45_服装零售行业平衡积分卡BSC绩效考核表
人力资源，人事，HR报表大全-指标 类别 财务 类 二级指标 三级指标 指标说明 1．销售指标 考核周期内采购部销售目标 年初制定的年度指标和月份指标完成率 2．销售毛利率 考核周期内采购部毛利率目标 采购经理每月设定的毛利率指标完成率 3．销售让利率 考核周期内采购部让利率目标 采购经理每月设定的让利率指标完成率 1.考核周期内账面准确率达到 100%。 周报账及时，准确率 4．账面准确率 1．采购周货源计划 完成率 商品 管理 类 2．商品采购工作质 量 2.账面无遗留拖欠金额，清帐 采购个人帐月无拖欠金额。每月5日前清帐 。 。 退货成功率 退货成功率：总退货成功件数/总退货件数 补货成功率 补货成功率：补货到货量/补货需求量 新品满足率 新品满足率：新品到货量/新品需求量 新品有效率 新品有效率：建档新品出现一次以上补货 商品退货率 总退货金额/总进货金额 新品率（新品品种） 本月新品品种数占总库存品种数的百分比 ；采购经理每月设定的新品率指标 畅销率 周转率在0.5以上的商品定价库存金额占总 定价库存金额的百分比；采购经理每月设 定的畅销率指标 滞销率 周转率在0.2以下的商品定价库存金额占总 定价库存金额的百分比；采购经理每月设 定的滞销率指标 季节性采购计划的制定 鞋：春夏秋冬四季的季节性商品铺货计划 的制定 服装：7小季的季节性商品铺货计划的制定 饰品：春夏秋冬四季的季节性商品铺货计 划的制定（季节款式） 季节性采购计划的完成率 各部门制定的季节性铺货计划中，新品铺 货的品种数，采购量的完成率 周工作计划完成质量 周工作计划中各项工作完成质量的评价 3．新品上架计划完 成率 1．采购周工作计划 完成质量 市场补货信息周达到 2．信息收集发布次 次 对门店补货信息是否满足，通过补货或者 开发替代品等方式满足门店的信息回复 市场新品信息周达到 2．信息收集发布次 数 内部 运营 类 次 通过货源地的新品信息的收集，提供给门 店，作为门店开发新品的参考依据，也作 为新品宣传信息。 市场流行趋势信息月达到 次 通过对供应商的沟通，将供应商对季节性 产品生产调整及阶段性市场流行的变化信 息收集，提供给门店作为竞争对手市场调 查，开发新品的参考依据。 商圈市场调查周达到 采购每周对竞争对手的市场调查工作的开 展，提供给门店作为市调对象或产品的调 整依据，也作为下周采购开发新品及补货 控制的依据。 次 门店市调信息回复的及时性 对门店提供的市调信息的及时回复及次数 采购对门店通过系统的问题反馈，反馈的 待厂查看信息的处理的及时性，及解决的 待厂查看信息的处理的及时性 时效性。采购和门店都要第一时间进行问 题反馈的处理和回复。 商品资料建档的准确性 商品资料中进价、定价、区域主题归属、 颜色、尺码、供应商资料等信息录入的准 确性 3．商品信息准确率 采购进货单的金额准确性 采购调价的及时性 采购巡店对门店存在的问题指导及解决， 后期的跟踪。采购每次巡店，通过系统的 问题反馈直接反馈给门店店长和柜长，门 店店长和柜长须回复具体落实的情况 4．巡店质量 巡店质量 5．系统操作的规范 性 根据门店，财务部，商品部等各部门的日 系统各项操作是否按流程执行 常记录，反馈采购在补货分配，商品建档 ，退换货处理及调价等方面是否按系统操 作的要求执行。 学习 与发 2．培训计划完成率 考核周期内培训计划完成率为 100% 展类 总分 采购进货单中的进价，定价，款项分配方 面的准确性 采购对门店的调价申请的审核及后台系统 操作的及时性，准确性 事，HR报表大全---采购部绩效考核表 评分办法 评分标准 权重 数据来 源 % 采购经理 1.达成目标的100%以上，按实际完成率进算，封顶 120%。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 2.达到目标的90%-100%，80分基础上每增加1%，加2分。 人员的月实际销售额，实际销售额除以计划 3.达成目标的80%-89%，60分基础上每增加1%，加2分。 销售额，得出百分数。 4.达成目标的70%-79%，40分基础上每增加1%，加2分。 5.达成目标的60%-69%，20分基础上每增加1%，加2分。 6.未达成目标的60%，0分。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 人员的月实际毛利率，实际毛利率除以计划 毛利率，得出百分数。 每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 人员的月实际让利率率，实际让利率除以计 划让利率，得出百分数。 每周一，财务统计人员统计出上周各位采购 实际报账的及时性和准确性的记录（账面出 1.账面完全准确，100分。2.出错1次，80分。3.出错2次 ，60分。4.出错3次以上，0分。 现错误的次数） % 每月5日-6日，财务统计人员统计出上月各位 1.账款完全准确，100分。2.差异500元以内，80分。3. 采购实际报账的准确性的记录（账面金额， 差异1000元以内，60分。4.差异1000元以上，0分。 具体到供应商） % 财务主管 根据系统厂家退货单统计的退货量和重新分 配量 根据系统门店补货单统计的补货量和实到数 根据门店新品需求单统计的需求品种数和实 到品种数 根据系统提供的周期在30天内的出现一次以 上补货的商品，按品种计算 统计出考核周期内商品退换货完成次数除以 商品退换货的总次数，得出百分数。 每月统计出新品率的完成率。 每月统计出畅销率的完成率。 采购部、 门店工作 汇报 % 每月统计出滞销率的完成率。 采购经理收集并统计各部门的季节性铺货计 划的完成情况 1.新品上架计划完成率达到100%，100分。 2.新品上架计划完成率达到 3.新品上架 统计出铺货计划中新品实际铺货品种数除以 80%，80分。 计划完成率达到60%，60分。 新品铺货计划数，得出百分数。（采购量计 4.新品上架计划完成率达到40%，40分。 算同上） 5.新品上架计划完成率达到20%，20分。 6.新品上架计划完成率达到 0%，0分。 1.采购周计划全部完成，100分。 2.采购周计划未完成1项，80分。 每周一对上周周工作计划完成质量的完成评 3.采购周计划未完成2项，60分。 价，（良好，一般，差） 4.采购周计划未完成3项，40分。 5.采购周计划未完成4项及以上，0分 。 1.收集4次，100分。 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 2.收集3次，80分。 3.收集2次，60分。 的此类信息的次数，提交给采购经理。 4.收集1次，40分。 5.收集0次，0分。 % 采购部、 门店工作 汇报 % 采购部周 计划 % 采购部周 经营分析 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每月5日前统计上月本部门采购发 布的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 的此类信息的次数，提交给采购经理。 由采购组长每周日统计上周本部门采购回复 门店市调的信息次数，提交给采购经理。 由采购组长每月统计上月本部门采购回复门 店待厂查看的信息，及处理的时间结果，提 交给采购经理。 1.错误1个单品，100分。 由门店每周统计上周采购员的建档信息的错 2.收集2个，80分。 3.收集3个，60分。 误记录，提交给采购经理。 4.收集4个，40分。 5.收集4个以上，0分。 由财务每周统计上周采购员的这方面的错误 记录，提交给采购经理。 由门店每月统计上月采购调价的记录，重在 于申请的时间和调价操作的时间记录 由采购组长每月统计上月本部门采购向门店 提出的巡店信息反馈，门店的回复回复记录 。 由各部门每月统计上月采购部这方面的操作 异常记录。 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划完成数除以培训 3.培训计划完成60%，60分。 计划总数，得出百分数。 4.培训计划完成40%，40分。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 采购部工 作汇报 考核 加权 得分 得分 门店绩效考核表 指标类 别 二级指标 1．费用预算控制 财务类 2．销售目标达成率 内部运 营类 三级指标 考核周期内门店费用用控制在 元。 考核周期内门店销售目标为 元。 3．账面准确率 考核周期内账面准确率达到100%。 1．销售增长率 考核周期内销售增长率达到 %。 2．门店周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 3．库存占比率 考核周期库存占比率为 %。 4．现场差错次数（巡店考核） 考核周期内由人事部进行巡店考核 ，统计现场差错次数。 5．门店周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 客户类 1．商品服务客户投诉率 考核周期内商品服务遭到投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．销售人员培训率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 门店绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 财务部 1.达到目标的100%，100分。 2.达成目标的90%，80分。 3.达成目标的80%，60分。 4.达成目标的70%，40分。 5.达成目标的60%，20分。 6.未达成目标的60%，0分。 统计出门店考核周期内的实 际销售额，实际销售额除以 % 计划销售额，得出百分数。 财务部 1.账面完全准确，100分。 2.账面出错1次，80分。 3.账面出错2次，60分。 4.账面出错3次，40分。 5.账面出错4次，20分。 6.账面出错4次以上，0分。 统计出考核周期内账面出现 % 错误的次数。 财务部 1.达到目标的销售增长率，100分。 2.完成目标销售增长率的80%，80分。 3.完成目标销售增长率的60%，60分 。 4.完成目标销售增长率的 40%，40分。 5.完成目标销售 增长率的20%，20分。 6.完成目标销售增长率的0%，0分。 统计出本考核周期的销售额 减去上年同期销售额的部分 ，除以上年同期的销售额， 为销售增长率。统计出的增 长率除以目标增长率，得出 百分数。 % 门店周经 营分析 1.门店周计划全部完成，100分。 2.门店周计划完成80%，80分。 3.门店周计划完成60%，60分。 4.门店周计划完成40%，40分。 5.门店周计划完成20%，20分。 6.门店周计划完成0%，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 门店周计 划 1.达到目标的销售增长率，100分。 2.完成目标库存占比率的80%，80分。 3.完成目标库存占比率的60%，60分 。 4.完成目标库存占比率的 40%，40分。 5.完成目标库存 占比率的20%，20分。 6.完成目标库存占比率的0%，0分。 统计出考核周期结束时库存 总量除以商品总量，为库存 占比率。统计出的占比率除 以目标占比率，得出百分数 。 % 门店工作 汇报 满分100分，每出现一次差错扣5分，扣完为止。 100-统计出考核期内巡店考 核现场出现差错的次数*5， 为实得分数。 % 人事部 1.门店周计划全部完成，100分。 2.门店周计划完成80%，80分。 3.门店周计划完成60%，60分。 4.门店周计划完成40%，40分。 5.门店周计划完成20%，20分。 6.门店周计划完成0%，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 门店周计 划 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内客户对商 品服务作出投诉的总次数。 % 采购部、 门店工作 汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 门店、人 事部工作 汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 门店工作 汇报 加权得 分 商品部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 内部运 营类 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1.分货正确率 根据货物清单清点、核对实 际商品数量并签字 2．出、入库交接完好率 与司机交接出入库商品的包数正确 3．商品部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 4．商品条码出错率 考核周期内商品条码出错率控制在 %。 5．库存报表的准确性和及时性 (有时出不了库存报表是采购没 考核期内库存报表准确，及时的发 有做退换货引起的,责任不在商 给财务部。 品部) 6．门店发货及时率 考核周期内门店发货及时率达到 100%。 7.退换货操作的准确率 考核周期范围内退换货准确率控制 在% 客户类 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 商品部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 1.商品全部完好，100分。 2.商品完好率99%以上，80分。 3.商品完好率98%以上，60分。 4.商品完好率97%以上，40分。 5.商品完好率96%以上，20分。 6.商品完好率95%以上，0分。 由财务部统计 % ？ ？ 各部门的反馈汇总 % ？ 1.商品部周计划全部完成，100分。 2.商品部周计划完成80%，80分。 3.商品部周计划完成60%，60分。 4.商品部周计划完成40%，40分。 5.商品部周计划完成20%，20分。 6.商品部周计划完成0%，0 分。 1.达到目标商品条码出错率，100分。 2.完成目标商品条码出错率的80%，80分。 3.完成目标商品条码出错率的 60%，60分。 4.完成目标商品 条码出错率的40%，40分。 5. 完成目标商品条码出错率的20%，20分。 6.完成目标商品条码出错率的0%，0分。 1.准确及时的发送库存报表，100分。 2.迟发或错误报表1次，80分。 3.迟发或错误报表2次，60分 。 4.迟发或错误报表3次 ，40分。 5.迟发或错误 报表4次，20分。 6. 迟发或错误报表5次，0分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 商品部周 计划 统计出考核周期内商品条码 出错次数除以商品条码总数 ，得出百分数为商品条码出 错率。实际出错率除以目标 出错率，为完成目标商品条 码出错率的百分数。 % 门店工作 汇报 1.门店发货及时率达到100%，100分。 2.门店发货及时率达到90%，80分。 3.门店发货及时率达到80%，60分。 4.门店发货及时率达到70%，40 分。 5.门店发货及时率达到 60%%，20分。 6.门店发 货及时率达到50%，0分。 财务部 统计出考核周期内商品部库 存报告迟发、漏发或有错误 报表的次数。 1-（统计出门店发货不及时 的次数除以门店发货总次数 得出的百分数），所得出的 百分数。 财务部工 作汇报 % 门店工作 汇报 % 各部门工 作汇报 依据财务部、采购部、连锁 店的反馈信息及人事部的检 查记录进行评定 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 店管部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1．各部门数据整理完成率 2．门店员工培训计划完成率 3．店管部周计划完成率 内部运 营类 4．会员信息的完整性和准确性 5．部门关键员工流失率 6．储干培养方案制定。实施完 成率。 客户类 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 店管部绩效考核表 评分标准 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 ？ 评分办法 权重 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 数据来 考核得 源 分 财务部 ？ % ？ ？ % ？ % % % 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 % 各部门工 作汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 财务部绩效考核表 指标类别 二级指标 1.供货商货款核对的准确性 三级指标 保证供货商单据与后台数据的一致 性，填写采购结账单，交由采购至 财务报账 供货商单据与后台数据出现差异时 2.供货商货款核对后对于差错的处理 ，第一时间告之采购，并采取准确 及时性 的处理方法，由会计对其结果进行 审核 统 计 指 标 3.采购个人账目登记的准确性 采购个人少货、少货入款账目的登 记清晰，并能有相应的原始单据为 依托 汇总金额准确 4.供货商结账单编制的准确性 格式清晰，一目了然 5.供货商原始单保管的完整性 原始单据保存完整，不能缺失 6.工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1.公司资金账户的管理准确性 现金账户账实相符，一分不差 2.公司备用金的管理准确性 公司储备的门店找零备用金充足， 保证在5-8万之间 公司自行备用金保证在1万以内，其 余存银行账户 3.门店备用金的监管 不定期抽查门店备用金的试用情况 ，出现问题及时反馈 已收付实现制为原则，对于当天发 生的会计业务，涉及到的收款凭证 、付款凭证，在2天内编制完成 4.公司收款凭证、付款凭证编制的准 确性 出纳 指标 4.公司收款凭证、付款凭证编制的准 确性 凭证的编制保证金额、会计科目、 会计逻辑的准确性 出纳 指标 5.原始凭证保管的完整性 内部运 营类 会计凭证的编写要依托相应的原始 凭证，原始凭证保存完整，不缺失 负责后勤仓库的进与出，入库出库 全凭相应单据 6.后勤仓库的有效管理 物品保管恰当，不丢失 会计 指标 7．工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1.门店账目的核算准确性 编制并核对门店的财务账务，保证 日常账务的核算准确性 2.公司转账凭证编制的准确性 编制公司转账凭证及月底的结账凭 证，保证核算准确性 3.公司账目的核算准确性 对出纳日常编制的收、付款凭证进 行审核，对审核后的公司账目保证 其准确性 每月初10号前出具门店上月财务报 表（法定节假日顺延） 4.