某集团绩效考核方案
某集团绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的 人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题， 为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工 持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台， 以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实 为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类 人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不 在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核 6 月 1 日到 5 日 6 月 5 日到 8 日 6 月 15 日 年度考核 1 月 15 日到 20 日 1 月 21 日到 23 日 1 月 25 日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改 善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行 调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的 时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度 考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨 询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总 裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。 具体权限见下表： 考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁 分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公 司总裁 职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁 考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理 部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定 技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工 间接主管（高于员工两级）最后核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企 业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。 公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干 部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与 技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工， 其考核标准的权重也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类 业绩考核约占 70％50％40％ 能力考核约占 15％30％30％ 态度考核约占 15％20％30％ 员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分 八、考核表 1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各 类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力 资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考 评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素 赋分。 2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总 经理外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有 待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级特优秀优秀中等有待提高急需提高 考核总分 95 分以上 85―95 分 70－84 分 50－69 分 50 分以下 2、考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过 除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果 时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 5％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数 65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 5％ 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时： 1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主 管说明情况 3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行 面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而 设定的特殊程序。 2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉， 由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人 力资源部门专员进行调查协调。 3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进 行调整，调整原则如下： ①特优员工：原则上岗位津贴上调一级 ②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 ③中等员工：岗位津贴不作调整. ④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 ①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 ②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之 上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 ③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公 司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 ①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 ②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后， 公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 ③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍 评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等” 或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。 十三、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
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滦河国际绩效考核管理办法
Error: Reference source not found 目 录 第一章 总 则.........................................................................................................2 第二章 考核组织管理...........................................................................................3 第三章 考核内容...................................................................................................5 第四章 考核方法...................................................................................................6 第五章 申诉及其处理.........................................................................................12 第六章 附 则.......................................................................................................13 附录：业绩合同管理办法......................................................................................14 一、 总 则...............................................................................................................14 二、业绩合同的制定..............................................................................................14 三、业绩合同的签订..............................................................................................17 四、业绩合同过程控制..........................................................................................17 五、绩效评定办法..................................................................................................18 六、业绩考核后续管理工作..................................................................................19 七、附 则................................................................................................................19 八、滦河国际业绩合同..........................................................................................20 第一章 总 则 第一条 适用范围 本办法适用于中国滦河国际集团投资有限公司（以下简称“滦河国际”）总 部所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，事业部总经理的绩 效考核按照《业绩合同管理办法》执行，事业部副总经理、财务第一负责人由本事 业部总经理和总裁办公会共同考核。 第二条 考核目的 （一） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平， 从而有效提升滦河国际整体绩效。 第三条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向。 （二） 定性与定量考核相结合。 （三） 多角度考核。 （四） 公平、公正、公开。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配 （二） 职务晋升 （三） 岗位调动 （四） 员工培训 第二章 考核组织管理 第五条 薪酬考核委员会职责 由负责人力资源部的副总裁、外部的薪酬顾问、各事业部人力资源总监（负责 人）组成， 其职责如下： （一） 根据市场水平，对滦河国际薪酬政策提出建议，以保持滦河国 际在人才市场的竞争力，吸引和保留优秀人才； （二） 对滦河国际整体的薪酬政策制定提供指导原则的建议，包括薪 酬在全体员工中的差异幅度，同一级别中的差异幅度，固定和浮动收 入的比例水平等； （三） 对下属事业部/子公司决策层的薪酬方案提出建议。 第六条 人力资源部职责 作为滦河国际考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 制订员工考核管理实施细则； （二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； （三） 对考核过程进行监督与检查； （四） 通报滦河国际员工季度/年度考核工作情况； （五） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六） 协调、处理考核申诉的具体工作； （七） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训 奖励惩戒等的依据。 第七条 各部门负责人的职责 （一） 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； （二） 负责制定本部门其他成员考核指标； （三） 负责本部门其他成员的考核评分； （四） 负责对本部门其他成员的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进 计划。 第三章 考核内容 第八条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维 度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方 面考核： 1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责 的任务绩效指标。 2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。 3. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。 （二） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协 作性、责任心、纪律性。 （三） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位 所需要的素质能力。 第四章 考核方法 第九条 总裁的考核 1、 考核周期：一年。在考核年度结束后 20 日内完成。 2、 考核维度、权重和考核人 考核维度 权重 考核人 任务绩效 85% 董事会 管理绩效 15% 3、 考核结果 考核等级 优 良 合格 差 考核分数 100-90 90-80 80-65 65 以下 考核系数 1.3 1 0.7 0.2 4、考核结果的应用参见《薪酬福利管理办法》 第十条 由董事会任命的高级管理人员（副总裁、财务总监等）的考核 1、考核周期：一年。在考核年度结束后 20 日内完成。 2、考核维度、权重和考核人 考核维度 权重 考核人 绩效 任务绩效 90% 90% 维度 管理绩效 10% 董事会 能力维度 10% 3、考核结果 考核等级 优 良 合格 差 考核分数 100-90 90-80 80-65 65 以下 考核系数 1.2 1 0.7 0.4 4、考核结果的应用见《薪酬福利管理办法》。 第十一条 事业部总经理的考核 1、 绩效考核参加附件《业绩合同管理办法》。 2、 考核维度、权重、考核人 考核维度 权重 考核人 90% 总裁办公会 绩效 任务绩效 90% 维度 管理绩效 10% 直接下级 态度维度 5% 总裁办公会 能力维度 5% 总裁办公会 3、考核结果 考核等级 优 良 中 合格 差 考核分数 100-90 90-80 80-70 70-55 55 以下 考核系数 1.3 1.1 1.0 0.8 0.5 4、年度考核结果应用见第十六条。 第十二条 滦河国际总部各职能部门负责人的考核 1、考核周期：季度和年度。季度考核在季度结束后 5 日内完成；年度考核 在年度结束后 10 日内完成。 2、季度考核维度、权重和考核人 考核维度 权重 考核人 任务绩效 80% 直接上级 绩效 管理绩效 10% 90% 直接下级 维度 周边绩效 10% 同级相关部门负责人 态度维度 10% 直接上级 3、季度考核结果 考核等级 优 良 中 合格 差 考核分数 100-95 95-80 80-70 70-55 55 以下 考核系数 1.3 1.1 1.0 0.8 0.5 4、季度考核的结果直接影响其季度绩效工资的发放。具体参看《薪酬福利 管理办法》。 5、年度考核考核维度、权重和考核人 考核维度 权重 考核人 90% 季度考核结果平均值 能力维度 10% 直接上级 6、年度考核结果 考核等级 优 良 中 合格 差 考核分数 100-95 95-80 80-70 70-55 55 以下 考核系数 1.3 1.1 1.0 0.8 0.5 7、年度考核结果应用见第十六条。 第十三条 普通员工的考核 1、考核周期：季度和年度。季度考核在本季度结束后 5 日内完成，年度考 核在本年度结束后 10 日内完成。 2、季度考核维度、权重和考核人 考核维度 权重 考核人 任务绩效 80% 直接上级 态度维度 20% 直接上级 3、季度考核结果 考核等级 优 良 中 合格 差 考核分数 100-95 95-80 80-70 70-55 55 以下 考核系数 1.3 1.1 1.0 0.8 0.5 4、季度考核的结果直接影响员工季度绩效工资的发放。具体参看《薪酬福 利管理办法》。 5、年度考核考核维度、权重和考核人 考核维度 权重 考核人 90% 季度考核结果平均值 能力维度 6、年度考核结果 考核等级 10% 优 良 直接上级 中 合格 差 考核分数 100-95 95-80 80-70 70-55 55 以下 考核系数 1.3 1.1 1.0 0.8 0.5 7、年度考核结果应用见第十六条。 第十四条 事业部副总经理、财务第一负责人等的考核 1、考核周期：一年。在考核年度结束后 20 日内完成。 2、考核维度、权重和考核人 考核维度 权重 考核人 75% 直接上级、总裁办公会 绩效 任务绩效 维度 管理绩效 10% 直接下级 态度维度 5% 直接上级、总裁办公会 能力维度 10% 直接上级、总裁办公会 3、考核结果 考核等级 优 良 中 合格 差 考核分数 100-90 90-80 80-70 70-55 55 以下 考核系数 1.3 1.1 1.0 0.8 0.5 4、年度考核结果应用见第十六条。 第十五条 考核流程 考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源部和考核人在期初启动考核工作。上期的考核评定 和下期工作计划确定一起启动。 （二） 确定任务绩效指标 1. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级（包括总裁办公 会、董事会）根据滦河国际经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、 考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同确定考核指标。 2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。若出现重大计划调整，须重新确 定考核指标。 （三） 收集资料，考核任务绩效 考核期结束后，各相关部门提供考核期间滦河国际财务、经营等方面的详细 数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值， 计算各项指标得分。 （四） 考核管理绩效或态度 考核人对被考核人的管理绩效或态度进行评分。 （五） 统计汇总考核结果 人力资源部负责收集各部门被考核人的评分资料，汇总考核结果。 （六） 审批考核结果 考核结果由总裁质询、审批；由董事会考核人员的考核结果需要董事长审批。 （七） 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记 录。 第十六条 年度考核结果的用途 年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职 务聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《薪酬福利管理办法》。 依据考核结果的不同，滦河国际做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一） 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才 梯队的后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“差”的员工、连续两年考核为“合格”的员工给予岗位调 整直至待岗处理；两次年度考核为“差”的员工将被解除劳动合同或待岗。 （二） 岗位工资的晋升 年度考核为“优”的员工，或者连续两年考核结果为“良”的员工，优先考 虑晋升岗位工资。年度考核为“中”、“合格”和“差”的员工，不予考虑岗位工 资的晋升。 每年晋升人员的数量由总裁办公会确定，具体晋升人员的名单需要总裁办公 会审核后执行。 （三） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四） 岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。 （五） 培训 针对考核成绩，滦河国际提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工， 优先列为深造培养的对象。考核为“合格”和“差”的员工，由人力资源部结合 部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第五章 申诉及其处理 第十七条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 部提出申诉。滦河国际总裁办公会会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部 是日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第十八条 提交申诉 员工以书面形式向所在部门人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉 人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 第十九条 申诉受理 （一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的 答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查， 然后与员工直接上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的， 上报总裁办公会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日 内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总裁办 公会处理，并将进展情况告知申诉人。总裁办公会在接到申诉处理记 录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 第六章 附 则 第二十条 考核过程文件由人力资源部严格保密，考核结果只由直接上 级反馈到被考核人，不对其他人公布。 第二十一条 本办法由滦河国际人力资源部提出制订、修改建议，总裁审 批。 第二十二条 本办法由滦河国际人力资源部负责解释。 第二十三条 本办法自颁布之日起实施。 第七章 附录：业绩合同管理办法 一、 总 则 1、目的 为保证滦河国际战略的顺利实施，以合同的方式体现事业部的经营绩效，使 高层管理者集中精力做好各自分管的工作，特制定本办法。 2、业绩合同适用范围 业绩合同签订对象（受约人）主要是事业部总经理。 3、业绩合同的期限 业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据滦河国际的经营周期、会计核 算等特点确定。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合 同。 4、业绩合同的效力 业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对滦 河国际经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变）， 经合同双方协商，总裁办公会批准，可以酌情予以调整。 二、业绩合同的制定 5、业绩合同的作用 业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于：提高管理透明度，有利于对业 绩进行监督和及时反馈；将个人对业绩负责的做法制度化。 6、业绩合同的设计原则 以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业文化； 与战略密切结合：充分体现滦河国际发展战略方向和目标，业绩指标及 其权重的设定以滦河国际战略为依据。 公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。 7、业绩合同核心内容 业绩合同主要包括四个部分：关键业绩指标类别；关键业绩指标；指标权重 和指标量化目标。 8、关键业绩指标类别 关键业绩指标分为三类： 效益类：体现各事业部价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能 力，典型的效益类指标包括三类： 资产盈利效率指标，如投资资本回报率 现金获利能力指标，如自由现金流 盈利水平指标，如净利润、息税前利润 营运类：是实现各事业部价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完 成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括八类： 收入管理指标，如销售额 成本费用控制指标，如生产成本、管理费用 投资支出控制指标，如投资资本支出 营运资本管理指标，如营运资本周转期 进度管理指标，如产量计划完成率 科研管理指标，如新产品数量 质量管理指标，如产品合格率、废品率、返工率、投诉次数、客户满意 度 安全管理指标，如特大事故次数 组织类：是实现积极健康的工作环境与滦河国际文化的人员管理指标，体 现推动滦河国际价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类： 岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量 员工士气指标，如员工满意度 人才发展指标，如优秀人才流失率 9、关键业绩指标的设定 关键业绩指标的界定范围： 关键业绩指标是对滦河国际战略目标的分解，随滦河国际战略的演 化而被调整、修正； 关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数； 关键业绩指标是对重点经营行动的反映。 关键业绩指标的作用： 使高层领导清晰了解对各事业部价值最关键的经营操作的情况； 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动； 有力推动滦河国际战略的执行； 为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础； 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。 10、关键业绩指标的选择原则 指标应是所衡量的重要驱动因素，和滦河国际的使命一致，和发展 战略一致； 指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析； 受约人应有能力影响指标，并改进业绩； 指标必须有明确的计算方法和数据来源； 尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。 11、关键业绩指标的权重 对关键业绩指标权重的设计有以下要求： 对战略重要性高的指标权重大； 受约人影响直接且显著的指标权重大； 综合性强的指标权重大； 每一项指标的权重一般不小于 5％。为体现各指标的轻重缓急不同， 指标之间的权重差异最好控制在 5％以上。 12、关键业绩指标的目标值 确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则： 具有足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实 现其中部分指标； 综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对事 业部的控制要求，同行业竞争对手的业绩等； 发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成 一致时，发约人具有最终的决定权； 目标一经设定，原则上不再轻易改变。 三、业绩合同的签订 13、每年十二月上旬，总裁办公会根据下年度经营计划，对滦河国际整体目 标进行分解；并根据具体情况，提出各事业部关键业绩指标的定义、计分方式、目 标值和权重等初步方案。 14、每年十二月中旬，事业部总经理对业绩合同的初步方案确认、修正并进行 反馈。 15、每年十二月下旬，人力资源部编制业绩合同初稿。 16、每年十二月下旬，总裁办公会根据薪酬考核委员会建议提出业绩考核办法 人力资源部负责组织实施； 17、每年一月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论；总裁负责与事业部总经 理分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同； 19、人力资源部组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。 四、业绩合同过程控制 20、季度跟踪业绩合同完成情况 人力资源部每季度向财务部、各部门搜集数据，采集业绩合同中量化指标 的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较； 人力资源部向总裁办公会会、事业部负责人通报本季度业绩完成情况。 21、阶段业绩汇报 阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进 措施。每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况。 22、业绩指标目标值的调整 当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细 陈述导致偏差的原因。总裁办公会听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因， 审议业绩目标调整意见。经总裁批准后，人力资源部调整受约人的业绩目标， 组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。 23、业绩改进计划 当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人 共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。 总裁办公会听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。 发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果 五、绩效评定办法 24、每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目 标差异，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。 25、业绩合同数据收集 财务管理部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、 销售收入、成本、管理费用等），报人力资源部；战略发展部等部门负责收集、 核实各自主管领域内的数据（市场占有率、品牌知名度、经营状况分析等），报 人力资源部；人力资源部负责收集、核实其它数据（特大事故、员工满意度等）。 26、业绩合同分值计算 人力资源部计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。 27、业绩考核 每年元月份进行年度业绩考核会，确认年度考核成绩。 28、当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩 与其在任期间的合同目标进行衡量比较。当实际业绩超过合同目标时，实际业绩 不会自动成为下一年度的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。 六、业绩考核后续管理工作 29、业绩考核结果的反馈 发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约 人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展 的要点，以及相应的期待、目标等。 30、业绩考核结果的应用 （一）薪酬考核委员会、人力资源部根据薪酬计算方法，参考业绩合同总分 计算受约者个人年度奖励年薪。 （二）总裁办公会依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职 务任免、晋升、培训等。 31、业绩考核结果的保管 业绩考核结果由人力资源部存档，作为下一年考核对比依据，以及其他人力 资源管理依据。 七、附 则 第二十四条 业绩合同关键考核指标、指标权重、营运类指标计算方法、业 绩合同综合分值及操作流程由人力资源部负责解释。 第二十五条 效益类计算方法由财务管理部负责解释。 第二十六条 本办法自公布之日起执行。 八、滦河国际业绩合同 受约人姓名： 职位： 合同有效期： 年 合同编号: 发约人姓名： 职位： 日至 年 月 月 日 为 使 滦河 国际 年经 营计 划落 到实 处， 经 双 方商 定， 同 意 签订 年业绩合同。业绩指标如下： 关键业绩指标 权重 年度目标值 A % B % 。。。 % 计分方式 数据来源 % % % % % % 发约人将依据本业绩合同对受约人 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以 年度滦河国际财务决算为准。发约人根据合同完成情况， 按《薪酬福利管理办法》给予奖罚。 受约人签名：__________ 发约人签名：_________ 签署时间：______年____月____日 业绩合同(编号: )附件: 业绩合同执行跟踪表 关键业绩 指标 目标 权重 一季度 实际 二季 度 三季 度 四季 度 一季 度 % % % 说明: 1.填写本跟踪表的目的是为了加强对业绩合同的过程控制。 2.本附件与合同 具有同等效力。 3.各阶段目标为年度目标的分解。 4.经每阶段业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表。 二季 度 三季 度 四季 度 期末 得分
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江西泓泰—泓泰绩效考核管理制度-FINAL
支持性文件之五 AA 江西泓泰企业集团有限公司 绩效考核管理制度 前 言 为确保公司战略目标的实现和相关政策、制度的有效实施，及时发 现员工的不足，保持公司持续、健康、稳步发展，保障组织体系的顺畅运 行，持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，特制定《江西 泓泰企业集团有限公司绩效考核管理制度》。（以下简称《泓泰集团绩效 考核管理制度》）。 《泓泰集团绩效考核管理制度》适用于总裁以外的泓泰企业总部全体 员工、总裁的考核按照董事会相关规定执行。各分公司、控股子公司的考 核管理参照本办法，依据具体情况另行制定管理办法，经总裁批准后执 行。其他参股子公司按照其相应的管理办法执行。 《泓泰集团绩效考核管理制度》是按照先进的现代企业经营管理理念 设计的支持性文件之一，对企业有效开展绩效考核管理活动提出了统一 的标准和规则，是泓泰集团实现中长期发展规划的根本保证。 《泓泰集团绩效考核管理制度》设计力求科学、合理、高效。确保公司 的考核工作与公司经营和战略目标相匹配，以提高员工绩效为导向，坚 持定性与定量相结合，多角度、多维度，公平、公正、公开的原则。通过客 观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能 力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略。 《泓泰集团考核管理制度》由总裁批准后实施。总体原则将保持不变， 局部细节可随着企业的不断发展而进行修订完善。修改权、解释权属公司 总裁或其授权后由人力资源总监组织执行。 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 第二章 考核组织管理...................................................................................................2 第三章 考核方法...........................................................................................................3 第四章 考核流程...........................................................................................................8 第五章 高层人员考核.................................................................................................10 第六章 中心主任和一级部门经理的考核.................................................................12 第七章 二级部门经理和主管考核.............................................................................14 第八章 职能部门一般员工考核.................................................................................16 第九章 生产工人考核.................................................................................................18 第十章 部门考核.........................................................................................................20 第十一章 考核申诉与处理.............................................................................................21 第十二章 附则.................................................................................................................24 第十三章 考核表格设计.................................................................................................25 第十四章 附件.................................................................................................................33 第一章 总则 第一条 为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地 提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度 的有效实施，特制定本管理办法。 第二条 适用对象 本制度适用于总裁以外的泓泰企业总部全体员工、总裁的考核按照董事会相关规定 执行。各分公司、控股子公司的考核管理参照本办法，依据具体情况另行制定管理办法， 经总裁批准后执行。其他参股子公司按照其相应的管理办法执行。 第三条 考核目的 1、基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在 于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； 2、建立良好的企业价值评价体系，努力实现“科学评估价值，合理分配价值”， 从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； 3、通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力 从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； 4、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神。 第四条 考核原则 1、与公司战略目标相匹配； 2、以提高员工绩效为导向； 3、定性与定量考核相结合； 4、多角度、多维度考核； 5、公平、公正、公开。 第五条 考核结果用途 1、职务升降； 2、薪酬分配； 3、工资等级升降； 4、岗位调整变动； 5、员工培训。 第二章 考核组织管理 第六条 考核组织机构及职责划分 一、总裁职责： 1. 公司考核管理办法及相关制度修订的审批； 2. 中心主任、一级部门经理以上管理人员考核结果的审定； 3. 中心主任、一级部门经理以上管理人员考核申诉的最终裁决、处理。 二、执行总经理职责： 1. 二级部门经理及以下员工考核结果的审定； 2. 二级部门经理及以下员工考核申诉的最终裁决、处理。 三、人力资源部/人力资源总监职责 人力资源部是公司绩效考核工作的具体组织机构和执行机构，主要职能： 1. 