某电气有限公司考核管理制度
电气有限公司考核管理制度 第一章 总则 第一条 为进一步完善考核评价体系，有效构建公司激励与约束机制，促进企业 持续、快速、健康发展，特制订本考核制度。 第二条 本考核制度遵循的基本原则是： 1．公开、公正、公平、全面客观的原则； 2．合理分类、量化考核的原则； 3．有效激励、严格约束的原则； 4．责权利统一、对等的原则。 第三条 本考核制度适用于公司经营层副总经理、各经营职能管理部门及其人员、 各生产单位及其人员。不适用于公司总经理及董事会、监事会、董事长办公室、 监督审计室等机构及其人员。 第二章 考核组织机构及主要职责 第四条 为加强考核工作的组织领导，公司成立考核领导小组，其人员构成为： 组长：公司总经理 成员：公司经营班子其他成员、监督审计室主任、总经办主任 考核领导小组主要职责： 1．负责审定公司及各部门考核管理制度； 2．负责审定公司副总经理、各部门及其负责人的考核指标体系 (考核内容)； 3．负责考核结果的审定、批准； 4．负责协调处理考核管理制度实施中出现的重大问题。 公司考核领导小组下设考核办公室。考核办公室设在总经办，其成员构成为： 办公室主任：总经办主任 成员单位：总经办 营销部 人力资源部 财务部 生产管理办 综合部 质量部 技术部 考核办公室的主要职责： 1．负责拟订公司考核管理制度； 2．负责拟订公司副总经理、各部门及其负责人的考核指标体系 (考核内容)； 3．负责督促、指导各部门开展考核工作，按月汇总、 审核各部门及员工的考核 得分结果并负责上报； 4．负责处理部门、员工的考核申诉； 5．对考核工作进行分析，提出建议与意见； 6．负责办理考核领导小组交办的其他工作。 第三章 考核的方式、 内容及程序 第五条 本考核分为百分制考核和专项考核两种方式。其中，百分制考核是指 对 部 门或员工完成工作任务(考核指标)的情况按百分制评分标准进行考核评分， 并将该考核评分结果与责任人的薪酬分配紧密挂钩。专项考核是指根据员工的工 作表现对员工直接进行经济奖罚的考核方式。 第 六条 对公司计件(时)生产工人(生产班组长除外。以下同)、食堂工作人 员及辅助工等人员的考核，统一实行专项考核；对生产班组长的考核，同时实行 专项考核与百分制考核；对公司其余人员的考核一般情况下只实行百分制考核， 但当员工专项工作表现特别优秀或工作上严重违规，百分制考核不足以准确评价 员工专项工作优劣时，可在对考核项实行百分制考核的同时，另行给予专项考核。 第七条 专项考核的具体内容及经济奖罚标准，参照公司原有相关规定执行。 第八条 百分制考核的主要内容分为部门考核内容、员工个人考核内容和特别指 标考核内容三部分。其中： 部门考核内容由各部门职责要求、公司经营目标及工作要求等内容经量化后 确定。 员工个人考核内容中，公司副总经理的个人考核内容按其岗位职责要求及公 司董事长、总经理提出的工作要求量化确定；公司中层管理人员(各部门负责人。 以下同)的个人考核内容重点为其配合公司主管副总经理开展工作的情况。 公司各部门及副总经理、中层管理人员个人的具体考核内容(考核指标)及评分 标准统一由公司下达(详见“公司各部门考核指标、分值一览表”、“公司副总经 理考核指标、分值一览表”、“公司中层管理人员考核指标、分值一览表”)。 特 别指标考核是指对公司生产副总及生产一、二部部长承担的“生产系数” 指标单独进行特别考核。 公 司要求该项考核指标(含公司生产系数、生产一部生产系数和生产二部生 产系数)的完成率为 100%，每低一个百分点则相应扣减责任人当月的特别指标 考核(百分制考核)得分 2 分。 公 司中层以下员工的个人考核内容以公司对员工的基本规范要求、员工个人 所在岗位的具体职责要求及所在部门提出的其它工作要求等内容经量化后确定。 其中公司对员工的基本规范要求的量化指标分值(即通用指标分值)占考核指标 总分值的 25%，其余量化指标分值占考核指标总分值的 75%。具体考核内容(考 核指标)及评分标准由员工所在部门汇总公司下达的通用指标内容后制订、并经 公 司审定后下达(详见各部门考核管理制度)； 第九条 对公司各部门进行的百分制考核，由公司考核办公室各成员单位依据本 考核制度对分管指标进行考核评分，由考核办公室审核、汇总； 对公司副总经理进行的百分制考核，由公司总经理依据本考核制度进行考核 评分，由考核办公室汇总； 对公司中层管理人员进行的百分制考核，分别由主管副总经理依据本考核制 度进行考核评分，由考核办公室汇总； 对公司中层以下员工进行的百分制考核，由员工所在部门依据本部门考核管 理制度进行考核评分。 对公司生产副总及生产一、二部部长另行进行的特别指标考核，由总经办依 据本考核制度进行考核评分 第十条 公司百分制考核各类人员的考核得分计算办法为： 公司生产副总的考核得分按其特别指标考核得分的 40%、个人考核得分的 30%与其分管部门平均考核得分的 30%之和确定； 公司其他副总经理的考核得分按其个人考核得分的 30%与其分管部门平均 考核得分的 70%之和确定； 生产一 ( 二 )部部长的考核得分按其特别指标考核得分的 40%、个人考核得 分的 30%与其主管部门考核得分的 30%之和确定；公司其他中层管理人员的考 核得分按其个人考核得分的 30%与其主管部门考核得分的 70%之和确定；公司 中层以下人员的考核得分按其个人实际得分计。具体计算公式为： 公司生产副总考核得分=特别指标考核得分〓40%+分管部门平均考核得分 〓30%+个人考核得分〓30% 公司其他副总经理考核得分=分管部门平均考核得分〓70%+个人考核得分 〓30% 生产一 ( 二 ) 部部长考核得分=特别指标考核得分〓40%+生产一 ( 二 ) 部 考核得分〓30%+个人考核得分〓30% 公司其他中层管理人员考核得分=主管部门考核得分〓70%+个人考核得分 〓30% 公司中层以下人员考核得分=个人考核得分 注： 对 生产系数完成率的考核，作为公司对生产副总及生产一(二)部部长的特 别 要 求 ， 若 当 月 公 司 或 生 产 一 ( 二 ) 部 生 产 系 数 完 成 率 低 于 80 % ( 含 80 % ) ， 则 生产副总或生产一(二)部部长当月百分制考核得分按 0 分计 第十一条 本考核的操作程序为 1 、考核办公室及生产一部、生产二部、综合部等部门对计件 (时)生产工 人、生产班组长、食堂工作人员、辅助工及百分制考核不足以准确评价员工专项 工作优劣的考核项按月进行专项考核，并直接开具奖(罚)通知单，经公司监督 审计室审核批准后于次月 8 日前汇总送被考核个人及人力资源部。 2 、 各部门依据本部门制定的考核管理制度对本部门员工 【计件(时)生产 工人、食堂工作人员、辅助工及部门负责人等人员除外】按月进行百分制考核评 分，并将考核结果以报表的形式于次月 8 日前报公司考核办公室。 3 、考核办公室各成员单位，依据本考核制度按月对其分管的各部门的考核 指标进行考核评分。每月的考核评分结果，以报表的形式于次月 8 日前报公司考 核办公室。 4、考核办公室于次月 8 日前收集公司总经理提供的公司副总经理上月的百 分制考核得分结果和公司副总经理提供的公司中层管理人员上月的百分制考核 得分结果。 5 、总经办于次月 8 日前完成对生产副总及生产一(二)部部长上月特别指 标考核。 6、公司考核办公室于每月 11 日前审查汇总各考核单位及公司总经理、副 总经理提供的各类考核表，并依据本办法“第十条”的有关规定核算百分制考核 各类人员的考核得分结果，送监督审计室审核。 7．考核办公室主任于每月 15 日前组织召开公司考核工作会议，对上月考核 情况进行审查、研究，并提出考核结果。 8 ．考核中，如有部门或个人对公司提出的考核结果存在异议，可在考核工 作会议召开后两天内向考核办公室提供书面证据申请复议。经考核办公室、监督 审计室、业务指标归口单位和申请单位共同复查核实后，报考核办公室主任申请 修改。 9 ．考核办公室主任将考核办公室确定的最终考核结果向公司考核领导小组 汇报，同时将考核领导小组批准的考核意见通知考核办公室，考核办公室负责将 批准的考核结果以书面形式送人力资源部和被考核单位及个人。 10．人力资源部依据上述考核结果及本制度第四章的有关规定，负责核算、 审定公司各类人员上月的考核薪酬额度，报公司领导批准后发放 第四章 月考核薪酬的计发 第十二条 本考核结果与各类人员每月的薪酬分配紧密挂钩，具体办法是： 1、对以百分制考核为主的各类人员： 若其当月的考核得分在 90 分以上 (含 90 分)，则其当月薪酬＝月标准工资 〓70%+月标准工资〓30%〓 (本人当月考核得分率+40% ) 〒当月专项考核奖 罚金 若其当月的考核得分在 90 分以下，则其当月薪酬＝月标准工资〓70%+月 标准工资〓30%〓本人当月考核得分率〒当月专项考核奖罚金 2、对同时实行专项考核与百分制考核的生产班组长： 若 其当月的考核得分在 90 分以上(含 90 分)，则其当月薪酬＝月计件工资 + 月岗位津贴〓(本人当月考核得分率+40%)〒当月专项考核奖罚金 若其当月的考核得分在 90 分以下，则其当月薪酬＝月计件工资+月岗位津 贴〓本人当月考核得分率〒当月专项考核奖罚金 3 、对只做专项考核的计件(时)生产工人、食堂工作人员及辅助工： 计件(时)生产工人的月薪酬=当月计件(时)工资〒当月专项考核奖罚金 食堂工作人员及辅助工的月薪酬=月核定工资〒当月专项考核奖罚金 第五章 考核工作有关规定 第十三条 各部门及考核办公室各成员单位在考核中必须认真负责、深入实际、 客观公正地进行考核，并对考核工作全权负责。 第十四条 各考核部门，如未全面、准确地考核，考核反映的情况不实事求是， 将对负责考核的部门领导处以 50-200 元/次的专项考核扣款，同时百分制考核 单项计分为 0；如影响较大的，处以 300 元以上的专项考核扣款， 同时百分制 考核单项计分为 0. 第十五条 本考核结果，除与员工个人的薪酬分配紧密挂钩外，年底时将作为公 司评选先进单位与先进个人的主要依据。 第六章 附则 第十六条 为贯彻落实本考核制度，公司各级领导、所属各部门要认真组织员工 深入学习本考核制度，全面领会本考核制度的各项内容和要求，并认真制定本部 门相关工作方案。 第十七条 本考核制度经公司考核领导小组审定、报公司董事长批准后执行。 第十八条 本考核制度的解释权归公司考核办公室。
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员工考核管理制度
员工考核管理制度 【 人力资源部】 XX XX XXX X 科技有限公司 年 文件名称： 员工考核管理制度 拟制单位： 审核： 人力资源部 XXXX 版本： 发布日期： VER1.0 XXXX 发布部门： 人力资源部 文件编号： XXXX 批准发布： XXXX 密级： 内部 发送 全体员工 附件 1．YC-HR-06/F01 《员工绩效考核表》 2．YC-HR-06/F02 《部门员工季度绩效考核成绩汇总》 3．YC-HR-06/F03 《部门考核指标》 第一章 总 第一条 则 考核体系 考核体系包含两部分：部门考核，员工考核。 第二条 考核目的 部门考核： 对部门的主要职能、任务指标等方面进行考核， 为部门整体的 年 度奖励、调薪比例、调薪幅度、部门管理层浮动工资发放提供客观依据。 员工考核： 相对公平合理地评价员工贡献及工作能力、工作态度， 改善绩效， 提高业绩。并为员工的晋升、辞退、调薪、培训、沟通等人力资源政策提供 确 实可信的数据说明。 第三条 考核对象 部门考核：公司所有部门。 员工考核：全体员工。 第二章 部门考核 第四条 部门考核指标制定 年初由人力资源部与各部门分管副总根据部门的主要职能及公司给各部门 下达的任务指标，共同制定本年度各部门的考核指标，并提交总经理会批准。 具体有以下指标： 《软件事业部考核指标》、《技术部考核指标》、《销售部考核指标》、 《技术管理部考核指标》、《人力资源部考核指标》、《财务部考核指标》、 《商务部考核指标》、《行政部考核指标》、《内控内审部考核指标》 第五条 部门考核周期 软件事业部、技术部、销售部按年度进行考核。其他部门按半年进行考核。 第六条 部门考核流程 1. 部门自评 2. 主管副总初评 3. 公司总经理会复评 4. 考核结果运用。 第七条 部门考核时间 每年度的部门考核从次年度的 1 月份开始。 第八条 考核分数排级 等级 分数 10 分 95~100 9 分 85~94 8 分 75~84 7 分 65~74 6 分 55~64 5 分 4 5~54 4 分 35~44 4 分以下 35 以下 部门工作出色 部门工作较好 部门工作一般 部门工作勉强 部门工作很差 第九条 考核结果运用 部门考核成绩影响以下方面： 1．部门的年终奖励系数。 2．部门的年终调薪比例。 3．管理层人员的浮动工资发放。 根据公司《员工薪酬管理制度》，员工月薪分成“基本工资”、“职务 工资”和“浮动工资”三部分， 其中“基本工资”占 40%， “职务工资” 占 30%、“浮动工资”占 30%。 1) 高管人员：指公司总裁、副总裁。浮动工资在年终根据所管辖部 门 的平均部门考核成绩发放： 月薪＝基本工资(40％)＋职位工资(30％) 年终浮动工资发放＝月浮动工资×月数×浮动工资系数 按 10 分制考评 业绩表现 所属部门考核平 均分数 浮动工资系数 影响月收入百分 比 部门工作出色 10 分 1.00 100% 部门工作较好 部门工作一般 部门工作勉强 部门工作很差 9 分 1.00 100% 8 分 1.00 100% 7 分 0.70 91% 6 分 0.50 85% 5 分 0.20 76% 4 分 0 70% 4 分以下 0 70% 2)管理层人员： 包含总监、部门总经理、副总经理、部门技术总监、 部 门经理，分公司总经理、分公司副总经理以及分公司部门经理。 上述管理人员月薪在 8000 以上的人员， 2/3 的浮动工资(月薪的 20％) 年终根据所管辖部门的部门考核成绩发放： 月薪＝基本工资(40％) ＋职位工资(30％) ＋浮动工资(30％)× 1/3 年终浮动工资发放＝月浮动工资×2/3×月数×浮动工资系数 按 10 分制考评 业绩表现 部门工作出色 部门工作较好 部门工作一般 部门工作勉强 部门工作很差 部门考核分数 浮动工资系数 影响月收入百分 比 10 分 1.00 100% 9 分 1.00 100% 8 分 1.00 100% 7 分 0.70 94% 6 分 0.50 90% 5 分 0.20 84% 4 分 0 80% 4 分以下 0 80% 第三章 员工考核 第十条 考核周期 1． 技术体系：季度考核。 2． 职能体系：季度考核。 3． 销售体系：年度考核。 4． 管理层(部门经理、部门总经理、总监、副总裁)：年度考核。 第十一条 季度考核内容 考核指标 工作业绩 工作态度 工作能力 《项目成员考核指标》 70％ 20％ 10％ 《项目经理考核指标》 70％ 10％ 20％ 《职能人员考核指标》 60％ 30％ 10％ 《职能主管人员考核指标》 60％ 15％ 25％ 详细指标内容参见附件《员工绩效考核表》。 第十二条 考核关系 部门 软件 事业部 技术部 销售部 职能 部门 被考核人 初评人 1 项目成员 项目经理 项目经理 部门经理 非项目成员 项目成员 初评人 2 复评人 考核方式 部门经理 《项目成员考核指标》 事业部总经理 《项目经理考核指标》 部门经理 事业部总经理 《项目成员考核指标》 项目经理 部门经理 《项目成员考核指标》 部门经理 《项目经理考核指标》 项目经理 技术管理部 技术管理部 客户经理 部门经理 销售部总经理 《客户经理考核指标》 高级客户经 部门经理 销售部总经理 《高级客户经理考核指标》 部门助理 部门经理 销售部总经理 《职能人员考核指标》 职能人员 主管 部门经理 《职能人员考核指标》 主管人员 部门经理 主管副总/总 理 《职能主管人员考核指标》 监 说明： 1．初评人与复评人不能是同一人。 2．对于项目成员的考核： 1) 如果部门经理同时担当项目经理， 则复评人应该为事业部总经 理 或副总经理。 2) 如果在一个考核期内同时参加多个项目， 在一个项目中的工作 天 数不足 10 天，则本期考核不用做在该项目中的考核。以参加时间最 多的 两个项目的加权平均分为该人员本考核期的成绩。 3．对项目经理的考核： 1)技术管理部对项目经理的考核主要是针对项目的考核。 2) 如果部门经理同时担当项目经理， 每季度也参加对项目经理的 考 核。初评人则为事业部总经理或副总经理。 4．对于入职不足 10 天的员工不做考核。 第十三条 考核分数结构 考核分数 比例 自评分数 0 初评分数 50％ 复评分数 50％ 说明 被考评人进行自我评分 复评人参考自评得分和初评得分给出。 并通过复评分数调整平衡项目组之间 的差异。 第十四条 考核分数排级 等级 分数 表现 A、表现远超过工作要求 优秀 良好 一般 需改进 不合格 10 分 9 5~ 10 0 B、超等的绩效 C、提升到职级 9 分 85~94 A、表现经常超过大部分工作要求 8 分 75~84 B、经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足 C、有可能提升职级 7 分 65~74 6 分 55~64 A、具有工作所需的能力 B、能够完成交付的工作 C、偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足 5 分 45~54 A、勉强完成交付的工作 4 分 35~44 B、偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足 C、考虑降职 4 分 以 下 A、不能完成交付的工作 35 以下 B、需要监督其工作 C、考虑辞退 每个部门(事业部) 每期考核成绩在 7 分以上、 7 分、 7 分以下的人员 比 例为 30％、 60％， 10％。如果有突破， 部门经理必须以书面报告形式 请示主 管副总审批。 第十五条 季度考核流程 1. 每季度做一次。一年有四个考核周期： 1~3 月，4~6 月，7~9 月， 10~ 12 月。人力资源部在每个考核周期结束后第一个月(1，4，7，10 月)的 3 号前将填写了员工姓名、考核岗位、初评人、复评人的《部门员 工季度 考核成绩汇总表》发给各部门总经理及各部门经理。 2. 各部门经理根据《汇总表》中的被考核人、初评人、复评人关系， 督 促 并指导各级人员进行考核。对于被考核人与初评人、复评人关系经常 变动 的部门，部门经理应该将《汇总表》发给各项目组的项目经理，以 便明确 当期的考核关系。 3. 被考核人在每个考核周期结束后第一个月(1，4，7，10 月)的 5 号 前进行自评并提交考核表给初评人。 如果被考核人在未到考核期末中途离开项目组或因项目结束离开项目 组，应该在离开时主动进行自评后提交考核表。 4. 初评人在当月的 7 号前对被考核人进行初评，并提交考核表给复评人。 如果未到考核周期项目结束时，项目经理应主动对项目成员进行考评并对 自己进行自评。同时将考核表提交部门经理。 5. 上一级主管在当月 9 号前对被考核人进行复评。 6. 在当月 12 号前各部门将汇总考核成绩提交人力资源部。(《部门员工 季度考核成绩汇总》以及《员工绩效考核表》)。有二级部的部门先将考 核成绩汇总到一级部门，由部门总经理签字确认后再提交人力资源部。其 他部门由部门经理签字确认后提交人力资源部。 7. 部门将复评结果反馈给初评人。由初评人与被考核人做绩效面谈。 8. 考核结果运用。 9. 人力资源部定期追踪绩效面谈执行情况。 第十六条 考核各参与方职责 人力资源部： 1. 绩效考核实施办法的培训与沟通， 确保参与绩效考核的员工和管理者 明 确绩效考核的目标和意义，掌握绩效考核的标准和方法； 2. 准备绩效考核所用的各种表格； 3. 负责组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等； 4. 每季度汇总各部门绩效考核成绩，并计算员工浮动工资系数。 5. 追踪、检查各部门绩效面谈执行情况。 6. 撰写绩效评价的总结报告， 就存在的问题和今后的建议向公司管理层 报 告。 各部门： 1. 负责收集本部门绩效考核表格， 汇总绩效考核成绩， 在规定时间内提 交 人力资源部。 2. 各级经理、 主管负责指导下属进行自我评价， 并客观公正地对下属的 绩 效进行评价；并在每季度考核后，和下属员工进行绩效面谈。 3. 针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通， 向人力资源部提 出 建议。 全体员工： 1. 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通； 2. 主动制定个人发展规划； 认真进行对相关同事、上司或有关部门工作 的 评价。 第十七条 考核结果运用 员工季度考核成绩影响以下方面： 1． 员工季度考核成绩直接影响浮动工资发放。 月薪＝基本工资(40％) ＋职位工资(30％) ＋浮动工资(30％)×浮 动工资系数 其中每个季度的浮动工资系数根据上期季度考核成绩确定： 业绩表现 按 10 分制考评 工作出色进步大 工作较好 工作一般 工作勉强 季度考核分数 浮动工资系数 影响月收入百分比 10 分 1.40 112% 9 分 1.30 109% 8 分 1.20 106% 7 分 1.00 100% 6 分 0.80 94% 5 分 0.70 91% 2 ． 为年度奖励、薪资调整、职位变动、岗位调整、培训以及续聘解聘提供 客观依据。 4 分 0.60 88% 工作很差 0.00 70% 第十八条 其 他 4 分以下 本制度由人力资源部负责制订、修订并监督执行，解释权归属人力资源部。
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【服务行业】酒店行业薪资制度
酒店行业薪资制度 日期： 编 号： 制 定：人事培训部 批 准：总经理 一、目的 (PURPOSE): 建立合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。 二、政策与程序 (POLICY&PROCEDURES): 1. 薪资构成 员工的薪资由月薪及年终双薪(年终分红)构成。 月薪= 标准工资 + 奖金； 标准工资= 基本工资 + 福利津贴 + 岗位工资。 如下图所示： 年终双薪(年终分红) 奖金 薪 资 月薪 岗 位工资(30%) 标准工资 福 利津贴 ( 30 %) 基 本工资(40%) 标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 基本工 资占标准工资的 40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。 福利津贴占标准工资的 30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作 的 员工不享受福利津贴。 岗位工资占标准工资的 30%，同职级但不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作 的 员工不享受福利津贴。 年终 双薪(年终红利)是为体现酒店对员工的关心而设立。于每年的二月份(春节以 前) 根据酒店上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。计算公式如下： 员工上年度实际工作月数 年终双薪= 员工上月平均标准工资×———————————— × 1 (个月) 12 个月 2. 奖金 奖金即月奖金，是为体现酒店整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员 工的工作积极性而设立。根据酒店每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的一定比例 作为奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金 分数差别，计发奖金。 优 点： 1) 职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门 的员工进行运作。 2) 在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少，每个员工分得的奖金总额越多， 即每份奖金所含的现金越多。有利于各部门主管控制本部门的员工数量，实现酒店 人员编 制的自动控制 如：某月所提取的奖金额为 300，000 元，奖金份数总计为 500 份，则每份奖金为 600 元；如果奖金份数为 1，000 分，则每份奖金为 300 元。 3) 奖金分配倾向于前台运作员工，有利于调动前台员工的积极性。 3. 职级与工资 根据工作岗位及酒店实际情况，酒店所有员工共分为十三个职级，即： 行政级 经理级 督导级 员工级 1-2 级 3-5 级 6-9 级 10-13 级 可参考本公司关于员工职位职级与工资分配的相关规定。 4. 特殊津 经批准的特殊津贴 (如工种津贴，外语津贴等) ，按酒店有关规定办理。 由人事培训 部 负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。 5. 工资及级职确定 所有新入职员工，其工资及职级由人事培训部经理确定。其中 5 级及以上职级员工由 总 经 理确定。入职时，人事培训部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发《人事变动 表》 通知 员工到职。 6. 工作时间 工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周工作时间 为 40 小时。实行特殊工时制的员工将在入职时及在劳动合同中有特殊说明。 7. 超时工作 1) 酒店不鼓励员工超时工作。 2) 如果确属工作需要及临时性质的工作安排，导致员工超时工作，部门主管应详细填 写 《加班申请表》报人事培训部备案，并于超时工作发生一个月内安排员工以相同 时间补 休。 未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事培训部，将被视为员 工 自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排补休。 补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。 任何时间的超时工作如以时间行使补偿， 只能 以相等于超时工作时间长度的时间予以补休。 3) 如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次日前填写 《加 班申请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。 经总经理批准的超时工作， 可予以发 放超时工作薪资。超时工作薪资按如下标准执行： ○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 4) 员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时工作的，酒 店不予 考虑以时间或薪资补偿。 8. 计算办法 1) 标准工资 ○员工的制度工作日为 21.5 天，即每月满勤计算为 21.5 天。不足满勤者以实际出 勤 工作日计发工资。 每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 ○ 日工资计算 日工资数额=当月标准工资数额÷21.5 2) 月奖金 9. 发放办法 1) 标准工资 标准工资于每月的 10 日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发放。 2) 月 奖金 月奖金于每月的 20 日由人事培训部及财务部核算后发放。 3) 年终双薪 年终双薪于每年的终了、春节前发放。 4) 发放形式 所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 10. 试用期薪资 1) 所有新入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基本工资及福利津 贴，薪 资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员工，予以增加发 放岗位工 资。 2) 员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪资同上。 3) 遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员工薪资的直接享受所 调 整的薪资。 11. 假期薪资 1) 病假 员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为医疗期， 享 受医 疗期待遇： 参加工作年限 10 年以下 10 年以上 本酒店服务年限 5 年以下 5 年以上 5 年以下 5 年~10 年 10 年~15 年 15 年~20 年 20 年以上 医疗期 医疗期工资 3 个月 ( 6 个月 内累 计) 70% 6 个月 ( 12 个月内累计) 70% 6 个月 ( 12 个月 内累 计) 70% 9 个月 ( 15 个月 内累 计) 60% 12 个月 ( 18 个月内累 60% 1 8计 个)月 ( 24 个月内累 60% 24计 个)月 ( 30 个月累计) 60% 医疗期期间工资的含义仅指基本工资。 2) 工伤假 按国家有关规定执行。 3) 其他有薪假 仅适用于签订劳动合同的正式员工。 分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资； 年 假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。 4) 其他经酒店管理当局批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。 12. 事假 事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资 (按日工资核算) 。 当月事假超过三天，将 影 响月奖金的分派数额。 13. 代扣款项 1) 义务教育费 当月实发薪资在 300~500 元之间的，为 3 元 当月实发薪资在 500 元以上的，为 6 元。 2) 个人所得税 根据有关规定执行。 3) 社会保险费 酒店为员工缴纳的社会保险费(养老、医疗、失业、工伤及生育等)其 中由员工个人 缴纳的部分，由酒店代扣代缴。 4) 其他符合政府明文规定的应代扣款项。 14. 其他 1) 实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期及岗位工资，但 可享受月奖金。 2) 外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖金。 15. 附注 1) 本规定自发布之日起生效。 2) 本规定的解释权及修改权在人事培训部。
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公司各部门考核管理办法
公司各部门绩效考核管理办法 一、部门绩效考评的原则和思路 1．部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和 速度为控制目标。 2．部门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式， 以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。 3．部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核 指标体现各责任主体的可控性。 4．部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩， 总体上以有效 激励为原则。 5．部门绩效考评的责任主体是商用空调公司管理部、财务部、生 产部、质检部、技术工程部。 二、各部门的职责定位和考评指标体系 (一)各部门的职责定位及考核重点 1．管理部 主要负责公司的发展规划、目标管理和对公司各项经营活动进行综 合协调、宏观监控及其支持服务。 对管理部的考评重点为：专项工作计划和公司综合管理效果。 2．财务部 主要负责公司会计核算、财务管理以及车间部品仓的日常管理。 对财务部的考评重点为： 财务信息的及时性与准确性、成本管理 水 平和部品仓管理状况。 3．质检部 主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量 控制和评价等；负责建立和维护公司质量环境保证体系， 并实施管理、 监控和评价。 对质检部的考评重点为： 部品及成品质量控制水平、公司质量改 进 开展的及时性、有效性等。 4．技术工程部 主要负责公司制造技术的研究与提升、制造过程的工艺管理和品质 保证能力的建立与提升，以及公司投资规划与管理。 对技术工程部的考评重点为： 工艺、技术及设备保障能力、投资 技 改与质量整改进度等。 5．生产部 主要负责公司生产计划、物料采购、生产作业组织和车间现场管 理。 对生产部的考评重点为： 生产计划完成状况、制造成本控制能力 和 制造质量。 (二)各部门绩效考评指标构成 鉴于各部门的职能不同， 对各部门的考评采取差异化的控制方式。 对财务部、生产部、质检部、技术工程部的考评指标由经营控制指标、 专项工作指标和综合管理能力指标构成；对管理部的考评指标由专项工 作指标和综合管理能力指标构成。具体指标设置如下： 1．管理部 指标项目 综合管理 能力指标 综合管理效果 宣传工作开展状况 权重 20% 目标值 实际值 备注 总经理评价占 70%， 各 部门负责人评价占 30% 作为加分项目进行考核 改善与创新活动开展情况 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 由管理部在每月工作计 划中报送 80% ︰ 专项工作 N 2．财务部 指标项目 经营控制 指标 权重 仓库影响生产情况 30% 财务核算及时、准确性 30% 目标值 实际值 2 次 60% 备注 由生产部按月报送 由财务管理部、管理部 共同进行评价 2 次/项 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 由财务部在每月工作计 划中报送 40% ︰ 专项工作 N 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 作为加分项目进行考核 自主改善活动开展情况 3．质检部 指标项目 经营控制 指标 权重 市场重大/批量质量问题次数 40% 部品下线率 30% 70% 目标值 实际值 备注 1 次 由营业部按月报送 2.5% 由生产部按月报送 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 由质检部在每月工作计 划中报送 30% ︰ 专项工作 N 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 作为加分项目考核 自主改善活动开展情况 4．技术工程部 指标项目 经营控制 指标 权重 质量整改未完成项 30% 工艺、技术及设备影响生 产次数 30% 投资技改计划完成情况 20% 80% 目标值 实际值 备注 1 项 由质检部按月报送 2 次 由生产部按月报送 2 项 2 项未按计划进度 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 ︰ 专项工作 N 20% 由技术工程部在每月工 作计划中报送 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 作为加分项目考核 自主改善活动开展情况 5．生产部 指标项目 经营控制 指标 权重 月生产计划准时完成情况 30% 成品一次送检合格率 30% 目标变动成本达成率 30% 90% 目标值 内： 98.5% 外： 98% 内： 97% 外： 95% 1.04 实际值 备注 由质检部按月统计 由质检部按月统计 由财务部按月测算 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 ︰ 10% 专项工作 N 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 自主改善活动开展情况 作为加分项目考核 三、相关指标说明 1．综合管理效果 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门综合管理能力满足公司整体运作要求的能力 确保公司日常经营管理活动正常运作 主要考评责任部门对公司决策(层)的参谋支持能力，考评责任部门的工作 态度、统筹协调能力、对相关部门的服务支持力度和及时性等； 对该指标的考评主要为定性考评，考评结果分为“不满意”“不太满意” “及格”“较满意”“满意”； 计分方式为：非常不满意=0 分、不太满意=50 分、一般=80 分、较满意=90 分、非常满意=100 分。 公司总经理、各部门负责人 每月一次 2．宣传工作开展状况 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映部门宣传工作业绩 促进各部门关注企业文化，营造公司良好的工作氛围 主要考评责任部门对公司文化宣传工作的态度、业绩； 对该指标的考评标准依据公司〈2001 下半年宣传工作方案〉进行； 加分方法：假设某部门 X 月份宣传工作得分为“A”，则该部门 X 月份在绩 效考评中宣传工作加分为“0.2*A”； 对该指标的考评不影响〈2001 下半年宣传工作方案〉中规定的奖励。 由管理部负责组织统计、测算 每月一次 3．自主改善活动开展情况 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映部门在公司自主改善活动中的业绩 鼓励各部门持续改进工作，不断提高经营业绩 主要考评责任部门在公司自主改善活动中的态度、业绩； 计分标准：公司内部采纳每项得 1 分，获事业部奖励的每项得 3-5 分，获集 团奖励的每项得 10-20 分； 加分方式：假设某部门 X 月份自主改善得分为“A”，则该部门 X 月份在绩 效考评中自主改善项目加分为“0.2*A”； 对该指标的考评不影响〈自主改善活动管理规定〉中规定的奖励。 由管理部负责组织统计、测算 每月一次 4．仓管影响生产情况 指标含义 设立目的 相关说明 反映仓管部门管理水平和对生产组织部门的配合支持情况 提高公司物流管理水平和仓管对生产的服务支持力度 主要考评因仓管人员工作质量、效率等导致生产计划更改、待工停产(10 分 钟以上)等影响生产情况； 考评方法：统计月度内由于仓管原因影响生产组织的总次数(X)； 指标测评 统计周期 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 由生产部负责组织统计 每月一次 5．目标变动成本达成率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门成本控制水平 公司目标变动成本控制指标 主要考评责任部门对生产变动成本的控制能力； 计算方法：测评公司目标变动成本达成率 C=1+节省或超支成本/目标成 本 注：节省为正值，超支为负值； 得分计算： C=1 时，月度该项指标得分 A=60 分， C〈 1 则 A=0 分。 2 C 〉1 时，则 A=100*0.8(1-C0 / 1-C) 其中： C0 代表目标值,C 代表实际值。 由财务部负责统计 每月一次 6. 财务信息及时、准确 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 反映财务部门会计核算的及时性、准确性 财务信息对公司经营决策的支持性目标 测评方法：统计周期内所有因财务报表迟交、财务数据不准确而影响经营运 作 或造成相关部门投诉的项/次之和； 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 财务管理部、管理部 统计周期 每月一次 7．部品下线率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映进货检验部门对外协外购件质量把关水平 外协外购件质量控制目标 属生产线工人操作不当下线的外协外购件除外； 计算公式： 部品下线率= (生产线使用过程中发现的外协外购件不合格数/向 生产线提供的外协外购件总数) *100%； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 由生产部组织测评 每月一次 8．月度市场重大/批量质量问题次数 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门对产品实物质量的把关水平 成品质量控制目标 主要考评统计周期内重大和批量市场质量问题出现的次数； 重大/批量市场质量问题：因产品质量引起客户重大不满而影响公司形象或市 场销售的质量问题；同一性质的产品质量问题在统计周期内连续出现 5 次以 上的；因产品质量问题引起工程或安全事故的； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 由营业部按月统计 每月一次 9. 质量整改未完成项 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门质量整改项目的完成情况 质量持续改进工作目标 主要考评责任部门质量整改工作开展态度、绩效； 包括从产品试产至投放市场等全过程由技术工程部负责的质量整改项目； 2 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-Q / 1-Q0) 其中： Q 代表实际值， Q0 代表目标值。 由质检部按月统计 每月一次 10. 工艺、技术及设备影响生产次数 指标含义 设立目的 相关说明 指标评测 反映工艺技术部门的工作质量和对生产的支持配合力度 工艺技术保障目标 考评当月所有包括技术准备不足、工艺技术文件不完善、现场工艺支持不到 位以及因设备等因素影响生产次数； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 生产部、质检部 统计周期 每月一次 11. 投资技改项目计划完成情况 指标含义 设立目的 相关说明 反映技术改造项目的阶段性(月度)计划实施进度 公司投资技改项目的计划执行目标 主要考评各技改项目的月度实际执行进度与月度计划进度； 统计依据为各月度制订的各技改项目月度推进计划； 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 指标测评 统计周期 技术工程部、管理部 每月一次 12．月度生产计划准时完成率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门生产计划的准确性和生产组织水平 公司生产计划完成执行目标 分室内外机分别考核，各占 50%的权重； 因生产组织原因影响市场订单一次，则从当月该项得分中扣除 10 2 分； 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-S / 1-S0) 其中： S 代表实际值， S0 代表目标值。 质检部统计计划完成率、营业部统计影响市场订单次数 每月一次 13．成品一次送检合格率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映工厂内成品制造质量的控制水平 工厂内成品制造过程质量指标 分室内外机分别考核，各占 50%的权重； 因工艺、设计因素造成的批量性不合格情况除外； 计算公式： 成品一次送检合格率=工厂内成品一次抽检合格数/一次抽检成品 总数*100%； 2 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-S / 1-S0) 其中： S 代表实际值， S0 代表目标值。 质检部 每月一次 四、考评结果与工资挂钩办法 1．公司对各部门工作按月评价并按月与各部门工资总额进行挂钩 考核，对各部门内的具体分配原则上不进行干涉。 2．各部门月度工资总额分为 A 、B 两个部分，A 为各部门月度标 准工资，每月固定发放； B 为各部门月度绩效工资，与各部门月度绩 效 考评结果挂钩。 3 ．B 的基数由管理部根据当月公司经营状况提案， 报总经理批 准 后确定。 4．若某月 B≤0，则当月各部门绩效考评结果顺延至下月累加与部 门工资进行挂钩。 5．工资 B 与绩效考评结果挂钩方式为： 月度绩效考评结果 B 的发放比例 95 分 120% 86-95 分 100% 76-85 分 80% 66-75 分 60% 56-65 分 40% 56 分以下 0 注：不足一分的，按四舍五入法取舍。 五、指标测评及工资挂钩考核程序 1．上述对各部门的评价考核指标要求每月进行统计，上月专项工 作计划达成情况及当月专项工作计划可随月度工作计划一起报送。具体 统计要求和测评方法见“相关指标说明”部分。 2．各评价考核指标的统计、测算由各指定部门负责进行。各指定 部门必须于每月 10 日前对上月实际执行情况进行统计、测算，经相关 部门会签后，将统计结果汇总至管理部。 3．管理部根据各部门指标完成情况在 15 日前确定各部门上月绩 效 考评得分，并据以确定上月各部门工资 B 的计发比例报总经理审批。 4．各部门月度工资计发总额确定并审批通过后，由各部门进行内 部分配， 并于 20 日前报管理部审核、总经理审批。 六、其它 1．各部门对考评结果有任何异议， 可向公司管委会进行申诉。 2．本办法由管理部负责制订、解释和完善，并自总经理批准下发 后实施。 附件： 《部门绩效考评指标统计表》 广东美的商用空调设备有限公司 二 OO 一年九月二十七日 发：各部门 送：何总、曾副总 报：营运发展部 印发份数：9 份 其中存档 1 份
