18 公司KPI绩效考核制度
公司 KPI 绩效考核制度 第一章：考核内容 第 1 条 绩效考核指标主要包括以下三方面： (一) 工作业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及 工作职责的履行情况。业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考 核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。 (二) 工作能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知 识和技能。工作能力考核实行年度考核。 (三) 工作态度考核指标：指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为 了完成工作愿意付出的努力程度。工作能力考核实行年度考核。 第 2 条 工作业绩考核 (一) 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对 组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大 小 ， 是 绩 效 考 评 的 核 心 内 容 ， 业 绩 考 评 即 KPI （ Key Performance Index，即关键业绩考评）。 (二) KPI 确定方法 1 ① 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找 出主要工作。 ② 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反 映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标。 ③ 选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占 用大量工作时间的工作内容。 第 3 条 工作能力考核 (一) 对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各 项能力指标，参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录，并通过对比相同岗 位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。 (二) 能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小 组决定。 (三) 满分为 100 分，通过 5 项能力指标权重分配最终确定该员工本年度 能力考核结果。 第 4 条 工作态度考核 2 (一) 对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标 的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得 分。 (二) 态度指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小 组决定。 (三) 满分为 100 分，通过 5 项工作态度权重分配最终确定该员工本年度 工作态度考核结果。 第 5 条 年度考核内容权重分配 在对各模块员工进行考核时，工作业绩、工作能力和工作态度考核指标 所占的权重如下表所示（注：部门负责人包括部门长、业务经理，下同） 名称 工作业绩权重 工作能力权重 工作态度权重 业务部门负责人（正副职） 80% 10% 10% 职能部门负责人（正副职） 60% 20% 20% 业务部门员工 70% 15% 15% 职能部门员工 50% 20% 30% 第二章：考核对象与周期 3 第 6 条 根据公司员工工作层级和工作性质的不同，被考核者主要分为 四个模块(如下表所示)，不同的模块将采用不同的考核指标和考核周期。 模块 考核对象 业务部门负责人 业务部门总经理、副总经理(正副职)、业务经理 职能部门负责人 职能部门总经理（主任）、副总经理（副主任）、业务经理 业务部门员工 业务部门负责人以下各级员工 职能部门员工 职能部门负责人以下各级员工 第 7 条 绩效考核周期分为月度、季度和年度，如下表所示： 周期 考核内容 考核对象 月度 工作业绩 业务部门各岗位 季度 工作业绩 职能部门各岗位 半年度 工作业绩 各部门所有岗位 年度 工作业绩、工作能力、工作态度 各部门所有岗位 第 8 条 考核时间安排 (一) 月度考核一年开展 12 次，考核时间为从每月最后一天开始的 7 个 工作日。 (二)季度考核一年开展四次。 4 第一季度考核时间为从 3 月 31 日开始的 7 个工作日内； 第二季度考核时间为从 6 月 30 日开始的 7 个工作日内； 第三季度考核时间为从 9 月 30 日开始的 7 个工作日内； 第四季度考核时间为从 12 月 31 日开始的 7 个工作日内。 (三) 半年度考核随第二季度考核一同开展。年度考核一年开展一次。考 核时间是本年 12 月 31 日—次年 1 月 20 日。 第三章：绩效考核的组织保障 第 9 条 绩效考核的组织者 (一) 各部门负责人的考核由办公室负责组织和汇总提供数据。 (二) 员工层的考核由被考核者所在部门负责组织、实施，办公室负责监 督、指导。 (三) 办公室的考核由其主管领导负责。 第 10 条 考核执行者 (一) 工作业绩考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门正职的 考核成绩为部门副职的考核成绩。 5 (二) 工作能力考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的 考核者为部门正职。 (三) 工作态度考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的 考核者为部门正职。 第四章：绩效考核流程 第 11 条 月（季）度绩效考核流程 (一) 每月（季）结束后的第一个工作日开始，办公室组织、指导各级绩 效考核人收集考核信息，相关信息提供方须在二个工作日内提供考核所需信 息。 (二) 第三个工作日开始，绩效考核人在取得考核数据或软指标相关工作 总结报告后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核人各项业绩 指标考核得分。 (三) 绩效考核人将各被考核人业绩指标考核得分与被考核人进行充分沟 通，了解被考核人对考核结果的反馈意见，并在办公室的指导下进行调整、 修正，由部门汇总调整后的考核结果，报办公室。被考核人对考核过程或考 6 核结果有异议的，按照绩效申诉程序向办公室提出申诉，办公室负责按照绩 效申诉程序处理申诉。 (四) 办公室调整汇总后的考核结果附加对特殊情况的处理意见（如奖励 或处罚）向公司绩效管理领导小组汇报。 (五) 公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况的处理结果 转办公室，办公室根据考核结果确认情况计算各岗位奖金发放数量，并将结 果上报公司绩效管理领导小组同时负责将审批结果通知各考核人。各部门将 考核结果通知给被考核人，被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申诉程 序向办公室提出申诉，办公室负责按照绩效申诉程序处理申诉。被考核人对 考核结果确认之后，与其直接上级进行今后业绩提升的双向沟通。 (六) 绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表 转交办公室，办公室向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。全部工 作应在七个工作日内完成。 第 12 条 年度绩效考核流程 7 (一) 当年的最后一个工作日，绩效管理领导小组组长召集小组成员参加 绩效考核动员会，宣布年度绩效考核工作正式开始。 (二) 各岗位员工的年度工作业绩考核，采用年度平均值法，即计算该岗 位员工当年各月（季）度业绩考核各项指标成绩的算术平均值；对于个别有 特殊情况的岗位员工可进行补充考评。从上一年度最后一个月（季）度考核 工作结束之后，下一年度第八个工作日开始，绩效考核人在汇总完成日常考 核数据和其他考核相关数据后，确定被考核人各项业绩指标考核得分。 (三) 完成年度业绩考核成绩的计算之后，从第九个工作日开始，由被考 核人的直接上级就被考核人本年度工作能力和工作态度进行综合考核，最终 得出被考核人本年度工作能力、工作态度的考核得分。 (四) 绩效考核人将业绩、能力、态度考核结果和被考核人进行 双向沟 通，在沟通过程中将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本 年度工作进步与不足；并就下年绩效计划内容调整事宜与被考核者进行充分 沟通。被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申 诉程序向办公室提起申 诉。 8 (五) 绩效考核人根据不同岗位业绩、能力、态度的权重设置，计算出绩 效总分，并根据考核结果加注职级调整建议，由部门汇总后报办公室。 (六) 办公室负责汇总各部门绩效考核评分结果和绩效计划调整意见，对 考核结果进行调整、修正，对于需奖励或处罚的情况提出处理意见，并将最 终计算结果和附加意见上报绩效管理领导小组。 (七) 公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况处理结果转 办公室，办公室负责将审批结果通知各考核人。各考核人将审批结果反馈给 被考核人，被考核人确认考核结果之后，再由考核人将汇总的确认结果上报 办公室。被考核人对审批结果有异议的，按照绩效申诉程序向办公室提起申 诉。 (八) 办公室根据确认后的审批结果计算各岗位奖金发放数量，提出岗位 工资调整和职级调整处理意见，并将结果和处理意见上报公司绩效管理领导 小组。 (九) 绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表 转交办公室，办公室向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。 9 (十) 绩效管理领导小组组织下年度绩效计划、考核指标调整方案讨论会 与员工职级和岗位工资调整讨论会，小组成员在会上提交调整方案和调整意 见，经讨论通过后交付人力资源备案。 (十一) 办公室根据绩效管理领导小组的意见，调整各岗位职级与其岗位 工资。 第五章：考核结果的计算 第 13 条 部门考核结果的计算： (一) 业务部门月度考核成绩=部门月度绩效计划考核得分±单项加减分 (二) 职能部门季度考核成绩=部门季度绩效计划考核得分×调整系数± 单项加减分 调整系数见附件。 