06 绩效考核管理制度
绩效考核管理制度 第一章 总则 第一条 考核目的 1.1 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组 织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 1.2 评估和提升公司各部门员工的工作绩效，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的 规范管理。 第二条 本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依 据。 第三条 考核对象 本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。 第四条 考核原则 4.1 考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜 想。 4.2 只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出 评价。 4.3 考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。 4.4 考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合 理。 4.5 考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 第五条 考核周期 5.1 季度考核。对员工当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月份的 日～ 日，遇节假日顺延。 5.2 年度考核。对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下年度一月份的 日～ 日，遇节假日顺延。 5.3 年度考核得分＝季度考核得分平均值×60%＋年末考核得分×40%。 第六条 考核职责 1 6.1 人力资源部 （1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。 （2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。 （3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 （4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 （5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 （6）接受、协调处理员工的考核申诉。 （7）负责绩效考核结果的应用管理。 6.2 各部门负责人 （1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 （2）协助被考核者制定个人绩效目标。 （3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 （4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 （5）考核评价被考核者的工作绩效。 （6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 第二章 绩效考核内容 第七条 经理级（含）以上人员考核内容 公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面（不同的考核岗位应选 取不同的指标组合和权重）。 7.1 财务指标：公司考核期的收入和利润目标完成情况。 7.2 客户指标：客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况。 7.3 内部过程指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。 7.4 学习成长指标：部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。 第八条 经理级以下员工考核内容 公司经理级以下员工的绩效考核指标体系包括以下三个方面。 8.1 工作业绩：本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。 2 8.2 工作能力：员工胜任本工作所具备的各种能力。从知识结构、专业技能、一般能力等 方面进行考核。 8.3 工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责 任心、主动性等方面进行衡量。 第九条 绩效考核指标确定 9.1 对公司总体发展战略目标进行层层分解，确定企业内各级组织、部门的整体目标。 9.2 根据部门整体目标，确定分解到岗位的工作目标，并选取 4～6 个指标作为考核指标， 同时根据重要程度确定各指标的权重。 9.3 确定各项考核指标的衡量标准或评分标准。 第三章 绩效考核实施 第十条 下列人员不得参加年度考核。 10.1 入职未满半年者。 10.2 停薪留职及复职未达半年者。 10.3 已应征入伍者。 10.4 曾受留职察看处分者。 10.5 中途离职者。 第十一条 失去参加年度考核资格的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不 参加考核”字样及原因。 第十二条 考核者培训 人力资源部负责对各部门考核者实施考核指导和培训，使其掌握绩效考核相关技能，熟悉 考核各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第十三条 考核实施程序 13.1 公司人力资源部安排相关人员在考核期之前，向各部门考核负责人发放“××岗位 绩效考核表”。 13.2 考核期结束后的第个工作日，各部门考核负责人提交“××岗位绩效考核表”。 3 13.3 考核期结束后的第个工作日，人力资源部将“××岗位绩效考核表”发给被考核者 本人进行确认。 13.4 被考核者如有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核期结束后的第个工 作日完成。 13.5 考核期结束后的第个工作日，人力资源部将考核结果反馈给各被考核者，报总经理 处和财务部备份，财务部依据公司相关规定进行薪金发放。 13.6 如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后在下个考核周期执行。 第十四条 有下列情形之一者，根据事由、动机、影响力等报请升职、记大功、记功、嘉 奖、晋级及奖励，并记入考绩记录。 14.1 对本企业业务或技术有特殊贡献，并经采用而获显著成效的。 14.2 遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命的。 14.3 对于危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损 害的。 第十五条 有下列情形之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、申诫、降 级等处罚，并记入考绩记录。 15.1 行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重的。 15.2 遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业蒙受重大损失的。 15.3 对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损失的。 15.4 觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而耽误时机致本企业遭受 损失的。 第十六条 考核等级划分 考核结果共分为 A 级、B 级、C 级、D 级、E 级五等，具体划分标准如下。 A 等：85 分以上，年度考绩在 85 分以上。 B 等：80～85 分，年度考绩在 80 分以上。 C 等：70～79 分，年度考绩在 70 分以上。 D 等：60～69 分，年度考绩在 60 分以上。 E 等：59 分以下，年度考绩未满 60 分。E 等视为不能胜任工作。 4 第十七条 年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减分数。 17.1 记大功 1 次加 10 分，记功 1 次加 5 分，嘉奖 1 次加 2 分。 17.2 记大过 1 次减 10 分，记过 1 次减 5 分，申诫 1 次减 2 分。 第十八条 有下列情形之一者，其考绩不得列为 A 等。 18.1 曾受任何一种惩戒。 18.2 迟到或早退累计扣分 10 分以上者。 18.3 请假超过限定日数者。 18.4 旷工 1 天以上者。 第十九条 有下列情形之一者，其考核不得列入 A 等至 C 等。 19.1 在年度内曾受记过以上处分者。 19.2 迟到或早退累计 20 次以上者。 19.3 旷工两日以上者。 第二十条 考核等级分配 A 级占被考核者总数的 5%，B 级占被考核者总数的 70%，C 级占被考核者总数的 20%，E 级占被考核者总数的 5%。 第二十一条 考核等级分配比例为公司建议比例，不做为硬性规定，但 A 级和 E 级的比例 均不得超过 5%。 第四章 考核结果运用 第二十二条 员工工资级别调整 22.1 对于年度绩效考核为 A 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一 档。 22.2 对于连续 2 次年度绩效考核达到 B 级标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范 围内自动上升一档。 22.3 对于连续 3 次年度绩效考核为 C 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自 动上升一档。 5 22.4 对于年度绩效考核为 E 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一 档。如调岗的，工资则按调整后的岗位工资标准安排。 第二十三条 员工岗位调整 23.1 员工晋升。 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩为 A 级的员 工，人力资源部根据公司当时的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层。 23.2 工作调动。 年终绩效考评为 E 级的员工，视为不能胜任工作，公司对其进行调岗或安排培训。安排 调岗的，工资相应调整。员工应予服从。被考核者也可以申请调整到别的更合适的岗位， 由公司视情况安排。 考核为 E 级的员工，经培训或调岗的，再次被评为 E 级的，公司将按《劳动合同法》规 定解除劳动关系。 第二十四条 绩效考核面谈 每次考核结束后，由直接上级与下属进行绩效考核面谈，并报人力资源部备案。 第五章 附则 第二十五条 本制度由人力资源部负责制定和解释，报公司总经理审批后执行。 第二十六条 本制度自颁布之日起生效。 6
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70 公司KPI绩效考核制度
公司 KPI 绩效考核制度 第一章：考核内容 第 1 条 绩效考核指标主要包括以下三方面： (一) 工作业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及 工作职责的履行情况。业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考 核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。 (二) 工作能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知 识和技能。工作能力考核实行年度考核。 (三) 工作态度考核指标：指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为 了完成工作愿意付出的努力程度。工作能力考核实行年度考核。 第 2 条 工作业绩考核 (一) 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对 组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大 小 ， 是 绩 效 考 评 的 核 心 内 容 ， 业 绩 考 评 即 KPI （ Key Performance Index，即关键业绩考评）。 (二) KPI 确定方法 1 ① 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找 出主要工作。 ② 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反 映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标。 ③ 选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占 用大量工作时间的工作内容。 第 3 条 工作能力考核 (一) 对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各 项能力指标，参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录，并通过对比相同岗 位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。 (二) 能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小 组决定。 (三) 满分为 100 分，通过 5 项能力指标权重分配最终确定该员工本年度 能力考核结果。 第 4 条 工作态度考核 2 (一) 对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标 的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得 分。 (二) 态度指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小 组决定。 (三) 满分为 100 分，通过 5 项工作态度权重分配最终确定该员工本年度 工作态度考核结果。 第 5 条 年度考核内容权重分配 在对各模块员工进行考核时，工作业绩、工作能力和工作态度考核指标 所占的权重如下表所示（注：部门负责人包括部门长、业务经理，下同） 名称 工作业绩权重 工作能力权重 工作态度权重 业务部门负责人（正副职） 80% 10% 10% 职能部门负责人（正副职） 60% 20% 20% 业务部门员工 70% 15% 15% 职能部门员工 50% 20% 30% 第二章：考核对象与周期 3 第 6 条 根据公司员工工作层级和工作性质的不同，被考核者主要分为 四个模块(如下表所示)，不同的模块将采用不同的考核指标和考核周期。 模块 考核对象 业务部门负责人 业务部门总经理、副总经理(正副职)、业务经理 职能部门负责人 职能部门总经理（主任）、副总经理（副主任）、业务经理 业务部门员工 业务部门负责人以下各级员工 职能部门员工 职能部门负责人以下各级员工 第 7 条 绩效考核周期分为月度、季度和年度，如下表所示： 周期 考核内容 考核对象 月度 工作业绩 业务部门各岗位 季度 工作业绩 职能部门各岗位 半年度 工作业绩 各部门所有岗位 年度 工作业绩、工作能力、工作态度 各部门所有岗位 第 8 条 考核时间安排 (一) 月度考核一年开展 12 次，考核时间为从每月最后一天开始的 7 个 工作日。 (二)季度考核一年开展四次。 4 第一季度考核时间为从 3 月 31 日开始的 7 个工作日内； 第二季度考核时间为从 6 月 30 日开始的 7 个工作日内； 第三季度考核时间为从 9 月 30 日开始的 7 个工作日内； 第四季度考核时间为从 12 月 31 日开始的 7 个工作日内。 (三) 半年度考核随第二季度考核一同开展。年度考核一年开展一次。考 核时间是本年 12 月 31 日—次年 1 月 20 日。 第三章：绩效考核的组织保障 第 9 条 绩效考核的组织者 (一) 各部门负责人的考核由办公室负责组织和汇总提供数据。 (二) 员工层的考核由被考核者所在部门负责组织、实施，办公室负责监 督、指导。 (三) 办公室的考核由其主管领导负责。 第 10 条 考核执行者 (一) 工作业绩考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门正职的 考核成绩为部门副职的考核成绩。 5 (二) 工作能力考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的 考核者为部门正职。 (三) 工作态度考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的 考核者为部门正职。 第四章：绩效考核流程 第 11 条 月（季）度绩效考核流程 (一) 每月（季）结束后的第一个工作日开始，办公室组织、指导各级绩 效考核人收集考核信息，相关信息提供方须在二个工作日内提供考核所需信 息。 (二) 第三个工作日开始，绩效考核人在取得考核数据或软指标相关工作 总结报告后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核人各项业绩 指标考核得分。 (三) 绩效考核人将各被考核人业绩指标考核得分与被考核人进行充分沟 通，了解被考核人对考核结果的反馈意见，并在办公室的指导下进行调整、 修正，由部门汇总调整后的考核结果，报办公室。被考核人对考核过程或考 6 核结果有异议的，按照绩效申诉程序向办公室提出申诉，办公室负责按照绩 效申诉程序处理申诉。 (四) 办公室调整汇总后的考核结果附加对特殊情况的处理意见（如奖励 或处罚）向公司绩效管理领导小组汇报。 (五) 公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况的处理结果 转办公室，办公室根据考核结果确认情况计算各岗位奖金发放数量，并将结 果上报公司绩效管理领导小组同时负责将审批结果通知各考核人。各部门将 考核结果通知给被考核人，被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申诉程 序向办公室提出申诉，办公室负责按照绩效申诉程序处理申诉。被考核人对 考核结果确认之后，与其直接上级进行今后业绩提升的双向沟通。 (六) 绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表 转交办公室，办公室向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。全部工 作应在七个工作日内完成。 第 12 条 年度绩效考核流程 7 (一) 当年的最后一个工作日，绩效管理领导小组组长召集小组成员参加 绩效考核动员会，宣布年度绩效考核工作正式开始。 (二) 各岗位员工的年度工作业绩考核，采用年度平均值法，即计算该岗 位员工当年各月（季）度业绩考核各项指标成绩的算术平均值；对于个别有 特殊情况的岗位员工可进行补充考评。从上一年度最后一个月（季）度考核 工作结束之后，下一年度第八个工作日开始，绩效考核人在汇总完成日常考 核数据和其他考核相关数据后，确定被考核人各项业绩指标考核得分。 (三) 完成年度业绩考核成绩的计算之后，从第九个工作日开始，由被考 核人的直接上级就被考核人本年度工作能力和工作态度进行综合考核，最终 得出被考核人本年度工作能力、工作态度的考核得分。 (四) 绩效考核人将业绩、能力、态度考核结果和被考核人进行 双向沟 通，在沟通过程中将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本 年度工作进步与不足；并就下年绩效计划内容调整事宜与被考核者进行充分 沟通。被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申 诉程序向办公室提起申 诉。 8 (五) 绩效考核人根据不同岗位业绩、能力、态度的权重设置，计算出绩 效总分，并根据考核结果加注职级调整建议，由部门汇总后报办公室。 (六) 办公室负责汇总各部门绩效考核评分结果和绩效计划调整意见，对 考核结果进行调整、修正，对于需奖励或处罚的情况提出处理意见，并将最 终计算结果和附加意见上报绩效管理领导小组。 (七) 公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况处理结果转 办公室，办公室负责将审批结果通知各考核人。各考核人将审批结果反馈给 被考核人，被考核人确认考核结果之后，再由考核人将汇总的确认结果上报 办公室。被考核人对审批结果有异议的，按照绩效申诉程序向办公室提起申 诉。 (八) 办公室根据确认后的审批结果计算各岗位奖金发放数量，提出岗位 工资调整和职级调整处理意见，并将结果和处理意见上报公司绩效管理领导 小组。 (九) 绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表 转交办公室，办公室向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。 9 (十) 绩效管理领导小组组织下年度绩效计划、考核指标调整方案讨论会 与员工职级和岗位工资调整讨论会，小组成员在会上提交调整方案和调整意 见，经讨论通过后交付人力资源备案。 (十一) 办公室根据绩效管理领导小组的意见，调整各岗位职级与其岗位 工资。 第五章：考核结果的计算 第 13 条 部门考核结果的计算： (一) 业务部门月度考核成绩=部门月度绩效计划考核得分±单项加减分 (二) 职能部门季度考核成绩=部门季度绩效计划考核得分×调整系数± 单项加减分 调整系数见附件。 第 14 条 员工考核结果计算 (一) 业务部门绩效考核结果计算 ① 业务部门月度考核成绩 = 本岗位月度工作业绩考核得分。 ② 业务部门半年度绩效考核得分 = Σ 上半年 6 个月工作业绩考核得分 ÷6。 10 ③ 业务部门年度考核成绩 = 本岗位年度平均工作业绩考核得分×70% （80%）+ 本岗位全年工作能力的考核得分×15%（10%）+本岗位全年 工作态度考核得分×15%（10%）。 括弧内为业务部门负责人的权重。 (二) 职能部门绩效考核结果计算 ① 职能部门季度考核成绩 = 本岗位季度工作业绩考核得分。 ② 职能部门半年度考核成绩 =Σ2 个季度工作业绩考核得分÷2。 ③ 职能部门年度考核成绩 = 本岗位四个季度平均工作业绩考核得分 ×50%（60%） + 本岗位全年工作能力的考核得分 ×20%+本岗位全年工 作态度考核得分×30%（20%）； 括弧内为职能部门负责人的权重。 第 15 条 部门的考核成绩即为部门负责人的业绩考核成绩，部门长、副 部门长成绩相同。 第 16 条 考核结果按得分的多少划分为“优秀”、“及格”、“差”三 个等级。 等 级 分 值 x 总体表现 11 工作绩效经常超越本职位常规标准要求，具有下列表现：在规定 优秀 x≥80 分 的时间之前完成任务，完成任务的数量 /质量等大大超出规定的 标准，得到相关部门的高度评价 工作绩效基本维持本职位常规标准，通常有下列表现：偶有小的 及格 60≤x＜80 分 疏漏，有时在时间、数量 /质量上达不到规定的工作标准，偶尔 有接到相关部门的投诉 工作绩效低于常规本职位工作标准的要求，通常具有下列表 差 x＜60 现：工作出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的 工作标准，经常有投诉发生 第六章：绩效考核结果的反馈 第 17 条 在考核过程中，直接上级有责任与被考核者就被考核者的工 作业绩、工作能力、工作态度的评价结果进行沟通、确认，并协商确定被考 核者今后工作的改进方向与改进方法。 12 第 18 条 在考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到 不满意,有权在考核期间或知道考核结果 5 个工作日内直接向办公室提出申 诉。 第 19 条 员工向办公室申诉时需要以书面形式提交申诉报告，办公室负 责将员工申诉统一记录备案。 第 20 条 申诉处理程序： (一) 办公室与申诉人核实后，由办公室总经理对其申诉报告进行审核； (二) 办公室总经理根据实际情况决定是否召开由申诉人的考核者即其直 接上级、考核者的上级以及办公室总经理组成的申诉评审会，申诉人参加申 诉评审会议进行申诉； (三) 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需组织对申诉人重新考核，此 次考核结果为最终考核结果； (四) 申诉评审会需调查考核者在对被考核者的考核过程中是否存在不公 平现象，如果发现考核者确有不公平行为，公司将采取相应处罚措施，并将 考核者不当行为在公司对其的考核结果中反映； 13 (五) 申诉评审结果在申诉评审会结束后由办公室总经理确认，办公室、 考核者、申诉人分别留存一份评审结果。 第 21 条 办公室须在申诉评审会结束后 2 个工作日内完成重新考核工作 并将考核结果反馈给申诉人，若申诉人在接到考核结果后 5 个工作日内未向 公司绩效管理领导小组提交要求二次评审的书面报告，办公室将视作申诉人 接受申诉评审会的考核结果。 第 22 条 对申诉不属实的，办公室须向申诉人做出必要解释，消除误 会，澄清事实。 第 23 条 对假借申诉蓄意制造事端，无事生非、挑拨离间、陷害他人 的，其行为将不被认定为申诉，同时公司将给予当事人严厉处罚。 第 24 条 任何人不得以任何借口对申诉人进行打击报复；若发现对申诉 人进行打击报复的情况，公司将对参与打击报复的相关人员采取严厉处罚。 14
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KPI绩效考核办法管理制度
关键绩效指标（KPI）管理制度 1 KPI 指标体系说明 1.1 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、 考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组 成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 1.2 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 1.3 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 1.4 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达 成共识。 1.5 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将 加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 1.6 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法， 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。 2 目的 2.1 使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以与公司成员的具体行动，以促使各部门与各级员 工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高 激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。 3 关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 3.1 关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 3.2 关键绩效指标是对组织以与组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 3.3 关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径， 执行现实目标的过程。 4 3.4 关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。 3.5 关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 3.6 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。 关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 4.1 关键结果领域（KRA）：是 对公司使命、愿景与目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。 4.2 关键绩效指标（KPI）：是衡量公司与各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业 组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。 5 适用 X 围 6 5.1 关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法与体系运行机制。 5.2 公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 5.3 全公司以与各部门、各职位的 KPI 的制定、修正、更改。 设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 6.1 战略目标性原则： KPI 体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标 指标化的分解。因此，KPI 设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI 最终应体现公 司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 6.2 关键性原则： KPI 应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了管理的明晰 和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不能超过 15 个。 6.3 系统平衡性原则： 公司 KPI 体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标 和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来牵引性指标的平衡。企业的进步就是在内部向外部、 客观向主观、现实向未来的寻求平衡中体现。 6.4 因果逻辑性原则： KPI 体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系，各层级目标是公司追求愿景的结 果，是行为策略的指南，它们的逻辑关系就是行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向公司愿 景的结果，行为结果是目标实现的必然。 6.5 一致性原则： KPI 体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠释的语言和标准，KPI 对于 完成公司绩效，其指向是一致的。 6.6 价值性原则： KPI 体现了公司价值创造原则，体现公司价值创造的逻辑关系。 7 关键绩效指标（KPI）体系运行流程图 的关键绩效指标的运作基本原理是采用的 KRA 方法和策略地图、SCOR 进行的。具体的 KPI 体系运 行流程见下图： PDCA 运行流程图 （1） PLA N AC T 方法步骤（ MethodSteps ） 愿景 / 战略 目标的诠释 D O CHECK P 关键结果领域 的确立和诠释 基于各层级 KPI 与目标的行动计划 C 关键绩效指标 的确立和诠释 回顾 / 检查 / 考核 d KPI 的管理方案 PDCA 运行流程图（ 2 ） 公司级计划 制定计划 （公司领导） 改进和激励 业务行动 具体的业务行动 第一月 第二月 第三月 绩效考核表 P 公司年度 / 季度计划 行动策略 / 方案 a C D 考核 / 回顾 A 部门级计划 ( 中心、部门领导 ) 部门季度 / 月度计划 行动策略 / 方案 按修订计划 / 方案执行 绩效考核表 C 职位级计划 职位月度行动计划 ( 方案 ) 考核 / 回顾 （基层员工） 按计划 / 方案执行 P D A 按修订计划 / 方案执行 PLAN ACT DO CHECK KPI 运行流程图（ 3 ） 企业愿景 / 使命 战略目标与行动策略 关 键 结 果 领 域 相 关 责 任 中 心 绩 效 职 位 绩 效 8 财务 结果 客户 组织 过程 投入 学习与成长 KPI 检测指标 责任中心 / 部门绩效目标 结果 过程 投入 KPI 检测指标 职位绩效目标 结果 过程 投入 KPI 检测指标 部 门 核 心 流 程 关键绩效指标（KPI）管理团队 8.1 KPI 的管理是由的绩效管理委员会全权负责，绩效管理委员会由人力资源部、财务部等部门共同 承担日常工作，形成具体的 KPI 管理执行机构。 8.2 KPI 管理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为： 8.2.1 参与企业战略目标、策略方案的制定（主要负责人员） 8.2.2 负责组织目标的分解 8.2.3 负责 KPI 的制定、修改、调整 8.2.4 负责 KPI 系统的正常运作以与负责对 KPI 系统运作状况实施监控和考核 8.2.5 负责反馈意见的收集、归纳，并负责编写 KPI 运作分析报告 8.2.6 负责考核结果的收集、数据处理、调整 8.2.7 负责编制考核结果报告 8.2.8 负责解释、答疑工作 8.2.9 负责对考核流程的修改和审批 8.3 KPI 管理团队的权限： 8.3.1 制定、修改 KPI 权 8.3.2 KPI 体系组织实施、监控权 8.3.3 KPI 的解释权 8.3.4 KPI 运行结果的报告权 9 战 略 业 务 单 元 结 构 核 心 价 值 流 程 关键绩效指标（KPI）与其目标的设定 9.1 公司级 KPI 的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标，它必须能直接反映企业战略目标的 各个构面和最直接的形成路径，能清晰地反映企业的战略意图和行动策略。 9.2 的 KPI 体系分为企业级 KPI、部门级 KPI、职位级 KPI，它们分别指向和对应体现公司整体目标、 部门目标以与组织中职位目标。 9.3 不同层级 KPI 的关系：下级 KPI 是上级 KPI 的关键输入信息，下级层次的 KPI 是上级层次 KPI 的 “因”，上级层次 KPI 是下级层次 KPI 的“果”，企业的 KPI 由于其内在的因果逻辑关系共同构 成了一个系统，构建成了一个有机的价值创造网。 9.4 的 KPI 体系中，无论是高端（公司级）KPI，还是低端（职位级）KPI，在确定其具体目标时应 遵循 SMART 法则： 具体的——SPECIFIC 可衡量的?——MEASURABLE 可达到的?——ATTAINABLE 相关联的?——RELEVANT 基于时间的——TIME-BASED KPI 体系关联图 企 业 目 标 关键驱动因素 关键成功要素 关键结果领域 责任中心 部门（ SBU ） 1 部门（ SBU ） 2 部门（ SBU ） 3 企业级 KPI 关键结果领域 KPI 部门级 KPI 关键活动贡献 流程职位贡献 1 流程职位贡献 2 流程职位贡献 3 职位级 KPI 10 关键绩效指标（KPI）体系的应用 10.1 KPI 是实施战略管理和价值管理的工具。 10.2 的关键绩效指标体系是通过 KRA、策略地图和 SCOR 法在组织中加以运用和实施管理的，这一 系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的活动指标组合起来，而是在的使命驱动下，以的战 略目标为导向，透过由上至下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。的 KPI 体系通过 KRA、策略地图和 SCOR 法全面地诠释企业的使命/愿景、战略目标，并采用科学的方 法将之具体化和可度量，KPI 体系具体表现了如下战略管理意义： 澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标 沟通和连接各层级策略目标以与量度 规划、设定反应目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向 为分配资源提供依据 10.3 加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限 的 KPI 体系是组织日常管理、绩效管理和评价中的核心工具 组织的 KPI 体系从另一个层次而言是为了保证管理者的日常工作时刻处于有目的和有重点，并且 能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。 因此，依据 KPI 体系实施管理，能使各级管理者更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成组织 目标，同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和要求，促使组织成员向受到组织激励的方面 努力。KPI 体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标—行为—结果”的关系，这也是运用 KPI 实施管理应关注的： 目标： 目标=指标+时间+程度 一般来说，指标关注全面性、均衡性，而目标则强调阶段性并突出重点。 结果： 结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。 指标： 指标是反映目标关键要素的逻辑结点，是衡量结果相对于目标程度的标杆。 基于 KPI 体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系（另参见《绩效管理办法》），以 KPI 为核心，对组织和组织成员的行为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值 分配（另参见《绩效管理办法》和相关薪酬管理办法）。 10.4 的 KPI 体系的自检性监控与绩效评估 对指标进行监控，届时得到目标的结果，作为对目标达成情况的评价。在对责任下属事业部/ 部门的绩效进行评估时，可根据该责任中心的 KPI，编制相应的《KPI 系统运行检测记分卡》，其 中，必须设立改进目标的指标，而且应具有相对较大的权重，体现目标导向。权重的具体数值在 设定目标时予以确定认可。 综合各个 KPI 指标的实际绩效，得到对责任中心/部门的综合评分，对应四个等级。评价结果 体现了责任中心/部门的组织绩效，可作为责任中心/部门的考核重要参考。在对员工个人进行考核 时，应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应适当 提高，并增加个人高绩效等级的比例，反之亦然。 10.5 KPI 体系的正常运行必须反映在分析与改进上 企业必须定期编写《关键绩效指标分析报告》，企业必须建立绩效分析报告体系，每月/季度、 半年、年度可根据 KRA 和 KPI 的指标结果提供绩效报告，自下而上层层汇报，自上而下层层检查， 发现公司运行问题，与时予以改进。 10.5.1 的 KPI 体系的构成是由企业目标、公司级 KPI、事业部或部门级 KPI、职位 KPI 构成，相应 的层级对其 KPI 负责。 10.5.2 对于关键结果领域、公司级 KPI、事业部或部门级 KPI 由绩效管理委员会依据企业的总体战 略目标直接负责制定、修改和审视。职位级 KPI 则由绩效管理委员会的 KPI 管理团队与部 门共同分层分级制定、修改和审视。 10.5.3 的 KPI 的运行周期为一年，一年中设三个审视点（一次/季度），审视点周期为 7 个工作日， 审视期内通过有组织的（绩效审评会）战略性审视可对部门级、业务单元级以上 KPI 进行 修改、调整，其幅度在 20%以内，强调执行目标的持续性。年终审视期为一个月，可对 40%～60%以内的 KPI 实施修改，以此保持战略性目标的继承性，调整的 KPI 应符合当前的 战略需要和环境的变化。 10.5.4 部门以上级 KPI 的指标赋值，常规上可以引用计划目标、挑战目标（必要时可增加奋斗目 标）的目标层级概念，计划目标值调整审视周期应为季度和年，所有调整结果应由绩效管 理委员会的 KPI 管理团队组织进行审核批准。 10.5.5 小的业务单元以与职位级 KPI 的目标值调整和挑战目标值的调整其周期应为季度（由部门 主管负责），但原则上不能低于部门所设置的基值，具体调整可由部门内部掌握。 10.5.6 基于 KPI 体系的绩效考核周期为：参见《方太绩效管理制度》和《高管述职报告管理办 法》。 10.5.7 基于 KPI 体系和绩效考核的薪酬调整其周期具体见《公司薪酬体系与工资管理制度》、 《方太绩效管理制度》。 11 关键绩效指标（KPI）数据的收集与分析 11.1 KPI 数据的收集者为 KPI 管理团队，具体负责部门为绩效管理委员会执行机构以与所指定的部门， 各指标收集频率根据《各部门 KPI 管理表》而定。 11.2 公司每季度、每半年应编写《企业关键绩效指标分析报告》。 11.3 KPI 数据库，每月归纳、统计并汇总。 11.4 各部门每月（或每季度）应编写《KPI 系统运行检测记分卡》 人力资源部 附： 部门ＫＰＩ指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 KPI 指标说明 财务部 1、月审批资金供应 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计 划，统计月末的供应资金。（实际供应 率 率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控 预算费用误差控制在 制 ±5%以内 3、财务费用控制 严格执行每月的预算 按预算标准执行，因市场或其他计划费 （包括财务费用、管 标准 用供应不足超预算按责任调整系数？？ 理费用等） 采购部 4、生产成本降低率 控制在预算 X 围内 1、采购计划按时完 按时完成率 100%，未 按时、按要求完成生产、研发、售后服 成 按时完成但未延误发 务等主要请购部门的请购任务。 货扣 0.25 分/次，延误 发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期 由财务部提供每月与去年同期发生的采 相比下浮 3% 购成本总额与涨浮度。 3、采购配件质量事 质量事故率为 0，发现 统计每季度采购各类设备与零部件中出 故率 一次扣 2 分，市场反馈 现的质量问题，与市场反馈回的采购质 回一次扣 1 分 量事故。 4、库零量控制 90%以上采购量库零不 提出部门 超过 15 天 研发部 1、提供图纸、材料 按时下达，文件准确 技术与车间根据生产计划规定出各类文 定额、工艺卡与时准 性 100%，晚一天扣 件下发的具体时间，由车间统计工艺图 确性 0.25 分；因图纸资料不 纸的与时性和准确性，以与因工艺图纸 准确出现重大生产事 出现的材料损坏或延误生产等。 故扣 2 分/次 2、技术支持与时性 3、技术质量事故率 延误生产发货一次扣 2 针对现场出现的技术问题进行解答，要 分 求解决与时、不误生产发货。 因技术问题发生的质 因技术支持不到位造成的质量事故或重 量事故次数,每次扣 3 大损失。 分 4、市场技术支持满 满意率≥90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资 料，定于 25 号将其报至销售支持部，由 意率 销售支持部调查市场支持的满意率。 5、方案设计成功率 满意率≥95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资 料，定于 25 号将其报至销售支持部，由 销售支持部调查方案设计的满意率。 6、开发项目进度完 100%完成 成 7、服务款项按时回 100%当季回收，每月 要求各类服务款项必须在当季度收回； 收率 应收款滚动计算 若季度款项回收率达不到 80%则此指标 不得分；本季度未收回款项，应转下季 度跟踪，直至收回为止。 8、用户投诉追溯率 追溯率 100% 将售后服务投诉与时反馈给售后服务 部，售后服务部针对投诉内容追溯落实 情况，并将解决结果反馈总经理秘书室 进行汇总（季度指标）。 9、季度新产品研发 100%完成 根据研发部的季度研发计划，与季度结 束后的任务完成情况进行比较，要求按 计划完成 时完成所有计划（若因其它临时工作延 误了计划完成时间，应？？？） 10、开发新产品资料 新产品测试合格后 3 日 研发新产品在测试达标情况下，3 日内 完整 内，要求将所有图 将产品的各类图纸、技术参数等齐全资 纸、各类参数资料、 料交档案室归档（资料的明细由总工给 鉴定资料交技术部 出）。 （办公室），晚一天 扣 0.5 分 11、新产品试制一次 控制材料零件更换， 成功率（成本） 工时重复；按测试总 项与重试项算，一次 成功率 85% 生产部 1、生产计划按时完 不误发货，延误一次 根据合同要求，按时完成各类生产任 成 扣2分 务，并提供给用户合格的产品；由销售 支持部统计季度生产任务的完成情况。 2、生产成本降低率 控制在预算 X 围内 3、按照作业指导书 完全按照作业指导 作业 书，违反一次扣 2 分 4、质量指标 质量事故率为 0，市场 反馈回一次扣 1.5 分 5、生产计划按时完 不误发货，延误一次 根据合同要求，按时完成各类生产任 成 扣2分 务，并提供给用户合格的产品；由销售 支持部统计季度生产任务的完成情况。 6、各工序返工率 人力资源 返工率﹤3%（按作业 由质量部统计车间各个工序在生产作业 台数考核） 中的返工次数。 7、按照作业指导书 完全按照作业指导 作业 书，违反一次扣 2 分 8、生产成本降低率 控制在预算 X 围内 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度 根据公司的岗位需求按时按要求完成招 计划） 聘任务； 2、岗位培训计划完 完成率 100%（见年度 根据年初制定的培训计划与各部门临时 成 计划） 性的专业能力提升需求，按时完成每季 部 度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主 季考核晚一天扣 0.5 分 管完成上季度考核打分与沟通，人力资 源部根据考核成绩在 20 日完成绩效工资 的兑现发放。 4、研发成本费用控 制 质量检验 1、外购外协件检验 检验工作（外观检 质量部在对外购外协件检验合格的情况 科 工作合格率 验、上机测试）合格 下，经车间使用或测试出现的不合格 率为 100% 项，属于检验工作不合格。 追溯落实率为 100% 统计由生产、售后服务等反馈回的产品 2、质量事故追溯率 质量事故，对其进行调查、分析、追 溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 销售部 1、客户接待满意率 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料 汇总报至高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货 发货率 100%，出现未 严格按照合同规定的付款率发货，不得 率 付清款发货一次扣 2 分 因领导的答复为准。 3、市场服务支持满 满意率为 100%，见附 意率 “服务满意调查表” 平衡计分卡指标 财务类指标 关键绩效指标 部门费用预算达成率 指标定义/计算公式 (实际部门费用/计划费用)*100% 数据来源 部门费用实际与 预算资料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费 用实际与预算资 料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际与 预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际与 预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际与 预算资料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发 费用实际与预算 资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死 理赔统计、精算 亡率-预期死亡率 部 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上 理赔统计、精算 期未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际与 赔付率 预算资料 公司办公与物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 全部 XX 净投资收益率/投资委员会选择的市场 财务部/证券市场 基准收益率 公布数据 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率 按计划的可投资比例加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收 全部 XX 净投资收益率/董事会批准与不时调整 益率) 的的年度投资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资 产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的 基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 财务部 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收 所管辖 XX 净投资收益率/总经理选择的市场基 益率)/同期 Benchmark 准收益率 财务部 (Benchmark=国债指数、企业债指 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划 的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同期 Benchmark 所管辖 XX 净投资收益率/总经理选择的市场基 财务部 准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期 所管辖 XX 净投资收益率/总经理选择的市场基 Benchmark 准收益率 财务部 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭 式基金指数与 CD 基准利率按可投资比例加权的 同期收益率) 所负责项目的净投资收益率/同期 Benchmark 所管辖 XX 净投资收益率/总经理选择的市场基 财务部 准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 所管辖 XX 净投资收益率/总经理批准与不时调 财务部 整的的年度投资计划 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收 综合管理部 入)*100% 客户类指标 关键绩效指标 包装水平客户满意度 某重点产品市场占有率 指标定义/计算公式 数据来源 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的 包装水平客户满意度调 算术平均值 研 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市场资 料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会与社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录与投诉解决记 录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上 财务部 年度新契约标保 13 个月代理人留存率 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人 财务部 数)*100% 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期 信息技术部 间应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实 收三次保费/考核期间应收的三次保费 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术 问卷调查 平均值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道与宣传 公众媒体 广告的次数 危机公关出现次数与处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现 公众媒体、上级领导评 的产生重大负面影响的报导次数与处理情况 价 与媒体、保险学会与社会保持良好沟通和合作 上级领导评价 的状况 用户满意度 对客户进行随机调查的满意度评分的算术平均 支持满意度调研 值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评 客户满意度调研 分的算术平均值 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量) 客户投诉记录 *100% 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） 服务统计资料 *100% 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客户总 数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客户总数 *100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的 对客户技术服务满意度 算术平均值 调查 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术 综合管理部组织评估 直销客户满意度 平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 书面的流程和制度所占的百分率(ISO 标准) 指标定义/计算公式 数据来源 (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的 需书面化的流程与制度规 流程和制度总数)*100% 定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 项目可行性分析报告质量 认证/上级评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表 财务报表检查记录 总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数) 财务分析记录 *100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的与时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成功记录 提交项目管理报告与时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查 满意度调查 的算术平均值 内部客户满意度 招聘空缺职位所需的平均天数 接受 XX 测评的相关部门对被测评部门所提 内部客户满意度 XX 测评 供服务的满意度 结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 员工晋升评审活动的与时有效开展 晋升评审记录与员工对晋 升意见记录 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理与时性 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) 绩效考核记录 *100% 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的 上报与批复的文件 提交分析报告的质量 个案完成与时性 日期 统计分析的准确性和与时性 与时对各分公司的核保、核赔数据进行统计 上级领导的评价 分析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室与相关部门满意度 分公司总经理室与相关部门对客户服务部工 问卷调查 作的满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究与政府部门的联系 与国家研究部门与政府部门联系的广泛与密 相关部门与上级评价 切程度 对外信息披露的与时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的 批露的文件记载 信息 股东与董事满意度 股东与董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 充分与时掌握相关政策、法规的变化 满意度调查 上级评价 对与董事会工作相关的政策法规的变化与时 上级评价 掌握，与时应对 与股东、董事沟通的与时性、准确性 与时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 与时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定 英文资料翻译检查记录 应该提供的英文资料的数量)*100% 信息的准确性 内部与对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的与时性 与时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部与相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的与时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时 工作记录 间-按照规定签定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的与时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入 职或离职实际办理相关手续时间-按照规定 办理员工入职或离职相关手续时间 工作记录 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门与岗位设置数/计划数) 上报文件 *100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的 上级领导的评价 认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻 上级领导的评价 了公司领导的意图 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的 上级领导的评价 认可 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差 上级领导的评价 错；3.稽核建议的针对性、有效性 ISO9000 质量手册有效性的维护 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的 上级领导的评价 与时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质 量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的与时性，形式、主题、材料 会议记录、记要 准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型与时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案与时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 外事信息管理的效率 总裁评价 对外事信息与时处理的与时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规 X 性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的与时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规 X 性 口译、笔议的与时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 安全事故发生次数 帐务记录 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动与福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的 工作记录 效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件) 工作记录 *100% 内部刊物按时出刊状况与质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规 X/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容与错别字出错数/总的信息更新量) 检查记录 *100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在 市场调查 线”认知度的提高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布 媒体剪报汇总记录 的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情 记录情况 况案例总数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规 X 程度与效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流 实际业务 程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目 工作记录 报告数量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案 客户档案和业务记录 和发生业务总数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面 总经理满意度调研 满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流 中心综合管理部组织评估 程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作 综合管理部组织评估 伙伴对每篇研究报告进行评价) 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发与市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包 中心综合管理部组织评估 括所有负责的后台系统) 作业流程优化与实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表与现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和与时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书起草的规 X 性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意 中心综合管理部组织评估 部评估) 度调查问卷评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 个人培训参加率 指标定义/计算公式 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) 数据来源 培训出勤记录 *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) 部门培训计划记录 *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 公司内勤培训规划的制定与实施 制订公司总体与各岗位的培训规划，并组织 上级领导的评价 实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量） 创新建议采纳记录 员工合作性 创新建议采纳率 *100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织评估 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 研究项目创新与项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加 培训研讨出勤记录 员工激励等） 培训与研讨的总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的 培训出勤记录 总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 KPI 数据收集表 统计部门 统计指标 KPI 系统运行检测记分卡 部门名称： 分析内容 部门意见 上级主管意见 度量 考核得分： 统计人： 部门责任人： 运行状况分析（差距分析） 监控指标 指标 检测日期：月日 考核负责人：部门负责人：上级主管： 考核意见 改进策略和方案 上级主管意见 部门意见
