绩效考核的六大步骤
绩效考核的一般流程 1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划， 对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决 策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工 作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、 统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行 客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管 审核。 如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业 务直接主管对其进行考评。 各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结 果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对 自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进 行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报 公司考评委员会审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠 正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩 效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作 表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方 向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩 效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评 提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。 绩效考核六步走 企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤 列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的 模拟演练。 第一步 确定考核周期 依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生 产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期 进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列 入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作 的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终 端结果。 第二步 编制工作计划 按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周 期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简 要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时 按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开 展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核 执行人确认，然后付诸实施。 第三步 校正量效化指标 绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指 标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工 作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结 果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确 定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对 象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完 成质效。 第四步 调控考核过程 在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核 也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的 事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作 出及时、适当的调整改进。 第五步 验收工作成效 每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工 作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置 的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计 算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进 做出点评。 第六步 考核结果运用 考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情 况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用 要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这 个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方 法。 一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪 资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的 绩效工资，还可能是效益奖金。 二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因 素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作 职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。 三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信 息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息 等等。考核结果的信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养 使用，提供重要的信息支持。 绩效考核的两大要项 绩效也是两个字，分别包括“绩”和“效”。“绩”指业绩，对应最终的 结果；“效”指行为、品行、态度、方式、方法等，是一种行为，对应管理成熟 度要求。总括而言，绩效包括两个词，分别是业绩和行为。绩效是所有人力资 源管理和企业管理中最难做到的，因为它在实际操作过程中很复杂。如果掌握 不到它核心本质的话，基本上是做不好这一点的。 考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，有的员工业绩非常好，但行 为非常差，这种员工企业会限制使用；如果业绩也差，行为也差，这种人企 业坚决不能用；如果业绩差，行为好，这种人企业要培养使用；如果业绩也 好，行为也好，这种人则要慎看重用。为什么有的员工不能长期在一家公司深 入地发展，因为员工和公司之间没有共同的信念。有的公司制度搞得很厚，但 是再厚也是没用的，因为制度没有灵魂。可以说在对绩效这个名词不理解的情 况下制定出来的制度是没有任何意义的。 现在很多企业都出现一种情况，即，忘记考核一个员工的品行修为。其实 企业与企业之间竞争的本质是什么？是人才。人才与人才竞争的根本是什么？ 是人品。所以企业与企业之间进行竞争之所以能战胜对方，根本原因一定是人 品。比如前几年某牛奶厂由于厂长胸怀不够阔达，把自己的优秀员工都给赶走 优秀员工赶走的结果就是把他们变成了自己的竞争对手。所以，一家企业跟另 外一家企业战争到最后，不是才华的博弈，不是产品、资金、地盘的博弈，而 是人品的博弈。 一个人只要人品没问题，谁都打不垮，因为身正不怕影子斜。只要不出现 失误，谁都可以夺取冠军。现在有的企业出现一种情况，即过分强调了业绩， 而忽略了对行为的培养。实际上，考核人的行为，就得培养人的行为，要天天 告诫我们的员工，一家企业竞争的最根本的竞争力就是品格力，是品行。即使 财务系统做得非常好，但是最终让别人打不垮的是你不贪污受贿，不收礼， 不向别人乱承诺的良好品质。所以绩效管理也是这样，很多企业只考核了业绩 没考核行为。 所以，企业对员工做考核，业绩与行为，一个都不能少。 绩效考核缘何失败 （一） 组织方面 在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，一旦形诸笔墨，便成为长 久记录，影响员工资历至为深远，难怪主管常避之唯恐不及。另外，组织常运 用考核结果作多方面用途，如奖励或惩戒员工（部分组织运用极恶劣之考评 来迫使表现不如人意之员工自卷铺盖），主管基于这些顾虑，往往措辞委婉， 不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光频率愈高，主管所遭受的压力也愈大 困扰也愈多。最后，考核工作一不谨慎，往往落人口实，甚至诉诸法律。若工 作过程中不小心牵涉与工作无关之个人，如性别、种族、宗教等，则考核文件 必然担负法律责任，主管更敬而远之。未来，劳动方面的法律纠纷将会逐年上 升。 （二） 主管方面 中国人自古就向以不得罪人的文化积淀，大多数主管都不愿扮黑脸，作 反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消 失。对员工而言，延缓考核似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而 洋洋得意，更误导他人。有些主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工 造成负面回馈、打击工作信心和士气。在主管人员如此不甘愿的心态下，所做 的考核必定是含糊混淆，无法对员工造成正面、有效的导引作用。 （三） 员工方面 主管之偏见可使员工成为牺牲品。由于主观的成见或无心之小差错，都足 以产生绩效考核的错误。就员工本身而言，多数认为绩效考核过程不够周密， 往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。因此，他们常认为中等评价 如“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等，只不过是主管应付了事，令人 泄气的评语罢了。 当然，除上述的三方面原因外，还包括有考核标准的设定与如何评价不 明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的 绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持等问题。企业自以为找到了一个 有效的管理“武器”，然而在操作过程中却走了样，从而造成绩效考核成了 走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不 愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织。
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绩效考核管理制度（完整版）
绩效考核管理制度 第一章 第一条 总则 目的 公司秉承“人是核心”的管理理念，为全面客观地评价嘉园地产集团各部门各层级员工业绩，解 放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制 定本方案。 第二条 适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。 第三条 考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。 第二章 第一条 考核体系及职责 考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具 体如下： 公司 第二条 层级 考核者 被考核者 总监/副总 总经理 公司高管 经理级 直管总监/主管副总/总经理 公司各部门中层管理 员工/主管级 部门经理/直管总监/主管副总 部门内各级员工 考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照 绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下： 考核 周期 月度 现月度工资分配 固定工资： 绩效工 考核内容 建议内容 月度工作计划 个人月度重要工作 资 90% ：10% 考核 主要 权重 应用 80% 月度绩 考核 现月度工资分配 考核 主要 权重 应用 个人月度行为评价 20% 效工资 关键业绩指标 部门计划季度均值 80% 季度绩 管理能力评价 季度管理能力评价 20% 效工资 年度目标责任书 年度《目标责任书》的达成 70% 所管部门考核成绩 所管部门年度内考核均值 30% 个人述职 年度个人述职报告 必备 考核内容 建议内容 （员工/主管级） 月度行为评价 季度 周期 固定工资： 绩效工 资 80% ：20% （经理级） 年度 （总监/副 70% ：30% 总） 年终绩 效工资 评 优 考 核 管理奖 业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等 优秀奖 优秀团队奖、优秀员工奖等 年度评选 1、书面提交合理化建议，使公司节省成本，部门申 报并经公司绩效考核领导小组批准，节省成本 A、1 万—10 万元奖励 1000-5000 元；B、10 万—100 万元 奖励 5000-10000 元；C、100 万元以上奖励 1000050000 元； 2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计 划时间（按执行下发计划）或工程工期（按公司批 特殊贡献奖 公司全体 优秀 员工 评选 准的工期）缩短 30 天以上，部门申报并经公司绩 效考核领导小组批准，给予奖励 5000-10000 元； 3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大 幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考 核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核 领导小组确定； 4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取 得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批 准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确 定。 1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投 单项奖励 递人奖励金 100 元。 2、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖 励金 100 元。 单次奖励 第三条 1、 2、 各部门在绩效考核中的职责 公司总经理： 1) 下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》 ； 2) 绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3) 考核计划及考核结果的审定人； 4) 年度考核申诉的最终裁定人。 公司各部门负责人： 1) 与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2) 协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； 3) 负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工， 并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3、 运营总监（副总）： 1) 组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2) 考核计划指标的业务复审、下发； 3) 考核分数的业务评议； 4) 组织考核中的重大事项进行评审； 5) 运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他 业务部门负责人为计划考核成员。 4、 5、 人力资源部： 1) 制定绩效考核管理办法； 2) 组织公司各部门负责人进行绩效考核培训； 3) 考核计划指标标准的初审； 4) 按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查； 5) 与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实； 6) 绩效考核分数的核算汇总； 7) 建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。 行政部： 1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实； 2）计划管理会议的组织。 6、 财务部： 1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。 第三章 绩效考核实施 第一条 绩效考核工资的兑现： 1、年度绩效考核工资计算：（总监级以上） 年度考核分数=《年度目标责任书》得分 ×70% 按年发放绩效工资总额； 发放标准如下： 差： ＋所管部门年度内季度绩效考核均值 ×30% 年度考核分数＜年度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：年度各部门平均分* 90% ≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：年度各部门平均分≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：年度各部门平均分* 120% ≤年度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 2、季度绩效考核工资计算：（部门经理级） 季度考核分数=部门季度绩效考核均值 ×80% +季度管理能力考核 × 20% 绩效工资分 4 次发放，每季度发放 1 次； 发放标准如下： 差： 季度考核分数＜季度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：季度各部门平均分* 90% ≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：季度各部门平均分≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：季度各部门平均分* 120% ≤季度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 3、月度绩效考核工资计算：（主管、员工级） 月度考核分数= 员工月度绩效考核均值 ×80% ＋ 员工月度行为考核均值 ×20% 绩效工资按月度发放； 发放标准如下： 差： 月度考核分数＜月度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：月度各部门平均分* 90% ≤月度考核分数＜月度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：月度各部门平均分≤月度考核分数＜月度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：月度各部门平均分* 120% ≤月度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 第二条：各项考核中成绩低于各部门平均分 50%，则该考核期间绩效工资为“0”； 第三条：考核各标准图 差 一般 发放绩效工资 50% 平均分 90% 发放绩效工资 80% 良好 优秀 发放绩效工资 110% 平均分 发放绩效工资 150% 平均分 120% 第四条：考核计划中关键业绩指标的权重参考：（工作计划中项目的配比） 内容 部 门 关键业 绩指标 占比 关键业绩指标 （以下内容包含但不局限于，以目标责任 书为标准） 日常工作 临时督办 绩效 5% 培训 5% 项 目 部 集 团 公 司 （ 在 建 + 在 售） 85%-95% （在售） 85%-95% 设计部 85%-95% 开发部 80%-90% 工程技术部 80%-90% 成本管理部 80%-90% 运营管理部 80%-90% 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安 全、文明形象、施工管理、资料的管理。 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安 全、文明形象、施工管理、资料的管理。 设计定位的准确性，设计进度按时保质，设计变 更的控制及失误率的控制。 公司投资项目计划完成率，各类报建手续的办理 的实效性。 工程进度、工程计划、安全生产、工程质量。 目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确 率，采购及甲供材的规范化，按时保质。 组织、协调、督促、指导各部门达成年度经营目标。 ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 销售计划完成率，市场推广计划完成率，营销方 营销策划部 80%-90% 案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心 环境标准化。 人力资源部 50%-80% 财务部 50%-80% 行政部 50%-80% 物业管理部 50%-80% 招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、有 效率；团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。 经营收益监控分析，税务筹划、及日常财务工作及 数据的准确度、标准化、规范度。 制度建设的合理化，员工满意度、行政费用控制、 考勤准确率，其他各项事务的组织安排的满意度。 物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、 客户满意度评价。 