集团经营考核办法-
2008 年度物美集团经营考核办法 1. 考核目的 1.1 通过经营考核，帮助员工改善工作绩效，提升销售业绩，建立以结果为导 向的绩效管理制度。 1.2 在人事费用总额得到有效控制的前提下，减人增效，提高人均收入。 2.考核原则 2.1 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 2.2 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 2.3 经营指标及管理指标月度考核，月度兑现。 2.4 集团各公司人事费用的管控应遵守以下原则：人事费用可比增长率 销 售收入可比增长率 税前净收益（利润）可比增长率。如果销售的可比增长率 不能达到预期，则人事费用的支出在按照本考核办法计算后以一定比例计发， 具体方案由集团人力行政部提出，集团计财部审核，主管高级副总裁审批。 2.5 原则上，在一个财年内任何单位和个人不得自行对本考核办法做任何修改， 包括增发补充规定、增减指标等。所有修改必须通过人力行政部报请执行委员会 审批后执行。（不包括策略性指标调整） 2.6 为促进外埠、小店销售达成和可比持续增长，可以在本办法的基础上，由直 营中心临时增加相关单项考核条件。 2.7 所有策略性指标由营运部门提出经直营中心批准后执行，也可由直营中心 直接提出。 2.8 经营指标累计达成率计算公式为：累计达成率=当月达成率×70%+累计达 成率×30%。 2.9 07 年执行生鲜调改的店铺，另行制定考核方案。 3. 考核范围 直营中心北京大卖场店铺所有人员，其中以下人员不参加月度考核； 3.1 当月因病（含工伤假）或因事请假出勤不满 15 个工作日的员工； 3.2 试用期内，转正天数不足 10 个工作日的员工； 3.3 实习生。 4. 考核周期 月度(每月 1 日----月末) 5．考核指标及奖惩规则 5.1 店总经理（正\副） 类别 考核指标 奖惩起点 奖惩规则 未税销售额月度达 100%/98% 每±1%，±150 元 成率 经营指标 营业贡献月度累计 90%/85% 每±1%，±150 元 达成率 25%≥盘损超标率≥10%，－200 元； 管理指标 盘损超标率 预算标准值 超过 25%,-300；超过标准值 2 倍， 扣赔，同时责任人解除劳动合同 库存周转天数 预算标准值 策略性指标 离职率/人事费用率/来客数可比增 按照补足“短 长率/客诉数量等指标任选其中一 板”原则确定 个，达成+150 元，达不成-150 元 5.2 生/杂/百理级（正\副） 类别 考核指标 未税销售额月度达 成率 经营指标 毛利额月度累计达 成率 管理指标 奖惩起点 奖惩规则 100%/98% 每±1%，±100 元 98%/93% 每±1%，±100 元 盘损超标率 预算标准值 25%≥盘损超标率≥10%，－120 元； 超过 25%，-150 元；超过标准值 2 倍，扣赔，同时责任人解除劳动合 同 库存周转天数 预算标准值 每±1 天，－/+30 元 策略性指标 离职率/人事费用率/来客数可比增 按照补足“短 长率/客诉数量等指标任选其中一 板”原则确定 个,达成+100 元，达不成-100 元 5.3 生/杂/百课级（正\副） 类别 考核指标 经营指标 每±1 天，－/+50 元 奖惩起点 奖惩规则 未税销售额月度达 成率 100%/98% 每±1%，±50 元 毛利额月度累计达 成率 98%/93% 每±1%，±50 元 盘损超标率 预算标准值 25%≥盘损超标率≥10%，－60 元； 超过 25%，-100 元；超过标准值 2 倍，扣赔，同时责任人解除劳动合 同 库存周转天数 预算标准值 每±1 天，－/+20 元 管理指标 5.4 客服、人力行政、防损理级（正\副） 类别 考核指标 奖惩起点 经营指标 未税销售额月度达成率 100%/98% 奖惩规则 每±1%，±100 元 客服理级 管理指标 人力理级 盘损超标率 预算值 25%≥盘损超标率≥10%，－120 元 ； 超 过 25% ， -150 元 ， 并 按 《员工日常奖惩实施办法》的有关 规定另行处理。 来客数 预算值 每±1%，±20 元 离职率/客诉数量等指标任选其 中一个,达成+100 元，达不成按照补足 100 元。如果出现责任在客服的 策略性指标 “短板”原 重大客诉事件或媒体暴光事件， 则确定 则取消当月绩效奖金资格，并 按公司规定进行相应处罚 25%≥盘损超标率≥10%，－80 元；超过 25%，-100 元，并按 盘损超标率 预算值 《员工日常奖惩实施办法》的有关 规定另行处理。 按照补足 离职率/人事费用率等指标任选 策略性指标 “短板”原 其中一个,达成+100 元，达不成则确定 100 元。 管理指标 防损理级 25%≥盘损超标率≥10%，－200 元；超过 25%，-300 元；超过标 盘损超标率 预算值 准值 2 倍，扣赔，同时责任人解 除劳动合同 离职率/安全事件数量等指标任 按照补足 选其中一个,达成+100 元，达不 策略性指标 “短板”原 成-100 元。出现重大事件，取消 则确定 当月绩效奖金资格，并按公司规 定进行相应处罚 5.5 客服（含 EDP、金融室）、人力行政、防损课级（正\副） 类别 考核指标 奖惩起点 奖惩规则 经营指标 未税销售额月度达成率 100%/98% 每±1%，±30 元 预算值 25%≥ 盘 损 超 标 率 ≥ 10% ， － 60 元；超过 25%，-80 元，并按《员 工日常奖惩实施办法》的有关规 定另行处理。 预算值 每±1%，±10 元 预算值 25%≥ 盘 损 超 标 率 ≥ 10% ， － 60 元；超过 25%，-80 元，并按《员 工日常奖惩实施办法》的有关规 定另行处理。 管理指标 帐 管 、 接 盘损超标率 待 课级 来客数 人 力 、 仓 盘损超标率 管、维修 课级 防损课级 盘损超标率 5.6 预算值 25%≥盘损超标率≥10%，－120 元；超过 25%，-150 元；超过标 准值 2 倍，扣赔，同时责任人解 除劳动合同 所有助理按相应的课级干部奖惩金额的 80%计发。 5.7 租赁 类别 经营指标 管理指标 考核指标 奖罚规则 租赁收入 租赁收入%95%，招商负责人扣 250 元，助理扣 150 元；95%≤租赁收入%100%，与 100%比，每少 1%，招商负责人扣 35 元，助理扣 20 元；租赁收 入%≥100%，与 100%比，每多 1%，招商负责人奖 80 元，助理奖 50 元 25%≥盘损超标率≥10%，－25 元；超过 25%，-50 元；并按《员工日常奖惩实施办法》的有关规定另 行处理。 客服或质量问 题 如果因客服或质量问题而引起重大客户投诉乃至 媒体暴光，取消当月绩效奖金资格，并按公司规 定进行相应处罚 5.7.1 兼职租赁人员，按兼职的两个岗位的平均值奖惩计发。 5.8 业代 类别 经营指标 考核指标 团购任务达 成率 团购毛利率 管理指标 盘损超标率 奖罚规则 达成率95%，-100 元； 95%≤达成率100%，与 100%比，每-1%，-15 元； 达成率≥100%，每多+1%，+20 元 与公司规定值比，每±0.1%，±10 元 25%≥盘损超标率≥10%，－25 元；超过 25%，-50 元；并按《员工日常奖惩实施办法》的有关规定另行 处理。 5.9 营运部门员工经营指标考核只奖不罚，行为表现按 PDCA 日清日高及员工日 常奖惩管理办法执行。 类别 考核指标 经营指标 未税销售额月度达成率 奖惩规则 达成 100%以上，每+1%，+20 元 25%≥盘损超标率≥10%，－25 元（防损 员工－60 元）；超过 25%，-40 元（防损 管理指标 盘损超标率 员工－100 元），并按《员工日常奖惩实 施办法》的有关规定另行处理。 说明：1、其它部门员工经营指标按全店指标计算，奖励金额按营运部门员工的 80%计发。 2、全店盘点时，非营运部门按全店盘损超标率计算扣罚金额，标准为营运部门 的 80%。 5.10 部门不主持全面工作的管理干部、储备人员、见习人员均按本店同部门 （课 别）、同职级人员的奖惩金额的 80%计算。 5.11 库存周转天数指标每年度 4 月份、9 月份、春节前一个月（春节在当月 20 日以后当月），因考虑节日备货因素，当月不进行考核。 5.12 月度经营考核奖金上限为本人工资标准的 30%，扣罚下限为本人工资标准 10%；其中租赁人员考核奖金上限为本人工资标准的 50%，扣罚下限为本人工 资标准 15%； 6．新开店铺及店总异动的考核 6.1 新开店或店总异动后的前 3 个月，新开店的全体员工或异动的店总参加考 核，但只奖不罚，从第 4 个月开始，按上述办法执行。 7．岗位津贴 7.1 收银岗位津贴=员工月收银交易笔数×0.02 元，所有上机收银人员均享受收 银津贴（包括：未转正及职能部门员工）。 7.2 生鲜岗位津贴按集团下发的生鲜岗位津贴办法计发 7.3 岗位津贴视为工资一部分，参与绩效考核。 8.日常奖惩 8.1 按 PDCA 和日常奖惩管理办法执行，兑现红、黄旗奖罚及一次性奖罚。 9．优秀员工奖励 9.1 每月每店员工总人数的 3%可被评为月度优秀员工，以四舍五入为原则取整 数，每店至少可以评选 1 名月度优秀员工。月度优秀员工公司给予每人每次 100 元的现金奖励，以红包形式发放； 9.2 优秀员工由门店自行评选，经店总经理签字审核，报区域总经理审批、集团 人力行政部备案后实施。 10．考核要求 10.1 在考核期内离职人员不计发绩效奖金，绩效扣罚按实际工作天数所占比例 计发（按日历天数计算）； 10.2 考核期内工作岗位发生异动人员，异动当月按工作岗位天数多的岗位业绩 达成情况作为考核依据。 11．实施细则 11.1 以上考核指标，以经公司批准的预算（或预估）数据为标准。 11.2 以上考核指标，由各考核单位负责落实到各岗位和人头。 11.3 当月考核指标完成情况，由计财部、资讯部、营运部等部门于次月 3 日前 提供给有管理权限的人资部门。 11.3.1 计财部：（每月 3 日前） 大卖场经营情况表。要求：具体到部、店的未 税销售、净毛利、盘损率、库存周转天数、具体到店铺的租赁收入； 11.3.2 大店营运部、便超公司每月 24 日提报直营中心主管审批策略性指标，并 于每月 25 日下发。 11.3.3 大店营运部提供以下指标 11.3.3.1 来客数可比增长率（部门）（每月 3 日前） 11.3.3.2 本月盘点店的盘损率（每月 3 日前） 11.3.3.3 客服部重大客诉事件（每月 3 日前） 11.3.3.4 防损部重大事件（每月 3 日前） 11.3.3.5 租赁的重大客诉或重大质量问题（每月 3 日前） 11.4 所有达成率均以百分数表示，以四舍五入为原则取整保留一位小数。经营 指标计算奖惩时，精确到小数点后一位。 11.5 为了体现公平、公正和多劳多得，出现下列情况之一者，取消获得当月奖 金资格，若扣罚照样执行： 11.5.1 言行造成较重的不良后果，受到重大过失处分的； 11.5.2 旷工三天以上者； 11.5.3 有薪假期（全薪）参与奖金核算。 12．原月度考核评价表继续使用，月度考核评价表结果在半、全年度考评中应用 13．实施及解释权限 本办法经公司批准后于 2008 年 1 月 1 日试行，由集团人力资源部负责解释，并 受理员工申诉事宜。 物美集团 二○○七年十二月
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绩效考核汇总表
9 职等： 市场/项目部普通职员 部门： 考核分类 岗位名称： 姓名： 考核内容 考核日期： 分 数 直属领导评分 （%） 日平均电话量 100 通 10 （新客户、老客户电话量可累计；有效电话、无效电话可累计） 工作 成绩 邮件数量 80 封 15 （邮件对象不含重复） 拜访客户 30 人次 15 （拜访客户可重复） 邀约至现场，客户 10 人 15 （客户可参加不同课程项目，以人次累计） 意向成交客户、成交客户累计 2 人 15 （意向客户的标准为次月成交客户，不累计） 工作 态度 规章制度违规次数（按次递扣 0.5 分） 5 迟到、早退，是否有请假（按次递扣 0.5 分） 5 人力资源评定 得 （%） 分 价 值 观 团队贡献（教导新人、笔记逻列规范、例会参与积极性、是否善于总结、以 5 2/4/6 为单位的进步程度） 对课程项目的掌握度、熟悉度，演练效应及转化应用能力 5 受到客户表扬或转介绍新客户 5 具备主人翁意识，乐于帮助同事、感染和带动同事正能量 5 总经理： 部门： 考核分类 部门主管： 岗位名称： 人力资源部： 姓名： 考核内容 考核日期： 分 数 直属领导评分 （%） 工作完成时效 10 （限制时间节点，因工作具体内容不同时效亦相应不同） 工作 能力 报表：工作汇报及总结、工作计划 10 （每月 15/30，是否及时上交、报告是否规范） 是否协助和配合部门领导完成工作任务，公司会议记录是否完整、格式 10 是否规范 办公区域所需物品或设备的日常更换、维护，物品的成本控制 10 人力资源评定 得 （%） 分 外来人员的接待、服务工作（第 1 时间是否及时、物资需求、收尾工作） 工作 态度 价 值 观 10 是否严格遵守公司管理规章制度（违规按次递扣 0.5 分） 10 对职责范围内出现的问题及时报告并提出建议 10 按时出勤，迟到、早退、是否请假 10 责任心，具备主人翁精神，乐于帮助同事 5 会议参与积极性，汇报工作全面、精简、明了 5 工作条理性，懂得轻重缓急 5 善于总结和归纳，职责以内做到积极主动、第 1 时间 5 总经理： 部门： 部门主管： 岗位名称： 考核分类 考核内容 姓名： 分 数 直属领导评分 10 （凭证需提供发票或加盖公章） 工作 能力 账务数据、资料的存档管理，配合部门负责人抽查 （任意时间抽查账务数据和报销凭证是否规范） 人力资源部： 考核日期： （%） 检查及核实各部门提交报销费用凭证、部门负责人是否签字 9 职等： 10 职等： 综合部普通职员 财务部会计人员 15 人力资源评定 得 （%） 分 预、销、存账单据审核和处理是否及时准确 10 （预算提前 3 个工作日、报销流程 2 个工作日以内） 成本控制 15 （应做到实际、严格、核实、细心、全面、比价） 财务报表的准确、全面、及时性 15 （15/30 提交财务报表至部门负责人处，签字确认交至总经理） 工作 态度 价 值 观 监督执行公司管理规章制度 5 （外出需报备部门负责人处：时长、事由等细节，其他违规递扣 0.5 分） 迟到、早退，是否有请假（递扣 0.5 分） 5 是否积极协助和配合其他部门完成相关事务（例:会务酒店） 10 严格保密制度、财务工作制度化、流程化 5 工作总结规范、及时、数字化（15/30） 5 超强责任心、严格的保密精神、严谨的工作态度 5 总经理： 部门： 考核分类 部门主管： 岗位名称： 考核内容 姓名： 10 职等： 网站建设人员 人力资源部： 考核日期： 分 （%） 数 直属领导评分 人力资源评定 得 （%） 分 工作总结及计划是否及时上交部门负责人处 10 （15/30，文字资料需数据化、语言需简练易懂） 工作 能力 监视网络运行、调整参数、维护资源、保证网站安全 10 （做好各项数据统计、分析，向部门负责人汇报，汇报需书面化） 对企业经营、管理的提案 10 （网站分支、模块需融合具有建设性提案） 有无违规、违纪或投诉 10 （应做好后台服务，禁止出现被投诉现象） 任务达成率 10 （部门负责人交办的工作内容完成率、执行力） 工作 执行公司管理规章制度 5 态度 （严格遵守公司保密制度，其他违规递扣 迟到、早退，是否有请假（递扣 0.5 分） 0.5 分） 5 责任心、主人翁精神，为公司建设做出贡献 10 严格把关网站推广工作，数据化方案（渠道、点击率、广告效应） 10 公司文化与网站的及时衔接和更新（新闻、活动） 5 来访人员的服务满意度，后期跟踪（资源与相应部门对接）达成意向客户 10 价 值 观 主人翁精神，责任心，不断提高质量与效率 总经理： 部门： 考核分类 5 部门主管： 岗位名称： 考核内容 姓名： 分 数 直属领导评分 15 （组长标准：个人达成的销售额或邀约客户数第 1 名） 工作 能力 新人是否有流失 5 （绩效分值决定于当月招聘新人人数流失所占比率） 是否有效、及时完成与各部门的工作衔接 5 （组织培训、账务对接，队员的成长状态） 邀约至现场，客户 20 人 15 （有费用产生，客户可参加不同课程项目，以人次累计） 意向成交客户、成交客户累计 5 人 （意向客户的标准为次月成交客户，不累计） 人力资源部： 考核日期： （%） 培养 3 位带队组长 11 职等： 市场/项目部主管、经理 15 人力资源评定 得 （%） 分 工作 规章制度违规次数（含队员违规扣相等分值） 5 态度 领导 迟到、早退，是否有请假（递扣 0.5 分） 团队管理（队员是否互帮互助、共同进步，任务分工是否明确，队员成长 5 10 能力 时所遇问题是否及时解决） 课程项目知识点的及时更新，各难点问题的有效培训方法 价 值 观 10 正能量带动和培养团队，问题解决力度（取决于队员的成长进度） 5 责任心、同理心、积极感恩的心、创新 5 例会的组织积极性、问题的针对性、工作成效（问题是否得到解决） 5 总经理： 部门： 考核分类 部门主管： 岗位名称： 考核内容 姓名： 分 数 直属领导评分 15 （行政、网站、会计人员与各部门的工作协助力度和效率） 工作 能力 组织新人面试会至少 3 次 10 （单次新人入职人数不低于 5 人） 员工面谈，做好记录并协助部门负责人制定管理方案 人力资源部： 考核日期： （%） 综合部日常事务完成力度 11 职等： 行政人事经理 10 人力资源评定 得 （%） 分 （5 次为标准） 部门人员的凝聚力、向心力、协作力 10 （绩效值决定于新人与团队的融合度，成长进度） 月度工作计划，任务达成率 10 （任务是否细化，完成比率与绩效值相乘等于最终绩效成绩） 价 值 观 监督执行公司管理规章制度 5 （本项得分决定于部门员工绩效值的综合平均分） 迟到、早退，是否有请假（递扣 0.5 分） 月度工作总结和计划是否及时上交总经理处 完成至少 1 次员工关怀或职业化的培训 5 10 10 主人翁精神、责任心，是否勇于担当 5 例会的组织积极性、针对性、有效性（问题是否得到解决） 5 顾全大局，团队利益高于个人利益，公司利益高于团队利益，积极为各 5 总经理： 部门输送人才、配合部门负责人培养人才 部门： 考核分类 岗位名称： 考核内容 部门主管： 人力资源部： 姓名： 考核日期： 分 数 直属领导评分 （%） 培养 1 位经理人 12 职等： 市场/项目部总监 10 人力资源评定 得 （%） 分 （经理标准：团队达成的销售额或邀约客户数第 1 名） 工作 能力 人员是否有流失 10 （流失相应人数递扣 0.5 分） 组织员工面谈，做好反馈的问题并及时处理 10 （5 次为标准，绩效值决定于团队的工作表现） 部门人员的凝聚力、向心力、协作力 10 （绩效值决定于新人与团队的融合度，成长进度） 任务达成率 15 （销售任务是否细化，完成比率与绩效值相乘等于最终绩效成绩） 工作 监督执行公司管理规章制度 5 态度 （本项得分决定于部门员工绩效值的综合平均分） 迟到、早退，是否有请假（递扣 0.5 分） 月度工作总结和计划是否及时上交总经理处 每月组织至少 2 次员工成长、工作方法和技巧的培训 5 5 10 具有对工作中产生的问题进行分析、提出建设性方案、解决的能力 5 主人翁、责任心、同理心、关怀心（勇于担当、工作的态度） 5 部门人员对工作的严谨度、对领导的重视度（工作态度类） 5 例会的组织，团队参与积极性，针对性，成效 5 价 值 观 总经理： 部门主管： 人力资源部：
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绩效考核方法你知多少
绩效考核方法你知多少 一、相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首 先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同 一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工 作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考 核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比 较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完 毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、 较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。 二、绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成 工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考 核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束 时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此 确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为 基础进行绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块， 在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标 准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际 工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并 根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者 能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 三、描述法 （1）全视角考核法 全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行 考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得 出一个全面、公正的评价。 （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事 件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些 表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理， 及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。 四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也 应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的 KPI 考核，也应从部门对 公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和 部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了 部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级 完成工作任务。 考核指标的 SMART 原则 S：（Specific） ——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能 够准确的理解目标； M：（Measurable）——可量化的。一家企业要量化老板、量 化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备 可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随 意考核的，一考核就容易出现误差； A：（Attainable）——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现 的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入 2000 万，今年要 求 1.5 亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目 标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：（Relevant） ——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具 备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：（Time bound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的 时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求 2000 万的销售额，单单这么要求是 没有意义的，必须规定在多长时间内完成 2000 万的销售额，这样才有意义。 如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解 到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得 着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想： “标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。 目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业 上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还 要有激情，要经过精确的预算和计划。 目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。 只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。 通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完 成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的， 董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文 化的。 常见的指标 销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低 率） 采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本） 管理成本（运营成本节约率） 营销成本（费销比） 人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比） 税务成本（节税率、税销比） 商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化） 生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订） 组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估） 业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设 （运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 事业单位的绩效考核方法 以绩效改进为中心 绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考 核结果的应用，形成了一个闭环；经总结提高后，进入下一轮绩效循环；在这一过 程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势；而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目 标，并实现绩效的持续改进。 程序公平 所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。 首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的 前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响； 其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚 开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手， 因为程序的规范难度相对较小； 第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年 终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。 实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩 效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等 方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动 式”的绩效考核。 标准公平 所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一 套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元（组织、部 室、岗位），同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、 公平的评价。 事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键 点： 首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营 目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标， 因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的， 一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。 其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管 理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作， 每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。 第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训 体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点；而科室负责人是 绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的 方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一 位员工科学、客观的考核结果。 第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据， 要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径；需要考核小组、述职会或 360 度评价 的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”；需要外部评价的，要做好外部评 价机构的选择、管理和审核工作。 绩效考核方法的特征 纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八 大共同特征： （1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分； （2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式； （3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、 加压轰轰烈烈； （4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往 形式化； （5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困 难而较少； （6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋 向简单可行； （7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题 缺乏分析； （8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核 关系不大； 其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩 效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型 则体现的是管理导向问题。 绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当 中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。 绩效考核的计分方法 常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。 1、层差法 层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应 的分数即为考核的分数。 例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间 段。 如果设定的最低完成时间为 30 日，期望完成时间为 25 日。招聘周期指标在考核中 所占有的权重为 15%，即 15 分，假设计分方式可以分为三种： A、25 日以内完成，得 15 分； B、25～30 日之间完成，得 10 分； C、30 日以后完成，得 0 分； 2、减分法 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异 常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。 3、比率法 比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘 以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。 计算公式：A/B100%相应的分数。（A 为实际完成值，B 为计划值或者标准值） 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有 20%的权重，即 20 分，所得的分数为：招 聘计划完成率 20 4、非此即彼法 非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。 例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。 假如季度指标中所占的权重为 10%，即 10 分，由于每个部门的流程不会很多， 人力资源部门也许只有 8 个流程，财务部门也许只有 7 个流程，故信息部所统计的 每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为 100%，计算时， 只有两个结果，100%完成，没有完成。 假如是 100%完成，得 10 分； 假如没有 100%完成，得 0 分； 5、说明法 说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效 考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。 例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的 20%，则四项分值分别为：2 分、8 分、4 分、6 分；六位老总分别针对四项内容分 别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
