绩效考核与操作流程
绩效考核与操作流程 ( 一 . 考核 ) 潘文庆 63471636 人力资源职能管理的功能模块 绩效管理 1 ．建立员工分层、分类管理体系 2 ．建立企业职务、职能等级系列 3 ．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标 绩效 管理 薪资 管理 福利 管理 4 ．监督协助各层主管实施绩效考核 5 ．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6 ．绩效考核面谈 7 ．绩效考核的应用 8 ．考勤管理 1 ．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2 ．利润分享、员工持股计划 3 ．激励、奖励计划 1 ．国家有关法律 2 ．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 北洋企管顾问有限公司 3 ．福利体系与后勤服务体系 寓言故事： 鼠 花猫与老 管 言 理 箴 ---- 没有绩效考核 就等于没有 管理 北洋企管顾问有限公司 绩效考核的知识 目的 意义 绩效考核 作用 原则 北洋企管顾问有限公司 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工 作完成情况进行定量与定性的评价过程。 管理者 的责任 是针对员 工的绩效 是一个管理 的过程，不 是终点 北洋企管顾问有限公司 绩效考核有什么意义？ 施加压力 效益 评价 不舒服 释放潜能 创造 监测 检讨 / 纠偏 反馈 / 控制 改善 北洋企管顾问有限公司 绩效考核有什么目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 北洋企管顾问有限公司 绩效考核有什么目的？ 最 终 目 的 实 现 目 标 改善技能态度 纠 偏 系 统 直 接 目 的 最 监 测 系 统 终 获取竞争优势 改 善 业 绩 找 出 差 距 北洋企管顾问有限公司 绩效考核有什么作用？ 加深了解职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 北洋企管顾问有限公司 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作关系 ------- 工作内容 ------- 任职条件 北洋企管顾问有限公司 绩效考核有哪些原则？ 双向 差别 培训 公 开 客观 绩效考核 八大原则 制 度 反馈 实用 北洋企管顾问有限公司 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 北洋企管顾问有限公司 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 1、设计方案 2、培训主管 3、监督实施 1、实施评估 2、绩效反馈 3、绩效改善 北洋企管顾问有限公司 小 结 1 、缺少考核制度，无法对员工的能力 和业绩作出客观评价 2 、没有考核，就等于没有管理 3 、考核是管理者的义不容辞的责任 4 、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员 工行为中与公司目标相冲突的部分 5 、考核的目的，在于帮助企业获得竞 争优势 6 、考核的作用是双向的，既对员工有 用，也对主管有用 7 、考核最主要的原则，就是客观 北洋企管顾问有限公司 绩效考核与操作流程 （二 . 操作） 潘文庆 63471636 绩效考核的循环流程 准备阶段 1 、实施改善 改善阶段 2 、检查反馈 1 、设计项目 2 、制定标准 1 、绩效评估 实施阶段 2 、反馈面谈 1 、改善项目 辅导阶段 2 、改善方法 北洋企管顾问有限公司 考核项目的设定原则 --------- 希望有什么样的员工行为导向，就设定 什么样的考核项目 --------- 要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：出租车司机 案例二：学生 北洋企管顾问有限公司 如何设定考核内容 工 工作能力 作 态 度 北洋企管顾问有限公司 工作成绩 不同职务类别的考核内容设定 销售收入 业务人员 销售费用 有效工时 工作成绩考核项目体系 研发人员 产品收入 管理项目 职能人员 满意程度 北洋企管顾问有限公司 不同层次人员的考核内容比例 管理功能 经营性 战略、远景 管理内容 方针、目标、 高级 管理性 组织、领导、控制 中级 执行性 计划、 具体操作 初级 北洋企管顾问有限公司 不同层次人员的考核内容比例 高级 工 工 工 中级 作 初级 成 作 绩 10% 20% 力 作 能 北洋企管顾问有限公司 态 70% 度 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 C B A D C B E D C 工作能力 / 工作态度 北洋企管顾问有限公司 A ：优 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 北洋企管顾问有限公司 三 . 绩效考核系统 潘文庆 63471636 绩 合适简 单岗位 ① 安分型 效 ② 发 展 统 态 度 系 贡献型 ③ 能力 ⑥ 堕落型 冲锋型 ④ ⑤ 走 人 北洋企管顾问有限公司 绩 确定目标 效 在职辅导 管 理 统 年终评估 发展计划 系 当前在职辅导面临的问题 不知要履行辅导职能 直接取代部属，帮助解决问题 缺乏辅导技能 北洋企管顾问有限公司 主管应扮演的 4 种辅导角色 培训 解决问题 导师 职业辅导 北洋企管顾问有限公司 策 辅 略 导 建立伙伴关系：培养信任和理解 激发承诺：建立意识和联盟 提供技能：强化学习 发扬坚持不懈：把握机会 塑造环境：建立一个提倡辅导的文化 北洋企管顾问有限公司 绩 效 伙 伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度的提高部署的绩效，这 是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个 人都知道什么是绩效的标准。 设定期望 目标 提供可行的 辅导与反馈 观查行为 和结果 北洋企管顾问有限公司 计 划 确 拟 执 运 评 认 定 行 用 估 性 的 工 教 导 学 教 教 教 学 习 导 导 导 习 的 计 计 技 成 需 求 划 划 巧 效 北洋企管顾问有限公司 作 辅 导 部 属 的 步 骤 一 一、确认部署学习要求 1 职务说明书 2 年终评估结果及日常工作表现 3 部署担任新职务和新任务的需要 北洋企管顾问有限公司 辅 导 部 属 的 步 骤 二 二、制定辅导计划 该计划包括 1 、确立辅导目标和衡量标准 2 、明确用何种方式展开辅导 3 、确定辅导日期 4 、明确所需的资源 5 、检查的日期和责任人 6 、临时或正式的辅导计划 北洋企管顾问有限公司 三、执行辅导计划 上下级的绩效伙伴关系 8 种辅导方式 1 、正式工作辅导 5 、总结过去经验 2 、参加学习课程 6 、计划下的实践 3 、自学、阅读 7. 辅导下的联系与反馈 4 、由他人学习取经 8 、自我评价 北洋企管顾问有限公司 评估辅导结果 重点评估 学习目标是否已完成 部属水平是否以提高 部属是否还需进一步培训 部属反应如何 部署下一步的发展需求是什么 北洋企管顾问有限公司 激励理论 人的行为的基本活动过程： 内 刺激 需要 动机 外 北洋企管顾问有限公司 行为 目标 需要理论 马斯洛需要层次理论 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 赫茨伯格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果：一是激励，二是保健 1 、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、 发展 2 、保健因素：公司政策 监督、工作条件、 报酬、人际关系、工作安全感 北洋企管顾问有限公司 X 、 Y 理论 美国工业心理学家麦克雷戈提出两种对立的人性假设 观点： X 理论 1 、一般人天生厌恶工作、尽可能逃避工作 2 、大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚、才能使他们努力完成企业 目标 3 、一般人宁肯被他人领导、没有抱负、怕负责任、要求安全 Y 理论 1 、人天生并不厌恶工作、且愿意寻求和承担责任 2 、人们能够自我指挥和自我控制 3 、人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力 北洋企管顾问有限公司 管理者影响的两种结果 1 、积极的结果 赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、 坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认 可、灵活的工作安排、物质奖励… 2 、消极的结果 缺少指导、目标含糊、多头领导、缺乏鼓励、态度粗暴、官僚 主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平… 北洋企管顾问有限公司
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绩效考核与操作流程2
绩效考核与操作流 程 管 理 理 言 箴 -------- 没有绩效考核就等于没有管 花猫与老鼠 寓言故事： 绩效考核的知识 目的 意义 绩效考核 作用 原则 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工 作完成情况进行定量与定性的评价过程。 绩效考核有什么意义？ 绩效考核有什么目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 绩效考核有什么目的？ 最 最 终 的 实 现 目 改善技能态度 纠 偏 系 统 测 系 直 终 目 接 目 的 监 标 统 绩效考核有什么作用？ 加深了职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作内容 ------- 任职条件 足球教练启示 绩效考核有哪些原则？ 双向 公 开 客观 绩效考核 八大原则 差别 培训 反馈 制 度 实用 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 设计方案，培训主管，监 实施评估，绩效反馈， 督实施 绩效改善， 绩效考核与操作流程 （二） 绩效考核的 PDCA 循环流 程 计划准备 制定目标和职责 阶段 P 制订考核标准 改善阶段 实施改善 A 检查反馈 检查辅导 检查计划 阶段 C 检查方法 实施阶段 绩效评估 D 反馈面谈 考核项目的设定原则 如何设定考核内容 工作业绩 工 作 态 度 工作能力 不同职务类别的考核内容设定 不同层次人员的考核内容比例 组织中各级管理者特点 管理功能 管理内容 经营性 管理性 执行性 高级 中级 初级 不同层次人员的考核内容比例 高级 中级 初级 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 C B A D C B E D C 工作能力 / 工作态度 A ：优 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E
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如何进行高效的绩效考核
如何进行高效的绩效考核 绩效考核与操作流程 （一） 绩效考核 = 绩效管理？ 绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划 高效的绩效管理体系是企业实现 运营目标的重要的工具 北洋企管顾问有限公司 3 高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现 其运营目标？ 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息 能鼓励团队合作精神 能为制定和执行员工激励机制提供工具 北洋企管顾问有限公司 4 盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置 战略规划的设计（ 2-3 年） 明确年度经营计划 短期激励 业务流程 工作分析 工作描述 职位说明书 岗位价值评估 组织架构体系的明确 长期激励 薪酬体系的完 善 绩效考核（评估与提升） 关键岗位 人选的确定（甄选） 目标管理（明确、分解、落实） 关键业绩指标法（ KPI ） 北洋企管顾问有限公司 5 故事： 事 花猫的故 管 理 箴 言 -------- 没有绩效考核就等于没有管理 北洋企管顾问有限公司 7 绩效考核的知识 目的 意义 绩效考核 作用 原则 北洋企管顾问有限公司 8 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下 属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。 管理者 的责任 是针对员 工的绩效 是一个管理 的过程，不 是终点 北洋企管顾问有限公司 9 绩效考核有什么意义？ 施加压力 效益 评价 不舒服 释放潜能 创造 监测 检讨 / 纠偏 反馈 / 控制 改善 北洋企管顾问有限公司 10 绩效考核有什么目的？ ------ 发奖金 ------ 辞退人 ------ 奖勤罚懒 ------ 选拔干部 北洋企管顾问有限公司 11 绩效考核有什么目的？ 最 终 目 的 实 现 目 标 获取竞争优势 改善技能态度 纠 偏 系 统 直 接 目 的 监 测 系 改 统 善 业 绩 找 出 差 距 北洋企管顾问有限公司 12 绩效考核有什么作用？ 加深了解职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 北洋企管顾问有限公司 13 《职位说明书》核心内容 ---- 职位职责 ---- 工作内容与标准 ---- 任职条件 北洋企管顾问有限公司 14 足球队中的淘汰 北洋企管顾问有限公司 15 绩效考核有哪些原则？ 双向 差别 培训 公 开 客观 绩效考核 八大原则 制 度 反馈 实用 北洋企管顾问有限公司 16 小 结 1. 缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评 价 2. 没有考核，就等于没有管理 3. 考核是管理者的义不容辞的责任 4. 考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目 标相冲突的部分 5. 考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势 6. 考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用 7. 考核最主要的原则，就是客观 北洋企管顾问有限公司 17 绩效考核与操作流程 （二） 绩效考核的循环流程 准备阶段 1. 实施改善 改善阶段 2. 检查反馈 1. 设计项目 2. 制定标准 1. 绩效评估 实施阶段 2. 反馈面谈 1. 改善项目 辅导阶段 2. 改善方法 北洋企管顾问有限公司 19 考核项目的设定原则 --------- 希望有什么样的员工行为导向，就设定什 么样的考核项目 --------- 要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：约克镇的警察 案例二：某家钢铁公司 北洋企管顾问有限公司 20 绩效考核中的人员类别区分 职责稳定 职 责 管 理 群 发挥空间小 角 色 管 理 群 主要以职位（职位说明书）进行管理， 职位族方式管理：层级说明书（应负责 任、素质特点、关键绩效指标） 职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的个人 人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个人 绩效产出 绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度 专业知识与经验、主动性 素 质 管 理 群 定期考察与评估：转正评估表，职业发 展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保证持 续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性 发挥空间大 方 向 管 理 群 “ 项目”方式管理，事先应有可行性论 证和风险分析，过程中注意授权、资 源及风险规避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的突破 前瞻性、创造性、大局观 职责灵活 针对人员、职责特点，采用不同的管理考核角度，体现以人为本的管理思想 北洋企管顾问有限公司 21 高效团队的人员构建原则 操作管理 团队 招聘选拔 知识 / 技能 年龄 / 经验 基层服务 管理团队 专业员工 职能管理团队 领导管理者 经营团队 知识技能 / 经验 / 动机心态 / 价值观 知识 / 技能 / 能力能力 能力 / 知识 态度 责任心 / 主动性 任用配置 改进思维 适合思维 长处思维 信任思维 ( 品质与能力 ) 培训培养 操作技能应用 纪律规范 行为态度训练 新知识 / 理念 专业能力培训 培养与磨合 引导与悟性 绩效管理 操作规范与纪律 过程监控 量化直接的产出 操作规范 样板激励 客户导向 角色管理 辅助与激励 目标导向 薪酬回报 短期与明确 直接产出奖金 纪律性奖惩 职位与任职者 职位与产出 中期与项目奖励 态度奖惩 基于人才市场 北洋企管顾问有限公司 方向与自我管理 组织绩效 人力资本 长期与事业 基于组织业绩 22 如何设定考核内容（目标与标准） 工 工作能力 作 态 工作成绩 度 北洋企管顾问有限公司 23 考核目标的分类 绩效目标：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率 项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 完成销售网络的 IT 化改造 日到位） 建成技术研发中心（完成组织设计和职位说明书， 80% 人员于 能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；如： 组织能力、沟通能力、创新能力等 价 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现 北洋企管顾问有限公司 24 革新目标和改善目标： 革新目标 改善性目标 固定目标 以前系统没有经历过，向 新的事业、新的技术、新 的制造方法、新的市场、 新的企划等发起挑战的目 标； 为解决问题而设定的目标，对固定的业务、工作，用数 也就是对现在进行的工作 量、金额、状态表现出来的 中的不合理的地方进行改 目标。 进，使效率和效果提高 新事业、新产品、新材料 新技术、新市场的开发， 新的流通渠道的创新，新 制造方法开发，新工厂建 设，新管理制度、新的流 程的开发等。 作业的安全化、处理时间 的缩短、交货期的缩短、 错误的减少、作业强度的 减轻、浪费的减少、合格 率提高、账票张数的减少 等。 日常反复做的工作、定期的 工作、机械的工作； 如：卖场清洁工作，一日三 次，清洁程度为…… 项目目标 绩效目标 责任目标 北洋企管顾问有限公司 25 例 举 部门 业务 部门绩效指针参考范例 财会指标 管理指标 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 / 营销收入比 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 / 营销收入比例 客户资料的累计数 ( 标准格式 ) 产品技术文件的累计数 ( 标准格 率 毛率 / 营销收入比率 用人费用 / 营销收入 平均存货成本 式) 市场预测的准确度 ( 历史资料比 对) 交货延迟日 付款延迟日 北洋企管顾问有限公司 坏帐率 ( 迟收率 ) 26 例 举 部 门 市 场 开 发 部门绩效指针参考范例 财会指标 管理指标 部门预算达成率 营销收入达成率 管销费用成长率 管销费用 / 营销收入 新客户 ( 一年以内 ) 销货 每位职工销售配额达成率 ( 标准格式 ) 行销计划的周延性与检讨 ( 固定格式 ) 新产品 / 旧产品比率 ( 金额比或产品项目 ) 新市场营收 / 总营收 ( 一年内 ) 市场分散达成率 ( 与预算比较 ) 客户数据文件 ( 年度累计件数 ) 市场情报的书面档 ( 标准格式 ) 市场预测的精确程度与差异分析 ( 与历史 额 / 营销收入 广告费用 / 营销收入 销售业绩 接单量 市场占有率 品牌形象 比) 竞争者数据文件 ( 标准格式 ) 北洋企管顾问有限公司 27 例 举 部门 部门绩效指针参考范例 财会指标 管理指标 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制 ( 含人 如期完成研发数 ( 一定比率 ) 技术档的制作件数 ( 标准格 式) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良 ( 件 ) 新产品开发 ( 件 ) 新材料开发 ( 件 ) 制程改良 ( 件 ) 成本降低 ( 件 ) 时及投入的其它资源 ) 研发成本 / 营销收入比例 加班小时 / 总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金额 研发 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良 ( 贡献金额 ) 新产品开发 ( 贡献金额 ) 新材料开发 ( 贡献金额 ) 制程改良 ( 贡献金额 ) 成本降低 ( 贡献金额 ) 北洋企管顾问有限公司 28 部门绩效指针参考范例 例 举 部门 财务 财会指标 管理指标 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制 ( 平均存货成本 ) 坏帐率 (90 天以上帐款率 ) 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率 ( 会计处理成本的 会计报表的延迟日数 ( 现金、 营运资金的流动性预测 ) 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累 计数 ( 以科目或分析比率别鉴 定) 降低 ) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 北洋企管顾问有限公司 29 部门绩效指针参考范例 例 举 部门 财会指标 管理指标 预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本 / 采购金额 拒收采购金额 ( 次数 )/ 采购 采购金额 ( 次数 ) 超额采购只金额 ( 定一 比率 ) 采购数量折扣金额 采购准时进货率 ( 或延迟率 ) 采购来源的多样性 ( 与历史 比) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度 ( 标准格式 ) 采购制度的建立 ( 书面格式 ) 采购前置时间的缩短 北洋企管顾问有限公司 30 不同职务类别的考核内容设定 销售收入 业务人员 销售费用 有效工时 关键业绩考核项目体系 研发人员 产品收入 管理项目 职能人员 满意程度 北洋企管顾问有限公司 31 不同层次人员的考核内容比例 管理功能 经营性 战略、远景 管理内容 方针、目标、 高级 管理性 计划、组 织、领导、协调、控制 中级 执行性 具体操作 初级 北洋企管顾问有限公司 32 不同层次人员的考核内容比例 高级 工 工 工 中级 作 初级 成 作 绩 10% 20% 力 作 能 态 70% 度 北洋企管顾问有限公司 33 绩效考核结果确定 工 作 成 绩 C B A D C B E D C A ：优 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：欠缺 工作能力 / 工作态度 北洋企管顾问有限公司 34 正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 北洋企管顾问有限公司 35 小 结 1. 目标和标准的明确是绩效考核的前提 2. 目标和标准的制定要有重点 3. 考核领导要着眼于大处，而非细节 4. 考核的人员要分类 5. 考核不是让业绩差的人变成合格，而是让 一般的人如何更优秀；人人是人才，包庇平 庸不是爱 北洋企管顾问有限公司 36 绩效考核推进实施 与结果运用 北洋企管顾问有限公司 37 主 要 内 容 1. 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 2. 考核中人事经理与直线经理职责区分 3. 考核者训练 4. 如何进行绩效反馈面谈 5. 如何制定绩效改善计划 6. 哪些因素会影响考核公正性 7. 如何避免考核中的不公正性 8. 绩效考核结果的十种应用技巧 北洋企管顾问有限公司 38 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 传统绩效考核 现代绩效考核 单向的 双向的 注重行为 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 北洋企管顾问有限公司 39 人事经理和直线经理职责区分 人事经理 直线经理 1、设计方案 2、培训主管 3、监督实施 1、实施评估 2、绩效反馈 3、绩效改善 北洋企管顾问有限公司 40 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 北洋企管顾问有限公司 41 二、考核者训练目的 认识考 核作用 消除失 误偏见 统一考 核标准 训练 目的 了解考 核规则 掌握考 核要素 把握实 施方式 北洋企管顾问有限公司 42 三、如何制定绩效改善计划 目标计划 衡量标准 完成情况 未完成原因 改善措施 实施时间 1、 2、 3、 《新增目标》 1、 2、 3、 北洋企管顾问有限公司 43 四、如何进行绩效反馈面谈 1. 建立并维持彼此信赖 2. 清楚地说明面谈的目的 3. 在平等立场上进行商讨 4. 倾听并鼓励部属讲话 5. 不要与他人做比较 6. 重点在绩效而非性格 7. 重点在未来而非过去 8. 优点与缺点是并重 9. 勿将考核与工资混为一谈 10. 以积极的方式结束面 谈 北洋企管顾问有限公司 44 五、哪些因素会影响考核公正性 1、单一标准 2、晕轮错误 3、相似错误 4、低区分度 5、事先定性 6、慈悲倾向 7、推理错误 8、标准误差 9、趋中倾向 10、接近误差 北洋企管顾问有限公司 45 六、如何避免考核中不公正性 1. 运用多种标准 2. 使用多个评估者 3. 培训评估者 4. 设计《工作说明书》 5. 设定《目标任务书》 6. 个人业绩总结报告 7. 主管提出表现事实 8. 双向沟通 9. 重视客观数据 10. 二级考核 11. 个人签署意见 12. 允许投拆 北洋企管顾问有限公司 46 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈 机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组 织获取竞争优势。 北洋企管顾问有限公司 47 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 北洋企管顾问有限公司 48 管理大师杜拉克 1. 人是为了目标和成果而工作： ------- 有效的管理者，并非为工作而 工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 北洋企管顾问有限公司 49 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3. 衡量一个员工的好坏，就是看他为实 现组织目标所做的贡献。 北洋企管顾问有限公司 50 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 1. 传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2. 