第五条：考核时间安排及流程： 各部门经理 分管副总/总监 人力资源部 运营总监（副 总） 总经理 时间节点 公司计划 部门年度规划 制定三级计划 目标责任书 制定二级计划 战略规划，制定一级计划， 年度 10-12 月 部门计划 编制部门月度 工作计划 分管领导审核 同意 月 度 25 人力资源部 初审 计划审核 日-28 日 业务复审 计划下发 月 度 1-3 审批通过后下发 日 分解计划 及计划执 部门计划 员工月度分解 月度计划 行 月度 计划跟进、落实、监督、抽查。 3-25 日 月度计划执行 计划总结 月度 26-28 日 同意 根据部门总结核查 查 部门月度工作 计划总结 汇总 成绩/ 结果 应用/ 绩效 辅导/ 评定 计划结果审核评议公示 考核结果 月度 1 日 考核兑现 月度 4 日 各考核人根据 实际情况评定 评定 3.1 各部门负责人根据《公司年度经营计划》 《部门年度工作计划》于每月 25 日前编制次月《部门月度 考核表》计划部分（初稿），报主管领导审核；并指导员工进行部门月度计划分解的《员工月度考核 表》计划部分完成； 3.2 各部门负责人于每月 27 日前将部门审核过的《部门月度考核表》计划部分（初稿）报人力资源部 初审通过后，人力资源部报至运营总监（副总）复审； 3.3 运营总监（副总）与每月 3 日前下发当月《部门月度考核表》计划部分，各部门负责人依据下发 《部门月度考核表》计划部分进行工作分解，并严格按照《部门月度考核表》计划部分落实各项工作； 3.4 各部门负责人于每月 26-28 日对本月《部门月度考核表》计划完成情况进行总结，并详细填制《部 门月度考核表》月末完成情况，报人力资源部统一至考核人处评分；人力资源部根据部门总结完成情 况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分；员工对本月《员工月度考核表》计划完成情况进行总 结，先由部门经理根据总结及具体完成情况评分，后由部门经理交至主管副总评分，评分结束后以部 门为单位统一报至人力资源部； 3.5 每月 1 日人力资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将结果交至财务部，财务部 负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资； 3.6 行政部组织召开月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新； 3.7 运营总监（副总）、人力资源部、行政部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难等问题，对 潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映。 3.8 各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总）申请协调及总经办申请重大事项评审。 3.9 评分标准 主管副总评分 前提条件 无紧先条件未完成 考核人评分 评分标准 满分为原分值 60% 无影响年度计划，满分为原分值 80% 未按期已完成 影响年度计划，满分为原分值 0% 无影响年度计划，满分为原分值 80% 已完成未合格 影响年度计划，满分为原分值 0% 按期完成 评分标准 无影响年度计划，满分为原分值 40% 影响年度计划，满分为原分值 0% 有紧先条件未完成 计划考核小组 考核小组依据 考核人评分采用 工作实际完成 零和原则。即完 程度及完成质 成为满分，未完 量，参照主管 成分值为“0”。 副总评分标准 进行评分。 满分为原分值 100% 第四条：考核结果的应用：（具体参照人力资源其他相关管理制度，此处不做重点描述） 1. 作为年底晋升及职业规划培养的依据； 2. 作为阶段项目奖励的评定标准； 3. 作为降级及淘汰的依据； 4. 岗位轮换、培训及职务调整的依据。 第四章 第一条 绩效面谈与考核申诉 绩效面谈 绩效考核结果确定后，部门负责人应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式，结合日常 工作交流而进行。面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果，给予被考核者其绩效的肯定 及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。 第二条 考核申诉 在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核周期结束后 ， 呈报书面材料，统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议，给予综合评价。 第五章 附则 第一条 本制度解释权归公司人力资源部，最终审核权归总经理； 第二条 本制度自发布之日起执行，原制度废止。 *******集团 人力资源部 2012 年 6 月 15 日 附件： 1. 《部门月度考核表》； 2. 《管理能力评价表》；（季度） 3、《员工月度考核表》； 4、《员工行为评价表》；（月度） 5、《绩效考核申诉表》； 管理能力评价表（季 度） 所属部门 职 位 能力指标 被考核者 考核月份 考核者 评价时间 要素 评分 人际交往能力（12 分） 影响力（16 分） 领导能力（24 分） 沟通能力（8 分） 判断和决策能力（20 分） 计划和执行能力（12 分） 专业知识及技能（8 分） 总分 建立关系 1 2 3 4 团队合作 1 2 3 4 解决矛盾 1 2 3 4 团队发展 1 2 3 4 说服力 1 2 3 4 应变能力 1 2 3 4 影响能力 1 2 3 4 评估 1 2 3 4 反馈和训练 1 2 3 4 授权 1 2 3 4 激励 1 2 3 4 建立期望 1 2 3 4 责任管理 1 2 3 4 口头沟通 1 2 3 4 书面沟通 1 2 3 4 战略思考 1 2 3 4 创新能力 1 2 3 4 解决问题能力 1 2 3 4 推断评估能力 1 2 3 4 决策能力 1 2 3 4 准确性 1 2 3 4 效率 1 2 3 4 计划和组织 1 2 3 4 专业知识 1 2 3 4 技能技巧 1 2 3 4 （满分 100 分） 部 门 月 度 考 核 表 所属部 门 被考核者 工 作 分 计划节点具体内容 完成标准（具体明 权重 细扣分标准，可操作化 类 考核月份 完成自评（时间、数 目 标 完 成 紧先条件 时间 考 核 量、质量、成本、成 人 果要求具体化，可量 化） 主 管领导 评分 （30% ） 考 核 考核人 小 组 评分 评分 （50% ） （20% ） 关 键 目 标 业 绩 日 常 工 作 临 时 督 办 小计 特别加减 分 （ 10 分 以 （事由） 100% ------------（ ± 分 数） 总 计： 内） 考核人 运营总监（副 总） 总经理 人力资源部 员 工 月 度 考 核 表 所属部门 考 核 月 被考核者 月度计划节点具体内容 权 重 完成标准（具体明细 扣分标准，可操作 份 完成自评（时间、数量、质 完成时间 化） 量、成本、成果要求具体 化，可量化） 部门经 理 直管总监 （ 70% （30% ） 得分 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 临时交办 小计 员工本人 人力资源部 100 % 部门经理 直管总监 总经理 备注： 1 、按照部门负责人布置的工作计划如实填写。临时交办工作不占权重比例。 2 、此考核表须在月计划会3 日内完成并交集团人力资源部，未按时递交的，将扣除该考核人当月全部绩效工资。 3 、单项评分标准： 主 管 领 导 评 分 ： A 、 无 紧 先 条 件 未 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 40% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 B 、 有 紧 先 条 件 未 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 60% 。 C 、 未 按 期 已 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 D 、 已 完 成 未 合 格 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 E 、 按 期 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 100% 。 考 核 人 评 分 标 准 ： 采 用 零 和 原 则 。 即 完 成 为 满 分 ， 未 完 成 分 值 为 “ 0”。 考核小组评分标准：依据工作实际完成程度及完成质量，参照主管领导评分标准进行评分。 4 、 最 终 评 分 等 级 ： 90≤X≤100 分 为 达 成 目 标 ， 发 放 全 额 （ 公 司 部 分 10%+ 个 人 部 分 10% ） 绩 效 工 资 100% ； 80≤X﹤90 为 基 本 达 成 目 标 、 但 有 所 不 足 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 90% ； 70≤X﹤80 分 为 与 目 标 存 在 差 距 、 须 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 80% ； 60≤X﹤70 分 为 与 目 标 存 在 明 显 差 距 、 须 尽 快 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 70% ； X﹤60 为 不 合 格 ， 不 发 放 绩 效 工 资 。 月度行为考核表 一、 基本信息 所属部门 职 位 被考核者 本人评价日期 考核者 上级评价日期 月份 二、工作表现评价 评级 指标 责 任 心 典型行为或事件举例（参照标准） 1 2 3 4 5 满分 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救 工作出现问题，但能够及时补救，不推卸责任 按本岗位要求做，未出现工作疏漏 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救 严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生 最终 得分 20 20 20 20 执 行 力 1 2 3 4 5 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议 主动调动各方面资源以达成目标 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效 沟 通 服 务 1 2 3 4 5 能够良好的与合作方进行沟通表达 能够准确、恰当的表达个人观点 能够倾听他人观点 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务 提供的服务超乎客户期望的满意 团 队 协 作 1 2 3 4 5 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标 学 习 创 新 1 2 3 4 5 多次出现相同的失误 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关 20 绩效考核申诉表 申诉人 部门 岗位 考核者 申诉事件： 申诉理由： 申诉人签名： 日 期： 考核者意见： 考核者签名： 日 申诉处理结果： 申诉受理人签名： 日 期： 期：
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绩效考核疑难解析
绩效考核疑难解析 1.绩效是目标导向，而不是得分导向 有的企业绩效考核做成了“唯分数论”，员工盯着得分，而不 是目标任务完成情况。由此滋生了数据造假、得分造假等现象，真 正该关注的工作目标倒被弱化了。 这就与绩效管理的本义相悖了。原因是什么呢？无外乎几点： （1）观念引导不当，考核得分就是一切 应有的观念应该是目标任务为主，目标任务完成的好，得分是 水到渠成的；应该更多的引导员工关注目标的设置、过程的执行、 结果的产出。 （2）绩效得分与利益挂钩过重 此时，可以采取些弱化绩效得分的措施，比如得分只是作为利 益挂钩的部分参考因素（一些互联网企业采用了这个做法）。 （3）部分业务与薪酬挂钩不科学，错用绩效 有些业务的过程和结果，有其内在的利益挂钩机制，比如产量 、 业绩、项目这些，并非一定要全部通过绩效得分来体现。设计好这 些挂钩机制即可。 当然，绩效得分也不能不要，毕竟做得优劣得有个评价结果， 但是这结果必须是客观公正的呈现，这就要求绩效评价的方法必须 科学专业，不能凭主观感觉打分。 目标导向，才是真正的绩效管理。所以，企业搞绩效也要“素 质教育”，而不是“唯分数论”，结果造成员工“高分低业绩”。 2.“所有人都反对绩效”，是个误区 经常会有人说，绩效是“给员工穿小鞋的，谁不反对啊？”， 这是个误区，不是人人都反对绩效。 绩效是一杆秤，员工工作表现的优劣，都会体现出来。对技能 好贡献大的员工，绩效机制是激励，因贡献得的合理回报，他会更 努力，他们对绩效持欢迎态度，最起码不会反对。这类员工不怕工 作结果“暴露在阳光下”；对普通员工，是鞭策，绩效表现平平的 他们，会感受到压力：老这样不行了，必须做得好，才有奔头，这 些人不会明确反对，也不会过多抵触；对消极混日子员工，是危机 感，见不得光的绩效考核表现，让他们感觉不能再跟以往一样吃大 锅饭混日子了，他们当然会反对绩效。 3.“绩效是绩效、工资是工资”可行么？ 有人说“绩效是绩效，工资是工资”，就是绩效考核结果不与 薪酬挂钩，员工没压力，人性，会比较正向激励。是这样么？只有 目标，不论结果，这个可行么？听听一些员工怎么想的吧：“考核 就考核，反正不扣钱，管他呢”。 社会经济文化的发展，人的观念已经发生了彻底的变化，市场 经济，使“向钱看”成为绝大多数人的价值取向。这种人心环境下， 你搞理想主义的“好人文化”，不是搞企业，是在搞福利，过家家。 所以，某些“大师”们一厢情愿的推演，不要当真，拿来实践，会 害死企业的。所以 ，不与考核结果挂钩的绩效，听起来很美好，但 是理想化的、不切实际、无效的。 4.过程跟踪很重要 目标的过程跟踪，应该是绩效体系的重头戏，即绩效管理要介 入运营，这其实也是绩效管理的本义。包括绩效面谈，但不仅仅限 于绩效面谈。绩效分三块：头（绩效目标）、尾（绩效结果）、中 间（过程），这是教科书上绩效 PDCA 的通俗说法。头尾都好管理， 过程管控通常是企业的弱项，但是没有好的过程执行，结果必然不 会好。 那么如何过程跟踪，如何“盯”？一些基本的日常管理机制就 必须到位，比如日报、周报、工作例会、上下级辅导等，这些机制 确保绩效的目标得以每日切切实实被执行。而过程管控也要求管理 人员本身必须具备基本的管理技能，善于发现、分析、解决问题。 否则，看着乱象，不知道从哪里下手去管，满眼抓瞎，是没有用的。 所以，绩效做的好，管理人员，尤其中基层管理人员是关键。绩效 管理，归根到底，还是各级管理人员的管理。 5.员工试用期要不要考核？ （1）要考，而且一入职就要考 尤其新入职场的，要让他知道，公司招他来，是有要求的，是 要做工作的，不是来玩的，也不是来拿工资学习的。做得好与不好， 通过绩效评价，自己明白，别人看得到。做得好转正晋升奖金都有， 做的不好，扣罚。有理有据，不服不行。 对于有经验的，他知道职场规矩，考核是顺理成章的事，到哪 都一样。不存在阻力。但是如果不考核，一些人就会混，成老油条。 （2）先严后松，是人性；先松后紧，自废武功 这类似丑话说在前，先给适当压力，后面松点他会感恩。否则 ， 先松后紧，他会怨愤。现在的小菜鸟很多是心眼细小的。如果你放 任他，跟他讲人性，时间长了，他就觉得是应该的，惯坏了，再想 管束就难了。后面的结果可想而知，素质好点的理解你，适应新规； 心理阴暗的，就开始尥蹶子了。很多白眼狼就是这么养成的。不是 谁的错，是制度的错，是管理者的错。 严是爱，松是害。对员工的放任自流，让企业无业绩，让员工 无收入、无技能提升。 （3）作为转正入职依据 试用期表现的优劣总是要有个客观依据的，绩效考核就是依据。 有人说：试用期员工处在学习期、技能未成熟，不宜考核。这 是片面的，试用期有试用期的考核办法，衡量新员工的成长，不能 没有评价机制。 6.如何避免“哄小孩式绩效”？ 绩效考核，解决的是员工的行为和结果问题，而不聚焦员工心 理问题。不要试图去迎合每一个员工的私下心理。企业是经营单位， 而不是心理医疗室。靠哄着做事的，时间长了，惯出的绝不是龙， 而是虫。毫无抗压能力的员工，也不会是合格员工。 7.如何避免绩效考核“轮流坐庄”？ 很多企业的绩效考核，老员工会摆老资格“为什么优秀的不是 我？”。而新人不服气：“为什么必须是你？” 绩效考核结果是能力、业绩贡献的体现，而不是靠资格老。绩 效考核的排名，必须是能上能下的，靠工作成绩说话，不是论资排 辈。论功行赏，而不是论工龄行赏，更不是轮流坐庄。 8.无人参与的绩效管理是失败的 很多企业的绩效考核现状是：每月人事部门自己找数据、自己 打分、自己算工资、自己组织面谈。其他部门奉行“三不”原则： 制定不参与、面谈不参与、执行不参与。结果是除了人事部门，没 人关心绩效，也不想关心，各级主管都不想得罪人。绩效考核沦为 人事部门的独角戏。管理有效的一个重要原则是参与性，没人参与 的绩效管理，怎么会有效呢。
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绩效考核申诉表
附件 绩效考核申诉表 申诉人姓名 职位 □半年度考核 申诉考核类型 部门 直接上级 □年度考核 （可另附页） 申诉事件及 理由 申诉人签名： 日期： 申诉处理意见 部门负责人签名： 日期: 申诉处理意见 人力资源中心负责人签名： 申诉处理结果 日期： 分管副总裁/总裁签名： 日期: 备注：本表一式三份，一份由人力资源中心存档，一份交部门负责人，一份交申诉人。
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绩效考核申诉表（空白模板）
绩效考核申诉表 申诉人 所在部门 提交日期 职位 直接上级 间接上级 申 诉 内 容 直 接 领 导 申 诉 处 理 意 见 间 接 领 导 复 申 诉 处 理 意 见 薪 酬 绩 效 委 员 会 审 核 意 见 （如申诉内容较多，此处可另附报告及证据） 申诉人签名： 日期： 年 月 日 考核责任人签名： 日期： 年 月 日 考核责任人签名： 日期： 年 月 日 （限干部绩效投诉） 委员会评议人签名： 日期： 年 月 日 人 力 资 源 部 复 审 意 见 复审责任人签名： 日期： 年 月 日
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绩效考核申诉表（免费下载）
绩效考核申诉表 申诉人 岗位 所在部门 考核者 考核期间 考核成绩 申诉理由 申诉人： 日期： 申诉证据 调查纪要 考核者说明 （提供证据） 考核者： 日期： 申诉处理 意见人 人力资源部： 日期： 审批栏 人力资源总监： 日期： 本模板参考贺清君最新图书《企业人力资源管理全程实务操作》编制，请您结合 企业实际管理现状完善后使用。
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绩效考核管理制度
绩效考核管理制度 第一章 第一条 1.1 总 则 目的 客观公正的评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提 高工作效率和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益，达到公司与个 人之间的共赢。 1.2 为员工的薪资调整、绩效薪资发放、年终考核、年底奖金、培训规划、职位晋 升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。 1.3 有效反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任， 促进其指导、帮助、约束与激励下属。 1.4 月绩效考核主要目的在于：通过对一个月内工作计划安排和任务完成情况 进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为 人力资源部对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整以及年终考核做准备。 第二章 第二条 考核体系 考核范围及分类 本制度适用于所有正式签订劳动合同的员工，包括中层管理者和普通员工。 2.1 部门绩效考核体系 按照被考核部门的性质可以将部门考核体系分为三类： 序号 部门类别 包括的一级部门（公司） 类别一 利润中心 供应链、物流事业部 类别二 业务部门 投融资事业部 类别三 职能管理部门 总经办、人事部、行政部、财务部、商务部、客服部 对不同类别的部门，将采取不同的考核指标体系和方法。 2.2 员工绩效考核体系 根据员工工作职能和层级的不同，将员工绩效考核分为三个层次： 员工绩效考核体系 总经办 供应链 物流 投融资 财务部 HR 部 行政部 商务部 客服部 事业部 高层 事业部 总经理 （副总）经理 中层 总经理秘书 主管 主管 基层 秘书助理 操作专员 操作专员 主管 财务主管 专员、助 出纳、统 理 计、审计 人事主管 人事助理 行政主 管 前台、保 洁、文员 商务主管 客服主管 商务专员 客服专员 根据上表，员工绩效考核分为九个相对独立的体系。不同体系将采取不同的 考核指标体系和方法，在考核结果的应用方面也有不同的侧重点。 第三条 职责 3.1 监管部门：各个在进行绩效作业管理时，对应的数据收集单位和记录部门。 3.2 考证部门：绩效直接作业部门，一般由考评人的直接主管进行考评并负责 汇总给监管部门，作业完成后，负责通知被考核人。 3.3 监督部门：人力资源部。人事部负责负责组织与督促绩效考核的实施，汇总 绩效考核的结果。 3.4 投诉部门：人力资源部。接受并组织处理绩效考核方面的员工投诉。 第四条 考核原则 4.1 公平、公开原则 即员工绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，企业所有 员工都要接受考核，同一岗位执行相同的考核标准。 4.2 定期化与制度化 4.2.1 绩效考核既是对员工过去和现在工作情况的考察，也是对其未来 工作行为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能 及时发现企业组织中的绩效问题，提出解决方法和措施。 4.2.2 每月月初第一周，由人事部发通告给各部门，每个部门的考评直 属主管在 2~3 天内完成作业，并交部门主管复核，一周内将绩效作业结果交人 事部汇总、统计，然后将结果交总办审查后，交财务部作业。绩效奖金将在次月 工资内体现。 4.3 客观性和保密性 考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应、亲近、偏 见等带来误差。任何参与考核者不得将考核结果泄露他人。 4.4 沟通与反馈 考核评价结束后，人力资源部及各部门负责人应及时与被考核者进行 沟通，将考评结果告知被考核者，并对其提出改善对策或建议。 第三章 第五条 考核标准 考核维度 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维 度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不 同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 5.1 绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 5.1.1 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和 每个阶段的工作重点。 