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长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册 第一章 总则 1.1 绩效管理意义 第一条 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程， 是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式， 是通过制 定有效、客观的绩效衡量标准， 使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作 业绩、业务能力以及努力程度， 并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激 励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂， 是决定绩效管理是否成功的关键因素， 它贯穿于绩效 管理的各个环节中 第二条 绩效管理意义 对公司来说， 绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发 展与公司目标有机结合， 通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业 绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建 立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目 标与方向， 让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工 的 工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说， 绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善 个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职 业生涯发展 1.2 绩效管理理念 第三条 绩效管理理念 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致 力于公司绩效 的改进与提高 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则： 绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个 人主观因素或武断猜想； 所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非 职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后， 考核结果必须反馈给被考核人， 同时听取被考 核人对考核结果的意见， 对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则： 绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之 前的行为， 不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被 考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员 会申辩与投诉。 1.4 绩效管理组织机构和职责 第五条 公司成立薪酬与考核委员会(以下简称委员会)，领导绩效管理工作 组成： 董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略 重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组 会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认； 对年度 考 核结果及相应措施进行审批确认 第六条 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长： 主管人力资源副总经理 组长职责： 负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神； 领导绩效管理工作 组 按期开展绩效考核工作； 对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员 会汇 报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、 绩效管理专职人员 常务工作机构： 人力资源部(人力资源部部长、绩效专职人员)，各部门相应成 立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 人力资源部职责： 提供绩效管理方法和操作技术上的支持； 组织开展绩效管 理 操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部 门负 责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责 接受考 核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分 配、员工 职业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门： 公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管 理部门 绩效管理部门职责： 按期对考核指标提供数据支持， 对所提供数据的及时性、 准确性和衡量方法负责， 并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出 建议 第七条 各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作的牵 头人， 负责本部 门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效 管理工作 其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司绩效管理 制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体实施办法 及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相关规则 要 求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核， 并将考核结果报人力资 源部 审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析， 制订并 实施相应的跟进措施，促进员工个人提升 第八条 各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目标， 与下 属 沟通绩效计划, 跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导和支持,反馈下属的绩效表现， 并 与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划 1.5 适用范围 第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则，参照执行。 本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、 特约人员 试用期员工 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工 第二章 绩效管理内容、方法、周期 2.1 绩效管理分类 第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核， 由经营管理部组织制 定 《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 个人绩效考核： 指针对个人的业绩进行考核 2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期 第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为，它影响到业 绩的稳定性和可持续性， 因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职业素养和能力，考 核 结果分别应用于不同方面。 第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容， 公司采取不同的考核或评估方式： 考 核 内容 业绩 职业素养 能力 对象 主要采取 KPI 考核和 关键事件考核相结合 的方式 上级评估 下属评估 下属评估 及 上级评估 及 关联方评估 对 少部分 不宜 进行 二级中层干部 KPI 考核的人员采取 基于 MBO (目标管理) 的工作计划考核与关 键事件考核相结合的 方式 三级中层干部 主要采取 KPI 考核和 关键事件考核相结合 上级评估 下属评估 及 的方式 对 少部分 不宜 进行 下属评估 及 上级评估 关联方评估 KPI 考核的人员采取 基于 MBO (目标管理) 的工作计划考核与关 键事件考核相结合的 方式 员工 主要采用基于目标管 上级评估 及 上级评估 理的工作计划考核 同级评估 同级评估 及 对 部分人 员可 采取 KPI 考核 第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容， 公司采用不同的考核周期： 考 核 内容 业绩 职业素养 能力 年度 年度 年度 年度 至少每年度一次 至少每年度一次 对象 1、2、3 季度进行预考核 二级中层干部 年末实施年度考核 季度考核 三级中层干部 年度考核 月度考核 员工 年度汇总 2.3 KPI 考核 第十四条 KPI 定义 KPI (Key Performance Indication)即关键业绩指标， 代表岗位的关键绩效指 标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映关 键业绩驱动因素的变化的衡量参数 第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公 司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC (KPI 指标库) 第二步， 公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使 用 BSC (Blanced Score card)和价值链分解方法， 从财务、内部运营、客户 和 学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标 和短 期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关 键成功因素， 确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、 数据来源和责任岗位(至少到二级、三级岗位)，形成本单位 BSC (KPI 指标库)， 作为部门的关键绩效指标库 考 第四步， 根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划， 提取岗位 KPI 核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重(原则上最高不 高于 30%，最低不低于 5%) 第六步， 对每个 KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素 设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步， 最终形成《岗位 KPI 考核表》 注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指 标，但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责来补充 完善 KPI 考核指标 注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程， 从指标的选择、权重的设定、 考 核标准的设定各 个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置， 达成共识 第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标， 对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主 要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数 量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标， 需从 2-3 个主要评价要素去 衡量的指标(如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素)，软性指标的 评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 第十七条 KPI 设计原则： 可控原则： 被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则： KPI 的数据要能够获取， 并能保证数据的真实性和及时性， 不易 造假或歪曲 价值相关性原则： 指标是否鼓励了所期望的行为， 指标的改善和绩效的提高是 否确实有正相关关系 第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 可衡量的： 目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量： 时限性、 数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性， 又要具有挑战性， 需要经过 巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现 2.4 基于 MBO 的工作计划考核 第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出 评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况(如时间、数量、 质量、成效)进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为 考评信息依据： ① 工作过程中的关键行为或事件 ② 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 ③ 同部门其他员工的评价意见或证明材料 ④ 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 ⑤ 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息 2.5 职业素养评估 第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化分别提炼 出 对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过职业素养评估来 引导 员工的行为和态度符合公司的期望 2.6 能力评估 第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位根据被考核 人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出 评 定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别设置能力评估指标，引导员工提升 本岗 位所需的相应能力， 进而更好地改善业绩 2.7 关键事件考核 第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，包括以 下 内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济 损失或者社会负面影响， 包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等； 重大工作失误处罚包括： 扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、 追 究 法律责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重 大经济利益或者积极社会影响， 包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突 出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门 费用控制 第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备案，同时 为 推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考核实施部门也应 将相 关细则报人力资源部备案 第三章 3.1 绩效管理实施 二级干部考核 第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施 第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核， 考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确定 次年 每 年 由薪酬与考核委员会绩效管理工作组牵头组织， 公司委员会绩 度考 核内 底 最 于 每年度最后一个月确定各二级干部年度考核 效管理工 容 后 一 内容(《年度 KPI 考核表》、《职业素养评估表》 作 组；人力 个月 和《能力评估表》 资源 号 1 部牵头 2 3 调整《第 每 年 根据《年度 KPI 考核表》和业务计划， 由委员会 人力资源部牵 一 季 度 底 最 绩效管理工作组牵头组织， 确定可以进行季度考 头 KPI 后 一 核的指标和目标值，形成《第一季度 KPI 考核表》 考核表》 个月 进行 第一 第 二 季 各中层干部提交个人季度工作总结； 数据提供部门 季 度 KPI 度初 20 人力资源部牵头组织财务部、经营管理部、技术 提供数据 考核 个 工 质量 部等 相关 部门 及时 提交 由本 单位 负责 提供 人力资源部牵 作 日 的 KPI 指标数据和关键事件考核评情况； 头 人力资源部组织对相关职能、服务部门进行周边 绩效调查；人力资源部收集来自公司分管领导对 其下属的考核意见； 人力 资源 部在 核实 数据 的基 础上 对所 有绩 效 数 据进行汇总和分数统计 4 薪酬 与考 1 个工 人力 资源 部形 成各 二级 干部 的季 度考 核结 果汇 薪酬与考核委 核委 员会 作 日 总意见， 交薪酬与考核委员会评议并确认 员会 反馈 上季 考 核 人力 资源 部将 考核 分数 反馈 各二 级干 部并 报 公 公司领导 度考 核成 结 果 司相关领导，由公司相关领导进行绩效面谈 各二级干部 绩，并确 批 准 认 本 季 后 5 个 度 《KPI 工 作 考核 日 内 确认 5 表》 重复 2、3、4、5 步骤，进行第二、三季度考核 6 第二十六条 二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评 估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并将报告和评估结果报薪 酬 与考核委员会， 同时将评估结果反馈给被评估人本人和其上级 第二十七条 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出： 考核分数 M≥4.5 3.8≤M4.5 3.0≤M3.8 2.5≤M3.0 M2.5 考核等级 A B C D E 3.2 三级干部考核 第二十八条 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 第二十九条 三级干部季度绩效考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确 定年 度 每年 根据部门 BSC 分解和岗位职责， 由所在 各部门 考 核内容 底 最 部 门负责人牵头组织确定三级干部次年 后一 度考 核内容(《年度 KPI 考核表》并由本 个月 岗位任 号 1 职者签字认可， 报人力资源部审查并备案 2 3 调整《第一 每年 根据《年度 KPI 考核表》确定可以进行 季 度 KPI 底 最 季 度考核的指标和目标值，形成《第一 考核 后一 季度 表》 个月 KPI 考核表》， 由本岗位任职者签字认可 进 行第 一 第二 由各部门负责搜集、汇总相关数据，得出 季 度 KPI 考 季 度 三级干部的业绩考核分数， 形成《三级 核 初 20 干 部考核结果汇总表》 各部门 各部门 个工 作 日 4 考 核结 果 1 个 各部门将本部门三级干部考核结果报人力 各部门 报 人 力资 工 作 资源部审核确认 人力资源部 源 部 日 各部门 审核 5 反 馈上 季 1 个 各部门二级干将考核结果反馈给本部门三 度 考核成 工 作 级干部，组织绩效面谈，并填写《绩效沟 绩， 并 确 日 通和改进计划表》；确认《第二季度 KPI 认本 季 度 考 核表》，作为下季度的考核内容 《 KPI 考 核 表》 6 重复 3、4 步骤， 进行第二、三季度考核 各部门 第三十条 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力 评估由各部门按公司要求和安排组织实施。 第三十一条 三级干部考核等级实行强制分布， 各等级的比例根据部门业绩相关，具体如下： 对于三级干部人数在 5 个及以上的部门， 需按照下述表格规定的比例进行强制 分布， 并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 4.5 分及以上； 岗位 等 级 部门等级 A (优秀) B (良好) C (合格) D (需改进) E (不合格) A 不超过 50% 20％－50% 不做要求 不做要求 不做要求 B 不超过 30% 30%－60% 不低于 10% 不做要求 不做要求 C 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% 不做要求 D 0 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% E 0 0 不超过 20% 不低于 50% 不低于 30% 对于三级干部人数为 3 或 4 个时，考核等级必须区分为两个等级及以上， 考核 结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为 1 或 2 个时， 考核结论出现“A”须由部门向人力资源部做 出专项报告，说明其突出业绩。 3.3 员工考核 第三十二条 员工月度绩效考核由各部门自行组织， 并根据岗位的性质等因素决定采用 KPI 考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式 第三十三条 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确定评估指标， 各部门在此基础上可以增加评估指标 第三十四条 员工工作计划目标设立和执行程序 第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接 主管 KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解， 提交 本 岗位《月度工作计划》，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计 划和 目标， 同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的 问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共 同将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可 第三步，日常绩效辅导： 被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注， 定期检查进展情况，进行阶段性考查； 根据业务或环境变化适时修订或调整目 标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目 标在考核周期内有较大变动的， 应进行修订； 第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末， 直接主管正式对被考 评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划 第三十五条 员工月度绩效考核流程 表 6：员工月度绩效考核流程 序 号 1 工作项目 收集考核资 每月后 5 个 料和数据 工 作日内 月度《工作 2 时间 计划/KPI 考 核表》 每月结束后 1 个工作日 工作内容 各单位由专职负责人组织收集各岗位需 由其他单位提供的目标完成数据 主要责任 部门 被考核人直 接主管 被考核人填写上月度《工作计划/KPI 考核 被考核人 表》完成情况并进行自评分 工作表单/结果及 其他 考核支持数据、资料 《工作计划/KPI 考 核表》自评结果 自评 3 考核责任人 对被考核人 进行工作计 划/KPI 评 分 3 个工作日内 4 隔级主管审 核 1 个工作日 5 形成部门考 核等级分布 被考核人直接主管对提交的《工作计划 被 考核人直 《工作计划考核表》 /KPI 考核表》进行考核评分 接主管 考核分数 隔级主管对考核分数进行审核 被考核人直 接主管 月度考核分数 ，部门形成员工考核等级分布，部门负责 1 个工作日内 人签字认可 隔级主管 二 级部 门 员 工考 核 部门负责人 等级分布 考核责任人与被考核人进行绩效面谈， 6 绩效反馈与 面谈 沟 通确定上月度考核成绩和考核等级， 2 个工作日 双方 签字认可， 同时填写《绩效沟通和 考核责任人 如有投诉由人力资 源部进行处理 改进计 划表》，并确定《下月度工作计划考核表》 7 考核资料备 案 1 个工作日内 各部门专责人员需要完成所有考核资料 的整理归档工作 各部门专责 管理人员 考核资料归档 注： 1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 第三十六条 员工年度绩效考核分数汇总 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度 工作总结 根据员工 12 个月度的考核分数汇总， 部门进行员工年度绩效等级总排 名 第三十七条 员工考核等级 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布： A、B、C、D、 E，得到个人具体绩效系数，具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4.3≤M4.8 3.5≤M4.3 2.8≤M3.5 M2.8 等级 A B C D E 比例(%) 0-15% 10%-25% 60%-75% 0%-15% 0%-5% 绩效系数 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 注： 1、考核分采用 5 分制， 单项指标和综合评分均只保留一位小数， 四舍五入 2、单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 A 等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营状况、 当年考核的整体 优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布， 各 考核等级的比例如下表： 岗位 等 级 部门等级 A (优秀) B (良好) C (合格) D (需改进) E (不合格) A (优秀) 15% 25% 60% 不做要求 不做要求 B (良好) 10% 20% 65% 5% 不做要求 C (合格) 5% 15% 70% 10% 不做要求 D (需改进) 0~5% 15% 70%~75% 10% 5% E (不合格) 0~5% 10% 70% 15% 5%~10% 3.4 考核责任人培训 第三十八条 绩效考核责任人培训目的 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能， 熟悉考核的各个环节，准确 把握考核标准， 分享考核经验， 掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十九条 绩效考核体系对考核责任人的要求 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导 第四十条 绩效考核责任人培训内容 人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握情 况，组织对其进行培训， 内容包括： 绩效考核内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 3.5 绩效面谈 第四十一条 绩效面谈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人 和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟 通，并填写《绩效沟通和改进计划表》。 第四十二条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料： 《岗位说明书》及各类考核量表 检查每项的完成情况和打分情况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 考核人认为必要的其他材料 第四十三条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料： 阅读前面设定的各类考核量表 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在能力态度方面的行为表现 给自己的各类考核量表打分 哪些方面表现好，为什么 哪些方面需要改进， 行动计划是什么 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么 绩效面谈流程及要点 第四十四条 表 8：绩效面谈流程及要点 绩效面谈流程 绩效面谈要点 按照各考核量表中考核要素顺序或绩 效标准顺序， 肯定成绩或优点， 指出 缺 点和不足 面谈不是评估“人”的好坏， 而是评估 步骤 1：陈述面谈目的 步骤 2：下属自我评估 工作表现和业绩的好坏 步骤 3：告知考评结果 必须十分准确而清楚地表达出你对下 步骤 4：商讨不同意的方面 步骤 5：商讨绩效改进计划 步骤 6：填写绩效沟通和绩效改进 属绩效的期望， 千万不可摸棱两可或 含 糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对异 议之处加以讨论 计 划表 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间 应不少于 30 分钟 第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分以直接上级 的评分为准， 存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。 第四十六条 每期考核结束， 三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划表》。三级干 部 的《绩效沟通 和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档；三级 以 下员工的《绩 效沟通和改进计划表》由所在部门存档。 第四章 4．1 绩效结果运用 绩效工资 第四十七条 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工资和绩效奖 金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩效系数发放 第四十八条 二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定， 每季度根据季度预考核 结 果预发。绩效系数如下： 产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数： 等级 A B C D E 绩效系数 1.1 1.0 0.9 0.5—0.8 0 第四十九条 三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象选择二级 干部中的一种绩效系数确定方法 第五十条 二、三级干部绩效工资发放方式如下： 季度实发绩效工资(前三季度) = 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩 效工资 第五十一条 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下： 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 4．2 员工岗位工资调整 第五十二条 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果及能力评估 结果而定。考核 优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调 4．3 员工岗位调整 第五十三条 岗位晋升 全年考核结果(包括业绩、能力、职业素养评估结果)是公司决定员工是否晋 升的主要依据， 对全年绩效考核成绩在 B 级(含 B 级)以上的员工，人力资 源 部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案， 供 公司决策 第五十四条 工作调动 对于全年考核等级为 E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者 认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 由人力资源部提出调动意见的， 参照上述程序办理。 第五十五条 辞退 在年度考核周期内连续 3 次考核结果为 D 级或连续 2 次考核结果为 E 级的员工， 公 司可以选择解除劳动合同。 4．4 员工培训 第五十六条 员工培训 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果， 结合员工绩效改进计 划表中员工的培训计划需求， 在绩效考核结束后 20 日内， 制定下期员工培训 计 划报人力资源部，并自行组织部门级培训 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工 绩效沟通和改进计划表信息反馈情况， 对员工年度培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的 第五章 绩效管理制度修订 5.1 绩效管理体系修订 第五十七条 绩效管理体系修订 绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对绩效管 理体系进行修订: 目前绩效管理体系不能适应公司的发展 公司发生重大变更， 必须改变绩效管理体系 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系 第五十八条 KPI 指标修订 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织(约 1 年或 根据实际情况) 对二级干部的 KPI 指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与 考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订 KPI 指标的申请， 经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工 可向本部门相应的机构或人员申请修订 KPI 或工作计划 第六章 绩效管理申诉和投诉 6.1 申诉、投诉条件 第五十九条 申诉、投诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权 在绩效面谈后 48 小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主 管 申诉， 逾期视为默认考核结果 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在 48 小时内未予受理， 或员工 对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起投诉 二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意 的，向人力资源副总经理投诉 6.2 投诉形式 第六十条 申诉、投诉形式 员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式(见《绩效考核申(投) 诉表》) 提 交申诉(投诉)报告 6.3 申诉处理 第六十一条 申诉、投诉处理 人力资源部在接到申诉、投诉后 24 小时内必须对申诉(投诉) 人确认并对其申 诉(投诉)报告进行审核，对情况进行调查了解， 提出处理意见，并决定是否 需要召开由申诉(投诉) 人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组 成的申诉(投诉) 评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉(投 诉)人 第七章 绩效管理资料使用与保存 7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立 第六十二条 绩效考核资料保存方法 绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原 件 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、 原始考核量表及各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文 档形式存档， 保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁； 人力资源部负 责 建立公司主管层级以上员工业绩的电子档案(含业绩、能力、职业素养) 由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量 表和部门月度、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形 式存档， 保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁； 各部门负责建立本 部 门除干部以外员工业绩的电子档案(含业绩、能力、职业素养) 在年度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人员 必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责 7.2 绩效考核资料查阅权限 第六十三条 绩效考核资料查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种， 查阅或复印考核文件必须签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中， 为了解相关部门员工的绩效考核情况。 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效 考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩 效考核资料。公司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体 员工绩效考核资料， 其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。 第八章 绩效管理保障措施 8.1 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施 第六十四条 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和和质量， 采取如下措施： 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的， 延迟一天对当 事人负激励 50 元，部门负责人负激励 50 元，最高不超过 300 元 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真 的，对数据提供部门当事人、负责人负激励 100—300 元 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，对部门负责人负激励 50 元 不按要求填写《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人负激励 50 元，不提 交 《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人不得发放本期绩效工资 直接主管对下属员工的考评结果显失公平， 经投诉证明情况属实的， 对该主管 负激励 50—100 元 直接主管未做好考评沟通工作， 未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信 息与下属员工进行沟通遭到投诉的， 对直接主管负激励 50— 100 元 部门提交的三级干部、员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门 负责人负激励每次 500 元 第六十五条 各部门为保证本部门绩效管理管理工作的进度、及时性和质量， 可相应制订本 部门的保障措施 第九章 附则 第六十六条 本手册解释权在公司人力资源部。 第六十七条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体系实施之日 起停止执行。
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员工绩效管理手册（通用版，改改就能用！）
一、公司绩效模型 某公司绩效管理系统是一种以“绩效导向，客户至上”为驱动力，注重工作成果和 工作表现，以岗位职责、工作目标、行为表现评估、能力发展计划为载体的内部管理系 统。本系统注重通过流程化管理实现对所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效 指导、科学奖惩，结合公司发展战略和员工努力方向，不断提升员工绩效表现，从而提 高公司整体绩效水平，促进员工与公司的共同成长。
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绩效优化方案