现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 北洋企管顾问有限公司 51 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 绩效不佳的原因分析 知识 能力问题 （不能型） 绩效不 佳原因 技能 经验 价值观 态度问题 （不愿型） 认知 情感 北洋企管顾问有限公司 52 案例 1 、工程部经理的苦恼 案例 2 、盛源集团子公司的老总们的转变 北洋企管顾问有限公司 53 案例 1. 工程部经理的苦恼 该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总 资产约 30 亿元。该企业高速成长于 2000 年到 2005 年，目前手中有 220 万平米的土地储备。 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工 14 人。工程部经理平 时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提 出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨 大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也 没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的， 工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将 到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了调换岗位。 问题： 1 、工程部经理的解释和想法合理吗 ? 2 、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？ 3 、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？ 北洋企管顾问有限公司 54 直线经理们的会议 一次房地产公司的季度会议： 营销部门的经理 A 说：“最近销售做的不好，我们有一定 责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型， 而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程 部门要认真总结。” 工程部门经理 B 说：“我们最近一直在和 设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造 , 但是我们也有 困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削 减了！“ 财务经理 C 说：“是，我是削减了你的预算，但是你 要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“ 这时， 采购经理 D 跳起来：“我们的采购成本是上升了 10% ，为什么， 你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了 , 前几天公布的建材 价格比上个月的贵了 20% 。主要是国家建设部提高了现有的建 材产品的入市标准 , 材料紧缺呀 .” A 、 B 、 C 、 D ：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力 了，哈哈哈哈！” 人力资源经理 F 说：“这样说来，我只好去 考核国家建设部了！！” 北洋企管顾问有限公司 55 员工管理中直线经理的责任 : 员工离职的原因分析与处理策略 是长期的吗 外部薪酬 的诱惑 员 工 离 职 主管的管 理职责 员工的价值真的与其相符吗 薪酬是其唯一的择业标准吗 离职者离职之前的行为识别 发现第一个离职者的应对措施 情感沟通的技巧 与公司人力资源部门协商（储备） 公司支持 宣导公司对于薪酬政策的调整计划 寻求一定范围内的激励政策 北洋企管顾问有限公司 56 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 工资 （万元/年） 销售额 （万元/平） 大学生 15 200 高中生 10 150 差别 5 50 北洋企管顾问有限公司 57 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 1. 培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 教会徒弟打师傅 3. 职业生涯与企业内部发展通道的建立 北洋企管顾问有限公司 58 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 晋升、辞退的依据 A （优秀） —— 优先或提前晋升 B （良好） —— 正常晋升 C （称职） —— 延缓一期 D （不足） —— 重新学习和考察 E （不胜任） —— 降级、辞退 北洋企管顾问有限公司 59 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 招聘甄选 效益变化 培训考试 试用考察 淘汰环节 结构调整 绩效考核 违纪行为 合同终止 北洋企管顾问有限公司 60 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 奖金比率 100% 70% 100% 目标完成率 北洋企管顾问有限公司 61 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 对新员工的主要考核内容： — 确认工作的一般能力 另类考核：假警报 — 了解拥有的特殊能力 — 是否适合在公司工作 — 适合于承担那项工作 — 试用期之后是否转正 北洋企管顾问有限公司 62 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 员工潜能评价和职业发展指导 北洋企管顾问有限公司 63 四种职业发展曲线与对策 北洋企管顾问有限公司 64 小 结 1. 考核了但结果不运用，则考核无意义 2. 考核结果运用是人力资源经理和直线经理共同的 责任 3. 考核结果运用是公司人力资源战略实施的必要保 障和措施。 4. 考核结果的运用有十个方面，最重要的是向员工 提供改善建议获得管理提升；没有一家企业靠罚 员工的款获得持续利润。 5. 企业文化往往是考核结果运用的风向标 北洋企管顾问有限公司 65
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销售部绩效考核方案设计
组名： 5+2 有你有我，胜券在握 云与明 考评者与被考评者 上司 内/外 客户 被考评 者 下级 同事 关于销售经理的工作目标与考核 • 销售经理的工作内容可分为销售业绩 管理和部门管理，为合理考核销售经 理的工作，建立业绩指标和管理绩效 目标，其中业绩指标得分占考核得分 的 70% ，管理绩效指标占 30% • 销售额 分 • 销售计划完成率 • 促销计划完成率 • 销售增长率 • 销售毛利率 • 账款回收率 • 坏账率 分 • 新产品市场占有率 • 销售费用节省率 15 15 分 10 分 5分 5分 5分 5 5分 5分 各项指标计算公式 • • • • • • • • • 销售额：销售合同签订的总销售额 销售计划完成率：实际销售额 / 计划销售额 *100% 促销计划完成率：实际完成促销次数 / 计划促销次数 *100% 销售增长率： ( 当期销售额 - 上一考核期销售额） / 上一考核期销售 额 *100% 销售毛利率：（总销售额 - 销售成本费用） / 总销售额 *100% 账款回收率：实际回款额 / 计划回款额 *100% 坏账率：坏账损失 / 主营业务收入 *100% 新产品市场占有率：新产品销售额 / 当前该类产品市场销售额 *100% 销售费用节省率：（销售费用预算 - 实际发生的销售费用） / 销售费 用预算 *100% 管理绩效考核指标 销售服务质量 和公司形象维护 部门管理 公司内部协作 销售服务质量和公司形象维护 1. 客户满意度 2. 客户有效投诉次数 5分 5分 部门管理 1. 核心员工保有率 2. 部门培训计划完成率 3. 销售报表提交及时率 公司内部协作 内部员工满意度 5分 5分 5分 5分 管理绩效考核方法 • 客户满意度由销售部、市场部进行客户问卷调查获得 • 客户有效投诉次数、销售报表提交的及时率由销售部工作 记录获得，人力资源部负责审核 • 核心员工保有率、部门培训计划完成率的数据来源于公司 人力资源部 • 员工满意度由人力资源部对部门员工及相关协作部门进行 问卷调查后获得 • 部门人员有重大违反公司规章制度行为的，根据具体情况， 由总经理办公会议进行讨论，确定惩罚措施或扣减相关考 核项得分 基于战略的绩效指标体系 财务类 指标 投资回报、现金流赢利率、 利润等 户 度 量 客 客户满意 市场份额 用户数 平均用户收益 远景与战略 学习与成长 新业务服务收入 内部员工满意程度 员工收 入 技能提升率
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销售绩效考核办法2010最新版_1
销售绩效管理考核办 法 2010.9.15 绩效管理考核办法 • • • • • • 目 录 背景 考核对象 薪资构成和考核指标 绩效管理考核细则 绩效管理考核办法原则 绩效管理考核实施程序 一、背景 面对行业重新洗牌，市场竞争日趋白热 化。如何吸引人才，如何留住人才成为 恒安立足于市场的根本。在集团人力资 源部绩效管理工作坊的基础上，闽粤区 销售分部结合市场实际情况，特制定本 方案。 二、考评对象 1 、经营部经理 / 办事处主任 2 、客户经理（现代） 3 、客户经理（传统） 4 、客户经理助理 5 、业务代表 6 、个人护理顾问（ PCC ） 三、薪资构成和考核指标 现实状况 : 岗位名称 浮动部分 固定部分 福利部分 提成奖励 经营部经理 / 办事处主 任 基本工资 + 职务补 贴 客户经理（现代） 基本工资 客户经理（传统） 基本工资 客户经理助理 基本工资 业务代表 基本工资 季度提成 个人护理顾问 基本工资 季度提成 绩效奖金 年终奖 日补贴 年终奖 日补贴 年终奖 日补贴 年终奖 日补贴 年终奖 三、薪资构成和考核指标 目标状况 : 工资部分 岗位名称 其他部分 月度考评工资 年终考评工资 经营部经理 / 办事处主任 70% 30% 日补贴 客户经理（现代） 75% 25% 日补贴 客户经理（传统） 75% 25% 日补贴 客户经理助理 75% 25% 日补贴 业务代表 85% 15% 个人护理顾问 85% 15% 月度提成 三、薪资构成和考核指标 （一）经营部经理 / 办事处主任 经营部经理 / 办事处主任是片区销售队伍的核心骨干，为了保证经营部 经理 / 办事处主任的基本利益，充分调动其积极性，闽粤片区管理分部 经过反复磋商，形成了如下方案： 月度考核：原有工资基础上进行上调，全额考核； 职务补贴：与负责市场大小，承担任务轻重挂钩， 而不与“人”挂钩，重新进行调整； 年终考核：与年度销售计划完成情况挂钩，明确考核指标和权重。 并对经理主任的薪资情况进行细分到人头，具体情况略。 三、薪资构成和考核指标 （二）客户经理（现代） 等级 月计划销售额 月度考核标准 年终考评标准 A 30 万以上 ( 含） 2000—2200 （略） B 25 万（含）— 30 万 1800—2000 （略） C 20 万（含）— 25 万 1600—1800 （略） 三、薪资构成和考核指标 （三）客户经理（传统） 等级 月计划销售额 月度考核标准 年终考评标准 A 30 万以上（含） 1900—2100 （略） B 25 万（含）— 30 万 1700—1900 （略） C 20 万（含）— 25 万 1500—1700 （略） 三、薪资构成和考核指标 （四）客户经理助理 等级 月计划销售额 月度考核标准 年终考评标准 A 16 万（含）— 20 万 1300—1500 （略） B 12 万（含）— 16 万 1100—1300 （略） C 8 万（含）— 12 万 900—1100 （略） 三、薪资构成和考核指标 （五）业务代表 等级 月计划销售额 月度考核标准 年终考评标准 A 3 万以上（含） 1200—1400 （略） B 1.5 万（含）— 3 万 1000—1200 （略） C 0.8 万（含）— 1.5 万 800—1000 （略） 三、薪资构成和考核指标 （六）个人护理顾问（ PCC ） 等级 月计划销售额 月度考核标准 年终考评标准 A 6 万以上（含） 1100—1300 （略） B 3 万（含）— 6 万 900—1100 （略） C 0.6 万（含）— 3 万 700—900 （略） 三、薪资构成和考核指标 月度考核 岗位名称 销售计 划完成 率 货款回 笼率 费用控制 率 经理 / 主任 60% 20% 20% 客户经理 （现代） 70% 30% 客户经理 （传统） 90% 10% 客户经理助 理 合格出样 达成率 综合管理 销售服务 根据其工作性质，保持与客户经理（现代）或客户经理（传统）一致 业务代表 80% 个人护理顾 问 80% 20% 20% 三、薪资构成和考核指标 年度考核 岗位名称 销售计 划完成 率 货款回 笼率 费用控制 率 经理 / 主任 40% 20% 20% 客户经理 （现代） 60% 20% 客户经理 （传统） 60% 10% 客户经理助 理 合格出样 达成率 10% 20% 综合管理 销售服务 20% 10% 10% 根据其工作性质，保持与客户经理（现代）或客户经理（传统）一致 业务代表 70% 个人护理顾 问 70% 30% 30% 四、绩效管理考核细则 （ 1 ）销售计划完成率： 销售计划完成率 = 月度实际完成销售额 / 月度计划完成销售 额 *100% 注：●月度计划任务销售额指直接上级部门分配的第一责任 人的月度计划销售总额。 ● 其实际得分按月度实际完成销售总额≥ 60% ，根据 计算式所得比率浮动确定其得分，月度实际完成销售总额 〈 60% ，取消该项得分，若连续二个月或累计三个月未完 成任务销售的 60% ，则该责任人降级使用或去职。 ● 本项得分上不封顶。 四、绩效管理考核细则 （ 2 ）货款回笼率： 货款回笼率 = 本期实际回款额 / （上期应收款余额 + 本期实 际销售额） *100% 注：●严格按照此计算式，以本办事处（经营部）为单位的 月度货款回笼单为计算依据，按比率浮动得分。 ● 经销商货款月度回笼率 95% ，取消该项得分。 ● 自营商场货款的回笼以合同帐期规定的到款日为考 核的时间依据，合同帐期内的应收帐款应剔除。 四、绩效管理考核细则 （ 3 ）费用控制率： 费用控制率 = 月度实际发生费用合计数 / 月度实际销售额 （含税）—片区核定计划费用比率 注：●当费用控制率等于 0 时，得分为 20 分。 ● 负数为节约，按公司核定的费用率，每节约 1% ， 奖励 5 分，本项最高可得 40 分。 ● 正数为超支，按公司核定的费用率，每超支 1% ，倒 扣 5 分，本项 20 分扣完为止。 ● 促销票面降价部分计入本项销售费用控制率指标的 考核 四、绩效管理考核细则 （ 4 ）合格出样达成率： 合格出样达成率 = 合格出样的店面数 / 采样的店面数 *100% ● 地级市场采样店数至少为：小店 10 家，超市 20 家； 县级市场采样店数至少为：小店 5 家，超市 15 家。 ● 地级市场采样标准：小店出样 5 个及以上为合格，超市出样 15 个及以上为合格（包括卫品和纸品，不含美媛春）； 县级市场采样标准：小店出样 3 个及以上为合格，超市出样 12 个 及以上为合格（包括卫品和纸品，不含美媛春） 。 ● 采样超市数量不足的，以小店作为补充；采样超市、小店数量 不足的，以实际采样数量为准。 ● 经理 / 主任每季度对各级业务人员进行合格出样考核，将每季度 考核情况报省区总经理备案，并年终进行统一考评 。 四、绩效管理考核细则 （ 5 ）综合管理： ◆ 死呆帐控制：（ 3 分） a ：出现一次取消该项得分并倒扣 3 分，而且遵循《集团不良资产管理办 法》执行 b ：年度未出现 得3分 ◆ 市场管理：（ 3 分） a ：价格稳定、客户积极性高 得3分 b ：价格混乱（价格稳定：等于或高于公司规定的价格体系；价格混乱：低 于公司规定的价格体系），取消该项得分，并扣罚 3 分 ◆ 行政事务管理：（ 9 分） a ：各类报表报送及时 3分 各类报表报送缺一个扣 1 分 -1× 个数 b ：公司制度执行无偏差，管理制度健全，突发事件处理有力 3分 违反公司规定一项扣 1 分 -1× 项数 c ：队伍团结、关系和睦 3分 出现业务人员或客户一次举报或投诉经查实扣 1 分 -1× 项数 四、绩效管理考核细则 （ 6 ）销售服务： ◆ 供货及时不间断（界定：货柜出现断货） ：（ 5 分） 出现一次取消该项得分并倒扣 5 分 （公司断货和第一次物流运输延误不列入考核范围） 月度未出现 5分 ◆ 信息反馈及时准确：（ 5 分） 各类报表、信息报送的及时 5分 各类报表、信息报送缺一个扣 1 分 -1× 个数 本项不够扣分，从总分中扣除 ◆ 工作态度：（ 10 分） 无不良反馈 10 分 出现一次投诉意见 -1× 个数 本项不够扣分，从总分中扣除 ◆ 产品货架及货架外陈列的生动化：（ 20 分） 完全符合公司标准 20 分 出现一条严重不符合公司标准 -5× 个数 本项不够扣分，从总分中扣除 五、绩效管理考评办法原则 （ 1 ）本考评办法是闽粤片区对各级业务 人员核发薪资的考核依据。 （ 2 ）定级考核，每月月底由闽粤销售分 部对经营部经理 / 办事处主任进行各项指 标考核，由经营部 / 办事处业务负责人和 财务负责人对客户经理、客户经理助理、 业务代表以及个人护理顾问各项指标考核。 五、绩效管理考评办法原则 （ 3 ）销售任务的分配与市场的实际情况挂钩。 a 、分配原则：增人增量，一人多市场，人人有任务，人人有责任，人人有考 核。 b 、经营部经理 / 办事处主任作为本经营部 / 办事处销售任务的第一责任人， 必须将本市场销售任务下达给每一位客户经理和客户经理助理头上（即：本 经营部 / 办事处所有客户经理和客户经理助理的销售任务之和等于经营部 / 办事处的销售任务），经营部经理 / 办事处主任根据每一位客户经理（或客 户经理助理）承担的销售任务和负责的市场情况，以及目前已有的人员配置 情况，进行业务代表和 PCC 的合理配置，并报省区总经理审批。 c 、帮助经销商实现商场销售的必须是我司负责经销商业务的客户经理或者客 户经理助理，经销商的这部分销售不得计入业务代表的销售中去，业务代表 的销售必须是通过自己跑小店，进行深度分销来创造的。 d 、对于部分重点市场，由于现代通路很发达，需要配置一名管理本市场所有 现通业务的客户经理（该客户经理本身的销售任务是由其他从事现通业务的 客户经理和客户经理助理一起来承担的），可向闽粤管理分部报批，进行编 外配置。 五、绩效管理考评办法原则 （ 4 ）在未完成本单位销售任务 60% 的情 况下，各级业务人员不参加考评，只按 以下基数发放工资： 岗位名称 月度发放工资基数 经营部经理 / 办事处主任 450 客户经理（现代） 300 客户经理（传统） 300 客户经理助理 300 业务代表 350 个人护理顾问 300 若以上各级 人员连续两个 月或累计三个 月出现未完成 本单位销售任 务 60% 的 情 况，则采取降 级使用或辞退 五、绩效管理考评办法原则 （ 5 ）本考评方案分为两块 a 、月度考核：主要考核指标为硬性指标， 是各级业务人员每月薪资发放的依据； b 、年度考核：主要是对各级业务人员的一 个综合考评，是各级业务人员年终奖励 发放的依据； c 、参加考评者将不再享受其他薪资（除职 务补贴、日补贴和销售提成外）。 五、绩效管理考评办法原则 （ 6 ）经营部经理 / 办事处主任职务补贴 a 、 根据其出勤天数计算发放，不参加绩效考评； b 、 经营部经理 / 办事处主任的职务补贴不与人 挂钩，而与该经营部 / 办事处管辖的市场大小， 承担的销售任务轻重相联系，遵循如下原则： 月销售任务 职务补贴（元 / 月） 300 万以上（含） 1200—1500 150 万（含）— 300 万 800—1200 150 万以下 400—800 五、绩效管理考评办法原则 c 、新上岗的副经理 / 副主任，月职务补贴 相应下调。 d 、各经营部经理 / 办事处主任的职务补贴 不是一成不变的，它也可以在半年或一 年的时间进行调整，随着市场的做大， 销售的增长，职务补贴可以增长；市场 萎缩，销售下降，职务补贴也将下调。 五、绩效管理考评办法原则 （ 7 ）经理 / 主任、客户经理、客户经理助理的日补贴 a 、经理 / 主任、客户经理在日补贴方面享受外勤： 40 元 / 日，内勤： 25 元 / 日； b 、 客户经理助理在日补贴方面享受外勤： 30 元 / 日， 住勤： 20 元 / 日； c 、在日补贴方面，各经营部 / 办事处不得自行进行考 核，而应根据其出勤情况全额发放，而且本制度出台 后，各经营部 / 办事处之间在日补贴方面不在存在地 域差异； d 、根据业务人员负责销售任务的大小来确定岗位属于 客户经理或客户经理助理。 五、绩效管理考评办法原则 （ 8 ）个人护理顾问的月度提成 a 、提成比例： 等级 月计划销售额 计划任务内 超计划部分 A 6 万以上（含） 0.5% 1% B 3 万（含）— 6 万 0.75% 1.25% C 0.6 万（含）— 3 万 1% 1.5% b 、公司自营超市（卖场）所配置的个人护理顾问 的销售提成由经营部 / 办事处负责； c 、经销商所经营的超市配置的个人护理顾问的销 售提成由经销商负责。 五、绩效管理考评办法原则 （ 9 ）新应聘上岗的客户经理、客户经理助理三个月左右时间为试用期， 新应聘上岗的业务代表、 PCC 二个月左右时间为试用期，试用期期间不 参加考评，只按以下标准发放工资： 岗位名称 月度发放工 资基数 客户经理（现 代） 800—1200 客户经理（传 统） 700—1100 客户经理助理 600—1000 业务代表 500—800 PCC 450—800 a 、经营部 / 办事处必须严格执行上表的规定区 间，将每一位新上岗的客户经理、客户经理助 理、业务代表、 PCC 的月工资上报闽粤分部审 核审批后，方可执行发放。 b 、每一位新上岗的客户经理、客户经理助理、 业务代表、 PCC 的试用期到期日（要求是某月 最后一日）也必须由经营部 / 办事处按规定明 确提出，经闽粤分部审核审批后执行，试用期 到期则正式定岗（可定原岗，也可降级使用） 或辞退，一经定岗则执行本方案的月度和年终 考核。 c 、试用期客户经理、客户经理助理同样享受日 五、绩效管理考评办法原则 （ 10 ）各项考评指标的权重将根据市场状况以及 我们的工作重心的变化，而进行阶段性调整，不是 一成不变的。 如：目前闽粤市场自营超市（卖场）的货款回笼情 况较差，因此，我们对客户经理（现代）的“货款 回笼率”这一指标赋予的权重为 30% ；当自营超市 （卖场）的货款回笼情况好转，到时，我们将考虑 把“货款回笼率”这一指标赋予的权重下调。 六、绩效管理考评实施程序 1 、经营部经理 \ 办事处主任级人员的评审： a 、月度考核由所在省区的省区总经理会同销售片区总 经理、片区财务经理共同评审 b 、年度考核由所在省区的省区总经理会同销售片区总 经理、片区财务经理、销售行政经理、重点客户经理、 市场经理共同评审 2 、客户经理和客户经理助理的评审由所在经营部经理 \ 办事处主任会同主办会计共同评审 3 、业务代表、 PCC 的评审由管辖其的客户经理（助 理）会同经营部经理 \ 办事处主任、主办会计共同评审 六、绩效管理考评实施程序 4 、薪资核发流程 （ 1 ）、各级业务人员的考核由当地经营部 / 办事处财务负 责人制表，经当地经营部经理 / 办事处主任初审后，由片区 行政分部指定专人统一汇总、整理、核查，经片区财务经理 复审后，由片区销售总经理签字审批。片区行政分部将审批 后的文件复印一份给片区财务分部备案，同时将审批后的文 件回传给各经营部 / 办事处，由经营部 / 办事处财务进行工 资发放。 （ 2 ）、各经营部 / 办事处财务人员必须了解本经营部 / 办 事处每一位员工每月需要从工资中扣除的部分（如：社保 等）和公司政策要补发的部分，确保每一位员工每月的实际 收入与应得收入没有出入。 六、绩效管理考评实施程序 4 、薪资核发流程 （ 3 ）、月度考核薪资、职务补贴和销售提成在考核当月的 第二个月发放。 （ 4 ）、年终考核薪资则在考核年度的下一年度的一月份发 放。 （ 5 ）、经理 / 主任的月度和年度考核由财务负责人提供考 核数据，经经理 / 主任和财务负责人共同签字确认后传真至 片区行政分部指定专人统一汇总、整理、核查，经片区财务 经理审核后，由片区销售总经理签字审批。片区行政分部将 审批后的文件复印一份给片区财务分部备案，同时复印一份 给人力资源部吴志东处，由吴志东处进行工资发放，以确保 经理 / 主任薪资发放的保密性。
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作业2-业绩考核和评价综合案例分析
ide 1 案例分析：手机销售公司总经理的经营业绩考核和评价 CDXM 电子集团公司 1997 年以来开始研发、生产和销售新型的网络 手机，为了扩大销售，该电信公司成立一家专门的手机制造和销售公 司 , 并已经投入资本 1950 万元。 2000 年 1 月 1 日，王先生通过竟聘， 被委任为该公司总经理。 2000 年 12 月 31 日，集团公司根据 2000 年 度该手机制造销售公司提供的《资产负债表》和《损益表》，对王先 生 1 年来的经营业绩进行考核评价。 总公司的领导层认为：手机公司的业绩一般，虽然销售和利润都增长 了 5% ，但是行业领导地位的竞争者的平均增长率高达 10% ，是该销 售公司的 2 倍。相比之下，本公司落后了！ 集团公司的主要领导认为：长期这样下去，新型的手机产品将因销售 滞后而被竞争对手取代，多年的 R&D 投入将付之东流。因此， ide 2 建议王总经理必须提交新的经营计划，以改变目前落后状态。 经过一番计划，王先生向集团公司提交了 2001 年度的经营计划，内 容要点是：第一，通过对现有产品实施进攻性的营销战略和再投入 一条新的生产线以实现公司的手机销售增长 10% ；第二，严格控制 费用，提高公司手机产品的经营边际利润率，增强公司的整体盈利 能力。集团公司经过认真讨论，批准了王先生的经营计划。 1 年过去了。 2001 年 12 月 31 日，王先生向集团公司提供了如下财 务报表，并报告：“ 2001 年度，本手机公司的销售增长 10% ，净利 润增长 13.3% ，而同业最好的销售增长率和净利润增长率分别是 10 % 和 9% 。” 集团公司领导层对王先生的报告表示满意，在考核评价王 先生 ide 3 的经营业绩时，许多人对王先生能够完成“双增长目标”，实现 了销售和利润同时增长很是赞赏，并建议给予“重奖”，以激励 其他分公司的经营班子。 少数人认为，虽然手机公司的销售和利润同步增长，但 其投入资本比较多，增长了 20% ，高于 2000 年的 8% ，也高于 2 001 年度同行业竞争者的 10% 。其中，营运资本增长高达 30% ， 导致手机公司的资产流动性下降。显然，该公司投入资本中，现 金的比例减少了；在负债中，短期负债的比例增加了，由 2000 年的 40% 增加到 2001 年的 50% 。从同行业资料获悉：若资本投 入达到该行业这样一类风险的项目，其预期的投资回报率可以达 到 20% 左右。因此，不但要考核评价手机公司的销售和利润，还 要考核其资产使用效率和流动性。 ide 4 2000 年度和 2002 年度手机销售公司的管理资产负债表（百万元） 2000 2001 2000 2001 投入资本 占用资本 现金 WCR 固定资产净值 合计 2400 1200 600 200 120 短期负债 1560 长期负债 600 720 所有这权益 1000 2000 2400 合计 2000 年度和 2002 年度手机销售公司的损益表（百万元） 2000 2001 销售收入 4000 4400 减：营业费用 3560 3840 折旧 40 EBIT 400 460 减：利息（ Kd=10% ） 100 120 EBT 300 340 减：税收（ T=40% ） 120 136 EAT 180 204 400 600 1200 2000 100 600 ide 5 因此，争议的问题在于： 2001 年度手机公司的经营业绩到底 如何？更具体的问题是：销售和利润增长是否降低了资产使用效率而 导致企业价值减少？为了客观评价手机公司 2001 年度的经营业绩， 总公司高层管理班子请财务部门提供一份手机公司 2001 年度经营业 绩的分析报告（见下表）。你认为手机公司的 2001 年度的经营业绩 是否显著改善？ 业绩评价指标 行业领导者 2000 2001 销售收入增长 % 5% 10% 9.6% 净利润增长 % 5% 13.3% 10% 营业费用增长 % 6% 7.9% 8.8% 投入资本增长 % 10% 20% 10% WCR 增长 % 8% 30% 25% 流动性 %= 短债 /WCR 33.3% 38.5% ROIC= 税后 EBIT/ 平均投入资本 12.2% 25% 12.5% 15%