5.1.2 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间 的顺利推进。 5.1.3 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 5.2 态度维度： 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 5.2.1 积极性 5.2.2 协作性 5.2.3 责任心 5.2.4 纪律性 5.3 能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。 能力考核指标： 5.3.1 领导能力 5.3.2 沟通能力 5.3.3 判断和决策能力 5.3.4 计划和执行能力 5.3.5 学习知识能力 5.3.6 影响能力 第四章 考核内容 第六条 考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。 第七条 考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第八条 考核等级对照表 考核得分 考核结果及等级 发放绩效工资系数 90-100 分 绩效特优（A） 90%~110% 89-80 分 绩效优秀（B） 70%~89% 79-70 分 绩效良好（C） 40%~69% 69-60 分 绩效达标（D） 1%~39% 59 分以下 绩效不合格（E） -10%~0 第五章 第九条 考核细则 个人出勤考核及行为规范考核 1.个人出勤考核总分为 10 分 2.迟到、早退一次每次扣除 1 分；早会迟到、早退一次每次扣 0.5 分，无故 缺席早会，每次扣 1 分。 3.旷工半天每次扣除 5 分，依次类推 4.忘记打卡每月每次扣除 0.5 分 5.每月请事假 1 天以上，病假 2 天以上，每天扣除 1 分，依次类推 6.无故不参加公司举行的会议、活动、培训者，一次扣除 5 分，依次类推 7.行为规范考核依据为《员工日常行为准则》，每次违反公司规定都将按照 情节严重程度及违反次数进行扣分，考核过程将在员工奖惩记录本上进行备案 登记，作为此项考核的依据。 第十条 功过考核 1.警告、记小过、记大过、每次分别扣除 5 分、10 分、20 分 2.嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励 10 分、20 分、40 分 3.提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给 予奖励 第六章 考核结果运用 第十一条 培训、转岗 经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人 员有针对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续 2 次考核达标但成绩 为 59 分以下给予调离原岗位处理； 第十二条 晋升、调薪 年度考核优秀（A 等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其 工作积极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工 考核绩效特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性； 第十三条 评选优秀员工 各类人员考核为特优者（A 等）自动成为该部门优秀员工。 第十四条 其他奖励 各类人员月度或年度考核特优（A 等），可视实际情况给予奖励。 第七章 第十五条 考核结果管理 考核指标和结果的修正 因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责 人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因 素影响较大的考核结果重新进行评定； 第十六条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人事部应在每月 5 日前将结果反馈给 部门负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。 第十七条 考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只 对被考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律保密，考核结果由 行政办存档。 第十八条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能 妥善解决，被考核者可向行政办提出申诉，行政办需在接到申诉之日起五日内， 对申诉者的申诉请求予以答复。 第八章 附则 第十九条 本办法由行政部制定、解释和修订； 第二十条 本办法自发布之日起实施。 第二十一条 附件：各部门绩效考核表（根据本公司现实际情况设计制定） 财务部绩效考核表-岗位 1 财务部绩效考核表-岗位 2 业务部绩效考核表-单据助理 业务部绩效考核表-跟单操作 业务部绩效考核表-跟单主管 行政部绩效考核表 外勤部绩效考核表 大连诺德英物流有限公司 人力资源部 2012.9.1 7 财务部绩效考核表-岗位 1 日期： 姓名 分类 年 职务 部门 考核时间 考核内容 分值 考核标准说明 公司各种证件年检、换证等手续办理 4 及时办理，无拖延 银行往来业务 4 电汇、付费、结汇、取回单等及时准确 报税准确，效率高，发票认证准确，每月 税务局往来业务 4 15 日前报税，及时购买及打印出口发票， 及时反馈 统计局网上业务往来 4 供货商往来业务 4 作 订货单录入 4 准确无误，及时反馈 60 入库单录入 4 准确无误，及时反馈 分 保管帐 4 准确无误，及时反馈 保险 4 及时准确的办理保险相关业务 公积金 4 及时准确的办理公积金相关业务 考勤 4 考勤上报及时，准确无误 根据订单做消耗表 4 录入准确，归档及时 日 常 工 及时准确的上报月、季、年报表 供货商单据录入、及时归档，应付账款， 催发票，退换货等 月 日 自 初核人 评分 至 复核人 评分 单据备案 4 备案信息准确，无错漏 及时缴纳各种日常费用，包括：水费、电 日常事务 4 费、取暖费、物业费等；及时存油卡并做好 登记；狗粮采买登记准确无误，反馈及时 纪 律 订货单传真及归档、制作 4 行为规范、各项管理制度的遵守 10 与其他部门工作协调、配合 10 爱护团体，常协助别人 及时向上级提出合理化建议 5 建议及时，有效 上级交办的任务及时完成 5 按时完成，保质保量 出勤：日常出勤和早会出勤 10 事假，病假，迟到早退等，详见考核细则 100 考核总分 及 配 合 40 分 标准总分 业务每个环节准确无误 自觉遵守和维护公司各项规章制度，考核 依据为《员工日常行为准则》 1. 加分奖励 *60% *40% 加分分数总和 2. 初核人-本部 门主管总评 最终得分总和 签字： 复核人总评 签字： 得分等级 □ A □ B □ C □ D □ E 90-100 80-89 70-79 60-69 低于 59 财务部绩效考核表-岗位 2 日期： 姓名 分类 职务 考核内容 部门 分值 年 月 考核时间 考核标准说明 费用申请，付款，信息准确，及时；根据付款申 办公日各项日常付款工作 5 请单申请支票与现金，数量准确，支票填写准确 无误；快递及日和翻译费用核对准确 5 网银相关业务 5 办公用品及耗材管理 5 各项月、季、年度盘点工作 5 产量表录入工作 5 录入及时准确，无错漏 生产订单消耗表录入 5 录入及时准确，无错漏 报销凭证制作 5 生产订单安排表修改 5 现金管理 5 日 常 工 作 60 分 及时登记和更新员工工资资料，信息准确无误； 工资相关工作 及时准确发放工资 网银支付操作准确，付款后及时准确的给客户传 真付款底单，及时将付款底单进行登记和归档 办公用品验收入库及领用登记准确及时，无错 漏，年终盘点及时准确 办公用品，图书，清扫工具，办公设备，固定资 产等盘点及时准确，报表反馈及时，无错漏 信息准确，无错漏，账面核实无误，审核仔细， 报销工作细致准确 于每次收付款后，及时准确的修改生产订单安排 表 银行提现及备用金保管工作没有纰漏，支付现金 日 自 初核人 评分 至 复核人 评分 及时，日常现金管理及报销工作严谨、滴水不 漏，办公室及工厂各项现金出入均有凭据 5 打印及改进财务相关表格 5 行为规范、各项管理制度的遵守 10 与其他部门工作协调、配合 10 爱护团体，常协助别人 及时向上级提出合理化建议 5 建议及时，有效 上级交办的任务及时完成 5 按时完成，保质保量 出勤：日常出勤和早会出勤 10 事假，病假，迟到早退等，详见考核细则 100 考核总分 纪 现金、银行日记账 律 及 配 合 40 分 标准总分 加分奖励 准确无误，及时无遗漏 及时改进各种表格，保证办公室及工厂财务相关 的日常表格用量充足 自觉遵守和维护公司各项规章制度，考核依据为 《员工日常行为准则》 1. *60% *40% 加分分数总和 2. 初核人-本部 门主管总评 最终得分总和 签字： 复核人总评 签字： 得分等级 □ A □ B □ C □ D □ E 90-100 80-89 70-79 60-69 低于 59 业务部绩效考核表-单据助理 日期： 姓名 分类 职务 部门 考核时间 考核内容 分值 考核标准说明 托盘标签打印 10 错误率低，准确及时 贴纸打印 10 错误率低，准确及时 日 与工厂核对打印贴纸数量 10 及时准确，积极主动 常 与工厂核对箱号 工 作 60 分 纪 律 及 管 理 10 年 准确无误，及时沟通 打印登记 5 登记准确，无遗漏 每月单据归档整理 5 每月核销单关单场站返回整理 5 及时，准确 其他同事及领导交代的工作 5 服从安排，效率较高 行为规范、各项管理制度的遵守 10 与其他部门工作协调、配合 10 爱护团体，常协助别人 及时向上级提出合理化建议 5 建议及时，有效 档案资料整理整齐及时，易查找，分 类清楚，无错漏 自觉遵守和维护公司各项规章制度， 考核依据为《员工日常行为准则》 月 日 自 初核人 评分 至 复核人 评分 的 配 上级交办的任务及时完成 5 出勤：日常出勤和早会出勤 10 按时完成，保质保量 合 40 事假，病假，迟到早退等，详见考核 细则 分 标准总分 100 考核总分 1. 加分奖励 *60% *40% 加分分数总和 2. 初核人-本部 门主管总评 最终得分总和 签字： 复核人总评 得分等级 签字： □ A □ B □ C □ D 90-100 80-89 70-79 60-69 □ E 低于 59 业务部绩效考核表-跟单操作 日期： 姓名 分类 日 职务 部门 考核内容 分值 租船订舱 5 报关 10 装箱 10 常 工 年 考核时间 考核标准说明 确保客户及时收到货物，提高客户满意 度 及时与报关行取得联系，确保货物通关 与车队及时有效的沟通，以公司利益为 主 单据制作 10 准确无误 货款收取 5 确保货款准时到账 客户邮件及跟踪 5 及时查收邮件，回复邮件，及时跟踪 生产订单安排表的修改 10 及时准确的修改表格 每月车队、报关、货代费用的核算 5 信息准确无误 行为规范、各项管理制度的遵守 10 与其他部门工作协调、配合 10 作 60 分 纪 律 及 自觉遵守和维护公司各项规章制度，考 核依据为《员工日常行为准则》 爱护团体，常协助别人 月 日 自 初核人 评分 至 复核人 评分 管 理 及时向上级提出合理化建议 5 建议及时，有效 上级交办的任务及时完成 5 按时完成，保质保量 出勤：日常出勤和早会出勤 10 的 配 合 40 事假，病假，迟到早退等，详见考核细 则 分 标准总分 加分奖励 100 考核总分 1. *60% *40% 加分分数总和 2. 初核人-本部 门主管总评 最终得分总和 签字： 复核人总评 签字： 得分等级 □ A □ B □ C □ D □ E 90-100 80-89 70-79 60-69 低于 59 业务部绩效考核表-跟单主管 日期： 姓名 分类 日 年 职务 部门 考核内容 分值 考核标准说明 标签审核 5 确保工厂收到准确无误的标签 条码审核 5 确保工厂收到准确无误的条码贴纸 与工厂单据交接工作 10 交接及时，准确无误 生产订单安排表的修改 10 考核时间 准确无误 客户邮件及跟踪 5 每月单据归档的审核 5 60 每月往来传真的整理 5 易查找，分类清楚，无错漏 分 每月出口备案的审核 5 信息准确，无遗漏 每月返回关单场站及核销单的审核 5 信息准确，无遗漏 与客户沟通 5 常 工 作 及时查收邮件回复邮件，及时跟踪 档案资料整理整齐及时，易查找，分 类清楚，无错漏 及时准确的反馈客户的要求，并跟踪 反馈 月 日 自 初核人 评分 至 复核人 评分 纪 律 及 管 理 的 配 合 自觉遵守和维护公司各项规章制度， 行为规范、各项管理制度的遵守 10 与其他部门工作协调、配合 5 爱护团体，常协助别人 及时向上级提出合理化建议 5 建议及时，有效 上级交办的任务及时完成 5 按时完成，保质保量 团队建设 5 具有良好威信 出勤：日常出勤和早会出勤 10 40 分 标准总分 考核依据为《员工日常行为准则》 事假，病假，迟到早退等，详见考核 细则 100 考核总分 1. 加分奖励 *60% *40% 加分分数总和 2. 初核人-本部 门主管总评 最终得分总和 签字： 复核人总评 签字： 得分等级 □ A □ B □ C □ D □ E 90-100 80-89 70-79 60-69 低于 59 行政部绩效考核表 日期： 姓名 分类 日 常 职务 部门 考核内容 分值 考核标准说明 公司企业文化建设，员工活动组织 5 对外宣传公司，对内建设团队 管理制度的建立健全及完善 5 各项规章制度的培训、检查、执行情况 10 工 作 60 分 年 人员招聘、任用、考核情况 10 早会组织 5 档案管理工作 5 环境卫生 5 秘书及接待工作，收发刊物、快递、传真 5 考核时间 符合相关规定，文字内容规范，通俗 易懂 及时培训规章制度，监督员工行为规 范 及时，有效 会议内容准备充分，内容健康向上， 会议记录详细，准确 档案资料整理整齐及时，易查找，分 类清楚，无错漏 清扫及时，监督保持，办公环境清 洁，无杂物 早上完成总经理室相关工作；传递信 息准确，转交快速，礼貌热情；及时 接听电话，准确记录及传递来电相关 月 日 自 初核人 评分 至 复核人 评分 信息，声音洪亮，转接及时准确。 纪 律 及 管 理 的 票务及酒店工作 5 行程安排合理 保洁工作检查考核 5 检查及时，仔细，考核全面公平 行为规范、各项管理制度的遵守 10 与其他部门工作协调、配合 10 爱护团体，常协助别人 及时向上级提出合理化建议 5 建议及时，有效 上级交办的任务及时完成 5 按时完成，保质保量 出勤：日常出勤和早会出勤 10 自觉遵守和维护公司各项规章制度， 考核依据为《员工日常行为准则》 配 合 40 分 标准总分 事假，病假，迟到早退等，详见考核 细则 100 考核总分 1. 加分奖励 *60% *40% 加分分数总和 2. 初核人-本部 门主管总评 最终得分总和 签字： 复核人总评 签字： 得分等级 □ A □ B □ C □ D □ E 90-100 80-89 70-79 60-69 低于 59 外勤部绩效考核表 日期： 姓名 分类 日 常 工 作 60 分 职务 部门 考核时间 考核内容 分值 考核标准说明 FORM-A/E 申请、打印和领证 5 及时，准确，不拖拉 核销单的申领和核销单管理 5 及时，准确，妥善保管 办公室样品来货、寄样的管理 10 装箱图片整理 5 办公室硬件设备的日常维护和维修 5 办公室网络，电话等弱点系统的日常 年 及时，准确，不拖拉，做到每种样品都 有标签，实验结果准确记录 及时，清晰，重点标记 收到保修信息后，及时修理，确保不影 响其他人的办公效率 5 收到保修信息后，及时维修，及时反馈 办公软件，公司邮箱，网站维护 5 及时改进，发现问题及时解决并做反馈 展会筹备工作 5 办公室及工厂用品采买 10 采买及时，确保库存充足，物美价廉 办公室其它临时工作 5 工作效率高，准确完成 维护和管理 做好前期准备及后期善后工作，确保展 会相关工作顺利进行 月 日 自 初核人 评分 至 复核人 评分 纪 律 及 管 理 的 自觉遵守和维护公司各项规章制度，考 行为规范、各项管理制度的遵守 10 与其他部门工作协调、配合 10 爱护团体，常协助别人 及时向上级提出合理化建议 5 建议及时，有效 上级交办的任务及时完成 5 按时完成，保质保量 出勤：日常出勤和早会出勤 10 核依据为《员工日常行为准则》 配 合 40 分 标准总分 加分奖励 事假，病假，迟到早退等，详见考核细 则 100 考核总分 1. 复核人总评 *40% 加分分数总和 2. 初核人-本部 门主管总评 *60% 最终得分总和 签字： 签字： 得分等级 □ A □ B □ C □ D □ E 90-100 80-89 70-79 60-69 低于 59
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绩效考核相关表单
公司年度 KPI 考核表 基本 目标 指针及任务 期望 目标 分 数 计算公式 完成情 况简述 加减分描述 人力资源 部评分 总经理 评分 加/扣分 加/扣（ ）分 加/扣（ ）分 签名 1 2 3 4 5 签名 共 个 KPI 加/扣分事项 / / 100 / / KPI 之外其他特殊事项的加分评价及扣分评价（加分与扣分不得超过 10 分） 理由描述 1 2 编制人： 时间： 审核人： 绩效考核委员会评价 时间： 确认人： 时间： 最终决策评分 / 绩效考核委员会最终签名确认 年度（ 指针及任务 ）月度公司核心经济指标考核表 基本 目标 期望 目标 分 数 计算公式 加减分描述 完成情 况简述 / / 100 / / / 人力资源 部评分 1 2 3 4 5 签 名 共 个 KPI 总经理评价 最终决策评分 总经理最终签名确认 总经理 评分 年（ 指针及任务 ）部门（ ）月度 KPI 考核表 基本 目标 期望 目标 分 数 计算公式 加减分描述 完成情 况简述 / / 100 / / / 人力资源 得分 领导评 分 加/扣分 加/扣（ ）分 加/扣（ ）分 签名 1 2 3 4 5 签 名 共 个 KPI 加/扣分事项 KPI 之外其他特殊事项的加分评价及扣分评价（加分与扣分不得超过 10 分） 理由描述 1 2 编制人： 时间： 总经理评价 审核人： 时间： 最终决策评分 确认人： 时间： 总经理最终签名确认 被考核者最终确认签名 员工（高层、经理、课长）年度 KPI 考核表 指针及任务 基本 目标 期望 目标 分 数 计算公式 加减分描述 完成情 况简述 / / 100 / / / 自评得分 领导评 分 1 2 3 4 5 签 名 共 个 KPI KPI 之外其他特殊事项的加分评价及扣分评价（加分与扣分不得超过 10 分） 理由描述 加/扣分事项 加/扣分 加/扣（ ）分 加/扣（ ）分 1 2 编制人： 时间： 审核人： 时间： 确认人： 时间： 自我工作评价与提议和要求 最终决策评分 直接上级工作评价及意见和建议 直接上级最终签名确认 被考核者最终确认签名 签名 年（ 考核 内容 KPI 名称 分值 岗位职责 分值 ）月度（ ）部门（ ）员工绩效考核表 加减分描述 完成情况 自评 得分 上级评分 完成情况 自评 得分 上级评分 KPI 考核 内容 计划项目 节点要求 工作 计划 专项工作的加分/减分描述 加减分情况 加分 事项 减分 事项 备注：1、本表仅适用于每个部门普通员工的月度绩效考核；2、普通员工的考核内容包括三项：KPI、岗位工作计划、其他工作。3、专项工作包括额 外增加工作、临时增加工作等，专项工作加减分的权力在部门负责人，加减分额度控制在±10 分以内。 考核表 编 制：员工： 考核结果确认：员工： 日期： 日期： 经理签字： 经理签字： 日期： 日期： 年度素质考核表 部门： 岗位： 被评价人姓名： 评价人姓名： C（远低于要求） 素质专案 评价方式：□自评 □同级评 □上级评 □员工代表评 B（低于要求） A（达到要求） S（高于要求） □10 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 □110 □120 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 评价得 分 指针信息收集提报表 指标名称 计算公式 指标归属部门 信息输出部门 输出时间 信息输入部门 绩效指标变更表 申请部门 申请时间 指标名称 KPI 申请变更的理由说明 KPI 变更前后比较 变更前： 变更后： KPI 变更后风险评估 受影响的其他指标 受影响的部门 对公司总体目标的影响评估 人力资源部审核意见 总经理审核意见 相关 KPI 的变更描述 变更后需要知会的相关部门： 申诉部门 申诉人 绩效申诉表 申诉原因说明 申诉时间 对本部门的影响 期望解决方案 人力资源部审阅意见及可验证事实说明 被投诉部门处置意见 总经理审阅意见 年（ ）部门（ ）月度绩效工资分配表 部门应得绩效工资 当月部门绩效成绩 对应绩效等级 部门当月绩效系数 部门当月实得绩效工资 员工强制分布比例 员工姓名 员工应得绩效工资 员工绩效成绩 强制分布绩效等级 对应绩效系数 员工实得绩效工资
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绩效考核设计方案
