部门绩效考核评价表-模板
发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 20XX年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： XX月 简要说明 计分 下月计划 考核角度 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管：
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XX公司内部讲义-绩效考核与培训
绩效考核与培训 Zheng Bin Oct.25, 2002 Main Topic… •Effective Infrastructure of HR •Company Wants Employee To Be •Assessment Path •Performance Evaluation Content of Foreign Company •Performance Evaluation 9 Blocks •Talent Flow Planning •Type of Training •Training & Develop Process •Training Target Selection •Find Out Gap-Current Skill vs. Core Competency •Training & Performance Evaluation Effective Infrastructure Recruiting •Job Evaluation •Competency Model •Planning Compensation &Benefit Training •Training Needs Collection •Training Evaluation •Training Resource Analysis •Planning •Information Sharing •Market Value Orientation •C&B Structure •Commission Plan •Stock option management •Spot Award Performance Evaluation Objective •Employee Satisfaction •360 Survey •Performance Evaluation System •G&O Setting (with measurement) Promotion Transfer/Rotation Termination Company wants Employees who… Are honest and self-critical, and dedicated to the idea of continuous learning. Set big, bold goals for themselves and their business. Are committed to Company’s success. Have passion for improving self competency and making it meet the needs of our customers. Regularly assess their business interests and competencies to determine the kinds of work for which they are best suited. Company wants Employees who… Understand the skills and behaviors Company will need in the future—and are willing and able to respond quickly and flexibly to develop those capabilities. Develop the competencies to move easily across functional boundaries and are able to switch between regular duties and special projects. Make others great by investing in their own, and their co-worker’s, development. 评 估 符 合 企 业 战 略 与 文 化 建立健全的评估体系是世界上绝大多数发达国家的 公司成功的重要因素： 岗 位 评 估 Job Evaluation 技 能 评 估 Competence Evaluation 年 资 评 估 Experience Evaluation 业 绩 评 估 Performance Evaluation 360° 评 估 360° Survey (contents base on business needs) Performance Evaluation Content Employee Self Evaluation: •ACCOMPLISHMENT SUMMARY (Summarize your accomplishments vs goals in the past year) •KEY STRENGTHS & IMPROVEMENT •KEY DEVELOPMENT NEEDS & ACTION PLANS •Self Assessment of Values •CAREER INTERESTS AND DEVELOPMENT ... INCLUDING STRETCH ASSIGNMENT INTERESTS Manager Evaluation: •PERFORMANCE SUMMARY AND TREND (Summarize your view of employee’s accomplishments vs goals in the past year) •KEY STRENGTHS & IMPROVEMENT •KEY DEVELOPMENT NEEDS & ACTION PLANS •360° Data/Manager Assessment •CAREER DEVELOPMENT RECOMMENDATION ... INCLUDING STRETCH ASSIGNMENTS Performance Evaluation 9 Blocks Values (come from 360° survey) SIGNIFICANT STRENGTH (A) (1) Exceeds/ Outstanding *Work plans and goals *Commitments P e r f (2)Meets/ o Satisfactory r *Work plans and m goals a *Commitments n c (3) Needs e Improvement / Missed *Work plans and goals *Commitments SOME DEVELOPMENT NEEDS SIGNIFICANT DEVELOPMENT REQUIRED (B) (C) 1 (10%) 2 3 2 (15%) 3 4 Promotion/ Training Training & Rotation 3 (65%) Training or Job Rotation Consistently Models Values & Serves as a Standard for Excellence Training & Development Training 4 (10%) High Risk PIP Demonstrates Values in a Satisfactory Way Potential At Risk High Risk PIP 4 Get Rid Off Does not Adequately Demonstrate Values TALENT FLOW PLANNING Position Incumbent Name Position Title BEST REPLACEMENTS DIRECT REPORTS & KEY POSITIONS Position Incumbent BACKUP CANDIDATES / POSITION PLANS READY NOW ONE TO TWO YEARS Type of Training For Training Content: •General Skill 通用技能 •Technical Related 专业技能 •Selling Skill •Management 销售技能 管理能力 Leadership For Training Style: •In House Training 课堂培训 •On Job Training 在岗培训 培 训 与 发 展 的 程 序 准备 : 员工找出差距 提出培训需求和提高方向 沟通 : 根据员工与公司的需求确定培训方向 执行 : 提供相应的培训 绩效考评中应重点关注上年差距的改善 Training Target Selection •Gap Current Skill - Core Competence Current Value - Role Model •Development Needs Derived from Performance Appraisal Current Skill vs. Core Competence Develop Training Plan Identify the gap Self-Assessment Build up core competence Project Managem ent / Leadership 4 Develops long term project plans to identify critical path and potential issues Sample K Level 4, Expert, recognized as a skill leader E Level 3, Know ledgeable, can effectively apply skill Y Level 2, Limited, has basic use of the skill and applications 5 Project Facilitation and Execution of tasks and responsibilities Level 1, Does not possess skill 6 Effectively sets goals to reach project milestones Team ing Skills Employee Assessment 7 Effectively involves and leverages each members contribution to obtain results Proficiency Levels: 8 Resolves conflicts through open and candid communication w ith all team members 1 9 Effectively utilizes Rew ards and Recognition for team success 2 3 Manager Assessment Proficiency Levels: 4 1 2 3 4 培 训 与 绩 效 的 结 合 培训效果衡量途径 : 1. 培训后测试 ( 书面 / 现场 ) 2. 本岗位工作业绩评估 ( 本人 / 直接经理及其上级主 管) 3. 360 度调查结果 ( 上级 / 下级 / 客户 / 供应商 / 同事 ) Thank You !
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绩效考核概述-教学课件
绩效考核概述 绩效考核目标 • （ 1 ）考核员工工作绩效 （ 2 ）建立公司有效的绩效考核制度、 程序和方法 （ 3 ）达成公司全体员工，特别是管理 人员对绩效考核的认同、理解和操作的 熟知 （ 4 ）绩效考核制度的促进 （ 5 ）公司整体工作绩效的改善和提升 绩效考核作用 • A ．帮助下属建立职业工作关系 B ．借以阐述主管对下属的期望 C ．了解下属对其职责与目标任务的看法 D ．取得下属对主管、对公司的看法和 建议 E ．提供主管向下属解释薪资处理等人事 决策的机会 F ．共同探讨员工的培训和开发的需求及 行动计划 绩效考核种类 • 对员工的绩效考核可以有三种类型 : 年度考核、平时考核、专项考核。 • 公司的高层管理人员（总经理、副 总经理）的绩效考核根据公司董事 会决定另行安排。 绩效考核工作程序 • 绩效考核应逐级进行，第一级考核者应 当是被考核者的直接上司，第二级考核 者应当是被考核者的直接上司的上司或 授权考核部门。 • 两种绩效考核工作程序 （ 1 ）绩效考核工作程序（封闭式） （ 2 ）绩效考核工作程序（开放式） • 绩效考核的一般程序如下： （ 1 ）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表 （ 2 ）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项 评分 （ 3 ）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工 逐项评 分并写评语 （ 4 ）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后 直接主管将考核结果告之员工 （ 5 ）由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工 本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由 上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果 （ 6 ）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资 源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能 部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总 表一并送交人力资源部 （ 7 ）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人 力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经 理签核 有效主管的核心能力 賞罰分明 溝通輔導 目標 / 方向 設定 變革領導 賦能授權 對變革進行診斷 助力 As Is 現況的痛楚 未來的好處 成功的機 會 選擇一 : 增加助力的強度 選擇二 : 減少阻力的強度 選擇三 : 雙管齊下 阻力 欲 達 看得到的損 到 失 的 心理上壓力 / 不確 結 定 額外工作 / 時間 / 混 果 亂 / 疑惑 績效管理循環 目標設定 期待結果 期待標準 績效計劃 設定績效期望 ( 期初 ) Communication 溝通 給予回饋 共識 & 承諾 績效評估 ( 期末 ) 追蹤 ( 期中 ) App. Interview Reward/Recognition Improvement Plan Training & Development 賦能授權 輔導 * 激勵 * 諮商 * 改正 * 文件紀錄 目標設定的目的 使目標明確 / 清楚 讓員工對他們自己的目標有擁有感和責任感 員工將精力集中在 KPI 上 有評估的標準 / 基礎 目標設定的原則 Specific 明確的 M . S . T . R . A . Measurable 可測量的 Achievable 可達到的 Relevant 相關的 Time-Bound 有期限的 績效計劃的溝通 主管和個人的責任 : 主管有義務給予清楚、精準、且正確的資訊 個人有義務儘可能地多澄清資訊 Performance 授權 : 一種模式轉換 藉由他人達成 靠自我達成 Management Level 創造一授權的環境 訂定權限 資訊 能力 ( 技巧 ) 動機 ( 意願 ) 何謂輔導 ? 輔導是幫助個人改善績效的一種方法 , 藉著 : 指出不足之處 給予建設性回饋 教導新觀念和技巧 幫助心智模式 / 態度的改變 ; 和 , 在後續追蹤行動上提供協助 員工輔導核心技巧 積極傾聽 同理心 回饋 支持 / 肯定 探索 / 澄清 自我揭露 ( 幫助建立信任 ) 面質 摘要 示範 績效發展 / 改善 + 能力 輔導 / 諮商 輔導 諮商 授權 / 指派 挑戰 工作範圍 / 工作量重新分配 更多機會 工作範圍廣 / 豐富化 昇遷 更多挑戰性工作 訓練 知識 技能 績效改善計劃 - 態度 * PIP: Performance Improvement Plan + 誰是績效不佳的員工 ? •無法做到合理品質 / 數量標準的員 工 •影響其他員工的負面態度 •違反企業倫理或工作規則 •基本上不認同公司價值體系 •其他的行為不當 如 : 過常延遲、 因循 / 缺席 處理原則 • 時機是很重要的 : 及早指出，及時處理 • 應徹底且客觀地調查 • 給予員工改善的勸告和機會 • 適當的文件 • 在採取紀律行動前，需事先與高階管理階層和 HR 諮商 績效不佳的員工管理 改善計劃 摘要主要議題 ( 這 case 被挑出來的理 由) 找出明確 , 可測量的績效目標 說明時限 ( 通常少於 3 個月 ) 有雙方同意的改善行動 清楚說明下次 review 的時間 說明清楚可能的後果 雙方簽名 ( 主管和當事人 ) 仍對當事人表示尊重 , 必要的話 , 提供 需要的管理協助 必要的話 , 寫下觀察到的行為
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绩效考核-绩效管理
报酬 工资 能力 工作年限 业绩（工作质量和工作数量） 能力发挥 态度（纪律性、协调性、积极性、责任性） 能力 基本能力（知识、技能和体力） 基本素质 理解能力、判断能力、决断 能力 业务能力 能力 创造能力、筹划能力、开发能力 表达能力、谈判能力、涉外 领导能力、管理能力、统率 能力 能力结构 C 、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； 因此考核要： * 确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的； * 确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效； 绩效管理系统 绩效考核卡 适应性卡 能力开发卡 1 、业绩考核情况 1 、能力开发目标（计划） 1 、健康 2 、态度考核情况 2 、指导观察记录 （实施） 2 、性格、兴趣 3 、能力考核情况 适合 3 、评定明细书 （督导） 4 、上司意见 3 、特长 4 、适合与不 5 、自我申报 2 ）评价要素的选择 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； D 、态度与责任意识等。 例一 用于奖励 考核项目 管理人员 现场人员 职能人员 业绩考核 40% 60% 80% 态度考核 60% 40% 20% 能力考核 0 0 0 考核项目 管理人员 现场人员 业绩考核 态度考核 能力考核 0 80% 20% 考核项目 管理人员 业绩考核 态度考核 能力考核 用于提薪 职能人员 30% 40% 30% 50% 20% 30% 用于晋升 现场人员 20% 60% 20% 职能人员 30% 20% 50% 50% 10% 40% 例二 考核项目 职能 业绩 0 态度 80% 能力 20% 合计 100% 细分因素 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 指导职能 25% 20% 25% 计 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 4 、责任性 0 0 0 10% 50% 8% 8% 10% 小 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 12% 12% 20% 4% 6% 8% 5% 计 20% 20% 40% 10% 10% 5% 5% 10% 0 30% 20% 20% 10% 计 一般 5% 5% 7% 0 0 0 30% 100% 30% 100% 例三：零售商推销员 1 、上架品种数（报表） ** 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** 3 、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、巡 查） ** 4 、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查） ** 5 、客户开发（报表） 6 、发货准确性（统计） * 7 、发货及时性（统计） * 8 、零售回款率（统计） * 9 、费用控制（统计） * 10 、协助销售（进货指导、销 售指导、销售商培训） * 11 、客情关系 ** 12 、退货率（统计） 13 、坏帐风险控制（报表、统 计） 14 、工作态度 15 、服从性 16 、创意采纳率（统计） 17 、规则遵守（规章制度、行 为规范） ** 例四：区域经理 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 绝对评价法 A 、生产记录法 B 、定期检查法 C 、推进法 D 、行动特征评定法 E 、减分法 F 、关键事件法 G 、叙述法 H 、作业标准法 I 、图表尺度法 J 、目标管理法 K 、强制选择法 L 、指导记录法 考核结果的修正 A 、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标准时宽 严不同，因此，需要对评价结果进行统计 修正； B 、部门修正： 由于各部门确实存在绩效方面的差异，因 此必须在宽严修正的基础上进行部门修正， 以确保公平。 一般管理能力因素 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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绩效考核推进实施与结果运用
