnEstab.PS) 电路域系统间切换出成功率 （TD-SCDMA-GSM）=电路域 系统间切换出成功次数/电路 域系统间切换出尝试次数 *100% 小区内切换成功率=小区内切 换成功次数/小区内切换请求 次数*100% CIRATHO.SuccOutCS.sum/ CIRATHO.AttOutCS.sum (CDCA.AttIntraCellCDCA.FailIntraCell)/ CDCA.AttIntraCell 分组域系统间切换出成功率 CIRATHO.SuccRelocOutInterSysPS/ （TD-SCDMA-GPRS）=分组域 CIRATHO.AttRelocOutInterSysPS 系统间切换出成功次数/分组 域系统间切换出尝试次数 *100% 电路域系统间切换入成功率 (CIRATHO.AttIncCS.sum（GSM-〉TD-SCDMA）=电路域 CIRATHO.FailIncCS.sum)/ 系统间切换入成功次数/电路 CIRATHO.AttIncCS.sum 域系统间切换入尝试次数 *100% 分组域系统间切换入成功率 CIRATHO.SuccRelocInInterSysPS/ （GPRS-〉TD-SCDMA）=分组 CIRATHO.AttRelocInInterSysPS 域系统间切换入成功次数/分 组域系统间切换入尝试次数 *100% HS信道建立成功率=成功建立 HSDPA分组RAB数目/尝试建立 HSDPA分组RAB数目*100% HSDPA业务掉话率=RNC请求释 放分组域HSDPA RAB数目/成 功建立HSDPA分组RAB数目 *100% MBMS会话开始成功率=MBMS会 话开始成功次数/MBMS会话开 始请求次数*100% HSDDATA.SuccRABEstab/ HSDDATA.AttRABEstab HSDDATA.RABRelByRnc.sum/ HSDDATA.SuccRABEstab RLC.MBMS.SuccSessionStart/ RLC.MBMS.AttSessionStart MBMS会话停止成功率=MBMS会 RLC.MBMS.SuccSessionStop/ 话停止成功次数/MBMS会话停 RLC.MBMS.AttSessionStop 止请求次数*100% 指标分类 指标编号 编号 对象类型 指标大类 指标小类 指标类型 308182 系统资源类 流量指标 RNC类型 PI 308183 系统资源类 流量指标 RNC类型 PI 308184 系统资源类 流量指标 RNC类型 PI 308185 系统资源类 流量指标 RNC类型 PI 308186 系统资源类 流量指标 RNC类型 PI 308187 系统资源类 流量指标 RNC类型 PI 308188 308189 系统资源类 系统资源类 流量指标 流量指标 IubLink类型 IubLink类型 PI PI 308199 系统资源类 系统资源利用 小区类型 率 PI 308200 系统资源类 系统资源利用 RNC类型 率 PI 308215 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 PI 308216 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 PI 308217 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 PI 308218 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 PI 308260 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 PI 308261 移动性管理特 性类 切换成功率 小区类型 PI 指标名称 数据类型 中文 英文 实型 Iu接口上行流量 Uplink traffic of Iu 实型 Iu接口下行流量 Downlink traffic of Iu 实型 Iu CS上行业务流量 Uplink Traffic of Iu User Plane for CS Domain 实型 Iu CS下行业务流量 Downlink Traffic of Iu User Plane for CS Domain 实型 Iu PS上行业务流量 Uplink Traffic of Iu User Plane for PS Domain 实型 Iu PS下行业务流量 Downlink Traffic of Iu User Plane for PS Domain 实型 实型 Iub接口上行流量 Iub接口下行流量 Uplink traffic of Iub Downlink traffic of Iub 整型 小区 Iu口拥塞次数 Cell Congestion times of Iu interface 整型 RNC Iu口拥塞次数 RNC Congestion times of Iu interface 整数 切换入请求次数 Number of attempted Incoming Handover 整数 切换入成功次数 Number of Successful Incoming Handover 整数 切换出请求次数 Number of attempted Outgoing Handover 整数 切换出成功次数 Number of Successful Outgoing Handover 整数 切换入失败次数 Number of Failed Incoming Handover 整数 切换出失败次数 Number of Failed Outgoing Handover 分子为0缺省值 计算方式 公式描述 指标公式 单位 Iu CS接口ATM层上行的数据 IUCSOCT.ATM.OutOctIu+IUPSOCT.AT 量+Iu PS接口ATM层上行的数 M.OutOctIu 据量 KByte Iu CS接口ATM层下行的数据 IUCSOCT.ATM.InOctIu+IUPSOCT.ATM 量+Iu PS接口ATM层下行的数 .InOctIu 据量 KByte 电路域Iu接口用户平面上行 数据量 IUCSOCT.UPOutCs.Conv+IUCSOCT.UP OutCs.Strm+IUCSOCT.UPOutCs.Inta ct+IUCSOCT.UPOutCs.Bgrd KByte 电路域Iu接口用户平面下行 数据量 IUCSOCT.UPInCs.Conv+IUCSOCT.UPI nCs.Strm+IUCSOCT.UPInCs.Intact+ IUCSOCT.UPInCs.Bgrd KByte 分组域Iu接口用户平面上行 数据量 IUPSOCT.UPOutPs.Conv+IUPSOCT.UP OutPs.Strm+IUPSOCT.UPOutPs.Inta ct+IUPSOCT.UPOutPs.Bgrd KByte 分组域Iu接口用户平面下行 数据量 IUPSOCT.UPInPs.Conv+IUPSOCT.UPI nPs.Strm+IUPSOCT.UPInPs.Intact+ IUPSOCT.UPInPs.Bgrd KByte Iub接口ATM层接收的数据量 Iub接口ATM层发送的数据量 电路域RAB指配建立失败的 RAB数目,无资源可用 + 电路 域RAB指配建立失败的RAB数 目,排队定时器超时 + 分组 域RAB指配建立失败的RAB数 目,无资源可用 + 分组域RAB 指配建立失败的RAB数目, 排 队定时器超时) IUBOCT.ATM.OctInIub IUBOCT.ATM.OctOutIub (CRAB.FailRabAssignEstabCS.Tque uing Expiry+CRAB.FailRabAssignEstabC S.No Resource Available+CRAB.FailRabAssignEst abPS.Tqueuing Expiry+CRAB.FailRabAssignEstabP S.No Resource Available) (电路域无排队的RAB指配建 立失败的RAB数目,无资源可 用 + 电路域有排队的RAB指 配建立失败的RAB数目,无资 源可用 + 电路域有排队的 RAB指配建立失败的RAB数目, 排队定时器超时 + 分组域无 排队的RAB指配建立失败的 RAB数目,无资源可用 + 分组 域有排队的RAB指配建立失败 的RAB数目,无资源可用 + 分 组域有排队的RAB指配建立失 败的RAB数目, 排队定时器超 时) (RABASN.FailEstabCSNoQueuing.Mi scellaneous Cause.No Resource Available+RABASN.FailEstabCSQue uing.Radio Network Layer Cause.Tqueuing Expiry+RABASN.FailEstabCSQueuin g.Miscellaneous Cause.No Resource Available+RABASN.FailEstabPSNoQ ueuing.Miscellaneous Cause.No Resource Available+RABASN.FailEstabPSQue uing.Radio Network Layer Cause.Tqueuing Expiry+RABASN.FailEstabPSQueuin g.Miscellaneous Cause.No Resource Available) KByte KByte 次 次 切换入请求次数＝小区RNC间 CHHO.AttInInterRnc+CIRATHO.AttI 硬切换入请求次数+系统间切 n+CHHORNC.AttHhoInIntraRnc+CBHO 换入RNC请求次数+RNC内小区 RNC.AttBhoInInterCellIntraRnc 间硬切换入请求次数 次 +RNC内小区间接力切换入请 求次数 切换入成功次数＝小区RNC间 硬切换入成功次数+系统间切 换入RNC成功次数+RNC内小区 间硬切换入成功次数 +RNC内小区间接力切换入成 功次数 CHHO.SuccInInterRnc+CIRATHO.Suc cIn+CHHORNC.SuccHhoInIntraRnc+C BHORNC.SuccBhoInInterCellIntraR nc 次 切换出请求次数＝小区RNC间 硬切换出请求次数+系统间切 换出RNC请求次数+RNC内小区 间硬切换出请求次数 +RNC内小区间接力切换出请 求次数 CHHO.AttOutInterRnc+CIRATHO.Att Out+CHHORNC.AttHhoOutIntraRnc+C BHORNC.AttBhoOutInterCellIntraR nc 次 切换出成功次数＝小区RNC间 硬切换出成功次数+系统间切 换出RNC成功次数+RNC内小区 间硬切换出成功次数 +RNC内小区间接力切换出成 功次数 CHHO.SuccOutInterRnc+CIRATHO.Su ccOut+CHHORNC.SuccHhoOutIntraRn c+CBHORNC.SuccBhoOutInterCellIn traRnc 次 切换入失败次数＝小区RNC间 硬切换入失败次数+系统间切 换入RNC失败次数+RNC内小区 间硬切换入失败次数 +RNC内小区间接力切换入失 败次数 (CHHO.AttInInterRnc+CIRATHO.Att In+CHHORNC.AttHhoInIntraRnc+CBH ORNC.AttBhoInInterCellIntraRnc) (CHHO.SuccInInterRnc+CIRATHO.Su 次 ccIn+CHHORNC.SuccHhoInIntraRnc+ CBHORNC.SuccBhoInInterCellIntra Rnc) 切换出失败次数＝小区RNC间 硬切换出失败次数+系统间切 换出RNC失败次数+RNC内小区 间硬切换出失败次数 +RNC内小区间接力切换出失 败次数 (CHHO.AttOutInterRnc+CIRATHO.At tOut+CHHORNC.AttHhoOutIntraRnc+ CBHORNC.AttBhoOutInterCellIntra Rnc)(CHHO.SuccOutInterRnc+CIRATHO.S 次 uccOut+CHHORNC.SuccHhoOutIntraR nc+CBHORNC.SuccBhoOutInterCellI ntraRnc) 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 计数器编号 C820010001 C820010002 C820010003 C820010004 C820010005 C820010006 C820010007 C820010008 C820010009 C820010010 C820010011 C820010012 C820010013 C820010014 C820010015 C820010016 C820010017 C820010018 C820010019 C820010020 C820010021 C820010022 C820010023 C820010024 C820010025 C820010026 C820010027 C820010028 C820010029 C820010030 C820010031 C820010032 C820010033 C820010034 C820010035 C820010036 C820010037 C820010038 C820010039 C820010040 C820010041 C820010042 C820010043 C820010044 C820010045 C820010046 C820010050 C820010051 C820010052 计数器名称 电路域RAB指配请求建立的C AMR低速率 RAB数目 电路域RAB指配请求建立的C 12.2/12.2RAB数目 电路域RAB指配请求建立的C 32/32RAB数目 电路域RAB指配请求建立的C 64/64RAB数目 电路域RAB指配请求建立的S类RAB数目 电路域RAB指配请求建立的I类RAB数目 电路域RAB指配请求建立的B类RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的C AMR低速率 RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的C 12.2/12.2RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的C 32/32RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的C 64/64RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的S类RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的I类RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的B类RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的C AMR低速率 RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的C 12.2/12.2RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的C 32/32RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的C 64/64RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的S类RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的I类RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的B类RAB数目 无线网络层原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 传输网络层原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非接入层原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 协议原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 综合原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非标准原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 其他原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 无线网络层原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 传输网络层原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非接入层原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 协议原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 综合原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非标准原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 其他原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 分组域RAB指配请求建立的C 8/8RAB数目 分组域RAB指配请求建立的C 16/16RAB数目 分组域RAB指配请求建立的C 17.6/17.6RAB数目 分组域RAB指配请求建立的C 38.8/38.8RAB数目 分组域RAB指配请求建立的S类 其他RAB数目 分组域RAB指配请求建立的I类 其他RAB数目 分组域RAB指配请求建立的B 其他RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的C 8/8RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的C 16/16RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的C 17.6/17.6RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的C 38.8/38.8RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的C 8/8RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的C 16/16RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的C 17.6/17.6RAB数目 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 C820010053 C820010057 C820010058 C820010059 C820010060 C820010061 C820010062 C820010063 C820010064 C820010065 C820010066 C820010067 C820010068 C820010069 C820010070 C820010071 C820010072 C820010073 C820010074 C820010075 C820010076 C820010077 C820010078 C820010079 C820010080 C820010081 C820010082 C820010083 C820010084 C820010085 C820010086 C820010087 C820010088 C820010089 C820010090 C820010091 C820010092 C820010093 C820010094 C820010095 C820010096 C820010097 C820010098 C820010099 C820010100 C820010101 C820010102 C820010103 C820010104 C820010105 分组域有排队的RAB指配建立成功的C 38.8/38.8RAB数目 无线网络层原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 传输网络层原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非接入层原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 协议原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 综合原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非标准原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 其他原因的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 无线网络层原因导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 传输网络层原因导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非接入层原因导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 协议原因导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 综合原因导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 非标准原因导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 其他原因的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 电路域RAB指配请求修改的C类RAB数目 电路域RAB指配请求修改的S类RAB数目 电路域RAB指配请求修改的I类RAB数目 电路域RAB指配请求修改的B类RAB数目 电路域无排队的RAB指配修改成功的C类RAB数目 电路域无排队的RAB指配修改成功的S类RAB数目 电路域无排队的RAB指配修改成功的I类RAB数目 电路域无排队的RAB指配修改成功的B类RAB数目 电路域有排队的RAB指配修改成功的C类RAB数目 电路域有排队的RAB指配修改成功的S类RAB数目 电路域有排队的RAB指配修改成功的I类RAB数目 电路域有排队的RAB指配修改成功的B类RAB数目 无线网络层原因导致的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 传输网络层原因导致的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非接入层原因导致的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 协议原因导致的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 综合原因导致的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非标准原因导致的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 其他原因的电路域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 无线网络层原因导致的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 传输网络层原因导致的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非接入层原因导致的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 协议原因导致的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 综合原因导致的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非标准原因导致的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 其他原因的电路域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 分组域RAB指配请求修改的C类RAB数目 分组域RAB指配请求修改的S类RAB数目 分组域RAB指配请求修改的I类RAB数目 分组域RAB指配请求修改的B类RAB数目 分组域无排队的RAB指配修改成功的C类RAB数目 分组域无排队的RAB指配修改成功的S类RAB数目 分组域无排队的RAB指配修改成功的I类RAB数目 分组域无排队的RAB指配修改成功的B类RAB数目 分组域有排队的RAB指配修改成功的C类RAB数目 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 C820010106 C820010107 C820010108 C820010109 C820010110 C820010111 C820010112 C820010113 C820010114 C820010115 C820010116 C820010117 C820010118 C820010119 C820010120 C820010121 C820010122 C820010123 C820010124 C820010125 C820010126 C820010127 C820010128 C820010129 C820010130 C820010131 C820010132 C820010133 C820010134 C820010135 C820010136 C820010137 C820010138 C820010139 C820010140 C820010141 C820010142 C820010143 C820010144 C820010145 C820010146 C820010147 C820010148 C820010149 C820010150 C820010151 C820010152 C820010153 C820010154 C820010155 分组域有排队的RAB指配修改成功的S类RAB数目 分组域有排队的RAB指配修改成功的I类RAB数目 分组域有排队的RAB指配修改成功的B类RAB数目 无线网络层原因导致的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 