海底捞：无绩效考核而成功的经验
海底捞：无绩效考核而成功的经验 一个自称不以利润为绩效考核目标的企业，却每年进账 3 亿元，同时在餐饮业内拥有数一 数二的顾客满意度和员工忠诚度。 这些令人艳羡的表象让人禁不住探究：其内在的驱动力究竟何在？ 长江商学院 EMBA14 期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候， 秘书告诉他，所有包间都已经订满，实在无法安排。 最终，他这个董事长所能够享有的最大特权，也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。就 连享受这点特权，也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼 光，他们仿佛在问：这家伙为什么不排队？ 海底捞在食客中以“等位”而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里 10 点慕名前往，服务 员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。 改天给我们打个电话我们提前给您留个位。”此时离打佯时间还有近 3 个小时。等待区人 声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友 间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。 除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫 长到两三个小时，但一点都不煎熬。 而店堂中的繁忙景象一如所有曾经有的描写或者网友热情的评论：满座的顾客，穿梭来去 笑意盈盈的服务员，他们的服务完全像传说当中一样殷勤。旁边一桌客人点了面条，服务 生——或许应该称之为表演者——将一根面条舞动得像长了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘 咯咯发笑。 还是那个夜晚，当张勇在 9 点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象有点惊讶——虽 然早已对海底捞的火爆有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等 位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。 海底捞遍布全国的 30 多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，但张勇却声称 自己并不以利润为主要考核目标。如果企业本身具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定 是财务报表。事实上，当我们判断一家企业的价值时，利润是最简单有效的衡量标准。当 一位企业家声称利润并非他看重的主要指标，而实际上他的生意正如日中天时，我们难免 会质疑这个声称的真诚度。 传说中的海底捞 火锅是中国民间最为流行的美食之一，在任何一座城市经营火锅店都非易事，在中国创造 一个火锅品牌更是充满挑战。1994 年在四川简阳起步的海底捞火锅不过是 4 张餐桌的小 店。15 年后，它已经在北京、上海、西安、郑州等地拥有 36 家分店，成为全国知名火锅 品牌之一。 凡来过海底捞的人，恐怕都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象，有人夸张地称之为 “变态伺候”：顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有 服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，快乐感染了每位顾客。在 “大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”，感慨“终于找到了做上 帝的感觉”。 到目前为止，海底捞无疑是一个成功的商业故事，有管理学教授跟踪探访海底捞的商业智 慧。在餐饮业中，火锅是对食物烹调要求相对较低的一种。缺乏差异化使得火锅业竞争异 常激烈，经营者往往会尽量降低运营成本而与竞争对手区分开。 但这些途径往往很快被整个行业复制，包括曾经被披露的反复使用锅底等行业黑幕。海底 捞的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称。结合他们的超品质服务，我们不免 好奇海底捞的利润如何，又来自哪里？ 也许正如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年 3 亿元的营业额来自这些 表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。 被误解的海底捞 所有顾客都是“上帝”吗？ 在张勇看来，顾客满意度和忠诚度要远比简单的利润加减法重要得多。他们所提供的无与 伦比的服务，似乎也证明了他们在争取每一位顾客时付出的努力。 海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达 3 到 5 桌的翻台率，堪称餐饮界的奇迹。海 底捞不断在菜品与服务上创新，以求为顾客带来意想不到的体验，但并非每一位等待要求 被满足的顾客都能在海底捞如愿。 有人曾经借机问过张勇：“3 个小时的等位时间对一些人来说未免太漫长，他们不在乎免 费茶水，也不需要擦鞋美甲，你将如何吸引这些顾客？” 张勇的回答简单而干脆：“对时间过于敏感的顾客不会选择吃火锅，也就不会选择海底 捞。” 提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。这一特色已经超出了大 多数中低档餐饮服务对便利、廉价的追求。海底捞倡导并竭力营造“为家庭、朋友聚会提 供优质服务的场所”，定位于看重体验而非效率的顾客。因此，对于等位时间过于敏感的 顾客，海底捞也只好放弃。 海底捞的一线服务员都拥有免单权，既简化了流程也加强了服务员应对特殊情况的能力。 但也有一些顾客曾利用海底捞这一特色蛮横强行要求免单，这些人的要求当然就不会被满 足，同时也不会被任何企业或个人所欢迎。 经营餐饮业最大的成本不是来自食物，而是租用的店面、水电和员工工资等，收入又几乎 全部来自食客，因而顾客忠诚度成为企业赢利能力和增长的主要驱动力，也是决定海底捞 利润的一个重要因素。但满意的顾客并不一定会是忠诚的顾客，发掘与餐厅理念契合的顾 客，并了解他们的需求是海底捞的“顾客经”。 给顾客不可替代的非常体验，令其非常满意，并不是件容易的事，但恰恰激发了员工的创 造性。在海底捞的企业内刊上，有很多员工亲自撰写的工作感受，其中有很多是对提高顾 客忠诚度的感悟。北京七店的客户经理被员工亲切地称为“干妈”。她的能耐让很多新员 工佩服，一问今天哪儿有老顾客？干妈都会顺畅地回答道：“大厅 96 号，苏打水宋哥;大 厅 1 号，爱美甲的张姐”任何关于老顾客的问题，她都能倒背如流地回答。 中国作为一个人口众多的餐饮消费大国，餐饮龙头企业发展并不理想，百强餐饮企业的市 场份额居然不到 10％。在这样一个劳动密集型、低门槛的激烈竞争市场，不少餐厅选择 “跟风”来招揽顾客。海底捞并没有为此去开发各式各样的特色应景，而是先确立餐厅文 化理念，再选择顾客并培养他们的忠诚度。企业文化先行的商业理念并不陌生，但与海底 捞这样的中档大众餐厅联系起来让人惊讶。 优质服务可以保证一切吗？ 海底捞有一点似乎让人难以理解，它的董事长张勇总是谦虚地说自己对美食并不在行。但 他绝对是超一流的服务员。技校出身的他 10 多年前在街边摆摊卖麻辣烫的时候，就知道 自己的麻辣烫味道不是最好的，但他非常朴素地认为令顾客满意的服务一样可以招揽回头 客，他独创了接待的招牌动作：右手抚心区，腰微弯，面带自然笑容，左右自然前伸作请 状。这个动作今天在海底捞随处可见。 也许正如张勇自己所言：四川火锅味重偏麻辣，吃到最后味觉都麻木了，服务成为差异化 的代言。这点对小小麻辣烫摊是适用的，对地方的火锅店也是受用的，但如果在北京这样 的大城市在 5 年间开起了 11 家分店而且天天火暴，这点朴素的观念显得未免单薄。豪华 汽车司机脸上的微笑绝对不能代替豪华汽车。北京城火锅店多如牛毛，如果味道差强人意， 无论服务员对顾客多么的尽善尽美，都毫无用处。 服务创新是海底捞最被津津乐道的，但新菜品的开发也一直是海底捞不断追求的。在诸多 中华美食中，火锅是相对“粗犷”的一类，食客对菜品本身的烹饪精细程度诉求相对较少， 而对其安全、绿色、营养价值格外关注。对于涮锅用肉类食品，海底捞不仅对产地精挑细 选，还摸索初加工以及切片工艺保证健康与方便使用。 在锅底方面，海底捞自创了鸳鸯无渣锅底和蹄花三鲜锅底等，成为传统四川火锅的补充。 除此之外，海底捞还推出了一系列特色凉卤小吃等，其中当数海底捞捞面影响最为广远。 它将舞蹈与抻面结合在一起，观赏性极强。不少顾客还制作了视频，并有不少在网络上流 传，免费为海底捞进行“口碑传播”。 海底捞对食物品质的注重，甚至体现在他们为等位顾客所提供的免费食品和饮料上。曾经 有顾客反映免费豆浆豆渣过多影响口感，海底捞立马改进并提供柠檬水增加顾客的选择。 海底捞的免费爆米花也是顾客所津津乐道的，其口味和质量远远超过了电影院里价格奇高 的爆米花。 2009 年夏天，海底捞底料和蘸酱料陆续开始在超市出售，共分 3 大系列 17 品种，并已经 在北京、西安和郑州市场上取得了良好的反响。海底捞还计划每年推出 1－2 款有影响、 有效率的火锅品种，每季推出 5－10 种新菜品。很多服务理论都在关注服务过程的质量， 包括提供服务的可靠性、及时性、权威性和顾客认可，但很少提及向顾客提供的最终价值。 对于一家火锅店，食品质量和味道就是服务的最终结果，但也往往被解读海底捞的人们所 忽视。 人性化是万能灵药吗？ 美味的菜品和人性化的服务往往是人们对海底捞最直接的感触，但海底捞不为人知的还有 “非人性”的后台标准化生产。 如今海底捞火锅遍布全国：北京、上海、西安、郑州、天津和南京。同时，海底捞还与美 国夏晖公司合作在四地分别建立了配送中心，这样的投资即使在其他优秀的火锅品牌中也 不多见。 北京 12 家海底捞分店的全部菜品依靠位于大兴西红门的物流中心。这里有一整套先进的 清洗、检验、冷藏或者冷冻设备，并组成了严格标准化的生产链条。每天下午从协议农户 收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库。第二天早晨这些蔬菜会经过第二步检验进 入全自动化的清洗机床、甩干机，并在装箱前经过第三道检验，不合格的需要返工重洗。 随后专门的检验室会对这些成品进行细菌含量等检验，通过的会根据各个分店需求装箱进 入冷库，在下午由专门的消毒保鲜车运送到各个分店。严格完整的食物配送体系大大简化 了各分店厨房的工作，他们只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。 除此之外，海底捞后台配送中心与前台各分店餐厅的合作流程也已经高度标准化。为了减 少库存并保证菜品的新鲜，各个门店每天需要根据营业情况估算并向计划部报送原料需求 量。经过严格的数据分析后，计划部会向配送中心下达采购命令和生产任务。海底捞配送 中心的标准化管理已经达到国际水准，在北京残奥会期间曾被选为指定食物配送中心。 “每次只需要一双手，来的却是一个人。”在工业革命初期，亨利?福特曾发出这样的感慨。 在海底捞，所有能用“一双手”解决的事情都在通过严格标准化的流程完成，而每一位员 工则被赋予了最大的自由与空间投入到为不同顾客提供满意服务中去。这些“非人性”的 流程不但没有扼杀海底捞的创造性，反而将员工的热情发挥到了极致。 很多人都在尝试解读海底捞的成功秘诀，但当我们把太多精力放在一线服务的时候，我们 忽略了一个事实：一线服务是战略选择的结果。海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提 高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满 意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低，不仅最大化了实际营业面积， 还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。目前海底捞分店都配备了诸如自动 的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。 海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。 故事背后的故事 员工比顾客重要 海底捞成名后，不少大学生慕名而来希望求得一个职位。但面对如何挑选员工的问题，海 底捞董事长张勇坦诚地认为，餐饮业工作简单，但量大压力大，从来都是员工挑他，而不 是他挑员工。 但这并不代表张勇不在乎员工。如果说有张勇不在乎的顾客，但几乎没有他不在乎的员工。 在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时，海底捞不仅为员工提供公寓，还配套 24 小时热水与空调。公寓内电话、电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。员工 生病了会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。 家是一个人奋斗的最大动力。当海底捞努力为顾客提供家庭聚会的优质服务的同时，也在 为员工提供家长式的全方位照顾。除去员工本人，海底捞还优先解决配偶及亲戚的工作机 会。对于优秀员工，海底捞会每月把一定金额的奖金直接邮寄给员工的家长，让他们一起 分享孩子进步的喜悦。 “员工比顾客重要”，张勇从不考察分店的营业额，他只关心员工的满意度。他把两眼只盯 着利润的企业家称为糊涂，但他不重视利润并不代表不能获得。海底捞的利润有目共睹， 相对于顾客付出的金钱与时间，海底捞不仅依靠优质服务为其营造轻松悠闲的就餐体验， 更重要的是通过菜品创新为其提供味觉享受，这才是餐饮业为顾客提供的根本价值。而所 有这些价值，取决于它们的直接传递者：员工。 “草根”更渴望人文关怀 海底捞的大部分员工来自现有员工的亲戚朋友，而不是社会招聘。他们大部分没有受过高 等教育，但他们对美好生活一样充满向往。“双手改变命运”既是张勇自己创业的经验， 也是他观察社会的感悟。对于一个餐饮企业，这样的企业文化和价值观并不容易让人理解， 但与海底捞员工的“草根特色”契合在一起，它却给予了员工最大的激励和鼓舞。 海底捞员工的微笑最感染人的不仅是那份关切，还有自信，一下子拉近了和顾客的距离。 这份自信来源于张勇对他们近乎溺爱的信任。海底捞的大区经理，拥有百万元的审批权， 与其捆绑着的也正是犯错误的机会。如此高风险的授权制度，在私营企业中实属罕见。张 勇如此大胆并非有规避风险的过人之处，而是一笔看似糊涂实则聪明的生意账。只有放开 手脚，才能开动脑筋；也只有犯错误，才能把所学到的东西刻骨铭心。只有这样，才能加 速员工的成长速度。 海底捞北京与上海区的总经理袁华强，年纪轻轻只有 29 岁，已经负责海底捞全国 30 多家 分店中的 12 家。19 岁时他因家庭条件不好没能进入大学，在海底捞从门童做起，经历了 一条从普通员工——优秀员工——领班——分店经理——区域经理，直到大区经理的职业 历程。 袁华强在北京凭借自己的能力已经买房，初步实现了个人的奋斗目标。这样的故事在海底 捞并不少见。几乎所有的大区经理都同袁华强一样，因为种种原因丧失了高等教育的机会， 但他们善良和勤奋，希望通过自己双手的劳作改变自己的命运。海底捞给了他们希望变现 实的平台，给了他们在实践第一线磨练自己的机会。 在海底捞并不是所有事情都是模糊的。任何新员工都有清晰的升迁路线，可以选择管理、 技术和后勤三个方向，只要他们发挥自己的正直、诚实和勤劳，就可以复制袁华强的经历， 实现自我价值。这种无视学历与工龄的选拔方式，既保证了员工升迁的公平与公正，又使 服务员出身且经验丰富的管理层具备了对顾客满意度的直觉和判断能力。 隐含在海底捞员工升迁制度中的还有一个独创的家访制度。每提升一个员工到重要岗位， 张勇都会亲自访问他的老家。一是获取家里的鼓励和期望，这对大多数承担养家责任的海 底捞员工是非常重要的。另外，每一个来到海底捞的员工都很年轻，又都缺乏特殊技能， 家访有助于了解他们的差异和真实性情。 将“双手改变命运”的价值观变为现实，是海底捞的首要公司目标。从张勇到袁华强，再 到每一位努力在工作中创造价值的海底捞员工，这一理念在不断传递。目前海底捞的核心 管理团队成员都是超过 10 年的老员工，他们的忠诚度直接带动了员工创新与生产效率。 严格升迁制度保证下“公平公正”的内部环境，不仅为员工带来了尊严和自我实现的机会， 更将这种满意与幸福自然而然地传递给每一位顾客，并最终推动公司整体的增长。 海底捞究竟能长多大，走多远，没有人比张勇更担心。当外界对海底捞的优质服务备加推 崇时，他担心的是如何将企业文化在海底捞内部继续很好地传递下去，让“双手改变命 运”的梦想永不破灭。在他眼里，服务已经不是普通顾客眼中的微笑与无微不至，服务是 一张连系企业利润、顾客忠诚度与员工忠诚度的全景图。 他依旧不会为企业利润或是任何一家分店的营业额而操心，他开始忧虑的是如何更好地衡 量顾客满意度和忠诚度，以及员工的满意度和忠诚度，因为这才是最终决定企业赢利能力 的关键。
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海湾大酒店员工绩效考核方案
海湾大酒店员工绩效考核方案 一、总则 （一）为了保证酒店的总体营业目标的实现，建立有效的监督激励机 制，加强部门各级员工之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制， 特制定本方案。 （二）本绩效考核方案适合酒店各部门各级员工。 二、考核目的 绩效考核成绩作为部门员工每月绩效工资的发放、评星进级、年终奖 发放的依据。 三、考核原则 为充分发挥绩效考核对酒店各级员工工作的经营管理状况的诊断作 用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核遵循以下原则：公开公平 原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对 酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。 四、考核内容与方式 （一）考核期：以月份为期限，具体时间段为：本月 1 日至本月 30 日。 （二）根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标绩效 奖金，后勤部门按照一定比例提取奖金。 （三）考核内容： 1、部门考核方式：综合评估的方式。 2、考核内容详见附表（一） 五、考核程序与方法 （一）各绩效考评人的组成：由部门第一负责人、总经理组成。 （二）各考评人的职责：负责对考评对象进行评分。 （三）考核以理论考核、实操技能、投票测评三部份组成。 （四）评分规则： 1、总分为 100 分。 2、各考评人根据附表（一）进行综合评分，最后取平均分。 3、部门的成绩总合等于部门经理综合评分。 4、办公室于每月 5 日前将综合评估表下发到各部门及评分人，各部 门于每月 10 日之前完成综合评估并上交于办公室，办公室于每月 15 日 之前完成综合评估汇总，于 15 日交于财务部。 （五） 员工第一个月考核综合得分 60 分以上，可进级 1 星。 员工第二个月考核综合得分 75 分以上，可进级 2 星。 员工第三个月考核综合得分 90 分以上，可进级 3 星。 六、工资与效益挂钩方案（附表二） 七、资料的整理与存档 每月考评结束后，办公室对所有资料进行整理存档。 海湾大酒店办公室 二 0 一一年八月十八日 考核附表（一） 参考内容 考 核 员工保持良好的考勤记录，本月内无迟到或缺勤。 考 员工保持良好的考勤记录，本月内少于 3 次的迟到（早 勤 退）记录。 情 员工保持一般的考勤记录，本月内有迟到（早退）记录， 况 并有员工考勤记录很差，在本月内有迟到记录，并有 2 天（含 2 天）内的缺勤记录。 2 天以上 （不含 2 天）的缺勤记录。 员工在本月内仪容仪表完全符合公司标准，无不合格记录。 仪 员工在本月仪容仪表检查中发现 1 次不合格者。 容 仪 员工在本月仪容仪表检查中发现 2 次不合格者。 表 员工在本月仪容仪表检查中发现 3 次不合格者。 卫 生 标 准 专业知 识与业 务技能 分数 15 分 8分 5分 2分 15 分 10 分 6分 3分 每月岗位巡检表不合格项少于 20 项者。 20 分 每月岗位巡检表不合格项大于 20 项小于 25 项者。 10 分 每月岗位巡检表不合格项大于 25 项小于 30 项者。 6分 每月岗位巡检表不合格项大于 30 项者。 3分 每月考试成绩在 90 分以上者。 10 分 每月考试成绩在 90 分以下 85 分以上者。 8分 每月考试成绩在 85 分以下 80 分以上者。 6分 每月考试成绩在 80 分以下 75 分以上者。 3分 非常注重礼貌待人接物（主动向客人、同事问好！坐姿、走 20 分 姿、 站姿符合公司标准），经常保持良好的精神面貌，能积极完 工作态 基本能做到彬彬有礼，能保持良好的精神面貌，能积极完 10 分 度 与 礼 成各项工作。 只对某些人注重礼貌，工作积极性也一般。 6分 貌礼节 基本礼节礼貌做不到，且工作态度不积极。 0分 服从领 听从领导安排，能经常提出好的建议，且能积极配合其他 20 分 导 与 团 部门、同事完成工作。 听从领导安排，能积极配合同事完成工作，但只限于本部 15 分 队协作 门内。 有时不服从领导安排，且对于部门间协作、同事间协作很少 10 分 配合。 有时不服从领导安排，基本只完成本职工作，对于部门间 3分 协作、同事间协作不配合。 总评分 90 分以上为三星级；75 分以上为二星级；60 分以上为一星；
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河北利好食品有限公司薪资考核制度
河北省利好食品有限公司 薪资管理制度 一. 总则 第一条 按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司 其它有关规章制度，特制定本制度。 第二条 本制度适用于公司全体员工（试用工和学徒工除外）。本制度所指工资， 是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。 二. 工资结构 第三条 员工工资由固定工资、绩效工资两部分组成。 第四条 工资包括：基本工资、岗位工资、职务津贴、技能工资、工龄工资、福利补 贴、奖金。 第五条 固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的；相对固定 的工作报酬。固定工资在工资总额中占___％。 第六条 绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固 定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占___％。 第七条 员工工资总额由总经理审批。部门经理每月对员工进行考核，确定绩效 工资发放比例并报人力资源部审核、总经理审批后予以发放。 第八条 员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款 等）。 三. 工资系列 第九条 公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、生产、营销四类工 资系列。 第十五条 员工工资系列适用范围详见下表 1： 表 1 工资系列适用范围 四. 工资计算方法 第十六条 工资计算公式： 应发工资=固定工资+绩效工资 实发工资=应发工资－扣除项目 固定工资=工资总额×___％ 绩效工资=工资总额×___％×绩效工资计发系数（0-1） 第十七条 工资标准的确定:根据员工所属的岗位、职务,依据《岗位工资一览表》 确定其工资标准。待岗人员工资按照本地区当年度最低生活保障标准执行；试用 期员工工资参照附件 1《试用期员工工资标准表》。 第十八条 绩效工资与绩效考核结果挂钩，试用期与待岗员工不享受绩效工资。 绩效工资确定方法见表 2： 表 2：绩效工资确定方法 绩效工资×计发系数 系数：90（含）--100 分≤1 绩效工资×计发系数 系数：80（含）--90 分≤0.8 绩效工资×计发系数 系数：60（含）--80 分≤0.5 绩效工资×计发系数 系数：60 分以下≤0.3 第十九条 职能部门普通员工考核由其部门经理负责；部门经理考核由其主管副 总负责。考核成绩和计发系数每月 5 号前上报至人力资源部。 第二十条 为鼓励公司部门经理及以上管理者为公司忘我工作，体现责、权、利 相结合的原则，公司按月发放职务津贴，具体执行方法待定。 五. 薪级调整 第二十一条 原则上公司在每个财务年度结束后，根据当年的经营业绩，并根据 年终综合考核成绩对全体员工发放二次绩效工资（年终奖），并酌情对工资标 准予以调整，重新确定所有员工的工资。年工资总额增减幅度与上年度公司经济 效益成正比。 六. 关于员工工资 第二十二条 员工工资标准的确立、变更。 （1）公司员工工资标准总经理批准； （2）根据公司经营状况，可以变更员工工资标准。 第二十三条 员工工资核定。员工根据本人业绩表现、工作能力、工作态度、聘用 的岗位和职务，核定其工资标准。具体的人员工资确定应根据薪酬区间，由用人 部门提议，经人力资源部审核，报总经理审批后确定。部门经理的工资直接由总 经理确定。对于特殊人才的工资标准，由部门经理提议，报总经理特批。初次从 事该岗位的员工，原则上自该岗位薪酬区间下限起薪，经考核后，再调整薪级。 第二十四条 销售员的薪酬按《销售工作管理办法》执行。 第二十五条 工龄工资：工龄工资以到公司服务的时间计算，每满一年每月发工 龄工资 100 元，每年年初增发，5 年封顶并一次增幅 700 元。 第二十六条 员工工资变更。根据岗动薪变原则，晋升增薪，降级减薪。员工职 务、岗位变动，从生效之日起下一个支薪日，按新岗位标准调整。 第二十七条 员工工资变更办理。由薪资申报人员填写《工资调整申请表》，由直 接主管建议调整薪级，并报人力资源部按有关审批流程办理。 七. 工资发放 第二十八条 工资计算以月为计算期。月平均工作日为 26 天，若需计算日工资， 应按以下公式计算：日工资额＝当月工资/26 第二十九条 公司考勤实行签到制，由人力资源部每月对员工的考勤情况进行汇 总统计在考勤扣款中体现。 第三十条 公司员工固定工资发放日为每月 10 日，绩效工资在次月 10 日合并发 放。关于加班、带薪休假以及当月考勤扣款等项目将在次月兑现。如果工资发放 日恰逢节假日，工资在节假日前一天提前发放。 第三十一条 加班工资：在法定节日加班的员工，遵照国家相关法律法规支付其 加班费。员工加班工资的折算以每月 26 天，每天 8 小时计算。 第三十二条 带薪休假工资：员工在休假期间按照实际休假天数扣除当月绩效工 资，即当月绩效工资扣发额＝当月绩效工资÷26×休假天数，其它福利待遇不 变。 第三十三条 员工请假、休假时工资标准，按《考勤管理制度》的相关规定执行。 第三十四条 员工试用期满后的转正工资，均于正式转正之日起计算。 第三十五条 辞职（辞退、停职、免职）人员，于办理完交接手续正式离开公司 （或命令到达）之日起停发工资。 第三十六条 工资误算、误发时，当事人（部门）必须在发现后立即纠正，公司 还将对相关责任人进行同等额度的处罚。因误算而超付的工资，人力资源部、财 务部可向员工或部门行使追索权。 第三十七条 公司集会或经公司同意的培训、教育或外事活动，公司按规定付给 员工工资。 八. 福利与补贴 第三十八条 视公司经营状况，发放下列福利与补贴： 1.节日补助（春节、中秋、元旦、端午等节日）公司给予一定的补贴。 2.生日礼物为公司盖章的生日贺卡和生日蛋糕券。 3.员工结婚，公司赠送一定数额的礼金。 4.直系亲属（父母、配偶、子女）丧葬，公司给予一定的慰问金。 5.公司根据情况不定期组织各种集体活动，活动费由公司承担。 第三十九条 通讯补贴：根据工作需要确定移动通讯费补贴标准。 九. 附则 第四十条 本制度由人力资源部负责解释。 附件 1：《岗位及工资一览表》
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管理人员绩效考核表
管理人员绩效考核表 姓 名 部 门 考核期间 年 月— 年 月 职 位 考核依据 级 别 □ 岗位描述 □ 其它 日 常 工 作 考 绩（60 分） 考核项目 考核人 岗位日常工作完成情况——岗位描述中各项职责达成的程 自评 （20%） 同级 （30%） 度、质量和时效（20 分） 90-100% 80-90% 70-80% 60-70% 60% 签名： 年 月 日 签名： 年 月 日 签名： 年 月 日 得分 直接上级 （50%） 管理技术——计划、组织、领导、控制的技巧（10 分） 自评 （20%） 同级 （30%） 直接上级 （50%） 沟通能力——口头、书面的沟通成效（10 分） 自评 （20%） 同级 （30%） 直接上级 （50%） 创新与适应性——学习、创新和处理异常情势的能力（10 分） 自评 （20%） 同级 （30%） 直接上级 （50%） 培训与督导——教育、带领下属进步的成效（10 分） 自评 （20%） 同级 （30%） 直接上级 （50%） 自评 综 合 评 价 同级 直接 上级 管理人员绩效考核表（续表 1） 特 殊 任 务 考 绩（30 分） 考核项目 任务一（分值 考核人 ）： 90-100% 80-90% 70-80% 60-70% 60% 签名： 年 月 日 签名： 年 月 日 月 日 得分 自评（30%） 直接上级 （70%） 任务二（分值 ）： 自评（30%） 直接上级 （70%） 任务三（分值 ）： 自评（30%） 直接上级 （70%） 任务四（分值 ）： 自评（30%） 直接上级 （70%） 任务五（分值 ）： 自评（30%） 直接上级 （70%） 综 合 评 价 自评 直接 上级 考 人力资源部 1、 迟到早退共 2、 旷工 奖 惩 次，每次扣 1 分，共扣 次，每次扣 2 分，共扣 分； 分； 3、 事病假共 小时，每 8 小时扣 0.5 分，共扣 4、 本项实得 分。 分； 奖： ，加 分（大功一次 10 分，小功一次 6 分，嘉奖一次 3 分） 惩： ，减 分（大过一次 10 分，小过一次 6 分，书面警告一次 4 分，口头警告一次 2 分） 本项实加/减 考核总得分 勤（10 分） 分。 分 本人对考核 结果的意见 签名： 年 管理人员绩效考核表（续表 2） 绩效改进目标 改 进项目 预期成果 预期阻碍 解决方案 目标一： 目标二： 目标三： 目标四： 目标五： 直接 备 上级 注 本人对 签名： 年 月 日 签名： 年 月 日 目标的设置是否合理？ 绩效改 进目标 的意见 需要何种训练或帮助？
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管理服务广西人才交流服务中心绩效考核手册