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部门负责人绩效管理培训绩效辅导与绩效考核
绩效管理培训 核 ---- 绩效辅导、绩效考 与绩效面谈 本次培训的主要内容 绩效辅导 绩效考核 绩效面谈 绩效辅导 绩效辅导的概念 绩效辅导是管理者与员工共同参与，通过持 续不断的沟通发现问题并解决问题，同时收 集数据形成考核依据的过程。 绩效辅导的地位 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中 间环节，是耗时最长，最关键的一个环节。 是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关 键环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管 理的成败。 绩效辅导 绩效辅导阶段的主要工作 持续不断的沟通 数据收集 绩效辅导 持续不断的沟通 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参 与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系， 共同完成绩效目标。 主要目的 让管理者了解员工工作中遇到的障碍，给予帮助 并及时纠偏 使员工及时了解自己工作中的不足并及时采取措 施予以改进 通过持续不断的沟通可以使管理者和员工及时就 计划的变动情况进行目标调整 绩效辅导 经理需做的工作 了解员工的工作进展情况； 了解员工所遇到的障碍； 帮助员工清除工作的障碍； 提供员工所需要的培训； 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面 的和负面的 。 绩效辅导 绩效沟通方法 正式渠道 例会制度 : 定期的召开会议，提供一个直接沟通的 机会。 定期汇报制度 : 采用月报告、周报告的方式，有意 识的进行双向沟通。 非正式渠道 简短的碰头会 直接面谈和电话沟通 经常走动并同员工聊天 专门的沟通 绩效辅导 绩效沟通类别 正面沟通 在 员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励， 以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工 的积极表现，给员工一个认可工作的机会。 负面沟通 在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及 时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调 整。这个时候，经理不能假设员工自己知道而 一味姑息，一味不管不问。 绩效辅导 绩效沟通贯穿始终 沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束， 而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续 不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整 个绩效目标达成的始终。 贵在坚持 在 可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯 成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者 的一种修养，一种职业道德。当然它更是一 种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任 的人。 所以，贵在坚持。 绩效辅导 在您完成重点工作的过程中，您部门 负责人会与您沟通并给予指导吗 80% 60% 40% 20% 61% 30% 0% 会 有时会 9% 不会 绩效辅导 数据收集 数据收集原则 合理 以绩效为核心 要有代表性 绩效辅导 数据收集方法 通过正式或非正式沟通收集 观察 抽查 关键事件记录 相关人员提供数据 绩效辅导 需要强调的一点： 数据收集和记录绝不是给员工记黑 帐，更不是为了秋后算帐。因此管 理者在对员工出现的失误或绩效差 的事实进行记录的同时，一定要及 时指出员工的不足，帮助他及时改 正，避免在同一考核期内犯同样的 错误。 绩效辅导 对于您加分或扣分的原因，部门负责人能 提供明确的工作记录吗 80% 60% 40% 20% 66% 23% 0% 能 有时能 11% 不能 绩效考核 绩效考核的概念 管理者依据绩效计划阶段确立的标准 和辅导阶段收集的数据对员工在考核 期内的绩效进行评价。 绩效考核 绩效考核中的误区和解决方法 平均趋势：指考核者不愿或无法明确区分被 考核者之间的实质差异。 改进方法：强制分布法，制定明确的绩效目 标，加强过程监督与数据收集。 晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作 进行评价时，受到考核者以往工作业绩的影 响。 改进方法：加强过程监督与数据收集。 绩效考核 极端倾向：指考核者将业绩评价定在两个极端的倾 向，不是失之过宽，就是评定太严 改进办法：统一标准，唯一考核者，考核比例分布 与团队业绩挂钩，强制比例法。 不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考核 标准来替代。 改进方法：制定明确的绩效目标和考核标准，加强 数据收集。 近期影响：指考核者在评估过程中受被考核者近期 工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程 进行记录。 绩效考核 绩效评价的方法 汇总检查员工的相关绩效数据，检查 的目的是为了保证数据的质量 对照确定的绩效目标及考核标准进行 考核 绩效考核 计划内工作完成率的考评方法 权值因子判断表法 通过不同行为之间的配对比较，得出各工 作的重要程度。 具体方法为：将各工作进行比较，采用四 分值，非常重要的为 4 分，比较重要的为 3 分，同样重要的为 2 分，不太重要的为 1 分，很不重要的为 0 分。 绩效考核 权值因子判断表示例 序号 工作内容 1 2 3 4 5 6 工作1 工作2 工作3 工作4 工作5 工作6 工作内容 工作1 工作2 工作3 工作4 工作5 工作6 X 0 0 1 1 2 4 X 1 2 0 1 4 3 X 3 2 2 3 2 1 X 1 1 3 4 2 3 X 2 2 3 2 3 2 X 评分值 16 12 6 12 6 8 绩效面谈 绩效面谈的概念 考核之后，管理者与员工就绩效达成 情况进行沟通，指出其不足并提出绩 效改进计划的面谈沟通 绩效面谈的地位 提升员工绩效水平，提升组织绩效水 平 绩效面谈 绩效面谈的目的 使员工也参与到绩效评价中，提高了 员工对绩效管理制度的满意度 使员工清楚管理者对自己工作绩效的 看法，明白有哪些方面需要改进 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效 管理周期的绩效目标和改进点的主要 方式 绩效面谈 绩效面谈的步骤 面谈准备 时间与地点准备和安排 相关数据和分析的准备 绩效面谈 创造一个融洽的沟通氛围 首先肯定工作成绩 让员工多讲话 对事不对人 以寻找问题产生原因，寻求解决办法为目的 避免对抗与冲突的出现 绩效面谈 在面谈时，多说：请，你讲的有道理。 上个月在。。。方面做的不错。我理 解你，如果是我，可能也会这么做的。 让我们想想，有没有更好的方法呢？ 这样做，会不会更好一点呢？我相信 你一定可以取得更好的成绩的。 绩效面谈 确定绩效改进计划 面谈的一个重要内容就是确定下阶段改进重点和 改进计划 小结 绩效管理的特点 核心思想在于不断提升组织和员工的绩效 绩效管理是一个持续沟通的过程 不仅仅是结果评价，更强调过程 强调各级管理者的参与和管理责任 改变是痛苦的，但改变是必须的， 成功需要我们咬紧牙关不断的坚持 和探索！ 磨刀不误砍柴工！ 谢 谢！
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绩效考核 (2)
管理技能六：绩效考核 主讲人：章哲 绩效考核在人力资源管理中的位置 绩效考核是人力资源管理的两个“闸门”之一 晋升 任用 薪酬 绩效 谁 闸门 培训 为什么 多少 什么时候 惩戒 考核 绩效考核中的困难㈠ 绩效标准难定 考核档次拉不开 考核与奖惩相脱节 考核目的不准确 被考核者不认同 强制性分配不合理 绩效考核中的困难㈡ 评价信息错位 绩核标准与公司目标相脱节 考核者错位 绩效标准的设定者与考核者相脱节 考核的随意性 问题分析（总结） 问题一：目的不明 问题二：考核者错位 问题三：评价信息不对称 问题四：考核标准与公司战略相脱节 问题五：绩效标准的设定者与绩效标准 的考核者相脱节 问题六：考核标准的随意性和量化问题 通常的考核方式 由人事部门制订考核办法及相应考核表 考核内容一般分为态度、能力、业绩三个方面 考核前动员、发表 各部门负责人给下属打分，公司考核小组给中 层打分 公司开会讨论、评议、作出决定 传统人事考核与科学绩效评估的区别 项目 主导者 高层、人事部门 连续性 不连续 科学绩效评估 高层、人事部门、主管、员 工 绩效循环 主管的作用 评分 每一个环节 评估的含义 打分 诊断、评价、打分 上下关系 裁判、法官、上级 绩效伙伴 绩效标准 公司统一制订 分层制订 印象、举例 绩效观察 针对人 双向沟通 由上而下 有 依据 针对性 沟通 绩效改进计划 传统人事考核 无 SMAR 绩效考核方案 S Sensitive 敏感的 M Measurable 可衡量的 A R Acceptable 可接受的 Realistic 现实可行的 SMAR 绩效考核方案的要点 要点一：进行需求分析 要点二：与公司战略相结合 要点三：分层设置绩效标准 要点四：绩效标准的可衡量化 要点五：评估者与评估信息一致原则 绩效考核的分析之一——考核目 的 通常有： 目的一：任用（称职） 目的二：管理能力或潜能 目的三：奖金或其他绩效报酬 分析 √ 关注任用和报酬发放，忽视绩效发展 √ 考核目的的不明确 √ 经理自己都不清楚考核目的 考核目的——常见的问题 关注人事决策，忽视绩效发展 关注事后，忽视事前 考核者不清楚考核目的 一次调查： 18% 回答：“用人和发奖者” 66% 回答：“可能是”、“大概是” 16% 回答：“不清楚” 考核目的之间差异 几个“当事人”的目的是不同的 考核目的——公司与考核者的差异 公司 通过考核为整个公司的人事决策提供依据 通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效 希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持和理解 希望中层能公平、公正地按公司要求实行考核 考核者 希望通过考核达到部门或自己预想目的 为部门人事决策提供依据 维护本部门利益 可能夸大业绩或掩盖问题 利用这一最重要的人事资源达到平时无法达到的目的 考核目的——考核者与员工的差异 员工 获得上司的赏识 了解自己在公司的发展前景 了解自己的排名 获得说明困难和解释误会的机会 了解上司对自己的期望 考核者 如何分奖金才不至于矛盾太多 让下属同意自己的评价 为自己下一步人事决策提供依据 帮助下属改进绩效 考核目的——公司与员工 员工 员工了解的公司其实是文件和中层 文件不完善、变化 中层的阐述缺乏 员工的期望是具体的 公司 考核目的可能会在公司文件、总裁、人事副总、人事部门 之间出现差异，公司的考核目的会出现“虚置”状态 公司的考核目的总是原则上的、条文式的 公司关心的是考核总目的是否得到实现，可能忽视员工的 不同期望（甚至牺牲个人） 绩效考核的角色分析——被考核者㈠ 需要事先准确了解绩效标准（什么是好的 和不好的） 需要事先准确了解人事政策（做得不好会 怎样，做得好会怎样） 能客观、公平地考核我吗？ 能兑现吗？ 能得到辅导和帮助吗？ 绩效考核的角色分析——被考核者㈡ 目前面临的问题 事先不大了解绩效标准和人事政策 只能看到公司的员工手册中的考核部分 听公司开会或上司开会时讲过 道听途说 看到以前的考勤表，或考核前才拿到考核表 缺乏事先、准确 如果公司以前考核不兑现、或平均主义，他就会： 随大流 不信任考核 巴结好上司就行 考核政策变来变去，无所适从 绩效考核的角色分析——考核者 ㈠ 谁离被考核者最近？ 解释者 标准设定者 教练和顾问（反馈、辅导） 绩效伙伴 评估者（法官） 绩效考核的角色分析——考核者㈡ 目前的问题： 客观上 ： 可能对公司的考核政策也不 了解，怎么向下解释 公司没有要求，不是自己的 职责 不知道如何考核 上层变来变去，自己都无所 适从 忙 主观上： 事先不清楚更好 得过且过 部门利益 个人利益 绩效考核的角色分析——人力资源部㈠ 规划者 制订公司的考核制度、办法、程序、 编制考核表 考核组织者 训练者 顾问 监督者 公司层面绩效标准制订者 绩效考核的角色分析——人力资源部 ㈡ 目前的问题： 客观上 来自高层的障碍 不重视 随意性 自以为是、自以为懂 私事 不支持、或出尔反尔 没用传统，不习惯 知道现行办法有问题，但不 知道怎么办 角色错位，越俎代疱 主观上 不想增加工作量 不想成为矛盾焦点，不想得 罪人 不想放权 个人利益 绩效考核的分析之三——考核者是谁？ 通常： 直属上司 上司 + 下属 考核小组 分析 ： 100% 被访人答不上来谁是考核者 85% 被访人认为应是直属上司 将考核者与考核信息采集相混淆 —— 体现在考核小组设立上 —— 体现在下属参加对上司的考核上 委员会式的考核小组 副职问题 绩效考核的分析之四——考核信息的来源 通常 部门经理（子公司经理）一级： 直属上司 其他部门 直属下属 部门副经理（子公司副总经理）一级： 部门经理二直属公司 部门经理 其他部门 下属（分管业务的下属或全体下属） 分析 综合式 评价性信息还是事实性信息 三种情况 绩效考核的分析之五——考核反馈 通常 直属上司反馈 公司指派专人反馈（代表考核小组） 没有反馈 分析 随意性（反馈者缺乏技巧） 私人色彩 绩效考核的分析之六——考核标准Ⅰ 通常 ( 以什么为标准 ?) 所有中层一张表或两张表 100% 中层认为不合理 有的认为各项一张表不合理 有的认为以能力作为考核标准 有的认为以业绩作为考核标准 有的认为以态度作为考核标准 分析 效益好、坏 业务部门与职能部门 考核者与被考核者 绩效考核的分析之六——考核标准Ⅱ 通常（标准谁来设置？） 由人力资源部 由管理部（主要是对子公司） 由直属上司 分析 由人力资源部设计标准的优缺点 由管理部设置 由直属上司设置 人力资源部设计标准的优缺点 优点： 专业 反映公司统一意专，防止混乱 缺点： 一刀切 组织目标传递链与考核传递链相脱节 “ 越俎代疱 绩效考核的分析之六——考核标准Ⅲ 通常（考核标准的量化问题 ） 分值化 分析 认同定量标准，不认同定标准 关于定性标准的量化问题 绩效考核的分析之六——考核标准Ⅲ 定性标准分为两类： 第一类：规范标准 例：责任感、呈报、团队精神 第二类：定性目标 例： 2001 年 6 月 31 日前，重新修订 公司的招聘管理体系 规范性标准的量化问题——解决思路 思路一：需求分析 问题：拍脑门、脱节、大、全 通过需求分析：界定需要列入考核的规范化标准 最紧迫（与当下有关的） 可达成的（现实的） 可定义的（有共同语言的） 思路二：以相对标准事先定义 思路三：事先共同确认（书面化） 思路四：避免不可量化的或虚假量化的标准 关键绩效指标 什么是关键绩效指标 是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系 — 必须定量化 —必须行为化 对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标 共同语言 第一步：确定工作产出 与组织目标一致原则 客户导向原则 结果优先原则 各部门 人事副总 人力资源部经理 供应商或机构 人力资源部经理的客户关系 下属 第二步：建立绩效指标 关键绩效指标的类型 数量 质量 成本 时限 确定关键绩效指标的原则 —— 需求分析 SMART 第三步：设定绩效标准 指标 从那些方面衡量工作产出（什么） 销售额 标准 指标上达到的程度和水平（多少） 年销售额 1000 万元 第四步：审核关键绩效指标 80/20 原则 是否覆盖工作目标 可观察 无岐义 可跟踪 SMAR 绩效考核解决方案Ⅰ 当整个公司的发展目标确立之后，在年初以直接书面报 告的形式共同建立业务目标和部门、个人发展目标。 目标的确立是一种对话和磋商；目标是由双方都清楚理 解并同意的一些指标构成。 通过具体途径，取得所需技能与能力。 根据需要在全年或年中给予经常性反馈 在年中，组织一次正式的业绩总结 年底，组织一次正式的一对一的评估活动。 SMAR 绩效考核解决方案Ⅱ 考核等级的划分需要每一个员工的参与，它既表示出明确目标， 又反映出如何达到这些目标。 绩效等级将员工加以明显的区分，它的设定是绝对的（类似等 级）又是相对的，要根据通常的分布曲线考虑部门中其他人的 绩效的相对情况。 对于业绩好与差的员工要奖惩分明。 在绩效评估面谈之后，要立即通知实施奖励或惩戒，不要拖延。 要讨论新的个人发展要求和目标，并以适当的表格形式记录在 案 SMAR 绩效考核解决方案Ⅲ 阶段 计划 1、 2、 监督和 指导 3、 发展 4、 5、 评估 6、 奖励 行动 经理和员工就如下方面达成一致： 在特定的 工作描述 下，员工 应承担的 责任；在 经理的 目 标中所确定的业务优先次序 目的 目标/日期 以求 取 和 明 确一 致 的 标 准 来判 断 绩 效 以及 公 司 的 价 值观和文化 每年 四 季 度 和一月 持续的 衡量标准 优先次序（重要程度） 绩效的观察和指导 经常性反馈 文件 根据需要及时调整工作职责 发展总结的准备（与年中总结同时） 员工提出个人发展的需求 经理对员工的发展和培训需求（短期和长期的）评价 发展的讨论和总结 帮助员工取得成功 使经理 了解 掌握 情 况 保 证目 标 合 适 并 在 员工的控制之中 集中于 潜在 的和 发 展的需求 五月和六月 为 制订 接班 人 计 划 做准备 发展需求 培训需求 讨论职业发展道路 评估准备 员工总结 经理通过自己的记录和其它来源总结 经理对所 有直接下 级评估与 定级；根 据公司政 策和参 照 标准估计工资增长额 评估讨论 成果：行为 绩效期望值和工作计划 7、 一对一的评估结果要复制一份给员工 8、 一对一的工资计划（增长数额和时间） 9、 公司接班人计划 10、为工资计划实施送发必要的文件 掌 握更 多情 况， 更 好地投入评估工作 每年 十 二 月 和一季度 更好的评估讨论 依 据观 察， 事 实 的 证据 更准确的评估 提高整体标准 在 劳动 力市 场价 格 和 公司 工资 支 付 能 力 的基 础上 做出 新 的决定 制订培训计划 其他激励 准备：十月 / 十一月 实施：一季 度—四月 SMAR 绩效评估表的特点 所有部门，且不分职位高低，表格完全一致 将工作描述、目标、自我评估、评估、绩效和价值观（行为规 范）联系起来 统一定义可达成的规范性标准 在订立目标时留有定义绩效标准的空间 大部分绩效标准留给考核者设定 绩效等级的划定与个人目标的完成情况和部门内其他人的业绩 相关，每个员工的绩效等级都应被明确区分（绝对与相对） 最终的绩效等级是公司的期望（价值观、文化、最急近解决的 方面）与工作绩效的综合结果 考核者训练——绩效循环 设定绩效标准 绩效改进计划 绩效面谈 绩效观察 等第评定 考核者训练——克服主观误差 仁慈或严厉 集中趋势 光环效应 近期效应 自以为公正 盲目的性格理论 负面反馈的方法 方法一：注重平时的绩效辅导 方法二：多给正面反馈 方法三：夹心面包式反馈 ★ 先认可与赞美 ★ 指出不足 ★ 表达期望和信任 SMAR 绩效考核方案的“接 口” 职位说明书 组织设计 目标管理 激励机制 培训与发展 授权 领导风格 有限公司 绩效考核表 第一部分：考核标准 姓名 编 部门 年 号 度 表Ⅰ 考核期 说明：考核标准共分为两层。第一层为工作目标，由直属上司在本考核开始时，与被考 副总经理职 核者按照目标管理方法共同设定（包括权重）后填入本表内；第二层为规范性标准，由公司事先 设计并定义后填入本表内 。 Ⅰ.工作目标（60%） 请就被考核者在考核期内目标的达成情况予以评分。 目标Ⅰ（20%） 评语 得分 20 目标Ⅱ（20%） 15 10 5 0 15 10 5 0 15 10 5 0 评语 得分 20 目标Ⅲ（20%） 评语 得分 20 ?各工作目标权重之和等于 60% ?工作目标总分=目标Ⅰ得分+目标Ⅱ得分+目标得分 = Ⅱ. 规范性标准 本规范性标准，由公司统一设计并定义。考核期开始时，由直属上司与被考核者双 方沟通，对本标准加以确认。直属上司可以在本定义基础上确定评分的等级定义，但必 须与被考核者确认事先理解 Ⅰ领导力（20 分） 标准： 等级定义： 。 评语 得分 20 15 10 5 0 15 10 5 0 Ⅱ创新（20 分） 评语 标准：在经营和管理上有新思路、新突破， 提出并推行以前没有的新业务或新的管理制度 和方法，并产生成效 得分 等级定义： 20 第二部分：绩效面谈 规范性标准总分=领导力得分+创新得分 = 本考核期总得分=工作目标总分+规范性标准总分 = Ⅰ自我评定（摘要） 请在绩效面谈之前对照考核标准进行自我评定，并将摘要填入表中。 共3页 第3页 Ⅱ绩效面谈记录 请记录绩效面谈中的要点 Ⅲ绩效改进计划（要点） 绩效缺口主要是（按缺口大小排序，不超过三个） 绩效改进的目标是（不超过三个改进目标） 被考核者绩效改进的计划是： 考核者的支持是： 第三部分：考核认可 本次考核客观、准确、完整，予以确认。 被考核者 （签字） 年 月 日 总经理 （签字） 年 月 日 董事长 （签字） 年 月 日 考核领导小组（归档） 年 （签字） 月 日
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雇员的工作绩效考核
人力资源管理 第十讲：雇员的工作绩效考核 林雅 23/6/2 人力资源管理 1 学习要求 对员工进行绩效考评是人力资源管理 的重要内容，通过本章学习要掌握绩效 及绩效考评的概念和考评的常用方法， 熟悉考评的内容及程序，了解绩效考评 的标准，难点及改善方法。 23/6/2 人力资源管理 2 本 章 内 容 安 排 第一部分： 第二部分： 第三部分： • 案例分析 23/6/2 绩效考评概述 绩效考评量度和方法 绩效考评结果的分析与运用 业绩考核中的问题 人力资源管理 3 第一部分：绩效考评概述 一、绩效的涵义 • 对组织而言，绩效是任务在数量、质 量及效率等方面的评价。 • 对员工而言，绩效是他们那些经过考 评的工作行为、表现及结果。 23/6/2 人力资源管理 4 因内 技 能 激 励 绩 因外 环 境 机 会 效 工作绩效模型 23/6/2 人力资源管理 5 二、考评的作用 • 员工绩效控制的手段，有激励与鞭策 的功能； • 薪酬管理的重要依据； • 员工调迁、升降、淘汰的重要标准； • 员工培训与发展的依据； • 上下级沟通的机会。 23/6/2 人力资源管理 6 三、考核的一般程序 • 绩效考评是企业根据员工的职务说明，对员 工的工作业绩，包括工作行为和工作效果， 进行考察和评价。 • 考评的程序： 1.制定考核标准 2.实施考核 3.分析评定考核结果 4.反馈结果与纠正 23/6/2 人力资源管理 7 考评程序图 23/6/2 人力资源管理 8 四、人力资源部门对考绩的责任 • • • • • • 设计、试验、改进、完善、推广考绩制度 执行 宣传 督促、检查、帮助，培训 收集反馈信息 据考绩结果，制定相关的人力资源管理决策 23/6/2 人力资源管理 9 第二部分： 绩效考评的方法 23/6/2 人力资源管理 10 考核中的困境 案例 1 ：某医院对医生进行考核，标准难以 制定，就发扬民主，进行调查，结果如下： • 据治愈的病人数 30% • 据病人的意见 27% • 据其他医生的评价 21% • 据医生的态度和个性 7% • 其他标准 14% 面对这个结果，你认为该如何制定考核标准？ 23/6/2 人力资源管理 11 案例 2 ：一家外贸出口企业，经理手下的 两个区域主管甲和乙，甲负责东盟的业务， 乙负责欧盟业务。由于亚洲金融危机影响， 东南亚国家经济普遍萧条。尽管甲工作非 常卖力，但对东盟的出口额还是下降了很 多。而乙在中国和欧盟建立“全面伙伴关系” 后，贸易增加，没费多大力出口额就增加了 50% 。经理为难了，因为按规定，奖金是按 出口额为标准计发的。你认为该怎么办。 23/6/2 人力资源管理 12 • 完整性 --- 各种标准相互补充，构成一整 • 协调性 --- 各标准之间协调一致 • 比例性 --- 各标准之间存在有数量比例关 系 考核标准的制定是考核的关键 23/6/2 人力资源管理 13 一、绩效考核标准体系 23/6/2 人力资源管理 14 二、考核的内容 -- 德、能、勤、 绩 德：指人的政治思想素质，道德素质和 心理素质。如正直廉洁、遵纪守法、责 任感、诚信…… • 对品德的考核，始终是首要内容。 • 德与社会的传统文化、价值观念等有关 。 • 德规范了人的行为方向、行为方式和行 为的持久性 。 23/6/2 人力资源管理 15 能： •即从事工作的能力，包括体能、 知识、智力和技能。但因工作不 同侧重点各异。 •对能力的考核，可分别对知识、 技能、经验、体力考核，根据工 作性质，按一定权数，综合进行 23/6/2 人力资源管理 16 勤： •指勤奋敬业的精神。包括出勤率、敬业精 神，工作态度。主要指员工工作的积极性 、创造性、主动性、纪律性和出勤率， 可 见“勤”并不简单地等于出勤率。 •工作态度是工作能力向工作业绩转换的“ 中介”。 • 考核工作态度时，应剔除外部条件。 •转化为行为 量化 考核 23/6/2 人力资源管理 17 绩：员工的工作效率和效果。即完成工作的数量 质量、经济效益和社会效益。工作业绩如质量，生 产率等。 效果 效率 资 源 利 用 目 标 实 现 高成就 低耗费 23/6/2 人力资源管理 18 德、能、勤、绩 四个方面的权重 综合上述四个方面，对被考核 者做出公正的评价。 23/6/2 人力资源管理 19 三、方法的分类 （一）绝对标准法 （二）相对标准法 （三）目标管理法 （四）全方位业绩法 23/6/2 人力资源管理 20 （一）相对标准法 23/6/2 人力资源管理 21 23/6/2 人力资源管理 26 （二）绝对标准法 23/6/2 人力资源管理 27 绝对标准法 • 关键事件法 • 行为对照表法 • 图表尺度法 • 行为锚定等级法 …… 23/6/2 人力资源管理 28 关键事件法 * 就是把每一位下属在工作中突出事迹、 突出劣迹、重大事故记录下来作为考评 的依据； * 优点：确切的事实依据；考察整体表现； 提供改善途径； 缺点：耗时 * 对等级评价的补充。 23/6/2 人力资源管理 29 行为对照表法 * 预先列出与工作绩效优劣相关的一般性工 作表现和行为，作为绩效评价的客观基础； * 根据员工的工作情况和结果对照标准进行 评价。 * 设计成本大，执行成本小； * 设置权重可用于横向比较； 23/6/2 人力资源管理 30 1 、含义： 三、目标管理法 考评人员 + 员工共同讨论制定绩效目标、同 时明确达成方法和步骤。 2 、步骤 • 确定下一评价期组织应达目标（营业额、利润、竞争地 位、人际关系）； • 说明企业现状、和所寄予的希望； • 为参与者（部门和个人）逐一确定各自目标；列出年度 工作清单（目标、措施、进展控制 方法）；关注检查； 员工自动准备绩效说明书； • 绩效评价； • 反馈 23/6/2 人力资源管理 33 四 考核技术新进展 ---360 度考核 （全方位业绩法） 23/6/2 人力资源管理 34 23/6/2 人力资源管理 35 第三部分： 绩效考评的实施 一、合格考核者条件 • 了解被考核者职务性质、要求、考核标准、公司 政策 • 清楚被考核者的工作表现 • 公正客观。 23/6/2 人力资源管理 36 二、谁来考核 • • • • • • 直接上级 同级同事 被考核者本人 直属下级 外界考核专家 考核技术新进展 ---360 度考核 23/6/2 人力资源管理 37 三、考核中常见的弊病 • • • • • 标准不明确 晕轮效应 趋中效应（平均主义） 过宽或过严倾向（分布不均） 评价者的个人偏见 23/6/2 人力资源管理 38 四、考核者如何避免上述问题 1 、清楚上述问题； 2 、选择正确的绩效评价工具（见附 表）； 3 、接受培训； 23/6/2 人力资源管理 39 附表：各种评价工具的主要优点和缺点 •图尺度评价法 优点 缺点 易用，量化 标准不够清楚，晕轮效应、居中趋势、 偏松倾向和评价者偏见等问题都可能发 生 交替排序法 易用，避免居中以 引起雇员的不同意见，而且当雇员的绩 及图尺度法的 所存在的其他一些问 效都较为优异时，会造成不公平 题 强制分布法 在每一绩效等级中 都会有预定数量的人数 评价结果取决于最初确定的分布比例 关键事件法 于沟通反馈 难于横向比较 行为锚定评价法 具体 具体，明确，易 非常精确，确切，设计困难 目标管理法 有利于评价者 耗费时间 和被评价者对工作绩效目标的认同 23/6/2 人力资源管理 40 五、考核结果反馈 • • • • • • 对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要找出原因 保持双向沟通， 批评与表扬 落实行动计划 23/6/2 人力资源管理 41 六、员工绩效的改善 1 、明确差距 2 、归因分析：内因和外因 （ 1 ）能力（ 2 ）工作的兴趣（ 3 ）明确的目标 （ 4 ）个人的期望（ 5 ）工作的反馈（ 6 ）奖励 （ 7 ）惩罚 （ 8 ）个人晋升与发展的机遇（ 9 ）完成工作必要的权力 3 、绩效的改善 • 改善工作环境条件 • 改变组织政策 • 正强化 • 员工帮助计划 • 员工忠告计划 • 负强化 23/6/2 人力资源管理 42 改进员工绩 效图 好 开发 工作虫 明星 改进员工绩效 度工 作 态 励激 差 无用人 差 23/6/2 问题人 工作能力 人力资源管理 强 43 The End 23/6/2 人力资源管理 44
