06 绩效考核管理制度
绩效考核管理制度 第一章 总则 第一条 考核目的 1.1 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组 织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 1.2 评估和提升公司各部门员工的工作绩效，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的 规范管理。 第二条 本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依 据。 第三条 考核对象 本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。 第四条 考核原则 4.1 考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜 想。 4.2 只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出 评价。 4.3 考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。 4.4 考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合 理。 4.5 考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 第五条 考核周期 5.1 季度考核。对员工当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月份的 日～ 日，遇节假日顺延。 5.2 年度考核。对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下年度一月份的 日～ 日，遇节假日顺延。 5.3 年度考核得分＝季度考核得分平均值×60%＋年末考核得分×40%。 第六条 考核职责 1 6.1 人力资源部 （1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。 （2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。 （3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 （4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 （5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 （6）接受、协调处理员工的考核申诉。 （7）负责绩效考核结果的应用管理。 6.2 各部门负责人 （1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 （2）协助被考核者制定个人绩效目标。 （3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 （4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 （5）考核评价被考核者的工作绩效。 （6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 第二章 绩效考核内容 第七条 经理级（含）以上人员考核内容 公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面（不同的考核岗位应选 取不同的指标组合和权重）。 7.1 财务指标：公司考核期的收入和利润目标完成情况。 7.2 客户指标：客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况。 7.3 内部过程指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。 7.4 学习成长指标：部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。 第八条 经理级以下员工考核内容 公司经理级以下员工的绩效考核指标体系包括以下三个方面。 8.1 工作业绩：本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。 2 8.2 工作能力：员工胜任本工作所具备的各种能力。从知识结构、专业技能、一般能力等 方面进行考核。 8.3 工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责 任心、主动性等方面进行衡量。 第九条 绩效考核指标确定 9.1 对公司总体发展战略目标进行层层分解，确定企业内各级组织、部门的整体目标。 9.2 根据部门整体目标，确定分解到岗位的工作目标，并选取 4～6 个指标作为考核指标， 同时根据重要程度确定各指标的权重。 9.3 确定各项考核指标的衡量标准或评分标准。 第三章 绩效考核实施 第十条 下列人员不得参加年度考核。 10.1 入职未满半年者。 10.2 停薪留职及复职未达半年者。 10.3 已应征入伍者。 10.4 曾受留职察看处分者。 10.5 中途离职者。 第十一条 失去参加年度考核资格的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不 参加考核”字样及原因。 第十二条 考核者培训 人力资源部负责对各部门考核者实施考核指导和培训，使其掌握绩效考核相关技能，熟悉 考核各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第十三条 考核实施程序 13.1 公司人力资源部安排相关人员在考核期之前，向各部门考核负责人发放“××岗位 绩效考核表”。 13.2 考核期结束后的第个工作日，各部门考核负责人提交“××岗位绩效考核表”。 3 13.3 考核期结束后的第个工作日，人力资源部将“××岗位绩效考核表”发给被考核者 本人进行确认。 13.4 被考核者如有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核期结束后的第个工 作日完成。 13.5 考核期结束后的第个工作日，人力资源部将考核结果反馈给各被考核者，报总经理 处和财务部备份，财务部依据公司相关规定进行薪金发放。 13.6 如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后在下个考核周期执行。 第十四条 有下列情形之一者，根据事由、动机、影响力等报请升职、记大功、记功、嘉 奖、晋级及奖励，并记入考绩记录。 14.1 对本企业业务或技术有特殊贡献，并经采用而获显著成效的。 14.2 遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命的。 14.3 对于危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损 害的。 第十五条 有下列情形之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、申诫、降 级等处罚，并记入考绩记录。 15.1 行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重的。 15.2 遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业蒙受重大损失的。 15.3 对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损失的。 15.4 觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而耽误时机致本企业遭受 损失的。 第十六条 考核等级划分 考核结果共分为 A 级、B 级、C 级、D 级、E 级五等，具体划分标准如下。 A 等：85 分以上，年度考绩在 85 分以上。 B 等：80～85 分，年度考绩在 80 分以上。 C 等：70～79 分，年度考绩在 70 分以上。 D 等：60～69 分，年度考绩在 60 分以上。 E 等：59 分以下，年度考绩未满 60 分。E 等视为不能胜任工作。 4 第十七条 年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减分数。 17.1 记大功 1 次加 10 分，记功 1 次加 5 分，嘉奖 1 次加 2 分。 17.2 记大过 1 次减 10 分，记过 1 次减 5 分，申诫 1 次减 2 分。 第十八条 有下列情形之一者，其考绩不得列为 A 等。 18.1 曾受任何一种惩戒。 18.2 迟到或早退累计扣分 10 分以上者。 18.3 请假超过限定日数者。 18.4 旷工 1 天以上者。 第十九条 有下列情形之一者，其考核不得列入 A 等至 C 等。 19.1 在年度内曾受记过以上处分者。 19.2 迟到或早退累计 20 次以上者。 19.3 旷工两日以上者。 第二十条 考核等级分配 A 级占被考核者总数的 5%，B 级占被考核者总数的 70%，C 级占被考核者总数的 20%，E 级占被考核者总数的 5%。 第二十一条 考核等级分配比例为公司建议比例，不做为硬性规定，但 A 级和 E 级的比例 均不得超过 5%。 第四章 考核结果运用 第二十二条 员工工资级别调整 22.1 对于年度绩效考核为 A 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一 档。 22.2 对于连续 2 次年度绩效考核达到 B 级标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范 围内自动上升一档。 22.3 对于连续 3 次年度绩效考核为 C 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自 动上升一档。 5 22.4 对于年度绩效考核为 E 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一 档。如调岗的，工资则按调整后的岗位工资标准安排。 第二十三条 员工岗位调整 23.1 员工晋升。 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩为 A 级的员 工，人力资源部根据公司当时的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层。 23.2 工作调动。 年终绩效考评为 E 级的员工，视为不能胜任工作，公司对其进行调岗或安排培训。安排 调岗的，工资相应调整。员工应予服从。被考核者也可以申请调整到别的更合适的岗位， 由公司视情况安排。 考核为 E 级的员工，经培训或调岗的，再次被评为 E 级的，公司将按《劳动合同法》规 定解除劳动关系。 第二十四条 绩效考核面谈 每次考核结束后，由直接上级与下属进行绩效考核面谈，并报人力资源部备案。 第五章 附则 第二十五条 本制度由人力资源部负责制定和解释，报公司总经理审批后执行。 第二十六条 本制度自颁布之日起生效。 6
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集团公司财务部绩效考核指标（PPT 53页）
财 务 管 理 部 绩 效 考 核 管 理 制 度 一、部门职能二、部门绩效考核指标三、部门经理岗位职责 四、部门经理绩效考核指标 五、部门副职（核算组主管）岗位职责 六、部门副职（核算组主管）绩效考核指标 七、各岗位职责与绩效考核指标 八、部门绩效考核评估标准 一、部门职能 • 筹集调度资金，满足公司经营需要，并控 制资金风险。 • 准确及时地进行会计核算，真实反映公司 经营成果。 • 监督生产、业务、物流等相关部门的节能 降耗、资金、物资的管理。 • 组织公司财务预算，进行经济活动分析， 加强成本费用控制。 • 准确及时提供各种财务管理报表。 • 为公司内外客户提供优质服务。 二、部门绩效考核指标 序 1 号 考核指标 公司总预算 费用控制率 权重 % 10 数据提供 指标说明 部门副职 （公司实际发生费 用总额 ÷ 公 司预算费用总 额） X 100% 财务管理 部 单位筹资成本控制 率 = （实际单 位筹资成本 ÷ 计划单位 筹资成本） X 100% 单位筹资成本 = （ 实际发生筹资 成本总额 ÷ 实际筹资总额 ） 2 单位筹资成 本 控制率 3 资金风险控 制 15 部门经理 银行资金及应收款 项的风险发生 额 4 会计核算质 量 20 职能部门 职能部门检查结果 5 财务监督质 量 20 总经理 总经理对内部控制 的评价 6 服务质量 10 客户反馈 公司内外客户投诉 次数及程度 合计 100 25 三、经理岗位职责 • 组织会计核算，制订并监督执行公司年度 经营预算，做好经营预测。 • 合理调度资金，努力降低资金成本，控制 资金风险。 • 控制公司和部门成本费用，加强财产物资 的管理和监督。 • 制订相关措施，对下属实施有效激励，做 好本部门员工管理工作。 四、部门经理绩效考核指标 序 号 考核指标 1 部门综合指 标 权重 数据提供 % 指标说明 40 总经理 2 财务费用控 制率 20 财务管理 部 财务费用控制率 =( 实际发生 的财务费用 / 计划财务费用 )* 100% 3 财务制度建 设及执 行 10 部门经理 制度和流程 4 部门费用控 制率 10 财务管理 部 实际发生管理费用 / 计划管理 费用 *100% 5 财务监督质 量 10 总经理 6 下属员工管 理成效 10 人力资源 与公共 事务部 合计 100 总经理对内部控制的评价 对下属员工的指导、教育、考 核、投诉以及沟通等状况测评 ( 取三方测评结果平均值 ) 五、部门副职（核算组主管）岗位职 责 • 负责成本核算组及营业大厅工作质量的管 理 • 负责销售往来资金的监督和管理 • 加强内部管理，提高财务监督质量 • 协助经理做好具体财务工作 六、部门副职（核算 组主管）绩效考核指 标 序 号 1 考核指标 财务监督质 量 权重 （% ） 数据提供 指标说明 25 管理组及 部门经理 单据审核、会计科目运用。 库存管理和物料消耗过程监 督 对下属员工的指导、教育、 考核、投诉以及沟通等状况 测评（取三方测评结果平均 值） 2 下属员工 管理成效 20 本人 / 员 工/ 部门经理 3 财务报表及 分析质量 20 部门经理 准确及时 4 财务服务质 量 20 各部门及 客户 公司内部沟通、外部客户投 诉 5 销售往来控 制 15 部门副职 坏帐风险、发货风险 合计 100 七、各岗位职责与绩效考核指标 7.01 7.02 7.03 7.04 7.05 7.06 7.07 7.08 7.09 7.10 7.11 7.12 7.13 7.14 管理组主管 资金小组组长 银行会计 出纳（费用报销） 核算小组组长（榨油、油脂、饲料） 销售核算会计 成本核算会计 材料会计 营业厅主管 票务会计 结算员 内审小组组长 考评会计 内审会计 7.01 管理组主管岗位职责 • • • • • • 资金及往来帐项的管理 固定资产、在建工程的管理 部门内部管理工作的质量 费用控制及量化分析的质量 税务管理及内部审计质量 筹措资金、合理安排资金的借贷和偿还； 节约资金成本 • 负责公司财产保险与索赔 • 负责本部门员工考评。 管理组主管绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 % 数据提供 指标说明 日常检查记录 1 资金及往来账项管理 25 部门经理 2 固定资产及在建工程管理 10 部门经理 日常检查记录 3 会计核算质量及税务管理控 制 20 部门经理 日常检查记录 4 内部管理及制度建设 15 部门经理 日常检查记录 5 费用控制及量化分析质量 20 部门经理 费用控制率 6 5S 管理 10 部门经理 根据公司 5S 检查记录 合计 100 7.02 资金小组组长岗位职责 • • • • • • • • 审核费用报销单据的正确性和合法性， 进行相关的帐务处理； 收集整理工程合同，审核工程预付款， 进行在建工程和固定资产的管理和核算； 工程预付款每月和工程部进行核对确认； 每月正确计提固定资产折旧费用。定期 对固定资产进行盘点检查； 每季进行费用的分析，及时提供费用分 析报告； 协助装订会计凭证； 关联公司的帐务核对； 负责资金小组的工作质量。 资金小组组长绩效考核标准 序号 考核指标 权重 （% ） 1 现金及银行资 金管理 40 管理组主 管 日常检查记录 2 固定资产管理 及工程核算质 量 20 管理组主 管 日常检查记录 3 服务满意度 20 各部门及 客户 公司各部内部沟通，外部 投诉 4 费用分析及控 制质量 10 管理组主 管 分析报告及预算控制结果 5 往来帐款管理 质量 10 管理组主 管 日常检查记录 合计 100 数据提供 指标说明 7.03 银行会计岗位职责 • • • • • • 负责银行收支业务，每月编制银行余额 调节表，查明未达帐项的原因； 负责编制和报送资金日报表，每日与银 行进行核对，查找差异原因； 保证每笔付款业务的正确性和及时性； 负责银行业务的帐务处理； 及时催办借出的支票和预付货款的结算， 每月和相关部门进行核对确认； 做好与各部门和客户的沟通。 银行会计绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 % 数据提供 25 资金主管及 管 理主管 根据凭证审核结果检查帐务处 理差错次 数。 单据合法、及时性、准确性支 票领用与核销台帐、催办 发票及时、往来核对 指标说明 1 帐务处理 质量 2 付款管理控 制 30 管理组及本 组主管 3 银行帐务核 对 20 资金主管 编制银行对帐单查明末达帐原 因 4 资金日报质 量 15 管理组主管 及时性（每日 9 点前）、准确 性 5 服务态度 10 管理组及本 组主管 客户及内部人员投诉 合计 100 7.04 出纳（费用报销）岗位职责 • • • • • 严格执行公司现金管理制度，负责报销 单据的审核和报销； 协助油、粕、饲料等现金销售业务的收 款； 花生米等农副产品付款的复核； 备用金的核对和催收管理； 做好现金日记帐，保证现金库存帐实相 符。 出纳（费用报销）绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 % 数据提供 1 业务处理质量 20 资金主管 2 现金管理制 度遵守情况 25 资金主管及 管理 主管 3 借款管理 20 4 服务质量 15 资金主管 按有无被投诉考核 5 现金安全性 20 资金主管 现金保管存放库存无风险。 合计 100 资金主管 指标说明 单据审核及结转 随机检查财务制度遵守情况。 借款台帐的确认和催收 7.05 核算小组组长（榨油、油脂、饲 料）岗位职责 • • • • • • • • 评审购销合同，审核合同条款、采购发 票的正确性和规范性； 本组全部会计业务凭证的正确性审核； 监督往来帐款核算的正确性，帐款核对 和帐款催收； 审核费用发生的合理性，审核费用归集 及分配是否正确； 审核各种成本类报表编制的准确性； 组织和参与存货盘点，写出差异分析报 告，报批后及时处理差异； 积累成本分析资料，写出具有指导意义 的成本分析报告； 做好月度利润预测，定期进行分车间 ( 厂 ) 盈亏分析。 