传输网络层原因导致的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非接入层原因导致的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 协议原因导致的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 综合原因导致的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非标准原因导致的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 其他原因的分组域无排队的RAB指配修改失败的RAB数目 无线网络层原因导致的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 传输网络层原因导致的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非接入层原因导致的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 协议原因导致的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 综合原因导致的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 非标准原因导致的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 其他原因的分组域有排队的RAB指配修改失败的RAB数目 电路域RAB指配请求释放的C类RAB数目 电路域RAB指配请求释放的S类RAB数目 电路域RAB指配请求释放的I类RAB数目 电路域RAB指配请求释放的B类RAB数目 电路域无排队的RAB指配释放成功的C类RAB数目 电路域无排队的RAB指配释放成功的S类RAB数目 电路域无排队的RAB指配释放成功的I类RAB数目 电路域无排队的RAB指配释放成功的B类RAB数目 电路域有排队的RAB指配释放成功的C类RAB数目 电路域有排队的RAB指配释放成功的S类RAB数目 电路域有排队的RAB指配释放成功的I类RAB数目 电路域有排队的RAB指配释放成功的B类RAB数目 无线网络层原因导致的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 传输网络层原因导致的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非接入层原因导致的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 协议原因导致的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 综合原因导致的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非标准原因导致的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 其他原因的电路域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 无线网络层原因导致的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 传输网络层原因导致的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非接入层原因导致的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 协议原因导致的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 综合原因导致的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非标准原因导致的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 其他原因的电路域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 分组域RAB指配请求释放的C类RAB数目 分组域RAB指配请求释放的S类RAB数目 分组域RAB指配请求释放的I类RAB数目 分组域RAB指配请求释放的B类RAB数目 分组域无排队的RAB指配释放成功的C类RAB数目 分组域无排队的RAB指配释放成功的S类RAB数目 分组域无排队的RAB指配释放成功的I类RAB数目 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 C820010156 C820010157 C820010158 C820010159 C820010160 C820010161 C820010162 C820010163 C820010164 C820010165 C820010166 C820010167 C820010168 C820010169 C820010170 C820010171 C820010172 C820010173 C820010174 C820010175 C820010176 C820010177 C820010178 C820010179 C820010180 C820010181 C820010182 C820010183 C820010184 C820010185 C820010186 C820010187 C820010188 C820010189 C820010190 C820010191 C820010192 C820010193 C820010194 C820010195 C820010196 C820010197 C820010198 C820010199 C820010200 C820010201 C820010202 C820010203 C820010204 C820010205 分组域无排队的RAB指配释放成功的B类RAB数目 分组域有排队的RAB指配释放成功的C类RAB数目 分组域有排队的RAB指配释放成功的S类RAB数目 分组域有排队的RAB指配释放成功的I类RAB数目 分组域有排队的RAB指配释放成功的B类RAB数目 无线网络层原因导致的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 传输网络层原因导致的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非接入层原因导致的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 协议原因导致的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 综合原因导致的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非标准原因导致的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 其他原因的分组域无排队的RAB指配释放失败的RAB数目 无线网络层原因导致的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 传输网络层原因导致的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非接入层原因导致的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 协议原因导致的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 综合原因导致的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 非标准原因导致的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 其他原因的分组域有排队的RAB指配释放失败的RAB数目 电路域RAB指配请求建立的C 其他RAB数目 电路域无排队的RAB指配建立成功的C 其他RAB数目 电路域有排队的RAB指配建立成功的C 其他RAB数目 分组域RAB指配请求建立的C 其他RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的C 其他RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的C 其他RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的S 64/64RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的S 64/128RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的S 64/384RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的S 其他RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的I 64/64RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的I 64/128RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的I 64/384RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的I 其他RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的B 64/64RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的B 64/128RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的B 64/384RAB数目 分组域无排队的RAB指配建立成功的B 其他RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的S 64/64RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的S 64/128RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的S 64/384RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的S 其他RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的I 64/64RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的I 64/128RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的I 64/384RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的I 其他RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的B 64/64RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的B 64/128RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的B 64/384RAB数目 分组域有排队的RAB指配建立成功的B 其他RAB数目 无可用资源原因导致的电路域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 C820010206 C820010207 C820010208 C820010209 C820010210 C820010211 C820010212 C820010213 C820010214 C820010215 C820010216 C820010217 C820010218 C820010219 C820020001 C820020002 C820020003 C820020004 C820020005 C820020006 C820020007 C820020008 C820020009 C820020010 C820020011 C820020012 C820020013 C820020014 C820020015 C820020016 C820020017 C820020018 C820020019 C820020020 C820020021 C820020022 C820020023 C820020024 C820020025 C820020029 C820020030 C820020031 C820020032 C820020033 C820020034 C820020035 C820020036 C820020037 C820020038 C820020039 排队超时导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 无可用资源原因导致的电路域有排队的RAB指配建立失败的RAB数目 分组域RAB指配请求建立的S 64/64类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的S 64/128类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的S 64/384类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的I 64/64类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的I 64/128类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的I 64/384类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的B 64/64类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的B 64/128类RAB数目 分组域RAB指配请求建立的B 64/384类RAB数目 无可用资源原因导致的分组域无排队的RAB指配建立失败的RAB数目 排队超时导致的分组域有排队的RAB指配建立失败的RAB
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生产车间KPI指标
考核指标 客户满意度 报废率 指标说明 客户报废金额/销售总额*100% 权重 10% 10% 数据来源 数据依据 序号 考核项目 计算方式 标准界定 达标(%) 权重(%) 实际(%) 得分 80 #VALUE! 考评最终得分 准时完工订单数 ————————*100% 需完成订单总数 生产建立生产准备标准作业 时间，生产标准定额、并按 95.00 市场要求交期准时完工。 30 86 27 下线为单张产品按单张计算 投入产出达标率=成品数量/应产出成 ，收卷产品以版周长为一单 100.00 品数量 张计算 20 89 18 0 15 1 0 15 0 1 订单准时完工率 2 批次产品投入产出 达标率 3 安全事故发生次数 生产过程发生安全事故的次数 机械事故损失≥7000；至残 人身事故,每次扣5分 4 质量事故 生产过程发生质量事故的次数 生产过程≥30%损耗；按质 量事故标准执行 5 设备修养计划完成率 实际保养数 ——————————*100% 计划保养数 6 员工流失率 离职员工人数 ——————————*100% 员工总人数 按当月总人数与考核之日离 职人数之比计算（已转正人 员） 考核周期 -5 0 9 此处需手动 序号 考核项目 计算方式 标准界定 达标(%) 权重(%) 实际(%) 得分 考评最终得分 70 生产建立生产准备标 准作业时间，生产标 准定额、并按市场要 求交期准时完工。 90.00 瓦楞线产品投 入产出达标率 投入产出达标率=成品数量/应产 超出计划损耗或超出 出成品数量 预算标准 95.00 纸箱产品投入 产出达标率 投入产出达标率=成品数量/应产 超出计划损耗或超出 出成品数量 预算标准 98.00 安全事故发生 3 次数 生产过程发生安全事故的次数 机械事故损失 ≥10000元；重大人 身事故,每次扣5分 0 质量事故控制 4 率 质量事故次数 ——————*100% 订单总数 按质量事故管理规定 中的重大事故界定 100 考核人员包括关键岗位 (工艺技术部、) 90 订单准时交货 1 率 准时完工订单数 ————————*100% 需完成订单总数 30 考核周期 ### 98 数据提供 部门/职位 33 生产统计 2 被考核的达标人数 5 任职资格能力达标率————————*100% 被考核的总人数 20 100 20 生产统计 -15 5 15 3 0 0 此处需手 动 安全专员 9 品管部 序号 考核项目 计算方式 考评最终得分 工艺技术故障出现率 故障出现次数 ———————*100% 订单生产总数 2 订单准时完工率 准时完工订单数 ————————*100% 需完成订单总数 3 投入产出达标率=成品数量/应产 批次产品投入产出达标率 出成品数量 4 安全事故发生次数 生产过程发生安全事故的次数 5 重大质量事故 生产过程发生质量事故的次数 6 文件完成率 1 准时完成文件数 ————————*100% 需制订文件完成总数 标准界定 达标(%) 权重(%) 实际(%) #DIV/0! 90 以误工单为准 3.00 10 得分 10 -13 15 #DIV/0! 生产建立生产准备标准作业时间， 生产标准定额、并按市场要求交期 准时完工。 92.00 30 86 28 下线为单张产品按单张计算，收卷 产品以版周长为一单张计算 100.00 20 89 18 机械事故损失≥7000；至残人身事 故,每次扣5分 0 15 1 生产过程≥30%损耗；按质量事故标 准执行 0 15 0 以相关的管理人员两次会议形式评 审通过为准，所有文件经相关的主 管领导审批交行政部时间为准 100.00 -5 0 9 考核周期 此处需手动 序号 考核项目 考评最终得分 1 行政费用达成率 2 员工流失率 3 文件制订及时率 计算方式 行政费用实际发生额 ————————*100% 行政费用预算额数量 离职员工人数 ——————————*100% 员工总人数 在规定的时间内完成的文件数 ——————————————*100% 在规定的时间内应完成的文件总数 标准界定 达标(%) 权重(%) 实际(%) 得分 45 #VALUE! 实际发生费用占预算费用的比值 ，除总经理特批预算外的行政开 支。 95.00 20 86 18 按当月总人数与考核之日离职人 数之比计算（已转正人员） 5.00 15 78 234 完成的文件是指已评审通过，并 发布 10 85 考核周期 季度 数据提供部门/职位 财务部 人事专员 总经办 序号 考核项目 计算方式 考评最终得分 1 客户投诉次数 当月投诉次数 2 批次产品投入产出 投入产出达标率=成品数量/应 达标率 产出成品数量 3 材料检验失误率 材料检验失误批次数 —————— *100% 检验合格材料总批数 4 质量指标达成率 客户退货报损金额 ——————*100% 销售额 标准界定 达标(%) 权重(%) 实际(%) 得分 #VALUE! 100 4 #VALUE! 2 #VALUE! 以市场部提供的书面投诉次数为 依据 ≤1次 25 下线为单张产品按单张计算，收 卷产品以版周长为一单张计算 100.00 35 86 30 20 0 0 5 -13 经检验判定为合格的材料，在使 用中发现并判定为不合格，由供 应商承担责任，则视为检验合格 按质量事故管理规定界定 3.00 100 20 5 -25 0 数据提供部门/职位 市场部/客户服务部 生产、仓库 生产统计、仓库 品管部 数据提供部门/职位 数据依据 市场部/客户服务部 客户投诉记录表 生产、仓库 施工单、入库单 生产统计、仓库 进料检验报告、仓 库退货记录表 品管部 退货单/冲红单/不 合格评审单 序号 量化项目 1 考核指标 指标说明 工序合格率 工序一次合格数量 ——————————*100% 该工序生产总数量 制造过程/在制 品检验 产品直通率 在用质检仪器受检率 2 检验设备管理 检验设备完好率 用来衡量产品制造过程各个工序综合品 质水平，指产品可以无缺损通过生产流 程的概率值 质检仪器受检台数 ————————*100% 在用质检仪器总台数 完好的检验设备数量 ——————————*100% 检验设备总量 权重 40% 40% 10% 10% 数据来源 数据依据 序号 考核项目 计算方式 考评最终得分 1 培训计划达成率 2 招聘计划完成率 3 安全经济损失 在管理平台新闻报导 员工流失率 5 实际培训人数 ——————————*100% 计划培训总人数 实际招聘到岗的人数 ——————————*100% 招聘计划需求人数 安全事故一次（消防、盗窃） 内部新闻报导次数 离职员工人数 ——————————*100% 员工总人数 6 被考核的达标人数 ————————*100% 被考核的总人数 7 后勤服务满意度 按问卷调查表得分总平均分数 任职资格能力达标率 标准界定 达标(%) 权重(%) 实际(%) #VALUE! 89 参加培训人数以签到表上人员到 结束为准。 95 32 以实际到岗三天人数计算 40 12 3000元≤经济损失≤5000元 100 20 正负面报导 20 25 按当月总人数与考核之日离职人 数之比计算（已转正人员） 5.00 考核人员包括关键岗位(工艺技术部、) 90 不得低于60 15 5 得分 64 32 0 0 20 0 78 234 考核周期 数据提供部门/职位 超过2次请在此输4 并在此输入相应数 市场部 品管部 超过3次请在此输0 并在此输入相应数 生产统计 人事专员 序号 考核项目 考评最终得分 1 财务费用降低率 计算方式 预算财务费用-实际财务费用 ————————————*100% 预算财务费用 2 公司总预算费用控制 率 企业实际发生费用总额 ———————————*100% 企业预算费用总额 3 利润率 利润总额 —————100% 销售总额 标准界定 达标(%) 权重(%) 实际(%) 100 95 90 90 35 35 30 得分 ### 70 35 考核周期 数据提供部门/职位 超过2次请在此输4 并在此输入相应 0 市场部 品管部 0 超过3次请在此输0 30 并在此输入相应 生产统计 序号 量化项目 考核指标 1 计划达成率 生产订单按期交付率 2 批次产品投入 产出达标率 投入产出达标率=成品数 量/应产出成品数量 3 产能达标率 指标说明 准时交货的订单数 ————————————*100% 计划交货总订单数 权重 20% 下线为单张产品按单张计算，收卷产 100.00 品以版周长为一单张计算 实际小时产能 ————————————*100% 额定小时产能 数据来源 数据依据 生产部 入库单、施工单 生产部、仓库 施工单的正品数，入库单 序号 2 量化项目 营销策划管理 客户满意度 3 客户投诉次数 考核指标 市场拓展计划完 成率 考核销售服务质 量的重要指标 指标说明 权重 市场拓展计划实际完成量 ————————————*100% 计划完成量 数据来源 数据依据 15% 财务部 10% 10% 财务部 10% 销售部 客户档案、应收账款 客户投诉表 案、应收账款 序号 考核项目 考评最终得分 计算方式 1 采购准时到货率 准时到货批次数 ————————*100% 采购批次总数 2 采购质量合格率 进料检验合格批次数 ————————————*100% 需检验采购物资批次总数 3 采购价格降低率 4 不合格物料处理及时率 5 文件制订及时率 往期价格-本期价格 ————————————*100% 往期价格 已经处理不合格物料总批数 ————————————*100% 计划退货不合格物料总批数 在规定的时间内完成的文件数 ——————————————*100% 在规定的时间内应完成的文件总数 标准界定 达标(%) 权重(%) 实际(%) 得分 65 #VALUE! 按审批后确认的请购单和订购单 综合计算，主要指纸张、油墨、 电化铝 95.00 30 100 32 按审批后确认的请购单和订购单 综合计算，主要指纸张、油墨、 电化铝 95.00 25 89 23 在同等质量、相同采购条件下，材料价 格与市场平均价格相比较的情况 采购程序文件 （ISO9000） 5% 10 完成的文件是指已评审通过，并 发布 85 数据来源 数据依据 仓库 仓库入库单 品管 进料质检单 财务 发票明细 仓库 仓库退货单 短期考核指标 各部门经理都有 序号 量化项目 1 客户满意度 3 订单下达的准 确率 4 订单下达的及 时率 5 考核指标 准时完工订单数 订单准时交 ————————*100% 货率 需完成订单总数 指标说明 权重 已解决的客户投诉次数 ——————————*100% 客户投诉总次数 15% 准确下达订单单数 ——————————*100% 下达订单的总单数 生产部 准时下达订单单数 ——————————*100% 下达订单的总单数 生产部 生产建立生产准备标准作业时间，生产标 准定额、并按市场要求交期准时完工。 90.00 30 以生产部退回为准 以生产部退回为准 98 33 序号 考核项目 计算方式 考评最终得分 1 工艺技术故障出现率 故障出现次数 ———————*100% 订单生产总数 2 批次产品投入产出达标率 投入产出达标率=成品数量/应产 出成品数量 3 产品技术作业指导书标准率 准时完成工艺技术标准 ————————*100% 需制订工艺技术标准 标准界定 达标(%) 权重(%) 实际(%) 得分 30 以误工单为准 3.00 10 下线为单张产品按单张计算，收卷 产品以版周长为一单张计算 100.00 20 以相关的管理人员两次会议形式评 审通过为准，所有文件经相关的主 管领导审批交行政部时间为准 100.00 89 18 考核周期 数据来源 数据依据 生产部 误工单 生产部 施工单、入库单 品管部 退货单/冲红 单/不合格评审单 序号 1 量化项目 销售任务 考核指标 指标说明 销售计划达成率 实际销售额或销售量 ——————————*100% 计划销售额或销售量 10% 财务 应收账款 销售回款率 本期实收销售款 ———————*100% 本期销售收入 10% 财务 应收账款 10% 财务、采购 成本核算报表 销售毛利率 新客户开发达成率 2 客户管理 老客户保有率 客户满意率 3 员工管理 销售培训计划完成率 销售人员流动率 产品销售量 4 产品销售 销售计划达成率 销售毛利率 销售回款率 5 客户开发与维护 新客户开发达成率 老客户保有率 客户满意度 报废率 销售收入-销售成本 ————————*100% 销售收入 考核客户开发数量的重要指标 权重 10% 考核客户关系维护情况的重要指标 根据客户满意度调查，选择“满意” 或“比较满意”的客户的比率 实际完成的培训课时 ——————————*100% 计划完成的培训课时 保证部门人员的稳定性 —— 实际销售额或销售量 ——————————*100% 计划销售额或销售量 销售收入-销售成本 ————————*100% 销售收入 本期实收销售款 ———————*100% 本期销售收入 考核客户开发数量的重要指标 考核客户关系维护情况的重要指标 客户报废金额/销售总额*100% 数据来源 数据依据 5% 5% 5% 5% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 序号 1 设备运行率 设备完好率 3 维修费用管控率 4 设备保养计划达成率 设备故障时间 ——————————————*100% 设备生产总时间 完好的生产设备台数 ——————————*100% 设备总台数 实际维修支出 ——————————*100% 设备年度维修费用预算 实际保养数 ——————————*100% 计划保养数 数据来源 数据依据 生产机台/设备部 设备维修单 设备部 设备维修单/设备台账 设备/财务 设备年度维修费用预算 报告 设备部/生产机台 设备部