内部文件 注意保密 绩效管理制度 文件编号：VJ02-ZDSC-XYGZD 版 次 20XX-001 制 订 审 核 审 批 生效时间 20XX-09-01 绩效优化方案 目录 一、 目的........................................................................................................................................................ 2 二、 适用范围................................................................................................................................................ 2 三、 绩效管理职责............................................................................................................ 错误!未定义书签。 四、 绩效考核周期......................................................................................................................................... 2 五、 绩效考核内容......................................................................................................................................... 2 六、 绩效考核细项规定..................................................................................................... 错误!未定义书签。 七、 绩效考核结果评定.................................................................................................................................. 4 八、 绩效面谈................................................................................................................................................ 5 九、 绩效申诉................................................................................................................................................ 5 十、 绩效改进................................................................................................................................................ 6 十一、 绩效结果的应用..................................................................................................................................... 6 第 1/ 8 绩效优化方案 一、 目的 1.为建立激励与约束，权利与责任相结合的管理机制，完善公司绩效管理和考核体系，确保公 司战略目标的完成； 2.为全面真实的评价员工工作绩效，激发员工的工作潜能，鼓励先进，鞭策后进 二、 适用范围 全司所有员工 三、 绩效管理职责 表1 部门 职责 人力资源部 负责考核方案制度的拟定；监督执行 各中心 负责本中心岗位考核指标的设计及考核跟踪，结果反馈 总裁办 拟定各中心年度目标，并审核方案 四、 绩效考核周期 1.考核周期分类：员工绩效考核分为月度，季度和年度考核。具体以实际操作为准。如下： （1）月度考核：根据岗位工作职责拟定的工作计划，在月底对完成情况进行考核。适用于中 心总经理级以下人员； （2）季度考核：①中心总经理级及以上人员每个季度计划完成情况以及部门工作完成情况进 行考核；②中心总经理级以下职能人员针对年度目标完成情况分解的季度目标进行考核； （3）年度考核：对中心总经理级及以上人员年度目标完成情况进行考核 2.关于提交日期：所有考核人员务必在下一个考核周期的 5 号之前提交绩效考核结果到人力资 源部，提交的考核结果应有上级领导签字和本人签字确认方可有效。若延迟提交或者无领导签字 及本人签字的，不作为考核成绩，视为绩效分数为 0 处理，且绩效工资概不补发。 五、 绩效考核内容 1.绩效考核内容分为 T 工作计划；K 目标计划考核；个人行为指标；价值观考核指标。具体指 标说明如下： （1）T 工作计划考核：指传统工作计划。根据部门，岗位工作职责拟定的工作安排与计划 （2）K 目标计划考核：指关键工作计划。根据公司，部门年度目标分解拟定的工作安排与计 划 第 2/ 8 绩效优化方案 （3）个人行为指标考核：指员工本人工作态度，团队协作，遵循公司规章制度情况进行监督 管控 （4）价值观指标考核：对于公司价值观进行考核 2.对应考核周期和考核权重分配如下表 2： 表2 考核周期 月度考核 考核人员 考核指标内容 指标权重 T 工作计划指标 85%-100% 个人行为指标 0-15% 中心总经理级以下职能人 K 目标计划指标 80% 员；数字化科技中心人员 价值观考核 20% T 工作计划指标 20% K 目标计划指标 50% 价值观考核 30% 中心总经理级及以上人员 K 目标计划指标 100% 来源于年度计划 数字化科技中心人员 K 目标计划指标 100% 根据岗位目标责任书 中心总经理级以下人员 季度考核 中心总经理级及以上人员； 年度考核 备注 含董事会秘书 3.中心总经理以下职能人员主要包含：财务中心、法务中心、人事行政中心、万街大学、品牌 中心、壹号街商管中心-综合管理部、营销中心-综合管理部 六、 绩效考核流程 1.考核流程由制定工作计划、执行工作计划及结果考核三部分组成。详见下图： 备注：（1）所有拟定的计划若中途有变化的，可进行适当调整，每个考核周期最多只能调整 一次。调整的计划务必与部门负责人及分管领导审批方可有效。调整之后的计划需要提交人力资 源部进行备档。 （2）对于当年度新进员工，根据《新员工管理制度》进行试用期考核。若入职日期在 10 月份 之前（不含）的，需要拟定年度/季度工作计划，并进行年度/季度考核。转正时间在 10 月份之后 （含）的，不参与季度或者年度考核。 2.计划拟定与绩效结果考核均需要经过直属领导和隔级领导审批签订。如财务中心人员计划以 及结果需要经过财务经理审核，中心总经理审批；财务经理需要经过中心总经理审核，分管总裁 第 3/ 8 绩效优化方案 审批。 七、 绩效考核结果评定 1.月度考核 （1）月度考核结果实行强制分配：考核总分为 100 分。划分为 4 个等级。中心负责人可以针对 部门内部伙伴月度工作实际情况进行总分酌情调整，考核等级对应的分配比例如下表 3： 表 3： 等级 应发绩效工资 对应绩效分值 备注 A1（优秀） 100%月绩效工资 90 分以上（含） 最多占据部门人数 20% B1（良好） 100%月绩效工资 80 分（含）-90 分 C1（合格） 得分/100*绩效工资 60 分（含）-80 分 D1（待改进） 60%月绩效工资 60 分以下（不含） （2）对于异常情况绩效工资的发放原则 ① 调休（包含加班调休和年假调休）；请事假，病假，产假，累计低于 5 天的（含），正常进 行绩效等级评定发放绩效工资 ② 对于当月入离职人员；休陪产假人员；请事假，病假，产假天数累计在 5-15 天的，休婚假 人员按照正常流程进行考核，根据实际出勤天数发放绩效工资 ③ 请事假，病假，产假，当月累计休天数超过 15 天的（含），不予发放绩效工资； ④ 当月有旷工情况的，且旷工天数达 3 天（含）以上的，不予发放绩效工资 2.季度考核 （1）中心总经理级、数字化科技中心人员根据季度考核目标发放季度绩效工资，考核结果等 级如上表 3 （2）中心总经理级以下职能人员优秀完成（100%完成）季度计划目标的，可给予一定奖励。 奖励金额大小根据部门奖金池多少，由部门负责人分配。具体分配机制可参考绩效奖金分配机制 （见附件 4） 3.年度考核 所有进行年度考核的人员根据年度目标完成情况进行考核，根据考核得分按照比例发放年终 奖金部分。即：考核得分/100*年终奖金 第 4/ 8 绩效优化方案 八、 绩效面谈 1.为了让被考核者充分了解自己的绩效情况，明确下一步改进的方向，上级需要针对绩效考核 结果反馈给员工，并与下级进行沟通与讨论，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，辅导 员工制定改进措施和下个考核周期的绩效目标和计划 2.绩效面谈时间：每月绩效考核表单审批通过之后 九、 绩效申诉 1.绩效申诉的依据：员工对当月绩效管理工作（过程会结果）有重大疑异，或对考核结果非常不满， 事实证据确凿者，可以提出申诉 2.绩效申诉时间：绩效结果等级确定后 2 天内 3.绩效申诉方式：以书面形式或邮件的形式像人力资源部提出。邮箱地址： zhan****in@vanje.com.cn。最终将由人事行政中心总经理或副总裁受理 4.绩效申诉处理结果记录：由人力资源部生成绩效申诉记录，记录受理过程和受理人处理意见以及 最终的的考评成绩 十、 绩效改进 1.对于绩效等级处在 D 级别的人员，上级必须通过绩效面谈帮助分析原因和制定绩效改进计划。 绩效改进计划见附表 2《绩效改进计划》 2.绩效改善计划的执行达成情况将作为下一季度的考核指标之一 十一、 绩效结果的应用 1.应用于绩效工资的确认，见第八条 2.应用于季度评优：季度评优时，根据当季度绩效结果等级情况提报评优候选人 3.应用于年度奖金的分配：根据年度内各月的绩效结果等级进行汇总排名，确定年终绩效等级 4.晋升资格的确认 5.其他资格的确认 第 5/ 8 绩效优化方案 第 6/ 8 绩效优化方案 附件 1《绩效考核评估表》 绩效考核评估表 (模板) 部门名称：_____________ 被考核人：____________ 考核周期： ___ 年 ___ 月 ___ 日 ~ ____ 年 ___ 月 ___ 日 考核说明 1：负责人绩效考核以月度为考核周期； 2：负责人需在考核当月前3个工作日内确定考核目标，于次月2日内将经其本人和直接上级签字确认后的考评表送至人事行政部备案； 3：考核分值低于60分为不合格，达60分为合格，达80分为良好，达90分优秀；达90分以上的占不多于部门内部人数的20% 4：绩效结果为优秀、良好的员工按照100%比例发放绩效薪资，合格的员工按照绩效得分百分率发放绩效薪资，不合格员工不予发放绩效薪资； 5：考核表请以书面的形式进行填写，请勿输入文字后直接打印，禁止涂改； Part.1 日常工作 （100分） 序号 工作模块 本月必达工作事项 考核权重 1 填写说明：此项 填写说明：月度必达工作项不限，可列1-5 填写说明：各项 各部门按部门职 件不等，但总工作项考核总分相加必须为 工作考核权重相 责自行划分 100分 加为100% 2 示例： 人资规划 示例： 完成平台4个部门以上的组织手册（含岗位 职责书、部门编制、权责手册及制度流程 等） 20% 考评计分方式 实际完成情况 该项本月（ 是□ 否□ ）完 填写说明：即如何 成，实际完成情况说明： 计分，必须可量化 ________ 少一个部门扣5分 自评分 考核得分 填写说明：本项仅 供总经办参考，具 体以总经办计分为 准 该项本月（ 是□ 否■ ）完 成，实际完成情况说明：完 成4个部门，分别是人事部 、财务部法务部、客服部 示例： 总经办打分处 15 3 4 5 总分 Part.2 加分项(20分) 加分项说明 考评计分方式 实际完成情况说明 Part.3 本月主要工作业绩 序号 考核得分 Part.4 本月工作不足及改进意见 工作业绩描述 工作不足 改进意见 考评结果确认签字 1 本人认可本周期的绩效考核结果，并认可按照该考核结果计发绩效薪资； 本人签字：______________ 2 直接上级领导确认本周期所有数据皆为公平公正，真实有效，考评结果与该部门负责人本周期工作质量相符； 直接上级签字：____________ 3 隔级领导（分管领导）审核本周期考核结果与该部门工作计划及考核结果是否相符；隔级/分管领导签字：________________ 4 人力资源部汇总信息 【由人力资源部填写】 考核最终得分：_________ 第 7/ 8 统计人：________________
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06 绩效考核管理制度
绩效考核管理制度 第一章 总则 第一条 考核目的 1.1 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组 织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 1.2 评估和提升公司各部门员工的工作绩效，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的 规范管理。 第二条 本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依 据。 第三条 考核对象 本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。 第四条 考核原则 4.1 考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜 想。 4.2 只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出 评价。 4.3 考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。 4.4 考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合 理。 4.5 考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 第五条 考核周期 5.1 季度考核。对员工当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月份的 日～ 日，遇节假日顺延。 5.2 年度考核。对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下年度一月份的 日～ 日，遇节假日顺延。 5.3 年度考核得分＝季度考核得分平均值×60%＋年末考核得分×40%。 第六条 考核职责 1 6.1 人力资源部 （1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。 （2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。 （3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 （4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 （5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 （6）接受、协调处理员工的考核申诉。 （7）负责绩效考核结果的应用管理。 6.2 各部门负责人 （1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 （2）协助被考核者制定个人绩效目标。 （3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 （4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 （5）考核评价被考核者的工作绩效。 （6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 第二章 绩效考核内容 第七条 经理级（含）以上人员考核内容 公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面（不同的考核岗位应选 取不同的指标组合和权重）。 7.1 财务指标：公司考核期的收入和利润目标完成情况。 7.2 客户指标：客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况。 7.3 内部过程指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。 7.4 学习成长指标：部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。 第八条 经理级以下员工考核内容 公司经理级以下员工的绩效考核指标体系包括以下三个方面。 8.1 工作业绩：本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。 2 8.2 工作能力：员工胜任本工作所具备的各种能力。从知识结构、专业技能、一般能力等 方面进行考核。 8.3 工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责 任心、主动性等方面进行衡量。 第九条 绩效考核指标确定 9.1 对公司总体发展战略目标进行层层分解，确定企业内各级组织、部门的整体目标。 9.2 根据部门整体目标，确定分解到岗位的工作目标，并选取 4～6 个指标作为考核指标， 同时根据重要程度确定各指标的权重。 9.3 确定各项考核指标的衡量标准或评分标准。 第三章 绩效考核实施 第十条 下列人员不得参加年度考核。 10.1 入职未满半年者。 10.2 停薪留职及复职未达半年者。 10.3 已应征入伍者。 10.4 曾受留职察看处分者。 10.5 中途离职者。 第十一条 失去参加年度考核资格的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不 参加考核”字样及原因。 第十二条 考核者培训 人力资源部负责对各部门考核者实施考核指导和培训，使其掌握绩效考核相关技能，熟悉 考核各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第十三条 考核实施程序 13.1 公司人力资源部安排相关人员在考核期之前，向各部门考核负责人发放“××岗位 绩效考核表”。 13.2 考核期结束后的第个工作日，各部门考核负责人提交“××岗位绩效考核表”。 3 13.3 考核期结束后的第个工作日，人力资源部将“××岗位绩效考核表”发给被考核者 本人进行确认。 13.4 被考核者如有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核期结束后的第个工 作日完成。 13.5 考核期结束后的第个工作日，人力资源部将考核结果反馈给各被考核者，报总经理 处和财务部备份，财务部依据公司相关规定进行薪金发放。 13.6 如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后在下个考核周期执行。 第十四条 有下列情形之一者，根据事由、动机、影响力等报请升职、记大功、记功、嘉 奖、晋级及奖励，并记入考绩记录。 14.1 对本企业业务或技术有特殊贡献，并经采用而获显著成效的。 14.2 遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命的。 14.3 对于危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损 害的。 第十五条 有下列情形之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、申诫、降 级等处罚，并记入考绩记录。 15.1 行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重的。 15.2 遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业蒙受重大损失的。 15.3 对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损失的。 15.4 觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而耽误时机致本企业遭受 损失的。 第十六条 考核等级划分 考核结果共分为 A 级、B 级、C 级、D 级、E 级五等，具体划分标准如下。 A 等：85 分以上，年度考绩在 85 分以上。 B 等：80～85 分，年度考绩在 80 分以上。 C 等：70～79 分，年度考绩在 70 分以上。 D 等：60～69 分，年度考绩在 60 分以上。 E 等：59 分以下，年度考绩未满 60 分。E 等视为不能胜任工作。 4 第十七条 年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减分数。 17.1 记大功 1 次加 10 分，记功 1 次加 5 分，嘉奖 1 次加 2 分。 17.2 记大过 1 次减 10 分，记过 1 次减 5 分，申诫 1 次减 2 分。 第十八条 有下列情形之一者，其考绩不得列为 A 等。 18.1 曾受任何一种惩戒。 18.2 迟到或早退累计扣分 10 分以上者。 18.3 请假超过限定日数者。 18.4 旷工 1 天以上者。 第十九条 有下列情形之一者，其考核不得列入 A 等至 C 等。 19.1 在年度内曾受记过以上处分者。 19.2 迟到或早退累计 20 次以上者。 19.3 旷工两日以上者。 第二十条 考核等级分配 A 级占被考核者总数的 5%，B 级占被考核者总数的 70%，C 级占被考核者总数的 20%，E 级占被考核者总数的 5%。 第二十一条 考核等级分配比例为公司建议比例，不做为硬性规定，但 A 级和 E 级的比例 均不得超过 5%。 第四章 考核结果运用 第二十二条 员工工资级别调整 22.1 对于年度绩效考核为 A 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一 档。 22.2 对于连续 2 次年度绩效考核达到 B 级标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范 围内自动上升一档。 22.3 对于连续 3 次年度绩效考核为 C 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自 动上升一档。 5 22.4 对于年度绩效考核为 E 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一 档。如调岗的，工资则按调整后的岗位工资标准安排。 第二十三条 员工岗位调整 23.1 员工晋升。 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩为 A 级的员 工，人力资源部根据公司当时的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层。 23.2 工作调动。 年终绩效考评为 E 级的员工，视为不能胜任工作，公司对其进行调岗或安排培训。安排 调岗的，工资相应调整。员工应予服从。被考核者也可以申请调整到别的更合适的岗位， 由公司视情况安排。 考核为 E 级的员工，经培训或调岗的，再次被评为 E 级的，公司将按《劳动合同法》规 定解除劳动关系。 第二十四条 绩效考核面谈 每次考核结束后，由直接上级与下属进行绩效考核面谈，并报人力资源部备案。 第五章 附则 第二十五条 本制度由人力资源部负责制定和解释，报公司总经理审批后执行。 第二十六条 本制度自颁布之日起生效。 6
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员工绩效考核管理办法（二）
员工绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本 办法。 第二章 考核范围 第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。 第三章 考核原则 第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报 酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 第四条 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。 第五条 考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。 第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。 第四章 考核目的 第七条 各类考核目的： 1. 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 2. 获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核； 3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 第五章 考核时间 第八条 公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。 第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 第六章 考核内容 第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有 4 大类 18 个指标组成考核指标体系。 第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核 对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。 第七章 考核形式和办法 第十二条 各类考核形式有： 1. 上级评议； 2. 同级同事评议； 3. 自我鉴定； 4. 下级评议； 5. 外部客户评议。 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 第十三条 考核形式简化为三类： 即普通员工，部门经理，公司领导的评议。 第十四条 各类考核办法有： 1. 查询记录法： 对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计； 2. 书面报告法： 部门，员工提供总结报告； 3. 重大事件法。 所有考核办法最终反映在考核表上。 第八章 考核程序 第十五条 人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考 核进度安排。 第十六条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。 第十七条 各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评 对象见面。 第十八条 人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总 分。 第十九条 该总分在 1～100 分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评 语。 第二十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写 书写意见，然后请其主管过目签字。 第二十一条 考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。 第二十二条 考核之后，还需征求考核对象的意见： 1. 个人工作表现与相似岗位人员比较； 2. 需要改善的方面； 3. 岗位计划与具体措施，未来 6 个月至 1 年的工作目标； 4. 对公司发展的建议。 第九章 特殊考核 第二十三条 试用考核。 1. 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用； 2. 对试用优秀者，可推荐提前转正； 3. 该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。 第二十四条 后进员工考核。 1. 对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见； 2. 对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定； 3. 该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。 第二十五条 个案考核。 1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚； 2. 该项考核主办为员工主管和人事部； 3. 该项考核可使用专案报告形式。 第二十六条 调配考核。 1. 人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见； 2. 人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考； 3. 该项考核主办为员工部门之经理。 第二十七条 离职考核。 1. 员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核； 2. 该项考核须在员工离职前完成； 3. 公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见； 4. 该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。 第十章 考核结果及效力 第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 第二十九条 考核结果具有的效力： 1. 决定员工职位升降的主要依据； 2. 与员工工资奖金挂钩； 3. 与福利（住房，培训，休假）等待遇相关； 4. 决定对员工的奖励与惩罚； 5. 决定对员工的解聘。 第十一章 附 则 第三十条 本办法由人事部解释，补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。
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205天能集团薪酬考核管理权限划分说明
母子公司管控体系制度汇编之 天能集团 薪酬考核管理权限划分说明 服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年四月 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目录 第一章 总则..........................................................................................1 第二章 子公司考核管理方式....................................................................1 第三章 子公司薪酬管理方式....................................................................2 第四章 附则..........................................................................................3 第一章 总则 第一条 为了规范天能集团薪酬考核管理工作，明确总部对子公司薪酬 考核的管理方式及权限，指导并监督下属子公司的薪酬考核管理工作，特制 定此制度。 第二条 本制度针对集团公司总部对下属子公司薪酬考核的管理，即明 确集团公司薪酬考核的垂直管理方式及权限划分，对于薪酬考核的管理内容， 由另文详细规定。 第三条 本制度涉及集团公司总部人力资源中心、子公司人力资源管理部 门。 第二章 子公司考核管理方式 第四条 管理方式：集团公司总部对子公司考核管理和控制包括以下几 方面 1. 考核制度及考核方式的控制与管理： 集团公司总部要明确子公司制 定的考核方式是否符合子公司具体情况，指导监督子公司制定的考 核制度。 2. 考核过程的控制与管理：集团公司总部要了解并监督各子公司考核 过程的合理性，以及是否按规定制度流程。 3. 考核结果的审核：审核考核结果是否合理，以及将考核结果运用到 人员管理中的合理性。 第五条 集团公司总部人力资源中心考核管理工作权利 1. 监督指导各子公司制订绩效管理制度的权利。 2. 监督各子公司绩效考核过程的权利。 3. 组织薪酬与绩效管理小组审核子公司部门经理以上岗位考核结果的 权利。 第六条 集团公司总部人力资源中心考核管理工作责任 1. 负责对子公司绩效考核工作的培训。 2. 负责参与指导子公司绩效考核工作的过程。 第七条 子公司考核管理工作权利 1. 在制定及完善本子公司绩效考核体系的过程中有要求总部培训的权 利。 2. 在对本子公司各岗位考核过程中接受指导的权利。 第八条 子公司考核管理工作责任 1. 制定与完善本子公司绩效考核体系的责任。 2. 保证本子公司绩效考核工作符合集团公司整体规定，合理推进的责 任。 3. 将考核过程中出现的问题及时上报总部的责任。 4. 将考核结果及运用方案（薪酬档级调整、调岗）及时上报总部的责任 第三章 子公司薪酬管理方式 第九条 管理方式：集团公司总部对子公司薪酬管理和控制包括以下几 方面 1. 薪酬总量控制： 集团公司总部对子公司年度薪酬总量进行控制 ，具 体薪酬支出与该子公司某项业绩指标挂钩，如销售额或利润。集团公 司总部严格控制子公司薪酬支出，对于超出预算的情况要求上报总 裁办公会处理。 2. 控制子公司部门经理以上岗位具体薪酬数量：审核子公司部门经理 以上岗位具体的薪酬标准、薪酬层级、薪酬档级。 3. 控制子公司薪酬管理制度及薪酬标准：子公司在集团公司的统一指 导下制定的薪酬管理制度及薪酬标准，使得总部对于薪酬制度的合 理性、薪酬标准在整个集团公司之间的平衡、具体子公司部门经理层 岗位薪酬是否合理有必要的控制。 4. 掌握子公司部门经理岗位任职人员的情况：总部对子公司部门副经 理以上岗位的任职人员的人事档案要进行存档，对于任职人员工作 背景与岗位任职资格相差较大的情况，有权查询并提出岗位调整意 见。对于子公司员工岗位的员工档案不存档。 第十条 集团公司总部人力资源中心薪酬管理工作权利 1. 了解子公司组织结构及人员编制的权利。 2. 对子公司部门副经理层岗位人事档案备案的权利。 3. 对子公司制定薪酬制度及薪酬标准的审核权。 4. 监督子公司日常薪酬管理工作执行情况的权利。 第十一条 集团公司总部人力资源中心薪酬管理工作责任 1. 指导子公司制定薪酬制度及薪酬标准的责任。 2. 指导子公司开展薪酬管理工作的责任。 第十二条 子公司薪酬管理工作权利 1. 制作或调整子公司薪酬体系有困惑时，有向总部咨询的权利。 2. 制定子公司部门经理层岗位、员工层岗位薪酬标准的权利。 第十三条 子公司薪酬管理工作责任 1. 当子公司岗位编制、部门及岗位职责发生变动时，有及时向总部汇报 备案的责任。 2. 当子公司薪酬制度或薪酬标准发生变化时，有及时向总部汇报的责 任。 第四章附则 第十四条 本规定是集团公司人力资源管理制度的组成部分，由集团公司 总部人力资源中心负责解释。 第十五条 本办法自公布之日起执行。自本制度实行之日起原有考核及薪酬 管理的制度或规定停止使用。 第十六条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。
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企业绩效考核制度及方案(实例)
绩效考核管理制度 第一章 总 则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队 伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效 运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章 绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核 的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的 偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主 任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成 员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1 、坚持公开、公平、公正的原则。 2 、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3 、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4 、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5 、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6 、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1 、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2 、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3 、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调 动员工工作积极性； 4 、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 -1- 1 、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2 、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3 、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、 岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。 第三章 绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1 、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况； 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2 、考核因素的比重及计算方式： 考核因素比重表 工作业绩 岗位职责 报表 例外考核 70% 20% 10% 另计 评分比重表 自评 分管领导 30% 70% 月度考核奖金= 工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3 、工作业绩考核办法： (1) 员工每月3 日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据， 第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来 源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意 才能生效。 (2) 各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度 工作计划表》，按完成工作量的情况，以100 分为满分，先做自评，然后由分管领导进行 评定。 4 、岗位职责的考核办法： 根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计 划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100 分为满分，先做自评， 然后由分管领导进行评定。 5 、报表的考核办法： (1) 员工不填写某一份报表，此分全失； (2) 每份报表每拖延一天，扣5 分，直至扣完100 分为止。 6 、例外考核办法：( 每1 考核分为10元人民币) -2- (1) 出勤考核办法： 缺勤扣分表 缺勤种类 扣分标准 迟到 10分钟内警告，10分钟以上每迟到一次扣2 分 早退 每早退一次扣2 分 因私外出 每一次( 超过10分钟) ，扣2 分 事假 按相关制度执行 病假 按相关制度执行 无故缺席 按相关制度执行 (2) 重大贡献、重大失误考核办法： 重大贡献考核奖励标准 奖励种类 奖励标准 公司全员大会，总经理表扬 每次加10-50 分 提合理化建议 建议合理可行每次加5 分，建议被采纳 加10-50 分 有学术文章或宣传公司的文章发 表 每次5 －30分 为公司挽回经济损失 500-2000 元，加10分; 2000-10000 元，加20分 10000 元以上，加50-100 分 参加公司组织的培训成绩优秀 5-10 分 有重大创新和突出贡献，由部门 领导提议，公司总经理批准 100-10000 分 重大失误惩罚标准 扣分种类 惩罚标准 违反公司的纪律，如无具体惩罚规定 每次扣1-10 分 每不服从领导安排的工作一次 扣5-50 分 受到公司领导大会批评 每次扣5 分 丢失重要文件、泄漏公司机密等 5-1000 分 由于工作失误，给公司带来经济损失 损失在500-2000 元, 扣10分 损失在2000-10000 元, 扣20分 损失在10000 以上, 扣50-100 分 (3) 其他事项考核办法：如服务态度等，标准由人力资源部自行设定。例：如果客户针对服务 态度每投诉一次，该员工月考核减10-100 分。 7 、考核的时间： 月度考核的时间为次月的30日至2 日；年度考核在次年的一月1 日至5 日，若逢节假日，依次 顺延。 第八条：考核定级 -3- 依据考核总得分情况，将考核指标的好坏定为5 级，具体定义如下： 指标完成情况定级及打分表 级别 对 应 标 准 A 级( 杰出) 对于定量的目标，相当于完成任务100% 以上； B 级( 优秀) 对于定量的指标，相当于完成任务90% 以上； C 级( 良好) 也称保本级，相当于完成任务80% 以上； D 级( 合格) 对于定量的指标，相当于完成任务70% 以上； E 级( 低于要 求) 对于定量的指标，相当于完成任务60% 以上； 第四章 绩效考核结果的管理 第九条：绩效考核结果的管理 人力资源部做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表，建立员工绩效考核档案，以 备查、检索。 第十条：考核结果的运用 1 、绩效奖金分配 根据绩效考评的结果确定绩效考评等级程度，进行绩效奖金的分配。 2 、表彰 对公司员工每月考评得分进行排序，第一名授予“杰出奖”，并通报表扬。 3 、培训和人事调整 （1 ） 连续三个月考核结果为A 的“杰出奖”获得者应列为重点培养对象，实施外派 培训、轮岗培训等激励方式。 （2 ） 一年内考评2 次“低于要求”者，应予以降职、下岗直到辞退。 （3 ） 人力资源部总结考核情况，分析考核的成效，提出公司员工的成长点、存在的 不足和可以进一步提高的问题，以及员工进一步的发展方向和可以发挥的潜力；同时， 对绩效考核方案进行完善。 6 、每次绩效考核结束后，由人力资源部负责汇总计算考核奖金，报财务部计发当月工资。 第十一条：年度考核的内容主要为全年各月份的考核得分平均值。 第十二条：公司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。 第十三条：本制度由人力资源部负责解释。 第十四条：本制度自下发之日起执行。 附 件： -4- 附件一：《考评须知》 附件二：《员工月度考核表》 附件三：《员工月度考核表》范例 附件四：各部门员工《岗位职责说明书》为本条例的重要组成部分 附件五：各类相关报表也是本条例的组成部分 -5- 附件一： 一、《考评须知》 考 2 、 评 须 知 考评人系代表公司对受评人本月度（年度）的工作实绩进行公 开评判，故应力求摒弃个人主观偏见，做到客观公正、以免危害公司 或受评人的正当权益，考评期以外的工作表现，无论好坏，均不应作 为考评依据。 3 、 考评人在考评时，应注意下列事项： (1) 不以个人好恶和私人感觉给予受评人不实的评分； (2) 不以个人对受评人不了解为由，对受评人给予不置可否的中等 分数； (3) 不以不合理的工作要求，作为受评人的考评标准。 (4) 不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功。 4 、 考评人在获悉考评结果被上级审核后，应和受评人约定时间面 谈，就受评人工作表现，当面提出意见，并告知应改进之事项。 6 附件二： 姓 名 ： 年 月 考 核 类 别 员工月度考核表 日 至 年 所 属 部 门 ： 月 日 自 我 评 分 考 核 描 述 工作业绩 岗位职责 报表 出勤 例 外 考 核 考 核 时 间 ： 自 重大贡 献 重大失 误 其他情 况 例外考核总得分 当月考核总得分 7 领 导 评 分 分 项 得 分 当月考核等级(A 、B 、C 、D 、E) 说 明 ： 1 2 3 4 、 、 、 、 分项得分＝自我评分×30%+领导评分×70% 例外考核总分＝出勤得分＋重要贡献得分＋重要失误得分＋其他情况得分 当月考核总得分＝( 工作业绩分×70% ＋岗位职责分×20% ＋报表分×10%) ＋例外考核总得分 月度考核奖金=( 工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%)/100× 考核奖金基数＋例外考核总得分×10 元/ 分 附件三： 员工月度考核表(范例) 姓 名 ： 年 3 张 三 所 属 部 门 ： 综 合 部 2004 年 3 月 1 日 至 月 31 日 考 核 类 别 考 核 描 述 自 我 评 分 领 导 评 分 分 项 总 分 工作业绩 3 月份工作计划中规章制度类不够完善，只完成总体工作90% 90 85 86.5 岗位职责 1) 某局投标文件未及时完成。 2) 未能及时完成领导交办的某项任务 95 92 92.9 1)3 月份《工作计划》迟交2 天 2) 《部门当月费用清单》迟交1 天 85 85 85 -3 -3 -3 报表 例 考 核 时 间 ： 自 出勤 迟到2 次，早退1 次 8 2004 外 考 核 重大贡 献 参加公司规章制度考试，成绩优秀 5 5 重大失 误 无 \ \ 其他情 况 某某局客户发生一次投诉 -5 例外考核总得分 -10 5 -8.5 -6.5 81.13 当月考核总得分 当月考核等级(A 、B 、C 、D 、E) 范例说明： 假设张三的每月考核基数为1000 元，根据月度考核奖金公式 则张三当月考核奖金＝86.5×70%+92.5×20%+85×10%)/100×1000 元＋( －6.5)分×10 元/ 分 ＝876.3 元－65 元＝811.3 元 9 C级 （良 好）
