绩效考核方法
绩效考核方法 误认为是人力资源部的 工作； 把考核看成单纯的历行 公事，自是草草打分， 只注重员工的失误； 不愿与员工就绩效问题 正面接触，直面现实； 不能给予员工及时、准 确和专业的反馈； 缺乏时时的评价； 缺乏员工的介入； 缺乏对良好绩效的嘉 许； 绩效考核是一个过程，通过 这一过程，经理人员可以使员工的工作 活动和产出与企业的目标一致。 通过绩效管理，有助于企业获 得核心竞争力 绩效定义 绩效反馈 绩效考核 与企业战略的一致性； 效度 信度 可接受度 针对度 效度 实际绩效表现 岗位绩效标准 指标不准 效度 考核式真 信度 因考核人是否不同？ 随时间推移是否不同？ 可接受度 公平 对于绩效管理 性来源 体系的重要性 程序 开发 公平 对人 使用 公平 结果 结果 公平 这意味着： 在开发体系时给经理和员工参与的机会； 员工不同，但标准一致； 降低打分错误和偏见发生的概率； 反馈及时，完整； 允许员工对评估结果的质疑； 在尊重和礼貌的氛围下予以反馈； 就绩效评估和标准的期望进行沟通； 就业绩嘉许的期望进行沟通； 对比法 特质法 行为法 结果法 排行法 强迫分配法 配对计分法 员工考 核成绩 极好 好 及格和 需改进 差 在进步 极好 部门整体业绩 好 正常 需改进 差 8% 20% 71% 6% 17% 75% 5% 15% 75% 2% 12% 78% 1% 10% 79% 1% 2% 5% 不适用 8% 10% 能有效区分员工的绩 效； 避免了仁慈倾向、趋 中倾向和趋严倾向； 在考核结果用于“用 人问题”方面，如调 整工资，职位晋升等 尤其有价值； 便于设计和使用； 与企业战略无关联； 有一定主观性，所以 其效度和信度受到影 响； 缺乏针对性地反馈， 以指导员工取得所期 望的绩效； 个人特质法 考核维度 分数 优异 优秀 好 需改进 差 知识 5 4 3 2 1 沟通 5 4 3 2 1 判断力 5 4 3 2 1 管理能力 5 4 3 2 1 质量表现 5 4 3 2 1 团队 5 4 3 2 1 人际关系 5 4 3 2 1 主动性 5 4 3 2 1 创造性 5 4 3 2 1 解决问题 5 4 3 2 1 员工非常主动，主管从不必督促； 该员工虽然不是天才，但他比我所见过的很多人都要聪明； 该员工很容易与他人发生冲突； 虽然该员工有一定的主动性，但有时也需要主管督促； 该员工智商一般，有时比他人理解事物能力慢，有时需要 花费较长时间学习新事物；该员工人缘很好，虽有不同意 见，但仍然相处良好； 该员工需要等待指示，方才有所行动； 该员工非常聪明，学习能力极强； 该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即便发生 也是小问题； 便于设计，适用范围广泛，即各种岗位、 战略、和企业； 如果个人特质与所从事的岗位有直接关 联，则考评的信度和效度都会有提高 与公司战略的关联很少； 不同的评估者对标准的理解极有可能不 同； 重要事件法 行为定位尺度法 行为观察尺度法 组织行为调整法 测评中心 7 总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记； 6 总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况 5 早上班，准备好所有工具，穿戴齐整； 4 准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整； 3 穿戴不很整齐，工具未带全 2 上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作是工具不完备 1 多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带必要 克服对变革的抵触 1 、为下属详细说明变革的具体情况 从不 1 2 3 4 5 一直 5 一直 2 、为下属解释变革的必要性 从不 1 2 3 4 3 、与下属讨论变革对他的影响 从不 1 2 3 4 总分： 5 一直 4 、倾听下属的顾虑 从不 1 2 3 4 5 一直 5 、寻求下属的支持，使变革落实到位 从不 1 2 3 4 5 一直 6 、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑 从不 6—10 1 11—15 2 3 4 16—20 5 一直 21—25 26--30 目标管理受到欢迎 绩效管理链 培训及发展计划 目标的设定 绩效考核 战略、职责、目标的结合 目标管理的步骤 最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化 部门经理进行上级的目标及方针的传达 员工个人设定目标 设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有 关联者之间的配合 上级对目标的核对及决定 达成者本人的自我统御 成果的评估 目标管理要注意的问题 目标整体化：长、短期目标结合点，要考虑到整 个组织各个团队成员应做些什么；往往是有关销 售额、利润、产品与市场方面的财务数据； 由前线部门再到后线职能部门：后线部门的目标 设定本来就是在协助前线部门达成其目标，使其 获得最大成效，这也是后线部门存在的价值； 纵、横关联：目标由上级先指示，接到指示的下 属再根据此制定自己的目标，纵的体系因此得以 贯彻，但是也要考虑到横的关联； 上级主管对下级的工作目标有最终决策劝； 目标管理中要注意的问题 过程管理与目标达成的关系：重在对过程的管理，让 结果水到渠成； 公司有坚定的决心投资员工的培训及发展：通过为员 工提供外训，提高其知识和技能，以帮助、激励他达 成目标，为其个人的发展和企业未来的需要做好准备； 目标管理要求所有的经理人员注意平时对员工进行耐 心、细致的工作指导，帮助他解决具体工作问题，平 时多关注员工的进度和表现； 鼓励员工尝试解决新工作问题，积累工作经验，勇于 创新； 激励的定义 激励是主管人员通过做一些其属下所希 望做的事来满足其愿望或动力从而引导 其下属人员按被要求的方法和目标去行 动； 激励是指引导员工在工作中的努力程度、 努力方向和努力的持续性的驱动因素； Hierarchy of needs theory by abraham maslow Self-actualization Self-esteem Social needs Safety needs Physiological needs 自我实现 尊重的需求 社交需求 安全需求 生理需求 激励的方法 物质因素 精神因素 金钱及与金钱相关的方法 参与、 QWL 、工作丰富化、认可 双因素的统一性 自我激励 保健因素 激励因素 •工资 •奖金 •明确的岗位职责 •工作条件 •与上司的关系 •公司的规章制度 •福利 •工作内容丰富化 •职业发展 •一定的工作挑战 •上级的关怀、指导 •工作成就感 不满意 满意 ERG theory by clayton alderfer 存在需要（ E ）： 关系需要（ R ）： 对生理和物质的需要； 对令人满意的人际关系的需要 成长需要（ G ）： 对持续的个人的成长和发展的需要； Acquired needs theory by david mcclelladn HUMAN NEEDS 对成功的需要：比他人做事或解决工作问题时更好， 效率更高，能完成复杂而艰巨的工作； 对归属的需要：与他人建立并维持良好的 人际关 系； 对权利的需要：希望控制他人，影响他人的行为， 或为他人负责； 需求是随着时间和人们的生活经历所获得的， 换言之，需求是可以学来的、引导的和培养的； 人类 需求 需求的分类和组合 需求的多样性 / 短期性 / 复杂性 需求 - 要求 - 满足的连续过程 Equity theory by stacy adams Equity comparison 平等性的对比 个人奖励 个人贡献 对他人的奖励 他人的贡献 确保平等应采取的步骤 要认识到平等的对比是不可避免的； 进行员工奖励时要预见可能的负面不平 等； 进行员工奖励时要明确通报考核的结果； 让员工了解奖励的原因； 就对比点进行必要的沟通； 负面不平等可能导致的后果 工作付出的变化 工作结果的变化 内心的疏远 变化对比点 对可比性的歪曲 试图影响他人的工作付出和 结果 Expectancy theory by victor vroom M=E*I*V 激励 = 期望值 X 必要的支持 X 可能性 员工付 以达成 出努力 工作 绩效 以实现 期望值： 工具： 选择有能 力的员工， 提供必要 的支持和 培训，设定 明确目标； 明确由绩效 带来的奖励， 而且确实视 绩效给予相 应的奖励 与工作相 关的产品 媒介： 甑别个人 需求，并视 需求给予相 应的奖励 工作满足感的组成部分 工作满足感与缺勤和员工流失； 工作满足感与员工绩效； 满足感导致绩效； 绩效导致满足感； 奖励导致满足感和绩效； 外在奖励 个人动因 员工激励 工作努力 组织支持 员工绩效 公平 对比 内在奖励 工作满足感 激励与员工高效 激励多是来自于员工的内心，外在的作 用只是对原有上进心的击活，同时指明 努力的方向； 具有激励效果的工作会议 所有人在同一时间听到同样的内容，避 免信息重复时可能的错误传播； 大家有机会澄清； 信息发布者有机会观察听者的反映，以 了解大家的兴趣和理解的程度； 更重要的是互动保证了沟通的有效性； 具有激励效果的工作会议 会前的自我准备 会议地点的准备 使到会人员事先有所准备 确定会议日程 让会议变成双向沟通的渠道 寻求共识：每个人都认为会议的决定是 可以接受的，而且会关注他的具体落实； 具有激励效果的工作会议 根本原则：大家是平等的 保持灵活性 通报会议记录 采取跟进措施 当工作本身就是激励的时候 员工热爱自己的工作 他们看到了工作的价值 他们根据自己的主张和所敬佩之人的建 议很好地完成工作 REWARD ： 满足感 /satisfaction 成就感 /a sense of accomplishment 奖励预期的绩效（ EFFECTIVE REWARD IS ： ) 与特定的绩效关联 时效性 /TIMELY 经常性 /FREQUENT 工作辅导与员工激励 IT IS THEIR WORK 为他们完成，则工作变成了你的。帮助 他们自己解决问题，工作依然是他们的， 除此之外，他们还在正确地、恰当地完 成任务的同时一，获得了自豪感、满足 感和长久的激励 工作辅导与员工激励 IT IS THE WORKER ， NOT THE WORK 。 作为领导者，你最重要的产品不是工作 任务，而是你的员工的成长。 As a leader,your most inportang product is not the work.it is the growth of the worker. 工作辅导与员工激励 你比奖励本身更重要 You are more important than rewards. 你的领导、影响和激励他人的能力源于你帮助 员工更好地完成工作，这比金钱、表情和其他 任何奖励都重要。 More than money or praise or any other reward you can give ,your ability to lead and influence the motivation of others comes fron your ability to help them do their work better. 工作辅助与员工激励 私下批评，公开表扬 Criticize privately, praise publicly 工作辅导与员工激励 奖励合作而不是内部争斗 Reward cooperation rather then competition 纠正错误而不挫伤激励 Fundanmental truths about human nature : 你的员工是努力把工作做好的； 自你所得，还于你身； 你是他们效仿的对象； 纠正错误而不挫伤激励 提供帮助，而不是批判 A helper ,not a critid 不要试图让员工因失误而付出代价 不要迫使他们说“抱歉” 不要树立“反面典型” 纠正错误而不挫伤激励 •员工失误时请照此办理 •Some ways to help employees when they make mistakees 1 、如果员工没有意识到 问题，告诉他，并给予 正确方向以支持其改善； 2 、最先告诉他本人，然后 其他人； 3 、私下告之他本人； 4 、对事不对人； 5 、首先倾听他的申述； 6 、采取正面的基调； 7 、坦率； 8 、从共同的目的出发； 9 、切忌与他人对比； 10 、表扬正确的行为； 纠正错误而不挫伤激励 优秀的领导者帮助自己的下属在过往的 经历中吸取教训、积累经验； A good supervisor fights for ,not with ,his or her coworkers and helps them continuously learn from their erperience to get better by chambers 不要单纯培训你的员工 Do not just train the worker 千万不要让员工有如下的感觉： 他没有选择，被迫参加培训 他并不认为培训是必要的 他以为培训象征着管理人员认为他有能力 缺陷； So what is a better way to go about this? 不要单纯培训你的员工 要让员工感觉你是希望他掌握更多的知 识和技能； 提供可选择的范围 向员工解释清楚各个选择对他的相应助 益； 针对不同人群的激励 不同工作环境的人群； 不同服务年限的人群； 不同职位的人群； 来自不同文化的人群； 激励的负效应 为激励而承若是一种短期行为； 超前激励的高代价； 激励的恰当性； 过度激励；
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门市业绩考核 培训
第五章 金汉门店绩效考核 销售顾问福利待遇标准 • 1 、基本工资 （按营销管理文件规 定） • 2 、业绩提成 a 、以个人销售业绩为计 算标准，提成 = 月回款额 * 提成率 0.X% b 、提成率按右边标准分 档管理： • 发放形式：分为基本提成 0.X% ；店长考核提成 0.1% 。 按每月发放。 零售 月度任务完成率 Y 提成率 0.X% Y ＜ 30% 无提成 30≤Y ＜ 60% 60≤Y ＜ 90% 90%≤Y 2 、业绩提成 • c 、考核提成 = 回款额 *0.1%* 考核系数（最高系数为 1 ） 考核系数由店长依据市场部标准给予打分决定。 如下表：店员考核 项 分数 实际考核 每天仪容仪表是否整齐 20 门店卫生整理情况 20 对工作职责和规范、流程的熟悉程度 20 对产品的了解与应用情况（卖点、价格、畅销品、特卖品、主推品） 20 工作期间团结协作、店长安排工作完成情况 20 100 合 目 计 谢谢
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长沙亿润百货绩效考核方案
绩效考核方案 长沙亿润百货有限公司 2010 年 6 月 1 日 提纲 一、考核目的 二、考核原则 三、考核时间 四、考核指标体系 附：企业管理制度 一）、部门设置 二）、岗位职责 三）、岗位人员编制 四）、薪资体系 五）、考核指标 五、绩效考核的奖金发放 一、考核目的 1 、作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能 力和能力发挥、工作表现上进行考核。 2 、 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考 核上。 3 、 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工 作能力和能力适应程度考核上。 4 、 作为调整人事政策、激励措施的依据，促 进上下级的沟通。 5 、 考核结果供营销、财务、仓储等部门制定 工作计划和决策时参考 二、考核原则（ 1 ） 1 、公平原则 2 、严格原则——考绩的严格性包括：要有明确的考核标 准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科 学而严格的程序及方法等。 3 、单头考评的原则 1 ）、对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上 级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作 表现 ( 成绩、能力、适应性 ) ，也最有可能反映真实情况。 2 ）、间接上级 ( 即上级的上级 ) 对直接上级作出的考评评 语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的 调整修正作用。 二、考核原则（ 1 ） 3 ）、单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统 与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指 挥机能。 4 、结果公开原则——考绩的结论应对本人公开，这是 保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被 考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考 核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核 成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助 于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考 核的公平与合理。 二、考核原则（ 2 ） 5 、结合奖惩原则——依据考绩的结果，应根据 工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降， 而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而 且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联 系，这样，才能达到考绩的真正目的。 6 、客观考评的原则——人事考评应当根据明确 规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价， 尽量避免渗入主观性和感情色彩。 二、考核原则（ 3 ） 7 、反馈的原则——考评的结果 ( 评语 ) 一定要反馈给被 考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评 结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定 成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等 等。 8 、差别的原则——考核的等级之间应当有鲜明的差别界 限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体 现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。 9 、责任明确原则——通过考评，对各部门、各岗位的工 作职责进行再确认，可以明确工作方向，提高工作效率 三、考核时间 一、月度考核 二、季度考核 三、年度考核 四、不定期考核 四、考核指标体系 一、对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择 考核指标有所区别和侧重。 二、对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别， 选择考核指标权重不同。 三、考核指标与企业管理制度的重要指标相关 联。 附：企业管理制度（ 1 ）—部门设置 一）、部门设置 1 、销售部 2 、销管部 3 、财务部 4 、物流、仓储部 附：企业管理制度（ 2 ）—岗位职责 二）、岗位职责（略） 1 、销售部 1 ）、销售部经理岗位职责 2 ）、销售部员工岗位职责 2 、销管部 1 ）、销管部经理岗位职责 2 ）、销管部员工岗位职责 附：企业管理制度（ 2 ）—岗位职责 3 、财务部 1 ）、财务部经理岗位职责 2 ）、财务部员工岗位职责 4 、仓储、物流部 1 ）、仓储、物流部经理岗位职责 2 ）、仓储、物流部员工岗位职责 附：企业管理制度（ 3 ）—人员编制 三）、人员编制 1 、人员编制设置原则： 1 ）、功能需要原则 ：人员编制必须依据企业的 规模、岗位的功能、任务，设置不同的编制标准 2 ）、能级对应原则 ：每个工作人员的素质、能 力都与其所在的工作岗位所要求的职级相称。 3 ）、合理结构原则：使企业工作人员达到群体 组合的最优化，以发挥企业人才群体的最大效能。 通过各部门、、各职种人员比例关系的合理确定， 使各项工作有秩序地协调进行 附：企业管理制度（ 3 ）—人员编制 4 ）、精简高效原则 ：在保证企业工作质量的前提下，用 较少的人员完成较多的工作任务，从而提高企业工作效率， 达到优质高效低耗的目的。 5 ）、动态管理原则任何一种人员编制标准，都只能满足一 定时空的客观需要。企业人员编制必须根据企业的发展因 时因地制宜，实施动态管理，以满足企业发展的客观要求。 6 ）、适度流动原则：合理的人员编配，必须在人员的合理 流动中才能实现。 7 ）、预算编制原则：企业部门人员编配，必须符合企业费 用预算的要求，在企业工资费用预算的范围内确定部门人 员编配计划。 附：企业管理制度（ 3 ）—人员编制 2 、工资预算编配计划 1 ）、企业工资预算的费用点为： 2% 。（按供价出货额 的 2% 计提企业所有部门、全体人员的工资及奖金） 2 ）、各部门工资、奖金预算费用点计划 部门 费用点占比 部门费用点 销售部 40% 0.8% 财务部 25% 0.5% 仓储物流部 25% 0.5% 销管部 10% 0.2% 合计 100% 2% 附：企业管理制度（ 3 ）—人员编制 3 、部门人员编制计划 1 ）、销售部门（略） 2 ）、财务部门（略） 3 ）、销管部门（略） 4 ）、仓储物流部门（略） 附：企业管理制度（ 4 ）—薪资体系 四）、薪资体系 1 、薪资构成：基本工资 + 费用补助 + 保险金 + 奖励金 2 、部门薪资构成表： 部门 职务 基本工资 费用补助 通讯 交通 保险金 险1 险2 奖励金 附：企业管理制度（ 4 ）—薪资体系 3 、奖励金 1 ）、奖励金分为三部分：月度奖励金、季度奖 励金、年度奖励金 2 ）、奖励金月度、季度、年度比例： 月度奖励金： 70% 季度奖励金： 20% 年度奖励金： 10% 五、考核指标 一、销售部门考核指标 1 、业务员考核指标体系 序号 考核事项 权重比例 1 所辖门店销售增长率是否达标 40% 2 所辖门店经营毛利率是否达标 20% 3 所辖门店资金投放是否控制在合理比例 15% 4 所辖门店退货率是否达标 15% 5 需要配合其他部门完成的工作事项 10% 合计 100% 五、考核指标 2 、销售部门主管考核指标体系 序号 考核事项 权重比例 1 部门销售增长率是否达标 25% 2 经营毛利率是否达标 15% 3 资金投放比例（销售 1 ：应结账款及商场库存 1.5 ）是否控制在合理比例 15% 4 销售货款在规定时间的回笼率 15% 5 自营产品费用率控制是否达标 10% 6 退货率是否达到控制比例 10% 7 需要配合其他部门完成的工作事项 10% 合计 100% 五、考核指标 二、销管部门考核指标体系 序号 考核事项 权重比例 1 数据统计（ 1 、周销售任务完成情况统计； 2 、月销销售任 务完成情况统计；退货率统计） 25% 2 网点月资金投放比例（销售 1 ：应收账款及商场库存 1.5 ） 是否合理数据统计 20% 3 自营品牌月促销活动数据、月经营费用率数据的整理和达标 情况评估 20% 4 厂家促销单品和正常销售单品的订货准确性管理 15% 5 库存商品结构优化 10% 6 二级客户分销网点经营数据统计和情况分析 10% 合计 100% 五、考核指标 三、财务部门考核指标体系 序号 考核事项 权重比例 1 月度资金使用总量管控是否达标（销售 1 ：资金 投入总量 4 ） 25% 2 结算货款的及时回笼（上月应结货款 60 天内到 账） 25% 3 代垫厂家费用 60 天内核销完毕 20% 4 在次月 5 日前出具月度经营报表 15% 5 仓库库存管控及库存商品结构优化 15% 合计 100% 五、考核指标 四、仓储物流部门考核指标 序号 考核事项 权重比例 1 订单送货及时性考核（订单出来 2 天内） 30% 2 月末仓库库存商品数量盘存是否帐实相符考 核 30% 3 库存商品进、销、存台账及时统计和准确性 20% 4 库存管理考核（归类摆放、摆放整洁、先进 先出等） 20% 合计 100% 五、绩效考核奖金发放 一、月末根据考核指标完成情况计算完成情况 的权重比 二、根据权重比计算实际应发奖金总额，未发 奖金部分计提出来用于季度、年度优秀员工的 奖励。 三、根据奖励金月度、季度、年度比例发放奖 励金： 月度奖励金： 70% 季度奖励金： 20% 年度奖励金： 10%
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绩效考核_主讲：何培香
第七章 主 绩 效 讲：何培香 考 核 引导案例： 白铭大学毕业后应聘到一家中日合资企业任销售员。 开始两年，由于缺乏经验，不了解市场和产品，他的销售业 绩很不理想。但是，随着业务的熟练，以及与零售客户关系 的建立，他的销售额开始大幅上升，到第三年年底时，通过 与同事的接触，他估计自己的销售业绩是公司最高的。但是 公司的政策时，不公布个人业绩、不鼓励相互比较，所以百 铭并不能确认。 今年，他干得特别出色， 9 月底已经完成了全年的销售 任务，但是经理对此却没有任何反应。白铭的心里有些不平 衡，公司从来不告诉大家干得好坏，也无人关注销售业绩的 变化，而同时另外两家中美合资企业都实行销售竞赛和奖励 活动，并且通过评选销售明星让所有人都知道销售人员的工 作情况。 白铭决定与经理谈谈，他主动向经历说明了自己的感受 和想法，但日方经理却以公司的既定政策和文化特色为由拒 绝了他的建议。 几天后，白铭辞职离去。 员工离职的两大因素 员工离职的两大因素： * 同一线经理不合 * 不合理的绩效考核系统 根据统计， 60% ～７ 0% 的员工离职，很大程度上 是跟最直接的一线经理，或者说业务经理、部门经 理不合造成的。 6-1 绩效考核概述 动物选美比赛的启示 森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物 都热心地积极报名参加。尽管动物们的热情很高，但 是它们很快发现，如果没有一个选美的公认、统一标 准，选美大赛就没有办法进行。动物们开始考虑制订 一个统一的选美标准。 争论一直持续下去，动物们各执己见，互不相 让，谁也不能够说服大家。最终这个选美大赛因 为制订不出一个公认的统一选美标准而不了了之。 选美标准正如同绩效的考核标准一样。对美 的理解各自不同，所以选美比赛注定没有结果； 如果对绩效理解不清，想通过绩效考核促进企业 发展无疑也恰似是盲人骑瞎马，对企业的发展势 必不会起到明显的促进作用。 6-1-1 什么是绩效 —— 绩效等于结果 绩效可以是最终的成果。对于公司和企业来说， 绩效可以作为衡量企业是否盈利以及盈利多少的标准。 如果亏损，理所当然就没有绩效可言。对于员工个人 来说，绩效同样可以表现为员工个人的工作成果，但 更多情况下往往只表现为员工的工作过程。 【情景片段】 公司大厅，业绩公告栏前： 业务员甲：”老张，你这个月又是销售第一，要请客喽！” 老张：“没问题！” —— 绩效等于能力 绩效是员工的实际工作能力，同样按规则办事，能力强的 人可以收到更好的效果。 【情景片段】 办公室门口，门上挂牌：“信息一部” 甲员工（抱着一大堆东西，慌里慌张地走过来，碰到老板）：“老板！ 老板：“怎么，又要加班 ?” 甲员工：“没办法，这些东西都要得急！” 老板：“你干嘛不让你的手下帮你做 ?” 甲员工：“唉，教他们做最少也得费半天的时间，更何况做出的东西我 也不放心，还是自己做吧！” 老板经过另一办公室，门上挂牌“信息二部”。办公室内人声鼎沸。 女员工：“经理，去哪里犒劳大家 ?” 女员工：“我提议去吃海鲜！” 男员工（故意打量）：“你怎么就知道吃，也该注意自己的体形了。经 理，我提议，咱们去酒吧，好好喝它个痛快。”女员工：“你，你还不是 除了吃就是喝！” 经理（做手势示意安静）：“这一阶段大家始终都很努力，老板对我们 的表现也很满意。今天就由你们做主，大家好好乐乐，只要是健康娱乐就 行。” 老板笑笑，十分满意地点头走开。 —— 绩效等于态度 绩效等同于工作态度。工作是否用心，与工作的结果有很大 的关系。员工要有强烈的工作积极性和主动性，在适当的情况下 还要有勇于不断创新的精神和观念，这样才能把工作做好。 【情景片段】 办公室场景，一人满头大汗地进来。 甲（端起一杯水一口气喝完）：“真痛快！”（边喘气边抓起一本书乱扇） 乙（放下手头的报纸）：“哎哟，看把你热的，去哪儿了？” 甲：“去公证处给父母办出国需要的公证。别提了，加上今天一共跑了 8 次， 还没有办完。那个胖女人一会说这个手续不齐全，一会又说那个手续不齐全， 我就差点磕头告奶奶的求她把手续不齐全的地方一次告诉我，可别让我再跑 了。” 乙：“不会吧 ? 我前段时间也去办过公证，那里的人态度非常好，一次就把 所需要办理的手续都告诉我了，第二次就办好了。” 甲：“那是你命好，活该我碰到那胖女人。” —— 绩效等于勤奋 绩效等于勤奋。命运总是眷顾勤奋的人，有一分 耕耘，必然就有一分收获。 【情景片段】 两位老人在聊天： 甲：“张教授，你的两个双胞胎孙儿现在都上大学了 吧 ?” 乙：“当哥哥的，在北大读书；小的那个，被他妈宠坏 了，打小起就贪玩，这不，如今不得不在电大上自费呢！你 说，这同样的孩子，却是两种截然不同的结果，哎！” —— 绩效等于人际关系 绩效等于人际关系。善于处理关系的员工，绩效往往也 不错。因为他与同事关系处理得好，工作协调得好，就容易 出成果；与客户关系处理得好，自然就相应的容易获得客户 的订单，为公司取得很高的经济效益。 【情景片段】 在一个办公室中： 老板：“怎么，没办成？”甲：“我……” 老板：“唉！”乙：“老板，这事，还非得小张出马不可。他的关系 网可不一般，这事，还得他办。” 老板：“真的？你去把他叫来。” 小张（几日后进门，把文件拍在老板桌上）：“老板，都完成了，怎 么奖励我？” 老板（惊喜地看文件上的大红印）：“真的，小张，你的关系网真是 非同一般啊！，这次功不可没，我不会亏待你的。”（拍对方肩膀） 1 、绩效是什么 完成工作的效率与效能； 对组织目标实现具有效益、贡献的那部分工作结果； 个人知识、技能、能力等综合因素通过工作转化为可量化的 贡献； 定义：员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，体现 员工对于组织的贡献大小和价值大小。 2 、绩效的特点 1 、多维性 2 、动态性 3 、多因性 不同工作不同表现 同一工作不同表现 工作表现是动态发展的 P ＝ f （ S.O.M.E ） Performance Skill Opportunity Environment 绩效 技能 机会 激励 Motivation 环境 稳定 能力（技能） 环境（工作） 不稳定 努力（激励） 机会（运气） 内因 外因 影响绩效的关键因素： ① 工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、 IQ 、 EQ 等 等； ② 工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等； ③ 包括流程、协调、组织在内的工作方法； ④ 工作环境，包括文化氛围、自然环境及工作环境； ⑤ 管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、 反馈等。 【自检】 请把下面列出的具体因素分别归入与之相符合的绩效因素分类中。 具体因素：积极性；人际关系；激励；互相协作；达到 点位；时间表；检查点；工作方法；制订目标；工作效率；按时完 成；策略；规则制度；主动性；措施；路线；价值观；办公室；敏 捷的思维；信息共享系统 工作者 工作本身 工作方法 工作环境 管理机制 6-1-2 绩效考核的概念 1 、概念 绩效考核是一种正式的员工评估制度，是通过系统的方法、 原理来评定员工在履行这个职务中的工作行为和工作效果。 本质上是回答“员工干得怎样？”的问题。是对员工对组织 的贡献和价值进行评价和认定的过程。 绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理活动。其 本身不是目的，而是手段，从内涵上看，既涉及员工在工作 中的行为状况的评价，又涉及员工的工作结果即对组织的贡 献和相对价值的评价。从外延上看，绩效考核的结果及时对 员工能力、态度、成绩的评定，有直接影响薪酬调整、奖金 发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 2 、人员测评与绩效考评 用于选拔、晋升的考核——人员潜能（人员测评） 用于奖酬、激励的考核——工作绩效（绩效考核） 人员测评 属于咨询诊断活动，为企业选聘 人才服务，市例外性的工作； 在方法上用标准量表和统计方法 对员工本身属性进行评价，强调 人的共性； 评价中遵循中立原则，不对测评 对象的行为实施影响。 绩效考评 属于企业内部管理活动，为企业经营 活动、 HRM 服务，是例常性工作； 根据事实和职位要求对员工实际贡献 进行评价，强调人的特殊性； 包含对人的管理、监督、指导、教育 、激励和帮助等一系列行为改变的功 能。 3 、绩效考核与绩效管理 绩效考核 （ 1 ）绩效考核出现于 20 世纪７ 0 年代，它被称为结果趋向 的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。 它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。 （ 2 ）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标 结合起来。 （ 3 ）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来 确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺 点。 所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通 过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管 理的面呢？就是绩效管理。 绩效管理 （ 1 ）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率 的一种过程； （ 2 ）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和 开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你 公司整体的绩效不断的进步。 绩效管理与绩效考评的主要区别 绩效管理 绩效考评 · 一个完整的管理过程 · · 侧重于信息沟通与绩效提高 · 侧重于判断和评估 · 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 · 事先的沟通与承诺 · 管理过程中的局部环节和手段 事后的评估 6-1-3 绩效考核的目的与意义 目的 1. 直接目的——通过考核找出员工在履行本岗位职务上的差 距，公平决定职工的待遇和定位。（奖惩、升降、激励） 2. 间接目的——找出差距以后，加强人力资源的合理开发和 充分利用，改良企业文化，提高工作质量。（沟通、引导、 培训、开发） 3. 根本目的——提高和维持企业经营的高效率。 绩效考核的目的 评价过去的工作表现； 改善现在的工作表现； 制定将来的工作标准； 提供员工任用、升降、调配的依据； 评估培训与发展的需要； 检验培训与招聘选拔的效果； 确定薪酬、奖金的依据； 收集信息帮助决策； 激励员工、协助员工制定职业生涯规划。 功能： 1 、管理功能 2 、监控功能 3 、激励功能 4 、沟通功能 5 、开发导向功能 监控 信息沟通 管理 开发导向 激励约束 绩效考核的意义 1 ．对个人的利益——— Benefits to Individual （ 1 ）认同感，有价值感 （ 2 ）对其技能及行为给予反馈 （ 3 ）激励性 （４）导向性 （ 5 ）参与目标设定的机会 （ 6 ）讨论员工的观点及抱怨的机会 （７）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会 （ 8 ）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量 2 ．对经理的利益——— Benefits to Manager （ 1 ）对管理方式的反馈 （ 2 ）改进团队表现 （ 3 ）对团队计划及目标的投入 （４）对团队成员更好的理解 （ 5 ）更好地利用培训时间和预算 （ 6 ）确定如何利用其团队成员的优势 3 ．对公司的利益——— Benefits to Company （ 1 ）不断改进学习 （ 2 ）减免不良行为 （ 3 ）使正确的人做正确的工作 （４）人才梯队计划 （ 5 ）奖励及留住表现最好的员工 6-2 绩效考核的内容与流程 6-2-1 绩效考核的内容 绩效考核的内容体现了企业对员工的基本要求，是以岗位为基 础确定的，但由于绩效的多因性、多维性和动态性特征，决定了绩效 考核内容的复杂性 具体内容 工作绩效 工作数量、质量、成本 工作能力 积极性、责任心、协作性、服从性、纪律性 工作态度 技能、理解力、判断力、创造力、 计划力、协调力、督导力、决策力、 控制力、统帅力、人际沟通能力、影响力 绩效考核的三大类型： 1 、品质主导型——这个人怎么样？ 看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度如何、责 任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评 估以这个员工的品质为主导。 【案例说明】 一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后的 面试。在面试中，同每一个应聘者只见了 20 分钟就让应聘者出去了。