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绩效考核基于MBO、BSC、KPI的整合模式(MBK)探讨
基于 MBO、BSC、KPI 的整合模式（MBK）探讨 摘要：本文基于 MBO、BSC 和 KPI 三种较为成熟的绩效评价指标体系，提出了 三者的整合模式——MBK 法，即以 MBO 为导向，以 BSC 为结构，以 KPI 为重 点内容的绩效评价体系方法，从而为建立新的绩效评价指标体系奠定了理论基 础。 关键词：目标管理平衡记分卡关键绩效指标 MBK 一．前言 当今社会，企业的成长充满了越来越多的不确定性，许多企业都在探索提高 生产力和改善组织绩效的有效途径。成功的企业绩效考评成为企业持续成长的重 要条件。因此，探求一套有效而又具操作性的企业绩效评价指标体系，成为现代 企业的重要目标。本文试图找出目前较为成熟的 3 种绩效评价指标体系—— MBO、BSC、KPI 之间的互补性，构建出一套适合企业的战略绩效评价指标体系。 二．MBO、BSC、KPI 三种绩效评价指标体系 目标管理（Management by objectives，简称 MBO）是一种将企业目标分解 到部门及个人进行考核的方法，即从企业整体目标到经营单位目标，再到部门 目标，最后到个人目标。其核心是强调企业主管人员和下属共同参与制定具体的 可行的而且能够客观衡量的目标 [1] ；平衡记分卡（Balanced Score Card，简称 BSC）是一种从财务、客户、内部运营及学习与发展 4 个方面来设定有助于达成 企业战略目标的绩效评价指标体系。它是对企业战略目标进行综合评价的一种方 法，是对企业各部门和员工的绩效进行评价和引导，共同实现企业战略价值的 一种管理体系。它反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目 标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡等多个方面 [2]；关键绩 效指标（Key Performance Indicator，简称 KPI）考核，是通过对工作绩效特征 的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效 考核的模式。KPI 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有 效工具，是企业绩效管理的基础。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企 业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地获得高效益[3]。 三．绩效评价指标体系整合模式——MBK 科学的绩效评价指标体系既要体现企业的战略目标，又要将企业的战略目标 真正的落实到具体的岗位之上。纵观以上 3 种主要的绩效评价指标体系，不难发 现，每一种指标体系都是优劣势并存的。MBO 通过将组织战略目标自上而下逐 级分解，使得各个岗位的目标都能与组织整体目标相符。而 BSC 和 KPI 是根据 企业战略来制定当前及未来需要关注的最重要的目标，他们将财务指标与非财 务指标紧密的联系在一起。因此，建立战略绩效评价指标体系时，一个较好的选 择是吸收 MBO、BSC 和 KPI 的优点，将三者有机结合起来，最终实现达到企业 目标的最大化。 建立与完善战略绩效评价指标体系的具体设想是： （1）MBO 作为绩效评价体系的导向 MBO 作为反映企业目标的导向，位于整个金字塔式的绩效评价体系之中。 因为 MBO 将企业战略目标逐步分解到企业的各个组织当中。即从企业整体目标 到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。 （2）BSC 作为绩效评价体系的结构 通过 MBO 形成企业的主要绩效评价指标，并据此实现对企业战略绩效的评 价和实施有效的反馈。MBO 与各项主要绩效评价指标之间的关系就像一座有着 因果关系的金字塔，MBO 作为反映综合绩效的指标位于金字塔的顶部。企业财 务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的指标构成了金字塔的不同层次，而 在企业财务、顾客、内部流程、学习与成长这四个方面之间又存在着紧密的因果 关系财务结果位于这一层因果关系的终点，企业在顾客、内部流程、学习与成长 方面绩效的改善最终将通过财务指标体现出来。 （3）KPI 作为绩效评价体系的重点内容 在此基础上，从企业总目标出发，通过分析平衡记分卡的四个方面，确定 企业关键成果领域与关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业，部门和岗位 的关键绩效指标体系。 建立与完善战略绩效评价指标体系的总体设想是：借助层次分析法的分层 思想，在战略计划过程当中，通过层层分析将战略目标建成一个层次的概念， 最高的一层是总目标，也是企业的最高目标——战略目标，第二层叫标准指标 层。在该层中，将平衡记分卡的四个方面作为基本的指标。在第三层中将 BSC 的 四个不同维度看作是 KPI 的主控因素，然后在每一个主控因素下按照一定的方 法设定下一级别的关键绩效指标，即依次形成企业层面 KPI、部门层面 KPI 和岗 位层面 KPI。而 MBO 作为反映企业目标的导向，位于整个绩效评价体系之中。 即简言之，以 MBO 为导向，以 BSC 为结构，以 KPI 为重点内容，合称 MBK 体系。该体系能对企业实施一种目标驱动的管理，使其能更好与企业的战略目标 相结合，成为企业实施战略管理的重要组成部分。 四．总结 综上所述，本文基于 MBO、BSC 和 KPI 三种较为成熟的绩效评价指标体系， 提出了三者的整合模式——MBK 法，从而为建立新的战略绩效评价指标体系奠 定了理论基础。 然而，企业绩效评价指标体系的设计与使用是一项复杂的系统工程，在实 际的应用过程中，还会遇到很多问题，并暴露出各种方法的优缺点。但是，通过 对现有方法的总结、分析与改进，汲取各种方法的优点，避免各种方法的缺点与 不足，结合自身企业的特点，企业管理者一定会构建出一种适合于企业自身发 展的战略绩效评级指标体系，以提高企业自身的竞争力。 参考文献 [1]冯春莉.目标管理法在绩效评估中的应用.人才瞭望,2001,7:45 [2]陶会平.基于平衡记分卡的企业绩效管理思考.企业经济,2008(12):55-57 [3]邹化鑫.现代绩效考核方法的比较分析.人口与经济, 2006,4:77-80
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KPI绩效管理操作手册
(KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册 目录 第一部分：绩效管理综述 一、 绩效管理 二、 绩效管理过程 三、 绩效管理适用对象 四、 绩效指标的主要形式与内容 五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、 关键绩效指标含义 二、 关键绩效指标设计基本方法 三、 关键绩效指标体系建立流程 四、 在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、 工作目标设定的含义 二、 工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、 绩效计划的含义 二、 经营业绩计划的制定 三、 员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、 工作中的辅导 二、 中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、 绩效评估 二、 绩效结果应用 三、 绩效计划修订 第一部分 绩效管理综述 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行 1 为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员 工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提 高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目 标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅 导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标 在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进 行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常 所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其 次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的 一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所 采用的手段为 PDCA 循环： 图 1：绩效管理的 PDCA 循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、 市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 2 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成 的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个 员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之 间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工 作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就 是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认 可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时 根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标） 过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 3 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩， 目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验， 促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综 合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业 绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段 的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选 择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和 激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度 来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键 的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不 同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通 常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的 特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导 向的绩效评估方式。 4 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结 果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需 要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营 直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。 生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、 监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的 职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设 计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看， 通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作 内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工 作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性 低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的 知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫 测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指 标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独 立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票 市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外， 还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 5 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标(KPI) 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量 方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关 键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力 的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程度上反 映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解 方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结 束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工 作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核 方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1． 共同点在于: 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱 动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2． 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力 的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评 价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察 的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩 效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括 工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比 如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上 下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建 立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本 身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 6 表 1：绩效计划建立所需的支持条件 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点,设定可衡量的具有 代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量化的关键工作领域,作为 关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性,以及员工对结果的影响力 大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、职 位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及 工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同 参与 人力资源部组织进行 从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的 基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行—评 价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指 标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关 键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关 键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于 公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量 的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离， 则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 7 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步细化 和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富， 针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正 驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移 时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部 分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔 除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力 的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在 这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对 公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工 共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人 员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解， KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职 责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效 管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各 职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行 结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予 以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的目标 发展； 8 （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作 中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层 层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定 下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。 其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡 献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做 到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的 事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更 为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本 环节上需要完成以下工作： 1． 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2． 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3． 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 9 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达 成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详 细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求(客户满意度高) 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、 职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概 念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织 预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 10 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体 系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩 指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键 贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断 进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1．KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个 11 角度看，是衡量目标实现的程度。 2．公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业 绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3．涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越 难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据 部门的阶段性目标而变化。 4． 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确， 结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成 所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5． 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI。这样保 证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1． 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是 价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2． 