广西人才交流服务中心 绩效考核手册 1 目 第一章 录 总则1 1．1 绩效考核介绍∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙1 1．2 绩效考核原则∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙1 1．3 绩效考核时间∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙2 1．4 绩效考核人和被考核人∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙2 第二章 绩效考核内容 4 2．1 绩效考核体系综述∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙4 2．2 业绩考核∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙4 2．2．1 总述 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙4 2．2．2 KPI 考核∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙4 2．3 能力考核∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙6 2．3．1 总述 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙6 2．3．2 能力考核指标体系 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙6 2．3．3 能力考核方式 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙6 2．4 态度考核∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙7 2．4．1 总述 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙7 2．4．2 态度考核指标体系 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙7 2．4．3 态度考核方式 ∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙7 2．5 考核指标权重分配∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙8 第三章 绩效考核实施 8 3．1 绩效考核者培训∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙8 3．2 绩效考核实施过程∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙9 3．2．1 月度绩效考核工作实施∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙9 3．2．2 季度绩效考核工作实施∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙9 3．2．3 年度绩效考核工作实施∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙10 3．3 绩效考核偏差的避免∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙12 第四章 绩效考核结果运用 12 4．1 绩效考核结果∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙12 4．2 效益工资发放∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙13 4．3 员工岗位工资级别调整∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙13 4．4 员工岗位调整∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙13 4．5 员工培训∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙14 第五章 绩效考核制度修订 14 5．1 绩效考核制度修订内容∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙14 5．2 绩效考核制度修订程序∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙15 第六章 绩效考核申诉 15 6．1 申诉条件∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙15 6．2 申诉时限∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙15 6．3 申诉处理∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙15 6．4 申诉反馈∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙16 第七章 绩效考核文件保存与使用 16 7．1 绩效考核文件保存办法∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙16 7．2 绩效考核文件分类编号∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙17 7．3 绩效考核文件查阅权限∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙17 第八章 附则 18 附表 1：绩效考核申诉表 19 第一章 1.1 总则 绩效考核介绍 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况 和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对 员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提 高员工工作效率和基本素质； 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对 下级在考核期内的工作业绩、态度和能力的评估，充分了 解中心员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调 整、人事变动等激励手段。 第二条 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献； 为员工的薪酬决策提供依据； 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 了解员工和部门对培训工作的需要； 为人力资源部规划提供基础信息。 1.2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化； 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或 武断猜想； 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核 人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存 在的问题做出合理解释或及时修正； 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况， 不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部 分表现代替其整体业绩。 1.3 绩效考核时间 第四条 绩效考核时间安排 中心绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效 考核。 月度绩效考核安排在下个月 1 日—5 日之间进行。 季度绩效考核安排在下个季度第一个月的 1 日－10 日之 间进行。 年度绩效考核一年开展一次，考核时间是第二年 1 月 1 日 —1 月 20 日。 上述考核时间为示意日期，不包含节假日，实际进行过程中 如遇节假日则相应顺延。 1.4 绩效考核人和被考核人 第五条 被考核人 本制度适用于广西人才交流服务中心所有正式员工，但不 适用于以下人员： 中心主任、兼职人员、特约人员、试用期员工、临时工； 月度考核期内累计不到岗超过 10 个工作日（包括请假及 其它各种原因缺岗）的员工不参与本月度考核； 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请假及其它各 种原因缺岗）的员工不参与本季度考核； 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假及其它各 种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。 第六条 绩效考核人 考核方 被考核人 法 考核人 中心副主 多角度 中心主任、其他副主任和主管部门 任 考核 经理 多角度 中心主任、主管副主任、其他副主 考核 任；相关部门经理和部门副经理 多角度 本部门经理、其它部门经理、普通 考核 员工 经理 副经理 普通员工 直接上 部门经理和部门副经理 级 月度考核 被考 评人 考 评 人 KPI 任 年度考核 KPI 任 能 态 务 力 度 绩 效 副主 季度考核 KPI 任 管 周 任 管 周 务 理 边 务 理 边 绩 绩 绩 绩 绩 绩 效 效 效 效 效 效 能 态 力 度 主 100 100 50 任 ％ ％ ％ 其 他 无 无 副 主 100 无 ％ 任 对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表 格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈， 公正有效地完成考核工作。 表一：考核关系表 主 管 部 50 门 ％ 经 理 主 30 30 30 30 任 ％ ％ ％ ％ 50 50 50 50 50 100 ％ ％ ％ ％ ％ 20 20 20 20 ％ ％ ％ ％ 主 管 副 部门 经理 主 任 无 其 他 副 主 任 ％ 其 他 部 无 门 无 100 100 ％ ％ 经 理 部 门 50 副 ％ 经 理 部门 副经 理 部 门 经 理 无 100 100 100 100 50 100 ％ ％ ％ ％ ％ ％ 其 他 相 关 100 100 部 ％ ％ 门 领 导 普 通 50 员 ％ 工 专 业 普 技 通 术 员 系 工 列 经 40 40 40 40 40 40 理 ％ ％ ％ ％ ％ ％ 60 60 ％ ％ 主 管 副 经 60 60 60 ％ ％ ％ 无 60 ％ 无 理 勤 经 40 40 40 40 务 理 ％ ％ ％ ％ 系 主 列 管 60 60 60 60 ％ ％ ％ ％ 经 40 40 40 40 40 40 理 ％ ％ ％ ％ ％ ％ 60 60 60 60 60 60 ％ ％ ％ ％ ％ ％ 副 经 理 业 务 系 列 主 管 副 经 理 第二章 2.1 绩效考核内容 绩效考核体系综述 第七条 绩效考核体系定义 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地 表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体 系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工 作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素； 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力 等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。 第八条 绩效考核体系的结构 广西人才交流服务中心绩效考核体系包括以下三个方面： 业绩考核指标（KPI），包括任务绩效考核指标、管理绩 效考核指标和周边绩效考核指标，定期衡量各岗位员工重 要工作的完成情况； 能力考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项 能力； 态度考核指标，衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意 识和工作作风； 2.2 2.2.1 业绩考核 总述 第九条 业绩考核内容 业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的 考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接 体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容； 业绩考核采用常用的 KPI 考核方式。 2.2.2 KPI 考核 KPI（Key Performance Index）即关键业绩指标，代表岗位 的核心责任； KPI 考核体系包括考核指标（关键业绩指标）、权重、考 核标准、考核人四个部分； KPI 考核按照百分制进行打分，各项考核指标得分依不同 权重汇总后得出当次考核的最终考核得分。 第十条 KPI 考核体系介绍 考核指标：从岗位的所有工作内容中选出最重要的 3-7 项 作为衡量工作业绩的指标。管理岗位的 KPI 与普通员工岗 位 KPI 指标相比，由于工作职责、工作内容和工作方式的 不同，多出管理绩效和周边绩效指标，目的在于要求管理 人员加强内部管理并注重与其它部门团结协作。 权重：根据组成某岗位考核指标的 3-7 个业绩考核指标对 岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，业绩指标考核 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了促使员工投 入更多的资源开展某项工作，在分配权重时应加大该项工 作的权重。权重通常在每年年初制定 KPI 时确定。 考核标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核 指标得分的依据。 考核人：指考核主体，考核关系表明确了各指标具体的考 核人；当某项指标需要多个考核人进行考核时，需要按照 期初确定的不同考核人的权重计算最终得分。 第十一条 KPI 确定方法 确定 KPI 应以岗位说明书和部门年度工作重点为基础，通 过分析找出主要工作； 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 3-7 个作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； KPI 指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程， 从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，都需要与 员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承 诺指标的完成； KPI 可以细分为三类指标：定性指标、定量指标和否决性 指标，在制定过程中，要注意三类指标的结合，从而做到 对被考核人的全面考核。 第十二条 选择 KPI 的原则 重要性原则：KPI 要能体现出对中心（部门）的整体价值 和业务重点的影响大小 可操作性原则：指标必须有明确的意义和清晰的考核标准， 便于考核主体进行考核 可控性原则：岗位的任职者要能控制该指标的结果 全面性原则：指标的总和可以解释被评估者 80％以上的工 作内容 结果导向原则：KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则， 首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和 次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定 KPI 指标。 2.3 2.3.1 能力考核 总述 第十三条 能力考核 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据 被考核人表现的工作能力，对被考核人所担当的职务与其 能力匹配程度做出评定； 针对中高层管理人员、专业技术人员和普通业务人员，分 别对应不同的能力考核指标体系。 2.3.2 能力考核指标体系 第十四条 中高层管理人员能力考核指标体系 中高层管理人员能力考核的六项重点指标分别为战略思 考、决策、计划组织、领导技巧、沟通和团队建设，根据 重要性的不同权重依次为 20%、20%、20%、20%、10%、 10%（详情参看《中高层管理人员能力考核评分表》）。 第十五条 专业技术人员和普通业务人员能力指标体系 专业技术人员和普通业务人员能力考核的三项重点指标 分别为业务能力、沟通能力和团队合作，权重分别为 50%、25％、25％。 2.3.3 能力考核方式 第十六条 能力考核方式 考核人对被考核人进行能力考核，根据各项能力考核指标 综合考虑该员工在工作中反映出的各项核心能力，并通过 相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能 力得分； 2.4 2.4.1 态度考核 总述 第十七条 态度考核 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力，工 作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上 决定了能力向业绩的转化效果； 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考 核内容，如服务态度、工作是否认真等等，注意一些纯粹 的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入； 针对中高层管理人员、专业技术人员、普通业务人员和勤 务人员，分别对应不同的态度考核指标体系； 2.4.2 态度考核指标体系 第十八条 中高层管理人员态度考核指标体系 中高层管理人员态度考核的五项重点指标分别为是否认 真完成任务、是否有责任感，愿意承担更多的责任、是否 注重协作，发挥团队精神、工作的计划性和周密性、是否 要求自己以身作则，相应的权重均为 20%（详情参看《中 高层管理人员态度考核评分表》）。 第十九条 专业技术人员、普通业务人员态度考核指标体系 专业技术人员和普通业务人员态度考核的三项重点指标 分别为考勤、服务态度、服从安排，权重分别为 25％、 50%、25％。 第二十条 勤务人员态度考核指标体系 勤务人员态度考核的四项重点指标分别为考勤、服务态度、 服从安排和工作是否认真，权重分别为 16.67％、50%、1 6.67％、16.67％。 2.4.3 态度考核方式 第二十一条态度考核方式 考核人对被考核人进行态度考核，根据各项态度考核指标 综合考虑该员工在工作中反映出的工作态度情况，并通过 相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度考 核得分； 2.5 考核指标权重分配 第二十二条绩效考核中权重的确定方法： 权重分配主要根据中心发展战略所倡导的员工行为导向 确定； 根据中心经营状况以及中心目前对不同工作岗位人员的 要求，中心各岗位工作业绩、工作能力、工作态度权重建 议分配如下： 表二：考核指标权重表 月度考核 季度考核 被 KPI 考 任 评 务 者 绩 效 年度考核 KPI 能 态 力 度 KPI 任 管 周 任 管 周 务 理 边 务 理 边 绩 绩 绩 绩 绩 绩 效 效 效 效 效 效 70 10 10 10 ％ ％ ％ ％ 副 主 任 能 态 力 度 经 80 10 10 60 10 10 10 10 理 ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ 副 80 10 10 60 10 10 10 10 经 ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ 理 专 业 技 术 80 10 10 70 15 15 ％ ％ ％ ％ ％ ％ 70 10 20 60 15 25 ％ ％ ％ ％ ％ ％ 70 30 60 40 ％ ％ ％ ％ 类 业 务 类 勤 务 类 第三章 3.1 绩效考核实施 绩效考核者培训 第二十三条 考核者培训的目的 通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的 各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程 中常见的问题。 第二十四条 绩效考核体系对考核者的要求 要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解； 要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务； 要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效 的沟通和交流。 第二十五条 绩效考核者培训内容 综合部根据中心中高层管理人员及普通员工对绩效考核制度 的掌握情况，确定在每年年初组织统一培训或个别部门的单 独培训，培训内容包括： 绩效考核标准内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 3.2 3.2.1 绩效考核实施过程 月度绩效考核工作实施 第二十六条 月度绩效考核 月度绩效考核只对普通员工进行，考核内容包括工作业绩、 工作能力和工作态度三个方面。 第二十七条 月度绩效考核流程 月度绩效考核的启动：次月 1 日，由部门主管副经理收集 考核相关的信息； 进行绩效考核：2 日，部门经理和主管副经理按照各自的 权重（经理 40％，主管副经理 60％）确定被考核人各项 绩效考核指标得分； 考核后沟通：3 日－4 日，部门经理和副经理将考核结果 与被考核人充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意 见； 公布考核结果：5 日，部门经理统一向各岗位员工公布考 核结果； 在考核期间如果有法定的休息日，考核时间可以顺延； 各部门主管副主任负责监督各部门按规定日期完成考核 工作；对于未能按时完成绩效考核的部门，主管副主任将 视情况给予部门负责人以处罚； 各部门在考核结果公布后，要及时将《基层员工月度考核 统计表》报综合部备案。 3.2.2 季度绩效考核工作实施 第二十八条 季度绩效考核 季度绩效考核主要针对部门经理和副经理，对其一个季度 的工作业绩进行考核； 每季度还对普通员工的月度考核进行汇总，作为员工季度 效益工资发放的依据。 第二十九条 季度绩效考核流程 对部门经理的考核 季度绩效考核的启动：下个季度第一个月的 1－2 日， 由各个部门主管副主任收集考核所需信息； 季度工作报告：3－4 日，由部门经理向主任办公会就 一个季度的工作情况进行汇报； 进行绩效考核：4－5 日，由中心主任、主管副主任和 其他副主任按照各自的权重（中心主任 30％，主管副 主任 50％，其他副主任 20％）对被考核人各项业绩 指标打分； 考核后沟通：6－7 日，主管副主任将考核结果与被考 核人充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见； 公布考核结果：8 日，中心主任向各部门经理公布考核 结果。 对部门副经理的考核 进行绩效考核：4－5 日，由本部门经理和相关部门经 理给副经理各项业绩指标打分； 考核后沟通：8－9 日，部门经理将考核结果与被考核 人充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见； 公布考核结果：10 日，部门经理向副经理公布考核结 果。 对月度考核结果汇总：11－15 日，由部门主管副经理将普 通员工月度考核结果和部门领导季度考核结果汇总成一 张报表后报综合部备案； 在考核期间如果有法定的休息日，考核时间可以顺延。 3.2.3 年度绩效考核工作实施 第三十条 年度绩效考核 年度绩效考核的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员 工培训、员工发展的方案，考核内容包括工作业绩、工作 态度、工作能力三方面； 年度绩效考核需要对中心副主任的工作业绩和工作能力 进行考核； 对部门经理、副经理工作业绩的季度考核结果进行汇总并 换算；部门经理向主任办公会进行年终述职，中心领导对 部门经理的工作能力和工作态度进行考核；部门经理对部 门副经理的工作能力和工作态度进行考核。 对普通员工的月度考核结果进行汇总并换算。 第三十一条 年度绩效考核流程： 对中心副主任的年度考核 进行绩效考核：次年 1 月 1 日－3 日，中心主任对中心 副主任进行绩效考核。 考核后沟通：4－5 日，中心主任将考核结果与被考核 人充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见。 公布考核结果：6 日，中心主任向副主任公布考核结果。 对部门经理的年度考核 工作业绩考核结果：6 日，将各季度工作业绩考核结果 汇总并换算为年度得分。 部门经理年终述职及能力、态度考核：7 日－9 日，由 部门经理对本部门过去一年的发展、过去一年业绩良 好（不好）的主要原因、新的一年中需要面对的市场 环境变化和挑战、主要业务发展思路、主要实施步骤 等几个方面向主任办公会述职，并由中心领导对其进 行工作能力和工作态度的考核。 年度考核得分：10 日，由主管考核的副主任填写《部 门经理年度考核汇总表》，最终得出部门经理年度考核 得分。 对部门副经理的年度考核 工作业绩考核结果：11 日，将各季度工作业绩考核结 果汇总并换算为年度得分； 年度能力、态度考核：12 日，由部门经理对副经理进 行年度工作能力和工作态度的考核； 年度考核得分：13－14 日，由部门经理填写《部门副 经理年度考核汇总表》，最终得出部门副经理年度考核 得分。 普通员工年度考核结果计算：15－16 日，由各部门主管考 核的副经理计算并填写普通员工年度考核汇总表； 完成部门年度考核情况汇总表：17－18 日，各个部门将本 部门的年度绩效考核结果汇总并提交综合部备案； 整理、归档：19－20 日，综合部汇总各部门年度绩效考 核结果，并整理、归档； 考核期间如果有法定休息日，考核时间可以顺延。 3.3 绩效考核偏差的避免 第三十二条 如何避免绩效考核偏差： 提高考核标准清晰度：考核标准应尽可能准确明了，以减 少考核者个人感情等主观因素的干扰； 绩效考核标准需得到员工的认可； 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过 程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧。 第四章 4.1 绩效考核结果运用 绩效考核结果 第三十三条 月度绩效考核结果和季度绩效考核结果不做分类，只 以分数表示。 第三十四条 年度绩效考核结果分类 各个部门按照打分情况，将本部门年度绩效考核结果分为 五等：优秀（90 分以上）、良好（80－89 分）、一般（70 －79 分）、需改进（60－69 分）和不合格（60 分以下）。 10 人以上的部门，考核结果为优秀的人数不能超过 2 人， 其它等级的比例由各部门根据当年考核的整体情况确定。 10 人以下的部门，考核结果为优秀的人数不能超过 1 人， 其它等级的比例由各部门根据当年考核的整体情况确定。 4.2 效益工资发放 第三十五条效益工资发放 绩效考核结果是确定各岗位季度效益工资发放的主要依 据； 效益工资的具体计算方法为： 个人季度效益工资＝ 个人季度考核得分 80 个人季度考核 （ 得分 80 本部门 个人效益工资分配系数 个人效益工资分配系数 部门季度效益工资总额 ） 计发的季度效益工资在每季度实际发放 80％，剩余的 20 ％作为风险基金，在年终结算后一次性发放。 4.3 员工岗位工资级别调整 第三十六条员工岗位工资级别调整 对于年度绩效考核为“优秀”的员工，其岗位工资等级在本 岗位级别范围内自动上升一档； 对于连续 2 年年度绩效考核达到“良好”标准的员工，其岗 位工资等级在本岗位级别范围内自动上升一档； 对于连续 3 年年度绩效考核为“一般”的员工，其岗位工资 等级在本岗位级别范围内自动上升一档； 对于年度绩效考核为“需改进”的员工，其岗位工资等级在 本岗位级别范围内自动降低一档； 第三十七条工资级别调整的特殊情况 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档， 年度绩效考核优秀，岗位工资级别亦不再调整，； 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档， 年度绩效考核不合格，则考虑调整岗位或停止签订下一年 劳动合同； 对于多年累积的绩效考核结果尽量使用，但不重复使用。 例如：连续三年的考核结果为良好、优秀、良好，则第二 年升一档工资，第三年升一档工资；连续三年的考核结果 为一般、良好、一般，则第三年末升一档工资，但第二年 的“良好”以后不再使用。 4.4 员工岗位调整 第三十八条员工晋升 年度绩效考核结果是中心决定员工是否晋升的主要依据， 对考核成绩优秀的员工，部门经理可以拟定晋升提案后报 主任办公会讨论通过后实行。 第三十九条工作调动 年度绩效考核结果可以作为中心决定员工是否需要调动 工作的基础； 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并提高工 作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工 作调动要求，经部门经理同意并获得中心主任的批准后予 以实施。 第四十条 辞退 根据员工年度考核结果，对于考核结果为不合格的员工， 中心可以终止与员工签订下年度劳动合同； 4.5 员工培训 第四十一条员工培训 综合部将中心全体员工能力指标的绩效考核结果整理成 册，在年度绩效考核结束后 20 天内，根据全体员工绩效 考核状况制定全体员工年度培训计划，上报主任办公会审 批； 全体员工年度培训计划得到批准后，综合部应在 1 个月内 制定各岗位员工年度能力培训方案； 每季度综合部都需要对员工年度能力培训方案实施情况 进行总结并不断调整，以达到开发、挖掘员工能力的目的。 第五章 5.1 绩效考核制度修订 绩效考核制度修订内容 第四十二条绩效考核内容调整 在每年的绩效考核过程中，考核小组通过把握考核人与被考 核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内 容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。修改的内 容包括： KPI 指标内容、考核标准、考核流程等； 员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配等； 5.2 绩效考核制度修订程序 第四十三条绩效考核修订形式 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日 期由中心主任办公会决定： 目前绩效考核体系已不能适应中心的发展，严重阻碍中心 经营； 中心发生重大变更，必须改变绩效考核体系； 第四十四条 制度修订过程 由综合部根据各方面的意见对制度进行修订，修订结束报中 心主任办公会通过后执行。 第六章 6.1 绩效考核申诉 申诉条件 第四十五条 申诉条件 在月度、季度和年度绩效考核过程中，员工如认为受不公 平对待或对考核结果感到不满意,可以通过书面方式向综 合部提出申诉（见附表 1：绩效考核申诉表），综合部进 行初步核定，如情况属实，转给其越级上级进行处理。 6.2 申诉时限 第四十六条 申诉时限 员工的申诉时限：考核结束后 10 天内 6.3 申诉处理 第四十七条申诉处理 申诉受理人与申诉人核实后对其申诉报告进行审核； 如果员工申诉内容属实，申诉受理人需要按绩效考核流程， 直接对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即为该员 工考核成绩； 申诉受理人还需要确定绩效考核人在考核过程中是否存 在不公平行为，如果发现绩效考核人在考核过程确有不 公平行为，申诉受理人将对其采取相应的处罚措施； 如果申诉人对考核结果仍不满意,可以向综合部提出二次 评审的书面报告，综合部核实后，如果情况属实，将申诉 报告提交中心主任，由中心主任根据具体情况，决定是否 进行二次评审； 如果决定进行二次评审，由中心主任或其全权代表按照绩 效考核程序对申诉人直接进行考核，并提出考核结果，此 结果为最终结果；同时对考核中的存在的不公平现象进行 处理。 6.4 申诉反馈 第四十八条申诉反馈 综合部在申诉受理人处理结果做出后 2 天内，将最终考核 结果反馈给申诉人，如果申诉人在 5 天内没有提交要求二 次评审的书面报告，综合部将视作申诉人接受考核结果。 第七章 7.1 绩效考核文件保存与使用 绩效考核文件保存办法 第四十九条 绩效考核文件保存办法 中心员工的绩效考核文件均保存在专用的绩效考核袋（用 于存放员工绩效考核表的档案袋）内，中心各员工绩效 考核袋编号唯一； 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，月度和季度 考核文件按时间顺序排列； 各部门副经理及副经理以下员工的绩效考核袋由各个部 门保管，中心领导和部门经理的绩效考核袋由综合部保管； 在月度和季度绩效考核完成后 10 天内，各个部门必须将 本部门员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工 作，同时以电子文档形式报综合部备案； 在年度绩效考核完成后 20 天内，各个部门必须将所有岗 位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作， 同时以电子文档形式报综合部备案； 以绩效考核袋形式和电子文档形式存档的绩效考核结果， 原则上保存三年，解聘员工的考核结果保存到被考核者离 职后半年止。 7.2 绩效考核文件分类编号 第五十条 绩效考核文件编号方法 考核文件编号由两部分组成，第一部分是该员工编号，第 二部分是资料编号。月度资料编号由 1 个英文字母和 4 个 数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表月度考核， 英文 B 代表季度考核，英文 C 代表年度考核，后两个数 字代表时间排列顺序，例如某编号为 RC-DL-001 的员工 2 004 年 8 月考核资料编号为 RC-DL-001/04A08，同年第 二季度考核资料编号为 RC-DL-001/04B02，2004 年年度 考核资料编号为 RC-DL-001/04C01，依此类推。 7.3 绩效考核文件查阅权限 第五十一条绩效考核文件查阅权限 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设 定查阅权限，以便于相关人员查阅文件；查阅权限分为查 阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字； 各部门经理有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅； 主管副主任有权查阅其主管部门员工的绩效考核文件； 中心主任有权查阅中心全体员工绩效考核文件； 中心主任有权复印全体员工绩效考核文件，主管副主任在 中心主任授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件； 任何人无权拷贝电子版员工绩效考核文件。 第八章 附则 第五十二条 本考核手册解释权在中心综合部 第五十三条 本考核手册自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考 核，原有其他考核方法自本考核手册实施之日起停止执行。 附表 1：绩效考核申诉表 姓名 部门 有争议的考核部分： 岗位 考核期 间 修正建议： 认为有争议的原因： 综合部意见： 负责人签字： 请综合部反馈本案提出人 申诉受理人意见： 签字： 请综合部反馈本案提出人
