广告公司绩效考核制度
绩效考核制度 一、考核目的 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效， 从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 评估和提升公司各部门员工的工作绩效，确保公司绩效考核的顺利实施和 日常工作的规范管理。 本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的 重要依据。 二、考核对象 本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。 三、考核原则 考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因 素或武断猜想。 只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实 和行为作出评价。 考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而 产生误差。 考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果 的准确、合理。 考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明 解释。 四、考核周期 （一）、月度考核 对员工当月的工作绩效进行考核，考核时间为下月的 1 日～5 日，遇节假日 顺延。 （二）、年度考核 对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下年度一月份的 3 日～8 日， 遇节假日顺延。 年度考核得分＝月度考核得分平均值×70%＋年末考核得分×30%。 五、考核职责 （一）、人事行政部 1、制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。 2、建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。 3、定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 4、监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 5、接受、协调处理员工的考核申诉。 6、负责绩效考核结果的应用管理。 （二）、各部门负责人 1、确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 2、协助被考核者制定个人绩效目标。 3、考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持 。 4、记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 5、考核评价被考核者的工作绩效。 6、与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 六、绩效考核内容 （一）、经理级（含）以上人员考核内容 公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面（不同 的考核岗位应选取不同的指标组合和权重）。 1、财务指标：考核期内公司的营业收入和利润目标完成情况。 2、客户指标：客户满意度及市场维护相关指标的完成情况。 3、内部过程指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。 4、学习成长指标：部门或岗位工作能力和创新能力的提升情况。 （二）、经理级以下员工考核内容 公司经理级以下员工的绩效考核指标体系包括以下三个方面。 1、工作业绩：本职工作的完成情况。从工作效率、工作量、工作效益等方面进 行衡量。 2、工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真努力程度、 责任心、主动性、团队合作性等方面进行衡量。 3、工作能力：员工胜任本工作所具备的各种能力。从知识结构、专业技能、一 般能力等方面进行考核。 七、绩效考核指标确定 对公司总体发展战略目标进行层层分解，确定企业内各级组织、部门的整 体目标。 根据部门整体目标，确定分解到岗位的工作目标，并选取 4～6 个指标作为 考核指标，同时根据重要程度确定各指标的权重。 确定各项考核指标的衡量标准或评分标准。 八、绩效考核实施 （一）、下列人员不得参加年度考核。 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未达半年者。 3、中途离职者。 失去参加年度考核资格的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明 “不参加考核”字样及原因。 （二）、考核者培训 人事行政部负责对各部门考核者实施考核指导和培训，使其掌握绩效考核 相关技能，熟悉考核各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方法，克服考核 过程中常见的问题。 九、考核实施程序 （一）考核流程 1、公司人事行政部安排相关人员在考核期之前，向各部门考核负责人发放“× ×岗位绩效考核表”。 2、考核期结束后的第 2 个工作日，各部门考核负责人提交“××岗位绩效考核 表”。 3、考核期结束后的第 3 个工作日，人事行政部将“××岗位绩效考核表”发给 被考核者本人进行确认。 4、被考核者如有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核期结束后的 第 4 个工作日完成。 5、考核期结束后的第 5 个工作日，人事行政部将考核结果反馈给各被考核者， 报总经理处和财务部备份，财务部依据公司相关规定进行薪金发放。 6、如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后在下个考核周 期执行。 （二）、考核额外加分项 有下列情形之一者，根据事由、动机、影响力等报请记大功、记功、嘉奖 ， 并记入考绩记录。 1、对本企业业务或技术有特殊贡献，并经采用而获显著成效的。 2、遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命的。 3、对于危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而 避免损害的。 （三）考核额外扣分项 有下列情形之一者，视其情节轻重程度，报请记大过、记过、 警告等处罚， 并记入考绩记录。 1、行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重的。 2、遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业蒙受重大损失的。 3、对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损 失的。 4、觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而耽误时机致本企 业遭受损失的。 十、考核分数计算 （一）、标准分数计算 标准分数根据自评、互评平的均分和部门主管评分为基础，按照自评、互 评平均分占 60%，部门主管评分占 40%的权重比例取得工作业绩、工作态度、工 作能力的分数，按照工作业绩占 60%，工作态度占 30%、工作能力占 10%的比例 取得考核的最终标准分数。 （二）、增减分数项 年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减分数。 1、记大功 1 次加 10 分，记功 1 次加 5 分，嘉奖 1 次加 2 分。 2、记大过 1 次减 10 分，记过 1 次减 5 分，警告 1 次减 2 分。 十一、考核结果运用 （一）、员工绩效工资核算 员工月度绩效考核分数作为员工月度绩效工资核发的依据，计算方式如下： 员工月度绩效工资=（员工月度绩效考核分数/100）X 标准绩效工资 （二）、员工年终奖金 员工年度绩效考核分数作为员工年终奖金发放的重要依据，年度绩效考核 结果共分为 A 级、B 级、C 级、D 级、E 级五等，根据等级划分下发年终奖金， 具体划分标准如下。 A 等：85 分以上，年度考绩在 85 分以上。 B 等：80～85 分，年度考绩在 80 分以上。 C 等：70～79 分，年度考绩在 70 分以上。 D 等：60～69 分，年度考绩在 60 分以上。 E 等：59 分以下，年度考绩未满 60 分。 十二、附则 （一）、本制度由人事行政部负责制定和解释，报公司总经理审批后执行。 （二）、本制度自颁布之日起生效。
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广告公司绩效考核制度4-doc
广告公司绩效考核制度 4 绩效考核是企业人力资源管理系统的重要组成部分,建立绩 效考核体系是进行绩效管理的一个新的发展方向,是关系到整个 管理系统的重要环节。 所以，下面爱汇网就为您详细介绍下广告公司绩效考核制 度的范本!广告公司绩效考核制度篇 1 一、总则为实现公司总体 营销战略目标，完成报社下达的全年广告和利润考核指标，提 高企业管理水平，促进管理进步，本着“以人为本，提高效率 的原则，建立公开、公平、公正、合理的薪酬考核管理模式，充 分发挥公司全体人员的工作积极性和主观能动性，特制定本办 法。 二、适用范围本办法根据报社和公司相关管理办法制定，适 用于公司全体工作人员。 三、制定原则本办法的制定原则：1、效率优先原则：效率优 先就是根据考核对象的工作业绩(主要来自部门分派的工作量和 业务量的完成和拓展情况)，以及在工作和完成过程中的表现， 客户维护、内部协作等内容的部门考评情况。 2、兼顾公平原则：所有考核对象和负责执行考核的人员和 标准，兼顾公平、公正、公开的原则，考核小组对考核结果有权 利进行横向比较和适当调整。 3、一线倾斜原则：本考核办法始终面向一线业务人员倾斜， 考核倾斜，分配倾斜。 4、综合考评原则：综合考评主要是指由公司综合管理部、传 媒二部、各中心部负责同志参与的重大或年度最终考评项目的综 合考评， 考评小组的意见形成以后，报经理办公会议讨论决定最终 考核结果。 四、薪酬模式总收入=岗位工资 + 绩效奖金+ 加班费+ 津贴 补贴。 实际收入=总收入 - 扣除项目。 业务人员绩效奖金=月度销售考核奖金 + 年终考核奖金。 管理人员绩效奖金=月度管理考核奖金 + 年终考核奖金。 公司员工获得的单项奖励理论上包括在绩效奖金里面，但 考核时根据项目考核管理办法执行;项目单项列支的计入项目成 本，部门考核列支的计入部门成本，并按规定计算工资总额。 津贴补贴：车辆补贴、话费补贴、差旅补贴等。 扣除项目：个人所得税、社保和住房公积金个人支付部分、 以及其他应扣款项等等。 说明：岗位工资：根据公司规定核定的各岗位的基本工资 标准发放的工资。 绩效奖金：业务员或业务部门销售业绩完成一定额度、或管 理部门管理达到一定标准或完成月度工作任务，为奖励员工辛 勤努力工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度考核奖金和 年度考核奖金。 加班费：是指工作人员为完成某项突击工作或任务，或利 用国家法定或公休时间完成工作任务的报酬。 津贴补贴：是指公司对某些岗位和人员在工作过程中所产 生的费用给予一定补助的费用。 设置原则：绩效奖金高于岗位工资(一线人员)，公司通过高 奖金的形式鼓励工作人员提高工作积极性，增加广告业务量， 让广告销售 业绩突出者实现高奖金高收入;除津贴补贴外，其他各项收 入根据规定全部纳入工资管理。 五、岗位工资岗位工资说明岗位工资是公司业务人员和管理 人员的重要收入来源，它是公司工作人员的基本收入，是工作 人员最基本的生活和工作保障。 岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、岗位重要程 度、工作条件等的不同而确定的，公司工作岗位、岗位工资系数 和岗位工资的设置参照公司 2014 年体制改革办法执行。 岗位工资管理办法岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关 办法，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，首次 确定岗位(新进或新聘用的员工)按同类岗位系数的 0.8-0.9 执行。 岗位工资调整：根据公司经营效益，经经理办公会议批准 可以对岗位工资进行调整。 原则上，每年年初进行岗位工资的考核和调整。 年度考核终了，调整等级;对于岗位变动的，根据“晋升增 薪、降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后 1 个月起调整执 行。 六、绩效奖金绩效奖金公式绩效奖金是公司业务人员和管理 人员的主要收入来源，它是公司工作人员的重点收入，是工作 人员完成工作任务、取得工作预期效果或付出超额劳动的合理报 酬。 计算公式：绩效奖金=部门月度考核奖金+年度考核奖金。 部门月度考核奖金=部门根据月度业务人员或管理人员业绩 完成情况而考核的奖金;月度考核简化为部门根据业务人员当月 业务量的 完成情况，根据公司业务奖金计算办法而计算所得的奖金。 年度考核奖金=部门根据工作人员年度内业绩完成情况，通 过一定程序，经过公开、公正、公平的考核原则，并经过公司年 终考核小组评定、经理办公会议讨论审定，总经理批准发放的年 度考核奖金。 部门考核员工年度奖金，原则上必须按照以下要求和步骤 进行：1.部门要制定详细的年度考核细则;要侧重拓展新业务， 要以业绩为主要考核因素的原则;要体现多劳多得，效率优先的 原则;要体现考核和分配的公开、公正、公平和合理，要有适度的 档次和距离的原则;要有风险和全局的概念，要有以丰补歉、留 有余地的原则。 2.部门对业务人员的年度考核可以制定合理的考核分值， 比如广告发布、广告到款、策划活动和市场拓展情况，以及平时 表现得分情况;为体现公平原则，另加公司或部门内部民-主测评、 部门或公司领导民-主评议得分等。 3.各部门根据年度经营业绩完成情况，确定部门年度可发 奖金总额，根据员工年度考评结果获得员工考核总分值，并以 部门年度可发奖金总额除以考核总分值，获得部门业务人员年 度奖金分配系数，以该分配系数(元/分)乘以业务人员的个人考 核得分得到业务人员年度考核奖金。 管理人员的考核可以参照执行。 七、绩效奖金考核和考核指标建议分值考核的种类：绩效奖 金的考核分月度考核及年度考核两种方式。 月度考核：由各中心部根据公司或部门考核程序、办法及标 准， 本着公平、公正、公开的原则将上月度广告业务或管理工作 的考核成绩汇集整理，于每月 10 日前报公司财务部门核实。 对连续 3 次(或 3 个月)考核不达标者实施辞退或待岗处理。 年度考核：由各中心部根据公司规定的年度考核程序、办法 及标准，本着公平、公正、公开的原则，依照会计年度从 1 月 1 日起至 12 月 31 日止，将业务员年度广告业务(广告发布和到款 情况、年度广告欠款情况)或管理工作(会展策划到款和创利情况、 内部考核情况)的考核成绩汇集整理，于次年 20 日前报公司财 务部门核实;财务部门根据各部门提供的部门和业务人员年度考 核资料，会同公司综合管理部审核通过，提交公司经理办公会 议讨论，公司总经理批准。 考核指标建议分值：指标总分值为 100 分(任务超额可加分， 具体加分办法由部门提出方案，公司审定)，其中业务量指标(广 告发布和广告到款)占 50%，策划活动和市场拓展情况指标(不 含会展策划网络部)占 20%，管理指标(广告应收款等)占 10%， 平时表现(部门协作、劳动纪律)占 5%，职工民-主测评占 5%，部 门负责人测评占 10%。 各部门由于业务总量的不同，建议考核的指标有适当的分 别。 会展策划网络部的考核根据公司 2014 年 3 月份制定的考核 暂行办法执行。 八、考核成绩的计算月度计算结合公司工作实际，由各中心 部根据公司或部门考核程序、办法及标准，将上月度广告业务或 管理工作可以以简化形式来进行考核和计算。 年度计算年度计算引进考核指标及格线概念，考核指标及 格线为
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广告宣传专员绩效考核实施表
广告宣传专员绩效考核实施方案 为进一步加强广告宣传专员的管理，更好的调动人员积极性，合理科学的建立广告宣传专员管理机制 ， 加强市场广告宣传的实用性，可靠性，培养切实可用的广告宣传人员，现根据景区实际情况，参考以上几 年广告宣传数据，结合目前公司发展需求，特制订以下制度： 绩 效内 容 本职 工作 完成 情况 KPI (35%) 权重 评分标准 40% 1、 达到目标要求，满分； 2、 由于个人原因未能及时处理图片，造 成 影 响 ， 出 现 一 次 扣 2 分 ， 罚 款 20 元； 3、 广告说明内容错误或者由于未及时更 改导致出现差异，出现一次扣 2 分， 罚款 20 元； 4、 广告位排查出现问题未及时修复一次 扣 2 分，罚款 20 元。 1.配合营销人员及时处理各种图 广告设计 (40%) 临时 工作 完成 情况 目标与工作标准 片，广告设计，制作，投放 2.根据公司活动需要，及时处理 各类图片、广告 3.制作各相应广告 4.广告位定期排查、修复 活动策划、执 配合营销人员制定切实可行的应 行 季活动方案，并及时组织实施。 5% 1.根据需要及时整理发送公司各 5% 公司资料整 理发送，政 府文件填写 报送 种资料。 2.根据政府文件要求及时填写报 送 1、达到目标要求，满分； 2、由于个人原因导致方案实施不到位，出 现一次扣 2 分，罚款 20 元； 1、 达到目标要求，满分； 2、出现工作失误，一次扣 1-2 分，罚款 10—20 元； 评分 评分依据 抖音、头条、 1. 负责抖音、头条、企鹅号内容 企鹅号、公司 编辑宣传工作； 网站宣传维 2. 公司网站日常维护。 护 5% 1、达到目标要求，满分； 2、出现工作失误，一次扣 1-2 分，罚款 10—20 元； 1. 根据公司活动需要，撰写发 文案、微信公 布微信公众号文章； 众号、各大网 2. 根据公司活动需要在各大网 络平台文章 络平台发布。 撰写发布 3. 根据公司需要撰写文案 5% 1、达到目标要求，满分； 2、 出现工作失误，一次扣 1-2 分，罚款 10—20 元； 摄影摄像 4. 根据各种需要拍摄图片和影 像。 音、视频制作 根据各种需要制作音、视频 其他兼职 工作 态度 服从性 5% 5% 根据公司临时安排需要工作 5% 1.服从上级工作安排，听从指 挥，总是能积极完成上级交办的 各项任务 5% 1、达到目标要求，满分； 2、出现工作失误，一次扣 1-2 分，罚款 10—20 元； 1、达到目标要求，满分； 2、出现工作失误，一次扣 1-2 分，罚款 10—20 元； 1、达到目标要求，满分； 2、出现工作失误，一次扣 1-2 分，罚款 5 —10 元； 1、 出现无故顶撞上司、不服从工作安排 情况，不得分； 对上级安排工作，不积极执行，视情况扣 1-2 分，罚款 10—20 元 积极与协作 1.工作积极主动 2.能够积极配合或协助同事工作 5% 责任心 能够承担工作责任，工作严谨、 细致、一丝不苟 5% 遵守规章制 度 严格遵守与执行公司和本部门各 项管理制度 5% 1.不得无故迟到、早退和旷工 5% (15%) 遵章 守纪 (10%) 考勤 1、 工作总是积极主动、需要协助配合他 人工作时总能积极努力，满分 出现明显不配合或协助他人工作情况，视 具体情况扣 1-2 分，罚款 10—20 元 1、 达到要求，满分 2、 视具体情况酌情得分，罚款 10—20 元。 1、 达到目标要求，满分 2、 违反公司规章制度，除按照制度规定 处罚外，每有 1 次扣 1 分，罚款 10 元 1、 每迟到或早退 1 次，扣 0.5 分 2、 每旷工 1 次，扣 1 分； 3、 每天早晨 7:30 为营销中心考勤时间， 统一点名签到； 4、 迟到 30 分钟以上者按旷班半天处理； 5、 迟到一个小时以上扣发全天工资。 奖励制度： 1、每月按规定完成任务快，质量好，可酌情给予 100—300 元奖励； 2、每月在完成本职工作的同时，根据完成临时工作的任务量，酌情给予 100—300 元奖励。 注：附每月工作详细表详见附 1
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广东省粤电集团有限公司珠海发电厂公司2009年考核细则
广东省粤电集团有限公司 珠海发电厂公司 考 核 细 则 本细则的起草人：陶绍洋 本细则的修订人：叶 宁 本细则的批准人： 金科仲 本细则公布时间：2009.9.20 前 言 根据企业标准化管理标准要求及我公司实际情况，根据本公司几年来仪器仪 表维护维修过程中的实践应用，本细则是在综合参考了公司各种规章制度及珠 海电厂相关考核标准的基础上，结合了本公司 ISO 9001 质量体系中的相关条款， 严格按照公正、公平、务实的原则。 本细则对仪器仪表维护，文明生产，安全生产和劳动纪律作出了具体规定。 本标准由 XX 公司管理并负责解释。 XX公司考核细则 1 范围 本标准规定了 XX 公司仪表维护人员考核制度。 本标准适用于 XX 公司仪表维护人员的考核管理。 2 考核目的 为完善公司管理制度，增强员工岗位责任感和劳动纪律观念，能自觉、及时、 高质完成本岗位工作及相关任务，激励先进，纠正各种违规行为，充分调动积 极性，提高全体员工的劳动素质与业务水平，确保公司的各项工作能正常进行 ， 特制定本考核细则。 (1)核办法采用计分方法进行，每分 5 元。每月月底由各专业组长进行考核统 计现场经理审核后交总经理进行当月的扣除或奖励。 (2)采用客观、公平、公正的原则，每月奖、惩原因向各专业组公布。 (3)考核从安全、文明及业务、奖励三个方面进行。 (4)本考核细则自公布之日起执行。 3 考核细则 3.1 安全和劳动纪律方面 3.1.1 违反《安规》相关条款扣 4-10 分/次。以《电力安全工作规程》和厂规为依据。 3.1.2 未请假不来上班者扣 10 分/次。 3.1.3 上班无故迟到、早退扣 2 分/次。 3.1.4 上班时间睡觉、打牌、玩电脑游戏等做与工作无关的事扣 2 分/次。 3.1.5 上班时间在工作场所嬉戏、打闹扣 2 分/次。 3.1.6 下班后最后一个离开班房、仓库而未锁门，未造成损失扣 2 分/次。 3.1.7 安排加班未按规定时间进行扣 4 分/次。 3.1.8 不服从上级安排者扣 6 分/次。 3.1.9 属本人值班，若有原因外出或耽搁，未请假没有把值班工作交代给任何人 扣 4 分/次。 3.2 维护维修方面 3.2.1 由于人为因素导致对仪器仪表定期维护保养后（2-3 天）造成仪器仪表测 量不准确、误差太大扣 4 分/次。以甲方反映或登录缺陷为依据。 3.2.2 仪器仪表操作不当,导致损坏无法修复扣 10 分/次，厂方要求赔偿的则全 额赔偿。 3.2.3 所用的甲方货物未进行验收，造成质量或数量不合要求扣 2 分/次。 3.2.4 仪表巡检不得力、不到位，明显的缺陷、故障都未发现（如试剂用完、流量 计无水样等）的扣 4 分/次。 3.2.5 工作负责人未按规定对仪器仪表进行定期维护或校验扣 4 分/次。如：仪表 校验已过期。 3.2.6 不按规定搞好现场仪表清洁扣 2 分/次。 3.2.7 在现场进行仪表维护维修后未做到“工完、料净、场地清” 扣 2 分/次。 3.2.8 相关人员的办公室用品、工器具、校验仪、文件等乱摆乱放扣 2 分/次。 3.2.9 仪器仪表设备维护维修记录不全或无记录，超过 24 小时的扣 2 分/次。 3.2.10 对巡检发现的设备缺陷或安排处理的缺陷当天不处理者扣 4 分/次。 3.3 生活方面 3.3.1 服从治安管理及电厂关于生活宿舍管理制度,若违反扣 5 分/次。 3.3.2 在宿舍生活区域与他人发生争执、吵架、斗殴者扣 10 分/次。 3.3.3 晚上 11 点以后，在宿舍大声喧哗、吵闹、大声放电视电脑等影响他人休息 者扣 4 分/次。 3.4 奖励 3.4.1 及时发现并处理仪器仪表重大缺陷或解决重大故障加 6-10 分/次。 3.4.2 发现重大事故隐患避免事故发生或扩大加 10 分/次。 3.4.3 提出合理的技改项目并成功实施的项目负责人加 8 分/次。 3.4.4 提出重大合理化建议并被采纳加 4 分/次。 3.4.5 厂报或其他级别的刊物投稿并发表加 10 分/次。
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河北xx公司绩效考核制度
河北 xx 有限公司 绩效考核制度（2007 修订） 一．总则 一. 绩效考核的目的： 1. 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续 发展的动力； 2. 改善和提高全体员工的工作效率，实现的公司的整体战略目标，同时为员工收入分配、职位升 降、绩效改进、培训开发提供客观、公正的依据。 二. 绩效考核的原则：全员参与，分级负责，越级监督，公平、公正、客观 三. 绩效考核机构的设立： 1. 绩效考核委员会：是公司绩效评估的决策、管理、监督机构，负责绩效管理体系的建立和完善， 受理并组织裁决绩效申诉。委员会由主任、副主任、秘书、执行委员。 2. 主任：由总经理兼任。负责绩效评估全面领导工作。 3. 副主任：人力资源部经理任。负责制定和修改公司绩效考核制度；审定、宣传贯彻绩效考核政策， 对绩效评估的实施情况进行督导、检查、协调、裁决绩效申诉，批准考核结果，对部门的绩效改善和绩效 结果运用，应用评估结果进行有关的人事决定。 4. 秘书：由薪资考核专员任。负责根据公司经营管理需要，初步拟订和修改绩效评估方案，按公 司日程组织绩效评工作，进行必要的绩效沟通和指导，并将绩效评估记录等资料及汇总上报考核委员会。 5. 执行委员：分管副总经理、总经理助理、部门经理或部门负责人，负责制订绩效计划和员工提高 计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；按公司的日程要求开展 下属绩效评估，进行必要的绩效沟通和指导，并将绩效评估记录等资料及时汇总上报考核委员会（人力 资源部代收），负责监督和控制本管理范围内的各级绩效管理工作的良好运行。 四. 关键名词的定义： 1. 绩效计划：由直接负责人与下属之间在每个绩效评估期共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成 一致意见和看法的书面协议：如有调整，双方需进行沟通、确认。 2. 评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、 文档的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月度指标来体现。如本月底上报的产品合格 率提升 5%。 二．绩效评估的实施 一．评估对象： 本制度的评估对象为公司行管人员，但不包括以下人员： 1. 总经理、副总经理和总经理助理（参与本部考核）； 2. 因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足 20%的员工； 3. 试用期员工、实习人员、兼职人员、临时工。 二．评估项目： 1.绩效考核的内容：主要经济指标、岗位过程及基础工作； 2.绩效评估包括业绩评估和行为评估两个项目； 3.业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是年度总目标，综合本部门年度、月度计 划指标层层分解，制度岗位绩效评估指标。 3.行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。主 要为团队协作、工作的配合度、沟通与联系、客户服务导向（包括公司内部客户和公司外部客户等），具 体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。 4.绩效评估指标应落实到每一个岗位，对不同的职等、不同的岗位，其指标设定应各有侧重、区别对 待，能够定量的尽量设置为定量指标，为求做到科学、合理、有效； 5.人力资源部、财务部根据公司年度总目标、部门年度、月度计划指标，结合总经理和各部门职位描 述，分别设置各部门经理的绩效考核指标及评估表，报绩效考核委员批准后实施； 6.各部门经理(各级负责人)根据本部门年度、月度计划，结合各员工职位描述，设置下一级绩效考 核指标及评估表，报绩效考核委员会批准后实施。 7.部门的考核指标分解到部门经理的绩效考核指标中。 8.绩效考核指标调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。 三．评估周期 1.绩效评估每月进行一次。如遇法定节假日，评估时间顺延。 2.如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向人力资源部书面说明情况，并提 前通知下属员工。 四．评估项目的权重 1.部门主管以上的业绩评估分权重为 80%，行为评估分权重为 20%；普通员工的业绩评估分权重为 70%，行为评估分权重为 30%。 2.业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每月公司经营 计划分解的月度季度绩效计划确定； 3.月度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。 三．绩效评估计分 一．分值设定 1.基本分值：采取百分制，满分为 100 分，详见《月度绩效评估表》。 ◆ 如该岗位有实际经济指标(营销、生产)并可定量的，尽量以定量指标为主。 ◆ 四．绩效考核的程序 1.依据公司生产经营计划、目标责任书和职位描述，设立绩效计划和考核表，年度考核指标于上年 12 月 25 日前完成，月度考核指标于上月 25 日完成，报绩效考核委员会批准后实施。 2.绩效考核： ◆ 每月 3 日前员工对上月本人业绩评估和行为评估中的自评得分； ◆ 每月 5 号前直接主管对下属进行评估，下属超过 15 人的部门可设评估小组，部门经理任评估组 长，选 3-4 名主管及员工代表为组员。 ◆ 每月 7 号前分管领导对员工进行复评。 ◆ 每月 10 号前各部门将《员工业绩评估表》和《行为评估表》，由人力资源部汇总考核结果，经部门 经理审查确认后，由绩效考核委员会予以审定后人力资源部备案。 员工得分=自评分×20%部门经理×40%×分管领导 40% ◆ 各部门经理将评估结果予以反馈，若被评估人对评估结果有异议，可以两周内向绩效考核委员 会申诉。 ◆ 月度考核每月 15 日前(年度考核有 1 月 20 日)人力资源部根据考核汇总表，核发绩效工资(或年 度奖金)。