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作； 主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要 了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据， 保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及 事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1． 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根 据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2． 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行 的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 12 3． 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执 行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理 也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4． 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作 进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其 业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目 标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5． 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成 的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在 达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。 这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工 作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6． 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的 绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考 核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量和工作 结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化 的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关 重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1． 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能 反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2． 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面 的了解。 3． 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承 担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作 目标设定的价值在于： 1． 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及 自己下一年度的努力方向。 2． 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 13 3． 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1． 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2． 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进 行转化。 3． 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4． 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5． 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1． 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相 关性进行分析的能力。 2． 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设 定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其 结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了 解成了设定工作目标的背景知识。 3． 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作 活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4． 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个 目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1． 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2． 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效 计划。 3． 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4． 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5． 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得 出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人 工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级 别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细 分为五级甚至更多）： · 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作 表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职 14 位应有的个人素质及能力。 · 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表 现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格 的个人素质与能力。 · 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成 了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了 超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理 解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1．了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分 析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 工作成果的优劣如何影响组织的整体效益 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2． 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最 后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户 （内，外部）期望 15 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改 进本职位工作流程 3． 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4． 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5． 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可 衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的 区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一 致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1．公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职 责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2． 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域， 对工作目标设定提出建议。 3．公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设 定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1．上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2．培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3．员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4．经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的 是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什 么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论 的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承 诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识到 16 自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资 源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同 时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段， 通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利 益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估 表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结 果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的 一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门， 最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则 为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性， 使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和 年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下 原则。 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造 为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密 相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司 总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要 17 紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4． 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关 键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司 价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体 化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分散员 工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权 利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所 要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法 实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真 学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工 作目标贴近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理 层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决 这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出 者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策 后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟 通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该 保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分 配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设 计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩 效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、 不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的过程， 也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过 程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 18 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体 绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指 标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1．集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2．确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理， 收集汇总数据，计算绩效分值。 3． 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4． 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键 绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键 绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同 时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程如 下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1． 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂 钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管 理体系。 2． 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权 限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3． 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容 的基本参照信息。 4． 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面 衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 19 5．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体 绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6． 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指 标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制 的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、 市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期， 设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落 实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协 调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将按设 计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1．职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要 工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完 成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职 位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2．设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、 能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结 合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束 作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3．工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩 效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此， 同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职 位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价， 作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作 20 目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作 领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。 4．权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务 的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标 体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零，如各 厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作 目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况 而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部 门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要 小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的 权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标或目 的权重之和为 100%。一般只有 3～5 项指标,所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配 时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工 作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作目标 权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 21 5．确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理 体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立， 包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和 被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不 完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企 业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试 算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工 作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可 完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了详细的介绍，这里 不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通 常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确 定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员 工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的 变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的 水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分 解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的设定， 侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在 含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上 下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家 子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总 规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二者 进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵 销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要 在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一 22 般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并 按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免 同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然 条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。 