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83_雅戈尔集团股份有限公司董事、高级管理人员薪酬考核制度（DOC 7页）
雅戈尔集团股份有限公司 董事、高级管理人员薪酬考核制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有 效地调动公 司董事及高级管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平， 促进企业效 益的增长，特制定本制度。 第二条 本制度所称董事、高级管理人员指下列人员： （一） 公司董事(独立董事除外)； （二） 公司其他高级管理人员（总经理、副总经理、财务负责人、董 事会秘书）； （三） 公司董事会薪酬与提名委员会认为应当适用的其他人员。 第三条 公司董事及高级管理人员的分配与考核以公司的经济效益为 出发点、根 据公司年度经营计划和高级管理人员分管工作的工作目标，进行综 合考核、根据 考核结果确定董事及高级管理人员的年度薪酬分配。 第四条 公司董事、高级管理人员薪酬的确定遵循以下原则： （一）坚持按劳分配与责、权、利相结合的原则； （二）实行收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则； （三）实行个人薪酬与公司长远利益相结合的原则，防止短期行为， 促进公司的 长期稳定发展； （四）薪酬标准以经营状况、业绩目标、工作能力等指标为依据， 体现公开、 公正、透明的原则，参照目前的实际收入水平确定，既要有利于强化 激励与约束， 又要符合企业的实际情况； （五） 薪酬收入坚持“有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重”的 原则； （六）薪酬收入坚持“先考核、后发放”原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与提名委员会是对董事、高级管理人员进行 考核以及确 定薪酬分配的管理机构。薪酬与提名委员会提出的公司董事的薪酬政 策与方案， 须报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司高 级管理人员的 2 薪酬分配方案须报董事会批准。薪酬与提名委员会对董事会负责。 第六条 薪酬与提名委员会的工作包括以下内容： （一）对公司董事、高级管理人员薪酬提出方案或修改的意见； （二）审查公司董事、高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度 绩效考评； （三）负责对董事、高级管理人员薪酬制度执行情况进行监督。 第三章 薪酬的构成 第七条 董事的薪酬为固定金额，由薪酬与提名委员会根据公司经营 效益以及目 标完成情况提出，并报股东大会通过后实施；高级管理人员薪酬由 基本薪酬和绩 效薪酬两部分组成。计算公式是：薪酬=基本薪酬+绩效薪酬。 董事兼任高级管理人员或子公司负责人的薪酬根据前述分别计算， 即由董事薪酬 和高级管理人员（或子公司负责人）薪酬构成。 第八条 高级管理人员基本薪酬的确定：由薪酬与提名委员会根据高 级管理人员 所任职位的管理范围、重要性、职责、市场薪资行情等因素拟订其基 本薪酬数额。 第九条 高级管理人员绩效薪酬的确定：由薪酬与提名委员会进行综 合考核，主 要考虑公司的经济效益以高级管理人员完成公司经营计划和分管工 作目标的情 况及其完成工作的效率和质量。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定年度经营目标后，高级管理人员应根据公司的 总体经营目 标制订工作计划和目标。 第十一条 高级管理人员工作计划和目标由薪酬与提名委员会根据各 高级管理人 员的岗位职责，结合公司经营目标审核确认。 第十二条 高级管理人员的工作计划和目标将作为高级管理人员年度 薪酬考核的 依据。在经营年度中、如经营环境等外界条件发生重大变化，薪酬与 提名委员会 有权调整高级管理人员工作计划和目标。 第十三条 薪酬与提名委员会对公司高级管理人员考评程序如下： （一）对董事长的考评程序 3 基本薪酬为120 万元（税前），绩效薪酬根据公司的总体经营指标 结合行业和 宏观经济状况确定：公司净资产收益率达到6%以上时，绩效薪酬 为240 万元 （税前）；公司净资产收益率达到10%以上时，绩效薪酬为360 万 元（税前）。 （二）对其他高级管理人员的考评程序 其他高级管理人员基本薪酬由董事长根据岗位拟定方案，绩效薪酬 根据公司总体 经营情况结合各自分管工作的完成情况由董事长拟定方案，报薪酬 与提名委员会 确定。 （三）薪酬与提名委员会通过的高级管理人员薪酬方案，报公司董 事会审核批准。 第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月内、 薪酬与提名 委员会应完成高级管理人员的薪酬考核工作。 第十五条 薪酬与提名委员会将最终考核结果以及高级管理人员的薪 酬实施具体 内容确定后，由公司统一实施。 第五章 约束机制 第十六条 董事、高级管理人员在任职期间，出现以下情况中的任何 一种，则不 予发放年度绩效薪酬： （一）严重违反公司规定或上市公司监管有关规定，受到公开谴责 或责令整改的； （二）严重损害公司利益的； （三）违反公司规章制度，受到公司内部处分的。 第十七条 董事、高级管理人员因个人原因擅自离职、辞职或被免职 的，不再享 受年度绩效薪酬。 第十八条 董事、高级管理人员因故请事假、病假、工伤假等以及在职 学习期间 的薪酬与福利按公司内部制度执行。 第十九条 年度绩效考核的结果与任命、续聘挂钩，公司有权依据考 核结果依法 定程序对董事、高级管理人员任职进行相应调整。 4 第六章 附则 第二十条 本制度仅作为建立高级管理人员薪酬考核体系的总则，具 体考核执行 细则由公司财务部、人力资源部根据公司年度经营目标制定，薪酬与 提名委员会 审核确认。 第二十一条 本制度由董事会负责解释。 第二十二条 本制度自董事会审议通过之日起生效。 雅戈尔集团股份有限公司 二 O 一 O 年十一月二十九日
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X科技有限公司绩效考核制度
绩效考核制度 第一章 总则 一、为提高公司管理水平，充分调动员工的积极性，高效地完成工作任务，根据公司目 前的实际情况，特制定本考核制度。 二、适用范围 本制度适用于太原华思科技有限公司全体员工（总经理除外考核）。 三、考核目的 1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质 水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 四、考核原则 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性考核与定量考核相结合； 3.360 度全方位考核； 4.公平、公正、公开原则。 五、考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.月度绩效工资的发放； 2.年度奖金的发放； 3.薪酬层级的调整； 4.岗位晋升及调整； 5.员工培训安排； 6.先进评比 第二章 考核方法 六、考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的 27-31 日内完成上月的考核，年度考核 于次年元月 5 日前完成。 七、考核主体 考核主体分为直接上级考核、自评和行政人事部。月度考核程序为先自我评价，再由直接 上级评分，其中直接上级考核得分占比 80%，自评得分占比 20%；年度考核程序详见第四 章《年度考核》。 八、考核维度 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩、行为。 1.业绩：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、 任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导等。 2.行为：即品行考核，考核对岗位任职者在工作过程中所表现出来的品行情况。 不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示： 岗位层级 基层 中层 业绩维度占比 85% 80% 行为维度占比 15% 20% 九、月度绩效考核 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗 位的岗位职责指标和公司年度任务分解到各部门及岗位的指标。 月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有与岗位相对应的绩效考核表格。 十、年度考核 年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增 加能力考核。能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能 力。主要包括以下几类： 部门负责人以上级别人员考核指标： 1.人际交往能力 2.影响力 3.领导能力 4.沟通能力 5.判断和决策能力 6.计划和执行能力 7.知识学习能力 一般人员能力考核指标： 1.沟通理解能力 2.计划和执行能力 3.专业技能 4.知识学习能力 十一．绩效考核评分 考核表中的所有考核指标均须进行量化并有对应分数（总分为 100 分），考核主体根 据考核对象的实际工作完成情况对其进行评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评 分等级评分，具体定义和对应关系如表 1： 等级 定义 A 卓越 B 优秀 C 良好 D 一般 E 合格 F 差 得分 实际表现 显著超出 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 取得特别 出色的成 绩 95~100 实际表现 达到预期 计划/目标 或岗位职 责/分工要 求，取得 出色的成 绩 实际表现 达到预期 计划/目标 或岗位职 责/分工要 求，取得 比较出色 的成绩 实际表现 基本达到 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 有少量不 足或失误 实际表现 勉强达到 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 有一定不 足或失误 实际表现 未达到预 期计划/目 标或岗位 职责/分工 要求，有 重大失误 90~94 80~89 70~79 60~69 60 分以下 十二、考核指标的设立 1.考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度目标等，由上下级之间共同协商， 形成考核表，报部门负责人和行政人事部审批后实施； 2.考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报部门负责人批准后方可生效。 3.指标数量以不同层级、类型岗位而定，应结合岗位自身职责与公司各层次目标制定， 选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标； 十三、考核指标设立的要求： 1.重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为 考核指标； 2.挑战性：考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性 3.一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础； 4.民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。 十四、考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。 十五、考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并相互认可。 同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同 时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 十六、考核程序 1.各级考核主体进行逐级考核评分； 2.直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职； 3.各部门每月 1 日前向行政人事部递交上月考核结果和考核记录，行政人事部审核考核 结果并记录； 4.各部门进行绩效改进计划。 十七、综合评定个人等级与考核系数的对应关系 综合评定等级 个人考核系数 卓越 1.1 优秀 1.0 良好 0.9 一般 0.8 合格 0.7 差 0 十八、行政人事部将考核结果整理归档，根据考核系数计算员工的月度绩效工资、年底 奖金。 具体绩效工资发放标准见《太原华思科技有限公司薪酬管理制度》。 第三章 月度考核 十九、太原华思科技有限公司的全体员工（总经理除外）均需进行月度考核。 二十、月度考核由考核主体逐级进行考核。 二十一、月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时作为年度考核的基础依据。 二十二、月度考核由行政人事部组织实施，每月 27-31 日对上月进行考核评分。考核过 程中依据考核表逐级管理，逐级考核，行政人事部辅助监督，并对考核结果进行记录，存档。 二十三、每月 23-25 日各部门负责人确定相关被考核人次月的考核表格，正式公布，并 交至行政人事部备案。 二十四、月度考核详细流程见下图所示。 图 3-1：月度考核流程图 月末启动下月月度考核 考核对象和直接上级讨论月度工作计划、考核指标和权重， 制定当月绩效考核表 部门负责人和行政人事部审定员工绩效考核表后进行 公布，行政人事部备案 月初各考核主体对考核对象的上月工作逐级考核 各部门将考核结果和考核记录交行政人事部 行政人事部审核考核结果 行政人事部将审核后的考核结果反馈给各部门，各相关负责人 根据结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划 否 是 员工是否接受 考核申 诉流程 月度考核结束 第四章 年度考核 二十五、每年 12 月 25-元月 5 日间同步开展各级人员能力考核，元月 10 日前行政人事 部完成年度考核的统计分析工作。 下一年度计划的制定于 12 月 1 日启动，各部门于 12 月 15 日提交下年度工作计划及目标 至行政人事部，行政人事部于 12 月 22 日前整理完毕后交总经理批准后执行。 二十六、个人年度考核 1.个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作能力进行全面综 合考核。业绩绩效、行为指标考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核 综合得分占年度考核的总比重为 80%；年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进 行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为 20%。年度 绩效考核作为计算年底奖金的依据。 2.对于对在公司工作时间不足三个月的员工，不参与年度考核。 二十七、个人年度考核步骤 1.个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为： 个人年度绩效考核综合得分=（Σ 每月考核综合得分）/12 个人年度综合考核得分=（Σ 每月考核综合得分）/12*80%+年度能力考核得分*20% 2.参加年度考核的部门负责人，由总经理在每年度 12 月 25-元月 5 日对有关能力指标 评分。 3.参加年度考核的其他员工，由其部门负责人和行政人事部在每年度 12 月 25-元月 5 日对有关能力指标评分。 4.年度考核评定于下一年度元月 5 日前完成，由各部门负责人汇总后交给行政人事部。 二十八、个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： 1.职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后 备人选及职务晋升候选对象。 年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直到待岗处理； 连续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理。 2.工资等级升降 绩效考核连续三个月为“优秀”及以上、目标实现度、忠诚度、职业化达到要求水准的员 工可主动申请，报直属上司、部门负责人和行政人事部，经审批通过后予以调整工资等级。 绩效考核连续三个月为“差”的员工，由直属上司提议是否给予降薪处理或辞退。 3.培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为 深造培训的对象。考核为“合格”的员工，由行政人事部结合其直接上级对其进行针对性强 化培训，帮助员工改善绩效。 第五章 考核组织与申诉处理 二十九、考核组织机构及职责划分 1.行政人事部 考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： A.考核制度及相关制度的制定、完善； B.对考核各项工作进行组织、培训和指导； C.对考核过程进行监督与检查； D.汇总、统计、审核考核评分结果，形成考核总结报告； E.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； F.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚 G.对员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据； 2.各部门负责人的职责 A.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表； B.负责本部门员工考核和等级评定； C.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 三十、考核申诉提交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政人事部提交申诉书 。 申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 三十一、申诉受理 1.行政人事部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无 客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 2.受理的申诉事件，由行政人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级进行 协调、沟通。不能协调的，行政人事部协同员工所在部门负责人进行处理。 3.申诉处理答复：行政人事部应在接到申诉申请书的 7 个工作日内明确答复申诉人申诉 处理结果。 4.详细流程见附件《申诉流程图》。 附：考核申诉流程图、表格 员工对考核结果有异议 提交申述书 行政人事部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 部门负责人和行政人 事部共同处理 是 协调解决 表 5-1 员工考核申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表 5-2 员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 接待人 问题简要概述： 处理 记录 调查情况： 建议解决方案： 协调结果： 经办人： 备注： 第六章 附则 三十二．考核过程的考核评分表、统计表由行政人事部适时公布和反馈至个人。 三十三．本制度由行政人事部负责解释。 三十四．本制度实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定， 一律以本制度为准。 三十五．本制度自颁布之日起实施。
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雅戈尔集团股份有限公司董事高级管理人员薪酬考核制度
雅戈尔集团股份有限公司 董事、高级管理人员薪酬考核制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有 效地调动公 司董事及高级管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平， 促进企业效 益的增长，特制定本制度。 第二条 本制度所称董事、高级管理人员指下列人员： （一） 公司董事(独立董事除外)； （二） 公司其他高级管理人员（总经理、副总经理、财务负责人、董 事会秘书）； （三） 公司董事会薪酬与提名委员会认为应当适用的其他人员。 第三条 公司董事及高级管理人员的分配与考核以公司的经济效益为 出发点、根 据公司年度经营计划和高级管理人员分管工作的工作目标，进行综 合考核、根据 考核结果确定董事及高级管理人员的年度薪酬分配。 第四条 公司董事、高级管理人员薪酬的确定遵循以下原则： （一）坚持按劳分配与责、权、利相结合的原则； （二）实行收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则； （三）实行个人薪酬与公司长远利益相结合的原则，防止短期行为， 促进公司的 长期稳定发展； （四）薪酬标准以经营状况、业绩目标、工作能力等指标为依据， 体现公开、 公正、透明的原则，参照目前的实际收入水平确定，既要有利于强化 激励与约束， 又要符合企业的实际情况； （五） 薪酬收入坚持“有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重”的 原则； （六）薪酬收入坚持“先考核、后发放”原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与提名委员会是对董事、高级管理人员进行 考核以及确 定薪酬分配的管理机构。薪酬与提名委员会提出的公司董事的薪酬政 策与方案， 须报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司高 级管理人员的 2 薪酬分配方案须报董事会批准。薪酬与提名委员会对董事会负责。 第六条 薪酬与提名委员会的工作包括以下内容： （一）对公司董事、高级管理人员薪酬提出方案或修改的意见； （二）审查公司董事、高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度 绩效考评； （三）负责对董事、高级管理人员薪酬制度执行情况进行监督。 第三章 薪酬的构成 第七条 董事的薪酬为固定金额，由薪酬与提名委员会根据公司经营 效益以及目 标完成情况提出，并报股东大会通过后实施；高级管理人员薪酬由 基本薪酬和绩 效薪酬两部分组成。计算公式是：薪酬=基本薪酬+绩效薪酬。 董事兼任高级管理人员或子公司负责人的薪酬根据前述分别计算， 即由董事薪酬 和高级管理人员（或子公司负责人）薪酬构成。 第八条 高级管理人员基本薪酬的确定：由薪酬与提名委员会根据高 级管理人员 所任职位的管理范围、重要性、职责、市场薪资行情等因素拟订其基 本薪酬数额。 第九条 高级管理人员绩效薪酬的确定：由薪酬与提名委员会进行综 合考核，主 要考虑公司的经济效益以高级管理人员完成公司经营计划和分管工 作目标的情 况及其完成工作的效率和质量。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定年度经营目标后，高级管理人员应根据公司的 总体经营目 标制订工作计划和目标。 第十一条 高级管理人员工作计划和目标由薪酬与提名委员会根据各 高级管理人 员的岗位职责，结合公司经营目标审核确认。 第十二条 高级管理人员的工作计划和目标将作为高级管理人员年度 薪酬考核的 依据。在经营年度中、如经营环境等外界条件发生重大变化，薪酬与 提名委员会 有权调整高级管理人员工作计划和目标。 第十三条 薪酬与提名委员会对公司高级管理人员考评程序如下： （一）对董事长的考评程序 3 基本薪酬为120 万元（税前），绩效薪酬根据公司的总体经营指标 结合行业和 宏观经济状况确定：公司净资产收益率达到6%以上时，绩效薪酬 为240 万元 （税前）；公司净资产收益率达到10%以上时，绩效薪酬为360 万 元（税前）。 （二）对其他高级管理人员的考评程序 其他高级管理人员基本薪酬由董事长根据岗位拟定方案，绩效薪酬 根据公司总体 经营情况结合各自分管工作的完成情况由董事长拟定方案，报薪酬 与提名委员会 确定。 （三）薪酬与提名委员会通过的高级管理人员薪酬方案，报公司董 事会审核批准。 第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月内、 薪酬与提名 委员会应完成高级管理人员的薪酬考核工作。 第十五条 薪酬与提名委员会将最终考核结果以及高级管理人员的薪 酬实施具体 内容确定后，由公司统一实施。 第五章 约束机制 第十六条 董事、高级管理人员在任职期间，出现以下情况中的任何 一种，则不 予发放年度绩效薪酬： （一）严重违反公司规定或上市公司监管有关规定，受到公开谴责 或责令整改的； （二）严重损害公司利益的； （三）违反公司规章制度，受到公司内部处分的。 第十七条 董事、高级管理人员因个人原因擅自离职、辞职或被免职 的，不再享 受年度绩效薪酬。 第十八条 董事、高级管理人员因故请事假、病假、工伤假等以及在职 学习期间 的薪酬与福利按公司内部制度执行。 第十九条 年度绩效考核的结果与任命、续聘挂钩，公司有权依据考 核结果依法 定程序对董事、高级管理人员任职进行相应调整。 4 第六章 附则 第二十条 本制度仅作为建立高级管理人员薪酬考核体系的总则，具 体考核执行 细则由公司财务部、人力资源部根据公司年度经营目标制定，薪酬与 提名委员会 审核确认。 第二十一条 本制度由董事会负责解释。 第二十二条 本制度自董事会审议通过之日起生效。 雅戈尔集团股份有限公司 二 O 一 O 年十一月二十九日
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重庆XX玻璃股份有限公司绩效考核管理制度
重庆 XX 玻璃股份有限公司绩效考核管理制度 绩效考核管理制度 绩效管理制度 1. 目的 1.1 规范公司的各级绩效管理流程，牵引公司经营目标的实现，特制订本制度。 1.2 科学合理的评价各级人员的绩效，为合理报酬提供依据。 1.3 通过绩效考核，及时发现与改进工作中的不足。 1.4 改善各级人员工作表现，以达成各级KPI指标，提高员工的满意度和成就感。 2. 适用范围 本管理制度适用于除董事会人员、总经理、生产一线员工外的所有员工； 3. 职责 3.1 董事会职责： a) 确定公司中长期战略，传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准； b) 对总经理进行绩效评价； 3.2 总经理职责： a) 组织、指导和监督绩效考核过程； b) 对总监、副总经理、常务副总经理进行绩效考核； c) 审批各部门考核结果； D）确认绩效结果运用的政策和原则； 3.3 高管职责： a) 根据公司战略目标、经营重点指导部门级管理者制定部门KPI指标 b) 回顾分管职能的绩效，与公司决策层讨论调整公司最佳目标。 c) 审批各分管部门的主管级以上的考评结果，并进行必要的调整，使之符合公 司的强制分布； 3.4 人力资源部职责： a) 负责执行绩效考核制度； b) 负责绩效考核制度的培训和解释； c) 组织、指导和监督绩效考核过程； d) 汇总、初审考核结果； e) 受理、处理绩效考核投诉； 3.5 中层管理人员 a) 传达并解释公司战略目标和经营重点，确定部门的绩效衡量指标和标准； b) 组织部门的考核工作，及时按照人力资源部的要求完成考核工作； c) 审核和指导下属制定绩效计划，在工作过程中反馈下属的绩效状况，辅导下 属提升工作绩效； d) 对下属进行一对一的绩效沟通，指导下属制定绩效改进措施，并监控实施； e) 审核下级管理者对隔级下属考核的结果，确保考核结果的公平、合理，符合 规定要求。 F) 提供相关部门的绩效数据，确保数据的真实性； 3.6 一般员工 a) 制定和执行个人工作计划，不断提高自己的工作能力与工作绩效； b）记录并保留有关于自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通；。 4. 考核原则 4.1 目标基础原则: 以目标和计划管理为基础，以目标和计划的完成程度为依 据； 4.2 结果导向原则: 评价的重点是工作的成果，而非能力、态度和品德； 4.3 尊重客观原则: 以KPI为考核的直接依据，强调以数据和事实说话； 4.4 “二八”原则: KPI指标考核20%的重要工作内容，体现80%的绩效，不追 求面面俱到； 5. 指导思想 a) 倡导“责、权、绩、利充分相结合”； b) 强调“多贡献，必多回报；多贡献，才会多回报”； c) 体现“员工与公司共同发展”的导向； 6. 考核类别与周期 6.1 考核类别 a)KPI考核：被考核人的直接上级根据被考核人的工作计划和KPI指标完成情况， 依照考核标准对被考核者进行评价； b)KCI考核：被考核人的直接上级根据被考核人的行为、态度评估表，依据评价 标准和被考核在工作中的实际表现进行评价； c)否决类指标考核：对各级部门或员工禁止出现的批质量事故、安全责任事故、 其他管理事故进行的否决类考核，由行政部调查事故经过，人力部按照《否决类 指标管理办法》提出考核建议，分管副总及总经理审批。 6.2 考核形式与周期 6.2.1 考核分类表： 被考核人/职位 考核人/职位 副总经理、总监 总经理 考核形式 KPI+KCI+否 决类指标考核 考核周期 季度 部门经理、副经理（主任、 副主任） 分管副总 主管级及以下的管理人员 部门经理 生产一线人员、辅助人员 直接主管 KPI+KCI+否 季度 决类指标考核 KPI+KCI+否 季度 决类指标考核 月度 KCI 6.2.3 同时兼任几个职位时，以主要职位为考核标准，兼任职位作为辅助考核， 事先须明确各自的权重，而主要职位是高职位的岗位，同时兼任低职位岗位， 且低职位从属于高职位的，以高职位作为考核岗位； 6.2.4 职位调动后的考核：以考核周期为单位，由任职时间较长的部门考核； 如 果任职时间相等，原部门与新部门都对其进行考核，权重各占一半，绩效工资 按 新任职位核算。 6.2.5 如果缺勤，考核规定如下： 考核周期 季度 缺勤 考核规定 缺勤5天以上 当期绩效等级不得为A 缺勤10天以上 当期绩效等级不得大于B 缺勤15天以上 当期绩效等级不得大于C 缺勤20天以上 当期绩效等级不得大于D 缺勤30天以上 当期绩效等级为E 说明：缺勤指员工由于自身原因请事假、病假、婚假等休假 6.2.6 新入职员工转正后的考核，离当期考核周期里考核时间不足1个月的按工 作计划的完成情况进行考核，之后进入下个考核周期进行考核。 6.2.7 部门负责人在整个考核周期请假,部门KPI指标则考核当期代理主管。 7. KPI考核 7.1 主管级及以下人员季度考核 7.1.1 工作计划 7.1.1.1 需要每月做计划的职位：每月的工作灵活性较大，为了完成季度KPI指 标，每月可能需要采取不同的措施或需要不同的资源支持，比如业务员，为了 完成新客户开发计划完成率这个指标任务，需要针对不同的客户采用不同的策 略与措施。 a) 每月度前3个工作日之内，被考核人针对自己所在职位的KPI及工作任务或工 作目标制订当期工作计划，填写月度《个人工作计划表》。 b) 直接上级审核计划，与被考核人沟通个人工作计划，探讨达成目标的措施， 双方达成共识后签字确认。 7.1.1.2 不需每月做计划的职位：程序化工作，完成目标的过程无须采取不同 的 措施，比如检验员。比如为了完成检验及时率这个指标任务，每月的措施都是一 样的；一年只要做一份月度计划，其他每月都用此份计划表对照KPI考核，如果 当月增加临时性的很重要的工作，需要做计划，具体要求同7.1.1.1。 7.1.2 绩效辅导 7.1.2.1 在计划执行过程中，直接上级应关注员工计划、目标的进度，及时协助 员工解决工作中碰到的困难或存在的问题。 7.1.2.2 根据员工在工作过程中的要求，提供必要的资源。 7.1.3 绩效评价 7.1.3.1 每月前8个工作日之内，员工自行对上月度工作情况进行总结和自评， 填写月度《个人工作总结考核表》交直接上级。季度考核周期的最后一月的前9个 工作日考核人汇总各月的工作总结考核表，并结合日常的指导、观察和记录对员 工进行季度KPI考核评分。 7.1.3.2 各部门每月前12日提交部门人员考核结果到人力资源部，经分管副总 审核后，提交人力资源部审核。 7.1.3.3 各级部门的考核结果必须遵循强制分布的比例要求，否则人力资源部 将退回调整，未及时调整的将视为无效考核，若有特殊情况，部门需提出申请。 7.1.3.4 人力资源部审核后，提交给人力副总、总经理审批，审批结果由人力资 源部通知各部门。 7.1.3.5 在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到被考核人直接上级 进 行确认，确认后继续审批程序。 7.1.4 绩效沟通 7.1.4.1 考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体 影 响员工绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议，同时员工给出考核结果的 意 见。 7.1.4.2 直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效成绩 达 成共识后，填写季度《个人工作总结考核表》，双方签名确认。 7.1.4.3 同时，双方探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时间 7.1.4.4 考核沟通工作应在考核结果审批通过后3个工作日内完成。 7.2 部门考核 7.2.1 部门月度工作计划 各部门应按照行政部的要求在每月6日前,完成部门上月工作总结和本月工作 计划交分管副总和行政人力副总审核. 7.2.2 绩效辅导 7.2.2.1 在计划执行过程中，分管副总应关注分管部门的计划、目标的完成进度 并及时协助部门解决工作中碰到的困难或存在的问题。 7.2.2.2 根据部门在工作过程中的要求，提供必要的资源 7.2.3 部门中层管理人员绩效评价 7.2.3.1 每月前8个工作日之内，人力部根据各部门经理、副经理考核指标的数 据提供的来源向各数据提供部门发《部门KPI绩效数据收集表》，收集并汇总各 部门经理、副经理的绩效数据，提交给各副总经理、总监。 7.2.3.2 各副总经理、总监根据人力部提供的部门中干绩效考核数据，结合部门 总结，对所管部门中干进行KPI考核评分。 7.2.3.3 各副总经理、总监每月前12日提交所分管部门中干考核结果到人力资 源部汇总后，经行政人力副总审核后，提交总经理审批。 7.2.3.4 总经理审批后，审批结果由人力资源部通知各分管副总和部门中干； 7.2.3.5 在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到分管副总、总监进 行确认，确认后继续审批程序。 7.2.3.6 部门经理的KPI考核得分即为部门KPI得分； 7.2.4 绩效沟通 管理程序和流程同7.14 8.行为、态度考核（KCI指标考核） 绩效结果取决于员工的能力与工作态度，员工的行为是员工工作态度和能力 外在表现形式，KCI考核是对KPI考核的补充； KCI考核由于直接上司根据被考核人完成工作任务的表现，对照KCI指标评 价标准对被考核进行考核评分 对于评价为A、B、E三个等级的评价结果，考核人应给出具体的关键事例予 以说明； 行为、态度指标的评价和沟通反馈的流程和时间要求与KPI指标考核一致。 9．否决类指标考核 否决类指标考核流程为：相关部门反映事故的发生，由行政部调查事故的真 实情况，并分清责任，提交人力部，人力部按《否决类指标管理办法》提出处理 建议，报分管副总、行政人力副总、总经理审批；审批完后，由人力部反馈给责 任部门。（数据来源提供表） 10. 考核结果及应用 10.1 考核结果定义 10.1.1 综合考核结果=KPI*80%+KCI*20%-否决类指标扣分+合理化建议加 分 10.1.2 考核均分为五级，考核等级（A、B、C、D、E）定义如下表： 等 级 定义 参考 分值 说 明 实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要 A 优秀 4.5～5 求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个 方面都取得非常突出的成绩。 实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职责/ B 良好 4.5～4 分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及 的主要方面取得比较突出的成绩。 C 合格 4～3 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要 求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。 实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工 D 较差 3～2 要求，或任务基本能完成，但工作质量、效率不高， 需要进一步改进才能达到要求 E 极差 2～0 在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求 注：考核结果分布以强制分布比例为主，从高到低按比例分布，且强制分布 前提是考核分数必须达到对应的考核等级，考核分数作为参考依据。 10.2 考核比例控制 10.2.1部门经理级及以上人员依据考核分数确定考核等级； 10.2.4 各部门考核等级要求按以下比例控制分布（部门考核等级决定部门人 员 考核等级分布，在系统中下属人员考核等级与部门负责人上月的考核等级挂 钩）： 部门内评价等级分布（ %） 下属超过6人时 部门业绩 评价结果 A B C D A 15% 25% 60% 不限 B 10% 20% 65% 5% C 0% 15% 75% 10% D 0% 10% 75% 15% E 0% 5% 75% 15% E （按实际考核 成绩定） 5% 注1：部门负责人的考核结果等级视同该部门的考核结果等级。 注 2：某部门考核等级为 B，则该部门最多可以有 10％的员工评为 A，可有 20％的员工评为 B，可有 65%的员工评为 C；至少 10 的员工评为 D， E 的比 例不作硬性要求，按实际考核成绩定，但小于 10 人的部门具体人数可按照四 舍五入的方法确定（除 6 人（含））。 注 3：生产一线的员工不列为比例控制范围，按各部门具体的行为指标考核办 法执行。 10.2.5 部门内参与绩效考核的员工人数少于 6 人（含），按以下述分布状况修 正： 下属少于6人时 部门内评价等级分布（人数） A B C D E A 1 1～2 1～3 不限 部门业 B 0 0～2 1～4 不限 （按实际考核 绩评价 C 0 0～1 1～5 不限 成绩定） 结果 D 0 0 1～5 至少 1 E 0 0 1～5 至少 1 至少 1 10.2.6 考核等级评为“A”时，必须提供当期个人的突出业绩资料至人力资源 部； 主管级以下人员由人力资源部审核、人力副总审批，主管级（含）以上人员由审 批；未及时提交相关资料视为无效，下降为“c”等级。 10.2.7 各部门的考核结果必须遵循以上比例，否则视为无效考核（该部门所有 员工考核等级均按C处理，考核等级不及C时，按实际考核等级处理）。若有特 殊 情况，部门需提出申请。 10.3 考核结果应用 10.3.1 季度绩效考核结果与绩效工资挂钩 10.3.1.1 上季度绩效考核结果与下季度每个月的绩效工资挂钩 10.3.1.2 绩效考核等级与绩效系数对应关系表: 等级 A B 定义 优秀 良好 参考 说 分值 4.5～ 5 4.5～ 4 绩效 明 系数 实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分 工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉 1.5 及的各个方面都取得非常突出的成绩。 实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职 责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求 1.25 所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分 C 合格 4～3 工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失 1 误。 实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/ D 较差 3～2 分工要求，或任务基本能完成，但工作质量、效 0.75 率不高，需要进一步改进才能达到要求 E 极差 2～0 在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求 10.3.1.3 各类各级员工绩效工资的比例表 员工类别 固定工资比例 绩效工资比例 高管 60% 40% 一线 60% 40% 非一线 70% 30% 一线支持员工 70% 30% 研发、技术员工 70% 30% 中干 0.25 职能管理支持员工 80% 20% 注：市场营销系统的薪酬与绩效考核按《国内、国外营销系统激励方案》执行 10.3.1.4 个人绩效与部门绩效、公司绩效的关联表 员工类别 高管 业绩指标权重 公司绩效 部门绩效 个人绩效 正职 100% 副职 30% 70% 中干 部门正职 20% 80% 部门副职 10% 20% 70% 市场开发员工 20% 10% 70% 研发、技术员工 10% 10% 80% 职能部门支持员工 10% 10% 80% 注：个人绩效未能达C及以上的，不能取得公司和部门的关联绩效 10.3.1.5 员工月实得绩效工资的计算公式，月实得绩效工资=员工工资水平* 绩效工资比例*（上季度公司绩效系数*公司权重+上季度部门绩效系数*部门 权重+个人绩效系数*个人权重） 个人绩效系数等于个人绩效得分对应的等级系数； 个人绩效得分=KPI得分*80%+KCI得分*20%-否决类指标得分+合理化建议得 分 10.3.2 年终考核薪酬回报 年终考核薪酬=年终奖标准*（公司年度考核系数*公司权重+部门年度考核系 数*部门权重+个人年度考核系数*个人权重）（注：个人年度考核等级为D或E 等时，不与公司和部门绩效联动） 10.3.3 考核结果与晋升、调配 10.3.3.1 年度内，季度考核成绩有D的，年度绩效评价等级为C以下的（含 C），原则上不能晋升职位和薪资晋级（工资普调除外），特殊情况需经总经 理审批。 10.3.3.2 对考核成绩为D的人员，直接上级应当加强辅导并安排适当的业务培 训，使其尽快提高技能、改善业绩。 10.3.3.3 季度考核成绩连续两次为D，应对其进行综合诊断分析，依据诊断分 析的结果针对性予以处理。 a) 认为该员工基本素质不错，或造成业绩不佳的原因不清楚，应再给予一次改 进的机会； b) 如对其进行诊断分析后，发现影响业绩不佳的原因是因为本身能力或潜力不 适合该部门或该项工作的，对其进行内部调配； c) 综合诊断分析后，确定是该员工基本能力不足，不能胜任该项工作，对其进 行降级或降职使用； d) 综合诊断分析后，发现该员工基本能力低下、绩效差，加上品德不佳或与公 司文化相背离，如果留下会对公司产生负面影响者将立即采取措施，予以辞退。 11. 考核实施规定 11.1 考核组织 11.1.1 因被考核人本人原因引起拖延的，视情况将该员工当期考核成绩下降一 个等级。 11.1.2 因部门负责人原因而导致拖延的，部门负责人当期考核成绩下降一个等 级（部门考核成绩不变）。 11.1.3 因人力资源部原因引起拖延的，人力资源部负责人及相关人员的当期考 核成绩下降一个等级。 1.1.4 由于信息系统原因而导致考核严重拖延的，信息管理部责任人的当期考 核下降一个等级。 11.1.8 特殊情况需要延迟时，需经过总经理批准。 11.1.9 对于肆意偏袒、打击报复的情况，一经查实，情节十分严重或影响重大 者下降当期考核成绩，并按《员工奖惩规定》给予行政处分。 11.2 考核投诉处理 11.2.1 员工认为考核结果不合理、不真实且理由充分的，可于考核结果公布的 2 个工作日之内向上上级领导投诉（如果上上级领导是总裁，则先向人力资源部 投 诉），当不能达成一致意见时，可向人力资源部投诉；人力资源部必须在接到 投 诉10个工作日内进行调查并将处理结果反馈给投诉人。 11.3 考核数据 11.3.1 考核数据的真实性是保证考核公平合理的基础，虚假的数据比没有数据 更可怕，因此对有意提供虚假数据的人员一经查实其考核结果降为D，并给予 相 应的行政处分。 11.3.2 KPI指标数据提供每月10号前完成,由于数据收集责任人未及时提供，导 致不能按时完成考核工作，责任人考核成绩下降一个等级，并且要求在规定期 限内完成数据收集工作；如果在限期内仍未提供，当期考核直接为D，同时该 部门负责人考核成绩下降一个等级。 11.3.3 如果由于数据未及时提供，导致某些指标无法完成计算，人力资源部首 先指定相关人员收集，在无法收集的情况下，该指标在当期不纳入考核，将此 指 标的分值分摊到其他指标。 11.3.4 考核标准的修改需在每个考核期前进行，需要在考核期间调整绩效目标 的，部门级考核标准调整经分管副总审核、人力部、行政人力副总审核后，提交 总经理审批同意后实行，同时由人力资源部备案；部门中干级以下人员的考核 标准必须经直接上级审核，越级领导批准；提交给人力资源部审核后备案。 附件： 附件1《中层管理人员及以上KPI考核表》 附件2《中层管理人员行为、态度考核表》 附件3《部门月度计划与总结表》 附件4《否决类指标管理办法》 附件5《个人工作计划表》 附件6《个人工作总结考核表》 附件 7《员工考核部门汇总表》 附件 8《年终考核等级汇总表》 附件 9《绩效考核申诉表》 附件 10《KPI 指标数据收集汇总表》