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绩效考核设计
绩效考核方案设计 主讲：郭京生 教授 讲师简介 郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、 北京天地时光管理顾问公司、北京中创国业薪酬设计院 高级咨询师。 主讲课程：《人力资源管理》、《绩效管理》、 《企业培训策划与管理》。 近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有 限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电 力股份公司、中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地 产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪 酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计 。 联系电话： 84958605(H) 13611319839 第一节 员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前 者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。 与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的 目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出 有利于目标达成的行为。 二、现代企业员工绩效考核的特点 （一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ： 战略功能 绩效考核体系 分配功能 发展功能 人员测评体系 客观、准确 评价员工的素质 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 招聘选拔 培训开发 职业生涯管理 人力资源规划 （二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立 与企业战略紧密关联的关键绩效指标（ KPI) 体系 企业或组织战略 分析 关键绩效指标体系 凝练 导 指 促 进 绩 效 考 核 （三）绩效指标落实到 人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目 标相关联 组织战略和发展方向 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确 据 （四）考核以客观、明确的标准为依 ● 绩效考核必须有标准，否则就无从评价 ● 考核的一个重要问题 : 如何制定出明确的、便于评估的考核标准 （五）考核表设计采用组合式 工作态度 考核项目 代表过程 工作态度考核表 工作业绩 代表结果 工作业绩考核表 ● 不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同 ● 两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核 更灵活、方便 ● 年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核 成绩 （六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 另一种常用方法： 360 度评价： 被考核者上级 被考核者 被考核者下级 客户代表 被考核者同级 其 他 考核委员会调整 上 级 评 价 自 我 评 价 （七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提 事实的收集方法很多，其中两种值得提倡： 1. 关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其 评判的典型行为记录下来 2. 要求员工在自我评价时列举一些典型事例 （八）注重自我评价 自我评价重在陈述事实 如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须 列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥，因为自己最了解自己。 （九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者 不是监督与被监督的关系而是合作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核，考核面谈也就顺理成章 考核面谈可分为： 确定绩效目标和标准 考核前的面谈 目标实施中的面谈 流 绩效沟通与辅导 考核中的面谈 考核后的面谈 就考核等次交换意见 反馈考核结果 制定绩效改进计划 达 成 交 （十）给予被考核者申诉的权利 ● 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会 申诉 ● 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制， 又是对考核者进行监督的手段 三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题： 考核目的是什么 考核什么 采用什么方法考核 如何组织与实施考核 考核结果如何运用 第二节 员工考核的一般方法 一、考核方法的分类 考核 方法 客观考核法 主观考核法 相对考核法 绝对考核法 ● 客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也 要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主 观判断 ● 被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互 比较得出来的 ● 绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 二、常用的考核方法 （一）分级法 1 ．简单分级法 2 ．交替分级法 3 ．对偶比较法（也称成对比较法） 4 ．强制正态配法 强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成 绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。 （二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1 ．考核内容 2 ．考核标准 3 ．考核总分及分配 （三）行为锚定评定法（ BARS ） 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描 述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是 用典型的行为描述句作为考核标准。 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为 锚定评定法的例子： 1 ．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购 自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示 歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去 2 ．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求 换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3 ．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒 退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货 款 4 ．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明 知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称 已过期限，无法再退 （四）目标管理考核法（ MBO ） ● 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡 量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。 ● 目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标 有一个重要的原则即 SMART 原则。 ● SMART 是 5 个英文单词第一个字母的缩写， S 代表的 是 Specific ，意思是“具体的”； M 代表的是 Measurable ， 意思是“可衡量的”； A 代表的是 Attainable ，意思是 “可实现的”； R 代表的是 Relevant ，意思是“相关的”； T 代表的是 Time-bound ，意思是“有时限的”。 三、工作结果考核方法的选择 传统量表考核法 采用通用指标 工作标准法 将岗位重要职责作为 考核内容 KPI 考核法 从组织战略分解指标 目标管理考核法 根据企业总目标制定 部门、岗位目标 工作标准法举例： 考核要项 绩效标准 文书沟通 复并将副本归档。 1. 所有信件收到后 1 周内回 2. 内部文件及其他部门来文均应于收到后 2 个工作日内回复。 3. 所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并 签字附日交回部门主管 4. 正式会议记录于开会后 5 天内分送与会者。 第三节 考核内容的确定 一、考核指标的设计 工作结果 工作结果指标 绩效考核内容 工作态度 工作态度指标 工作结果指标 : 依据组织目标、工作流程、岗 位 职责确定，不同岗位有不同的指标 工作态度指标 : 依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指 标 工作结果指标 量化指标 行为指标 二、工作态度指标设计 （一）设计原则 1 . 从影响员工业绩的主观因素中提炼 2 . 少而精，指标之间独立性强 3 . 内涵清楚，不使用含糊不清的词 （二）设计方法 1 ．面谈调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 2 ．问卷调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 3 ．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4 ．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素 决定业绩的关键因素调查表 因 素 重 要 较 重 要 一 般 不重要 其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举 出来，并填在下列空白处） 第四节 绩效指标体系的建立 一、绩效指标体系 （一）绩效指标体系 企业战略 是 否 直接相关 是 关键绩效指标 绩效指标体系 否 一般绩效指标 承担关键绩效指标的岗位 公司内部岗位 不承担关键绩效指标的岗位 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述 ● 假设一个公司的管理层级分为四级： 董事会、总经理、部门经理、一般员工， 绩效考核指标体系如下表所示： 绩效考核指标体系 岗位层次 整体的考核指标分类 针对具体岗位的考核指标分类 总经理 KPI （平衡计分卡模 式） KPI （平衡计分卡模式） 部门经理 KPI （平衡计分卡模 式） 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 KPI ，一般绩效指标 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 3 、一般绩效指标 一般岗位 （二）平衡记分卡 1 ．什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2 ．“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 组织内外部群体的平衡 3 ．平衡记分卡的作用 ① 评价手段 ② 企业战略管理手段 ③ 表达和理解企业战略的方式 4 ．平衡记分卡举例 ① 财务指标：销售额、利润率 ② 客户指标：大客户满意度、投诉率 ③ 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 ④ 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、 员工满意度、离职率、 二、 KPI 体系的建立 KPI 体系是指与企业战略相关联的各层次 KPI 组成的一个整体 KPI 体系的确立过程 : 制定企业的发展战略 分析与战略相关的关键绩效因素 确定关键绩效指标 制定企业的发展战略 该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精， 做专做强做大。 分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素， 经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工 面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。 确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业 的 KPI ，即一级 KPI ；然后采用因素分析法确定部 门的 KPI ，即二级 KPI ；最后确定基层的 KPI 。 某房地产公司关键绩效指标一览表 关键绩效因素 利润 公司级 KPI 部门级 KPI 1 、利润额 2 、人均利润 3 、投资收益率 4 、利润增长率 销售数量 1 、销售收入 1 、销售收入 2 、销售计划完成率 3 、资金到帐率 成本 1 、工程建设成本 1 、工程预算控制 2 、决算审计 开工面积、竣工面积 1 、生产计划完成率 1 、规划进度 2 、施工进度 3 、延期天数 技术水平 1 、采用新技术 1 、采用新技术 工程质量 1 、工程质量状况 1 、质量投诉 2 、质量事故 关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法 其步骤是： 成功关键因素分析 KPI 要素分析 选择和确定 KPI 某旅游公司分公司一级 KPI 表 KPI 因素 KPI 要素 KPI 当期接待团次 市场竞争力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 应收帐款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 当期接待人次 新增客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户档案管理 回款速度、期限 呆帐、坏帐数量 办公费 业务招待费 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 第五节 考核标准 一、考核指标与考核标准 考核指标 :指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价 其解决的是我们需要评价“什么”的问题 考核标准 : 指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ， 其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成 “多少”、达到“何种程度”的问题 基本标准 : 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的 水平，是每个被评价对象经过努力都能够达 到的水平 二、与工作结果指标相关的标准 ( 一 ) 定量标准 定量标准通常用数量区间来表示，例如： 定量标准 考核指标 计划产值完 成率 评价等级 A B 110% 以上 103%-110% C D 98%-102% 98% 以下 ( 二 ) 定性标准 定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的 程度进行描述，例如： 定性标准（概括性描述） 考核指标 评价等级 A B C D 半年完成中 半年完成中 半年完成中 未完成半年 期财务分析 期财务分析 期财务分析 报告或年度 报告，年末 报告，年末 报告，年末 报告 完成年度财 完成年度财 完成年度财 务分析报告，务分析报告，务分析报告， 财务分析 报告能指出 报告能指出 报告能指出 问题并提出 问题并提出 问题并提出 改进建议 , 改进建议能 改进建议 按财务报告 被采纳 指导工作取 得明显经济 效益 定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准（逐条描述） 考核指标 考核标准 1 、每月底 30 日按时发放工资 2 、日常收支、现金日清月清，报销 现金、银行存款 单据 100% 准确 3 、领取支票进行登记，并每月及时 帐 与银行对帐 三、与工作态度指标相关的考核标准 ( 一 ) 设问提示式标准 设问提示式标准 考核要素 协调性 标 志 1 ．合作意识怎样？ 2 ．见解、想法不 固执吗？ 3 ．自我本位感不 强吗？ 标 度 优 良 中 差 （二）评语式标准 1 ．积分评语式标准 积分评语式标准 要素 用人能力 分值 4 考核标准 1 ．掌握本部门人员的长处，合理安排得 1 分。 2 ．能够注意培养人才得 1 分。 3 ．能够识别人才，有选拔干部成功之例得 1 分。 4 ．一二把手之间相互尊重，共事较好得 1 分。 （ 4 项得分累加） 2 ．期望评语式标准 特点 : 用相应的期望评语作为各档次的标准 , 这种标准制定 起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不 易评价。 ( 三 ) 方向指示式标准 方向指示式标准 考核要素 业务经验 标 志 主要应从应聘者 所从事工作的业 务年限、对工作 的熟悉程度、有 无工作成果等方 面考评 标 优 良 度 中 差 （四）行为特征标准 行为特征标准也叫行为化标准 , 例如： 考核项目 考核要素 服务态度 文明礼貌 服务态度考核标准 考核标准 A. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼 貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户 能晓之以礼。 B. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼 貌的客户和无礼取闹的客户能保持克制， 态度平和。 C. 对待一般客户态度和蔼，不消极应付， 举止大方，说话使用礼貌用语。 D. 对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。 四、岗位绩效标准的制定 ● 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业 人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商 制定 ● 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定 下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明， 具体过程如下： 开展工作分析，编写工作说明书 确定绩效标准制定人并对其进行培训 制定岗位绩效标准 （一）开展工作分析，编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核 内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析 就成为这项工作的起点。 在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。 某公司行政人事部秘书岗位职责 1 ．负责公司文件的归类、整理、存档工作； 2 ．负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3 ．负责公司劳动、综合统计工作； 4 ．参与公司证照的年检； 5 ．负责公司与上级单位之间的部分联络工作。 （二）确定绩效标准制定人并对其进行培训 ● 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要 获得双方的认同。 ● 因此，要对全体制定者进行培训。 （三）制定岗位绩效标准 1 ．确定考核要项 ● 考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核 要项的数量以 3-5 项为宜。 ● 考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语 来概括职责的内容。 某公司行政人事部秘书岗位考核要项为 : 文件档案管理 合同管理 统计 ( 共 3 项 ) 2 ．将考核要项按重要程度分为 ABC 三类 A 代表非常重要， B 代表重要， C 代表比较重要。 考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。 3 ．确定绩效标准 绩效标准一般分为以下几类： ① 量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量； ② 质的标准：即完成业务的准确性及水平； ③ 时间标准：即完成业务的时间要求； ④ 作业状态：即工作的程序、方法。 制定绩效标准要遵循以下原则 ： ① 标准要合理 ② 标准经协商而定，获得上下认同 ③ 标准要尽可能具体且可以衡量 ④ 标准要定期修订 （四）部门经理、人事部门审核 1 ．部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核， 然后交人事部门 2 ．人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部 门进行修改 3 ． 岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内 部门：行政人事部 重要 考核要项 程度 统计 备注 制定者：郝云 岗位： 秘书 准 制定日期： 2003 年 4 月 考核标 A 1 、文件分类清楚 , 有目录； 2 、文件及时归档，每月对归档文件核对一次； 3 、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条， 借条必须由上级领导签字； 4 、每周对借条清理一次； 5 、文件、档案不得丢失。 A 1 、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随 到随编； 2 、合同不得外借。 B 1 、每月 10 日前按财务报表数据报送经济指标报 表； 2 、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实 无差错。 文件、档案管 理 合同管理 岗位绩效标准表 第六节 考核要素（指标）的量化 一、加权 （一）加权的方式 一次加权 考核内容不分层次 两次加权 考核内容分层次 （二）加权的方法 1. 主观经验法 : 一般是指考核方案的设计人 员 根据其经验进行加权 2 ． ABC 分类权重法 : 将考核指标分为 ABC 三类， 分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数 3 ．专家调查权重法 步骤： ① 确定各要素的等级与权重数值 ② 选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权 重数值。 ③ 计算每个要素的平均权重数值。 ④ 计算各要素的权重系数。 ⑤ 按权重系数分配总分。 专家调查权重法示例 考 核 要 素 专 家 一 专 家 二 专 家 三 专 家 四 专 家 五 权重 总计 平均 权重 权重 调整 系数 后系 数 要素 1 3 3 4 4 4 18 3.60 0.35 0.35 要素 2 3 3 4 2 2 14 2.80 0.27 0.25 要素 3 2 2 3 3 2 12 2.40 0.24 0.25 要素 4 1 1 2 2 1 7 1.40 0.14 0.15 合计 ----- ----- ----- ----- ----- 51 10.20 1 1 4 、层次分析法 基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。 斯塔重要性等级表 相对重要性 定义 说明 1 同等重要 两者对所属测评目标贡献相等 3 略为重要 据经验一个比另一个测评结果稍重 要 5 基本重要或高 度重要 据经验一个比另一个测评结果更为 重要 7 确实重要 一个比另一个测评结果更为重要， 其优势已为实践证明 9 绝对重要 明显重要可以断言为最高 2 、 4 、 6 、 以上两相邻程 8 度中间值 需要折中时采用 举例： 假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因 素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指 标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作 性、纪律性三个因素决定。 我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、 工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素 对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一 步的决策过程如下： 权重比较矩阵 指标 工作态度 工作能力 工作业绩 权重系数 工作态度 1 1/2 1/3 0.16 工作能力 2 1 1/2 0.3 工作业绩 3 2 1 0.54 合计 6 3.5 1.83 1 工作态度 = （ 1/6+0.5/3.5+0.33/1.83 ） ÷3=0.16 工作能力 = （ 2/6+1/3.5+0.5/1.83 ） ÷3=0.3 工作业绩 = （ 3/6+2/3.5+1/1.83 ） ÷3=0.54 二、赋分 （一）加减赋分 采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分 值，然后规定加分和扣分的标准。 基准加减赋分实例 考核指标 内部验收一次合 格率 分值 计分方法 30 内部验收一次合格率达到 95 ％计 30 分，每降低 1% 减 3 分，扣完为 止。达到 96 ％－ 99 ％加 8 分，达 到 100 ％加 15 分。 （二）等级赋分 等级考核量表采用的是等级赋分。 （三）分散赋分 分散赋分实例 要素 考评着眼点 积极 1 ．所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报 性 2 ．想方设法改进工作 3 ．经常谈论工作 分值 2 2 2 第七节 绩效考核的组织与实施 一、考核的准备工作 制订考核方案 对考核者进行培训 建立员工平时考核记录 （一）制订考核方案 制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合 企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他 企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接 近的企业。 （二）对考核者进行培训 考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方 法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系 统的培训。 （三）建立员工平时考核记录 员工平时考核记录主要有： 1 ．工作数量、质量记录 2 ．服务对象的意见反馈 3 ．考勤记录 4 ．奖惩记录 5 ．日常行为记录（关键事件） ● 服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和 内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用 品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。 ● 日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件 事实与情况记录 姓名 地点 部门 年 月 日 时 起因 事情经过（或行为） 后果与结果 分析与判断 忠告与意见（肯定与否定意见） 归类： a ：劳 动纪律 □ b ：工作态度 □ c ：工作能力 □ d ：工作成绩 □ （在□中打 √） 事实来源 a ：记录 事实记录者签名： 者 □ 年 月 日 b ：被记录者□ c ：其他 □ （姓名） 二、考核程序 设计考核程序应考虑两个因素： ● 考核的周期 如是季度考核还是年度考核 , 一般而言，平时考核与年 度考核的流程有所不同 ● 考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同 （一）考核的一般程序 确定绩效目标 绩效沟通与辅导 绩效评估 绩 效 面 谈 制定绩效改进计划 （二）考核的具体程序 下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析， 具体程序如下： 被考核者述职 实施考核（ 360 度评价） 考核结果的评定 考核结果的反馈 考核结果的应用 三、考核周期 ● 一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些， 半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一 个季度考核一次。 ● 确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次 是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。 四、考核方式 按照考核的主体划分，考核方式分为： 上级考核 同级考核 人事部门考核 自我评定 下级考核 服务对象的考核 劳动态度个人自评表 姓名 工 号 部 门 职 务 本人的突出表现（以事实阐述本季度中有关劳动态度方面的 3 件突出事例） 本人认为有待提高的态度表现： 如果您是科以上干部请填写： 1 、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数： 2 、下属是否能正常反映工作建议： □ 很多 □一般 □较少 本部门认定意见： 负责人： 日期： 五、考核的监督 建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段 考核的监督机制主要有以下几方面： 上级复核 考核委员会检查审核 考核结果 员工申诉 人事部门检查审核 华为公司的考核关系示意图 : 申诉 一级考核 下属 人员 直接主管 （室经理） 二级审核 上级主管 （部门经理） 综合 协调 考核 委员会 : 劳动态度个人申诉表 日期： 申诉人 工作部 门 一级部 门 送往部 门 申诉对象： 申诉事件： 申诉理由（可以附页）： 收理人 签名 送交人 签名 收理时间 申诉处理意见： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 申诉处理结果： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 收理地 点 六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系 （一）平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩 这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作 每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值 能比较准确反映任职者全年的业绩。 （二）平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关 采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的 岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定， 平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。 （三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年 度考核成绩 在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简 单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度 考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分 数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。 七、考绩面谈与绩效改进计划 （一）考绩面谈 1. 目的 ① 反馈考核结果， ② 就下属的不足和绩效改进计划达成共识 2. 内容 ① 主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见 ② 指出下一阶段应达到的目标 ③ 双方就存在的不足达成共识 ④ 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划 ⑤ 将面谈结果填写到准备好的表格内 （二）绩效改进计划 1 . 要求 ① 实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的； ② 时间性：计划要有明确的时间要求； ③ 具体：计划要包含详细的实施步骤； ④ 获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共 识。 2 . 内容 ① 训练内容：如是技能方面还是专业知识方面； ② 训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高； ③ 完成日期：计划要规定明确的完成日期 , 到期时 上 下级一起对完成情况进行总结、评价。 3 . 什么条件下要制定绩效改进计划 以下两类员工需要制定绩效改进计划： ① 未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工； ② 绩效下降 ：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。 八、考核结果的运用 绩效改进 调整岗位工资等级 发放绩效工资 考核结果 发放奖金 岗位调整 转正辞退 培训开发
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诺蓝科技培训系列之绩效管理与绩效考核
诺蓝科技市场部培训课程系列： 绩效管理与考核 天津诺蓝科技发展有限公司 绩效管理概述 绩效管理流程 绩效考核评分中常见误区 Page 2 绩效管理概述 Page 3 Page 4 什么是绩效？ 只有财务数据是绩效吗？ 只有工作结果是绩效吗？ 是不是所有的工作产出都是绩效？ Page 5 绩效的定义 绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与表现。 员工绩效取决与他们对组织的贡献，包括： 产出的数量 产出的质量 产出的及时性 财务绩效 行为表现等 Page 6 绩效标准的类型 Page 7 数量 成本 / 财务 产品数量 处理零件的数量 接听电话 会见客户 销售额 / 利润 支出费用总额 实际费用和预算 的对比 增长率 利润率 生产率 质量 时间 行为 合格率 错误率 投诉 期限 胜任特征 关键行为 绩效信息的种类 特质类 行为类 结果类 结果信息 (What) Page 8 行为信息 (How) 绩效 为什么要进行绩效考核？ 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的 消极影响表现在： * 这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力 和经验的资浅员工； * 当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力， 或归因于外界和其他人； * 在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任； * 产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的 对象等。 Page 11 绩效管理在人力资源管理中的作用 职业生涯管理 绩效管理 与考核 培训与 开发 反馈 Page 14 晋升 薪酬 解聘 “绩效管理”和“绩效考核”的区别 绩效考核 绩效考核，是指通过对员工绩效的界定和识别，从而给与员工激 励 和惩罚的管理过程。强调行政管理作用。 绩效管理 绩效管理，是面向组织绩效的全面管理方法 . 重点强调对绩效的界定、 测量、反馈和改进，强调通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个 体的潜能，使组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。强 调开发作用和行政管理作用的结合。 Page 15 在这里要澄清的概念 绩效管理决不仅仅是一张绩效考核表，一个每年年底的绩效反 馈。绩效管理是一个管理流程，是一个系统。 绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的绩效，更面向员工未 来的绩效。 绩效管理决不仅仅是只面向员工的，同时也是面向管理者。它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在一起。 Page 16 绩 效 管 理 流 程 Page 17 绩效管理的具体操作流程 明确组织目标和经 营战略 选择评价方法 建立部门与员工考 核指标体系 实施绩效评估 考核结果用于薪酬调整 / 培训发展 Page 18 管理者和员工的 绩效管理培训 绩效面谈 建立绩效指标体系 绩效指标 是指把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业 绩效管理的开始而不是结束。 企业关键业绩指标（ KPI) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取 样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 Page 19 绩效指标的特点和原则： 特 点 Page 20 有相关关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的 SMART- 精明原则 Specific 具体的描述 Result oriented 有结果导向性 的 Timed 有时间性的 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现 的 结果指标和行为指标 如果有些岗位的关键绩效指标非常难以量化怎么办？ 收集关键事件：把员工在工作活动中表现出来的非同寻常的好行 为或非同寻常的坏行为记录下来，做为关键绩效指标的补充说明 Page 21 目标设置合理性的评价标准 员工的目标数量是不是太多？（ 6-8 个） 员工的目标与公司的未来发展方向一致吗？ 员工的目标与上级的目标有关系吗？ 员工的目标与其他部门的目标会产生矛盾吗？ 员工的目标对提高公司的绩效有贡献吗？ 员工的目标有革新和改善的成分吗？ 员工对这些目标有承诺吗？ 员工对这些目标有兴趣吗？ 有没有制订确实可行的措施、手段使员工感到自己的目标是可以实现的？ 这些目标很具体吗？ 这些目标有衡量的客观标准吗？ Page 22 以财务性数据为主的绩效管理体系 特点 财务性指标 非财务性指标 成本支出 现金流量 资金回笼 利润总额 销售收入 客户面 内部流程 全自动 xxx xxxxx xxxx 双缸 xxx xxxxx xxxx 单缸 xxx xxxxx xxxx Page 23 学习与成长面 年度经营计划中纲要性提示若干 非财务性目标规划的指标，但缺 乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指 标的实现情况作为重点，忽略了 非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未 作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不 做深入的分析和调查 以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来 的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财 务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报 表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利 于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标 ( 如服务或品质 ) 的评估，致使企业竞争力下降， 原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 Page 24 一种革命性的评估和管理体系——平衡记分卡 平衡计分卡 平衡记分卡，是哈佛大学财会学教授罗伯特 · 卡普兰与复兴方案公司总裁 戴维 · 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” Page 25 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 飞行速度 飞行高度 耗油量 绩效评价 采取什么方法进行评价？ 由谁来进行评价？ Page 26 绩效评价的方法： 图尺度考核法（ GR S） 是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打 分的形式进行。 交替排序法（ AR M） 是一种较为常用的排序考核法。 其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩 效进行绝对考核要简单易行得多。 因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差 的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将 所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。 Page 27 绩效评价的方法： 配对比较法（ PCM ） 是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法。 特点：每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在 每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被 考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 强制分布法（ FDM ） 是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的 考核结果安排到分布结构里去。 Page 28 绩效评价的方法： 关键事件法（ CIM ） 是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核 的方法， 一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事 件或者非常糟糕的行为事件记录下来， 然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈， 根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 行为锚定等级考核法（ BARS ） 是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩 效水平的方法。 Page 29 谁 来 进 行 考 核 1. 直接上司 95% 的美国公司采用这样的方法对中低层员工进行评价。弱点 是上司难以对每个下属的独特贡献作出准确的评价。 2. 同事 优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩效有全面的认识， 由于每个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的 判断，这样会有多个评价意见， 减少误差。 Page 30 谁 来 进 行 考 核 3. 自我评估 这与目前流行的管理模式——自我管理、授权联系在一起，能消除 员工对绩效评价的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨 论，达成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。 4. 直接下属 对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管理者行 为的准确详实的信息。 5. 全方位评估（ 360 度评估）： 这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可 能成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有 4 份，也可以多 达 25 份。 Page 31 360 度绩效考核法 上级 自己 同事 我 其他 客户 下属 Page 32 360 度绩效评价注意事项 1 、正确理解 360 度绩效反馈的价值 —— 最重要的价值在于开发而非评价 2 、与本企业的文化战略相匹配 3 、明确实施 360 度绩效反馈的目的、目标： * 员工工作行为的改善 * 工作绩效的好坏？ * 员工满意度？ * 缺勤率？ * 流动率？ * 客户满意度？ Page 33 360 度绩效评价注意事项 4 、选取正确的衡量指标： 衡量的应是企业最重视的，与企业战略目标紧密联系的行为。 5 、对评价者进行培训 * 如何填写反馈表 * 如何有意识地避免主观误差 * 让评价者了解组织对某个角色的期望 6 、注重操作细节，逐步推进： * 充分沟通，全员认同 * 先用于开发，再用于评价 * 匿名评价 7 、对评价结果进行检查 Page 34 进行绩效面谈 绩效面谈 绩效面谈的目的 提高员工在未来的工作绩效，双方应通过讨论，达成 对绩效评价一致的看法，并商讨出员工未来可能达到 的工作绩效水平。 如何进行绩效面谈？ 谈话要建立在平等的基础上，谈话不是对员工的训 斥与批评，是要让员工看到自己工作中的成绩与不 足之处，并与员工共同找到提高绩效的方法。 制订绩效改进计划。 Page 35 绩效诊断 员工工作中存在 绩效问题 员工自身的原因 市场、外界 环境、公司等 方面的因素 不认同公司 的目标 知识与能力 不足 态度 Page 36 绩效诊断中要考虑的问题： 员工是否对绩效目标理解清楚？ 员工是否被授予足够的权利 员工过去的绩效如何？ 问题是新出现的吗？ 是员工的技术水平问题吗？ 培训能解决这个问题吗？ 以前采取过什么补救措施吗？ Page 37 有效的绩效反馈过程的特点： 反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次； 为绩效讨论提供一种好的环境 在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价； 鼓励下属雇员积极参与绩效反馈的过程； 通过赞扬肯定雇员的有效业绩； 把重点方在解决问题上； 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的特征上； 尽量少批评； 制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。 Page 38 绩效考核评分中常见的十大误区 Page 39 常见的考评误区（ 1 ） 刻板印象 （简单归类、贴标签） 1 2 3 4 5 案 例： 有个新分下来的员工，平时表现很不错，工作很努力。可近一两个月感 觉他突然像泄了气的皮球，一点精神也不提不起来，工作热情也没了。 通过沟通，发现他的直接上级对他所提意见，专业技术不信任，他费了 很大的劲弄出来的东西，有时主管看都不看就给毙了。主管认为他新来 的，在工作方面肯定是不熟悉，弄出来的方案肯定是不能用的。 Page 40 常见的考评误区（ 1 ） 刻板印象 （简单归类、贴标签） 原因分析 这位主管就对这新员工有刻板印象。刻板印象是指我们对人看法很 容易凭着对他所属团体的印象而做判断。例如，我们容易认为年轻人 对工作比较不熟悉，所以当要评估一个年纪较轻的员工时，就认为他 对工作的熟悉度较低。 负面影响 想当然地去评估，出现偏差的几率很高。 改善方法 1. 以具体事实为根据。 2. 平时记录下员工的重要事迹，进行评估时不要以一时印象来评分。 Page 41 常见的考评误区（ 2 ） 对比偏差 1 2 3 4 5 案 例 记得有一次做考核组考核，一个专业技术水平高，经验丰富的经理对所有 他这个专业的员工评价很低，说他们专业水平低，实践经验差，总之没有一 个行的。 Page 42 常见的考评误区（ 2 ） 对比偏差 原因分析 这位经理评估时以自己的能力或行为作为标准来评价下属，这种情况下，行 为积极的主管会认为所有的下属都是消极的；专业知识丰富的主管会认为下 属对专业都没有什么概念。以自己为尺度，去丈量别人的水平。 负面影响 这样的评估对下属而言是不公平的，容易打击员工的积极性和创造性。 改善方法 1. 了解自己与下属是不同的人，在公司里也扮演着不同的角色。 2. 要明确表示对每一位下属所希望的绩效水平。 3. 不要过于自信，应积极培养有弹性的心态。 Page 43 常见的考评误区 (3) 居中倾向 1 2 3 4 案 例 一个项目部某月的参与绩效考核的员工一共 20 人，成绩最低分数 82 分， 最高分数 89 分，分数特别集中，没有绩效突出者和较差者。 Page 44 5 常见的考评误区 (3) 居中倾向 原因分析 评估者不愿意给员工极端的分数，就容易犯集中错误。原因不外乎有以下二 点，一是怕得罪人，当“老好人”，当“稳当官”。二是对员工的工作表现 不清楚或平时没有观察记录，没法做绩效评估，只有大家都一样算了。 负面影响 当员工的绩效没有差距时，也就失去了评估的意义。评估分数不能反映员工 的真实绩效，这对绩效好的员工是不公平的，打击了员工的积极性。 改善方法 1. 日常工作期间与下属密切接触，观察下属的工作情况并记录下来，并且 认真执行对部属的指导与培养。 2. 与评估指标作对照，严格按指标权重进行加减分。 3. 进行评估者培训时，要确认评估者对评估制度已经熟悉，消除评估者的 后顾之忧，让评估者知道评估尺度代表的意义，避免有太极端的评分。 Page 45 4. 避免让评估者去评估不熟悉的员工。 常见的考评误区 (4) 考评宽松倾向 案例 一个部室绩效成绩报上来的时候，吓了领导一跳，整个部室一共八个人， 全都是优秀（全是 95 分以上），优秀是工作完成的尽善尽美或超绩效水平的 情况下才会出现，该部门的所有员工真的都如此优秀吗 Page 46 常见的考评误区 (4) 考评宽松倾向 原因分析 其实，这位部门主任在评估打分时就范了宽松错误。评估者以宽大为怀的标准进行 评估，给予的分数往往高于员工的真实水平。一般来说，当绩效评估的目的是用于 如加薪或升迁时，会比用于员工发展为目的评估更为宽松。部门主任为了让自己的 部下多拿点钱，也为了让自己在下属获得好印象，对每位员工的绩效未做真实考核 评估，直接就打高分。 负面影响 这样会造成企业延误确认及纠正员工缺点的机会，更让绩效低的员工得到不该得的 报酬，对于真正应受奖励的员工造成不公平。员工会想反正干好干坏都一样，没有 必要去努力工作，改进绩效。 改善方法 1. 以具体事实为根据，平时用“关键事件记录法”观察、记录员工的表现。 2. 与评估指标作对照，严格按指标权重进行加减分。 3. 评估者在评估时要不断地留意有无陷入宽松、严苛化的陷阱。 Page 47 常见的考评误区 (5) 考评严苛倾向 案例 在组织一次考核小组对全体员工进行绩效评估时，其中一个考核小组成 员对每个人的评估分数都特别低，基本上都在“差”分数区内。这究竟 是怎么回事 Page 48 常见的考评误区 (5) 考评严苛倾向 原因分析 通过沟通，发现这位考核组成员在进行绩效评估时，对别人的要求特别高， 有点“严打”的意思。所以出现了考评结果低于员工真实的绩效水平。当绩效 评估的目的是用在员工咨询、绩效反馈、纠正不良业绩以及其他与员工发展相 关的事项时，评估者倾向采用较为严厉的评估。 负面影响 会打击员工的积极性，影响员工绩效改进，使员工产生失败感、挫折感，导致 员工自卑心理。 改善方法 1. 以具体事实为根据，平时用“关键事件记录法”观察、记录员工的表现。 2. 与评估指标作对照，严格按指标权重进行加减分。 3. 评估者在评估时要不断地留意有无陷入宽松、严苛化的陷阱。 Page 49 常见的考评误区 (6) 近期效应 1 2 3 4 5 案 例 有一次因各方面的原因评估有些延迟，一直到月中旬才对上个月的绩效进行评估。 有个员工得了个很低的分（在“差”的分区），他很委曲。据了解他在上个月各方 面表现是很不错，就算他的直接上级有点严也不至于得个差。经和他主管沟通，发 现他在评估时刚好表现非常差，所以根据他近期的表现打了低分。 原因分析 这位主管做绩效评估时就产生了近期偏差。通常我们的评估期是一季度或半年，但 是拿来作评估参考的信息大多是接近评估时的一些信息，如果在这个时候下属刚好 有很特殊的表现，主管就很容易对这个信息给予较大权重的评价，这就是近期偏差。 另外员工知道快要接近绩效考核的时间，也可能因此表现格外认真。如果评估者没 有警觉，很有可能就会犯近期效果的偏差。 Page 50 常见的考评误区 (6) 近期效应 负面影响 员工会利用这个近期偏差，在接近评估时表现突出，特别卖力，以博 得领导好感，获得较好的成绩。而平时却表现较差。 改善方法 1. 针对被评估者的全期表现作全面性的评估。在日常工作中要勤于搜 集资料。平时如有观察到被评估者的特殊表现，切记要以书面形式记 录下来。 2. 如果你进行的是季考核或年考核，可以每个月进行一次简单的月绩 考核，当每半年或每季需要作绩效考核的时候，就有清楚的依据。 3. 进行评估时，要从每个评估角度逐一检查。 Page 51 常见的考评误区（ 7 ） 晕轮效应（月晕效应） 案例 某位员工在人际关系上表现极佳，特别活跃， 与甲方、监理关系很融洽，与同事处得也很好， 有时组织一些文体活动表现突出。但本身的工 作完成却平平，甚至有些还没有完成。他每月 的绩效评估成绩却总在他们部门名列榜首。通 过查看考核表时发现，他的直线经理给他评分 时，不但在沟通能力上打了高分，还在工作态 度、工作效率等评估项目也给予高分。 Page 52 常见的考评误区（ 7 ） 晕轮效应（月晕效应） 原因分析 这位评估者评分时就产生了月晕效应。部分的印象影响全体就是月晕效应。员工的 其中的一个优点太出彩，形成了一个光环，遮挡了其他的不足。评估者仅以员工表现 中某一方面形成整体感觉，而评估者就以这样的整体感觉来扩展到对这名员工的所有 评估上。 负面影响 考核太片面，只注重了员工的某个点，而未对其全面工作做出评估，让员工产生只把某 项工作干好就能得高分的想法，不利于员工及部门整体绩效的提高。 改善方法 1 、设定不同的着眼点，实施从各种角度进行的分析评定。 2. 与评估指标作对照，严格按指标权重进行加减分。 3. 日常工作期间要与下属密切接触，观察下属的工作情况并记录下来。 4. 评估者在评估时要不断留意有无陷入月晕陷阱。 Page 53 常见的考评误区（ 8 ） 盲点偏差 案例 由于办公室主任长期驻外，劳资员的绩效评估就由别的部室主任代为考核。这 位主任平时工作就不是很仔细，考核劳资员的工资制作错误率时，他就认为劳资员 比他认真细致，所以给了满分。 原因分析 心理学研究结果，人会遗忘自己的痛苦，记住一些美好的事物，这位评估者有某种 缺点，而无法看出与被评估者相同的缺点。同时，人的自我保护意识也会把自己的 缺点进行淡化，甚至视而不见。如果员工的缺点正好与之相同，评估者可能就发现 不了这个缺点。比如评估者比较粗心大意，如果员工也有这个毛病，评估者可能就 发现不了。但这个缺点可能对有些岗位是关键绩效指标，比如秘书岗位，这个评估 分数偏差可能就较大。 Page 54 常见的考评错误（ 8 ） 盲点偏差 负面影响 不能发现员工的不足，不利于员工绩效改进。 改善方法 1. 明确制订评估内容和评估标准。 2. 要求评估人严格按照评估要求来进行评估。 Page 55 常见的考评误区（ 9 ） 主观偏见 案例 绩效评估时时常会发生这样的情况，主管特别喜欢小张，因为小张和他年青时特别 像，都活泼好动，都善于沟通，都爱摄影，都是同一所学校毕业。所以主管每次给小 张做绩效评估时评价都特别高，自然分数也就高。 原因分析 这位主管在评估小张的绩效时就带有主观偏见。评估者对自己喜欢或比较熟悉的员 工给予较高的成绩，对不喜欢的员工给予较低的成绩。也有可能发生评估者与被评 估者有某些相同性，例如同样的宗教信仰、业余爱好，或是毕业于同一学校、来自 同样的家乡，这些都容易造成偏见。 Page 56 常见的考评错误（ 9 ） 主观偏见 负面影响 容易形成员工不追求绩效提高，而想方设法去迎合领导的欢心。 改善方法 1. 以小组评估或员工互评的方式来中和个人的偏见。 2. 评估者要在平时多注意自己对待员工是否能做到公平客观。 Page 57 常见的考评误区（ 10 ） 压力误差 案例 有一次在做某职工的晋升绩效评估时，考核小组的成员打分都特别地高， 每个人都是优缺点，表现在工作上就会有优势与劣势之分，对于考核指 标设定时不会去考虑你这个人的优劣势，只能根据这个岗位需要达到的 要求来设定指标，所以考核小组成员都打高分肯定是有原因的。 原因分析 当评估者知道绩效考核关系着被评估者的薪资或职务变动时，害怕在评 估时受到被评估人的责难，在此压力下评估者倾向给予较高的成绩。 Page 58 常见的考评误区（ 10 ） 压力误差 负面影响 这是强势员工所独有的，在这种压力下绩效评估分数是不准确的。 改善方法 1. 对评估结果的用途保密，以免造成评估者与被评估者之间关系的紧张。 2. 在评估者培训时教导其更有效的沟通技巧，可以增加评估者的信心。 Page 59 谢 谢 大 家！ 天津诺蓝科技发展有限公司 地址 : 天津市南开区信息技术产业园区海泰信息广场 F 座 206 邮编： 300204 咨询热线： 400-015-9199 网址： http://www.joyo99.com 邮箱： north@joyo99.com