门店财务报表的及时性、准确性 门店财务报表包括资产负债表、利 润表、收支表、管理费用明细表等 指标 每月初10号前出具公司上月财务报 表（法定节假日顺延） 5.公司财务报表的及时性、准确性 公司财务报表包括资产负债表、利 润表、管理费用明细表、差额收入 明细表、商品账目表、科目余额表 、股东个人暂支明细表等 客户类 6．工作目标按计划完成率 能有效按照工作计划执行工作安排 （客观因素除外） 1．相关部门满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 2．外部客户的满意度 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与发展类 总分 财务部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处遗漏，80分。 3.出现2处遗漏，60分。 4.出现3处遗漏，40分。 5.出现4处遗漏，20分。 5.出现5处遗漏或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，70分。 3.出现2处差错，40分。 4.出现3处差错或以上，0分。 % 1.格式清晰，100分。 2.格式不清晰，50分。 % 1.保存完整，100分。 2.出现遗失，0分。 % 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 1.资金账实相符，100分。 2.资金账实不符，0分。 1.范围之内，100分。 2.超出范围，50分。 1.范围之内，100分。 2.超出范围，50分。 % % % 采购部 、财务 部工作 汇报 采购部 、财务 部工作 汇报 采购部 、财务 部工作 汇报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 财务部 工作汇 报 1.门店备用金使用正常，100分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）1次，70分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）2次，40分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异 常）3次或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.编写及时，100分。 2.拖拉1天80分。 3.拖拉2天，60分。 4.拖拉3天，40分。 5.拖拉4天，20分。 6.拖拉5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.保存完整，100分。 2.出现遗失，0分。 % 1.入库、出库有据可循，100分。 2.无单入库、出库，出现1次，80分。 2.无单入库、出库，出现2次，60分。 2.无单入库、出库，出现3次，40分。 2.无单入库、出库，出现4次，20分。 2.无单入库、出库，出现5次或以上，0分。 财务部 工作汇 报 % 财务部 工作汇 报 1.完全一致，100分。 2.丢失1件，80分。 3.丢失2件，60分。 4.丢失3件，40分。 5.丢失4件，20分。 5.丢失5件或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.核算准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.核算准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.审核后准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.按期出具，100分。 2.延迟1天，80分。 3.延迟2天，60分。 4.延迟3天，40分。 5.延迟4天，20分。 6.延迟5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.全部出具，100分。 2.少一份报表，80分。 3.少两份报表，60分。 4.少三分报表或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.按期出具，100分。 2.延迟1天，80分。 3.延迟2天，60分。 4.延迟3天，40分。 5.延迟4天，20分。 6.延迟5天或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.全部出具，100分。 2.少一份报表，80分。 3.少两份报表，60分。 4.少三分报表或以上，0分。 % 财务部 工作汇 报 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 财务部 工作汇 报 % 财务部 工作汇 报 统计出考核周期结束时 关键员工数除以考核周 期内担任关键员工的人 数之和，得出百分数。 % 财务部 、人事 部工作 汇报 统计出考核周期内培训 计划完成数除以培训计 划总数，得出百分数。 % 财务部 工作汇 报 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到 80%，80分。 3.关键 员工保有率达到60%，60分。 4.关键员工保有率达到40%，40分。 5.关键员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到 0%，0分。 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分 。 3.培训计划完成 60%，60分。 4.培训计划 完成40%，40分。 5.培训 计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 统计出考核周期内各部 门对财务部作出投诉的 总次数。 加权得 分 市场部绩效考核表 指标类 别 二级指标 三级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 考核周期内部门费用用控制在 元。 3．市场部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 1．企划方案制定率 ？ 内部运 营类 3．企划方案执行率 1．市场占有率 2．品牌认知度 3．会员保有量 客户类 4．新会员开发率 5．负面报道的数量 6．广告投放有效率 7．软文发表数量 1．关键员工保有率 考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 市场部绩效考核表 评分标准 评分办法 权重 数据来 考核得 源 分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 1.市场部周计划全部完成，100分。 2.市场部周计划完成80%，80分。 3.市场部周计划完成60%，60分。 4.市场部周计划完成40%，40分。 5.市场部周计划完成20%，20分。 6.市场部周计划完成0%，0 分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 市场部周 计划 ？ ？ % ？ 财务部 % % % % 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分 人事部绩效考核表 指标类 别 二级指标 财务类 1．部门费用预算达成率 三级指标 考核周期内部门费用用控制在 元。 1．人事政策和制度执行情况 考核周期内库存物资完好率达到 100%。 2．招聘计划达成率 ？ 3．人事部周计划完成率 考核周期内周计划完成率达到 100%。 3．培训计划达成率 考核周期内商品条码出错率控制在 %。 4．员工流失率 考核期内库存报表准确，及时的发 给财务部。 内部运 营类 6．考核、薪酬工作差错次数 客户类 5．关键员工流失率 考核周期内门店发货及时率达到 100%。 1．员工满意度 考核周期内遭到相关部门投诉次数 为0。 2．部门协作满意度 1．部门培训计划完成率 考核周期内关键员工保有率为100% 3．部门关键员工培养 考核周期内培训计划完成率为100% 学习与 发展类 总分 人事部绩效考核表 评分标准 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。 评分办法 权重 统计出考核周期内的实际费 用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出 百分数。 数据来 考核得 源 分 财务部 ？ % ？ ？ ？ % ？ 1.人事部周计划全部完成，100分。 2.人事部周计划完成80%，80分。 3.人事部周计划完成60%，60分。 4.人事部周计划完成40%，40分。 5.人事部周计划完成20%，20分。 6.人事部周计划完成0%，0 分。 当周周计划完成次数除以当 周计划总数，得出的百分数 为当周周计划完成率；考核 周期内各周计划完成率的和 ，除以周数，为考核周期内 周计划完成率。 % 人事部周 计划 % 门店工作 汇报 财务部工 作汇报 % 门店工作 汇报 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 统计出考核周期内各部门对 商品部作出投诉的总次数。 % 各部门工 作汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分 。 3.关键员工保有率达 到60%，60分。 4.关键员工保 有率达到40%，40分。 5.关键 员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。 统计出考核周期结束时关键 员工数除以考核周期内担任 关键员工的人数之和，得出 百分数。 % 商品部、 人事部工 作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。 完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。 得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工 作汇报 加权得 分
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7_平衡计分卡式绩效考核模板（12个表格）
XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 战略 目标 股东 回报 企业目标 主要指标 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 40 30 20 2003 2004 （万吨） 1200 800 400 2003 2004 100% 80% 需求 2005 销量稳定增长 现金流持续增加 客户 策略计划 70% 2005 80% （万元） 90% 60% 40% 20% 0% 2003 2004 客户满意率逐步提高 6% 5% 2005 5% 4% 过程 3% 控制 2% 2% 1% 1% 0% 2003 2004 不良产品率大幅降低 学习 创新 86% 84% 82% 80% 78% 76% 74% 72% 70% 2005 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 关联 公司战略发 展目标 显性业绩 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 评估 指标 计划 基本职能 绩效管理 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 部门绩效 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 考核角度 绩效管理 指 标 名 称 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 10 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 员工满意度 学习与创新 单位 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2003年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 考核角度 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 考评 项目 岗 位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日 期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且 知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工 作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承 有责任心 担责任 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间， 协助别人开展工作 顺利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育 律与规章 、影响他人 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能 ，并能灵活运用 融会贯通 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 判断能力 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 具备综合分析、判 判断迅速、准确且 断的能力，对工作 富有远见卓识 有所帮助 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 想方设法完成本职 很有耐心和毅力， 工作 工作持之以恒 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且 当 卓有成效 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果 ，且能正确处理 断 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周 发看问题、做事情 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理， 工作 员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引 并设法挖掘其潜能 导员工进取、成长 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 意识淡泊，没有 采取任何行动 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业 提高 绩 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 3 2 1 应变能力 系 统 性 个 性 特 性格特征 征 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 考评 超出平均工作量 积极主动，经常提 前完成工作任务 阅历丰富 创造性很强且效果 优异 —— 业余爱好 —— 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 部 门 项目 描述 工作数量 工作量是否满负 荷 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作是否正确、 工 作 态 度 工作质量 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 协 作 性 与他人在工作上 的协作程度 岗 位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日 期 B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 避免的错误频繁 只能照章行事， 需不断督促 常出错或暴露问 题，工作不细心 工作大体满意 日常无需指示， 新任务需督促 主动从事改进 工作保持正确且 知错即改 主动工作，自动 增加额外工作 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 岗位必需专业知 专业知识 识的掌握程度 岗位必需的专业 对岗位相关专业 掌握岗位相关知 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 知识基本掌握 识，并能灵活运 能融会贯通 肤浅 用 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 阅历丰富 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 工作是否持之以 坚 韧 性 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 以口头或文字等 表达能力 形式表达意思 辞不达意 能准确实现沟通 口语流利、文笔 能基本描述事项 交流 流畅 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理 考评 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 单位 成果度量 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 方面 类型 项目 性质 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注
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【年度评优必备表格】年度员工绩效考核表（2张表）