例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标 准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标 准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标 准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指 标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划 的实现。 7．制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩效目 标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设 定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定 要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能 把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的 工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指 示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工 给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的 效果。 23 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问 题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、 更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每 一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制 定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键 方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属 人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加 剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似 的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服 务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建 议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问 题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应 改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较 为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资 讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能 要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题 的方法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体 内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可 以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认
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KPI指标名称解释
研 发 层 面 序号 类别 子类 名称 定义 KPI 计 算 公 式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 研发统计 高 高 考核 24 客户 新产品上市 上市质量指标 包括新产品上市市场三包退件率，上市期间客户投 诉率（设计缺陷类），新产品顾客满意度 25 客户 新产品上市 上市周期 从项目立项到产品上市所用时间 研发统计 高 高 考核 26 客户 新产品上市 上市盈利时间 上市产品达到盈亏平衡所需要的时间 研发统计 高 高 考核 5 客户 新产品上市 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的 百分比 新产品销售量/销售总量 × 100% 销售统计 高 高 考核 7 财务 成本控制 新产品研制成本控制率 研制成本/项目总体预算金额 研制成本/项目总体预算金额 × 100% 财务 高 中 考核 8 财务 成本控制 新产品返工损失率 新产品返工造成损失金额/项目总体预算金额 新产品返工造成损失金额/项目总体预算金额 × 100% 财务+研发统计 高 中 考核 19 客户 技术支持 技术支持内部满意度 批量生产及特殊订单的技术支持满意度 由国内外销售相关 部门按问卷打分 高 中 考核 27 客户 研发统计 高 中 考核 1 新产品上市 公告申报及时率 流程结果 新产品上市 新产品上市完成率 1-因公告申报影响上市的次数/总申报次数 1-（因公告申报影响上市的次数/总申报次数 × 100%） 年度上市新产品数目/年度计划上市新产品数目 年度上市新产品数目/年度计划上市新产品数目 × 100% 研发统计 高 中 考核 研发规划与项目管 理部统计 高 中 考核 研发统计 高 中 考核 6 流程结果 新产品上市 新产品设计变更度 新产品上市期间设计变更数目 10 流程结果 成本控制 新产品设计返工率 新产品设计内容在阶段性评审会上的返工次数 12 流程结果 知识产权 专有技术拥有数增长率 （当期专利技术拥有数量—基期专利技术拥有数量 ）/基期专利技术拥有数量 （当期专利技术拥有数量—基期专利技术拥有数量）/基期专利技术拥有 数量 × 100% 研发统计 高 中 考核 21 流程结果 工程制造 制作损耗控制率 样车及工夹模具制作过程的损耗/样车及工夹模具成 本 样车及工夹模具制作过程的损耗/样车及工夹模具成本 × 100% 研发统计 高 中 考核 22 流程结果 检测 检测准确性 准确检测的次数/检测总次数 准确检测的次数/检测总次数 × 100% 研发统计 高 中 考核 设计资源保证满意度 项目经理对项目设计资源提供的及时性，设计人员 的能力的评估 研发统计 高 中 考核 由供应链和销售相 关部门按问卷打分 高 中 考核 财务统计 高 中 考核 28 流程结果 设计资源 18 客户 技术支持 设计变更内部满意度 产品持续改进期间，设计变更的方案，时间，成本 的满意程度 29 财务 成本控制 研发投入比 年度研发总投入/年度公司营业额 9 财务 成本控制 研发人工利用率 研发人员在项目时间/研发人员全年工作时间 3 客户 新产品上市 新产品市场满意度 年度研发总投入/年度公司营业额 × 100% 研发人员在项目时间/研发人员全年工作时间 × 100% 产品性能达到预期标准（权重） 客户需要满足度（权重） 研发统计 中 中 监控 销售发出的季度问 卷调查平均分 中 中 监控 2 流程结果 新产品上市 新产品上市及时率 年度按计划上市新产品数目/年度上市新产品总数 年度按计划上市新产品数目/年度上市新产品总数 × 100% 研发统计 中 中 监控 4 流程结果 新产品上市 新产品销售计划达成率 新产品上市月度销售额/预计销售额（各月平均） 新产品上市月度销售额/预计销售额 × 100% 销售统计 中 中 监控 11 流程结果 产品规划 新产品规划完成率 各项中长期规划与短期计划的完成率 研发统计 中 中 监控 13 流程结果 基础研究 核心人员保有率 核心人才实际数量/人力资源规划数量 研发统计 中 中 监控 14 流程结果 基础研究 基础研究论文发表数目 国家级/省级论文有不同权重 研发统计 中 中 监控 15 流程结果 基础研究 基础研究获奖数目 国家级/省级奖励有不同权重 研发统计 中 中 监控 16 流程结果 基础研究 基础研究成果转换率 基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研 究数目 研发统计 中 中 监控 研发统计 中 中 监控 产品数据实际完成部分/产品数据应完成部分 × 100% 研发统计 中 中 监控 准确检测的次数/检测总次数 × 100% 研发统计 中 中 监控 核心人才实际数量/人力资源规划数量 × 100% 基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研究数目 × 100% 17 流程结果 基础研究 基础研究成果贡献率 高贡献率基础研究成果在研发中得到应用的数目/总 高贡献率基础研究成果在研发中得到应用的数目/总体基础研究数目 × 体基础研究数目 100% 20 流程结果 数据管理 产品数据的完整性 产品数据完成部分/产品数据应完成部分 23 流程结果 检测 检测及时性 准确检测的次数/检测总次数 人力资源实操2011年5月全新版3G 190元 最新管理 咨询全案升级版46G 380元 先交货后打款 QQ： 726920704 质 量 管 理 KPI 序号 类别 子类 7 客户 STA 14 流程结果 15 名称 定义 计 算 公 式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 STA统计 高 高 考核 零部件市场不良品率 三包旧件退货件数/销售台数 三包旧件退货件数/销售台数 × 100% 质量控制 整车一次直通率 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 × 100% 质量检测统计 高 高 考核 财务 质量控制 质量成本 因质量问题而产生的费用 内部损失成本+外部损失成本 质量检测统计 高 高 考核 17 流程结果 质量控制 重大/批量质量事故次数 重大，批量质量事故发生次数 质量检测统计 高 高 考核 13 客户 质量控制 内部服务满意度 供应链，研发，营销体系对质量工作的总体满意程度 质量检测统计 高 中 考核 16 流程结果 质量控制 质量原因停线时间 由质量影响导致的停线时间 质量检测统计 高 中 考核 3 客户 质量管理 质量信息处理满意度 每月质量信息处理完毕都由信息提出方（如市场，供 应链）对处理过程和处理结果进行满意度评分 质量管理统计 高 中 考核 4 流程结果 质量管理 质量信息处理闭环率 质量信息处理完成次数/总质量信息处理次数 质量信息处理完成次数/总质量信息处理次数 × 100% 质量管理统计 高 中 考核 6 流程结果 STA 供应商质量目标达成率 达成质量目标的供应商数量/有质量目标的供应商数 量 达成质量目标的供应商数量/有质量目标的供应商数量 × 100% STA统计 高 中 考核 8 流程结果 STA 供应商质量体系导入率 导入宗申质量体系的供应商数目/总供应商数目 导入宗申质量体系的供应商数目/总供应商数目 × 100% STA统计 高 中 考核 10 流程结果 STA 零部件入厂检验批次合格率 1-入厂检验发现的不合格零部件批次/入厂零部件总 报检批次 1-（入厂检验发现的不合格零部件批次/入厂零部件总报检批次× 100%） STA统计 高 中 考核 11 客户 STA STA研发支持满意度 研发体系对STA配合工作的满意度 STA统计 高 中 考核 12 流程结果 质量控制 零部件现场不良率 发现的不合格零部件数量/现场使用的零部件总量 发现的不合格零部件数量/现场使用的零部件总量 × 100% 质量检测统计 高 中 考核 21 客户 质量控制 出口整车不良率 开箱发现的不良整车数量/总发货数量 开箱发现的不良整车数量/总发货数量 × 100% 26 客户 1 流程结果 质量检测统计 高 中 考核 客户对产品质量的满意程度 外部调研 高 低 建设 内审次数 内审过程审核实际完成次数 质量管理统计 中 中 监控 关系与品牌 客户满意度 质量管理 《调查表》 2 流程结果 质量管理 内审问题处理闭环率 内审发现问题处理完成次数/总内审发现问题处理次 数 内审发现问题处理完成次数/总内审发现问题处理次数 × 100% 质量管理统计 中 中 监控 5 流程结果 质量管理 质量培训完成率 实际组织完成的质量培训/计划组织完成的质量培训 实际组织完成的质量培训/计划组织完成的质量培训 × 100% 质量管理统计 中 中 监控 18 流程结果 质量控制 新品小批量试制不良品率 在线不合格零部件数/小批量生产总零部件数 在线不合格零部件数/小批量生产总零部件数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 19 客户 质量控制 新品一次直通率 每月小批量生产一次性通过验收的产品数/每月小批 量产品总数 每月小批量生产一次性通过验收的产品数/每月小批量产品总数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 20 流程结果 质量控制 新品小批量生产停线时间 由于质量问题引起的新品小批量生产停线时间 质量检测统计 中 中 监控 22 客户 质量控制 出口部件不良率 开箱和装车发现的不良品数量/总发货数量 开箱和装车发现的不良品数量/总发货数量 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 23 客户 质量控制 自制件不良品率 总装厂在线自制件不良品数目/自制件总发货数量 总装厂在线自制件不良品数目/自制件总发货数量 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 24 流程结果 质量控制 自制件一次直通率 每月一次性通过验收的自制件产品数/每月产品总数 每月一次性通过验收的自制件产品数/每月产品总数 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 25 流程结果 质量控制 销售配件外购件批次合格率 合格销售配件外购的批次/总销售配件外购批次 合格销售配件外购的批次/总销售配件外购批次 × 100% 质量检测统计 中 中 监控 9 流程结果 STA 关重件专线生产供应商数量 关重件专线生产的供应商数量 关重件专线生产的供应商数量 STA统计 中 低 备用 *新品小批量：累计产量2000台以内的 国 内 客 户 服 务 KPI 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 网络统计 高 高 考核 配件销售统计 高 高 考核 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 × 100% 服务统计 高 高 考核 配件销售利润 + 服务管理利润 + 成本降低利润 财务统计 高 高 考核 网络统计 高 中 考核 优良供应商/总体供应商 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 采购实际完成量/同期采购需求量 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 按时到达次数/总运输次数 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 × 100% 服务保障统计 高 中 考核 实际到位配件库存/计划到位配件库存 × 100% 服务统计 高 中 考核 实际回款额/计划回款额 × 100% 配件销售统计 高 中 考核 供应链，研发，营销等体系对售后服务工作的总体满意程度 《调查表》 问卷调研 高 中 考核 服务营销策略及时有效 性 服务策略的及时提报率及有效性评分 《调查表》 按问卷评分 高 中 考核 服务维修费用节省率 实际节省服务维修费用/计划节省服务维修费用 实际节省服务维修费用/计划节省服务维修费用 × 100% 财务统计 高 中 考核 到店服务满意度 定期对终端服务客户进行电话追踪访问，就维修点的服务态度，服务质量 ，反应时间等征求客户意见，打分 《调查表》 服务统计 高 低 建设 序号 类 别 子 类 5 客户 网络管理 网络建设 标准，特约，授权服务站的比例 34 财务 配件销售 配件销售额 配件销售金额 44 流程结果 服务物流保障 配件供应响应率 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 47 财务 体系 服务营销利润 配件销售利润 + 服务管理利润 + 成本降低利润 的综合完成情况 2 流程结果 网络管理 网络拓展数量 实际新拓展网络数目 9 流程结果 服务物流保障 优良供应商比例 对优良供应商进行定义，考核每年优良供应商在总体供应商中的比例 11 流程结果 服务物流保障 采购计划完成率 采购实际完成量/同期采购需求量（分类加权重） 15 流程结果 服务物流保障 运输及时到达率 按时到达次数/总运输次数 23 流程结果 服务物流保障 产品抽检合格率 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 32 流程结果 服务管理 中端配件到位率 实际到位配件库存/计划到位配件库存 36 财务 配件销售 部品销售回款率 实际回款额/计划回款额 40 客户 配件销售 内部满意度 42 流程结果 服务规划 48 财务 服务管理 25 客户 服务管理 名 称 定 义 48 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和客户服务电话体 验）的满意度 3 财务 网络管理 网络平均销售增长量 （现有网络当期销售额-现有网络去年销售额）/现有网络数目 4 财务 网络管理 渠道拓展费用节省率 （渠道费用预算-渠道费用实际）/渠道费用预算 6 客户 网络管理 渠道满意度 12 客户 服务物流保障 13 财务 14 计 算 公 式 《调查表》 外部调研 高 低 建设 （现有网络当期销售额-现有网络去年销售额）/现有网络数目 网络统计 中 中 监控 （渠道费用实际-渠道费用预算）/渠道费用预算 × 100% 财务统计 中 中 监控 渠道对公司的满意程度 《调查表》 网络统计 中 中 监控 供应内部满意度 内部生产，研发等采购需求部门的满意程度 《调查表》 服务保障统计 中 中 监控 服务物流保障 库存货损率 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 流程结果 服务物流保障 库存物资准确率 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 16 流程结果 服务物流保障 生产计划达成率 实际产量/计划产量 实际产量/计划产量 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 17 财务 服务物流保障 生产效率 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） × 100% 服务保障统计 中 中 监控 18 客户 服务物流保障 生产及时率 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 × 100% 服务保障统计 中 中 监控 19 财务 服务物流保障 目标成本节约率 (目标成本--实际成本)/目标成本 (实际成本-目标成本)/目标成本× 100% 服务保障统计 中 中 监控 20 财务 服务物流保障 工废控制率 工废损失金额/万元 工废损失金额/万元× 100% 服务保障统计 中 中 监控 21 财务 服务物流保障 万元产值用电度数 总用电量/万元生产产值 总用电量/万元生产产值 服务保障统计 中 中 监控 22 财务 服务物流保障 万元产值用水吨数 总用水量/万元生产产值 总用水量/万元生产产值 服务保障统计 中 中 监控 24 客户 服务物流保障 开箱差缺率 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数× 100% 服务保障统计 中 中 监控 28 流程结果 服务管理 客户投诉降低率 （当期客户投诉数目-去年同期客户投诉数目）/去年同期客户投诉数目 （当期客户投诉次数-去年同期客户投诉次数）/去年同期客户投诉次数× 100% 服务统计 中 中 监控 29 流程结果 服务管理 三包旧件的下帐及时性 实际旧件鉴定下帐时间/规定旧件鉴定下帐时间 实际旧件鉴定下帐时间/规定旧件鉴定下帐时间 服务统计 中 中 监控 30 流程结果 服务管理 三包旧件的鉴定准确率 供应商接受（可清退的）的三包旧件额度/宗申认同的三包旧件额度 供应商接受（可清退的）的三包旧件额度/宗申认同的三包旧件额度× 100% 服务统计 中 中 监控 31 流程结果 服务管理 三包旧件的下帐率 宗申认同的三包旧件额度/服务商上报的三包旧件额度 宗申认同的三包旧件额度/服务商上报的三包旧件额度× 100% 服务统计 中 中 监控 33 流程结果 服务管理 配件供应响应率 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量 实际准时供应的配件数量/总供应配件数量× 100% 服务统计 中 中 监控 35 财务 配件销售 配件利润 配件销售利润完成情况 配件销售统计 中 中 监控 37 财务 配件销售 文化用品销售额 文化用品销售额 配件销售统计 中 中 监控 38 财务 配件销售 文化用品销售利润 文化用品销售利润完成情况 配件销售统计 中 中 监控 39 财务 配件销售 文化用品回款率 实际回款额/计划回款额 配件销售统计 中 中 监控 43 客户 服务管理 三包旧件响应率 实际的响应时间/规定的响应时间 服务统计 中 中 监控 45 流程结果 服务管理 现场服务人员走访 例如不少于20天/月 服务统计 中 中 监控 46 财务 配件销售 部品产品结构调整目标 年度部品产品结构调整目标的完成情况 年度部品产品结构调整目标的完成情况 配件销售统计 中 中 监控 1 流程结果 服务战略 服务战略报告及时性 战略报告实际完成耗时/战略报告计划完成耗时 战略报告实际完成耗时/战略报告计划完成耗时 服务统计 中 低 备用 实际的响应时间/规定的响应时间 海 名 称 定 外 序号 类别 子类 义 13 财务 海外销售 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 3 财务 海外销售 海外销售利润 年度海外销售利润完成情况 2 财务 海外销售 海外销售收入 年度海外销售额完成情况 6 流程结果 海外销售 市场份额 宗申产品在海外的市场份额 5 流程结果 海外销售 商务机会成功率 最终形成合同的商务机会销量/实际交付的商务机会销量 4 流程结果 海外销售 商务机会量 实际交付商务机会销量 18 流程结果 海外销售 海外业务规划方案通过率 通过审定的业务规划方案/同期提交的业务规划方案 24 客户 海外JV 海外JV服务满意度 20 客户 客户关系 19 客户 17 业 务 KPI 计算公式 数据来源 战略相关性 衡量可能性 用途 销售收入/平均应收账款× 100% 海外销售统计 高 高 考核 财务统计 高 高 考核 海外销售统计 高 高 考核 公司海外整车销售量/行业海外摩托车市场销售总量 × 100% 海外销售统计 高 中 考核 最终形成合同的商务机会销量/实际交付的商务机会销量 海外销售统计 高 中 考核 海外销售统计 高 中 考核 通过审定的业务规划方案/同期提交的业务规划方案× 100% 海外销售统计 高 中 考核 海外JV对工作支持，协调的满意程度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 客户投诉处理满意度 客户投诉处理处理满意度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 订单执行 订单执行满意度 客户对订单生产及时性，信息反馈等方面的满意程度 《调查表》 海外销售统计 高 中 考核 财务 海外销售 呆坏账比例 实际呆坏账总额/销售总额 实际呆坏账总额/销售总额× 100% 海外销售统计 高 中 考核 14 财务 海外销售 回款达成率 实际回款额/计划回款额 实际回款额/计划回款额× 100% 海外销售统计 高 中 考核 23 财务 进口业务 进口自营业务量 进口自营业务完成情况 海外销售统计 高 中 考核 1 财务 海外销售 海外销售量 年度海外销售量完成情况 海外销售统计 高 中 考核 21 流程结果 客户关系 客户投诉处理及时性 客户投诉处理按时完成/ 海外销售统计 中 中 监控 11 流程结果 海外销售 品牌专卖店建设数量 品牌专卖店建设数量 海外销售统计 中 中 监控 10 流程结果 海外销售 老客户保持率 1-流失客户数目/总客户数目 海外销售统计 中 中 监控 9 流程结果 海外销售 新客户挖掘 年度新开发新客户的数量 海外销售统计 中 中 监控 7 流程结果 海外销售 核心客户比例 核心客户数量/总客户数量 核心客户数量/总客户数量× 100% 海外销售统计 中 中 监控 8 流程结果 海外销售 销售人员产出比 海外销售额/海外销售人员数量 海外销售额/海外销售人员数量× 100% 海外销售+财务统计 中 中 监控 12 客户 海外销售 品牌形象 品牌知名度，美誉度等的测评 《调查表》 海外销售统计 中 中 监控 22 客户 进口业务 进口完成满意度 进口完成工作的满意程度 《调查表》 海外销售统计 中 中 监控 16 财务 海外销售 商务拓展费用控制率 实际商务拓展费用/计划商务拓展费用 实际商务拓展费用/计划商务拓展费用× 100% 海外销售统计 中 中 监控 15 财务 海外销售 商务拓展有效率 同期销售额/商务拓展费用 同期销售额/商务拓展费用× 100% 海外销售统计 中 中 监控 25 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内 销售体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 26 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和 客户服务电话体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 1-（流失客户数目/总客户数目× 100%） 国 名称 内 营 序号 类别 子类 定义 1 财务 销售 销售收入 年度销售收入完成情况 2 财务 销售 国内整车销售量 年度销售量完成情况 7 财务 销售 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的百分比 9 财务 销售 销售收入费用率 某一会计期间销售费用与管理费用（包括销售人员差旅费用，商家接待费用， 