公司销售人员绩效考核方案范本
公司员工绩效考核方案 目的：通过绩效考核加强销售人员在经营任务、新市场开拓、老客户的维护、销售回款率 等方面的工作质量和工作效率的提高，保证卫生质量、从而保证酒店经营任务的圆 满完成。 一、考核对象： 1、客房经理 2、办公室人员 2、前收收银员 3、楼层服务员 4、保安 5、维修工 二、工资构成： 1、客房经理：基本工资+浮动工资-绩效扣分 2、办公室人员：基本工资+浮动工资-绩效扣分 3、前台接待员：基本工资+浮动工资-绩效扣分 4、客房部员工： 六、其他 销售部员工如在日常工作中有违反酒店《员工手册》及规章制度的行为，将按酒店相 关规定进行处罚。同时，这些处罚将以档案形式存入员工工作履历中，作为日后晋升及评 选优秀员工的参考条件之一。 目的：通过绩效考核加强客房经理对经营管理及成本管理，对客人的历史档案管理。 一、 考核对象：客房经理 二、 工资构成：基本工资+浮动工资-绩效扣分 三、 四、 考核对 象 客房经 理 浮动工资根据前台的浮动工资 管理水平及工作态度及标准： 考核周 期 周考核 考评 人 总经 理 考核项目 仪容仪表 服务态度 要求标准 扣分/次 当值期间不化妆 5 当值期间未按标准着装 5 头发颜色夸张/不戴规定的发卡 5 染带色的指甲油/指甲过长 5 个人卫生差/未定期更换制服 5 不主动回答客人、员工的问 题，应付、推诿 5 在工作中不使用规范语言 5 对待客人/员工态度恶劣、不使 用文明的语言 遵守规章制度 5 在客用区域大声喧哗、嬉戏打 闹 5 违反员工餐厅就餐规定 5 当值期间擅自离岗 5 上下班不使用员工通道，擅自 进入客用区域或使用客用设施 5 当值期间聊天、串岗 5 在非吸烟区吸烟 5 考核对 象 考核周 期 考评 人 考核项目 责任心/可信度 出勤 客房经 理 周考核 总经 理 职业道德/思想道德 要求标准 扣分/次 责任心不强，在工作中造成失误 5 发现问题未及时上报 5 下班时未按规定关闭各类电源开 关 10 工作中发现不安全隐患或影响日 常工作的重要问题未及时上报 20 工作不主动，需要督促与监督 5 不主动完成工作任务 5 无法做到领导在与不在一个样 10 不积极主动学习专业知识，提高 工作技能 10 对工作挑三拣四、偷懒、推诿 10 无故迟到 5 请假 2 次以上 5 无故旷课 10 缺乏敬业爱岗精神与工作热情 5 不爱惜酒店财产，随意浪费 5 工作中以个人利益至上，违背酒 店整体利益 10 欺骗上级和同事 10 不服从工作安排 5 未能及时完成上级安排的工作 5 在公司外不尊重公司，说坏话 50 透露公司机密 50 对完成的工作没有及时反馈而对 酒店/部门的工作带来影响 5 工作中不积极与其他部门/员工 团队合作/服从性 管理水平 配合，造成工作不畅，影响工作 效率与质量 5 无团队合作精神，推脱工作 5 不做公司突发性工作 10 挑拨员工、在员工中搬弄是非 30 根据公司的制度监督、检查、考 核 10 对员工奖罚没有根据 10 没有根据工作要求完成统计 10 对公司的管理制度不执行 30 未能良好的完成工作交接记录 5 不能及时传达经理下达的各项指 令，做好本职工作 5 未及时督导领班、员工遵守酒店 的规章制度 5 工作中出现的问题不能及时向经 理汇报，造成工作失误 5 未随时检查督导员工的工作 5 未随时巡视责任区域，使责任区 域的卫生工作经常出现问题 5 为按期给员工培训及考核，未督 促员工按实参加培训 5 未检查员工的排班、休假、考勤 工作，影响正常工作的开展 5 工作中奖罚不明，影响正常工作 5 对日场工作中出现的问题不能及 时解决而影响工作 5 对下属员工工作管理缺乏力度 5 不关心员工的思想动态，未做好 员工的思想工作 5 不能做好与本部门其他岗位和有 关部门的协调沟通工作 5 对上级交办的工作不能及时完 成，工作拖拉 5 库房管理出现大漏洞，造成酒店 损失 20 目的：通过绩效考核发挥办公室功能，加强公司的规范管理 一、考核对象：办公室人员 二、工资构成：基本公资+浮动工资-绩效扣分 三、浮动工资及标准 考核对 象 办公室 人员 考核周 期 周考核 考评 人 总经 理 考核项目 仪容仪表 服务态度 要求标准 扣分/次 当值期间不化妆 5 当值期间未按标准着装 5 头发颜色夸张/不戴规定的发卡 5 染带色的指甲油/指甲过长 5 个人卫生差/未定期更换制服 5 不主动回答客人、员工的问 题，应付、推诿 5 在工作中不使用规范语言 5 对待客人/员工态度恶劣、不使 用文明的语言 遵守规章制度 5 在客用区域大声喧哗、嬉戏打 闹 5 违反员工餐厅就餐规定 5 当值期间擅自离岗 5 上下班不使用员工通道，擅自 进入客用区域或使用客用设施 5 当值期间聊天、串岗 5 在非吸烟区吸烟 5 考核对 象 考核周 期 考评 人 考核项目 要求标准 扣分/次 责任心/可信度 责任心不强，在工作中造成失误 5 发现问题未及时上报 5 下班时未按规定关闭各类电源开 关 10 工作中发现不安全隐患或影响日 常工作的重要问题未及时上报 20 工作不主动，需要督促与监督 5 不主动完成工作任务 5 无法做到领导在与不在一个样 10 不积极主动学习专业知识，提高 工作技能 10 对工作挑三拣四、偷懒、推诿 10 无故迟到 5 请假 2 次以上 5 无故旷课 10 缺乏敬业爱岗精神与工作热情 5 不爱惜酒店财产，随意浪费 5 工作中以个人利益至上，违背酒 店整体利益 10 欺骗上级和同事 10 不服从工作安排 5 未能及时完成上级安排的工作 5 在公司外不尊重公司，说坏话 50 透露公司机密 50 不填写外联工作计划、总结 30 对完成的工作没有及时反馈而对 酒店/部门的工作带来影响 5 出勤 办公室 人员 周考核 总经 理 职业道德/思想道德 团队合作/服从性 工作中不积极与其他部门/员工 管理水平 配合，造成工作不畅，影响工作 效率与质量 5 无团队合作精神，推脱工作 5 不做公司突发性工作 10 挑拨员工、在员工中搬弄是非 30 不制定相关表格 10 不根据公司精神书写相关文件 10 漏记员工扣分 10 对公司的管理制度不执行 30 目的：通过绩效考核提高前厅员工的工作积极性、提升服务品质，激励员工的工作热情和 销售意识。 一、考核对象：前台接待 二、工资构成：基本工资+浮动工资-扣分工资（每分一元） 三、浮动工资标准：完成当月基本任务 100 元，经常开房每个房间奖 1 元（前台总计）， 部超过公司最低价格部分提成 10%（前台总计），单天入住超过 28 间奖 10 元（前台总 计） 四、工作态度项目及标准： 考核对 象 考核周 期 考评 人 考核项目 仪容仪表 要求标准 扣分/次 当值期间不化妆 5 当值期间未按标准着装 5 未戴名牌 5 头发颜色夸张/不戴规定的发卡 5 染带色的指甲油/指甲过长 5 个人卫生差/未定期更换制服 5 对待客人/员工不热情，无主动 问候，无微笑 前台接 待 周考核 总经 理助 理 服务态度 不主动回答客人、员工的问 题，应付、推诿 5 在工作中不使用规范语言 5 对待客人/员工态度恶劣、不使 用文明的语言 遵守规章制度 5 5 在客用区域大声喧哗、嬉戏打 闹 5 违反员工餐厅就餐规定 5 当值期间擅自离岗 5 未经主管同意私自换班 5 上下班不使用员工通道，擅自 进入客用区域或使用客用设施 5 当值期间聊天、串岗 5 在非吸烟区吸烟 5 考核对 象 考核周 期 考评 人 考核项目 责任心/可信度 前台接 待 周考核 客房 经理 培训出勤 职业道德/思想道德 团队合作/服从性 要求标准 扣分/次 未按规定接听电话 5 责任心不强，在工作中造成失误 5 发现问题未及时上报 5 下班时未按规定关闭各类电源开 关 10 工作中发现不安全隐患或影响日 常工作的重要问题未及时上报 20 工作不主动，需要督促与监督 5 不主动完成工作任务 5 无法做到领导在与不在一个样 10 不积极主动学习专业知识，提高 工作技能 10 对工作挑三拣四、偷懒、推诿 10 不积极主动参加酒店或部门培训 5 在培训中喧哗、睡觉、接听电话 5 无故迟到 5 请假 2 次以上 5 无故旷课 10 缺乏敬业爱岗精神与工作热情 5 不爱惜酒店财产，随意浪费 5 工作中以个人利益至上，违背酒 店整体利益 10 欺骗上级和同事 10 挑拨员工、在员工中搬弄是非 30 不服从工作安排 5 未能及时完成上级安排的工作 5 对完成的工作没有及时反馈而对 酒店/部门的工作带来影响 5 工作中不积极与其他部门/员工 配合，造成工作不畅，影响工作 效率与质量 5 与同事发生矛盾 5 无团队合作精神，推脱工作 5 五、员工业绩/技能评分内容及标准 考核 对象 前台 接待 考核 周期 周考 核 考评 人 客房 经理 考核项目 要求标准 扣分/次 交接班 未核对房卡 1 核对房卡 未核对出多卡、缺卡现象 5 房卡寄存 未填写客人房卡寄存授权单 5 房卡 发现房卡损坏、不洁等仍给客人使用，影响酒 店形象 5 为客人开房门 未填写入住登记单 5 房价写错 入住登记单的房价写错后，私自涂改 5 登记证件 登记客人证件时，未按要求填写 5 团队入住 团队入住前，未按要求对房间进行布置，未填 写团队资料单或团队资料填写不完全 5 团队入住 未留有效签字人签字样本 5 团队相关信息 团队有效签字人签字样本、其他相关接待要求 未及时传递信息至相关部门，但未造成严重后 果/造成严重后果 5/10 团队资料填写完后，未让团队负责人签字确认 3 团队资料确认 团队负责人签字后，未将团队资料单分发至相 关部门 10 协议录入 电脑中协议公司名称输入错误 5 登记服务 客人办理入住时，未向客人介绍其可享受的服 务项目 5 办理入住 在没有得到客人同意，将脏房为客人办理入住 5 帐单 多间房间一起入住由一间房付账时，电脑中未 作联接单或漏做 3 因漏做导致造成酒店损失的，除赔偿损失外 10 客人办理完入住手续后未及时通知客房部，造 成工作不便的 3 手工刷卡未及时调整刷卡器日期 5 手工刷卡不做电话授权的 5 因未作电话授权造成损失的 10 信用卡凭证上没有客人签字或签字于卡上不符 的，造成酒店损失的 10 信用卡进行分单交易或为客人提现，造成酒店 损失的 10 通知 信用卡 考核 对象 前台 接待 考核 对象 前台 接待 考核 周期 周考 核 考核 周期 周考 核 考评 人 总经 理助 理 要求标准 扣分/次 客人在其他场所消费，在保证金足够的情况下 拒绝其签单，或拒绝向其他营业点提供客人是 否可签单信息的，造成客人投诉的 10 受到其他营业点送交前台的客账资料未及时核 对 5 向各房间客账袋分配错误或不分配客账资料 5 填单 应填写杂项单时不填写或填写有误的 5 电脑录入 订车单、会议室、上网、赔偿等杂项单上没有 有效客人签字录入电脑的，其后果自负 10 扣减单或房费折扣单无有权限人签字录入的 5 扣减单有误，造成客账资料不全或影响财务审 核工作的 5 退房时未及时发送退房信息或通知客房部、退 房时间过长客人投诉的 10 退房结帐时未收回保证金收据 5 结帐时帐单未让客人签字 5 客人延时退房，自做主张为客人免除半日房费 10 客人丢失保证金收据时，未核实和人签字而将 押金退还的 10 客人丢失保证金收据时，未让客人著明保证金 收据丢失字样的 10 将房账转入待结账或驻点帐户并不做任何说明 5 出租送客房退房返佣操作有误或未作返佣 5 结帐后未及时作退房处理的 3 因未作处理造成赔偿损失的 5 结帐后，账单所附客账资料不全，影响财务审 核 5 结帐时未主动向客人开具发票，造成客人投诉 10 无故不给客人开发票或以白条、收据代替发票 10 未按实际金额开具发票，造成客人投诉 10 未得到财务部证实或没有交接班记录的情况下 给客人补开发票，造成损失的 5 未按财务部要求登记发票号码的 2 私自挪用备用金 10 无故短款、长款并私自隐瞒未向管理人员汇报 5 交接班时未作记录、未签收 5 挂账没有有效签字人签字不做任何说明的 5 考核项目 投诉 客账 考评 人 客房 经理 退房 考核 对象 考核 周期 考评 人 前台 接待 周考 核 总经 理助 理 考核 对象 考核 周期 考评 人 考核项目 要求标准 扣分/次 挂账 挂账金额超出财务部所给挂账限额的 5 未及时检查住店宾客押金余额，造成后果 10 未及时向上级管理人员报告宾客欠款情况 5 向客人房间投放崔钱通知不当，造成客人投诉 10 客人续住时，未补收足够押金 5 押金 营业收入 前台 接待 周考 核 客房 经理 其他 未收足够押金造成跑账或其他情况 10 营业款未及时投入保险箱（多投或少投） 10 下班前未亲自投营业款，而让他人代投营业款 5 投款先进袋不填写或填写有误 5 投款记录上所记录金额逾实际投款金额不符 5 为按财务部要求将贷方报表与营业款一并封入 现金袋 5 由于操作不当造成电脑、打印机、信用卡机、 点钞机故障的 10 并造成严重后果的由责任人赔偿经济损失 20 客房部绩效考核方案 目的：通过绩效考核提高前厅员工的工作积极性、实现减员增效，实行多劳多得的分配体 制。 一、考核对象：客房部服务员 二、工资构成：基本工资+计件工资+浮动工资-绩效扣分 三、计件工资方案： 1、客房部员工实行计件工资制：即工资总额=基本工资 400 元+计件工资-考核扣分工资+浮 动工资 2、计件标准： 2.1 间空房工作量相当于 1 间住人房或结帐房间的工作量 2.2 员工作房间数为 13 间/天，超出间数按住人房 2 元/间、结帐房 3 元/间、空房 0.5 元/间， 住人房在服务员当班期间结帐时，按结帐房计算。 2.3 楼层主管负责统计服务员每日打扫得房间状态和房数。 2.4 服务员房间清洁的卫生质量将直接与房间提成相关联，领办可视其清洁状况进行扣款。 七、员工业绩/技能评分内容及标准 考核对 象 考核周 期 考评 人 考核项目 仪容仪表 要求标准 扣分/次 当值期间不化妆 5 当值期间未按标准着装 5 未戴名牌 5 头发颜色夸张/不戴规定的发卡 5 染带色的指甲油/指甲过长 5 个人卫生差/未定期更换制服 5 对待客人/员工不热情，无主动 问候，无微笑 客房部 员工 周考核 客房 经理 服务态度 不主动回答客人、员工的问 题，应付、推诿 5 在工作中不使用规范语言 5 对待客人/员工态度恶劣、不使 用文明的语言 遵守规章制度 5 5 在客用区域大声喧哗、嬉戏打 闹 5 违反员工餐厅就餐规定 5 当值期间擅自离岗 5 未经主管同意私自换班 5 上下班不使用员工通道，擅自 进入客用区域或使用客用设施 5 当值期间聊天、串岗 5 在非吸烟区吸烟 5 考核对 象 考核周 期 考评 人 考核项目 责任心/可信度 客房部 员工 周考核 客房 经理 培训出勤 职业道德/思想道德 团队合作/服从性 考核 考核 考评 考核项目 要求标准 扣分/次 未按规定接听电话 5 责任心不强，在工作中造成失误 5 发现问题未及时上报 5 下班时未按规定关闭各类电源开 关 10 工作中发现不安全隐患或影响日 常工作的重要问题未及时上报 20 工作不主动，需要督促与监督 5 不主动完成工作任务 5 无法做到领导在与不在一个样 10 不积极主动学习专业知识，提高 工作技能 10 对工作挑三拣四、偷懒、推诿 10 不积极主动参加酒店或部门培训 5 在培训中喧哗、睡觉、接听电话 5 无故迟到 5 请假 2 次以上 5 无故旷课 10 缺乏敬业爱岗精神与工作热情 5 不爱惜酒店财产，随意浪费 5 工作中以个人利益至上，违背酒 店整体利益 10 欺骗上级和同事 10 挑拨员工、在员工中搬弄是非 30 不服从工作安排 5 未能及时完成上级安排的工作 5 对完成的工作没有及时反馈而对 酒店/部门的工作带来影响 5 工作中不积极与其他部门/员工 配合，造成工作不畅，影响工作 效率与质量 5 与同事发生矛盾 5 无团队合作精神，推脱工作 5 要求标准 扣分/次 对象 周期 人 工作效率 客房 部员 工 周考 核 客房 经理 工作质量 住客房在 5 分钟内检查完毕 5 脏房恢复为干净房在 20 分钟内完毕 2 退房必须在 45 分钟这内完必 2 能在客房或公共区域出现问题时 3 分钟之内赶 5 到，能放下手头工作就即时赶到 对于上级交办的工作任务在最短的时间内完成 5 每个房间的地毯必要一个小时清洗完必 3 未能良好的完成工作交接记录 10 不能及时执行经理下达的各项指令，做好本职 工作 10 未及时独到员工遵守酒店的店规店纪 5 工作中出现的问题不能及时向主管上级汇报， 造成工作失误 5 退货检查商品报数过多或过少 10 商品配给过多或过少 10 漏报客房损坏财产 10 客房做房不标准不合格（每样） 2 为随时巡视责任区域，使责任区域的卫生工作 经常出现问题 5 未及时上交各种计划、工作总结，影响正常工 作的进行 5 对客人不打招呼 5 对日常工作中出现的问题不能及时解决而影响 工作 5 制造同事纠纷 10 晚上值班如躺在床上睡觉 八、浮动计算：公司入住率完成基本任务奖 50 元 九、考核对象：仓库管理员 十、工资构成：基本工资+加班工资-短缺赔偿-绩效扣分 10 十二、工作态度项目及标准： 考核对 象 考核周 期 考评 人 考核项目 仪容仪表 要求标准 扣分/次 当值期间不化妆 5 当值期间未按标准着装 5 未戴名牌 5 头发颜色夸张/不戴规定的发卡 5 染带色的指甲油/指甲过长 5 个人卫生差/未定期更换制服 5 对待客人/员工不热情，无主动 问候，无微笑 服务态度 不主动回答客人、员工的问 题，应付、推诿 5 在工作中不使用规范语言 5 对待客人/员工态度恶劣、不使 用文明的语言 仓库管 理员 周考核 客房 部经 理 遵守规章制度 责任心/可信度 培训出勤 5 5 在客用区域大声喧哗、嬉戏打 闹 5 违反员工餐厅就餐规定 5 当值期间擅自离岗 5 未经主管同意私自换班 5 上下班不使用员工通道，擅自 进入客用区域或使用客用设施 5 当值期间聊天、串岗 5 在非吸烟区吸烟 5 责任心不强，在工作中造成失 误 5 发现问题未及时上报 5 下班时未按规定关闭各类电源 开关 10 工作中发现不安全隐患或影响 日常工作的重要问题未及时上 报 20 工作不主动，需要督促与监督 5 不主动完成工作任务 5 无法做到领导在与不在一个样 10 不积极主动学习专业知识，提 高工作技能 10 对工作挑三拣四、偷懒、推诿 10 职业道德/思想道德 团队合作/服从性 客房领 班 周考核 客房 部经 理 不积极主动参加酒店或部门培 训 5 在培训中喧哗、睡觉、接听电 话 5 无故迟到 5 请假 2 次以上 5 无故旷课 10 缺乏敬业爱岗精神与工作热情 5 不爱惜酒店财产，随意浪费 5 工作中以个人利益至上，违背 酒店整体利益 10 欺骗上级和同事 10 不服从工作安排 5 未能及时完成上级安排的工作 5 对完成的工作没有及时反馈而 对酒店/部门的工作带来影响 5 工作中不积极与其他部门/员工 工作质量 配合，造成工作不畅，影响工 作效率与质量 5 与同事发生矛盾 5 无团队合作精神，推脱工作 5 造成商品库存过多 5 商品不足 5 每天不统计布草 5 商品帐建立不及时 5 要求标准 扣分/次 当值期间不化妆 5 当值期间未按标准着装 5 未戴名牌 5 头发颜色夸张/不戴规定的发卡 5 染带色的指甲油/指甲过长 5 个人卫生差/未定期更换制服 5 对待客人/员工不热情，无主动 5 目的：加强公司资产、人身安全，增强消防意识 考核对象：保安 一、 工资构成：基本工资+加班工资-绩效扣分 二、 考核项目及组成 考核对 象 考核周 期 考评 人 前台接 待 周考核 总经 理助 理 考核项目 仪容仪表 服务态度 问候，无微笑 不主动回答客人、员工的问 题，应付、推诿 5 在工作中不使用规范语言 5 对待客人/员工态度恶劣、不使 用文明的语言 遵守规章制度 5 在客用区域大声喧哗、嬉戏打 闹 5 违反员工餐厅就餐规定 5 当值期间擅自离岗 5 未经主管同意私自换班 5 上下班不使用员工通道，擅自 进入客用区域或使用客用设施 5 当值期间聊天、串岗 5 在非吸烟区吸烟 5 考核对 象 考核周 期 考评 人 考核项目 责任心/可信度 保安 周考核 客房 经理 培训出勤 职业道德/思想道德 团队合作/服从性 工作质量 目的：加强公司资产维修 要求标准 扣分/次 未按规定接听电话 5 责任心不强，在工作中造成失误 5 发现问题未及时上报 5 下班时未按规定关闭各类电源开 关 10 工作中发现不安全隐患或影响日 常工作的重要问题未及时上报 20 工作不主动，需要督促与监督 5 不主动完成工作任务 5 无法做到领导在与不在一个样 10 不积极主动学习专业知识，提高 工作技能 10 对工作挑三拣四、偷懒、推诿 10 不积极主动参加酒店或部门培训 5 在培训中喧哗、睡觉、接听电话 5 无故迟到 5 请假 2 次以上 5 无故旷课 10 缺乏敬业爱岗精神与工作热情 5 不爱惜酒店财产，随意浪费 5 工作中以个人利益至上，违背酒 店整体利益 10 欺骗上级和同事 10 挑拨员工、在员工中搬弄是非 30 不服从工作安排 5 未能及时完成上级安排的工作 5 对完成的工作没有及时反馈而对 酒店/部门的工作带来影响 5 工作中不积极与其他部门/员工 配合，造成工作不畅，影响工作 效率与质量 5 与同事发生矛盾 5 无团队合作精神，推脱工作 5 夜间热水温度超高或过低 5 没有按照时间规定巡查 5 没有填写工作记录 5 夜间没有陪楼层服务员到客户 5 考核对象：维修工 工资组成：基本工资+加班工资-绩效扣分 考核项目及组成： 考核对 象 考核周 期 考评 人 考核项目 仪容仪表 要求标准 扣分/次 当值期间不化妆 5 当值期间未按标准着装 5 未戴名牌 5 头发颜色夸张/不戴规定的发卡 5 染带色的指甲油/指甲过长 5 个人卫生差/未定期更换制服 5 对待客人/员工不热情，无主动 问候，无微笑 前台接 待 周考核 总经 理助 理 服务态度 不主动回答客人、员工的问 题，应付、推诿 5 在工作中不使用规范语言 5 对待客人/员工态度恶劣、不使 用文明的语言 遵守规章制度 5 5 在客用区域大声喧哗、嬉戏打 闹 5 违反员工餐厅就餐规定 5 当值期间擅自离岗 5 未经主管同意私自换班 5 上下班不使用员工通道，擅自 进入客用区域或使用客用设施 5 当值期间聊天、串岗 5 在非吸烟区吸烟 5 考核对 象 考核周 期 考评 人 考核项目 责任心/可信度 前台接 待 周考核 客房 经理 培训出勤 职业道德/思想道德 团队合作/服从性 工作质量 要求标准 扣分/次 未按规定接听电话 5 责任心不强，在工作中造成失误 5 发现问题未及时上报 5 下班时未按规定关闭各类电源开 关 10 工作中发现不安全隐患或影响日 常工作的重要问题未及时上报 20 工作不主动，需要督促与监督 5 不主动完成工作任务 5 无法做到领导在与不在一个样 10 不积极主动学习专业知识，提高 工作技能 10 对工作挑三拣四、偷懒、推诿 10 不积极主动参加酒店或部门培训 5 在培训中喧哗、睡觉、接听电话 5 无故迟到 5 请假 2 次以上 5 无故旷课 10 缺乏敬业爱岗精神与工作热情 5 不爱惜酒店财产，随意浪费 5 工作中以个人利益至上，违背酒 店整体利益 10 欺骗上级和同事 10 挑拨员工、在员工中搬弄是非 30 不服从工作安排 5 未能及时完成上级安排的工作 5 对完成的工作没有及时反馈而对 酒店/部门的工作带来影响 5 工作中不积极与其他部门/员工 配合，造成工作不畅，影响工作 效率与质量 5 与同事发生矛盾 5 无团队合作精神，推脱工作 5 无故拖修 5 维修不合格 5 没有填写维修记录 5
21 页
1270 浏览
后勤管理类月度绩效量化考核表
后勤管理类岗位--后勤主管 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 权重 1 、 财 产 设 施 完 好 20 率 率 每 下 降 1% 减 1 分 100%以上 分 每 下 降 1% 减 1 分 100%以上 每 下 降 1% 减 1 分 80%以上 分 5 、 员 工 就 餐 满 意 20 率 90%以上 分 4 、 环 境 卫 生 满 意 20 率 评分标准 分 3 、 公 务 用 车 保 障 20 率 绩效目标值 分 2 、 办 公 设 备 完 好 20 每 下 降 1% 减 1 分 80%以上 每 下 降 1% 减 1 分 合计考核得分 复核情况 复核人签字 考核人签字： 月 日 最终得分 被考核人签字： 后勤管理类岗位—驾驶员 月绩效量化考核表 得分 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 1、车况完好率 2、出车及时率 3、行车违章率 月 日 权重 绩效目标值 评分标准 40 100% 每 下 降 1% 减 10 分 40 分 100% 每 下 降 1% 减 10 分 20 得分 分 为零 每上升 1%减 5 分 分 合计考核得分 复核情况 复核人签字 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 后勤管理类岗位—保安员 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 月 日 考核量化指标 权重 绩效目标值 评分标准 1、当班在岗率 40 100% 每 下 降 0.2% 减 10 得分 分 2、进出盘查率 3、有安全感 40 分 20 分 分 100% 每下降 1%减 10 分 每发 生 1 起财 物被 100% 盗、打架斗殴事件 减 5-20 分 合计考核得分 复核情况 复核人签字 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 后勤管理类岗位—仓管员 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 权重 月 日 绩效目标值 评分标准 每下降 0.2%减 10 1、当班在岗率 40 分 100% 2、物资保障率 40 分 100% 每下降 1%减 10 分 3、差错控制率 20 分 为零 每上升 1%减 5 分 分 得分 合计考核得分 复核情况 复核人签字 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 后勤管理类岗位—地磅员 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 1、当班在岗 率 2、过磅及时 率 3、差错控制 率 合计考核得分 权重 绩效目标值 40 分 100% 月 日 评分标准 每 下 降 0.2% 减 10 分 40 分 100% 每下降 1%减 10 分 20 分 为零 每上升 1%减 5 分 得分 复核情况 复核人签字 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 后勤管理类岗位—安全员 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 权重 1 、 安 全 检 查 完 成 40 率 分 2 、 安 全 隐 患 整 改 40 率 分 3 、 生 产 事 故 控 制 20 率 绩效目标值 评分标准 每下降 1%减 10 100% 分 每下降 1%减 10 100% 分 2‰以下 分 每 上 升 1‰ 减 5 分 合计考核得分 复核情况 复核人签字 考核人签字： 月 日 最终得分 被考核人签字： 得分 后勤管理类岗位—原料主管 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 月 日 权重 绩效目标值 评分标准 得分 1、当班在岗率 40 分 100% 2、装卸及时率 40 分 100% 每下降 1%减 10 分 3、取样送检率 20 分 100% 每下降 1%减 5 分 每下降 0.2%减 10 分 合计考核得分 复核情况 复核人签字 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 后勤管理类岗位—装卸工 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 权重 绩效目标值 评分标准 月 日 得分 1、当班在岗率 2、装卸及时率 40 分 40 分 3 、 装 卸 服 务 满 意 20 率 分 每下降 0.2%减 10 100% 分 100% 每下降 1%减 10 分 80% 每下降 1%减 2 分 合计考核得分 复核情况 复核人签字 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 化验类岗位—化验室主任 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 1、化验完成率 2、化验及时率 权重 30 分 30 分 绩效目标值 100% 100% 月 日 评分标准 每 下 降 1% 减 10 分 每 下 降 1% 减 10 分 得分 3 、 化 验 质 量 准 确 30 100% 每下降 1%减 5 分 每发生一起减 5 分 率 分 4、团队管理 10 无酗酒闹事； 分 无打架斗殴； 无赌博偷盗； 无闹不团结； 无当班睡觉； 无当班不在岗 合计考核得分 复核情况 复核人签字 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 化验类岗位—化验员 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 1、当班在岗率 2、化验完成率 权重 20 分 40 分 月 日 绩效目标值 评分标准 100% 100% 每下降 0.2% 减 5 分 每 下 降 1% 减 10 分 得分 3 、 化 验 质 量 准 确 40 率 每 下 降 1% 减 10 100% 分 分 合计考核得分 复核情况 复核人签字 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 人力资源类岗位—人资专员 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 权重 1 、 招 聘 计 划 完 成 40 率 分 2 、 招 聘 质 量 保 证 40 率 分 3 、 在 职 员 工 受 训 10 率 分 4 、 迟 到 早 退 控 制 10 率 分 绩效目标值 80% 90% 100% 1%以下 月 日 评分标准 每 下 降 1% 减 5 分 每 下 降 1% 减 5 分 每 下 降 1% 减 2 分 每 上 升 1% 减 2 分 得分 合计考核得分 复核情况 复核人签字 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 办公文密类岗位—总经理助理 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 权重 1 、 交 办 事 项 完 成 40 率 分 2 、 文 件 处 理 及 时 40 率 分 3 、 文 稿 提 交 及 时 10 率 分 4 、 迟 到 早 退 控 制 10 率 合计考核得分 分 绩效目标值 100% 100% 100% 1%以下 月 日 评分标准 每 下 降 1% 减 5 分 每 下 降 1% 减 5 分 每 下 降 1% 减 5 分 每 上 升 1% 减 2 分 得分 复核情况 复核人签字 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 办公文密类岗位—文员 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 权重 1 、 办 公 设 备 完 好 40 率 分 2 、 文 稿 处 理 及 时 40 率 分 3 、 文 件 资 料 归 档 10 率 分 4 、 迟 到 早 退 控 制 10 率 分 绩效目标值 评分标准 每 下 降 1% 减 5 100% 分 每 下 降 1% 减 5 100% 分 每 下 降 1% 减 2 100% 分 每 上 升 1% 减 2 1%以下 分 合计考核得分 复核情况 复核人签字 考核人签字： 月 日 最终得分 被考核人签字： 得分 财务类岗位—会计 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 1、凭证账务处理率 2、会计核算准确率 3、财务报表提交率 4、迟到早退控制率 权重 40 分 40 分 10 分 10 分 绩效目标值 评分标准 每 下 降 1% 减 5 100% 分 每 下 降 1% 减 5 100% 分 每 下 降 1% 减 2 100% 分 1%以下 每 上 升 1% 减 2 分 合计考核得分 复核情况 复核人签字 考核人签字： 最终得分 被考核人签字： 财务类岗位—出纳 月绩效量化考核表 所属部门 月 日 岗位名称 得分 被考核人 考核量化指标 考核日期 权重 1 、 报 销 结 算 完 成 40 率 分 2 、 应 收 账 款 回 收 40 率 分 3 、 现 金 收 付 准 确 10 率 分 4 、 迟 到 早 退 控 制 10 率 分 绩效目标值 月 日 评分标准 得分 每 下 降 1% 减 5 100% 分 每 下 降 1% 减 5 100% 分 每 下 降 1% 减 5 100% 分 每 上 升 1% 减 2 1%以下 分 合计考核得分 复核情况 复核人签字 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 销售类岗位—供销经理 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 权重 1 、 销 售 计 划 完 成 40 月 日 绩效目标值 评分标准 90% 每 下 降 1% 减 5 得分 率 分 2 、 市 场 开 发 增 长 20 率 分 3 、 应 收 账 款 回 款 20 率 分 4 、 采 购 询 价 完 成 10 率 分 5 、 迟 到 早 退 控 制 10 率 分 分 每 下 降 1% 减 5 90% 分 每 下 降 1% 减 2 90% 分 每 下 降 1% 减 5 100% 分 每 上 升 1% 减 2 1%以下 分 合计考核得分 复核情况 复核人签字 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 销售类岗位—营销员 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 权重 1 、 计 划 销 售 完 成 40 率 分 2 、 应 收 账 款 回 款 40 绩效目标值 95% 95% 月 日 评分标准 每 下 降 1% 减 5 分 每 下 降 1% 减 5 得分 率 分 3 、 市 场 开 发 增 长 10 率 分 4 、 迟 到 早 退 控 制 10 率 分 分 每 下 降 1% 减 2 10% 分 每 上 升 1% 减 2 1%以下 分 合计考核得分 复核情况 复核人签字 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 销售类岗位—销售内勤 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 权重 1 、 销 售 台 账 建 立 40 率 分 2 、 客 户 信 息 收 集 40 率 分 3 、 售 后 服 务 处 理 10 率 分 绩效目标值 100% 100% 90% 月 日 评分标准 每 下 降 1% 减 5 分 每 下 降 1% 减 5 分 每 下 降 1% 减 2 分 得分 4 、 迟 到 早 退 控 制 10 率 分 每 上 升 1% 减 2 1%以下 分 合计考核得分 复核情况 复核人签字 