集团行政中心行政文员关键业绩指标考核
集团行政中心文员关键业绩指标考核 考核周期:2015 年 序 号 1 2 3 KPI 指标名称 考 核 说 月 明 本 月 计 划 完 成 及 每月一日前提交上月工作总结及本月工作计划， 对未完成的事项进行跟 踪。 下月计划制定 延迟一日扣二分。 迟到、早退每次扣三分，请假每次扣一分，无故脱岗每次扣五分,旷工每次扣 20 分。 考勤制度遵守情 况 文档的登记、保管、查询、归档及复制扫描、传送等日常管理服务工作，出 档案管理 数据来源 分 值 行政中心 5 行政中心 20 行政中心 5 现一次档案进出未及时登记或签名，一次扣 5 分。 4 工作执行力 抽查工作日志每缺一天，扣两分，月度工作计划迟交一天，扣五分，对于领 导交办的工作进行推诿、拖延每次扣十分。早会、周例迟到一次扣 2 分。 行政中心 15 5 后勤服务工作 做好董事长、总经理办公室来访接待工作，负责所处区域卫生清扫工作，负 责文档打印核查、报纸、书籍的整理，邮件的收发，一次不到位扣 5 分。 行政中心 20 6 生日名单管理 每月整理好一份中层以上生日名单，与公司人事部门。错、漏一次扣 2 分 行政中心 10 7 办公用品管理 建立准确的办公用品领用台帐，错、漏一次扣 2 分 行政中心 10 8 手机集团网管理 移动集团网的申办及撤销工作，错、漏一次扣 2 分 行政中心 5 9 部门沟通服务 与相关部门沟通，服务态度好，出现质量方面投诉，一次扣 5 分。 行政中心 10 自评分 直属领导 评 分
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集团行政司机关键业绩指标考核
集团行政司机关键业绩指标考核 考核周期:2015 年 序 号 KPI 指标名称 考 核 说 月 明 数据来源 分值 1 电话接听 电话保持开机常态，无漏接电话，出现一次漏接扣 5 分 行政中心 10 2 用车管理 行政中心 15 3 安全行车 行政中心 20 4 车辆维修保养 行政中心 15 5 车容车貌 仪容仪表 劳动纪律 服务态度 不在出车时办私事，不为用车人员办理私事提供便利，违反一项， 每次扣 5 分 不违章部超速，保管好车辆证件，负责车辆停放的安全，出现事故 及时上报。违反一项，每次扣 10 分，并按公司规定进行处罚。 按时做好车辆维修保养工作，及车辆年审、保险工作，出车前做好 常规检查工作。错漏一次扣 10 分。 保持车内外清洁卫生，脚垫经常清理，车体无浮尘及污渍。着装得 体，发型整洁大方。违反一项，每次扣 5 分 文明待客，使用礼貌用语，落实公司的接待规定。如客人投诉一 次，扣 10 分 遵守公司制度，不在办公室闲谈，不影响其他同事工 作。 无领导指令不擅自出车，及时填写用车日志，服从公司加班用车。 违反一项，每次扣 5 分 行政中心 10 行政中心 10 行政中心 20 6 7 工作执行力 自评分 直属领导 评 分 如当月发生交通安全事故，取消绩效工资
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集团行政中心行政专员关键业绩指标考核
集团行政中心行政专员关键业绩指标考核 考核周期:2015 年 序 号 1 2 3 4 5 KPI 指标名称 本月计划完成情 况及工作分析总 结 考勤制度遵守情 况 下月工作计划制 定情况 考 核 说 月 明 每月一日前提交上月工作情况分析总结， 对未完成的事项进行跟踪。延迟 一天抠五分。 迟到、早退每次扣三分，请假每次扣 1 分，无故脱岗每次扣五分,旷工每次扣 15 分。 按照本部门下月工作重点，与部门领导进行核对后，制定个人月度工作计 划， 最迟在每月一日前，上报月度工作计划。延迟一天扣五分。 数据来源 行政中心 行政中心 行政中心 检查工作日志每缺一天，扣两分，对于领导交办的工作进行推诿、拖延每次 扣十分。早会、周例会迟到一次扣 2 分。 工作执行力 行政中心 国家政策补贴及 定期登录国家相关职能部门官方网站，了解相关政策及项目，及时提出申 行政中心 相关项目申报 分值 10 15 10 15 15 报。 6 7 8 证照办理及年检 负责集团公司及相关下属公司证照的办理，企业相关资质认证工作。错漏一 次扣 5 分 办公室日常工作 协助做好办公室的日常管理工作：印章管理，办公环境管理，对外接待工作 OA 信息的发布及 按要求及时在 OA 上发布通知信息，做好公司领导临时交办的相关工作。 临时性工作 行政中心 行政中心 行政中心 15 10 10 自评分 直属领导 评 分
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集团外联主管关键业绩指标考核
集团外联主管关键业绩指标考核 考核周期:2015 年 月 序 号 1 2 3 KPI 指标名称 数据来源 分 值 本 月 计 划 完 成 情 每月一日前提交上月工作情况分析总结， 对未完成的事项进行跟 踪,延迟一次扣 5 分。 况跟踪总结 迟到、早退每次扣三分，无故脱岗每次扣五分。请假每次扣两分 , 考勤制度遵守 旷工每次扣 20 分。 政府外联工作 做好公司对政府建设、规划、国土及房产部门的协调工作。 行政中心 15 行政中心 15 行政中心 10 行政中心 20 行政中心 20 行政中心 10 行政中心 10 4 考 核 说 明 5 证照的办理 6 内部部门沟通 抽查工作日志每缺一天，扣两分，月度工作计划迟交一天，扣五 分，对于领导交办的工作进行推诿、拖延每次扣十分。早会、周例 迟到一次扣 2 分。 协助集团行政中心办理相关证照、房产抵押手续或证件的变更 ,协 助财务部门对银行的外联工作。 经常与集团内部各部门进行沟通，出现服务质量投诉，扣 10 分。 7 下月计划制定 月底之前完成下月工作计划的编制 工作执行力 自评分 直属领导 评 分
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集团公司OKR考核制度模板
XX 集团 OKR 绩效考核管理流程 1、目的 规范公司 OKR 考核的管理，客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制 提供依据；开发人力资源，挖掘个人潜能，促使公司人力资本增值；促进企业 经营效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 2、适应范围 本流程适用于集团部门职能部门的 OKR 管理； 3、术语 3.1 OKR：OKR 全称是 Objectives and Key Results 即目标与关键成果法，OKR 是一 套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives 是目标， Key Results 是关键成果，KRs 是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是 关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。OKR 要求公司、部门、 模块和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动； 4、职责 4.1 人力资源部： 4.1.1 统筹管理整个公司的 OKR 绩效考核工作； 4.1.2 牵头建立 OKR 考核体系，制定管理流程、提供考核模板、工具，并负责对 各部门进行考核培训及指导； 4.1.3 负责各部门绩效考核结果的收集，并据此核算员工奖金； 4.1.4 负责 OKR 考核制度的推广实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩 效管理、绩效面谈反馈的落实情况。 4.2 各职能部门： 4.2.1 负责制订本部门员工的 OKR 考核指标，并组织在本部门实施； 4.2.2 负责本部门员工考核指标过程的跟进及指标，以及最终的评分； 4.3.3 负责本部门员工的绩效面谈，指导员工绩效改进； 5、操作方法 5.1 OKR 制定 5.1.1 各部门年度目标的制订：各每年 12 月，公司通过的董事会等形式确定第 二年的公司发展目标，公司 CEO 将目标下发至各集团个部门，各部门负责人根 据公司的发展目标通过年度经营分析会等形式与 CEO 协商制订出属于各部门的 年度目标（附件 1-XX 年 XX 部门年度目标），各部门年度目标通过邮件或绩效 系统向部门内部进行公开，各部门年度目标的完成结果将作为各部门负责人年 度考核的评分依据； 5.1.2 各模块 OKR 制订：根据各部门的年度考核目标，各模块负责人通过部门会 议与部门负责人协商制订各模块的 OKR，各模块内部协商制订出每个岗位的 OKR，各模块及各岗位的 OKR 通过邮件或绩效系统进行部门内部及人力资源部 绩效岗公开（各部门根据不同岗位考核周期的不同，制订不同周期的考核方 案）；模块级 OKR 的完成情况作为模块负责人的评分依据，岗位级 OKR 的完成 情况作为模块内除模块负责人之外的人员的评分依据（附件 2-XX 部门 XX 模块 XX 岗位 OKR 考核表）； 5.1.3 模块及岗位 O 的设置，由两部分构成，一个是统领全局的 O，根据各模块/ 岗位主要工作模块确定该模块的全年发展目标，每个考核周期设定 3-5 个（确 定后，一般情况下不再调整），权重由考核人与被考核人沟通确定；每个模块 目标之下，针对每个阶段不同的任务目标设定不同的 O，最终核算模块目标的 完成结果； 5.1.4 以上工作每年 1 月份之前完成，具体参照当年 OKR 制订计划； 5.1.5 OKR 设定的基本要求： A：O 值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的，每个考核周期设定 3-5 个； B：每个 O 的 KR 不超过 4 个，指向实现目标，以产出或成果为基础，可衡量， 且不是常规的（要求创新）； C：OKR 一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性； 5.2 OKR 调整 5.2.1 部门级年度目标一旦制订，原则上不再调整，发生以下变化，经 CEO 批准 后方可调整： A：公司战略发生重大调整； B：公司架构发生重大变革； C：市场情况发生重大变化； D：其他公司管理层认可的情况； 5.2.2 各部门内部模块及各岗位的 O，在部门目标发生变化后或者阶段性 O 完成 之后，可跟随进行调整； 5.2.3 各部门目标的调整申请，由业务部门向人力资源部发起申请，人力资源部 评估满足调整条件后，按照 5.1.1 执行；各部门内部调整由各部门内部执行，按 照 5.1.2 执行； 5.3 定期回顾 5.3.1 按照“月度总结、季度回顾、年度自评与他评”的原则，对各部门目标的 完成情况进行定期回顾（以半年为周期的部门，则半年自评及他评）； 5.3.1.1 各部门每月须对 OKR 执行情况进行总结，且每月至少回顾一次；可通过 模块会议、月度会议等形式，总结当月各岗位、模块 OKR 的执行情况（附件 3XX 部门 XX 模块 X 岗位 OKR 目标月度监控）； 5.3.1.2 各部门每个季度须对 OKR 完成情况进行回顾，且每个季度至少一次。