核算小组组长绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 % 1 帐务处理质量 25 准确及时按差错次数考核，包括队本组凭证 的审核质量 2 成本管理质量 15 1 、按要求盘点库存 2 、出具盘点报告 3 、帐 帐相符。一次不达标扣 2 分 3 分析质量 15 每月各小组对比分析打分 ( 重点突出 \ 原因准确 \ 结 构美观 \ 上报及时 ) 4 往来帐项管理 质量 20 按信用额度控制客户往来，及时催收 5 库存管理质量 25 按时盘点发现问题及时处理 合计 100 指标说明 7.06 销售核算会计岗位职责 • 协助组长进行销售、购销合同评审，根据 销售合同，审核销售单据的数量、单价、 金额是否正确； • 审核销售退回、销售折让 ( 质量赔偿 ) 手 续是否齐全，合理损耗负担是否正确； • 收入确认及时，核算销售收入准确无误； • 审核发票开具的合规性，有无重开和虚开； • 根据信用额度控制应收帐款，做好应收帐 款的分析； • 每月核对和检查营业厅发货台帐记录的正 确性； • 与赊销客户核对往来帐，保证帐实相符。 销售核算会计绩效考核指标 序 考核指标 权重 % 数据提供 指标说明 1 帐务处理质量 30 核算主管和 管理主管 随机检查和客户投诉。 2 执行信用政策差错 30 部门副职 3 核对发货台帐差错 调整 20 销售会计 / 管理组主管 日常审核记录（部门内 部） 4 赊销客户往来帐项 核对 20 销售会计 / 核算主管 对帐单确认 ( 与客户核 对） 合计 100 号 放账、折让、销售退回的 管理 7.07 成本核算会计岗位职责 • • • • • • • 原材料采购业务的帐务处理； 原材料费用的归集和分配； 制造费用的审核、归集和分配； 人工费用的审核、归集和分配； 其他材料费用的审核、归集和分配； 原材料、包装物、产成品的库存盘点， 编制盘点表； 及时准确编制成本核算报表。 成本核算会计绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 数据提供 % 指标说明 1 帐务处理质量 40 管理组主 管 及本组主 管 2 成本管理质量 20 本组主管 费用归集分配、利润测算 3 库存管理质量 25 本组主管 盘点库存发现问题及时处理 4 成本报表及分析 质量 15 本组主管 数字准确、分析升降的原因 合计 100 科目、数量、金额、税务处理 7.08 材料会计岗位职责 • • • • • 负责审核和核算备品备件、辅助材料、 燃料的采购成本； 审核生产领料单据的正确性和合规性； 组织材料库存盘点，提交盘点报告； 年末评价辅助材料库存价值的合理性， 并向领导提出调整库存的合理化建议。 归集分配材料费用，每月核对物流与总 帐达到帐帐相符。 材料会计绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 数据提供 % 指标说明 1 帐务处理质量 40 本组主管 科目、数量、金额准确及时 2 材料领用审核 30 本组主管 领料审核 3 掌握材料帐实差 异 15 管理组主 管 盘点库存发现问题 4 合理库存控制与 分析 15 管理组组 长 检查库存量是否合理、是否存在 长期不用物资（每半年核实一 次）出具分析报告 合计 100 7.09 营业厅主管岗位职责 • • • • • • 负责营业大厅工作秩序和人员的管理； 负责大厅发货控制的监督和管理； 负责大厅现金收款的管理和保证现金安 全； 负责监督检查发货台帐及各种单据的传 递，及时发现工作中的问题； 不断提高大厅会计工作质量和服务质量。 做好与相关部门及客户的沟通与协调工 作。 营业厅主管绩效考核指标 序号 考核指标 权重 （ % ） 1 客户服务满意 度及现场管理 30 各部门及客 户 随机检查和客户投诉 2 票据及资金管 理质量 20 经理助理、 财务管理主 管 单据管理及资金安全 3 进发货控制质 量 20 经理助理 日常检查记录和客户 投诉 4 发货台帐记录 准确性 15 经理助理 日常对帐记录 下属员工管理 成效 15 人事部 合计 100 5 数据提供 指标说明 根据公司调查问卷 7.10 票务会计岗位职责 • • • • 负责合同的管理，根据合同控制发货数 量、价格； 审核销售单据的正确性，手续是否齐全； 正确登记发货台帐，及时与客户及销售 会计核对帐款的准确性； 负责其他有关销售资金帐目的登记和与 业务部门核对准确。 票务会计绩效考核指标 序 考核指标 权重 % 数据提供 1 发货台帐记 录准确性 30 销售会计和 营业厅主管 根据客户反馈、相关部门审核结 果确认。 2 客户服务满 意度 30 客户 / 销售 部门绩效管 理员 随机检查和客户投诉。 3 发货控制 30 客户 / 营业 厅主管 控制资金，价格、合同控制 4 单据管理质 量 10 销售会计 / 管理组主管 日常审核记录 合计 100 号 指标说明 7.11 结算员岗位职责 • 负责现销方式的现金收款工作； • 审核销售单据的正确性，手续是否齐全； • 现金收款每天及时存入银行，保证现金安 全； • 销售单据的结转准确及时； • 负责农产品收购付款工作。 结算员绩效考核指标（加评估标准） 序号 考核指标 权重 % 数据提供 指标说明 1 单据管理质量 10 营业厅主管 单据审核、单据结转 2 收付款准确性 40 营业厅主管 无错收错付现象。 营业厅主管 3 现金安全性 15 现金保管、帐务日清 4 服务质量 20 营业厅主管 被投诉次数 5 现金发货控制 15 客户及营业 厅主管 随机检查财务资料和财务信 息管理情况。 合计 100 7.12 内审小组组长岗位职责 • • • • • • • 公司各部门费用报销审核。 审核各税种税额计提的准确性。 负责公司税务申报及国税、地税方面的 日常沟通。 学习研究国家税收政策法规。 负责部门卫生检查。 监督本小组的工作质量。 负责本部门与人力资源部相关事务的上 传下达 。 内审小组组长绩效考核指标 序 考核指标 权重 % 数据提供 指标说明 1 税务管理质量 40 部门经理 税务申报的正确、及时性 2 费用审 核质量 40 管理组主管 日常检查记录 3 5S 现场管理 10 管理组主管 公司检查记录 4 下属员工管理成效 10 管理组主管 部门内部制度 合计 100 号 7.13 考评会计岗位职责 • • • • • 编制和报送各部门的量化考核表。 做好各部门量化费用升降原因的分析工 作，及时上报分析报告。 负责本部绩效考核工作的统计。 协调提供有关部门需要的绩效考核数据。 负责财务档案的接收、整理、归档、保 管。 考评会计绩效考核指标 序 号 考核指标 权重 数据提供 % 指标说明 1 公司绩效考核数 据提供质量 30 本组主管 提供及时、数字正确 2 量化分析质量 30 本组主管 按公司领导和各部门满意度。（调查 问卷）根据调查问卷 3 部门绩效考核质 量 20 本组主管 提供考核数据及时性、准确性 4 档案管理 20 本组主管 档案整理及保管及时、资料完整 合计 100 7.14 内审会计岗位职责 • • • • 负责公司及分支机构的帐务审核。 每月出具公司帐务审核报告。 负责理顺内部会计基础工作和会计岗位 技术培训。 学习、研究会计政策法规，提出具有提 高会计工作质量的建议。 内审会计绩效考核指标 序 考核指标 权重 % 1 帐务审核及时性 20 管理组主管 根据部门规定 2 审计质量 40 各岗位会计和 职能部门 包括对分公司审计、按差 错次数考核 号 数据提供 3 审计结果整改、措 施落实 20 管理组主管 4 审计报告和分析 20 管理组主管 合计 100 指标说明 对检查出的问题提出改进 意见根据每月审计报 告对特定人员进行培 训、对错误进行整改 每月定期写出审计报告， 做出准确的质量评价。 八、部门绩效考核评估标准 月份： 考核时间： 年部门绩效考核表 年 月 日 考核者签名： 绩效评估标准 优秀（ 10 0 分） 良好（ 8 0 分 ） 一般（ 6 0 分 ） 可接受 （4 0 分 ） 差（ 0 分 ） 公司总预 算 费用控制 率 公司总预 算费用控 制率达到 或低于规 定指标 公司总预 算费用控 制率高于 规定指标 10% 以内 公司总预 算费用控 制率高于 规定指标 15 % 以 内 公司总预 算费用控 制率高于 规定指标 20% 以内 公司总 预算费 用控制 率高于 规定指 标 20 % 以上 30 2 单位筹资 成本 控制率 单位筹资 成本控制 率达到或 低于规定 指标 单位筹资 成本控制 率高于规 定指标 1 0% 以内 单位筹资 成本控制 率高于规 定指标 1 5% 以内 单位筹资 成本控制 率高于规 定指标 2 0% 以内 单位筹 资成本 控制率 高于规 定指标 20% 以 上 25 3 安全管理 达标 率 安全管理 达标率高 于 95 % 安全管理 达标率高 于 90% 安全管理 达标率高 于 85 % 安全管理 达标率高 于 80 % 安全管 理达标 率低于 8 0 % 15 4 卫生管理 达标 率 卫生管理 达标率高 于 95 % 卫生管理 达标率高 于 90 % 卫生管理 达标率高 于 85 % 卫生管理 达标率高 于 80 % 卫生管 理达标 率低于 8 0 % 10 部门费用 控制 率 部门费用 控制率达 到或低于 规定指标 5％ 部门费用 控制率高 于规定指 标 10 % 部门费用 控制率高 于规定指 标 20% 部门费用 控制率高 于规定指 标 30% 部门费 用控制 率低于 规定指 标 30% 20 序 号 1 5 考核指标 权重 （% ） 100 8.01 部门经理绩效考核 标准 8.01 部门副职（核算组主管） 权重 （ % ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 1 00 分 ） 每月出 错次数‹ 1次 良好（ 80 分） 一般（ 60 分） 每月出错次数 ‹5次 每月出错次 数‹ 10 次 可接受（ 4 0 分） 差（ 0 分 ） 每月出错 次数‹ 15 次 每月出 错次数› 15 次 1 财务核 算质量 2 下属员 工 管理成 效 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果 3 财务监 督质量 无差错 出错 1 笔 出错 2 笔 出错 3 笔 出错› 3 笔 20 4 财务服 务质量 无投诉 投诉次数为 1 次 投诉次数‹ 2 次 投诉次数‹ 3次 投诉次 数› 3 次 10 5 销售往 来 控 制 无差错 差错 1 笔 出错 2 笔 出错 3 笔 出错› 3 笔 10 合计 30 30 100 8.02 管理主管 权重 （% ） 绩效评估标准 序 号 1 考核指标 优秀（ 100 分） 资金及往来账 项管理 无差错 良好（ 80 分） 每月出错 次数‹ 1 次 一般（ 60 分） 可接受 （ 40 分） 差（ 0 分 ） 每月出错 次数‹ 2 次 每月出错 次数‹ 3 次 每月出 错次 数〉 3 次 20 每月出 错次 数〉 3 次 20 每月出 错次 数〉 3 次 20 无差错 每月出错 次数‹ 1 次 每月出错 次数‹ 2 次 每月出错 次数‹ 3 次 3 会计核算质量 及税务管理控 制 无差错 每月出错 次数‹ 1 次 每月出错 次数‹ 2 次 每月出错 次数‹ 3 次 4 内部管理及制 度建设 按公司制度规定 5 费用控制及量 化分析质量 费用控制率‹ 100% 费用控制 率‹ 110% 费用控制 率‹ 120% 费用控制 率‹ 130% 费用控 制率〉 130% 20 6 5s 检查 达标 不达标 1 次 不达标 2 次 不达标 3 次 不达标 4次 10 2 固定资产及在 建工程管理 合计 10 100 8.03 资金小 组组长 权重 （% ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 100 分） 1 现金及 银行资 金管理 结果准确及 时，差错次 数为 0 次。 2 固定资 产管理 及工程 核算质 量 结果准确及 时，差错次 数为 0 次。 3 帐务处 理质量 准确及时， 差错次数为 0 次。 4 服务满 意度 无投诉 5 往来帐 款管理 质量 对帐及时， 差错户数为 0 次。 良好（ 80 分） 差错次数为 1 次。 差错次数为 1 次。 差错次数为 1 次。 差错户数为 1 次。 一般（ 60 分） 差错次数为 2 次。 差错次数为 2 次。 差错次数为 2 次。 差错户数为 2 次。 可接受（ 4 0 分） 差（ 0 分） 差错次数为 3 次。 差错次数 为 3 次 以上；造 成结帐错 误或延迟。 30 差错次数为 3 次。 差错次数 为 3 次 以上；造 成结帐错 误或延迟。 20 差错次数为 3 次。 差错次数 为 3 次 以上；造 成结帐错 误或延迟。 20 被投诉 1 次 被投诉大 于1次 10 差错户数为 3 次。 差错户数 3 次以上 或对帐不 及时。 20 合计 100 8.04 银行会计 权重 （ % ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 100 分） 良好（ 80 分） 1 日常付 款、资 金报表 质量 准确及时， 差错次数为 0 次。 2 服务质 量 无投诉 3 帐务处 理质量 准确及时， 差错次数为 0 次。 差错次数 为 1 次。 4 往来帐 款管理 质量 对帐及时， 差错户数为 0 次。 差错户数 为 1 次。 合计 差错次数 为 1 次。 一般（ 60 分） 可接受（ 4 0 分） 差（ 0 分） 差错次数 为 3 次。 差错次数 为 3 次 以上；造 30 成结帐错 误或延迟。 被投诉 1 次 被投诉大 于1次 30 差错次数 为 2 次。 差错次数 为 3 次。 差错次数 为 3 次 以上；造 成结帐错 误或延迟。 20 差错户数 为 2 次。 差错户数 为 3 次。 差错户数 3 次以上 或对帐不 及时。 20 差错次数 为 2 次。 100 8.05 出纳 绩效评估标准 序 号 考核 指标 1 业务 处 理质 量 结果准确 及时，差 错次数为 0 次。 优秀（ 10 0 分） 良好（ 8 0 分 ） 一般（ 60 分） 可接受 （4 0 分） 差（ 0 分） 权重 （%） 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错次数 为 3 次以 差错次数 上；造成 为 3 次。 结帐错误 或延迟。 40 2 借款 管理 按财务规 定执行 有违反财 务规定 1 次。 有违反财务 规定 2 次。 有违反财 务规定 3 次。 有违反财 务规定超 过 3 次。 20 3 财务 制 没有违反 度 财务制度 遵守 现象。 情 况 有违反财 务制度 1 次。 有违反财务 制度 2 次。 有违反财 务制度 3 次。 不遵守财 务制度。 25 4 服务 质量 被投诉 1 次 被投诉大 于1次 15 合计 无投诉 100 8.05 销售会计 权重 （ % ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 100 分） 良好（ 8 0 分 ） 一般（ 60 分） 可接受 （4 0 分） 差（ 0 分） 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错次数为 3 差错次数 次以上；造成 为 3 次。 结帐错误或延 迟。 30 1 帐务处 理质量 结果准确及 时，差错次 数为 0 次。 2 执行信 用政策 质量 差错户数为 0 次。 差错户数 为 1 次。 差错户数为 2 次。 差错户数 为 3 次。 差错户数 3 次 30 3 核对发 货台帐 质量 （内 部） 差错户数为 0 次。 差错户数 为 1 次。 差错户数为 2 次。 差错户数 为 3 次。 差错户数 3 次 20 4 赊销客 户往来 帐项核 对（客 户） 差错户数为 0 次。 差错户数 为 1 次。 差错户数为 2 次。 差错户数 为 3 次。 差错户数 3 次 或核对不及时 合计 20 100 8.07 材料会计绩效评估标准 权重 （ % ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 100 分） 1 帐务处 4 理质量 6 2 材料领 用审核 3 掌握材 料帐实 差异 4 库存材 料控制 与分析 结果准确及 时，差错次 数为 0 次。 差错次数为 0 次。 良好（ 8 0 分 ） 一般（ 60 分） 可接受 （4 0 分） 差（ 0 分） 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错次数为 3 差错次数 次以上；造成 为 3 次。 结帐错误或延 迟。 40 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错次数为 3 次以 差错次数 上；造成结帐 为 3 次。 错误或 延迟。 30 15 差错次数为 0 次。 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错次数 差错次数为 3 为 3 次。 次以上；造成 结帐错误或延 迟。 按时准确 稍晚但准 确 不按时不 准确 按时不准确 未盘点和写分 析 15 合计 100 8.06 成本会计（核算小组组长） 权重 （ % ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 100 分） 良好（ 8 0 分 ） 一般（ 60 分） 可接受 （4 0 分） 差（ 0 分） 差错次数为 3 差错次数 次以上；造成 为 3 次。 结帐错误或延 迟。 25 差错次数 差错次数为 1 为 1 次。 次以上 15 1 帐务处 理质量 结果准确及 时，差错次 数为 0 次。 2 成本管 理质量 差错次数为 0 次。 3 往来账 项管理 （只考 评组 长） 对帐及时， 差错户数为 0 次。 差错户数 为 1 次。 差错户数为 2 次。 差错户数 为 3 次。 4 库存管 理质量 按时盘点 , 发现问题及 时处理 按时盘点 , 发现问题 未及时处 理 延时盘点 , 发现问题及 时处理 。 延时盘点 , 发现问题 未盘点。 未时处理 分析质 量 每月各小组 对比分析打 分 ( 重点突 出、原因准 确、结构合 理、上报及 时) 重点不够 突出、原 因准确、 上报及时 重点不突 重点不突出、 出、原因 原因不准确、 不准确、 上报及时 上报不及 时 5 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错户数 3 次 以上或对 帐不及时。 20 25 未写分析 15 合计 100 8.08 营业厅主管 权重 （% ） 绩效评估标准 序 号 考核指 标 1 客户服 务 满意度 及 现场管 理 2 票据及 资金管 理质量 3 发货控 制质量 4 发货台 帐 记录准 确 性 优秀 （ 100 分） 投诉次 数为 0 次。 差错次 数为 0 次。 差错次 数为 0 次。 差错次 数为 0 次。 可接受 （ 40 分） 差（ 0 分） 差错 （投 诉）次 数为 1 次。 差错（投诉） 次数为 1 次 以上。 差错次 差错次数 差错次数 数为 3 为 1 次。 为 2 次。 次。 差错次数为 3 次以上；造成 结帐错误或延 迟。 差错次 差错次数 差错次数 数为 3 为 1 次。 为 2 次。 次。 差错次数为 3 次以上 差错次 差错次数 差错次数 数为 3 为 1 次。 为 2 次。 次。 差错次数为 3 次以 上 良好（ 80 分） 一般（ 60 分） 合计 30 30 20 20 100 8.09 票务会计 绩效评估标准 良好 （ 80 分 ） 序 号 考核指 标 1 发货台 帐记录 准确性 差错次 数为 0 次。 