(若春节在 1 月 30 日以前，则年度考核进程提前) 五．绩效沟通 一．绩效沟通 1.每月由直接主管和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势共同分析期望，以达到部门绩 效与个人绩效目标一致； 2.针对下属存在的不足双方共同制定绩效改进措施和培训计划，并予以追踪实施。 3.每季度至少开展一次绩效面谈，各部门根据工作需要增加面谈次数； 4.面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行； 5.其它要求：面谈前至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在 《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交。 六．绩效评估结果管理 一．评估结果申述 1.参加评估的任何员工对评估结果拥有申述的权利； 2.申诉时效为当月绩效考核结束两周内，申诉表以书面形式流转； 二．评估资料的保管 1.各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管，月度综合评估表必须以纸质文档的形式 留存。 2.业绩评估表以纸质形式由各部门保管留存，月度评估表作为员工的人事档案由人力资源部统一保 管。 3.除各分管副总经理因工作需要可查看员工的评估资料外，其他员不得随意翻看、查阅。 4. 总经理和人力资源部有权利查阅公司任何员工的种类评估资料，各部门应积极配合，向人力资 源部开放本部门的评估资料。 5.任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。 三．评估结果分布： 1.评分结果采取强制正太分布。 2.强制分布比率为： 类别 考核得分 考核系数 职位要求的达成 A类 （90，100］ 120％ 完全超过职位要求 B类 （80，90］ 100％ 部分超过职位要求 C类 （70，80］ 90％ 符合职位要求 D类 （60，70］ 80％ 部分符合职位要求 E类 （0，60］ 60％ 达不到职位要求 3.人力资源部检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发加重新评估。 四．评估结果应用 1.绩效工资： (1)月薪制职位，每月依据绩效评估结果核算绩效工资，与基本工资、效益工资、综合津贴、工龄工资 一并核发。 (2)年薪制职位，每月发放基本工资、效益工资、综合津贴、工龄工资，年末依据年终评估结果核发全 年绩效工资。 (3)劳动合同未满，员工离职的，年度考核者不享受本年的绩效奖金，月度考核者不享受当月绩效 工资。 2.职位与薪资调整： (1) 月度考核结果作为年终考核、优秀员工评选、调薪、职位晋升等决策的依据。 (2) 年度考核得分在“A 类”的，或年度绩效评估平均考核得分 90 分以上的(含 90 分)，次年薪资 晋升 2 级，且公司出现更高职位空缺时优先考虑，但薪资不得超过本职位以对应薪级的上限； (3)月度评估结果连续 3 次以上（含 3 次）为“A 类：绩效评估考核得分 90 分以上”，或年度绩效 评估平均考核得分 80 分以上的(含 80 分)，调薪 1 级、职位晋升和优秀员工评选优先考虑。 (4)年度考核得分低于 65 分(不含 65 分)、月度评估结果连续 3 次以上（含 3 次）为“E 类：达不到 职位要求（60 分以下）”，该岗位自动作为竞聘岗位，公司可以降职、调岗或随时解除劳动合同。 七．评估人职责与权利 1.职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公 平的立场上，基本客观事实对下属员工的绩效进行评估：评估结果后应及时将结果反馈给员工本人，若 与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。 2.权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、调薪等奖惩建议。 八．解释与生效 一.本制度解释、修订、废止归属人力资源部所有。 二．本制度从发布之日起生效。 附件： 1. 员工业绩评估表 2. 员工行为评估表 3. 员工绩效面谈记录表 4. 员工绩效评估申诉表 5. 员工绩效评估结果汇总表 6. 员工行为评估标准 员工行为评估表 被评估人： 职位： 评估人： 各要素及总分 团队合作 (10 分) 协作、沟通 (10 分) 评估日期： 评估分数(请依据行为评估标准) 直接主管意见和期望 合作精神(5 分) 关心他人(3 分) 激励他人(2 分) 沟通态度(5 分) 沟通效果(3 分) 联系方便(2 分) 系统思考(10 分) 分析、回顾与总结(10 分) 学习与创新(10 分) 工作态度 (20 分) 客户服务导向 积极性(6 分) 责任心(10 分) 纪律性(4 分) 服务态度(10 分) (20 分) 客户信息管理(10 分) 质量保证 文档(5 分) (10 分) 流程遵守(5) 行为评估总得分 注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报人力资源部备案。 1.本月绩效评估总得分及总体评估： 2.为提高绩效，该员工应加强以下的学习或注意以下几方面不足：(若填写空间不够，可另附件) 评估人(我同意)： 被评估人(我同意)： 绩效面试记录表 部门： 面谈双方： 面谈具体时间： 年 月 日 时至 时 1.对员工在本评估期内所完成的工作的全面回及客观评价(含工作内容、进展与成就、不足与改进意见、工 作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等等) 2.员工在下一个评估期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望(本部门可由员工先考虑， 面谈中再由双方进行修改确认) 3．为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直接主管的期望、建 议、措施等 4.员工对部门(公司)工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难、希望得到的帮助/支 持(包括培训支持)/指导 5.以上面谈提纲中未涉及到的其它面谈内容 员工签字(我同意面谈内容)： 直接主管签字(我同意面谈内容)： 员工绩效评估申诉表 填写日期： 年 月 日 接收日期： 年 月 日 姓名 所属部门 职位 被评估期间 主评估人 上一级主管 初评结果日期 主评估人是否曾经与你进行过正式的绩效交流 申 诉 理 由 详 细 描 述 调 查 事 实 描 述 申诉人签名： 年 月 日 调查人签名： 年 月 日 申诉人签名： 年 月 日 仲裁人签名： 年 月 日 主 评 人 处 理 意 见 仲 裁 意 见 特别说明： 部 评估期间： 年 月--- 年 年员工绩效评估结果汇总表 月 汇总人： 是( )否( ) 姓 名 评估结果 自评 直接主管 员工行为评估标准 团队合作 合作精神 关心他人 激励他人 1 2 3 4 不能与他人很好 合作，缺乏团队 精神，独断专行 团队合作精神不 佳，对团队任务 的完成造成一定 的影响 与他人的合较难 开展，协作支持 的过程中常发生 不愉快的事情， 但基本上能保证 团队任务的完成 1 2 3 不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉 有时能关心他 人，体会人的苦 衷 能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决 1 2 3 对他人在工作中 遇到的困难和障 碍一屑不顾，以 消极的做法影响 士气和干劲 对同事在工作中 遇到的困难，基 本上能做到有激 励有表扬，但效 果不大明显 能激励他人克服 困难，并给予必 要的帮助 1 2 3 态度生硬，口气 高傲，自以为 是，不愿意与人 进行沟通交流 较为自我，不太 愿意与人主动沟 通，自我封闭的 情况较多 能主动与他人进 行沟通，有时表 现出不耐烦的情 绪 1 2 3 含糊其词，意图 不明，不易明白 和理解，反复效 果后仍无见效 不能抓住重点， 语次欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复沟通 基本上能抓住重 点，表达尚清 晰，偶尔需要多 次沟通 1 2 3 4 5 多数情况不能通 过各种通讯工具 与他人保持联 系，经常联系不 到本人 基本上能通过各 种通讯工具与他 人保持联系，有 时联系不到本人 基本上能与他人 保持联系，有时 需要经过几种途 径方能联系到本 人 多数情况下能通 过 E-mail、电话等 各种通讯工具， 与他人保持顺畅 的联系，随时都 能方便地联系到 本人 能通过公司 Email、电话等各 种通讯工具，与 他人保持顺畅的 联系，随时都能 方便地联系到本 人 能够与他人教顺 畅地合作共事和 相互支持，能保 证团队任务的完 成 4 能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，大多 数情况下能帮助 解决 4 能针对不同事情 不同人物，采取 较有效的激励方 法，鼓舞他人 5 善于与他人合作 共事，相互支 持，充分发挥各 自的优势，保持 良好的团队工作 氛围 5 对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他 人，善于领会他 人的请求，基本 都能帮助解决 5 不管是对是错， 总是能从帮助他 人的成长角度出 发，鼓励他人积 极上进，努力工 作 协作沟通 沟通态度 沟通效果 联系方便 4 能利用多种机会 与他人进行坦诚 的沟通，建立较 好的工作关系 4 抓住要点表达意 图，陈述意见， 不需要多次沟通 5 无论是面对何人 何事，都能本着 解决问题和对事 不对人的原则， 坦诚相待、开诚 布公、友好相处 5 简明扼要，具有 出色的语言技 巧，易于理解， 不需要再次沟通 系统思考 系统思考 分析、回顾 与总结 学习、创新 1 2 3 4 常常片面地思考 问题，一意孤行 在某些问题上， 不能较好的进行 系统性地思考， 但能听取和采纳 别人的意见 对工作中的问题 基本上能系统地 思考，但没有较 好的解决办法 1 2 3 经提醒和指导 后，仍不对所做 的工作进行回 顾，只罗列具体 工作任务，没有 进行任何的总结 和分析 很少回顾过去的 工作，对所做的 事情不能较好地 进行总结和分析 多数情况下能按 要求对过去一段 时间的工作进行 回顾和分析，但 总结和概括的能 力还需提高 1 2 3 4 5 不思进取、因循 守旧、墨守成 规，不愿投入精 力学习新的业务 和知识，缺乏创 新精神 业务学习存在应 付现象，按部就 班，循规蹈矩， 很少提出新想 法、新措施与新 的工作方法 能学习新业务， 但思想不够开 阔，较少提出新 想法、新措施与 新的工作方法 工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新的 工作方法并有创 新意识 工作中能不段提 出新想法、新措 施，善于学习， 注意规避风险， 锐意求新，有良 好的创新精神 1 2 3 4 5 工作不主动，缺 乏热情，需要上 级不断督促 有一定的工作主 动性和热情，偶 尔需要督促，很 少提出工作改进 想法/措施，对 交办的工作基本 上能够承担并完 成 主动性和热情较 高，不需要督 促，对临时交办 的工作基本上能 够承担并完成 1 2 3 责任心欠缺，交 互工作时让人不 大放心，不愿意 承担责任，为完 成自己的工作不 顾团队的整体利 益 责任心不强，对 自己的工作责任 有推诿的现象， 偶尔因自己的工 作给团队的利益 造成损失 责任心尚可，能 如期完成任务， 交互工作时偶尔 需要一点提醒， 不推诿责任和损 害团队利益 1 2 3 4 5 经常违反公司的 各项管理制度， 目中无“法” 违反公司制度和 规定的情况较 多，至少有 5 次 以上的违纪行 多数情况下能遵 守各项制度和规 定，有 3 次以上 的违纪行为，经 能遵守公司的人 事、财务、行政等 各项制度和规 定，有一、两次违 能严格遵守公司 的人事、财务、行 政等各项制度和 规定，从不违反 多数情况下能系 统地思考所遇到 的问题，并一定 程度上执行和解 决 4 经常能对做过的 事情进行回顾和 分析，能对具体 工作内容进行总 结 5 做任何事情都能 系统思考各方面 的因素，并积极 寻求系统性的解 决办法 5 无论何时都对所 做的工作进行回 顾，分析和总 结，善于对所做 的工作进行概括 性的描述 工作态度 积极性 责任感 纪律性 工作热情，能主 动考虑问题，并 主动提出解决办 法和改进措施， 积极承担力所能 及的临时工作 4 具责任心，能顺 利完成任务，可 以交互工作，乐 意承担工作失误 责任，不损害团 队利益 对任何工作都有 积极持久的工作 热情，能主动地 以主人翁的态度 去完成工作，对 份内份外之事都 能积极主动去做 5 责任心强，能彻 底完成任务，可 以放心交互工 作，勇于承担自 己的工作失误责 任，维护团队利 益 服务态度 客户信息 管理 为，对他人的提 醒不太在乎 提醒后不再重复 发生 1 2 3 以“我”为中心 开展工作，脱离 客户，粗暴对待 客户的需求，严 重损害公司/部 门形象 与客户的关系不 够融洽，客户投 诉率较高，导致 公司/部门形象 受损 基本上能以“客 户为中心”，对 客户的需求能进 行一定的分析和 理解，但仍有被 客户投诉的纪 录，不利于长久 关系的建立和巩 固 1 2 3 无客户管理，不 了解客户情况， 不能与客户建立 良好关系 有简单的客户资 料，基本上能与 客户建立关系 具有收集客户资 料的意识，但资 料不够准确和及 时 1 2 3 无质量保证意 识，无法提供所 需要的文档 质量保证意识较 差，多数情况下 无法提供所需要 的文档 有一定的质量保 证意识，能够提 供相应的文档， 但不够规范，能 较及时地发现并 提出问题点 1 2 3 无视公司流程， 我行我素，严重 违反质量保证的 要求 多数情况下不按 公司流程 行 事，影响较坏 工作中基本能遵 守规定的流程， 有时比较固执己 见，不愿改正 纪记录，经提醒 后不再重复发生 4 大部分工作能体 现以“客户为中 心”，对客户的 需求比较清楚， 但在解决方案上 不够理想，对长 久客户关系的建 立造成一定影响 4 能积极寻找途径 收集和整理客户 信息，有较全面 的客户资料 纪律 5 在工作中处处体 现以“客户为中 心”，积极主动 接近客户，对客 户的需求理解正 确并积极寻找解 决方案，能以客 户友好相处，并 致力于建立长期 的伙伴关系 5 具有完善的、全 面的客户资料， 能准确及时地提 供客户的重要信 息 质量保证 文档 流程遵守 4 质量保证意识较 强，能及时提供 所需的文档，规 范性达到公司要 求，能抓住主要 的问题点并寻求 解决 4 能按照规定的流 程做事，偶尔有 违反流程的事件 发生，指出后立 刻改正 5 具有严格的质量 保证意识，无论 是否需要，都能 及时提供规范的 详细的文档，对 每一个问题点都 不轻易放过 5 严格按照规定的 流程做事，从无 发生违反流程的 事件发生，并能 够从实际出发， 积极参与改进工 作 员工 部门： 月份工作业绩评估表 被评估人及职位： 本月工作目标、工作内容及 评估标准(含初绩效计划和 工作期间增加的内容) 工作目标/工 评估标准/ 作内容 工作要求 主评人及职位： 直接主管评估 个人本月工作 自评 总结 分 权 评 重 分 对该员工下月工作改善的 建议或下一阶段的工作目 标安排。 本月工作业绩总得分： 考核面谈： □ 有 □ 无 绩效反馈 合理评分： □ 是 □ 否 其他意见： 绩效申 诉 合理评分： 申诉时间： 主评人签 被评估人 分管领导审核 名 签名 意见 □ 是 □ 否
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湖南省烟草职工培训中心绩效考核管理办法
湖南省烟草职工培训中心绩效考核实施办法 （试 行） 为建立健全有效的绩效考核激励机制和约束机制，充分调动员工的积极性、 主动性和创造性，不断提高工作质量和工作效率，特制定本办法。 一、指导思想 以国家法律、法规和烟草行业的相关政策、规定为依据，坚持以人为本，一切 从实际出发，按照效率优先，坚持公开、公平、公正和责、权、利相结合的原则， 实行全员绩效考核，促进培训中心改革与发展。 二、基本原则 1、坚持科学性、客观性、时效性原则； 2、充分体现“按劳分配、效率优先、公开、公平、公正”原则； 3、实行“全员参与、分级考核”原则； 三、组织机构 （一）成立绩效考核工作领导小组 小组成员为校领导和负责绩效考核的部门主要负责人。 工作职责： 1．组织编制培训中心《年度绩效考核实施办法》及《考核指标》，经省培训中 心党委批准组织实施。 2．组织制定绩效管理工作规定、制度；确保运用绩效管理手段，实现总体战 略目标。 3．审定和公示考核结果。 （二）相关部门相应职责 1．办公室负责起草《培训中心年度绩效考核实施办法》；组织对各部门制定 的岗位考核指标进行审核；组织实施培训中心月度、年度绩效考核工作； 2．人力资源部负责对部门的绩效考核结果进行统计、管理，按程序进行公示 以及考核结果的运用等； 3．监察审计部、财务部负责监督和检查绩效考核落实情况；调查、受理和处 理有关考核的申诉，并将处理结果通知申诉的部门或员工； 4．其他职能部门应积极配合做好绩效考核工作，严格执行绩效考核办法。 四、具体实施方式 （一）考核流程 1．月度员工绩效考核流程图（见附图表一）； 2．年度员工绩效考核流程图（见附图表二）。 （二）考核方式（实行百分制） 1．部门主要负责人月度绩效考核：考核维度为任务绩效和管理绩效，考核 依据为《部门月度绩效考核表》和《员工月度绩效考核表》，由绩效考核领导小组 组织考核。 2．员工月度绩效考核：考核维度为任务绩效，由各部门按岗位说明书自行 组织考评，考核办法必须由绩效考核领导小组审定通过，考核依据为《员工月度 绩效考核表》。 以上人员的月度绩效考核成绩由办公室审核后，交人力资源部进行统计、汇 总，由绩效考核领导小组讨论决定，报培训中心主任签发公布。 3．员工年度绩效考核成绩按员工年度绩效考核流程图实施。 4．月度、年度绩效考核评定的结果将作为部门、员工年度目标管理考核评定 档次以及评先、评优的重要依据。 （三）计算公式 1．部门主要负责人考核得分 ① 月度绩效考核得分=月度任务绩效考核得分×80%+月度管理考核得分×20% ② 年度绩效考核得分=部门年度考核指标得分×80%+民主评议得分×20%（民 主评议得分按百分制设置） 2．副职（含副职）以下员工考核得分 ① 月度绩效考核得分=月度任务绩效考核得分×100% ② 副职年度绩效考核得分=月度绩效考核得分之和平均分×40%+部门年度考 核得分×50%+民主评议得分×10%（民主评议得分按百分制设置） ③ 一般员工年度绩效考核得分=月度绩效考核得分之和平均分×80%+部门年 度考核得分×20%。 五、奖励办法 1．考核等级的划分 ① 部门负责人(部门)按月、年度考核得分评定出月、年度 A、B、C、D、E 五档； ② 员工依据年度最终绩效考核得分按职系（部门正职、副职和一般员工）评 定出年度 A、B、C、D、E 五档，作为年终目标奖和调职级的依据； ③ 月度考核等级的确定（部门、员工） 考核等级 A B 等级比例 15% 15-55% C 考核得分 按照排名 按照排名 ≧90-98 ④ 年终目标奖金考核系数的确定（部门、员工） 考核等级 A B C D D E ≧85-90 ﹤85 E 奖金系数 1.2 1.1 1 0.9 0.8 2．计算公式 ① 月度部门绩效奖金总额=绩效考核奖金基数×∑[部门薪酬系数] ② 年度员工绩效奖金=年度奖金基数×年度员工绩效考核得分÷100 3．考核排序确定 ① 部门负责人排序：由绩效考核领导小组负责。 ② 员工排序：由分管领导负责。 六、主要考核指标 1．省局目标管理考核 根据省局下达的 08 年度培训中心目标考核方案。 2．中心工作 办公会议安排布置的各项主要工作任务和各部门上报的工作计划以及领导交 办的其他临时性、突发性中心工作。 3．预算管理 按年度（半年度）下达的可控费用指标考核。 七、考核申诉 （一）受理部门 部门、员工如对考核结果持有异议，可填写“绩效考核申诉表”向监察审计 部提出申诉。 （二）申诉时限 从考核成绩与排序结果公布之日起，部门和员工可在 2 日内提出书面申诉。 （三）申诉处理 1．监察审计部接到申诉后，应在 1 个工作日作出是否受理的答复。对于申诉 事项无客观事实依据的或口头申诉、过期申诉的不予受理。 2．受理的申诉事件，由监察审计部对申诉内容进行调查核实，对情况属实， 理由充分的应予以纠正，2 日内作出处理并将结果通知申诉人。 3．申诉人对复核后的结果仍持有异议的，可在接到通知后 1 日内再向监察 审计部提出重新复核的书面申诉要求，由考核领导小组安排两名以上小组成员 参与进行重新复核，2 日内作出重新复核决定，并通知申诉人。 八、其他事项 （一）否决条件设置 有下列“一票否决”情形之一的部门负责人及相关当事人，本月绩效考核得 分为零；并取消部门负责人及相关当事人当月绩效考核奖和部门、部门负责人及 相关当事人的年度评先资格。 1．属于“明示与承诺”规定的内容； 2．发生重大安全事故（损失 5 万元以上）； 3．发生特大交通事故（重伤或死亡 1 人或损失 5 万元以上），并负有主要 责任； 4．发生工伤事故，造成死亡 1 人（含 1 人）以上或一次事故重伤 2 人（含 2 人）以上； 5．违反国家局、省局财务内部审计规定和行业整顿规范规定并受到国家局、 省局通报批评的； 6．违反计划生育规定超生超育的； 7．发生 5 人以上集体上访，部门工作不力，造成严重影响的； 8．部门人员有黄、赌、毒、商业贿赂、违纪、违法行为并被公安机关等执法部 门处罚的； 9．发生负有直接责任的重大经济案件、失职渎职造成重大经济损失的。 （二）加分条件 1．被省局、国家局评为先进个人的员工可视贡献度在当月绩效考核中加 1-3 分，重复评先的最高也不超过 3 分。 2．获得省级以上教学科研成果，在部门年度绩效考核中每项加 2 分，市级 教学科研成果每项加 1 分，以发文或官方网站公布为依据进行考核。 3．代表省培训中心参加国家局、省局组织的各项考核、竞赛的项目并取得优 异成绩（获奖前三名）的部门认定当月绩效考核加 1-3 分（以发文或在国家局、 省局网站发布为依据）。 4．代表湘潭烟草学校参加省、市教育行政部门组织的各项考核、竞赛的项目 并取得优异成绩（获奖前三名）的部门认定当月绩效考核加 1-5 分（以发文或 在省、市局教育行政部门网站发布为依据）。 （三）要求 1．各部门必须建立科学合理的绩效考核办法报培训中心绩效考核领导小组 审定备案，按月负责对所属部门、员工实施考核。每月将考核结果以统分表（自 行设计 EXCEL 表）形式上报办公室。 2．绩效考核领导小组对月度考核结果进行审定、分析、认可后公示 2 天。 3．各部门、员工月度考核需要加分的，要在绩效考核表中注明申请加分理由 并附相关文件资料，经办公室核实和分管领导签署意见后，报绩效考核领导小 组集体讨论批准方可加分。 4．部门员工月度绩效考核应由分管领导审定认可，并按照《岗位说明书》的 工作要求进行考核。 5．绩效考核得分保持一位小数，最小单位按照+0.5 分执行。 6．运行时间：本办法从 2008 年 10 月 1 日起实施执行。 7．本办法由培训中心绩效考核领导小组负责解释。 附图表一：月度员工绩效考核流程图 培训中心党委 绩效考核领导小组 年度目标工作计 划 办公室、人力资源部审计部、财务部 部 门 任务绩效 否决指标 月 度 目 标 工 作 计 划 表 （ 100% ） 部门主要负责人 任务绩效（ KPI GS ） 月 度 目 标 工 作 计 划 表 （ 80% ） 管理考核 管理考核表（ 20% ） 副职（含副职）以下员工 任务绩效（ KPI GS ） 月度目标工作计划表（ 100% ） 附图表二：年度部门、员工绩效考核流程图 培训中心党委 绩效考核领导小组 办公室、人力资源部、监察审计部、财务部 部门年（半年）度考核得分 月度任务绩效得 分之和的平均值 否决指标 部门年度考核指 标得分 部门主要负责人年度考核得分 部门年度考核得 分 （ 80 ） 年度民主测评 （百分制） （ 20 ） 副职年度考核得分 月度任务绩效得 分之和的平均值 （ 40 ） 部门年度考核得 分 （ 50 ） 年度民主测评 （百分制） （ 10 ） 一般员工年度考核得分 月度任务绩效得分之和 平均值 （ 80 ） 部门年度考核得 分 （ 20 ） 月度员工绩效考核表 部门 月 姓名： 年 日 考核项目 考核要素 A 主任 任务 （ 80完成任务 绩效 ） B 员工 工作质量 （ 100 ） 工作效率 预算管理 管理 主任 绩效 （ 20安全管理 ） 人员管理 合 岗位 标 准 考 评 自评 分 分 考核内容 A 完成月度目标工作计划情况 及时完成任务情况 10 10 节约开支 精打细算 遵守财务制 5 度 安全防火意识强 主动做好工作，无否决条件 以外的事故 无违法、违纪现象 总 计 5 10 100 加分理由： 分 40 50 完成目标工作计划内容质量高 30 40 计 加 B 评语： 直接上级评语及签名 （A 特别优秀 B 优秀 C 良好 D 一般 E 较差） 签名 研发部月度绩效考核表 年 月 日 考核类别 分值 考核指标 中心工作 20 10 5 5 业务工作 8 考核标准 按月完成培训中心布置的中心工作和 有月度工作计划并 按照工作质量和进 部门工作计划 度，一项未完成扣 5-10 分 按时开发培训项目数量 是否按全年计划开发培训项目，没有完 成扣 1-10 分 培训项与省局、各市州局衔接工作 是否按全年计划确保培训项目实施，衔 接工作没有到位扣 1-5 分 培训项目实施、教学安排工作 培训项目实施、教学安排工作不合理， 扣 1-5 分 培训项目实施教学满意度 教学测评满意度是否达到 85%，扣 1-8 分 （40） 4 3 5 2 上月培训项目实施后改进工作 上月培训项目实施存在的没有改进工 作，扣 1-4 分 培训项目实施后书面总结 没有培训项目实施后书面总结，扣 3 分 培训项目在省局内网信息发布 1-2 条 培训项目在省局内网信息发布 1-2 条， 没有发表一条扣 5 分 未严格按工作流程、工作标准操作，致 未严格工作流程、工作标准操作现差错 使工作出现失误。 的每次扣 1 分，受到省局批评的此项不 计分。 日常管理 10 （25） 5 无各类安全事故，无各类刑事案件或 出现各类安全事故扣 5 分，各类刑事案 经济案件。 件或经济案件不计分。 内勤内务工作：科务会，资产无损坏、 每项出现问题扣 1 分。部门绩效考核未 科室协调配合、安全整改；绩效考核到 按《办法》严格执行的扣 2 分。 位。 8 领导考评 （15） 合计 加分 最终得分 15 控制在省培训中心下达的可控费用之 累计（半年度）执行进度每超 1%扣 2 内。 分。 领导考评（对部门） 培训中心党委成员评分取平均值。 100 理由： 自评分 考评分 办公室月度绩效考核表 年 月 日 考核类别 分值 中心工作 20 8 考核指标 考核标准 按月完成布置的中心工作和部门工作计划。 有月度工作计划并按照工作质量和进度，一 项工作未完成扣 5-10 分。 做好政务、事务、会务、文秘、文档工作，确 发生重大失误扣 5 分。文件传达不及时扣 1 保政令畅通，做好上传下达、部门协调和对 分，且影响工作的扣 3 分。少一期简报扣 2 外联络工作。每月编印《培训中心通讯》简报 分 1期 5 5 常规工作 （40） 4 5 抓好车辆安全管理，核定每台车辆油耗、修 未公布扣 5 分，对超标车辆未做考核的每台 理费定期公布，每月 1 次安全例会。 次扣 5 分。未做安全记录视同未开扣 3 分。 负责省局行业网站及办公自动化系统电子信 行业网站无信息更新上报扣 2 分，受到省局 息资料的统一上报、更新。 批评扣 5 分。 负责互联网站管理及湘潭市政府电子政务 未及时更新互联网站信息、处理电子政务信 信息资料的统一收取并及时请领导传阅。 息的扣 1-4 分。 档案管理：档案资料应及时归档、日常管理 次年 7 月 31 日没有将上年度归档到位扣 5 工作必须到位。 分，每月没有对上月资料进行清理的扣 1-3 分。 6 8 8 8 日常管理 信息工作：内外网络、音视频设备、有线电 每项出现问题不及时排除故障扣 4 分。对外 视、通讯工作确保运行正常； 联系排除故障不及时扣 2-3 分 公共服务满意度 测评高于等于 85%不扣分，以 85%为标准每 低于 2%的扣 1 分直至扣完为止。 控制在省培训中心下达的可控费用之内。 累计（半年度）执行进度每超 1%扣 2 分。 无各类安全事故、无各类刑事案件或经济案 出现各类安全事故每次扣 3 分，发生车辆交 件。每月对各类文件、合同、契约、协议审核 通事故次责扣 5 分、同责扣 8 分、主责以上不 把关。 计分。出现各类文件、合同、契约、协议审核 把关不严格，扣 2-7 分。 （25） 4 内勤内务工作：科务会、文件资料无丢失、 每项出现问题扣 1 分。部门绩效考核未按《办 资产无损坏、科室协调配合、安全整改。绩效 法》严格执行的扣 2 分。 考核到位。 5 领导考评 （15） 合计 加分 最终得分 15 无因信息设备影响培训教学工作 出现问题扣 1-5 分。 领导考评（对各单位/部门） 培训中心党委成员打分取平均值。 100 理由： 自评分 考评分 培训中心领导对部门考评表 部门 月 日 序号 考评内容 1 2 部门 基分 部门月度工作 研发部 15 及领导交办临 8 培管部 15 时工作完成情 鉴定办 15 职教部 15 办公室 15 人资部 15 部门之间工作 财务部 15 协调与配合情 2 监审部 15 况 生活部 15 安保科 15 对工作的服务 标准分 3 与指导情况 3 4 年 部门工作人员 扣分及原因 最后得分 2 工作作风情况 说明：1、得分可保留两位小数；2、扣分原因：标明哪项考核内容所 对应的序号。 绩效考核申诉表 编号： 项目 年 号 内容 申诉事因 申诉单位（个人）（签名） 年 月 日 调查申诉过 程 日 调查人（签名） 年 月 绩效考核监察组 年 月 处理申诉依 据 处理申诉结 果 日 绩效考核申请加分表 部门： 项目 内容 申请理由 年 月 日 办公室核实 意见 日 （签名） 分管领导意 见 日 绩效考核领 导小组审核 意见 日 注：加分申请相关文件资料附后。 年 年 年 月 月 月
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杭州市城市建设公司业绩考核管理制度