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 采购类岗位—采购员 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 权重 1 、 采 购 计 划 完 成 40 率 2、采购响应率 分 40 分 3 、 采 购 差 错 控 制 10 率 分 4 、 迟 到 早 退 控 制 10 率 分 绩效目标值 100% 100% 为零 1%以下 月 日 评分标准 每 下 降 1% 减 5 分 每 下 降 1% 减 5 分 每 上 升 1% 减 2 分 每 上 升 1% 减 2 分 得分 合计考核得分 复核情况 复核人签字 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 生产类岗位--厂长（副厂长） 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 权重 绩效目标值 1 、 产 能 达 标 40 率 70%以上 每下降 1%减 5 分 99.8%以上 每下降 0.1%减 2 分 2‰以下 每上升 1‰减 1 分 100%合格 每下降 1%减 1 分 每发生一起减 2 分 分 3 、 事 故 控 制 10 率 评分标准 分 2 、 开 车 运 行 30 率 年 月 日 分 4 、 产 品 合 格 10 率 分 5、团队管理 10 无酗酒闹事； 分 无打架斗殴； 无赌博偷盗； 无闹不团结； 得分 无当班睡觉； 无当班不在岗； 合计考核得分 复核情况 复核人签字 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 厂部管理岗位—厂长助理 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 权重 1 、 交 办 事 项 完 成 40 率 分 2 、 文 件 处 理 及 时 20 率 分 3 、 文 稿 提 交 及 时 20 率 分 4 、 文 件 资 料 归 档 20 率 合计考核得分 分 绩效目标值 100% 100% 100% 100% 月 日 评分标准 每下降 1%减 10 分 每 下 降 1% 减 5 分 每 下 降 1% 减 5 分 每 下 降 1% 减 5 分 得分 复核情况 复核人签字 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 车间管理类岗位—车间主任（副主任） 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 1、产能达标率 2、开车运行率 3、事故控制率 权重 40 分 30 绩效目标值 评分标准 100% 每下降 1%减 5 分 99.8%以上 每 下 降 0.1% 减 2 分 20 分 2‰以下 每上升 1‰减 1 分 无酗酒闹事； 每发生一起减 2 分 分 无打架斗殴； 4、团队管理 月 日 20 分 无赌博偷盗； 无闹不团结； 无当班睡觉； 无 当 班 不 在 岗； 得分 合计考核得分 复核情况 复核人签字 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 机电类岗位—设备主任（机电班长） 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 1、设备运行率 权重 30 分 2 、 设 备 维 修 及 时 30 率 分 3 、 设 备 故 障 修 复 30 绩效目标值 99.8% 月 日 评分标准 每 下 降 0.1% 减 5 分 100% 每下降 1%减 5 分 100% 每下降 1%减 5 分 每发生一起减 2 分 率 分 4、团队管理 10 无酗酒闹事； 分 无打架斗殴； 无赌博偷盗； 无闹不团结； 无当班睡觉； 得分 无 当 班 不 在 岗； 合计考核得分 复核情况 复核人签字 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 机电类岗位—机电工 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 1、当班在岗率 权重 40 分 2 、 设 备 点 检 巡 查 30 率 分 3 、 设 备 故 障 修 复 30 率 合计考核得分 复核情况 分 月 日 绩效目标值 评分标准 100% 每 下 降 0.2% 减 10 分 100% 每下降 1%减 5 分 100% 每下降 1%减 5 分 得分 复核人签字 最终得分 考核人签字： 被考核人签字： 生产班组类岗位—发电运行班班长 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 1、产能完成 率 2、开机运行 率 3、团队管理 权重 40 分 绩效目标值 80% （ 设 计 产 能） 评分标准 每下降 1%减 5 分 40 分 99.8% 每下降 0.1%减 5 分 20 分 无酗酒闹事； 每发生一起减 2 分 无打架斗殴； 无赌博偷盗； 无闹不团结； 无当班睡觉； 无 当 班 不 在 岗； 合计考核得分 月 日 得分 复核情况 复核人签字 考核人签字： 最终得分 被考核人签字： 生产一线岗位—操作工 月绩效量化考核表 所属部门 岗位名称 被考核人 考核日期 考核量化指标 权重 绩效目标值 月 日 评分标准 每下降 0.2%减 10 1、当班在岗率 40 分 100% 2、开车运行率 30 分 100% 每下降 1%减 5 分 30 分 为零 每上升 1%减 5 分 3、误漏违操作控制 率 分 合计考核得分 复核情况 复核人签字 考核人签字： 最终得分 被考核人签字： 得分
23 页
711 浏览
国际大酒店绩效考核体系实施细则
XX 投资集团有限公司 绩效考核实施细则 第一章 具体实施办法和考评评分表设计 一、高层管理人员 1、高层人员包括的范围：高层人员确定依据该职位在公司内部组织体系的 位置、层级和该职位所承担的责任。对于职位就较低但责任重大的子公司经理， 也可以纳入高层管理团队中考核。具体名单如下： 执行总裁、营销总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经理 2、考评周期: 高层管理人员每月进行阶段性考核，年度进行一次综合考评。 3、考评时间：每月 5 日内完成月度考核，每年元月的 16 日到 30 日完成上 一年度的考评。 4、考评维度： 高层管理月度考核的考评维度包括任务绩效和管理绩效；年度考核维度为 任务绩效和能力维度。高层人员不考评态度维度和周边绩效。 5、考评主体： 1) 直接上级——高层管理的直接上级是董事长（总裁），月度考核董事 长对高层管理人员任务绩效、管理绩效进行考评；年度考核董事长对 高层人员的任务绩效和能力维度进行考评。 2) 直接下级——所分管部门负责人月度考核对管理绩效进行考评，年度 考核队能力维度进行考评。 6、考评组织： 人力资源部负责考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 7、考核评分 对高层管理者考核的定量指标，由人力资源部负责收集数据并按照指标计 算考核得分交董事长审定，定性指标由董事长直接打分，人力资源部负责汇总 计算。 8、考评与薪酬 1）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和管理绩效考评分数得到月度绩 效考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该月绩效工资；（具体参见公 司薪酬体系设计方案） 2）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和能力考评维度得分，得到高层 管理人员的年度绩效考核综合得分，董事长确定考核等级，影响该年度效益年 薪；（具体参见公司薪酬体系设计方案） 9、考评与晋升： 1）董事长根据高层管理人员的年度绩效和经营目标的完成情况确定下 一年度的薪酬是否晋升 10、考评表格： 附件 1 考核评分表及填表说明 表 1-1 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度） 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 □年度 权重 A 完成情况 B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 管理 绩效 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 签字： 考核人 表 1-2 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 部门 指标 年 月至 岗位 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 □年度 评价 权重 A 1 年 月 B C D 签字： 年 月 日 表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度） 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 □月度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 管理 绩效 考核人 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 签字： 表 2-2 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 考核人 部门 序 号 指标/ 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 考核人 年 月至 权重 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B □月度 部门三： C D A B 部门四： C D A B 部门五： C D A B C D 月 日 签字： 备注：1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 年 表 2-3 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 部门 指标 年 月至 岗位 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 □月度 评价 权重 A 1 年 月 B C D 签字： 年 月 日 表 2－5 管理人员能力考核直接上级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 考核维度 权重 直接下 级一 直接下 级二 直接下 级三 直接下 级四 人际交往 能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决 策能力 计划和执 行能力 知识和能 力 直接上级 签字： 年 月 日 直接下 级五 直接下 级六 直接下 级七 表 2-6 管理人员能力考核直接下级评分表(年度) 考核期间： 被考核人姓名 年 月至 部门 年 月 岗位 A 指标 B 人际交往能力 影响力 领导能力 能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识技能 考核 人姓 名 部门 岗位 签字： 年 月 日 C D 表 2-6 一般人员绩效考核直接上级评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 指标 年 月至 年 月 岗位 权重 月度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 态度 考核人 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 签字： 表 2-7 一般人员态度考核同级评分表 考核期间： 考核人姓 名 态 度 备注： 部门 序 号 指标/ 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 考核人 年 月至 权重 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 月度 同级三： C D A B 同级四： C D A B 同级五： C D A B C D 月 日 签字： 年 表 2－7 一般人员能力考核评分表 考核期间： 考核维度 权重 员工一 员工二 年 月至 员工三 年 月 员工四 员工五 员工六 学习能力 思维能力 坚韧性 主动性 专业知识 能力 解决本专 业问题能 力 合计 考核人名 称 部门 职务 员工七 考核统计表 表 2-1 中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 年 月至 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月 岗位 □月度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 部门四 平均分 表 2-2 中层管理人员考核统计表（月度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1 2 任务绩效 3 4 5 加权合计 1 管理绩效 2 3 4 加权合计 1 2 周边绩效 3 4 5 加权合计 月度总分 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 表 2-3 中层管理人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 一月 二月 月度绩效 十一月 十二月 合计 人际交往 能力 影响力 领导能力 能 力 能力 素质 沟通能力 判断和决 策能力 计划和执 行能力 专业知识 技能 加权合计 年度总分 备注： 下级评分 同级评分 本项得分 表 2-4 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 加权合计 人际交往能 力 影响力 领导能力 能 力 能力 素质 沟通能力 判断和决策 能力 计划和执行 能力 专业知识技 能 加权合计 总分 备注： 下级评分 同级评分 本项得分 表 2-5 一般人员态度考核同级评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 态度 年 月至 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月 岗位 月度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 表 2-6 一般人员考核统计表（月度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 任务 绩效 加权合计 积极性 态度 协作性 责任心 纪律性 加权合计 总分= 备注：同级人员的态度评分取《一般人员态度考核同级评分统计表》中的平均分。 平均分 表 2-8 一般人员考核统计表（年度） 被考核人姓名 上级评 分 考核项 下级评分 部门 本项得分 同级评分 本项得分 一月 二月 月度考 核得分 十一月 十二月 合计 人际交往 能力 影响力 沟通能力 能 力 能力 素质 判断和决 策能力 计划和执 行能力 专业知识 技能 加权合计 年度总分 表 2-10 部门年度考核统计表 部门主管月度考核得分 一月 部门 任务 绩效 周边 绩效 二月 任务 绩效 周边 绩效 …… 任务 绩效 周边 绩效 十二月 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 12 月平均 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管月度综合得分 - 管理绩效部分得分。 表 2－7 管理人员考核结果统计表（月度） 部门名称： 考核 时间 考核维度 任务绩效 管理绩效 一月 周边绩效 小计 任务绩效 二月 管理绩效 周边绩效 小计 任务绩效 十二 月 管理绩效 周边绩效 小计 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 员工六 员工七 表 2－7 一般人员考核结果统计表（月度） 部门名称： 考核 时间 考核维度 任务绩效 一月 态度 小计 任务绩效 二月 态度 小计 任务绩效 十二 月 态度 小计 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 员工六 员工七 附件三 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 人 财 企 审 钢 物 房 金 IT 投 裁 力 务 业 计 铁 流 地 融 事 资 办 资 部 战 监 事 事 产 事 业 事 公 源 略 查 业 业 事 业 部 业 室 部 研 部 部 部 业 部 究 被考 部 部 核人 总裁办公室 √ √ √ √ √ 人力资源部 财务部 企战略研究部 审计监查部 钢铁事业部 物流事业部 房地产事业部 金融事业部 IT 事业部 投资事业部 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ 部 1. 考核评分表填表说明 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由 被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的 变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在月度末自 己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管 理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100、95、90 85、80、75 70、65、60 55、50、45 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分 情况统计计算出所有人的综合得分。 附件四 考核指标评定表 表 4-1 员工态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 表 4-2 一般员工素质能力考核指标评定表 超出目标 学习能力 达到目标 低于目标 远低于目标 A B C D 深入地了解当前最新 从事自己不太熟悉 在工 作中 ， 愿 意 并 在专业上停滞不 的知识和技术，并能 的任务时，能够钻 善 于 向其 他 同 事 学 前 ， 不 愿 意更 新自 够意识到它们在行业 研资料，获得必备 习 己 的 知识 结构 ；在 内的应用 的工作知识或技 工作 中不 注 意 向其 能，从而 他人学习 尽 快适应新的工作要 求 思维能力 坚韧性 恰当地运用已有的概 发现事件的多种可 将 一 个复 杂 的 问题 不能 准确 而 周 密地 念、方法、技术等多 能的原因和行为的 分解成不同的部 考 虑 事物 发 生 的原 种手段找出最有效的 不同后果，或找出 分， 使之 更容 易把 因 ， 或者 不能 根据 解决问题的方法 复杂事物之间的联 握 ， 根据 经 验 和常 已有 的经 验或 知识 系 识 迅 速 发 现 问 题的 对 当 前 所 面临 的问 实质 题作出正确的判断 有效地控制自己的压 在比较艰苦的情况 面 对 挫折 时 克 制自 经 受 不了 批 评 、 挫 力，通过建设性的工 下或巨大的压力下 己的消极情绪(如愤 折和压力 作解除压力 坚持工作 怒、焦急、失望等) 或保持情绪的稳定 提前行动，以便创造 及时发现某种机遇 自觉 投 入 更多 的努 不 会 自觉 地 完 成工 机会或避免问题发生 或问题，并快速作 力去从事工作 作任 务， 需 要 他人 出行动 的督 促。 不能 提前 计划 或思 考问 题， 主动性 直到 问题 发 生 后才 能 意 识到 事情 的 严 重性 系统全面掌握本专业 掌握本专业的理论 一般 地掌 握本 专业 对 本 专业 知识 仅有 理论知识，对某些问 知识，具有一定的 的知 识， 能 够 满足 粗浅 的了 解， 影响 题有独立见解，是本 深度 工作要求 工作的正常开展 专业技术高超，能针 有良好的技术素质 正确掌握技术， 有 勉强 能完 成任 务， 对本专业的复杂难题 和创新能力，能随 进 取 心， 能 随 机 应 技术能力一般 解决本专业 提出有效的解决措 机应变解决本专业 变 解 决 本 专业 常见 问题能力 施，并可以解决一定 的技术难题 的问题 专业知识能 力 专业内的行家 的相关领域的问题 表 4－3 管理人员能力评价参考量表 超出目标 人际交往能 力 达到目标 低于目标 远低于目标 A B C D 对他人较关心，容易 关心他人，理解别 有 时 能 关 心 他 人， 不 太 关 心 他 人 ，以 感知别人的想法，体 人的困难和想法， 体会他人的苦衷； 自我 为中 心， 无视 谅他人，善于帮助他 能应别人要求帮助 团队合作精神不 他 人 的 利 益； 不能 人；善于与他人合作 别人；能够与他人 强，对工作有影 与 他 人很 好 合 作， 共事，赢得他人的支 合作共事，相互支 响； 解决 矛盾 手 法 独断专；刚愎自用, 持；能巧妙解决人际 持；能巧妙规避复 生硬 ，影 响工 作 顺 不 易 与他 人 相 处， 关系的复杂矛盾；容 杂的人际关系矛 利进行；较为自 自我封闭 易与他人建立可信赖 盾，推动工作进 我 ， 不 易 与 他 人建 的积极发展的长期关 展；能够与他人建 立长期关系 系 立可信赖的长期关 系 影响力 领导能力 说服力很强，善于说 说服力很强，能说 说服 力 比 较 强 ，能 无 法 说服 别 人 ， 或 服他人接受某一看法 服周围的群体接受 在 自 己 擅 长的 领 域 咄咄 逼 人 ， 或 逃避 与意见，能积极影响 某一看法与意见， 说服 别人 接 受 自己 退让 ；在 团队 合作 他人的思维方式和努 能以自己积极的言 的 观 点 ； 在团 队 活 中对 他人 几乎 无影 力方向；为人亲和力 行带领大家努力工 动中能比较好合 响力 ，一 般 都 随大 强，在群体活动中能 作; 在团队活动中 作， 通过 自己 积极 流 很快成为团队中的自 能提出建设性的建 的 言 行来 影响 他人 然核心人物，并能引 议并获得采纳，影 的行 为， 并对 团队 导团队方向 响团队的方向 发展起到一定贡献 评价他人绩效和能力 能较为合理的评价 基本 能客 观 评 价 他 无法正确评估他 时公正、客观，易于 他人的技能和绩 人技 能和 业绩 ；依 人； 不能 胜 任 团队 获得大多数人的赞同 效，指出其不足； 靠 合 法的 权力 能在 领导 的责 任， 不 善 并使他人心服口服； 在团队活动中能够 团队 活动 中 正 确分 于 利 用他 人的 工作 在团队活动中善于分 公正分配工作与权 配工 作与 权力 ；能 能力 ， 获 得 他 人的 配工作与权力，并能 力，获得他人认 够用 各种 奖励 办法 帮助 完全 依 靠 合法 积极传授处理问题的 同；了解他人的需 促 进 他人 提 高 工作 的权 力和 命令 强制 知识，引导他人共同 求，用赞扬的方式 积极 性； 能 帮 助他 执行 ；对 他 人 的成 完成团队活动任务； 提高合作的积极 人提高工作绩效 长和 发展 毫 无 影响 了解他人的需求，善 性，并使别人积极 于用赞扬的方式提高 努力地工作；能够 合作的积极性，并使 培训以帮助他人成 别人积极努力地工 长和发展 作；善于了解别人需 要，能够通过一对一 的反馈和培训以帮助 他人成长和发展 力 沟通能力 善于倾听别人讲话， 善于倾听别人讲 能够倾听别人讲 不 善 于倾 听 别 人谈 并且在短时间内能迅 话，能够抓住谈话 话 ， 能 够 清楚 理解 话 ， 不能 及时 理解 速归纳出谈话者的要 者的要点；善于表 谈话 者的 意 图 ；一 谈话 者的 意思 ；基 点并复述确认；善于 达自己想法，即使 般情 况下 都 可 以 清 本 能 够清 楚 地 表达 表达自己想法，即使 面对不熟悉的场合 楚地表达自己想法 自己想法 面对不熟悉的场合或 或相当多的听众时 相当多的听众时仍然 仍然能表达个人意 能简明扼要地清楚表 图 达个人意图 判断和决策 能力 能透过现象看本质， 能够根据现象了解 主要 忙于 事务 性工 对公 司的 将来 不太 把握事物发展的规 到组织面临的机会 作， 有时 也 会 注意 关 心 ，也 不注 意工 律；工作中能不断提 与威胁；工作中能 公司 的 前 景 和 对策 作上 可能 出 现 的机 出新想法、新措施， 够努力学习，提出 等问题；按步就 会 和 挑战 ； 因 循守 善于学习，注意规避 新想法，有一定创 班 ， 很少 提 出 新想 旧 ， 墨守 成 规 ；遇 风险，锐意求新，创 新能力；问题发生 法、 新措 施与 新的 到问题，束手无 新能力强；能迅速理 后，能够分辨关键 工作方法；现问 策；遇事优柔寡 解并把握复杂的事 问题，找到解决办 题， 能 够 想 办 法解 断，缺乏主见 物，发现关键问题、 法；能抓住时机提 决， 但 有 时 抓 不注 找到解决办法；善于 出解决方案，但决 关 键 ；能 够 确 定决 确定决策时机，提出 策不够果断 策时 机， 但 很 少提 可行方案，合理权 出可 行方 案， 常求 衡，优化选择，对困 助于他人 难的事件处理果断得 当 计划和执行 能力 计划能力很强，能准 计划能力比较强， 能大致按计划执 工作无计划，随 确预见事物未来发展 能制定比较准确的 行，不太注意细 意，常出差错 ; 工 规律并拟定准确的计 计划，偶有差错发 节，偶有差错发 作不 分主 次、 效 率 划；通过有效的计划 生并能迅速改正； 生；工作效率较 低， 经 常 完不 成任 提高工作效率；时间 工作效率尚可，能 低， 需要 别 人 帮助 务 和资源的利用达到最 分清主次，能够按 才能完成任务 佳，工作效率高，完 时完成工作，基本 成任务速度快，质量 保证质量 高，效益好 知识能力 知识面广博，自然科 知识面较广，对自 知识 面一 般， 除本 知识 面较 窄 ， 除本 学和社会科学知识都 然科学和社会科学 行业 知识 外 ， 对 其 行业 外， 对 其 他 知 很丰富，对某些问题 知识都有较多了 他 知 识 略 知一 二； 识 了 解甚 少 ； 对 本 有较深的研究；系统 解；掌握本专业的 一般 地掌 握本 专业 专业 知识 仅有 粗浅 全面掌握本专业理论 理论知识，具有一 的知 识， 能 够 满足 的 了 解， 影响 工作 知识，对某些问题有 定的深度；本职工 工作 要 求 ； 熟 悉本 的 正 常开 展； 对 本 独立见解，是本专业 作操作技能熟练， 职工 作技 能， 能完 职工 作不 够熟 悉 ， 内的行家；本职工作 一定程度指导同事 成工 作任 务， 但 有 基本 技能 不完 全具 操作技能熟练，不但 的工作 些吃力 备， 不能 独立 完成 能出色完成本质工 作，还能够指导他人 工作 工作任务 表 4-3 管理人员周边绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他部 有时去其他部门询 几乎不去其他部门 从来不去其他部门 门询问，是否有工 问，是否有工作协 询问，是否有工作 询问，是否有工作 作协作需要 作需要 协作需要 协作需要 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 A B C D 其它 部门 / 人员 提 其它 部门 /人员 提 其它 部门 /人员 提 其它 部门 / 人员 提 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 求时，每次及时响 求时，多数及时响 求时，少数及时响 求时，从不及时响 应 应 应 应 A B C D 尽快协助，解决问 尽快协助，解决问 尽快协助，解决问 对于需协助解决的 题远低于预期时间 题在预期时间内 题超出预期时间 问题根本不处理 A B C D 协助工作完成后， 协助工作完成后， 协助工作完成后， 协助工作完成后， 每次都及时将完成 多数能及时将完成 偶尔能及时将完成 从来没有及时将完 情况反馈到要求协 情况反馈到要求协 情况反馈到要求协 成情况反馈到要求 助部门/人员 助部门/人员 助部门/人员 协助部门/人员 A B C D 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 作结果非常满意 作结果比较满意 作结果不太满意 作结果很不满意 表 4-4 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附件五 月初启动 考核 上月考核评分 直接上级和下级讨论本月工作计划、 考核指标和权重 每月底，上级和下级讨论任务完成 情况，调整指标及权重 月度结束，上级和下级讨论计划完 成情况，上级给下级评分 月度结束，同级评分、下级评分 人力资源部组织汇总统计相关评 分，得到综合评分 一般人员：直接上级综合评定等 级，上报人力资源部 2 ．中层：薪酬考核管理委员会综 合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果 上报薪酬考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部 门主管 部门主管反馈考核结果给员工 考核申诉流程 N 员工接受 Y 本月度考核结束 附件五 考核申诉流程图、表格 表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 处 调查情况: 理 建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
33 页
1256 浏览
关于多次分配绩效考核兑现操作过程的算法体现