当 应聘者出门的时候，主管会突然说：“哎，你站住，我刚才跟你说话时， 觉得你怎么这么眼熟啊？你等等啊，我终于想起来了，半年前的那个学 术讨论会，我坐在台下，你不是也参加了吗？你还读了你的论文，非常 好，我想起来了，我有印象。”每次都说这句话，结果四个人里有三个人 回答说：“我也想起来了，我做的很不好，挺不成熟的，没想到您在台下， 请您多指教。”而只有一个人说：“真对不起，我从来没有参加过学术研 讨会，我也不会写论文，你可能认错人了。”最后谁入选了？是这位说老 实话的人。 这就是采用了品质主导法，也是招聘常用的一个方法，叫声东 击西，里面是有陷阱的，看的是他的品质。而一旦招聘进入了企业，考 核目标是实现最后的结果，而不是看他忠诚品质，这些兢兢业业、勤勤 恳恳的品质只占很小很小的比重， 100% 里只需占 5% 就可以。 项目 例：部门经理品质考核表 考核指标 工 作 态 度 考核标准 责任感 明确自己在组织中的位置与作用，积极履行职责； 积极性 工作充满热情、努力提高工作技能，积极提出改进意见； 协作性 配合其他部门开展工作，主动协助他人的工作； 纪律性 遵守各种规章制度、服从上级指挥，坚持原则； 创新性 能果断处理例外事件，善于改进工作方法应用新技术； 2 、行为主导型——工作是如何做的？ 行为主导，是说具体都干了些什么。主要对 员工在工作中表现出的相关行为进行考核和评价， 衡量其是否符合企业要求、是否有成效。 适合于那些绩效难以量化考核或需要规范行 为完成任务的工作岗位。 【案例说明】 有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老 鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠 就给一条鱼吃。这个猫想：我怎么能天天完成任务呢？老 鼠也不能天天捉到呀？结果它去找老鼠商量，说咱俩达成 一个协议，你每天 8 点的时候在洞口出现，我就跑过来咬 住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈 后，我还把你放回去，然后，第二天你还给我出来，我再 咬着你到主人那转一圈，你让我完成指标，让我得到鱼， 我保证以后不吃你，好不好。最终猫和老鼠达成协议。 这只猫就是行为主导型，它一直是在工作，但是， 跟最终的结果几乎是不挂钩的。 例：锅炉作业人员考核表 考核指标 职 务 行 为 是否准确拟定了检查项目； 是否按正确方法检查炉内温度； 是否在规定温度时刻作业； 是否在工作中配备灭火器材； 作业时是否佩戴安全帽、安全鞋； 是否正确穿戴作业服； 材料放置合乎要求； 准备工作是否到位； 3 、效果主导型——工作结果怎样？ 考核的重点是工作的产出和结果，强调干出了什么 成绩。适用于蓝领和推销等易于考察工作成效的岗位。（售 货员、服务员、文秘、技术员） 【案例说明】 小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加 班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在 5 分里头给他打了个４ 分。 那么这４分是怎么得来的？为什么没有评 5 分？经过反馈，部 门经理说：每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过 最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小 错误，问题虽不大，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。 这就是结果让人不满意，没有达标。采取效果主导的办法，以 最终目标为准，进行评估，列出理由，员工都会心服口服的。我们推崇 第三种效果主导型。 例：销售人员业绩考核表 指标 考核标准 销售计划 销售费用 回款率 市场占有率 已有重要客户 新客户 客户满意度 销售表格 销售分析及总结 及时、全部完成 合理控制 100% 不断增加 流失率低 不断增加 高 及时上交 质量高 6-2-2 绩效考核流程 绩效考核流程的四步骤 步骤 1 制定考绩标准 步骤 2 实施考绩并记录绩效 步骤 3 考绩结果的分析与评定 步骤４ 结果反馈与实施纠正 步骤 5 结果的运用 步骤 1 确定考核目标、制定考绩标准。考绩标准一般是以 职务分析中制定的职务描述与任职说明为依据确定的。 步骤 2 实施考绩并记录绩效。即对员工的工作绩效进行考核、 测定和记录。 步骤 3 考绩结果的分析与评定。考绩的记录需与既定标准进 行对照，作分析与评判，从而获得考绩的结论。 步骤４ 结果反馈与实施纠正。考绩结论通常应与被考评员工 见面，便其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优 点、克服缺点。光记录绩效还不行，还要根据记录，记下员 工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的事情， 在 30 秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样， 很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一 点更重要，比记录绩效更重要。 步骤 5 结果的运用。打完分，根据考评结果，是升职、发工 资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。 绩效考核过程中常见问题 绩效考核定位模糊、频繁更换或与战略目标脱节 绩效指标缺乏科学性 关键绩效指标确立错误、过分 地追求全面的指标体系、量化管理的滥用、团队绩效 和个人绩效脱节 方法使用不合理 绩效考核结果的主观性 绩效管理缺乏沟通与反馈机制 绩效结果使用不当 职能部门绩效管理流于形式 考评中常见的心理弊障 晕轮效应 刻板印象 心理定势 类已效应 近因效应 趋中效应 6-3 常用的绩效考评方法 雇员比较系统 1 、排序法（ Ranking Method ）排序法就是把部门的员工 按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排 序法。包括简单排序与交替排序。 排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。（销量、 产量、客户数量和建议数量等） 排序法的特点是：绩效考评人跟人比，非常简单，但是， 它最大的劣势是，人的主观性比较大一些，对经理的要求很 高，要求经理有能力做公正客观的评价。 好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你 加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一 个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序 只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了 开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不 开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。 2 、平行比较法（ Paired Comparison Method ） 平行比较法是员工和员工的平行比较。 举例：表 5 － 2 平行比较考核表 比较对象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 ＋ ＋ － － 乙 － － － － 丙 － ＋ ＋ － 丁 ＋ ＋ － 戊 ＋ ＋ － － ＋ 考查对象 注：＋：好于 －：差于 根据每一个特定指标空格内所得“＋”的个数之和排序，则乙为最好。 3 、硬性分布法（ Forced Distribution Method ） 硬性分布就是强迫给员工分布，分布什么呢？ 对很多企业的调查结果表明，正常的企业会按正常的 曲线分布。也就是说，优秀员工总数超不过 10% 。同时一定 会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一 部分人绝不可能是零，约有 5% 到 10% 左右，另有一半的人 表现平平，只能是达标。这就是一个正常的曲线分布。 4 、范例对比法 此法通常从五个维度进行考评，即以品德、智力、能力、 贡献和体格作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、 中、差、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级，先选出 一名适当的员工作为范例。实施考绩时，将每位被考评的员 工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来 给他们评出等级分。最后将各维度分数总和，作为被考评员 工的绩效等级 5 、尺度评价表法（ Rating Scale Method ） 举例 ：下列表中的六点内容，每一点都用 5 、 ４、 3 、 2 、 1 作为一个评定尺度进行评定，根据员工行 为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定 方法叫尺度评价，又称量表法。 考评点 评分 考评结果 Ｅ．合作 Ｆ．知识 Ａ．衣着和仪表 Ｂ．自信心 Ｃ．可靠程度 评分标准 Ｄ．态度 5 ＝优秀（你所知道的最好的 员工） ４＝良好（超出所有标准） 3 ＝中等（满足所有标准） 2 ＝需要改进（某些地方需要 改进） 1 ＝不令人满意（不可接受） 6 、行为观察量表法（ BOS ） 定义行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合 乎希望的行为的表单，又称行为清单法。 行为观察量表 举例：考评中层管理人员的管理技能 BOS 例子：管理技能 行 为 打 分 为员工提供培训与辅导，以提供高绩效 向员工清晰说明工作要求 适度检查员工的表现 认可员工重要表现 告知员工重要信息 征求员工意见，让自己工作更好 行为观察量表的优缺点 优 点 缺 点 · 有效指导员工行为 · 有利于监控员工行 为 · 有利于反馈 · 花大量精力和时间开发 · 每一种工作需要一种单独的工具 · 除非一项工作有许多任职者否则成本很大 且不实际 方案设计 某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公 司的形象，形成文明礼仪的风气，准备对公司 的售票员从以下几方面进行考评： 1 ）能有效 的保证票款的收取； 2 ）微笑服务，礼貌用语； 3 ）注意仪表，形象良好； 4 ）熟悉相关线路 的中转情况； 5 ）熟悉沿途重要设施的分布情 况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量 表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需 要考虑各因素的权重不同。 售票员行为观察量表 1 ．能有效地保证票款的收取 从不 偶尔 有时 1分 2分 3分 50% 2 ．微笑服务，礼貌用语 从不 偶尔 有时 1分 2分 3分 20% 3 ．注重仪表 ，形象良好 从不 偶尔 有时 1分 2分 3分 10% 4 ．熟悉相关线路的中转情况 从不 偶尔 有时 1分 2分 3分 10% 5 ．熟悉沿途的重要设施的分布情况 从不 偶尔 有时 经常 4分 总是 权重 5分 经常 4分 总是 经常 4分 总是 经常 4分 总是 经常 总是 5分 5分 5分 注 意 1 2 3 4 ．表格设计中考虑行为发生频率。 ．表格设计中考虑权重。 ．计算总分。 ．设计总分所对应标准。 7 、行为定位等级评价法（ BARS ） 又称行为锚定法，把量表测评法与关键事件法结合起来，使 之具备二者的优势。通过一张行为定位等级评价的表格将各 种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行 为的例子来描述每一个特征（锚定）。 举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。 BARS 例子：销售代表处理客户关系 行 为 打分（ 1 － 6 ） 经常替客户打电话，给他做额外的查询 6分 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5分 当遇到情绪激动的客户会保持冷静 ４分 如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户， 并说“对不起” 3分 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户， 时间达数分钟 2分 一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关 系 1分 例：大学教授教学工作等级评定量表（课堂教学技能） 优秀 7 能清楚、简明、正确的回答学生的问题 6 5 中等 4 3 2 能使用恰当的例子说明重要问题 能用清晰、流利的语言讲授知识 授课时表现出不好的习惯 给学生不合理的批评 对学生态度不耐烦 8 、关键事件法（ Critical Incident Method ） 定 义——关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性” 事实。它是由两个美国学者 FLANGAN 和 BARA 创立的，包含了三个重 点： 第一，观察， 第二，书面记录员工所做的事情， 第三，有关工作成败的关键性的事实。 关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不 好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来， 会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分 作出判断。 记录关键事件的 STAR 法 9 、关键指标法 (KPI) — Key Performance Index — 选取至关重要的岗位职责作为考核指标 如：销售业务员的关键指标 ☆ 销售额及其增长率 ☆ 销售费用 ☆ 不良债权比率 ☆ 客户服务 问题：导致短期行为 综合分析 今年， A 公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调 了对员工绩效的量化考核，并根据绩效评估的结果，对所 有的新酬结构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直 接挂钩，此外，在销售部门和研发部门还实行了末位淘汰 制（即连续三个季度部门排名在最后三名的员工，将被辞 退）。 A 公司每年都会进行员工满意度调查，以便为改进 管理工作提供依据。本次的满意度调查问卷采用的是 5 分 等级评分，调查的维度分别是：①工作认可度、②工作报 酬、③培训与发展、④工作环境、⑤工作关系、⑥安全感 和⑦信息沟通等 7 个方面的内容，调查对象为公司全体员 工，今年与去年的调查结果如下图所示： 图 1 公司全体员工满意度调查结果 图 今年 去年 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 维度1 维度2 维度3 维度4 维度5 维度6 维度7 图 2 四部门员工满意度调查个维度 比较图 5 4 销售部门 研发部门 技术支持部门 行政部门 3 2 1 0 维度1 维度2 维度3 维度4 维度5 维度6 维度7 请根据图 1 、图 2 对该公司今年的员工满意度状 况进行总体分析。 图 2 是该公司四个主要部门的满意度评分状况， 您觉得哪些维度是值得重点分析的（请列出三 个），并说明选择这些维度的理由是什么。在这 些维度中，请重点分析销售部门和研发部门的评 分情况产生的原因。 结合评分结果，请为研发部门提出下一步的改进 建议。 10 、战略性绩效评估方法— 平衡计分法 — Balance Scorecard( BSC ) 平衡计分法以公司战略为导向 , 寻找能够驱动战略成 功的关键成功因素 (CSF), 并建立与关键成功因素具有密 切联系的关键绩效指标体系 (KPI), 通过关键绩效指标的 跟踪监测 , 衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正 , 以实现战略的成功实施及绩效的持续增长 . 特点 : 财务指标 + 管理与行为指标 ( 非财务指标 ) 优点 : 1. 绩效与战略联系 --- 文化与学习型组织 2. 避免短期行为 3. 引导员工朝企业希望的方向发展 内容 : ● 财务：销售收入、利润、投资回报率、成本费用 ● 客户：为客户创造价值 、客户满意率（或投诉 率） ● 内部流程： 市场反应速度、网络建设、部门协调 . 工作效率、工作规范 ● 学习与成长：文化建设、团队建设、培训、 培养下级 平衡计分法的四个角度 1 ．财务角度 从投资者（股东方）的角度来衡量——如何满足股东对利润 的要求。 2. 客户角度 因为顾客是上帝，客户是老板。所以，要从客户角度来评 论业绩，分析和考虑客户是如何看待我们的工作的。 3 ．内部业务角度——必须擅长什么？ ● 在做什么事？——是化工产品、服装还是玩具？ ● 擅长做什么？——做得怎么样。 ● 特点是什么？——核心竞争力。 4 ．学习和创新的角度——企业能否持续发展并赢得竞争？ ● 业绩能不能继续提高——创造新的利润增长点。 ● 企业有没有不断创新——创造客户满意的产品。 平衡计分法的四个角度在逻辑上是紧密相承 的，具有一定的因果关系： 要在财务方面获得较高的投资回报率， 就必须得到较高的客户满意度；而客户满意度 在很大程度上依靠内部流程来保证产品质量及 及时的产品供应；内部流程的改善则是以学习 与成长来提高员工技能，只有高水平的员工才 能创造出高水平的业绩。 例：销售经理业绩评价 业绩项目 务 户 财 客 内部经营 与 管 理 考核指标 权 重 指标性质 销售收入 \ 销量 \ 费用 60% 任务指标 优客质户数量 \ 新客户增 长率 \ 客户投诉率 15% 任务指标 市场反应速度 渠道建设 15% 任务和行为 学习与成 培训 \ 团队建设 指标 10% 行为指标 表 角度 方法 平衡计分法与传统考核指标体系对照表 顾客 内部业务 学习与创 新 财务 着重点 平衡测分 法 顾客 怎么 看待 我们？ 我们必须 我们能否 擅长什么？ 继续提高 并创造价 值？ 我们怎样 满足股东？ 企业外 部 传统绩效 考核指标 体系 无 非财务指 标否决指 标部门指 标 企业的运 行状况与 财务指标 企业内 部 无 如何构建平衡测分法的关键业绩指标（ＫＰ Ｉ） 平衡计分卡的关键业绩指标（ＫＰＩ） 1 ．构建财务分析指标 2 ．构建全方位客户指标 3 ．构建企业内部经营程序各项指标 4 ．构建人力资源经营指标 如何建构财务分析指标 ● 企业分成长、维持、成熟三个阶段。 ● 成长阶段的财务目标是—— ◆ 收入的增长率 ◆ 目标市场、顾客群体和地区的销售增长率 ● 维持阶段的财务目标——与获利能力有关的指标，比如：经 营收入和毛利。 ● 成熟阶段的主要目标是—— ◆ 公司现金回流最大化 ◆ 实现经营的现金流动 ◆ 减少运营资本 ◆ 重点是销售额增加 ◆ 保持充分的开支水平，用于产品和工艺开发 如何构建全方位的客户指标 ● 全方位的客户指标—— ◆ 销售额 度 ◆ 客户满意度 ◆ 回头率或者忠诚度 ◆ 产品的数量 ◆ 产品的质量 ◆ 产品的交货期 ◆员工服务态 ◆重要客户份额 ◆市场占有率 ◆客户投诉次数 ◆退货次数 如何构建企业内部经营状况的各项指标 ● 依据企业的价值链构建企业内部经营状况的各项指标。从产品研发、 购买原材料、生产、销售、售后服务……在每一个环节上设定企业 内部运行的指标。 ● 开发新产品、引入新技术、新产品上市时间、新品种所占百分比、成 本指标、返工率、产品质量、产品合格率、优良品率、成本控制等， 都可以作为内部经营指标。这跟以往老的指标比较，是一个飞跃和 创新。 6-4 构建绩效考核体系 绩效考核体系的构成要素： 1· 考核主体 ---- 由谁来进行考核。 2· 考核周期 ---- 多长时间进行考核。 3· 考核要素 --- 具体的考核内容。 4· 考核权重 --- 具体的考核内容的相对重要程度。 5· 考核标准 --- 对具体考核内容的评价尺度。 6· 考核结果应用 --- 考核结果的用途及使用方法。 考评主体 考评对象 总经理 部经理 中高层管理人员 研发技术人员 工人、职能人员 考评主体 董事会、副总及 人力资源、财务、营销 直接上、下级、同级人员 直接上级、同级 直接上级 一线经理的工作 ● 为下属评分 ● 绩效反馈 ● 改进员工工作 人力资源经理的作用 ● 设计、完善、推广绩效管理制度，开发评估系统 ● 为考核者提供培训 ● 宣传、示范、督导和评价评估体系的执 行 ● 提出相应的人力资源管理决策 考评执行者（ 360 度考评） （ 1 ） 上级 （ 2 ） 同事 （ 3 ） 下级 （ 4 ） 服务对象 （ 5 ） 自己 （ 6 ） 专家——对重要岗位或重要人物的晋升 建议：与每月绩效工资挂钩的考核不要采用 360 度考评 考核频率及用途 .2 考核频率及用途 用途 完成日期 月表 与工资挂钩 次月初 5 日内 季表 内 与下级度浮 考核内容 业绩 + 态度 业绩 + 态度 + 能力 考核对象 生产人员 事务、研发、营销 动工资有关 年表 提薪 1 月 20 日前 晋升 同上工 次月初 10 日 中下层管理人员 业绩 + 能力 + 态度 能力 + 业绩 + 态度 同上 所有员工 所有员工 次年 考绩面谈技巧 ●原则 ◇ 对事不对人 ◇ 谈具体事情 ◇ 找出问题、诊断原因 ◇ 保持双向沟通 ◇ 落实行动计划 几种典型情况处理 ◇ 优秀下级： 鼓励、订个人发展计划，不许愿 ◇ 无进步的下级：分析原因，考虑换岗，不足之处 ◇ 绩效差的下级：找病因、具体分析，忌下结论 ◇ 年长工龄长者： 肯定贡献，尊重、关心、出主意 ◇ 雄心勃勃的下级：耐心开导，用事实说明其差距 ，不泼冷水，讨论未来计划 ◇ 内向的下级：用征询意见的方式沟通 ◇ 对爱发火的下级：耐心倾听，提建设性意见 例 : 管理干部评价 管理干部技能构成 · 技术技能 · 人际技能 · 思维技能 管 理 干 部 层 级 高层 中层 基层 Ⅰ 技术 Ⅲ思维 34.8% Ⅱ人际关系 42.4% 50.3% 37.7% 22.8% 12.0% 我国传统干部评估方法弊端 ● 手段单一 ● 主观性大 ● 不透明 国际考评方法 (1) 量表法 (2) 工作情景模拟测评 ● 公文处理模拟—— 能力、质量与效率 ● 无领导小组讨论—— 言行的有效性、影响力 ● 企业决策模拟—— 综合能力 (3) 心理测评 案例分析 李某是某公司生产部门主管，该部门有 20 多名员 工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考 评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是： 根据员工实际表现给其打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占 30% ，同时打分占 70% 。在考评 时， 20 多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某 平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年 终奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。请分析： 该部门在考评中存在哪些问题？产生问题的原因是什么？ 答： 1 ．该部门在考评中存在的问题有： 1 ）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评， 应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一 员工之间主观比较的方法。 2 ）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果 有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一 起互相打分。 3 ）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以 同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 4 ）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结 果的客观性。 5 ）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 6 ）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生 产人员应相对短一些。 2 ．产生问题的原因是： 1 ）李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管 理。 2 ）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同 发展，而不仅仅是为了发放奖金。
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绩效考核与评价
第六章 绩效考核与评价 导引： 刘总经理在全公司大会上宣布：“今年我们公司 的绩效评估成绩如下：销售部——优；财务部、人 力资源部——良；生产部——中；其他部门——及格。 评为优的部门工资加 20% ；评为良的部门工资增 加 10% ；评为中的部门不加工资；评为及格的部 门降 10% 的工资。”员工们听了这个决定，议论 纷纷。 第六章 绩效考核与评价 本章学习要点： 1. 绩效评估的功能； 2. 绩效评估的原则与内容 3. 绩效评估主体的选择与培训 4. 绩效评估中应注意的问题 5. 各种绩效评估方法 绩效评估概述 绩效评估的功能 1. 控制功能 2. 激励功能 3. 标准功能 4. 发展功能 绩效评估的原则 1. 公平、公正的原则 2. 公开、透明原则 3. 制度化原则 4. 弹性原则 5. 可行性原则 绩效管理周期 评估时段 / 考核周期 一月 期初计划 六月 中期反馈 十二月 期末评估 激励手段 绩效评估的周期 员工特征 任务特征 绩效评估的内容 外部条件 能力 内部条件 态度 业绩 工作业绩考核 ６０％ ４０％ 工作态度考核 工作能力考核 ３０％ ４０％ ３０％ 奖 金 提 薪 对奖金分配来说，６０％依据成绩考核，４０％依据态度考核； 对提薪来说，３０％依据成绩考核，４０％依据态度考核，另 30% 依据工作能力考核。 当然，根据企业的具体情况，比例可以适当调整。譬如说，在一 些劳动纪律特别差的企业中，奖金和提薪，可以主要依据工作态 度考核结果，把参考的比重提高到 ６０％以上。甚至可以调整 “考核内容”，在工作态度考核中，增加劳动纪律方面的考核要 素，并增大级数；使后继的奖金与提薪向服从命令、遵守纪律者 倾斜。其他方面也是这样。 与此相应的“晋升”为目的的考核工作，就可以纳人日 常工作的考核过程之中。也就是说把日常工作能力、工作态度 和工作成绩的考核结果，用之于“提薪”和“奖金”的同时， 作为“晋升” 的依据，如下图所示。 工作业绩考核 ６０％ 奖 ４０％ 金 ３０％ 工作态度考核 ４０％ ３０％ 提 薪 ３０％ 工作能力考核 2 ０％ 5 ０％ 晋 升 绩效评估主体的选择与培训 案例： 张明是一家超级市场的经理：三个月前，他辞退了 原来的业务主管，重新提拔了另一个员工程洪。因为根据 他的考察，程洪这个人的责任心是非常强的。每周二下午 他去店里视察时，发现程洪总是忙个不亦乐手，不是在码 发商品，就是在热心解答问题……总之没有闲过。 可奇怪的是，在程洪担任业务主管以后的营业额非但 没有上升，反而比以前下降了。“这是怎么回事 ?”张明 有点摸不看头脑了。 后来还是张明的秘书给他解开了这个谜团，“ ……您 所看到的一切，只不过是程洪故意做出来给您看的，其实 他在工作过程中是非常懒散的……”张明恍然大悟。 绩效评估主体的选择 遵循原则 1. 熟悉被评估者的工作表现 2. 了解被评估者的工作内容和工作性质 3. 有能力将观察的结果转化为有用的信息，公 正而客观地提供评估结果 4. 有助于进行绩效评估 评估主体的类型 1. 主管人员评估 直接主管通常处于最佳的位置来观察员工 的工作业绩。 绩效评估是直接主管引导和监督员工的上 佳手段； 下属的培训和发展在每一管理者的工作中 也是一个重要环节。 2. 同事评估 只有在奖惩制度不具有竞争性的条件下， 评估结果才有可能客观、公正。因此，管 理者在运用时一定要慎重。 3. 员工自我评估 其一，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、 哪些是需要改进的。如果给他们机会，他们就会 客观地评估自己的工作业绩，并采取必要的措施 进行改进。 其二，由于员工的发展是自我的发展，所以自我 评价的员工会变得更加积极和主动。 最好用在绩效反馈阶段的前期 案例： 美国米奇林轮胎公司就曾在实验的前提下实施过一项“员 工自我考评”的计划，作为对员工下放权利、促进团体合 作、提高质量意识的手段。 实验挑选了 30 名员工，实施过程中要求他们完成一份评 估表格，其间他们将针对工作效率、出勤率、质量、安全 性、合作精神、责任感等多种项目进行自我考评。 完成的考评表格将作为与试验员工所在部门的部门经理 做进一步讨论的基础。经理人员免去了填表之劳，这样他 们有更多的时间与下属进行交流。 试验结果表明，与经理进行“单头考评”时的情况相比， 参与自我考评的员工更能坦然地接受对自己的批评意见。 4. 下级评估 自下而上的反馈 对于评估部门经理的信息沟通、工作任务委派、 资源配置、协调下属矛盾、公正处理员工之间的 关系都是十分有效的。 效果会受到上下级关系以及下属自身能力和道德 水平的限制。 5. 顾客评估 案例： 美国的马里奥特公司实行了在其下属饭店中的每一 个房间都放上一张客户满意卡的做法，同时，它们还以随 机抽样的方式向曾经在任何一个马里奥特公司的饭店中住 过的顾客邮寄一张调查表。而惠而浦公司的消费者服务部 也采取了在它们的工厂技术服务人员到客户家中提供服务 后，通过信件或电话的方式去调查顾客满意度的做法。这 些调查使得公司可以对单个技术人员在客户家中提供服务 时的表现进行评价。 采用不同评估主体评估员工行为活动的频率 绩效评估主体 上级 同事 下属 被评估者本 人 顾客 与任务有 关的 行为 偶尔 经常 很少 总是 经常 结果 经常 经常 偶尔 经常 经常 与人际关 系有关的 行为 偶尔 经常 经常 总是 经常 结果 偶尔 经常 经常 总是 经常 不同评估主体参与评估的优缺点 评估主体 优点 缺点 上级 对评估内容比较熟悉； 容易获得评估客体的工作业绩； 利于发现员工的优缺点，使员工培训、能 力开发、职业生涯设计等更加符合实际。 无法了解自身控制之外的员工表现，易造成以偏概全； 受个人偏好与心理影响，易产生偏松偏紧倾向或定向思 维 同事 接触频繁，配股更加客观全面； 利于提高工作热情和协作精神； 易发现深层次问题，提出改进方向 工作量大，耗时多； 易受私心倾向、感情因素、人际关系等影响。 自我 对自身有更清楚的认识，评估更为客观； 利于增强参与意识、提高工作热情； 利于对问题等达成共识，降低抵触情绪。 易于高估自己； 易夸大成绩、隐瞒失误； 善于为自己寻找借口，积极开脱。 下级 利于管理的民主化； 是员工有认同感，从而调动工作积极性； 利于发现上级工作的不足，使其改进工作 方式； 形成对上级工作的有效监督 受自身素质的限制，易拘泥于细节； 担心上级的打击报复或为取悦上级，只说好话，不讲缺 点； 可能导致上级为取得下级好评而放松对其的管理 相关客户 所受干扰少，评估更真实客观； 利于强化服务意识、提高服务能力； 利于发现自身优劣势与潜在需求。 操作难度大； 耗时久、成本高； 评估资料不易取得。 不明目的 而担心 害怕批评 与惩罚 虑 被 评 估 者 的 焦 害怕弱点 暴露 管理者 缺乏对 实际工 作的信 息 评价员 工工作 目标不 明确 管理者 未对评 估做好充 足准备 抵触 绩效评估 虑 认为这件 事无意义 评 估 者 的 焦 担心与员工 发生冲突 评估结果 不理想 管理者 在评估 过程中 不诚实 管理 者缺乏 评估 技能 员工 没有得 到回馈 绩效评估失败的原因 没有 及时奖 励工作 优秀者 管理 者在评 估中使 用含糊 的语言 评估主体的培训 培训的目的 1. 使评估者认识到绩效评价在人力资源管理中的地 位与作用 2. 统一各个评估者对评价指标、评价标准的理解。 3. 使评估者了解具体的评价方法、各种表格及具体 的评价程序。 4. 避免评估者误区的发生 5. 帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导 评估主体误区 1. 晕轮误差 2. 逻辑误差 3. 宽大化倾向 4. 严格化倾向 5. 中心化倾向 6. 首因误差 7. 近期行为误差 8. 评价者个人偏见 9. 溢出误差 避免主体误区的方法 将绩效评估指标界定清晰 使评估主体正确认识绩效评估的目的 使评价者有足够的时间和渠道加强对被评 价者的了解 了解评价系统的科学性和重要性 收集资料作为评估依据 培训的主要内容 1. 绩效管理观念和意识培训 2. 绩效管理知识和理论培训 3. 绩效评估技巧和方法的培训 4. 绩效反馈培训 培训形式与方法 讲座法 角色扮演 行为示范 A 公司主管考核训练课程表 第一天 第二天 第三天 上午 1. 本公司人事管理的基本观点（人 事经理主讲） 2. 今后人事考核动向（讲师主讲） （ 1 ）能力主义人事考核 （ 2 ）人事考核新发展 （ 4 ）全体学员一 起讨论 （ 5 ）示例总评 7. 本公司人事考核 中存在的问题—— 分组讨论 下午 3. 人事考核的诸原则和技巧（讲师 主讲） 4. 本公司人事考核制度（人事经理 主讲） 5. 示例研究——考核实习 （ 1 ）解说 （ 2 ）个人考核 6. 示例研究——面 谈实习 （ 1 ）解说 （ 2 ）分组讨论 8. 训练课程总结 （人事经理） （ 1 ）本公司人事 考核中存在的问题 及今后的展望 （ 2 ）学员的心得 体会 晚上 （ 3 ）分组考评并作出报告 （ 3 ）示例总评 绩效考核中的注意事项 1. 不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求。 2. 评估应总结整个年度的员工表现，故必须整年保持必要的书面记 录。 3. 评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见 和设想。 4. 看看下属对你的评估是否感到公平、不可能百分百同意。 5. 在评估面谈中表扬员工的成绩，赞赏他们的能力。 6. 评价行为，而不是评价行为者，任何时间，把评估建筑在观察到 的行为上。 7. 善于聆听，评估是获得价值回馈的机会。 8. 鼓励员工说出你使他们工作产生不必要困难的某些习惯。 9. 在每次评估后，继续保持与员工连续交流。 10. 建立相互信任关系，评估不上为追过去，而是为了改进未来。 11. 评估时请考虑被评估者奖励和薪资情况，与其工作表现价值相比。 12. 年中考核自 1 月 1 日起至 6 月 30 日止，年终考核自 7 月 1 日起 到 12 月 31 日为止，在评估期间以前的成绩无论好坏，均不得考虑 在内。 13. 要确实了解该员工职务及其责任的具体内容与标准。 14. 不可过分重视评估前的特别成绩。 15. 不可对自己所赞同的事项予以过高的评价。 16. 避免对自己亲自训练的下属，予以过高的评价。 17. 对各级主管的工作实绩，以该所属全体实绩为实绩。 18. 各评估主体应注意其评估结果，将直接影响下属的待遇与地位， 故当评估时应力求公平与客观。 19. 如被评估人的考绩、行为、待遇等方面有须记过的事项，不保留 地挤入考核评语内，并注意措词及内容。 20. 员工考核评分以 100 分为满分，等级分为五等。当评分时，不 要对同一人就全部的考核项目同时加以评分。而必须就同一项目对全 体下属评分，于全体下属评分完之后进行下一项目的评分，同时，第 一项目的成绩分布情形，应考虑成绩分布比率，其比率相差太高时， 复核人员应加以调整。 21. 各级复核人员可依规定调整下级考核人员成绩，但不允许夏季人 员涂改考核成绩。 22. 评估结果（除直接通知当事人成绩外）请各级主管严守秘密，不 得泄露。 绩效考核技术 相对评估法 绝对评估法 特征导向评估方法 行为导向评估方法 结果导向评估方法 相对评估法 1. 排序法 交替排序法实施步骤： （ 1 ）列举出进行评估的所有员工名单，之后将不是很 熟悉因而无法对其进行评估的员工名字划去； （ 2 ）运用表格，来确定在评定的某些绩效要素上，哪 位员工表现是最好的，将他排在第一个位置上，哪位员工 表现是最差的，将他排在最后一个位置上； （ 3 ）在剩下的员工中挑出最好和最差的，将他们分别 排在第二个位置与倒数第二个为位置上。 以此类推，直到所有必须被评估的员工都排列到表格中为 止。 绩效评估排序表 因素 1 ：工作责任感 因素 2 ：问题解决能力 因素 3 ：团队合作 名次 姓名 名次 姓名 名次 姓名 1 李小博 1 袁军 1 杜丽丽 2 杜丽丽 2 任平 2 任平 3 袁军 3 李小博 3 李小博 4 任平 4 杜丽丽 4 袁军 5 张国同 5 赵秋声 5 张国同 6 赵秋声 6 霍秦 6 赵秋声 7 霍秦 7 张国同 7 霍秦 8 桑琦 8 王璐 8 罗冲 9 罗冲 9 桑琦 9 王璐 10 王璐 10 罗冲 10 桑琦 优点： 简单实用，其评估结果一目了然； 能够为员工培训奠定良好的基础。 缺点： （ 1 ）当个人的绩效水平相近时难以进行准确排 序； （ 2 ）对于存在工作性质差异则该方法不适用。 （ 3 ）容易对员工造成心理压力 （ 4 ）只能根据较少的指标进行排序 2. 配对比较法 也叫对偶比较法或两两对比法 基本做法是，在每一个评估因素上将每一 个员工与其它所有的员工进行比较，根据 配对比较的结果，排列出他们的绩效名次， 表 运用配对比较法对员工工作绩效进行评估 评估要素 1 ：工作质量 评估要素 2 ：创新精神 被评估对象 被评估对象 张三 李四 王五 赵六 孙七 张三 李四 王五 赵六 孙七 比 较 对 象 张三 / + + - - 李四 - / - - - 王五 - + / + - 赵六 + + - / 孙七 + + + 评估分数 2+ 4+ 2+ 比 较 对 象 张三 / - - - - 李四 + / - + + 王五 + + / - + + 赵六 + - + / - - / 孙七 + - - + / 1+ 1+ 评估分数 4+ 1+ 1+ 2+ 2+ 优点： 评估结果更为可靠 缺点： 收到被评估者人数的制约，当有大量员工需要 评估时，这种方法显得复杂和浪费时间 这种方法一般适用于 10 人左右的绩效评估 3. 