杭州市城市建设发展公司 业绩考核管理制度 目 录 第一章 总则.................................................................................................................................2 第二章 考核组织与管理..............................................................................................................3 第三章 业绩考核的程序..............................................................................................................5 第四章 季度考核.........................................................................................................................9 第五章 年度考核.......................................................................................................................12 第六章 申诉及处理....................................................................................................................14 第七章 附则...............................................................................................................................15 附件一：季度绩效考核评价表.................................................................................................16 附件二：绩效考核评价结果汇总表.........................................................................................17 附件三：考核申诉表格.............................................................................................................18 （a）........................................................ 表 3-1 申诉表 ................................................................................................................................................18 （b）.............................................. 表 3-2 申诉处理记录表 ................................................................................................................................................18 附件四：考核反馈结果通知单.................................................................................................19 （c）..................................... 表 4－1 考核反馈通知单（季度） ................................................................................................................................................19 （d）..................................... 表 4－2 考核反馈通知单（年度） ................................................................................................................................................21 总则 第一条 目的 员工考核的目的在于评价和促进提高。评价的目的为了正确评估员工的行 为和绩效，以便给予相应的奖惩，如决定绩效薪酬、奖金、岗级调整、职务晋升 等；促进提高的目的在于通过考核来加强公司绩效管理，使公司目标与部门目 标、员工个人目标一致，通过考核和激励进行导向，帮助提高员工的素质和能力 最终提高员工的绩效，从而有效提升杭州城建的整体绩效最终实现杭州城建发 展公司的目标。 第二条 适用对象 杭州城建的所有正式员工均需参加考核（其他辅助人员除外）。 第三条 考核原则 （一） 与战略相匹配； （二） 以提高员工绩效为导向； （三） 定性与定量考核相结合； （四） 多角度、多维度考核； （五） 公平、公正、公开。 第四条 业绩考核结果的用途 考核结果将作为以下几方面决策的重要依据： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 考核组织与管理 第五条 薪酬考核委员会及其职责 薪酬考核委员会是公司考核的最高决策机构，最终对总经理负责，由公司 总经理、副总经理、综合管理部经理等组成薪酬考核委员会，组织领导公司的业 绩考核管理工作，承担以下职责： （一） 考核管理制度及相关制度修订的审批； （二） 最终处理部门、员工的考核申诉； （三） 最终综合权衡调节整体考核结果； （四） 参加阶段业绩考核会，对本阶段的公司业绩进行分析，提出建议与 意见。 （五） 负责在重大政策调整、自然灾害等不可抗力情况发生时的相关考核 处理。 第六条 综合管理部及其职责 综合管理部是公司考核工作的具体组织执行机构，承担以下职责： （一） 制定公司的业绩考核制度； （二） 对业绩考核各项工作进行培训与指导，并提供相关咨询； （三） 在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理； （四） 对各部门考核过程进行监督与检查，规范考核过程； （五） 组织实施考核，收集考核数据，并组织传递到各个考核主体； （六） 组织各考核主体对被考核人进行评分，汇总统计考核评分结果； （七） 通报季度、年度业绩考核工作情况； （八） 组织、处理业绩考核申诉的具体工作； （九） 将部门考核相关结果通知各相关部门并进行薪酬管理与统计。 （十） 建立业绩考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励 惩戒等的依据。 第七条 各部门负责人的职责 （一） 负责本部门业绩考核工作的整体组织及监督管理； （二） 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； （三） 负责帮助本部门员工制定年/季度工作计划和考核标准； （四） 负责所属员工的考核评分； （五） 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第八条 回避制度 综合管理部经理应当回避本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议 由直接上级负责完成，直接交给薪酬考核管理岗位人员管理与统计。 综合管理部薪酬考核岗位人员应当回避本人的考核结果和处理，其考核结 果和处理建议由综合管理部经理负责完成。 业绩考核的程序 第九条 业绩考核管理的一般程序 业绩考核管理的一般程序为：确定工作目标和业绩考核指标，制定绩效考 核标准，实施考核，考核结果的分析和评定，结果反馈与实施纠正，结果运用 以及整个过程的监控。 第十条 业绩考核周期 员工考核以季度考核和年度考核相结合。 考核应于考核周期末开始，除申诉外，季度考核应在 个工作日内完成， 年度考核应在 个工作日内完成。 第十一条 业绩考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核、客户考核。不同 考核对象对应不同的考核关系。 其中，涉及部门间服务满意度的指标，由综合管理部组织各相关部门、相关 人员进行打分，综合管理部负责汇总，统计得分。 其他指标由被考核人的直接上级打分或者由被考核人的直接上级组织相关 人员进行打分。被考核人的直接上级负责汇总、统计得分。 总经理的季度考核和年度考核由薪酬考核委员会来实施。 第十二条 业绩考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 员工的考核维度包括财务维度、客户维度、内部运营维度和学习成长维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考 核维度、不同的测评指标。 （一） 财务维度：财务维度主要是从股东角度来讲，企业应该展示什么样 的经营状况。 从大的方面来讲衡量企业的战略实施活动是否正在为最终经营结果(如利 润)的改善做出贡献。对于每个岗位来讲，衡量每个岗位的工作在战略的实施过 程中为最终经营成果所做出的贡献。 （二） 顾客维度：主要是指为了实现战略目标，公司应该为顾客提供什么 样的产品/服务。 主要衡量公司在实施战略的过程中，对目标客户和目标市场所提供产品/服 务的满意程度和获利情况。对部门和岗位来讲，就是衡量每个岗位在战略实施过 程当中在满足客户需求方面所作的贡献。 （三） 内部运营维度：内部运营维度主要是指为了实现公司的战略目标， 为了财务维度和客户维度目标更好的实现，公司的内部运营方面所应该提供的 支持。是财务维度和客户维度的驱动力，通过设定内部运营类指标能够衡量企业 的内部运营状况是否最有利的支持了企业的战略目标，同时能够指引企业如何 实现未来的成功。 （四） 学习与成长维度：学习与成长维度为其他三个维度的宏大目标提供 了基础架构，是驱使上述平衡记分卡三个维度获得卓越成果的动力。通过设定学 习与成长类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战 略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功。 第十三条 工作绩效目标的设立 （五） 考核期初根据由公司发展战略确定的总体目标和各部门目标，各 级管理人员结合部门及其下属岗位职责规定的工作任务，层层分解绩效考核 指标。 （六） 各级人员工作绩效目标应由上下级之间共同协商，最终由上级决 定。 （七） 工作计划和绩效考核指标的调整、更改需经被考核者和考核者共同 商定，并报上一级主管领导批准后，方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。 考核指标、指标目标值和考核指标的权重都是经过上下级协商确定，最终报 薪酬考核委员会审定，综合管理部存档。 第十五条 考核记录 考核期初，直接上级和被考核人就其考核维度、指标和权重，双方讨论认可 同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐 将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑议时作为原始凭 证，以便考核申诉的处理。 第十六条 指标打分 定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。 定性指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表 1。 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 考核得分 120 – 101 100 - 90 89 - 70 69 - 0 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 定义 实际表现显著超 实际表现达到预 实际表现基本 实际表现未达 出预期计划/目标 期 计 划 / 目 标 或 达到预期计划 到预期计划/目 或岗位职责/分工 岗 位 职 责 / 分 工 / 目 标 或 岗 位 标或岗位职责/ 要求，取得特别 要求，取得比较 职 责 / 分 工 要 分工要求，有 出色的成绩 重大失误 出色的成绩 求，有明显不 足或失误 第十七条 考核的实施 考核的实施是指对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。考核由综合管理 部推动，发放各种考核评价表格，各考核人对被考核人进行考核评分；综合部 统计汇总所有人（除自身回避之外）的评分，并计算考核系数。然后将考核结果 上报薪酬考核委员会审定。 第十八条 考核结果的反馈 考核结果应反馈到相关部门领导处，由直接领导将最终考核结果反馈给被 考核人，并签署指导意见，指导员工在接下来的工作中发展、提高，员工根据考 核结果和反馈的指导意见制定个人发展计划，最终考核文件收回综合管理部存 档。 第十九条 考核得分 财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长维度都依照本办法规定程 序及指标进行考核，考核得出的直接结果为考核得分。 季度考核 第二十条 季度考核对象 季度考核对象包括所有的正式在岗员工。 第二十一条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 其中，高层管理者、中层管理者和基层员工的考核维度基本相同，是财务 维度、客户维度、内部运营维度和学习成长维度四个维度，个别岗位除外。 考核权重则根据工作重点的不同、岗位职责的不同分别设定。 （备注：其中“净资产收益率”指标，季度不作考核） 第二十二条 季度考核时间 每季度第一个月的 日— 日。 第二十三条 季度考核流程 （一） 启动考核：由综合管理部负责，第一季度考核在季度初启动考核工 作。此后每季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。 （二） 确定绩效目标，选择考核指标和权重 （1） 季度开始前 个工作日内，直接上级根据公司经营计划、实际工作要 求和岗位职责，就本季度主要工作任务、绩效考核指标等内容与被考核人面谈， 共同讨论填写《季度考核评分表》中考核指标、权重、目标值等部分，双方应充分 协商达成一致，不能达成一致的由直接上级决定。确定后双方各持一份，作为本 季度的工作指导和考核依据。 （2） 每个月月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过 程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《季度考核评分表》，并报上一 级主管领导批准后方可。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出指导意见和改进建议。 （三） 季度考核 （1） 季度结束后 个工作日内，直接上级就工作绩效与被考核人面谈， 共同总结上季度任务目标完成情况，同时讨论确定下季度工作目标、计划。 考核人参考财务部等部门提供的数据以及日常的观察和被考核人的工作业 绩对被考核人的财务、顾客、内部运营、学习成长方面进行独立考核评价，并在 相应的考核评分表中填写考核评分部分。 （2） 涉及到直接上级和下级考核的岗位，视情况由直接上级或综合管理 部组织进行考核。 （3） 综合管理部统计汇总考核得分。 （四） 综合管理部收集被考核人的评分资料，进行统计、汇总。 公式 4-1：季度综合考核得分＝财务维度考核得分×权重＋顾客维度考核 得分×权重＋内部运营维度×权重＋学习与成长维度×权重 （五） 计算个人季度综合考核结果 综合管理部根据个人季度综合考核得分参照《表一》确定个人季度考核系数 表一 个人考核评定表 等级 A+ A B+ B C+ C D+ D 个人考核得 110 100- 96- 90- 80- 70-79 60-69 60 分 个人考核系 数 1.2 109 99 95 89 1.1 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0 （六） 审批个人季度综合考核结果 综合管理部汇总所有考核结果、考核系数和等级确定结果，报薪酬考核委 员会审批。 （七） 个人季度综合考核结果反馈 综合管理部组织各直接上级在季度考核结束一周内将最终考核结果反馈给 被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足， 听取被考核人的意见并详细记录。 第二十四条 个人季度综合考核结果的用途 个人季度综合考核结果直接影响绩效工资，间接影响年终奖金。同时季度 考核结果还影响工资的升降、晋升、培训发展等。季度综合考核结果对于薪酬的 影响具体见《杭州城建发展公司薪酬管理制度》。 年度考核 第二十五条 年度考核对象 年度考核对象为公司的所有在岗的正式员工。 第二十六条 个人年度考核 主要是对员工本年度的财务维度、顾客维度、内部运营维度和学习成长四个 维度进行全面综合考核，对员工的长期发展和能力表现进行评价。 第二十七条 年度考核 客户维度、内部运营维度、学习成长维度三个维度的年度考核结果为四个季 度考核结果的算术平均值。 财务维度的年度考核是把年度的实际工作完成情况和年初确定的年度目标 进行对比评价，得出财务维度的年度考核得分。（备注：“净资产收益率”指标 只做年度考核应用）。 年度考核的最终结果即为四个维度考核得分之和。 第二十八条 个人年度考核流程 （八） 年度考核和第四季度考核一起进行。 （九） 除考核申诉外，年度考核应该在考核年度结束后 15 个工作日内完 成。 第二十九条 个人年度综合考核结果汇总 综合管理部负责根据客户维度、内部运营维度、学习成长维度三个维度的个 人季度考核得分情况确定三个维度的年度得分，同时综合管理部负责汇总各被 考核者的年度财务维度的考核评价得分，以此为基础计算被考核者年度总的评 价得分，根据《表一》的有关规定评定个人年度考核系数和考核等级。 第三十条 年度考核结果的审批 综合管理部在考核年度结束后 12 个工作日内把考核结果报薪酬考核委员会 审批。 第三十一条 绩效面谈和跟踪 （一） 直接上级在考核结束一周内将考核结果与奖惩决定反馈给被考核 人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进计 划。 （二） 综合管理部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第三十二条 个人年度考核综合结果的用途 个人年度综合考核结果主要作为员工年终奖发放、岗级工资调整、晋升、岗 位调整、培训发展等工作的依据。 （三） 奖金发放。在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系 数，影响年终奖的最终获取。具体见《杭州城建发展公司薪酬管理制度》。 （四） 岗级工资调整。具体情况见《杭州城建发展公司薪酬管理制度》。 （五） 晋升。年度业绩考核等级为 A+级和 A 级的员工，优先列为晋升对 象。 申诉及处理 第三十三条 申诉受理机构 薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合管理部是薪酬考核 委员会的日常办事机构，一般申诉由综合管理部负责协调、处理。 第三十四条 提交申诉 被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向综合管理部申诉， 申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。基层员工的申诉由综 合管理部经理直接处理，中层管理人员的申诉由薪酬考核委员会处理。 第三十五条 申诉受理 （一） 综合管理部接到一般员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理 的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 已受理的一般员工申诉事件，由综合管理部经理组织对员工申诉内 容进行调查，与员工所在部门负责人进行协调、沟通。 （三） 申诉处理答复：综合管理部应在十五个工作日内明确答复申诉人； 综合管理部不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核委员会处理，并将进展情况 告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查 并将处理结果通知申诉人。薪酬考核委员会的处理结果是申诉处理的最终结果。 附则 第三十六条 第三十七条 第三十八条 本制度由薪酬考核委员会审核，总经理批准执行。 本制度自发布之日起实施。 本制度由综合管理部负责解释。 附件一：季度绩效考核评价表 杭州城建发展公司考核评价表 被考核人姓名： 层面 财务层面 权重 指标编号 关键成功因素 ％ 所在岗位： 所在部门： 绩效指标 指标定义/公式 目标值 考核期间： 实际值 考核评价得分 权重 1 ％ 2 ％ 3 ％ 4 ％ 5 ％ 6 ％ 7 ％ 合计 客户层面 ％ 1 ％ 2 ％ 3 ％ 4 ％ 5 ％ 6 ％ 7 ％ 合计 内部运营 层面 ％ 1 ％ 2 ％ 3 ％ 4 ％ 5 ％ 6 ％ 7 ％ 合计 学习成长 层面 ％ 1 ％ 2 ％ 3 ％ 4 ％ 5 ％ 6 ％ 7 ％ 合计 合计得分 加权得分 考核主体 信息来源 附件二：绩效考核评价结果汇总表 考核结果汇总表 序号 岗位名称 姓名 考核评价得分 考核系数 附件三：考核申诉表格 表 3-1 申诉表 申诉人姓名 所在部门 申诉事项 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 3-2 申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况: 处理记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： （ ）其它 附件四：考核反馈结果通知单 表 4－1 考核反馈通知单（季度） 制表人：（综合管理部 姓名 ） 制表日期： 编号： 部门 财务维度 财务维度考核得分为： 顾客维度 顾客维度考核得分为： 内部运营维度 维度考核得分为： 学习成长维度 维度考核得分为： 年第 季度 个人季度考核得分 个人季度考核系数 直接上级评价及指导意见： 签字： 日期： 个人发展计划： 签字： 日期： 表 4－2 考核反馈通知单（年度） 制表人：（综合管理部 姓名 ） 制表日期： 编号： 部门 年 个人财 务维度 年度财务维度考核得分： 考核结 果 其他维 客户维度季度考核平均分： 度考核 内部运营维度季度考核平均分： 结果 学习成长为维度季度考核平均分： 年度考 核得分 年度考核得分： 年度考 核系数 直接上级评价及指导意见： 签字： 日期： 个人发展计划： 签字： 日期：
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广西运德下属经营单位考核办法
绝密文件 严紧外传 广西运德汽车运输集团 下属经营单位考核办法 （试行） 广西 南宁 目 录 第一章 总则..................................................................................................................2 第二章 目标任务额的预测方法..................................................................................2 第三章 目标任务的综合确定方法..............................................................................3 第四章 下属经营单位考核指标设计..........................................................................3 第五章 考核得分的具体计算方法..............................................................................4 第六章 考核结果的使用..............................................................................................5 第七章 考核管理部门和流程......................................................................................6 第八章 附则..................................................................................................................6 附表：...........................................................................................................................7 第一章 总则 第一条 为了规范广西运德集团公司对下属经营单位的考核管理，提高集团的业务管理水平， 特制订本制度。 第二条 本规定适用于广西运德集团公司下属分公司、控股子公司和其他经营单位。 第二章 目标任务额的预测方法 第三条 目标任务的预测方法可以采用目标任务额预测模型，如附表 1 所示。 第四条 以营收额预测为例，目标任务额预测模型包括 10 个指标：目标期营收预测值(Y)、去 年同期营收额(H)、营收额变动趋势(a)、当地行业景气程度(b)、宣传促销因素(c)、技术 产品服务改进因素(d)、新班线、新产品因素(e)、政策因素(f)、竞争对手(g)和公路建设 (h)。 第五条 目标期营收预测值 Y=H（1+a+b%+c%+d%+e%+f%+g%+h%） 第六条 营收额变动趋势(a)＝（线性回归值-上期营收额）/上期营收额，将过去几年的数据 录入 EXCEL 表中，选择折线图图表类型，然后用鼠标右键点击曲线，选择趋势线， 在选项中选中显示公式，利用公式就可求出目标年度的线性回归值。对于特殊年度 （如非典年）需要进行调整处理，比如 2003 年的营收和利润额可以用上一年度的值 代替。 第七条 当地行业景气程度(b)表示与去年相比当地行业发展的状况好坏。 第八条 宣传促销因素(c)表示本企业的宣传促销活动对营收的可能影响。 第九条 新班线、新产品因素(e)表示班线、产品、服务调整带来的影响。 第十条 政策因素(f)表示相关政策对营收带来的影响。 第十一条 竞争对手(g)表示主要竞争对手未来可能带来的影响。 第十二条 公路建设(h)表示公路建设给当地带来的影响。 第十三条 当地行业景气程度(b)、宣传促销因素(c)、新班线、新产品因素(e)、政策因素(f)、竞 争对手(g)和公路建设(h)7 个因素依据经营单位的具体情况来对可选数值进行选 择，可选数值表示因素对营收的影响状况，0 表示没有影响，负值表示不利的影 响，正值表示有利的影响，大小表示影响程度。 第十四条 在对因素指标值进行选择时，需要写明选择的具体原因，作为合理预测考核的 依据。 第十五条 对于利润为负值或由负值变为正值的特殊情况，可以采用经验预测法。 第三章 目标任务的综合确定方法 第十六条 对目标任务的确定采用目标任务综合确定模型，如附表 2。 第十七条 由集团下属公司领导、经营管理部经理和主管副总经理或总经理助理分别对经营 单位的目标任务额进行悲观预测、中观预测和乐观预测。集团下属公司领导只对 本单位进行预测，经营管理部经理组织对所有下属经营单位进行预测，主管副 总经理或总经理助理只对自己管辖的经营单位进行预测。 第十八条 从公平性和合理性角度出发，设计了三类预测人员的权重值，集团下属公司领 导为 30％，经营管理部经理为 30％，主管副总经理或总经理助理为 40％。 第十九条 对集团下属公司领导、经营管理部经理和主管副总经理或总经理助理的悲观预测 中观预测和乐观预测值分别进行加权求和，得到目标任务额的区间值，作为年 终考核的参照。 第四章 下属经营单位考核指标设计 第二十条 对下属经营单位的考核指标分为三大类：主指标、扣分项指标和否决指标，如附 表 3 所示。 第二十一条 主指标包括四个分项指标：努力程度指标、贡献大小指标、资源利用指标和合理 预测指标。 第二十二条 努力程度指标是为考核下属经营单位达成目标状况而设置的指标，包括营收额 指标和利润额两个细分指标。 第二十三条 贡献大小指标是从下属经营单位对集团整体的营收和利润的贡献角度来进行考 核，细分指标为营收额和利润额的绝对值 第二十四条 资源利用指标是从集团对下属经营单位投入资源的回报来进行考核，考核细分 指标为总资产回报率，总资产回报率=经营单位净利润/0.5（年初总资产＋年末 总资产）。 第二十五条 合理预测指标对下属经营单位目标任务预测的合理性和科学性进行考核，目标 是惩罚虚假预测和提高其预测水平。 第二十六条 扣分项指标包括责任肇事率、责任死亡率、责任受伤率、直接经济损失率、周转量 和服务质量等指标，具体指标参见《下属经营单位经济承包责任制》。目的是从多 个相对重要的方面进行考核，这些指标可以不断随着集团的发展来进行调整。 第二十七条 否决指标是指发生特大恶性死亡责任事故时，要对下属经营单位进行重罚。 第五章 考核得分的具体计算方法 第二十八条 努力程度指标考核结果是通过年终的实际任务完成额与悲观、中观和乐观目标额 相对比的得分。最终还需对营收额和利润额完成得分进行加权求和，根据集团目 前的状况，确定营收得分的权重为 40％，利润得分的权重为 60％。 低于悲观值：50 分； 大于等于悲观值，小于悲观值和中观值的中间值：70 分； 大于等于悲观值和中观值的中间值，小于中观值：80 分； 大于等于中观值，小于中观值和乐观值的中间值：90 分； 大于等于中观值和乐观值的中间值，小于乐观值：100 分； 大于等于乐观值：120 分。 第二十九条 贡献大小指标考核结果是根据年终营收和利润额的绝对值多少来进行评价得分。 最终还需对营收额贡献和利润额贡献得分进行加权求和，营收贡献得分的权重 为 40％，利润贡献得分的权重为 60％。 