回 顾当季度各模块 OKR 以及部门目标的完成情况，总结点包括但不限于完成情况、 亮点、问题点、下步计划、所需帮助等内容（附件 4-XX 部门 XX 年度目标季度 回顾、附件 5-XX 部门 XX 岗位 OKR 绩效回顾）； 5.3.1.3 在进行总结与回顾的过程中，对已经完成的各级 OKR 进行关闭，并及时 制订新的模块及岗位级 OKR； 5.3.2 对于 OKR 的总结及回顾需要形成文件记录（附件 3-5），并通过邮件或 EHR 等在各部门内部及人力资源部门绩效管理岗进行公布； 5.3.3 根据各级 OKR 的完成情况以及不足，考核人要对被考核人进行及时的跟进 与辅导，提升其工作技能； 5.4 OKR 得分核算 5.4.1 考核周期结束后次月，对各级 OKR 的完成情况进行评分，考核人对考核周 期内所有 O 的完成情况进行自评，由被考核人进行复评； 5.4.2 岗位 OKR 由模块负责人复评，部门负责人终评，按照 6:4 的比例计算得分， 模块 OKR 得分则以部门负责人评分为准； 5.4.3 年度 OKR 得分的计算方式：分模块下 O 的平均分*各模块所占权重的和； 5.5 考核评级 5.5.1 考核评级有两部分构成，一部分为 OKR 评分，一部分为员工价值观评分， 包含但不限于工作态度、日常表现、对公司企业文化的认可等，按照 7:3 的比 核算最终得分； 5.5.2 员工价值观评分：各模块负责人由部门负责人进行终评，各岗位评分由模 块负责人及部门负责人按照 6:4 的比例评定得分； 5.5.3 执行年度考核的个人，年度考核成绩=个人年度考核得分*80%+部门年度考 核得分*20% 5.5.4 根据各部门内部得分排名进行评级，评级标准及比重参见人力资源部门具 体方案； 5.6 结果应用 5.6.1 奖金发放：当期考核结果，应用于当期奖金的发放，具体参见相关岗位绩 效方案； 5.6.2 绩效面谈：考核人根据绩效考核成绩优劣，与被考核人实施绩效面谈，分 析绩效考核成绩偏差、绩效短板和改进方法等，在考核成绩确定一个月内面谈 完成，人力资源部门对面谈结果将进行抽查； 5.6.3 人员优化，连续两个考核周期评级为最后一级，公司有权与其解除劳动合 同； 5.6.4 员工的年度调薪、晋升、换岗、培训、评优等，具体参见相关规定； 5.7 绩效申诉 5.7.1 申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核人，在对自己绩 效考核结果持有异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时，可以向人 力资源部绩效管理岗提出申诉； 5.7.2 处理流程：人力资源部将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的基 础上，提出解决方法，作最后裁定； 6、标准或模板 附件 1-XX 年 XX 部门年度目标 附件 2-XX 部门 XX 模块 XX 岗位 OKR 考核表 附件 3-XX 部门 XX 模块 X 岗位 OKR 目标月度监控 附件 4-XX 部门 XX 年度目标季度回顾 附件 5-XX 部门 XX 岗位 OKR 绩效回顾
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集团公司绩效考核管理办法
公司绩效考核管理办法 为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制 定本办法。 一、考核范围 公司总经理以下的所有员工，适用本办法。 二、考核原则 1、通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取 得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 2、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。 三、 考核目的 1. 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 2. 获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核； 3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 四、考核分类 1、经理级及以上的公司考核； 2、员工的公司考核； 五、考核时间 公司考核以年为单位考核，所有员工的公司考核表须在每年度的 30 日之前 上交人事部，经理人同时需要填写年度总结与计划。 六、考核内容 1、每月日常的岗位工作内容； 2、上级或部门岗位赋予的特殊性工作； 3、临时性接受的工作任务； 4、所有部门经理或主管考核内容必须有员工流动控制情况。 5、业务部门主管或经理需要在考核内容上必须有业绩目标与成本控制两项指标； 七、考核方法 1、考核为上级评，满分为 100 分。 2、绩效考核的等级分为五级，为优秀、良好、合格、需改进、差。每个等级都有相 对应的考核系数，具体内容详见下表： 考核等级 分类 优秀 良好 合格 （90 分以上） （75-89） （60-74） 需改进 （4559） 差 （45 以 下） 八、绩效考核的效力 1、考核的结果决定员工的职位升降及处罚； 参与考核的全体员工，以上考核成绩为差者，属于管理层或负责人，经部门 经理或直接上司进行综合评定申请，公司可考虑给予劝退或罚款 200—1000 元，属于普通员工的给予无条件劝退并罚款 200—1000 元。 2、考核的结果与员工职位的晋升或奖励直接挂钩； 参与考核的全体员工，以上考核成绩为优秀者，属于员工或管理层，经部门 经理或直接上司进行综合评定申请，公司可考虑给予升迁或 200—1000 元的现 金奖励。 3、将保密责任落实情况纳入年度绩效考核，与所有涉密人员签订责任状，明确 保密权责，每年对保密工作先进集体和个人进行表彰奖励，年度内如发生泄密 事件，将根据情节轻重对责任人及责任领导给予罚款 200—1000 元，并且年终 考核不得评为优秀。 4、本绩效考核管理办法与各部门制定的考核方案并用，在考核方案产生异议的 时候，以本考核管理办法为准； 5、考核经总经理审核后，作为年度考核奖金的基本依据。 本管理办法解释权归人事部，人事部保留修改本案的修改权力。 福建博瑞特电机有限公司 2014 年 1 月 16 日 部门 姓 名 1 工作业 2 员工岗位业绩考评表 入职 日期 考评 级别 Ｏ优秀 Ｏ差 绩体现 （60%） 3 4 5 6 处理岗位工作中能与各对接岗位完成各类协调工作，能够发现岗位 问题，并解决问题同时改善操作方法，对部门能提出很好的建议。 岗位协调 能力考评 （10%） Ｏ协调能力非常好 Ｏ正常完成 Ｏ需要监督 Ｏ有待改善 团队关系 考评（10%） 整个团队中保持良好的人际关系，在日常工作行为中没有于其他同 事发生吵架现象，同事给予的评价不错，有良好的团队精神并能维 护团队成员关系，未有损害团队及公司形象的相关行为与言语。 Ｏ团队精神强并能维护团队关系 Ｏ团队关系好 Ｏ偶有 1 次吵架Ｏ有待改善 遵守制度执行 考评（10%） 保密责任落实 情况（10%） 能很好遵守公司各项管理制度，并保持良好的执行力，在当月无迟 到、早退、越级处理问题、过多请假等现象。 Ｏ无任何违纪现象 Ｏ偶有无意违纪现象 Ｏ有 1 次违纪现象Ｏ有待改善 见保密责任制考核表，发生泄密事件，责任人与责任领导不得评为优秀。 部门经理 审核意见 人事部审核 意见 总经理 审批意见 备注 此表由员工的直接上司填写。
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集团公司OKR考核管理流程制度模板
XX 集团 OKR 绩效考核管理流程 1、目的 规范公司 OKR 考核的管理，客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制 提供依据；开发人力资源，挖掘个人潜能，促使公司人力资本增值；促进企业 经营效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 2、适应范围 本流程适用于集团部门职能部门的 OKR 管理； 3、术语 3.1 OKR ： OKR 全 称 是 Objectives and Key Results 即 目 标 与 关 键 成 果 法 ， OKR 是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。 Objectives 是目标，Key Results 是关键成果，KRs 是产出导向，而不是做事导向（所谓产 出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。OKR 要求公 司、部门、模块和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动； 4、职责 4.1 人力资源部： 4.1.1 统筹管理整个公司的 OKR 绩效考核工作； 4.1.2 牵头建立 OKR 考核体系，制定管理流程、提供考核模板、工具，并负责 对各部门进行考核培训及指导； 4.1.3 负责各部门绩效考核结果的收集，并据此核算员工奖金； 4.1.4 负责 OKR 考核制度的推广实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查 绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况。 4.2 各职能部门： 4.2.1 负责制订本部门员工的 OKR 考核指标，并组织在本部门实施； 4.2.2 负责本部门员工考核指标过程的跟进及指标，以及最终的评分； 4.3.3 负责本部门员工的绩效面谈，指导员工绩效改进； 5、操作方法 5.1 OKR 制定 5.1.1 各部门年度目标的制订：各每年 12 月，公司通过的董事会等形式确定第 二年的公司发展目标，公司 CEO 将目标下发至各集团个部门，各部门负责人根 据公司的发展目标通过年度经营分析会等形式与 CEO 协商制订出属于各部门的 年度目标（附件 1-XX 年 XX 部门年度目标），各部门年度目标通过邮件或绩效 系统向部门内部进行公开，各部门年度目标的完成结果将作为各部门负责人年 度考核的评分依据； 5.1.2 各模块 OKR 制订：根据各部门的年度考核目标，各模块负责人通过部门 会议与部门负责人协商制订各模块的 OKR，各模块内部协商制订出每个岗位的 OKR，各模块及各岗位的 OKR 通过邮件或绩效系统进行部门内部及人力资源部 绩效岗公开（各部门根据不同岗位考核周期的不同，制订不同周期的考核方 案）；模块级 OKR 的完成情况作为模块负责人的评分依据，岗位级 OKR 的完 成情况作为模块内除模块负责人之外的人员的评分依据（附件 2-XX 部门 XX 模 块 XX 岗位 OKR 考核表）； 5.1.3 模块及岗位 O 的设置，由两部分构成，一个是统领全局的 O，根据各模 块/岗位主要工作模块确定该模块的全年发展目标，每个考核周期设定 3-5 个 （确定后，一般情况下不再调整），权重由考核人与被考核人沟通确定；每个 模块目标之下，针对每个阶段不同的任务目标设定不同的 O，最终核算模块目 标的完成结果； 5.1.4 以上工作每年 1 月份之前完成，具体参照当年 OKR 制订计划； 5.1.5 OKR 设定的基本要求： A：O 值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的，每个考核周期设定 3-5 个； B：每个 O 的 KR 不超过 4 个，指向实现目标，以产出或成果为基础，可衡量， 且不是常规的（要求创新）； C：OKR 一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性； 5.2 OKR 调整 5.2.1 部门级年度目标一旦制订，原则上不再调整，发生以下变化，经 CEO 批 准后方可调整： A：公司战略发生重大调整； B：公司架构发生重大变革； C：市场情况发生重大变化； D：其他公司管理层认可的情况； 5.2.2 各部门内部模块及各岗位的 O，在部门目标发生变化后或者阶段性 O 完 成之后，可跟随进行调整； 5.2.3 各部门目标的调整申请，由业务部门向人力资源部发起申请，人力资源部 评估满足调整条件后，按照 5.1.1 执行；各部门内部调整由各部门内部执行， 按照 5.1.2 执行； 5.3 定期回顾 5.3.1 按照“月度总结、季度回顾、年度自评与他评”的原则，对各部门目标的 完成情况进行定期回顾（以半年为周期的部门，则半年自评及他评）； 5.3.1.1 各部门每月须对 OKR 执行情况进行总结，且每月至少回顾一次；可通 过模块会议、月度会议等形式，总结当月各岗位、模块 OKR 的执行情况（附件 3-XX 部门 XX 模块 X 岗位 OKR 目标月度监控）； 5.3.1.2 各部门每个季度须对 OKR 完成情况进行回顾，且每个季度至少一次。 