销售会议费用）占销售收入的比例 3 财务 销售 销售利润 年度销售利润完成情况 5 财务 销售 回款达成率 实际回款额/计划回款额 8 财务 销售 国内市场份额 年度市场份额情况 18 流程结果 市场 市场反应能力 销 KPI 计算公式 数据来源 战略相关性 衡量可能性 用途 整车销售收入+配件销售收入 财务统计 高 高 考核 销售统计 高 高 考核 新产品销售量/销售总量 × 100% 销售统计 高 高 考核 （销售费用+管理费用）/销售收入 × 100% 财务统计 高 高 考核 财务统计 高 中 考核 实际回款额/计划回款额 × 100% 财务统计 高 中 考核 公司国内整车销售量/行业国内摩托车市场销售总量 × 100% 销售统计 高 中 考核 营销副总对市场反应能力的评价打分（全国性的产品推广行为，全国性的促销 活动，全国性的降价行为等） （全国性的产品推广行为评分+全国性的促销活动评分+全国性的降价行为评分）/3 体系统计 高 中 考核 实际推广费用/计划推广费用× 100% 市场统计 高 中 考核 市场统计 高 中 考核 （现有网络当期销售量-现有网络去年销售量）/现有网络数量× 100% 网络统计 高 中 考核 年度新网络拓展指标实际完成/计划完成× 100% 网络统计 高 中 考核 渠道批发价格与最低零售限价，挂牌价的违规次数 网络统计 高 中 考核 19 财务 市场 市场推广费用控制率 实际推广费用/计划推广费用（市场费用：广告，印刷物料，促销礼品，培训会 议费用等） 23 客户 市场 品牌建设 品牌知名度，认知度等的测评 25 流程结果 网络 现有网络平均销售增长量 （现有网络当期销售量-现有网络去年销售量）/现有网络数量 26 流程结果 网络 网络拓展完成率 年度新网络拓展指标实际完成/计划完成 32 流程结果 网络 渠道价值链管理目标 渠道批发价格与最低零售限价，挂牌价的违规情况 37 财务 自制件 自制件销售额 年度自制件销售额完成情况 财务统计 高 中 考核 38 财务 自制件 自制件销售利润 年度销售利润完成情况 财务统计 高 中 考核 39 财务 自制件 自制件销售费用率 销售费用/收入总额 销售费用/收入总额× 100% 财务统计 高 中 考核 42 客户 客户关系 客户投诉处理率 客户投诉处理数量/客户投诉数量 客户投诉处理数量/客户投诉数量× 100% 客户关系统计 高 中 考核 43 客户 客户关系 客户来电一次接听率 客户一次接听数量/来电数量 客户一次接听数量/来电数量× 100% 客户关系统计 高 中 考核 49 流程结果 销售 一年库龄产品清空率 （实际处理的一年库龄产品清空数量/计划一年库龄产品清空数量） （实际处理的一年库龄产品清空数量/实际一年库龄产品清空数量）× 100% 销售统计 高 中 考核 50 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《调查表》 外部调研 高 低 建设 51 客户 关系与品牌 客户忠诚度 现有客户群中每百人在下次购买时将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 52 客户 关系与品牌 品牌知名度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中知道宗申系列品牌的人数比率 知道PIAGGIO品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 53 客户 关系与品牌 品牌美誉度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中对宗申系列品牌拥有正面评价的人数比率 对PIAGGIO品牌拥有正面评价的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 54 客户 关系与品牌 品牌忠诚度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 55 客户 关系与品牌 品牌价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 外部调研 高 低 建设 4 财务 销售 产品结构调整目标 年度产品结构调整目标的完成情况 销售统计 中 中 监控 6 财务 销售 应收账款周转率 销售收入/平均应收账款 销售收入/平均应收账款 × 100% 财务统计 中 中 监控 10 流程结果 销售 渠道呆滞库存控制 渠道实际呆滞库存率/目标呆滞库存率 渠道实际呆滞库存率/目标呆滞库存率 × 100% 销售统计 中 中 监控 11 财务 销售 销售预测准确率 销售预测数量/实际需求数量 销售预测数量/实际需求数量 × 100% 销售统计 中 中 监控 12 流程结果 销售 坏账率 坏账损失/销售收入 坏账损失/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 监控 13 流程结果 销售 销售区域管理 销售区域管理的违规次数（串货） 销售统计 中 中 监控 14 客户 销售 重大违纪事故率 发生重大违纪事故（例如吃差价，虚报费用，私分提成等） 体系统计 中 中 监控 15 流程结果 市场 市场洞察报告完成率 月度季度市场分析报告实际完成数/计划完成数量 月度季度市场分析报告实际完成数/计划完成数量 × 100% 市场统计 中 中 监控 16 流程结果 市场 策略方案计划通过率 实际通过的策略方案/计划制定的策略方案（包括新产品推广，品牌推广，促销 推广，广告等） 实际通过的策略方案/计划制定的策略方案 × 100% 市场统计 中 中 监控 17 流程结果 市场 策略方案有效率 有效的策略方案/执行的方案数量 有效的策略方案/执行的方案数量 × 100% 市场统计 中 中 监控 20 财务 市场 市场推广费用管理 市场推广费用使用的违规次数（70元/车广宣费用使用情况） 市场统计 中 中 监控 21 流程结果 市场 广告投放目的达成率 根据市场调研调查目的达成情况 市场统计 中 中 监控 22 流程结果 市场 推广活动目的达成率 根据市场调研调查目的达成情况 市场统计 中 中 监控 24 客户 市场 品牌市场价值增长率 品牌市场价值增长率 市场统计 中 中 监控 27 客户 网络 网络形象建设 形象店实际建设数量/建设目标 形象店实际建设数量/目标建设数量× 100% 市场统计 中 中 监控 28 客户 网络 网络忠诚度 专营店及主营店数量/总网络数量 专营店及主营店数量/总网络数量× 100% 市场统计 中 中 监控 30 财务 网络 网络形象建设单店费用控制率 实际网络形象单店建设费用/单店建设费用标准 实际网络形象单店建设费用/单店建设费用标准× 100% 网络统计 中 中 监控 31 客户 网络 渠道满意度 渠道对公司的满意程度（代理商对公司，零售商对代理商层面，包括产品，服 务，对市场响应， 培训，政策等） 《调查表》 网络统计 中 中 监控 33 流程结果 网络 培训完成率 实际组织培训次数/计划培训次数 实际组织培训次数/计划培训次数× 100% 网络统计 中 中 监控 34 流程结果 网络 培训满意度 根据培训问卷调查商家的反馈 《调查表》 网络统计 中 中 监控 35 流程结果 网络 DMS网络覆盖率 DMS实际上线经销商数量/目标上线经销商数量 DMS实际上线经销商数量/目标上线经销商数量× 100% 网络统计 中 中 监控 36 流程结果 网络 DMS信息输入率 按标准进行DMS信息输入的经销商数量/DMS实际上线经销商数量 按标准进行DMS信息输入的经销商数量/DMS实际上线经销商数量× 100% 网络统计 中 中 监控 40 财务 自制件 自制件新产品销售目标达成率 新产品上市实际销售量/目标销售量 新产品上市实际销售量/目标销售量× 100% 销售统计 中 中 监控 41 客户 客户关系 客户投诉率 客户投诉数目/销售数量 客户投诉数目/销售数量× 100% 客户关系统计 中 中 监控 44 客户 客户关系 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《调查表》 客户关系统计 中 中 监控 45 客户 客户关系 营销内部满意度 内部研发,供应链等体系对营销工作配合的满意程度 《调查表》 问卷调查 中 中 监控 46 客户 客户关系 终端客户短信编写 终端客户短信联系编写数目和质量 客户关系统计 中 中 监控 47 客户 客户关系 非宗申客户建档率 建档的非宗申用户数目/车管所所列的非宗申客户数目 建档的非宗申用户数目/车管所所列的非宗申客户数目× 100% 客户关系统计 中 中 监控 48 客户 客户关系 客户关系挖掘型代理商比例 客户关系挖掘型代理商数目/总代理商数目（依据非宗申客户名录将新客户联系 挖掘作外常态的代理商） 客户关系挖掘型代理商数目/总代理商数目× 100% 客户关系统计 中 中 监控 （当期品牌市场价值-去年同期品牌市场价值）/去年同期品牌市场价值× 100% 供 应 链 层 面 KPI 序号 类别 子类 名称 战略相关 衡量可能 性 性 定义 计算公式 数据来源 供应链成本销售收入比 某一会计期间供应链成本总和与销售收入的比率（供应链成本指供应链 在全运作流程和周期内的成本，主要包括：物料成本、劳动成本、运输 成本、设备成本和其他变动成本等） 供应链成本总和/销售收入 × 100% 财务统计 高 高 考核 1 财务 生产率 11 流程结果 生产计划 生产计划达成率 实际产量/计划产量 18 客户 生产效率 生产及时率 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 4 流程结果 7 流程结果 采购执行 准时供货率 采购物资准时到达的批次/采购物资总批次（月度平均） 9 流程结果 采购执行 采购比例执行率 采购按比例执行的数量/总采购数量 10 客户 内部协同 供应内部满意度 内部生产，研发等采购需求部门的满意程度 14 流程结果 生产计划 生产计划准确率 生产计划的差错次数/总生产计划次数 16 财务 生产效率 总装生产效率 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 17 财务 生产效率 自制件/KD生产效率 自制件/KD每月产值/（当月自制件/KD生产人数*工作小时） 20 财务 生产成本 单位制造成本降低率 （各同类车型及零部件本年当期单位制造成本-各同类车型及零部件去 年当期单位制造成本）/各同类车型及零部件去年当期单位制造成本 27 流程结果 生产质量 一次直通率 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 28 流程结果 生产质量 产品抽检合格率 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 38 财务 工艺技术 技术改造成本控制率 技术改造成本/计划成本 39 财务 设备动力 万元产值维修费用率 年度维修费用总额/总产值 41 流程结果 设备动力 设备故障停机率 44 流程结果 仓储管理 45 流程结果 46 供应商管理 优良供应商比例 对优良供应商进行定义，考核每年优良供应商在总体供应商中的比例 用途 实际产量/计划产量 × 100% 供应链统计 高 高 考核 生产按时间要求交货的订单数/总订单数 × 100% 供应链统计 高 高 考核 优良供应商数量/总体供应商数量 × 100% 采购统计 高 中 考核 采购物资准时到达的批次/采购物资总批次 × 100% 采购统计 高 中 考核 高 中 考核 高 中 考核 高 中 考核 采购按比例执行的数量/总采购数量 × 100% 《满意度调查表》 问卷调查 生产计划的差错次数/总生产计划次数 × 100% 每月产量/（当月总装生产人数*工作小时） 供应链统计 高 中 考核 自制件/KD每月产值/（当月自制件/KD生产人数*工作小时） 供应链统计+财务 高 中 考核 （当期单位制造成本-去年同期单位制造成本）/去年同期单位制造成本 × 100% 供应链统计+财务 高 中 考核 每月一次性通过验收的产品数/每月产品总数 × 100% 工厂统计 高 中 考核 产品抽检合格次数/总质量抽检次数 × 100% 质量管理统计 高 中 考核 技术改造成本/计划成本 × 100% 制造技术统计+财务 高 中 考核 年度维修费用总额/总产值 × 100% 制造技术统计+财务 高 中 考核 设备故障停机台时/（实际开工台时+停机台时） 设备故障停机台时/（实际开工台时+停机台时） × 100% 制造技术统计 高 中 考核 入库差错率 非质量原因的出错入库单据数目/总入库单据次数 出错入库单据数目/总入库单据次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 仓储管理 出库差错率 非质量原因的出错出库单据数目/总出库单据次数 出错出库单据数目/总出库单据次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 流程结果 仓储管理 配送误工率 由于配送原因导致生产停线的时间/总运行时间 由于配送原因导致生产停线的时间/总运行时间 × 100% 物流统计 高 中 考核 49 流程结果 仓储管理 帐务处理准确率 准确处理的帐务数/总体帐务数 准确处理的帐务数/总体帐务数 × 100% 物流统计 高 中 考核 52 流程结果 运输管理 运输及时到达率 按时到达次数/总运输次数 按时到达次数/总运输次数 × 100% 物流统计 高 中 考核 56 流程结果 OEM OEM 资源保证度 OEM 资源保证程度（资源的合理分布，寻源，生产能力保证） 问卷调查 高 中 考核 57 流程结果 OEM OEM 服务满意度 OEM 厂家对服务协调工作的满意程度 问卷调查 高 中 考核 58 财务 财务统计 高 中 考核 33 流程结果 制造技术统计 高 中 考核 59 财务 供应商管理 可比材料采购成本降低率 本期采购成本/去年同期采购成本 财务统计 高 中 考核 6 客户 供应商管理 供应商满意度 供应商满意程度 问卷调查 中 中 监控 8 流程结果 采购执行 订货差错率 因订单错误造成的问题物资批次/采购物资总批次（月度平均） 订单差错次数/采购物资总批次× 100% 采购统计 中 中 监控 12 流程结果 生产计划 生产计划按时下达率 按时下达的计划次数/下达的总计划次数 按时下达的计划次数/下达的总计划次数× 100% 供应链统计 中 中 监控 13 流程结果 生产计划 生产计划调整频次 生产计划的调整次数/总生产计划次数 生产计划的调整次数/总生产计划次数 × 100% 供应链统计 中 中 监控 15 流程结果 生产计划 月度预测计划准确率 实际月度计划数量/月度预测计划数量（按车型统计） 实际月度计划数量/月度预测计划数量× 100% 供应链统计 中 中 监控 19 财务 生产效率 设备利用率 月度开机总工时/计划工作时间 月度开机总工时/计划工作时间× 100% 供应链统计 中 中 监控 21 财务 生产成本 目标制造成本节约率 (实际制造成本-目标制造成本)/目标制造成本 (实际制造成本-目标制造成本)/目标制造成本× 100% 供应链统计+财务 中 中 监控 22 财务 生产成本 总装工废控制率 工废损失金额/百车 工废损失金额/百车 供应链统计+财务 中 中 监控 生产成本 自制件/KD工废控制率 工废损失金额/万元产值 工废损失金额/万元产值× 100% 中 中 监控 23 KD采购成本 KD采购成本控制率 工艺技术 工艺优化改进项目数目 KD实际采购成本/KD计划采购成本 KD实际采购成本/KD计划采购成本 × 100% 工艺优化改进项目数目 本期采购成本/去年同期采购成本 × 100% 24 财务 生产成本 万元产值用电度数 总用电量/万元生产产值 总用电量/万元生产产值 供应链统计+财务 中 中 监控 25 财务 生产成本 万元产值用水吨数 总用水量/万元生产产值 总用水量/万元生产产值 供应链统计+财务 中 中 监控 26 财务 生产成本 2万元以上的设备损失次数 人为造成设备维修费用超过2万元的损失次数 制造技术统计 中 中 监控 29 客户 生产质量 开箱差缺率 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数 质量管理统计 中 中 监控 30 客户 内部协同 生产内部满意度 内部研发，营销部门等对生产的满意程度 问卷调查 中 中 监控 31 流程结果 工艺技术 工艺编制按时完成率 工艺编制按时完成数/计划完成总数 工艺编制按时完成数/计划完成总数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 32 流程结果 工艺技术 工艺检查完成率 实际工艺检查次数/计划工艺检查次数 实际工艺检查次数/计划工艺检查次数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 34 流程结果 工艺技术 技术改造项目按时完成率 按时完成的项目数量/当期应完成的项目数量 按时完成的项目数量/当期应完成的项目数量× 100% 制造技术统计 中 中 监控 36 流程结果 工艺技术 技术改造达标率-成本 （改进前单位生产成本-改进后单位生产成本）/计划降低的单位生产成 （改进前单位生产成本-改进后单位生产成本）/计划降低的单位生产成 本 本× 100% 制造技术统计+财务 中 中 监控 37 流程结果 工艺技术 技术改造达标率-产能 （改进前产能-改进后产能）/计划调整的产能 （改进前产能-改进后产能）/计划调整的产能× 100% 制造技术统计+供应链统计 中 中 监控 40 流程结果 设备动力 台帐管理准确率 帐实不符项/总台帐数目 帐实不符项/总台帐数目× 100% 制造技术统计 中 中 监控 42 流程结果 设备动力 主设备完好率 主设备完好台数/主设备总台数 主设备完好台数/主设备总台数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 43 流程结果 设备动力 设备保养计划按时完成率 规定时间内完成的保养次数/计划要求的保养次数 规定时间内完成的保养次数/计划要求的保养次数× 100% 制造技术统计 中 中 监控 47 流程结果 仓储管理 库存货损率 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额 年度非经营性库存损失金额/年度出库存总额× 100% 物流统计 中 中 监控 48 流程结果 仓储管理 库存物资准确率 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 库存盘存报表行项目差错率/盘存报表总行项目 物流统计 中 中 监控 50 流程结果 运输管理 运输计划完成率 实际发运数量/计划发运数量 实际发运数量/计划发运数量× 100% 物流统计 中 中 监控 51 流程结果 运输管理 运输及时发运率 按时发运数量/总运输数量 按时发运数量/总运输数量× 100% 物流统计 中 中 监控 53 客户 运输管理 运输服务满意度 客户对运输服务的满意度 客户对运输服务的满意度 问卷调查 中 中 监控 54 流程结果 安全生产 安全事故发生次数 安全事故发生次数 安全事故发生次数 供应链统计 中 中 监控 55 流程结果 环保 环保事故发生次数 环保事故发生次数 环保事故发生次数 供应链统计 中 中 监控 56 流程结果 CKD工厂 技术支持完成率 技术支持完成的次数/提出的技术支持次数 技术支持完成的次数/提出的技术支持次数 供应链统计 中 中 监控 开箱差缺检查发现问题次数/开箱差缺检查总次数× 100% 公 司 层 面 KPI 计算公式 数据来源 战略相 关性 衡量可 能性 用途 期间净利润 - 期间投入资本 财务统计 高 中 考核 净销售收入-销售成本-营业费用-管理费用-财务费用-其它收支-所得税 财务统计 高 高 考核 某一会计期间国内整车销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 出口销售净利润 某一会计期间出口销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 配件销售净利润 某一会计期间配件销售业务产生的净利润 财务统计 高 中 考核 销售收入 某一会计期间各业务产生的销售收入总和 整车销售收入+配件销售收入 财务统计 高 高 考核 生产率 供应链成本销售收入比 某一会计期间供应链成本总和与销售收入的比率 供应链成本总和/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 考核 财务 生产率 销售收入费用率 某一会计期间销售费用与管理费用占销售收入的比例 （销售费用+管理费用）/销售收入 × 100% 财务统计 中 高 考核 25 财务 生产率 全员劳动生产率 某一会计期间销售收入除以期间人员平均总数 期间销售收入/［（期初人员总数+期末人员总数）/2］ × 100% 财务统计 中 高 考核 37 客户 市场 国内市场份额 某一会计期间机车国内整车销售量与全行业国内摩托车市场销售总量比率 公司国内整车销售量/行业国内摩托车市场销售总量 × 100% 外部调研 高 中 考核 39 客户 产品 整车销售总量 某一会计期间国内与出口各品牌各地区摩托车销售数量总和 国内销售总量 + 出口销售总量 经营统计 高 高 考核 40 客户 产品 新产品销售量百分比 某一会计期间由新产品带来的销售量占销售总量的百分比 新产品销售量/销售总量 × 100% 经营统计 高 中 考核 41 客户 产品 国内整车销售量 某一会计期间国内各品牌各地区摩托车销售数量总和 经营统计 高 高 考核 43 客户 产品 零部件市场不良品率 某一会计期间三包旧件退货件数与销售总量的比率 期间三包旧件退货件数/期间整车销售总量 × 100% 经营统计 高 高 考核 45 客户 关系与品牌 客户满意度 客户销售满意度和客户服务满意度的加权总和 （客户销售满意度+客户服务满意度）/2 × 100% 外部调研 高 低 建设 49 客户 关系与品牌 品牌知名度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中知道宗申系列品牌的人数比率 知道PIAGGIO品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 50 客户 关系与品牌 品牌美誉度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中对宗申系列品牌拥有正面评价的人数比率 对PIAGGIO品牌拥有正面评价的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 51 客户 关系与品牌 品牌忠诚度（国内市场） 国内市场目标客户群中每百人中将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 对PIAGGIO品牌列为购买首选品牌的人数/调查人数 × 100% 外部调研 高 低 建设 3 财务 股东价值 净资产收益率 某一会计期间的净利润与平均净资产的百分比 期间的净利润/［（期初股东权益+期末股东权益）/2］ × 100% 财务统计 中 高 监控 10 财务 增长 新产品销售收入百分比 某一会计期间由新产品带来的销售收入占销售收入总和的百分比 新产品销售收入/销售收入总和 × 100% 财务统计 中 中 监控 12 财务 增长 国内整车销售收入 某一会计期间国内整车销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 13 财务 增长 出口销售收入 某一会计期间出口销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 14 财务 增长 配件销售收入 某一会计期间配件销售业务产生的销售收入 财务统计 中 高 监控 15 财务 生产率 供应链成本 某一会计期间用于产品制造的总成本，包括原材料，动力，供应链相关的工资和固定资产 折旧，内外部物流费用、其它供应链相关的费用与税金 财务统计 中 中 监控 供应链成本？ 18 财务 生产率 销售费用 某一会计期间各业务销售费用总和 财务统计 中 中 监控 销售成本？ 19 财务 生产率 销售费用收入比 某一会计期间各业务销售费用总和与销售收入的比率 财务统计 中 中 监控 23 财务 生产率 管理费用 某一会计期间管理部门为管理和组织经营而发生的各项费用总和，包括管理人员工资和福 利费、公司一级折旧费、技术转让费、无形资产和递延资产摊销费及其他管理费用 （办公费、差旅费、劳保费、土地使用税等） 财务统计 中 中 监控 24 财务 生产率 管理费用收入比 某一会计期间各业务管理费用总和与销售收入的比率 管理费用总和/销售收入 × 100% 财务统计 中 中 监控 26 财务 生产率 全员劳动生产率 （除自制件影响） 某一会计期间销售收入（除去自制件外销收入）除以人员总数（出去自制件人员总数） 销售收入（除去自制件外销收入）/人员总数（除去自制件人员总数） 财务统计 中 高 监控 27 财务 生产率 自制件劳动生产率 某一会计期间自制件产值除以自制件人员总数 中 高 监控 32 财务 风险 应收帐款回收率 某一会计期间已收货款除以（上一会计期间应收帐款余额+本期货款发生额） 财务统计 中 高 监控 34 财务 风险 现金流入流出比 某一会计期间所有活动（经营活动、投资活动、筹资活动）的现金流入总额与流出总额的 比率 财务统计 中 高 监控 36 客户 市场 国内市场排名 某一会计期间按国内整车销售量的行业排名 外部调研 中 中 监控 42 客户 产品 出口销售量（摩托车） 某一会计期间摩托车及相关产品机车出口销售量 经营统计 中 高 监控 44 客户 产品 客户产品质量投诉比 某一会计期间客户产品质量相关投诉数量与销售台数的比率 经营统计 中 中 监控 1 财务 股东价值 股东总收益 某一会计期间的股利收入与资本增值的总和 财务统计 低 低 备用 9 财务 增长 销售收入增长率 某一会计期间各业务产生的销售收入相比上一会计期间销售收入的增长百分比 （考虑价格变动因素） 本期销售收入/上一同期销售收入 × 100% （考虑价格变动因素） 财务统计 低 高 备用 11 财务 增长 新渠道销售收入百分比 某一会计期间由新渠道带来的销售收入占销售收入总和的百分比 新渠道带来的销售收入/销售收入总和 × 100% 财务统计 中 低 备用 20 财务 生产率 国内整车销售费用收入比 某一会计期间国内整车销售费用与销售收入的比率 国内整车销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 中 备用 21 财务 生产率 出口销售费用收入比 某一会计期间出口销售费用与销售收入的比率 出口销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 中 备用 22 财务 生产率 配件销售费用收入比 某一会计期间配件销售费用与销售收入的比率 配件销售费用/销售收入 × 100% 财务统计 低 高 备用 28 财务 风险 流动比率 某一会计期末流动资产与流动负债的比率 流动资产/流动负债 × 100% 财务统计 低 高 备用 29 财务 风险 速动比率 某一会计期末流动资产中扣除存货部分与流动负债的比率 流动资产中扣除存货部分/流动负债 × 100% 财务统计 低 高 备用 30 财务 风险 净资产负债率 某一会计期末负债总额与净资产总额的比率 负债总额/净资产总额 × 100% 财务统计 低 高 备用 31 财务 风险 存货周转天数（年平均） 某一会计期间360天除以销售成本（供应链成本加销售费用）与平均存货成本比率 360/｛销售成本/［（期初库存+期末库存）/2］｝ × 100% 财务统计 低 高 备用 33 财务 风险 应收帐款周转天数 某一会计期间360天除以销售收入与平均应收帐款比率 360/｛销售收入/［（期初应收帐款+期末应收帐款）/2］｝ × 100% 财务统计 低 高 备用 35 财务 风险 经营活动现金流入流出比 某一会计期间经营活动产生的现金流入总额与流出总额的比率 现金流入总额/流出总额 × 100% 财务统计 低 高 备用 38 客户 市场 出口市场份额 某一会计期间摩托车及相关产品机车出口金额占该类别中国出口总额的百分比 摩托车及相关产品机车出口金额/该类别产品中国出口总额 × 100% 外部调研 低 中 备用 46 客户 关系与品牌 客户销售满意度 客户对整个销售过程体验（市场广宣与活动、经销商店内销售体验）的满意度 《满意度调查表》 外部调研 中 低 备用 47 客户 关系与品牌 客户服务满意度 客户对整个服务过程体验（各类维修网点店内服务体验和客户服务电话体验）的满意度 《满意度调查表》 外部调研 中 低 备用 48 客户 关系与品牌 客户忠诚度 现有客户群中每百人在下次购买时将宗申系列品牌列为购买首选品牌的人数比率 现有客户群中在下次购买时将PIAGGIO系列品牌列为购买首选的人数/调查 人数 × 100% 外部调研 中 低 备用 52 客户 关系与品牌 品牌价值 以定量方式估算出宗申品牌无形资产价值 外部调研 中 低 备用 序号 类别 子类 2 财务 股东价值 经济附加值（EVA） 名称 某一会计期间的净利润与平均投入资本的资金成本的差额 定义 4 财务 股东价值 净利润 某一会计期间在利润总额中按规定交纳所得税后的利润留成 5 财务 股东价值 国内整车销售净利润 6 财务 股东价值 7 财务 股东价值 8 财务 增长 16 财务 17 材料成本+制造成本+直接人工成本+折旧与摊销 销售费用总和/销售收入 × 100% 自制件产值/自制件人员总数 已收货款/（上一会计期间应收帐款余额+本期货款发生额） × 100% 现金流入总额/现金流出总额 × 100% 产品质量相关投诉件数/销售台数 × 100% 供应链成本总和 ？ 新产品 管理费用？