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11-销售人员KPI绩效考核量化考核制度表格大全2020版(164页）
弗布克绩效考核设计与细化全案系列 2020 年版 销售人员绩效量化考核 全 案 编著 北京 1 目 录 第 1 章 市场部考核指标量化.........................................................................................................5 1．1 市场指标与考核制度设计.............................................................................................5 1．1．1 市场指标设计...................................................................................................5 1．1．2 市场部考核制度设计.......................................................................................6 第 2 章 销售部考核指标量化.......................................................................................................13 2．1 销售指标与考核制度设计...........................................................................................13 2．1．1 销售指标设计.................................................................................................13 2．1．2 销售部考核制度设计.....................................................................................14 第 3 章 大客户部考核指标量化...................................................................................................18 3．1 销售指标与考核制度设计...........................................................................................18 3．1．1 大客户部销售指标设计.................................................................................18 3．1．2 大客户部考核制度设计.................................................................................19 第 4 章 直销部考核指标量化.......................................................................................................25 4．1 直销指标与考核制度设计...........................................................................................25 4．1．1 销售指标设计.................................................................................................25 4．1．2 直销部考核制度设计.....................................................................................26 第 5 章 促销部考核指标量化.......................................................................................................29 5．1 促销指标与考核制度设计...........................................................................................29 5．1．1 促销指标设计.................................................................................................29 5．1．2 促销部考核制度设计.....................................................................................30 第 6 章 导购部考核指标量化.......................................................................................................34 6．1 导购指标与考核制度设计...........................................................................................34 6．1．1 导购指标设计.................................................................................................34 6．1．2 导购部考核制度设计.....................................................................................35 第 7 章 电话销售部考核指标量化...............................................................................................38 7．1 销售指标与考核制度设计...........................................................................................38 7．1．1 电话销售指标设计.........................................................................................38 7．1．2 电话销售部考核制度设计.............................................................................39 第 8 章 网络销售部考核指标量化...............................................................................................42 8．1 销售指标与考核制度设计...........................................................................................42 8．1．1 网络销售指标设计.........................................................................................42 8．1．2 网络销售部考核制度设计.............................................................................43 第 9 章 区域销售部考核指标量化...............................................................................................46 9．1 销售指标与考核制度设计...........................................................................................46 9．1．1 区域销售指标设计.........................................................................................46 9．1．2 区域销售部考核制度设计.............................................................................47 第 10 章 销售分公司考核指标量化.............................................................................................49 10．1 销售指标与考核制度设计.........................................................................................49 10．1．1 分公司销售指标设计...................................................................................49 10．1．2 销售分公司考核制度设计...........................................................................50 第 11 章 销售办事处考核指标量化.............................................................................................54 11．1 销售指标与考核制度设计.........................................................................................54 2 11．1．1 办事处销售指标设计...................................................................................54 11．1．2 办事处考核制度设计...................................................................................55 第 12 章 广告部考核指标量化.....................................................................................................58 12．1 广告指标与考核制度设计.........................................................................................58 12．1．1 广告指标设计...............................................................................................58 12．1．2 广告部考核制度设计...................................................................................59 第 13 章 公关部考核指标量化.....................................................................................................62 13．1 公关指标与考核制度设计.........................................................................................62 13．1．1 公关指标设计...............................................................................................62 13．1．2 公关部考核制度设计...................................................................................63 第 14 章 售后服务部考核指标量化.............................................................................................68 14．1 售后服务指标与考核制度设计.................................................................................68 14．1．1 售后服务指标设计.......................................................................................68 14．1．2 售后服务部考核制度设计...........................................................................69 第 15 章 总监级人员考核指标量化与方案设计.........................................................................72 15．1 总监级人员考核方案设计..........................................................................................72 15．1．1 营销总监绩效考核方案设计.......................................................................72 15．1．2 销售总监绩效考核方案设计.......................................................................77 15．1．3 区域总监绩效考核方案设计.......................................................................80 15．1．4 大客户总监绩效考核方案设计...................................................................82 第 16 章 经理级人员考核指标量化与方案设计.........................................................................87 16．1 经理级人员考核方案设计.........................................................................................87 16．1．1 市场经理绩效考核方案设计.......................................................................87 16．1．2 销售经理绩效考核方案设计.......................................................................89 16．1．3 大客户部经理绩效考核方案设计...............................................................93 16．1．4 直销经理绩效考核方案设计.......................................................................97 第 17 章 主管级人员考核指标量化与方案设计.......................................................................101 17．1 主管级人员考核方案设计.......................................................................................101 17．1．1 促销主管绩效考核方案设计.....................................................................101 17．1．2 导购主管绩效考核方案设计.....................................................................104 17．1．3 电话销售主管绩效考核方案设计.............................................................108 17．1．4 网络销售主管绩效考核方案设计.............................................................110 17．1．5 维修服务主管绩效考核方案设计.............................................................113 第 18 章 专员级人员考核指标量化与方案设计.......................................................................116 18．1 专员级人员考核方案设计.......................................................................................116 18．1．1 市场专员绩效考核方案设计.....................................................................116 18．1．2 销售专员绩效考核方案设计.....................................................................121 18．1．3 大客户专员绩效考核方案设计.................................................................123 18．1．4 直销专员绩效考核方案设计.....................................................................127 第 19 章 销售人员销售费用量化考核.......................................................................................130 19．1 销售人员销售费用指标量化...................................................................................130 19．1．1 奖励提成考核指标量化.............................................................................130 19．1．2 培训费考核指标量化.................................................................................131 19．1．3 促销费考核指标量化.................................................................................131 3 19．1．4 广告费考核指标量化.................................................................................132 19．1．5 公关费考核指标量化.................................................................................132 19．1．6 差旅费考核指标量化.................................................................................132 19．1．7 业务招待费考核指标量化.........................................................................133 19．1．8 售后服务费考核指标量化.........................................................................133 第 20 章 销售人员评比考核.......................................................................................................135 20．1 销售人员评比考核指标...........................................................................................135 20．1．1 评比考核定量指标设计.............................................................................135 20．1．2 评比考核定性指标设计.............................................................................135 20．2 销售人员评比考核方案...........................................................................................137 20．2．1 销售人员评比考核制度.............................................................................137 第 21 章 销售人员阶段性考核...................................................................................................140 21．1 销售人员转正与月度考核.......................................................................................140 21．1．1 销售人员转正考核方案.............................................................................140 21．1．2 销售人员月度考核方案.............................................................................142 21．2 销售人员季度与年终考核.......................................................................................144 21．2．1 销售管理人员季度考核方案.....................................................................144 21．2．2 基层销售人员年终考核方案.....................................................................146 21．2．3 销售管理人员年终考核方案.....................................................................149 第 22 章 渠道管理量化考核与方案设计...................................................................................152 22．1 经销商管理量化考核与方案设计...........................................................................152 22．1．1 经销商管理量化指标.................................................................................152 22．1．2 经销商综合考核方案.................................................................................153 22．2 代理商管理量化考核与方案设计...........................................................................158 22．2．1 代理商管理量化指标.................................................................................158 22．2．2 代理商信用考核方案.................................................................................160 22．3 零售商管理量化考核与方案设计...........................................................................162 22．3．1 零售商管理量化指标.................................................................................162 22．3．2 零售商终端活化考核方案.........................................................................163 4 第 1 章 市场部考核指标量化 1．1 市场指标与考核制度设计 1．1．1 市场指标设计 部门名称 市场部 部门负责人 部门人数 序号 市场经理 主管领导 任职人员 考核大项 任职人员 考核细项 （1）组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开展企业市场调研活 动 （2）收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行整理、 1 市场调研与分析 分析，为营销决策提供有效的支持 （3）收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写《市场信 息调研表》 （4）综合客户反馈的意见，定期撰写《市场调查报告》，为决策提供参 考 （1）寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场供求信息进行跟 踪、预测和分析 （2）对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理 2 市场定位与产品定位 特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究 （3）根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场潜 力，提出有效的新产品开发机会 （4）组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价 比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持 3 营销策划与策划案的 （1）组织编制企业产品的《市场推广计划》，并按时开展各次市场推广 组织执行 活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标 （2）对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织，及时 组织效果评价与改进工作 5 （3）组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式与创 意等符合市场需要 （1）根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业的品牌 4 品牌策划、推广与维 护管理 定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准 （2）对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计 （3）规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部分工 作，以确保企业品牌形象的统一和规范 （1）根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品上市 规划工作 5 （2）根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各 新产品上市管理 项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等 （3）组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效 地执行，以利于新产品的上市销售 1．1．2 市场部考核制度设计 制度名称 市场部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条目的 根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规范市场部的绩效考核工作， 达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的，特制 定本制度。 第 2 条适用范围 本制度适用于市场部全体员工（不含外派人员）。 第 3 条市场部考核类别 1阶段考核 主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、年 中考核与年终考核。 2月度考核 主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。 3即时考核 6 当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核，该考核由人力资 源部经理审核、总经理审批。 4临时调岗考核 主要根据市场部员工的出勤时间，按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。 第 2 章考核组织机构、考核人与被考核人 第 4 条考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部与市场部是市场部员工绩效考核的组织机构。 1绩效考核委员会 （1）绩效考核委员会是企业在阶段考核期间设立的非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案 的科学性、公正性和可行性，审定各职位绩效考核结果的真实性。 （2）绩效考核委员会由总经理、营销总监、人力资源部经理、财务部经理等组成，也可以聘请 1～2 名外部专家参与委员会工作。 2人力资源部 人力资源部负责绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核 材料的存档工作。 3市场部 市场部负责本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工的绩效考核结果上报人力资源部。 第 5 条考核人 考核人包括绩效考核委员会成员以及被考核人的直接主管、同事与直接下属。 第 6 条被考核人 1被考核人在年初应与领导、同事在市场部部门会议上共同制定年度工作目标，确定目标考核的 要素。在该年度结束时，被考核人要对照计划和考核要素汇报计划完成情况，以此作为考核的原始材 料。 2被考核人有权确认考核结果，并对结果有申诉权。 第 3 章考核流程与考核方案的制定 第 7 条考核流程 市场部绩效考核实施流程如图 1.1 所示。 7 经营计划与职位说明书 职位绩效计划（业绩合同） 直接主管 同级 被考核者 360 度考核 财务部 下属 考核结果汇总 是 审查考核结 果后是否有 疑义 考 核 委 员 会 否 是否同 意 考核结 果 是 否 考核结果确认、存档 考核结果应用 市场部绩效考核实施流程图 第 8 条考核依据 市场部绩效考核的依据是市场部年度工作计划、 《任职者职位说明书》、由职位说明书确定的《职位年 度关键绩效目标书》。 第 9 条考核模式与周期 根据被考核人的职位、职责和在市场部中的重要程度，实行不同的考核模式与周期。 1对高层经理（如市场总监、市场部经理等）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每 年七月和财年结束后一个月内实施。 2对中层主管（如市场调研主管、市场推广主管、促销主管、广告主管等）实行 360 度考核模式， 其中直接主管的考核结果起决定作用，每季度考核一次，在下季度开始后两周内实施。 3对基层员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循 360 度考核模式的基础上进行考核，每 8 季度（或每月）考核一次，在下季度（或下月）开始后一周内完成。 第 10 条拟订阶段考核重点及要求 1.人力资源部根据与销售部、财务部的沟通意见，拟订市场部的阶段（季度、年中、年终）考核重点 及要求（具体如表 1.1 所示），报总经理审批。 市场部阶段考核重点及要求 考核 考核 指标 频率 市场调 季度 考核时间安排 考核指标说明/公式 数据来源 考核对象 市场总监、 3、6、9 月 5 日 《市场调研 市场经理 工作报告》 及市场调 研计划 达成率 年度 1 月 10 日 研人员 市场策 季度 3、6、9 月 5 日 《市场策划 划方案 成功率 新产品 方案实施 年度 半年 1 月 10 日 成果报告》 年度 1 月 10 日 划人员 半年 7 月 10 日 新产品上 市场经理 市监控数 及新产品 据 上市操作 发成功 率 及市场策 市场总监、 新产品 市场开 市场经理 7 月 10 日 市场占 有率 市场总监、 年度 人员 1 月 10 日 促销前 视促 后产品 销活 促销活动开展后 销量变 动时 3 个月后的 1 周 动幅度 间而 内 市场总监、 促销活动 市场经理、 监控数据 促销组织 管理人员 定 媒体正 半年 7 月 10 日 面曝光 次数 年度 1 月 10 日 在公众媒体上发表宣传公司的新 闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 市场总监、 宣传报道 市场经理、 监控数据 公关人员 9 市场推 品牌调研 7 月 10 日 半年 广费效 比 品牌市 报告、财务 年度 1 月 10 日 季度 3、6、9 月 5 日 年度 市场经理 部数据 场价值 增长率 市场总监、 品牌市场价值数据由第三方权威 机构测评获得 1 月 10 日 第三方权 威机构提 市场总监、 市场经理 供的报告 2．人力资源部根据总经理审批同意的重点及要求，于阶段考核工作开始前 20 日内起草阶段考核方 案，并提前 5 个工作日内报总经理审批。阶段考核方案的主要内容包括阶段考核时间安排及分组情况、 测试内容及答案、人事谈话提纲、调查问卷、实地检查工作内容。 第 11 条 月度考核 月度考核可根据《月度绩效考核表》针对员工日常工作表现进行，不另行制定专门考核方案。 第 12 条 考核评分的基本要求 1．考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。 2．除绩效考核委员会考核和 360 度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考 核结果在企业内内具备公平的基础，要求市场部员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考 核分值）。 第 13 条 考核方案的制定要求 为科学地组织实施绩效考核，应针对不同职位制定相应的考核方案，报绩效考核委员会审核。绩效 考核方案应明确考核人、被考核人、考核模式、考核周期、考核依据、内容与权重、结果处理、基本流程 等，附考核量表、考核汇总表。 第 4 章 考核工作的具体实施 第 14 条 月度考核 1．市场部参加月度考核的员工每月末根据当月工作情况，对照《月度绩效考核表》进行自评。 （1）考核者根据《考核信息记录表》及被考核者日常工作表现，对其当月工作进行初评，结果计入 被考核者《月度绩效考核表》。 （2）市场部内勤职员的月度考核由市场部各分管的主管初评。 2．《月度绩效考核表》经被市场部经理确认后于完成考核后 3 日内提供给人力资源部。 3．人力资源部在收到《月度绩效考核表》后进行复核，并有权对适用程序不当或套用标准错误的初 评结果进行修订或要求改正。 4．人力资源部将复核后的《月度绩效考核表》于完成考核后 5 日前报考核评议小组审批，并及时由 人力资源部将考核结果反馈被考核者。 10 第 15 条 阶段考核 1．参加阶段考核的员工于每阶段最后一个月 25 日前，对照《阶段绩效考核表》进行自评，并将自 评结果及阶段工作总结报人力资源部。 2．考核方案培训：在考核实施前 2 日内，由人力资源部组织对考核执行人员进行培训。 3．实地检查：考核执行人员根据考核方案对市场部的工作进行实地检查，调查问卷、人事谈话、测 试等，根据检查结果填写《实地检查工作底稿》，交被考核人签字确认。 4．检查结束后 5 个工作日内，由考核执行人员依据《实地检查工作底稿》出具《检查报告》交绩效考 核委员会。 5．绩效考核委员会依据《实地检查工作底稿》、 《检查报告》、 《考核信息记录表》、异常信息反馈、调 查问卷汇总分析、人事谈话汇总分析、测试成绩、相关部门提供的考核指标等在 3 个工作日内进行综合评 议，并确认考核结果。 6．人力资源部根据绩效考核委员会确认的考核结果在 7 个工作日内出具《考核反馈报告》，交给被 考核者，并提出整改要求。 第 16 条 即时考核 员工被辞退或辞职，由市场部即时考核，由部门负责人实施、人力资源部审核，总经理审批。 第 17 条 员工调岗考核 根据出勤时间，分别按原岗位及新岗位的考核期规定进行考核。 第 5 章 考核结果的处理 第 18 条 考核等级界定 市场部所有员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五个等级。考核结果的等级界定 根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（如下表所示）。 考核等级确定标准表 等级 分值区间 A 95 分（含）以上 标准 远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水平，非常 胜任工作 B 80（含）～95 分 较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意 C 65（含）～80 分 达到了任职资格 D 50（含）～65 分 低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改 进和提高 E 50 分以下 工作表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有 很多问题与不足，需努力改进和提高 第 19 条 强制分布比例 11 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布，具体如下表所示。 考核结果强制分布比例 等级 分值区间 强制比例 A 95 分（含）以上 占本部门人数的 5%以下 B 80（含）～95 分 占本部门人数的 35%以下 C 65（含）～80 分 占本部门人数的 40%以下 D 50（含）～65 分 占本部门人数的 15%以下 E 50 分以下 占本部门人数的 5%以下 第 20 条 考核结果确认与申诉 1．被考核人应对考核结果签字确认。 2．被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向绩效考 核委员会申诉。 3．如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整 申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。 第 6 章 附则 第 21 条 本制度由人力资源部负责解释和修订。 第 22 条 本制度自××××年××月××日起执行，原相关制度同时废止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 2 章 销售部考核指标量化 2．1 销售指标与考核制度设计 2．1．1 销售指标设计 部门名称 销售部 部门人数 部门负责人 任职人员 序号 考核大项 1 销售任务与人员管理 销售经理 主管领导 任职人员 考核细项 （1）根据公司下达销售目标合理进行销售任务分配，责任到人 12 （2）及时、有效地组织对销售人员进行产品知识、销售方法、销售技巧 等方面的培训 （3）组织销售人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售人员对销 售价格、产品服务的意见 （1）定期组织开展市场调查，分析市场动态和竞争对手情况，提出有 效的意见 （2）通过各种途径收集并分析客户资料，开发客户，完成公司制定的 2 开展销售活动 年度、季度、月度销售额指标 （3）组织拟定、签订销售合同，保证合同的正常履行 （4）组织配合市场部、促销部等相关部门执行销售活动方案，扩大公 司产品的市场份额 （1）定期进行客户回访，挖掘客户需求，达成客户续签或二次购买 3 售后服务管理 （2）组织收集客户意见与建议，正确处理客户的投诉 （3）组织有效地进行运送、安装等销售服务工作 （1）随时掌握客户的信用情况，确定并更新赊销额度，减少呆坏账损 4 销售款项管理 失 （2）组织按照销售合同约定进行收款，及时收回销售款项 （3）汇总、明确客户欠款账目，组织开展催款工作，完成回款目标 （1）更新、完善客户资料库，保证资料库的实用性与时效性 5 客户信息管理 （2）组织分析客户信用情况，评定客户信用等级 （3）有效地组织对客户进行分级管理 2．1．2 销售部考核制度设计 制度名称 销售部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 为规范对销售部的考核工作，改进销售工作，提高销售人员的工作积极性，完成公司的销 售任务，为销售部的其他工作提供依据，特制定本制度。 第 2 条 公司销售部的绩效考核工作均按照本制度办理。 第 3 条 销售部考核职责划分如下。 1．部门主管领导 13 （1）审批考核制度制定与修订。 （2）审定考核结果。 2．人力资源部 公司人力资源部是绩效考核工作的归口管理部门，其具体职责如下。 （1）对考核各项工作进行组织、培训和指导。 （2）对考核过程进行监督与检查。 （3）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。 （4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。 （5）对月度、季度、年度考核工作情况进行通报。 （6）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。 （5）考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。 （5）对考核制度与考核指标提出修改建议。 3．销售部 （1）销售部考核对象包括销售部经理、销售部员工等。 （2）销售部按照直接上级考核、直接下级的考核、自评等不同考核维度对应不同的考核主体。 （3）销售部经理负责本部门人员的考核和等级评定，并根据考核结果帮助本部门人员制定改进计 划。 第 4 条 公司对销售部的考核须遵循以下原则。 1．公平、公正、公开原则 考核的方式、时间、内容、流程等向部门公开，考核过程保持公正与客观，考核的结果对部门公开。 2．沟通与进步原则 在考核过程中，人力资源部与销售部之间及销售部内部进行不断沟通，发现存在的问题，共同找 到解决办法，提高销售部门及销售人员的业绩水平。 3．结果反馈原则 考核的结果要及时反馈给考核部门，考核小组应当进行说明解释，使考核结果得到销售部的认 可，积极改进部门工作。 第 2 章 考核周期与考核内容 第 5 条 公司对销售部进行月度考核、季度考核和年度考核，其具体考核时间如下。 1．月度考核于次月 5 日内进行。 2．季度考核于每季度后下一个的 10 日内进行。 3．年度考核于次年 1 月 15 日之前进行。 第 6 条 公司对销售部进行考核的内容包括销售任务考核和部门管理绩效考核考核两个方面。 1．销售业绩考核，考核销售部销售任务完成的情况，考核结果占总考核得分的 80%。 14 2．部门管理绩效考核，考核销售部人员管理和工作分工管理等情况，考核结果占总考核得分的 20%。 第 7 条 公司人力资源部在销售部的配合下，制定销售部部门考核指标和销售各岗位的考核指标， 并定期根据市场变化、公司销售策略变化等具体情况对其进行检查更新。 第 8 条 制定或更新考核指标须经销售部主管领导审批后方可实施。 第 3 章 销售业绩考核 第 9 条 公司对销售部的业绩进行考核主要包括销售额、销售任务完成情况、销售账款回收情况、销 售增长情况等内容。 第 10 条 公司将不同的考核内容进行量化，制定量化指标，结合销售实际情况及公司内外部环境等 因素，制定各个指标的权重。 第 11 条 销售业绩考核的依据是公司财务部的统计分析数据和销售部本身的统计数据，人力资源部 对数据进行审核，计算考核得分。 第 4 章 部门管理绩效的考核 第 12 条 部门管理绩效考核分为部门人员管理和部门工作任务管理考核两个方面，其考核评价标准 如下表所示。 销售部管理绩效考核标准表 考核内容 考核评级 工作任务管理 部门人员管理 1．工作安排非常合理，有序进行 1．员工的工作与其能力非常匹配 2．任务出色完成任务 2．员工的积极性很高 1．工作安排较合理 1．员工的工作与其能力比较匹配 （80～89 分） 2．工作按时、按质完成 2．员工的积极性较高 中等 1．大部分工作安排合理 1．大部分员工的工作与其能力匹配 2．大部分工作按时按质完成 2．大部分员工的积极性一般 1．工作安排不够合理 1．部分员工的工作与其能力不匹配 2．部分工作未完成 2．员工的积极性较低 1．工作安排非常不合理 1．很多员工的工作与其能力不匹配 2．工作完成很差 2．员工的积极性很低 优秀 （90～100 分） 良好 （70～79 分） 及格 （60～69 分） 差 （60 分以下） 15 照上表所示。 第 5 章 考核结果与申诉 第 14 条 人力资源部按照最终考核得分进行排序，将销售部的考核结果分为优秀、良好、中等、及 格、差五个等级，各等级对应的分数如下表所示。 销售部考核结果等级表 优秀 良好 中等 及格 差 90（含）～100 分 80（含）～90 分 70（含）～80 分 60（含）～70 分 60 分以下 第 15 条 相关人员对考核结果有意见的，在得知考核结果后 7 个工作日内，可向上一级领导提出申 诉。 第 16 条 员工申诉超过申诉时间期限的，公司将不予以处理。 第 17 条 接到申诉后，相关领导审查考核记录，对考核得分进行确认，发现错漏及时更改，并经报 销售部主管领导审批后，向部门及部门人员公布申诉结果。 第 18 条 对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 第 6 章 考核结果运用与资料管理 第 19 条 销售人员根据考核结果和考核面谈结果，解决存在的问题改进销售工作。 第 20 条 人力资源部将考核结果运用到部门奖金的发放、销售经理考核等工作当中。 第 21 条 人力资源部建立日常考核台账，将考核内容和结果进行记录，作为考核打分的依据，同时 作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 第 22 条 考核过程文件（如考核评分表、统计表等）严格保管，考核结果反馈到部门及部门人员。 第 7 章 附则 第 23 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 第 24 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 16 第 3 章 大客户部考核指标量化 3．1 销售指标与考核制度设计 3．1．1 大客户部销售指标设计 部门名称 大客户部 部门人数 部门负责人 任职人员 序号 考核大项 1 销售任务与人员管理 大客户部经理 主管领导 任职人员 考核细项 （1）根据公司下达大客户的销售目标，合理进行销售任务分配 （2）及时、有效地组织对销售人员进行产品知识、销售方法、大客户销 17 售技巧、大客户培养方法等方面的培训 （3）组织销售人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售人员对销 售价格、产品服务的意见 （4）组织开展市场调查，分析研究竞争对手，定期汇报市场情况，提 出有效的营销建议或意见 （1）组织收集、分析客户资料，开展大客户销售，完成销售任务 （2）组织大客户回访工作，挖掘新的需求，达成销售协议 2 大客户开发管理 （3）组织拟订、签订大客户销售合同，保证合同的正常履行 （4）组织配合市场部、销售部、促销部等相关部门执行销售活动方案， 扩大公司产品的市场份额 （1）随时掌握大客户信用情况，确定并更新赊销额度，减少呆坏账损 3 大客户收款管理 失 （2）组织按照大客户销售合同约定进行收款，及时收回销售款项 （3）汇总、明确客户欠款账目，组织开展催款工作，完成回款目标 （1）组织做好售后服务工作，减少大客户流失 4 大客户关系管理 （2）组织及时、有效地处理客户投诉信息 （3）汇总客户的意见和建议，改善客户服务 （1）组织收集管理客户信息，及时更新并完善大客户档案 5 大客户信息管理 （2）有效地组织对客户进行分级管理 （3）组织分析大客户信用情况，评定大客户信用等级 （4）组织对所有大客户资料进行绝对保密 3．1．