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卓越久久绩效考核管理平台简介
我们解决企业领导最头痛的绩效问题 ——卓越久久绩效管理平台产品介绍 天津诺蓝科技发展有限公司 2012 年 8 月 www.joyo99.com 平台功能 • 绩效考核是一个领导工程，要求必须企业领导带头彻底执行。 • 员工工作计划是方案执行的基础，一定完全清晰后执行工作。 • 绩效考核的内容不是一成不变的，需要根据企业的发展时期的项目阶 段实时调整； Page 2 平台功能 降低企业管理成本，提高企业运营效率。 实现企业与员工的双赢！ Page 3 平台功能 平台的作用： 1. 用设备管理取代人员管理，客观、真实的反映员工工作结果，追求企业 管理的公平、公正、公开； 2. 企业挖掘、分析企业历史数据的有效工具，为领导了解企业战略、部门 配置、员工岗位符合度提供依据； 3. 通过工作任务逐级分解，明确员工工作内容和工作标准； Page 4 平台功能 平台直接解决的问题： • 内部管理缺乏客观公正，导致员工丧失工作积极性和创造力； • 内部人事关系复杂，薪酬标准混乱，员工企业满意度低； • 企业信息反馈系统不畅，导致运营效率低； • 企业经营历史数据管理换乱，工作计划制定缺乏依据，执行性差； • 工作目标、工作程序、工作标准制定凭借个人意愿，企业经营抗风险能力低； • 客户关系管理混乱无序，知道危机来临但没有化解的有效策略； Page 5 平台的绩效管理思想 企业战略达成 Page 6 员工绩效达标 平台运行 电脑不好，一样可以熟练应用平台 登录 平台运行遵循”各司其职、各尽其责” 方案制定期 战略目标确定 战略目标分解 部门业绩沟通 部门目标分解 创建绩效方案 方案创建期 绩效方案报批 绩效方案审核 绩效方案发布 工作计划制定 员工计划审核 方案执行期 计划审核通过 绩效方案启动 完成工作日志 接收临时任务 完成工作总结 方案测评期 定性测评参与 绩效方案结束 定量绩效评测 个人绩效申述 全员绩效公示 色块代表不同角色： 代表：总经理 Page 7 代表：主管 / 经理代表：人力资源 代表：普通员工 代表：系统生成 平台中各角色的分工 我的工作 我的绩效 领导任务 绩效管理 人事管理 系统管理 工作计划 个人绩效 考核方案审批 绩效预案预览 新建部门 系统日志查询 新建计划 定性考评 员工日志查询 新建考核模版 部门管理 新建角色 绩效申诉 工作计划审核 绩效模版管理 新建岗位 角色权限管理 绩效公示 工作总结查询 新建考核方案 岗位管理 新建用户 绩效申诉管理 考核方案管理 人事信息管理 用户管理 考核运行管理 企业架构预览 企业账户信息 工作计划查询 工作日志 新建日志 工作日志查询 工作总结 新建总结 工作日志查询 临时任务 新建临时任务 已发临时任务 接收任务查询 我的消息 新建消息 消息查询 Page 8 个人信息 用户信息 我的简历 快捷工具 多元化、多角度绩效测评体系 通过标度实施，量化各种需求 定性指标 反映客观现象 的指标，低占 比。 （工作态度） 定量指标 与企业战略直 接挂钩的指标， 高占比。 （工作能力） 辅助企业战略 目标达成的指 标，一般占比。 （工作效率） 日常工作完成 情况指标，低 占比。 （日常行为） 1. 根据管理岗 20% ： 80% 、行政岗 30% ： 70% 、业务岗 20% ： 80% 对定性、定量指标进行权重分配。 2. 所有部门各岗位都可以实施 kpi 考核，不要超过 5 条，要求便于统计、 条，要求 可以遵循、以结果为导向！ Page 9 3. 采用 360 度考核定性指标建议使用 5 级标度，定量指标 5 级标度选 用。 平台的优势 优势 1 ：管理功能集成 人力资源规划、人事信息、薪酬、绩效、职级、提成管理功能。 优势 2 ：绩效数据快速分析 绩效数据统计与分析耗费大量人力资源，平台的云计算功能可以瞬间实 现企业绩效统计分析工作； 优势 3 ：企业绩效快速创建 依据平台向导， 30 分钟完成对各部门、各岗位以的个性化绩效创建； 优势 4 ：管理思想实时落地 平台应用主流企业管理理念构建，引入平台管理思想同时落地； 优势 5 ：绩效管理人性化 根据企业战略发展要求，员工自定义工作目标。 Page 10 平台的绩效管理实施的关键问题 注 1 ：员工日志要追踪 注 2 ：员工计划要可行 注 3 ：员工总结要审核 注 4 ：绩效管理要坚持 Page 11 卓越久久绩效管理平台的安全性 登陆用户人手一枚，关键数据均为加密状态。 Page 12 平台启用流程 部署与实施 考核方案建设、报批、发布、启动、测评、公示 岗位考核指标 企业战略目标分解 通过信息采集系统了解企业架构 Page 13 定性、定量考核指标的制定、各条指标的权重、 各条指标的标度（关注：企业数据） 实现企业战略目标的条件、承担战略目标的 部门、承担工作的分配（关注：企业资源） 企业战略目标、部门设置、岗位设 置、岗位职责（关注：人事架构） 平台陆续为企业提供的应用服务 业务管理系统 OA 管理系统 企业信息采集系统 业务流程管理系统 企业管理信息采集 客户关系管理（ CRM ） 信息发布 文件传输 人事管理体系 （企业应用） 人力资源管理系统 档案管理系统 实时沟通 资源共享 客户需求免费实现，更送 上价值 3000 元”合作发 展”大礼包！详见网站介 绍！ Page 14 绩效管理系统 薪酬管理系统（财务） 绩效管理信息反馈系统 薪酬结构管理系统 企业绩效方案制定 员工职级管理系统 企业绩效管理实施 员工提成管理系统 员工绩效评测 固定资产管理系统 成本控制管理系统 平台的价格体系 不进行平台体验的用户，免收绩效体系建设费用 4980 元。 温馨提示： 因为各地平台服务器的使用日趋紧张，所以为企业提供免费体验的时长为 2-3 个月，考核参与人数为 20 人，暂不提供 ukey 保密功能。由此给大家带来的 不便我们深表抱歉！ Page 15 感谢支持！ 天津诺蓝科技发展有限公司 2012 年 8 月 www.joyo99.com
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绩效考核激励体系与结果运用实践技巧
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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绩效考核与绩效管理
• 报酬 • 工资 • 能力 • 工作年限 • 业绩（工作质量和工作数量） • 能力发挥 • • 态度（纪律性、协调性、积极性、责任性） 能力 • • • • • • 基本能力（知识、技能和体力） 基本素质 理解能力、判断能力、 决断能力 业务能力 涉外能力 创造能力、筹划能力、开发能力 表达能力、谈判能力、 领导能力、管理能力、 统率能力 • 能力结构 • C 、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； • 因此考核要： • * 确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的； • * 确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效； 绩效管理系统 • 绩效考核卡 适应性卡 能力开发卡 • 1 、业绩考核情况 1 、能力开发目标（计划） 1 、健康 • 2 、态度考核情况 2 、指导观察记录 （实施） 2 、性格、兴趣 • • • 3 、能力考核情况 3 、评定明细书 （督导） • 适合 4 、上司意见 3 、特长 4 、适合与不 5 、自我申报 • 2 ）评价要素的选择 • • • • 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； • D 、态度与责任意识等。 例一 • 用于奖励 • 考核项目 管理人员 • 业绩考核 40% 60% 80% • 态度考核 60% 40% 20% • 能力考核 0 0 0 现场人员 职能人员 • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 现场人员 0 80% 20% • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 用于提薪 职能人员 30% 40% 30% 50% 20% 30% 用于晋升 现场人员 20% 60% 20% 职能人员 30% 20% 50% 50% 10% 40% 例二 • • • • • • • • • • • • • • • • 考核项目 一般职能 业绩 0 细分因素 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 25% 计 0 0 能力 合计 小 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 20% 100% 0 10% 50% 0 30% 8% 8% 20% 20% 10% 4 、责任性 80% 20% 25% 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 态度 20% 指导职能 12% 10% 12% 20% 4% 6% 8% 5% 计 10% 10% 5% 5% 10% 计 20% 40% 5% 5% 7% 0 0 0 30% 100% 30% 100% 例三：零售商推销员 • 1 、上架品种数（报表） ** • 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** • 3 、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、 巡查） ** • 4 、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查） ** • 5 、客户开发（报表） • 6 、发货准确性（统计） * • 7 、发货及时性（统计） * • 8 、零售回款率（统计） * • 9 、费用控制（统计） * • 10 、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训） * • 11 、客情关系 ** • 12 、退货率（统计） • 13 、坏帐风险控制（报表、 统计） • 14 、工作态度 • 15 、服从性 • 16 、创意采纳率（统计） • 17 、规则遵守（规章制度、 行为规范） ** 例四：区域经理 • • • • • • • • 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** • • • • • • • • 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 绝对评价法 • • • • • • A 、生产记录法 B 、定期检查法 C 、推进法 D 、行动特征评定法 E 、减分法 F 、关键事件法 • • • • • • G 、叙述法 H 、作业标准法 I 、图表尺度法 J 、目标管理法 K 、强制选择法 L 、指导记录法 考核结果的修正 • A 、宽严修正： • 为了避免各部门主管在把握评价标准时 宽严不同，因此，需要对评价结果进行 统计修正； • B 、部门修正： • 由于各部门确实存在绩效方面的差异， 因此必须在宽严修正的基础上进行部门 修正，以确保公平。 一般管理能力因素 • • • • • • • 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 • • • • • • • • • • 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 • • • • • • • • • • 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 • • • • • • • • • 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 • • • • • • • • 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 • • • • • • • • 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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目标管理与绩效考核
【目标管理与绩效考核】 主讲人：严晓风先生 目标管理与绩效考核 第一部分 【目标管理】 2 目标管理与绩效考核 目标管理的优点： 业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具 3 目标管理与绩效考核 HEWITT 1994 统计 有绩效管理系统 无绩效管理系统 销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率 7.9% 0.0% 4 目标管理与绩效考核 目标管理理论创始人 : 彼得 - 杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气 5 目标管理与绩效考核 目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文： Management By Objectives 〔简称： MBO 〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。 6 目标管理与绩效考核 目标管理执行过程 1 ．设立总目标 ２ . 制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划 4. 考核执行成果 5. 追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象 3. 执行目标管理计 划的各项工作 6. 最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制 7 目标管理与绩效考核 目标管理与“ P-D-S” 循 环 1. 目标管理的 P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的 D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的 C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的 A 〔处置〕阶段 8 目标管理与绩效考核 举例：海外造船公司 P-D-S 目标管理制度 计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励 9 目标管理与绩效考核 海外造船公司目标计划单 执行单位： 目 标 项 目 重 要 性 % 工 作 计 划 目标执行人： 第 页 共 预定进度〔数量、金额、或%〕 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月 本 月 累 计 页 工作 条件 或需 配合 事项 上级主管： 10 目标管理与绩效考核 执行部门： 目 标 项 目 海外造船公司 重 要 性 % 标执行人： 年 月目标跟踪单 填表日期： 本月进度 累计进度 预 计 实 际 预 计 实 际 目 标 达 成 率 得 分 年 月 自我考评（检 讨与改进意 见） 日 处 理 情 况 上级主管： 11 目标管理与绩效考核 设定关键考核指标 （ KPI- Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通； 12 目标管理与绩效考核 目标种类 1 、量化目标 3 、改善目标 • • 销售量或销售额 降低生产成本 • • 提高设备开机率 生产量 • • 减少库存 利润或利润率 • • 减少员工数量 市场占有率 • • 良品率 质量改进指标 • • 投资回报率 员工素质 • 存活周转率 4 、集体目标 • • 资产周转率 员工满意度 • 2 、项目与进度目标 提案改善数量 • • 人事考核制度及改进 安全目标 • 建立 ISO9000 质量管理体系• 团队建设 • 开展 5S 管理活动 13 目标管理与绩效考核 SMART 目 标 Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound 具体的 可衡量的 双方同意的 现实的 有时限的 14 目标管理与绩效考核 目标设定的来源 • 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 15 目标管理与绩效考核 设定目标的程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 16 目标管理与绩效考核 设定目标的形态 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 17 目标管理与绩效考核 第二类形态 目标草案 目标定案 ① ⑥ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ④ 总 目 标 18 目标管理与绩效考核 第三类形态 目标草案 目标定案 ① ② 单位目标 ③ ④ 个人目标 ⑤ ⑥ 总 目 标 19 目标管理与绩效考核 理想目标的设定要件 1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在 5 项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重 20 目标管理与绩效考核 设定目标的步骤 1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化 21 目标管理与绩效考核 主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录 22 目标管理与绩效考核 三、协助部属设定目标的步骤 1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图 23 目标管理与绩效考核 目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； 2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； 3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助； 24 目标管理与绩效考核 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 25 目标管理与绩效考核 总 目 标 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1 年）还要有长期的（ 3 年或 5 年） 二、总目标的种类 • 利润目标 • • 销售目标 • 投资目标 • 产量目标 • 管理改进目标 研究发展目标 • 成本目标 26 目标管理与绩效考核 三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初 公布 27 目标管理与绩效考核 单位目标 一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策； 28 目标管理与绩效考核 KPI 的抽取与分解示例：企业级 KPI 29 目标管理与绩效考核 部们级 KPI ：分解到人力资源部 30 目标管理与绩效考核 目标管理卡 **公司目标管理卡 目标执行人: 序 号 工作目标 （项目及数 量） 所属部门: 实施计划 重 要 性 % 完 成 情 况 职务: 时间进度 月 月 月 月 月 月 工作条件 （资源及 配合要 求） 自 行 检 讨 考 核 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 31 目标管理与绩效考核 课堂练习 以下是某公司总经理 2002 年经营目标： 1. 提高 20% 市场份额； 2. 增加 20% 销售额； 3. 降低 20% 成本； 4. 减少 10% 员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部； 6. 产品一次合格率提高 5% ； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理 32 目标管理与绩效考核 目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会； 33 目标管理与绩效考核 二、目标管理追踪的原则 • 确保目标原则 • 效率原则 • 责任原则 • 标准原则 • 关键因素原则 • 例外原则 • 行动原则 34 目标管理与绩效考核 三、目标管理追踪管制的注意重点 • 定期追踪 • 信息反馈系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 • 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录 35 目标管理与绩效考核 目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年 36 目标管理与绩效考核 三、目标修正程序 目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因） 上级主管签署 意见 在部门例会中 组织讨论 修改目标管理 卡及相关文件 最高管理层 核准 37 目标管理与绩效考核 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考 38 目标管理与绩效考核 二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等） 39 目标管理与绩效考核 四、何时评估 • 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） • 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） • 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） 40 目标管理与绩效考核 举例：了解目标执行结果的各种会议 会议名称 题目 主持人 出席者 确认基本方针； 高阶会议（每 董事长、总经 短期经营目标； 经理以上 三个月） 理、副总经理 评价与成果分配 必须资料 长期计划书；短 期计划书；实绩 表；资产负债 表；损益表 月度目 标 的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科、主任 月份生 产销 售 计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次， 1- 2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次， 1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 小组成员 各种标准资料； 效率实绩表 41 目标管理与绩效考核 问 与 答 42 目标管理与绩效考核 第二部分 【绩效考核】 43 目标管理与绩效考核 绩效考核：出了什么问题 ? • 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场； • 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； • 员工怕受批评或惩罚； • 害怕自身的弱点暴露出来； • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索； 44 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？ 公司战略 公司年度目标 组织结构 部门年度目标 做这些事 岗位职责 岗位目标 这些事情 由谁来做， 部门宗旨职责 他们是怎 处职责 样组织起 来的？ 情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？ 如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好？ 