营收额贡献得分 低于 10 万：80 分； 大于等于 10 万，小于 100 万：90 分； 大于等于 100 万，小于 1000 万：100 分； 大于等于 1000 万，小于 10000 万：120 分； 利润额贡献得分 低于－50 万：40 分； 大于等于－50 万，小于 0：60 分； 第三十条 大于等于 0，小于 1 万：80 分； 大于等于 1 万，小于 10 万：90 分； 大于等于 10 万，小于 100 万：100 分； 大于等于 100 万，小于 1000 万：120 分； 大于等于 1000 万：150 分 资源利用指标考核结果是根据经营单位总资产回报率来进行评价得分。 低于 2％：40 分； 大于等于 2％，小于 4％：60 分； 大于等于 4％，小于 6％：80 分； 大于等于 6％，小于 8％：90 分； 大于等于 8％，小于 10％：100 分； 大于等于 10％，小于 15％：120 分； 大于等于 15％：150 分 第三十一条 合理预测指标考核，依据预测依据的合理性和科学性进行考核，每发现一个因 素的预测依据虚假，经核实，扣 20 分。 第三十二条 扣分项指标如果未达标，按扣分标准在主指标得分的基础上进行扣分。扣分标准 参见《下属经营单位经济承包责任制》。 第三十三条 否决指标考核，如果经营单位发生特大恶性死亡责任事故，此项指标得分为 0 分， 未发生则为 100 分。 第六章 考核结果的使用 第三十四条 集团下属经营单位的考核结果主要用于考核经营单位领导班子的经营风险奖金。 绩效工资的计算办法请见《薪酬管理制度》 经营风险奖金额＝集团下属经营班子成员已交风险金×经营考核得分/100 第三十五条 超利奖与考核结果挂钩。 集团下属经营单位完成中观目标利润的，其经营班子成员按超利部分税后的 13％给予超利奖，单位正副职领导的超利奖分配系数分别为其绩效工资系数。 集团下属经营单位完成中观目标利润的，集团给予经营单位全体员工超利奖， 奖励比例为超利部分企业完税后的 10％，由财务管理部统一划拨。 第七章 考核管理部门和流程 第三十六条 经营管理部是目标任务预测和对下属经营单位考核的归口管理部门。 第三十七条 集团各下属经营单位领导负责组织预测本单位下一年度的营收预测和利润预测 ， 集团主管副总经理或总经理助理对自己管辖的经营单位进行预测，并于 11 月 25 日前交经营管理部；由经营管理部组织对所有下属经营单位下一年度的营收预 测和利润预测工作，并进行汇总计算，并编制整体的《下属经营单位目标任务预 测汇总表》（见附表 4）。 第三十八条 由总经理召开总经理办公会对下一年度的《下属经营单位目标任务预测汇总表》 进行讨论、修订并下发执行。 第三十九条 考核期结束，由经营管理部按照实际任务完成情况，对照考核标准进行考核得 分的计算，并编制《下属经营单位考核结果汇总表》（见附表 5）。 第四十条 由集团公司总经理对《下属经营单位考核结果汇总表》审批，审批后下发执行。 第八章 附则 第四十一条 本制度自正式下发之日起执行。 第四十二条 本制度由经营管理部负责解释。 附表： 附表 1－目标任务额因素预测模型－以营收额举例 指标 指标解释 指标可选数值 目标期营收预测值(Y) Y=H（1+a+b%+c%+d%+e%+f%+g%+h%） 去年同期营收额(H) （线性回归值-上期营收额）/上期营收额 特殊年度（如非典年） 需要进行调整处理，比 如 2003 年的 营收 和利 营收额变动趋势(a) 润额可以用上一年度的 值代替 当地行业景气程度(b) 与去年相比当地行业发展的状况好坏 -3,-2,-1,0,+1,+2 ,+3 宣传促销因素(c) 本企业的宣传促销活动对营收的可能影响 技术产品服务改进因素(d) 技术产品服务改进对营收带来的影响 新班线、新产品因素(e) 班线、产品调整带来的影响 -2,0,+2,+5,+10 政策因素(f) 相关政策对营收带来的影响 -10,-5,-2,0,+2,+5,+10 竞争对手(g) 主要竞争对手未来可能带来的影响 -10,-5,-2,0,+2,+5,+10 公路建设(h) 公路建设给当地带来的影响 0,+1,+2 -2,0,+2,+5 -2,0,+2,+5 ,+10 附表 2－目标任务综合确定模型 预测相关人员 乐观预测值 中观预测值 悲观预测值 权重 主管副总经理或总经理助理 40％ 经营管理部经理 30％ 集团下属公司领导 30％ 加权求和结果 附表 3－运德集团下属公司考核指标分类汇总表 指标分类 主指标 考核细分指标 考核得分 权重 1 努力程度指标 60％ 2 贡献大小指标 15％ 3 资源利用指标 15％ 4 合理预测指标 10％ 标准分 100 分 具体的扣分项指标见《承包责 扣分项指标 任书》，是除去营收、利润和 特大恶性死亡责任事故指标以 依据扣分标 准扣分 外的其他指标。 达 标 加 100 否决指标 11 特大恶性死亡责任事故 分 不达标 0 分 经营单位考核得分 附表 4－下属经营单位目标任务预测汇总表 下属经营 单位名称 营收预测值 悲观值 中观值 利润预测值 乐观值 悲观值 中观值 备注 乐观值 附表 5－下属经营单位考核结果汇总表 下属经营单位名称 主指标得分 扣分 否决指标得分 最终得分 备注
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管理人员（总经理至经理，10个岗）浮动工资考核办法
总经理助理浮动工资考核办法 序号 一 项 目 业务拓展 （50 分） 内 容 标准分 考核分 总计分 1、宣传资料的准备与编制； 10 2、宣传思路及办法； 10 3、市场调查与分析； 10 4、谈判资料准备与联系； 10 5、谈判及其结果的整理； 10 6、拓展新项目一个（年终考核，分值占业务拓展内容 40 分）。 二 三 人员考核 （30 分） 其他工作 （20 分） 1、考核时间的安排； 5 2、考核办法的实施； 10 3、考核情况的汇总； 5 4、考核结果上报。 10 1、涉外事情的谈判； 5 2、涉外会议的参与； 5 3、政府职能部门的联系； 5 4、总经理安排的其他工作。 5 等级 项目经理浮动工资考核办法 序号 一 二 三 项 目 内 容 全面负责管理处管理工 1、审定各部门工作计划； 作。 2、监督、检查各部门各项工作的落实情况，发现问题及时 （8 分） 采取处理措施。 1、与自来水公司、供电局、天然气公司等职能部门建立长期 关系； 2、与房地局、物业管理处建立良好关系，确保物业资质年 检顺利进行； 与政府职能部门保持良 3、与市物价局房地价格管理处建立良好关系，确保物价备 案工作的顺利进行； 好关系。 4、与辖区内街道办事处、市容市政、当地派出所建立良好关 （13 分） 系，确保熟地业务顺利展开； 标准分 3 5 2 2 2 3 5、参加物业协会相关会议，掌握相关政策； 2 6、与同行业建立横向沟通，借鉴先进经验，提高服务管理 水平。 2 1、结合管理处实际情况，调整人员编制； 组织对员工的招聘、培 训、考核，提高员工素 2、审核各部门培训计划与实施； 质与技能。 3、按照员工考核办法实施奖惩，调动员工工作主动性和创 （11 分） 造性。 3 4 4 考评分 总计分 等级 项目经理浮动工资考核办法 序号 四 五 六 七 项 目 完成年度经济指标。 （35 分） 内 容 1、按计划完成经济指标； 2、按照月、季合理分配收费比率，提高收费率； 3、开展多种经营，增加经济收入。 1、健全管理处各项规章制度，贯彻落实； 2、加强装修管理，确保大厦整体结构及公共设施、设备完 好，维护大厦整体形象； 严格按照规章制度、操 3、督促检查大厦设施设备，确保运行正常，为业主或用户提 作规程，检查各部门落 供方便、快捷的服务； 实情况。 4、加强治安与消防工作检查，确保项目无重大刑事责任事故 （22 分） 与消防隐患； 5、不定期抽查大厦卫生清洁工作，及时提出整改意见； 6、控制成本开支，降低能耗。 负责主持工作例会，传 1、组织各部门经理讨论工作计划与实施方案。提出工作要 达公司指示。 求，指出工作中的不足，总结工作并要求及时整改； （6 分） 2、提高员工凝聚力，增强团队精神。 其他工作。 （5 分） 完成上级赋予的临时工作任务。 标准分 25 5 5 2 3 3 8 2 4 3 3 5 考评分 总计分 等级 客户服务部经理浮动工资考核办法 序号 一 二 三 四 五 六 七 八 项 目 内 容 负责部门工作，编制部 1、部门工作流程、岗位职责健全； 门工作计划并组织实施 2、编制月、周工作计划； （8 分） 3、编制月报表、年工作总结。 组织完成各项费用的收 1、按计划完成月、季经济指标； 取 2、按期收取代缴费用； （35 分） 3、掌握欠费情况，及时催收催缴。 组织部门员工培训，掌 1、定期组织学习相关法律法规、收费标准及服务标准； 握物业管理相关知识（6 2、培训业务知识、服务意识、礼节礼貌。 分） 办理业主入住、装修手 1、档案齐全，保管严格，记录准确； 续并建立业主档案 2、掌握业主入住、装修及租户情况； （9 分） 3、熟悉住户姓名、房号、成员、公司名称、电话等相关信息。 1、 妥善处理用户投诉，对用户的合理要求及时给予答复， 有效 负责处理业主投诉，定 投诉解决率达 90%以上； 期进行回访，及时反馈 信息 （13 分） 2、 定期进行客户回访，回访率达到 90%以上，信息反馈畅 通。 开展各项商务服务、特 1、积极开展多种经营，增加经济收入； 约服务 （8 分） 2、服务规范、方便住户、价格合理。 1、组织保洁员进行业务知识、服务意识培训； 管理、监督保洁工作 2、每周安排工作计划； （8 分） 3、每周检查工作两次以上，发现问题及时整改。 日常工作安排、落实与 1、日常工作有安排，每天部门有汇总； 标准分 3 2 3 28 4 3 3 3 3 3 3 5 8 5 3 3 2 3 2 考评分 总计分 等级 汇总 （8 分） 九 2、每天检查业务工作、服务礼仪、费用收取情况； 3、对本部门员工实施月、季考核与汇总。 完成领导委派的其他工 及时、保质完成上级交办的工作。 作。 （5 分） 3 3 5 办公室主任浮动工资考核办法 序号 项 目 内 容 1、协助项目经理定期检查各部门制度落实情况； 一 二 标准分 3 2、统计各部门考勤、上报，员工转正等事宜； 执行公司各项制度规 3、各部门福利申领、发放； 定，做好员工的调整、 4、按公司规定办理新员工入职手续，组织适当培训； 考勤、考绩、奖惩工作。 5、按公司规定办理离职手续，认真填写离职员工退还公司物品 （20 分） 清单，核对出勤天数和各种代扣费用，交财务部核发工资； 6、了解员工思想动态，掌握人员流动情况； 7、负责员工工服的制作，配备与管理。 1、负责外来公文签收、登记，报送领导及有关部门批示和传 阅； 2、负责办公室各类文件的清理、保管； 3 2 3 3、按公司规定开具公司对内、对外的各类介绍信、证明公文； 2 做好文件、档案、资料的 4、档案资料、图纸、合同等分类造册，清单明细； 管理与保存工作。 5、做好员工档案管理，对入、离职员工档案资料及时调整； （20 分） 6、负责管理处计划、总结、规章制度等内部公文（资料）的拟 稿、修改、校对； 7、做好大厦各类钥匙的管理工作，领用严格登记，存档； 8、档案管理按类上架进柜，标识明确，并做好防火、防盗、防 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 考评分 总计分 等级 潮、防虫、防泄密等事件发生； 9、经常对档案材料进行检查，及时增补、完善； 2 10、按有关规定保管、使用公司行政印章，使用登记详细。 2 办公室主任浮动工资考核办法 序号 三 四 五 六 项 目 组织安排各类会务工 作，并督促检查落实情 况。 （15 分） 组织员工培训与考评工 作。 （13 分） 负责办公用品的申报、 请领与发放工作。 （12 分） 检查员工的工作纪律及 内 容 1、负责各类内务会议的通知及准备工作； 2、做好会议记录； 3、按时参加公司各类会议，准确传达会议精神，做好上传下 达； 4、检查各部门会后落实情况，督促完成； 5、每周五提交各部门本周工作总结和下周工作计划。 1、每年年终前完成年度员工培训工作总结和来年年度培训工作 计划，并组织实施； 2、定期检查各部门培训记录，了解培训情况，及时提出整改意 见。 3、协助项目经理完成月、季考核与汇总。 1、协助各部门做好物品采购计划，做到计划采购，把库房积压 降至最低； 2、负责办公设备、办公用品的保管理和发放，对存量不能满足 使用时，及时申请采购； 3、每月初汇总各部门当月采购计划，申报； 4、建立个人物品领用登记册及大件物品个人卡，确保离职人员 公司财物不流失。 1、定期检查员工着装情况及仪容仪表； 标准分 3 3 3 3 3 5 3 5 3 3 3 3 3 考评分 总计分 等级 七 八 仪容仪表。 2、协助安排各部门人员值班，监督打卡。 （6 分） 与政府相关部门保持密 1、与政府相关部门建立良好的关系； 切联系。（9 分） 2、与业务相关部门保持良好关系。 其他工作。 （5 分） 3 5 4 5 完成上级交办的其他临时性工作。 协防部经理浮动工资考核办法 序号 一 二 三 四 项 目 内 容 1、训练计划：组织与实施； 负责部门工作计划制定 2、消防知识的培训与演练； 与实施 3、保安的日常防范意识与业务技能熟练程度； （13 分） 4、保安的形象、礼节与肢体语言应用。 1、消防设施完好率 100%； 2、灭火器配置到位，摆放正确； 负责消防工作的管理、 3、24 小时巡查，并有记录； 监督与检查。 4、月组织一次消防设施普查； （29 分） 5、提醒各单位加强防火工作； 6、全年消防零事故率。 1、及时准确传达公司指令与要求； 主持召开部门工作例会 2、组织安排周会，总结、讲评周工作情况及下周工作安 （6 分） 排； 3、按计划完成月份考核工作。 负责大厦安全工作 1、岗位值班正规，恪尽职守，有详细工作记录； （30 分） 2、严格携物出门检查、登记制度； 标准分 3 5 3 2 10 2 2 2 2 11 2 2 2 3 3 考评分 总计分 等级 五 3、严格外来人员登记制度； 4、实行夜班巡楼报岗制； 5、全年大厦无治安责任事故； 6、制订各种突发事件应急处理方案。 密切警民关系，搞好内 1、与公安机关、保安协会保持良好关系； 外协调 2、履行公安机关要求的相关手续； （8 分） 3、协助公安机关做好大厦刑事案件的处理工作。 2 2 17 3 3 3 2 协防部经理浮动工资考核办法 序号 六 七 项 目 内 容 1、车辆停放井然有序，实行一位一车制； 负责监督、检查车辆停 2、交通指挥手势规范到位； 放管理 3、车辆无丢失、擦伤、碰撞； （9 分） 4、有准确的车辆出入时间记录。 其他工作（5 分） 完成上级交办的其他临时性工作。 标准分 2 2 3 2 5 考评分 总计分 等级 运行部经理浮动工资考核办法 序号 一 二 三 项 目 内 容 负责本部门年度工作计 1、员工培训计划制订与实施； 划的制订与实施。 2、部门月采购计划审核与上报； （9 分） 3、制订部门年度、月、周工作计划。 1、制定设施设备检查、维修养护计划与实施，发现问题及时解 决； 设施设备完好率 98%以 2、设备运行严格执行操作规程，无重大责任事故； 上，无重大设备安全责 3、建立设备运行纪录与检查登记制度； 任事故。 4、设施设备清洁、无污染； （42 分） 5、建立突发事件处理与应急预案； 6、设备完好率 98%以上。 1、定期组织员工技能培训，不断提高业务技能； 检查、监督、指导本部门 2、定期组织部门工作例会，汇总情况，解决问题； 员工工作，定期进行技 3、定期检查运行记录、保养纪录，督促员工严格规程与标准； 能考核。 4、建立员工日常考核制度与每月考核制度； （20 分） 5、业主、客户维修的返修率为零。 标准分 3 3 3 4 15 8 3 5 7 4 4 3 3 6 考评分 总计分 等级 四 五 七 负责涉外单位的维修与 1、做好涉外设备的保养、维修与监管工作； 房屋装修监管。（8 分） 2、严格房屋装修监管与验收。 1、节约能源、材料，降低成本，无浪费现象； 成本控制 （17 分） 其他工作。（5 分） 3 5 2、定期分析运行成本，提出合理化建议； 5 8 3、开展多项维修服务，增加经营收入。 圆满完成上级交办的其他任务。 4 5 经营部经理浮动工资考核办法 一 二 三 1、第一季度 136 万元 完成年度经济指标 2、第二季度 147 万元 （598 万元）。 3、第三季度 153 万元 （60 分） 4、第四季度 162 万元 全面负责伟业大厦的招 1、掌握市场动态，对竞争性楼盘每季做一次市场调查； 2、针对市场变化，制定相关措施或解决办法； 租工作。 （20 分） 3、严格执行公司制定的价格体系，特殊情况及时上报； 4、针对经营状况，做相应的宣传推广。 1、按照工作程序办理客户的入住、退房手续； 60 3 4 5 8 2 2、与客户谈判，签订租赁合同； 4 3、统计月回款与财务核对后，逐笔登记台账； 2 负责伟业大厦招租中的 4、接待来访客户，电话追踪或上门拜访，真实记录客户谈判过程； 管理工作。 5、及时调整房屋出租明细一览表； （15 分） 6、定期分析客户未成交的原因； 1 1 1 7、加强与老客户交流，掌握客户的流动性； 2 8、做好客户信息的记录，建立客户资源的档案； 1 四 其他工作 （5 分） 9、经常对租赁合同进行检查，及时调整合同，对到期合同重新归档。 1 完成上级赋予的其他临时性工作 5
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恒大总部考核地区公司绩效管理办法
总部考核地区公司绩效管理办法 第一部分：恒大地产总部考核地区公司绩效管理办法 1. 目的与导向 1.1 地区公司考核作为总部绩效管理体系中的重点内容，其目的是为引导各地区公司负责人 专注经营，以利润为导向，在健康发展中追求高速成长，实现高速可持续成长； 1.2 本办法作为《恒大地产绩效管理手册》中的重要组成部分，其目的在于鼓励各地区公司 管理团队积极、健康地向上发展，使恒大地产总部战略目标得以实现； 2. 考核范围 适用于恒大各地区公司负责人 3. 考核周期（以企业经营周期为准，即年度）： 1）半年度考核+年终考核 2）月度追踪 4. 考核办法 1）各地区公司负责人需在年初签订《年度目标责任书》，以半年为时间节点界定 届时所 实现的各项经营指标目标值； 2）财务视角为绝对业绩指标，是地区公司奖金总额计算基础，不设权重，务必百 分百 完成； 3）管理指标（客户维度、内部管理维度、学习与成长维度）指标为反映分公司可 持续 发展能力指标，设定各项权重，以计算绩效系数； 4）管理指标完成情况，由运营审计部审查，出示意见，作为评分依据； 5. 其它 1）本制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损 失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件将单独 处 理。 2）本办法由人力资源部负责解释。 3）本办法自下发之日起执行。 第二部分：恒大地产地区公司考核指标 1. 财务视角 基准指标（绝对业绩） 基准指标反映了公司经营的成果，作为奖金计算的基础，不设定权重。 2. 客户视角 3. 内部流程视角 4. 学习与成长视角 备注：当年无法取得数据的指标项，其相应权重比例平均分摊至其他各项指标。 恒大地产总部 2019 年 3 月 1 日
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广州利华物业管理有限公司绩效考核管理制度
公 司 COMPANY:TO: 傳 真 號 碼 FAX NO.: 編 號 REF: 广州利华物业管理有限公司 绩效考核管理制度 （试行稿） 编制 审核 批准 日 期 07 年 7 月 11 日 修订状态 第一次 xx xxx xxx 日期 日期 日期 年 月 日 2007 年 6 月 11 日 2007 年 6 月 11 日 修订记录 修改内容 修改人 见说明一 关文敏 审核人 批准人 OUR 1、 目的：为加强对物业公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证物业公 司绩效考核工作顺利、 有效的进行；提高员工队伍素质，优化人员结构，保持 物业公司人力资源的活力和竞争力，特制定物业公司绩效考核管理制度。 2、适用范围：本规定适用于物业公司全部员工的绩效考核工作； 3、名词解释： 3.1 绩效考核——绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作 能力、工作 态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。物业公司绩效考核分年中 绩效考核、年终绩效考核； 3.2 季度考核——季度考核的主要内容是季度的工作业绩和工作表现（工作表 现主要体 现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系），重点是工作业绩的考核。 3.3 年终考核——年终考核的主要内容是本年终的工作业绩、工作表现（工作表 现主要体 现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系）和工作能力，重点是工作 能力的考核。年终考核按自然年进行。（所有员工） 绩效评估时间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级以上员工（含项目经理） 季度/年终评价 待定 专业技术人员 季度/年终评价 待定 营销类员工 季度/年终评价 待定 普通员工/资深员工 季度/年终评价 待定 经理级以下管理人员（主管，主办，督 季度/年终评价 待定 导） *注: ① 评价周期为一季度,评价时间区间:自然季度。 ② 评价最迟在每季度下一个月的 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年终评价一般在每年的 12 月底开始。在年终评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。 4、考核排序及评估方法： 4.1 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 评价方法 经理级以上员工（含 述职评价及奖惩记录 副经理，经理助理） 经理级以下管理人员 （主管，主办，督 评价内容 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 （材料：每月职能部门/项目汇报材料） 述职或评价表及奖惩记 基于关键指标落实的工作目标完成评价 录 （材料：每月项目内部门汇报材料） 导） 营销类员工 评价表及奖惩记录 基于操作流程或绩效标 专业技术类员工 准的行为评价奖惩记录 普通员工/资深员工 评价表及奖惩记录 基于工作计划完成情况的工作职责评价 评价表 评价表 4.2 排序方案 4.2.1 各职能部门/项目按得分高低实行正态分布的强制排序： 即第 1-3 名定为 A“优秀”；第 4-6 名定为 B“良好”；第 7-11 名定为 C“合格”；第 12-13 名定为 D“需改进”（如有必要时定为 E“不可接 受”）。 4.2.2. 参加项目排序的项目包括： 总办，财务部，人力资源部，工程部，品质部，利华，南湖利华，从化利 华，利华，会所，公寓，世纪利华，利华大厦 等级 名额 优秀（A） 3 个（占 22.5%） 良好（B） 3 个（占 22.5%） 合格（C） 5 个（占 40%） 需改进（D） 2 个（占 15%） 不可接受（E） 视情况而定 4.2.3 统一要求的绩效评定，所有员工评定等级分布比例如下：（各职能部门/项目 可根据需要，进一步细化各等级，报总办核准，总经理审批后执行。） 等级 A：优秀 B：良好 C：符合要求 D：尚待改进及及 E：不可接 受 比例 4.2.4 10％ 20％ 50％ 20% 为了鼓励各职能部门/项目员工的团队精神，让员工能更尽心尽力辅助本职 能部门/项目各级管理人员工作，职能部门/项目的正态排行等级将决定本 项目内员工的绩效评价等级分布情况。职能部门/项目的绩效评价等级与本 项目内的绩效评价等级分布参照下表标准（规定的百分比为上限）。 项目负责人绩效评 价分数 项目内员工绩效分数比例 A 级（优 B 级（良 C 级(符合要求 D-E 级（尚待改进 秀） 好） A 20% 30% 45% 5% B 15% 25% 50% 10% C 10% 20% 50% 20% D 0% 10% 60% 30% E 0% 5% 55% 40% 及不可接受） 4.2.5 职能部门/项目经理级员工绩效评价等级与职能部门/项目正态排序等级相 一致, 不参与本部门/项目员工排序。 4.2.6 董事长，总经理，副总经理，总经理助理组成本制度最终裁判小组，负责 对公司绩效考核结果的最终裁定，绩效评价等级只与物业公司业绩挂钩， 不参与公司员工的绩效考核排序。 4.2.7 几类特殊人员的考核排序 处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。 新转正员工：转正满 2 个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不 满 2 月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力 资源部审批时间为准。 调岗员工： 调入职能部门/项目依据调出职能部门/项目所做的“提前考 核”结果，结合员工在本职能部门/项目的表现进行考核。员 工参加考核期内工作时间超过一半职能部门/项目的排序，参 加排序职能部门/项目的直接上级负责与员工进行绩效面谈。 5、绩效考核工作主要环节： 绩效规划 1.制定工作计划 结果应用 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效执行 2.计划跟进与调整 3.过程辅导与激励 绩效评估（考核） 4.绩效评定 含自评和上级评定 5.绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈 6．个人能力发展计划 6、各环节的具体要求： 6.1 季度或年终目标计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前） 6.1.1 直接上级在职能部门/项目年终规划的基础上，把职能部门/项目工作计 划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。 6.1.2 主管级以上员工（包括主管级）应在本岗位重点工作基础上，根据自己 的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》。 6.1.3 直接上级对季度或年终主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺和 参与评价者等项内容进行审批； 6.1.4 直接上级在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的《工作业绩计划/考核 表》，作为该员工工作指导与考核依据，双方并各备案一份； 《工作业绩计划/考核表》见附件 2《绩效计划/考核表》，此为建议模版，各部门可以根 据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向总经办备案。 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程） 6.2.1 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确 认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以 下情况： 6.2 权重大于 20%的工作任务取消或新增； 现有任务权重变化（增减）超过 20%。 6.3 过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程） 直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通 ， 并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回 顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。 6.4 员工自评及述职： 6.4.1 每季度或年终结束后，所有员工对照《岗位责任书》及《季度或年终工 作业绩计划书》，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方 面，将该季度或年终工作完成情况向直接上级进行述职并提交书面述 职报告； 6.4.2 各职能部门/项目的述职工作要有计划，提前安排，保证质量； 6.5 考核评定： 6.5.1 所有员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第 一周结束日前） 直接上级应按照员工的《岗位说明书》、 《绩效计划/考核表》 的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负 责人、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作 业绩和核心胜任能力进行评价。 直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 隔级上级最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时 反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员 工直接上级进行协商。 6.5.2 所有经理级以上管理人员增加本职能部门/项目员工评价作为参考 随机选取 50%本职能部门/项目员工参与 被选到员工随机抽取一个本职能部门/项目管理人员名单， 填写《管理人员评价表》。 6.5.3 项目负责人与职能部门经理级以上管理人员进行交叉评审作为参考 每位项目负责人对每位职能部门负责人填写《管理人员评价 表》 每位职能部门负责人对每位项目负责人填写《管理人员评价 表》 6.5.4 各职能部门/项目在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况 下，可根据本职能部门或本项目考核的需要，经总经理审批及总 经办备案后，增减考核项目； 6.5.5 直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分；隔 级上级在直接上级对考核人评分基础上调整/确认。 