E rr or : R efe ren c e so ur ce n o t fou nd 目 录 第一章 总 则.........................................................................................................2 第二章 考核组织管理...........................................................................................3 第三章 考核方法...................................................................................................5 第四章 月度业绩考核...........................................................................................9 第五章 年度业绩考核.........................................................................................12 第六章 年度能力考核.........................................................................................15 第七章 申诉及其处理.........................................................................................16 第八章 附 则.......................................................................................................19 附录一：考核指标定义表.....................................................................................20 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明.........................................................28 附录三：能力考核评分表设计及填表说明.........................................................43 第一章 总 则 第一条 适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副 总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条 考核目的 （一） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平， 从而有效提升公司整体绩效。 第三条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向。 （二） 定性与定量考核相结合。 （三） 多角度考核。 （四） 公平、公正、公开。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配 （二） 职务晋升 （三） 岗位调动 （四） 员工培训 第二章 考核组织管理 第五条 公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一） 负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核 管理办法； （二） 审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事 业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三） 对员工考核申诉的最终处理权。 第六条 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 制订员工考核管理办法； （二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三） 对考核过程进行监督与检查； （四） 对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、 公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六） 协调、处理考核申诉的具体工作； （七） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、 奖励惩戒等的依据。 第七条 各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 对各项考核工作进行培训与指导； （二） 对考核过程进行监督与检查； （三） 对月度、年度考核工作情况进行通报； （四） 对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五） 协调、处理本事业部考核申诉的具体工作； （六） 统计汇总本事业部中层及以下员工考核评分结果； （七） 为本事业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位 调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第八条 各事业部部长的职责 （一） 负责本单位考核工作的整体组织及监督管理； （二） 负责处理本单位关于考核工作的申诉； （三） 负责帮助本事业部副部长、分管的部门部长制定考核指标； （四） 负责本事业部副部长、分管的部门部长的考核评分； （五） 负责对本事业部副部长、分管的部门部长的考核结果进行反馈， 并帮助其制定改进计划。 第三章 考核方法 第九条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成；年 度考核于次年一月三十日前完成。 第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对 应不同的考核关系，见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象 考核关系 总经理 董事会、直接下级考核 公司副总经理、事业部部长 及副部长 直接上级、同级、下级考核 部门部长 直接上级、同级、下级考核 部门一般职员 直接上级、同级考核 操作工人 直接上级 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维 度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个 方面考核： 1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。 2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表 1-1。 3. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见 附录一表 1-2。 （二） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、 协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表 1-3。 （三） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗 位所需要的素质能力。 第十二条 任务绩效指标设立的原则 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核 人所能影响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关 键指标，一般为 5—8 个； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上 一级目标为基准； （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞 争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； （六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定， 而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 第十三条 任务绩效指标的设立 （一） 考核期初直接上级根据公司或事业部的计划要求、被考核人岗位 职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划 和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定， 并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。 第十五条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认 可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台 帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始 凭证，以便考核申诉的处理。 第十六条 指标评分 考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表 2。 表 2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 接近目标 实际表现显著 实际表现达 实际表现基 超出预期计划 到预期计划/ 本达到预期 /目标或岗位 目标或岗位职 计划/目标 职责/分工要 责/分工要 或岗位职责 求，取得特别 求，取得比较 出色的成绩 出色的成绩 /分工要 求，有明显 不足或失误 第十七条 例见表 3。 远低于目标 实际表现未 达到预期计 划/目标或岗 位职责/分工 要求，有重 大失误 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，具体比 图 1 绩效考核结果分布图 优 10% 良 中 15% 基本合格 不合格 10% 5% 60% 表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应表 综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 比例 10% 15% 60% 10% 5% 第四章 月度业绩考核 第十八条 月度考核对象为各级部门部长（正副职）、部门一般职员、操作工人 调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。 第十九条 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 部门部长 表 4 部门部长考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 管理绩 效 （二） 关键业绩指标 70% 月度工作计划(重要任务) 部门人员管理情况 考核人 直接上 级 30% 部门管理费用预算和成本控制 部门一般职员 表 5 一般职员考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 月度考核权重 关键业绩指标完成情况 月度工作计划(重要任务) 态度 月度考核权重 80% 考核人 直接上 级 20% （三） 操作工人 操作工人的考核仍按照现有的考核办法执行。 第二十条 月度考核流程 月度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上月的考核评 定和下月工作计划确定一起启动。 （二） 确定任务绩效目标 1. 在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实 际工作要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈， 共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分。对于易量化考核的 岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择 3~5 个指标，对于不易 量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达 到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导 和考核依据。 2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行 情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写 相应的《绩效考核——直接上级评分表》。 （三） 收集资料，考核任务绩效 月考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数 据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计 算各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。 （四） 考核管理绩效或态度 直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核—直 接上级评分表》。 （五） 统计汇总考核结果 事业部内部人事管理员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集公司总部 被考核人的评分资料以及事业部内部各部门部长的考核评分资料，填写《考核统 计表》，汇总考核结果。 （六） 审批考核结果 公司部门部长的考核结果由总经理质询、审批；公司部门一般职员的考核结 果由公司主管领导质询、审批。 事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批； （七） 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记 录。 部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第二十一条 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果 对于薪酬的具体影响见《薪酬设计方案》。 第五章 年度业绩考核 第二十二条 年度业绩考核范围 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司 全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度 业绩考核，考核结果视为中。 第二十三条 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 部门部长 表 6A 部门部长考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 公司或事业部效益指标 10% 月度考核平均值 60% （二） 年度任务绩效 直接上级 20% 周边绩效 同级 10% 公司部门一般职员 表 6B 公司部门一般职员考核维度、权重表 考核维度 考核人 月度考核平均值 周边绩效 年度考核权重 90% 同级 10% 第二十四条 个人年度业绩考核流程 （一） 每年元月 1—10 日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对 被考核人周边绩效评分。 （二） 各级人力资源管理人员在每年元月 1—15 日汇总被考核人的评 分。 （三） 每年元月 30 日前各部门部长的考核结果报公司人力资源部，通 过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准 执行。 （四） 部门一般职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核 结果，并做出奖惩决定。 （五） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈， 确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （六） 各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划 的落实情况。 部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第二十五条 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗 位职务聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一） 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才 梯队的后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩 效考核为“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整 直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。 （二） 工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为 “不合格”的员工岗位工资下降一档。 （三） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四） 岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五） 培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先 列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部 结合部门部长对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第二十六条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的 考核得分作为部门的年度绩效考核得分。根据部门的考核结果确定评定等级， 见表 7。 表 7 部门考核结果与比例对应表 评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 比例 10% 15% 60% 10% 5% （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门内部人员年 度奖金分配方案。具体参见《薪酬设计方案》。 第六章 年度能力考核 第二十七条 考核周期 能力考核按年度进行。 第二十八条 考核范围 同年度绩效考核。 第二十九条 能力定义 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战 略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能 力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应 变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。 第三十条 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不 与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 第三十一条 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象 考核关系 公司总经理及副总经理、事 业部部长及副部长 直接上级、同级、下级考核 部门部长 直接上级、同级、下级考核 部门一般职员 直接上级、部门同级考核 第三十二条 考核流程与办法可参见年度业绩考核 第七章 申诉及其处理 第三十三条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单位 人力资源管理人员申诉。公司薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人 力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协 调，提出建议。 第三十四条 提交申诉 员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。申诉书内容包括： 申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 第三十五条 申诉受理 （一） 人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否 受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申 诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、 沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报薪酬 考核委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日 内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处 理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周 内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 详细流程见图 1，申诉表格见表 9 及表 10。 图2 考核申诉流程图 员工不满考核结果 提交申述书 所在单位人力资源管理人员调 查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 否 是 协调解决 人力资源部调查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 否 上报薪酬考核委员会 处理 是 协调解决 员 工 员 工 不 满 考 核 结 果 员 工 不 满 考 核 结 果 表9 部门 申诉人姓名 申诉事项 员工申诉表 岗位 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 10 申诉人姓名 申诉事项 员工申诉处理记录表 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它 第八章 附 则 第三十六条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考 核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 第三十七条 本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司董事会审批。公司人 力资源部负责解释。 第三十八条 本办法自颁布之日起实施。 