优秀员工综合评价表-绩效考核表 姓名 序号 部门 评价因素/权重 工作态度 20% 1 职业道德 20% 2 专业能力 20% 3 工作业绩 10% 4 工作效率 30% 5 汇总统计 评价日期 评价分数 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作，任劳任怨 5 4 3 2 1 对领导分配的工作，无条件服从，从不推萎 5 4 3 2 1 严格遵守公司规章制度，不随意迟到早退 5 4 3 2 1 积极主动，从不用领导催促，按时完成任务 5 4 3 2 1 工作认真负责,还经常帮助身边的同事,从不计较 5 4 3 2 1 十分注重周围工作环境的安全卫生和整理整顿 5 4 3 2 1 积极维护公司荣誉,从不随意评论公司领导或泄露公司机密 5 4 3 2 1 人际关系好,从不跟同事或领导吵架 5 4 3 2 1 对领导安排的工作能够在规定时间、范围内独立完成 5 4 3 2 1 年度工作中从未发生负主要责任的事故(包括工伤\品质事故) 5 4 3 2 1 能够及时、合理、妥当处理突发问题 5 4 3 2 1 熟悉本职工作内容，积极配合公司领导培养专业技术人员 5 4 3 2 1 及时发现或排除公司安全隐患,曾避免公司蒙受巨大损失 5 4 3 2 1 工作业绩突出，达到公司要求并超出预期目标 5 4 3 2 1 主动改善工作和提高效率 5 4 3 2 1 个人行为为公司创造出较好的企业效益 5 4 3 2 1 在同等条件下,总是提前或超额，保质保量完成任务 5 4 3 2 1 工作方法正确，总是在规定的时间范围内按要求完成任务 5 4 3 2 1 在同等条件下，完成工作量或计件工资超出其他人员 5 4 3 2 1 工作总结和汇报数据准确、真实 5 4 3 2 1 评价得分 说明：此项为各项因素综合评价得分 绩效 说明：此项为全年绩效所得平均系数 考勤 （合格/不合格 ） 评价者签字： 岗位 请假小时 审核人员： 迟到早退次数 人资部签名： 优秀管理干部综合评价表 姓名 序号 1 2 3 4 5 汇总 统计 部门 评价因素/权重 工作态度 20% 职业道德 20% 专业能力 20% 工作业绩 20% 工作效率 30% 岗位 评价日期 评价分数 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作，任劳任怨 5 4 3 2 1 认识工作意义，且努力取得最好成绩 5 4 3 2 1 严格遵守公司规章制度，以身做责 5 4 3 2 1 对下属的过失勇于承担责任 5 4 3 2 1 正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划 5 4 3 2 1 按照下属的能力和个性合理分配工作 5 4 3 2 1 妥善处理工作中的失败和临时追回的工作任务 5 4 3 2 1 在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作 5 4 3 2 1 在人事关系方面，部下没有不满或怨言 5 4 3 2 1 善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神 5 4 3 2 1 十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 5 4 3 2 1 极积与有关部门进行必要的工作沟通 5 4 3 2 1 及时发现或排除公司安全隐患,曾避免公司蒙受巨大损失 5 4 3 2 1 工作业绩突出，达到公司要求并超出预期目标 5 4 3 2 1 主动改善工作和提高效率、降低成本 5 4 3 2 1 积极培训、辅导下属，提高他们的技能和素质 5 4 3 2 1 在同等条件下,总是超前、超额完成任务 5 4 3 2 1 工作方法正确，时间和费用安排合理有效 5 4 3 2 1 能够合理安排工作，提高工作效率 5 4 3 2 1 工作总结和汇报准确真实 5 4 3 2 1 考评得分 说明：此项为各项因素综合评价得分 绩效 说明：此项为全年绩效所得平均系数 考勤 （合格/不合格） 请假小时 迟到早退次数 表单编号 评价者签字： 审核人员： 人资部签名：
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部门经理及员工的360度考核表示例
主要客户360度反馈表填写说明（提供反馈者） 各位提供反馈者： 此次反馈的目的是为了帮助被反馈人发现优点和不足，从而为被反馈人制定个人发展计划提供重要依据。同时，公司希 过此次评估反馈加深员工对“素质模型”的理解。 对任何一名被反馈人，提供反馈者共约5－8人：其中1－2个上级、2－3个下级（直接下级优先），3－4个内部客户、 商、平级同事。在综合汇总评分中，其上级将占40％的比例，其它人将占60％的比例。 对你提供反馈人员的选择是由你的直接上级和你共同确定的。提供反馈者选择的一个重要标准是其要与你有足够的工作 （一般来说，应与你有半年以上的工作交往）。人力资源部在必要时要参与反馈人员选择的意见。 请你根据你和被反馈人的工作往来并对照如下评分指导标准客观地对被反馈人进行评估。在评估时，请全面回顾你与被 者在过去半年到一年时间内的工作接触，以你亲身经历过和观察到的被反馈人在实际工作中的行为举止来作为你的评分基础（而不 去一个月或几年前的事）。当然这里也不排除感觉的成分，经过较长时间接触而形成的感觉在很多时候是非常有价值的。请根据工 触而非私人接触进行评估。 请你花费约30－40分钟客观填写本表。这是你正常工作的一部分，并一定程度上反映你的观察力和判断力。你给别人提 馈，别人也给你提供反馈。请以你希望别人对待你的态度来对待他人。 收集好的表将由你的上级及第三方（如人力资源指定的人员）进行汇总分析。被反馈人将看到汇总表。如果你选择愿意 反馈人公开你的反馈，被反馈人也将可能看到你单页的反馈表。 评分标准： 实行5分制评分，从1－5分各代表该行为不同的达成程度。 1 － 没有表现此项行为能力，不时与描述行为相悖； 出现频率15%； 较差 2 － 偶尔表现该项行为能力；了解该项行为能力，知道如何运用但未能经常表现； 出现频率15－35％； 3 － 通常情况下，能经常表现此项行为能力； 一般 出现频率35－65％； 良好 4 － 在通常情况下，能持续表现此项行为能力； 出现频率65－85％； 优秀 5 － 成为大家的楷模；即使在很复杂特殊的情况下也能表现； 出现频率85%； 优异 无法评估－没有数据、事实、感觉支持，无法判断 (此项将不计入平均分计算) 注意事项： 1）如果你是被反馈人的上级（直接或再上级），请你务必署名。 2）评估时请依据所附评分指导标准,如对个别内容确无了解和观察,可不发表意见, 即为评分标准中的"无法评估"选项。 3）请对每一个具体项目进行评估而不是对某个素质进行综合评估。 4）填表时，请仔细阅读每一项内容，避免漏评。 5）如果所有的行为指示都被评估成一样（如都是3分），则这份表将被视为无效。 6）一份大部分评分为1或5的评估也与一般实际情况不符。只对某个素质进行综合评估也将被视为无效。 7）你也同样需要填写最后的开放式问题。 360度反馈表填写说明（被反馈者） 各位被反馈者： 此次反馈的目的是为了帮助被反馈人发现优点和不足，从而为被反馈人制定个人发展计划提供重要依据。同时，公司 希望通过此次评估反馈加深员工对“素质模型”的理解。 对任何一名被反馈者，提供反馈者共约6－8人（视实际情况）：其中1－2个上级、2－3个下级（直接下级优先）， －4个内部客户、供应商、平级同事。在综合汇总评分中，其上级将占40％的比例，其它人将占60％的比例。 对你提供反馈人员的选择是由你的直接上级和你共同确定的。提供反馈者选择的一个重要标准是其要与你有足够的工 作往来（一般来说，应与你有半年以上的工作交往）。人力资源部在必要时要参与反馈人员选择的意见。 在评估时，评估者将全面回顾他/她与你在过去半年到一年的工作接触，以亲身经历过和观察到的你在实际工作中的行 为举止来作为评分基础（而不是过去一个月或几年前的事）。当然这里也不排除一些感觉的成分，经过较长时间接触而形成的 感觉在很多时候是非常有价值的。 同时，公司也希望了解你自己对自己各方面素质能力的认知程度，这样能更加有的放矢地为日后个人能力的全面提高 作准备。对自己客观的了解并能够客观地反映自己的判断是每位员工自身素质的重要组成部分。请你花费约30－40分钟客观填 写本表。 收集好的表将由你的上级与第三方（如人力资源指定的人员）进行汇总分析。你将看到汇总表。如果反馈人选择愿意 向你公开她/他的反馈，你也可能看到一些单页的反馈表。 评分标准： 实行5分制评分，从1－5分各代表该行为不同的达成程度。 1 － 没有表现此项行为能力，不时与描述行为相悖； 出现频率15%； 较差 2 － 偶尔表现该项行为能力；了解该项行为能力，知道如何运用但未能经常表现； 出现频率15－35％； 3 － 通常情况下，能经常表现此项行为能力； 4 － 在通常情况下，能持续表现此项行为能力； 出现频率35－65％； 良好 出现频率65－85％； 5 － 成为大家的楷模；即使在很复杂特殊的情况下也能表现； 优秀 出现频率85%； 优异 无法评估－没有数据、事实、感觉支持，无法判断 (此项将不计入平均分计算) 注意事项： 1）你在自评时，请务必署名。 2）请对每一个具体项目进行评估而不是对某个素质进行综合评估。 3）填表时，请仔细阅读每一项内容，避免漏评。 4）如果所有的行为指示都被评估成一样（如都是3分），则这份表将被视为无效。 5）一份大部分评分为1或5的评估也与一般实际情况不符。只对某个素质进行综合评估也将被视为无效。 6）你也同样需要填写最后的开放式问题。 一般 主管及以下员工360度反馈评估表 被评估人姓名： 评估人姓名（上级及本人必须署名，除上级和本人外其他人可署名，也可不署名）：_________________________ 请在最合适的评分上打钩 评估得分 一，尽职敬业及自适应力 1 1 对自己的岗位职责表现出高度的热情和投入 2 为了达到更高质量的结果，愿意付出额外的努力 3 勇于承担有挑战性甚至是挑战自身能力极限的工作职责 4 对简单重复性的工作及小事每次都坚持做好 5 主动做好自己岗位职责与上下游的衔接 6 敢于提出有建设性但不一定受欢迎的意见 7 主动发现为公司创造价值的机会并采取行动 8 以积极的态度对待变化及变革，着重于可能性 2 1 做事时，先决定该不该做、该做什么然后再考虑如何去做 2 遇有模糊的工作期望时，主动探索、明确工作目标并及时沟通（而不是等、要、靠） 3 缜密计划实施步骤，跟进落实，及时汇报及修正偏差 4 注重分清事情的主次优先顺序，在执行过程中抓住关键点 5 关注关键细节，注重从小事的本质中发现大问题的苗头 6 在工作过程中不断优化和简化工作流程、方法 7 对讨论决定后的事情不折不扣地执行 8 在多种可能原因中挖掘关键及根本原因，并优先解决关键及根本问题 9 善于调动各种有形和无形的资源以解决问题 4 5 无法 评估 5 无法 评估 5 无法 评估 5 无法 评估 5 无法 评估 评估得分 二，思考及解决问题能力 1 3 2 3 4 10 建立制度、系统时，力求简单实用 评估得分 三，协作及领导能力 1 1 理解、尊重他人的不同，并因此采取不同的协作方式 2 主动与关联人员建立并保持建设性的工作关系 3 职责界限不清晰时不推诿责任而首先注重于解决问题 4 以双赢的心态为出发点去与他人协作 5 在原则框架内，懂得并善于妥协 6 首先帮助下属员工把握工作方向和重点然后再帮助他们怎么做 7 建立并明确地、公开地传达高标准 8 及时给予员工绩效反馈（包括正向和负向的） 9 注重与下属建立相互信任的关系 2 3 4 以下条目适用于有人员及团队管理责任的人 10 以价值为导向评价自己及他人的贡献（而不是以工作量为首要的衡量标尺） 11 了解团队成员的优缺点，充分利用每个人的不同 12 把培养人、发展人作为自己的重要任务 评估得分 四，学习创新能力 1 1 主动、有针对性地寻找资源和途径以学习新知识、新技能、新思路 2 深入钻研自己的专业领域以培养该项技能在公司内外的竞争力 3 持续不断地改进本职工作范围内的工作方法、流程 4 乐于与他人分享自己的经验教训及学习心得 5 涉猎广泛，对新事物保持开放心态和好奇心 6 支持、鼓励他人尝试新技术、新方法，并允许出现小问题 7 注重在团队中培养持续改进及创新的工作氛围 8 爱写也善于写，善于将改进、创新的成果文字化、知识化、制度化 2 1 与不同的人进行沟通时选取不同的方式 2 简明扼要、深入浅出地表达观点 3 通过各种方式创造使人愿意沟通的气氛 4 善于倾听，理解并确认别人的意思后再发表意见 4 评估得分 五，沟通影响能力 1 3 2 3 4 5 平时注重自己的言行，坚持做正确的事，不断提高个人可信度 6 注重用自己的业务结果为个人可信度加码 7 注重培养来自思想、行为和情感的影响力（而不仅是职务权力） 8 注重通过正式及非正式的方式与影响对象建立信任关系 评估得分 六，客户导向 1 1 主动与重要客户保持联络，从而建立长期、稳固的合作关系 2 以为客户增加价值为出发点来探究客户的需求 3 将下一道工序就当作自己的客户，预见影响并积极预防可能会产生的问题 4 为客户提供学习成本、使用成本及维护成本低的解决方案和工具 5 以积极的心态倾听、理解客户的不满及怨言，并努力发现其产生的根源 6 对客户承诺的一定要做到，没有承诺的尽量做到 1、总体来说，被反馈人最突出的两项优点是什么？ 2、你觉得，如果改进了哪个行为，被反馈人的绩效会有很大提高？ 2 3 4 5 无法 评估
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20_绩效考核与沟通技巧
绩效考核的目的和意义 人力资源部 企业价值链 价值创造 课题 价值创造源泉 结论 为什么创造价值 谁创造了价值 性质 现实 管理 理念 价值评价 价值分配 价值贡献度 价值回报方式 如何创造价值 价值如何分配 创造了多少价值 怎样回报员工 依据 承认价值创造 如何创造价值的 职位价值评估 绩效评价体系 实现 得到多少回报 薪酬制度 评价与分配 评价 • • • • 配 职位评估 任职资格 工作绩效 累计贡献 分 基本工资 职位晋升 调薪与奖金 员工持股 何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程 ( 行为 / 素质 ) 2. 绩效 = 做了什么 ( 实际收益 ) + 能做什么 ( 预期收益 ) • 绩效管理 : 是以绩效考核为主体的对员工达到何 种目标 , 和为什么要达到此种目标达成的共识与承 诺 , 以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理就是管理者和员工双方 1. 就目标及如何达到目标而达成的共识，并 增强员工成功地达到目标的管理方法 2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强 调沟通、辅导及员工能力的提高—授人以渔。 3. 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程，—过程和结果都很重要。 绩效管理循环及其环节 （微观绩效管理） （宏观绩效管理） 计划 报 酬 绩效 考核 实 施 计划 报 酬 辅 导 检查 绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效 目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征 兆 知识 技能 •有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部障碍吗？ 态度 外部障碍 •有正确的态度和自信心吗？ 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从 经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划 -- 组织 -- 领导 -- 协调 -- 控 制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要 检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈” 制度化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工 具和管理手段 绩效管理的任务 • 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具 有明确的 KPI 。 • 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 • 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 • 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 • 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 • 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。 绩效考核与传统人事考核的区别 • 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准 / 指标对绩效进 行考核； 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工 作行为进行评价。 • 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成； 传统的人事考核更关注于考核本身。 • 绩效考核着眼于未来绩效的提高； 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） • 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段； 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 • 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标； 传统的人事考核更具有威慑色彩。 • 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩 效辅导； 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考 核者处于被动地位。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 得 - 失（ Win-Lose) 结果 解决问题 双赢（ Win-Win ） 结果 与行为 人力资源程序 威慑性 性 管理过程 牵引 绩效管理的目标 三效： 1. 效率：资源利用的最小化 ( 手段 ) 2. 效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化 3. 笑容 : 良好的组织气氛 世界领先企业的绩效管理 • • • • • • • 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略 / 目标挂钩 员工参与制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理职责 限定目标数量 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划 的实施情况 • 通过绩效管理来为奖金 / 奖励及其他物质回报确定可 衡量的与相对客观的参考依据。 