绩效考核推进实施 与结果运用 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 二、考核者训练目的 训练 目的 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 五、哪些因素会影响考核公正性 六、如何避免考核中不公正性 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 组织的目标 导引员工的行为趋向 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 织的目标 导引员工的行为趋向组 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 伙伴关系 帮助主管与员工建立绩效 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 1善建议 、绩效不佳的原因分析 绩效不 佳原因 能力问题 （不能 型） 态度问题 （不愿 型） 提供员工绩效改 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 据 谁是最合适的销售员？ 招募与甄选有效性的依 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 性的依据 培训与开发有效 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 据 1 、考核结果的一种运用方法 A （优秀）—— B （良好）—— C （称职）—— D （不足）—— E （不胜任）—— 晋升、辞退的依 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 的工具 人事淘汰的环节： 淘汰绩效不佳者 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九： 的有效工具 对新员工的主要考核内容： 试用期管理 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 业发展指导 员工潜能评价和职 四种职业发展曲线与对策 小 结
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绩效考核-业绩计量专题研究
业绩计量专题研究 业绩计量指标的选择 激励工具 --- 报酬的设计 相关问题的研究 上海财经大学会计学院 潘飞 2001 年 12 月 S 公司 C 公司 N 公司 销售收入 销售成本 利润 流动资产 长期资产 资产总额 流动负债 120 万 96 万 24 万 40 万 60 万 100 万 5万 长期 1 140 万 110 万 30 万 50 万 150 万 200 万 15 万 318.5 万 267.5 万 51 万 60 万 240 万 300 万 30 万 ROI 计算及指标分解 一、指标计算： S 公司： ROI=24 万 /100 万 =24% C 公司： ROI=30 万 /200 万 =15% N 公司： ROI=51 万 /300 万 =17% 二、指标分解：收入 / 资产 X 利润 / 收入 =ROI S 公司： 120 万 /100 万 X24 万 /120 万 =24% C 公司： 140 万 /200 万 X30 万 /140 万 =15% N 公司： 318.5 万 /300 万 X51 万 / 318.5 万 =17% 2 ROI 指标分析 提高 ROI 指标的三种途径（以 S 公司为例） 1 、降低投资（ 100 万资产降为 80 万） ROI=120 万 /80 万 X24 万 /120 万 =30% 2 、提高收入（ 120 万提高到 150 万） ROI=150 万 /100 万 X30 万 /150 万 =30% 3 、降低成本（成本降低 6 万，利润上升为 30 万） ROI=120 万 /100 万 X30 万 /120 万 =30% 3 RI 指 标 RI= 税前利润 - 总资产 X 期望报酬率 S 公司： RI=24 万 -100 万 X12%=12 万 C 公司： RI=30 万 - 200 万 X12%=6 万 N 公司： RI=51 万 - 300 万 X12%=15 万 4 RI 指标与 ROI 指标的矛盾 以 S 公司为例： ROI=24% ； RI=12 万 假如有一个新的投资项目，追加投资 80 万，收益 16 万，重新 计算两大指标： ROI= （ 24 万 +16 万） / （ 100 万 +80 万） =22.2% RI= 40 万 - 180 万 X12%=18.4 万 以 ROI 为业绩标准，部门将拒绝这一项目。 以 RI 为业绩标准，部门将接受这一项目。 5 EVA 指标 EVA= 税后利润 -[ 加权平均资金成本 X （总资产 流动负债） ] 公式说明： 1 、加权平均资金成本 = （长期负债税后利息 + 净 资产期望收益） / 长期资产 2 、长期负债税后利息 = 利率 X （ 1- 所得税率） x 负债 3 、净资产期望收益 = 净资产 X 期望报酬率 6 EVA 举例如下 假设一，所得税率 30% ； 假设二，总资产帐面价 600 万，其中长期负债 450 万，资本 100 万（市场价 300 万）； 假设三，长期负债利率 10% ，资本期望报酬率 15% ； 加权平均资金成本 = （ 0.07X450 万 +0.15X300 万） / （ 450 万 +300 万） =10.2% 7 EVA 计算举例 S 公司： EVA=24 万 X0.7-10.2%X95 万 =71100 C 公司： EVA=30 万 X0.7- 10.2%X185 万 =21300 N 公司： EVA=51 万 X0.7- 10.2%X270 万 =81600 8 ROS （销售利润率） S 公司： ROS=24 万 /120 万 =20% C 公司： ROS=30 万 /140 万 =21.4% N 公司： ROS=51 万 / 318.5 万 =16% 9 四大指标比较 ROI RI EVA ROS S公司 24% 12万 71100 20% C公司 15% 6万 21300 21.40% 三大公司业绩排列顺序（由高到低） ROI ： S 公司、 N 公司、17% C 公司 N公司 15万 81600 16% RI ： N 公司、 S 公司、 C 公司 EVA ： N 公司、 S 公司、 C 公司 ROS ： C 公司、 S 公司、 N 公司 10 业绩指标的五大问题 问题一：四大指标的选择 问题二：资产的含义 问题三：计量属性 问题四：业绩标准 问题五：业绩报告的时间 11 问题一：四大指标的选择 1 、 ROI 指标用于不同投资规模的比较 2 、 RI 指标用于评价投资的可行性 3 、 EVA 指标等同于 RI 指标（税后计 量） 4 、 ROS 反映获利能力 12 问题二：资产的含义 1 、总资产 2 、有效总资产（总资产扣除闲置资产及留待 未来使用的资产） 3 、营运资产 4 、净资产（部门净资产计算是难点） 5 、长期资产加上营运资产 13 问题三：计量属性 1 、现值 = 年金现值 + 残值的现值 资产决策标准：处置价大于现值，立即出售； 处置价小于现值，继续持有。 2 、现时成本，运用 ROI 指标，资产应调整为 现时成本，折旧与收益也作相应的调整。 举例说明如下： 14 • 所有资产预计使用年限 14 年 S 公司 C 公司 N 公司 4年 2年 资产年限 8 年 原始成本 140 万 210 万 280 万 累计折旧 80 万 60 万 40 万 净值 60 万 150 万 240 万 当年折旧 10 万 15 15 万 20 万 成本指数 年 19-1 19-2 19-3 19-4 19-5 19-6 19-7 19-8 110 122 136 144 152 160 174 180 16 原价的现值： S 公司： 140 万 X （ 180/100 ） =252 万 C 公司： 210 万 X （ 180/144 ） =262.5 万 N 公司： 280 万 X （ 180/160 ） =315 万 现值的净值： S 公司： 252 万 X （ 6/14 ） =108 万 C 公司： 262.5 万 X （ 10/14 ） =187.5 万 N 公司： 315 万 X （ 12/14 ） =270 万 全部资产： S 公司： 40 万 +108 万 =148 万 C 公司： 50 万 + 187.5 万 = 237.5 万 N 公司： 60 万 +270 万 =330 万 17 应计折旧： S 公司： 252 万 X （ 1/14 ） =18 万 C 公司： 262.5 万 X （ 1/14 ） = 18.75 万 N 公司： 315 万 X （ 1/14 ） = 22.5 万 折旧调整，收益调整： S 公司： 24 万 - （ 18 万 -10 万） =16 万 C 公司： 30 万 - （ 18.75 万 -15 万） =26.25 万 N 公司： 51 万 - （ 22.5 万 -20 万） = 48.5 万 18 ROI （现时成本计量） S 公司： 16 万 /148 万 =10.81% C 公司： 26.25 万 / 237.5 万 =11.05% N 公司： 48.5 万 /330 万 =14.70% ROI （历史成本） ROI （现时成本） S 公司 24% 10.81% C 公司 15% 11.05% N 公司 17% 14.70% 19
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联想绩效考核案例分析
联想集团公司绩效管理体系 主要内容 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ 2 – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 绩效考核是什么 公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出 的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及 员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客 观的评价。 3 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 绩效考核为什么 公司整体绩效的提升 提升员工 工作水平 明确部门 与员工的 工作导向 保障组织 有效运行 给与员工 与其贡献 相应的激 励 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 4 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 主要内容 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ 5 – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 指导思想 部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。。 6 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 方案设计原则 1. 结果导向，体现团队精神； 2. 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 3. 可量化； 4. 考核指标 5 个以内（含 5 个）； 5. 第三方考核。 7 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 二、部门绩效考核架构 ☆ 指标分类 ☆ 各增值链指标分解 8 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 指标分类 按业务特点指标分为三大类 •经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） •满意度指标：内外客户满意程度 9 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 10 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 事业部系统 事业部 新兴业务 软件事业部、信息服务事业部、手持接 入事业部、宽带网络事业部 发展中业务 服务器网络事业部、外设事业部 成熟业务 台式电脑事业部、 QDI 事业部、笔记 本电脑事业部 产品 11 研发 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. 竞争力 质量 Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 事业部系统 2000 财年考核指导原则： 1. 成熟业务 ： 更关注利润的成长，并将质量提升 为 部门考核指标。 2. 发展中业务：继续推进销量与销售额的提高，更关 注销售额。 3. 新兴业务： 贴近各自业务特点，更关注销量。 • 具体考核指标及权重如下： 12 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 DTB 、 NTB ： 成熟业务指标列表： 一次开箱合格率 **% 3 个月返修率 **% 代理质量满意度 **% 部门 指标类别 今年指标及权重 QDI ： **% 率 **% 产品销量完成率DOA 用户质量满意度 **% 笔记本 % 产品销售额完成率** 电脑事 业部 经营指标 产品贡献利润完成率**% 业务指标 质量指标**% 产品销量完成率**% 台式电 脑事业 经营指标 产品销售额完成率**% 部、QDI 产品贡献利润完成率**% 事业部 业务指标 质量指标**% 13 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 发展中业务指标列表： 部门 指标类别 今年指标及权重 产品销量完成率**% 服务器网络 经营指标 产品销售额完成率**% 事业部 产品贡献利润完成率**% 核心产品销量完成率**% 外部设备事 经营指标 产品销售额完成率**% 业部 产品贡献利润完成率**% 14 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 评估 项目 15 评估 标准 权 重 业务完 成情况 自述 自评 上级 等级 考评 等级 业务目标达成情况自我评价： 业务目标达成情况主管副总裁 评价： 部门总经理签字： 日期： 主管副总裁签字： 日期： Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 市场链 （中央市场系统、区域市场系统、海外市场系统） 2000 财年考核指导原则：重视均衡发展 1. 建议市场系统经营指标的比例为： 销量 : 销售额 : 利润 =4:4:2 （在不考核利润指标的情况 下，销量 : 销售额 =4:6 ） 2. 具体考核指标与权重如下： 16 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 供应链 （销售商务部、采购商务部、供应链管理部、 北京厂、惠阳 厂） 2000 财年考核指导原则： 关注质量、效率方面的核心竞争 力 17 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 供应链部门指标列表 （ 1 ）： 部门 指标类别 今年指标及权重 经营指标 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率 **% 销售商务部 业务指标 采购商务部 18 信用管理（逾期率、信贷规模）**% 单套运输费用 **% 满意度指标 代理商满意度 **% 经营指标 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 应付帐款执行的准确率 **% 业务指标 采购定单执行速度 **% 满意度指标 客户满意度（包括内外部）**% Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 产品链 （联想研究院、技术发展部、质量管理部） 2000 财年考核指导原则：引入业务进展评估 指标和满意度指标。 （公司总体经营指标比例：销量 : 销售额 : 利润 =2:4:4 ） • 具体考核指标及权重如下： 19 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 间接增值链 （企划链、人力资源链、财务链、信息链） 1 、 2000 财年考核指导原则：引入业务进展 评估、费用率及客户满意度指标，并以一定的权重体 现公司总体经营业绩。 2 、具体考核指标及权重如下： 20 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 间接增值链部门指标列表： 指标类别 经营指标 今年指标及权重 公司总体40% 费用率10% 业务指标 业务进展评估30% 满意度指标 客户满意度20% 21 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 内容介绍 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ 22 – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 个人绩效考核（ Q 值考核） 1. 考核的内容、依据 2. 考核的类型、时间 3. 考核的工作流程与各环节要求 4. 考核结果的应用 5. 如何看待考核 23 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核的内容、依据 1. 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。 2. 考核依据 24 – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核的类型、时间 1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼 2. 时间 25 – 季度考核——每季度末至下季度首月 15 日 – 年度考核——按自然年进行 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核的工作流程 时间 工作 参加人 季初 制定计划，填写《季度计划 / 考核表》 季度中 季末 上下级 下属执行计划，上级指导支持 上下级 总结 / 自评，填写《季度述职 / 考 核表》 下级 制定新计划，草拟新财季《季度计划 / 考核表》下级 下季初 上级评分，绩效面谈 上下级 排序定级 隔级上级 考核结果转换为 Q 值 人力资源 部 26 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 制定计划 1. 季度主要工作任务 2. 考核标准 3. 权重 4. 资源支持承诺 5. 参与评价者 6. 计划确认签字 27 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 执行计划 1. 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度 计划 / 考核表》 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题， 提出改进建议 28 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 述职 / 自评 1. 对照工作任务完成情况在《季度计划 / 考核表》上打分 2. 在《季度述职 / 考核表》上进行述职 – 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） – 工作业绩方面说明及改进措施（单项） 3. 同时草拟下季度工作计划 29 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 上级评定与绩效面谈 1. 上级评分并写文字说明 2. 绩效面谈 30 – 进行沟通，确认事实 – 制定改进计划与措施 – 最终确定所有的考核得分 – 确定下一季度的工作计划 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. •指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来 Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 排序定级 之 助总（含）以上 1. 原则：定性不排序 2. A 级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献 或在工作方法方面有极大的推广价值。 3. A- 含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 4. B+ 含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超 越。 5. B 级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目 标。 6. B- 含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工 作目标，但有所欠缺。 7. C 级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需 立即调岗或降级。 31 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 排序定级 之 处级（含）以下 原则：排序不定性，分组分层排序 D C 10% 32 B- B B+ A- A 10% 20% 40% 20% A 级含义：非常杰出——就自身岗位而 言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。 D 级含义：难以胜任——不符合岗位要 求，需立即调岗或辞退。 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核等级对应 Q 值 1.1 1.03 1 0.97 助总以上干部 0.8 D 0.8 C 0.9 处级经理和员工 33 0.9 B- B B+ A- A 1.2 1.1 1.03 1 0.97 1. 处经理和员工的 B 级 Q 值为 1 。 2. 助总以上干部 B+ 的 Q 值为 1 3. 越到两端， Q 值差距越大。 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核结果的反馈与申诉 1. 反馈 – 面谈时确定考核得分 – 考核等级在工资条上打印 – 等级为 C 和 D 的员工由隔级上级进行复谈 2. 对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源 部提出申诉 3. 处理申诉的原则：确认事实 34 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核结果的应用 1. 季度考核 – 薪资浮动（ G*P*Q ） – 调岗或辞退（一年中有一次得 D ，三次得 C ） 2. 年度考核 – 培训与个人发展 – 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退 35 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 联想考核体系评述 1. 个人绩效考核以目标管理为指导思想 2. 部门绩效考核紧密联系经营目标 3. 紧密联系个人绩效与组织绩效 4. 坚定执行、全面兑现 5. 宣传推广力度强 36 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com Q&A