回顾当季度各模块 OKR 以及部门目标的完成情况，总结点包括但不限于完成情 况、亮点、问题点、下步计划、所需帮助等内容（附件 4-XX 部门 XX 年度目标 季度回顾、附件 5-XX 部门 XX 岗位 OKR 绩效回顾）； 5.3.1.3 在进行总结与回顾的过程中，对已经完成的各级 OKR 进行关闭，并及 时制订新的模块及岗位级 OKR； 5.3.2 对于 OKR 的总结及回顾需要形成文件记录（附件 3-5），并通过邮件或 EHR 等在各部门内部及人力资源部门绩效管理岗进行公布； 5.3.3 根据各级 OKR 的完成情况以及不足，考核人要对被考核人进行及时的跟 进与辅导，提升其工作技能； 5.4 OKR 得分核算 5.4.1 考核周期结束后次月，对各级 OKR 的完成情况进行评分，考核人对考核 周期内所有 O 的完成情况进行自评，由被考核人进行复评； 5.4.2 岗位 OKR 由模块负责人复评，部门负责人终评，按照 6:4 的比例计算得 分，模块 OKR 得分则以部门负责人评分为准； 5.4.3 年度 OKR 得分的计算方式：分模块下 O 的平均分*各模块所占权重的和； 5.5 考核评级 5.5.1 考核评级有两部分构成，一部分为 OKR 评分，一部分为员工价值观评分， 包含但不限于工作态度、日常表现、对公司企业文化的认可等，按照 7:3 的比 核算最终得分； 5.5.2 员工价值观评分：各模块负责人由部门负责人进行终评，各岗位评分由模 块负责人及部门负责人按照 6:4 的比例评定得分； 5.5.3 执行年度考核的个人，年度考核成绩=个人年度考核得分*80%+部门年度 考核得分*20% 5.5.4 根据各部门内部得分排名进行评级，评级标准及比重参见人力资源部门具 体方案； 5.6 结果应用 5.6.1 奖金发放：当期考核结果，应用于当期奖金的发放，具体参见相关岗位绩 效方案； 5.6.2 绩效面谈：考核人根据绩效考核成绩优劣，与被考核人实施绩效面谈，分 析绩效考核成绩偏差、绩效短板和改进方法等，在考核成绩确定一个月内面谈 完成，人力资源部门对面谈结果将进行抽查； 5.6.3 人员优化，连续两个考核周期评级为最后一级，公司有权与其解除劳动合 同； 5.6.4 员工的年度调薪、晋升、换岗、培训、评优等，具体参见相关规定； 5.7 绩效申诉 5.7.1 申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核人，在对自己绩 效考核结果持有异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时，可以向人 力资源部绩效管理岗提出申诉； 5.7.2 处理流程：人力资源部将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的基 础上，提出解决方法，作最后裁定； 6、标准或模板 附件 1-XX 年 XX 部门年度目标 附件 2-XX 部门 XX 模块 XX 岗位 OKR 考核表 附件 3-XX 部门 XX 模块 X 岗位 OKR 目标月度监控 附件 4-XX 部门 XX 年度目标季度回顾 附件 5-XX 部门 XX 岗位 OKR 绩效回顾 附件不存在 内容仅供参考，如果您需解决具体问题，建议您详细咨询相关领域专业人士。
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计划的检查和考核
计划的检查和考核 第一条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题， 采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。 第二条 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检 查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。 第三条 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部 门批准或下达的计划数为依据。 （附表） 年度综合计划编制分工及完成时间表 序号 1 计划名称 生产计划 2 新产品计划 3 技术组织措施计划 4 销售计划 5 物资供应计划 6 劳动工资计划 7 成本计划 8 财务计划 9 产品质量计划 10 设备大修理计划 11 房屋建筑物大修理计划 12 基建技改计划 13 生产技术准备综合计划 14 辅助生产计划 15 职工教育培训计划 16 主要技术经济指标 编制部门 完成时间 备注
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计划调度室主管岗位业绩考核指标表
综合计划部计划调度室主管岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 与其他部门 的协调 满意度调 查表 直接上级 35% 实际得分*权重 未能通过协调有效实现工作目标，每发现一次本项指标扣 5 分； 未能及时有效地解决协调过程中出现的各种问题，每发现一次本项指标扣 3 分； 遭到有效投诉，每发现一次本项指标扣 5 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 生产计划与 进度监控、协 调 工作报告 直接上级 25% 实际得分*权重 未能及时监控生产计划的进展情况，对生产进程不清楚，每发现一次本项指标扣 3 分； 未能及时反映和解决出现的问题，每发现一次本项指标扣 5 分； 未能密切配合相关部门及时解决，每发现一次本项指标扣 3 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 进口件采购 计划制定 采购计划 直接上级 15% 实际得分*权重 制定计划不准确或不及时，且未对生产造成严重影响，每发现一次本项指标扣 3 分； 未能随时跟踪采购计划的执行情况，对执行进程不清楚，每发现一次本项指标扣 3 分； 制定计划不准确或不及时，且对生产造成严重影响，每发现一次本项指标扣 5 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 生产作业计 划审定 生产作业 计划 直接上级 15% 实际得分*权重 审核不及时、不认真，每发现一次本项指标扣 3 分； 未能及时发现和解决计划中存在的问题，每发现一次本项指标扣 3 分； 考核期内发生因审核不力造成严重不良后果的事件，每发现一次本项指标扣 5 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和 报表审核 业绩 指标 报表 直接上级 10% 实际得分*权重 审核不及时、不认真，每发现一次本项指标扣 3 分； 未能及时发现和解决计划中存在的问题，每发现一次本项指标扣 3 分； 考核期内发生因审核不力造成严重不良后果的事件，每发现一次本项指标扣 5 分 实际得分：100-被扣掉的分数总和
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集团公司绩效考核管理办法(okr)
, 绩效考核管理办法 一、目的 为激励集团员工好的服务于集团，调动员工积极性，秉承业绩创造价值回馈原则，特制定本绩效考核 管理办法。同时，绩效考核结果，将作为人员晋职调薪及淘汰依据。 二、适用范围 方氏集团所有在职员工。 三、考核模式 各部门根据集团业务规划，制定关键考核指标及考核标准。人力资源中心以固定周期对各部门绩效成 果进行考核，核算考核结果。 1. 考核周期为月度考核，阶段性考核成绩取平均值。 2. — 3. 员工考核为个人考核，部门考核即部门负责人考核。 4. 根据岗位不同月绩效薪资所占比例不同，绩效薪资扣减于考核周期结束后次月体现。 5. 关键考核指标 关键考核指标分为：业绩指标 KPI、激励指标 OKR、健康指标 KPA、行为指标（发展放行企业文化 及价值观）、上级领导安排工作执行达成情况。 5．考核实施 （1）业绩指标每季度第一周完成，将季度指标分解为月度指标，业绩指标可根据业务部门可进行 微调（5%）。业绩指标制定标准可参考历史数据及计划预算，需要具有一定的挑战性，部门业绩指标需要 经过人力资源总经、财务总监、总经理审批，通过后可执行。 （2）健康指标是对于业绩指标的正确导向（达成合理性、合规性），违反健康指标的，业绩指标进 行一定比例折算。 （3）行为指标考核不合格者，绩效考核判定为不合格。 — （4）行为指标考核合格，但业绩指标连续两个月考核不合格的，判定为绩效考核不合格。 （5）任意行为指标低于 1 分时，绩效视为不合格。 （6）员工对于考核存在异议的，由部门总监、人力资源总监根据行为指标阐述进行决策，如不能进 行判定的，将提决策委员会进行讨论，沟通过程须由人力部门进行记录。 （7）部门绩效连续两个月绩效为“需改进”以下的（含“需改进”），部门负责人提交书面绩效 改进说明，决策委员会可根据绩效改进说明及实际情况进行结果判定，结果判定为：①调换岗位（含调整 部门及降职）；②根据绩效改进说明，维持原岗位；③解除劳动关系。 员工绩效连续两个月绩效为“不合格”项的或者一年内出现 4 次“不合格“，经过绩效反馈后进行 结果判定，结果判定为①调换岗位（含调整部门及降职）；②根据绩效改进说明，维持原岗位；③解除劳 动关系。 （8）试用期员工实施绩效考核，但无绩效工资。 5．决策机构 决策委员会——总经理、部门负责人、人力资源总监。 ; 职能：对于企业文化进行讨论、沉淀、统一；对于绩效考核进行最终的决策与讨论。 6.绩效标准 绩效占比为基础工资的 10%~30% 部门业绩指标标准： 超出期望 100 分以上 部门奖金池比例 150% 部分超出期望 ， 部门奖金池比例 120% 96-100 分 符合期望 86-95 分 部门奖金池比例 100% 需要提高 76-85 分 部门奖金池比例 80% — 65-75 分 部门奖金池比例 50% 不合格 65 分以下 部门奖金池比例 0 超出期望 # 绩效工资部分 130%发放 需要改进 员工绩效标准： 100 分以上 部分超出期望 96-100 分 绩效工资部分 110%发放 符合期望 86-95 分 绩效工资部门按照 100% 发放 ￥ 76-85 分 绩效工资部分 80%发放 75 分以下 不发放绩效 需要提高 不合格，需要改进 行为指标标准 9 分及以上 ） 不影响总分，但是指出行为改进方向 9 分以下 不参加绩效考核 或任意行为指标低 于1分 7.绩效反馈与申诉 （1）绩效结果需由部门负责人与被考核对象进行绩效面谈及反馈，并帮助被考核对象制定改进计划 及监督。绩效面谈及反馈结果由人力资源中心保存。 （2）对于绩效结果有异议的员工可进行绩效申诉，绩效申诉可提交直属上级，由直接负责人、部门负 责人商议；依旧有争议的，将反馈结果提交决策委员会进行最终裁定。 四、激励模式 1． ~ 2． 公司依据被考核部门年度业绩实现情况及考核结果，发放年度奖金。 奖金核算时间：每年 1 月份（财务核算） 奖金核算依据：公司当年目标实现的基础上结合部门绩效来实施奖励，具体比例按照当年实际完成情 况执行。 2. 调薪：参照调薪制度。 五、附则 1. 本办法自 2019 年 11 月起试实施； 2. 本办法解释权归公司人力资源中心； 人力资源中心 2019 年 10 月 14 日