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吉林省XX物业有限公司绩效考核制度修改稿
吉林省力旺物业有限公司 绩效考核制度 第一章 总则 第一条 考核的目的 1、通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程 度及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况， 确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作 的导向； 2、保障公司有效运作； 3、给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织管 理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核的用途 人员考核的评定结果主要有以下几个方面： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发、职业生涯。 第三条 考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度考核原则。 第二章 考核对象与考核周期 第四条 考核对象 1 公司总经理、副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理、部门主管、公司 总部操作层员工参加季度和年度考核。 管理处操作层员工参加月度和年度考核 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核 1、月度考核：月度考核的主要内容是本月度的工作业绩、工作能力和工作 态度。月度考核结果与本月度的绩效工资直接挂钩。 2、季度考核：季度考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作 态度。季度考核结果与本季度的绩效工资直接挂钩。 3、年度考核：年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作 态度，进行全面综合考核。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及奖励工资、培训。 或其他福利的依据。 第三章 考核机构、考核时间与考核程序 第六条 考核机构 1、考核人 考核人负责对所有直接下级人员的考核评定： ——总经理：董事长； ——副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理：总经理； ——部门主管：所属部门经理； ——操作层员工：所属部门主管（无主管的由部门经理直接考核）。 2、公司行政人事部是其日常执行机构，负责考核的组织、培训、资料准备、 政策解释、协调、申诉和总结等工作。 3、公司总经理对各级人员的所有考核和评定进行确认，行使最终决定权。 第七条 考核时间 月度考核于次月初 5 日内完成；季度考核于次季度初 5 日内完成；年度考 核于次年 1 月 15 日前完成。 第八条 考核程序 相关考核人对被考核人提出考核意见，管理处操作层员工考核结果由管理 处各部门主管汇总，报管理处经理审核，管理处经理将审核合格的考核结果报 行政人事部审核、备案；总部操作层员工的考核结果由各部门经理汇总，并将考 核结果报行政人事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案 管理处中层管理人员的考核结果由各管理处经理汇总，并将考核结果报行政人 事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案；公司副总、总经 理助理、各部门经理的考核结果由行政人事部进行汇总，并报总经理审批；全部 考核结果由被考核人的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核人，并就其 绩效和进步状况进行讨论和指导，最后行政人事部将考核结果归档，同时用于 计算绩效工资和奖励工资。 第九条 月度考核程序 1、 月度初月度考核指标的确认 根据公司阶段性发展目标和操作层员工岗位职责，直接上级确定本月考核 标准及指标权重，确定后双方各执一份，作为本月度的工作指导和考核依据。 2、评价 月度结束后，次月度首月三日前，考核人从工作业绩、工作能力、工作态度 方面对考核人进行评价，并与被考核人面谈考核结果，双方确认签字后，直接 上级对被考核人考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核人的综合评定 等级，报被考核人隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。行政人事部将最 终审核后的考核结果报总经理审批，并根据审批结果计算绩效和奖励工资，送 财务审计部。 第十条 季度考核程序 1、季度初制定季度目标计划 a、直接上级于季度首月 5 日前就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等 项内容，与被考核人进行面谈，共同讨论制定任务绩效目标（《直接上级绩效考 核评分表》中任务绩效部分），确定后双方各执一份，作为本季度的工作指导和 考核依据。 b、考核双方每个月末就本季度计划任务进行一次回顾与沟通。计划执行过 程中，若出现重大任务调整，需重新制定工作任务。直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 2、员工自评及述职 季度结束后，次季度首月三日前，被考核人对照《岗位说明书》和其相应的 任务绩效目标，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直 接上级绩效考核评分表》中完成情况部分交直接上级。 3、评价 a、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同确认任务目标完成情况，同 时确定下一季度目标。 b、直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见 《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。 c、有同级和下级的被考核人员，行政人事部组织其同级和下级的考核人提 出评价意见，并及时将被考核人考核结果转送其直接上级。 d、直接上级对被考核人考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核人 的综合评定等级，报被考核人隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。 e 被考核人隔级上级对考核结果进行审核后转送行政人事部，由行政人事 部进行技术性审核。行政人事部将最终审核后的考核结果报总经理审批，并根据 审批结果计算绩效和奖励工资，送财务审计部。 第十一条 年度考核程序 1、年度考核程序同季度考核程序。 2、年度考核内容根据各级管理人员所签订的年度《目标责任书》中的相关内 容确定年度绩效任务部分。详见公司《目标考核管理办法》。 3、公司全体员工均参加年度考核，所有员工每年度首月 10 日前，制定本岗 位《绩效考核评分表》中有关项目。 4、年度考核评定要求于下一年度首月 15 日前完成，并汇总到行政人事部。 第十二条 考核打分 考核打分表均分为 A、B、C、D 四级打分，对应关系如表 1 所示。 表1 等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 75 50 0 第十三条 结果分级 各类人员日常考核及年终考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出 考核等级。考核等级分为五级，分别为优、良、中、基本合格、不合格（见表 2）。 直接上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等级。直接上级在考虑分管范 围内考核等级时，优不得超过分管总人数的 35％，优与良之和不超过分管总人 数的 70％。 表2 等级 优 良 中 基本合格 不合格 定义 超越岗位常 规要求；并完 全超过预期地 达成了工作目 标 完全符合岗 位常规要求； 全面达成工作 目标，并有所 超越 符合岗位常 规要求；保 质、保量、按时 地达成工作目 标 基本符合岗 位常规要求， 但有所不足； 基本达成工作 目标，但有所 欠缺 不符合岗位 常规要求，不 能达成工作目 标 得分 90 分以上 80～89 分 70～79 分 60～69 分 60 分以下 第四章 考核结果的使用 第十四条 人员日常考核结果作为年度考核的重要参照因素。季（月）度考 核中一次不合格的，年终考核结果不得为优。 第十五条 考核结果对应不同的考核系数。行政人事部根据考核系数计算绩 效工资和奖励工资。 考核结果与相应的考核系数对照表 3。 表 3 人员考核结果与考核系数对应表 考核等级 优 90 考核系数 以上 良 中 基本合格 不及格 85～89 80～85 75～79 70～74 65～69 60～65 60 以下 月、季度考核系 数 1．5 1．3 1．2 1．1 1 0．8 0．7 0．5 年度考核系数 2 1．6 1．4 1．2 1 0．7 0．5 0．2 第五章 考核方法及主体、考核维度、考核权重、考核对象分类 第十六条 考核方法及主体 考核方法是指针对被考核人所采取的考核方式、考核人、考核维度、考核权 重，考核人是指参加对被考核人考核的人。 由于在日常的工作中被考核人接触的人不同，了解被考核人工作业绩、能力 态度的人不同，因此对于不同的被考核人，考核方法、主体也应不同（见表 4）。 第十七条 考核维度 考核维度主要有绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果；能 力维度：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指 被考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要考核维度又是由相应的测评 子指标组成，对不同的被考核人采用不同的考核维度。 1、绩效维度包括： ——任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。 ——周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。 ——管理绩效：体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。 2、态度维度包括： ——考勤：是否符合公司规章制度。 ——工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。 ——服务态度：对相关人员服务过程的态度。 ——合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况。 3、能力维度包括： ——交际交往能力。 ——影响力。 ——领导能力。 ——沟通能力。 ——判断和决策能力。 ——计划和执行能力。 ——客户服务能力。 为了保证对考核者公平、公正的评价，考核人只对被考核人熟悉并有密切关 系的部分进行考核。考核维度设计见《考核维度、权重分布表》（表 4～9）。 在能力指标中，对不同的被考核人，其能力指标的内涵也应不同，具体内 容见各能力评分表。 第十八条 考核维度的权重 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中 的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。权重的作 用在于： 1、突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目 标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2、确定单项指标的评价值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。 每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。 第十九条 考核对象分类 本制度根据物业公司的特性，结合本公司机构设置、人员级别和岗位职能， 不同的考核人对不同的被考核人评分的权重不同，见表 5～9。 各类人员的范围如下： ——总经理：公司总经理； ——副总经理：公司副总经理、总经理助理、 ——经理：各管理处经理、副经理、各部门经理（副经理）。 ——中层管理人员：各部门主管。 ——操作层：专员、接待员、监控员、收费员、内业、客服助理、成品保护员、 食堂厨师、食堂服务员、司机、安全员、保洁员、维修员。 表 4 管理处经理考核维度、权重分布表 考核维度 绩效 能力 考核人 权重 任务绩效 考核委员会 80％ 管理绩效 考核委员会 10％ 考核委员会 5％ 直接下级 5％ 能力素质、技能 表 5 副总（经理）考核维度、权重分布表 考核维度 任务绩效 绩效 周边绩效 管理绩效 能力 能力素质 考核人 权重 直接上级 70％ 直接上级 5％ 同级相关部门 5％ 直接上级 10％ 直接上级 5％ 直接下级 5％ 表 6 中层管理人员考核维度、权重分布表 考核维度 任务绩效 绩效 周边绩效 管理绩效 能力 能力素质 考核人 权重 直接上级 60％ 直接上级 10％ 同级相关部门 10％ 直接上级 10％ 直接上级 5％ 直接下级 5％ 表 7 操作层考核维度、权重分布表 考核维度 考核人 权重 任务绩效 直接上级 60％ 态度 直接上级 20％ 能力 直接上级 20％ 第二十条 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有 以下几类： 1、职务晋升：年度考核为优或者连续两年年度考核为良的员工，优先列为 职务晋升对象。 2、职务降级：年度考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降 级处理。 3、工资晋升：年度考核评为优或者年度考核连续两次为良的员工在本工资 岗位级别内晋升档次。 4、维持原档：年度考核评为良、中和基本合格的员工维持原工资岗位级别 内档次。 5、降档：季度考核连续两次不合格的人员进行工资降档；年终考核结果不 合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。 考核仅作为职务晋升、降级和工资调整的参考依据之一。工资年度调整的具 体方案由公司考核委员会根据当年和今后经营状况最终确定。 第二十一条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 6 个月或有其他特殊原因的，经考核委批准可以不参加年度考核，考核结果视为 中。 第六章 附则 第二十二条 被考核人对考核结果持有异议，可以直接向行政人事部申诉。 行政人事部在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉者。 第二十三条 本管理制度自 年 月 日起执行，原有与本制度内容不一致的 制度及规定自本制度生效之日起即行作废。 第二十四条 本管理制度未尽事宜由行政人事部视需要予以补充或修订。对 本制度有疑义时，由行政人事部负责解释。 附录： 考核评分填表说明 第一条 《直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和权重， 在考核初期，由被考核人和直接上级在协商的基础上确认，行政人事部备案。在 考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，行政人事 部重新备案。其他指标及权重参照被考核人职位说明填写。完成情况由被考核人 在季（年）度末同直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。 第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的职务说明书中考核指标 描述部分和《直接上级绩效考核评分表》中考核项进行评分。 第三条 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含意如下： 1、定量指标说明 a、经营指标（例如物业收费率等）； b、时间指标（例如工程进度、完成某项工作的时间）； c、质量指标（例如合格率、重大安全事故等）； d、其他类指标（例如市场占有率、客户满意度）； e、定量指标打分说明如下： ——A、远超出预定指标量 ——B、达到预定的指标量，提前或按期完成工作 ——C、完成预定指标量 90％以上，短时超期完成工作 ——D、完成预定指标量 90％以下，长时超期完成工作或未完成工作 2、定性指标说明 a、定性指标是指对岗位主要工作职责完成效果的评价。 b、定性指标打分说明如下： ——A、超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果 ——B、完成任务，达到预定的工作效果 ——C、未完成任务，但接近预定的工作效果 ——D、远未完成任务，未达到预定的工作效果 第四条 有否决性指标的（如重大事故、重大投诉或发生诉讼），如果否决 指标未达标则此项考核指标得分为 0，其整体绩效考核为不合格。 考核表见各评分表。考核指标及考核统计见各统计表。 管理处经理考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 80％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 2（ ％） 管理绩效 10％ 3（ ％） 4（ ％） 合计 能力 10％ 总分 能力素质 合计 知识技能 合计 下级打分 本项得分 副总（经理）绩效考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门 维度 任务 绩效 （70%） 绩效 周边 绩效 （10%） 管理 绩效 （10%） 考核人 序号 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 9（ %） 10（ %） 11（ %） 12（ %） 13（ %） 14（ %） 15（ %） 岗位 指标 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） ■季度 □年度 完成情况 服务质量 （主动性、及时反馈信息 等） 1（30 %） 费用控制 2（40 %） 工作分配与指导 3（30 %） 管理力度与成效 签字： 年 月 日 A B C D 中层管理人员绩效考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门 维度 任务 绩效 （60%） 绩效 周边 绩效 （20%） 管理 绩效 （10%） 序号 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 9（ %） 10（ %） 11（ %） 12（ %） 13（ %） 14（ %） 15（ %） 岗位 指标 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） 服务质量 （主动性、及时反馈信息 等） 1（30 %） 费用控制 2（40 %） 工作分配与指导 3（30 %） 管理力度与成效 ■季度 □年度 完成情况 A B C D 签字： 考核人 年 月 日 操作层考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 维 度 部门 序号 岗位 指标 1（ %） 2（ %） 绩 效 3（ %） 任 务 绩 效 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 态 度 能 力 工 作 态 度 能 力 素 质 1（ %） 出勤 2（ %） 遵守规章制度 3（ %） 服从工作安排 4（ %） 工作积极主动 5（ %） 服务态度 1（ %） 沟通能力 2（ %） 协作能力 3（ %） 学习能力 4（ %） 计划与执行能力 5（ %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） ■月度 □年度 完成情 况 A B C D 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）、中层管理人员周边绩效评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门： 部门 序号 周边绩效 岗位 ■季度 □年度 A 要素 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） 服务质量 （主动性、及时反馈信息等） B C D 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）、中层管理人员能力评分表 考核时间： 年 月至 姓名 年 月 部门 指标 岗位 要素 沟通协调能力（10 %） 能力 能力素质 领导、管理能力（10 %） ■季度 □年度 A B C D 判断和决策能力（10 %） 计划和执行能力（10 %） 客户服务能力（10%） 专业知识及技能（50 %） 知识技能 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 70％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 管理绩效 10％ 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 合计 周边绩效 10％ 1（ ％） 2（ ％） 下级打分 本项得分 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 合计 能力 10％ 能力素质 合计（5％） 知识技能 合计（5％） 总分 中层管理人员考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 60％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 管理绩效 10％ 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 合计 周边绩效 20％ 姓名： 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 下级打分 同级打分 本项得分 4（ ％） 5（ ％） 合计 能力 10％ 能力素质 合计（5％） 知识技能 合计（5％） 总分 操作层考核统计表（□月度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 60％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ %） 态度 20％ 2（ %） 3（ %） 4（ %） 本项得分 5（ %） 合计 能力 20％ 能力素质 总分 操作层（维修员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 态度 能力 任务 绩效 工作 态度 能力 素质 月 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 维修服务零投诉 2（15%） 仪容仪表符合要求 3（15%） 服务用语使用规范 4（15%） 维修时间及时 5（15%） 维修质量合格 6（8%） 培训考核合格 7（7%） 维修成本合理控制 8（5%） 工作方式方法创新 1（10 %） 出勤 2（20 %） 遵守规章制度 3（30%） 服从工作安排 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 计划与执行能力 5（10 %） 责任感 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（安全员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 部门 序号 岗位 指标 1 、 值勤期间无重大安全责任事故 （20%） 2 、 安全服务零投诉 （16%） 绩效 任务 绩效 3、 （15%） 军事培训考核合格率 100% 4、 （15%） 理论培训考核合格率 100% 5、（8%） 仪容仪表符合公司要求 6、（8%） 安全器材无破损、无丢失 7、（5%） 突发事件处理及时、流程规范 8、（5%） 服务态度及服务语言规范 9、（3%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10、 （3%） 无脱岗、睡岗行为 11 、 车辆管理规范，无乱停乱放(或漏登记)现象 （2%） 态度 工作 态度 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 能力 能力 素质 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（保洁员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 态度 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 责任区内，保洁现场质量符合作业标准 2（15%） 保洁服务零投诉 3（10%） 严格执行保洁作业规程 4（10%） 仪容仪表符合公司要求 5（10%） 作业标准及频次按时按标准完成 6（10%） 培训考核合格率 100% 7（5%） 保洁工具妥善保管使用，无丢失现象 8（5%） 服务态度及服务语言符合作业要求 9（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10（5%） 完成临时保洁任务及时率 100% 11（5%） 保证设施设备完好，不影响保洁工作 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 能力 能力 素质 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（前台接待）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 接待服务零投诉 2（15%） 表单分递及时、准确 3（10%） 钥匙管理无丢失、私配、过期不还现象 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（10%） 仪容仪表符合公司要求 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10（5%） 办公物品摆放整齐、接待台面无杂物 11（5%） 前台服务秩序井然、无吵闹喧哗、无无故逗 留人员 1（10 %） 出勤率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 态度 能力 能力 素质 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（监控员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 任务 绩效 月 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 接待服务零投诉 2（10%） 重要监控信息资料及时备档、无遗漏丢失 3（10%） 记录表格规范清晰 4（10%） 表单分递及时、准确 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（5%） 设施设备无责任损坏 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 仪容仪表符合公司要求 10（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 11（5%） 非监控室人员进入严格控制及登记 12（5%） 办公物品摆放整齐、工作台面无杂物 13（5%） 无睡岗、漏岗及脱岗行为 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（收费员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 收费帐目清晰、无差错 2（15%） 现金转存及时、无过夜、日帐日清 3（10%） 表单分递及时、准确 4（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 5（10%） 培训考核合格率 100% 6（10%） 仪容仪表符合公司要求 7（10%） 服务统计及时、准确 8（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 9（5%） 办公物品摆放整齐、办公台面无杂物 10（5%） 记录表格规范清晰 11（5%） 岗位服务零投诉 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（内业）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 库存物品帐物相符、领用记录清晰准确 2（10%） 业主档案及时归档、更新、详实无遗漏 3（10%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（10%） 对内、对外收发文件及时准确，无漏存档 8（5%） 库房物品分类明确、摆放整齐 9（5%） 仪容仪表符合公司要求 10（5%） 表单分递及时、准确 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 11（5%） 培训考核合格率 100% 12（5%） 接待服务零投诉 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（客服助理）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 姓名 维度 绩效 任务 绩效 年 月 部门 序号 岗位 指标 1（10%） 责任区内收费率 97% 2（10%） 接待服务零投诉 3（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 4（10%） 装修巡查及时、无漏项，巡查记录详细清晰 5（10%） 违规装修处理率 100% 6（5%） 责任区内违规装修率不高于 5% 7（5%） 责任区内违规装修整改率 70%以上 8（5%） 突发事件处理及时规范、记录详细 9（5%） 培训考核合格率 100% 10（5%） 仪容仪表符合公司要求 11（5%） 责任区内公共设备设施巡检及时、记录详细 12（5%） 空置房巡查标准及频次符合作业要求、记录 详细 13（5%） 业主意见建议及时反馈，处理率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 14（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 15（3%） 服务统计全面、及时、准确 16（2%） 成品保护员工作安排合理有序 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（厨师）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 月 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 菜品丰富、口味适众， 2（20%） 用料节省、无浪费、无私拿行为 3（15%） 食堂卫生清洁、地面无杂务、垃圾日产日 清，食堂无异味 4（15%） 仪容仪表符合公司要求 5（10%） 厨房设施设备、炊具保养及时、无人为损坏 缺失 6 (10%) 服务员工作安排合理有序 7（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 1（10 %） 出勤率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，就餐人员无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 态度 能力 能力 素质 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（食堂服务员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（25%） 就餐准备周到、及时 2（20%） 食堂卫生清洁、地面无杂务、垃圾日产日 清，食堂无异味 3（20%） 仪容仪表符合公司要求 4（15%） 服务态度及服务语言符合公司要求 5（10%） 用料节省、无浪费、无私拿行为 6（10%） 餐具清洁消毒达标 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，就餐人员无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（成品保护员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 空置房钥匙管理严格、无丢失，使用规范 2（15%） 责任区内建筑垃圾堆放管理严格 3（15%） 空置房巡查及时、记录详细 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 6（10%） 仪容仪表符合公司要求 7（10%） 服务零投诉 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 服务统计及时、准确 10（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（司机）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 安全行驶无事故 2（20%） 油耗控制良好、无超标 3（15%） 车辆养护及时、车内卫生状况良好 4（10%） 记录表格规范清晰 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 5（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 6（10%） 严格保守公司信息，不向外传播 7（10%） 仪容仪表符合公司要求 8（5%） 培训考核合格率 100% 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 部门经理周边考核交叉表 考核人 行政人事部经理 品质管理部经理 工程管理部经理 经营发展部经理 √ √ √ √ √ 被考核人 行政人事部经理 品质管理部经理 √ 工程管理部经理 √ √ √ 经营发展部经理 √ √ √ 康景中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 康景管理处 客服主管 康景管理处 客服主管 康景管理处 安全主管 康景管理处 维修主管 康景管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 康景管理处 安全主管 √ 康景管理处 维修主管 √ √ 康景管理处 保洁主管 √ √ √ √ 弗朗明歌中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 弗朗明歌管理处 客服主管 弗朗明歌管理处 客服主管 弗朗明歌管理处 安全主管 弗朗明歌管理处 维修主管 弗朗明歌管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 弗朗明歌管理处 安全主管 √ 弗朗明歌管理处 维修主管 √ √ 弗朗明歌管理处 保洁主管 √ √ √ √ 考核人 被考核人 盛荣管理处 客服主管 盛荣管理处 客服主管 盛荣管理处 安全主管 盛荣管理处 维修主管 盛荣管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 盛荣管理处 安全主管 √ 盛荣管理处 维修主管 √ √ 盛荣管理处 保洁主管 √ √ √ √ 盛荣中层管理人员周边考核交叉表 康城中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 康城管理处 客服主管 康城管理处 客服主管 康城管理处 安全主管 康城管理处 维修主管 康城管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 康城管理处 安全主管 √ 康城管理处 维修主管 √ √ 康城管理处 保洁主管 √ √ √ √
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人力资源-部门绩效考核制度