附录一：考核指标定义表 附表 1-1 部门员工管理情况 管理绩效指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 工作安排非常合 工作安排合理，工 工作安排不够合 工作安排非常不合 理，工作完成非常 作按时、按质完成， 理，工作没有完全 理，工作完成很 出色，无违纪违规 无违纪违规行为 完成，有违纪违规 差，有重大违纪行 行为，但情节较轻 为 行为 部门管理费用预算 A B C D 和成本控制 在不影响工作的前 在不影响工作的前 在不影响工作的前 在不影响工作的前 提下，当月实际费 提下，当月实际费 提下，当月实际费 提下，当月实际费 用与预算相比节省 用与预算相比相差 用与预算相比高出 用与预算相比高出 10%以上 10% 10%以下 10%以上 附表 1-2 协助及时性 周边绩效指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 其它部门/人员提 其它部门/人员提 其它部门/人员提 其它部门/人员提 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 求时，每次及时响 求时，多数及时响 求时，少数及时响 求时，从不及时响 应,解决问题远低于 应,解决问题在预期 应,解决问题超出预 应,对于需协助解决 服务质量 预期时间,协助工作 时间内, 协助工作 期时间,协助工作完 的问题根本不处理, 完成后，每次都及 完成后，多数能及 成后，偶尔能及时 协助工作完成后， 时将完成情况反馈 时将完成情况反馈 将完成情况反馈到 从来没有及时将完 到要求协助部门/人 到要求协助部门/人 要求协助部门/人员 成情况反馈到要求 员 员 协助部门/人员 A B C D 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 作结果非常满意 作结果比较满意 作结果不太满意 作结果很不满意 附表 1-3 积极性 一般员工态度指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C D 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 工作责任心不强 心 心 心 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 1-4 员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 关系建立： A B C D 易与他人建立可信 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用,不易与 赖的积极发展的长 信赖的长期关系 他人建立长期关系 他人相处，自我封 期关系 团队合作： 闭 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾： 敏感性： A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 易感知别人的想 他人，领会他人的 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展： A B C D 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 无法与人协调 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 能引导团队达到组 织目标 说服力： A 能够表述自己的主 B C D 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由，比 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 较容易的说服别人 与意见 退让 接受某一看法与意 见 应变能力： 高 目标 低 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职位 求，认可公司变化 应，工作开展有困 或管理的变化所带 所带来的冲击，并 难 来的冲击，并能顺 能顺利的完成转变 应其变化很快适应 环境，取得主动 影响能力： A B C D 能积极影响他人的 能以自己积极的言 有时能影响他人 对他人几乎无影响 思维方式和发展方 行带领大家努力工 力或完全操纵利用 向 作 他人 领导能力 评估： A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训： 授权： 激励： A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 高 建立期望： A 目标 低 B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理： A B C D 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 放任自流 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通： 倾听： A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 白倾述人的想法和 要求 书面沟通： 判断和决策能力 战略思考： A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力： A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 安步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施，善 习，提出新想法、新 出新想法、新措施与 于学习，注意规避 措施与新的工作方 风险，锐意求新， 法并有风险意识 在工作中有较大创 新 新的工作方法 规 高 解决问题的能力： 推断评估能力： A 目标 低 B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力： A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选择 行方案，常求助于 化选择，对困难的 时偶有适当，大多 幕僚 事处理果断得当 数日常事务处理果 断得当 计划和执行能力 准确性： A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率： A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织： A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 高 目标 低 客户服务 了解客户需求： A B C D 善于与解客户沟 能够与客户沟通， 能够与客户沟通， 与客户沟通有困 通，准确 、敏锐的 了解客户需求，为 为推销产品而努 难，不能很好的了 把握客户的真实需 推销产品而维持良 力，但不能准确 、 解客户需求 求，有广泛的人际 好的关系 敏锐的把握客户的 关系，商品不卖人 真实需求， 情在 客户管理： A B C D 通过完善的客户管 有较好的客户管 有简单的客户管 无客户管理，不了 理控制客户信用风 理，能够引导客户 理，能够与客户建 解客户信用状况， 险，引导双方关 期望，注意客户信 立关系，未能分析 与客户建立良好关 系，提高销售成功 用 客户资信状况 系 A B C D 较高的谈判技巧， 掌握一定的谈判技 谈判中表现努力， 无谈判技巧，致使 善于把握对方风 巧，积极促成谈判 但不够灵活耐心， 谈判失败 格，控制情绪，引 成功 有时因谈判技巧不 率 谈判能力： 市场开拓能力： 导谈判进程，成功 足无法促成谈判成 率高 功 A B C D 系统的分析市场状 有市场开拓能力， 有市场开拓意识， 无市场开拓精神， 况，研究潜在客 能够收集市场信 能够开发新客户， 不掌握市场开拓方 户，善于发现新业 息，竞争对手情 但不注意总结经 法，不能够保持老 务机会，不断总结 况，维持老客户开 验，市场开拓方法 客户开发新客户 市场开拓经验，积 发新客户 的研究和掌握不足 极联络老客户发展 新客户 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 （一） 公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长只进行年度考核 1. 考核维度 包括任务绩效、管理绩效（见《业绩合同管理办法》）。 2. 考核时间： （1） 元月 1－10 日完成绩效考核评分。 （2） 元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 （3） 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。 4. 考核组织： 人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 考核表格 附表 2-1-1 姓名 部门 序 号 效 益 类 绩 效 营 运 类 组 织 类 指标 岗位 权重 1 % 2 % 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 目标 实际 得分 % 1 1 质量事故 % 2 安全事故 % 100% 得分合计 考核人 高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-上级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 签字： —— 年 月 日 （二） 部门部长 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 月度考核 （1） 考核维度： a. 包括任务绩效、管理绩效。 b. 不考核态度维度。 （2） 考核时间： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 （4） 考核组织： 人力资源部、各事业部人事管理负责月度考核的组织、过程监督、统计汇总等 工作。 考核表格 附表 2-2-1 姓名 部门 序 号 绩 效 部门部长任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 任 务 绩 效 70% 岗位 指标 权重 A A=20 部门员工管 15% 理情况 部门管理费 15% 用预算和成 本控制 100% 得分合计 考核人 实际 B C D 得分 % % % % % % % % 1 2 3 4 5 6 7 8 管 理 1 绩 效 30% 2 目标 签字： 年 月 日 —— —— —— B=15 C=10 D=5 得分 月度考核统计表 附表 2-2-2 部门部长考核统计表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 上级评 考核项 下级评分 同级评分 本项得分 分 1（ % ） 2（ % ） 3（ % ） 4（ % ） 任务绩效 5（ % 70% ） 6（ % ） 7（ % ） 8（ % ） 合计 A1= F1=A1 1 （ 15% ） 管理绩效 2 （ 15% 30% ） 合计 A2= F2=A2 月度总分=F1+F2 备注： 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终考核公司或事业部效益指标，以 10%的权重进入年度考核中。 b. 个人月度考核作为年终考核的一部分，以 60%的权重进入年度考核中。 c. 年终考核任务绩效，以 20%的权重进入年度考核中。 d. 考核周边绩效维度，以 10%的权重进入年度考核中。 （2） 考核周期： a. 元月 1－10 日完成任务绩效、周边绩效考核。 b. 元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3） 考核主体： a. 直接上级对任务绩效进行考核。 b. 同级对周边绩效进行考核。 （4） 考核组织 人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。 附表 2-2-3 姓名 部门 序 号 1 2 绩 效 部门部长年度绩效考核——直接上级评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 任 务 绩 1 效 2 30% 3 岗位 指标 权重 公司或事业 部利润 公司或事业 部投资资本 回报率 5% 5% % % % 4 % 5 % % 6 30% 得分合计 考核人 签字： 年 月 目标 日 —— 实际 A B C D 得分 附表 2-2-4 部门部长周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考 核 人 部 门 部门一： 考核人 姓名 序 指标 号 周 边 1 绩 效 10% 2 考核人 A= 6 B= 5 岗位 部门二： C= 3 D= 1 A B C 部门三： D A B C 部门四： D 协 助 及时性 5% 服务 质量 5% 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门； 2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。 A B C D 平 均 分 年终考核统计表 附表 2-2-5 考核项 部门部长绩效考核统计表（年度） 上级评分 下级评分 A1 (取月度 平均分) A2 (取月度 平均分) 任务绩效 42% 管理绩效 18% 同级评分 本项得分 F1=A1 F2=A2 1（ 5%） 2（ 5%） 任务绩效 30% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 协助及时性 5% 周 边 服务质量 5% 绩效 10% 合计 年度总分=F1+F2+F3+F4 备注： A3= F3=A3 C1= F4=C1 （三） 部门一般职员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 月度考核 （1） 考核维度： a. 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入 年度考核中。 b. 考核态度维度，态度维度在部门部长以下（不含部门部长）都进行考核。 （2） 考核周期： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、态度进行考核。 考核表格 附表 2-3-1 姓名 部门一般职员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 部门 岗位 序 号 指标 权重 绩 效 80% 实际 A B C D A=6 B=5 C=3 D=1 得分 % 1 任 务 绩 效 80 % 目标 % 2 % 3 % 4 % 5 6 7 8 态度 20% 1 积极性 5% —— 2 协作性 5% —— 3 责任心 5% —— 4 纪律性 5% —— 100% —— 得分合计 考核人 签字： 年 月 日 得分 月度考核评分统计表 附表 2-3-2 部门一般职员考核统计表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 考核项 上级评 下级评分 分 1（ % ） 2（ % ） 3（ % ） 4（ % ） 任务绩效 5（ % 80% ） 6（ % ） 7（ % ） 8（ % ） 合计 A1= 积极 性 （5%） 协作 性 （5%） 态度 责 任 心 20% （5%） 纪律 性 （5%） 合计 A2= 月度总分=F1+F2 备注： 同级评分 本项得分 F1=A1 F2=A2 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以 80%的权重进 入年度考核中。 b. 年终对周边绩效进行考核，以 20%的权重进入年度考核中。相关部门员工参与 相互间的周边绩效考核 （2） 考核周期： a. 元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。 b. 元月 1－15 日完成月度数据的收集整理工作。 c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核表格 附表 2-3-3 部门一般职员周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考 核 人 部 门 部门一： 考核人 姓名 序 指标 号 周 边 1 绩 效 10% A= 14 B= 10 岗位 部门二： C= 6 D= 2 A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C D 平 均 分 协 助 及时性 5% 2 服 务 质 量 5% 考核人 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的岗位员工（含相关部门及 本部门）； 2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。 年度考核评分统计表 考核项 任务绩效 72% 态度 18% 附表 2-3-4 部门一般职员绩效考核统计表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 上 级 评 下级评分 同级评分 本项得分 分 A1= （取月 F1=A1 度 平 均 分） A2= （取月 F2=A2 度 平 均 分） 协助及时性 5% 周边 绩效 服务质量 5% 10% 合计 年终总分=F1+F2＋F3 备注： C3= F3=C3 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 各类人员能力考核指标表 人际交往能力 中高管理层 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能 力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能 力 准确性 效率 计划和组织 客户服务能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 一般职员 营销人员 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 考核表格 中高层管理人员能力考核-上级/下级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 附表 3-1 姓名 部门 指标 岗位 权重 要素 A B C D 建立关系 人际交往能 力 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 能力 能 力 素 质 % 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 判断和决策 能力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行 能力 准确性 % 效率 计划和组织 *了解客户需求 客户服务能 力 % *客户管理 Δ 谈判能力 *市场开拓能力 专业知识及技能 考核 人 % 签字： 年 月 注： *只对市场部主管评价；Δ 只对市场部主管、生产采购部主管评价。 日 附表 3-2 姓名 一般管理、技术人员能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 部门 岗位 指标 能力 考核人 权重 人际交往能 力 % 影响力 % 沟通能力 % 判断和决策 能力 % 计划和执行 能力 % 专业知识及技能 % 能 力 素 质 要素 A B C D 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 签字： 年 月 日 附表 3-3 营销人员能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 部门 岗位 姓名 指标 要素 人际交往能力 影响力 沟通能力 能力 能 力 素 质 判断和决策能力 计划和执行能力 A B C D 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 客户服务能力 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 年度能力考核评分统计表 附表 3-4 能力考核统计表 考核期间： 年 月至 年 指标 权重 要素 月 上级 评分 下级 评分 同级 评分 本项得分 A1= B1= C1= F1=A1+B1+C1 建立关系 人际交往能力 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 % 授权 激励 建立期望 能 力 能力 素 100% 质 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 判断和决策能 力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能 力 准确性 % 效率 计划和组织 了解客户需求 客户服务能力 % 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 % 合计 年度总分=F1 备注：
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绩效考核理论评述
第一章 绪 论 1.1 论文的研究背景 1996 年，世界经济合作与发展组织(DECD)发表的关于世界科学、技术和产业 展望报告中提出“以知识为基础的经济(Knowledge-Based Economy ) ”。正式 确立了“知识经济”这一概念。报告认为：知识经济是建筑在知识和信息的生产 分配和使用基础上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。知识经 济的发展，使得企业技术创新成为融合科技与经济一体化发展的主要渠道，高 新技术企业正是在知识经济这种大的社会背景中出现的一种新的企业形态。但是 我国高新技术企业的发展仍然面临着民用高新技术产品在国际上普遍缺乏竞争 能力，高科技成果的转化率极低，真正达到大规模生产水平的新兴高新技术企 业还为数不多等诸多问题。因此，我国高新技术企业的进一步发展壮大还要依赖 市场环境的不断改善以及整体实力的不断增强。对高新技术企业自身来说，人才 知识、技术具有比其他企业更为重要的意义。如何建立一套科学的激励机制，激 励人才、留住人才，使他们更好的为企业服务，是众多高新技术企业亟待解决的 问题。 加入 WTO 后，随着外资高新技术企业研究、生产的本土化进程日益加剧，高 新技术企业间的竞争日趋白热化。高新技术企业由于其创新性和高风险性，其竞 争都可以归宿到高新技术企业人力资源方面的竞争。对高新技术企业的员工绩效 进行合理的考核，并制定相应的管理激励政策，能充分发挥其自主性和创新性， 从而提高个人绩效和组织绩效。所以本论文选择高新技术企业员工绩效考核为题 其研究背景主要有： (1) 高新技术企业已成为拉动经济增长的主要动力源泉 高新技术企业是知识经济时代最具发展前景的市场主体之一，是拉动经济 增长的主要动力源泉。随着科学技术的迅速发展，高新技术企业由于附加值高， 对自然资源的需求和依附小，对国民经济的贡献大，因而取代传统企业成为经 济增长和社会发展的主角。我国的高新技术企业虽然起步较晚，但也得到了较大 的发展，到 2002 年底，全国 53 个国家高新技术开发区内拥有企业 28338 家， 从业人员 348.7 万，实现技工贸总收入 15326.4 亿元，工业总产值 12937. 1 亿 元，工业增加值 3286.1 亿元，实际上缴税费 766.4 亿元，净利润 801. 1 亿元， 高新技术产品出口额达 677 亿美元，出口创汇 329.2 亿美元，我国高新技术产 业产值占工业总产值的比重，己经由十年前的 1%提高到现在的接近 15%。可见， 近年来，高新技术企业对我国国民经济增长的促进作用更加明显。 (2) 人力资源管理已成为高新技术企业管理的关键 传统上，企业通过拥有更多的财务资源或是通过技术革新来建立竞争优势， 而今，这些竞争都可归宿到高新技术企业人力资源上的竞争。高新技术企业一般 具有高风险、高收益、高创新性的特点，这就要求对高新技术企业的管理，主要 是以最低的成本、最早的响应市场需求、及时推出新产品，而这些都在于对高新 技术企业人力资源方面的管理，使员工充分认识到自己的潜能充分发挥知识型 员工的自主性和创造性。 (3) 高新技术企业人力资源绩效考核有其独特性 高新技术企业的员工一般都具有很高的学历，和普通员工相比，具有较高 的创造性和自主性，且工作弹性大，工作难以量化考核。因此，对他们的考核方 法不能简单借用对传统员工的考核方法，应结合高新技术企业人本主义的企业 文化，把个人绩效考核与高新技术企业员工特性和工作岗位结合起来进行考核， 并加重团队考核和对快速响应市场与新产品开发方面的考核权重。对高新技术企 业员工的工作绩效进行合理的考核，更能激发他们的工作积极性，能让他们继 续发扬优点，克服缺点，提高个人绩效，进而提高组织绩效。 (4) 高新技术企业人力资源绩效考核具有系统性 高新技术企业一般起步时以技术为依托，企业得到发展和成长后，原来的 技术骨干转为企业的管理人员，因为他们是搞技术工作出身，缺乏对先进管理 理论和方法的系统掌握，因此在绩效考核中，很多是沿用了传统企业的做法， 多是从“德、能、勤、绩”四个方面进行，只注重考核结果不注重考核过程，对 员工更多的是控制和监督，而不是沟通和互动。高新技术企业应根据自身的特点 设置科学的绩效考核指标体系，注重考核的系统性，把绩效考核作为企业整体 绩效持续改进和提高的手段之一，并配合适当的激励手段，以实现高新技术企 业的战略目标。 综上所述，高新技术企业己成为知识经济时代的主导产业，而知识型员工 是高新技术企业保持核心竞争力的主要力量，对他们绩效的合理考核，能激发 他们的工作热情，能让他们继续发扬优点，克服缺点，从而提高个人绩效和组 织绩效。 