强制分布法（强迫分布法） 等级 卓越 优秀 良好 需改进 不足 比例 10% 20% 45% 20% 5% 优点： 有利于管理控制 具有强制激励和鞭策 功能 缺点： 如果一个部门员工的 确都十分优秀，还要 强制进行正态分布划 分等级，可能会带来 弊端。 通用的活力曲线 ¡ °Top20¡ ± ¡ °The Vital 70¡ ± ¡ °Bottom 10¡ ± 考核级别的划分 三级： A-B-C 优秀—正常—需改进 四级： A-B-C-D 杰出—良好—正常—需改进 五级： A-B-C-D-E 优秀—良好—合格—需改进—差 活力曲线需要奖励制度来支持 : 提高工资 / 股票 期权 / 职务晋升 A 类的奖励是 B 类的 2-3 倍 , 并得到大量股票期 权 B 类中有 60-70% 的会得到股票期权 C 类通常必须走人 （ 158000 人， 173 个 CE O） 太阳微系统公司采用强制分布法对其 4.3 万名雇员进行绩效评价，把所有雇员划分 为很多小组，每个小组 30 人左右，每个小 组大约 10% 的人会被放到绩效水平最低的 等级中，企业提供给这些人 90 天的绩效改 进时间， 90 天后仍然在 10% 中，可以选 择辞职会被解雇（无解雇费）。 4. 相对评估法的优缺点 优点： 成本低、实用，评定 所花费的时间和精力 非常少。 有效地消除了某些评 定误差 缺点： （ 1 ）评分的准确性 和公平性就可能受到 很多质疑。 （ 2 ）不能充分地指 导或监控员工行为。 （ 3 ）不能公平地对 来自不同部门的员工 的绩效进行比较 绝对评估法 1. 自我报告法 是利用书面的形式对自己的工作进行总结 及评价的一种方法 员工自我鉴定表 员工自我鉴定表 姓名 学历 专业 部门 入本部门日期 现任岗位 项 目前工作 目 （ 1 ）本月（年）你所实际担任的工作是什么 （ 2 ）在执行工作时，你曾感到有什么困难 工作目标 本月（年）你的工作目标是什么 目标实现 本月（年）你的目标实现程度 原因 你的目标实现（或）不能实现的原因 贡献 你认为本月（年）对公司较有贡献的工作是什么？你做到了什么程度 构想 你在担任工作中，你有什么更好的构想？请具体说明 2. 业绩评定表法（等级评定法） 根据所限定的因素来对员工进行评估。主 要是在一个等级表上对业绩的判断进行记 录。最后给出总的评估。 × × 公司绩效评估表 员工姓名： 员工职位： 现属部门： 评估人姓名： 评估人职位： 工作职责 评估等级说明： A ：卓越。工作绩效表现突出，能创造性地解决问题，受到公司内部一致 的承认 B ：优秀。工作一贯高质量，大多数方面超出绩效标准 C ：良好。达到工作绩效标准，称职和可信赖 D ：需改进。在绩效的某一方面存在不足，需要进行改进 E ：不足。工作绩效水平总的来说无法解释，必须立即进行改进 绩效标准 评估等级 录入、打印各种 * 一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过 5 次 等级： 文件（文字材 * 一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件次数不超 料）（ 25% ） 过 5 次 评语： * 秘书的主观通过向其他客户的调查发现秘书的文件打 印没有文字上和语法上的错误，能够在认同的期限内 完成 优秀的绩效表现：主动采取一些版式方式提高文件的 信息交流质量，例如采用一些字体和格式等的变化等； 能够主动纠正原文中的语法、文字错误； 最后评估等级： 员工签名： 主管签名： 日期 优点： 简便易操作 缺点 ： 人们容易做在进行等级评定时敷衍了事 较多的主管人员和员工习惯于评定为较高的等 级 等级评估的标准表示的比较模糊和抽象 改进措施 让评估者做出等级评定的同时，请他们对 评定的结果做一个简单的评语，用一些事 实来说明被评估者的绩效水平。 3. 因素评价法 是将一定的分数按权重分配给各项绩效评 估指标，使每一项绩效评估指标都有一个 评估尺度。然后根据被评估者的实际表现 在各评估因素上评分，最后汇总得出总分， 就是被评估者的评估结果 4.360 度反馈法 360 度反馈也称为全视角评估或多源反馈 评估，是一种从多个角度获取组织成员行 为观察资料的方法，包括上级、下级、自 己同事等，有时甚至包括顾客。专业人员 根据有关人员对被评估者的评估，对比被 评估者的自我评估，向被评估者提供反馈， 以帮助被评估者提高其能力水平和业绩。 360 度评估（不是考核工具，是发展工 具） 老板 顾客 同事 自己 团队成员 直属主管 (134) 54 360 度反馈的特点主要有： 全方位多角度 基于胜任特征 匿名性 促进发展 360 度反馈法的基本步骤： （ 1 （ 2 （ 3 （ 4 （ 5 （ 6 ）明确反馈目的 ）资质模型设计 ）问卷设计 ）评估者的选择与沟通 ）反馈结果统计 ）针对评估结果的解决方案 评估主体权重配比表 评估客体类型 不同评估主体所占比重 上级评估 （%） 同事评估 （%） 下级评估 （%） 客户评估（ % ） 管理人员 60 / 30 相关部门 10 财务人员 70 10 / 相关部门 20 研发人员 80 10 / 相关部门 10 人力资源人员 70 10 / 相关部门 20 生产人员 100 / / / 生产辅助人员 70 10 / 相关部门 20 营销人员 70 / / 外部客户满意度 30 营销服务人员 60 10 / 外部客户满意度 30 行政人员 70 / / 相关部门 30 优点： 2. 质疑 （ 1 ）可以弥补传统直线 型经理评估的不足 （ 2 ）增强员工特别是管 理者的自我发展意识。 （ 3 ）增强部门之间的沟 通 （ 4 ）有助于人力资源部 门开展工作 （ 1 ）反馈的真实性和有 效性 （ 2 ）时间和金钱 （ 3 ）反馈的后续行动 有效推行 360 度反馈法的注意事项 （ 1 （ 2 （ 3 （ 4 （ 5 （ 6 ）正确定位 360 度反馈的目的； ）科学地确定绩效衡量指标体系； ）评估前要进行有效的沟通； ）对评估者进行有效的培训 ）确保匿名； ）防止作弊和鉴别偏见 5. 工作标准法（劳动定额法） 6. 自我考核法 7. 短文法 8. 面谈考核法 特征导向评估方法 图解式考核法 每一品质评价该员工 A 衣着和仪表5-- 4-- 3--2-- 1-- 5=优秀 你所知道的最好的工人 B 自信心 5-- 4-- 3--2-- 1-- 4-良好 满足所有的工作标准， C 可靠程度 5-- 4-- 3--2-- 1-并超过一些标准 D 态度 5-- 4-- 3--2-- 1-3=中等 满足所有的工作标准 E 合作 5-- 4-- 3--2-- 1-- 2=需要改进 某些地方需要改进 F 知识 5-- 4-- 3--2-- 1-- 1=不令人满意 不可接受 •员工行为导向的评估方法 考核的内容以员工的工作行为为主，着眼于如何 干什么，重在工作过程。在工作完成的方式对于组织的 目标实现非常重要的情况下，此方法特别有效。如售货 员的礼貌行为。 缺点： 无法涵盖员工达到理想工作绩效的全部行为。如售货 员对顾客的礼貌行为，不一定能够达到理想工作绩效。 适用范围： 适用于管理性、事务性工作的考评 1. 行为锚定等级评定法 （ Behaviorally Anchored Rating Scale ， BARS ） 建立一个行为性的评定量表，对每一个等 级运用关键事件进行行为描述 对舍监老师的行为锚定量表： 员工姓名： 工作部门： 评估者： 评估日期： 评估指标：关心学生 指标定义：积极结识住宿的学生，发现他们的需要并真诚地对他们的需要做出反应 评 估 等 级 （ 1 ）最好 当学生面有难色时上前询问是否有未提需要一起商量 （ 2 ）较好 为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议 （ 3 ）一般 发现住宿学生时上前打招呼 （ 4 ）较差 友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能跟踪解 决困难 （ 5 ）最差 批评住宿学生不能解决自己遇到的困难 评估结果： 建立行为锚定等级量表的步骤： 选定绩效评估要素，选取需要评估的要素，并对其内容 进行界定。 获取关键事件。通过对工作比较熟悉的人提供一些关键 事件，包括工作做得好的关键事件和工作做得不好的关 键事件。 将关键事件分配到评定要素中去。 由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审 定、分配和排序。将这一组与前面一组在对关键事件的 分配在一定程度上（ 80% ）一致的关键事件保留下来， 最为最后使用的关键事件。 评定关键事件，看看分配到各个要素的各个等级上的关 键事件是否可以代表各自的要素和等级。 优点 （ 1 ）工作绩效的计量更 为精确。 （ 2 ）工作绩效评估标准 更为明确。 （ 3 ）具有良好的反馈功 能。 （ 4 ）各种工作绩效评估 纬度之间有着较强的相互独 立性。 （ 5 ）具有较高的信度。 缺点： 行为锚定等级评定法的失 败可能在于评估者在尝试 从量表中选择一种员工绩 效水平的行为是会遇到的 困难。 2. 行为观察评价法（ BOS ） 它与行为锚定评价法有一些相似，但它在 工作绩效评价的标准上更加明确，首先确定衡量 业绩水平的角度，如人际沟通的技巧性，然后将 每个角度在细分为若干个具体的标准并设计一个 评价表，与行为进行对照，进行评分。 3. 关键事件法 负责评价的主管人员把员工在完成工作任 务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效 的行为记录下来，形成一份书面报告。评价者 在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的 基础上提出改进工作绩效的意见。 结果导向评估方法 1. 目标管理方法（ MBO ） 目标管理（ Management by objectives ， MBO ）是 20 世纪 50 年 代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特 别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。 主要的内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出 一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属 各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一 个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。 目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说可以分为以下四步： 第一步，建立一套完整的目标体系。 第二步，组织实施。 第三步，检查和评价。 第四步，确定新的目标，重新开始循环。 案例 ×× 公司目标管理办法 一、目的 公正评估本公司所属各级单位年度努力的成效，并对绩优单位给予适度奖励，以激励士气，提高工作效 率，促进经营绩效，达到公司目标管理及公正评估的目的。 二、对象 1 、本公司业务部、生产部、品管部、工程部、财务部、资材部、电脑中心等，及其所属科级单位，均为 目标管理评估成果及奖励的对象。 2 、本公司投资的海外公司也应遵循本办法，作为对该公司内部及派驻人员评估成果及奖励的依据。 三、设定年度工作目标 1 、每年 12 月中旬召开下一年度“公司目标制定会议”，由处级主管共同讨论次年度的总目标。 2 、每年 12 月底各部门主管依据公司总目标填写“目标计划单”，与直属主管开会讨论后，送交营运管 理部。 3 、营运管理部汇总各部门的“目标计划单”后转交各部门，各部门可填写“目标制定意见书”，对其 他部门的目标提出相关意见。 4 、营运管理部并于每年一月份的第六及第七个工作天召开“工作目标检讨会议”，由各部门自行报告 所定目标的合理性，以检讨各部门所定的工作目标是否适当。各单位将检讨后的“目标计划单” 由直属主管签核后送交营运管理部备查。 5 、各部门工作目标的制定，应以达成公司内部目标为优先，可分为量化及非量化目标， 直属主管应协助部门制定最适合的目标。 6 、为避免工作目标制定不公平影响评分结果，将保留一定的评分比重给直属主管、副 总及总经理。 四、每季工作目标追踪 1 、每季结束后的第五个工作天，各部门填写“每季目标追踪单”汇总至营运管理部。 对于量化数据填写预计数值、实际数值及达成率，对于非量化之数值则依 100 、 75 、 50 、 25 四个等级自我考评，检讨改进意见，并经直属主管讨论后送 交营运管理部。 注： 100— 达成并超越期望目标； 75— 刚好达到期望目标； 50— 未能达成期望目标； 25—— 期望目标未执行。 2 、营运管理部汇整各部门的“每季目标追踪单”后转交给各部门，各部门得于第八个工 作天填写“目标追踪意见书”，对其他部门提出相关意见。营运管理部除提供给副 总级以上主管作为营运管理及绩效评分的参考外，不得将“目标追踪意见书”外流。 主管并应以客观的立场评估绩效。 3 、营运管理部门并于第十个工作天择期召开“工作目标追踪会议”，由各部门自行报 告所定目标的达成情形，并检讨是否需要重新修订部门目标，修正后的“每季目 标追踪单”由单位直属主管于会后针对各部门目标困难度、各部门的努力程度及 各项客观因素加减 10 分，签核后汇整至营运管理部计分。 4 、须重新制定目标的部门应重新填写“目标计划单”，经直属主管签核后送交营运管理部存查。 五、工作目标绩效评估 1 、目标管理成绩 = 每季目标达成考评各占 20 ％ ×4+ 副总修正 10 ％ + 总经理修正 10 ％ 2 、评 估方式： (1) 每季考评： a ．由各部门主管于每季结束后的第三个工作天依据目标执行成果填写“每季目标追踪单”，自行考 核执行绩效并检讨工作得失，针对工作困难提出改进意见，并转交“每季目标追踪单”给营 运管理部。 b. 营运管理部于每季度结束后第六及第七工作天召开“工作目标追踪会议”，由各部门自行报告目 标执行结果，单位直属主管于会后针对各部门工作目标的困难程度、各部门的努力程度以及 客观因素加减十分，签核后汇整至营运管理部。 （ 2 ）年终考评 a. 营运管理部于年终结束后的第十个工作天将各部门“每季目标追踪单”汇整列表呈副总经理及总 经理核定成绩。 b ．年度目标执行成果发生特殊现象，如目标达成率 150 ％以上或 70 ％以下者，应由处级主管以专 案考评方式评核之。 c ．副总及总经理可分别对各部门依客观因素以 10 分为限予以加减分。 d ．各子公司及各厂之综合考评由各单位汇整并经单位总经理核定后，函送总公司考评。 六、目标管理绩效奖励 ( 一 ) 奖励项目： 原则上，奖金分派以部门绩效为优先考虑因素，再依个人绩效分派给个人，个人绩效评估 部分详见员工绩效考核办法。 1 、年终奖金：年终奖金原则上以一个月为固定。 2 、绩效奖金：绩效奖金的分发将视是否达到公司预估的目标业绩及目标盈余而定。 3 、分红 ( 现金及股票股利、认股权证 ) ：以绩效、职级及年资为考量依据。 4 、晋升、加薪：目标管理绩效优良者，列入优先考虑的名单。 5 、嘉奖、记功：目标管理绩效优良者，视其情节依人事有关规定予以嘉奖以上的奖励。 ( 二 ) 惩罚项目： 推行目标管理综合考评成绩，视情况加以惩罚，例如未达 70 分或计划欠周、协调不当者， 视其情节依人事有关规定予申诫以上的处分。 七、附则 1 、本办法如有未尽事宜，可另行修订。 2 、本办法经总经理核准后，自 ×××× 年 × 月 × 日起实施。 •结果导向的评价方法 当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且 存在着多种完成任务的方法时，此方法非常适用。 缺点： 1 、很多情况下工作结果不仅取决于员工个人努力和能 力因素，也取决于其他多种因素。 2 、有可能强化员工不择手段的倾向 3 、在实行团队工作的组织中，加剧了员工个人之间的 不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互帮助，不利与整 个组织的工作绩效。 适用范围： 对具体生产操作的员工较适合，但事务性员工不适合。 特征、行为、结果导向的评估方法优劣比较 特征导向评估 法 优势 劣势 1. 成本较低 1. 产生评估错误的可能性较大 2. 绩效指标比较有意义 2. 对于员工的指导效用较小 3. 使用方便 3. 不适用于奖励的分配 4. 不适用于晋升的决策 行为导向评估 法 1. 绩效指标比较具体 1. 建立和发展此方法可能较费 时间 2. 对员工和主管都比较容易接受 2. 成本较高 3. 有利于提供绩效反馈 3. 可能产生评估错误 4. 借此作出的奖励和晋升借此较 公平 结果导向评估 法 1. 主管偏见少 1. 建立和发展此方法很费时间 2. 对员工和主管都容易接受 2. 可能会鼓励只看短期的行为 3. 把个人的绩效和组织的绩效联 系起来 3. 可能使用被污染的标准 4. 鼓励共同设定目标 4. 标准可能不足 5. 利于做出奖励和晋升决策
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结果导向的工作考核技巧--有效的绩效考评
共好内训强效教材 结果导向的工作考核技巧 —— 有效的绩效考评 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 绩效考评概述 绩效考评的定义； 人们为什么不喜欢绩效考评； 绩效考评的目标； 绩效考评的原则。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 绩效考评的定义 针对企业中每个职工 所承担的工作，应用各种 科学的定性和定量的方法， 对职工行为的实际效果及 其对企业的贡献或价值进 行考核和评价。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 人们为什么不喜欢绩效考评？ 被评估者的焦虑； 主管人员的焦虑与回避。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 被评估者的焦虑 由于蒙在鼓里面带来的担心。 对批评或惩罚的焦虑。 害怕自己的弱点暴露出来。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 主管人员的焦虑与回避 认为这件事没有 意义。 担心由于这件事 情会与 员工发生冲突。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 绩效考评的目标 从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等。 解决员工的人事调整问题。 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等。 了解员工培训和教育的需要。 谁需要什么样的培训？等等。 从员工角度： 了解公司对他工作的评价。 知道自己改进工作的方向。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 绩效考评的原则 1 、公开的原则； 2 、客观性原则； 3 、视反馈的原则； 4 、可行性和实用性原则； 5 、避免“鞭打快牛”的原则； 6 、以工作为重点的考评原则； 7 、重视时效性原则。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 公司规模与绩效考评程度 1 -- 20 人： 没有必要进行正式的绩效考评 20 -- 80 人： 需要进行简单的绩效考评 80 人以上： 有必要进行系统的绩效考评 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 1 -- 20 人： 没有必要进行正式的绩效考评 原 因： 1 、管理者与员工、员工之间工作状况比较了解； 2 、员工的工作职责和任务经常变化； 3 、口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易 形成较为准确的评价； 4 、没有专门的人员负责人事工作。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 20 -- 80 人： 需要进行简单的绩效考评 原 因： 1 、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解。 2 、员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有 大量的“救火队员” 3 、形成了组织结构，但变动频繁。 4 、员工之间形成较多的小团体，不同团体之间 员工很难有非正式交流，所以很难形成客观 的评价。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 80 人以上： 有必要进行系统的绩效考评 原 因： 1 、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 2 、员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少； 3 、形成了较稳定的组织结构； 4 、员工之间有些根本不认识； 5 、人事部独立。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 绩效考评的一般程序 1 、制定绩效评估计划； 2 、 确定评估的标准和方法； 3 、收集数据； 4 、分析评估； 5 、结果运用得出评估结果并不意味着 绩效评估工作的结束 。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 收集数据的方法 生产记录法； 定期抽查法； 考勤记录法； 项目记录法； 减分搜查法； 限度事例法； 指导记录法。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 分析评估的过程 划分等级； 对单一评估项目的量化； 对同一项目不同评估结果的综合； 对不同项目的评估结果的综合； 结果运用得出评估结果并不意味着 绩效评估工作的结束。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 绩效考评的技巧 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 考评的方法 1 、业绩评定表； 2 、工作标准法； 3 、强迫选择法； 4 、排序法； 5 、硬性分布； 6 、关键事件法； 7 、叙述法； 8 、目标管理法； 9 、全视角绩效考评法。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 全视角绩效考核法 据最新调查，在《财富》排出的全球 1000 家大公司中，超过 90% 的公司在职业 开发和 绩效考核过程中应用了全视角绩效 考核系统。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 全视角绩效考核法的优点 1 ． 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息； 2 ． 信息质量可靠； 3 ． 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面质量管理； 4 ． 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见 对考核结果的影响； 5 ． 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自 我发展意识。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 采用全视角绩效考核法 应采取的措施 1 、匿名考核； 2 、加强考核者的责任意识 ； 3 、采用统计程序； 4 、识别和量化偏见。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 绩效考评的操作过程 制定绩效考评计划以及相 应的考评办法和考评标准； 考评者训练； 员工自我评价； 直接主管考评； 综合考评； 考评面谈； 考评结果的归档。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 绩效评估的要点 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 如何对评估者进行评估 通常的情况是，上级对其 下属的表现给予虚夸不实的评 价。 把表现不佳的雇员说成表 现尚可，把表现尚可的说成表 现令人满意，把表现令人满意 的 说成高于标准，把表现高于 标准的说成数一数二的┅┅ Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 绩效评估的常见缺陷 没有评语； 评语和评分不一致； 间接批评的评语； 为对方提供借口的评语。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 如何确定绩效考评的内容 绩效考评的内容一般分三种类型： 1 、 品质基础型； 2 、 行为基础型； 3 、 效果基础型。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 利用绩效考核实现“双赢” 如何实现“双赢”，使用好绩效考核这 把“钥匙”，主要方法有： 考核标准理解的误差； 考核光环效应误差； 考核趋中误差； 考核近期误差； 考核个人偏见误差； 考核自我比较误差。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 绩效评估应注意哪些事项 应该做的： * * * * * * * 事先做好准备； 聚焦于工作表现和今后发展； 对评定结果给予具体的解释； 确定今后发展所需采取的具体措施； 思考负责人在下属今后发展方面的角色； 对理想的表现予以强化； 重点强调未来的工作表现。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 绩效评估应注意哪些事项 不应做什么： * * * * * * * 教训员工； 将工作考核和薪资与晋升一并谈论； 只强调表现不好的一面； 只讲不听； 过分严肃或对某些失误喋喋不休； 认为双方有必要在所有方面达成一致； 将该员工与其他员工进行比较。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 做好鉴定工作的三个要点 1 . 评定工作应在每年的固定时日来进行，而 不应按照职工就业周年来进行； 2 . 建立一个管理委员会来审查一切评定材料； 3 . 要举行定期的督察会议讨论各种问题。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 绩效考评之误区 误区之一：对考核定位的模糊与偏差； 误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性； 误区之三：考核周期的设置不尽合理； 误区之四：考核关系不够合理； 误区之五：绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 误区之一： 对考核定位的模糊与偏差 考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核 的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什 么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 误区之二： 绩效指标的确定缺乏科学性 选择和确定什么样的绩 效指标是考核中一个重 要的、同时也是比较难 于解决的问题。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 误区之三： 考核周期的设置不尽合理 所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多 数企业都一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。 如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得 考核的周期与奖金分配的周期保持一致 。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 误区之四： 考核关系不够合理 要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考 核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 误区之五： 绩效考核与其前后 的其它工作环节衔接不好。 要想做好绩效考核，还必须做好考核期开 始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以 及考核期时的结果反馈工作。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 绩效改进计划 1 ）确定绩效改进目标； 2 ）拟订具体的行动方案； 3 ）明确资源方面的保障 ； 4 ）明确未来评估改进计 划完成情况的方法。 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 案例分析 摩托罗拉的绩效考评 Gung Ho! 共好集团 共好内训强效教材 多谢各位 积极参与 ! Gung Ho! 共好集团
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考核与绩效管理
第 18 章 考核与绩效管理 主讲：郭淑英教授 2006-10-16 第一节绩效考核基本分析 • 一、绩效考核范畴 （一）绩效考核定义 绩效考核指对员工在工作过程 中表现出来的工作业绩（工作的数 量、质量和社会效益）、工作能力、 工作态度以及个人品德等进行评价， 并用之判断员工与岗位的要求是否 相称。 （二）绩效考核公式 • 影响绩效的因素包括技能、激励、环境 和机会， • 用公式表示为 P= f(s ， m ， o, e) （三）绩效考核分类 按照考核性质划分：定性考核和定量 考核两大类。 按照考核主体划分：上级考核、下 级考核、自我评价、相互评估、外部评 价、专门小组考核等。 绩效考核分类 按工作组织形式划分：可以分 为口头考核与书面考核、直接考核和 间接考核、个别考核与集体考核。 按考核方法划分：排序法、配对 比较法、要素评定法、目标管理法。 按绩效考核的时间长度划分：日 常考核、定期考核、长期考核、不定 期考核。 二、绩效考核的内容 1. 确定绩效考核基本内容。绩效考 核的基本内容一般包括工作结果、 工作态度、工作行为。 2. 建立考核项目指标体系。在工作 分析的基础上，根据考核和整个人 力资源开发与管理工作需要，把要 考核的各方面分解为体现工作性质 及相关方面具体内容的项目，规定 出真正用于考核指标体系。 3. 各项目的分值分配 各项详细指标，进而形成考核的指 标体系。明确绩效指标的构成、评价 尺度的类型、绩效评价指标的基本要 求。根据考核的重点，对每个指标分 别给予加权及赋分。 4. 规定各项目的打分标准 在每一个考核项目分别给予赋分以后， 要对项目的得分给出打分依据 三、绩效考核的原则 1. 公开与开放原则。绩效标准和水平的制定 通过双方协商来进行，考核结果公开，使得考评工 作公开化。 2. 反馈与提升原则。 及时把考核结果与员工 沟通，以有利于缺陷的改进和优势的发挥。 3. 定期化和制度化原则。 4. 可靠性与正确性原则。即强调绩效考核的信 度和效度。 5. 可行性与实用性原则。可行性是指绩效考核 与客观环境的适应性，实用性是指绩效考核与实际 考核对象的适应性。 第二节 绩效管理思想与模型 一、绩效管理的思想及系统模型 ( 一 ) 绩效管理基本思想 绩效管理以目标为导向，管理者与员 工在确定目标与任务要求以及努力方 向达成共识的基础上，形成利益与责 任共同体，共同制定并促进组织与个 人努力创造高业绩，成功地实现目标 的过程。它和传统的绩效评价不同。 • 对人力资源的考核是以实际成效为中心的， 是注重人们劳动成果的。但实际上，许多考核 把员工的工作态度和行为作为考核内容。 • 考核项目分为：个人特征” ( 包括技能、 能力、需要、素质 ) 、“工作行为”和“工作 结果”三大方面。这些指标各有侧重，适用范 围有所不同，各自存在着不足，具体内容见绩 效考核三大项目的适用性 . • 不同组织会根据自己的特点选择相应的指 标作为绩效考核的依据。绩效考核指标不仅会 因组织的不同而不同，同一组织中，不同性质 的岗位选择的考核指标也会有很大的区别。 二、绩效管理系统与模型 1. 绩效管理系统。 由三部分构成：绩效标准的界定、 绩效的衡量（考核）与绩效信息的反 馈，而且是一个循环的动态系统。 2. 绩效管理模型 描述了组织战略、环境以及员工个人 素质对员工工作行为的影响，并对绩 效工作结果的影响的关系。 3. 绩效管理必须把握 . 根据绩效管理模型，有效的绩效管 理必须把握： (1) 把握员工个人特征对绩效的形成 的作用 . (2) 把握组织战略与绩效管理的关系 (3) 把握环境约束对绩效管理的影响 (4) 绩效管理与绩效考核的区别。 ( 二 ) 建立考核项目指标体系 1 ．绩效评价指标的构成 (1) 指标名称：对评价指标的内容做出的 总体概括。 (2) 指标定义：指标内容的操作性定义，用 于揭示评价指标的关键可变特征。 (3) 标志：评价指标中用于区分各个级别的 特征规定就是绩效评价指标的标志。 (4) 标度：用于对标志所规定的各个级别包 含的范围做出规定，揭示各级别人力资源管 理教程 . 标志和标度是一一对应的，因此 常常把两者统称为绩效评价中的评价尺度。 2 ．评价尺度的类型 (1) 量词式：采用带有程度差异的形容词、 副词、名词等词组表示不同的等级水平。 • (2) 等级式：使用一些能够体现等级顷序的 字词、字母、数字等。 • (3) 数量式：有两种形式，一是离散型，一 是连续型。 • (4) 定义式：对每一个评价指标的不同标志 设定相应的标度，对标度有比较详细的说明 和定义。 3 ．绩效评价指标的基本要求 • (1) 内涵明确清晰：每一个绩效评价指 标有明确的含义，避免不同评价者对评 价指标内容产生不同的理解，减少评价 误差产生。 • (2) 具有独立性：每个评价指标一定 要有独立的内容，有独立的含义和界定。 • (3) 具有针对性：评价指标应针对某 个特定绩效目标，反映相应的绩效标准。 ( 三 ) 各项目的分值分配 • 在列出考核的各项具体指标以 后，考核管理部门就根据考核的重点， 对每个指标分别给予加权及赋值打分。 这一过程体现了某一指标在整个考核 体系中的位置与重要性。应当指出的 是，加权和赋值打分过程十分关键， 对某一因素的加权、打分不同，会导 致考核结果的完全不同。同时，它具 有政策导向的作用，还会引导被考核 者的行为。 ( 四 ) 规定各项目的打分标准 • 考核项目分别给予赋值打分后，要对每项目的得分给 出打分依据。如，公务员考核中的“德”总分为 10 分，其中 “对职业的态度和行为表现”项目为 4 分， 具体要求为“敬业精神、廉政勤政”。还要根据被考 核者的情况划分为不同等级，如“非常敬业，高度廉 政勤政”为 4 分，“达到敬业精神、廉政、勤政”为 3 分，“基本上能做到敬业、廉政、勤政”为 2 分， “在敬业、廉政、勤政有一些疏忽和缺点’’为 1 分， “存在明显的不敬业、不廉政、不勤政问题”为 0 分。 • 为打分科学、准确，还应当对得分进行更加细 致和量化的规定。如， 3 分的“达到敬业精神、廉政、 勤政’’要有“工作很认真，自觉加班，拒绝收礼” 等具体考核标准。 三、绩效考核原则 1. 公开与开放原则。从事绩效考核，应 最大限度地减少考核者与被考核者之间的神 秘感，绩效标准和水平的制定通过双方协商 来进行，考核结果公开，使得考评工作公开 化。同时进行客观的考核，注重用事实说话， 切忌主观武断。 • 2. 反馈与提升原则 . 在绩效考核的工作 流程中，及时把考核结果与员工沟通，其目 的是有利于缺陷的改进和优势的发挥。这种 反馈和提升，实际上构成了绩效管理。 • 3. 定期化和制度化原则 . • 定期化和制度化的绩效考，有利于组 织全面了解员工情况及时发现组织中的 问题，促进组织健康发展。 • 4. 可靠性与正确性原则 . • 可靠性与正确性也就是强调绩效考核的 信度和效度。所谓信度，在绩效考核中 是强调结果的一致性和稳定性，即强调 不同评价者对同一评价对象评价的一致 性。主要判断方法有重测方法、考评者 内部信度、考核量表的内在信度等。 • • • 5. 绩效考核效度性原则 是指绩效考核结果与要考核内容 的相关程度，即强调绩效考核方法 测量人的能力和实际绩效内容准确 性程度。基本评估方式有内容效度、 预测效度、结构效度。 • 6. 可行性与实用性原则 • 可行性是指绩效考核与组织的 客观环境之间的适应性，实用性是 指绩效考核与实际考核对象之间的 适应性。 ( 三 ) 绩效管理与绩效考核的区别 • 绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯 地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效， 而绩效管理更强调未来绩效的提升。 • 如果可以将绩效考核的目标表述为让人们用正 确的方式做事，那么可以将绩效管理的目标表 述为让人们用正确的方式做正确的事。 • 绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具， 绩效管理离不开绩效考核，绩效考核也应该与 绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工 作纳入到绩效管理的体系和制度中，才能对绩 效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的 目标。 第三节 绩效考核流程 • 一、制订考核计划 1. 明确考核的目的和对象。不同的考核目的， 有不同的考核对象。为评职称而进行考核，对象是 专业技术人员；评选先进、决定提薪奖励的考核， 则在全体员工的范围中进行。 • 2. 选择考核内容和方法。