部门绩效考核制度 目 录 一、 总则................................................3 二、 部门工作业绩考核的内容..............................3 三、 部门工作业绩考核的实施..............................4 四、 部门工作业绩考核结果运用............................4 五、 部门工作业绩考核管理办法的修订......................6 六、 考核文件的使用与保存................................6 一、 第一条 总则 部门考核的相关组织机构 实施部门考核的组织机构为部门考核小组，组成人员为总裁、副总裁、企审部经理及部内相关人员。 第二条 部门工作业绩考核的周期 1、 月度业绩考核每月进行一次，与员工绩效考核同时开始，但要在前七个工作日内结束。 2、 季度业绩考核每季度进行一次，考核时间是下季开始的前七个工作日。 3、 年度考核一年开展一次，考核时间是当年的最后一个工作日到第二年 1 月 20 日。 第三条 部门工作业绩考核的考核者与被考核者 1、 部门系指公司所属总裁办、人力资源部、企审部、财务部、品牌管理中心、生产部及下属加工厂和 物资公司、原奶部及下属牧场和牧业中心，营销系统所属七个销售分公司以及结算中心、市场调研 中心、品控中心、科研所、物流公司、服务公司、综合办公室等六个销售支持单位。 2、 由总裁直接管辖的各职能部门和生产部、原奶部作为被考核者，考核者是总裁；由副总裁分管的部 门作为被考核者，考核者是分管副总裁。企审部协助总裁、副总裁的考核工作，并接受总裁与副总 裁的考核。 3、 各部门负责进行其下属子部门的考核，并由企审部监督指导。 二、 第四条 部门工作业绩考核的内容 部门关键业绩指标（KPI）考核 1、 对于各部门，设立关键业绩指标，采用记分制定期进行考核。 2、 部门业绩考核计分采用一百二十分制，每项关键指标对应一定的考评得分；各考核指标结果依不同 权重汇总，得出当次考评的最终考评得分。 3、 KPI 组成表由指标项目和内容、评分标准、权重、信息来源四项组成： 1) 指标项目和内容：选出部门最重要的 5-7 项工作作为衡量工作业绩的指标。选择业绩指标的原则： 一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容，三是急需加强 的薄弱环节的工作内容。 2) 评分标准：对考核指标评分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据。 3) 权重：根据所选 5-7 个业绩考核指标对部门工作业绩影响的大小，确定它们各自的权重。业绩指 标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整；为使部门投入更多的资源开展某项工作，公司 将加大该项工作的考核权重。 4) 信息来源：考核人为考核指标评分时所依据的信息途径。 第五条 部门工作业绩考核指标确定原则和方法，参照《XX 乳业有限公司岗位绩效考核管理办法》。 第六条 各部门的具体的考核办法详见各部门的目标责任书。 三、 第七条 部门工作业绩考核的实施流程 部门工作业绩考核的实施 1、 月（季）度工作业绩考核的启动：每月（季）第一、二个工作日，工作启动。此前各被考核部门 应将上个财务月（季）度的责任报告书报送考核者。 2、 关键业绩指标考核：每月（季）第三工作日前，考核者根据收集的财务等数据，与责任报告书核 对，并对各关键业绩指标进行评分。企审部负责对各级部门考核工作的协助、指导和监督。 3、 业绩考核沟通：第五工作日，考核者将业绩指标考核结果与被考核者充分沟通，了解被考核者对 考核结果的反馈意见，最终双方应在当期业绩考核结果确认书上签字。 4、 提交考核评分表：第七工作日，企审部将各级部门业绩考核结果确认书汇总、复核无误后，计算 部门应发奖金额度，分别通报各部门并交人力资源部续行相关薪酬发放管理工作。当月部门考核 工作即告结束。 5、 年度工作业绩考核：每年最后一个工作日，工作启动。同时各部门月（季）度考核仍照常进行。 一般地，部门年度业绩考核成绩可采用当年各月（季）业绩考核成绩的算术平均数为基数。考核 者汇总各部门各月的责任报告和考核评分记录以及费用控制记录，并对其它项目进行补充考评。 四、 第八条 部门工作业绩考核结果运用 职能部门工作业绩考核结果运用 1、 职能部门系指总裁办、人力资源部、企审部、财务部、品牌管理中心、生产部、物资公司、结算 中心、市场调研中心、品控中心、科研所、服务公司、营销综合办公室等。 2、 季度工作业绩考核的结果影响部门季度奖金的总额，季度实发奖金总额＝季度部门基准奖金额 × 当季部门业绩考核系数。 3、 对费用控制情况的日常考核结果，不运用于部门日常岗位工资、奖金额的计算，仅做定期通报和 控制；在年终时对节约或超支情况进行汇总结算，节约部分由公司统一调整使用，超支部分从财 务部年末工资、奖金中扣除。 4、 年度部门工作业绩考核结果影响部门年终奖金的总额，年终实发奖金总额＝部门年终奖金基准额 （包括公司拟发部门年终奖金、部门费用节/超调整额）×部门年度考核系数，其中，部门费用节 /超调整额根据部门全年费用节约或超支情况确定，可以为正值、零或负值。 第九条 销售公司工作业绩考核结果运用 1、 月度工作业绩综合考核的结果影响部门月度基本工资和岗位工资总额，月度实发销售岗位基本工 资和岗位工资总额＝月度销售岗位基准基本工资和基准岗位工资总额 ×销售公司月度业绩考核系 数。 2、 月度销售额考核的结果影响销售公司月度提成奖金总额，月度提成奖金计算办法见销售公司提成 计划表。 3、 每月对费用控制情况的考核结果，不运用于销售公司日常岗位工资、奖金额的计算，仅做定期通 报和控制；在年终时对节约或超支情况进行汇总，根据销售公司各项工作完成情况及其年度考核 成绩进行奖惩。 4、 销售公司年度工作业绩考核结果影响销售公司年终奖金的总额，销售公司年终实发奖金总额＝销 售公司年终奖金总额（包括公司拟发销售公司年终奖金、销售公司费用节/超调整额）×销售公司 年度考核系数，其中，销售公司费用节/超调整额根据销售公司全年费用控制情况和业绩完成情况 综合确定，可以为正值、零或负值。 第十条 加工厂、牧场、物流公司业绩考核结果运用 1、 月度工作业绩考核的结果影响月度部门奖金总额，加工厂月度实发奖金总额＝月度费用结余 ×加 工厂月度业绩考核系数＋月度定额结余；牧场季度实发奖金总额＝牧场单位产量基准奖金额× 当 季原奶产量 × 当季牧场业绩考核系数；物流公司月度实发奖金总额＝月度基本奖金额×部门月 度业绩考核系数＋月度定额结余。 2、 部门年度工作业绩考核结果影响部门的年终奖金的总额，年度实发奖金总额＝部门年终奖金总额 （即公司拟发部门年终奖金，物流公司还包括费用节/超调整额）×部门年度考核系数。 第十一条 原奶部业绩考核结果运用 1、 月度工作业绩考核的结果影响月度部门奖金总额，月度实发奖金总额＝原奶部月度考核系数 ×月 度盈余额/2 （月度盈余额为收入减去工资、费用、支出等的结余）。 2、 部门年度工作业绩考核结果影响部门的年终奖金的总额，年度实发奖金总额＝年度奖金总额（即 公司拟发部门奖金）×部门年度考核系数。 第十二条 部门工作业绩考核结果对部门负责人的运用 对各部门负责人考核所用的关键业绩指标与部门的工作业绩指标相同，并采用相同的评价标准，因此， 部门工作业绩考核的成绩被直接运用于部门负责人的业绩评价，具体运用依据《XX 乳业有限公司岗位业绩 考核管理办法》执行。 五、 第十三条 部门工作业绩考核管理办法的修订 修订议案的提出 各部门的负责人有权向考核者提出对本办法以及相关附件、目标责任书的修订建议。 第十四条 修订议案的受理 1、 不定期考核修订提议的受理：部门考核小组接到修订提议后，需要对提议中提出的问题进行深入 调查了解，决定是否召开考核制度修订会议，由修订会议最终决定是否对业绩考核管理办法进行 修改。 2、 定期考核期间修订提议的受理：年度工作业绩考核结束后的二周是部门考核小组统一接收修订提 议的时间，部门考核小组针对修订提议收集基础资料；总裁将在随后的一周时间内组织讨论修订 提议，会上最终决定是否对部门业绩考核管理办法进行修订。 第十五条 修订生效 根据修订提案修订的部门业绩考核管理办法，由总裁签发后生效。 六、 第十六条 考核文件的使用与保存 部门工作业绩考核文件与部门负责人的绩效考核文件一同保存，具体的保存、文件编号方法和 文件查阅权限的规定参见《XX 乳业有限公司岗位绩效考核管理办法》。 部门考核流程 人力资源部 相关部门 提供相关评价报告 或数据 被考核部门 考核部门 总裁 提供相关文件 相关文件 平时抽查 评价报告，数据 提供责任报告 注： 责任报告 1、部门系指公司所属总裁办、人力资源 部、企审部、财务部、品牌管理中 提供相关文件 心、生产部及下属加工厂和物资公 相关文件 核对，根据《目标责 任书》进行评分 部门考核报告 初稿 司、原奶部及下属牧场和牧业中心， 营销系统所属七个销售分公司以及结 业绩考核沟通 算中心、市场调研中心、品控中心、 复核,汇总,形成正式考 核报告、奖惩建议 科研所、物流公司、服务公司、综合 办公室等六个销售支持单位。 部门考核报告 奖惩建议 2、企审部负责考核总裁直辖各部、中 审批 心。 3、各部负责对其下属子部门的考核。由 通报人力资源部和 财务部 企审部监督指导。 部门考核报告 奖惩建议 备案 执行 工资核算流程 个人考核流程 1 部门考核方案制定流程 被考核部门 财务部 制定预算方案 预算方案 提供相关信息、 建议 企审部 总结上年预算完成 情况，根据下年公 司预算目标，与各 部沟通考核指标、 评价标准和权重 总经理办公会 提出考核意见要求 制定考核方案 部门目标责任书 审批 与各部门主管签订 部门目标责任书 目标责任书 部门考核流程 1 财务部关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 1 部门工作 计划 2 会计核算 及报表制 作 3 预算管理 与 成本管理 考核项目 计划制定和计划完成 4 优 :(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理， 多数落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 权重 信息来源 5% 责任报告 审计、抽查 35% 审计、抽查，投诉 会计核算真实、合 法、及时、准确性； 满分 120 分。每发现一次错误，扣 20 分；每发生一次延误，扣 10 分。 报表提交及时性 预算制定和监督执行 成本数据分析、积累 成本预提、分摊与控 制 固定资产管理 资产管理 和 税务管理 评分标准 流动资产管理 融资管理 计缴税款 满分 60 分。每发现一处项目遗漏，扣 10 分；每发现一处数据项目分析 缺失、含混或错误，扣 10 分；每发生一次反映或控制问题不及时，扣 10 分。 满分 60 分。每发现一次错误，扣 10 分；每发生一次因财务控制不严造 成损失，扣 20 分，造成重大损失的，另做行政、经济处罚。 20% 各部门预算执行检核表； 成本分析报告；投诉 审计、抽查，投诉 固定资产相关报表，审计、抽 查 满分 80 分。每发现一次错误，扣 20 分；每发生一次处理不当或拖延造 成损失，扣 20 分，造成重大损失的，另做行政、经济处罚。 20% 满分 40 分。每发现一次融资延误或税款计缴错误，扣 10 分；每发生一 次因融资、缴税工作失当造成损失，扣 20 分，造成重大损失的，另做行 政、经济处罚。 流动资产相关报表，审计、抽 查 融资报告，审计、抽查 税务相关报表，审计、抽查 5 财务分析 分析报告及建议 满分 120 分。每发生一次不能按时提交报告的情况，扣 20 分；提供的建 议缺乏事实依据或空洞不能实施的，每发生一次扣 20 分。 5% 财务分析报告 6 内部管理 制度建立、执行，6S 执行，法规遵守 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，并按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到 10% 审计、抽查，投诉 与其他部门的配合 7 费用控制 有效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情 况，经核实反映情况确为属实。 内部培训工作 优 :(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 内部费用支出 考核办法见表二。 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对于严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 5% 责任报告、培训报告单 － 责任报告 人力资源部关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 计划制定 1 部门 工作计划 计划完成 人力资源规划 组织、岗位设计调整 2 人力资源 统筹与信 息管理 3 人力资源 开发 信息、档案、劳动合同 管理与 信息数据统计分析 招聘 培训与职业规划 薪酬管理 4 薪酬与 考核管理 员工考核的组织 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 优 :(100-120 分 ) 信息、资料处理 及时、有效、有 序，统计准确， 数据齐全分析充 分。规划报告及 时，符合战略需 要。 良 :(80-100 分 ) 信息、资料处理 基本及时、有 效、有序，统计 准确，数据齐 全，分析比较充 分。规划报告基 本及时，符合战 略需要。 中 :(60-80 分 ) 信息、资料处 理基本及时、 有效、有序， 统 计 基 本 准 确，数据齐全 分析较充分。 规划报告偶尔 不及时，基本 符 合 战 略 需 要。 差 :(60 分 以 下 ) 信息、资料处理 偶尔不及时，不 能保证处理有 效、有序、准 确，数据不完 整，分析面窄、 缺乏价值。规划 报告偶尔不及 时，尚能符合战 略需要。 满分 60 分。发现一次招聘需求处理不及时，扣 10 分；出现录用人员明显 与岗位要求不匹配，一人次扣 10 分。 满分 60 分。发现一次培训需求处理不及时，或培训内容与需求不相符，或 培训效果较差，扣 10 分。 满分 60 分。由本部门负责制作的薪酬发放表单，发现一次计算错误，扣 10 分；对薪酬设计缺陷或各部门薪酬计算失误未及时发现及更正的，发现 一次扣 5 分。 满分 60 分。对其他部门的员工考核未给予充分指导，导致其考核工作混乱 或停滞，每发生一次扣 10 分；对考核工作中出现的反馈意见未及时、妥当 处理，导致问题搁置或扩大的，每发现一次扣 10 分。 权重 信息来源 5% 责任报告；审计、抽查 20% 责任报告；审计、抽查； 人力资源信息和数据分析报 告（如人员状况分析报告， 薪酬水平、结构分析报告 等）；人力资源规划相关报 告 25% 责任报告；培训效果调查问 卷；投诉；审计、抽查 25% 责任报告；投诉；审计、抽 查；考核结果汇总表 文化内涵的提炼 5 企业文化 建设 6 7 费用控制 良:(80-100 分) 积极促进文化基 础工作，努力把 握公司传统与发 展的价值取向； 宣导活动形式较 多，主题较明 确。 中:(60-80 分) 促进文化基础工 作，能够把握公 司传统与发展的 价值取向；努力 开展宣导活动， 主题较明确。 差:(60 分以下) 文化基础工作促 进不力，对公司 传统与发展的价 值取向缺乏把 握；尚能开展一 些宣导活动。 10% 责任报告；宣导活动总结 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 20 分，并按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有 效投诉的，扣 20 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况， 经核实反映情况确为属实。 10% 审计、抽查、投诉 管理体系内审、外审报告， 推广委员会检查报告 内部培训工作 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 5% 责任报告、培训报告单 内部费用支出 考核办法见表二。 － 责任报告 内部宣导 内部管理 及 其它工作 优:(100-120 分) 积极促进文化基 础工作，高度把 握公司传统与发 展的价值取向； 宣导活动形式多 样，主题明确。 制 度 建 立 、 执 行，ISO9000 和 HACCP 管 理体系运行，6S 执行， 法规遵守 党团、工会、计生等工 作 与其他部门的配合 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 物流公司关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 部门工作 制定工作计划和 工作计划完成 1 计划 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 良:(80-100 分) 计划合理，基 本有效落实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 权 重 信息来源 5% 责任报告、审计、抽 查 库存产成品的管理 出入库管理 2 成品库管理 退库管理 顾客服务 生产计划下达 配送 3 产成品配送 统计 驾驶员管理 4 车辆驾驶员 管理 车辆调度和管理 对外承包线路及管理 5 安全管理 满分 60 分，每发现一处账卡物不符情况扣 10 分，每发生一次违反相关处入 库管理规定扣 10 分；每发生一次违反相关退库管理规定扣 10 分。 交通事故发生率 40% 满分 60 分，每发生一次对服务态度的有效投诉扣 10 分；每发现一次计划下 达不及时或不准确（数据错误）的情况扣 10 分。 满分 120 分，每发生一次配送不及时扣 10 分；每发生一次统计不准确或不及 时的情况扣 10 分。 库存报表、盘点报 告、责任报告、 抽 查、审计 投诉 生产部相关统计数据 20% 客户投诉、审计、抽 查 满分 120 分，每发生一次违章扣 2 分；每发生一次车辆的相关手续不全或办 理不及时扣 2 分；发生一次由于车辆调度而受到投诉扣 5 分；在车辆的正常 使用期限内，发生一次车辆不能继续正常使用情况扣 20 分；发生一次外包线 路送货问题（不及时或事故）扣 5 分。 15% 客户投诉、交管部门 纪录、车辆相关纪 录、抽查 满分 120 分，每发生一次交通事故扣 20 分。 10% 交管部门纪录 制 度 建 立 、 执 行， ISO9000 和 HACCP 管理体系运行，6S 执 行，法规遵守 6 内部管理 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，情节严重者 另做行政、经济处罚；每发生一次与其他部门工作配合遭到投诉的，扣 10 分。 5% 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 5% 与其它部门的配合 内部培训工作 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 管理体系内审、外审 报告，推广委员会检 查报告 责任报告、培训评价 报告 品牌管理中心关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 计划制定 1 部门 工作计划 计划完成 品牌形象规划 2 品牌建设及 广告投放 广告宣传 软新闻和公益活动 评分标准 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 计划周详、合理， 计划合理，基本有 计划比较合理，多数 计划不合理，或计划 并完全、有效落 效落实。 落实。 落实不到位。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 品牌规划有高度和 品牌规划有高度和 品牌规划有一定高度 能够关注品牌规划的 长远性；广告宣传 长远性；广告宣传 和长远性；广告宣传 高度和长远性；广告 广泛深入有效；其 比较广泛深入有 有一定的深度和广 宣传的深度、广度和 它活动内容形式丰 效；其它活动内容 度，收到一定效果； 效果一般；其它活动 富。 形式较丰富。 其它活动内容形式多 内容形式较简单。 权重 信息来源 5% 责任报告；审计、抽查 45% 责任报告；广告效果调 查报告（外部报告为 主）；抽查；投诉 20% 报道；抽查；投诉 20% 广告投放与费用规划； 抽查；投诉 10% 审计、抽查，投诉 实。 样。 对外发言及危机处理 3 对外公关 协调媒体关系 品牌广告 4 费用控制 软新闻 5 内部管理 满分 120 分。每出现一次信息发布或危机处理不及时或处理失当，扣 20 分；每出现一次媒 体连续不利报道，扣 20 分。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 严格规划广告投放 严格规划广告投放 严格规划广告投放 比较严格地规划广告 与费用支出，在达 与费用支出，在达 与费用支出，在达 投放与费用支出，在 到预期投放广度与 到预期投放广度与 到预期投放广度与 基本达到预期投放广 频度的前提下，广 频度的前提下，广 频度的前提下，广 度与频度的前提下， 告费用不超过规划 告费用超过规划预 告费用超过规划预 广告费用超过规划预 预算。 算幅度小于 2%。 算幅度小于 4%。 算幅度小于 5%。 制度建立、执行，6S 执 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，并按照《奖惩管理办法》 行，法规遵守 进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按 与其他部门的配合 内部培训工作 照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为属实。 内部费用控 考核办法见表二。 内部费用支出 制 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 6 － 责任报告 品控中心关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 部门 工作计划 考核项目 计划制定 计划完成 原辅料及其他物资 检测 2 质量检测 半成品检测 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理， 多数落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或计 划落实不到位。 满分 120 分。每发生一次内部有效投诉，扣 5 分；每发生一次客户有效投诉， 扣 5 分；每发生一次错检漏检情况扣 5 分；通过检验后出现批量不合格奶，每 发生一次扣 10 分。 权重 信息来源 5% 责任报告；抽查 30％ 责任报告；生产部门 投诉（经检查确认为 准）；客户投诉 20％ 责任报告；检查记 录；抽查 15％ 责任报告；抽查；会 议结果调查 最终产品检测 生产工艺执行贯彻 检查 3 过程控制 检验标准贯彻检查 技术工艺标准文件 管理 4 ISO9000 及 HACCP 管理体系 质量记录 召开质量分析会 优:(100-120 分) 检查频率符合规 定要求、记录翔 实。 优:(100-120 分) 文件、记录结构 清晰、完整，内 容全面翔实；质 量分析会按要求 定期召开，对质 量 管 理 和 HACCP 良:(80-100 分) 检查 频率 基本符 合要求、 记 录 清 晰。 良:(80-100 分) 文件、 记 录结 构 基本清晰、完 整，内容基本全 面翔 实； 质量 分 析会基本按要求 定期 召开 ，对 质 中:(60-80 分) 检查频率稍低于 标准要求、 记录 项目基本齐全。 中:(60-80 分) 文件、记录结构 比较清晰、完 整，内容比较全 面翔实；质量分 析会尚能按要求 定期召开，对质 差:(60 分以下) 检查频率没有达到 要求，记录项目不 完整、不清晰。 差:(60 分以下) 文件、记录结构不 够清晰、完整，内 容不够全面翔实； 质量分析会不能按 要求定期召开，对 质 量 管 理 和 HACCP HACCP 管理体系工作 计量器具校验 5 质量事故 分析 6 投诉处理 7 内部管理 及 其它工作 质量分析报告 处理、调查与建议 制 度 建 立 、 执 行，6S 执行，法规 遵守 与其他部门的配合 内外部培训工作 8 费用控制 内部费用支出 管理提出明确、 实用的建议。 量 管 理 和 HACCP 管理提出实用的 建议。 量 管 理 和 HACCP 管理提出一 些建 议。 管理提出建议缺乏 实际意义。 每发现一次没有按期校验，从本项得分中扣 20 分。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 质量分析报告推理 严谨、论据充分。 结论及处理意见恰 当、合理。 质量分析报告推 理严谨、论据能 证明其论点。结 论及处理意见比 较恰当、合理。 质量分析报告推 理合理、论据基 本证明其论点。 结论及处理意见 基本合理。 质量分析报告推理 基本合理、论据不 充分。结论及处理 意见不合理。 10% 责任报告；抽查；生 产、销售、物流、售 后评价结果、 满分 120 分，配合调查不及时，未能及时准确找出质量原因扣 10 分，应该提出 处理和改进建议的，没有提出处理和改进建议扣 10 分。 5% 投诉处理纪录 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照《奖 惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉 的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反 映情况确为属实。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 培 训 计 划 充 分 、 培训计划合理， 培训计划比较合 培训计划不合理， 合 理 ， 期 内 培 训 期内有效落实。 理，期内基本落 或 计 划 落 实 不 到 计划完全、有效 实。 位。 落实。 考核办法见表二 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 10% 审计、抽查，投诉 5% 责任报告、培训评价 报告 － 责任报告 牧场关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 1 部门工作计 划（原奶生 产 计 划 除 外） 考核项目 制定工作计划和工 作计划完成 原料奶出场合格率 2 原奶生产 成本费用控制 3 繁育 转群率、后备牛增 重指标、母犊成活 率、犊牛成活在群 率 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 设备管理 设备日常管理和设 备故障 中:(60-80 分) 计划比较合 理，多数落 实。 差:(60 分以下) 计划不合理， 或计划落实不 到位。 以每月 120 分为基数，出现一次单项指标不合格扣 1 分，一个月内超过 50 次为零分。季度得分为各月得分的算术平均值。（具体的指标说明 见附件一：关键业绩指标说明）。 成本费用节约率小于 0，此项得分为零 成本费用节约率大于等于 0，得分＝成本节约率×1500 + 100 （具体的指标说明见附件一：牧场关键业绩指标说明） 满分 120 分。每出现一项指标不合格扣 25 分，如果有不合格项达到三 项，此项得分为零（具体的指标说明见附件一：关键业绩指标说 明）。 4 良:(80-100 分) 计划合理，基 本有效落实。 满分 120 分。 每发生 1 次因设备故障不能及时解决而导致生产延 误扣 10 分；发生 1 次重大故障（由直接上级和有关部门领导按规 定确认是否重大故障）扣 40 分，情节严重者另做行政、经济处 罚。 在设备的日常管理(运行记录、设备档案管理、设备日常维护 ) 中，每发现一次违规行为扣 20 分。 权重 信息来源 5% 责任报告、审计、抽查 26% 责任报告、各工厂收奶 情况记录 37% 责任报告、物资公司报 表、财务部统计报表 17% 责任报告、抽查结果 6% 责任报告、设备记录、 审计、抽查 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行 ， 6S 执 行 ， 法 规 遵守 5 内部管理 青育犊牛群成本费 用控制 年度考核 指标 6% 管理体系内审、外审报 告，推广委员会检查报 告 3% 责任报告、培训报告单 与其它部门的配合 内部培训工作 6 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，情节 严重者另做行政、经济处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭 到投诉的，扣 10 分。 成母牛年均单产 量、牛只更新率、 年分娩率、年末成 乳牛、青育犊牛种 群存栏结构比例 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 内部培训计划充 培 训 计 划 合 培训计划比较 培 训 计 划 不 合 分、合理，期内 理 ， 期 内 有 效 合理，期内基 理 ， 或 计 划 落 培训计划完全、 落实。 本落实。 实不到位。 有效落实。 青育犊牛成本费用项目只做季度统计，在年终进行考核汇总，用于调 整年终工资奖金的发放。具体办法如下：年度统计的结余部分的 2%作 为年末部门奖励，如果成本 费用超标，则扣罚场长、副场长年薪的 5% 本栏的几项指标是年度指标，不做季度考核。年底的考核成绩直接影 响牧场场长、副场长的年薪。具体办法如下：每出现一项指标不达 标，扣罚场长、副场长年薪的 5%，如果四项均不合格扣罚场长、副场 长年薪的 40%。（具体的指标说明见附件一：关键业绩指标说明）。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 责任报告、物资公司报 表、财务部统计报表 － 责任报告、抽查结果 科研所关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 部门 工作计划 考核项目 计划制定 计划完成 新产品数量 2 产品开发 新产品质量 生产配方合理性 生产工艺质量 3 技术标准 制定 产品标准化文件 完整性 生产工艺执行贯 彻率 4 ISO9000 和 HACCP 管理体系 工作 技术工艺文件 管理 质量记录 ISO9000 质量管理 体系文件 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 优:(100-120 分) 积极了解销售需 求，所开发产品完 全满足销售需要， 高创新性。 优:(100-120 分) 符合营养、健康、 口味要求，材料、 加工成本低；标准 文件规范、全面； 工艺执行贯彻率达 到 100%。 优:(100-120 分) 文件、记录结构清 晰、完整，内容全 面翔实。 良:(80-100 分) 计划合理，基本有效 落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理，多数 落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或计 划落实不到位。 良:(80-100 分) 积极了解销售需求， 所开发产品基本满足 销售需要，有一定的 创新性。 良:(80-100 分) 基本符合营养、健 康、口味要求，材 料、加工成本较低； 标准文件规范、全 面；工艺执行贯彻率 达到 98%。 良:(80-100 分) 文件、记录结构基本 清晰、完整，内容基 本全面翔实。 中:(60-80 分) 能够了解销售需求， 努力满足销售需要。 差:(60 分以下) 对销售需求了解不 够，不能满足销售 需要。 中:(60-80 分) 比较符合营养、健 康、口味要求，材 料、加工成本一般； 标准文件基本规范、 全面；工艺执行贯彻 率达到 95%。 中:(60-80 分) 文件、记录结构比较 清晰、完整，内容比 较全面翔实。 差:(60 分以下) 不能满足营养、健 康、口味要求，材 料、加工成本稍 高；工艺标准执行 贯 彻 率 在 95% 以 下。 差:(60 分以下) 文件、记录结构不 够清晰、完整，内 容不够全面翔实。 权重 信息来源 5% 责任报告；抽查 30％ 责任报告；市场 调研中心评价报 告 30％ 责任报告；市场 调研中心评价报 告；检查记录； 抽查 15％ 责任报告；抽查 HACCP 体系工作 5 6 包装设计 内部管理 及 其它工作 及时、高质量完 成 制度建立、执 行 ， 6S 执 行 ， 法 规遵守 与其他部门的配 合 内外部培训工作 7 费用控制 内部费用支出 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 及时完成，相关销 售部门满意，适合 产品及市场特点。 及时完成，相关销售 部门比较满意，较为 适合产品及市场特 点。 基本及时完成，相关 销售部门基本满意， 基本适合产品及市场 特点。 差:(60 分以下) 未能及时完成，相 关销售部门不满 意，不适合产品及 市场特点。 5% 责任报告；包装 设计对比报告 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照《奖惩管理办 法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 10 分。有效投 诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为属实。 10% 审计、抽查，投 诉 优:(100-120 分) 培训计划充分、合 理，期内培训计划 完全、有效落实。 5% 责任报告、培训 评价报告 － 责任报告 良:(80-100 分) 培训计划合理，期内 有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合理， 期内基本落实。 差:(60 分以下) 培训计划不合理， 或计划落实不到 位。 考核办法见表二 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 工业园关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 1 部门工作 计划（生 产计划除 外） 2 考核项目 制定工作计划和工作 计划完成 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 信息来源 5% 责任报告、审计、抽 查 日常生产计划完成率 满分 120 分。每出现一次生产量未满足当日计划要求，且没有经上报审批的 意外情况说明的，实际产量与当日计划每差距 1%，扣 5 分。 20% 生产部统计表 产品质量（卫生、理 化、重量） 满分 120 分。每发现一次一项指标未达标，扣 1 分；出现质量事故，按情节 轻重一次扣 5-20 分。 25% 品控中心、集团、政 府部门抽查 生产统计 满分 120 分。出现一次统计数据错误扣 5 分，出现统计不及时情况扣 2 分。 5% 统计报表、成品库、 物资公司数据 生产工艺执行贯彻率 满分 120 分。出现一次违反工艺标准情况扣 10 分。 5% 科研所抽查 15% 生产部统计数据、设 备记录 生产管理 3 良:(80-100 分) 计划合理，基 本有效落实。 权 重 设备管理 设备日常管理和设备 故障 满分 120 分。 每发生 1 次因设备故障不能及时解决而导致生产延误扣 10 分；发生 1 次重大故障（由直接上级和有关部门领导按规定确认是否 重大故障）扣 40 分，情节严重者另做行政、经济处罚。 在设备的日常管理(运行记录、设备档案管理、设备日常维护)中，每发 现一次违规行为扣 20 分。 4 安全生产 安全生产 制 度 建 立 、 执 行，ISO9000 和 HACCP 管理体系运行，6S 执 行，法规遵守 5 内部管理 及其它工 作 满分 120 分，出现一次安全生产事故扣 20 分。情节严重，或造成重大损失 的，另做行政、经济处罚。 10% 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效 投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核 实反映情况确为属实。 10% 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 5% 与其它部门的配合 内部培训工作 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 生产部记录 管理体系内审、外审 报告，推广委员会检 查报告 责任报告、培训报告 单 工厂关键业绩指标考核评分表 序 号 责任项目 1 部门工作计 划（生产计 划除外） 2 权 重 信息来源 制定工作计划和工作 计划完成 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 5% 责任报告、审计、抽查 日常生产计划完成率 满分 120 分。每出现一次生产量未满足当日计划要求，且没有经上报审批 的意外情况说明的，实际产量与当日计划每差距 1%，扣 5 分。 20% 生产部统计表 产品质量（卫生、理 化、重量） 满分 120 分。每发现一次一项指标未达标，扣 1 分；出现质量事故，按情节 轻重一次扣 5-20 分。 25% 品控中心、集团、政府 部门抽查 生产统计 满分 120 分。出现一次统计数据错误扣 5 分，出现统计不及时情况扣 2 分。 5% 统计报表、成品库、物 资公司数据 生产工艺执行贯彻率 满分 120 分。出现一次违反工艺标准情况扣 10 分。 5% 科研所抽查 满分 120 分。 每发生 1 次因设备故障不能及时解决而导致生产延误扣 10 分；发生 1 次重大故障（由直接上级和有关部门领导按规定确认是 否重大故障）扣 40 分，情节严重者另做行政、经济处罚。 在设备的日常管理(运行记录、设备档案管理、设备日常维护 )中，每 发现一次违规行为扣 20 分。 15% 生产部统计数据、设备 记录 满分 120 分，出现一次安全生产事故扣 20 分。情节严重，或造成重大损失 的，另做行政、经济处罚。 10% 生产部记录 考核项目 评分标准 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 实。 生产管理 3 设备管理 设备日常管理和设备 故障 4 安全生产 安全生产 制 度 建 立 、 执 行，ISO9000 和 HACCP 管理体系运行，6S 执 行，法规遵守 5 内部管理及 其它工作 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有 效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况， 经核实反映情况确为属实。 10% 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内培 训计划完全、有效 落实。 5% 与其它部门的配合 内部培训工作 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较 合理，期内基 本落实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落 实不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 管理体系内审、 外审报告，推广 委员会检查报告 责任报告、培训报告单 服务公司关键业绩指标考核评分表 序 号 1 责任项目 部门 工作计划 考核项目 计划制定 计划完成 及时性 2 车辆维修 维修质量 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合理， 并完全、有效落 实。 优:(100-120 分) 维修及时、维修质 量高、价格低 良:(80-100 分) 计划合理，基本有 效落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理， 多数落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或计 划落实不到位。 良:(80-100 分) 维修及时、维修质 量高、价格基本与 市场价格持平 差:(60 分以下) 维修不及时、维修 质量一般、价格高 于市场价格 优:(100-120 分) 维修及时、维修质 量高、价格低 良:(80-100 分) 维修及时、维修质 量高、价格相当于 市场价格 中:(60-80 分) 维修及时、维修 质量一般、价格 基本与市场价格 持平 中:(60-80 分) 维修及时、维修 质量一般、价格 相当于市场价格 优:(100-120 分) 采购过程规范，记 录完整清晰；质量 优良，价格低于市 场价格；及时、翔 实提供供应商信息 与价格。 良:(80-100 分) 采购过程基本规 范，记录基本完整 清晰；质量优良， 价格基本与市场价 格持平；及时提供 供应商信息与价 格。 中:(60-80 分) 采购过程尚属规 范，记录比较完 整清晰；质量一 般，价格基本与 市场价格持平； 能够提供供应商 信息与价格。 差:(60 分以下) 采购过程不够规 范，记录不够完整 清晰；质量一般或 较差，价格高于市 场价格；不能完整 提供供应商信息与 价格。 维修价格 及时性 3 印刷业务 印刷质量 印刷价格 采购过程控制 4 采购 采购质量与价格 供应商信息 差:(60 分以下) 维修不及时、维修 质量一般、价格高 于市场价格 权重 信息来源 5% 责任报告；抽查 35％ 责任报告；各需求 部门的反馈记录； 抽查、投诉 20％ 25％ 责任报告；各需求 部门的反馈记录记 录；抽查 责任报告；采购记 录；供应商信息记 录；抽查、投诉 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行，6S 执行，法规 5 6 内部管理 及 其它工作 费用控制 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 10 分，同时按照《奖惩 管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为 属实。 10% 审计、抽查、投诉 管理体系内审、外 审报告，推广委员 会检查报告 内部培训工作 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内培 训计划完全、有效 落实。 5% 责任报告、培训评 价报告 内部费用支出 考核办法见表二 - 责任报告 与其他部门的配合 良:(80-100 分) 培训计划合理，期 内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合理， 或计划落实不到 位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 物资公司关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 部门工作计 划 工作计划制定 和完成 物资采购 价格控制、采 购物资质量 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 良:(80-100 分) 计划合理，基 本有效落实。 中:(60-80 分) 计 划 比 较 合 理 ， 多 数 落 实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 权重 信息来源 5% 责任报告、审计、抽查 30% 责任报告、退货情况统 计、材料价格表、各使 用部门投诉 25% 责任报告、招标小组评 价、审计、抽查 1 2 比质比价采购 3 招标管理 4 供应商管理 招标管理制度 的执行情况及 效果 供应商资料整 理、供应商资 质评价、调整 满分 120 分，出现一次质量不合格的情况扣 10 分；如果没有特殊原因， 采购价格高于去年价格水平，出现一次扣 10 分；出现没有严格执行比质 比价；出现一次违反比质比价采购相关规定的情况扣 10 分；当出现质量 问题时未及时进行索赔，出现一次扣 10 分。 优:(100-120 分) 招标文件拟定及 时、详尽、专 业；招标活动组 织成功、严格按 照三公原则执 行；效果显著 优:(100-120 分) 供应商资料完 整；及时更新供 应商资料，公 良:(80-100 分) 招标文件拟定 及时、详尽、 专业性较强； 组织招标活动 顺利进行；严 格按照三公原 则执行；效果 可观 良:(80-100 分) 供应商资料基 本完整；及时 更新供应商资 中:(60-80 分) 招标文件拟定 及时、详尽、 有一定的专业 水准；招标活 动正常进行； 基本按照三公 原则执行；有 一定效果 中:(60-80 分) 少 量 （ 小 于 10%）供应商资 料欠缺；及时 差:(60 分以下) 出现招标文件拟 定不及时情况， 专业性不强；招 标活动进行不顺 利；有违背三公 原则的现象；效 果不明显 差:(60 分以下) 供应商资料不完 整 （ 大 于 10% ） ； 出 现 未 10% 责任报告、供应商资料 及评价、审计、抽查 正、正确、客观 地进行资质评价 库存周转率 5 库房管理 制度建立、执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体系运行，6S 执行，法规遵 守 内部管理 更新资料，基 本 公 正 、 正 确、客观评价 中:(30-40 分) 库存周转率与 去 年 同 期 持 平。 及时更新资料情 况以及不公正、 客观评价情况 差:(30 分以下) 库存周转率比去 年同期降低。 15% 注：库存周转率=实际库存用量/平均库存量 库房安全、账 卡物管理、库 存盘点工作 6 优:(50-60 分) 库存周转率比去 年 同 期 提 高 40% 以上。 料 ， 比 较 公 正、客观、正 确评价供应商 良:(40-50 分) 库存周转率比 去年同期提高 20%以上。 满分 60 分，出现一次安全事故扣 10 分，出现一次未定期进行盘点工作扣 5 分，盘点中出现非正常的账卡物不符情况扣 2 分，扣完为止。 审计、抽查、投诉 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度、管理体系要求的行为，扣 10 分，同时按照《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生 矛盾误会遭到有效投诉的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申 诉部门反映情况，经核实反映情况确为属实。 10% 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 5% 与其他部门的 配合 内部培训工作 盘点报告、库存报表 良:(80-100 分) 培 训 计 划 合 理，期内有效 落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较 合理，期内基 本落实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 管理体系内审、外审报 告，推广委员会检查报 告 责任报告、培训评价报 告 销售五公司关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 销售任务 计划 2 考核项目 销售计划完成率 外埠奶站管理 3 区域市场 销售状况 4 内部管理 区域市场销售情况分 析报告（报告内容需 涵盖区域市场渠道商 销售状况分析、销售 额变动分析、竞争对 手动向分析） 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行 ， 6S 执 行 ， 法 规 遵守 与其他部门的配合 评分标准 销售计划完成率大于 70%时，本项得分为 100 分； 销售计划完成率小于或等于 70%时,本项得分=销售计划完成率×100。 注：销售计划完成率＝实际汇款额/当月计划回款额 （部门销售计划完成率考核系数＝本项得分/100） 本项满分 100 分。每发现一处外埠奶站制度建设不完善扣 20 分；发生奶站员工违反 公司及奶站制度、规定 1 次扣 10 分；发生因奶站工作失误导致的有效投诉 1 次扣 10 分。 优（100-120 良（80-100 分） 中（60-80 分） 差（60 分以下） 分） 报告提交及时， 报告提交及时，引用 报告提交基本及时， 报告提交不及时， 引用数据准确、 数 据 准 确 、 事 实 充 引用数据基本准确、 少 数 引 用 数 据 错 事实充分，分析 分，分析结论基本合 事实基本充分，分析 误、事实不充分， 结论合理，建议 理 ， 建 议 基 本 可 操 比较合理，建议有一 部分分析错误，建 可行。 作。 定的参考价值。 议缺乏实际意义。 注：如报告出现分析逻辑混乱，结论错误，该份报告得分为 0，即本项总分减 40 分。 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 20 分，同时按照《奖惩管 理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 20 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为属 实。 