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法律事务部绩效考核指标KPI
法务部 KPI 定义及其评估说明 序号 KPI 主题 描述 法律合同起草延迟次数 1 法律纠纷 费用及预算 KPI 评估说明及评估原则 权重 25% 考核指标：法律合同起草的延误按照其他部门的投诉次数来进行考 核。 考核细则：当月投诉为零次，该项得满分；每出现一次投诉，扣减 3 分；当月出现三次，该项不得分。 法律纠纷未得到合理及时处 理经认定是法务部的责任 部门费用控制 3 0 KPI 法律合同 合同起草不利造成经济损失 2 目标 0 30% 考核指标：由于合同不严密造成经济损失的，经公司管理层认定属 于法务部责任的。 考核细则：未出现经济损失的该项得满分；损失在 1 万-5 万的，出现 一次扣减 10 分，超过两次不得分；超过 5 万的该项不得分。 考核指标：法律纠纷处理过程中出现较大的失误和问题，经公司管 理层认定属于法务部责任的。 0 控制在审批的费 用预算内 25% 5% 考核细则：当月案件处理中未出现任何问题的，该项得满分；一旦 出现失误，该项不得分。预知法律风险，提前采取措施的，经系统 副总提议给予奖励的，最高可奖励 20 分。 部门费用控制：部门每月月底对本部门下月费用进行预算，每月的 月底由财务部对各部门预算进行核算，转发给各部门，进行绩效结 果 评 定 。 （ 部 门 费 用 范 围 由 财 务 部 确 定 ） 考核细则：部门费用控制在预算内得满分，每超出 1%扣除 1 分，扣 完为止。 5% 业务预算控制 业务预算控制：部门每月月底对本部门下月费用进行预算，每月的 月底由财务部对各部门预算进行核算，转发给各部门，进行绩效结 果 评 定 。 （ 业 务 预 算 范 围 由 财 务 部 确 定 ） 考核细则：部门控制在预算内得满分，每超出 1%扣除 2 分，扣完为 止。 工作计划完成率 4 工作计划及工 作任务 临时性工作任务完成率 按制定的工作计 划时间节点完成 根据追踪任务单, 按时完成 5% 工作计划完成率：各部门每月的月底将各部门的工作计划提交给人 力资源部，每周例会对本部门的工作计划完成情况进行绩效评定。 工 作 计 划 完 成 率 = 计 划 完 成 数 / 工 作 计 划 数 。 考核细则：全部完成得满分，每少完成 1%扣除 1 分，扣完为止。 5% 临时性工作任务完成率：各部门在各项例会中的临时性事务，交由 各 部 门 经 理 完 成 的 。 考核细则：全部完成得满分，每少完成 1%扣除 1 分，扣完为止。
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某企业00年KPI方案
09 年 KPI 考核方案 目 1 2 录 09 年 KPI 指标设置 09 年 KPI 评价方法 3 09 年 KPI 评价工作流程 4 部门级 KPI 与管理团队绩效挂钩比例 一、 KPI 指标设置 根据平衡计分卡模型，从财务、客户、内部流程和学 习与成长四个面分解建立战略性目标。 财务面 平 衡 计 分 卡 模 型 客户面 我们如何看待所有者提出的财 务目标？ 为确保财务的成功，我们应如 何面对股东？ 为了客户，我们必须在何处有 优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经 营程序 上超 越 什么？ 我们如何看待 希 望吸引到的客户？ 为完成使命，我们应如何面 愿景与战略 我们如何取得更 好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 内部流程面 对客户？ 学习与成长面 一、 KPI 指标设置 从公司经营战略至部门级 KPI ，运用平衡计分卡自 上而下分解出 09 年公司级、管理级、部门级三个层级 KPI 指标。 公司战略 公司级 KPI 管理层级 KPI 财务方面 部门级 KPI 部门级 KPI 客户方面 内部流程方面 学习与成长 方面 二、 KPI 评价方法 09 年 KPI 评价基本沿用 07 年的“层级分责制”、 “正负激励相结合”以及“安全指标考核直接从绩效中扣 除”方法。 1 ）层级分责制 公司级、管理层级、部门级指标的评价关系图如下： 评价对象 评价者 评 公司级指标 董事会 价 管理层级指标 总裁 部门级指标 关联部门 主管领导 顾客 KPI 关 系 图 二、 KPI 评价方法 2 ）正负激励相结合 09 年 KPI 评价把正激励和负考核进行结合，将目标值定 于期望水平，高于此绩效，给予正激励，低于则进行负考核。 值， 标 目 低于 负考核 进行 绩效目标值 A ， 值 标 目 励 超过 正激 进行 序号 绩效水平 目标达成率 （A） 1 远远超出绩效期望 =120% 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 3 基本达到绩效期望 100% 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 6 与绩效期望有明显差距 70% 二、 KPI 评价方法 3 ）安全指标的评价 各层级 KPI 评价中不包含安全指标，若发生事故， 按以下比例直接从管理团队绩效工资中扣除。 扣除责任部门绩效比例 部门长 部门副职 扣除责任部门分 管领导绩效比例 重大、特大事故 20% 15% 10% 重伤事故 10% 8% 5% 轻伤事故 4% 3% 2% 重大火灾事故 10% 8% 5% 一般火灾事故 4% 3% 2% 事故等级 三、 KPI 评价工作流程 公司级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部从相关部门收集指标完成完成情况，汇总、 统计公司级指标，形成指标运行报告，报公司管理层。 管理层级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部对管理层级 KPI 指标绩效数据进行 统计，核算管理层级 KPI 得分，报公司总裁评定管理层的 KPI 绩效得分。 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级指标 部门级指标以过程绩效为导向，根据各 部门的业务特点设定指标，同时兼顾和公司级 目标的密不可分，按以下比例设定： 部门级指标 公司级目标（ A ） 50% 部门级目标（ B ） 50% 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 公司级目标（ A ） 50% 公司级目标组成 （A） 公司级目标由销量计划完 （ γ ）利润 计划完成率 40% 销量计划完 成率（ α ） 40% （ β ）销售收入计 划完成率 20% 成率、销售收入计划完成率、利 润计划完成率三个指标组成，所 占比例分别为 40% 、 20% 、 40% 公司级目标得分 = 40% α +20% β +40% γ 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级目标（ B ） 对绩效有重大影响的ＫＰＩ指标给予正激励评价。 50% 具体单项指标目标达成率与绩效得分转化关系见 下图： 序号 绩效水平 目标达成率（ A ） 绩效得分 1 远远超出绩效期望 =120% 6 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 5 3 基本达到绩效期望 100% 4 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 3 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 2 6 与绩效期望有明显差距 70% 1 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 指标评价时，计算出指标目标达成率，对 照上表，查出相应的绩效得分，再按照以下转化 方式得出该项 KPI 得分： 部门级目标（ B ） 50% 单项 KPI 得分 = 绩效得分 ÷4× 100 × 权重 其中： 4 为 指标目标绩效期望得分 例如：某指标达成率为 118% ，权重为 20% ， 那么该指标对应的绩 效得分是 5 。 KPI 得分 =5/4 ×100 × 20%=25 分 若指标达成率为 86% ，权重为 20% ，那么该指标对应的绩效 得分为 3 ，则 KPI 得分 =3/4 × 100 × 20%=15 分 四、部门级 KPI 结果与管理团队绩效挂钩比 例 部门 KPI 指标评价结果与各部门管理团队绩效 工资挂钩。部门 KPI 得分与管理团队绩效得分的关系为： 部门 KPI 得分 部门管理团队绩效得分 部门长 部门副职 121 分以上 150% 150% 106~120 分 120% 120% 95~105 分 100% 100% 90~94 分 90% 95% 80~89 分 70% 85% 65~79 分 40% 60% 64 分以下 无 无
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KPI考核表
绩效评估表 员工姓名 部门 指标 编号 作业指标/作业事件 权重 % 评价结果 A1 关键业绩指标 100% 0% 月度绩效分值合计： 总权 重 % A1 工作绩效 0% 指标 编号 作业指标/作业事件 数据来源 0% 分权重 评价结果 % P1 0% 0% P2 0% 0% P3 0% 0% 0% 0% 部门管理 工作态度 0% P4 0% 0% 传帮带 0% P5 0% 0% 公司制度 0% P6 0% 0% 0% 0% Employee Signature 员工签名 Overall Rating Rating等级定义: 卓越（95以上） 超标：绩效结果整体超出预先设定的目标、标准和 期望； 符合要求（85含-95含） 达标：绩效结果达到预先设定的 标准和期望； （请打√表示） 员工签名 Date 模板使用说明： 日期 Line ManagerSignature 直线经理签名 Date 日期 1、填写基本信息部门考核日期后根据当月度的关键项目、工作内容进行指标梳理。 2、指标的语言表述简洁、明确，如对工作项目的概述或者工作的概述。 3、权重分配遵循整体目标的分配原则，在分权重进行细分时按照该项目标在当月的重要程度进行权重分配。 4、行动计划梳理时尽量计划出具体的时间节点和预计的达成效果便于月末进行绩效评定。 5、达成结果自述部分在月末评价前根据当月实际完成情况进行描述，如有完成任务的依据文件或对于需求部门的项目达成等 绩效评估表 日期 职位 评价等级 Rating等级定义 D不合格 完成情况 开始日期 未达标 绩效结果未达到预先设定的目标、标准和期望 达成日期 里程碑（行动计划） 达成结果自述 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 请使用下拉框 选择 Manager Signature 部门经理签名 符合要求（85含-95含） 尚待改进（60含-85） 不合格（60以下） 达标：绩效结果达到预先设定的目标、 尚未达标:绩效结果距离预先设定的目 未达标：绩效结果未达到预先 标、标准和期望存在一定差距，需要制 设定的目标、标准和期望 标准和期望； 定提升改进计划； Line ManagerSignature 直线经理签名 Date 日期 Manager’s Manager Signature 上级经理签名 Date 日期 度进行权重分配。 文件或对于需求部门的项目达成等说明文件可以作为附件来展现。
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KPI指标库
人力资源部门KPI指标 序号 指标 1 员工增加率 2 员工结构比例 3 关键人才流失率 4 工资增加率 5 人力资源培训完成率 6 部门员工出勤情况 7 薪酬总量控制的有效性 8 人才引进完成率 9 考核工作完成的及时性准确性 10 人力资源部门KPI指标库 指标定义 （本期员工数—上期员工数）/上期员工数 各层次员工的比例分配状况 一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数 （本期员工平均工资—上期员工平均工资）/上期员工平均工资 周期内人力资源培训次数/计划总次数 部门员工出勤人数/部门员工总数 一定周期内实际发放的薪酬总额/计划预算总额 一定周期实际引进人才总数/计划引进人才总数 公司绩效考核完成的是否及时、准确 PI指标库 功能 检测周期内员工增加比例 检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况 检测工资增加情况 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 考核依据 财务部门KPI指标库 序号 指标 1 部门工作计划完成率 2 部门管理费用控制 3 财务计划编制及时率 4 财务体系规范化目标达成率 5 公司财务预算控制率 6 财务数据准确率 7 报表编制及时率 8 现金收支准确性 9 财务资料完好性 10 公司账务预算达成率 11 财务分析准确率 12 财务费用降低率 13 财务处理及时性 14 公司资金预算达成率 公司实际年度资金使用额 100% 公司资金使用预算额 15 资金筹集计划编制及时率 编制及时的次数 100% 编制的总次数 16 月度流动资金计划编制及时率 编制及时的次数 100% 编制的总次数 17 资金使用目标达成率 资金使用目标达成数 100% 资金使用目标应达成总数 18 资金收支准确度 19 资金头寸变动信息掌握的及时性 20 资金使用评估报告编制及时率 公司实际年度支出 100％ 公司预算年度支出 财务费用降低额 100% 财务费用预算额 编制及时的次数 100% 编制的总次数 已执行审计计划 100％ 审计计划总数 21 审计计划执行率 22 审计报告一次通过率 23 审计问题追踪检查率 24 审计结果准确性 25 审计报告证据充分性 26 审计报告归档率 已执行审计计划 100％ 审计计划总数 首次审核通过的报告数 100％ 应提交的审计报告总数 对审计问题追踪检查的 次数 100％ 出现审计问题的总次数 审计报告归档数 100％ 审计报告总数 财务部门KPI指标库 指标定义 每月部门工作计划的达成情况 所有因办公管理所花费的费用 财务计划编制在规定时间内及时完成的次数 财务体系规范化目标达成率= 目标达成数 100% 计划实现目标总数 控制公司预算在合理范围内 财务数据对公司整体数据状况出错次数 报表编制在规定时间内完成的次数 现金收支出错次数 财务资料损坏、丢失、泄露的次数 公司实际年度支出 100％ 公司预算年度支出 财务分析报告中，对公司的整体财务状况分析出错次数 财务费用降低额 100% 财务费用预算额 财务处理未在规定时间内完成的次数 公司实际年度资金使用额 100% 公司资金使用预算额 编制及时的次数 100% 编制的总次数 编制及时的次数 100% 编制的总次数 资金使用目标达成数 100% 资金使用目标应达成总数 资金收支出错次数 因没有及时掌握资金头寸信息，导致公司损失的金额 编制及时的次数 100% 编制的总次数 已执行审计计划 100％ 审计计划总数 已执行审计计划 100％ 审计计划总数 首次审核通过的报告数 100％ 应提交的审计报告总数 对审计问题追踪检查的 次数 100％ 出现审计问题的总次数 审计结果更正的次数 因审计证据不足而使审计结果被推翻的次数 审计报告归档数 100％ 审计报告总数 I指标库 功能 考核依据 考核期内部门工作计划完成率达100% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 考核期内财务计划编制及时率在 %以上 考核期内财务体系规范化目标达成率在 %以上 考核期内公司财务预算控制率在 %以上 考核期内提交的各类报表、报告中数据出错的次数控制在 次以内 考核期内报表编制及时率在 %以上 考核期内现金收支出错次数在 次以内 考核期内财务资料损坏、丢失、泄露的次数控制在 考核期内财务预算达成率在 %以上 考核期内财务分析的出错次数控制在 考核期内财务费用降低率在 次以内 %以上 考核期内财务未及时处理的次数控制在 考核期内资金预算达成率在 次以内 %以上 考核期内资金筹集计划编制及时率在 %以上 考核期内月度流动资金计划编制及时率在 考核期内资金使用目标达成率在 考核期内资金收支出错次数控制在 次以内 %以上 %以上 次以内 考核期内资金头寸变动信息掌握不及时次数控制在 考核期内资金使用评估报告编制及时率在 次以内 %以上 考核期内审计计划执行率在 %以上 考核期内审计报告一次通过率在 %以上 考核期内审计问题追踪检查率在 %以上 考核期内审计结果更正次数控制在 次以内 考核期内审计报告证据不充分次数控制在 考核期内审计报告归档率在 %以上 次以内 生产部门 序号 指标 1 产能系数 2 主要物料耗用率（权重10%） 3 生产计划准交率（权重40%） 4 制程检验合格率（权重20%） 5 成品抽检合格率（权重30%） 6 7 生产部门KPI指标库 指标定义 产能系数=实际总产量/月标准产量 主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。 各主要物料耗用率=该物料的当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重 生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100% 制程检验合格率=制程检验合格数/制程检验总数*100% 成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检数*100% 部门KPI指标库 功能 查验每月订单产品完成情况 查验每月的主要物料的实际耗用量与标准耗用量的结果 查验各车间是否在规定的时间内完成生产 查验各车间生产过程的品质控制情况。 查验质量部对成品进行抽检的合格率 考核依据 《生产命令单》，《生产计划单》，《成品进仓单》 《生产命令单》，《退补料单》，《BOM表》，《部 门绩效考核统计表》 《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产命令单》 《制程检验报告》、《返工单》 《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩 效考核统计表》、《品质周报、月报》 品控部门KPI指标库 序号 指标 指标定义 及时完成的质检次数 100% 应完成的检验总次数 1 质检工作及时完成率 2 原辅材料现场使用合格率 3 产品质量合格率 合格的产品数量 100% 产品总数量 4 产品质量原因退货率 质量原因产品退货数量 100% 交付的产品总数量 5 质量会签率 实际会签文件数量 100% 应会签文件数量 6 批次产品质量投诉率 客户投诉次数 100% 产品出货总批次 7 客户投诉改善率 客户投诉按时改善的件数 100% 客户投诉总件数 8 质量体系认证一次性通过率 质量体系认证一次性通过的次数 100% 质量体系认证申请总次数 9 产品免检认证通过率 通过免检认证的产品品种 100% 产品免检认证申请总次数 10 （1 发现的不合格原辅材料 数量 现场使用的原辅材料总数量 ） 100% 门KPI指标库 功能 考核期内确保质检工作100%按时完成 考核期内确保投入生产过程的原辅材料、外协产品100%合格 考核期内确保达到 %以上 考核期内确保低于 % 考核期内达到 %以上 考核期内不得超过 % 考核期内不得低于 % 考核期内确保达到 %以上 考核期内确保达到 %以上 考核依据 采购部门KPI指标库 序号 指标 1 采购计划完成率 2 采购成本降低率 3 供应商一次交检合格率 4 供应商信息管理 5 采购积压物资处理的及时性 6 采购资金使用情况 7 8 9 10 采购部门KPI指标库 指标定义 当期采购实际完成数/当期物料需求计划 （上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本 供应商一次交货合格的次数/该月所有供应商交货次数 供应商、外协商信息的完整性、准确性 是否及时有效地处理了仓库积压物资 一定周期内采购资金付款数/采购物资的总额 指标库 功能 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情 况 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信 息，以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 检测采购供应部门的采购资金使用情况 考核依据 仓管KPI指标库 序号 指标 1 总库存金额 2 总库存数量 3 物资入库差错率 4 物资领用差错率 5 报表、台帐出错率 6 仓库环境审查 7 标准库存量与实际库存量比率 8 9 10 仓管KPI指标库 指标定义 月底全部库存产品按入库成本价格计算的总金额 月底全部库存产品数量 入库差错次数/入库总数 出错次数/领用总数 记录有误的报表、台帐总数 仓库环境是否整洁有序 标准库存量/实际库存量 标库 功能 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强 销售，为生产部门合理安排生产提供依据 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强 销售，为生产部门合理安排生产提供依据 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销 货之基本比率，为决定安全存量提供依据 考核依据 设备部KPI指标库 序号 指标 1 部门工作计划完成率 2 部门管理费用控制 3 单位产量维修费用 4 外委维修费用控制 5 设备检修计划完成率 设备检修作业完成量 100% 检修作业计划量 6 设备保养计划按时完成率 规定时间内完成保养数 100% 设备保养计划完成数 7 设备购置计划编制及时率 设备购置计划编制及时 的次数 100% 设备购置计划编制的总 次数 8 设备故障停机率 设备故障停机台时 100% 实际开动台时＋停机台时 9 设备故障修复率 10 万元产值维修费用率 维修费用总额 100% 总产值（以万元计） 11 动力设备系统故障停机率 动力设备系统故障停机 台时 100% 实际开动台时＋停机台 时 12 动力设备检修作业计划完成率 动力设备检修作业完成量 100% 检修作业计划量 13 动力系统维护及时率 动力系统维护及时的次数 100% 动力系统应维护的总次数 14 设备保养计划按时完成率 规定时间内完成保养数 100% 设备保养计划完成数 15 设备购置计划编制及时率 设备购置计划编制及时 的次数 100% 设备购置计划编制的总 次数 16 主设备完好率 主设备完好台数 100% 主设备总台数 17 设备档案归档率 设备档案归档数 100% 设备档案总数 设备部KPI指标库 指标定义 每月部门工作计划的达成情况 所有因办公管理所花费的费用 单位产量维修费用= 总维修费用 100% 总产量 外委维修指将已过保修期的设备委托第三方专业维修机构进行 修理所发生的费用 设备检修作业完成量 100% 检修作业计划量 规定时间内完成保养数 100% 设备保养计划完成数 设备购置计划编制及时 的次数 100% 设备购置计划编制的总 次数 设备故障停机台时 100% 实际开动台时＋停机台时 设备故障修好次数/总共发生故障的次数x100% 维修费用总额 100% 总产值（以万元计） 动力设备系统故障停机 台时 100% 实际开动台时＋停机台 时 动力设备检修作业完成量 100% 检修作业计划量 动力系统维护及时的次数 100% 动力系统应维护的总次数 规定时间内完成保养数 100% 设备保养计划完成数 设备购置计划编制及时 的次数 100% 设备购置计划编制的总 次数 主设备完好台数 100% 主设备总台数 设备档案归档数 100% 设备档案总数 指标库 功能 考核依据 考核期内部门工作计划完成率达到100% 考核期内管理费用控制在预算范围之内 考核期内单位产量维修费用控制在 年度外委维修费用控制在 元以下 万元以内 考核期内设备检修计划完成率在 %以上 考核期内设备保养计划按时完成率达到 % 考核期内设备购置计划编制及时率达到100% 考核期内设备故障停机率控制在 考核期内设备故障修复率在 %以下 %以上 考核期内万元产值维修费用率在 %以下 考核期内动力设备系统故障停机率在 %以上 考核期内动力设备检修作业计划完成率在 考核期内动力系统维护及时率在 %以上 %以上 考核期内设备保养计划按时完成率在 %以上 考核期内设备购置计划编制及时率在 %以上 考核期内主设备完好率在 考核期内设备档案归档率在 %以上 %以上 行政部门KPI指标库 序号 指标 1 行政工作计划完成率 2 后勤工作计划完成率 3 行政费用预算控制率 4 行政办公设备完好率 5 办公用品采购按时完成率 6 后期服务满意度 7 车辆调度合理性 8 消防安全事故发生次数 9 部门协作满意度 13 环境卫生达标率 14 公共设施维护及时率 17 食宿服务满意度 18 安全事故发生次数 行政部门KPI指标库 指标定义 行政工作实际完成量 行政工作计划完成量 ×100% 后勤工作实际完成量 后勤工作计划完成量 ×100% 行政费用开支数额 行政费用预算额 ×100% 完好设备台数 设备总台数 ×100% 办公用品采购按时完成量 办公用品应采购量 ×100% 企业员工对后勤服务的满意度评价的算术平均值 相关部门因车辆调度不合理而对行政部投诉的次数 考核期内消防安全事故发生的次数 相关合作部门对行政部工作满意度评分的算术平均值 车间办公室及公司整体环境卫生达到相关标准的次数 公共设施损坏及时维修的次数 员工对食宿服务不满的投诉次数 安全事故是指企业辖区内所有消防安全、意外事故及盗窃事件等，车 间工伤除外 指标库 功能 考核期内行政工作计划完成率达到100% 考核期内后勤工作计划完成率达到100% 考核期内行政费用预算控制率在____%以内 考核期内行政办公设备完好率达到___% 考核期内办公用品采购按时完成率达到___% 考核期内后期服务满意度率在____%以上 考核期内投诉次数在____%以内 考核期内消防安全事故发生次数在____%以内 考核期内不满协作满意度在____%以上 考核期内环境卫生标率达100% 考核期内公共设施维护及时率在____%以上 考核期内员工对食宿服务满意度评分在____分以上 重大安全事故发生次数为0 考核依据