关于绩效考核兑现测算过程的算法体现 及相应操作规程 摘要：本文运用数学工具，对 2011 年度的我县《绩效考核办法（试行）》 中的”结果应用”部分的绩效考核兑现过程进行了剖析，结合实际工作，详细 论述了初分配、再分配绩效奖兑现、补发预发绩效奖等过程的算法，并给出 vfpre 脚本程序和测算绩效时相应的操作规程。本文另讨论了绩效奖每分值的问 题、对某月区间预发绩效奖多退少补问题。 在应用本操作规程和相关程序后，克服了之前在测算绩效奖工作中操作繁 复、劳动强度高、易出错等缺点，实现了在绩效考核结果的兑现过程中操作简便、 快速以及测算结果精确的目的，从而有力地支持了公司人力资源的绩效考核管 理。 第一篇 算法体现 根据《绩效考核办法（试行）》第七章结果应用规定予以用数据语言进行表 达，以下“[]”内的文字系该文件中规定的内容： [ 第二十一条 考核结果与绩效考核奖挂钩。根据业务性质，绩效工资实行 划块兑现，共划分为烟叶、专卖、销售、综合四块。各块得分为考核办抽查考核 的平均分。 绩效奖分配总额=市局预发绩效奖总额-∑其它奖惩 本块员工绩效系数之和 各块绩效奖基数=绩效奖分配总额× 所有在岗员工绩效系数之和 ]转换为数学语言的形式为： 假令绩效奖分配总额为 T=T0+T1+T2+...+Tn 块 i 绩效奖基数=T× [ （一）各块绩效奖分配 1. 各块绩效奖初分配：得分高于 1000 分时，按满分兑现；各 块得分低于 1000 分时，按比例扣发绩效奖，即： 高于 1000 分块的绩效奖=本块绩效奖基数 考核得分 低于 1000 分块的绩效奖=本块绩效奖基数× 1000 ] 转换为数学语言的形式为： 令：块 i 初分配=块 i 绩效奖基数*块 i 初分系数 其中：f=块 i 初分系数= i 考核得分/1000) -----公式 1 if(块 i 考核得分=1000,1, 块 [ 2.各块绩效奖再分配：对各块扣发的绩效奖、市局(公司)实际兑 现绩效奖与预发绩效奖的差额部分，按以下标准进行再分配： 各块绩效奖再分配额 = （各块扣发绩效奖（之和） + 市局兑现绩效奖差 本块员工绩效系数之和 本块得分 额）× (各块内员工绩效系数之和 各块考核得分) ] 转换为数学语言的形式为： 则:块 i 扣发绩效奖=块 i 绩效奖基数*(1-f) 设各块扣发绩效奖之和、市局多次兑现绩效奖差额等再分配额分别为 T1,T2,…Tn 即再分配额总额=T1+T2+…+Tn 令“J 块 i“代表块 i 的员工绩效系数之和，“F 块 i”代表块 i 的分数，则 块 i 再分配总额=(T1+T2+…+Tn)* =(T1+T2+…+Tn)*块 i 再分系 数 -----公式 2 则所有块再分配总额= =(T1+T2+…+Tn)*1 [ 3. 各块绩效奖分配额=初分配额+再分配额 ] 转换为数学语言的形式为： 块 i 绩效奖分配额=块 i 初分配额+块 i 再分配额= (据公式 1、2 得)= 块 i 绩效奖基数*块 i 初分系数+(T1+T2+…+Tn)*块 i 再 分系数 ----公式 3 [ （二）块内部门绩效奖分配： 部门绩效奖=本块分配额× 本部门员工绩效系数之和 本部门考核得分 (本块内各部门员工绩效系数之和 本块内各部门考核得分) ] 转换为数学语言的形式为： 在块 i 中： 部 门 a 绩 效 奖 分 配 额 = 块 i 绩 效 奖 分 配 额 × =块 i 绩效奖分配额×部门 a 分配系数 ---公式 4 [ （三）部门内员工绩效奖分配 本人绩效系数 本人考核得分 员工绩效奖=本部门分配额× (各人绩效系数 各人考核得分) ] 转换为数学语言的形式为： 在部门 a 中： 员工 b 的绩效奖=部门 a 绩效奖分配额× =部门 a 绩效奖分配额×员工 b 分配系数 -----公式 5 依据公式（5）（4）（3）： 则块 i 部门 a 中的员工 b 的绩效奖 =块 i 绩效奖分配额×部门 a 分配系数×员工 b 分配系数 =(块 i 绩效奖基数*块 i 初分系数+(T1+T2+…+Tn)*块 i 再分系数 i) ×部 门 a 分配系数×员工 b 分配系数 则分解后即为： 员工 b 初分配=块 i 绩效奖基数*块 i 初分系数×(员工 b 所在)部门 a 分配 系数×员工 b 分配系数 ….公式 6 员工 b 对于各块扣发绩效奖 T1 的再分配=T1*(员工 b 所在)块 i 再分系数 ×(员工 b 所在)部门 a 分配系数×员工 b 分配系数 ….公式 7 员工 b 对于市公司兑现奖 Tn 的再分配=Tn*(员工 b 所在)块 i 再分系数 i×(员工 b 所在)部门 a 分配系数×员工 b 分配系数 ….公式 8 由于 Tn= = =Tn* 故：1= （四）关于应考核人员却实际未填写考核分数人员的平均分数的测 算。本问题属于在实际工作中的发现的问题，某些部门因种种情况 对部门负责人、某个特殊员工不予考核，而分配时应按该部门考核 分配，即应赋予其一个考核分数 X，使其分配数值等于当该部门各 人员只按绩效系数（即忽略考核分数）时的情况进行分配的数值。 即： = = 则 X= 第二篇 程序应用 根据以上数学模型，结合实际绩效奖测算的过程，分别制定四套程序，分 别为每月份预发绩效奖的计算、根据各月份考核结果对已预发绩效奖进行初分 配和各块扣发绩效奖的再分配（依据公式 6、7）、市公司兑现考核奖的再分配 （依据公式 8）、对预发绩效奖的多退少补兑现。各 vfpre 脚本程序如下： 1、每月预发绩效奖的测算 Jj2011.prg:（以 2011 年 8 月份的预发绩效奖测算 为例） *s091015a 系薪酬套改以后大学毕业或复退军人的绩效系数（据临烟人[2009]41 号） *数据表 jj**:姓名、部门、职务、人员类别、备注、机器登记号、扣预发绩效、预发绩效奖、绩效基数、绩效系数、 考勤系数、处分系数、政策系数 * 枚举开始(\(1101,1108),(1012,1107)) * *根据上月的考勤表、处分记录处理上个月预发绩效奖时的考勤系数和处分系数，得到上个月应扣发的预 发绩效，并在本月工资发放预发绩效奖时予以扣出，以便体现制度管理的及时性。 数据表名称=[..\..\gzbf2000\jj1012] 计算范围=[] 数据表与计算范围中所含表的关联字段表达式=[] 若有重复的记录只处理第一个=否 计算公式=[考勤系数=iif(IND:\GZBF2000\ 考勤.DBF(年月="201012"),D:\GZBF2000\ 考勤.DBF(年月 ="201012").绩效奖,1),处分系数=iif(IN..\..\gzbf2000\处分(年月="201012"),..\..\gzbf2000\处分(年月 ="201012").绩效奖,1),扣预发绩效=预发绩效奖-绩效基数*绩效系数*考勤系数*处分系数*政策系数] 数据表与计算公式中所含表的关联字段表达式=[] 生成文件=[] 表字段计算 * * 清空数据表("D:\GZBF2000\jj1101.DBF") * *部门使用当前月份借调后部门的人员（jd1101）中的人员，且当前月份的人员数据表 zc1101 中必须具有 字段：绩效基数、绩效系数 数据表名称=[d:\gzbf2000\jj1101] 欲追加的记录集='d:\gzbf2000\zc1101([条件.公司考核人员] OR "内退"$备注 AND 姓名"周荣增")' 是否计算并追加后按主键值汇总=否 是否将所追加的记录集的所有字段合并到数据表中=否 限定追加记录集的字段列表=[] 公式列表='人员类别=iif([条件.内退离岗人员],"内退",iif(用工形式="计划外聘用工","聘用",iif(IN..\..\ gzbf2000\zc1011(" 主 挂 "$ 备 注 )," 在 册 在 岗 1"," 在 册 在 岗 2"))), 处 分 系 数 =iif(IND:\GZBF2000\ 处 分 .DBF( 年 月 ="201101"),D:\GZBF2000\ 处 分 .DBF( 年 月 ="201101"). 绩 效 奖 ,1), 政 策 系 数 =iif(INd:\ gzbf2000\s091015a,min(iif(d:\gzbf2000\s091015a.计内工类别="复退军人",0.30+int(当前数字型年月()d:\gzbf2000\s091015a.绩效始年月)*0.10,0.3+val(substr(" 0.20.50.7",min(3,int(当前数字型年月()-d:\ gzbf2000\s091015a. 绩效始年月 ))*3,3))),1),1), 部门 =iif(INd:\gzbf2000\jd1101,d:\gzbf2000\jd1101. 部门,部门)' 追加记录集 * *因当月预发时无法确定本月考勤情况，先把所有员工的考勤系数暂定为 1 * 数据表名称=[..\..\gzbf2000\jj1101] 计算范围=[] 数据表与计算范围中所含表的关联字段表达式=[] 若有重复的记录只处理第一个=否 计算公式=[预发绩效奖=绩效基数*绩效系数*1*处分系数*政策系数] 数据表与计算公式中所含表的关联字段表达式=[] 生成文件=[] 表字段计算 * 枚举结束 程序结束 2、根据各月份考核结果对已预发绩效奖进行初分配和各块扣发绩效奖的再 分配,以根据 2012 年 4-6 月份考核分数对该期间预发绩效奖重新测算进行初分配 和再分配为例，程序 jj2012a.prg 内容如下: * 枚举开始(\(jj2011a01,jj2012a04,jj2012a05,jj2012a06),(jj1101,jj1204,jj1205,jj1206)) * * *出现为空记录或出现重复的人员,出现此事请返回后重新调整部门内部个人考核数据 记 录 集 =[$*..\..\gzbf2000\jj2011a01a5, 标 记 =iif(empty( 机 器 登 记 号 ),0,1), 机 器 登 记 号 ( 标 记 1.00)] 输出字段表达式=[姓名,标记,机器登记号] 排序字段表达式=[] 汇总分组字段表达式=[] 输出表名称=[S] 记录集（排序汇总）形成数据表 * * * 数据表名称=[..\..\gzbf2000\jj2011a01a5] 计算范围=[] 数据表与计算范围中所含表的关联字段表达式=[] 若有重复的记录只处理第一个=否 计算公式='绩效系数和=..\..\gzbf2000\jj1101.(绩效系数*绩效基数*政策系数*考勤系数*处分系数),各口 名称=[字段.部门.201201 后考核各口]' 数据表与计算公式中所含表的关联字段表达式=[] 生成文件=[] 表字段计算 * **以下两句是解决那些懒得拉下考核自己的部门长们、或员工的考核分数=该部门考核人员的加权分数 **其数学原理依据于前第一篇（四） * 数据表名称=[..\..\gzbf2000\jj2011a01a5] 欲追加的记录集=[..\..\gzbf2000\jj1101(!"内退"$人员类别 AND 是否主挂=0 AND !IN..\..\gzbf2000\ jj2011a01a5)] 是否计算并追加后按主键值汇总=否 是否将所追加的记录集的所有字段合并到数据表中=否 限定追加记录集的字段列表=[] 公式列表=[] 追加记录集 * * * * 数据表名称=[..\..\gzbf2000\jj2011a01a5] 计算范围=[个人分数=0] 数据表与计算范围中所含表的关联字段表达式=[] 若有重复的记录只处理第一个=否 计算公式=[个人分数=$*..\..\gzbf2000\jj2011a01a5(个人分数#0),因子=绩效系数和*个人分数,部 门.(因子/绩效系数和)] 数据表与计算公式中所含表的关联字段表达式=[部门=部门] 生成文件=[] 表字段计算 * ****以上两句是解决其缺省加权考核分数完毕。 * 数据表名称=[..\..\gzbf2000\jj2011a01a5] 计算范围=[] 数据表与计算范围中所含表的关联字段表达式=[] 若有重复的记录只处理第一个=否 计算公式=[个人系数=绩效系数和*个人分数/$*..\..\gzbf2000\jj2011a01a5(INzc.ry),因子=绩效 系数和*个人分数,部门.因子] 数据表与计算公式中所含表的关联字段表达式=[部门=部门] 生成文件=[] 表字段计算 * * * * *2:各口绩效系数和、初分口系数、再分口系数 * 数据表名称=[..\..\gzbf2000\jj2011a01a2] 计算范围=[] 数据表与计算范围中所含表的关联字段表达式=[] 若有重复的记录只处理第一个=否 计算公式=[绩效系数和=$..\..\gzbf2000\jj2011a01a5(INzc.ry),各口名称.绩效系数和] 数据表与计算公式中所含表的关联字段表达式=[各口名称=各口名称] 生成文件=[] 表字段计算 * *3：各部门绩效系数和、部门系数、 * 数据表名称=[..\..\gzbf2000\jj2011a01a3] 计算范围=[] 数据表与计算范围中所含表的关联字段表达式=[] 若有重复的记录只处理第一个=否 计算公式=[绩效系数和=$..\..\gzbf2000\jj2011a01a5(INzc.ry),部门.绩效系数和] 数据表与计算公式中所含表的关联字段表达式=[部门=部门] 生成文件=[] 表字段计算 * * * * *2.add * 数据表名称=[..\..\gzbf2000\jj2011a01a2] 计算范围=[] 数据表与计算范围中所含表的关联字段表达式=[] 若有重复的记录只处理第一个=否 计 算 公 式 =' 各 口 分 数 =$*..\..\gzbf2000\jj2011a01a3, 因 子 = 绩 效 系 数 和 * 部 门 分 数 ,[ 字 段 . 部 门.201201 后考核各口].(因子/绩效系数和)' 数据表与计算公式中所含表的关联字段表达式='各口名称=[字段.部门.201201 后考核各口]' 生成文件=[] 表字段计算 * * 数据表名称=[..\..\gzbf2000\jj2011a01a2] 计算范围=[] 数据表与计算范围中所含表的关联字段表达式=[] 若有重复的记录只处理第一个=否 计 算 公 式 =[ 初 分 口 系 数 =min(1000, 各 口 分 数 )* 绩 效 系 数 和 /$*..\..\gzbf2000\jj2011a01a2, 因 子 =min(1000,各口分数)*绩效系数和.因子,再分口系数=各口分数*绩效系数和/$*..\..\gzbf2000\ jj2011a01a2,因子=各口分数*绩效系数和.因子] 数据表与计算公式中所含表的关联字段表达式=[0=0] 生成文件=[] 表字段计算 * * * *3.add * 数据表名称=[..\..\gzbf2000\jj2011a01a3] 计算范围=[] 数据表与计算范围中所含表的关联字段表达式=[] 若有重复的记录只处理第一个=否 计算公式='部门系数=部门分数*绩效系数和/$*..\..\gzbf2000\jj2011a01a3,因子=部门分数*绩效系 数和,[字段.部门.201201 后考核各口].因子' 数据表与计算公式中所含表的关联字段表达式='[字段.部门.201201 后考核各口]=[字段.部门.201201 后考 核各口]' 生成文件=[] 表字段计算 * * *以后 jj2011a01a5 代入/部门系数/各口系数 * 数据表名称=[..\..\gzbf2000\jj2011a01a5] 计算范围=[] 数据表与计算范围中所含表的关联字段表达式=[] 若有重复的记录只处理第一个=否 计算公式=[部门系数=..\..\gzbf2000\jj2011a01a3.部门系数,部门分数=..\..\gzbf2000\jj2011a01a3.部 门分数] 数据表与计算公式中所含表的关联字段表达式=[部门=部门] 生成文件=[] 表字段计算 * * * * * 数据表名称=[..\..\gzbf2000\jj2011a01a5] 计算范围=[] 数据表与计算范围中所含表的关联字段表达式=[] 若有重复的记录只处理第一个=否 计 算 公 式 =[ 初 分 口 系 数 =..\..\gzbf2000\jj2011a01a2. 初 分 口 系 数 , 再 分 口 系 数 =..\..\gzbf2000\ jj2011a01a2.再分口系数,各口分数=..\..\gzbf2000\jj2011a01a2.各口分数] 数据表与计算公式中所含表的关联字段表达式=[各口名称=各口名称] 生成文件=[] 表字段计算 * * * * *,初分配和再分配，其中各系数可仿照进行再次分配。 * 数据表名称=[..\..\gzbf2000\jj2011a01a2] 计算范围=[] 数据表与计算范围中所含表的关联字段表达式=[] 若有重复的记录只处理第一个=否 计算公式=[初分配=$..\..\gzbf2000\JJ1101.DBF(IN..\..\gzbf2000\jj2011a01a5(INzc.ry)). 预发 绩效奖*绩效系数和/$..\..\gzbf2000\jj2011a01a2.绩效系数和,扣发金额=初分配*(1-min(1000,各口 分数)/1000),初分配=初分配-扣发金额,再分配=扣发金额] 数据表与计算公式中所含表的关联字段表达式=[0=0] 生成文件=[] 表字段计算 * * * * **全部初分配额,再分配额 * 数据表名称=[..\..\gzbf2000\jj2011a01a5] 计算范围=[] 数据表与计算范围中所含表的关联字段表达式=[] 若有重复的记录只处理第一个=否 计算公式=[初分配=$..\..\gzbf2000\jj2011a01a2.初分配*个人系数*部门系数*初分口系数,再分配= $..\..\gzbf2000\jj2011a01a2.再分配*个人系数*部门系数*再分口系数] 数据表与计算公式中所含表的关联字段表达式=[1=1] 生成文件=[] 表字段计算 * * * 数据表名称=[..\..\gzbf2000\jj2011a01a5] 计算范围=[] 数据表与计算范围中所含表的关联字段表达式=[] 若有重复的记录只处理第一个=否 计算公式=[预发绩效=..\..\gzbf2000\jj1101.(预发绩效奖-扣预发绩效),各口名称=iif(INzc.ry,各口名 称,"离退待办")] 数据表与计算公式中所含表的关联字段表达式=[] 生成文件=[] 表字段计算 * * * * 枚举结束 3、市局公司等考核兑现的再分配： 其分配方案为： （1）先对市公司所兑现的月份应予考核再分配的人员按目前人员状况进行 人员类别分组。对于当时的主挂人员则类别为“主挂”；对于当前已退休、调离、 死亡的非主挂人员则一律将类别设为“离退待办”，以方便工资制表。 （2）对于主挂人员，按每人的各月绩效标准系数累加值的权重分配；对于 非主挂人员，先按各月绩效标准系数累加值的权重分配内退人员和在岗人员数 额，再对所有在岗人员按沂烟[2010]5 号文件中的规定按每月的考核分数、绩效 标准系数进行再分配。 以 2011 年 8 月份时兑现临烟人函〔2011〕15 号 4 月份沂水考核奖为例, 程 序 jj2011b.prg 内容如下:: 对市公司 4 月份主挂 16473 和非主挂 136583 进行再分配操作为例。 程序开始： *对非主挂人员：先按绩效标准系数的权重分配内退人员和在岗人员的绩效奖，再对在岗人员所分的绩效 奖按绩效系数考核分数进行再分配。参 s101216a.prg *说明：s110821a.dbf 系进行再分配操作、记录再分配结果的数据表 for april *说明：s110920a.dbf for may/june ** s111121a for july ** s111125a for august/september * 枚举开始(\s110821a,s111121a) * * * * * 清空数据表("..\..\GZBF2000\S110821A.DBF") * * * * * * ** * 枚举开始(\(1001,1107),(jj2011a01,jj2011a07),(zc1106,zc1111)) * * 数据表名称=[..\..\gzbf2000\s110821a] 欲追加的记录集=[..\..\gzbf2000\jj1001*..\..\gzbf2000\jj2011a01a5] 是否计算并追加后按主键值汇总=否 是否将所追加的记录集的所有字段合并到数据表中=否 限定追加记录集的字段列表=[] 公 式 列 表 =[ 类 别 =iif(IN..\..\gzbf2000\zc1001(" 主 挂 "$ 备 注 )," 主 挂 ",iif(IN..\..\gzbf2000\ zc1106,iif(IN..\..\gzbf2000\jj2011a01a5,"非主挂在岗","非主挂内退"),"离退待办")),月份="1001",绩效系 数=iif(IN..\..\gzbf2000\考勤(年月="201001"),..\..\gzbf2000\考勤(年月="201001").绩效奖,1)*绩效系 数] 追加记录集 * 枚举结束 * 枚举开始(\((月份="1001"),(月份="1107")),(12342,3947),(87679,39227)) * * * *第三个枚举子系最新的工资发生月份有劳动关系人员的数据表。 * * ***以下句按绩效标准系数分为内退人员、主挂人员所得分配额 * 数据表名称=[..\..\gzbf2000\s110821a] 计算范围=[(月份="1001")] 数据表与计算范围中所含表的关联字段表达式=[] 若有重复的记录只处理第一个=否 计算公式=[初分配=iif(类别="主挂",12342*(绩效系数/$..\..\gzbf2000\s110821a((月份="1001") AND 类 别="主挂").绩效系数),87679*(绩效系数/$..\..\gzbf2000\s110821a((月份="1001") AND "非主挂"$类 别).绩效系数))] 数据表与计算公式中所含表的关联字段表达式=[1=1] 生成文件=[] 表字段计算 * * * * ***以下句按个人系数部门系数再分口系数算出非主挂在岗及原在岗现在离退待办人员再分配额 **除非主挂内退之外的非主挂在岗或原应参与分配的人员（现按离退待办类别）按非主挂在岗人员的标 准分配 * 数据表名称=[..\..\gzbf2000\s110821a] 计算范围=[(月份="1001") AND (个人系数+部门系数+再分口系数0)] 数据表与计算范围中所含表的关联字段表达式=[] 若有重复的记录只处理第一个=否 计算公式=[再分配=$*..\..\gzbf2000\s110821a((月份="1001") AND 个人系数+部门系数+再分口系数 0),系数积=个人系数*部门系数*再分口系数.(初分配/系数积)*(个人系数*部门系数*再分口系数)] 数据表与计算公式中所含表的关联字段表达式=[1=1] 生成文件=[] 表字段计算 * * * * * * * * * * * * * 枚举结束 *未参与考核分数分配的人员为按绩效系数分配获得的初分配额 * 数据表名称=[..\..\gzbf2000\s110821a] 计算范围=[个人系数+部门系数+再分口系数=0] 数据表与计算范围中所含表的关联字段表达式=[] 若有重复的记录只处理第一个=否 计算公式=[再分配=初分配] 数据表与计算公式中所含表的关联字段表达式=[] 生成文件=[] 表字段计算 * 程序结束 4、在月工资制表程序中，每月预发绩效奖和上月扣发绩效奖的兑现、以前季 度绩效奖初分配、再分配的兑现程序如下： 以 8 月份工资制表时进行了 2011 年 8 月份预发绩效奖、对 2011 年 7 月份扣 发绩效奖、对 2011 年 4-6 月份的预发绩效奖予以初、再分配后多退少补、对市公 司 1-3 月份考核奖予以再分配的操作程序代码为例： * 数据表名称=[d:\gzbf2000\k110810] 计算范围=[] 数据表与计算范围中所含表的关联字段表达式=[] 若有重复的记录只处理第一个=是 计算公式=[绩效奖=..\..\gzbf2000\jj1108.预发绩效奖-..\..\gzbf2000\jj1107.扣预发绩效,预绩再分配= $..\..\gzbf2000\jj2011a04a5+..\..\gzbf2000\jj2011a05a5+..\..\gzbf2000\jj2011a06a5,机器登记 号.(初分配+再分配-预发绩效)+ $..\..\gzbf2000\jj1104(IN..\..\gzbf2000\jj2011a04a5)+..\..\ gzbf2000\jj1105(IN..\..\gzbf2000\jj2011a05a5)+..\..\gzbf2000\jj1106(IN..\..\gzbf2000\ jj2011a06a5),机器登记号.扣预发绩效,市考核季奖=$..\..\gzbf2000\s110821a,机器登记号.再分 配] 数据表与计算公式中所含表的关联字段表达式=[] 生成文件=[] 表字段计算 * * * 使用时将以上代码粘贴于工资制表程序并修改相应数据即可。 [说明]（1）k110810 是工资数据表；（2）在预发绩效奖的再分配中，应用了公 式：预绩再分配=初分配+再分配-预发绩效+扣预发绩效。由于在计算初分配和再 分配过程，已因考勤系数、处分系数的因素得到了扣预发绩效奖之后的实得预 发绩效奖，因此原上月“扣预发绩效”需要返还。 5、对 N 月至 M 月的预发绩效奖多退少补。 例如每年 M+1 月份调整自 N 月（NM）开始的绩效系数和当年的每月预 发绩效奖，并重新计算自 N 月至 M 月份的当月应扣预发绩效奖，因此需对 N 月 至 M 月份的预发绩效奖进行多退少补。令第 i 月份调整后应预发绩效奖为 Ai，调 整前已预发绩效奖为 ai,调整后应扣预发绩效奖为 Bi,调整前已扣预发绩效奖为 bi, 则调整后第 i 月应预发绩效奖减本月应扣发绩效奖（以后称应净预发）为 Ai-Bi, 调整前实际某月已预发绩效奖减本月已扣发绩效奖（以后称已净预发）为 aibi，，而实际在操作发放工资时由于因考勤、处分等滞后的原因只能体现本月预 发绩效奖并扣发上月的绩效奖，并且作为当月工资的一部分不能予以变化，即 ti=ai-bi-1, 则 N 至 M 月的： 调整后应净预发=AN-BN+AN+1-BN+1+….+AM-BM ---公式 9 调整前已净预发= aN-bN+aN+1-bN+1+….+aM-bM ---公式 10 月工资中月预发绩效奖和扣减上月的扣绩效奖后的已净预发=tN+tN+1+….+tM= aNbN-1+aN+1-bN+….+aM-bM-1 ---公式 11 其 中 在 M+1 月 发 放 工 资 时 按 调 整 后 的 绩 效 系 数 发 放 ， 绩 效 奖 净 预 发 （TM+1），M 月的扣发绩效奖计算为 bM ,即此时 TM+1=AM+1-bM ---公式 12 补发预发绩效奖的操作于 M+1+x 月(x=0)之后的月份进行。则： 预发绩效奖多退少补=调整后应净预发-调整前已净预发 = AN-BN+AN+1-BN+1+….+AM-BM- (aN-bN+aN+1-bN+1+….+aM-bM) = AN-BN+AN+1-BN+1+….+AM-BM-( bN-1+ (-bN-1 +aN) +(-bN+aN+1) +(-bN+1+….+aM) +(-bM)) =( AN+…+AN+1+AM )-(BN+BN+1+…. +BM)-( bN-1+ tN+tN+1+…+tM+ AM+1-bM-AM+1) = - - -bN-1- TM+1+AM+1。。。。。。。公式 13 其中： - - = = - 若于调整绩效系数后的 M+1 月份进行多退少补的操作，则 M 月的扣发绩效奖 计算为 BM ,即此时公式 12 变为 TM+1=AM+1-BM，代入公式 13 则成为： 预发绩效奖多退少补= = - - -bN-1- TM+1+AM+1 -bN-1+ BM 实例： 根据以上公式，2011 年 5 月份调整了绩效系数，而于 6 月份予以补发，则编制 2011 年 6 月份时操作的补 1-4 月份预发绩效程序如下： *补 1-4 月份预发绩效 数据表名称=[d:\gzbf2000\k110610] 计算范围=[] 数据表与计算范围中所含表的关联字段表达式=[] 若有重复的记录只处理第一个=否 计算公式=[补 1_4 预绩=$..\..\GZBF2000\JJ1101.DBF+..\..\GZBF2000\JJ1102.DBF+..\..\GZBF2000\ JJ1103.DBF+..\..\GZBF2000\JJ1104.DBF,机器登记号.(调整后预发绩效奖-调整后扣预发绩效)-$.. \..\GZBF2000\K110110.DBF+..\..\GZBF2000\K110210.DBF+..\..\GZBF2000\K110310.DBF+..\..\ GZBF2000\K110410.DBF,机器登记号.已净预发-..\..\gzbf2000\jj1012.扣预发绩效-..\..\gzbf2000\ k110510.已净预发+..\..\gzbf2000\jj1105.预发绩效奖] 数据表与计算公式中所含表的关联字段表达式=[] 生成文件=[] 表字段计算 * * * 6、其它应用：关于绩效奖分值的讨论： 依据公式 5： 则本人的每分绩效额=本员工绩效奖分配额/F 本人考核分数=本部门分配额 *J 本人绩效系数/∑（J 个人绩效系数*F 个人考核分数） 在每人考核分数平均为 F0 情况下：本人的每分绩效额=本部门分配额*J 本 人绩效系数/F0/∑（J 部门内个人绩效系数） …公式 a 其中：由于∑F0*(J 部门内个人绩效系数)= ∑（J 个人绩效系数*F 个人考核 分数）=F0*∑(J 部门内个人绩效系数)，则 F0= ∑（J 个人绩效系数*F 个人考核 分数）/∑(J 部门内个人绩效系数)，即 F0 是以绩效系数为权的加权平均分。 这样也可依据公式 a 确定： 每分每单位绩效系数（以下简称“每单位分绩”）的绩效额=本人的每分绩 效额/J 本人绩效系数=本部门分配额/F0/∑（J 部门内个人绩效系数） …公式 b 即某人的每分绩效奖=每单位分绩*J 某人的绩效系数 …..公式 C 从公式 b 看出“每单位分绩”绩效额与本部门分配额有关，与平均分数有 关，与绩效系数和有关。 （1）当本部门分配额为预发绩效奖时，即本部门分配额 =绩效基数*∑（J 部门内个人绩效系数）时，公式 b 可继续化简为：“每单位分绩”的绩效额= 绩效基数/F0。当在执行临烟人[2011]13 号文件后使员工绩效基数平均为 480 元， 平均分数为 100 分的情况下，“每单位分绩”的绩效额为 4.8 元。具体到个人， 则绩效奖每分值必须用其绩效系数*4.8，即对绩效系数 6.22 普通正式工和 2.69 的普通聘用工而言，绩效奖每分值分别为 29.86 元和 12.91 元。此数等同于其本 人的预发绩效奖除以平均分数。 （2）当本部门分配额为 S 时，代入公式 b 得: 每单位分绩=s/F0/∑（J 部门内个人绩效系数） = * 按（1）的结果为 = *预发绩效奖每单位分绩 而绩效奖每分值=每单位分绩*本人绩效系数 而某人的 S 的绩效奖每分值=s/部门预发绩效奖*某人的预发绩效奖每单位 分值 结论： （1）当绩效奖分配总额为本部门所有人员预发绩效奖的情况下，某员工 每考核分预发绩效奖=该员工月预发绩效奖/本部门平均分数 其中本部门平均分数是以绩效系数为权的加权平均分。 （2）当绩效奖分配总额为 S 时，某员工每考核分绩效奖=S/部门月预发绩 效奖总额*某员工每考核分预发绩效奖 第三篇 有关操作规程 依据以上理论推导和制定出的 VFPRE 脚本程序，制定相关作业规程。以下 上机操作均在 vfpre 界面下执行： 一、根据上月考勤情况和处分情况，录入因考勤和处分原因只能享受部分 绩效考核的人员数据。录入相应数据表的数据：（1）数据表 1：考勤.dbf:姓名、 机器登记号、年月、绩效奖（比例）、考勤系数；（2）数据表 2：处分.dbf: 姓名、 机器登记号、年月、绩效奖（比例）、处分系数。 二、每月预发绩效奖的操作：以对 2011 年 10 月的预发绩效奖兑现操作为 例， （1）修改 jj2011.prg 中“枚举开始(\(1101,1108),(1012,1107))”之句修改 为“枚举开始(\(1101,1110),(1012,1109))”。 （2）运行前确保形成一个预发绩效奖数据表 jj1110.dbf。 （3）运行 jj2011.prg，操作结束。 三、根据考核块分数、部门分数、部门内个人分数对预发绩效奖进行初分配 和再分配：以对 2011 年 11 月兑现 2011 年 7-9 月份绩效考核为例， （1）形成 jj2011a07a2、jj2011a07a3、jj2011a07a5 的数据表结构，其中数 据表名中的”07”即是 7 月份。依次类推，形成 8 月和 9 月的数据表结构。 （ 2 ） 录 入 2011 年 7 月 份 各 块 分 数 于 jj2011a07a2 、 各 部 门 分 数 于 jj2011a07a3、部门内个人分数于 jj2011a07a5 中，依次类推录入 8 月份、9 月份的 数据。录入部门时注意要以考核部门为准而不是档案部门。 （3）确保 jj2011a**a2（“**”代表“07”或“08”或“09”，以下同） 中各口名称对应于 jj2011a**a3 中的部门并对应于 jj2011a**a5 中部门；确保 jj2011a**a5 中人员无重复和无空白记录；确保 j2011a**a5 的人员均能从 jj11** 中 找 到 。 如 果 jj11** 中 的 人 员 部 门 与 jj2011a**a5 中 的 部 门 不 一 致 ， 则 以 jj2011a**a5 中部门为准。 （ 4 ） 修 改 脚 本 程 序 代 码 “ 枚 举 开 始 (\ (jj2011a01,jj2011a04,jj2011a05,jj2011a06),(jj1101,jj1104,jj1105,jj1106))”中一句为 “ 枚 举 开 始 (\(jj2011a01,jj2011a07,jj2011a08,jj2011a09), (jj1101,jj1107,jj1108,jj1109)) ”。 （5）运行 jj2011a.prg，操作结束。 四、市局公司等考核兑现的再分配：假设于 2011 年 11 月兑现 2011 年 7 月 市局公司给本公司的绩效奖主挂人员 11111，非主挂人员 22222；8 月市局公司 给本公司的绩效奖主挂人员 33333，非主挂人员 44444 为例，操作步骤如下： （ 1 ） 生 成 一 个 数 据 表 xxx.dbf ， 其 结 构 为 s110821a.dbf 结 构 ， 修 改 jj2011b.prg 语句“清空数据表("..\..\GZBF2000\s110821a.DBF")”为“清空数据表 ("xxx.DBF")”； （ 2 ） 修 改 语 句 “ 枚 举 开 始 (\(1001,1104),(jj2011a01,jj2011a04), (zc1106,zc1108),((月份="1001" OR 月份="1002" OR 月份="1003"),(月份="1104")), (12342,16473),(87679,136583))” 中 为 “ 枚 举 开 始 (\(1001,1107,1108), (jj2011a01,jj2011a07,jj2011a08),(zc1106,zc1111,zc1111),(( 月 份 ="1001" OR 月 份 ="1002" OR 月 份 ="1003"),( 月 份 ="1107"),,( 月 份 ="1108")),(12342,11111,33333), (87679,22222,44444))” （3）执行 jj2011b.prg。操作完毕。 五、在工资制表过程中，补发预发绩效奖和考核绩效奖的多退少补的操作 过程可体现为脚本代码，可见第二篇中的有关论述。 第四篇 总结 本程序和规程的编制充分挖掘了计算机潜能，将绩效奖测算的工作效率提 高到极致，从而有力地支持了企业的人力资源绩效考核管理。 在对绩效奖结果应用部分进行数学分析后，按相应的算法编制出相应的 vfpre 脚本程序，使得目前在进行绩效考核兑现时只需要按相应操作规程录入数 据表考核分数和修改相应程序参数，并按不同需要运行程序即可，实现了绩效 奖计算过程的自动化。由于繁复的计算过程均通过由计算机执行脚本程序来实 现，从而减轻了劳动强度，解放了生产力，提高了工作效率并保证了绩效奖计 算的高精度，达到了操作简单和快捷、计算结果精确的目的。
21 页
1105 浏览
公司文案及策划绩效考核表
公司文案及策划绩效考核表 姓 名 部 门 职 务 评价时间段 评价人 年 月—— 优秀（5 分） 良好（4 分） 评价内容及分数 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 服从总经理的统一指挥，认真执行其工作指令。 写作功底深厚，表达能力强、思维逻辑清晰、具有独特敏捷的创意 思维。 能做好品牌形象的文字表达，宣传推广的策划。 工 作 对建筑、装饰、时尚、美术有较高的艺术审美能力及对文字的驾驭 能力。 能 力 很好的完成品牌策划方案的制定与撰写，提出创新性的整合策略和 精准的文字创意。 创意能力 计划和沟通协调能力强及较强的全案策划能力、公关能力、执行能 力和组织能力。 能按要求完成丰富的市场策划、营销推广、广告媒体等相关工作。 有大量策划方案为产品销售带来质的飞跃。 严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责。 工 作 行政协调 对公司的所有资料、数据、经营状况高度保密，决不对外泄露。 相关文书、合同的整理、归档及时。 年 月 分管领 人事部 导考评 审核 自评 根据公司发展要求配合总经理的战略计划做出优质的策划。 态 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、程序）安排分配的合 度 计划性 理、有效。 针对客观变化，具有迅速采取措施（行动）的主动性、有效性，具 应变力 有灵活的应变能力。 工 作 职务技能 具备专业的职务技能，能熟练的掌握及运用相关知识。 发展潜力 具备优良的文化底蕴，可塑程度高。 能 力 周全缜密 创新能力 工作认真、细致、深入，考虑问题全面、遗漏率低。 具有创新意识，对工作有不断完善、开拓创新的思维。 主 要 考 核 指 标 评价得分 分（总分 90 分） 出 勤 ： 迟 到 、 早 退 （ 次 ） ×0.5 ； 旷 工 （ 天 ） ×2 ； 事 假 （ 天 ） ×0.5 ； 病 假 出勤及奖惩 （天）×0.5= 分 处罚：口头警告（次）×2 ；书面警告(次)×5 ; 严重警告(次)×9 = 分 奖励：（表扬）次×2 ； （小功）次×5 ； （大功）次×9 = 分 总 分 评价等级 评价者意见 评价者和考核者 面谈记录 （ - 分）+（- 分） +（+ 分）= 分 □A.85 分以上 □B.80-85 分 □C.75-80 分 □D.70-75 分 □E.60 分以下
3 页
579 浏览
公司新员工试用期考核表模板