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管理人员的绩效考核管理办法实施
管理人员的绩效考核管理办法 第一、要知道考核中的用人理念 首先賽马又相马： 马是好马还是劣马，并不在于用嘴去理论，而是在于让所有的马都到赛场上去比赛，在比 赛中去识别。员工的好与不好，也不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现。工作的表现 主要以行为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。 一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在 竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做 360 度的民主评议，考核 实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，这样就将带 领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提高 自己带队伍的能力。 其次将合适的人用在合适的位置： 实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、 培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别， 每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。 连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适 的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施 也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。 第二、具体绩效考核办法 一、被考核人员： 财务部长、OTC 经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处 主任、管理员。 二、考核程序： 1、财务部长、OTC 经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考 核人为总经理及副总经理。 2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核 成绩调整人。 三、考核方法： 1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行 一次。 2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。 3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。 四、考核时间： 1、月度考核：每月 30 日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上 级及上级主管领导于下月 3 日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。 2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下 季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的 3 日前完成上级评价并交办 公室汇总，经总经理审核后，报财务部。 3、年度考核：所有在职员工应于每年 12 月 25 日前将个人全年工作述职报告及下年度个人 工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于 12 月 30 日前完成上级评价并办公室汇总， 经总经理审核后，报财务部。 4、试用期员工不参加年中、年终考核。 注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金 五、考核内容： 1、岗位职责考核： 指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基 本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。 2、能力考核： 指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要 的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。 3、品德考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成 4、学识考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的 管理学识、专业知识以及其他一般知识等。 5、组织纪律考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括 遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。 六、考核等级： 1、A 级（优秀级）95—100 分 工作成绩优异，有创新性成果。 2、B 级（良好级）85—94 分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。 3、C 级（合格级）75—84 分 工作成果均达到目标任务要求标准。 4、D 级（较差级）60—74 分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到 5、E 级（极差级）64 分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。 七、考核结果的应用（工资指基本工资） 1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司 经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编 增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。 2、月业绩考核成绩为 A 级者，当月工资额多发原有工资的 5。 3、月业绩考核成绩为 B 级者，当月工资额多发原有工资的 2。 4、月业绩考核成绩为 C 级者，享受全额工资。 5、月业绩考核成绩为 D 级者，当月扣除工资额的 50，并给予留用一个月处理。如下月考核 不合格，给予辞退处理。 6、月考核成绩为 E 级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合 格，给予辞退处理。 7、连续 5 个月业绩考核成绩为 A，或全年累计 8 个 A 者，下年工资额增加 5。 8、全年业绩考核成绩达到 10 个 A 者，下年度工资额增加 10。 9、季度考核： 季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晋升考核。 10、年度考核： 1、年度考核成绩为 A 级者，享受 A 类年终奖。 2、年度考核成绩为 B 级者，享受 B 类年终奖。 3、年度考核成绩为 C 级者，原有职务、工资不变，享受 C 类年终奖。 4、年度考核成绩为 D 级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖。 5、年度考核成绩为 E 级者，停职，不享受年终奖。 八、考核纪律： 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训的部属予以过高评价；上级领导 不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。 2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将 给予扣分或免去全月奖金。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月 30 日之前未按时交总结及计划者扣除 考核总分的 10；每月 3 日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的 15。 4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。 5、弄虚作假者，一律按总分的 50 记分。 附件一：关于分公司经理岗位职责及工作标准 一、任职资格 1、大专以上学历优先。 2、五年以上市场营销管理经验。 3、具有丰富的市场营销知识和市场操作能力，对市场的运作状况有准确的分析判断和较强 的控制能力，有一定的发展潜力。 4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。 二、岗位职责及考评 第一部分：岗位要求（20 分） 1、服从管理、尊重下属。 （2 分） 2、严格遵守公司作息制度。 （2 分） 3、工作积极，责任心强。 （2 分） 4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。 （2 分） 5、关心员工生活、工作，体恤入微。 （2 分） 6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象。 （2 分） 7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。 （2 分） 8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺骗。 （2 分） 9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2 分） 10、保守公司秘密，不向别人透露公司的营销计划及商业秘密。（2 分） 第二部分：岗位职责（60 分） 1、每月对部长、主任及员工做两次营销管理及市场营销等相关知识培训。（4 分） 2、每月参加企划培训一次，努力提高自身企划水平，重视个人学习以适应市场发展需求。 （2 分） 3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次，及时传达推广部会议精神，帮他们找出问题， 并拿出解决方案。 （5 分） 4、从客观实际出发，制定分配各分公司的每月销售任务。 （5 分） 5、监督、督促各分公司营销计划及各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7 分） 6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。（5 分） 7、每月 15 日及下月 1 日向总经理递交工作总结及工作计划。 （5 分） 8、每周日 3：00 以前将本周工作总结汇报于总经理。 （3 分） 9、每月 28 日向总经理以书面形式递交三点问题、三点经验。 （3 分） 10、每次战役修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理。 （3 分） 11、配合各分公司做好人事管理。 （1 分） 12、配合企划部，帮助分公司制定企划活动，如有必要亲临现场指导。（4 分） 13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。 （3 分） 14、每月参加促销活动并写出书面报告。 （10 分） 第三部分：销售任务（20 分） 1、每月完成任务 100 （20 分） 2、每月完成任务 80—100 （20×（80-100）分） 3、每月完成任务 60—80 （20×（60—80）分） 5、每月完成任务 60 以下，不记分 附件二：关于财务部长岗位职责及工作标准 一、任职资格 1、大专以上学历优先。 2、五年以上市场营销管理经验。 3、具有丰富的市场营销财务知识和市场财务分析能力，对市场资金的运作状况有准确的分 析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。 4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。 二、岗位职责及考评 1、服从管理、尊重下属。 （2 分） 2、严格遵守公司作息制度。 （2 分） 3、工作积极，责任心强。 （2 分） 4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。 （2 分） 5、关心员工生活、工作，体恤入入微。 （2 分） 6、注重个人仪表、言谈举止，全力力维护公司及个人形象。 （2 分） 7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。 （2 分） 8、上传下达、准确、迅速、下隐瞒、不欺骗。 （2 分） 9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。 （2 分） 10、保守公司秘密，不向别人透露公司的一切营销计划及商业秘密。（2 分） 第二部分：岗位职责（60 分） 1、每月对部长、主任及员工做一次营销会计管理等相关知识的培训。（4 分） 2、每月参加培训办事处会计两次，努力提高自身财务水平，重视个人学习以适应市场发展 需求。 （2 分） 3、每日以电话形式与省外分公司沟通 4 次，及时传达公司会议精神，、帮他们的工出问题， 并拿出解决方案。 （5 分） 4、从客观实际出发，制定分解各分公司、办事处的每月资金使用任务。（5 分） 5、监督、督促各分公司、办事处会计各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7 分） 6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。（5 分） 7、每月 15 日及下月 1 日向总经理递交工作总结及工作计划。 （5 分） 8、每周日 3：00 以前将本周工作总结汇报于总经理。 （3 分） 9、每月 28 日向总经理以书面形式式递交三点问题、三点经验。 （3 分） 10、每次战役修订营销资金使用计划，并以书面形式上报总经理。 （3 分） 11、配合各分公司做好财务人员管理。 （1 分） 12、配合分公司，帮助分公司制定资金使用活动，如有必要亲临现场指导。（4 分） 13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。 （3 分） 14、每月检查各办事处财务情况，并写出书面报告。 （10 分） 第三部分：目标任务（20 分） 1、每月 10 日核算出事业部上月经营情况。 （10 分） 2、每月 5 日完成各分公司上月经营情况。 （5 分） 3、每月 5 日完成事业部工资核算。 （5 分） 附件三：办事处主任岗位职责及评分标准 第一部分：工作品德及态度（占 20 分） 1、关心员工，忠于职守，视公司为家。（2 分） 2、关心员工，富于合作。（2 分） 3、按时上、下班，迟到一次扣 0.5 分。（3 分） 4、服从上级、尊重下属。（2 分） 5、工作积极、责任心强。（2 分） 6、进取心强、不断学习，不断进步。（3 分） 7、注重外表、举止，维护个人及公司形象。（2 分） 8、严格遵守公司机密。（4 分） 第二部分：工作内容及工作标准（占 80 分） 1、日常管理（7 分） A 制定作息时间、记录考勤。 B 召开晨会、晚会、周会、半月会、月结会。 C 统一存放员工工作日志，每周批改一次。 2、内部建设标准（7 分） A 一记（工作日记） B 一榜（龙虎榜） C 一牌（倒计时牌） D 一箱（意见箱） E 二图（组织机构图、城区查户图） F 二表（工作推进表、促销活动推进表） G 四制度（奖罚制度、学习制度、员工晋升制度、投递检查制度） 3、请示汇报体系（26 分） A 请示（1 分） 招聘、辞退、晋升员工及时请示上级 B 汇报 （1）一周工作汇报（每周四上报销售部长）（8 分） （2）每周不少于 2 篇刊登《市场快讯》的稿件，由会计周四带回。（4 分） （3）月管理绩效表（每月 2 日前上交上月表格给部长）（5 分） （4）专刊发放一览表（次月 2 日上交财务部）（1 分） （5）办事处基金使用一览表（次月 2 日上交财务部）（1 分） （6）销售明细表（次月 2 日上交财务部）（1 分） （7）员工提成明细表（次月 2 日上交财务部）（1 分） （8）考勤表（次月 1 日上交财务部）（1 分） （9）物资申请计划表（每周四上报下周计划表）（1 分） 4、工作标准（20 分） A 爱岗敬业、身先士卒、率先垂范。 B 遵守公司各项制度。 C 认真学习公司各项制度、文件，并向办事处人员宣读，做到上传下达。 D 监督执行各项财务制度及报销审批，保证货款安全。 E 制定办事处员工培训计划，每周一次，要求每人写出培训体会，上报。 F 召开办事处员工交流学习会（每周二次）并记录会议内容，上报。 G 每月参加 10 次促销活动，有书面报告。 5、销售任务（40 分） 每月销售任务完成 100 得 40 分 每月销售任务完成 80—70 40×（70—100）分 每月销售任务完成 70—60 40×（70—80）分 每月销售任务完成 60 不记分
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管理干部绩效考核方案
工厂管理干部绩效考核方案 一、考核目的 1、分解与承接公司年度目标，落实并促进达成组织目标。通过对公司年度经 营目标的层层分解，实现组织目标同员工个人目标相互协调一致。 2.量化各部门工作目标，对部门及员工的工作业绩进行阶段性回顾，帮助部 门及员工提升工作绩效。及时发现问题并纠正绩效偏差，改进绩效，促进员 工发展。 3、促进领导风格变化，加强员工与管理者的沟通。 4、强化工作结果追踪与过程控制，落实目标责任制，强调结果运用，逐步 实现优胜劣汰。规范公司的管理，提供人力资源任用、分配、奖惩、培训与发 展客观依据。 二、考核对象 类别 人员范围 主管级以上 处长/科长/主任/副主任 三、薪酬体系 1、管理干部薪酬=基本工资+固定加班补贴+环境技能补贴+绩效工资*绩 效系数 2、释义： 绩效系数：考核得分对应的浮动系数，S：1.5 A：1.2 B：1 C：0.8 D：0 四、考核体系说明 1. 考核人员类别及考核权限 人员类别 考核周期 考核负责人 主管级以上 月 直接上级/办公室 2.考核内容 人员类别 月度目标完成 执行力 配合度 工作态度 60% 20% 10% 10% 主管级以上 3、考核项目说明 考核内容 分值 指标说明 1.目标计划设定：每月 25 日前提报下月工作 月度目标 60 目标，经工厂办公室及厂办领导共同审定后， 作为下月目标考核控制项。 执行力 20 工作态度 10 按权重计扣 直接上级、 分数 办公室 5分 作的执行效率。 /项 直接上级、 各类管理制度发文后被考核部门的贯彻情况， 的解释工作、对下属人员贯彻情况的控制。 10 评定人员 公司对部门特定工作指令、会议决议等专项工 包括对公司已确定的文件的执行，对各类制度 支持配合 扣分标准 优秀 良好 合格 需改进 不合格 10 8 6 4 0 优秀 良好 合格 需改进 不合格 10 8 6 4 0 5分 办公室 /项 —— —— 考核小组、 厂长 直接上级 五、考核说明 1.考核基准分数：100 分。 2、考核小组：另行公布。 3.月度目标提报，包括两方面内容：一方面严格按照各部门的年度计划分 解细化，同时严格按照公司的工作规划节点进行目标分解，每月 25 日前报 于办公室汇总，由办公室与厂长共同审定。审核依据包括是否严格按照公司 项目进度推进工作，是否包括年度原定工作计划，是否包括公司临时性重 点工作指示等，修订、审批同意后下发至部门作为考核标准。 4、评估：月度目标完成评估：责任人自评后交办公室落实修订；执行力评 估：办公室负责跟踪各部门执行会议纪要、领导要求、工作指令的完成情况 作为考核依据，直接上级负责对下属完成自己指令情况评估，及时将考核 结果知会办公室，办公室月底汇总；支持配合程度评估：由考核小组对管 理干部进行集中综合评定，每月 3 日前完成。工作态度项目评估，由直接上 级视下属工作情况给予综合评定，每月 3 日前完成。 6、月度目标的临时性调整：各部门月度目标的实施过程中，如因公司调整 需要调整工作计划内容和时间的，15~17 号期间允许做调整。需提交工作 目标调整卡报办公室，并经厂长、办公室批准。未进行审核自行调整修订的， 得分为 0。 7、考核流程：各部门每月 3 日前将月度目标完成情况自评报告、工作总结 两份报办公室。办公室汇总落实月度目标完成情况、执行力等评估结果连同 个人工作总结报厂长审批。厂长审批 2 个工作日内，由办公室向部门负责人 反馈考核结果。被考核人员无异议后对考核结果进行签字确认。 8、绩效面谈：考核结果经厂长审批后，由办公室向各部门出具考核成绩及 工作改进建议。厂长将视考核结果组织开展对各部门负责人进行绩效面谈， 以利于各部门改进工作。 9、申诉渠道：被考核人员对考核结果有异议的，应在考核结果发布后 5 日 内向办公室申诉，由办公室进行回复。 六、考核结果应用 1、考核项资料办公室汇总后给予初次评定，由厂长给予最终评定。如有部 门表现特别优秀，厂长在部门评定最终分数有 5 分或 15 分加分调控。 调整项目 具体内容 在考核周期中，提出合理化建议，对部门或公司建设有较好的效 果。加 5 分或 10 分。 正向调整项目 有如下情况之一者，当月考核为 D 级。 （1）所属部门发生重大安全事故的。 （2）严重影响工作规划，造成较严重后果的。 （3）其他重大违规事件，受到公司通报批评的。 限评项目 2、月度评定 D 级者，下月起工资下调一档，考核周期内累计两次 D 级者， 视为不能满足岗位要求，做降薪、转岗或辞退处理。 3、在考核周期内，各月考核累计 2 次为 A 或以上者，考核期结束后，薪酬 上调一档。 4、考核结果对应等级： 等级 S-优秀 A-良好 B-合格 C-需改进 D-不合格 得分 105 分以上 95 分以上 85 分以上 70-85 分 70 分以下 系数 1.5 1.2 1 0.8 0 六、附则与附件 1、本管理规定自发文之起日生效，此次考核方案暂行使用期限至 2014 年 12 月 31 日，办公室对本规定有最终解释权。 2、由办公室代表公司与各部门负责人签订考核责任书，各部门负责人与各 被考核人签订考核责任书，签字视为双方认同本考核责任书的各项条款及 结果运用意见。 3、附件 附件 1：《管理干部月度绩效考核表》 附件 2：《月度绩效考核汇总表》 管理干部月度绩效考核表 序号 月度目标 考核标准/办法 权重 自评得分 1 月份： 2 3 4 5 6 7 执行力考核 支持配合考核 工作态度考核 综合得分 办公室等级预评 直接上级评级 备注 姓名 部门 职位 考核 姓名 部门 职位 本月评级 上月评级 年度累计 月 份 绩 效 考 核 汇 总 表 办 厂长： 公 室 ：
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滚动式目标管理与绩效考核实际案例
滚动式目标管理与绩效考核实际案例（二） 实际案例（二） 本案例是大型有色金属之铜材加工企业，公司员工有 1000 多人，年营业额在 3 个亿左 右。公司目前的管理方法和手段已经不能适应企业的发展，提出《目标管理与绩效考核办 法》对于加强企业管理、激励员工和增加绩效讲有极大的推动作用。 一、目标管理与绩效考核制度 （一）目的 围绕公司的年度经营目标的达成，实行部门与岗位的目标管理，合理评价人员工作绩 效，为各员工的薪酬发放提供依据，并推动工作持续改进，达到完成公司经营目标的目 的。 （二）范围 全公司非按件或按业务提成计酬的员工。 （三）最高管理机构 目标管理工作小组 （四）主管部门 行政部 （五）考核内容 1．定义。 目标管理与绩效考核是该岗位日常各项工作及当月工作计划为考核内容，以其上司安排 的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据，通过考核其完成情况而达到客观评 量该岗位员工的月度工作绩效，合理核发工资，并借此达到加强企业管理，提高员工工 作积极性及工作效率的目的。 2．考核种类。 A 类：各级主管经理，不包括按提成计酬的业务经理。 B 类：一般员工，包括各部门人员、车间办人员、班长、仓管后勤人员，不包括按件计酬的 生产工人、化验室人员及按提成计酬的业务人员。 C 类：试用期员工。 3．考核项目的制定。 （1） 各部门主管经理每月 29 日前编制本部门的下月工作计划，包括本部门各项的工作 内容，实施时间，实施人、督导人等（附件 1），并于下月的 1 日前送主管的总经理或副 总经理审定。 （2） A 类员工每月 2 日前根据本月的工作计划订出重点工作项目及所占权重，与直接主 管上司面谈，并根据本月的工作计划及公司下达的指令性工作共同制订本月的“员工月 度重点、阶段性工作考核对照表”，包括： ——双方对本月的工作计划进行分析、讨论，明确本月的各项“重点、阶段性工作”、考 核标准（考核标准的制定参考表三）及其所占权重，各权重之和为 100%。 ——填写“员工月度重点、阶段性工作考核对照表”（附件 2），双方签名后呈主管副总 及总经理核准。 ——该表经总经理核准后，员工与直接上司各存一份，用于工作的实施及督导指引。 考核项目中各级别考核标准制定指引表（表一） 级别 分值区域 定义指引 X（特优） 90—100 分 该项工作的完成对整体工作的推进有突出的贡献，且表现出较高 价值的工作成果，这些成果经论证后对公司的发展有显著的积极作用 A1（优秀） 85—89 分 对比预期目标，该项工作提前且超标准完成，对整体工作有显著 的推动作用 A2（良好） 80—84 分 该项工作能按预期目标按质按量完成，且对整体的工作有推动作 用 B1（合格） 75—79 分 该项工作能按预期按质按量完成 B2（勉强达标） 70—74 分 该项工作的完成状况与预期目标有很小的距离，对整体工作 不会造成影响 C（未能达标） 60—69 分 该项工作未能按质按量完成，对整体工作有影响，或有遗留 下来的问题 D（极差） 0—59 分 该项工作完成状况离预期目标相差甚远，严重影响工作运行 （3） B 类员工一般以日常及基础工作进行考核，在需要其完成“重点、阶段性工作” 时，由其直接上司每月 2 日前确定有关项目及所占权重（各权重之和不大于 50%），经 双方面谈后确认，其过程与手续同上述（2）。 （4） C 类员工一般以日常及基础工作进行考核，在需要其完成“重点、阶段性工作” 时，在入职一周内由其主管上司确定有关项目及所占权重（各权重之和不大于 50%）， 经双方面谈后确认，其过程与手续同上述（2）。 （5） “重点、阶段性工作”考核项目及考核标准一般由员工及主管上司共同面谈协商后 确定，但对于一些由公司下达经营目标分解出的指令性目标和考核标准，不作讨论而必 须在重点工作中无条件执行。 （6） 当员工的直接上司处于试用期时，考核内容的制定由员工与隔级上司进行。 （六）考核评分 1．A、B、C 类员工的考核用各自适用的 A 类表格（附件三）、B 类表格（附件四）、C 类 表格（附件五）进行。 2．每月 1 日前，参与考核的各员工必须完成自评工作，于每月 2 日前交到直接主管上司 处进行述职，双方经面谈后确定本月的考核得分，并由直接上司递交各级领导核准后交 行政部计算该员工当月薪酬（如考核得分有变，应由直接上司再与该员工面谈确定）。 3．当员工的直接上司处于试用期时，考核评分由员工与隔级上司进行； 4．考核分值计算。 （1） A 类员工的绩效考核由两部分构成。 第一部分是正向考核部分，即本月的重点及阶段性工作，分值为 100 分。该部分为本月考 核的重要依据。各级主管经理的本月重点及阶段性工作必须与本部门的月度工作计划紧密 联系，且包含上司根据本月公司经营目标所分解出并安排的重点及阶段性工作。该内容和 考核标准根据岗位工作实际可每月不同。 第二部分是负向扣分部分，即考核日常工作与基础工作的开展质量及完成绩效。各考核项 均附有负向扣分标准，很好完成该项工作的扣 0 分，否则将按其失误情况进行相应的扣 分。 A 类员工的考核分值： 总得分=正向考核部分得分+负向扣分部分得分（负数） 正向考核得分=∑各考核项得分×相应的考核权重 （2） B、C 类员工的绩效考核同样由两部分构成。 第一部分是正向考核部分，即以该员工的日常及基础工作完成情况进行考核，是本月该 员工绩效考核的重要依据，其分值是 100 分。 第二部分是加权考核部分，当本月上司安排其从事重点、阶段性工作时进行考核。加权考 核部分的每项工作权重之和少于 50%。 B、C 类员工的考核分值： 总得分=正向考核得分×（1－∑加权考核权重）+加权考核得分 加权考核得分=∑各考核项得分×相应的考核权重 注：总分计算时舍去小数，小数点后采用 6 舍 7 入制。 （七）考核得分与薪酬的关系 1．员工的绩效考核成绩与薪酬系数对应表（表二） 绩效考核得分 考核级数 薪酬系数 90—100 X 1.6 85—89 A1 1.3 80—84 A2 1.15 75—79 B1 1.0 70—74 B2 0.9 60—69 C 0.75 0—59 D 0.5 注：当得分在 0—59 分时，公司会考虑将该员工调离岗位或辞退。 2．员工本月工资=该员工工资基数×本月绩效考核薪酬系数 （各员工的工资基数见公司的《薪酬制度》） 3．员工年终奖金=该员工年终奖基数×本年度绩效考核薪酬系数 （1）本年度的绩效考核薪酬系数是计算员工本年各月的绩效考核平均分后从表二中查 取。 （2）当该员工为年度中途加入时，在计算年终奖时只计算其试用期后所服务的月份， 即：该员工年终奖=该员工年终奖基数×本年度绩效考核薪酬系数×服务月份÷12。 （3）当该员工在一年中调任两个以上职位时，则需分段计算，其年终奖为各时段的所应 收的年终奖金之和。 （4）试用期绩效考核：试用期员工的考核成绩不与其薪酬挂钩，但公司将根据其考核成 绩决定转正或辞退。 试用员工绩效考核与转正关系对应表（表三）： 获 1 个 A2 以上 累计获 2 个 B1 获 1 个 B1 及多个 B2 获 1 个 C 以下 立即转正 转正 继续试用 立即辞退 （八）掌握的原则 目标管理与绩效考核的全过程（包括考核内容制定、实施、督导及评核）应体现公平、公 正、全面及客观评价的原则，并在和谐的环境中进行。如因可体谅的客观原因造成相关工 作无法按预期完成，员工应立即向直接上司反映，双方重新确定本月的考核内容。 （九）争议裁决 如考核双方对考核内容的制定或考核评分结果不能达成一致时，由隔级上司主持并参与 继续面谈，以力求达成一致认同。如仍不能认同，则报行政部，由行政部根据各方意见整 理成书面材料，报总经理做最终裁决。 （十）其他人员考核 车间、化验室计件人员及计取提成的业务人员按各自的计酬方案进行考核，暂不参与本方 案的考核。 （十一）实施时间 本方案从 年 月起开始试行，从 年 月起正式实施，方案解释权在目标管理工作小组。 （十二）附件 附件 1：月工作计划表。 附件 2：员工月度重点、阶段性工作考核对照表。 附件 3：A 类员工考核表。 附件 4：B 类员工考核表。 附件 5：C 类员工考核表。 附件 1：月工作计划表。 附件 2：员工月度重点、阶段性工作考核对照表。 注：以上两个附件均可参照案例（一）相对应的“月工作计划表”和“员工月度重点、阶 段性工作考核表” 附件三： 各级主管经理（A 类）目标管理与绩效考核标准 考核项目 日常工作（工作质量、属下督导） 服务精神 团队协作 公司规章制度的遵守 权重：×70% 权重：×10% 权重：×10% 权重：×10% 评分标准 91-100 工作质量：具优秀素养及工作能力，各项月度日常工作提前完成，质 量优良，为员工学习之表率。属下督导：对下属有较佳的督导能力及行动，部门整体能提 前且出色完成工作。并通过部门培训及工作总结，令后进属下工作能力及责任心明显提 高。 工作积极、及时、周到，能全面主动策划本职工作并跟踪完成，口碑好。 优秀的协作 精神及沟通能力，经常能发挥自身能力为同事提供工作协助，较好地处理各项协作工 作，从未与同事发生争执。 严格遵守公司各项制度及作业程序，从未犯错，敬业忠诚、敢 于指出违纪现象。 83-90 工作质量：具良好的工作能力及态度，独立完成各项月度日常工作，质量较好。属 下督导：对属下的工作督导严谨、及时，部门整体能及时且较佳完成工作，能组织属下进 行工作总结以不断进步。 具有良好的工作态度及端正的工作作风，对公司安排的各项任 务乐于接受并能想方设法完成。 良好的协作精神及沟通能力，在同事有需要时能及时主 动协作，部门及员工反应良好。 