1.2 论文的研究意义 知识型员工是高新技术企业中最具决定性的生产要素，是企业保持核心竞 争力、得到持续发展的主要力量。对其进行绩效考评，是提高员工绩效和组织绩 效的重要途径。对于高新技术企业绩效考核体系的研究，主要有以下几点意义。 (1) 对丰富高新技术企业员工绩效考核的理论有重要作用 针对高新技术企业员工的特点，论文揭示出高新技术企业人力资源开发管 理的特点和规律；并针对各类员工的特性和岗位要求，构建高新技术企业员工 绩效考核评价指标体系，然后在此基础上介绍平衡记分卡在员工绩效评价模型 上的运用，极大丰富了高新技术企业人力资源绩效考核的理论，使高新技术企 业人力资源绩效考核更加系统和准确。 (2) 对我国的高新技术企业提高组织绩效有很大的借鉴意义 我国的高新技术企业虽然起步比较晚，但近年来己有了很大的发展。在旺盛 的发展势头中，仍然存在着一定的问题，主要表现在高新技术企业往往处于对 国外技术的追赶阶段，自己的研发力量没有得到充分的利用，高级技术人员和 管理人员流失现象严重。因此，本文通过对高新技术企业人力资源绩效考核的研 究，能有效提高员工绩效考核的合理性和准确性，从而充分发挥员工的主动性 和创造性，提高企业的员工绩效和组织绩效，获取和保持高新技术企业的持续 竞争优势。 (3) 对高新技术企业制定人力资源政策有很好的指导作用 绩效考核是人力资源管理的核心之一，高新技术企业人力资源管理部门可 以把各类员工的绩效进行归档，并参考相应的标准，制定相配套的职务升迁、培 训方案、薪酬政策和激励手段，充分发挥各岗位员工的最大潜能，使企业的人力 资源政策能更好的为各部门服务。 (4) 能帮助高新技术企业知识型员工制定合适的职业生涯规划 从高新技术企业知识型员工特点出发，根据各类员工的特性和岗位要求构 建高新技术企业员工绩效考核指标体系，可以对员工各方面能力、素质和业绩进 行考评，可以发现员工的长处和缺点，帮助员工职业生涯的规划，使员工在实 现组织目标的同时，实现个人价值目标。 1.3 国内外的研究现状 1.3.1 国外的研究现状 国外对高新技术企业人力资源绩效考核的研究比较早。19世纪早期的欧洲， 在工业中首次应用了绩效考评。把按劳取酬的哲学思想转变为正式的组织政策和 系统的考评制度，则是较晚时期才发生的事情。工业革命推动了绩效考评过程的 发展。美国的泰勒建立了这样的理论：劳动者和管理者最重要的共同目标，应当 是组织中每个人的培训和发展，这样他才能以最快的速度和最大的效率获得其 自然能力所允许的最高工作水平。在法国，亨利·法约尔几乎同时在他的著作中 将管理者的职责描述为：安排工作、统治员工和协调绩效。这两位工业科学家都 倡导使用时间和动作研究去决定最优工作设计和基于直接产出的报酬。 (1)绩效考评心理研究阶段 研究者最初把绩效考评看作一个度量的问题。他们把重点放在测评判据和测 评精度上。该阶段代表人物是1976年史密斯提出的三维分类法，其多维模型根据 覆盖的时间范围、评分尺度的特殊性和度量与组织目标的接近程度来划分绩效考 评工具。 特征评分尺度理论是绩效考评心理研究阶段的典型使用模式，于20世纪20 年代后期引入。简单地说，该模式要求评定者根据工作的质量和数量、设备的保 管和使用等许多工作特征，或被认为与成功的工作绩效相关的工作质量、数量、 可靠性、领导力等特征给员工评分。 (2)绩效考评行为模式研究阶段 研究者认为，将“模糊的”特征判据替换为明晰的以行为为基础的判据会 得到更精确的判定结果。于是人们用一个交互过程来作为完全注重行为的考评尺 度。这个过程的产物是一套行为判据。 20世纪60年代的行为锁定尺度理论(BARS)认为各种尺度模式与行为考评有 关。混合标准尺度理论(MSS)，是要使评定中宽大行为的影响达到最小。行为观 察尺度理论((BOS)，不是选择最能代表员工绩效的一个行为，而是独立的考评 每个行为项。 (3)绩效考评产出模式研究阶段 1983年兰迪和法拉提出相对的判断比绝对的或最优化判据不仅容易做到， 而且更可靠，真正解决了绩效考核是使用绝对的还是相对的方式问题。基于产出 的模式并不注重产生绩效的行为，而注重于绩效的产出。戴明和他的助手强调， 连续改进的关键在于减少差异性。应用于绩效考评时，个人、群体或组织的产出 应该按他们与标准之间的不同或偏差进行考察，而不是根据最大产出进行衡量。 直接指数模式是用客观的和非人为地判据如生产力、怠工、人员流动等去考 评绩效。绩效标准模式是评定者把根据组织批准的绩效规范的实际产出量和绩效 标准相比较。使用标准作为一种考评过程一般通过目标管理(MBO)来实现。这种 绩效管理的方法的核心是目标一致问题。目标可以指希望获得的产品，或指获得 这些产品的手段，或两者都包括。 (4)绩效考评认知研究阶段 多年的研究致力于发展一种“理想的”精确的模式，但只有一个结论是确 定的，即无论什么评定模式都会有评定错误。研究自从70年代以后，集中于评定 者在大脑中处理关于绩效的信息，然后回忆这些信息以做出绩效判断的方式。 1978年德科蒂谢和拍蒂率先提出将绩效考评处理成社会/认知过程的模型， 与原先的心理测验模型形成了强烈的对比，他们认识到了在形成评定结果中组 织的和环境的因素的重要性。他们提出了评定精度由评定者动机、评定者能力和 评定规范的可获得性决定。随后的考评过程的认知模型(兰迪和法拉，1983)提出 绩效判断的质量决定于评定者的信息处理能力和战略。库拍的评定过程时序模型 判定了考评中认知扭曲或偏见的潜在来源。 (5)绩效考评交互方法论研究阶段 80年代末墨菲和克莱韦兰提出，评定精度决定于评定者、评定手段和评价发 生的组织环境，他们认为关键之处在于，认为考评是一个交流和社会过程。交互 方法论的研究与早期的心理分析的和认识的观点有显著的不同。 行动释放的卢比孔模型是典型的交互方法理论研究成果。该模型考虑行为的 动机/意志阶段，将动机和意志相联系。跨越卢比孔，意味着在权衡和意志之间、 动机和意图之间的鸿沟上搭设了桥梁。这个模型结合了动机的远离行为的部分， 也结合了接近行为的部分，如目标设定和自我约束。因此，尽管到目前为止，我 们还不知道卢比孔模型评估、预测业绩的有效性如何，但这种目标取向行动的动 机和意志的综合框架似乎在很大程度上有助于对工作业绩更好的评估与预测。 1.3.2 国内的研究现状 我国的绩效考核其实从古代就已经开始，只是那时考核没有系统化，只是 针对部分人进行某方面的进行考核。考核方式有选、举、考、用等几种形式。最早 可以追溯到西周年代，具体考评内容有“六德”、“六行”和“六艺”。近几年 来，国内对人力资源的研究越来越成熟，理论也越来越完善。由于目前绩效考核 是国内企业界关心最多、应用最广的一个课题，对绩效考核的研究也很多，比较 代表的研究著作及其观点如下： 朱瑜(2001)的《企业绩效整合》一书，提出了如何使用P-D-C-A管理循环来 进行绩效考核，对360度、BSC, MBO, KPI等四大测评体系的实施提出具体的理论 方法，将绩效考核有效的运用到企业管理的理论中，最后指出绩效面谈与员工 辅导作为绩效管理的新思路所具备的优势。 付亚和、许玉林(2002)编著的《绩效考核与绩效管理》一书，系统介绍了企 业绩效考核与管理的基本理论和常用的绩效考核方法，并从绩效计划、绩效实施 绩效考核和绩效反馈四个方面系统讲述了绩效管理的各个流程。指出了我国传统 的绩效考核把重点放在了考核结果的运用上，而忽视了对过程的控制，企业考 核的目的仅仅是为了调整薪酬和年终奖励，忽视了考核的真正目的是改进和提 高绩效。 张晓彤(2003)编著的《绩效管理实务》一书，是一本实用性很强的著作，该 书指出对于中国企业来说，如何找到能鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥 员工的聪明才智、代表先进管理理念的绩效管理技术是企业人力资源管理所面临 的最大挑战。同时该书指出了绩效管理如何为企业带来竞争优势，并详细分析了 绩效考核中存在的十大误区：像我、晕轮效应、政治压力、宽厚性误差与严厉性 误差、相比错误、盲点、近期行为偏见、从众心理、趋中趋势和个人偏见定势。 杨益(2003)编著的《高新科技企业员工考核系统设计》一书，是第一本从高 新科技企业的具体特点出发来讨论员工的绩效考核，该书首先介绍了知识型员 工的特点，并对国有企业、民营企业和三资企业这三个不同类型企业人力资源指 数总体状况进行分析，指出用分红和配股来收买知识型员工，存在很多误区， 会大大打击企业和员工的士气，导致高级人才纷纷流失。 谢富纪(2004)在人类工效学的刊物上发表了《企业知识型员工的系统管理与 评价》一文，该文在对企业知识型员工进行界定的基础上，创造性的提出了运用 前沿能力相对综合法来对企业知识型员工绩效进行系统评价。 骆国刚、边琼芳(2005)在安徽工业大学学报上发表了《知识型员工动态绩效 测评系统》一文，指出对知识型员工的综合工作业绩和能力、个性品质和素质的 测评，应采用多级模糊综合评价模型设计动态绩效测评指标体系。 从上我们可以看到，国内对绩效考核的研究重点主要放在各种考核方法的 理论和运用上，研究的都是一些通用的人力资源绩效考核方法，并没有结合到 具体的产业来研究特定的绩效考核方法，也没有提出一个具有代表性的考核体 系来考核知识型员工的绩效。目前，对高新技术企业员工的考核，仍然是沿用一 些常见的通用方法，所以对高新技术企业员工绩效考核进行研究仍有很大的发 展空间。 1.4 论文总体思路和主要内容 1.5 论文的创新之处 第二章 绩效考核理论评述 2.1 绩效考核的概念 绩效考核是对各级部门和员工工作行为、表现及其结果是否符合管理者期望 的评估环节。绩效考核是企业经营管理的源头和核心，没有考核就难以激励员工 而且它对企业理念、员工的观念和行为起着重要的引导作用。考核是正确的人事 决策的前提和依据，决策是考核延续和拓展的结果。可以说，绩效考核是一种有 效的管理行为，它贯穿于管理工作的全过程。 考核是一种社会现象，人们为了保证自己的权益得到尊重，为了维持与他 人的相互关系，保持相对稳定的地位，自然而然的对他人评头论足，察言观色。 在孔子《论语》中就有这样的记载：“就其所以，观其所由，查其所安”。孟子 则更为直截了当 ，认为对人和事物一样，需要权衡与度量。孟子说：“权然碍 知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚”。不仅如此，人们为了不被他人遗忘 冷落和抛弃，还希望周围的人对自己进行评价，以及自我评价。所谓“一日三省 吾身”、“人贵有自知之明”等等。中国西周时期的《周礼·大司徒》中记载的乡 里教化察举制度和欧美19世纪初建立的公务员制度，是东西方最早见诸于文献 的“制度性考核”。可见人们很早就对考核有了深刻的认识。 2.1.1 绩效的含义 绩效是一个含义广泛的概念，就像Bates和Holton(1995)指出的那样，“绩 效是一个多维结构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。不同的学科领 域对绩效的认识也不同，首先从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之 间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而绩效是组织对员工所做出的 承诺 。这种对待承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正是市 场经济的运行的基本原则；其次从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成 员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的 绩效保证的，而他的绩效又保障其他人生存权利。因此，出色地完成他的绩效是 他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会；最后从管理学的角度 看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效 输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。员工绩效是指员工在某一时期内的 工作结果、工作行为和工作态度的总和；组织绩效是指组织在某一个时期内，组 织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。 绩效的含义非常广泛，对于绩效的理解没有简单的正确与错误之分，企业 成长的不同时期、不同发展阶段，甚至对于不同的企业，不同的部门，绩效都有 它不同的含义。无论管理者还是员工，结合企业及自身的实际情况，对绩效的概 念的正确把握是绩效管理顺利实施的关键。 2.1.2 绩效考核的含义 绩效考核又称人事考核、绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准， 采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度。以确定 其工作成绩的一种有效的系统管理方法。绩效考核包括三个层面的含义： 1、绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与 其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； 2、绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的 制度性规范、程序和方法进行考评； 3、绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以 事实为依据的评价。 2.2 绩效考核的内容 绩效考核的内容就是指绩效考核要考核什么，从前述绩效的含义中可以看 出，绩效考核就是用一套标准运用系统的科学方法、原理，定期对企业各级部门 和员工工作行为、表现及其结果的评定、测量并与目标相衡量的评估过程。科学 正确的理解绩效考核是做好与之相关工作的前提，绩效考核的内容应包括以下 几个方面： 第一、员工特征，即工作知识、力气、协调能力、商业知识、成就欲、社会需要 可靠性、忠诚、诚实、创造性以及领导能力。 第二、工作行为，即完成任务、服从命令、报考难题、维护设备、维护记录、遵 守规则、按时出勤、提交建议、不吸烟、不吸毒等等。 第三、工作结果，即销售额、生产水平、生产质量、浪费、事故、设备修理、服 务客户数以及客户满意度。 实践中把考核内容定为：德、能、勤、绩四个方面。上述四个方面“绩”是行 为结果，“勤”是行为， “德、能”是员工特征，实践中一般以定量的工作产出 为主，辅之以对工作行为和个体特征的考核。以上三个方面的考核内容都有其局 限性。考核员工的个人特征：个人特征与工作结果之间缺乏确定的联系；确乏稳 定性；无法向员工提供有效的反馈。考核工作行为：无法准确地确定有效行为。 考核工作结果：如何考虑不可抗因素。在具体设计绩效考核系统时，考核内容的 确定要全面考虑特定的企业文化、考核目的和考核对象等目体情况情况。考核内 容不必过分求全，关键是找出与每一个员工作业绩关系最为紧密的内容，并将 其细化。 2.3 绩效考核的方法 2.3.1 基于战略的考核(平衡计分卡法) 平衡记分卡也叫“综合计分卡”，由诺顿和卡普兰在对美国 12 家绩效管理 成绩卓著的公司进行研究之后，提出的一种新的战略性绩效管理系统和方法。平 衡记分卡包括财务指标和非财务指标。通过在不同类别中综合考虑这些指标，可 以确保企业不仅仅关注于过去的财务结果，更着重于企业的业务战略和未来的 绩效。 平衡记分卡的指标体系包括四个方面，从四个角度解释企业在发展中所需 要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。其内容如下： 1、财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企 业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但从长远角度来看， 利润始终是企业所追求的最终目标。 2、客户角度：在当今客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务 ， 满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。 客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考查企业及员工的表现。 3、内部流程角度：企业是否建立合适的组织、流程、管理机制，在这些方面 存在哪些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。 4、学习与创新角度：企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关。 从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展，在不断变 化的环境中谋求更大的发展。 平衡记分卡作为战略性的绩效管理工具，主要有以下几个方面的特点: 第一，平衡记分卡克服了传统财务指标衡量企业业绩的不足。传统的企业业 绩衡量主要依赖于财务指标，这种方法有它不足之处：一是它可能造成下属单 位一味追求财务指标的提高，而忽略了非财务指标对企业的发展特别是企业长 期发展的重要性；二是财务指标是一种滞后指标，不利于企业事前控制。平衡记 分卡继承了传统财务指标的优势，并补充了顾客、内部经营过程、学习和成长三 个方面的非财务指标，对企业的业绩评价更加全面和具体，并从根本上大大提 高企业的竟争能力。 第二，平衡记分卡与企业的战略管理相结合，能有效推动战略实施。平衡记 分卡从企业的战略目标出发，把企业抽象的战略转变为具体可执行的目标和一 系列业绩衡量指标。利用衡量结果把企业当前和未来成功的关键因素告知企业员 工，并通过阐明企业想要获得的结果和获得这些结果的必然因素，充分调动员 工的能力和集体智慧来实现企业长期目标，把战略目标分解成可一操作的分目 标和具体目标，以便于评价和控制。 第三，平衡记分卡平衡了企业各个利益相关者的不同要求。由于不同利益相 关者的目标和要求不同，组织要在这些相互矛盾和竞争的不同要求之间进行平 衡。平衡记分卡在将公司使命和战略转化为具体的目标和业绩指标的同时，也平 衡公司各利益关系人之间的不同要求。 2.3.2 目标管理法（MBO） 目标管理是由美国管理大师彼得·德鲁克于 1954 年在《管理的实践》一书中 提出的一种管理思想体系，根据德鲁克的观点，管理必须遵循这样一个原则： 每一项工作都必须为达到总目标而展开。目标管理是一种程序或过程，它使组织 中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决 定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、考评和奖励的标准。 目标管理的主要特点是它以结果来评价员工绩效；上下协商来形成员工工作目 标，并通过目标来进行考评，使作为评价者的上级与员工之间的敌对关系得到 了缓和。 当我们将目标管理思想运用于员工绩效考评时，我们一定要注意，当员工 绩效不高时，究竟是系统、目标还是个人出了问题。如果是系统出了问题，我们 应从流程入手；如果是目标出了问题，我们应及时地对目标进行修正；如果是 员工出了问题，我们应加强沟通和反馈。 使用目标管理来进行绩效考核时，应注意并不是任何员工都适合用目标管 理进行考评，它比较适用于对管理人员和专业技术人员的考评，而不适用于对 生产工人和办公室职员的考评。同时在使用时，应尽量克服和减小目标管理使用 中的下述问题，以增加其成功的可能性。 (1)只注重结果，往往忽略流程的改进和长期目标，缺乏通过流程的改进和 再造来不断提高质量的意识； (2)目标之间可能出现冲突； (3)加剧内部竞争，造成组织资源的无效配置； (4)会出现为达到目标不择手段的情况； (5)目标繁多，使员工无所适从； (6)目标僵化，重控制缺激励； (7)缺乏成本导向。 实施目标管理进行绩效考核的基本程序如下： (1)上下级共同协商设置目标，并确定员工所需达到的绩效水平； (2)对实现目标的全过程进行管理，强调协调、沟通与反馈并对目标加以必 要的修正； (3)总结和考评己完成的目标，并设置下一阶段的目标。 2.3.3 关键业绩指标（KPI） 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indication)是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工 具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此 为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是 做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字 母的缩写：S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统；M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证 这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现((Attainable)，指 绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表 现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时 限(Time-bounded)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略 目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也 就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键 业绩指标(KPI)，即企业级 KPI 。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部 门的KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人) 确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。然 后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细 的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依 据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略 目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方 面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分 别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评 价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可 以解释被评估者 80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操 作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价 对象的绩效，而且易于操作。 2.3.4 360 度绩效考核法 360 度绩效考核也称全视角考核或多个考核者考核。就是由被考核者的上级 同级、下级和客户(包括内部客户、外部客户)以及被考核者本人担任考核者，从 多个角度对被考核者进行 360 度的全方位考核，再通过反馈程序，达到改变行 为、提高绩效等目的。 360 度，顾名思义，就是多角度或多视角。我们可以把它设想成一个圆圈， 被考核者处于圆心，考核者分布在被考核者的四周，如图 2.1 所示。