2 大客户部考核制度设计 制度名称 大客户部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为加强和改进大客户开发、管理工作，提高大客户部工作效率，完成大客户销售目标，特制定本制 度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司大客户部考核工作。 18 第 3 条 职责分工 1．公司总经理 （1）负责对大客户经理的考核结果进行审批。 （2）拥有考核申诉的作中决定权 2．大客户部主管领导 （1）负责对大客户部经理进行考核。 （2）审批大客户部其他员工考核结果。 3．人力资源部 人力资源部是公司绩效考核工作的归口管理部门，负责公司所有部门（包括大客户部）的绩效考 核培训、监督实施、结果统计与分析、申诉处理等工作。 4．大客户部 （1）配合人力资源部相关工作。 （2）组织实施部门内部绩效考核工作。 第 2 章 考核周期与内容 第 4 条 考核周期 公司对大客户部实施月度考核、季度考核和年度考核。 1．月度考核，该月考核于下月 5 日进行。 2．季度考核，当季考核于季度后 10 日内进行。 3．年度考核，当年考核于次年 1 月 15 日之前进行。 第 5 条 考核内容 公司对大客户部的考核主要有以下相关内容。 1．大客户销售任务完成情况。 2．考核期内大客户开发量。 3．考核期内大客户的流失情况。 4．大客户销售合同履行情况和回款情况。 5．大客户关系管理。 6．大客户投诉解决处理情况。 7．大客户信息管理、保密情况。 第 3 章 月度、季度考核 第 6 条 大客户部经理的月度、季度考核流程 人力资源部对大客户部经理进行月度、季度考核，其考核流程如下所述。 1．人力资源部向大客户部主管领导、大客户部其他员工发送大客户部经理的《绩效考核表》。 2．部门主管领导、部门所有人员根据大客户部经理的工作表现和部门管理情况填写考核表。 19 3．大客户部经理进行自评，填写相应的考核表。 4．人力资源部汇总考核表，统计、计算大客户部经理的考核得分。 5．人力资源部将考核结果报公司总经理领导审批。 6．人力资源部将经总经理审批后的考核结果向大客户部经理公开。 7．大客户部主管领导与大客户部经理进行考核面谈，提出工作改进计划。 第 7 条 部门其他人员月度、季度考核流程 大客户部门其他人员的考核流程如下所述。 1．直接上级根据公司经营计划和部门实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等 内容与被考核人面谈，共同讨论并制定《绩效考核表》，交人力资源部审核批准后实施。 2．若出现重大计划调整，如外部市场的变化、公司经营方针变化等，相关人员须重新填写相应的 《绩效考核表》，并由人力资源部批准。 3．考核期后直接上级、员工本人根据其工作情况填写《绩效考核表》中考核评分部分。 4．人力资源部收集汇总考核评分资料，计算考核结果。 5．人力资源部将考核结果报大客户部门主管领导审批。 6．人力资源部将经大客户部门主管领导审批后的考核结果向个人公开。 7．直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈明确被考核者的成绩、优点及 需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录，提出下期考核目标。 第 8 条 月度、季度考核内容 大客户部月度、季度考核内容如下表所示。 大客户部月度、季度考核内容一览表 被考核者 大客户部 经理 考核内容 任务绩效 管理绩效 任务绩效 其他员工 说明 考核者 审批人 月度部门业绩指标完成情况 部门计划的执行情况 工作任务管理 部门主管领导 部门所有员工 公司总经理 本人 部门人员管理 个人销售任务完成情况 个人工作计划执行情况 直接上级 工作态度与 出勤情况，相关制定的执行情况 本人 表现 等 部门主管副总 第 9 条 月度、季度考核结果 人力资源部根据部门内月度、季度考核结果得分进行排序，可分为优秀、良好、中等、及格、差等 5 个 等级。 20 1．大客户部经理的考核结果按照考核得分直接划分优秀、良好、中等、及格、差等 5 个等级，具体如 下表。 部门经理考核结果评分对照表 考核得分 90～100 分 80～89 分 70～79 分 60～69 分 小于 60 分 综合评定等级 优秀 良好 中等 合格 差 2．部门一般员工个人绩效考核结果按照一定的比例进行强制排序，使各员工的考核结接近正态分 布图以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用，详细请参照下表所示。 部门其他员工考核结果评级对照表 综合评定等级 优秀 良好 中等 合格 差 强制分布比例 5%～10% 15%～20% 其余 15%～20% 5%～10% 第 10 条 月度、季度考核结果应用 月度、季度考核影响大客户部季度绩效工资的制定和影响年度考核结果。 第 4 章 年度考核管理 第 11 条 年度部门考核目的 年度部门考核是为了衡量整个部门的工作绩效，部门绩效考核将作为个人年度考核的内容之一， 以不同的权重计入个人年度考核。 第 12 条 年度部门考核内容 公司对大客户部门的考核主要包括以下三个方面。 1．公司整体经营目标完成情况。 2．部门销售任务完成情况。 3．与其他部门合作情况，即部门满意度。 第 13 条 部门考核时间 部门考核为年度考核，于次年 1 月 10 前完成。 第 14 条 部门考核流程 部门考核实施流程如下所述。 1．人力资源部向其他部门发放大客户部部门考核表。 2．各部门根据实际情况填写大客户部部门考核表。 3．人力资源部汇总考核表并计算部门考核得分。 4．人力资源部将考核结果上报公司总经理审批后，向大客户部公布。 第 15 条 个人年度考核对象 部门个人年度考核对象为除以下员工以外的部门所有员工。 1．新入职员工。 2．在部门全年工作时间不足 6 个月的员工。 21 3．员工因其它特殊原因经公司批准可不参加年度考核。 第 16 条 个人年度考核内容 公司对大客户部的年度考核内容如下所示。 大客户部员工年度考核方法一览表 考核者 大客户部 考核内容 考核者 考核权重 年度部门考核值 人力资源部、各部门 30% 月度、季度个人考核平均值 部门主管领导、部门所有员 60% 工 经理 个人能力考核 公司同级、部门主管领导、部 10% 门所有员工 部门其他 人员 年度部门考核值 人力资源部 10% 月度、季度个人考核平均值 直接上级 80% 个人能力考核 直接上级、部门同级 10% 第 17 条 考核实施 1．人力资源部对大客户部经理及其他员工进行个人能力考核，考核者填写能力考核表，人力资源 部进行汇总并评分。 2．人力资源部根据年度部门考核结果、月季度考核考核结果、能力考核结果，计算个人考核总得 分。并按照考核月度、季度考评结果评分对照表对年度考核结果进行排序，划分优秀、良好、中等、差等 5 个等级。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为中等。 3．人力资源部将考核结果按审批权限批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。 （1）大客户部经理的年终考核结果由公司总经理审批。 （2）大客户部其他员工的年终考核结果由部门主管领导审批。 4．直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进工作计 划，制订具体改进措施。 5．考核者于下一考核年度跟踪被考核者改进计划的落实情况。 第 5 章 考核结果运用与申诉管理 第 18 条 考核结果运用 1．岗位晋升与降级。 2．工资等级升降。 3．年度奖金分配。 4．培训机会。 第 19 条 考核申诉管理 22 1．员工个人对考核结果有意见的，在得知考核结果后 7 个工作日内可向再高一级领导提出申诉。 2．员工申诉超过申诉时间期限的，公司将不予以处理。 3．接到申诉后，人力资源部审查考核记录，对考核得分进行确认，同时了解员工日常表现和销售 业绩，进行合理的处理。 4．经报大客户部主管领导审批后，人力资源部向个人公布申诉结果。 5．公司总经理拥有申诉的最终决定权。 第 20 条 考核资料管理 考核过程文件资料由人力资源部存档并严格保密，考核结果由直接上级反馈到部门及被考核者， 不对其他人公布。 第 6 章 附则 第 21 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 第 22 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 23 第 4 章 直销部考核指标量化 4．1 直销指标与考核制度设计 4．1．1 销售指标设计 部门名称 直销部 部门负责人 部门人数 序号 直销经理 主管领导 任职人员 考核大项 任职人员 考核细项 （1）组织建设并扩大直销团队，开拓直销市场 （2）及时有效地组织对直销人员进行产品知识、直销技巧等方面的培 1 直销团队建设 训 （3）组织直销人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售价格、产 品服务的意见 （1）组织通过各种途径收集并分析客户资料，拜访客户，达成销售目 的 2 开展直销活动 （2）组织拟订、签订直销合同，保证合同的正常履行 （3）组织配合市场部、促销部等相关部门执行销售活动方案，扩大公 司产品的市场份额 3 售后服务管理 （1）定期进行客户回访，挖掘客户需求，达成二次购买 （2）组织收集客户意见与建议，正确处理客户的投诉 （1）扩大、更新、完善客户资料库，保证客户资料库的实用性与时效性 4 客户信息管理 （2）组织分析客户信用情况，评定客户信用等级 （3）有效地组织对客户进行分级管理 24 4．1．2 直销部考核制度设计 制度名称 直销部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 为规范直销部考核工作，提高直销部工作的积极性，确保完成销售目标，特制定本制度。 第 2 条 本制度适用于公司直销部考核工作。 第 3 条 直销部考核须遵循公平、公正、公开原则及定性与定量相结合的原则。 第 2 章 考核机构 第 4 条 公司人力资源部是绩效考核工作的归口管理部门，负责组织实施、培训、指导、监督直销部 的考核工作。 第 5 条 直销部按照直接上级考核、直接下级的考核等不同考核维度对应不同的考核主体。 第 6 条 根据考核结果，人力资源部相关人员与被考核者进行考核面谈制定工作改进计划。 第 3 章 考核实施 第 7 条 直销部考核的时间安排如下。 1．季度考核，考核时间为季度后 5 日。 2．年度考核，考核时间为次年 10 日之前进行。 第 8 条 公司对直销部的考核主要包括两方面的内容。 1．部门业绩考核 考核部门在考核期内的销售计划完成情况，如销售、拜访客户数、新客户开发数等。 2．部门管理绩效考核 （1）考核部门工作目标分解是否合理。 （2）直销队伍的建设与扩大。 （3）工作氛围与环境是否有利于销售工作。 （4）部门人员工作是否积极主动。 第 9 条 人力资源部会同直销部根据部门工作职责和公司的经营目标等，设计直销部定量、定性考 核指标，并制定相应的考核评分标准，制作部门考核表。 第 10 条 人力资源部可根据实际情况提出修改考核指标与评分标准的意见，修改过的考核指标须经 过公司总经理的审批后方可实施。 第 11 条 直销部门考核实施流程如下图所示。 25 销售总监 人力资源部 直销部 相关部门 制定并修改考核指标及评分标准 审 批 提供数据、资料 制作部门考核表 考核前培训 培训 按考核表逐项考核 配合 填写并上交考评表 提供数据、资料 汇总并计算考核得分 审 批 得出考核结果 考评结果公开 考核面谈 考核面谈 改进考核工作 改进工作或申诉 考核文件、资料存档 直销部门绩效考核流程 第 4 章 考核结果运用与申诉 第 12 条 人力资源部将考核结果分为优秀、良好、中等、及格、差五个等级，各等级对应的分数如下 所示。 直销部考核结果对照表 考核评级 优秀 良好 中等 及格 差 考核得分 90～100 分 80～89 分 70～79 分 60～69 分 60 分以下 第 13 条 考核结果可应用于部门及部门人员的薪酬调整与奖金发放、培训等决策。 第 14 条 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可填写《考核申诉表》向人力资源部提出申 诉。 第 15 条 人力资源部在考核结果公开后的 7 天内接受部门或员工的申诉，过期不予以办理。 26 第 16 条 人力资源部接到申诉后，需在 5 个工作日做出是否受理的答复。 第 17 条 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 第 5 章 附则 第 18 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 第 19 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 5 章 促销部考核指标量化 5．1 促销指标与考核制度设计 5．1．1 促销指标设计 部门名称 促销部 部门负责人 促销经理 主管领导 27 部门人数 序号 任职人员 考核大项 任职人员 考核细项 （1）组织开展促销调查，掌握外部市场状况和竞争对手情况，为促销 活动提供依据 （2）组织对部门人员进行公司产品与服务培训，了解公司的销售策 1 促销计划管理 略，制定符合公司经营发展的促销计划 （3）组织部门人员进行促销工作计划和工作总结，汇总有用的意见与 建议，改进部门工作 （1）根据促销计划，组织分析促销调查结果，确定促销目标和销售方 法 （2）组织确定合适的促销产品范围和最佳的促销时间 （3）组织分析公司的销售政策和价格体系，策划渠道促销方案，并进 2 促销活动策划管理 行严格保密 （4）组织准备活动所需物品与工具，制定活动流程，人员安排，策划 合理有效的终端促销方案 （5）组织制定终端促销活动相关突发事件的解决措施，保证促销活动 的顺利进行 （6）组织评估促销方案，预测促销效果 （1）组织制作优质的促销宣传品 （2）根据促销方案，提出促销人员需求，招聘促销人员 （3）对促销人员在公司情况、产品服务、促销活动内容、活动流程及过 3 促销活动准备管理 程中的注意事项等方面进行有效地培训，确保促销活动顺利进行 （4）组织布置能够有效吸引客户的促销现场，合理摆放产品，促销 品、宣传品，突出促销活动，促进产品销售 （5）组织对产品、促销品、宣传品的库存进行检查，促销活动顺利进行 4 促销过程管理 （1）组织对促销货品及时盘点，确保促销过程中不断货，达成促销目 标 （2）组织及时整理促销现场，确保促销现场秩序良好 （3）组织解答客户疑问，收集客户意见与建议，正确处理客户的投诉 28 （4）分析汇总促销过程中出现的各类问题组织进行问题解决 （5）组织对促销品、宣传品的发放进行有效的监督管理 5 促销结果分析与运用 （1）组织开展市场调查，汇总促销活动反馈信息，改进促销工作 （2）组织分析销售数据，对比促销方案预期效果 （1）组织制定合理的促销预算 （2）合理控制促销品、促销宣传品的制作，保证促销费用控制在预算 6 促销费用控制管理 范围内 （3）严格管理促销品、促销宣传品的发放，减少浪费 （4）组织回收促销品、促销宣传品，为下次促销活动提供参考和准备 5．1．2 促销部考核制度设计 制度名称 促销部部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 为规范促销部考核工作，提高促销人员工作的积极性，保证促销活动满足公司经营发展的 需要，特制定本制度。 第 2 条 公司促销部的绩效考核工作均参照本制度办理。 第 3 条 公司对促销部的考核应遵循以下原则。 1．以提高部门及员工绩效为导向。 2．定性与定量考核相结合。 3．公平、公正、公开。 第 2 章 考核组织管理 第 4 条 公司人力资源部是促销部绩效考核工作的归口管理部门，其职责如下。 1．在促销部的配合下，制定促销部考核制度，报公司总经理审批后，督促促销部执行。 2．对考核各项工作进行培训和指导。 3．对考核过程进行监督与检查。 4．汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。 5．协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。 6．对月度、季度、年度考核工作情况进行通报。 7．对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。 29 8．对考核制度提出修改建议。 第 5 条 促销部负责组织部门内部考核工作，其具体职责如下。 1．在人力资源部的协助下制定本部门员工的考核指标。 2．负责本部门考核工作的组织实施。 3．协助处理本部门关于考核工作的申诉。 4．负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通 报。 5．建立部门人员考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第 3 章 考核内容与方法 第 6 条 公司对促销部及部门人员的考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1．月度考核于次月 5 日之前进行。 2．季度考核于该季度结束后的 10 日内进行。 3．年度考核于下一年度 1 月 15 日之前进行。 第 7 条 部门考核的内容和办法如下表所示。 促销部考核内容与方法一览表 考核内容 说明 考核者 任务绩效 促销任务完成情况 管理绩效 促销活动管理、促销人员管理 周边绩效 与相关人员配合情况、服务质量等 销售经理 人力资源部 结果审批 促销部主管领导 第 4 章 考核结果管理 第 8 条 人力资源部负责汇总计算考核结果得分，按审批权限报相关领导审批后向部门及部门人员 公开考核结果。 第 9 条 人力资源部按照最终考核得分，将考核结果分为优、良、中、及格、差五个等级。 第 10 条 直接上级根据考核结果与部门员工进行考核面谈，达成一致意见，提出改进工作计划，制 定下期考核目标。 第 11 条 人力资源部、促销部等相关部门将考核结果运用到工作改进、奖金发放、促销主管绩效考核 等相关工作中。 第 5 章 考核申诉管理 第 12 条 公司人力资源部是员工考核申诉的日常管理部门，被考核人如对考核结果不清楚或者持有 异议，可填写《考核申诉表》向人力资源部提出申诉。 第 13 条 《考核申诉表》内容应包括申诉人姓名、部门、申诉事由等，具体如下所示。 考核申诉表 30 申诉人 岗位名称 所属部门 申诉日期 申诉事由 所属部门意见 人力资源部经理处理意见 部门主管领导处理意见 处理结果 申诉人对处理结果的评价 备 注 申诉受理人签字 受理日期 第 14 条 人力资源部在考核结果公开后的 7 天内接受部门或员工的申诉，过期不予以办理。 第 15 条 人力资源部接到申诉后，须在 5 个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事 实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 第 16 条 受理的申诉事件，首先由人力资源部对申诉内容进行调查，然后与销售经理、促销主管进 行协调、沟通。不能协调的，报促销部主管领导处理。 第 17 条 公司总经理拥有申诉的最后决定权，各相关人员须按照其指示进行处理。 第 6 章 附则 第 18 条 考核过程文件由人力资源部存档，考核结果由销售经理反馈到部门及部门人员。 第 19 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 第 20 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 31 第 6 章 导购部考核指标量化 6．1 导购指标与考核制度设计 6．1．1 导购指标设计 部门名称 导购部 部门人数 序号 部门负责人 导购经理 主管领导 任职人员 考核大项 任职人员 考核细项 （1）制定商品陈列和盘点方案，要求方案完整可行 1 商品管理 （2）监督导购员及时补充商品，做到所售商品充足 （3）尽早处理商品中的不良品 （1）监督任务执行情况，确保导购部销售任务按时完成 2 商品导购 （2）及早发现滞销商品，分析商品滞销的原因，制定合适的对策 （3）定期收集销售数据，及时提交销售分析报告 （4）及时处理在商品导购过程中发现的问题 32 （1）受理客户投诉，并用合理的处理办法予以解决，提高客户满意度 3 客户管理 （2）提供如包装、递送、咨询等完善的售后服务 （3）搜集、整理客户信息，建立完整的客户资料库 （1）参与招聘符合公司导购岗位要求的导购人员 （2）组织导购人员进行商品销售，做到任务分配及时、合理 4 导购人员管理 （3）对导购人员进行商品知识、商品陈列和导购技巧等方面的培训， 确保导购人员都接受培训且掌握培训内容 6．1．2 导购部考核制度设计 制度名称 导购部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范导购部考核管理工作，保障考核的顺利进行，以达到不断提升部门业绩的目的，特制定本 制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于导购部所有员工，即导购主管和导购专员。 第 3 条 考核关系 1．考核者是被考核者的直接上级（即导购专员由导购主管考核，导购主管由销售经理考核），需 要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核 工作。 2．考核结果审核者是考核者的直接上级（即销售经理、销售总监）和人力资源部经理，其主要职 责是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申诉。 3．人力资源部组织并监督导购部考核实施过程，并汇总考核结果报总经理审定。 第 2 章 绩效考核实施流程 第 5 条 目标确定 导购部根据公司的下达的销售目标确定部门发展目标，根据目标制定部门工作计划。 第 6 条 计划沟通 33 1．考核者与被考核者根据上一个考核期的目标完成情况，被考核者述职和自评，考核者进行的总 结与评分，双方进行绩效沟通。 2．考核者和被考核者明确本考核期内的工作任务、工作重点和目标，确认各项 KPI 指标、权重和衡 量标准。 3．经考核者和被考核者确认后，制定被考核者工作计划和发展计划。 第 7 条 计划实施 1．被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达到工作目标。 2．考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 第 8 条 具体考核 1．考核者依据确定的工作计划、实际工作结果和重要行为，评定绩效等级。 2．根据考核结果，考核者和被考核者进行面对面的沟通，达成绩效评定的一致意见，并讨论绩效 改进的方式和途径。 3．被考核者的隔级领导和人力资源部对考核结果进行审核、调整，负责处理考核过程中所发生的 争议。 第 3 章 导购主管与专员考核 第 9 条 考核比重 公司从工作业绩、工作能力和工作态度三个方面对导购主管和专员进行考核，这三个方面在主管和 专员考核成绩中所占的比重如下表所示。 考核比重分布表 比重 考核内容 工作业绩 工作能力 工作态度 导购主管 60% 30% 10% 导购专员 70% 20% 10% 人员 第 10 条 考核时间 1．导购主管实行季度考核，一年四次，考核时间为下季度第一个月的前半月。 2．导购专员实行月度考核，考核时间为下月的第一周。 第 11 条 考核等级评定 根据考核分数，确定如下表所示的考核等级评定标准。 考核等级评定表 考核等级 优秀 良好 称职 需改进 不称职 考核分数 90 分以上 80～89 分 70～79 分 60～69 分 59 分及以下 第 12 条 考核结果应用 34 1．导购主管和专员月度、季度及年度奖金的发放依据。 2．为导购主管和专员的职位
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某集团绩效考核管理制度范本
绩效考核管理制度 第一章 总则 1、目的 1.1 战略目的：通过绩效管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，提升员工、部门和公司的绩效。 1.2 管理目的：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价 员工的绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源 决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度，增进公司的凝聚力和向心力。 1.3 开发目的：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反馈员工客观的绩效表现， 促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。 2、原则 2.1 公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度。 2.2 公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标 准。 2.3 公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人 主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。 2.4 严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、 严格的考核制度和考核程序及方法。 2.5 正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，而不是单纯的奖罚。 2.6 双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同 时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要 求等。 3、名词解释 3.1 部门 KPI — 指部门关键绩效指标，即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对部门 工作完成效果的最直接衡量方式，反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动 因素。部门 KPI 指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大 决策等。 3.2 岗位 KPI — 指员工个人关键绩效指标，即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是 对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式，反映其最能有效影响部 门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位 KPI 来自部门一般绩效指标的承接 或分解及个人应该承担的岗位职责。 4、适用范围与时间 5.1 本制度适用于所有人员（根据公司相关制度规定的人员）人员之外的正式员工，试用期员工考核 不参考此制度。试用期员工转正考核参见《试用期员工考核评估办法》（由人力资源部另行制定） 。 5.2 本制度于 2010 年下半年度试行。 第二章 考核体制 一、考核职责划分 绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进，考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩 效考核中承担不同的责任。 1.1 考评委员会 考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构，负责公司绩效考核的总体部署和管理，主要成员有公司 高级管理人员组成。其职能有： （1）负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批； （2）负责部门绩效考评的总体管理，以及部门绩效考核指标的审定和考评； （3）负责对绩效考核管理体系运行的总体监控； （4）负责对公司中高级（部门经理以上）人员的总体评估； （5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。 1.2 人力资源部 人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在考评委员会领导下工作，负责组织、推进、 协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有： （1）负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行； （2）负责员工绩效考评的总体管理，以及部门内主管级以上骨干人员的考核，指标的复核、实施 跟进和档案管理； （3）负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作； （4）负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作； （5）负责绩效考核的计划制定和组织落实，并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作； （6）负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作； （7）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议； （8）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。 1.3 部门负责人 部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和 本部门员工的考核工作。其职能有： （1）负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各 岗位员工； （2）注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作； （3）在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持； （4）负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善； （5）负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作； （6）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作； （7）负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。 二、绩效管理流程 绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进 PDCA 循环管理过程。绩效管理流程分 为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。 1、绩效目标的制定 1.1 设置关键绩效考核指标的基本要求： a、关注价值——引导工作的方向，关注真正的价值，日常事务性要求不列入； b、重点突出——不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上； c、简洁——避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力； d、明确——绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准； e、可达到——目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可超越可控范围； f、可操作——不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围； g、可量化——考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话，实在无法或短期内难以量化的可定性考核。 1.2 设定绩效目标要考虑以下因素： A、部门指标要涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程；部门/工作团队的重点 工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与发展类指标。 B、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进 和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划。 1.3 考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定，形成《部门 KPI 考核表》（见附件 1，针对部门考核）或《个人 KPI 考核表》（见附件 2，针对员工考核），并由考 核双方在相应表上签字，作为考核评价的依据。 1.4 考核者与被考核者在签订《部门 KPI 考核表》或《个人 KPI 考核表》后标志着绩效目标制定的完成。 在以后的绩效执行过程中，严格按照《部门 KPI 考核表》和《个人 KPI 考核表》中的绩效指标和标 准进行考核，不得随意更改。 1.5 若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等 原因导致工作内容发生变化，可在报考评委同意后对部门 /个人绩效考核指标进行调整。部门/个 人绩效考核指标进行调整时部门负责人（涉及部门指标调整）或员工（涉及员工个人指标调整） 填写《部门/个人 KPI 修正表》（见附件 3），经考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指 标考核标准执行。 2、绩效辅导与监控 2.1 绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为，记录可对绩效结果达成造成一定 影响的关键事件与行为表现，注重与被考核者之间的交流与沟通，及时为其提供支持与辅导，确 保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。 2.2 部门或员工在执行绩效计划过程中，若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时，可直接与考核者 或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务，人力 资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。 2.3 在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持， 并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提 供信息。 3、绩效考核 3.1 部门考核评价 部门考核无自评，由考评委对于被考核部门进行绩效评定，所评定分值为部门最终绩效的得分。 3.2 员工考核评价 针对员工考核，首先被考核者在《个人 KPI 考核表》上进行自我评估。部门负责人在参照被考评人自评 基础上，根据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评，经分管领导审核后，报人力资源部备 案。 4、绩效反馈与沟通 4.1 考核期结束，考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通，绩效沟通主要由直接主管或部门负责 人组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于：总结绩效指标达成情况，肯定前期工作成绩，指出 工作或能力的明显不足或缺失，明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。 4.2 绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、电话或电子邮件交流，既可以单独交流，也可以集中交流， 并填写绩效沟通面谈表，经双方签字确认后，存入绩效考核档案备案。 5、绩效申诉制度 5.1 考核结束后，被考核者如对考核结果存有异议，可在考核申诉期内进行绩效申诉，申诉时申诉人需 填写《绩效考核申诉表》（见附件 4），说明绩效申诉事项及原因，并举证相关的绩效数据。 5.2 被考核者进行申诉，应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决；无法达成一致的，部门或员工有 权向上一级领导或分管领导申诉；如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议，应在 接到考核结果的 3 个工作日内向人力资源部提出书面申诉，并附相关说明材料。人力资源部将申诉材 料汇总后进行调查、协调和跟踪，并将调查结果和处理意见上报考评委批复。人力资源部在 7 个工作 日内，向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果。最终结果一经确定，不再更改。 6、绩效结果审定 6.1 经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员的考核成绩，经考评委主 任审批后报公司董事长最后批复，董事长有权根据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整 或修定，但修定幅度或人员不超过 20%。 6.2 部门负责人以下（不含）人员的考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇总存档。 第三章 部门绩效考核 1、考核对象 考核对象为公司各部门。 2、考核周期 业务部门采用月度考核与半年度考核相结合的方式，非业务部门采用季度考核与半年度考核相结合 的方式。月度考核的考核时间为次月 15 日前进行；季度考核的考核时间为每季度结束后的 15 日内进行； 半年度考核的考核时间为每半年度结束后的 1 个月内组织实施进行。 3、部门考核流程 3.1 制定部门 KPI 3.1.1 考核期初，由公司考评委组织各部门根据公司下半年度经营目标和计划，制定各部门关键绩效考 核指标，同时指定数据提供部门和数据审核部门，并形成《部门 KPI 考核表》，经考评委审批后生效。 3.1.2 部门 KPI 总分值为 100 分，各指标所占分值（权重）根据该项指标重要程度而设定。每个 KPI 的权重， 最大的一般不超过 40%，最小的一般不低于 5%。若 KPI 数目太少或某个 KPI 权重过大，容易导致只抓 一点，而忽略其它；若 KPI 数目太多或某个 KPI 权重过小，则容易分散重心。指标数量依据实际情况 而定，一般以 5-8 项为宜，各项指标权重一般是 5%的倍数，以方便计算。 3.1.3 部门 KPI 一经确定考核期内将不得更改。如果出现公司在考核期内经营计划、阶段性目标有重大修正， 部门考核指标及其权重经分管领导审定，填写《部门/个人 KPI 修正表》，考评委同意后进行修正。 3.1.4 如在考核过程当中，有新单位或部门建立并需要考核的，需在其成立后的一个月内上报当年的计划 和考核指标，否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门的最低分；特殊情况经考评委同意，可免 除当年考核。 3.2 考核实施 3.2.1 部门绩效考核之前，由考评委召开考评会议，确定本次考核的具体时间和日程安排及其它事宜。由人 力资源部依据考评会议决定，发布绩效考核通知。 3.2.2 人力资源部门组织相关职能部门、生产部门和业务部门收集整理考核数据。数据提供部门对被考核部 门考核结果数据的真实性负责，并及时收集所需提供和审核的数据，坚决杜绝为应付考核而临时拼 凑数据的行为。每次考核开始后，数据提供部门应在规定时间内将考核数据提交人力资源部，由人力 资源部汇总后转交数据审核部门予以核对。 3.2.3 人力资源部将收集考核数据提交数据审核部门审核。数据审核是保证部门考核能够公平、公正开展的 基本保障。数据审核部门承担数据审核责任有以下两种情况：情况一，数据审核部门同样拥有考核数 据信息，可以直接对数据提供部门所提交数据进行验证分析。情况二，当数据提供为单一来源时，数 据审核部门可采取抽查数据原始资料的方式来保证数据真实性。 3.2.4 考评委召开考评会议，对各考核单位的考核结果进行审议，同时接受被考核部门的解释与说明，对 考核中出现的问题予以决策。 3.2.5 人力资源部按照部门绩效考核指标及其计算方法计算部门绩效考核结果并上报考评委审批。如有疑问， 考评委根据需要向被考核部门、数据提供部门或数据审核部门提出质询，被质询部门应在 3 个工作日 内给予合理性解释。 3.2.6 部门绩效考核结果必须以考评会议的方式通过，并向各部门负责人转发本部门详细考核结果（含各 项指标得分）。申诉期限过后，考核汇总结果以考评委名义在公司范围内公布，作为后续奖惩管理的 依据。 4 免考说明 4.1 考核时成立部到 3 个月的新建部门，可以不参与考核。 4.2 因部门性质特殊、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成熟的部门，经考评委批准 后，可以不参加考核。 4.3 免考部门考核成绩，取所有参考部门的平均值。 第四章 员工绩效考核 1、考核对象分类 根据员工工作性质、岗位职级和工作特点不同，对公司不同层级员工分别采用不同的考核方式，具体如下： 层级 高管人员—副总 监以上人员 考核周期 半年度 考核内容 绩效得分计算公式 所分管体系或 所分管体系或部门半年度考核成绩加 部门半年度考 权平均值×70％+年度述职×20％+民主 考评人 审核人 考评委 核 KPI、年度述 评议×10％ 职、民主评议 职能部门经理级 月度/季度 — 一级部门经理 半年度 （含主持工作的 部门 KPI 部门 KPI 考核成绩 部门 KPI、年度 半年内部门月度/季度考核成绩平均值 述职、民主评议 ×70％+年度述职×20％+民主评议×10％ 岗位 KPI 岗位 KPI 考核成绩 分管领导 考评委 考评委 部门副经理） 月度/季度 直接上级 分管领导 直接上级 分管领导 直接上级 分管领导 直接上级 上级领导 直接上级 上级领导 直接上级 上级领导 半年内岗位月度/季度考核成绩平均值 主管级人员-- 非 岗位 KPI、能力 ×80％+能力素质考评×20％（业务） 素质 半年内岗位月度/季度考核成绩平均值 半年度 部门负责人 ×70％+能力素质考评×30％（非业务） 月度/季度 岗位 KPI 岗位 KPI 考核成绩 半年内岗位月度/季度考核成绩平均值 一般员工 半年度 岗位 KPI、能力 ×70％+能力素质考评×30％（业务） 素质 半年内岗位月度/季度考核成绩平均值 ×60％+能力素质考评×40％（非业务） 注：1、公司高管（副总监以上）暂不实行月度/季度考核，只实施半年度考核。 2、业务部门员工实行月度考核+半年度考核的考核方式，非业务部门员工实行季度考核+半年度考核的考核方式。 2、员工绩效考核流程 2.1 月度/季度考核 2.1.1 职能部门经理级— 一级部门经理（含主持工作的部门副经理） 此部分人员的考核内容一般为部门 KPI（见《部门 KPI 考核表》）。其考评由分管领导负责，考评委审 核，形成《考核成绩汇总表》（附件 5），经考评委经批准后，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人， 同时报人力资源部与财务部备案。 2.1.2 主管级人员（非部门负责人）与一般员工 此部分人员的的考核内容一般为岗位 KPI（见《岗位 KPI 考核表》）。其考评由被考核员工的直接上级 负责，上级领导审核，形成《考核成绩汇总表》后，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人 力资源部与财务部备案。 2.2 半年度考核 2.2.1 高管人员（副总监以上人员）与职能部门经理级 此部分人员的的半年度考核包括所分管体系或部门半年度考核 KPI、年度述职、民主评议三方面。其考评 由考评委负责，人力资源部组织数据的收集、述职会与民主评议的进行，考核成绩汇总形成《考核成绩汇 总表》、经考评委审批后，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。 2.2.1.1 述职会 述职会一般在一个考核周期结束后两周内由人力资源部组织进行。述职会主要包括：半年度部门绩效 目标达成情况、下一考核周期工作计划和管理改进等。 管理改进主要包括流程建设、人才培养和团队建设、个人素质能力提升等内容，由考评委负责评估， 详见《人员述职表》（见附件 6） 。 2.2.1.2 民主评议 民主评议是基于对管理者的 360 度考评，通过对被考评人的管理技能、专业知识、个人行为、心态素质、 员工管理等方面的评价（上级、下属、同级）来考察被考评人的综合管理能力和素质。民主评议由人力资源 部门，组织被考评人的上级、下属或同级对被考评人进行评价（原则上按比例进行，根据其管理幅度，评 议人数一般为 6--8 人）。民主评议内容见《管理人员民主评议表》（见附件 7）。 2.2.2 主管级人员（非部门负责人）与一般员工 此部分人员的考核包含岗位 KPI、能力素质考评（见附表 8《员工能力素质考核表》）两项。考核先由员 工做半年度总结、岗位 KPI 与能力素质考评方面的自我评估，然后由直接上级考核，形成《考核成绩汇总 表》，经上级领导审核，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。 第五章 考核激励与考核结果的运用 1.激励原则与依据 1.1 以员工考核成绩、绩效等级、绩效系数为依据制订激励措施， 以公司绩效系数调节员工绩效奖金； 1.3 经审定同意免除考评的部门，其部门全年考核结果系数，不得超过所有参加考核部门全年考核结果系 数的平均值； 1.4 经审定同意免除考评的个人，其个人在所在部门内部等级系数不得超过该部门其他所有被考核个人等 级系数的平均值； 2. 员工考核得分对应的绩效等级及绩效系数 在公司内所有参加考核的员工，根据其绩效考核的得分（得分由百分制计算得出）分为五个等级（A 级—优秀、B 级—良好、C 级—合格、D 级—需改进、E 级—不合格），所处等级不同，所对应的绩效系数亦 不同。员工月度与季度绩效考核采用自然考核成绩计算，半年度考核按正态分布方式强制执行，比例为 1：2：4：2：1。 A 级--优秀（考核分数 95 分以上，含 95 分）(系数为 1.2) ； B 级--良好（考核分数 90 分以上，含 90 分） (系数为 1.1) ； C 级--合格（考核分数 80 分以上，含 80 分）（系数为 1.0）； D 级--需改进（考核分数 70 分以上，含 70 分）（系数为 0.9）； E 级--不合格（考核分数 70 分以下，不含 70 分）（系数为 0.8） 3. 考核结果的应用 （1）作为绩效奖金发放的依据； （2）作为核定员工薪资等级与薪资调整的依据； （3）作为员工职务升降、岗位调整、末端淘汰的依据； （4）制定员工工作业绩改进计划的依据； （5）制定员工培训计划与职业发展规划的依据。 4. 绩效奖金计算公式 4.1 月度/季度绩效奖金=员工月度/季度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数 4.2 半年度绩效奖金=员工半年度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数×公司绩效系数 4.3 公司绩效系数由公司销售目标达成率情况确定，具体如下： 销售目标达成率 （设为 X） X≥100% 90%≤X﹤100% 80%≤X﹤90% 70%≤X﹤80% X＜70% 公司绩效修正系数 1.2 1.1 1 0.9 0 第六章 附 则 1、 解释权 本制度的解释说明权归公司人力资源部。 2、 实施细则 本制度的未尽事宜及相关实施细则，由人力资源部及时补充。 3、修改、废除权 本制度由人力资源部修改、废除，经考评委审批确认后生效。 4、 实施时间 本制度的实施时间由考评委审议通过后方可生效。 5、 附件 附件 1：《部门 KPI 考核表》 附件 2：《个人 KPI 考核表》 附件 3： 《部门/个人 KPI 修正表》 附件 4：《绩效考核申诉表》 附件 5：《考核成绩汇总表》 附件 6：《人员述职表》 附件 7：《管理人员民主评议表》 附件 8：《员工能力素质评估表》 附件 1： 部门 KPI 考核表 部门： 序号 考核周期：□月度 考核指标 □季度 考核指标标准 考核期间：2008 年 分值 月至 月 实际达成情况 数据来源 审核部门 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计分值 部门负责人签字及日期：________________ 附件 2： 100 分 分管领导复核及日期： _______________ 合计得分 考评委审批及日期：__________________ 考核得分 （月度/季度）岗位 KPI 考核表 被考核人： 所在部门： 考核指标 岗位： 权重 考核周期： □月度 □季度 考核期间：2008 年__ 月至__ 月 评分标准 考核评定 KPI 指标 被考核人确认： 分管领导审核人 ： 分管副总审批： 合计得分： 附件 3： 部门/岗位 KPI 修正表 考核人 考核得分 考核 系数 类别：□ 部门考核 序号 □岗位考核 部门： 考核周期：□月度 □季度 部门负责人： 原 KPI 指标 名称 考核标准 修正 KPI 指标 数据来源 权重 名称 考核标准 修改原因与理由 数据来源 权重 1 2 3 部门负责人意见： 分管领导意见： 考评委审批意见： 最终修订结果： 附件 4： 绩效考核申诉表 申诉人姓名： 部门： 职位： 考核时间： __ 年__ 月 序号 申诉事项 1 2 3 部门负责人及分管领导意见： 人力资源部意见： 考评委审批意见： 最终处理结果： 申诉理由 事实依据 附件 5： 考核成绩汇总表 部门： 序号 考核期间： 姓名 岗位 考评成绩 评定等级 考评系数 备注 注：评定等级分为优秀、良好、合格、需改进、不合格等 5 个等级，其对应系数分别为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8。 制表人及时间： 审核及时间： 考评委审批及时间： 附件 6： 人员述职表 考评期间：2008 年 姓名 部门 职位 半年度述职报告（50 分） 具体阐述（半年度部门绩效目标达成情况，可附页）： 半年度个人自评 在这半年中，您哪方面的工作最出色？ 在这半年中，您觉得哪方面做得还有欠缺？ 您认为您的个人素质和能力方面还须怎样提升？ 您希望得到哪些帮助和支持？ 自评： □优秀 □良好 □合格 □尚待改进 被考评人签名： 人员述职表（续） 管理改进（50 分） 序 号 项目 1 部门流程及 系统建设 2 人才培养和 团队建设 3 部门沟通协 调和合作 5 权重 相关项目及完成情况 考评委评分 个人素质和 能力提升 半年度述职成绩 述职报告评分 管理改进评分 综合得分 评定等级 考评委评语： 考评委主任签名： 日期： 附件 7： 管理人员民主评议表 部门： 被评议人姓名： 被评议人职位： 【说明：此评议表为无记名评议，请评议人公正、公平、真实地填写 评分标准 1、未达到要求，2、勉强达到要求，3、达到要求，4、超越要求，5 远超要求】 一、你认为你的部门主管的管理能力如何？（15 分） 1、工作中能否以身作则 5 4 3 2 1 2、在落实工作当中，能否合理分配工作 5 4 3 2 1 3、在接到任务时，能否鼓励同事积极参与 5 4 3 2 1 二、你认为你的部门主管的团队导向能力如何？（15 分） 1、部门内部是否配合默契 2、部门内部是否比较团结 3、在激烈的竞争当中，是否能保持内部的强大的士气 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 三、你认为你的部门主管的人际关系能力如何？（15 分） 1、与相关部门的领导和同事的工作关系处理水平 2、与部门内外同事的关系能否处理得当并促进团结 3、提升部门内部的同事激情，达到鼓舞士气的目的 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 四、你认为你的部门主管的思考能力如何？（10 分） 1、当工作出现问题时，能否迅速寻求原因 2、在部门内部开展工作时，是否有较强的系统化思考能力 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 五、你认为你的部门主管的业务技能如何？（15 分） 1、你的主管专业技能如何 5 4 3 2 1 2、你的主管创新能力如何 3、你的主管预先防范的能力如何 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 六、你认为你的部门主管对部门内的人力发展规划能力如何？（15 分） 1、当你工作出现困惑时，你的主管是否适时协助你解决问题 5 3、你的主管对部门内部的同事进行工作辅导的情况如何 5 4 4 3 3 2 2 1 1 七、你认为你的部门主管学习精神如何？（10 分） 1、你觉得你的主管在吸收新的知识的投入大吗 2、你觉得你的主管在自我挑战方面如何 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 八、你认为你的部门主管敬业精神如何？（10 分） 1、你觉得你的主管热忱其本身的工作吗 2、你觉得你的主管对企业的忠诚度如何 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 附件 8： 员工能力素质评估表 姓名 部门 岗位 差（D） 类别 考评项目 权重 一般（C） 0 1 2 不能有效贯 10% 良好（B） 优秀（A） 项目描述 -1 执行力 日期 能否贯彻执行公司各项规章 制度和决定 3 4 基本能够贯彻执 彻执行公司 各项规章制 度和决定 行公司各项规章 制度和决定 判断能力 5 6 7 8 9 10 一贯能够贯彻 一贯能够较好贯 彻执行公司各项 执行公司各项 规章制度和决 规章制度和决 定，并能不断找 定 出不足，进而提 升团队业绩 具备综合分析、 8% 对事物、现象的甄别与断定 的能力 各方面判断 力都很一般 岗位必需专业知识的掌握程 岗位必需及 相关的专业 只能判断一些简 单事物、现象 判断的能力， 对工作有所帮 判断迅速、准确 且富有远见卓识 助 专业知识 10% 岗位 技能 度 工作方法 学习能力 知识基本掌握 单一、呆板， 10% 工作经验 知识掌握甚 少 对岗位相关专业 活运用 能正确开展工 方法得当，富 作，但效果一般 有成效 解决问题的形式、途径 方式不合时 宜 由工作实践积累的知识或技 基本无经验 具备一些简单经 能 可谈 验 6% 接受新知识的速度、方法、积 极性 很少主动学 习 能学习工作所需 的知识技能 6% 不断接受新事物、新观念， 善于创新进取 因循守旧 偶尔有创新思想 或独到见解 10% 掌握岗位相关 知识，并能灵 创新能力 6% 维护企业利益 奉献性 6% 无私奉献，不计个人得失 敬业精神 7% 岗位 素质 高度负责的精神和锲而不舍 的精神 团队精神 不认同企业 文化，没有 主人翁责任 感 主动学习，能 力有提高 学以致用，改善 业绩 深层次问题， 乐于发表创新 8% 5% 主动性 8% 自我约束力及是否违反公司 规章制度 无详尽指示、无人监督下的 工作能力 了 解 企 业 文 化，自觉维护 大重视公司利益 企业利益 为 了 公 司 利 灵活运用到工作 中 能够融入企业文 化，有强烈归属 感，自觉维护企 业一切利益 能够根据公司需 为了个人的 私利不惜损 要加班加点，但 经常会要求公司 害企业利益 给予各类补偿 从命令，有奉 献意识 应付工作且 责任心一般，不 了解自己的职 竭尽所能并勇于 经常推卸责 任，工作经 能主动承担责 任，无特殊原因 责 且 有 责 任 心，想方设法 承担责任，很有 耐心和毅力，工 常半途而废 可以完成工作 完成本职工作 作持之以恒 应他人要求或必 要时才与其合 常争取他人合 作或协助别人 与他人协调无 作，虽不影响工 作，但沟通不够 开展工作，协 调、沟通方法得 主动 当 自我约束差、 提示、要求下能 能自觉遵守公 时常出现违 纪现象 够遵守公司规章 制度 司各项规章制 度 只能照章行 日常工作无需指 事，需不断 督促 示，但新任务需 督促 他人合作， 工作中始终 处于被动局 面 纪律性 对公司企业文化 有一般了解，不 一贯创新，并能 斤斤计较， 个人主义严 重，不肯与 善待他人，尊重每一个人， 善于协调、沟通、协商 产生理想效果 阅历丰富 思想与见解 能否融入企业文化，并主动 能融会贯通 善于积累 能够主动考虑 忠诚度 专业知识丰富， 益，能够牺牲 个人利益，服 主动开展工作 把企业利益放在 首位，无私奉 献，从不计个人 得失 间，顺利完成工 作，善于协调与 沟通且卓有成效 遵章守纪，并教 育、影响他人 一直主动工作且 工作有计划 评价等级：（请在相应位置上划∨） 小计：∑考评项目 A（90-100） 下） B（89-80） C（79-70） D（69-60） E（60 分以 自评 得分 上级 评分 评语 直接上级签字： 备注：1、指标的总分值为 100 分，总分值=∑项目分值 2、工作态度和工作能力各项指标考核得分==分值×百分比； 3．最终得分=岗位技能得分+岗位素质得分
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销售人员KPI绩效考核量化考核制度表格大全