权重 信息来源 90% 责任报告，销 售统计表 4% 责任报告，抽 查、审计，投 诉 3% 相关报告 3% 审计、抽查、 投诉；管理体 系内审、外审 报告，推广委 员会检查报告 内部培训工作 5 费用控制 销售费用支出 考核办法见表三 － G1=实际开发有效新目标市场数量/年初计划开发数量*5+新市场实际销售回款额/年 初计划新市场销售额*5 － 销售损耗、复制 目标市场拓展计划完 责任报告 责任报告，销 售统计报表， 展，销售 6 经销商统计报 G2=实际发展有效新渠道商数量/计划发展数量*5 － 渠道建设 渠道发展完成情况 告 *第 6 项指标（满分 15 分）不作为月度考核项目，只在季度末进行考核。本项指标考核得分将作为加分项计入五公司季度末月考核成绩中。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 市 场 拓 成情况 销售三公司关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 销售任务 计划 2 3 考核项目 销售计划完成率 外埠奶站管理 区域市场 销售状况 区域市场销售情况分 析报告（报告内容需 涵盖区域市场渠道商 销售状况分析、销售 额变动分析、竞争对 手动向分析） 评分标准 销售计划完成率大于 70%时，本项得分为 100 分； 销售计划完成率小于或等于 70%时,本项得分=销售计划完成率×100。 注：销售计划完成率＝实际汇款额/当月计划回款额 （部门销售计划完成率考核系数＝本项得分/100） 本项满分 120 分。每发现一处外埠奶站制度建设不完善扣 20 分；发生奶站员工违反 公司及奶站制度、规定 1 次扣 10 分；发生因奶站工作失误导致的有效投诉 1 次扣 10 分。 优（100-120 良（80-100 分） 中（60-80 分） 差（60 分以下） 分） 报告提交及时， 报告提交及时，引用 报告提交基本及时， 报告提交不及时， 引用数据准确、 数 据 准 确 、 事 实 充 引用数据基本准确、 少 数 引 用 数 据 错 事实充分，分析 分，分析结论基本合 事实基本充分，分析 误、事实不充分， 结论合理，建议 理 ， 建 议 基 本 可 操 比较合理，建议有一 部分分析错误，建 可行。 作。 定的参考价值。 议缺乏实际意义。 注：如报告出现分析逻辑混乱，结论错误，该份报告得分为 0，即本项总分减 40 分。 权重 信息来源 90% 责任报告，销 售统计表 4% 责任报告，抽 查、审计，投 诉 3% 相关报告 4 内部管理 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行 ， 6S 执 行 ， 法 规 遵守 与其他部门的配合 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 20 分，同时按照《奖惩管 理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉的，扣 20 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况确为属 实。 3% 审计、抽查、 投诉；管理体 系内审、外审 报告，推广委 员会检查报告 考核办法见表三 － 责任报告 G1=实际开发有效新目标市场数量/年初计划开发数量*5+新市场实际销售回款额/年 初计划新市场销售额*5 － 内部培训工作 5 费用控制 销售费用支出 销售损耗、复制 目标市场拓展计划完 责任报告，销 成情况 售统计报表， 展，销售 6 经销商统计报 G2=实际发展有效新渠道商数量/计划发展数量*5 － 渠道建设 渠道发展完成情况 告 *第 6 项指标（满分 15 分）不作为月度考核项目，只在季度末进行考核。本项指标考核得分将作为加分项计入三公司季度末月考核成绩中。 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 市 场 拓 企审部关键业绩指标考核评分表 序号 责任项目 考核项目 计划制定 1 2 部门 工作计划 企业管理 计划完成 制度和流程的建立调 整、 贯彻执行 评分标准 优:(100-120 分) 计划周详、合 理，并完全、有 效落实。 良:(80-100 分) 计划合理，基本 有效落实。 中:(60-80 分) 计划比较合理， 多数落实。 差:(60 分以下) 计划不合理，或 计划落实不到 位。 优:(100-120 分) 制度完善，督导 有力，调整合 良:(80-100 分) 制度完善，督导 比较有力，调整 中:(60-80 分) 制度基本完善， 积极督导，调整 差:(60 分以下) 制度有一定缺 漏，能够进行督 权重 信息来源 5% 责任报告；抽查 15% 责任报告；制度、流程文 件；经营规划报告；经营监 控相关报告；投诉 3 经营规划与监控 理；经营监控有 力，处理及时得 当 部门考核的组织 满分 60 分。对公司各部对下属单位的考核未给予充分指导，导致其考核工 作混乱或停滞，每发生一次扣 10 分；对考核工作中出现的反馈意见未及 时、妥当处理，导致问题搁置或扩大的，每发现一次扣 10 分。 部门考核 协助总裁的考核工作 内部审计 4 审计及 购销价格 审核 购销价格审核 5 信息管理 ERP 系统实施、 管理与维护 设备管理和网站建设 6 内部管理 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管 理 体 系 运 行 ， 6S 执 行，法规遵守 与其他部门的配合 合理；经营监控 积极，处理基本 及时得当 较合理；经营监 控力度不够，处 理得当 导、调整；经营 监控出现失当 满分 60 分。每出现一次考核信息运用错误或不真实，扣 10 分；每出现一 次信息传递失误导致考核结果偏差的，扣 10 分；对被考核人依据充分的客 观原因提出考核标准调整要求，未予及时妥当处理的，出现一次扣 10 分。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 审计工作及时、 审计工作及时、 审计工作基本及 审计工作比较及 细致、准确，审 细致、准确，反 时 、 细 致 、 准 时 、 细 致 、 准 计结果能真实充 映问题基本真实 确，反映问题比 确，能够反映一 分地反映问题， 充分，整改建议 较真实充分，整 些问题，整改建 整改建议充分合 充分合理。审价 改建议比较充分 议不充分。基本 理。审价及废旧 及废旧物资处理 合理。按规定进 按规定进行审价 物资处理工作及 工作比较及时、 行审价及废旧物 及废旧物资处理 时、认真。 认真。 资处理工作。 工作。 满分 120 分。每出现一次实施监督指导失当或数据管理松懈致使延误相关 工作，扣 20 分；每出现一次系统维护不及时造成数据损失，或造成系统停 止运行达 12 小时以上，扣 20 分；每出现一次设备购买、维修不当造成有 效投诉，扣 20 分。 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度要求的行为，扣 20 分，并按照 《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有 效投诉的，扣 20 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况， 经核实反映情况确为属实。 30% 15% 考核工作总结报告；各部门 考核反馈报告；抽查；投诉 审计报告；抽查；投诉 10% 相关工作报告；系统页面； 网站页面；抽查；投诉 20% 审计、抽查，投诉 管理体系内审、外审报告， 推广委员会检查报告 7 内部费用 控制 内部培训工作 优:(100-120 分) 内部培训计划充 分、合理，期内 培训计划完全、 有效落实。 内部费用支出 考核办法见表二。 良:(80-100 分) 培训计划合理， 期内有效落实。 中:(60-80 分) 培训计划比较合 理，期内基本落 实。 差:(60 分以下) 培训计划不合 理，或计划落实 不到位。 5% 责任报告、培训报告单 － 责任报告 *对于上表中的扣分类指标，最低分为 0，不可出现负数。对需严重扣罚的情况，可在指标考核外另行经济、行政处罚。 生产部关键业绩指标考核评分表 序号 1 责任项目 部门工作 计划 考核项目 计划制定和计划完成 评分标准 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 计划周详、合理， 计划合理，基本有 计划比较合理，多 计划不合理，或计 并完全、有效落 效落实。 数落实。 划落实不到位。 实。 权重 信息来源 5% 责任报告 审计、抽查 取每月一厂与工业园的本项指标的加权平均值，三月总和/3，公式如下： 日常生产计划完成率 [∑（一厂该项月得分×一厂该月实际产量＋工业园该项月得分×工业园该月实际产 量）/该月两厂产量和] / 3 2 生产管理 产品质量 取每月一厂与工业园的本项指标的平均值，三月总和/3 安全生产 取每月一厂与工业园的本项指标的平均值，三月总和/3 生产工艺执行贯彻率 取每月一厂与工业园的本项指标的平均值，三月总和/3 生产统计 25% 责任报告、生产统计 数据、审计、抽查 5% 责任报告，相关记 录，投诉，抽查 满分 120 分。出现一次统计数据错误扣 5 分，出现统计不及时情况扣 2 分，出现统计 不真实情况扣 20 分。 注：以上五项指标得分的平均值作为生产管理指标的得分。 3 4 原奶计划 调度 设备管理 需求计划下达 大修、技改计划的制 定、监督实施 对设备采购提出专业 建议 满分 120 分，出现计划下达不及时情况扣 10 分，出现由于计划下达失误造成佳宝公 司经济损失的扣 20 分。 优:(50-60 分) 良:(40-50 分) 中:(30-40 分) 差:(30 分以下) 大修计划制定及 大修计划制定及 大修计划制定及 出现不及时制定大 时、详尽、专业性 时、较为详尽、专 时；进行技改计划 修计划情况；出现 强；技改计划可行 业性较强；技改计 的可行性论证；对 对技改项目没有进 性论证充分；设备 划可行性论证比较 设备价格行情进行 行可行性论证的情 价格行情调查充 充分；设备价格行 调查。 况；没有对设备价 分，建议可行。 情调查比较充分； 大修、技改计划部 格行情进行调查。 大修、技改计划及 提出合理化建议。 分及时落实。 大修、技改计划大 时全部落实。 大修、技改计划基 大修、技改计划，设 备采购计划 15% 部分未及时落实。 本及时落实。 满分 60 分。 每发生 1 次因设备故障不能及时解决而导致生产延误扣 5 分；发生 1 次 设备故障 生产部统计数据、设 备记录 重大故障（由直接上级和有关部门领导按规定确认是否重大故障）扣 40 分，情节严 重者另做行政、经济处罚。 5 物资采购 管理 采购物资质量 价格控制 满分 120 分，出现一次质量不合格的情况扣 10 分，出现一次未按照相关规定索赔的 情况扣 10 分；如果没有特殊原因，每项物资的平均采购价格高于去年同期价格的， 出现一次扣 10 分。 20% 责任报告、退货情况 统计、材料价格表、 各使用部门投诉 6 外联工作 与水电环保部门的关 系处理 制 度 建 立 、 执 行 ， ISO9000 和 HACCP 管理体系运行， 6S 执 行，法规遵守 7 内部管理 与其他部门的配合 （主要是与质检科研 部门） 内部培训工作 5% 责任报告、相关政府 部门记录、审计、抽 查 15% 审计、抽查、投诉 管理体系内审、外审 报告，推广委员会检 查报告 5% 责任报告、培训报告 单 满分 120 分，每发现一次对下属单位考核信息不真实或考核不公正的情况扣 20 分。 5% 企审部抽查 考核办法见表二。 － 责任报告 满分 120 分，出现一次与水、电、环保部门的协调不力情况或违反环保规定情况扣 20 分。 满分 120 分。每发现一次不合法规、制度、管理体系要求的行为，扣 10 分，同时按 照《奖惩管理办法》进行处罚；每发生一次与其他部门产生矛盾误会遭到有效投诉 的，扣 10 分。有效投诉指按照正常投诉程序向申诉部门反映情况，经核实反映情况 确为属实。 优:(100-120 分) 良:(80-100 分) 中:(60-80 分) 差:(60 分以下) 内部培训计划充 培训计划合理，期
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领导力企业文化下的绩效管理
领导力企业文化下的绩效管理 印度前总理英·甘地（Indira Gandhi）夫人经常讲起她爷爷对她们的 忠告，他爷爷曾经告诉她：“有两种人：那些工作的人和那些要荣 誉的人，努力成为第一组的人，那里竞争少一些。”这里面冥藏着极 大的智慧。 领导力企业文化要确认那些做工作的人也要得到荣誉，说起来 容易，做起来就不那么容易，这需要有一个文化和环境，领导们必 须注意做好绩效管理工作，否则就会产生破坏性的效果。 （1）成功等于绩效加领导力行为，二者缺一不可 只有将绩效和领导力行为结合起来，取得的成绩才能叫做成功。 如果绩效是以牺牲质量和公司利益为代价，效绩就变成了劣迹，只 有领导力让大家鼓足了干劲“土法大炼钢铁”也不会有好结果。也就 是不但要看产品，也要看生产产品的系统和过程。只有优良的产品质 量才能驱动真正的效益，而只有同样优秀人们的行为才能驱动质量 ， 哪个都不能少。 成功者就应得到更多收入，作为领导就要负责给那些有绩效也 有领导力的人们给他们应得的报酬，必须记住，成功等于绩效加领 导力行为，二者缺一不可。领导们必须投入时间，仔细做对做好这项 工作。 通用汽车的领导力方程：“行为乘以结果等于成功。只有行为或 只有结果是不够的，必须有两者。”戴明哲学思想：“用领导力企业 文化和系统创造质量，靠质量获得利润。”江泽民总书记的三个代表： “代表先进文化和先进生产力，代表最广大人民的根本利益。”这 3 种在过去半个世纪内产生的理论有着相似的精神实质。 （2）建立充分授权和负责任的文化 领导力企业文化要在公司核心价值和规则的大框架下，要给经 理足够的权利和责任。一个部门经理要对自己的部门负全部的责任， 同时他也要有完全支配部属、提拔部属、决定年度每个部属工资涨幅、 奖金分配、部属培训、很大程度上可以决定聘用部属和解雇部属的权 利。 领导们个人要对教练、开发和驱动绩效负起自己的责任，要做到 强将手下无弱兵。团队有问题，领导有不可推卸的的责任，因为只有 领导才有权力和责任解决问题做出改进，员工们要对自己的行为负 责。 对新员工的试用期制度就要象这个名字一样有效，对他们的评 估必须要依据真正对他们能力和弱点彻底的了解，必须公平，但要 严格评估。如果做不到这一点，几年之后公司就会为员工缺乏责任心 而付出代价。 各级管理人员不能有老好人思想，不能把有问题的员工推到公 司别的地方来解决自己的问题。如果员工绩效表现在一段合理期限后 仍不能合格，作为领导必须准备做出处理，这不是一件容易的事。 绩效管理的控制限度要有科学管理的根据，不能随便扩大或缩 小这个限度。要避免犯第一种管理错误，也就是不要将由系统引起的 问题归结到对系统无能为力的操作人身上。只有在确认该员工表现低 于系统控制最低要求，确实是他个人的原因，而且无法改进，那领 导就必须做出决定，事实上这是作为领导最难处理的一项工作，但 必须要做。否则，公司几年后就没有了素质可言。 （3）科学绩效方法应是领导力和团队的助手不是杀手 绩效要靠结果来衡量，要尽量靠明确、准确、可度量的目标和领 导力行为来驱动，要懂得系统、偏差、特殊原因、普通原因、控制限的 事物本质，还要体现出公司的核心价值和企业文化。要避免一刀切或 用一把不可能准确的尺子去严肃地测量人们的表现，并以此实行强 制管理。作为一个公司，会有财务和其他定量目标的方法，但要认识 到人为制定目标的不准确性，所以不能以此实行强制管理，而且这 些方法必须要以诚信为基础，否则只能是失败。 领导力企业文化对经理提出了更高的要求，需要强有力的领导。 一个卓越的领导者要做到对自己的系统和成员了如指掌，应必须清 晰地知道系统所有下属过程之间，和每个在系统和过程中工作人员 的相互关系，了解每一个人员的价值特点。要有系统偏差和控制限的 管理知识，要是自己部门业务的专家。绩效考核的一些方法，可以被 用来帮助自己确认对部属人员的判断认识，做出正确的领导决策。 但是，不能坐在办公室里依靠绩效考核报表来管理。绩效考核只 是管理工具，工具只有在懂得正确使用它的领导者手里才会发挥效 能，绩效考核要使部属感到自己被公平合理对待，要能激励员工， 应帮助领导的领导力和执行力，乱用或过渡使用会适得其反，会出 现干涉稳定系统的结果，会破坏组织的核心价值，团队精神和领导 力。 一个卓越的领导应该知道自己的 10 个手指头不一样长，也应该 知道那个手指头长那个短。这是一个被称为经理或领导者的工作和责 任。要充分认识到人的复杂性和绩效考核的效果和后果，只有领导力 会完成更多管理科学认为不可能的东西。 （4）工资待遇要保证足够外部激励，奖金要用在刀刃上 美国最受人们尊敬的企业家，福特汽车公司创始人亨利·福特的 愿景（Vision）是： “福特汽车的思想是要用最低的成本，制造小型、坚固、简单的 汽车，并付给员工高工资。” 亨利·福特还有 5 条管理原则： 1）要用最直接的方式做工作（Do the job in the most direct fashio n）。 2）要付给每个员工高工资（Pay every employee well）。 3）要将机器保养到最佳状态（Maintain machinery in the best pos sible condition）。 4）要坚持绝对的清洁（Insiston absolute cleanliness）。 5）管理人员要从头至尾与产品在一起（Management begins and ends at the product level）。 福特愿景和管理第二条，要付给每个员工高工资，讲明了外部 激励的重要性。要付给每个员工足够高的工资，安居才能乐业，才会 有工作自豪感。这是激发员工内在的工作热情，创造满意、热情、忠 诚员工的基础保证。高工资待遇也是公司人才素质的保障。美国的优 秀公司，尤其是知名大公司员工的工资待遇要比本行业平均水平高 10%-20%。 奖励系统要更好的与绩效和行为结合起来，公司要有科学、详细、 有效的评估绩效和行为的系统，要有良好的奖励系统，各级管理人 员还要尽量做到对每个人和自己公平、准确、有说服力。并且，政策 要有持续性，只有这样这个系统才会有激励的效果，要使奖励系统 成为激励员工和奖励优胜者的系统。 要特别注意奖励系统不能对团队精神造成负面影响，如果年终 奖后出现了集体辞职现象，那说明公司的奖励系统在损害公司，如 果把这些奖金平均加到员工每月的工资中去，激励效果肯定要比这 个损害公司的奖励系统好。 管理人员要认识到员工绩效和行为一般都是呈现统计学正态分 布，象枣核一样中间大两头小，也呈现 80/20 法则，即 20%的人创 造了 80%的成果。要有科学的控制限概念，即绝大多数人正常表现会 在这个控制限度之间。 要特别注意那些超过控制上限的人，也就是那些对公司做出突出 贡献的人，奖金要发给对公司作出贡献尤其是突出贡献的人，奖金 要用在刀刃上，若平均分配奖金就失去了它的意义，不要照顾每人 都必须有奖金。这只会保护那些表现差的人，就会把那些最有才能和 创造力的人才送到隔壁的职业介绍所。 公司业绩红利奖励不应是奖金的一部分，可按职务高低分几大 类，每一个正常表现的同一级别的人员，表现虽有差异，都应得到 一份同样的公司业绩红利奖励，因为这些人是公司的主体，既然要 用这些人就要善待这些人，而且这些员工的绩效更多情况下是系统 决定的，表现好或差也是动态的，公司盈利就应让大家分享利润。 如果绩效考核每一个员工并以此来决定众多类别和级别的红利分 配，就会是吃力不讨好，赔了夫人有折兵，因为绩效考核很难做到 准确，公平合理，尤其是对众多普通表现的员工，既然做不好就不 要去做，这样做事实上是制造不信任，误会和矛盾，会损害公司团 队精神
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长沙中联重工科技绩效考评手册
长沙中联重工科技发展股份有限公司 绩效管理制度 第一章 目 录 总则........................................................................................................................................3 1．1 绩效管理意义.............................................................................................................................................3 1．2 绩效管理原则.............................................................................................................................................3 1．3.绩效管理相关组织机构............................................................................................................................4 1．3．1 绩效考评委员会.........................................................................................................................................................4 1．3．2 绩效考评执行小组.....................................................................................................................................................4 1．4 绩效管理考评周期.....................................................................................................................................5 1．5 绩效考评者.................................................................................................................................................5 1．6 被考评者.....................................................................................................................................................6 第二章 绩效管理体系内容................................................................................................................6 2．1 绩效管理体系.............................................................................................................................................6 2．2 业绩考评.....................................................................................................................................................6 2．2．1 业绩考评综述.............................................................................................................................................................6 2．2．2 业绩考核指标.............................................................................................................................................................7 2．2．3 业绩指标考评标准.....................................................................................................................................................8 2．3 能力考评.....................................................................................................................................................9 2．3．1 总述.............................................................................................................................................................................9 2．3．2 能力考评方式...........................................................................................................................................................10 2．4 态度考评...................................................................................................................................................10 2．4．1 态度考评总述...........................................................................................................................................................10 2．4．2 工作态度指标...........................................................................................................................................................10 2．5 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配...........................................................................................11 第三章 绩效考评实施......................................................................................................................12 3．1 绩效考评者训练.......................................................................................................................................12 3．2 绩效考评实施过程...................................................................................................................................12 3．2．1 半年绩效考评工作实施...........................................................................................................................................12 3．2．2 年度绩效考评工作实施...........................................................................................................................................13 3．3 绩效考评偏差的避免...............................................................................................................................15 第四章 绩效考评结果运用..............................................................................................................15 第五章 绩效考评制度修订..............................................................................................................17 第六章 绩效考评申诉......................................................................................................................18 第七章 绩效考评文件使用与保存..................................................................................................19 4．1 业绩奖金发放...........................................................................................................................................15 4．2 员工薪酬职级调整...................................................................................................................................16 4．3 员工岗位调整...........................................................................................................................................16 4．4 员工培训...................................................................................................................................................17 5．1 绩效考评内容修订...................................................................................................................................17 6．1 申诉条件...................................................................................................................................................18 6．2 申诉形式...................................................................................................................................................18 6．3 申诉处理...................................................................................................................................................18 6．4 申诉反馈...................................................................................................................................................19 7．1 绩效考评文件保存格式...........................................................................................................................19 7．2 绩效考评文件分类编号...........................................................................................................................19 7．3 绩效考评文件保存方法...........................................................................................................................20 7．4 绩效考评文件查阅权限...........................................................................................................................20 第一章 总则 1．1 绩效管理意义 第一条 绩效管理目的 本制度旨在加强对公司各部门绩效管理工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩 效管理规程，保证和促进公司各部门绩效管理工作的顺利进行 建立以业绩考评为主体的绩效管理体系，针对各岗位特点设计的业绩考核指标能够充分反映 员工日常业绩表现，通过将业绩考评结果与业绩奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价 值贡献；通过加强工作能力与工作态度的评价，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、 培训、职业发展方案，进而促进人力资源管理工作的科学化、公正化和民主化，逐步促使公 司整体业绩水平的提高 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考评方式，通过制定有效 客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工 工作效率和基本素质 绩效管理使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考评，管理者能充 分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率 第二条 绩效考评用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对公司管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 指导公司合理的配置人力资源 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源部规划提供基础信息 1．2 绩效管理原则 第三条 绩效管理原则 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者 同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作 无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强 加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的 业绩 1．3.绩效管理相关组织机构 1．3．1 绩效考评委员会 第四条 第五条 绩效考评委员会组成 主席：董事长 副主席：总经理 执行副主席：人力资源部经理 委员会成员：主管制造、营销、技术的副总经理；财务总监；二级部门经理 主席负责提出年度绩效考评总体要求， 副主席负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件 执行副主席负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评 绩效考评委员会职能 成立绩效考评委员会是为了组织、监督绩效考评工作 委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展 部门经理以上岗位有一项本部门绩效考评工作开展情况的业绩考核指标，绩效考评委员会将 根据其考评工作开展的计划性、及时性、公平性给予评分 负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明 有效并易于操作，最终提高员工工作业绩 负责处理绩效考评过程中员工申诉工作，以确保绩效考评工作公正公开地开展 1．3．2 绩效考评执行小组 第六条 绩效考评执行小组构成 成立目的：接受绩效考评委员会领导，协助各部门开展绩效考评实施工作 组长：人力资源部经理(兼) 副组长：人力资源管理室主管 成员：人力资源部人员，各部门相关人员 绩效考评执行过程亲属回避制度：执行小组成员在开展绩效考评工作中，应该回避其亲属的 相关考评过程及考评资料 第七条 绩效考评执行小组职能 执行小组负责协助各部门开展绩效考评工作 收集整理各部门考评结果并统一备案 1．4 绩效管理考评周期 第八条 绩效考评时间安排 公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评 半年考评一年开展一次，考评时间是 6 月 30 日—7 月 15 日 年度考评一年开展一次，考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 2 月 10 日 1．5 绩效考评者 第九条 绩效考评者 职能部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人 职能部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是分管副总裁、总经理、财务 总监、或董事长 制造与营销部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人 制造或营销部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是制造或营销公司总经 理或副总经理 职能部门经理、制造或营销公司总经理的一级考评者是直接上级，当直接上级为二人及以上 时，需要分别为所负责指标评分；二级考评者统一为董事长 考评执行小组组织、委员会监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总给董事长参考 董事长虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，并有提出相 关培训、岗位晋升以及员工处罚要求的权利 对绩效考评者要求：需要考评者熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考 评者的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。 1．6 被考评者 第十条 本制度不包括计件工人的考评，计件工人的绩效考评参见“计件工人绩效考评管理办法；与公司 签定“项目聘用合同”的人员考评参见公司内部制度 第十一条本制度适用于中联重科公司计件工作除外的正式聘用的在岗员工，且以下员工不适用此制度： 高级管理人员、试用、实习期人员、临时工、兼职、特约人员、连续出勤不満 3 个月者、考评 期间休假停职 3 个月以上(含 3 个月)者 第二章 绩效管理体系内容 2．1 绩效管理体系 第十二条绩效管理体系定义 绩效管理体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评价系统 绩效管理体系反映了公司对员工各项考评的具体内容，它以业绩考评为主，同时综合考虑能 力与态度指标，并将绩效考评结果与薪酬、培训、职业发展紧密结合，是企业开展日常管理 的基础 第十三条绩效管理体系的结构 中联重科公司绩效管理体系包括以下方面：（年度绩效考评内容结构见附图 1） 业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 2．2 业绩考评 2．2．1 业绩考评综述 第十四条业绩考评内容 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的 衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容 业绩考评计分采用百分制，将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一 定的考评得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分 第十五条中联重科公司业绩考评组成表内容 业绩考核指标组成表由考核指标、信息来源、考评人、权重、考评标准五项组成 考核指标：选出最重要的 3-5 项工作作为衡量工作业绩的指标 信息来源：考评人为指标打分时所依据的信息内容 考评人：指主体绩效考评者，一般是被考评人的一级考评者，考评组成表将明确各指标具体 的考评人；由于某项工作需要几个岗位进行考评，当对此项指标考评时，这几个岗位在商议 后决定此项指标得分，最后由这几个岗位最高级领导填写此项指标最终得分 权重：根据组成某岗位的 3-5 个业绩考核指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，业 绩指标考评权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某 项工作，公司将加大该项工作的权重。业绩指标考评权重通常在每年初确定业绩指标考评内 容时确定 考评标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据 2．2．