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绩效考核管理流程加指标(1)
绩效考核管理 指标＋流程＋考核 第一步 明确责任，设定指标 一、明确责任 绩效考核管理工作由人力资源部绩效主管牵头，责任涉及其他岗位人员。责任如 图 13-1 所示责任体系。 图 13-1 绩效考核管理责任划分 二、考核指标 （一）绩效主管考核指标 1．定性指标 （1）绩效考核制度制定和实施情况。 （2）绩效考核制度修订、完善情况。 （3）员工考核数据收集、整理、保管情况。 （4）考核工作开展质量。 （5）员工对考核的满意度。 2．定量指标 （1）考核抱怨率。 考核抱怨率＝对考核投诉或表示不满的员工人数÷本部门员工总人数×100% （2）考核纷争率。 考核纷争率＝因考核纷争损失的时间÷本部门员工总工时×100% （二）培训主管考核指标 1．定性指标 （1）考核配合情况 （2）考核人员技能培训的质量 （3）针对考核绩效展开“短板”培训的质量 2．定量指标 （1）考核抱怨率。 考核抱怨率＝对考核投诉或表示不满的员工人数÷本部门员工总人数×100% （2）教育训练时间率。 教育训练时间率＝教育训练时间÷本部门平均员工总人数 （三）薪酬主管考核指标 1．定性指标 （1）考核配合情况。 （2）考核结果兑现质量。 2．定量指标 （1）考核抱怨率。 考核抱怨率＝对考核投诉或表示不满的员工人数÷本部门员工总人数×100% （2）考核纷争率。 考核纷争率＝因考核纷争损失的时间÷本部门员工总工时×100% 第二步 明确管理与执行流程 一、总流程 绩效考核管理总流程如图 13-2 所示。 行为实施环节 公司决策层 绩效主管 各用人部门 管 理 行 为 图 13-2 绩效考核管理总流程 二、子流程 （一）绩效考核三阶段流程 绩效考核三阶段如图 13-3 所示。 图 13-3 绩效考核三阶段 （二）月度绩效管理工作流程 月度绩效管理工作流程如图 13-4 所示。 行为实施环节 相关部门 分管总监 绩效主管 人力资源经理 总经理 管 理 行 为 图 13-4 月度绩效管理工作流程 （三）岗位绩效考评流程 岗位绩效考评流程如图 13-5 所示。 行为实施环节 各职能部门 人力资源部 管 理 行 为 图 13-5 岗位绩效考评流程 总经理办公会议 总经理 三、流程讲解 （一）考核内容、原则和影响因素 1．内容 绩效考核内容主要包括： （1）品德。包括纪律性、责任感、积极性等。 （2）能力。包括专业学识、业务技术、组织管理、开拓能力、发展潜力等。 （3）工作态度。包括出勤、奉献精神、服从性等。 （4）工作业绩。包括工作量和工作质量。 （5）个性适应。具体指被考核者就任岗位，是否具备相应的人品、性格和能力。 在实际工作中，我们是将考核指标、考核内容、评分标准设计成表格，这样操作 起来更为方便，表 13-1 就是某公司的绩效考核表。表 13-2～表 13-6 分别是针对不同系 统人员的考核，表 13-7 用于管理者民主考评。 表 13-1 绩效考核 项 目 考 核 标 准 分值 ① 高度的敬业精神和责任感 10 分 ② 全身心地投入各项工作，并按时优质完成。检查未完成 1 次扣 1 分，不服从工作安排 1 次扣 2 分 5分 ③ 积极参加公司的各类培训、考试等活动。缺席 1 次扣 1 分。 5分 ④ 保持谦虚谨慎的工作作风和团队合作精神。工作中推诿扯皮 1 次扣 1 分 5分 ① 对公司有强烈的认同感和归宿感 10 分 ② 严格遵守各项规章制度。警告、记过、记大过一次分别扣 0.5 分、1 分和 2 分 5分 ③ 敢于对损害公司利益的不良现象提出批评，并及时汇报。知情不报发现 1 次扣 1 分 5分 ④ 积极主动地开展工作，提出合理化建议并被采纳。无被采纳建议的此项不得分 5分 ① 具备很强的本岗位需要的工作、指挥、协调能力 10 分 ② 具有丰富的专业知识和实际经验，在工作中起到良好的带头作用。总是处理不当或消极工作，造成不良影响者 1 次扣 1 分 5分 ③ 极强的开拓、创新精神，能独立组织完成具有挑战性的工作 5分 ④ 良好的工作业绩和表现，有记功、记大功等记录，无此记录扣 2 分 10 分 ① 作出重大突出贡献 10 分 ② 公司管委会综合评价 10 分 得分 25 分 热情 25 分 忠诚 30 分 才华 20 分 综合 表 13-2 文职人员考核（管理层） 考核日期： 姓名 单位 考核 考核说明 职务 考 考核时间 考评等级 得分 评 项目 优 良 中 差 人 工作 知识 工作量 工作考评 工作 （满分 60 分） 品质 工作 态度 工作 能力 领导能力 （满分 20 分） 出勤情况 （满分 15 分） 其他 （满分 5 分） 奖惩 意见 考评人盖章 总分 表 13-3 文职人员考核（基层文职） 考核日期： 姓名 单位 岗位 考核期间 考 考评等级 考核 考核说明 评 项目 得分 优 良 中 差 人 工作知 识 工作量 工作考评 工作品 （满分 72 分） 质 工作态 度 工作能 力 团队合作能力 （满分 10 分） 出勤情况 （满分 13 分） 其他 （满分 5 分） 奖惩 意见 考评人盖章 总分 表 13-4 营销人员考核 考核日期： 姓名 单位 岗位 考核期间 考 考评等级 考核 考核说明 评 项目 得分 优 良 中 差 人 工作知 识 销售量 工作考评 工作品 （满分 72 分） 质 工作态 度 工作能 力 团队合作能力 （满分 10 分） 出勤情况 （满分 13 分） 其他 （满分 5 分） 奖惩 意见 考评人盖章 总分 表 13-5 制造人员考核表 年 分 项 目 内 月 数 容 5分 4分 3分 2分 1分 工作品质 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 工作量 很多 多 尚可 较少 太少 工作效率 很高 高 尚可 差 很差 工作方法 很得要领 能简化 尚可 欠佳 很差 交货期 很准时 准时 尚可 偶尔不准时 很差 工作能力 50% 勤奋程度 很努力 努力 尚可 欠佳 很差 执行力 彻底执行 能执行 尚可 欠佳 很差 理解力 能举一反三 良好 尚可 欠佳 很差 学习能力 很好 好 尚可 欠佳 很差 判断力 精确 正确 尚可 欠佳 很差 学习精神 力求上进 自我勉励 尚可 欠佳 不思进取 工作态度 很积极 积极 尚可 差 散漫 责任感 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 服从性 贯彻服从 肯服从 尚可 欠佳 阳奉阴违 协作性 很好 好 尚可 差 太差 品德 35% 个人修养 很有修养 有修养 尚可 差 太差 集体荣誉感 强烈 较强 尚可 差 无 专业知识 很专业 专业 尚可 差 太差 学识 一般知识 很丰富 丰富 尚可 差 太差 15% 学识应用于 很适用 可应用 尚可 不足 太差 工作的程度 计分 各级主管评语 表 13-6 副总经理及以上人员考核 考核对象： 考核时间： 考评记录 项目 内容 直接上级考评 绩效 目标达成率 25% 工作品质 工作方法 工作量 董事会考评 员工考评 合计 综合评分 日 工作效率 （续） 考评记录 项目 内容 直接上级考评 董事会考评 员工考评 合计 综合评分 执行力 企划能力 能力 理解力 25% 判断力 应变能力 人际关系 个人修养 品德 25% 责任感 对公司的态度 受尊敬的程度 专业知识 一般知识 学识 文字表达能力 25% 发展潜力 学识应用于工作的程度 计分 1．年初计划完成情况 考核参考数 2．奖惩记录 据 3．特别贡献 4．其他 表 13-7 无记名民主考评表（管理人员用） 考评期间： 考评时间： 考评部门： 姓名 职务 分类 评 价 内 容 任期 满分 1 是否自己作出表率 5 2 遭遇困难时，是否能沉着果断地指导 2.5 3 是否公平且冷静地对待部属 2.5 4 部属是否充满朝气 2.5 领导能 力 5 是否受到部属坚定的信任 2.5 部属培 6 是否明确部属的优、缺点 2.5 育 7 是否从旁给予帮助、建议，以发挥部属的优点 2.5 8 是否适才所用 9 是否能引发部属思考 5 2.5 1次 2次 调整 决定 10 2.5 是否仔细地聆听部属的意见 （续） 姓名 职务 分类 评 价 内 容 任期 满分 11 是否注意身体的健康 12 是否恰当使用金钱 13 是否热心进行部门内意见的沟通 2.5 14 是否积极投入到企业战略实施之中 2.5 15 是否在团队中充当精神领袖角色 16 是否能依照公司的经营方针来拟定部门目标 2.5 目标完 17 是否尽最大的努力完成目标 7.5 成 18 是否能省钱、保质地完成目标 7.5 19 是否能严守时限，达成目标 2.5 20 是否能随机应变，达成目标 2.5 21 是否能站在全公司的立场发言、提议 2.5 22 是否能以长期的眼光制订企划 2.5 23 是否能从公司的立场制订企划 5 24 是否能与其他部门合理交流 2.5 25 是否积极地与其他部门协调 2.5 26 是否积极培养自己的创造性 2.5 自我启 27 是否虚心地听取部属或晚辈的建议、意见 2.5 发 28 是否经常吸取新的知识、技术 2.5 29 是否不怠于未来的预测 2.5 30 为了改善，是否可以抛弃前例 士气 责任感 评价分数合计 本人意见 2．原则 绩效考核应当坚持下列原则： （1）全面性与完整性原则。 （2）向被核者积极反馈信息的原则。 （3）考核定期化和制度化原则。 （4）相关性和有效性原则。 （5）客观、公平与开放原则。 （6）可行性原则。 （7）实用性原则。 （8）定性考核与定量考核相结合的原则。 （9）模糊评价与精确评价相结合的原则。 2.5 5 5 5 100 1次 2次 调整 决定 3．影响因素 影响业绩考评的因素是多方面的，如图 13-6 所示。 图 13-6 绩效考核影响因素 （二）绩效考核的方法 绩效考核的常见方法主要有： （1）序列比较法。该方法是按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序，从而评 出优劣的方法。如果企业员工的数量比较多，则需要分步进行：第一步是把最好的员 工列在名单开头，表现最差的员工列在名单末尾；然后在剩下的员工中挑选最好的列 在名单开头的第二位，把表现最差的列在名单倒数第二位……这样依次进行，考核人 员不断挑选出最好的和最差的员工直到排序完成。 （2）重要事件法。考核人员事先搜集被考核者的重要事件，这里的重要事件指的 是表现优秀的事件和不良事件，普通事件忽略，最后进行统计，从而评出优劣。 （3）行为评等法。该方法首先是进行工作分析，收集描述是否胜任该工作岗位的 行为事实，把这些行为事实细分为多个方面，每个方面都设立具体的标准，并对每个 方面的重要性进行量化，形成一张表述明晰、衡量公正、易于使用的表格，然后利用 这张表格进行员工考核。 （4）综合标准评等法。该方法综合了重要事件法和行为评等法的优点，它使用混 合标准量表，对某项工作的绩效分别做出高、中、低三档，最后评出优劣。 （5）相对比较法。该方法是对相同职务员工考核的方法，它是在某一绩效标准的 基础上，把每一个员工都与其他相同职务员工相比较，以此判断谁更好，记录每一个 员工和任何其他员工比较时被认为更好的次数，一次记 1 分，否则记 0 分，最后加计 分数，按总分排序（见表 13-8）。 （6）量表评等法。该方法是应用最广泛的绩效考核法，评等量表通常包括几项有 关的考核项目，如业务水平、责任心、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和 社交能力等方面，对每项设立评分标准，最后把各项得分相加，即得出每个的绩效评 分（见表 13-9）。 （7）绩效目标考核法。该方法是就每一项绩效目标达到程度实施考核，最后再加 权平均得出考核分数，由分数高低评出优劣。 （8）指数考核法。该方法是通过一系列指标来考核员工的方法，比如通过生产效 率、出勤率等指标来考核。 （9）情景模拟法。该方法是要求员工在考核人员面前完成类似于实际工作中可能 遇到的活动，从而判断其能力的一种考核方法。 （10）360°反馈评价法。该方法是从所有可实现渠道收信考评信息，来评价被考 核者的方法（见图 13-7）。 上述方法，可以单独使用，也可以结合使用。在选择具体的方法时，需要坚持下 列原则： （1）要选择最能体现企业目标和考核目的的方法。 （2）该方法对员工的工作能起到正面引导和激励作用。 （3）该方法能比较客观地评价员工工作。 （4）实施成本不会带来巨大负担。 （5）实用性强，易于操作。 表 13-8 相对比较法 工作数量比较 工作质量比较 被考评者姓名 对比 被考评者姓名 对比 对象 张三 李四 王五 陈六 对象 张三 李四 王五 陈六 赵七 1 0 0 1 赵七 0 1 1 1 郑八 0 1 0 1 郑八 1 0 0 1 周九 0 1 1 0 周九 0 1 1 0 孙十 1 0 1 0 孙十 0 1 1 1 …… 1 1 1 1 …… 1 1 0 1 …… 0 1 0 0 …… 0 0 1 1 合计 3 4 3 3 合计 2 4 4 5 表 13-9 量表评等法示意 参评内容 考评项目 说 明 评 分 A B C D E 基本能力 知识 是否充分考虑具备现任职务所要求的基础理论和实际业务知识 10 8 6 4 2 A B C D E 理解力 是否能充分理解上级的指示，干脆利落地完成本职工作任务，不需上级反复指示 10 8 6 4 2 A B C D E 判断力 是否能充分理解上级的意图，正确把握现状，随机应变，恰当处理 10 8 6 4 2 业务能力 A B C D E 表达力 是否具备现任职务所要求的表达能力，能否较流畅地进行一般的联络、说明工作 10 8 6 4 2 A B C D E 交涉力 在和他人进行交涉时，是否具备使双方诚服接受或达成协议的能力 10 8 6 4 2 A B C D E 纪律性 是否严格遵守工作纪律和规章，是否严格遵守工作汇报制度，按时进行工作报告 10 8 6 4 2 A B C D E 工作态度 协作性 在工作中，是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作 10 8 6 4 2 A B C D E 积极性、 对分配的任务是否主动承担，态度积极，尽量多做工作，主动进行改进，向困难挑战 责任感 10 8 6 4 2 A B C D E 工作实绩 是否按质、按量、按时完成当期工作任务 10 8 6 4 2 等级评定标准 评分与等级换算 一等：非常优秀，处于理想状态 一等：85 分以上 二等：合格，满足要求 二等：60～84 分 三等：不合格，不能满足要求 三等：60 分以下 合计 评语 考评人签字： 图 13-7 360 度反馈评价示意 （三）绩效考核制度 在实践工作中，我们通常要制定考核制度，将前文所叙述的考核内容、原则、方 法、流程都包括在制度中，使考核制度化。 考核制度通常应当包括下列内容： （1）考核目的。 （2）考核制度适用范围。 （3）考核类别。 （4）考核内容及其结构。 （5）考核者及其权限。 （6）被考核者。 （7）考核方式、方法。 （8）考核层次。 （9）考核期限及间隔时间。 （10）考核者训练。 （11）考核结果反馈。 （12）考核结果应用。 第三步 对执行结果进行考核 绩效管理考核由人力资源经理组织考核，实行 百分制，定性指标占 40%，定量指标占 60%（如 果只有一种类型的指标，则该类型指标占 100%分 值）。考核结果由人力资源部处理。 一、绩效主管的考核 （一）绩效主管考核分值表（见表 13-10） 表 13-10 绩效主管考核分值 考核对象：绩效主管 考核时间： 指标类别 定性指标 指 标 分值 （1）绩效考核制度制定和实施情况 10 （2）绩效考核制度修订、完善情况 5 （3）员工考核数据收集、整理、保管情况 5 （4）考核工作开展质量 10 （5）员工对考核的满意度 10 （1）考核抱怨率 30 定量指标 （2）考核纷争率 合计 30 100 实际得分 备 注 （二）绩效主管考核评分方法 1．定性指标 （1）“绩效考核制度制定和实施情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）“绩效考核制度修订、完善情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （3）“员工考核数据收集、整理、保管情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分， 差 0 分。 （4）“考核工作开展质量”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （5）“员工对考核的满意度”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2．定量指标 （1）“考核抱怨率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每 低于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1% 则扣 1 分，扣完为止。 （2）“考核纷争率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每 低于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1% 则扣 1 分，扣完为止。 二、培训主管的考核 （一）培训主管考核分值表（见表 13-11） 表 13-11 培训主管考核分值 考核对象：培训主管 指标类别 定性指标 考核时间： 指标 分值 （1）考核配合情况 5 （2）考核人员技能培训质量 15 （3）针对考绩效展开“短板”培训的质量 20 （1）考核抱怨率 30 实际得分 备注 定量指标 （2）教育训练时间率 合计 30 100 （二）培训主管考核评分方法 1．定性指标 （1）“考核配合情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）“考核人员技能培训质量”：优秀 15 分，良好 10 分，一般 5 分，差 0 分。 （3）“针对考绩效展开‘短板’培训的质量”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 2．定量指标 （1）“考核抱怨率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每 低于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1% 则扣 1 分，扣完为止。 （2）“教育训练时间率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分； 每低于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 三、薪酬主管的考核 （一）薪酬主管考核分值表（见表 13-12） 表 13-12 薪酬主管考核分值 考核对象：薪酬主管 考核时间： 指标类别 指标 分值 （1）考核配合情况 20 （2）考核结果兑现质量 20 （1）考核抱怨率 30 实际得分 备注 定性指标 定量指标 30 （2）考核纷争率 100 合计 （二）薪酬主管考核评分方法 1．定性指标 （1）“考核配合情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 （2）“考核结果兑现质量”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 2．定量指标 （1）“考核抱怨率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每 低于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1% 则扣 1 分，扣完为止。 （2）“考核纷争率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每 低于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1% 则扣 1 分，扣完为止。 本章附录 绩效考核方案 1．干部绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 指导思想。以公司创造价值为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营 业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻 ， 并指导员工不断发展。 第二条 适用范围。本办法适用于公司各中心、司属各职能部门分厂中层以下 （含）的管理干部（包括公司各中心、司属各职能部门经理、副经理、分厂厂长、副厂 长、主任、副主任、生产区长、厂长助理、经理助理、主任助理、主管、科长、生产线 长、专员）。 各分（子）公司可参照公司考核办法制订各单位内部干部考核办法并自行组织实 施（各分（子）公司财务负责人统一由公司财务管理部门进行考核）。 公司副总经理以上（含）高层管理者按照公司现行管理办法考核。 第三条 考核目的。为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，对 各级干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价 值分配，促进各级干部与企业共同发展，特制订本办法。 第四条 考核原则。干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创 造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、奖励、职位升降与考 核结果紧密结合。公司干部绩效考核工作遵循以下原则： （1）以业绩和能力为导向。 （2）定性考核与定量考核相结合。 （3）公开、公正。 （4）多角度考核。 第五条 考核用途。考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （1）薪酬分配。 （2）职务升降。 （3）岗位调动。 （4）员工培训。 第二章 考核组织管理 第六条 总裁办职责。总裁办是公司考核的最高决策机构，组织领导公司的干部考 核工作，承担以下职责： （1）考核管理制度及相关制度修订的审批。 （2）最终处理各级干部的考核申诉。 （3）最终综合权衡调节整体考核结果。 （4）参加阶段绩效考核会，对本阶段的公司干部绩效进行分析，提出建议和意见。 第七条 企业管理部及其职责。企业管理部是中层干部考核工作的具体组织执行机 构，代表总裁办承担以下职责： （1）参与编制公司干部绩效考核制度。 （2）对干部考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询。 （3）汇总经总裁办审批后的年度和月度计划，作为部门年度及月度考核的基础。 （4）组织实施考核，收集考核数据，并传递到各个考核主体。 （5）收集各部门的《月度绩效考核表》，统计汇总各个部门的评分结果。 （6）对部门考核过程进行监督与检查。 （7）通报部门月度、年度考核工作情况。 （8）协调、处理部门考核申诉的具体工作。 （9）将部门考核相关结果通报各相关部门和人力资源薪酬管理岗位。 第八条 公司人力资源部及其职责。人力资源部是公司干部考核工作的具体组织执 行机构，承担以下职责： （1）修订干部考核管理制度。 （2）对各项干部考核工作进行培训与指导。 （3）在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理。 （4）对各部门考核过程进行监督与检查，规范考核过程。 （5）组织各考核主体对被考核人进行评分，收集各部门中层以下人员的《月度绩 效考核表》，汇总统计考核评分结果。 （6）组织处理考核异议。 （7）建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等 的依据。 第九条 各部门负责人的职责 （1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理。 （2）负责处理本部门关于考核工作的申诉。 （3）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正与处罚。 （4）负责帮助本部门干部制订年度、月度工作计划和考核标准。 （5）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制订改进计划。 （6）负责汇总、统计、提交与绩效考核有关的数据，并对考核数据的真实性负责。 第十条 回避制度 （1）企业管理部应当回避本部门的部门考核结果和处理意见，其考核结果和处理 意见由副总裁负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。 （2）人力资源部经理应当回避本人的考核结果和处理意见，其考核结果和处理意 见由副总裁负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。 （3）企业管理部、人力资源部其他人员应当回避本人的考核结果和处理意见，其 考核结果和处理意见由人力资源部经理负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。 （4）各部门副经理应将其直接下级的考核结果直接交给经理，由经理汇总本部门 全体人员的考核结果，直接交给人力资源部薪酬管理。 第十一条 考核周期。各级管理干部考核应以月度考核和半年度考核相结合。 第十二条 考核维度。 （1）考核维度是指对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 （2）每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核 角度、不同的测评指标。 （3）绩效：衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。 2）周边绩效：体现对相关部门的服务结果。 3）管理绩效：体现管理人员对下属工作管理的结果。 （4）态度：它指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、 协作性、责任心、纪律性考核。 （5）能力：它指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的 素质能力。能力考核分为素质能力和专业技术能力。 第十三条 考核程序。 （1）各考评主体对各部门正职进行考评评分，企业管理部经统计汇总后形成考核 报告，经各业务模块分管领导审核后进行排序评级。 （2）企业管理部将部门考核结果反馈到相关部门负责人。 （3）部门正职及副职对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级，上报 人力资源部，人力资源部将所有综合评定结果上报各业务模块分管领导审核。 （4）审批后的考评结果反馈到各部门，由各部门正职将最终考评结果反馈给相关 被考评人，并对工作成绩进行肯定或表扬，对问题与不足提出改进方向。 （5）人力资源部将考评结果整理归档，根据个人得分计算各级管理干部的月度绩 效工资。 第三章 中层管理干部考核流程 第十四条 考核对象：公司各中心、司属各职能部门经理、副经理、主任、分厂厂 长、副厂长、生产区长、厂长助理。 第十五条 考核主体：由部门分管副总经理或总经理对部门进行考核。 第十六条 月度考核维度与权重： 考核维度 考核人 月度考核权重（%） 备注 满意度评估 直接上级 10 满意度评价表 工作业绩 直接上级 50 月度绩效考核表 内部管理 总裁办 20 月度绩效考核表 部门互评 总裁办 10 部门互评表 其他 总裁办 10 月度绩效考核表 第十七条 月度考核时间。月度末次月 1 日～10 日 第十八条 考核流程。 （1）总裁办在月度初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作计划确定一起启 动。 （2）直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月度主要工作任务、考核 标准等内容与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等内容共同讨论，参照 公司《关键业绩指标（KPI）手册》填写《关键业绩指标（KPI）选项卡》，后提交总 裁办；总裁办根据各系统《关键业绩指标（KPI）选项卡》设计出各部门《月度绩效考 核表》，确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。 在计划执行过程中，被考核人直接上级须及时掌握计划的执行情况，若出现重大 计划调整，需经被考核部门负责人及其分管领导共同商定，方可在总裁办月中办公会 上提出变更相应的部门绩效考核表，明确指出工作中的问题，提出改进建议，并重新 填写相应的《月度绩效考核表》，报副总裁批准后方可生效。 （3）月末考核。 1）考核期间，各部门提供生产经营、财务等方面的详细数据资料给总裁办。 2）月度末，直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同总结上月度任务目标完成 情况（同时讨论确定下月度的目标、计划），根据《满意度评价表》独立提出考评意 见，并传递给总裁办。 3）月度末，总裁办下发《部门互评表》给相关联部门负责人，由其独立对被考核 人提出考评意见，并传递给总裁办。 （4）统计汇总考核得分。总裁办根据收集到的被考核人的评分资料、对比考核标 准，明确被考核部门各项指标实际完成情况，进行统计、汇总、计算各项指标得分， 填写《月度绩效考核表》。 （5）计算个人月度考核得分。副经理或经理级干部给出的各项考核指标的综合得 分为本人月度绩效考核实得分值。 （6）审批个人月度综合考核结果。考核期结束后的次月 12 日前，总裁办汇总所 有考核结果与数据，并按分管副总经理或总经理提交副总裁流程进行审批。 （7）考核结果反馈。审批后，由分管领导将部门考核结果反馈分管部门负责人， 并负责进行解答。如部门负责人对结果提出质疑，可以提请申诉。 第四章 中层以下管理人员考核流程 第十九条 考核对象：公司中心、司属各职能部门（分厂）经理助理、主任助理、 科室主管、科长、生产主管、线长、专员、各类会计、出纳、质检员、结构设计师、 外观设计师、审计监察员、计划员、工艺定额员、配（发）货员、采购计划员、中级 以上机电维修工（含）。 第二十条 考核主体：由部门副经理或经理进行考核。 第二十一条 考核维度与权重： 考核维度 考核人 月度考核权重（%） 备注 工作业绩 直接上级 50 月度绩效考核表 工作态度 直接上级 20 月度绩效考核表 工作能力 直接上级 20 月度绩效考核表 其他 人力资源部 10 月度绩效考核表 第二十二条 月度考核时间。月度末次月 1 日～10 日。 第二十三条 考核流程。 （1）启动考核。人力资源部在月度初启动考核工作。上月度的考核评定和下月度 的工作计划确定一起启动。 （2）确定绩效目标。直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月度主要 工作任务、考核标准等内容与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等内容 共同讨论，设计出本部门管理人员《月度绩效考核表》，确定后双方各持一份，作为 本月度的工作指导和考核依据。 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须变更相应的部室管理人员月度绩效考核 表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建 议。 （3）月末考核。月度结束后，直接上级就工作业绩、工作能力、工作态度与被考 核人面谈，共同总结上月度任务目标完成情况（同时讨论确定下月度的目标、计划） ， 根据《月度绩效考核表》独立提出考评意见，在本部门管理人员《月度绩效考核表》中 填写。 （4）统计汇总考核得分。人力资源部根据收集到的被考核人的评分资料、对比考 核标准，明确被考核部门各项指标实际完成情况，进行统计、汇总、计算各项指标得 分，填写《月度绩效考核表》。 （5）计算个人月度考核得分。 中层以下管理干部月度综合考核实际得分值＝本人绩效考核评估实际得分值× 60％＋直接上级绩效考核评估实际得分值×40％ （6）审批个人月度综合考核结果。考核期结束后的次月 12 日前，人力资源部汇 总所有考核结果，并按部门负责人提交各部门分管领导流程进行审批。 （7）个人月度综合考核结果反馈。直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双 方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意 见并详细记录。 第五章 考核结果的应用 第二十四条 考核结果等级分布。 分数段 等级 101～120 分 A 91～100 分 B 81～90 分 C 71～80 分 D 70 分以下 E 第二十五条 考核分值计算。 （1）考核基准分为 100 分，超越激励 20 分，最高得分不超过 120 分。超越激励分 值必须分布在工作业绩这一维度中。 （2）为了维护绩效考核的平衡性，各中心、司属部门被纳入绩效考核范围的中层 以下人员，当月考核等级为 A 的人数不超过本部门纳入考核总人数的 25％；等级为 B 的人数应不超过本部门纳入考核总人数的 25％；等级为 C 的人数应不超过本部门纳入 考核总人数的 25％；等级为 D 及以下的人数不得低于本部门纳入考核总人数的 25％。 实得绩效工资＝（本人月度绩效工资标准额÷100×本人月度绩效实得分）÷本人月 度标准出勤天数×本人月度实际出勤天数 第二十六条 考核结果与调薪。 （1）考核结果将直接影响各级管理干部下半年工资序列的变动。 考核结果 A B C D E 工资序列升降级数 1 0.5 0 －1 －2 备 注 当职务不发生变化时，工资序列只能升到该职位的最高级 （2）工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份和 8 月份根据半年度考核结果进 行调整，半年度考核结果＝∑半年度每月考核分÷6。 （3）员工岗位调动、职务晋升，工资职级调整可不受公司规定的调薪时间限制。 （4）员工具有下列条件之一者，工资将破格降级。 1）职务降聘或免聘。 2）因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者。 3）多次或重复违反公司和所在单位规章制度者。 4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或未行使本职务（或岗位）职权者。 第二十七条 职务升降。 （1）考核结果将影响各级管理干部的职务升降。 （2）进行职务晋升，必须同时具备以下条件。 1）半年度考核结果为 A。 2）通过有关部门组织的综合测评。 3）上级岗位有空缺，或公司有上级岗位储备需求。 4）满足以上条件者职务可晋升一级。 （3）干部半年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。 （4）经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第六章 考核面谈与绩效改进 第二十八条 考核面谈。干部考核的核心是结合干部的管理目标和工作目标计划， 目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，在 考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第二十九条 中层管理干部绩效面谈。 （1）分管领导在考核期结束后的次月 20 日前，依据考核结果，与被考核者就绩 效改进与能力提升进行沟通。 （2）总裁办根据每季度干部考核综合结果，召开由各部门分管领导和被考核部门 参加的业绩质询会，对各部门本季度业绩及管理问题进行研讨，指导各部门提出行动 改进措施，并报总裁办备案，由总裁办跟踪、检查、监督、执行。 第三十条 中层以下管理干部绩效面谈。 （1）各部门负责人在考核期结束后的次月 20 日前，依据考核结果，与被考核者 就绩效改进与能力提升进行沟通。 （2）各部门分管领导根据半年度干部考核综合结果，召开由分管部门负责人和被 考核者参加的业绩质询会，对被考核者半年度工作业绩及管理能力提升进行研讨，指导 被考核者提出行动改进措施，并报人力资源部备案，由人力资源部跟踪、检查、监督、 执行。 第三十一条 绩效改进。考核面谈和业绩质询为考核者与被考核者就绩效改进与能 力提升所进行的沟通，应做到： （1）以产供销为主要导向、以数据为基础、以解决问题为目的、对事不对人。 （2）让被考核者了解自身工作的优、缺点。 （3）对下一阶段工作的目标和要求达成一致意见。 （4）讨论制订双方都能接受的书面绩效改进行动方案和培训计划，并有考核主管 部门跟踪、检查、监督执行。 第七章 考核结果的管理 第三十二条 考核指标和结果的修正。考核结束后人力资源部每月还应对受客观环 境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。 第三十三条 考核结果反馈。被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在 考核结束后 5 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第三十四条 考核结果归档。考核结束后考核结果作为保密资料归档。 第三十五条 考核结果申诉。 （1）申诉受理机构。被考核人如果对考评结果持有异议，可以采取书面形式向总 裁办、人力资源部申诉。公司总裁办是干部考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人 力资源部负责调查协调，提出建议。 （2）提出申诉。中层管理干部的申诉由公司总裁办直接决定是否受理以及如何处 理答复，中层以下管理干部以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括： 申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉事由。 （3）申诉受理。 1）受理部门接到干部申诉后，应在 3 个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉 事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 2）受理的申诉时间，首先由受理部门对员工申诉内容进行调查，然后与直接上级 、 相关上级进行协调和沟通。不能协调的，上报总裁办处理。 3）申诉处理答复。总裁办应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人； 不能答复的，应在 20 个工作日内对员工申诉内容进行再调查，明确答复最迟不能超过 30 个工作日。总裁办的答复为最终答复。 第八章 附则 第三十六条 本办法由公司人力资源部负责制订、解释及修订，企业管理部、人力 资源部共同组织推行，总裁办负责跟踪、监督执行。 第三十七条 本办法自 20××年×月×日起开始正式执行。公司有关干部绩效考核的 文件、制度不再生效。 2．年度综合考评管理办法 第一章 总则 第一条 目的。 （1）全面评价员工年度工作情况。 （2）优化人员结构，提高员工队伍素质。 （3）通过年度综合考评，让员工了解工作不足，改进工作绩效。 （4）其他人事决策的参考依据。 第二条 考评原则。 （1）服务于公司战略原则：绩效考评必须服务于公司的战略发展目标和公司主要 工作任务。 （2）业绩导向原则：以中心（部门）、员工工作业绩表现和对公司贡献大小为衡 量标准。 （3）明确及公开性原则：考评者要向被考评者明确说明有关考评标准、考评程序 和评价方法等事宜。 （4）客观考评原则：考评者应对被考评者的任何评价应以事实为依据，尽量避免 掺入主观因素和个人感情色彩。 （5）及时反馈原则：考评结果要反馈给被考评者本人，肯定成绩，指出不足，并 提出今后努力和改进的方向。被考评者认为有失公正的地方可以进行必要的解释和申 诉。 （6）差别原则：考评不搞平均主义，对被考评者作等级评定应有明显差别。这种 差别最终通过收入、岗位、职务等方面的调整得到体现。 第三条 适用范围。 （1）适用于公司各中心、司属部门、派驻各分（子）公司会计、采购、库管及其 他后勤计时制员工和制造中心车间班组长。 （2）200×年××月×日以后新入职的员工不参加考评。 （3）调职（一个月以内的）由原部门考评，超过一个月的由现任职能部门考评。 第二章 考评方式 逐层考评，自评与上级考评相结合。 （1）董事长对公司各高层（含副总经理、总监、总经理助理、副总经理助理）进 行考评。 （2）中心第一负责人对部门第一负责人进行考评，其余中层管理者（副经理级， 厂长助理等）由所在部门负责人考评，并由中心第一负责人审批。 （3）部门各中层对直属的科长或主管进行考评，由部门第一负责人审批。 （4）普通员工由直接上级进行考评，由间接领导审批。 第三章 考评对象的分类 第一类，高层管理者。总经理、副总经理、总监、总经理助理、（副）总经理助 理。 第二类，中层管理者。含部门经理／厂长、副职、助理。 第三类，基层管理者。含科长／主管、副职。 第四类，一般职员。会计、库管、班组长等基础岗位（辅助工除外。不承担管理 职能的各类专员、主管按一般职员考核和排序）。 第四章 考评内容 第一条 公司高层管理者。 （1）考评内容：年度业绩、任职能力、团队建设、工作态度。 （2）相关表格：《高层管理者年度综合考评表》。 第二条 中层管理干部。 （1）考评内容：年度业绩、任职能力、团队建设、工作态度。 （2）相关表格：《中层管理者年度综合考评表》。 第三条 基层管理干部。 （1）考评内容：年度业绩、任职能力、团队建设、工作态度。 （2）相关表格：《基层管理者行为态度指标考评表》。 第四条 一般职员。 （1）考评内容：年度业绩、任职能力、工作态度。 （2）相关表格：《一般职员年度综合考评表》。 第五章 考评流程 第一步，填写《年度个人工作总结表》。 第二步，被考核者应根据《××年度综合考评表》自我评分。 第三步，考核者根据被考核者表现进行客观评价（在员工自评后的《××年度综合 考评表》上直接评分）。 第四步，考核者就考评结果与被考核者进行绩效面谈，并签字确认。 第五步，中心（部门）对分数进行汇总并公示（3 天）。 第六步，人力资源部收集相关考核资料并存档。 第六章 考评结果分布 第一条 为体现公平公正原则，体现优胜劣汰，考评结果要求强制分布（中层管理 者和基层管理者排序以中心为单位进行，一般职员排序以部门为单位进行）。 第二条 中心各级人员考评结果实行 强制分布，考评结果用 “A”、“B”、“C”、“D”、“E”表示。“A”表示优秀，“B”表示良好，“C”表示称 职，“D”表示基本称职，“E”表示需要改进。具体要求见下表： 结果等级 A B C D E 比例 ≤10% ≈25% ≈40% ≈15% ≥10% 假设某中心有中层管理干部 40 人，评价结果为“A”的不超过 4 人，评价结果为 “E”的不少于 4 人。 假设某中心有基层管理干部 100 人，评价结果为“A”的不超过 10 人，评价结果为 “E”的不少于 10 人。 第三条 司属部门由总裁办组绘图仪实施考核，并按照以上要求强制分布。 第七章 考评结果应用 第一条 绩效改进计划：考评结果是上司对下属提供指导和建议的基础，考评者有 责任为被考评者实施绩效改进计划并提供指导和帮助，针对绩效考评中未达到绩效标 准的项目分析原因，制订相应的改进措施，并予以跟踪检查。 第二条 人事变动：员工的职务晋级、岗位轮换调动、劳动关系的解除或终止，都 应以绩效考评结果为依据。 第三条 员工培训发展：历次考评结果将记入员工培训发展档案，作为员工培训发 展的依据。培训负责部门有责任依据公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划 ， 安排、组织各中心、司属各部门、各分（子）公司员工参加培训。 第四条 年度绩效考评结果为“E”的员工，由人力资源部和总裁办核实报公司领导 批准后确定最终由人力资源部另行调配的名单。 第八章 附则 第一条 考评过程中，各级管理人员必须本着公平、公正的原则，按照员工工作表 现进行评价。若出现弄虚作假、营私舞弊等行为的，公司将视情况严重程度给予 500 元以上的处罚，直至免职。 第二条 各部门请严格按照规定的时间进行考评（具体时间以通知为准）。出现延 误或影响考评工作开展的，公司将视情况进行 100 元以上的处罚。 第三条 解释权。本办法解释权归人力资源部。
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绩效考核管理流程加指标
绩效考核管理 指标＋流程＋考核 第一步 明确责任，设定指标 一、明确责任 绩效考核管理工作由人力资源部绩效主管牵头，责任涉及其他岗位人员。责任如 图 13-1 所示责任体系。 图 13-1 绩效考核管理责任划分 二、考核指标 （一）绩效主管考核指标 1．定性指标 （1）绩效考核制度制定和实施情况。 （2）绩效考核制度修订、完善情况。 （3）员工考核数据收集、整理、保管情况。 （4）考核工作开展质量。 （5）员工对考核的满意度。 2．定量指标 （1）考核抱怨率。 考核抱怨率＝对考核投诉或表示不满的员工人数÷本部门员工总人数×100% （2）考核纷争率。 考核纷争率＝因考核纷争损失的时间÷本部门员工总工时×100% （二）培训主管考核指标 1．定性指标 （1）考核配合情况 （2）考核人员技能培训的质量 （3）针对考核绩效展开“短板”培训的质量 2．定量指标 （1）考核抱怨率。 考核抱怨率＝对考核投诉或表示不满的员工人数÷本部门员工总人数×100% （2）教育训练时间率。 教育训练时间率＝教育训练时间÷本部门平均员工总人数 （三）薪酬主管考核指标 1．定性指标 （1）考核配合情况。 （2）考核结果兑现质量。 2．定量指标 （1）考核抱怨率。 考核抱怨率＝对考核投诉或表示不满的员工人数÷本部门员工总人数×100% （2）考核纷争率。 考核纷争率＝因考核纷争损失的时间÷本部门员工总工时×100% 第二步 明确管理与执行流程 一、总流程 绩效考核管理总流程如图 13-2 所示。 行为实施环节 公司决策层 绩效主管 各用人部门 管 理 行 为 图 13-2 绩效考核管理总流程 二、子流程 （一）绩效考核三阶段流程 绩效考核三阶段如图 13-3 所示。 图 13-3 绩效考核三阶段 （二）月度绩效管理工作流程 月度绩效管理工作流程如图 13-4 所示。 行为实施环节 相关部门 分管总监 绩效主管 人力资源经理 总经理 管 理 行 为 图 13-4 月度绩效管理工作流程 （三）岗位绩效考评流程 岗位绩效考评流程如图 13-5 所示。 行为实施环节 各职能部门 人力资源部 管 理 行 为 图 13-5 岗位绩效考评流程 总经理办公会议 总经理 三、流程讲解 （一）考核内容、原则和影响因素 1．内容 绩效考核内容主要包括： （1）品德。包括纪律性、责任感、积极性等。 （2）能力。包括专业学识、业务技术、组织管理、开拓能力、发展潜力等。 （3）工作态度。包括出勤、奉献精神、服从性等。 （4）工作业绩。包括工作量和工作质量。 （5）个性适应。具体指被考核者就任岗位，是否具备相应的人品、性格和能力。 在实际工作中，我们是将考核指标、考核内容、评分标准设计成表格，这样操作 起来更为方便，表 13-1 就是某公司的绩效考核表。表 13-2～表 13-6 分别是针对不同系 统人员的考核，表 13-7 用于管理者民主考评。 表 13-1 绩效考核 项 目 考 核 标 准 分值 ① 高度的敬业精神和责任感 10 分 ② 全身心地投入各项工作，并按时优质完成。检查未完成 1 次扣 1 分，不服从工作安排 1 次扣 2 分 5分 ③ 积极参加公司的各类培训、考试等活动。缺席 1 次扣 1 分。 5分 ④ 保持谦虚谨慎的工作作风和团队合作精神。工作中推诿扯皮 1 次扣 1 分 5分 ① 对公司有强烈的认同感和归宿感 10 分 ② 严格遵守各项规章制度。警告、记过、记大过一次分别扣 0.5 分、1 分和 2 分 5分 ③ 敢于对损害公司利益的不良现象提出批评，并及时汇报。知情不报发现 1 次扣 1 分 5分 ④ 积极主动地开展工作，提出合理化建议并被采纳。无被采纳建议的此项不得分 5分 ① 具备很强的本岗位需要的工作、指挥、协调能力 10 分 ② 具有丰富的专业知识和实际经验，在工作中起到良好的带头作用。总是处理不当或消极工作，造成不良影响者 1 次扣 1 分 5分 ③ 极强的开拓、创新精神，能独立组织完成具有挑战性的工作 5分 ④ 良好的工作业绩和表现，有记功、记大功等记录，无此记录扣 2 分 10 分 ① 作出重大突出贡献 10 分 ② 公司管委会综合评价 10 分 得分 25 分 热情 25 分 忠诚 30 分 才华 20 分 综合 表 13-2 文职人员考核（管理层） 考核日期： 姓名 单位 考核 考核说明 职务 考 考核时间 考评等级 得分 评 项目 优 良 中 差 人 工作 知识 工作量 工作考评 工作 （满分 60 分） 品质 工作 态度 工作 能力 领导能力 （满分 20 分） 出勤情况 （满分 15 分） 其他 （满分 5 分） 奖惩 意见 考评人盖章 总分 表 13-3 文职人员考核（基层文职） 考核日期： 姓名 单位 岗位 考核期间 考 考评等级 考核 考核说明 评 项目 得分 优 良 中 差 人 工作知 识 工作量 工作考评 工作品 （满分 72 分） 质 工作态 度 工作能 力 团队合作能力 （满分 10 分） 出勤情况 （满分 13 分） 其他 （满分 5 分） 奖惩 意见 考评人盖章 总分 表 13-4 营销人员考核 考核日期： 姓名 单位 岗位 考核期间 考 考评等级 考核 考核说明 评 项目 得分 优 良 中 差 人 工作知 识 销售量 工作考评 工作品 （满分 72 分） 质 工作态 度 工作能 力 团队合作能力 （满分 10 分） 出勤情况 （满分 13 分） 其他 （满分 5 分） 奖惩 意见 考评人盖章 总分 表 13-5 制造人员考核表 年 分 项 目 内 月 数 容 5分 4分 3分 2分 1分 工作品质 很完美 完美 尚可 欠佳 很差 工作量 很多 多 尚可 较少 太少 工作效率 很高 高 尚可 差 很差 工作方法 很得要领 能简化 尚可 欠佳 很差 交货期 很准时 准时 尚可 偶尔不准时 很差 工作能力 50% 勤奋程度 很努力 努力 尚可 欠佳 很差 执行力 彻底执行 能执行 尚可 欠佳 很差 理解力 能举一反三 良好 尚可 欠佳 很差 学习能力 很好 好 尚可 欠佳 很差 判断力 精确 正确 尚可 欠佳 很差 学习精神 力求上进 自我勉励 尚可 欠佳 不思进取 工作态度 很积极 积极 尚可 差 散漫 责任感 很负责 负责 尚可 欠佳 不负责 服从性 贯彻服从 肯服从 尚可 欠佳 阳奉阴违 协作性 很好 好 尚可 差 太差 品德 35% 个人修养 很有修养 有修养 尚可 差 太差 集体荣誉感 强烈 较强 尚可 差 无 专业知识 很专业 专业 尚可 差 太差 学识 一般知识 很丰富 丰富 尚可 差 太差 15% 学识应用于 很适用 可应用 尚可 不足 太差 工作的程度 计分 各级主管评语 表 13-6 副总经理及以上人员考核 考核对象： 考核时间： 考评记录 项目 内容 直接上级考评 绩效 目标达成率 25% 工作品质 工作方法 工作量 董事会考评 员工考评 合计 综合评分 日 工作效率 （续） 考评记录 项目 内容 直接上级考评 董事会考评 员工考评 合计 综合评分 执行力 企划能力 能力 理解力 25% 判断力 应变能力 人际关系 个人修养 品德 25% 责任感 对公司的态度 受尊敬的程度 专业知识 一般知识 学识 文字表达能力 25% 发展潜力 学识应用于工作的程度 计分 1．年初计划完成情况 考核参考数 2．奖惩记录 据 3．特别贡献 4．其他 表 13-7 无记名民主考评表（管理人员用） 考评期间： 考评时间： 考评部门： 姓名 职务 分类 评 价 内 容 任期 满分 1 是否自己作出表率 5 2 遭遇困难时，是否能沉着果断地指导 2.5 3 是否公平且冷静地对待部属 2.5 4 部属是否充满朝气 2.5 领导能 力 5 是否受到部属坚定的信任 2.5 部属培 6 是否明确部属的优、缺点 2.5 育 7 是否从旁给予帮助、建议，以发挥部属的优点 2.5 8 是否适才所用 9 是否能引发部属思考 5 2.5 1次 2次 调整 决定 10 2.5 是否仔细地聆听部属的意见 （续） 姓名 职务 分类 评 价 内 容 任期 满分 11 是否注意身体的健康 12 是否恰当使用金钱 13 是否热心进行部门内意见的沟通 2.5 14 是否积极投入到企业战略实施之中 2.5 15 是否在团队中充当精神领袖角色 16 是否能依照公司的经营方针来拟定部门目标 2.5 目标完 17 是否尽最大的努力完成目标 7.5 成 18 是否能省钱、保质地完成目标 7.5 19 是否能严守时限，达成目标 2.5 20 是否能随机应变，达成目标 2.5 21 是否能站在全公司的立场发言、提议 2.5 22 是否能以长期的眼光制订企划 2.5 23 是否能从公司的立场制订企划 5 24 是否能与其他部门合理交流 2.5 25 是否积极地与其他部门协调 2.5 26 是否积极培养自己的创造性 2.5 自我启 27 是否虚心地听取部属或晚辈的建议、意见 2.5 发 28 是否经常吸取新的知识、技术 2.5 29 是否不怠于未来的预测 2.5 30 为了改善，是否可以抛弃前例 士气 责任感 评价分数合计 本人意见 2．原则 绩效考核应当坚持下列原则： （1）全面性与完整性原则。 （2）向被核者积极反馈信息的原则。 （3）考核定期化和制度化原则。 （4）相关性和有效性原则。 （5）客观、公平与开放原则。 （6）可行性原则。 （7）实用性原则。 （8）定性考核与定量考核相结合的原则。 （9）模糊评价与精确评价相结合的原则。 2.5 5 5 5 100 1次 2次 调整 决定 3．影响因素 影响业绩考评的因素是多方面的，如图 13-6 所示。 图 13-6 绩效考核影响因素 （二）绩效考核的方法 绩效考核的常见方法主要有： （1）序列比较法。该方法是按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序，从而评 出优劣的方法。如果企业员工的数量比较多，则需要分步进行：第一步是把最好的员 工列在名单开头，表现最差的员工列在名单末尾；然后在剩下的员工中挑选最好的列 在名单开头的第二位，把表现最差的列在名单倒数第二位……这样依次进行，考核人 员不断挑选出最好的和最差的员工直到排序完成。 （2）重要事件法。考核人员事先搜集被考核者的重要事件，这里的重要事件指的 是表现优秀的事件和不良事件，普通事件忽略，最后进行统计，从而评出优劣。 （3）行为评等法。该方法首先是进行工作分析，收集描述是否胜任该工作岗位的 行为事实，把这些行为事实细分为多个方面，每个方面都设立具体的标准，并对每个 方面的重要性进行量化，形成一张表述明晰、衡量公正、易于使用的表格，然后利用 这张表格进行员工考核。 （4）综合标准评等法。该方法综合了重要事件法和行为评等法的优点，它使用混 合标准量表，对某项工作的绩效分别做出高、中、低三档，最后评出优劣。 （5）相对比较法。该方法是对相同职务员工考核的方法，它是在某一绩效标准的 基础上，把每一个员工都与其他相同职务员工相比较，以此判断谁更好，记录每一个 员工和任何其他员工比较时被认为更好的次数，一次记 1 分，否则记 0 分，最后加计 分数，按总分排序（见表 13-8）。 （6）量表评等法。该方法是应用最广泛的绩效考核法，评等量表通常包括几项有 关的考核项目，如业务水平、责任心、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和 社交能力等方面，对每项设立评分标准，最后把各项得分相加，即得出每个的绩效评 分（见表 13-9）。 （7）绩效目标考核法。该方法是就每一项绩效目标达到程度实施考核，最后再加 权平均得出考核分数，由分数高低评出优劣。 （8）指数考核法。该方法是通过一系列指标来考核员工的方法，比如通过生产效 率、出勤率等指标来考核。 （9）情景模拟法。该方法是要求员工在考核人员面前完成类似于实际工作中可能 遇到的活动，从而判断其能力的一种考核方法。 （10）360°反馈评价法。该方法是从所有可实现渠道收信考评信息，来评价被考 核者的方法（见图 13-7）。 上述方法，可以单独使用，也可以结合使用。在选择具体的方法时，需要坚持下 列原则： （1）要选择最能体现企业目标和考核目的的方法。 （2）该方法对员工的工作能起到正面引导和激励作用。 （3）该方法能比较客观地评价员工工作。 （4）实施成本不会带来巨大负担。 （5）实用性强，易于操作。 表 13-8 相对比较法 工作数量比较 工作质量比较 被考评者姓名 对比 被考评者姓名 对比 对象 张三 李四 王五 陈六 对象 张三 李四 王五 陈六 赵七 1 0 0 1 赵七 0 1 1 1 郑八 0 1 0 1 郑八 1 0 0 1 周九 0 1 1 0 周九 0 1 1 0 孙十 1 0 1 0 孙十 0 1 1 1 …… 1 1 1 1 …… 1 1 0 1 …… 0 1 0 0 …… 0 0 1 1 合计 3 4 3 3 合计 2 4 4 5 表 13-9 量表评等法示意 参评内容 考评项目 说 明 评 分 A B C D E 基本能力 知识 是否充分考虑具备现任职务所要求的基础理论和实际业务知识 10 8 6 4 2 A B C D E 理解力 是否能充分理解上级的指示，干脆利落地完成本职工作任务，不需上级反复指示 10 8 6 4 2 A B C D E 判断力 是否能充分理解上级的意图，正确把握现状，随机应变，恰当处理 10 8 6 4 2 业务能力 A B C D E 表达力 是否具备现任职务所要求的表达能力，能否较流畅地进行一般的联络、说明工作 10 8 6 4 2 A B C D E 交涉力 在和他人进行交涉时，是否具备使双方诚服接受或达成协议的能力 10 8 6 4 2 A B C D E 纪律性 是否严格遵守工作纪律和规章，是否严格遵守工作汇报制度，按时进行工作报告 10 8 6 4 2 A B C D E 工作态度 协作性 在工作中，是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作 10 8 6 4 2 A B C D E 积极性、 对分配的任务是否主动承担，态度积极，尽量多做工作，主动进行改进，向困难挑战 责任感 10 8 6 4 2 A B C D E 工作实绩 是否按质、按量、按时完成当期工作任务 10 8 6 4 2 等级评定标准 评分与等级换算 一等：非常优秀，处于理想状态 一等：85 分以上 二等：合格，满足要求 二等：60～84 分 三等：不合格，不能满足要求 三等：60 分以下 合计 评语 考评人签字： 图 13-7 360 度反馈评价示意 （三）绩效考核制度 在实践工作中，我们通常要制定考核制度，将前文所叙述的考核内容、原则、方 法、流程都包括在制度中，使考核制度化。 考核制度通常应当包括下列内容： （1）考核目的。 （2）考核制度适用范围。 （3）考核类别。 （4）考核内容及其结构。 （5）考核者及其权限。 （6）被考核者。 （7）考核方式、方法。 （8）考核层次。 （9）考核期限及间隔时间。 （10）考核者训练。 （11）考核结果反馈。 （12）考核结果应用。 第三步 对执行结果进行考核 绩效管理考核由人力资源经理组织考核，实行 百分制，定性指标占 40%，定量指标占 60%（如 果只有一种类型的指标，则该类型指标占 100%分 值）。考核结果由人力资源部处理。 一、绩效主管的考核 （一）绩效主管考核分值表（见表 13-10） 表 13-10 绩效主管考核分值 考核对象：绩效主管 考核时间： 指标类别 定性指标 指 标 分值 （1）绩效考核制度制定和实施情况 10 （2）绩效考核制度修订、完善情况 5 （3）员工考核数据收集、整理、保管情况 5 （4）考核工作开展质量 10 （5）员工对考核的满意度 10 （1）考核抱怨率 30 定量指标 （2）考核纷争率 合计 30 100 实际得分 备 注 （二）绩效主管考核评分方法 1．定性指标 （1）“绩效考核制度制定和实施情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）“绩效考核制度修订、完善情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （3）“员工考核数据收集、整理、保管情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分， 差 0 分。 （4）“考核工作开展质量”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （5）“员工对考核的满意度”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2．定量指标 （1）“考核抱怨率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每 低于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1% 则扣 1 分，扣完为止。 （2）“考核纷争率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每 低于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1% 则扣 1 分，扣完为止。 二、培训主管的考核 （一）培训主管考核分值表（见表 13-11） 表 13-11 培训主管考核分值 考核对象：培训主管 指标类别 定性指标 考核时间： 指标 分值 （1）考核配合情况 5 （2）考核人员技能培训质量 15 （3）针对考绩效展开“短板”培训的质量 20 （1）考核抱怨率 30 实际得分 备注 定量指标 （2）教育训练时间率 合计 30 100 （二）培训主管考核评分方法 1．定性指标 （1）“考核配合情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）“考核人员技能培训质量”：优秀 15 分，良好 10 分，一般 5 分，差 0 分。 （3）“针对考绩效展开‘短板’培训的质量”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 2．定量指标 （1）“考核抱怨率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每 低于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1% 则扣 1 分，扣完为止。 （2）“教育训练时间率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分； 每低于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 三、薪酬主管的考核 （一）薪酬主管考核分值表（见表 13-12） 表 13-12 薪酬主管考核分值 考核对象：薪酬主管 考核时间： 指标类别 指标 分值 （1）考核配合情况 20 （2）考核结果兑现质量 20 （1）考核抱怨率 30 实际得分 备注 定性指标 定量指标 30 （2）考核纷争率 100 合计 （二）薪酬主管考核评分方法 1．定性指标 （1）“考核配合情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 （2）“考核结果兑现质量”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 2．定量指标 （1）“考核抱怨率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每 低于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1% 则扣 1 分，扣完为止。 （2）“考核纷争率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每 低于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1% 则扣 1 分，扣完为止。 本章附录 绩效考核方案 1．干部绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 指导思想。以公司创造价值为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营 业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻 ， 并指导员工不断发展。 第二条 适用范围。本办法适用于公司各中心、司属各职能部门分厂中层以下 （含）的管理干部（包括公司各中心、司属各职能部门经理、副经理、分厂厂长、副厂 长、主任、副主任、生产区长、厂长助理、经理助理、主任助理、主管、科长、生产线 长、专员）。 各分（子）公司可参照公司考核办法制订各单位内部干部考核办法并自行组织实 施（各分（子）公司财务负责人统一由公司财务管理部门进行考核）。 公司副总经理以上（含）高层管理者按照公司现行管理办法考核。 第三条 考核目的。为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，对 各级干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价 值分配，促进各级干部与企业共同发展，特制订本办法。 第四条 考核原则。干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创 造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、奖励、职位升降与考 核结果紧密结合。公司干部绩效考核工作遵循以下原则： （1）以业绩和能力为导向。 （2）定性考核与定量考核相结合。 （3）公开、公正。 （4）多角度考核。 第五条 考核用途。考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （1）薪酬分配。 （2）职务升降。 （3）岗位调动。 （4）员工培训。 第二章 考核组织管理 第六条 总裁办职责。总裁办是公司考核的最高决策机构，组织领导公司的干部考 核工作，承担以下职责： （1）考核管理制度及相关制度修订的审批。 （2）最终处理各级干部的考核申诉。 （3）最终综合权衡调节整体考核结果。 （4）参加阶段绩效考核会，对本阶段的公司干部绩效进行分析，提出建议和意见。 第七条 企业管理部及其职责。企业管理部是中层干部考核工作的具体组织执行机 构，代表总裁办承担以下职责： （1）参与编制公司干部绩效考核制度。 （2）对干部考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询。 （3）汇总经总裁办审批后的年度和月度计划，作为部门年度及月度考核的基础。 （4）组织实施考核，收集考核数据，并传递到各个考核主体。 （5）收集各部门的《月度绩效考核表》，统计汇总各个部门的评分结果。 （6）对部门考核过程进行监督与检查。 （7）通报部门月度、年度考核工作情况。 （8）协调、处理部门考核申诉的具体工作。 （9）将部门考核相关结果通报各相关部门和人力资源薪酬管理岗位。 第八条 公司人力资源部及其职责。人力资源部是公司干部考核工作的具体组织执 行机构，承担以下职责： （1）修订干部考核管理制度。 （2）对各项干部考核工作进行培训与指导。 （3）在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理。 （4）对各部门考核过程进行监督与检查，规范考核过程。 （5）组织各考核主体对被考核人进行评分，收集各部门中层以下人员的《月度绩 效考核表》，汇总统计考核评分结果。 （6）组织处理考核异议。 （7）建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等 的依据。 第九条 各部门负责人的职责 （1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理。 （2）负责处理本部门关于考核工作的申诉。 （3）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正与处罚。 （4）负责帮助本部门干部制订年度、月度工作计划和考核标准。 （5）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制订改进计划。 （6）负责汇总、统计、提交与绩效考核有关的数据，并对考核数据的真实性负责。 第十条 回避制度 （1）企业管理部应当回避本部门的部门考核结果和处理意见，其考核结果和处理 意见由副总裁负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。 （2）人力资源部经理应当回避本人的考核结果和处理意见，其考核结果和处理意 见由副总裁负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。 （3）企业管理部、人力资源部其他人员应当回避本人的考核结果和处理意见，其 考核结果和处理意见由人力资源部经理负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。 （4）各部门副经理应将其直接下级的考核结果直接交给经理，由经理汇总本部门 全体人员的考核结果，直接交给人力资源部薪酬管理。 第十一条 考核周期。各级管理干部考核应以月度考核和半年度考核相结合。 第十二条 考核维度。 （1）考核维度是指对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 （2）每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核 角度、不同的测评指标。 （3）绩效：衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。 2）周边绩效：体现对相关部门的服务结果。 3）管理绩效：体现管理人员对下属工作管理的结果。 （4）态度：它指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、 协作性、责任心、纪律性考核。 （5）能力：它指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的 素质能力。能力考核分为素质能力和专业技术能力。 第十三条 考核程序。 （1）各考评主体对各部门正职进行考评评分，企业管理部经统计汇总后形成考核 报告，经各业务模块分管领导审核后进行排序评级。 （2）企业管理部将部门考核结果反馈到相关部门负责人。 （3）部门正职及副职对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级，上报 人力资源部，人力资源部将所有综合评定结果上报各业务模块分管领导审核。 （4）审批后的考评结果反馈到各部门，由各部门正职将最终考评结果反馈给相关 被考评人，并对工作成绩进行肯定或表扬，对问题与不足提出改进方向。 （5）人力资源部将考评结果整理归档，根据个人得分计算各级管理干部的月度绩 效工资。 第三章 中层管理干部考核流程 第十四条 考核对象：公司各中心、司属各职能部门经理、副经理、主任、分厂厂 长、副厂长、生产区长、厂长助理。 第十五条 考核主体：由部门分管副总经理或总经理对部门进行考核。 第十六条 月度考核维度与权重： 考核维度 考核人 月度考核权重（%） 备注 满意度评估 直接上级 10 满意度评价表 工作业绩 直接上级 50 月度绩效考核表 内部管理 总裁办 20 月度绩效考核表 部门互评 总裁办 10 部门互评表 其他 总裁办 10 月度绩效考核表 第十七条 月度考核时间。月度末次月 1 日～10 日 第十八条 考核流程。 （1）总裁办在月度初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作计划确定一起启 动。 （2）直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月度主要工作任务、考核 标准等内容与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等内容共同讨论，参照 公司《关键业绩指标（KPI）手册》填写《关键业绩指标（KPI）选项卡》，后提交总 裁办；总裁办根据各系统《关键业绩指标（KPI）选项卡》设计出各部门《月度绩效考 核表》，确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。 在计划执行过程中，被考核人直接上级须及时掌握计划的执行情况，若出现重大 计划调整，需经被考核部门负责人及其分管领导共同商定，方可在总裁办月中办公会 上提出变更相应的部门绩效考核表，明确指出工作中的问题，提出改进建议，并重新 填写相应的《月度绩效考核表》，报副总裁批准后方可生效。 （3）月末考核。 1）考核期间，各部门提供生产经营、财务等方面的详细数据资料给总裁办。 2）月度末，直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同总结上月度任务目标完成 情况（同时讨论确定下月度的目标、计划），根据《满意度评价表》独立提出考评意 见，并传递给总裁办。 3）月度末，总裁办下发《部门互评表》给相关联部门负责人，由其独立对被考核 人提出考评意见，并传递给总裁办。 （4）统计汇总考核得分。总裁办根据收集到的被考核人的评分资料、对比考核标 准，明确被考核部门各项指标实际完成情况，进行统计、汇总、计算各项指标得分， 填写《月度绩效考核表》。 （5）计算个人月度考核得分。副经理或经理级干部给出的各项考核指标的综合得 分为本人月度绩效考核实得分值。 （6）审批个人月度综合考核结果。考核期结束后的次月 12 日前，总裁办汇总所 有考核结果与数据，并按分管副总经理或总经理提交副总裁流程进行审批。 （7）考核结果反馈。审批后，由分管领导将部门考核结果反馈分管部门负责人， 并负责进行解答。如部门负责人对结果提出质疑，可以提请申诉。 第四章 中层以下管理人员考核流程 第十九条 考核对象：公司中心、司属各职能部门（分厂）经理助理、主任助理、 科室主管、科长、生产主管、线长、专员、各类会计、出纳、质检员、结构设计师、 外观设计师、审计监察员、计划员、工艺定额员、配（发）货员、采购计划员、中级 以上机电维修工（含）。 第二十条 考核主体：由部门副经理或经理进行考核。 第二十一条 考核维度与权重： 考核维度 考核人 月度考核权重（%） 备注 工作业绩 直接上级 50 月度绩效考核表 工作态度 直接上级 20 月度绩效考核表 工作能力 直接上级 20 月度绩效考核表 其他 人力资源部 10 月度绩效考核表 第二十二条 月度考核时间。月度末次月 1 日～10 日。 第二十三条 考核流程。 （1）启动考核。人力资源部在月度初启动考核工作。上月度的考核评定和下月度 的工作计划确定一起启动。 （2）确定绩效目标。直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月度主要 工作任务、考核标准等内容与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等内容 共同讨论，设计出本部门管理人员《月度绩效考核表》，确定后双方各持一份，作为 本月度的工作指导和考核依据。 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须变更相应的部室管理人员月度绩效考核 表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建 议。 （3）月末考核。月度结束后，直接上级就工作业绩、工作能力、工作态度与被考 核人面谈，共同总结上月度任务目标完成情况（同时讨论确定下月度的目标、计划） ， 根据《月度绩效考核表》独立提出考评意见，在本部门管理人员《月度绩效考核表》中 填写。 （4）统计汇总考核得分。人力资源部根据收集到的被考核人的评分资料、对比考 核标准，明确被考核部门各项指标实际完成情况，进行统计、汇总、计算各项指标得 分，填写《月度绩效考核表》。 （5）计算个人月度考核得分。 中层以下管理干部月度综合考核实际得分值＝本人绩效考核评估实际得分值× 60％＋直接上级绩效考核评估实际得分值×40％ （6）审批个人月度综合考核结果。考核期结束后的次月 12 日前，人力资源部汇 总所有考核结果，并按部门负责人提交各部门分管领导流程进行审批。 （7）个人月度综合考核结果反馈。直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双 方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意 见并详细记录。 第五章 考核结果的应用 第二十四条 考核结果等级分布。 分数段 等级 101～120 分 A 91～100 分 B 81～90 分 C 71～80 分 D 70 分以下 E 第二十五条 考核分值计算。 （1）考核基准分为 100 分，超越激励 20 分，最高得分不超过 120 分。超越激励分 值必须分布在工作业绩这一维度中。 （2）为了维护绩效考核的平衡性，各中心、司属部门被纳入绩效考核范围的中层 以下人员，当月考核等级为 A 的人数不超过本部门纳入考核总人数的 25％；等级为 B 的人数应不超过本部门纳入考核总人数的 25％；等级为 C 的人数应不超过本部门纳入 考核总人数的 25％；等级为 D 及以下的人数不得低于本部门纳入考核总人数的 25％。 实得绩效工资＝（本人月度绩效工资标准额÷100×本人月度绩效实得分）÷本人月 度标准出勤天数×本人月度实际出勤天数 第二十六条 考核结果与调薪。 （1）考核结果将直接影响各级管理干部下半年工资序列的变动。 考核结果 A B C D E 工资序列升降级数 1 0.5 0 －1 －2 备 注 当职务不发生变化时，工资序列只能升到该职位的最高级 （2）工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份和 8 月份根据半年度考核结果进 行调整，半年度考核结果＝∑半年度每月考核分÷6。 （3）员工岗位调动、职务晋升，工资职级调整可不受公司规定的调薪时间限制。 （4）员工具有下列条件之一者，工资将破格降级。 1）职务降聘或免聘。 2）因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者。 3）多次或重复违反公司和所在单位规章制度者。 4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或未行使本职务（或岗位）职权者。 第二十七条 职务升降。 （1）考核结果将影响各级管理干部的职务升降。 （2）进行职务晋升，必须同时具备以下条件。 1）半年度考核结果为 A。 2）通过有关部门组织的综合测评。 3）上级岗位有空缺，或公司有上级岗位储备需求。 4）满足以上条件者职务可晋升一级。 （3）干部半年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。 （4）经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第六章 考核面谈与绩效改进 第二十八条 考核面谈。干部考核的核心是结合干部的管理目标和工作目标计划， 目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，在 考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第二十九条 中层管理干部绩效面谈。 （1）分管领导在考核期结束后的次月 20 日前，依据考核结果，与被考核者就绩 效改进与能力提升进行沟通。 （2）总裁办根据每季度干部考核综合结果，召开由各部门分管领导和被考核部门 参加的业绩质询会，对各部门本季度业绩及管理问题进行研讨，指导各部门提出行动 改进措施，并报总裁办备案，由总裁办跟踪、检查、监督、执行。 第三十条 中层以下管理干部绩效面谈。 （1）各部门负责人在考核期结束后的次月 20 日前，依据考核结果，与被考核者 就绩效改进与能力提升进行沟通。 （2）各部门分管领导根据半年度干部考核综合结果，召开由分管部门负责人和被 考核者参加的业绩质询会，对被考核者半年度工作业绩及管理能力提升进行研讨，指导 被考核者提出行动改进措施，并报人力资源部备案，由人力资源部跟踪、检查、监督、 执行。 第三十一条 绩效改进。考核面谈和业绩质询为考核者与被考核者就绩效改进与能 力提升所进行的沟通，应做到： （1）以产供销为主要导向、以数据为基础、以解决问题为目的、对事不对人。 （2）让被考核者了解自身工作的优、缺点。 （3）对下一阶段工作的目标和要求达成一致意见。 （4）讨论制订双方都能接受的书面绩效改进行动方案和培训计划，并有考核主管 部门跟踪、检查、监督执行。 第七章 考核结果的管理 第三十二条 考核指标和结果的修正。考核结束后人力资源部每月还应对受客观环 境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。 第三十三条 考核结果反馈。被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在 考核结束后 5 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第三十四条 考核结果归档。考核结束后考核结果作为保密资料归档。 第三十五条 考核结果申诉。 （1）申诉受理机构。被考核人如果对考评结果持有异议，可以采取书面形式向总 裁办、人力资源部申诉。公司总裁办是干部考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人 力资源部负责调查协调，提出建议。 （2）提出申诉。中层管理干部的申诉由公司总裁办直接决定是否受理以及如何处 理答复，中层以下管理干部以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括： 申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉事由。 （3）申诉受理。 1）受理部门接到干部申诉后，应在 3 个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉 事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 2）受理的申诉时间，首先由受理部门对员工申诉内容进行调查，然后与直接上级 、 相关上级进行协调和沟通。不能协调的，上报总裁办处理。 3）申诉处理答复。总裁办应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人； 不能答复的，应在 20 个工作日内对员工申诉内容进行再调查，明确答复最迟不能超过 30 个工作日。总裁办的答复为最终答复。 第八章 附则 第三十六条 本办法由公司人力资源部负责制订、解释及修订，企业管理部、人力 资源部共同组织推行，总裁办负责跟踪、监督执行。 第三十七条 本办法自 20××年×月×日起开始正式执行。公司有关干部绩效考核的 文件、制度不再生效。 2．年度综合考评管理办法 第一章 总则 第一条 目的。 （1）全面评价员工年度工作情况。 （2）优化人员结构，提高员工队伍素质。 （3）通过年度综合考评，让员工了解工作不足，改进工作绩效。 （4）其他人事决策的参考依据。 第二条 考评原则。 （1）服务于公司战略原则：绩效考评必须服务于公司的战略发展目标和公司主要 工作任务。 （2）业绩导向原则：以中心（部门）、员工工作业绩表现和对公司贡献大小为衡 量标准。 （3）明确及公开性原则：考评者要向被考评者明确说明有关考评标准、考评程序 和评价方法等事宜。 （4）客观考评原则：考评者应对被考评者的任何评价应以事实为依据，尽量避免 掺入主观因素和个人感情色彩。 （5）及时反馈原则：考评结果要反馈给被考评者本人，肯定成绩，指出不足，并 提出今后努力和改进的方向。被考评者认为有失公正的地方可以进行必要的解释和申 诉。 （6）差别原则：考评不搞平均主义，对被考评者作等级评定应有明显差别。这种 差别最终通过收入、岗位、职务等方面的调整得到体现。 第三条 适用范围。 （1）适用于公司各中心、司属部门、派驻各分（子）公司会计、采购、库管及其 他后勤计时制员工和制造中心车间班组长。 （2）200×年××月×日以后新入职的员工不参加考评。 （3）调职（一个月以内的）由原部门考评，超过一个月的由现任职能部门考评。 第二章 考评方式 逐层考评，自评与上级考评相结合。 （1）董事长对公司各高层（含副总经理、总监、总经理助理、副总经理助理）进 行考评。 （2）中心第一负责人对部门第一负责人进行考评，其余中层管理者（副经理级， 厂长助理等）由所在部门负责人考评，并由中心第一负责人审批。 （3）部门各中层对直属的科长或主管进行考评，由部门第一负责人审批。 （4）普通员工由直接上级进行考评，由间接领导审批。 第三章 考评对象的分类 第一类，高层管理者。总经理、副总经理、总监、总经理助理、（副）总经理助 理。 第二类，中层管理者。含部门经理／厂长、副职、助理。 第三类，基层管理者。含科长／主管、副职。 第四类，一般职员。会计、库管、班组长等基础岗位（辅助工除外。不承担管理 职能的各类专员、主管按一般职员考核和排序）。 第四章 考评内容 第一条 公司高层管理者。 （1）考评内容：年度业绩、任职能力、团队建设、工作态度。 （2）相关表格：《高层管理者年度综合考评表》。 第二条 中层管理干部。 （1）考评内容：年度业绩、任职能力、团队建设、工作态度。 （2）相关表格：《中层管理者年度综合考评表》。 第三条 基层管理干部。 （1）考评内容：年度业绩、任职能力、团队建设、工作态度。 （2）相关表格：《基层管理者行为态度指标考评表》。 第四条 一般职员。 （1）考评内容：年度业绩、任职能力、工作态度。 （2）相关表格：《一般职员年度综合考评表》。 第五章 考评流程 第一步，填写《年度个人工作总结表》。 第二步，被考核者应根据《××年度综合考评表》自我评分。 第三步，考核者根据被考核者表现进行客观评价（在员工自评后的《××年度综合 考评表》上直接评分）。 第四步，考核者就考评结果与被考核者进行绩效面谈，并签字确认。 第五步，中心（部门）对分数进行汇总并公示（3 天）。 第六步，人力资源部收集相关考核资料并存档。 第六章 考评结果分布 第一条 为体现公平公正原则，体现优胜劣汰，考评结果要求强制分布（中层管理 者和基层管理者排序以中心为单位进行，一般职员排序以部门为单位进行）。 第二条 中心各级人员考评结果实行 强制分布，考评结果用 “A”、“B”、“C”、“D”、“E”表示。“A”表示优秀，“B”表示良好，“C”表示称 职，“D”表示基本称职，“E”表示需要改进。具体要求见下表： 结果等级 A B C D E 比例 ≤10% ≈25% ≈40% ≈15% ≥10% 假设某中心有中层管理干部 40 人，评价结果为“A”的不超过 4 人，评价结果为 “E”的不少于 4 人。 假设某中心有基层管理干部 100 人，评价结果为“A”的不超过 10 人，评价结果为 “E”的不少于 10 人。 第三条 司属部门由总裁办组绘图仪实施考核，并按照以上要求强制分布。 第七章 考评结果应用 第一条 绩效改进计划：考评结果是上司对下属提供指导和建议的基础，考评者有 责任为被考评者实施绩效改进计划并提供指导和帮助，针对绩效考评中未达到绩效标 准的项目分析原因，制订相应的改进措施，并予以跟踪检查。 第二条 人事变动：员工的职务晋级、岗位轮换调动、劳动关系的解除或终止，都 应以绩效考评结果为依据。 第三条 员工培训发展：历次考评结果将记入员工培训发展档案，作为员工培训发 展的依据。培训负责部门有责任依据公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划 ， 安排、组织各中心、司属各部门、各分（子）公司员工参加培训。 第四条 年度绩效考评结果为“E”的员工，由人力资源部和总裁办核实报公司领导 批准后确定最终由人力资源部另行调配的名单。 第八章 附则 第一条 考评过程中，各级管理人员必须本着公平、公正的原则，按照员工工作表 现进行评价。若出现弄虚作假、营私舞弊等行为的，公司将视情况严重程度给予 500 元以上的处罚，直至免职。 第二条 各部门请严格按照规定的时间进行考评（具体时间以通知为准）。出现延 误或影响考评工作开展的，公司将视情况进行 100 元以上的处罚。 第三条 解释权。本办法解释权归人力资源部。
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绩效考核方案流程
公司绩效考核基本流程图 考核方案制定 改进措 施 考核组织实施 结果评定 实施奖惩 绩效面谈原 因分析 考核方案评价 一、考核目的 公司绩效考核的目的是对员工个人能力及贡献大小做出客观评价， 从而调动员工工作积极性、、提高工作绩效、为确定员工个人薪酬、晋 升、培训服务。 二、考核对象 公司全体员工（进入公司不满 3 个月或者未转正者不能参加季度、年 终考核） 三、考核原则 客观、公平、公正 四、考核时间 （1）月度考核：次月的第 1 个星期考核上个月的绩效，7 个工作日 内结束。 （2）年度考核：在次年 1 月的第 2 个星期考核，7 个工作日内结束。 五、考核比例 1、个人绩效工资率 （1）普通员工：占个人工资总额的 5%； （2）普通职员：占个人工资总额的 10%； （3）主管：占个人工资总额的：15%； （4）经理：占个人工资总额的：20%； （5）副总经理：占个人工资总额的：30%； （6）个别情况可以根据具体职位情况进行具体划分。 六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满 3 个月者不参加年终考核。 在公司服务满 1 年按考核成绩予以度调薪（针对职员类），具体参 考标准如下： 优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整 其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行 调整 七、考核纪录 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或者不公 正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或者扣分 处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应对，将 给予扣分甚至扣除当月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的 50%计分。 八、考核仲裁 1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，成立考核小组，人 员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理； 2、考核小组负责以下事物； A、对考评人的监督约束；、 B、考核投诉的处理； C、讨论并通过设定的绩效考核指标； D、检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 3、被考评人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束后的三天内 考核小组提出仲裁，逾期不予受理。 4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后，在考核面谈的第 5 天组织 考核仲裁，仲裁结果为终审。 九、绩效面谈 各部门主管必须与 职员考核结束后的一周内安排绩效面谈，办公 室职员的上司安排单独的绩效面谈，普通职员可以“考核总结会 议”的方式进行，对于最优秀与最差员工，予以单独面谈，并在考 核结束的 10 日内 面谈记录原件交到人力资源币，部门留存复印件。
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绩效考核方案设计及具体操作
1.0 目的 1.1 建立以战略为导向的绩效系统，促进经营管理与公司的战略目标统一，员工绩效与公司绩效的统 一；强化团队合作，保证公司发展战略的执行，推动公司赢得竞争。 1.2 通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助管理人员和员 工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 1.3 指导和规范公司考核管理体系的运作，激励员工持续地主动高效、创造性地达成目标，实现人力 资源开发和管理。 2.0 范围 本制度适用于 XX 公司非工人级职位。 3.0 绩效管理组织及职责 3.1 绩效考核委员会 （1）负责确定公司绩效考核总体要求。 （2）根据公司发展战略，制定和修正公司绩效管理政策。 （3）负责考核过程中发生争议的最终仲裁。 3.2 总经理 （1）负责绩效管理制度的审批。 （2）组织公司年度经营计划、各部门 KPI 的编制与确定。 （3）负责对副总、助理总经理的具体考核。 （4）负责各部门月度考核结果的审批。 3.3 人力资源部 （1）负责绩效管理推进，考核的组织实施。 （2）负责提供考核指导和技术支持。 （3）负责对考核结果进行应用，并提出改进方案。 3.4 部门经理 （1）负责部门范围内具体实施绩效管理工作，包括绩效计划、绩效辅导实施、绩效考核、绩效沟通、 绩效分析改进各个环节。 （2）负责本部门员工的考核及绩效工资在本部门的分配。 4.0 绩效管理体系 层次 类别 考核 周期 考核工具 考核 内容 考核者 考核完 成时间 考核结果运用 公司 年度 《公司年度 KPI 考核表》 KPI 绩效考核 次年首 计算高层、经理及课 委员会 绩效 部门 绩效 员工 绩效 月度 《公司核心经济指标考核 表》 年度 月度 年度 月度 月 20 日 次月 10 日 次年首 月 20 日 次月 10 日 长年终奖金 核心经 济指标 总经理 ∑月度考核分数/12 KPI 总经理 《部门月度 KPI 考核表》 KPI 总经理 KPI 素质指标 绩效考核 委员会 次年首 月 20 日 计算高层实得年终 奖金 KPI 素质指标 总经理 次年首 月 20 日 计算经理实得年终 奖金 KPI 素质指标 部门经理 次年首 月 20 日 计算课长实得年终 奖金 KPI 工作计划 部门经理 次月 10 日 计算普通员工个人 实得绩效工资 高层： 《高层年度 KPI 考核表》 《高层年度素质考核表》 经理： ∑月度考核分数/12 《经理年度素质考核表》 课长： 《课长季度 KPI 考核表》 （∑季度考核分数/4） 《课长年度素质考核表》 普通员工： 《普通员工月度考核表》 计算部门实得绩效 工资总额 5.0 绩效成绩计算 5.1 公司绩效考核分数及对应系数 公司绩效等级 公司绩效系数 （X） 公司绩效分数 （B） S A B C D 2.0 1.5 1.0 0.8 0.6 B≥130 110≤B130 90≤B110 90≤B70 B70 5.2 高层绩效成绩及年终奖金计算另定。 5.3 经理绩效成绩及奖金计算 （1）经理年度绩效成绩=年度业绩考核分数×80%+年度素质考核分数×20% （2）经理年度绩效成绩及对应系数 年度绩效等级 S A B C D 年度绩效系数（W） 1.5 1.2 1.0 0.8 0.6 年度绩效分数（B） B≥120 120≤B100 100≤B80 80≤B60 B60 （3）经理年度实得绩效奖金=X*W*2*标准月薪 5.4 课长绩效成绩及奖金计算 （1）课长年度绩效成绩=年度业绩考核分数×80%+年度素质考核分数×20% （2）课长年度绩效成绩及对应系数 年度绩效等级 S A B C D 年度绩效系数（A） 1.5 1.2 1.0 0.8 0.6 年度绩效分数（B） B≥120 120≤B100 100≤B80 80≤B60 B60 （3）课长年度实得绩效奖金=X*A*1.5*标准月薪 5.5 普通员工绩效成绩及奖金计算 （1）公司月度实得绩效工资总额= (200 元月 /人)*本月平均非工人人数 注：2011 年公司月度绩效工资总额以每人每月 200 元计，根据实际情况公司每年调整一次。 （2）部门月度实得绩效工资总额计算 部门月度绩效等级 S A B C D 月度绩效系数（V） 1.5 1.2 0.9 0.6 0.3 B≥120 120≤B100 100≤B80 80≤B60 B60 部门月度绩效分数 （B） 部门月度实得绩效工资总额=公司月度实得绩效工资总额*(部门应得绩效工资标准*V/∑部门应得绩 效工资标准*V) （3）普通员工个人月度实得绩效工资计算 部门内部员工季度考核等级由部门负责人根据员工绩效成绩和部门绩效系数确定，所有员工平 均绩效系数应小于部门加权平均绩效系数。 灰色地带员工不享受部门奖金。 S A B C D 1.5 1.2 1.0 0.8 0.6 绩效系数 S 40% 30% 20% 10% / 1.24 A 20% 40% 30% 10% / 1.16 B / 10% 40% 40% 10% 0.9 C / 10% 30% 40% 20% 0.86 D / 10% 20% 30% 40% 0.8 员工月度绩效等级 员工月度绩效系数 （Z） 部门 考核 等级 加权平均 普通员工个人月度实得绩效工资计算=部门月度实得绩效工资总额*(普通员工应得绩效工资标准 *Z/∑普通员工应得绩效工资标准*Z) 6.0 绩效沟通 6.1 绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上 下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点。明晰被 考核者发展及训练的需要，以便日后承担并更加出色有效的完成工作。同时也是反映被考核者现阶段 的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标。 6.2 部门绩效沟通在每季的绩效工作会议上完成，员工个人绩效沟通由部门自行组织。 7.0 绩效结果的应用 7.1 绩效工资的计算与发放，具体见公司“薪酬福利管理手册”。 7.2 员工薪酬等级调整，具体见公司“薪酬福利管理手册”。 7.3 员工培训 7.3.1 制定培训计划 年度考核完成 15 个工作日内，人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分 析，制定针对员工的年度培训计划，并向总经理汇报。 总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 月份内制定各岗位员工年度培训方案。 7.3.1 针对于有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划 对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是在另外一方面有待改善的员工，人 力资源部将与这些员工进行下一步的沟通，了解培训需求，确定针对性的培训方案。 7.4 员工职位变动 每年年底人力资源部根据部门业绩和部门内部考核结果对员工进行绩效排名，并对于业绩和素质考 核均处于“S”的员工提出提拔建议，同时对于业绩和素质考核均处于“D”员工提出淘汰建议。 8.0 其他事项 8.1 绩效指标变更。当公司战略发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要填写《绩效指标变更 表》，并取得批准，指标变更必须在考核期结束前 15 个工作日提出。 8.2 绩效申诉。由于其他部门原因而导致本部门指标不能完成时，部门有权提出申诉。如果申诉成立 ， 则可以将本部门的考核责任转嫁到影响指标完成的责任部门，绩效申诉必须在考核期结束前 10 个工 作日提出。 8.3 在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大 的岗位进行考核。 9.0 记录 9.1《公司年度 KPI 考核表》。 9.2《公司核心经济指标考核表》。 9.3《部门月度 KPI 考核表》。 9.4《员工（高层、经理、课长）年（季）度 KPI 考核表》。 9.5《普通员工月度 KPI 考核表》。 9.6《年度素质考核表》。 9.7《指针数据信息收集提报表》。 9.8《绩效指标变更表》。 9.9《绩效申诉表》。 9.10《部门绩效工资分配表》。 9.11《临时增加工作通知单》 10.0 参考文件 10.1《课长、经理级绩效工资制度》。 10.2《经营计划管理制度》。 11.0 附件说明 11.1 本制度由公司人力资源部起草，并监督执行。 11.2 本制度最终解释权属公司人力资源部。 11.3 本制度自 XXXX 年 1 月 1 日起正式实施。
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绩效考核管理制度（58页 附考核表格）
★机密 绩效考核管理制度 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则........................................................................................................2 考核组织和管理........................................................................................2 考核程序.................................................................................................4 季度考核.................................................................................................8 年度考核...............................................................................................10 申诉及其处理.........................................................................................12 附则......................................................................................................13 季度考核流程图......................................................................................14 考核评分表及填表说明.............................................................................14 考核指标评定表......................................................................................25 考核统计表............................................................................................33 考核申诉流程图和表格.............................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责 考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩 效。【更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社】 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。【更多 HR 学习干货 关注公众号：职场成长社】 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可 视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达 到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完 成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间 完成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理 /主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理 /主任将最终考核结 果反馈给被考核人。【更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社】 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应 关系如表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 定义 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 部分超过预期计 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 标或岗位职责/ 或岗位职责/分 分工要求，在计 职责/分工要 分工要求，在主 工要求，在很多 划/目标或岗位 求，在计划/目 要方面有明显不 方面失误或主要 职责/分工要求 标或岗位职责/ 足或失误 方面有重大失误 所涉及的各个方 分工要求所涉及 面都取得特别出 的主要方面都取 色的成绩 得比较出色的成 绩 【更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社】 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表 4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11、 表 5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 第二十三条 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、同 部门其他人员 30% 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员 工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。 从岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确 定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后 双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若 出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理 /主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12、 表 7 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接下 级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 绩 效 能 力 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13、 表 8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 考核人 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 【更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社】 第二十八条 年度考核权重 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得 分×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技 能考核得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评 分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 （一） 部门考核 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理 /主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 A 完成情况 B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 管 理 绩 效 10% 序号 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% B C D 4 2.5% 管理力度 考核人签字： 年 附表 2-3 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 日 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 月 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 任务 绩效 70 % 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 态 度 15% 年 月至 部门 序 号 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注： 月 日 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75 % 2 工作分配 1.75 % 3 下属发展 1.75 % 4 管理力度 1.75 % 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 任务 绩效 35% 2 3 4 5 绩 效 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 签字： 年 月 日 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30 % 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30 % 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 工作分配 导 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 下属发展 的改进点 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 管理力度 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 应变能力 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 影响能力 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 评估 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 建立期望 准并建立合理的期 望 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 责任管理 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 口头沟通 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 倾听 白倾述人的想法和 要求 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 书面沟通 判断和决策能力 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 战略思考 顾短期和长远目标 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 创新能力 新，在工作中有较 大创新 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 解决问题的能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 推断评估能力 能十分可信 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 决策能力 果断得当 计划和执行能力 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 准确性 速改正 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 效率 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 √ 总经办主任 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 管理绩效 20% 2（2.5% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6% ） 2（6% ） 周边绩效 30% 3（6% ） 4（6% ） 5（6% ） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度绩效 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （A1+A2+A3+A4 ）×25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 领导能力 5% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 3% 判断和决 策 能 力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（1.75% ） 绩 效 70 % 管理 绩效 14% 2（1.75% ） 3（1.75% ） 4（1.75% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 岗位 年 月 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 【更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社】 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 70% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度考 核得分 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （A1+A2+A3+A4 ）×25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 【更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社】 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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绩效考核方案
绩效考核测评 一 考核原则 以公司对各部门的经营业绩指标及相关的管理指标，和实际工作中的客观事实为基本依据； 以公司考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 二 考核程序 1、公司员工绩效考核：由各部门负责人组织实施，于每月第 3 个工作日前，部门负责人签字 确认后，将部门考核结果提交支持部，结果将作为财务计发绩效工资的依据。 2、公司中高层管理人员绩效考核：根据所在部门本月工作完成情况，制定出下月工作计划及 重点测评内容和权重，同时将公司例会的要求作为补充，在本月计划测评表的自评栏中 进行打分。每月最后一个工作日前将自评打分后的本月工作计划报直接上级审核。其中自 评占 30%，直接上级测评占 70%。 3、支持部对考核有执行监督、申诉调查等职能。 4、本制度公司适用对象为除公司总经理以外的所有人员。另有下列情况人员不在考核范围内： （1） 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 （2） 兼职、特约人员 三 考核结果与薪资浮动关系 等级 考核总分 工资系数(k) 定义 对公司的发展有突出 特优秀 95 分≤k 1．3 贡献。对整体工作有 积极的推动作用。 能及时高效完成工 优秀 90 分≤k＜95 分 1．2 作，保持协作态度， 顺利推动整体工作。 提前完成任务，对工 良好 85 分＜k＜90 分 1．1 作提出合理化建议被 采纳。 合格 80 分≤k≤85 分 1．0 能保质保量地按时完 成任务。 未能按时完成任务， 亟待提高 75 分≤k＜80 分 0．9 影响整体工作的推 进。 70 分≤k＜75 分 不合格 65 分≤k＜70 分 0．8 0．7 不能按时完成任务， 严重影响整体工作。 60 分≤k＜65 分 0．5 三 试用期员工的绩效考核测评 （1）第一个月考核良好（85——89 分），则提前结束试用，第二个月转正。 （2）连续两个月考核合格（75——84 分），则第三个月转正。 （3）第一个月考核为合格，第二个月为亟待提高的，继续试用。 （4）第一个月考核为（70——74 分）的，辞退。 四 考核与奖惩 公司将考核结果与岗位工资相挂钩，中高层每季度考核、员工每月考核，考核成绩作为年终 对岗位工资进行调整的依据，调整原则如下： ① 特优员工：原则上岗位工资上调一级 ② 优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 ③ 中等员工：岗位津贴不作调整. ④ 有待提高员工：岗位津贴下调一级，若下月度考核再评为“有待提高”，则公司与此员工 解除劳动关系。
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绩效考核方案——任利敏
目 第一章 总则 第二章 考核方法 第三章 月度考核 第四章 年度考核 第五章 考核组织与申诉处理 第六章 附则 录 第一章 第 一 条 总则 为 提 高 开 元 控 股 集 团 基 础 管 理 水 平 ， 建 立 科 学 的 现 代 管 理 制 度 ， 充 分 调 动 员 工 的 积 极 性 和 创 造 性 ， 使 员 工 紧 紧 围 绕 公 司 的 发 展 目 标 ， 高 效 地 完 成 工 作 任 务 ， 根 据 公 司 目 前 的 实 际 情 况 ， 特 制 定 本 管 理 办 法 。 第 二 条 适 用 范 围 本 办 法 适 用 开 元 控 股 集 团 全 体 员 工 。 第 三 条 1. 考 核 目 的 通 过 目 标 逐 级 分 解 和 考 核 ， 促 进 公 司 经 营 目 标 的 实 现 ； 2. 通 过 考 核 合 理 计 酬 ， 提 高 员 工 的 主 观 能 动 性 ； 3. 通 过 绩 效 考 核 促 进 上 下 级 沟 通 和 各 部 门 间 的 相 互 协 作 ； 4. 通 过 考 核 规 范 工 作 流 程 ， 提 高 公 司 的 整 体 管 理 水 平 ； 5. 通 过 评 价 员 工 的 工 作 绩 效 、 态 度 、 能 力 和 素 质 ， 帮 助 员 工 提 升 自 身 工 作 水 平 和 综 合 素 质 水 平 ， 从 而 有 效 提 升 公 司 的 整 体 绩 效 和 整 体 员 工 素 质 。 第 四 条 考 核 原 则 1. 以 提 高 组 织 和 员 工 绩 效 为 导 向 ； 2. 定 性 考 核 与 定 量 考 核 相 结 合 ； 3. 多 角 度 考 核 ； 4. 公 平 、 公 正 、 公 开 原 则 。 第 五 条 考 核 用 途 考 核 结 果 的 用 途 主 要 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ： 1、 月 度 绩 效 工 资 的 发 放 ； 2、 年 度 绩 效 工 资 的 发 放 ； 3、 薪 酬 等 级 的 调 整 ； 4、 岗 位 晋 升 及 调 整 ； 5、 员 工 培 训 安 排 ； 6、 先 进 评 比 第二章 第 六 条 考核方法 考 核 周 期 考 核 分 为 月 度 考 核 和 年 度 考 核 。 月 度 考 核 于 每 月 的 28 日 - 次 月 3 日 内 完 成 上 月 的 考 核 ， 年 度 考 核 于 次 年 元 月 25 日 前 完 成 。 第 七 条 月 度 绩 效 考 核 （ 一 ） 绩 效 是 指 被 考 核 人 员 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 考 核 员 工 本 职 工 作 任 务 完 成 的 情 况 ， 包 括 每 个 岗 位 的 岗 位 职 责 指 标 和 公 司 年 度 任 务 分 解 到 部 门 及 岗 位 的 指 标 。 （ 二 ） 月 度 考 核 的 考 核 工 具 为 绩 效 考 核 表 格 ， 各 岗 位 均 有 岗 位 相 对 应 的 绩 效 考 核 表 格 。 第 八 条 考 核 维 度 （ 即 所 占 比 例 ） 考 核 维 度 是 考 核 对 象 考 核 的 不 同 角 度 和 不 同 方 面 ， 包 括 业 绩 维 度 、 行 为 维 度 。 （ 一 ） 业 绩 维 度 ： 业 绩 指 被 考 核 人 员 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 考 核 范 围 包 括 每 个 岗 位 的 岗 位 职 责 指 标 、 任 务 目 标 完 成 情 况 、 对 下 属 的 管 理 和 工 作 指 导 的 绩 效 。 （ 二 ） 行 为 维 度 ： 即 品 行 考 核 ， 对 被 考 核 人 员 的 品 行 考 核 ， 考 核 范 围 为 对 岗 位 任 职 者 在 工 作 过 程 中 表 现 出 来 的 行 为 情 况 的 考 核 。 第 九 条 考 核 主 体 （ 一 ） 考 核 主 体 分 为 直 接 上 级 考 核 、 自 评 。 （ 二 ） 月 度 考 核 程 序 为 先 自 我 评 价 ， 再 由 直 接 上 级 评 分 。 第 十 条 绩 效 考 核 评 分 考 核 表 中 的 所 有 量 化 的 考 核 指 标 均 按 照 100 分 （ 满 分 为 100 分 ） 评 分 ， 对 于 不 能 量 化 的 考 核 指 标 ， 按 照 以 下 六 个 评 分 等 级 评 分 ， 具 体 定 义 和 对 应 关 系 如 表 1： 表 1 评 分 等 级 定 义 和 分 数 表 A B C D E F 优秀 良好 合格 一般 差 实际表现显 著超出预期 计划/ 目标 实际表现 达到预期 计划/ 目 实际表现达 到预期计 划/ 目标或 标或岗位 职责/ 分 岗位职 责/ 分工要 实际表现 勉强达到 预期计 划/ 目标 实际表现未 达到预期计 划/ 目标或 或岗位职责 / 分工要 实际表现 基本达到 预期计 划/ 目标 求，取得特 别出色的成 绩 工要求， 取得出色 的成绩 求，取得比 较出色的成 绩 或岗位职 责/ 分工 或岗位职 责/ 分工 要求，有 少量不足 或失误 要求，有 一定不足 或失误 得分 100 ～96 95～90 89～80 79～70 69～60 60分以下 考核系数 1.2 1.1 1.0 0.95 0.9 0.8 等级 卓越 定义 第 十 一 条 岗位职 责/ 分工要 求，有重大 失误 年 度 考 核 （ 一 ） 年 度 考 核 是 一 种 综 合 性 的 考 核 ， 为 全 方 位 考 核 员 工 ， 更 好 地 选 拔 和 任 用 ， 在 年 度 考 核 时 增 加 能 力 考 核 。 ( 二 ） 能 力 考 核 指 被 考 核 人 完 成 各 项 专 业 性 活 动 所 具 备 的 基 本 能 力 和 岗 位 所 需 要 的 能 力 。 主 要 包 括 以 下 几 类 ： （ 三 ） 部 门 负 责 人 以 上 级 别 人 员 考 核 指 标 ： 1、 人 际 交 往 能 力 2、 影 响 力 3、 领 导 能 力 4、 沟 通 能 力 5、 判 断 和 决 策 能 力 6、 计 划 和 执 行 能 力 7、 知 识 学 习 能 力 （ 四 ） 一 般 人 员 能 力 考 核 指 标 ： 1、 沟 通 理 解 能 力 2、 计 划 和 执 行 能 力 3、 专 业 技 能 4 、 知 识 学 习 能 力 第 十 二 条 考 核 指 标 的 设 立 ( 一 )考 核 指 标 根 据 岗 位 职 责 、 工 作 计 划 、 部 门 重 点 、 年 度 计 划 等 ， 由 上 下 级 之 间 共 同 协 商 ， 形 成 考 核 表 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 后 实 施 ； （ 二 ） 工 作 计 划 和 考 核 指 标 的 更 改 需 经 被 考 核 者 及 其 直 接 上 级 商 定 ， 并 报 上 一 级 主 管 领 导 批 准 方 可 生 效 。 如 有 争 议 ， 考 核 管 理 委 员 会 有 最 终 裁 决 权 。 （ 三 ） 工 作 绩 效 指 标 由 上 、 下 级 共 同 协 商 制 定 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 后 实 施 ； （ 四 ） 工 作 绩 效 考 核 指 标 的 更 改 需 经 被 考 核 者 及 其 直 接 上 级 商 定 ， 并 报 上 一 级 主 管 领 导 批 准 方 可 生 效 。 如 有 争 议 ， 考 核 管 理 委 员 会 有 最 终 裁 决 权 。 第 十 三 条 （ 一 ） 考 核 指 标 设 立 的 要 求 重 要 性 ： 项 目 不 宜 过 多 ， 选 择 考 核 周 期 内 的 工 作 重 点 或 岗 位 职 责 中 的 关 键 性 工 作 作 为 考 核 指 标 ； （ 二 ） 挑 战 性 ： 考 核 标 准 的 制 定 要 接 近 实 际 ， 以 使 目 标 可 以 达 到 ， 并 具 有 一 定 的 挑 战 性 ； （ 三 ） 一 致 性 ： 各 层 次 目 标 应 保 持 一 致 ， 下 一 级 目 标 要 以 分 解 、 保 证 上 一 级 目 标 为 基 础 ； （ 四 ） 民 主 性 ： 考 核 指 标 的 制 定 应 由 上 下 级 人 员 共 同 商 定 ， 而 不 单 单 由 上 级 指 定 。 第 十 四 条 考 核 指 标 的 权 重 （ 一 ） 权 重 表 示 单 个 考 核 指 标 在 指 标 体 系 中 的 相 对 重 要 程 度 ， 以 及 该 指 标 由 不 同 的 考 核 人 评 价 时 的 相 对 重 要 程 度 。 （ 二 ） 具 体 权 重 见 月 度 考 核 、 年 度 考 核 的 相 关 内 容 。 第 十 五 条 考 核 记 录 考 核 周 期 的 期 初 ， 被 考 核 人 的 考 核 维 度 、 指 标 和 权 重 由 被 考 核 者 上 级 向 其 说 明 并 相 互 认 可 。 同 时 ， 由 被 考 核 人 上 级 建 立 日 常 考 核 记 录 ， 将 考 核 内 容 进 行 记 录 ， 作 为 考 核 打 分 的 依 据 ， 同 时 作 为 考 核 结 果 反 馈 和 考 核 申 诉 处 理 的 依 据 。 第 十 六 条 考 核 程 序 1、 各 级 考 核 主 体 进 行 逐 级 考 核 ， 并 进 行 评 分 ； 2、 直 接 上 级 对 直 接 下 级 进 行 考 核 面 谈 ， 下 级 人 员 对 上 级 进 行 述 职 ； 3、 各 部 门 向 人 力 资 源 部 递 交 考 核 结 果 ， 计 算 结 果 并 汇 总 公 布 ； 4、 各 部 门 进 行 绩 效 改 进 计 划 。 第 十 七 条 人 力 资 源 部 将 考 核 结 果 整 理 归 档 ， 根 据 个 人 得 分 系 数 与 部 门 得 分 系 数 计 算 员 工 的 月 度 绩 效 工 资 、 年 底 奖 金 。 第 三 章 第 十 八 条 月 度 考 核 公 司 （ 包 括 总 经 理 在 内 ） 的 全 体 员 工 均 需 进 行 月 度 考 核 。 第 十 九 条 月 度 考 核 由 考 核 主 体 同 时 逐 级 进 行 考 核 。 第 二 十 条 月 度 考 核 的 结 果 作 为 发 放 该 月 绩 效 工 资 的 依 据 ， 同 时 ， 作 为 年 度 考 核 的 基 础 数 据 。 第 二 十 一 条 月 度 考 核 由 公 司 各 部 门 组 织 实 施 ， 每 月 28 日 --- 次 月 3 日 对 上 月 进 行 考 核 评 分 。 考 核 过 程 中 依 据 考 核 表 逐 级 管 理 ， 逐 级 考 核 ， 人 力 资 源 部 监 督 ， 并 对 考 核 结 果 进 行 记 录 。 第 二 十 二 条 每 月 28 日 -- 次 月 5 日 ， 各 部 门 负 责 人 确 定 相 关 被 考 核 人 的 考 核 表 格 ， 正 式 公 布 ， 并 报 人 力 资 源 部 备 案 。 第 二 十 三 条 绩 效 考 核 表 由 四 项 考 核 维 度 组 成 。 分 别 是 ： 工 作 能 力 、 工 作 态 度 、 工 作 业 绩 、 月 度 考 勤 及 奖 惩 情 况 四 项 。 第 二 十 四 条 月 度 考 勤 及 奖 惩 情 况 评 分 标 准 出 迟到 事假 旷工 全勤奖 通报奖励 通报处分 勤 1 次扣2 1 天扣1 旷1 天扣5 奖3 分 奖5 分 扣5 分 奖 分 分 分 惩 第 二 十 五 条 月 度 考 核 详 细 流 程 见 下 图 所 示 。 图3-1 ： 月度考核流程图 期末启动下月月度考核 直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定当月考核表 考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报行政部备案 各考核主体逐级考核 各部门将考核结果报人力资源部 人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核 人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果 与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划 员工是否接 受受 是 月度考核结束 否 考核申 诉流程 第 四 章 第 二 十 四 条 年 度 考 核 每 年 元 月 10-20 日 间 同 步 开 展 各 级 人 员 能 力 考 核 ， 元 月 30 日 前 完 成 年 度 考 核 的 统 计 分 析 工 作 。 下 一 年 度 计 划 的 制 定 于 11 月 1 日 启 动 ， 12 月 15 日 完 成 。 各 部 门 于 12 月 20 日 提 交 下 年 度 工 作 计 划 及 目 标 ， 经 公 司 董 事 会 批 准 后 执 行 。 第 二 十 五 条 个 人 年 度 考 核 （ 一 ） 个 人 年 度 综 合 考 核 ： 主 要 是 对 员 工 本 年 度 的 业 绩 绩 效 、 行 为 指 标 、 工 作 能 力 进 行 全 面 综 合 考 核 。 业 绩 绩 效 、 行 为 指 标 考 核 不 再 单 独 进 行 ， 以 全 年 月 度 考 核 为 基 础 得 出 年 度 绩 效 考 核 综 合 得 分 ； （ 二 ） 年 度 综 合 考 核 对 员 工 的 长 期 发 展 和 能 力 长 期 表 现 进 行 评 价 ， 作 为 晋 升 、 岗 位 调 动 以 及 培 训 的 依 据 ， 能 力 考 核 占 年 度 考 核 的 总 比 重 为 20% 。 年 度 绩 效 考 核 作 为 计 算 年 底 奖 金 的 依 据 。 （ 三 ） 对 在 公 司 工 作 时 间 不 足 六 个 月 或 有 其 它 特 殊 原 因 的 员 工 ， 经 考 核 管 理 委 员 会 批 准 可 以 不 参 加 年 度 考 核 ， 考 核 结 果 视 为 良 。 第 二 十 七 条 个 人 年 度 考 核 结 果 的 用 途 个 人 年 度 考 核 结 果 主 要 作 为 职 务 升 降 、 工 资 等 级 升 降 、 年 终 奖 金 发 放 、 培 训 等 工 作 的 依 据 。 依 据 考 核 结 果 的 不 同 ， 公 司 做 出 不 同 的 奖 惩 决 定 ， 一 般 有 以 下 几 类 ： （ 一 ） 职 务 升 降 绩 效 优 异 是 职 务 晋 升 的 必 备 条 件 。 年 度 考 核 为 “ 优 秀 ” 及 以 上 的 员 工 ， 列 为 人 才 梯 队 的 后 备 人 选 及 职 务 晋 升 候 选 对 象 。 年 度 考 核 连 续 两 年 为 “ 合 格 ” 的 员 工 由 上 级 领 导 决 定 是 否 给 予 岗 位 调 整 直 至 待 岗 处 理 ； 连 续 两 年 考 核 为 “ 差 ” 、 连 续 三 年 考 核 结 果 为 “ 合 格 ” 的 员 工 将 被 待 岗 处 理 。 （ 二 ） 工 资 等 级 升 降 工 资 等 级 升 降 结 合 业 绩 考 核 、 品 行 考 核 、 目 标 实 现 度 、 忠 诚 度 、 职 业 化 及 岗 位 特 殊 要 求 等 ， 由 员 工 主 动 申 请 ， 报 直 属 上 级 和 人 力 资 源 部 ， 经 审 批 通 过 后 予 以 调 整 。 （ 三 ） 培 训 针 对 考 核 成 绩 ， 公 司 提 供 不 同 的 培 训 。 年 度 绩 效 考 核 为 “ 优 秀 ” 及 以 上 的 员 工 ， 优 先 列 为 深 造 培 训 的 对 象 。 考 核 为 “ 合 格 ” 的 员 工 ， 其 直 接 上 级 对 其 进 行 针 对 性 强 化 培 训 ， 帮 助 员 工 改 善 绩 效 。 第 五 章 第 二 十 八 条 （ 一 ） 考 核 组 织 与 申 诉 处 理 考 核 组 织 机 构 及 职 责 划 分 考 核 管 理 委 员 会 考 核 管 理 委 员 会 是 公 司 考 核 的 最 高 决 策 机 构 ， 由 董 事 长 、 总 经 理 、 总 经 办 主 任 、 人 力 资 源 部 、 各 部 门 经 理 组 成 ， 承 担 以 下 职 责 ： 1、 考 核 制 度 及 相 关 制 度 修 订 的 审 批 ； 2、 月 度 和 年 度 考 核 结 果 的 评 议 和 审 批 ； 3 、 员 工 工 资 的 调 整 和 考 核 等 级 比 例 的 确 定 ； 4、 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 处 理 。 （ 二 ） 人 力 资 源 部 考 核 工 作 具 体 组 织 执 行 的 常 设 机 构 ， 主 要 负 责 ： 1、 对 考 核 过 程 进 行 监 督 与 检 查 ； 3 、 汇 总 统 计 考 核 评 分 结 果 ， 形 成 考 核 总 结 报 告 ； 4 、 协 调 、 处 理 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 ； 5 、 对 月 度 、 年 度 考 核 工 作 情 况 进 行 通 报 ； 对 考 核 过 程 中 不 规 范 行 为 进 行 纠 正 、 指 导 与 处 罚 ； 6 、 为 员 工 建 立 考 核 档 案 ， 作 为 薪 资 调 整 、 职 务 升 降 、 岗 位 调 动 、 培 训 、 奖 惩 等 的 依 据 ； 7、 对 考 核 制 度 提 出 修 改 建 议 。 （ 三 ） 各 部 门 负 责 人 的 职 责 1 、 负 责 帮 助 本 部 门 员 工 制 定 工 作 计 划 、 考 核 指 标 并 制 定 下 属 的 考 核 表 ； 2 、 负 责 本 部 门 员 工 考 核 和 等 级 评 定 ； 3 、 负 责 根 据 考 核 结 果 帮 助 员 工 制 定 改 进 计 划 。 第 二 十 九 条 考 核 申 诉 提 交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第 三 十 条 申 诉 受 理 机 构 （ 一 ） 考 核 管 理 委 员 会 是 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 机 构 。 人 力 资 源 部 是 考 核 管 理 委 员 会 的 日 常 办 事 机 构 ， 一 般 申 诉 由 人 力 资 源 部 负 责 调 查 协 调 ， 提 出 建 议 ， 重 大 申 诉 事 项 提 交 考 核 管 理 委 员 会 受 理 。 （ 二 ） 如 果 暂 未 成 立 考 核 委 员 会 ， 则 由 人 力 资 源 部 代 行 考 核 委 员 会 职 责 。 第 三 十 一 条 申 诉 受 理 （ 一 ） 人 力 资 源 部 接 到 员 工 申 诉 后 ， 应 在 三 个 工 作 日 做 出 是 否 受 理 的 答 复 。 对 于 申 诉 事 项 无 客 观 事 实 依 据 ， 仅 凭 主 观 臆 断 的 申 诉 不 予 受 理 。 （ 二 ） 受 理 的 申 诉 事 件 ， 首 先 由 人 力 资 源 部 对 员 工 申 诉 内 容 进 行 调 查 ， 然 后 与 员 工 所 在 部 门 负 责 人 进 行 协 调 、 沟 通 。 不 能 协 调 的 ， 人 力 资 源 部 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 。 ( 三 ） 申 诉 处 理 答 复 ： 人 力 资 源 部 应 在 接 到 申 诉 申 请 书 的 十 五 个 工 作 日 内 明 确 答 复 申 诉 人 ； 人 力 资 源 部 不 能 解 决 的 申 诉 ， 应 及 时 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 ， 并 将 进 展 情 况 告 知 申 诉 人 。 考 核 管 理 委 员 会 在 接 到 申 诉 处 理 记 录 后 ， 一 周 内 必 须 就 申 诉 的 内 容 组 织 审 查 ， 并 将 处 理 结 果 通 知 申 诉 人 。 （ 四 ） 见 附 件 《 申 诉 流 程 图 》 。 附：考核申诉流程图、表格 员工对考核结果有异议 提交申述书 行政部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协调 是 协调解决 图 5-1 申诉流程图 否 上报考核管理委员会处 理 表 5-2 ： 员 工 考 核 申 诉 表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表 5-3: 员 工 考 核 申 诉 处 理 记 录 表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 第六章 附则 第三十二条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第三十三条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 第三十四条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法 相抵触的规定，一律以本办法为准。 第三十五条 如果考虑到月度考核时间很紧张，那么就实行季度考核. 分四大块：考勤、业绩、工作态度、工 作能力 然后做个模板初稿
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集团公司管理层人员月度绩效考核管理规定