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绩效考核KPI指标大全
第一节 总经理 考核指标 指标类别 任务绩效 80% 绩 效 能力 0% 考评主体 保证公司年度经营 是否达到董事会下达的 目标的实现 销售收入指标 董事会 利润额 10% 是否达到董事会下达年 满足股东盈利性要 度利润指标(否决性指 求 标) 董事会 市场占有率 10% 保证长期利润的实 是否达到董事会下达的 现 市场占有率的指标 董事会 应收账款 10% 应收账款周转率=销售 保证合理的现金流 收入/当年平均应收账 量，防止财务危机 款：大于次 董事会 重 要 任 务 完 成 率 董事会下达的其他 任务目标与完成情况对 10% 任务，如上市等 比 董事会 保证公司预算的计 不超过董事会批准预算 划性 董事会 大学以上学历人员、中 关 键 人 员 流 失 率 合格证公司人才的 级以上职称人员、主管 3% 稳定性 职务以上人员流失率低 于 % 董事会 劳动生产率(=销售收入 全 员 劳 动 生 产 率 提高生产效率和经 /全员人数)较上年提高 3% 营效率 % 董事会 能力素质 第二节 生产部副经理 考核指标： 考评方法 销售收入 10% 预算控制 4% 管理绩效 10% 考评上报/内容 指标项 董事会 副总经理、总工 指标类别 绩效 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 采 购 及 时 率 10％ 及时供货，满 足生产需要 采购及时率=按时交货的 总值/计划采购的总值 ×100％不低于 ％ 总经理 及时供货，提 高客户满意度 产品供货及时率=按时交 货的总值/计划交货的总 值×100％不低于 ％(否 决性指标) 总经理 开 箱 合 格 率 10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付 客户的产品总量 ×100％ 不低于 ％ 总经理 废品率 10％ 降低生产过程 中的原材料浪 费 废品率=( 生产投入 —生 产 产 出 )/ 生 产 投 入 ×100％不低于 ％ 总经理 半成品库存周 转天数 10％ 降低材料、半成 品库存成本 库 存 周 转 天 数 =360 天 / (材料/半成品/平均库存) 不高于 天 总经理 重要任务完成 情况 20％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 产品供货及时 率 10％ 任务绩 效 周边绩 效 5％ 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 总经理 期完成 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 总经理 全厂有无重大 安全事故 3％ 保证生产过程 中的安全 期初确定死亡、重伤、轻 伤事故指标，年终考核 确定设备事故的损失金 额，年终考核(否决性指 标) 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 总经理 预算制定、执行 情况 管理绩 效 期初确定里程碑(包括截 下属行为管理 4％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用 资金，是否有超预算的 情况 总经理 (人力资 源统计 数据) 总经理 其他副 总经理 能 力 10％ 能力素质 专业知识及技 能 4％ 总经理 其他副 总经理 第三节行政副总经理 考核指标： 指标类别 绩效 任务绩效 70％ 管理绩效 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 建立建设完善性 4％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要求 总经理 公司网站内容的更 新频率 4％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要 求 总经理 公司在媒体上报道 的次数 4％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体 或专业媒体、次数目标衡量 总经理 公司网络运行的稳 定性 4％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 总经理 上市工作的执行情 况 4％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 总经理 公司环境卫生情况 4％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 总经理 公司安全情况 4％ 检查公司消防、 发生为灾、盗窃等事伯的损失 保卫、出车等安 情况，有无消防部门发现的 重大安全隐患(否决性指标) 全情况 总经理 员工满意度 10％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比 情况 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈， 非正常损坏对公司资产影响 总经理 信息批露工作完成 情况 4％ 执行董秘工作 是否发生信息不真实后果 董事会 重要任务完成情况 20％ 公司下达的重 大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 下属行为管理 3％ 总经理(人力 资源部组织 问卷调查) 期初确定的里程碑(包括确定 截止时间、阶段性成果、质量 标准)期末检查是否完成 总经理 总经理 总经理(人力 资源部统计 数量) 能力 10％ 关键人员流失率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人 员流失率低于 ％ 总经理 周边绩效 10％ 部门合作满意 度 促进部门配合，保证公司业 务正常运行 总经理 其他副 总经理 总经理 办公室主任 行政部经理 能力素质专业知识 及技能 第四节技术副总经理 考核指标： 指标类别 绩 效 任务 绩效 70％ 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 开发任务里程碑(包括截止 开发任务完 成情况 20％ 产品及时完成 时间、阶段性成果、完成质 量)期末通过技能管理委员 总经理 会评审情况 新产品立项 数量 5％ 检查技能创新情 况 新产品与立项数量与预定 目标比较 总经理 研发产品的 产品化率 5％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行性研发 根据研发产品的产品化 率，研发产品的可行性进 行性考评 总经理 新产品投入 市场的稳定 性 5％ 提高研发质量， 追求技术先进性 新产品投入市场因为技术 问题导致不合格的产品批 次数量或因为技术质量问 题导致技术更改次数 总经理 技术信息搜 集有效性 3％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品提供信息 支持 技术信息系统建立与资料 搜集完整情况 总经理 技术文档整 理规范性 4％ 加强公司技术管 理基础工作，为 今后好支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 总经理 ISO9000 系列 确保公司通过 ISO9000 系 列 认 以期初确定的里程碑和是 否通过年检来评价 总经理 产品现场开箱合格率不你 于 ％ 总经理 期初确定里程碑(包括截止 总经理 认证及年检 的情况 3％ 证和得到持续的 执行 开箱合格率 5％ 确保产品质量 重要任务完 成情况 20％ 公司下达的重大 活动 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 管理 绩效 周边 绩效 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 下属行为管 理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 关键人员流 失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于 ％ 部门合作满 意度 4％ 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理(人 力资源部 统计数据) 总经理 总经理 总经理 其他副 总经理 总经理技 术开发二 部、技术发 展部、质量 管理部 能力素质 专业知识及 技能 能力 第五节 预算控制情 况 4％ 总经理助理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 绩 效 产业化建设的执行 情况 40％ 保证产业化建设的 保质保量完成 期初确定里程碑的 完成情况 总经理 重要任务完成情况 30％ 公司下达的重要活 动 期初确定里程碑(包 总经理 任 务 绩 效 70％ 括截止时间、阶段 性成果、质量标准) 期末检查是否按期 完成 管 理 绩 效 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成 本 是否按预算制度来 使用资金，是否有 超预算的情况 总经理 周 边 绩 效 10％ 部门合作满意度 4％ 促进部门配合，保 证公司业务正常运 行 相关部门评价 总经理 其他副 能力 10％ 第六节 能力素质专业知识 技能 总经理 总经理办公室主任 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 制度建设完善 性 0％，10％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要注 主管副 总经理 任务绩 效 70％ 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第七节 公司网站内容 更新的频率 10％，5％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要求 主管副 总经理 公司在媒体上 报道的次数 15％，10％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体或 专业媒体、次数目标衡量 主管副 总经理 公司网络运行 的 稳 定 性 10％，5％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 主管副 总经理 上市工作的执 行情况 10％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 主管副 总经理 重要任务完成 情况 10％ 公司下达的重 大活动 期初确定的里程碑(包括确定 主管副 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人 员流失率低于 ％ 主管副 总经理 其他部 门 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 截止时间、阶段性成果、质量 标准)期末检查是否完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 属 行政部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 公司环境卫生 情 况 10％，5％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 主管副 总经理 公司安全情况 10％，10％ 检查公司消 防、保卫、出车 等安全情况 发生为灾、盗窃等事伯的损失 情况，有无消防部门发现的重 大安全隐患(否决性指标) 主管副 总经理 任务绩 效 70％ 管理绩 效 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 员工满意度 0％，5％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比情 况 主管副 总经理 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产影响 主管副 总经理 后勤支持投诉 率 5％，5％ 为工作开展提 供后勤保障 其他部门对后勤支持不力导致 工作影响的投诉数 主管副 总经理 重要任务完成 情 况 15％，0％ 公司下达重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管副 总经理 预算制定、执 行情况 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管副 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管副 总经理 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主管副 总经理 其他部 门 能力 10％ 第八节 末检查是否按期完成 能力素质专业 知识技能 行政副 总 直接下 级 财务部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 财务报表完成 及 时 性 5％，5％ 保证财务报表按时完 成 每月、每年的报表及时 完成 总经理 财务信息有效 性 10％，5％ 为管理决策提供依据 定期及时、真实地向总 经理提供支持决策的财 务分析报告 总经理 财务监督情况 5％，5％ 进行财务控制 日常财务监督及时，各 类资产账实相符，无盘 亏 总经理 财务工作准确 性 5％，5％ 合理使用资金，降低 资金成本 会计核算，财务报表未 出现差错 总经理 财务费用控制 5％，5％ 进行全公司费用控制 严格审核各部门预算执 行，未发生审核错误 总经理 任务绩 效 70％ 税务处理效果 5％，5％ 合理税务筹划 充分利用国家政策享受 的税收优惠数(未发生税 务纠纷) 总经理 资金供应及时 性 及时筹措资金，合理 运用，保证公司经营 活动需要 因资金短缺导致影响经 营活动造成损失 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达和重大活动 期初确定里程碑(包括截 总经理 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 期完成 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第九节 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成本 是否探险预算制度来使 用资金，是否有超预算 的情况 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率\违章 总经理 关键人员流失 率 3％ 保证公司人才的稳定 性 大学以上学历人员、中 级以上职称人员、主管 职务以上人员流失率低 于％ 总经理 部门合作满意 度 促进部门配合，保证 公司业务正常运行 相关部门评价 总经理 事件总量 能力素质专业知识及技能 总经理 直接下 级 人力资源部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内 考评方法 考评主 体 容 绩 效 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 保员供应 10％，5％ 保证人员供 给 主管以、技术、营销等 关键岗位 空缺亲不高于 ％ 总经理 招聘效果 10％，5％ 保证招聘质 量 新员工试用不合格的比例不超 过 ％ 总经理 培训效果 10％，10％ 培训计划执 行情况 培训效果满意度调查 总经理 人员教育结构 提高程度 0.5％ 促进员工自 我教育、引进 高素质人员 全体员工受教育平均年限提高 数 总经理 考核、薪酬工 作差错次数 15％，10％ 提高计算准 确率 考核、薪酬计算错误次数 总经理 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 第十节 员工流失率 0.5％ 降低人员流 失率 年员工流失率不超过 ％ 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的 重大活动 期初确定里程碑(包括截止时间、 总经理 阶段性成果、质量标准)期末检查 预算控制情况 4％ 控制费用， 降低成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 下属行为管理 4％ 严格管理下 属情况 所管辖部门出勤率、违规事件数 量 关键人员流失 率 3％ 保证公司的 人才稳定性 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 部门合作满意 度 促进部门配 合，保证公 司业务正常 运行 相关部门评价 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 人力资 源部人 员 是否按期完成 主管副 总经理 其他部 门 营销部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 销售收入 25％，15％ 保证公司年低 销售目标的实 现 是否达到预定销售收入指标 的(否决性指标) 总经理 市场占有率 0.5％ 保证长期利润 的实现 是否完成市场占有率指标 总经理 应 收 账 款 0.10％ 保持合理的现 金流量，防止 财务危机 应收账款周转率=销售收入/ 当年平均应收账款： 次 总经理 (财务统 计数据) 客户满意度 15％，5％ 保证公司业务 正常运行 由于营销人员服务原因的客 户投诉次数 总经理 预生产需求预 测 准 确 性 5％，10％ 保证满足市场 需求，降低库 存成本 供货及时率不低于 ％成品库 存周转天娄不超过 天 总经理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 末检查是否按期完成 总经理 10％ 年 10％ 下属行为管理 4％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 总经理 (人力资 源部统 计数据) 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 总经理 部门合作满意 度 促 进 部 门 配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 第十一节 技术开发部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 开发任务完成 情 况 20％，15％ 产品开发任务的 及时完成 开发任务里程碑(包括截止日 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 10％ 期、阶段性成果、完成质 量)，期末通过技术管理委员 会评审情况 新产品立项数 量 0％，2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目标 比较 主管 副总经 理 研发产品的产 品 化 率 0％，3％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行研发 根据研发产品产品化率，研 发产品生产可行性考评 主管 副总经 理 产品的技术稳 定 性 20％，15％ 提高研发质量， 追求技术先进性 产品投入市场因为技术问题 导致不合格的产品批次数或 因为技术质量总是导致技术 更改次数 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档，符 合质量管理规范要求 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准) 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 期末检查是否按期完成 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 第十二节技术发展部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 新产品立项数 量 0.2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目 标比较 主管 副总经 理 培训计划完成 情 况 10％，5％ 检查内部技术培 训交流活动组织 完成情况 预定的培训计划完成情况 主管 副总经 理 技术信息搜集 有 效 性 10％，5％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品开发提供 信息支持 软件各种版本保存完整， 各种文档完整有效归档， 符合质量管理要求 主管 副总经 理 技术文档整理 规 范 性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档， 符合质量管理规范要求 主管 副总经 理 实验设备保管 完 好 性 10％，5％ 保证实验设备正 常使用 实验设备完好，管理有 序，无丢失损坏 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 总经理 营销部 员工 第十三节 质量管理部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 ISO9000 认 证 确保公司通过 ISO9000 认 证 和 以其实确定的认证里程碑或 是否通过年检来评价(否决性 指标) 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 通 过 情 况 0％,10％ 年检 年检不合格项 0％,5％ 质量体系的完善 质量认证机构年检报告中不 合格项不超过 项 主管 副总经 理 质量培训情况 5％,10％ 加强质量意识、 提高质量水平 质量培训计划培训效果 主管 副总经 理 质量档案管理 完 整 性 10％,5％ 加强质量档案管 理 所有定型工艺图纸、质量记 录、工艺标准资料保存的完 整性 主管 副总经 理 开箱合格率 25％,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户 的 产 品 总 量 ×100 ％ 不 低 于 主管 副总经 理 ％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准) 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 期末检查是否按期完成 主管 副总经 理 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 部门合作满意 度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 能力素质专业 知识及技能 总经理 其他部 门 总经理 营销部 员工 第十四节 生产中心经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 产品供货及时 率 20％,10％ 及时供货，提 高客户满意度 产品供货及时率=按时交货 的总值/计划交货的总值 ×100％不低于 ％(否决性指 标) 主管 副总经 理 开箱合格率 15%,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户 的 产 品 总 量 ×100 ％ 不 低 于 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ ％ 降低生产过程 中的原材料浪 费 废品率=(生产投入—生产产 出)/ 生产投入×100％不低于 半成品库存周 转天数 5％,5% 降低材料、半成 品库存成本 库存周转天数=360 天/(材料/ 半成品/平均库存)不高于 天 主管 副总经 理 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管 副总经 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促 进 部 门 配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 废品率 5%,10％ 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ ％ 末检查是否按期完成 主管 副总经 理 能力 季 10％ 年 20％ 能力素质专业 知识及技能 总经理 营销部 员工 第十五节 采购部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 绩 效 采购合格率 15%,10％ 保证采购物资 的质量 合格物资数量/采购物资数量 不低于 ％ 主管 副总经 理 采购及时率 25%,20％ 及时供货、满足 生产需要 采购及时率=按时交货的总值 / 计划采购总值 ×100％不低 于 ％ 主管 副总经 理 物料库存周转 天数 5％,5% 降低材料库存 成本 材料 库存 周转 天数 =360 天 / (销售成本/平均库存)不高于 主管 副总经 理 任务绩 效 季 60％ 年 50％ 天 管理绩 效 季 10％ 年 10％ 周边绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 重要任务完成 情 况 15％，10％ 公司下达的工 艺改造等重大 活动 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 主管 副总经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 主管 副总经 理 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 主管 副总经 理 部门合作满意 度 促 进 部 门 配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他部 门 能力素质专业 知识及技能 末检查是否按期完成 主管 副总经 理 总经理 营销部 员工
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