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集团公司绩效考核制度
集团绩效考核制度 1．目的 1.1. 建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升，促进公司总目标实现； 1.2. 提高各单位以及各岗位的工作效能，促进员工成长。 2. 考核对象 2.1. 集团总部所有部门各岗位非试用期员工。 2.2. 区域公司、商业管理公司、酒店管理公司和物业管理公司等下属单位以单位综合考核项 目做总体考核。 2.3. 考核结果应用：考核结果应用详见 4.9。 3. 考核机构 3.1. 设立考核委员会为考核的最高执行机构，考核委员会的成员为：总裁、人力资源部分 管领导、人力资源部经理、财务总监、总裁办负责人、秘书室负责人、考核主管。 3.1.1. 人力资源部负责本制度的制订及维护、修改并负责对本制度进行解释。 3.1.2. 人力资源部设立考核主管岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维护等工作，并 在考核过程提供各项必要的支持。 3.1.3. 考核委员会审核考核指标的完成情况，和异常绩效成绩的考核对象负责人以及员工 面谈，并向集团领导提交考核结果同时提出奖惩建议。 3.2. 考核委员会有权要求相关单位提供所需要的考核项目数据等支持性文件。 4. 工作程序 4.1. 考核原则：公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进。 4.2. 考核周期 ：此考核为月度考核。 4.3. 考核流程： a) 每月第一工作日的 17：50 以前，责任人与考核人共同签订当月的《绩效考核表》。 b) 集团部门第一负责人于每月 3 日（如遇节假日则顺延至节假日后的第一个工作日） 前向人力资源部提交本部门每位员工上月的绩效考核表以及当月的绩效考核目标 （和考核表相同，只确定工作目标和评分标准），各部门负责人的考核由该部门分 管领导负责，没有分管领导的部门，负责人由考核委员会负责； c) 下属子公司、区域公司由考核委员会根据月初确定的工作目标进行总体考核； d) 被考核单位每月 3 日前提交考核表同时提交上月详尽的工作完成记录和下月工作计 划至人力资源部； e) 人力资源部将考核表汇总提交给考核委员会审定； f) 员工与其负责人或分管领导以及子公司、区域公司领导如对考核结果、目标或权重设 定有疑问或异议，须于考核结果公布后 2 个工作日内提出，协调无效则提交给考核 委员会解决，考核委员会的裁决为最终裁决； E) 考核委员会负责考核成绩的甄别和审定、汇总，并公布考核成绩。 4.4. 考核的依据 被考核单位和员工考核目标依据以下文件和各自工作职能制定。 4.4.1. 集团对部门以及子公司、区域公司的经营指导文件。 4.4.2. 部门以及子公司、区域公司月度工作执行计划。 4.4.3. 部门以及子公司、区域公司的业绩表现和结果是评价的原则依据。 4.4.4. 对考核须体现业绩（财务）、内部流程、客户、学习与成长四个维度。 4.4.5. 考核指标： a) 工作业绩绩效是依据被考核单位工作职责提炼的关键的、主要的考核项目，详见指标库。 b) 行为绩效指标综合体现公司目前重点关注部门员工的行为准则，从执行力、客户意识、学 习与改进、责任心、纪律表现等方面对员工的工作行为提出基本要求及期望。 c) 财务成本指标主要考核对各被考核单位的成本控制意识。 4.5. 考核等级的评定 4.5.1. 员工考核分数的计算 为了减小因部门评分者主观因素造成的部门间员工的考核分数差异，同时加强员工 业绩与部门业绩挂钩、提升团队合作能力，特引入部门绩效修正系数。 部门绩效修正系数=部门绩效得分÷部门员工绩效平均分 员工最终考核分数=个人得分*部门绩效修正系数 4.5.2. 一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与等级的对应 关系见下表： 考核等级 分数范围 条件描述（必要条件） 全部满足条件 95≤X 有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作 为所有单位的典型表率，且没有不良的行政、纪律表 现。 全部满足条件 90≤X95 工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标， 业绩表现在同部门员工中排名在前 25%以内，没有严 重违反纪律的行为。 全部满足条件 C（胜任） 80≤X 90 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导 指导，总体效果可以接受；没有严重违反纪律的行 为。 D（需改进） 70≤X 80 A（优秀） B（良好） 1、工作绩效不良或工作有明显失误； 2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时 备注 地指导； 3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效一般； 4、纪律表现不良，行政扣分较多。 E（较差） X70 1、工作绩效很不理想，需迅速提高； 2、工作上有重大或多次失误，对公司造成较大影 响； 3、有多次或严重违反纪律或违反职员职务行为准则 的行为； 4、受到公司通报批评； 5、部门内部员工工作不饱和。 符合某单项条件 符合某单项条件 4.5.3. 考核等级与考核分数并非完全对应，考核委员会可根据被考核单位的业绩、相应客观 指标限定、绩效排名以及重点工作完成情况调整考核等级。特别说明： 拒绝领导安排的任务者将不得评 C 级（含 C 级）以上工资； 当月连续休假 10 天以上者将不得评 B 级（含 B 级）以上工资。 4.5.4. 集团各部门以及子公司、区域公司的考核等级由考核委员会做最终裁定。部门、子公司、 区域公司的分管领导有建议权，人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。 4.5.5. 其他影响考核等级评定的因素参见相应的公司文件《行政违规行为记分处罚办法》， 有违规行为的考核成绩按照该办法执行。 4.6. 绩效面谈 4.6.1. 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考 评的误解，也让考核人了解所考核单位的需求和困难，以便正确有效地引导员工。 4.6.2. 面谈内容包括：对被考核人或被考核单位上月工作、行为的评价以及考核的标准，未 来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题 以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。具体的步骤、 内容和注意事项可参考《绩效面谈表》。 4.7. 考核委员会为考核的最终审定人。 4.8. 甄别和申诉 4.8.1. 为保证考核的公正性，考核委员会对各部门以及子公司、区域公司提交的考核结果做 有效甄别，对考核等级进行调整。 4.8.2. 部门以及子公司、区域公司对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人或考核委 员会沟通解决。 4.9. 考核结果应用 a) 作为部门绩效工资发放、年终奖金、期权分配的核心依据之一，具体对被考核单位的 月工资影响如下表： 被考核单位/ 90（含）-95 80（含）-90 70（含）-80 分 分 分 A（优秀） B（良好） C（胜任） D（需改进） E（较差） 1.4 1.2 1.0 0.9 0.8 95 分及以上 员工分数 被考核单位/ 员工等级 绩效系数 被考核单位/ 员工工资发 放 70 分以下 集团部门正副 级经理；子公 司、区域公部 门负责人 （含）以上 现工资额*1.4 现工资额*1.2 现工资额*1.0 现工资额*0.9 现工资额*0.8 集团部门其他 员工 现工资额*1.2 现工资额*1.1 现工资额*1.0 现工资额 *0.95 现工资额*0.9 子公司、区域 公司其他员工 现工资额*1.2 现工资额*1.1 现工资额*1.0 现工资额*1.0 现工资额*1.0 b) 考核结果作为职员任用、发展的重要因素：如竞聘上岗、专业级别评定、轮岗、调动、 职位晋升、薪资调整、期权发放、降职、解除合同等的参考。特别说明： 一年内 3 次及以上 D 级、E 级工资者，公司将给以降职或免职处理； 一年内 5 次及以上 D 级、E 级工资者或连续 3 次以上 D 级、E 级工资者，将不得参与公司 年终奖和期权的评选。 4.10. 年度考核 4.10.1. 年度考核：考核依据为年度内考核成绩平均值、年度客观指标及年度目标完成情况。 人力资源部发出年度考核通知后各部门填写年度工作业绩总结；各职能部门提供年 度客观指标；人力资源部汇总考核年度内所有的考核成绩加以平均。经考核委员会审 核确定部门最终等级后报总裁核准。 5. 支持性文件 5.1. 《行政违规行为记分办法》 5.2. 东方银座集团 KPI 指标库 5.3. 绩效考核表一（部门负责人） 5.4. 绩效考核表二（员工） 5.5. 绩效面谈表
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集团人力资源体系绩效考核办法
集团人力资源体系绩效考核办法 第一条 目的 提升集团人力资源系统员工职业化素养，客观、公正评价业绩，给予激励。 第二条 适用范围 适用于集团人力资源中心，集团直属部门的人力资源部，战略支持中心、战略型 事业部及其下属各级机构中的人力资源部门或岗位在岗员工（不含培训岗）。 第三条 一， 职责分工 集团人力资源中心绩效考核小组是考核的核心组织者。 绩效考核小组构成：ＣＨＯ、薪酬绩效管理部总监、ＳＳＣ总监、招聘管理 部总监、薪酬绩效管理部经理主管。 绩效考核小组职责： 1、制订绩效管理政策、指标库，指导和监督绩效管理执行过程。 2、参与相应的考核打分；对各级岗位考核结果进行总体平衡与纠正。 3、薪酬绩效管理部负责日常考核联络、最终资料汇总，受理指标修改、绩效申 诉的最终裁定。 二、集团人力资源中心，集团部门所含的人资部门负责人，战略型事业部、运营 中心的人力资源负责人，子公司人力资源负责人，是考核的实施者，负责： 1、在本机构内推动本考核体系； 2、建立、更新本机构各岗位考核指标； 3、 建立考核资料档案。 第四条 考核关系 一、 原则 1、 上对下考核，“考一级，看一级”，即考核下一层级岗位，监控下一 级对更下一级的绩效考核。 2、子公司负责对区域管理部、分公司、营业部相关人资岗位进行考核，制 定相关制度，报上级机构人资部门和集团人力资源中心薪酬绩效管理部审批。 二、考核关系，依照下表 机构 1 2 3 4 6 被考核者 CHO 部门总监 战略执行层 执行总监 集团人力资源中心 集团总部职能群的人 力资源部 运营中心、战略型事 业部总部 HR 部门经理、主 管、专员 经理、主管、专 员 部门总监 权重 100% 100% 10 分修 正 100% 各自的直接上级 100% 直接上级（逐级） 100% CHO CHO SSC、薪酬绩效管理部、招聘管理部总 监 运营中心、事业部管理层（分管人力资 源的领导） 总监 经理、主管、专 员 负责人（总监/ 经理） 模块负责人（经 理） 主管、专员 子公司人力资源部 考核者 董事会执行局主席 CHO 岗位直接上级 100% 事业部人力资源负责人（总监） 子公司管理层（分管人力资源的领导） 事业部人力资源总监 子公司 HR 负责人 岗位直接上级 40% 60% 30% 70% 100% 规定：针对定量指标，由终端对接负责人提供书面信息给考核者，由考核者 依照该信息进行打分。