新员工试用考核表（一） 考核类别 领 导 考 评 姓 名 性 别 部 门 岗 位 考核 项目 考核 明细 工 作 能 力 （55 分） 学习 能力 15 分 工作 能力 的改 进和 改善 工 作 态 度 （30 分） 考核日期 分值 评分标准 一级（100%） 年 月 日 实际得分 二级（80%） 三级（60%） 四级（10%） 有强烈的学习意 识，有明确的学习 计划（与本职工作 相关） 注重学习，同 样的错不会重 复犯，能很快 学会新知识 被动学习，能很 快纠正错误，学 习新知识能力一 般，学得缓慢 学习意识不 强，有得过 且过的思想 10 分 善于总结，工作能 力大幅度提升，能 对公司发展提出建 设性建议 通过锻炼工作 能力持续提升 经过指导和锻炼 能力有所改进， 但改进较缓慢 不能有条理 地开展工 作，工作不 能按时完工 发现 问题 和解 决问 题的 能力 10 分 主动发现问题并妥 善解决，还能形成 经验总结 无能力主动发 现问题，但能 妥善解决 无能力主动发现 问题，仅能低质 量解决问题 无能力主动 发现问题并 解决问题 岗位 技能 情况 掌握 情况 10 分 熟知岗位技能，能 完成工作无差错 能较好的掌握 所学岗位操作 知识和技能 基本掌握岗位技 能，需要别人指 导 未掌握所学 岗位操作知 识和技能 执行 力 10 分 能超出期望的完成 工作 能积极高效地 完成 基本都能按时完 成 无法按时完 成任务 工作 态度 10 分 积极面对工作困 难，主动思考解决 方案 有正确的工作 态度，偶有工 作情绪 有发牢骚现象， 需要领导的不断 教导 消极怠工， 工作延误或 拒绝接受工 作 工作 责任 心 5分 对本职工作责任心 强，积极主动完成 工作，并能督促他 人共同完成 工作责任心较 强，无推诿现 象，能积极主 动完成工作 有工作责任心， 偶尔疏忽但及时 补救 团结 协作 5分 在工作中与同事相 互帮助、合作融 洽，自己在与团队 共同进步 有团队意识， 自身作好团队 协作 在工作中努力试 图与同事开展合 作，共同完成一 些任务 无法处理好 同事关系， 因此还谈不 上团结和合 作 服务 意识 5分 有强烈服务意识， 得到公司同仁及外 部人员（对外工作 有意识且热情 主动服务 服务意识一般， 常需领导提醒 无意识，很 不愿做服务 工作 工作责任心 差，工作中 屡犯错误 备注 人员）一致好评 日 常 行 为 （ 15 分） 企业 忠诚 度 5分 有极强的企业忠诚 度，认同企业文 化，并为能身处其 中而感到自豪 有较强的企业 忠诚度，比较 认同企业文 化，对于在本 企业工作感到 比较自如 企业忠诚度一 般，对于企业偶 有抱怨，对于在 本企业工作感到 有一定的束缚及 压力 企业忠诚度 差，不认同 企业文化， 经常抱怨， 并散布不利 于公司 的负面消息 考勤 5分 全勤 有事假或迟到 早退不超过 1 次/月 有事假或迟到早 退不超过 3 次/ 月 有旷工行为 着装 5分 严格按照公司要求 着工作服 偶尔不穿工作 服 被发现上班时间 内 2 次以上不着 工作服 经常在上班 时间不穿工 作服 制度 及规 范的 遵守 5分 能严格遵守各项规 章制度，并影响公 司其他人 基本遵守公司 各项规章制 度，偶尔违反 有违纪现象发 生，但不超过 2 次/月 经常违反公 司各项规章 制度，次数 达到 2 次/月 以上 总分值 考 核 意 见 100 分 实际得分 经过考核，我部门认为，该名员工—— （部门领导）签名： □可以按期转正 □继续试用考察 □建议辞退 （部门分管领导）签名： 注：本表由新员工所在部门领导填写，并请部门分管领导签字确认，得分占最终考核结果的 60%。 新员工试用期考核表（二） 考核类别 同 事 考 评 考核日期 姓 名 性 别 部 门 岗 位 考核 项目 考核 明细 分值 工 作 能 力 （60 分） 学习 能力 15 分 工作 能力 的改 进和 改善 发现 问题 和解 评分标准 一级（100%） 年 月 日 实际得分 二级（80%） 三级（60%） 四级（10%） 有强烈的学习意 识，有明确的学习 计划（与本职工作 相关） 注重学习，同 样的错不会重 复犯，能很快 学会新知识 被动学习，能很 快纠正错误，学 习新知识能力一 般，学得缓慢 学习意识不 强，有得过 且过的思想 10 分 善于总结，工作能 力大幅度提升，能 对公司发展提出建 设性建议 通过锻炼工作 能力持续提升 经过指导和锻炼 能力有所改进， 但改进较缓慢 不能有条理 地开展工 作，工作不 能按时完工 10 分 主动发现问题并妥 善解决，还能形成 经验总结 无能力主动发 现问题，但能 妥善解决 无能力主动发现 问题，仅能低质 量解决问题 无能力主动 发现问题并 解决问题 备注 决问 题的 能力 工 作 态 度 （40 分） 岗位 技能 情况 掌握 情况 15 分 熟知岗位技能，能 完成工作无差错 能较好的掌握 所学岗位操作 知识和技能 基本掌握岗位技 能，需要别人指 导 未掌握所学 岗位操作知 识和技能 执行 力 10 分 能超出期望的完成 工作 能积极高效地 完成 基本都能按时完 成 无法按时完 成任务 工作 态度 10 分 积极面对工作困 难，主动思考解决 方案 有正确的工作 态度，偶有工 作情绪 有发牢骚现象， 需要领导的不断 教导 消极怠工， 工作延误或 拒绝接受工 作 工作 责任 心 10 分 对本职工作责任心 强，积极主动完成 工作，并能督促他 人共同完成 工作责任心较 强，无推诿现 象，能积极主 动完成工作 有工作责任心， 偶尔疏忽但及时 补救 团结 协作 10 分 在工作中与同事相 互帮助、合作融 洽，自己在与团队 共同进步 有团队意识， 自身作好团队 协作 在工作中努力试 图与同事开展合 作，共同完成一 些任务 无法处理好 同事关系， 因此还谈不 上团结和合 作 服务 意识 5分 有强烈服务意识， 得到公司同仁及外 部人员（对外工作 人员）一致好评 有意识且热情 主动服务 服务意识一般， 常需领导提醒 无意识，很 不愿做服务 工作 企业 忠诚 度 5分 有极强的企业忠诚 度，认同企业文 化，并为能身处其 中而感到自豪 有较强的企业 忠诚度，比较 认同企业文 化，对于在本 企业工作感到 比较自如 企业忠诚度一 般，对于企业偶 有抱怨，对于在 本企业工作感到 有一定的束缚及 压力 企业忠诚度 差，不认同 企业文化， 经常抱怨， 并散布不利 于公司 的负面消息 总分值 考 核 意 见 100 分 工作责任心 差，工作中 屡犯错误 实际得分 经过考核，同事考核小组认为，该名员工—— □很优秀 □称职 □基本称职 □不称职 小组成员签名： 注：本表由新员工所在最细分单位同事负责填写，得分占最终考核结果的 30％。 新员工试用期考核表（三） 考核类别 员 工 自 评 考核日期 姓 名 性 别 部 门 岗 位 年 月 日 考核 项目 考核 明细 工 作 能 力 （60 分） 学习 能力 工 作 态 度 （40 分） 分值 评分标准 实际得分 一级（100%） 二级（80%） 三级（60%） 四级（10%） 15 分 我有强烈的学习 意识，有明确的 学习计划（与本 职工作相关） 我注重学习， 同样的错不会 重复犯，能很 快学会新知识 我被动学习，能 很快纠正错误， 学习新知识能力 一般，学得缓慢 我学习意识 不强，有得 过且过的思 想 工作 能力 的改 进和 改善 10 分 我善于总结，工 作能力大幅度提 升，能对公司发 展提出建设性建 议 我通过锻炼工 作能力持续提 升 我经过指导和锻 炼能力有所改 进，但改进较缓 慢 我不能有条 理地开展工 作，工作不 能按时完工 发现 问题 和解 决问 题的 能力 10 分 我主动发现问题 并妥善解决，还 能形成经验总结 我无能力主动 发现问题，但 能妥善解决 我无能力主动发 现问题，仅能低 质量解决问题 我无能力主 动发现问题 并解决问题 岗位 技能 情况 掌握 情况 15 分 我熟知岗位技 能，能完成工作 无差错 我能较好的掌 握所学岗位操 作知识和技能 我基本掌握岗位 技能，需要别人 指导 我未掌握所 学岗位操作 知识和技能 执行 力 10 分 我能超出期望的 完成工作 我能积极高效 地完成 我基本都能按时 完成 我无法按时 完成任务 工作 态度 10 分 我积极面对工作 困难，主动思考 解决方案 我有正确的工 作态度，偶有 工作情绪 我有发牢骚现 象，需要领导的 不断教导 我消极怠 工，工作延 误或拒绝接 受工作 工作 责任 心 10 分 我对本职工作责 任心强，积极主 动完成工作，并 能督促他人共同 完成 我工作责任心 较强，无推诿 现象，能积极 主动完成工作 团结 协作 10 分 我在工作中与同 事相互帮助、合 作融洽，自己在 与团队共同进步 我有团队意 识，自身作好 团队协作 我在工作中努力 试图与同事开展 合作，共同完成 一些任务 我无法处理 好同事关 系，因此还 谈不上团结 和合作 服务 意识 5分 我有强烈服务意 识，得到公司同 仁及外部人员 （对外工作人 员）一致好评 我有意识且热 情主动服务 我服务意识一 般，常需领导提 醒 我无意识， 很不愿做服 务工作 企业 忠诚 5分 我有极强的企业 忠诚度，认同企 我有较强的企 业忠诚度，比 我企业忠诚度一 般，对于企业偶 我企业忠诚 度差，不认 我有工作责任 心，偶尔疏忽但 及时补救 我工作责任 心差，工作 中屡犯错误 备注 度 其 他 业文化，并为能 身处其中而感到 自豪 较认同企业文 化，对于在本 企业工作感到 比较自如 有抱怨，对于在 本企业工作感到 有一定的束缚及 压力 1.你对过去一个月在公司的表现感到：□很满意 □还可以 □不满意 2.你对与同事及上司间关系感到： □满意 □还可以 □很满意 □ 正适合本身能力 □ 能力明显不足 □ 能力稍感不足 4.你对目前工作量感到: □ 太大 □适中 □ 太少 5.你对目前工作环境感到：□ 很好 □ 好 □ 尚好 6.你对目前工作时间感到：□ 太长 □ 稍长 □ 刚好 7.你对目前的待遇感到： □ 很好 □ 稍少 □ 合适 □ 如可能调动至同部门 9.希望主管如何帮助你，使你未来工作更好: 10.何种训练你较感兴趣或对你现职有所帮助: 11.有机会希望从事何种工作: 过去建 议主管 或公司 处理的 情形 对主 管的 建议 对公 司的 建议 （管 □不满意 3.你对于目前工作感到： □还能担当更困难的工作 8.你对所担任职务希望： □ 继续担任现职 进入 公司 以来 的贡 献 同企业文 化，经常抱 怨，并散布 不利于公司 的负面消息 □ 差 □ 太少 □如可能变更至 职务 部门 □ 对本公司工作职务不适合 理、 制 度、 环 境） 总分值 上 级 意 见 100 分 实际得分 我认真地考察了该名员工的工作情况，其工作总结—— □ 属实 □基本属实 □不属实 其他： 注：本表由员工本人填写，经直接上级确认后生效，得分占最终考核结果的 10％。 签名：
6 页
1439 浏览
公司政采投标项目考核标准
公司政采部项目绩效考核办法 为促进项目申报工作的顺利进行，调动项目申报人员及辅助人 员的工作积极性和工作热情，公司对成功申报一般项目、的相关人 员给予奖励，特设立项目奖金并制定本奖励办法。 一、考核原则 考核以项目目标考核为基础，并与公司整体经营业绩相结合。 二、适用范围 本办法适用于以本公司名义成功投标项目奖励。 四、职责 4.1 财务部 负责成功投标项目到账情况的确认，负责项目成本的核算。 4.2 政采部 负责项目投标整个环节。 五、工作程序 5.1 项目奖励范围 分为两种： 一：公司成功投标 二：政采部自主投标成功 5.2 奖励对象 符合下列条件之一的人员，经审查合格后给予奖励： a) 项目专职人员：政采部负责项目信息跟踪、投标报名、购 买招标文件、安排文件编制、投标文件监督、投标文件初稿、定稿 装订、报价、准备相关资料、密封标书、开标、投标总结。 5.3 奖励方式 5.3.1 项目任务目标 1、半年度，公司下达的半年度项目任务目标为按公司投标率 及利润率百分率进行核算。该任务目标是指扣除申报成本、及税务 各方面费用后，属于我公司的项目实际到账金额。 5.3.2 奖励办法 个人奖金额度按如下步骤计算。 公司原有客户投标成功 项目完成以后（除质保金） 款项到达情况下给予 10% 投标 项目完成以后（除质保金） 款项到达情况下给予 10% 政采部自主投标成功 中标率 2% 总额给予 15% 半年度投标率考核 利润率 3% 说明：一、属于公司原有客户投标成功项目，在项目完成后 （除质保金）款项到达以后给予部门 10%（参与人员平均分配） 二、属于公司政采部自主投标成功项目分为两部分考核 1、项目完成以后（除质保金）款项到达 10% 主要项目负责人 % 参与人员 % 2、半年度投标考核 类别 完成任务目标 计提比例 中标率 中标率≧ 2% 利润率 利润率≧ 3% 金额 到账金额-税金成 本 - 商 务 费 =3%
4 页
497 浏览
公司政府项目2014年度绩效考核办法
公司政府项目 2014 年度绩效考核办法 政府项目团队： 为促进政府项目申报工作的顺利进行，调动项目申报人员及辅 助人员的工作积极性和工作热情，公司对成功申报一般政府项目、 与知识产权和标准有关的政府资助项目的相关人员给予奖励，特设 立政府项目奖金并制定本奖励办法。 一、考核原则 考核以政府项目目标考核为基础，并与公司整体经营业绩相结 合。 二、适用范围 本办法适用于以本公司名义成功申报的政府资助项目、与其它 单位合作成功申报的政府资助项目的奖励。 三、定义 3.1 政府项目 一般意义上的政府项目是指国家发改委、工信部、财政部、科 技部，文化部，国家新闻出版广电总局；北京市发改委、北京市经 信委、北京市文资办、北京市科委、北京市商务局、中关村管委会、 海淀园管委会等国家级部委、北京市政府部门以及其它省市政府项 目主管部门发布的政府资助项目。 3.2 内部资源合作方 内部资源合作方是指除市场部政府项目人员之外，为政府项目 成功申报提供关键外部资源，并参与联络和推进政府项目申报成功 的内部团队或人员。 四、职责 4.1 综合部 负责政府项目的考核。 4.2 市场部 负责政府项目团队成员任务积分的提出、奖金分配方案的提出 ， 负责奖励金额支付流程的发起。 4.3 财务部 负责政府项目到账情况的确认，负责政府项目成本的核算。 五、工作程序 5.1 政府项目奖励范围 政府项目奖励内容包括一般意义上的政府项目、与知识产权 （专利、商标等）有关的政府资助项目、与标准（国际、国内和行 业标准）有关的资助项目、与产品认证和资质相关的资助项目及其 他获得政府资助或补贴的项目（公司依照国家有关法律法规享受的 各种优惠政策及退（减/免）税项目除外）。 5.2 奖励对象 符合下列条件之一的人员，经审查合格后给予奖励： a) 政府项目专职人员：市场部负责政府项目申报、管理、验 收，以及政府公关事务的人员，具体包括市场部副经理、政府项目 事务总监、政府项目经理、政府项目专员。 b) 政府项目协助人员：各部门协助政府项目申报的人员，主 要包括为成功申报起到重要作用的方案编制人员、财务人员，提供 政府项目重要报告素材的人员，提供政府项目申报期间所需重要数 据的人员等。 5.3 奖励方式 5.3.1 政府项目任务目标 2014 年度，公司下达的年度政府项目任务目标为 2500 万元。 该任务目标是指扣除申报成本后，属于我公司的政府项目实际到账 金额。 5.3.2 考核周期 政府项目奖金的确认和发放按季度执行。 5.3.3 奖励办法 个人奖金额度按如下四个步骤计算。 1） 计算季度奖金包金额 完成任务目标情况 计提比例 奖金包金额 当 总 到 账 金 额 A=（季度到帐金额-项目申报成 3% =2500 万时 本）*3% 当 总 到 账 金 额 未超额部 A=[(任务目标-前期到账金额) – 2500 万时 分 3% 项目申报成本]*3% 超额部分 B=[(总到账金额-任务目标)-项 5% 目申报成本]*5% 季度奖金包=A+B 注：核算任务目标完成情况时，近考虑实际到账金额，不扣除 项目申报成本。 2）按照每人在项目中完成的工作及完成质量评分，所有人员 分数之和为考核期内项目的总积分。 完成的工作任务 任务积分 项目策划和总协调 一个项目 7 分 项目外部资源联络和项目争取 一个项目 15 分 项目答辩 一个项目 5 分 申请报告编制、答辩稿编写等 一个项目 10 分 财务报告编制、相关管理和审计 一个项目 7 分 报告素材和/或数据提供 一个项目 3 分 申请材料汇总和提交 一个项目 3 分 政府项目日常管理工作 一个项目 3 分 项目结题工作 一个项目 5 分 注 1：若一个任务由多人完成，则该任务积分根据该任务参加 人员工作情况分配。 注 2：若一个任务无政府项目人员参与，则该任务分数为零。 3）计算单位积分奖金 单位积分奖金 = 奖金包金额 / 考核期项目总分数 4）计算每人奖金 每人奖金 = 每人得分*单位积分奖金 5）季度发放 80%，年末完成产业指标后发放剩余的 20%， 否则不予发放。 5.4 说明 5.4.1 申报成本：联合申请协议中规定的其它联合申请方所分 配的部分、政府项目申报过程中产生的所有费用，包括分配给内部 资源合作方的收入部分。 5.4.2 由政府项目团队人员和内部资源合作方共同达成的政府 项目，根据对项目申报贡献大小等情况，由双方协商讨论确定收入 分配比例，并报综合部备案。双方所确定的收入分别计入所在部门 的收入指标。 5.4.3 若内部资源合作方以部门方式参与收入分配，则参与个 人不再参与奖金分配。 5.4.4 对于单一项目到帐金额超过 1000 万元的重大专项，或 主要由外部因素争取而获得的政府项目，分配计提比例由总经理办 公会决定。 5.4.5 政府项目年度个人奖金总额不超过 40 万元，对超额部 分公司将根据年度经营情况和个人考核情况，由总经理办公会决定 分配方案。 5.5 奖金支付流程 5.5.1 本办法中规定的各项奖金，从公司专项奖励基金中列支。 5.5.2 政府项目奖金的分配由市场部发起。每个项目结束，市 场部负责根据参与人员任务完成情况给出任务积分。每季度，市场 部根据财务部确认的项目到账金额，按照 5.3.3 计算出政府项目奖 金总额，并提出政府项目参与人员奖金分配方案，报总经理办公会 审批后，由综合部执行。 5.5.3 政府项目奖金按照国家规定扣除相关税费和相应成本后 100% 发放。 5.5.4 在奖金核算前因个人原因离职或根据公司奖惩条例离职 的员工，不发放政府项目奖励。 5.5.5 其他未尽议事项需报总经理办公会审议决定。 此考核办法的最终解释权归综合部。 本办法于 2014 年 1 月 1 日起执行。
8 页
938 浏览
公司招聘面试考核方案范本
******有限公司 招聘面试考核方案 人力资源部 总论 招聘面试选拔人才是公司人力资源管理工作中最重要的环节之 一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高： 1.工作效率 2.减少培训 3.节约预算 4.降低流动率 完整的招聘面试流程包括以下四个步骤： 1.简历筛选 人力资源部负责 2.电话访谈 人力资源部负责 3.初步面试 人力资源部负责 4.深度面试 各需求部门负责 5 录用通知 人力资源部负责 一、简历筛选 目的： 筛选出所有简历合格的应聘者作为面试人选 执行者：人力资源部招聘负责人 程序： 1. 筛出不合格简历 1.1. 阅读招聘职位的职位描述或招聘申请表, 确定在简历中要寻找的任职资格和能力要求； 1.2. 迅速搜索以下主要信息, 淘汰不合格简历 • 个人信息: 年龄, 户口等 • 教育背景: 毕业院校, 学历, 专业 • 工作经历: 服务的公司与服务期, 是否有相关经验等 1.3. 如果以上主要信息不符合职位要求, 需考虑该简历是否适合其他职位, 如适合, 将 按职位分类保留简历. 2. 仔细阅读合格的简历 2.1. 观察简历的外观, 检查是否 • 干净整齐, 格式清晰, 重点突出 • 语言简练, 易于理解 • 应聘职位明确 2.2. 寻找时间的间断与重叠 • 任何时间段的空白 • 是否现已离职 • 是否有过兼职 • 是否有上学与工作冲突的时间段 2.3. 寻找任何不一致的地方 • 专业与所从事工作的不一致 • 现从事职业与应聘职位的不一致 • 现收入与应聘职位市场价不一致 2.4. 注意工作更换的频繁程度 2.5. 注意应聘者在各家公司的职业发展状况 2.6. 注意应聘者对以前的工作职责描述得是否清晰 2.7. 注意应聘者所获得的奖励与成就, 这可反映应聘者的进取心 2.8. 在初选简历时不要淘汰薪资要求稍高的应聘者，但在电话面试时大致说明薪金的范 围以便双方互相选择 2.9. 在认为不符合常理的或难以理解的地方做记录, 以便进一步核实 3. 分类方法 3.1. 把可以保存的简历分成三组，其他删除或销毁： • 资格非常合适, 可以安排面试的应聘者 • 资格比较合适, 如第一组的应聘者都不合适时可考虑的应聘者 • 不合格本职位, 但可能适合其他职位的应聘者 二、电话访谈 目的：核对不明确简历，并邀约面试 执行者：人力资源部招聘负责人 程序: 1. 与应聘者联系,使用其私人电话取得联系 2. 介绍自己并解释打电话的意图与所须时间 3. 询问应聘者是否方便接受此次电话面试 4. 电话面试时间一般为 5 分钟左右 5. 对合适的候选人进行面试邀约 内容： 1. 核实在初筛简历时发现的遗漏与不清晰的信息 1.1. 学历, 院校, 与专业 1.2. 任何时间上的空白与重叠 1.3. 工作内容的相关性 1.4. 期望的薪酬是否与该职位相符 1.5. 是否仍然服务于现任公司 1.6. 离职原因 1.7. 工作动力是否与招聘职位匹配 2. 在询问时, 应注意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方 3. 处理不同的结果 3.1. 确认合格的应聘者, 安排面试时间 3.2. 如不能确定是否安排该应聘者面试, 应感谢应聘者接受电话面试, 并说明下一 步骤与大约的通知期 3.3. 如确定该应聘者不符合应聘职位, 可参考以下两种方式: • 说明公司将综合考虑应聘者的条件, 并于 XX 日前通知合格的应聘者面试. • 诚恳地解释虽然应聘者的条件非常好, 但背景与该应聘职位不太相符, 公司将 保留其简历并欢迎应聘者继续关注公司的招聘信息, 申请其他职位. 话术参考： 1．自我介绍 1.1 您好，我是北京********科技有限公司人力资源部的招聘专员 XX，收到您应聘 XX 职位的简历，现在想和您做一个简单的电话沟通，不知您现在是否方便？ 1.2 若对方有在车上或还在职等情况，不方便电话沟通。可先将面试邀请函发至对方 邮箱， 并约合适时间沟通。 1.3 如可电话沟通，则针对简历问题简单核对。 2.电话面试 1.1 您在简历上有些信息不是很明确，请问您··· 1.2 您的经验和我们公司的 XX 岗位的任职要求有许多契合的地方，关于我们这个职 位，您有何疑问吗？ 3.面试邀约 1.1 我们希望在 X 月 X 日 X 时约您来公司面试, 不知道您是否方便？（协调面试时 间） 1.2 请携带简历至*******大厦*层公司前台处，我们会为您做面试安排 1.3 我们会将面试邀请函发至您简历上的邮箱，里面有详细的公司信息及面试安排， 请在方便的时间查收 三、初步面试 目的：对候选人做初步筛选 执行者：人力资源部招聘负责人 形式：根据具体情况选择单独面试，集体面试，情境模拟等各种形式 程序: 1. 开场：建立融洽的氛围 1.1 目的: 初步相识, 让应聘者感到自然, 友好与礼貌, 同时为公司建立良好的形象. 1.2 内容: a. 为应聘者倒水并提供公司资料，欢迎应聘者核对是否是约见的人，同时观察 应聘者的外形，衣着，礼仪 b. 询问应聘者较轻松的问题, 如来公司的路途是否顺利等，同时确认住址等信 息 c. 自我介绍与介绍其他面试者, 并简介面试程序 1.3 时间: 2-3 分钟 2.核心：提问与考核 1.1 目的: 按照准备好的面试程序, 考核应聘者与工作相关的经验与能力 1.2 内容: 分两部分，运用面试考核综合题库，考察候选人综合素质。 a.了解/核实背景 学历, 户口 工作经历, 职位发展及具体时间 与工作相关的组织结构图 具体职责 离职原因 应聘动机与期望薪水 时间: 大约为整个面试时间的 30% b.考核个性品质、能力与资质 询问以个性品质、能力为基础的问题 用过去的工作事例预测将来的工作方式、 业绩 根据 STAR 原则, 询问完整行为事例 总结具有的资质并分类分级 1.3 时间: 8-10 分钟 1.4 注意事项 a. 保持目光接触并仔细聆听 b. 多听少讲: 把 70%的时间留给应聘者发言, 因为如果面试者讲得越多, 得到 的信息就越少 c. 恰当使用各种询问技巧 d. 用 STAR 原则, 跟进问题 e. 使用面试评估表进行评估 f. 避免对应聘者的回答发表个人意见 g. 当应聘者滔滔不绝时，适当打断，控制回答的方向 h. 观察应聘者的身体语言 i. 时间控制 3.收尾：介绍公司与回答应聘者的问题 3.1 内容 a. 公司与职位简介, 如时间有限，提供“公司简介”给应聘者 b. 让应聘者提问 c. 检查是否疏漏的问题 d. 向应聘者说明下一步面试时间或结果通知， e. 再次感谢应聘者的时间与对公司的兴趣 如：“今天为第一次面试，在综合评估后，我们会尽快电话通知复试者，如果 您未通过复试，我们将以邮件的形式告知。如果您未收到电话及邮件，请您等 待或选择其他机会，再次感谢您的时间与对我们公司的兴趣。” 3.2 时间:约 2-3 分钟 4.面试后：及时评估 1. 完成面试记录, 填写面试评估表 2. 比较应聘者的综合素质, 通知合适的候选人进行复试 附件一：面试评估表 北京********科技有限公司 面试考核打分表 姓 年 性 别 名 龄 应聘职 籍 所属部门 位 贯 面试内 评定结 a 分数 b 分数 c 分数 备注 容 果 端庄整洁 一般 3 仪表 5分 差 1分 差 1分 差 1分 分 思路清晰、 表达能 一般 3 口齿伶俐 力 分 5分 态度 态度端正、 一般 3 平和、虚心 分 5分 较强进取 心、好学、 一般 进取心 3 对新事物敏 差 1分 差 1分 差 1分 分 感 5分 经验丰富、 实际经 一般 3 综合能力强 验 分 5分 以往企业工 作年限较 一般 稳定性 长、择业目 分 的清晰 5分 3 反应敏捷、 一般 反应性 3 潜力大 差 1分 分 5分 评定总 分 评语及 录用建 议 面试官 （签 日 期 年 月 日 字） 附件二：面试考核综合题库 适用于面试时抽取问题、参照使用，每名候选人使用 4-6 题为宜，关键性人才适当增加，可 根据现场情况继续追问。 1． 语言表达、仪表 No. 题目 面试要点参考 1 谈谈你自己 观察应试者的语言是否流畅、有条理、层次分明，讲话的风度如何 2 请你告诉我你的一次失败经历 如果能迅速作答，则应试者反应灵敏，或可能是应试 者善于总结教训 3 你有何优缺点 应试者对自己的判断是否中肯，自信、自卑和自傲倾向如何 4 请讲述一次让你很感动的经历 考察应试者是否有感性 2． 工作经验 No. 题目 面试要点参考 1 你现在或最近所做的工作，其职责是什么？它有些什么具体的事务？你担任什么职务 应试者是否曾关注自己的工作，是否了解自己工作的重点，表述是否简明扼要 2 你认为你在工作中的成就是什么？ 了解对方对“成就”的理解，了解对方能力的突 出点，是否能客观的总结回顾自我 3 你认为该工作的难点或挑战性在什么地方？ 只有熟悉该工作才能准确回答此问题， 并以此判断对方能力处于什么层级 4 在您主管的部门遇到过什么困难？您是如何处理的？ 解决问题的方法固然重要，关 键的是分析、判断时的思路和考虑过哪些因素 5 请谈一下你在公司中职务升迁和收入变化情况？ 从职业历程判断对方工作的成就和 对自己成长投入的努力 6 谈谈你对公司未来某一业务发展计划的设想。 了解对方思维的创造性和对工作的感 悟能力，以及对本业务发展趋势的把握程度 7 你以前在日常工作中主要处理些什么问题？ 通过对方对自己工作的归纳判断其对业 务的熟练程度和关注度。可依此继续追问细节 8 以前工作中有过什么良好的建议和计划？ 了解对方对工作的改善能力。要追问细节， 避免对方随意编造或夸夸其谈 3． 应聘动机与期望 No. 题目 面试要点参考 1 请谈谈你现在的工作情况。包括待遇、工作性质、工作满意度等等。 关键在于追问 对方对目前状况的满意程度，在综合其它因素判断其在本公司的稳定性 2 你为什么决定调换工作？你认为原单位有什么不足？你认为什么样的工作比较适合你？ 观察对方的眼睛，判断对方是否说实话。把原单位说得一文不值的人不宜录用 3 你最喜欢的工作是什么？为什么？请谈谈你在选择工作时都考虑哪些因素？如何看待 待遇和工作条件？ 同时可判断对方的分析能力和自知力 4 你为什么选择来我公司工作？你对我公司了解些什么？你为什么应聘这个职位？ 只 为找到一份工作糊口而盲目求职的培养潜质不高，但对公司的不了解不应成为重点 5 你对我公司提供的工作有什么希望和要求？ 能大胆而客观地提出要求的优先，提出 不切实际要求的可不予考虑 6 你认为自己有哪些有利条件？哪些不利条件？如何克服这些不利条件？ 对方阐述 “不利条件”时应盯住对方的眼睛以作出判断 7 你喜欢什么样的领导和同事？ 喜欢什么样的人，自己也将最终成为那种人 8 你认为在一个理想的工作单位里，个人事业的成败是由什么决定的？ 价值观的一种。 不同的职位需要不同价值观的人，但基本观念不能和企业文化相差太远 9 你为什么喜欢这种工作？请明确说出理由。 了解对方的职业倾向，以判断对方是否 适合应聘的职位 10 你为什么要选读这个专业？你所学的专业和我们的工作有何关系？ 当对方专业与本 职位关联不大时使用本条 11 你更喜欢什么样的公司？ 判断对方在本公司的适应可能和稳定性 4． 事业心、进取心、自信心 No. 题目 面试要点参考 1 你认为现在的工作有什么需要改进的地方？ 追问题，避免对方夸夸其谈 2 你个人有什么抱负和理想？你准备怎样实现它？ 3 你认为这次面试能通过吗？理由是什么？ 理想情况是既自信又不狂妄 4 你对自己的工作有什么要求？ 如追求完美还是追求效率，或“对得起这份薪水”等 一般性回答，判断对方的工作特性 5 你经常向领导提合理化建议吗？举些例子 询问思路，避免对方搬用别人的案例 6 你认为成功的决定性因素是什么？ 追问题：你认为自己具备其中的哪些？ 7 你怎样看待你部门中应付工作、混日子的现象？ 对于管理者候选人可追问：你有什 么改善的建议？ 8 你的职业发展计划是什么？如何实现这个计划？ 有计划的人才是真正有进取心，但 要看对方所描述的是否适合本职位，或是否适于本阶段的本岗位工作 9 领导交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？ 理想情况是对方在表述中流 露出敢担担子、主动解决困难的情绪 5． 工作态度、组织纪律性、诚实可靠性 No. 题目 面试要点参考 1 你认为公司管得松一些好还是紧一点好？ 无标准答案，关键在于对方思路 2 在工作中看见别人违反规定和制度，你怎么办？ “挺身制止”并非最佳答案 3 你经常对工作做改进或向领导提建议吗？举例说明 能经常主动改进工作（哪怕是微 不足道的改进）而不仅仅是提出建议才是好的工作态度 4 除本工作外，你还在其他公司兼职吗？做什么职业？ 两难问题，工作态度与工作能 力间的矛盾，但以前做兼职也可能是工作不够丰满，应询问清楚，不可随意判断 5 你在工作中喜欢经常与主管沟通、汇报工作，还是最终才做一次汇报？ 无标准答案， 工作习惯问题 6 你如何看待超时和周末、休息日加班？ 理想情况是既能接受加班，又不赞成加班 7 你认为制定制度的作用是什么？怎样才能保证制度的有效性？ 观察对方是否言不由 衷 6． 分析判断能力 No. 题目 面试要点参考 1 你认为成功的关键是什么？ 要求对方分析理由 2 你认为自己适合什么样的工作？为什么？ 希望对方能切实结合自己的性格、能力、 经历特点有条理地分析 3 你认为怎样才能跟上飞速发展的时代而不落后？ 追问题：你平时主要采取一些什么 学习方式 4 “失去监督的权力必然产生腐败”，对于这句话你怎么理解？ 虽与工作无关，但主要 观察对方的观察问题的角度与推导的思路 5 吸烟有害健康，但烟草业对国家的税收有很大的贡献，你如何看待政府采取的禁烟措 施？ 虽与工作无关，但主要观察对方的观察问题的角度与推导的思路 7． 应变能力 No. 题目 面试要点参考 1 在实际生活中，你做了一件好事，不但没人理解，反而遭到周围人的讽刺和挖苦，这 时你会如何处理？ 反馈的时间应作为主要参考因素，若对方在 20 秒内还没有回答，自然转 入下一个问题 2 在一次重要的会议上，领导做报告时将一个重要的数字念错了，如不纠正会影响工作。 这时你会怎么办？ 3 假如你的主管平时不苟言笑，一天，你正和一位同事议论自己的主管，谈完一转身发 现主管面色铁青地就站在你们旁边，对此你怎么办？ 4 你有个朋友生病了，你带了礼物去看他，路上正好碰上你的领导，他认为你是来看他 的，因此他接下礼物连连致谢，这时你如何向你领导解释你是来看朋友的，而又不伤领导的 面子？ 8． 自知力、自控力 No. 题目 面试要点参考 1 你认为自己的长处和短处是什么？怎样才能做到扬长避短？ 关注对方对自己短处的 描述 2 你听见有人在背后议论你或说风凉话，你怎么处理？ 关注对方思维的出发点 3 你认为自己在工作中有什么不足或欠缺？ 观察对方是否敷衍 4 你认为在自己选择的工作领域里，要想取得事业的成功，自己的哪些个性和素质是必 需的？ 5 你的上司和同事怎么评价你？你认为评价准确吗？ 6 领导和同事批评你时，你如何对待？ 观察对方是否言不由衷 7 领导在部门会议上当众错误地批评了你，你如何处理？ 对方无法回答时可形象举例 8 你的工作很努力，也有很多成绩，但你的收入总是没有别的同事高，你怎么办？ 一 味只会“调整心态”的也并不可取 9 假如这次考试你未被录取，你今后会做哪些努力？ 观察对方提到问题时瞬间的反应 9． 组织协调能力、人力关系与适应能力 No. 题目 面试要点参考 1 你担任过什么社团工作？ 顺势追问细节，全面观察对方 2 你喜欢和什么样的人交朋友？你和同事的关系相处得怎么样？请详细描述。 营造轻 松氛围，尽量让对方放低戒心，展开阐述，从中观察细节 3 你经常与陌生人交谈吗？是否只习惯和关系很密切的相处？ 追问：你和陌生人搭讪 一般是怎样开始的？ 4 你经常发起和同学、朋友的聚会吗？在这样的集体活动中你经常扮演什么样的角色？ 角色一般包括：发起、主持、参与、被动参加、边缘人等，聚会中的表现有：活跃气氛、高 谈阔论、附和、观察、实干等 5 从一个熟悉的环境转入陌生的环境，你会怎样努力去适应？大概需要多久？ 不妨先 举个实例引导对方，如：想象你到了一个陌生的城市拓展市场业务…… 6 如果你调到了一个新部门，你会怎样着手适应新工作？ 观察对方应付时的轻重、缓 急 7 你是否愿意与不同地位、职业、年龄、经历、性格的人打交道？还是更偏向于哪一类 人？举 3 个不同类的朋友的例子简单描述一下 8 你在单独外出旅行时，是否感到孤独？是否能经常结识一些朋友？请举例说明。 9 你怎样与你不喜欢的同事安然相处，共同合作？ 观察对方阐述的是否切合实际 10 你是否认为自己是一个比较受欢迎的人？试说明理由。 既是对过去情况的了解，又 是对自知、自信的考察 11 如果由你牵头，组织有关部门制定 5 年发展规划，你应该如何开展工作？ 对中、高 层管理候选人适用 12 如果让你接待一起群众上访工作，你应考虑从哪几方面做好这项工作？ 关注对方思 维的缜密性 13 你部门的副主管安排你写一项计划，你写完后交副主管审阅，他很不满意，但你的 计划中想法曾征得主管的赞同，这时你该怎么办？ 两难问题，追问问题时力求条件苛刻， 观察对方在压力下的反应 14 如果你受到严厉的批评怎么办？ 应根据回答追问，避免被对方堂皇的语言所敷衍 15 你更喜欢主动地开展工作还是由上级指挥工作？ 两类人都有可取的地方，当对方选 择其中一个时，可追问他对另一类人的看法 16 你喜欢独立工作还是与别人合作？ 同上 17 你喜欢与什么样的人交往？ 18 遇到与朋友冲突的时候，你怎么处理？ 19 与主管意见相左的时候，而你认为你才是对的，你会用什么方式让主管接受？ 公司 需要的不是力争到底的坚持，而是需要更进一步的搜集资料，透过人际关系来积聚力量，找 寻正确的工作决策和方法。 四、深度面试 目的：对候选人做深度筛选 执行者：各需求部门招聘负责人 程序:从职位需求角度考察候选人资质，并使用面试考核打分表做记录 五、录用通知 目的：与合适的候选人确定入职 执行者：人力资源部 程序: 1.根据面试考核打分表决定入职人选，以及同等资历的职位储备人选。 2.与入职人选进行薪酬谈判以及入职注意事项告知。 3.通知可入职人选入职。 4.与储备人选保存联系，以备选用。
16 页
1013 浏览
广州永红机械有限公司某年绩效考核设计咨询方案