6.5.6 在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按《岗位责任书》、《季度或年终工 作计划书》执行； 6.5.7 各职能部门/项目各级人员的年中考核评定要求于下一月度十五日 之前完成并汇总到总经办；年终考核评定要求于下一月度二十日之 前完成并汇总到总经办； 6．6 审核、调整： 6.6.1 隔级上级要根据员工整体工作、职责及工作完成情况，以及对员工 的了解情况，对员工考核等级进行年中或年终审核，客观调整员工 绩效考核等级； 6.6.2 审核调整应尊重直接上级的考核结果；考核等级调整要在与被考核 人直接领 导充分交流后进行；考核等级调整要在总经办严格监督下进行，保 证公平，公正，公开。 职能部门/项目整体考核结果要求符合考核比例分配要求； 对绩效考核中被评为“A：优秀”及“E：不可接受”的员工，职能 部门/项目必须有详细的书面说明，经该职能部门总监/项目的审核， 统一送总经办复核后，由总经理审批； 6.6.3 6.6.5 6．7 绩效面谈： 6.7.1 直接上级绩效面谈（每年终至少保证两次绩效面谈） 6.7.1.1 最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考 核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进 意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评 定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。 6.7.1.3 直接上级需填写《绩效面谈记录表》（详见附件 2），并及时汇总 到职能部门总监/项目经理。 6.7.1.4 对于绩效考核成绩为“D：尚待改进”员工，双方可以通过制订 “绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件 4：《绩效 改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。) 6.7.2 6.7.2.1 隔级上级绩效面谈 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“A：优秀”和“D：尚待 改进”的员工进行隔级面谈。 6.7.2.2 一年中，经理级以上管理人员应与每位隔级下属至少进行一 次正式的绩效面谈。 注：绩效反馈后，职能部门总监/项目经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果， 提交总经办。总经办审核各职能部门/项目绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各职能部门 /项目。 6.7.3 直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工 进行绩效面谈。有虚线领导的要综合虚线领导的意见；（即双线管 理岗位） 6.7.4 绩效面谈要对照《岗位责任书》和《季度/年终工作业绩计划书》进行， 主要为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措 施并反馈下月度的《工作业绩计划书/考核表》等； 6.7.5 对考核结果为“D：尚待改进”以下的员工，必须在绩效面谈时如 实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书 面记录，并由员工本人签字确认； 6.7.6 总经办对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定 执行绩效面谈的职能部门/项目或人员，视情况给予通报批评和考 核成绩降级的处理； 6．8 考核结果汇总： 6.8.1 制订个人能力发展计划 员工根据绩效评定与反馈结果，填写《员工发展规划表》，并与上级最终 确定。 6．9 结果运用 人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选 先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据； 1. 6.9.1 定） 绩效奖金分配（奖金计算方式和发放时间根据物业公司经营需要而 6.9.2 岗位及薪酬福利调整 6.9.2.1 岗位及工资每考评周期根据被考评人考评结果，在下一考评周期中作 相应升降调整。岗位薪金晋级，新岗位薪金从公司下发有关通知 的生效期起执行；岗位薪金降级从公司下发有关通知的生效期起 执行。 员工个人绩效奖金调整的依据： （1）．当期绩效考核评定为“优”的员工，绩效考核等级系数为 1.5 （2） 当期绩效考核评定为“良”的员工，绩效考核等级系数为 1.25 （3） 当期绩效考核评定为“符合要求”的员工，绩效考核等级系数为 1 （4） 当期绩效考核评定为“尚待改进” 的员工，绩效考核等级系数为 0 （5） 当期绩效考核评定为“不可接受” 的员工，绩效考核等级系数为 0，扣发当月全部浮动工资。 员工薪酬调整的依据： （1）．连续两期绩效考核评定为“优”的员工，在下一个考核期间薪金 级别上浮 0.1-0.5； （2）．连续两期绩效考核评定为“良”的员工，在下一个考核期间薪金 级别上浮 0.1-0.3； （3）．当期绩效考核评定为“尚待改进”以下的员工，在下一个考核期 间薪金级别下调 0.1-0.5； （4）．当期绩效考核评定为“不可接受”的员工，在下一个考核期间薪 金级别下调 0.5-1； 职级变更条件：（员工职级发生变动，相应调整其在该职级内的薪酬福利 级别）。 （1）．主管级以下管理人员：在本公司任职 1 年以上，在过去两期绩效 考核评定为全部“良”以上，其中至少一个为“优”的普通员工， 在下一个考核期间可以考虑职位晋升。 （2）．主管级管理人员：在本公司任职 2 年以上，过去四期绩效考核评 定为全部“良”以上，其中至少两个为“优”的基层管理员工，在 下一个考核期间可以考虑职位晋升。 （3）．经理级管理人员：在本公司任职 3 年以上，过去八期绩效考核评 定为全部“良以上，其中至少三个为“优”的主管级员工，在下一 个考核期间可以考虑职位晋升。 （4）．总监级及副总级管理人员：在本公司任职 4 年以上过去十二期绩 效考核评定为全部“良”以上，其中至少五个为“优”的经理级员 工，在下一个考核期间可以考虑职位晋升。 （5）．主管级以下管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次评定 为“尚待改进”以下，在下一个考核期间考虑降级使用，至少连续 两期绩效考核评定为“优”才予以考虑恢复原级别。 （6）．主管级管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次评定为 “尚待改进”以下，在下一个考核期间考虑降级使用，至少连续两 期绩效考核评定为“优”才予以考虑恢复原级别。 （7）．经理级管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次评定为 “尚待改进”以下，在下一个考核期间考虑降级使用，至少连续两 期绩效考核评定为“优”才予以考虑恢复原级别。 （8）．总监级及副总级管理人员：连续两期绩效考核或一年以内有两次 评定为“尚待改进”以下，在下一个考核期间考虑降级使用，至少 连续两期绩效考核评定为“优”才予以考虑恢复原级别。 （9）.因公司经营需要，经总经理和董事长批准，员工职级可不受以上条 件限制作相应调整。 6.9.3 绩效考核辞退： 通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和 调动岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理；另如因项 目无空缺岗位可供调配或者当事人不服从项目重新安排工作岗 位的，亦给予“考核辞退”处理，同时解除劳动合同；对符合 以下条件者，给予“考核辞退”： 6.9.3.1 下的； 一个考核年度内,年中或年终绩效考核中有一次被评为“E”以 6.9.3.2 一个考核年度内, 连续二次季度考核被评为“D”以下的，又无 适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的； 6.9.3.3 一个考核年度内，年中和年终绩效考核中有一次被评为“D” , 经在岗培训后仍不能达到岗位平均水平要求 ,又无其它适合岗 位可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的； 6.9.3.4 每个年终绩效考核结束后，要求各项目内部进行考核成绩排序， 除上述三项产生“考核辞退” 的条件外，对排序处于尾端的人 员实行绩效考核的“尾端劝退” ； 同时要求各部门整个年终 （包括各季度）的考核劝退率（包括尾端劝退）不低于 5%；10 人以下的职能部门不强制要求进行尾端劝退。 6.9.3.5 若因特殊原因，项目整个年终的考核劝退率低于 5%的，应报请 项目总经理审核批准，并在总经办备案； 6.9.3.6 考核劝退的工作流程详见人力资源部相关员工劝退工作流程文 件； 7、申诉: 被考评人如对考核工作有重大疑义，可在收到个人绩效评估结果后，一 周内向总经办提出申诉； 8、绩效考核的职责划分： 8．1 各职能部门总监/项目经理的职责 8.1.1 负责本部门或属下项目考核工作的整体组织及监督管理； 8.1.2 负责检查审核调整本部门或属下项目各级考核人员的考核评分结果； 8.1.3 负责处理本部门或属下项目的关于绩效考核工作的申诉； 8.1.4 负责对本部门或属下项目考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 8.2 项目各级考核人职责 8.2.1 负责帮助员工制定季度工作和考核标准； 8.2.2 负责所属员工的绩效考核评分； 8.2.3 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议； 8.3 总经办职责 8.3.1 负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导； 8.3.2 负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总 等环节的监督与复核； 8.3.3 负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉； 8.3.4 负责对各部门考核工作情况进行通报； 8.3.5 负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 8.4 董事长，总经理，副总经理，总经理助理组成本制度最终裁判小组，负责 对公司绩效考核结果的最终裁定。 9 10 11 监督岗位：本规范由物业公司总经办监督，管理。 生效日期：本规范自颁布之日起生效，试行六个月。 解释权限：本规范由物业公司总经办负责解释。 12 本制度经总经理批准后颁行。 附件： 表 1：《岗位责任书》-《职位说明书》 表 2：《工作业绩计划/考核表》 表 3：《员工发展规划表》 表 4：《员工绩效反馈面谈记录表》 表 5：《员工绩效考核申诉表》 表 6：《绩效评价参与各方的责任表》 表 7：《普通员工年终绩效评价表（自评）》 表 8：《普通员工绩效评价表（最终评定意见）》 表 9：《一般管理人员绩效评价表》 表 10：《中级管理人员绩效评价表》 表 11：《高级管理人员绩效评价表》 表 12：《中高层管理人员绩效评价表（行为能力）》 表 13：《中层管理人员绩效评价表（综合素质）》 表 14：《高层管理人员绩效评价表（综合素质）》 表 15：《中高层管理人员述职报告》
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广东某电子公司采购部门整套考核资料-采购助理绩效考核表（DOC）
序号 考核指标 指标界定 1 采购计划达成率 实际完成的采购订单数/ PMC 所下订单总数*100% 采购部绩效考核表 考核目标 挑战目标 99% / 2 来料批合格率 96% 实际得分 考评人 数据来源 10 PMC 98% 分； 2、位于 96%-98%之间得满分； 3 、 每 高 于 挑 战 目 标 值 1% 加 2 20 IQC 来料月报表/品质部 35 物料追踪表/PMC 15 货仓部 1 、 每 低 于 考 核 目 标 值 1% ， 扣 4 3 96% 4 是指考核周期内来料异常 来料异常处理缺 包括制程来料异常 48 小时 失项数 内无处理结果的项目数量 ≤1 项 行为规范 分值 分；； 来料（外发）按 按期按量到货批数/采购订 期 单总批数*100% 到货率 5 1、 每低于考核目标值 1%扣 2 分； 2、 高于考核目标值加 2 分 实际表现 1 、 每 低 于 考 核 目 标 值 1% ， 扣 3 1-（来料一次不合格批数+ 生 产 来 料 品 质 异 常 （ ≥ 3% ） 批 数 / 来 料 总 批 次）*100% 衡量标准 98% / 分； 2、位于 96%-98%之间得满分； 3、每高于挑战目标值 1%加 2 分； 每超过考核目标值 1 项扣 3 分 1、 PMC 提出周物料采购计划，采购部在 24 小时内对采购交期有疑义未回复或延期 回复的，扣 3 分/次； 2、 补货未按确认的补货交期及时提供的，扣 3 分/次； 交期回复表/PMC 3、 货仓部以《周不良品报表》形式公布的不良品，未在次周处理的，扣 2/次；每周 货仓部所公布的生产性来料不良电芯未在下月第一周内处理完的，扣 4 分 货仓部 4、 在 3 天内未跟进《材料不良改善通知书》回复改善意见传我司的，扣 2 分/次，最 高扣分不超过-10 分； 5、 每周五将本周的交货异常、品质异常及其处理结果报表即周报表呈报给采购工程 师和主管，每逾期 1 天扣 2 分； 每月 5 号前将述职报告和月报表上报给部门主管，每逾期 1 天扣 2 分 20 品质部 采购部 备注：1、特采、降级使用、筛选的批次物料不记录生产来料品质异常中； 2、来料按期到货率以 PMC 与采购部确认的物料采购周计划的数量和日期为准，数量不准以未按期到货计算； 3、上级领导临时安排的任务未按时按质按量完成的，扣 2 分/次，计入总得分； 被考核人确认： 职位： 采购助理 部门主管： 考核人： 分管副总： 考核月份： 人力资源部： 总得分：
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海尔冰箱现场区域管理考核手册
现场区域管理考核办法 1、目的： 在大规模生产条件下，强化提高企业员工的现场区域责任意识， 使人、机、物、法、环、资、能、信等生产要素处于最佳结合状态，以 保证生产控制预定的企业经营目标，实现优质、高效、低耗、均衡、 安全、文明的生产。 2、适用范围： 本手册适用于海尔冰箱、电工本部各生产现场和相关部门。 3、审核人资格 公司授权的现场区域管理人员。 4、审核人权利： 有权审查各生产现场区域并纠编，按《现场区域责任考核手册》 进行奖罚，有权对纠编问题进行复审，并对区域责任人进行考评。 5、审核人责任： 本着公平公正的态度，严格遵照评审程序对生产区域进行审核， 作出结论，对所发现的问题点监督，帮助现场区域责任人进行纠 编整改，并制订优化整改措施，落实到位，复审结果。 6、评审程序控制图： 评审标准 宣贯 合 评审计划 整改 评审 格 格 记入控制台帐 白券 兑现 现场区域责任价值券 市场责任价值存根 No 二 次 评 审 市场责任价值券 红券 No X X X X X X 准 合 标 超 X X元 X X元 责任名称： 责任名称： 签发： 接收： 签发： 接收： 序 号 1 二、现场区域责任价值表 项目 评审标准 现场管 理体系 的运行 （15） 有日清复 审制度， 管 理 有 序，证据 充分 序 号 0101 0102 0103 0104 0105 序 号 项目 评审标准 序 号 责任 现场管理工作 无月度目标 现场管理工作 未做上月工作 总结 上个月重复发 问题、本月重点 监控问题不清 楚 现场审查问题 点未复审或复 审不及时 现场创新工作 未 做 效 果 跟 踪，流于形式 责任 责任兑现 价值 备注 考核分 责任人 价值 领导人 管理员 -20 厂长 -10 -3 管理员 -10 厂长 -5 -2 管理员 -10 厂长 -5 -2 管理员 -5 厂长 -2 -1 管理员 -10 厂长 -5 -2 责任兑现 责任人 价值 领导人 价值 备注 考核分 2 市场反 馈质量 问题的 处理 （10） 1、运用 4 0201 个不漏分 析落实质 量问题 0202 0203 0204 0205 反馈问题未落 实整改计划 社会反馈问题 未汇总分析 售后反馈问题 采取措施未做 跟踪评价 质改措施未积 极实行 社会反馈未落 实责任人 技术科 长 技术科 长 技术科 长 技术科 长 技术科 长 -10 厂长 -5 -1 -10 厂长 -5 -3 厂长 -2 -2 -10 厂长 -5 -3 -5 厂长 -2 -2 -5 2、对问题 两次以 上本项 否决 进行汇总 分析 3、对分析 出的重大 问题有针 对性改进 措施，改 进效果明 显 0206 0207 对重大问题未 做改进措施 改进措施无效 或改进不彻底 技术科 长 技术科 长 -2 厂长 -20 -10 厂长 -5 -2 -1 6 序 号 项目 评审标准 序 号 责任 3 设备和 模具工 装管理 （ 5 1、润滑保 0301 养及时， 整洁完好 （3 分） 0302 设备例保开工 例检不及时 设备脏乱，上 放无杂物品 设备漏油维修 不及时 暂存设备标记 不明确 暂存设备未作 封存措施或封 存不到位 周转车标记不 齐全，破损未 修复 工作案台不整 齐，工装混乱 模具存放区， 无明细表 气瓶无固定措 施 气瓶状态不明 确 设 备 状 态 不 明，或无标记 设备运行，停 机台时记录不 规范 急停开关失灵 制冷剂瓶无工 质标记，无状 态标记 模具落地无垫 护，表面落灰 尘 分） 0303 0304 0305 0306 0307 0308 0309 0310 0311 0312 0313 0314 0315 责任兑现 备注 考核分 责任人 价值 领导人 价值 操作工 -5 -2 -1 操作工 -5 -2 -1 设备科长 -10 车间主 任 车间主 任 厂长 -5 -1 设备科长 -5 厂长 -2 -1 设备科长 -5 厂长 -2 -1 车间主 任 -2 -1 车间主 任 -5 -1 -2 -2 -1 -1 -2 -1 -5 -1 -5 -1 -5 -1 -2 -1 -2 -1 操作工 操作工 设备科长 -5 厂长 管理员 车间主任 管理员 操作工 车间主任 车间主任 车间主任 操作工 操作工 设备科 长 设备科 长 设备科 长 车间主 任 车间主 任 7 序 项 号 4 目 评审标准 序号 安全、环 保、消防 管理（5 1、 防器材 0401 0402 0403 分） 定位有 效，数 量 充 足，有 专人负 责，保 证能使 用正常 0404 0405 0406 0407 0408 0409 0410 0411 0412 2、无安全、 0413 环 保 问 题 0414 点或隐患 0415 0416 0417 0418 责 任 厂内违章吸烟 违章使用电热器 操作设备违反安全规 程 班后不关闭水、电、 汽、气 存有易燃物的区域无 证明火作业 特殊岗位无专业合格 证上岗 设备维修不断电挂牌 高空作业不戴安全带 在设备行程范围内活 动 设备工具保护，地线 零线未到期复验 配发绝缘鞋工位不穿 绝缘鞋 消防通道、紧急出口 堵塞 电器合格证过期 劳保用品佩带不齐全 上岗 乱拉临时线路 冬季暖气管理周围 20cm 内有杂物 违章跨越流水线 接触电器的工位人员 工作时间不带测电笔 责任兑现 备注 考核分 责任人 价值 责任人 价值 责任人 责任人 责任人 -200 -200 -200 厂长 厂长 厂长 -50 -50 -50 否决通报 否决通报 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 厂长 -200 责任人 -50 厂长 -200 责任人 责任人 -200 -200 责任人 厂长 厂长 -2 -2 厂长 责任人 -20 -2 厂长 -50 -10 -10 -10 -10 责任人 -5 否决通报 否决通报 -20 -50 责任人 -50 -50 厂长 责任人 责任人 责任人 否决通报 -50 -50 责任人 责任人 否决通报 -20 厂长 安全员 厂长 安全员 车间主 任 安全员 -5 -5 -5 -5 -1 -1 -2 -1 -1 -2 -1 -10 -5 8 序 项 号 目 评审标准 序号 责 任 0419 压力容器存放不规范 0420 配电柜、配电箱设备 控制柜前无绝缘胶垫 叉车驾驶室载入 消防器缺失、配置数 量不合要求 化学制剂漏地清扫不 及时 电插座松动损坏 0421 0422 0423 责任兑现 备注 考核分 责任人 价值 责任人 价值 安全员 车间主任 安全员 -20 -20 -20 厂长 -10 -2 厂长 -10 -2 责任人 安全员 -20 车间主 任 厂长 车间主 任 车间主 任 -10 -1 -10 -2 -5 -1 -2 -1 -20 责任人 -10 责任人 0424 -5 9 序 项 号 目 评审标准 序号 责 任 责任兑现 责任人 价值 责任人 价值 备注 考核分 5 环保器具 管理（5 分） 1、 定时检 验，状 态标记 合 格 （ 3 0501 超期未检验，状态不 明 计量责任 人 -50 计量主 任 -20 否决 0502 计量器具分 A、B、C 计量责任 人 -50 计量主 任 -20 -3 车间主任 管理员 车间主任 管理员 -20 厂长 -10 -2 -10 -3 -10 -1 -10 -1 级计不明确 分） 0503 0504 2、应有的 0505 记录准确 完 整 （ 2 0506 暂存计量设备未做封 存防护措施 封存计量设备外观状 态和技术状态未做定 期检查 无记录，记当不齐全 厂长 -20 责任人 -20 记当与实际不符 责任人 -20 车间主 任 车间主 任 分） 10 序 项 号 目 评审标准 序号 责 任 责任兑现 责任人 价值 责任人 价值 备注 考核分 6 定量管理 （10） 1、区域划 线明确（2 0601 0602 分） 0603 0604 0605 0606 0607 0608 0609 区域无明确划线 区域划线不符合统一 规定 材料、工装、产品乱 放，出线 现场硬件责任人不明 失控 人，物流通道放置物 品 区域生产控制不合 理，积压。 多余材料未及时处理 转产物品未做防尘封 闭 周转车上的物品摆放 无序 材料自检卡与实物数 目不相符 现场员 现场员 -20 -20 厂长 厂长 -10 -10 -2 -1 责任人 -10 -5 -1 车间主任 -10 车间主 任 现场员 --5 -1 -5 车间主 任 -5 -1 -10 -2 -5 -5 -2 -2 -2 -1 -2 -1 -2 -1 -5 -2 -2 -1 -2 -1 -1 -1 -1 -1 -20 -5 责任人 车间主任 -10 车间主任 车间主任 0613 0614 0615 -10 -5 责任人 -5 责任人 0610 0611 0612 现场员 -5 小件材料未隔离混乱 区域标识物不清晰， 区域责任人，审核人 与实际不符 生产材料未做到先进 先出 涂塑料、喷漆件、存放 不规范，可能造成划 伤 原材料筐上无物资标 签 空材料筐上带物资标 签 实 物 管 理 OEC 控 制 责任人 现场员 -5 -10 责任人 责任人 -5 0617 11 车间主 任 车间主 任 车间主 任 厂长 车间主 任 车间主 任 -5 责任人 责任人 -2 现场管理 员 -2 平面图与实际不符 0616 现场员 现场员 -50 车间主 任 车间主 任 计量主 任 序 项 号 7 责任兑现 目 评审标准 序号 工艺劳动 纪律（5 无串岗、脱 岗聚堆聊 天现象， 着装整齐 仪表整洁 分） 任 责任人 价值 责任人 价 值 0701 0702 0703 0704 串岗 脱岗 工作服脏、破 仪表不整 责任人 责任人 责任人 责任人 -100 -100 -5 -5 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 -50 -50 -2 -5 -3 -3 -1 -1 0705 班前会记录未做 班前会记当敷衍了事 班前会未对当日生产 问题进行总结宣贯 三 E 卡审核不及时， 班组长 班组长 班组长 -10 车间主任 车间主任 车间主任 -5 -1 -5 -5 -1 -1 -5 -1 -5 -5 -5 -1 -1 -1 -10 -20 -5 -1 -3 -2 0706 0707 0708 0709 0710 0711 0712 0713 0714 责 备注 考核分 填写不及时 三 E 卡奖罚未落实 工艺纪律检查不及时 培训人员未例主培训 记录 人员对工艺掌握不详 操作工野蛮操作 日清记录（日清 栏：、工艺、质量、设 备、生产、物耗、文明 卫生、劳动纪律）填 写超前、滞后 -10 -10 班组长 车间主任 -10 班组长 班组长 车间主任 责任人 责任人 责任人 -10 -10 -10 -20 -50 -10 车间主任 车间主任 管理员 车间主任 车间主任 区域责任 人 12 序 项 目 号 评审标准 序号 责 任 责任兑现 责任人 价值 责任人 价值 备注 考核分 8 重 工 控 （ 点 序 制 10 分） 1、严格执 行工艺技 术文件规 定 （ 6 0801 0802 分） 0803 0804 0805 0806 0807 0808 0809 不执行重点工序控制 点工艺 控制点质量记录不及 时或提前 责任人 -100 车间主任 -50 责任人 -20 车间主任 -10 否决通 报 -3 控制点质量记录混 乱，涂改。 控制点质量启示与事 实不符。 质量记录异常情况未 及时采取措施，无原 因分析 质量日清表检查不及 时。 质控文件、工艺文件 不齐全或牌本非最 新。 操作工掌握、执行工 艺不到位。 操作工无相应设备、 工艺上岗证。 工序控制点审核不及 时或提前 审核人签字为代签。 责任人 -20 车间主任 -10 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -3 -20 -3 责任人 车间主任 -50 责任人 -10 技术科长 -20 责任人 -2 -5 -10 -3 -10 -1 -20 -2 -5 -1 -5 -1 车间主任 -20 责任人 车间主任 -50 责任人 0810 -10 责任人 0811 区域责任 人 厂长 -10 区域责任 人 区域责任 人 13 序 号 9 项 目 评审标准 序号 责 材 料 消 耗 （ 5 1、日清及 0901 时，责任 到人。 0902 分） 0903 0904 0905 任 责任兑现 责任人 价值 责任人 价值 物耗日清不及时 责任人 -20 -10 -2 物耗超标及时落实原 因，责任人，未及时 兑现。 物耗超标，整改措 施，复审不及时，有 效性判断结论不清。 材料投入，产品记录 不合要求不能做到动 态相符。 材料单、帐、卡、物不 能相符一致。 物耗日报不实。 责任人 -20 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 责任人 -20 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 -10 -2 -10 -2 -10 -2 -10 -2 责任人 -20 责任人 -20 责任人 0906 备注 考核分 月度降耗指标未分解 到车间班组。 -20 责任人 0907 -20 在产盘点、记录、混 乱、不实。 责任人 0908 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 -20 14 序 号 责任兑现 项目 评审标准 序号 责 任 责任人 价 值 责任人 价值 备注 考核分 10 质量 检 验 （ 10 1、 检 验 1001 标记清 晰 ， 明 1002 确、无错 漏检。 （ 5 1003 分） 分） 1004 1005 1006 2、不良品 标 记 明 确，清理 及 时 （ 5 1007 1008 分） 1009 检验标记不明确、错、 漏 首件检验敷衍了事， 未发现问题，首件不 合格。 检验数据记录不明确 检验班长复审不及时 巡验不及时或超前 首件不合格，强行生 产 错检、漏检、发生误 判。 检验动作不到位。 不良品卡有空项，填 定不明确。 不良品清理不及时。 责任检验 员 责任检验 员 -10 班长 -5 -2 -50 班长 -20 -3 责任检验 员 班长 班长 车间主任 -5 班长 -2 -1 -5 科长 科长 厂长 -2 -2 -1 -1 -20 否决通报 -10 -2 -5 -1 -5 -1 -10 -2 -10 -2 -10 -2 -5 -50 责任人 班长 -20 责任人 班长 -10 责任人 班长 -10 责任人 1010 -20 不良品控制帐与实物 不符 责任人 不良品出不良品区。 责任人 1111 -20 1112 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 -20 15 序 项目 评 审 标 序号 责 任 责任兑现 备注 号 11 责任人 价 值 责任人 价 值 考核分 产品质量内审 不及时 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -2 产品质量内审敷衍了 事，存在问题未发现 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -3 审核记录混乱、缺页 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -2 -10 厂长检验 科长 -5 -1 质管员检 查班长 厂长检验 科长 -5 -1 责任人 车间主任 -2 -1 -10 -10 -3 -2 -5 -2 -5 -5 -5 -5 -2 -1 -2 -2 准 产品 审核 （ 10 分） 1、 每 天 1101 进行 产品 1102 内 审 ， （ 3 分） 1103 2、 审 核 记录 详细 完整 （ 3 分） 3、 问 题 1104 1105 对发现的问题未纠偏 到底，现任到人。 记录、纠偏单、台帐不 符一致。 纠 偏， 责任 到人 （ 3 12 仓库 管理 （ 5 分） 13 环境 卫生 （ 5 分） 分） 定 置 有 效 ， 标 记 明 确 ， 帐 物 ， 卡 1101 三相符。 1102 1、 地 1103 面 平 整 、 清 洁 （ 2 分） 2、 门 窗 光 洁 无 损（1 分） 3、 3 无 卫 生 死 角 1104 1101 1102 1103 1104 材料混放，达不到过 目知数。 存在帐、物、卡不符 帐目等记录有涂改、 混乱、脏 材料下地未垫防护。 地面脏乱、积水。 门窗脏、破损。 存在卫生死角。 剪切区、废料清理不 及时。 质管员检 查班长 责任人 责任人 车间主任 车间主任 责任人 车间主任 责任人 责任人 责任人 责任人 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 （ 2 分） 现场管理评审表 评审对象： 评审人： 共 2 页，第 1 页 16 考核项目 满分 标准要求 上月存在问题 的整改 10 分 上月存在的问题全面 整改 现整改情况扣 0-10 分 现场管理体系 的运行 5分 有日清复审制度，管 理有序 ，证据充分。 视情扣 0-5 分 市场质量问题 的处理 10 分 1、运用 4 个不漏分析 落实质量问题（3 分）2、对问题进行汇 总分析（3 分） 3、对分析出的重大问 1 每有一个问题未落实 -1 题有针对性的改进措 施，改进效果明显 （4 分） 改进措施或改进不彻 底-2 分，两个以上否决 1、润滑保养及时，整 洁完好（3 分） 2、状态标记明确（2 1、 每有一台润滑保养不 分） 决 2、 每有一台无标记或标 记不明确-1 分 1、 消防器材数量充 1、 每有一处缺失或过有 效期-1 分 2、 每有一处-1 分 设备和模具管 理 5分 安全、环保、 消防管理 5分 计量器具管理 5分 足，有效，专人负 责（3 分） 2、 无安全，环保问 题点（2 分） 1、 定时校验，状 太 明确（2 分） 2、 应有的记录准确 完整（2 分） 考核细则 分 2、 对问题没有汇总分析3分 3、 每有一个重大问题无 及时，或脏乱，有无关 物品-1 分，两台以上否 1、 如有到期未校验的或 无合格状态标记，否决 2、 每有一处-1 分 问题记录 得分 17 考核项目 定量管理 满分 标准要求 考核细则 10 分 1、区域划线明确（2 1、 每 有 一 个 区 域 无 划 线 或不规范-1 分 2、 每 有 一 处 材 料 及 产 品 乱放或出线-1 分 3、 每 有 一 处 通 道 内 乱 放 物品-1 分 分） 2、物 就 其 位 ， 摆 放 整齐有序，不得 出线（5 分） 3、通 道 不 放 任 何 物 品（3 分） 工艺劳动纪律 重点工序控制 5分 10 分 无串岗、脱岗及聚堆 聊天现象，着装整洁 每发现一处-2 分，两处以 1、 严 格 执 行 工 艺 技 术文件规定（6 1、 如 有 不 严 格 执 行 的 ， 分） 2、 对 工 序 及 时 审 核 （4 分） 上否决 否决 2、 每有一次无审核-1 分 材料消耗 5分 日清及时，责任到人 质量检验 10 分 1、 检验标记清晰、明 确、无错漏（5 产品审核 10 分 1、每天应进行产品审 核（5 分） 1、 每人一天未进行审核2分 2、 每有一项未落实责任1分 仓库管理 5分 定置存放，标记明 确、帐、物、卡相符 如有帐、物、卡不相符的， 否决 环境卫生 5分 1、 地 面 平 整 ， 清 洁 （2 分） 2、 门窗光洁无损（1 1、 地面脏乱，扣 1-2 分 2、 门窗脏或破损-1 分 3、 每有一处卫生死角-1 如有责任未落实到人的， 否决 1、 每有一处标记不明 确 或错漏-1 分 2、 每有一处清理不及时 分） 2、 不良品标记明确、 或无标记-1 分 清理及时（5 分） 分） 3、 无 卫 生 死 角 （ 2 分） 分 问题记录 得分 创新工作 加分 现场管理有创新模式，效果显著，有推广价值， 视情加分 注：扣分无下限，加分无上限 合计分数： 本手册参考管理规定 序号 管理规定名称 提供部门 1 《现场管理评审表》 集团咨询认证中心 2 《工序质量审核标准》 质管处 3 《事故隐患等级分类及处理方法》 劳人保处 4 《设备管理考评暂行办法》 设备处 5 《不良品管理规定》 审核处 6 《检验员考核细则》 检验处 7 《社会反馈处理模式》 质管处 8 《计量器具管理制度》 计检中心 9 《物耗管理模式》 财务处