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某移动公司绩效考核体系
某移动公司绩效考核体系 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 2 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 3 项目背景 XXXXX 移动公司委托爱迪泰管理咨询公司，进行人力资源管 理系统提升项目，其中包括职等、薪酬和绩效管理系统，本 次培训主要涉及绩效管理系统的方案设计，侧重传授理念和 方法 4 培训目的 此次培训的对象主要针对员工绩效管理的具体实施者和传授者 即：公司中层管理人员、分公司人力资源部 因此，希望通过此次培训，达到如下目的： 了解 XXXXXX 员工绩效管理系统的整体思路和流程 明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程 掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧 学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点 5 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 6 绩效管理理念综述 绩效管理是一种系统方法 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划 , 使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 7 绩效管理理念综述 绩效管理的基本原则 绩效管理的载体 绩效管理的驱动力 绩效管理的步骤 突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合 调动全员积极性，发挥各职位 优势，提高公司绩效，实现 / 创造股东价值 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估，考核并确定回报措 施 8 XXXXXX 绩效管理系统－“三个步骤” 绩效计划及 目标设定 中移绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 9 XXXXXX 绩效管理系统－“两份表格” 中国移动企业经营业绩计划及评估表 单位名称： 省 市 上级单位：公司名称： 表格一： 企业经营 业绩计划 和评估表 指标类别 （最好=5－6个） I类指标 1. 2. II类指标 1. 2. III类指标 1. 2. 省 权重 县 市 部门 县 部门 绩效目标 目标值 最大值 实际执行情况 达到要求 2 未达要求 1 超要求 3 经营业绩评分结果： 上级单位确认（盖章）： 被评估单位确认（盖章）： 中国移动（香港）有限公司人力资源部审核（盖章）： 中国移动员工绩效计划及评估表格 表格二： 员工绩效 计划和评 估表 员工姓名: 职位: 工号: 级别: 单位: 部门: 关键职责 ( 由人力资源部填写) : 评估人姓名: 职位: 上级经理人姓名: 职位: 签署日期: 第一部分：关键绩效指标 （总权重：A’ 〕 第二部分：工作目标 （总权重：B’ 〕 权重 单位 目标 指标 A. 关键绩效指标完成评分 分 工作目标完成情况 权重 （由评估人根据实际完成情况填写 ） 绩效评估总分 （A*A’ + B*B’ ) 挑战指标 1 1 实际执行结果评分 2 3 工作目标完成结果评估 自评 上级评估 2 3 1 2 3 B. 工作目标完成效果评分 综合 分 评述 意见 10 步骤一：绩效计划及目标设定 绩效计划及 目标设定 中移绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 11 绩效计划及目标设定－概述 绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确 认和讨论，并获得他 / 她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。 因此，这三个层面都需要进行绩效计划。 企业 经营 绩效 计划 确定 XXXXXX 整体企业战略及绩效目标 设定省公司的绩效计划及目标 设定分公司绩效计划及目标 设定部门 / 县营业部绩效计划及目标 员工绩 效计划 设定员工绩效计划及目标 12 绩效计划及目标设定－“三个载体” 绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对与员工绩效计划和目标设 定，此处引入以下三个载体： I. 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效 表现的具体量化指标 , 是对工作效果最直接 的衡量方式 II. 工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计 划时共同商议确定 , 员工在考核期内应完成 的主要工作及其效果 , 考核期结束由主管领 导根据所设定的目标打分的方式。是对工作 职责范围内的一些相对长期性 , 过程性 , 辅 助性 , 难以量化的关键工作任务完成情况的 考核方法 III. 能力发展计划是指主管领导和员工共同确 定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程 中所必须的能力发展需要，并根据此设定能 力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落 实情况 关键绩效 指标 工作目标设定 能力发展计划 13 绩效计划及目标设定－“三个载体” 关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点： 关键绩效指标 工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 共同点 反映关键经营活动的效果，而非全部操作 过程 由主管经理设定，并经员工认同 不同点 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 KPI 与 GS 相互结合，实 现 主管领导对公司价值关键 驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问 题的及时发现 各层各类人员对各职位使 命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全 面衡量标准 14 步骤二：绩效指导和强化 绩效计划及 目标设定 中移绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 15 绩效指导及强化－概述 XXXXXX 绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起 跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 日常工作 完 成 既定 绩效目标 经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导 16 绩效指导及强化－“两种方式” 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力 资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I. 经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中 的绩效指标或绩效评估表中的工作目标 II. 定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划 完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 17 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做 正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作 结果与下道工序客户所期望的产品一致 事先指导 开展工作 工作回顾 进一步 改进 开展工作 发现问题 解决问题 下一道 工序 下一道 工序 经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果 。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予 适当的点拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型 的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 18 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关 注他 / 她这方面的改进情况。 当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量 多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将 要采取的方法及步骤。 设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心 讨论可采用的方法 在确认事实的基础上开始商议期望达到的 结果是什么。 利用此机会更多地收集到真 实的情况。 用一种积极 的方式来开 始指导 商议期望达到的结果 询问具体情况 强调目的和重点 19 绩效指导及强化－ II. 定期回顾 定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩 效指标及工作计划，其中不可缺少的是收集相关数据。具体步骤如下： 启动数据收集程 数据收集的角 收集关键绩效 收集工作目标 召开回顾会议 序 色分配 指标相关数据 完成效果评价 人力资源部门于 每个月或季度初 给相关数据提供 部门下达通知， 对数据收集提出 具体要求，于每 个月或季度末将 员工的绩效完成 情况数据报有关 业务管理部门审 核，然后由人力 资源部门汇总。 人力资源部门负 责组织数据收集 并汇总；职能部 门或相关业务部 门负责业务指标 的审计确认，保 证数据的真实可 靠，最后将审定 后数据报人力资 源部门。 根据关键绩效指 标体系中确定的 数据来源，人力 资源部向相关部 门收集数据。 整理或收集下属 人员绩效完成情 况以及工作方式 、行为、能力方 面的信息，判断 年终完成绩效计 划的可能性，对 下属人员的行为 方式及能力情况 进行初步评估。 人力资源部门组 织有关部门对绩 效合同完成情况 进行全面的综合 分析，并对个人 的绩效完成情况 作出阶段性评估 结论，上下级人 员间召开定期回 顾会议。 20 绩效指导及强化－ II. 定期回顾 以下是定期回顾时，收集关键绩效指标数据的示例： 员工 关键绩效指标 李 XX 部门管理费用 计算公式 数据收集人 审批人 A: 年度累计 XX 部门管理费用 财务部 王 XX 财务部主管 赵 XX A:XX 部门实际资本支出 财务部 孙 XX 财务部主管 赵 XX B:XX 部门预算金额 财务部 钱 XX 财务部主管 赵 XX A/B*100% A: 通过审批的项目个数 李 XX 自评 企业发展部 马 XX B: 申报审批的项目总数 李 XX 自评 企业发展部 马 XX A 实际资本支出 A-B 与预算差异 立项审批 通过率 21 绩效指导及强化－ II. 定期回顾 定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直 接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年 初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大 变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以 完成，需要调整的，被评估者可以向评估者提出书面申请，由人力资源 部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调 整。未获批准的，仍以原指标为准。 22 步骤三：绩效评估及回报 绩效计划及 目标设定 中移绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 23 绩效评估及回报－概述 XXXXXX 绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际 绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分 数或给予排序 , 根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 进行年终评估 与考核 人力资源部门牵头 组织，各部门予以 配合 根据事先确定的指 标及标准进行考核 可采用信息系统自 动生成的数据、问 卷调查、个别谈话 、征求客户意见、 调阅有关数据等形 式 将考核结果 与回报挂钩 与薪酬挂靠 非薪酬回报 制定员工发展 目标 跟踪能力发展行 动计划落实情况 制定进一步发展 的方向 24 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估流程及方式： 员工自评 人力资源部下 发评估表格 直接上级评估 人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标 结果 人力资源部核 定最后分数及 绩效级别 公司领导核准 绩效评估结果 25 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员 工评估的内容及权重有所不同 绩效评估结果分成四等，即： 优秀 中等 合格 不合格 注：各等权重以执行时的具体数据为准 26 绩效评估及回报－绩效评估 根据绩效评估的结果，对员工的绩效表现现状了然于胸，同时也能够 发觉他们今后发展的能力和潜力： 高 中坚力量 25 ～ 30% 最佳者 10 ～ 15 ％ 表现尚可 25 ～ 40 ％ 中坚力量 25 ～ 30 ％ 绩效不佳者 15 ～ 25 ％ 能 力 和 潜 力 中 失败者 5 ～ 10 ％ 表现尚可 25 ～ 40 ％ 低 低 中 绩效现状 高 27 绩效评估及回报－绩效回报 在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下 ，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样： 激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目 标和制定决策时的影响力等 28 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 29 关键绩效管理指标体系实施框架 绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。 从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每 个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标 公司战略 公司绩效指标 企业经营绩效 计划是自上而 下的 员工将企业与部 门的目标融入个 人绩效计划之中 部门关键绩效指标 员工绩效计划 关键绩效指标 工作目标 能力发展计划 30 关键绩效管理指标实施体系框架 在关键绩效管理指标实施框架中，可以分成三个步骤，即从在公司战略 基础上确定公司绩效目标，将公司绩效指标分解到部门关键绩效指标， 将部门关键绩效指标分解到员工个人绩效计划 公司战略 第一步：由 XXXXXX （香港）公司确定 公司绩效指标 第二步：由省公司绩效管理小组牵头， 各个部门共同参与确定 部门关键绩效指标 第三步：由公司绩效管理小组指导，各部 门上下级之间共同确定 员工绩效计划 关键绩效指标 工作目标 能力发展计划 31 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 32 平衡计分卡的概念及发展历史 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务 指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评 估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2000 年为止，财富前 1000 家公司 中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 33 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别 设定有助于达到战略目标的绩效管理指标： 财务类指标 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 内部营运类指标 公司战略 公司愿境 公司使命 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 34 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 35 平衡计分卡－财务类指标 设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从 股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财 务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造 成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标 中产生作用 36 财务类指标的选择取决于企业的生命周期以及战略目标中对于 财务绩效的主要要求 ... 财务 指标 战略目标对财务绩效的主要要求 增加收入 • 销售增长率 • 新产品收入占总收 成 期 长 入的比重 • 新增客户收入占总 收入的比重 企 业 的 成 生 期熟 命 周 期 • 目标客户市场份额 • 产品线盈利率 • 新服务收入占总收 入的比重 • EBITDA • 不同产品线盈利率 衰 • 期 落 不同客户盈利率 • 无盈利的客户比重 降低成本 / 提高生产力 资产利用 • 每员工平均营运收 入 • 投资（占销售收入 的比重） • 研发投资（占销售 收入的比重） • 成本占竞争对手成 本比例 • 成本下降比率 • 非直接成本（如： 销售费用） • 流动资金比率 • 资本支出回报率 • 资产利用率 • 单位成本 • 投资回收率 • 投资金额 37 平衡计分卡－客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标 客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务 质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的 工作满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效 ，同属“滞后类”指标 38 企业必须充分思考目标客户的价值取向，才能实现客户类指标 并最终获得财务方面的收益。 客户类指标 市场占有 率 客户价值取向 产品 增加新客 户 客 户 价 值 取 向 功能 质量 价格 服务 购买时 客户平均 利润率 保留老客 户 时间 客户满意 度 售后 品牌 获得收益 39 平衡计分卡－内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控 制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面， 从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或 职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确 定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些 内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责 和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 40 在设定内部营运类指标时，应该从日常营运流程，创新改进流程 和管理支持流程三方面分析 内部营运流程－价值链 创新改进流程 新产品 新产品 设计 开发 日常营运流程 生产 信息系统 管 理 支 持 流 程 物流 行政 营销 服务 满 足 客 户 需 求 人力资源 财务 41 平衡计分卡－学习发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持 续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有 自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展 营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力 地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作 用，因此同属于“领先”指标 42 学习发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力： 员工、信息系统和组织 组织 贯穿于工作 流程的始终 信息系统 员工 企业文化 43 因此，平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集 ... 