修订、完善公司考核管理办法； 2. 对考核各项工作进行组织、培训和指导； 3. 对考核过程进行监督与检查，规范考核过程。对考核过程中不规范行为进行纠 正、指导； 4. 收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分结果； 5. 负责考核结果的汇总、统计，集成员工年度考核总报告，提交总裁或执行总经 理，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议； 6. 负责具体办理员工考核申诉的受理等具体工作； 7. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训等的依据。 三、各中心、部门负责人职责 1. 负责本中心、部门考核工作的整体组织实施及监督管理； 2. 负责追踪、收集下属各岗位绩效指标数据； 3. 负责帮助下属员工制定工作计划、考核指标； 4. 负责对所属员工的考核评分； 5. 负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并辅导其达成绩效； 6. 负责协调处理本中心、部门员工的考核申诉。 第三章 考核方法 第七条 考核周期 根据公司经营管理的特点，针对不同的考核对象，考核分为月度考核、季度考核和 年度考核。 第八条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象对应 不同的考核关系。 第九条 考核维度 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能 力维度和纪律维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不 同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，总体从以下三个方面进行考核： 1、任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩。 对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来 实现（具体参见《江西泓泰企业集团有限公司绩效考核指标》）。 2、周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推 进。（指标定义详见附件 2） 3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效（指标定义详见附件 1） （二） 态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心、纪律性。（指 标定义详见附件 3） （三） 能力维度 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。不同 考核对象，能力指标不同。能力考核内容详见附件 4。作为长期指标能力考核只进行年度 考核。 （四） 纪律维度 指被考核人遵守公司各项纪律的情况，包括工艺纪律、行政纪律等。由人力资源部 薪酬考核专职、招聘培训专职、人事专职、总裁办督察、产品制造中心质量监控专职等专 职检查人员的检查结果为标准，该项维度不计权重，为其他考核维度的调整项或扣减项， 即被考核人的最后得分由其他维度考核加权综合得分扣减该项维度得分后得出。具体计 算公司及相关表格见以后相关章节。 第十条 绩效指标设立的要求 1. 可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的； 2. 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标； 3. 业绩的直接体现：指标能直接反映员工业绩，员工很清楚该怎样努力完成该项 指标； 4. 衡量性：指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化； 5. 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为准。 第十一条 绩效指标的设立 1. 期初直接上级根据公司相关要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下 级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导或管理部 门审批后实施。 2. 工作计划和考核指标的更改需经被考核人与其直接上级商定，并报上一级领导 批准后，方可生效。 3. 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人 评价时的相对重要程度。它是由该指标对整个绩效的贡献大小决定而非工作量大小决定。 第十二条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同 时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核维 度进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便于考核申 诉的处理。 第十三条 考核评分 一、基本评分规则 定量指标按照指标的计分规则或计算公式直接算出得分。 定性指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体对应关系见表 3-1。 表 3-1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 达到目标 接近目标 低于目标 远低于目标 考核得分 100、95、90 85、80、75 70、65、60 55、50 …5、0 二、为合理拉开差距，保证评分的公正、公平，同一考核主体对不同被考核人评分 须按照以下规则进行： 1、同一考核维度的得分，以 5 分为最小分差； 2、考核得分相同的人数不得超过被考核人总数的 1/3。如同一考核主体为 9 个人评 分，得分相同者不得超过 3 人。 3、纪律维度的评分不受以上规定限制， 三、纪律维度分数计扣规则 1、纪律维度由督察、体系监控专职等专职检查人员根据工作检查结果按相关规定计 扣相应分数。 2、对于当事人在工作时间在规定工作场所的违纪事件或工作完成情况未达到规定 要求/标准等其直接上级可能控制的情况，如上班时间在办公室内大声喧哗、生产工人不 按工艺纪律要求操作等，除扣减当事人相应分数外，按当事人扣减分数的 1/3 对其直接 上级进行扣减。（如果为小于 1 的小数，按 1 计算；如果为大于 1 的小数，按四舍五入 取整计算）。 3、对于当事人在业余时间或非工作场所的违纪事件以及其他只与当事人个人生活 相关的违纪事件，如上下班打卡、吃饭打卡，不按规定停车、违反宿舍管理规定等，只 计扣当事人分数。 4、如果当事人有主管（班长）及以上或当事人直接上级为公司高层人员时，以上 情况则只扣减当事人分数，不计扣其直接上级。 5、对生产工人违反纪律情况，按相关规定直接进行处罚，并计扣一定分数（可将 处罚金额按一定比例折算为分数） 四、个人考核综合得分为纪律维度以外其他维度考核得分的加权总分扣减纪律维度 分值后获得，即： 个人考核综合得分 = ∑（考核维度得分×权重）－纪律维度扣减分数 针对各类人员考核得分的具体计算公式及相关表格详见以后相关章节。 第十四条 考核系数 一、个人考核系数，分为个人阶段考核系数和个人年度考核系数 1、个人阶段考核系数是指月度和季度考核系数 个人阶段考核系数 = 个人考核综合得分/100 个人年度考核系数 = 个人年度综合得分/同一考核主体下被考核人年度综合得分平 均值 二、部门考核系数 部门负责人的任务绩效和周边绩效的加权得分作为部门考核得分 部门季度考核系数 = 本部门考核得分/各部门考核平均得分 部门年度考核系数 = ∑部门季度考核系数/4 第十五条 个人考核系数与绩效工资直接挂钩，同时年度考核系数影响其年终综合 排序结果，绩效工资计算公式见《泓泰集团薪酬管理制度》。 第十六条 年终综合评定排序、评级 年终公司员工按高层、中心主任层（包括一级部门经理）、二级部门经理层、一般员 工（由于工作性质的区别，按职能部门一般员工和产品制造中心工人分别进行）等层级 分别进行综合排序、评级。各层级具体排序范围见以后相关章节。 公司高层人员、中心主任、一级部门经理以其年度考核系数做为排序依据，公司其他 员工按个人年度考核系数与其所在部门年度考核系数的乘积作为年度排序依据。（督察、 总裁秘书、总裁办事务专职直接采用个人年度考核系数参与排序；招聘培训专职、薪酬 考核专职、人事专职和财务稽核专职的部门系数采用上级的系数） 员工个人综合评定结果共分为“优”、“良”、“中”、“不足”、“较差”5 级。各 级的比例由人力资源部提出建议并报公司总裁通过后确定，原则上“优”的比例不超过 10%。“较差”作为考核等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，对公司经营造成重 大影响的员工，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定为“较差”，但必须将详细 的理由向人力资源部和该员工本人解释说明。 表 3-2 员工年终排序强制分布参考表 等级 优秀 良好 中等 不足 较差 比例 10% 15% 50% 15% 10% 按以上强制分布的比例计算时，如果按比例不足 1 人时，按 1 人计算；如果为超过 1 的小数，按四舍五入取整计算。 第十七条 员工年度排序、评级结果影响员工的工资晋级和降级、人员任用、淘汰、 技能等级等，具体规定详见《泓泰集团薪酬管理制度》。 第十八条 绩效记录 员工、直接上级和部门应保留相应的绩效记录（包括书面文档和电子版材料），各 部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括各类考核评分表、考核统计 表、绩效面谈记录、绩效改进计划、申诉处理记录表等。 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录， 需由当事人签字确认。 绩效记录的保存期限为三年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由部门统一销 毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在部门内备份。 人力资源部将不定期检查各部门绩效管理过程执行和绩效记录管理情况，原则上一 年至少一次。同时，人力资源部还将通过调查问卷等形式重点检查绩效面谈执行情况， 一年至少两次。以上检查结果将在公司适当的范围内进行通报。 第四章 考核流程 第十九条 启动考核 人力资源部在考核期初启动上考核周期的考核工作。同时启动下周期考核工作计 划。 第二十条 确定绩效目标 1、直接上级根据本部门阶段计划和实际工作要求，就本阶段主要工作任务、考核 标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《员工绩效考核表》中业绩指 标、权重部分。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。 2、计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《员工绩效考核 表》。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改 进建议。 第二十一条 实施考核工作 1、人力资源部向各考核主体发考核表格并督促填写 2、收集资料，考核绩效 考核期末，各有关部门或人员提供反映被考核人考核期间工作完成情况的详细数 据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成情况计算各项指标得分，填 写《员工绩效考核表》中得分部分，如需备注请注明。 3、各考核主体评分结果的审核 人力资源部负责审核各考核主体（总裁除外）对被考核人的评分结果，审核的内 容主要包括考核分数计算的正确性、评分是否符合规定要求，考核报表各项内容填写 的正确性。 对于审核发现的问题，人力资源部详细记录备案，同时退回考核主体重新评分， 并按相关规定对相关考核主体进行考核。 三、统计考核结果 人力资源部收集被考核人的评分资料，统计汇总考核结果，填写《员工考核统计 表》。 四、审定考核结果 人力资源部将员工考核结果按审定权限分别上报总裁和执行总经理审定。高层人员 中心主任、一级部门经理的考核结果由总裁审定，其他人员考核结果由执行总经理审定。 五、人力资源部根据审批后的考核结果编制员工工资表，同时整理考核资料及报表 登记、更新员工考核台账。 第二十二条 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确 指出被考核人的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。对于 在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由上级协助直接下级制定绩效改进计划，并 指导、监督直接下级绩效改进工作。《绩效改进计划表》见附件 6。 第五章 高层人员考核 第二十三条 适用范围 公司高层人员考核的适用对象包括总工程师、总会计师、人力资源总监、总裁助理、 企业发展委员会副主任委员、委员、执行总经理。 高层人员年终综合排序在该范围内进行。 第二十四条 考核周期 公司高层人员的考核周期为年度考核。 第二十五条 考核时间 第二年元月的 1 日到 15 日进行考核。30 日前完成年度考核及年度综合排序、评级工 作，如果春节在元月，则在春节前完成。 第二十六条 考核维度、主体及权重 1、总工程师、总会计师、人力资源总监、总裁助理、企业发展委员会副主任委员、委 员的年度考核维度包括任务绩效、能力维度和纪律维度。其中任务绩效权重 80%，能力维 度权重 20%，考核主体为总裁。 2、执行总经理的年度考核维度包括绩效维度（任务绩效和管理绩效）、能力维度和 纪律维度。其中绩效维度权重 80%；能力维度权重 20%，考核主体为总裁。 第二十七条 年度考核得分与考核系数 1、年度考核得分： 执行总经理年度考核得分 = 任务绩效×70% + 管理绩效×10% +能力×20% 其他高层人员年度考核得分 = 任务绩效×80% + 能力×20% 年度综合得分 = 年度得分 – 纪律绩效扣减分数 2、年度考核系数 高层人员考核系数根据考核得分由下表对应取得 表 5-1 考核得分与考核系数对应表 考核得分 95 以上 95-81 61-80 0-60 个人考核系数 1.2 1.0 0.7 0.5 第二十八条 考核组织 人力资源部负责年度考核和综合评级相关数据、信息的收集、整理并向总裁提供， 并负责考核得分和系数的计算以及考核结果汇总统计工作。 第二十九条 年度考核结果的用途 高层人员年度结果直接影响被考核人年度绩效工资，同时考核系数影响年度综 合排序、评级，从而间接影响被考核人工资档级、职务升降及岗位的调整等，具体见 《泓泰集团薪酬管理制度》 第六章 中心主任和一级部门经理的考核 第三十条 适用范围 公司中层管理人员考核的适用对象包括各中心主任和一级部门经理，具体包括科技 发展中心主任、计财中心主任、市场运营中心主任、产品制造中心主任、商务部经理、国际 业务部经理、行政事务部经理。 各中心主任及一级部门经理年终综合排序在该范围内进行。 第三十一条 考核周期 每季度进行一次，分为季度考核和年度考核。 第三十二条 季度考核 一、考核时间 每个季度第一个的 1-15 日对上季度进行考核。 二、考核维度及权重 考核维度包括绩效维度（任务绩效、管理绩效、周边绩效）和纪律维度，其中任务 绩效 70%、管理绩效 10%、周边绩效 20%； 三、考核主体及权重 任务绩效的考核主体是总裁和执行总经理，总裁权重 40%、执行总经理 60%； 管理绩效的考核主体是其直接下属，权重相同； 周边绩效的考核主体是相关部门负责人，权重根据各考核主体与被考核人的业务 相关性及日常工作协调的频度和重要性而定，周边绩效的考核主体与相应权重详见附件 5 四、考核得分与考核系数 季度考核得分=任务绩效×80%+管理绩效×10%+周边绩效×20% 季度综合得分=季度考核得分-纪律维度扣减分数 考核系数=个人季度综合得分/100 五、季度考核结果的用途 1、季度考核结果直接影响被考核人季度绩效工资；具体见《泓泰集团薪酬管理制 度》 2、季度考核结果中任务绩效和周边绩效加权得分，决定其所在部门考核系数， 影响部门其他人员季度绩效工资的总额，具体见“部门考核”章节相关内容； 3、季度考核结果为年度考核提供数据，间接影响年度考核结果。 第三十三条 年度考核 一、考核时间 第二年元月的 16 日到 25 日对能力维度进行考核。30 日前完成年度考核及年度综合 排序、评级工作，如果春节在元月，则在春节前完成。 二、考核维度及权重 年度考核在季度考核的基础上增加能力维度；具体包括绩效维度（任务绩效、管理 绩效、周边绩效）、能力维度和纪律维度。其中绩效维度和纪律维度 80%，能力 20%； 三、考核主体及权重 绩效维度和纪律维度的考核不再单独进行，取被考核人四个季度综合平均得分； 能力维度的考核主体为总裁和执行总经理，总裁权重 40%、执行总经理 60%。 三、年度考核得分与考核系数 年度个人综合得分=∑（季度综合得分）/4×80%+能力×20% 年度考核系数=个人综合得分/中心主任及一级部门经理年度综合平均得分 年度考核系数作为年度排序的依据。 四、考核组织 人力资源部负责年度考核和综合评级相关数据、信息的收集、整理并向总裁提供， 并负责考核得分和系数的计算以及考核结果汇总统计工作。 五、年度考核结果的用途 年度结果直接影响被考核人年度综合排序、评级，从而间接影响工资档级、职务 升降及岗位的调整等，具体见《泓泰集团薪酬管理制度》 第七章 二级部门经理和主管考核 第三十四条 适用范围 二级部门管理考核的适用对象包括各中心下属各部门经理和主管，具体包括市场部 经理、销售部经理、客服部经理、物流控制部经理、制造部经理、综合管理部经理等各二级 部门经理以及实验室主任、IT 主管、膳食主管、内务主管（业务主管除外）。 年终综合排序在该范围内进行。 第三十五条 考核周期 每季度进行一次，分为季度考核和年度考核。 第三十六条 季度考核 一、考核时间 每个季度第一个月的 1-15 日对上季度进行考核。 二、考核维度及权重 1、各中心下属部门经理考核维度包括绩效维度（任务绩效、管理绩效）和纪律维度 其中任务绩效 80%、管理绩效 20%；主管考核维度包括绩效维度（任务绩效）、工作态度 和纪律维度，其中任务绩效 80%、工作态度 20%。 三、考核主体及权重 1、被考核人直接上级对任务绩效进行考核； 2、被考核人直接下级对管理绩效进行考核，权重相同（二级部门经理适用）； 3、被考核人直接上级对工作态度进行考核（主管适用）； 四、考核得分与考核系数 季度考核得分 = 任务绩效×80%+管理绩效或工作态度×20% 季度综合得分 = 季度考核得分 - 纪律维度扣减分数 考核系数=个人综合得分/100 五、季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响被考核人季度绩效工资，同时为年度考核提供数据，间 接影响年度排序。 第三十七条 年度考核 一、考核时间 第二年元月的 16 日到 25 日对能力维度进行考核。30 日前完成年度考核及年度综合 排序、评级工作，如果春节在元月，则在春节前完成。 二、考核维度及权重 考核维度在季度考核维度在基础上增加能力维度。具体包括绩效维度、能力维度和 纪律维度，其中绩效维度 80%、能力维度 20%； 三、考核主体及权重 绩效维度、工作态度和纪律维度的考核不再重复进行，取被考核人四个季度综合平 均得分值； 能力维度的考核主体为直接上级。 四、考核得分与考核系数 年度个人综合得分=∑（季度综合得分）/4×80%+能力×20% 年度考核系数=年度个人综合得分/同一考核主体下被考核人年度综合平均得分 年度考核系数*部门年度考核系数得到的结果作为年度排序的依据。 五、年度考核结果的用途 年度结果直接影响被考核人年度综合排序、评级，从而间接影响被考核人工资档 级、职务升降及岗位的调整等，具体见《泓泰集团薪酬管理制度》 第八章 职能部门一般员工考核 第三十八条 适用范围 适用于职能部门一般员工（工勤人员除外）、产品制造中心计划调度专职。年终综 合排序在该范围内进行。 第三十九条 考核周期 每月进行一次，分为月度考核和年度考核。 第四十条 月度考核 一、考核时间 每个月度的 1-5 日对上月进行考核。 二、考核维度及权重 考核维度包括任务绩效和态度维度；其中任务绩效 80%、态度维度 20%； 三、考核主体及权重 被考核人的直接上级负责对任务绩效和态度维度进行考核； 四、考核得分与考核系数 月度考核得分=任务绩效×80%+态度维度×20% 月度综合得分=月度考核得分-纪律维度扣减分数 月度考核系数=个人月度综合得分/100 （个人季度考核系数=个人本季各月度系数的平均值） 五、月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响被考核人月度绩效工资和季度绩效工资（对于总裁办督 察、事务专职、总裁秘书只影响其季度绩效工资），同时为年度考核提供数据，间接 影响年度综合排序。 第四十一条 年度考核 一、考核时间 第二年元月的 16 日到 25 日对能力维度进行考核。30 日前完成年度考核及年度综合 排序、评级工作，如果春节在元月，则在春节前完成。 二、考核维度及权重 考核维度在季度考核维度在基础上增加能力维度。具体包括绩效维度（任务绩效、 管理绩效）、能力维度和纪律维度，其中绩效维度 80%、能力维度 20%； 三、考核主体及权重 绩效维度和纪律维度的考核不再重复进行，取被考核人月度综合得分的平均值。 能力维度的考核主体为直接上级； 四、考核得分与考核系数 年度个人综合得分=∑（月度综合得分）/12×80%+能力×20% 年度考核系数=年度个人综合得分/（同一考核主体下）被考核人年度综合平均得 分。 年度考核系数*部门年度考核系数得到的结果作为年度综合排序的依据。（督察、总 裁秘书、总裁办事务专职直接采用个人年度考核系数参与排序；招聘培训专职、薪酬考 核专职、人事专职和财务稽核专职的部门系数采用上级的系数） 五、年度考核结果的用途 年度结果直接影响被考核人年度绩效工资，同时考核系数影响年度综合排序、评 级，从而间接影响被考核人工资档级、技能等级、职务升降及岗位的调整等。 第九章 生产工人考核 第四十二条 适用范围 适用于公司产品制造中心除中心主任、部门经理、计划调度专职外的生产工人，具 体包括工段长、班长和各类工人。 产品制造中心生产工人年终综合排序在该范围内进行。 第四十三条 考核周期 每月进行一次，分为月度考核和年度考核。 第四十四条 月度考核 一、考核时间 每个月度的 1-5 日对上月进行考核。 二、考核维度 考核维度包括任务绩效和纪律维度；任务绩效考核指标主要是生产量和产品质量 及其他考核指标；具体参见《泓泰集团绩效考核指标》。 三、考核方式 A、对各部门及班组的考核 1、产量和质量指标直接考核到部门或班组； 2、各班组产量数据由物流控制部生产核算专职、仓储管理专职确认，质量指标由制 造部经理计算； 3、生产核算专职根据提供产量和质量数据核算各部门或班组报酬总额。 B、对个人的考核 1、除产量指标外，质量指标及其他指标直接考核到个人。 2、各部门或班组的质量指标直接作为该部门或班组负责人的质量指标完成情况。 3、部门经理、工段长、班长等各级管理人员根据部门、班组工作情况，结合下级员工 日常工作表现，按照相应的指标对其直接下级进行考核，考核结果作为部门或班组内部 分配的依据。 4、其他考核指标由产品制造中心相关人员及科技发展中心质量监控专职根据监督 检查结果直接考核到个人。按相关奖罚规定和标准直接联系到人，同时将金额按一定的 比例折算为分数，扣减被考核人相关考核分数。 四、考核得分与考核系数 个人月度综合得分=月度任务绩效考核得分-纪律维度扣减分数 个人月度考核系数=个人月度综合得分/100 五、月度考核结果的用途 部门或班组的考核结果做为部门或班组报酬总额分配依据 个人月度考核结果直接影响被考核人月度收益，同时为年度考核提供数据，间 接影响年度考核结果。具体见《泓泰集团薪酬管理制度》 第四十五条 年度考核 一、考核时间 第二年元月的 16 日到 25 日完成年度考核及年度综合排序、评级工作，如果春节在 元月，则在春节前完成。 二、考核维度 年度考核维度与月度考核维度保持一致，包括任务维度和纪律维度。 其中绩效维度和纪律维度的考核不再重复进行，取被考核人 12 个月季度的综合得 分的平均值。 三、考核得分与考核系数 年度个人综合得分=∑（月度综合得分）/12 年度考核系数=年度个人综合得分/同一考核主体下被考核人年度综合平均得分 四、年度考核结果的用途 年度结果直接影响被考核人年度绩效工资，同时考核系数影响年度综合排序、评 级，从而间接影响被考核人工资档级、技能等级、职务等级、及岗位的调整等，具体见 《泓泰集团薪酬管理制度》 第十章 部门考核 第四十六条 部门考核是对部门工作绩效的考核，以部门为单位进行的考核。 第四十七条 部门考核不单独进行。部门负责人（中心主任及一级部门经理）的 任务绩效和周边绩效的加权得分作为本部门的考核得分。其中任务绩效的权重为 80%， 周边绩效的权重为 20%。 第四十八条 考核周期、考核时间、考核主体与部门负责人（部门经理或中心主 任）的任务绩效和周边绩效考核保持一致。 四、考核得分与考核系数 部门考核得分=（部门负责人）任务绩效×80%+（部门负责人）周边绩效×20% 部门季度考核系数=部门考核得分/100 部门年度考核系数=∑部门各季度考核系数/4 第四十九条 考核结果的用途：部门考核结果对部门内所有员工都产生影响。 一、对部门负责人的影响： 部门考核内容加上管理绩效构成部门负责人的季度考核内容，影响其季度绩效 得分，从而影响其季度和年度工资晋级；（具体参见薪酬管理制度） 二、对部门内其他员工的影响： 部门考核系数直接决定部门季度绩效工资实际发放总额（不含部门负责人绩效 工资），从而影响部门内员工每季度的最后一个月的绩效工资结算和年度工资晋级。 第十一章 考核申诉与处理 第五十条 申诉受理机构 人力资源部：被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向 人力资源部申诉。人力资源部是考核管理工作的日常办事机构，一般申诉由人力资源部 负责调查协调，提出建议。 总裁：中心主任及一级部门经理及以上人员的申诉由总裁做最终裁决和处理； 执行总经理：二级部门经理及以下人员的的申诉由执行总经理做最终裁决和处理； 第五十一条 申诉与处理程序 一、提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。具体见《员工申诉表》 二、申诉受理 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事 项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 三、申诉处理 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接 上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，按处理权限及时上报执行总经理或总裁。 四、申诉处理答复 1、人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人； 2、人力资源部不能解决的申诉，应及时上报执行总经理或总裁处理，并将进展情 况告知申诉人。 3、执行总经理或总裁在接到申诉处理记录后，应在一周内就申诉的内容组织审查 ， 并将处理结果通知申诉人。 员工申诉流程图 员工 提交书面申 诉书 基本情况调查 是否受理 人力资源部 N 向申诉人解释原因 Y 能否协调 Y 协调解决 N 处理权限判断 执行总经理 总裁 二级部门经理 及以下人员 中心主任、一级部 门经理及以上人员 协调处理 协调处理 表 6-1 员工申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表 6-2 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 第十二章 附则 第五十二条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈 到个人，不予公布。 第五十三条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 第五十四条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规 定一律以本办法为准。 第五十五条 本办法自颁布之日起实施。 第十三章 考核表格设计 表 1：员工任务绩效 KPI 指标考核评分表 被考核人：_______所在岗位：________ 考核内容 考核期间： 权重 得分 1 定量 指标 2 3 4 1 定性 指标 2 3 4 加权合计 考核人 考核人岗位： 签字： 日期： 年 月 日 备 注 说明：指标参见《江西泓泰企业集团绩效考核指标》； 至 加权得分 表 2：管理绩效考核评分表 被考核人：_______所在岗位：________ 考核期间： 至 考核内容 权重 1 沟通效果 2 任务分配 3 业务指导 4 下属发展 5 管理力度 得分 加权得分 加权合计 考核人 考核人岗位： 签字： 日期： 年 月 日 备注 表 3：周边绩效考核评分表（季度） 考核期间： 考核内容 1 主动性 2 响应时间 3 解决问题时间 4 信息反馈及时性 5 服务质量 考核人 备 注 至 权重 被考核部门 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 部门 5 日期 年 部门 6 考核人岗位： 签字： 月 日 表 4：员工态度维度考核评分表 被考核人：_______所在岗位：________ 考核期间： 至 考核内容 权重 1 积极性 2 责任心 3 纪律性 4 协作性 得分 加权得分 加权合计 考核人 考核人岗位： 签字： 日期 年 月 日 备注 表 5：职能部门纪律维度考核评分表 被考核人：_______所在岗位：________ 至 考核内容 计扣分数 1 2 3 4 考核人 考核人岗位： 签字： 时间： 备注 说明：此表必须后附相关检查记录及处罚单 年 月 日 考核期间： 表 6：员工能力考核评分表 被 考 核 人 ： _______ 所 在 部 门 ： ________ 所 在 岗 位 ： ________ 考核期间： 指标项 至 权重 要素细分 要素得分(百分制) 指标项得分 加权得分 关系建立 人际交往能力 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和培训 领导能力 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 战略思考 判断和 决策能力 创新能力 解决问题的能力 推断评估能力 决策能力 计划和 执行能力 准确性 效率 计划和组织能力 基础知识 专业知识和技能 专业知识 实务知识 本职工作技能 加权合计 考核人 考核人岗位： 签字： 注：1、具体评估标准参见附件 4《员工能力考核指标评定义表》； 2、“指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值； 日期： 年 月 日 3、对于无直接下级的一般员工，不考核“领导能力”。 表 7：高层人员年度考核综合统计表 （此表由人力资源部填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 序号 被考核人 1 执行总经理 序号 被考核人 任务绩效 70% 能力 20% 任务绩效 80% 管理绩效 10% 能力 20% 加权得分 纪律维度 扣减分数 综合得分 加权得分 纪律维度 扣减分数 综合得分 2 3 4 5 6 备 注 统计： 审核： 表 8：中心主任、一级部门经理季度考核综合统计表 （此表由人力资源部填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 序号 被考核人 1 2 3 4 5 6 备 注 任务绩效 80% 周边绩效 20% 管理绩效 10% 加权 得分 纪律维度 扣减分数 综合得分 表 9：部门考核得分统计表 （此表由人力资源部填写） 考核期间： 序号 年 月 至 被考核部门 年 月 部门负责人 任务绩效 80% 周边绩效 20% 加权得分 1 2 3 4 5 6 备 注 表 10：二级部门经理季度考核综合统计表 （此表由人力资源部填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 序号 被考核人 1 2 3 4 5 6 备 注 任务绩效 80% 管理绩效 20% 加权得分 纪律维度 扣减分数 综合得分 表 11：中心主任、一、二级部门经理年度考核综合统计表 （此表由人力资源部填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 绩效维度和纪律维度（80%） 序号 被考核人 一季度综 二季度综 三季度综 四季度综 合得分 合得分 合得分 合得分 平均得分 能力维度 20% 全年综合 加权得分 1 2 3 4 5 6 备 注 统计： 审核： 表 12：职能部门一般员工月度考核综合统计表 部门： 序号 考核期间： 被考核人 （此表由各被考核人直接上级填写） 年 月 至 年 月 任务绩效 80% 态度绩效 20% 加权得分 1 2 3 4 5 6 考核人 考核人岗位： 签字： 时间： 年 月 日 备 注 表 12：生产工人月度考核综合统计表 纪律维度 扣减分数 综合得分 部门： 序号 考核期间： （此表由各被考核人直接上级填写） 年 月 至 年 月 被考核人 纪律维度 扣减分数 任务绩效 综合得分 1 2 3 4 5 6 考核人岗位： 考核人 签字： 时间： 年 月 日 备 注 表 13：一般员工年度考核综合统计表 （此表由人力资源部填写） 考核期间： 年 月 至 年 月 绩效维度和纪律维度（80%） 序 号 被考核人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 平均 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 得分 1 2 3 4 5 6 备 注 统计： 审核： 能力 维度 20% 全年综 合加权 得分 第 十 四 章 附 件 附 件 1： 管 理 绩 效 考 核 指 标 定 义 表 等 级 内 容 A 达到目标 B 接近目标 C 低于目标 D 远低于目标 沟 通 效 果 与下属沟通顺 畅，人际关系和 谐；下属碰到各 种问题愿意主动 和上级沟通 工 作 分 配 合理分派工作， 充分发挥下属潜 能；对下属工作 中的重要问题及 时给予指导 根据下属的个性和 能力合理地分配工 作，并能给予必要 的指导 给下属分派工作 基本能让下属满 意，没有明显的 忙闲不均现象； 有时会指导下属 工作 业 务 指 导 对下属的绝大多 数问题都能提供 比较满意的指导 对大部分问题能够 与成员进行有效讨 论 对一部分问题能 够提供一定指导 仅有一小部分问题 能够与成员进行有 效讨论并指导 下 属 发 展 帮助全部下属明 确自己的发展道 路，并且得到下 属认同；随时指 出下属的改进点 关心大部分下属的 个人发展，并能提 出改进的要求或建 议 对下属的自身发 展会提出一些意 见，也能偶尔提 出改进要求 不能让下属明白自 己的发展方向，并 且基本不能指出下 属的改进点 管 理 力 度 下属行为成为其 他部门员工效仿 的榜样 能够严格规范下属 行为 基本能够规范下 属行为 难以规范下属行为 与下属保持良好的 关系，经常与下属 进行有效的沟通 能够与下属沟 通，但是存在沟 通不完全现象 难以和下属沟通， 下属不愿意和上级 沟通，上级难以了 解下属的想法 给下属分派工作存 在较大问题，导致 严重下属不满意； 基本不能指导下属 工作 附 件 2： 周 边 绩 效 考 核 指 标 评 定 表 等 级 内 容 主 动 性 响 应 时 间 解 决 问 题 时 间 信 息 反 馈 及 时 服 务 质 量 A 达到目标 B 接近目标 C 低于目标 D 远低于目标 能经常积极主动 询问、协助其他 部门的工作需要 有时能主动询问、 协助其他部门的工 作需要 一般不能主动询 问、协助其他部 门的工作需要 几乎不能主动询 问、协助其他部门 的工作需要 经常能及时响应 其它部门 / 人员 提出的合理工作 协助要求 有时能及时响应其 它部门/ 人员提出 的合理工作协助要 求 平常很难及时响 应其它部门/ 人 员提出的合理工 作协助要求 经常故意怠慢其它 部门/ 人员提出的 合理工作协助要求 能急人所急，想 人所想，尽快协 助他人处理事 宜、解决问题 一般能急人所急， 想人所想，尽快协 助他人处理事宜、 解决问题 很少能急人所 急，想人所想， 尽快协助他人处 理事宜、解决问 题 几乎不能急人所 急，想人所想，尽 快协助他人处理事 宜、解决问题 经常能及时反馈 协助工作完成情 况 一般能及时反馈协 助工作完成情况 很少能及时反馈 协助工作完成情 况 几乎不能及时反馈 协助工作完成情况 对协助工作结果 非常满意 对协助工作结果比 较满意 对协助工作结果 不太满意 对协助工作结果很 不满意 附 件 3： 员 工 态 度 考 评 指 标 评 定 表 指 标 积极性 协作性 责任心 纪律性 A B C 达到目标 接近目标 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能 高 质 量 完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学习业务知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议 主动协助同事 出色的完成工 作 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 工作有很强的 责任心 工作有较强的 责任心 工作有一定的 责任心 工作责任心不 强 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的 规 定 和 标 准，有较强的 自觉性和纪律 性 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 低于目标 D 远低于目标 附 件 4： 员 工 能 力 考 核 指 标 评 定 表 A 达到目标 B 接近目标 C 低于目标 D 远低于目标 人际交往能力 关系建立 容易与他人建立可 信赖的积极发展的 长期关系 能够与他人建 立可信赖的长 期关系 较为自我，不 易与他人建立 长期关系 刚愎自用, 不易 与他人相处，自 我封闭 能够与他人合 作共事，相互 支持，保证团 队任务的完成 团队合作精神 不强，对工作 有影响 不能与他人很好 合作，独断专行 团队合作 善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优 势，保持良好的团 队工作氛围 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾 能够解决已发 生的矛盾，不 致对工作产生 大的负面影响 解决矛盾手法 生硬，影响工 作顺利进行 遇到矛盾不知如 何解决 对他人较关心，容 易感知别人的想 法，体谅他人，善 于领会他人的请 求，并付之于适当 的言行 能关心他人， 体谅他人，领 会他人的请 求，有时帮助 想办法解决 有时能关心他 人，体会他人 的苦衷 不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉 能够根据公司 要求努力促进 团队的协作和 沟通，使工作 顺利开展 尚能与他人合 作，但协调不 善，影响工作 无法与人协调 团队发展 易于与他人沟通， 积极促进团队协 作，在团队中是自 然的核心人物，并 能引导团队达到组 织目标 影响能力 能积极影响他人的 思维方式和努力方 向 能以自己积极 的言行带领大 家努力工作 有时能影响他 人 对他人几乎无影 响力 待人处世较灵 活，能够根据 公司要求，认 可公司变化所 带来的冲击， 并能顺利的完 成转变 对公司的变化 或角色的转变 不太适应，工 作开展有困难 待人处世刻板， 适应性差 应变能力 待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 解决矛盾 敏感性 影响力 能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服他 人接受某一看法与 意见 能说服下级、 同事、上级接 受某一看法与 意见 说服别人比较 困难 无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让 能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向 能较为合理的 评价他人的技 能和绩效，指 出其不足 能够按公司要 求对他人作评 估 无法正确评估他 人 善于了解下属需 要，通过一对一的 反馈和培训以帮助 他人成长和发展 能够根据实际 情况，通过培 训和反馈帮助 他人成长和发 展 不能很好的利 用反馈和培训 的手段 对下属的工作无 反馈和培训 善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务 能够顺利分配 工作与权力， 有效传授工作 知识，完成任 务 欠缺分配工 作、权力及指 导部属之方 法，任务进行 偶有困难 不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时有不服怨言 有制度，能够 利用奖励和表 彰等方式提高 员工积极性 有一定的制 度，但不能充 分发挥作用， 无改进措施， 员工积极性不 高 工作主要靠命令 与指示 激励 了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 能够与员工沟 通，给下属订 立明确的期望 目标和标准 能够给下属订 立工作标准和 分配任务 无法给员工建立 期望 建立期望 善于与员工沟通， 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望 能够与下属沟 通，注重过程 管理，指导和 协助员工完成 任务 虽能与员工沟 通但缺乏对员 工的指导和协 助 放任自流 责任管理 能够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展及时反馈和 培训，让下属对自 己的工作担负责任 简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解 抓住要点，表 达意图，陈述 意见，不太需 要重复说明 语言欠清晰， 但尚能表达意 图，有时需反 复解释 含糊其词，意图 不明 说服力 领导能力 评估 反馈和培 训 授权 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 要求 能够注意倾 听，力求明白 能够倾听，有 时一知半解 不注意倾听，常 常不知对方所云 表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔 几乎不需修改 补充，比较准 确的表达意见 文章不够通 顺，但尚能表 达清楚主要意 图 文理不通，意图 不清，需作大修 改 能透过现象看本 质，把握组织面临 的挑战和机会，兼 顾短期和长远目标 能够根据现 状，了解组织 面临的挑战和 机会 主要忙于事务 性工作，有时 也会注意公司 的前景和对策 等问题 对公司的将来不 太关心，也不注 意工作上可能出 现的机会和挑战 工作中能不断提出 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避风险，锐意求 新，在工作中有较 大创新 工作中能够努 力学习，提出 新想法、新措 施与新的工作 方法并有风险 意识 按步就班，很 少提出新想 法、新措施与 新的工作方法 因循守旧，墨守 成规 能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 关键问题、找到解 决办法 问题发生后， 能够分辨关键 问题，找到解 决办法，并设 法解决 发现问题，能 够想办法解 决，但有时抓 不注关键 遇到问题，束手 无策 善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡，优 化选择，对困难的 事件处理果断得当 善于确定决策 时机，提出可 行方案，但在 权衡、选择时 偶有适当，多 数日常事务处 理果断得当 能够确定决策 时机，但很少 提出可行方 案，常求助于 他人 遇事优柔寡断， 缺乏主见 对所做决策有良好 的权衡和判断评估 大致能作出正 确的判断和评 估 对事物有大概 的判断和评 估，缺乏方法 和手段，结果 不十分可信 对日常工作经常 判断失误，耽误 工作进程 能按照计划执 行，比较注意 细节，偶有差 错发生并能迅 速改正 能大致按计划 执行，不太注 意细节，偶有 差错发生 工作无计划，随 意，常出差错 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题 的能力 决策能力 推断评估 能力 计划和执行能力 准确性 能够按照计划严格 执行，并确保在每 个细节上减少差错 时间和资源的利用 达到最佳，工作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效 益好 工作效率尚 可，能分清主 次，能够按时 完成工作，基 本保证质量 工作效率较 低，需要别人 帮助才能完成 任务 工作不分主次、 效率低，经常完 不成任务 具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为目的 能根据公司的 要求，制定相 应程序和计 划，在权限范 围内配置资 源，明确目标 和方针，以及 确保供应的保 障 制定计划和组 织实施有难 度，需要别人 帮助方能进行 做事无计划，缺 乏组织能力 基础知识 知识面广博，自然 科学和社会科学知 识都很丰富，对某 些问题有较深的研 究 知识面较广， 对自然科学和 社会科学知识 都有较多了解 知识面一般， 除本行业知识 外，对其他知 识略知一二 知识面较窄，除 本行业外，对其 他知识了解甚少 专业知识 系统全面掌握本专 业理论知识，对某 些问题有独立见 解，是本专业内的 行家 掌握本专业的 理论知识，具 有一定的深度 一般地掌握本 专业的知识， 能够满足工作 要求 对本专业知识仅 有粗浅的了解， 影响工作的正常 开展 实务知识 全面掌握实务知 识，精通实务内 容，除出色完成本 职工作外，能指导 同事的工作 掌握实务知 识，能出色完 成本职工作， 一定程度指导 同事的工作 基本掌握实务 知识，能独立 处理较为复杂 的实务工作 实务知识没有完 全掌握，需要同 事的帮助才能完 成工作 本职工作操作和处 理关系娴熟，具有 各种本职工作所需 要的资格证书 具有本职工作 所需要的资格 证书，工作过 程中熟练处理 各类关系 熟悉本职工作 流程，能完成 工作任务，但 有些吃力 对本职工作不够 熟悉，基本技能 不完全具备，不 能独立完成工作 任务 效率 计划和组 织 知识能力 技能技巧 附 件 5： 被 考 核 部门 各 部 门 周 边 绩 效 考 核 关 系 及 权 重 表 产品 市场运 计财 科技发 商务 国际 行政事 制造 营中心 中心 展中心 部 业务 务部 中心 部 考核人 产品制造中心主 任 市场运营中心主 任 计财中心主任 科技发展部中心 主任 商务部经理 国际业务部经理 行政事务部经理 —— —— —— —— —— —— —— 附 件 6： 绩 效 改 进 计 划 表 员 工 绩 效 改 进 计 划 书 姓名： 所在部门： 所在岗位： 直接上级： 影 响 绩 效 的 问 题 及 原 因 ： 1 、 __________________________________________________ 2 、 __________________________________________________ 3 、 __________________________________________________ 4 、 __________________________________________________ 绩 效 改 进 措 施 ： 1 、 __________________________________________________ 2 、 __________________________________________________ 3 、 __________________________________________________ 4 、 __________________________________________________ 需 要 直 接 上 级 的 支 持 ： 1 、 __________________________________________________ 2 、 __________________________________________________ 3 、 __________________________________________________ 4 、 __________________________________________________ 被 考 核 人 ： ___________ ； 直 接 上 级 ： ___________ 时 间 ： 年 月 日 备 注 说明：此表由被考核人填写、直接上级审核通过