2 客户服 务满意 度 投诉次 数为 0 次。 3 发货控 制 差错次 数为 0 次。 差错次 数为 1 次。 4 单据管 理 质 量 差错次 数为 0 次。 差错次 数为 1 次。 合计 优秀（ 1 00 分） 差错次 数为 1 次。 权重 （%） 一般（ 60 分） 可接受（ 4 0 分） 差（ 0 分） 差错次数为 2 次。 差错次数为 3 次。 差错次数为 3 次以上 30 投诉次数为 1 次。 投诉次数为 1 次以上。 30 差错次数为 2 次。 差错次数为 3 次。 差错次数为 3 次以上。 30 差错次数为 2 次。 差错次数为 3 次。 差错次数为 3 次以上； 造成结帐错 误或延迟。 10 100 8.10 内审小组长 绩效评估标准 优秀（ 1 00 分 ） 良好 （ 80 分 ） 序 号 考核指 标 1 税务管 理 质 量 差错次 差错次 数 数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 为 为 3 次以 2 次。 3 次。 0 1 上 次。 次。 40 2 费用审 核质量 差错次 差错次 数 数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 为 为 3 次以 2 次。 3 次。 0 1 上 次。 次。 40 3 5s 现 场 管 理 5 下属员 工 管 理 成 效 合计 达标 不达标 1 次 一般（ 60 分） 不达标 2 次 可接受（ 4 0 分） 不达标 3 次 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果 差（ 0 分） 不达标超过 3次 权重 （%） 10 10 100 8.10 结算员绩效考评指 标 绩效评估标准 序 号 考核 指标 优秀（ 10 0 分） 单据 1 结果准确 管 及时，差 理质 错次数为 量 0 次。 2 收付 款准 确性 无差错 3 现金 发 货控 制 结果准确 及时差错 次数为 0 次 4 服务 质量 无投诉 合计 良好（ 8 0 分 ） 一般（ 60 分） 差错次数 差错次数为 为 1 次。 2 次。 差错次数 1次 差错次数 为1次 差错次数 2 次。 差错次数为 2次 可接受 （4 0 分） 差（ 0 分） 权重 （%） 差错次数 为 3 次以 差错次数 上；造成 为 3 次。 结帐错误 或延迟。 40 差错次数 3 次。 差错次数 3 次以上， 造成结账 错误或延 误 20 差错次数 为3次 差错次数 3 次以上， 造成结账 错误或延 误 25 被投诉 1 次 被投诉大 于1次 10 100 8.11 考评会计 绩效评估标准 序 号 考核指 标 优秀（ 1 00 分 ） 良好 （ 80 分 ） 权重 （%） 一般（ 60 分） 可接受（ 4 0 分） 差（ 0 分） 1 公司绩 效 考核 数据提 供 质量 结果准 确 及 差错次 差错次数为 时，差 数 2 错 为 1 次。 次。 次 数为 0 次。 差错次数为 3 次。 差错次数为 3 次 以上；延迟。 30 2 量化分 析 质量 90% 以 上 满 意 40% 以上 满意 40 以下满意 30 部门绩 效 考核 质量 结果准 确 差错次数为 及 差错次 3 次 时，差 数 差错次数为 差错次数为 以上；造成 错 为1 2 次。 3 次。 结帐 次 次。 错误或延迟。 数为 0 次。 20 档案管 理 及时完 差错次 差错次数为 整， 数 2 差错次 为 1 次。 次。 数 为 0 次。 20 3 4 合计 80% 以 上 满 意 60% 以上满 意 差错次数为 3 次。 差错次数为 3 次 以上；不及 时或 丢失。 100 8.12 内审会计 绩效评估标准 优秀（ 1 00 分 ） 良好 （ 80 分 ） 序 号 考核指 标 1 帐务审 核 及 时性 及时 2 审计质 量 差错次 差错次数为 数 无差错。 2 为1 次。 次。 3 审计报 告 及分析 质 量 及时准 确 准确 及时通 报并培 训 及时通 报未培 训 4 审计问 题整改 措施落 实 合计 一般（ 60 分） 基本准确 可接受（ 4 0 分） 差（ 0 分） 权重 （%） 不及时 20 差错次数为 3 次。 差错次数为 3 次 以上； 40 有错误 2 处 有错误大于 2处 未及时通 报、培训 20 20 100
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以绩效为导向的员工考核制度
以績效為導向的員工考核制度 主講人：夏青雲 課程內容 • • • • • • • 績效考核的意義與目的 績效考核的基本原則與內容體系 績效考核制度的設立原則 績效考核的方法與評估指標 績效考核懇談與績效輔導 績效考核用表之設計與用途 績效考核產生偏差的因素 人力資源管理整合圖 發展全貌 管理發展 企業目標 發展訓練 訓 人力現況 功能 策 略 工作設計 事業計劃 組織發展 任務 工作分析 組織結構 績效評估 練 技能、態度、知識 工作敘述 工作說明書 任用條件 企業文化 工作環境 評鑑標準 級職 工作評鑑 薪資福利 薪資 徵選條件 招募任用 考績 安置 工作表現 工作績效 績效考核的雙重涵意 對現行工作績效的考核 績效考核 對未來潛能與負擔職責的考核 績效考核制度與業務目標相連結 • 根據組織的使命與價值建立績效評估的 構面 • 業務的策略與個人績效相結合 • 全面品質的經營是每個人的責任 • 根據績效考核的結果，改造業務的流程 績效考核制度與人力資源管理的關係 • 依據績效考核的結果決定薪資 • 依據績效考核的結果擬定員工的訓練發 展計劃 • 依據績效考核的結果升遷員工 • 依據績效考核的結果發放績效獎金 績效考核的 PDCA 制訂努力 的計劃 關於努力 結果進行 總結 自我 評價 事 實 檢 查 工作 考核 部下 上司 計 劃 指出努力 的目標 實 施 日常的 努力 日常的 指導 上進心＋努力＋培養意識 更高目標 績效考核的作業程序 完整之工作分析 擬定工作計劃、設定目標及績效標準 觀察工作表現並蒐集資料 列出已完成的工作成果 評估成效 與部屬共同討論績效考核結果 規劃下一次績效考核的項目 傳統的績效考核 GOOD 報 酬 POOR 處 罰 員工的績效 現代的績效考核 職 責 統 績效考核 期望的結果 報酬系 正確的行動 潛能評鑑 循環 績效考核的比較 • 傳統 黑箱作業 主管的主觀意識 強迫常態分配 考核標準模糊、 缺乏 重視員 工的努力忠誠 • 現代 明確的角色與責任 明確的目標與標準 重視溝通 平時即作考核 強調事實與能力 績效考核之挑戰〈 360 度〉 （ MULTI-LEVEL ） ‧‧ 上司 ‧‧ ‧‧ ‧‧ 顧客 本人 跨部 （ MULTI-DIRECTION ） 目 ‧‧ 績效 部屬 評鑑 的 目 的 目 的 績效考核的基本原則 • • • • • 公平確實原則 公開原則 完整原則 持續性原則 信賞必罰原則 績效考核的內容體系 ( 一 ) 日常職務工作 能力發展 成績考核 學歷、資歷、考試 健康評價 態度考核 測驗、培訓、研修 性格評價 能力考核 面談、回饋 適應性 自我評價 努力目標 解決的問題 工作狀況 未來工作潛力 工作是否能做的更好 可以做什麼樣 的工作 績效考核的內容體系 ( 二 ) • 設定目標以結果為導向 • 依據績效考核的結果擬定員工發展計劃 • 多元的評估制度，部屬、同事或客戶參 與評估 • 以職位需要的能力與行為作為評估的構 面 • 團隊績效與個人績效並重 部門工作特質的考核 • 研發設計部門：研發創新績效、可靠試驗、設計改善 與時效 • 業務部門：目標與達成率的評估、應收帳款、產品不 良的彙集分析、顧客滿意度 • 庶務部門：固定資產、稅務管理、文書管理、事物用 品管理、電話禮節與應對、福利娛樂規劃 • 人力資源部門：工資、獎金的合理化、新進在職人員 教育管理績效、離職原因分析與建議 • 採購外包部門：道德操守稽查、加工流程跟催、交貨 期與工作進度契合度 各職類人員之績效考核 類別 考 核 項 目 行政類／工程類 業務類 技術能力與專業知識 品質意識 生力 可靠度 群體合作精神 判斷力 客滿意度 主動性 工作環境及安全 彈性 計畫與組織 產品知識 市場知識 作業知識 計劃及組織能力 客戶支援及滿意度 可靠度 判斷力 群體合作精神 創造力 帶頭及革新能力 主管類 計劃及組織能力 領導統御能力 員工發展及訓練 客戶滿意 公平機會 生產力 品質意識 群體合作精神 判斷能力 工作環境及安全 直、間接人員之績效考核 閒接人員 直接人員 工 作 品 質 工 作 品 質 工 作 負 荷 工 作 效 率 工 作 態 度 70% 60% 溝通協調能力 團 隊 合 作 分 析 判 斷 自 我 紀 律 專 業 知 識 命令貫徹程度 出 勤 20% 10% 20% 20% 自 我 發 展 出 勤 績效考核比重表 層次 考核 考核 內 容 成績考核 類別 要求 工作成績 高層管理職能 中層指導監督職能 管 專 技 事 現場 理 業 術 務 管理 專業 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 事 操 輔 技術 務 作 助 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 紀律性 態度考核 協調性 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 職級性 ○ ○ ○ ○ 責任性 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 知識 技能 能力考核 低層操作職能 ○ 體力 判斷力 計劃力 折衷力 ○ ○ ○ ○ 指導力 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 績效考核評估期間之選擇 每年三至四次較合宜 擔任考核者的條件 • 工作上有實質之關係 • 上司 上司的上司 其他部門工作 同仁 相 同部門工作同仁 下屬 • 考核者也是被考核者 考核者與被考核者劃分原則 低層操作職能 一次 考 核 二次 者 調整 被考核者 中層指導監督職能 高層管理職能 1-3 級 4-6 級 7-9 級 被考核者的直接上司，並且職能等級較高者 基層管理職位以 中層管理職位以上 高層管理職位 上的直接主管 且職能等級較高的 的直接主管 直接主管 第一次考核的直接主管，並且職等級較高者 中層管理職位以 高層管理職位的且 人事最高主管 上且職能等級較 職能等級較高的直 或最高管理者 高的直接主管 接主管 人事主管召集調整會議 績效評估—人力資源部門的角色 • • • • • • • • 訂立績效評估制度 選定評估之項目 管理評估之計劃 訓練各位主管了解評估制度正確使用評估工具 協助解決評估進行中發生之問題 評估之結果分析 建立完整之檔案 時時檢討評估制度、評估工具即標準 績效考核—其它部門主管的角色 • • • • • • • • 績效評估者 與上司討論評估結果者 與人力資源部門協商者 與受評部屬進行面談者 評估資料保管者 部屬工作績效輔導者 提供必要訓練者 查核訓練成果者 績效考核時的溝通技巧 • • • • • 批評性與描述性 脅迫式控制 冷談與關懷 平等的要求 彈性的領導 績效考核方法分類 • 事實記錄法 用於觀察記錄考核的事實依據 • 相對考核法 用於二次以上考核與調整 • 絕對考核法 用於一次考核 • 量表測評法 用於潛力評價與適應性評價 績效考核的衡量方法 • • • • • • 圖表尺度法 交替排序法 配對比較法 強迫分配法 目標管理法 團體考評法 目標管理法的執行程序 • 相互訂定目標 • 員工完成工作的充分自由 • 績效考核 有效目標的特徵 • • • • 可以衡量的 有挑戰性的 可接受的 一致性的 員工績效未達目標的因素 • • • • • • 目標不切實際 工作環境影響 工作設備不佳 資源不足 主管未能有效的輔導 員工本身意願不足 績效評估指標 ( 一 ) 績效提升 服務 價值 組 織 流 程 人 員 成本 財務性成本資料 營運性成本資料 策略性成本資料 品質 時間 關懷度、生產力、可 速度、彈性、反應度 靠度、可信度、適任 、調適度 性 投入成本 作業成本 適合度 生產力 速度彈性 薪酬 訓練 激勵 可靠度 可信度 適任性 反應度 調適度 績效評估指標—組織層次 成本 績效評估指標 財務 性成本資料 營運 性成本資料 品質 策略 性成本資料 長 期決策的財 務 分析資料 關懷 度 對 個人的關注 生產 力 組 織的效率 可靠 度 一 致可靠的績效 表現 利 益關係人的認 知 擁 有必要技能的 程度 組 織交付各項產 出 的速度 可信 度 適任 性 時間 定義 遵 守法令所編製 的 歷史性財務資 料 每 日營運成本資 料 速度 彈性 反應 度 調適 度 範例 ‧ ‧ 務機關 證管會 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 訂單數 銷貨收入 現金餘額 自製 / 外購決策分 析 品成本分析 目標成本分析 客戶滿意度 員工滿意度 每員工銷貨收入 某時期內產量 產出 / 投入 產品退回 客戶抱怨 形象調查 公共關係 第三者認證 客戶推薦 完成訂單週期時間 ‧ 新產品開發時間 組 織回應不同需 ‧ 組織層級數及控制 求 的能力 幅度 企 業提供快速服 ‧ 回覆客戶需求所需 務 的意願與能力 時間 ‧ 回覆客戶查詢電話 所需時間 面 對變革的積極 ‧ 面對組織變革的心 態度 裡準備 ‧ 執行提案的個數 範例 ( 人力資源部門的評估指標 ) 1 辦理時間 福利、申訴、退休與 免職事件辦理件數 2 處理時間 異動及編制之調整處 理件數 3 員工資料建檔、分析 與保管件數 4 處理時間 員工考核與獎懲處理 件數 5 面談耗用 面談人數 總時間 6 平均雇用 各部門人員薪資總額 人數 7 辦理人員 訓練所花費的金額 訓練次數 8 招募人數 投入之招募成本 福利、申訴、退休與免職事件辦理件數 辦理時間 異動極編制之調整處理件數 處理時間 員工資料建檔、分析與保管件數 員工考核與獎懲處理件數 處理時間 面談人數 面談耗用總時間 各部門人員薪資總額 平均雇用人數 訓練所花費的金額 辦理人員訓練次數 投入之招募成本 招募人數 9 平均雇用 超過同業標準的薪資 人數 成本 超過同業標準的薪資成本 平均雇用人數 績效評估指標—流程層次 成本 品質 績效評估指標 定義 投入成本 流程的投入成 本 作業成本 執行某項特定 作業活動的成 本 適合度 流程的效果 生產力 流程的效率 範例 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 時間 速度 彈性 交付的速度 改變的能力 ‧ ‧ ‧ 原料 資金成本 編制傳票的成本 開立帳單的成本 撰寫草案的成本 品 /服務的特性 每單位投入的產 出量 流程長度 流程中的作業活 動數量 週期時間 前置時間 多功設備 績效評估指標—人員層次 成本 品質 績效評估指標 薪酬 定義 薪資與獎金 訓練 發展員工的 技能領 域 激勵 鼓勵員工 持續改善 積極表現 的一致性 可靠度 可信度 適任性 時間 反應性 調適性 值得信賴 的程度 擁有必要技 能與知識的 程度 員工對提供 快速服務的 意願與準備 程度 員工改變的 能力 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 範例 薪資費用 獎金費用 訓練課程 研討會 教授 指導 分紅計劃 獎酬 / 認同計劃 績效表現能 符合 預定時限或承諾 錯誤率 個人特質 ‧ ‧ ‧ ‧ 技能等級 熟練程度 證書 / 資格 回復問題 、詢問 的時間 ‧ ‧ ‧ 擁有技能的數 量 個人應變準備 個案數量 範例 ( 人力資源人員的評估指標 ) 項 評估型態 次 投入 產出 1 辦理時間 福利、申訴、退休與 免職事件辦理件數 2 處理時間 異動及編制之調整處 理件數 3 員工資料建檔、分析 與保管件數 4 處理時間 員工考核與獎懲處理 件數 5 參與人事 訓練所花費的金額 訓練人數 6 平均雇用 超過同業標準的薪資 人數 成本 評估指標 福利、申訴、退休與免職事件辦理件數 辦理時間 異動極編制之調整處理件數 處理時間 員工資料建檔、分析與保管件數 員工考核與獎懲處理件數 處理時間 訓練所花費的金額 參與人事訓練人數 超過同業標準的薪資成本 平均雇用人數 績效評估指標 ( 二 ) – 潛能指標 - 整體構思能力 ( Conceptual skill ) 1. 遠見、目標 ( Vision, objective ) 2. 整合能力 ( Integration ) 3. 事業導向 ( Business oriented ) 4. 經營者導向 (Entrepreneurial ) 5. 實際觀 ( Reality ) - 作業執行能力 ( Operation skill ) - 人際關係能力 ( Human Relation ) 1. 領導管理 ( Leadership ) 2. 談判協商 ( Negotiation ) 3. 個人影響 ( Influence ) 4. 言辭表達 ( Oral expression ) - 成就激勵 (Achievement motivation) 1. 成果導向 ( Result oriented ) 2. 個人能力 ( Personal capability ) 3. 承擔風險 ( Risk Taking ) 4. 控制 ( Control ) 1. 驅動力 ( Drive ) 2. 企圖心 ( Ambition ) 3. 穩定性 ( Stability ) 績效評估指標 ( 二 ) – 職能指標 • 核心職能 (Core Competency) 指的是組織 由上到下都應具備的能力和行為，例如團隊合作、顧客 導向、組織承諾、成果導向、創造價值、分析性思考等， 它是從企業經營策略與經營理念所導引出來的，公司應 致力於提升員工在這些核心職能的能力 • 專業職能 (Functional Competency) 指某一部門員工應具備的專業能力，例如採購人 員與會計人員所需的專業能力是不同的，所以應該針對 不同的領域來界定不同的專業職能 職能的運用範圍 招募甄選 接班人計劃 前程規劃 職能 訓練發展 績效管理 薪資獎金 績效評估指標 ( 三 ) – 職責指標 目 標 人事部人 員 參與單位 工作評價委員會 人事管理會議 計畫管理會議 F A C T G P A O P Q O D N D & E & R M L M E D R Y C P P P P C P P P P P P 人事評議會議 C P 加強人員的任用 加強部屬的培育 加強員工的穩定性 工作機能 A.任用 1.工作規範與評價 2.人員規劃與招募 3.人員安置 4.績效評估 5.薪資管理 B.訓練發展 1.訓練 2.發展 C.員工關係 1. 勞工福利與社會運動 2.勞工關係 3.員工安全與衛生 行動基準 A B C D E F G H 控制點 工作說明書、工作評價 ● 時間（12月） 人員招募 ○ ● 招募時間（7星期） 人才庫的維護 ○ ● 資料更新 招募成本 ○ ● 預算 校園招募 ● ○ ● 時間（學校：8月） 薪資調查 ○ 時間（5月/ 12月） 績效評估 ○ ● ● 時間（7月/ 12月） 流動率管理 ● ○ ● ● ● ● ● ● 流動率（9%） 考勤管理 ○ ● ● ● 缺勤率（7. 5%） 獎懲 ○ ● 時間（1星期） 年度薪資評估 ○ ● 預算（在內） 晉升 ○ ● ● 晉升比率（6%） 管理發展 完成百分比（60%） 教育訓練 ○ ● 訓練預算（2. 