平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存 在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。 “ 因”与“果” 收入增长 财务 因此获得更长久的客户关系，最终 实现我们希望的收入增长。 客户满意度 客户 老客户保留，新 客户增加 与客户加强沟通 ，满足他们特定 的需求 以具有竞争能力 的价格 / 服务及 时为客户提供支 持 内部营运 学习和发展 建立一种尽量挖掘员 工潜力的企业文化 向目标客户传递具有本企业特色的 价值，赢得客户的高度满意度， 合理设计岗位及营运流程，以使我 们的员工致力于创造价值的活动 如果我们建立这样的一种环境… . 44 平衡记分卡对组织战略的形象诠释 财务 果实 收入增长 客户满意度 客户 老客户保留，新 客户增加 与客户加强沟 通，满足他们 特定的需求 以具有竞争能力 的价格及时为客 户提供支持 树叶 树干 内部营运 学习和发展 建立一种尽量挖掘 员工潜力的企业文 化 根基 45 平衡计分卡改变了传统的绩效指标分解方式 ... 传统的指标分解方式 平衡计分卡方式 不同的业务职能与指标相对孤立 相互联系的指标，相互关联的职能 职能 总经理 /CEO 预算 / 生产率 财务 & 综合管理 预算达成率，计 划完成情况 人力资源 预算达成率 , 出 勤率 , 等 运营 财务 & 综合管理 销售 & 市场 人力资源 财务 资产回报率 / 现 金流量 , 运营成 本 运营部门 总经理 /CEO 指标 内部营运 销售 & 市场 客户数量，销售 成本 , 销售收入 学习发展 客户 46 更重要的是，平衡计分卡是一个管理者手中的有力工具 ... 平衡计分卡有助于企业实现经济效益健康和组织发展健康： 经济效益健康 组织发展健康 – – + + 具体而言，平衡计分卡具有以下优点： 按照平衡计分卡体系形成的指标有助于帮助企业集中精力，致力于实现组织的战略目标 平衡计分卡的四方面指标帮助企业在追求财务目标实现的同时，也更加关注内部流程，提升员工能 力并获取未来发展需要的无形资产 设计和实施平衡计分卡是一个极好的机会，使公司的领导层重新审视并明确公司的发展战略，并通 过平衡计分卡在组织上下沟通公司的发展战略，将公司的战略目标和部门乃至个人的目标紧密相连 设计和实施平衡计分卡还有助于公司管理层发现问题，重新定位公司战略，修正公司的内部管理流 程，更加关注员工和内部管理体制等等 47 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 48 总揽 根据提供的运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部 分将具体的操作环节详细列明，各公司可以按照提供的方法，参照试点 公司的关键绩效指标结果结合具体情况，进行实施 3. 收集相关 信息 4. 形成关键 绩效指标体 系 5. 收集各相 关部门的意 见 2. 制订平衡 计分卡实施 计划 6. 确定关键绩 效指标体系并 下发给各部门 1. 成立绩效 管理小组 7. 培训和沟 通 完成各部门的关键绩效指标体系 49 1. 成立绩效管理小组 建议各公司由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以 及信息技术部门（具体职责部门名称依据各单位的具体情况而定）组成 绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为： 人力资源部 战略部门 计划发展部门 财务部门 信息技术部门 牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立 分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 提供历史绩效指标 提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解 分析指标的信息系统来源和可实现性 建立并维护关键绩效指标生成的信息系统 50 2. 制订平衡计分卡实施计划 为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划 ，保证实施的顺利进行 示例 步骤 参与人 准备 …... 时间安排 …... 收集信息 形成初稿 …... 征求意见 …... 形成定稿 …... …... …... 作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控 实施工作按时间计划进度进行 51 3. 收集相关信息 访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各 部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标 考虑到各单位目前的管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多 种多样，各单位可根据实际情况进行选择： 现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表 高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望 部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程 不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标： 明确公司整体战略 全面了解公司的主要业务流程运作 汇总目前已经采用的关键绩效指标 全面了解各部门的职责和考核重点 探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门 的考核期望 52 4. 形成关键绩效指标体系 根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照 以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系： 1. 明确公司 战略和发展目 标 8. 改进相关 管理流程，重 新审定公司战 略 2. 找出实现 目标的关键成 功因素 7. 确定关键 绩效指标体系 3. 确定关键成 功因素与主要流 程之间的联系 6. 对绩效指 标进行测试和 修正 4. 确定各主 要流程的关键 控制要点 5. 形成初步 的绩效指标体 系 53 1. 4.1 明确公司战略和发展目标 7. 2. 3 6. 4. 8. 5 平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战 略和发展目标 对于 XXXXXX 香港公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应 该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定 XXXXXX （香港）公司宗旨和经营理念 宗旨： • 充分发挥作为中国内地主导移动通信 运营商的优势，以合理的价格提供优 质的服务，并在国际移动通信市场建 立重要的地位和影响 经营理念： • 以客户需求为基本 • 以高质量服务为目标 • 以为股东创造价值为核心 54 1. 8. 7. 2. 4.1 明确公司战略和发展目标 3 6. 4. 5 以公司为例， 2002 年工作的总体思路为：以邓小平理论和江泽民书 记“三个代表”重要思想为指导，突出服务与业务领先的战略重点， 坚持以效益为目的，以市场为中心，以客户满意为宗旨，以改革创新 为动力，打造优势网络，提供优质服务，加速业务发展，强化企业管 理，提高队伍素质，增强企业核心竞争力，推进 XXXXXX 持续、快 速、健康发展。 主要奋斗目标： ------ 完成运营收入 58 亿、净利润 12.5 亿 ------ 网上净增计费移动电话客户 155 万 ----- 客户满意度达到 80% ----- 平均长途来话接通率达到 64% 以上，无线接通率达到 99.8% 上 客 意 级 户 公 意 满 司 满 XXXXXX 员工满意 （以上简略 XXXXXX“ 关键利益相关方” 55 1. 8. 7. 2. 4.2 找出实现目标的关键成功因素 6. 4. 5 在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方” 找出实现目标的关键成功因素。对于客户而言： 关键利益相关方 客户 3 主要需求 • 网络质量保证 •接通率高 •话音质量好 •覆盖率高 •网络稳定 • 产品多样 •个性化产品 •高科技含量 •使用方便 • 价格优惠 •灵活的资费安排 •合理的收费 • 服务到位 •售前（态度 / 专业知识） •售后（反应速度 / 解决效 果） • 卓越品牌 •知晓度 •社会形象 关键成功因素 • 保障网络质量 •规划 •建设 •维护 •优化 • 加快新产品开发 •设计 •开发 •定价 •推广 • 提高服务意识和水平 •销售 •计费 •客服 •技术支持 • 加大企业形象宣传和品 牌建设 •企业形象建立 •产品市场宣传 可能涉及的指标类型 • 客户类 • 内部营运类 56 1. 8. 7. 2. 4.2 找出实现目标的关键成功因素 6. 4. 5 对于上级公司和员工而言： 关键利益相关方 主要需求 • 健康的经济效益 •收入 •利润 • 健康的组织发展 •盈利能力 •客户满意 上级公司 3 员工 • 精神需求： •职业发展 •公平的管理体系 •学习的机会 •被认同和关怀 • 物质需求： •薪酬 •福利 关键成功因素 可能涉及的指标类型 • • • • 加大销售力度 控制成本和费用 增加高价值用户 提高服务意识和 服务水平 • 财务类 • 客户类 • 学习发展类 • • • • • 建立公司企业文化 规范管理流程和体系 建立顺畅的沟通渠道 增加有价值的培训 设计合理薪酬激励体系 • 内部营运类 • 学习发展类 57 1. 8. 7. 2. 3 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 6. 4. 5 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集 合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程 可以分成几个层次： 主要流程 A 子流程 A1 主要流程 B 子流程 A2 子流程 B1 主要流程 C ...... 子流程 B2 辅助流程 1 辅助流程 2 将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤 ，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃 至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的 外部目标转换至内部流程和内部管理体系。 58 1. 8. 7. 2. 3 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 新产品设计开发 客户服务 5 市场营销 网络规划 计费管理 工程建设 销售管理 运行维护 网络优化 战略规划和调整 企业文化的建立和宣传 程流持支理管 4. 以公司为例，经过了解和分析，与关键成功因素相关的主要增值活动，包括 业务流程和管理支持流程如下： 程流务业 6. 预算管理和财务核算 人员招聘、培训、薪酬和激励 信息系统建立和维护 公共关系管理 综合行政事务管理 采购、仓储、运输管理 审计和纪检 59 1. 8. 7. 2. 3 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 4. 5 进一步，我们可以推出主要流程和关键成功因素乃至平衡计分卡指标之间的 联系，以下为部分主要流程的示例： 财务类 6. 客户类 内部营运类 学习发展类 市场营销 采购管理 招聘管理 预算管理 行政管理 新产品设计 60 1. 8. 7. 2. 4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点 3 6. 4. 5 宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要 仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达 到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的 时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最 终促成企业的关键成功因素的实现。 因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风 险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。 结果 时间 风险 成本 61 1. 8. 7. 2. 4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点 3 6. 4. 5 以公司为例，各业务流程和管理支持流程的关键控制要点例举如下： 62 1. 8. 7. 2. 3 4.5 形成初步的绩效指标体系 4. 5 根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步 的绩效指标： 时间 6. 新产品设计 新业务开发 按时完成率 促销活动按时 市场营销 完成率 成本 风险 结果 新业务开发平 均成本 年度新业务 开发总数 营销费用预算 达成率 新业务用户 认知度 采购管理 办公用品采 购周期 采购成本预算 达成率 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 预算管理 预算编制按 时完成率 行政管理 重点任务物资保 证按时完成率 违规采购的 次数 用人单位对招聘人员 符合要求的满意度 未按预算流程 控制的次数 食堂管理费用 预算达成率 采购质量问 题发生次数 公司整体预 算达成率 员工对后勤管理 的满意度 63 1. 8. 7. 2. 3 4.6 对绩效指标进行测试和修正 4. 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2. 该指标是否可控制？ 5. 该指标是否可衡量？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3. 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生 正面影响？ 4. 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更 糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6. 该指标是否可低成本获取？ 5 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下 原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标： 1. 该指标是否可理解？ 6. 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获 得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7. 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标 的实现？ 8. 该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 64 1. 8. 7. 2. 3 4.6 对绩效指标进行测试和修正 4. 5 例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标： 时间 6. 风险 结果 新业务开发 按时完成率 新业务开发 平均成本 年度新业务开 发总数 市场营销 促销活动按 时完成率 营销费用预 算达成率 市场营销报告 的质量 采购管理 平均发票错 误数 采购成本预算 达成率 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 预算管理 预算编制按时 完成率 行政管理 重点任务物资保 证按时完成率 新产品设计 无法低成本 获得！ 成本 违规采购的次 数 不可衡量！ 用人单位对招聘人 员符合要求的满意 度 未按照预算流程 进行控制的次数 食堂管理费用预 算达成率 采购质量问题 发生次数 公司整体预算达 成率 员工对后勤管理 的满意度 65 1. 8. 7. 2. 3 4.7 确定关键绩效指标体系 6. 4. 5 经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据 平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理 ： 结果 结 果 学习发展类 时间 成本 财务类 结果 风险 过 程 内部营运类 时间 结果 客户类 结果 内 外 66 1. 8. 7. 2. 3 4.7 确定关键绩效指标体系 4. 5 最后，将这些关键绩效指标以部门为单位，形成关键绩效指标矩阵表 ，示例如下： 财务类 客户类 内部 营运类 主要流程 1 KPI1 KPI3 KPI8 主要流程 2 KPI2 部门 A 6. KPI9 学习 发展类 KPI10 部门 B 主要流程 3 KPI4 KPI11 主要流程 4 KPI5 KPI11 主要流程 5 KPI6 KPI12 KPI7 KPI13 部门 C 主要流程 6 67 1. 8. 7. 2. 4.8 改进相关管理流程，重新审定公司战略 3 6. 4. 5 在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不 利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如： 战略目标不明确 各部门之间的职责分工不清 各部门的工作流程没有进行有效的规范 工作流程本身存在不合理的地方 因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规 范，并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以及当年的发展目标是 否符合实际情况，对战略进行重新设定。 68 5. 收集各相关部门的意见 在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门 的主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门 层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。 形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性，初稿应交给各相关部门进行沟 通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标： 指标的数量 指标与被考核对象的关联程度 指标的适用性 指标的全面性 指标数据的来源和获取成本 69 6. 汇总并整理最终的关键绩效指标体系 收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进 行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系 指标类型 考核目标 具体指标 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成率 客户类 企业品牌形象管理 客户满意度（企业形象） 指标说明 数据来源 当年部门实际发生费用（部门管理费 用、办公费、会议费、业务招待费） 财务部 与预算费用的比例 第三方市场 外部调查客户满意度（企业形象） 调查 社会相关管 由于安全保卫监督力度不够导致的安 理部门、综 保消防责任事故发生次数 合部 人为车辆事故次数 综合部 内部运营类 安全保卫 安全责任事故次数 内部运营类 安全保卫 车辆事故次数 安排会议出现差错的次数 公司领导 内部运营类 工作效率 调研报告完成次数 调研报告完成次数 公司领导 内部运营类 工作效率 秘书文稿未按时完成次数 秘书文稿没有按时完成的次数 公司领导 内部运营类 工作效率 新闻稿发表次数 被上级或新闻媒体采纳的信息次数 综合部 内部运营类 信息披露 信息披露出错次数 对外信息披露出错的次数 综合部 内部运营类 工作效率 突发事件处理的及时性 突发事件处理未及时完成的数量 公司领导 内部运营类 工作效率 会议安排差错次数 内部运营类 工作效率 文件周转延时次数 内部运营类 工作效率 综合事务任务未按时完成次数 公司颁布的各项文件未在规定的周转 综合部 时间内完成的次数 综合事务完成的时效性 综合部 内部运营类 法律事务 重大被诉次数（有理诉讼） 重大被诉次数（有理诉讼） 内部运营类 公司的公众和市场形象 重要接待事务重大责任事故次数 学习发展类 员工素质与培训 学习发展类 员工素质与培训 学习发展类 员工士气 学习发展类 部门间的协作 当年重要接待工作中出现的重大责任 事故次数 当年部门内部员工提出的创新建议， 部门内部员工对公司的管理体系提出 经过党群工会部收集及领导评估之后 的有效创新建议次数 确认为有效建议的次数 考核当年部门内部员工是否完成培训 部门培训计划完成率 计划 员工对综合部的工作氛围、领导风格 员工满意度 等的满意程度 部门协作满意度 综合部 综合部 党群工会部 人力资源部 人力资源部 各相关部门对综合部在部门间合作的 综合部 时效、质量和配合程度等的满意程度 示例：综合部关键 绩效指标体系 70 7. 培训和沟通 在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司管理 人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的员工 进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司 战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助 至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体 系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基 础。 71 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组 乃至个人 公司战略目标 自上而下分解 部门发展目标 自下而上实现 工作小组工作目标 个人绩效目标 72 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括： 全面预算管理体系 内部信息平台的建立 清晰的岗位权责划分 标准的业务流程规范 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 反馈 修正 管理行动方案 绩效考核 全面预算管理 战略规划 运作计划 预算 执行 预算管理和绩效管理的关系 73 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括： 公司管理层充分的重视 管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支 持 合理的授权 绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作 顺利进行并按时完成 有效沟通 加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊 物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、 目标与绩效衡量指标； 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略 74 培训主要内容 项目背景和培训目的 第一部分： XXXXXX 绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分： XXXXXX 员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 75 从香港公司下达的绩效指标开始 ... 根据 2002 年香港公司下达的对省公司的绩效考核指标，我们确定了省 公司绩效指标分解的源头： EVA 净利润 财 总收入资产率 务 类 EBITDA EBITDA 收入率 收入 GDP 比 运营收入 客 户 类 内部营运类 ARPU 净坏账率 净增用户数 客户满意度 服务、网络质量改善情况 76 第一步，确定财务类指标 首先，我们以香港公司下达的财务类指标进行分解： 财 务 类 分解指标 EVA 净利润 总收入资产率 EBITDA 收入 GDP 比 运营收入 主要运营收入 语音业务收入 预付费收入 其他运营收入 新业务收入占 总