集团人力资源中心、事业部和运营中心的相关总监，对考核 者打分的严谨性进行审核和纠正。未严格依照“书面信息”打分的考核者，给予书 面批评和扣分。 第五条 考核内容 依照下面的考核内容设定 考核内 容 重点任 务 基础工 作 考核细项 定义 打分方式 关键业绩 指标 （KPI） 指有计算公式的考核指标， 如业绩目标达成率 量化指标公式记分/出错 扣分 关键任务 工作职责范围内的难以量化 的关键工作任务，可来自月 度工作计划 根据质量、时间、成效等 综合评分 - 工作职责范围内的一些相对 长期性、过程性、辅助性、 难以量化的基础工作任务 出错扣分，或根据质量、 效率综合评分 权重 80% 能力、 态度 - 扣分项 通报批评 价值观（6 个，算一项）、 责任心、工作态度 尺度法（等级评分） 20% 一次扣 10－20 分，视程 度 说明：1，战略型事业部可以为各岗位均设“所在机构业绩目标达成率”的指标 ， 权重为 15％（经理及以下），20％（总监）。 2、“通报批评”，由相关负责机构根据人力资源管理制度对违规或过失者邮件 下发。 第六条 考核周期与步骤 转正后员工，实行月度辅导和反馈，季度考核，按如下步骤： 第一、指标设定和调整。集团人力资源中心在季度最末月 15－20 日，下发下 季度考核重点与必考指标库。据此，各级被考核者当月 25-30 日，设定下一季度的 考核表内容，并报所有相关考核者审批。考核期间可以更新、调整、增补考核项目 或标准，但需要报相关考核者及上两级领导，审批通过。 第二、月度考核信息汇总。每月度最后 3 个工作日，考核者向被考核者书面反 馈当月绩效情况（如：工作表现、出错情况），作为季度考核打分的依据，作为被考 核者改进的指导。 第三、绩效评分。季度第三月最后五个工作日内，进行考核打分，被考核者与 考核者签字确认后，于次月 3 日前将考核结果汇总表和考核表（含签字），逐级报至 集团人力资源中心 SSC 薪酬福利部。汇总表报备薪酬绩效管理部。 第四、绩效工作会。各机构为单位召开绩效工作会，回顾、总结分析当季度绩 效考核情况，提交绩效分析报告（包括下季度绩效改进计划）。绩效工作会的召开时 间为下季度首月 1 日-3 日，参会人员包括：本机构的考核者和被考核者，上级考核机 构代表。 第五、绩效面谈。考核者应每月对被考核者绩效表现进行分析，与被考核者进 行当面沟通，帮助其寻找差距并指出改进方向，每月进行绩效面谈，并将书面记录上 报。 第七条 绩效工资 绩效工资基数：集团总部、战略型事业部总部、运营中心、子公司及以下机构的 相关人力资源岗位，以五天工资标准中的 15％作为绩效工资基数。 绩效工资核算及发放标准： （1）月度绩效工资，当月预发 70％，留存 30％。 （2）季度第三月时，核算整个季度的绩效工资。季度绩效工资=月绩效工资 基数×3×季度考核系数×季度出勤比例。发放时，扣除已预发部分。 绩效等级 A（优 秀） B（良好） C（一般） D（待改进） E（不合格） 分值区间 ≥95 85－95(不含) 80－85(不含) 70－80(不含) 70 以下 分布比例 15% 30% ≥20% ≥20% ≥15％ 考核系数 1.2 1.0 0.85 0.6 0.4 说明：1、评级时，第一标准为“分值区间”，第二标准为“分布比例”。达不到 第一标准时，不能执行第二标准。达到第一标准后，不符合第二标准的（比如 AB 人 比重多了），需按第二标准调整。突破第二标准，需经过上两级机构人力负责人审批。 2，人数少于 6 人的部门，按第一标准，并参照“分布比例”的指导思想。 3、“分布比例”以集团总部二级部门、事业部、战略中心总部人力资源部、子公 司总部人力资源部为单位。区域管理部与分公司参照子公司人力资源另行考核制度规 定。 4、被评为Ａ的部门或机构（指该部门负责人被评为 A），其下属人员的Ａ和Ｂ类 员工比重，可酌情增加１０－２０％。被评为 C 及以下等级的部门或机构，原则上其 部门员工考核评级不能高于 B 级，且必须有 E 级。 第八条 绩效结果与奖惩 １、各季度的平均成绩，作为年度绩效考核结果定级依据，其中年度评级为 A、B 的，可以给调薪，为 A 的，有晋升资格。 ２、绩效考核结果连续两次为Ｄ，或一次为Ｅ（７０分以下），则为不胜任现 有岗位（不合格），可以调整员工的工作岗位，或者对员工重新进行培训，培 训后次月进行考核，考核仍为Ｅ的，给予解除劳动关系。 ３、连续两次为Ｄ，或一次为 E，可以降职、降薪。 第九条 试用期内考核 1， 试用期员工，执行月度考核，考核关系、考核内容、考核步骤，参照第四 至七条。 2， 试用期工资按 80％发放。其绩效工资基数为其五天工资标准中的 15％。 绩效工资＝绩效工资基数×月度考核系数。 考核系数的设定，参照第七条表格。 绩效工资，按月发放。 3，试用期内，一次考核为 D 及以下，即为达不到录用条件，可按法规程序，给 予解除劳动关系的处理。 第十条 人员异动与考核 1， 每月 15 日前调岗，原有单位与新单位，各占 50％考核权重。15 日以后 调岗，由原有单位考核。 2， 考核期内离职，未发的绩效工资，不再支付。 3， 季度内因各类请假，出勤不足 75％的，绩效工资为 0。 第十一条 绩效申诉 当被考核者对绩效结果有异议时，可在得到考核结果 5 个工作日内向本机构人力 资源部门进行申诉，申诉无效后，可以逐级书面申诉，直至集团人力资源中心薪酬绩 效管理部。 附则：本办法由集团人力资源中心薪酬绩效管理部负责制定、修改、解释，自 11 月 25 日下发执行，其中 11 月 25 日－12 月 30 日为试行期
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见习期满考核答辩评分表
见习期满考核答辩评分表 姓名 工作单位 部门 学历 实习岗位 实习时间段 考核评 价项目 工作自 述 考核内容 单项分值 岗位锻炼的综述：主要工作及成绩；经 验、体会和收获；存在的不足和改进措 施。 10 得分 答题的正确性、深刻性。 30 答辩 总体印象：反应能力、思维能力、语言组 织和表达能力，是否吐词清晰、条理清 楚。 综合得分： 评审委员评语: 评审委员签字： 日期： 评审组组长签字： 日期： 10
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绩效量化考核制度
绩效量化考核制度 为了切实提高办事效率，促进供热行办的各项工作， 推进我市供热行业科学发展，特制定本制度，请认真贯彻 执行。 一、考核原则 1、公平、公开、公正的原则 2、德能勤绩廉全面考核，以绩为主的原则 3、定性和定量考核相结合，以定量为主的原则 4、个人、科室、行办关联考核的原则 二、考核的对象为市供热行办内设各科室 三、考核的基本办法 考核以科室绩效量化考核为主。 科室绩效量化考核，是根据市委市政府和市建委下达 给行办的绩效考核目标和行办年度工作任务以及各科室工 作职责而形成的科室工作考核目标，行办对各科室完成任 务目标情况和科室自身建设情况等进行量化考核，并排出 科室绩效考核等次。 四、科室绩效考核的具体内容和程序 1、考核内容及分值分配 对行办内设科室绩效考核总分为 100 分。由以下两个部 分组成： （1）工作目标完成情况占 70%。 （2）自身建设情况占 30%。 2、考核的具体内容及方式 （1）工作目标任务完成情况。包括行办分配给科室的年 度工作任务和有关主要目标任务的原始资料。科室工作目标 任务完成情况占 70%，考核计分分为两部分：一部分为目 标考核基本分占 40%，根据科室目标任务完成情况，采取 扣分法，如出现工作失误，酌情扣分，原则上小事故（指 出现的有一定影响的差错或失误）扣 2-5 分；大事故（指 出现的问题对行办有较大影响的）扣 5-8 分；科室工作无 创新的扣 2-5 分。另一部分测评打分占 30%，由办党支部 评、科室互评、科室自评组成，办党支部评占 15%，科室互 评占 10%，科室自评占 5%，三项以百分制计分，然后乘 以相应系数，将系数分相加得出某科室的测评打分。 （2）科室自身建设情况。包括科室人员遵守各项规章制 度；参加各项活动：政治学习、业务学习、文明单位创建 （文明办公场所、文明办公行为、文明行为规范、文明卫生等 等）、和行办统一布置的其它活动；科室内部管理（科室内 部管理制度，年度工作计划、总结，科室人员岗位工作责任 制，科室政治思想工作，团结协作精神和党风廉政情况） 等等。科室自身建设得分根据平时的考勤、考核、检查和科室 原始资料记录等等来确定，采取扣分法，上班、学习、活动 迟到、早退、缺席一人次扣 0.2 分；对文明科室、文明卫生的 检查，检查符合要求的不扣分，不符合要求视差距大小扣 分。对违反学校规章制度的视情节扣分。科室内部管理，对 以上规定的方面进行考核，并查看科室原始资料，由党支 部确定是否扣分或扣分多少。自身建设部分的总分减去扣除 分为该部分的得分。 科室目标任务完成情况和自身建设情况两部分得分相 加，为该科室绩效考核的总得分。 五、加分和减分项目： 加分项目：A 科室负责的岗位工作获国家、自治区、市 以上部门和市委市政府颁发的奖项和市建委颁发的奖项， 按奖项等级酌情加 1-10 分；B 科室负责的岗位工作有较大 的创新，取得了较好的成绩和目标管理科室超额完成目标 任务的根据情况酌情加分，以上加分由党支部研究决定。 减分项目：A 科室负责的岗位工作造成行办绩效考核一 票否决的，科室年终绩效考核为不称职，科室负责人年终 绩效考核在考核得分相应的等次上降低一个等次；B 科室负 责的岗位工作造成行办绩效考核扣分的，科室和个人均扣 1-10 分；C 科室存在违纪违规受组织审查处理者，年终科 室考核为不称职等次；D 科室负责的岗位工作不作为，受 到行办领导问责的，问责一次扣 2-5 分，以上扣分由党支 部研究决定。 六、考核的基本程序 （一）平时考核 加强平时对被考核科室在上班纪律和各种类型的学习、 会议，各项活动方面的态度、作风方面的考核和执行党风廉 政建设责任制情况的考核，并认真作好记录。综合科要认真 负责做好这些方面的基础工作，力争使数据公平、准确。作 为科室平时考核和科室自身建设考核的依据。 （二）年终考核 年终 12 月底到次年 1 月中旬，被考核科室主管领导进 行科室自我总结，填写年度考核登记表，然后进行科室职 责工作量化考核和民主测评，最后将岗位职责工作量化考 核成绩与平时考核成绩与民主测评成绩相加，就工作目标 任务完成情况和科室自身建设情况进行党支部会议交流， 然后分别打分，得出被考核科室的综合得分。 （三）等次确定 科室等次的确定，根据被考核科室的综合得分和考核 等次比例，由党支部研究确定科室的考核等次，通过公示 确定科室等次。 七、科室绩效等次结果的运用 1、绩效考核兑现奖金包括市委、市政府对行办绩效考核 等次奖金。科室人员年度考核奖金按科室绩效考核等次发放。 科室内部奖金发放按照个人绩效量化考核拉开档次，具体 档次标准由科室自行决定； 2、对最后等次科室的科长由行办领导作诫勉谈话或调 整其工作岗位； 八、考核的组织管理 1、由综合科具体组织实施。 2、科室考核的综合得分结果公开。科室对考核结果有 疑问的，可申请对绩效考核分进行复查。如对考核结果仍有 不服的，可向党支部申诉。 3、考核结束后，行办对年度考核工作进行总结。
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绩效考核预案