广州永红机械有限公司绩效考核设计咨询方案 2010 年 目 录 第一章 总则.................................................................................................................2 第二章 考核组织管理.................................................................................................2 第三章 考核方法.........................................................................................................3 第四章 月度业绩考核.................................................................................................5 第五章 年度业绩考核...............................................................................................7 第六章 年度能力考核.................................................................................................8 第七章 申诉及其处理.................................................................................................9 第八章 附则...............................................................................................................10 第一章 总则 第一条 适用范围 本办法适用于广州永红机械有限公司（以下简称“公司”）的所有正式员 工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同 管理办法》执行。 第二条 考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而 有效提升公司整体绩效。 第三条 考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训 第二章 考核组织管理 第五条 公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管 理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部 各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公 司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励 惩戒等的依据。 第七条 各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作； （六）统计汇总本事业部中层及以下员工考核评分结果； （七）为本事业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、 培训、奖励惩戒等的依据。 第八条 各事业部部长的职责 （一）负责本单位考核工作的整体组织及监督管理； （二）负责处理本单位关于考核工作的申诉； （三）负责帮助本事业部副部长、分管的部门部长制定考核指标； （四）负责本事业部副部长、分管的部门部长的考核评分； （五）负责对本事业部副部长、分管的部门部长的考核结果进行反馈，并 帮助其制定改进计划。 第三章 考核方法 第九条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成； 年度考核于次年一月三十日前完成。 第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象 考核关系 总经理 董事会、直接下级考核 公司副总经理、事业部部长及 直接上级、同级、下级考核 副部长 部门部长 直接上级、同级、下级考核 部门一般职员 直接上级、同级考核 操作工人 直接上级 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度 维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期 间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责 的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。 2、管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一 表 1-1。 3、周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定 义详见附录一表 1-2。 （二）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作 性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表 1-3。 （三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。 第十二条 任务绩效指标设立的原则 （一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所 能影响； （二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指 标，一般为 5—8 个； （四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； （五）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对 手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； （六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不 是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 第十三条 任务绩效指标的设立 （一）考核期初直接上级根据公司或事业部的计划要求、被考核人岗位职 责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考 核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报 上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。 第十五条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论 认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考 核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作 为原始凭证，以便考核申诉的处理。 第十六条 指标评分 考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表 2。 表 2 评分等级定义表 等级 A B C D 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 实际表现显著超 实际表现达到预 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 期计划/目标或 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责 / 岗位职责/分工 标或岗位职责 / 或岗位职责/分 定义 分工要求，取得 要求，取得比较 分工要求，有明 工要求，有重大 特别出色的成绩 出色的成绩 显不足或失误 失误 第十七条 见表 3。 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，具体比例 图1 绩效考核结果分布图 表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应表 综合评定等 基本合 优 良 中 不合格 级 格 比例 10% 15% 60% 10% 5% 第四章 月度业绩考核 第十八条 月度考核对象为各级部门部长（正副职）、部门一般职员、操作工人。 调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。 第十九条 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一）部门部长 表 4 部门部长考核维度、权重表 考核维度 月度考核权重 考核人 关键业绩指标 任务绩 70% 效 月度工作计划(重要任务) 直接上 部门人员管理情况 级 管理绩 30% 部门管理费用预算和成本 效 控制 （二）部门一般职员 表 5 一般职员考核维度、权重表 考核维度 月度考核权重 考核人 关键业绩指标完成情况 任务绩 80% 直接上 效 月度工作计划(重要任务) 级 态度 20% （三）操作工人 操作工人的考核仍按照现有的考核办法执行。 第二十条 月度考核流程 月度考核流程包括以下几个步骤： （一）启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上月的考核评定 和下月工作计划确定一起启动。 （二）确定任务绩效目标 1、在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计 划和实际工作要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核 人面谈，共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分。对于 易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择 3～5 个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务） 相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份， 作为本月度的工作指导和考核依据。 2、计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计 划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整， 须重新填写相应的《绩效考核——直接上级评分表》。 （三）收集资料，考核任务绩效 月考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细 数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值 计算各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。 （四）考核管理绩效或态度 直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核— 直接上级评分表》。 （五）统计汇总考核结果 事业部内部人事管理员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集公司总 部被考核人的评分资料以及事业部内部各部门部长的考核评分资料，填写《考 核统计表》，汇总考核结果。 （六）审批考核结果 公司部门部长的考核结果由总经理质询、审批；公司部门一般职员的考核 结果由公司主管领导质询、审批。 事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批； （七）考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上 级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详 细记录。 部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第二十一条 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结 果对于薪酬的具体影响见《薪酬设计方案》。 第五章 年度业绩考核 第二十二条 年度业绩考核范围 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公 司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加 年度业绩考核，考核结果视为中。 第二十三条 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一）部门部长 表 6A 部门部长考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 公司或事业部效益指 标 10% 月度考核平均值 60% 年度任务绩效 直接上级 20% 周边绩效 同级 10% 公司部门一般职员 表 6B 公司部门一般职员考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 月度考核平均值 90% 周边绩效 同级 10% 第二十四条 个人年度业绩考核流程 （一）每年元月 1—10 日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被 考核人周边绩效评分。 （二）各级人力资源管理人员在每年元月 1—15 日汇总被考核人的评分。 （三）每年元月 30 日前各部门部长的考核结果报公司人力资源部，通过年 度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。 （四）部门一般职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核结 果，并做出奖惩决定。 （五）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定 被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （六）各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落 实情况。 部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第二十五条 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、 岗位职务聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人 才梯队的后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度 绩效考核为“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位 调整直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。 （二）工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为 “不合格”的员工岗位工资下降一档。 （三）年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四）岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五）培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优 先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资 源部结合部门部长对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第二十六条 部门考核 （一）部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的考 核得分作为部门的年度绩效考核得分。根据部门的考核结果确定评定等级，见 表 7。 表 7 部门考核结果与比例对应表 评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 比例 10% 15% 60% 10% 5% （二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门内部人员年度奖 金分配方案。具体参见《薪酬设计方案》。 第六章 年度能力考核 第二十七条 考核周期 能力考核按年度进行。 第二十八条 考核范围 同年度绩效考核。 第二十九条 能力定义 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能 力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发 展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、 影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作 效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。 第三十条 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果 不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 第三十一条 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象 考核关系 公司总经理及副总经理、事业部部长及副 直接上级、同级、下级考 部长 核 直接上级、同级、下级考 部门部长 核 部门一般职员 直接上级、部门同级考核 第三十二条 考核流程与办法可参见年度业绩考核 第七章 申诉及其处理 第三十三条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单 位人力资源管理人员申诉。公司薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机 构。人力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负 责调查协调，提出建议。 第三十四条 提交申诉 员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。申诉书内容包 括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 第三十五条 申诉受理 （一）人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理 的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二）受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内 容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟通。 不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报薪酬考核委 员会处理。 （三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明 确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并 将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须 就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 详细流程见图 1，申诉表格见表 9 及表 10。 图 2 考核申诉流程图（略） 表 9 员工申诉表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 10 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 申诉内容 部门 （ 面谈时间 处 理 记 录 问题简要描述： 调查情况： ）考核 （ 岗位 ）薪资、福利 接待人 （ ）其它 建议解决方案： 协调结果： 经办人： 备 注： 第八章 附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果 只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司董事会审批。公司人力资源 部负责解释。 本办法自颁布之日起实施。 附录一：考核指标定义表 附表 1-1 部门员 工 管理情 况 部门管 理 费用预 算 和 成本控 制 管理绩效指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A 工作 安排 非 常 合理 ，工 作完 成 非 常出 色 ， 无 违 纪 违 规行 为 B 工作安排合 理，工作按 时、按质完 成，无违纪违 规行为 D 工作 安排 非 常 不合 理， 工作 完成 很差 ，有 重大违纪行为 A 在不 影响 工作 的前 提下 ， 当 月实 际费 用与 预算 相 比 节 省 10%以上 B 在不影响工作 的前提下，当 月实际费用与 预算相比相差 10% C 工作 安排 不 够 合理 ，工 作 没 有完 全完 成， 有违 纪违 规行 为， 但情 节较 轻 C 在不 影响 工作 的前 提下 ， 当 月实 际费 用与 预算 相比 高 出 10%以下 D 在不 影响 工作 的前 提下 ， 当 月实 际费 用与 预算 相 比 高出 10%以上 附表 1-2 超出目标 A 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 每次及时响应, 解决问题远低 协助及时性 于预期时间,协 助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 服务质量 周边绩效指标定义表 达到目标 接近目标 B 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 多数及时响应, 解决问题在预 期时间内 , 协 助工作完成 后，多数能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 C 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 少数及时响应, 解决问题超出 预期时间,协助 工作完成后， 偶尔能及时将 完成情况反馈 到要求协助部 门/人员 远低于目标 D 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 从不及时响应, 对于需协助解 决的问题根本 不处理,协助工 作完成后，从 来没有及时将 完成情况反馈 到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 助工作结果非 助工作结果比 助工作结果不 助工作结果很 常满意 较满意 太满意 不满意 附表 1-3 积极性 协作性 责任心 纪律性 一般员工态度指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能 高 质 量 完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。 A 主动协助同事 出色的完成工 作 B 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 C 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 D 基本上不主动 学 习 业 务 知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议 B 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 B 工作有较强的 责任心 B 能够遵守工作 的 规 定 和 标 准，有较强的 自觉性和纪律 性 C D 根据同事的请 不能积极响应 求能够提供一 同事的请求或 般协助 者协作任务的 完成质量较差 C D 工作有一定的 工作责任心不 责任心 强 C D 基本能够遵守 不能遵守工作 工作规定和标 规定和标准， 准，基本能够 经常发生违规 遵守纪律，但 情况，自觉性 有 时 出 现 自 我 和纪律性差 要求不严的情 况 A 工作有强烈的 责任心 A 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 附表 1-4 员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写 在相应栏内。 超出目标 关 系 建 立： 团 队 合 作： 解 决 矛 盾： 敏感性： 团 队 发 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 A B C D 易 与 他 人 建 立 能 够 与 他 人 建 较 为 自 我 ， 不 刚愎自用,不易 可信赖的积极 立可信赖的长 易与他人建立 与他人相处， 发 展 的 长 期 关 期关系 长期关系 自我封闭 系 A B C D 善于与他人合 能够与他人合 团队合作精神 不能与他人很 作共事，相互 作共事，相互 不强，对工作 好合作，独断 支 持 ， 充 分 发 支 持 ， 保 证 团 有影响 专行 挥 各 自 的 优 队任务的完成 势，保持良好 的团队工作氛 围 A B C D 巧妙地和建设 能够解决已发 解决矛盾手法 遇到矛盾不知 性 地 解 决 不 同 生 的 矛 盾 ， 不 生 硬 ， 影 响 工 如何解决 矛盾 致 对 工 作 产 生 作顺利进行 大的负面影响 A B C D 对 他 人 较 关 能关心他人， 有时能关心他 不 太 关 心 他 心，容易感知 体谅他人，领 人，体会人的 人，对他人的 别 人 的 想 法 ， 会 他 人 的 请 苦衷 需求毫无感觉 体谅他人，善 求，有时帮助 于 领 会 他 人 的 想办法解决 请求，并付之 于适当的言行 影响力 A B C D 展： 易于与他人沟 通，积极促进 团队协作，在 团队中是自然 的核心人物， 并能引导团队 达到组织目标 说服力： A 能够表述自己 的主张、论点及 理由，比较容 易的说服别人 接受某一看法 与意见 高 应 变 能 A 力： 待人处世很灵 活，善于审时 度势，很容易 适应岗位、职位 或管理的变化 所 带 来 的 冲 击，并能顺应 其变化很快适 应环境，取得 主动 影 响 能 A 力： 能积极影响他 人的思维方式 和发展方向 评估： A 能 够 根 据 公 司 尚 能 与 人 合 无法与人协调 要求努力促进 作，但协调不 团 队 的 协 作 和 善，影响工作 沟通，使工作 顺利开展 B C D 能说服下级、同 说 服 别 人 比 较 无 法 说 服 别 事、上级接受某 困难 人，或咄咄逼 一看法与意见 人，或逃避退 让 目标 B 待人处世较灵 活，能够根据 公司要求，认 可公司变化所 带来的冲击， 并能顺利的完 成转变 低 C D 对公司的变化 待 人 处 世 刻 或 角 色 的 转 变 板，适应性差 不太适应，工 作开展有困难 B C D 能以自己积极 有时能影响他 对他人几乎无 的言行带领大 人 影响力或完全 家努力工作 操纵利用他人 领导能力 B C D 能合理评价他 人的技能和绩 效，使下属心 服口服，并能 使下属明确努 力方向 反馈和培 A 训： 善于了解下属 需要，通过一 对一的反馈和 培训以帮助他 人成长和发展 授权： A 善于分配工作 与权力，并能 积极传授工作 知识，引导部 属完成任务 激励： A 了解他人的需 求，善于引导下 级积极主动地工 作，用奖励和表 彰等方式提高积 极性，并使员工 积极努力地工作 能较为合理的 能够按公司要 无法正确评估 评 价 他 人 的 技 求 对 他 人 作 评 他人 能和绩效，指 估 出其不足 B 能够根据实际 情况，通过培 训和反馈帮助 他人成长和发 展 B 能够顺利分配 工作与权力， 有效传授工作 知识，完成任 务 B 有制度，能够 利用奖励和表 彰等方式提高 员工积极性 C D 不能很好的利 对下属的工作 用 反 馈 和 培 训 无反馈和培训 的手段 C 欠缺分配工作、 权力及指导部 属之方法，任 务进行偶有困 难 C 有 一 定 的 制 度，但不能充 分发挥作用， 无改进措施， 员工积极性不 高 D 不善分配工作 与权力，缺乏 指导员工的方 法，内部时有 不服怨言 D 工作主要靠命 令与指示 高 建立期 A 望： 善于与员工沟 通，给下属订 立明确合理的 工作目标和标 准并建立合理 的期望 责任管 A 理： 能够充分与下 属沟通，督导 员工的工作进 展及时反馈和 培训，让下属 对自己的工作 担负责任 目标 B C D 能够与员工沟 能够给下属订 无法给员工建 通 ， 给 下 属 订 立 工 作 标 准 和 立期望 立 明 确 的 期 望 分配任务 目标和标准 B 能够与下属沟 通，注重过程 管理，指导和 协助员工完成 任务 沟通能力 B 抓住要点，表 达意图，陈述 意见，不太需 要重复说明 B 能 够 注 意 倾 听，力求明白 口头沟 A 通： 简明扼要，具 有出色的谈话 技巧，易于理 解 倾听： A 能够很好的倾 听 别 人 的 倾 述，很快明白 倾述人的想法 和要求 书面沟 A B 通： 表达清晰、简 几乎不需修改 洁 ， 易 于 理 补充，比较准 解，无可挑剔 确的表达意见 战略思 A 低 C D 虽 能 与 员 工 沟 放任自流 通但缺乏对员 工的指导和协 助 C 语言欠清晰， 但尚能表达意 图，有时需反 复解释 C 能够倾听，有 时一知半解 D 含糊其词，意 图不明 D 不注意倾听， 常常不知对方 所云 C D 文 章 不 够 通 文理不通，意 顺，但尚能表 图不清，需作 达 清 楚 主 要 意 大修改 图 判断和决策能力 B C D 考： 能透过现象看 本质，把握组 织面临的挑战 和机会，兼顾 短期和长远目 标 创新能 A 力： 工作中能不断 提出新想法、新 措施，善于学 习，注意规避 风险，锐意求 新，在工作中 有较大创新 高 能 够 根 据 现 状，了解组织 面临的挑战和 机会 主要忙于事务 性工作，有时 也会注意公司 的前景和对策 等问题 B 工作中能够努 力学习，提出 新想法、新措施 与新的工作方 法并有风险意 识 C D 安步就班，很 因循守旧，墨 少提出新想法、 守成规 新措施与新的 工作方法 目标 低 解决问 A 题 的 能 能迅速理解并 力： 把握复杂的事 物，发现明确 关键问题、、找 到解决办法 推断评 A 估 能 对所做决策有 力： 良好的权衡和 判断评估 B 问题发生后， 能够分辨关键 问题，找到解 决办法，并设 法解决 B 大致能作出正 确的判断和评 估 决策能 A 力： 善于确定决策 时机，提出可 行方案，合理 权衡，优化选 择，对困难的 事处理果断得 当 B 善于确定决策 时机，提出可 行方案，但在 权衡、选择时偶 有适当，大多 数日常事务处 理果断得当 计划和执行能力 B 准 确 A 对公司的将来 不太关心，也 不注意工作上 可能出现的机 会和挑战 C D 发生问题，能 遇到问题，束 够 去 想 解 决 办 手无策 法，但有时抓 不注关键 C 对事物有大概 的 判 断 和 评 估，缺乏方法 和手段，结果 不能十分可信 C 能够确定决策 时机，但很少 提 出 可 行 方 案，常求助于 幕僚 D 对日常工作经 常判断失误， 耽误工作进程 C D D 遇 事 优 柔 寡 断，缺乏主见 性： 能够按照计划 严格执行，并 确保在每个细 节上减少差错 效率： A 时间和资源的 利 用 达 到 最 佳，工作效率 高，完成任务 速度快，质量 高，效益好 计划和 A 组织： 具 有 极 强 的 制 定 计 划 的 能 力，能自如的 指 挥 调 度 下 属，通过有效 的计划提高工 作效率，以最 佳的结果为目 的 高 了解客 A 户 需 善于与解客户 求： 沟通，准确 、 敏锐的把握客 户 的 真 实 需 求，有广泛的 人际关系，商 品不卖人情在 客户管 A 能按照计划执 行，比较注意 细节，偶有差 错发生并能迅 速改正 B 工 作 效 率 尚 可，能分清主 次，能够按时 完成工作，基 本保证质量 能大致按计划 工作无计划， 执行，不太注 随意，常出差 意细节，偶有 错 差错发生 B 能根据公司的 要求，制定相 应 程 序 和 计 划，在权限范 围 内 配 置 资 源，明确目标 和方针，以及 确保供应的保 障 C D 制定计划和组 做事无计划， 织 实 施 有 难 缺乏组织能力 度，需要别人 帮助方能进行 目标 客户服务 B 能够与客户沟 通，了解客户 需求，为推销 产品而维持良 好的关系 B C D 工 作 效 率 较 工作不分主次、 低，需要别人 效率低，经常 帮 助 才 能 完 成 完不成任务 任务 低 C 能够与客户沟 通，为推销产 品而努力，但 不能准确 、敏 锐的把握客户 的真实需求， D 与客户沟通有 困难，不能很 好的了解客户 需求 C D 理： 通过完善的客 有较好的客户 有简单的客户 无客户管理， 户管理控制客 管理，能够引 管理，能够与 不了解客户信 户信用风险， 导客户期望， 客 户 建 立 关 用状况，与客 引 导 双 方 关 注意客户信用 系，未能分析 户建立良好关 系，提高销售 客户资信状况 系 成功率 谈判能 A B C D 力： 较高的谈判技 掌握一定的谈 谈判中表现努 无谈判技巧， 巧 ， 善 于 把 握 判 技 巧 ， 积 极 力 ， 但 不 够 灵 致使谈判失败 对 方 风 格 ， 控 促成谈判成功 活耐心，有时 制情绪，引导 因谈判技巧不 谈判进程，成 足无法促成谈 功率高 判成功 市场开 A B C D 拓 能 系统的分析市 有市场开拓能 有市场开拓意 无市场开拓精 力： 场状况，研究 力，能够收集 识，能够开发 神，不掌握市 潜在客户，善 市场信息，竞 新客户，但不 场开拓方法， 于发现新业务 争对手情况， 注 意 总 结 经 不能够保持老 机会，不断总 维持老客户开 验，市场开拓 客户开发新客 结 市 场 开 拓 经 发新客户 方法的研究和 户 验，积极联络 掌握不足 老客户发展新 客户 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 （一）公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长只进行年度考核 1、考核维度 包括任务绩效、管理绩效（见《业绩合同管理办法》）。 2、考核时间： （1）元月 1－10 日完成绩效考核评分。 （2）元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 （3）元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3、考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。 4、考核组织： 人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 考核表格 附表 2-1-1 高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-上级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 姓名 月 部门 序号 效益类 绩 营运类 效 组织类 权重 1 % 2 % 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 1 % 1 质量事故 % 2 安全事故 % 得分合计 考核人 指标 岗位 目标 100% 签字： 年 月 日 （二）部门部长 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 （1）考核维度： a、包括任务绩效、管理绩效。 b、不考核态度维度。 （2）考核时间： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 （3）考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 实际 —— 得分 （4）考核组织： 人力资源部、各事业部人事管理负责月度考核的组织、过程监督、统计汇总 等工作。 考核表格 附表 2-2-1 部门部长任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓 部 岗位 名 门 实际 序 指标 权重 目标 得分 号 A B C D 任 务 绩 效 70% 绩 效 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 8 % A＝20 管 理 绩 效 30% 1 2 部门员工 管理情况 部门管理 费用预算 和成本控 制 得分合计 15% —— 15% —— 100% —— B＝ 15 C＝ 10 签字： 年 月 日 考核人 月度考核统计表 附表 2-2-2 部门部长考核统计表（月度） D＝5 得分 考核期间： 考核项 任务绩效 70% 年 月至 年 月 上级评 下级评分 分 1（ % ） 2（ % ） 3（ % ） 4（ % ） 5（ % ） 6（ % ） 7（ % ） 8（ % ） 合计 管理绩效 30% 同级评分 本项得分 A1＝ F1＝A1 A2＝ F2＝A2 1 （ 15% ） 2 （ 15% ） 合计 月度总分＝F1＋F2 备注： 2、年度考核 （1）考核维度： a、年终考核公司或事业部效益指标，以 10%的权重进入年度考核中。 b、个人月度考核作为年终考核的一部分，以 60%的权重进入年度考核中。 c、年终考核任务绩效，以 20%的权重进入年度考核中。 d、考核周边绩效维度，以 10%的权重进入年度考核中。 （2）考核周期： a、元月 1－10 日完成任务绩效、周边绩效考核。 b、元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 c、元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3）考核主体： a、直接上级对任务绩效进行考核。 b、同级对周边绩效进行考核。 （4）考核组织 人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工 作。 附表 2-2-3 部门部长年度绩效考核——直接上级评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓 岗 部门 名 位 实际 序 权 目 得 指标 号 重 标 A B C D 分 绩 效 任务 绩效 30% 1 公司或事业部利润 5% 2 公司或事业部投资资本回 报率 5% 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 得分合计 30% — — 签字： 年 月 日 附表 2-2-4 部门部长周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考核人姓 考核人部 岗位 名 门 周 序 指标 部门一： 部门二： 部门三： 部 门 平均 边 号 四： 分 考核人 A＝6 绩 效 10 % 1 协助 及 时性 5% 2 服务 质 量 5% 考核人 签字： 年 月 B＝ C＝ D＝ A B C D A B C D A B C D 5 3 1 日 备注： 1、周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门； 2、部门一、部门二等要标示出各岗位名称。 年终考核统计表 附表 2-2-5 部门部长绩效考核统计表（年度） 下 级 评 同级评 考核项 上级评分 本项得分 分 分 A1(取月度平均 任务绩效 42% F1＝A1 分) A2(取月度平均 管理绩效 18% F2＝A2 分) 1（ 5%） 2（ 5%） 任务绩效 30% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 周 边 协助及时性 5% 绩 效 服务质量 5% 10% A3＝ F3＝A3 合计 C1＝ F4＝C1 年度总分＝F1＋F2＋F3＋F4 备注： （三）部门一般职员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 （1）考核维度： a、包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权 重进入年度考核中。 b、考核态度维度，态度维度在部门部长以下（不含部门部长）都进行考核。 （2）考核周期： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 （3）考核主体： 直接上级对任务绩效、态度进行考核。 考核表格 附表 2-3-1 部门一般职员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 序号 绩 效 80% 任务 绩效 80% 部门 岗位 指标 权重 目标 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 实际 A B C D 得分 6 7 8 态度 20% A＝6 B＝5 C＝3 D＝1 得分 1 积极性 5% —— 2 协作性 5% —— 3 责任心 5% —— 4 纪律性 5% —— 得分合计 100% —— 签字： 年 月 日 考核人 月度考核评分统计表 附表 2-3-2 部门一般职员考核统计表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 上级评 考核项 下级评分 同级评分 本项得分 分 1（ % ） 2（ % ） 3（ % ） 4（ % ） 任务绩效 5（ % 80% ） 6（ % ） 7（ % ） 8（ % ） 合计 态度 20% 积极性 （5%） 协作性 （5%） 责任心 （5%） A1＝ F1＝A1 纪律性 （5%） 合计 A2＝ F2＝A2 月度总分＝F1＋F2 备注： 2、年度考核 （1）考核维度： a、年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以 80%的 权重进入年度考核中。 b、年终对周边绩效进行考核，以 20%的权重进入年度考核中。相关部门员工 参与相互间的周边绩效考核 （2）考核周期： a、元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。 b、元月 1－15 日完成月度数据的收集整理工作。 c、元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核表格 附表 2-3-3 部门一般职员周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考核人姓 考核人部门 岗位 名 部门 部门一： 部门二： 部门三： 四： 平均 序号 指标 C D 分 A＝ B＝ ＝ ＝ A B C D A B C D A B C D 14 10 周 6 2 边 协助及 绩 1 时性 效 5% 10 % 2 考核人 服务质 量 5% 签字： 年 月 日 备注： 1、周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的岗位员工（含相关 部门及本部门）； 2、部门一、部门二等要标示出各岗位名称。 年度考核评分统计表 附表 2-3-4 部门一般职员绩效考核统计表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 下级评 同级评 考核项 上级评分 本项得分 分 分 任务绩效 72% A1＝（取月度平 均分） F1＝A1 态度 A2＝（取月度平 18% 均分） 协助及时性 5% 周边绩 效 服务质量 5% 10% 合计 F2＝A2 C3＝ F3＝C3 年终总分＝F1＋F2＋F3 备注： 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 各类人员能力考核指标表 中高管理层 一般职员 营销人员 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 客户服务能力 姓 名 能 力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 部门 指标 能 力 素 质 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 权重 要素 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 岗位 建立关系 人际交往能力 口头沟通 倾听 书面沟通 % 团队发展 说服力 A B C D 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 % 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能 力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能 力 % 效率 计划和组织 *了解客户需求 客户服务能力 % *客户管理 Δ 谈判能力 *市场开拓能力 专业知识及技能 % 签 考核人 字 ： 年 月 日 注：*只对市场部主管评价；Δ 只对市场部主管、生产采购部主管评价。 附表 3-2 一般管理、技术人员能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 指标 岗位 权重 要素 A B C D 建立关系 人际交往能力 % 团队合作 敏感性 影响力 能 力 能 力 沟通能力 素 质 判断和决策能 力 % 说服力 影响能力 口头沟通 % 倾听 书面沟通 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能 力 % 效率 计划和组织 专业知识及技能 考核人 % 签字： 年 月 日 附表 3-3 营销人员能力考核表——上级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 指标 要 素 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 说服力 影响力 影响能力 口头沟通 沟通能力 能 力 能 力 素 质 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 效率 计划和组织 了解客户需求 客户服务能力 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 签字： 年 月 日 年度能力考核评分统计表 考核人 附表 3-4 能力考核统计表 A B C D 考核期间： 年 月至 指标 能 力 100 % 能 力 素 人际交往能 质 力 年 权重 月 要素 建立关系 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 % 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 判断和决策 能力 % 战略思考 创新能力 解决问题能 力 推断评估能 力 上级 下级 同级 评分 评分 评分 本项得分 决策能力 准确性 计划和执行 能力 % 效率 计划和组织 了解客户需 求 客户服务能 力 % 客户管理 谈判能力 市场开拓能 力 专业知识及技能 % 合计 年度总分＝F1 备注： A1＝ B1＝ C1＝ F1 ＝ A1 ＋ B1 ＋C1
36 页
986 浏览
广州永红机械有限公司2010年绩效考核设计咨询方案
广州永红机械有限公司绩效考核设计咨询方案 2010 年 目 录 第一章 总则.................................................................................................................2 第二章 考核组织管理.................................................................................................2 第三章 考核方法.........................................................................................................3 第四章 月度业绩考核.................................................................................................5 第五章 年度业绩考核...............................................................................................7 第六章 年度能力考核.................................................................................................8 第七章 申诉及其处理.................................................................................................9 第八章 附则...............................................................................................................10 第一章 总则 第一条 适用范围 本办法适用于广州永红机械有限公司（以下简称“公司”）的所有正式员 工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同 管理办法》执行。 第二条 考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而 有效提升公司整体绩效。 第三条 考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训 第二章 考核组织管理 第五条 公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管 理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部 各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公 司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励 惩戒等的依据。 第七条 各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作； （六）统计汇总本事业部中层及以下员工考核评分结果； （七）为本事业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、 培训、奖励惩戒等的依据。 第八条 各事业部部长的职责 （一）负责本单位考核工作的整体组织及监督管理； （二）负责处理本单位关于考核工作的申诉； （三）负责帮助本事业部副部长、分管的部门部长制定考核指标； （四）负责本事业部副部长、分管的部门部长的考核评分； （五）负责对本事业部副部长、分管的部门部长的考核结果进行反馈，并 帮助其制定改进计划。 第三章 考核方法 第九条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成； 年度考核于次年一月三十日前完成。 第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象 考核关系 总经理 董事会、直接下级考核 公司副总经理、事业部部长及 直接上级、同级、下级考核 副部长 部门部长 直接上级、同级、下级考核 部门一般职员 直接上级、同级考核 操作工人 直接上级 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度 维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期 间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责 的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。 2、管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一 表 1-1。 3、周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定 义详见附录一表 1-2。 （二）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作 性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表 1-3。 （三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。 第十二条 任务绩效指标设立的原则 （一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所 能影响； （二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指 标，一般为 5—8 个； （四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； （五）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对 手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； （六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不 是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 第十三条 任务绩效指标的设立 （一）考核期初直接上级根据公司或事业部的计划要求、被考核人岗位职 责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考 核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报 上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。 第十五条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论 认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考 核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作 为原始凭证，以便考核申诉的处理。 第十六条 指标评分 考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表 2。 表 2 评分等级定义表 等级 A B C D 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 实际表现显著超 实际表现达到预 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 期计划/目标或 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责 / 岗位职责/分工 标或岗位职责 / 或岗位职责/分 定义 分工要求，取得 要求，取得比较 分工要求，有明 工要求，有重大 特别出色的成绩 出色的成绩 显不足或失误 失误 第十七条 见表 3。 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，具体比例 图1 绩效考核结果分布图 表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应表 综合评定等 基本合 优 良 中 不合格 级 格 比例 10% 15% 60% 10% 5% 第四章 月度业绩考核 第十八条 月度考核对象为各级部门部长（正副职）、部门一般职员、操作工人。 调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。 第十九条 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一）部门部长 表 4 部门部长考核维度、权重表 考核维度 月度考核权重 考核人 关键业绩指标 任务绩 70% 效 月度工作计划(重要任务) 直接上 部门人员管理情况 级 管理绩 30% 部门管理费用预算和成本 效 控制 （二）部门一般职员 表 5 一般职员考核维度、权重表 考核维度 月度考核权重 考核人 关键业绩指标完成情况 任务绩 80% 直接上 效 月度工作计划(重要任务) 级 态度 20% （三）操作工人 操作工人的考核仍按照现有的考核办法执行。 第二十条 月度考核流程 月度考核流程包括以下几个步骤： （一）启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上月的考核评定 和下月工作计划确定一起启动。 （二）确定任务绩效目标 1、在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计 划和实际工作要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核 人面谈，共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分。对于 易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择 3～5 个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务） 相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份， 作为本月度的工作指导和考核依据。 2、计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计 划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整， 须重新填写相应的《绩效考核——直接上级评分表》。 （三）收集资料，考核任务绩效 月考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细 数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值 计算各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。 （四）考核管理绩效或态度 直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核— 直接上级评分表》。 （五）统计汇总考核结果 事业部内部人事管理员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集公司总 部被考核人的评分资料以及事业部内部各部门部长的考核评分资料，填写《考 核统计表》，汇总考核结果。 （六）审批考核结果 公司部门部长的考核结果由总经理质询、审批；公司部门一般职员的考核 结果由公司主管领导质询、审批。 事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批； （七）考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上 级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详 细记录。 部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第二十一条 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结 果对于薪酬的具体影响见《薪酬设计方案》。 第五章 年度业绩考核 第二十二条 年度业绩考核范围 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公 司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加 年度业绩考核，考核结果视为中。 第二十三条 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一）部门部长 表 6A 部门部长考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 公司或事业部效益指 标 10% 月度考核平均值 60% 年度任务绩效 直接上级 20% 周边绩效 同级 10% 公司部门一般职员 表 6B 公司部门一般职员考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 月度考核平均值 90% 周边绩效 同级 10% 第二十四条 个人年度业绩考核流程 （一）每年元月 1—10 日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被 考核人周边绩效评分。 （二）各级人力资源管理人员在每年元月 1—15 日汇总被考核人的评分。 （三）每年元月 30 日前各部门部长的考核结果报公司人力资源部，通过年 度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。 （四）部门一般职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核结 果，并做出奖惩决定。 （五）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定 被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （六）各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落 实情况。 部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第二十五条 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、 岗位职务聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人 才梯队的后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度 绩效考核为“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位 调整直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。 （二）工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为 “不合格”的员工岗位工资下降一档。 （三）年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四）岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五）培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优 先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资 源部结合部门部长对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第二十六条 部门考核 （一）部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的考 核得分作为部门的年度绩效考核得分。根据部门的考核结果确定评定等级，见 表 7。 表 7 部门考核结果与比例对应表 评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 比例 10% 15% 60% 10% 5% （二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门内部人员年度奖 金分配方案。具体参见《薪酬设计方案》。 第六章 年度能力考核 第二十七条 考核周期 能力考核按年度进行。 第二十八条 考核范围 同年度绩效考核。 第二十九条 能力定义 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能 力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发 展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、 影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作 效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。 第三十条 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果 不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 第三十一条 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象 考核关系 公司总经理及副总经理、事业部部长及副 直接上级、同级、下级考 部长 核 直接上级、同级、下级考 部门部长 核 部门一般职员 直接上级、部门同级考核 第三十二条 考核流程与办法可参见年度业绩考核 第七章 申诉及其处理 第三十三条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单 位人力资源管理人员申诉。公司薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机 构。人力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负 责调查协调，提出建议。 第三十四条 提交申诉 员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。申诉书内容包 括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 第三十五条 申诉受理 （一）人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理 的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二）受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内 容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟通。 不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报薪酬考核委 员会处理。 （三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明 确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并 将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须 就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 详细流程见图 1，申诉表格见表 9 及表 10。 图 2 考核申诉流程图（略） 表 9 员工申诉表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 10 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 申诉内容 部门 （ 面谈时间 处 理 记 录 问题简要描述： 调查情况： ）考核 （ 岗位 ）薪资、福利 接待人 （ ）其它 建议解决方案： 协调结果： 经办人： 备 注： 第八章 附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果 只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司董事会审批。公司人力资源 部负责解释。 本办法自颁布之日起实施。 