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目标管理和绩效考核
目标管理和绩效考核 零售业的绩效管理 绩效管理和评估对公司的意义？ • • • • • • 有助于企业最大效率地赢得市场竞争力 有助于企业的长期发展 有助于帮助企业判断作出公平薪资决策 有助于保持发展高绩效的人才 有助于界定有效的工作行为 有助于训练缔造出强于对手的人力资源 绩效管理对于员工的意义 • • • • • • • 明确自己的竞争优势和个人价值 明白自己的不足（能力，技术，行为） 明确组织的发展方向和战略目标 明确自己的职业生涯方向，目标 获得公平，公正，有效的工作评价 获得符合自己贡献的薪酬和发展机会 获得对自己的行为和业绩的自我负责 绩效管理 的三种形式 高度肌肉 / 执 行 高度集权 科学绩效管理 目标管理 智慧管理 高度民主参与 高度大脑创新 《科学绩效管理》目标与衡量 岗位操作目标 A 岗位操作 KPI 衡量系列 B 岗位操作 KPI 衡量系列 何为【目标管理】 ? • 根据 MBA 权威管理专家 Steven Robbins: 【目标管理】和目标设置理论的最大区 别，就是强调全员参与式管理，人力资 源民主管理，不是如同往常，有上级给 下级制定任务，下级被动服从，接收评 估，而是共同进行目标的制定，认同和 协议式过程管理。个人发展目标成为组 织的管理层成员目标之一。 目标管理 的成功机制 目标管理 机制 实施 公司战略目标 绩效管理系统 过程管理 , 控制 绩效评估 奖惩措施 领导 ( 督导 , 导师 ) 授权 反馈 激励 团队建设 《绩效管理》中的逆向体系 个人职业发展目标 培训和发展 激励型薪资 绩效管理 工作分析，职务说明 业绩视角不同的目标困扰 总经理的目标 部门经理的 职能本位目标 员工 个人目标 规划公司愿景目标 愿景 目标 战略 战术 行动 Vision Goal Strategies Tactic Actions 【目标管理】的典型图形 组织总 目标 部门目标 个人 目标 销售平台 目标 【计划任务管理】 VS 【目标管 理】 • • • • • • • • 凭借预算和计划 常规的岗位分工 固定岗位职责说明 上级下达的具体任务 表现评估重在行为 不强调过程检查 不强调督导反馈激励 员工被动执行 • • • • • • • • 凭借总司令的目标 一岗多能，团队配合 个人的职业发展目标 目标的共同协议 业绩评估中在绩效 强调“过程管理者” 强调经理的领袖责任 员工： MBO 的主人 【目标管理】流程的构成 强化措施 目标管理 (M.B.O) 认同管理 (M.B.A) 人员发展计划 (M.P) 绩效考核 (P.A.) 过程管理 (Process Management) 制定目标的【聪明】 原则 • • • • • • Specific 具体 Measurable 可衡量 Achievable 通过努力能够完成 Result Oriented 结果为导向 Time Bound 有时效的 讲义 2 ：【 smart 量表】 【目标分解】的步骤 • 公司有总战略目标了吗？ • 您部门在企业完成自己目标中的地位？ – (1) – (2) – (3) – (4) – (5) 量化全公司的目标为部门阶段性目标 ; 分摊后的公司目标落实到所有部门 部门将分解后的公司目标分派到岗位 个人岗位对部门目标的整合落实 部门保留某些团队性目标 工作目标的三种类型 • 永久性 : 例行的责任 , 义务 , 岗位职责 • 改进型 : 解决问题 , 困难的具体目标 • 项目型 : 特殊的工作项目 , 创造性的目 标 可衡量性的操作 • 量化 • 定性 • • • • • • • • • • • • 数额 频率 , 周期 质量标准 成本 耗费资源 , 时间 管理投入 产出效益 被决策层接受 , 批准 采纳执行 被市场接受程度 及时得到反馈 能够观察结果 对于每个【效标】的验收 够具体吗（语言）？ • Specific • Measurable 能量化 / 定性衡量吗？ • Achievable 通过努力能完成吗？ • Result Oriented 以结果导向吗？ • Time Bound 设有最后时限吗？ 思考举例：人力资源常规工作 量化，定性 招聘补充 成本效益分析 招聘渠道 顾客认可指标 岗位存活率 HR 总监 人事监控，行政 培训发展 培训需求满足率 对发展提升相关性 成本效益 骨干保持率 绩效薪资 公平性 竞争力 满意度 思考举例：财务部常规工作 量化，定性 财务总监 发票结算部 总出纳 量化，定性 量化，定性 财务监控，行政 会计部 量化，定性 典型的目标设定“对立” • • • • • • • 公司的战略目标 : 1, 增加销售额 50 ％ 2, 增加重点顾客服务 3, 减少成本 10% 4, 减少后方用工 10% 5. 保留发展骨干 6. 支持前线人力资源 • • • • • • • 人力资源部目标 : 1, 加强管理脱产培训 2, 减缩顾服部编制 3, 员工普调工资 4, 新聘行政助理三人 5, 加强控制员工流失 6, 加强等级汇报体制 典型的目标设定“不相关” • • • • • • 公司的战略目标 : 1, 控制总部办公成本 2, 提高人力资源绩效 3, 减少成本 10% 4, 减少用工 10% 5. 保留发展骨干人员 • • • • • • 市场部战略目标 : 1, 改善部门电脑设备 ; 2, 改善投诉渠道 ; 3, 加强出勤控制 ; 4, 招聘管理见习生 5, 会议管理 / 时间管 理 ( 负责的个人姓名 ): 任务目标 衡量法 行动 检验时间 OMAT: 任务的目标管理表格 (SMART ) 化【年度评估】为节点检查 • 里程碑＝节点检查制度 • 月份、季度的节点检查和督导、反馈 • （讲义 3 ： PIP 表格）“限期绩效改进” 法 • “ 管理行为”的考评：非业绩的重要评估 【讲义 4 － HR 】、【讲义 5 －管理者】 这两个是来自 GMTOT 评估体系的样本 评估结果分布的比较 -- 自然分布 ( 不参加人为统计因素 ): 听任结果 -- 正态分布 ( 频率分布 ): 设定最优 , 最差各占群体 5% -- 有操作弹性 ( 给困难加权分 ) 的正态分布 1:8:1 正态分布 分补 充 1:7:2 有弹性的正态分布 设定业绩难度补充分值系数 对于【评估结果】的应用 高 为工 作 表 现 和 行 低 培训 发展 转部门或 辞退 维持 工作业绩 高 【评估面谈】员工准备 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 3. 审视自己的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 【评估面谈】经理的准备 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从员工的同事，下属，客户，供应商 搜集关于本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现划分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 • • • • • • • • • 【绩效评估面谈】 9 步 骤 营造一个和谐的隔离环境 说明讨论的目的，步骤和时间 根据具体目标考核工作完成的质量、数量 分析成功和失败的原因 考察过程中员工的行为表现 评价员工的工作能力和有待改善的差距 讨论检查该员工的【个人发展目标】执行 为下一一阶段制定目标，讨论资源，支持 签字
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薪资与考核方案设想
薪资与考核方案设想 薪资结构 月收入 = 基本工资 ( 岗技级别工资 )+ 司龄工资 + 全勤奖 + 绩效奖金 + 加班工资 + 各类津贴。 说明： ● 岗技级别工资和绩效奖金是最基本也是最重要的两个工 资单元。 ● 司龄工资、全勤奖、加班工资和各类津贴公司根据实际 情况另行规定。 薪资结构设计原则 ● 实事求是，简单明了，可操作性强。 ● 劳有所获，多劳多得，充分调动员工工作的积 极性和主动性。 ● 体现公司“以人为本”的宗旨，满足员工自我 发展的需求。 薪资结构设计的前提 ● 合理有效地进行了定岗、定编、定员 （包括各项目的定岗、定编、定员）。 ● 工资结构的改变不得降低公司现行的工 资水平，以保持员工和人心稳定。 ● 部门和员工绩效考核必须严格有效执行 （监督必须得力）。 基本工资评定 程序 ● 对公司所有岗位按岗位职责进行分类（五岗）， 每岗参考教育背景、工作经验、业绩成果、工作 内容、劳动态度等分 A 、 B 、 C 三等级 ，根据 现行公司工资水平并考虑公司发展因素，确定基 本工资档位，具体见《岗技级别一览表》。 ● 先定岗，再定级（档），评定具体指标具体见 《岗技级别评定指标一览表》。 基本工资评定 基本工资评定要点 ● 基本工资相对固定，但不是固定不变。 ● 在确定基本工资等级时已经充分考虑到岗位 工作特点和工作量因素（甚至项目间灵活调 用的可能），比如：有可能要经常加班、有 时要上晚班，工作量有季节性差别等。 基本工资评定 基本工资评定要点 ● 绩效考核不仅是绩效奖金发放的依据，也是 基本工资变更的依据。 例如：一个岗技级别较高的员工，如果其绩效 考核的结果屡次不佳，那么其技能再高也发 挥不了作用，这也就意味着其不仅要少拿绩 效奖金，而且也没资格享受较高的基本工资。 绩效奖金 程序 ● 以基本工资（岗技级别工资）的一定比例确 定应发绩效奖金。 ● 普通（非部门主管）员工实发绩效奖金 = 本 人绩效考核结果 × 其应发绩效奖金 ● 部门主管实发绩效奖金 = 所在部门考核结果 × 本人绩效考核结果 × 应发绩效奖金。 绩效奖金 绩效奖金考核要点 ● 绩效奖金的来源（绩效考核）必须真实、有效，切 忌随意。 ● 如同给基本工资定级，绩效奖金的确定和管理必须 是系统的，一般情况下，不能一个人说了算，员工 有申诉的权利，主管部门 ( 通常情况下是人力资源 部 ) 有调查的权利。 薪资结构与绩效考核的联系 薪资结构与绩效考核关系图 绩效考核的含义和目的 ● 绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两 者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与 态度的评定。 ● 绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企 业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅仅区别员工绩 效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不 足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持 优点弥补不足，最终达到提高企业整体绩效的目的。 考什么—绩效考核的内容和标准 工作业绩 绩 能 绩效考评四要素 勤 工作能力 德 个性表现 工作态度 考什么—绩效考核的内容和标准 考核中效率与效果的关系 资 源 利 用 低浪费 目 标 实 现 高成就 考什么—绩效考核的内容和标准 考核内容权重分配（建议） 职级层次 工作业绩 工作态度 工作能力 高级管理层 60% 20% 20% 中级管理层 70% 15% 15% 普通员工层 80% 10% 10% 如何考—绩效考核的程序和方法 考评准备过程 考核标准调整 考核进行过程 考核结果运用 如何考—绩效考核的程序和方法 明确考核的目的 确定考评制度 解决管理问题 考评内容 员工发展问题 考评人员 企业策略问题 考评方法 确定工作计划 确定考评指标 考评顺序 关键指标分析 时间计划 关键指标权重 参与人员 指标表述方式 考核准备过程 如何考—绩效考核的程序和方法 收集信息 上级评价 下级评价 同级评价 自我评价 分析信息 不同层次信息的差别 表述内容的统一 信息的客观公正 对结果进行调整 工作业绩考核 定势误差 首因错误 对比误差 从众心理 工作能力评定 工作态度评定 综合评定 如何考—绩效考核的程序和方法 考核方法种种（最常见的） ● 评级量表法 是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对每一个考核 项目的表现作出评价和计分。 ● 关键事件记录评价法 通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实。 注：任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一企业的成功 方法，而应针对本企业特殊性，实事求是，探索出适合本企业的具可 操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错 特错的，我的观点是：实用的才是最好的。 谁考核谁—绩效考核的主体和客体 ●360° 全员考核 每个人既是考核者又是被考核者 （ 1 ）上对下的考核（ 80% ） 体现在经常性的考核工作中 （ 2 ）平级考评（ 10% ） 体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义 （分部门评议） （ 3 ）下对上的评议（ 10% ） 体现为不定期的员工满意度调查 谁考核谁—绩效考核的主体和客体 ● 关于考核的培训 无论考核者、被考核者都要参加有关培训。 ● 沟通在考核中的重要作用 （ 1 ）考核者与被考核者心灵之间的桥梁。 （ 2 ）实现良性考核的途径。 （ 3 ）考核过程的价值（只重结果的弊端）。 （ 4 ）防止衍化为警察与违规者的关系。 被称为世界第一 CEO 的杰克•韦尔奇说： 管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。 考核后怎么办—考核结果的应用 综合考 评结果 反馈谈话 • • • • 员工绩 效改善 公司绩 效提高 告知员工的考评结果； 告知员工需要改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 员工绩效改善计划 告知员工需要提高的能力； 人事经理 部门经理 考核后怎么办—考核结果的应用 考核结果分析 （ 1 ）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励越向高层越 偏向于长期激励。 （ 2 ）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、 目前存在的问题、员工个性特征。 （ 3 ）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事调 整依据，以使合适的人放在合适的位置上。 考核后怎么办—考核结果的应用 ● 考核结果应用 （责、权、利结合的体现） （ 1 ）奖金兑现 —— 企业信誉与考核制度严肃性的集中体现。 （ 2 ）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨。 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想 （ 3 ）员工再培训 —— 根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接受 再培训。 一线主管对考核的责任 考评指标的 评议 给与客观公正的 评价 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考评方法的 建议 考核结果运用 员工绩效改善的 责任者 绩效考核中应注意的几个问题 ● 重视思想引导，观念先行。 ● 坚持原则，维护考核的严肃性。 ● 合理评价技术层面的作用。 ● 注意把握量化指标的“度”。 ● 注意非量化指标的主观性成份。 防止走入绩效考核误区 ● 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）。 ● 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法。 ● 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素。 ● 传统的思维定势带来的误区（主观、偏见、光环、从 众等）。 ● 考核者本身不能以身作则。 我司目前工资和考核制度存在的问题 工资制度 ● 没有进行统一归口管理，工资的结构、计算 （包含缺勤扣款和绩效奖金尤其是项目人员 绩效奖金的计发）和调整均比较随意。 ● 工资统计工作水平较低，不能理性地发现问 题，从而也就不能及时解决问题。 我司目前工资和考核制度存在的问题 考核制度 ● 无论是考核这还是被考核者（特别是一线员工）， 都没有进行培训，不要说观念，有时就是连绩效考 核的概念也不一定清楚。 ● 一线主管没有发挥应有的作用，考评时主观性太强， 导致绩效奖金分配的合理性大打折扣，从而起不到 激励作用甚至走向反面。 ● 绩效考核的方案没能慎重对待，思路和指标不合理， 而且特别容易走极端。 结束语 无论是工资制度还是绩效考核制度，对公司员工 来说都是极为敏感的，千万不要有这种思想：不管 对与错，先执行再改进，殊不知，如果制度本身有 问题，即使被执行了，所谓的改进只可能意味着在 错误的路上越走越远， 越陷越深，不能自拔，结 果给公司造成损失不说，如果回过头再来推行新制 度，员工可能已经产生抗体了。 所以，在制定和推行工资和考核制度时一定要慎 重、慎重、再慎重！ 结束 结束 THE THANKS
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办公室主任月度绩效考核表