第 14 条 员工考核结果计算 (一) 业务部门绩效考核结果计算 ① 业务部门月度考核成绩 = 本岗位月度工作业绩考核得分。 ② 业务部门半年度绩效考核得分 = Σ 上半年 6 个月工作业绩考核得分 ÷6。 10 ③ 业务部门年度考核成绩 = 本岗位年度平均工作业绩考核得分×70% （80%）+ 本岗位全年工作能力的考核得分×15%（10%）+本岗位全年 工作态度考核得分×15%（10%）。 括弧内为业务部门负责人的权重。 (二) 职能部门绩效考核结果计算 ① 职能部门季度考核成绩 = 本岗位季度工作业绩考核得分。 ② 职能部门半年度考核成绩 =Σ2 个季度工作业绩考核得分÷2。 ③ 职能部门年度考核成绩 = 本岗位四个季度平均工作业绩考核得分 ×50%（60%） + 本岗位全年工作能力的考核得分 ×20%+本岗位全年工 作态度考核得分×30%（20%）； 括弧内为职能部门负责人的权重。 第 15 条 部门的考核成绩即为部门负责人的业绩考核成绩，部门长、副 部门长成绩相同。 第 16 条 考核结果按得分的多少划分为“优秀”、“及格”、“差”三 个等级。 等 级 分 值 x 总体表现 11 工作绩效经常超越本职位常规标准要求，具有下列表现：在规定 优秀 x≥80 分 的时间之前完成任务，完成任务的数量 /质量等大大超出规定的 标准，得到相关部门的高度评价 工作绩效基本维持本职位常规标准，通常有下列表现：偶有小的 及格 60≤x＜80 分 疏漏，有时在时间、数量/质量上达不到规定的工作标准，偶尔 有接到相关部门的投诉 工作绩效低于常规本职位工作标准的要求，通常具有下列表 差 x＜60 现：工作出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的 工作标准，经常有投诉发生 第六章：绩效考核结果的反馈 第 17 条 在考核过程中，直接上级有责任与被考核者就被考核者的工 作业绩、工作能力、工作态度的评价结果进行沟通、确认，并协商确定被考 核者今后工作的改进方向与改进方法。 12 第 18 条 在考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到 不满意,有权在考核期间或知道考核结果 5 个工作日内直接向办公室提出申 诉。 第 19 条 员工向办公室申诉时需要以书面形式提交申诉报告，办公室负 责将员工申诉统一记录备案。 第 20 条 申诉处理程序： (一) 办公室与申诉人核实后，由办公室总经理对其申诉报告进行审核； (二) 办公室总经理根据实际情况决定是否召开由申诉人的考核者即其直 接上级、考核者的上级以及办公室总经理组成的申诉评审会，申诉人参加申 诉评审会议进行申诉； (三) 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需组织对申诉人重新考核，此 次考核结果为最终考核结果； (四) 申诉评审会需调查考核者在对被考核者的考核过程中是否存在不公 平现象，如果发现考核者确有不公平行为，公司将采取相应处罚措施，并将 考核者不当行为在公司对其的考核结果中反映； 13 (五) 申诉评审结果在申诉评审会结束后由办公室总经理确认，办公室、 考核者、申诉人分别留存一份评审结果。 第 21 条 办公室须在申诉评审会结束后 2 个工作日内完成重新考核工作 并将考核结果反馈给申诉人，若申诉人在接到考核结果后 5 个工作日内未向 公司绩效管理领导小组提交要求二次评审的书面报告，办公室将视作申诉人 接受申诉评审会的考核结果。 第 22 条 对申诉不属实的，办公室须向申诉人做出必要解释，消除误 会，澄清事实。 第 23 条 对假借申诉蓄意制造事端，无事生非、挑拨离间、陷害他人 的，其行为将不被认定为申诉，同时公司将给予当事人严厉处罚。 第 24 条 任何人不得以任何借口对申诉人进行打击报复；若发现对申诉 人进行打击报复的情况，公司将对参与打击报复的相关人员采取严厉处罚。 14
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绩效制度KPI&MBO企业通用
XXXX 有限公司管理制度 人力资源━绩效管理制度 20111101 文件编号 生效日期 版本号：Ww1.0 页码：共 15 页 1 总则 1.1 目的 绩效管理制度旨在建立一套以实现企业和员工价值为驱动，以“关键绩效”、 “任务绩效”、“周边绩效”、“履责绩效”四类指标考核及“能力提升计 划”为载体，通过绩效合同制定、绩效合同执行与监控、绩效结果考核、绩效 反馈与指导四大环节实现对公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监 督、有效指导、科学分配，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势提高公司 整体绩效，创造公司价值和实现员工价值的管理系统。 1.2 适用范围 本制度适用于 XXXXX 所有员工。各单位各部门（以下简称“各部门”）可以 此制度为基础，根据自身管理的实际需要，拟定本部门的考核实施细则，经 人事行政部审核并报总经理办公室批准后作为本制度的补充执行。 1.3 绩效奖金（浮动奖金）基数 绩效奖金设置根据岗位职责和职位等级确定。主管级（含）以上员工的绩效 奖金占月薪的 30%，主管级（不含）以下员工的绩效奖金占月薪的 20%。 