销售人员绩效量化考核 全 案 目 录 第 1 章 市场部考核指标量化.........................................................................................................5 1．1 市场指标与考核制度设计.............................................................................................5 1．1．1 市场指标设计...................................................................................................5 1．1．2 市场部考核制度设计.......................................................................................6 第 2 章 销售部考核指标量化.......................................................................................................13 2．1 销售指标与考核制度设计...........................................................................................13 2．1．1 销售指标设计.................................................................................................13 2．1．2 销售部考核制度设计.....................................................................................14 第 3 章 大客户部考核指标量化...................................................................................................18 3．1 销售指标与考核制度设计...........................................................................................18 3．1．1 大客户部销售指标设计.................................................................................18 3．1．2 大客户部考核制度设计.................................................................................19 第 4 章 直销部考核指标量化.......................................................................................................25 4．1 直销指标与考核制度设计...........................................................................................25 4．1．1 销售指标设计.................................................................................................25 4．1．2 直销部考核制度设计.....................................................................................26 第 5 章 促销部考核指标量化.......................................................................................................29 5．1 促销指标与考核制度设计...........................................................................................29 5．1．1 促销指标设计.................................................................................................29 5．1．2 促销部考核制度设计.....................................................................................30 第 6 章 导购部考核指标量化.......................................................................................................34 6．1 导购指标与考核制度设计...........................................................................................34 6．1．1 导购指标设计.................................................................................................34 6．1．2 导购部考核制度设计.....................................................................................35 第 7 章 电话销售部考核指标量化...............................................................................................38 7．1 销售指标与考核制度设计...........................................................................................38 7．1．1 电话销售指标设计.........................................................................................38 7．1．2 电话销售部考核制度设计.............................................................................39 第 8 章 网络销售部考核指标量化...............................................................................................42 8．1 销售指标与考核制度设计...........................................................................................42 8．1．1 网络销售指标设计.........................................................................................42 8．1．2 网络销售部考核制度设计.............................................................................43 第 9 章 区域销售部考核指标量化...............................................................................................46 9．1 销售指标与考核制度设计...........................................................................................46 9．1．1 区域销售指标设计.........................................................................................46 9．1．2 区域销售部考核制度设计.............................................................................47 第 10 章 销售分公司考核指标量化.............................................................................................49 10．1 销售指标与考核制度设计.........................................................................................49 10．1．1 分公司销售指标设计...................................................................................49 10．1．2 销售分公司考核制度设计...........................................................................50 第 11 章 销售办事处考核指标量化.............................................................................................54 11．1 销售指标与考核制度设计.........................................................................................54 11．1．1 办事处销售指标设计...................................................................................54 11．1．2 办事处考核制度设计...................................................................................55 第 12 章 广告部考核指标量化.....................................................................................................58 12．1 广告指标与考核制度设计.........................................................................................58 12．1．1 广告指标设计...............................................................................................58 12．1．2 广告部考核制度设计...................................................................................59 第 13 章 公关部考核指标量化.....................................................................................................62 13．1 公关指标与考核制度设计.........................................................................................62 13．1．1 公关指标设计...............................................................................................62 13．1．2 公关部考核制度设计...................................................................................63 第 14 章 售后服务部考核指标量化.............................................................................................68 14．1 售后服务指标与考核制度设计.................................................................................68 14．1．1 售后服务指标设计.......................................................................................68 14．1．2 售后服务部考核制度设计...........................................................................69 第 15 章 总监级人员考核指标量化与方案设计.........................................................................72 15．1 总监级人员考核方案设计..........................................................................................72 15．1．1 营销总监绩效考核方案设计.......................................................................72 15．1．2 销售总监绩效考核方案设计.......................................................................77 15．1．3 区域总监绩效考核方案设计.......................................................................80 15．1．4 大客户总监绩效考核方案设计...................................................................82 第 16 章 经理级人员考核指标量化与方案设计.........................................................................87 16．1 经理级人员考核方案设计.........................................................................................87 16．1．1 市场经理绩效考核方案设计.......................................................................87 16．1．2 销售经理绩效考核方案设计.......................................................................89 16．1．3 大客户部经理绩效考核方案设计...............................................................93 16．1．4 直销经理绩效考核方案设计.......................................................................97 第 17 章 主管级人员考核指标量化与方案设计.......................................................................101 17．1 主管级人员考核方案设计.......................................................................................101 17．1．1 促销主管绩效考核方案设计.....................................................................101 17．1．2 导购主管绩效考核方案设计.....................................................................104 17．1．3 电话销售主管绩效考核方案设计.............................................................108 17．1．4 网络销售主管绩效考核方案设计.............................................................110 17．1．5 维修服务主管绩效考核方案设计.............................................................113 第 18 章 专员级人员考核指标量化与方案设计.......................................................................116 18．1 专员级人员考核方案设计.......................................................................................116 18．1．1 市场专员绩效考核方案设计.....................................................................116 18．1．2 销售专员绩效考核方案设计.....................................................................121 18．1．3 大客户专员绩效考核方案设计.................................................................123 18．1．4 直销专员绩效考核方案设计.....................................................................127 第 19 章 销售人员销售费用量化考核.......................................................................................130 19．1 销售人员销售费用指标量化...................................................................................130 19．1．1 奖励提成考核指标量化.............................................................................130 19．1．2 培训费考核指标量化.................................................................................131 19．1．3 促销费考核指标量化.................................................................................131 19．1．4 广告费考核指标量化.................................................................................132 19．1．5 公关费考核指标量化.................................................................................132 19．1．6 差旅费考核指标量化.................................................................................132 19．1．7 业务招待费考核指标量化.........................................................................133 19．1．8 售后服务费考核指标量化.........................................................................133 第 20 章 销售人员评比考核.......................................................................................................135 20．1 销售人员评比考核指标...........................................................................................135 20．1．1 评比考核定量指标设计.............................................................................135 20．1．2 评比考核定性指标设计.............................................................................135 20．2 销售人员评比考核方案...........................................................................................137 20．2．1 销售人员评比考核制度.............................................................................137 第 21 章 销售人员阶段性考核...................................................................................................140 21．1 销售人员转正与月度考核.......................................................................................140 21．1．1 销售人员转正考核方案.............................................................................140 21．1．2 销售人员月度考核方案.............................................................................142 21．2 销售人员季度与年终考核.......................................................................................144 21．2．1 销售管理人员季度考核方案.....................................................................144 21．2．2 基层销售人员年终考核方案.....................................................................146 21．2．3 销售管理人员年终考核方案.....................................................................149 第 22 章 渠道管理量化考核与方案设计...................................................................................152 22．1 经销商管理量化考核与方案设计...........................................................................152 22．1．1 经销商管理量化指标.................................................................................152 22．1．2 经销商综合考核方案.................................................................................153 22．2 代理商管理量化考核与方案设计...........................................................................158 22．2．1 代理商管理量化指标.................................................................................158 22．2．2 代理商信用考核方案.................................................................................160 22．3 零售商管理量化考核与方案设计...........................................................................162 22．3．1 零售商管理量化指标.................................................................................162 22．3．2 零售商终端活化考核方案.........................................................................163 第 1 章 市场部考核指标量化 1．1 市场指标与考核制度设计 1．1．1 市场指标设计 部门名称 市场部 部门负责人 部门人数 序号 市场经理 主管领导 任职人员 考核大项 任职人员 考核细项 （1）组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开展企业市场调研活 动 （2）收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行整理、 1 市场调研与分析 分析，为营销决策提供有效的支持 （3）收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写《市场信 息调研表》 （4）综合客户反馈的意见，定期撰写《市场调查报告》，为决策提供参 考 （1）寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场供求信息进行跟 踪、预测和分析 （2）对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理 2 市场定位与产品定位 特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究 （3）根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场潜 力，提出有效的新产品开发机会 （4）组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价 比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持 3 营销策划与策划案的 （1）组织编制企业产品的《市场推广计划》，并按时开展各次市场推广 组织执行 活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标 （2）对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织，及时 组织效果评价与改进工作 （3）组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式与创 意等符合市场需要 （1）根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业的品牌 4 品牌策划、推广与维 护管理 定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准 （2）对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计 （3）规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部分工 作，以确保企业品牌形象的统一和规范 （1）根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品上市 规划工作 5 （2）根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各 新产品上市管理 项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等 （3）组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效 地执行，以利于新产品的上市销售 1．1．2 市场部考核制度设计 制度名称 市场部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条目的 根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规范市场部的绩效考核工作， 达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的，特制 定本制度。 第 2 条适用范围 本制度适用于市场部全体员工（不含外派人员）。 第 3 条市场部考核类别 1阶段考核 主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、年 中考核与年终考核。 2月度考核 主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。 3即时考核 当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核，该考核由人力资 源部经理审核、总经理审批。 4临时调岗考核 主要根据市场部员工的出勤时间，按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。 第 2 章考核组织机构、考核人与被考核人 第 4 条考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部与市场部是市场部员工绩效考核的组织机构。 1绩效考核委员会 （1）绩效考核委员会是企业在阶段考核期间设立的非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案 的科学性、公正性和可行性，审定各职位绩效考核结果的真实性。 （2）绩效考核委员会由总经理、营销总监、人力资源部经理、财务部经理等组成，也可以聘请 1～2 名外部专家参与委员会工作。 2人力资源部 人力资源部负责绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核 材料的存档工作。 3市场部 市场部负责本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工的绩效考核结果上报人力资源部。 第 5 条考核人 考核人包括绩效考核委员会成员以及被考核人的直接主管、同事与直接下属。 第 6 条被考核人 1被考核人在年初应与领导、同事在市场部部门会议上共同制定年度工作目标，确定目标考核的 要素。在该年度结束时，被考核人要对照计划和考核要素汇报计划完成情况，以此作为考核的原始材 料。 2被考核人有权确认考核结果，并对结果有申诉权。 第 3 章考核流程与考核方案的制定 第 7 条考核流程 市场部绩效考核实施流程如图 1.1 所示。 经营计划与职位说明书 职位绩效计划（业绩合同） 直接主管 同级 被考核者 360 度考核 财务部 下属 考核结果汇总 是 审查考核结 果后是否有 疑义 考 核 委 员 会 否 是否同 意 考核结 果 是 否 考核结果确认、存档 考核结果应用 市场部绩效考核实施流程图 第 8 条考核依据 市场部绩效考核的依据是市场部年度工作计划、 《任职者职位说明书》、由职位说明书确定的《职位年 度关键绩效目标书》。 第 9 条考核模式与周期 根据被考核人的职位、职责和在市场部中的重要程度，实行不同的考核模式与周期。 1对高层经理（如市场总监、市场部经理等）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每 年七月和财年结束后一个月内实施。 2对中层主管（如市场调研主管、市场推广主管、促销主管、广告主管等）实行 360 度考核模式， 其中直接主管的考核结果起决定作用，每季度考核一次，在下季度开始后两周内实施。 3对基层员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循 360 度考核模式的基础上进行考核，每 季度（或每月）考核一次，在下季度（或下月）开始后一周内完成。 第 10 条拟订阶段考核重点及要求 1.人力资源部根据与销售部、财务部的沟通意见，拟订市场部的阶段（季度、年中、年终）考核重点 及要求（具体如表 1.1 所示），报总经理审批。 市场部阶段考核重点及要求 考核 考核 指标 频率 市场调 季度 考核时间安排 考核指标说明/公式 数据来源 考核对象 市场总监、 3、6、9 月 5 日 《市场调研 市场经理 工作报告》 及市场调 研计划 达成率 年度 1 月 10 日 研人员 市场策 季度 3、6、9 月 5 日 《市场策划 划方案 成功率 新产品 方案实施 年度 半年 1 月 10 日 成果报告》 年度 1 月 10 日 划人员 半年 7 月 10 日 新产品上 市场经理 市监控数 及新产品 据 上市操作 发成功 率 及市场策 市场总监、 新产品 市场开 市场经理 7 月 10 日 市场占 有率 市场总监、 年度 人员 1 月 10 日 促销前 视促 后产品 销活 促销活动开展后 销量变 动时 3 个月后的 1 周 动幅度 间而 内 市场总监、 促销活动 市场经理、 监控数据 促销组织 管理人员 定 媒体正 半年 7 月 10 日 面曝光 次数 年度 1 月 10 日 在公众媒体上发表宣传公司的新 闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 市场总监、 宣传报道 市场经理、 监控数据 公关人员 市场推 品牌调研 7 月 10 日 半年 广费效 比 品牌市 报告、财务 年度 1 月 10 日 季度 3、6、9 月 5 日 年度 市场经理 部数据 场价值 增长率 市场总监、 品牌市场价值数据由第三方权威 机构测评获得 1 月 10 日 第三方权 威机构提 市场总监、 市场经理 供的报告 2．人力资源部根据总经理审批同意的重点及要求，于阶段考核工作开始前 20 日内起草阶段考核方 案，并提前 5 个工作日内报总经理审批。阶段考核方案的主要内容包括阶段考核时间安排及分组情况、 测试内容及答案、人事谈话提纲、调查问卷、实地检查工作内容。 第 11 条 月度考核 月度考核可根据《月度绩效考核表》针对员工日常工作表现进行，不另行制定专门考核方案。 第 12 条 考核评分的基本要求 1．考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。 2．除绩效考核委员会考核和 360 度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考 核结果在企业内内具备公平的基础，要求市场部员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考 核分值）。 第 13 条 考核方案的制定要求 为科学地组织实施绩效考核，应针对不同职位制定相应的考核方案，报绩效考核委员会审核。绩效 考核方案应明确考核人、被考核人、考核模式、考核周期、考核依据、内容与权重、结果处理、基本流程 等，附考核量表、考核汇总表。 第 4 章 考核工作的具体实施 第 14 条 月度考核 1．市场部参加月度考核的员工每月末根据当月工作情况，对照《月度绩效考核表》进行自评。 （1）考核者根据《考核信息记录表》及被考核者日常工作表现，对其当月工作进行初评，结果计入 被考核者《月度绩效考核表》。 （2）市场部内勤职员的月度考核由市场部各分管的主管初评。 2．《月度绩效考核表》经被市场部经理确认后于完成考核后 3 日内提供给人力资源部。 3．人力资源部在收到《月度绩效考核表》后进行复核，并有权对适用程序不当或套用标准错误的初 评结果进行修订或要求改正。 4．人力资源部将复核后的《月度绩效考核表》于完成考核后 5 日前报考核评议小组审批，并及时由 人力资源部将考核结果反馈被考核者。 第 15 条 阶段考核 1．参加阶段考核的员工于每阶段最后一个月 25 日前，对照《阶段绩效考核表》进行自评，并将自 评结果及阶段工作总结报人力资源部。 2．考核方案培训：在考核实施前 2 日内，由人力资源部组织对考核执行人员进行培训。 3．实地检查：考核执行人员根据考核方案对市场部的工作进行实地检查，调查问卷、人事谈话、测 试等，根据检查结果填写《实地检查工作底稿》，交被考核人签字确认。 4．检查结束后 5 个工作日内，由考核执行人员依据《实地检查工作底稿》出具《检查报告》交绩效考 核委员会。 5．绩效考核委员会依据《实地检查工作底稿》、 《检查报告》、 《考核信息记录表》、异常信息反馈、调 查问卷汇总分析、人事谈话汇总分析、测试成绩、相关部门提供的考核指标等在 3 个工作日内进行综合评 议，并确认考核结果。 6．人力资源部根据绩效考核委员会确认的考核结果在 7 个工作日内出具《考核反馈报告》，交给被 考核者，并提出整改要求。 第 16 条 即时考核 员工被辞退或辞职，由市场部即时考核，由部门负责人实施、人力资源部审核，总经理审批。 第 17 条 员工调岗考核 根据出勤时间，分别按原岗位及新岗位的考核期规定进行考核。 第 5 章 考核结果的处理 第 18 条 考核等级界定 市场部所有员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五个等级。考核结果的等级界定 根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（如下表所示）。 考核等级确定标准表 等级 分值区间 A 95 分（含）以上 标准 远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水平，非常 胜任工作 B 80（含）～95 分 较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意 C 65（含）～80 分 达到了任职资格 D 50（含）～65 分 低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改 进和提高 E 50 分以下 工作表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有 很多问题与不足，需努力改进和提高 第 19 条 强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布，具体如下表所示。 考核结果强制分布比例 等级 分值区间 强制比例 A 95 分（含）以上 占本部门人数的 5%以下 B 80（含）～95 分 占本部门人数的 35%以下 C 65（含）～80 分 占本部门人数的 40%以下 D 50（含）～65 分 占本部门人数的 15%以下 E 50 分以下 占本部门人数的 5%以下 第 20 条 考核结果确认与申诉 1．被考核人应对考核结果签字确认。 2．被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向绩效考 核委员会申诉。 3．如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整 申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。 第 6 章 附则 第 21 条 本制度由人力资源部负责解释和修订。 第 22 条 本制度自××××年××月××日起执行，原相关制度同时废止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 2 章 销售部考核指标量化 2．1 销售指标与考核制度设计 2．1．1 销售指标设计 部门名称 销售部 部门人数 部门负责人 任职人员 序号 考核大项 1 销售任务与人员管理 销售经理 主管领导 任职人员 考核细项 （1）根据公司下达销售目标合理进行销售任务分配，责任到人 （2）及时、有效地组织对销售人员进行产品知识、销售方法、销售技巧 等方面的培训 （3）组织销售人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售人员对销 售价格、产品服务的意见 （1）定期组织开展市场调查，分析市场动态和竞争对手情况，提出有 效的意见 （2）通过各种途径收集并分析客户资料，开发客户，完成公司制定的 2 开展销售活动 年度、季度、月度销售额指标 （3）组织拟定、签订销售合同，保证合同的正常履行 （4）组织配合市场部、促销部等相关部门执行销售活动方案，扩大公 司产品的市场份额 （1）定期进行客户回访，挖掘客户需求，达成客户续签或二次购买 3 售后服务管理 （2）组织收集客户意见与建议，正确处理客户的投诉 （3）组织有效地进行运送、安装等销售服务工作 （1）随时掌握客户的信用情况，确定并更新赊销额度，减少呆坏账损 4 销售款项管理 失 （2）组织按照销售合同约定进行收款，及时收回销售款项 （3）汇总、明确客户欠款账目，组织开展催款工作，完成回款目标 （1）更新、完善客户资料库，保证资料库的实用性与时效性 5 客户信息管理 （2）组织分析客户信用情况，评定客户信用等级 （3）有效地组织对客户进行分级管理 2．1．2 销售部考核制度设计 制度名称 销售部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 为规范对销售部的考核工作，改进销售工作，提高销售人员的工作积极性，完成公司的销 售任务，为销售部的其他工作提供依据，特制定本制度。 第 2 条 公司销售部的绩效考核工作均按照本制度办理。 第 3 条 销售部考核职责划分如下。 1．部门主管领导 （1）审批考核制度制定与修订。 （2）审定考核结果。 2．人力资源部 公司人力资源部是绩效考核工作的归口管理部门，其具体职责如下。 （1）对考核各项工作进行组织、培训和指导。 （2）对考核过程进行监督与检查。 （3）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。 （4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。 （5）对月度、季度、年度考核工作情况进行通报。 （6）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。 （5）考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。 （5）对考核制度与考核指标提出修改建议。 3．销售部 （1）销售部考核对象包括销售部经理、销售部员工等。 （2）销售部按照直接上级考核、直接下级的考核、自评等不同考核维度对应不同的考核主体。 （3）销售部经理负责本部门人员的考核和等级评定，并根据考核结果帮助本部门人员制定改进计 划。 第 4 条 公司对销售部的考核须遵循以下原则。 1．公平、公正、公开原则 考核的方式、时间、内容、流程等向部门公开，考核过程保持公正与客观，考核的结果对部门公开。 2．沟通与进步原则 在考核过程中，人力资源部与销售部之间及销售部内部进行不断沟通，发现存在的问题，共同找 到解决办法，提高销售部门及销售人员的业绩水平。 3．结果反馈原则 考核的结果要及时反馈给考核部门，考核小组应当进行说明解释，使考核结果得到销售部的认 可，积极改进部门工作。 第 2 章 考核周期与考核内容 第 5 条 公司对销售部进行月度考核、季度考核和年度考核，其具体考核时间如下。 1．月度考核于次月 5 日内进行。 2．季度考核于每季度后下一个的 10 日内进行。 3．年度考核于次年 1 月 15 日之前进行。 第 6 条 公司对销售部进行考核的内容包括销售任务考核和部门管理绩效考核考核两个方面。 1．销售业绩考核，考核销售部销售任务完成的情况，考核结果占总考核得分的 80%。 2．部门管理绩效考核，考核销售部人员管理和工作分工管理等情况，考核结果占总考核得分的 20%。 第 7 条 公司人力资源部在销售部的配合下，制定销售部部门考核指标和销售各岗位的考核指标， 并定期根据市场变化、公司销售策略变化等具体情况对其进行检查更新。 第 8 条 制定或更新考核指标须经销售部主管领导审批后方可实施。 第 3 章 销售业绩考核 第 9 条 公司对销售部的业绩进行考核主要包括销售额、销售任务完成情况、销售账款回收情况、销 售增长情况等内容。 第 10 条 公司将不同的考核内容进行量化，制定量化指标，结合销售实际情况及公司内外部环境等 因素，制定各个指标的权重。 第 11 条 销售业绩考核的依据是公司财务部的统计分析数据和销售部本身的统计数据，人力资源部 对数据进行审核，计算考核得分。 第 4 章 部门管理绩效的考核 第 12 条 部门管理绩效考核分为部门人员管理和部门工作任务管理考核两个方面，其考核评价标准 如下表所示。 销售部管理绩效考核标准表 考核内容 考核评级 工作任务管理 部门人员管理 1．工作安排非常合理，有序进行 1．员工的工作与其能力非常匹配 2．任务出色完成任务 2．员工的积极性很高 1．工作安排较合理 1．员工的工作与其能力比较匹配 （80～89 分） 2．工作按时、按质完成 2．员工的积极性较高 中等 1．大部分工作安排合理 1．大部分员工的工作与其能力匹配 2．大部分工作按时按质完成 2．大部分员工的积极性一般 1．工作安排不够合理 1．部分员工的工作与其能力不匹配 2．部分工作未完成 2．员工的积极性较低 1．工作安排非常不合理 1．很多员工的工作与其能力不匹配 2．工作完成很差 2．员工的积极性很低 优秀 （90～100 分） 良好 （70～79 分） 及格 （60～69 分） 差 （60 分以下） 第 13 条 公司将部门管理绩效的考核结果划分为优秀、良好、中等、及格、差等五个等级，具体请参 照上表所示。 第 5 章 考核结果与申诉 第 14 条 人力资源部按照最终考核得分进行排序，将销售部的考核结果分为优秀、良好、中等、及 格、差五个等级，各等级对应的分数如下表所示。 销售部考核结果等级表 优秀 良好 中等 及格 差 90（含）～100 分 80（含）～90 分 70（含）～80 分 60（含）～70 分 60 分以下 第 15 条 相关人员对考核结果有意见的，在得知考核结果后 7 个工作日内，可向上一级领导提出申 诉。 第 16 条 员工申诉超过申诉时间期限的，公司将不予以处理。 第 17 条 接到申诉后，相关领导审查考核记录，对考核得分进行确认，发现错漏及时更改，并经报 销售部主管领导审批后，向部门及部门人员公布申诉结果。 第 18 条 对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 第 6 章 考核结果运用与资料管理 第 19 条 销售人员根据考核结果和考核面谈结果，解决存在的问题改进销售工作。 第 20 条 人力资源部将考核结果运用到部门奖金的发放、销售经理考核等工作当中。 第 21 条 人力资源部建立日常考核台账，将考核内容和结果进行记录，作为考核打分的依据，同时 作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 第 22 条 考核过程文件（如考核评分表、统计表等）严格保管，考核结果反馈到部门及部门人员。 第 7 章 附则 第 23 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 第 24 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 3 章 大客户部考核指标量化 3．1 销售指标与考核制度设计 3．1．1 大客户部销售指标设计 部门名称 部门人数 大客户部 部门负责人 任职人员 大客户部经理 主管领导 任职人员 序号 考核大项 考核细项 （1）根据公司下达大客户的销售目标，合理进行销售任务分配 （2）及时、有效地组织对销售人员进行产品知识、销售方法、大客户销 售技巧、大客户培养方法等方面的培训 1 销售任务与人员管理 （3）组织销售人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售人员对销 售价格、产品服务的意见 （4）组织开展市场调查，分析研究竞争对手，定期汇报市场情况，提 出有效的营销建议或意见 （1）组织收集、分析客户资料，开展大客户销售，完成销售任务 （2）组织大客户回访工作，挖掘新的需求，达成销售协议 2 大客户开发管理 （3）组织拟订、签订大客户销售合同，保证合同的正常履行 （4）组织配合市场部、销售部、促销部等相关部门执行销售活动方案， 扩大公司产品的市场份额 （1）随时掌握大客户信用情况，确定并更新赊销额度，减少呆坏账损 3 大客户收款管理 失 （2）组织按照大客户销售合同约定进行收款，及时收回销售款项 （3）汇总、明确客户欠款账目，组织开展催款工作，完成回款目标 （1）组织做好售后服务工作，减少大客户流失 4 大客户关系管理 （2）组织及时、有效地处理客户投诉信息 （3）汇总客户的意见和建议，改善客户服务 （1）组织收集管理客户信息，及时更新并完善大客户档案 5 大客户信息管理 （2）有效地组织对客户进行分级管理 （3）组织分析大客户信用情况，评定大客户信用等级 （4）组织对所有大客户资料进行绝对保密 3．1．2 大客户部考核制度设计 制度名称 大客户部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为加强和改进大客户开发、管理工作，提高大客户部工作效率，完成大客户销售目标，特制定本制 度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司大客户部考核工作。 第 3 条 职责分工 1．公司总经理 （1）负责对大客户经理的考核结果进行审批。 （2）拥有考核申诉的作中决定权 2．大客户部主管领导 （1）负责对大客户部经理进行考核。 （2）审批大客户部其他员工考核结果。 3．人力资源部 人力资源部是公司绩效考核工作的归口管理部门，负责公司所有部门（包括大客户部）的绩效考 核培训、监督实施、结果统计与分析、申诉处理等工作。 4．大客户部 （1）配合人力资源部相关工作。 （2）组织实施部门内部绩效考核工作。 第 2 章 考核周期与内容 第 4 条 考核周期 公司对大客户部实施月度考核、季度考核和年度考核。 1．月度考核，该月考核于下月 5 日进行。 2．季度考核，当季考核于季度后 10 日内进行。 3．年度考核，当年考核于次年 1 月 15 日之前进行。 第 5 条 考核内容 公司对大客户部的考核主要有以下相关内容。 1．大客户销售任务完成情况。 2．考核期内大客户开发量。 3．考核期内大客户的流失情况。 4．大客户销售合同履行情况和回款情况。 5．大客户关系管理。 6．大客户投诉解决处理情况。 7．大客户信息管理、保密情况。 第 3 章 月度、季度考核 第 6 条 大客户部经理的月度、季度考核流程 人力资源部对大客户部经理进行月度、季度考核，其考核流程如下所述。 1．人力资源部向大客户部主管领导、大客户部其他员工发送大客户部经理的《绩效考核表》。 2．部门主管领导、部门所有人员根据大客户部经理的工作表现和部门管理情况填写考核表。 3．大客户部经理进行自评，填写相应的考核表。 4．人力资源部汇总考核表，统计、计算大客户部经理的考核得分。 5．人力资源部将考核结果报公司总经理领导审批。 6．人力资源部将经总经理审批后的考核结果向大客户部经理公开。 7．大客户部主管领导与大客户部经理进行考核面谈，提出工作改进计划。 第 7 条 部门其他人员月度、季度考核流程 大客户部门其他人员的考核流程如下所述。 1．直接上级根据公司经营计划和部门实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等 内容与被考核人面谈，共同讨论并制定《绩效考核表》，交人力资源部审核批准后实施。 2．若出现重大计划调整，如外部市场的变化、公司经营方针变化等，相关人员须重新填写相应的 《绩效考核表》，并由人力资源部批准。 3．考核期后直接上级、员工本人根据其工作情况填写《绩效考核表》中考核评分部分。 4．人力资源部收集汇总考核评分资料，计算考核结果。 5．人力资源部将考核结果报大客户部门主管领导审批。 6．人力资源部将经大客户部门主管领导审批后的考核结果向个人公开。 7．直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈明确被考核者的成绩、优点及 需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录，提出下期考核目标。 第 8 条 月度、季度考核内容 大客户部月度、季度考核内容如下表所示。 大客户部月度、季度考核内容一览表 被考核者 大客户部 经理 考核内容 任务绩效 管理绩效 任务绩效 其他员工 说明 考核者 审批人 月度部门业绩指标完成情况 部门计划的执行情况 工作任务管理 部门主管领导 部门所有员工 公司总经理 本人 部门人员管理 个人销售任务完成情况 个人工作计划执行情况 直接上级 工作态度与 出勤情况，相关制定的执行情况 本人 表现 等 部门主管副总 第 9 条 月度、季度考核结果 人力资源部根据部门内月度、季度考核结果得分进行排序，可分为优秀、良好、中等、及格、差等 5 个 等级。 1．大客户部经理的考核结果按照考核得分直接划分优秀、良好、中等、及格、差等 5 个等级，具体如 下表。 部门经理考核结果评分对照表 考核得分 90～100 分 80～89 分 70～79 分 60～69 分 小于 60 分 综合评定等级 优秀 良好 中等 合格 差 2．部门一般员工个人绩效考核结果按照一定的比例进行强制排序，使各员工的考核结接近正态分 布图以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用，详细请参照下表所示。 部门其他员工考核结果评级对照表 综合评定等级 优秀 良好 中等 合格 差 强制分布比例 5%～10% 15%～20% 其余 15%～20% 5%～10% 第 10 条 月度、季度考核结果应用 月度、季度考核影响大客户部季度绩效工资的制定和影响年度考核结果。 第 4 章 年度考核管理 第 11 条 年度部门考核目的 年度部门考核是为了衡量整个部门的工作绩效，部门绩效考核将作为个人年度考核的内容之一， 以不同的权重计入个人年度考核。 第 12 条 年度部门考核内容 公司对大客户部门的考核主要包括以下三个方面。 1．公司整体经营目标完成情况。 2．部门销售任务完成情况。 3．与其他部门合作情况，即部门满意度。 第 13 条 部门考核时间 部门考核为年度考核，于次年 1 月 10 前完成。 第 14 条 部门考核流程 部门考核实施流程如下所述。 1．人力资源部向其他部门发放大客户部部门考核表。 2．各部门根据实际情况填写大客户部部门考核表。 3．人力资源部汇总考核表并计算部门考核得分。 4．人力资源部将考核结果上报公司总经理审批后，向大客户部公布。 第 15 条 个人年度考核对象 部门个人年度考核对象为除以下员工以外的部门所有员工。 1．新入职员工。 2．在部门全年工作时间不足 6 个月的员工。 3．员工因其它特殊原因经公司批准可不参加年度考核。 第 16 条 个人年度考核内容 公司对大客户部的年度考核内容如下所示。 大客户部员工年度考核方法一览表 考核者 考核内容 考核者 考核权重 年度部门考核值 人力资源部、各部门 30% 部门主管领导、部门所有员 大客户部 月度、季度个人考核平均值 经理 60% 工 公司同级、部门主管领导、部 个人能力考核 10% 门所有员工 部门其他 年度部门考核值 人力资源部 10% 人员 月度、季度个人考核平均值 直接上级 80% 个人能力考核 直接上级、部门同级 10% 第 17 条 考核实施 1．人力资源部对大客户部经理及其他员工进行个人能力考核，考核者填写能力考核表，人力资源 部进行汇总并评分。 2．人力资源部根据年度部门考核结果、月季度考核考核结果、能力考核结果，计算个人考核总得 分。并按照考核月度、季度考评结果评分对照表对年度考核结果进行排序，划分优秀、良好、中等、差等 5 个等级。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为中等。 3．人力资源部将考核结果按审批权限批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。 （1）大客户部经理的年终考核结果由公司总经理审批。 （2）大客户部其他员工的年终考核结果由部门主管领导审批。 4．直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进工作计 划，制订具体改进措施。 5．考核者于下一考核年度跟踪被考核者改进计划的落实情况。 第 5 章 考核结果运用与申诉管理 第 18 条 考核结果运用 1．岗位晋升与降级。 2．工资等级升降。 3．年度奖金分配。 4．培训机会。 第 19 条 考核申诉管理 1．员工个人对考核结果有意见的，在得知考核结果后 7 个工作日内可向再高一级领导提出申诉。 2．员工申诉超过申诉时间期限的，公司将不予以处理。 3．接到申诉后，人力资源部审查考核记录，对考核得分进行确认，同时了解员工日常表现和销售 业绩，进行合理的处理。 4．经报大客户部主管领导审批后，人力资源部向个人公布申诉结果。 5．公司总经理拥有申诉的最终决定权。 第 20 条 考核资料管理 考核过程文件资料由人力资源部存档并严格保密，考核结果由直接上级反馈到部门及被考核者， 不对其他人公布。 第 6 章 附则 第 21 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 第 22 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 4 章 直销部考核指标量化 4．1 直销指标与考核制度设计 4．1．1 销售指标设计 部门名称 直销部 部门人数 序号 部门负责人 任职人员 考核大项 直销经理 主管领导 任职人员 考核细项 （1）组织建设并扩大直销团队，开拓直销市场 （2）及时有效地组织对直销人员进行产品知识、直销技巧等方面的培 1 直销团队建设 训 （3）组织直销人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售价格、产 品服务的意见 （1）组织通过各种途径收集并分析客户资料，拜访客户，达成销售目 的 2 开展直销活动 （2）组织拟订、签订直销合同，保证合同的正常履行 （3）组织配合市场部、促销部等相关部门执行销售活动方案，扩大公 司产品的市场份额 3 售后服务管理 （1）定期进行客户回访，挖掘客户需求，达成二次购买 （2）组织收集客户意见与建议，正确处理客户的投诉 （1）扩大、更新、完善客户资料库，保证客户资料库的实用性与时效性 4 客户信息管理 （2）组织分析客户信用情况，评定客户信用等级 （3）有效地组织对客户进行分级管理 4．