办公室主任月度绩效考核表 被考核人 绩效指标 物品采购 与领用 部门费用 的控制率 跨部门的 协作效率 考核期间 指标界定 物品采购 的及时性 、费用节 省率；领 用记录情 况。 部门费用 是指日常 办公费用 和必要的 业务招待 费等。 指项目周 期的不同 阶段与相 应的业务 协作部门 评价标准 A 91-120 B 81-90 C 71-80 D 61-70 E 0-60 A 91-120 B 81-90 C 71-80 D 61-70 E 0-60 A 91-120 资源来源 年 立项 项目周期阶段建议权重 前期 中期 及时了解 物品的需 求，合理 采购，节 约成本10% 以上，领 用记录清 晰 采购及时 ，价格合 理，掌握 库存，及 时核对， 节约成本 5%以上 采购能满 足公司需 求，领用 有记录， 价格合理 采购基本 能满足公 司需求， 领用记录 不完备， 价格基本 合理 拖延、不 及时，领 用混乱， 采购价格 超过正常 水平 费用节省 率2%以上 费用未超 支 费用超支 率2%以上 费用超支 率5%以上 费用超 支率10%以 上 主动配合 、及时反 映信息、 热情服务 财务部 5% 5% 5% 财务部 5% 5% 5% 相应协作 部门 20% 20% 20% 月 跨部门的 协作效率 对非生产 用固定资 产的管理 重大会议 及大型活 动 指项目周 期的不同 阶段与相 应的业务 协作部门 的相互配 合。 管理效率 、设备物 品完好性 重大会议 及大型活 动的组织 安排效率 、费用情 况 B 81-90 C 71-80 D 61-70 E 0-60 A 91-120 B 81-90 C 71-80 D 61-70 E 0-60 A 91-120 B 81-90 C 71-80 D 61-70 基本能够 积极配合 、适时响 应、服务 周到 部门配合 、信息反 相应协作 映、后勤 部门 服务效果 不理想 部门配合 、信息反 映、后勤 服务效果 较差 缺乏部门 配合、信 息反映、 后勤服务 意识 管理完善 、设备完 好，资产 无损失， 账物相符 管理完善 、资产基 本无损失 每月查一 次 财务部 管理较完 善、资产 损失较小 账物不太 分明、资 产损失较 大 每季查看 少于一次 、账物不 清，资产 损失严重 组织有力 、效果很 好，节约 费用15%以 上 组织得力 、效果好 ，节约费 用10%以上 组织得力 财务部、 、效果较 督察委员 好，费用 会 未超支 组织较混 乱、效果 较差，费 用超支 20% 20% 20% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 及大型活 动 档案、文 书的管理 员工招聘 成功率 动的组织 安排效率 、费用情 况 公司档案 、文书的 归档、保 管、借阅 按计划完 成招聘任 务，员工 试用后到 岗率高 督察委员 会 E 0-60 A 91-120 B 81-90 C 71-80 D 61-70 E 0-60 A 91-120 B 81-90 C 71-80 组织混 乱、效果 差、费用 超支10%以 上 归档及时 ，分类科 学、严格 执行借阅 、使用手 续，确保 完全、保 密 归档、分 类合理、 认真执行 借阅、使 用手续， 保证档案 文书保密 性 定期归档 ，分类基 本合理、 执行借阅 、使用手 督察委员 续，确保 会 完全、保 密 归档基本 及时，分 类科学、 基本执行 借阅、使 用手续， 基本保证 完全、保 密 归档不及 时，分类 混乱、不 能严格执 行借阅、 使用手续 ，无法保 证完全、 保密 提前完成 招聘计划 ，员工试 用后到岗 率100% 按期完成 招聘计划 ，员工试 用后到岗 率95%以上 计划延期3 天以内， 员工试用 后到岗率 85%以上 督察委员 会 5% 5% 5% 10% 10% 10% 20% 20% 20% 员工招聘 成功率 按计划完 成招聘任 务，员工 试用后到 岗率高 D E 考核工作 质量 组织考核 工作的及 时性、结 果统计准 确性 91-120 B 81-90 C 71-80 及时启动 考核工作 、及时提 交考核结 果、结果 统计准确 及时启动 考核工作 、统计考 核结果、 统计出错1 处 考核工作 施期1天以 上、结果 统计出错1 处以上 61-70 考核工作 施期2天以 上、结果 统计出错2 处以上 0-60 考核工作 施期3天以 上、结果 统计出错3 处以上 A 91-120 按计划组 织培训、 员工满意 率90%以上 B 81-90 C 71-80 D 61-70 E 0-60 E 培训工作 质量 0-60 计划延期 一周以上 ，员工试 用后到岗 率70%以下 A D 培训工作 安排时间 合理、效 果理想， 以培训满 意率为依 据 61-70 计划延期5 天以内， 员工试用 后到岗率 70%以上 督察委员 会 20% 20% 20% 督察委员 会 20% 20% 20% 5% 5% 5% 按计划组 织培训、 员工满意 率85%以上 基本按计 督察委员 划组织培 会 训、员工 满意率80% 以上 未能按计 划组织培 训、员工 满意率70% 以上 员工满意 率70%以下 公司保管 、使用不 善，违反 公司规定 印鉴管理 。给公司 造成重大 经济损失 ；属于否 决指标 加权得分 否决指标的含义：若检测结果不满 足标准，则该月绩效考核结果为零 。 目标确定 结果确认 时间 时间 考核人 考核人 否决指标 被考核人 被考核人 年 月 阶段建议权重 后期 得分 备注 5% 5% 20% 本项得分 为部门经 理周边绩 效考核得 20% 10% 5% 本项得分 为部门经 理周边绩 效考核得 分 5% 10% 20% 20% 20% 5% 决指标 时间 时间
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拆迁部经理月度绩效考核表
拆迁部经理月度绩效考核表 被考核人 绩效指标 成本预算 控制率 部门费用 的控制率 跨部门的 协作效率 拆迁进度 考核期间 指标界定 费用与预 算费用的 比较，即 （预算费 用-实际费 用）/预算 费用；其 中预算费 用是指与 实际完成 的业务所 对应的预 部门费用 是指日常 办公费用 和必要的 业务招待 费等。 指项目周 期的不同 阶段与相 应的业务 协作部门 的相互配 合。 保证拆迁 工作按计 划进行， 不得影响 后续工作 的发展。 评价标准 A 91-120 B 81-90 C 71-80 D 61-70 E 0-60 A 91-120 B 81-90 C 71-80 D 61-70 E 0-60 A 91-120 B 81-90 C 71-80 D 61-70 E 0-60 A 91-120 B 81-90 C 71-80 信息来源 费用节省 率5%以上 按预算费 用采购 费用超支 费用超支 率2%以上 费用超 支率5%以 上 费用节省 率10%以上 按预算费 用采购 费用超支 费用超支 率5%以上 费用超 支度10%以 上 主动配合 、及时反 映信息、 热情服务 基本能够 积极配合 、适时响 应、服务 周到 部门配合 、信息反 映、后勤 服务效果 不理想 部门配合 、信息反 映、后勤 服务效果 较差 缺乏部门 配合、信 息反映、 后勤服务 意识 提前完成 拆迁计划 在规定时 间完成拆 迁计划 未能在规 定时间内 完成拆迁 计划 年 立项 项目周期阶段建议权重 前期 中期 财务部 40% 15% 20% 财务部 60% 10% 10% 相应协作 部门 0% 5% 70% 检查小组 0% 70% 0% 月 拆迁进度 保证拆迁 工作按计 划进行， 不得影响 后续工作 的发展。 检查小组 D 61-70 E 0-60 70% 拆迁工作 延期一周 以上 拆迁工作 延期二周 以上 纠纷。酿 成司法纠 纷或出现 恶性打架 重大纠纷 斗欧事件 ，造成当 事人严重 人身伤害 ，给公司 加权得分 否决指标的含义：若检测结果不满 足标准，则该月绩效考核结果为零 。 目标确定 结果确认 时间 时间 考核人 考核人 0% 办公室 被考核人 被考核人 否决指标 0% 年 月 阶段建议权重 后期 得分 备注 40% 60% 0% 0% 本项得分 为部门经 理周边绩 效考核得 分 0% 指标 时间 时间
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某企业岗位绩效考核表
财务部经理/财务总监岗位绩效考核表 指标类别 指标名称 信息来源 权重 评价标准 A（8－10） 对领导交办 临时工作的 完成情况 B（6－8） 直接上级 40% C（4－6） D（2－4） E（0－2） 通 在工作中表 领导满意度 现出的能力 对其工作中 表现出的工 用 作态度 开展绩效考核工作评分 指 规章制度建立及推行状况 评分 标 A（8－10） B（6－8） 直接上级 20% 30% C（4－6） D（2－4） E（0－2） A（8－10） B（6－8） 直接上级 30% C（4－6） D（2－4） E（0－2） A（8－10） B（6－8） 考核领导小组 10% C（4－6） D（2－4） E（0－2） A（8－10） B（6－8） 总裁办公会 10% C（4－6） D（2－4） E（0－2） 标 每季度工作计划与总结 提交的计划与总 结 10% 10 专 A（9－10） B （7－8） 资金的统筹安排 直接上级 20% C （5－6） D （3－4） E （1－2） 用 A（9－10） B （7－8） 编制财务制度，抓财务管 直接上级 C （5－6） 20% 理 D （3－4） E （1－2） 指 A（9－10） B （7－8） 提出工作计划，做好人员 直接上级 10% C （5－6） 培训工作 D （3－4） E （1－2） 考核总得分=∑每项指标的评价结果； 标 每项指标的评价结果 =∑每项绩效指标的得分×权重/绩效指标个数 考核结果确认签字栏 考核人签字： 日期： 被考核人签字： 总监岗位绩效考核表 评价标准 极为出色 出色 合格 不理想 差 极为出色 出色 合格 不理想 差 极为满意 很满意 满意 不满意 极不满意 极为出色 出色 合格 不理想 差 极为出色 出色 合格 不理想 差 评分 工作计划能够按照月度进行提交，每季度提交三份， 做为考核依据，计划提交及时，无需督促，计划详细 、合理，工作井井有条；工作总结于每季度考评前提 交，提交及时，总结客观，详尽，能够表述清楚自己 所做的工作内容，如没有达到以上标准，提交数量不 足，每少一份扣除2分，计划提交不及时扣除2分，计 划不详细、合理扣除2分，总结不及时扣除2分，总结 不客观，敷衍扣除2分。 资金统筹及时到位，保障生产经营顺利进行 资金统筹按预算到位，安排较为合理 资金统筹划不当，造成预算执行不力，影响生产经营 经常提出好的建议，完善管理制度， 有一定财务管理能力，财务制度基本达到要求 财务管理能力较差，财务管理经常出现漏洞， 工作计划人员培训，与集团战略保持高度一致，保障 集团整体发展 工作计划较为周密，本部门员工的培训工作能够适应 工作的需要，对员工工作经常提出指导性建议 工作计划不周密，人员培训无计划，并和集团发展不 协调 果确认签字栏 被考核人签字： 日期：
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信息系统部部长绩效考核表
信息系统部部长绩效考核表 被考核人 考核时间 考核周期 考核表单 第一考核人评价 业 绩 评 语 态 度 评 语 姓名 所属部门 职务 信息系统部 月 日 部长 年 从 年 月 至 年 月 进入RISO 时间 上次定级 时间 职群/职级 年 月 年 月 第一考核人 姓名 所属部门 第一考核人 签名 第二考核人 姓名 第二考核人 签名 第二考核人评价 所属部门 职务 与被考核人关系 年 月 职务 与被考核人关系 年 月 日 日 考核项目 业 绩 序号 绩效考核指标 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 序号 态 度 内外部网络创建与维护费用 数据的准确性和完整性 BIS系统开发工作完成情况 自行开发软件是否达到客户期望 ERP系统出错次数 病毒防止效果 测试异常情况的次数 信息系统事故导致的经济损失 自行开发软件的运作效率 部门成本预算精确率 部门员工满意度 部门其他职责完成情况 态度考核指标 1 2 3 4 对公司制度的遵守 团队工作的积极态度 对待工作的责任心 挑战工作困难的精神 考核评分 120 100 80 60 40 合计 考核评分 目标值 实际值 100 80 60 40 20 目标值 实际值 合计 权重 得分 加权得 分 权重 得分 加权得 分
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员工周边绩效考核表
姓名 员工周边绩效考核表（适用于部门负责人） 考核期 职务 部门 本表用于对部门负责人家在考核期内的个人工作状况进行考核。 考核维度 责任心 客户服务 （含内部 客户） 工作品质 工作效率 工作技能 团队合作 管理能力 考核因素描述 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺 席 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 3．根据组织规则，及时合理满足客户需 求 3．服务态度愉悦、友善 1．了解并遵守规章制度和业务规程 2．服从上级的工作指示或任务安排 3．在无监督情况下保持工作质量的稳定 4．工作任务或活动安排清晰有序 5．从大局出发，以组织利益为重 1．按时完成工作任务 2．根据需要主动调整和加快工作进度 3．能在规则允许范围内改进方法以提高 工作效率 1．对工作任务和需求能进行良好的理解 、分析和判断 2．问题解决能力良好，能根据任务/环境 要求采取有效措施解决问题 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现 有方法，并发展出新的方法 4．具备必要的业务工作知识、技能和方 法 5．能独立完成本岗位的工作 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促 进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良 好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标 的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便 利 1．能够合理分配下属工作任务，并提供 必要指导 2．努力发现员工的工作成绩和对团队发 展的贡献，给予适时的鼓励 3．公平对待每一位下属 考核等级 自我评分 管理能力 4．注意培养和提高下数员工的工作能力 周边绩效考核分值 说明： ⑴本表只针对部门负责人，每年度评价一次； 部门负责人） 部门 核。 考核等级 主管领导评价
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总裁办公室秘书绩效考核计分卡
总裁办公室秘书绩效考核计分卡 指标类别 指标名称 通 对领导交办 工作的完成 情况 在工作中表 用 领导满意度 现出的能力 对其工作中 表现出的工 作态度 指 标 信息来源 权重 评价标准 A（8－10） 极为出色 B（6－8） 出色 直接上级 40% C（4－6） 合格 D（2－4） 不理想 E（0－2） 差 A（8－10） 极为出色 B（6－8） 出色 直接上级 20% 30% C（4－6） 合格 D（2－4） 不理想 E（0－2） 差 A（8－10） 极为满意 B（6－8） 很满意 直接上级 30% C（4－6） 满意 D（2－4） 不满意 E（0－2） 极不满意 评分 指 指标类别 指标名称 每季度工作计划与总结 标 总裁办公室秘书绩效考核计分卡 信息来源 提交的计划与总 结 权重 10% 评价标准 10 工作计划能够按照月度进行提交，每季度提交三份， 做为考核依据，计划提交及时，无需督促，计划详细 、合理，工作井井有条；工作总结于每季度考评前提 交，提交及时，总结客观，详尽，能够表述清楚自己 所做的工作内容，如没有达到以上标准，提交数量不 足，每少一份扣除2分，计划提交不及时扣除2分，计 划不详细、合理扣除2分，总结不及时扣除2分，总结 不客观，敷衍扣除2分。 执行工作措施硬朗，传达工作迅速及时，并在工作过 A（9－10） 程中认真积极检查落实执行情况，及时反馈存在的问 题，提出解决办法，得到领导高度评价。 传达检查和书面反馈：总 裁各类讲话、指示、批示 参照书面作业及 专 以及临时交办的各种指令 工作表现、态度 、信息 负责起草各类讲话或有关 参照档案管理制 文件、汇报或其他文稿 度 用 安排并通知即时召开的总 裁办公会议，草拟、打印 会议纪要或备忘录，并负 直接上级 责检查会议决议的执行情 况 指 20% B （7－8） C （5－6） 能够完成执行、传达工作，在工作过程中监督、检查 、反馈工作较好。 D （3－4） E （1－2） 处理情况较差，不满意。 A（9－10） 按照主任授意，准确理解和反映意图，能够及时、高 效写出高质量文稿，相关人员满意度很高。 B （7－8） 20% C （5－6） 能够及时完成各类文稿起草工作，能严把文件质量关 . D （3－4） E （1－2） 文字水平较差，领导不满意，年成文字5万以下。 积极主动协助主任安排总裁办公会议，组织有序，通 A（9－10） 知及时，记录全面，落实有效，反馈及时，工作开展 非常出色。 B （7－8） 10% 评分 用 指标类别 指 标 总裁办公室秘书绩效考核计分卡 安排并通知即时召开的总 指标名称 信息来源 裁办公会议，草拟、打印 会议纪要或备忘录，并负 直接上级 责检查会议决议的执行情 况 权重 评价标准 评分 10% C （5－6） 能够协助主任完成总裁办公会议的组织和通知、记录 等工作，工作开展有声有色。 D （3－4） E （1－2） 会务组织有漏洞，领导不满意。 A（9－10） 搜集信息及时、准确，提供的信息具有重要价值，受 到领导好评。 及时搜集总裁需要的相关 直接上级与领导 信息 评价 10% B （7－8） C （5－6） 能够按照要求完成上述任务，完成质量一般。 D （3－4） E （1－2） 不能够按时完成上述任务，完成质量较差。 A（9－10） 按照档案管理能及时、整齐对重要文件保管，无泄密 事件发生，无丢失事件发生。 B （7－8） 对所经手的重要文件负责 直接上级 保管 10% C （5－6） 能够按照要求完成重要文件保管。 D （3－4） E （1－2） 不能够按照要求完成重要文件保管，有泄密和丢失事 件发生。 考核总得分=∑每项指标的评价结果； 每项指标的评价结果 =∑每项绩效指标的得分×权重/绩效指标个数 考核结果确认签字栏 考核人签字： 日期： 被考核人签字： 日期：
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年绩效考核标准表
基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 考核角度 绩效管理 指 标 名 称 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 10 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 员工满意度 学习与创新 单位 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 供水所绩效考核标准表(试行） 2007年 部门：供水所 考核角度 显性业绩 基本职能 指 标 名 称 学习与创新 计算方法或评价依据 评价标准 计分方法 供水保障率（供水量） 天 当月实际天数（生产报表） 月 30 15 因水厂原因造成断水 出现一次该项得分为0分，日、月报不及时不准确每次扣2分 出厂水水质合格率 ％ 不合格次数/出厂水检测频率 月 30 15 100%，且无用户投诉 20 10 10 10 10 10 5 5 2 2 99%以上且无用户投诉 99%以上且无用户投诉 90-110％ 工作开展与否及效果 调度合理有序 水质综合合格率 供水水压合格率 供水计划准确率 水质管理 供水调度 ％ ％ ％ 评价 评价 设备管理 评价 有设备台帐/检修维护计划/运行设备记录/设备完好率 月 10 2 工作开展与否及效果 生产技术工作 供水设施（管道）管理 评价 编制和完善公司生产、施工技术规范，技术资料归档 评价 供水设施维护（含水库观测）频率、记录，管道测绘 评价 为公司自建工程、配合安装承建工程提供概预算、施工图 、编制决算，参与工程验收 月 月 10 10 2 2 工作开展与否及效果 工作开展与否及效果 每下降0.5%加/扣2分，发生一次用户合理投诉，扣5分，严重水质事故 得0分 每下降0.5%加/扣1分，发生一次用户合理投诉，扣2分 每下降0.5%加/扣1分，发生一次用户合理投诉，扣1分 超范围每2％扣1分 水质监测、净水工艺改进、净水药剂进厂检验 因调度不当造成供水紧张得0分 台帐建立不及时、检修维护无计划、运行记录不合格每次扣0.5分，因设 备故障影响生产得0分 规范未及时调整和充实、技术资料归档不整齐或缺失每项扣1分 未按规定频率进行维护、未做维护记录、管道测绘不完整每次扣0.5分 10 2 预决算、图纸质量 概预算编制准确，施工图规范、标准，决算及时 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 % 评价 评价 评价 评价 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 季 季 季 季 季 10 10 10 10 15 15 15 15 10 10 10 10 20 20 20 20 20 2 2 2 2 1.5 1.5 1.5 1.5 1 1 1 1 2 2 2 2 2 工作开展与否及效果 是否分析及分析深度 办公室负责组织检查 安全生产委员会组织检查 公司管委会审查 部门自评+相关部门反馈 部门自评+办公室监督 部门自评+相关部门反馈 公司管委会考核 部门自评+相关部门反馈 自评+相关部门反馈 办公室检查、记录 办公室调查、统计 自评 自评 自评 办公室调查、统计 未做统计得0分，或做了统计未进行对比分析每项扣0.5分 不作报表分析0分，报表分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 有制度不实施得0分 技术支持不及时、工作配合不到位扣0.5分，未支持配合扣1.5分 考核未实施或实施差扣0.5分，考核方案未制订扣1.5分 工作计划不及时、不合理、不准确扣0.5分，工作计划未制订扣1.5分 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 沟通少或沟通能力差扣0.5分，无沟通、无反馈扣1分 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 存在问题扣0.5分，严重扣1分 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 预决算、图纸绘制 绩效管理 单位 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 单位成本控制 报表分析 环境卫生 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 服务质量 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 源水、出厂水、管网水合格率平均值 不合格次数/水压监测记录频率 实际供水量/计划供水量 水质监测、净水工艺改进、净水药剂进厂检验 根据管网水压、水库水位、水情确定泵站启用、停止 千吨水成本、药耗、电耗统计分析 每月针对有明显变化或出现的严重问题进行分析 生产区、卫生区及员工衣着容貌 无事故、存在隐患、及时整改 部门管理制度是否实施 为相关部门提供技术支持、工作配合 员工考核方案、是否实施考核 工作（费用）计划编制的及时性、合理性、准确性 参与公司管理、对公司工作提出合理化建议 与相关部门或下属员工有无沟通、工作完成有无反馈 电话接听及时率、接听电话程序规范、礼貌用语 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 员工对部门的满意度，每季度一次 统计员工建议数量及采纳情况 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 对生产工艺、工作流程的改进和创新 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 月 月 月 月 月 月 月 月 50 20 10 10 5 5 100 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 供水所绩效考核评价表（试行） 部门：供水所 考核角度 显性业绩 基本职能 绩效管理 学习与创新 指 标 名 称 供水保障率（供水量） 出厂水水质合格率 水质综合合格率 供水水压合格率 供水计划准确率 水质管理 供水调度 设备管理 生产技术工作 供水设施（管道）管理 预决算、图纸绘制 单位成本控制 报表分析 环境卫生 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 服务质量 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 权重 单位 评价 评价标准 周期 大分 ％ 小分 天 月 30 15 因水厂原因造成断水 ％ 月 30 15 100%，且无用户投诉 ％ 月 50 20 10 99%以上且无用户投诉 ％ 月 10 5 99%以上且无用户投诉 ％ 月 10 5 90-110％ 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 调度合理有序 天 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 20 10 2 预决算、图纸质量 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 是否分析及分析深度 评价 月 10 2 办公室负责组织检查 评价 月 10 2 安全生产委员会组织检查 评价 月 15 1.5 公司管委会审查 评价 月 15 1.5 部门自评+相关部门反馈 评价 月 15 1.5 部门自评+办公室监督 评价 月 15 1.5 部门自评+相关部门反馈 10 评价 月 10 1 公司管委会考核 评价 月 10 1 部门自评+相关部门反馈 评价 月 10 1 自评+相关部门反馈 评价 月 10 1 办公室检查、记录 % 季 20 2 办公室调查、统计 评价 季 20 2 自评 评价 季 10 20 2 自评 评价 季 20 2 自评 评价 季 20 2 办公室调查、统计 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 月 月 5 5 100 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 部门经理： 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 营业所绩效考核标准表（试行） 2007年 部门：营业所 考核角度 显性业绩 基本职能 绩效管理 学习与创新 指 标 名 称 单位 计算方法或评价依据 管网无故障运行天数 产销差率 水费回收率 天 当月实际天数 ％ 当月应收水量/上月供水量（按抄表周期） ％ 当月实收水费(不含追收)/当月应收水费 拖欠水费变化率 ％ 当月拖欠水费(2个月以上)/上月拖欠水费(2个月以上)、不得 出现呆死帐 评价 权重 周期 大分 月 月 月 50 评价标准 ％ 小分 30 15 因管网故障造成断水 25 12.5 90%以上 25 12.5 95%以上 月 10 5 上升或下降幅度 计分方法 出现大面积断水(1000户以上)该项得分为0分，局部断水每次扣2分 每下降0.5%扣2分 每下降0.5%扣1分，发生一次用户合理投诉，扣2分 基本持平扣2分，每上升/下降2%扣/加0.5，下降5%以上得5分，出现呆 死帐得0分 售水(收入)计划准确率 用水管理 ％ 实际售水量(收入)/计划售水量(收入) 评价 新(改)装用户申报，用户变更、报停、销户等 月 月 10 10 5 2 90-110％ 工作开展与否及效果 超范围每2％扣1分 工作程序不规范，表单处理不及时该项得0分 协调处理水费纠纷 评价 营业所负责水费纠纷的处理 月 10 2 工作开展与否及效果 如水费纠纷处理不及时、不合理，反映到分管经理每次扣0.5分，反映到 公司得0分。 