5M） 訓練人時（85Hrs） 勞資協商 ○ ● 完成件數（100%） 儲蓄基金 ○ ● 時間（以月為單位） 退休基金 ○ ● 時間（以月為單位） 福利計畫 ○ ● ● 依年度計畫 員工餐廳 ○ ● 預算、衛生 一般事務 ○ ● 依年度計畫 退休基金 ○ ● 時間（準時） 勞工安全衛生 ○ 健康檢的時間（準時） 員工宿舍 ○ ● 預算 團體保險 ○ ● 及時提供服務 工會事務 ○ ● 經常性（二星期） 顧客滿意調查 ○ 時間（5月） 人力成本控制 ● ● ● 人事成本（-15%） 會 議 訓練委員會 人事管理會議 計畫管理會議 C P P P P P P P C P P P P P P P 職工福利委員會 C P P C 員工伙食督導會議 退休金監督委員會 C P P C P 安全衛生會議 勞資會議 工會會議 O T H E R S C C P P P P P P P P P 績效評估指標 ( 四 ) – 工作內容指 標 工作項目 發生頻率 處理時間 ACCOUNTING ANALYSIS TREASURY General Accounting Skills Cost Concepts and Processes Accounting Standards and Policies Fiscal Accounting Revenue Accounting Receivables Disbursements Profit and Loss Balance Sheet Transactions Customs Rules General Financial Analysis Investment Budgeting Forecasting Financial Reporting Financial Strategic Planning Financial Pricing General Treasury Knowledge Currency Banking Customer Financing Investment Fund Management Tax/Tax Laws Risk Management : Insurance 績效考核懇談之實施 工作職責 員工事業目標 期初懇談 期中懇談 員工 主管 企業目標 同意 自我設定 承諾 主管指導 工作目標設定 行工 作 執 期末懇談 檢討與修訂 績效總評 行工 作 同意 執 承諾 同意 簽署 績效記錄 訓練發展計畫 自我評鑑 主管指導 自我評鑑 主管評鑑 未來目標預定 績效輔導 • 藉由一系列的行動來改進員工的績效， 其使員工達成或超越目標水準 績效考核用表設計流程 主管保管 具體工作內 職務標準 容與難易度 等級水準 考核基準 能力考核表 成績考核表 職能標準 具體工作能力 與等級水準 背景材料 第一次考核者 分析評價 填寫 態度、工作能力 填寫 指導意見 回饋 提交 溝通 參考資料 適應性卡 填寫 自我申報 能力開發卡 自我評價 本人保管 就異議處進 行協商做出 調 整 第二次考核者 對部屬指導 評價、工作成績 複印 複印 與第一次考核無 關，獨立進行分 析、評價 填寫 提交 第三次考核者 調動 在尊重第一次考 核的基礎上，做 出部門間的調整 培訓 提交 人事檔 案 填寫 整理彙 編 綜合人事部門 調薪 獎勵 晉升 績效考核用表範例 • 工作成績考核表 • 工作能力考核表 • 工作能力發展卡 • 工作適應性卡 • 績效考核彙總表 • 績效考核手冊 工作成績考核表 工作完成情況 職務 工作 預期 目標 自我 評價 指導 與改 進 主管 需要 評價 改進 的方 面有 哪些 考核評價 考核 內容 工作 成績 如何 改進 工作 態度 考核 要求 工作 數量 工作 質量 紀律 性 協調 性 積極 性 責任 性 考核 要點 一次 二次 三次 綜合 SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD 工作能力考核表 綜合考核 一 次 二 次 三 次 具體 事實 綜合 S S S S A A A B B C D 分析考核 考核 內容 知識性 能力 考核 要素 知識 考核 要點 一次 二次 三次 能力 發展 職外 訓練 SABCD SABCD SABCD 技能 SABCD SABCD SABCD A 判斷力 SABCD SABCD SABCD B B 計畫力 SABCD SABCD SABCD C C D D C 經驗性 能力 折衷力 SABCD SABCD SABCD D 指導力 SABCD SABCD SABCD 在職 訓練 自我 發展 最終 調整 S A B C D 綜合 意見 工作能力發展卡 填表人： 年 月 日 部門 所擔任 的工作 職務 難易度 等級 等級 年資 自我評價 完全勝任 勝任 主管評價 不能勝任 完全勝任 我的目標與想法 1. 2. 3. 勝任 不能勝任 主管 評 價的事 實依據 結果如何 1. 2. 3. 教育訓練計劃 1. 職外訓練 2. 在職訓練 3. 自我發展 姓名 主管意見 能力要求 知識 技能 判斷力 計劃力 折衷力 指導力 好的方面 應改進的方面 工作適應性卡 部門 職務 性格調查 行為 特徵 本 人 主 管 對主管 對同事 對部屬 表明意見時 思維方式 決策方式 性格特徵 興趣 嗜好 健康 健康狀況 品行作風 人物評價 等級 其他 病名 本 人 年資 主 管 本 人 直率 孤僻 冷淡 草率 理智 慎重 理性 善辯 快活 虛榮 外向 良好 坦誠 融洽 親切 謹慎 現實 決斷 感情 無語 沈著 自尊 向 一般 良好 良好 一般 一般 病假天數 姓名 主 管 本 人 迎合 投機 提攜 含糊 直觀 猶豫 磊落 固執 謹慎 堅強 隨和 稍差 主 管 對立 親疏 指導 尖銳 感情 急躁 神經質 機敏 大膽 脆弱 刻板 不好 稍差 不好 稍差 不好 其中事故病假天數 工作適應性卡（續） 有關調動工作 意見調 本 主 人 管 是否希望調動 調往何處 何時調動 調動工作的原 因與理由 適應工作情況調 是否適應本質工作 可能適應的職務工作 可能適應讀部門 指導與教育 在性格上需要矯正 在能力上需要指導教育 本 主 人 管 是 都可以 儘早 工作上有困難 想接觸別的工作 同一工作做的太久 本 主 本 主 人 管 人 管 極適應 本人意見 本 主 人 管 無所謂 不希望去 一年之內 與同事合不來 上下班不方便 為本人長遠發展 本 主 人 管 適應 否 希望去 短期不考慮 家庭原因 健康原因 其他 本 主 人 管 一般 主管意見 不適應 其他 其他 績效考核彙總表 單位別 考核 考核 A+ A A- B+ B B- C 調整評點 平均調整 考 核 前 考 核 後 本次考核 本次考核 項次 人數 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 總 總經理室 間接 企劃處 間接 業務處 間接 工程處 間接 客服處 間接 人事課 間接 總務課 間接 直接 × × 廠 間接 小計 直接 總 計 間接 小計 數 評 點 數 薪資總額 薪資總額 調薪總額 調薪比率 績效考核手冊 • 宗旨 • 基本認識 考核目的 考核原則 考 核注意事項 • 考核方式 評分原則 等第 限制評分方式 • 考核作業基準 考核表格 考核 權限及日程 • 附錄 考核常態分佈表 考績各要 項所佔百分比一覽表 各類別人員考 核頻率一覽表 績效考核結果的應用 績效輔導 調整薪資 獎金發放 教育訓練 績效考核 生涯規劃 職務調整 職位異動 資遣解雇 績效考核產生偏差的因素 • • • • • 考核者心理的偏差 缺乏目標語績效標準 方法或工具的使用不當 制度過於複雜執行困難 未與部屬討論並讓部屬表達意見 績效評估常見的錯誤 • • • • • • • • 暈輪效果 刻板印象 集中趨勢 極端現象 慈悲效應 推理錯誤 近似誤差 投射作用 • 偏重非績效因素 • 考績逐年提升之壓力 • 不當之替代標準 績效考核的成功關鍵 • 訓練主管與員工瞭解績效制度的內容與 實施的方式 • 運用多重管道導入績效評估的制度 • 擇優獎勵以突顯制度的重要性 • 績效制度需對組織的目標達成有所貢獻 • 需先小規模實施，經回饋修正後再大規 模導入 顧客導向七金科玉律 - 致 人力資源管理人員 顧客服務為導向的工作任務 - 顧客信任是最具價值的資產 - 遵守承諾是一切決策的指標 高階主管的承諾 - 日常要有實際行動 慎選人才 - 重視員工特質 訓練再訓練 - 人員自我信念培養 - 人力整合與認同 衡量溝通品質標準 - 顧客品質要求 - 形成溝通文化 建立資訊系統服務 - 人力資源管理資訊體系 - 人力資源管理績效指標 追求卓越 -- 超越顧客期望 - 標竿目標 (Benchmark) - 持續的改善活動
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中华商务年终绩效考核思路介绍
2006 年度年终绩效考核 思路介绍 2006-11-18 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 框架： 1 、考核实施的必要性； 2 、部门年终考核方式； 3 、员工年终考核方法。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 考核目的 1 、公司层面：需要对各部门的年度工作情况进行收集、汇总，进而为评价公司 本年度的经营达成情况提供依据，并为下年度的经营规划提供参考。 2 、部门层面：有必要且需要对本部门及下属各级部门的绩效达成情况进行收集、 评价、总结，同时提出部门绩效改善计划，更好的管理部门的各项工作，做 到有的放矢。 3 、员工层面：需要对自身的年度工作进行回顾、自评，主管需要对员工的工作 进行评价并帮助其规划如何提升工作绩效。 4 、项目层面：为公司推行的目标绩效管理体系提供实施平台，加强全员的绩效 管理意识，为下年度绩效项目实施提供完善方向。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 考核原则 1 、公平性：对各部门、全体员工之间的考评方法、考评流程是公平的，杜绝出 现有失公平的现象，并杜绝在考评过程中出现弄虚作假的行为； 2 、客观性：考评结果应贴合实际工作情况和工作结果，能实事求是地反映部门、 员工工作的长处和不足之处； 3 、适用性：考评方法应简洁适用，不会因此增加部门主管和各级员工的工作负 担； 4 、反馈性：绩效考核的主要目的不在考核本身，而是将考核结果反馈给部门、 员工，提供绩效改善的方向，从而达到绩效提升的最终目的。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核方式 1 、考核主体：绩效委员会。 2 、考核对象： PCP 系统各级部门：包括一级部门、二级部门和科室三级。 3 、考核方法：三级部门均采用 KPI 指标考核。 4 、考核等级：根据得分情况不同分为以下五个等级。 考核等级 卓越 优秀 良好 合格 需改进 等级代号 S A B C D 考核分数 （M） M≥100 100M≥90 90M ≥75 75M≥60 M60 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核附表一 部门 KPI 评分表 考评对象： 指 标 编 号 考评周期： 200 关键绩效指标 （ KPI ） 计算公式 年度 指标 权重 指标 分数 上 年 基 数 必须 达成 值 期望 达成 值 计分方 式 实际 完成 情况 自评 计算 得分 上级 复评 得分 备注 1 2 3 4 5 6 绩效总得分： 签名确认： 被考核部门部总审核： 签 名 绩效委员会 日期： 审核： 日期： 审核： 日期： C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核方式 5 、部门绩效申诉流程： 1 ）任何个人或部门对绩效委员会公布的考核结果有异议，可以书面形式向绩效委员会递交 《绩效投诉表》； 2 ）绩效委员会在接到投诉后 10 日内对投诉内容进行调查，分析绩效考核过程中是否存在 不正确或不真实的指标达成情况统计； 3 ）若经查实，投诉内容不属实，则将查证结果反馈给投诉人；若投诉内容属实，则绩效委 员会根据投诉内容进行相关的调查以判定事件性质及相关责任人。 4 ）若纯属于统计失误，则此部门的绩效达标不受影响，但需对统计人和各级审批主管进行 批评教育，同时取消其一半个人年终奖；若属于弄虚作假，提供不真实的绩效达标情 况，则此部门的绩效成绩取消，此级部门所有人员以及各级审批主管的年终奖全部取 消，并进行全公司通报。 5 ）绩效委员会对绩效投诉的裁决具有最终裁定权。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核方式 6 、绩效结果运用： 1 ）用以评价各级部门的年度绩效达成，从而为部门年终奖发放基 数提供参考依据。 2 ）部门绩效分数作为本部门员工年度绩效分数的组成部分之一， 为个人的年终奖金及调薪提供参考依据。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核时间规划表 重要流程结点： 1 ） 06 年 12 月 10 日前：各部门确认由本部门提供的 KPI 数据平台已完成； 2 ） 07 年 1 月 2 日前：各数据提供部门将考核数据提供给被考核部门，并将本部门提供的 数据汇总抄送人力资源部 3 ） 07 年 1 月 3 日前：各级部门主管完成本部门 KPI 达成值绩效得分计算，逐级上交审核 至本部门部总处。 4 ） 07 年 1 月 5 日前：各部总完成审核本部门及下属各级部门 KPI 达成值及绩效得分，并 提交至绩效委员会审准。 ５） 07 年 1 月 8 日前：绩效委员会审核各级部门 KPI 得分并公布； ６） 07 年 1 月３１日前：召开年终绩效汇报会，各部总汇报本部门绩效改善情况。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核对象 1 、 PCP 系统经理级及以下员工，包括内地和香港员工均依 照本考核细则进行考核，但入职未满三个月的员工不参与 本年度年终绩效考核。此外，调入新岗位未满 3 个月的员 工采用原岗位指标进行个人考核。 2 、下列员工取消年终考核资格： （ 1 ）在绩效考核过程中弄虚作假的； （ 2 ）被公司解除劳动合同的； （ 3 ）出现严重失职行为、给公司造成重大经济损失的； （ 4 ）其他经考核主管认定需取消考核资格的。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 岗位系列划分 员工个人年终考核根据岗位工作性质的不同分为六大岗位序 列进行。各序列对应岗位见序列对应岗位2.doc 管理系列：指专职从事公司、部门、车间及科室管理的一系列职位的总和。管理系列 职位包括科室车间副主任及以上级别的所有专职管理职位，但不包括已转为其他序列， 只保留对应职级的职位。 生产系列：指直接从事产品生产或与生产相关性较强的工作，产出容易量化的一系列 职位的总和。 技术系列：指利用专门的技术知识或技术研发技能从事产品研发、设计、技术革新、 设备保养维修及设备技改等技术工作的一系列职位的总和。 业务系列：指从事市场开发、客户服务、采购、船务报关等业务类工作的一系列职位 的总和。 专业系列：指从事的工作具有一定专业性，具备计划、管理和服务职能的一系列职位 的总和，如行政、财务、人力资源等。 支持系列：指从事相对于部门职能而言的支持、协助类工作的一系列职位的总和。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核維度 岗位系列 管理系列 技术系列 专业系列 生产系列 业务系列 支持系列 考核主体 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 各序列考核量表见序列考核量表 考核維度 权重 业绩 40% 能力素质 20% 部门绩效 40% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 备注 1 、一级部门 KPI 得 分作为部总评价的参 考依据； 2 、经理级部门绩效 采用二级部门 KP 得 分； 3 、主任级及以 下员工部门绩效采用 科室 KPI 得分，如无 科室的则采用二级部 门 KPI 得分 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核等级 考核等级 卓越 优秀 良好 合格 需改进 等级代号 S A B C D 考核分数 （M） M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 绩效系数 1.5 1.2 1 0.9 0.5 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核等级分布 1 、正态分布原则：员工年终考核等级按一定的正态分布进行控制，各部门必 须严格控制考评各等级的比例，若部门考评等级分布严重偏离正态分布状 态，则该部门主管年终考核为需改进。各部门员工考核等级分布比例如下： 考核等级 卓越（ S ） 优秀（ A ） 良好（ B ） 合格（ C ） 比例参考 5% 20% 50% 20% 需改进 （D） 5% 2 、一致性原则：各级部门内员工绩效平均分数不得高于本级部门考核分数， 以保证部门至员工之间绩效表现的一致性。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核流程 1 、自评：每位员工按工作计划或岗位关键职责，客观地、实 事求是地进行自我评价并填写考核表。 2 、主管考评：直接主管要在认真参考员工自评的基础上，对 员工工作业绩、能力素质做出考评，得出绩效得分，并写 出评语及绩效提升行动方案。 3 、绩效面谈：主管还应与下属员工进行面谈，互相沟通思想， 统一看法，并对下属进行针对性指导。面谈结束，由被考 评员工签名确认。 4 、越级主管审核：直接主管及被考评员工考评过程中，上级 主管应了解情况，对其中的不负责任，胡乱打分者给予教 育及批评，情节严重者适当处罚。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 重要结点 1 、 06 年 12 月 31 日前：员工完成自评。 2 、 07 年 1 月 8 日前：各部门主管完成对下属的考评。 3 、 07 年 1 月 12 日前：各部门主管完成绩效面谈及评分汇总。 4 、 07 年 1 月 15 日前：各部门将员工考核表及考核结果统计表交人力资源部。 5 、 07 年 1 月 25 日前：人力资源部对各部员工年终考核结果进行审核。审核 无误后报经理室。对于不符合考评要求（包括个人考核等级分布原则） 的年终考核表将退回员工所在部门，并要求其重新填报。 考核各流程均需按规定的时间完成， 否则影响本部门员工年终奖发放。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核结果应用 1 、作为员工年终奖发放的依据：员工年终奖发放金额由个人绩效系数、岗位标准工 资和公司年终奖发放系数确定，即个人年终奖 = 个人绩效系数 * 岗位工资 * 公 司年终奖发放系数。其中，岗位标准工资由所在岗位职责决定，公司年终奖发 放系数由本年度公司年终奖发放额度与公司月度工资总额之比决定。 2 、作为员工薪资调整的参照：员工年度调薪由个人调薪系数、公司调薪幅度决定， 并用修正系数进行修正。即个人年度调薪幅度 = 个人调薪系数 * 公司调薪幅度 * 修正系数。其中，修正系数用以调节所在部门工资总体水平和员工个人工资 水平，个人调薪系数由个人绩效考核等级确定。具体如下： 考核等级 卓越 （S） 优秀（ A ） 良好 （B ） 合格（ C ） 需改进（ D ） 重新核定工资 调薪系数 2 1．5 1 0.5 3 、作为晋升的依据：员工年终考核等级作为职位晋升的重要参照之一。对于绩效考 核成绩出众者，将优先纳为晋升考虑对象。对于绩效考核成绩低于良好（ B ） 级的，不得晋升。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 申诉流程 1 、员工对于自身或他人的考核成绩有异议时，可以书面形式 向人力资源部递交《绩效投诉表》。 2 、人力资源部按照绩效投诉处理流程进行处理，并及时将处 理结果反馈给投诉人。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 注意事项 1 、各部门主管要指导基层员工，特别是车间工人做好自评， 让其能充分认识到年终考评的重要性、严肃性，并对考核 要素评分等级标准有较全面准确的认识。 2 、考评双方进行面谈时，应本着促进团结 ，有利于工作的原 则下，在友好、坦诚的气氛中进行。 3 、部门最高主管应及时发现考核中虚假评估和伤害积极性的 问题，及时给予耐心辅导并进行纠正，使考评双方对考核 结果基本形成一致的看法。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR Q&A Thank you C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR
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宝亿集团绩效考核指标库更新
2010年宝亿集团绩效考核工作业绩指标库 指标维度 指标名称 1 2 财务类 指标性质 指标定义 计算公式 计量单位 极性 数据来源 集团销售收入 考核指标 衡量集团销售收入实现 情况 —— 万元 正 财务部 集团利润总额 考核指标 衡量集团的利润实现情 况 —— 万元 正 财务部 % 正 财务部 % 负 财务部 % 正 财务部 3 集团净资产收 益率 考核指标 净资产收益率=净利润/平均净 资产*100%；平均净资产=（期 衡量集团资产获利情况 初净资产+期末净资产）/2，期 初、期末净资产计算口径一致， 并调整客观因素 4 呆坏账比率 考核指标 衡量集团呆坏账控制情 呆坏账比率=呆坏账金额/销售 况 合同总额 5 总资产增长率 考核指标 衡量集团资产增值情况 6 XX公司销售收 入 考核指标 衡量XX公司销售收入 实现情况 —— 万元 正 财务部 7 XX公司利润总 额 考核指标 衡量XX公司利润实现 情况 —— 万元 正 财务部 8 XX销售利润率 考核指标 衡量XX公司销售获利 情况 % 正 财务部 9 平均项目投资 回报率 考核指标 衡量公司项目投资回报 平均项目投资回报率=项目投资 情况 获利总额/项目投资总金额 % 正 财务部 10 项目投资利润 考核指标 衡量公司项目投资获利 情况 万元 正 财务部 11 集团期间费用 利用率 考核指标 期间费用利用率=利润总额/三 衡量集团的费用控制情 项期间费用总额*100%（管理费 况 用、财务费用、经营费用） % 正 财务部 总资产增长率=期末资产总 额/期初资产总额 销售利润率=房地产销售毛 利/房地产销售总收入 —— 12 季度应收帐款 回收率 考核指标 衡量XX公司应收帐款 回收情况 季度应收帐款回收率=实际回收 帐款/销售总金额 % 正 财务部 13 应收帐款周转 次数 考核指标 衡量集团的应收帐款周 应收帐款周转次数=主营业务收 转情况 入/平均应收帐款余额； 次 正 财务部 14 管理费用 考核指标 衡量集团管理费用控制 情况 —— 万元 负 财务部 15 招聘培训费用 考核指标 衡量公司的招聘培训费 用控制情况 —— 万元 负 财务部 16 融资计划达成 率 考核指标 衡量公司的融资计划完 融资计划达成率=实际融资金额 成情况 /计划融资金额 % 正 财务部 17 客户投诉率 考核指标 衡量公司客户服务情况 客户投诉率=客户投诉数量/总 客户数量 % 负 人力行政部 18 XX产品销售增 长率 考核指标 衡量XX产品销售增长 实现情况 XX产品销售增长率=当年XX产品 销售额/上年XX产品销售额 % 正 财务部 % 正 财务部 19 老客户保持率 考核指标 公司老客户保持率=当年老客户 衡量公司老客户服务情 数量/上年老客户数量（老客户 况 是指考核期初在客户名录的客户 ） 20 新客户增长率 考核指标 新客户增长率=新增客户数 衡量公司新客户增长情 量/总客户数量（新增客户指考 况 核期初不在客户名录的客户） 21 金融授信等级 维护工作评价 考核指标 衡量公司金融机构授信 重要融资渠道机构至少提升一个 维护情况 等级 —— —— 金融机构 22 员工投诉处理 满意率 考核指标 衡量公司员工投诉处理 员工投诉处理满意率=员工投诉 情况 处理满意次数/总员工投诉次数 % 正 人力行政部 23 员工满意度 考核指标 衡量集团员工的满意度 由公司统一组织专项调查员工满 情况 意度 分数 正 人力行政部 客户类 财务部 24 重要客户满意 度 考核指标 衡量工资重要客户满意 由公司专门部门对重要客户从质 度情况 量、价格、服务等做综合调查 分数 正 人力行政部 25 项目投资立项 个数 考核指标 衡量集团项目投资项目 指完成项目可行性分析论证，经 研究情况 董事会批准立项的项目 个 正 财务部 26 人均劳动生产 率 考核指标 衡量集团公司的员工工 人均劳动生产率=销售总收 作效率情况 入/平均在岗人数 元/人 正 财务部 27 公司规章制度 建设及执行评 价 考核指标 由总经理办公会会对公司的制度 衡量物资公司制度、流 流程优化从规范性、及时性、有 程优化及执行情况 效性、可行性及执行效果综合评 价 分数 正 总经理办公会 28 书面的流程和 制度所占的百 分率 考核指标 书面的流程和制度所占的百分率 衡量公司流程、制度优 =(书面化的流程和制度数目/所 化执行情况 有需要制订的流程和制度总 数)*100% % 正 人力行政部 29 平均融资成本 考核指标 衡量公司融资成本控制 平均融资成本=融资总成本/融 情况 资总金额 负 财务部 30 采购滞销率 考核指标 月度采购滞销率=（月末库存吨 衡量采购部采购物资的 数-上月库存吨数）/采购物资 滞销情况 总吨数 % 负 财务部 31 采购质量问题 异议未及时处 理次数 考核指标 在6个工作日内组织质量问题异 衡量采购部采购物资质 议处理为及时，质量异议是指因 量异议处理及时情况 质量原因造成的客户书面投诉， 本指标同时结合质量异议次数考 核 次 负 销售部 32 重要客户流失 个数 考核指标 重要客户指占销售部销售额？% 衡量销售部重要客户维 的客户，一个季度没有销售额为 护情况 客户流失 个 负 销售部 33 项目跟踪流失 个数 考核指标 衡量项目配送部项目跟 项目跟踪流失指在服务工程项目 中由于跟踪服务不到位造成的项 踪服务情况 目流失 个 负 销售部 内部运 营类 34 财务预算准确 率 考核指标 衡量公司财务预算工作 预算准确率=1-（超出或未达成 执行情况 预算/总预算） % 正 审计部 35 审计计划完成 率 考核指标 衡量公司审计工作完成 审计计划完成率=实际按时完成 情况 审计计划次数/计划审计总次数 % 正 审计部 36 财务核算审计 抽检符合率 考核指标 财务核算审计抽检符合率=抽检 衡量财务与资金核算工 符合笔数/总抽检笔数，抽检指 作情况 审计部对财务部与资金不的不定 期审计 % 正 审计部 37 项目投资预算 准确率 考核指标 衡量项目投资预算执行 项目投资预算准确率=1-（超出 情况 或未达成预算/总预算） % 正 财务部 38 项目投资立项 个数 考核指标 衡量公司项目投资项目 指完成项目可行性分析论证，经 研究情况 董事会批准立项的项目 个 正 董事会 39 内部客户满意 度 考核指标 衡量集团部门内部客户 由人力资行政部做专项调查 满意度情况 分数 正 人力行政部 考核指标 时间：在2006年X月之前推动完 成年度的人力资源规划工作，质 衡量公司的人力资源规 量：公司人力资源编制、招聘与 划工作完成情况 培训计划具有可操作性与战略前 瞻性，而被总经理办公会正式认 可） 分数 正 总经理办公会 考核指标 关键空缺职位人员及时到岗率= 衡量公司的招聘工作完 关键岗位及时到岗人数/总关键 成情况 岗位招聘人数；关键岗位及招聘 周期由董事会考核期初制定 % 正 人力行政部 40 年度人力资源 规划编制达成 评价 41 关键空缺职位 人员及时到岗 率 42 学习类 行业分析调研 工作达成评价 考核指标 要求按时间节点完成行业分析报 告，要有详细准确的数据及数据 衡量公司行业研究分析 分析，对行业的发展做出预测， 情况 能对高层的决策做出有价值的建 议，由总经理办公会综合评价 分数 正 总经理办公会 分数 正 董事会 43 战略规划制定 与经营计划控 制评价 考核指标 要求按时间节点完成战略规划报 告，要求无重大错漏项，对公司 衡量公司战略规划制定 的战略发展能做出有价值的建议 及经营计划控制情况 ，同时负责组织经营计划的编制 和执行控制，定期对经营计划进 行总结分析，由董事会综合评价 44 存货周转次数 考核指标 衡量集团的存货周转状 存货周转次数=主营业务成 况 本/平均存货 次 正 财务部 45 投资严重违规 违纪发生次数 否定指标 衡量公司项目投资过程 中风险规避、法规遵守 指给公司带来重大经济损失和恶 劣影响的事件，由董事会认定 执行情况 次 负 董事会 46 重大财务违规 发生次数 否定指标 衡量公司财务制度、法 重大财经纪律违规由董事会认定 规遵守情况 次 负 董事会 47 重大安全事故 发生次数 否定指标 衡量公司的安全工作完 重大安全事故由董事会认定 成情况 次 负 董事会 48 培训计划达成 率 考核指标 培训计划达成率=培训实际完成 衡量集团培训工作执行 量/计划完成) 情况 *100% % 正 人力行政部 49 获得专业资格 的财务人员比 率 考核指标 衡量公司的人才培养情 获得专业资格的财务人员比率= 况 获得专业资格员工数/总员工数 % 正 人力行政部 50 员工平均培训 时间 考核指标 衡量公司培训工作的执 员工平均培训时间=公司总培训 行情况 时间/总人数 小时/人 正 人力行政部 学习类 专项工 作 51 员工自然流动 率 考核指标 衡量集团员工自然流失 员工自然流动率=离职人数/现 情况 有人数*100% 52 内部员工满意 度 考核指标 53 高级人才储备 计划达成评价 54 % 负 人力行政部 衡量集团员工内部满意 由人力资行政部做专项调查 度 分数 正 人力行政部 考核指标 衡量公司高级人才储备 按照投资项目的要求，组织高级 计划完成情况 人才储备，由董事会综合评价 分数 正 董事会 关键人才流失 率 考核指标 关键人才流失率=流失的关键人 衡量集团的人才培养与 才数量/关键人才总数量（关键 保留情况 人才在考核期初由董事会认定） % 负 人力行政部 55 外地销售公司 建设计划达成 评价 考核指标 按照时间的节点，从完成计划的 衡量公司的专项计划完 时间、质量、成本和效果由董事 成情况 会综合评价 分数 正 董事会 56 并购项目的财 务分析评价 考核指标 由董事会对专项项目的财务支持 衡量财务工作对专项工 从及时性、准确性和服务质量进 作的支持情况 行综合评价 分数 正 董事会 57 绩效考核计划 达成评价 考核指标 衡量公司的专项计划完 按照时间的节点，从完成计划的 时间、质量、成本和效果由董事 成情况 会综合评价 分数 正 董事会 58 参股公司管理 工作评价 考核指标 衡量公司对参股公司管 按照相关制度的要求，完成参股 公司的管理和监控，由董事会综 理执行情况 合评价 分数 正 董事会 59 项目计划达成 评价 考核指标 衡量集团项目计划执行 由董事会根据项目执行的进度、 情况 质量、成本进行综合评价 分数 正 董事会 2010年宝亿集团物资公司绩效考核能力态度指标评价表 指标维 指标名称 度 A 评价标准描述 B C 创新能力 提出具有创造性的方案解决长期问题，注重 成效；开创新的解决问题的方式和方法；尝 试新的工作方法和程序，不断检验、确证和 改进；有确认及衡量风险的能力；积极鼓励 下属寻求解决问题的新方法、方式和新思路 ；对新观点、新思路或者变革持开放态度 领导能力 能 力 态 度 类 3 善于领导部属，总能指导教育下属，群策群 灵活使用部属，能指导教育下属，顺利 尚能领导、指导部属，勉强达成 力达成目标，制定的战略战术能够在团队中 达成目标，制定的战略战术能 够在团 目标，但有时需要上级的协助， 制定的战略战术基本能够在团队 彻底得到执行 队中得到较好执行 中得到执行 学习能力 了解当前最新的专业知识和技术，并能够意 识到它们将来的可能用途；对自己不太熟悉 的工作内容，能够钻研资料，尽快熟悉并胜 任；对自己的工作有强烈的好奇心和兴趣， 积极与他人交流，改进自己的工作 4 服务意识 主动寻求客户需求，想客户之所想，急客户 对客户的要求和意见不够重视， 之所急，能运用一定的沟通技巧和方面与客 在工作中以客户的要求和需要为中心， 不能做到以为客户为服务中心， 主动提供服务和帮助 户融洽交流，并建立长期友好合作关系 与客户关系处理不当 5 团队精神 善于与团队合作，经常主动为团队提出有意 能尊重团队的每一位成员，积极配合其 能在团队中基本配合其他成员， 义、建设性的意见，当团队利益与个人 利 他成员工作，有较好的合作精神，态度 有一定的合作精神，态度基本端 益冲突时，以团队利益为先 端正 正但群众口碑一般 1 2 愿意尝试新的解决问题的方式和方法； 用已证明有效的方式处理新的或不同的 有行动但最终未能解决实际中的 问题；针对不同情况采用不同的或新的 问题；遵循现有的程序，害怕承 解决办法；借鉴并采用他人的方法解决 担风险；没有新观点，新方法 问题 愿意更新自己的知识结构，在工作中注 意学习积累经验；在工作中注意向其他 人学习，积极与他人交流并向他人求助 ，观察他人的工作，从而改进自己的工 作 在专业上停滞不前，不愿意更新 自己的知识结构，在工作中不注 意向其他人学习。对本职工作兴 趣和好奇心不够，工作上面居于 被动地位
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中华商务营业部部总考核指标
战略板块 战略主题 编号 第一季度 指标权重 第一季度 考核指标 第二季度 考核指标 第三季度 考核指标 第四季度 考核指标 营业部部总KP 记分说明 1 25% ¤ ¤ ¤ ¤ 比例法 2 10% ¤ ¤ ¤ ¤ 比例法 3 15% ¤ ¤ ¤ ¤ 减分法 提高销售 额 4 40% ¤ ¤ ¤ ¤ 比例法 提升客户 满意度 5 5% ¤ ¤ ¤ ¤ 比例法 提升执行 力 6 15% ¤ ¤ ¤ ¤ 比例法 利润增加 7 8 营业部部总KPI词典/考核指标 指标名称 指标定义 设立目的 逾期一年 以下及帐 期内的回 款率 营业费用 占销售额 的比率 提高公司 现金流， 提高利润 水平 控制合理 的销售费 用 市场营业 部人均销 售毛利润 订单合同 执行额与 销售指标 的比率 客户对公 司印件质 量服务的 满意水平 保持一定 的利润水 平 上级交付 任务满意 度 当期回款 率 计算公式 逾期1年以下及 帐期内回款 额/当期的销售 额 考核期营业费 用/考核期销售 额 考核期销售毛 利润/市场营业 部人员总数 指标极性 数据来源 责任人 统计单位 保持在一 定范围 财务 市场营业 部总经理 ％ 保持在一 定范围 财务 市场营业 部总经理 ％ 保持在一 定范围 财务 市场营业 部总经理 ％ 完成公司 既定销售 指标 订单合同执行 金额/销售指标 越高越好 财务 市场营业 部总经理 ％ 提高客户 忠诚度 客户投诉至总 经理处的投诉 数量 总经理 市场营业 部总经理 次数 上级对交 办工作的 满意程度 体现工作 执行认真 完成情况 PCP总经理 市场营业 部总经理 项 下达工程 单被车间 发现的次 数 不作为下 达工程单 被车间发 现的次数 上级交办工作 满意的个数/交 越高越好 办的任务数 x100% 提高下单 的质量准 确性 ∑数量统计 越小越好 制作部 市场营业 部总经理 次数 大客户流 失的数量 大客户流 失的数量 维护客情 关系 ∑数量统计 越小越好 制作部 市场营业 部总经理 次数 营业费用 占销售额 的比率 人均销售 毛利润 销售计划 完成率 客户满意 度 越小越好 统计周期 相关说明 季度 合理区间 季度 合理区间 季度 合理区间 季度 季度 由于营业部原因所造 成的客户投诉 季度 满意：上级对交办的 任务表示认可既为满 意 季度 季度 备注
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中华商务技术部考核指标
第一季度 指标权重 第一季度 考核指标 第二季度 考核指标 第三季度 考核指标 第四季度 考核指标 1 20% ¤ ¤ ¤ ¤ 比率 法 上级交办任务达 成率 上级交办任务 达成率 2 60% ¤ ¤ ¤ ¤ 比率 法 主要生产设备设 施完好率 主要设备设施 完好率 3 20% ¤ ¤ ¤ ¤ 比率 法 物料测试完成率 物料测试完成 率 ¤ ¤ ¤ ¤ 减分 法 专业技术培训不 满意的项/次数 专业技术培训 不满意的项/次 数 维修费用超标 金额 4 5 6 ¤ 记分 说明 技术部KPI 编 号 上一级指标来源 职能职责 指标名称 引进/改善技 引进/改善技术 术/管理项目的项 /管理项目的项 数 数 技术部KPI指标词典 指标定义 指标极性 数据来源 责任人 考核该部门经理对 实际完成任务项 部总下达任务的执 数/布置任务的总项 行情况 数 越大越好 部经 部经 主要设备设施完好率 主要生产设备设施 保证在用设备和基 完好台数/现有已安 础设施的状态良好 装主要生产设备设 施总台数 根据技术 部/财务部 /制作部对 越大越好 设备进行 盘点的结 果进行计 算 部经 在规定时间内，完成送 检物料的项数占该时间 段内应完成的送检物料 总项数之比 保证及时完成物料 完成项数/应完成物 检测任务 料测试项数 越大越好 物料测试 统计 部经 专业技术培训不满意的 项/次数 提高培训质量：包 ∑不满意被的投诉 括但不限于课程开 发、授课水平等 项数 越大越好 制作部 部经 控制维修费用 越大越好 财务部 部经 越大越好 绩效管理 委员会 部经 实际完成项目占总布置 任务的百分比 技术部年度维修费用减 去本年度预算费用 为加强技术部管理工作 而引进的先进管理理念 、管理制度、管理技术 及专业技术的次数或项 数 设立目的 计算公式 ∑超标金额 推动技术部管理制 度的完善和专业技 ∑实际完成项数 能的提升 统计单位 统计 周期 % 半年 % 部总 见附件 % 应完成物 料测试项 数，以送 检时间要 半年 求本时间 段完成的 项目数加 上上期遗 留应完成 项目数。 % 半年 同上 元 指标库备 半年 用 次 半年 加分項目 相关说明 备注 编号 第一季度 指标权重 第一季度 考核指标 第二季度 考核指标 第三季度 考核指标 第四季度 考核指标 记分说明 20% ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法 ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法 50% ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法 加分项目 主要基础设施完 好率(权重30％ ） 主要生产 设备设施 完好率 基础设施维修项 目完成率(权重 10％） 关键基础设施维 护保养计划的完 成率(权重10％ ） ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法 ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法 ¤ ¤ ¤ ¤ 减分法 专业技术 培训不满 意的项/次 数 ¤ ¤ ¤ ¤ 减分法 增 20% 10% 上一级指 指标名称 标来源 上级交办 上级交办任务达 任务达成 成率 率 专业技术培训计 划完成率(权重 10％） 专业技术培训不 满意的项/次数 (权重10％） 因维修不及时造 成的投诉项/次 数 引进先进 技术/管理 基础设施合理的 技术改造项目次 制度的项 数 数 基础设施科KPI词典 指标定义 设立目的 计算公式 指标极性 实际完成项目占总布 考核该部门经理 对部总下达任务 置任务的百分比 的执行情况 实际完成任务项 数/布置任务的总项 数 保证公司主要基 主要基础设施完好率 础设施的状态良 好 主要基础设施完好台 数/现有已验收使用 越高越好 主要基础设施台数 督促基础设施科完成 加强对基础设施 日常的维修任务。 维护保养 实际完成任务项 数/应完成任务项数 关键基础设施维护保 加强对基础设施 养计划的完成率 维护保养 实际完成项数/计划 完成项数 基础设施科相关 基础设施科相关安全 知识培训和操作培训 安全知识培训和 操作培训 提高培训质量： 对培训结果和效果进 包括但不限于课 行评估分析 程开发、授课水 平等 约束设备维修的 因维修不及时造成的 效率，加强部门 投诉项/次数 与部门之间的沟 通 鼓励相关技术人员主 动改善现有基础设施 实际完成项数 的状况；为公司节约 成本和费用。 数据来源 责任人 统计 统计 单位 周期 部总/技术 基础设施 部 科主任 % 季度 基础设施 科主任 % 季度 越高越好 基础设施 基础设施 科统计 科主任 % 季度 越高越好 基础设施 基础设施 科统计 科主任 项 季度 越高越好 技术部 实际完成次数/计划 越大越好 完成次数 技术部 基础设施 科主任 % 季度 ∑不满意被的投诉项 越小越好 数 制作部 基础设施 科主任 % 季度 ∑投诉项数 越小越好 制作部 基础设施 科主任 项 季度 ∑实际完成项数 越大越好 基础设施 基础设施 科统计 科主任 项 季度 相关说明 主要基础设施是指，公司生产/生活活 动所不可或缺的基础设施，如供配电 ，给排水，空调制冷、消防/电梯/煤 气站、厂房宿舍建筑等，并且为了便 于计量，只考虑系统中关键的设备。 这部分工作正在建设中 超出计划，按项加分 满意度调查问卷 同一项目重复多次投诉时，按两次不 满意项设定。投诉以书面或电邮投诉 为准。 备注 编 号 第一季度 指标权重 第一季度 考核指标 第二季度 考核指标 第三季度 考核指标 第四季度 考核指标 1 10% ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ 2 3 ¤ 60% 记分 说明 上一级指 指标名称 标来源 上级交办 任务达成 上级交办任务达 成率 率 主要生产设备完 好率(权重30％） 主要设备 设施完好 率 设备维修维护计 划完成率(权重 10％） 设备台帐健全率 (权重10％） 4 ¤ 5 ¤ ¤ ¤ ¤ 同一设备发生重 复故障台/次数 (权重10％） 6 ¤ ¤ ¤ ¤ 专业技术培训计 划完成率（权重 10％） ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ 20% 7 8 10% 9 加分项目 专业技术 培训不满 意的项/次 专业技术培训不 数 满意的项/次数（ 权重10％） 因维修不及时造 职责职责 成的投诉项/次数 引进/改善 技术/管理 设备技术改造项 项目的项 目次数 数 设备科KPI词典 指标定义 实际完成项目占总布置任 务的百分比 设立目的 计算公式 实际完成任务项 考核该部门经理对部总 数/布置任务的总项 下达任务的执行情况 数 指标极性 越高越好 数据来源 部总 主要生产设备完好的程度 主要生产设备完好台 保证现有设备的状态良 数/现有已验收使用 越高越好 好 主要生产设备台数 根据技术部/财 务部/制作部对 设备进行盘点 的结果进行计 算 设备维修维护计划完成率 加强设备的维护保养， 使设备运行状态良好； 实际完成维护维修次 督促设备维修人员更好 数/应完成的维护维 越高越好 地解决设备故障，保障 修次数 生产的顺利进行 技术部 设备台帐健全率 已有帐物相符的设备 规范公司设备管理工作 台帐的设备台数/公 越高越好 司设备的总台数 技术部 同一设备发生重复故障 台/次数 加强设备的维护保养， ∑发生2次以上故障 使设备运行状态良好 的机台数 越少越好 制作部 专业技术培训计划完成率 对车间操作人员培训设 备日常维护保养知识， 加强设备的日常维护保 养工作 实际完成次数/计划 越高越好 完成次数 制作部 专业技术培训不满意的 项/次数 对培训结果和效果进行 ∑不满意的项数 评估分析 越少越好 制作部 因维修不及时造成的投诉 项/次数 约束设备维修的效率， 加强部门与部门之间的 ∑不满意的项数 沟通 越少越好 制作部 设备技术改造项目次数 强化设备管理，为公司 ∑项数 节约成本和费用 越高越好 设备科主任 责任人 统计单位 统计周期 设备科主 任 % 设备科主 任 % 季 设备科主 任 % 季 设备科主 任 % 季 设备科主 任 次/台 季 设备科主 任 部经 设备科主 任 % 相关说明 其中的设 备是指主 要的生产 设备。 % 超出计划 ，按项加 分 季 设备科主 任 项 季 同一项目 重复多次 投诉时， 按两次不 满意项设 定。投诉 以书面或 电邮投诉 为准。 设备科主 任 项 季 加分项目 备注 编号 第一季度 指标权重 第一季度 考核指标 第二季度 考核指标 第三季度 考核指标 第四季度 考核指标 20% ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法 50% 上一级指 指标名称 标来源 上级交办 上级交办任务 比率法任务达成 达成率 率 ¤ ¤ ¤ ¤ 物料测试 完成率 减分法 ¤ ¤ ¤ ¤ 减分法 ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ 比率法专业技术 培训不满 意的项/次 数 30% 加分项目 记分 说明 物料测试完成 率(权重30％） 因测试不及时 造成的投诉次 数(权重15％） 因测试失误导 致损失的金额 (权重5％） 专业技术培训 计划完成率(权 重15％） 专业技术培训 不满意的项/次 数(权重15％） 引进先进 技术/管理 合理的技术改 制度的项 造项目次数 数 物料测试中心KPI词典 指标定义 设立目的 计算公式 指标极性 数据来源 责任人 统计单位 实际完成项目占 总布置任务的百 分比 考核该部门经理 实际完成任务项 对部总下达任务 数/布置任务的 越高越好 的执行情况 总项数 上级 物料测试 中心主任 % 在规定时间内， 完成送检物料的 项数占该时间段 内应完成的送检 物料总项数之比 保证及时完成物 完成项数/应完 越高越好 料检测任务 成物料测试项数 同上 物料测试 中心主任 % 从服务的角度， 衡量物料测试完 成情况 保证及时完成物 ∑投诉次数 料检测任务 越少越好 同上 物料测试 中心主任 季 因测试失误导致 的质量问题金额 损失 加强产成品质量 ∑损失金额 检验工作 越少越好 质量部 物料测试 中心主任 季 基础设施科相关 安全知识培训和 操作培训 提升员工专业操 实际完成次 数/计划完成次 越大越好 作技能 数 技术部 物料测试 中心主任 季 对培训结果和效 果进行评估分析 鼓励相关技术人 员主动改善现有 物料测试状况。 实际完成项数 ∑不满意项数 越少越好 ∑项数 越大越好 物料测试 中心主任 物料测试 中心统计 物料测试 中心主任 项 季 统计周期 统一制定 项 元 % 项 相关说明 备注
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整机连线工绩效考核表
序 号 KPI 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料，未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 《工艺检查记录单》 月 指物料的加工工艺和程序、标准 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理，保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题，有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告，并作记录 反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分，每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈，并提供相应的解决措施 发掘存在的问题，不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 月 械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ，出现一次机械故障（因保养 不周造成的）扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 见软性指标评分表三 100 分 10 工作态度 考核 周期 KPI说明 信息来源 质检记录 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：整机连线 软性指标评分项目 1 卫生保持 指标类型：软性指标 具体项目 考核周期：月度 说明 考核日期： 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、有明显赃污，破烂痕迹，扣子敞开（无） 0 指个人卫生、仪 2、袖子糊乱拉起未叠，领子内叠，下摆未扣 表、着装、标识 佩戴等保持情况 3、虽然干净整齐，但是袋内个人杂物过多 （主任填写 4、无一漏缺，佩戴标识亦干净整齐 ） 5、唤起众人的集体意识，同时能保证质量 40 80 100 15% 110 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， 100 （综合部填写） 加10分；扣完为止 1、工作效率低，不能按时完成岗位工作任务 2 工作效率 指完成工作过程 2、勉强胜任工作，无甚表现 中表现出来的时 效性、及时性及 3、工作不误期，能够按时完成岗位工作任务 工作效果的综合 4、能胜任工作，效率较高 对比情况 5、能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 1、无成本意识，经常浪费 3 成本意识 指 工作过程中对 2、缺乏成本意识，稍有浪费 物料的节约和合 理 利用，对工具 3、尚有成本意识，尚能节约 设备的爱惜使用 4、具备成本意识，并能节约 和保养 5、成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 1、对产品，材料及相关技术的掌握不能应付工作 4 产品认知 2、对产品，材料及相关技术的掌握不全面、能应付工作 指对产品，材料 及相关技术方面 3、对产品，材料及相关技术的掌握比较全面、能应付工作 的掌握情况 4、对产品，材料及相关技术的掌握很全面、顺利完成工作 0 40 80 15% 100 110 0 40 80 10% 100 110 0 40 80 100 15% 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 4 产品认知 岗位：整机连线 软性指标评分项目 指对产品，材料 及相关技术方面 指标类型：软性指标 的掌握情况 具体项目 考核周期：月度 说明 5、对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻、顺利完成工作 5 现场卫生 现场卫生保持 （主任填写） 15% 考核日期： 得分 自评 终评 权重 加权得分 110 1、杂乱摆放，有粉尘脏污或积水 0 2、只清扫表面，有不相关的物品堆放 40 3、数量和摆放位置满足需要，但有少许污痕 80 4、只摆放必须物品，随时清扫 100 5、整理状态良好，一尘不染 110 15% 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， 100 （综合部填写） 加10分；扣完为止 1、从来没有提出过 2、几个月会出现一次合理化建议 合理化建议的频 3、一个月内会出现一次合理化建议 度 4、几乎每周都会有合理化建议 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 6 合理化建议 0 40 80 100 110 1、为了应付差事，没有实际意义 0 2、没有提供改进措施，只是提出问题 40 合理化建议有效 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 性 4、改进措施稍加修改即可施行 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 80 110 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 10% 100 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 合理化建议创新 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 性 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 10% 80 100 110 10% 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施
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丝印考核指标库
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：丝印 序 号 KPI 1 领料准确性 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 考核目的 计算方式 指员工领料过程中准 不合格换料程序仓 确领料，未出现差错 库留存 或反复 加强领料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100分 20% 2 指物料的加工工艺和 加工符合工艺、 《工艺检查记录单 程序、标准符合工艺 图纸要求 》、质检记录 、图纸要求 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100分 30% 3 物料是否存在质 指对元器件的损坏、 量问题，有无记 图纸不符等问题及时 录 报告，并作记录 车间主任反馈 加强审查，保障产品符合 每发现漏记一次扣10分 100分 要求 10% 4 是否能够按时完 按照生产进度要求完 成工作任务 成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 每出现一次不能按时完 100分 成生产任务扣10分 生产任务按时完成 20% 5 是否按规定清洁 指按照要求清洁网版 网版、工件 、工件 上级反馈 加强工具、工件的卫生管 每出现一次没有按照要 100分 理，保证工具状态良好， 求清洁的扣10分 产品清洁 20% 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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生产部经理绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：发货人员 序 号 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 KPI KPI说明 完善生产管理 制度 指不断完善生产管理制度 ，贯彻执行公司有关生产 的方针政策 完善管理制度，使生 产有据可依 组织制定生产 计划 指组织制定生产计划，安 排生产实施进度、合理调 配搞好均衡生产 每出现一次不组织制定 保证生产有规有序的 生产任务或制定的不合 进行，按时完成生产 理导致不能按时完成生 任务 产任务的扣10分 提高操作人员质量意识、 协同品质管理部监督车间 标准工艺执行情况，推进 工艺的有效落实执行 保证产品质量 质量监督 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准
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散热器考核指标库
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：散热器 序 号 KPI 1 领料准确性 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 指员工领料过程中准确领 不合格换料程序仓库留 加强领料管理，提高领 料准确性，减少时间浪 料，未出现差错或反复 存 费 每错误一次扣10分 100分 10% 2 加工符合工艺 指物料的加工工艺和程序 《工艺检查记录单》、 加强物料加工管理，推 图纸要求 、标准符合工艺图纸要求 质检记录 行标准化 每错误一次扣10分 100分 30% 3 是否有漏焊、 指加工过程中有漏焊、虚 虚焊与漏紧 焊与漏紧等情况 《质量问题统计表》 每错误一次扣5分 100分 20% 4 物料是否存在 指对存在问题的元器件的 质量问题，有 损坏、图纸不符等物料及 无记录 时报告，并作记录 车间主任反馈 每漏报一次扣20分， 加强原材料审查，保障 每发现一次并记录加 100分 物料符合要求 10分 20% 5 是否能够按时 按照生产进度要求完成生 完成工作任务 产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保 每出现一次不能按时 100分 障生产任务按时完成 完成生产任务扣10分 20% 加强自检管理，保证检 查装焊过程正常运行 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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三联集团考核指标调整建议表
考核指标调整建议表 部门名称 部门第一负责人 考核者 考核期 原指标名称 原衡量标准 建议指标名称 建议衡量标准 A A B B C C D D E E 调整理由 考核者批复 考核者签字 人力资源部批复 日期 人力资源部批复 人力资源部签字 日期
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三联集团导购员个人任务绩效考核评价表样例