1．2 直销部考核制度设计 制度名称 直销部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 为规范直销部考核工作，提高直销部工作的积极性，确保完成销售目标，特制定本制度。 第 2 条 本制度适用于公司直销部考核工作。 第 3 条 直销部考核须遵循公平、公正、公开原则及定性与定量相结合的原则。 第 2 章 考核机构 第 4 条 公司人力资源部是绩效考核工作的归口管理部门，负责组织实施、培训、指导、监督直销部 的考核工作。 第 5 条 直销部按照直接上级考核、直接下级的考核等不同考核维度对应不同的考核主体。 第 6 条 根据考核结果，人力资源部相关人员与被考核者进行考核面谈制定工作改进计划。 第 3 章 考核实施 第 7 条 直销部考核的时间安排如下。 1．季度考核，考核时间为季度后 5 日。 2．年度考核，考核时间为次年 10 日之前进行。 第 8 条 公司对直销部的考核主要包括两方面的内容。 1．部门业绩考核 考核部门在考核期内的销售计划完成情况，如销售、拜访客户数、新客户开发数等。 2．部门管理绩效考核 （1）考核部门工作目标分解是否合理。 （2）直销队伍的建设与扩大。 （3）工作氛围与环境是否有利于销售工作。 （4）部门人员工作是否积极主动。 第 9 条 人力资源部会同直销部根据部门工作职责和公司的经营目标等，设计直销部定量、定性考 核指标，并制定相应的考核评分标准，制作部门考核表。 第 10 条 人力资源部可根据实际情况提出修改考核指标与评分标准的意见，修改过的考核指标须经 过公司总经理的审批后方可实施。 第 11 条 直销部门考核实施流程如下图所示。 销售总监 人力资源部 直销部 相关部门 制定并修改考核指标及评分标准 审 批 提供数据、资料 制作部门考核表 考核前培训 培训 按考核表逐项考核 配合 填写并上交考评表 提供数据、资料 汇总并计算考核得分 审 批 得出考核结果 考评结果公开 考核面谈 考核面谈 改进考核工作 改进工作或申诉 考核文件、资料存档 直销部门绩效考核流程 第 4 章 考核结果运用与申诉 第 12 条 人力资源部将考核结果分为优秀、良好、中等、及格、差五个等级，各等级对应的分数如下 所示。 直销部考核结果对照表 考核评级 优秀 良好 中等 及格 差 考核得分 90～100 分 80～89 分 70～79 分 60～69 分 60 分以下 第 13 条 考核结果可应用于部门及部门人员的薪酬调整与奖金发放、培训等决策。 第 14 条 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可填写《考核申诉表》向人力资源部提出申 诉。 第 15 条 人力资源部在考核结果公开后的 7 天内接受部门或员工的申诉，过期不予以办理。 第 16 条 人力资源部接到申诉后，需在 5 个工作日做出是否受理的答复。 第 17 条 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 第 5 章 附则 第 18 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 第 19 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 5 章 促销部考核指标量化 5．1 促销指标与考核制度设计 5．1．1 促销指标设计 部门名称 促销部 部门负责人 部门人数 序号 促销经理 主管领导 任职人员 考核大项 任职人员 考核细项 （1）组织开展促销调查，掌握外部市场状况和竞争对手情况，为促销 活动提供依据 （2）组织对部门人员进行公司产品与服务培训，了解公司的销售策 1 促销计划管理 略，制定符合公司经营发展的促销计划 （3）组织部门人员进行促销工作计划和工作总结，汇总有用的意见与 建议，改进部门工作 2 促销活动策划管理 （1）根据促销计划，组织分析促销调查结果，确定促销目标和销售方 法 （2）组织确定合适的促销产品范围和最佳的促销时间 （3）组织分析公司的销售政策和价格体系，策划渠道促销方案，并进 行严格保密 （4）组织准备活动所需物品与工具，制定活动流程，人员安排，策划 合理有效的终端促销方案 （5）组织制定终端促销活动相关突发事件的解决措施，保证促销活动 的顺利进行 （6）组织评估促销方案，预测促销效果 （1）组织制作优质的促销宣传品 （2）根据促销方案，提出促销人员需求，招聘促销人员 （3）对促销人员在公司情况、产品服务、促销活动内容、活动流程及过 3 促销活动准备管理 程中的注意事项等方面进行有效地培训，确保促销活动顺利进行 （4）组织布置能够有效吸引客户的促销现场，合理摆放产品，促销 品、宣传品，突出促销活动，促进产品销售 （5）组织对产品、促销品、宣传品的库存进行检查，促销活动顺利进行 （1）组织对促销货品及时盘点，确保促销过程中不断货，达成促销目 标 4 促销过程管理 （2）组织及时整理促销现场，确保促销现场秩序良好 （3）组织解答客户疑问，收集客户意见与建议，正确处理客户的投诉 （4）分析汇总促销过程中出现的各类问题组织进行问题解决 （5）组织对促销品、宣传品的发放进行有效的监督管理 5 促销结果分析与运用 （1）组织开展市场调查，汇总促销活动反馈信息，改进促销工作 （2）组织分析销售数据，对比促销方案预期效果 （1）组织制定合理的促销预算 （2）合理控制促销品、促销宣传品的制作，保证促销费用控制在预算 6 促销费用控制管理 范围内 （3）严格管理促销品、促销宣传品的发放，减少浪费 （4）组织回收促销品、促销宣传品，为下次促销活动提供参考和准备 5．1．2 促销部考核制度设计 制度名称 促销部部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 为规范促销部考核工作，提高促销人员工作的积极性，保证促销活动满足公司经营发展的 需要，特制定本制度。 第 2 条 公司促销部的绩效考核工作均参照本制度办理。 第 3 条 公司对促销部的考核应遵循以下原则。 1．以提高部门及员工绩效为导向。 2．定性与定量考核相结合。 3．公平、公正、公开。 第 2 章 考核组织管理 第 4 条 公司人力资源部是促销部绩效考核工作的归口管理部门，其职责如下。 1．在促销部的配合下，制定促销部考核制度，报公司总经理审批后，督促促销部执行。 2．对考核各项工作进行培训和指导。 3．对考核过程进行监督与检查。 4．汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。 5．协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。 6．对月度、季度、年度考核工作情况进行通报。 7．对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。 8．对考核制度提出修改建议。 第 5 条 促销部负责组织部门内部考核工作，其具体职责如下。 1．在人力资源部的协助下制定本部门员工的考核指标。 2．负责本部门考核工作的组织实施。 3．协助处理本部门关于考核工作的申诉。 4．负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通 报。 5．建立部门人员考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第 3 章 考核内容与方法 第 6 条 公司对促销部及部门人员的考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1．月度考核于次月 5 日之前进行。 2．季度考核于该季度结束后的 10 日内进行。 3．年度考核于下一年度 1 月 15 日之前进行。 第 7 条 部门考核的内容和办法如下表所示。 促销部考核内容与方法一览表 考核内容 说明 考核者 结果审批 任务绩效 促销任务完成情况 销售经理 促销部主管领导 管理绩效 促销活动管理、促销人员管理 人力资源部 周边绩效 与相关人员配合情况、服务质量等 第 4 章 考核结果管理 第 8 条 人力资源部负责汇总计算考核结果得分，按审批权限报相关领导审批后向部门及部门人员 公开考核结果。 第 9 条 人力资源部按照最终考核得分，将考核结果分为优、良、中、及格、差五个等级。 第 10 条 直接上级根据考核结果与部门员工进行考核面谈，达成一致意见，提出改进工作计划，制 定下期考核目标。 第 11 条 人力资源部、促销部等相关部门将考核结果运用到工作改进、奖金发放、促销主管绩效考核 等相关工作中。 第 5 章 考核申诉管理 第 12 条 公司人力资源部是员工考核申诉的日常管理部门，被考核人如对考核结果不清楚或者持有 异议，可填写《考核申诉表》向人力资源部提出申诉。 第 13 条 《考核申诉表》内容应包括申诉人姓名、部门、申诉事由等，具体如下所示。 考核申诉表 申诉人 岗位名称 所属部门 申诉日期 申诉事由 所属部门意见 人力资源部经理处理意见 部门主管领导处理意见 处理结果 申诉人对处理结果的评价 备 注 申诉受理人签字 受理日期 第 14 条 人力资源部在考核结果公开后的 7 天内接受部门或员工的申诉，过期不予以办理。 第 15 条 人力资源部接到申诉后，须在 5 个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事 实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 第 16 条 受理的申诉事件，首先由人力资源部对申诉内容进行调查，然后与销售经理、促销主管进 行协调、沟通。不能协调的，报促销部主管领导处理。 第 17 条 公司总经理拥有申诉的最后决定权，各相关人员须按照其指示进行处理。 第 6 章 附则 第 18 条 考核过程文件由人力资源部存档，考核结果由销售经理反馈到部门及部门人员。 第 19 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 第 20 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 6 章 导购部考核指标量化 6．1 导购指标与考核制度设计 6．1．1 导购指标设计 部门名称 导购部 部门人数 序号 部门负责人 导购经理 主管领导 任职人员 考核大项 任职人员 考核细项 （1）制定商品陈列和盘点方案，要求方案完整可行 1 商品管理 （2）监督导购员及时补充商品，做到所售商品充足 （3）尽早处理商品中的不良品 （1）监督任务执行情况，确保导购部销售任务按时完成 2 商品导购 （2）及早发现滞销商品，分析商品滞销的原因，制定合适的对策 （3）定期收集销售数据，及时提交销售分析报告 （4）及时处理在商品导购过程中发现的问题 （1）受理客户投诉，并用合理的处理办法予以解决，提高客户满意度 3 客户管理 （2）提供如包装、递送、咨询等完善的售后服务 （3）搜集、整理客户信息，建立完整的客户资料库 （1）参与招聘符合公司导购岗位要求的导购人员 4 （2）组织导购人员进行商品销售，做到任务分配及时、合理 导购人员管理 （3）对导购人员进行商品知识、商品陈列和导购技巧等方面的培训， 确保导购人员都接受培训且掌握培训内容 6．1．2 导购部考核制度设计 制度名称 导购部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范导购部考核管理工作，保障考核的顺利进行，以达到不断提升部门业绩的目的，特制定本 制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于导购部所有员工，即导购主管和导购专员。 第 3 条 考核关系 1．考核者是被考核者的直接上级（即导购专员由导购主管考核，导购主管由销售经理考核），需 要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核 工作。 2．考核结果审核者是考核者的直接上级（即销售经理、销售总监）和人力资源部经理，其主要职 责是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申诉。 3．人力资源部组织并监督导购部考核实施过程，并汇总考核结果报总经理审定。 第 2 章 绩效考核实施流程 第 5 条 目标确定 导购部根据公司的下达的销售目标确定部门发展目标，根据目标制定部门工作计划。 第 6 条 计划沟通 1．考核者与被考核者根据上一个考核期的目标完成情况，被考核者述职和自评，考核者进行的总 结与评分，双方进行绩效沟通。 2．考核者和被考核者明确本考核期内的工作任务、工作重点和目标，确认各项 KPI 指标、权重和衡 量标准。 3．经考核者和被考核者确认后，制定被考核者工作计划和发展计划。 第 7 条 计划实施 1．被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达到工作目标。 2．考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 第 8 条 具体考核 1．考核者依据确定的工作计划、实际工作结果和重要行为，评定绩效等级。 2．根据考核结果，考核者和被考核者进行面对面的沟通，达成绩效评定的一致意见，并讨论绩效 改进的方式和途径。 3．被考核者的隔级领导和人力资源部对考核结果进行审核、调整，负责处理考核过程中所发生的 争议。 第 3 章 导购主管与专员考核 第 9 条 考核比重 公司从工作业绩、工作能力和工作态度三个方面对导购主管和专员进行考核，这三个方面在主管和 专员考核成绩中所占的比重如下表所示。 考核比重分布表 比重 考核内容 工作业绩 工作能力 工作态度 导购主管 60% 30% 10% 导购专员 70% 20% 10% 人员 第 10 条 考核时间 1．导购主管实行季度考核，一年四次，考核时间为下季度第一个月的前半月。 2．导购专员实行月度考核，考核时间为下月的第一周。 第 11 条 考核等级评定 根据考核分数，确定如下表所示的考核等级评定标准。 考核等级评定表 考核等级 优秀 良好 称职 需改进 不称职 考核分数 90 分以上 80～89 分 70～79 分 60～69 分 59 分及以下 第 12 条 考核结果应用 1．导购主管和专员月度、季度及年度奖金的发放依据。 2．为导购主管和专员的职位变动提供参考和依据。 第 4 章 考核申诉 第 13 条 被考核者
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远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路
1 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬 和绩效管理思路 背景和目的 2008 年底，远洋地产聘请 XX 管理顾问公司启动了组织和人力资源 体系重建项目，目的是： • 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 • 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关 系，提高激励和约束的有效性 • 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： • 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 • 人员称谓有序、开放、统一 • 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 2 报告内容 3 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 1. 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务 体系的有效对接 2. 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 3. 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经 验，科学用人 4. 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工 基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 4 职级的定义 5 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按 授权组织所属员工的职级评定 ( 原则“就低不就高” ) ，未来结合职级评估 办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 6 职级管理权限 5 级以下（含 5 级）员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市 公司人力资源部组织评议 • 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 • 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6 级以上员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源 部组织评议 • 审批：由集团总裁审批 • 发布：由集团总裁签署发布 7 职级管理程序 频度： • 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 • 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场 情况对年度职级晋升进行控制 • 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 • 突出贡献者可获特别晋升 8 职级相关工作的推进建议 近期工作 • 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基 础，组织所属员工的职级评定（ 3 月份完成），将职级评定结果报 总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行 控制 • 各事业部拟定职级管理办法（ 6 月份完成） • 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办 法 年内工作 • 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理 办法 9 报告内容 10 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职务等级体系 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系 目的： 1. 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 2. 便于人员内部分工 3. 双通道有利于员工管理的灵活性 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 11 公司的职务序列及职务名称 12 公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例： 管理序列 职务等级 集团公司 第一等级 事业部 第二等级 高级副总裁 第三等级 副总 总经理 第四等级 部门总经理 副总经理 第五等级 专业经理 第七等级 城市公司 / 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 / 专业公司 总裁 第六等级 专业序列（设计、工程…） 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 主任专业师 主任专业师 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 职务的任用 双通道职务体系的任用原则： 为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专 业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅 限于对外交往使用。 员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件 由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人 力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、 城市公司参照执行）。 原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专 业职务。 13 下管两级的职务任免管理原则 建议：职务任免管理原则上“下管两级” 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免 四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考 察评价，总裁最终审批 五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具 体程序： 1. 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议 2. 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报 告，报事业部 / 城市公司总经理 3. 事业部 / 城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 14 财务 / 人力资源人员的职务任免特殊规定 为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系， 从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡 的实现。 建议： 事业部、城市公司的财务 / 人力资源人员的职务任免特殊管理 • 核心人员由事业部总经理提名，集团任免 • 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人 员任免 15 职级与职务的对应关系 16 建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则， 逐步规范事业部职务体系； 员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）； 职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升； 职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。 管理序列 职级 职务等级 10 第一等级 总裁 9-10 第二等级 高级副总裁 7-9 第三等级 副总 总经理 6-8 第四等级 部门总经理 副总经理 5-7 第五等级 3-5 第六等级 1-3 第七等级 集团公司 专业经理 事业部 专业序列（设计、工程…） 城市公司 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 专业公司 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 专业副总监 专业副总监 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 职务相关工作推进建议 近期工作建议 • 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集 团人力资源部（ 3 月份完成） • 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（ 6 月份完 成） 17 报告内容 18 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 薪酬管理 建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定： • 规范、统一的薪酬结构； • 富有竞争力的薪酬水平； • 与个人业绩紧密关联的激励机制； • 规范透明的薪酬政策沟通机制； • 规范、合法的给付机制 19 薪酬结构 20 目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下： 津贴 津贴 年薪 职级工资 （ KPI ）奖金 绩效奖金 特别奖励 福利 福利 长期激励 长期激励 一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高 素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激 励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整 职级工资 津贴 21 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 职级工资 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一 部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可 以在职级不调整的情况下进行提高职级工资 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放 职级工资不因员工的业绩调整而变动 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行 绩效奖金 津贴 职级工资 22 绩效奖金 特别奖励 福利 绩效奖金 绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联 集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额 各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法 长期激励 特别奖金 津贴 23 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 特别奖金 设置特别奖金的目的： • 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡 献的回报 • 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调 整 建议： • 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司 • 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别 奖励基金 津贴 津贴 24 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 津贴 目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴” 建议： • 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法， 岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准 • 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公 司的多区域发展 福利 津贴 25 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 福利 目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利 建议： •社会保险按照法律法规的规定办理 •公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力 资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额 长期激励 津贴 26 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 长期激励 • 《远洋地产 2007 股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期 激励计划，有效期 10 年 • 建议长期激励由集团统一管理 • 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充 集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理 薪酬总额的确定方法 : 配合事业部组织模式调整， 2009 年各区域事业部薪酬总额维持 2008 年所 属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整 2010 年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算为 基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机制 薪酬总额的管理原则 : 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中 50% 与员 工职级工资挂钩， 另外 50% 作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 27 报告内容 28 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 绩效管理 29 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标 体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要 的管理成本 建议： • 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 • 实行分级管理。 - 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 - 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的 绩效管理办法 • 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考 核评价 绩效管理工作的推进建议 近期工作： • 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方 法、评价体系和标准 • 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理 办法，报集团人力资源部审核 年内工作： 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员 绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 30 31 汇报完毕 易训教育和您分享，请勿外发！
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地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路
1 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬 和绩效管理思路 远卓顾问 组织与人力资源项目组 背景和目的 2008 年底，远洋地产聘请远卓管理顾问公司启动了组织和人力资源 体系重建项目，目的是： • 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 • 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关 系，提高激励和约束的有效性 • 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： • 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 • 人员称谓有序、开放、统一 • 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 2 报告内容 3 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 1. 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务 体系的有效对接 2. 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 3. 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经 验，科学用人 4. 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工 基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 4 职级的定义 5 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按 授权组织所属员工的职级评定 ( 原则“就低不就高” ) ，未来结合职级评估 办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 6 职级管理权限 5 级以下（含 5 级）员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市 公司人力资源部组织评议 • 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 • 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6 级以上员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源 部组织评议 • 审批：由集团总裁审批 • 发布：由集团总裁签署发布 7 职级管理程序 频度： • 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 • 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场 情况对年度职级晋升进行控制 • 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 • 突出贡献者可获特别晋升 8 职级相关工作的推进建议 近期工作 • 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基 础，组织所属员工的职级评定（ 3 月份完成），将职级评定结果报 总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行 控制 • 各事业部拟定职级管理办法（ 6 月份完成） • 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办 法 年内工作 • 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理 办法 9 报告内容 10 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职务等级体系 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系 目的： 1. 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 2. 便于人员内部分工 3. 双通道有利于员工管理的灵活性 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 11 公司的职务序列及职务名称 12 公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例： 管理序列 职务等级 集团公司 第一等级 事业部 第二等级 高级副总裁 第三等级 副总 总经理 第四等级 部门总经理 副总经理 第五等级 专业经理 第七等级 城市公司 / 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 / 专业公司 总裁 第六等级 专业序列（设计、工程…） 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 主任专业师 主任专业师 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 职务的任用 双通道职务体系的任用原则： 为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专 业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅 限于对外交往使用。 员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件 由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人 力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、 城市公司参照执行）。 原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专 业职务。 13 下管两级的职务任免管理原则 建议：职务任免管理原则上“下管两级” 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免 四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考 察评价，总裁最终审批 五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具 体程序： 1. 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议 2. 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报 告，报事业部 / 城市公司总经理 3. 事业部 / 城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 14 财务 / 人力资源人员的职务任免特殊规定 为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系， 从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡 的实现。 建议： 事业部、城市公司的财务 / 人力资源人员的职务任免特殊管理 • 核心人员由事业部总经理提名，集团任免 • 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人 员任免 15 职级与职务的对应关系 16 建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则， 逐步规范事业部职务体系； 员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）； 职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升； 职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。 管理序列 职级 职务等级 10 第一等级 总裁 9-10 第二等级 高级副总裁 7-9 第三等级 副总 总经理 6-8 第四等级 部门总经理 副总经理 5-7 第五等级 3-5 第六等级 1-3 第七等级 集团公司 专业经理 事业部 专业序列（设计、工程…） 城市公司 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 专业公司 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 专业副总监 专业副总监 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 职务相关工作推进建议 近期工作建议 • 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集 团人力资源部（ 3 月份完成） • 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（ 6 月份完 成） 17 报告内容 18 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 薪酬管理 建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定： • 规范、统一的薪酬结构； • 富有竞争力的薪酬水平； • 与个人业绩紧密关联的激励机制； • 规范透明的薪酬政策沟通机制； • 规范、合法的给付机制 19 薪酬结构 20 目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下： 津贴 津贴 年薪 职级工资 （ KPI ）奖金 绩效奖金 特别奖励 福利 福利 长期激励 长期激励 一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高 素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激 励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整 职级工资 津贴 21 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 职级工资 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一 部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可 以在职级不调整的情况下进行提高职级工资 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放 职级工资不因员工的业绩调整而变动 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行 绩效奖金 津贴 职级工资 22 绩效奖金 特别奖励 福利 绩效奖金 绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联 集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额 各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法 长期激励 特别奖金 津贴 23 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 特别奖金 设置特别奖金的目的： • 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡 献的回报 • 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调 整 建议： • 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司 • 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别 奖励基金 津贴 津贴 24 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 津贴 目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴” 建议： • 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法， 岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准 • 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公 司的多区域发展 福利 津贴 25 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 福利 目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利 建议： •社会保险按照法律法规的规定办理 •公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力 资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额 长期激励 津贴 26 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 长期激励 • 《远洋地产 2007 股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期 激励计划，有效期 10 年 • 建议长期激励由集团统一管理 • 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充 集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理 薪酬总额的确定方法 : 配合事业部组织模式调整， 2009 年各区域事业部薪酬总额维持 2008 年所 属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整 2010 年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算为 基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机制 薪酬总额的管理原则 : 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中 50% 与员 工职级工资挂钩， 另外 50% 作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 27 报告内容 28 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 绩效管理 29 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标 体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要 的管理成本 建议： • 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 • 实行分级管理。 - 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 - 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的 绩效管理办法 • 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考 核评价 绩效管理工作的推进建议 近期工作： • 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方 法、评价体系和标准 • 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理 办法，报集团人力资源部审核 年内工作： 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员 绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 30 31 汇报完毕
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远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路
1 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬 和绩效管理思路 背景和目的 2008 年底，远洋地产聘请 XX 管理顾问公司启动了组织和人力资源 体系重建项目，目的是： • 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 • 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关 系，提高激励和约束的有效性 • 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： • 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 • 人员称谓有序、开放、统一 • 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 2 报告内容 3 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 1. 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务 体系的有效对接 2. 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 3. 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经 验，科学用人 4. 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工 基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 4 职级的定义 5 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按 授权组织所属员工的职级评定 ( 原则“就低不就高” ) ，未来结合职级评估 办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 6 职级管理权限 5 级以下（含 5 级）员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市 公司人力资源部组织评议 • 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 • 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6 级以上员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源 部组织评议 • 审批：由集团总裁审批 • 发布：由集团总裁签署发布 7 职级管理程序 频度： • 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 • 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场 情况对年度职级晋升进行控制 • 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 • 突出贡献者可获特别晋升 8 职级相关工作的推进建议 近期工作 • 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基 础，组织所属员工的职级评定（ 3 月份完成），将职级评定结果报 总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行 控制 • 各事业部拟定职级管理办法（ 6 月份完成） • 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办 法 年内工作 • 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理 办法 9 报告内容 10 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职务等级体系 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系 目的： 1. 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 2. 便于人员内部分工 3. 双通道有利于员工管理的灵活性 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 11 公司的职务序列及职务名称 12 公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例： 管理序列 职务等级 集团公司 第一等级 事业部 第二等级 高级副总裁 第三等级 副总 总经理 第四等级 部门总经理 副总经理 第五等级 专业经理 第七等级 城市公司 / 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 / 专业公司 总裁 第六等级 专业序列（设计、工程…） 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 主任专业师 主任专业师 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 职务的任用 双通道职务体系的任用原则： 为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专 业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅 限于对外交往使用。 员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件 由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人 力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、 城市公司参照执行）。 原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专 业职务。 13 下管两级的职务任免管理原则 建议：职务任免管理原则上“下管两级” 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免 四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考 察评价，总裁最终审批 五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具 体程序： 1. 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议 2. 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报 告，报事业部 / 城市公司总经理 3. 事业部 / 城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 14 财务 / 人力资源人员的职务任免特殊规定 为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系， 从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡 的实现。 建议： 事业部、城市公司的财务 / 人力资源人员的职务任免特殊管理 • 核心人员由事业部总经理提名，集团任免 • 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人 员任免 15 职级与职务的对应关系 16 建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则， 逐步规范事业部职务体系； 员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）； 职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升； 职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。 管理序列 职级 职务等级 10 第一等级 总裁 9-10 第二等级 高级副总裁 7-9 第三等级 副总 总经理 6-8 第四等级 部门总经理 副总经理 5-7 第五等级 3-5 第六等级 1-3 第七等级 集团公司 专业经理 事业部 专业序列（设计、工程…） 城市公司 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 专业公司 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 专业副总监 专业副总监 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 职务相关工作推进建议 近期工作建议 • 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集 团人力资源部（ 3 月份完成） • 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（ 6 月份完 成） 17 报告内容 18 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 薪酬管理 建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定： • 规范、统一的薪酬结构； • 富有竞争力的薪酬水平； • 与个人业绩紧密关联的激励机制； • 规范透明的薪酬政策沟通机制； • 规范、合法的给付机制 19 薪酬结构 20 目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下： 津贴 津贴 年薪 职级工资 （ KPI ）奖金 绩效奖金 特别奖励 福利 福利 长期激励 长期激励 一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高 素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激 励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整 职级工资 津贴 21 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 职级工资 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一 部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可 以在职级不调整的情况下进行提高职级工资 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放 职级工资不因员工的业绩调整而变动 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行 绩效奖金 津贴 职级工资 22 绩效奖金 特别奖励 福利 绩效奖金 绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联 集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额 各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法 长期激励 特别奖金 津贴 23 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 特别奖金 设置特别奖金的目的： • 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡 献的回报 • 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调 整 建议： • 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司 • 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别 奖励基金 津贴 津贴 24 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 津贴 目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴” 建议： • 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法， 岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准 • 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公 司的多区域发展 福利 津贴 25 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 福利 目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利 建议： •社会保险按照法律法规的规定办理 •公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力 资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额 长期激励 津贴 26 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 长期激励 • 《远洋地产 2007 股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期 激励计划，有效期 10 年 • 建议长期激励由集团统一管理 • 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充 集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理 薪酬总额的确定方法 : 配合事业部组织模式调整， 2009 年各区域事业部薪酬总额维持 2008 年所 属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整 2010 年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算为 基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机制 薪酬总额的管理原则 : 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中 50% 与员 工职级工资挂钩， 另外 50% 作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 27 报告内容 28 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 绩效管理 29 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标 体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要 的管理成本 建议： • 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 • 实行分级管理。 - 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 - 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的 绩效管理办法 • 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考 核评价 绩效管理工作的推进建议 近期工作： • 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方 法、评价体系和标准 • 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理 办法，报集团人力资源部审核 年内工作： 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员 绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 30 31 汇报完毕 易训教育和您分享，请勿外发！