严格遵守公司各项制度及作业程序，从未犯错，且能影 响他人共同遵守。 78-82 工作质量：工作能力符合职位要求，在上司必要的督导下能完成月度各项工作计 划，质量达标。属下督导：能经常对属下的工作进行督导，部门整体工作达到公司的要 求。 具有良好的工作态度及端正的工作作风，能接受公司安排的各项任务受并能在上司 督导下有效开展。 具较好的团队协作观念，当同事提出协作要求时基本能尽能力提供相 关的协作。 较好遵守公司各项制度及秩序，能影响他人共同遵守。 70-77 工作质量：工作能力基本达到职位要求，在上司多次的督导下能完成月度各项工 作计划，质量基本达标。属下督导：能对属下的工作进行一定的督导，部门整体工作基本 达到公司的要求。在工作中有一定惰性，需要上司多番督导才能有效开展工作。团队协作 观念一般，在同事需要提供协作时未作出较好的配合。 在上司的督导下，能遵守纪律， 偶有犯错，但未造成较大影响。 0-69 工作质量：工作能力未能达到职位要求，未能完成月度日常工作任务且无正当、充 分理由说明。属下督导：对属下工作疏于督导，部门整体工作效果欠佳。 工作中态度傲慢 或诸多借口，有意将工作延误或推卸，对公司或部门工作造成较坏影响。 团队观念及协 作意识较差，个人主义色彩严重，待人虚假，不乐于助人，影响较坏。 需经上司及同事 的提醒但仍有多次犯错现象，对公司及部门工作造成较大影响。 注：各单项考核得分=本项评分×本项权重 附件四： 一般员工（B 类）目标管理与绩效考核标准 考核项目 日常工作（工作质量） 服务精神 团队协作 公司规章制度的遵守 权重：×60% 权重：×20% 权重：×10% 权重：×10% 评分标准 91-100 工作质量：具优素素养及工作能力，各项月度日常工作提前完成，质 量优良，为员工学习之表率。 工作积极、及时、周到，能全面主动策划本职工作并跟踪完 成，口碑好。 优秀的协作精神及沟通能力，经常能发挥自身能力为同事提供工作协助， 较好地处理各项协作工作，从未与同事发生争执。 严格遵守公司各项制度及作业程序， 从未犯错，敬业忠诚、敢于指出违纪现象。 83-90 工作质量：具良好的工作能力及态度，独立完成各项月度日常工作，质量较好。 具有良好的工作态度及端正的工作作风，对公司安排的各项任务乐于接受并能想方设法 完成。 良好的协作精神及沟通能力，在同事有需要时能及时主动协作，部门及员工反应 良好。 严格遵守公司各项制度及作业程序，从未犯错，且能影响他人共同遵守。 78-82 工作质量：工作能力符合职位要求，在上司必要的督导下能完成月度各项工作计 划，质量达标。 具有良好的工作态度及端正的工作作风，能接受公司安排的各项任务受 并能在上司督导下有效开展。 具较好的团队协作观念，当同事提出协作要求时基本能尽 能力提供相关的协作。 较好遵守公司各项制度及秩序，能影响他人共同遵守。 70-77 工作质量：工作能力基本达到职位要求，在上司多次的督导下能完成月度各项工 作计划，质量基本达标。在工作中有一定隋性，需要上司多番督导才能有效开展工作。团 队协作观念一般，在同事需要提供协作时未作出较好的配合。 在上司的督导下，能遵守 纪律，偶有犯错，但未造成较大影响。 0-59 工作质量：工作能力未能达到职位要求，未能完成月度日常工作任务且无正当、充 分理由说明。 工作中态度傲慢或诸多借口，有意将工作延误或推卸，对公司或部门工作 造成较坏影响。 团队观念及协作意识较差，个人主义色彩严重，待人虚假，不乐于助 人，影响较坏。 需经上司及同事的提醒但仍有多次犯错现象，对公司及部门工作造成较 大影响。 注：各单项考核得分=本项评分×本项权重 附件五： 试用期员工（C 类）目标管理与绩效考核标准 考核项目 日常工作（工作质量） 服务精神 团队协作 公司规章制度的遵守 权重：×50% 权重：×20% 权重：×10% 权重：×20% 评分标准 91-100 全面、优秀的环境及岗位工作适应能力，并能远超标准完成工作。 具优 秀的职业人敬业素养，忠诚耿直，对公司工作极端负责，可放心交待工作，并超标完成。 特优的团队素养及工作协调能力，具优良人缘及口碑。 能自觉、全面、迅速理解掌握并严 格遵守制度及作业程序，具优秀的纪律素养，严谨自律。 83-90 能较好地融入整个公司，对本职工作有良好的工作背景及经验，能完全达到岗位 工作要求，出色完成工作。 良好的敬业精神，对公司的工作高度负责，并能较好影响同 事的敬业忠诚度。 优秀的协作精神及沟通能力，较好地处理各项协作工作，从未与同事 发生争执。 能较好地全面学习、理解掌握并自觉遵守公司各项制度及作业程序，从未犯 错，悟性高。 78-82 能主动融入团队，环境适应能力强，基本达到任职岗位要求，完成部门分配的任 务。 敬业、工作责任心强，自我加压，在同事中口碑好。 良好的协作精神及沟通能力，能 及时主动协作，部门与员工反应良好。 较好学习并遵守公司各项制度及秩序，尤其在与 本人工作岗位相关的制度、程序的学习与运用上体现出较高的纪律素养。 70-77 基本适应工作环境的压力，在上司的指导下基本能按时按质完成工作，质量基本 达标。 敬业、工作责任心一般，在上司的督导下基本能按时按质完成工作。 在上司及相关 人员的督导下，逐步形成团队观念。 在上司的督导下，能学习、遵守纪律，但一般日常工 中偶有犯错，但未造成较大影响。 0-69 经指导、帮助及培训，适应能力仍较差，不能按时完成工作。经上司多次督导、敬业 精神及责任心仍不够强，对工作漠不关心，对部门的建设造成消极影响。 团队观念及协 作意识较差，个人主义色彩严重，待人虚假，不乐于助人，影响较坏。 个人自律差，日 常工作中出现多次犯错，对公司及部门造成较大影响。 注：各单项考核得分=本项评分×本项权重 二、工资制度 销售经理级人员薪酬及销售费用率与坏帐率奖惩规定 1．目的：为了激励销售人员士气，用薪酬与业绩挂钩来提高销售额。 2．范围：区域经理、销售部经理、销售副总监、销售总监。 3．权责：总经理。 4．内容： 4．1 区域经理薪酬 4.1.1 区域经理的月薪=底薪+级别工资+奖金。底薪为 1000 元/月，级别为 200 元/级， 奖金按月销量额提成。销售额的提成数与月销售量的关系见下表： 月销售量 0～2 万 2 万～10 万 10 万～20 万 20 万～30 万 30 万以上 按销售额的提成数 保底、不提成，当月未完成，须次月补足 1% 1.3% 1.6% 2% 4.1.2 区域经理连续三个月业绩在 30 万元/月（含）以上时，增加一级级别工资。升级后 若连续三个月达不到 30 元/月（含）以上时，降低一级级别工资。 4.1.3 区域经理的年终奖金以其本人当年全部业绩的 1‰计发。 4.1.4 区域经理奖金计提发放要求： 1） 按当月合同款项收齐为准计发，合同未结清款项的，按款项结清当月计发。 2） 当月发生的合同当月结清（每月 25 日为结算日），如果货物在出厂日起计，超过一 个月才能结清款项的，扣除合同总额 5‰薪资，超过两个月才能结清款项的，扣除合同 总额 1%薪资，超过三个月才能结清款项的，扣除合同总额的 1.5%，第四个月尚未结清 余款者，按余款数额由个人承担。（以上均为销售合同计算，工程合同除外）。 3） 当业务量大，价格低于公司规定底价并经销售总监批准，当合同价为区域经理价， 但经销售总监批准在合同上作回扣时，业务提成由销售总监决定。 4） 若区域经理销售价高于公司规定底价时，高出 5%以内可自行决定，高出 5%以上须 报销售总监审批，超出底价以上的收入的 70%作为奖金，奖励区域经理。 4、2 销售部经理薪酬 4.2.1 销售部经理月薪=底薪+奖金，底薪按公司有关规定制定。 奖金在目前人员的基础上，按所管理人员月业绩的 3‰计提。今后人数变动时另行规定。 4.2.2 销售部经理年终奖金以销售部全年业绩 5‰ 计算发放年终奖金。 4.2.3 销售部经理应协助好各业务开展工作，当区域经理外出时，该区域经理客户到访或 电话订货，销售部经理均应主动接洽及办理订货手续，待该区域经理回来后交回给区域 经理。 4、3 销售总监、副总监的薪酬按公司相关规定核定。 4、4 销售费用率与坏帐率奖惩规定。 4.4.1 根据历年来销售费用率和坏帐率的数据和产品的毛利率规定 2002 年度的标准销售 费用率为销售总收入的 %，坏帐率为销售总收入的 %。 4.4.2 超过销售合同规定回款期三个月或超过工程合同规定回款期六个月仍未收回款项的 税额视为坏帐。坏帐造成的货款金额由造成坏帐的责任人负担 50%，从其薪资或年终奖 中扣除。 4.4.3 年度坏帐率高于标准坏帐率的坏帐部分金额的 60%由相关的销售管理人员承担。年 度坏帐率低于标准坏帐率的节省，金额的 60%用于奖励相关销售管理人员。 4.4.4 年度销售费用率高于标准销售费用率的部分金额的 60%由相关的销售管理人员承 担。年度销售费用率低于标准销售费用率的节省金额的 60%用于奖励相关的销售管理人 员。 4.4.5 销售费用率与坏帐率的奖惩金额均按如下比例分配。 相关人员 销售总监 销售副总监 销售部经理 所占比例 30% 30% 40% 4、5 该规定经总经理批准从 年 月 日起执行。 4、6 该规定解释权属总经理或总经理授权之人。 营销中心业务人员薪酬制度 1. 目的：科学、合理核发薪酬，激发业务人员士气。 2. 范围：营销中心所有外勤员工，含区域销售主管，区域市场主管和市场专员等。 3. 权责：人事行政部、营销中心。 4. 内容： 4.1 业务人员薪酬构成分为月薪酬和年终奖两部分 月薪酬=月考核分对应工资+职级工资+月补贴 年终奖=年终考核分对应奖金数 4.2 业务人员基本薪资标准及职级差，年终奖基数标准和试用期工资如下表： 职级称谓 高级主任 主任 二级专员 一级专员 职等 五 四 三 二 月基本薪资标准 4000 3050 2000 1500 年终奖基数 4000 3500 2400 1500 职级差 200 150 100 80 试用期工资 3500 2800 1800 1200 4.3 业务人员的月考核与年考核按照《业务人员的目标管理与绩效考核》执行并得出考核分 数。业务人员的月考核分对应工资和年终考核分对应奖金数见《员工目标管理与绩效考核 方法》中的员工绩效考核与薪酬对照表。 4.4 业务人员试用期合格转正后，可根据其能力和表现定不同职级。例如：五等零级，月 基薪 4000 元，职级工资为 0 元；四等一级，月基薪 3050 元，职级工资为 150 元…… 4.5 按照《人事管理制度》4.4.3 条规定，业务人员在转正并服务满一年后，月平均考核在 B1 时，可晋升一职级工资，A2 以上的晋升二职级工资，在 B2 以下的工资不变。表现优 秀的业务员，工作不满一年也可由营销中心整理其业绩表现报总经理批准后晋升工资。 4.6 业务人员的月补贴标准如下表： 工作年限 1 年以上至 2 年 2 年以上至 3 年 3 年以上至 4 年 4 年以上 住房补贴 五职等 150 元/月 300 元/月 450 元/月 600 元/月 四职等 100 元/月 200 元/月 300 元/月 400 元/月 三职等 80 元/月 150 元/月 230 元/月 300 元/月 二职等 50 元/月 100 元/月 150 元/月 200 元/月 医疗补贴 50 元/月 100 元/月 150 元/月 200 元/月 若该业务人员达到福利住房启动条件后，从启动福利住房之日前取消房贴。 4.7 本制度由人事行政部解释。 三、员工保险福利制度 1. 目的：保障员工权利和安全，激发员工的积极性，增强公司的凝聚力。 2. 范围：所有与公司签订劳动合同（协议书）的正式员工。 3. 权责：人事行政部。 4. 内容： 4.1 养老保险 4.1.1 所有正式员工都由公司予以购买养老保险，原则上由员工在户口所在地购买。 4.1.2 在广州市购买的员工为广州市户籍员工和总经理特批的部分外地员工，此类员工养 老保险由公司按广州劳动局规定按主管以上级 1200 元/月，主任及办事员 800 元/月标准 购买。 4.1.3 公司与员工签订聘用合同后，从当月开始员工可要户口所在地购买养老保险，以一 年为单位。 4.1.4 除（1.2）之外的外地员工，可到原户籍地区购买养老保险，到人事行政部登记 后，凭发票报销，但报销仅限为广州为员工购买的公司应出部分，超出部分自付。 4.1.5 如果员工在聘用劳动合同期间离职，则将未服务月数公司支付的保险金额在工资中 扣除。 4.1.6 由公司统一购买的养老保险，在离职手续办理完毕后到人事行政部领取《个人帐户 手册》。 4.2 商业性保险 4.2.1 除政府性养老保险外，公司还为部分员工购买商业性保险，包括意外伤害保险、意 外医疗保险、附加交通保险，具体标准按规定进行。如果员工在聘用劳动合同期间离职， 则将未服务月数公司所支付的保险费在工资中扣除。离职手续办理后行政人事部将保单交 回个人手中。 4.2.2 公司为员工购买商业性保险标准如下： 保 险 项 目 副经理以上干部、业务员 办事员主任、主管 办事员以下人员 意外伤害保险 30 万/300 元 20 万/200 元 5 万/50 元 意外医疗保险 1 万/90 元 4000/36 元 2000/18 元 附加交通保险 30 万/60 元 10 万/20 元 10 万/20 元 保险费合计 450 元 256 元 88 元 4.2.3 若员工离职，交接办理有关手续后，公司可将未到期的保险卡（或单）交给员工。 4.2.4 公司其他保险福利制度将会依公司发展状况一步推出。 4.3 体检 公司为了让员工能清楚知道自身的身体状况，使员工能有针对性地增强自身的体质，以 便更好地工作，公司每年为员工在指定医院进行体检，具体标准如下： （副）总经理 （副）经理、业务员 办事员、主任、高级主任 文 员 300 200 120 80 以上标准为上限，如超出此标准或员工本人要求检查其它补充项目，费用则由个人承担。 另体检时间和项目待定。 4.4 特别贺金 4.4.1 转正的员工结婚，需向人事行政部出示结婚证书，可获得公司发给的特别贺金 800 元。 4.4.2 转正的员工子女出生，需向人事行政部出示子女出生证明，可获得公司发给的特别 贺金 680 元。 4.5 生日庆贺 4.5.1 公司员工生日，可获得由总经理签字的生日贺卡。 4.5.2 生日的员工有 50 元基金，每两个月组织一次在这两月中生日的员工开展活动，活 动的内容是健康的、有意义的。 4.6 抚恤金 4.6.1 转正的员工直系亲属（指配偶、父母、儿女）死亡可获得公司抚恤金 500 元。 4.7 旅游 4.7.1 公司将在每月组织旅游一次。 4.7.2 具体标准如下： 文员级以上干部每人标准为 300 元；工人每人标准为 100 元。 4.8 会餐 4.8.1 公司或部门内每季组织聚餐一次，以增强员工之间交流与沟通。 4.8.2 具体标准如下： 文员级以上每人标准为 50 元，工厂工人每人为 20 元。 4.8.3 各部门在组织聚餐前应报人事行政部备案。 4.9 住院 4.9.1 公司员工或员工直系亲属住院，公司将派专人予以探望。 4.9.2 如已办理医疗保险的，公司可协助医疗费事宜。 5. 10 该制度解释权属人事行政部，经总经理审批后实施。 三、员工重疾保险福利规定 1、 目的：为了减低公司因员工的重大疾病造成的风险改善员工医疗福利，保障员工身体 健康。 2、 范围；凡公司员工均可享受之。 3、 定义：凡与公司签订年薪合同的员工为 A 类员工，其余员工为 B 类员工。 4、 内容： 4.1 A 类员工 4.1.1 该规定生效之日起，为 A 类员工购买太平盛世、长健医疗保险，中心经理（含）以 上级别和中心经理以下级别分别购买的保额为 10 万和 8 万。 4.1.2 公司为员工每年缴一次保费，保单由公司保管。若该员工离职时，必须从工资扣除 未服务满的月份的保费后，将报单交给员工。 4.2 B 类员工 4.2.1 该规定生效之日起为 B 类员工购买太平盛世、长发两全保险，购买的保额如下： 险种 经理（付经理） 高级主任（主任） 文员 工人 保额 身故 8 万 5 万 3 万 2 万 重疾 8 万 5 万 3 万 2 万 4.2.2 公司为员工缴保费，当员工离开公司时，公司即作退保处理。 4.3 该规定经董事长签名后生效，修改时亦同。 4.4 该规定解释权在人事行政部。 关于员工重疾保险预算的计算方法 一、 A 类员工（购买保险期限 20 年，缴费期限 20 年） 1．总经理 10 万 20 份 25×20 副总经理 10 万 20 份 112×20 =2340 元/年 2 =10204 元/年 副总经理 10 万 20 份 34×20 （319 元/年. 人） 2．经理级四人 8 万 16 份 31×16×4 3．副经理级五人 8 人 16 份 21×16×5 4．高级主任、区域高级主任 20 人 5 万 10 份 21×10×20 5．技术总监 8 万 第一年 440 元，第二年 683 元，第三年 810 元，第 4 年 898 元，第 5 年 1003 元。 二、 B 类员工购买万能身故和重疾保险 标准份数 人数 平均年龄 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 身故 重疾 主任、文员专员 3 万 3 万 60 25 773 1170 1308 1388 1488 工人 2 万 2 万 60 25 514 780 872 926 1111 合计 120 1287 1950 2180 2314 2599 平均每人每年 10.7 16.25 18.2 19.3 21.7 三、若按上述标准购买重疾保险（按现有人数 153 人计算），公司费用为： 第一年 10204+440+1287=11931 元（78 元/人.年） 第二年 10204+683+1950=12837 元（83.9 元/人.年） 第三年 10204+810+2180=13194 元（86.2 元/人.年） 第四年 10204+898+2314=13416 元（87.7 元/人.年） 第五年 10204+1003+2599=13806 元（90.2 元/人.年） 注: 1．由于采用了平均年龄、误差应在±10%左右。 2．万能险购买时每人须存入至少 1000 元，120 人需 12 万元存入保险公司，然后逐年 扣除，退保时，余额全部退还。 3．该保险特点是费用最低，保障最大，属消费险种，最适合公司集体购买。 4．高级主任级以上的与意外保险类似，若员工离开公司，可按月份扣除保费后将保险转 给员工，员工可继续交费享用。 5．高级主任（不含以下级员工）则是当员工离开公司立即退保，可退回余款。 6．重疾保险是当员工患心肌梗塞、恶性肿瘤、四肢瘫痪、慢性肾衰竭（尿毒症）、脑中风、 严重烧伤、暴发性肝炎、帕金森氏病、重大器官移植手术、冠状动脉绕道手术、主动脉手术、 心脏瓣膜置换手术等十二项重大疾病时，可按投保金额理赔，即按下表理赔。 级 别 十、九、八 七、六 五 四、三、二 一 投保金额 10 万 8 万 5 万 3 万 2 万 7．当员工患以上重大疾病时，公司可用保费作为补助员工，而不用另花钱，该保险起的 作用与意外保险非常类似，但费用比意外险低很多。 （意外险约 250 元/人.年，而重疾险约 85 元/人.年） 8．建议从今年第四季度待业绩过 7000 万时，开始替员工购买，以便当突发事件发生时 （员工重病）降低公司的经营风险和给员工更好的保障。 附件一：推动《滚动式目标管理与绩效考核制度》注意事项 1．制定目标是目标管理成功的第一步，制定的目标难度应以经努力才能达到为标准。轻 易能达到或无法达到的目标都是不适当的。开始 2—3 个月为探索期，在制定目标时，若 无十足把握时，应适当订高一些。宜高不宜低。 2．上司在整个目标实现过程须全程跟催，并提供指导和帮助，使下属能最终达到目标， 并可以在过程中对确实过高或过低的目标作适当调整。还可根据公司的实际情况在过程中 增添目标或改变目标的权重。 3．由于在目标制定以后，会有一些不可预见的事件发生，在目标实现过程中调整目标是 正常的。但目标的调整是双向的，不能只调低不调高，反之亦然。只要上司与下属在目标 实施的全过程中充分沟通，是能对将目标调高或调低达成一致意见。 4．下属在目标完成的过程中，应不断与上司沟通，特别是在碰到困难时，向上司求助。 上司不能接受下属在过程中不汇报，当结果出来时又辩称完不成目标是因为目标过高或 客观原因所致。 5．月末绩效考核的准确与公平完全取决于目标实现全过程，上司与下属的充分沟通。若 双方在整个过程中都对目标的完成情况不断交换意见，就能达成对考核的结果一致。 6．目标管理与绩效考核的重点不在于月初制定目标和月末讨论结果，而在于目标实施全 过程的上司与下属的共同参与。 7．目标管理的真正意义是公司通过给每位员工一定的压力，让员工能够在能力上不断进 步，从而达到公司与员工双赢的目的。 第一章 总 则 第一条 为了进一步深化公司内部三项制度改革，完善以目标管理为基础的绩效分配制度， 充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司年度目标，特制定本办法。 第二条 绩效分配的原则： * 鼓励创新与开拓; * 按劳分配，按要素分配，按贡献分配，按责任分配 * 效益优先，兼顾公平。 第二章 考核组织 第三条 成立以三总师以上领导为主的公司考核领导小组。 第四条 公司考核领导小组主要负责对部门及部门负责人进行考核，并对部门内部考核进行 监管。 第五条 部门第一责任人是部门内部目标管理及绩效考核的组织者和负责人。 第六条 总经理工作部、党群工作部、审计法制部和人力资源部根据国家、行业以及公司规章 对员工违章、违纪情况进行监管。 第七条 人力资源部负责各部门内部绩效考核的监管工作，负责员工违章、违纪情况的汇总 和确认工作。 第八条 目标分为公司目标、部门目标、个人目标三个层次；考核分为日常考核、月度考核、 年度考核三个层次。 第三章 目标管理 第九条 公司目标 1. 人力资源部根据总经理工作报告提出的年度工作目标及公司发展战略规划制定出公司年 度目标指标体系； 2. 把目标指标分配到各部门； 3. 确定各部门目标的相关部门及相关系数。 第十条 部门目标 1. 各部门根据公司的年度目标指标体系分配的部门目标，制定本部门的年度目标； 2. 根据本部门的年度目标制定本部门的年度详细工作计划； 3. 把部门的目标、计划，分解、落实到人。 第十一条 个人目标 1. 员工根据部门分配的目标与计划制定出本人详细的年度工作目标与计划。 2. 根据年度目标与计划，制定详细的月度工作实施计划。 第四章 考核实施 第十二条 日常考核 1. 日常考核以勤绩为主，重点考核员工个人日常工作职责履行及出勤情况。 2. 人力资源部进行日常工作检查，主要检查员工日常出勤、突出表现及违章、违纪情况； 3. 月末人力资源出具工作检查通报，并据此提出员工绩效奖罚方案报考核领导小组； 4. 考核领导小组对奖罚方案进行核批； 5. 人力资源部根据考核领导小组核准的奖罚方案，在绩效中予以体现。 第十三条 月度考核 1. 月度考核以绩效为主，重点考核部门工作目标、计划及总经理办公会交办工作完成情况。 2. 考核程序： * 部门考核： 1. 月初各部门填写工作督查、考核表，提交月工作计划给考核领导小组； 2. 考核领导小组对各部门提交的月度工作计划进行审核，看其是否围绕公司年度目标的实 现而制定； 3. 总经理工作部对各部门的工作计划及总经理办公会布置的事项进行督查，看其是否按计 划、要求进行及完成； 4. 月末总经理工作部将督查结果，提交给考核领导小组； 5. 每月初第一周总经理办公会后召开绩效考评会议，先由各部门第一负责人向考核领导小 组作上月部门工作述职，主管领导对该部工作进行点评，考核领导小组对该部门进行绩效 评等； 6. 人力资源部根据考核领导小组对各部门的绩效评等情况，计算各部门应得绩效工资。 * 员工考核： 1. 月末员工填写员工绩效考核表提交给部门负责人； 2. 员工直接上级对考核表中所列事项进行督查； 3. 部门负责人根据员工提交的绩效考核表，对员工进行绩效评等。 4. 各部门将评等后的员工绩效考核表报人力资源部； 5. 人力资源部根据员工评等情况，计算其应得绩效工资。 第十四条 年度考核： 1. 年度考核以年度目标为主，重点考核部门年度目标完成情况及各部门对公司的特殊贡献。 2. 考核程序： * 部门考核： 1. 年末人力资源部发放部门年度目标达成情况自查表； 2. 各部门根据自查表的内容（年度既定目标）进行自评，然后报公司考核领导小组进行考 核、评价。 3. 公司考核领导小组根据目标考核表所既定的目标与考核办法对每一项指标进行考核打分。 4. 人力资源部根据考核领导小组的考核结果，按既定的计算公式计算出各部门目标得分及 相关部门挂钩得分，并计算出部门总分； 5. 人力资源部计算和部门应得年度绩效，并报考核领导小组核批。 * 员工考核 1. 员工根据考核领导小组核准的部门的年度目标完成情况，填写自己在完成部门目标过程 中所做的工作与成绩； 2. 部门负责人对员工所填事项进行审核评价，并进行绩效评等； 3. 部门将员工年度绩效评等结果报人力资源部； 4. 人力资源部对部门所报员工绩效评等情况进行审查，并据此分配年度绩效。 第五章 绩效计算 第十五条 日常考核 1. 部门： * 月应得绩效=本部月度考核应得绩效加减日常考核应奖罚绩效。 2. 个人： * 月应得绩效=本人月度考核应得绩效加减日常考核应奖罚绩效。 第十六条 月度考核 1. 部门： * 部门应得绩效总额＝部门考核得分×部门岗级总数×公司月兑现值 2. 部门负责人： * 月应得绩效＝部门考核得分×本人岗级×公司月兑现值 3. 部门员工： * 月应得绩效＝本人考核得分×本人岗级×部门月兑现值 第十七条 年度考核 1. 部门： * 部门应得绩效总额＝部门考核得分×部门岗级总数×公司年兑现值 2. 部门负责人： * 应得年度绩效＝部门考核得分×本人岗级×公司年兑现值 3. 部门员工： * 应得年度绩效＝本人考核得分×本人岗级×部门年兑现值 第十八条 兑现值的确定： 1. 公司月兑现值 * 年计划月绩效总额÷（公司岗级和×１００） 2. 部门月兑现值 * 部门月实得月绩效总额÷（部门岗级和×部门员工平均考核得分） 3. 公司年兑现值 * 计划年度考核绩效总额÷（公司岗级和×１００） 4. 部门年兑现值 * 部门年度考核实得绩效总额÷（部门岗级和×部门员工平均考核得分） 第六章 绩效监管 第十九条 公司考核领导小组组长负责公司考核与收入分配工作的全面监管工作。 第二十条 人力资源部负责各部门内部绩效收入分配的监管工作。 第二十一条 人力资源部有义务向公司考核领导小组组长及时反映绩效工资分配中存在的问 题。 第二十二条 各部门的内部绩效分配可以在本办法的基础上进行适当调整； 第二十三条 公司员工对考核及分配方案存有异议时，应首先向人力资源部反映，人力资源 部负责解释并做好协调工作，若不能，再直接向公司考核领导小组反映。 第七章 保密与公开 第二十四条 绩效收入知情部门和有关人员负有保守公司个人绩效收入信息的义务。 第二十五条 未经允许，员工的绩效收入不得向他人公开。 第二十六条 经公司考核领导小组组长同意，部门负责人的绩效收入可向公司内部公开。 第二十七条 经部门第一责任人同意，部门内部绩效分配结果可向部门内部或公司内部公开。 第八章 附 则 第二十八条 绩效评等定义： 1. A 等——优（120 分） * 工作完成效果超越目标甚多 * 专业能力强，经验丰富，充分表现出工作专长。 * 独立工作能力强，并能分担主管部分业务。 * 自身业务不但圆满完成并力求完美。 * 主动提出改善方案，有创新能力，能增进工作效率及效能，并減少公司成本，成果比预 期高出甚多。 2. B 等——良（100 分） * 工作完成效果在目标之上 * 因良好的工作能力和表现而超越业务的要求。 * 在困难及复杂的业务上，能表现出其能力，或超出要求，能主动应对挑战，执行并完成 工作。 * 完成自身业务外，能将自身的专业素质影响部门其他同仁，进而提高部门整体工作水平。 * 能独立承接临时或额外的工作，而不会影响或防碍自身其他业务。 3. C 等——中（80 分） * 工作完成效果基本符合目标。 * 展现工作知识与能力，对组织安排的工作有积极的表现。 * 负责的业务甚少有延迟及错误，可放心交予任务。 * 勿需花时间督导，并在自身业务范围外能帮助同仁完成其他业务。 * 有一定的专业知识，能主动学习。 4. D 等——勉（60 分） * 工作完成效果具目标要求有一定差距。 * 虽然已达成部分目标，但距整体目标的完成还有一定距离。 * 同样的业务需花比別人较多时间和精力，仍经常出错。 * 专业能力不足，勉强胜任本职工作。 * 工作缺乏主动性，需要主管紧盯着始能完成所负责的业务。 5. E 等——差 （0 分） * 工作完成效果距目标要求相去较远。 * 经引导及指正，仍完全无改善。 * 因进度严重落后，造成部门业务无法衔接及运作。 * 与主管及同仁间相处极度不和谐，经常发生争执。 * 无法独自完成自己的业务，却排除他人意见，固持已见，造成部门间的工作混乱。 第二十九条 附件： * 公司年度目标考核指标体系； * 部门月度工作督查、考核表； * 员工月度绩效考核表； * 公司年度目标考核表； * 员工年度绩效考核表。 第三十条 本办法由人力资源部解释执行，经公司总经理办公会议通过颁行。
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湖南守护神制药公司绩效考核管理制度