绩效评价标准（示例） 等级 A：出色 说明 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明 显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 B：优良 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 C：常态 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准，没有客户的不满意。 D：需改进 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 E：不良 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉 发生。 三联家电 个人绩效评价表 本表用途 个人绩效评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 张三 所在部门 考核者 王五 考核期 营业厅 个人KPI 1 柜组销售收入 2 毛利 职位 标准 A B C 计划完成率为100% D E A B C 计划完成率为100% D E 导购员 权重 评价得分 70 30 3 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 2 三联家电 被考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 3 三联家电 4
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企业绩效考核申诉表
三联家电 部门绩效计分卡 指标类别 绩效指标KPI 指标 指标权 性质 重 指标定义 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 信息来源 评价方法 评价结果 等级 --------- 财务指标 ------------- 客户指标 A B C D E A B 内部运 作指标 C D E A B C D E 综合得分 第 1 页 分值转换 三联家电 个人绩效评价表 被考核者 所在部门 考核者 职位 考核期 个人KPI 指标 性质 权重 指标定义 评价标准 分值 监控频率 考核频率 区间 工作任务 指标 性质 权重 工作衡量 标准/任 务目标 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 1 2 3 A B C D E 1 A B C D E 2 变更后的工作任务 指标 性质 权重 工作衡量 标准/任 务目标 评价标准 分值 区间 监控频率 考核频率 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 2 三联家电 工作改进计划 1 2 3 4 本表用途：个人绩效评价 适用对象：公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 3 三联家电 个人绩效评价表 信息来源 评价方法 信息来源 评价方法 信息来源 评价方法 效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 核者签字： 考核结果确认签字栏 核者签字： 4 评价结果 等级 分值转换 评价结果 等级 分值转换 评价结果 等级 分值转换 三联家电 工作改进计划 层管理人员和部门第一负责人） 5 三联家电 管理人员周边绩效评价表 本表用途 管理人员周边绩效评价 适用对象 管理人员（部门经理及以上各层级管理人员） 操作说明 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 类别 评价维度 客户服务（ 客户服务 含内部客户 ） 内部合作 团队合作 工作效率 工作执行 工作品质 计划与组织 决策与授权 领导能力 指挥与监控 团队建设 类别 评价维度 部门： 考核期： 共性指标 评价因素描述 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的加班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1．按目标和指示将部门工作目标或计划进行任务分解和时间安排，制定实施方案 2．与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 3．分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4．当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施 1．任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 2．工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3．按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 4．工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，并及时向下属传递有关信息 2．公平对待每一位下属 3．通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，了解其工作现状和需要，并对其工 作结果进行反馈 4． 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 5. 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励 6. 注意培养和提高下属的工作能力 个性指标 评价因素描述 考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 人力资源部签字： 日期： 日期： 日期： 6 考核者评价 考核者评价 三联家电 基层员工周边绩效评价表 本表用途 基层员工周边绩效评价 适用对象 基层员工（部门经理以下人员） 操作说明 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 部门： 考核期： 共性指标 类别 评价维度 评价因素描述 考核者评价 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 客户服务（ 客户服务 含内部客户 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 ） 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 内部合作 团队合作 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 工作效率 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 工作执行 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 工作品质 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的 加班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1. 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 工作态度 2．了解并遵守相关规章制度和业务规程 个性指标 类别 评价维度 评价因素描述 考核者评价 考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 人力资源部签字： 日期： 日期： 日期： 7 客户满意度评价表 被评价部门： 评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由部门核心管理人员共同 对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 操作说明： 1. 针对各评价项目，请填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理。 2. 针对第一部分中的“个性指标”，只评价与本部门有业务联系或本部门了解较多的 项目。 3. 第一部分中评价等级为A或E的项目，请分别在第二部分的两栏中做出关键事件举 例。 第一部分: 评价项目 1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 评价等级 得分 共性维度 总体上，您对被考核部门在本考核期内的工作状态是否满意 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 主动服务意识及服务创新意识 以客户为导向持续改进服务 对服务部门的问题解决力度 被评价部门内人员的专业技能 与您所在部门的业务信息传递与沟通效率 个性维度 平均得分 ### 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为被考核部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为被考核部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 考核指标调整建议表 部门名称 部门第一负责人 考核者 考核期 原指标名称 原衡量标准 建议指标名称 建 A A B B C C D D E E 调整理由 考核者批复 考核者签字 日期 人力资源部签字 日期 人力资源部批复 表 部门第一负责人 考核期 建议衡量标准 日期 日期 信息提供表 说明： 1.表格用途：请您为其它部门的考核工作提供信息依据 2.注意：您提供的信息包括量化数据信息和定性描述性信息两类 十分感谢您对本次考核工作的支持！ 信息来源部门： 信息使用部门 指标名称 指标定义 评价方法 需提供的信息名称 具体信息 （包括量化数据信息和定性描述信息） 三联家电 绩效考核申诉表 申诉人 职务 部门 直接主管 申诉事件： 申诉理由（可以附页） 申诉处理意见 签字： 日期： 1、本表适用于公司各级处级单位第一负责人和其他人员，在提出考核申诉时使用。 2、申诉人必须在知道考核结果3日内提出申诉，否则无效。 3、申诉人直接将该表交公司考核民主管理委员会（工会）。 4、公司民主管理委员会须在接到申诉后的5个工作日内，会同公司相关部门提出处理意见 。 三联家电 5、本表一式四份，一份考核民主管理委员会存档，一份人力资源部存档，一份交申诉人 直接上级，一份交申诉人。 三联家电
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配件加工考核指标库
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：配件加工 序 号 KPI 1 领料准确性 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 考核目的 计算方式 指员工领料过程中准确领料 不合格换料程序仓 ，未出现差错或反复 库留存 加强领料管理，提高领 料准确性，减少时间浪 费 每错误一次扣10分 100分 10% 2 加工符合工艺 指物料的加工工艺和程序、 《工艺检查记录单 、图纸要求 标准符合工艺、图纸要求 》、质检记录 加强物料加工管理，推 行标准化 每错误一次扣10分 100分 20% 3 加工的配件是 指加工过程中镀锡是否均匀 否存在质量问 、电缆是否合格、环氧板的 《质量问题统计表》 加强物料加工管理，保 证产品质量 题 孔距是否合格等情况 每错误一次扣5分 100分 20% 4 物料是否存在 指对物料合格等问题及时报 质量问题，有 告，并作记录 无记录 加强原材料审查，保障 每漏报一次扣20分（不 100分 物料符合要求 包括特批通过的物料） 10% 5 设备例行检查记录 是否按规定保 按照机械设备保养要求按时 表，设备维修记录 养机器 按规定保养机械设备 表 每出现一次保养不合格 加强设备管理，保证机 扣10分，出现一次机械 100分 械设备状态良好 故障（因保养不周造成 的）扣100分 20% 6 是否能够按时 按照生产进度要求完成生产 完成工作任务 任务 加强生产进度管理，保 每出现一次不能按时完 100分 成生产任务扣10分 障生产任务按时完成 20% 车间主任反馈 生产进度汇总单 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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华润公司部门考核用表
考核指标评价标准说明 评价等级 等级分值 A 出色 120% B 常态 100% C 不良 50% 考核指标评价标准说明 等级评价说明示例 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成 任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自其他不同或客户的高 度评价。 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到 规定的时间、数量、质量等工作标准，没有其他部门或客户的不满意。 工作绩效低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的 失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有 投诉发生。 部门任务沟通与绩效评价表 本表用途 部门工作任务沟通与绩效评价 被考核部门 董事会办公室 部门负责人 考核期 常规工作任务 权重 评分 阶段工作任务 权重 评分 变更后阶段工作任务 权重 评分 1 定期及临时公告或报告的及时性和质量 2 董事会、股东大会的组织筹备工作 3 公司重大信息处理与披露的及时性和质量 任务目标评价标准 A B C A B C A B C 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 任务绩效评分：∑权重×评分 3 工作任务确认签字栏 被考核部门签字： 考核结果确认签字栏 被考核部门签字： 工作改进计划 1 2 3 4 5 4 部门任务沟通与绩效评价表 本表用途 部门工作任务沟通与绩效评价 被考核部门 总裁办公室 部门负责人 考核期 常规工作任务 权重 评分 阶段工作任务 权重 评分 变更后阶段工作任务 权重 评分 1 公司重大活动或重要会议的筹划与组织 2 对公司运营的行政保障 3 公司行政管理制度的建设与完善 4 公司对外联络与公关效果 任务目标评价标准 A B C A B C A B C A B C 1 2 3 4 5 1 2 5 3 4 5 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核部门签字： 考核结果确认签字栏 被考核部门签字： 工作改进计划 1 2 3 4 5 6 部门任务沟通与绩效评价表 本表用途 部门工作任务沟通与绩效评价 被考核部门 人力资源部 部门负责人 考核期 常规工作任务 权重 评分 阶段工作任务 权重 评分 变更后阶段工作任务 权重 评分 1 公司人力资源管理制度的建立与完善 2 人员招聘需求的满足 3 公司培训计划制定与需求满足 任务目标评价标准 A B C A B C A B C 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 任务绩效评分：∑权重×评分 7 工作任务确认签字栏 被考核部门签字： 考核结果确认签字栏 被考核部门签字： 工作改进计划 1 2 3 4 5 8 部门任务沟通与绩效评价表 本表用途 部门工作任务沟通与绩效评价 被考核部门 财务部 部门负责人 考核期 常规工作任务 权重 评分 阶段工作任务 权重 评分 变更后阶段工作任务 权重 评分 1 资金使用效率 2 管理费用控制 3 公司财务分析 4 内部财务监控 5 所制定的公司财务计划的准确性 任务目标评价标准 A B C A B C A B C A B C A B C 1 2 3 4 5 1 9 2 3 4 5 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核部门签字： 考核结果确认签字栏 被考核部门签字： 工作改进计划 1 2 3 4 5 10 部门任务沟通与绩效评价表 本表用途 部门工作任务沟通与绩效评价 被考核部门 投资发展部 部门负责人 考核期 常规工作任务 1 2 3 4 任务目标评价标准 A B C A 公司对外投资管理制度与投资发展计划的制定 B 与实施效果 C A B 投资项目的可行性分析论证 C A B 公司证券市场相关业务管理 C 阶段工作任务 权重 评分 权重 评分 权重 评分 房地产项目开发目标的完成情况 （土地储备的数量/新增地块数量） 1 2 3 4 5 变更后阶段工作任务 1 2 3 4 11 5 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核部门签字： 考核结果确认签字栏 被考核部门签字： 工作改进计划 1 2 3 4 5 12 部门任务沟通与绩效评价表 本表用途 被考核部 门 部门工作任务沟通与绩效评价 经营部 部门负责人 考核期 常规工作任务 任务目标评价标准 A B C A 公司合同管理的规范程度 B 2 （无重大合同管理原因造成的损失） C A 招标方案的制定及对子公司招标活动的监控 B 3 （考核招标管理原因所造成的损失） C 承包商、材料供应商资质管理的规范程度及供应 A B 4 商数据库建设与维护效果 （考核资质管理原因所造成的损失） C 阶段工作任务 1 2 3 4 5 权重 评分 权重 评分 权重 评分 1 所制定公司经营计划的准确性 变更后阶段工作任务 1 2 3 4 13 5 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核部门签字： 考核结果确认签字栏 被考核部门签字： 工作改进计划 1 2 3 4 5 14 部门任务沟通与绩效评价表 本表用途 部门工作任务沟通与绩效评价 被考核部门 规划设计部 部门负责人 考核期 常规工作任务 1 2 3 任务目标评价标准 A 目标地块初步规划方案的完成时限及设计方案 B 的质量 C A 总体规划设计方案的完成时限及规划设计方案 B 的质量 C A 对施工图设计任务书的审核 B 无重大设计技术失误 C 阶段工作任务 权重 评分 权重 评分 权重 评分 1 2 3 4 5 变更后阶段工作任务 1 2 3 4 5 任务绩效评分：∑权重×评分 15 工作任务确认签字栏 被考核部门签字： 考核结果确认签字栏 被考核部门签字： 工作改进计划 1 2 3 4 5 16 部门任务沟通与绩效评价表 本表用途 部门工作任务沟通与绩效评价 被考核部门 项目管理部 部门负责人 考核期 常规工作任务 1 2 3 任务目标评价标准 权重 评分 阶段工作任务 权重 评分 变更后阶段工作任务 权重 评分 A 所制定子公司经营管理目标责任制的合理性与 B 准确程度 C A 项目进程中对突发事件的协调能力与协调效果 B C A 项目管理效果 包括：1、项目施工图审核、重大施工技术方 B 案审核的规范性与效果；2、项目施工质量安 全管理、现场管理的监控与整改效果；3、项 目施工进度的监控与整改效果；4、对总承包 C 商、监理公司、分包商以及设备厂商技术资质 审核的规范性与效果 1 2 3 4 5 1 2 3 4 17 5 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核部门签字： 考核结果确认签字栏 被考核部门签字： 工作改进计划 1 2 3 4 5 18 部门任务沟通与绩效评价表 本表用途 部门工作任务沟通与绩效评价 被考核部门 市场营销部 部门负责人 考核期 常规工作任务 1 2 3 4 5 6 7 任务目标评价标准 A 当期销售额、销售回款、销售利润目标的完成 B 情况 C A 市场调研分析的效果及目标地块规划设计概念 B 的实效 C A B 公司形象、品牌的策划与推广效果 C A B 子公司销售方案的审核与指导效果 C A B 销售分析报告的准确性与实效 C A B 公司公共关系建立、维护效果 C A B 销售及后续服务重大危机事件的处理效果 C 阶段工作任务 1 2 19 权重 评分 权重 评分 3 4 5 变更后阶段工作任务 权重 1 2 3 4 5 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核部门签字： 考核结果确认签字栏 被考核部门签字： 工作改进计划 1 2 3 4 5 20 评分