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国瑞能源公司试用期考核方案
国瑞能源公司试用期考核方案 销售人员 考试时间为三个月，三个月的业绩考核销售指标分别为： 第 1 个月完成销售指标 3 万，发基本工资 2500 元；超出销售指标部分提成 3% ； 报销 200 元电话交通费；完成指标 70%；基本工资 1500；未完成任务指 标的；发 900 元生活费。 第 2 个月完成销售指标 5 万，发基本工资 2500 元；超出销售指标部分提成 8% 报销 300 元电话交通费； 完成指标 70%；享受基本工资。 第 3 个月完成销售指标 8 万，发基本工资 2500 元；超出销售指标部分提成 12% 报销电话交通费 500 元； 在 3 个月连续完成销售指标的，从第 4 个月增加工资 1000 元；连续 2 个月完 成销售指标的；即办理员工正式入职手续。 达成业绩考核标准的不属于绩效考 核范围不做绩效考核。 未达成业绩考核标准的按绩效考核标准进行考核。 如在 2 个月内连续未达到销售指标 70%的，将视为不适合本岗位并予以辞退。 其它人员 1，电工工程师每个月完成销售指标 2 万，提成 3% 超出部分提成 12% 2，总经理助理每个月完成销售指标 1 万，提成 3% 超出部分提成 12% 2010 年 7 月 1 日
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海尔冰箱-2010现场区域管理考核手册
现场区域管理考核办法 1、目的： 在大规模生产条件下，强化提高企业员工的现场区域责任意识， 使人、机、物、法、环、资、能、信等生产要素处于最佳结合状态，以 保证生产控制预定的企业经营目标，实现优质、高效、低耗、均衡、 安全、文明的生产。 2、适用范围： 本手册适用于海尔冰箱、电工本部各生产现场和相关部门。 3、审核人资格 公司授权的现场区域管理人员。 4、审核人权利： 有权审查各生产现场区域并纠编，按《现场区域责任考核手册》 进行奖罚，有权对纠编问题进行复审，并对区域责任人进行考评。 5、审核人责任： 本着公平公正的态度，严格遵照评审程序对生产区域进行审核， 作出结论，对所发现的问题点监督，帮助现场区域责任人进行纠 编整改，并制订优化整改措施，落实到位，复审结果。 6、评审程序控制图： 评审标准 宣贯 合 评审计划 整改 评审 格 格 记入控制台帐 白券 兑现 现场区域责任价值券 市场责任价值存根 No 二 次 评 X X元 审 市场责任价值券 红券 No X X X X X X X X元 准 合 标 超 责任名称： 责任名称： 签发： 接收： 签发： 接收： 序 号 1 二、现场区域责任价值表 项目 评审标准 现场管 理体系 的运行 （15） 有日清复 审制度， 管 理 有 序，证据 充分 序 号 0101 0102 0103 0104 0105 序 号 项目 评审标准 序 号 责任 现场管理工作 无月度目标 现场管理工作 未做上月工作 总结 上个月重复发 问题、本月重点 监控问题不清 楚 现场审查问题 点未复审或复 审不及时 现场创新工作 未 做 效 果 跟 踪，流于形式 责任 责任兑现 价值 备注 考核分 责任人 价值 领导人 管理员 -20 厂长 -10 -3 管理员 -10 厂长 -5 -2 管理员 -10 厂长 -5 -2 管理员 -5 厂长 -2 -1 管理员 -10 厂长 -5 -2 责任兑现 责任人 价值 领导人 价值 备注 考核分 2 市场反 馈质量 问题的 处理 （10） 1、运用 4 0201 个不漏分 析落实质 量问题 0202 0203 0204 0205 反馈问题未落 实整改计划 社会反馈问题 未汇总分析 售后反馈问题 采取措施未做 跟踪评价 质改措施未积 极实行 社会反馈未落 实责任人 技术科 长 技术科 长 技术科 长 技术科 长 技术科 长 -10 厂长 -5 -1 -10 厂长 -5 -3 厂长 -2 -2 -10 厂长 -5 -3 -5 厂长 -2 -2 -5 2、对问题 两次以 上本项 否决 进行汇总 分析 3、对分析 出的重大 问题有针 对性改进 措施，改 进效果明 显 0206 0207 对重大问题未 做改进措施 改进措施无效 或改进不彻底 技术科 长 技术科 长 -2 厂长 -20 -10 厂长 -5 -2 -1 6 序 号 项目 评审标准 序 号 责任 3 设备和 模具工 装管理 （ 5 1、润滑保 0301 养及时， 整洁完好 （3 分） 0302 设备例保开工 例检不及时 设备脏乱，上 放无杂物品 设备漏油维修 不及时 暂存设备标记 不明确 暂存设备未作 封存措施或封 存不到位 周转车标记不 齐全，破损未 修复 工作案台不整 齐，工装混乱 模具存放区， 无明细表 气瓶无固定措 施 气瓶状态不明 确 设 备 状 态 不 明，或无标记 设备运行，停 机台时记录不 规范 急停开关失灵 制冷剂瓶无工 质标记，无状 态标记 模具落地无垫 护，表面落灰 尘 分） 0303 0304 0305 0306 0307 0308 0309 0310 0311 0312 0313 0314 0315 责任兑现 备注 考核分 责任人 价值 领导人 价值 操作工 -5 -2 -1 操作工 -5 -2 -1 设备科长 -10 车间主 任 车间主 任 厂长 -5 -1 设备科长 -5 厂长 -2 -1 设备科长 -5 厂长 -2 -1 车间主 任 -2 -1 车间主 任 -5 -1 -2 -2 -1 -1 -2 -1 -5 -1 -5 -1 -5 -1 -2 -1 -2 -1 操作工 操作工 设备科长 -5 厂长 管理员 车间主任 管理员 操作工 车间主任 车间主任 车间主任 操作工 操作工 设备科 长 设备科 长 设备科 长 车间主 任 车间主 任 7 序 项 号 4 目 评审标准 序号 安全、环 保、消防 管理（5 1、 防器材 0401 0402 0403 分） 定位有 效，数 量 充 足，有 专人负 责，保 证能使 用正常 0404 0405 0406 0407 0408 0409 0410 0411 0412 2、无安全、 0413 环 保 问 题 0414 点或隐患 0415 0416 0417 0418 责 任 厂内违章吸烟 违章使用电热器 操作设备违反安全规 程 班后不关闭水、电、 汽、气 存有易燃物的区域无 证明火作业 特殊岗位无专业合格 证上岗 设备维修不断电挂牌 高空作业不戴安全带 在设备行程范围内活 动 设备工具保护，地线 零线未到期复验 配发绝缘鞋工位不穿 绝缘鞋 消防通道、紧急出口 堵塞 电器合格证过期 劳保用品佩带不齐全 上岗 乱拉临时线路 冬季暖气管理周围 20cm 内有杂物 违章跨越流水线 接触电器的工位人员 工作时间不带测电笔 责任兑现 备注 考核分 责任人 价值 责任人 价值 责任人 责任人 责任人 -200 -200 -200 厂长 厂长 厂长 -50 -50 -50 否决通报 否决通报 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 厂长 -200 责任人 -50 厂长 -200 责任人 责任人 -200 -200 责任人 厂长 厂长 -2 -2 厂长 责任人 -20 -2 厂长 -50 -10 -10 -10 -10 责任人 -5 否决通报 否决通报 -20 -50 责任人 -50 -50 厂长 责任人 责任人 责任人 否决通报 -50 -50 责任人 责任人 否决通报 -20 厂长 安全员 厂长 安全员 车间主 任 安全员 -5 -5 -5 -5 -1 -1 -2 -1 -1 -2 -1 -10 -5 8 序 项 号 目 评审标准 序号 责 任 0419 压力容器存放不规范 0420 配电柜、配电箱设备 控制柜前无绝缘胶垫 叉车驾驶室载入 消防器缺失、配置数 量不合要求 化学制剂漏地清扫不 及时 电插座松动损坏 0421 0422 0423 责任兑现 备注 考核分 责任人 价值 责任人 价值 安全员 车间主任 安全员 -20 -20 -20 厂长 -10 -2 厂长 -10 -2 责任人 安全员 -20 车间主 任 厂长 车间主 任 车间主 任 -10 -1 -10 -2 -5 -1 -2 -1 -20 责任人 -10 责任人 0424 -5 9 序 项 号 目 评审标准 序号 责 任 责任兑现 责任人 价值 责任人 价值 备注 考核分 5 环保器具 管理（5 分） 1、 定时检 验，状 态标记 合 格 （ 3 0501 超期未检验，状态不 明 计量责任 人 -50 计量主 任 -20 否决 0502 计量器具分 A、B、C 计量责任 人 -50 计量主 任 -20 -3 车间主任 管理员 车间主任 管理员 -20 厂长 -10 -2 -10 -3 -10 -1 -10 -1 级计不明确 分） 0503 0504 2、应有的 0505 记录准确 完 整 （ 2 0506 暂存计量设备未做封 存防护措施 封存计量设备外观状 态和技术状态未做定 期检查 无记录，记当不齐全 厂长 -20 责任人 -20 记当与实际不符 责任人 -20 车间主 任 车间主 任 分） 10 序 项 号 目 评审标准 序号 责 任 责任兑现 责任人 价值 责任人 价值 备注 考核分 6 定量管理 （10） 1、区域划 线明确（2 0601 0602 分） 0603 0604 0605 0606 0607 0608 0609 区域无明确划线 区域划线不符合统一 规定 材料、工装、产品乱 放，出线 现场硬件责任人不明 失控 人，物流通道放置物 品 区域生产控制不合 理，积压。 多余材料未及时处理 转产物品未做防尘封 闭 周转车上的物品摆放 无序 材料自检卡与实物数 目不相符 现场员 现场员 -20 -20 厂长 厂长 -10 -10 -2 -1 责任人 -10 -5 -1 车间主任 -10 车间主 任 现场员 --5 -1 -5 车间主 任 -5 -1 -10 -2 -5 -5 -2 -2 -2 -1 -2 -1 -2 -1 -5 -2 -2 -1 -2 -1 -1 -1 -1 -1 -20 -5 责任人 车间主任 -10 车间主任 车间主任 0613 0614 0615 -10 -5 责任人 -5 责任人 0610 0611 0612 现场员 -5 小件材料未隔离混乱 区域标识物不清晰， 区域责任人，审核人 与实际不符 生产材料未做到先进 先出 涂塑料、喷漆件、存放 不规范，可能造成划 伤 原材料筐上无物资标 签 空材料筐上带物资标 签 实 物 管 理 OEC 控 制 责任人 现场员 -5 -10 责任人 责任人 -5 0617 11 车间主 任 车间主 任 车间主 任 厂长 车间主 任 车间主 任 -5 责任人 责任人 -2 现场管理 员 -2 平面图与实际不符 0616 现场员 现场员 -50 车间主 任 车间主 任 计量主 任 序 项 号 7 责任兑现 目 评审标准 序号 工艺劳动 纪律（5 无串岗、脱 岗聚堆聊 天现象， 着装整齐 仪表整洁 分） 任 责任人 价值 责任人 价 值 0701 0702 0703 0704 串岗 脱岗 工作服脏、破 仪表不整 责任人 责任人 责任人 责任人 -100 -100 -5 -5 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 -50 -50 -2 -5 -3 -3 -1 -1 0705 班前会记录未做 班前会记当敷衍了事 班前会未对当日生产 问题进行总结宣贯 三 E 卡审核不及时， 班组长 班组长 班组长 -10 车间主任 车间主任 车间主任 -5 -1 -5 -5 -1 -1 -5 -1 -5 -5 -5 -1 -1 -1 -10 -20 -5 -1 -3 -2 0706 0707 0708 0709 0710 0711 0712 0713 0714 责 备注 考核分 填写不及时 三 E 卡奖罚未落实 工艺纪律检查不及时 培训人员未例主培训 记录 人员对工艺掌握不详 操作工野蛮操作 日清记录（日清 栏：、工艺、质量、设 备、生产、物耗、文明 卫生、劳动纪律）填 写超前、滞后 -10 -10 班组长 车间主任 -10 班组长 班组长 车间主任 责任人 责任人 责任人 -10 -10 -10 -20 -50 -10 车间主任 车间主任 管理员 车间主任 车间主任 区域责任 人 12 序 项 目 号 评审标准 序号 责 任 责任兑现 责任人 价值 责任人 价值 备注 考核分 8 重 工 控 （ 点 序 制 10 分） 1、严格执 行工艺技 术文件规 定 （ 6 0801 0802 分） 0803 0804 0805 0806 0807 0808 0809 不执行重点工序控制 点工艺 控制点质量记录不及 时或提前 责任人 -100 车间主任 -50 责任人 -20 车间主任 -10 否决通 报 -3 控制点质量记录混 乱，涂改。 控制点质量启示与事 实不符。 质量记录异常情况未 及时采取措施，无原 因分析 质量日清表检查不及 时。 质控文件、工艺文件 不齐全或牌本非最 新。 操作工掌握、执行工 艺不到位。 操作工无相应设备、 工艺上岗证。 工序控制点审核不及 时或提前 审核人签字为代签。 责任人 -20 车间主任 -10 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -3 -20 -3 责任人 车间主任 -50 责任人 -10 技术科长 -20 责任人 -2 -5 -10 -3 -10 -1 -20 -2 -5 -1 -5 -1 车间主任 -20 责任人 车间主任 -50 责任人 0810 -10 责任人 0811 区域责任 人 厂长 -10 区域责任 人 区域责任 人 13 序 号 9 项 目 评审标准 序号 责 材 料 消 耗 （ 5 1、日清及 0901 时，责任 到人。 0902 分） 0903 0904 0905 任 责任兑现 责任人 价值 责任人 价值 物耗日清不及时 责任人 -20 -10 -2 物耗超标及时落实原 因，责任人，未及时 兑现。 物耗超标，整改措 施，复审不及时，有 效性判断结论不清。 材料投入，产品记录 不合要求不能做到动 态相符。 材料单、帐、卡、物不 能相符一致。 物耗日报不实。 责任人 -20 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 责任人 -20 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 -10 -2 -10 -2 -10 -2 -10 -2 责任人 -20 责任人 -20 责任人 0906 备注 考核分 月度降耗指标未分解 到车间班组。 -20 责任人 0907 -20 在产盘点、记录、混 乱、不实。 责任人 0908 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 -20 14 序 号 责任兑现 项目 评审标准 序号 责 任 责任人 价 值 责任人 价值 备注 考核分 10 质量 检 验 （ 10 1、 检 验 1001 标记清 晰 ， 明 1002 确、无错 漏检。 （ 5 1003 分） 分） 1004 1005 1006 2、不良品 标 记 明 确，清理 及 时 （ 5 1007 1008 分） 1009 检验标记不明确、错、 漏 首件检验敷衍了事， 未发现问题，首件不 合格。 检验数据记录不明确 检验班长复审不及时 巡验不及时或超前 首件不合格，强行生 产 错检、漏检、发生误 判。 检验动作不到位。 不良品卡有空项，填 定不明确。 不良品清理不及时。 责任检验 员 责任检验 员 -10 班长 -5 -2 -50 班长 -20 -3 责任检验 员 班长 班长 车间主任 -5 班长 -2 -1 -5 科长 科长 厂长 -2 -2 -1 -1 -20 否决通报 -10 -2 -5 -1 -5 -1 -10 -2 -10 -2 -10 -2 -5 -50 责任人 班长 -20 责任人 班长 -10 责任人 班长 -10 责任人 1010 -20 不良品控制帐与实物 不符 责任人 不良品出不良品区。 责任人 1111 -20 1112 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 -20 15 序 项目 评 审 标 序号 责 任 责任兑现 备注 号 11 责任人 价 值 责任人 价 值 考核分 产品质量内审 不及时 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -2 产品质量内审敷衍了 事，存在问题未发现 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -3 审核记录混乱、缺页 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -2 -10 厂长检验 科长 -5 -1 质管员检 查班长 厂长检验 科长 -5 -1 责任人 车间主任 -2 -1 -10 -10 -3 -2 -5 -2 -5 -5 -5 -5 -2 -1 -2 -2 准 产品 审核 （ 10 分） 1、 每 天 1101 进行 产品 1102 内 审 ， （ 3 分） 1103 2、 审 核 记录 详细 完整 （ 3 分） 3、 问 题 1104 1105 对发现的问题未纠偏 到底，现任到人。 记录、纠偏单、台帐不 符一致。 纠 偏， 责任 到人 （ 3 12 仓库 管理 （ 5 分） 13 环境 卫生 （ 5 分） 分） 定 置 有 效 ， 标 记 明 确 ， 帐 物 ， 卡 1101 三相符。 1102 1、 地 1103 面 平 整 、 清 洁 （ 2 分） 2、 门 窗 光 洁 无 损（1 分） 3、 3 无 卫 生 死 角 1104 1101 1102 1103 1104 材料混放，达不到过 目知数。 存在帐、物、卡不符 帐目等记录有涂改、 混乱、脏 材料下地未垫防护。 地面脏乱、积水。 门窗脏、破损。 存在卫生死角。 剪切区、废料清理不 及时。 质管员检 查班长 责任人 责任人 车间主任 车间主任 责任人 车间主任 责任人 责任人 责任人 责任人 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 （ 2 分） 现场管理评审表 评审对象： 评审人： 共 2 页，第 1 页 16 考核项目 满分 标准要求 上月存在问题 的整改 10 分 上月存在的问题全面 整改 现整改情况扣 0-10 分 现场管理体系 的运行 5分 有日清复审制度，管 理有序 ，证据充分。 视情扣 0-5 分 市场质量问题 的处理 10 分 1、运用 4 个不漏分析 落实质量问题（3 分）2、对问题进行汇 总分析（3 分） 3、对分析出的重大问 1 每有一个问题未落实 -1 题有针对性的改进措 施，改进效果明显 （4 分） 改进措施或改进不彻 底-2 分，两个以上否决 1、润滑保养及时，整 洁完好（3 分） 2、状态标记明确（2 1、 每有一台润滑保养不 分） 决 2、 每有一台无标记或标 记不明确-1 分 1、 消防器材数量充 1、 每有一处缺失或过有 效期-1 分 2、 每有一处-1 分 设备和模具管 理 5分 安全、环保、 消防管理 5分 计量器具管理 5分 足，有效，专人负 责（3 分） 2、 无安全，环保问 题点（2 分） 1、 定时校验，状 太 明确（2 分） 2、 应有的记录准确 完整（2 分） 考核细则 分 2、 对问题没有汇总分析3分 3、 每有一个重大问题无 及时，或脏乱，有无关 物品-1 分，两台以上否 1、 如有到期未校验的或 无合格状态标记，否决 2、 每有一处-1 分 问题记录 得分 17 考核项目 定量管理 满分 标准要求 考核细则 10 分 1、区域划线明确（2 1、 每 有 一 个 区 域 无 划 线 或不规范-1 分 2、 每 有 一 处 材 料 及 产 品 乱放或出线-1 分 3、 每 有 一 处 通 道 内 乱 放 物品-1 分 分） 2、物 就 其 位 ， 摆 放 整齐有序，不得 出线（5 分） 3、通 道 不 放 任 何 物 品（3 分） 工艺劳动纪律 重点工序控制 5分 10 分 无串岗、脱岗及聚堆 聊天现象，着装整洁 每发现一处-2 分，两处以 1、 严 格 执 行 工 艺 技 术文件规定（6 1、 如 有 不 严 格 执 行 的 ， 分） 2、 对 工 序 及 时 审 核 （4 分） 上否决 否决 2、 每有一次无审核-1 分 材料消耗 5分 日清及时，责任到人 质量检验 10 分 1、 检验标记清晰、明 确、无错漏（5 产品审核 10 分 1、每天应进行产品审 核（5 分） 1、 每人一天未进行审核2分 2、 每有一项未落实责任1分 仓库管理 5分 定置存放，标记明 确、帐、物、卡相符 如有帐、物、卡不相符的， 否决 环境卫生 5分 1、 地 面 平 整 ， 清 洁 （2 分） 2、 门窗光洁无损（1 1、 地面脏乱，扣 1-2 分 2、 门窗脏或破损-1 分 3、 每有一处卫生死角-1 如有责任未落实到人的， 否决 1、 每有一处标记不明 确 或错漏-1 分 2、 每有一处清理不及时 分） 2、 不良品标记明确、 或无标记-1 分 清理及时（5 分） 分） 3、 无 卫 生 死 角 （ 2 分） 分 问题记录 得分 创新工作 加分 现场管理有创新模式，效果显著，有推广价值， 视情加分 注：扣分无下限，加分无上限 合计分数： 本手册参考管理规定 序号 管理规定名称 提供部门 1 《现场管理评审表》 集团咨询认证中心 2 《工序质量审核标准》 质管处 3 《事故隐患等级分类及处理方法》 劳人保处 4 《设备管理考评暂行办法》 设备处 5 《不良品管理规定》 审核处 6 《检验员考核细则》 检验处 7 《社会反馈处理模式》 质管处 8 《计量器具管理制度》 计检中心 9 《物耗管理模式》 财务处
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国际作业中心业务差错率考核表-模板
国际作业中心业务差错率考核表 被考评部门：国际作业中心 月 日 年 主管部门/领导 考评期间 考评部门/考评人 项 关键业 关键业务控制点 次 务分类 填表日期 差错定义 1、 违反操作流程，造成公司损 01 业务流程的 根据营销中心业务流程 执行情况 进行分工 失 2、在针对各有关部门的操作中， 有损公司形象 3、制定的制度没有落实、执行 02 03 04 05 得分 = 工作责任 心 货运系统 对所分工工作的执行情 况 （主观） 评分标准 得分 0 处：5 分 1 处：4 分 2 处：3 分 2 处以上：2 分 1、上级安排的工作未及时完成并 无法解释 同上 2、部门内部事务未及时解决 对录入系统的数据的准 1、录入系统数据不准确 的录入 确性和时效性的管理 2、录入系统数据不及时 部门成本控 对部门内外部的成本进 1、 按照预算控制成本 制 行严格控制 2、 杜绝没有必要的成本支出 公司规章制 严格执行公司的各项规 1、 出勤情况 度的执行 章制度 2、 办公用品维护情况 同上 同上 同上 合 计 （得分/5） 填表说明：请考评部门/考评人据实认真填写，给出客观评价；该表所指差错为被考评部门原因造成的工作差错。 备注
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国有企业绩效考核问题分析