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梁开广博士关于“360度考核”的问与答
梁开广博士关于“360 度考核”的问与答 360 度评价反馈也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被评价者 有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价 者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对 被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价 者提高其能力水平和业绩。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目 标的达成归功于这种全新的技术，所以 360 度评估反馈自上世纪 90 年代产生以来， 迅速为国际上的许多著名企业所采用，如 AT&T、GE、IBM 等等。目前，国内的一 些企业也开始使用这种评价技术。但是，有一些公司斥巨资进行 360 度评价反馈， 却收效甚微，甚至适得其反――造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了 不利的后果。 问：梁博士：您好！ 我以前的公司采用过一次 360 度考核做员工的年度考核，在考核的过程中我们 对于下属、同事及客户的选择是采用的匿名的形式，由公司选择指定的下属或同 事及客户进行评价，但是汇总上来的评价价值却不大，过于形式化，请问在选择 评价者时应该注意什么问题？同时由于 360 度考核的工作量很大，我们当时汇总 评价意见，转换为考核结果时耗时很长，请问在考核结果汇总转换过程中应注意 哪些问题？ 答：这里可能的原因有二:1)评估指标设计没有针对性或者问卷的题目设计太笼统 对于质量不高的问卷大家只好随便应付着回答；2）对于考评的用途有担心，除 上级主管外，一般而言人们不希望因为自己的真实回答影响他人的前程。应对措 施：1）指标设计和问卷题目设计最好以相关人员的能力素质模型为基础，然后 问卷题目先在小范围试验有效后，再正式使用。这方面可以请专业咨询公司提供 工帮助；2）最好开始时先用于能力发展，不要用于行政决策（如提薪、发奖、晋 级等），在取得理解和信任后再用于行政决策；3）对于参评者和被评人员开展 适当地培训。 问：梁博士，你好！ 我发现现在很多管理工具虽然很好，但是在实施上总会有一些局限，比如最近 流行的 BSC，它可能只是将战略分解到部门一级就不会继续分解到每个员工头上 （我们公司在接受咨询时就是这样）。 那同样的，360 度在接受咨询时是不是也只是针对部分核心员工，而不能对所 有员工都进行反馈？毕竟让这么多人去评价一名员工，等所有流程都走完，结果 出来时，可能已到下个年度了。 不知道梁博士在咨询时是如何操作的，是不是一个企业的所有员工你们都会去 评价？如果不是，你们选哪些员工参与评价？ 答：一般而言，360 度评估和反馈涉及的人员很多，工作量很大，不宜对于全员 开展 360 的评估。当然，如果在考评中只是针对单一的某项指标（例如服务态 度）采用 360 度打分，那就相对简单。我们使用最多的是对公司中高层进行发展 性 360 度评估和反馈。其他人员的选取主要考虑以下因素：职位的重要性、传统评 估方法使用效果不太好、需要与各类人员打交道。 问：梁老师 你好, 我公司正在推行绩效管理,也是将要采用 360 考核,我理解考核是公司上下共 同进行的,人力资源部合格部门共同制定考核办法和确定指标,具体考核要针对被 考核者进行,那么请问 人力资源部如何处理好在整个考核过程中扮演的角色的,才能使考核顺利进行,保 证考核结果公正,反馈及时有效, 当被考核者对结果有异议时,人力资源部如何更好的处理. 谢谢 答：人力资源部在企业的管理中起到重要的作用，针对绩效管理这项工作，本人 认为人力资源部主要起到以下作用： 1. 组织者：任何一项工作必须要有组织者，人力资源部在企业实施绩效管理中就 扮演组织者的角色，具体实施是由各个部门进行； 2. 培训师：要对公司员工进行绩效管理知识培训，让员工了解绩效管理的基本常 识，如公司实施绩效管理的原则、指导思想、以及要达到的目的等，对考核双方要 让他们掌握绩效指标选择的方法、考核流程、考核时间和频次、如何进行有效的沟 通和反馈、考核结果如何运用、员工对考核结果不满如何申述等；解答员工在绩效 管理中遇到的疑难问题； 3. 督促者：人力资源部要督促各个部门或考核者及时、公平、公正的实施绩效考核， 以第三方的角色协助考核者进行绩效考核； 4. 归纳汇总：对各级考核结果进行归纳汇总并备案。 因为真正实施绩效考核的是各级主管，人力资源部只是一个协助参谋的角色，对 于被考核者对考核结果有异议时，人力资源部可以作为一个仲裁机构，要求考核 者拿出作出考评的依据，被考核者提供异议的理由，在规定的工作日内组织相关 人员对存有异议的地方进行审核，并最终确认考核成绩。 当然，对绩效管理这项工作，不同的公司会采取不同的组织形式，以上回答只是 就通常的情形而言，有的公司会专门成立一个与绩效管理委员会类似的机构，那 么这些工作就会由类似于绩效管理委员会的机构来执行。 问：梁博士：您好！ 请问：在 360 度考核中，领导、同事、下级和客户的评价，在汇总时如何分别确 定他们的权重？ 我觉得 360 度考核与我们通常使用的民主评议干部没有什么区别，您怎样看？ 答：360 度与民主评议干部的区别？ 很好的问题。如果用于考评，则两者没有本质区别，主要区别在于操作技术上。但 我们更强调 360 度评估作为反馈的手段和工具，对于培养和发展领导管理能力非 常有帮助。中国传统有“兼听则明”“以人为镜”的古训，有效的 360 度评估反 馈则将这些古代贤哲的思想最终在管理实践上落地并开花结果。 360 度考核如何确定权重？ 下属都应最有资格对上级在以下方面打分：对下级的辅导和培养、激励，沟通和 聆听技巧，人际关系的处理（公平与否）等；而同级最有资格了解其团队合作； 上级最有资格评估战略决策能力；客户最有资格评估其客户服务行为等。对这些 指标的综合评分可以根据评分人在该指标上相对发言权来设计权重。当然，这样 在操作上会较复杂，时间和人员投入要求较高。如果用于反馈为目的，由于需要 面对面交流和辅导，可以简化计分程序，不必考虑权重问题。但对于反馈者（辅 导人员）的谈话技巧要求较高。希典咨询可以提供反馈辅导技术的支持和培训。 问：这种工具实施起来在数据信息的收集和整理方面的量很大，一般企业的 HR 部门人不多，怎么对付这种情况，是不是只有大一点的企业才适用？另外，对于 一线部门，可能用 360 度考核比较容易，而那些行政部门，工作都是事务性的， 360 度是否还适用？ 答：理想条件下，具备以下条件的企业较适合 360 度评估： 1.扁平化管理、高度授权、平等尊重开放的企业文化；学习型组织；知识型人才为 主的企业； 2.有比较完整的绩效管理体系（绩效计划、辅导与发馈、绩效考评、评后谈话、职业 发展规划等）； 3.对考评对象已有明确的业绩目标（硬指标）和能力素质要求（软指标）； 4.企业组织要处于稳定期；如马上要面临重组/裁员/合并等，会影响对 360 度的信 任度； 5.有长期和系统的人员能力发展计划，而非权宜之计； 6.严格保密程序，保护评分者的隐私权； 7.最高领导层的支持并积极参与。 360 度评估反馈是指通过收集与受评者有密切工作关系的、来自不同层面的人员 （一般包括上级、同级、下级、客户和本人）的评估信息，来全方位地评估受评者 的工作行为和表现的过程。从 1990 年代初开始作为一种领导能力发展方法在西方 跨国公司流行起来。迄今为止，将近 100%的财富 500 强企业，包括 GE、宝洁、惠 普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM 和福特等公司，都已采用 360 度评估和反 馈工具。它已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候 选人的评荐、组织学习与变革等领域。事实上，360 度反馈可以适用于各种类型的 企业，也不限于特定的部门。对于规模较小的企业，或由于技术和人手的不足， 可以考虑聘请有经验的外部顾问协助评估。 360 度反馈更多地用于对不容易量化 的指标（如服务态度、工作行为和能力表现）的评估，但只要工作性质涉及与其 他人（或部门）打交道，它对于一线部门和后勤服务部门（包括行政部门）都同 样适用。 问：现在很多人把 360 度仅作为一个绩效考核的工具看待，然后将结果与薪酬挂 钩，这就导致很多企业将 360 度只是形式，而无法真正实施，毕竟对于很多中国 人来说，凡是涉及到钱的事就很难办。 那现在有种说法，360 度是一种帮助员工提高、完善能力的工具，通过 360 度反馈， 发现员工的不足然后将之完善。这种说法固然很对，但 360 度还需不需要与薪酬 挂钩呢？ 希望能与梁博士探讨。 答：就该方法目前的发展阶段来说，它最重要的价值在于能力开发，而不是考核 评估本身。作为能力开发的方法，其价值主要包括两个方面：1）可以帮助人们提 高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的 能力发展计划；2）360 度评估可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。 只要运用得当，360 度评估方法也可以用于行政决策（如提薪、晋级等）。但这方 面做起来一定要非常小心谨慎。根据我们的咨询经验，刚开始实施 360 度评估时， 最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据,也不与薪酬体系挂钩。这样， 员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升 等人事决策）拓展。事实上，大多数提供评估的人员更喜欢将 360 度评估和反馈 用作能力开发，而非绩效考评和其它人事决策用途。大约 85%的美国企业在采用 360 度方法的早期阶段主要也是用于经理人员的能力发展。 问：梁教师： 作为一家制造企业，目前我们也采用了 360 度考评方法，但从执行情况来看，很 不理想，产生原因有： 1、因工作性质决定，下属员工对上级不一定了解，至少了解不够，对考核要点不 能提供真实意见，于是员工要么想当然地填，要么不填（成为无效） 2、员工有戒备心理：由于我们在考评时，多为随机抽取部门员工（人数少的全部 参加，人数多的按一定比例抽取），采用的也是不记名考评，但员工始终担心如 果给领导打分太低，一旦领导知道后可能会遭打击报复，故在考核时也不能真实 反映问题； 面对如此困惑，我们拟如何处理 360 度评估方法用于行政决策（如提薪、晋级、裁员等）时，需要格外的小心谨慎 （参见我的文章《360 度实施过程中的常见问题及其对策》）。一些企业由于缺乏 经验和必要的技术指导，在应用时操作不当，反而造成许多负面的影响。 关于参与评分的员工对上级不了解问题，我认为这里有两个可能的原因。其一， 公司文化属于传统金字塔式的上下之间等级森严，所以下级对上级的情况知之甚 少；其二是 360 评估指标设计不合理，因为无论在何种企业文化下，下属都应最 有资格对上级在以下方面打分：对下级的辅导和培养、激励，沟通和聆听技巧， 人际关系的处理（公平与否）等；但在传统企业文化下，下属一般很少了解上级 在战略制定、客户服务、团队合作等方面的行为表现和能力，而同级最有资格了解 其团队合作，上级最有资格评估战略决策能力，客户最有资格评估其客户服务行 为等。对此问题的解决是不同指标应选取不同的评分人来评估，或给予不同的权 重。当然，这样在操作上会较复杂，时间和人员投入要求较高。 关于戒备心理问题，主要原因是员工对这种新方法还没有建立信任。我们可以通 过以下的做法来解决： 1．加强宣传和沟通 注重操作细节和整个实施过程中的沟通。保证通过多种渠道，让员工熟悉并了解 360 度评估反馈技术的意义、价值。通过不断的沟通，使员工建立起对上级的信任 和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克 服对该技术的抵触情绪。如有必要，可以考虑由中立的第三方来实施整个反馈和 报告。 2．匿名调查和提供报告 除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名 的方式。在提供 360 度评估报告时也要注意对评估者匿名需要的保护。例如，我们 在实施中严格要求对于同类性质的评分人员（如下级）如少于等于 3 人时，我们 就不能单独统计汇报评分结果，这样就真正地保护他们的隐私。但即使如此，员 工一般不轻易相信人力资源部的上述承诺。所以在第一次实施 360 度评估和反馈 项目时，为了最大限度地打消评估者和受评者的顾虑，企业最好请第三方（如有 经验的专业咨询公司）来协助，同时不要将 360 度评估的结果存档，这样既可以 彻底切断 360 度方法与行政决策之间的联系，同时使 360 度方法真正起到为能力 发展服务的功能。 3．避开敏感期 另外，要切忌在企业处于不稳定的时期（如裁员、重组、合并等）进行 360 度评估， 此时员工的不安全感本身就比较高，这时采用 360 度反馈很可能加重这种体验， 从而导致负面的影响。
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楼层主管季度考核方案
商场楼层主管业绩考核方案 为了调动公司管理人员的工作积极性，加强现场管理，明确工作方向， 提高工作效率及部门的凝聚力，同时激发员工工作热情，增强工作竞争力 ， 保证公司目标任务的顺利达成，避免懒散及工作停滞不前，特制定楼层主 管绩效考核方案。此考核方案会促使各楼层主管清楚的知道自己工作中的不 足，并有计划、有目的的进行改进，时刻提高工作效率。 一、考核内容和方式 1、考核时间：每个季度考核一次 2、考核标准：将员工每月应发岗位工资抽出 200 元，公司再补贴 300 元奖金， 合起来有 500 元作为绩效考核工资，根据当季度工作绩效考核结果，确定绩效 工资发放比例和具体金额。 3、考核方式： 由运营经理考核部门所属员工，并由总经理最终评定。员工自评*40%，运营经理 评定*40%，总经理评定*20%。 4、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核日常工作表现三部分组成。 二、工作职责及工作内容 1. 熟悉国家的三包法、消费者权益、质量保护法等及公司各项安全 全责 规章制度，并能运用到实际工作中 2. 协助招商部门完成并执行厂家入驻、变更、撤展等业务指令，并 协助 与其他部门进行协调 3. 协助招商部门负责本楼层的初步招商登记或引荐工作，配合招 商部门做好招商工作，准备好零星展位招租及可供展位调整的 协助 后备品牌 4. 负责入驻厂家相关证件和文件资料的收取，确保其合法经营 全责 5. 协助物业工程对层位图纸尺寸的核量和制作，配合物业工程进 协助 行展位装修的审核、管理等协调工作 6. 根据商场规范要求，对厂家展位设计及风格进行检查和监督， 全责 并对产品陈列、展位规划调整等提出建议 7. 负责厂家撤场工作，配合其他部门做好厂家撤展的对接工作和 全责 检查工作 8. 按巡场要求做好每日的巡场工作，检查商场防火隐患、环境卫 全责 生和营业现场的布置 9. 负责对营业员的着装、服务、考勤、培训等实行统一管理并按照 全责 营业员手册加以考核 10. 负责向厂家下发各类通知、管理规定等文件 全责 11. 了解厂家每日的销售情况，掌握厂家的动态，完成所辖楼层每 全责 月、每周各类经营数据的统计报表 12. 负责入驻厂家的相关费用的收缴工作 全责 13. 做好与厂商的交流、沟通工作保证合作双方关系融洽，确保商 场的管理措施落到实处，及时了解并反馈厂商的真实想法和要 全责 求，为领导决策提供信息 14. 及时了解厂商的需求和资源，配合企划部门对其资源进行有效 整合，满足其需求 15. 掌握厂家经营情况，对经营状况欠佳者给予必要的建议和帮助 16. 按首问负全责定义处理好顾客投诉问题及处理好商场所发生的 突发事件并上报 17. 配合物业部门做好现场保安、保洁的管理工作 全责 全责 全责 协助 18. 对楼层所有展厅内价签的的规范、价格的规范进行统一 全责 19. 对厂商的进出产品进行有效管理 20. 负责对现场绿化设施及共享空间和展位的广告、导购牌、POP 促 销海报陈列进行规范管理 21. 基础氛围的营造，配合企划部搞好促销活动 全责 22. 负责上班前的准备工作及下班前的清场工作 全责 23. 楼层每月销售任务的制定并达成 全责 24. 商场统一收银的规范并执行到位 全责 25. 开好每日晨会及业务分析会，传授技巧传达优秀案例，在自身 学习和提升的基础上，带好本楼层团队 26. 完成部门经理交办的其他工作 三、考核标准 全责 协助 全责 楼层主管日常工作考核方案 绩效级别 序号 考核内容 权重 评分内容及标准 及评分区间 部门计划工作目 月度计划工作完成情况及销售额 1 标及销售额的达 50% 0-100 的达成（按实际工作完成比例评 成 定相应分数） 执行力 能非常及时有效地执行、推广、落 A 90—100 执行力，就是能 实上级领导的指示或安排 执行的能力，执 行力的标准是有 总体能按要求执行、推广、落实上 B 60—89 时间，有价值， 2 10% 级领导的指示或安排 可考核。是指按 时按质按量地完 执行、推广、落实上级领导的指示 成工作任务的能 C 0-59 或安排不力，经常因自身原因拖 力。 沓工作 3 现场管理 10% 现场管理就是指 用科学的标准和 A 90—100 能及时有效地对楼层进行督察， 关注工作结果，及时提供相应资 源 办法进行合理有 效的计划、组织、 协调、控制，达 到优质、高效、低 耗、安全、文明的 目的 4 工作失误和安全 10% 事故及客诉处理 B 60—89 总体能有效地对楼层进行督察， 了解工作状况，对他人工作能及 时提供应有帮助 C 0—59 对楼层工作状况不清楚，放任自 由 A 90—100 月度无工作失误或安全事故（含 工程质量及交通安全）及零客诉 B C 5 6 7 8 工作态度 工作态度是对工 作所持有的评价 与行为倾向，包 5% 括工作的认真 度、责任度、努力 程度等 自我学习 自我调节学习是 指学习者为了保 证学习的成功、 提高学习效果、 达到学习目标， 主动地运用与调 控元认知、动机 与行为的过程。 大型活动的小区 宣传及异业联动 团队精神 能够一起分享信 息、观点和创 意，共同决策以 帮助每个成员能 A B C A 5% 5% B 月度出现轻微工作失误或安全事 60—89 故（含工程质量及交通安全）及 少量客诉 月度出现重大工作失误或安全事 0—59 故（含工程质量及交通安全）及 大量客诉 能以身作则，遵守公司制度，劳 90—100 动纪律及财经纪律并能带领下属 共同遵守 自身能遵守公司制度，劳动纪律 60—89 及财经纪律 自身不能遵守公司制度，劳动纪 0—59 律及财经纪律 积极主动学习各项专业技能并分 90—100 享，并有心得体会及运用到工作 当中 基本能够参加公司组织的各项培 60—89 训 C 0—59 不爱学习，不求上进，从不参加 公司组织的培训及活动 A 90—100 积极配合完成各小区的宣传工 作，通过异业联盟有效的宣传 B 60—89 能够服从领导的安排进行制定区 域的宣传 C 0—59 宣传没有效果，偷懒不积极 A 90—100 本楼层工作及时周到，与相关部 门配合、协作良好 B 60—89 本楼层工作比较及时周到，与相 关部门配合、协作较好，偶尔出现 5% 拖沓 够更好地工作， 同时强化个人工 C 0—59 员工月度工作考核内容 1 2 4 5 考核分数 自我评分 运营经理评分 月度工作完成情况 月度工作优秀， 95 及以上 责任感、协作性、 优 纪律性非常强 月度工作良好， 80—94 未出现工作拖踏、 良 敷衍、协作不力及 违纪事件 月度综 月度工作合格， 合表现 基本未出现工作 60—79 拖踏、敷衍、协作 中 不力及违纪事 件，但偶有不足 月度工作较差， 60 以下 工作拖踏、敷衍、 差 协作不力，产生 一定的不良影响 本月未完工作及情况说明（原因、进度、资 金使用情况、拟完成时间等）： 员工自 评 总体表现（日常表现，优秀工作及需改进 工作）： 部门经 理考评 公司领导意见： 6 本楼层工作严重拖沓，与相关部 门配合、协作较差 总经理 考评 本月超额完成工作： 月末考评得分 最终评定分数（结合部 门意见及实际考核情 况）： 四、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为优（95 以上）、良（80-94）、中（6079）、差（60 以下）四个等级，以各级领导最终评定为准。各个等级对应分数及 基本标准如下： 优：超额完成月度工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； 良：全面完成月度工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； 中：基本完成月度工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； 差：未完成季度工作任务，综合表现一般或较差，工作成绩较差或有重大工作 失误及对公司造成了极大地不良影响的。 五、 奖惩办法 当月考核结果直接与楼层主管绩效考核工资的发放挂钩： 1、考核结果为优：绩效工资按 100％发放。 2、考核结果为良：绩效工资按 80％发放。 3、考核结果为中：绩效工资按 50％发放。 4、考核结果为差：绩效工资按 0％发放。 5、优秀者的工资能比表现差的工资高出 500 元，所以希望大家认清方向，合理 的规划好自己的工作，使自己有种使命感，紧促感。 六、 考核原则 1、 每季度优、良、中、差的评选标准：优秀者评选占比 20%。表现差的也要评选。 2、 连续两个月评选差者，转为试用员工留职查看；连续三个月评选差者，给 予解聘或辞退。年度考核结果累计超过三次的，根据其实际工作情况，给予 惩罚措施。 3、员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的 重要参考依据。 4、平时关注有能力的储备人才，将楼层主管进行优胜劣汰，打造成为一支优秀 的管理团队。 七、罚款措施 1、违反“先签约、后经营”的原则，无协议经营，出现一户处罚 100 元。 2、售前准入把关不严，资料不全，一户处罚 50 元。 3、未按公司规定收取质保金的，一户处罚 50 元。 4、每周商品质量（含标价签）自查一次，缺一次处罚处罚 50 元。 5、每季度请工商、质监部门现场检查指导，缺一次处罚 100 元。 6、每周一次营业员沟通例会，缺一次处罚 50 元。 7、未使用物价部门监制标价签，一户处罚 100 元。 8、标价签填写/打印不准确，一户处罚 50 元。 9、商户装修未签装修协议并进场装修的，一户处罚 100 元。 10、未收取装修保证金的，一户处罚 50 元。 11、装修方案，未现场会审，一户处罚 50 元。 12、装修商户，未经批准，擅自使用大功率、大噪音设备，一户处罚 50 元。 13、装修现场的公共区域卫生不合格，一户处罚 50 元。 14、商户提前撤场，未打报告，一户处罚 100 元。 15、未填写撤场程序审核表，一户处罚 50 元。 16、未协同其他部门做好下班清场交接工作，一次处罚 100 元。 17、展厅空位，没做美化布置的，一户处罚 50 元。 18、出样商品背面裸露，又未做美化布置的，一处处罚 50 元。 乐成建材家居广场运营部
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江苏江动－员工绩效考核管理制度-final
江淮动力股份有限公司 员工绩效考核管理制度 (讨论稿) 北京新华信管理顾问有限公司 目 录 员工绩效考核管理制度......................................................................................1 第一章 总则...........................................................................................................................................1 第二章 组织和职责...............................................................................................................................2 第三章 考核原则...................................................................................................................................4 第四章 绩效考核内容...........................................................................................................................5 第五章 考核周期...................................................................................................................................7 第六章 考核步骤...................................................................................................................................8 第七章 考核结果申诉.........................................................................................................................10 第八章 考核结果运用.........................................................................................................................11 第九章 考核文档归档、保管和查阅.................................................................................................14 第十章 附则.........................................................................................................................................15 员工绩效考核管理制度 第一章 总则 第 1 条 为提高员工的工作能力和工作绩效，提高各部门工作绩效 全面贯彻落实江淮动力股份有限公司（下文简称“江动公司“）发展战略 以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。 第 2 条 绩效考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考 核标准，对员工的工作绩效进行科学、动态地衡量和评定，并对绩效考核 结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作绩效 的管理过程。 第 3 条 绩效考核是各级管理者的重要工作内容。管理者通过绩效考 核可以客观了解下属的工作状况，在分析绩效考核结果的基础上有针对性 地提出改进措施，进而提高本部门的工作效率。 第 4 条 绩效考核是人力资源管理的重要工作内容。通过实施绩效考 核，人力资源部门可以准确评价员工工作绩效，为制定员工薪酬、人事任 免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础 信息。 第 5 条 本制度适用于江动公司所有正式员工，但是不包括以下员 工： （1） 总经理； （2） 月度考评期内累计不到岗超过 5 天的员工不参与本月度考评； （3） 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评； （4） 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种 原因缺岗）的员工不参与本年度考评。 第二章 组织和职责 第 6 条 薪酬考核委员会 （1） 成立薪酬考核委员会是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作 （2） 组长：总经理。负责提出年度绩效考评总体要求。 （3） 副组长：行政人事中心副总经理。责监督考评过程并负责处理 考评中出现的突发事件。 （4） 执行副组长：人力资源部经理。负责组织安排各部门经理为部 门各岗位作绩效考评。 （5） 其它小组成员：各中心副总经理与各部门经理。负责按时完成 对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开 展。 第 7 条 人力资源部是绩效考核的组织部门。人力资源部在绩效考核 管理体系中所承担的职责包括： （1） 编制和修订绩效考核管理制度。人力资源部根据公司实际管理 环境，组织编制和修订绩效考核管理制度，以保证制度的科学 性和可行性。 （2） 对考核者进行培训。人力资源部门要对考核者进行培训，培训 内容包括：考核流程、考核指标评价方法、收集考核信息的方法 等。通过对考核者培训来帮助考核者正确实施绩效考核制度， 保证考核结果的客观性和公正性。 （3） 提供考核信息。人力资源部门调查和统计人力资源管理系统的 各种考核信息，并将考核信息提供给被考核员工的主管领导。 （4） 审核、汇总和分析考核结果。人力资源部对考核结果进行审核， 确保各部门考核程序合理化；对考核结果进行汇总，并与考核 者一起分析考核目标没有完成的原因，寻找改善绩效的措施。 （5） 运用考核结果。人力资源部统计分析职员的考核结果，作为绩 效工资发放、调整职员薪酬、确定职员晋升资格、确定职员培训 需求、确定年终奖金等人力资源管理决策的依据。 （6） 绩效考核结果归档和保管。员工绩效考核结果是重要的人事档 案，人力资源部要进行及时归档，并妥善保管。 第三章 考核原则 第 8 条 系统原则：考核对象是所有正式员工而不是局限于企业中 的部分职员；考核内容是综合指标而不是某些方面的指标。 第 9 条 透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的； 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧。 第 10 条 客观原则：考核依据是符合客观事实的，考核结果是以各 种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果 的客观性。 第 11 条 沟通原则：考核者在对被考核者进行员工考核的过程中， 需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见， 使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善。 第 12 条 时效原则：员工考核是对考核期内工作成果的综合评价， 不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业 绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 第 13 条 对等原则：考核方法与职位特点相对等；考核指标与职责 相对等；考核周期与考核指标相对等；指标权重与职责范围相对等；考核 目标与企业实际客观条件相对等。 第 14 条 可行原则：指考核标准是可以衡量的。包括：考核者能正确 应用考核方法；考核者能保证考核的公正性；考核指标是可以量化的；考 核信息是可以正确获得的。 第四章 绩效考核内容 第 15 条 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表 达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考核体系反映了公司对员工 各项考核内容，它是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、 合理的重要因素。 第 16 条 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等 级的数据，是绩效考核体系的基本单位。 第 17 条 绩效考核体系包括以下方面： （1） 业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩； （2） 能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能 力； （3） 态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工 作作风。 第 18 条 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配的确定方法由企业 发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定。现阶段江动公司工作业绩、工 作能力、工作态度权重分配如下，也可根据岗位考核的需要做相应的调整。 （1） 月（季）度考核：工作业绩占 90%，工作态度占 10% （2） 年度考核：工作业绩占 50%，工作能力占 30%，工作态度占 20%。 第 19 条 工作业绩考核 （1） 业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，它 是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在 企业中的价值大小，以工作任务完成情况为主要内容。详见《月 （季）度绩效考核表》、《年度绩效考核表》包括考核指标的说 明及考核标准。 （2） 由于工作任务完成情况评分有较大的主观性，公司需要对评分 标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部对考核结果给 予审核。 第 20 条 工作能力考核 （1） 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司有必要对员工 该岗位所需 5 项核心能力进行考核，每个核心能力在不同岗位 权重分配可以不同。 （2） 能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据 被考核者表现的工作能力，参照《能力指标注释表》，对被考核 者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。 （3） 能力考核方式：被考核人直接领导与跨级领导共同对该员工进 行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核 心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的 能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注 明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子。 （4） 江动公司员工实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力权重分配最终确定该员工本年度能力考 核结果。 第 21 条 工作态度考核 （1） 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工 作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定 了能力向业绩的转化效果 （2） 江动公司员工工作态度考核主要考核以下三个方面：员工对公 司及部门发展的关注程度、工作责任心和合作态度，按照不同 表现制定相应等级的分数。详见《态度考核评分表》。 第五章 考核周期 第 22 条 绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核三类考核。 第 23 条 月度考核一年开展 12 次，适用于对部门经理级以下的普通 员工考核，考核实施时间为每月的 25 日至次月的 5 日。 第 24 条 季度考核一年开展 4 次，适用于部门经理级以上（含部门 经理）的中高层员工。考核实施时间是每季度第三个月的 25 日至次季度第 一个月的 10 日。 第 25 条 年度考核一年开展 1 次，适用于符合考核条件的所有员工。 考核时间是财务年度结束后一个月之内完成，即 1 月 1 日－1 月 31 日完成 上年的年度考核。 第六章 考核步骤 第 26 条 整个绩效考核过程分为四个阶段，构成完整的绩效管理循 环。这四个阶段是：考核指标确定阶段、实施阶段、考核阶段、沟通阶段。 第 27 条 考核指标确定阶段 （1） 员工绩效考核指标的依据 考核指标的确定是建立在上年度考核指标评价状况总结和当年公司 整体经营目标的基础上，由企管计划部根据公司年度经营计划进行目标 分解，确定各中心及各部门工作目标。由人力资源部组织各部门负责人 确定每位员工的考核指标。 （2） 员工绩效考核指标的审批 副总级考核指标的审批：由行政人事副总根据各中心的工作目标， 确定各中心副总的绩效考核指标，填写《季度绩效考核表》、《年度 绩效考核表》，经总经理审批后，人力资源部备案。 部门经理级考核指标的审批：由分管中心副总根据各部门的工作目 标，确定各部门经理的绩效考核指标，填写《季度绩效考核表》、 《年度绩效考核表》，经行政人事副总审批后，人力资源部备案。 普通员工考核指标的审批：由人力资源部经理会同各部门经理根据 各部门工作目标，确定各部门员工的绩效考核指标，填写《月度绩 效考核表》、《年度绩效考核表》，经各中心副总审批，人力资源部 备案。 （3） 绩效考核指标的调整 考核者与被考核者就各岗位的实际情况，可提出考核指标修改意 见及修改原因，经各级领导审批后实施，并报人力资源部备案。 第 28 条 实施阶段 （1） 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达到工作目标。 （2） 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程， 并记录重要的工作表现。 （3） 如遇考核指标、指标衡量标准以及权重变更，人力资源部应及 时通知考核者和被考核者。 第 29 条 考核阶段 （1） 考核阶段分绩效评估、绩效结果审核、绩效结果审批三个步骤。 （2） 绩效评估 考核者依据确定的绩效考核标准，按照后附相应的考核表格，《业 绩考核表》、 《态度考核评分表》、 《能力考核评分表》对被考核者进行 初核评分。同时填写对被考核者的主要评价。 如果被考核者有突出的良好表现或者严重的恶劣表现，希望增加或 者降低评分时，考核者均可提出自己的意见，但应填写清楚增加或 者降低的分值，并说明主要的原因及表现。 （3） 考核结果审核 人力资源部对考核结果进行初步审核，保证考核结果符合江动考核 制度程序的规范性，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议。 （4） 考核结果的审批： 普通员工考核结果由人力资源部审核，分管副总审批。 经理级员工考核结果由分管副总审核，行政人事副总审批。 中心副总考核结果由行政人事副总审核，总经理审批。 第 30 条 沟通阶段 每次考核工作完成的后 5 日内，人力资源部向被考核者发放《绩效考核表》评 分结果，将被考核者的评分状况反馈给被考核者。 第七章 考核结果申诉 第 31 条 在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结 果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）5 个工作日内 向人力资源部提出申诉。 第 32 条 员工就考核问题提出申诉时需要填写《绩效考核申诉表》， 提交人力资源部；人力资源部负责统一受理员工考核结果申诉，登记员工 申诉记录并备案。 第 33 条 根据申诉人提交的《绩效考核申诉表》中的申诉事实，由人 力资源部、各中心副总和总经理负责申诉处理。 第 34 条 人力资源部负责所有员工关于违反考核程序以及考核信息 失真方面申诉内容的处理。人力资源部与申诉人核实后，如果是违反考核 程序，则可以责成考核者重新考核，如果是考核信息失真，则可以责成考 核者纠正相关的考核信息和考核结果。 第 35 条 各中心副总负责处理所管辖范围部门经理以下（不含部门 经理）的员工关于考核结果不公正方面申诉内容的处理。 第 36 条 总经理负责处理部门经理关于考核结果不公正方面申诉内 容的处理。 第 37 条 申诉处理工作一般情况下在 10 个工作日内完成，如遇到特 殊情况需延长时间，须向申诉者予以说明。 第 38 条 人力资源部在申诉评审完成后 2 个工作日内将处理结果反 馈给申诉人。 第八章 考核结果运用 第 39 条 考核结果是公司实施绩效工资、年终奖金、薪酬调整、人事任 免、员工培训等人力资源管理决策的重要依据。详见《年度绩效考评结果运 用表》。 第 40 条 绩效工资的发放依据 每次考核结束后，公司将根据每位员工的考核结果调整绩效工资，调整办法如 下，发放标准详见《江淮动力股份公司薪酬管理制度》。 第 41 条 年终奖金的发放依据 根据公司本年度经营状况，经董事会批准年度奖金总额度后，由企管计划部根 据各部门绩效考核结果，确定部门奖金总额，再根据员工当年度绩效考核综合得分 在部门内分配年终奖金。 第 42 条 员工薪酬的调整依据 （1） 年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否调整薪酬级别的 主要依据，对考评成绩优秀的员工,人力资源部应在年度绩效考 评结束二周内向行政人事中心副总经理提交员工调薪提案，经 总经理审批后，最终确定员工调薪名单与调薪幅度。 （2） 人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工 资级别通知财务部。 （3） 员工薪酬调整详细内容见《江淮动力员工薪酬制度》。 第 43 条 员工职务晋升的依据 （1） 年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据 ， 对考评成绩优秀的员工, 人力资源部通过与该员工绩效考评交 流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案。 （2） 由人力资源部将员工晋升提案上报行政人事中心副总经理审核， 经总经理审批后，最终决定员工晋升名单。 （3） 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式 通知晋升者 第 44 条 员工培训的依据 （1） 人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成册， 在年度绩效考评结束后 20 天内，根据全体员工核心能力状况 制定全体员工年度培训计划，上报行政人事副总经理审核，经 总经理审批后，人力资源部应在 1 个月内制定各岗位员工年度 能力培训方案。 （2） 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况 进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的 第 45 条 员工纪律处分的依据 （1） 纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施 ， 年度绩效考评结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对 员工实施纪律处分的依据 （2） 纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分具体 方法需参见《公司员工管理制度》 第 46 条 员工工作调动的依据 年度绩效考评使被考评人与人力资源部充分了解员工的工作业 绩与工作能力，如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力 并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考评结束后 1 个月内 提出工作调动要求，经部门经理同意并获得行政人事副总批准 后予以实施。 第 47 条 员工劳动合同续签的依据 （1） 根据员工年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员 工，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同 （2） 部门经理向行政总监提交《员工辞退报告》，经行政总监审批后 由人力资源部负责签发《员工辞退通知》 （3） 辞退工作应在年度考评结束后 30 天内完成 （4） 员工辞退程序需参见《工作规则》相关内容 第九章 考核文档归档、保管和查阅 第 48 条 考核文档包括考核标准、考核结果、考核信息、例外事项考核 结果等相关文档和量表。 第 49 条 考核文档统一由人力资源部进行保管。 第 50 条 人力资源部根据公司档案管理制度，对考核文档进行归类 和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。 第 51 条 考核文档是重要的人事档案，人力资源部要实施分级保密 管理制度，防止考核文档被无关者查阅。 第 52 条 总经理和行政副总在需要时可以查阅所有员工的考核文档。 第 53 条 其他副总在需要时可以查阅本系统员工的考核文档。 第 54 条 部门经理在需要时可以查阅本部门员工的考核文档。 第 55 条 基层员工需要时可以查阅本人的考核文档。 第 56 条 超出以上范围的查阅者，需要提交书面申请报告，由直接 上级审核，行政人事中心副总审批后才能进行查阅。 第十章 附则 第 57 条 本制度由人力资源部起草和修订，经由总经理审批后发布。 第 58 条 本制度自发布之日起施行。 第 59 条 本制度由人力资源部负责解释。