上级考核处 于 0 度位置，顺时针旋转 90 度为同级考核，180 度为下级考核，270 度为客户 考核，中间为被考核者本人的自我考核。这种方法的出发点就是扩大考核者的范 围与类型，从不同层次的人员中收集考核信息，从多个视角对员工进行综合考 核。然后，由人力资源部门或者外部专业人员根据有关人员对被考核者的考核， 对比被考核者的自我考核，向被考核者提供反馈，以帮助被考核者提高其能力 水平和业绩。这种方法的目的是为了达到有效的考核，从所有可能的渠道收集信 息，获取组织成员行为观察资料，集中各种考核者的优势，使考核结果公正而 且全面。因此，它与传统的自上而下考核的本质区别就是其信息来源具有多样性 从而保证了考核的准确性、客观性和全面性。 上级考核 被考核者 （自我考核） 客户考核 同级考核 下级考核 图 2.1 360 度绩效考核示意图 2.4 高新技术企业和高新技术企业员工 2.4.1 高新技术企业的特点 随着知识经济的到来，高新技术产业己成为拉动经济增长的主要力量，各 国纷纷把发展高新技术、抢占科技制高点作为参与国际竞争的重要手段。高新技 术企业是知识密集、技术密集的经济实体，无论从它的生成、运作、经营管理， 还是从生产的产品或提供的服务上看，与传统企业相比都具有自身的独特之处。 (1)高投入性。高新技术企业，特别是由独立发明的技术而创立的高新技术 企业，要经历研究开发、市场开拓、工艺开发与中试、进入成长期、发展期到规模 化发展乃至上市前整个过程都要大量资金投入，以及贯穿于企业发展过程中以 产品创新和过程创新为代表的技术创新都需要资金作后盾。因此，高新技术企业 需要高额投资，常常需要风险投资的注入。 (2)高风险性。高新技术企业往往具有很高的风险，有产品研制和开发过程 中的技术失败风险；有新产品在市场上的认可程度而导致的市场风险；还有高 额投资回收方面的财务风险，以及国家政策支持变动方面所带来的政策风险等。 (3)高收益性。由于高新技术企业所从事的是以新发明、新创造为基础的开 发工作，一旦产品上市，以其新颖、没有竞争对手或竞争对手较少而迅速占领市 场，甚至一段时间内可以享受垄断价格，获取高额利润。 (4)高创新性。创新是高新技术企业的灵魂。高新技术的特点决定着高新技 术企业不能像传统企业一样投资一条生产线去生产一种技术己经定型、市场前景 完全明朗的产品，它是将一定历史时期相对高新的技术转化为现实生产力，完 成其产业化过程。创新性不仅表现在高新技术企业的设立上，而且贯穿于企业发 展的全过程。技术创新、市场创新、组织创新、制度创新与管理创新是高新技术企 业永葆青春、不断进步的法宝。 2.4.2 高新技术企业员工的特点 对于高新技术企业来说，其迅猛发展的动因无外乎知识创新、技术创新和管 理创新，而这种创新的主体和本源却是掌握知识和创造知识的“人”。高新技术 企业中聚集着大批高科技人才——知识型员工，与一般企业员工相比，高新技 术企业知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面都有着诸 多的特殊性。 (1)具有相应的专长和较高的素质。高新技术企业知识型员工大多受过系统 的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育 水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈 的求知欲，较强的学习能力，广泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。 (2)创新性。创新是知识型员工最重要的特征。库拍解释说:“知识型员工之 所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断 创新有用知识的能力”。知识型员工可以在易变和不完全确定的系统中充分发挥 个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产 品和服务得以更新。 (3)较强的成就动机。与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值， 并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动得完成一般性事物，而是 尽力追求完美的结果。因此，这类员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关 看作一种乐趣、一种体现自我价值的方式。 (4)高傲性。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚 和下属产生影响。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云 亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。 (5)独立性。知识型员工具有较强的独立自主性，他们不喜欢上司把要做的 每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，更倾向于独立自主，这种特性表 现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织氛围。知识型员工不 仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自 我引导。 (6)流动性。知识型员工更多地信守于自己的职业，而不对企业做出终身承 诺，组织忠诚度较低，流动性较大。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充 分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业 机会。 2.5 人力资源激励理论 管理激励理论主要研究组织如何通过合理配置组织管理资源，激发、引导和 约束组织成员的行为，实现组织制度化和个性化之间的平衡，达成组织目标和 个人目标的一致。泰勒的科学管理理论阶段，采取的是“胡萝卜加大棒”的政策 随着经济和科学的不断发展，原有的古典管理理论和方法在企业管理中己显得 力不从心，管理学家、心理学家纷纷寻求新的管理理论，在“社会人”、“自我 实现的人”、“复杂人”等人性假设下提出了不同的激励理论。 美国的行为科学家马斯洛从对人类活动的动机研究出发，提出了著名的需 要层次理论，他假设每个人都有生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次的 需要。按照马斯洛的观点，个体的需要是逐层上升的，当一种需要得到满足后， 另一种更高层次的需要就会占据主导地位。所以如果希望激励某人，就必须了解 此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。 20 世纪 60 年代美国管理学家赫茨伯格提出双因素理论，他认为，影响人们 工作积极性的因素可分为保健因素和激励因素两大类，并且这两类之间是不可 互相替代。保健因素又称维持因素它们没有激励人的作用，但有预防、保持人的 积极性，维持工作现状的作用。激励因素是影响人们积极性的内在因素，其本质 为注重工作本身的内容，借以提高工作效率，促进人们的进取心，激发人们做 出最好的表现。双因素理论的核心在于强调保健因素与激励因素不可相互替代， 各自的作用不同。赫茨伯格认为，激励因素可以导致人们的满意。激励人的积极 性，更重要的是提供使人感到具有价值实现意义的工作，工作内容应具有挑战 性，应让人们承担更重要的责任，而不仅仅是把眼光局限于提高工资、办好福利 事业上。 美国学者麦格雷戈最初从经济人的假设出发，提出了 X 理论。在激励方面， 他主张用金钱来刺激工人生产的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措 施。即“胡萝卜加大棒”的政策。但这一假设把金钱当成一种主要的激励手段， 并把惩罚视为重要的有效管理工具，忽视了人类的精神需要，具有一定的片面 性。所以在 20 世纪 50 年代末，随着马斯洛、阿吉里斯提出了“自我实现的人” 的人性假设后，麦格雷戈认为传统的指挥和控制的管理哲学已不再适用于激励 人，提出了和 X 理论截然相反的理论，即 Y 理论。他认为，对人的奖励可划分为 两大类:一类是外在的奖励，如工资、提升、良好的人际关系等；另一类是内在 的奖励，指人们在工作中能获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等。只有 内在奖励才能满足人的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动起职工的积极 性。 期望激励理论最初是由美国心理学家托尔曼提出，后来由弗鲁姆在其基础 上加以了完善。期望理论认为：个人的行为方式由个人的需要和实现这种需要的 可能性决定。一个人在行为之前，会对某种需要进行估计，即实现这种需要对自 己具有多高的价值，值不值得去努力；在现实条件下，要付出多大努力才能实 现这一需要。因此，激励的力量与受激励者对目标价值和实现的概率估计有关。 用公式可表示为：激励力量＝目标价值*实现概率，即目标价值越高，实现的概 率越大，所产生的激励力量也就越大。期望理论较好地反映了人的行为的心理机 制，因而成为分析管理措施、管理目标的激励力量的很有效的工具。期望理论对 于解决管理中的奖励、惩罚手段的科学化，产量、质量等工作目标的合理化，对 于改进管理工作，提高管理措施的激励力量，都具有很高的实用价值。 2.6 本章小结 本章详细介绍了绩效的涵义、绩效考核的涵义、绩效考核的内容、绩效考核 的几种方法、高新技术企业的特点、高新技术企业员工的特点以及激励理论，为 后文的绩效考核指标体系的设置做了大量充足的理论铺垫。
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绩效考核流程图
绩效考核流程图 无 是否有绩效评价标准 有 否 与受评估人沟通以决定是否需要调整标准 制定/调整标准 与标准进行比较（包括业绩、技能、行为的评估） 与员工进行面谈分析 对员工进行规划、培训、激励等改进指导
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绩效考核流程图
员工 (部门负责人) 绩效考核 始 开 人力资源部 周边绩效考核 开始 互评 分值汇总 审批绩效考核结 果 步骤 5 绩效薪资 核算 结束 步骤 6 副总裁（） 复评 步骤 4 步骤 3 直属领导 填写考评表 工作总结 步骤 2 步骤 1 各部门 绩效考核流程：
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绩效考核流程图解
附录：绩效考核流程图 收集考核 相关资料 初核 面谈 复核 NO 公布考核结果 OK 核算绩效工资 申请仲裁 附录：基层管理人员工作业绩考核表 年 月度基层管理人员工作业绩考核表 姓名： 部门： 职务： 分数分配 月度主要工作任务 工作完成情况 考核标准 上级评分 订 计划确认签字：本人： 制定计划填写说明 初 正 直接上级： 直接上级评分： 1 、“月度主要工作任务“一般不超过6 项，总分为80分。 2 、“考核标准”应尽可能使用可量化的语言表述，如工作要求完成的具体时间、数量和质量达到的比率等，尽量避免使用“及 时、准确、完成”之类的概括性语言。 考核评分说 明 1 、评分标准：100%--创造性地、完全超乎预期地达成目标；80%-- 明显超越目标；60%==达成目标并有所超越；40%-- 基本达 成目标，但有所不足；20%-- 与目标存在明显差距；0— 未进行此项工作。 2 、评分说明：评分超过75% 低于25% 时，要在上级评定中进行说明；工作业绩的考核为月度考核，各部门可根据需要决定是否 修 加入自评。 附录：中层管理人员工作业绩考核表 年 月度中层管理人员工作业绩考核表 姓 名 ： 部 门 ： 职务： 分数分配 月度主要工作任务 工作完成情况 考核标准 上级评分 订 计划确认签字：中层管理干部（签字/时间） 制定计划填写说明 初 正 部门主管领导（签字/时间） 评分 1、“月度主要工作任务“一般不超过 6 项，总分为 80 分。 2、“考核标准”应尽可能使用可量化的语言表述，如工作要求完成的具体时间、数量和质量达到的比率等，尽量避免使用“及时、 准确、完成”之类的概括性语言。 3、“分数分配初定栏”由中层管理干部自己初定，“修订栏”由自己根据变化做调整，两栏的总分数均为 80 分。 修 员工申诉表 员工申诉表 姓名： 申诉事项 部门： 薪资误差 职务： 绩效误差 其他 申诉事项 详细描述 过程调查 调查人签字： 日期： 处理结果 结果认证 附录 员工工作态度考核评分表 年 月份员工工作态度考核表 被考核人姓名: 部门: 职位: 评价标准/评分说明 评分标准：1、该项总分 20 分； 2、打分占该项总分 75%或 25%的，要在自评说明或上级说明栏中写明具体事例。 说明：工作态度考核为月度考核，每月度一次。此项考核有被考核人直接上级填写，人力资源部对评分的真实性 进行审核。 考核项目/典型行为或事件（参照标准） 考勤： 得分 1、本月无迟到，无早退、旷工记录，无事假 4 2、本月迟到或早退不超过一次，无旷工纪录，事假不超过一天 3 3、本月迟到或早退不超过三次，事假不超过三天，无旷工纪录 2 4、本月迟到或早退超过三次，旷工超过一天，或事假超过三天 1 服从安排： 1、完全服从上级工作安排，对上级交办的任务每次都认真执行，从 4 不需要督促 2、能够服从上级工作安排，对于上级交办的任务多数都认真执行， 3 有时需要督促 3、基本能服从上级工作安排，对上级交办的任务经常需要督促才能 2 够执行 4、经常不服从上级工作安排，对上级交办的任务总是需要督促才肯 1 执行 纪律性： 1、严格遵守各项规章制度，严格履行制度规定义务，没有任何违规 4 行为 2、遵守规章制度，基本能属行制度，基本能履行制度规定义务，没 3 有违规行为 3、基本能遵守规章制度，有时不能履行制度规定义务，偶尔有违规 2 行为 4、不能遵守不规章制度，经常履行制度规定义务，经常有违规行为 责任心： 1、能勇于接受艰巨任务，承担责任 2、勇于接受任务，承担责任 3、能够履行岗位职责，承担应有的责任 4、面对任务，设法逃避 积极主动性： 1、在行动上表现出很强的紧迫感，不靠上级压力，主动性非常强， 1 4 3 2 1 4 一切都以工作为重 2、工作积极主动，能够按时完成工作任务 3 3、工作缺乏主动性，有时无故不能完成工作任务 2 4、工作态度消极，经常怠工，常常不能按时完成工作任务 1 上级 评分 评分说明 工作业绩得分： 绩效考核等级： ；工作表现及素养得分 ；直接上级签字： ； 总分 ； ；人力资源部签字：
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绩效考核法则
HR 应该知道的绩效法则 提到绩效考核，很多人首先想到的往往是奖惩问题。事实上，绩效考核的功能远超过奖惩的意义，考核目的应该是多元的，而不是仅 仅对结果的考核。“一人一把号，各吹各的调”就是目前多数企业的绩效模式，简单粗暴但是已经 out 了。目前最 In 的绩效模式是“一 级考”——简单粗暴却有效。 孙祺，作为沿海地产人力资源部高级经理，对于绩效管理他比较认同“一级考”模式。“多数的行业包括现在的金融业，跳出简单绩 效模式的绩效管理方式都是很少见的。”他说。 “一个企业的灵魂是团队合作精神，而‘一级考’这种简单有效的模式不仅跳出了简单的绩效模式更凝结了团队的合作精神。”集团考 核城市公司和板块公司的总办，城市公司和板块公司的总办成员对下级进行考核，依此类推，完成“一级考”。过程中会涉及到各种重 要的节点，如开工、竣工、入住，甚至一些特殊的情况，其中任何一个节点出现问题，结果都会出现意外。为了公司利益最大化，一个出 于人性层面的弹性“一级考”也是可以有的。 “一级考”：“考的是什么?” 正如一枚硬|币拥有正反两面，“一级考”的弊端在于绩效压力无法传到位，导致误工。“一级考”属于“全民总动员”的方式，考验 的不仅是管理者，还有团队的合作精神。这种模式的好处是一线员工不会有过大压力，全线员工自发建立沟通机制。 新绩效模式一：拆分奖励 常在路边走，哪儿能不湿鞋?以房地产行业为例，不仅万科和绿地这样的行业巨头，甚至所有房地产企业都在抱怨——依然在做没有 太大意义的状态性考核或常态性考核。 “强制正态分布是结果展示，但是我们不主张末位淘汰。正态分布就是为了给大家一个调整并优化的空间。”孙祺所在的沿海地产正是 这样做的，这样还能让员工更多的认识自己。 旧的不去，新的不来。怎么改革?新绩效考核模式可以在不考虑整个突破的前提下，把一些奖励做一些拆分和分解，给员工更多的态度 空间，也让负责人有自己更好的手段。第一，将所有的奖金进行拆分，拆成销售奖、进度奖、融资奖、开发奖等分配给员工。 第二，将所有的奖金按比例来分，从绩效的角度来说，改变考核的对象，让管理者成为整个绩效模式中的考核对象。对于员工来说， 同时也是侧面的激励，这些也是根据绩效周期的变化而变化的。不管怎样，对各方都是有好处的，毕竟大家好才是真的好! 总的来说，改善绩效这个事儿更多是应该注意人的层面，如何激励，激发员工的潜能才是至关重要。 新绩效考核模式二：成绩划分 有的公司进行“一刀切”模式，水平参差不齐的员工皆按一个标准必然不公平。可以将公司绩效成绩做划分来改变标准，这种弹性模 式能让现有的员工过的更舒服一点，甚至可以考虑将一个岗位进行不同的划分。 更有公司绩效模式甚至还可以再做的成功一点，例如跟所有的模块都能挂钩，绩效跟招聘、绩效跟培训、绩效跟组织发展、绩效跟经济 评估、绩效跟薪酬挂钩，这些都是有效的一些途径。 新绩效考核模式三：隐性奖励 “明的不行，来暗的!”孙祺在人力资源的道路上也是一路跌倒，一路总结，他发现通过晋职来提高绩效成绩是很可行的。员工想要升职 加薪，必须通过之前的绩效成绩，折算绩效成绩必须都是 B 以上，才可以考虑晋职，这也是一种可行的方式。拥有 KPI，就是让员工有 事儿干，但同时压力又不那么大。一个软性目标工作，一个优秀的 KPI，一份优良的工作水平，晋职流程就可以整装待发了。 孙祺说，晋职是一个比较好的隐性奖励模式。他自己想要升职也是需要年限和绩效考核的，不过这些优惠福利待遇都将是他为之奋斗 的目标。 激励员工的模式不局限于一类，绩效考核也不是弹性的工作模式让员会让员工有足够的空间发展自身潜能，隐性的业绩奖赏，奖励的 拆分都能更好的激励员工，但是管理者还需在管理过程中发现更适合企业的管理模式才能为公司争取最大利益。
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绩效考核最新制度
绩效考核最新制度 一、考核目的 为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬 福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效 运行，特制定本制度。 二、考核范围 深圳市康耐可科技有限公司全体员工、深圳市东富源实业有限公司全 体员工（进入公司不满 3 个月者或者未转正者不参加月度、年终考核）。 三、考核原则 3.1 以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳； 3.2 考核力求公平、公开、公正的原则来进行。 四、考核公式及其换算比例 4.1 绩效考核计算公式=KPI 绩效(50﹪)+360 度考核(30﹪)+个人行为 鉴定 20﹪ 4.2 绩效换算比例:KPI 绩效总计 100 分占 50﹪;360 度考核总计 200 分占 30﹪;个人行为鉴定总计占 20﹪。 五、绩效考核相关名词解释 5.1 绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据， 对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。 5.2 KPI（Key performance index）：即关键业绩指标，是通过对组 织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 5.3 360 度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角 度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还 包括其他与被考评密切接触的人员。 5.4 个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考 勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表 现而被奖励行为的结果。 六、绩效考核细则 6.1 KPI 绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有 10 项考 核内容,总分为 100 分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为 50﹪。 6.2 主管级以下人员，在 360 度考核中分数，为部门管理类人员的平 均分。 6.3 个人行为鉴定考核 6.3.1 个人行为鉴定考核总分为 100 分 6.3.2 迟到、早退一次每次扣除 2 分 6.3.3 旷工半天每次扣除 5 分依次类推. 6.3.4 忘记打卡每月 3 次以上(含)每次扣除 0.5 分 6.3.5 每月请事假 1 天以上(不含)每天扣除 1 分依次类推. 6.3.6 警告、记小过、记大过、每次分别扣除 5 分、10 分、20 分 6.3.7 嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励 10 分、20 分、40 分 6.3.8 提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据 实际情况给予奖励 6.3.9 无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除 5 分依次类 推。 6.3.10 在 RoHS 推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数 20 分。 七、考核时间 7.1 月度考核：次月的第 1 个星期考核上个月的绩效，7 个工作日内 结束。 7.2 年度考核：在次年 1 月的第 2 个星期考核，14 个工作日内结束。 八、考核等级/比例 8.1 个人绩效津贴比例： 根据个人职务、职等、层级分类，F1-8 不做考核，其他人员参照《薪资 管理办法》中的考核工资标准。 8.2 个人绩效津贴给付比例： 优等：当月绩效基本津贴×120﹪； 甲等：当月绩效基本津贴×100﹪； 乙等：当月绩效基本津贴×90﹪； 丙等：当月绩效基本津贴×80﹪； 丁等：当月绩效基本津贴×70﹪。 8.3 个人绩效考核等级标准： 优等：当月绩效考核 91 分以上 甲等：当月绩效考核 80-90 分 乙等：当月绩效考核 70-79 分 丙等：当月绩效考核 60-69 分 丁等：当月绩效考核 59 分以下 九、年度考核规定及薪资提升标准 9.1 年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据 9.2 进入公司不满 3 个月者不参加年终考核。 在公司服务满 1 年按考核成绩予以提薪（针对职员类），具体参考标 准如下： 优等：薪资上调二级档位 甲等：薪资上调一级档位 乙等：薪资档位不变 丙等：薪资下调一级档位 丁等：解雇 9.2 生产直接人员,根据国家相关法律法规调整。 十、考核纪律 10.1 上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负 责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 10.2 各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给 予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 10.3 考核工作必须在规定的时间内按时完成。 10.4 弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的 0 记分。 十一、考核仲裁 11.1 为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组， 人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。 11.2 考核小组负责处理以下事务； A、对考评人的监督约束 B、考核投诉的处理； C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标； D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 11.3 被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天 内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。 11.4 考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第 5 天组织 考核仲裁,仲裁结果为终审。 十二、绩效面谈 12.1 绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在 考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈， 普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员 工，应予以单独面谈，并在考核结束后的 10 内将面谈记录原件交到人力 资源部，部门留存复印件。 12.2 绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的 内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。 十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次 ，以后视实际执行需要修订， 考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。 十四、本办法的解释权由人力资源部负责。 十五、本办法自公布之日起执行。 附件：1. 各部门《KPI 绩效考核表》 2. 《360 度绩效考核表》 3. 《个人行为鉴定绩效考核表》 4. 《月度绩效考核汇总表》 5. 《绩效面谈表》