国企的绩效考核问题 国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有盈利性和公益性的特点，不同于一般企 业，对国有企业的员工进行绩效考核会存在很多的问题，随着绩效考核方法的兴起，在国 有企业的逐渐改革中，有些国有企业开始采用 KPI 用于企业员工的绩效考核，而在使用的 过程中会出现一些难以避免的问题，我们根据调查的资料，了解到企业所实施的绩效考核 有 70%被证明是无效的。结合以往的工作经验，总结出如下六大类问题，并提出了一些对策 建议以供参考。 一、存在的六大问题 1、宣传动员不到位，员工对绩效考核工作普遍不理解，增添了绩效考核的阻碍。 国有企业在正式开展绩效考核前，一般会开展一些员工动员大会，把一些考核的要点、 作用以及对员工的益处进行讲解，但是一般是一些程序性的大会，宣传人员在上面讲，员 工在下面听的效果并不好。 对于宣传人员来说，一方面绩效专员在进行绩效管理的筹备时，存在一些赶时间、赶 进度、照搬照抄方法、制度和实施方案的问题，对于考核方案的动员也只停留在将方案的内 容照本宣科给职工，没有一一地详细讲解，会导致员工对于这些方案的理解只停留在表面 文字，没有深入了解其精髓，容易忘记考核的要点和详细内容。另一方面，绩效专员在宣 传方案时忽视了考核方案的落地，针对一些具体性的操作问题，没有详细地讲解，从而导 致听完宣讲的职工在绩效考核的理解上只停留在理论，在一些具体操作上存在误解甚至抵 触心理，不利于以后实施方案的落地。 对于普通职工来说，一方面他们对于绩效考核的了解甚少，大多是对其的重要性认识 比较肤浅，认为绩效考核或是用来束缚员工或是在他们的薪酬工资上动手术，从而积极性 不高。另一方面对于一些平时工作绩效比较不好的员工，养成了按部就班、得过且过的工作 习惯，积极性欠缺，特别是部分国有企业的员工，本来就比较惧怕绩效考核，所以一听说 要抓绩效，就会底气不足，怨声载道甚至鼓动周围的员工抵触绩效考核，故意拖拉，阻碍 考核的推进。 2、考核体系不完整，KPI 考核指标设置不准确。 由于国有企业具有其自身的特点，因此在绩效考核体系的建立上会带来其他企业没有 的困难，即使在使用 KPI 考核指标上也会存在很多难以避免的问题，具体表现在： （1）国有企业的分公司较多，分布在各地，比较分散，通过项目组成的临时性组织比 较多，各自都有一套自己生产经营过程中的考核体系，有些不专业或是为了图方便，直接 照抄照搬其他企业的考核模式，没有和自身的实际情况相结合，使用起来也没有系统性。 （2）对一些职位的 KPI 考核指标的提取缺乏统一的标准，没有统一的尺度就会使得关 键指标的提取存在很大的随意性，整个考核体系很难整合为一个整体。 （3）国有企业绩效考核避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫，而对工作 绩效既实际的又可以量化的工作成果则简略带过； KPI 考核指标提取过于粗泛，没有与工 作者所从事的具体工作密切关联起来，难以起到后续的反馈和改进效果。这些都是国有企 业长期存在的体制矛盾的一个缩影。 （4）一些建设类国有企业会存在盲目地追求量化指标，对于一些表面上看起来不能量 化但很关键的指标被其删掉，从而在关键考核指标的提取上出现漏洞；盲目地追求多和全 使得关键指标非关键化，没有针对性。 3、国有企业 KPI 考核指标评价没有具体的可套用的量化标准。 尽管这个问题在其他企业的绩效考核中也很常见，但是对于国有企业的文化观念来说， 更容易出现评价趋中或是根据自己的想法来做出评价。比如说在工作能力考核指标中，有 任务执行能力、沟通协调能力、创新能力等等，这些考核指标的判断一般分为几个等级，如 “优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“差”等，但如何做到明确地将这些等级区分开 来，比如说“良好”和“一般”如何界定才能让员工心服口服，考核者往往根据自己的印 象、自己的主观判断进行评分。而受中国人的“中庸”思想得影响，很多人都会选择中间。 对于国有企业员工，他们之间的关系一般都比较复杂，大部分人都觉得多一事不如少一事 所以在评分结果会存在较多水分，难以分出明显的绩效高低来，没有达到该有的效果。 4、绩效考核方式单一，缺乏灵活性。 在绩效考核方式上比较单一，如对于考勤方面的考核单一地采用指纹打卡制等，会造 成职工在上班时只关注上班前单纯的打卡，在迟到与否的问题上较量，出勤不出力的例子 比比皆是，没有达到考勤的目的；再比如通过单纯的领导季度检查制，会形成职工为应付 领导检查，而在检查将临近时，表现得比平时优秀。因此这些方式使用的单一性会使得绩 效考核难以对员工在企业运作过程进行全面的考察，出现为考核而考核的现象，导致考核 失真甚至可能还会对员工积极性造成一些负面的影响。 5、绩效考核结果没有得到很好的应用，没有发挥其应有的激励性。 有些国有企业进行了绩效考核后，在考核结果的使用上没有起到绩效考核该有的激励 作用；少数国有企业管理人员对绩效考核存在一定的误解，错将绩效考核当成控制和惩罚 员工的工具。首先，一些国有企业，在绩效考核总结大会时会提出一些温和性的口号，比 如“不是因为你不努力，而是因为别人比你更努力”，这样的总结对于那些本来平时就没 怎么努力的职工而言，是一种阿 Q 安慰法，更是一种温水煮青蛙的方式，没有有效利用考 核结果，还会在企业内慢慢助长了无原则的“和稀泥”式的好人主义，出现人人满分或轮 流坐庄的方式，绩效考评的好坏没有实质区别，最后使得绩效考核流于形式，后果使打击 了高绩效员工的积极性，助长了低绩效员工不求上进的恶习；其次，由于对结果的激励性 强调不够，容易被考核者或被考核者利用于人际关系的构建，如一些部门领导全凭主观印 象和个人好恶来对下属进行考核，下属给领导事先贿赂等，使干部和群众关系紧张，失去 了绩效考核的“公正、公平”的优势，还会助长腐败的滋生。再次，有些国有企业管理者没 有运用好绩效考核结果的激励性，由此，会产生“打破旧的大锅饭，树起新的饭大锅，干 好干坏一个样，领导说了算”等消极情绪。 6、绩效考核没有得到高层领导的重视。 部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成， 只是简单的应付了事。原因就是他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简 单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。没有认识到绩效考核是一 项综合的系统管理工程及它的有利性。另外，一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人 感情，或者出于其他的原因，不愿意严格的去执行绩效考核政策。 二、提高绩效考核效果的对策 1、提高员工对绩效考核的认识。 国有企业要利用思想政治工作和宣传资源等强大的优势，做好员工对绩效考核观念的 转变。要确保员工明白绩效考核是将企业的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到各业 务单位，分解到每个岗位，层层落实领导干部、管理人员、专业人员的责任，确保绩效管理 工作层层负责，不出空挡；要让员工明白绩效评价结果是用于员工工资收入和岗位调整； 并且明确绩效考核可以解决大部分“大锅饭”的不合理分配，解决干多干少一个样，干好 干坏一个样的现象；绩效考核是为了让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和激励 因此考核结果与绩效工资分配是向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾斜，且与员 工职业生涯发展通道等多个方面挂钩，对于一些对待考核态度消极，对绩效工作造成严重 阻碍的员工，要将其往积极的方面疏导，让其认识到绩效考核可能对他有利的地方。在绩 效考核具体实施过程中，要结合某项具体的操作进行一对一的辅导和讲解，将系统知识和 理论操作结合起来，对一些难理解的地方，举一些具体的例子进行说明，确保职员达到举 一反三的效果。 2、梳理原有绩效考核体系，运用“二八原则”设定考核指标，完善绩效考核体系的建 立。 考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避 短、持续改进和提高绩效的目的，最终实现员工和企业的共同发展。 首先，必须理清公司部门设置、工程项目部各种考核制度的共同点和不同点，建立统 一的 KPI 考核指标评价标准和完善的指标体系。要结合公司结构系统，定编、定员、定岗的 工作要求，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考 核的每一个环节，已达到夯实工作基础的目的。 其次，公司要明确绩效考核工作的管理部门，将各部门、各工程项目部分别制定的绩 效考核办法统一到人力资源部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见 和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强 化和完善。同时考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况，因为生产经营是 绩效管理的有效载体，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓 住该单位的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核中，明确区分 考核指标间的权重对比，同时应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。 在 KPI 指标提取上坚持“二八法则”，任何工作都有它的重点所在，一个企业 80%的 利润往往是由 20%的核心业务提供的，而一个员工 80%的业绩也往往是由 20%的关键工作提 供的。所以，我们在设置 KPI 指标时，必须坚持该原则，找出关键指标，不至于眉毛胡子 一把抓。 3、有效沟通和反馈，保正灵活多样的考核方式。 有效的绩效考核是建立在考核与沟通、评价与反馈相结合的前提下的。所以不同的国有 企业，根据自身公司的具体情况，通过绩效考核前的沟通以及之后的沟通反馈制定出适合 公司的考核方式。由公司考核委员会与人力资源部门牵头，不定期的进行检查，同时要建 立跟踪考核机制，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则。在鉴别员工行为差异方面是 否存在主观习惯性因素，以确保对员工评价的客观性、真实性。完善的绩效考核体系是建立 在与其相适应的评价成果沟通机制基础之上的，企业要高度重视绩效沟通，定期将绩效评 价结果反馈给员工本人，使员工及时了解自己工作的成效和不足，考核者应帮助员工分析 原因，研究改进措施，不断提升员工工作业绩，使员工在总结经验教训的同时得到成长， 这样使得考核体系得到完善。 4、根据员工的具体情况，正确使用考核结果。 绩效考核的结果的使用要得到管理者的重视，绩效考核是薪酬管理的基础，还可以将 绩效考核得到的信息用于设计员工开发计划，企业可以根据员工的绩效信息对其进行职业 生涯设计等帮助员工能力的提高。因此考核结果在与人才使用相结合时，通过信息化手段 建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才 选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向 导。首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成 工作过程中的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的、合理的员工培训计划。其次，在 重点关注员工“业绩、能力、态度”三方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工对公 司做出贡献的大小，以此为据，将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩，合理分配。同时要注 重绩效考核的薪酬量向岗位艰苦的生产一线倾斜，引导员工合理流动，解决国企员工队伍 的结构性矛盾，为防止国有企业人才流失的问题打下一个良好的基础。 5、争取公司决策层的大力支持。 绩效考核涉及到公司上下的利益，如果得不到公司决策层的支持，无法开展绩效考核 工作，特别是使用绩效考核工具，对于以往没有使用过的公司来说，在充分征求了领导决 策层的同意后再开展，会达到事半功倍的效果。 总之，国有企业绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，对于使用 了绩效考核的国有企业来说，其问题的复杂程度需要深入的对企业进行了解，具体操作的 详细步骤是一项长期而细致的工作，只有结合国有企业生产经营的实际情况，针对性地完 善其绩效考核体系和操作流程，充分发挥绩效考核在国有企业中提高核心竞争的巨大作用 实现员工与企业和谐发展。
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管理层绩效考核方案
公司管理层绩效考核方案 （说明：本方案为word格式，下载后可自由编辑） 2020年1月1日发布 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断 提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在 公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。 本制度包括以下主要内容：（1）总则；（2）考核办法 (3)考核结果的评级标准；（4）考核奖惩规定；（5）考核 时间；（6）考核面谈； 一、总则 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和 考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等 人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处 理员工的待遇。 本制度适用于公司内除总经理和副总经理外的中层领 导。 考核分为上级、同级和下级三部分组成。 1、上级考核主要包括：工作业绩、工作能力和工作态度。 2、同级考核主要包括：团队协作、工作能力和工作态度。 3、下级考核主要包括：团队管理、工作能力和工作态度。 二、考核办法 1、中层管理者包括主管级以上员工。 2、对中层管理者每半年考核一次。 3、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满 分 为 100 分 ， 其 中 工 作 业 绩 权 重 50% ； 工 作 能 力 权 重 30%；工作态度权重20%；格式见附件1。 4、由被考核人的相关同级对被考核人进行评议，该项满 分 为 100 分 ， 其 中 团 队 协 作 权 重 50% ； 工 作 能 力 权 重 30%；工作态度权重20%；格式见附件2。 5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议，该项满 分 为 100 分 ， 其 中 团 队 管 理 权 重 30% ； 工 作 能 力 权 重 50%；工作态度权重20%；格式见附件3。 三、考核结果评级如下： 1、同时满足下列所有条件者为A等: 单项得分不低于该项满分的90%，总分不低于270分。 2、同时满足下列所有条件者为B等： 单项的得分不低于该项满分的80%，总分不低于 240分。 3、同时满足下列所有条件者为C等： 单项得分不低于该项满分的60%，总分不低于180 分。 4、满足下列任一条件者为D等： 单项得分低于该项满分60%，总分低于180分。 四、考核奖惩规定 1、新入职中层管理人员 A 等：直接转正。 B 等：进行下一轮考核，如为B等以上（含B等）可以 转正。 C 等：进行下一轮考核，如为B等以上（含B等）可以 转正；如为C等以下（含C等）视为试用期不合格。 D 等：试用期不合格。 2、在职中层管理人员 A 等：奖励被考核人原岗位工资和绩效工资上调一级。 B 等：奖励被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的 100%。 C 等：扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的 30%。累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的 50%。累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。 五、考核时间 1、中层管理者在每年的5月、12月考核。 2、五个工作日内结束。 六、考核面谈 1、考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的 是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效的提高。 2、考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的 直接上级安排一对一的面谈,被考核人的个人考核资料对其 本人公开。 附件1 绩效评估表（上级） 被评估者： 评价指标 5 积极制定目标，且超出工作计划完成得更多的工作目标； 工作 业绩 评价内容 目标 4 能够制定目标，及时完成工作目标，积极参与配合工作目标之外的其它工作； 完成 3 根据工作计划，能够及时完成工作目标； 情况 2 基本完成目标，极少数次要目标未完成； 1 较多工作目标或重大工作目标未完成； 工作 5 无需技术性指导，工作质量突出，无任何差错，能够完成难度较大的工作任务； 质量 4 基本不需要技术性指导，工作质量较高，无重大失误和差错，； 3 需要适当的工作指导，能够按照要求完成工作； 2 需要一定的技术性工作指导，工作质量处于一般平均水平； 1 工作质量低劣，常有差错发生或出现重大差错； 评定 5 工作一直保持超高水准； 4 工作几乎保持正确、清楚；有错自行改正； 工作 品质 3 大体满意，偶尔有小错误； 2 经常犯错，工作不细心； 1 工作懒散，可避免的错误频繁； 5 积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多长； 基本 4 能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手； 业务 3 具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作； 能力 2 具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培养； 1 基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容； 5 善于领导下级，保持高昂的士气，有系统地策划工作，积极达成目标； 领导 和策 划能 力 4 灵活运用下级，保证融洽的工作氛围，策划工作且顺利达成目标； 3 能够领导下级，并策划一般性工作，能够完成工作目标； 2 尚能领导下级，但士气不高，能够完成交办的事项，在策划改进方面尚待提高； 工作 1 领导不佳，未得下级信赖，出现抱怨等情形，缺乏一定的策划力。 能力 5 积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作； 4 富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作； 创新 能力 3 有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高； 2 少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进； 1 极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规； 5 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅； 沟通 4 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 表达 3 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病； 能力 2 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 1 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差； 工作 5 坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 态度 4 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 原则 性 3 一般情形下，能够做到坚持原则； 2 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 1 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 责任 心 5 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工作； 4 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 3 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 2 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成； 1 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作； 5 能够牺牲个人利益，顾全大局，和他人通力合作，积极达成目标； 4 充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献； 团队 精神 3 理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力； 2 只关心本职工作，对其他工作不闻不问； 1 只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围； 评语 及建 议 评价人签名： 附件2 绩效评估表（同级） 被评估者： 考核指标 评价内容 团队 5 系统地思考，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失； 协作 4 多数情况下，能够系统地思考和处理问题，绝大多数情况下能够以集体利益为重； 全局 意识 3 能够较好的思考和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强； 2 多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重； 1 完全从个人利益角度出发来计算 或衡量得失，不顾及集体利益； 协作 5 能够牺牲个人利益，和他人通力合作，积极达成目标； 评定 4 充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献； 3 理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力； 意识 2 只关心本职工作，对其他工作不闻不问； 1 只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围； 5 在工作中彻底贯注服务意识，主动为其他团队、岗位的工作服务； 4 有较强的服务意识，大多数情况之下能够为他人服务； 服务 意识 3 服务意识一般，在遇到的工作难度不大等一般情形下，能够为他人服务； 2 服务意识较差，不主动服务于他人； 1 服务意识非常差，完全根据个人情绪决定，只希望得到他人的服务； 5 积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多长； 基本 4 能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手； 业务 3 具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作； 能力 2 具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培养； 1 基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容； 5 能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键，制订细致周密的计划方案； 4 能正确的发现问题并较周密的思考问题，制订出较为有效的计划方案； 计划 能力 3 能及时发现问题，思考欠周密，对于难度较大的问题把握不大； 2 能及时发现问题，但把握不住问题的关键，制订的计划思路重点模糊，较难奏效； 工作 1 不能及时发现问题，更谈不上制订计划方案； 能力 5 积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作； 4 富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作； 创新 能力 3 有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高； 2 少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进； 1 极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规； 5 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅； 沟通 4 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 表达 3 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病； 能力 2 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 1 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差； 工作 原则 态度 性 5 坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 4 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 3 一般情形下，能够做到坚持原则； 2 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 1 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 5 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工作； 4 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 责任 心 3 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 2 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成； 1 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作； 5 品行廉洁，言行诚信，以身作则； 4 品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人； 品德 诚信 3 无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事； 2 偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任； 1 品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任； 评语 及建 议 评价人签名： 附件3 绩效评估表（下级） 被评估者： 评价内容 团队 公正 管理 性 5 管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员； 4 管理公开，处事较为公正，对人一视同仁； 3 管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生； 2 处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小； 评定 1 处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉； 5 决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见； 4 决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见； 民主 性 3 决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默； 2 决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受； 1 决策前不接受他人意见，以自我为中心； 管理 5 经常与下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下属； 和培 4 经常与下属讨论工作，协助下属工作改进，为下属提供资源支持与发展机会； 养下 3 经常与下属讨论工作，协助下属改进，但培养缺乏计划性和系统性； 属的 2 较少与下属讨论工作，偶尔提及改进和下属的发展和提高； 能力 1 基本不与下属讨论工作，只提批评不提改进，提防下属超越自己； 5 给予下属清晰的工作目标，运用独立的考核办法，按期完成工作； 计划 4 给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，按期完成工作； 调控 3 给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能按期完成工作； 能力 2 给予下属清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期完成工作； 1 不能给予下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成工作； 5 能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期完成目标； 4 能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，如期完成工作； 工作 组织 能力 能力 3 能独立分配资源予一般熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务； 2 需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓慢； 1 不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢； 5 善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标； 4 灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标； 授权 能力 3 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作； 2 欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难； 1 不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言； 5 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅； 沟通 4 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 表达 3 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病； 能力 2 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 1 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差； 工作 原则 5 坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 4 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 3 一般情形下，能够做到坚持原则； 性 2 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 1 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 5 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工作； 4 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 责任 态度 心 3 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 2 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成； 1 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作； 5 品行廉洁，言行诚信，以身作则； 4 品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人； 品德 诚信 3 无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事； 2 偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任； 1 品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任； 评语 及建 议 评价人签名：