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某集团2012年绩效考核方案
绩效管理制度 第一章 总 则 第一条 考核的目的 （一）全面客观地考核评价员工的业绩，帮助员工提高工作质量和工作效率。 （二）实现公司和部门目标的基础管理保障。 （三）给员工与其贡献相适应的激励及公平合理的待遇，激发工作激情。 第二条 考核的原则 （一）提高员工绩效为导向的原则。 （二）公平、公正、公开的原则。 （三）定量和定性考核相结合的原则。 （四）团队与个人绩效相结合的原则。 第三条 适用范围 本制度适用集团及所属公司岗位绩效奖金制的人员，但下面人员除外： （一）公司兼职和临时聘用人员。 （二）实习期、试用期员工。 （三）集团高管职系。 （四）其他特批人员。 第二章 绩效考核主体和范围 集团从上到下实行三级考核，集团对职能部门考核，子公司对部门进行考核 ， 部门对员工进行考核。 年度考核范围（团队与个 月/季度考核范围 适用职系范围 考核主体 人绩效相结合） 月/季度周志、计划或关键 平时绩效考核、年度目标 高管职系 直接领导 绩效指标（KPI） 责任制或 360 度考评 月/季度周志、计划或关键 平时绩效考核、年度目标 职能/项目管理职系 直接领导 绩效指标（KPI） 责任制或 360 度考评 工作日/周志考核或结合计 平时绩效考核或结合年终 职能/项目专业职系 直接领导 划考核 计划达成考核 集团高层和子公司第一负责人不参与月/季度考核 第三章 考核周期和维度 第四条 高管职系、职能/项目管理职系绩效考核 考核对象为集团职能部门负责人及子公司中高层，集团公司由人力资源部， 子公司由办公室负责绩效考核组织工作，分月/季度考核和年度考核，集团公司按 季度和年度两种考核周期。 （一）月/季度绩效考核 1、周工作计划考核（权重为 40%）：周工作计划是在每周例会上接受会议主 持人/直接上级点评和评分，以及参会人员询问，月/季度工作计划考核成绩是该 月/季度各周工作计划考核的平均分。 2、月/季度计划考核或关键绩效指标（KPI）（权重为 60%）：需由考核人与 被考核人根据年度公司目标、部门目标和各部门（岗位）职责逐级分解和提取， 并共同确定关键绩效指标（KPI）或工作计划和分值，关键绩效指标（KPI）设置 原则为： （1）关键绩效指标（KPI）个数一般为 3-8 个； （2）越到高层指标量越集中，越需要关注结果性指标； （3）每个关键绩效指标（KPI）权重不低于 5%。 （二）年度绩效考核 1、各月/季度绩效考核平均分（权重为 40%）； 2、年终目标责任书考核或年终 360 度考评（权重为 60%）。 采取 360 度评议的方式，由被考核人的领导、同事、下属和员工或客户代表共 同参与评议（权重见下表）。 序号 1 2 3 评 议 月/ 季度 绩效考核平均 分 领导考核评议 评议人 权重 人力资源部/办公室汇总 40% 董事长（副）/总经理 15% 分管和直接领导 15% 4 公司/部门考核评议 公司/部门负责人互评 10% 5 下属对直接领导评议 下属员工评议 10% 6 员工或代表评议 员工代表 10% 备注 （三）集团高管和子公司第一负责人按年度考核，不参与月/季度考核，年度 考核按《总经理目标责任书》和《薪酬管理制度》所规定的执行。 第五条 职能/项目专业职系绩效考核 （一）月/季度绩效考核 1、工作日志周考核（40%权重）：每周末由考核人根据被考核人本周工作日 志情况进行考核，每月/季度周工作日志得分为周考核的平均分。 2、月/季度计划考核或关键绩效指标（KPI）（60%权重）。 （二）年度绩效考核 各月/季度考核的平均分为年度绩效考核得分，如有拟订年度目标计划要纳入 目标的达成情况进行考核，权重参照上述职能/项目管理职系年度绩效考核权重。 第六条 评分基本标准 （一）工作没有按照既定目标开展的，不得分，即为 0 分。 （二）工作虽开展，但未按时按质完成，不超过该项分值的 25%。 （三）工作虽然完成，但按时未按质或按质未按时，不超过该项分值的 50%。 （四）工作按照目标按时按质完成，不超过该项分值的 100%。 （五）工作达标情况受客观或外在其他因素影响的，评分参考如下原则： 序 号 外协情况 未启动 启动 过程 1 本人主导、外部协助 10%-30% 30%-40% 2 本人协助、外部主导 60%-70% 70%-80% 已完成 按时未按质 按质未按时 按时按质 40%-70% 70%-80% 70%-80% 100% 80%-90% 80%-90% 80%-90% 100% （六）对非常规或不可预见的计划外重要工作需纳入计划考核，总分值按 100 分 计算，权重由考核人根据计划外工作重要性来确定，原则上不超过原计划的 30%。 第四章 绩效考核程序 第七条 绩效计划 （一）被考核人于月/季度 3 日前，提交月/季度绩效考核表，考核人就考核的 相关内容与被考核人进行面谈，沟通考核内容及分值。 （二）各公司、各部门要确保月/季度考核内容经考核人确认后，在月/季度 5 日前，集团提交至集团人力资源部备案，子公司提交给办公室备案。 第八条 考核实施 （一）考核人要及时关注被考核人绩效工作过程，并作相关的记录，必要时 需与被考核者进行沟通，以帮助被考核人更好完成目标。 （二）各考核人需在每个考核周期结束后对照被考核人的工作完成情况进行 考核，月/季度绩效考核于下一个月/季度 10 日前完成并提交集团人力资源部，节 假日可相应顺延，逾期报绩效考核成绩，取消对应团队年终奖逾期月度部分，年 度绩效考核于春节前 10 日完成，绩效考核成绩上报的单位是集团各部门和各公 司。 第九条 绩效沟通反馈 （一）为有效发挥绩效考核的作用，使被考核人能真正了解自己的成绩和不 足，考核人就考核结果与被考核人进行沟通，与被考核人就考核结果达成共识， 帮助被考核人一起分析考核结果和辅导督促改进，对被考核人的优点也要予以肯 定和鼓励。 （二）绩效沟通反馈记录经考核人和被考核人双方签字后，报人力资源部/办 公室备案。 第十条 绩效申诉 （一）被考核人对考核结果有异议，有权在考核结束后 7 个工作日内向人力 资源部/办公室提出书面申诉； （二）人力资源部/办公室负责受理绩效申诉，登记申诉记录并备案，对员工 申诉意见进行调查，如果发现确实存在有不公正现象时，应要求考核人进行重新 考核，考核结果报人力资源部/办公室审核，由人力资源部/办公室在 3 日内给予 回复申诉人。 （三）对人力资源部/办公室回复结果不满意的，可向集团监事会申诉，由监 事会最终裁定。 第五章 绩效考核计算方法 第十一条 绩效考核基数 将岗位绩效奖金制的人员月标准薪酬分解为岗位工资和绩效奖金两个部分， 绩效奖金占标准薪酬比例遵循职系越高，绩效奖金占比越大的原则，标准如下： （一）绩效奖金基数 职 系 月标准薪酬 备注 岗位工资 绩效奖金 高管职系 70% 30% 集团高层和子公司总经理/第一负 职能/项目管理职系 80% 20% 责人依据《总经理目标责任书》和 职能/项目专业职系 90% 10% 《薪酬管理制度》考核 绩效奖金暂不强制要求与个人绩效考核挂钩，集团会根据以后的薪酬调整情 况来适时实行，各公司也可根据现阶段的经营需要实施绩效奖金与考核相挂钩， 月/季绩效奖金年终一并发放,对集团特批的公司绩效奖金可按月/季度兑现（不含 高管职系）。 （二）年度团队奖月/季度预提基数 根据所在公司岗位绩效奖金制的正式员工月 /季标准薪酬总额的 10%从年终 团队奖中预提，作为公司月/季度考核团队奖基数，每个被考核人月/季度实得团 队奖与其绩效考核直接挂钩，月/季预提团队奖采取月/季考核，年终兑现的原则。 年度团队奖月/季度预提随着绩效奖金考核的启动将逐步取消。 第十二条 月/季度考核计算方法 （一）公司每个考核周期的绩效基准分是相对动态变化的，公司/部门绩效基 准分即是该公司/部门人均绩效分，绩效奖金计算公式如下： 应得绩效奖金=绩效奖金基数 X〔100%+（绩效分-绩效基准分）X5%〕 （-16≤绩效分-绩效基准分≤6，超范围的按相应的上下限分值计算） （二）预提团队奖与绩效奖金考核计算方法相同，公式如下： 应得团队奖=预提团队奖基数 X〔90%+（绩效分-绩效基准分）X5%〕 （-18≤绩效分-绩效基准分≤8，超范围的按相应的上下限分值计算） （三）对人员比较多的单位也可按照职系来进行分类考核计算。 （四）月度累计平均缺勤达 3 天以上的或迟到早退 6 次以上的，无月/季绩效奖 金和团队奖。 （五）对在考核周期内有特殊贡献的员工，应给予总经理特别奖，奖励金额为 200-2000 元/人，奖励资金从团队奖中预提。由部门∕公司附有特殊贡献的员工业 绩材料进行审批，集团总经理审批，人力资源部备案。 第十三条 年度绩效考核计算方法 根据董事会/集团与总经理签订的目标责任书，对照实际完成目标的情况确定 年终团队奖，分配按以下原则进行： （一）总经理团队奖励额根据年度目标责任书的约定，先从团队奖中提取，没 有约定的报集团董事会批准； （二）扣除各月预提的年度团队奖（以各月/季实际考核结果为准）； （三）剩余团队奖的 50%由总经理进行奖金调节分配，另 50%与个人年度绩效考 核成绩挂钩进行分配（如年度目标责任书有约定的从属约定），分配方法如下： 1、不同职系其计划目标实现的难易程度有所不同，职系越高计划目标实现的 难度相对越大，绩效分值相对较低，为确保在同一个水平线上考核的相对公平性， 需先将所有人得年终绩效得分 X 所属职系系数后再进行以下核算，（高管职系系 数为 1.05、职能/项目管理职系 1.0、职能/项目专业职系 0.95）。 2、确定部门绩效系数（即部门团队奖系数），部门绩效系数=部门绩效基准分 ÷公司绩效基准分 3、将部门所有人员的月标准工资之和乘以部门绩效系数，根据下面的计算便 可得到各部门的团队奖金额，公式如下： 部门绩效系数 X 部门员工标准工资之和 部门团队奖 = X 公司团队奖 各部门绩效系数 X 各部 门所有员工标准工资之和 4、确定员工岗位绩效系数（即员工团队奖金系数），岗位绩效系数=岗位绩效 分÷部门绩效基准分。 5、将员工岗位绩效系数乘以员工月标准工资汇总，员工个人团队奖金具体计 算方式如下： 岗位绩效系数 X 部门员工标准工资 岗位团队奖= X 部门团队奖 部门岗位绩效系数 X 部门员工标准工资之和 6、以上月标准工资是年考核周期内月平均标准工资（按合同年终兑现的工资 需平分到各月），如正式转正不足一年的员工其月标准工资=转正月数 X 月平均标 准工资÷12。 （四）下列情况无年终团队奖： 1、公司基本目标没有达成或目标责任书所规定不达标无年终奖的。 2、年度内月均请假达 2 天（含）或月均迟到早退 3 次（含）者年终团队奖减 半计算，超出此范围的则无年终团队奖。 3、工作重大失误给公司造成损失的（经济或声誉）。 4、在考核年度内离职人员无团队年终奖，已发放的年终奖不扣回，未发放的 不补发。 第十四条 绩效考核偏差调整 （一）月/季/年度考核中，不同部门考核人在考核所属员工考核尺度标准不 统一，造成考核结果的偏差（有的部门员工分数普遍低，有的部门员工分数普遍 高），人力资源部/办公室有权采取绩效系数调整，让考核得分能客观、公平地反 应员工的工作绩效，方法如下： 调整后的员工得分=员工原绩效得分 X 部门调整系数（部门调整系数=公司绩 效基准分÷部门绩效分基准分）。 第十五条 每年年末依据个人绩效考核成绩对非高管人员进行排序（也可按 同职系考核成绩进行排序），依据从高至低的顺序按不同比例将成绩分为 A、B、C 三档，对不同档位职级、薪级变化按《薪酬管理制度》规定执行。 第六章 考核跟踪督查 第十六条 为确保绩效考核的真实性，集团人力资源部会不定期组织绩效考 核督查小组对各公司考核结果进行督查。 第十七条 督查小组成员由监事会、集团人力资源部/办公室及各公司办公室 组成，督查范围涉及考核执行情况、考核的真实性和合理性等。 第十八条 在督查中如发现考核有不符合要求的，督查小组有权对督查对象的 得分进行重新调整，并对考核人按每人次 5 分标准进行扣分，并将列入下次的督 查重点对象，直至改正。 第七章 考核细则 第十九条 考核人直接下属员工考核平均分原则上不得高于考核人绩效得分 5 分（如有其它特殊贡献加分除外），每超过 1 分扣考核人绩效 1 分，对高出的部 分将采取相应调整。 第二十条 考核人对被考核人考核要客观评分，拉开分值差距，级差不低于 1 分，被考核人在 5 人以下的原则上不允许出现相同分值。 第二十一条 各公司也可据自身经营业态情况，在集团绩效考核管理制度原 则基础上拟订绩效考核办法或细则，可对考核项、考核周期和考核权重进行相应 调整，报集团人力资源部审核后提交董事会通过后实施。 第二十二条 本制度自 2012 年 4 月 1 日起试行，解释权归集团人力资源部。
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某集团公司经营管理指标考核方案
某集团公司经营管理指标考核方案 1 总则： 制订 2003 年度经营管理指标考核方案，目的在于通过各项经营管理指标的考 核，检查和体现考核年度各项经营管理指标的完成情况和经营效益，调动经营 责任者的工作积极性，促使经营责任者不断提高管理水平，努力发展和壮大公 司的经营规模和经济实力。 2 考核对象： 控股子公司部门经理以上人员(含实际主持部门工作的人员),具体人员由人力 资源部确定。 3 经营指标： 3.1 *****收入（以实际资金到位为准） 3.2 **销售毛利：（销售价-买入价）*销量 注：买入价含运费； 3.3 管理费用（扣除折旧费、摊销费、外派人员工资、销售提成、年终奖金） 3.4 业务招待费（特殊费用由总公司特批） 3.5 **销售收入(参考指标，以实际资金到位为准） 3.6 投入产出比（参考指标）：当年总收入/上年总投入（工程投资+管理费 用） 4 经营指标考核办法： 4.1 完成或超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指 标，按风险抵押金的同等金额另外专门发放完成奖（不属于返还范畴）。 4.2 超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，超 额部分按比例提超额奖：小于 50 万元部分，5%；50 万元至 100 万元部分， 7%；100 万元至 200 万元部分，10%；大于 200 万元部分，20%。 4.3 未完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标的，按 差额部分的比例扣除考核对象的风险抵押金。 4.4 超额完成**销售毛利指标，超额部分按 5%提奖。 4.5 未完成**销售毛利指标的，按差额部分的 5%扣除考核对象的奖金或风险 抵押金。 4.6 管理费用考核办法：管理费用在限定指标内，不奖不罚；超过限定指标 的，按超额部分的 100%扣**费完成值。 4.7 业务招待费考核办法：业务招待费作为总经理基金由总经理控制使用。低 于考核指标的，按节约部分的 30%奖励考核对象；超过考核指标的，超额部分 全额扣除，在考核对象的奖金或总经理的风险抵押金中兑现。 4.8 投入产出比考核办法：年终所有子公司依此指标给出排名，前三名分别 在管理指标考核总分上加 3、2、1 分。 5 管理指标及管理指标考核办法： 5.1 管理指标：由各职能部门制订并考核各子公司。每个部门有相应的权重，所 有权重之和为 1。 安全生产部考核标准（权重 0.22） 序号 考核指标内容 考核要求或指标值 标准分值 考核记分标准及奖(扣)分限值 1 安全生产情况 全年事故为零 20 视事故性质扣罚，扣分无 限值；重大事故另行处理；安全生产工作好酌情加分 2 安全管理制度 安全制度及管理体系健全 5 安全制度缺一 项-1 分，管理体系不健全、安全职责不明确-2 分 3 日常安全检查 每日、周、月检查一次，并有记录 10 缺一 次-1 分，发现重大隐患经总公司确认加 1-5 分 4 安全隐患整改计划、防范措施及整改完成情况 落实率 100% 5 一 项未落实-2 分，整改好加 1-5 分 5 安全活动、会议 每月至少 1 次，并有详细记录 5 缺一项-2 分 6 上岗安全教育培训 上岗培训率 100% 2 一人次未培训-1 分 7 施工安全防护 防护率 100% 2 一处未达标-1 分 8 基础资料 安全会议记录、安全教育记录、安全检查记录、事故档案、 安全活动档案、设备技术档案、用户档案齐全 5 缺一项-1 分 9 设备完好率 工艺设备、仪表、电器完好率 100% 5 一处缺陷-1 分 10 动静密封泄露率 零泄漏 5 一个漏点-1 分 11 管网完好率 100% 5 管网及设施一处不完好-1 分 12 安全消防设施完好率 每月试运行一次，5 分钟消防水枪出水并有 记录 5 一次未达标-2 分 13 **平稳率 100% 5 中断供气一次-5 分 14 操作记录、交接班记录、巡线记录 记录内容清楚完整 3 记录不清楚-1 分，不完整-1 分 15 用户报修、抢修记录 记录完整 3 缺一次-1 分 16 抢修情况 抢修车、工具、配件完好齐备，抢修人员 24 小时值班。接 到抢修报警后 15 分钟内赶到现场 5 一项未落实-2 分 17 安排工作完成情况 落实率 100% 5 没有按规定完成-1 分 18 安全日、旬、月报表 内容充实、按时上报 5 内容不充实-1 分，不按时上报-1 分 工程建设（技术部、工程管理部）考核标准（权重 0.22） 序号 考核指标内容 考核要求或指标值 标准分值 考核记分标准及奖(扣)分限值 1 工程合同 选择施工队伍要遵守《工程统一管理》要求、合同采用规范 化的合同文本、合同签订前须经总公司审批、合同签订后报总公司备案（包括合 同附件）、执行过程中严格遵守合同条款等 15 按要求做到的不加分， 反之每违反一项一次扣 3 分，扣完为止 2 建设工期 根据总竞俗嫉墓て谖曜脊て冢 ǜ《段?～5%） 5 凡满足核准工期的为满分，每增 5 天，分别减 2.5 分，扣完为止 3 工程质量 以有关部门验收为准，质量等级分为优良、合格和不合格 三种 10 优良 10 分，合格 5 分，不合格 0 分 4 工程施工监督检查 每月上报一次 10 每漏报一次扣 2 分， 每迟报一次扣 1 分，扣完为止 5 工程安全 工程施工过程中的安全动态考评，凡是与工程有关的事故， 不分责任方在谁 10 无任何事故 10 分，轻微事故 8 分，一般事故 6 分， 伤亡事故 2 分，重大伤亡事故 0 分 6 成本控制 目标控制额为总公司核准的静态成本（即施工图预算）和 动态成本（签证部分费用），如发生设计方案变更或调整的，目标控制额也作 相应的调整 20 在静态成本范围内（浮动比例为 5%）为 10 分，每增 减 5%，分别减加 5 分；动态成本限值为静态成本 5%，在其范围内得 10 分，每 增 5%，减 5 分 7 工程报表 各种报表应准确填报，不得漏报或迟报，做到及时上报 10 按要求做到的不加分，每漏报一次扣 3 分，每迟报一次扣 1 分，扣完 为止 8 竣工资料整理归档与移交 竣工资料应与工程同步，做到及时收集、 整理，要真实准确、齐全完整 10 工程竣工后一周内完成装订成册的得 5 分，竣工验收后一周内上报备案的得 5 分，反之不得分 9 报批程序执行情况 根据“工程统一管理”要求，凡涉及工程方面的 事，应严格执行各种报批程序 10 按要求做到的满分，未履行报批程 序或“先斩后奏”的每次扣 5 分，已报批但还没有批复就执行的每次扣 2 分， 扣完为止 材料采购部考核标准（权重 0.16） 序号 考核指标内容 考核要求或指标值 标准分值 考核记分标准及奖(扣)分限值 1 上报请购单 根据工程要求上报材料、设备请购单，并标明材料、设 备型号、规格、数量、技术要求及供货时间要求 10 按要求做到的不加 分，累计 3 次做不到-1 分 2 请购单签章 材料、设备请购单必须有子公司领导签字、盖章 10 按要求做到的不加分，累计 3 次做不到-1 分 3 认购计划 各子公司必须做好材料认购计划，每周最多报一次请购单 （特殊情况例外） 10 按要求做到的不加分，累计 3 次做不到-1 分 4 材料的确认和入库 材料、设备到后，根据采购清单和供货清单核对 到货时间、数量、规格型号、质量，并签字、确认盖章、记录，并办理入库手续 10 按要求做到的不加分，累计 3 次做不到-1 分 5 到货通知 货到三天之内，必须把确认盖章的到货通知单传真给公司 材料部备案。 10 按要求做到的不加分，累计 3 次做不到-1 分 6 出库 出库必须办理出库手续 10 按要求做到的不加分，累 计 3 次做不到-1 分 7 库存量 必须控制在 30 万元内（工程建设期例外；原上报积压数除 外） 40 每减少 2 万元，+1 分；每增加 2 万元，-1 分。 市场部考核标准（权重 0.08） 序号 考核指标内容 考核要求或指标值 标准分值 考核记分标准及奖(扣)分限值 1 开户完成率 100% 20 完成 30%起记分为 6 分，以后每 10%+2 分 2 销气完成率 100% 15 完成 30%起记分为 8 分，以后每 10%+1 分 3 **资金回收率 100% 15 完成 40%起记分为 9 分，以后每 10%+2 分 4 **销售率 100% 15 完成 40%起记分为 9 分，以后每 10%+2 分 5 安排工作完成情况 落实完成率 100% 10 延时或没完成每一件工 作-1 分 6 工作报表完成率 完成率 100% 14 每一份表格为 2 分 7 服务质量 无投诉 6 一件投诉-1 分 8 操作流程合格率 无违规操作 5 违规操作视情节轻重扣分 人力资源部考核标准（权重 0.08） 序号 考核指标内容 考核要求或指标值 标准分值 考核记分标准及奖(扣)分限值 1 员工培训 每年四次，每季度一次。培训要有针对性，做好培训计划。 每次培训后总结培训结果报总公司人力资源部。 30 按要求做到的不加 分，反之每项-5 分 2 员工考核 每年四次，每季度一次。达到公平、公正、公平，分为杰出 优良、良好、普通、较差五等。每次考核后把考核结果报总公司人力资源部。 30 达到杰出+5 分，普通以下-5 至 10 分 3 员工招聘、录用、退工、工资 每月必须及时准确上报人员流动情况及 工资、津贴发放情况。 30 按要求做到的不加分，反之每项-5 分 4 日常管理 考勤、员工请假审核等情况每月汇总报总公司人力资源部。 10 按要求做到的不加分，反之每项-5 分 计划管理部考核标准（权重 0.08） 序号 考核指标内容 考核要求或指标值 标准分值 考核记分标准及奖(扣)分限值 1 工作审批 按工作程序要求报总公司审批，根据审批意见执行 15 按要求做到的不加分，反之每次-2 分 2 上报月报表 及时准确上报月报表 20 按要求做到的不加分， 每延时一次-1 分，每出现 3 项次错误-1 分 3 网络管理 按时准确进行日、周、旬、月、季报表的输入 30 按要求做到的不加分，每缺 3 项次日记-1 分，缺其它报表 1 项次-5 分。延时一 次-1 分。每 3 项次错误-1 分。 4 文件、通知的执行 按文件、通知的要求完成 20 按要求做 到的不加分，延时一次-1 分，没执行-3 分。 5 工作检查 定期、不定期检查工作执行情况是否达到要求 15 根据检查结果酌情奖扣分 资金财务部考核标准（权重 0.08） 序号 考核指标内容 考核要求或指标值 标准分值 考核记分标准及奖(扣)分限值 1 费用总额 管理费用、财务费用及经营费用的总额，包括折旧及其他 非现金支出的费用 30 全年费用发生总额在标准内，不扣分。超过标准 的，按超标的程度扣分。 2 业务招待费 包括招待客户用餐、礼品等费用 10 全年发生 额在标准内，不扣分。超过标准的，按超标的程度扣分。 3 差旅费 包括公司员工外地出差的车船费、住宿费、出差补贴及市内 交通费 10 全年发生额在标准内，不扣分。超过标准的，按超标的程度 扣分。 4 融资额度 指向当地银行借款的额度，指标为上年（无上年的按当 年）总公司投资总额的 50% 30 完成指标不扣分，未完成指标的按未完成的 百分比扣分。 5 日常工作质量的考核 包括所有内部、外部报表及财务分析报告的编 制、上报是否做到及时、准确、完整，资金划拨是否遵守制度等财务日常工作 20 每月考核一次，年度综合平均。 总裁办公室考核标准（权重 0.08） 序号 考核指标内容 考核要求或指标值 标准分值 考核记分标准及奖(扣)分限值 1 档案管理 严格按照通达公司《档案管理暂行规定》条例执行；子公 司文件资料符合总部备档要求的，及时上报总部备档。 20 企业归档文 件资料符合《档案管理暂行规定》的，不加分。不符合规定及 要求归档的，每项5 分。 2 费用审核 参照通达公司《费用报销制度》执行，对各项报销费用的 审核，包括通讯费、差旅费（包括公司员工外地出差的车船费、住宿费、出差补 贴及市内交通费等费用） 20 符合报销制度规定的，不加分，不符合 报销规定给予报销的，按超标的程度扣分。 3 固定资产（日常办公用品）的审批 按工作程序要求报总公司审批， 根据审批的意见执行，同时做好固定资产、低值易耗品的管理工作，保持帐物相 符。 10 按要求做到的不加分。反之每次-5 分。 4 企业文化 企业文化活动的实施，宣扬通达文化，增强企业凝聚力， 及时了解并和员工沟通。 20 充分贯彻并执行总公司关于企业文化的精 神（全年至少 1 次），每次+8 分。及时了解并处理员工反映情况。如遇情况因未 处理或处理不当反映到总部，则每发生一次-3 分。 5 印章管理 公司内部印章的发放、交销和管理工作 10 按要 求做到的不加分。反之每次-5 分。 6 日常工作质量的考核 按照《通达公司网站和期刊的实施细则》及《通 达公司公文处理管理办法》制度执行。并做到公文收发有序、及时传达总部发文 及会议精神的上传下达等日常行政工作 20 每月考核一次，年度综合 平均。 考核总分数=∑部门考核分*权重 管理指标扣款额=风险抵押金*（1-考核总分数/90），其中 90 为调整系数 最后风险抵押金返还数=风险抵押金-经营指标扣款额（奖金不足扣款部分）-管 理指标扣款额 注：a. **费完成奖另记；b. 管理指标扣款额为负数即为奖额。 5.2 按各职能部门方案加权打分，以风险抵押金为基数考核。各职能部门每季度 做出预评分并下发各子公司。 5.3 半年期完成或超额完成建设维护费指标 50%的，可提前预奖，即预先发放 50%的完成奖。 6 风险抵押： 考核对象的月风险抵押金为本人工资（应发数，不含区域津贴）的 50%，由 总公司人力资源部或各子公司按月从其工资中扣除。 7 考核说明： 7.1 考核期间：2003 年 1 月 1 日至 2003 年 12 月 31 日。 7.2 考核依据：经营指标以总公司年终审计为准，管理指标以各职能部门年终 考核为准。年终由总公司组成综合审计小组对各子公司进行审计。 7.3 考核机构：计划管理部为考核主管部门，由总公司考评委员会进行考核。 7.4 奖惩兑现时间：次年一季度内。 7.5 考核方式：按经营指标考核办法，先计算超额（节余）奖，再计算扣罚款。 超额（节余）奖不足扣罚的，先按风险抵押金多少的比例扣罚完成奖，仍不足 扣罚的再从风险抵押金中扣除。以风险抵押金为基数，考核管理指标。 7.6 超额（节余）奖分配系数：总经理为 30%；副总经理为 20%（超过一人时 分摊）；余额奖励其他考核对象及对公司创效做出贡献的其他员工，奖励方案 报总公司审批。 7.7 各子公司必须严格执行总公司下发的各项规章制度，违规者视情节轻重给 予经济或行政处罚，情节严重者终止本协议并调离本岗位。 7.8 总公司确定暂缓投入的项目，收入类指标不考核。 7.9 岗位有变动的根据在岗时间按月考核，经营管理指标按年终结果考核。 8 注意事项： 各子公司班子成员应加大营销力度，全力以赴做好各方面的工作，确保上述 指标的完成。不得玩忽职守，更不得收取承包方或施工单位的任何钱款或价值 200 元以上的物品，私自收受一经发现，即取消奖励资格，并按情节轻重分别 作出纪律处分。 9 年终考核后实行末位淘汰制： 9.1 总分数=0.55*素质考评分+0.45*管理考核分； 9.2 总分数50 分，直接淘汰； 9.3 末位者总分数其他考核对象平均分*0.85，实行末位淘汰。 10 本考核方案最终解释权属于总公司考评委员会。 某集团公司 **年**月**日日
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六不因素致绩效考核失败
六不因素致绩效考核失败 1、不认同：普遍持抵触状态； 2、不理解：认为考核就是扣工资； 3、不明确：目标、职责、标准、流程等模糊； 4、不投入：考核者应付、走过场； 5、不好评：定性因素太多，无法衡量； 6、不愿评：考核者害怕得罪人，充当老好人。
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人员培训与考核程序-范本
人员培训与考核程序 1 目的 为有计划地对有关人员进行培训和考核，使其获得从事有关工作所需要的知识和技能， 特制定本程序。 2 适用范围 本程序适用于公司内所有人员的培训与考核工作。 3 职责 3.1 公司总经理负责批准培训计划。 3.2 技术负责人负责审核培训计划内容及监督培训的实施。 3.3 综合管理办公室负责整理、编写制度总体培训计划，并组织实施。 4 工作流程 4.1 培训需求及目标。 4.1.1 每年年初（一月份）技术负责人根据公司的实际情况和当前业务发展的需要， 提出本年度人员培训的目标及基本要求。 4.1.2 由综合管理办公室根据技术负责人提出的培训要求培训目标，制定年度培训计 划，确保人员通过必要的培训，掌握本岗位的能力要求，满足其工作需要。 4.1.3 凡新进人员必须经 1 个月试用期，实习结束应向公司总经理提交个人实习总结。 4.2 培训的内容 4.2.1 凡新进的人员，上岗前必须进行的培训内容： ① 职业道德教育； ② 有关的政策、法律、法规教育； ③ 质量手册、程序性文件和作业指导书的相关内容； ④ 误差理论、数理统计和计量基本知识； ⑤ 相关的标准、规范和规程； ⑥ 操作技能； ⑦ 安全知识。 4.2.2 在职人员的培训内容： ① 本程序 4.2.1 条全部内容； ② 评审准则的有关内容； ③ 质量管理和质量保证的有关知识； ④ 新的检测技术、技能和仪器设备的操作、维护、保养技能； ⑤ 参加上级部门或相关部门组织的上岗资格培训班和技术培训班。 4.3 培训的实施 4.3.1 培训的方式 内部人员执教 内部培训 外部人员执教 培训方式 外部培训 外送培训 4.3.2 内部培训的实施： ① 综合管理办公室按年度培训计划统一组织协调有关培训工作，并填写有关培训记录， 各部门配合做好相关的培训工作。 ② 每次培训实施应提前一周通知相关人员。 4.3.3 外部培训的实施： ① 收到外单位的培训通知后，由技术负责人选送人员，报公司总经理批准； ② 培训完成后，培训人员应在 10 个工作日内，持本次培训的上岗证或结业证及个人 培训总结交综合管理办公室办理备案登记。 4.4 人员的考核 4.4.1 岗前考核 ① 在上级部门无相关培训时，综合管理办公室根据岗前培训内容开展培训工作，培训 结束后，由执教人员及技术负责人、部门负责人考核确认，其中，理论考核由技术负责人 出题，实际操作由部门负责人负责。综合管理办公室将考核结果记录在“年度考核记录 表”，考核合格后，取得辅助检测资格，不合格者，需重新培训。 ② 在上级部门有相关培训时，应将需要培训人员及时外送培训，取得培训合格证或上 岗证后才允许上岗。 4.4.2 年度的考核 ① 实行年度考核制度，按照德、能、勤、绩四个方面进行考核。 ② 先自我总结，后集体评议，评出优秀、称职、不称职三个等级，根据评议结果实行相 应的奖惩制度。 ③ 综合管理办公室负责组织协调工作，将培训的考核成绩纳入年度考核的内容。 4.4.3 各类培训考核成绩均作为本公司人员晋升职称及技术职务聘任的重要依据。 4.5 临时聘用人员的管理与控制 4.5.1 公司应尽量使用长期雇佣的人员，保持人员的相对稳定，当由于特殊增加的工 作任务需要额外短期间增加临时聘用人员时，由部门负责人提出书面申请，经管理层讨论 后由公司总经理批准 4.5.2 临时聘用人员应符合本程序 4.4.1 与 4.4.2 条的要求。 4.5.3 公司与聘用人员签署劳动合同，要求其工作符合质量体系要求。 4.6 关键岗位及特殊人员的管理与控制 4.6.1 关键岗位及特殊人员必须具有相应资格并经公司授权。 4.6.2 关键岗位及特殊人员包括： ① 签发报告的人员； ② 部门负责人； ③ 特殊类型的抽样、检测人员； ④ 质量监督员 4.6.3 关键岗位人员的培训，由技术负责人负责进行，每年至少进行一次必要的培训 考核，考核合格，经技术负责人进行资格确认后，持证上岗。 4.6.4 内审员由国家授权的单位（如认证、咨询机构）培训和考核，持证上岗。 4.7 人员技术培训档案的管理 综合管理办公室负责保管人员技术档案，包括“培训计划”、“年度考核登记表”和 试用期满个人工作小结等档案资料，同时还包括人员资料清单、人员基本情况介绍表、学历 证明或复印件、上岗资格证复印件、职称复印件、承担业务技术范围描述和技能经验有关记 录与描述等其它记录的资料。 5 相关文件 无 6 质量记录 6.1 培训计划书 6.2 年度考核登记表
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人员绩效考核办法