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职级职务薪酬和绩效管理思路
1 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬 和绩效管理思路 远卓顾问 组织与人力资源项目组 背景和目的 2008 年底，远洋地产聘请远卓管理顾问公司启动了组织和人力资源 体系重建项目，目的是： • 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 • 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关 系，提高激励和约束的有效性 • 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： • 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 • 人员称谓有序、开放、统一 • 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 2 报告内容 3 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 1. 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务 体系的有效对接 2. 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 3. 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经 验，科学用人 4. 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工 基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 4 职级的定义 5 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按 授权组织所属员工的职级评定 ( 原则“就低不就高” ) ，未来结合职级评估 办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 6 职级管理权限 5 级以下（含 5 级）员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市 公司人力资源部组织评议 • 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 • 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6 级以上员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源 部组织评议 • 审批：由集团总裁审批 • 发布：由集团总裁签署发布 7 职级管理程序 频度： • 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 • 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场 情况对年度职级晋升进行控制 • 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 • 突出贡献者可获特别晋升 8 职级相关工作的推进建议 近期工作 • 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基 础，组织所属员工的职级评定（ 3 月份完成），将职级评定结果报 总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行 控制 • 各事业部拟定职级管理办法（ 6 月份完成） • 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办 法 年内工作 • 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理 办法 9 报告内容 10 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职务等级体系 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系 目的： 1. 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 2. 便于人员内部分工 3. 双通道有利于员工管理的灵活性 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 11 公司的职务序列及职务名称 12 公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例： 管理序列 职务等级 集团公司 第一等级 事业部 第二等级 高级副总裁 第三等级 副总 总经理 第四等级 部门总经理 副总经理 第五等级 专业经理 第七等级 城市公司 / 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 / 专业公司 总裁 第六等级 专业序列（设计、工程…） 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 主任专业师 主任专业师 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 职务的任用 双通道职务体系的任用原则： 为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专 业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅 限于对外交往使用。 员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件 由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人 力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、 城市公司参照执行）。 原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专 业职务。 13 下管两级的职务任免管理原则 建议：职务任免管理原则上“下管两级” 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免 四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考 察评价，总裁最终审批 五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具 体程序： 1. 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议 2. 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报 告，报事业部 / 城市公司总经理 3. 事业部 / 城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 14 财务 / 人力资源人员的职务任免特殊规定 为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系， 从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡 的实现。 建议： 事业部、城市公司的财务 / 人力资源人员的职务任免特殊管理 • 核心人员由事业部总经理提名，集团任免 • 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人 员任免 15 职级与职务的对应关系 16 建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则， 逐步规范事业部职务体系； 员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）； 职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升； 职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。 管理序列 职级 职务等级 10 第一等级 总裁 9-10 第二等级 高级副总裁 7-9 第三等级 副总 总经理 6-8 第四等级 部门总经理 副总经理 5-7 第五等级 3-5 第六等级 1-3 第七等级 集团公司 专业经理 事业部 专业序列（设计、工程…） 城市公司 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 专业公司 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 专业副总监 专业副总监 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 职务相关工作推进建议 近期工作建议 • 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集 团人力资源部（ 3 月份完成） • 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（ 6 月份完 成） 17 报告内容 18 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 薪酬管理 建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定： • 规范、统一的薪酬结构； • 富有竞争力的薪酬水平； • 与个人业绩紧密关联的激励机制； • 规范透明的薪酬政策沟通机制； • 规范、合法的给付机制 19 薪酬结构 20 目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下： 津贴 津贴 年薪 职级工资 （ KPI ）奖金 绩效奖金 特别奖励 福利 福利 长期激励 长期激励 一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高 素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激 励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整 职级工资 津贴 21 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 职级工资 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一 部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可 以在职级不调整的情况下进行提高职级工资 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放 职级工资不因员工的业绩调整而变动 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行 绩效奖金 津贴 职级工资 22 绩效奖金 特别奖励 福利 绩效奖金 绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联 集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额 各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法 长期激励 特别奖金 津贴 23 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 特别奖金 设置特别奖金的目的： • 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡 献的回报 • 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调 整 建议： • 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司 • 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别 奖励基金 津贴 津贴 24 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 津贴 目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴” 建议： • 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法， 岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准 • 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公 司的多区域发展 福利 津贴 25 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 福利 目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利 建议： •社会保险按照法律法规的规定办理 •公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力 资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额 长期激励 津贴 26 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 长期激励 • 《远洋地产 2007 股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期 激励计划，有效期 10 年 • 建议长期激励由集团统一管理 • 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充 集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理 薪酬总额的确定方法 : 配合事业部组织模式调整， 2009 年各区域事业部薪酬总额维持 2008 年所 属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整 2010 年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算为 基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机制 薪酬总额的管理原则 : 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中 50% 与员 工职级工资挂钩， 另外 50% 作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 27 报告内容 28 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 绩效管理 29 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标 体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要 的管理成本 建议： • 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 • 实行分级管理。 - 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 - 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的 绩效管理办法 • 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考 核评价 绩效管理工作的推进建议 近期工作： • 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方 法、评价体系和标准 • 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理 办法，报集团人力资源部审核 年内工作： 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员 绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 30 31 汇报完毕
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远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路
1 XX 控股有限公司职级、职务、薪酬和绩 效管理思路 背景和目的 2008 年底，远洋地产聘请 XX 管理顾问公司启动了组织和人力资源 体系重建项目，目的是： • 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 • 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关 系，提高激励和约束的有效性 • 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： • 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 • 人员称谓有序、开放、统一 • 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 2 报告内容 3 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 1. 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务 体系的有效对接 2. 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 3. 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经 验，科学用人 4. 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工 基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 4 职级的定义 5 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按 授权组织所属员工的职级评定 ( 原则“就低不就高” ) ，未来结合职级评估 办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 6 职级管理权限 5 级以下（含 5 级）员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市 公司人力资源部组织评议 • 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 • 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6 级以上员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源 部组织评议 • 审批：由集团总裁审批 • 发布：由集团总裁签署发布 7 职级管理程序 频度： • 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 • 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场 情况对年度职级晋升进行控制 • 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 • 突出贡献者可获特别晋升 8 职级相关工作的推进建议 近期工作 • 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基 础，组织所属员工的职级评定（ 3 月份完成），将职级评定结果报 总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行 控制 • 各事业部拟定职级管理办法（ 6 月份完成） • 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办 法 年内工作 • 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理 办法 9 报告内容 10 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职务等级体系 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系 目的： 1. 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 2. 便于人员内部分工 3. 双通道有利于员工管理的灵活性 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 11 公司的职务序列及职务名称 12 公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例： 管理序列 职务等级 集团公司 第一等级 事业部 第二等级 高级副总裁 第三等级 副总 总经理 第四等级 部门总经理 副总经理 第五等级 专业经理 第七等级 城市公司 / 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 / 专业公司 总裁 第六等级 专业序列（设计、工程…） 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 主任专业师 主任专业师 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 职务的任用 双通道职务体系的任用原则： 为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专 业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅 限于对外交往使用。 员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件 由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人 力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、 城市公司参照执行）。 原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专 业职务。 13 下管两级的职务任免管理原则 建议：职务任免管理原则上“下管两级” 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免 四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考 察评价，总裁最终审批 五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具 体程序： 1. 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议 2. 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报 告，报事业部 / 城市公司总经理 3. 事业部 / 城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 14 财务 / 人力资源人员的职务任免特殊规定 为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系， 从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡 的实现。 建议： 事业部、城市公司的财务 / 人力资源人员的职务任免特殊管理 • 核心人员由事业部总经理提名，集团任免 • 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人 员任免 15 职级与职务的对应关系 16 建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则， 逐步规范事业部职务体系； 员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）； 职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升； 职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。 管理序列 职级 职务等级 10 第一等级 总裁 9-10 第二等级 高级副总裁 7-9 第三等级 副总 总经理 6-8 第四等级 部门总经理 副总经理 5-7 第五等级 3-5 第六等级 1-3 第七等级 集团公司 专业经理 事业部 专业序列（设计、工程…） 城市公司 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 专业公司 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 专业副总监 专业副总监 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 职务相关工作推进建议 近期工作建议 • 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集 团人力资源部（ 3 月份完成） • 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（ 6 月份完 成） 17 报告内容 18 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 薪酬管理 建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定： • 规范、统一的薪酬结构； • 富有竞争力的薪酬水平； • 与个人业绩紧密关联的激励机制； • 规范透明的薪酬政策沟通机制； • 规范、合法的给付机制 19 薪酬结构 20 目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下： 津贴 津贴 年薪 职级工资 （ KPI ）奖金 绩效奖金 特别奖励 福利 福利 长期激励 长期激励 一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高 素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激 励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整 职级工资 津贴 21 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 职级工资 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一 部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可 以在职级不调整的情况下进行提高职级工资 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放 职级工资不因员工的业绩调整而变动 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行 绩效奖金 津贴 职级工资 22 绩效奖金 特别奖励 福利 绩效奖金 绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联 集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额 各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法 长期激励 特别奖金 津贴 23 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 特别奖金 设置特别奖金的目的： • 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡 献的回报 • 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调 整 建议： • 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司 • 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别 奖励基金 津贴 津贴 24 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 津贴 目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴” 建议： • 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法， 岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准 • 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公 司的多区域发展 福利 津贴 25 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 福利 目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利 建议： •社会保险按照法律法规的规定办理 •公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力 资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额 长期激励 津贴 26 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 长期激励 • 《远洋地产 2007 股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期 激励计划，有效期 10 年 • 建议长期激励由集团统一管理 • 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充 集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理 薪酬总额的确定方法 : 配合事业部组织模式调整， 2009 年各区域事业部薪酬总额维持 2008 年所 属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整 2010 年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算为 基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机制 薪酬总额的管理原则 : 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中 50% 与员 工职级工资挂钩， 另外 50% 作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 27 报告内容 28 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 绩效管理 29 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标 体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要 的管理成本 建议： • 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 • 实行分级管理。 - 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 - 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的 绩效管理办法 • 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考 核评价 绩效管理工作的推进建议 近期工作： • 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方 法、评价体系和标准 • 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理 办法，报集团人力资源部审核 年内工作： 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员 绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 30 31 汇报完毕
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检验科不同职级人员绩效考核评分标准
检验科不同职级人员绩效考核评分标准 科别： 姓名： 职称： 职务： 标准分： 实得分： 考评内容 评分标准 组 1、 不迟到、早退、串岗、离岗。 1、 迟到、早退每次扣 1 分，串岗离岗每次扣 5 分。 织 2、 服从领导工作安排。 2、 不服从安排每次扣 3 分。 纪 3、 仪表端庄，穿着整齐，佩戴胸卡。 3、 不戴胸卡每次扣 1 分。 律 4、 参加院科组织的业务及政治学习。 4、不参加学习每次扣 5 分。 20 5、 相互尊重，团结协作，同事关系融洽。 5、有不团结现象每次扣 2 分，同事间争吵每次扣 5 分 6、 严格执行值班制度，值班人员必须坚守岗 6、 值班人员不在岗每次扣 10 分，因工作离开岗位不通 分 规 章 制 度 位，因工作需要离开时应通知去向。 7、 严格执行查对制度，对病人、对标本、对结 知去向每次扣 2 分。 7、 不认真查对导致误检、误报每次扣 5 分。 果、对报告。 30 8、 遵守急诊检验制度 ，接到标本后要及时检 分 查，及时发出报告（临检、凝血功能、交叉 8、 不及时出报告每例次扣 5 分 。 配血≤30 分钟，生化≤60 分钟）。 工 9、 采集、接收标本及时正确。 9、 不及时或不正确每例次扣 2 分。 作 10、 检验报告单楣栏项目填写准确、规范。送达 10、 报告单楣栏项目填写错误每张各 1 分，送错科室每 质 科室准确。 量 11、 检验结果准确、真实。对可能危及生命的明 30 显异常的检查结果要及时报告有关科室处 分 张扣 2 分，因此而影响诊疗每次扣 5 分。 11、检查结果不准确每项扣 1 分，虚假结果每次扣 10 分，该复查而不复查每次扣 5 分。 理，必要时复查或重取标本检查。 12、 按时发出检验报告：临检、生化≤ 24 小 12、 不及时出报告每例次扣 2 分。 时，免疫≤48 小时，细菌培养按不同病原 体要求规定报告。 13、 严格执行输血技术规范，确保临床用血安 全 24 小时及时为临床提供用血服务。 服 务 14、 做到热情接诊，耐心解释，构建和谐医患 关系。 13、违反输血技术规范每次扣 10 分，不积极为临床提供 用血服务每次扣分。 14、病人一般性投诉能在本科内妥善解决的每次扣 1 分， 投诉到有关职能办公室或院领导，经解释、调解能妥 质 善解决的每例次扣 3 分，投诉到政府或上级主管部 量 门、新闻媒体但不构成医疗纠纷的扣 10 分。 20 分 15、 征询病人综合满意率≥90%，征询临床科 15、征询满意率每低 1%分别扣 1 分。 室综合满意率≥90%。 科 16、 认真做好本科人员的绩效考评记录。 室 17、 按要求对检验项目实行室内质控，有完整 管 的质控记录，有失控记录和失控处理程序。 16、 不实事求是、认真做好本科人员的绩效考评记录每 人次扣 3 分。 17、 不实行质控每次扣 5 分，记录不完整每次扣 2 分， 理 18、 及时传达上级及院方的有关指示精神。 工 19、 合理安排人力，保证检验工作正常运作。 18、 不及时传达每次扣 2 分。 作 20、 做好仪器及试剂管理：（1）遵守检验项 19、 安排不合理影响工作每次扣 5 分。 30 目及检测仪器操作规程，定期校准检测系 分 统； （2）仪器使用、维修、校准有程序及 无失控记录和失控处理程序扣 10 分。 20、 不做好管理体制工作每项次扣 5 分。 记录。有规范的标准操作规程； （3）及时 淘汰经检定不及格的设备及试剂。 21、 认真处理好科室内的人际关系，构建一个 团结、和谐、健康、向上的团队。 21、科内不团结现象扣 5 分，争吵每次扣 10 分。 扣分情况 说明：1、1—15 条为各级检验人员考评内容，1—17 条为副主任考评内容，1—21 条为主任考评内容。 2、实行各级检验人员以科室考评为主，副主任及主任以院方考评为主的院科两级综合考评方法。 影像（含特诊）科不同职级人员绩效考核评分标准 科别： 姓名： 职称： 职务： 标准分： 实得分： 考评内容 评分标准 扣分情 况 组 1、 不迟到、早退、串岗、离岗。 1、 迟到、早退每次扣 1 分，串岗离岗每次扣 5 分。 织 2、 服从领导工作安排。 2、 不服从安排每次扣 3 分。 纪 3、 仪表端庄，穿着整齐，佩戴胸卡。 3、 不戴胸卡每次扣 1 分。 律 4、 参加院科组织的业务及政治学习。 4、不参加学习每次扣 5 分。 20 5、 相互尊重，团结协作，同事关系融洽。 5、有不团结现象每次扣 2 分，同事间争吵每次扣 5 分 6、 严格执行值班制度，值班人员必须坚守岗 6、 值班人员不在岗每次扣 10 分，因工作离开岗位不通 分 规 章 位，因工作需要离开时应通知去向。 制 7、 建立完善设备操作规程及保养、检修制度， 度 大型设备使用记录资料齐全，并分工负责。 知去向每次扣 2 分。 7、 按分工负责不执行每人次扣 5 分。 30 分 工 8、 工作认真负责，检查及时，部位正确。 8、 不及时每例次扣 2 分。检错部位每次扣 5 分。 作 9、 检查报告单书写规范，内容完整准确，表 9、 报告单书写不规范每张扣 1 分，内容不完整准确扣 2 质 达清楚，图象描述与诊断结论相符，无漏 分，表达不清楚，图象描述与诊断结论不相符，漏 量 述或漏诊。 述或漏诊每次扣 3 分。 30 分 10、 检查结论准确。对可疑结果需复查的要及 时复查。 11、 按时发出检查报告：急诊≤30 分钟，平诊 10、 检查结论不准确每次扣 2 分，因此而影响诊疗质量 每次扣 5 分。该复查而不复查每次扣 5 分。 11、不及时出报告每例次扣 2 分。 ≤2 小时。 服 务 12、 做到热情接诊，耐心解释，构建和谐医患 关系。 12、病人一般性投诉能在本科内妥善解决的每次扣 1 分， 投诉到有关职能办公室或院领导，经解释、调解能妥 质 善解决的每例次扣 3 分，投诉到政府或上级主管部 量 门、新闻媒体但不构成医疗纠纷的扣 10 分。 20 分 13、 征询病人综合满意率≥90%，征询临床科 室综合满意率≥90%。 科 14、 认真做好本科人员的绩效考评记录。 室 15、 严格执行集体阅片制度；CT、X 光每天早上 管 13、征询满意率每低 1%分别扣 1 分。 都要进行集体阅片 14、 不实事求是、认真做好本科人员的绩效考评记录每 人次扣 3 分。 15、 不执行每次扣 5 分 。 理 16、 严格执行疑难病例讨论制度； 16、 不执行每次扣 5 分 。 工 17、 严格执行特殊病例上级医师复核、更正报 17、 不执行每次扣 5 分 。 作 30 分 告制度； 18、 严格执行错误的诊断报告有上级医生的更 18、 不执行每次扣 5 分 。 正和重新报告制度。 19、 及时传达上级及院方的有关指示精神。 19、不及时传达每次扣 2 分。 20、 合理安排人力，保证检查工作正常运作。 20、安排不合理影响工作每次扣 5 分。 21、 认真处理好科室内的人际关系，构建一个 21、科内不团结现象扣 5 分，争吵每次扣 10 分。 团结、和谐、健康、向上的团队。 说明：1、1—13 条为影像科各级医师考评内容，1—18 条为副主任考评内容，1—21 条为主任考评内容。 2、实行各级医师以科室考评为主，副主任及主任以院方考评为主的院科两级综合考评方法。
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2绩效考核职等职级方案
绩 效 考 核 职 等 职 级 管理办法 目录 一：绩效考核管理办法 1、 总则 2、 考核组织和管理 3、 考核程序 4、 季度考核 5、 年度考核 6、 申诉及其处理 7、 附件 二：MP 职等职级管理办法 1、 总则 2、 设定 3、 评定程序 4、 附件 绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性 ， 结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 杭州钱塘大数据交易中心有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事 会负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 2 个职系，即管理职系 M 级、技术职系 P 级。部门经理以上为 M 级（包含部门经 理），部门经理一下为 P 级。具体参考公司 MP 职等职级管理办法。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、基层员工、试用期员工、实习生等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予 奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、 激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 解除劳动关系； （五） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为试用期、季度考核、年度考核。其中试用期考核为入职满三月后十日内完成，适用于 试用期和实习期员工；季度考核于各季度结束后十日内完成，适用于基层员工及中层管理；年度考 核于次年一月二十日前完成，适用于公司全体员工。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作， 承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门试用期、季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据； （三） 各部门经理/总监的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/总监，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果 的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、周边同级人员考核。不同考核对象对应不同的考 核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献 （或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象 考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评 指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。 具体参见附件 6《杭州钱塘大数据交易中心有限公司各岗位职责》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下 几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任 心、纪律性等 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考核指 标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键特征：目标项不 宜过 多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视具体情况增减； 挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑 战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之 间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准 后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相 对重要程度。实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部 统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/总监；部门经理/总监根据得分确定 被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审 批后反馈到部门，由部门经理/总监将最终考核结果反馈给被考核人。 第十五条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系如表 1： 表1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十六条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共 分为四级，分别是 A 优秀、B 合格、C 基本合格、D 不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 定义 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 部分超过预期计 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 标或岗位职责/ 或岗位职责/分 分工要求，在计 职责/分工要 分工要求，在主 工要求，在很多 划/目标或岗位 求，在计划/目 要方面有明显不 方面失误或主要 职责/分工要求 标或岗位职责/ 足或失误 方面有重大失误 所涉及的各个方 分工要求所涉及 面都取得特别出 的主要方面都取 色的成绩 得比较出色的成 绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据 比例限制确定。如果得分比例限制超过 15%，则全体得分相应缩减，达到 15%为准，最后得分依 照比例限制落定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 基本合格 不合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.2 1 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% （三）得分系数计入员工绩效工资系数，影响员工的当前系数下的每月绩效工资，作为薪 酬总额的一部分。 第十七条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从而发扬优点，克服缺 点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。 第十八条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底 奖金。 第十九条 试用期考核不作为主要考核方向，以述职流程进行面谈考核，参与对象为人力资 源部门、部门负责人、直管副总。 第四章 季度考核 第二十条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十一条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11 、 表5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/总监 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 70% 职） 态度 上级（即部门正职）、 同部门其他人员 30% 第二十二条 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十三条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、 考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管理人员绩效 考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工填写《一般人员绩效、态度考核直接 上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。从岗位可选考核指标中选择 3~5 个指标，确定要 求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份， 作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划 调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、 态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提 出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自 我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直 接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中层管理人员绩效 考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中填写考核评分部 分。 3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出 评价意见，完成评分表。 4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/总监， 部门经理/总监根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管 理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十四条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。作为值等职级评审依据 ， 也可对特别贡献或者表现优异人员提前晋升或者淘汰作为参考。 