不同的考核目的和对 象，重点考核的内容不同。如，为发放奖金，应以 考核绩效为主，着眼点是当前行为；而提升职务， 既要考核成绩，更要注意品德及能力，重点是发展 潜力。 • 根据不同的考核内容确定有效的考核方法。如， 思想品德及工作能力，是不会迅速改变的一般是一 年一次； 工作态度及工作业绩则变化较快，间隔 期应短些，生产、销售人员的勤、绩可每月考核， 专业技术人员、管理人员一年一次考核为好。 • 二、进行考核技术准备 • ( 一 ) 确定考核标准 考核标准包括绩效标准、行为标准及任职 资格标准，任职资格标准也称职务。 • 规范或岗位规范。确定考核标准与前述考核 体系设置是类似的或者是具体化的。 • (1) 绩效标准 . 例如对生产人员的定额要 求、对独立核算单位的利税指标等。 • (2) 行为标准 . 如，要求服务员热情待客， 不得与顾客争吵；采购员不得收受回扣等。 • (3) 任职资格标准 . 如，某装饰公司设有 设计部经理岗位，其任职资格见 . • ( 二 ) 选择或设计考核方法 在选择、设计考核方法环节， 要解决的问题包括：考核目的确定需 要哪些信息，从何处获取这些信息， 采用何种方法收集这些信息。 • 常用的收集、记录考核信息的方 法有：考核记录、工作日志、生产报 表、备忘录、现场视察记录、事故报 告、交接班记录等，以及搜集各种统 计账目和有关的会计核算资料。 • 三、选拔考核人员 • 选拔考核人员是关系着考核成败的大事。 选择考核人员，应考虑两方面的因素： • (1) 能够全方位对员工的表现进行观察； • (2) 有助于消除或者减少个人偏见。 • 通过培训，使考核人员掌握考核原则， 熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见 偏差。 • 挑选考核人员时，按照上述两方面因素要 求，通常考虑下面的人选： • 1. 直接主管直接主管对于员工日常的工作表 现能够全面了解，因此他们通常是 最好的考 核人员。缺点则可能会因他们的个人偏见、与 员工的矛盾或者私 交等，影响评价的客观性。 • 2. 高层管理者 . 高级管理者对员工直接主管 的考核进行检查和补充，这可以抵消某些直接 主管的偏见。 • 3. 相关部门管理者 . 员工有时要接受几个部 门的管理，车间会计核算人员既受车间主任的 领导，也受财务部的领导。 • 4. 同事 . 同事的评价是对上述考核的补充。 作为员工的同事，他们与被考核者朝夕 相处， 相濡以沫，同事评价具有较高的信度 . • 5. 下级人员 . 可以组织被考核者的下属员工来 评价他们的上级，考核其在 信息沟通、工作任务 委派、资源配置、信息传递、协调下属矛盾、公正 地处理与员 工之间关系等方面的能力。评价的信 息结合使用。 • 6. 自我考核 自我考核可以使员工对自己的工 作行为及时进行控制。员工寻找各自存在的问题， 并制定有针对性的、解决问题的措施 • 7. 服为对象。 对与组织外部的客户和社会公众 大量接触的服务性职务，客户的评价十重要。但在 某些方面的参考价值较大。 • 8. 专家 . 外部人力资源考核、测评专家，具有 专业水平高、客观公正的优点，但也有费用高、时 间不能保证和了解情况的缺点。 四、收集资料信息 • 作为考核基础的信息，必须做到真实、可靠、有效。 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制 度，采取各种有效的方法。收集信息方法有： • 1 ．生产记录法 . 对生产、加工、销售、运输、 服务的数量、质量、成本等数据填写原始记录和 • 统计。 • 2 ．定期抽查法 . 定期抽查生产、服务、管理工 作的数量、质量，以代表整个期间的情况。 • 3 ．考勤记录法对出勤、缺勤及原因进行记录。 • 4 ．项目评定法 . • 5 ．减分抽查法 . 按职务 ( 岗位 ) 要 求规定应遵守的项目，制定出违反规定 扣分的办法并进行登记。 • 6 ．限度事例法 . 抽查在通常线以 上的优秀行动或在通常线以下的不良行 动，对特别好特别不好事例进行记录。 • 7 ．指导记录法 . 不仅记录员工的所 有行动，而且将主管的意见及员工的反 应也记录 . 五、做出分析评价 • 1. 确定单项的等级和分值 . • 确定等级是对单一考核项目的量化。对员工某 一个评价项目评定等级划分，常用的有 10 等级、 9 等级、 7 等级、 5 等级四种。 • 如， 5 等级法可以 分为：优、良、中、及格和 不及格。在划分等级后，还要赋予不同等级以 不同的数 值，作为考核评价的数量依据。为 能把不同性质的项目综合在一起，就必须对每 个考核项目进行量化，即赋予不同考核等级以 不同数值，用以反映实际特征。 赋值方法有不 同种类，以最常见的五等级为例，可以把优等 定为 10 分，良好定为 8 分，合格定为 6 分， 稍差定为 4 分，不合格定为 2 分。 • 2. 对同一项目各考核来源的结果综合 • 通常同一项目由若干人对某一员 工进行考核，所得出的结果是不相同的。 综合这些考核意见，可采用算术平均法 或加权平均法。如假定上级评定 5 分， 下级评定为 2 分，相关的两个部门评定 为 2 分与 3 分，按算术平均综合，其工 作能力得分为 (5+2+3)÷4 二 2.5 分。 若考虑到上级意见更为重要，权数为 2 ， 相关部门权数为 1 ． 5 ，下级权数为 1 ， 则加权平均综合为，结论与前有所不同。 ( 三 ) 对不同项目考核结果的综合 • 评价一个人的能力时，要将其知识、 学历、判断能力、人际交往能力等综合起 来考虑。这时需要根据考核的主要目的确 定各考核项目的权数值。推荐提薪晋级因 素权数表单位：绩效反馈指在绩效周期结 束时，在管理者和员工之间进行绩效评价 面谈，使工充分了解和接受绩效评价的结 果，并由管理者指导员工如何改进绩效的 过程。通过反馈，员工知道主管的评价和 期望，从而根据要求不断提高；通过反馈， 使主管了解员工的业绩和要求，有的放矢 地进行指导和激励。 ( 二 ) 考核结果反馈形式——面谈 对绩效考核的结果，应通过 谈话的方式向被考核的员工进行 反馈。 • 在考核面谈过程中，要解 决好“关系建立”和“提供和接 受反馈”两方面的问题，而这取 决于参与面谈的双方。管理者作 为反馈面谈的组织者， • • • 首先必须选择适当的时间和地点， 面谈地点要选择比较安静、不受外界打 扰的地方，场所的布置要使员工感到舒 适；其次要熟悉被面谈者的评估资料， 并计划好面淡的程序和进度。对于员工 而言，在面谈前，应该回顾自己在本绩 效周期内的行为态度与业绩，准备相关 业绩证明材料，同时明确自己的职业发 展规划，视自己的优缺点和有待提高的 能力，必要时准备好向管理者提问，解 决工作过程中的疑惑和障碍。 七、考核结果运用 • 考核结果可以为组织管理提供大量 有用的信息，主要的应用范围包括：向 员工反馈考核结果，帮助员工改进绩效； 为任用、晋级、提薪、奖励等人力资源 管理措施提供依据；检查企业管理各项 政策，如检查企业在人员配置、员工培 训等方面是否有成效等。 • 对考核结果的运用，正反映了绩效管 理的流程。 五、做出分析评价 1. 确定单项的等级和分值 2. 对同一项目各考核来源的结果综合 3. 对不同项目考核结果的综合 4. 考核结果反馈 5. 反馈的意义。 6. 考核面谈。 7. 考核结果运用 第四节 常用的考核方法 各种常用的考核方法 一、 简单排序法 • 也称序列评定法，即对一批考核对象按照 一定标准排出“ 1 、 2 、 3 、 4……” 的 顺序。该方法的优点是简便易行，具有一 定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽 严误差。缺点是考核的人数不能过多，以 5—15 人为宜，而且只适用于考核同类职 务的人员，应用范围受限，不适合在跨部 门人事调整方面应用。 ( 二 ) 简单排序法的操作 • 1. 拟定考核的项目。项目的数量和内 容，应当根据所考核职务的具体状况进 行设计。 • 2. 评定小组就每项内容对被考核人进 行评定，并排出序列。 • 3. 把每个人各自考核项目的序数相加， 得出各自的排序总分数，以总序数最小 者为成绩最好，即总体情况的第一名。 后者是按序数得分的多少划分为若干等 级，如总序数 15 以内的等级属于 优， 16-30 的等级为良， 31—45 的等 级为中， 46-60 等级为及格， 60 以上 等级为差。 二、强制分配法 1. 强制分配法的含义 . 强制分配法，是根据 统计学的正态分布原理按预先规定的比例将被 评价者分配到各个绩效类别上的方法。评价者 按预先确定的概率，把考核对象分为五类，如 优秀的占 5 ％，良好占 15 ％，合格占 60 ％， 较差占 15 ％，不合格占 5 ％。 • 2. 强制分配法的适用性 . 采用强制分配法， 可以防止滥评优秀人数或被评价者得分十分接 近的结果，有效地减少了趋中倾向和宽严误差， 可以用于确定员工奖金发放等级。 • 该方法的问题是，它基于“各部门中都有 相同的绩效类别分布”的假设，因而难于区分 各部门的好坏差异，也很难把小样本单位强制 分配到五个绩效类别中。 • • 三、要素评定法 1. 确定考核项目，划分要素。 2. 将每个要素（指标）按优劣程度划分为等级。 3. 对考核人员进行培训。 4. 实施考核 5. 对所取得的考核原始资料分析、调整和汇总。 四、工作记录法 工作记录法是先设置考核指标，然后制 定生产记录考核表，由班组长每天在班后按 工人的实际情况填写，作为每月考核的主要 依据。 五、关键事件与行为锚定法 1. 关键事件法 2. 行为锚定评分 六、 360 度考核法 360 度考核法选取与被考核者联系紧密 的人来担任考核工作，包括上级、同事 （以及外部客户）、下级和被考核者本 人，用量化考核表对被考核者进行考核， 采用五分制将考核结果记录，最后用坐 标图来表示，以供分析。 第五节 绩效考核管理一体化方法 一、目标管理法 1. 确定工作职责范围 2. 确定具体的目标值 3. 审阅确定目标 4. 实施目标 5. 总结报告 6. 考核及后续措施 二、关键绩效指标 KPI 分解战略目标，分析并建立各子目标与 主要业务流程的联系 1. 确定各支持性业务流程目标 2. 确认各业务流程与各职能部门的联系 3. 部门级 KPI 指标的提取 4. 目标、流程、职能、职位目标统一 平衡计分卡 5. 平衡计分卡的含义。 6. 平衡计分卡的实施。 7. 平衡计分卡的优缺点。 第六节 绩效管理操作 考核误差、考核申诉的处理、完善 绩效管理的措施 一、控制考核误差 1. 考核内容方面有考核标准不严谨和考 核内容不完整 2. 主考人方面有晕轮效应、宽严倾向、 平均倾向、近因效应、首因效应、个 人好恶、成见效应。 二、考核申诉与处理 1. 尊重员工的申诉 2. 把处理考核申诉作为互动互进过程 3. 注重处理结果 三、完善绩效管理的措施 1. 采用客观性考核标准； 2 合理选择考核方法 3. 由了解情况者进行考核 ;4. 培训考核工作人员 5. 以事实材料为依据 ; 6. 公开考核过程和考核结果 7. 进行考核面谈 ; 8. 设置考核申诉程序 第七节传统考核与绩效评估 • • • • • • • • 一、传统考核及局限性 ( 一 ) 不足之处： 按德能勤绩，上的考下级，群众打分， 1. 人为因素：人际关系好坏，个人情感因素 . 2. 标准难以量化。 3. 平时考核弱，年终秋后算帐。 4. 考核激励不足； 5. 管理人员考核薄弱 . ( 二 ) 原因分析 • 1. 机制原因：用人机制是根本性原因，是 任人为贤，还是任人为亲任关系，还是凭 实际。涉及分配机制和切身利益。 • 2. 观念的影响。集体公私。德、能、勤、 绩。思想观念影响人们的行为。观念失之 亳厘，行为差之千里。 • 新观念是对绩效评估，表现为业绩、 行为、潜能和积极性。是以绩效为中心， 是导向和激励作用。考核的根本目的是更 好地激励积极性，抢掘潜力奖优罚懒。 ( 三 ) 绩效考评的五个过程 • 1. 学习的过程。正确执定考评的标准，沟通 考核标准评分等均需学习 • 2. 沟通的过程。部门之间，上下级之间的沟 通。痛不通，通不痛。韩钢把一吨纲分为十万 个小指标，量化管理，没有充分沟通是不可能 的化为执行程序。 • 3. 管理的过程：考评是牵一发动全身 • 4. 控制的过程：考核中发现问题及时调整。 • 5. 总结创新的过程：确定绩效目标；工作管 理标准；信息反馈和评价；评估讨论和面谈； 总理新目标新标准。 ( 四 ) 考评方法 • 1. 目标管理法：对目标进行分解； • 2. 工作分析法：知己知彼才能百战百胜 不知道别人，就不知道自己该干什么； • 3. 发展战略决策：当上升时，转变经营 • 4. 考评要注意环境因素。
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目标管理与绩效考核—回报率最高的投资
目标管理与绩效考核 — 回报率最高的投资 张晓彤 2006 年 11 茫 盲 忙 内容介绍—做正确的事；正确地做事 总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？ 模块一 模块二 模块三 模块四 模块五 做正确 正确地 绩效考 绩效管 绩效结 的事 做事 核实务 理成败 果统计 练习 关键： 分析与 --业务部 运用 绩效考 考核的 门经理 核战略 流程与 引入绩效考核之前的几个思考 引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的 水道曲折，操舟者迷，立岸者清 有人无事干，有事无人干； 有人不能干；有人能干也 不干；有人愿干却不让干 敬业精神弱化 未来收入预期不明确 缺乏激励人 上进的组织 气氛 士气不高 不公平感增强 人员不能合理流动 人才浪费 对自己的职 业生涯发展 期望低 请先确定以下两点： 关键点 1 ： 对绩效考核 设置正确的 期望值 关键点 2 ： 两条腿走路 考核和管理并行 引入绩效考核之前的思考二： 您因为什么而考核？ 给员工鼓劲？还是熄火？ 您在使用“缺陷管理”吗？小心啊 各工作岗位缺陷扣分分值计算表 扣分范围 0－5分 扣分办法 按月度奖金加倍 本档最高 1 每 1 个奖金 个奖金系数 系数每分扣 扣分值 分值（元） （元） 20 100 6 － 10 分 按月度奖金加 2 倍 30 300 11 － 15 分 40 600 按月度奖金加 3 倍 15 分以上 取消当月考核奖金 说明： • 一、月度奖金扣分值计算公式： • 每 1 奖金系数每分扣分值（分档） × 扣分 数 × 岗位奖金系数 • 二、以上扣分值以直接法计算而不是按累 进法计算，例：某员工奖金系数为 1.5 ，某 月考核后应扣 6 分，则该月应扣奖金为： 30×6×1.5=270 （元） 两熊赛蜜—绩效大不同！ 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 • 黑熊想 : – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理 系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作 量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的 工作量； – 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只 是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想： – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 – 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的 蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只 蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜 的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的 蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么 所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效大不同 • • • • • 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过 于单一 • • • • • 看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和 团队的总业绩 引入绩效考核之前的思考三： 考核中一旦出现问题 谁的错？ 老板：这人事部是怎么搞的！ 合都中 怪层 人经 事理 部： 不 配 HR 人力资源部—冤枉啊！ 集体负责 = 集体免责！ 人力资源部门 在考核中是做什么的？ • 写制度的？ • 收表儿的？ • 打分儿的？ • 警察？ • 救火的？ • HR 是什么的缩写？ Human Resources • 还是什么的缩写？ FIRE HOSE REEL 消防水龙 盖洛普公司“ S” 路径 真正利润 的增加 员 工 怎 样 出 绩 效 ？ 市值的增加 持续成长 忠诚的客户 员工的投入和敬业 高效的管理者 员工进入 评估能力素质 放到合 适的位置 绩效考核中的职责分工 HR • 开发绩效考核系统 • 为评估者及被评估者提 供培训 • 监督考核系统的实施 • 评价考核系统的有效性 • 考评结果的运用 各业务部门管理者 • 定本部门员工绩效目标 • 为员工提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划在岗员工发展 • 针对绩效考核系统向 HR 提供反馈 人力资源角色定位 : 构建伙伴关系 人力资源 共享业务结果 和管理员工 的职责 业务管理 共 赢 茫 盲 忙 模块一 做正确的事 DO THE RIGHT THINGS 绩效考核战略 如何不茫然 自 上 而 下 层 层 落 实 正确地做事 做正确的事 企业的战略目标 企业的目标 分公司的目标 部门的目标 资源需求 小组与个人 的目标 如何不盲目 员工为什么绩效不高？ 行为标准 •不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受 反馈 •无反馈或无效反馈 问题 阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 绩效后果 •后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 •员工不知道怎样做 为什么需要即时反馈？ 人的行为取决于 : 行为发生时出现在他们身上的情况 做 + 好 + = ？？？ 做 + 坏 - = ？？？ 不做 - 好 + = ？？？ 不做 - 坏 - = ？？？ 做 + 无反应 0 = ？？？ 不做 - 无反应 0 = ？？？ 为什么需要反馈？ 人的行为取决于 : 行为发生时出现在他们身上的情况 做 + 好 + = 继续做 + （正面鼓励，被鼓励） 做 + 坏 - = 只好不做 - （逃避不想要的结果） 不做 - 好 + = 不做了 - （坐享其成） 不做 - 坏 - = 只好做 + （负强化，被威胁） 做 + 无反应 0 = 可做可不做 0 （消解） dissolve 不做 - 无反应 0 = 可做可不做 （消解） 上午内容回顾—做正确的事 总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？ 模块一 模块二 模块三 模块四 模块五 做正确 正确地 绩效考 绩效管 绩效结 的事 做事 核实务 理成败 果统计 练习 关键： 分析与 --业务部 运用 绩效考 考核的 门经理 核战略 流程与 引入绩效考核之前的几个思考 引入绩效考核之前的思考 1. 没有考核是不能的，但是考核不 是万能的—对考核设置正确的期 望值；考核和管理同时抓 2. 您因为什么而考核？给员工鼓劲？ 还是熄火—绩效考核方法不同， 结果大不同 3. 考核中一旦出现问题谁的错？ --职责分清，资源共享，团队合作， 达到共赢 共有多少正方形？ 共有多少正方形？ 如何不瞎忙 一个中心 绩效考核对谁好处最大？ 员工！！！ 第一个基本点： “ 人”对系统的支持 第二个基本点： 评估系统的公平性 一个中心 两个基本点 对个人的利益 • 个人被认同感，有价值感 • 对其技能及行为给予反馈 • 激励性 • 工作导向性 • 参与目标设定的机会 • 讨论自己的观点及让经理 聆听自己抱怨的机会 • 讨论、计划自身培训及职 业生涯发展的机会 • 理解其工作的重要性，理 解其表现怎样被衡量 对经理的利益 • 对自身管理方式的反馈 • 可以改进团队表现 • 对团队计划及目标的投入 • 对团队成员更好的理解 • 更好利用培训时间和预算 • 确定如何利用其团队成员 的优势 对公司的利益 • 公司绩效不断改进 • 减免企业内部不良行为 • 使正确的人做正确的工作 • 人才梯队计划 • 奖励留住表现最好的员工 如何不瞎忙 绩效考核流程 • 获取对该系统的支持 – 管理层的支持 – 员工的支持 • 选择适当的评估工具 – 实用性 – 成本 – 工作性质 • 选择评定者 • 确定评估的时间安排 • 保证评估公平 – 管理层评审 – 上诉系统 慎用！ 360 度反馈 权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。 --- 孟子 模块二 正确地做事 DO THE THINGS RIGHT 绩效考核的 流程与方法 绩效管理系统 大流程图 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划 : 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效 管理 循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈； 就问题与员工探讨， 提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 建议的绩效考评 小流程图 设 标立 目 绩效管理 打分及绩效面谈 个 展人 发 技 估能 评 正确地做事—绩效考核的类型和方法 • 中国企业的绩效 管理发展阶段 1.平均主义下的 赏罚调剂 2.主观评价 3.德能勤绩 4.量化目标 •与国际接轨 Management By Objective MBO 目标管理 Key Performance Indicat KPI 关键绩效指标 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 EVA 经济附加值考评法 anagement By Objective: MBO 目标管理， 1954 出生于 1909 年 11 月 19 日的 现代管理学教父彼得 德鲁克 (Peter Drucker) 于 2005 年 11 月 11 日上午在洛杉矶附 近的家中辞世。，享年 95 岁 正确地做事—绩效考核的类型和方法 • 中国企业的绩效 管理发展阶段 1.平均主义下的 赏罚调剂 2.主观评价 3.德能勤绩 4.量化目标 •与国际接轨 Management By Objective MBO 目标管理 Key Performance Indicat KPI 关键绩效指标 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 EVA 经济附加值考评法 目标 项目 招聘 培训 薪酬 员工关 系维护 具体 措施 衡量 标准 1 用人部门满意度达到 85% 2 招聘质量-90%的新员工试用期 转正 3 招聘成本人均比去年同期低 10% 4 招聘时间比去年同期缩短 10% 1 人均培训达到 15 天 2 自己将课时数达到 72 小时，学 员满意度不低于 85% 3 管理层培训普及率达到 85% 1 将薪酬政策不多于 5 个工作日落 实到各分支机构 2 不与当地法规发生冲突 1 员工满意度调查分数比去年同 期上升 5 个百分点 2 骨干员工流失率比去年同期下 降 2 个百分点 完成 权重 评价 时间 比例 分数 15% 25% 10% 50% 计算 结果 正确地做事—绩效考核的类型和方法 • 中国企业的绩效 管理发展阶段 1.平均主义下的 赏罚调剂 2.主观评价 3.德能勤绩 4.量化目标 •与国际接轨 Management By Objective MBO 目标管理 Key Performance Indicat KPI 关键绩效指标 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 EVA 经济附加值考评法 平衡计分卡 (BSC): 前瞻性的绩效考核方法 Dr. David P. Norton Robert Kaplan 1990 年开始 12 家公司参与了 1 年的调 查项目 -- 新的绩效考评模式开发 诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问 • • • • • • Advanced Micro Devices • American Standard 美标 • • Apple 苹果电脑 • Bell South 南贝尔 • CIGNA • Corner Peripherals Cray Research Dupont 杜邦 EDS 电子数据系统 GE 通用电气 HP 惠普 Shell Canada 加拿大 壳牌公司 平衡计分卡 (BSC): 前瞻性的绩效考核方法 • 1992 年 2 月“哈佛商业评论” 发表 高度 速度 耗油 量 • 1993.10 及 1996.2 发表实证后 的经验 • 2000 年以后：经美国 500 强 大量的学习与采用，逐渐发展 成部门与个人的绩效考核方案。 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 平衡计分卡 将战略落实到执行 • 公司的使命： 我们以体育壮大潜在 于中华民族的那股莫 大力量，致力于专业 体育用品的创造；让 运动改变我们的生活； 唤起民族自信，昂然 立足世界 • 李宁的目标： 到 2018 年公司 能进入全球体育 用品 5 强，成为 在全球赛场上最 具影响力的品牌 之一 平衡计分卡 将战略落实到执行 平衡计分卡的四个方面怎样被考核？ 以中层业务部门经理为例 –… –… 财务方面 –… 客户方面 平衡计分卡 （ BSC ） 内部流程方面 –… 学习与成长方面 为达到他的考核目标，他必须做…… –1 –2 –3 –4 –1 –2 –3 –4 财务方面行动计划 客户方面行动计划 平衡计分卡 （ BSC ） 内部流程行动计划 –1 –2 –3 –4 –1 –2 –3 –4 学习与成长行动计划 平衡计分卡的四个层面：财务面 传统 结果性指标 绩效 指标 财务面 过程性指标 客户面 新增 内部营运面 绩效 指标 学习与成长面 财务性指标是一般企业常用于绩效评 估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略 及其实施和执行是否正在为最终经营 结果 ( 如利润 ) 的改善作出贡献。但是， 不是所有的长期策略都能很快产生短 期的财务盈利 非财务性绩效指标 ( 如质量、生产时间、 生产率和新产品等 ) 的改善和提高是实 现目的的手段，而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容：收入的 增长、收入的结构、降低成本、提高 生产率、资产的利用和投资战略等 平衡计分卡的四个层面：客户面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠 传统 结果性指标 的绩 财务面 效指 标 过程性指标 客户面 新增 的绩 内部营运面 效指 标 学习与成长面 释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向： 企业应当关注于是否满足核心顾客需 求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间， 质量，性能，服务和成本。企业必须 为这五个方面树立清晰的目标，然后 将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份 额、老客户挽留率、新客户获得率、 顾客满意度、从客户处获得的利润率 平衡计分卡的四个层面：内部营运面 传统 的绩 效指 标 结果性指标 财务面 过程性指标 客户面 新增 的绩 内部营运面 效指 标 学习与成长面 建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制 定财务和客户方面的目标与指标后，才 制定企业内部流程面的目标与指标，这 个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量 那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和 实现财务目标影响最大的业务流程为核 心 内部运营指标既包括短期的现有业务的 改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1) 改良 / 创新过程、 2) 经营过程和 3) 售后服 务过程 平衡计分卡四个层面：学习与成长面 传统 结果性指标 的绩 财务面 效指 标 过程性指标 新增 的绩 效指 标 客户面 内部营运面 学习与成长面 提升人才力 学习与成长的目标为其他三方面的宏 大目标提供了基础架构，是驱使上述 计分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技 术和能力已无法确保其实现未来的业 务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽 然能在短期内增加财务收入，但由此 造成的不利影响将在未来对企业带来 沉重打击 学习和成长面指标涉及 1) 员工的能力 2) 信息系统的能力、 3) 激励、授权 与相互配合 建立平衡计分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 模块三 绩效考核 实务练习 设定 SMART 目标 设定 SMART 行为标准 部门经理如何给部门 分解指标 绩效目标的沟通 练习 1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小 2 某软件公司：在 10 月 1 日前以不超过 40 工时的时间消除现 存电脑程序中的编码错误 3 在 1/1 前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在 15/1 前把锅炉的保养费用减少 15% ，一次性修理费用不 超过 10000 美元 6 在不增加费用的前提下，在 1 月 6 日前手表的销量增加 10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中 的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的 销售量增加 200000 美元 目标： • 对要达成的结 果的一个表述 • 更适于经理们 和专业员工等 涉及个人项目 的工作 标准： • 是一种延续的，须 一次又一次遵守的 准则 • 更适用于从事日常 需要及重复性作业 的工作 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词 (对不同人有不同意义) “ 3 天内回答客户的问题” “ 对待客户表现专业” “ 第一季度 20%时间用于测试 “ 加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “ 增加” “ 取得” “ 了解” “ 熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “ 每两周更新一次人告 ” “ 在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “ 减少 10% 的预算” “ 把部门固定花费控制在预算之内” ” 目标设定的要求： SMART （高 明) Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 发现 不同了吗 ? A –Agreed 双方同意 中层经理如何给部门设立目标 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第 六步 列出实现目标需要的技能和授权 第五步 为可能遇到的问题和阻碍 , 找出相应解决方法 四步 检验目标是否与上司的目标一致 步 制订符合 SMART 原则的目标 二步 正确理解公司整体的目标，并向下属传达 沟通 服从 第 第三 第 第一步 执行 黑人的愿望 • 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且 准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之 际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他 有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 • 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为 了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定 让你如愿以偿。” • 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、希望每天都有水喝。 二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。 “轰”！ John Kennedy Effect 约翰肯尼 迪效应 就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是 绩效管理 一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很 多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种 进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！ 绩效管理使人们乘风远航！ — David McClelland
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第三章绩效考核指标体系