湖南守护神制药公司绩效考核管理制度 2010 年 目录 一、绩效考核的目标定位...................................................................................................................1 二、绩效考核的实施原则...................................................................................................................1 三、绩效考核体系的构成...................................................................................................................2 四、绩效考核的管理组织...................................................................................................................3 五、绩效考核的实施程序...................................................................................................................3 六、考核要素及考核标准...................................................................................................................5 七、绩效考核结果的处置...................................................................................................................6 附 1：员工月度考核业务流程图........................................................................................................8 附 2：员工年度考核业务流程图........................................................................................................9 一、绩效考核的目标定位 1. 评价 对员工的工作态度、工作业绩和工作能力进行评估，为确定绩效工资、工资 等级、工资调整提供依据；为升职、调职、开除等职位变动提供依据。 2. 培训 从绩效水平入手分析员工的优缺点，作为培训计划制订的依据；让员工了 解自己的优缺点，作为自我改善的指标。 3. 沟通 让员工了解公司对他们工作及他们本身的关心；沟通组织与个人的目标， 让公司和员工了解对彼此的期望，逐渐达成一致，以增加相互的理解和信任。 二、绩效考核的实施原则 1. 明确公开原则 绩效考核标准、考核程序、考核责任都应当有明确的规定，而且在实施当中 应当严格遵守这些规定。同时考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业应对 全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核结果也能保 持理解接受的态度。 2. 公正客观原则 考核标准应当尽量客观，根据客观考核资料进行考核，让事实说话，尽量 避免掺入主观色彩和感情因素。 3. 直线考核与集体评议结合原则 对各级员工的考核，都必须由其直接上级参与，因为直接上级相对于其他 人最了解被考核者的实际工作表现，并且对其工作负有指导培养和领导责任， 也最有可能反映真实情况。集体评议机制可以在一定程度上弥补直线考核可能存 在的主观性等其他考核中常见的偏差，使考核更为公正客观。 4. 量化原则 为了使考核的标准明确具体，便于操作，降低人为因素的干扰，应在必要 和可行的前提下尽量使考核的标准量化。 5. 反馈原则 绩效考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就 结果进行解释说明，肯定成绩和进步，指出不足，提供今后改进的参考建议和 改进计划。缺乏反馈就达不到培训提升的作用，也失去了和员工进行深度沟通的 机会。 三、绩效考核体系的构成 1. 月度考核 适用对象：对工作绩效在一个月内能充分体现的岗位员工进行月度考核。对 某公司而言所有岗位员工（高管人员除外）均可进行月度考核。 考核时段：每月的 26 日日至下月 25 日。 考核重点：考核期内的工作态度、工作业绩和奖惩情况。 考核的主体：直接上级和考评委员会。 考核结果：与当月收入挂钩，决定工资中绩效工资的数额。 2. 年度考核 适用对象：某公司所有的员工。 考核时段：每年的 12 月 26 日至下一年的 12 月 25 日。 考核重点：工作能力以及少数在年度周期中才能充分体现成果的考核要素。 考核的主体：直接上级和同级同事，下级参与对上级的评价。 考核结果：综合月度考核的结果决定年终奖金的数额以及劳动合同的存续； 能力考核辅以月度考核的综合结果影响薪资等级的升降和职位晋升、降职、调动 四、绩效考核的管理组织 绩效考核体系的有效推行不是哪个单一部门能够独立完成的工作，需要公 司各方面员工的积极参与和配合。它的组织部门是综合管理部，而实际操作执行 的是各位有直接下属的管理者，各个参与主体的责任如下： 综合管理部部长：负责绩效考核体系的建设，跟踪实施效果并定期完善； 对员工进行考核制度培训并对考核执行者进行考核操作指导；负责考核结果争 议的解决；执行考核的处置结果。 人事主管：负责员工考勤的统计和监督；负责按时发放和回收考核表，并 进行统计和保存；负责员工奖惩的记录；负责将考核结果反馈给被考核人，进 行争议的协调；协助经理修订考核制度。 各级管理者：按时完成对下级的考核，在规定的时间内提交考核表；对员 工的工作进行实时的指导；负责对考核成绩优秀和有待改进的员工进行绩效面 谈，了解员工的心态，帮助员工制订绩效改进计划并检查督促。 考评委员会：考评委员会由公司总经理、副总经理、综合管理部部长、人事 主管、行政主管和各部门负责人组成，负责对月度考核及年度考核的初步结果进 行评议，得出最终的考核结论；共同做出员工的奖惩、薪资调整，职位晋升、调 整和劳动合同关系存续等重大人事决策。 五、绩效考核的实施程序 1. 月度考核实施程序 公司的在每月的 10 日发放工资，则月度考核工作应于每月的 6 日完成。 流程描述如下： ⑴每月 25 日（遇节假日则配合发薪的提前或延后做相应调整）人事主管将 考核表发放到每个部门经理。 ⑵部门经理整理、参照员工绩效考核原始记录据实填写考核表，在每月 28 日下班前交至人事主管处。 ⑶每月 2 日人事主管将出勤及奖惩情况填入考核表，计算出初步考核结果； 综合管理部部长在 3 日或 4 日组织召开考评委员会会议，对考核的初步结果进 行评议，进行二次调整。直接主管在当天将考核结果通知所有被考核人。 ⑷被考核人如果对考核结果有疑问，应在每月 5 日下班前向综合管理部部 长提出疑义，由综合管理部部长向被考核人进行解释说明。 ⑸如综合管理部部长无法解决争议，则由总经理进行协调，负责解决。 ⑹生产部、营销部门在 6 日下班前将本部门的工资表交人事主管审核，人事 主管在 7 日上午 12 点以前根据月度考核结果核算其他部门员工绩效工资，造工 资表提交总经理签字，送财务部。 ⑺人事主管将考核表存放到员工档案袋中，并将考核结果登入统计表中。 备注： 由于部门原因不能按时提交工资表，则该部门推迟发放工资，不影响其他 部门工资的按时发放。 2. 年度考核实施程序 流程描述如下： ⑴人事主管把各月的考核结果进行统计，结合年终考核结果，得出年度考 核结果；并将考核结果反馈给被考核人及其主管。 ⑵所有员工在 1 月 15 日前交统一格式和书写要求的上年度工作总结及本年 度工作目标及实施计划，完成员工的年终自评； ⑶各部门分别组织部门内部的述职，由员工向部门领导就年度工作完成情 况进行汇报，部门领导应对其工作的表现进行实事求是的评价，尤其应对其存 在的不足给予指正和帮助，完成直接上级对一般员工的年终考核。 ⑷各部门领导、副总经理、总监分别向总经理进行年度述职，完成总经理对 中高层管理人员的考核。 ⑸完成平级之间和下级对上级的考核。 ⑹人事主管将各方面的考核结果综合，计算出年度考核的初步结果，提交 考评委员会审议，由考评委员会得出最终的考核结论和考核的处置结果。 ⑺人事主管将员工年度考核的处置结果以书面形式通知所有员工，由综合 管理部部长对员工的疑问进行解释说明。 ⑻人事主管将取得加薪、晋升、奖励或减薪、降职、处分的员工进行通报并简 述原由，并书面通知相关部门及时做出相应调整。 ⑼人事主管将考核表存放到员工档案袋中，并将年度考核结果登入员工档 案中。 六、考核要素及考核标准 1. 月度考核 ⑴工作态度 工作态度考核为所有岗位的公共部分，标准为 服从性：要求不能顶撞上级，对上级安排的工作在商讨确认后即按 要求执行，不拖延。 责任心：要求对本职工作和临时交办的任务尽心尽力，力争做到自 己和上级满意。 合作性：要求积极配合同事开展工作，为部门和公司的整体业绩做 出贡献。 出勤率：要求全勤，没有迟到、早退、事假或病假及旷工出现。 ⑵工作业绩 工作业绩部分是每个岗位都不相同的，必须针对每个岗位的工作内容有不 同的考核要素及其考核标准，具体内容详见各类岗位的岗位说明书及考核表。 ⑶奖惩记录 这部分的考核为所有岗位的公共部分，当月内对记录在案的奖惩行为进行 考核，考核依据为公司的《员工行为规范管理实施细则》。奖惩是在总分之外的 加分或扣分。 特别说明： ⑴日常工作之外的临时任务，上级领导应交代清楚完成时间要求、应达到的 目标、可提供的资源支持等事项，如果任务重大，则应用任务单的正式形式下达 任务，也应明确以上事项，作为考核的依据。上级在下达临时任务时应充分考虑 下属的工作负荷，保证其有足够的时间和精力能够按要求完成。 ⑵工作职责之外的工作任务以任务单的形式下达，根据任务需投入的时间、 精力进行工作量估算，给予一定分数的奖励。 2. 年度考核 年度考核的重点为能力考核，分别对不同的岗位针对不同的能力要素进行 考核，能力要素根据岗位说明书中的要求进行选择。考核要素的内容和标准详见 《某公司工作说明书设计》。 考核的角度： 对中层管理人员的年度考核从三个角度进行： ⑴上级考核：对所有要求考核的能力要素进行全面评价； ⑵平级考核：主要对工作能力和协作、沟通能力进行评价； ⑶下级考核：主要对激励、指导和培养下属的能力进行评价。 对一般人员的考核主要从上级和平级两个角度进行。 能力考核的方法： ⑴模糊评价：根据员工的工作业绩对其能力进行模糊评价，对外在的能力 有比较高的信度； ⑵纸笔考试：对岗位所具备的知识进行测试； ⑶工作实践测试：在工作现场对其工作过程进行实地观测的考核方式； ⑷软件测评：请专业的咨询公司用专业软件进行测试并进行专业分析，可 以对人的潜能进行测评。 七、绩效考核结果的处置 1. 处置主体 ⑴月度考核结果的处置由人事主管根据公司的有关制度做出，经总经理审 核后生效。 ⑵综合管理部部长、人事主管会同公司部门领导共同做出一般员工年度考核 处置建议，报总经理审批；综合管理部部长对部门经理/部长及以上管理人员做 出年度考核建议，总经理审批； 2. 处置形式 ⑴月度考核结果的处置 月度考核结果影响员工的月绩效工资。 考核结果等级 考核分数段 考核系数 AAA 9.5=X=10 1.2 AA 9.0=X9.5 1.0 A 8.5=X9.0 0.9 B 8.0=X8.5 0.8 C 7.5=X8.0 0.65 D 7.0=X7.5 0.5 E 6.5=X7.0 0.3 F 6.0=X6.5 0.1 N X60 0 严重违反公司规章制度的员工当月考核一律为 N 级。 ⑵年度考核结果的处置 职级晋升：要求员工在工作中表现出突出的能力和优秀的工作业绩。基本条 件为月度考核累计 8 个月以上为 AA，能力考核为优者。 职级下调：业绩长期低下，能力不足以完成现任工作。月度考核累计 2 个月 为 N，能力考核为不合格者。 辞退：月度考核累计 3 个月或连续 2 个月为 N 者，或者严重违反公司的规 章制度应处以辞退者。 薪资等级上调：业绩长期优秀，但是能力不足以承担更重要的工作。月度考 核累计 8 个月以上为 AA，能力考核为合格； 薪资等级下调：业绩长期较差，但是属于工作态度等非能力因素的影响。月 度考核累计 2 个月为 N，能力考核为合格。 维持原状：业绩和能力一般。 给予奖励：在某一方面有特别的贡献，根据有关制度给予奖励。 给予处分：发生违纪或工作出现责任事故，根据有关制度给予处分。 在年度考核中，应严格控制薪资等级上调和下调的比例，一般不超过员工 总数的 10%。 附 1：员工月度考核业务流程图 部门名称 综合管理部 流程名称 员工招聘流程 A B C D E 人事主管 各部门负责人 考评委员会 被考核人 综合管理部部长 开 始 发放考核表 填写考核表 统计考勤、奖惩 填入考核表，计 算初步考核结果 对初步结果进行评 议，进行二次调整， 形成最终结果 N 有异议否 结束 将考核结果反 馈给被考核人 将考核结果登 入人事档案中 Y 进行解 释说明 企业名称 湖南守护神制药有限公司 编制单位 湖南中大思特管理咨询有限公司 流程名称 员工招聘流程 附 2：员工年度考核业务流程图 部门名称 综合管理部 A B C D E G 人事主管 所有员工 各部门负责人 总经理 考评委员会 综合管理部部长 进行年度总 结和自评 组织部门内述 职和绩效反馈， 完成上级对下 级的考核 组织高管层的年 度述职完成年度 平级间和上级对 下级的考核 开始 综合月度和 年终考核结 果， 将结果反馈给 被考核人及其 主管 汇总各种考核 结果得出初步 考核结果 结束 审议，得出最 终考核结论和 处置结果 将最终考核结果 登入档案、反馈 给所有员工 N 有异议否 Y 进行解 释说明 企业名称 湖南守护神制药有限公司 编制单位 湖南中大思特管理咨询有限公司
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航空公司部门绩效考核管理办法
A 航空股份有限公司 部门绩效考核管理办法 目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 总 则..........................................3 考核的组织管理..................................4 考核方法........................................5 考核结果的应用..................................9 申诉与处理.....................................13 附 则.........................................14 第一章 第一条 总 则 目的 为规范公司部门绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和 改进公司、部门工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施， 特制定本管理办法。 第二条 部门绩效考核适用范围 本办法只适用于股份公司所属的各部门、分公司和烟台基地，公司各部门、分 公司和烟台基地的下属部门及人员的考核另行拟定办法考核。 第三条 部门考核基本原则 1、 以提高部门绩效为导向的原则 2、 重要性原则：部门绩效考核只是针对部门关键任务设定指标，并不能 涵盖部门所有工作 3、 定性与定量考核相结合的原则 4、 财务指标和非财务指标相结合的原则 5、 结果导向和过程导向相结合的原则 6、 公平、公正、公开的原则 第二章 第一条 考核的组织管理 考核的组织机构及职责划分 （一） 公司部门考核领导小组的构成和职责 公司部门考核小组由股份公司董事长、副董事长、总经理、副总经理、总飞行师、 总工程师、总会计师组成，主要职责如下： 1、根据公司发展战略，制定和修正公司考核管理政策； 2、确定公司年度、季度经营目标和资源配置计划，审批公司年度经营计划和绩 效考核指标方案； 3、指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广，并 给予有关部门足够支持； 4、最终考核结果的审批； 5、对绩效考核工作定期进行评估； 6、对绩效考核及过程中出现的重大争议问题做最后裁决。 7、审核并批准对绩效管理体系和指标体系的调整。 （二） 企管证券部 企管证券部是公司部门绩效考核工作的具体组织和执行机构，主要职能： 1、负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将企业的策略行动方案及绩效 目标达成共识； 2、负责下达部门工作计划和考核指标，并对各部门工作的完成情况进行考核； 3、在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理； 4、定期对公司内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发 展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度； 5、收集与考核指标相关的资料信息。 （三） 财务部、人力资源部、安全监察部、运行中心等相关职能部门负责考核 数据的提供及考核工作的配合等。 第三章 第一条 考核方法 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季后 10 日内完成上季的考评，年 度考评于次年元月 25 日前完成。 第二条 考核主体 表 3-1 考核主体和考核权重表 考核主体 权重 被考核对象 董事长 40% 董事长分管部门 副董事长 30% 总经理 30% 董事长 30% 副董事长 30% 总经理 40% 董事长 25% 副董事长 25% 总经理 20% 直接分管领导 30% 第三条 总经理分管部门 其他高管分管的部门 考核维度 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括财务维度、客户维度 内部运营维度和学习与成长维度。这四个维度本质上是分析问题的四个角度，可以 同时从公司层面和部门层面进行分析，区别在于公司层面是对公司整体经营目标成 功因素按这四个维度的分解，部门层面是在明确部门职责的前提下，根据部门在公 司整体经营目标的分工内容，从这四个方面分析确认部门为完成公司的分工应该做 的工作。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核部门、不同考核期间采 用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 财务维度： 财务目标是公司经营的最终目标，公司的财务目标实现有赖于个业务部门、职 能部门共同协作。分析各部门内能够创造收入或节约支出的活动，分析这些活动对 公司整体绩效的支持作用，通过对这些活动的管理和控制，最终实现公司的财务目 标。 （二） 客户维度 公司要赢得长远的发展，必须关注客户的需求，能够适应客户需求的变化。公 司要审视为客户提供产品的每一个环节，和客户密切接触的部门尤其要注意，鼓励 公司内部以客户为中心，多做客户满意度提高的工作，在满足成本效益的条件下， 获得更大的客户满意度和忠诚度，从而提高公司的财务目标。 （三） 内部运营维度 在内部业务流程层面，管理者要确定对实现客户和股东目标来说都至关重要的 环节，主要考虑如何使组织更加有效率为客户提供服务。通过改善部门内部工作、 部门之间的协作使整个公司的运营更加有效率、能以更低的成本为客户提供满意的 产品和服务。 （四） 员工学习与成长维度 公司效益提升、客户满意度提高、内部运营更加有效率的根本在于提高员工的 劳动生产率。员工劳动生产率提高才能从根本改变公司的竞争效率，提高公司的核 心竞争力。因此必须提高员工能力和满意度从而获得员工劳动生产率的提高。 第四条 平衡计分卡的应用 平衡计分卡是一个绩效分析系统，遵循着结果—产生结果的原因—结果这样的 一个循环，逐层分解直到找出问题的根源，平衡计分卡选择的每个指标，都应该是 这一因果关系链中的一环。所有因果关系都以财务目标为终点，而财务目标代表了 公司的战略主题。 第五条 考核指标设置的原则 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核部门所 能影响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标 一般为 6—8 个； （四） 业绩的直接体现：指标能直接反映被考核部门的工作业绩，部门很清 楚该怎样努力完成该项指标； （五） 一致性：各层次目标应保持一致，各部门的目标要以分解、完成上级 领导目标为基准； （六） 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手 的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核部门经过努力可以达到； 第六条 绩效考核指标体系建立 部门考核指标制定要以公司年度经营计划为基础，要体现出部门工作对公司经 营计划支持和本部门年度工作计划的重要内容。具体程序如下： （一） 企管证券部根据公司发展战略制定公司的经营计划，从财务、客户、内 部运营和员工学习与成长的四个维度出发设定公司年度经营目标，并经过讨论分解 为高管层、部门的工作计划。 （二） 各分管领导根据各自的工作计划和总经理给分管领导设定的考核指标， 和部门经理讨论，将工作计划和目标转化为考核指标；同时在目标值的设定中参照 上阶段指标完成情况、公司历史最好情况及同行业实际完成情况来确认，但公司目 标值是最底线；并且规定出计分方法、分数上限和下限、数据来源、指标权重等指标 的属性，报绩效考核领导小组审批后实施。 （三） 企管证券部负责对各部门的绩效考核指标进行平衡性检验，避免指标 体系中存在相互矛盾的指标。企管证券部检验通过后的指标方案报公司绩效考核小 组审批。 （四） 审批通过的绩效指标方案分管领导和部门负责人各执一份，并且在企 管证券部备案一份。 （五） 考核指标方案一般不得随意修改，考核指标的更改需经被考核部门负 责人及其直接上级商定，重大修改需报公司绩效考核小组批准后，更改方可生效。 重大修改是指以下情况： 1. 权重大于 20%的工作任务取消或新增； 2. 现有任务权重变化（增减）超过 20%。 （六） 考核指标目标值的确定要和公司经营计划保持一致，经营计划有规定 的项目，一般不得低于经营计划规定的经营目标值，但是考核指标目标值一般也不 能超过经营计划目标值过多。经营计划没有规定的项目，目标值的设定要参考行业 先进水平并由分管领导和部门负责人协商确定。 （七） 各主管领导要针对各自要考核的指标提出数据来源、数据统计口径、数 据处理方式等要求，书面提交企管证券部。企管证券部和相关部门协商确定数据提 供的时间和方式，在下达考核指标时一起下达，要求各责任部门按时提供数据。 第七条 考核程序 （一） 季度结束后，下季度首月 4 日内，考核数据提供部门负责向考核人提 供考核所需数据。 （二） 下季度首月 3 日内，被考核部门负责人应对照经营计划和期初制订的 任务绩效目标，提供季度工作报告和进行自我评价，并提交给考核人。 （三） 下季度首月 4 日到 6 日，考核人在取得考核数据和工作报告后，根据 各项考核指标计分方法确定被考核人各项指标考评得分，填写《考核评分表》中评 分部分。 （四） 绩效考核人将考核结果提交企管证券部，企管证券部负责整理归类及 统计，并汇总考核结果。 （五） 公司考核领导小组总召开会议，讨论公司部门绩效考核，审批最终的 考核结果。 第八条 建立考核台帐 考核期初，分管领导要建立日常考核台帐，将重要考核内容进行记录，作为考 核打分的依据，在被考核部门有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 第九条 指标评分 定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。 定性指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，评分时以 5 分为单位进行打分，具 体对应关系见表 1-1。 表 1-2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 120、115、110、1 05 100、95、90 85、80、75、70 65、60 …5、0 第十条 综合评定部门考核系数 （一）通过加权计算考核指标得分，得到被考核部门综合得分。 （二）根据部门综合得分情况确定部门考核系数 部门考核系数=部门综合考核得分/（∑部门综合考核得分/部门数量） 第十一条 年度考核系数 部门年度考核系数=∑部门季度考核系数/4 第十二条 考核结果反馈 分管领导将最终考核结果反馈给被考核部门负责人，双方就考核结果面谈。分 管领导要明确指出被考核部门的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核部门负 责人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由分管领 导协助被考核部门负责人制定绩效改进计划，并指导、监督部门绩效改进工作。 第十三条 考核档案保管 企管证券部负责保管绩效考核档案，所有考核资料按部门归档保存， 第四章 考核结果的应用 第一条 市场销售部及货运部 公司现在对市场销售部及货运部采用的利润承包方式，会导致承包单位只注重 短期经济利益，而不能从企业发展战略的角度出发来全面开展各项工作。为了促使 公司各部门工作与公司整体战略目标保持一致，并且能够科学合理的使用考核结果， 我们建议公司对市场销售部及货运部取消现有的承包制方式，对其薪酬采用销售提 成制薪酬体系。 （一） 市场销售部及货运部销售提成制薪酬体系构成 薪酬总额=基本工资+绩效工资+销售提成工资 （二） 基本工资：指公司现有薪酬体系中生活保障金、年功工资、住房补贴等 相关部分，这一部分由公司给予保证。 （三） 绩效工资： 绩效工资=3×∑月市场销售部（或货运部）岗效工资×销售任务完成系数 A× 季度绩效考核系数 销售任务完成系数 A 取值： 1. 当市场销售部（或货运部）的销售任务完成或超出公司规定的基本销售任务 后，A=1； 2. 当市场销售部（或货运部）的销售任务未完成公司规定的基本销售任务时， A=已完成销售任务/基本销售任务。 3. 为了确保市场销售部及货运部人员在市场低迷或销售困难的情况下依然能够 保持一定的工作积极性，建议 A 的最小值为 X=(0.5/0.6/0.7…)。 （四） 销售提成工资 销售提成工资是对市场销售部（或货运部）实现并超过销售收入目标的奖励， 计算方式如下： 销售提成=（年度已完成销售任务—基本销售任务）× 分段销售提成比例×年 度绩效考核系数 但市场销售部及货运部销售提成总额的最高值不得高于其岗效工资总额的 X% (X=20\30\40\50…)。 公司可根据不同销售收入创造利润情况不同来设定分段销售提成比例： 年度销售总额 销售提成比例 X≤ 万元 % 万元X≤ % 万元 X 万元 % （五） 绩效工资及销售提成工资由公司根据市场销售部及货运部销售任务完 成情况及绩效考核情况发放给部门，由市场部及货运部根据内部员工岗位特点及 工作业绩完成情况本着公平、公正、合理的原则进行二次分配。 第二条 其他部门 其他部门是指飞行一大队、飞行二大队、运行中心、航空安全运行监察部、飞行 技术管理部、机务工程部、客舱管理部、青岛分公司、信息技术中心、企业管理与证券 部、财务部、人力资源部及烟台基地。 （一） 为了有效实施公司部门绩效考核制度，使公司部门考核体系保持完整 性及统一性，实现绩效考核结果的有效应用，我们建议对公司现有几个单项奖进 行整合及修正： 1. 成本结余考核奖： 公司设立成本结余奖的初衷是为了激励一线飞行人员节能降耗，不断降低飞行 成本。但是一方面随着民航科学技术的不断发展，节油方面人为可控因数影响愈来 愈少；另一方面单纯考虑节油问题也会威胁到航空安全的保证；同时由于公司在成 本结余奖的制定及执行过程中，对间接相关部门及管理部门也纳入奖罚范围，泛化 了该项奖励，降低了成本结余奖的激励作用。因此我们建议： （1） 将成本结余奖更名为节油奖，明确其激励目的，并根据公司情况适当降 低奖罚比例，使其与飞行人员在节油中体现的贡献及承担的责任相匹配。 （2） 建议该项奖罚制度只针对飞行人员且根据其油耗情况进行直接奖罚，其 他部门如机务部、计财部、安全监察部等其他配合及管理部门的奖罚取消，这些部 门在节油方面的责任及贡献可通过部门绩效考核中设定相关的指标来体现。 2. 航空安全奖：航空安全是公司生产运行的生命线，因此为了增强一线航空安 全生产人员的安全意识，该项奖罚有必要保留。但我们建议保留针对个人的奖罚， 取消针对部门及集体的奖罚，相关部门的责任及贡献可通过对该部门绩效考核的 指标设置及奖励中体现。 3. 航班正常率奖罚：航班正常率是衡量公司生产运营管理水平的一项重要指标， 它涉及到公司飞行、机务、客舱、市场、运行指挥等各个部门，但现有奖罚制度中 未能有效区分各部门在保障航班正常运行的责任，难以形成有效激励。因此，我 们建议，取消该项奖罚制度，并入公司部门绩效考核体系中统一实施考核。 （二） 其他部门绩效考核结果的应用 根据企业实际情况，对于其他部门绩效考核结果的应用，我们建议绩效考核结 果不与现有岗效工资挂钩： 1. 公司其他部门季度绩效奖基数的确定：公司可通过整合现有的单项奖励及双 薪部分作为公司季度绩效奖的基数，也可以从公司获得的利润中另取出一定比例 作为公司季度绩效奖基数的补充；或从公司获得的利润中取出一定比例作为公司 季度绩效奖基数。 2. 部门季度绩效奖计算公式如下 部门季度绩效奖 = 3. 发放方式 公司根据各部门绩效考核情况将绩效奖总数发放给部门，由各部门根据内部员 工岗位特点及工作业绩完成情况本着公平、公正、合理的原则进行二次分配。 第五章 第一条 申诉与处理 申诉受理机构 企管证券部：被考核部门如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形 式向企管证券部申诉。企管证券部是部门考核管理工作的日常办事机构，一般申诉 由企管证券部负责调查协调，提出建议。 公司考核领导小组召开会议讨论被考核部门的申诉，根据企管证券部的调查和 小组成员对实际情况的了解，做出最终裁决； 第二条 申诉与处理程序 一、提交申诉 部门负责人以书面形式向企管证券部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉部门、 部门负责人、申诉事项、申诉理由。 二、申诉受理 企管证券部接到部门申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于申 诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 三、申诉处理 受理的申诉事件，首先由企管证券部对部门申诉内容进行调查，提出处理建议 提交公司考核领导小组。 四、申诉处理答复 公司考核领导小组作出最终裁决后，企管证券部要及时通知申诉部门和相关部 门，对于申诉部门由于不正确的考核受到的损失，公司要给予补偿。 第六章 第一条 附 则 对于现在与股份公司各部门采用相同薪酬发放体系的集团公司相关 部门及股份公司子公司等单位，可参照本制度相关规定设定考核办法及奖励措施， 但其奖励基数比例的设定不得高于股份公司绩效考核奖设定的比例。 第二条 本办法自公布之日起执行。 表 1 部门 季度绩效考核任务书 考核期间： 年 月至 部门负责 人 被考核部门 序号 考核指标 1 指标 1 2 指标 2 3 指标 3 4 指标 4 5 指标 5 备注 年 月 权重 ai% 考核目标 计分规则 表 2 部门绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 部门负责 人 被考核部门 序号 考核指标 1 指标 1 2 指标 2 3 指标 3 4 指标 4 5 指标 5 加权总分 考核 期末 考核人签字： 权重 ai% 考核目标 计分规 则 实际完成 考核得分 （百分 制）A1 C=∑(Ai´ ai%) 年 月 日 加权得分 Ci=Ai´ ai% 表 3 部门季度考核综合统计表 （此表由企管证券部填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 被考核部门 董事长 （1） 副董事长 （2） 总经理 （3） 主管领导 （4） 季度考核加权得分 (3)=(1)´A%+(2)´B% +(3)´C%+(4)´D% 考 核 系 数 表 4 绩效面谈记录表 部 门 时 间 被考核部 门负责人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 业绩讨论要点： 给予下属的发展建议： 年 月 日 表 5 绩效改进计划 部 门 时 间 被考核部 门负责人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 年 月 日 不良绩效描述（请尽量用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标准进行描述） 原因分析： 绩效改进措施/计划： 直接上级： 被考核部门负责人： 年 月 日 直接上级： 被考核部门负责人： 年 月 日 改进措施/计划实施记录： 期末评价： □优秀：出色完成改进计划 距 评价说明： □符合要求：完成改进计划 □尚待改进：与计划目标相比有差 直接上级： 被考核部门负责人： 年 月 日
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管理层绩效考核