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华凌员工能力态度考核表
___________年度广州华凌空调设备有限公司经理层能力/态度考核表 姓名： 评价等级说明： 10： 8~9： 6~7： 4~5： 1~3： 部门： 考核人：□分管领导 □委员会 □下级主管 表现十分突出，明显优于其他人； 多数情况下表现超出职位的要求，绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此； 表现称职，基本可以信赖，达到了绩效标准的要求； 在被评价的方面存在一定问题，需要进行改进； 在被评价的方面总体说无法让人接受，须立即改进； 评价要素 考核人 权重 能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标 和方针，以及确保供应的保障；能按照计划执行，注意效率，根据计划执行情 况能够对计划进行补充、修改和重新设计。 分管领导 15% 能够根据外界环境和内部资源确定组织所面临的机会和威胁，进行大致正确的 判断和评估，据此选择恰当的决策时机，提出可行方案，在重要事务的决策权 衡、选择时较为全面适当，在大多数日常事务处理时果断得当。 分管领导 10% 3. 创新能力 分管领导 10% 委员会 15% 考核得分 评价事实依据 1. 计划和执行能力 2. 推断/决策能力 工作中富有创新意识，能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法； 能够积极推动下属建立创新意识，开展创新活动。 分管领导 口头沟通要抓住要点，表达意图，陈述意见；倾听时能够集中注意力，力求明 委员会 白。 下级主管 委员会 5. 解决问题/矛盾 10% 10% 10% 15% 能够及时发现部门协作中存在的问题/矛盾，分辨其中关键因素，积极予以解 决，使之不致对工作产生大的负面影响。 下级主管 15% 委员会 20% 下级主管 10% 下级主管 10% 下级主管 10% 下级主管 15% 下级主管 10% 下级主管 10% 分管领导 委员会 拥有和掌握丰富的与岗位有关的专业知识和技能，并能在工作过程中熟练运用 下级主管 14. 准确性 分管领导 10% 10% 10% 4. 沟通能力 6. 协作性 不仅从部门角度考虑问题，还应努力从公司整体角度来考虑问题。积极进行部 门协作，针对跨部门工作应着眼于工作本身，而不是本部门的利益。 7、建立期望与实现 能够指导下属订立明确的期望目标和标准，并指导和协助员工完成任务。 8、授权 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务。 9. 团队合作/发展 能够与他人合作共事，相互支持，能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟 通，保证工作顺利开展和团队任务的完成。 10. 影响/说服能力 能以自己积极的言行带领大家努力工作；能说服下级接受某一看法与意见。 11、激励 能够对表现出色的员工利用奖励和表彰等方式进行激励，提高员工积极性。 12、评估、反馈和培训 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足，并通过培训和反馈帮助他 人成长和发展。 13.专业知识和技能 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正。 15. 效率 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量。 16. 责任心 尽职尽责履行工作职责，对职责不清的工作能够减少顾虑，积极承担责任。 17. 主动性 工作热情，能主动考虑问题和提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮 18. 灵活性 通常依照惯例行事，但也能根据环境变化变通行事，以取得良好效果 考核人签字： 10% 分管领导 10% 分管领导 委员会 分管领导 委员会 分管领导 委员会 10% 10% 10% 10% 5% 10% 考核日期： 总分： 年 月 日 ___________年度广州华凌空调设备有限公司主管层能力/态度考核表 姓名： 部门： 考核人：□ 经理岗位：□ 相关主管 评价等级说明： 10： 表现十分突出，明显优于其他人； 8~9： 多数情况下表现超出职位的要求，绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此； 6~7： 表现称职，基本可以信赖，达到了绩效标准的要求； 4~5： 在被评价的方面存在一定问题，需要进行改进； 1~3： 在被评价的方面总体说无法让人接受，须立即改进； 评价要素 考核人 1. 计划和执行能力 能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内 配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障；能按 经理 照计划执行，注意效率，根据计划执行情况能够对计划进 行补充、修改和重新设计。 权重 考核得分 评价事实依据 经理 2. 创新能力 工作中富有创新意识，能够努力学习，提出新想法、新措 施与新的工作方法；能够积极推动下属建立创新意识，开 相关主管 展创新活动。 10% 经理 3. 沟通能力 口头沟通要抓住要点，表达意图，陈述意见；倾听时能够 相关主管 集中注意力，力求明白。 10% 4. 解决问题/矛盾 能够及时发现部门协作中存在的问题/矛盾，分辨其中关 键因素，积极予以解决，使之不致对工作产生大的负面影 相关主管 响。 经理 5.专业知识和技能 拥有和掌握丰富的与岗位有关的专业知识和技能，并能在 相关主管 工作过程中熟练运用 20% 15% 15% 20% 10% 15% 6. 准确性 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速 改正。 经理 15% 7. 效率 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保 证质量。 经理 10% 经理 8. 责任心 尽职尽责履行工作职责，对职责不清的工作能够减少顾虑 相关主管 ，积极承担责任。 15% 经理 9. 主动性 工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边 相关主管 缘职责范围之事不扯皮 10% 考核人签字： 考核日期： 15% 20% 总分： 年 月 日 ___________年度广州华凌空调设备有限公司主管层能力/态度考核表 姓名： 部门： 考核人：□ 经理 岗位： □ 相关主管 评价等级说明： 10： 表现十分突出，明显优于其他人； 8~9： 多数情况下表现超出职位的要求，绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此； 6~7： 表现称职，基本可以信赖，达到了绩效标准的要求； 4~5： 在被评价的方面存在一定问题，需要进行改进； 1~3： 在被评价的方面总体说无法让人接受，须立即改进； 评价要素 考核人 1. 计划和执行能力 能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限 范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应 的保障；能按照计划执行，注意效率，根据计划执 行情况能够对计划进行补充、修改和重新设计。 主管 主管 2. 创新能力 工作中富有创新意识，能够努力学习，提出新想法 、新措施与新的工作方法；能够积极推动下属建立 相关线长 创新意识，开展创新活动。 3. 沟通能力 口头沟通要抓住要点，表达意图，陈述意见；倾听 相关线长 时能够集中注意力，力求明白。 4. 解决问题/矛盾 能够及时发现部门协作中存在的问题/矛盾，分辨 其中关键因素，积极予以解决，使之不致对工作产 相关线长 生大的负面影响。 主管 5.专业知识和技能 拥有和掌握丰富的与岗位有关的专业知识和技能， 相关线长 并能在工作过程中熟练运用 权重 考核得分 评价事实依据 25% 10% 15% 15% 25% 20% 25% 6. 准确性 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并 能迅速改正。 主管 15% 7. 效率 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作， 基本保证质量。 主管 15% 8. 责任心 尽职尽责履行工作职责，对职责不清的工作能够减 相关线长 少顾虑，积极承担责任。 主管 9. 主动性 工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法 相关线长 ，对边缘职责范围之事不扯皮 考核人签字： 10% 15% 10% 考核日期： 总分：年 月 日
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个人考核台帐
个人考核台帐 部门： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合计 姓名： 时间 工作内容 考核人： 工作描述 年 完成情况 月 日 考核结果 个人考核汇总台帐 部门： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 年 姓名 职务 月 分期考核情况 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 日 合计 13 14 合计
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东捷电力物资公司年度经营责任合同考核表
2006年东捷集团物资公司绩效考核财务指标考核表 指标 编号 指标名称 指标性质 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 万元 正 1 主营业务收入 考核指标 衡量公司的主营业务实 现情况 —— 2 电子元器件销 售收入 考核指标 衡量公司新业务的销售 情况 —— 3 利润总额 考核指标 衡量公司的利润实现情 况 —— 目标值 实际值 权重 （%） 15 15 得分 评分说明 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分18 分 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分18 分 万元 正 20 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分24 分 % 正 20 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分24 分 4 净资产收益率 考核指标 净资产收益率=净利润/平均净资产 衡量公司的资产获利情 *100%；平均净资产=（期初净资产+期 况 末净资产）/2，期初、期末净资产计算 口径一致，并调整客观因素 5 期间费用利用 率 考核指标 衡量公司的费用控制情 期间费用利用率=利润总额/三项期间费 况 用总额*100% % 正 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分12 分 6 盈余现金保障 倍数 考核指标 盈余现金保障倍数=经营现金流量/净利 衡量公司的经营现金流 润；经营现金流量=净利润+折旧+长期资 实现情况 产摊销+20%的应收款下降额 % 正 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分12 分 7 存货周转次数 考核指标 衡量公司的存货周转状 存货周转次数=主营业务成本/平均存货 况 次 正 10 得分=实际值/目标值 *权重；最高得分12 分 合计 100 2006年东捷集团物资公司年度经营责任合同非财务评议指标考核表 指标 编号 评议指标名称 评价标准 评价等级 指标权重（%) A级——对企业经营运作有着明确思路和战略前瞻性，能够主动迅速地制定详细可行的工作计划和阶段性目标，体现出相当的预见 性。 1 策略思考及工作计划 B级——对企业经营运作有着工作思路，能够按要求制定有关计划，预见性和效率满足要求，定期需要调整。 10 C级——根据企业经营战略制定的工作计划和目标，预见性和可行性效率一般，需经常调整，有时会因此而影响工作进展。 A级——严格系统积极地执行各项管理标准、工作标准与规章制度，不断建立健全企业内部各项管理标准与制度，并能因地制宜， 主动提出合理化建议，在集团内部处于领先水平。 2 内部规范管理 B级——比较严格系统执行各项管理标准、工作标准与规章制度，基本健全内部各项管理制度，并能按上级要求完善内部管理，管 理效果较显著 20 C级——能基本执行各项管理标准、工作标准与规章制度，工作中有一定差错，管理规范有待提高。 A级——积极主动做好协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合默契，有效独立解决主要问题与内外矛盾。 3 合作协调 B级——能较好的完成协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合基本默契，在其他部门的指导帮助下基本解决 主要问题与内外矛盾。 20 C级——能完成部分协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合存在一定问题，解决主要问题与内外矛盾的能力 有较明显差距。 A级——精神文明、党建各项工作开展卓有成效，各种学习、工会小组活动正常，完成献血、计划生育等指标，环境卫生保持整洁 。 4 精神文明及党风建设 B级——精神文明、党建各项工作开展较有成效，各种学习、工会小组活动基本正常，完成献血、计划生育等指标，环境卫生检查 合格。 15 C级——精神文明、党建各项工作基本可以开展，各种学习、工会小组活动偶尔不正常，完成献血、计划生育等指标，环境卫生较 差，且因反映精神文明与党建工作在的确存在一定问题。。 A级——致力于营造一个和谐的、积极向上的管理团队，相互支持，充分发挥各自优势，采取行动增进友善的气氛，良好的士气以 及合作。以公平和平等的态度运用正式职权和权力，评估部属的能力之后，据此充分授与权力和责任，让他们按照自己的方法达 成任务。 5 团队建设 B级——邀请管理团队的所有成员一起为经营绩效提升奉献心力，分享所有相关或有用的资讯。重视部署的意见和专业知识。恳求 部署提供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。遇到挫折失误时，针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面 期待或给予个别化的改进建议。 10 C级——团队凝聚力和战斗力存在差距，信息沟通不畅，在部属有需要时，不能提供指示或陈述任务。工作任务的完成依赖个人努 力。 A级——主动寻求客户需求，想客户之所想，急客户之所急，能运用一定的沟通技巧和方面与客户融洽交流，并建立长期友好合作 关系。 6 客户服务意识 B级——在工作中以客户的要求和需要为中心，主动提供服务和帮助。 15 C级——对客户的要求和意见不够重视，不能做到以为客户为服务中心，与客户关系处理不当。 A级——安全网络规范严密，达到或超过安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施落实到位，安全事故为零。 7 安全管理 B级——安全网络运作良好，满足安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施执行良好，虽有疏漏，但及时整改完善，未造成 损失。 C级——安全网络形式具备，但执行情况不能满足安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施执行力度欠缺，安全隐患较多， 已经或潜在给企业造成损失。 10 得分 合 备注：A级得分=120%*权重；B级得分=80%*权重；C级得分=40%*权重 计
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电源变压器考核指标库
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：电源变压器 序 号 KPI 1 领料准确性 指标类型：硬性指标 KPI说明 考核周期：月度 信息来源 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 考核目的 计算方式 指员工领料过程中准确领 不合格换料程序仓库 料，未出现差错或反复 留存 加强领料管理，提高领 料准确性，减少时间浪 费 每错误一次扣10分 100分 10% 2 加工符合工艺 指物料的加工工艺和程序 《工艺检查记录单》 、标准符合工艺、图纸要 、图纸要求 、质检记录 求 加强物料加工管理，推 行标准化 每错误一次扣10分 100分 30% 3 是否有漏焊、 指装焊过程中有漏焊、虚 《质量问题统计表》 虚焊与漏紧 焊与漏紧等情况 加强物料加工管理，保 证生产正常运行 每错误一次扣5分 100分 20% 4 物料是否存在 指对存在问题的元器件的 质量问题，有 损坏、图纸不符等物料及 无记录 时报告，并作记录 加强原材料审查，保障 物料符合要求 每漏报一次扣20分 100分 10% 5 是否按规定保 按照机械设备保养要求按 设备例行检查记录表 养机器 时按规定保养机械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机 械设备状态良好 每出现一次保养不合格 扣10分，出现一次机械 100分 故障（因保养不周造成 的）扣100分 10% 6 是否能够按时 按照生产进度要求完成生 完成工作任务 产任务 加强生产进度管理，保 障生产任务按时完成 每出现一次不能按时完 100分 成生产任务扣10分 20% 车间主任反馈 生产进度汇总单 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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