一、目的：激发资源潜能，稳定创业热情，发挥人才优势，提高管理水平，鼓励创 新发展，创造最佳效益，有效地整合、开发、利用有限的人力资源。 二、考核组织架构及层次：（参照酒店组织结构图） 三、绩效考核项目和评分标准： 1、执行总经理：1）管理规范；2）经营策略；3）服务质量；4）营业额；5）毛利 率；6）费用率；7）人力成本控制；8）安全卫生；9）投诉率；10）考勤考绩； 11）员工管理；12）硬件管理；13）意见和建议；14）违规违纪；15）完成临时工 作任务。 2、总办主任：1）部门日常管理；2）企业形象设计；3）品牌维护；4）企业文化建 设；5）企业管理规章制度起草、修订和颁发；6）企业内部报刊编辑、发行；7）企 业外联公文管理；8）企业各项证照、章使用、管理；9）企业经营管理文档处理； 10）市场调研；11）企业发展规划；12）企业各项会务组织、安排、记录；13）考 勤考绩；14）协调配合；15）工作纪律；16）意见和建议；17）完成各项临时工作 任务。 3、营销部经理：1）部门日常管理；2）营销策略；3）顾客档案；4）营业分析； 5）顾客关系；6）营业额；7）广告宣传；8）费用控制；9）市场调研；10）环境 布置；11）宴席策划；12）预订接待；13）考勤考绩；14）工作纪律；15）协调配 合；16）意见和建议；17）完成临时工作任务。 4、人力资源部经理：1）部门日常管理；2）招聘培训培养工作；3）档案管理；4） 绩效考核管理；5）员工晋升晋级管理；6）劳动合同管理；7）薪酬福利管理；8） 人力成本控制；9）报表管理；10）考勤考绩管理；11）员工活动管理；12）工作 纪律；13）员工思想；14）协调沟通；15）意见和建议；16）完成临时工作任务； 5、财务经理：1）部门日常管理；2）财务预算、决算和计划；3）成本核算；4）费 用控制；5）帐目管理；6）营业收入；7）出纳管理；8）固定资产管理；9）报表 管理；10）考勤考绩；11）工作纪律；12）协调维护；13）设备维护；14）意见和 建议；15）完成临时工作任务。 6、餐饮经理：1）现场管理；2）销售策略；3）服务质量；4）销售额；5）人员调 配；6）安全卫生；7）投诉处理；8）考勤考绩；9）员工思想；10）设施设备维护； 11）培训培养；12）违规违纪；13）协调配合；14）意见和建议；15）完成临时工 作任务。 7、行政总厨：1）部门日常管理；2）出品质量；3）销售额；4）毛利率；5）产品 创新；6）人员调配；7）安全卫生；8）设施设备维护；9）员工思想；10）考勤考 绩；11）劳动纪律；12）培训培养；13）协调配合；14）意见和建议；15）完全临 时工作任务。 8、安保经理：1）部门日常管理；2）安全保卫；3）车场管理；4）环境卫生；5） 安全检查记录；6）设施设备维护；7）消防安全培训、训练；8）防盗、防毒工作； 9）突发事件处理；10）人员调配；11）考勤考核；12）工作纪律；13）协调配合； 14）意见和建议；15）完成临时工作任务。 9、工程经理：1）部门日常管理；2）水电管理；3）油气管理；4）通风管理；5） 音响系统管理；6）内环境管理；7）外环境管理；8）设施设备安装、维护；9）检 查记录；10）人员调配；11）考勤考绩；12）工作纪律；13）协调配合；14）意见 和建议；15）完成临时工作任务。 10、各个部门主管级管理人员参照其岗位职责设计其考核项目及评分标准。 例服务领班：1）区域现场管理；2）服务质量；3）区域销售额；4）人员安排； 5）安全卫生；6）投诉率；7）设施设备维护；8）培训培养；9）员工思想；19） 自身素质；11）考勤考绩；12）劳动纪律；13）协调配合；14）意见和建议；15） 完成临时工作任务。 11、基层员工参照其岗位职责设计其具体考核项目及评分标准。 例服务员：1）仪容仪表（头、手、制服、号牌、站姿、行走）；2）服务态度（微笑、 礼貌、耐心、主动、语言、技能）；3）推销（菜肴、汤品、主食、酒水、饮料、茶艺、技 巧、搭配）；4）服务技能及工作效率（托盘、摆台、斟酒、折花、上菜、分菜、餐前、 餐中、收市）；5）卫生安全（个人、环境、餐具、台面、门窗、设施、设备）；6）劳动 纪律（考勤、考绩、投诉、管理服从、团结协作、完成任务）等。 例表 1： 考 核 考核项目 标 准 评分标准 评分 抓好酒店日常管理，抓好酒店正常经营，督导各部门员工遵守 各项规章制度，认真履行岗位职责，搞好考勤考核工作，切实 执行拟定的工作流程，热情接待顾客，不断提高服务质量，注 管理规范 重声誉和品牌建设，策划营销方案，组织安排好相关活动，通 知安排会务并做好记录备查。日常经营活动正常，则可领到当月 该项金额考核工资，每出现一例员工严重违反规章制度或因管 理不善使酒店遭受损失。均扣减当月该项考核工资的 5%；每月 出现 10 次，则全部扣除当月该项考核工资。 经营策略 服务质量 营 业 额 毛 利 率 …… 四、考核程序 1、执行总经理由管理公司总经理考核，每月考核一次，月底上交总公司总裁审核后 返回管理公司作为当月绩效考核工资的依据。 2、部门经理由执行总经理考核，每周考核一次，月底汇总上交管理公司总经理审核 后返回连锁店人力资源部作为当月绩效考核工资的依据。 3、各部门主管级管理人员由各部门经理考核，每周考核一次，月底汇总上交执行总 经理审核后转交连锁店人力资源部作为当月绩效考核工资的依据。 4、各部门基层员工由其部门经理或主管考核，每日考核一次，月底汇总上交部门经 理审核，执行总经理审批后转交连锁店人力资源部作为当月绩效考核工资的依据 五、绩效考核薪资计算公式： 员工工资基本结构：月收入（N）=基本工资（A）+相关补助津贴（B）+绩效考核工 资（P） 员工绩效工资 P=绩效工资基数(G)×月绩效考核分数(S)×100% 1、执行总经理工资结算公式：N=A+B+G×S% 2、部门经理工资结算公式：N=A+B+G×（S1+ S2+ S3+ S4）/4×100% 3、各部门主管工资结算公式：N=A+B+G×（S1+ S2+ S3+ S4）/4×100% 4、各部门基层员工工资结算公式：N=A+B+G×（S1+ S2+ … + SX）/X×100% （X=26，27） 六、绩效考核工资资金来源： 参照行业薪酬标准和人力成本指数，在人均月劳效达到 8000 元/人月时，人力成本 支出应为营业总收入的 18%—21%。 一般情况下，员工基本工资应占营业总收入的 15%，绩效工资占营业总收入的 3%— 5%。公司可根据运营需要，提取 0.2%作为总经理奖励基金，提取 0.3%作为年终奖奖 励基金，其余 2.5%—4.5%作为员工绩效工资进行合理分配。 七、方案实施评估： 优点： 1、一种绩效考核模式贯穿到底，便于各级工作人员知会和操作； 2、表格式的考核评分，由各个层级管理人员层层监督、检查，日、周、月考核，月度 汇总，科学规范，合理有效，最大限度地做到管理的公平、公正； 3、真正实行按劳分配，使得员工个人的利益最大化，最大限度刺激员工工作积极性； 4、有效地控制了人力资源成本。 弊点： 1、表格化的痕迹管理，纸张用量较大，管理成本增加； 2、各个管理环节监督不力会导致数据失真，分配不均，员工不满等连锁反应
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绩效考核面谈表（空白模板）
绩效面谈表 面谈对象 部门 岗位 面谈人 面谈时间 面谈地点 面谈方式 □一对一面谈 □绩效会议面谈 绩效面谈内容 一、 考核周期内的绩效情况回顾 （上级引导，告知员工本考核期内考核绩效分数和等级） 二、 考核周期内突出的优势与不足 （面谈人讲述根据面谈内容填写反馈，人力资源部参与，对不足项要有对应改进计划及建议，双方确认） 三、 人力资源部建议及改进计划检查周期，需要协调或协助事宜？ （此项由面谈人根据现场达成一致意见进行填写） 四、面谈人/面谈对象的其他建议与意见： 部门负责人签字 面谈人签字 面谈对象签字 备注：绩效面谈表由面谈人整理，相关人员签字后发人力资源部备案，作为绩效评优的有效证据。
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绩效考核面谈2
有效的绩效面谈是帮助员工分析绩效结果，而不单纯地告诉员工得了多少分？ 绩效面谈是指管理者与员工针对员工上一周期的绩效表现进行的一对一的面谈，重点是帮助员工认识自己 在绩效方面的优点和不足，同时提出建设性的改进建议，帮助员工改善绩效，提高能力。对于真正实现绩 效考核的目的帮助员工改善绩效、而不是打分划等，绩效面谈是必由的途径。 在实践操作中，管理者实施绩效面谈应该注意以下几个问题： 以解决问题为着眼点 首先，绩效面谈不是告诉员工得了多少分，而是告诉员工为什么得这些分。其实在进行面谈的时候，得分 多少已经不重要白关键是帮助员工分析绩效结果之所以得这些分的理由，让员工明白自己的绩效水平，知 道自己在哪些方面做得不好，以便以后有重点地加以改进。 其次，绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，而不是争吵和辩论场所。因此，管理者在与员工进 行绩效面谈的时候，应该以辅导者和帮助者的身份，帮助员工认识自己表现优秀的方面，以强化员工的正 面行为，使员工的优秀表现得以固化。同时，针对员工表现中存在的不足，管理者也应以帮助员工分析问 题为着眼点，而不要抓住不放，重点在于帮助员工分析问题并找出解决的办法，探讨如何做才能更加成功， 而不是一味指责和制造矛盾。 最后，绩效面谈的结果应该是双方对如何改进绩效达成一致理解。面谈的最后，管理者与员工应该对如何 改进绩效形成统一的意见，制定绩效改进计划，对绩效改善做出正式的承诺，并签字确认。 双向准备 做任何一项工作前都需要做好充分的准备，否则，管理者将难以驾驭整个局面，绩效面谈尤其如此。绩效 面谈之前，管理者要做好充分的准备，收集面谈时可能用到的资料，针对每个员工的绩效考核结果，结合 员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工做特别澄清说明，针对每 个员工，都找出他们的优点和不足，以便在面谈的时候与员工进行高效的对话，使之朝积极的方向发展， 成为双方探讨成功的机会。管理者需要做的准备工作如下： 1.目标管理卡：绩效期初，管理考与员工一起制订的绩效管理目标，可能是目标管理卡，也可能是绩效合 同，这是管理者和员工共同的承诺，是双方共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效面 谈，它依然是最重要的信息来源。所以一定要再一次把绩效管理目标拿出来，作为管理者和员工面谈的重 要内容，以备随时参阅。 2.职位说明书：职位说明书作为人力资源管理最基础的文件，当然是绩效面谈的内容之一。管理活动是个 动态的过程，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制订绩效目标时所未能预料的内 容，也有可能一些目标因为某些原因没能组织实施，那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重 要作用。所以，员工的职位说明书也一定要置于案头以备查阅。 3.员工的绩效档案：所谓绩效档案，就是在平时的管理活动中，管理者在跟踪员工绩效目标进展情况的时 候所观察和记录的内容，它是绩效考核的事实依据，是绩效考核的根本原则没有意外的保证，非常重要。 建立绩效档案的理由如下： 1.提供绩效考核的事实依据 进行绩效考核的时候，管理者和员工对考核结果的看法应该是一致的，至少不应该出现重大的分歧，而要 做到这一点，管理者在进行绩效沟通和辅导的时候，就应该对员工的绩效表现进行观察和记录，确保在进 行绩效考核的时候的是基于客观事实而不是主观想象。 2.提供改善绩效的事实依据 绩效管理的目的是改善员工的绩效和工作能力，而要改善员工的绩效，就要对员工的绩效状况和能力水平 进行诊断，绩效记录为管理者对员工的绩效进行诊断，改进员工绩效提供了事实依据。 3.发现绩效优秀和绩效问题的原因 对绩效信息的收集和记录可以为管理者积累表现突出的关键事件，可以帮助管理者发现绩效优秀背后的原 因，对此进行提炼，使员工以优秀绩效表现为榜样，把工作做得更好；反之，帮助管理者发现绩效较差背 后的原因，提醒员工注意，使员工少犯或不犯重复的错误，以此改进员工的绩效。 