人员绩效考核办法 1 适用范围 本办法规定了 xxxx 公司（以下简称“公司”）高管、（副）总监、中层领 导（含总经理助理）、专家和员工的绩效考核方法、考核指标、考核程序、考 核结果的确定与应用等。 2 引用文件 《xxxx》（xxxx） 3 基本原则 3.1 聚焦关键指标、突出价值贡献 3.2 分级分类考核、定量定性结合 3.3 坚持公正公开、强化结果应用 3.4 多渠道、全方位、规范化 4 职责分工 4.1 人力资源管理部门 人力资源管理部门是各类人员考核评价的归口管理部门，负责制定考核评 价办法、统筹组织考核工作、确定发布考核结果；负责实施技术（副）总监、 市场（副）总监、中层领导（含总经理助理）和专家（二级及以上）考核评价 工作；协同中电莱斯人力资源管理部门，实施公司高管绩效考核工作。 4.2 所在部门 所在部门负责制定本部门员工绩效考核细则，组织实施本部门专家（三、 四级）和员工的绩效考核工作，提出考核结果等级。 5 公司高管考核 5.1 考核方法 5.1.1 中电莱斯考核 根据中电莱斯《控股公司董事、监事、高级管理人员管理规定》（莱斯人 字〔2019〕83 号），由中电莱斯负责公司高管（包括总经理、专职党委副书记 副总经理和财务总监）的考核工作。 5.1.2 公司考核 总经理年度考核结果由中电莱斯确定。 常务副总经理、专职党委副书记、财务总监、副总经理年度考核结果 =分管 部门绩效考核结果×40%+分管部门党建工作考核结果×20%+多维度综合测评结 果×40%。 5.1.2.1 分管部门绩效考核结果取其分管部门年度业绩考核分。 5.1.2.2 分管部门党建工作考核结果直接沿用分管部门所在党支部年度党建工作 考核结果，党建工作考核由党群工作部门根据有关办法组织实施。 5.1.2.3 多维度综合测评主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行评价，采用 5 分制（优秀：5 分，良好：4 分，一般：3 分，较差：2 分，很差：1 分）。 多维度综合测评结果=董事长/总经理测评得分×40%+公司高管互评得分 ×20%+中层领导测评得分×30%+员工代表测评得分×10%。 5.2 考核结果的确定 由中电莱斯确定公司高管考核等级。 5.3 考核结果的应用 总经理年度薪酬额度由中电莱斯根据其年度考核结果确定。 其他高管年度薪酬总额度由中电莱斯根据公司经营业绩考核确定，个人薪 酬额度参考年度公司考核结果予以分配。 6 （副）总监考核 6.1 考核方法 （副）总监年度考核结果=个人工作目标考核结果×50%+部门绩效考核结果 ×30%+多维度综合测评结果×20%。 6.1.1 个人工作目标考核结果根据年度工作目标责任书完成情况确定。 6.1.2 部门绩效考核结果取其专业分管部门年度业绩考核分。将部门考核情况与 （副）总监挂钩，主要用于引导（副）总监为部门整体绩效改进与提升做出更 大贡献，强化（副）总监在部门发展上的责任和担当。 6.1.3 多维度综合测评 6.1.3.1 多维度综合测评主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行评价，采用 5 分制（优秀：5 分，良好：4 分，一般：3 分，较差：2 分，很差：1 分）。 a）技术（副）总监多维度综合测评结果=公司高管测评得分×40%+专业分管部 门中层领导、技术专家（二级及以上）测评得分×30%+专业分管部门员工测评 得分×30%。 b）市场（副）总监多维度综合测评结果=公司高管测评得分×40%+专业分管部 门中层领导、市场专家（二级及以上）测评得分×30%+专业分管部门员工测评 得分×30%。 6.1.3.2 多维度综合测评差评率=（公司高管测评“较差”及“很差”投票数）/ 公司高管测评有效总票数×40%+（专业分管部门中层领导、技术（市场）专家 （二级及以上）测评“较差”及“很差”投票数）/专业分管部门中层领导、技 术（市场）专家（二级及以上）有效总票数×30%+（专业分管部门员工测评 “较差”及“很差”投票数）/专业分管部门员工测评有效总票数×30%。 6.2 考核程序 6.2.1 每年年初，人力资源部和科技发展部牵头组织（副）总监个人年度工作目 标的制定。在公司分管领导的指导下，结合（副）总监的职责分工、承担任务 （包括科研生产任务、工程项目实施、技术方案论证、技术标准制定、人才培 养、专业培训）、学术发展（包括技术交流、论文著作、知识产权、科研奖项 及基金项目申报）等，设定年度个人工作绩效考核指标及权重，制定《年度 （副）总监工作目标责任书》（详见附件 1），经行业分管领导、技术（市 场）分管领导审核，总经理批准后实施，并提交人力资源部备案。 6.2.2 每年年末，人力资源部和科技发展部组织执考部门对（副）总监开展年度 个人工作目标考核工作；多维度综合测评由人力资源部统一组织进行。 6.2.3 人力资源部综合个人工作目标考核、部门绩效考核和多维度综合测评结果， 统计年度个人绩效考核结果及考核等级。经公司党委会研究后，确定最终考核 等级。 6.3 考核结果 （副）总监年度考核结果分为 A（优秀）、B（称职）、C（基本称职）和 D（不称职）四个等级。 6.3.1 （副）总监以参加考核人数的 20%择优确定 A 等级名单。当年新增选人员 依照本办法进行考核，考核等级一般确定为 B 级，表现特别优秀的经研究可确 定为 A 级。 6.3.2 在安全生产、质量管理、保密管理、遵纪守法、计划生育、法律事务、党 风廉政等方面受到公开通报批评或处分的，年度考核等级不能评定为 A 级。 6.3.3 同时出现下列情况的（副）总监，年度考核等级确定为 C 级： a）年度考核得分达到 60 分，但不满 70 分的； b）多维度综合测评差评率达 10%及以上。 6.3.4 出现下列情况之一的（副）总监，年度考核等级确定为 D 级： a）年度考核得分 60 分以下的； b）多维度综合测评差评率达 20%及以上； c）考核年度内，在安全生产、质量管理、保密管理、遵纪守法、党风廉政等方 面发生重大问题或责任事故的。 6.4 考核结果的运用 （副）总监年度考核结果与年终绩效分配挂钩，具体见《五元薪酬管理制 度》（试行）（莱信人字〔2019〕227 号）。 7 中层领导考核 7.1 考核方法 为强化不同岗位的差异性，进一步突出责任共担、目标考核导向，中层领 导按照部门正职领导（含总经理助理）、部门副职领导和专职党支部（副）书 记三类实施分级分类考核。 部门正职领导年度考核结果=部门绩效考核结果×60%+个人绩效考核结果 ×20%+多维度综合测评结果×20%。 部门副职领导年度考核结果=部门绩效考核结果×40%+个人绩效考核结果 ×40%+多维度综合测评结果×20%。 专职党支部（副）书记年度考核结果=党建工作考核结果×20%+部门绩效考 核结果×30%+个人绩效考核结果×30%+多维度综合测评×20%。 职能部门兼职党支部（副）书记党建工作考核指标在年度个人工作绩效考 核指标中体现。 7.1.1 部门绩效考核结果取其所在部门年度业绩考核分。 7.1.2 党建工作考核结果直接沿用所在党支部年度党建工作考核结果，党建工作 考核由党群工作部门根据有关办法组织实施。 7.1.3 个人绩效考核结果根据年初制定的个人绩效考核指标完成情况确定，综合 考虑扣减指标（如参会、培训、考勤等工作纪律指标）。 7.1.4 多维度综合测评 7.1.4.1 多维度综合测评主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行评价，采用 5 分制（优秀：5 分，良好：4 分，一般：3 分，较差：2 分，很差：1 分）。 中层领导多维度综合测评结果=公司高管测评得分×40%+中层互评得分 ×30%+员工测评得分×30%。 a）公司高管测评由公司高管根据中层领导年度述职报告及部门绩效考核结果对 每位中层领导进行实名制测评。 b）中层互评由公司绩效考核工作机构负责实施，组织完成中层领导互评工作， 中层互评采用无记名测评。 c）员工测评由部门每位员工根据本部门中层领导述职情况及其本年度的表现， 进行无记名测评。若所在部门员工人数少于 5 人，则按照本部门员工测评得分 权重 70%，部门所在考核序列（业务部门/职能部门）所有中层领导员工测评的 平均得分权重 30%，对原测评结果进行修正。 总经理助理接受所分管及兼任部门员工的无记名测评。 7.1.4.2 多维度综合测评差评率=（公司高管测评“较差”及“很差”投票数）/ 公司高管测评有效总票数×40%+（中层互评“较差”及“很差”投票数）/中层 互评有效总票数×30%+（员工测评“较差”及“很差”投票数）/员工测评有效 总票数×30%。 7.2 考核程序 7.2.1 每年年初，人力资源部牵头组织中层领导年度个人工作绩效的制定。在公 司分管领导的指导下，结合中层领导的职责分工、履职内容、工作目标和专项 任务等，设定考核指标及权重，制定《年度中层领导个人工作绩效考核表》 （详见附件 2）。部门副职领导由其所在部门正职领导审核、分管领导批准后 实施，并提交人力资源部备案；中层正职领导由其分管领导审核，总经理批准 后实施，并提交人力资源部备案。 7.2.2 每年年末，人力资源部组织执考部门对中层领导开展年度个人工作绩效考 核工作；多维度综合测评由人力资源部统一组织进行。 7.2.3 人力资源部综合部门绩效考核、党建工作考核、个人绩效考核和多维度综 合测评结果，统计年度个人绩效考核结果及考核等级。经公司党委会研究后， 确定最终的考核等级。 7.3 考核结果的确定 中层领导年度考核结果分为 A（优秀）、B（称职）、C（基本称职）和 D （不称职）四个等级。 7.3.1 根据中层领导考核分值情况，按照业务部门和职能部门进行分类排序。 7.3.2 中层领导以参加考核人数的 20%择优确定 A 等级名单。当年新增选的中层 领导依照本办法进行考核，考核等级一般确定为 B 级，表现特别优秀的经研究 可确定为 A 级。 7.3.3 在安全生产、质量管理、保密管理、遵纪守法、计划生育、法律事务、党 风廉政等方面受到公开通报批评或处分的，年度考核等级不能评定为 A 级。 7.3.4 同时出现下列情况的中层领导，年度考核等级确定为 C 级： a）考核分值排序在全体中层领导后 10%。 b）多维度综合测评差评率达 10%及以上。 7.3.5 出现下列情况之一的中层领导，年度考核等级确定为 D 级： a）多维度综合测评差评率达 20%及以上。 b）考核年度内，部门在遵纪守法、廉洁从业、安全生产、质量管理、保密管理、 公司下达的重要督办任务完成情况等方面发生重大问题或责任事故的部门正职 领导(或主持工作的副职领导)、分管工作的部门副职领导。 7.4 考核结果的运用 7.4.1 中层领导年度考核结果与年终绩效分配挂钩，具体见《五元薪酬管理制 度》（试行）（莱信人字〔2019〕227 号）。 7.4.2 年度考核结果为 C 级的，公司党委对其进行提醒谈话，薪酬待遇在上一年 度全年收入的基础上下调 5%，视情进行调岗使用，并按新聘岗位确定相应待遇。 7.4.3 年度考核结果为 D 级的，按照规定免职、降职或者调岗使用，并按新聘岗 位确定相应待遇。 7.4.4 中层领导年度考核结果存入本人档案，作为后续提拔或任免的依据，具体 见《中层领导干部管理规定》（莱人字〔2013〕192 号）。 8 专家考核 8.1 考核方法 专家（二级及以上）年度考核结果=工作目标成果得分×70%+多维度综合测 评结果×30%。 专家（三、四级）年度考核结果由本部门结合工作目标成果、员工月度绩 效考核及多维度综合测评自行制定考核方法。 8.1.1 工作目标成果考核 专家年度工作目标量化指标主要分为承担任务（包括科研生产任务、工程 项目实施、总体方案论证、技术标准制定、人才培养、专业培训）、学术发展 （包括技术交流、论文著作、知识产权、科研奖项及基金项目申报）。 8.1.2 多维度综合测评 8.1.2.1 多维度综合测评主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行评价，采用 5 分制（优秀：5 分，良好：4 分，一般：3 分，较差：2 分，很差：1 分）。 专家（二级及以上）多维度综合测评结果=公司行业分管领导、技术（市 场）分管领导、对应行业技术（市场）副总监、所在部门中层领导测评得分 ×60%+所在部门员工测评得分×40% 8.1.2.2 多维度综合测评差评率=（公司行业分管领导、技术（市场）分管领导、 对应行业技术（市场）副总监、所在部门中层领导测评“较差”及“很差”投 票数）/公司行业分管领导、技术（市场）分管领导、对应行业技术（市场）副 总监、所在部门中层领导测评有效总票数×60%+（所在部门员工测评“较差” 及“很差”投票数）/所在部门员工测评有效总票数×40%。 8.2 考核程序 8.2.1 二级及以上专家 8.2.1.1 每年年初，人力资源部与科技发展部牵头组织专家（二级及以上）年度 个人工作目标的制定。在部门负责人及对应行业技术（市场）副总监的指导下， 制定《年度专家工作目标责任书》（详见附件 3），经公司分管领导和分管技 术（市场）公司领导批准后实施，并提交人力资源部备案。 8.2.1.2 每年年末，人力资源部和科技发展部组织执考部门开展专家（二级及以 上）年度工作目标考核及多维度综合测评。人力资源部综合个人工作目标成果 考核和多维度综合测评结果，统计专家（二级及以上）年度个人绩效考核结果 及考核等级。经公司党委会研究后，确定考核等级。 8.2.2 三、四级专家 8.2.2.1 每年年初，各部门牵头组织本部门专家（三、四级）年度个人工作目标 的制定。在部门领导及专家（二级及以上）的指导下，制定《年度专家工作目 标责任书》，由公司分管领导批准后实施，并提交人力资源部备案。 8.2.2.2 每年年末，各部门组织开展专家（三、四级）年度考核工作，确定考核 结果和等级，经公司分管领导同意后，提交人力资源部备案。 8.3 考核结果的确定 8.3.1 专家（二级及以上）年度考核结果分为 A（优秀）、B（称职）、C（基本 称职）、D（不称职）四个等级。 8.3.2 专家（二级及以上）以参加考核人数的 20%择优确定 A 等级名单。当年新 增选的专家（二级及以上）参照本办法进行考核，考核等级一般确定为 B 级， 表现特别优秀的经研究可确定为 A。 8.3.3 在安全生产、质量管理、保密管理、遵纪守法、计划生育、法律事务、党 风廉政等方面受到公开通报批评或处分的，年度考核等级不能评定为 A 级。 8.3.4 同时出现下列情况的专家（二级及以上），年度考核等级确定为 C 级： a）年度考核得分达到 60 分，但不满 70 分的； b）多维测评测评差评率达到 10%的。 8.3.5 出现下列情况之一的专家（二级及以上），年度考核等级确定为 D 级： a）年度考核得分在 60 分以下的； b）多维综合测评差评率达到 20%的； c）考核年度内，在安全生产、质量管理、保密管理、遵纪守法、党风廉政等方 面发生重大问题或责任事故的。 8.4 考核结果的运用 年度考核确定为 C 或 D 级的，专家（二级及以上）由公司分管领导对其进 行提醒谈话；专家（三级、四级）由部门负责人对其进行提醒谈话。 专家年度考核结果存入本人档案，作为后续晋级或任免的依据，具体见 《专家管理办法》（试行）（莱信人字〔2020〕47 号）。 9 员工考核 9.1 组织机构 员工考核在公司绩效考核工作机构的统一领导下组织开展，同时各部门应 根据实际情况从部门中层领导、对应行业技术（市场）副总监、专家、科室领 导、职工代表中选择相关人员组成部门考核工作小组。部门考核工作小组职责 如下： a）负责依据部门年度工作目标，结合岗位职责分工，提出员工年度绩效目标； b）负责依据本办法制定本部门员工绩效考核操作细则，并报人力资源管理部门 备案； c）负责做好本部门员工的日常绩效检查、反馈和辅导，及时发现问题并帮助员 工解决问题，组织制定本部门员工的业绩改进计划； d）负责对员工绩效达成情况进行按时、客观、公正地考核，并认真答复员工对 考核工作的疑义。 9.2 考核内容 采取月度考核与年度考核相结合的方式。 9.2.1 月度考核 主要考核员工工作业绩和工作态度等指标，按照《员工月度绩效考核管理 办法》（莱人字〔2016〕267 号）执行。 9.2.2 年度考核 员工年度考核进行综合业绩评价。综合业绩评价主要考核个人工作质量、 技术与管理创新、工作责任心、工作能力、团结协作、组织纪律性等指标，指 标权重及评分标准详见附件 4。 9.3 考核计分 员 工 年 度 考 核 结 果 = 月 度 绩 效 考 核 结 果 均 分 ×70%+ 综 合 业 绩 评 价 结 果 ×30%。 9.4 考核程序 9.4.1 每年年初，部门成立年度绩效考核工作小组，并根据年度绩效考核内容， 制定本部门年度绩效考核办法和细则，报人力资源管理部门审核；对于不符合 正确考核导向或操作细则有明显问题的，人力资源管理部门责成部门进行修改。 9.4.2 各部门向全体员工公布部门绩效考核办法和细则。 9.4.3 每年年末，员工根据考核办法提交《员工年度考核登记表》，主要包括本 年度参加培训情况、工作成果情况、年度工作职责及完成情况、年度目标任务 及作用发挥情况、岗位适应度及未来工作计划等内容。 9.4.4 部门组织召开员工年度述职测评会，述职测评会可在部门或科室范围内组 织进行。由员工本人进行述职，部门领导及其他员工根据考核细则，并结合员 工述职情况进行综合业绩评价。 9.4.5 部门根据员工月度绩效考核和综合业绩评价结果，确定员工年度考核分值、 排序及等级，经公司分管领导批准后，并报人力资源管理部门审核备案。 9.4.6 员工对考核结果有异议的，应在 3 日内向部门考核工作小组或部门主管领 导反映，也可以书面形式向人力资源管理部门反映，由人力资源管理部门进行 复议，复议结果由人力资源管理部门负责通报员工所在部门和本人。 9.4.7 经审批为 A 等级的员工在全单位范围内公示 3 个工作日。 9.4.8 员工年度考核结果由各部门通知被考核员工。 9.4.9 人力资源管理部门负责完成年度考核结果文件的发布。 9.5 考核结果 9.5.1 考核等级 员工年度考核结果分为 A（优秀）、B+（良好）、B（称职）、C（基本称 职）、D（不称职）五个等级。 9.5.2 考核排序 各部门应对员工年度考核各等级的比例实行分布排序，比例如下： a）完成年度经营指标的业务部门： A 等级：25%； B+等级：35%； B 等级：35% C+D 级：5%； B+等级：40%； B 等级：35% C+D 级：5%； b）其余部门： A 等级：20%； 部门在实施排序时应遵循岗位“同类同等级”的原则，即在同一类型岗位 中按照相同或相近岗位等级员工的考核成绩进行排序。试用期内的新员工，参 加年度考核但不定考核等级，其人数不计入部门参加强制分布的员工基数。 9.5.3 年度内有下列情况之一者，不能评定为 A 等级： a）因本人违反公司有关规定，导致发生安全生产、质量、保密、法律纠纷等事 故； b）因违规违纪受到公开通报批评或公开通报扣除绩效的； c）全年不在岗时间累计超过 3 个月； d）涉密人员涉密专项考核未评为称职及以上等级； e）因主观原因不能按时完成工作目标（计划）。 9.5.4 考核周期内有下列情况之一的，直接评定为 D 级： a）因失职渎职造成重大工作损失、因违反规章制度或其他主观原因造成安全生 产、保密、质量、法律纠纷等重大责任事故的； b）因违规违纪受到公开通报批评或公开通报扣除绩效达到 5 次及以上的； c）当年连续旷工超过 3 天或累计旷工超过 5 天或迟到早退累计超过 15 次； d）无正当理由不参加考核等严重违反规章制度等行为； e）其他严重违规违纪行为。 9.6 考核结果的运用 9.6.1 员工年终绩效奖金 员工收入分配执行《五元薪酬管理制度》（试行）（莱信人字 〔2019〕227 号）。 附加说明： 本办法由南京 xxxx 技术股份有限公司提出。 本办法由人力资源部负责起草。 本办法由人力资源部负责解释。 本办法替代《全员绩效考核管理办法》（莱信人字〔2018〕455 号） 本办法于 2020 年 6 月发布。
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某集团2014绩效考核管理办法
####集团 2013 年绩效考核管理办法 第一章 总则___________________________________________________- 2 第一条 目的_______________________________________________- 2 第二条 适用范围___________________________________________- 2 第三条 考核原则___________________________________________- 2 第四条 权责分工___________________________________________- 2 第二章 考核办法及等级_________________________________________- 4 第五条 考核对象与考核主体_________________________________- 4 第六条 考核办法___________________________________________- 4 第七条 个人考核等级及奖惩_________________________________- 6 第三章 绩效考核督查及申诉_____________________________________- 8 第八条 绩效考核督查_______________________________________- 8 第九条 绩效申诉___________________________________________- 8 第十条 绩效面谈___________________________________________- 8 第十一条 绩效结果应用_____________________________________- 9 第四章 附则___________________________________________________- 9 - 第一章 总则 第一条 目的 为提高####集团有限公司（以下简称“####集团”或 “集团”）的经营管理水平，有效贯彻集团发展战略，客观、 准确地评价集团总部、各事业部以及各经营单元，充分调动积 极性与创造性，为实施奖惩、岗位调整及培训开发提供依据， 特制定本管理办法。 第二条 适用范围 本办法适用于####集团总部、各事业部以及各子（分） 公司。各事业部以及各子（分）公司根据管理需要，可制定管 理细则，报集团批准后实施。 第三条 考核原则 1. 通过战略目标的分解，层层传递，保障集团、事业部、 子（分）公司目标的一致性； 2. 通过定量考核与定性评价相结合，以客观依据、事实及 既定的标准为依据，并以过程的公正保证结果的公正； 3. 通过持续的沟通，保证目标设定、辅导、考核、反馈等 全过程的员工参与，最终实现绩效的改进。 第四条 权责分工 1. 总裁、常务副总裁 （1）负责审批考核办法、标准、结果与结果应用方案； （2）对总裁办高管进行绩效考核并处理绩效申述； （3）负责与各事业部签订《年度经营目标责任书》。 2. 副总裁、总裁助理、总监 （1）记录、评价所负责板块的日常工作情况； （2）审核所负责板块的工作计划、总结、考核指标（标 准）与述职报告； （3）向集团人力资源部提交所负责部门的初评结果和考核说 明。 3. 事业部第一负责人 （1）负责对下属子（分）公司各指标的考核（除集团制定 的考核指标：两大工具、三大指标）； （2）记录、评价事业部职能部门日常工作情况； （3）负责拟定各岗位（除事业部第一负责人）的绩效考核 方案及目标；并分层级实施考核评价与绩效辅导，提交所辖岗 位绩效考核结果并办理绩效申诉。 4. 集团审计部、财务部及目标督察办 负责绩效数据的提供、核实与项目进度和工作计划的检查督 办。 5. 集团人力资源部 （1）负责建立、完善公司绩效管理体系与指标库，逐级进 行绩效考核培训，并对各单位的绩效管理提供专业支持并监督实 施； （2）负责总部职能部门第一负责人、事业部第一负责人和 子（分）公司第一负责人的绩效考核及申诉处理； （3）负责部门考核及单项奖金核算； （4）建立集团员工的业绩考评档案，为集团人才选拔、培 育等工作提供信息支撑。 6. 集团行政部网络组 负责组织实施绩效考核电子化操作。 7. 集团各职能部门 （1）负责本部门绩效考核数据的提供； （2）根据本管理办法，集团各职能部门拟订各岗位（除部 门第一负责人）的绩效考核方案及目标，并分层级实施考核评 价与绩效辅导，提交所辖岗位绩效考核结果并办理绩效申诉； （3）所在职能部门指标的提炼与分解。 8. 子（分）公司 根据本办法拟订各岗位（除子（分）公司第一负责人）绩 效考核方案及目标，并分层级实施考核评价与绩效辅导，提交 所辖岗位绩效考核结果并办理绩效申诉。 第二章 考核办法及等级 第五条 考核对象与考核主体 1.考核对象及主体 类别 考核对象 考核主体 A类 集团总裁办高管、事业部第一负责人 集团总裁 B类 子（分）公司第一负责人 事业部/集团人力资源部 C类 集团职能部门第一负责人 分管领导/集团人力资源部 D类 E类 集团职能部门副职（非第一负责人）、事业部总 监级（含）以上、子（分）公司总监级（含）以 上 除 A-D 类外的其他人员 备注：集团人力资源部辅助考核主体进行考核。 上级领导 上级领导 第六条 考核办法 1.A 类：集团总裁办高管、事业部第一负责人 以季度为考核周期，采用项目奖金或单项奖奖金形式进行 考核，适用考核表见附件 1。具体考核内容如下： （1）所在岗位 KPI 指标； （2）总裁安排的重点工作。 以上考核内容根据集团战略发展情况进行调整。 2.B 类：子（分）公司第一负责人 以月度为考核周期，月标准工资的 20%为集团考核部分， 适用考核表见附件 2~4。此部分成绩同时作为本单位月度考核成 绩，具体考核内容如下： （1）KPI 指标：经营利润、客户满意度、人员流失率、培 训完成率、费用执行率； （2）扣分项：质量体系推行计划完成情况； （3）开关指标：人才战略（即全日制本科及以上人员占 比）。 以上考核内容根据各经营单元实际情况以及集团战略发展 情况进行适当调整，考核目标依据签署的目标责任书为准。 此外，子（分）公司上属事业部根据实际工作需要，可对 子（分）公司第一负责人月标准工资的 10%进行考核，考核方 案报集团批准后实施。 3.C 类：集团职能部门第一负责人 以月度为考核周期，以月标准工资的 20%为考核基础，适 用考核表见附件 5~6。其成绩同时作为部门月度考核成绩，具体 考核内容如下： （1）本部门 KPI 指标； （2）服务满意度（限于服务性职能部门）； （3）费用执行率； （4）人才战略（即全日制本科及以上人员占比）。 以上考核内容根据集团战略发展情况进行调整。 4.D 类：集团职能部门副职（非第一负责人）、事业部总监 级（含）以上、经营单位总监级（含）以上 以月度为考核周期，集团职能部门副职（非第一负责人）、 事业部总监级（含）以上、子（分）公司总监级（含）以上人 员以月标准工资的 20%为考核基础，参照本部门、本事业部或 本单位第一负责人绩效考核指标进行考核。 以上人员需承担所在部门、事业部或子（分）公司的关键考 核指标，由所在部门、事业部或子（分）公司第一负责人进行 指标分解并报集团人力资源部备案。 5.E 类：除 A-D 类外的其他人员 除 A-D 类外的其他人员以月标准工资的 10%为考核基础， 适用考核表见附表 7。具体考核项目如下： （1）月度工作计划（数量、质量、时间）或岗位关键指标 （附表 8）； （2）学习成长； （3）工作态度。 具体考核内容可由被考核单位或部门根据实际情况进行制 定后向集团人力资源部报备。 第七条 个人考核等级及奖惩 1. A 类人员考核等级及奖惩 按年度进行统计，超过 50%及以上的关键事项未在规定时 间节点完成，则次年自动降职降薪，具体考核参照《####集 团末位淘汰管理办法》 2. B、C 类人员考核等级及奖惩 （1）按月度对各考核指标进行考核，绩效浮动比例如下： 序号 分值区间 等级 1 分值≥98 杰出 2 90≤分值＜98 优秀 3 80≤分值＜90 良好 4 70≤分值＜80 合格 5 60≤分值＜70 基本 合格 6 分值＜60 不合格 评语 浮动比例 超越岗位常规要求，并完全超过 预期地达成了工作目标 完全符合岗位常规要求，能保 质、保量、按时达成工作目标 100% 符合岗位常规要求，能较好地达 成工作目标 能达到岗位的常规要求和工作目 标，还可加以提高 有所不足，在岗位要求和工作目 标达成方面有所欠缺 不能胜任本职工作，需进行培训 或调岗 80% 60% 0 （2）对 KPI 指标按季度进行单项奖励。对于 KPI 指标超额 完成部分，按超额完成情况给予相应的奖励； （3）每季度对其各项指标进行一次整体考核，具体考核办 法参照《####集团末位淘汰管理办法》； （4）考核期内若个人廉政建设出现违规违纪行为，绩效为 0。 3. D、E 类人员考核等级及奖惩 按月度进行考核，考核等级及奖惩具体如下： 序 号 分值区间 等级 1 分值≥98 杰出 人数 占比 10% 2 90≤分值＜98 优秀 3 80≤分值＜90 良好 80% 评语 超越岗位常规要求，并完全超过 预期地达成了工作目标 完全符合岗位常规要求，能保 质、保量、按时达成工作目标 符合岗位常规要求，能较好地达 成工作目标 绩效浮动比例 D类 E类 150% 100% 120% 100% 4 70≤分值＜80 合格 5 60≤分值＜70 6 分值＜60 基本 合格 不合 格 10% 能达到岗位的常规要求和工作目 标，还可加以提高 有所不足，在岗位要求和工作目 标达成方面有所欠缺 不能胜任本职工作，需进行培训 或调岗 80% 80% 60% 60% 0 0 备注： 1.各部门各等级比例严格按照人数占比进行正态分布，以四舍五入核 算，占比基数为本部门当期参与考核人数； 2.D 类员工以绩效薪资标准为上限； 3.考核期内若个人廉政建设出现违规违纪行为，绩效为 0。 月度考核为不合格人员，部门针对考核反映出工作中存在 的问题，对其有针对性地开展培训，连续三次或全年累计六次 为不合格的人员给予调整岗位的处理。 第三章 绩效考核督查及申诉 第八条 绩效考核督查 1. 集团人力资源部于每季度末月协同目标督察办对绩效考核 结果、绩效面谈、绩效申诉等资料进行抽查，并填写《绩效督 查记录表》（附表 9）； 2.被抽查的绩效考核若与提供的相应表单记录数据不符合或 无表单记录，则取消被考核人及其直接上级的下月绩效薪资， 一年若出现三次考核结果与考核数据不符，则将其直接上级调 离待岗。 第九条 绩效申诉 各部门或单位应于考核结束后 5 个工作日内将考核结果反 馈至被考核人，被考核人对于考核结果有异议，可根据《四川# ###实业有限公司绩效考核制度》（ ####实业[2012]70 号）和《关于集团总部绩效申诉管理的补充通知》（####实 业[2012]177 号）进行申诉。 第十条 绩效面谈 1.员工绩效考核的核心是结合工作计划和目标，管理人员对 下属的工作进行监督、指导以及对工作思路和绩效改进上提供 帮助，因此每次考核结束后，考核者应与被考核者进行绩效面 谈； 2.各部门/单位每月完成不少于上月参考人数 30%员工的绩 效面谈，填写《绩效面谈记录表》（附表 10），并双方签字确 认。一个季度覆盖本部门所有参考员工的绩效面谈； 3.绩效面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进 行的沟通，应做到： （1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核 者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项，改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期 望并订立下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并 更加出色有效地完成工作。 第十一条 绩效结果应用 绩效结果可作为以下奖惩的依据： 1.晋升、调薪、培训； 2.转岗、降职、降薪、培训； 3.先进评选； 4.其他相关事宜。 第四章 附则 第十二条 本办法经集团制度评审委员会讨论通过、总裁签字批 准后，自 2013 年 4 月 1 日起执行。如有条款与之前文件冲突， 以本办法为准。 第十三条 ####实业[2012]70 号文件作废。 第十四条 本办法之解释权和修改权属集团人力资源部。 ####集团绩效考核流程 备注： 未按时间节点提报相关数据则延期发放被考核人员当期绩 效工资。
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人员绩效考核管理办法
河北华明光学有限公司 丹阳分公司 人 员 绩 效 考 核 管 理 办 法 （三阶文件） 文件编号： HM/HR-3-G008 文件版本： A/0 生效日期： 2012-03-01 发布日期： 2013-03-01 文件发行/保管单位： 综合 管理部 市场部 财务部 PMC 生产部一厂区 生产部三厂区 生产部五厂区 生产部六厂区 ■ 批准 审核 校对 编制 品管部 文件修订记录 序号 版次 修订日期 生效日期 修订内容 修订者 01 A/0 2013-03-01 2013-03-01 新制定 彭文兴 一、 目的 1.1 公平、公正、公开评价员工的工作表现，提高员工的工作效率，以达成公司目标； 1.2 公平合理地进行员工的职务调整、薪资调整、奖惩等，提高员工的满意度； 1.3 通过公平、公正的对员工进行绩效考核，让员工了解自己工作好与不好的地方，增进主管与员之间 相互沟通与理解，发掘员工的潜力，帮助员工更好的发展。 二、 适用范围 公司经理级（含）以下人员均适用之。 三、 考核管理权责 3.1 本管理办法由综合管理部制定，经公司各部门班长级及以上管理人员评审，总经理批准后正式发行 执行； 3.2 综合管理部为本管理办法之管理单位，日常维护及修订，并每月依据各员工考核评分核算绩效工 资。 四、考核管理内容 4.1 员工级别划分： 4.1.1 管理人员：主办会计、车间主任、副经理、经理、总经理助理； 4.1.2 班 长 级：班长、机长、统计员、技术员、办公室文员、行政人员、电工/机修； 4.1.3 作 业 员：生产线作业员、检验员、仓管员、门卫、厨房人员。 4.2 考核评分： 4.2.1 管理人员：员工自我评分、直属主管评分、总经理评分，最终绩效得分以直属主管和总经理评 分之平均分为准；经理、总经理助理以总经理评分为准； 4.2.2 班 长 级：员工自我评分、车间主任评分、部门经理（副经理）评分，最终绩效得分以车间主 任和部门经理评分之平均分为准； 4.2.3 作 业 员：员工自我评分、班长评分、车间主任评分、部门经理（副经理）评分，最终绩效得分 以班长、车间主任和部门经理评分之平均分为准； 4.2.4 员工自我评分只作为参考，最终绩效评分不纳入计算；但在自评时需实事求是如实评分，如自 我总评分与主管总评分相差≥10，部门经理需与该员工面谈了解具体原因，并向员工说明评分 标准及指出该员工不足需改善之处，以便员工及时改正。 4.3 考核时机： 考核类型 考核时间 考核对象 结果 月度考核 每月底 全体员工 月度绩效奖金发放依据 半年度考核 年度考核 6 月底 12 月底 1． 薪资调整（个别人员） 班长、作业员 2． 下半年培训计划的制定和调整 3． 职位调整 管理人员 1．年终激励奖金（部分人员） 2．职位调整 备注 1-6 月月度 考核平均分 1-12 月月 度考核平均 分 4.4 考核方法： 依据《管理人员绩效考核表》及《班长、员工绩效考核表》之考核内容，再结合员工的实际工作表现实 施月度、半年度及年度绩效考核，半年度及年度绩效考核应辅以面谈。； 4.5 绩效考核评分标准： 4.5.1 班长、作业员绩效考核标准（考核表见附件一）： A 非常好：工作绩效优秀，超越本职位常规标准要求； B 很 好：工作绩效良好，满足本职位常规标准要求； C 好 ：工作绩效一般，基本满足本职位常规标准要求； D 不 好：工作绩效较差，偶尔不能满足本职位常规标准要求； E 很不好：工作绩效很差，不能满足本职位常规标准要求； F 奖 励：各方面表现均比较突出，绩效评分均在 B 级及以上，可由部门主管提出奖励（5-15 分）总经理批准后实施执行，奖励分纳入该员工考核总评分，统一计算所在部门平均 分。 4.5.2 管理人员绩效考核标准（考核表见附件二）： A 非常好：工作绩效优秀，超越本职位常规标准要求； B 很 好：工作绩效良好，满足本职位常规标准要求； C 一 般：工作绩效一般，基本满足本职位常规标准要求； D 不 好：工作绩效较差，不能满足本职位常规标准要求； E 奖 励：各方面表现均比较突出，绩效评分均在 B 级及以上，可由部门主管提出奖励（5-15 分）总经理批准后实施执行（经理及总经理助理由总经理直接奖励），奖励分纳入该 员工考核总评分，统一计算其年度考核平均分。 4.6 绩效奖金计算方法： 4.6.1 班长员工：先计算出部门平均绩效评分，再计算出单位绩效分对应分值，最后以部门平均绩效 评分为标准，超过平均绩效评分的奖励相应分值，低于平均绩效评分的则扣除相应 分值； 4.6.2 管理人员：依据每月绩效考核评分计算出年度月平均分，再计算出单位绩效分对应分值，以平 均绩效评分为标准，超过平均绩效评分的奖励相应分值，低于平均绩效评分的则扣 除相应分值。 4.7 考核实施细则： 4.7.1 月度考核： 由各部门主管在每月 28 日发放月度考核表至员工，员工根据各自岗位说明书、月度绩效考核评 分表与当月工作表现，先自评打分后交直属主管评分，直属主管再依据该员工日常工作表现进 行初审评分后交部门主管评分，部门主管通过观察员工日常表现进行复审评分并计算出该员工 当月最终绩效评分后于每月 2 日前交综合管理部，综合管理部计算出各部门绩效标准分，并以 此计算出各员工当月绩效奖金。每月 15 日之前（含 15 日）试用期转正的员工参加本月度绩效 考核； 4.7.2 半年度考核：综合管理部于每年 7 月上旬根据月度考核评分计算出员工当年 1-6 月考核平均 分；7 月中旬综合管理部和公司管理层依据考核评分对员工奖金、薪资、职位等做出适当调整并 报总经理审批；7 月下旬将调整结果通知本人、存档并实施相应措施。试用期及 5 月份（含）以 后转正的员工不参加此项考核； 4.7.3 年度考核：综合管理部于每年 1 月上旬根据月度考核评分计算出管理人员前一年 1-12 月考核 平均分；1 月中旬综合管理部依据考核评分对管理人员奖金、薪资、职位等做出适当调整并报总 经理审批；1 月下旬将调整结果通知本人、存档并实施相应措施。试用期及 10 月份（含）以后 转正的员工不参加此项考核； 4.7.4 半/年度考核结果划分标准 A 级 95 分以上 等级晋升 B 级 80—94 分 保留原工资级别 C 级 70—79 分 通报批评并提报改善计划 D 级 60—69 分 等级下降 E 级 60 分以下 其它（含辞退） 4.8 考核注意事项 4.8.1 考核人须知 4.8.1.1 时常把握机会观察下属员工工作情况和行为表现； 4.8.1.2 清楚了解各项工作职务的要求和标准； 4.8.1.3 必须秉持客观、公平、公正的态度统一对待； 4.8.1.4 尊重事实，实事求是； 4.8.1.5 努力提高自身素质，力求判断准确无误； 4.8.1.6 熟悉及免除各项影响考核误差的因素； 4.8.2 影响考核误差的因素 4.8.2.1 晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面； 4.8.2.2 近因效应：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是考核时的印象深刻，忽 略甚至代表了以前的印象； 4.8.2.3 越中效应：认为所有人都各有所长，有好的方面和也有坏的方面，所以考核的结果都属于 中间的级数，相互间差别不大； 4.8.2.4 偏见效应： A 对被考核人存有偏见，或因考核人自身素质不够，对被考核人产生不正确的考核标准； B 受到上级或舆论宣传的影响，而误解或扭曲了考核标准； 4.8.2.5 本位心理：为保住本部门/车间的荣誉或与被考核人私交关系较好，为了使被考核人获得 更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准，使考核结果产生偏差； 4.8.2.6 宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对不同岗位被考核人各业绩因素认识不同，而 产生评分宽严不均的情况； 4.8.2.7 抗拒心理：被考核人对上级的工作分配不满或对考核人无好感，不信任他们，使考核产生 误差，不能反映真实情况。 五、考核记录 5.1 班长、员工绩效考核表 5.2 管理人员绩效考核表
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人力资源部考核方法(草拟)
人力资源部绩效考核管理方法 一、目的 为充分调动部门员工工作的积极性、主动性，提高工作效率，做好 员工激励，特制定本方法。 二、适用范围 人力资源部全体员工。 三、考核时间 实行季度考核与年度考核相结合的考核方式，即 4、7、10、1 月对 上季度进行考核共四次，每年 1 月对上一年度工作进行考核。 四、季度考核 1.考核方式 人力资源部分管领导、人力资源总监组成绩效考核小组，负责对参 评员工进行考核评分。 2.考核流程 ① 每个考核月的第一个工作日，参评员工提交季度工作情况简报 （见附件 1）至部门负责人或上级领导，汇总后提交绩效考核小组； ② 每月五日前绩效考核小组完成对参评员工季度考核表（见附件 2）的评分工作，并在参评员工季度考核结果确认表（见附件 3）中签 字确认； ③ 薪酬组依据绩效奖励分配明细表于当月兑现季度绩效奖励； ④ 人事组汇总季度考核相关文件、表格，汇总备案。 3.考核内容 主要通过对参评员工常规工作完成情况、非常规工作完成情况、工 作纪律情况、工作创新情况等四方面对员工现进行考核。其中： （1）常规工作完成情况考核 常规工作指每季度（月）必须完成的固定工作任务，总分为 60 分。 年初，参评员工提交季度常规工作明细表（见附件 4），经部门考核小 组核定后列入其员工季度考核表常规工作内容之中，并核定每一项工作 考核分值。 （2）非常规工作完成情况考核 非常规工作指集团、部门临时布置的工作任务或不能固定完成时间 的工作任务。常规工作完成情况考核总分为 15 分，考核小组依据参评 员工季度工作简报及完成情况进行考核评分。 （3）工作纪律情况考核 工作纪律由考核小组从参评员工工作态度、沟通能力、执行力、协 作意识等四方面进行考核评分，总分为 20 分。 （4）工作创新情况考核 考核小组依据参评员工日常工作创新情况，综合考虑后评分。 3.考核结果运用 季度考核结果与季度绩效奖励挂钩，即： （1）季度考核总分≥80 分者每人发放绩效奖励； （2）部门季度考核总分排名前三名（且考核得分≥ 90 分者），额 外发放绩效奖励。 五、年度考核 1.考核方式 绩效考核小组负责对参评员工考核评分。 2.考核流程 （1）每年 1 月 10 日前提交年度工作总结至部门负责人或上级领导， 汇总后提交部门绩效考核小组； （2）每年 1 月 15 日前绩效考核小组完成参评员工年度绩效考核表 （见附件 5）的评分工作，并在参评员工年度考核结果确认表（见附件 6）中签字确认； （3）人事组汇总年度考核相关文件、表格，汇总备案。 3.考核内容 主要通过对参评员工季度考核情况、年度考勤情况、年度综合评价 等三方面对参评员工现进行考核。其中： （1）季度考核情况 参评员工 1-4 季度考核结果平均分即为季度考核得分，占年度考核 总分值的 80%。 （2）年度考勤情况 考核小组依据参评员工年度出勤率为其年度考勤情况打分，总分为 10 分。 （3）年度综合评价 考核小组依据参评员工年度总体工作情况完成情况为其打分，总分 为 10 分。 3.考核结果运用 年度考核总分第一名推荐为集团优秀员工，年度考核总分第二名推 荐为部门优秀员工。 六、其 他 附件 1：季度工作情况简报 附件 2：员工季度考核表 附件 3：部门员工季度考核结果确认表 附件 4：季度常规工作明细表 附件 5：员工年度绩效考核表 附件 6：部门员工年度考核结果确认表 附件 1： 填表人: 常规工作完成情况： 20 年第 职位： 季度工作简报 考核周期:20 年第 季度 非常规工作完成情况： 本季度工作小结： 下季度工作目标： 本人签字： 日 期： 附件 2： 工作季度考核表 被考核人: 职位： 考核周期:20 年第 季 度 常规工作考核 考核目标 完成情况 1、 A:非常好,12 分 2、 A:非常好,12 分 3、 A:非常好,12 分 4、 A:非常好,12 分 5、 A:非常好,12 分 B:较好,10 分 B:较好, 分 B:较好, 分 B:较好, 分 B:较好, 分 10 10 10 10 得分 C:基本完成,6 分 D:较差,0 分 C:基本完成,6 分 D:较差,0 分 C:基本完成,6 分 D:较差,0 分 C:基本完成,6 分 D:较差,0 分 C:基本完成,6 分 D:较差,0 分 非常规工作考核 考核标准 考核标准 得分 1、工作任务难易程度 A:难度大,5 分 B:较大,4 分 B:一般,3 分 — 2、工作量 A:非常大,5 分 B:较大 4 分 C:一般,3 分 — 3、总体完成情况 A:非常好,5 分 B:较好,4 分 C:基本完成,3 分 D:较差,0 分 工作纪律考核 考核标准 考核标准 得分 1、工作态度 A:优秀,5 分 B:良好,4 分 C:一般,3 分 D:差,0 分 2、沟通能力 A:优秀,5 分 B:良好,4 分 C:一般,3 分 D:差,0 分 3、执行力 A:优秀,5 分 B:良好,4 分 C:一般,3 分 D:差,0 分 4、协作意识 A:优秀,5 分 B:良好,4 分 C:一般,3 分 D:差,0 分 工作创新考核 考核标准 A:有不错的创 新,5 分 1、工作创新情况 考 核 总 得 分： 考核人签字确认： 考 评 考核标准 日 期： B:有一定创 新,3 分 C:无,0 分 得分 — 附件 3： 序号 部门员工季度考核结果确认表 姓名 季度考核得分 绩效奖励 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 考核小组签字确认： 日期： 附件 4： 被考核人: 季度常规工作明细表 职位： 考核周期:20 年第 度 常规工作明细： 1、 2、 3、 4、 5、 本人签字： 考核小组核定意见： 考核小组签字确认： 日期： 季 附件 5： 员工年度绩效考核表 被考核人: 职位： 考核周期:20 年度 季度考核结果 季度 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 平均分 得分 年度考核得分 年度考勤结果 考核标准 考核标准 A:高-无迟到早 退，事假不过 2 天，病假不过 5 天,10 分 出勤率 B：较高-无迟到早 退，事假不过 5 天，病假不过 8 天,8 分 C:一般,6 分 得分 D：差,4 分 年度综合评价 考核标准 考核标准 A:年度工作完成 情况非常好，工 作能力提升较 快，10 分。 综合评价 年度考核总得分： 考核人签字确认： 考 评 日 期： B:年度工作完成 情况较好，工作 能力有一定提 升，8 分。 C:年度工作完 成情况一般，6 分。 得分 D:年度工作完成 情况较差，4 分。 附件 6： 序号 部门员工年度考核结果确认表 姓名 年度考核得分 考核结果应用 备注 1 集团优秀员工 2 部门优秀员工 奖励： 元 3 部门优秀员工 奖励： 元 4 5 6 7 8 考核小组签字确认： 日期：
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某集团绩效考核手册（月度考核、年终考核）37页