批准 审核 ××有 限 公 司 管理、技术人员 月度考核管理规定 （ 2004 年 4 月 ） 拟稿 管理、技术人员月度考核管理规定 一 、 目 的 ： 通 过 公 平 合 理 、 及 时 有 效 的 考 核 ， 奖 励 表 现 良 好 、 对 公 司 做 出 贡 献 的 员 工 ， 提 醒 表 现 欠 佳 的 员 工 改 进 工 作 ， 激 励 员 工 奋 进 的 热 情 ； 在 公 司 内 部 适 当 引 入 竞 争 机 制 ， 促 进 和 帮 助 员 工 不 断 提 高 和 发 展 自 我 。 二 、 适 用 范 围 ： 公 司 全 体 管 理 人 员 。 三 、 月 度 业 绩 考 核 内 容 ： 1 、 考 核 内 容 分 为 ： 业 绩 （ 定 量 ） 考 核 和 工 作 表 现 （ 定 性 ） 考 核 ， 其 中 定 量 考 核 占 80% ， 定 性 考 核 占 20% 。 2 、 一 般 管 理 人 员 的 定 量 考 核 由 直 属 主 管 制 定 、 被 考 核 人 确 认 、 部 门 经 理 核 准 ； 主 管 级 以 上 管 理 人 员 的 定 量 考 核 由 直 属 主 管 制 定 、 被 考 核 人 确 认 、 总 经 理 核 准 。 3 、 定 性 考 核 根 据 不 同 岗 位 设 置 分 为 “ 主 管 及 以 上 人 员 定 性 考 核 表 ” 、 “ 工 程 技 术 人 员 定 性 考 核 表 ” 、 “ 办 公 室 人 员 定 性 考 核 表 ” 、 “ 线 长 定 性 考 核 表 ” 。 定 性 考 核 表 评 分 结 果 记 入 “ 月 度 工 作 任 务 书 暨 考 核 表 ” 中 定 性 评 分 栏 内 。 4、 根 据 公 司 质 量 目 标 的 分 解 结 果 ， 相 关 部 门 负 责 人 增 加 质 量 目 标 完 成 情 况 考 核 ， 占 20 分 ， 作 为 减 分 项 。 5、 设 立 工 作 失 误 考 核 项 目 ， 作 为 减 分 项 。 工 作 失 误 分 为 三 类 ： （ 1 ） 严 重 失 误 （ 扣 20 分 ） ： 当 月 因 个 人 工 作 失 误 给 部 门 或 公 司 造 成 重 大 不 良 影 响 或 造 成 经 济 损 失 1000元 以 上 。 （ 2 ） 中 等 失 误 （ 扣 10 分 ） ： 当 月 因 个 人 工 作 失 误 给 部 门 或 公 司 造 成 不 良 影 响 或 造 成 经 济 损 失 500 元 以 上 。 （ 3） 一 般 失 误 （ 扣 5分 ） ： 当 月 因 个 人 工 作 失 误 影 响 部 门 整 体 业 绩 的 （ 因 质 量 问 题 引 起 的 工 作 失 误 不 累 计 扣 分 ） 。 四 、 绩 效 考 核 结 果 的 分 档 ： 1 、 绩 效 考 核 评 分 满 分 为 100 分 。 2 、 绩 效 考 核 得 分 75 分 （ 即 任 务 达 成 率 低 于 75% ） ， 为 当 月 绩 效 考 核 不 合 格 。 3 、 绩 效 考 核 得 分 分 为 三 档 ， 其 中 ： 100-75 分 为 A ； 74-60 分 五 、 为 B ； 60 分 以 下 为 C ； 工 作 程 序 ： 1 、 每 月 25 日 由 直 属 领 导 下 达 下 月 工 作 任 务 ， 考 评 双 方 签 字 后 一 式 两 份 ： 被 考 评 人 、 人 事 行 政 部 各 一 份 。 2 、 每 月 28 日 前 ， 人 事 行 政 部 会 同 直 属 主 管 考 核 完 毕 后 ， 将 考 核 结 果 反 馈 给 员 工 。 3、 人 事 行 政 部 将 考 核 得 分 最 后 结 果 交 总 经 理 核 准 。 六 、 月 度 绩 效 工 资 计 算 方 法 ： 1 、 月 绩 效 工 资 标 准 为 ： 月 工 资 总 额 （ 加 班 工 资 除 外 ） 的 20% ， 具 体 发 放 比 例 按 月 绩 效 考 核 系 数 确 定 。 （ 1 ） 月 考 核 得 分 为 A者 ， 月 绩 效 考 核 系 数 为 100% ， 全 额 发 放 当 月 绩 效 工 资 ； （ 2 ） 月 考 核 得 分 为 Ｂ 者 ， 月 绩 效 考 核 系 数 为 50% ， 发 放 当 月 绩 效 工 资 的 50% ； （ 3 ） 月 考 核 得 分 为 Ｃ 者 ， 当 月 绩 效 工 资 不 予 发 放 。 2、 扣 发 的 绩 效 工 资 的 返 还 ： （ 1 ） 各 部 门 每 月 被 扣 发 的 绩 效 工 资 由 人 事 行 政 部 备 案 ， 记 存 于 部 门 绩 效 工 资 账 户 。 （ 2 ） 公 司 每 季 度 对 部 门 及 员 工 进 行 考 核 ， 部 门 或 员 工 连 续 三 个 月 平 均 分 数 ≥ 80 分 的 ， 返 还 季 度 内 暂 扣 的 绩 效 工 资 。 （ 3 ） 部 门 或 员 工 年 终 考 核 合 格 的 ， 返 还 年 度 内 暂 扣 的 绩 效 工 资 。 3、 绩 效 工 资 与 员 工 休 假 情 况 ： （ 1） 无 故 旷 工 半 天 者 ， 扣 发 当 月 绩 效 工 资 的 50% ； 无 故 旷 工 一 天 及 以 上 者 ， 扣 发 当 月 绩 效 工 资 ； （ 2） 事 假 期 间 不 享 有 绩 效 工 资 ； （ 3） 病 假 期 间 不 享 有 绩 效 工 资 ； （ 4） 其 他 国 家 法 定 带 薪 假 期 间 （ 国 定 假 期 除 外 ） 不 享 有 绩 效 工 资 。 4、 绩 效 工 资 的 计 算 ： 绩 效 工 资 =[ 工 资 总 额 （ 加 班 工 资 除 外 ） *20%*(21- 假 期 天 数 )/21]*考 核 系 数 六 、 绩 效 考 核 结 果 的 处 理 ： 1、 连 续 6 个 月 考 核 为 A及 以 上 的 员 工 ， 作 为 晋 级 、 升 职 、 加 薪 的 依 据 ； 2 、 连 续 3 个 月 或 连 续 两 个 季 度 考 核 不 合 格 （ 为 C 及 以 下 者 ） 的 员 工 ， 给 予 变 岗 、 降 薪 或 辞 退 处 理 ； 3 、 特 别 处 理 ： 由 于 特 殊 原 因 ， 属 于 以 上 2 情 况 者 ， 经 总 经 理 批 准 ， 可 给 予 1-3 个 月 的 留 岗 查 看 期 。 七 、 相 关 表 单 。 1、 《 主 管 及 以 上 人 员 定 性 考 核 表 》 2、 《 工 程 技 术 人 员 定 性 考 核 表 》 3、 《 办 公 室 人 员 定 性 考 核 表 》 4、 《 线 长 定 性 考 核 表 》 5、 《 月 度 工 作 任 务 书 暨 考 核 表 》 八 、 附 则 。 1、 本 规 定 自 发 布 之 日 起 生 效 。 2、 本 规 定 的 解 释 权 及 修 改 权 在 人 事 行 政 部 。 人 事 行 政 部 2004 年 4 月 7 日 主管及以上人员定性考核表 年 姓 部 门 月 职 位 项 目 及 考 核 内 容 责 有 积 极 责 任 心 ， 能 彻 底 达 成 任 有 责 任 心 ， 能 如 期 完 成 工 作 任 任 具 有 责 任 心 ， 能 达 成 任 务 ， 可 感 责 任 心 不 强 ， 需 有 人 督 促 ， 亦 无 责 任 心 ， 时 时 督 促 ， 亦 不 能 沟 善 于 上 下 沟 通 平 衡 协 调 ， 能 自 通 乐 意 与 人 沟 通 协 调 ， 顺 利 达 成 尚 能 与 人 合 作 , 达 成 工 作 要 求 协 协 调 不 善 , 致 使 工 作 开 展 较 困 难 无 法 与 人 协 调 , 致 使 工 作 无 法 进 调 授 善 于 分 配 权 力 ， 积 极 传 授 工 作 权 灵 活 分 配 工 作 与 权 力 ， 有 效 传 尚 能 顺 利 分 配 工 作 与 权 力 ， 指 指 欠 缺 分 配 工 作 权 力 及 指 导 部 属 不 善 分 配 权 力 及 指 导 部 属 之 方 导 成 成 本 意 识 强 烈 ， 能 积 极 节 省 ， 本 具 备 成 本 意 识 ， 并 能 节 省 尚 具 成 本 意 识 ， 尚 能 节 省 意 缺 乏 成 本 意 识 ， 稍 有 浪 费 无 成 本 意 识 ， 经 常 浪 费 识 合 计 日 配 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 评 员 工 签 名 ： 直 属 主 管 签 名 ： 工程技术人员定性考核表 年 月 日 项 配 考 核 内 容 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 评 分 分 学 识 经 验 能 触 类 旁 通 ， 且 常 学 识 经 验 较 一 般 人 为 良 好 肯 上 进 接 受 指 导 尚 能 应 付 工 不 甚 求 上 进 尚 需 继 续 加 以 训 对 工 作 要 求 茫 然 无 知 工 作 疏 极 丰 富 的 专 业 技 能 ， 能 充 分 有 相 当 的 专 业 技 能 ， 足 以 应 专 业 技 能 一 般 ， 但 对 完 成 职 技 能 程 度 稍 感 不 足 ， 执 行 职 对 工 作 必 需 技 能 不 熟 悉 ， 日 任 劳 任 怨 竭 尽 所 能 完 成 任 务 工 作 努 力 ， 份 内 工 作 很 完 善 有 责 任 心 能 自 动 自 发 交 付 工 作 需 督 促 方 能 完 成 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 感 敷 衍 了 事 无 责 任 心 ， 做 事 粗 工 与 人 协 调 无 间 ， 为 工 作 顺 利 作 协 1 5 4 爱 护 团 体 常 协 助 别 人 3 肯 应 别 人 要 求 帮 助 他 人 2 仅 在 必 要 与 人 协 调 的 工 作 上 1 精 神 散 漫 不 肯 与 别 人 合 作 调 合 计 员 工 签 名 ： 直 属 主 管 签 名 ： 办公室人员定性考核表 年 项 考 目 核 内 容 处 理 解 力 极 强 ， 对 事 判 断 极 正 理 理 解 力 强 ， 对 事 判 断 正 确 ， 理 解 判 断 力 一 般 ， 处 理 杂 事 能 理 迟 力 与 协 爱 调 肯 解 较 迟 钝 ， 对 复 杂 事 务 判 钝 、 理 解 判 断 力 不 良 ， 经 人 协 调 无 间 ， 为 工 作 顺 利 护 团 体 常 协 助 别 人 应 别 人 要 求 帮 助 他 人 性 仅 在 必 要 与 人 协 调 的 工 作 上 精 神 散 漫 不 肯 与 别 人 合 作 月 日 配 分 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 评 分 5 任 劳 任 怨 竭 尽 所 能 达 成 任 务 4 责 工 作 努 力 分 内 工 作 非 常 完 善 3 任 有 责 任 心 能 自 动 自 发 交 付 工 作 常 需 督 促 方 能 完 成 感 敷 衍 了 事 无 责 任 心 ， 做 事 粗 2 1 5 工 不 浪 费 时 间 不 畏 劳 苦 ， 交 付 作 4 守 时 守 规 不 偷 懒 勤 奋 工 作 3 虽 少 迟 到 早 退 但 上 班 后 常 不 2 勤 借 故 逃 避 繁 重 工 作 不 守 工 作 时 常 迟 到 早 退 ， 工 作 不 力 时 惰 合 计 员 工 签 名 ： 1 直 属 主 管 签 名 ： 线长定性考核表 年 项 目 考 核 内 容 技 经 验 丰 富 能 举 一 反 三 ， 且 常 能 学 识 经 验 较 一 般 人 良 好 ， 工 肯 上 进 接 受 指 导 尚 能 应 付 工 经 不 求 上 进 尚 需 继 续 加 以 训 练 对 工 作 要 求 茫 然 无 知 工 作 疏 验 理 解 力 极 强 ， 对 事 判 断 极 正 月 日 配 分 5 4 3 2 1 5 评 分 处 理 解 力 力 强 ， 对 事 判 断 正 理 理 解 判 断 力 一 般 处 理 事 件 不 理 解 较 迟 钝 ， 对 复 杂 事 务 判 能 迟 钝 、 理 解 判 断 能 力 不 良 常 与 人 协 调 无 间 常 督 导 部 属 尽 协 爱 护 部 属 常 予 督 导 与 训 练 调 肯 应 部 属 的 要 求 协 调 处 理 事 仅 在 必 要 协 调 的 工 作 上 与 人 督 精 神 散 漫 不 肯 与 人 合 作 与 督 责 任 劳 任 怨 竭 尽 所 能 达 成 任 务 工 作 努 力 分 内 工 作 常 完 善 任 有 责 任 心 能 自 动 自 发 心 交 付 工 作 常 需 督 导 始 能 完 成 敷 衍 了 事 无 责 任 感 ， 做 事 粗 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 合 计 员 工 签 名 ： 直 属 主 管 签 名 ： 月度工作任务书暨考核表 姓名： 职位： 项目计划 考核时间 本月任务 实际业绩 加权系数 加权系数 实际得分 20 工作失误 20 分-严重失误 10 分-中等失误 5 分-一般失误 综合考核得分 考核系数 员工签名 直属主管签名 备注 填表说明： 1、本表每月 25 日由直属主管下达下月工作任务，员工、直属主管签字后，于 26 日交人事 行政部，即日人事行政部复印一份交员工。 2、本表计划月结束后于 28 日前，人事行政部汇同直属主管考核完毕后，将考核结果反馈 给员工。 3、实际得分=实际业绩*加权分数；总分以百分计。 4、以上任意一项如是零分，考评将按考评分对应的考评分数降一档等级。 实
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绩效考核方案
360 度绩效考评方案 目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效, 发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发 展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩 效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规 划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已 转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、 降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用 绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表 1 和附表 2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分 别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回 收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典 型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、 工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的 30%) ① 行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为， 顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加 1 分，不满意减 1 分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记 录调查次数折平均折合后才具有可比性） ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班 情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好 地完成工作主动加班一次加 1 分，任劳任怨服从计划外工作安排一 次加 1 分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主 动积极承担加 1 分，无故推卸减 1 分（典型事件加减分，或定期进 行民主评议） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动 为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否 热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理 素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分 不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只 作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时 一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成 40 分制。 ② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质 量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。 半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工 肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执 行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次， 或每月部门主管评一次。（依据 04 年下发的《关于大型活动组织的规 定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成 绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执 行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占 30%，“临时工作任 务执行情况”占 20%，“业务技能测试”成绩占 20%。 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员 （不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完 成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及 达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的 25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一 次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加 点，一次加 1 分。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配 合性，如主动积极承担更多工作加 1 分，无故推卸扣 1 分（典型事 件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情 况） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极 主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工 是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、 方针政策作正面宣传加 1 分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣 1 至 2 分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理 素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 75%） ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业 知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工 作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时 间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如 何？由上级主管进行评定，员工自己评定） ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中 的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动 结束后对所有工作人员进行评定） ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失 职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员 工肯定鼓励） ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和 员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办） 管理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计 划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工 表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的 30%） ① 言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我 约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人 员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。 ② 职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③ 工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣 一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务 加 1 分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣 1 分。 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任 感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ④ 精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声 誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向 员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排 能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的 质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（ 20%） ——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作 的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人 员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进 行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定） ④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下 属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束 由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事 件记录） ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指 导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成 绩考评） ⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成 本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合 当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、 管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此 项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的 补充。） ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人 员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达 60%支持率和赞成率 即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票 50%以上支 持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考 成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分 考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百 分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、 典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作 计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人 力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个 月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常 考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合 方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的 比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报， 同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改 进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申 诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出 奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理 建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的 民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评 总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综 合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息 反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力 储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核 制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理 能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各 项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩 提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和 年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理 建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理 人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。 因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直 接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计 划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录 和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实 施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时 地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、 各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例 会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效 反馈信息表的 15 天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部 或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员 工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的 意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准 确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事 人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事 实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为， 对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方 当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效， 对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工 清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司 优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工 的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的 依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监 控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动 公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分 布和排序：前 5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予一 次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部 分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考 虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门 主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及 其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表 3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况 （满意加 1 分，不满意加 1 分，顾客表扬加 1 分，顾客投诉扣 1 分） 4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任 务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用） 5、 《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、 人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、 《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识 掌握情况； 2、 《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。 （见附表 3） 3、 《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、 客观；（部门主管评下属员工用，如附表 4） 4、 《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成 情况； 5、 《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优 质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划 和组织执行能力； 7、 《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上 级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、 《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项 成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。 2、 《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工 总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与 要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达 成共同的计划和目标。 3、 《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将 针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊 断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 说明： 1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时 间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧 时间做出，敬请谅解。 2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出 各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出 以下特点： （1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表 现数据，一方面尽量避免人为的主观素质造成不客观的考核结果。 （2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时 的表现决定最终的考核结果，为此日常工作一定有计划有条理地收 集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。 （3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语， 而用明确的可衡量的用语。 例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用： ① 是否准时上下班； ② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）； ③ 是否很少与人发生口角； ④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等； ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时： ① 领导能力——率先示范，受部属信赖； ② 果断力——能当机立断； ③ 执行力——朝着目标断然的执行； ④ 先见性——能预测未来拟定对策； ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；
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绩效考核方案 Microsoft Word 文档