姓 名： 岗 位： 总经理 总经理绩效考核表 直接上级：董事长 考核月份： 评 考 核指标 估 权重 考核项目 1.目标达成度: 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目 2.工作品质： 准确性、反复率 3.工作速度：迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。 70 20 分 标或标准之差距， 工作 业绩 扣分项 考核内容 4.费用控制：实际费用控制程度及费用开支的合理性、必要 5.计划性：对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理 性、有效性。 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下 属，统一组织行动的能力及用人能力。 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以 及人际交往的能力。 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及 工作中对上级的依赖程度。 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的 主动性及效果。 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、 目标计划，战略实施未能完成扣 5 分；各项制度实 施考核监控不到位扣 5 分；管理决策不明确清晰扣 5 分 各部门业责标准不达标扣 5 分 5分 失误一次扣 1 分，返工扣 1 分 5分 拖拉每次扣 1 分，无效每次扣 1 分 10 分 超出预算计划扣 5 分，浪费扣 3 分，不合理使用扣 2 分 5分 在内容、时间、数量，程序上每出现不合理或无效性 各扣 1 分 5分 每出现一次下属投诉扣 1 分 3分 每出现一次协调不畅或矛盾激化扣 1 分 4分 措施或行动无效或未能完成董事长指令扣 2 分 2分 工作过程中无创新意识 1 分 5分 因自身原因没有预见性和决策性造成失误扣 2 分 扣分数 考评得分 发展趋势与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12. 周全缜密 作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、 4分 2分 遗漏率。 中层管理人员流失原因不明 扣 2 分 工作不细致，出现纰漏未造成经济损失扣 1 分 分 13.应变力应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工 工作 作中对上级的依赖程度。 14.以身作则 态度 20 5分 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制 5分 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度， 5分 度纪律情况。 15. 工作态度 进取精神、勤奋程度、责任心等。 16.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对 能 力 绩 效 10 分 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 1、学 习：能积极学习各方面的知识，注重不断提高 自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断积累 经验。 3、沟通协调能力：与同事、上级沟通顺畅，人际关系 和谐。 综合考核得分：100— （扣分）＝ 分 工资=岗位基础工资+绩效考核工资+工龄工资+各种补助 违反公司制度扣 2 分；不以身作则扣 2 分；渎职扣 3 分；不履职扣 5 分 自律性不强下属部门不满意扣 2 分；敷衍了事扣 2 分 10 分 未能对计划目标战略跟进扣 5 分，对下属监管不力 或不到位扣 3 分 5分 赌博每次扣 5 分；受贿每次扣 5 分 下级检查跟进程度。 17.品德言行 因自身原因未能及时完成工作或董事长指令扣 2 分 不参加公司组织培训，一次扣 1 分 工作中遇到问题不虚心听取别人提供参考意见，扣 1 6分 4分 最后考核得分： 分 考核未达标 扣 1 分 （员工考核未达标 扣 2 分） 不能以正确态度与领导、同事有效沟通、交流思想 一次扣 2 分 分 绩效工资=考核完成权重*绩效各种奖金 对公司及其它部门的工作意见： 主管领导签字： 姓 年 月 自我简要分析及评价： 分管领导签字： 日 名： 岗 位： 董事长助理 年 月 日 上级主管综合评价： 被考核者签字： 董事长助理绩效考核表 直接上级：董事长 年 月 日 考核月份： 评 考 核指标 估 权重 考核项目 考核内容 1.目标达成度: 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目 30 分 标或标准之差距， 工作 2.工作品质： 业绩 扣分项 准确性、反复率 3.工作速度：迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。 4 计划性：对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理 70 性、有效性。 5 协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以 及人际交往的能力。 6.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及 工作中对上级的依赖程度。 7 改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主 董事长授权处理事项未完成扣 5 分；未能清晰明确 及时传达董事长指令和精神扣 5 分； 5分 失误一次扣 1 分，返工扣 1 分 5分 拖拉每次扣 1 分，无效每次扣 1 分 10 分 在内容、时间、数量，程序上每出现不合理或无效性 各扣 1 分 3分 每出现一次协调不畅或矛盾激化扣 1 分 4分 措施或行动无效或未能完成董事长指令扣 2 分 2分 工作过程中无创新意识 1 分 扣分数 考评得分 动性及效果。 8.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、 发展趋势与机遇的把握程度。 12. 周全缜密 作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、 5分 因自身原因没有预见性和决策性造成失误扣 2 分 6分 董事长日常事务程序未妥当按排每次扣 2 分，材料 物品准备不及时扣 2 分 遗漏率。 13.应变力应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工 工作 作中对上级的依赖程度。 14.以身作则 态度 30 5分 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制 5分 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度， 5分 度纪律情况。 15. 工作态度 进取精神、勤奋程度、责任心等。 16.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对 能 力 绩 效 10 分 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 1、学 习：能积极学习各方面的知识，注重不断提高 自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断积累 经验。 3、沟通协调能力：与同事、上级沟通顺畅，人际关系 和谐。 综合考核得分：100— （扣分）＝ 分 工资=岗位基础工资+绩效考核工资+工龄工资+各种补助 违反公司制度扣 2 分；不以身作则扣 2 分；渎职扣 3 分；不履职扣 5 分 自律性不强下属部门不满意扣 2 分；敷衍了事扣 2 分 10 分 未能对计划目标战略跟进扣 5 分，对下属监管不力 或不到位扣 3 分 5分 赌博每次扣 5 分；受贿每次扣 5 分 下级检查跟进程度。 17.品德言行 因自身原因未能及时完成工作或董事长指令扣 2 分 不参加公司组织培训，一次扣 1 分 工作中遇到问题不虚心听取别人提供参考意见，扣 1 6分 4分 最后考核得分： 分 考核未达标 扣 1 分 （员工考核未达标 扣 2 分） 不能以正确态度与领导、同事有效沟通、交流思想 一次扣 2 分 分 绩效工资=考核完成权重*绩效各种奖金 对公司及其它部门的工作意见： 主管领导签字： 姓 年 名： 月 自我简要分析及评价： 日 分管领导签字： 岗 位： 副总经理 年 月 日 上级主管综合评价： 被考核者签字： 副总经理绩效考核表 直接上级：总经理 年 月 日 考核月份： 评 考 核指标 估 权重 考核项目 1.目标达成度: 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目 30 分 标或标准之差距， 工作 2.工作品质： 业绩 扣分项 考核内容 准确性、反复率 3.工作速度：迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。 4.计划性：对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理 未能完成总经理交办的事项扣 5 分；各项制度整贯 彻不到位扣 5 分；各部门业责标准及管理不达标扣 5 分 5分 失误一次扣 1 分，返工扣 1 分 5分 拖拉每次扣 1 分，无效每次扣 1 分 5分 在内容、时间、数量，程序上每出现不合理或无效性 扣分数 考评得分 各扣 1 分 性、有效性。 70 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下 属，统一组织行动的能力及用人能力。 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以 及人际交往的能力。 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及 工作中对上级的依赖程度。 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的 主动性及效果。 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、 发展趋势与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12. 周全缜密 作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、 5分 每出现一次下属投诉扣 1 分 3分 每出现一次协调不畅或矛盾激化扣 1 分 4分 措施或行动无效或未能完成董事长指令扣 2 分 2分 工作过程中无创新意识 1 分 5分 因自身原因没有预见性和决策性造成失误扣 2 分 4分 中层管理人员流失原因不明 扣 2 分 2分 遗漏率。 工作不细致，出现纰漏未造成经济损失扣 1 分 分 13.应变力应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工 工作 作中对上级的依赖程度。 14.以身作则 态度 20 5分 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制 5分 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度， 5分 度纪律情况。 15. 工作态度 进取精神、勤奋程度、责任心等。 16.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对 10 分 下级检查跟进程度。 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 5分 因自身原因未能及时完成工作或董事长指令扣 2 分 违反公司制度扣 2 分；不以身作则扣 2 分；渎职扣 3 分；不履职扣 5 分 自律性不强下属部门不满意扣 2 分；敷衍了事扣 2 分 未能对计划目标战略跟进扣 5 分，对下属监管不力 或不到位扣 3 分 赌博每次扣 5 分；受贿每次扣 5 分 能 力 绩 效 10 分 不参加公司组织培训，一次扣 1 分 工作中遇到问题不虚心听取别人提供参考意见，扣 1 1、学 习：能积极学习各方面的知识，注重不断提高 6分 自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断积累 经验。 3、沟通协调能力：与同事、上级沟通顺畅，人际关系 和谐。 综合考核得分：100— （扣分）＝ 分 最后考核得分： 工资=岗位基础工资+绩效考核工资+工龄工资+各种补助 对公司及其它部门的工作意见： 主管领导签字： 年 月 4分 分 考核未达标 扣 1 分 （员工考核未达标 扣 2 分） 不能以正确态度与领导、同事有效沟通、交流思想 一次扣 2 分 分 绩效工资=考核完成权重*绩效各种奖金 自我简要分析及评价： 日 分管领导签字： 年 月 日 上级主管综合评价： 被考核者签字： 年 月 日
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管理层考核方案
考核标准 考核是在一定期间内科学、动态地衡量高层管理人员工作状况和效果，通过 制定有效、客观的考核标准，对高层管理人员进行评定，以进一步激发高层管理人 员的积极性和创造性，提高管理人员工作效率和基本素质。 壱. 目的 将经营计划分解落实为每一个管理干部的具体工作，确保公司经营目标的实现； 加强上下级沟通和各部门间的相互协作；为下属人员树立起良好的榜样和领头作用 ， 为公司营造良好、积极的工作氛围。 弐. 考核原则 1. 公开性原则：考核过程公开化、制度化； 2. 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； 3. 反馈性原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考 核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正； 4. 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期 之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 5、纪实性原则：以日常工作记录和客观事实为依据，如日常工作记录原则可参 照公司会议追踪评分表及公司重大项目及会议的落实情况。 三、考核周期 半年度考核：在半年度董事会会议召开时进行考核，主要考核本期（上半年 度）内高层管理人员个人的绩效， 四、考核内容 考核内容首先主要以公司下达的任务目标为主要的考核点；其次是完成任务的 时间点及完成任务的质量性，是否能在规定的时间内完成并得以合理的采纳和实施 ； 再次是工作日常事务的处理情况及公司重大项目、重大会议的落实情况。 五、考核方式 1、参照会议追踪评估表及自评考核表、同级考核表、个人业绩指标、下级考核表 ； 个人任务业绩考核占 60%；同级考核占 20%；下级考核占 15%；自评考核占 10%。 2、考核采用 360 度考核方式：个人业绩指标、同级考核、下级考核、自评考核； 六、考评流程： 1、将各级考核表分发填写，收集各级评定结果按其所占分值的权重进行汇总最终 评定； 2、考核结果与奖励在列会上进行公布； 3、结果有疑问的，在结果公布起 3 日内向上级领导/考评小组提出异议； 七、评选标准 1、综合考评：包括综合素质、协调能力及沟通能力、领导能力； 2、日常工作：包括会议下达目标的完成情况、重大项目及会议的落实情况； 八、考评等级 根据综合得分将最终考核结果分为五等：优秀、优良、称职、基本称职和不称职， 作为年薪标准确定，分数等级为： 等级 优秀 优良 称职 基本称职 不称职 分数范围 90 分以上 70—90 分 60—70 分 50—60 分 50 分以下 九、奖励原则 1、被评为半年度优秀管理人员记嘉奖一次并以实物、现金、公费旅游作为奖励； 2、连续两次被评为优秀管理人员的，在年终奖励或薪资上做适当的上浮调整（董 事会商量决定）。 十、惩罚原则 一次 50 分以下，给予警告处理、2 次 50 分以下给予 1 万以上个人罚 款以及扣除个人所占股份的 20%，三次 50 分以下股份减半 下级对上级考核评价表 被考评者资料 考评项目 姓名 部门 职务 填表日期 考评内容 考评得分 A B C D 组织领导能 力 能够有效统统驭下属，合理调动和组织下属完成工作 1 0 8 6 0 指导能力 善于督促、指导下属开展工作，并帮助下属提高工作技能 5 4 3 0 人才培养 能够发现下属的工作特长，并着重培养和提高，向集团输 送人才 5 4 3 0 决策能力 在责权范围内，能对工作中遇到的问题做出准确的判断和 迅速的决策 5 4 3 0 激励技巧 能通过自己的言行激励部下，创造愉快和谐的工作环境 5 4 3 0 责任感 工作认真、负责，不欺上瞒下，勇于承担责任， 5 4 3 0 协作精神 在工作中能积极主动地与其它部门配合，提供便利，不推 委、拖延 5 4 3 0 2 0 % 服务意识 具备对下属、内部关联单位及外部客户的服务意识，并身 体力行 5 4 3 0 管理作风 能虚心听取、采纳下属的合理化建议，无家长式专制作风 5 4 3 0 团 队 建 设 制度建设 工作制度健全，工作流程清晰 8 6 5 0 凝聚力 团队内合作性强，无因个人意见影响工作的现象 8 6 5 0 2 4 % 岗位配置 分工明确、合理，工作具有饱和度，没有人浮于事、忙闲 不均的现象 8 6 5 0 职 廉洁性 恪守职业操守，廉洁自律，不收受他人钱物 1 8 6 0 工 作 能 力 3 0 % 工 作 态 度 业 道 德 2 6 % 0 公正性 为人正派，处事公正，可信赖度高 8 6 5 0 以身作则 严于律己，身体力行，能为下属做表率 8 6 5 0 小计得分×30%（权重） 总分： 考评者签字： 同级考核评价表 被考评者资料 考评项目 工 作 能 力 6 5 % 工 作 态 度 1 5 % 姓名 公司部门 职务 填表日期 考评内容 考评得分 A B C D 能坚定执行上级领导的各项指令 1 5 1 2 9 0 工作效率 能够按期或提前高质量完成工作任务 1 0 8 6 0 领导能力 能够有效的驾驭下属，调动的组织下属完成工作 8 6 5 0 人才培养 善于开发下属的潜力，为下属实现职业发展目标创造条件 8 6 5 0 协调能力 能协调本部门与其它部门的关系，更加有效地完成工作 6 5 4 0 计划能力 能够根据本部门工作目标和任务，有计划有步骤地实施 5 4 3 0 决策能力 在权责范围能，能对工作中遇到的问题作出准确的判断和 正确的决策 5 4 3 0 创造力 对本部门哦你工作实施创新方案，并能提出有价值的意见 或建议 4 3 2 0 激励技巧 善于通过自己的言行激励部下，以提高部下的工作积极性 4 3 2 0 责任感 工作认真、责任感强，积极主动，忠于职守 5 4 3 0 协作精神 在工作中能积极主动地与其它部门配合，提供便利 5 4 3 0 服务意识 有牢固的对下属，内部关联单位及外部客户的服务意识， 并身体力行 5 4 3 0 凝聚力 团队内合作性强，无因个人意见影响工作的现象 8 6 5 0 岗位配置 分工明确、合理，工作具有饱和度，没有人浮于事、忙闲 8 6 5 0 执行力 不均的现象 忠诚度 恪守职业操守，廉洁自律，维护公司利益和形象 6 5 4 0 职 业 道 德 行为准则 认同、信守公司企业文化 5 4 3 0 团队精神 具有集体荣誉感，尊重他人，团结协作 5 4 3 0 2 9 % 工作作风 实事求是，处事公平，用于承担责任 4 3 2 0 总分 领导 评语 考评者签字： 自评考核评价表 姓 名 部门 时间 半年 度的 工作 总结 总结你个人的优缺点： 个 人 职位 你工作中不足之处及优秀方面： 你对部门经营管理和发展你是如何规划的： 、 情 况 未来半年的工作计划及实施情况： 、 考评者综合自评得分：
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管理人员考核表
管理人员考核表（主管以上） 被考评人 部门： 姓名： 职务： 考评人 部门： 姓名： 职务： 差 主动性 工 作 态 度 及 作 风 20 分 纪律性 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 工作不主动，缺乏热情， 需要上级不断督促 工作有一定的主动性和热情， 但还需上级的督促 工作热情，能主动考虑问题，并主动 提出解决办法，对边缘职责范围之事 不扯皮 对任何工作都有积极持久的工作热 情，能主动的以主人翁的态度去完成 工作，对分内分外之事都能积极主动 去做 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 尚能认同公司企业文化，遵守 公司规章，但偶有违规 认同公司文化，严格遵守规章制度， 无违规行为 认同并发扬公司企业文化，自觉并督 促本部门员工遵守公司规章 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 有失廉政，言行不当，混 淆公私 自我完善 优秀 自评 不认同公司企业文化、规章 制度，经常违规 品德言行 较好 言行偶有不当之处 品行诚实，言行规矩 品行廉洁，言行诚信，足为楷模 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 缺乏自我培养和发展意 识，随大流 团队建设 分 主动了解公司的发展方向，设定自己 的目标，有目的的培养自己，自我发 展意识强 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 矛盾发生 工 作 能 力 50 能够认识自己并按照公司的要求，积 极参加公司安排的各种培训 自评 团队内部协调部里,经常有 领导与授 权 能够参加公司组织的培训，能 在某些方面培养自己 尚能与人合作，但不善协调， 团队内部偶有矛盾 能够根据公司要求努力维护团队的协 作与沟通，工作能顺利开展 积极主动与他人沟通，积极促进团队 协作，并能引导团队达到组织目标 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 领导方式不佳，常使部属 不服或反抗,不能有效授权 不得部属信赖，有时能影响他 人,但未能有效授权 能以自己积极的言行带领大家努力工 作,极得部属信赖,并能有效授权 善于领导,能积极影响他人的思维方式 和发展方向,将合适的事情交给合适的 人 创新能力 计划管理 时间管理 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 因循守旧，墨守成规 按部就班，很少提出新想法、新 措施与新的工作方法 工作中能够努力学习，提出新想法、 新措施与新的工作方法并有风险意识 工作中能不断提出新想法、新措施，善 于学习，注意规避风险，锐意求新， 在工作中有较大创新 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 部门工作无计划，随意性 强 自评 0.5 部门工作有计划，能大致按计 划执行，不太注意细节 1 1.5 2 部门工作有计划，能按计划执行，但 不太注意细节 2.5 3 3.5 部门工作计划切实可行，能够按照计 划严格执行，并确保在每个细节上减 少差错 4 4.5 5 复评 0.5 工作不分主次、效率低，不 能有效管理时间,经常完不 1 1.5 2 工作效率较低，时间管理不善, 需要别人帮助才能完成任务 2.5 3 3.5 工作效率尚可，能分清主次，能够按 时完成工作，基本保质保量 成任务 教练 4 4.5 5 时间和资源的利用达到最佳，工作效 率高，完成任务速度快，质量高，效 益好 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 对下属工作无教练 不能很好利用教练的手段指导 下属工作 能够根据实际情况，通过教练帮助他 人成长和发展 善于了解下属需要，为下属量身打造 教练计划,帮助他人成长和发展 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 激励 工作主要靠命令与指示,不 能对下属激励 目标管理 书面 灵活运用，并有效激励部属顺利达到 目标,能调动部门员工积极性 了解他人需求,善于激励引导部属，部 门员工士气高涨，积极达成目标 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 不能根据公司发展需求,确 定本部门目标 沟 口头 通 沟通 能 力 有一定措施,但不能充分发挥作 用,部门员工积极性不高 部门有目标,但不准确,与公司整 体目标不相符,不能衡量、考核 能根据公司整体目标准确制定部门目 标，并能有效考核，保证目标完成 部门目标紧跟公司发展战略，并能有 效考核，积极达成 自评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 复评 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 含糊其词，意图不明 自评 0.5 语言欠清晰，但尚能表达意 图，有时需反复解释 1 1.5 2 抓住要点，表达意图，陈述意见，不 太需要重复说明 2.5 3 3.5 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易 于理解 4 4.5 5 0.5 复评 沟通 文理不通，意图不清，需 做大修改 1 1.5 2 文章不够通顺，但尚能表达清 楚主要意图 2.5 3 3.5 几乎不需要修改补充，比较准确的表 达意见 4 4.5 5 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 工作内容： 关 键 业 绩 指 标 或 重 点 工 作 完 成 情 况 1 完成标准： 评分 差 较好 自评 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 复评 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 7 8 工作内容： 2 完成标准： 评分 差 自评 较好 6 优秀 9 10 复评 工作内容： 3 完成标准： 评分 差 自评 1 2 较好 3 4 5 6 复评 分 数 合 计 优秀 工作态度得分（20） 工作能力得分（50 分） 考评人与被考评人绩效面谈记录： 优秀 7 8 9 10 业 绩 指 标 或 工 作 完 成 情 况 得 分 （ 30 分） 总分 考评人签字： 被考评人签字：
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管理岗综合能力考核表
被评估人： 入职时间： 部门： 年龄： 职位： 学历： （说明：评核分数以 0.5 分为单位） 1.专业知识 分数 （1）熟悉工作要求、技能和程序 2 （2）熟悉本行业产品 2 （3）熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2 （4）工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2 （5）了解下属工作及职责 2 2.主动性和创造性 分数 （1）为达到工作目标而积极地做出有影响力的尝试 2 （2）主动开展工作而非一味被动服从 2 （3）从有限的资源中创造出尽可能多的成果 2 （4）主动开展工作力求超越预期目标 2 （5）将有创造性的思想加以完善 2 （6）勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的尝试 2 （7）是否善于发现资源进行完善及富于创造性 2 3.对客户的关注程序 分数 （1）对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 2 （2）掌握客户的第一手资料并用于改进自身产品及服务 2 （3）对客户的需求进行积极响应并提出改进方法 2 （4）以客户为中心进行交谈并付诸行动 2 （5）赢得客户的信任和尊重 2 4.培养及领导下属的能力 分数 （1）能够建立并保持一个高效的工作集体 2 （2）能够与员工沟通并鼓励一属分享信息资源 2 （3）能够全面、真实并及时地完成工作评估 2 （4）能免经常提供建设性的反馈及指导意见 2 （5）能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 2 （6）能够与下属建立双向沟通 2 5.判断力及时效性 分数 （1）判断准确并能同时考虑到其他选择后果 2 （2）能够及时并根据工作时间表做出判断 2 （3）尽管付诸行动时存在不确定性，但能够应对风险完成工作 2 （4）能够针对严重问题提出解决意见 2 （5）能够判断潜在的问题及形式 2 6.沟通能力 分数 （1）能够倾听并表达自己对有关信息的认知 2 （2）能征求意见并做出积极的回应 2 （3）能够通过书面和口头形式简明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 2 （4）能够撰写高水平的书面材料并进行演示 2 （5）能够针对严重问题提出解决意见 2 （6）能够在有关的交谈中引述相关资讯 2 7.工作责任心 分数 （1）出席会议发问及遵守时间情况 2 （2）可信度和可依赖度 2 （3）接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 2 （4）乐于与他人共事并提供协助 2 （5）能够节约并有效控制开支 2 （6）能够预测问题并制定预案 2 8.计划性 分数 （1）能够有效制订自我工作计划并确定资源 2 （2）能够准确确定工作和项目的期限及难度 2 （3）能够预测问题并制定预预案 2 9.工作质量 分数 （1）对工作中的细节及准确给予应有的重视 2 （2）能够按时高质量地完成工作 2 （3）准确完成工作并体现出应有的专业水平 2 10.团队精神 分数 （1）能够与本组员工一起有效地工作并共同完成组织工作目标 2 （2）能够与上级、下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 2 （3）能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 2 （4）能够与他人共享成功的喜悦 2 特别优秀 5% 优秀 20% 良好 50% 一般 20% 初评 复评 初评 复评 初评 复评 初评 复评 初评 复评 初评 复评 初评 复评 初评 复评 初评 复评 初评 复评 初评评语 复评评语 差 5% 100-90 分 89-80 分 79-70 分 被评分人意见： 初评人签名： 复评人签名： 被评人签名： 69-60 分 59-0 分
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管理人员绩效考核方案(试行)
管理人员绩效考核方案（试行） 一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进 员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬 支付提供依据。 二、考核对象 除总经理外。XX 机械(上海)有限公司和 XX 环保设备(上海)有限公司所有在职 管理干部及职员。 三、绩效考核的原则 1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守， 按期公开考核结果； 2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既 定标准比较，客观公正的进行评价； 3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足， 并对于优秀的案例进行推广； 4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者 多得的以能力说话的工作氛围； 5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖 掘潜能及实现优秀案例共享； 四、考核机制 1、个人自我评价； 2、直属上司复评； 3、行政人事部审核； 4、公司的总经理核定； 五、考评的项目及内容 1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协 调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。见附件一《管理人员工作态度评价 参考表》 2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变 能力六个方面考评。见附件二《管理人员工作能力评价参考表》 3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方 面考评。见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》 六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例 1、绩效考核设以下档次： A 级：绩效得分在 95 分以上者，可得绩效工资的 150%； B 级：绩效得分要 85-95 分者，可得绩效工资的 120%； C 级：绩效得分在 70-85 分者，可得绩效工资的 100%； D 级：绩效得分在 60-70 分者，可得绩效工资的 80%； E 级：绩效得分在 60 分以下者，可得绩效工资的 50%； 2、绩效工资的定额 公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行 分析，其中基本工资为总工资的 70%，绩效工资为总工资的 30%。 3、考核最高分为 100 分； 七、考评周期 各部门每月月初对上个月每个员工的整体表现、绩效进行考核，5 日前（特殊 情况顺延）必须将部门考核表汇总后交到行政部，经行政部审核后交总经理核定。 行政部整理汇总后连同上个月的考勤交于财务部。 八、影响考评结果的其它因素 1、奖惩：警告一次扣 3 分，小过一次扣 5 分，大过一次扣 8 分。嘉奖一次加 3 分， 小功一次加 5 分，大功一次加 8 分。 2、考勤：迟到、早退一次扣 2 分，旷工一次扣 5 分，请假三天以下者扣 1 分，请假 三天以上者扣 3 分（不含调休）。 3、因私、因病、因伤连续缺勤一个月以上者当月将不做考评，即当月无绩效奖。 4、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操作、工作态度、学识每月进行考核， 其中有特殊功过者，应随时报请奖惩。另外员工假期及奖惩应该统计详载于请假记 录本内，以便于提供考核的参考。 5、如考核人员违反本方案考核项目，考核扣分的，在绩效考核工资中扣除相应款 项；公司按照公司其他管理制度予以罚款的，罚款项目仍然单独执行，在总工资中 扣除，与绩效考核工资不冲突。 九、试用期员工的考核 1、在试用期期间员工绩效考核为优秀者，可以根据情况提前转正，并适当调整工 资标准。 2、试用期考核合格者给予转正，并正式成为公司的员工。 3、试用期考核一般者可延长试用期再次考核，两次考核不合格者将辞退。 4、试用期考核不合格者直接辞退。 十、各部门考核执行权责 1、在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： 1.1、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； 1.2、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定， 并定期上交行政部； 1.3、为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划； 1.4、协助行政部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部 门对绩效考评等各方面的意见和建议； 1.5、根据该员工工作完成情况和工作表现，提出教育培训、奖惩、薪资调整、岗位调 动等各项处理建议方案； 2、在绩效管理的整个过程中，行政部主要担负如下职责： 2.1、提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； 2.2、宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政 策； 2.3、为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； 2.4、收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息 反馈和改进建议。 2.5、监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； 2.6、收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩 效管理水平； 2.7、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。 