绩效考核中的角色 公司人力资源部 -------------- 考核制度的制定 人力资源部与各部门 -------- 考核制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评 价、辅导、沟通） 绩效考核的指导思想 1 、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的是人与标准比，而非人与人比。 2 、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。 3 、帮助下属提升能力 , 与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。 绩效考核的基本程序 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 （明确绩效考核目标，即： 绩效目标 + 衡量目标） （设立监控点和信息收集与反馈渠道） （对照考核目标与工作结果找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标） 如何设立绩效目标 -- 绩效目标来源 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 1 、来源于职位应付责任，但有不完全等同。 2 、来源于部门总目标，体现出该职位对总 目标的贡献。 3 、来源于业务流程最终目标，体现出该职 位对流程重点的支持。 如何设立绩效目标 --KPI 的分解 战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性 KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 细化的流程 更 如何设立绩效目标 --KPI 体系的建立 公 司 经 营 目 标 业 务 流 程 大 部 门 目 标 部 门 运 作 流 程 部 门 目 标 职 位 目 标 如何设立绩效目标 --KPI KPI （ Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的 提炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。 如何设立绩效目标 --KPI 的标准 KPI 必须是明智的 (SMART): • 具体的 (Specific) • 可衡量的 (Measurable) • 可以达到的 (Attainable) • 相关的 (Relevant) • 以时间为基础的 (Time-based) 如何设立绩效目标 -- 绩效目标的内容 1 、个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）。 2 、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。 3 、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。 如何设立绩效目标 -- 绩效目标之衡量指标 1 、 KPI 指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2 、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3 、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4 、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。 如何设立绩效目标 -- 因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同 中基层部门主管：绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 一般性工作人员：绩效考核目标 = 工作计划 + 衡量指标 + 改进点 事务性工作人员：绩效考核目标 = 应负责任 + 例外工作 + 衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 准确性 应急性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 高压线 绩效考核的种类 • 个人绩效考核评价 • 团队绩效考核评价 • • • • • • • 以任职资格为核心的考核 --- 职业行为 以 KPI 为核心的关键绩效考核 -- 结果 + 过程 以优异绩效素质为核心的考核 -- 素质 以经营检讨为核心的中期述职 月度绩效考核 季度绩效考核 年度绩效考核 绩效考核过程中容易出现的问题 • 客观方面： 标准不严谨 内容部全面 • 主观方面： 晕轮效应 宽严倾向 平均主义 近因效应或首因效应 成见效应 考核结果的输出 • 公开考核过程和考核结果 • 申诉流程：向部门主管申诉→向人力资 源部申诉→向总经理申诉 绩效面谈 • 主管人员需要准备的事项： 适当的时间选择 适宜的场所选择 资料准备 对面谈对象的全面了解 过程管控 • 员工需要准备的事项： 准备表明自己绩效的资料或证据 个人发展计划 需要提出解决的问题 工作安排提前做好准备 绩效面谈中的注意事项 • • • • • • • • 建立互信 清楚的表明面谈的目的 双向沟通，过程互动 适当做记录 避免对立和冲突 集中在绩效上，不做价值判断和人生攻击 不只是谈过去，更要注重将来的可持续改善 谈论优点不回避缺点 • • • • 问题诊断与辅导并重 始终保持饱满的情绪 该结束的时候就果断结束 以积极的方式结束面谈 绩效面谈中的技巧 • 倾听的技巧，注意观察被访谈者的情况。 • 表达的技巧：多使用开放式问题，适当 的反应和回应 • 非语言沟通 • 其他技巧 如何与不同的员工进行沟通 • • • • 优秀的员工：鼓励为主，但不可轻易承诺 一直无明显进步的员工：分析原因，深入剖析 绩效差的员工：具体问题具体分析 年龄大，工龄长的 员工：肯定过去的成绩，鼓励其适 应公司发展 • 过分雄心勃勃的员工：适当的泼冷水 • 沉默内心的员工：以开放式问题为主 • 脾气暴躁，容易发火的员工：回避争辩 如何正确理解绩效考核 • • • • 绩效考核≠扣钱 绩效考核只是人力资源部们的事情 绩效考核是单向的 绩效考核必须量化 ？ • 谢谢
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个人绩效考核评价表
个人季度工作计划/评价表 任职者 考核者 部门 考核期 职位 常规任务 衡量标准 权重 上级评价 阶段任务 衡量标准 权重 上级评价 任务变更（权重大于20%） 衡量标准 权重 上级评价 1 2 3 4 5 6 1 2 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 目标达成情况 说明 （10分 ） 135%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显 超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 门工作。 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准。 优良 （8分） 常态 （6分） 需改进 （4分） 不良 （2分） 员工周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 责任心 工作品质 学习与创新 团队合作 评价因素描述 上级评价 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 1．了解并遵守规章制度和业务规程 2．服从上级的工作指示或任务安排 3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 4．工作任务或活动安排清晰有序 5．从大局出发，以组织利益为重 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 2．在工作能够不断总结、提高 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．利用各种时间和机会提高专业技能 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10） 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。 管理人员周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 评价因素描述 上级评价 1. 高层管理人员能够在公司指导方针下为业务发展清晰定位，并为企 业发展寻找未来的发展机会(此问题只适用于对决策层的评价) 决策与 2. 责权范围内，通过系统、理性分析独立做出决策并采取行动 授权 3. 不推卸问题和责任，对决策的结果负责 4. 适当下放决策权和职责，鼓励下属独立决定，并适当控制 1. 将组织工作目标或计划进行分解和时间安排，制定实施方案 计划与 2. 与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 组织 3. 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4. 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1. 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 指挥与 2. 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3. 通过绩效管理中的问题和员工反馈，来改善领导方式和管理效率 指 4. 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 导 5. 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 学习与 2．在工作能够不断总结、提高 创 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 新 4．利用各种时间和机会提高专业技能 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签 核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10）在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
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本年度绩效考核工作总结及计划（案例可鉴）
20xx 年度绩效管理工作总结及 2017 年度工作思路 2017.1.12 一、公司绩效管理开展的背景 应运而生 恰逢其时 公司绩效管理开展的背景 绩效管理 —— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活 动及成果能够与组织目标保持一致的过程。 企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业 管理活动。企业的各级管理者和员工为了达到企业目标共同参 与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应 用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。 公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单 一的考核管理，这种管理考核多存在各管一块，不成体系、不 够系统、目标不明、指标不细、考核不全面等诸多问题。随着 现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、流程化 以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的 就是提升管理效率，促进生产经营和公司发展。 二、公司绩效考核工作开展情况 积极探索 不断完善 公司绩效考核工作开展情况 工作历程： 20xx.11 20xx.12 20xx.1 20xx.2 工作领导小组成立及前期准备 工作培训及讨论 中高层管理人员及部门指标拟定 中高层管理人员及部门绩效考核模拟 运 行（与薪酬挂钩），基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标 拟定 20xx.3 中高层管理人员及部门绩效考核试 运行， 基层管 理人员及各职能工作岗位绩效考核指标模拟运行 20xx.4 生产及营销系统考核办法调整 20xx.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整 公司绩效考核工作开展情况 工作流程 各部门每月 6 日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工 作计划”至人力资源部。 各部门次月 6 日前（资产财务部 10 日前）上报所考核评价单 位及本单位所属员工考核结果至人力资源部。 公司领导次月 6 日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果 报人力资源部。 人力资源部次月 12 日前将所收集的考核数据汇总分析后上报 公司领导并反馈至各单位。 各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改 措施，对考核结果有异议的与评价单位进行沟通，并于 14 日 前将整改措施和沟通结果报至人力资源部。 次月 15 日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核 结果，评审重大问题整改措施。 公司绩效考核工作开展情况 绩效考核覆盖范围： 公司所属 3 个子公司， 9 个部门， 5 个分 厂； 员工 316 人：其中高层 7 人， 总助 4 人，副总工 2 人，副总会计师 1 人； 中层正职 16 人，中层副职 19 人，基层管 理及职能岗位人员 267 人。 三、绩效考核工作取得的效果 管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强 绩效考核工作取得的效果 1 、绩效考核工作的实施，需要公司各部门 （分厂）、全体员工的配合，特别是绩效考 核数据的收集需要各部门的通力协作和充分 沟通，才能形成真实可信的数据。因此，通 过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经 营工作的沟通更多了，协作精神和磋商的意 识增强了。 绩效考核工作取得的效果 2 、通过对绩效指标完成情况的分析，我们 及时发现了公司经营过程中存在的突出问题， 找出了经营实际与计划目标之间的差异，为 制定改进措施提供了科学的依据。 如：通过绩效考核我们发现了管理流程问 题和经营计划分解与实际的偏差问题。 绩效考核工作取得的效果 3 、通过绩效考核，使公司管理网络更为清 晰。我们绩效指标几乎涵盖了公司经营管理 的所有方面，每个月绩效考核的实施，都是 对各项管理工作的全面检验，可以发现管理 方面存在的漏洞，防止管理上出现盲区，为 公司管理升级奠定了基础。 绩效考核工作取得的效果 4 、通过绩效考核的实施，在提高管理效 率、生产效率的同时，带动公司员工特别是 管理人员自觉推行 目标管理 ，为实现公司 经营目标和战略目标奠定了基础。 四、存在的问题和不足 尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生 产经营管理中取得了一定的效果，但也还因 为绩效考核体系的不完善，使该工作在 实施中存在一些问题，使绩效 管理作用的发挥大打折扣。 存在的问题和不足 1 、在考核指标设置方面 考核指标中有些未予以量化 权重设置有不平衡现象 基层管理岗位考核指标设置中未严格界 定 职责 考核周期的设置不便于发挥监控时效性 存在的问题和不足 2 、考核实施方面 部分考核数据收集困难，且难以确 认。 个别员工对考核的认识片面，不理解、 不了解，反映出宣传培训不够。 存在的问题和不足 3 、绩效考核结果应用方面 仅限予以薪酬挂钩 薪酬挂钩方案有待完善 考核结果未按计划执行 2017 年度考核工作改进思路 强化意识 固化目标 优化工具 强化执行 2017 年度考核工作改进思路——强化意识 1 、加强培训宣传，提高员工对绩效考核工 作目的和意义的认识，引导员工主动参与绩 效管理工作，指导各单位开展好绩效管理工 作。 2017 年度考核工作改进思路——固化目标 2 、严格按公司年度经营目标，分解好各项指 标，科学合理的设置考核指标。为绩效考核 工作顺利开展奠定基础。指标设置中： 项目设置：坚持突出重点，安全、质量、成 体、效率、效益将实施全覆盖。 权重设置：关注职能，不同部门、不同岗 位职能不同，指标设置中将突出职能。 周期设置：倾向时效性，能月度考核的坚 持月度考核，能季度考核的决不在年度考核。 2017 年度考核工作改进思路——优化工具 3 、数据收集分析工作中，深入实际，追根求源， 延伸管理。既要找到问题的根源，又要分析问题存 在的客观环境。为制定原期整改措施收集系统的完 整的信息资料。同时加强月度业务计划管理工作， 为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础。 加强与各部门之间的沟通，提高考核工作的效率 和质量。增强绩效考核工作时效性。 优化数据收集流程，应用合适的工具，进行统计分 析。 2017 年度考核工作改进思路——强化执行 4 、绩效考核的应用 一是坚持实施依据计划目标进行考核，依据考核结果实施 薪酬分配。对于特殊情况先经公司预算管理委员会和绩效考核 领导小组审议后予以变更。 二是坚持绩效考核通报公开制，接受公司员工提出的意见， 采纳公司员工为提高考核管理工作所提出的合理建议。 三是严格按照《绩效考核办法》对各位员工绩效考核结果 进行评议，建立台账作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪 酬的依据。 四是开展绩效考核工作问责制，对在绩效考核中不认真实 施和不积极配合工作的部门负责人给予相应处罚或处分。如： 不按时提交绩效考核报表、借考核徇私舞弊、打击报复员工、 应付差事不认真开展部门考核工作的。 四、完善各专项业务管理考核办法 1 、安全生产 2 、质量管理 3 、成本控制 办法 4 、生产交付 5 、工艺纪律 6 、费用管控 7 、产品研发 8 、精益生产 日监控、日通报、月考核 坚持日清日结，月度考核 加强内部结算管理，物料控制管理办法推行， 回用料使用管理办法推行，能耗管理考核 产品交付管理 完善工艺纪律检查考核办法 物流费用管理、招待费管理 新产品研发试制管理 正负激励相结合 预祝各位领导 新春愉快！ 谢谢！