第三章 绩效考核指标体系的设 计 一、绩效评价指标的概念及构成 评价指标：评价因子或评价项目。在评价过程中， 人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行 评价，而指向这些方面或要素的概念就是评价指 标。 指标构成四要素： 1 、指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括 2 、指标定义：对指标内容的操作性定义，用于揭 示评价指标的关键可变特征 3 、标志：评价的结果通过表现为将某种行为、结 果或特征划归到若干个级别之一 4 、标度：对标志所规定的各个级别包含的范围做 出规定 / 用于揭示各级别之间差异的规定 Example of performance index 指标名称 协作性 指标定义 在与同事一起工作时表现出来的合作态度 评 价 尺 度 标志 S A B C D 标度 合作愉快 肯合作 尚能合作 偶尔合作 我行我素 更详细的指标描述 eg. 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量情况 产品立项通过数 立项总数 计算方式 申请立项通过率＝ 相关说明 ＊指指标可由研发小组或个人进行统计 ＊研发部门以季．半年．年提出研发立项计划 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 人事行政部 ×100 ％ 评价尺度 1. 量词性的评价尺度（ classifiers ） , 是用一 些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词 组表示不同的等级水平。 例如“多”、“较多”、“一般”、“较少”、“少”。 2. 等级式的评价尺度（ grading ） , 是用一些 能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的 评价等级。 例如，优、良、中、差以及“ 1 等”、“ 2 等”、“ 3 等”。 3. 数量式评价尺度（ quantity ）。是用具有量的意义 的数字表示不同的等级水平。它有离散型与连续区间 型两种。 eg. 离散型 评价 指标 计划 能力 指标定义 尺度 能否有计划、有步骤地完成领导交给的 0 工作，使本业务领域的工作能与整个部 分 门或所在工作团队的工作目标相匹配 3 分 6 分 9 分 12 分 eg. 连续型 尺度 指标 5~4.5 分 4.4~4 分 3.9~3.5 分 3.4~3 分 3 分以下 协作 性 很好 较好 一般 较差 极差 注：数量式评价尺度最能够精确描述状态的考核 指标，被广泛使用在生产、营销、成本质量等管 理领域。 在确定标志时（指标标准分级的时候）， 有一个基本原则需要注意，在正常情况下， 我们可以把指标标准的差距按 100 ： 130 或 100 ： 140 原则来划分。也就是说， 指标的每一等级的差距为前一等级标准的 130% 或 140% 。 eg. 以 100 ： 140 的原则设定 指标 权 50 60 重 最 差 70 预算计划 基准点 80 90 100 110 目标 120 130 140 优秀 客户满意度 为每个家庭服 务的次数 存款增长率 效率 初始投入资本 回报率 ** 基准点：本质上是我们所预期的标准水平的位置， 处于评价尺度的中央，向上和向下均有运动的空间。 得 分 在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们 的考评体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应 当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的 水平，如图所示。 确定基准指标值示例 C （合格） A （优秀） 基 准 B （良好） D （需改进） E （不合格） 基准标准实例 工作 产出 指标 类型 具体指标 基准标准 销售 利润 数量 年销售额 税前利润百分比 年销售额在 20 万元 ---25 万元 税前利润率 18%---22% 新产 品设 计 质量 上级评估： •创新性 •体现公司形象 客户的评估： •性价比 •相对竞争对手产 品的偏好程度 •独特性 •耐用性 •提出的新观点的 数量 上级评估： 至少有 3 种产品与竞争对手不同 使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提 升公司的形象 客户的评估： 产品的价值超过了它的价格 在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选 择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高 客户反映与他们见到过的同类产品不同 产品使用的时间足够长 提出 30—40 个新的观点 定量指标评价标准 加减分法 : 采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明 确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。 定量指标标准设定示例 ( 一 ) 指标 考核要素 1 KPI 2 3 产量 消耗 质量 检验 权重 评价标准 25 分 按照标准折合为标准产量， 90 箱／台班为基数，得分为 20 分，每 ±1 箱则 ±1 分。最多加 5 分。折算标准参 照相关文件规定 15 分 按照标准折合为标准消耗，以 1.50kg/ 件 为基数，基数得分 13 分。 每 ±0.01kg ／件则 0.1 分， 15 分封顶， 8 分保底，折算标准参照相关规定 20 分 自检滞后－ 2 分／次；自检漏顶－ 1 分／ 项；记录不真实－ 2 分／次；记录不及时 － 1 分／次；记录不规范－ 1 分／次，不 保底 规定范围法 : 经过数据分析和测算后，考核双方就标准达成的约定来进 行评价 定量指标标准设定示例 指标 KPI 考核 要素 评价标准 权重 A B C 90 ％≤销售预 80 ％ ≤销售 60 ％ ≤销售 销售 测准确率≤ 预测准确率＜ 预测准确率＜ 90 ％ 80 ％ 预测 30 分 100 ％ 30 － 29 分 28 － 25 分 24 － 20 分 项目进度报表 项目进度报表 项目进度报表 上报及时率 上报及时率 上报及时率 100 ％，完整 ≥ 80 ％，完 ≥ 60 ％，完 性好；项目分 整性好；项目 整性较好；项 析对计划和预 分析对计划和 目分析对计划 项目 20 分 测能提供强有 预测能提供比 和预测能提供 管理 力的依据；对 较有力的依据；一定的依据； 大项目监控得 对大项目监控 对大项目监控 力 比较得力 效果一般 D 销售预测准确率 ＜ 60 ％ 19 － 10 分 项目进度报表上 报及时率≤ 60 ％，完整性差； 项目分析对计划 和预测提供的依 据不明；对大项 目监控不得力 基准标准与卓越标准 基准标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。 基准标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足 基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励的人事待遇， 如基本的绩效工资等。 卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩 效水平。 卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可 以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的 晋升等。 举例职位 基准标准 卓越标准 销售代表 · 正确介绍产品或服务 · 对每位客户的偏好和个性等 · 达成承诺的销售目标 做详细记录和分析 · 回款及时 · 为市场部门提供有效的客房 · 不收取礼品或礼金 需求信息 · 维持长期稳定的客户群 4. 定义式评价尺度（ definition ）。 质量目 标达成 度 工作贡 献度 指标的评价尺度中规定了定义式的标度，则这种评价指标称为 定义式的评价尺度。 eg. 某项目组设计人员考核指标 130-110 （优 秀） 质量高，得到好 评，其成果成为 设计院示范作品 或获奖 对项目完成有突 出的贡献；主动 承担项目任务， 勇于挑战，积极 攻关，主动与他 人协作配合，在 项目组中起积极 的榜样作用 110-90 （良 好） 90-60 （合 格） 60-50 （不合 格） 50-0 （很差） 能保质保量完 成任务，其成 果得到好评 工作基本保证 工作质量较， 质量，无较大 或需要别人帮 的失误差错。 助才能完成。 工作质量低 劣，经常出现 差错。 对项目完成 对项目完成有较 的贡献是一 大的贡献，工作 般的，工作 成果较高于同级 成果和同级 别员工；积极创 别员工相 新、注重协作与 当；其工作 个人奉献，对设 行为与设计 计院组织文化起 院的组织文 一定的推进作用 对项目完成几 对项目完成的贡 乎没有贡献； 献很小；工作成 工作成果远低 果低于同级别员 于同级别； 其 工； 其工作行为 工作行为对设 对设计院组织文 计院组织文化 化有一定的负面 有较大的负面 影响 影响 二、对绩效评价指标的基本要求 内涵明确清晰 具有独立性 具有针对性 三、绩效评价指标的分类 1 、根据绩效评价的内容分类 工作业绩评价指标：数量指标、质量指标、 工作效率指标、成本费用指标 工作能力评价指标 工作态度评价指标 2 、软指标和硬指标 硬指标：以统计数据为基础，将之作为主要评价 信息，建立评价数学模型，以数学手段获得评价 结果，并以数量表示评价结果的评价指标。 eg. 申请立项通过率＝ 产品立项通过数 / 立项总数 ×100 ％ 软指标 : 主观评价得到评价结果的评价指标。 eg. 很好、好、一般、不太好 硬指标与软指标的结合 3 、“特质、行为、结果“三类绩效评价指标 特质类 Case: 小张和小王同时应聘上某企业的机器维 修师岗位，在应聘考核中两人的专业知识与操作 能力相似。企业分配两人分别负责 A 车间和 B 车间的机器维修。一年之后，统计结果显示，小 张负责的 A 车间机器故障发生率远低于小王负责 的 B 车间。人力资源经理对统计结果颇为不解， 小张和小王在应聘时成绩相似，为何实际工作成 绩相差这么多？是小王工作不负责任吗？但经过 调查，工人们反应小王工作十分努力，机器一出 故障随叫随到，还经常加班加点。那么是招聘时 所设计的考核方案有问题？如果是，在专业知识 与操作能力之外又是什么因素在影响着他们的绩 效？ 战 略 基础环节 组织机构设置 职类职种划分 基 础 胜任力评价体系 确 定 课 程 任职资格体系 依 据 产生绩效的 素 质 潜质依据 培训开发体系 中枢和关键 绩效管理体系 基于绩效改进 的培训需求 激励环节 图 绩效管理体系的战略定位 依 据 产生绩效的 资 行为依据格 等 级 发入薪酬的依据 确 定 薪 酬 薪酬管理体系 胜任力评价体系 胜任力评价体系是以胜任力模型为核心， 研究的是具备什么样个性，什么样潜能的 人 , 在某个特定的岗位上工作更容易产生 高的绩效。 胜任力评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职种的工作，发展的潜力如何。 素质是个体完成任务、取得绩效及继续发展的前提。 成功的企业家的核心素质之一 影响力 企业家的行为： 一方面随时随地的通过与员工交流推广自己的理念； 一方面通过站在员工的角度上重新审视一下问题，把所得的 结果和自己的结果进行综合、分析，从而进入员工的世界。 素质与绩效 前提 员工 素质 基础 成就动机 “ 做得更 好” 行为内容 行为方式 目标设定 / 个人责任 / 调查研究 绩效 结果 质量持续改善 / 更多技术创新 胜任力模型 胜任力模型是我们在比较了高绩效者与最低可接 受的绩效者后得出的一套衡量标准，这个标准由 一整套保证担任某个岗位或从事某项工作的员工 能够取得高绩效的素质要素及其素质等级所构成。 一是被分析的岗位要获得高绩效应必备哪几 种关键的素质； 二是各项关键素质的素质等级是什么，即被 考核素质的程度差异与状态的顺序和刻度。 微软 寻事掌握新短程的能力； 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力； 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力； 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此； 非常强的集中注意力的能力； 对自己过去的工作仍然记忆犹新； 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反 应。 IBM 品德优秀； 逻辑分析能力、快速、持续学习能力； 环境适应与应变能力； 团队精神与团队协作能力； 创新能力。 联想 良好的道德素养； 出色的专业修养； 敬业的职业态度； 危机意识与竞争意识； 合作意识、善于学习、善于总结。 某公司对市场人员和技术人员素质重要程度的排序 素质等级 市场人员 技术人员 1 驱动力 / 动机 分析能力 2 沟通 质量导向 3 坚韧性 / 持续性 团队工作能力 4 团队工作能力 坚韧性 / 持续性 5 顾客导向 主动性 / 责任感 6 应变能力 指导能力 Mcber 公司创造的包括有 21 个核心素质要素 的素质库 : ( 一 ) 成就和行动类：成就导向（ ACH ）、重视次序、品质与精确（ C O ）、主动性（ INT ）、资讯收集（ INFO ） ( 二 ) 协助和服务类：人际了解（沟通）（ IU ）、顾客服务导向（ CS O） ( 三 ) 冲击和影响类：冲击与影响（ IMP ）、组织知觉力（ OA ）、关系 建立（ RB ） ( 四 ) 管理类：培养他人（ DEV ）、命令（ DIR ）、团队合作（ TW ）、 团队领导（ TL ） ( 五 ) 认知类：分析式思考（ AT ）、概念式思考（ CT ）、技术 / 专业 / 管理的专业知识（ EXP ） （六）个人效能类：自我控制（ SCT ）、自信心（ SCT ）、弹性（ FL X ）、组织承诺（ OC ）、其他个人特色和能力，特殊素质、频率不高 的素质、选定工作或工作种类的素质等。 企 业 一 般 管 理 岗 位 的 素 质 模 型 ： 素质等级 关键素质 6 冲击与影响力（ IMP ） 6 成就倾向（ ACH ） 4 团队与合作精神（ TW ） 4 分析式思考（ AT ） 4 主动积极（ INT ） 3 培育他人（ DEV ） 2 自信心（ SCF ） 2 直接 / 果断性（ DIR ） 2 寻求资讯（ INFO ） 2 团队领导力（ TL ） 2 概念式思考（ CT ） 1 专业知识 / 专门技术（ EXP ） 酒店高层管理人员的 8 大类素质： 自我管理能力 战略规划能力 执行能力 思考能力 沟通能力 交际能力 领导能力 行业知识 案例训练 素质模型练习 见资料 3 、“特质、行为、结果“三类绩效评价指标 行为类 任职资格标准体系通过该体系规范员工的行为， 当员工按照企业所制定的这种标准去做，就能 够产生高绩效。 对员工是否按照这些规范标准去工作进行 评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价 体系。 战 略 基础环节 组织机构设置 职类职种划分 基 础 胜任力评价体系 确 定 课 程 任职资格体系 依 据 产生绩效的 素 质 潜质依据 培训开发体系 中枢和关键 绩效管理体系 基于绩效改进 的培训需求 激励环节 图 绩效管理体系的战略定位 依 据 产生绩效的 资 行为依据格 等 级 发入薪酬的依据 确 定 薪 酬 薪酬管理体系 任职资格管理的两个重点就是能力管理和行为管理。 能力 标准 任职 资格 标准 行为 标准 图： 任职资格标准的构成 界定了同一职种 不同级别员工任职能力特 征，说明每个级别的 员工能做什么，能做到 什么程度 描述的是同一职 种员工成功的完成所承担业 务活动的行为规范，据此判 断员工业务行为 是否符合公司规范 行为标准是由行为模块细分为行为要项而产生的，绩效考核 中的行为指标就是源于行为要项。 任职资格标准 行为标准 2 1 行为要项 1 行为标准项 1 行 为 模 块 X 行 为 模 块 ……… 行 为 模 块 能力标准 行为要项 2 行为标准项 2 必 备 知 识 行为要项 3 专 业 技 能 专 业 经 验 与 成 果 行为要项 4 行为标准项 3 案 例 某公司销售类任职资格行为标准示例 职种名称：营销类销售职种 资格等级：二级销售代表 行为模块 行为要项 行为标准项 市场公 公关计划 …………… 关活动 公关活动 …………… ＊收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构，业务类型及 发展需求，历史付款情况，客户资信等进行分析，寻找机会点和问题点 项目计划 ＊根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，计划要明确个人的任务要点， 工作步骤及时间要求等。 ＊按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案。 项目 任务 执行 ＊协助组织相关资源，与客户进行技术，产品交流，并做好相应记录。 ＊把握客户信息和竞争信息，及时跟踪项目进展情交，按公司规范做好记录并及 时进行汇报。 ＊协助组并参与项目分析会，进行汇报，分析，以高速和保证工作方向 订单流程 ……… 3 、“特质、行为、结果“三类绩效评价指标 特质 + 行为 + 结果 评价指标名称 -----“ 特质” 评价指标的定义和尺度 ----“ 行为” +“ 结果” 100-90 （优秀） 90-80 （良好） 80-60 （合格） 60-50 （不合格） 50-0 （很差） 客户 服务 意识 尊重客户，为客 户着想，测跟进 客户需求，追求 工品质 尊重客户，为客 户着想，满足客 户需求，追求工 作品质 尊重客户，注重 没有在客户立场考 只从自己出发， 满足客户需求， 虑问题，没有为满 完全不考虑客户 但作出努力较少。 足客户需求作出努 需要，甚至嘲笑 力 客户需要。 创新 能力 实施改进技术， 推动创新工作， 年度创新 4 项。 富有创新，多智 谋，态度积极。 年度创新 3 项。 有创新，能改进 少创新，多半墨 自己的工作。年 守陈规。 度创新 2 项。 很少有创新，消 极，不愿打破现 状。 第二节 如何设计绩效评价指标体系 一、相关基础理论在绩效评价指标体系设计中的 运用 （一）系统评价理论 系统及系统论 系统的基本特征 目标一致性、层次性、开放性、 构成要素的区别性与相关性、 同时具有动态特征与静态特征 系统评价理论在绩效评价指标体系设计中的运用 （二）目标一致理论 1 、绩效评价指标与评价对象系统运行目标的一 致性 评价指标与系统目标内容的一致性 评价指标的内容完整地反映评价对象系统运行地 目标 2 、绩效评价指标与绩效评价目的的一致性 3 、绩效评价目的与评价对象系统运行目标的一 致性 二、选择绩效评价指标的原则 目标一致性原则 独立性与差异性原则 可测性原则 三、绩效评价指标的选择依据 绩效评价的目的 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 取得评价所需信息的便利程度 四、选择绩效评价指标的方法 工作分析法 个案研究法 问卷调查法 专题访谈法 经验总结法 eg. 设定关键绩效指标 : 以工作分析为例 关键步骤：确定工作产出 确定工作产出的几个基本原则 : (1) 增值产出的原则 (2) 客户导向的原则 (3) 结果优先的原则 (4) 设定权重的原则 工具 : 客户关系示图 经理 差旅安排 会议后勤 其他日常服务 业务人员 起草日常信件、通知等 录入和打印文件 收发传真、信件 接待来客 秘书 财务所需数据 和相应票据 销售秘书的客户关系示图 财 务 部 例：建立评估指标（秘书） 应负责任 评估指标 录入、打印各种文件 •错误率 •时效性（是否在规定时间完成） •客户（授予任务者）满意度 起草通知、便笺或日常信件 •主管人员满意程度 •工作的独立性（是否需要主管 人员进行修改和指导） 为出差人员安排旅程 •时效性、准确性 •客户（出差人员）满意度 安排会议 •会前准备是否周到 •会议过程中突发问题的处理 营销部经 理 销售额 利润 促销方案 专卖店 供货 产品与价格信息 促销活动与促销品 特殊特殊解答与解决 方案 生产厂家 礼品小组 礼品设计方案 礼品需求量 销售数据 相关票据 最终客户 礼品 贺卡 财务部 使用客户关系示图的方式来界定工作产出，进而对绩效指 标进行评估这种做法的好处是： 首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效 与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个个体或 团队的客户服务意识。 其次，能够使我们更加清晰地看到个体或团队对整 个组织的贡献。 再次，这种直观的方式使我们全面地了解个体或团 队的工作产出，不易产生大的遗漏。 五、绩效评价指标体系的设计原则 定量指标为主、定性指标为辅的原则 少而精的原则 六、构建绩效评价指标体系的步骤 （一）设计绩效评价指标库 （二）针对不同岗位的特点选择不同的 绩效评价指标 （三）确定不同指标的权重 （一）设计绩效评价指标库 1 、依据部门承担责任的不同建立绩效考 核指标体系； 2 、依据职类职种工作性质的不同建立绩 效考核指标体系； 3 、依据平衡记分卡建立绩效考核指标体 系。 1 、依据部门承担责任的不同建立绩效 考核指标体系——组织结构分解法； 1 、依据部门承担责任的不同建立绩效 考核指标体系——经营流程分解法； 2 、依据职类职种工作性质的不同建立建立分 层分类的绩效管理指标体系： （ 1 ）按照 员工在企业中承担的责任不同，划分为 3 － 4 个层次，建立适应不 大 同层次的绩效管理体系 职 层 划 分 差 异 性 低 任职要求 应负职责 完成职责范围内 工作所需具备的 条件： 反映工作需实现 的成果： 1 ．知识与经验 2 ．技能… 1 ．对业务的责任 2 ．对下属的责任 相似性 小 高 eg. 职 层 职层划分范例 划分标准 高 层 ＊依据环境变化，把握企业经营方向，主持制定企业战略目标或某一业 务发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新 （如事业领域创新．产品创新．市场创新等）。 ＊培养后备继任者以及中坚人才 中 层 ＊参与企业或某一专业领域的规划设计。依据企业战略规划要求，站在 战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范； 监督，判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断 研究和开发业务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新，水断提高 所在部门及业务系统的进行效率。 ＊指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 基 层 ＊在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据 标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 ＊在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的高效运转承担直接责任； 对产量．质量．生产成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生产各 环节的服务质量与及时性承担直接责任。 eg. 类型 依据职层建立的绩效评价指标体系 绩效评价方式 评价周期 基于经营效益达成的 KPI 体系 KPI 考核 述职报告 一年 以任职资格为基础，基于策略目标实 现的 KPI 体系 KPI 考核 述职报告 半年 KPI 考核及基于 KPI 落实的关键行为 中基层员工 考核指标体系 KPI 考核 行为考核 季度 部门 KPI 分解及 KPI 实现的关键行 作业类员工 为指标的每日评价 KPI 考核 行为考核 每日记录 月度考核 高层管理者 中层管理者 绩效评价指标特征 建立分层分类的绩效管理指标体系： （ 2 ）依据工作性质不同设计不同的绩效管理考核指标体系。 eg. 职类划分范例 职 1 类 划分要素 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项 经营管理决策的正确性承担直接责任 技术类 对企业产品和技术在行业中的选进性承担 直接责任 2 3 作业类 4 对产品产量．质量和生产成本承担直接责任 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担 直接责任 专业类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与 参谋及管理服务的质量承担直接责任 5 eg 依据职类划分建立的绩效评价指标体系 类型 绩效评价特征 绩效评价方 评价周期 式 承担管理责任 基于经营效益达成的 KPI 的各级管理者 体系 业绩目标评 半年或年 价 度 基于业绩目标承诺完成和 业务或研发一 工作改进的业绩目标评价 般工作人员 体系 计划完成评 价 季度 行政类或事务 基于职位应负责任和例外 类工作人员 工作完成的评价指标体系 承担责任贡 献评价 季度 从事例行性工 工作量完成的评价指标体 作人员 系 工作量及准 确性评价 月度 （二）针对不同岗位的特点选择不同的 绩效评价指标 1 、外部导向法，即标杆基准法，通过选择业 界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提 升绩效； 2 、成功关键分析法，即通过提炼本企业历史 成功经验和要素进行重点绩效监控； 3 、采用平衡记分卡思想的战略目标分解法， 即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合 指标体系对企业的绩效水平进行监控。 1 、 标杆基准法选择绩效考核指标 eg 标杆基准法示例 X 异差 指 标 A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准的分类 1 、按照特性可以分为三类： 战略与战术的标杆系统：总体战略标准能标准、 最佳实践标准等 ) ； 管理职能的标杆系统：市场营销、人力资源、生 产作业等 ) ； 跨职能的标杆系统：客户标准、成本标准等。 2 、按照标杆参照的对象分为三类： 个体行为标杆 流程标杆； 系统标杆。 2 、成功关键分析法（略） 3 、战略目标分解法——以平衡记分卡 为基础 基本流程 企业战略确定 一级．二级 KPI 确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 业务价值树分析 案例： C 集团 A 公司绩效考核指标体系 产品成 熟度 技术 能力 市场 空间 生产 能力 投资 回报 A 公司 较成熟 强 大 强 高 B 公司 1 、企业发展战略的确定 ---- 企业发展阶段界定； ---- 影响战略展开的因素分析； C 公司 ---- 企业战略重点的选择。 较成熟 较强 有限 弱 有限 较成熟 较弱 有限 较强 下降 D 公司 较成熟 弱 较大 有限 较高 E 公司 不成熟 弱 较大 有限 高 企业发阶段 类型定义 发展阶段 是指有成熟产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己 的营销网络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力的 企业。战略重点是抢占市场机会，适度扩大生产能力，提高 投资回报率 发育阶段 萌芽阶段 是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或 服务的能力与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、客 户服务方式、内部管理等不成熟或刚起步的企业。战略重点 是加快技术创新和创新成果转化，形成创收能力 是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市场 环境和条件不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。 战略重点是技术积累、客户满意度 则， G 集团 A 公司目前处于发展阶段，应当主动出击抢占市 场机会，适度扩大生产能力，争取进一步提高投资回报率 影响 A 公司扩张战略展开的因素分析 技术准备 产品准备 人才准备 生产准备 资金准备 A 公司 充分 充分 不充分 较充分 充分 A 公司战略展开的管理系统检点表 目标 计划 控制 改善 技术准备 明确 强 强 强 产品准备 较明确 强 强 强 人才准备 不明确 较强 弱 弱 生产准备 较明确 强 强 强 资金准备 明确 强 较强 弱 经过综合分析， C 集团 A 公司的战略重点目标最后确定为获取更多的 发展机会和人才。 以平衡计分卡法为基础，我们可以得到各具体策略目标的内 在逻辑结构一因果关系链： G 集团 A 公司策略目标关系示例 战略目标 获取更多的发展机会和人才 财务策略目标 收入的增长与收入结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高 财务 顾客 应收账款 顾客满意 更短的运 内部业务 转周期 员工管理 应收账款 营业开支 后 置 按时交货 过程质量 更低返工率 员工建议 过程质量 员工士气 将绩效指标组织成一个因果链 前 行 财务策略目标 收入的增长与收入结 构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量，促 进产品的更新换代 财务 指标 顾客 指标 连 续 体 新客户销售额增长率， 省外市场销售比率 滞 后 内部业 新产品销售比率，研发销售比 务指标 员工管理策略目标 员工管 人才队伍的形成与 理指标 稳定及人才素质的提高 图 实现销售额，利润， 投资回报率，成本 利润率，净资产保 值增值率 员工流失率．员工满意度 新技术收益率 G 集团 A 公司一级 KPI 先 行 部门 KPI 的来源：＊企业一级 KPI 落实 ＊部门策略目标分解确定出的 KPI 企业客户 策略目标 企业战略目标 年度经营重点 部门客户 策略目标 一级 KPI 部门财务 策略目标 部门策略 部门内部运 目标分解 营策略目标 部门员工管 理策略目标 响应策略目标的 二级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 图 企业财务 策略目标 企业战略 企业内部运 目标分解 营策略目标 员工管理 策略目标 部门 SW OT 分析 部门策略分解 具体岗位绩效指标的确定 1 、中高层管理者的绩效目标 战略目标和 经营重点 企业 KPI 部门职责 企业领导人 绩效指标 KPI 分解 部门 KPI 取提 取提 一级 KPI 体系 策略目标分解 （平衡记分卡） 二级 KPI 体系 部门负责人 绩效指标 2 、 基层专业人员绩效指标 ＊来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的技持，对部门管 理的贡献。 ＊来源于由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的技 持，对流程终点的贡献。 对部门的贡献 ？ 对流程的贡献 程业 务 执 行 流 业务执行流程 职位绩效指标 图 基层员工绩效指标的内容 战略目标和经营重点 企业一级 KPI 部门职责 部门二级 KPI 职位职责 个人 KPI 个人 绩效 指标 个人行为指标 职业化行为要求 行为标准 任职资格 岗位 KPI 的确定 岗位 KPI 确定流 程 部门目标 岗位 1 指指 指 标标 标 指 指 指 标 标 标 X X X 岗位 KPI 确定 X X 指指指 标标标 X 工作模块 1 X X X X 指 指 指 标 标 标 工作模块 1 工作模块 1 X X 工作模块 1 岗位 2 按岗位职责分解部分目标 部门指标 1 部 门 目 标 部门指标 2 部门指标 3 部门指标 4 岗位 1 岗位 1 岗位 1 （三）确定不同指标的权重 确定指标权重的意义 ＊权重突出了重点目标； ＊权重体现出意图引导和价值观念； ＊权重直接影响评价结果； ＊权重是企业评价的指挥棒； ＊权重最终将左右和影响企业文化建设 指标权重确定的关键点 1 、两次权重分配。第一次指 KPI 权重分配和行为权 重指标分配；第二次指在 KPI 和行为指标中各考核指 标的权重分配。 2 、向 KPI 倾斜。所有的考核指标要以企业的战略目 标和经营重点为导向，权重分配时 KPI 为主，行为指 标为辅。 3 、灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核 者可以根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各 指标的权重，引导被考核者重视自己短处达到绩效改 进的目的 权值因子判断表法 1 、组成评价小组。包括人力资源专家、评价 专家和相关的其他人员。 2 、制定评价权值因子判断表 ( 见表 ) 。 3 、专家填写评价权值因子判断表 ( 见表 ) 。 方法：将行因子与列因子进行比较。 ( 若 采用四分制的时，非常重要的指标为 4 分，比较重要 的指标为 3 分，同样重要的为 2 分，不太重要的为 1 分，相比很不重要的为 0 分。 ) 4 、对各位专家所填权值因子判断表进行统计。 5 、将统计结果折算为权重。 表 评价指 序号 标 权值因子判断表示例 评价指标 指标 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 指标 6 评分值 1 1 指标 1 × 4 4 3 3 2 16 2 指标 2 0 × 3 2 4 3 12 3 指标 3 0 1 × 1 2 2 6 4 指标 4 1 2 3 × 3 3 12 5 指标 5 1 0 2 1 × 2 6 6 指标 6 2 1 2 1 2 × 8 表 ：权值统计计算表示例 序 号 评价 指标 评价指标 1 2 3 4 5 6 7 8 评分 平均 总计 评分 1 指标 1 15 14 2 指标 2 16 8 3 指标 3 8 6 4 指标 4 8 10 5 指标 5 5 6 6 指标 6 8 16 12 10 60 60 60 60 60 60 60 60 480 合计 16 14 16 16 15 16 122 10 12 12 12 11 5 5 6 7 9 10 12 12 11 12 7 7 权值 调整后 权值 15.25 0.25417 0.25 8 89 11.125 0.18542 0.20 8 54 6.75 0.11250 0.10 8 83 10.375 0.17292 0.20 6 5 5 8 49 6.125 0.10208 0.10 8 9 8 12 83 10.375 0.17292 0.15 60 1.00001 1.00 审核绩效指标 审核要点： (1) 工作产出是否为最终产品 (2) 关键绩效指标是否是可以证明和观察的 ? (3) 多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否 能取得一致 ? (4) 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80% 以上 的工作目标 ? (5) 是否从客户的角度来界定关键绩效指标 ? (6) 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作 ? (7) 是否留下超越标准的空间 ? 设定绩效指标常见问题及解决方法 常见问题 问题举例 解决或纠正方法 工作的产出 · 列出了 15—20 项的工作 · 合并同类项，把一些工作产 出归 项目过多 产出 到一个更高层的类别 错误的增值 · 对于一个为客户提供特定 · 增加漏掉的增值产出 产出 服务的被评估者，没有任 · 去掉与工作目标不符合的工作 何工作产出表明客户满意 产出 的结果是什么 绩效指标无 · 评估工作的质量 · 决定谁可以对该项工作结果进 行 法被证明和 · 与其他个体或团队发生 判断 评估 关系的行动 · 识别出评估者做出判断的关键因素 列举出评估者通过观察到哪些行为 来说明绩效达到期望的标准 将工作活动 · 参加的会议 · 识别出这些活动的结果对组织的 与工作结果 · 与某人的谈话 增值贡献，并把这些贡献作为增 混淆值产出 设定绩效指标常见问题及解决方法 常见问题 问题举例 解决或纠正方法 评估指标 不够全面 · 对某项工作产出可以从 · 设定针对各个方面的全面 质量、数量和时限几个 的绩效指标 方面进行衡量，而在关 键绩效指标中仅仅给出 了数量标准，如“发展客 户的数量” 对绩效指标的 · 在电话铃声响第三次之前 · 采用抽查的方法跟踪行为 跟踪和监控耗 接听电话 时过多 · 正确回答客户问题的比率 · 如果跟踪“正确率”比较困 难 , 那么可以跟踪“错误率” 绩效标准缺 · 绩效标准中使用“零错误 · 如果 100% 正确的绩效标准 确 乏超越的空 率”、 l00% 、“从不”、 实必须达到，那么就将其保 间 总是”、“所有”等 留 ; 如果不是必须达到的 , 就 修改绩效标准以留下超越 标准的空间
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关于负绩效考核方案的提出(二)
关于公司负绩效考核方案提 出 2012.04.08 绩效考核的方法（总括） 1 、图尺度考核法（ Graphic Rating Scale ， GRS ） 2 、交替排序法（ Alternative Ranking Method ， ARM ） 3 、配对比较法（ Paired Comparison Method ， PCM ） 4 、强制分布法（ Forced Distribution Method ， FDM ） 5 、关键事件法（ Critical Incident Method ， CIM ） 6 、行为锚定等级考核法（ Behaviorally Anchored Rating Scale ， BARS ） 7 、目标管理法（ Management by Objectives ， MBO ） 8 、叙述法 9 、 360° 考核法 负绩效考核的提出 按照公司实际情况，以提高员工工作积极性、准 确性、提高个人业务水平为目的，制定此基于个人的负 绩效考核方案，既：个人自行提出工作计划（任务）， 依据相应任务等级划分标准，判定能级，与此同时应有 相应的绩效工资相配套；如任务顺利完成，不与绩效评 分，得相应绩效工资（依据正常提点方式）；相反任务 未完成，按照对未完成者而制定的惩罚标准，以低绩效 提点比例执行，并要做个人负绩效评分、填表、分析未 完成原因），以及相应的绩效工资扣除惩罚。最终目的 并非在于惩罚，而在于纠错，提高工作成功率，及效率。 （一）任务划分： 1 ）常规任务（基本工资）：公司要求做的、日常必 须做的事情； 如：按时上班、听从公司安排、公司日常工作等。 2 ）关键任务（绩效工资）：公司要求做的并且可以 为公司带来直接利益的关键性任务，包含委任、自我 提出； 任务来源两部分：岗位职责规定任务、自我提出的 任务。 3 ）附加任务：临时增加的任务，以及帮助其他员工 做的，且不影响既定任务的事情（非既定任务）。 （二）能级划分（任务分等级） 1 ）分级（如： A 级、 B 级、… E 级 . 等） 2 ）级值 与 绩效工资，相匹配，相对应； （三）绩效考核步骤一 1 ）根据自身条件，制定个人下月工作计划； （考虑因素：每个人自己更了解自己，自身的能力、 追求） 2 ）以书面的形式，交给部门主管； 3 ）主管： （ 1 ）针对“任务能级”，评级； （ 2 ）根据本部门“目标分解”的要求，对员工 的工作计划提出修改建议。 （目标分解，既：结合公司整体目标，而下发给各 部门的任务目标，再详细分解到个人。） 绩效考核步骤二 4 ）对计划完成情况进行跟踪、评估； （绩效考核）：首先确保常规任务完成，然后对 关键任务的完成情况进行评分。 （月底）：常规任务 + 关键任务 + 附加任务 = 综合评分 补充：也可以根据具体任务周期，设计出“阶段 性完成情况考核标准”。 绩效考核步骤三 5 ）任务未完成的情况（此时需要进行负绩效考核） （ 1 ）薪资惩罚：与绩效工资挂钩，按任务完成百分比领取相对应的绩 效工资（此比例，为针对未完成者而制定的惩罚，以低绩效提点比例执 行）； （ 2 ）填写测评表：员工进行填绩效测评表，分析利弊，查找原因； （ 3 ）进行负绩效考核的反思（目的）：自我反思、自我激励、自我超 越、自我约束； （ 4 ）引导员工 下月再次制定个人工作计划时能够实现： 目标合理性、方法可行性、组织有效性； （ 5 ）提醒：鼓励员工挑战高薪；与此同时做到合理化任务规划与申请。 例如：要的任务多，未完成，反而，开的少 （因为：未完成率高，有可能影响部门的整体计划。） 谢谢 !
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疾病预防控制绩效考核