维修服务 评价 供水主管10分钟内到、用户分支管15分钟内到、停水告知 月 10 2 维修是否及时 维修不及时、停水未告知主要用户每次扣1分 计量工作 稽查、修校表有计划、有台帐、有报表，水表环境，消防栓 评价 管理 月 10 2 工作开展与否及效果 无计划/无台帐/无报表/水表环境差/环卫用水无记录每项扣0.5分，出现 三项得0分 户表改造工作 用户咨询投诉受理 营业报表 报表分析 服务质量 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 环境卫生 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 % 评价 评价 评价 评价 受理申请并查勘/配合产权单位做前期工作/工程验收 用户咨询、建议、投诉答复满意率 水费应收、实收、拖欠报表，维修部营业报表 每月针对有明显变化或出现的严重问题进行分析 参考《营业所岗位职责及考核细则》 无事故、存在隐患、及时整改 部门管理制度是否实施 为相关部门提供技术支持、工作配合 员工考核方案、是否实施考核 工作（费用）计划编制的及时性、合理性、准确性 参与公司管理、对公司工作提出合理化建议 与相关部门或下属员工有无沟通、工作完成有无反馈 营业区、卫生区及员工衣着容貌 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 员工对部门的满意度，每季度一次 统计员工建议数量及采纳情况 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 对生产工艺、工作流程的改进和创新 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 季 季 季 季 季 10 10 10 10 10 10 15 15 15 15 10 10 10 10 20 20 20 20 20 2 2 2 2 2 2 1.5 1.5 1.5 1.5 1 1 1 1 2 2 2 2 2 安全质检小组抽查 用户签字为准 报表是否及时、准确 是否分析及分析深度 自评+相关部门反馈 安全生产委员会组织检查 公司管委会审查 部门自评+相关部门反馈 部门自评+办公室监督 部门自评+相关部门反馈 公司管委会考核 部门自评+相关部门反馈 办公室负责组织检查 办公室检查、记录 办公室调查、统计 自评 自评 自评 办公室调查、统计 查勘设计不合理、前期工作不到位、工程验收不规范该项得0分 未答复该项得0分，答复不满意每次扣0.5分 每少一份报表扣0.5分 不作报表分析0分，报表分析不够好扣1分。 有问题扣0.5分，严重问题得0分 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 有制度不实施得0分 技术支持不及时、工作配合不到位扣0.5分，未支持配合扣1.5分 考核未实施或实施差扣0.5分，考核方案未制订扣1.5分 工作计划不及时、不合理、不准确扣0.5分，工作计划未制订扣1.5分 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 沟通少或沟通能力差扣0.5分，无沟通、无反馈扣1分 存在问题扣0.5分，严重得0分 存在问题扣0.5分，严重得0分 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 月 月 20 10 10 5 5 100 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 营业所绩效考核评价表（试行） 部门：营业所 考核角度 显性业绩 基本职能 绩效管理 学习与创新 指 标 名 称 管网无故障运行天数 产销差率 水费回收率 拖欠水费变化率 售水(收入)计划准确率 用水管理 协调处理水费纠纷 维修服务 计量工作 户表改造工作 用户咨询投诉受理 营业报表 报表分析 服务质量 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 环境卫生 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 权重 单位 评价 评价标准 周期 大分 ％ 小分 天 月 30 15 因管网故障造成断水 ％ 月 25 12.5 90%以上 ％ 月 50 25 12.5 95%以上 ％ 月 10 5 上升或下降幅度 ％ 月 10 5 90-110％ 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 维修是否及时 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 安全质检小组抽查 20 评价 月 10 2 用户签字为准 评价 月 10 2 报表是否及时、准确 评价 月 10 2 是否分析及分析深度 评价 月 10 2 自评+相关部门反馈 评价 月 10 2 安全生产委员会组织检查 评价 月 15 1.5 公司管委会审查 评价 月 15 1.5 部门自评+相关部门反馈 评价 月 15 1.5 部门自评+办公室监督 评价 月 15 1.5 部门自评+相关部门反馈 10 评价 月 10 1 公司管委会考核 评价 月 10 1 部门自评+相关部门反馈 评价 月 10 1 办公室负责组织检查 评价 月 10 1 办公室检查、记录 % 季 20 2 办公室调查、统计 评价 季 20 2 自评 评价 季 10 20 2 自评 评价 季 20 2 自评 评价 季 20 2 办公室调查、统计 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 月 月 5 5 100 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 部门负责： 结果 差异值 2007年 简要说明 计分 月 下月计划 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 办公室绩效考核标准表（试行） 2007年 部门：办公室 考核角度 显性业绩 指 标 名 称 绩效管理 学习与创新 计算方法或评价依据 评价 权重 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 传达联络 评价 文件撰写、收发、处置，传达，公司内外部联络 月 25 文件撰写质量、收发文及 未及时完成文件的撰写扣5分，质量不高扣5分，收发文不及时、收文未 12.5 时、联络通畅 处置、联络不畅每次扣2分，重大失误得0分 宣传策划 时政宣传、每月至少两篇宣传稿、平均每季一次宣传或其 评价 它活动 月 25 12.5 时政、宣传稿、活动策划 制度宣贯 会议培训 事务管理 资源调配 接待协调 评价 评价 评价 评价 评价 月 月 月 月 月 车辆管理 基本职能 单位 统计汇总 档案管理 人事劳资 综合治理 考勤管理 环境卫生 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 服务质量 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 公司车辆由办公室统一调配、确保各部门用车，随叫随走 评价 、车辆燃油费、修理费报计划经分管经理审批后执行 评价 各类报表(数据)统计、汇总、上报 评价 各类档案收集、整理、归类 评价 人事调动、工资普调、职称申报、社保统筹 评价 计划生育、防火防盗、综治工作总结 评价 每月对各部门考勤进行统计汇总 评价 工作区、卫生区及员工衣着容貌 评价 无事故、存在隐患、及时整改 评价 部门管理制度是否实施 评价 为相关部门提供服务支持、工作配合 评价 员工考核方案、是否实施考核 评价 工作（费用）计划编制的及时性、合理性、准确性 评价 参与公司管理、对公司工作提出合理化建议 评价 与相关部门或下属员工有无沟通、工作完成有无反馈 评价 电话接听及时率、接听电话规范用语 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 % 员工对部门的满意度，每季度一次 评价 统计员工建议数量及采纳情况 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 评价 对办公自动化、工作流程的改进和创新 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 公司制度宣传、解释，贯彻执行 组织安排公司会议培训、为各部门会议培训做好服务 办公环境/责任区环境/公用设施(备)修缮/水电保洁费收取 办公设备(物资)、办公用品领用/建档，其它资源集中调配 做好接待工作、协调与相关单位之间的关系 50 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 季 季 季 季 季 月 月 20 10 10 5 5 100 20 20 10 10 10 10 10 5 2 2 10 2 10 10 10 10 10 10 10 15 15 15 15 10 10 10 10 20 20 20 20 20 2 2 2 2 2 2 2 1.5 1.5 1.5 1.5 1 1 1 1 2 2 2 2 2 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 制度解释、执行 会议培训效果/服务成效 环境保持好、修缮及时 办公设备、用品管理 接待效果、协调能力 未据时政进行宣传扣5分/未写稿扣5分/稿件质量差扣2分/未组织活动扣5 分/活动策划不力扣2分 制度解释不准确扣3分、执行不到位扣5分 会议培训组织混乱扣3分、未做好记录扣3分、未做好服务扣3分 环境脏、乱、差扣1分/修缮不及时扣1分/水电保洁费未及时收扣1分 办公设备、耐用品未建档、消耗品领用记录不全得0分 接待效果差每次扣1分、协调处理不当每次扣1分 车辆调配合理、出车及时 车辆调配不当、出车不及时、燃油修理费无计划得0分 、燃油修理费控制 统计汇总准确、上报及时 统计汇总不准确、上报不及时每次扣0.5分，未统计汇总得0分 档案保管完好/检索方便 档案(文件)未及时收集、整理每次扣0.5分，档案资料查找不到得0分 未按相关单位要求做好得0分 按相关单位要求做好 出现综治事件得0分、未按时完成综治总结扣1分 不得出现综治事件 考勤统计不及时、不准确每次扣0.5分，未做得0分 考勤统计及时准确 存在问题扣0.5分，严重扣1分 各部门监督 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 公司管委会审查 有制度不实施得0分 部门自评+相关部门反馈 服务支持不及时、工作配合不到位扣0.5分，未支持配合扣1.5分 部门自评+各部门监督 考核未实施或实施差扣0.5分，考核方案未制订扣1.5分 部门自评+相关部门反馈 工作计划不及时、不合理、不准确扣0.5分，工作计划未制订扣1.5分 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 公司管委会考核 部门自评+相关部门反馈 沟通少或沟通能力差扣0.5分，无沟通、无反馈扣1分 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 存在问题扣0.5分，严重扣1分 自行检查、记录 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 自评 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 自评 自评 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 自评 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 自评 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 办公室绩效考核评价表（试行） 部门：办公室 考核角度 显性业绩 基本职能 绩效管理 学习与创新 权重 单位 评价 周期 大分 ％ 小分 传达联络 评价 月 25 12.5 文件撰写质量、收发文及 时、联络通畅 宣传策划 制度宣贯 会议培训 事务管理 资源调配 接待协调 评价 评价 评价 评价 评价 评价 月 月 月 月 月 月 25 20 20 10 10 10 12.5 10 10 5 2 2 时政、宣传稿、活动策划 制度解释、执行 会议培训效果/服务成效 环境保持好、修缮及时 办公设备、用品管理 接待效果、协调能力 车辆管理 评价 月 10 2 车辆调配合理、出车及时 、燃油修理费控制 统计汇总 档案管理 人事劳资 综合治理 考勤管理 环境卫生 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 服务质量 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 % 评价 评价 评价 评价 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 季 季 季 季 季 10 10 10 10 10 10 10 15 15 15 15 10 10 10 10 20 20 20 20 20 2 2 2 2 2 2 2 1.5 1.5 1.5 1.5 1 1 1 1 2 2 2 2 2 统计汇总准确、上报及时 档案保管完好/检索方便 按相关单位要求做好 不得出现综治事件 考勤统计及时准确 各部门监督 安全生产委员会组织检查 公司管委会审查 部门自评+相关部门反馈 部门自评+各部门监督 部门自评+相关部门反馈 公司管委会考核 部门自评+相关部门反馈 自评+相关部门反馈 自行检查、记录 自评 自评 自评 自评 自评 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 指 标 名 称 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 月 月 50 20 10 10 5 5 100 评价标准 部门负责： 结果 差异值 2007年 简要说明 计分 月 下月计划 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 安装公司绩效考核标准表（试行） 2007年 部门：安装公司 考核角度 显性业绩 基本职能 绩效管理 学习与创新 指 标 名 称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 安装收入（工程量） ％ 按全年目标平均或月度收入（工程进度）计划 月 30 15 100% 每下降1%扣0.5分，下降30%不得分 工程质量 ％ 一次验收合格率 月 30 15 100%，且无用户投诉 出现一次不合格扣2分，发生一次用户合理投诉扣5分，重大工程质量事 故不得分，（特殊情况经核实认定后不扣分） 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 5 5 2 2 2 2 2 2 2 户表改造 接洽业务 安装计划准确率 施工组织设计 生产技术工作 施工现场管理 工程验收 预决算、图纸绘制 原材料控制 材料计划 评价 评价 ％ 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 按户表改造流程进行 业务接洽单、客户访问单 实际收入(工程进度)/计划收入(工程进度) 合理组织施工、进行工序设计、编制进度计划 编制和完善部门生产、施工技术规范，技术资料归档 材料放置整齐/施工段有负责人/施工记录/工程完工清场 分项、隐蔽工程提前验收签证/完工后及时组织竣工验收 为承建项目会同生计室提供概预算、施工图，编制决算 按设计(施工)图核定和领用原材料，不得多耗 及时向公司上报材料计划 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 机具管理 评价 有机具台帐/检修维护计划/机具使用记录/机具无故障率 月 10 环境卫生 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 服务质量 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 % 评价 评价 评价 评价 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 季 季 季 季 季 10 10 15 15 15 15 10 10 10 10 20 20 20 20 20 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 工作区、卫生区及员工衣着容貌 无事故、存在隐患、及时整改 部门管理制度是否实施 为相关部门提供技术支持、工作配合 员工考核方案、是否实施考核 工作（费用）计划编制的及时性、合理性、准确性 参与公司管理、对公司工作提出合理化建议 与相关部门或下属员工有无沟通、工作完成有无反馈 客户回访、投诉率 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 员工对部门的满意度，每季度一次 统计员工建议数量及采纳情况 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 对安装工艺、工作流程的改进和创新 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 月 月 50 20 10 10 5 5 100 100 100 0% 0% 按改造流程进行 以用户签字(盖章)为准 90-110％ 工作开展与否及效果 工作开展与否及效果 现场管理具体项目 签证单、验收组织 预决算、图纸质量 材料核定数、消耗数 材料计划及时、准确 未按流程开展工作扣3分，出现用户纠纷扣5分 无单不得分，单据低于2张扣3分，低于4张扣1分 超范围每2％扣1分 未进行施工组织设计不得分、施工组织混乱扣1分 规范未及时调整和充实、技术资料归档不整齐或缺失每项扣1分 未按要求每项扣0.5分 分项、隐蔽工程未及时签证、竣工验收不及时得0分 概预算编制准确，施工图规范、标准，决算及时 返工造成材料损耗扣1分，核定材料数量不准确扣0.5分 材料计划不及时、不准确每次扣1分，造成仓库材料积压不得分 台帐建立不及时、检修维护无计划、机具使用记录不合格每次扣0.5分， 2 工作开展与否及效果 因机具故障影响施工得0分 存在问题扣0.5分，严重扣1分 2 办公室负责组织检查 2 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 有制度不实施得0分 1.5 公司管委会审查 1.5 部门自评+相关部门反馈 技术支持不及时、工作配合不到位扣0.5分，未支持配合扣1.5分 考核未实施或实施差扣0.5分，考核方案未制订扣1.5分 1.5 部门自评+办公室监督 1.5 部门自评+相关部门反馈 工作计划不及时、不合理、不准确扣0.5分，工作计划未制订扣1.5分 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 1 公司管委会考核 1 部门自评+相关部门反馈 沟通少或沟通能力差扣0.5分，无沟通、无反馈扣1分 无回访计划、回访单、发生投诉得0分 1 回访单、有无投诉 存在问题扣0.5分，严重扣1分 1 办公室检查、记录 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 2 办公室调查、统计 2 自评 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 2 自评 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 2 自评 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 2 办公室调查、统计 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 5 5 0% 0% 100 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 安装公司绩效考核评价表（试行） 部门：安装公司 考核角度 显性业绩 基本职能 绩效管理 学习与创新 指 标 名 称 安装收入（工程量） 工程质量 户表改造 接洽业务 安装计划准确率 施工组织设计 生产技术工作 施工现场管理 工程验收 预决算、图纸绘制 原材料控制 材料计划 机具管理 环境卫生 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 服务质量 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 权重 单位 评价 评价标准 周期 大分 ％ 小分 天 月 30 15 100% ％ 月 30 15 100%，且无用户投诉 ％ 月 50 20 10 按改造流程进行 ％ 月 10 5 以用户签字(盖章)为准 ％ 月 10 5 90-110％ 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 现场管理具体项目 评价 月 10 2 签证单、验收组织 评价 月 10 2 预决算、图纸质量 评价 月 20 10 2 材料核定数、消耗数 评价 月 10 2 材料计划及时、准确 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 办公室负责组织检查 评价 月 10 2 安全生产委员会组织检查 评价 月 15 1.5 公司管委会审查 评价 月 15 1.5 部门自评+相关部门反馈 评价 月 15 1.5 部门自评+办公室监督 评价 月 15 1.5 部门自评+相关部门反馈 10 评价 月 10 1 公司管委会考核 评价 月 10 1 部门自评+相关部门反馈 评价 月 10 1 回访单、有无投诉 评价 月 10 1 办公室检查、记录 % 季 20 2 办公室调查、统计 评价 季 20 2 自评 评价 季 10 20 2 自评 评价 季 20 2 自评 评价 季 20 2 办公室调查、统计 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 月 月 5 5 100 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 部门负责： 结果 差异值 2007年 简要说明 计分 月 下月计划 发展战略： 年度目标： 部门： 考核角度 部门绩效考核评价表 指标名称 单位 分值 标准 结果 年度： 2003年 差异值 简要说明 月份： 1月 计分 显性业绩 我们如何实现最重要 的工作目标？ 