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销售内勤绩效考核表
营销内勤月度绩效考核表 被考核人: 考核 项目 考核期： KPI指标 岗位 绩效 年 考核标准及评分办法 月 权重 考核人 客户订货处理 登记不及时，一例扣2分；登记不准确、归档、 上报不及时，扣2-3分 5% 上级 客户档案管理 不及时整理档案，扣1分；档案未进行分类，扣2 分/次。 3% 上级 销售报表编制 上交不及时，一次扣1分；汇总不规范，一处扣1 分；数据不准确，一处扣2分 5% 上级 票据核对（发货回单 次月15日核对完毕并上交，推迟一天扣1分；核 对不正确，一处扣2分 与通知单） 5% 上级 发票邮寄不及时，推迟一天扣0.5分；发生混装 ，引起投诉，一次扣2分 2% 上级 50% 上级 良好 合格 不合格 迟到、早退3次以上者扣1分，旷工不得分 2% 上级 良好 合格 不合格 工作过程是否服从分配，是否服从公司规章 制度，无故拒绝执行上级命令，一次扣1分 3% 上级 服务态度 出现对内外客户服务态度不好、粗暴，被投 诉一次扣2分 3% 相关 部门 合作精神 出现与其他部门不合作的情况，一次扣1分 2% 上级 发票邮寄 优秀 合 优 良 合 良 目标 绩效 见目标计划 秀 格 好 格 好 态度 绩效 优 考勤 良 合 秀 格 好 优秀 良 合 工作纪律性1 格 好 . 1 良好 合格 不合格 根据双方签定的目标计划评分 见部门绩效考核评分 部门绩效 表 优秀 奖惩 加减分 月至 良 合 1 格 好 . 1 20% 良好 合格 不合格 合计 100% 综合得分=岗位绩效得分*20%+目标绩效评分*50%+态度绩效评分*10%+部门绩 效分*20% 考核等级 优 秀 良好 待改进 不合格 （1）95-100分优秀；（2）、85-94分良好；（3）、70-84分有待提高；（4）、70分以下不合格。 1.2 1.1 被考核人工作总结(取得成绩、 存在不足，改进措施） 要求指出被考核人在考核期间取得的成 绩、存在的问题和不足，改进的建议， 由总经理签名 是否同意考核结果，须签名 考核结果处理 1.1 1 0.8 0.6 被考核人签名： 考核人签名： 考核日期： 合格。 自评 上级评分 备注
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绩效考核方案汇总(销售上传）
方案名称 销售绩效考核方案 执行部门 监督部门 部门负责人 人力资源部 一、前期绩效准备 ⒈部门绩效目标确定 根据地区公司年度运营计划与销售计划，结合各个分部门的实际情况，确定分部门的销售任务，以及 当年度的销售目标。主要的考核要素如下： 考核维度 财务指标 客户指标 细化指标 销售额 成本控制 退费总额 客户维护 客户开发 客户投诉 分部门绩效目标 设定值 考核周期 障碍 增长 月度 降低10% 月度 维持10% 月度 跟进90% 月度 开发占比30% 月度 占到5% 月度 跟踪部门 所属分部门 所属分部门 所属分部门 所属分部门 所属分部门 所属分部门 跟踪频率 1月/次 1月/次 1月/次 1月/次 1月/次 1月/次 备注 ⒉部门绩效协调 在实现部门绩效的过程中，每个人的绩效与部门的绩效目标的达成是有一定的关系的，因而市场营销部必须 根据部门人员配置情况、市场行情、历史绩效数据进行综合分析，通过部门内部的沟通协调保证部门绩效目 标以及个人目标的实现。 ⒊个人绩效指标的设定 结合销售岗位要求，通过与相关人员的沟通，确定销售人员的个人绩效目标，具体如下： 考核维度 细化指标 最低目标 挑战目标 权重 指标说明 销售额 当月独立完成销售任务（首次报名） 二次开发销售额 当月独立完成销售任务（二次报名） 财务目标 成本控制 销售过程当中对于成本的控制 退费总额 当月产生退费总额 客户维护 已有客户的维护 客户指标 客户开发 新客户的开发 客户投诉 当月出现客户投诉次数 分享交流 参加内部经验交流的次数 业务学习 对于初二级以上顾问参加相关考试 学习目标 业务培训 对于新员工的培训次数 业务开发 独立开发新的渠道或是盈利项目 二、中期绩效实施 ⒈考核周期 为了对分部门销售情况进行系统考核，销售的考核周期分为两个不同层次的考核，月度考核周期以及年度考 核。 ⒉绩效管理 绩效考核小组由部门校长以及人力资源部绩效考核专员共同进行，并负责解答被考核人员在绩效考核期间的一 题。 ⒊实施程序 ⑴绩效说明 由部门校长在绩效考核前同本部门的销售进行考核说明，明确考核目标以及考核准则； ⑵绩效指导 考核者在考核周期内需要对被考核者进行绩效指导，帮助其能够随时保持正确的工作方法，以便绩效考核能够 达成； ⑶自我考评 考评者需要在考评周期前向被考评者发放考核表格，指导被考评者对照绩效目标进行自我考评； ⑷部门校长考评 被考评者的自我考评结束以后，需要上交部门校长，由部门校长对其考评目标进行考评； ⒋考核结果 ⑴考核等级划分 绩效考核的结果划分为五个等级，分别为： 95分以上 90-95分 80-89分 70-79分 70分以上 得分 A B C D E 等级 ⑵考核结果确认 考核结束以后，需要被考核者对考核结果进行确认。 备注 三、绩效结果应用 ⒈绩效面谈 考评者对于被考评者的工作绩效进行总结，并针对被考评者需要进行改进的内容进行说明，提出改进的具体办 时制定下期考评的目标； ⒉绩效结果的应用 ⑴绩效工资与利润分享 销售的绩效薪资需要与绩效考核相联系，标准如下： 考核等级与绩效工资对应比例（月度） A B C D E 考核等级 备注 100% 100% 80% 70% 绩效工资发放比例 无 销售的绩效薪资需要与绩效考核相联系，标准如下： 考核等级与绩效工资对应比例（年度） A B C D E 考核等级 备注 绩效工资发放比例 ⑵培训 考核级别为A级以及B级的销售，有资格享受公司提供的培训晋升课程； 考核级别为C级的销售，可以自动申请培训，需要经由部门校长以及人力资源部的批准，安排相关培训； 考核级别C级以下的员工，需要参加当月的销售知识、技能培训，通过考试以后才能再次上岗； 四、绩效申诉 ⒈提交申诉 被考核者如果对于考核结果不清楚或是持有异议，可以采用书面的形式向人力资源部或是校长办公室直接提出 申述内容需要包括姓名、所属部门、申诉事由、以及申诉事项等； ⒉申诉受理 人力资源部或是校长办公室接到申诉后，应在3个工作日的时间进行受理答复。对于无客观事实依据、仅凭主观臆断 提出的申诉将不予受理； 受理申述以后，首先由申诉人所在的部门考核管理负责人对申诉内容进行调查，然后与申述人直接上级主管进 不能够进行协调的，上报校长助理进行处理； ⒊申诉处理答复 人力资源部在接受到申述以后，将会在7个工作日内进行结果答复； 编制人员 编制时间 审核人员 审核时间 批准人员 批准时间
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开发部业务员绩效考核表
开发部业务员绩效考核表（月度） 岗位： 姓名： 项目 序号 权重 目标要求 1 销售额达标 率 30% 个人月度目标达成率100% 2 开发信发送 率 20% 信函发送目标达成率100% 3 意向客户量 20% 意向到访客户数量达成率100% 4 到访客户量 25% 实际客户到访目标达成率100% 5 利润率 5% 订单利润率10% 70% 业 绩 （ 考核项目 ） 加权合计 1 40% 1级：等候指示 2 主动性 30% 2级：询问有何工作可 给分配 3级：提出建议，然后再作有关行动 4级：行动，但例外情况下征求意见 30% 品 行 维 度 （ 团队协作 1级：大方传播必要信息助于别人成长或工作； 2级：与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让 每一位员工参与会议的讨论（目标，决策）； 3级：总能选择最佳赞誉方式并授权准确； 4级：能够与同事协作共同完成工作目标； 5级：能经常不计个人得失,为自己所在部门进行 协作； ） 级：单独行动，定时汇报结果 3 承担责任 30% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 加权合计 总分 自评： 上级： 5 考核 人 签字： 20xx 表（月度） 自评 上级 结果 评分标准 达成率100% 30分 每降低10%扣5分 达成率100% 20分 每降低5%扣5分 达成率100% 20分 每减低25%扣5分 达成率100% 25分 每降低20%扣5分 平均利润率10% 每降低1%扣1分 1级10分 5分 2级 20分 3级25分 4级30分 5级40分 2级10 1级5分 分 3级15分 4级20分 1级5分 5级30分2级10 分 3级15分 4级20分 5级30分 结果： 20xx年 月 日
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集团绩效考核要素人事企管部
集团办公室绩效考核方案 科室 考核项目 集团办公室的管理，子公司 工作的协调督办，房地产、 保卫部、物业公司的监管 服务态度 集团办公室 考核比例 奖惩办法 30% 7-8分不予奖惩，6.5-6.9分考核绩效工资30%，66.4分考核绩效工资50%，6分以下考核绩效工资 100%，8.1-9分奖励绩效工资10%，9.1-9.5分奖励 绩效工资30%，9.5分以上奖励绩效工资50% 10% 7-8分不予奖惩，6.5-6.9分考核绩效工资30%，66.4分考核绩效工资50%，6分以下考核绩效工资 100%，8.1-9分奖励绩效工资10%，9.1-9.5分奖励 绩效工资30%，9.5分以上奖励绩效工资50% 公司产成品质量，化验室工 作的监督检查 20% 轧钢设备、备品备件情况和 带钢质量的监督 20% 车辆纪律 10% 劳动纪律 5% 6S管理（安全、卫生） 5% 总计： 100% 7-8分不予奖惩，6.5-6.9分考核绩效工资30%，66.4分考核绩效工资50%，6分以下考核绩效工资 100%，8.1-9分奖励绩效工资10%，9.1-9.5分奖励 绩效工资30%，9.5分以上奖励绩效工资50% 7-8分不予奖惩，6.5-6.9分考核绩效工资30%，66.4分考核绩效工资50%，6分以下考核绩效工资 100%，8.1-9分奖励绩效工资10%，9.1-9.5分奖励 绩效工资30%，9.5分以上奖励绩效工资50% 7-8分不予奖惩，6.5-6.9分考核绩效工资30%，66.4分考核绩效工资50%，6分以下考核绩效工资 100%，8.1-9分奖励绩效工资10%，9.1-9.5分奖励 绩效工资30%，9.5分以上奖励绩效工资50% 8-10分以内考核绩效工资的20%,6-7.9分考核绩效 工资的50%,6分以下考核绩效工资的100%。 奖惩标准 10分制（每项2分）： 1、集团办公室管理到位。2、协调 督办子公司工作及时合理。3、监 管新钢房地产，使房地产公司正常 运营并保证盈利。 4、监管保卫 部、物业公司，保卫部纪律严明， 10分制（每项2分）： 物业公司正常运营。5、化验室分 1、接待宾客服务周到、得体。2、 接待公司员工态度热情，并尽可能 解决问题。3、积极高效的完成领 10分制（每项2分）： 导交办的任务。4、各项接待均无 1、认真检查公司产成品质量，保 投诉。5、本职工作高效完成。 证每件产成品质量过关。2、监督 检查做到公正严明，不因个人原因 10分制（每项2分）： 影响检查结果。3、对产成品质量 1、轧钢设备监督检查及时，没有 检查及时到位。4、化验室工作有 安全隐患。2、轧钢设备检修及时 序进行，仪器摆放整齐。5、化验 ，不影响生产。3、备品备件情况 室测量分析数据及时准确。 及时传达相关部门，不因短缺备品 10分制（每项2分）： 备件影响正常生产。4、保证备品 1、安全驾驶无事故。2、车辆内外 备件质量，没有工作人员投 干净，味道清新。3、定期检查保 诉。5、监督带钢质量仔细全面， 养车辆。4、车辆无任何违章罚款 没有残次品。 记录。5、坚决服从公司任何临时 全月无违纪10分，违纪一次扣2分 派车及值班等任务。 ，违纪两次扣4分，三次及以上扣 10分 8-10分以内考核绩效工资的20%,6-7.9分考核绩效 安全4分，办公区域卫生3分，物品 工资的50%,6分以下考核绩效工资的100%。 摆放3分 集团公司人事企管部绩效考核方案 科室 考核项目 考核比例 奖惩办法 考核要素 考核标准 1.本岗工作量化指标。 工作业绩 40% 7-8分不予奖惩，6.5-6.9分考核绩效工资 2.工作任务的计划性、衔接程度。 30%，6-6.4分考核绩效工资50%，6分以下 考核绩效工资100%，8.1-9分奖励绩效工 3、具体工作中协调配合程度及合理性。 资10%，9.1-9.5分奖励绩效工资30%，9.5 4.工作任务整体进度的把握程度及完成情况。 分以上奖励绩效工资50% 5、领导交办事项的完成情况。 最后一列为各科室根据自身考察内容，具体 写出考核项目、标准，每项至少 5 条； 考核要素 为填写考核标准的依据及评比依 据。 1.领导交办事项及其他同事、部门工作的配合度 、态度（推诿、扯皮）。 工作态度 10% 7-8分不予奖惩，6.5-6.9分考核绩效工资 30%，6-6.4分考核绩效工资50%，6分以下 2.工作积极性，是积极主动还是消极怠工。 考核绩效工资100%，8.1-9分奖励绩效工 资10%，9.1-9.5分奖励绩效工资30%，9.5 3.工作氛围，是乐观、阳光还是一味抱怨。 分以上奖励绩效工资50% 4.请假的次数、频率及请假事由的合理性。 综合能力 本想当中的考试成绩为必填项， 本部门科再添加其他项目 5.工作的满意度及思想状态。 集 团 公 司 人 事 企 管 部 人际关系 10% 1.上级的满意度。 7-8分不予奖惩，6.5-6.9分考核绩效工资 2.同事的认可度。 30%，6-6.4分考核绩效工资50%，6分以下 考核绩效工资100%，8.1-9分奖励绩效工 3.下属的满意度。 资10%，9.1-9.5分奖励绩效工资30%，9.5 4.其他部门的认可度。 分以上奖励绩效工资50% 5.客人、客户及其他非公司人员的认可度。 1.思维逻辑性，思维的广度、深度 2.专业知识的全面性，专业能力的实际操作性 3.仪容、仪表、谈吐、气质、礼貌、谦恭 综合能力 20% 4.培训、会议内容的接受程度与实际应用 6-6.9分不予奖惩，5-6考核绩效工资 30%，4-5分考核绩效工资50%，4分以下考 5.工作任务、工作环境、工作气氛的抗压力 核绩效工资100%，7-7.9分奖励绩效工资 10%，8-8.9分奖励绩效工资30%，9分以上 6.工作责任心及勇于承担责任 奖励绩效工资50% 7.进取心、可塑性 8.勇于创新、敢于创新、不断创新 9.性格特点符合岗位特征 10.职业道德、企业忠诚度 工作规范 10% 1.培训重视程度及参加情况 7-8分不予奖惩，6.5-6.9分考核绩效工资 2.会议制度的遵守情况 30%，6-6.4分考核绩效工资50%，6分以下 考核绩效工资100%，8.1-9分奖励绩效工 3.员工行为规范的遵守 资10%，9.1-9.5分奖励绩效工资30%，9.5 4.安全意识及安全规章的遵守 分以上奖励绩效工资50% 5.办公环境的卫生及整洁 工作纪律 10% 8-10分以内考核绩效工资的20%,6-7.9分 考核绩效工资的50%,6分以下考核绩效工 资的100%。 总计： 被测评人： 100% 审核： 全月无违纪10分，违纪一次扣2分，违纪两次扣4 分，三次及以上扣10分 1、培训考试成绩，81-85分为及格，不奖不罚；86-90 奖励10%；91-95奖励20%；96-100奖励30%；76-80考核 10%；70-75考核20%；60-69考核30%；60分一下考核 100%。
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助理绩效考核表
销售助理绩效考核表 被考核人： 考核范围： 考核类别 工作职责 考 核 人： 年 月 日 — 考核指标 填表日期： 年 月 日 考核标准 满分 销售回访 定期做好客户回访，了解业务员与客户沟通情况，做好回访信息 10 报表整理 日报、周报、月报表收集整理，及时解读，反馈信息 10 销售监督 掌握销售人员的去向，记录销售人员的外出情况 10 出库管理 做好进出货登记，严格管控好库存数量 10 会议安排 负责会议组织工作，做好工作记录 10 销售协助 对于销售人员业务需求，及时补给满足，协调解决纠纷问题 10 资料整理 客户资料、合同以及各类报表的整理、归档 10 及时发现业务员工作中存在的问题并反馈 10 敏锐度 得分 10 行政事务 业务人员电话费的及时充值，有礼仪的接待来访客户 出勤情况 迟到3次或无故矿工，此项不得分 5 请假情况 无故未经批准而擅自请假，此项不得分 5 工作态度 总分: 对被考核人的评价：
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部门经理月度绩效考核表
部门经理（主管）月度绩效考核表 部门负责人签字： 序号 考核内容 权重 填报时间： 绩效级别 评分区间 1 目标计划达成 70% 2 3 执行力 满意度 下属督导力 满意度 10% 5% 0-100 年 月 日 考核人签字： 评分内容及标准 自评分考评分 备注 部门月度计划、周会布置任务完成情况（按实际完成比例评分） A 85-100 非常及时有效地完成总经理或总公司交给的任务 B 60-84 总体上按要求按时完成完成总公司和总经理的指示、安排 C 0-59 总公司和总经理交给的任务安排不力、因自身原因拖沓工作 A 85-100 及时有效地对下属进行督导、关注其工作进度、及时提供必要帮助 B 60-84总体上能及时对下属进行督导、了解其工作状况、提供必要帮助 3 4 5 6 下属督导力 满意度 工作失误 安全事故 自律力 满意度 团队精神 5% 5% 5% 5% C 0-59 对下属工作状况不清楚、放任自流 A 85-100 月度无工作失误、无工伤事故 B 60-84 月度有轻微的工作失误或工伤事故 C 0-59 月度出现重大工作失误和工伤事故 A 85-100 能以身作则，遵守公司制度、劳动纪律、财务纪律并带领下属遵守 B 60-84 自身能遵守公司制度、劳动纪律、财务纪律 C 0-59 自身不遵守公司制度，违反劳动、财务纪律 A 85-100 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好 B 60-84 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作一般 6 团队精神 5% C 0-59 部门员工工作拖沓、与相关部门配合较差或无配合、协作 备注：1、自评分是部门经理对当月工作的自我评价，仅作为上级领导考核评分的参考。 2、考评分为本部门当月的最终考核评定分。 3、本考核表须与每月5日前由部门经理填好自评分上交人事部。