第五章 年度考核 第二十五条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主要是对员工本年度 的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期 表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。 年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及 计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因 的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十六条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12 、 表7 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 绩 效 能 力 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接 下级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13 、 表8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 能 力 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 第二十七条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核 的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分×14%＋周 边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值×70% +（素质 能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评分表（年 度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十八条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 依据考核 结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予 行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结 果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年 考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或 连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。 第二十九条 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。 第三十条 （一） 部门考核 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理 /总监四个季度的任 务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管 理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。详见附表 4- 9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理 委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉 由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、 申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客 观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经 理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决 的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会 在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 详细流 程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予 公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 1. 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 2. 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 员工是否接受 受 是 季度考核结束 否 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 A 完成情况 B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 年 月 B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 30% 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% B 年 月 岗位 部门一： A 年 月至 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 任务 绩效 70 % 年 月至 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 年 月 评价 A B C D 年 月 日 1 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 态 度 15% 部门 序 号 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% B 年 月 岗位 同级一： A 年 月至 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注： 月 日 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75 % 2 工作分配 1.75 % 3 下属发展 1.75 % 4 管理力度 1.75 % 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 任务 绩效 35% 2 3 4 5 绩 效 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 签字： 年 月 日 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 年 月 B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30 % 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30 % 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级 在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。 完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力 等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有 人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 事、上级接受某一 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 看法与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 副 行 人 应 前 新 产 设 数 财 总 政 力 用 端 媒 品 计 据 务 管 资 开 开 体 部 部 部 部 理 源 发 发 部 经 经 经 经 部 部 部 部 经 理/ 理/ 理/ 理/ 经 经 经 经 理/ 总 总 总 总 被考 理/ 理/ 理/ 理/ 总 监 监 监 监 核人 总 总 总 总 监 监 监 监 监 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 副总 行政经理/总监’ √ 人力资源部经理/总监 √ √ 应用开发部经理/总监 √ √ √ 前端开发部经理/总监 √ √ √ √ 新媒体经理/总监 √ √ √ √ √ 产品部经理/总监 √ √ √ √ √ √ 设计部经理/总监 √ √ √ √ √ √ √ 数据部经理/总监 √ √ √ √ √ √ √ √ 财务部经理/总监 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位 名称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1 （2.5% ） 2 管理绩效 20% （2.5% ） 3 （2.5% ） 4 （2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1 （6%） 2 （6%） 周边绩效 30% 3 （6%） 4 （6%） 5 （6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度绩效 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 F1 加权合计 = （ A1+A2+A3+A4 ） ×25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 领导能力 5% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 3% 判断和决 策 能 力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1 （1.75%） 绩 效 70 % 2 管理 绩效 14% （1.75%） 3 （1.75%） 4 （1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 平均分 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 70% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 总分=F1+F2 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计 表》中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度考 核得分 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 F1 加权合计 = （ A1+A2+A3+A4 ） ×25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 副总 行政管理部 人力资源部 应用开发部 前端开发部 新媒体部 设计部 数据部 财务部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它 附件 6 杭州钱塘大数据交易中心有限公司各岗位职责（变动更改） 各岗位职责如下： 新媒体运营 岗位职责： 公司媒体部门代理了国内各自媒体平台的撰稿和推广业务。撰稿人社区运营岗位主要工作包括但不限于： 1、负责策划、组织针对撰稿人的线上活动，参与并配合线下活动，吸引并邀请更多自媒体撰稿人加入； 2、运营自媒体撰稿人社区，提高撰稿人的活跃度和黏度； 3、对撰稿人的特点进行分析，对稿件在网络平台、社区中活跃状况进行统计、分析，帮助同事高效安排活动和稿 件任务； 4、参与公司其他产品整体策划、宣传，以及制定产品的策划和运营方案等工作； 5、协助部门官方微信、微博、公众号等的内容策划、采编和制作。 6、负责公司媒体平台的广告及商务合作业务。 UI 设计 岗位职责： 1. 热 爱 设 计 ， 对 互 联 网 产 品 有 一 定 的 了 解 ， 在 UI 视 觉 设 计 表 现 力 方 面 有 较 丰 富 的 经 验 ， 熟 练 Axure、Visio、Mindmanager、Photoshop、Illustrator、InDesign 等工具； 2．负责公司移动客户端产品的交互设计工作，理解产品经理设定需求、制作 DEMO 原型、排期计划、测试计划。 3．负责安卓，IOS 移动端、web 端、微信等人机交互界面的交互设计工作；了解 iOS、Android 平台的界面设计 规范； 4．参与到产品的规划和创意过程中，分析需求，并加以归纳、分解出交互需求； 5．熟悉手机用户使用习惯，重视用户体验； 6．对视觉设计、色彩有敏锐的观察力及分析能力，能充分积累并使用自己的视觉设计经验，结合用户体验和产品 分析成功，持续不断地提高网页和其他产品的用户体验； 高级数据采集和挖掘工程师 岗位职责： 1.负责完成公司产品需求中数据采集程序开发、数据结构确定、数据存储策略选择、数据分析模型或算法； 2．与数据预处理部门沟通，完成部分批量化操作工作； 3．为内容中心同事工作中需求的数据提供支持。 4. 参与公司产品的设计，完成产品中数据结构部分的设计。 产品经理 岗位职责 1. 负责指定产品的市场竞争分析和产品方案策划、撰写； 2. 辅助公司总经理和副总经理做产品发展规划，制定产品迭代开发计划； 3. 研究用户需求，发现和创新用户体验； 4. 协调数据部门、设计部门、技术、运营等部门完成产品开发运营相关事务，推动产品需求落地； 5. 学习新的交互技术，产品设计技术； 6. 对新市场、新领域及行业发展进行积极地学习和总结。 工作地址 杭州市萧山科技城传化科创大厦 B 座 5 层 CTO/技术副总 岗位职责： （1）全面负责技术架构与实施，组织架构设计与升级优化； （2）组织研究行业最新产品的技术发展方向，制定技术发展战略规划； （3）组织制定和实施技术决策和技术方案，管理公司的整体核心技术； （4）负责审核项目总体技术方案，组织和指导项目的开发、测试、维护、升级、更新，解决开发中的技术问题， 对各项目进行最后的质量评估； （5）负责技术团队建设和管理，注重人才培养和营造创新的研发文化。 （6）负责带领技术团队实现产品的架构设计、产品开发、后台支持、数据分析、平台搭建和性能优化等各项任务； （7）负责指导、处理、协调和解决公司软件研发中出现的技术问题； （8）保障公司研发工作的正常进行，确保公司软件开发计划按时完成； （9）负责对技术方案的评审工作； （10）负责制定与技术相关的各项管理制度、技术规范及业务流程； （11）负责研发中心团队的建设和人才培养，不断提升团队的工作质量、效率和技术能力； （12）负责组织并指导运维人员保证系统的正常运营、信息的综合利用及系统的安全性。 web 前端开发工程师 岗位职责： 1、根据业务需求，产出兼容于目前主流浏览器的前端页面 2、在各种环境中对前台页面的技术问题进行支持与排错，快速响应和解决问题 3、对具体的产品进行性能优化，实现极致的 Web 加载、执行和渲染时间 新媒体运营经理 岗位职责: 1、负责公司新媒体平台（微信、微博、论坛、知乎、百度知道、公众号等）相关内容的策划、选题、执行、出稿 等整体规划和运营管理，把握整体风格及方向； 2、负责制定文章选材、编辑内容的方向和思路；分析把握用户、客户的需求，根据需求调整自媒体平台内容建设； 3、利用专业运营数据分析工具，分析粉丝自媒体运营指标，提高运营效率与效果； 4、管理新媒体编辑、运营、推广团队，与各部门、客户协调沟通，负责提高每日内容的质量和阅读量； 5、分析行业内新媒体运营情况，通过各种推广手段，实现最优的品牌推广，使新媒体营销效果最大化； 6、有搜集素材、分析信息、资料整理归档的能力，熟练使用相关工具； 7、定期做总结、报表等绩效评估； 8、熟悉新媒体内容运营，有杂志社或大型门户主编工作经历者优先。 高级 java 开发工程师 岗位职责： 1、基于 java 进行产品应用程序开发； 2、负责解决开发过程中的技术问题； 3、按系统设计完成功能模块的编写； 4、编写模块详细设计文档，和相关技术资料； 数据预处理专员 岗位职责： 1．负责产品数据采集； 2．根据数据采集系统化管理体系，不断提高采集效率； 3．对采集的数据进行数据分析； 4．配合产品、运营完成相关业务需求及指标； 5．完成上级交办的其他任务 运维工程师 工作职责： 1、大规模集群的系统运维、服务监控分析、故障排查，以及紧急情况下的应急处理； 2、研究服务架构，发现潜在问题，制定系统调整和优化方案，提高系统的效率； 3、对 IDC、硬件、网络等资源进行规划和部署、管理和维护 ，配置安全策略； 4、负责部门工作流程的建立和优化，负责监控、报警、事件、配置、性能容量等流程和管理平台的建设与维护； 5、新办公区内网的规划、搭建和管理 6、研究服务架构、实现性能优化，提高系统的健壮性 7、对相关新技术进行调研，并尝试新的系统解决方案。 活动策划 1、负责媒体平台的线下推广工作，独立策划、执行线下推广方案与活动。包括但不限于：负责线下活动策划推广， 参与并配合线上推广活动；网络社区运营等； 2、通过分析各自媒体平台的特点，制作并完善该平台的用户画像，预测用户行为变动趋势。结合自媒体撰稿人的 特点，提供咨询和建议； 3、负责公司媒体平台广告及商务合作业务，以及各种活动及延伸客户的商务推进效果的追踪、分析； 4、将活动策划方案转化为具体的执行方案，细化工作流程，严格按照时间节点和质量要求完成工作； 5、负责线下推广活动和宣传等文案的策划、创意、撰写； 6、负责各类活动的计划、组织、执行、跟踪、总结。 新媒体责任编辑 岗位职责： 公司媒体部门代理了国内各自媒体平台的撰稿和推广业务。编辑岗位主要工作包括但不限于： 1、负责稿件的审核、编辑、校对，频道运营工作； 2、负责公司自属稿件的规划、撰写、运作、推广工作； 3、负责公司公关稿件的撰写和编辑工作； 4、负责与撰稿人沟通、建立并维护良好的客户关系； 5、挖掘相关行业精选素材，扩充并维护公司的设计、创意、文案等素材库； 6、关注互联网、社会等各类热门话题。 中级 java 开发工程师 岗位职责： 1、基于 java 进行产品应用程序开发； 2、负责解决开发过程中的技术问题； 3、按系统设计完成功能模块的编写； 4、编写模块详细设计文档，和相关技术资料； 人力资源专员 岗位职责： 1．负责公司招聘、员工入职、离职、转正等工作的综合管理； 2．负责公司员工薪酬、福利、五险一金等工作的综合管理； 3．做好员工考勤、奖惩管理； 4．相关人事工作联络以及有关疑难的解答工作； 5．严格执行公司各项制度，各种信息及时录入，并定期整理数据，向上级领导出具数据分析结果； 6．组织开展公司各种活动、会议； 7．参与建设企业文化并监督实施； 8．负责公司合同、人员档案、公文等文档的妥善管理； 行政专员 岗位职责： 1．编制行政管理流程，并组织落实； 2．前台接待事宜； 3．负责企业办公用品的申请、采购、保管并定期盘点； 4．负责企业固定资产的登记造册并定期盘点； 5．负责办公区内环境卫生、水电暖、办公设备的维修管理； 6．负责车辆管理； 7．负责后勤保障事务的综合管理工作； 8．完成领导临时安排的其他事宜； 9．负责公司微博微信的运营及官网信息的发布； 人力资源经理 岗位职责： 1．制定人力资源规划，为公司人力决策提供人力资源建议和信息支持； 2．组织制定、执行、监督公司人事管理制度； 3．负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制； 4．负责建立完善的绩效管理体系，确保绩效评价体系落实到实处。 5．负责建立完善的员工培训体系； 6．负责建立完善的薪酬管理体系，提供员工积极性； 7．依据公司发展战略及规划组织建设企业文化； 8．全局掌握人力资源配置，合理规划员工职业发展路线，注重人才培养 财务经理 岗位职责： 1．战略制定与决策支持。从财务角度论证各项决策的可行性。跟踪战略的执行情况。并制定和落实财务战略和年 度计划，保证公司的整体战略实现。 2．负责企业预算管理控制工作。 3．规划、组织、实施公司会计核算工作。确保会计信息的及时性和准确性。 4．规划、组织、实施公司财务管理工作。确保公司整体保持良好的财务状况。 5．负责公司审计工作，保证经营成果的真实性和资产不流失。 6．资金管理。合理调度资金，以确保公司整体良好的现金流。 7．负责对外商联工作，加强与税务、金融、中介机构等的沟通和联系，保持良好关系。 MP 职等职级管理办法 一、总则 1．目的 为规范员工管理，加强人力资源基础工作建设，为薪酬、考核等工作提供依据，特制定如下制度。 2．适用范围 本制度适用于本公司所有员工。 3．定义 3.1．职等职级：员工职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，同所在岗位的工作 难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、所在公司服务年限和考核成绩等相 关。 3.2．职等职级的浮动管理：公司每一个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职级相对挂钩， 不绝对挂钩，即同个岗位不同任职者的职等职级也可不一样。 二、设定 1．职责 1.1．公司人力资源部负责整个公司的职等职级制度的管理工作； 1.2．各部门主管负责所在部门员工的职等职级的日常管理工作。 2．内容 2.1.公司岗位职等职级范围 2.1.1．公司实行职等职级管理制度，职等分为两种，M 级（M1-M4）、P 级（P1-P6）。 2.1.2．公司岗位分为管理岗位、部门技术岗位、专员岗位三大类。各大类的任何岗位的职级都必须 在该职等浮动范围内浮动，其中管理岗位为 M 级职等，专员岗位、部门技术岗位为 P 级职等。 2.1.3．职等浮动范围由人力资源部统一确定；各部门应按照第 2.1.2．条的规定，结合本单位的发 展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平，给每个岗位核定一个职等职 级的浮动范围。 2.1.4．如有新的岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生变化，根据实际情况核定岗位的职等 职级范围。 2.2．职等职级的确定与调整 2.2.1．对于通过试用期的新进员工，根据该员工的拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员 工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力等默认核定该员工的职等职级（原则上默认为 P1 或 M1）。 2.2.2．特殊人才的引进，由公司总经理核准，可以不按 2.2.1 条规定．进行评定。 2.2.3．因人事异动的需要调整职等职级的，人力资源部应及时根据该员工原职等职级和新岗位的职 等职级范围，以及该员工的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限核定新的职等职级。 2.2.4．员工职级职等的确定和调整，需要严格按照公司《职等职级评定标准》进行审批，获得批准 后方可影响工资等相关待遇。 三、评定程序 1、评定组织 参与公司的职等职级评定由总经理、财务经理、分管部门领导、人资经理负责。一般情况下，针 对员工的级别评定，上级主管可以参与评定。 2、评定细节 1.评定申请由申请人填写《职等职级调整申请表》，经评定组评定后，备案与人力资源部。 2.评定职级已达到本岗位深度上限后，则不再调整。 3.职等职级评定后的薪酬福利标准，以调整生效日的下个月开始计算。 3.评定时间 3.1 试用期评定：针对于试用期提前转正的新员工，直接评定为 M 初级（M1）或 P 初级（p1）。 3.2 定期评定：每个季度评定一次，由申请人在绩效考核结束之后提交《职等职级调整申请表》， 评定组在下个季度初对申请人进行职等职级评定，评定结果通知申请人，并备案。 3.3 不定期评定：针对于表现突出，工作能力优异者，可突破季度评定规定，即时进行职等职级评 定。 4．支持文件 附 1：《职等职级调整申请表》 附 2：《职等职级评定标准》 附 3：《职等职级岗位工资对应表》 5．记录 附 4：《职等职级登记表》 附件 1：《职等职级调整申请表》 杭州钱塘大数据交易中心有限公司职等职级申请表 申请人 申请时间 进公司时间 学历 部门 原职级 申请职级 申请理由自述： 上级主管意见： 人力资源部意见： 总经理意见： 签名： 签名： 签名： 日期： 日期： 日期： 附 2：《职等职级评定标准》 一、P 职等评定标准 1、适用岗位：部门技术岗位、专员岗位。 P1 职级： 初入。新进转正员工默认职级，掌握从事工作所必需的基本技能， 在标准流程下基本完成指定工作； P2 职级： 独立。在标准流程下独立完成指定工作，处理事情有一定灵活； P3 职级： 协调。开始从标准化向专业化发展，工作非常熟练，能够协调资源解决较疑难的问题， 从专业技能及公司一些行为准则方面指导新进员工，能在跨部门协作中沟通清楚； P4 职级： 深入。在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业所必需了解的知识基 本了解，于本岗位的任务和产出很了解，独立完成复杂任务，够发现并解决问 题，项目当中可以作为独立的项目组成员，积极配合项目组工作，并确保拿到 结果； P5 职级： 创造。在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业所必需了解的知识理 解深刻，能够和经理一起探讨本岗位的产出和任务，并对经理具备一定的影响 力，对于复杂问题的解决有自己的见解；对于问题的识别，优先级分配有见解 ， 善于寻求资源解决问题；也常常因为对于工作的熟练而有创新的办法，表现出 解决复杂问题的能力，可独立领导跨部门的项目；在专业方面能够培训和教导 新进员工。 P6 职级： 影响。 在专业领域，对自己所从事的职业具备一定的前瞻性的了解，在某个方面独到 对公司关于此方面的技术或管理产生影响； 对于复杂问题的解决有自己的见解 对于问题的识别、优先级分配见解尤其有影响力，善于寻求资源解决问题；也 常常因为对于工作的熟练而有创新的办法，表现出解决问题的能力；可独立领 导跨部门的项目；能够培训和教导新进员工；是专业领域的资深人士；行业外 或公司内培养周期较长； 二、M 职等评定标准 1、 适用岗位：管理岗位 2.、根据管理能力、管理业绩、职位变动等变量标准评定职级，可升可降。 M1 职级：1.在从非管理岗位晋升至管理岗位之前，在下列情形下，可以任命被晋升人先代理新的 岗位，代理期限原则上不超过 6 个月； 1.内外部招聘没有结束，可以先行代理； 2.对候选
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546绩效考核职等职级方案
绩 效 考 核 职 等 职 级 管理办法 目录 一：绩效考核管理办法 1、 总则 2、 考核组织和管理 3、 考核程序 4、 季度考核 5、 年度考核 6、 申诉及其处理 7、 附件 二：MP 职等职级管理办法 1、 总则 2、 设定 3、 评定程序 4、 附件 绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性 ， 结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 杭州钱塘大数据交易中心有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事 会负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 2 个职系，即管理职系 M 级、技术职系 P 级。部门经理以上为 M 级（包含部门经 理），部门经理一下为 P 级。具体参考公司 MP 职等职级管理办法。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、基层员工、试用期员工、实习生等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予 奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、 激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 解除劳动关系； （五） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为试用期、季度考核、年度考核。其中试用期考核为入职满三月后十日内完成，适用于 试用期和实习期员工；季度考核于各季度结束后十日内完成，适用于基层员工及中层管理；年度考 核于次年一月二十日前完成，适用于公司全体员工。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作， 承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门试用期、季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据； （三） 各部门经理/总监的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/总监，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果 的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、周边同级人员考核。不同考核对象对应不同的考 核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献 （或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象 考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评 指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。 具体参见附件 6《杭州钱塘大数据交易中心有限公司各岗位职责》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下 几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任 心、纪律性等 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考核指 标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键特征：目标项不 宜过 多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视具体情况增减； 挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑 战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之 间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准 后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相 对重要程度。实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部 统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/总监；部门经理/总监根据得分确定 被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审 批后反馈到部门，由部门经理/总监将最终考核结果反馈给被考核人。 第十五条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系如表 1： 表1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十六条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共 分为四级，分别是 A 优秀、B 合格、C 基本合格、D 不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 定义 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 部分超过预期计 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 标或岗位职责/ 或岗位职责/分 分工要求，在计 职责/分工要 分工要求，在主 工要求，在很多 划/目标或岗位 求，在计划/目 要方面有明显不 方面失误或主要 职责/分工要求 标或岗位职责/ 足或失误 方面有重大失误 所涉及的各个方 分工要求所涉及 面都取得特别出 的主要方面都取 色的成绩 得比较出色的成 绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据 比例限制确定。如果得分比例限制超过 15%，则全体得分相应缩减，达到 15%为准，最后得分依 照比例限制落定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 基本合格 不合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.2 1 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% （三）得分系数计入员工绩效工资系数，影响员工的当前系数下的每月绩效工资，作为薪 酬总额的一部分。 第十七条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从而发扬优点，克服缺 点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。 第十八条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底 奖金。 第十九条 试用期考核不作为主要考核方向，以述职流程进行面谈考核，参与对象为人力资 源部门、部门负责人、直管副总。 第四章 季度考核 第二十条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十一条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11 、 表5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/总监 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 70% 职） 态度 上级（即部门正职）、 同部门其他人员 30% 第二十二条 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十三条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、 考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管理人员绩效 考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工填写《一般人员绩效、态度考核直接 上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。从岗位可选考核指标中选择 3~5 个指标，确定要 求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份， 作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划 调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、 态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提 出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自 我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直 接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中层管理人员绩效 考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中填写考核评分部 分。 3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出 评价意见，完成评分表。 4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/总监， 部门经理/总监根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管 理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十四条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。作为值等职级评审依据 ， 也可对特别贡献或者表现优异人员提前晋升或者淘汰作为参考。 第五章 年度考核 第二十五条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主要是对员工本年度 的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期 表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。 年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及 计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因 的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十六条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12 、 表7 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 绩 效 能 力 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接 下级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13 、 表8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 能 力 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 第二十七条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核 的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分×14%＋周 边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值×70% +（素质 能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评分表（年 度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十八条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 依据考核 结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予 行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结 果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年 考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或 连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。 第二十九条 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。 第三十条 （一） 部门考核 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理 /总监四个季度的任 务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管 理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。详见附表 4- 9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理 委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉 由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、 申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客 观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经 理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决 的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会 在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 详细流 程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予 公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 1. 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 2. 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 员工是否接受 受 是 季度考核结束 否 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 A 完成情况 B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 年 月 B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 30% 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% B 年 月 岗位 部门一： A 年 月至 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 任务 绩效 70 % 年 月至 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 年 月 评价 A B C D 年 月 日 1 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 态 度 15% 部门 序 号 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% B 年 月 岗位 同级一： A 年 月至 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注： 月 日 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75 % 2 工作分配 1.75 % 3 下属发展 1.75 % 4 管理力度 1.75 % 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 任务 绩效 35% 2 3 4 5 绩 效 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 签字： 年 月 日 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 年 月 B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30 % 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30 % 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级 在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。 完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力 等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有 人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 事、上级接受某一 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 看法与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 副 行 人 应 前 新 产 设 数 财 总 政 力 用 端 媒 品 计 据 务 管 资 开 开 体 部 部 部 部 理 源 发 发 部 经 经 经 经 部 部 部 部 经 理/ 理/ 理/ 理/ 经 经 经 经 理/ 总 总 总 总 被考 理/ 理/ 理/ 理/ 总 监 监 监 监 核人 总 总 总 总 监 监 监 监 监 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 副总 行政经理/总监’ √ 人力资源部经理/总监 √ √ 应用开发部经理/总监 √ √ √ 前端开发部经理/总监 √ √ √ √ 新媒体经理/总监 √ √ √ √ √ 产品部经理/总监 √ √ √ √ √ √ 设计部经理/总监 √ √ √ √ √ √ √ 数据部经理/总监 √ √ √ √ √ √ √ √ 财务部经理/总监 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位 名称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1 （2.5% ） 2 管理绩效 20% （2.5% ） 3 （2.5% ） 4 （2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1 （6%） 2 （6%） 周边绩效 30% 3 （6%） 4 （6%） 5 （6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度绩效 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 F1 加权合计 = （ A1+A2+A3+A4 ） ×25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 领导能力 5% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 3% 判断和决 策 能 力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1 （1.75%） 绩 效 70 % 2 管理 绩效 14% （1.75%） 3 （1.75%） 4 （1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 平均分 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 70% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 总分=F1+F2 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计 表》中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度考 核得分 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 F1 加权合计 = （ A1+A2+A3+A4 ） ×25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 副总 行政管理部 人力资源部 应用开发部 前端开发部 新媒体部 设计部 数据部 财务部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它 附件 6 杭州钱塘大数据交易中心有限公司各岗位职责（变动更改） 各岗位职责如下： 新媒体运营 岗位职责： 公司媒体部门代理了国内各自媒体平台的撰稿和推广业务。撰稿人社区运营岗位主要工作包括但不限于： 1、负责策划、组织针对撰稿人的线上活动，参与并配合线下活动，吸引并邀请更多自媒体撰稿人加入； 2、运营自媒体撰稿人社区，提高撰稿人的活跃度和黏度； 3、对撰稿人的特点进行分析，对稿件在网络平台、社区中活跃状况进行统计、分析，帮助同事高效安排活动和稿 件任务； 4、参与公司其他产品整体策划、宣传，以及制定产品的策划和运营方案等工作； 5、协助部门官方微信、微博、公众号等的内容策划、采编和制作。 6、负责公司媒体平台的广告及商务合作业务。 UI 设计 岗位职责： 1. 热 爱 设 计 ， 对 互 联 网 产 品 有 一 定 的 了 解 ， 在 UI 视 觉 设 计 表 现 力 方 面 有 较 丰 富 的 经 验 ， 熟 练 Axure、Visio、Mindmanager、Photoshop、Illustrator、InDesign 等工具； 2．负责公司移动客户端产品的交互设计工作，理解产品经理设定需求、制作 DEMO 原型、排期计划、测试计划。 3．负责安卓，IOS 移动端、web 端、微信等人机交互界面的交互设计工作；了解 iOS、Android 平台的界面设计 规范； 4．参与到产品的规划和创意过程中，分析需求，并加以归纳、分解出交互需求； 5．熟悉手机用户使用习惯，重视用户体验； 6．对视觉设计、色彩有敏锐的观察力及分析能力，能充分积累并使用自己的视觉设计经验，结合用户体验和产品 分析成功，持续不断地提高网页和其他产品的用户体验； 高级数据采集和挖掘工程师 岗位职责： 1.负责完成公司产品需求中数据采集程序开发、数据结构确定、数据存储策略选择、数据分析模型或算法； 2．与数据预处理部门沟通，完成部分批量化操作工作； 3．为内容中心同事工作中需求的数据提供支持。 4. 参与公司产品的设计，完成产品中数据结构部分的设计。 产品经理 岗位职责 1. 负责指定产品的市场竞争分析和产品方案策划、撰写； 2. 辅助公司总经理和副总经理做产品发展规划，制定产品迭代开发计划； 3. 研究用户需求，发现和创新用户体验； 4. 协调数据部门、设计部门、技术、运营等部门完成产品开发运营相关事务，推动产品需求落地； 5. 学习新的交互技术，产品设计技术； 6. 对新市场、新领域及行业发展进行积极地学习和总结。 工作地址 杭州市萧山科技城传化科创大厦 B 座 5 层 CTO/技术副总 岗位职责： （1）全面负责技术架构与实施，组织架构设计与升级优化； （2）组织研究行业最新产品的技术发展方向，制定技术发展战略规划； （3）组织制定和实施技术决策和技术方案，管理公司的整体核心技术； （4）负责审核项目总体技术方案，组织和指导项目的开发、测试、维护、升级、更新，解决开发中的技术问题， 对各项目进行最后的质量评估； （5）负责技术团队建设和管理，注重人才培养和营造创新的研发文化。 （6）负责带领技术团队实现产品的架构设计、产品开发、后台支持、数据分析、平台搭建和性能优化等各项任务； （7）负责指导、处理、协调和解决公司软件研发中出现的技术问题； （8）保障公司研发工作的正常进行，确保公司软件开发计划按时完成； （9）负责对技术方案的评审工作； （10）负责制定与技术相关的各项管理制度、技术规范及业务流程； （11）负责研发中心团队的建设和人才培养，不断提升团队的工作质量、效率和技术能力； （12）负责组织并指导运维人员保证系统的正常运营、信息的综合利用及系统的安全性。 web 前端开发工程师 岗位职责： 1、根据业务需求，产出兼容于目前主流浏览器的前端页面 2、在各种环境中对前台页面的技术问题进行支持与排错，快速响应和解决问题 3、对具体的产品进行性能优化，实现极致的 Web 加载、执行和渲染时间 新媒体运营经理 岗位职责: 1、负责公司新媒体平台（微信、微博、论坛、知乎、百度知道、公众号等）相关内容的策划、选题、执行、出稿 等整体规划和运营管理，把握整体风格及方向； 2、负责制定文章选材、编辑内容的方向和思路；分析把握用户、客户的需求，根据需求调整自媒体平台内容建设； 3、利用专业运营数据分析工具，分析粉丝自媒体运营指标，提高运营效率与效果； 4、管理新媒体编辑、运营、推广团队，与各部门、客户协调沟通，负责提高每日内容的质量和阅读量； 5、分析行业内新媒体运营情况，通过各种推广手段，实现最优的品牌推广，使新媒体营销效果最大化； 6、有搜集素材、分析信息、资料整理归档的能力，熟练使用相关工具； 7、定期做总结、报表等绩效评估； 8、熟悉新媒体内容运营，有杂志社或大型门户主编工作经历者优先。 高级 java 开发工程师 岗位职责： 1、基于 java 进行产品应用程序开发； 2、负责解决开发过程中的技术问题； 3、按系统设计完成功能模块的编写； 4、编写模块详细设计文档，和相关技术资料； 数据预处理专员 岗位职责： 1．负责产品数据采集； 2．根据数据采集系统化管理体系，不断提高采集效率； 3．对采集的数据进行数据分析； 4．配合产品、运营完成相关业务需求及指标； 5．完成上级交办的其他任务 运维工程师 工作职责： 1、大规模集群的系统运维、服务监控分析、故障排查，以及紧急情况下的应急处理； 2、研究服务架构，发现潜在问题，制定系统调整和优化方案，提高系统的效率； 3、对 IDC、硬件、网络等资源进行规划和部署、管理和维护 ，配置安全策略； 4、负责部门工作流程的建立和优化，负责监控、报警、事件、配置、性能容量等流程和管理平台的建设与维护； 5、新办公区内网的规划、搭建和管理 6、研究服务架构、实现性能优化，提高系统的健壮性 7、对相关新技术进行调研，并尝试新的系统解决方案。 活动策划 1、负责媒体平台的线下推广工作，独立策划、执行线下推广方案与活动。包括但不限于：负责线下活动策划推广， 参与并配合线上推广活动；网络社区运营等； 2、通过分析各自媒体平台的特点，制作并完善该平台的用户画像，预测用户行为变动趋势。结合自媒体撰稿人的 特点，提供咨询和建议； 3、负责公司媒体平台广告及商务合作业务，以及各种活动及延伸客户的商务推进效果的追踪、分析； 4、将活动策划方案转化为具体的执行方案，细化工作流程，严格按照时间节点和质量要求完成工作； 5、负责线下推广活动和宣传等文案的策划、创意、撰写； 6、负责各类活动的计划、组织、执行、跟踪、总结。 新媒体责任编辑 岗位职责： 公司媒体部门代理了国内各自媒体平台的撰稿和推广业务。编辑岗位主要工作包括但不限于： 1、负责稿件的审核、编辑、校对，频道运营工作； 2、负责公司自属稿件的规划、撰写、运作、推广工作； 3、负责公司公关稿件的撰写和编辑工作； 4、负责与撰稿人沟通、建立并维护良好的客户关系； 5、挖掘相关行业精选素材，扩充并维护公司的设计、创意、文案等素材库； 6、关注互联网、社会等各类热门话题。 中级 java 开发工程师 岗位职责： 1、基于 java 进行产品应用程序开发； 2、负责解决开发过程中的技术问题； 3、按系统设计完成功能模块的编写； 4、编写模块详细设计文档，和相关技术资料； 人力资源专员 岗位职责： 1．负责公司招聘、员工入职、离职、转正等工作的综合管理； 2．负责公司员工薪酬、福利、五险一金等工作的综合管理； 3．做好员工考勤、奖惩管理； 4．相关人事工作联络以及有关疑难的解答工作； 5．严格执行公司各项制度，各种信息及时录入，并定期整理数据，向上级领导出具数据分析结果； 6．组织开展公司各种活动、会议； 7．参与建设企业文化并监督实施； 8．负责公司合同、人员档案、公文等文档的妥善管理； 行政专员 岗位职责： 1．编制行政管理流程，并组织落实； 2．前台接待事宜； 3．负责企业办公用品的申请、采购、保管并定期盘点； 4．负责企业固定资产的登记造册并定期盘点； 5．负责办公区内环境卫生、水电暖、办公设备的维修管理； 6．负责车辆管理； 7．负责后勤保障事务的综合管理工作； 8．完成领导临时安排的其他事宜； 9．负责公司微博微信的运营及官网信息的发布； 人力资源经理 岗位职责： 1．制定人力资源规划，为公司人力决策提供人力资源建议和信息支持； 2．组织制定、执行、监督公司人事管理制度； 3．负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制； 4．负责建立完善的绩效管理体系，确保绩效评价体系落实到实处。 5．负责建立完善的员工培训体系； 6．负责建立完善的薪酬管理体系，提供员工积极性； 7．依据公司发展战略及规划组织建设企业文化； 8．全局掌握人力资源配置，合理规划员工职业发展路线，注重人才培养 财务经理 岗位职责： 1．战略制定与决策支持。从财务角度论证各项决策的可行性。跟踪战略的执行情况。并制定和落实财务战略和年 度计划，保证公司的整体战略实现。 2．负责企业预算管理控制工作。 3．规划、组织、实施公司会计核算工作。确保会计信息的及时性和准确性。 4．规划、组织、实施公司财务管理工作。确保公司整体保持良好的财务状况。 5．负责公司审计工作，保证经营成果的真实性和资产不流失。 6．资金管理。合理调度资金，以确保公司整体良好的现金流。 7．负责对外商联工作，加强与税务、金融、中介机构等的沟通和联系，保持良好关系。 MP 职等职级管理办法 一、总则 1．目的 为规范员工管理，加强人力资源基础工作建设，为薪酬、考核等工作提供依据，特制定如下制度。 2．适用范围 本制度适用于本公司所有员工。 3．定义 3.1．职等职级：员工职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，同所在岗位的工作 难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、所在公司服务年限和考核成绩等相 关。 3.2．职等职级的浮动管理：公司每一个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职级相对挂钩， 不绝对挂钩，即同个岗位不同任职者的职等职级也可不一样。 二、设定 1．职责 1.1．公司人力资源部负责整个公司的职等职级制度的管理工作； 1.2．各部门主管负责所在部门员工的职等职级的日常管理工作。 2．内容 2.1.公司岗位职等职级范围 2.1.1．公司实行职等职级管理制度，职等分为两种，M 级（M1-M4）、P 级（P1-P6）。 2.1.2．公司岗位分为管理岗位、部门技术岗位、专员岗位三大类。各大类的任何岗位的职级都必须 在该职等浮动范围内浮动，其中管理岗位为 M 级职等，专员岗位、部门技术岗位为 P 级职等。 2.1.3．职等浮动范围由人力资源部统一确定；各部门应按照第 2.1.2．条的规定，结合本单位的发 展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平，给每个岗位核定一个职等职 级的浮动范围。 2.1.4．如有新的岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生变化，根据实际情况核定岗位的职等 职级范围。 2.2．职等职级的确定与调整 2.2.1．对于通过试用期的新进员工，根据该员工的拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员 工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力等默认核定该员工的职等职级（原则上默认为 P1 或 M1）。 2.2.2．特殊人才的引进，由公司总经理核准，可以不按 2.2.1 条规定．进行评定。 2.2.3．因人事异动的需要调整职等职级的，人力资源部应及时根据该员工原职等职级和新岗位的职 等职级范围，以及该员工的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限核定新的职等职级。 2.2.4．员工职级职等的确定和调整，需要严格按照公司《职等职级评定标准》进行审批，获得批准 后方可影响工资等相关待遇。 三、评定程序 1、评定组织 参与公司的职等职级评定由总经理、财务经理、分管部门领导、人资经理负责。一般情况下，针 对员工的级别评定，上级主管可以参与评定。 2、评定细节 1.评定申请由申请人填写《职等职级调整申请表》，经评定组评定后，备案与人力资源部。 2.评定职级已达到本岗位深度上限后，则不再调整。 3.职等职级评定后的薪酬福利标准，以调整生效日的下个月开始计算。 3.评定时间 3.1 试用期评定：针对于试用期提前转正的新员工，直接评定为 M 初级（M1）或 P 初级（p1）。 3.2 定期评定：每个季度评定一次，由申请人在绩效考核结束之后提交《职等职级调整申请表》， 评定组在下个季度初对申请人进行职等职级评定，评定结果通知申请人，并备案。 3.3 不定期评定：针对于表现突出，工作能力优异者，可突破季度评定规定，即时进行职等职级评 定。 4．支持文件 附 1：《职等职级调整申请表》 附 2：《职等职级评定标准》 附 3：《职等职级岗位工资对应表》 5．记录 附 4：《职等职级登记表》 附件 1：《职等职级调整申请表》 杭州钱塘大数据交易中心有限公司职等职级申请表 申请人 申请时间 进公司时间 学历 部门 原职级 申请职级 申请理由自述： 上级主管意见： 人力资源部意见： 总经理意见： 签名： 签名： 签名： 日期： 日期： 日期： 附 2：《职等职级评定标准》 一、P 职等评定标准 1、适用岗位：部门技术岗位、专员岗位。 P1 职级： 初入。新进转正员工默认职级，掌握从事工作所必需的基本技能， 在标准流程下基本完成指定工作； P2 职级： 独立。在标准流程下独立完成指定工作，处理事情有一定灵活； P3 职级： 协调。开始从标准化向专业化发展，工作非常熟练，能够协调资源解决较疑难的问题， 从专业技能及公司一些行为准则方面指导新进员工，能在跨部门协作中沟通清楚； P4 职级： 深入。在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业所必需了解的知识基 本了解，于本岗位的任务和产出很了解，独立完成复杂任务，够发现并解决问 题，项目当中可以作为独立的项目组成员，积极配合项目组工作，并确保拿到 结果； P5 职级： 创造。在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业所必需了解的知识理 解深刻，能够和经理一起探讨本岗位的产出和任务，并对经理具备一定的影响 力，对于复杂问题的解决有自己的见解；对于问题的识别，优先级分配有见解 ， 善于寻求资源解决问题；也常常因为对于工作的熟练而有创新的办法，表现出 解决复杂问题的能力，可独立领导跨部门的项目；在专业方面能够培训和教导 新进员工。 P6 职级： 影响。 在专业领域，对自己所从事的职业具备一定的前瞻性的了解，在某个方面独到 对公司关于此方面的技术或管理产生影响； 对于复杂问题的解决有自己的见解 对于问题的识别、优先级分配见解尤其有影响力，善于寻求资源解决问题；也 常常因为对于工作的熟练而有创新的办法，表现出解决问题的能力；可独立领 导跨部门的项目；能够培训和教导新进员工；是专业领域的资深人士；行业外 或公司内培养周期较长； 二、M 职等评定标准 1、 适用岗位：管理岗位 2.、根据管理能力、管理业绩、职位变动等变量标准评定职级，可升可降。 M1 职级：1.在从非管理岗位晋升至管理岗位之前，在下列情形下，可以任命被晋升人先代理新的 岗位，代理期限原则上不超过 6 个月； 1.内外部招聘没有结束，可以先行代理； 2.对候选人