45 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 46 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的关键因素 • 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 • 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 • 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动 47 目标管理与绩效考核 绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势 差异化的产品 或服务 成本 领先 以组织为中 心的结果 生产力 价值 公司 形象 以员工为中 心的结果 胜任力 动机 态度 人力资源 管理实践 人力 资源 规划 工 作 分 析 招 聘 选 拔 绩 效 管 理 薪 酬 体 系 培 训 体 系 48 目标管理与绩效考核 二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 人力资源规划 目标 管理 职位轮廓 绩效指标的形成 工作分析 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发 49 目标管理与绩效考核 绩效考核的基础 • 目标管理 • 工作分析 50 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力 51 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • • • • • 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职 业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法； 52 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管 理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ 53 目标管理与绩效考核 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作 分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位 价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了 薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。 54 目标管理与绩效考核 绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 通能力 控制能力、激励能力、沟 55 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力： 56 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 能力为何为： 0 • 能力在业绩中体现 • 做中学 • 不引起误导 楷模 × 态度 × 一般 需改进 低 中 高 业绩 57 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。 58 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。 59 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的总结 1. 尽量找出定量的考核指标 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的 考核指标 3. 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 4. 定性的衡量指标可以被监督 / 矫正 • 上级主管介入 • 委员会 60 目标管理与绩效考核 绩效管理工作流程图 组织目标分解 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 61 目标管理与绩效考核 绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 么是好 如果对绩效进行评估之前没有能够就什 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 62 目标管理与绩效考核 举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人：XXX 直接主管：XXX 职 位： 大客户部经理 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 修订后的 完善《达 《达客户 2000 年 8 客户管理 管理规范 月底 规范》 》 评估来源 所占权重 职责明确 流程清晰 主管评估 规范体现客户 的需求 20% 大客户的数量 大客户的 达到 30 个 完成对大 数量 2000 年 销售额达到 客户的销 销售额 销售记录 12 月底 2.5 亿元 售目标 客户保持 客户保持率不 率 低于 80% 50% 能够以小组的 调整部门 形式面对大客 新的团队 2000 年 2 内的组织 户团队成员的 主管评估 组织结构 月底 结构 优势能够进行 互补和发挥 10% 63 目标管理与绩效考核 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： • 组织整体的目标是什么？ • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 工作的期限？ 64 目标管理与绩效考核 被管理这应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的 可能性主 要取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 65 目标管理与绩效考核 绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息 66 目标管理与绩效考核 二、沟通方式 1 、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报 2 、会议沟通 3 、面谈沟通 67 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 一、确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正 68 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。 69 目标管理与绩效考核 举例：三级考核流程表 初核 审核 核定 1职等 领班 课长 厂长（经理） 2-5职等 厂长（经理） 人事主管 副总经理 6职等以上 副总经理 人事主管 总经理 70 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法 • 等级评定法 • 排序法 • 行为观察法 • 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度 71 目标管理与绩效考核 考核表应用实例 1 、管理职位 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 业绩贡献 效率 产量 20 职务能力 品质 时间 20 10 10 10 10 工作态度 合计 专业 计划 组织 控制 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 能力 能力 积极 10 5 5 5 5 10 10 100 10 10 10 10 10 10 10 100 2 、技能职位 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 业绩贡献 效率 产量 20 10 职务能力 品质 时间 20 10 20 20 工作态度 合计 专业 执行 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 积极 10 5 5 15 15 100 10 10 10 10 10 100 72 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 1. 3 等分法： A （优秀）、 B （普通） 、 C （差） 2. 5 等分法： A （优秀）、 B （优） 、 C （普通）、 D （差） 、 E （极差） 考核分配举例： 得分 91分以上 80-90 71-80 61-70 60分以下 考核级别 人数分配 比例 A B C D E 10% 20% 50% 15% 5% 备注 注明理由 注明理由 73 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 • 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 • 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 74 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） • 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 • 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 • 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 75 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 • 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” • 对参与考核这施予训练 • 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 • 建立申诉制度 • 协同直接主管的绩效面谈 76 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 支出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 77 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 • 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 • 准备适宜的场地 建议面谈位置 • 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 78 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 三、面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 聆听 • 支持但不承诺 • 优点与缺点 • 征求意见 79 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 • 用于薪酬的分配和调整 • 用于员工的选拔与职位的变动 • 作为员工培训与发展的依据 80 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 企 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 81 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示 • 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 • 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的 结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩 效管理系统可靠 • 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理 计划的实施 • 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 • 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系 列技能 82 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是 可行的，并且也应该这样做 • 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统 的实施 • 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统 的实施，但也有一定的风险 • 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 • 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 • 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的 绩效指标，影响和改变组织氛围 83 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作 成果的总和加上他个人的工作成果 • 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能 体现出来 • “ 量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验 证”才是真正的目标 • 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要 84 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 二、绩效管理的培训 1. 增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触 情绪 2. 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有 效性 85 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 一、什么是 360 度考核 不 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的， 同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通 过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客 等） 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 86 目标管理与绩效考核 360 度考核示意图 上级 同事 被考核者 同事 下属 87 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 二、 360 度考核的优点 • 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 • 信息质量可靠 • 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面 质量管理 • 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以 减少偏见对考核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员 工的自我发展意识 88 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考 核） 三、缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长 89 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 企 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 90 目标管理与绩效考核 问 与 答 91
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360度考核表 (3)
后勤人员360度考评表 被考评人： 考评人： ＿ 请就下列问题给考评人打分，每题满分为5分，在选择的分数栏目打“√” 分值 5 4 3 2 1 考评项目 1、做事目标明确，原则性强。★有明确的做人、做事准则和目标。 2、计划性强，不盲目，工作思路清楚。★安排工作有计划，做事有条理，不忙不乱不浪费 。 3、以身作则，能严格要求自己。★凡事能起到带头作用，严于律已（考勤、纪律、工作标 准） 4、责任意识强，主动承担责任。★遇到问题不推诿，能做到自我批评。 5、关爱同事，团队意识强。★用企业文化理念解决问题，体现“爱、关怀、感恩”。 6、能有效与顾客沟通，主动为顾客提供优质服务。★用心为顾客服务，做到服务至上。 7、业务技能强、学习上进、努力进步不服输。★有较强的专业技能，善于于学习。 8、沟通主动，语言到位，谦卑感恩。★语言谦虚，主动与人沟通，不理解，不指责。 9、对公司的工作要求、文件精神落实快。★工作执行力强。对工作中的问题解决及时，不 拖拉，态度好。 10、心态积极、乐观、心胸宽阔，有上进心。★接受批评心态好、反思深刻、改进快，无牢 骚话、积极正气。 您的每个：“√”都是一份责任，请公平公正，谢谢您的关心与支持！ 您认为他/她最近几个月：1、进步很大 2、有点进步 3、进步不明显 主要优点： 主要缺点： ＿ ＿ 后勤人员360度考评表 被考评人： 考评人： 请就下列问题给考评人打分，每题满分为5分，在选择的分数栏目打“√” ＿ 考评项目 1、做事目标明确，原则性强。★有明确的做人、做事准则和目标。 2、计划性强，不盲目，工作思路清楚。★安排工作有计划，做事有条理，不忙不乱不浪费 。 3、以身作则，能严格要求自己。★凡事能起到带头作用，严于律已（考勤、纪律、工作标 准） 4、责任意识强，主动承担责任。★遇到问题不推诿，能做到自我批评。 5、关爱同事，团队意识强。★用企业文化理念解决问题，体现“爱、关怀、感恩”。 6、能有效与顾客沟通，主动为顾客提供优质服务。★用心为顾客服务，做到服务至上。 7、业务技能强、学习上进、努力进步不服输。★有较强的专业技能，善于于学习。 8、沟通主动，语言到位，谦卑感恩。★语言谦虚，主动与人沟通，不理解，不指责。 9、对公司的工作要求、文件精神落实快。★工作执行力强。对工作中的问题解决及时，不 拖拉，态度好。 10、心态积极、乐观、心胸宽阔，有上进心。★接受批评心态好、反思深刻、改进快，无牢 骚话、积极正气。 您的每个：“√”都是一份责任，请公平公正，谢谢您的关心与支持！ 您认为他/她最近几个月：1、进步很大 2、有点进步 3、进步不明显 主要优点： 主要缺点： 分值 5 4 3 2 1 ＿ ＿ 保安课长360度考评表 被考评人： 考评人： ＿ 请就下列问题给考评人打分，每题满分为5分，在选择的分数栏目打“√” 考评项目 5 分值 4 3 2 1 5 分值 4 3 2 1 1、做事目标明确，原则性强。★有明确的做人、做事准则和目标。 2、计划性强，不盲目，工作思路清楚。★安排工作有计划，做事有条理，不忙不乱不浪费。 3、以身作则，能严格要求自己。★凡事能起到带头作用，严于律已（考勤、纪律、工作标准） 4、责任意识强，主动承担责任。★遇到问题不推诿，能做到自我批评。 5、宣讲企业文化理念，教育员工、关爱员工。★用企业文化理念解决问题，指导工作，体现“爱、关 怀、感恩”。 6、团队员工精神面貌好、氛围开心快乐，积极向上。★团队成员心态积极、主动不消极，团结协作好 。 7、业务技能强、学习上进、努力进步不服输。★有较强的专业技能，对员工工作有指导、帮助，善于 于学习。 8、沟通主动，语言到位，谦卑感恩。★语言谦虚，主动与人沟通，不理解，不指责。 9、对公司的工作要求、文件精神落实快。★工作执行力强。对工作中的问题解决及时，不拖拉，态度 好。 10、心态积极、乐观、心胸宽阔，有上进心。★接受批评心态好、反思深刻、改进快，无牢骚话、积极 正气。 您的每个：“√”都是一份责任，请公平公正，谢谢您的关心与支持！ 您认为他/她最近几个月：1、进步很大 2、有点进步 3、进步不明显 主要优点： 主要缺点： ＿ ＿ 保安课长360度考评表 被考评人： 考评人： ＿ 请就下列问题给考评人打分，每题满分为5分，在选择的分数栏目打“√” 考评项目 1、做事目标明确，原则性强。★有明确的做人、做事准则和目标。 2、计划性强，不盲目，工作思路清楚。★安排工作有计划，做事有条理，不忙不乱不浪费。 3、以身作则，能严格要求自己。★凡事能起到带头作用，严于律已（考勤、纪律、工作标准） 4、责任意识强，主动承担责任。★遇到问题不推诿，能做到自我批评。 5、宣讲企业文化理念，教育员工、关爱员工。★用企业文化理念解决问题，指导工作，体现“爱、关 怀、感恩”。 6、团队员工精神面貌好、氛围开心快乐，积极向上。★团队成员心态积极、主动不消极，团结协作好 。 7、业务技能强、学习上进、努力进步不服输。★有较强的专业技能，对员工工作有指导、帮助，善于 于学习。 8、沟通主动，语言到位，谦卑感恩。★语言谦虚，主动与人沟通，不理解，不指责。 9、对公司的工作要求、文件精神落实快。★工作执行力强。对工作中的问题解决及时，不拖拉，态度 好。 10、心态积极、乐观、心胸宽阔，有上进心。★接受批评心态好、反思深刻、改进快，无牢骚话、积极 正气。 您的每个：“√”都是一份责任，请公平公正，谢谢您的关心与支持！ 您认为他/她最近几个月：1、进步很大 主要优点： 主要缺点： 2、有点进步 3、进步不明显 ＿ ＿ 保安360度考评表 被考评人： 考评人： ＿ 请就下列问题给考评人打分，每题满分为5分，在选择的分数栏目打“√” 分值 5 4 3 2 1 考评项目 1、本店人、财、物资产的安全管理，维护卖场正常经营秩序。 2、本店消防安全管理。熟练使用各种灭火器材、检查消防设施。 3、对广场设备和物品的维护和保养。 4、进出口保安服务及礼貌用语（欢迎光临、欢迎下次光临等）。 5、保安仪容、仪表（工装整齐大方、发型适中，不留长发）。 6、遵守公司各项规章制度，能严格要求自己完成上级布置的各项任务。 7、清晰岗位职责，工作认真，有较强的专业技能知识。 8、遇到内、外盗、停电、紧急突发事件是否积极上前协助处理。 9、具有团队意识，责任心强。 10、心态积极、乐观、心胸宽阔，有上进心。 您的每个：“√”都是一份责任，请公平公正，谢谢您的关心与支持！ 您认为他/她最近几个月：1、进步很大 2、有点进步 3、进步不明显 主要优点： 主要缺点： ＿ ＿ 保安360度考评表 被考评人： 考评人： 请就下列问题给考评人打分，每题满分为5分，在选择的分数栏目打“√” ＿ 分值 5 4 3 2 1 考评项目 1、本店人、财、物资产的安全管理，维护卖场正常经营秩序。 2、本店消防安全管理。熟练使用各种灭火器材、检查消防设施。 3、对广场设备和物品的维护和保养。 4、进出口保安服务及礼貌用语（欢迎光临、欢迎下次光临等）。 5、保安仪容、仪表（工装整齐大方、发型适中，不留长发）。 6、遵守公司各项规章制度，能严格要求自己完成上级布置的各项任务。 7、清晰岗位职责，工作认真，有较强的专业技能知识。 8、遇到内、外盗、停电、紧急突发事件是否积极上前协助处理。 9、具有团队意识，责任心强。 10、心态积极、乐观、心胸宽阔，有上进心。 您的每个：“√”都是一份责任，请公平公正，谢谢您的关心与支持！ 您认为他/她最近几个月：1、进步很大 2、有点进步 3、进步不明显 主要优点： 主要缺点： ＿ ＿ 保洁员360度考评表 被考评人： 考评人： ＿ 请就下列问题给考评人打分，每题满分为5分，在选择的分数栏目打“√” 分值 5 4 3 2 1 考评项目 1、本店卫生的保洁和管理工作，维护卖场正常经营秩序。 2、本店卫生工具的管理及维护工作。 3、工作积极主动，认真细致。 4、勤俭节约，会合理利用保洁工具。 5、保洁仪容、仪表（着装整齐、发型适中）。 6、守公司各项规章制度，能严格要求自己完成上级布置的各项任务。 7、清晰岗位职责，工作认真，踏实肯干。 8、遇到特殊卫生问题，是否积极上前处理。 9、具有团队意识，责任心强。 10、心态积极、乐观、心胸宽阔，有上进心。 您的每个：“√”都是一份责任，请公平公正，谢谢您的关心与支持！ 您认为他/她最近几个月：1、进步很大 2、有点进步 3、进步不明显 主要优点：1、 2、 3、 主要缺点：1、 2、 3、 ＿ ＿ ＿ ＿ ＿ ＿ 保洁员360度考评表 被考评人： 考评人： ＿ 请就下列问题给考评人打分，每题满分为5分，在选择的分数栏目打“√” 分值 5 4 3 2 1 考评项目 1、本店卫生的保洁和管理工作，维护卖场正常经营秩序。 2、本店卫生工具的管理及维护工作。 3、保洁仪容、仪表（着装整齐、发型适中）。 4、守公司各项规章制度，能严格要求自己完成上级布置的各项任务。 5、清晰岗位职责，工作认真，踏实肯干。 6、遇到特殊卫生问题，是否积极上前处理。 7、具有团队意识，责任心强。 8、心态积极、乐观、心胸宽阔，有上进心。 您的每个：“√”都是一份责任，请公平公正，谢谢您的关心与支持！ 您认为他/她最近几个月：1、进步很大 主要优点：1、 2、 3、 2、有点进步 3、进步不明显 ＿ ＿ ＿ 主要缺点：1、 2、 3、 ＿ ＿ ＿
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360绩效考核方案