绩效考核方案（职能部门） 一、目的 1、 通过科学规范的考核方法对员工的工作绩效进行评估； 2、 按“多劳多得”的分配原则，为员工薪酬待遇调整提供依据； 3、 通过绩效考核的方式，鼓励员工不断提高工作绩效，并帮助低绩效员工向高绩效发展，从而提高 公司员工整体工作绩效水平。 二、适用范围 本办法适用于公司运营类、职能类（即非业绩部门）全体（含分公司运营类、职能类）已转正员工； 试用期员工考核不适用于本办法，试用期员工不参与绩效考核 三、考核原则 1、 以经营利润为导向原则； 2、 公平、公开、公正原则； 3、 定量与定性相结合原则。 四、组织工作： （一）人力资源部： 1、全面负责评估工作，制定评估方案。 2、指导和监督其他部门对方案的有效实施。 3、对评估结果进行公正评估，对员工疑异及时处理。 （二）其他部门： 1、积极协助参与方案的制定，并对方案提供建设性意识。 2、严格遵守方案要求，对被评估对象进行具体评估。 3、及时将评估结果报人力资源部。 五、考核用途 1、 用于员工绩效奖金分配； 2、 用于员工薪资职务调整； 3、 用于人才选拔、培养和淘汰。 六、考核周期：采用月度考核的考核形式； 七、工资结构、绩效奖金来源： （一）员工工资结构为：基本工资（50%）+绩效工资（50%）； 部门主管或以上级别工资结构为：基本工资（50%）+绩效工资（50%） （二）、每月绩效奖金来源及计算标准： 1、月度业绩指标完成率＝月度实际完成业绩/月度公司业绩指标 2、月度部门成本控制率＝月度各部门实际成本/月度各部门预算成本 后勤部门人员绩效奖金与公司整体经营状况、各自部门成本控制情况及个人工作绩效挂钩， 原则上公司完成的业绩越高，各部门成本控制越低，个人工作绩效越高，绩效奖金提取系数越 高，具体见附件。 3、绩效考核具体方法： 公司绩效考核采用业绩指标完成率系数、部门成本控制率系数、个人绩效考核成绩系数相结 合的方式进行考核； A. 业绩指标完成率、部门成本控制率与个人绩效权重为 5：5； B. 绩效考核成绩系数： 员工绩效考核成绩按分数划分为 A、B、C、D 四档，每档对应的系数不一样，具体标准如下： 考核结果（以核定数 对应等级 据） 绩效奖金发放 等级比例 系数 X≥95 分 A（即优秀） 1.5 20% 90 分≤X95 分 B（即良好） 1.2 20% 80 分≤X90 分 C (即中等) 1 50% 70 分≤X80 分 D（即基本称 0.8 10% 0 0 职） x70 分 （即有待改进） 各部门根据部门员工数量，对于绩效考核结果按各档比例进行正态分布；不足五个人的部门， 不在此限制之类，可根据实际情况进行考核，结果报总裁审批；具体标准如下： 4、绩效奖金核算 员工月度绩效奖金＝本人评分 Χ40%+直接上级月评总分 Χ60%+本月奖励加分-本月处罚减分。 年度绩效奖金=(月均员工绩效考核成绩系数×当年度 12 月份员工月综合工资/12)X 当年度在 职月数 注：年度绩效奖金条件： （1）若公司业绩指标达成率为 100%（不含）以下的，则所有人员当年度年终奖金为 0； （2）部门费用超标 10%，该部门员工的年终奖金为 0； （3）当年度为试用期员工，则公司达成业绩指标和部门费用时，按当年度 12 月份该员工 试用工资/12X 当年度在职月数发放；当年度为实习期员工无年度绩效奖金。 5、绩效奖金发放 当月度绩效奖金次月与工资一起发放；年度绩效奖金在次年 2 月 28 日前发放； 八、绩效督察 1、绩效考核由各部门与人力资源部共同实施，要求参与者务必坚持“公正、客观、实事求是”原则 其中，各部门负责具体考评与议评，人力资源部负责组织协调与结果整理，分数计算。 2、每月岗位工作考核得分数值计算出来后，人力资源部应及时将考核结果通报被考核人与所在部 门，部门负责人在接到审批后的绩效考核结果后与员工本人面谈。 3、公司人力资源部对绩效考核结果有监督检查义务，发现违反绩效考核标准或制度的情况，可责 成部门改正。 4、员工两个月度绩效考核成绩如果跨档（如一月度考核结果为 A，二月度考核结果为 C），则其 上级考核人必须有相关数据或事例说明情况。若被考核人连续一个季度为 D 等，则需要人力资源部牵头 部门负责人配合，对该员工进行评估，分析当事人问题与不足，以帮助其及时改进。 九、绩效考核结果的申诉处理 对于每月绩效考核评分，员工如对考核结果存在疑问及需要申诉，可向人力资源提出，由人力资源 部主导，对绩效考核过程中存在的问题进行仲裁并最终核定分数，人力资源部按仲裁后的分数计算工 资。 十、 绩效结果应用 1、员工连续二个季度，绩效考核成绩为 A 等级者，公司给予调薪，原则上调薪比例不低于上月工资 的 10%。 2、员工连续一个季度，绩效考核成绩为 D 等级者，公司给予相应调岗、降薪或劝退等处理。 3、员工职位晋升，必须前一个季度绩效考核成绩俱为 B（含）等级以上。 十一、附则 1、本制度由公司人力资源部负责制定、解释、修订。 2、本制度自 2013 年 8 月起开始执行，原有绩效制度自动失效。 3、本制度试行三个月，三个月后根据实际运行情况再做调整。 人力资源部 2013 年 8 月 14 日
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绩效考核改进制度
制度名称 受控状态 绩效考核改进制度 编号 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期 绩效考核改进制度 第一章 总则 第 1 条 目的 为了提高各岗位人员的工作绩效，规范绩效管理工作，完善企业绩效管理体系，不断 增强企业的核心竞争力，依据企业绩效管理制度，特制定本办法。 第 2 条 适用范围 企业所有人员的绩效改进与提升的相关工作事项。 第 3 条 绩效改进与提升的指导思想 1.绩效改进与提升是绩效考核的后续工作，其出发点是提高员工的考核成绩，不能将 这两个环节割裂开来进行。 2.绩效改进与提升必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在的价值。 3.帮助下属改进绩效、提升能力是管理人员义不容辞的责任。 第 4 条 绩效改善与提升的工作重点 绩效改善与提升的工作重点包括绩效诊断、绩效改进计划的制订、绩效改进计划的实 施和评价，具体可分为 3 个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段、绩效考核及反馈阶段。 第二章 考核及反馈阶段的绩效改善与提升 第 5 条 绩效考核及反馈阶段是绩效诊断与分析的阶段。绩效诊断与分析是绩效改进 过程中的第一步，也是绩效改进最基本的环节，企业各级管理人员需重视本阶段的绩效改 善与提升工作。 第 6 条 绩效管理人员综合收集到的考核信息，客观、公正地评价员工，并在经过充 分准备后，就绩效改进考核情况向员工进行反馈。 第 7 条 考核者与被考核人实行绩效反馈面谈工作，肯定成绩，指出不足，进行充分 沟通与协商，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，制定一致的未来绩效目标和绩效 改善提升措施。 第 8 条 绩效问题诊断的分析角度 1.考虑影响团队或个人绩效的 4 大因素，即知识、技能、态度、环境。 2.考虑绩效考核工作涉及的 3 大因素，即员工本人、主管（直接上级）、绩效周遭环 境。 第 9 条 绩效改进工作重点及措施。 绩效考核分类 不易改变 容易改变 急需改进 将其列入长期改进计划，或者与 绩效薪酬一同进行 最先做 不急需改进 暂时不列入改进计划 第二选择（有助于其他困难的绩 效改进 ） 第 10 条 解决绩效问题的方法 1.员工：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加企业内外的有关培训及 相关领域的研讨会，阅读相关书籍，选择某一实际的工作项目，在主管的指导下进行训练。 2.经理/主管（直接上级）：参加企业内外关于绩效管理、员工管理等方面的培训，向 企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。 3.企业环境：适当调整部门内人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际 关系氛围，在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。 第 11 条 绩效考核反馈时，无论被考核人是否认可考核结果，都必须在考核表上签字。 签字不代表被考核人认可考核结果，只代表被考核人知晓考核结果。 第 12 条 被考核人如果对绩效考核结果不认可，可进行绩效申诉，具体请参考企业制 定的绩效评议与申诉制度。 第 13 条 面谈时，需及时掌握培训需求，考核者与被考核人可制定有针对性的培训措 施，在人力资源部门的协助下开展培训。 第三章 绩效改进计划阶段的绩效改善与提升 第 14 条 制订绩效改进计划 在这一阶段，各部门经理应与员工进行充分的沟通，就绩效目标达成共识，具体包括 以下内容。 1.员工的基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制订时间和实施时间。 2.上周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定需要改进的方面，明确需要改进和发 展的原因。 3.明确员工现有绩效水平和经过改进之后的绩效目标。 4.针对存在的问题制订合理的绩效改进计划等。 第 15 条 拟订绩效改进计划的注意事项 1.计划内容要有实际操作性，即拟订的计划内容需与员工待改进的绩效工作相关联， 且可以实现。 2.计划要获得管理人员与员工双方的认同，即管理人员与员工都应该接受这个计划并 保证实现它。 3.符合 SMART 原则，即绩效改进计划要满足具体、可衡量、可达到、相关联、有时限 性 5 点要求。 第 16 条 在绩效改进过程中可使用《绩效改进计划表》进行具体的绩效改进计划工作。 第四章 绩效辅导阶段的绩效改善与提升 第 17 条 绩效辅导阶段即绩效改进计划的实施与评估阶段，管理人员应该在考核周期 内，通过绩效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施过程的控制。 第 18 条 绩效管理人员需监督绩效改进计划能否按照预期进行，收集、整理绩效过程 中的问题，记录绩效改进实际工作情况，及时修订和调整不合理的改进计划。 第 19 条 各部门应注重在部门内建立、健全“双向沟通”机制，包括周/月例会制度， 周/月总结制度、汇报/述职制度、观察记录制度、周工作记录制度等。 第 20 条 绩效管理人员对于被考核人的绩效改进方面的问题，应及时、准确地记录在 绩效改进计划表中。 第 21 条 企业需通过前后两次绩效考核结果对绩效改进计划的完成情况进行评价，如 果员工在后一次的绩效评价中有显著提高，在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的 成效。 第五章 附则 第 22 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部门所有。 第 23 条 本制度自发布之日为充分体现企业人才管理理念，激活人才资源，推动组织 发展，保证企业管理科学化、正规化运作，通过绩效面谈促进上下级沟通和各部门间相互 协作，同时为员工工作改进和工作重点指明方向，特制定本细则。
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集团公司绩效考核表格方案-doc
绩效考核表格 （上 部） 1 目 录 5 员工绩效评价表（一）.........................................................................................6 员工绩效评价表（二）.........................................................................................7 员工绩效评价表（三）.........................................................................................8 员工绩效评价表（四）.........................................................................................9 员工绩效评价表（五）.......................................................................................11 员工绩效评价表（六）.......................................................................................12 普通员工年度绩效评价表...................................................................................13 销售部门员工绩效评价表...................................................................................14 办公室员工绩效评价表.......................................................................................15 生产部员工年度绩效评价表...............................................................................16 组长、领班绩效评价表.......................................................................................17 工程技术人员绩效评价表...................................................................................18 管理人员绩效评价表...........................................................................................19 业务管理人员绩效评价表...................................................................................20 销售经理季（月）度绩效评价表.......................................................................21 分支机构经理季（月）度绩效评价表...............................................................22 中层管理人员绩效评价表（一）.......................................................................23 中层管理人员年度绩效评价表（二）...............................................................25 中高层经理绩效评价表（行为能力）...............................................................26 高层经理年度绩效评价表...................................................................................27 Com 28 bin 普通员工业绩评价样表.......................................................................................29 销售员工业绩评价样表.......................................................................................30 项目类员工业绩评价样表...................................................................................31 操作工业绩评价样表...........................................................................................32 经理级员工业绩评价样表...................................................................................33 中高层经理业绩评价样表...................................................................................34 营销员工业绩评价样表.......................................................................................35 试用期员工绩效评价样表...................................................................................36 技术人员绩效评价样表（综合素质）...............................................................37 专业人员绩效评价样表（综合素质）...............................................................38 主管人员绩效评价样表（综合素质）...............................................................39 中层经理绩效评价样表（综合素质）...............................................................40 高层经理绩效评价样表（综合素质）...............................................................41 普通员工绩效评价样表（管理能力）...............................................................42 经理绩效评价样表（管理能力）.......................................................................43 人事部门绩效评价样表.......................................................................................44 市场部门绩效评价样表.......................................................................................45 生产与运营部门绩效评价样表...........................................................................46 Com 47 b i n格 绩效评价时 1 间表...............................................................................................48 Com bin 绩效评价指标与权重表.......................................................................................49 不同层级、不同职别员工的评价方法表...........................................................50 绩效评价的项目构成表.......................................................................................51 绩效评价参与各方的责任表...............................................................................52 绩效评价分数的比例分配表...............................................................................53 各项绩效评价分数所占的权重表.......................................................................54 绩效评价等级表...................................................................................................55 中高层管理者述职报告.......................................................................................56 企业员工绩效反馈面谈记录表...........................................................................57 员工发展规划表...................................................................................................58 Com 59 bin 一般管理人员年度绩效评价标准.......................................................................60 管理人员年度绩效评价标准...............................................................................63 专业技术管理人员年度绩效评价标准...............................................................66 Com 69 bin 秘书的绩效标准...................................................................................................70 员工培训与发展主管的绩效标准.......................................................................71 客户服务主管的绩效标准...................................................................................72 行政事务管理专员的绩效标准...........................................................................73 采购经理的绩效标准...........................................................................................74 财务经理的绩效标准...........................................................................................75 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例）............................................................76 附 2：绩效奖金施行办法(示例).........................................................................79 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例).........................................................81 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例).........................................................83 Com bin 员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人事部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 自 职[ 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 聘雇日期： □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 能 乙 理解力极 强，判断力 极强，处理 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 丁 理解判断力 16 普通，处理 事务常有错 戊 理解较迟 12 钝，对复杂 事务判断力 理解迟钝，判 8 断力不良，经 常无法处理事 4 能力极强。 强。 误。 不够。 务。 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 力 积 极 足为他人楷 模。 10 支持公司的 政策。 8 性 责 任 任劳任怨， 竭尽所能完 成工作。 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 感兴趣，不 在工作时间 6 心，精神不 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 需督促方能 完成。 8 心，粗心大 意。 4 感 团 队 精 与人协调无 爱护团体， 肯应别人要 仅在必要与 间，为工作 常协助别 求帮助他。 人协调时才 顺利完成尽 20 人。 16 12 与人合作。 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 神 不浪费时 勤 惰 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： 评价者： 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 奖 时常迟到早 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 优秀（81-100） 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并 时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非 以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效 并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 100% 备 注 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 程 度 责 任 感 协 调 性 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 （6） 缓，需反复教 调 密 切 （10-9） 评 价 接受能力强， 5 学习能力 无 需 教 导 （7-8） 导 （10-9） 项 及 6 分 差 （4 分以下） 7 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 智能或技 能 标 准 力 （5） 目 评 忆 守 法 能 （10-9） 8 安全意识 遵 守 （4 分以下） （5） 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 违反安全规定 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 并危及他人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 范 建 （10-9） 议 （7-8） 9 自发自制 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （7-8） （6） 克 （10-9） 己 较 （5） 弱 涵 养 （4 分以下） 10 仪态体能 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 强 （10-9） 初 总 评 评 复 评 健 正 常 （7-8） 总 分 数 （6） 意 （5） 多 病 （4 分以下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 1．工作业绩 优 （万） B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 工作目标计划 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 个 人 部门： 性 （5） 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 （5） 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 （10） 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 工 作 业 绩 （20） 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 性 （5） 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 能 4 在较窄范围内，能自行判断 力 2 只能按照上级指示进行 创 10 创新能力强，锐意求新 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 （10） 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 作 能 力 （50） （10） 学 习 能 力 （10） 能 力 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 事假一天 考 勤 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 8. 授权/控 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新 能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 制能力 9. 沟通能 力 10% 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 一般（6 分） 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 奋程度、责任心、事业心等。 ３ 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: Com bin 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 改进与提高 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 进行客观 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 2. 自评者签字: 目标(评价 者本人填 3. 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 签字时间: 2. 价者本人 填写) 3. 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 2. 价者本人 填写) 补充说明: 3. 1. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 2. 2. 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 写) 作成果(评 价者本人 填写) 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 1. 2. 的地方(评 价者本人 签字时间: 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 工作职责 2. 评价阶段 的主要工 务 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 3. 补充说明: 填写) 对可能遇到的困难进行简要描述: 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 1. 1. 2. 2. 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 判断能力 A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 综合评价 1. □C □C □C 2. □C □C □C □C 3. □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 考察人签字: 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D 管 理 A 协调能力 本项评语 B C 能 D A 力 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 合 评 价 1. 2. 3. 上级主管签字: 签字时间: 培 养 建 议 派 职 建 议 1. 直接主管签字: 2. 3. 1. 2. 3. 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 C 合格 D 不合格 A 工作效率 2. 3. B C D 一般能力 评价因素 1. B 良好 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D 领导能力 评价因素 A 沟通能力 优秀 良好 B 合格 C 不合格 D A 积极性 评价结论: B C D 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字:
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绩效考核方案——技术研发人员篇