十一、考核的监督和申诉 1、各部门负责人把考核结果公布给被考核者，被考核者如果有异议应首先与部门 负责人沟通，沟通无法解决时，员工有权在考评结果公布后 3 个工作日向人事行政 部门提出申诉。 2、人事行政部接到员工的申诉后 5 个工作日内组织相关人员进行调查、协调、复评， 并将处理结果通知申诉者，此结果为申诉最终结果。 3、如员工申诉成立应改正申诉者的绩效考评结果。 4、各部门负责人对员工的申诉不得阻挠或报复，如有发现阻挠或报复的负责人扣 当月的绩效奖金的 50%。 5、对抵抗绩效考核和因对绩效考核不满而对抗领导者，不参加本月的绩效考核。 十二、考核结果的运用 1、教育培训：依据考核的结果作为参考资料，对于考核不同等级的员工进行相应 的培训，进而充分开发员工的潜力，让每个员工有足够的能力胜任本职工作。 2、调动调配：把握员工适应工作和适应环境的能力，根据该员工特长合理的安排 员工工作岗位,让每个员工充分发挥个人能力。 3、晋升：在根据职能资格制度进行晋升时，应把能力和每月的业绩考核作为参考 资料， 4、提薪：员工提薪的幅度是以每月的考核为主要依据。 5、奖励：为了能够使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语和 结果进行。 十三、考核等级比例控制： A 级不得超过本部门员工总数的 5%； B 级不得超过本部门员工总数的 15%； C 级占本部门员工总数的 65%； D 级约占本部门员工总数的 10%； E 级约占本部门员工总数的 5%； 注：考核列入 A 级或 E 级的，请部门内提供具体事实依据，E 级员工部门内部要了 解原因，并附写“绩效面谈表”。见附件五《绩效面谈记录表》 XX 机械（上海）有限公司 XX 环保设备（上海）有限公司 附件一 管理人员工作态度评价参考表 1分 2分 3分 4分 5分 对指示有一定的 抵触心理，不完 全服从安排 服从性一般 基本能够尊重领 导，服从安排 尊重领导、服从 安排 坚决服从上级领 导的指示，尊重 领导，以领导马 首是瞻 不能够自律，经 常违反各项规章 制度 偶尔违反了各项 规章制度，能够 认识错误及时改 正 忠于职守，遵纪 守法，服从领 导； 积极执行和推进 各项规章制度， 从不违背上级命 令，总是能遵守 规章制度 在遵守、服从的 前提下，提出有 效的制度改进建 议，以完善各项 规章制度。 工作懒惰，态度 敷衍，有机会就 偷懒，时常喜欢 闲荡。 工作中有懒惰迹 象，时常忽视其 工作 通常能坚守岗 位。 大部分时间都能 认真做事，偶尔 需要人提醒 一向都可以信 赖，将工作做好 只能照章行事， 遵从指示做事， 需不断监督 处理新事物容易 出错，经常需要 监督 基本上工作无需 指示，新事物 从来不需督导， 主动从事改进 一直致力工作， 自动增加额外工 作，十分有才智 时常不能合作， 表现不同意的态 度，难以相处 大体上与人相处 愉快，偶尔会有 磨擦 一向合作良好， 愿意接受新方法 合作精神 似乎无法与人合 作，不愿意接受 新事物 与同事或主管合 作有效，随时准 备接受新观念， 与人相处非常良 好 责任感 缺乏明显的工作 责任心，总是面 对问题推卸责任 出现责任问题 时，经常寻求理 由开脱； 基本上能认真开 展工作，出现失 误能承担责任 考虑问题认真周 到， 绝少出 以积极的态度主 动承担责任，推 动工作绩效的改 进 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 在正常情况下能 充分与人协作， 但对特殊情况适 应能力不够 能与他人协作， 有一定的协调能 力 能够充分地与他 人协作，有较强 的协调能力 在任何时间和条 件下都能充分地 与他人协作，有 很强的适应和协 调能力，同时能 够组织协调事务 拒绝合作很难相 处 合作一般尚能团 结他人 合作尚好 主动合作，协调 较好 团结合作，协调 相融 全局观念强整体 利益高于一切 全局观念比较 强，整体利益优 先 有全局观念，能 维护整体利益 全局观念不够 强，较少考虑整 体利益 私心较重，不能 为全局着想 服从性 遵守纪律 工作积极性 工作主动性 协调性 团结集体 全局观 念 需要监督 错，出现差错从 不推卸责任 附件二 管理人员工作能力评价参考表 管理能力 1分 2分 3分 4分 5分 管理能力低下， 在一定程度上阻 管理能力一般， 基本能配合任务 有一定的管理能 力，为任务的完 体现了较强的管 理能力，为任务 体现了很强的管 理能力，为专项 专业技能 应变 能力 组织力 创新力 碍了任务的顺利 完成 的完成 成发挥了作用 的完成发挥了较 重要的作用 任务的完成发挥 了至关重要的作 用 专业知识和技能 不能够满足工作 的需要 专业知识和技能 基本能够满足工 作的需要 有一定的专业知 识和技能，能胜 任工作 有较强的专业知 识和技能，能胜 任工作 有丰富的专业知 识和技能，能胜 任工作，有发展 潜力 对突发事件判断 不够及时准确， 处理事件有些犹 豫 一般情况下能及 时判断正确处理 突发事件 能够及时判断正 确处理突发事件 有较强的应变能 力，能及时处理 突发事件 能够掌握全局， 及时准确的处理 突发事件 不能推动组织学 习与发展新技能 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果较差 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果一般 能推动组织学习 与发展新技能 能积极高效的推 动组织学习与发 展新技能 创造能力低下， 很少能提出有创 意的建议 创造能力一般， 虽有时能提出一 些建议，但未被 采纳 具有一定的创造 能力，偶尔能提 出一些有创意的 建议但效果一般 具有一定的创造 能力，能提出一 些有创意的建议 且效果较好 具有很强的创造 能力，为任务按 时或超额完成提 出了非常有创建 性的建议 单纯操作机械性 地执行 在较小范围内可 自行判断 具有一定知识判 断尚算准确 知识经验丰富判 断较准确 知识经验丰富判 断分析准确，具 有超常的判断能 力 判断力 附件三 管理人员工作业绩评价参考表 目标达成 1分 2分 3分 4分 5分 工作慢，总是不 能及时完工 工作较慢，经常 不能及时完工 基本上能按时完 工，但偶尔会推 迟完工 总能按时完工， 从不推迟。 速度超乎常人， 从不推迟完工， 还经常提前 工作惰散，可避 免的错误频繁。 经常犯错，工作 不细心 大体满意，但有 小错误 工作几乎永远保 持正确、清楚， 有错自行改正 工作一直保持超 高 水 准 ,正 确 领 会上级意图，保 持良好的工作方 法和工作成绩 出现问题不能深 入细致地分析欠 缜密思索，推诿 责任 能够面对问题但 解决方法不能通 过细致的思考 能够找出问题的 所在，及时想出 解决方案 出现问题能够找 出解决问题的最 嘉的方案 坚持高标准，严 要求。及时解决 工作中的问题， 按时完成工作任 务。 基本能够完成职 责范围内的工作 能够完成职责范 围内的工作 基本能够完成上 级领导安排的工 定额完成上级领 导安排的工作和 超额完成上级领 导安排的工作和 工作品质 工作方法 工作量 工作效率 工作质量低下， 效率很低 工作质量一般且 效率不高 作和职责范围内 的工作 职责范围内的工 作 职责范围内的工 作 基本上能够保证 工作质量，效率 一般 能较好地保证工 作质量，且效率 较高 能够高质量地完 成工作任务，效 率很高 管理人员绩效考核表 附件四 口 XX 机械 口 XX 环保设备 考核日期： 部门 项目 内容 被考核人姓名 分数 5分 4分 3分 年 职务 自评 2分 月 复评 1分 服从性 尊重领导 遵守纪律 工作 态度 45% 工作积极性 工作主动性 合作精神 责任感 协调性 团结集体 目标达成 工作 业绩 25% 工作品质 工作方法 工作量 工作效率 管理知识 工作 能力 30% 专业技能 执行力 组织力 创新力 判断力 合计 备注：1、考评分为自评，复评人为部门经理，审核人为行政部经理，核定人为总经理。 2、核定分数为此考核最终得分。 3、此表适用于一线员的考核 ，考核分值涂改无效。 考核评定： A 级：95 分以上、B 级：86-95 分、C 级：70-85 分、D 级：60-69 分、E 级：60 以下 自我 评价 日 核定 部门 经理 总经 理 行政部 经理 附件五 部门 经理 绩效面谈记录表 口 XX 机械 口 XX 环保设备 面谈参与人员 信息记录者 时间 面谈内容 面谈记录 1. 上一 阶段 工作 中， 取得 了哪 些 成就 2. 工作 中需 改进 的地方 3. 对此 次考 核有 什么意见 4. 你认 为本 部门 员工 谁的 工作 表 现比较好 5. 下一 步的 工作 计划 6. 希望 得到 哪些 方面的培训 面谈结果 部门意见 人事行政部意见 总经理批示 文档内容仅供参考，如果您需解决具体问题，建议您详细咨询相关领域专业人士。
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海信集团月度考核办法
海信集团有限公司管理标准 QG/H 19.04-2005 海信集团月度考核办法 海信集团有限公司发布 海信集团有限公司管理标准 海信集团月度考核办法 1 QG/H 19.04-2001 主题内容与适用范围 本办法规定了海信集团月度考核体系的结构与内容、考核的组织与分工、考核的 原则和依据及考核的方法和程序等。 本办法适用于海信集团有限公司、各子公司。 2 月度考核体系的结构和形式 2.1 考核体系的结构 海信集团的考核体系由四部分组成： 2.1.1 集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核。 2.1.2 集团公司执行总裁对副总裁和总裁助理的考核。 2.1.3 集团公司对集团公司各部门和子公司的考核。 2.1.4 集团公司各部门领导对本部门员工的考核。 2.2 考核体系的形式 2.2.1 集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核 2.2.1.1 考核采用月度工作任务书的形式。 2.2.1.2 人力资源部、财务中心根据考核结果兑现副董事长和执行总裁的月度预支的 年薪或月薪。 2.2.2 集团公司执行总裁对经营班子其他成员的考核 2.2.2.1 考核采用月度工作任务书的形式。 2.2.2.2 人力资源部财务中心根据考核结果兑现副总裁和总裁助理的月度预支的年薪 或月薪。 2.2.3 2.2.3.1 集团公司对集团公司各部门和子公司经理的考核 对集团公司各部门的考核形式、内容与分值 考核采用以月度工作任务书考核为主，辅以管理标准考核、子公司月度评议倒扣 分的方式。其中，“月度工作任务书考核”为 100分，“管理标准考核”倒扣分上限为 10分，“子公司月度评议”倒扣分上限为5分。 根据集团各部门工作性质不同、难易程度不同，在集团各部门中设定相应难度系 数，考核得分乘以难度系数为最终得分。难度系数如下： 财务中心、营销中心、技术质量推进部难度系数1.05； 总裁办公室、经济管理研究中心、人力资源部、海外发展部为难度系数1.03。 人力资源部根据考核结果兑现各部门领导业绩工资，由财务中心发放。 (具体月度工作任务书考核办法参见《海信集团月度工作任务书考核办法》、管理 标准考核办法参见《海信集团管理标准检查考核办法》) 2.2.3.2 对各子公司的考核形式、内容与分值 考核由月度工作任务书考核、经营指标考核、市场 考核、质量考核、新品开发考 核等部分组成。其中，月度工作任务书占考评分的20%、经营指标考核占50%、市场考 核占10%、质量指标考核占10%、新品开发考核占10%。对非直接产品生产公司须进行区 别，质量、新品开发、市场考核所占分值比例加入经营指标考核。 纳入市场考核的有：股份、空调、计算机、移动通信和家电营销公司。 纳入质量考核的有：股份、空调、计算机、移动通信、网络科技、光学、模具、 数码科技、包装公司。 纳入新品开发考核的有：股份、空调、计算机、移动通信、网络科技、数码科技 、 技术中心、先进制造。 未纳入以上三项指标的公司将该指标所占比例加至经营指标。 （各子公司具体分值结构参见附件一） 各子公司月度考核结果同子公司经营者基薪（基础年薪部分）中的业绩工资部分 挂钩。子公司财务根据集团每月考核结果兑现子公司经营者收入，并报集团人力资源 部备案。因考核被罚减部分不得在年终做弥补。 各子公司月度考核的经营计划考核中已经根据子公司经营难易程度不同设置经营 难度系数，此处不再重复设置。 （具体考核办法参见《海信集团月度工作任务书考核办法》、《经营计划考核办 法（试行）》、《质量管理考核办法（试行）》、《新品开发考核办法（试行）》、 《市场考核办法（试行）》） 3 考核的组织、分工与时间安排 3.1 考核的组织 3.1.1 董事会战略发展部负责组织董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核。 3.1.2 3.1.3 总裁办公室负责组织执行总裁对经营班子其他成员的考核。 成立集团考核小组负责组织集团公司对集团公司各部门和子公司月度工作执行 情况的考核。 集团考核小组由经济管理研究中心、总裁办公室、人力资源部、财务中心、海外 发展部、营销中心、技术质量推进部、托管企业办公室和党委工作部等部门经理组成， 人员保持相对固定，召集部门为经济管理研究中心。 3.2 考核工作的分工 3.2.1 3.2.1.1 集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核 董事会战略发展部负责以下工作 a. 负责制定月度工作考核的具体办法； b. 副董事长和执行总裁工作任务书的汇总与传送； c. 工作任务书分数的统计，并报送人力资源部。 3.2.1.2 人力资源部负责以下工作 根据董事会战略发展部统计的分数计算副董事长和执行总裁的月度预支的年薪或 月薪，并报送财务中心。 3.2.1.3 财务中心负责以下工作 根据人力资源部报送的副董事长和执行总裁的月度预支的年薪或月薪统计数据进 行兑现。 3.2.2 集团公司执行总裁对副总裁和总裁助理的考核 3.2.2.1 总裁办公室负责工作参见3.2.1.1. 3.2.2.2 人力资源部负责工作参见3.2.1.2. 3.2.2.3 财务中心负责工作参见3.2.1.3. 3.2.3 3.2.3.1 集团公司经营层对集团公司各部门和子公司的考核 集团考核小组负责以下工作： a. 负责考核办法调整； b. 负责组织月度工作任务书的抽查，并出具书面结果，每月4日前完成； c. 负责向集团领导办公会提报“创新与提高”、“表扬与批评”材料，每月6日前完 成； d. 负责编写重点工作完成情况讲评材料； e. 负责每季度组织对集团公司各部门管理标准考核，并在每季度最后一个月前完成编 制管理标准考核倒扣分表。 3.2.3.2 经济管理研究中心负责以下工作： a. 负责制定月度工作考核的具体办法； b. 月度工作任务书填制的监督指导工作； c. 月度工作任务书的传递工作； d. 汇总、编制各部门、子公司工作任务书分数统计表，每月8日前完成； e. 汇总各部门、子公司月度考核得分，每月9日前完成； f. 汇总子公司对集团各部门评价倒扣分，每月5日前完成； g. 集团领导月度工作讲评会材料的汇总； h. 每月定期编发《考核简报》，每月12日前完成。 3.2.3.3 财务中心负责以下工作： a. 负责收集、编制子公司的经营状况考核表交集团考核小组，每月8日前完成； b. 负责向集团考核小组提供子公司经营状况讲评材料，每月11日前完成； c. 根据人力资源部报送的业绩工资表兑现集团公司部门领导业绩工资。 3.2.3.4 营销中心负责以下工作： a. 负责收集、汇总市场月度考核情况，填制子公司市场考核得分表报送集团考核小组， 每月8日前完成； b. 负责组织编写子公司市场状况讲评材料，每月11日前完成。 3.2.3.5 技术质量推进部负责以下工作： a. 负责编制、汇总质量考核表、新品开发考核得分表并报送集团考核小组，每月8日 前完成； b. 负责组织编写子公司质量考核、新品开发考核状况讲评材料，每月11日前完成。 4 4.1 子公司评议考核程序 由子公司对口部门对集团职能部门（技术中心不纳入）管理和服务水平进行评议 。 子公司与集团职能部门对口部门对应表参见附件三。 4.2 评议考核采取倒扣分的方式，对每个集团职能部门最多可以一次倒扣5分。 4.3 考核扣分必须详细、明确说明扣分原因。 4.4 各子公司由考核部门每月1日前将“集团公司各部门评价表”（参见附件二）报 集团考核小组，集团考核小组汇总印发至集团各部门，并将考核分数纳入集团部门月 度考核得分。 4.5 集团公司各部门在接到子公司评议汇总后必须就相关内容同子公司进行沟通、反 馈。如发生子公司连续两个月以上就同一内容对同一部门进行评议考核，由经济管理 研究中心查明原因，若情况属实则按照《工作质量考核办法》对相关部门进行处罚。 4.6 集团部门如对子公司评价有不同意见，可以书面向集团考核小组提出异议，由集 团考核小组查实，若部门异议成立，集团考核小组相应修改倒扣分。 附件一：子公司分值结构表 附件二：集团公司各部门评价表格式 附件三：子公司对口部门对应表 附件四：海信集团考核体系流程图 附加说明： 本标准由经济管理研究中心提出。 本标准由经济管理研究中心起草并负责解释。 本标准首次发布2001-03-01。 附件一：子公司分值结构表 公司 子公司分值结构表 工作 经营 质量 新品 市场 序号 合计 名称 任务书 指标 考核 开发 考核 1 股份公司 20% 50% 10% 10% 10% 100% 2 空调公司 20% 50% 10% 10% 10% 100% 3 计算机公司 20% 50% 10% 10% 10% 100% 4 移动通信公司 20% 50% 10% 10% 10% 100% 5 光学公司 20% 75% 5% 6 数码科技公司 20% 65% 5% 10% 100% 7 网络科技公司 20% 60% 10% 10% 100% 8 实业公司 20% 80% 100% 9 房地产公司 20% 80% 100% 10 家电营销公司 20% 70% 11 模具公司 20% 75% 5% 100% 12 包装公司 20% 75% 5% 100% 13 广告公司 20% 80% 100% 14 进出口公司 20% 80% 100% 15 技术中心 20% 16 先进制造 20% 70% 100% 10% 100% 80% 100% 10% 100% 附件二：集团公司各部门评价表格式 公司名称： 集团公司各部门评价表 部门名称 评价分 评分部门 建议与要求 总裁办公室 财务中心 营销中心 人力资源部 海外发展部 经济管理研究中心 技术质量推进部 电子商务中心 法律事务室 托管企业办公室 党委工作部 工会 纪委 团委 制表人： 注 1.评价分为 0，1，2，3，4，5 分。 制表日期： 附件三： 子公司对口部门对应表 股份 公司 空调 公司 计算 机司 实业 公司 进出口 房地产 网络 科技 光学 公司 通信 公司 数码 科技 广告 公司 包装 公司 模具 公司 家电 营销 先进 制造 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 综合办 总经办 综管部 办公室 综合办 总经办 综管部 筹备组 计财处 财务部 财务部 计财部 财务部 计财部 计财部 计财部 计财部 综管部 财务部 计财处 计财部 综管部 筹备组 营销 销售 市场 中心 公司 策划部 市场部 营销部 总经办 市场部 业务部 综管部 办公室 人力 人力 人力 资源部 资源部 资源部 综管部 办公室 总经办 总经办 出口部 质推部 总经办 总经办 总经办 质推部 总经办 产品部 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 总裁办 财务 中心 人力 资源部 海外 发展部 经管 中心 技质部 法律 事务室 托管办 党委 劳人处 总经办 技管处 技管处 技管处 总经办 业务 二部 企划部 技术 质量部 企划部 安全 保卫部 总经办 总经办 人力 资源部 综合办 市场部 综合办 总经办 综合办 技术 质量部 总经办 人力 资源部 业务部 销售公 司 人力资 源部 综管部 综合办 销售公 技管部 质检部 综管部 综管部 办公室 综管部 综合办 总经办 技术处 质量部 综管部 筹备组 综合办 总经办 综管部 总经办 托管办 总经办 综管部 办公室 综合办 总经办 综管部 政工办 综管部 办公室 综合办 党支部 综管部 综管部 办公室 综合办 工会 综管部 政工办 党委 总经办 政工部 总经办 总经办 总经办 综合办 工会 工会 工会 总经办 政工部 总经办 总经办 工会 综合办 纪委 政工办 纪委 总经办 政工部 总经办 总经办 总经办 综合办 政工办 综管部 办公室 综合办 党支部 综管部 团委 政工办 团委 团委 政工部 总经办 办公室 团委 综合办 团委 综管部 办公室 综合办 党支部 综管部 技管处 总经办 总经办 工作部 电子 商务 总经办 筹备组 总经办 司 总经办 总经办 综管部 综管部 附件四：海信集团考核体系流程图 集团公司董事 长/董事会对副 董事长和执行 总裁的考核 海信 集团 考核 体系 集团公司执行 总裁对副总裁 和总裁助理的 考核 采用月度工作 任务书的形式 采用月度工作任 务书的形式 董事会战略发 展部为考核的 主管部门 总裁办公室为考 核的主管部门 考核结果用以兑现 副董事长和执行总 裁的月度预支的年 薪或月薪 考核结果用以兑现 副总裁和总裁助理 的月度预支的年薪 或月薪 集团考核小组负责月度工作任务书、 管理标准考核 集团公司对集 团公司各部门 和子公司的考 核 子公司提报集团部门评价表 财务中心负责子公司经营指标考核 营销中心负责子公司市场指标考核 技术质量推进部负责子公司质量指标、 新品开发考核 集团考核小 组为考核的 主管部门， 汇总各部门 考核结果， 编发《考核 简报》 考核结果用 以兑现各部 门领导业绩 工资 考核结果用 以兑现各子 公司总经理 月度预支的 年薪或月薪
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杭州柏年有限公司-各部门及无定额人员月度考核办法
杭州柏年有限公司 公司各部门及无定额人员月度考核办法 一、 目的 为加强对公司内各职能部门的考核力度，建立既有竞争激励又有责任约束的运行机制，以 工作目标、工作职能、团队建设的执行情况考核管理部门，以工作目标、工作态度、工作能力的执 行情况考核无定额人员，做到奖惩分明，从而提高各个管理部门的管理能力，增强团队拼搏精 神和不断进取意识，最大限度地发挥员工的潜能，特制定本考核办法。 二、 主题内容与适用范围 1. 本办法规定了公司各部室和无定额人员的考评体系。 2. 本办法适用于公司综合管理部、生产技术部、市场部、审计中心、财务部等具有管理服务职能 的部门和各级无定额人员。 三、 考核原则 1. 客观公正的原则。 2. 责、权、利相结合的原则。 3. 考评结果反馈原则。 四、 管理部室考核 1. 考核依据 各部门的职责和月度工作计划 2. 考核周期 每月考核一次，上月工作考核在下月1－10日进行。 3. 考核小组成员 综合管理部考核专员等组成。 4. 考核要素 对公司各部门的考核按：工作目标、工作职能、团队建设三方面进行综合考评。考评要素具 体描述如下： 考核要素描述 1 序号 考核要素 1 工作目标 2 工作职能 3 团队建设 5. 考核要素描述 工作计划是否按时完成或提前，与实际要求有否差距；工 作质量是否精益求精，是否满足公司内/外部门需求 日常职能工作是否达到有效管理，管理是否规范化,监管工 作是否正常运作 协作精神、敬业精神、团队士气、创新精神、合理化建议 表 权重系数 E E1=0.50 E2=0.30 E3=0.20 考核标准 公司各管理部门考核分为A、B、C、D、E共五个等级，具体如下表二： 考评标准 考核等级 具体要求描述 表2 (E1i\E2i\E3i) 参考分％ A B C D E 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 部门工作按工作计划进行或提前完成，工作质量好； 日常职能工作管理效率高、规范化，监管运作正常； 部门团队建设优秀。 部门工作较工作计划延期，但控制在10%以内，工作质量良 好； 日常职能工作管理效率较高，较规范, 监管运作较正常； 部门团队建设良好。 部门工作较工作计划延期，但控制在20%以内，工作质量一 般； 日常职能工作管理效率一般，规范化一般, 监管运作尚可； 部门团队建设一般。 部门工作较工作计划延期，但控制在30%以内，工作质量较 差； 日常职能工作管理效率，规范化较差, 监管运作较少； 部门团队建设较差。 部门工作较工作计划延期达30%以上、工作质量差； 日常职能工作管理效率，规范化差, 监管运作没有； 部门团队建设差。 A：100～90 B：89～80 C：79～70 D：69～60 E:0～59 6. 考核难度系数Di 6.1 各部门难度系数基准原则上均为1。 6.2 部门难度系数由公司管理考核组根据部门月度任务完成情况、业务繁简、责任重轻、工作多 少、有无创新、贡献大小等情况考评后予以调整，以利于各部门增加职能、提高绩效、促进管 理。 7. 考核程序 7.1. 公司领导根据各部室月度工作计划和管理职能对各部门进行本月实际完成的工作计 划和工 作质量、日常职能实现情况、团队建设等各要素进行量化考核，分别确定管理部门各要素的 考核分：工作目标E1i、工作职能E2i、团队建设E3i。 7.2. 计算各部门考核分Ti： Ti=（E1×E1i＋E2×E2i＋E3×E3i）×Di 7.3. 由公司综合管理部考核专员将各部门的每月考核结果反馈给部门经理，以便帮助管理部 门 改进绩效，同时将考核结果归档。 7.4. 各部门员工工资的基础部分由财务部按实发放，而各部门实际发放的绩效考核工资总额 ＝部门绩效工资总额×Ti。 五、 1. 2. 3. 无定额人员考核 除公司按定额发放工资的员工以外的所有人员，都属于本考核办法范围。 考核结果只对同等岗位等级有效，不同岗位等级之间的考核结果没有可比性。 考核依据 月度工作计划和岗位职能。 考核周期 每月考核一次，上月工作考核在下月初1－10日进行。 考核要素 无定额人员考核主要依据工作目标、工作态度、工作质量共三个方面进行综合考评。考核要 素的具体描述如下表三： 3 序号 1 考核要素描述 考核要素 工作目标 考核要素描述 工作计划、岗位职能完成情况及差距 表 分值 ei e1=50 2 3 4. 工作态度 工作能力 工作责任感、协作性、组织纪律性、勤奋性 工作质量、工作负荷、工作创新 e2=30 e3=20 考核标准 无定额人员考核要素的考评分为A、B、C、D、E共五个等级，具体如下表四： 无定额人员考评标准 表 4 考核等级 A 具体要求描述 1. 2. 3. 1. B 2. 3. 1. C 2. 3. 1. D E 2. 3. 1. 2. 3. 5. 工作目标按时、提前完成，岗位职能完成出色； 工作责任感强，部门内外协作性好，组织纪律性 强，工作勤奋； 工作质量高、负荷大，创新能力强。 工作目标按计划完成 90%以上，职能工作完成较 好； 工作责任感较强，部门内外协作性较好，组织纪 律性较强，工作较勤奋； 工作质量较高、负荷较大、创新能力较强。 工作目标按计划完成 85%以上，职能工作完成一 般； 工作责任感一般，部门内外协作性一般、组织纪律 性一般、勤奋性一般； 工作质量、工作负荷、创新能力一般。 工作目标按计划完成 80％以上，职能工作完成较 差 工作责任感较差，部门内外协作性较差、组织纪律 性较差、勤奋性较差 工作质量、工作负荷、创新能力较差 工作目标按计划完成 80%以下，职能工作完成差 工作责任感差，部门内外协作性差、组织纪律性 差、勤奋性差 工作质量、工作负荷、创新能力差 参考比 例 参考分％ 10% A:100～90 20% B：89～80 40% C：79～70 20% D：69～60 10% E：0～60 考核程序： 考核程序按无定额人员自我总结、主管（部门经理）考核、部门领导审定、公司考核主管收 集相关结果报公司领导审阅。 5.1. 自我总结： 无定额人员按部门主管所制定的月度工作计划和岗位职能，制定自身的工作计划。在每月 30日之前，填写本月无定额人员工作考核表（见附件），对本人当月工作目标完成情况、 工作态度、工作能力进行总结、评分。 5.2. 主管（部门经理）考评： 主管审核被考核人提交的考核表的内容，根据岗位等级的要求，按照被考核人当月实际 完成工作目标情况、工作态度、工作能力及最终业绩，对比本部门同岗位等级管理人员本 月工作表现，对部门被考核人进行各要素考核评分：工作目标 e1，工作态度e2，工作能 力e3。原则上要求部门主管（部门经理）考核后向被考核人反馈；若主管（部门经理）评 分与自我评分差距较大(10分以上)或考核未位者，则必须与被考核人面谈。 5.3. 部门领导审定： 部门领导审定即是对下属部门和人员进行再次的考核和审定，部门考核分为Ti 5.4. 无定额人员考核分计算 5.4.1无定额人员考核分Oij计算 公式：Oij= e1+ e2+ e3 5.4.2部室之间平均加权系数Ai 由于各部门的打分标准存在差异，为充分体现考核的公平合理，需要对各部门无定额人 员的原始考核分进行平均加权处理。无定额人员考核分的平均加权系数Ai（其中n为该部 门人数），公式如下： 5.4.3无定额人员的最后考核分：Dij=Ai×Oij×Ti/100。其中Ti：各部门考核分；Oij：无定额 Ai 100 n n Oij j 1 人 员原始考核分；Ai：无定额人员考核分平均加权系数。 5.5. 新进员工直接由部门经理根据岗位要求考核。 5.6. 无定额人员应发放的绩效工资＝考核后部门绩效工资/绩效工资总额×本人绩效工资×考 核得分（Dij）。 六、 奖惩 1. 按本办法考核后的各个员工当月的工作考核分数 Dii是被考核人本月绩效奖，在今后工作 安排、工资晋级、职称评定、评先进、福利分配等方面的主要评定依据。 2. 公司每季度以考核分为主要依据对员工进行综合考评，从而确定表彰、警告和淘汰人员。 3. 公司可根据实际考核情况随时调整管理人员的岗位和工资等级。 4. 如被考核人出现重大质量、安全、消防、治安事故或违反计划生育等，将另按国家和公司有 关规定处罚。 七、 附则 1. 本办法自二00九年七月一日起试行。 2. 本办法解释权属公司综合管理部。 附件: 1.技术中心管理部门月度工作汇报 2.技术中心管理部门月度工作评分表 3.技术中心管理人员月度工作考核表 XXXX制作有限公司 部门 月度工作汇报 负责人 任务分类 序 号 1 2 3 月度工作目标 4 5 6 7 1 2 日常工作职能 3 4 任务描述及计划完成目标 有效完成情况（要求量化） 工 作 难 点 及 问 题 描 述 下 月 工 作 目 标 设 想 和 对 策 领 导 考 评 内 容 1、工作目标：工作计划是否按时完成或提前，与实际要求有否差 距；工作质量是否精益求精，是否满足公司内 / 外部门需求。 得分（ ） 2、工职职能：日常职能工作是否达到有效管理，管理是否规范 化,监管工作是否正常运作。 得分（ ） 3、团队建设：协作精神、敬业精神、团队士气、创新精神、合理化 建议。 得分（ ） 要求： 签字： 公司无定额人员月度工作考核表 部门： 姓名： 月份： 自我总结 主管评语 按重要程度依次建立月度目标分解。 根据上述目标，逐条总结所取得的业绩及临时附加工作。 （完成 90%以上：40-50 分；80%以上：30-40 分；60%以下： 0-30 分） 工 作 目 标 50 分 主管评分 目标完成情况及自我评分 针对工作完成情况及工作中取得的经验，请予以总结，以利 于在部门中介绍与推广；对工作中不足的地方，请解释其原 因，并提出解决方案。 (表格内容填不下可另附页) 项目 定义 着重点 员工 自评 主管 考评 部门领导 审定 纪 律 性 工 作 态 度 30 分 工 作 能 力 20 分 遵守各种规章制 度，维持良好的工 作秩序 迟到、早退和无故缺勤的情况 是否服从命令、听从指挥 是否积极维持工作秩序 有无违法乱纪行为 协 作 性 作为团队中的一 员，积极为组织内 的合作作贡献 是否能与上级、同事合作共事，努力 完成任务 是否能与上级、同事避免冲突，保持 良好的人际关系 是否消除工作中的盲点 积 极 性 无需监督与催促， 自觉而热情地完成 任务 是否乐于接受挑战性工作 是否能够充满热情地完成本职工作 是否必要时加班加点 责 任 感 忠于职守，认真负 责地完成工作 是否忠于岗位职能认真负责地完成 任务 是否能够做到不推诿，不推卸负责 工作中是否经得起检查，准确无误 勤 奋 性 兢兢业业，埋头苦 干，努力工作 是否经常保持兢兢业业的实干精神 是否能够任劳任怨，埋头苦干 是否持之以恒地努力工作 工 作 质 量 工作过程的正确性 和工作结果有效性 工作过程是否正确 工作结果是否有效 工作完成的出色程度 工 作 负 荷 完成的工作总量和 处理工作的速度 完成的工作数量的大小程度 完成工作速度的快慢程度 工 作 改 进 立足于现实，采用 独到的、合理的方 式、方法改进工作 是否具有创新精神 能否采用独到的合理的方式、方法来 改进工作 工作改进的效果如何 总 分 主 管 签 名： 部门领导签字： 员工考评反馈意见： 员工签名： 日期：
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广告部考核指标量化