某 集 团 有 限 公 司 绩 效 考 核 手 册 目 录 第 一 章 总 则 ................................................ 1 第 二 章 绩 效 考 核 内 容 .................................... 4 第 三 章 绩 效 考 核 评 分 .................................... 7 第 三 章 绩 效 考 核 实 施 流 程 ............................. 11 第 五 章 绩 效 考 核 申 诉 ................................... 13 第 六 章 绩 效 考 核 文 件 使 用 与 保 存 .................... 14 第 七 章 附 录 ................................................ 15 1.1 绩 效 考 核 意 义 ................................................ 1.2 绩 效 考 核 原 则 ................................................ 1.3 绩 效 考 核 周 期 ................................................ 1.4 绩 效 考 核 适 用 对 象 ....................................... 1.5 绩 效 考 核 关 系 .............................................. 1 1 2 2 3 2.1 季 度 绩 效 考 核 内 容 ......................................... 4 2.2 年 度 绩 效 考 核 内 容 ......................................... 6 3.1 考 核 评 分 标 准 ................................................ 7 3.2 季 度 和 年 度 考 核 总 分 --P 值 的 处 理 方 法 ............ 8 3.3 考 核 等 级 评 定 中 的 注 意 事 项 ......................... 9 4.1 绩 效 考 核 实 施 的 各 阶 段 ................................ 11 4.2 考 核 结 果 使 用 .............................................. 11 5.1 申 诉 条 件 ..................................................... 5.2 申 诉 形 式 ..................................................... 5.3 申 诉 处 理 ..................................................... 5.4 申 诉 反 馈 ................................................... 13 13 13 13 6.1 绩 效 考 核 文 件 保 存 ....................................... 14 6.2 绩 效 考 核 文 件 查 阅 权 限 ................................ 14 7.1 考 核 手 册 修 订 .............................................. 15 7.2 考 核 指 标 调 整 .............................................. 15 7.3 考 核 手 册 解 释 .............................................. 15 附 件 ： ........................................................ 16 附 附 附 附 附 附 附 附 附 附 件 件 件 件 件 件 件 件 件 件 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 季 度 年 度 绩 效 部 门 部 门 子 公 子 公 考 核 KPI 考 能 力 考 考 考 满 满 司 司 申 核 考 核 核 核 意 意 满 满 诉 评 核 表 表 汇 度 度 意 意 表 分 评 ....................................... ....................................... 总 表 ................................ 调 查 表 ............................. 调 查 汇 总 表 ...................... 度 调 查 表 ......................... 度 调 查 汇 总 表 .................. ....................................... 标 准 表 ............................. 分 说 明 表 ......................... 16 18 20 21 23 24 26 27 28 29 第一章 总则 1.1 绩 效 考 核 意 义 第 一 条 绩 效 考 核 目 的 通 过 对 个 人 绩 效 进 行 管 理 和 评 估 ， 提 高 个 人 的 工 作 能 力 和 工 作 绩 效 ， 从 而 提 高 组 织 整 体 的 工 作 效 能 ， 最 终 实 现 组 织 战 略 目 标 绩 效 考 核 是 在 一 定 期 间 内 ， 科 学 动 态 地 衡 量 员 工 工 作 状 况 和 效 果 的 考 核 方 式 ， 通 过 制 定 有 效 客 观 的 考 核 标 准 ， 对 员 工 进 行 评 定 ， 旨 在 进 一 步 激 发 员 工 的 工 作 积 极 性 和 创 造 性 ， 提 高 员 工 工 作 效 率 和 基 本 素 质 绩 效 考 核 使 各 级 管 理 者 明 确 了 解 下 属 的 工 作 状 况 ， 通 过 对 下 属 的 工 作 绩 效 评 估 ， 管 理 者 能 充 分 了 解 本 部 门 的 人 力 资 源 状 况 ， 有 针 对 性 地 提 出 改 进 措 施 ， 有 利 于 提 高 本 部 门 的 工 作 效 率 第 二 条 绩 效 考 核 用 途 了 解 员 工 对 组 织 的 业 绩 贡 献 为 员 工 的 薪 酬 决 策 提 供 依 据 了 解 员 工 和 部 门 对 培 训 工 作 的 需 要 为 员 工 的 晋 升 、 降 职 、 调 职 和 离 职 提 供 依 据 为 人 力 资 源 规 划 提 供 基 础 信 息 1.2 绩 效 考 核 原 则 第 三 条 绩 效 考 核 原 则 ： 公 开 的 原 则 ： 考 核 标 准 的 制 定 是 通 过 协 商 和 讨 论 完 成 的 ， 考 核 过 程 是 公 开 的 、 制 度 化 的 客 观 的 原 则 ： 用 事 实 说 话 ， 评 价 判 断 建 立 在 事 实 的 基 础 上 沟 通 的 原 则 ： 考 核 人 在 对 被 考 核 者 进 行 绩 效 考 核 的 过 程 中 ， 需 要 与 被 考 核 者 进 行 充 分 沟 通 ， 听 取 被 考 核 者 对 自 己 工 作 的 评 价 与 意 见 ， 使 考 核 结 果 公 正 、 合 理 ， 能 够 促 进 绩 效 改 善 时 效 性 原 则 ： 绩 效 考 核 是 对 考 核 期 内 工 作 成 果 的 综 合 评 价 ， 不 应 将 本 考 核 期 之 前 的 表 现 强 加 于 本 次 的 考 核 结 果 中 ， 也 不 能 取 近 期 的 业 绩 或 比 较 突 出 的 一 两 个 成 果 来 代 替 整 个 考 核 期 的 业 绩 1.3 绩 效 考 核 周 期 第 四 条 绩 效 考 核 时 间 安 排 公 司 绩 效 考 核 包 括 季 度 绩 效 考 核 、 年 度 绩 效 考 核 季 度 考 核 一 年 开 展 四 次 ， 考 核 员 工 每 季 度 的 工 作 表 现 ； 考 核 实 施 时 间 是 每 季 度 结 束 后 第 一 个 月 ， 具 体 如 下 ： 第 一 季 度 考 核 时 间 是 3 月 31 日 — 4 月 15 日 第 二 季 度 考 核 时 间 是 6 月 30 日 — 7 月 15 日 第 三 季 度 考 核 时 间 是 9 月 30 日 — 10 月 15 日 第 四 季 度 考 核 时 间 是 12 月 31 日 — 第 二 年 1 月 15 日 年 度 考 核 一 年 开 展 一 次 ， 年 度 考 核 时 间 是 12 月 31 日 — 第 二 年 1 月 31 日 1.4 绩 效 考 核 适 用 对 象 第 五 条 绩 效 考 核 适 用 于 公 司 所 有 正 式 员 工 ， 但 不 适 用 于 以 下 人 员 ： 公 司 总 裁 股 份 公 司 总 经 理 兼 职 、 特 约 人 员 试 用 期 员 工 公 司 临 时 工 岗 位 季 度 考 核 期 内 累 计 不 到 岗 超 过 1个 月 的 员 工 不 参 与 本 季 度 考 核 年 度 考 核 期 内 累 计 不 到 岗 超 过 3 个 月 （ 包 括 请 假 与 其 它 各 种 原 因 缺 岗 ） 的 员 工 不 参 与 本 年 度 考 核 1.5 绩 效 考 核 关 系 第 六 条 绩 效 考 核 关 系 被 考 核 者 是 指 接 受 考 核 的 对 象 ， 包 括 公 司 副 总 经 理 、 各 部 门 经 理 和 普 通 员 工 绩 效 考 核 者 是 被 考 核 者 的 直 接 管 理 上 级 ， 绩 效 考 核 者 需 要 熟 练 掌 握 绩 效 考 核 相 关 表 格 、 流 程 考 核 制 度 ， 做 到 与 被 考 核 者 的 及 时 沟 通 与 反 馈 公 正 地 完 成 考 核 工 作 考 核 结 果 审 核 者 是 考 核 者 的 直 接 上 级 即 被 考 核 者 的 跨 级 上 级 ， 主 要 作 用 是 对 考 核 结 果 的 审 核 接 受 被 考 核 者 对 考 核 结 果 的 申 述 人 力 资 源 部 组 织 并 监 督 各 部 门 绩 效 考 核 实 施 过 程 ， 并 将 评 估 结 果 汇 总 上 报 总 裁 审 定 总 裁 是 考 核 结 果 的 最 终 审 定 者 第二章 绩效考核内容 2.1 季 度 绩 效 考 核 内 容 第 七 条 季 度 绩 效 考 核 内 容 季 度 考 核 内 容 是 KPI （ Key Performance Indicator ） ， 即 关 键 业 绩 考 核 指 标 确 定 KPI 应 以 岗 位 职 务 说 明 书 为 基 础 ， 详 细 了 解 该 岗 位 工 作 内 容 并 找 出 主 要 工 作 产 出 在 能 够 反 映 被 考 核 人 的 所 有 评 价 指 标 中 ， 选 择 最 重 要 的 2-5 个 最 能 反 映 出 被 考 核 人 业 绩 的 评 价 指 标 作 为 KPI 指 标 制 定 KPI 指 标 应 兼 顾 公 司 长 期 目 标 和 短 期 利 益 的 结 合 选 择 KPI 的 原 则 ： 一 是 对 工 作 业 绩 产 生 重 大 影 响 的 工 作 内 容 ， 二 是 占 用 大 量 工 作 时 间 的 工 作 内 容 第 八 条 KPI 指 标 介 绍 KPI 指 标 需 要 针 对 岗 位 工 作 进 行 设 计 。 除 了 体 现 岗 位 具 体 特 点 的 KPI 指 标 ， 为 体 现 某 总 部 的 管 理 特 点 ， 季 度 工 作 评 价 、 内 部 满 意 度 作 为 通 用 的 KPI 指 标 季 度 工 作 评 价 ： 季 度 工 作 评 价 指 标 只 在 考 核 部 门 经 理 （ 或 部 门 第 一 负 责 人 ） 及 以 上 员 工 时 使 用 ， 主 要 考 核 该 季 度 计 划 任 务 完 成 情 况 ， 包 括 完 成 的 数 量 、 质 量 和 效 率 ； 被 考 核 员 工 提 供 季 度 工 作 总 结 报 告 作 为 评 价 依 据 ， 该 报 告 包 括 计 划 内 容 和 计 划 完 成 情 况 、 该 季 度 的 工 作 总 结 、 以 及 下 季 度 的 工 作 建 议 及 计 划 ； 直 接 上 级 参 考 季 度 工 作 总 结 报 告 进 行 评 分 内 部 满 意 度 ： 内 部 满 意 度 包 括 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 1． 部 门 满 意 度 ： 部 门 满 意 度 由 总 部 本 部 门 以 外 的 全 部 其 它 部 门 评 价 ， 评 价 部 门 负 责 人 综 合 本 部 门 内 其 他 员 工 的 意 见 对 被 评 价 部 门 进 行 评 分 ； 详 细 内 容 见 《 部 门 满 意 度 调 查 表 》 2． 子 公 司 满 意 度 ： 子 公 司 满 意 度 主 要 评 价 对 集 团 下 属 分 、 子 公 司 业 务 指 导 工 作 ， 评 价 内 容 包 括 需 求 了 解 、 解 决 问 题 、 工 作 指 导 、 信 息 沟 通 、 人 才 培 养 、 工 作 态 度 和 方 法 ， 由 分 、 子 公 司 对 口 部 门 的 负 责 人 对 被 评 价 部 门 进 行 评 分 3． 内 部 满 意 度 评 价 对 象 ： 与 子 、 分 公 司 各 部 门 没 有 直 接 的 业 务 指 导 和 管 理 关 系 的 部 门 （ 包 括 证 券 部 、 期 货 与 对 外 贸 易 部 、 发 展 部 、 CI 委 员 会 、 企 划 部 、 审 计 室 、 监 察 室 、 总 经 办 、 总 裁 办 ） ， 只 评 价 部 门 满 意 度 ； 对 子 公 司 对 口 部 门 有 直 线 领 导 和 管 理 职 能 的 部 门 ( 包 括 人 力 资 源 部 、 生 产 部 、 品 管 部 、 原 料 部 、 市 场 部 、 财 务 部 、 办 公 室 ， 技 术 中 心 ) 则 评 价 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 ， 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 各 占 50% 的 权 重 4． 内 部 满 意 度 统 计 ： 人 力 资 源 部 收 集 总 部 各 部 门 满 意 度 评 分 和 子 公 司 满 意 度 评 分 结 果 ， 并 进 行 汇 总 处 理 ； 其 中 ， 各 部 门 及 子 公 司 对 人 力 资 源 部 的 内 部 满 意 度 评 分 结 果 直 接 送 交 总 经 理 ， 由 其 进 行 结 果 处 理 其 它 KPI 指 标 ： 除 了 季 度 工 作 评 价 和 满 意 度 调 查 外 ， 其 它 的 KPI 指 标 根 据 职 位 的 具 体 工 作 而 定 第 九 条 KPI 指 标 体 系 KPI 体 系 包 括 KPI 组 成 表 和 计 算 方 法 说 明 表 KPI 组 成 表 ： KPI 组 成 表 的 内 容 包 括 KPI 指 标 名 称 、 指 标 说 明 、 权 重 、 信 息 来 源 、 计 算 方 法 和 考 核 目 的 ； 其 中 ， KPI 指 标 说 明 是 指 KPI 指 标 的 具 体 内 容 ； 权 重 是 指 每 一 项 KPI 指 标 所 占 的 比 重 ； 信 息 来 源 是 指 评 价 该 项 指 标 所 需 数 据 或 信 息 的 渠 道 计 算 方 法 是 指 评 分 的 依 据 和 标 准 计 算 方 法 说 明 表 ： 计 算 方 法 说 明 表 是 对 KPI 指 标 的 细 化 ， 说 明 对 该 KPI 指 标 进 行 评 分 的 维 度 ， 内 容 包 括 评 分 项 目 、 权 重 、 得 分 和 加 权 得 分 2.2 年 度 绩 效 考 核 内 容 第 十 条 年 度 绩 效 考 核 内 容 ： 年 度 绩 效 考 核 内 容 包 括 年 度 工 作 评 价 、 能 力 、 态 度 和 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 年 度 工 作 评 价 ： 年 度 工 作 评 价 考 核 年 度 计 划 完 成 情 况 。 被 考 核 员 工 提 供 年 度 工 作 总 结 ， 内 容 包 括 本 年 计 划 目 标 、 计 划 完 成 情 况 、 对 上 阶 段 的 工 作 总 结 、 以 及 下 阶 段 的 工 作 计 划 ； 直 接 上 级 根 据 员 工 总 结 报 告 进 行 评 分 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 ： 全 年 季 度 KPI 考 核 成 绩 的 平 均 值 能 力 考 核 ： 能 力 考 核 主 要 对 被 考 核 者 所 在 岗 位 所 需 的 核 心 能 力 进 行 考 核 态 度 考 核 ： 工 作 态 度 是 员 工 对 其 所 在 岗 位 工 作 的 认 知 程 度 和 努 力 程 度 ； 态 度 考 核 选 取 对 工 作 业 绩 能 够 产 生 较 大 影 响 的 考 核 内 容 ， 如 团 队 合 作 、 工 作 积 极 主 动 性 等 第三章 绩效考核评分 3.1 考 核 评 分 标 准 第 十 一 条 季 度 考 核 评 分 KPI 考 核 评 分 标 准 ： 从 高 到 低 分 为 10 、 8 、 6 、 4 、 2 、 0 分 共 六 个 等 级 ， 每 个 等 级 的 标 准 如 下 ： 1． 出 色 ， 10 分 ， 该 项 工 作 绩 效 大 大 超 越 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 在 规 定 的 时 间 之 前 完 成 任 务 ， 并 且 完 成 任 务 的 数 量 、 质 量 显 著 超 出 规 定 的 标 准 ， 得 到 来 自 客 户 的 高 度 评 价 ， 给 公 司 带 来 预 期 外 的 较 大 收 益 2． 优 秀 ， 8 分 ， 该 项 工 作 绩 效 超 出 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 严 格 按 照 规 定 的 时 间 要 求 完 成 任 务 ， 在 数 量 、 质 量 上 超 出 明 显 规 定 的 标 准 ， 获 得 客 户 的 满 意 ， 超 过 公 司 预 期 目 标 3． 良 好 ， 6 分 ， 该 项 工 作 绩 效 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 基 本 上 达 到 规 定 的 时 间 、 数 量 、 质 量 等 工 作 标 准 ， 没 有 客 户 不 满 意 ， 达 到 公 司 预 期 目 标 4． 需 改 进 ， 4 分 ， 该 项 工 作 绩 效 基 本 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 偶 有 小 的 疏 漏 ， 有 时 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 达 不 到 规 定 的 工 作 标 准 ， 偶 尔 有 客 户 的 投 诉 ， 并 没 有 给 公 司 造 成 较 大 的 不 良 影 响 5． 不 良 ， 2 分 ， 该 项 工 作 绩 效 显 著 低 于 正 常 工 作 标 准 的 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 现 较 大 的 失 误 ， 或 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 的 工 作 标 准 相 距 甚 远 ， 经 常 突 击 完 成 任 务 ， 经 常 有 投 诉 发 生 ， 给 公 司 造 成 较 大 的 损 失 或 不 良 影 响 6． 差 ， 0分 ， 该 项 工 作 绩 效 根 本 没 有 达 到 正 常 工 作 标 准 的 要 求 ， 通 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 现 大 的 失 误 ， 或 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 的 工 作 标 准 相 距 很 大 ， 由 于 主 观 原 因 没 有 完 成 任 务 ， 有 重 大 投 诉 发 生 ， 给 公 司 造 成 大 损 失 或 不 良 影 响 考 核 评 分 时 只 能 从 这 六 个 等 级 中 选 择 ， 当 选 择 10 和 2 、 0 时 必 须 有 具 体 的 事 例 说 明 第 十 二 条 年 度 考 核 评 分 年 度 工 作 评 价 ： 评 分 参 照 季 度 KPI 打 分 标 准 ， 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 30% 态 度 考 核 评 分 ： 评 分 参 照 季 度 KPI 打 分 标 准 ， 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 10% 能 力 考 核 评 分 ： 评 分 参 照 《 能 力 考 核 评 分 说 明 表 》 , 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 10% 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 ： 全 年 季 度 KPI 考 核 成 绩 的 算 术 平 均 成 绩 , 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 50% 3.2 季 度 和 年 度 考 核 总 分 --P 值 的 处 理 方 法 第 十 三 条 季 度 和 年 度 考 核 总 分 — P值 的 计 算 方 法 被 考 核 人 的 各 项 考 核 指 标 的 得 分 乘 以 权 重 再 相 加 得 出 考 核 总 分 P值 第 十 四 条 考 核 等 级 划 分 ： 全 体 员 工 的 考 核 得 分 划 分 为 S、 A、 B、 C、 D五 个 等 级 S 代 表 卓 越 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 7.50P≤10.00 A 代 表 优 秀 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 6.50P≤7.50 B 代 表 良 好 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 5.50P≤6.50 C 代 表 不 合 格 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 4.50P≤5.50 D 代 表 不 胜 任 ， 对 应 的 考 核 分 值 为 P≤4.50 对 应 的 考 核 分 值 仅 供 参 考 ， 最 终 等 级 的 确 定 需 要 根 据 强 制 分 配 比 例 把 员 工 的 考 核 得 分 进 行 排 队 划 分 第 十 五 条 等 级 强 制 分 布 考 核 结 果 为 S级 的 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% ； 考 核 结 果 为 A 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 C 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 D 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% 如 果 考 核 结 果 基 本 符 合 上 述 比 例 分 布 ， 则 按 该 考 核 结 果 执 行 如 果 员 工 考 核 得 分 整 体 偏 高 或 偏 低 ， 则 全 体 员 工 的 考 核 得 分 按 高 低 顺 序 排 列 ， 并 按 得 分 排 序 划 定 五 个 区 间 ， 对 应 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五 个 等 级 ； 其 中 ， 考 核 结 果 为 S 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% ； 考 核 结 果 为 A 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 C 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ； 考 核 结 果 为 D 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% 在 划 分 等 级 时 ， S等 级 可 以 空 缺 ， D等 级 不 可 空 缺 对 于 表 现 优 秀 但 没 有 被 评 为 S、 A等 的 员 工 ， 可 以 由 该 员 工 直 接 上 级 向 人 力 资 源 部 提 出 申 请 ， 并 提 供 事 例 证 明 ， 由 总 裁 审 批 确 定 总 裁 有 权 根 据 实 际 情 况 对 考 核 结 果 等 级 分 配 进 行 调 整 3.3 考 核 等 级 评 定 中 的 注 意 事 项 第 十 六 条 考 核 评 分 注 意 事 项 各 级 考 核 人 在 评 分 时 应 该 合 理 客 观 ， 自 觉 控 制 比 例 经 人 力 资 源 部 核 实 ， 对 于 打 分 不 符 实 的 ， 需 对 被 考 核 人 重 新 考 核 ； 并 报 请 总 裁 批 准 ， 对 考 核 人 的 当 期 考 核 结 果 降 一 个 等 级 处 理 第 十 七 条 关 键 事 件 说 明 当 被 考 核 人 的 单 项 考 核 指 标 得 分 为 10 和 2 、 0 时 ， 考 核 人 需 要 有 具 体 的 典 型 事 例 说 明 ， 并 填 写 《 关 键 事 件 说 明 表 》 ， 与 考 核 表 一 起 提 交 人 力 资 源 部 当 被 考 核 人 的 年 度 能 力 考 核 得 分 小 于 等 于 3分 或 大 于 等 于 8分 时 ， 考 核 人 需 要 有 具 体 的 典 型 事 例 说 明 ， 并 填 写 《 关 键 事 件 说 明 表 》 ， 与 考 核 表 一 起 提 交 人 力 资 源 部 第 十 八 条 当 员 工 的 考 核 等 级 为 D时 ， 该 员 工 的 跨 级 领 导 需 要 与 其 进 行 面 谈 沟 通 第 十 九 条 当 员 工 的 考 核 等 级 为 S 级 和 D 级 时 ， 需 要 由 总 裁 进 行 最 终 审 定 第四章 绩效考核实施流程 4.1 绩 效 考 核 实 施 的 各 阶 段 第 二 十 条 整 个 绩 效 考 核 过 程 分 为 3 个 阶 段 ， 构 成 完 整 的 绩 效 管 理 循 环 。 这 三 个 阶 段 是 ： 计 划 沟 通 阶 段 、 计 划 实 施 阶 段 、 考 核 阶 段 第 二 十 一 条 计 划 沟 通 步 骤 第 一 步 ， 考 核 人 和 被 考 核 人 进 行 上 一 个 考 核 期 的 目 标 完 成 情 况 和 绩 效 考 核 情 况 回 顾 第 二 步 ， 考 核 人 和 被 考 核 人 明 确 考 核 期 内 的 工 作 任 务 、 工 作 重 点 、 需 要 完 成 的 目 标 第 二 十 二 条 计 划 实 施 阶 段 被 考 核 人 按 照 本 考 核 期 的 工 作 计 划 开 展 工 作 ， 达 成 工 作 目 标 考 核 人 根 据 工 作 计 划 ， 指 导 、 监 督 、 协 调 下 属 员 工 的 工 作 进 程 ， 并 记 录 重 要 的 工 作 表 现 第 二 十 三 条 考 核 阶 段 分 绩 效 评 估 、 绩 效 审 核 和 结 果 反 馈 三 个 步 骤 绩 效 评 估 ： 考 核 人 根 据 被 考 核 人 在 考 核 期 内 的 工 作 表 现 和 考 核 标 准 ， 对 被 考 核 者 评 分 绩 效 审 核 ： 被 考 核 者 的 跨 级 领 导 和 人 力 资 源 部 对 考 核 结 果 进 行 审 核 ， 并 负 责 处 理 绩 效 评 估 过 程 中 所 发 生 的 争 议 结 果 反 馈 ： 人 力 资 源 部 将 审 核 后 的 结 果 反 馈 给 考 核 人 ， 由 考 核 人 和 被 考 核 人 进 行 沟 通 ， 并 讨 论 绩 效 改 进 的 方 式 和 途 径 4.2 季 度 考 核 结 果 使 用 第 二 十 四 条 季 度 考 核 结 果 决 定 员 工 次 季 度 各 月 标 准 工 资 中 浮 动 部 分 的 发 放 比 例 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 S 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 150% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 A 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 125% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 B 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 100% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 50% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 D 级 的 员 工 在 次 季 度 不 发 放 标 准 工 资 的 浮 动 部 分 4.3 年 度 考 核 结 果 使 用 第 二 十 五 条 年 度 考 核 结 果 用 做 员 工 薪 酬 调 整 、 年 度 奖 金 发 放 、 晋 级 和 培 训 的 依 据 年 度 绩 效 考 核 达 到 S 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 150%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 二 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 达 到 A 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 125%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 一 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 连 续 二 年 年 度 绩 效 考 核 达 到 B 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 100%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 一 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 50%, 建 议 培 训 和 转 岗 ， 或 者 在 原 岗 位 留 用 但 职 业 发 展 等 级 降 一 级 ， 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 D 级 或 连 续 两 年 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 应 被 安 排 待 岗 ， 待 岗 期 间 薪 酬 标 准 参 照 当 地 最 低 工 资 标 准 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 D级 员 工 不 发 放 年 度 奖 金 第 二 十 六 条 人 力 资 源 部 应 在 年 度 绩 效 考 核 结 束 二 周 内 向 总 裁 提 交 员 工 调 薪 提 案 ， 总 裁 最 终 确 定 员 工 调 薪 名 单 第 二 十 七 条 人 力 资 源 部 需 以 书 面 形 式 通 知 调 薪 员 工 ， 并 将 员 工 调 整 后 的 工 资 级 别 通 知 财 务 部 第五章 绩效考核申诉 5.1 申 诉 条 件 第 二 十 八 条 在 季 度 绩 效 考 核 和 年 度 绩 效 考 核 过 程 中 ， 员 工 如 认 为 受 不 公 平 对 待 或 对 考 核 结 果 感 到 不 满 意 , 有 权 在 考 核 期 间 或 考 核 结 束 10 天 内 直 接 向 人 力 资 源 部 申 诉 5.2 申 诉 形 式 第 二 十 九 条 员 工 向 人 力 资 源 部 就 考 核 问 题 提 出 申 诉 时 需 要 填 写 《 考 核 申 诉 表 》 ， 提 交 人 力 资 源 部 ； 人 力 资 源 部 负 责 将 员 工 申 诉 统 一 记 录 备 案 ， 并 将 《 考 核 申 诉 表 》 和 申 诉 记 录 提 交 人 力 资 源 部 经 理 5.3 申 诉 处 理 第 三 十 条 申 诉 评 审 人 力 资 源 部 与 申 诉 人 核 实 后 ， 对 其 申 诉 报 告 进 行 审 核 ， 并 组 织 由 申 诉 人 直 接 领 导 、 申 诉 人 跨 级 领 导 和 人 力 资 源 部 经 理 组 成 的 申 诉 评 审 会 ， 对 申 诉 评 审 处 理 第 三 十 一 条 处 罚 措 施 如 果 申 诉 事 实 成 立 ， 除 对 考 核 人 降 一 个 考 核 等 级 处 罚 外 ， 情 节 严 重 的 还 将 依 据 有 关 制 度 规 定 进 行 处 理 5.4 申 诉 反 馈 人 力 资 源 部 在 申 诉 评 审 完 成 后 2天 内 将 申 诉 评 审 处 理 结 果 反 馈 给 申 诉 人 第六章 绩效考核文件使用与保存 6.1 绩 效 考 核 文 件 保 存 第 三 十 二 条 绩 效 考 核 文 件 由 人 力 资 源 部 统 一 保 存 6.2 绩 效 考 核 文 件 查 阅 权 限 第 三 十 三 条 考 核 结 果 保 密 季 度 绩 效 考 核 和 年 度 绩 效 考 核 结 果 实 行 保 密 制 度 ， 考 核 者 只 能 将 考 核 结 果 通 知 被 考 核 者 本 人 不 得 告 知 第 三 者 第 三 十 四 条 为 了 达 到 存 放 绩 效 考 核 文 件 工 作 的 目 的 ， 绩 效 考 核 文 件 设 定 查 阅 权 限 ， 以 便 于 相 关 员 工 查 阅 文 件 ； 查 阅 权 限 分 为 查 阅 和 复 印 二 种 ， 查 阅 或 复 印 考 核 文 件 都 需 要 查 阅 人 签 字 各 部 门 经 理 在 以 下 情 况 有 权 查 阅 其 下 属 考 核 资 料 ， 但 不 得 跨 部 门 查 阅 1． 为 了 解 下 属 员 工 历 年 绩 效 考 核 情 况 2． 在 岗 位 轮 换 过 程 中 ， 为 了 解 相 关 部 门 员 工 的 绩 效 考 核 情 况 总 裁 、 总 经 理 有 权 查 阅 公 司 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 总 裁 、 总 经 理 有 权 复 印 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 人 力 资 源 部 经 理 在 总 裁 授 权 的 条 件 下 有 权 复 印 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 第七章 附录 7.1 考 核 手 册 修 订 第 三 十 五 条 由 于 实 际 情 况 发 生 变 化 需 要 对 本 考 核 手 册 进 行 修 订 时 ， 由 人 力 资 源 部 草 拟 修 改 方 案 ， 提 交 总 裁 审 批 后 执 行 7.2 考 核 指 标 调 整 第 三 十 六 条 当 因 公 司 经 营 策 略 变 化 需 对 考 核 指 标 和 权 重 进 行 调 整 时 ， 由 总 经 理 提 出 调 整 意 见 ， 人 力 资 源 部 拟 定 调 整 方 案 ， 经 总 裁 审 批 后 实 施 第 三 十 七 条 当 因 组 织 结 构 调 整 、 员 工 工 作 内 容 变 更 等 原 因 ， 需 对 考 核 指 标 和 权 重 进 行 调 整 时 ， 由 各 部 门 负 责 人 向 人 力 资 源 部 提 交 申 请 ， 人 力 资 源 部 根 据 实 际 情 况 拟 定 方 案 ， 经 总 裁 审 批 后 实 施 7.3 考 核 手 册 解 释 第 三 十 八 条 本 考 核 手 册 由 人 力 资 源 部 负 责 解 释 附件： 附 件 一 、 季 度 考 核 表 编 号 年 季度某公司员工考核用表 部 门 姓 名 岗 位 KPI 权 重 (100 KPI 内 容 KPI1 合 计 KPI2 合 计 KPI3 合 计 KPI4 合 计 KPI5 合 计 总 计 考 核 人 签 名 考 核 等 级 人 力 资 源 部 意 见 得 分 权 重 (100%) 加 权 得 分 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 考 核 者 对 被 考 核 者 的 工 作 改 进 建 议 附 件 二 、 年 度 考 核 表 编 号 年某公司员工年度考核表 姓 名 部 门 岗 考 核 项 目 考 核 内 容 权 重 (100 %) 得 分 权 重 (100 %) 年 度 工 作 评 价 30 能 力 10 合 计 态 度 10 合 计 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 资 源 部 填 写 ) 总 计 考 签 人 源 见 核 人 名 力 资 部 意 ( 人 力 50 加 权 得 分 位 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 考 核 者 对 被 考 核 者 的 工 作 改 进 建 议 附 件 三 、 绩 效 考 核 汇 总 表 年某公司员工绩效考核汇总表 各 季 度 考 核 成 绩 部 门 岗 位 姓 名 一 成 绩 等 级 二 成 绩 等 级 四 三 成 绩 等 级 成 绩 等 级 季 度 KPI 成 绩 平 均 年 度 考 核 得 分 年 度 考 核 等 级 附 件 四 、 部 门 满 意 度 调 查 表 某 公 司 部 门 满 意 度 评 价 表 评 价 部 门 评 价 时 间 被 评 价 部 门 评 价 项 目 1 对 公 司 内 部 各 部 门 服 务 与 工 作 支 持 的 主 动 性 2 部 门 内 人 员 的 专 业 技 能 、 工 作 方 法 3 同 上 个 考 核 期 相 比 ， 在 本 考 核 期 内 的 工 作 改 进 与 提 升 4 部 门 间 工 作 任 务 承 诺 的 实 现 5 部 门 整 体 工 作 效 率 7 部 门 间 业 务 信 息 的 传 递 与 沟 通 效 率 8 对 工 作 意 见 的 采 纳 并 应 用 于 工 作 中 9 从 公 司 整 体 利 益 出 发 处 理 部 门 之 间 事 务 备 源 中 接 注 部 ， 送 ： ， 对 交 评 由 人 总 总 价 部 门 将 人 力 资 源 力 资 源 部 经 理 得 分 计 评 分 结 果 送 交 人 力 资 部 进 行 汇 总 处 理 ； 其 的 评 价 得 分 结 果 ， 直 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 评 价 者 对 被 评 价 者 的 工 作 改 进 建 议 附 件 五 、 部 门 满 意 度 调 查 汇 总 表 某 公 司 部 门 满 意 度 调 查 汇 总 表 评 价 部 门 原 料 生 产 品 管 市 场 财 务 办 公 人 力 资 CI 委 审 计 监 察 技 术 发 展 企 划 证 券 期 货 总 经 满 意 度 被 评 价 部 门 原 生 品 市 财 办 人 CI 审 监 技 料 产 管 场 务 公 力 委 计 察 术 部 部 部 部 部 室 资 部 室 中 源 心 部 发 企 证 期 总 总 展 划 券 货 经 裁 部 部 部 部 办 办 附 件 六 、 子 公 司 满 意 度 调 查 表 编 号 年 某 公 司 子 公 司 满 意 度 调 查 表 评 价 公 司 被 评 价 部 门 项 目 内 容 权 重 (100%) 需 求 了 解 积 极 主 动 了 解 子 公 司 工 作 上 的 需 求 10 及 时 性 10 内 容 适 用 、 权 威 有 效 性 10 工 作 指 导 评 价 部 门 得 分 合 计 解 决 问 题 解 决 问 题 有 效 率 10 解 决 方 案 合 理 有 效 10 合 计 信 息 沟 通 主 动 、 及 时 20 人 才 培 养 注 意 子 公 司 人 员 的 知 识 技 能 的 提 高 10 工 作 态 度 和 方 法 态 度 积 极 ， 方 法 有 效 20 总 计 备 源 中 接 注 部 ， 送 ： ， 对 交 评 由 人 总 价 人 力 经 100 部 门 将 评 分 结 果 送 交 人 力 资 力 资 源 部 进 行 汇 总 处 理 ； 其 资 源 部 的 评 价 得 分 结 果 ， 直 理 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 评 价 者 对 被 评 价 者 的 工 作 改 进 建 议 附 件 七 、 子 公 司 满 意 度 调 查 汇 总 表 某 公 司 子 公 司 满 意 度 调 查 汇 总 表 子 公 司 名 称 满 度 分 意 得 原 料 部 生 产 部 品 管 部 被 评 价 部 门 人 市 力 办 场 资 公 部 源 室 部 财 务 部 技 术 中 心 附 件 八 、 考 核 申 诉 表 某公司考核申诉表 申 诉 人 申 诉 项 目 部 门 申 诉 项 目 1 申 诉 项 目 2 申 诉 项 目 3 人 力 资 源 部 意 见 跨 级 领 导 意 见 岗 位 申 诉 内 容 事 例 证 明 附 件 九 、 KPI 考 核 评 分 标 准 表 分 值 评 分 标 准 10 出 常 并 准 外 色 具 且 ， 的 ， 有 完 得 较 该 下 成 到 大 项 列 任 来 收 工 作 绩 效 大 大 超 越 常 规 标 表 现 ： 在 规 定 的 时 间 之 前 务 的 数 量 、 质 量 显 著 超 自 客 户 的 高 度 评 价 ， 给 公 益 8 优 有 务 客 秀 下 ， 户 ， 列 在 的 该 表 数 满 项 现 量 意 工 作 绩 效 超 出 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 ： 严 格 按 照 规 定 的 时 间 要 求 完 成 任 、 质 量 上 超 出 明 显 规 定 的 标 准 ， 获 得 ， 超 过 公 司 预 期 目 标 6 良 有 量 目 好 ， 该 项 工 作 绩 效 达 到 常 规 标 准 要 求 ， 通 常 具 下 列 表 现 ： 基 本 上 达 到 规 定 的 时 间 、 数 量 、 质 等 工 作 标 准 ， 没 有 客 户 不 满 意 ， 达 到 公 司 预 期 标 4 需 通 间 有 响 改 常 、 客 进 具 数 户 ， 有 量 的 该 下 、 投 项 工 作 绩 效 基 本 达 到 常 规 列 表 现 ： 偶 有 小 的 疏 漏 质 量 上 达 不 到 规 定 的 工 作 诉 ， 并 没 有 给 公 司 造 成 较 标 ， 标 大 准 有 准 的 要 时 ， 不 求 在 偶 良 ， 时 尔 影 2 不 求 误 相 生 良 ， ， 距 ， ， 通 或 甚 给 该 常 在 远 公 项 具 时 ， 司 工 作 绩 效 显 著 低 于 正 常 工 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 出 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 经 常 突 击 完 成 任 务 ， 经 造 成 较 大 的 损 失 或 不 良 影 作 现 的 常 响 标 较 工 有 准 大 作 投 的 的 标 诉 要 失 准 发 0 差 要 误 相 投 ， 求 ， 距 诉 该 ， 或 很 发 项 通 在 大 生 工 常 时 ， ， 作 绩 效 根 本 没 有 达 到 正 常 具 有 下 列 表 现 ： 工 作 中 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 由 于 主 观 原 因 没 有 完 成 任 给 公 司 造 成 大 损 失 或 不 良 工 出 的 务 作 现 工 ， 标 大 作 有 准 的 标 重 的 失 准 大 备 注 准 完 出 司 要 成 规 带 求 任 定 来 ， 务 的 预 通 ， 标 期 考 核 评 分 时 只 能 从 这 六 个 等 级 中 选 择 ， 当 选 择 10 和 2、 0时 必 须 有 具 体 的 事 例 说 明 ， 并 填 写 关 键 事 件 说 明 表 附 件 十 、 能 力 考 核 评 分 说 明 表 人 际 交 往 能 力 0 2 刚 愎 自 较 关 用 不 易 我 系 与 他 人 易 建 相 处 ， 人 立 自 我 封 长 闭 0 2 不 能 与 团 他 人 很 作 好 合 不 团 作 ， 独 对 队 断 专 行 有 合 作 解 决 矛 盾 敏 感 性 3 为 ， 与 建 期 系 3 队 精 强 工 影 4 自 不 他 立 关 5 能 他 立 赖 期 7 与 建 信 长 系 8 4 合 神 ， 作 响 5 6 7 能 够 与 他 人 合 作 共 事 ， 相 互 支 持 ， 保 证 团 队 任 务 的 完 成 8 5 能 决 生 盾 致 作 大 面 5 能 他 体 人 会 的 求 时 想 解 0 遇 到 矛 盾 不 知 如 何 解 决 2 解 盾 生 影 作 进 3 决 手 硬 响 顺 行 4 矛 法 ， 工 利 0 不 太 关 心 他 人 ， 对 他 人 的 需 求 毫 无 感 觉 2 有 关 人 会 苦 3 时 心 ， 人 衷 4 能 他 体 的 2 3 影 响 力 团 0 4 5 6 够 人 可 的 关 6 够 已 的 ， 对 产 的 影 6 关 人 谅 ， 他 7 解 发 矛 不 工 生 负 响 7 心 ， 他 领 人 请 ， 有 帮 助 办 法 决 6 7 9 10 易 与 他 人 建 立 可 信 赖 的 积 极 发 展 的 长 期 关 系 9 10 善 于 与 他 人 合 作 共 事 ， 相 互 支 持 ， 充 分 发 挥 各 自 的 优 势 ， 保 持 良 好 的 团 队 工 作 氛 围 8 9 10 巧 妙 地 和 建 设 性 地 解 决 不 同 矛 盾 8 9 10 对 他 人 较 关 心 ， 容 易 感 知 别 人 的 想 法 ， 体 谅 他 人 ， 善 于 领 会 他 人 的 请 求 ， 并 付 之 于 适 当 的 言 行 8 9 10 无 法 与 人 协 调 尚 人 作 协 善 响 能 与 合 ， 但 调 不 ， 影 工 作 能 据 要 力 团 协 沟 使 顺 展 0 2 3 5 队 发 展 说 服 力 无 服 人 咄 人 逃 让 法 说 别 ， 或 咄 逼 ， 或 避 退 4 说 服 别 人 比 较 困 难 能 下 同 上 受 看 意 够 公 求 促 队 作 通 工 利 根 司 努 进 的 和 ， 作 开 6 7 说 级 事 级 某 法 见 服 、 、 接 一 与 易 于 与 他 人 沟 通 ， 积 极 促 进 团 队 协 作 ， 在 团 队 中 是 自 然 的 核 心 人 