疾病预防控制绩效考核 自评操作 运城市疾病预防控制中心 张希森 二 0 一 0 年十一月 一、指标分解 二、信息采集 三、信息填报 四、自评打分 五、填报结果 六、自评报告 2 一、指标分解 1. 熟悉区域和机构评估指标 2. 将区域和机构评估指标分解到各相 关科室。 3. 区域和机构评估指标全部采用量化 数据表进行信息采集。 3 4. 指标分解注意事项。 ① . 指标要分解到指标相对应的科室。 ② . 涉及多个科室的指标，指定主要科 室牵头，相关科室协助。 ③ 中心与各科室签订指标分解责任书。 4 二、信息采集 • 1 、基本信息统计表要向多部门进行 采集：包括统计、财政、卫生行政 部门等。 • 2 、区域和机构信息采集全部用量 化数据表采集。 5 注意事项： 1. 基本信息统计表和区域信息采集量化数 据表省、市、县为统一格式。 2. 机构信息采集量化数据表：省级 77 个， 市级 104 个，县级 101 个。 6 三、信息填报 1. 核实数据，一是要核实数据的真实性。二是要 防止数据出现逻辑性错误。 2. 各部门负责人对所填写核实的量化数据表签字 确认。 3. 将量化数据表采集结果录入区域和机构相应的 基本信息采集表 4. 提交数据：数据审核无误后，将区域或机构基 本信息采集表逐个点击“递交”按钮提交数据。 5. 点击功能键进行计算。 6. 查看自评结果。 7 四、自评打分 1. 数据递交后将出现两个表：一个是区域评审指标 自评值，一个是机构评审指标自评值。 2. 自评值是分子和分母的比值。 3. 用区域或机构评审指标自评值与区域或机构考核 标准及评分原则对照计算得分，得分填入区域或 机构现场评分表，电脑将自动计算达标程度和内 部序位。 4. 用区域或机构现场评分表还要计算的内容有：标 化指标、总体综合评价、七大职责落实情况。 8 五、填报结果 将区域或机构现场评分表得分结果录入以下 表格： 1. 区域和机构绩效考核指标评估结果表。 2. 区域和机构绩效考核现场评价记录表。 3. 区域和机构绩效考核综合得分表和达标 程度表。 4. 机构绩效考核七大职责落实情况表。 9 六、自评报告 1. 基本信息：所辖区域地形、地貌、行政区 划、人口、财政收入、占地面积、实验室 用房、人员综合素质等。 2. 评估结果 一是区域疾病预防控制总体评价。 二是机构疾病预防控制总体评价 10 3. 需要说明的一些指标，包括需要标化和 说明的指标和一些需要商讨的指标 4. 附件 ① 基本信息统计表 ② 区域指标数据表 ③ 机构指标数据表 11 谢 谢！ 祝绩效考核工作顺利！
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绩效管理与考核之介绍
绩效管理与考核 绩效管理与考核 绩效管理概述 绩效管理过程 绩效评估中经常出现的问题 什么是绩效？ 只有财务数据是绩效吗？ 只有工作结果是绩效吗？ 是不是所有的工作产出都是绩效？ 绩效的定义 绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果 与表现。 员工绩效取决与他们对组织的贡献，包括： 产出的数量 产出的质量 产出的及时性 财务绩效 行为表现等 绩效标准的类型 数量 成本 / 财务 支出费用总额 实际费用和预算 的对比 增长率 利润率 生产率 产品数量 处理零件的数量 接听电话 会见客户 销售额 / 利润 质量 时间 合格率 错误率 投诉 期限 行为 胜任特征 关键行为 绩效信息的种类 特质类 行为类 结果类 结果信息 (What) 行为信息 (How) 绩效 绩效管理在人力资源管理中的 作用 职业生涯管理 绩效管理 与考核 培训与 开发 反馈 晋升 薪酬 解聘 绩效管理和绩效考核的区别 绩效考核是指通过对员工绩效的界定和识别，从而给 与员工激励 和惩罚的管理过程。强调行政管理作用。 绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法 . 重点强调 对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调通过提高组 织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不 断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。强调开 发作用和行政管理作用的结合。 在这里要澄清的概念 绩效管理决不仅仅是一张绩效考核表， 一个每年年底的绩效反馈。绩效管理是 一个管理流程，是一个系统。 绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的 绩效，更面向员工未来的绩效 绩效管理决不仅仅是只面向员工的，同 时也是面向管理者。它与企业发展的目 标、战略与宗旨密切地联系在一起。 二、绩效管理流程 绩效管理的具体操作流程 明确组织目标和 经营战略 选择评价方法 建立部门与员工 考核指标体系 实施绩效评估 考核结果用于薪酬调整 / 培训发展 管理者和员工的 绩效管理培训 绩效面谈 建立绩效指标体系 绩效指标是把企业的战略目标分解为可 操作的工作目标的工具，是企业绩效管 理的开始而不是结束。 企业关键业绩指标（ KPI) 是通过对组织 内部流程的输入端、输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标。 绩效指标的特点和原则 特点 有相关关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的 SMART- 精明原则 Specific 具体的描述 Timed 有时间性的 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向性 的 结果指标和行为指标 如果有些岗位的关键绩效指标非常难以量 化怎么办？ 收集关键事件：把员工在工作活动中表现 出来的非同寻常的好行为或非同寻常的坏 行为记录下来，做为关键绩效指标的补充 说明 目标设置合理性的评价标准 员工的目标数量是不是太多？（ 6-8 个） 员工的目标与公司的未来发展方向一致吗？ 员工的目标与上级的目标有关系吗？ 员工的目标与其他部门的目标会产生矛盾吗？ 员工的目标对提高公司的绩效有贡献吗？ 员工的目标有革新和改善的成分吗？ 员工对这些目标有承诺吗？ 员工对这些目标有兴趣吗？ 有没有制订确实可行的措施、手段使员工感到自己的目标是可以 实现的？ 这些目标很具体吗？ 这些目标有衡量的客观标准吗？ 以财务性数据为主的绩效管理 体系 特点 财务性指标 非财务性指标 成本支出 现金流量 资金回笼 利润总额 销售收入 客户面 内部流程 全自动 xxx xxxxx xxxx 双缸 xxx xxxxx xxxx 单缸 xxx xxxxx xxxx 学习与成长面 年度经营计划中纲要性提示若干 非财务性目标规划的指标，但缺 乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指 标的实现情况作为重点，忽略了 非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未 作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不 做深入的分析和调查 以财务性数据为主的绩效管理体系对 企业发展带来的不利影响 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结 果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来 发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经 营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得 经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字， 而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些 并不利于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标 ( 如服务或品质 ) 的评估， 致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐 渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 一种革命性的评估和管理体系 平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 ₕ 卡普兰与复兴方案公司总裁戴 维 ₕ 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 飞行速度 飞行高度 耗油量 绩效评价 采取什么方法进行评价？ 由谁来进行评价？ 绩效评价的方法 排序法 等级评价法 强制分布法 关键事件法 目标管理法 行为锚定等级评价法 谁 来 进 行 考 核 1. 直接上司： 95% 的美国公司采用这样的方法对中 低层员工进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独 特贡献作出准确的评价。 2. 同事：优点是同事之间的关系密切，对被评价者的 绩效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个同事， 每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评 价意见， 减少误差。 谁 来 进 行 考 核 3. 自我评估：这与目前流行的管理模式——自我管理、 授权联系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪， 并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。 缺点是自我评估的结果往往被夸大。 4. 直接下属：对管理者的绩效进行评价，他们能提供 关于管理者行为的准确详实的信息。 5. 全方位评估（ 360 度评估）：这是最新的绩效评 价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能 成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有 4 份， 也可以多达 25 份。 360 度绩效考核法 上级 自己 同事 我 其他 客户 下属 360 度绩效评价注意事项 正确理解 360 度绩效反馈的价值 1. 最重要的价值在于开发而非评价 与本企业的文化战略相匹配 明确实施 360 度绩效反馈的目的、目标 2. 3. 员工工作行为的改善 工作绩效的好坏？ 员工满意度？ 缺勤率？ 流动率？ 客户满意度？ 360 度绩效评价注意事项 4. 5. 6. 7. 选取正确的衡量指标 • 衡量的应是企业最重视的，与企业战略目标紧密联系的行 为 对评价者进行培训 • 如何填写反馈表 • 如何有意识地避免主观误差 • 让评价者了解组织对某个角色的期望 注重操作细节，逐步推进 • 充分沟通，全员认同 • 先用于开发，再用于评价 • 匿名评价 对评价结果进行检查 绩效面谈 为什么要进行绩效面谈？ 如何进行绩效面谈？ 谈话要建立在平等的基础上，谈话不是对员工的 训斥与批评，是要让员工看到自己工作中的成绩 与不足之处，并与员工共同找到提高绩效的方法。 绩效面谈的目的是提高员工在未来的工作绩效， 双方应通过讨论，达成对绩效评价一致的看法， 并商讨出员工未来可能达到的工作绩效水平。 制订绩效改进计划。 绩效诊断 员工工作中存在 绩效问题 员工自身的原因 市场、外界 环境、公司等 方面的因素 不认同公司 的目标 知识与能力 不足 态度 绩效诊断中要考虑的问题 员工是否对绩效目标理解清楚？ 员工是否被授予足够的权利 员工过去的绩效如何？ 问题是新出现的吗？ 是员工的技术水平问题吗？ 培训能解决这个问题吗？ 以前采取过什么补救措施吗？ 有效的绩效反馈过程的特点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次； 为绩效讨论提供一种好的环境； 在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价； 鼓励下属雇员积极参与绩效反馈的过程； 通过赞扬肯定雇员的有效业绩； 把重点方在解决问题上； 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的特征上； 尽量少批评； 制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。 四、常见的绩效考核问题 常见的考评错误 （ 1 ） Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签） 1 2 5 3 4 “ 和我相似”效应 1 2 5 3 4 常见的考评错误 （ 2 ） 对比错误 1 2 3 4 5 2 3 4 5 居中倾向 1 常见的考评错误 （ 3 ） 过宽或过严倾向 常见的考评错误 （ 4 ） 新近效应 晕轮错误 谢谢大家！
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人力资源：360度绩效考核法基本原理和操作流程
360 度绩效考核 法 八方缘地产 目录 A. 360 度绩效考核法的产生背景 B. 360 度绩效考核法的基本原理 C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 A. 360 度绩效考核法的产生背景 任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题 •目标管理法（ MBO) 定量 考核 方法 系 • 标杆超越法 (BM) • 关键业绩指标法 (KPI) • 平衡计分卡法 (BSC) • 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） 定性 考核 方法 系 • 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） • 360 度绩效考核法 • 关键事件记录法 • 不良事故记录法 360 绩效考核法的产生背景 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 B. 360 度绩效考核法的基本原理 1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 供应者 下属 服务对象 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 上级 2 晕轮效应 同事者 被考核对象 供应者 3 下属 刻板效应 •“ 助长官僚作风“ 4 投射 。。。。。 服务对象 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 供应者 下属 服务对象 360 绩效考核法强调服务对象的评价权重最大 上级 供应者 n2 n3 被考核对象 同事者 n4 n5 下属 权重设置原则 n1n2n3n4n5 n1 服务对象 360 绩效考核法应用举例 例子 项目经理 / 项目总监 25% 设计部 / 供应部 20% 工程部经理 财务部 / 综管部 15% 10% 下属 30% 销售部 / 物业部 360 绩效考核法 定义 360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 适用范围 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。 优缺点 优点 •提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务， 提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全 面考核 缺点 •考核成本高 •容易流于形式 “ 合适最好” C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 360 绩效考核流程 绩效计划 象 容 单 –确定考核对 –确定考核内 –设计考核表 绩效实施 Phase 2 –确定考核周 期… –… 绩效考核 Phase 3 –确定打分人 选和权重 –组织考核… Phase 2 反馈与沟通 –上级与被考 核人针对考核结 果进行沟通确认 –提出改进建 议 Phase 3 结果应用 –考核结果应 用… 360 绩效考核内容设计 考 核 内 容 指标 权数 专 业 技 能 工 作 能 力 50% 评 控 制 能 力 分 析 判 断 计 划 组 织 沟 通 协 调 0.30 价 尺 得分 度 0.9-1.0 分 0.7-0.8 分 0.5-0.6 分 0.3-0.4 分 0.1-0.2 分 分值 专业知识和经验丰富,专 丰富的专业知识和技能, 较丰富的专业知识,能处 专业知识技能水平一般, 不具备足够的专业知识 业技能熟练,能处理绝大 根据工作任务要求能处 理大多数常规的技术问 常因不能解决相关的专 技能,无法顺利完成工作 多数专业技术问题,并经 理大多数专业技术问题 题 业技术问题而影响工作 能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 能完成大多数任务但对 能完成大多数任务,但对 常不能按要求完成任务, 任务进程和结果,并对下 结果,并对下属和合作者 下属和合作者的调控能 下属和合作者的调控能 无法对下属进行有效管 属和合作者的行为态度 的行为态度产生一定的 力一般 力较差,易激起矛盾 理 产生积极影响 积极影响 能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主 常对工作任务作出错误 出问题，提出有效的方 提出建议 观决策,建设性意见较少 判断,影响工作 权数*分值 常主动提出改进性建议 0.20 能主动快速地收集信息, 0.20 找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议 0.15 案 根据企业经营战略及时 根据企业经营战略制定 按要求制定有关计划并 计划不够明确,可行性较 不能根据企业经营战略 主动地制定详尽可行的 详尽可行的部门计划,并 安排资源,但预见性和效 差,有时会因此而影响工 制定可行的部门计划,经 部门计划,合理统筹安排 合理安排资源 率一般 作进展 常打混战 一般情况下能通过交流 基本能与他人进行沟通 常因沟通障碍影响工作 无法有效与他人沟通,影 沟通与他人达成一致 完成工作任务 进展,有时会影响大局 响任务完成 资源,对意外情况有应急 方案 总是能快速与他人达成 0.15 理解,并建立良好的合作 关系 设计依据 胜任力模型 基本能力板块组合 360 绩效考核内容设计（续） 考 核 内 容 指标 权数 责 任 心 工 作 态 度 50% 成 本 观 念 忠 诚 度 服 从 性 细 心 程 度 0.25 0.25 0.20 0.15 0.15 评 9-10 分 7-8 分 价 尺 5-6 分 得分 度 3-4 分 1-2 分 勇于承担责任,以大 局为先,不计个人得 失 勇于承担错误,并改 能适当承担责任,但 正。但有时不能自我 大局观不强,需要上 督促 级督促 能承担部分责任,但 逃避责任,常常推诿 需上级经常性督促 扯皮,影响任务顺利 完成 成本意识很强，部门 费用常常小于预算 具 有较 强 的 成 本 意 具 有 基 本 的 成本 意 识，部门费用有时小 识，部门费用与预算 于预算 常常持平 成本意识较弱,有一 没有成本意识,费用 定程度的浪费现象 常常超过预算浪费 严重 与企业同舟共济,不 计较一时的个人得 失 能 主 动 维 护 企 业 利 能维护企业利益，但 益，敢于揭发有损企 主动性不强 业利益的行为 有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对 大局观不强 个人利益斤斤计较 对上级的命令不折 不扣地严格执行,出 现 意 外 情 况 及时 上 报请示 对 上级 的 命 令 基 本 能严格执行,出现意 外能向上级反馈,征 求意见 对 上 级 的 命 令基 本 能严格执行,偶尔自 作主张,但不影响大 局 对 上级 的 命 令 执 行 违 抗 上 级 已 下 达 的 不严格,经常自作主 命令,或阳奉阴违 张,不顾大局 工作非常认真细致, 极少犯错 工作认真细致,较少 犯错 工作较认真细致,偶 尔会犯错,但能积极 改正 工作比较粗心,容易 犯错,有时影响工作 进程 分值 权数*分值 工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响工作 进程 设计依据 企业文化 / 倡导价值观 业绩由能力、态度、条件三因素决定 业绩 = 工作能力 作条件 工作态度 工 360 绩效考核过程有关问题对策 问题 对策 绩效计划 “ 有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！” • 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考 绩效实施 “ 考核周期多长为宜？” • 能力考核年度为宜 • 态度考核月度 / 季度为宜 “ 我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！” • 纠出“老好人大王” • 思想教育 / 经济惩罚 Phase 2 –… 绩效考核 –… 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样考核不 公平！” • 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 • 以生产副总和保安为例 谢 谢！ 综合管理部
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目标管理与绩效考核
【目标管理与绩效考核】 主讲人：严晓风先生 目标管理与绩效考核 第一部分 【目标管理】 2 目标管理与绩效考核 目标管理的优点： 业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具 3 目标管理与绩效考核 HEWITT 1994 统计 有绩效管理系统 无绩效管理系统 销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率 7.9% 0.0% 4 目标管理与绩效考核 目标管理理论创始人 : 彼得 - 杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气 5 目标管理与绩效考核 目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文： Management By Objectives 〔简称： MBO 〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。 6 目标管理与绩效考核 目标管理执行过程 1 ．设立总目标 ２ . 制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划 4. 考核执行成果 5. 追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象 3. 执行目标管理计 划的各项工作 6. 最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制 7 目标管理与绩效考核 目标管理与“ P-D-S” 循 环 1. 目标管理的 P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的 D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的 C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的 A 〔处置〕阶段 8 目标管理与绩效考核 举例：海外造船公司 P-D-S 目标管理制度 计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励 9 目标管理与绩效考核 海外造船公司目标计划单 执行单位： 目 标 项 目 重 要 性 % 工 作 计 划 目标执行人： 第 页 共 预定进度〔数量、金额、或%〕 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月 本 月 累 计 页 工作 条件 或需 配合 事项 上级主管： 10 目标管理与绩效考核 执行部门： 目 标 项 目 海外造船公司 重 要 性 % 标执行人： 年 月目标跟踪单 填表日期： 本月进度 累计进度 预 计 实 际 预 计 实 际 目 标 达 成 率 得 分 年 月 自我考评（检 讨与改进意 见） 日 处 理 情 况 上级主管： 11 目标管理与绩效考核 设定关键考核指标 （ KPI- Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通； 12 目标管理与绩效考核 目标种类 1 、量化目标 3 、改善目标 • • 销售量或销售额 降低生产成本 • • 提高设备开机率 生产量 • • 减少库存 利润或利润率 • • 减少员工数量 市场占有率 • • 良品率 质量改进指标 • • 投资回报率 员工素质 • 存活周转率 4 、集体目标 • • 资产周转率 员工满意度 • 2 、项目与进度目标 提案改善数量 • • 人事考核制度及改进 安全目标 • 建立 ISO9000 质量管理体系• 团队建设 • 开展 5S 管理活动 13 目标管理与绩效考核 SMART 目 标 Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound 具体的 可衡量的 双方同意的 现实的 有时限的 14 目标管理与绩效考核 目标设定的来源 • 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 15 目标管理与绩效考核 设定目标的程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 16 目标管理与绩效考核 设定目标的形态 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 17 目标管理与绩效考核 第二类形态 目标草案 目标定案 ① ⑥ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ④ 总 目 标 18 目标管理与绩效考核 第三类形态 目标草案 目标定案 ① ② 单位目标 ③ ④ 个人目标 ⑤ ⑥ 总 目 标 19 目标管理与绩效考核 理想目标的设定要件 1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在 5 项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重 20 目标管理与绩效考核 设定目标的步骤 1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化 21 目标管理与绩效考核 主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录 22 目标管理与绩效考核 三、协助部属设定目标的步骤 1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图 23 目标管理与绩效考核 目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； 2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； 3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助； 24 目标管理与绩效考核 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 25 目标管理与绩效考核 总 目 标 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1 年）还要有长期的（ 3 年或 5 年） 二、总目标的种类 • 利润目标 • • 销售目标 • 投资目标 • 产量目标 • 管理改进目标 研究发展目标 • 成本目标 26 目标管理与绩效考核 三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初 公布 27 目标管理与绩效考核 单位目标 一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策； 28 目标管理与绩效考核 KPI 的抽取与分解示例：企业级 KPI 29 目标管理与绩效考核 部们级 KPI ：分解到人力资源部 30 目标管理与绩效考核 目标管理卡 **公司目标管理卡 目标执行人: 序 号 工作目标 （项目及数 量） 所属部门: 实施计划 重 要 性 % 完 成 情 况 职务: 时间进度 月 月 月 月 月 月 工作条件 （资源及 配合要 求） 自 行 检 讨 考 核 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 31 目标管理与绩效考核 课堂练习 以下是某公司总经理 2002 年经营目标： 1. 提高 20% 市场份额； 2. 增加 20% 销售额； 3. 降低 20% 成本； 4. 减少 10% 员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部； 6. 产品一次合格率提高 5% ； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理 32 目标管理与绩效考核 目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会； 33 目标管理与绩效考核 二、目标管理追踪的原则 • 确保目标原则 • 效率原则 • 责任原则 • 标准原则 • 关键因素原则 • 例外原则 • 行动原则 34 目标管理与绩效考核 三、目标管理追踪管制的注意重点 • 定期追踪 • 信息反馈系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 • 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录 35 目标管理与绩效考核 目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年 36 目标管理与绩效考核 三、目标修正程序 目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因） 上级主管签署 意见 在部门例会中 组织讨论 修改目标管理 卡及相关文件 最高管理层 核准 37 目标管理与绩效考核 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考 38 目标管理与绩效考核 二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等） 39 目标管理与绩效考核 四、何时评估 • 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） • 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） • 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） 40 目标管理与绩效考核 举例：了解目标执行结果的各种会议 会议名称 题目 主持人 出席者 确认基本方针； 高阶会议（每 董事长、总经 短期经营目标； 经理以上 三个月） 理、副总经理 评价与成果分配 必须资料 长期计划书；短 期计划书；实绩 表；资产负债 表；损益表 月度目 标 的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科、主任 月份生 产销 售 计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次， 1- 2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次， 1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 小组成员 各种标准资料； 效率实绩表 41 目标管理与绩效考核 问 与 答 42 目标管理与绩效考核 第二部分 【绩效考核】 43 目标管理与绩效考核 绩效考核：出了什么问题 ? • 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场； • 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； • 员工怕受批评或惩罚； • 害怕自身的弱点暴露出来； • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索； 44 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？ 公司战略 公司年度目标 组织结构 部门年度目标 做这些事 岗位职责 岗位目标 这些事情 由谁来做， 部门宗旨职责 他们是怎 处职责 样组织起 来的？ 情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？ 如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好？ 45 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 46 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的关键因素 • 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 • 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 • 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动 47 目标管理与绩效考核 绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势 差异化的产品 或服务 成本 领先 以组织为中 心的结果 生产力 价值 公司 形象 以员工为中 心的结果 胜任力 动机 态度 人力资源 管理实践 人力 资源 规划 工 作 分 析 招 聘 选 拔 绩 效 管 理 薪 酬 体 系 培 训 体 系 48 目标管理与绩效考核 二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 人力资源规划 目标 管理 职位轮廓 绩效指标的形成 工作分析 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发 49 目标管理与绩效考核 绩效考核的基础 • 目标管理 • 工作分析 50 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力 51 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • • • • • 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职 业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法； 52 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管 理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ 53 目标管理与绩效考核 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作 分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位 价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了 薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。 54 目标管理与绩效考核 绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 通能力 控制能力、激励能力、沟 55 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力： 56 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 能力为何为： 0 • 能力在业绩中体现 • 做中学 • 不引起误导 楷模 × 态度 × 一般 需改进 低 中 高 业绩 57 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。 58 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。 59 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的总结 1. 尽量找出定量的考核指标 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的 考核指标 3. 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 4. 定性的衡量指标可以被监督 / 矫正 • 上级主管介入 • 委员会 60 目标管理与绩效考核 绩效管理工作流程图 组织目标分解 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 61 目标管理与绩效考核 绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 么是好 如果对绩效进行评估之前没有能够就什 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 62 目标管理与绩效考核 举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人：XXX 直接主管：XXX 职 位： 大客户部经理 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 修订后的 完善《达 《达客户 2000 年 8 客户管理 管理规范 月底 规范》 》 评估来源 所占权重 职责明确 流程清晰 主管评估 规范体现客户 的需求 20% 大客户的数量 大客户的 达到 30 个 完成对大 数量 2000 年 销售额达到 客户的销 销售额 销售记录 12 月底 2.5 亿元 售目标 客户保持 客户保持率不 率 低于 80% 50% 能够以小组的 调整部门 形式面对大客 新的团队 2000 年 2 内的组织 户团队成员的 主管评估 组织结构 月底 结构 优势能够进行 互补和发挥 10% 63 目标管理与绩效考核 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： • 组织整体的目标是什么？ • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 工作的期限？ 64 目标管理与绩效考核 被管理这应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的 可能性主 要取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 65 目标管理与绩效考核 绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息 66 目标管理与绩效考核 二、沟通方式 1 、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报 2 、会议沟通 3 、面谈沟通 67 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 一、确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正 68 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。 69 目标管理与绩效考核 举例：三级考核流程表 初核 审核 核定 1职等 领班 课长 厂长（经理） 2-5职等 厂长（经理） 人事主管 副总经理 6职等以上 副总经理 人事主管 总经理 70 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法 • 等级评定法 • 排序法 • 行为观察法 • 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度 71 目标管理与绩效考核 考核表应用实例 1 、管理职位 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 业绩贡献 效率 产量 20 职务能力 品质 时间 20 10 10 10 10 工作态度 合计 专业 计划 组织 控制 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 能力 能力 积极 10 5 5 5 5 10 10 100 10 10 10 10 10 10 10 100 2 、技能职位 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 业绩贡献 效率 产量 20 10 职务能力 品质 时间 20 10 20 20 工作态度 合计 专业 执行 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 积极 10 5 5 15 15 100 10 10 10 10 10 100 72 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 1. 3 等分法： A （优秀）、 B （普通） 、 C （差） 2. 5 等分法： A （优秀）、 B （优） 、 C （普通）、 D （差） 、 E （极差） 考核分配举例： 得分 91分以上 80-90 71-80 61-70 60分以下 考核级别 人数分配 比例 A B C D E 10% 20% 50% 15% 5% 备注 注明理由 注明理由 73 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 • 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 • 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 74 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） • 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 • 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 • 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 75 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 • 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” • 对参与考核这施予训练 • 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 • 建立申诉制度 • 协同直接主管的绩效面谈 76 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 支出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 77 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 • 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 • 准备适宜的场地 建议面谈位置 • 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 78 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 三、面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 聆听 • 支持但不承诺 • 优点与缺点 • 征求意见 79 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 • 用于薪酬的分配和调整 • 用于员工的选拔与职位的变动 • 作为员工培训与发展的依据 80 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 企 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 81 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示 • 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 • 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的 结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩 效管理系统可靠 • 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理 计划的实施 • 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 • 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系 列技能 82 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是 可行的，并且也应该这样做 • 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统 的实施 • 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统 的实施，但也有一定的风险 • 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 • 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 • 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的 绩效指标，影响和改变组织氛围 83 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作 成果的总和加上他个人的工作成果 • 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能 体现出来 • “ 量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验 证”才是真正的目标 • 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要 84 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 二、绩效管理的培训 1. 增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触 情绪 2. 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有 效性 85 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 一、什么是 360 度考核 不 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的， 同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通 过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客 等） 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 86 目标管理与绩效考核 360 度考核示意图 上级 同事 被考核者 同事 下属 87 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 二、 360 度考核的优点 • 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 • 信息质量可靠 • 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面 质量管理 • 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以 减少偏见对考核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员 工的自我发展意识 88 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考 核） 三、缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长 89 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 企 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 90 目标管理与绩效考核 问 与 答 91
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360度考核表 (2)
中级干部考核表（上级） 被考核者姓名 所属部门/职位： 考核得分： 考核者姓名 考核周期： 考核月份： 序 号 考核指标 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 目标完 成情况 工 作 工作质 业 量 绩 品质意 识 基本业 务能力 工 作 能 力 领导和 策划能 力 创新能 力 沟通表 达能力 原则性 工 作 态 责任心 度 评语及 建议 团队精 神 考核内容 分值 积极制定目标，且超出工作计划完成得更多的工作目标； 能够制定目标，及时完成工作目标，积极参与配合工作目标之外的其它工作 ； 根据工作计划，能够及时完成工作目标； 基本完成目标，极少数次要目标未完成； 较多工作目标或重大工作目标未完成； 无需技术性指导，工作质量突出，无任何差错，能够完成难度较大的工作任 务； 基本不需要技术性指导，工作质量较高，无重大失误和差错； 需要适当的工作指导，能够按照要求完成工作； 需要一定的技术性工作指导，工作质量处于一般平均水平； 工作质量低劣，常有差错发生或出现重大差错； 重视工作品质，严格按照公司统一制度和标准要求工作； 品质意识较强，能够按照公司的统一制度和标准对待工作； 品质意识一般，偶尔出现品质要求不严，但未对公司造成影响； 品质意识较差，经常出现品质要求不严现象； 品质意识很差，只追求数量，不注重实际效果； 积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多 长； 能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手； 具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作； 具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和 培养； 基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内 容； 善于领导下级，保持高昂的士气，有系统地策划工作，积极达成目标； 灵活运用下级，保证融洽的工作氛围，策划工作且顺利达成目标； 能够领导下级，并策划一般性工作，能够完成工作目标； 尚能领导下级，但士气不高，能够完成交办的事项，在策划改进方面尚待提 高； 领导不佳，未得下级信赖，出现抱怨等情形，缺乏一定的策划力。 积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作 ； 富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作； 有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高； 少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进； 极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规； 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流 畅； 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病； 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差； 坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 一般情形下，能够做到坚持原则； 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办 工作； 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成； 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作； 能够牺牲个人利益，顾全大局，和他人通力合作，积极达成目标； 充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献； 理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力 ； 只关心本职工作，对其他工作不闻不问； 只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围； 最后得分 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 考核得分 备注 0 中级干部考核表（下级） 被考核者姓名 所属部门/职位： 考核得分： 考核者姓名 考核周期： 考核月份： 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 考核指标 公正性 团队 管理 民主性 管理和 培养下 属的能 力 计划调 控能力 工作 组织能 能力 力 授权能 力 沟通表 达能力 原则性 工作 责任心 态度 评语及建 议 品德诚 信 考核内容 分值 管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员； 管理公开，处事较为公正，对人一视同仁； 管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生； 处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小 ； 处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉； 决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见； 决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见； 决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默； 决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受； 决策前不接受他人意见，以自我为中心； 经常与下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和 开发下属； 经常与下属讨论工作，协助下属工作改进，为下属提供资源支持与 发展机会； 经常与下属讨论工作，协助下属改进，但培养缺乏计划性和系统性 ； 较少与下属讨论工作，偶尔提及改进和下属的发展和提高； 基本不与下属讨论工作，只提批评不提改进，提防下属超越自己； 给予下属清晰的工作目标，运用独立的考核办法，按期完成工作； 给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，按期完成工作 ； 给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能 按期完成工作； 给予下属清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能 按期完成工作； 不能给予下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成 工作； 能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作， 如期完成目标； 能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，如期完成工作； 能独立分配资源予一般熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完 成任务； 需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓 慢； 不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢 ； 善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标； 灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标； 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作； 欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难； 不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言； 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨 ，简练流畅； 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语 病； 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达 能力差； 坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 一般情形下，能够做到坚持原则； 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可 放心交办工作； 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方 能完成； 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工 作； 品行廉洁，言行诚信，以身作则； 品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人； 无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事； 偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任； 品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信 任； 最后得分 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 考核得分 备注 中级干部考核表（平级） 被考核者姓名 所属部门/职位： 考核得分： 考核者姓名 考核周期： 考核月份： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 考核指标 全局意识 团队 协作意识 协作 服务意识 基本业务 能力 计划能力 工作 能力 创新能力 沟通表达 能力 原则性 工作 态度 责任心 评语及建 议 品德诚信 考核内容 系统地思考，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失 多数情况下，能够系统地思考和处理问题，绝大多数情况下能够以集体 利益为重 能够较好的思考和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思考上还须加 强 多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重 完全从个人利益角度出发来计算 或衡量得失，不顾及集体利益 能够牺牲个人利益，和他人通力合作，积极达成目标 充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献 理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同 努力 只关心本职工作，对其他工作不闻不问 只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围 在工作中彻底贯注服务意识，主动为其他团队、岗位的工作服务 有较强的服务意识，大多数情况之下能够为他人服务 服务意识一般，在遇到的工作难度不大等一般情形下，能够为他人服务 服务意识较差，不主动服务于他人 服务意识非常差，完全根据个人情绪决定，只希望得到他人的服务 积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一 专多长 能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应 手 具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作 具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指 导和培养 基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工 作内容 能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键，制订细致周密的计划 方案 能正确的发现问题并较周密的思考问题，制订出较为有效的计划方案 能及时发现问题，思考欠周密，对于难度较大的问题把握不大 能及时发现问题，但把握不住问题的关键，制订的计划思路重点模糊， 较难奏效 不能及时发现问题，更谈不上制订计划方案 积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的 工作 富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作 有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高 少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进 极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简 练流畅 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力 差 坚持原则，依规章制度办事 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评 一般情形下，能够做到坚持原则 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心 交办工作 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完 成 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作 品行廉洁，言行诚信，以身作则 品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人 无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事 偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任 品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任 最后得分 分值 考核得分 备注 自我评价表 姓名： 岗位： 项目 定義 积极性 主动地接受工作任务，含自主地为完成任务而进行的一切努力行动。 5 品德性 品行廉洁，言行诚信，以身作则 5 民主性 决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见； 5 持续挑战困难问题，企图实现高成果的意识。 5 执行力 坚定地完成上级下达的工作任务，并排除艰难按质按量的完成力 5 伦理观 彻底做好作为企业应遵守的规定及法律，实现不发生不正当行为的组 织运营。创建出防范体制，并进行确实教育。 5 管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员 5 责任感 不放弃，自主的将接受的且必须进行的任务、义务一直干到最后的意 志。 5 对组织公正， 诚实的贡献 重视自我公正且诚实的行动获得的成果是和组织的成果相联系的，并 欲为其作出贡献。 5 信息指向性 正确、宽阔、深刻把握信息的外行意识。为获取正确信息通过反复确 认及从各个不同角度出发探讨企图提高信息制度。即使是和工作无直 接关联的资料也广泛追求，收集不同性质的信息等，最终朝将来的视 野扩展。 5 品质意识 能够在一定程度上，理解流程、步骤或工作的计划结果，以确保可以 高品质地向客户交付预期的效果。 5 协调性 工作过程中，组织内及跨组织间协调地共同解决问题、以便顺利进行 。 5 计划调控性 目标清晰、运用独立的考核办法，按期完成工作； 5 服务意识性 在工作中彻底贯注服务意识，主动为其他团队、岗位的工作服务 5 企划革新能力 在一定范围内的依据之下，提出创造性方案的能力。 5 判断力 在众多因素之中，准确快速地做出判断与结论的能力 5 人际关系 处理能力 与他人交流，正确理解对方的思想、感情、关心的事，从而建立友好 的信赖关系和人际网。包含对多样化及不同文化的理解。 5 培育人才 组织能力 期望部下长期学习并成长，思考为达成这一目的的方法。并不是仅仅 给予部下形式上的学习机会，还要有让部下成长的意图。 5 知识技能 拥有专业、宽范地知识技能（含挂管理者知识）， 含主动学习的积 极性。 考虑长期的组织成果，对小组团队起到统率作用，有笼络他人并使他 人服从的意识。不论是否拥有正式权限，小组或团队是否是正式组织 。 最后得分 5 挑战与 达成志向 行为指 标 能力指 标 公平公正 领导才能 自我评 价语 满分值 自评得分 5 备注 评价周期： 360度考核表 被考核者姓名 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 考核指标 目标完 成情况 工 作 工作质 业 量 绩 品质意 识 基本业 务能力 创新能 力 工 作 沟通表 能 达能力 力 组织能 力 授权能 力 原则性 工 作 责任心 态 度 品德诚 信 协作意 所属部门/职位： 考核内容 积极制定目标，且超出工作计划完成得更多的工作目标 能够制定目标，及时完成工作目标，积极参与配合工作目标之外的其它工作 根据工作计划，能够及时完成工作目标 基本完成目标，极少数次要目标未完成 较多工作目标或重大工作目标未完成 无需技术性指导，工作质量突出，无任何差错，能够完成难度较大的工作任 务 基本不需要技术性指导，工作质量较高，无重大失误和差错 需要适当的工作指导，能够按照要求完成工作 需要一定的技术性工作指导，工作质量处于一般平均水平 工作质量低劣，常有差错发生或出现重大差错 重视工作品质，严格按照公司统一制度和标准要求工作 品质意识较强，能够按照公司的统一制度和标准对待工作 品质意识一般，偶尔出现品质要求不严，但未对公司造成影响 品质意识较差，经常出现品质要求不严现象 品质意识很差，只追求数量，不注重实际效果 积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多 长 能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手 具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作 具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和 培养 基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内 容 积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作 富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作 有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高 少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进 极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流 畅 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差 能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期完成 目标 能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，如期完成工作 能独立分配资源予一般熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务 需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓慢 不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢 善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标 灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作 欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难 不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言 坚持原则，依制度办事，能够同违规行为作斗争 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评 一般情形下，能够做到坚持原则 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办 工作 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作 品行廉洁，言行诚信，以身作则； 品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人； 无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事； 偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任； 品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任； 能够牺牲个人利益，和他人通力合作，积极达成目标 充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献 考核得分： 分值 上级考 平级考 下级考 自评 核 核 核 8 6 4 3 1 8 6 4 3 1 8 6 4 3 1 8 6 4 3 1 8 6 4 3 1 8 6 4 3 1 8 6 4 3 1 8 6 4 3 1 4.5 3.5 3 1.5 1 4.5 3.5 3 1.5 1 4.5 3.5 3 1.5 1 4.5 3.5 序 号 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 考核指标 团 队 协 作 与 管 理 76 77 78 79 80 考核内容 协作意 理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力 识 只关心本职工作，对其他工作不闻不问 只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围 在工作中彻底贯注服务意识，主动为其他团队、岗位的工作服务 有较强的服务意识，大多数情况之下能够为他人服务 服务意 服务意识一般，在遇到的工作难度不大等一般情形下，能够为他人服务 识 服务意识较差，不主动服务于他人 服务意识非常差，完全根据个人情绪决定，只希望得到他人的服务 管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员； 管理公开，处事较为公正，对人一视同仁； 公正性 管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生； 处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小； 处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉； 决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见； 决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见； 民主性 决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默； 决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受； 决策前不接受他人意见，以自我为中心； 经常与部下人讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下 属 管理和 经常与部下人讨论工作，协助下属工作改进，为下属提供资源支持与发展机 培养下 会 属的能 经常与部下人讨论工作，协助下属改进，但培养缺乏计划性和系统性 力 较少与部下人讨论工作，偶尔提及改进和下属的发展和提高 基本不与下属讨论工作，只提批评不提改进，提防下属超越自己 平级考 下级考 自评 分值 上级考 核 核 核 3 1.5 1 4.5 3.5 3 1.5 1 4.5 3.5 3 1.5 1 4.5 3.5 3 1.5 1 4.5 3.5 3 1.5 1 最后得分 100 考核人签名 上级评 语及建 议 同级评 语及建 议 下级评 语及建 议 自我评 价 0 0 0 0
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360绩效考核方案