广告部考核指标量化 1．1 广告指标与考核制度设计 1．1．1 广告指标设计 部门名称 广告部 部门人数 序号 部门负责人 广告部经理 任职人员 考核大项 主管领导 任职人员 考核细项 （1）配合公司销售计划及时制定相应的年度广告宣传计划 1 广告计划管理 （2）将公司的年度广告宣传计划划分为合理的季度宣传计划与月度宣 传计划 （1）按时开展以产品市场信息与行业的广告信息为主要内容的市场调 研活动，为产品广告策划工作提供支持 2 广告策划与制作 （2）编制符合产品定位的、具有高度可行性的广告策划方案 （3）按照广告策划方案的内容与广告制作方进行积极的沟通，监控广 告的制作过程，确保制作后的广告符合广告策划方案的要求 （1）积极寻求合适广告代理商，并与相关媒体建立、保持良好的关系 （2）发布公司产品的宣传广告时，与销售部、市场部及重要经销商进 行协商，选择合适的广告发布时机 3 广告投放与效果监测 （4）对分公司、经销商的广告发布工作进行有效监控、管理 （5）及时、有效地提供广告的效果评估 （6）全面收集公司的广告品（包括总部、分公司、经销商发布的音像、 电子、宣传手册、宣传海报等样品），加强对广告品的管理 4 广告成本控制 （1）根据公司销售总预算，合理确定广告费用预算，并严格执行 （2）根据市场开发状况和产品上市进度，理性地确定广告的投入费用 1．1．2 广告部考核制度设计 制度名称 广告部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 为正确评价广告部的工作业绩，规范对广告部的绩效考核程序，确定广告部相关人员的培 训需求，特制定本制度。 第 2 条 本制度仅适用于对广告部的绩效考核。 第 2 章 考核项目的确定 第 3 条 人力资源部的相关人员应根据广告部的工作特点设计考核项目草案。 第 4 条 人力资源部所设计的考核项目草案应征询广告部相关管理人员及市场总监的意见，并根据 相关意见进行修改。 第 5 条 人力资源部对广告部的绩效考核项目应从以下 6 个方面进行考虑。 1．广告计划管理。 2．广告策划。 3．广告品制作与管理。 4．广告投放管理。 5．广告投放效果监测。 6．广告成本控制。 第 3 章 考核指标的编制 第 6 条 考核指标的编制原则。 1．具体性原则。 广告部的考核指标应是针对某件具体事情的具体指标，其内容不可宽泛。 2．可量化原则。 广告部的考核指标必须能够通过计算得出结果，通过此种办法尽量杜绝人为因素的干扰，达到考 核的公平、公正目标。 3．可持续发展原则。 广告部的考核指标应能够完成对广告部核心工作的评价，能够持续使用，尽量减少对某一特殊工 作或短期工作设计考核指标。 第 7 条 广告部的考核指标由人力资源部负责考核的相关人员进行设计，设计出的考核指标应及时 通告给广告部相关人员，并征询其意见。 第 8 条 广告部的相关人员应根据考核细则的相关要求进行工作，提高工作效率。 第 4 章 考核的实施 第 9 条 考核原则。 1．以提高员工绩效为导向。 2．定性考评与定量考评相结合。 3．多角度考评。 4．公平、公正、公开。 第 10 条 考核的组织。 绩效考核小组负责对广告部进行考核，绩效考核小组的人员由人力资源部、广告部、与广告相关的 部门派出人员组成。 第 11 条 考核时间。 绩效考核小组对广告部的考核分为月度考核、季度考核与年度考核，相关时间规定如下。 1．广告部的考核时间范围。 （1）月度考核的时间为每月 1 日至 5 日，考核对象为广告部上月的工作绩效。 （2）季度考核的时间为每季度第一个月的 1 日至 10 日，考核对象为广告部上个季度的工作绩效。 （3）年度考核的时间为每年 1 月份的 1 日至 5 日，考核对象为广告部上个年度的工作绩效。 2．广告部考核的具体时间。 绩效考核小组对广告部的具体考核时间应根据考核相关内容确定，具体时间确定后应及时通知广 告部，对安排具体考核时间的要求如下。 （1）广告部的某项核心工作在月度内能够完成时，采用月度考核。 （2）广告部的某项核心工作需要跨月完成，但不超过一个季度时，采用季度考核。 （3）广告部的某项核心工作需要跨季度完成时，采用年度考核。 第 12 条 广告部考核程序。 1．绩效考核小组与广告部在考核期初共同确认考核目标和要求。 2．在广告部的工作过程中，绩效考核小组应对广告部的工作进行指导。 3．绩效考核小组在考核期内需要收集各类考核资料，作为考核的依据。 4．绩效考核小组按照确定的考核项目和考核指标，对广告部进行评价。 5．考核结束后，广告部相关人员与绩效考核小组进行沟通，确认考核结果。 6．人力资源部对广告部的考核结果进行汇总并记入部门绩效档案。 第 13 条 考核的申诉。 1．绩效考核小组在考核结束后的 2 个工作日内公布对广告部的考核结果。 2．广告部相关人员对考核结果有异议时，可在接到公告后的 3 个工作日内提出申诉。 3．人力资源部在接到申诉请求后必须在 5 个工作日内给予答复。 4．考核结果公布后的 3 个工作日内无人对考核结果提出申述时，视为广告部认同考核结果。 第 5 章 考核结果的应用 第 14 条 考核结果的应用。 绩效考核小组对广告部的考核结果的应用主要体现在以下四个方面。 1．公司对广告部的奖金分配。 2．广告部相关人员的工资晋升。 3．广告部相关人员的岗位调整。 4．广告部相关人员的培训。 第 6 章 附则 第 15 条 本制度由人力资源部制定，其解释权、修改权归人力资源部所有。 第 16 条 本制度自颁布之日起实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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广告部经理绩效考核指标量表-模板
广告部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 广告部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 1 广告宣传计划按时完成率 20% 考核期内计划按时完成率达到 2 广告策划方案通过率 15% 考核期内广告策划方案通过率达到 3 广告投放有效率 15% 考核期内广告投放有效率达到 4 广告预算达成率 10% 考核期内广告预算达成率控制在 5 千人广告成本 10% 考核期内千人广告成本不超过 6 广告效果评估报告 提交及时率 考核得分 %以上 % %以上 %以内 元 考核期内广告效果评估报告提交及时率达 10% 广告部 %以 上 7 广告成功度 5% 考核期内广告成功度评价在 分以上 8 广告认知度 5% 考核期内广告认知度评分在 分以上 9 市场占有率 5% 考核期内市场占有率提高 10 员工管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 %以上 分以上 本次考核总得分 1.广告效果评估报告提交及时率 考核 指标 说明 广告效果评估报告提交及时率＝ 2.市场占有率 市场占有率＝ ×100% 被考核人 签字： ×100% 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期：
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航空公司高管领导绩效考核办法及指标体系
A 航空股份有限公司 高管 领导 绩效考核 办法及指标 体系 目录 第一章 高级管理人员绩效考核管理制度...................1 第二章 高级管理人员绩效考核指标体系....................8 第一节 公司总经理考核指标体系...........................8 第二节 常务副总经理绩效考核指标........................10 第三节 总飞行师绩效考核指标............................12 第四节 副总经理绩效考核指标（分管客舱部、青岛分公司）. .14 第五节 副总经理绩效考核指标（分管企管证券部、信息中心） 16 第六节 副总经理绩效考核指标（分管机务工程部）..........18 第七节 总会计师绩效考核指标............................20 第八节 总工程师绩效考核指标............................22 备注：...................................................23 第一章 高级管理人员绩效考核管理制度 第一条 目的 为 A 航空股份有限公司（以下称山航或公司）发展战略及年度经营目标的顺利 实施，使 A 航空股份有限公司高级管理人员集中精力做好各自职责范围内的工作， 特制定本办法。 第二条 适用范围 高级管理人员是指 A 航空股份有限公司总经理、副总经理、总会计师、总飞行师、 总工程师等管理人员 第三条 考核原则 （一） 以价值为驱动的原则：建立以价值创造为核心的企业文化，以岗位职 责及分管工作为基础，全面体现各高级管理人员关键业绩成果，充分反映不同高 级管理人员的特色。 （二） 与战略密切结合的原则：充分体现山航发展战略方向和目标，业绩指 标及其权重的设定以所发展战略为依据。 （三） 公平一致性的原则：上下级进行开放、充分的沟通，对绩效考核产生 认同。 第四条 考核组织 考核根据 A 航空股份有限公司董事长的安排由公司企业管理与证券部组织实施， 人力资源部、财务部、运行中心等相关部门提供相关数据并配合考核工作。 第五条 考核周期 年度考核，于次年 2 月前完成。 第六条 （一） 考核程序 考核前一星期，企业管理与证券部通知相关单位准备考核相关资料。 （二） 考核主体于规定时间内对被考核人进行考核，填写考核表并将考核表 送交企业管理与证券部。 （三） 企业管理与证券部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写考核总结报 告报董事长及集团总裁审核。 （四） 企业管理与证券部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议， 可向董事长及集团总裁提出申诉。 企业管理与证券部部将最终考核结果整理归档。并依此计算高级管理人员的效 益年薪（及期权）。 第七条 考核主体与权重 被考核人 考核主体 权重 总经理 董事长 35% 副董事长 35% 董事会其他成员 30% 董事长 35% 副董事长 35% 总经理 30% 副总经理及总师 第八条 考核维度 为了有效的将公司的绩效考核工作与企业发展战略有机的结合起来，并使公司 高级管理人员绩效考核与部门绩效考核形成一个有机的统一体，我们引入“平衡计 分卡”来作为绩效考核的方法，因此考核维度有四个方面：财务指标、内部运营与 流程指标、顾客指标和员工学习与成长指标，详见《A 航空股份有限公司部门考核管 理制度》及《A 航空股份有限公司绩效考核指标体系》 第九条 考核指标设置的原则 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能 影响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标 一般为 3—6 个； （四） 业绩的直接体现：指标能直接反映考核人的工作业绩，员工很清楚该 怎样努力完成该项指标； （五） 一致性：各层次目标应保持一致，副总经理、总师的目标要以分解、完 成总经理目标为基准； （六） 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手 的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到； 第十条 考核指标的设置 （一） 考核期初直接上级根据公司发展战略及年度经营计划的要求、被考核 人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计 划与目标； （二） 将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《绩效考核指 标体系》中选取或根据实际情况定义新指标，双方协商确定； （三） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定后，更改 方可生效。 （四） 详细指标见《A 航空股份有限公司绩效考核指标体系》。 第十一条 考核评分 定量指标按照指标的计分规则或计算公式直接算出得分。 定性指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，评分时以 5 分为单位进行打分，具 体对应关系见表 1-1。 表 1-1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 120、115、110、1 05 100、95、90 85、80、75、70 65、60 …5、0 第十二条 考核结果的应用 （一） 年度绩效奖制 高层管理人员现有的薪酬体系不变，公司对高层管理人员采用年度绩效奖的方 法： 高层管理人员年度绩效奖=∑部门绩效奖基数/∑部门岗效工资总额×∑该高层 管理人员岗效工资总额×年度绩效考核系数 （二） 年薪制： 为了有效激励公司高级管理人员的工作积极性，并能够使考核结果的应用不仅 能够体现出高级管理人员本年度工作业绩同时也能够将高级管理人员工作性质的特 点得以充分体现，我们建议将公司高级管理人员的薪酬体系由现有的等级岗薪制改 变为年薪制。 1. 年薪制结构：高级管理人员年薪制基本年薪和风险年薪两部分，风险年薪可 包括绩效年薪和股权激励两部分或只包括绩效年薪。 2. 年薪构成：根据行业特点与公平原则设定高级管理人员年薪总额基数。为加大 激励力度，可以提高风险年薪的比例，如设定在年薪总额基数中基本年薪与风险 年薪的比例为 4：6。 3. 考核结果应用及年薪发放： 基本年薪于当月兑现作为高级管理人员的基本生活保障。 风险年薪在年度考核结束后发放。 实发风险年薪=风险年薪×绩效考核系数 （绩效考核系数=绩效考核分数/100） 4. 股权激励方式建议 股权激励的具体方式公司可根据国家及山东省国有资产管理部门、证券管理机 构等部门的相关政策及法规制定出适合企业实际的股权激励方案，我们提供两种股 权激励方式供公司参考： （1） 超额赠股方式 将当年净增利润总额的一定比例作为超额赠股的购买资金，购买股权奖励给高 级管理人员，然后再根据不同高级管理人员的岗位薪酬确定分配比例。 奖励高级管理人员股权总数＝购买资金/当期股票价格 （2） 年薪转股方式 将风险年薪的 40％作为购买股权的可转化年薪。高级管理人员通过购买获得股 权。 高级管理人员所获股权数＝可转化年薪/当期股票价格 第十三条 本制度由企业管理与证券部提出拟定、修改建议，集团公司总裁及 公司董事长审批。企业管理与证券部负责解释。 第十四条 本办法自颁布之日起实施。 表 1 高层管理人员年度绩效考核任务书 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 序号 考核指标 1 指标 1 2 指标 2 3 指标 3 4 指标 4 5 指标 5 备注 权重 ai% 考核目标 计分规则 表2 公司高层管理人员年度绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 序号 考核指标 1 指标 1 2 指标 2 3 指标 3 4 指标 4 5 指标 5 加权总分 考核 期末 考核人签字： 权重 ai% 考核目标 计分规 则 实际完成 考核得分 （百分 制）A1 C=∑(Ai´ ai%) 年 月 日 加权得分 Ci=Ai´ ai% 第二章 高级管理人员绩效考核指标体系 第一节 公司总经理考核指标体系 关键成功因素 提高净资产收益率 增加销售收入 提高客户满意度 指标 净资产收益率 当期销售收入 客户满意度 指标定义/公式 税后利润/净资产*100% 当期销售收入 客户满意度调查结果 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最 高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最 高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加_ 分， 最高120分； 3）比目标值每降低 分；减_ 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 财 务 报 表、预算 报表 客户满意 度调查 提供正点的航班服务 航班正点率 加强安全管理，确保公 飞行事故征候万时率 司安全运行 加强安全管理，确保公 严重差错万时率 司安全运行 民航相关定义标准 民航相关定义标准 民航相关定义标准 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 % ，加 分，最 高120分； 3）比目标值每降低 %，减 分； 4) 高 于 行 业 平 均 水 平 ， 额 外 加 __ 分 ， 低 于 行 业 平 均 水 平 ， 额 外 减 __ 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高 120分； 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分， 高于行业平均水平，额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高 120分； 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分， 高于行业平均水平，额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 民航相关 统计资料 航空安全 监察部相 关统计资 料 航空安全 监察部相 关统计资 料 提高员工满意度 员工满意度评分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 接受调研的人员对满意 高120分； 度的评分 3）比目标值每降低 分；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最 员工满意 度调查 分； 第二节 常务副总经理绩效考核指标 关键成功因素 指标 提高净资产收益率 净资产收益率 提高市场研究水平 市场研究报告质量 增加销售收入 提高客户满意度 当期销售收入 客户满意度 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 税 后 利 润 / 净 资 产 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； *100% 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 考核者直接评分 考核者评分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 当期销售收入 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120 客户满意度调查结 分； 果 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 市场研究 报告 财 务 报 表、预算 报表 客户满意 度调查 1）=目标值,得90分 盈 利 航 班 （ 航 线 ） 2）比目标值每提高 百分点，加 分，最高 不断提高公司盈利航班 航班（航线）盈利比 数 量 ／ 全 部 航 班 120分； 及航线数量 率 （航线）数量 3）比目标值每降低 百分点；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 提高公司收入质量，防 机型客运收入/机型 3）比目标值每降低 %；减 _ 分； 机型小时收入 止过度低价竞争 飞行小时 4）高于行业平均水平，额外加 _分； 5）低于行业平均水平，不得分； 6）介于其中按线性关系计算 流 失 关 键 员 工 数 / 1）=目标值,得90分 减少员工流失,留住优 (期末 关键 员工数 - 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 关键员工流失率 秀员工 本 期 内 增 加 3）比目标值每提高 %；减 分； 数)*100% 4）介于其中按线性关系计算 财务相关 统计报表 财务帐户 及相关统 计报表 人力资源 部统计数 据 第三节 总飞行师绩效考核指标 关键成功因素 提高净资产收益率 提供正点的航班服务 指标 净资产收益率 航班正点率 加强安全管理，确保 飞行事故征候万时率 公司安全运行 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120 税后利润/净资产 分； *100% 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 % ，加 分，最高120 分； 民航相关定义标准 3）比目标值每降低 %，减 分； 4) 高于行业平均水平，额外加__ 分，低 于行业平均水平，额外减__ 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120 分； 民航相关定义标准 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行 业平均水平，额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 民航相关 统计资料 航空安全 监察部相 关统计资 料 加强安全管理，确保 严重差错万时率 公司安全运行 民航相关定义标准 不断提高员工工作效 人均飞行时间 率 总飞行时间/乘务（飞 行）人员数*100% 持续提高员工能力水 员工能力提升率 平 （年末能力评估得分 －年初能力评估得 分）／年初能力评估 得分*100％ 减少 员工 流失 ,留住 关键员工流失率 优秀员工 流失关键员工数/(期 末关键员工数-本期内 增加数)*100% 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120 分； 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行 业平均水平，额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 小时，加 分，最高 120分； 3）比目标值每降低 小时；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120 分； 3）比目标值每提高 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120 分； 3）比目标值每提高 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 航空安全 监察部相 关统计资 料 运行中心 统计资料 能力评估 报告 人力资源 部统计数 据 第四节 副总经理绩效考核指标（分管客舱部、青岛分公司） 关键成功因素 提高净资产收益率 指标 净资产收益率 指标定义/公式 税后利润/净资产 *100% 实 际 消 耗 的 配 品 与 （实际消耗的配品-应 降低飞机上的配品消 应 该 消 耗 的 配 品 的 该消耗的配品）/应该 耗 差异率 消耗的配品*100% 降低客户对客舱服务 客 户 对 客 舱 服 务 的 经认定的客户投诉 的投诉次数 投诉次数 不断提高员工工作效 人均飞行时间 率 总飞行时间/乘务（飞 行）人员数*100% 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高 120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 小时，加 分，最高120 分； 3）比目标值每降低 小时；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 财务帐表 及生产统 计表 客户投诉 记录及调 查处理记 录 运行中心 统计资料 持续提高员工能力水 员工能力提升率 平 减少 员工 流失 ,留住 关键员工流失率 优秀员工 （年末能力评估得分 －年初能力评估得 分）／年初能力评估 得分*100％ 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计 1）=目标值,得90分 流失关键员工数/(期 2）比目标值每降低 %，加 末关键员工数-本期内 3）比目标值每提高 %；减 增加数)*100% 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 分，最高120分； 分； 能力评估 报告 人力资源 部统计数 据 第五节 副总经理绩效考核指标（分管企管证券部、信息中心） 关键成功因素 提高净资产收益率 提高投资收益率 加强公司系统化管理 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 税 后 利 润 / 净 资 产 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 净资产收益率 *100% 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 长期投资净收益/投资 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 长期投资收益率 总额*100% 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 考核者直接评分 建立健全公司管理体 考核者直接打分 系 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 提高投资者关系管理 投资关系处理重大差 投资关系处理重大差 3）比目标值每降低 %；减 分； 水平 错次数 错次数 4）引起不良社会影响或法律诉讼，该项得分为0 5）介于其中按线性关系计算分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120 加强网络安全管理工 未经授权用户进入公 未经授权用户进入公 分； 作 司系统次数 司系统次数 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）造成重大损失的不得分 介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 财务报表 公司管理 制度及执 行情况 差错记录 信息中心 相关纪录 公司信息化程度 流程自动化比率 减少 员工 流失 ,留住 关键员工流失率 优秀员工 1）=目标值,得90分 公司关键业务流程实 2）比目标值每提高 %，加 现信息自动化数量/公 3）比目标值每降低 %；减 司关键业务流程总数 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 流失关键员工数/(期 2）比目标值每降低 %，加 末关键员工数-本期内 3）比目标值每提高 %；减 增加数)*100% 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 流程信息 化评估报 告 分，最高120分； 分； 人力资源 部统计数 据 第六节 副总经理绩效考核指标（分管机务工程部） 关键成功因素 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 提高净资产收益 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 净资产收益率 税后利润/净资产*100% 率 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 降低公司总体维 实际发生维修费 （实际维修费-预算额）/ 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 修费用 和预算的差异率 预算额*100% 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 （年末能力评估得分－年 持续提高员工能 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 员工能力提升率 初能力评估得分）／年初 力水平 3）比目标值每提高 %；减 分； 能力评估得分*100％ 4）介于其中按线性关系计 1）=目标值,得90分 提高机务工作水 机务维护事故征 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 平，保障航班安 民航相关定义标准 候万时率 3）比目标值每提高 %；减 分； 全 4）介于其中按线性关系计 1）=目标值,得90分 不断提高机务人 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 员的维修维护水 重复故障次数 重复发生故障次数 3）比目标值每提高 次；减 分； 平 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 财 务 报 表、预算 报表 能力评估 报告 航空安全 监察部相 关统计资 料 机务工程 部工作记 录 不断提高机务人 员的维修维护水 故障误判次数 平 减少员工流失, 关键员工流失率 留住优秀员工 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 误判故障次数 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 流失关键员工数/(期末关 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 键员工数-本期内增加数) 3）比目标值每提高 %；减 分； *100% 4）介于其中按线性关系计算 机务工程 部工作记 录 人力资源 部统计数 据 第七节 总会计师绩效考核指标 关键成功因素 提高净资产收益率 指标 净资产收益率 指标定义/公式 税后利润/净资产 *100% （实际财务费用-预 控制与降低财务费 实 际 财 务 费 用 和 预 算额）/预算额 用 算之间的差异率 *100% 提高资金的利用效 公 司 银 行 存 款 的 利 公 司 银 行 存 款 的 利 率 息 息 1- 没 有 按 计 划 完 成 提高公司资金供应 公 司 筹 资 计 划 完 成 的筹资金额/计划完 水平 率 成的筹资金额 财务风险预警 加强财务风险控制 考核者直接评分 减少员工流失,留住 关键员工流失率 优秀员工 流失关键员工数/ ( 期末 关键 员工 数 本 期 内 增 加 数)*100% 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）目标值=100%,得120分 2）比目标值每降低 分；减 分； 3）介于其中按线性关系计算 考核者直接评分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 财 务 报 表、预算 报表 财务帐表 公司筹资 计划及筹 资记录 财务风险 预警报告 人力资源 部统计数 据 第八节 总工程师绩效考核指标 关键成功因 素 提高净资产 收益率 提供正点的 航班服务 加强安全管 理，确保公 司安全运行 加强安全管 理，确保公 司安全运行 指标 指标定义/ 公式 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 税后利润/ 净资产收益 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 净 资 产 率 3）比目标值每降低 %；减 分； *100% 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 民航相关定 3）比目标值每降低 %，减 分； 航班正点率 义标准 4) 高于行业平均水平，额外加__ 分，低于行业平均水平，额外减__ 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分； 飞 行 事 故 征 民航相关定 3）超过目标值，不得分； 候万时率 义标准 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行业平均水平，额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分； 严 重 差 错 万 民航相关定 3）超过目标值，不得分； 时率 义标准 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行业平均水平，额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 民航相关 统计资料 航空安全 监察部相 关统计资 料 航空安全 监察部相 关统计资 料 1）=目标值,得90分 接受调研的 提高员工满 员 工 满 意 度 2）比目标值每提高 分，加 人员对满意 意度 评分 3）比目标值每降低 分；减 度的评分 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 员工满意 度调查 备注： 对于现在在股份公司内部没有具体分管部门的高层管理人员，公司可根据其工作的主要性质及目标，参照其他 高层管理人员绩效指标设定的原则及方法来设定绩效考核指标。指标应包括两部分：一部分为公司整体效益及公司 其他经营目标的指标；另一部分为体现其工作性质及分管子公司等相关的业务指标。具体的考核办法及原则同其他 高层管理人员相同。 对董事长及副董事长的绩效考核办法由股份公司董事会具体决定。
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