第 4 章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 技术创新使标 准工时降低率 技术创新使材 料消耗降低率 技术改造 费用控制率 重大技术改进 项目完成数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 ×100% 年度 技术部 年度 财务部 ×100% 年度 财务部 ×100% ×100% 年度 年度 财务部 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意 技术部 6 技术服务满意度 年度 7 外部学术交流次数 年度 当期进行外部学术交流的次数 人力资源部 8 内部技术培训次数 年度 考核期内进行内部技术培训的次数 人力资源部 度评分的算术平均值 人力资源部 4. 2 研发部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 科研项目 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 润贡献率 项目开发 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 转化效果 产品技术稳定性 试验事故 发生次数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 ×100 年度 研发部 % 年度 ×100% ×100% 年度 年度 年度 ×100% ×100% 研发部 财务部 财务部 研发部 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 技术部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 20% 部门工作按计划 100%完成 2 技术改造费用控制率 15% 技术改造费用控制率在 3 部门规章制度建设 10% 部门制度建设完善并得到 100％执行 4 标准工时降低率 10% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技术创新使材料消耗降低率达到 %以上 6 技术改进项目完成数 10% 重大技术改进项目完成数在 7 技术方案提交及时率 5% 技术方案提交及时率达到 100% 8 技术方案采用率 5% 提交的技术方案被采用的比例达到 9 外部学术交流次数 5% 考核期内进行外部学术交流的次数在 次以上 10 内部技术培训次数 5% 考核期内进行内部技术培训的次数在 次以上 部门员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在 11 绩效目标值 考核得分 %以下 项以上 %以上 分以上 本次考核总得分 1.技术方案提交及时率 技术方案提交及时率= ×100% 2.技术方案采用率 技术方案采用率= ×100% 3.员工管理 考核 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 技术部 复核人 签字： 日期： 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 研发部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 完成准时率 部门规章 制度建设 研发成本控制率 新产品投 资利润率 新产品利 润贡献率 科研成果 转化效果 开发成果 验收合格率 科研项目 申请成功率 试验事故 发生次数 部门员工管理 产品技术 重大创新 权重 绩效目标值 考核得分 15% 研发项目阶段成果达成率在 15% 项目开发完成准时率在 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 5% 部门员工绩效考核平均得分在 加分项 研发部 %以上 %以上 % 项以上 %以上 次以下 分以上 每次酌情加 5~10 分 本次考核总得分 1.新产品投资利润率 新产品投资利润率＝ 考核 指标 说明 ×100% 2.开发成果验收合格率 开发成果验收合格率＝ ×100% 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进 行评议，酌情给予考核加分 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 4.5 技术研发人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 技术研发人员绩效考核方案 编 号 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作 特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 研发人员 关键业绩指标 考核目标值 实际开发周期比计划周期提前 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 成果不能投入生产情况发生的次数少 15 于 %以上 技术设计完成及时率达到 技术设计完成及时率 技术方案采用率达到 技术方案采用率 10 %以上 30 %以上 技术改造费用控制率达到 技术改造费用控制率 天 次 研发成本降低率达到 研发成本降低率 25 % 25 10 相关部门对技术服务满意度评价的评分 技术服务满意度 在 分以上 技术资料归档及时率达到 100% 技术资料归档及时率 得分 30 新产品开发周期 设计的可生产性 技术人员 权重 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准 指标名称 优 标准 工作责任心 强烈 良 中 得分 标准 得分 30 有 24 标准 一般 差 得分 标准 得分 18 无 6 总 得 分 分 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 得分 标准 中 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 折合分数 100% 合 计 分数 特别加分事项 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶 段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 （二）计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和 途径。 四、绩效结果运用 （一）绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与 措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二）绩效结果运用 1. 薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 ① 年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ② 年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的 上限。 ③ 年度绩效考核得分在 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变； ④ 年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在 70 分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在 60 分 （含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一）申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申 诉。 （二）提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三）申诉受理 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。 （四）申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书的 10 个工作日内明确答复申诉人。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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绩效考核的强制分布：配套措施下才有的水到渠成的一环
绩效考核的强制分布：配套措施下才有的水到渠成的 一环 (2010-03-04 10:32:54) 标签： 分类：管理漫谈 财经 强制分布法如何运用更有效 黄海龙 强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例 分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等 级进行绩效的奖励或是惩罚。以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好 （B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为 A（5%）： B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励 A 和 B 级，淘汰 E 级 。 应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势： 传递压力，创造竞争机制。 鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。 让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。 便于将考核结果运用到薪酬费用控制。 为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。 但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程 中给企业管理带来一系列问题： 破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争； 很难保证部门间的公平性。比如，甲部门的 C 类员工有可能实际上绩 效优于乙部门的 A 类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分 ABCDE 等 级，就很有可能引起实际上的不公平现象； 在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题； 由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛 盾所在； 经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管 理部门也束手无策； 客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团 结的另一面。因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情 况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是 一个值得深入探讨的话题。 笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制 分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制 分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。以下就具体的绩效考核强制分布运用过程 进行说明。 一、考核指标的合理性 先对其部门和人员的绩效考核指标进行梳理，注重指标的三个导向：量化、结果导向 和全面评价，从而使考核在源头上有个标准，减弱打分的随意性和主观性。 首先，根据该企业的实际情况，将所有的绩效指标进行归类整理成三类，并赋好权重： 通用类（权重 10%）：主要是考核执行力、学习能力、品德和守法情况； 团队合作类关键业绩指标（权重 10%）：主要是考核内部和外部的协作情况； 职能类关键业绩指标（权重 80%）：主要是考核岗位的工作内容。 其次，对各个部门和岗位的绩效考核指标中职能类的指标进行定性和定量的描述，力 求指标的量化和结果导向，不能定量的进行定性化的等级描述，对所有部门和岗位的指标 进行反复的协商和撰写后，得出考核指标。表 1 是指标定性定量的描述方法，表 2 是一个实 例。 在指标的描述中需要注意的是：有些行政部门事务属于突发性和非量化的，则需要用 月度计划和月度总结进行弥补，同时，注意在指标中加入“其他事项”，赋予一定的分值。 最后，在指标清晰、岗位责任对等情况下，主要考核周期的选取和考核的全面性和综 合性。笔者为该公司设置了季度绩效考核分数，年度进行综合考核：季度的平均加上其他 三个指标，年度的工作计划/指标、态度指标、能力指标（根据该企业对能力态度的要求，提 取能力态度的要素，并进行分级定性描述），具体见表 3。 二、考核理念的接受性 在考核方案试行之前，沟通宣导考核的“金字塔”理念，同时强调考核的公平性，营 造考核的可接受环境和心态。 当指标进行具体的描述后，开始对企业的中高层宣导考核的金字塔理念（见图 1）。 当然，考虑到企业的稳定性和推行绩效强制分布的环境，我们侧重考核的激励性和稳定大 多数员工为前提，并进行对比：金子塔形考核和鸭蛋型考核，应当采取稳定的金字塔型考 核，不是淘汰式的“鸭蛋型”考核。通过几轮不同层级的宣导，激励性、公平性和稳定性开 始被大部分员工接受，也为后续推行强制考核打下了良好的基础。 三、考核组织的程序性 明确的考核程序，并保证程序的透明化和操作的常态化。 当每个部门和岗位的考核指标明确，对考核的激励性和公平性有了一定的了解和认识 后，就应该明确具体的考核程序，保证考核的规范以及公正和公平。笔者将季度考核和年 终考核的时间、内容和程序进行了设定。现以该企业年度考核的 12 步为例（见表 4） 四、考核结果运用的实际性 根据实际情况，对考核结果进行等级、比例和奖惩安排，并考虑激励性和稳定性的匹 配。 当考核分数出来后，需要根据打分结果对部门之间和部门内部实行绩效的强制分布。 根据金字塔原理，稳定大多数，奖励先进，绩效强制分布分三个等级：S 级（优秀）、A 级 （良好）B 级（合格）。绩效管理机构或部门负责人将根据季度或年度考核分数按由高到低 的顺序排序，然后按照一定比例强制列入考核等级，同时，对考核的结果做绩效系数的调 整。 1、各考核等级具体的名额数量和奖励系数，由绩效管理机构结合企业整体情况研究决 定（见表 5、表 6）。 2、绩效管理机构根据部门汇总打分，对部门进行强制分布，做出奖励人数的比例的规 定；部门负责人根据部门员工打分汇总，对部门员工进行强制分布，做出人员绩效系数奖 励比例的规定。 3、对于人数较少的部门，可以根据 1 年人次计算法进行汇总（即 1 年累计优秀人次， 最终年终奖励）或者或由公司绩效管理机构根据实际情况，指定一定比例，评出优秀人员。 五、考核结果沟通的必须性 规范沟通的方式和沟通的技巧，同时，让抱怨的员工有释放的渠道。 很多部门领导不愿意把考核结果跟员工进行沟通，一方面，他们惧怕矛盾的产生，另 一方面，有可能打分的客观性和依据性的欠缺。如果不将结果沟通清楚，考核也就失去了 激励性的意义，变成了纯粹的“黑箱操作”。所以，必须有效沟通，并对考核者做以下方 面的培训： 1、绩效面谈有依据： 考核者在面谈之前，必须准备好以下材料，使考核有证据可循， 具有说服力。 《岗位说明书》及考核量表； 检查每项工作的完成情况和打分情况； 从员工的同事、下属、客户收集关于员工工作表现的情况； 对高分和低分的方面要收集翔实的资料； 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信； 为下一阶段的工作设定目标； 考核责任人认为必要的其他材料，提前一星期通知员工作好准备。 2、绩效面谈有程序可循：考核者根据被考核者的心理状态，注意面谈的进度和步骤的 控制。 陈述面谈目的：双向的了解和沟通、工作的评估； 下属自我评估：给下属一定时间诉说，注意聆听和引导； 告知考核结果：明确告知考核等级，不评估“人”的好坏，而评估 工作表现； 有异议的方面：先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以 讨论； 商讨绩效改进计划：十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望； 绩效面谈后签字确认：填写绩效沟通和绩效改进计划表，明确的告 诉他们的绩效等级和需要改进的地方，达成共识后签字确认。 3、 绩效面谈的技巧：对不同类型的人，应该采取不同的交流方式 对优秀的下级要鼓励，制定发展计划，不要急于向其许愿； 对无明显进步的下级要开诚布公，讨论职位是否适合，使其认识不 对绩效差的下级要具体原因具体分析，不主观认定是其个人问题； 对年龄大、工龄长的下级要尊重，肯定共享，耐心而关切，为其出 足； 主意； 对过分雄心勃勃的下级要耐心开导，用事实说明差距，不能只泼冷 对沉默内向的下级要耐心启发，提非训导性问题，征询意见； 对发火的下级要耐心聆听，不要马上争辩，找出原因，冷静分析。 水； 六、考核结果的监督性 对考核的过程进行必要监督，同时，对考核结果应有审核监督，存在问题能够得到申 诉解决，以保证考核的公正性。 为了避免考核失实、偏差或是人为等因素，必须对考核结果进行监督和审核，从管理 架构和制度流程上，都要有监督管控。 1、 从管理的组织架构上：绩效考核按照三级考评体系进行，被考核者的考核人包括 直接评分人、组织协调人和监督人。 直接评分人一般为考核人的直接领导，负责提供下属人员的初步评估建议，形成初步 业绩评估奖惩决定和个人改进计划；组织协调人为公司人力资源部成员，提供分析支持和 档案记录，参与质询各部门的评估结果；监督人为被考核人的间接上级领导，有权质询直 接评分人对被评估人的评价，并最终决定评估结果。 2、当被考核人对考核结果持有异议时候，可以提出申诉（见图 2）：可以有两次申诉， 一次申诉控制在部门和上级主管（隔级主管）内，第二次申诉绩效管理机构负责并裁定， 视为最终结果。 3、为了避免考核失实与偏差，对于考核等级为 S 级的人员，考核者应提供证明其绩效 水平的事实、数据等书面材料，以供考核管理机构审核批准。绩效管理机构将根据实际情况， 对考核结果进行有选择公布，同时，对各个部门的考核公平情况进行调查，以便进一步调 整和完善。 总之，绩效考核的强制分布实际上是个系统工程，需要企业在考核之前和考核结果之 后的配套环节做充分准备，同时，还要根据企业的实际情况，不断地进行调整和完善，才 能真正发挥绩效考核强制分布的压力性和激励性。
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绩效考核指标汇总
黄石市商业银行 绩效考核指标汇总 二零零三年十二月 目 录 人力资源部经理绩效考核指标 编号 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 2 人力资源服务满意度 员工对商行人力资源服务满意度评 分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 3 档案管理及时、正确率 1－查出管理有误或未及时更新的 档案数量／档案总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 档案管理检查记录 每季 4 招聘空缺职位所需的平均 天数 招聘空缺职位所需 的平均天数 目标值（ ）天。减少 5 天，加（ ）分； 增加 5 天，减（ ）分 招聘工作记录 每季 5 员工工资发放正确率 1－查出有误的工资发放人次／总 的工资发放人次×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 工资发放数量差错投 诉记录 每季 6 员工工资发放及时率 1－延误发放的工资人次／总的工 资发放人次×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 工资发放时间延迟投 诉记录 每季 1 KPI 7 成功招聘人数／当期需要招聘总数 ×100% （注：成功招聘指通过试 用期考核并在试用期后 3 个月内未 主动离职的招聘） 招聘成功率 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 招聘记录和人事档案 每季 每季 8 绩效考核报告提交及时率 提交的绩效考核报告延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录 9 绩效考核工作差错数 绩效考核工作中发生的差错次数 差错 1 次，减（ ）分 绩效考核报告更正记 录 每季 10 绩效考核报告质量评级 考核委员会对绩效考核报告的总体 评级 考核委员会对绩效考 核报告的评级 每年 员工对培训计划的满意度 员工对培训计划的满意度的调查结 果 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度问卷调查 结果 每年 员工培训时间数 商行员工参加的培训时间总数 目标值（ ）小时。增加（ ）小 时，加（ ）分；减少（ ）小 时，减（ ）分 培训记录 每年 13 员工流失率 主动离职的员工数量／商行总人数 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工离职记录 每季 14 征求党员、群众的意见和建 议次数 确保下情上达顺畅 征求党员群众的意见和建议的次数 不少于[ ]次 本岗位提交报告及党 委副书记 编号 GS 考核标准 信息来源 11 12 GS 定义/公式（权重） 考核周期 计划是否按时完成，计划执行的效 果 人力资源政策是否能够起到吸引 人，留住人、激励人，发展人的作 用 15 部门计划完成情况 保值、保量 16 人力资源政策制定的合理 性 能为商行提供高质量人才 17 考核组织的有序性 组织及时有序 考核组织是否及时有序 18 工会、团委、群众活动及党 的纪检监察工作的顺利开 展 组织及时有序 工会、团委、群众工作和党的纪检监 察工作的开展质量 行务会 每年 行务会 每年 主管副行长 每年 人力资源部副经理绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 1 人力资源服务满意度 员工对商行人力资源服务满意度评 分的算术平均值 2 档案管理及时、正确率 1－查出管理有误或未及时更新的 档案数量／档案总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 档案管理检查记录 每季 3 招聘空缺职位所需的平均 天数 招聘空缺职位所需 的平均天数 目标值（ ）天。减少 5 天，加（ ）分； 增加 5 天，减（ ）分 招聘工作记录 每季 4 员工工资发放正确率 1－查出有误的工资发放人次／总 的工资发放人次×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 工资发放数量差错投 诉记录 每季 5 员工工资发放及时率 1－延误发放的工资人次／总的工 资发放人次×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 工资发放时间延迟投 诉记录 每季 6 成功招聘人数／当期需要招聘总数 ×100% （注：成功招聘指通过试 用期考核并在试用期后 3 个月内未 主动离职的招聘） 招聘成功率 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 招聘记录和人事档案 每季 每季 7 绩效考核报告提交及时率 提交的绩效考核报告延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录 8 绩效考核工作差错数 绩效考核工作中发生的差错次数 差错 1 次，减（ ）分 绩效考核报告更正记 录 每季 每季 9 绩效考核报告提交及时率 提交的绩效考核报告延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录 10 绩效考核工作差错数 绩效考核工作中发生的差错次数 差错 1 次，减（ ）分 绩效考核报告更正记 录 每季 信息来源 考核周期 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 11 人力资源政策制定的合理 性 能为商行提供高质量人才 人力资源政策是否能够起到吸引 人，留住人、激励人，发展人的作 用 行务会 每年 12 考核组织的有序性 组织及时有序 考核组织是否及时有序 主管副行长 每年 招聘培训岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 招聘空缺职位所需的平均 天数 招聘空缺职位所需的平均天数 目标值（ ）天。减少 5 天，加（ ）分； 增加 5 天，减（ ）分 招聘工作记录 每季 招聘成功率 成功招聘人数／当期需要招聘总数 ×100% （注：成功招聘指通过试 用期考核并在试用期后 3 个月内未 主动离职的招聘） 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 招聘记录和人事档案 每季 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 4 员工对培训计划的满意度 员工对培训计划的满意度的调查结 果 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度问卷调查 每年 5 员工培训时间数 公司员工参加的培训时间总数 目标值（ ）小时。增加（ ）小 时，加（ ）分；减少（ ）小 时，减（ ）分 培训记录 每年 培训组织和课程满意度 对培训组织和课程的满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 培训满意度调查 每次培训结 束 GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 2 3 6 编号 11 GS 职务说明书的编写和修订 职务说明书的编写和修订的及时性 （30%）； 职务说明书的编写和修订的质量 （70%） 职务说明书 每年 12 劳动合同管理 13 人事档案管理 14 员工职称评审事务 劳动合同的政策适用性（30%） 办理劳动合同签订的及时性 （30%） 员工离职手续办理的及时性 （20%） 职工退休手续办理的及时性 （20%） 公司员工人事档案的建立、维护和 更新（60%）； 处理员工调动、离职、招聘等产生的 人事档案调动（40%） 延迟（ ）天，减（ ）分 组织专业技术人员任职资格评审申 报（30%） 处理员工职称评审、资格考试等的 相关材料的收集报送等事务 （70%） 劳动合同、工作记录 每季 人事档案、工作记录 每季 职称评审材料 每季 薪酬考核岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 员工工资发放正确率 1－查出有误的工资发放人次／总 的工资发放人次×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 工资发放数量差错投 诉记录 每季 2 员工工资发放及时率 1－延误发放的工资人次／总的工 资发放人次×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 工资发放时间延迟投 诉记录 每季 3 绩效考核报告的质量和及 时性 绩效体系报告的质量（70%）； 绩效体系报告提交的及时性 （30%） 4 绩效考核工作差错数 绩效考核工作中发生的差错次数 编号 GS 9 薪酬调查 10 拟定商行薪酬调整方案 11 员工福利的计算和发放 12 员工考勤的组织和统计 GS 定义/公式（权重） 行 业 和 地 区 薪 酬 调 查 频 次 （40%）； 行业和地区薪酬调查信息的丰富程 度（60%） 薪酬调整方案拟定的合理性、可行 性（80%） 薪酬调整方案拟定的及时性 （20%） 员工福利计算和发放的及时性 （30%） 员工福利计算和发放的准确性 （70%） 员工考勤记录的准确性 员工考勤统计表编制的及时性 延迟 1 天，减（ ）分 绩效考核报告提交时 间记录、考核委员会对 绩效考核报告的评价 每季 差错 1 次，减（ ）分 绩效考核报告更正记 录 每季 信息来源 考核周期 考核标准 薪酬调查报告 每年 薪酬调整方案 每年 延迟 1 天，减（ ）分 员工福利相关帐表 每月 延迟 1 天，减（ ）分 员工考勤记录、考勤统 计表 每月 考核标准 信息来源 考核周期 有无年度、季度工作计划，或上级 审核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 本岗位提交报告及党 委副书记 工会群团岗绩效考核指标 编号 KPI 1 工会工作的计划性 KPI 定义/公式（权重） 提高工会工作开展的有序性 2 工会工作计划的完成率 3 定期组织民主生活会的次 数 4 商行精神文明工作开展的 力度 逐条核实计划是否按时完成。已完 成的工作项数/计划的工作总项数 比例不低于[ ]% 本岗位提交报告及党 委副书记 维护员工的合法权益 未按期组织会议的次数不超过[ ] 次 本岗位提交报告及党 委副书记 推进商行精神文明建设工作 员工违反商行精神文明相关规定的 现象的次数不超过[ ]次，严重事 项为[否决性指标] 本岗位提交报告及党 委副书记 提高员工对商行的忠诚度和信任感 收到来信时及时回复的比例不低于 [ ]%，所反映问题是否及时处理 的比例不低于[ ]%（两者权重分 别占 40%和 60%） 本岗位提交报告及党 委副书记 保证工会工作计划制定的成效 5 员工来信处理的及时性与 有效性 6 民主管理工作力度 提升员工的主人翁意识 未按计划开展民主管理工作的次数 不超过[ ]次 本岗位提交报告及党 委副书记 7 工会工作开展质量 促进工会工作的开展 在黄石市工会的评选中，被评为优 秀工会干部的数量不低于[ ]位/个 本岗位提交报告及党 委副书记 8 共青团的组织工作的完成 率 保证团的组织工作的正常开展 9 群众组织工作计划的完成 率 保证群众组织各项工作计划制定的 成效 已完成的团的组织工作的条数/计 划完成的团的组织工作的条数不小 于[ ]% 逐条核实计划是否按时完成。已完 成的工作项数/计划的工作总项数 比例不小于[ ]% 工会经费超支的比例不超过[ ] %，或为[否决性指标] 10 工会经费使用偏差率 11 慰问困难员工、住院员工的 比例 提高员工对商行的忠诚度 实际慰问困难员工、住院员工的次 数/困难员工、住院员工的总数大于 [ ]% 12 员工福利工作开展的力度 保障商行员工的福利 未能按计划开展的福利工作条数不 少于[ ]条 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 保证工会经费控制在预算范围内 信息来源 考核周期 信息来源 考核周期 13 14 15 党务纪检监察岗绩效考核指标 编号 1 KPI 党务工作的计划性 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 提高党务工作开展的有序性 有无年度、季度工作计划，或上级 审核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 每年 保证党务工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完 成的工作项数/计划的工作总项数 比例不低于[ ]% 每年 定期组织民主生活会、党务 工作会、中层以上领导干部 会议的次数 确保党政信息上传下达的及时性 未按期组织会议的次数不超过[ ] 次 每年 党风廉政建设责任制的贯 彻力度 促进党风廉政建设责任制工作的开 展 商行党员违反党风廉政建设相关规 定的现象的次数不超过[ ]次，或 为[否决性指标] 每年 提高党员的素质 组织党员学习的次数不少于[ ] 次，党员不了解学习过的相关内容 的数量不超过[ ]位（两者权重各 占 50%） 每年 保证党代会的顺利进行 参加党代会的党员关于会议准备工 作的投诉次数不高于[ ]次，或为 [否决性指标] 每年 2 党务工作计划的完成率 3 4 5 组织党员学习的次数及效 果 6 党代会筹备的完善度 7 民主评议党员、党支部制度 的执行力度 促进党员、党支部做好工作 8 党务各类会议筹备的完善 度 确保各类会议质量及效率 不执行民主评议党员、党支部制度 的支部数量不高于[ ]个，或为[否 决性指标] 与会人员对会议内容、会议结果、会 议时间、会务工作投诉的次数不高 于[ ]次 每年 每年 9 10 领导干部廉政档案的准确 性与完备性 保证廉政档案信息准确并及时更 新、完备 对违法、违纪行为的检举、 确保认真对待党员、群众的举报、控 控告处理的及时性与有效 告 性 因疏忽而导致领导干部廉政档案信 息错误之处不超过[ ]处，因疏忽 未及时更新领导干部廉政档案信息 的条数不超过[ ]条（两者权重各 占 50%），或均为[否决性指标] 每年 收到检举、控告时及时回复的比例 大于[ ]%，所反映问题及时调查、 处理的比例大于[ ]%（两者权重 分别占 40%和 60%） 每年 每年 11 党风廉政建设工作的开展 力度 杜绝腐败现象、不正之风等的发生 公司党员违反党风廉政建设相关规 定的现象的次数不超过[ ]次，或 为[否决性指标] 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 13 14 15 信息来源 考核周期
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绩效考核指标数据采集及审核规范
指标数据采集及审核规定 为使绩效管理有效、有序地贯彻并执行，需保证关键绩效指标统计数据的公平性、真实 性。现对试运行阶段的数据采集来源及流程做出相关规定： 一、 各级部门需了解本部门应该提供的 KPI 考核数据，包括： 各部门为本部门及下属课室车间提供相关 KPI 考核数据，可参考《KPI 评分表》； 各部门需为其他部门（一级部门、课室及关键岗位）提供相关 KPI 考核数据，见 附件 1； 二、 数据采集部门在采集过程中，需遵循绩效管理的客观性原则，具体流程包括： 数据采集部门与被考核部门及人力资源部一起明确各指标的定义、内容、公式等， 包括指标中相关名词的解释和定义；建立衡量指标的有关标准，确立合理、科学 的指标计算方法；达成一致意见后上报备案。 数据采集部门应提交关键绩效指标数据形成的过程供被考核部门及人力资源部确 认，包括数据的采集方式、采集频率、原始数据来源及精确程度等均应明确化。经 三方认同后上报备案。 以上内容一经三方认可，则不可随意更改，并由数据采集部门以工作流程形式将 采集过程固化； 严格根据被考核部门的原始数据进行统计分析，不可违背客观性原则； 各部门收集本部门需提供的所有 KPI 考核数据，填写《KPI 数据收集表》，见附件 2； 三、 按照考核周期确定数据提交时间：（考核部门需在数据考核表上签字） 月度考核：数据提供部门在月度结束后 2 个工作日内将采集结果提交给项目小组 及被考核部门； 季度考核：数据提供部门在季度结束后 2 个工作日内将采集结果提交给项目小组 及被考核部门； 年度考核：数据提供部门在年度结束后 5 个工作日内将采集结果提交给绩效委员 会及被考核部门。 四、 项目小组/被考核部门/绩效委员会对收集的数据进行审核，对有疑义的数据结果可直接向 数据提供部门要求解释，获得双方认同后更改数据考核表内容并签字确认，同时知会被考核部 门； 五、 若被考核部门或个人针对本部门的 KPI 考核数据有疑义，可提出绩效申诉，与数据提供 部门/项目小组/绩效委员会进行绩效沟通，达成一致； 六、 项目小组/绩效委员会根据汇总数据考核表结果，对各个部门的关键绩效指标评分，并将 考核指标结果和评分情况反馈给被考核部门； 七、 按照考核周期确定绩效沟通必须完成的时间： 月度考核：月度结束后 5 个工作日内； 季度考核：季度结束后 5 个工作日内； 年度考核：年度结束后 10 个工作日内。 八、 在被考核部门或被考核员工就考核结果达成充分一致后，被考核部门或被考核个人在考 核表上签字生效； 九、 项目小组将二级、三级部门最终统计的 KPI 评分表交于绩效管理委员会，进行审核确认； 十、 审核后的 KPI 评分表副本存于人力资源部，对考核情况及各种资料整理备案。 十一、 人力资源部将绩效评分汇总交财务部作为计算绩效薪酬的依据。 十二、 本流程是针对绩效项目试运行阶段，因此需不断完善数据采集流程及相关内容，使之 固化，成为正式的绩效考核阶段数据采集的一个标准。 十三、 附件： 附件 1：各部门需为其他部门提供关键绩效指标数据一览表： 数据提供部门 指标所属部门 关键绩效指标 计算公式 备注 附件 2：需各部门经理确认能进行 KPI 提供的《指标数据信息收集提报表》 指标数据信息收集提报表 填写部门： 被考核 部门 生产部 填报人： 被考核职位 生产部经理 指标名称 设备故障停机率 数据收集 方式 表格汇总 日期： 收集人 品质课张三 年 月 日 应用表格及流程 设备故障停机统计表 表单 流程 √ √ 审核人 副总经理 记录时间 2 次/月 提供人 备 注 （示例） 附件 3： 部门 规定完成 时间 业务部 4 月 13 日 工程部 4 月 10 日 生产部 4 月 13 日 采购部 4月6日 物流部 4月7日 财务部 4 月 14 日 品质部 4月7日 人力资源部 4月6日 IT 部 4月6日 总办 4月6日 数据采集流程情况跟进表 跟进时间 数据采集责任人 收集情况 原因分析
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