M银行绩效考核方 一.绩效管理简要 （一）目的 1．通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳 2．在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。 4．通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资 （二）考核原则 1.全方位责任：每位被考核者均进行自我总结，同时接受来自下级、同事和主管的考核。 2.公开、公平的原则：考核程序、方法公开，接受员工监督 3.注意实绩的原则：在考核内容中，工作业绩所占比例应高于其他考核内容。 （三）适用范围 各部门总经理、副总经理、处级干部（此处只有部门经理与部门副经理）、一般员工。 二、绩效管理流程 绩效管理主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈、绩效申诉、绩 事项见下图。 绩效结果 运用 绩效考核 绩效申诉 绩效管理实施循环图 三、绩效考核计划 （一）绩效考核方法 此次采取360考核方法、排序法、自我评价法及强制分布法；每位员工和领导根据实际进行360考核和排 （二）考核人员分类（具体见附表1） 总经理的考核包括：主管行长考核、统计考核、副总经理评议 副总经理的考核包括：总经理考核、跨部门同类副总经理互评、副处级以上干部评议 副处级以上（不包括总经理、副总经理）干部的考核包括：直接上级考核、本部门同级评议、处内干部 一般员工考核方法包括：部门经理、主管处长或副处长考核、处内同事互评 （三）考核实施主体 考核由人力资源部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给予 员工考核由部门经理组织实施；中高层领导考核由总经理组织实施。 （四）考核期及考核时间 此次考核为年终考核，时间为11月1日至12月30日 （五）考核内容、标准、权重 1.（1）考核内容包括思想品德、工作态度、工作能力及工作业绩四个方面 思想品德：主要对员工思想品德和职工的操守方面考核。 工作态度：被考核人的工作积极性、主动性、责任心和工作纪律。 工作能力：主要包括与被考核人所任职位相关的知识要求、经验要求、性格要求和管理能力要求。 工作业绩：主要考核履行职责情况，完成任务情况、盈利情况、成本控制情况等。 （2）附加分值（详见绩效考核表） 附加分值包括创新得分。 2.考核标准、权重 考核标准参考《考核标准表》，设立A、B、C、D、E五个等级，其中 □A表示100分 《考核标准表》 指标 A等级 B等级 思想积极，主动根据公司的发 以公司要求为标准，严格遵守 思想品德 展要求更新思想，严格遵守所 岗位的基本职业操守。 在岗位的职业操守；能够积极 10% 主动帮助其他员工。 工作认真负责，积极学习新的 工作态度 知识和技能充实自己，主动并 超额完成工作职责范围内的工 20% 作，勇于创新、承担责任。 工作认真负责，按时完成职责 范围内的工作，虽在职责之外 的工作中没有积极地行动，但 能够有创新的意识。 不仅能积极完成工作，并且以 工作能力强，努力提高自己在 工作能力 职位素质要求提高自己，按照 职位上的素质要求。 职业规划的标准补充自身的能 20% 力。 超额完成工作40%以上。 工作业绩 50% 超额完成工作到超额完成工作 40%。 (六)计分方法 一般员工综合得分=部门绩效*10%+（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*75%+自我评价分*5%+创新得分 副处级以上干部综合得分=部门绩效*50%+（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*35%+自我评价分*5%+创 副总经理综合得分=（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*80%+自我评价分*10%+创新得分*10%（详见绩 总经理综合得分=（综合等级分*80%+综合排序分*20%）*75%+自我评价分*10%+创新得分*15%（详见绩效 四.绩效过程控制与管理 在绩效考核过程中，人力资源部及部门负责人严格按照考核制度，及时纠正考核中出现的问题，切实做 五.绩效考核 绩效考核的实施主要是根据绩效考核模型（详见绩效考核模型表）和绩效考核表进行360度评分，绩效考 创新评分表。 六.绩效反馈 （一）绩效沟通 人力资源部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若被 效考核申诉。 （二）制订绩效改进计划 对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容 和帮助，并跟踪其改进结果。 七.绩效申诉 （一）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核申 （二）申诉受理 人力资源部接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上级 考核者所在部门经理对其考核结果进行复查。人力资源部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻 （三）申诉处理 人力资源部在接到申诉后的七个工作日内给予员工答复，并做好相应的记录存档。 八.考核成绩管理与应用 （一）考核成绩资料的管理 经被考核者签字确认后的考核成绩资料由人力资源部进行存档。 （二）考核成绩的划分 公司采用强制分布法将员工的考核成绩分为4等，A优秀，占10%；B-良好，占40%；C-中，占40%；D-差 （三）考核成绩的应用 对考核结果为A的员工予以奖金同比上浮20%-50%，并视情况进行晋升；考核结果为B的员工予以同比奖金 或调岗、培训，若持续考核为D则予以辞退。 九.附则 本制度自颁布之日起生效，未尽事宜另行参照人力资源部制定的相关制度；本制度的解释权归人力资源 M银行绩效考核方案 密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 进公司快速发展。 调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 级、同事和主管的考核。 他考核内容。 理与部门副经理）、一般员工。 效考核、绩效反馈、绩效申诉、绩效结果运用六项工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工 绩效计划 效结果 用 绩效考核 申诉 绩效反馈 绩效管理实施循环图 绩效过程控 制与管理 绩效考核 与评价 员工和领导根据实际进行360考核和排序，且对自己进行评价。 副处级以上干部评议 上级考核、本部门同级评议、处内干部评议 内同事互评 进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。 施。 四个方面 。 要求、性格要求和管理能力要求。 成本控制情况等。 D、E五个等级，其中 □A表示100分 □B表示85分 □C表示70分 《考核标准表》 C等级 严格遵守岗位要求的职业 操守。 D等级 不能严格遵守岗位的职业操 守要求，语言恶劣。 按时完成职责范围内的工 作。 对工作职责内的工作经常拖 拉，不能主动承担责任。 □D表示55分 □E表示40分 能够达到职位素质要求， 积极完成工作。 及时完成工作，但与工作职 位素质要求相差一段距离。 定额完成工作任务 只能完成工作的80%以内 *20%）*75%+自我评价分*5%+创新得分*10%（详见绩效考核表） 排序分*20%）*35%+自我评价分*5%+创新得分*10%（详见绩效考核表） 我评价分*10%+创新得分*10%（详见绩效考核表） 评价分*10%+创新得分*15%（详见绩效考核表） ，及时纠正考核中出现的问题，切实做好沟通工作。 ）和绩效考核表进行360度评分，绩效考核表分为部门绩效评分表、综合等级评分表、综合排序评分表、员工自评表 绩效考核的结果与被考核者面谈，若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行 被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指 本制度规定的程序进行申诉。 行绩效考核申诉时需填写《绩效考核申诉表》，交至人力资源部。 工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理， 所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。 相应的记录存档。 ；B-良好，占40%；C-中，占40%；D-差，占10%。 晋升；考核结果为B的员工予以同比奖金上浮10%-20%；考核结果为C的员工进行培训；考核结果为D的员工离岗等待 相关制度；本制度的解释权归人力资源部所有。 有效的依据。 项工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作 评价。 C表示70分 □D表示55分 □E表示40分 E等级 对公司要求和职业操守置之罔闻，随性而为，经常 推卸责任。 不能及时完成工作任务，而且经常为此找借口呢， 态度消极。 偏离工作职位素质要求，并不主动进行改进提高。 不能完成工作的80% 核表） 绩效考核表） 效评分表、综合等级评分表、综合排序评分表、员工自评表、 无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩 相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导 资源部。 进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被 核结果为C的员工进行培训；考核结果为D的员工离岗等待分配 m银行副处级以上干部绩效考核模型 监督 反馈 部门绩 效考核 监督与 反馈处 客户评价 部门绩效 个人绩效 反馈 监督 监督 目标岗位绩效 反馈 其他绩效分 个人绩 效监督 与反馈 处 创新得分 注：创新得分包括技术、制度、管理方法、操作流程、市场开发等创新得分。 m银行一般员工的绩效考核模型 部门绩效 客户评价 反馈 个人绩效 监督 反馈 部门绩 效考核 监督与 反馈处 监督 一般员工绩效 监督 反馈 其他绩效分 创新得分 注：创新得分包括技术、制度、管理方法等创新得分。 个人绩 效监督 与反馈 处 核模型 模型 直接上级 同级评价 下级评价 自我评价 直接主管 部门经理 同级互评 自我评价 反馈 监督 表一 姓名 所属部门 考核指标与权重 考核指标 权重 20% 思想品德 20% 工作态度 40% 工作能力 20% 工作业绩 100% 综合等级分 表二 姓名 所属部门 考核指标与权重 考核指标 权重 20% 思想品德 20% 工作态度 30% 工作能力 30% 工作业绩 100% 综合等级分 表三 姓名 所属部门 考核指标与权重 考核指标 权重 10% 思想品德 10% 工作态度 20% 工作能力 60% 工作业绩 100% 综合等级分 表四 姓名 所属部门 考核指标与权重 考核指标 权重 10% 思想品德 10% 工作态度 10% 工作能力 70% 工作业绩 100% 综合等级分 综合等级评分表 总经理综合等级评分表 职位 得分 □A □A □A □A 下级打分(20%) □B □C □D □B □C □D □B □C □D □B □C □D 副总经理合等级评分表 职位 得分 □A □A □A □A 职位 得分 □E □E □E □E 下级打分(20%) □B □C □D □B □C □D □B □C □D □B □C □D □E □E □E □E 副处级以上（不包括总经理、副总经理）干部综合等级评分表 □A □A □A □A 职位 得分 □A □A □A □A 下级打分(20%) □B □C □D □B □C □D □B □C □D □B □C □D □E □E □E □E 一般员工综合等级评分表 部门经理打分(20%) □B □C □D □E □B □C □D □E □B □C □D □E □B □C □D □E 制表： 考核人签字 负责人签字： 日期： 注：评分等级分为A、B、C、D、E五个等级，其中 □A表示100分 □B表示85分 □C表示70分 □D表示 综合排序评分表 表一 姓名 所属部门 总经理排序计 分 副总经理排序 计分 职位 得分 下级排序（10%） 直接上级排序（80%） 下级排序（10%） 直接上级排序（80%） 表二 副处级以上（不包括总经理、副总经理）干部、一般员工综合排序评分表 职位 得分 姓名 所属部门 员工排序计分 员工A 员工B 员工C 员工D 员工… 副处级以上排 序计分 总经理、副总经理综合排序评分表 部门经理排序（30%） 直接主管排序（40%） 下级排序（30%） 直接上级排序（40%） 制表： 考核人签字 负责人签字： 日期： 注：排序分计算方法 N表示参加排名人数 X表示排名次序 N为奇数时，排序分=（(N+1)/2-X）/N*100 N为偶数时，排序分=（N/2-X）/N*100 姓名 部门 项目 性别 现任岗位 员工自评表 本年你所实际承担的工作？ 目前工作 工作过程中遇到的困难都有哪些，你是怎么解决的？ 对于工作给予你的权力与你该尽的义务你怎么去协调使之达到一个好的平衡。 本年度你工作的目标是什么，该目标是否合理、有挑战性？ 工作目标 本年度你的目标实现程度？你觉得你的个人目标对公司目标的贡献度有多大？ 目标实现 你的目标实现或没有实现的原因？ 原因 除了职位要求的必须完成的工作任务外，你对公司还有其他哪些重要的贡献？ 贡献 还缺乏哪些方 面技能或需要 进行哪些方面 培训 你觉得针对你的工作，你缺乏哪些方面的技能或该方面的技能不太娴熟？为了更好的完成你 你进行哪些方面的培训？ 下一年或下一个工作周期，你对于你的工作有什么打算或要达到什么样的绩效目标？ 未来年度目标 或计划 □A A：100 □B B:85 □C C: 70 □D D: 55 □E E：40 打A的理由： 打B的理由： 参照上面评价 内容基于实际 打C的理由： 情况给自己打 打D的理由： 一个分数 打E的理由： 制表： 日期： 考核部门 部门考核关键 指标来源 考核内容及权重分配 考核人签字： 部门绩效评分表 标准描述 公司级目标： 根据企业发展 部门目标完成情况 战略和业务重 （公司战略目标下的 A：完成部门目标的90%以上 点形成的，公 部门目标实现程度， B：完成部门目标的80%-90% 司级目标确定 对战略目标的贡献程 C：完成部门目标的60%-80% 度的总体评估） D：完成部门目标的30%-60% 后，就需要把 40% E：完成部门目标的30%以下 目标分解到各 个部门，业务 部门体现为业 务指标，职能 部门体现为工 作计划 部门整体工作能力 （指部门的监控力、 策划力、组织领导力 、执行力、沟通协调 力的整体表现） 20% 岗位职责或部 门目标 A：部门整体监控水平、策划 水平、组织领导水平、执行 水平、沟通协调水平非常好 B：部门整体监控水平、策划 水平、组织领导水平、执行 水平、沟通协调水平较好 C：部门整体监控水平、策划 水平、组织领导水平、执行 水平、沟通协调水平好 D：部门整体监控水平、策划 水平、组织领导水平、执行 水平、沟通协调水平一般 E：部门整体监控水平、策划 水平、组织领导水平、执行 水平、沟通协调水平差 A:超时超额完成部门的工作 任务，所耗成本低 B:及时完成部门的工作任务 ，所耗成本与工作效益基本 相等 工作效率与成本 C:勉强在规定时间完成部门 （在规定的时间内完 的工作任务，所耗成本稍大 成部门任务的量与完 于工作效益 成该任务所耗的成本 D:规定时间内有一部分工作 带来的效益） 任务未完成，但关键任务完 （20%） 成了， 所耗成本超出收益很多 E:规定时间内关键任务完不 成，所耗成本超出收益表很 多 A:产品质量与服务质量均高 出市场平均水平很多，并且 受到上级与客户的高度好评 B:产品质量与服务质量达到 市场平均水平，上级与客户 没什么不满的地方 产品与服务质量 C:产品质量与服务质量稍低 于市场平均水平，有些地方 上级、客户的 （业务部门的是产品 客户感到不怎么满意 质量，职能部门的是 需求与期望 D:产品质量与服务质量明显 服务质量） 低于市场平均水平，经常受 （20%） 到领导批评与客户投诉 E:产品质量与服务质量处于 市场中下游，领导不满意， 客户也经常指责与抱怨 制表： 考核人签字 负责人签字： 日期： 创新评分表 姓名 所属部门 创新项目 评分标准 最后得分 制表： 负责人签字： 技术：生产技术、信 制度：对于公司的管理制度 息开发技术、银行操 、人事制度、沟通与反馈制 作平台的完善等方面 的技术有新的实用的 度等相关制度有不同寻常的 改善或相关建议，被 实用的建议，被公司采纳的 公司采纳的并证明是 有效的 并证明是有效的 每达到其中一项创新给50分，在此基础上每多一项创新给 考核人签字 日期： 综合等级评分表 总经理综合等级评分表 直接上级打分(60%) □A □B □C □D □E □A □B □C □D □E □A □B □C □D □E □A □B □C □D □E □A □A □A □A 同级打分(20%) □B □C □D □B □C □D □B □C □D □B □C □D □E □E □E □E □A □A □A □A 同级打分(20%) □B □C □D □B □C □D □B □C □D □B □C □D □E □E □E □E □A □A □A □A 同级打分(20%) □B □C □D □B □C □D □B □C □D □B □C □D □E □E □E □E □A □A □A □A 同级打分(20%) □B □C □D □B □C □D □B □C □D □B □C □D □E □E □E □E 考核分值 副总经理合等级评分表 □A □A □A □A 直接上级打分(60%) □B □C □D □E □B □C □D □E □B □C □D □E □B □C □D □E 考核分值 不包括总经理、副总经理）干部综合等级评分表 □A □A □A □A 直接上级打分(60%) □B □C □D □E □B □C □D □E □B □C □D □E □B □C □D □E 考核分值 一般员工综合等级评分表 □A □A □A □A 直接上级打分(60%) □B □C □D □E □B □C □D □E □B □C □D □E □B □C □D □E 考核分值 示100分 □B表示85分 □C表示70分 □D表示55分 □E表示40分 综合排序评分表 总经理、副总经理综合排序评分表 同级打分（20%） 综合排序（平均值） 同级打分（20%） 综合排序（平均值） 括总经理、副总经理）干部、一般员工综合排序评分表 同级打分（30%） 综合排序（平均值） 同级打分（30%） 综合排序（平均值） 次序 员工自评表 学历 得分 么解决的？ 怎么去协调使之达到一个好的平衡。 合理、有挑战性？ 人目标对公司目标的贡献度有多大？ 你对公司还有其他哪些重要的贡献？ 技能或该方面的技能不太娴熟？为了更好的完成你现在的工作或未来你的职业发展，你需要公司对 作有什么打算或要达到什么样的绩效目标？ □D D: 55 □E E：40 负责人签字： 部门绩效评分表 部门得分 对应标准配分 达到标准A得100分 达到标准B得85分 达到标准C得70分 达到标准D得55分 达到标准E得40分 得分 □A □D □B □E □C □A □D □B □E □C □A □D □B □E □C □A □D □B □E □C 达到标准A得100分 达到标准B得85分 达到标准C得70分 达到标准D得55分 达到标准E得40分 达到标准A得100分 达到标准B得85分 达到标准C得70分 达到标准D得55分 达到标准E得40分 达到标准A得100分 达到标准B得85分 达到标准C得70分 达到标准D得55分 达到标准E得40分 合计： 创新评分表 职位 得分 管理方法：对公司现有的管理方法有建议 操作流程：对现有的操作流程 市场开发：对公 提出改善建议或自己开发出一 或自己开发出一套管理方法，被公司采纳 的并证明是有效的 每多一项创新给10分，总分100 套操作流程，被公司采纳并证 明比以前的操作流程有效的 司的市场开发战 略及具体实施步 骤有建设性建议 ，被公司采纳并 证明是有效的 其他：除了 以上方面以 外，还提出 其他新的有 效地建议， 被公司采纳 并证明有效 的 岗位名称 姓名 项目及考核内容 个人绩效 工作任务 30% 处理能力 10% 工作能力 20% 任务绩效 （80%） 工作技能 10% 工作协调 15% 工作质量 15% 工作勤惰 5% 责任感 5% 工作表现 （20%） 一般员工个人绩效考核表 能保质保量，提前完成任务 能保质保量，按时完成任务 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极 强 理解力强，对事判断正确，处事能力强 理解判断力一般，处理事务不常有错误 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并 采纳 有时在作业方法上有改进， 偶尔有改进建议，能完成任务 工作技能无改善，勉强能完成任务 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 肯应他人要求帮助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 无工作错误，并经常改善 无工作错误亦无改善建议 需在指导下才能做好工作质量 在指导下工作，仍有错误 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 守时守规不偷懒，勤奋工作 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗 位 任劳任怨，竭尽所能完成任务 审核人 配 分 30 25-30 15-25 15以下 10 8-10 7 5-7 5以下 10 8-10 5-8 5以下 15 13-15 10-13 7-10 7以下 15 12-15 7-12 7以下 5 4-5 3-4 2-3 2以下 5 平均得分 部门经理 直接主管 部门其他 平均得分 领导打分 打分 打分 责任感 5% 工作表现 （20%） 纪律性 5% 员工评价（自评加 互评） 5% 个人 绩 效合计： 100% 考核项目合计： 100% 工作努力，能较好完成分内工作 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大 意 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 4-5 3-4 2-3 2以下 5 4-5 3-4 2-3 2以下 参见员工评价表 分数等于员工评价表 得分乘以5% 考核内容分数合计 100分 部门经理 直接主管 打分合计 打分合计 ： ： 审核人签 直接主管 部门其他 部门经理 名： 签名： 领导签名 签名： 备注：1、该表主要针对一般基层员工，配分区间为半闭半开区间。 2、平均得分=（部门经理打分+直接主管打分+部门其他领导打分）/3+评价（自评加互评除以2）分 3、部门经理打分合计、直接主管打分合计、部门其他领导打分合计均不包括员工评价分在内 考核人签名： 部门其他 平均得分 领导打分 合计： 合计： 考核日期 ：
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360绩效综合考核
绩效综合考核 日期 被考核者 姓名 被考核者部 考核项 目 标准分 评分标准 责任心 勤奋感 工作行为 与态度45 分 忠诚度 诚信度 工作主动，责任心强，能很好的完成任务 有责任心，可放心交付工作 尚有责任心，基本能完成工作 无责任心，自由散漫，上班时间常做与工作无关的事 情 任劳任怨，爱岗敬业 守时守规，不偷懒，积极工作 时间观念不强，主动积极性不够，需有人督促 私事为重，经常脱岗、迟到、混日，交办工作不力 对公司的现状和前途有信心，奉献在先，回报在后 视承担的工作和责任为重，而不仅仅是谋生手段 言行尚规范，无越轨行为 自我意识重，只讲获取，不讲奉献 品学兼优，言行一致，以身作则 言而有信，品行好 诚实，行为规范 不够诚实，不能实事求是 考核项目 评分标准 标准分 善于团结合作，起带头作用，发挥部门优势 尚能与他人合作，保证部门完成任务 团队合作 主动不够，勉强配合领导和他人完成任务 难与他人合作，成为公司、部门的包袱 认真执行领导交办的工作，理解能力极强，办事得力、快速 ，及时反馈任务执行情况 快速执行领导交办的工作，时有提出合理化建议，能 执行力 反馈任务执行情况 工作能力 与效果55 分 出勤记录 天（次） 数 执行力一般，需督促，反馈任务执行情况一般 能力差，态度不积极，不能及时反馈任务执行情况 完成交办的工作任务，速度快，质量高，没有差错 能分清主次，按时按质完成任务，效果满意 工作效率 在上级指导和督促下完成任务，工作时有差错 工作不分主次，效率低，工作时有差错 善于学习，有创新精神，有经济意识，有创效益能力 ，个人形象佳 以公司利益为重，维护公司的形象，尊重和维护领导 综合素质 威信，个人形象好 不做有损于公司利益的事，不说有损于公司形象的话 ，个人形象一般 各方面对自己没有高要求，工作能力有待提高，个人 形象差 迟到 早退 合计 事假 病假 10—13 8—10 6—8 0—6 10—12 8—10 6—8 0—6 8—10 6—8 4—6 0—4 9—10 8—9 4—8 0—4 超假 旷工 9—12 7—9 6—7 0—6 13—15 10—13 6—10 0—6 13—15 10—13 8—10 0—8 10—13 8—10 6—8 0—6 100 奖励 考核期 自评 店长 评分 评分 处惩 评分 评分 上级 小计 小计 处惩 计分
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关键绩效考核指标
市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求分析及预 充分把握房地产市场的基本 测的科学性、准确性 趋势，提高项目开发水平 政策、市场等信息收集的全 准确了解各种信息，为项目 面性、时效性 科学决策奠定基础 项目初步甄选时所提建议的 为公司选择好的项目打下好 合理性 的基础 项目的机会研究的全面性、 确保机会研究的正确性 准确性 初步可行性分析的全面性、 为进一步的立项奠定基础 准确性 对项目详细可行性分析所提 详细可行性分析是项目立项 建议的可行性、合理性 的重要前提 项目规划建议书制定所提建 保证项目整体规划方案的制 议的科学性、准确性 定有一个好的指导依据 对项目总体策划书所提建议 项目总体策划书是详细指导 的可行性、合理性 规划设计的文件 对规划设计方案制定所提建 保证规划设计方案的高水平 议的科学性与实用性 高质量 配合销售部门进行销售工作 保证销售工作的顺利开展 的力度 办理项目销售许可证和项目 保证销售工作的顺利开展 产权的及时性 编写项目决策总结的科学性 保证能不断总结提高项目决 、前瞻性 策水平 场研究关键绩效考核指标 绩效标准 对房地产市场需求分析和预测准确度不低于[ % 每月相关信息收集不少于[ 低于[ ]% 所提合理化建议不少于[ ] ]条，信息收集的准确率不 ]条 通过公司各方参加的机会研究论证的比例不低于[ 可行性分析能通过专家论证的几率不低于[ ]% ]% 详细可行性分析经专家论证时发现重大疏漏不超过[ 处 项目规划建议书制定时，所提合理化建议不少于[ 经专家论证时发现重大疏漏不超过[ 手续办理的一次通过率不低于[ ]天 ]条 ]处 对规划方案建议书所提合理化建议不少于[ 销售部门对配合工作的满意度不低于[ ] ]条 ]% ]%，手续办理不超过[ 项目决策总结报告的一次通过率达到[ 不低于[ ]分 ]%，报告的评分
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薪酬与考核方案
薪资与考核方案设想 薪资结构 月收入 = 基本工资 ( 岗技级别工资 )+ 司龄工资 + 全勤奖 + 绩效奖金 + 加班工资 + 各类津贴。 说明： ● 岗技级别工资和绩效奖金是最基本也是最重要的两个工 资单元。 ● 司龄工资、全勤奖、加班工资和各类津贴公司根据实际 情况另行规定。 薪资结构设计原则 ● 实事求是，简单明了，可操作性强。 ● 劳有所获，多劳多得，充分调动员工工作的积 极性和主动性。 ● 体现公司“以人为本”的宗旨，满足员工自我 发展的需求。 薪资结构设计的前提 ● 合理有效地进行了定岗、定编、定员 （包括各项目的定岗、定编、定员）。 ● 工资结构的改变不得降低公司现行的工 资水平，以保持员工和人心稳定。 ● 部门和员工绩效考核必须严格有效执行 （监督必须得力）。 基本工资评定 程序 ● 对公司所有岗位按岗位职责进行分类（五岗）， 每岗参考教育背景、工作经验、业绩成果、工作 内容、劳动态度等分 A 、 B 、 C 三等级 ，根据 现行公司工资水平并考虑公司发展因素，确定基 本工资档位，具体见《岗技级别一览表》。 ● 先定岗，再定级（档），评定具体指标具体见 《岗技级别评定指标一览表》。 基本工资评定 基本工资评定要点 ● 基本工资相对固定，但不是固定不变。 ● 在确定基本工资等级时已经充分考虑到岗位 工作特点和工作量因素（甚至项目间灵活调 用的可能），比如：有可能要经常加班、有 时要上晚班，工作量有季节性差别等。 基本工资评定 基本工资评定要点 ● 绩效考核不仅是绩效奖金发放的依据，也是 基本工资变更的依据。 例如：一个岗技级别较高的员工，如果其绩效 考核的结果屡次不佳，那么其技能再高也发 挥不了作用，这也就意味着其不仅要少拿绩 效奖金，而且也没资格享受较高的基本工资。 绩效奖金 程序 ● 以基本工资（岗技级别工资）的一定比例确 定应发绩效奖金。 ● 普通（非部门主管）员工实发绩效奖金 = 本 人绩效考核结果 × 其应发绩效奖金 ● 部门主管实发绩效奖金 = 所在部门考核结果 × 本人绩效考核结果 × 应发绩效奖金。 绩效奖金 绩效奖金考核要点 ● 绩效奖金的来源（绩效考核）必须真实、有效，切 忌随意。 ● 如同给基本工资定级，绩效奖金的确定和管理必须 是系统的，一般情况下，不能一个人说了算，员工 有申诉的权利，主管部门 ( 通常情况下是人力资源 部 ) 有调查的权利。 薪资结构与绩效考核的联系 薪资结构与绩效考核关系图 绩效考核的含义和目的 ● 绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两 者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与 态度的评定。 ● 绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企 业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅仅区别员工绩 效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不 足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持 优点弥补不足，最终达到提高企业整体绩效的目的。 考什么—绩效考核的内容和标准 工作业绩 绩 能 绩效考评四要素 勤 工作能力 德 个性表现 工作态度 考什么—绩效考核的内容和标准 考核中效率与效果的关系 资 源 利 用 低浪费 目 标 实 现 高成就 考什么—绩效考核的内容和标准 考核内容权重分配（建议） 职级层次 工作业绩 工作态度 工作能力 高级管理层 60% 20% 20% 中级管理层 70% 15% 15% 普通员工层 80% 10% 10% 如何考—绩效考核的程序和方法 考评准备过程 考核标准调整 考核进行过程 考核结果运用 如何考—绩效考核的程序和方法 明确考核的目的 确定考评制度 解决管理问题 考评内容 员工发展问题 考评人员 企业策略问题 考评方法 确定工作计划 确定考评指标 考评顺序 关键指标分析 时间计划 关键指标权重 参与人员 指标表述方式 考核准备过程 如何考—绩效考核的程序和方法 收集信息 上级评价 下级评价 同级评价 自我评价 分析信息 不同层次信息的差别 表述内容的统一 信息的客观公正 对结果进行调整 工作业绩考核 定势误差 首因错误 对比误差 从众心理 工作能力评定 工作态度评定 综合评定 如何考—绩效考核的程序和方法 考核方法种种（最常见的） ● 评级量表法 是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对每一个考核 项目的表现作出评价和计分。 ● 关键事件记录评价法 通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实。 注：任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一企业的成功 方法，而应针对本企业特殊性，实事求是，探索出适合本企业的具可 操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错 特错的，我的观点是：实用的才是最好的。 谁考核谁—绩效考核的主体和客体 ●360° 全员考核 每个人既是考核者又是被考核者 （ 1 ）上对下的考核（ 80% ） 体现在经常性的考核工作中 （ 2 ）平级考评（ 10% ） 体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义 （分部门评议） （ 3 ）下对上的评议（ 10% ） 体现为不定期的员工满意度调查 谁考核谁—绩效考核的主体和客体 ● 关于考核的培训 无论考核者、被考核者都要参加有关培训。 ● 沟通在考核中的重要作用 （ 1 ）考核者与被考核者心灵之间的桥梁。 （ 2 ）实现良性考核的途径。 （ 3 ）考核过程的价值（只重结果的弊端）。 （ 4 ）防止衍化为警察与违规者的关系。 被称为世界第一 CEO 的杰克•韦尔奇说： 管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。 考核后怎么办—考核结果的应用 综合考 评结果 反馈谈话 • • • • 员工绩 效改善 公司绩 效提高 告知员工的考评结果； 告知员工需要改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 员工绩效改善计划 告知员工需要提高的能力； 人事经理 部门经理 考核后怎么办—考核结果的应用 考核结果分析 （ 1 ）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励越向高层越 偏向于长期激励。 （ 2 ）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、 目前存在的问题、员工个性特征。 （ 3 ）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事调 整依据，以使合适的人放在合适的位置上。 考核后怎么办—考核结果的应用 ● 考核结果应用 （责、权、利结合的体现） （ 1 ）奖金兑现 —— 企业信誉与考核制度严肃性的集中体现。 （ 2 ）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨。 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想 （ 3 ）员工再培训 —— 根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接受 再培训。 一线主管对考核的责任 考评指标的 评议 给与客观公正的 评价 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考评方法的 建议 考核结果运用 员工绩效改善的 责任者 绩效考核中应注意的几个问题 ● 重视思想引导，观念先行。 ● 坚持原则，维护考核的严肃性。 ● 合理评价技术层面的作用。 ● 注意把握量化指标的“度”。 ● 注意非量化指标的主观性成份。 防止走入绩效考核误区 ● 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）。 ● 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法。 ● 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素。 ● 传统的思维定势带来的误区（主观、偏见、光环、从 众等）。 ● 考核者本身不能以身作则。 我司目前工资和考核制度存在的问题 工资制度 ● 没有进行统一归口管理，工资的结构、计算 （包含缺勤扣款和绩效奖金尤其是项目人员 绩效奖金的计发）和调整均比较随意。 ● 工资统计工作水平较低，不能理性地发现问 题，从而也就不能及时解决问题。 我司目前工资和考核制度存在的问题 考核制度 ● 无论是考核这还是被考核者（特别是一线员工）， 都没有进行培训，不要说观念，有时就是连绩效考 核的概念也不一定清楚。 ● 一线主管没有发挥应有的作用，考评时主观性太强， 导致绩效奖金分配的合理性大打折扣，从而起不到 激励作用甚至走向反面。 ● 绩效考核的方案没能慎重对待，思路和指标不合理， 而且特别容易走极端。 结束语 无论是工资制度还是绩效考核制度，对公司员工 来说都是极为敏感的，千万不要有这种思想：不管 对与错，先执行再改进，殊不知，如果制度本身有 问题，即使被执行了，所谓的改进只可能意味着在 错误的路上越走越远， 越陷越深，不能自拔，结 果给公司造成损失不说，如果回过头再来推行新制 度，员工可能已经产生抗体了。 所以，在制定和推行工资和考核制度时一定要慎 重、慎重、再慎重！ 结束 结束 THE THANKS
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居家养老服务员工作质量考核细则
番禺区居家养老服务员工作质量考核细则 服务员： 时间： 内容 要求 考核标准 满分 1、服务组织分 服从组织安排， 不服从者一次扣10分。 配。 完成任务好。 10 2、不收受老人 无论何种情况都 私自收受者发现一次扣 或其亲属钱物。 不能收受。 10分并收回原物。 10 3、按时上门服 有事先请假，经 未经批准缺班一次扣10 务，不得无故缺 分，短班一次扣5—10 批准后方可。 班或短班。 分。 10 4、不能按时上 门服务，须经服 经请示同意后方 私自换班者发现一次双 务对象和服务中 可换班。 方各扣5分。 心同意。 10 5、上门服务时 上门服务时应按 质量完成任务， 如被发现或老人投拆者 ，不能干私活或 不能看电视和干 一次扣5分。 看电视。 私活。 10 工作不当损坏按价赔偿 工作细心、方法 并每次扣10分。偷窃、 6、爱护老人物 得当。不偷，不 挪用发现一次扣20分， 品。 拿，不贪。 视情节送有关部门处理 。 30 丢失一次扣5—20分， 7、爱护劳动用 保管好和合理使 品。 用劳动用品。 浪费一次扣10分，挪用 一次扣5—10分。 20 合计 100 年 自评 月 扣分 说明：服务员应每月31日将此表和“__年__月居家养老服务情况记录表"上交, 发生扣分或不满意都必须扣发当月工资。 日 年 月 日
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