物 ， 并 能 引 导 团 队 达 到 组 织 目 标 8 9 10 能 够 自 己 张 、 及 理 比 较 的 说 人 接 一 看 意 见 表 的 论 由 容 服 受 法 述 主 点 ， 易 别 某 与 应 变 能 力 0 待 人 处 世 刻 板 ， 适 应 性 差 0 对 他 影 几 乎 响 影 响 能 或 完 力 操 纵 用 他 领 导 能 力 0 无 法 确 评 他 人 评 估 反 馈 和 培 训 授 对 的 无 和 0 下 工 反 培 0 人 无 力 全 利 人 正 估 属 作 馈 训 2 对 的 或 的 不 应 作 有 低 3 公 变 角 转 太 ， 开 困 4 司 化 色 变 适 工 展 难 目 标 5 6 7 待 人 处 世 较 灵 活 ， 能 够 根 据 公 司 要 求 ， 认 可 公 司 变 化 所 带 来 的 冲 击 ， 并 能 顺 利 的 完 成 转 变 2 3 4 有 时 能 影 响 他 人 5 能 己 的 带 家 工 6 以 积 言 领 努 作 7 自 极 行 大 力 2 能 公 求 人 估 3 够 司 对 作 4 按 要 他 评 5 能 合 评 人 能 效 出 足 6 较 理 价 的 和 ， 其 7 为 的 他 技 绩 指 不 2 不 好 用 和 的 3 能 的 反 培 手 4 很 利 馈 训 段 6 够 实 况 过 和 帮 人 和 7 根 际 ， 培 反 助 成 发 2 3 5 能 据 情 通 训 馈 他 长 展 5 6 7 4 8 待 很 善 度 容 岗 位 的 带 击 顺 化 应 取 8 能 响 思 和 向 高 9 10 人 处 世 灵 活 ， 于 审 时 势 ， 很 易 适 应 位 、 职 或 管 理 变 化 所 来 的 冲 ， 并 能 应 其 变 很 快 适 环 境 ， 得 主 动 9 10 积 极 影 他 人 的 维 方 式 发 展 方 8 9 10 能 合 理 评 价 他 人 的 技 能 和 绩 效 ， 使 下 属 心 服 口 服 ， 并 能 使 下 属 明 确 努 力 方 向 8 9 10 善 于 了 解 下 属 需 要 ， 通 过 一 对 一 的 反 馈 和 培 训 以 帮 助 他 人 成 长 和 发 展 8 9 10 权 激 励 不 配 与 力 乏 员 方 内 有 怨 善 分 工 作 权 ， 缺 指 导 工 的 法 ， 部 时 不 服 言 0 工 作 主 要 靠 命 令 与 指 示 欠 配 作 力 导 之 法 务 偶 难 2 有 的 度 不 分 作 无 措 员 极 高 缺 分 工 、 权 及 指 部 属 方 ， 任 进 行 有 困 能 利 工 权 有 授 知 完 务 够 分 作 力 效 工 识 成 顺 配 与 ， 传 作 ， 任 3 4 一 定 制 ， 但 能 充 发 挥 用 ， 改 进 施 ， 工 积 性 不 5 有 度 够 奖 表 方 高 积 6 7 制 能 用 和 等 提 工 性 ， 利 励 彰 式 员 极 善 于 分 工 作 与 力 ， 并 积 极 传 工 作 识 ， 引 部 属 完 任 务 8 了 的 善 下 主 作 励 等 高 性 员 努 作 9 解 需 于 级 动 ， 和 方 ， 工 力 积 他 求 引 积 地 用 表 式 并 积 地 配 权 能 授 知 导 成 10 人 ， 导 极 工 奖 彰 提 极 使 极 工 建 立 期 望 0 2 无 法 给 员 工 建 立 期 望 3 0 放 流 3 2 任 自 责 任 管 理 沟 通 能 力 0 2 含 糊 其 词 ， 意 口 图 不 明 头 沟 通 倾 0 2 3 3 能 下 立 标 分 务 虽 员 通 乏 工 导 助 语 清 但 表 图 时 复 低 4 够 属 工 准 配 5 给 订 作 和 任 6 能 员 通 下 立 的 目 标 4 能 工 但 对 的 和 5 与 沟 缺 员 指 协 6 7 8 能 够 与 能 下 属 沟 分 通 ， 注 属 重 过 程 通 管 理 ， 导 指 导 和 的 协 助 员 进 工 完 成 时 任 务 和 训 下 自 工 负 4 言 晰 尚 达 ， 需 解 释 5 欠 ， 能 意 有 反 6 抓 点 达 图 述 见 太 重 明 6 4 5 目 标 7 够 工 ， 属 明 期 标 准 住 ， 7 ， ， 需 复 7 与 沟 给 订 确 望 和 要 表 意 陈 意 不 要 说 8 8 8 善 员 通 下 立 合 工 标 准 立 的 简 要 有 的 技 易 解 高 9 10 于 与 工 沟 ， 给 属 订 明 确 理 的 作 目 和 标 并 建 合 理 期 望 9 10 够 充 与 下 沟 ， 督 员 工 工 作 展 及 反 馈 培 ， 让 属 对 己 的 作 担 责 任 9 明 ， 出 谈 巧 于 10 扼 具 色 话 ， 理 9 10 听 书 面 沟 通 不 注 倾 听 常 常 知 对 所 云 0 文 通 图 清 作 改 意 ， 不 方 2 理 不 ， 意 不 ， 需 大 修 3 能 够 听 ， 时 一 半 解 倾 有 知 能 够 注 意 倾 听 ， 力 求 明 白 4 章 5 不 通 但 表 楚 意 6 几 需 补 比 确 达 文 够 顺 尚 达 主 图 ， 能 清 要 能 够 很 好 的 倾 听 别 人 的 倾 述 ， 很 快 明 白 倾 述 人 的 想 法 和 要 求 7 8 9 10 乎 不 表 达 清 修 改 晰 、 简 充 ， 洁 ， 易 较 准 于 理 的 表 解 ， 无 意 见 可 挑 剔 判 断 和 决 策 能 力 0 2 战 略 思 考 对 的 不 心 不 工 可 现 会 战 公 将 太 ， 注 作 能 的 和 解 决 4 5 主 于 性 作 时 注 司 景 策 题 要 忙 事 务 工 ， 有 也 会 意 公 的 前 和 对 等 问 能 据 状 解 面 挑 机 0 2 3 5 因 循 守 旧 ， 墨 守 成 规 安 班 少 新 法 措 新 作 步 就 ， 很 提 出 想 、 新 施 与 的 工 方 法 工 能 力 习 出 法 措 新 作 并 险 2 低 3 创 新 能 力 0 司 来 关 也 意 上 出 机 挑 3 4 4 6 7 够 根 现 ， 了 组 织 临 的 战 和 会 8 9 能 透 现 象 本 质 把 握 织 面 的 挑 和 会 ， 顾 短 和 长 目 标 8 9 过 看 ， 组 临 战 机 兼 期 远 作 中 够 努 学 ， 提 新 想 、 新 施 与 的 工 方 法 有 风 意 识 工 作 能 不 提 出 想 法 新 施 ， 于 习 ， 意 规 风 险 锐 意 新 ， 工 作 有 较 创 新 中 断 新 、 措 善 学 注 避 ， 求 在 中 大 目 标 5 6 7 高 9 6 7 8 1 0 1 0 1 0 问 题 的 能 力 推 断 评 估 能 力 决 策 能 力 遇 到 问 题 ， 束 手 无 策 发 题 够 解 法 有 不 键 生 ， 去 决 ， 时 注 0 2 3 对 有 的 和 估 乏 和 段 果 十 信 事 物 大 概 判 断 评 ， 缺 方 法 手 ， 结 不 能 分 可 大 作 确 断 估 0 2 3 5 遇 事 优 柔 寡 断 ， 缺 乏 主 见 能 定 时 但 提 行 案 求 幕 够 决 机 很 出 对 工 常 失 耽 作 日 作 判 误 误 进 常 经 断 ， 工 程 问 能 想 办 但 抓 关 4 4 确 策 ， 少 可 方 ， 常 助 于 僚 问 生 能 辨 问 找 决 法 设 决 5 善 定 时 提 行 案 在 衡 择 有 当 多 常 处 断 题 后 够 关 题 到 发 ， 分 键 ， 解 办 ， 并 法 解 6 7 致 出 的 和 能 正 判 评 6 7 于 决 机 出 确 策 ， 可 方 但 权 选 偶 适 大 日 务 果 当 ， 、 时 ， 数 事 理 得 能 迅 速 理 解 并 把 握 复 杂 的 事 物 ， 发 现 明 确 关 键 问 题 、 、 找 到 解 决 办 法 8 对 决 良 权 判 估 8 善 定 时 提 行 案 理 衡 化 择 困 事 果 当 9 所 策 好 衡 断 做 有 的 和 评 9 于 决 机 出 ， ， ， 难 处 断 确 策 ， 可 方 合 权 优 选 对 的 理 得 1 0 1 0 计 划 和 执 行 能 力 0 2 准 确 性 工 计 随 常 错 作 划 意 出 无 ， ， 差 0 效 率 工 分 次 率 经 不 务 作 不 主 、 效 低 ， 常 完 成 任 0 做 计 缺 织 计 划 和 组 织 事 划 乏 能 无 ， 组 力 3 4 大 计 行 太 5 6 7 能 计 行 较 细 偶 错 并 速 5 按 划 ， 注 节 有 发 能 改 6 照 执 比 意 ， 差 生 迅 正 7 作 效 尚 ， 能 清 主 ， 能 按 时 成 工 ， 基 保 证 量 能 按 执 不 意 节 有 发 致 划 ， 注 细 ， 偶 差 错 生 2 3 工 率 低 要 帮 能 任 作 效 较 ， 需 别 人 助 才 完 成 务 工 率 可 分 次 够 完 作 本 质 2 3 5 制 划 织 有 度 要 帮 能 定 计 和 组 实 施 难 ， 需 别 人 助 方 进 行 4 4 能 公 要 制 应 和 划 权 围 置 源 确 和 针 及 供 保 6 7 根 司 求 定 程 据 的 ， 相 序 计 在 范 配 资 明 标 方 以 保 的 ， 限 内 ， 目 ， 确 应 障 8 9 能 够 按 照 计 划 严 格 执 行 ， 并 确 保 在 每 个 细 节 上 减 少 差 错 8 9 时 间 资 源 利 用 到 佳 ， 作 效 高 ， 成 任 速 快 ， 量 高 效 益 8 9 和 的 达 最 工 率 完 务 度 质 ， 好 具 有 强 的 定 计 的 力 ， 自 如 指 挥 度 属 ， 过 有 的 计 提 高 作 率 ， 最 佳 结 果 目 的 极 制 划 能 能 的 调 下 通 效 划 工 效 以 的 为 1 0 1 0 1 0 态 度 主 0 动 工 作 性 主 动 缺 乏 情 ， 要 上 不 断 促 缺 信 完 务 希 0 乏 ， 成 不 望 不 ， 热 需 级 督 自 对 任 抱 2 工 一 主 和 情 还 上 督 3 4 作 有 定 的 动 性 热 ， 但 需 要 级 的 促 5 工 情 主 虑 题 主 出 办 对 职 围 不 6 7 作 热 ， 能 动 考 问 ， 并 动 提 解 决 法 ， 边 缘 责 范 之 事 扯 皮 2 对 评 低 要 帮 3 自 价 ， 他 助 5 对 较 定 够 自 不 能 努 态 积 成 6 自 为 ， 正 己 足 够 力 度 极 工 7 己 肯 能 视 的 ， 以 的 去 完 作 2 3 6 7 4 己 较 需 人 自 信 灵 0 4 5 8 9 10 对 任 何 工 作 都 有 积 极 持 久 的 工 作 热 情 ， 能 主 动 地 以 主 人 翁 的 态 度 去 完 成 工 作 ， 对 份 内 份 外 之 事 都 能 积 极 主 动 去 做 8 9 10 坚 信 自 己 的 能 力 ， 勇 于 承 认 错 误 ， 包 容 他 人 ， 面 对 较 大 的 工 作 压 力 仍 然 充 满 信 心 的 去 完 成 ， 并 能 不 断 达 到 新 的 目 标 8 9 10 只 惯 事 事 化 会 会 按 例 行 ， 做 僵 ， 不 变 通 很 破 规 尔 变 少 打 成 ， 偶 也 会 通 通 照 行 但 根 境 变 事 取 好 常 惯 事 也 据 变 通 ， 得 效 依 例 ， 能 环 化 行 以 良 果 0 缺 乏 自 我 培 养 和 发 展 的 意 识 ， 随 大 流 2 能 加 组 培 能 些 培 己 3 够 公 织 训 在 方 养 5 能 识 并 公 要 积 加 安 各 训 养 6 够 自 按 司 求 极 公 排 种 和 计 7 认 己 照 的 ， 参 司 的 培 培 划 活 性 发 展 导 向 4 参 司 的 ， 某 面 自 善 于 根 据 环 境 变 化 迅 速 调 整 行 为 及 制 度 ， 发 展 新 的 方 法 ， 改 变 惯 例 ， 较 快 适 应 新 的 工 作 环 境 和 工 作 方 式 8 9 10 主 动 了 解 公 司 的 发 展 方 向 ， 设 定 自 己 的 目 标 ， 有 目 的 的 培 养 自 己 ， 自 我 发 展 意 识 强 客 户 服 务 0 了 解 客 户 需 求 客 户 管 理 与 沟 困 不 好 解 需 无 管 不 客 用 况 客 立 关 2 3 能 客 通 推 品 力 不 确 敏 把 户 实 求 够 户 ， 销 而 ， 能 与 沟 为 产 努 但 准 、 锐 的 握 客 的 真 需 ， 能 客 通 解 需 为 产 维 好 系 0 2 低 3 目 标 5 6 7 客 理 了 户 有 的 管 能 客 立 系 能 客 信 况 2 单 户 ， 与 建 关 ， 未 分 析 户 资 状 。 3 4 有 的 管 能 导 期 注 户 谈 表 力 不 活 心 时 判 不 法 谈 功 判 现 ， 够 掌 定 判 巧 极 谈 功 客 通 难 能 的 客 求 户 有 ， 很 了 户 户 ， 解 信 状 ， 与 户 建 良 好 系 0 谈 判 能 力 无 技 致 判 谈 巧 使 失 判 ， 谈 败 4 4 简 客 理 够 户 ， 因 技 足 促 判 中 努 但 灵 耐 有 谈 巧 无 成 成 5 5 6 7 够 户 ， 客 求 推 品 持 的 与 沟 了 户 ， 销 而 良 关 较 客 理 够 客 望 意 信 好 户 ， 引 户 ， 客 用 6 7 握 一 的 谈 技 ， 积 促 成 判 成 8 9 善 于 与 解 客 户 沟 通 ， 准 确 、 敏 锐 的 把 握 客 户 的 真 实 需 求 ， 有 广 泛 的 人 际 关 系 ， 商 品 不 卖 人 情 在 8 高 9 通 过 善 的 户 管 控 制 户 信 风 险 引 导 方 系 ， 高 销 成 功 8 9 较 谈 巧 于 对 格 制 绪 导 进 成 高 高 判 ， 把 方 ， ， 谈 程 功 完 客 理 客 用 ， 双 关 提 售 率 的 技 善 握 风 控 情 引 判 ， 率 1 0 1 0 1 0 0 市 场 开 拓 能 力 无 开 神 掌 场 方 不 保 客 发 户 市 拓 ， 握 开 法 能 持 户 新 场 精 不 市 拓 ， 够 老 开 客 2 3 有 开 识 够 新 户 不 总 验 场 方 研 掌 足 市 拓 ， 开 ， 注 结 ， 开 法 究 握 4 场 意 能 发 客 但 意 经 市 拓 的 和 不 5 有 开 力 够 市 息 争 情 维 客 发 户 6 7 市 拓 ， 收 场 ， 对 况 持 户 新 场 能 能 集 信 竞 手 ， 老 开 客 8 9 系 统 分 析 场 况 ， 究 潜 客 户 善 于 现 新 务 会 ， 断 总 市 场 拓 验 ， 极 联 老 客 发 展 客 户 的 市 状 研 在 ， 发 业 机 不 结 开 经 积 络 户 新 1 0
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人力资源部考核制度
人事管理制度 □ 总则 第一条 为规范公司的人事管理，特制定本规定。 第二条 本公司员工的聘用、试用、报到、保证、职务、任免、调迁、解职、服务、交卸、给假、出 差、值班、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条 本公司自总经理以下工作人员，均称为本公司职员。 第四条 本公司各级员工，均应遵守本规则各项规定。 □ 聘用 第一条 本公司所需员工，一律公开条件，向社会招聘。 第二条 本公司聘用各级员工以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为原则， 但特殊需要时不在此限。 第三条 新进员工的聘用，根据业务需要，由主管人事部门统筹计划，呈报标准。 第四条 本公司各级员工必须具备以下资格，才能聘用 (一)副总经理以上职位，必须具备大学本科以上学历，熟悉业务、具有 5 年以上实际工作 经验，年龄在 35 岁以上。 (二)部门经理，必须具备大专以上学历，熟悉业务，具有两年以上实际工作经验，年龄在 25 岁以上。 (三)一般职员，高中以上学历，其条件符合职务要求。 第五条 本公司特勤人员(司机、保安、打字员)，必须具备下列资格，经考试合格，才能聘 用： (一)司机 有汽车驾驶执照，并具有两年以上实际工作经验。 (二)保安 身高 1.72M 以上，有安全保安知识和实际工作经验。 (三)打字员 擅长中英文打字，有实际工作经验。 □ 试用及报到 第一条 新聘用人员应试用合格才试录用，试用期为三个月，期满合格者方予录用为正式 员工。 第二条 员工在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者，可随时停止使用。 第三条 员工录用前应办理报到手续，并按规定时间上班。 (一)填写个人履历表； (二)交登记照片 5 张； (三)交身份证复印件 1 份； (壹) 交学历证。 □ 保证 第一条 本公司员工均应觅妥保证人，保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章。新进 员工于办妥保证手续后才能报到。前项保证手续及保证人责任均按保证书及保证规约执行。 第二条 本公司员工保证人(以下简称保证人)以具有下列资格之一，经本公司认为适当者。 (一)团体保 资本充实经合法登记有案的工厂或商号； (二)个人保 有正当职业，在社会上有相当信誉及地位的人士。但被保人的配偶或直系亲 属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人。 第三条 本公司员工经管现款、材料、成品等人员，其保证人应为相当的团体保。 第四条 被保人如有下列各款事情之一者，保证人应负一切赔偿责任，并负责代被保人办 理离职手续。 (一)违反本公司一切规章或营私、舞弊、盗窃及其它不法行为致本公司蒙受损害者； (二)贪污公款挪用公物者。 (三)弃职潜逃者。 第五条 保证人的职业或住址如有变更时，应由保证人或被保人以书面通知本公司办理更 正。 第六条 本公司员工如因职务变更对原保证人认为不能承担保证责任时，被保人应随时 另觅妥保证人。 第七条 保证人如因故欲退保或因其他事故丧失其保证资格时，应立即以书面通知本公司， 由被保人另觅新保证人办妥换保手续，发还原缴保证书后方得解除保证责任。 第八条 本公司员工的保证人如发现不妥时可随时通知被保人限期换保，在换保期间如有 必要可暂停其职务，待换保手续办妥后才准许复职。 第九条 本公司对员工的保证人如发现不妥时可随时通知被保人限期换保，在换保期间如 有必要可暂停其职务，待换保手续办妥后才准许复职。 第十条 本公司员工离职，经办妥移交手续后 6 个月内未发现任何弊端时才发还保证书解 除保证人的保证责任。 □ 职务任免 第一条 各级主管职务的委派分为实授、代理二种。 第二条 职务的任免除依章程项目须由董事会核定者外，各单位主管如认为有必要时可填 具调派意见表呈总经理核定任免。 第三条 职务任免经核定后由人事部门填发人事任(免)令。 第四条 职务委派经核定后准支职务加薪，其数额另行决定。 □ 迁调 第一条 本公司基于业务上的需要，可随时调动任一员工的职务或服务地点，被调的员工 如借故推诿，概以抗命论处。 第二条 各单位主管依其管辖内所属员工的个性、学识和能力，力求人尽其才以达到人与事 相互配合，可填具人事异动单呈核派调。 第三条 奉调员工接到调任通知后，单位主管人员应于 10 日内，其他人员应于 7 日内办妥 移交手续就任新职。前项奉调员工由于所管事物特别繁杂，无法如期办妥移交手续时，可 酌予延长，最长以 5 日为限。 第四条 奉调员工可比照出差旅费支给办法报支旅费。其随往的直系眷属得凭乘车证明实支 交通费，但以五口为限，搬运家具的运费，可检附单据及单位主管证明报支。 第五条 奉调员工离开原职时应办妥移交手续，才能赴新职单位报到，不能按时办理完移 交者呈准延期办理移交手续，否则以移交不清论处。 第六条 调任员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直属主管暂代理。 □ 解职 第一条 本公司员工的解职分为"当然解职"、"退休"、"辞职"、"停职"、"资遣"及免职或解雇六 种。 第二条 本公司员工死亡为"当然解职"。"当然解职"得依规定给恤。 第三条 本公司员工退休给予退休金，其办法另定。 第四条 本公司员工自请辞职者，应于请辞日 30 天前以书面形式申请核准，在未奉核准前 不得离职，擅自离职者以旷工论处。 第五条 本公司员工有下列情况之一者可命令停职 (一)保证人更换期间，所属一级单位主管认为必要停职者； (二)因病延长假期超过 6 个月者； (三)触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 第六条 命令停职者。 遇到下列情况，酌情予以处理 (一)因换保停职者，自停职日起 15 天内未办妥换保手续者，予以免职或解雇。 (二)因病命令停职者，自停职日起 6 个月内未能痊愈申请复职者资遣或命令退休。 (三)因案命令停职者，经判决为有期徒刑以上者免职或解雇，但侦查处分诉或判决无罪确 定后，可予复职。 第七条 本公司员工于停职期间，停发一切薪津，其服务年限以中断计。 第八条 本公司因实际业务需要或资遣有关员工，其办法另定。 第九条 本公司员工离职，除"当然解职"及"命令解职"未能办理交接手续者外，均应办理交 接手续，经各部门接交人签准后才能离职。 □ 服务 第一条 本公司各级员工应遵守本公司一切规章及公告。 第二条 本公司员工应接受上级主管的指挥与监督，不得违抗，如有意见应于事前述明核 办。 第三条 本公司员工应尊重公司信誉，凡个人意见涉及本公司方面者，非经许可，不得 对外发表，除办理本公司指定任务外，不得擅用本公司名义。 第四条 本公司员工不得经营或出资与本公司类似及职务上有关的事业或兼任公司以外的 职务，但经董事长核准者不在此限。 第五条 本公司员工应尽忠职守，并保守业务上的一切机密。 第六条 本公司员工执行职务时，应力求切实，不得畏难规避，互相推诿或故稽延。 第七条 本公司员工处理业务，应有成本观念，对一切公物应加爱护，公物非经许可，不 得私自携出。 第八条 本公司员工对外接洽事项，应态度谦和，不得有骄傲满足以损害本公司名誉的行 为。 第九条 本公司员工应彼此通力合作，同舟共济，不得妄生意见、吵闹、斗殴、搬弄是非或 其他扰乱秩序，妨碍风纪情事。 第十条 本公司员工出勤管理应依员工出勤管理办法的规定办理，员工出勤管理办法另订。 第十一条 本公司员工因业务需要加班者，应依加班管理办法规定办理，加班管理办法另 订。 □ 交卸手续 第一条 本公司员工交卸分 (一)主管人员交卸。 (二)经管人员交卸。 第二条 称主管人员者为主管各级单位的人员。称经管人员者为直接经管财物或事务的人员。 第三条 主管人员应就下列事项分别造册办理移交。 (一)单位人员名册。 (二)未办及未了事项。 (三)主管财务及事务。 第四条 经管人员应就下列事项分别造册办理移交。 (一)所经管的财物事务。 (二)未办及未了事项。 第五条 一级单位主管人员交卸时应由公司负责人派员监交，二级单位以下人员交卸时可 由该单位主管人员监交。 第六条 本公司员工的交接，如发生争执应由监交人述明经过，会同移交人及接收人拟具 处理意见呈报上级主管核定。 第七条 主管人员移交应于交卸之日将本章第三条规定的事项移交完毕。 第八条 经管人员移交应于交卸日将本章第四条规定的事项移交完毕。 第九条 主管人员移交时应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后三 日内接收完毕检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。 第十条 经管人员移交时，应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后 三日内接收完毕，检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。 第十一条 各级人员移交应亲自办理，其因特别原因，经核准得指定负责人代为办理交卸 时，所有一切责任仍由原移交人负责。 第十二条 各级人员过期不移交或移交不清者得责令于 10 内交卸清楚，其缺少公物或致公 司受损失者应负赔偿责任。 □ 请假休假管理规定 第壹条 本公司以下列日期为例假日(若有变更时应预先公布)，但因业务需 要可指定照常 上班需以加班计算。 (一)例假日 1.元旦； 2.春节； 3.妇女节(限女性)； 4.劳动节； 5.国庆节。 (二)每星期日。 (三)其他经公司决定的休假日。 (四)例假日若适逢星期日，其隔日不予补假。 第二条 员工请假分下列七种： (一)事假：因事必须本身处理者可请事假，每年积计以 7 天为限。 (二)病假：因病治疗或休养者应具特约医院或公立医院证明申请病假，每年积计以 30 天 为限；住院者，以 1 年为限，两者合计不得超过 1 年。 (三)婚假 1.员工结婚可请婚假 8 天(包括例假日)； 2.子女结婚可请假 2 天(包括例假日)； 3.兄弟姐妹结婚可请假 1 天。 (四)产假 1.员工生育可请假 8 星期；小产 4 星期(均包括例假日)。晚婚假加 11 个月，办独生子女手 续再加 3 个月； 2.配偶分娩可请假 1 天。 (五)丧假 1.父母配偶丧亡可请假丧假 8 天(包括例假日)； 2.祖父母、兄弟姐妹及子女、岳父母之丧亡可请假 6 天(包括例假日)。 3.其他直系亲属丧亡可请假 1 天。 (六)公假 因兵役检查或军政各机关的调训，期间不满 1 个月者或应国家考试或担任各级人 民代表出席会议期间在 3 天以内者，可请公假； (七)特别假 依其服务年资，可分别给予特别假。 第三条 前条各款假期内的薪津照常支给。 第四条 第二条各条款假期的核准权限如下： (一)主管级以下人员，假期三天内由主管核准，三天以上由经理(主任)核准； (二)主管级人员，假期三天内由主管核准，三天以上由协理或副总经理核准。 (三)经理级人员由协理以上主管核准。 第五条 本公司员工因执行职务所生的危险致伤病不能工作者，以公假论，期间以年为限， 其假期延至次年时应合并计算，假期中薪资照给。过期仍未痊愈者可依退休规定命令退休。 第六条 请假逾期，应照下列规定办理： (一)事假愈期按日计扣薪津，一年内事假积计超过 30 天者免职或解雇； (壹) 病假愈期可以未请事假的假期抵销，事假不敷抵销时按日计扣薪津。 患重大疾病需要 长期疗养，经总经理特别核准者不在此限。 第七条 特准病假以半年为限，其假期延至次年时应合并计算。特准病假期间薪资减半发给， 逾期者得予命令退休或资遣。 第八条 本公司员工请假除因急病不能自行呈核呆由同事或家属代为之外，须亲自办理请 假手续。未办妥请假手续，不得先行离职，否则以旷工论处。 第九条 本公司员工请假期届满行续假或虽行续假尚未核准而不到职者，除确因病或临时 发生意外等不可抗力事情外，均以旷工论。 第十条 本公司员工旷工在 7 日以内按日计扣薪津。 第十一条 请假理由不充分或有妨碍工作时，可酌情不予给假，或缩短假期或令延期请假。 第十二条 请假者必须将经办事务交待其他员工代理，并于请假单内注明。 第十三条 计算全年可请假日数，均自每年 1 月 1 日起到 12 月 31 日止，中途止职者，比 例递减。特准病假延至次年销假者，其次年事、病假期比照中途到职人员计算。 第十四条 本公司员工依本规则所请各假如发现有虚伪事情者，除以旷工论处外，并依情 节轻重予以惩处。 第十五条 在本公司服务 1 年以上满 3 年者每年给予特别休假 7 天。服务 3 年以上未满 5 年 每年给予特别休假 15 天，满 10 年以上每增满 1 年加给 1 天，但至多以 30 天为限。 第十六条 特别休假按以下手续办理 (一)每年初(元月)由各单位在不妨碍工作范围内，自行排特别休假日期。特别休假日期表一 式两份，一份留存原单位，一分逐级转呈各部(室)经理(主任)核阅后送人事单位备查。 (二)特别假休假时，应按规定办理请假手续(填员工请假记录卡)，并觅妥职务代理人，办 妥职务交待后才能休假。 (三)基于业务上的需要不能休假时，可比照休假天数的薪津数额改为奖金，若干休假期间， 因业务需要奉令销假照常工作而不被休假者，亦行照其未休假天数的薪资额改发奖金。 第壹拾柒条 员工在休假之前一年有下列事情之一者，不给予特别假 (一)事、病假积计逾 21 天者； (二)旷工达 3 天以上者。 □ 值班管理制度 第一条 公司于节假日及每工作时间外应办一切事务，除由主管人员在各自职守内负责外， 应另派员工值班处理下列事项。 (一)临时发生事件及各项必要措施； (二)指挥监督保安人员及值勤工人； (三)预防灾害、盗窃及其它危机事项。 (四)随时注意清洁卫生安全措施与公务保密。 (五)公司交办的各项事宜。 第二条 本公司员工值班，其时间规定如下 (一)自星期一至星期六每日下午五时半起至次日上午上班时间止。 (二)例假日、日班、上午 8 时起至下午 5 时半止(可随办公时间的变更而变更)。夜班，下午 五时半起至次日上午 8 时止。 第三条 员工值班安排表由各部门编排，于上月底公布并通知值班人员按时值班。并应在值 日牌，写明值班员工的姓名，悬挂于明显地方。 第四条 值班员工应按照规定时间在指定场所连续执行任务，不得中途停歇或随意外出， 并须在本公司或工厂内所指定的地方食宿。 第五条 值班员工遇有事情发生可先进行处理，事后分别报告。如遇其职权不能处理的，应 立即呈报并请示主管领导办理。 第六条 值班员工收到电文应分别依下列方式处理 (一)属于职权范围内的可即时处理； (二)非职权所及，视其性质立即联系有关部门负责人处理； (三)密件或限时信件应立即原封保管，于上班时呈送有关领导。 第七条 值班员工应将值班时所处理的事项填具值班报告表，于交班时送主管领导转呈核 查，报告表另定。 第八条 值班员工如遇紧急事件处理得当，使公司减少损失者，公司视其情节给予嘉奖。 第九条 值班员工在值班时间内，擅离职守应给予记大过处分，因情节严重造成损失者， 从重论处。 第十条 值班员工因病和其它原因不能值班的，应先行请假或请其它员工代理并呈准。出差 时亦同，代理者应负一切责任。 第十一条 本公司员工值班可领取值班津贴，其标准另定。 □ 考核 第一条 公司员工考核分为试用考核、平时考核及年中、年终考核等四种。 (一)试用考核依本公司人事规划规定任聘人员均应试用三个月。试用三个月后应参加试用 人员考核，由试用单位主管负责考核。如试用单位认为必要延长试用时间或改其派他单位 试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理或主任核准。延长试用， 不得超过三个月。考核人员应督导被考核人员提具试用期间心得报告。 (二)平时考核 1.各级主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识随时严正考核，其有特殊功过 者，应随时报请奖惩； 2.主管人事人员，对于员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，并提供考核的参考。 (三)年中考核于每年 6 月底举行，但经决议无必要时可予取消年中考核。 (四)年终考核 1.员工于每年 12 月底举行总考核一次； 2.考核时，担任初考各单位主管应参考平时考核记录簿及人事记录的假勤记录、填具考核 表密送复审。 第二条 考核年度为自 1 月 1 日起至 12 月 31 日止。 第三条 有下列情况者不得参加考核。 (一)试用人员； (二)复职未满 3 个月或留职停薪者 第四条 前条不得参加考核人员的姓名，免列于考核人员名册内，但应另附不参加考核人 员名册报备。 第五条 本公司员工年中、年终考核分工工作效率、操行、态度、学识、勤惰等项目，并可各 分细目，以各细目分数评定(每项每分考核表另完成)。 第六条 考核成绩分优、甲、乙、丙等四级。 第七条 年中、年终考核分初考、复考及核一。其程序另定。 第八条 办理考核人员应严守秘密，不得营私舞弊或遗漏。 第九条 年中、年终考核时，凡有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优等。 (一)所请各假(不包括公假)合计数超过人事规则请假办法规定日数者； (二)旷工日数达 2 天以上者； (三)本年度受记过以上处分未经抵销者。 第十条 年终奖金的加发与减发。 (一)本公司员工于考核年度内如有下列事情之一者可加发年终奖金： 1.嘉奖一次加发年终奖金 3 天； 2.记功一次加发年终奖金 10 天； 3.记大功一次加发年终奖金 1 个月； 4.以上各项嘉奖记功次数依次类推，加发年终奖金。 (二)本公司员工于考核年度内有下列情况之一者，减发年终奖金。 1.所请各假(不包括公假)合计数超过规定满一星期者，减发 20%，满二星期者，减发 40%，满三星期者减发 60%； 2.记过一次减发 20%； 3.记大过一次减发 60%； 4.以上各项请假期限及记达次数依次类推，减发年终奖金。 第十一条 任职未满一年者，其年终奖金按其服务月数比例发给。 □ 奖惩 第一条 本公司员工的奖励分为"奖金"、"记大功"、"记功"、"嘉奖"。 (一)员工有下列情况之一者，可酌予"奖励"或"功大功"。 1.对主办业务有重大革新，提出具体方案，经实行确有成效者。 2.办理重要业务成绩特优或有特殊功绩者。 3.适时消灭意外事件，或重大变故，使公司免遭严重损害者。 4.在恶劣环境下，冒生命危险尽力职守者。 5.对于舞弊，或有危害公司权益事情，能事先揭发、制止者。 6.研究改善生产设备，有特殊功效者。 (二)员工有下列情况之一者，可予"记功"。 1.对于主办业务有重大拓展或改革具有实效者。 2.执行临时紧急任务能依限期完成者。 3.协助第(一)项 1 至 3 款人员达成任务确有贡献者。 4.利用废料有较大成果者。 (三)员工具有下列情况之一者，可予"嘉奖"。 1.品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守者。 2.领导有方，使业务工作拓展有相当成效者。 3.预防机械发生故障或抢修工程使生产不致中断者。 4.品行端正、遵守规章、服务指导，堪为全体员工楷模者。 5.节省物料，有显著成绩者。 (四)其他对本公司或公众有利益的行为，具有事实证明者，亦得以奖励。 第二条 员工的奖励，以嘉奖三次等于记功一次，记功三次等于记大功一次。 第三条 本公司员工的惩处分为"免职或解雇"、"降级"、"记大过"、"记过"、"警告"，分别予以 惩处。 (一)员工具有下列情况之一者，应予以"解雇或免职"处分。 1.假借职权，营私舞弊者。 2.盗窃公司财务，挪用公款，故意毁损公物者。 3.携带违禁品进入工作场所者。 4.在工作场所聚赌或斗殴者。 5.不服从主管的指挥调遣，且有威胁行为者。 6.利用工作时间，擅自在外兼职者。 7.逾期仍移交不清者。 8.泄漏公司机密、捏造谣言或酿成意外灾害，致公司受重大损失者。 9.品行不端，严重损及公司信誉者。 10.仿效上级主管人员签字，盗用印信者或擅用公司名义者。 11.连续旷工 3 天或全年旷工达 7 日以上者。 12.记大过达 2 次者。 (二)员工有下列情况之一者，予以"降级"、"记大过"处分。 1.直属主管对所属人员明知舞弊有据，而予以隐瞒庇护或不为举报者。 2.故意浪费公司财物或办事疏忽使公司受损者。 3.违抗命令，或有威胁侮辱主管的行为，情节较轻者。 4.泄漏机密或虚报事实者。 5.品行不端有损公司信誉者。 6.在物料仓库或危险场所违背禁令，或吸烟引火者。 7.在工作场所男女嬉戏，有妨害风化行为者。 8.全年旷工达 4 日以上者。 (三)员工具有下列情况之一者，应予以"记过"处分。 1.疏忽过失致公物损坏者。 2.未经准许，擅自带外人入厂参观者。 3.工作不力、屡诫不改者。 4.在工作场所酗酒滋事，影响秩序者。 5.在工作场所制造私人物件者。 6.冒替签到或打卡者(本人及顶替者)。 (四)员工具有下列事情之一者，应予以(警告)处分。 1.遇非常事变，故意规避者。 2.在工作场所内喧哗或口角，不服管教者。 3.办事不力，于工作时间内偷闲怠眠者。 4.浪费物料者。 5.办公时间，私自外出者。 6.科长级以上人员，月份内迟到、早退次数累计 7 次(含 7 次)以上者。 (五)其他违反本公司各项规章，应予告诫事项者，应分别予以惩处。 第四条 员工的惩处，警告 3 次等于记过 1 次，记过 3 次等于记大过 1 次，累计记大过 2 次，应予免职或解雇。
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人力资源部绩效考核指标量表
1、人力资源部关键绩效考核指标 序号 1 KPI 指标 人力资源工作计 划按时完成率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 月/季/年 按时完成的工作量 计划工作量 ×100% 人力资源 部 2 招聘计划完成率 月/季/年 实际招聘到岗的人数 计划需求人数 ×100% 人力资源 3 培训计划完成率 月/季/年 实际完成的培训项目（次数） 计划培训的项目（次数） ×100% 人力资源 月/季/年 按时完成的绩效考核工作量 绩效考核计划工作总量 ×100% 人力资源 月/季/年 及时处理的绩效考核申诉 绩效考核申诉总数 ×100% 人力资源 4 5 6 7 8 绩效考核计划 按时完成率 绩效考核申诉 处理及时率 工资与奖金 计算差错次数 员工任职 资格达标率 核心员工流失率 月/季/年 年度 月/季/年 对工资、奖金核算及发放人为出错次 数为 0 当期任职资格考核达标的员工数 当期员工总数 ×100% 一定周期内流失的核心员工数 公司核心员工总数 ×100% 部 部 部 部 人力资源 部 财务部 人力资源 部 人力资源 部 2、培训发展部关键绩效考核指标 序号 1 KPI 指标 人才培养 计划完成率 考核周期 月/季/年 指标定义/公式 已完成的人才培养计划工作量 人才培养计划工作总量 ×100% 2 培训计划完成率 月/季/年 实际完成的培训项目（次数） 计划培训的项目（次数） ×100% 3 培训成本控制率 月/季/年 实际培训成本开支额 培训预算额 ×100% 4 5 6 7 员工职业生涯 辅导计划完成率 培训考核达标率 职称评定 申报及时率 员工任职 资格达标率 月/季/年 辅导计划实际完成量 计划工作量 ×100% 资料来源 培训发展 部 培训发展 部 财务部 培训发展 部 月/季/年 培训考核达标人数 培训的总人数 ×100% 培训发展 月/季/年 规定时间内提交申请材料的次数 计划申请职称评定的次数 ×100% 培训发展 年度 当期任职资格考核达标的员工 当期员工总数 ×100% 培训发展 部 部 部 3、人力资源部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 人力资源部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 权重 人力资源部 序号 KPI 指标 绩效目标值 考核得分 1 人力资源工作 计划按时完成率 考核期内人力资源工作计划按时完成率达 100% 2 人力资源成本 预算控制率 考核期内人力资源成本预算控制率在____% 以下 3 人力资源规划 方案提交及时率 考核期内人力资源规划方案提交及时率在__ __%以上 4 招聘计划完成率 考核期内招聘计划完成率达 100% 5 培训计划完成率 考核期内培训计划完成率达 100% 6 绩效考核计划 按时完成率 考核期内绩效考核计划按时完成率达到 100% 7 薪酬调查方案 提交及时率 考核期内薪酬调查方案提交及时率达 100% 8 员工任职 资格达标率 考核期内企业员工任职资格达标率达 100% 9 核心员工流失率 考核期内企业核心员工流失率不得高于____ % 10 员工管理 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____ 分以上 本次考核总得分 1.人力资源成本预算控制率 考核 指标 说明 实际发生费用 人力资源成本预算控制率=预算费用 ×100% 2.人力资源规划方案提交及时率 本期按时提交的方案数 ×100 % 人力资源规划方案提交及时率=本期应提交的方案数 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4、绩效薪酬部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 绩效薪酬部经理 部门 绩效薪酬部 考核人姓名 职位 总经理 权重 部门 考核 得分 序号 KPI 指标 绩效目标值 1 部门工作计划完成率 2 部门管理费用控制 3 绩效考核计划按时完 成率 考核期内绩效考核计划按时完成率达 100% 4 薪酬调查方案提交及 时率 考核期内薪酬调查方案提交及时率达 100% 5 绩效评估报告提交及 时率 考核期内绩效评估报告提交及时率在____%以上 6 工资与奖金计算差错 次数 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 7 员工保险、福利计算 差错次数 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 8 员工薪酬满意度 9 薪酬考核资料归档率 10 员工管理 考核期内部门工作计划完成率达 100% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 考核期内员工对薪酬满意度评价达到____分以 上 考核期内薪酬绩效资料归档率在____%以上 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分 以上 本次考核总得分 1.部门工作计划完成率 考核 指标 说明 已完成工作量 ×100% 部门工作计划完成率=计划完成工作量 2.员工薪酬满意度 员工薪酬满意度通过对员工发放薪酬满意度调查问卷，计算其满意度评分的算术平 均值 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期：
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人力资源部绩效考核方案
人力资源部服务质量考核方案 一、适用范围：人力资源部 二、人力资源部质量考核内容： 1．0 公共考核项: 1.1 月工作完成率 1．1 考核数据来源： 1.1.1 根据部门目标管理指标、周工作计划、会议纪要、公司领导安排的工作、月度工作总 结，由公司领导负责检查考核。 1.1.2 因公司或工作需要，出现的临时工作和重要事项，由公司领导负责考核记录。 1．2 计分方法: 根据行政人事部对每月工作完成的统计，以每月未完成工作 ÷每月上报工作计划 ×100%。： 1．2．1 奖罚办法：达到 95%，即可获得 10 分，超过 95%，每件加 1 人，最高不超过 10 分；低于 95%，每件扣 1 分，最高不超过 10 分，造成重大不利影响或引起严重投诉，单件扣 分 4 分。 2．0 工作协调处理： 2．1 考核数据来源： 根据部门工作联系单及相关记录表格。部门工作联系单及相关记录表格工作联系单经公 司领导确认，作为考核检查依据。 2．2 计分方法: 2．2．1 奖罚办法：按期按质完成，由公司根据完成的质量和效果给予 0-3 分的奖励； 未完成每件扣 0.5 分，最高不超过 3 分，造成重大不利影响或引起严重投诉，单件扣分 1.5 分。 3．0 员工培训管理： 3．1 考核数据来源：根据公司培训要求和部门培训计划，在培训规定内检查，请假（含 事假、病假和国家规定的假期，但正常轮休不计算在内）不纳入考核。 3．2 考核奖罚办法： 3．2．1 奖罚办法：按期按质完成，由公司根据完成的质量和效果给予 0-5 分的奖励； 对培训计划内培训工未能按期按时培训，每例扣分 1 分，在规定的时间内未进行整改，每例 扣 2 分；部门培训未按计划及时开展，每例扣 1 分。 4．0 管理档案(含客户资料、业主档案资料)： 4．1 考核数据来源：根据公司文件体系要求和公司行政文件管理办法，文件资料的检查 含：住户档案、现行记录、行政往来文件、规章制度、体系文件、社区文化、客户访问相关资料等。 4．2 考核奖罚办法： 4．2．1 奖励办法：按期按质完成，由公司根据完成的质量和效果给予 0-5 分的奖励。 4．2．2 处罚办法：未按照公司文件体系要求和公司行政文件管理办法操作，每例扣 0.5 分，在规定的时间内未进行整改，每例扣 1 分。 5．0 人员流失率： 5．0 招聘及时： 5．1 考核数据来源：公司招聘计划和部门补员要求及员工到位时间 5．2 考核奖罚办法： 5．2．1 奖励办法：按期按质完成招聘工作，由公司根据完成的质量和效果给予 0-20 分 的奖励。 5．2．2 处罚办法：正常补员计划，每延迟一周扣 0.5 分；2 周内未补员扣 1 分。因人员 缺编或不到位，影响公司或部门正常运作，扣 1 分；严重影响公司运作扣 2 分。 6．0 薪资福利发放准确性及时性： 6．1 考核数据来源：以财务、员工薪酬福利记录或员工对薪酬投诉为主要依据。 6．2 考核奖罚办法： 6．2．1 奖励办法：按期按质完成，由公司根据完成的质量和效果给予 0-5 分的奖励。 6．2．2 处罚办法： 6．2．3 当月员工对薪酬福利的投诉或无特殊原因迟发工资，经了解属工作不到位造成 ， 轻微的扣 2 分，给公司造成造成 100 元以上损失的扣 4 分，造成 200 元以上损失的扣 8 分，严 重的扣 20 分。申报社保等福利，迟报造成公司损失，扣 8 分。 7．0 重大事件上报:管理范围内，发生重大事件，需于 0.5 小时内口头汇报，2 小时内书 面报告主管领导，每迟报 1 件，扣 4 分，漏报扣 6 分，隐瞒扣 8 分。 8．0 有效投诉封闭：有效投诉需 100%处理，未按规定处理每例扣 4 分，影响公司形象、 声誉等的事件要求在 4 小时内做好局部封闭，8 小时内 100%封闭处理，造成不良影响，扣罚 8 分。 9.0 人员流失控制： 9.1 部门季度员工流失率应控制在 。 9.2 数据来源：行政人事部根据人员进出记录，计算提供。 9.3 奖惩：超出 5%以内（含）扣 4 分，超出 5%—10%以内（含）扣 8 分，超出 10%以上扣 12 分。 9.4 人员流失率的计算 9.4.1 员工流失率=[季度离职人数/（季度初在职人数+季度新入职人数）]*100% 9.4.2 离职人数计算：入职七天后离职记入部门离职人数，7 天（含）以内不记入部门离 职人数；因公司精减人员主动辞退不计算在部门离职人数内。 10.0 其他：未提及的其它考核内容，按公司规章制度或指定责任确定相关奖罚。 三、 针对部门检查的责任分解： 1．1 考核检查方式：包括夜间检查、节假日检查、不定期检查、品质例行检查和复查、专 项检查等，检查的不合项记入《服务质量检查表》 1．2 针对部门的出现的不符合公司服务质量标准的，人事和行政直接扣部门基础分。一 般不合项，按标准扣分，记入《服务质量检查表》；连续二次发现同一不合项，作严重项处理 按同一标准的双倍扣分，并要求部门限期整改。在规定时间内不作整改，作特别严重项处理， 扣 8 分；特别严重项在规定时间不作整改，扣 20 分。 四、部门考核奖罚： 1.0 部门奖金以当月奖金总额为基数，以 100 分为基础分。 2.0 部门奖金=公司奖金总额 X 部门奖金系数±部门奖罚金额(试用期人员当月考勤过 22 天，个人奖金标准计入部门奖金总额，但本人不享受奖金)。 3.0 部门内部考核奖励： 3.1 部门主管奖金=部门主管标准奖金额+奖励金额*50% 3.2 直接主管奖金=直接主管标准奖金额+奖励金额*30% 3.3 直接责任人奖金=直接责任人标准奖金+奖励金额*20% 4.0 部门内部考核处罚： 4.1 部门主管奖金=部门主管标准奖金额-处罚金额*50% 4.2 直接主管奖金=直接主管标准奖金额-处罚金额*30% 4.3 直接责任人奖金=直接责任人标准奖金额-处罚金额*20% 五、所有员工在试用期内不纳入服务质量考核，但转正考核与试用期、转正工资直接相关 六、未提及的其它考核内容，按公司和部门服务检查质量标准执行。 附表： 考核事项分值对应表 事项 分值 一般项 2分 严重项 4分 特别严重项 8分 20 分 说明 同一事项，即未在规定的时间内进行 整改，如未在《服务质量检查》规定的时 间内进行整改，视为严重；同一严重 项，在规定时间内进行整改，从第二次 起视为特别严重项。