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绩效考核模式方法的有效选择
绩效考核模式方法的有效选择 适合的就是最好的--绩效考核模式方法的有效选择无论是 KPI 还是 MBO，BSC 还是 360 度 反馈，绩效考核模式 方法的选择都是一个权变且灵活的过程。 年终将至，大大小小的企业又将要开始筹划如何更有效地进行员工的绩效考核评估了。因 此，如何根据企 业的实际情况选择有效的绩效考核模式与方法，必然是企业人力资源主管和直线主管们十 分关切的问题。 当今绩效考核模式方法一览 至于绩效考核的模式，归纳起来，常用的绩效考核模式有以下 几种： •关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核 KPI 考核是通过对工作绩效特征的 分析，提炼 出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI 必须是衡 量企业战略实 施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动， 以不断增强企业 的核心竞争力和持续地取得高效益。 KPI 考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言："你不能度量它，就不能管理它。"所以， KPI 一定要抓 住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以"要什么，考什么"，应 抓住那些亟需 改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI 一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI 的关键并不是越 少越好，而是应抓住绩效特征的根本。（开发 KPI 体系的模式可参见《人力资本》第 2 期《绩 效考核如何导 向战略》） •目标管理法（Management By Objective，MBO） 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管 理大师彼得•得 鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的 模式如图 1： 为 了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标 管理项目的成功 推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起 来；要弄清绩 效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反 馈相联系；绩效 考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人 际关系和沟通的 技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度 的绩效考评作为 最后参数输入预算之中。 •平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC） 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、 学习与成 长四个方面来衡量绩效（参见图 2）。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果）， 另一方面考核 企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的 运营状况参数， 充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考 核指标。 •360 度反馈（360°Feedback） 360 度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级 和服务的客 户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自 己的目的。 •主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等 反映在报告内 的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部 门工作的基 础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门 完成各项任务中 的个人行为，本岗位所发挥作用状况。 每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效考核方法，归纳 起来可以分为以 下三种： 等级评定法：是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如 S、A、B、C、D 等。 排名法：是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。 目标与标准评定法：是对照考核期初制定的目标标准对绩效考核指标进行评价。 不同绩效考核模式方法的特征 为了选择有效的绩效考核模式和方法，下面对不同绩效考核 模式方法的特 征进行一下说明。 从绩效考核模式上看： KPI 模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考 核的可操作性与 客观性；MBO 模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执 行性；BSC 模式是 从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业 战略与长远发展 的要求，但不适应对于初创公司的衡量；360 度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限， 但应主要用于 能力开发；主管述职评价仅适用于中高层主管的评价。 不同企业规模绩效考核模式方法的选择 每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管 理思想和原理 ，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件 范围。 下面针对不同企业规模对绩效考核的模式方法的选择进行一些探讨： 1.从绩效考核模式方法本身的特性来看：从绩效考核模式而言， KPI 与平衡记分卡都强调 绩效考核的战略 导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适应了大企业更重视管理的 策略需要。虽然 中小企业也有管理上的策略需求，但中小企业一般更重视市场的开发，目标管理模式通过 目标的层层传递 ，重在实现目标所期望的结果，比较适应中小企业追求成长的策略要求。大企业对主管的 要求是要具备更 高的管理能力，360 度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于大企业对主管 能力的考核评估 ，同时这种考核评估可以以主管述职评价结合起来，以全面了解主管工作技能、方法以及 工作策略，来评 价一个主管的胜任能力。 对于中小企业而言，更重要的是其推动创新的能力，360 度反馈不一定十分有效。在绩效考 核方法的应用 上，许多大企业由于组织与人员庞大需要激活组织人员，保持组织活力，因此可选择强制 等级分布或排名 法，以激活组织，一些大企业采用的 5%淘汰和末位淘汰制是很有效的，如许继、联想等。 而对于本就具有 创新动力的中小企业而言这种方法的意义不是很大，因此可以选择目标或标准评价来进行 2.从绩效考核体系运作的成本角度来看：绩效考核体系的价值在于绩效考核所产生的经济 收益高于投入的 成本。一般而言，绩效考核的成本包括有管理运作成本、组织成本以及考核信息收集与管理 的成本。企业 规模的大小，直接影响绩效考核的成本。例如收集信息成本，一般而言，量化评价的考核 模式方法的成本 要高于定性评价的模式方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成本 一般而言，企 业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越大，这甚至会超过量化的成本，因此，大企业 倾向于采用量化 的形式，许继的成功经验就在于发展一套量化动态的人事考核模式。量化考核模式开发可 以结合 KPI 与平 衡记分卡的模式来发展，采用等级评定和排名的绩效考核方法来实施。 当然，为了提高绩效考核的效率和有效性，企业内部建立有效的信息系统作为支持也是必 要的。中小企业 组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可 以采用目标管理 的方式，当然，借鉴与采用 KPI 的模式也是相当有效的。 3.从绩效考核的文化背景角度来看： 绩效考核的精神就是要体现客观、公正、公平。对中国 文化背景的 大企业而言，人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式，从而使 企业失去活力， 这不仅是国有企业，包括一些成长起来的民营企业也染上这种国企病。很显然，KPI 模式讲 求量化的管理 ，一切用数字说话，能够有效抑制这种文化的影响。360 度考核为什么在中国实施不理想， 也是中国文化 的影响，我们的主张就是 360 度考核仅是一种能力开发的工具，不应成为考核的最后结果 而与报酬联系。 当然，中小企业的人际关系较简单，在考核模式与方法的选择上灵活性就会大很多。总之 需要指出的是 ，无论如何，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的。 对一般企业而言 ，我们可以推荐以平衡记分卡思想为基础，分解开发 KPI 体系，通过目标管理方法加以有 效落实贯彻。员 工以直线主管评价为主，主管以述职评价为主，借鉴 360 度反馈方法，增强全体员工对绩 效考核的参与。
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绩效考核日常工作实操
绩效考核日常工作实操流程 一、制作《KPI 关键指标收集表》 目的：做月度绩效工作时，资料集中，便于审核对照，确保资料的完整性、准确性、真实性。 二、人资对日常绩效指标数据收集的渠道和数据管理： 1、建立绩效沟通群 2、针对指标以周为单位的，每周一完成上一周数据收集，汇总，并在群里公布排名 3、针对指标以月为单位的，每月 5 号前收集上一月数据收集，汇总，并在群里公布排名 三、人资负责最后把关及数据的真实性，及审核： 1、确认各岗位提供的报表是否与约定的一致，是否有缺失，有遗漏（查漏补缺） 2、确认报表数据提供的信息来源真实性，来源部门责任人签字，及对提供数据的准确性、真实性负责 3、绩效打分是否按计算规则或公式如实打分 4、依据常识，对分数较高要有敏感度（99-100 分），重点复核，找提供数据来源的部门核实其准确性和真实性 5、对提供报表有缺失，或数据不准确，或无关联责任人签字确认等人资拒单，并要求在指定的时间内完成 6、每月随机抽查 2 个部门数据的真实性及提供报表的依据，深入业务中，对提供数据初始源头到形成报表的过程熟悉，以及如何算出百 分比。 目的： 通过收集各部门 KPI 考核关键数据，审核资料的完整性、准确性及分析考核数据的真实性，找出差异并与部门长交流，然后，以公司战 略强关联业务为目的进行改进、调整，以达到做正确的事，再把事做正确。（即通过绩效数据管理、分析、改进，牵引各部门高效地完 成与公司战略方向强关联的核心工作） 收集 KPI 绩效数据分析开会的目的：汇报在数据收集过程中遇到的问题、结果及针对问题提供建议，以达后续绩效工作做得更好
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绩效考核方法大全
如何选择绩效考核方法？ 引言： 绩效管理是一项系统工程，绩效考核是其中最关键的一环。在推行绩效管理之前，必须 先对绩效考核方法进行选择。因为绩效考核方法有很多，不同的考核方法决定了不同的绩 效管理体系。也就是说，绩效管理怎样入手去做，采取哪种绩效考核方法起了决定性作用。 而要选择正确适用的绩效考核方法，首先必须需要了解目前常见的绩效考核方法有哪些， 然后根据企业的发展战略和实际情况选择合适的方法。本文由人力资助专家——华恒智信 分析员在多年理论研究和实践中分析总结了常见的绩效考核方法及企业如何对绩效考核方 法做出选择，以期大家有所借鉴。 绩效考核是现代企业人力资源管理系统中的重要组成部分。它是对员工在工作过程中 表现出来的业绩、品德、态度、能力等进行评价的制度体系，是确定员工薪酬、奖惩、调 动和升降职的重要依据。同时，绩效考核是企业提高员工工作效率，完成工作目标的主要 方法。不同的行业、不同的企业、不同的发展阶段，所构建的绩效体系和所选择的考核方 式也不一样。绩效考核确实是 HR 的一项重要工作因为它牵扯到了员工的利益问题。要选 择适当的绩效考核方法，首先必须对绩效考核的概念、意义及目的有一个正确的认识，其 次要了解目前常见的绩效考核方法有哪些，最后再根据企业的自身发展战略和实际情况选 择合适的方法。 人力资源管理专家华恒智信的分析员认为，绩效考核的目的一是为了提高组织总体绩 效，实现企业的战略目标，这也是绩效考核最重要的目的。通过设立绩效奖惩标准来激励 员工，实现提供员工工作的有效性，为提高组织绩效创造了可能。同时，绩效考核对员工 的行为也有导向作用，当组织的目标和战略发生变化时，员工的绩效考核标准也会随之发 生相应的变化。二是为了加强组织内部的沟通。通过考核，经常对员工的工作表现和业绩 进行检查，并及时反馈，可以促进员工之间、部门之间的沟通、了解和协作，有利于形成 高效率的工作氛围，有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合，并为企业科学管理决 策提供所需的信息。三是为了帮助员工改善工作行为，促进员工自身的发展。通过对员工 的工作绩效进行客观公正的评价，强化员工的责任意识和目标导向，促使员工不断地提高 工作能力达到更优的绩效。绩效考核过程中的回馈就是要肯定员工做得好的方面，指出员 工存在的弱点和不足，绩效好的给予奖励，达不到要求的进行批评和处罚。 那么，在绩效考核的过程中，有哪些绩效考核方法呢？我们又该如何选择合适的绩效 考核方法？人力资源专家——华恒智信分析员在多年理论研究和实践中分析总结了以下几 点： 1、目前常用的绩效考核方法 （一）强制分布法。强制分布法是基于正态分布规律和二八原则以群体的形式对员工 进行归类。这种技术要求管理人员将一定比例的员工放入事先定好的各种不同种类中去， 例如卓越、优秀、达标、还需改进、很差等。（二）行为锚定等级评价法。行为锚定等级 评价法是一种通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效进行考核的方法。它通 过搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件来确定每一关键事件所代表的绩效 水平的等级，以此作为员工绩效的锚定标准。（三）目标管理法。目标管理法是相对成熟 的一种绩效考核方法。它是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为 手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。（四）360 度全方位 绩效考核体系。360 度全方位绩效考核体系是由与考核者有密切关系的上级领导、下属、 同级同事和外部客户分别匿名评价。分管领导再根据评价意见和评分，对比被考核者的自 我考核向被考核者提供回馈，以帮助被考核者提高其能力水平和业绩。（五）序列比较法。 序列比较法是对按员工工作业绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要 确定考核的模块，如销售类指标可以设立销售额模块，但是不确定要达到的工作标准。将 相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较 好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是 该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。（六）KPI 关键绩效指标法 。 KPI 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反 映企业、部门和员工一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 （七）平衡记分卡 。平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务流程、员工学习和 成长四个角度进行评价，并根据战略要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评， 从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 2、面对这么多的绩效考核方法，企业应该如何做出选择呢？ 华恒智信的分析员认为，通常来说，企业在选择绩效考核方法时，可以从以下角度进 行考虑：（1）从绩效考核方法本身特性的角度来考虑。（2）从不同岗位的特征来考虑。 通常来说，基层的工作岗位工作内容比较稳定，工作职责比较简单，绩效标准比较清晰， 适合采用目标管理法或者强制分布法来考核。（3）从绩效考核的操作成本来考虑。量化评 价的考核方法的成本通常要高于定性评价的方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的 失真较大而增加管理运作成本和组织成本。此外，绩效考核的成本跟企业规模的大小也有 一定的联系。（4）从企业所处在的阶段来考虑，企业在不同的发展阶段要选择相应的考核 方法。 在企业的初创期，以人治为主，管理比较粗放，此时没有必要推行绩效考核。在 企业成长期，企业扩张速度加快，经营目标得以明确并形成清晰的战略。这时围绕企业战 略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且日益突出， 绩效考核就需要放到重要的位置上，建议采用目标管理法----通过目标的层层分解落实到人， 使每位员工都能明确自己的绩效目标并付诸实际行动，来达成企业整体战略目标。在企业 成熟期，发展速度减慢但各项业务成熟，外部市场稳定，绩效考核经过了完善过程进入成 熟状态，此时适用 KPI 关键绩效指标法，将关键绩效指标从日常工作中提炼出来，通过关 键绩效指标的达成拉升企业整体绩效水平有效地促进企业发展。在企业的更生期 ，通过 产品技术创新、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期。此时，绩效考核需要调整思路， 创新绩效考核方法，改进绩效管理系统，适应企业变革。此时，仅需要利用绩效考核的理 念，根据企业的实际情况，创新应用各种绩效考核方法。 总之，现有的绩效考核方法都有各自的优缺点，不是任何绩效考核方法都适应每一个 企业，也不是引入某种管理工具就可以代替正常的企业管理。企业应该根据自身的实际情 况来选择合适的绩效考核方法，在实际推行过程中更要做到与企业的实际情况逐步适应。 只有这样，才能达到绩效考核的目的，全面提高企业的绩效水平，促进企业的健康发展。
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绩效考核时间安排表-范本
绩效考核时间表 绩效考核 类别 季度绩效考核 年度绩效考核 名称 时间安排 备注 第一季度绩效考核 4 月 1 日~10 日 第二季度绩效考核 7 月 1 日~10 日 具体的绩效考核时间 第三季度绩效考核 10 月 1 日~10 日 由人力资源部负责安 第四季度绩效考核 1 月 1 日~10 日 排和通知。 年度绩效考核 12 月 25 日~1 月 5 日
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绩效考核方法及目的
绩效考核方法及目的 绩效考核方法： 1、 根据统计数据，逐项对照，与目标对比，依照考核办法打分； 2、 实事求是，如实反映客观事实，该扣分的扣分； 3、 部门有疑义、申诉，要耐心听，并做好记录，假如所需时间比较 长，可由部门做书面材料打提报； 4、 做考核报告提交总经理考核表、汇总表、考核报告（记录、申诉材 料等）这样避免与被考核部门冲突。 注意：数据要准确。 绩效考核目的：找出问题，进行原因分析，找出症结所在，落实整改 措施。如外协件批次合格率超标，是否采购造成、或是供应商本身（模 具、质量）原因，是否开发设计问题，查出原因，提出整改意见，跟踪 整改及效果。每次各个部门考核分都大于 1 的结果，要检讨考核制度本 身问题或是各个部门工作都做好了，制度中目标要不断提高，不断找 出问题，不断整改，不断提高改进。考核是手段，不要为了考核而考核， 它能找出问题，从而查找原因，有针对性整改，使生产更加完善。 2004/7/14
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