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KSF绩效考核表
KSF月度绩效考核表 被考核人 xxx 部门 生产部 职务 生产经理 考核人 xxx 部门 总经办 职务 常务副总经理 基础工资 4000 绩效工资 14000 岗位津贴 2000 指标名称 薪 酬 结 构 月薪权重(%) 占比金额(元) 平衡点 奖励 少发 备注 薪 酬 说 明 目标依据 奖励或少发计算 公式 数据提供人 高历史数据 奖励金额 测算 套算 K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 项目预算 工程材料 人工工时费 管理费 协调费 安全绩效 工程进度、 工程资料 客户满意度 岗位津贴 测算 套算 高预计数据 奖励金额 低历史数据 少发
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员工转正申请考核表
员工转正申请考核表 编号： 姓 版本： 名 填表日期： 部 门 职 入职日期 拟转正日期 试用期工作总 结（本人填写 可加附页） 考核意见内容：1、工作成绩（工作任务完成情况） 2、工作态度（纪律性、积极性、责任性、协作性） 部门经理意见 部门经理签字： 日期： 部门经理签字： 日期： 人事行政部 意见 □符合转正条件，同意转正。 □转正日期： 总经理审批 年 月 日 □不符合转正条件，建议延期至 年 月 □不符合延期原因： 总经理签字： 日期： 日。 位
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MBO绩效考核表(范本)
目标管理 Management By Objectives (MBO) 目标 1 1、初步制定各工序的质量检验标准 2 3、对产品重点部位进行重点检查 4 4、对油漆班的质量提升进行强化 成绩: 5 = A+ 4=A 3=B 2=C 1、制定开料班的质量要求 2、制定配件班的质量要求 3、制定制罐班的质量要求 4、制定前后座和上装的质量要求 5、重点制定装车班的质量要求 6、制定油漆班的质量要求 1、对所有入库底盘进行全面检查 2、对所有入库底盘的随车工具收入仓 2、对随车工具进行盘点 3、全部工具收入仓库 库 3 5 具体 SMART 行动计划 (够不够具体? 有 没有数量? 如何去行动? 结果是什么? 何时要完成?) 1、对制罐线的滚道安装尺寸重点检查 2、对外观焊进行重点检查 3、对上装的前后座焊接和减速机螺丝是否加厌氧胶重点检查 4、对装车班传动轴的安装尺寸和油泵的安装重点检查 1、严格要求油漆班的各工序 2、对所有能提前喷好漆的配件全部要求提前喷好漆 3、对油漆的细节要求不断深入，如一些角落的油漆也要完全喷好 1、对目前我公司产品存在的不足提出合理化建议 5、对产品的合理化设计和人性化设计 2、对产品的安全使用提出合理化建议 3、在质检过程中发现存在的问题提出合理化建议 提出建议 卓越 很好 好 可改善 奖励: 结果 = 5.0 结果 =4.0 结果 =3.0 结果 3.0 比重% 30% 25% 20% 15% 10% 100% 标准 No. 月份: …… 8月份 完成 姓名: …………………………………………. 结果 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.00 0.75 0.50 5.00 提交者: 日期: 20xx-8- …………………………………………. 监督者 目标管理 Management By Objectives (MBO) 月份: ………………………… No. 具体 SMART 行动计划 目标 (够不够具体? 有没有数量? 如何去行动? 结果是什么? 何时要完成?) 1) 本月业绩目标：￥150,000.00 2) 拜访潜在客户数量：12个 3) 打陌生电话每周：200个 4) 旧客户关系维护目标：10通电话问候、3个午饭、2个晚饭 5) 每周一上午11:00点把以上实际数据以电子版发给上司 1 业绩目标 2 应收账及 业务费 用目标 3 销售技巧目标 4 专业知识目标 5 学习成长目标 成绩: 5 = A+ 4=A 3=B 2=C 卓越 很好 好 可改善 奖励: 结果 = 5.0 结果 =4.0 结果 =3.0 结果 3.0 1) 本月应收账目标：￥300,000.00 2) 应收账摧收电话：20通、上门8次 3) 每周一上午11:00点把所有应收账客户情况、理由、和对策发给上司 4) 业务费用控制在 ~ 以内、每张发票注明所属客户 5) 每次支出货比三家、每次支出￥300以上说明理由给上司审批 1) 每天与上司或同事做拜访客户彩排30分钟 2) 每天自己背读销售对白30分钟 3) 写好每通陌生电话和跟进邀约电话的部署和对白给上司指导 4) 做好每个 潜在客户拜访前部属、每个客户一张A4纸给上司审批 5) 每周与同事分享拜访成功和失败的经验一次、每次30分钟 6) 每月更新客户档案和电脑资料备份 1) 每天背读所有產品型号、大小、功能及操作15分钟 2) 每天试用和操练產品15分钟：第1周型号A101、第2周型号A205、第3周… 3) 背读客户选择与我们公司合作的10大原因、和最新行业知识动态 4) 背读客户见证与用后感、收集与客户和产品的合照 5) 每周上班时间不小于15小时、穿着公司标准服装见客户 6) 专业产品、技术操作、行业知识、销售技巧和见客礼仪考核一次 1) 看完《销售圣经》第三章、并写读后感两页 2) 看完《高效能人士七个习惯》、并制定个人使命宣言 3) 看电影《开水房》并写感想和总结 4) 学习一门兴趣：风水 5) 两周一次与同事打网球 比重% 30% 25% 20% 15% 10% 标准 业务员 完成 姓名: 结果 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 100% 0.75 0.50 5.00 提交者: ……………………………………. 日期: ……………………………………. 1.00 区域经理 监督者 目标管理 Management By Objectives (MBO) 月份: ………………………… No. 目标 1 业绩目标 2 应收账及 业务费用目 标 3 销售团队培养提升 4 专业与心态管理 5 学习成长目标 成绩: 5 = A+ 4=A 3=B 2=C 卓越 很好 好 可改善 奖励: 结果 = 5.0 结果 =4.0 结果 =3.0 结果 3.0 具体 SMART 行动计划 (够不够具体? 有没有数量? 如何去行动? 结果是什么? 何时要完成?) 1) 本月总业绩目标：￥600,000.00 2) 总拜访潜在客户数量：50个 3) 打陌生电话总数：2500个 4) 旧客户关系维护目标：40通电话问候、12个午饭、8个晚饭 5) 每周一上午12:00点把以上实际数据以电子版发给上司 1) 本月总应收账目标：￥900,000.00 2) 应收账摧收电话共：70通、上门28次 3) 每周一上午11:00点检查下属所有应收账客户情况、理由、和对策 4) 业务费用控制在 ~ 以内、检查每张发票有否注明所属客户 5) 检查每次支出有否货比三家、每次支出￥300以上分析理由后审批 1) 检查每个业务员每天做拜访客户彩排情况 2) 检查每个业务员背读销售对白情况 3) 检查与指导每个业务员陌生电话和跟进邀约电话的部署和对白 4) 检查与指导每个业务员的 潜在客户拜访前部属 5) 每周培训一次《客户中心销售系统》和《公司内部运作流程》 6) 分析每个业务员的技巧和能力提升情况、部署下个月培训内容发给上司 1) 考核下属专业产品、技术操作、行业知识、销售技巧和见客礼仪一次 2) 检查业务员每周上班时间、穿着标准 3) 关心每个业务员心理和思想状况、引导正面思想、并做总结报告 4) 5号前做好本月目标分解、和市场战略部署一分发给上司 5) 启动和主持集体人才招聘系统每月两次 6) 把每月更新的客户档案和电脑资料的备份传送到总部 1) 看完《销售圣经》并写读后感五页 2) 看完《高效能人士七个习惯》、并制定个人使命宣言 3) 看电影《开水房》并写感想和总结 4) 看完《一分钟经理人》并写感想和总结 5) 看电影《拯救大兵瑞恩》和《月黑高飞》并写感想和总结 比重% 30% 25% 20% 15% 10% 标准 区域经理 完成 姓名: 结果 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 100% 0.75 0.50 5.00 提交者: ……………………………………. 日期: ……………………………………. 1.00 营销总监 监督者
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以绩效为导向的员工考核制度
以績效為導向的員工考核制度 課程內容 • • • • • • • 績效考核的意義與目的 績效考核的基本原則與內容體系 績效考核制度的設立原則 績效考核的方法與評估指標 績效考核懇談與績效輔導 績效考核用表之設計與用途 績效考核產生偏差的因素 人力資源管理整合圖 發展全貌 管理發展 企業目標 發展訓練 訓 人力現況 功能 策 略 工作設計 事業計劃 組織發展 任務 工作分析 組織結構 績效評估 練 技能、態度、知識 工作敘述 工作說明書 任用條件 企業文化 工作環境 評鑑標準 級職 工作評鑑 薪資福利 薪資 徵選條件 招募任用 考績 安置 工作表現 工作績效 績效考核的雙重涵意 對現行工作績效的考核 績效考核 對未來潛能與負擔職責的考核 績效考核制度與業務目標相連結 • 根據組織的使命與價值建立績效評估的 構面 • 業務的策略與個人績效相結合 • 全面品質的經營是每個人的責任 • 根據績效考核的結果，改造業務的流程 績效考核制度與人力資源管理的關係 • 依據績效考核的結果決定薪資 • 依據績效考核的結果擬定員工的訓練發 展計劃 • 依據績效考核的結果升遷員工 • 依據績效考核的結果發放績效獎金 績效考核的 PDCA 制訂努力 的計劃 關於努力 結果進行 總結 自我 評價 事 實 檢 查 工作 考核 部下 上司 計 劃 指出努力 的目標 實 施 日常的 努力 日常的 指導 上進心＋努力＋培養意識 更高目標 績效考核的作業程序 完整之工作分析 擬定工作計劃、設定目標及績效標準 觀察工作表現並蒐集資料 列出已完成的工作成果 評估成效 與部屬共同討論績效考核結果 規劃下一次績效考核的項目 傳統的績效考核 GOOD 報 酬 POOR 處 罰 員工的績效 現代的績效考核 職 責 統 績效考核 期望的結果 報酬系 正確的行動 潛能評鑑 循環 績效考核的比較 • 傳統 黑箱作業 主管的主觀意識 強迫常態分配 考核標準模糊、 缺乏 重視員 工的努力忠誠 • 現代 明確的角色與責任 明確的目標與標準 重視溝通 平時即作考核 強調事實與能力 績效考核之挑戰〈 360 度〉 （ MULTI-LEVEL ） ‧‧ 上司 ‧‧ ‧‧ ‧‧ 顧客 本人 跨部 （ MULTI-DIRECTION ） 目 ‧‧ 績效 部屬 評鑑 的 目 的 目 的 績效考核的基本原則 • • • • • 公平確實原則 公開原則 完整原則 持續性原則 信賞必罰原則 績效考核的內容體系 ( 一 ) 日常職務工作 能力發展 成績考核 學歷、資歷、考試 健康評價 態度考核 測驗、培訓、研修 性格評價 能力考核 面談、回饋 適應性 自我評價 努力目標 解決的問題 工作狀況 未來工作潛力 工作是否能做的更好 可以做什麼樣 的工作 績效考核的內容體系 ( 二 ) • 設定目標以結果為導向 • 依據績效考核的結果擬定員工發展計劃 • 多元的評估制度，部屬、同事或客戶參 與評估 • 以職位需要的能力與行為作為評估的構 面 • 團隊績效與個人績效並重 部門工作特質的考核 • 研發設計部門：研發創新績效、可靠試驗、設計改善 與時效 • 業務部門：目標與達成率的評估、應收帳款、產品不 良的彙集分析、顧客滿意度 • 庶務部門：固定資產、稅務管理、文書管理、事物用 品管理、電話禮節與應對、福利娛樂規劃 • 人力資源部門：工資、獎金的合理化、新進在職人員 教育管理績效、離職原因分析與建議 • 採購外包部門：道德操守稽查、加工流程跟催、交貨 期與工作進度契合度 各職類人員之績效考核 類別 考 核 項 目 行政類／工程類 業務類 技術能力與專業知識 品質意識 生力 可靠度 群體合作精神 判斷力 客滿意度 主動性 工作環境及安全 彈性 計畫與組織 產品知識 市場知識 作業知識 計劃及組織能力 客戶支援及滿意度 可靠度 判斷力 群體合作精神 創造力 帶頭及革新能力 主管類 計劃及組織能力 領導統御能力 員工發展及訓練 客戶滿意 公平機會 生產力 品質意識 群體合作精神 判斷能力 工作環境及安全 直、間接人員之績效考核 閒接人員 直接人員 工 作 品 質 工 作 品 質 工 作 負 荷 工 作 效 率 工 作 態 度 70% 60% 溝通協調能力 團 隊 合 作 分 析 判 斷 自 我 紀 律 專 業 知 識 命令貫徹程度 出 勤 20% 10% 20% 20% 自 我 發 展 出 勤 績效考核比重表 層次 考核 考核 內 容 成績考核 類別 要求 工作成績 高層管理職能 中層指導監督職能 管 專 技 事 現場 理 業 術 務 管理 專業 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 事 操 輔 技術 務 作 助 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 紀律性 態度考核 協調性 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 職級性 ○ ○ ○ ○ 責任性 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 知識 技能 能力考核 低層操作職能 ○ 體力 判斷力 計劃力 折衷力 ○ ○ ○ ○ 指導力 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 績效考核評估期間之選擇 每年三至四次較合宜 擔任考核者的條件 • 工作上有實質之關係 • 上司 上司的上司 其他部門工作 同仁 相 同部門工作同仁 下屬 • 考核者也是被考核者 考核者與被考核者劃分原則 低層操作職能 一次 考 核 二次 者 調整 被考核者 中層指導監督職能 高層管理職能 1-3 級 4-6 級 7-9 級 被考核者的直接上司，並且職能等級較高者 基層管理職位以 中層管理職位以上 高層管理職位 上的直接主管 且職能等級較高的 的直接主管 直接主管 第一次考核的直接主管，並且職等級較高者 中層管理職位以 高層管理職位的且 人事最高主管 上且職能等級較 職能等級較高的直 或最高管理者 高的直接主管 接主管 人事主管召集調整會議 績效評估—人力資源部門的角色 • • • • • • • • 訂立績效評估制度 選定評估之項目 管理評估之計劃 訓練各位主管了解評估制度正確使用評估工具 協助解決評估進行中發生之問題 評估之結果分析 建立完整之檔案 時時檢討評估制度、評估工具即標準 績效考核—其它部門主管的角色 • • • • • • • • 績效評估者 與上司討論評估結果者 與人力資源部門協商者 與受評部屬進行面談者 評估資料保管者 部屬工作績效輔導者 提供必要訓練者 查核訓練成果者 績效考核時的溝通技巧 • • • • • 批評性與描述性 脅迫式控制 冷談與關懷 平等的要求 彈性的領導 績效考核方法分類 • 事實記錄法 用於觀察記錄考核的事實依據 • 相對考核法 用於二次以上考核與調整 • 絕對考核法 用於一次考核 • 量表測評法 用於潛力評價與適應性評價 績效考核的衡量方法 • • • • • • 圖表尺度法 交替排序法 配對比較法 強迫分配法 目標管理法 團體考評法 目標管理法的執行程序 • 相互訂定目標 • 員工完成工作的充分自由 • 績效考核 有效目標的特徵 • • • • 可以衡量的 有挑戰性的 可接受的 一致性的 員工績效未達目標的因素 • • • • • • 目標不切實際 工作環境影響 工作設備不佳 資源不足 主管未能有效的輔導 員工本身意願不足 績效評估指標 ( 一 ) 績效提升 服務 價值 組 織 流 程 人 員 成本 財務性成本資料 營運性成本資料 策略性成本資料 品質 時間 關懷度、生產力、可 速度、彈性、反應度 靠度、可信度、適任 、調適度 性 投入成本 作業成本 適合度 生產力 速度彈性 薪酬 訓練 激勵 可靠度 可信度 適任性 反應度 調適度 績效評估指標—組織層次 成本 績效評估指標 財務 性成本資料 營運 性成本資料 品質 策略 性成本資料 長 期決策的財 務 分析資料 關懷 度 對 個人的關注 生產 力 組 織的效率 可靠 度 一 致可靠的績效 表現 利 益關係人的認 知 擁 有必要技能的 程度 組 織交付各項產 出 的速度 可信 度 適任 性 時間 定義 遵 守法令所編製 的 歷史性財務資 料 每 日營運成本資 料 速度 彈性 反應 度 調適 度 範例 ‧ ‧ 務機關 證管會 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 訂單數 銷貨收入 現金餘額 自製 / 外購決策分 析 品成本分析 目標成本分析 客戶滿意度 員工滿意度 每員工銷貨收入 某時期內產量 產出 / 投入 產品退回 客戶抱怨 形象調查 公共關係 第三者認證 客戶推薦 完成訂單週期時間 ‧ 新產品開發時間 組 織回應不同需 ‧ 組織層級數及控制 求 的能力 幅度 企 業提供快速服 ‧ 回覆客戶需求所需 務 的意願與能力 時間 ‧ 回覆客戶查詢電話 所需時間 面 對變革的積極 ‧ 面對組織變革的心 態度 裡準備 ‧ 執行提案的個數 範例 ( 人力資源部門的評估指標 ) 1 辦理時間 福利、申訴、退休與 免職事件辦理件數 2 處理時間 異動及編制之調整處 理件數 3 員工資料建檔、分析 與保管件數 4 處理時間 員工考核與獎懲處理 件數 5 面談耗用 面談人數 總時間 6 平均雇用 各部門人員薪資總額 人數 7 辦理人員 訓練所花費的金額 訓練次數 8 招募人數 投入之招募成本 福利、申訴、退休與免職事件辦理件數 辦理時間 異動極編制之調整處理件數 處理時間 員工資料建檔、分析與保管件數 員工考核與獎懲處理件數 處理時間 面談人數 面談耗用總時間 各部門人員薪資總額 平均雇用人數 訓練所花費的金額 辦理人員訓練次數 投入之招募成本 招募人數 9 平均雇用 超過同業標準的薪資 人數 成本 超過同業標準的薪資成本 平均雇用人數 績效評估指標—流程層次 成本 品質 績效評估指標 定義 投入成本 流程的投入成 本 作業成本 執行某項特定 作業活動的成 本 適合度 流程的效果 生產力 流程的效率 範例 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 時間 速度 彈性 交付的速度 改變的能力 ‧ ‧ ‧ 原料 資金成本 編制傳票的成本 開立帳單的成本 撰寫草案的成本 品 /服務的特性 每單位投入的產 出量 流程長度 流程中的作業活 動數量 週期時間 前置時間 多功設備 績效評估指標—人員層次 成本 品質 績效評估指標 薪酬 定義 薪資與獎金 訓練 發展員工的 技能領 域 激勵 鼓勵員工 持續改善 積極表現 的一致性 可靠度 可信度 適任性 時間 反應性 調適性 值得信賴 的程度 擁有必要技 能與知識的 程度 員工對提供 快速服務的 意願與準備 程度 員工改變的 能力 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 範例 薪資費用 獎金費用 訓練課程 研討會 教授 指導 分紅計劃 獎酬 / 認同計劃 績效表現能 符合 預定時限或承諾 錯誤率 個人特質 ‧ ‧ ‧ ‧ 技能等級 熟練程度 證書 / 資格 回復問題 、詢問 的時間 ‧ ‧ ‧ 擁有技能的數 量 個人應變準備 個案數量 範例 ( 人力資源人員的評估指標 ) 項 評估型態 次 投入 產出 1 辦理時間 福利、申訴、退休與 免職事件辦理件數 2 處理時間 異動及編制之調整處 理件數 3 員工資料建檔、分析 與保管件數 4 處理時間 員工考核與獎懲處理 件數 5 參與人事 訓練所花費的金額 訓練人數 6 平均雇用 超過同業標準的薪資 人數 成本 評估指標 福利、申訴、退休與免職事件辦理件數 辦理時間 異動極編制之調整處理件數 處理時間 員工資料建檔、分析與保管件數 員工考核與獎懲處理件數 處理時間 訓練所花費的金額 參與人事訓練人數 超過同業標準的薪資成本 平均雇用人數 績效評估指標 ( 二 ) – 潛能指標 - 整體構思能力 ( Conceptual skill ) 1. 