附录一：考核指标定义表 附表 1-1 部门员 工 管理情 况 部门管 理 费用预 算 和 成本控 制 管理绩效指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A 工作 安排 非 常 合理 ，工 作完 成 非 常出 色 ， 无 违 纪 违 规行 为 B 工作安排合 理，工作按 时、按质完 成，无违纪违 规行为 D 工作 安排 非 常 不合 理， 工作 完成 很差 ，有 重大违纪行为 A 在不 影响 工作 的前 提下 ， 当 月实 际费 用与 预算 相 比 节 省 10%以上 B 在不影响工作 的前提下，当 月实际费用与 预算相比相差 10% C 工作 安排 不 够 合理 ，工 作 没 有完 全完 成， 有违 纪违 规行 为， 但情 节较 轻 C 在不 影响 工作 的前 提下 ， 当 月实 际费 用与 预算 相比 高 出 10%以下 D 在不 影响 工作 的前 提下 ， 当 月实 际费 用与 预算 相 比 高出 10%以上 附表 1-2 超出目标 A 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 每次及时响应, 解决问题远低 协助及时性 于预期时间,协 助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 服务质量 周边绩效指标定义表 达到目标 接近目标 B 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 多数及时响应, 解决问题在预 期时间内 , 协 助工作完成 后，多数能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 C 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 少数及时响应, 解决问题超出 预期时间,协助 工作完成后， 偶尔能及时将 完成情况反馈 到要求协助部 门/人员 远低于目标 D 其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 从不及时响应, 对于需协助解 决的问题根本 不处理,协助工 作完成后，从 来没有及时将 完成情况反馈 到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 助工作结果非 助工作结果比 助工作结果不 助工作结果很 常满意 较满意 太满意 不满意 附表 1-3 积极性 协作性 责任心 纪律性 一般员工态度指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能 高 质 量 完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。 A 主动协助同事 出色的完成工 作 B 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 C 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 D 基本上不主动 学 习 业 务 知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议 B 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 B 工作有较强的 责任心 B 能够遵守工作 的 规 定 和 标 准，有较强的 自觉性和纪律 性 C D 根据同事的请 不能积极响应 求能够提供一 同事的请求或 般协助 者协作任务的 完成质量较差 C D 工作有一定的 工作责任心不 责任心 强 C D 基本能够遵守 不能遵守工作 工作规定和标 规定和标准， 准，基本能够 经常发生违规 遵守纪律，但 情况，自觉性 有 时 出 现 自 我 和纪律性差 要求不严的情 况 A 工作有强烈的 责任心 A 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 附表 1-4 员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写 在相应栏内。 超出目标 关 系 建 立： 团 队 合 作： 解 决 矛 盾： 敏感性： 团 队 发 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 A B C D 易 与 他 人 建 立 能 够 与 他 人 建 较 为 自 我 ， 不 刚愎自用,不易 可信赖的积极 立可信赖的长 易与他人建立 与他人相处， 发 展 的 长 期 关 期关系 长期关系 自我封闭 系 A B C D 善于与他人合 能够与他人合 团队合作精神 不能与他人很 作共事，相互 作共事，相互 不强，对工作 好合作，独断 支 持 ， 充 分 发 支 持 ， 保 证 团 有影响 专行 挥 各 自 的 优 队任务的完成 势，保持良好 的团队工作氛 围 A B C D 巧妙地和建设 能够解决已发 解决矛盾手法 遇到矛盾不知 性 地 解 决 不 同 生 的 矛 盾 ， 不 生 硬 ， 影 响 工 如何解决 矛盾 致 对 工 作 产 生 作顺利进行 大的负面影响 A B C D 对 他 人 较 关 能关心他人， 有时能关心他 不 太 关 心 他 心，容易感知 体谅他人，领 人，体会人的 人，对他人的 别 人 的 想 法 ， 会 他 人 的 请 苦衷 需求毫无感觉 体谅他人，善 求，有时帮助 于 领 会 他 人 的 想办法解决 请求，并付之 于适当的言行 影响力 A B C D 展： 易于与他人沟 通，积极促进 团队协作，在 团队中是自然 的核心人物， 并能引导团队 达到组织目标 说服力： A 能够表述自己 的主张、论点及 理由，比较容 易的说服别人 接受某一看法 与意见 高 应 变 能 A 力： 待人处世很灵 活，善于审时 度势，很容易 适应岗位、职位 或管理的变化 所 带 来 的 冲 击，并能顺应 其变化很快适 应环境，取得 主动 影 响 能 A 力： 能积极影响他 人的思维方式 和发展方向 评估： A 能 够 根 据 公 司 尚 能 与 人 合 无法与人协调 要求努力促进 作，但协调不 团 队 的 协 作 和 善，影响工作 沟通，使工作 顺利开展 B C D 能说服下级、同 说 服 别 人 比 较 无 法 说 服 别 事、上级接受某 困难 人，或咄咄逼 一看法与意见 人，或逃避退 让 目标 B 待人处世较灵 活，能够根据 公司要求，认 可公司变化所 带来的冲击， 并能顺利的完 成转变 低 C D 对公司的变化 待 人 处 世 刻 或 角 色 的 转 变 板，适应性差 不太适应，工 作开展有困难 B C D 能以自己积极 有时能影响他 对他人几乎无 的言行带领大 人 影响力或完全 家努力工作 操纵利用他人 领导能力 B C D 能合理评价他 人的技能和绩 效，使下属心 服口服，并能 使下属明确努 力方向 反馈和培 A 训： 善于了解下属 需要，通过一 对一的反馈和 培训以帮助他 人成长和发展 授权： A 善于分配工作 与权力，并能 积极传授工作 知识，引导部 属完成任务 激励： A 了解他人的需 求，善于引导下 级积极主动地工 作，用奖励和表 彰等方式提高积 极性，并使员工 积极努力地工作 能较为合理的 能够按公司要 无法正确评估 评 价 他 人 的 技 求 对 他 人 作 评 他人 能和绩效，指 估 出其不足 B 能够根据实际 情况，通过培 训和反馈帮助 他人成长和发 展 B 能够顺利分配 工作与权力， 有效传授工作 知识，完成任 务 B 有制度，能够 利用奖励和表 彰等方式提高 员工积极性 C D 不能很好的利 对下属的工作 用 反 馈 和 培 训 无反馈和培训 的手段 C 欠缺分配工作、 权力及指导部 属之方法，任 务进行偶有困 难 C 有 一 定 的 制 度，但不能充 分发挥作用， 无改进措施， 员工积极性不 高 D 不善分配工作 与权力，缺乏 指导员工的方 法，内部时有 不服怨言 D 工作主要靠命 令与指示 高 建立期 A 望： 善于与员工沟 通，给下属订 立明确合理的 工作目标和标 准并建立合理 的期望 责任管 A 理： 能够充分与下 属沟通，督导 员工的工作进 展及时反馈和 培训，让下属 对自己的工作 担负责任 目标 B C D 能够与员工沟 能够给下属订 无法给员工建 通 ， 给 下 属 订 立 工 作 标 准 和 立期望 立 明 确 的 期 望 分配任务 目标和标准 B 能够与下属沟 通，注重过程 管理，指导和 协助员工完成 任务 沟通能力 B 抓住要点，表 达意图，陈述 意见，不太需 要重复说明 B 能 够 注 意 倾 听，力求明白 口头沟 A 通： 简明扼要，具 有出色的谈话 技巧，易于理 解 倾听： A 能够很好的倾 听 别 人 的 倾 述，很快明白 倾述人的想法 和要求 书面沟 A B 通： 表达清晰、简 几乎不需修改 洁 ， 易 于 理 补充，比较准 解，无可挑剔 确的表达意见 战略思 A 低 C D 虽 能 与 员 工 沟 放任自流 通但缺乏对员 工的指导和协 助 C 语言欠清晰， 但尚能表达意 图，有时需反 复解释 C 能够倾听，有 时一知半解 D 含糊其词，意 图不明 D 不注意倾听， 常常不知对方 所云 C D 文 章 不 够 通 文理不通，意 顺，但尚能表 图不清，需作 达 清 楚 主 要 意 大修改 图 判断和决策能力 B C D 考： 能透过现象看 本质，把握组 织面临的挑战 和机会，兼顾 短期和长远目 标 创新能 A 力： 工作中能不断 提出新想法、新 措施，善于学 习，注意规避 风险，锐意求 新，在工作中 有较大创新 高 能 够 根 据 现 状，了解组织 面临的挑战和 机会 主要忙于事务 性工作，有时 也会注意公司 的前景和对策 等问题 B 工作中能够努 力学习，提出 新想法、新措施 与新的工作方 法并有风险意 识 C D 安步就班，很 因循守旧，墨 少提出新想法、 守成规 新措施与新的 工作方法 目标 低 解决问 A 题 的 能 能迅速理解并 力： 把握复杂的事 物，发现明确 关键问题、、找 到解决办法 推断评 A 估 能 对所做决策有 力： 良好的权衡和 判断评估 B 问题发生后， 能够分辨关键 问题，找到解 决办法，并设 法解决 B 大致能作出正 确的判断和评 估 决策能 A 力： 善于确定决策 时机，提出可 行方案，合理 权衡，优化选 择，对困难的 事处理果断得 当 B 善于确定决策 时机，提出可 行方案，但在 权衡、选择时偶 有适当，大多 数日常事务处 理果断得当 计划和执行能力 B 准 确 A 对公司的将来 不太关心，也 不注意工作上 可能出现的机 会和挑战 C D 发生问题，能 遇到问题，束 够 去 想 解 决 办 手无策 法，但有时抓 不注关键 C 对事物有大概 的 判 断 和 评 估，缺乏方法 和手段，结果 不能十分可信 C 能够确定决策 时机，但很少 提 出 可 行 方 案，常求助于 幕僚 D 对日常工作经 常判断失误， 耽误工作进程 C D D 遇 事 优 柔 寡 断，缺乏主见 性： 能够按照计划 严格执行，并 确保在每个细 节上减少差错 效率： A 时间和资源的 利 用 达 到 最 佳，工作效率 高，完成任务 速度快，质量 高，效益好 计划和 A 组织： 具 有 极 强 的 制 定 计 划 的 能 力，能自如的 指 挥 调 度 下 属，通过有效 的计划提高工 作效率，以最 佳的结果为目 的 高 了解客 A 户 需 善于与解客户 求： 沟通，准确 、 敏锐的把握客 户 的 真 实 需 求，有广泛的 人际关系，商 品不卖人情在 客户管 A 能按照计划执 行，比较注意 细节，偶有差 错发生并能迅 速改正 B 工 作 效 率 尚 可，能分清主 次，能够按时 完成工作，基 本保证质量 能大致按计划 工作无计划， 执行，不太注 随意，常出差 意细节，偶有 错 差错发生 B 能根据公司的 要求，制定相 应 程 序 和 计 划，在权限范 围 内 配 置 资 源，明确目标 和方针，以及 确保供应的保 障 C D 制定计划和组 做事无计划， 织 实 施 有 难 缺乏组织能力 度，需要别人 帮助方能进行 目标 客户服务 B 能够与客户沟 通，了解客户 需求，为推销 产品而维持良 好的关系 B C D 工 作 效 率 较 工作不分主次、 低，需要别人 效率低，经常 帮 助 才 能 完 成 完不成任务 任务 低 C 能够与客户沟 通，为推销产 品而努力，但 不能准确 、敏 锐的把握客户 的真实需求， D 与客户沟通有 困难，不能很 好的了解客户 需求 C D 理： 通过完善的客 有较好的客户 有简单的客户 无客户管理， 户管理控制客 管理，能够引 管理，能够与 不了解客户信 户信用风险， 导客户期望， 客 户 建 立 关 用状况，与客 引 导 双 方 关 注意客户信用 系，未能分析 户建立良好关 系，提高销售 客户资信状况 系 成功率 谈判能 A B C D 力： 较高的谈判技 掌握一定的谈 谈判中表现努 无谈判技巧， 巧 ， 善 于 把 握 判 技 巧 ， 积 极 力 ， 但 不 够 灵 致使谈判失败 对 方 风 格 ， 控 促成谈判成功 活耐心，有时 制情绪，引导 因谈判技巧不 谈判进程，成 足无法促成谈 功率高 判成功 市场开 A B C D 拓 能 系统的分析市 有市场开拓能 有市场开拓意 无市场开拓精 力： 场状况，研究 力，能够收集 识，能够开发 神，不掌握市 潜在客户，善 市场信息，竞 新客户，但不 场开拓方法， 于发现新业务 争对手情况， 注 意 总 结 经 不能够保持老 机会，不断总 维持老客户开 验，市场开拓 客户开发新客 结 市 场 开 拓 经 发新客户 方法的研究和 户 验，积极联络 掌握不足 老客户发展新 客户 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 （一）公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长只进行年度考核 1、考核维度 包括任务绩效、管理绩效（见《业绩合同管理办法》）。 2、考核时间： （1）元月 1－10 日完成绩效考核评分。 （2）元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 （3）元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3、考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。 4、考核组织： 人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 考核表格 附表 2-1-1 高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-上级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 姓名 月 部门 序号 效益类 绩 营运类 效 组织类 权重 1 % 2 % 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 1 % 1 质量事故 % 2 安全事故 % 得分合计 考核人 指标 岗位 目标 100% 签字： 年 月 日 （二）部门部长 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 （1）考核维度： a、包括任务绩效、管理绩效。 b、不考核态度维度。 （2）考核时间： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 （3）考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 实际 —— 得分 （4）考核组织： 人力资源部、各事业部人事管理负责月度考核的组织、过程监督、统计汇总 等工作。 考核表格 附表 2-2-1 部门部长任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓 部 岗位 名 门 实际 序 指标 权重 目标 得分 号 A B C D 任 务 绩 效 70% 绩 效 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 8 % A＝20 管 理 绩 效 30% 1 2 部门员工 管理情况 部门管理 费用预算 和成本控 制 得分合计 15% —— 15% —— 100% —— B＝ 15 C＝ 10 签字： 年 月 日 考核人 月度考核统计表 附表 2-2-2 部门部长考核统计表（月度） D＝5 得分 考核期间： 考核项 任务绩效 70% 年 月至 年 月 上级评 下级评分 分 1（ % ） 2（ % ） 3（ % ） 4（ % ） 5（ % ） 6（ % ） 7（ % ） 8（ % ） 合计 管理绩效 30% 同级评分 本项得分 A1＝ F1＝A1 A2＝ F2＝A2 1 （ 15% ） 2 （ 15% ） 合计 月度总分＝F1＋F2 备注： 2、年度考核 （1）考核维度： a、年终考核公司或事业部效益指标，以 10%的权重进入年度考核中。 b、个人月度考核作为年终考核的一部分，以 60%的权重进入年度考核中。 c、年终考核任务绩效，以 20%的权重进入年度考核中。 d、考核周边绩效维度，以 10%的权重进入年度考核中。 （2）考核周期： a、元月 1－10 日完成任务绩效、周边绩效考核。 b、元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 c、元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3）考核主体： a、直接上级对任务绩效进行考核。 b、同级对周边绩效进行考核。 （4）考核组织 人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工 作。 附表 2-2-3 部门部长年度绩效考核——直接上级评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓 岗 部门 名 位 实际 序 权 目 得 指标 号 重 标 A B C D 分 绩 效 任务 绩效 30% 1 公司或事业部利润 5% 2 公司或事业部投资资本回 报率 5% 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 得分合计 30% — — 签字： 年 月 日 附表 2-2-4 部门部长周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考核人姓 考核人部 岗位 名 门 周 序 指标 部门一： 部门二： 部门三： 部 门 平均 边 号 四： 分 考核人 A＝6 绩 效 10 % 1 协助 及 时性 5% 2 服务 质 量 5% 考核人 签字： 年 月 B＝ C＝ D＝ A B C D A B C D A B C D 5 3 1 日 备注： 1、周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门； 2、部门一、部门二等要标示出各岗位名称。 年终考核统计表 附表 2-2-5 部门部长绩效考核统计表（年度） 下 级 评 同级评 考核项 上级评分 本项得分 分 分 A1(取月度平均 任务绩效 42% F1＝A1 分) A2(取月度平均 管理绩效 18% F2＝A2 分) 1（ 5%） 2（ 5%） 任务绩效 30% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 周 边 协助及时性 5% 绩 效 服务质量 5% 10% A3＝ F3＝A3 合计 C1＝ F4＝C1 年度总分＝F1＋F2＋F3＋F4 备注： （三）部门一般职员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 （1）考核维度： a、包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权 重进入年度考核中。 b、考核态度维度，态度维度在部门部长以下（不含部门部长）都进行考核。 （2）考核周期： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 （3）考核主体： 直接上级对任务绩效、态度进行考核。 考核表格 附表 2-3-1 部门一般职员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 序号 绩 效 80% 任务 绩效 80% 部门 岗位 指标 权重 目标 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 实际 A B C D 得分 6 7 8 态度 20% A＝6 B＝5 C＝3 D＝1 得分 1 积极性 5% —— 2 协作性 5% —— 3 责任心 5% —— 4 纪律性 5% —— 得分合计 100% —— 签字： 年 月 日 考核人 月度考核评分统计表 附表 2-3-2 部门一般职员考核统计表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 上级评 考核项 下级评分 同级评分 本项得分 分 1（ % ） 2（ % ） 3（ % ） 4（ % ） 任务绩效 5（ % 80% ） 6（ % ） 7（ % ） 8（ % ） 合计 态度 20% 积极性 （5%） 协作性 （5%） 责任心 （5%） A1＝ F1＝A1 纪律性 （5%） 合计 A2＝ F2＝A2 月度总分＝F1＋F2 备注： 2、年度考核 （1）考核维度： a、年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以 80%的 权重进入年度考核中。 b、年终对周边绩效进行考核，以 20%的权重进入年度考核中。相关部门员工 参与相互间的周边绩效考核 （2）考核周期： a、元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。 b、元月 1－15 日完成月度数据的收集整理工作。 c、元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核表格 附表 2-3-3 部门一般职员周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考核人姓 考核人部门 岗位 名 部门 部门一： 部门二： 部门三： 四： 平均 序号 指标 C D 分 A＝ B＝ ＝ ＝ A B C D A B C D A B C D 14 10 周 6 2 边 协助及 绩 1 时性 效 5% 10 % 2 考核人 服务质 量 5% 签字： 年 月 日 备注： 1、周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的岗位员工（含相关 部门及本部门）； 2、部门一、部门二等要标示出各岗位名称。 年度考核评分统计表 附表 2-3-4 部门一般职员绩效考核统计表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 下级评 同级评 考核项 上级评分 本项得分 分 分 任务绩效 72% A1＝（取月度平 均分） F1＝A1 态度 A2＝（取月度平 18% 均分） 协助及时性 5% 周边绩 效 服务质量 5% 10% 合计 F2＝A2 C3＝ F3＝C3 年终总分＝F1＋F2＋F3 备注： 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 各类人员能力考核指标表 中高管理层 一般职员 营销人员 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 客户服务能力 姓 名 能 力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 部门 指标 能 力 素 质 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 权重 要素 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 岗位 建立关系 人际交往能力 口头沟通 倾听 书面沟通 % 团队发展 说服力 A B C D 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 % 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能 力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能 力 % 效率 计划和组织 *了解客户需求 客户服务能力 % *客户管理 Δ 谈判能力 *市场开拓能力 专业知识及技能 % 签 考核人 字 ： 年 月 日 注：*只对市场部主管评价；Δ 只对市场部主管、生产采购部主管评价。 附表 3-2 一般管理、技术人员能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 指标 岗位 权重 要素 A B C D 建立关系 人际交往能力 % 团队合作 敏感性 影响力 能 力 能 力 沟通能力 素 质 判断和决策能 力 % 说服力 影响能力 口头沟通 % 倾听 书面沟通 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能 力 % 效率 计划和组织 专业知识及技能 考核人 % 签字： 年 月 日 附表 3-3 营销人员能力考核表——上级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 指标 要 素 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 说服力 影响力 影响能力 口头沟通 沟通能力 能 力 能 力 素 质 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 效率 计划和组织 了解客户需求 客户服务能力 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 签字： 年 月 日 年度能力考核评分统计表 考核人 附表 3-4 能力考核统计表 A B C D 考核期间： 年 月至 指标 能 力 100 % 能 力 素 人际交往能 质 力 年 权重 月 要素 建立关系 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 % 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 判断和决策 能力 % 战略思考 创新能力 解决问题能 力 推断评估能 力 上级 下级 同级 评分 评分 评分 本项得分 决策能力 准确性 计划和执行 能力 % 效率 计划和组织 了解客户需 求 客户服务能 力 % 客户管理 谈判能力 市场开拓能 力 专业知识及技能 % 合计 年度总分＝F1 备注： A1＝ B1＝ C1＝ F1 ＝ A1 ＋ B1 ＋C1
36 页
992 浏览
公司员工转正考核流程
员工转正考核流程 开 始 各部门（分公司）负责人：试用满 2-6 个月，与 试用员工面谈 N 符合转正条 件 Y 继续 试用 Y 试用者：领取试用综合考评表，认真填写相关资 料 部门（分公司）负责人：根据试用者试用期表现 ， 填写部门（分公司）意见 N 公司人力资源部：考核试用者表现，并与其本人 、 2-3 名同事会谈，填写人力资源部意见 公司总经理：审核转正考核材料，签署审核意见 辞退 公司人力资源部：通知试用员工本人，并办理相关 手续 结 束
1 页
1248 浏览
公司市场销售人员薪酬绩效考核方案
市场部人员绩效考核方案 一、目的 通过对员工一定时期的工作绩效、工作态度和工作能力的考核，把握每一 位员工的实际工作状况，为员工培训、工作调动，以及提薪、晋升、奖励、表 彰等提供客观可靠的依据。通过这些评价指导员工有计划地改进工作， 促进企 业和员工共同发展。 二、原则 1、客观公正原则 2、明确化，公开化 3、及时反馈 4、保证信度和效度的原则 5、业绩改进原则 三、适用范围 本方案适用本企业所有市场部人员。但不包括以下几类： (1)市场部经理 (2)因公休，工伤，疾病，请假等原因，考核期间出勤率不到 20%的员工。 (3)虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 (4)其他特殊情况。 四、绩效考核小组成员 运营部门负责绩效考核的实施工作，部门主管协助其进行具体的考核。 五、考核实施 1、考核量表 市场部人员绩效考核指标（一） （总分为 100 分） 考核人： 维度 指标 财务 销售额 客户 内部 运营 考核日期： 指标评价 —— 权重/ 分数 25% 指标类型 量化指标 销售增长 率 （当其销售额-上期销售额）/上期销售额 20% 量化指标 新课程市 场占有率 新产品销售额/当期该类产品销售额 20% 量化指标 新增大客 户数量 考核期内交易金额在 200 万元以上的新增客户数量 10% 量化指标 市场与客 户的维护 开发 与老市场、老客户关系很稳固，新市场、新客户的开 发多 5分 评价指标 与老市场、老客户关系稳固，新市场、新客户的开发 较多 4分 与老市场、老客户关系较稳固，新市场、新客户的开 发一般 3分 与老市场、老客户关系一般，新市场、新客户的开发 较少 2分 与老市场、老客户关系较差，新市场、新客户基本没 有 1分 营销组织合理高效，营销网络覆盖面很大 5分 营销组织较合理，效率较高，营销网络覆盖面较大 4分 营销组织较合理，营销网络覆盖面一般 3分 营销组织基本合理，营销网络覆盖面较小 2分 营销组织较不合理，营销网络覆盖面很小 1分 方案非常合理，可操作性很强，反应很好 5分 营销网络 的建设 产品的市 场策划 评价指标 评价指标 评 分 学习 与成 长 应变学习 能力 培训学习 及创新 方案合理，易于实施，反应好 4分 方案较合理，较易于实施，反应较好 3分 方案不够合理，实施较难，反应较差 2分 方案不合理，实施难，市场反应差 1分 据变化采取相应措施非常及时，吸收新东西很快 5分 据变化及时采取相应措施，吸收新东西快 4分 据变化采取相应措施较及时，吸收新东西较快 3分 对变化反应较迟钝，吸收新东西较慢 2分 对变化反应迟钝，吸收新东西慢 1分 学习热情很高，创新意识很强，常有创新 5分 学习热情高，创新意识强，偶尔有创新 4分 学习热情较高，创新意识一般，几乎无创新 3分 学习热情较低，创新意识较差 2分 学习热情低，创新意识差 1分 评价指标 （各项累计）本次考核得分合计： 市场部人员绩效考核表（二） 考核内 容 考核指标 业绩考 核 公司任务中分 管任务的完成 率 指标完成情况 分数 超额、提前完成任务 5 按计划完成任务 4 按计划基本完成任务，偶有拖延 3 有时不能按计划完成任务，对工作稍有影响 2 得分 部门创新和工 作策略 能力考 核 市场运作能力 业务能力 态度考 核 按章办事，坚 持原则 公司规范的执 行 工作的持续性 和责任感 完成较滞后，对工作有所影响 1 常有创新，策略很合理 5 有创新，策略合理 4 有创新意识，但创新很少，策略一般 3 创新意识较差，策略有失偏颇 2 创新意识差，策略错误 1 把握市场动向很准确，对应策略非常合理，效率很高 5 准确把握市场动向，对应策略合理高效 4 把握市场动向较准确，对应策略较合理，效率较高 3 对市场不够了解，对应策略错误较多，效率较低 2 对市场不了解，对应策略错误多，效率低 1 业务素养很高，具体工作开展非常顺利 5 业务素养高，具体工作开展顺利 4 业务素养较高，具体工作开展较顺利 3 业务素养较差，具体工作开展难度较大 2 业务素养差，具体工作开展难度大 1 原则性很强，决不徇私情，严格按规范处理所有事务 5 原则性强，按规范处理事务 4 原则性较强，偶尔不按规范处理事务 3 原则性较差，有徇私舞弊现象 2 原则性差，徇私舞弊现象严重 1 从不违反公司大小规章制度 5 偶尔在小方面不注意遵守制度，但及时改正并不重犯 4 偶尔在小方面不注意遵守制度，虽及时改正但会重犯 3 有时会触犯大的制度，经教育有所改正 2 对公司制度时有触犯，教育后仍时有发生 1 始终尽最大努力做好本职工作，责任性很强 5 比较努力做好本职工作，责任心较强 4 能坚持完成本职工作，责任心一般 3 有时不能坚持完成工作，责任心稍差 2 不能坚持完成本职工作，责任心较差 1 …… 2、绩效考核周期 考核周期 考核内容 月度 季度 年度 √ √ √ 短期内有具体工作产出 （任务绩效） 周边绩效 3、绩效考核方法 指标类型 量化指标 权重 80% 评价指标 20% 总分 量化指标考核得分*80%+评价指标考核得分 *20% 4、绩效考核实施 （1）绩考委工作人员根据市场部人员的事实工作情况开展绩效考核工作。 （2）市场部主管协助绩考委开展考核工作。 （3）市场部人员配合考核。 （3）绩考委将考核资料交予人力资源部，人力资源部进行汇总，统计分 析。 （4）人力资源部将结果告知被考核人员。 （5）被考核人在有依据的情况下可向人力资源部提出申诉。 5、考核结果应用 为员工培训、工作调动，以及薪资调整、职位晋升、奖金发放、表彰等提 供客观可靠的依据。 级别结果 S 分数范围 最高限比 5% 工资序列 升降级数 A B C D 90 80-90 70-80 70 25% 5% 1 0 0 √ √ 绩效奖金 √ √ 培训 √ √ 菜单式奖励 √ 晋升 √ 调岗 65% 备 注 -1 √ 具体的奖金 系数依不同 级别而定 √ √ 淘汰 可能 六、绩效反馈与改进计划 市场部经理就被考核人员的考核结果与被考核者进行沟通，使其能客观的 认识自己的优势与劣势，围绕其有能力改变的行为进行讨论，并提出合理化， 可操作的改进意见，努力培养员工能力，提高公司整体绩效水平。 销售人员绩效考评的作用： 1. 确定销售人员的薪资报酬 2. 决定销售人员的升降调配 3. 进行销售人员的培训开发 4. 加强企业与销售人员共同愿景的建立 销售人员考评的原则： 1. 业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2. 定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3. 考核结果与员工收入挂钩. 4.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的 客观事实为基本依据； 5.以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 6.以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 销售人员绩效考评的标准： 1. 销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会没 季度调整一次。 2. 销售人员行为考核标准 （1） 执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和公司规定的其 他行为表现。 （2） 履行本部门工作的行为表现 （3） 完成工作任务的行为表现 （4） 遵守国家法律法规、社会公德的行为表现 （5） 其他 其中：当月行为表现合格者为 60 分以上，行为表现良好者为 80 分以上，行为表现优秀者为满分 100 分。如当月能有少数突出表现者可以 最高加到 120 分。 如当月有严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重 失误者，行为考核分数一律为 0 分