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人力资源部量化考核全案
第 19 章 人力资源部量化考核全案 19．2 人力资源部绩效考核量表模板 19．2．1 人力资源部经理绩效考核量表模板 被考核人姓名： 指标 量化指标 权重 考核人： 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 得分 人力资源成本控制率 15% 100% 年度 财务部 部门费用控制率 10% 100% 月度/年度 人力资源部 绩效考核计划完成率 15% 100% 月度/季度/年度 人力资源部 招聘计划完成率 10% 100% 年度 用人部门 10% 0次 月度/季度/年度 人力资源部 人员编制控制率 10% 100% 月度/年度 人力资源部 客户 部门满意度评分 10% 85 分以上 月度/年度 合作部门 学习 核心员工流失率 10% 不高于____% 月度/年度 人力资源部 发展 培训计划完成率 10% 100% 季度/年度 人力资源部 财务 考核 内部 运营 员工工资与奖金 发放出错次数 量化考核得分合计 指标说明 部门满意度是指与人力资源部合作的各部门对人力资源部提供支持的满意度评价状况 权重说明 核算说明 在对人力资源部经理的考核指标中，部门员工管理、员工对企业文化的认同度等也是其 工作内容的一部分，应纳入考核指标体系，在与量化指标的权重分配上，企业根据自身 实际进行合理的设置 考核关键 问题说明 被考核人签字： 对员工就企业文化认同度指标的考核，可以从以下方面进行分析：一是从结果导入，即 员工流失率、劳动效率等指标都可以反映该指标的情况；二是从行动导入，即人力资源 部可通过培训或发行企业内刊等方式来强化该指标 日期： 考核人签字： 日期： 19．2．5 考核专员绩效考核量表模板 姓 核专员 名： 部 直接上级： 门： 人力资源部 岗位： 考核阶段： ____ 年 ____ 月 ____ 日～ ____ 年 ____ 月 ____ 日 序号 量化考核指标 权重 评分标准 数据来源 1 绩效考核计划按时完成率 25% 每低____%，减____分 人力资源部 2 绩效考核数据准确率 30% 每有 1 处错误，减____分 各考核部门 3 绩效申诉处理及时率 15% 未及时处理，每次减____分 人力资源部 10% 未及时提交，每次减____分 总经理办公室 绩效评估报告 4 提交及时率 5 考 考核资料归档率 10% 得分 未及时整理归档，每次减____ 人力资源部 分 6 部门协作满意度评分 10% 每低于目标值____分， 减____分 各部门 量化考核得分 指标说明 绩效考核数据准确率是指实查无误数据占考核数据总数的百分比 权重说明 考核结果 核算说明 在对考核专员的绩效进行全面评估时，需将考核表设计的完整性与合理性、KPI 词条 更新的及时性及考核工作完成的有效性等定性指标（占考核总权重的 20%左右）与 上述量化考核得分进行加权计分，得出考核结果 考核关键 问题说明 被考核人签字： 考核人签字： 考核日期： 日期： 19．2．7 人事专员绩效考核量表模板 姓 事专员 名： 部 直接上级： 门： 人力资源部 岗位： 人 考核阶段： ____ 年 ____ 月 ____ 日 ～ ____ 年 ____ 月 ____ 日 序号 量化考核指标 权重 1 职位描述更新及时率 15% 评分标准 数据来源 得分 每低于目标值____%，减____ 人力资源部 分 2 招聘计划完成率 10% 考核申诉处理及时率 15% 每低于目标值____%，减____ 分 人力资源部 每低于目标值____%，减____ 3 4 工资、奖金计算出错次 分 每出现一次错误，扣____分； 15% 造成严重后果的，该项不得分 数 5 6 员工保险、福利 计算出错次数 人事档案归档率 每出现一次错误，扣____分； 10% 造成严重后果的，该项不得分 人力资源部 人力资源部 人力资源部 每低于目标值____%，减____ 20% 人力资源部 分 7 劳动争议处理及时率 每低于目标值____%，减____ 15% 人力资源部 分 量化考核得分 指标说明 职位描述更新及时率= 权重说明 考核结果 核算说明 考核关键 人事专员的工作内容丰富，考核指标较多，在选取人事专员的考核指标时，要注意 问题说明 做到用尽量少的指标测量人事专员的主要工作绩效 被考核人签字： 考核人签字： 考核日期： 日期： 19．3 人力资源部量化考核方案模板 19．3．1 人力资源部量化考核方案模板 部门负责人： 直属上级： 考核负责人： 考核日期： 年 月 日 指标 量化指标 权重 绩效目标值 考核频率 招聘费用预算达成率 10% 达到____% 月度/季度/年度 培训费用预算达成率 10% 达到____% 月度/季度/年度 人力资源成本控制率 10% 达到____% 月度/季度/年度 内 招聘计划完成率 15% 达到____% 季度/年度 人力资源部 部 绩效考核数据准确率 15% 达到____% 月度/季度/年度 人力资源部 运 招聘人员适岗率 10% 达到____% 季度/年度 人力资源部 营 薪酬核发出错次数 10% 不超过____次 季度/年度 人力资源部 人员流失率 5% 低于____% 年度 人力资源部 核心员工流失率 10% 低于____% 年度 人力资源部 培训参与率 5% 达到____% 月度/季度/年度 人力资源部 维度 财务 学习 发展 数据来源 考核 得分 财务部、人力 资源部 财务部、人力 资源部 财务部、人力 资源部 量化考核得分合计 指标说明 权重说明 人力资源成本控制率= 人员流失率这个指标可以从一个侧面反映招聘工作的质量，但是人员流失的因素是多方 面的，是随客观条件而改变的，因此本表中对人员流失率设置权重较小，仅占 5% 考核结果 在对人力资源部考核时，定性指标如人力资源制度的规范性和有效性、人力资源管理体 系的完整性、员工劳动争议处理情况、协作部门满意度等都应纳入考核体系，对这部分定 核算说明 考核关键 问题说明 性指标设置合理的权重与上述量化考核得分进行加权计算 在选择指标时，要注意到该指标责任度大小，如果无法对相关工作职责进行量化考核， 可以采取定性指标进行分级描述，从而确定其考核得分 19．3．3 招聘专员量化考核方案模板 方案名称 编制部门 招聘专员量化考核方案 执行部门 一、总则 一、考核目的 1．关注员工发展，使员工的努力与组织的目标保持一致,保障公司战略目标的实现。 2．建立良好的绩效标准，为改善公司整体运营管理提供参考依据。 二、考核原则 1．明确化、公开化原则。考核标准明确，考核结果公开透明。 2．客观考评原则。避免掺入主观性和感情色彩，保证考核结果的客观性。 三、考核责任划分 1．考核者为人力资源部经理或主管。 2．企业的人力资源管理部门为归口管理部门。 3．信息由财务部、企管部、人力资源部提供。 四、考核内容与量化标准 （一）工作业绩考核（占 70%） 1．招聘工作完成情况考核，如下表所示。 招聘工作完成情况考核 考核项目 考核指标 任务完成率 招聘计划完成率 招聘信息发布 发布及时性与准确率 量化标准 应达到 100%，每有 1 次因人员未满足用人部门需求的 情况，减____分 在规 定时 间内发布招聘 信息 ，每 延迟 1 次，减 ____ 招聘质量 用人部门满意度 分；信息中每有 1 处错误，减____分 录用比 每低____%，减____分 人员转正率 每低____%，减____分 满意度 每低____分，减____分 2．其他工作事项 （1）用人计划制订的合理性：各用人部门对用人计划提出意见的次数每出现 1 次，减＿分。 （2）“应聘人员统计表”、“招聘工作总结报告”应于当期招聘工作结束后 ____日内上交人力资源 部，每延迟 1 次，减____分。 (二)工作能力考核（占 20%）工作能力考核内容如下表所示。 工作能力考核表 1．语言含糊不清，表达的意思不清楚，得____～____分 2．掌握一定的说话技巧，自己的意见或建议能得到他人 的认可，得____～____分 语言表达能力 10% 3．能有效地和他人进行交流和沟通，并有一定的说服能 力，得____～____分 4．语言清晰、幽默，具有出色的谈话技巧，得 ___～___ 分 1．在工作中能够理解领导传授的知识和技能，但自己无 有效的学习途径与方法，得____～____分 2．遇到新的知识能去学习，并且积极主动地参加公司安 排的有关培训与交流活动，得____～____分 工作能力 学习能力 5% 3．主动学习新知识并了解业务动态，并能虚心向他人学 习，得____～____分 4．积极主动从各种渠道学习本岗位最新业务知识，了解 行业内的先进知识与发展动态，并对工作有促进作 用，得____～___分 1．不能清晰地表达自己的思想和想法，得____～____分 2．能清晰表达自己的思想，有一定的说服力，得 ____～ 沟通能力 5% ____分 3．能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通，得 ____～ ____分 （三）工作态度考核（占 10%）内容如下表所示。 工作态度考核表 1．考核期间员工出勤率达到 100%，得满分；每迟到 1 次 5% 出勤状况 （____分钟以内），减____分 2．考核期间累计迟到____次以上者，该项得分为 0 分 1．工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态 度极不认真，得____～____分 2．能自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸 工作态度 工作责任心 5% 责任，得____～____分 3．自觉地完成工作任务且对自己的行为负责，得 ____～ __分 4．除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额 外的工作，得____～____分 五、考核结果应用 1．绩效奖金发放。季度考核主要用于绩效工资的发放（详见下表）。 绩效奖金发放标准 等级 未达标 基本合格 好 考核得分 60 分以下 60～79 分 80 分及以上 绩效工资 0 ____元 ____元 2．年度考核结果主要用于年终奖金的发放、薪资调整、职位晋升、培训与发展等方面。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 备注
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人力资源部绩效考核方案模版（附表格）
人力资源部绩效考核方案（附表格） ==本文档为 word 版，下载后可任意编辑== 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作 绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具 有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、 工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训 及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式人力资源部进行的定期考评，适合人 力资源内部已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员 工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此 考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依 据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同，分三类：高层管理人员、中层管理人员、基 层员工，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 考核评价方式：关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator) 考核指标体系详见附件(表 I) 1、高层管理人员绩效考评 （1）高层管理人员包括：人力资源部总监、人力总监助理； （2）高层管理人员一季度考评一次，一年考评四次，每年底综合考 评一次。 （3）考评内容有：任务绩效、管理绩效 2、中层管理人员绩效考评 （1）中层管理人员包括：培训主管、招聘主管、绩效主管 （2）中层管理人员半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评 一次。 （3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 3、基层员工绩效考评 （1）基层员工包括：培训助理、培训专员、招聘助理、面试助理、 档案专员、绩效助理 （2）基层员工半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一 次。 （3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月行政部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的 百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算 成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表 现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对 工作计划实施和目标达成情况进行评定。行政部负责收集资料信息 上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部 门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作 为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的 折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一 定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总 上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行 绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依 据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核 申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩， 提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项 结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综 合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩 效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成 绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和 信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教 育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对 考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩 效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负 如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关 的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评 成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考 核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结 果处理建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高 管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经 理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经 理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职 责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实 施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行 记录和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提 高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观 及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。 （三）行政部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记 录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公 司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩 效反馈信息表的 15 天之内，向行政部部或人力资源部提出申诉。行 政部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处 理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听 取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关 人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实 进行准确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方 当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉 及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的 行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉 双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的 绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让 员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道 公司优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属 员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依 据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切 有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向 可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于 推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对高层管理人员、中层管理人员、基层员工分 别进行正态分布和排序：前 5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差， 最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予 一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此 部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要 考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部 门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指 导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息， 及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善 九、考核流程 总裁考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、 各出纳、会计进行 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根 据考核结果做相应 调整 部门负责人对本部门人 员进行考核 考核 营销中心负责人对 部门人员进行考核 考核 附件表格包括： 人力资源部总监绩效考核表 人力资源部总监助理绩效考核表 培训主管理绩效考核表 培训助理绩效考核表 培训专员绩效考核表 招聘主管绩效考核表 招聘助理绩效考核表 档案专员绩效考核表 绩效主管绩效考核表 绩效助理绩效考核表 如有异议可向人力资源 部办理申述 考核 附件 1.人力资源部总监绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级：总裁 考核 项目 考核指 标 入职时间： 权重 分数 20 任务绩效 70% 管理绩效 30% 岗位： 考核周期： 关键绩效指标 月度 扣分标准 信息来 源 计算 式 人才发展战略规划报告 10 组织结构改进方案和岗位职责 设计方案的有效性 20 各项人力资源管理制度建设的 全而性与可行性 15 公司重大人事问题决策的科学 性 5 公司员工总体流动水平 5 预算控制 10 公司总体人力资源成本控制率 10 人力资源充足水平、胜任水平 5 关键人员流失 100 合计 2.人力资源部总监助理绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核 指标 入职时间： 权重 分数 关键绩效指标 岗位： 考核周期：月度 扣分标准 信息 来源 计算方 式 任务绩 效 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 5 培训 30 5 绩效 考核 员工关系 工作计划 安排 基本制度缺一项扣 1 分 根据上级的指示所建立的制度 和流程方案通过上级的认可 一项未通过扣 1 分 每月关于公司上至高层下至基 层员工的企业文化培训不得少 于3次 少 1 次扣 1 分 每批新员工企业文化培训不可 缺少 一次不培训或者培 训不到位扣 1 分 每月能开展一次关于企业文化 的员工业余培训 没有开展扣 2 分 每周按要求做好人力资源规划 不做扣 10 分，迟做 扣5分 在每月 25 号之前将所需人员招 聘到位 90% 80%-90% 扣 3 分 ， 80% 一 下 扣 5 分 每个月新招聘人员合格率为 80%以上 70%--80% 扣 3 分 ， 70% 一 下 扣 5 分 每月由人力资源部进行的培训 不少于 5 次 少一次扣 2 分（最 高扣 10 分） 每个月做好培训的组织、反馈 工作，并书面写反馈结果 少写一次扣 2 分， 最多扣 10 分 每月 25 日前将人力资源部下月 的培训计划制订出来并上报人 力总监并递交总裁审核 没有制订扣 10 分， 延迟一天扣 3 分， 最高扣 10 分 根据需求制定各岗位的 KPI 考 核标准，并严格检查执行 保 证 KPI 的 合 理 性，可执行性，出 现员工投诉一次扣 2分 员工对考核结果的满意度 90% 以上 出现员工投诉，一 次扣 2 分 20 招聘 薪资 根据公司发展的需要能结合实 际完善公司各项管理制度，并 能认真执行 5 根据公司情况结合外部环境不 断完善公司福利体系 5 10 公司凡是有离职者都需进行面 谈，并有记录，每个月底总结 一次报告 少谈 1 次扣 1 分 保证承诺的工作计划未完成的 数量部超过 3 件 若有一项未按时完 成扣 3 分 直接上级对工作计划完成质量 的满意度 满意扣 0 分，一般 扣 2 分，不太理想 扣 3 分，很差扣 5 分 服务态 度 10% 对内服务 5 内部员工满意度 满意扣 0 分，一般 扣 2 分，不太理想 扣 3 分，很差扣 5 分 对外服务 5 对外接待客户满意度 满意扣 0 分，一般 扣 2 分，不太理想 扣 3 分，很差扣 5 分 工作态 度 10% 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交 办工作 2 遇事正确地向上级报告，并提 出建议 2 在平时工作中有计划、有步 骤、少差错 100 合计 对内服 务 5 内部员工的满意度 满意扣 0 分，一般 扣 2 分，不太理想 扣 3 分，很差扣 5 分 对外服 务 5 对外接待客户的满意度 满意扣 0 分，一般 扣 2 分，不太理想 扣 3 分，很差扣 5 分 服务态 度 10% 工作态 度 10% 领导酌情打分 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交 办工作 2 遇事正确地向上级报告，并提 出建议 上级领导酌情打分 2 在平时工作中有计划、有步 骤、少差错 100 合计 3. 培训主管理绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核指标 岗位： 入职时间： 权重 分数 考核周期： 关键绩效指标 扣分标准 各部培训需求调查，制定 调查问卷，不定期的与各 部沟通 每月至少调查 3 次， 少一次扣 1 分 制定培训计划，结合实际 情况形式可为周计划、月 计划、季计划、年计划、 但必须制定月计划。 每月 25 日前将当月 计划交给上级，推迟 上交计划，每迟到一 次扣 1 分 9 确定培训对象及课程 培训教程内容合理无 误，发现错误每次扣 1分 4 培训相关的辅助资料及道 具准备 7 10 培训前期工 作 30% 申请培训，有调理性、有 组织的通知培训对象授课 的相关事项 培训对象若不清楚， 没投诉一次扣 1 分 （若当月因组织失误 而致课程取消，当月 “培训课程实施”绩 效分为零） 12 受训对象对培训师讲解、 课程满意度 90%以上扣 0 分，80%-90%扣 1 分，80%一下扣 2 分，低于 70%扣 5 分 12 受训率（实际受训人数/ 计划受训人数）不低于 80% 低于 80%扣 2 分 8 培训课程实 施 40% 信息来源 计算方 式 培训总结 20% 8 受训对象对培训内容的掌 握，考试及格率或电话取 样抽查回答正确率不低于 60% 低于 60%扣 2 分 4 整理培训实施过程的反 馈表，存档. 无表可存或不齐全， 没发现一次扣 1 分 每月 25 日（或 26 日） 上交培训总结 没迟交 1 天扣 1 分 （遇 25 日/31 日有 培训的可推迟令天上 交） 当月总结中的问题积极 解决 无解决行动或方案 的，每次扣 1 分 10 6 积极主动的学习，努力 提高自身培训专业技能 与他人沟通言语尊重亲 和 工作态度及 执行力 10% 合计 1 积极主动的学习，努力提 高自身培训专业技能 1 与他人沟通言语尊重亲 和，态度谦逊 3 本职工作部拖延，按质按 量按时完成 3 接到培训工作指令，完全 服从、立即执行 2 积极热情的协助总部或部 门内部组织的培训活动， 做到积极参与，不推脱 100 直接上级领导酌情打 分 4. 培训助理绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核指标 入职时间： 权重 分数 新员工培 训计划和 准备 12 新员工培 训的组织 和安排 新员工培 训合格率 10 10 岗位： 考核周期： 关键绩效指标 扣分标准 新员工到岗前 1 个工作日内按 规定提交其在人力资源的培训计 划，包过：培训点、结果、关键 行动措施，责任人，监督人等 下周之前提交下周新员工培训计 划；每期培训班结束后写班主 任日记；④提前 1 个工作日准备 好新员工培训所需全部资料和教 材 每项不合格扣 3 分， 全部完成则为满分 12 分 严格按培训计划进行员工培训； 随时丰富培训形式，提高培训效 果。 培训效果调查分不能 低于考核目标分值， 一项不符合结果要求 考核扣 2 分，课堂形 式新颖，以其他部门 反馈为准，奖励 2 分 8 人以上集体培训时，笔试合格 率 100%（70 分以上），笔试 优秀率 80%（90 分以上）；8 人一下合格率 100%，优秀率 100% 根据制度考核，低于 规定比率一项考核扣 2 分，高于规定奖励 2分 新员工培 训的后期 跟进 10 新员工到岗实习后，培训部监督 各用人部门制定培训计划；本周 六之前提交下周培训计划；培训 部严格按照培训计划进行检查监 督，每次检查必须有检查单；每 周定期与新员工进行沟通，做好 沟通记录，及时发现、解决新员 工存在的思想或其他问题，并及 时向上级汇报工作情况. 根据工作结果进行考 核，加 2 分或者扣 2 分 试用期员 工流失率 28 试用期内，8 人以上流失率不高 于 30%；5 人一下 2 人以上流 失率不高于 45%；2 人以下同一 岗位招聘，试用期内人员流失不 流失率高于规定比率 考核扣 5 分. 信息来源 计 式 允许高于 2 次，超过规定次数考 核扣 3 分 培训档案 管理 10 培 训 制 度、资料 等文案编 制完善 10 员工培训期档案和培训资料档 案.每周整理汇总一次培训档 案，保证档案准备、齐全、完 整；员工培训期考核、培训记录 资料必须完整，按姓名归类存 档；根据培训情况随时补充完善 培训资料，形成书面和电子版资 料保持完整、齐全、便于查找。 以每月运营部抽查为 准，按照制度完成则 满分 10 分，受到运 营部表扬奖励 2 分， 提出不合格扣 2 分 对培训流程制度按集团要求进行 维护与修正，随时编制培训资 料，不断充实完善，不当之处及 时修改，对培训讲义不断补充完 善；对培训的相关文案工作及时 编制，完整保留存档. 当月没有发生按满分 计，根据实际培训情 况完善资料，奖励 1 分，在其他部门要求 下没有进行完善修改 考核 2 分 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交办 工作 工作态度 2 遇事正确地向上级报告，并提出 建议 2 在平时工作中有计划、有步骤、 少差错 直接上级领导酌情打 分 100 合计 5. 培训专员绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 考核指标 入职时间： 权重 关键绩效指标 岗位： 考核周期： 扣分标准 信息来源 计算 项目 分数 培训活动 组织完备 性 10% 各项培训活动组织安排周密，未 有因组织工作不到位而影响培训 活动召开；参与公司营销培训、 活动组织与策划 未及时组织公司大型 活动的安排抠 2 分 10 员工培训档案建档及时性 10 员工培训档案保管完成 整理档案完善加 2 分，少一份扣 1 分 20 培训资料、课件做好统计记录， 做好每次听课的记录 少发一篇扣 2 分 10 每月定期或不定期至少刊发 2 篇 关于公司发展历程的宣传搞 10 每周六组织组织完成一次文体活 动，并达到预期效果. 达到预期效果加 2 分，因组织策划并未 赢得效果扣 2 分 10 员工培训 信息档案 管理 20% 培训资 料、课件 管理 20% 宣传搞的 刊发 10% 协助培训 部有效组 织公司营 销培训 10% 有强烈的责任心，从未没有失职 行为 有较强的工作责任心，极少有失 职行为 工作表现 绩 效 30% 工作责任 心 10 有相当的工作责任心，时常有失 职行为 基本上没有工作责任心，工作失 职见以为常 有强烈的团队意识，总是主动协 助他人完成工作 团队意识 10 有较强的团队意识，经常主动协 助他人完成工作 有相当的团队意识，偶尔主动协 助他人完成工作 有一定的团队意识，极少主动协 助他人完成工作 基本上没有团队意识，从不主动 协助他人完成工作 有强烈的服从意识，从不违反规 章制度和工作标准 有较强的服从意识，极少违反规 章制度和工作标准 直接上级领导酌情打 分 有相当的服从意识，偶尔违反规 章制度和工作标准 服从意识 10 有一定的服从意识，时常违反规 章制度和工作标准 基本上没有服从意识，违反规章 制度和工作标准见以为常 合计 100 6. 招聘主管绩效考核表 姓名： 所属部门： 岗位： 直接上级： 考核 项目 考核指标 入职时间： 权重 分数 考核周期： 关键绩效指标 扣分标准 根据集团公司人力资源战略和政 策的发展、审核、修正和建议， 为公司长期发展提供人力资源支 持 建立和完善招聘体系，为公司发 展构建人才输入平台 招聘管理 20% 20 根据公司发展战略和财务预算， 拟定人力资源需求计划及招聘费 用预算 拟定公司定岗、定编标准，并协 助公司各部门经理控制人员编制 开发与跟新人才信息系统，开展 人力资源市场行情调研及分析 拓展招聘渠道，建立和维护长期 的招聘渠道合作伙伴关系 月度招聘 达成 40% 关键岗位 指标 10% 工作能力 及执行力 20% 工作态度 10% 合计 40 10 每个月月初制定招聘方案，每个 月专业技术人员招聘达成；普通 管理人员招聘人员的达成 每少 1 人扣 5 分，没 多 1 人加 5 分 新入职管理人员的合格率以及关 键人员的流失 流失 1 个扣 1 分，月 度内无管理人员流失 加 10 分 10 工作岗位执行能力，以及完成 事项 10 对人才引进提出合理话的建议以 及人才培训能力 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交办 工作 2 遇事正确地向上级报告，并提出 建议 2 在平时工作中有计划、有步骤、 少差错 100 信息来源 计算 7. 招聘助理绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核指标 入职时间： 权重 分数 岗位： 考核周期： 关键绩效指标 扣分标准 信息来 源 合格人员 到岗时间 20 结合用人部门提交的“人员增补 申请”招聘中层（部门经理、主 管）一下人员要求到岗时间；招 聘中层以上人员要求到岗时间： 高管招聘不在考核范围之内，合 格人员系指用人部门复试合格达 到入职标准，且签订试用期合同 的人员. 未按预期时间到岗 1 个岗位考核扣 2 分， 一周之后仍未到岗考 核扣 3 分，观察期内 离职员工补充招聘到 岗时间不超过 1 周， 未到岗考核扣 3 分， 观察期之后人员离职 计算 两周内补充到岗考核 扣 3 分，提前到岗奖 励3分 15 面试的组 织与安排 招聘渠道 的建立和 维护 试用期内 员工流失 率 组织新员 工述职转 正 办理员工 离入职手 续 签订劳动 合同 面试分位集体面试、初试、复试 三个步骤，面试不得少于 2 人， 集体面试由人力部招聘主管组织 进行；初试由人力资源组织；复 试由人力资源部及用人部门进 行；填写完整写面试记录表，明 确薪资等具体情况，不允许出现 沟通不到情况. 根据制度开展工作， 则为满分 15 分，违 反一次考核扣 3 分 保证各类招聘渠道的畅通，包过 人才市场、网络、报纸、内部推 荐、猎头、学校等渠道齐全畅 通。建立各项渠道的档案，包过 渠道负责人、联系方式、主要招 聘对像、招聘效果、收费情况 每增减 1 个，加 2 分 或者扣 2 分；对以上 招聘渠道要随时联 系，保持畅通，信息 变更时 2 日内跟新， 若跟新不及时和没有 跟新，一项考核扣 1 分；并随时和各招聘 渠道联系，保证资料 有效，经抽查资料无 效，考核扣 2 分 15 试用期内同一岗位，5 人以上集 体招聘流失率不高于 20%；5 人 一下 2 人流失率不高于 35% 流失率超过规定比率 考核扣 3 分；2 人一 下同一岗位招聘，试 用期内人员流失不允 许高于 2 次，超过规 定次数考核扣 2 分 按照制度执行，违反 一次考核扣 5 分 10 负责组织集团职能部门新员工述 职转正，对述职转正人员进行工 作评价，与用人部门沟通述职时 间、召开述职会议，请领导审批 及资料存档 新员工入职及时签订入职协议， 说明协议内容；收取员工各类证 件，开具收条；建立员工档案； 员工离职时，招聘主管必须亲自 进行离职面谈，详细填写员工离 职记录表，进行离职原因分析； 按规定办理员工离职会签，退还 证件。 按制度考核，出现一 次不合格现象考核扣 1 分. 按规定（提前 1 个工作日办理） 签订试用期合同和劳动合同，起 按照制度考核，出现 一次不合格现象合格 10 5 5 招聘方案 和计划的 制定 10 工作态度 草试用期合同. 考核扣 2 分 每个月 25 日前制定招聘计划和 方案，以及招聘岗位具体到岗时 间，具体要明细到招聘渠道、招 聘方式 不交或者迟交扣 2 分，方案必须量化和 数据话，不合格者扣 1分 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交办 工作 2 遇事正确地向上级报告，并提出 建议 2 在平时工作中有计划、有步骤、 少差错 直接上级领导酌情打 分 100 合计 8. 档案专员绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核指 标 入职时间： 权重 分数 岗位： 考核周期： 关键绩效指标 扣分标准 信息来 源 资料档 案的准 备性和 完整性 20 员工档 案管理 30% 档案的 保密性 10 包过员工电子档案、书面档 案、每周整理汇总一次员工档 案，保证档案准确、齐全、完 整；电子版档案与书面档案必 须一致，特聘及高管、技术人 员档案要求齐全准确.员工所有 证件保证安全完整，不允许出 现丢失现象，出现一次考核扣 5 分，并予以其他处分 以运营部抽查结果 为准，出现一次不 合理现象考核扣 2 分，受到运营部的 表扬奖励 2 分； 员工资料档案的保密性，特别 是公司高管人员的档案资料 发现投诉一次扣 2 分 计算方 式 10 员 工 劳 动 关 系 处 理 60% 10 10 工 作 态 度 10% 员工劳动合同的签定与管理数 量和出错率 出错一次扣 2 分， 合同少一份扣 1 分 公司合理化建议的收集与反馈 数量和频次 收集有效建议加 1 分 员工沟通与调查频率 10 员工投诉接待与处理数量 10 其他员工关系工作完成率 10 公司劳动争议处理时间 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交 办工作 2 遇事正确地向上级报告，并提 出建议 2 在平时工作中有计划、有步 骤、少差错 100 合计 9. 绩效主管绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核指标 入职时间： 权重 分数 5 5 绩效管理 30% 岗位： 考核周期： 关键绩效指标 对部门业务量化表格设计、评分 内容的审核权 对部门绩效考核指标确立的适应 性、准确性、激励作用方面的补 充修订权 5 对绩效制度、业务程序、考核表 单设计的补充完善建议权 5 对绩效考核实施情况、员工改进 计划的跟踪、反馈 5 对月度/季度/年度培训计划内容 开发的建议权 5 与其他同级职位的业务协助、协 助沟通 扣分标准 信息来源 计算 各部门系 统指标库 建 立 30% 20 5 岗位指标 体 系 20% 绩效工作 总 结 10% 工作态度 及执行力 10% 合计 逐步建立各部门 kpi 关键业绩指 标信息库，不断跟新和探讨适合 公司业务战略的考核指标 对各部门绩效考评结果反馈处 理，跟踪被考核人改进计划的落 实情况 5 每个月 25 日前收集各部门考核 资料 如在规定时间内未收 集及时扣 2 分 5 每个月 25 日前制定考核计划， 对整个考核过程控制、监督、结 果反馈方面考虑 监督不到位扣 2 分 5 考核工具的使用，流程管理方面 的考虑 10 整理绩效考核实施过程的反馈 表，存档. 1 积极主动的学习，努力提高自身 绩效测量工具技能 1 绩效沟通时言语尊重亲和，态度 谦逊 3 本职工作部拖延，按质按量按时 完成 3 接到工作指令，完全服从、立即 执行 2 积极热情的协助总部或部门内部 绩效考核晋升测评，做到积极参 与，不推脱 100 10. 绩效助理绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 绩效工 作的具 体实施 30% 考核指 标 入职时间： 权重 分数 岗位： 考核周期： 关键绩效指标 5 各部门月度考核表的及时收 集、数据统计、评分审核及考 核异常情况的反馈、协调处理 5 协助绩效主管修订、完善绩效 考核制度、程序、表格，提出 相关建议 5 月度员工转正信息及时传达； 转正表的下发、收集；及时更 新档案信息 5 协助奖惩、晋级，降职，提供 考核依据 协助人员变动，提供考核依据 5 扣分标准 信 息 来 源 计算方 式 20 关键绩 效指标 50% 行为准 则 20% 合计 绩效考核数据准确率，绩效考 核按时按成率，公司内部员工 的满意度 90% 以上为满意， 低于 70%扣 2 分 10 每个月绩效反馈次数的统计， 面谈结果档案的汇总 10 根据各部门需求，对绩效面谈 提出改进方案 提出合理改进方案 加2分 10 对绩效过程中存在的问题，能 够立刻给予反馈；并把反馈结 果存档 处理问题及时给予 加2分 5 工作协作性 100% 5 对工作自动自发性 100% 5 工作沟通与反馈 100% 5 团队合作，服务意识 100% 100 上级领导酌情给打 分
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