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临床科住院科室不同职级人员绩效考核评分表
临床科住院科室不同职级人员绩效考核评分表 科别： 月 月份： 填报日期： 年 日 姓名 出勤 天数 应得 考核 分 扣 减 项 分 组织 纪律 规章 制度 科务小组成员签名： 诊疗 质量 服务 质量 层级 管理 实得 考核 分 本表必须在 下月 10 号前报政工办审核 麻醉科不同职级人员绩效考核评分表 科别： 月 日 月份： 填报日期： 年 姓名 出勤 天数 应得 考核 分 扣 减 项 分 组织 纪律 规章 制度 工作 质量 服务 质量 层级 管理 实得 考核 分 科务小组成员签名： 本表必须在 下月 10 号前报政工办审核 门诊部不同职级人员绩效考核评分表 科别： 月 月份： 填报日期： 日 姓名 出勤 天数 应得 考核 分 扣 减 项 分 组织 纪律 规章 制度 诊疗 规范 服务 质量 科室 管理 实得 考核 分 年 科务小组成员签名： 本表必须在 下月 10 号前报政工办审核 急诊科不同职级人员绩效考核评分表 科别： 月 月份： 填报日期： 日 姓名 出勤 天数 应得 考核 分 扣 减 项 分 组织 纪律 规章 制度 诊疗 质量 服务 质量 科室 管理 实得 考核 分 年 科务小组成员签名： 本表必须在 下月 10 号前报政工办审核 检验科不同职级人员绩效考核评分表 科别： 月 月份： 填报日期： 年 日 姓名 出勤 天数 应得 考核 分 扣 减 项 分 组织 纪律 科务小组成员签名： 规章 制度 工作 质量 服务 质量 科室 管理 实得 考核 分 本表必须在 下月 10 号前报政工办审核 影像（含特诊）科不同职级人员绩效考核评分表 科别： 月 月份： 填报日期： 年 日 出勤 天数 姓名 应得 考核 分 扣 减 项 分 组织 纪律 规章 制度 科务小组成员签名： 工作 质量 服务 质量 科室 管理 实得 考核 分 本表必须在 下月 10 号前报政工办审核 新兴县人民医院护理人员岗位绩效考核评分表 科别： 月份： 填报日期： 年 月 姓名 日 出勤 天数 应得 考核 分 扣 仪表仪容 组织纪律 科务小组成员签名： 工作态 度质量 服务 质量 沟通 协调 减 成本 意识 专业 技能 项 病区 管理 分 规章制 度落实 本表必须在 下月 10 号前报政工办审核 各种护 理落实 急救 施落
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绩效考核职等职级方案
绩 效 考 核 职 等 职 级 管理办法 目录 一：绩效考核管理办法 1、 总则 2、 考核组织和管理 3、 考核程序 4、 季度考核 5、 年度考核 6、 申诉及其处理 7、 附件 二：MP 职等职级管理办法 1、 总则 2、 设定 3、 评定程序 4、 附件 绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性 ， 结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 杭州钱塘大数据交易中心有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事 会负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 2 个职系，即管理职系 M 级、技术职系 P 级。部门经理以上为 M 级（包含部门经 理），部门经理一下为 P 级。具体参考公司 MP 职等职级管理办法。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、基层员工、试用期员工、实习生等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予 奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、 激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 解除劳动关系； （五） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为试用期、季度考核、年度考核。其中试用期考核为入职满三月后十日内完成，适用于 试用期和实习期员工；季度考核于各季度结束后十日内完成，适用于基层员工及中层管理；年度考 核于次年一月二十日前完成，适用于公司全体员工。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作， 承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门试用期、季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据； （三） 各部门经理/总监的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/总监，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果 的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、周边同级人员考核。不同考核对象对应不同的考 核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献 （或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象 考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评 指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。 具体参见附件 6《杭州钱塘大数据交易中心有限公司各岗位职责》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下 几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任 心、纪律性等 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考核指 标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键特征：目标项不 宜过 多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视具体情况增减； 挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑 战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之 间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准 后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相 对重要程度。实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部 统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/总监；部门经理/总监根据得分确定 被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审 批后反馈到部门，由部门经理/总监将最终考核结果反馈给被考核人。 第十五条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系如表 1： 表1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十六条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共 分为四级，分别是 A 优秀、B 合格、C 基本合格、D 不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 部分超过预期计 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 标或岗位职责/ 或岗位职责/分 分工要求，在计 职责/分工要 分工要求，在主 工要求，在很多 划/目标或岗位 求，在计划/目 要方面有明显不 方面失误或主要 职责/分工要求 标或岗位职责/ 足或失误 方面有重大失误 所涉及的各个方 分工要求所涉及 面都取得特别出 的主要方面都取 色的成绩 得比较出色的成 绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据 比例限制确定。如果得分比例限制超过 15%，则全体得分相应缩减，达到 15%为准，最后得分依 照比例限制落定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 基本合格 不合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.2 1 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% （三）得分系数计入员工绩效工资系数，影响员工的当前系数下的每月绩效工资，作为薪 酬总额的一部分。 第十七条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从而发扬优点，克服缺 点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。 第十八条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底 奖金。 第十九条 试用期考核不作为主要考核方向，以述职流程进行面谈考核，参与对象为人力资 源部门、部门负责人、直管副总。 第四章 季度考核 第二十条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十一条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11 、 表5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/总监 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、 同部门其他人员 30% 第二十二条 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十三条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、 考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管理人员绩效 考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工填写《一般人员绩效、态度考核直接 上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。从岗位可选考核指标中选择 3~5 个指标，确定要 求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份， 作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划 调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、 态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提 出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自 我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直 接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中层管理人员绩效 考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中填写考核评分部 分。 3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出 评价意见，完成评分表。 4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/总监， 部门经理/总监根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管 理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十四条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。作为值等职级评审依据 ， 也可对特别贡献或者表现优异人员提前晋升或者淘汰作为参考。 第五章 年度考核 第二十五条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主要是对员工本年度 的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期 表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。 年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及 计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因 的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十六条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12 、 表7 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 绩 效 能 力 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接 下级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13 、 表8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 季度考核结果 能 力 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 第二十七条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核 的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分×14%＋周 边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值×70% +（素质 能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评分表（年 度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十八条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 依据考核 结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予 行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结 果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年 考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或 连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。 第二十九条 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。 第三十条 （一） 部门考核 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理 /总监四个季度的任 务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管 理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。详见附表 4- 9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理 委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉 由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、 申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客 观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经 理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决 的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会 在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 详细流 程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予 公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 1. 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 2. 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 员工是否接受 受 是 季度考核结束 否 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 A 完成情况 B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 年 月 B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 30% 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% B 年 月 岗位 部门一： A 年 月至 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 任务 绩效 70 % 年 月至 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 年 月 评价 A B C D 年 月 日 1 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 态 度 15% 部门 序 号 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% B 年 月 岗位 同级一： A 年 月至 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注： 月 日 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75 % 2 工作分配 1.75 % 3 下属发展 1.75 % 4 管理力度 1.75 % 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 任务 绩效 35% 2 3 4 5 绩 效 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 签字： 年 月 日 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 年 月 B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30 % 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30 % 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级 在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。 完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力 等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有 人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 事、上级接受某一 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 看法与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 副 行 人 应 前 新 产 设 数 财 总 政 力 用 端 媒 品 计 据 务 管 资 开 开 体 部 部 部 部 理 源 发 发 部 经 经 经 经 部 部 部 部 经 理/ 理/ 理/ 理/ 经 经 经 经 理/ 总 总 总 总 被考 理/ 理/ 理/ 理/ 总 监 监 监 监 核人 总 总 总 总 监 监 监 监 监 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 副总 行政经理/总监’ √ 人力资源部经理/总监 √ √ 应用开发部经理/总监 √ √ √ 前端开发部经理/总监 √ √ √ √ 新媒体经理/总监 √ √ √ √ √ 产品部经理/总监 √ √ √ √ √ √ 设计部经理/总监 √ √ √ √ √ √ √ 数据部经理/总监 √ √ √ √ √ √ √ √ 财务部经理/总监 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位 名称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1 （2.5% ） 2 管理绩效 20% （2.5% ） 3 （2.5% ） 4 （2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1 （6%） 2 （6%） 周边绩效 30% 3 （6%） 4 （6%） 5 （6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度绩效 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 F1 加权合计 = （ A1+A2+A3+A4 ） ×25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 领导能力 5% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 3% 判断和决 策 能 力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1 （1.75%） 绩 效 70 % 2 管理 绩效 14% （1.75%） 3 （1.75%） 4 （1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 平均分 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 70% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 总分=F1+F2 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计 表》中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度考 核得分 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 F1 加权合计 = （ A1+A2+A3+A4 ） ×25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 副总 行政管理部 人力资源部 应用开发部 前端开发部 新媒体部 设计部 数据部 财务部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它 附件 6 各岗位职责（变动更改） 各岗位职责如下： 新媒体运营 岗位职责： 公司媒体部门代理了国内各自媒体平台的撰稿和推广业务。撰稿人社区运营岗位主要工作包括但不限于： 1、负责策划、组织针对撰稿人的线上活动，参与并配合线下活动，吸引并邀请更多自媒体撰稿人加入； 2、运营自媒体撰稿人社区，提高撰稿人的活跃度和黏度； 3、对撰稿人的特点进行分析，对稿件在网络平台、社区中活跃状况进行统计、分析，帮助同事高效安排活动和稿 件任务； 4、参与公司其他产品整体策划、宣传，以及制定产品的策划和运营方案等工作； 5、协助部门官方微信、微博、公众号等的内容策划、采编和制作。 6、负责公司媒体平台的广告及商务合作业务。 UI 设计 岗位职责： 1. 热 爱 设 计 ， 对 互 联 网 产 品 有 一 定 的 了 解 ， 在 UI 视 觉 设 计 表 现 力 方 面 有 较 丰 富 的 经 验 ， 熟 练 Axure、Visio、Mindmanager、Photoshop、Illustrator、InDesign 等工具； 2．负责公司移动客户端产品的交互设计工作，理解产品经理设定需求、制作 DEMO 原型、排期计划、测试计划。 3．负责安卓，IOS 移动端、web 端、微信等人机交互界面的交互设计工作；了解 iOS、Android 平台的界面设计 规范； 4．参与到产品的规划和创意过程中，分析需求，并加以归纳、分解出交互需求； 5．熟悉手机用户使用习惯，重视用户体验； 6．对视觉设计、色彩有敏锐的观察力及分析能力，能充分积累并使用自己的视觉设计经验，结合用户体验和产品 分析成功，持续不断地提高网页和其他产品的用户体验； 高级数据采集和挖掘工程师 岗位职责： 1.负责完成公司产品需求中数据采集程序开发、数据结构确定、数据存储策略选择、数据分析模型或算法； 2．与数据预处理部门沟通，完成部分批量化操作工作； 3．为内容中心同事工作中需求的数据提供支持。 4. 参与公司产品的设计，完成产品中数据结构部分的设计。 产品经理 岗位职责 1. 负责指定产品的市场竞争分析和产品方案策划、撰写； 2. 辅助公司总经理和副总经理做产品发展规划，制定产品迭代开发计划； 3. 研究用户需求，发现和创新用户体验； 4. 协调数据部门、设计部门、技术、运营等部门完成产品开发运营相关事务，推动产品需求落地； 5. 学习新的交互技术，产品设计技术； 6. 对新市场、新领域及行业发展进行积极地学习和总结。 工作地址 杭州市萧山科技城传化科创大厦 B 座 5 层 CTO/技术副总 岗位职责： （1）全面负责技术架构与实施，组织架构设计与升级优化； （2）组织研究行业最新产品的技术发展方向，制定技术发展战略规划； （3）组织制定和实施技术决策和技术方案，管理公司的整体核心技术； （4）负责审核项目总体技术方案，组织和指导项目的开发、测试、维护、升级、更新，解决开发中的技术问题， 对各项目进行最后的质量评估； （5）负责技术团队建设和管理，注重人才培养和营造创新的研发文化。 （6）负责带领技术团队实现产品的架构设计、产品开发、后台支持、数据分析、平台搭建和性能优化等各项任务； （7）负责指导、处理、协调和解决公司软件研发中出现的技术问题； （8）保障公司研发工作的正常进行，确保公司软件开发计划按时完成； （9）负责对技术方案的评审工作； （10）负责制定与技术相关的各项管理制度、技术规范及业务流程； （11）负责研发中心团队的建设和人才培养，不断提升团队的工作质量、效率和技术能力； （12）负责组织并指导运维人员保证系统的正常运营、信息的综合利用及系统的安全性。 web 前端开发工程师 岗位职责： 1、根据业务需求，产出兼容于目前主流浏览器的前端页面 2、在各种环境中对前台页面的技术问题进行支持与排错，快速响应和解决问题 3、对具体的产品进行性能优化，实现极致的 Web 加载、执行和渲染时间 新媒体运营经理 岗位职责: 1、负责公司新媒体平台（微信、微博、论坛、知乎、百度知道、公众号等）相关内容的策划、选题、执行、出稿 等整体规划和运营管理，把握整体风格及方向； 2、负责制定文章选材、编辑内容的方向和思路；分析把握用户、客户的需求，根据需求调整自媒体平台内容建设； 3、利用专业运营数据分析工具，分析粉丝自媒体运营指标，提高运营效率与效果； 4、管理新媒体编辑、运营、推广团队，与各部门、客户协调沟通，负责提高每日内容的质量和阅读量； 5、分析行业内新媒体运营情况，通过各种推广手段，实现最优的品牌推广，使新媒体营销效果最大化； 6、有搜集素材、分析信息、资料整理归档的能力，熟练使用相关工具； 7、定期做总结、报表等绩效评估； 8、熟悉新媒体内容运营，有杂志社或大型门户主编工作经历者优先。 高级 java 开发工程师 岗位职责： 1、基于 java 进行产品应用程序开发； 2、负责解决开发过程中的技术问题； 3、按系统设计完成功能模块的编写； 4、编写模块详细设计文档，和相关技术资料； 数据预处理专员 岗位职责： 1．负责产品数据采集； 2．根据数据采集系统化管理体系，不断提高采集效率； 3．对采集的数据进行数据分析； 4．配合产品、运营完成相关业务需求及指标； 5．完成上级交办的其他任务 运维工程师 工作职责： 1、大规模集群的系统运维、服务监控分析、故障排查，以及紧急情况下的应急处理； 2、研究服务架构，发现潜在问题，制定系统调整和优化方案，提高系统的效率； 3、对 IDC、硬件、网络等资源进行规划和部署、管理和维护 ，配置安全策略； 4、负责部门工作流程的建立和优化，负责监控、报警、事件、配置、性能容量等流程和管理平台的建设与维护； 5、新办公区内网的规划、搭建和管理 6、研究服务架构、实现性能优化，提高系统的健壮性 7、对相关新技术进行调研，并尝试新的系统解决方案。 活动策划 1、负责媒体平台的线下推广工作，独立策划、执行线下推广方案与活动。包括但不限于：负责线下活动策划推广， 参与并配合线上推广活动；网络社区运营等； 2、通过分析各自媒体平台的特点，制作并完善该平台的用户画像，预测用户行为变动趋势。结合自媒体撰稿人的 特点，提供咨询和建议； 3、负责公司媒体平台广告及商务合作业务，以及各种活动及延伸客户的商务推进效果的追踪、分析； 4、将活动策划方案转化为具体的执行方案，细化工作流程，严格按照时间节点和质量要求完成工作； 5、负责线下推广活动和宣传等文案的策划、创意、撰写； 6、负责各类活动的计划、组织、执行、跟踪、总结。 新媒体责任编辑 岗位职责： 公司媒体部门代理了国内各自媒体平台的撰稿和推广业务。编辑岗位主要工作包括但不限于： 1、负责稿件的审核、编辑、校对，频道运营工作； 2、负责公司自属稿件的规划、撰写、运作、推广工作； 3、负责公司公关稿件的撰写和编辑工作； 4、负责与撰稿人沟通、建立并维护良好的客户关系； 5、挖掘相关行业精选素材，扩充并维护公司的设计、创意、文案等素材库； 6、关注互联网、社会等各类热门话题。 中级 java 开发工程师 岗位职责： 1、基于 java 进行产品应用程序开发； 2、负责解决开发过程中的技术问题； 3、按系统设计完成功能模块的编写； 4、编写模块详细设计文档，和相关技术资料； 人力资源专员 岗位职责： 1．负责公司招聘、员工入职、离职、转正等工作的综合管理； 2．负责公司员工薪酬、福利、五险一金等工作的综合管理； 3．做好员工考勤、奖惩管理； 4．相关人事工作联络以及有关疑难的解答工作； 5．严格执行公司各项制度，各种信息及时录入，并定期整理数据，向上级领导出具数据分析结果； 6．组织开展公司各种活动、会议； 7．参与建设企业文化并监督实施； 8．负责公司合同、人员档案、公文等文档的妥善管理； 行政专员 岗位职责： 1．编制行政管理流程，并组织落实； 2．前台接待事宜； 3．负责企业办公用品的申请、采购、保管并定期盘点； 4．负责企业固定资产的登记造册并定期盘点； 5．负责办公区内环境卫生、水电暖、办公设备的维修管理； 6．负责车辆管理； 7．负责后勤保障事务的综合管理工作； 8．完成领导临时安排的其他事宜； 9．负责公司微博微信的运营及官网信息的发布； 人力资源经理 岗位职责： 1．制定人力资源规划，为公司人力决策提供人力资源建议和信息支持； 2．组织制定、执行、监督公司人事管理制度； 3．负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制； 4．负责建立完善的绩效管理体系，确保绩效评价体系落实到实处。 5．负责建立完善的员工培训体系； 6．负责建立完善的薪酬管理体系，提供员工积极性； 7．依据公司发展战略及规划组织建设企业文化； 8．全局掌握人力资源配置，合理规划员工职业发展路线，注重人才培养 财务经理 岗位职责： 1．战略制定与决策支持。从财务角度论证各项决策的可行性。跟踪战略的执行情况。并制定和落实财务战略和年 度计划，保证公司的整体战略实现。 2．负责企业预算管理控制工作。 3．规划、组织、实施公司会计核算工作。确保会计信息的及时性和准确性。 4．规划、组织、实施公司财务管理工作。确保公司整体保持良好的财务状况。 5．负责公司审计工作，保证经营成果的真实性和资产不流失。 6．资金管理。合理调度资金，以确保公司整体良好的现金流。 7．负责对外商联工作，加强与税务、金融、中介机构等的沟通和联系，保持良好关系。 MP 职等职级管理办法 一、总则 1．目的 为规范员工管理，加强人力资源基础工作建设，为薪酬、考核等工作提供依据，特制定如下制度。 2．适用范围 本制度适用于本公司所有员工。 3．定义 3.1．职等职级：员工职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，同所在岗位的工作 难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、所在公司服务年限和考核成绩等相 关。 3.2．职等职级的浮动管理：公司每一个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职级相对挂钩， 不绝对挂钩，即同个岗位不同任职者的职等职级也可不一样。 二、设定 1．职责 1.1．公司人力资源部负责整个公司的职等职级制度的管理工作； 1.2．各部门主管负责所在部门员工的职等职级的日常管理工作。 2．内容 2.1.公司岗位职等职级范围 2.1.1．公司实行职等职级管理制度，职等分为两种，M 级（M1-M4）、P 级（P1-P6）。 2.1.2．公司岗位分为管理岗位、部门技术岗位、专员岗位三大类。各大类的任何岗位的职级都必须 在该职等浮动范围内浮动，其中管理岗位为 M 级职等，专员岗位、部门技术岗位为 P 级职等。 2.1.3．职等浮动范围由人力资源部统一确定；各部门应按照第 2.1.2．条的规定，结合本单位的发 展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平，给每个岗位核定一个职等职 级的浮动范围。 2.1.4．如有新的岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生变化，根据实际情况核定岗位的职等 职级范围。 2.2．职等职级的确定与调整 2.2.1．对于通过试用期的新进员工，根据该员工的拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员 工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力等默认核定该员工的职等职级（原则上默认为 P1 或 M1）。 2.2.2．特殊人才的引进，由公司总经理核准，可以不按 2.2.1 条规定．进行评定。 2.2.3．因人事异动的需要调整职等职级的，人力资源部应及时根据该员工原职等职级和新岗位的职 等职级范围，以及该员工的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限核定新的职等职级。 2.2.4．员工职级职等的确定和调整，需要严格按照公司《职等职级评定标准》进行审批，获得批准 后方可影响工资等相关待遇。 三、评定程序 1、评定组织 参与公司的职等职级评定由总经理、财务经理、分管部门领导、人资经理负责。一般情况下，针 对员工的级别评定，上级主管可以参与评定。 2、评定细节 1.评定申请由申请人填写《职等职级调整申请表》，经评定组评定后，备案与人力资源部。 2.评定职级已达到本岗位深度上限后，则不再调整。 3.职等职级评定后的薪酬福利标准，以调整生效日的下个月开始计算。 3.评定时间 3.1 试用期评定：针对于试用期提前转正的新员工，直接评定为 M 初级（M1）或 P 初级（p1）。 3.2 定期评定：每个季度评定一次，由申请人在绩效考核结束之后提交《职等职级调整申请表》， 评定组在下个季度初对申请人进行职等职级评定，评定结果通知申请人，并备案。 3.3 不定期评定：针对于表现突出，工作能力优异者，可突破季度评定规定，即时进行职等职级评 定。 4．支持文件 附 1：《职等职级调整申请表》 附 2：《职等职级评定标准》 附 3：《职等职级岗位工资对应表》 5．记录 附 4：《职等职级登记表》 附件 1：《职等职级调整申请表》 职等职级申请表 申请人 申请时间 进公司时间 申请职级 学历 部门 原职级 申请理由自述： 上级主管意见： 人力资源部意见： 总经理意见： 签名： 签名： 签名： 日期： 日期： 日期： 附 2：《职等职级评定标准》 一、P 职等评定标准 1、适用岗位：部门技术岗位、专员岗位。 P1 职级： 初入。新进转正员工默认职级，掌握从事工作所必需的基本技能， 在标准流程下基本完成指定工作； P2 职级： 独立。在标准流程下独立完成指定工作，处理事情有一定灵活； P3 职级： 协调。开始从标准化向专业化发展，工作非常熟练，能够协调资源解决较疑难的问题， 从专业技能及公司一些行为准则方面指导新进员工，能在跨部门协作中沟通清楚； P4 职级： 深入。在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业所必需了解的知识基 本了解，于本岗位的任务和产出很了解，独立完成复杂任务，够发现并解决问 题，项目当中可以作为独立的项目组成员，积极配合项目组工作，并确保拿到 结果； P5 职级： 创造。在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业所必需了解的知识理 解深刻，能够和经理一起探讨本岗位的产出和任务，并对经理具备一定的影响 力，对于复杂问题的解决有自己的见解；对于问题的识别，优先级分配有见解 ， 善于寻求资源解决问题；也常常因为对于工作的熟练而有创新的办法，表现出 解决复杂问题的能力，可独立领导跨部门的项目；在专业方面能够培训和教导 新进员工。 P6 职级： 影响。 在专业领域，对自己所从事的职业具备一定的前瞻性的了解，在某个方面独到 对公司关于此方面的技术或管理产生影响； 对于复杂问题的解决有自己的见解 对于问题的识别、优先级分配见解尤其有影响力，善于寻求资源解决问题；也 常常因为对于工作的熟练而有创新的办法，表现出解决问题的能力；可独立领 导跨部门的项目；能够培训和教导新进员工；是专业领域的资深人士；行业外 或公司内培养周期较长； 二、M 职等评定标准 1、 适用岗位：管理岗位 2.、根据管理能力、管理业绩、职位变动等变量标准评定职级，可升可降。 M1 职级：1.在从非管理岗位晋升至管理岗位之前，在下列情形下，可以任命被晋升人先代理新的 岗位，代理期限原则上不超过 6 个月； 1.内外部招聘没有结束，可以先行代理； 2.对候选人承担管理岗位没有把握，需要考察，可以先行代理； 2.工作主要为提
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中、基层员工职级调整及绩效考核结果应用办法
职级调整及绩效考核结果应用办法(试行) 一、目的和意义 1、职级调整的管理规范，有利于实现工资的内部、外部的相对公平；有利于实现工资这一 员工管理手段的灵活、高效运用。 2、绩效考核结果应用的合理性、及时性有助于绩效管理的落实和薪酬管理理念的推行，提 高员工的积极性，引导员工的绩效改进。 3、增加员工薪资制度的柔性，逐步向职能工资过渡。 二、绩效考核结果应用与职级调整 遵循的原则 1、结果导向原则：员工的薪酬决定于公司绩效、组织绩效、个人绩效，以及员工所承担的 应负责任的大小及其任职资格状况。 2、公平原则：在关注效率的前提下兼顾公平；工资体系体现的是相对公平，而不是绝对公 平；要实现外部公平、内部公平的统一。 3、弹性原则：由刚性较强的薪资结构转化为中高度弹性的、灵活的薪资结构。 三、职级设定及调整（以下文中所提“月度工资”是指原月工资、福利、补助的总和） 1、月度工资：运用职能工资制的理念，通过职位评估，确定各职位的工资等级区间；月度 工资为薪酬的刚性部分，并只与职位的价 值大小相关，和年功无关；部分岗位将设立津贴，津贴只与岗位相关，与从事该岗位员工 的职级无关。 2、职级设定：新员工入职前，根据工作岗位的业内标准、本人资质，并结合公司实际情况 确定转正后的职级（月度工资等级），试用期间原则上采取下调 20％的做法。 3、职级调整的条件：因岗位、职务调整导致应负责任变化的；因任职资格变化的；因整体 薪酬与市场发生偏离时。 4、职级审视、调整的周期：公司将对全体员工的职级（月度工资）进行半年一次的审视、 调整，具体时间为二季度考核及年度综合评议结束。除因岗位调整、合同续签的可随即进 行职级调整以外，无特殊情况原则上不接收职级调整申请。 四、职级调整的职责划分 1、各分管副总/部门负责人：在对所辖基层员工的薪酬及绩效表现进行评估与审视的基础 上，向行政管理部提出合理的薪酬调整意见，对薪酬的调整有提名权与建议权。 2、行政管理部：负责以半年为单位组织对公司全体基层员工的职级（月度工资）进行审视 和调整，并审核各部门提交的调整意见，通过部门间的平衡及与业界的比对后，确定各部 门调薪幅度与调薪总额，报总经理办公会审定；负责对日常基层员工的调薪申请的审核、 报批和备案；拥有最终审批结果的执行权。 3、中层干部的薪酬调整和审视，由行政管理部在对中层干部的薪酬及绩效表现进行评估与 审视的基础上，提出审视、调整意见，经总经理办公会合议后，报总公司人力资源管理部 由其在总公司范围 内平衡及与业界比对后，报批确认。 4、公司经营班子成员（副总经理以上干部）的薪酬审视和调整，由总公司投资管理部定期 根据本公司及其个人业绩表现，组织实施 并确认。 五、绩效考核结果在员工薪酬中的应用 1、绩效考核结果的应用以绩效奖金的方式体现，绩效奖金紧密配合绩效管理思想和操作， 是员工薪酬的柔性部分；在实施中除以结果为导向、体现公平公正的原则外，还需遵循及 时性原则；将其按时间段分为月度绩效奖金和年度绩效奖金。 2、月度绩效奖金：按月度核发，以月度工资百分比的形式体现绩效考核等级与月度绩效奖 金关系。 月度绩效奖金的授予原则如下： 考核等级 A：月度绩效奖金为月度工资的 10％~30％ 考核等级 B：月度绩效奖金为月度 工资的 0％~15％ 考核等级 C：月度绩效奖金为月度工资的 -5％~5％ 考核等级 D：月 度绩效奖金为月度工资的 -30％~ -6％ 月度绩效奖金与月度考核同时报批；月度绩效奖 金不适用于试用期员工、使用定额核算的员工，研发及营销部门的工资核算参照本办法的 原则，由各分管副总与行政管理部在原核算办法的框架下共同制订实施细则。 3、年度绩效奖金：采用奖金包形式实施，具体操作办法另行发文确定。 六、本办法中绩效考核结果应用部分不适用于公司高管层。 七、本办法的解释、修订、废止权归行政管理部。 八、本办法自颁布之日起试行。
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绩效考核主管-
绩效考核主管 职位名称 职 绩效考核主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源部经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: 协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； 调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； 建立公司职位流动和晋升体系； 协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； 改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； 指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； 根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； 组织实施绩效评价面谈； 协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
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【实例】-基建部经理绩效考核指标
绩效考核体系－平衡计分卡 基建部经理 基建部经理绩效指标 方面 关键成功因素 1.财务 方面 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.财务 方面 1.1.2.8加强对基建项目 预算的控制 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 （实际管理费用节省／计划管理 所有部门 费用）＊100％ （基建项目实际发生费用－基建 基建项目费用预算控制情况 项目费用预算）／基建项目费用 基建部 预算＊100％ 管理费用预算节省率 组织／部 质／量化 门／小组 评估频率 指标 ／个人指 标 目标值 权数 信息来源 量化 部门 每月 10 费用明细科目及预 算资料 量化 部门 每月 30 费用明细科目及预 算资料 3.内部 3.9加强对基建的管理 营运方面 在建工程按期完工指标 在建工程实际工期／在建工程计 基建部 划工期 量化 部门 每季 25 投资项目计划及实 际 3.内部 3.9加强对基建的管理 营运方面 基建项目质量检验达标率 质量检验达标的基建项目数／基 基建部 建项目总数＊100％ 量化 部门 每季 25 基建项目质量检验 报告 质／量化 组织／部 每半年 门 10 流程实施得分 3.内部 3.5建立并持续改善公司流 有效的流程和制度得到实施 得到实施的流程和制度／适用的 所有部门 营运方面 程和制度 的百分率 流程和制度的总数 4.学习 和成长方 4.1持续提高员工技能水平 员工技能提升率 面 总分 （年末技能评估得分－年初技能 人力资源部、各 部门／个 评估得分） ／年初技能评估得分 质／量化 每年 部门 人 ＊100％ 100 Page 1 of 1 技能评估报告
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【实例】销售系统绩效考核指标（很详细）
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 销售系统绩效考核指标 13.1 销售部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 销售额/销售量 月/季/年度 2 销售计划达成率 季/年度 3 年销售增长率 年度 4 新产品销售收入 季/年度 核心产品 5 销售收入 月/季/年度 指标定义/公式 资料来源 考核期内各项业务销售收入总计/销售数量总计 销售部 实际完成的销售额或销售量 100％ 计划销售额或销售量 销售部 当年销售额 上一年度销售额 100％ 上一年度销售额 财务部 考核期内新产品销售收入总额 财务部 考核期内企业核心产品销售收入总额 财务部 6 销售回款率 季/年度 实际回款额 100％ 计划回款额 财务部 7 销售费用节省率 季/年度 销售费用预算 实际发生的销售费用 100％ 销售费用预算 销售部 8 坏账率 季/年度 坏账损失 100％ 主营业务收入 财务部 9 新增客户数量 季/年度 考核期内新增合作客户数量 销售部 10 市场占有率 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 100% 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 13.2 区域部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 销售额/销售量 月/季/年度 2 销售任务达成率 3 指标定义/公式 资料来源 考核期内业务销售收入总计/销售数量总计 区域部 季/年度 实际完成的销售额或销售量 100％ 计划销售额或销售量 区域部 回款达成率 季/年度 实际回款额 100％ 计划回款额 财务部 4 年销售增长率 年度 当年销售额 上一年度销售额 100％ 上一年度销售额 财务部 5 费用率 季/年度 6 坏账率 季/年度 坏账损失 100％ 主营业务收入 财务部 7 新增客户数量 季/年度 考核期内新增加客户数量 销售部 8 区域市场占有率 季/年度 9 新产品利润率 实际发生的销售费用 销售费用预算 当前企业产品销售额或销售量 当前该类产品市场销售额或销售量 月/季/年度 新产品销售净利润 新产品销售总收入 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 财务部 100％ 100％ 100% 市场部 财务部 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 10 13.3 核心产品利润率 核心产品销售净利润 100％ 核心产品销售总收入 月/季/年度 财务部 渠道部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 销售额/销售量 月/季/年度 考核期内通过渠道销售的收入总计/销售数量总计 渠道部 实际达成渠道开发目标数量 100％ 渠道开发计划目标 渠道部 当年销售额 上一年度销售额 100％ 上一年度销售额 财务部 实际回款额 100％ 计划回款额 财务部 渠道开发计划 2 实现率 季/年度 3 年销售增长率 年度 4 回款达成率 季/年度 5 销售费用节省率 季/年度 6 渠道库存量控制 销售费用预算 新增渠道 7 成员数量 8 渠道满意度 代理商培训计划 9 完成率 13.4 季/年度 季/年度 季/年度 考核周期 1 促销计划完成率 月/季/年度 考核期内新开发销售渠道成员数量 渠道部 渠道部 渠道满意度的高低，可以通过渠道调查来实现， 比如通过第三方调查机构 实际完成的培训项目(次数) 100% 计划培训的项目(次数) 渠道部 渠道部 （因促销活动） 销售增长率 指标定义/公式 促销部 月度 活动后当月销售额或销售量 1 100% 活动前当月销售额或销售量 财务部 当年销售额 上一年度销售额 100％ 上一年度销售额 财务部 年销售增长率 年度 4 促销费用节省率 季/年度 5 产品市场占有率 促销费用预算 实际发生促销费用 100％ 财务部 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 100% 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 季/年度 完成宣传品制作种类 100% 计划宣传品制作种类 促销部 促销费用预算 宣传品制 作完成率 促销效果评估 资料来源 实际完成的促销次数 100% 计划促销次数 3 7 具体实际设定 财务部 促销部关键绩效考核指标 KPI 指标 6 100％ 渠道库存量控制在适当范围内，具体标准量根据 年度 序号 2 销售费用预算 实际发生的销售费用 季/年度 促销效果评估一般采用综合投入产出比评估法、 销售增量回报比评估法、效益增量回报比评估法 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 市场部 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 三种方法 8 促销方案预期 目标达成率 年度 经验证达到预期目标的促销方案 100％ 促销活动方案总数 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 促销部 下载海量名企管理资料（全部免费）
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