这个工作是很多管理者的薄弱环节，平时只忙于事务，可能无暇收集这些资料，也有可能根本就忽视了这 个环节，如果管理者疏忽于收集员工的绩效资料，没有建立员工绩效档案的话，到面谈的时候，就无法向 员工解释相关考核结论，员工也不会认可这些结论，绩效面谈肯定会陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。 4.安排面谈计划。通常一个管理者有若干个下属，管理者不可能同时面对一群人来面谈，只能一个一个单 对单地面谈。所以管理者必须有一个统筹的安排，根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之后，拟 订一个行之有效的面谈计划，并将计划告诉员工，让员工有一个心理和行动上的准备。 同时，只有管理者本人做准备是不够的，面谈是管理者和员工两个人共同完成的工作，只有双方都做了充 分的准备，面谈的成功才成为可能。所以，在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工，让员工 做好充分的准备。员工需要准备的工作如下： 1.绩效目标管理。和管理者一样，员工同样需要把绩效目标作为面谈基础。 2.职位说明书。职位说明书是绩效考核的重要依据之一，因此员工需要重新学习和参阅职位说明书。 3.工作总结。员工需要对自己在本绩效周期内的工作做一个系统的总结，为绩效面谈提供员工角度的信息 来源。 正面激励 反面鞭策 准备工作固然重要，但相对来说，面谈的过程更加重要。管理者一定要在面谈过程中注意方式、方法，使 面谈在融洽的气氛中进行，在愉快的告别中结束，真正起到帮助员工改进绩效的作用，而不要演变成批斗 会、辩论场。 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之处， 所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 在进行正面激励的过程中，管理者应该注意以下三点： 真诚：真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是满意他的 表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是套近乎，扯关系。只有这样，员工才会把你的表扬当成激励， 在以后的工作中更加卖力。通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要值钱，不是什么都表扬，也不是随时随 处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要诚，发自肺腑。#p#分页标题#e# 具体：在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地提出你的表扬， 而不是笼统地说员工表现很好。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加 班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：小王，你加了一夜的班赶计划 书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水 平和理解能力。这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相 比较，后面的话可能对小王更有激励作用。 建设性：绩效面谈的过程中，管理者要给员工提出一些建设性的改进意见，帮助员工更好地认识改进工作 的方法和技能，帮助员工分析如何才能做得更好，以帮助员工获得更大提高和改进。 对于负面的绩效面谈，要注意以下几点： 首先，具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就做 出员工如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。 所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候喝了很多酒，上班的时候，被上 级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说，小王，你喝醉了还来上班，还酗酒滋事，成何体统？实际上， 这就是一个判断，而不是描述。刘经理应该说：小王喝了很多酒，来上班的时候，站立不稳，还碰到了几 个桌子，文件都撒到地上了。 其次，要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的 后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工 之间的关系，对面谈结果无益。 此外，还要从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不 休地教导。 最后，与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。 绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，帮助员工改善绩效是管理者的职责所在，绩效面谈是达成 这一目的的必由之路，所以，管理者在绩效考核的时候一定要留出时间和精力，做好绩效面谈工作，因为 它是管理者和员工的共同利益所在！ 小链接 绩效面谈的两个重要技巧 1、BEST 反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ①Beh******ior description(描述行为) ②Express consequence(表达后果) ③solicit input(征求意见) ④Talk about positive outcomes(着眼未来) 例如，某公司市场部的小周在制作标书时候犯了错误，这时候，主管就可以用 BEST 法则对他的绩效进行 反馈： B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方 面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标 及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备 T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。 2、汉堡原理(Hamburger Approach)，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的特定的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。^
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绩效考核面谈表-模板
绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
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绩效考核难点分析
引言： 随着社会的不断发展和市场竞争的不断加剧，企业的人力资源管理也在与时俱进，这 也让更多的企业意识到绩效考核的重要性。虽然企业对绩效考核的热情非常高涨，但普遍 认为绩效考核艰难，绩效考核所取得的效果也不敢让人恭维，更有的企业存在三分钟热度， 往往开始的时候热火朝天，逐渐的伴随着绩效考核的效果不行，也就开始偃旗息鼓了。那 么企业为什么做不好绩效考核，企业绩效考核遇到了什么难题，企业管理者认为绩效考核 艰难的原因又是什么呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为您揭 开谜题。 考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里， 若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。 绩效管理，绝对是企业管理中处境最尴尬、令人又爱又恨的一项工作明知它是一种有 效的管理手段，但在设计和推进中却总是问题重重，不仅遭遇员工抵制，还常被老板责难 如何才能让这个说起来很“悬”的绩效考核真正落地呢 ? 让多数管理者为之头疼，那么究 竟绩效考核难在哪里呢？华恒智信人力资源顾问公司怀疑您遇到了下述两个难题。 一、指标难量化，考核多停于形式 指标量化是企业启动绩效考核工作的原则和要求，这主要是因为，考核指标是绩效管理 的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题 那由此导出的结果必然有问题。但考核指标又有定量和定性两大类。传统人事管理中对员 工的评价标准多为定性的总结，难免有失客观，而要根据不同岗位的特征，制定定量考核 指标似乎又有点“不切实际”的感觉，尤其对于那些很难量化的事务性工作。具体来说有 以下两大难点： 一方面，定量指标数据“获取难”。企业都希望定量指标能够多一些，但要获取大量 且准确的定量评价指标，必然会增加企业的管理成本，这是因为定量指标必须通过数据支 持，通过系统分析获得。不管是收集数据、分析资料，都需要付出在岗职工、一线管理者 和 HR 的工作时、司和管理成本，并一定程度上增加相关部门的工作量。例如就考核“客 户满意度”这指标，就需要开展外部调研以收集数据考核“工作差错率”则需要内部统计 工作差错次数等。因此，定量指标可以设计很多，但也要考虑成本和效益的平衡，否则， 虽指标设计得很好，但执行起来却收集不到数据，进而导致绩效考核成为纸上谈兵。 另一方面，定性指标“难量化”。既然是定性指标，当然就不会像定量指标那样，能够 获取数据、划分出相应的几个等级来。如此一来，所谓的定性指标只能沦落成考核结果中 各类听起来类似的“形容词”的堆积，使绩效考核结果的得出成为“拍脑袋”的杰作，更 有可能使绩效考核成为员工之间、部门之间相互报复的手段，使绩效管理成为企业管理混 乱的根源。 二、操作欠公平，结果流于形式 考核是为客观、真实地评价部门或员工的工作业绩，不是为了考核而考核，而是为了绩 效的改善，其关键在于过程监控。从“以人为本”出发，所有与员工相关的管理都必须 “公平”，但事实上绩效考核中没有绝对的公平，因为绩效考核是与人关系最为紧密的工 作。它是企业管理中激励和惩戒员工的重要手段，其结果更是直接决定员工的工资、奖金 晋升和培训等利益关系的重要因素。 从中基层管理者角度看，在进行绩效考核时，或多或少会做出平衡和妥协，使考核结果 与员工的实际表现出现背离，被“人情分”、“整体趋高”或“趋中”所左右。另一方面 与员工的钱袋子紧密联系的考核，成为某些管理者区分亲疏远近的工具，使绩效考核成为 形式主义的代名词，受人为影响极大的绩效考核因此而有失公允，扭曲了企业实施绩效考 核的初衷。 若拿着这份“不公平”的考核结果来计算员工工资和奖金，并作为员工晋升的依据，不仅 难以令人信服，反而会让最优秀的人才以及无法得到公平对待的人才因此而流失，久而久 之还会形成不好的企业文化。而企业设计绩效管理办法的初衷也将逐步背离，让绩效考核 反而成为部门领导“拉帮结派”，搞利益团体，为部门或个人谋取利益的工具，哪里还有 精力、资源和时间切实做好管理和经营工作。 绩效考核是人力资源管理工作的重要环节，无论对于国有企业还是对于民营企业其重要 性已为大多数管理者所认识。但在绩效考核制度的设计与实施中存在着许多难点，使企业 管理者认为绩效考核艰难。由上文可见，绩效考核量化问题和考核公平性问题对企业的战 略目标、企业文化、企业资产和管理效益等都将造成重大影响，必须首先解决好这两大难 题，再谋求绩效管理的优化，否则绩效管理将会成为公司管理的“包袱”。
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绩效考核量化管理的4321法则