遠見、目標 ( Vision, objective ) 2. 整合能力 ( Integration ) 3. 事業導向 ( Business oriented ) 4. 經營者導向 (Entrepreneurial ) 5. 實際觀 ( Reality ) - 作業執行能力 ( Operation skill ) - 人際關係能力 ( Human Relation ) 1. 領導管理 ( Leadership ) 2. 談判協商 ( Negotiation ) 3. 個人影響 ( Influence ) 4. 言辭表達 ( Oral expression ) - 成就激勵 (Achievement motivation) 1. 成果導向 ( Result oriented ) 2. 個人能力 ( Personal capability ) 3. 承擔風險 ( Risk Taking ) 4. 控制 ( Control ) 1. 驅動力 ( Drive ) 2. 企圖心 ( Ambition ) 3. 穩定性 ( Stability ) 績效評估指標 ( 二 ) – 職能指標 • 核心職能 (Core Competency) 指的是組織 由上到下都應具備的能力和行為，例如團隊合作、顧客 導向、組織承諾、成果導向、創造價值、分析性思考等， 它是從企業經營策略與經營理念所導引出來的，公司應 致力於提升員工在這些核心職能的能力 • 專業職能 (Functional Competency) 指某一部門員工應具備的專業能力，例如採購人 員與會計人員所需的專業能力是不同的，所以應該針對 不同的領域來界定不同的專業職能 職能的運用範圍 招募甄選 接班人計劃 前程規劃 職能 訓練發展 績效管理 薪資獎金 績效評估指標 ( 三 ) – 職責指標 目 標 人事部人 員 參與單位 工作評價委員會 人事管理會議 計畫管理會議 F A C T G P A O P Q O D N D & E & R M L M E D R Y C P P P P C P P P P P P 人事評議會議 C P 加強人員的任用 加強部屬的培育 加強員工的穩定性 工作機能 A.任用 1.工作規範與評價 2.人員規劃與招募 3.人員安置 4.績效評估 5.薪資管理 B.訓練發展 1.訓練 2.發展 C.員工關係 1. 勞工福利與社會運動 2.勞工關係 3.員工安全與衛生 行動基準 A B C D E F G H 控制點 工作說明書、工作評價 ● 時間（12月） 人員招募 ○ ● 招募時間（7星期） 人才庫的維護 ○ ● 資料更新 招募成本 ○ ● 預算 校園招募 ● ○ ● 時間（學校：8月） 薪資調查 ○ 時間（5月/ 12月） 績效評估 ○ ● ● 時間（7月/ 12月） 流動率管理 ● ○ ● ● ● ● ● ● 流動率（9%） 考勤管理 ○ ● ● ● 缺勤率（7. 5%） 獎懲 ○ ● 時間（1星期） 年度薪資評估 ○ ● 預算（在內） 晉升 ○ ● ● 晉升比率（6%） 管理發展 完成百分比（60%） 教育訓練 ○ ● 訓練預算（2. 5M） 訓練人時（85Hrs） 勞資協商 ○ ● 完成件數（100%） 儲蓄基金 ○ ● 時間（以月為單位） 退休基金 ○ ● 時間（以月為單位） 福利計畫 ○ ● ● 依年度計畫 員工餐廳 ○ ● 預算、衛生 一般事務 ○ ● 依年度計畫 退休基金 ○ ● 時間（準時） 勞工安全衛生 ○ 健康檢的時間（準時） 員工宿舍 ○ ● 預算 團體保險 ○ ● 及時提供服務 工會事務 ○ ● 經常性（二星期） 顧客滿意調查 ○ 時間（5月） 人力成本控制 ● ● ● 人事成本（-15%） 會 議 訓練委員會 人事管理會議 計畫管理會議 C P P P P P P P C P P P P P P P 職工福利委員會 C P P C 員工伙食督導會議 退休金監督委員會 C P P C P 安全衛生會議 勞資會議 工會會議 O T H E R S C C P P P P P P P P P 績效評估指標 ( 四 ) – 工作內容指 標 工作項目 發生頻率 處理時間 ACCOUNTING ANALYSIS TREASURY General Accounting Skills Cost Concepts and Processes Accounting Standards and Policies Fiscal Accounting Revenue Accounting Receivables Disbursements Profit and Loss Balance Sheet Transactions Customs Rules General Financial Analysis Investment Budgeting Forecasting Financial Reporting Financial Strategic Planning Financial Pricing General Treasury Knowledge Currency Banking Customer Financing Investment Fund Management Tax/Tax Laws Risk Management : Insurance 績效考核懇談之實施 工作職責 員工事業目標 期初懇談 期中懇談 員工 主管 企業目標 同意 自我設定 承諾 主管指導 工作目標設定 行工 作 執 期末懇談 檢討與修訂 績效總評 行工 作 同意 執 承諾 同意 簽署 績效記錄 訓練發展計畫 自我評鑑 主管指導 自我評鑑 主管評鑑 未來目標預定 績效輔導 • 藉由一系列的行動來改進員工的績效， 其使員工達成或超越目標水準 績效考核用表設計流程 主管保管 具體工作內 職務標準 容與難易度 等級水準 考核基準 能力考核表 成績考核表 職能標準 具體工作能力 與等級水準 背景材料 第一次考核者 分析評價 填寫 態度、工作能力 填寫 指導意見 回饋 提交 溝通 參考資料 適應性卡 填寫 自我申報 能力開發卡 自我評價 本人保管 就異議處進 行協商做出 調 整 第二次考核者 對部屬指導 評價、工作成績 複印 複印 與第一次考核無 關，獨立進行分 析、評價 填寫 提交 第三次考核者 調動 在尊重第一次考 核的基礎上，做 出部門間的調整 培訓 提交 人事檔 案 填寫 整理彙 編 綜合人事部門 調薪 獎勵 晉升 績效考核用表範例 • 工作成績考核表 • 工作能力考核表 • 工作能力發展卡 • 工作適應性卡 • 績效考核彙總表 • 績效考核手冊 工作成績考核表 工作完成情況 職務 工作 預期 目標 自我 評價 指導 與改 進 主管 需要 評價 改進 的方 面有 哪些 考核評價 考核 內容 工作 成績 如何 改進 工作 態度 考核 要求 工作 數量 工作 質量 紀律 性 協調 性 積極 性 責任 性 考核 要點 一次 二次 三次 綜合 SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD 工作能力考核表 綜合考核 一 次 二 次 三 次 具體 事實 綜合 S S S S A A A B B C D 分析考核 考核 內容 知識性 能力 考核 要素 知識 考核 要點 一次 二次 三次 能力 發展 職外 訓練 SABCD SABCD SABCD 技能 SABCD SABCD SABCD A 判斷力 SABCD SABCD SABCD B B 計畫力 SABCD SABCD SABCD C C D D C 經驗性 能力 折衷力 SABCD SABCD SABCD D 指導力 SABCD SABCD SABCD 在職 訓練 自我 發展 最終 調整 S A B C D 綜合 意見 工作能力發展卡 填表人： 年 月 日 部門 所擔任 的工作 職務 難易度 等級 等級 年資 自我評價 完全勝任 勝任 主管評價 不能勝任 完全勝任 我的目標與想法 1. 2. 3. 勝任 不能勝任 主管 評 價的事 實依據 結果如何 1. 2. 3. 教育訓練計劃 1. 職外訓練 2. 在職訓練 3. 自我發展 姓名 主管意見 能力要求 知識 技能 判斷力 計劃力 折衷力 指導力 好的方面 應改進的方面 工作適應性卡 部門 職務 性格調查 行為 特徵 本 人 主 管 對主管 對同事 對部屬 表明意見時 思維方式 決策方式 性格特徵 興趣 嗜好 健康 健康狀況 品行作風 人物評價 等級 其他 病名 本 人 年資 主 管 本 人 直率 孤僻 冷淡 草率 理智 慎重 理性 善辯 快活 虛榮 外向 良好 坦誠 融洽 親切 謹慎 現實 決斷 感情 無語 沈著 自尊 向 一般 良好 良好 一般 一般 病假天數 姓名 主 管 本 人 迎合 投機 提攜 含糊 直觀 猶豫 磊落 固執 謹慎 堅強 隨和 稍差 主 管 對立 親疏 指導 尖銳 感情 急躁 神經質 機敏 大膽 脆弱 刻板 不好 稍差 不好 稍差 不好 其中事故病假天數 工作適應性卡（續） 有關調動工作 意見調 本 主 人 管 是否希望調動 調往何處 何時調動 調動工作的原 因與理由 適應工作情況調 是否適應本質工作 可能適應的職務工作 可能適應讀部門 指導與教育 在性格上需要矯正 在能力上需要指導教育 本 主 人 管 是 都可以 儘早 工作上有困難 想接觸別的工作 同一工作做的太久 本 主 本 主 人 管 人 管 極適應 本人意見 本 主 人 管 無所謂 不希望去 一年之內 與同事合不來 上下班不方便 為本人長遠發展 本 主 人 管 適應 否 希望去 短期不考慮 家庭原因 健康原因 其他 本 主 人 管 一般 主管意見 不適應 其他 其他 績效考核彙總表 單位別 考核 考核 A+ A A- B+ B B- C 調整評點 平均調整 考 核 前 考 核 後 本次考核 本次考核 項次 人數 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 總 總經理室 間接 企劃處 間接 業務處 間接 工程處 間接 客服處 間接 人事課 間接 總務課 間接 直接 × × 廠 間接 小計 直接 總 計 間接 小計 數 評 點 數 薪資總額 薪資總額 調薪總額 調薪比率 績效考核手冊 • 宗旨 • 基本認識 考核目的 考核原則 考 核注意事項 • 考核方式 評分原則 等第 限制評分方式 • 考核作業基準 考核表格 考核 權限及日程 • 附錄 考核常態分佈表 考績各要 項所佔百分比一覽表 各類別人員考 核頻率一覽表 績效考核結果的應用 績效輔導 調整薪資 獎金發放 教育訓練 績效考核 生涯規劃 職務調整 職位異動 資遣解雇 績效考核產生偏差的因素 • • • • • 考核者心理的偏差 缺乏目標語績效標準 方法或工具的使用不當 制度過於複雜執行困難 未與部屬討論並讓部屬表達意見 績效評估常見的錯誤 • • • • • • • • 暈輪效果 刻板印象 集中趨勢 極端現象 慈悲效應 推理錯誤 近似誤差 投射作用 • 偏重非績效因素 • 考績逐年提升之壓力 • 不當之替代標準 績效考核的成功關鍵 • 訓練主管與員工瞭解績效制度的內容與 實施的方式 • 運用多重管道導入績效評估的制度 • 擇優獎勵以突顯制度的重要性 • 績效制度需對組織的目標達成有所貢獻 • 需先小規模實施，經回饋修正後再大規 模導入 顧客導向七金科玉律 - 致 人力資源管理人員 顧客服務為導向的工作任務 - 顧客信任是最具價值的資產 - 遵守承諾是一切決策的指標 高階主管的承諾 - 日常要有實際行動 慎選人才 - 重視員工特質 訓練再訓練 - 人員自我信念培養 - 人力整合與認同 衡量溝通品質標準 - 顧客品質要求 - 形成溝通文化 建立資訊系統服務 - 人力資源管理資訊體系 - 人力資源管理績效指標 追求卓越 -- 超越顧客期望 - 標竿目標 (Benchmark) - 持續的改善活動
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集团公司绩效考核办法
集团公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩 效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级 之间的管理关系、责任关系； （四）按照现代人力资源管理的要求， 公司各级管理 者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩 效管理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部 门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应 当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者 进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作， 通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指 导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升 自身的管理能力； （三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题， 要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 （一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各 部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织， 各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门 经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议 审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在 公司年度工作会议上签订。 （二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核 和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能 量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核 心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战 略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的 考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指 标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态 管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员 依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计 划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直 接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办 公会议审定。 4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分 别为 60%、40%；一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标 权重分别为 50%、50%； 四、组织实施 （一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 （二）公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织 和总体实施工作。 1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法； 2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作； 3、对各部门经济指标完成情况进行核定； 4、对员工绩效考核工作提供数据支持。 （三）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总 体实施工作。具体是： 1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工 绩效考核体系； 2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩 效考核辅导； 3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩 效考核工作； 4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核 工作； 5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。 （四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施 工作。具体是： 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准； 2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的 绩效考核工作； 3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。 （五）员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核 和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开 展，一般情况下，分别安排在每年 6 月底和 12 月底。 四、基本程序 （一）起草通知、实施准备 每年 6 月底和 12 月底，由人力资源部制定实施半年考 核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反 馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。 （二）个人述职 被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全 体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职 个人述职工作仅在年度考核进行。 （三）综合评价 公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源 部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价 结果作为评选先进的参考。 （四）绩效评估 员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和 年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完 成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半 年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参 考。 1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指 标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为 总经理 30%，分管领导 70%。总经理可授权委托分管领导 对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打 分依据。 2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依 据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权 重为总经理 10%，分管领导 20%，部门负责人 70%。总经 理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管 领导有权质询部门负责人的评价打分依据。 3、汇总绩效评估得分 人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部 门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为： 绩效评估得分=Σ[考核者打分（或平均分值）×考核者 评分权重] 4、描述性评语 根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理 人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描 述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效 优劣点、绩效改进点和期望等。 （五）考核结果审核 人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考 核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。 （六）考核结果反馈、绩效面谈 1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分 管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般 员工反馈考核结果。 2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被 考核者要进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效 面谈记录。 3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步， 指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。 （七）考核结果存档 人力资源部将绩效考核表格、结果存档。 （八）例外情况 1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门 分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核； 2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作 部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核； 3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。 五、考核的等级 根据员工绩效评估得分，考核等级分为 A、B、C、D、E 五个等级。 1、A 级，绩效评估得分为 90 分（含）以上； 2、B 级，绩效评估得分为 80 分（含）以上 90 分以下； 3、C 级，绩效评估得分为 70 分（含）以上 80 分以下； 4、D 级，绩效评估得分为 60 分（含）以上 70 分以下； 5、E 级，绩效评估得分为 60 以下。 六、考核结果的运用 （一）部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部 门的重要依据。 （二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、 教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工 的重要依据。 （三）根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核 成绩均为基本称职以上的（对应考核等级为 D 级以上）， 可从下一考核年度相应月份（入职满两年）起，在本岗位 所对应的工资标准内晋升一个工资档次。 （四）根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续 工作满三年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订 无固定期限劳动合同。 （五）根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核 被确定为不称职（对应考核等级为 E 级）的员工，公司将 解除劳动合同或不再续订劳动合同。 七、考核申诉 被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部 门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈 后 7 日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写 考核申诉表。 人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调 查核实，并提出处理意见，报公司经理办公会议审定。 八、附则 （一）本办法适用于公司各部门、全体正式员工。 （二）本办法由公司人力资源部负责解释。 （三）下属子公司应参照本办法，制定本公司的部门、 中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。
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金融风险管理形成性考核册作业4答案(请勿转载)
1、息票债券的当期售价的折现公式及其含义是什么？ 答:要衡量债券目前的发行价格是否合理，首先需要计算债券的到期收益率： i F Pd=∑ ------ + -----n F × b M n （1+i） M=1 (1+i) 计算出到期收益率 i。然后把到期的收益率 i 与息票利率 ib 进行比较。如果 i≥ib，则改债券 的发行价格是可以接受的，并可以投资。 2、统一公债的收益率公式及其含义 息票债券的一个特例是统一公债 （Consol）。统一公债是一种没有到期日、不偿还本金、永远支付固定 金额息票利息（C）的永久性债券。式子 i F Pd=∑ ------ + -----n F × b M M=1 （1+i） C n (1+i) C I = ------ 中的 n 趋于无穷大，则变为：PC = -------- ，即 i PC 3、如何计算贴现发行债券的到期收益率？ 答：贴现发行债券到期收益率的计算，与简式贷款类似。以 1 年期满时偿付 1000 美元面值 的美国国库券为例。如果当期买入价格为 900 美元，我们使之等于 1 年后收到的 1000 美元 的现值，得到：900=1000/(1+i),i=11.1%. 更一般地说，对于任何 1 年期的贴现发行债券，到期收益率 i 都可以写作： F-Pd i=------------Pd 从上述公式我们可以看出：就贴现发行债券而言，其到期收益率与当期债券价格反向相关。 4、如何理解和计算用于反映资产系统性风险的 β 值？它在资本资产定价模型（CAPM）和套 利定价理论（APT）中的公式和含义是什么？ 答：β=%△Ra/%△Rm 其中： %△Ra---某项资产的回报率变动率： /%△Rm---市场价值变动率 β 值较大的资产系统性风险较大，故该资产受欢迎的程度较小，因为其系统性风险不能靠 多样化来消除。 威廉 •夏普、约翰 •李特纳、杰克 •特瑞纳发展的资本资产定价模型（CAPM），可用于说明 资产风险报酬的大小，即资产的预期回报率与无风险利率（即不存在任何违约可能的证劵 的利率）之间差额的大小。用公式表示就是 e e Pr = R -R = β（Rm - R ） f f 斯蒂芬认为，经济中不能用多样化消除的风险来源有好几种，可以将这些风险来源视为与 整体经济领域的因素，如通货膨胀和总产出等有关。与仅仅计算单一 β 值的 CAPM 不同，套 利定价理论通过估计一项资产的回报率对各种因素变动的敏感程度来计算多个 β 值。套利定 价理论的方程式为： e e Pr = R - R = β （R f 1 factor1 e e - R ） + β （R f 2 factor2 - R ）+ β f k （R - R ） factork f 5、如何用无风险债券利率为参照利率来确定风险贷款利率？ 答：假定一笔贷款违约的概率为 d，能按时收回本金和利息的概率就是（1-d），如果无风 险债券（如短期国库券）的利率为 Y，该风险性贷 * 款价格（利率）Y 应满足下式： * （1+Y ）（1-d）= 1+Y * 1+y Y = ---------- - 1 1-d 上式反映了风险和价格之间的正相关关系：风险越大（即贷款违约概率 d 越大），风险贷 款利率（即 Y ）就应该越 * 高。当风险为 0 时（d=0），风险贷款利率 Y 可以等于 Y；当风险为 1 时（d=1，即放出的贷 款肯定收不会来），无论多高的贷款利率都不能保证其收益率，银行当然应该拒绝这样的 借款者。 6、金融资产回报率变动频率表现出的峰态和偏态分别是什么含义？ 答：峰态：分布的峰态或高峰态，或“肥尾”，是衡量较大的正或负的资产回报率频率的 度量，特别的，它衡量距均值大平方偏离的频率。 偏态：分布的偏态用于度量在特定方向上发生高收益率的频率。 7、金融资产 VaR 的概念是什么？有何特征？ 答：金融资产 VaR(Value at Risk)直译为“在险价值”，指在一定的置信水平下，某一种金融 资产（证劵组合）在未来特定的一段时间内最大可能损失。 VaR(Value at Risk)特征：从正面特征来看，VaR 法有利于比较不同业务部门之间的风险 大小 有利于进行基于风险调整的绩效评估、资本配置、风险限额设置等； 从反面特征来看，VaR 法以为历史数据玉未来数据完全相等，以及认为收益分布完全符合 正态分布的假设与现实存在差距。 8、VaR 的参数选择和影响参数的因素有什么？ 答：一、时间段，这里的时间段是指 VaR 的时间范围。时间范围越长，资产价格的波动性也 必然越大。在选择时间段时，一般要考虑流动性、正态性、头寸调整和数据约束四方面因素。 二、置信水平。置信水平并非越高越好，而是要依赖于对 VaR 验证的需要、内部风险资本需 求、监管要求、不同机构之间比较的需要。
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金色童年直营门店考核方案
金色童年直营门店考核方案 一、考核目的 1、通过考核制度的规范和约束，提升直营店整体管理水平和经营业绩。 2、通过绩效考核，加强各级员工间的横向、纵向多维度考察、沟通，增进员工与上级领 导间的相互了解。 3、对员工的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化员工的责任意识和目标导向， 促使员工不断地改进和提高工作业绩和工作效率；另一方面强化员工自我激励与自我 约束，促进优秀员工脱颖而出。 4、通过绩效考核把握每个员工的工作执行情况与能力，从而有的放矢地进行培养与教 育，实现公司人力资源优化配置。 二、考核的对象及考核周期 1、考核对象：直营各部门及门店全体员工 2、考核周期：绩效考核按月度进行，每年年底在参考该年每个月度考核结果的基础上 进行年终汇总。 3、直营各部门经理（主管）及各店店长（主管）绩效考核，按以上标准进行月度考核 外，另按《店长（主管）绩效考核标准》进行考核，直营各部门经理（主管）及各店店 长（主管）考核分为月度、半年度及年终考核。 三、考核过程控制 1、量化考核与公平、公正、公开原则相结合。 （1）成立绩效考核小组，组长：直营部经理，小组成员：直营各部门经理及各店店长 （主管） 。对于已量化的指标，直接根据员工指标完成情况给出考核分数，难以量化 的指标通过民主评议，即主观评判成分较明显的指标，原则上应由考核小组讨论最终 确定考核分数，从而得出公平公正的考核结果。 （2）考核结果针对员工本人公开。 （3）考核者应客观、公正地考核、评价被考核者。参与考核的任何一方不得利用考核等 手段打击、压制和报复另一方，受到损害的一方可进行申述，一经查实，严肃惩处。 2、监控 （1） 各级管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出准确的考核和评价是各级管理 者重要的管理工作之一，绩效考核工作必须贯穿于日常管理工作始终。 （2） 直营管理部及考核小组负责直营店绩效考核方案的编制修订工作，并对绩效考核 过程进行监督和控制，具体操作由直营各部门、店长（主管）及考核小组实施。 3、侧重绩效改进与提升 通过与员工进行绩效沟通，帮助员工全面客观地了解自身在哪方面做得比较好 ， 哪些方面需要改进，促进其绩效得到改进、提升。 四、考核工作要求 （一）直营店全员绩效考核 1、店长（主管）负责本店日常考核。 2、考核小组不定期店内抽查，考核小组抽查时发现违规违纪行为，对责任人及在现场 的店长或直接主管按考核标准扣分，另按星级评定标准进行扣罚。 3、考核以 100 分为基数加减考核分数，每日店长（主管）根据考核标准对本店员工进 行考核，每月月底对考核结果进行统一汇总，次月 5 日前将汇总结果报至直营管理部。 4、 《个人月度考核记录表》、 《个人考核结果汇总表》（包括文字版和电子版，文字版 要求有店长（主管）、部门经理签字，按以上考核周期按期填报。 5、各阶段考核结果报直营管理部，由直营管理部整理汇总、审核上报年终考核结果。 6、直营管理部设专人对考核过程形成的文件进行存档，包括电子版（设置打开密码） 和文字版。 （二）店长（主管）考核 见《店长主管绩效考核标准》 五、考核结果应用 作为激励员工的手段，与调薪、发放奖金/奖励津贴等挂钩，考核得分为当月工资 发放的比率，即： 考核得分以 100 分为基数，得 100 分者不奖不罚，超过 100 分，按 10 元/分进行奖 励，低于 100 分，按 10 元/分进行扣罚。 为人事晋升、调派、续订或终止劳动合同、奖励外训等员工职业生涯规划提供参考依 据； （1）连续两个月考核扣分累计超过 50 分的员工，记警告处分一次； （2）全年考核扣分累计超过 200 分或个人累计被警告达 3 次（含 3 次）予以辞退； 3、为年终评选优秀员工提供参考依据，每月考核得分年度内累计店内排名第一名（每 月得分不低于 100 分），作为年终优秀员工评选的侯选人。 六、考核者与被考核者的权利与义务 （一） 考核者的权利与义务 1、考核者的权利 考核者有对被考核者工作业绩进行考核评价的权利。 2、考核者的义务 （1） 考核者必须以事实为依据，客观、公正地对被考核者的工作做出正确的评价； （2） 作为考核者的管理者有义务把绩效考核作为一项重要管理工作，通过绩效管理不 断提升自身管理水平。 （3） 在绩效考核过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，与下属做 好沟通交流，促使下属更好地工作、更快地成长。要充分认识下属的工作表现与业绩与 管理者自身绩效之间的内在联系。 （二） 被考核者的权利与义务 1、被考核者的权利 在绩效考核过程中，被考核者有权利通过绩效沟通了解自己的绩效考核依据和考 核结果，并可就考核过程中存在的问题，在沟通无法解决时可根据规定的程序进行申 诉。 2、被考核者的义务 被考核者应认真履行工作职责，虚心接受考核结果，不断改善和提高自己的工作 绩效和工作效率。 七、问题反馈及方案修订 在考核的实施过程中发现方案有不适应等问题，由直营管理部适时对绩效考核方 案进行修订。 八、本规定自 2010 年 3 月 1 日起执行。
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