基本职能 我们如何完成部门的 基本职能？ 绩效管理 我们要展开那些绩效 管理工作？ 学习与创新 我们如何持续保持变 革和提高的能力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 0 部门主管： 下月计划 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 井冈山供水公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 考评 项目 岗 位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日 期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且 知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工 作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承 有责任心 担责任 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间， 协助别人开展工作 顺利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育 律与规章 、影响他人 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能 ，并能灵活运用 融会贯通 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 判断能力 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 具备综合分析、判 断的能力，对工作 判断迅速、准确且 富有远见卓识 有所帮助 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 想方设法完成本职 很有耐心和毅力， 工作 工作持之以恒 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且 当 卓有成效 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果 ，且能正确处理 断 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周 发看问题、做事情 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理， 工作 员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有 采取任何行动 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引 并设法挖掘其潜能 导员工进取、成长 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业 提高 绩 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 3 2 1 应变能力 系 统 性 个 性 特 性格特征 征 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 考评 超出平均工作量 积极主动，经常提 前完成工作任务 阅历丰富 创造性很强且效果 优异 —— 业余爱好 —— 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 井冈山供水公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 部 门 项目 描述 工作数量 工作量是否满负 荷 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作是否正确、 工 作 态 度 工作质量 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 协 作 性 与他人在工作上 的协作程度 岗 位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日 期 B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 避免的错误频繁 只能照章行事， 需不断督促 常出错或暴露问 题，工作不细心 工作大体满意 日常无需指示， 新任务需督促 主动从事改进 工作保持正确且 知错即改 主动工作，自动 增加额外工作 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 岗位必需专业知 专业知识 识的掌握程度 岗位必需的专业 对岗位相关专业 掌握岗位相关知 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 知识基本掌握 识，并能灵活运 能融会贯通 肤浅 用 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 阅历丰富 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 能快速理解并做 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 工作是否持之以 坚 韧 性 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 以口头或文字等 表达能力 形式表达意思 辞不达意 能准确实现沟通 口语流利、文笔 能基本描述事项 交流 流畅 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理 考评 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 单位 成果度量 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 方面 类型 项目 性质 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注
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技术岗位定级考核项目表
开发能力 被考核人： 项目 基础技能 特别加分项 技术岗位 定级考核项目 部门： 考核人： 评估结果 编程代码规范 注释清楚 代码调试能力 注重代码质量 按时完成编码任务 熟练使用开发工具 添加代码库 学习能力 参加公司培训 新工作能快速上手 创新的使用新技术，并取得良好效果 分享自己的知识 设计能力 能对分配的模块独立设计 有较强的系统设计能力，可实施性强 以主要角色参与了产品或者项目的设计 工作的经验 不足一年 1-2年 3-5年 5年以上 10年以上 技术 作为主要人员参与项目相关技术评审 技术上够控制把握 能够为项目组人员提供技术指导与支持 能整体控制项目质量 文档能力 按照项目要求提交相应文档 项目相关文件提交完整，内容准确； 文挡编写格式规范，存档清晰，便于查阅 文挡内容条理清晰，质量有保障 文档写作能力强，有创意，具备引导客户的水平 团队协调能力 能够反馈工作进展 能够服从工作安排 能够配合他人工作 沟通能力 协调公司其他资源 团队成员士气高昂，工作积极主动 特别加分项 项目管理能力 有效分配工作 作出指导注重方法 监督项目进程 控制项目质量 通过有效措施，控制项目风险 E D C B A 优秀的计划能力、未雨绸缪 项目各阶段会议、评审、总结到位 具备独立承担项目能力 有效协调客户、集成商或其他厂商间的协作 分值说明 A B C D E F 是他人的榜样，向他人提供指导；优秀的胜任力 能符合该项要求；良好的胜任力 介于B和D之间。 大多数时间符合要求，有时候需要他人的指导和提醒；胜任力一般，基本能够具备 经常需要他人指导和提醒，反馈后能及时改正；较少具备此项胜任力 经常需要他人指导和提醒，反馈后不能及时改正；不具备此项胜任力 胜任力考核评定书 被考核人： 考核人： 被考核人部门： 考核结果： 对被考核人评价（由被考核人部门经理填写）： 个人意见： 人力资源部门意见 总经理意见 定岗考核申诉表 申诉人： 申诉人部门： 申诉理由： 申诉处理结果： 级别 助理工程 师： 定岗考核说明 岗等要求 岗等 1 开发能力要求E（含E)在8项以上，基础技能至少4个项目达到D 文档能力：3个E（含E)以上 团队协调能力:最后一项可以为F,其余至少为E 项目管理能力:作为参考项 2 开发能力要求至少有10项达到E，基础技能全部达到D 文档能力：4个E（含E)以上 团队协调能力：“协调公司其他资源”一项可以为F，其余至少为E 项目管理能力：作为参考项 工程师 1 开发能力要求基础技能全部达到C以上，达到D（含D)至少在12项， 文档能力：“协调公司其他资源”一项可以为F,其他4项至少3个D以上 团队协调能力:,“协调公司其他资源”一项可以为F，其余至少达到D 项目管理能力:作为参考项 2 基础技能、学习能力在C(含C)以上开发能力要求D（含D)在14项以上 文档能力:最后一项可以为F，其他四项全部D以上 团队协调能力：“协调公司其他资源”一项可以为F，其余至少为D 项目管理能力:作为参考项 3 开发能力要求最少16项达到D，其中至少有14项达到C（含C)，至少8项达到B 文档能力：“文档写作能力强，有创意，具备引导客户的水平”一项可以为F,其他4项至少3个C以上 团队协调能力：“协调公司其他资源”一项可以为F，其余至少4个达到D 项目管理能力：作为参考项 高级工程 师 1 开发能力要求至少16项达到C,其中至少10项达到B 高级工程 师 1 文档能力:“文档写作能力强，有创意，具备引导客户的水平”一项可以为D，其余全部达到C 团队协调能力:全部至少达到C 项目管理能力:作为参考项 2 开发能力要求全部达到C，其中至少14项达到B 文档能力:“文档写作能力强，有创意，具备引导客户的水平”一项可以为D,其余全部达到C 团队协调能力:至少达到C 项目管理能力:作为参考项 项目经理 1 开发能力:D（含D)在12项以上 文档能力:允许出现2个D,其余至少达到C 团队协调能力：全部达到D 项目管理能力：全部E以上,至少有3个以上为C 2 开发能力要求：D（含D)在13项以上 文档能力:5个C(含C)以上 团队协调能力：全部达到C 项目管理能力:全部D以上,至少有6个以上为C 高级项目 经理 开发能力：D（含D)在14项以上 文档能力:5个C(含C)以上 团队协调能力：全部C(含C）以上 项目管理能力：全部C（含C)以上,至少有3个以上为B 本胜任考核共有39个考核项目，其中有2个特别加分项，作为参考加分项目。对于现在所从事工作不 涉及文档编写的，文档能力作为参考项。
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个人绩效考核评价表
个人季度工作计划/评价表 任职者 考核者 部门 考核期 职位 常规任务 衡量标准 权重 上级评价 阶段任务 衡量标准 权重 上级评价 任务变更（权重大于20%） 衡量标准 权重 上级评价 1 2 3 4 5 6 1 2 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 目标达成情况 （10分 ） 135%以上 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 门工作。 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准。 优良 （8分） 常态 （6分） 需改进 （4分） 不良 （2分） 说明 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显 超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 员工周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 责任心 工作品质 学习与创新 团队合作 评价因素描述 上级评价 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 1．了解并遵守规章制度和业务规程 2．服从上级的工作指示或任务安排 3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 4．工作任务或活动安排清晰有序 5．从大局出发，以组织利益为重 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 2．在工作能够不断总结、提高 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．利用各种时间和机会提高专业技能 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10） 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。 管理人员周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 评价因素描述 上级评价 1. 高层管理人员能够在公司指导方针下为业务发展清晰定位，并为企 业发展寻找未来的发展机会(此问题只适用于对决策层的评价) 决策与 2. 责权范围内，通过系统、理性分析独立做出决策并采取行动 授权 3. 不推卸问题和责任，对决策的结果负责 4. 适当下放决策权和职责，鼓励下属独立决定，并适当控制 1. 将组织工作目标或计划进行分解和时间安排，制定实施方案 计划与 2. 与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 组织 3. 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4. 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1. 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 指挥与 2. 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3. 通过绩效管理中的问题和员工反馈，来改善领导方式和管理效率 指 4. 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 导 5. 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 学习与 2．在工作能够不断总结、提高 创 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 新 4．利用各种时间和机会提高专业技能 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签 核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10）在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
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联想资料(系列)-个人绩效考核评价表
个人季度工作计划/评价表 任职者 考核者 部门 考核期 职位 常规任务 衡量标准 权重 上级评价 阶段任务 衡量标准 权重 上级评价 任务变更（权重大于20%） 衡量标准 权重 上级评价 1 2 3 4 5 6 1 2 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 目标达成情况 （10分 ） 135%以上 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 门工作。 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准。 优良 （8分） 常态 （6分） 需改进 （4分） 不良 （2分） 说明 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显 超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 员工周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 责任心 工作品质 学习与创新 团队合作 评价因素描述 上级评价 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 1．了解并遵守规章制度和业务规程 2．服从上级的工作指示或任务安排 3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 4．工作任务或活动安排清晰有序 5．从大局出发，以组织利益为重 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 2．在工作能够不断总结、提高 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．利用各种时间和机会提高专业技能 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10） 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。 管理人员周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 评价因素描述 上级评价 1. 高层管理人员能够在公司指导方针下为业务发展清晰定位，并为企 业发展寻找未来的发展机会(此问题只适用于对决策层的评价) 决策与 2. 责权范围内，通过系统、理性分析独立做出决策并采取行动 授权 3. 不推卸问题和责任，对决策的结果负责 4. 适当下放决策权和职责，鼓励下属独立决定，并适当控制 1. 将组织工作目标或计划进行分解和时间安排，制定实施方案 计划与 2. 与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 组织 3. 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4. 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1. 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 指挥与 2. 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3. 通过绩效管理中的问题和员工反馈，来改善领导方式和管理效率 指 4. 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 导 5. 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 学习与 2．在工作能够不断总结、提高 创 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 新 4．利用各种时间和机会提高专业技能 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签 核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10）在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
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