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国务院办公厅关于印发保障农民工工资支付工作考核办法的通知（国办发〔2017〕96号）
国务院办公厅关于印发保障农民工 工资支付工作考核办法的通知 国办发〔2017〕96 号 各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构： 《保障农民工工资支付工作考核办法》已经国务院同意，现印发给你们， 请认真贯彻执行。 国务院办公厅 2017 年 12 月 6 日 （此件公开发布） 保障农民工工资支付工作考核办法 第一条 为落实保障农民工工资支付工作的属地监管责任，有效预防和解 决拖欠农民工工资问题，切实保障农民工劳动报酬权益，维护社会公平正义， 促进社会和谐稳定，根据有关规定，制定本办法。 第二条 本办法适用于对各省（区、市）人民政府及新疆生产建设兵团 （以下统称各省级政府）保障农民工工资支付工作的年度考核。 第三条 考核工作在国务院领导下，由解决企业工资拖欠问题部际联席会 议（以下简称部际联席会议）负责实施，部际联席会议办公室具体组织落实。 考核工作从 2017 年到 2020 年，每年开展一次。 第四条 考核工作坚持目标导向、问题导向和结果导向，遵循客观公正原 则，突出重点，注重实效。 第五条 考核内容主要包括加强对保障农民工工资支付工作的组织领导、 建立健全工资支付保障制度、治理欠薪特别是工程建设领域欠薪工作成效等情 况。 第六条 部际联席会议办公室组织部际联席会议各成员单位制定年度考核 方案及细则，明确具体考核指标和分值。 第七条 考核工作于考核年度次年年初开始，4 月底前完成。按照以下步 骤进行： （一）省级自查。各省级政府对照考核方案及细则，对考核年度保障农民 工工资支付工作进展情况和成效进行自查，填报自查考核表，形成自查报告， 于 2 月底前报送部际联席会议办公室。各省级政府对自查报告真实性、准确性 负责。 （二）实地核查。3 月底前，由部际联席会议办公室组织部际联席会议各 成员单位组成考核组，采取抽查等方式，对省级政府考核年度保障农民工工资 支付工作进展情况和成效进行实地核查，对相关考核指标进行评估。实地核查 采取听取汇报、抽样调查、核验资料、明察暗访等方式进行。 （三）综合评议。部际联席会议办公室组织部际联席会议各成员单位根据 各地自查情况，结合实地核查和社会治安综合治理、公安、信访等部门掌握的 情况，进行考核评议，形成考核报告，报部际联席会议审议。 第八条 考核采取分级评分法，基准分为 100 分，考核结果分为 A、B、C 三个等级。 （一）符合下列条件的，考核等级为 A 级： 1.领导重视、工作机制健全，各项工资支付保障制度完备、落实得力，工 作成效明显； 2.考核得分排在全国前十名。 （二）有下列情形之一的，考核等级为 C 级： 1.保障农民工工资支付工作不力、成效不明显、欠薪问题突出，考核得分 排在全国后三名的； 2.发生 5 起及以上因拖欠农民工工资引发 50 人以上群体性事件，或发生 2 起及以上因政府投资工程项目拖欠农民工工资引发 50 人以上群体性事件的； 3.发生 1 起及以上因拖欠农民工工资引发极端事件并造成严重后果的。 （三）考核等级在 A、C 级以外的为 B 级。 第九条 考核结果报经国务院同意后，由部际联席会议向各省级政府通报， 并抄送中央组织部，作为对各省级政府领导班子和有关领导干部进行综合考核 评价的参考。考核过程中发现需要问责的问题线索，移交纪检监察机关。 第十条 对考核等级为 A 级的，由部际联席会议予以通报表扬；对考核等 级为 C 级的，由部际联席会议对该省级政府有关负责人进行约谈，提出限期整 改要求。被约谈省级政府应当制定整改措施，并在被约谈后 2 周内提交书面报 告，由部际联席会议办公室负责督促落实。 第十一条 对在考核工作中弄虚作假、瞒报谎报造成考核结果失实的，予 以通报批评；情节严重的，依纪依法追究相关人员责任。 第十二条 各省级政府可参照本办法，结合本地区实际制定相关办法，加 强对本地区各级政府保障农民工工资支付工作的考核。 第十三条 本办法由部际联席会议办公室负责解释，自印发之日起施行。
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广西运德汽车运输集团总部部门员工考核暂行办法
广西运德汽车运输集团 总部部门员工考核暂行办法 目 录 一 总则..................................................................................................................................3 二 组织和职责......................................................................................................................4 三 考核原则..........................................................................................................................6 四 考核管理流程..................................................................................................................7 五 考核内容和周期...............................................................................................................8 六 考核办法........................................................................................................................10 七 考核结果申诉................................................................................................................13 八 考核结果运用................................................................................................................14 九 例外事项考核................................................................................................................15 十 考核文档归档、保管和查阅.........................................................................................16 十一 附则................................................................................................................................16 附表 附表一 附表二 附表三 附表四 ：总部部门员工考核结果量化表.....................................................................17 ：部门员工考核结果汇总表..............................................................................21 ：总部部门员工考核申诉表..............................................................................22 ：例外事项考核表................................................................................................23 一 总则 第一条 为全面并简洁有效地考核评价公司员工，帮助员工提高素质能 力和工作绩效，贯彻落实运德集团发展战略以及各项管理办法和工作计划，特 制定本暂行办法。 第二条 员工考核是指在一定时期内，公司通过制定有效的考核标准， 对员工进行科学的衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作 积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效的管理过程。 第三条 员工考核是各级管理者的重要工作内容。管理者通过员工考核可 以客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措 施，进而实现管理目标，提高工作效率。 第四条 员工考核是人力资源管理部门的重要工作内容。通过实施员工考 核，人力资源管理部可以准确评价员工工作绩效，为制定员工薪酬、人事任免等 决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。 第五条 本暂行办法适用于运德集团总部职能部门员工，但是不包括以 下员工： （1） 临时员工 （2） 未能在任何一个确定的工作岗位上工作满一个季度的员工。 二 组织和职责 第六条 总经理是员工考核工作的最终责任者，负责： （3） 审批员工考核管理暂行办法 （4） 审批员工考核标准 （5） 审批员工考核结果 （6） 审批考核结果运用方案。 第七条 人力资源部经理是员工考核管理体系的主管领导，负责： （1） 监督和指导各部门组织实施员工考核工作 （2） 审核员工考核标准 （3） 审核员工考核管理暂行办法 （4） 审核考核结果运用方案。 第八条 （1） 人力资源部是员工考核的组织部门，负责： 编制和修订员工考核管理暂行办法。人力资源部根据公司实际 管理环境，组织编制和修订员工考核管理暂行办法，以保证暂 行办法的科学性和可行性。 （2） 编制和修订员工考核标准。人力资源部根据企业战略和发展现 状编制员工的考核标准，当考核需求发生变化时，对考核标准 进行相应的修订，以保证考核的合理性和可行性。 （3） 对考核者进行培训。人力资源部门要对考核者进行培训，培训 内容包括：考核流程、考核内容评价方法、收集考核信息的方法 等。通过对考核者培训来帮助考核者正确实施员工考核暂行办 法，保证考核结果的客观性和公正性。 （4） 审核、汇总和分析考核结果。人力资源部对考核结果进行审核， 确保各部门考核程序合理化；对考核结果进行汇总，并协助考 核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善 措施。 （5） 拟定运用考核结果运用方案。人力资源部统计分析职员的考核 结果，作为调整职员薪酬、确定职员晋级、晋升资格、确定职员 培训需求等人力资源管理决策的依据。 （6） 员工考核结果归档和保管。员工考核结果是重要的人事档案， 人力资源部要进行及时归档，并妥善保管。 第九条 公司高层管理人员是部门员工考核工作的监督者，负责： （1） 监督分管部门管理者公正实施员工考核工作。 （2） 审批分管部门员工业绩考核目标。 （3） 审核分管部门员工的考核结果。 第十条 （1） 员工的主管部门经理是考核执行者，负责： 执行员工考核。直接上级主管在充分了解掌握下属的考核信息 的基础上，对被考核者进行综合评价。 （2） 分析考核结果。直接上级主管针对下属的考核结果，分析业绩 考核目标没有实现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措 施。 （3） 组织考核沟通。直接上级主管在执行员工考核过程中，要保持 与下属进行全方位沟通，通过考核前沟通保证下属理解和认同 业绩考核目标，通过考核期间沟通来保证被考核者的工作尽量 不偏离考核目标，通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果 ， 并寻求相应的改善措施。 第十一条 对于在考核期内换岗的职员，由换岗后职位考核者进行年考核， 换岗后职位考核者在考核时需要与换岗前职位的考核者进行相关沟通，以尽量 客观进行考核。 三 考核原则 第十二条 系统原则：考核对象是所有运德集团部门员工；考核内容是综 合指标而不是某些方面的指标。 第十三条 透明原则：考核流程、考核方法和考核内容是清晰明确的；考核 者与被考核者对考核内容不会存在明显的分歧。 第十四条 客观原则：考核依据是符合客观事实的，考核结果以客观事实 为基础，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 第十五条 沟通原则：考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要 与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结 果公正合理。 第十六条 时效原则：员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应 将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较 突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 第十七条 可行原则：考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正 性。 四 考核管理流程 第十八条 《运德集团总部部门员工考核内容及权重表》编制流程包括以下 步骤： （1） 人力资源部每年度负责编制并组织各部门确认或修改《运德集 团总部部门员工考核内容及权重表》； （2） 人力资源部经理负责审核《运德集团总部部门员工考核内容及 权重表》； （3） 公司总经理负责审批《运德集团总部部门员工考核内容及权重 表》。 第十九条 考核实施流程包括以下步骤： （1） 考核者根据《运德集团总部部门员工考核内容及权重表》，定期 或不定期确认被考核者的工作，并作相关的记录，必要时就考 核内容与被考核者进行沟通，以帮助下属更好完成各项工作。 （2） 与被考核者相关部门或职位，确认、记录、汇总、提供被考核者 的工作信息，并及时将工作信息传递给考核者。 （3） 考核者根据《运德集团总部部门员工考核内容及权重表》对被考 核者的各项考核指标进行量化打分，将考核得分及主要依据填 入《运德集团总部部门员工考核结果量化表》，计算得出员工的 单项考核得分，并交人力资源部统一进行统计、计算。 （4） 总经理及副总经理对部门经理以下员工（不含部门经理）的考 核结果的公正性和合理性进行审核。 （5） 人力资源部对所有员工考核结果的合理性进行审核。 （6） 总经理审批员工考核结果。 第二十条 考核结果反馈和运用流程包括以下步骤： （1） 考核者就考核结果组织下属进行沟通，尽量帮助被考核者就考 核结果达成共识，并帮助被考核者一起分析考核结果，寻求相 应的改善措施。 （2） 人力资源部按照考核结果，制定考核结果运用方案，包括绩效 工资发放、薪酬调整、职位晋升、员工培训等。 （3） 人力资源经理审核考核结果运用方案。 （4） 总经理审批考核结果运用方案。 （5） 人力资源部执行考核结果运用方案。 五 考核内容和周期 第二十一条 员工考核内容包括工作业绩、工作态度和工作能力考核。 第二十二条 工作业绩考核包括四项内容： （1） 岗位任务完成情况 （2） 工作量饱满程度 （3） 业务协作 （4） 文字成果 第二十三条 工作态度考核包括两项内容： （1） 工作责任心 （2） 服从意识 第二十四条 工作能力考核包括两项内容： （1） 执行能力 （2） 专业技能 第二十五条 各项员工考核指标的权重及说明请见《运德集团总部部门员 工考核内容及权重分配表》的规定： 运德集团总部部门员工考核内容及权重分配表 员工考核指标 权重 指标说明 岗位任务完成情况 30％ 作为本岗位工作的主要负责人，对本岗位工作的完成程 度 工作量饱满程度 10％ 员工所承担工作的强度及工作量的大小程度 业务协作 20％ 员工在领导安排的重大工作及日常工作中，配合他人完 成工作的态度及结果，具体项目包括工作的主动性、响应 时间、解决问题的时间、信息及时反馈、服务质量等。 文字成果 10％ 员工针对本岗位工作及其他相关工作所做出的文字性总 结和提高，特别关注员工创新性成果的固化 工作责任心 10％ 员工对工作职责所表现的敬业精神及尽职精神，对工作 的最终成果负责，而不是以个人利益为出发点看待工作 服从意识 10％ 员工能否服从分配，能愉快接受并完成领导所交代的任 务 执行能力 5％ 员工成功完成本职工作而需具备的交际交往能力、影响 力、判断能力、计划能力、沟通能力、解决问题能力等其他 相关能力的综合 专业技能 5％ 指为顺利履行工作职责所需具备的专业技术、知识的拥有 程度，特别关注员工通过学习和努力而使得专业技能能 够得到不断提高的成果。 第二十六条 所有员工的考核周期都是季度考核。 第二十七条 季度考核一年开展四次，考核实施时间是每季度结束后半 个月内，具体时间如下： （1） 第一季度考核时间是 4 月 1 日—4 月 15 日 （2） 第二季度考核时间是 7 月 1 日—7 月 15 日 （3） 第三季度考核时间是 10 月 1 日—10 月 15 日 （4） 第四季度考核时间是次年 1 月 1 日—1 月 15 日 第二十八条 年度考核时间是第四季度考核结束后半个月之内完成，即 次年 1 月 15 日－1 月 31 日完成上年度的年度考核，年度考核的总得分为四个 季度考核得分的平均分。 六 考核办法 第二十九条 考核者根据各种自己掌握的考核信息以及相关部门或职位 提供的考核信息，对被考核者依照考核内容进行考核。 第三十条 考核采取循环排序法，各部门负责人按照《运德集团总部部门员 工考核评分参照表》， 对本部门每位员工就每项考核内容分别进行两两互相比 较打分。每两位员工每项考核内容的总分为 10 分，由考核人根据两人的工作表 现比较结果决定 10 分在两位互相比较的员工中的分配。 运德集团总部部门员工考核评分参照表 单项考核内容考评结果 员工甲的得分 员工乙的得分 甲比乙强极多 9 1 甲比乙强很多 8 2 甲比乙强较多 7 3 甲比乙略强 6 4 甲与乙的情况差不多 5 5 甲比乙略差 4 6 甲比乙差较多 3 7 甲比乙差很多 2 8 甲比乙差极多 1 9 第三十一条 考核者参照《运德集团总部部门员工循环比较示例表》对部 门内每位员工就具体考核内容进行比较打分，并记入《总部部门员工考核结果量 化表》，最后横向计算每位员工该项指标的具体得分。 第三十二条 考核人员按照《运德集团总部部门员工考核内容及权重分配 表》，就每项考核内容重复第三十一条的步骤，直到所有指标比较打分完毕。 运德集团总部部门员工循环比较示例表 考核内 容一 员工 1 员工 1 —— 员工 2 7 员工 4 员工 5 员工 6 本指标 得分 6 3 2 5 23 7 3 3 4 20 4 3 4 18 4 6 30 7 35 员工 2 3 员工 3 4 3 员工 4 7 7 6 员工 5 8 7 7 6 员工 6 5 6 6 4 第三十三条 —— 员工 3 —— —— —— 3 —— 24 考核人员需要检查考核评分结果，防止在考核过程中出现 （就某项考核内容），员工 1 比员工 2 强，员工 2 比员工 3 强，但出现员工 1 又比员工 3 差的现象。 第三十四条 部门考核中的责任落实加扣分要落实到部门内部相应员工 的考核结果中： （1） 取得重大贡献加 30 分； （2） 取得突出贡献加 15 分； （3） 出现较大失误减 15 分； （4） 出现严重失误减 30 分。 第三十五条 各部门负责人按照《运德集团总部部门员工考核结果汇总 表》对本部门员工考核情况进行汇总，得到本部门每位员工的考核得分，按如下 步骤进行统计、计算： （1） 根据每项考核指标的权重计算本部门每位员工的加权总分； （2） 计算每位员工的调和加权分,调和加权分计算公式为：调和 加权分＝员工个人的加权总分 ×16/（被考核员工人数－ 1）； （3） 计算部门内每位员工最终的考核得分,其计算公式为：员工 个人考核得分＝（员工个人的调和加权分 +责任落实加扣 分）×员工所在部门的考核得分/100。 第三十六条 人力资源部对各部门员工考核结果进行合规审核和登记， 以作为考核结果运用的依据。 第三十七条 公司高层管理人员在审核分管部门的员工考核得分时，如 果发现有不公正现象，可以要求考核者进行重新考核。 第三十八条 人力资源部根据员工个人考核得分计算出员工个人考核结 果系数，计算公式为“个人考核结果系数＝个人考核得分 / 80”。 七 考核结果申诉 第三十九条 在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结 果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）7 个工作日内向人 力资源部提出申诉。 第四十条 员工就考核问题提出申诉时需要填写《员工考核申诉表》（见附 表一），提交人力资源部。 第四十一条 人力资源部负责统一受理员工考核结果申诉，登记员工申 诉记录并备案。 第四十二条 人力资源部负责将员工申诉意见传递到考核者，并听取相 关情况，必要时组织考核者、被考核者和分管领导进行沟通，提出相应的对策以 防止考核不公正现象的发生。 八 考核结果运用 第四十三条 员工考核结果是公司人力资源管理决策的重要依据，其中： （1） 考核结果与员工的绩效工资直接挂钩。 （2） 考核结果是薪酬等级调整、人事晋升任免和员工培训的重要依 据。 第四十四条 每次考核结束后，公司将根据员工的考核结果调整绩效工 资，调整后绩效工资等于“岗位基准绩效工资×个人考核结果系数”，调整后的 绩效工资标准适用于后一考核期，直至后一考核期考核结果出来再次调整。 第四十五条 每次年度考核结束后，公司将根据员工的最终考核结果调 整薪酬等级，人力资源部对总部员工的综合考核结果进行排名，排名居于前列 的员工优先考虑薪酬晋级，排名靠后的员工将列入薪酬降级名单，详细调整办 法详见文件《运德集团薪酬管理制度》。 第四十六条 员工考核结果是职位晋升决策的重要依据，人力资源部根 据公司人力资源规划提出职位晋升计划，并对相关员工的综合考核结果进行排 名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，人力资源部组织相关人员 进行综合评议，最后做出职位晋升决策。 第四十七条 员工考核结果是员工淘汰决策的重要依据，公司实行评议 制员工淘汰办法，人力资源部对总部员工的综合考核结果进行排名，排名靠后 的职员进入末位淘汰候选名单，人力资源部组织相关人员进行综合评议，最后 做出末位淘汰名单决策。 第四十八条 员工考核结果是评估员工培训需求的重要依据。人力资源部 根据职员的考核结果及其考核结果分析，制定出旨在提高员工素质能力和工作 绩效的培训计划，必要时与被考核职员及其上级主管一起分析考核结果并制定 相应的培训计划。 九 例外事项考核 第四十九条 例外事项考核是例行的员工考核标准指标所不能涵盖到的 考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用，包括两方面内容： （1） 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公 司带来重大经济损失或者社会负面影响，包括重大工程事故、 重大安全事故、重大泄密事故等。 （2） 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责 而给公司带来重大经济利益或者积极社会影响，包括重大技术 创新、重大业务拓展、重大社会奖项等。 第五十条 例外事项考核实行不定期考核，由考核者根据被考核者的实际 表现，提出《例外事项考核表》（见附表二）。 第五十一条 人力资源部组织调查例外事项考核内容，在此基础上提出 相应的考核结果。 第五十二条 人力资源部经理负责审核提议，并提出例外事项考核结果 处理提案： （1） 重大工作失误处罚措施包括：经济罚款、岗位工资降级、撤职、 开除、追究法律责任等。 （2） 突出成果工作奖励措施包括：经济奖励、岗位工资升级、职位晋 升等。 （3） 例外事项考核实施连带责任暂行办法，根据被考核者的例外事 项考核结果，对其直接上级进行适度的处罚或奖励。 第五十三条 各部门经理有对例外事项考核结果处理的提案权。 第五十四条 人力资源部负责审核和落实例外事项考核结果处理提案。 第五十五条 总经理审批例外事项考核结果处理提案。 十 考核文档归档、保管和查阅 第五十六条 考核文档包括考核结果、考核信息、例外事项考核结果等相 关文档和量表。 第五十七条 考核文档统一由人力资源部进行保管。 第五十八条 人力资源部根据公司档案管理暂行办法，对考核文档进行 归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。 第五十九条 考核文档是重要的人事档案，人力资源部要实施分级保密 管理暂行办法，防止考核文档被无关者查阅。 （1） 总经理和人力资源部经理在需要时可以查阅所有员工的考核文 档。 （2） 其他副总经理在需要时可以查阅本系统员工的考核文档。 （3） 部门经理（包括部门副总经理）在需要时可以查阅本部门员工 的考核文档。 （4） 员工需要时可以查阅本人的考核文档。 （5） 超出以上范围的查阅者，需要提交书面申请报告，由直接上级 审核，人力资源部经理审批后才能进行查阅。 十一 附则 第六十条 本暂行办法由运德集团人力资源部起草和修订，经由运德集团 总经理审批后发布。 第六十一条 本暂行办法自发布之日起施行。 第六十二条 本暂行办法由运德集团人力资源部负责解释。 附表 附表一 ：总部部门员工考核结果量化表 表 1-1 岗位任 务完成 情况 员工 1 员工 1 —— 员工 2 岗位任务完成情况考核结果量化表 员工 2 员工 3 .. .. —— .. —— .. —— 员工 N —— 表 1-2 工作量 饱满程 度 员工 1 员工 1 —— 员工 3 .. .. 员工 N 员工得 分 —— 员工 3 员工 2 员工 N 工作量饱满程度考核结果量化表 员工 2 员工 3 .. .. 员工 N —— —— —— —— —— 员工得 分 表 1-3 业务协 作 员工 1 员工 1 —— 员工 2 业务协作指标考核结果量化表 员工 2 员工 3 .. .. 员工得 分 —— 员工 3 —— .. —— .. —— 员工 6 —— 表 1-4 文字 成果 员工 1 员工 1 —— 员工 2 文字成果指标考核结果量化表 员工 2 员工 3 .. .. 员工 N 员工得 分 —— 员工 3 —— .. —— .. —— 员工 N —— 表 1-5 工作责 任心 员工 N 员工 1 工作责任心指标考核结果量化表 员工 2 员工 3 .. .. 员工 N 员工得 分 员工 1 —— 员工 2 —— 员工 3 —— .. —— .. —— 员工 N —— 表 1-6 服从意 识 员工 1 员工 1 —— 员工 2 服从意识指标考核结果量化表 员工 2 员工 3 .. .. 员工 N 员工得 分 —— 员工 3 —— .. —— .. —— 员工 N —— 表 1-7 执行能 力 员工 1 员工 1 —— 执行能力指标考核结果量化表 员工 2 员工 3 .. .. 员工 N 员工得 分 员工 2 —— 员工 3 —— .. —— .. —— 员工 N —— 表 1-8 专业技 能 员工 1 员工 1 —— 员工 2 专业技能指标考核结果量化表 员工 2 员工 3 .. .. —— 员工 3 —— .. —— .. —— 员工 N 附表二： 考核指标 员工得 分 员工 N —— 部门员工考核结果汇总表 指标权重 员工 1 员工 2 员工 3 ．．． 员工 得分 得分 得分 ．．． N 得分 1、岗位任务完成情况 30% 2、工作量饱满程度 10% 3、业务协作 20% 4、文字成果 10% 5、工作责任心 10% 6、服从意识 10% 7、执行能力 5% 8、专业技能 5% 加权总分 调和加权分 责任落实加扣分 员工考核得分 注： 1、加权总分=∑（各项考核指标得分×各指标权重） 2、调和加权分＝员工个人的加权总分×16/（被考核员工人数－1）。 3、员工考核得分＝（员工个人的调和加权分+责任落实加扣分）×员工所在部门 的考核得分/100。 附 表 三 ： 总 部 部 门 员 工 考 核 申 诉 表 申 诉 者 申 诉 者 所 属 部 接 受 申 诉 时 间 门 申 诉 内 容 及 其 依 据 申 诉 内 容 违 反 考 核 流 程 考 核 信 息 失 真 考 核 结 果 不 公 正 申 诉 者 （ 签 提 出 申 名 ） 诉 时 间 违 反 考 核 调 查 和 预 防 措 施 流 程 以 及 考 核 信 息 失 真 方 面 责 任 者 处 理 （ 签 名 ） 时 间 责 任 者 处 理 （ 签 名 ） 时 间 考 核 结 果 方 面 附 表 四 ： 例 外 事 项 考 核 表 被 考 核 者 被 考 核 者 所 属 职 位 部 门 （ 重 大 工 作 失 误 或 者 突 出 工 作 业 绩 描 述 ） 考 核 内 容 描 述 提 出 者 （ 签 提 出 时 名 ） 间 （ 对 考 核 内 容 进 行 确 认 ） 考 核 结 考 核 者 （ 签 果 名 ） 考 核 时 审 核 者 （ 签 审 核 时 名 ） 间 间 （ 提 出 嘉 奖 方 案 或 者 惩 罚 措 施 ） 考 核 结 果 处 理 方 案 提 议 者 （ 签 提 议 时 名 ） 间 审 批 者 （ 签 审 批 时 名 ） 间
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