M银行绩效考核方 一.绩效管理简要 （一）目的 1．通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳 2．在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。 4．通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资 （二）考核原则 1.全方位责任：每位被考核者均进行自我总结，同时接受来自下级、同事和主管的考核。 2.公开、公平的原则：考核程序、方法公开，接受员工监督 3.注意实绩的原则：在考核内容中，工作业绩所占比例应高于其他考核内容。 （三）适用范围 各部门总经理、副总经理、处级干部（此处只有部门经理与部门副经理）、一般员工。 二、绩效管理流程 绩效管理主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈、绩效申诉、绩 事项见下图。 绩效结果 运用 绩效考核 绩效申诉 绩效管理实施循环图 三、绩效考核计划 （一）绩效考核方法 此次采取360考核方法、排序法、自我评价法及强制分布法；每位员工和领导根据实际进行360考核和排 （二）考核人员分类（具体见附表1） 总经理的考核包括：主管行长考核、统计考核、副总经理评议 副总经理的考核包括：总经理考核、跨部门同类副总经理互评、副处级以上干部评议 副处级以上（不包括总经理、副总经理）干部的考核包括：直接上级考核、本部门同级评议、处内干部 一般员工考核方法包括：部门经理、主管处长或副处长考核、处内同事互评 （三）考核实施主体 考核由人力资源部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给予 员工考核由部门经理组织实施；中高层领导考核由总经理组织实施。 （四）考核期及考核时间 此次考核为年终考核，时间为11月1日至12月30日 （五）考核内容、标准、权重 1.（1）考核内容包括思想品德、工作态度、工作能力及工作业绩四个方面 思想品德：主要对员工思想品德和职工的操守方面考核。 工作态度：被考核人的工作积极性、主动性、责任心和工作纪律。 工作能力：主要包括与被考核人所任职位相关的知识要求、经验要求、性格要求和管理能力要求。 工作业绩：主要考核履行职责情况，完成任务情况、盈利情况、成本控制情况等。 （2）附加分值（详见绩效考核表） 附加分值包括创新得分。 2.考核标准、权重 考核标准参考《考核标准表》，设立A、B、C、D、E五个等级，其中 □A表示100分 《考核标准表》 指标 A等级 B等级 思想积极，主动根据公司的发 以公司要求为标准，严格遵守 思想品德 展要求更新思想，严格遵守所 岗位的基本职业操守。 在岗位的职业操守；能够积极 10% 主动帮助其他员工。 工作认真负责，积极学习新的 工作态度 知识和技能充实自己，主动并 超额完成工作职责范围内的工 20% 作，勇于创新、承担责任。 工作认真负责，按时完成职责 范围内的工作，虽在职责之外 的工作中没有积极地行动，但 能够有创新的意识。 不仅能积极完成工作，并且以 工作能力强，努力提高自己在 工作能力 职位素质要求提高自己，按照 职位上的素质要求。 职业规划的标准补充自身的能 20% 力。 超额完成工作40%以上。 工作业绩 50% 超额完成工作到超额完成工作 40%。 (六)计分方法 一般员工综合得分=部门绩效*10%+（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*75%+自我评价分*5%+创新得分 副处级以上干部综合得分=部门绩效*50%+（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*35%+自我评价分*5%+创 副总经理综合得分=（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*80%+自我评价分*10%+创新得分*10%（详见绩 总经理综合得分=（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*75%+自我评价分*10%+创新得分*15%（详见绩效 四.绩效过程控制与管理 在绩效考核过程中，人力资源部及部门负责人严格按照考核制度，及时纠正考核中出现的问题，切实做 五.绩效考核 绩效考核的实施主要是根据绩效考核模型（详见绩效考核模型表）和绩效考核表进行360度评分，绩效考 创新评分表。 六.绩效反馈 （一）绩效沟通 人力资源部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若被 效考核申诉。 （二）制订绩效改进计划 对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容 和帮助，并跟踪其改进结果。 七.绩效申诉 （一）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核申 （二）申诉受理 人力资源部接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上级 考核者所在部门经理对其考核结果进行复查。人力资源部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻 （三）申诉处理 人力资源部在接到申诉后的七个工作日内给予员工答复，并做好相应的记录存档。 八.考核成绩管理与应用 （一）考核成绩资料的管理 经被考核者签字确认后的考核成绩资料由人力资源部进行存档。 （二）考核成绩的划分 公司采用强制分布法将员工的考核成绩分为4等，A优秀，占10%；B-良好，占40%；C-中，占40%；D-差 （三）考核成绩的应用 对考核结果为A的员工予以奖金同比上浮20%-50%，并视情况进行晋升；考核结果为B的员工予以同比奖金 或调岗、培训，若持续考核为D则予以辞退。 九.附则 本制度自颁布之日起生效，未尽事宜另行参照人力资源部制定的相关制度；本制度的解释权归人力资源 M银行绩效考核方案 密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 进公司快速发展。 调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 级、同事和主管的考核。 他考核内容。 理与部门副经理）、一般员工。 效考核、绩效反馈、绩效申诉、绩效结果运用六项工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工 绩效计划 效结果 用 绩效考核 申诉 绩效反馈 绩效管理实施循环图 绩效过程控 制与管理 绩效考核 与评价 员工和领导根据实际进行360考核和排序，且对自己进行评价。 副处级以上干部评议 上级考核、本部门同级评议、处内干部评议 内同事互评 进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。 施。 四个方面 。 要求、性格要求和管理能力要求。 成本控制情况等。 D、E五个等级，其中 □A表示100分 □B表示85分 □C表示70分 《考核标准表》 C等级 严格遵守岗位要求的职业 操守。 D等级 不能严格遵守岗位的职业操 守要求，语言恶劣。 按时完成职责范围内的工 作。 对工作职责内的工作经常拖 拉，不能主动承担责任。 □D表示55分 □E表示40分 能够达到职位素质要求， 积极完成工作。 及时完成工作，但与工作职 位素质要求相差一段距离。 定额完成工作任务 只能完成工作的80%以内 *20%）*75%+自我评价分*5%+创新得分*10%（详见绩效考核表） 排序分*20%）*35%+自我评价分*5%+创新得分*10%（详见绩效考核表） 我评价分*10%+创新得分*10%（详见绩效考核表） 评价分*10%+创新得分*15%（详见绩效考核表） ，及时纠正考核中出现的问题，切实做好沟通工作。 ）和绩效考核表进行360度评分，绩效考核表分为部门绩效评分表、综合等级评分表、综合排序评分表、员工自评表 绩效考核的结果与被考核者面谈，若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行 被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指 本制度规定的程序进行申诉。 行绩效考核申诉时需填写《绩效考核申诉表》，交至人力资源部。 工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理， 所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。 相应的记录存档。 ；B-良好，占40%；C-中，占40%；D-差，占10%。 晋升；考核结果为B的员工予以同比奖金上浮10%-20%；考核结果为C的员工进行培训；考核结果为D的员工离岗等待 相关制度；本制度的解释权归人力资源部所有。 有效的依据。 项工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作 评价。 C表示70分 □D表示55分 □E表示40分 E等级 对公司要求和职业操守置之罔闻，随性而为，经常 推卸责任。 不能及时完成工作任务，而且经常为此找借口呢， 态度消极。 偏离工作职位素质要求，并不主动进行改进提高。 不能完成工作的80% 核表） 绩效考核表） 效评分表、综合等级评分表、综合排序评分表、员工自评表、 无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩 相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导 资源部。 进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被 核结果为C的员工进行培训；考核结果为D的员工离岗等待分配 m银行副处级以上干部绩效考核模型 监督 反馈 部门绩 效考核 监督与 反馈处 客户评价 部门绩效 个人绩效 反馈 监督 监督 目标岗位绩效 反馈 其他绩效分 个人绩 效监督 与反馈 处 创新得分 注：创新得分包括技术、制度、管理方法、操作流程、市场开发等创新得分。 m银行一般员工的绩效考核模型 部门绩效 客户评价 反馈 个人绩效 监督 反馈 部门绩 效考核 监督与 反馈处 监督 一般员工绩效 监督 反馈 其他绩效分 创新得分 注：创新得分包括技术、制度、管理方法等创新得分。 个人绩 效监督 与反馈 处 核模型 模型 直接上级 同级评价 下级评价 自我评价 直接主管 部门经理 同级互评 自我评价 反馈 监督 表一 姓名 所属部门 考核指标与权重 考核指标 权重 20% 思想品德 20% 工作态度 40% 工作能力 20% 工作业绩 100% 综合等级分 表二 姓名 所属部门 考核指标与权重 考核指标 权重 20% 思想品德 20% 工作态度 30% 工作能力 30% 工作业绩 100% 综合等级分 表三 姓名 所属部门 考核指标与权重 考核指标 权重 10% 思想品德 10% 工作态度 20% 工作能力 60% 工作业绩 100% 综合等级分 表四 姓名 所属部门 考核指标与权重 考核指标 权重 10% 思想品德 10% 工作态度 10% 工作能力 70% 工作业绩 100% 综合等级分 综合等级评分表 总经理综合等级评分表 职位 得分 □A □A □A □A 下级打分(20%) □B □C □D □B □C □D □B □C □D □B □C □D 副总经理合等级评分表 职位 得分 □A □A □A □A 职位 得分 □E □E □E □E 下级打分(20%) □B □C □D □B □C □D □B □C □D □B □C □D □E □E □E □E 副处级以上（不包括总经理、副总经理）干部综合等级评分表 □A □A □A □A 职位 得分 □A □A □A □A 下级打分(20%) □B □C □D □B □C □D □B □C □D □B □C □D □E □E □E □E 一般员工综合等级评分表 部门经理打分(20%) □B □C □D □E □B □C □D □E □B □C □D □E □B □C □D □E 制表： 考核人签字 负责人签字： 日期： 注：评分等级分为A、B、C、D、E五个等级，其中 □A表示100分 □B表示85分 □C表示70分 □D表示 综合排序评分表 表一 姓名 所属部门 总经理排序计 分 副总经理排序 计分 职位 得分 下级排序（10%） 直接上级排序（80%） 下级排序（10%） 直接上级排序（80%） 表二 副处级以上（不包括总经理、副总经理）干部、一般员工综合排序评分表 职位 得分 姓名 所属部门 员工排序计分 员工A 员工B 员工C 员工D 员工… 副处级以上排 序计分 总经理、副总经理综合排序评分表 部门经理排序（30%） 直接主管排序（40%） 下级排序（30%） 直接上级排序（40%） 制表： 考核人签字 负责人签字： 日期： 注：排序分计算方法 N表示参加排名人数 X表示排名次序 N为奇数时，排序分=（(N+1)/2-X）/N*100 N为偶数时，排序分=（N/2-X）/N*100 姓名 部门 项目 性别 现任岗位 员工自评表 本年你所实际承担的工作？ 目前工作 工作过程中遇到的困难都有哪些，你是怎么解决的？ 对于工作给予你的权力与你该尽的义务你怎么去协调使之达到一个好的平衡。 本年度你工作的目标是什么，该目标是否合理、有挑战性？ 工作目标 本年度你的目标实现程度？你觉得你的个人目标对公司目标的贡献度有多大？ 目标实现 你的目标实现或没有实现的原因？ 原因 除了职位要求的必须完成的工作任务外，你对公司还有其他哪些重要的贡献？ 贡献 还缺乏哪些方 面技能或需要 进行哪些方面 培训 你觉得针对你的工作，你缺乏哪些方面的技能或该方面的技能不太娴熟？为了更好的完成你 你进行哪些方面的培训？ 下一年或下一个工作周期，你对于你的工作有什么打算或要达到什么样的绩效目标？ 未来年度目标 或计划 □A A：100 □B B:85 □C C: 70 □D D: 55 □E E：40 打A的理由： 打B的理由： 参照上面评价 内容基于实际 打C的理由： 情况给自己打 打D的理由： 一个分数 打E的理由： 制表： 日期： 考核部门 部门考核关键 指标来源 考核内容及权重分配 考核人签字： 部门绩效评分表 标准描述 公司级目标： 根据企业发展 部门目标完成情况 战略和业务重 （公司战略目标下的 A：完成部门目标的90%以上 点形成的，公 部门目标实现程度， B：完成部门目标的80%-90% 司级目标确定 对战略目标的贡献程 C：完成部门目标的60%-80% 度的总体评估） D：完成部门目标的30%-60% 后，就需要把 40% E：完成部门目标的30%以下 目标分解到各 个部门，业务 部门体现为业 务指标，职能 部门体现为工 作计划 部门整体工作能力 （指部门的监控力、 策划力、组织领导力 、执行力、沟通协调 力的整体表现） 20% 岗位职责或部 门目标 A：部门整体监控水平、策划 水平、组织领导水平、执行 水平、沟通协调水平非常好 B：部门整体监控水平、策划 水平、组织领导水平、执行 水平、沟通协调水平较好 C：部门整体监控水平、策划 水平、组织领导水平、执行 水平、沟通协调水平好 D：部门整体监控水平、策划 水平、组织领导水平、执行 水平、沟通协调水平一般 E：部门整体监控水平、策划 水平、组织领导水平、执行 水平、沟通协调水平差 A:超时超额完成部门的工作 任务，所耗成本低 B:及时完成部门的工作任务 ，所耗成本与工作效益基本 相等 工作效率与成本 C:勉强在规定时间完成部门 （在规定的时间内完 的工作任务，所耗成本稍大 成部门任务的量与完 于工作效益 成该任务所耗的成本 D:规定时间内有一部分工作 带来的效益） 任务未完成，但关键任务完 （20%） 成了， 所耗成本超出收益很多 E:规定时间内关键任务完不 成，所耗成本超出收益表很 多 A:产品质量与服务质量均高 出市场平均水平很多，并且 受到上级与客户的高度好评 B:产品质量与服务质量达到 市场平均水平，上级与客户 没什么不满的地方 产品与服务质量 C:产品质量与服务质量稍低 于市场平均水平，有些地方 上级、客户的 （业务部门的是产品 客户感到不怎么满意 质量，职能部门的是 需求与期望 D:产品质量与服务质量明显 服务质量） 低于市场平均水平，经常受 （20%） 到领导批评与客户投诉 E:产品质量与服务质量处于 市场中下游，领导不满意， 客户也经常指责与抱怨 制表： 考核人签字 负责人签字： 日期： 创新评分表 姓名 所属部门 创新项目 评分标准 最后得分 制表： 负责人签字： 技术：生产技术、信 制度：对于公司的管理制度 息开发技术、银行操 、人事制度、沟通与反馈制 作平台的完善等方面 的技术有新的实用的 度等相关制度有不同寻常的 改善或相关建议，被 实用的建议，被公司采纳的 公司采纳的并证明是 有效的 并证明是有效的 每达到其中一项创新给50分，在此基础上每多一项创新给 考核人签字 日期： 综合等级评分表 总经理综合等级评分表 直接上级打分(60%) □A □B □C □D □E □A □B □C □D □E □A □B □C □D □E □A □B □C □D □E □A □A □A □A 同级打分(20%) □B □C □D □B □C □D □B □C □D □B □C □D □E □E □E □E □A □A □A □A 同级打分(20%) □B □C □D □B □C □D □B □C □D □B □C □D □E □E □E □E □A □A □A □A 同级打分(20%) □B □C □D □B □C □D □B □C □D □B □C □D □E □E □E □E □A □A □A □A 同级打分(20%) □B □C □D □B □C □D □B □C □D □B □C □D □E □E □E □E 考核分值 副总经理合等级评分表 □A □A □A □A 直接上级打分(60%) □B □C □D □E □B □C □D □E □B □C □D □E □B □C □D □E 考核分值 不包括总经理、副总经理）干部综合等级评分表 □A □A □A □A 直接上级打分(60%) □B □C □D □E □B □C □D □E □B □C □D □E □B □C □D □E 考核分值 一般员工综合等级评分表 □A □A □A □A 直接上级打分(60%) □B □C □D □E □B □C □D □E □B □C □D □E □B □C □D □E 考核分值 示100分 □B表示85分 □C表示70分 □D表示55分 □E表示40分 综合排序评分表 总经理、副总经理综合排序评分表 同级打分（20%） 综合排序（平均值） 同级打分（20%） 综合排序（平均值） 括总经理、副总经理）干部、一般员工综合排序评分表 同级打分（30%） 综合排序（平均值） 同级打分（30%） 综合排序（平均值） 次序 员工自评表 学历 得分 么解决的？ 怎么去协调使之达到一个好的平衡。 合理、有挑战性？ 人目标对公司目标的贡献度有多大？ 你对公司还有其他哪些重要的贡献？ 技能或该方面的技能不太娴熟？为了更好的完成你现在的工作或未来你的职业发展，你需要公司对 作有什么打算或要达到什么样的绩效目标？ □D D: 55 □E E：40 负责人签字： 部门绩效评分表 部门得分 对应标准配分 达到标准A得100分 达到标准B得85分 达到标准C得70分 达到标准D得55分 达到标准E得40分 得分 □A □D □B □E □C □A □D □B □E □C □A □D □B □E □C □A □D □B □E □C 达到标准A得100分 达到标准B得85分 达到标准C得70分 达到标准D得55分 达到标准E得40分 达到标准A得100分 达到标准B得85分 达到标准C得70分 达到标准D得55分 达到标准E得40分 达到标准A得100分 达到标准B得85分 达到标准C得70分 达到标准D得55分 达到标准E得40分 合计： 创新评分表 职位 得分 管理方法：对公司现有的管理方法有建议 操作流程：对现有的操作流程 市场开发：对公 提出改善建议或自己开发出一 或自己开发出一套管理方法，被公司采纳 的并证明是有效的 每多一项创新给10分，总分100 套操作流程，被公司采纳并证 明比以前的操作流程有效的 司的市场开发战 略及具体实施步 骤有建设性建议 ，被公司采纳并 证明是有效的 其他：除了 以上方面以 外，还提出 其他新的有 效地建议， 被公司采纳 并证明有效 的 岗位名称 姓名 项目及考核内容 个人绩效 工作任务 30% 处理能力 10% 工作能力 20% 任务绩效 （80%） 工作技能 10% 工作协调 15% 工作质量 15% 工作勤惰 5% 责任感 5% 工作表现 （20%） 一般员工个人绩效考核表 能保质保量，提前完成任务 能保质保量，按时完成任务 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极 强 理解力强，对事判断正确，处事能力强 理解判断力一般，处理事务不常有错误 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并 采纳 有时在作业方法上有改进， 偶尔有改进建议，能完成任务 工作技能无改善，勉强能完成任务 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 肯应他人要求帮助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 无工作错误，并经常改善 无工作错误亦无改善建议 需在指导下才能做好工作质量 在指导下工作，仍有错误 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 守时守规不偷懒，勤奋工作 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗 位 任劳任怨，竭尽所能完成任务 审核人 配 分 30 25-30 15-25 15以下 10 8-10 7 5-7 5以下 10 8-10 5-8 5以下 15 13-15 10-13 7-10 7以下 15 12-15 7-12 7以下 5 4-5 3-4 2-3 2以下 5 平均得分 部门经理 直接主管 部门其他 平均得分 领导打分 打分 打分 责任感 5% 工作表现 （20%） 纪律性 5% 员工评价（自评加 互评） 5% 个人 绩 效合计： 100% 考核项目合计： 100% 工作努力，能较好完成分内工作 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大 意 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 4-5 3-4 2-3 2以下 5 4-5 3-4 2-3 2以下 参见员工评价表 分数等于员工评价表 得分乘以5% 考核内容分数合计 100分 部门经理 直接主管 打分合计 打分合计 ： ： 审核人签 直接主管 部门其他 部门经理 名： 签名： 领导签名 签名： 备注：1、该表主要针对一般基层员工，配分区间为半闭半开区间。 2、平均得分=（部门经理打分+直接主管打分+部门其他领导打分）/3+评价（自评加互评除以2）分 3、部门经理打分合计、直接主管打分合计、部门其他领导打分合计均不包括员工评价分在内 考核人签名： 部门其他 平均得分 领导打分 合计： 合计： 考核日期 ：
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BSC绩效考核方案流程
XX公司绩效考核流程草案 调查岗位分布情况 业绩计划制定 人力资源部招聘 岗位说明书 经营目标：如销售额、利润 、投资回报、资产回报 高层领导制定公司 战略目标 确定岗位分布 制定考核方案 高层经理讨论并制定 公司年度业绩指标 公司环境调查分析 市场、客户方面的目标：市场份额 、市场渗透力、客户满意度、客户 保留率、质量、交货日期 向下分解部门绩效 指标 品行考核 态度考核 能力考核 业绩考核 内部流程方面的目标：改进 产销流程、激励机制、客服 流程 向下分解至 个人绩效指 标 内部能力建设目标：科学技 术、员工能力、企业文化 业绩计划审批、 备案存档 人品、个性，内部 工作交接环节，部 门之间工作配合， 对公司制度遵守程 度 对工作的态度 以及对工作 的热情 ，处理客 户投诉的态度和能 力 业绩跟踪反馈 回顾业绩实现结果 专 业 知 识 技 能 和 技 巧 工 作 经 验 自我学 习能力 体 、对下 力 属的培 训教育 能力 目标偏差 对有成绩的员工做 到积极反馈 分析目标偏差原因 成功经验推广 调整目标 制定下一部跟踪计 划 根据考核标准评分 评估结果备案 间接上级复核 正式业绩评估 回顾整个考核周期目标实现结果 不客观的评分要求重新评估 员工业绩评估记分 绩效反馈面谈 直接管理者与下属一对一面 谈 管理者与员工评估结果有分 歧 上级领导与人力资源部积极 跟进解决 员工上诉 双方观点统一 人力资源部审阅做必要修正 正确的个人绩效考核结果 存档备案 绩效考核结果实施 部门经理提出建议 人力资源部统筹分配 分配方案报批实施 上岗工作 物质或非物质的奖励/惩罚 加薪/减薪 奖金分配 发展机会 额外假期 薪 酬 管 理 培训机会 罚款 培训部 升职／降职 股权激励获取资格 晋升培训 存档备案 制表人：朱丰朝 培 训 合 格 招聘部 ２ 次 培 训 不 合 格 淘汰 人事行政部 2007年11月11日
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厨房人员考核表
厨房(8)月份考核表 考核项目 1日 扣分 2日 扣分 3日 扣分 4日 扣分 5日 扣分 6日 扣分 7日 扣分 8日 扣分 9日 扣分 10日 扣分 11日 扣分 12日 扣分 13日 扣分 14日 扣分 15日 扣分 姓名： 迟到早退（10分） 仪容仪表（10分） 协作互助（10分） 各餐开餐时间,质量(含员工餐)（10分） 卫生清洁（15分） 成本控制（10分） 菜品质量（15分） 表单的填写（20分） 总评 经理签名 考核项目 16日 扣分 17日 扣分 18日 扣分 19日 扣分 20日 扣分 21日 扣分 22日 扣分 23日 扣分 24日 扣分 25日 扣分 26日 扣分 27日 扣分 28日 扣分 29日 扣分 30日 扣分 31日 扣分 姓名： 迟到早退（10分） 仪容仪表（10分） 协作互助（10分） 各餐开餐时间,质量(含员工餐)（10分） 卫生清洁（15分） 成本控制（10分） 菜品质量（15分） 表单的填写（20分） 总评 经理签名 厨房员工考核明细 项目 要求 1、早餐开餐时间6:30，中餐开餐时间10:00，晚餐开餐时间16:30（5分） 迟到早退（10分） 2、无故不到岗者扣除全天分数 1，工装穿戴整齐，配备工牌（5分） 仪容仪表（10分） 2、主动问候，行为规范（5分） 1、与同事和睦相处，团结协作（5分） 协作互助（10分） 2、服从上级安排的工作，并按时执行（5分） 早餐开餐时间与质量（10 分） 1、7:00点按早餐标准备餐完毕（5分） 2、要求颜色搭配合理，口味适中，数量品种齐全 （5分） 1、每开餐之前全面清洁所有的器皿和道具等（5分） 卫生清洁（15分） 2、开餐中保持台面、地面、灶台清洁卫生随时清理与维护（5分） 3、毕餐后全面清理后厨卫生整理与摆放并将所有的水电气全部关闭（除冰箱外)（5分) 1、后厨人员及时了解菜品的价格动态根据成本议定菜量、菜价（5分） 成本控制（10分） 2、保证水电气不浪费、泄漏，如遇硬件设施损坏应及时向工程人员报修（5分） 1、严格把关做到色香味俱全（5分） 菜品质量（15分） 2、随时关注顾客对菜品质量的要求（5分） 3、若有顾客对菜品质量投诉与不满扣除一天的全部分数（5分） 1，员工餐厅各类记录表及时填写，1项未写，0分（10分） 表单填写（20分） 2，按照送货单每天及时填写出入单，一天未写，两个厨师此项得0分 s 仪容仪表（10分） 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 表（10 表（10 表（10 表（10 分） 分） 分） 分） 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 仪容仪 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 表（10 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 分） 仪容仪 表（10 分）
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店铺日常考核表
店长每日常态检查项目 时段 类别 项目 店柜员工正常出勤 人员 店柜员工仪容仪表依照规定 店员的精神面貌好 所有员工都清楚自己的职责及店铺的基本制度 早会 每日晨会执行 商品陈列整洁 商品 开店前 特卖商品POP已悬挂 商品做出100%出样，符合陈列标准 橱窗展示符合要求 清洁 入口处清洁 地面/玻璃/收银台/仓库清洁已做好 音乐控制适当 卖场灯光控制适当 其他 找零金已准备好 开店前五分钟音乐准时播放 购物袋已摆放就位 前一日营业速报已发出 有欠缺商品 陈列量足够 POP与商品标价一致 商品 商品及时补货 每件商品标价签价格正确 价格卡与商品陈列是否一致 滞销品陈列过多，畅销品陈列面太少 客流高峰时投射灯开启 有阻碍通道导致阻挡商品销售的现象 保证通讯畅通 卖场有污染品或破损品 设备 进出货品及时登记 检查 是 处理状况 否 优 设备 POP脱落 确认时段营业额末达成原因 傍晚时分招牌灯开启 宣传片正常播放 带动员工的积极性 开店中 人员 店面销售中有人当班，人员要求定岗定位 离店（柜）人员出入管控 在店柜员工聊天或无所事事现象 POP 服务 清洁 陈列是否一致 POP张贴位置是否适当 卖场听到五大用语 协助购物多的顾客提货出店 入口处维持清洁 地面维持清洁 进货验收照规定进行 后场 空纸箱区堆放整齐 退换商品定位整理整齐 畅销品或特卖品足够 卖场标示品牌摆放正确 其他 交接班人员正常运行 前一日营业款解缴公司 有派人员对周边竞争店调查 关店前卖场音乐的持续播放 检查店内顾客全部清场结束 卖场音乐关闭 招牌灯关闭 店门关闭 卖场 空调关闭 收银机清洁完毕 关店后 卖场清洁完毕 店内货品盘点 店柜员工全部撤场 关店后 系统数据和现金核对一致 现金 专柜营业现金缴回 作废发票是否签字确认 当日营业现金存放安全地点 保安 日期 保安设定 处理状况 劣 店长每日常态检查项目 分店名称： 店长每日常态检查项目 类别 1 检查 项目 是 店柜员工正常出勤 人员 店柜员工仪容仪表依照规定 所有员工都清楚自己的职责 早会 每日晨会执行 样册 样册陈列整齐 地面清洁 玻璃清洁已做好 卫生 设备周围地面卫生干净整洁 检查店内物品摆放整洁 项目 卫生间干净整洁，地面无积水 设备表面干净无灰尘 彩色激光设备正常运行 黑白激光设备正常运行 工程机设备正常运行 设备 写真机设备正常运行 晒图机设备正常运行 切纸机设备正常运行 胶装机设备正常运行 监控正常开启及运行 空调正常运行 其他 周一至周七 检查人： 周一至周七 巡查人： 否 2 处理状况 优 劣 检查 是 否 3 处理状况 优 劣 检查 是 否 4 处理状况 优 劣 检查 是 否 5 处理状况 优 劣 检查 是 否 6 处理状况 优 劣 检查 是 否 7 处理状况 优 劣 检查 是 否 处理状况 优 劣
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