2 业绩考核指标 第十六条选择评价指标的原则 少而精原则：业绩考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考评信息处理 和评估过程缩短，提高考评工作效益 细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的清晰度， 必须对考评内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定 界限清楚原则：每项业绩考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 第十七条业绩考核指标确定方法 确定业绩考核指标应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价 指标作为业绩考核指标 制定业绩考核指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择业绩指标考评的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时 间的工作内容 第十八条硬指标与软指标 在制定岗位业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考 评，有助于衡量被考评人的全面绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获 得数量结果的业绩考核指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判 的业绩考核指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种 主观因素影响 第十九条硬指标特点 优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样 缺点：基础性工作要求高：硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在 数据不可靠或者难以量化的考核指标中，硬指标考评结果就难以客观准确 缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断 第二十条软指标特点 优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更 多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候， 软评价在绩效考评中有更重要的作用 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程 度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平 2．2．3 业绩指标考评标准 第二十一条 绩效考评标准定义 绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考核指标得分的依 据 第二十二条 绩效考评标准类型 硬指标类考评标准：对于易量化的硬指标需列明计算公式， 描述类软指标标准：通过详细描述被考评岗位该项指标日常工作开展方式确定考评结果为“优、良、 中、差”时被考评人应达到的工作产出；优对应分数段为 90 分到 100 分、良对应分数段为 75 分到 89 分、优对应分数段为 60 分到 74 分、优对应分数段为 60 分以下 对于没有明确数量限制的描述指标，考评者应根据被考评人日常表现结合各档标准 确定该指标得分所在区间，再从该区间选出一个分数作为该指标最终得分 对于有明确数量限制的描述指标，考评人应将错误次数平均分配到此区间，例 “优”限制条件为错误次数是 0－2 次，则错误零次得分 100 分、错误 1 次得分 95 分、 错误 2 次得分 90 分，以此类推；考评者根据被考评人错误出现次数对应的分数最终确 定得分 报告类软指标标准：对中高层管理人员考评某项信息处理工作量较大的工作时可以采用此类 指标，通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况 扣分类软指标标准：对于基层员工，如有处理报表、文档、货物等工作的软指标，可以采用 扣分类软指标，通过明确错误或不及时一次扣分多少来评价工作完成情况 投诉或满意度类软指标标准：对于需要同其它岗位频繁沟通的岗位，相关投诉次数或服务满 意度也是一种可以选择的指标衡量方式，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源 完成率类软指标标准：对于明确规定需完成工作时间要求及质量标准的工作内容，可以采用 完成率指标 第二十三条 绩效考评标准制定流程 由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩 效考评标准编制小组 由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获 得绩效考评标准 由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见 绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标准 第二十四条 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、 业绩的高低作出明确的界定和具体的要求 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 2．3 能力考评 2．3．1 总述 第二十五条 能力考评定义 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 项能力指 标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同 能力考评是根据被考评者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与 其能力匹配程度做出评定 2．3．2 能力考评方式 第二十六条 能力考评方式 被考评人一级考评者与二级考评者共同对该员工进行能力考评，综合考虑本年度该员工在工 作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准，并通过对比相同岗位其它员工的能力 表现最终确定该员工的能力指标得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并 举出代表性的例子 能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效考评委员会决定 员工的实际能力与相应能力指标完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项能力指标权重分配最终确 定该员工本年度能力考评结果 2．4 态度考评 2．4．1 态度考评总述 第二十七条 态度考评定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩 转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼 貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评 第二十八条 态度考评方式 被考评人一级考评者与二级考评者共同对该员工进行态度考评，综合考虑本年度该员工在工 作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度 得分 员工工作态度表现达到公司要求则得满分 100 分，通过 5 项工作态度权重分配最终确定该员工 本年度工作态度考评结果 2．4．2 工作态度指标 第二十九条 公司员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 是否遵守上级指示 是否及时准确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 是否要求自己以身作则 处理问题是否全面周到 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 是否关心员工成长及员工工作效率 是否注重员工培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 2．5 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三十条绩效考评中确定权重的确定方法： 权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业, 对 于评估内容侧重也不同；企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也不同 2002 年中联重科部门经理层三项指标建议权重分配为：工作业绩占 45%，工作能力占 25%，工 作态度占 30%；主管层三项指标权重分配为：工作业绩占 50%，工作能力占 30%，工作态度占 20%；员工层三项指标权重分配为：工作业绩占 55%，工作能力占 15%，工作态度占 30% 随着企业不断发展，三项指标的权重应及时做相应的调整 注释： 部门经理层：职能部门经理、制造及营销分公司总经理（含副职） 主管层：职能部门主管、制造及营销分公司下属部门经理（含副职） 员工层：职能部门员工、制造及营销分公司下属部门主管和员工 第三章 绩效考评实施 3．1 绩效考评者训练 第三十一条 考评者培训的目的 通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考 评方法，克服考评过程中常见的问题，确保考评人把握的考评尺度相同 第三十二条 绩效管理体系对考评者的要求 要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解 要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。 要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流 第三十三条 绩效考评者培训内容 公司首次实施绩效考评时，绩效考评委员会将组织在年度绩效考评实施前二周组织统一培训 ，培 训对象包括绩效考评委员会成员、考评执行小组成员、一二级绩效考评者，培训内容包括： 绩效考评标准内容 软指标评分表及硬指标计算公式 绩效考评流程 绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题 3．2 绩效考评实施过程 3．2．1 半年绩效考评工作实施 第三十四条 半年绩效考评内容 第三十五条 半年绩效考评仅指业绩考核指标考评 半年绩效考评流程： 半年绩效考评的启动：6 月 30 日，绩效考评委员会主席召集委员会成员参加绩效考评动员会， 宣布绩效考评工作正式开始 收集数据：7 月 1 日到 4 日，考评执行小组组织业绩指标考评信息来源提供方在 3 个工作日内 需提供软硬指标考评所需信息，被考评人应在 3 个工作日内填写员工自评表并提供报告类指标 规定的工作总结报告 业绩指标考评：7 月 4 日到 6 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标相关工作总结报告后， 根据硬指标计算公式或软指标考评标准确定被考评人各项业绩指标考评得分 业绩考评沟通：7 月 6 日到 8 日，绩效考评人将业绩指标考评结果与被考评人充分沟通，了解 被考评人对考评结果的反馈意见 提交考评评分表：7 月 9 日，制造与营销公司总经理负责将本系统部门经理绩效考评评分表提 交考评执行小组，职能部门经理负责收集本部门员工绩效考评评分表并提交考评执行小组 绩效考评工作实施考评：绩效考评委员会对各领导岗位考评工作开展情况进行评分，并在 7 月 10 日前提交考评执行小组 公布考评结果：7 月 10 日，考评执行小组统一向各岗位员工发放考评结果反馈表 整理考评资料：7 月 10 日到 12 日，考评执行小组向考评者下发考评结果确认表并按时收回 完成考评汇总表：7 月 13 日到 14 日，考评执行小组统一汇总完成考评汇总表，提交委员会 制定绩效工资发放方案：7 月 15 日，委员会将绩效考评成绩提交财务部，财务部以此制作半 年绩效工资发放表 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调 整 第三十六条 半年考评注意事项 半年考评流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考评人提起投诉或被考评 人持续表现突出或特差，绩效考评委员会才会召开评估会议，对考评结果进行讨论 委员会执行副主席监督各岗位绩效考评者按规定日期完成考评工作；对于未能按时完成绩效 考评工作的绩效考评者，委员会执行副主席将视情况给予处罚 半年工作业绩考评结果主要目的是为了确定该岗位半年业绩奖金 3．2．2 年度绩效考评工作实施 第三十七条 年度绩效考评 年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的 方案，考评内 容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。 第三十八条 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动：12 月 30 日，绩效考评委员会主席召集委员会成员参加绩效考评动员会， 宣布绩效考评工作正式开始 数据收集：1 月 2 日到 1 月 4 日，考评执行小组组织业绩指标考评信息来源提供方在 3 个工作 日内需提供软硬指标考评所需信息，被考评人应在 3 个工作日内填写员工自评表并提供报告类 指标规定的工作总结报告 业绩指标考评：1 月 4 日到 1 月 6 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标相关工作总结报告 后，根据硬指标计算公式或软指标考评标准确定被考评人各项业绩指标考评得分 能力与态度考评：1 月 7 日到 1 月 12 日，被考评岗位一级考评者和二级考评者将就被考评人本 年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人本年所属工作业绩、本年度工作 能力、本年度工作态度的三项绩效考评得分 绩效考评：1 月 13 日到 1 月 17 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程 中将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步与不足；并就下年 绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通 考评评分表提交：1 月 18 日，制造与营销公司总经理负责将本系统部门经理绩效考评评分表 提交考评执行小组，职能部门经理负责收集本部门员工绩效考评评分表并提交考评执行小组 绩效考评工作实施考评：绩效考评委员会对各领导岗位考评工作开展情况进行评分，并在 1 月 20 日前提交考评执行小组 考评结果反馈表收集整理：考评执行小组在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，统一 向各岗位员工发放考评结果反馈表并在 1 月 18 日前将各部门考评结果反馈表统一收集整理 计算年度工作业绩考评成绩：1 月 19 日到 1 月 20 日，考评执行小组通过计算本年度上下二个 半年业绩考评成绩算术平均值得到该员工年度工作业绩考评成绩 整理考评资料：1 月 21 日到 24 日，考评执行小组向考评者下发考评结果确认表并按时收回 完成考评汇总表：1 月 23 日到 25 日，考评执行小组统一汇总完成考评汇总表 制定绩效工资发放方案：1 月 25 日到 28 日，委员会将绩效考评成绩提交财务部，财务部以此 制作半年绩效工资发放表 下年度绩效考评内容调整：1 月 28 日，考评委员会负责组织下年度考核指标调整方案讨论会， 绩效考评委员会成员在会上提交调整方案，经绩效考评委员会讨论通过后交付考评执行小组 备案 确定薪酬职级调整与职业发展方案：1 月 26 日到 2 月 5 日，董事会人事委员会将根据考评结果 确定各岗位薪酬职级调整与职业发展方案(参见薪酬体系) 考评资料备案：1 月 30 日到 2 月 10 日前考评执行小组需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由考评执行小组经理进行调整 执行副主席根据在本年度考评过程中监督绩效考评委员会成员公平公正完成考评工作；对于 未能按时保质完成绩效考评工作的委员会成员，委员会主席将视情况给予处罚 第三十九条 年度考评注意事项 年度绩效考评的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考评成绩确定该 员工晋升与发展、培训方案 年度绩效考评中的工作业绩考评成绩是指被考评人本年上下二个半年工作业绩考评成绩的算 术平均值 3．3 绩效考评偏差的避免 第四十条如何避免考评偏差： 提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰 绩效考评标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开 考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考评过程中应该注意的问题并掌握考评所 需技巧 通过建立绩效考评申诉机制，绩效管理委员可以通过了解员工的反馈对绩效考评进行全过程 监督 考评汇总表在相关领导签定之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考评结果进行 适当调整，但原始的考评记录、被考评人的计分，不得修正和更改 第四章 绩效考评结果运用 4．1 业绩奖金发放 第四十一条 确定业绩奖金发放 绩效考评结果是确定各岗位半年业绩奖金发放比率的主要依据 具体发放比例参见附表 1：绩效考核成绩与绩效工资发放率对照表 第四十二条 对照表使用说明 本表用于说明各岗位的绩效考核成绩与应得的标准绩效工资比率的对应关系。 半年考核时，绩效考核成绩指业绩考核得分；年度考核时，绩效考核成绩为业绩、能力和态 度三类指标考核得分之和。 为了保持公正，拉开相同岗位不同考核成绩的绩效工资，采用连续计分制，每一个考核成绩 对应一个标准绩效工资发放率。 为了保证部门之间绩效考核得分的可比性，平衡不同考评人的评判尺度，对各部门的考核得 分进行二次调整，对照绩效工资发放比率的考核得分为调整后得分。具体调整步骤如下： 计算个部门的平均考核得分：（∑各岗位考核得分）÷总人数 计算全公司平均考核得分:（∑部门平均得分）÷部门总数 计算部门调整系数：全公司平均得分÷部门平均得分 各岗位调整后得分：初始得分×部门调整系数 标准绩效工资指获得 100%绩效工资基数的金额，职位不同承担的责任不同，公司对其要求也 不同。部门经理、主管和一般员工获得本岗位标准绩效工资的绩效考评得分分别为 90 分、85 分和 80 分。 对于不同的岗位，不同分数对应的绩效工资的比率增长速度不同。对于部门经理，达到 90 分 以前，每增长 1 分，绩效工资的发放比例增长 2%，达到 90 分以后，每增长 1 分，绩效工资的 发放比例增长 3%；对于主管和一般员工，绩效工资的发放率保持直线增长，每增加 1 分，发 放率分别增加 2%和 1.5%。 部门经理、主管和一般员工绩效考评分在 60 分以下时，只能得到标准绩效工资的 30%、40%和 50%；对于低于 60 分的人员，或连续两次年度考核成绩低于 75 分的部门经理、主管或一般员 工，应重新评价其任职资格，具体参见《中联重科员工职业发展手册》。 绩效工资的总额确定方法参照《中联重科薪酬体系设计方案》执行。 4．2 员工薪酬职级调整 第四十三条 员工薪酬职级调整 公司应制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续 2 年绩效考评达到合格标准的员工 或年度绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬职级，对于年度绩效考评较差应降低员工薪酬职 级 绩效考评执行小组将所有考评相关资料转交职业发展执行小组 职业发展执行小组执行薪酬职级调整，具体参见《员工职业发展手册》 4．3 员工岗位调整 第四十四条 员工晋升 制定员工晋升方案的主要依据来自于年度绩效考评结果，对考评成绩优秀的员工, 职业发展 委员会通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报董事长 第四十五条 员工晋升详细内容参见《员工职业发展手册》 工作调动 绩效考评结果应作为董事会人事委员会决定岗位员工工作是否需要调动的基础 如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考评 结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得董事会人事委员会批准后予以实施， 详细内容参见《员工职业发展手册》 第四十六条 辞退 根据员工年度考评结果，对于考评成绩连续 2 年处于最末百分之五的员工，公司有权终止与员 工签定下年度劳动合同 员工辞退程序参见公司已有工作程序 4．4 员工培训 第四十七条 员工培训 考评执行小组需要将公司全体员工能力指标的考评结果整理成册，在年度绩效考评结束后 20 天内，根据全体员工能力指标状况制定全体员工年度培训计划，上报董事长审批 董事长批准全体员工年度培训计划后，考评执行小组应在 1 个月内制定各部门员工年度能力培 训方案 每半年人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开 发、利用员工能力的目的，详细内容参见《员工职业发展手册》 第五章 绩效考评制度修订 5．1 绩效考评内容修订 第四十八条 修订议案的提出 任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向绩效考评委员会提出考评制度修订提案，提案发起人 必须持有修订建议的的书面报告，提交绩效考评委员会主席或委员 第四十九条 修订议案的受理 不定期考评制度修订提议的受理：绩效考评委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，执 行小组需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告 绩效考评委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考 评制度进行修改。 定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评绩效考评委员会广泛收集 公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由执行小组集中转交委员会， 执行小组针对修订提议收集基础资料；董事长将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨 论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决 定 第五十条制度修订过程 在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之 二参会委员投赞成票就认为提案通过，执行小组负责整理通过的修订提案，并根据修订提案 修订绩效考评制度，由董事长签发后生效 第六章 绩效考评申诉 6．1 申诉条件 第五十一条 申诉条件 在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间 或考评结束 10 天内直接向绩效考评委员会申诉 6．2 申诉形式 第五十二条 申诉形式 公司统一由执行小组处理员工申诉 员工向执行小组申诉时需要以书面形式提交申诉报告，执行小组负责将员工申诉统一记录备 案，并将员工申诉报告和申诉记录提交执行小组 6．3 申诉处理 第五十三条 申诉处理 执行小组与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交总经理 总经理根据执行小组提交资料决定是否需要召开由申诉人、一级考评者、二级考评者、执行 小组组长组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评， 此次考评结果即该员工年度考评成绩 申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩 效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施 如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，董 事长作为绩效考评委员会主席将根据具体情况，决定是否进行二次评审 通过总经理、绩效考评人、二级考评者、人力资源部经理和该员工共同讨论，确定该员工最 终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚 的权利。 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由董事长和总经理决定 对于二次评审结果以董事长最终决定的评审意见为准 6．4 申诉反馈 第五十四条 申诉反馈 人力资源部在申诉评审会完成后 2 天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在 10 天内 没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会 考评结果 第七章 绩效考评文件使用与保存 7．1 绩效考评文件保存格式 第五十五条 考评文件保存格式 员工绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，半年考评文件再按时间顺序排列 各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考评袋按 岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列 7．2 绩效考评文件分类编号 第五十六条 绩效考评文件编号方法 绩效考评袋是指用于存放员工半年和年度绩效考评表的档案袋，人力资源部以员工编号作为 绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号唯一 考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号半年资料编号由 1 个英 文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表半年考评，英文 B 代表年度考评， 第 3 个数字代表时间排列顺序，例如某编号为 A001 的员工 2001 年第一半年考评资料编号为 A001/01A1 ， 同 年 第 二 半 年 考 评 资 料 编 号 为 A001/01A2 ， 2001 年 年 度 考 评 资 料 编 号 为 A001/01B1，依此类推 7．3 绩效考评文件保存方法 第五十七条 绩效考评文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，在 聘员工考评结果原则上保存三年，解聘员工的考评结果保存到被考评者离职后半年止 在半年绩效考评完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并 完成统一编号工作 在年度绩效考评完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并 完成统一编号工作。 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅 7．4 绩效考评文件查阅权限 第五十八条 绩效考评文件查阅权限 为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅 文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考评文件制度。 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考评情况， 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。 副总经理有权查阅本系统员工绩效考评文件 董事长、总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件 董事长、总经理有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源部经理、副总经理在总经理授权 的条件下有权复印全体员工绩效考评文件 附图 1：年度绩效考评内容结构图(范例) 考评总分 态度考评20% 业绩考评50% 一级考评者打分 能力考评30% 二级考评者打分 一级考评者打分 一级考评者打分 软指标 硬指标 二级考评者打分 绩效考核成绩与标准绩效工资发放率对照表 标准绩效工资发放率 绩效考核得分 经理级 主管级 员工级 60 以下 30% 40% 50% 60 40% 50% 70% 61 42% 52% 72% 62 44% 54% 73% 63 46% 56.% 75% 64 48% 58% 76% 65 50% 60% 77% 66 52% 62% 79% 67 54% 64% 81% 68 56% 66% 82% 69 58% 68% 84% 70 60% 70% 85% 71 62% 72% 87% 72 64% 74% 88% 73 66% 76% 90% 74 68% 78% 91% 75 70% 80% 93% 76 72% 82% 94% 77 74% 84% 96% 78 76% 86% 97% 79 78% 88% 99% 80 80% 90% 100% 标准绩效工资发放率 绩效考核得分 经理级 主管级 员工级 81 82% 92% 102% 82 84% 94% 103% 83 86% 96% 105% 84 88% 98% 106% 85 90% 100% 108% 86 92% 102% 109% 87 94% 104% 110% 88 96% 106% 112% 89 98% 108% 114% 90 100% 110% 115% 91 103% 112% 117% 92 106% 114% 118% 93 109% 116% 120% 94 112% 118% 121% 95 115% 120% 122% 96 118% 122% 124% 97 121% 124% 125% 98 124% 126% 127% 99 127% 128% 128% 100 130% 130% 130%
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18 公司KPI绩效考核制度
公司 KPI 绩效考核制度 第一章：考核内容 第 1 条 绩效考核指标主要包括以下三方面： (一) 工作业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及 工作职责的履行情况。业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考 核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。 (二) 工作能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知 识和技能。工作能力考核实行年度考核。 (三) 工作态度考核指标：指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为 了完成工作愿意付出的努力程度。工作能力考核实行年度考核。 第 2 条 工作业绩考核 (一) 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对 组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大 小 ， 是 绩 效 考 评 的 核 心 内 容 ， 业 绩 考 评 即 KPI （ Key Performance Index，即关键业绩考评）。 (二) KPI 确定方法 1 ① 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找 出主要工作。 ② 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反 映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标。 ③ 选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占 用大量工作时间的工作内容。 第 3 条 工作能力考核 (一) 对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各 项能力指标，参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录，并通过对比相同岗 位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。 (二) 能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小 组决定。 (三) 满分为 100 分，通过 5 项能力指标权重分配最终确定该员工本年度 能力考核结果。 第 4 条 工作态度考核 2 (一) 对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标 的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得 分。 (二) 态度指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小 组决定。 (三) 满分为 100 分，通过 5 项工作态度权重分配最终确定该员工本年度 工作态度考核结果。 第 5 条 年度考核内容权重分配 在对各模块员工进行考核时，工作业绩、工作能力和工作态度考核指标 所占的权重如下表所示（注：部门负责人包括部门长、业务经理，下同） 名称 工作业绩权重 工作能力权重 工作态度权重 业务部门负责人（正副职） 80% 10% 10% 职能部门负责人（正副职） 60% 20% 20% 业务部门员工 70% 15% 15% 职能部门员工 50% 20% 30% 第二章：考核对象与周期 3 第 6 条 根据公司员工工作层级和工作性质的不同，被考核者主要分为 四个模块(如下表所示)，不同的模块将采用不同的考核指标和考核周期。 模块 考核对象 业务部门负责人 业务部门总经理、副总经理(正副职)、业务经理 职能部门负责人 职能部门总经理（主任）、副总经理（副主任）、业务经理 业务部门员工 业务部门负责人以下各级员工 职能部门员工 职能部门负责人以下各级员工 第 7 条 绩效考核周期分为月度、季度和年度，如下表所示： 周期 考核内容 考核对象 月度 工作业绩 业务部门各岗位 季度 工作业绩 职能部门各岗位 半年度 工作业绩 各部门所有岗位 年度 工作业绩、工作能力、工作态度 各部门所有岗位 第 8 条 考核时间安排 (一) 月度考核一年开展 12 次，考核时间为从每月最后一天开始的 7 个 工作日。 (二)季度考核一年开展四次。 4 第一季度考核时间为从 3 月 31 日开始的 7 个工作日内； 第二季度考核时间为从 6 月 30 日开始的 7 个工作日内； 第三季度考核时间为从 9 月 30 日开始的 7 个工作日内； 第四季度考核时间为从 12 月 31 日开始的 7 个工作日内。 (三) 半年度考核随第二季度考核一同开展。年度考核一年开展一次。考 核时间是本年 12 月 31 日—次年 1 月 20 日。 第三章：绩效考核的组织保障 第 9 条 绩效考核的组织者 (一) 各部门负责人的考核由办公室负责组织和汇总提供数据。 (二) 员工层的考核由被考核者所在部门负责组织、实施，办公室负责监 督、指导。 (三) 办公室的考核由其主管领导负责。 第 10 条 考核执行者 (一) 工作业绩考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门正职的 考核成绩为部门副职的考核成绩。 5 (二) 工作能力考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的 考核者为部门正职。 (三) 工作态度考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的 考核者为部门正职。 第四章：绩效考核流程 第 11 条 月（季）度绩效考核流程 (一) 每月（季）结束后的第一个工作日开始，办公室组织、指导各级绩 效考核人收集考核信息，相关信息提供方须在二个工作日内提供考核所需信 息。 (二) 第三个工作日开始，绩效考核人在取得考核数据或软指标相关工作 总结报告后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核人各项业绩 指标考核得分。 (三) 绩效考核人将各被考核人业绩指标考核得分与被考核人进行充分沟 通，了解被考核人对考核结果的反馈意见，并在办公室的指导下进行调整、 修正，由部门汇总调整后的考核结果，报办公室。被考核人对考核过程或考 6 核结果有异议的，按照绩效申诉程序向办公室提出申诉，办公室负责按照绩 效申诉程序处理申诉。 (四) 办公室调整汇总后的考核结果附加对特殊情况的处理意见（如奖励 或处罚）向公司绩效管理领导小组汇报。 (五) 公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况的处理结果 转办公室，办公室根据考核结果确认情况计算各岗位奖金发放数量，并将结 果上报公司绩效管理领导小组同时负责将审批结果通知各考核人。各部门将 考核结果通知给被考核人，被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申诉程 序向办公室提出申诉，办公室负责按照绩效申诉程序处理申诉。被考核人对 考核结果确认之后，与其直接上级进行今后业绩提升的双向沟通。 (六) 绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表 转交办公室，办公室向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。全部工 作应在七个工作日内完成。 第 12 条 年度绩效考核流程 7 (一) 当年的最后一个工作日，绩效管理领导小组组长召集小组成员参加 绩效考核动员会，宣布年度绩效考核工作正式开始。 (二) 各岗位员工的年度工作业绩考核，采用年度平均值法，即计算该岗 位员工当年各月（季）度业绩考核各项指标成绩的算术平均值；对于个别有 特殊情况的岗位员工可进行补充考评。从上一年度最后一个月（季）度考核 工作结束之后，下一年度第八个工作日开始，绩效考核人在汇总完成日常考 核数据和其他考核相关数据后，确定被考核人各项业绩指标考核得分。 (三) 完成年度业绩考核成绩的计算之后，从第九个工作日开始，由被考 核人的直接上级就被考核人本年度工作能力和工作态度进行综合考核，最终 得出被考核人本年度工作能力、工作态度的考核得分。 (四) 绩效考核人将业绩、能力、态度考核结果和被考核人进行 双向沟 通，在沟通过程中将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本 年度工作进步与不足；并就下年绩效计划内容调整事宜与被考核者进行充分 沟通。被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申 诉程序向办公室提起申 诉。 8 (五) 绩效考核人根据不同岗位业绩、能力、态度的权重设置，计算出绩 效总分，并根据考核结果加注职级调整建议，由部门汇总后报办公室。 (六) 办公室负责汇总各部门绩效考核评分结果和绩效计划调整意见，对 考核结果进行调整、修正，对于需奖励或处罚的情况提出处理意见，并将最 终计算结果和附加意见上报绩效管理领导小组。 (七) 公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况处理结果转 办公室，办公室负责将审批结果通知各考核人。各考核人将审批结果反馈给 被考核人，被考核人确认考核结果之后，再由考核人将汇总的确认结果上报 办公室。被考核人对审批结果有异议的，按照绩效申诉程序向办公室提起申 诉。 (八) 办公室根据确认后的审批结果计算各岗位奖金发放数量，提出岗位 工资调整和职级调整处理意见，并将结果和处理意见上报公司绩效管理领导 小组。 (九) 绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表 转交办公室，办公室向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。 9 (十) 绩效管理领导小组组织下年度绩效计划、考核指标调整方案讨论会 与员工职级和岗位工资调整讨论会，小组成员在会上提交调整方案和调整意 见，经讨论通过后交付人力资源备案。 (十一) 办公室根据绩效管理领导小组的意见，调整各岗位职级与其岗位 工资。 第五章：考核结果的计算 第 13 条 部门考核结果的计算： (一) 业务部门月度考核成绩=部门月度绩效计划考核得分±单项加减分 (二) 职能部门季度考核成绩=部门季度绩效计划考核得分×调整系数± 单项加减分 调整系数见附件。 第 14 条 员工考核结果计算 (一) 业务部门绩效考核结果计算 ① 业务部门月度考核成绩 = 本岗位月度工作业绩考核得分。 ② 业务部门半年度绩效考核得分 = Σ 上半年 6 个月工作业绩考核得分 ÷6。 10 ③ 业务部门年度考核成绩 = 本岗位年度平均工作业绩考核得分×70% （80%）+ 本岗位全年工作能力的考核得分×15%（10%）+本岗位全年 工作态度考核得分×15%（10%）。 括弧内为业务部门负责人的权重。 (二) 职能部门绩效考核结果计算 ① 职能部门季度考核成绩 = 本岗位季度工作业绩考核得分。 ② 职能部门半年度考核成绩 =Σ2 个季度工作业绩考核得分÷2。 ③ 职能部门年度考核成绩 = 本岗位四个季度平均工作业绩考核得分 ×50%（60%） + 本岗位全年工作能力的考核得分 ×20%+本岗位全年工 作态度考核得分×30%（20%）； 括弧内为职能部门负责人的权重。 第 15 条 部门的考核成绩即为部门负责人的业绩考核成绩，部门长、副 部门长成绩相同。 第 16 条 考核结果按得分的多少划分为“优秀”、“及格”、“差”三 个等级。 等 级 分 值 x 总体表现 11 工作绩效经常超越本职位常规标准要求，具有下列表现：在规定 优秀 x≥80 分 的时间之前完成任务，完成任务的数量 /质量等大大超出规定的 标准，得到相关部门的高度评价 工作绩效基本维持本职位常规标准，通常有下列表现：偶有小的 及格 60≤x＜80 分 疏漏，有时在时间、数量/质量上达不到规定的工作标准，偶尔 有接到相关部门的投诉 工作绩效低于常规本职位工作标准的要求，通常具有下列表 差 x＜60 现：工作出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的 工作标准，经常有投诉发生 第六章：绩效考核结果的反馈 第 17 条 在考核过程中，直接上级有责任与被考核者就被考核者的工 作业绩、工作能力、工作态度的评价结果进行沟通、确认，并协商确定被考 核者今后工作的改进方向与改进方法。 12 第 18 条 在考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到 不满意,有权在考核期间或知道考核结果 5 个工作日内直接向办公室提出申 诉。 第 19 条 员工向办公室申诉时需要以书面形式提交申诉报告，办公室负 责将员工申诉统一记录备案。 第 20 条 申诉处理程序： (一) 办公室与申诉人核实后，由办公室总经理对其申诉报告进行审核； (二) 办公室总经理根据实际情况决定是否召开由申诉人的考核者即其直 接上级、考核者的上级以及办公室总经理组成的申诉评审会，申诉人参加申 诉评审会议进行申诉； (三) 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需组织对申诉人重新考核，此 次考核结果为最终考核结果； (四) 申诉评审会需调查考核者在对被考核者的考核过程中是否存在不公 平现象，如果发现考核者确有不公平行为，公司将采取相应处罚措施，并将 考核者不当行为在公司对其的考核结果中反映； 13 (五) 申诉评审结果在申诉评审会结束后由办公室总经理确认，办公室、 考核者、申诉人分别留存一份评审结果。 第 21 条 办公室须在申诉评审会结束后 2 个工作日内完成重新考核工作 并将考核结果反馈给申诉人，若申诉人在接到考核结果后 5 个工作日内未向 公司绩效管理领导小组提交要求二次评审的书面报告，办公室将视作申诉人 接受申诉评审会的考核结果。 第 22 条 对申诉不属实的，办公室须向申诉人做出必要解释，消除误 会，澄清事实。 第 23 条 对假借申诉蓄意制造事端，无事生非、挑拨离间、陷害他人 的，其行为将不被认定为申诉，同时公司将给予当事人严厉处罚。 第 24 条 任何人不得以任何借口对申诉人进行打击报复；若发现对申诉 人进行打击报复的情况，公司将对参与打击报复的相关人员采取严厉处罚。 14
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