8 页
1289 浏览
关于【2014年度年终考核及评比表彰】的公告
公 告 一、 主旨：关于【2014 年度年终考核及评比表彰】的公告 二、 说明： （TD）人字 2014 年已经过去，为总结过去一年的工作成效，以及部门与个人的工 作得失，激发员工的工作潜能。同时，为发扬成绩、表彰先进、再创佳绩， 参照山东基地以往的评比经验，坚持先总结后评比的原则，制定了“2014 年年度考核方案”（见附件），具体时间安排如下： 时间 责任部门及注意事项 2015 年 1 月 04 日 人力资源部公布考核名册，分发考核表 给部门主管。 2015 年 1 月 05 日—2015 年 1 月 15 日 各部门主管按照年度考核方案的要求， 组织本部门进行自评、一二级考核；各单 位主持人负责组织下属各部门进行先进 评比。同时，将考核与评比结果报送至人 力资源部备查、备案。 2015 年 1 月 16 日—2015 年 1 月 19 日 人力资源部对先进评选结果进行核查， 待准确无误后呈总经理核准。 2015 年 1 月 20 日 经总经理核准后，公布先进名单，各纸 质资料入档保存。 请各部门严格遵守时间安排，及时提供考核结果和优秀评比结果。 三、 特此通告，敬请周知！ 发布部门：人力资源部 发布日期：2015 年 01 月 04 日 2014 年年度考核方案 一、考核目的 总结一年间的工作绩效，与公司目标、部门目标、个人目标相结合；找出个人素质 与岗位要求之间的差异，帮助员工进行绩效提升；激发员工工作潜能，表彰先进，激 励落后；转变观念，注重日常绩效和能力的稳步提升，降低工作绩效的不确定性；同 时，为签约、职位晋升、晋级、调薪及年终评比提供参考依据。 二、考核原则 1、公平性原则：同部门、同科室的不同岗位，应具有相对的公平性； 2、公正性原则：同一主管对不同下属进行考核，应参照相对统一的考核标准，考 核要有理有据； 3、公开性原则：所有考核完成后，各部门应反馈给员工个人，提供相应的考核依 据，进行绩效沟通； 4、激励性原则：年度绩效考核不仅是对一年工作的总结，更是对下一年工作的准 备，因此，还应该对员工具有一定的激励作用。 三、考核对象及归属 1、考核对象为考核期间所有在职员工，但下列人员除外： （1）临时工、停薪留职、待岗工、劳务工、契约工、实习生、兼职人员； （2）连续出勤不满 3 个月者； （3）考核期间休假停职 6 个月以上者。 2、在考核期间，被考核者若因人事异动而调离原部门时则由新部门进行考核，但 须与原部门进行沟通，听取有关意见。如果调入新部门后，考核期不满 1 个月，则由原 部门负责进行考核。 四、考核期间 年终考核一年 1 次，每年年底进行，考核期间为每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日。 五、考核内容及标准 1、考核内容涉及以下几个方面： （1）工作绩效：定量指标（或岗位职责）、工作态度、工作能力等； （2）6S 管理开展情况； （3）出勤情况； （4）个人及部门的奖惩情况； （5）合理化建议的采纳情况； （6）其他应该纳入考核的内容。 2、考核的参照标准： （1）“年终绩效考核”按照以下分值比例进行考核： 项 目 定量 指标 或 岗位 职责 考核重点 分值 工作数量 就实际工作达标率评定 20 工作质量 就品质检查合格率评定 20 按照 6S 管理的标准进行综合评定 10 6S 管理 就工作的责任感、积极性、协作性等评定 工作态度 迟到/早退每 3 次扣 1 分，事假 1 天扣 1 分，旷工 1 天扣 3 20 分，扣完为止 工作能力 就员工个人本身的学历、知识、技术、经验等评定 合 计 30 100 注：原则上，年终绩效考核评分需参照考核期间各月的绩效考核成绩的平均分值。 （2）奖惩情况按照以下标准进行考核： 同年度内，实行功过累计和互抵原则： ① “连带责任”和“开除”不列入个人奖惩考核的统计范围； ② 表扬一次可抵消警告一次，嘉奖一次可抵消严重警告一次，记小功一次可抵消 记小过一次，记大功一次可抵消记大过一次； ③ 考核期内累计互抵之后，表扬（警告）±0.5 分/次，嘉奖（严重警告）±1 分/次， 记小功（记小过）±3 分/次，记大功（记大过）±6 分/次。 （3）合理化建议采纳情况，按照以下标准进行考核： ① 统计范围仅限于《合理化建议管理条例》中予以鼓励和接受的建议第 1~10 条，日 常改善性的合理化建议不列入年终考核的统计范围； ② 统计范围仅限于“立即实施”的合理化建议，“暂缓”建议如已经确立具体的 实施方案，经总经理批示后也可纳入统计范围； ③ 联名建议只统计予第一提案人（A 级、B 级除外）； ④ 考核期内，符合统计范围的 D 级建议+1 分/3 条，C 级建议+1 分/条，B 级建议 +3 分/条，A 级建议+6 分/条。 六、考核结果 1、考核结果参照以下标准考评： 等级 优 甲上 甲 甲下 乙上 乙 考核分数 95~100 90~94 80~89 75~79 50~74 50 以下 人数比例 10% 15% 50% 15% 5% 5% 考核系数 1.35 1.15 1 0.85 0.7 0.4 ① 员工连续两年被评为“乙上”（及以下）时，视为绩效考核不合格，公司有权与 其解除劳动关系； ② 对于当年被评为“乙”时，视为绩效考核不合格，公司有权与其解除劳动关系。 2、主管级考核由其上级主管和分管副总直接进行考核，确定考核等级。 七、优秀评比表彰 1、年终优秀员工（组长、科长、经理）评比条件： ① 个人年终考核成绩在“甲”等及以上的人员； ② 认真贯彻公司各项制度，全年无违规违纪行为，未受到记小过或相当于记小过 以上处罚者（含）（被连带责任除外）； ③ 能够保质保量完成工作任务和生产任务，积极主动、任劳任怨，具有爱岗敬业精 神，能够作为部门表率者； ④ 考核期间下列人员不参与评比：不属于年终考核对象的人员；迟到/早退达 6 次 及以上者；旷工 1 天及以上者；请假累计达 10 天及以上者；因个人原因出现设备、质量 安全事故者。 ⑤ 总经理助理级以上人员不参选优秀个人评比。 2、年终优秀集体（部门、班组）评比条件： ① 各项经济指标位于公司前列，起到表率作用； ② 单位出勤率、离职率达到公司要求； ③ 全年无设备、质量、安全事故。 3、评比项目及名额： （1）优秀员工：考核期末所有在岗在编员工总数的 5%，共计 62 人； （2）优秀组长：共计 9 人； （3）优秀科长：共计 10 人； （4）优秀经理：共计 2 人； （5）先进集体：先进部门（分厂） 3 个，先进班组 8 个； （6）优秀名额分配表： 项目 线材 紧固件 行政 腾特 腾和 合计 优秀员工 30 15 7 5 5 62 优秀组长 4 3 1 1 0 9 优秀科长 4 3 1 1 1 10 2 优秀经理 先进班组 4 先进部门 3 0 2 1 0 行政部门 1 个、生产单位 2 个 8 3 4、评比方法： （1）优秀员工的评比由公司按照实际比例确定总人数，再据此将名额分配给各部 门（事业部），各部门根据实际总人数和自身情况自行组织评选（方法自定），然后 将评选结果报予人力资源部，由人力资源部汇总核查后统一报总经理批准。 （2）优秀组长、优秀科长、先进班组的评比由分管副总主持，组织各部门（事业 部）科级以上干部参加评选，然后将评选结果报予人力资源部，由人力资源部汇总后 统一报总经理批准。 （3）优秀经理、先进部门的评比由公司总经理主持，组织各部门（事业部）经理 级以上干部参加评选，然后将结果反馈至人力资源部。 5、奖金分配： （1）由总经理根据公司经营效益确定整体奖金总额为： 66400 元； （2）优秀员工按照 500 元/人的标准，合计奖金 31000 元； （3）优秀组长按照 600 元/人的标准，合计奖金 5400 元； （4）优秀科长按照 1000 元/人的标准，合计奖金 10000 元； （5）优秀经理按照 1500 元/人的标准，合计奖金 3000 元； （6）先进部门按照行政部门 1000 元/个、生产部门 2000 元/个的标准，合计奖金 5000 元； （7）先进班组按照 1500 元/个的标准，合计奖金 12000 元。
6 页
1321 浏览
公司员工绩效考核面谈表
公司员工绩效考核面谈表 被面谈人姓名 部门 岗 位 面谈人 面谈时间 面谈地点 面谈方式 □一对一面谈 □绩效会议 绩效面谈内容 一、一起回顾考核周期内的绩效情况。（上级引导，告知员工本考核期内考核绩效分数） 二、考核周期内突出的业绩。（对应是加分项，由上级讲述并填写） 三、考核周期内工作中存在的不足及需要提升技能或能力。（对应的是相对较差的指标项 或扣分项，由上级提出指导意见并由上级填写） 四、双方沟通下月工作计划及目标是否达成一致？（由上级填写是或否） □是 □否 五、对于上一考核周期内工作中相对薄弱的环节，你计划采取什么方式或行动弥补？（本 项与第三项当中存在不足相对应，此项可由员工填写）。 六、在下一考核周期内完成既定的工作目标有哪些困难或需要协调的事项？（此项可由员 工填写） 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 直属上级 被面谈人 签字 签字 注：绩效结果出具后，要求每月 20 号前将此表填写完整交人力资源部宋爱红处作绩效面 谈汇总。
1 页
491 浏览
公司员工考核管理办法模板
员工考核管理办法 第一章 总 则 第一条 为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率， 特制定本办法。 第二章 考核范围 第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。 第三章 考核原则 第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表 现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 第四条 使员工有机会参与公司管理程序、发表自己的意见。 第五条 考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配。 第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。定性与定量考核相 结合。 第四章 考核目的 第七条 各类考核目的： 1. 获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作表现考核； 2. 获得确定工资、奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核； 3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 第五章 考核时间 第八条 公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤为 主。 第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 第六章 考核内容 第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有 4 大类 18 个指标组成考 核指标体系。 第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对 不同考核对象、目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。 第七章 考核形式和办法 第十二条 各类考核形式有： 1. 上级评议； 2. 同级同事评议； 3. 自我鉴定； 4. 下级评议； 5. 外部客户评议。 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 第十三条 考核形式简化为三类： 即普通员工、部门经理、公司领导的评议。 第十四条 各类考核办法有： 1. 查询记录法： 对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计； 2. 书面报告法： 部门、员工提供总结报告； 3. 重大事件法。 所有考核办法最终反映在考核表上。 第八章 考核程序 第十五条 人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方 式以及考核进度安排。 第十六条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管、下级员工准备考评意 见。 第十七条 各考评人的意见、评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或 不与考评对象见面。 第十八条 人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考 评对象的总分。 第十九条 该总分在 1～100 分之间，依此可划分优、良、好、中等、一般、差等定 性评语。 第二十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见， 并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。 第二十一条 考核结果分存入人事部、员工档案、考核对象部门。 第二十二条 考核之后，还需征求考核对象的意见： 1. 个人工作表现与相似岗位人员比较； 2. 需要改善的方面； 3. 岗位计划与具体措施，未来 6 个月至 1 年的工作目标； 4. 对公司发展的建议。 第九章 特殊考核 第二十三条 试用考核。 1. 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用； 2. 对试用优秀者，可推荐提前转正； 3. 该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。 第二十四条 后进员工考核。 1. 对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见； 2. 对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定； 3. 该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。 第二十五条 个案考核。 1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚； 2. 该项考核主办为员工主管和人事部； 3. 该项考核可使用专案报告形式。 第二十六条 调配考核。 1. 人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见； 2. 人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管 参考； 3. 该项考核主办为员工部门之经理。 第二十七条 离职考核。 1. 员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核； 2. 该项考核须在员工离职前完成； 3. 公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见； 4. 该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。 第十章 考核结果及效力 第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 第二十九条 考核结果具有的效力： 1. 决定员工职位升降的主要依据； 2. 与员工工资奖金挂钩； 3. 与福利（住房、培训、休假）等待遇相关； 4. 决定对员工的奖励与惩罚； 5. 决定对员工的解聘。 第十一章 附 则 第三十条 本办法由人事部解释、补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效
5 页
1029 浏览
公司员工考核制度
公司员工考核制度 第一章 总论 第一条 目的 为了使公司员工考核的实施与运行有章可循，特制定本制度。 第二条 考核的作用 员工考核的作用，是为了把握并评定员工的能力。具体来说，就是运用考核表，按照规 定的考核项目，对员工担任职务所必须具备的能力以及职务工作完成情况做出评定。 1.把握每个员工与其担任的职务级别相应的能力，并在此基础上，有计划地开发和利用 员工的能力。 2.把握每个员工所担任的职务工作完成情况，据此公正合理地做出薪酬安排。 第二章 员工考核的标准 第三条 员工考核必须把握的能力 员工考核把握并测评的能力是与职务相当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力 是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指员工在工作中发挥出来的，并表现在业绩 上的能力。 潜在能力，可根据知识、技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可通过工作 业绩 （质和量），以及对工作的态度来把握。 第四条 员工考核的分类员工考核可以分为以下两种： 1.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间内职务工作完成的情况进行评定。 2.能力考核，就是参照职能标准，对员工在一定时间内所承担职务的能力进行评定。 第五条 员工考核的标准员工考核是按照一定的标准以及相应的要求和水平进行的，并 且，能力考核的标准是职能标准，业绩考核的标准是职务标准， 第六条 员工考核的项目设置 1.考核的项目依据员工在职职务、级别进行设置。 2.考核表的格式以及计分标准：由人力资源部总监在听取有关人员意见之后决定。 第三章 员工考核的实施 第七条 考核对象员工考核的对象，限于评定期之日登记在册的员工，下列人员排除在 外： 1.连续工作年限不满一年者 （截止到评定进行时）。连续工作年限包括临时、试用期。 2.因长期缺勤 （包括公伤）、停职等原因，评定期间出勤不满两个月者。 第八条 评定者与评定阶段 1.被考核者与考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级管理关系。 2.考核者是被考核者的直属上级领导。 3.在评定期间，因工作转换、人事调动，原有的考核关系变更，致使不能对被评者进行 充分的考核，或者造成考核困难，可以寻找能够替代原直属上司的考评者，完成考核工作。 4.在其他难以确定考核者的情况下，原单位主管、总公司的经理以及业务部负责人可以 在征得人力资源部主管同意的情况下，指挥考核人员。 第九条 考核者的职责 1.第一次考核者必须站在直接监督的立场上，并且对于想要特别强调的评分和评语以及 对评定有显著影响的事项，必须予以注明。 2.第二次考核者必须在职务、级别上高于第一次考核者。有关需要特别强调的评分和评 语、对评定有显著影响的事项，或者有关与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。 特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，应该与第一次考核者交换意见，有必要的话， 相互商讨，对评定做出调整。在不能做出调整的情况下，至少应该把第二次评定的结果，通 知给第一次考核者。 3.裁定者应参考考核评定报告，做出最终评语。 第十条 评语等级 1.评语等级原则上分为五等。评语等级的更改，需经人力资源部总监决定。 2.与评语等级相对应的评分，为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于 员工待遇管理方面的工作中去，要采用如下具体做法： 第十一条 教育培训 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训员工时，应把人事考核的结果作为参考资 料，借此掌握教育培训的内容，进一步开发、利用员工的能力。 第十二条 调动调配 管理者在进行人员的工作调配或岗位调动时应该参考人事考核的结果，把握员工对工作 及工作环境的适应能力。 第十三条 晋升职位 在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力和业绩考核的评语作为参考资料加以 运用。考核评语要按职能资格制度规范要求评定。 第十四条 提薪 企业对于员工的提薪，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。 第十五条 奖励 参考业绩考核的评语对员工所做的贡献给与相应的奖励。 第四章 考核表的保管与查阅 第十六条 考核表的保管 1.保管者考核表由规定的保管者加以保管。 2.保管期限考核表自制成之日起，保存 10 年。但是，与退休、退职有关的考核表，自 退休、退职之日起，保存 1 年。 第十七条 考核表内容的查阅 管理者在工作中涉及到某位员工人事问题，需要查阅有关考核表时，可以向考核表的保 管者提出要求进行查阅。 第五章 考核者培训 第十八条 在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训 第十九条 为了达到下列目的，也必须进行考核者培训 1.理解员工考核制度的结构； 2.理解考核内容与项目； 3.确认考核规定； 4.统一考核的基准。
4 页
717 浏览
公司月度绩效考核实施方案
绩效考核实施细则 一、总则 公司总经办/战略发展中心负责下发年度指标及分解指标，人力资源部负责制定 实施方案，财务部负责财务指标数据的真实性、科学性。 二、考核管理流程 三、绩效考核说明 1、工作职责： 总经办、人力资源部 ① 统筹指导公司绩效管理工作； ② 监控、检讨公司重大绩效问题并组织改进； ③ 审核公司绩效管理实施方案； ④ 审核公司组织绩效合同和考评结果，裁定公司内部绩效申诉事项。 人力资源部、财务部 ① 制定公司绩效日历表并推动各单位落实； ② 推动各级业绩合同的分解制定、签署及评估工作，对重大绩效申诉出具调查 处理意见； ③ 组织、分析、审核绩效数据，对产生疑义的数据进行检查、解释； ④ 定期检讨公司绩效管理执行情况，提供必要的调整与管理改进建议。 2、绩效考核月历 序号 项目 说明 开始时间 完成时间 责任人 1 财务指标 发送绩效考核财务指标实 完成情况 际完成数据至各部门 1日 3日 财务部 2 各部门依据各项指标实际 结果，开展部门员工自评 各部门自 得分工作，并以部门为单 评得分 位，把 KPI 考核表上交人 力资源部审核。 3日 4日 各部门负责人 3 审核考评 人力资源部根据各项考核 得分 实际数据，审核考评结果 4日 6日 人资部 4 人资部将审核后的考核表 结果审批 以及得分汇总数据上报总 经理 7日 9日 总经理 5 绩效执行 将总经理审批后的考核结 果执行到绩效工资中 10 日 11 日 财务部/人资部 评估上月考核结果 1、改善考核指标 2、部门负责人进行绩效面 谈，辅导需要改进工作方 法的员工 11 日 14 日 人资部、财务部、各部 门负责人 下发本月 下发本月绩效指标考核表 考核指标 15 日 15 日 总经办、人资部 6 7 绩效改善 四、考核系数确定 绝对分数法 只与个人有关绩效考核系数 相对分数法 1、实际绩效得分/100 个人绩效得分/部门平 均得分 2、1+（实际绩效得分-80）/80 1、绝对分数法 ① 根据[考核得分÷100]得出，这种考核简单直接，优点能直观反映出绩效实际 达成效果，缺点在于员工会有不管怎么努力都拿不到完整绩效工资的想法。 ② 修正考核系数，采用[1+（实际绩效得分-80）÷80]的方法，优点是稍微提高 考核系数数值，提高员工积极性，缺点是这种方式意味着老板多发工资。 2、相对分数法 ① 这种方法注重个人与部门、组织的关系，绩效考核系数=[个人得分÷部门平均 得分]，相对分数更能体现团队精神、意识，业绩能力强的员工带动业绩相对较 弱者。 五、绩效工资核算 绩效工资=岗位工资×绩效工资比例×绩效考核系数。
3 页
855 浏览
公司员工绩效考核表范文与制度大全
公司员工绩效考核表范文与制度大全 第 一 条 法源依据 本办法依「人力资源管理规则」订定之。 第 二 条 目的与精神 为适应现代化企业管理的要求，加强人员管理、提高工作质量、奖优罚劣，使员工 尽职尽责干好本职工作。 第 三 条 考评范围及内容 一、 考评范围 本办法适用于公司在职员工（不含主管级以上领导干部）；主管级以上领导干部 末位淘汰管理实施办法另行制订。季节工参与考评，凡达到正式工下岗标准的季节 工予以辞退； 二、 考核内容 1. 基本任务：根据本部门的工作任务指标，详细分解并落实到主 管及个人； 2. 基础管理详见 《考核标准具体指导意见表》。 第 四 条 考评机构 一、公司成立员工考评领导小组，下设公司考评指导、监督办公室。 二、各部门成立以部门主管为组长的考评小组，负责组织、实施本部门员工的日常 考评、管理工作。 第 五 条 考评机构职责 一、公司考评领导小组负责公司考评工作的领导和协调以及考评结果的最终审定； 二、考评指导、监督办公室职责 1. 负责起草、修订公司员工末位淘汰办法以及考评指导意见；对 各部门日常考评工作进行检查、督导； 2. 将考评结果上报考评领导小组进行审定； 3. 对考评结果进行审查，受理考评结果的申述，审核末位下岗人 员是否符合内部下岗标准，对不符合的予以纠正和撤回； 4. 各部门考核情况予以通。 三、部门的考评小组职责： 1. 根据公司考评范围及要求，负责起草、制订本部门员工的末位 淘汰考评实施细则。 2. 负责本部门的员工的日常考评工作； 3. 负责责任的落实及每月经济责任制考核的兑现； 4. 负责本部门员工考评数据的汇总及考核结果的上报工作； 5. 负责对符合下岗员工的上报、上交工作。 第 六 条 考评分类 一、以独立的部、厂、车间或科室为单位实施考评； 二、考评分为过程考评和工作结果考评;过程考评是对员工工作过程的实时考评， 结果考评是对员工的行为、操作所造成工作结果进行考评； 三、因严重违反操作规程或其他规章制度对公司造成较大影响和损失的实行一票淘 汰，凡被一票否决人员随时下岗，不受考评时间规定限制。 四、为明确事故责任，准确及时地对事故责任人进行考评处理，由公司事故领导小 组及时对事故责任进行认定。 第 七 条 考评程序 一、各部门按照制订的员工末位淘汰考评实施细则，对本部门员工进行日常工作过 程和结果考评； 二、根据职能部门专业对口考核的反馈，各部门及时落实责任人并予以考评； 三、对事故责任无法落实到个人的则由各部门、厂（车间）上报公司事故领导小组； 经公司事故领导小组确认同意后，由发生责任的最小单位人员共同承担； 四、各部门考评小组每月 5 号前将上月本部门员工过程考评进行完毕、统计汇总， 考评结果于 8 号前一份在本部门张榜公布，另一份报公司考评监督指导办公室审 核备案； 五、部门考评小组将对符合末位淘汰条件的员工名单上报公司考评监督指导办公室、 人力资源部，部门考评小组通知下岗员工到人力资源部报到。 第 八 条 考评标准 一、公司考评指导监督小组制定考评意见； 二、各部门根据公司考评指导意见、各岗位《岗位职责》和《作业指导书》、结合《员 工奖惩管理办法》、公司其它管理制度，结合本部门工作实际情况，制定考评实施 细则，可实行百分制或千分制； 第 九 条 末位淘汰 一、原则上每月考评一次；但也可随时考评； 二、每半年按公司规定以部门人员的 5%予以下岗，确属特殊情况的由公司确定下 岗人数； 三、下岗人员按部门评分结果，按得分排序从后向前依次确定； 四、 考评，各部门需下岗人员，可随时下岗，可按月、季度进行 ， 不限定到半年或一年下岗；但到半年或一年后，必须完成公司规定的下岗人数。 五、非末位淘汰下岗的不计入绩效考核下岗名额。 第 十 条 淘汰员工的管理 一、凡被考核末位淘汰的员工原则上实行下岗三个月，凡进入公司待岗中心接受学 习、培训，三个月后由人力资源部根据其本人表现及工作需要向有关部门进行推荐 上岗；员工无正当理由拒不上岗、拒绝报到上班的；或者经人力资源部两次推荐， 任何部门拒绝录用的，按照相关规定予以辞退。 二、凡被考核末位淘汰进入待岗中心的下岗人员不得参与先进、劳模评选；工资按 原工资总额的 70%计发，无绩效奖金。 三、凡下岗后在原岗位继续任职的，工资按原工资总额的 70%计发，绩效奖金按其 原应发绩效奖金的 50%计发。 第 十一 条 考核加分 对于关键时刻挺身而出，见义勇为保护公司利益、财物，或采取果断措施避免各种 可能发生的事故、为公司挽回重大损失；提出合理化建议被公司采纳并取得可观的 经济效益的，将依据具体情况由所在部门予以加分。 第 十二 条 考核晋升或奖励 公司每年根据员工的综合考核情况依《任免管理办法》、 《员工奖惩管理办法》给予 晋升或奖励。 第 十三 条 附则 本办法由员工考核领导小组、考评监督指导办公室解释、补充。 第 十四 条 实施与修正 本办法呈总经理核准后实施，修正时亦同。 第 十五 条 施行日期
3 页
924 浏览
公司员工绩效考核评分标准
******科技有限公司 员工绩效考核评分标准 考 核 指 标 工作 时耗 考核要点 工作计划 及任务量 （工时耗 费）情况 标准 分数 评定标准 1、高质量超额超前工时完成工作计划及任务单要求 的各项指标内容 2、基本按时完成工作计划及任务单要求的各项指标 内容 权重： 1、当工作量未完成任务单内容的时候，如果出现三次 以上（含三次）延期超出 1 天的任务，每增加一次天 就减 1 分，最多减 30 分。 2、当工作量未达到任务单要求且存在拖延计划工时完 成工作的时候，如果出现三次以上（含三次）延期超 出 1 天的任务，每增加一次天就减两分，最多减 30 分。 说明：工作量是否饱和的判断由李老师和张超提供； 35 30 评 分 硬件方面： 1、 高质量完成所有工作任务，无返工，几乎无返工 和投诉 2、能完成工作任务，偶尔出现一两次小差错 软件方面： 20 16 14 13 12 1、 除日常代码编写外，在每天下班前 16 点前，必须 工 作 质 量 任务单完 成情况及 未完成工 作质量处 罚细则情 况 编辑当日工作报告，填写当日工作情况，能够做好 明日工作安排。每完成一项加 1 分 2、 每当遇到相应软件错误需要及时提交 BUG。跟踪 程序员 BUG 解决状态，加以验证是否完成。并不 定期检阅过去的 BUG 重新查询同类错误，并及时 反馈给上级领导。未完成一项减 2 分 3、 所有工作人员，日常工作未完成者，扣 1 分 4、对于拖延开发时间 （每天扣 1 分）测试时间 （每 天扣 0.5 分）出现需求遗漏（每个扣 0.5 分） 权重：当出现三次以上（含三次）同一差错的任务 时，每增加一次就减一分，最多减 12 分。 执 行 力 责 任 感 上级交办 任务处理 满意度 1、总是及时圆满完成上级交办的各项任务 2、能及时较好完成上级交办的各项任务 3、能按时完成上级交办的各项任务 权重：每出现一次任务执行过程对于出现偏差没有及 时汇报的情况就减一分，最多减 6 分。 10 8 6 工作的主 动性、工 作热情、 承担责任 的态度 1、具有极强的责任心，工作积极主动，团队意识 强，能彻底履行职责，可放心交付工作 2、有责任心，工作比较主动，有团队意识，能履行 好职责，可以交付工作。 3、有一定的责任心和协作意识，能履行职责 4、责任心不强，有时需上级督促，方能履行职责 5、欠缺责任心，工作不够主动，团队意识较差，经 常需督促。 权重：每出现一次工作无法按时完成时主动找时间弥 补就加一分，最多加到 2 分。 10 8 6 2 1 卫生 员工 相关 制度 遵循 客户 方面 反响 会议 室方 面 遵循值日 安排、保 持整个办 公环境良 好氛围的 考核 对员工基 本制度要 求及考勤 等相关要 求遵守程 度考核 对是否存 在客户投 诉及表扬 方面的表 现考核 对当天进 行会议 是 否主动对 前期及后 期管理 1、 值日当天能够早晨提前 30 小时（含）以上到达公 司进行整个办公环境（含领导室及会议室）的环 境很好清理及下班对办公电源维护 2、 值日当天在早晨 8 点 40 之前抵达公司进行整个办 公环境良好清洁，下班及时关闭相关电源 权重：每出现一次未能按时完成值日职责时，主动找 时间弥补就加一分，反之不能完成职责扣一分，最多 3分 5 3 1、 严格遵守《员工手册》各项相关规章制度，每日 能够按时出勤（特殊情况除外），月内无事假及 病假申请 2、 能够认真遵守《员工手册》各项相关规章制度， 基本按时出勤（特殊情况除外），一个月内较少 请假频率 权重：每出现一次未能完成制度规定一条内容扣一 分，最多减 3 分 5 3 1、 接到客户的产品咨询，相关人员给予及时问题解 决，客户反映良好给予表扬的人员 2、 接到客户的产品咨询，相关人员给予及时问题解 决，能短时间内及时给予客户认为较为满意答复 人员 权重：每出现一次客户投诉扣一分，最多扣 3 分；出 现一次客户表扬给予加一分 5 3 1、 会议开始前对会议参加人员及设备的准备充分， 会议结束后能够随手关闭会议室仪器和其他电源 人员 2、 会议结束后最后一位离开会议室的人员能够随手 关闭会议室仪器者 权重：每出现一次最后会议室散会后最后离开人员未 能及时关闭电源开关者扣一分，最多扣 3 分 5 3 1、重大贡献奖：在公司一切事务中由于提出某项措施 提升公司工作效率、业绩，对公司影响深远，经过领 导一致认可后，可获得年末 10～50 分表彰奖励。 2、高效奖：连续 3 次使用第三级时间表者将获得此荣 誉。 3、优越代码奖：主管部门每月定期评审程序员代码可 读性及可扩展性和执行效率，针对代码优秀者可提出 表彰申请。经领导一致认可后，可获得年末 1～5 分表 彰奖励。 贡献 方面 对在工作 中完成成 果出色， 创新等人 员嘉奖 4、功能补充奖：由于需求分析师或架构设计师对项目 功能说明出现重大遗漏（代码超出 1000 行），程序 员对其进行补充。经领导一致认可后，可获得当月 1 ～100 分表彰奖励。 5、技术创新奖：对项目总体架构及主要功能有更优秀 的替代方案，同时被采纳，可提出申请，经领导一致 认可后，可获得年末 5～10 分表彰奖励。 6、辅助公关奖：由于其他同事在某个关键问题上长时 间（时间段超出开发时间的 1/5）无法找到解决方 案，不影响自身开发进度前提下，帮助解决后，经领 导一致认可后，可获得年末 10～50 分表彰奖励。 7、最佳协调力奖：担任项目小组长，主导项目研发， 使项目成功退出维护期经领导一致认可后，可获得年 末 10～50 分表彰奖励。 上网 制度 对人员日 常网络使 用情况考 核 1、 日常工作中能够很好遵守《上网管理制度》，无 重大条例违反操作人员，违反三次以上给予警告 措施 2、 日常工作中未能够按照《上网管理制度》各项制 度条例遵守，造成重大过失人员，给予严重警告 及相应处罚措施 5 3
4 页
801 浏览
热门推荐
954 阅读
35 页
1688 阅读
8 页
935 阅读
9 页
819 阅读
17 页
819 阅读
7 页