绩效考核量化管理的 4321 法则 绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部 门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的 职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里，通过分 解职能部门目标的 4321 法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。 4：4 个标尺：数量、质量、成本、时间 设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型： 数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。 我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。 数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等; 质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等; 成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等; 时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。 对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数 量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如 人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示;文 件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 3、3 个步骤：量化、细化、流程化 能量化的尽量量化;不能量化尽量细化;不能细化尽量流程化。 能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多 职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以 用培训时间、培训次数来衡量;制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来 表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生 产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是 数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁 然开朗了。 不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法 确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此 类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采 取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职 责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖 其主要工作。 不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项 工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员： 其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察 员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中 寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿， 针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相 应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打 分评估。 2、2 个答案：结果和行动 结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么? 行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行? 企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大 力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没 有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接 量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当 然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案， 或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者 并重。 例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管 理力度”，人员需要做什么?通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确 定主管与下属的沟通面谈次数;可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量; 可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会;可以实现企业的管理升级，引进新 的人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多 的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职 能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。 提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的 一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以两管齐下的方式来确定。 首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什 么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长 期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、 “人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的 指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够衡量，还 需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承 担一部分。 其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做 哪些工作、哪些行动步骤才可以。通过分析，我们可以采取培训人员方式，也 可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。 因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标， 就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。 1：1 个原则：SMART 原则 SMART 原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。SMART 是 由五个英文字母的缩写构成，S：(Specific)明确的;M：(Measurable)、可衡 量的;A：(Achievable)、可达到的;R：(Relevant)关联的;T： (TimeBound)、有时间表的。当目标设置后，就要用 SMART 来检查一下，看 是否是真正的目标。 明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看 到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用 5W2H 来 对照检查：WHAT(做什么);WHY(为什么做);WHEN(何时完成);WHO(谁负 责);WHERE(在哪里做);HOW(如何做);HOWMUCH、(做多少)。当然，检查时 5W2H 并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。 可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量 化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现 目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高低优 劣来。 可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得 着”，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员 工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进 行设计，不能盲目拍脑袋定目标。如管理薄弱企业，短时间内迅速提升人均劳 效就不现实。 相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。这包括公司、 部门、个人目标相关联;左右横向部门相关联。如财务部门压缩帐期，就可能影 响销售部门的大客户关系。强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标， 这会导致人员止步不前。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设 计职能部门目标。这样目标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提 供服务。 有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样 才能增加人员完成目标的紧迫感。如“必须在 3 个月内完成企业绩效考核制 度”。“办公设备出现故障必须在 X 小时内予以排除”等。 因此，通过 4321 法设定职能部门目标，就可以比较容易的做到量化和可 衡量，这样，困扰绩效管理的大难题就可以迎刃而解，而绩效管理就会真正成 为人力资源管理的利器，极大的提升企业的竞争优势。
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