1.4 绩效管理基本原则 1.4.1 本绩效管理制度以“目标管理”与“部门/岗位职责”为中心的基本原则 各部门、各岗位的绩效指标是基于：①公司年度目标分解形成的各部门、 各岗位的工作目标；②部门及岗位职责；③各部门根据自身所属业务发 展及调整所衍生出的动态性指标。 1.4.2 以“关键绩效”、“任务绩效”、“周边绩效”、“履责绩效”考核为着 力点的技术原则。 1.4.3 以“分层分线分时段”的权变考核原则 分层：人事行政部负责组织编制各职能部门负责人和各业务单位负责人 的绩效合同，并组织评定其最终绩效结果；各部门负责人负责组织编制 本部门各岗位的绩效合同，并组织评定其最终绩效结果； 分线：在各部门绩效指标的设置原则上，直接经营线以 KPI 为主，TPI 为 辅；间接经营线以 KPI 和 TPI 并重；职能管理线以 TPI 为主、KPI 为辅； 分时段：依据行业特征、部门（或岗位）特殊性、任务要求及各类指标特 性，应设置考核周期和频次。 具体考核周期和频次如下所示（表一）： 考核完成时 信心汇总部 被考核人 考核周期 考核人 间 门 部门经理级 及以上 季/半年/年 直属上级 考核期结束 10 日内 部门经理以 考核期结束 月/季 直属上级 10 日内 下 1.4.4 岗位绩效、部门绩效、组织绩效联动的激励原则 人事行政部 人事行政部 在员工的收入中，设置浮动模块，与绩效考核的个人结果、部门结果、组 织结果直接挂钩，做到个人利益、部门利益与公司利益的相对统一。 1.4.5 考核者责任原则 公司绩效考核原则上实行“谁主管、谁考核、谁负责”，被考核者隔级上 级有责任监控直接下级对其下属的考核。 1.4.6 差异化原则 绩效结果要客观、公正，不搞平均主义，各部门负责人须严格按强制分布 的比例要求控制本部门绩效考核结果的等级。 2 绩效管理的组织及职责 2.1 绩效管理的组织结构 公司绩效管理的组织构成包括绩效管理委员会、人事行政部及各部门负责人。 2.2 绩效管理委员会 绩效管理委员会成员包括公司总经办成员及各办事处、分公司负责人。 2.3 绩效管理委员会的职责 2.3.1 提出本制度的制定及修订原则，批准本制度的实施； 2.3.2 监督控制各级单位及部门的绩效考核实施； 2.3.3 审批各级单位及部门的绩效强制等级分布情况； 2.3.4 最终裁决绩效考核争议。 2.4 公司总经理 2.4.1 制定公司整体《年度工作计划》； 2.4.2 审批各部门绩效合同及做合理调整； 2.4.3 最终审批绩效考核结果。 2.5 人事行政部 人事行政部作为公司绩效管理工作的具体组织与执行部门，负责： 2.5.1 组织制定、跟进及督察各部门各类工作计划的执行； 2.5.2 对各部门进行各项绩效管理工作的培训与指导，协助各部门建立各类岗 位绩效合同； 2.5.3 组织实施公司的绩效管理工作，包括绩效结果审核、核算，员工申述和绩 效分析等工作； 2.5.4 对各部门的绩效管理过程进行监督与检查； 2.5.5 建立员工考核档案，作为绩效奖金发放、岗位工作等级调整、职务升降、 岗位调动等得依据； 2.5.6 组织评定经理级及以上人员的工作完成结果； 2.5.7 拟定、修订完善和解释本制度。 2.6 各部门负责人 各部门负责人作为本部门绩效管理第一责任人，负责组织实施及监督管理本 部门绩效管理工作，包括： 2.6.1 组织制定本部及所属各岗位的绩效合同； 2.6.2 为员工提供绩效指导，达成绩效目标； 2.6.3 遵循强制分布原则，组织评定本部门各级员工的绩效结果并与被考核者 进行绩效面谈； 2.6.4 为部门关键岗位员工及重点培养对象等制定岗位能力提升计划并监督实 施； 2.6.5 为绩效异常人员（绩效结果为 C 或 D）制定《绩效改善计划表》并督促执 行。 2.7 相关部门职责 相关部门是指绩效考核数据的来源部门，负责绩效数据的记录并确保其完整 性和准确性。 2.8 员工职责 各级员工作为绩效管理的主体，职责如下： 2.8.1 与考核者共同沟通制定个人绩效目标及能力提升计划； 2.8.2 执行绩效合同，按时提交相关工作绩效记录，确保绩效目标的实现。 3 绩效考核的内容和方法 3.1 绩效指标设置 公司采用四维要素设置绩效指标，通过“关键绩效”、“任务绩效”、“周 边绩效”、“履责绩效”四个方面的考核，将公司年度责任目标与各部门责 任目标以及各员工的年度工作目标相统一。 指标维度 指标解释 关键绩效指标（Key Performance Indicator,简称 KPI），是用来 关键绩效指标 衡量部门、岗位工作绩效表现得具体量化指标，是对工作完 成效果最直接的衡量方式。 任务绩效指标（Task Performance Indicator,简称 TPI），是依 据考核者与被考核者协商确定的应完成任务而形成的考核指 任务绩效指标 标，由考核者根据所设定的绩效目标进行评分。TPI 一般是对 工作职责范围内的相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的 工作任务完成情况的衡量。 周边绩效指标（Contex Performance Indicator，简称 CPI）， 周边绩效指标 是用来衡量部门之间的协同、合作、服务质量和效力的评价指 标，周边绩效考核仅限于业务关系较为密切的部门之间。 履责绩效指标（Accountability Performance Indicator，简称 履责绩效指标 API），是用来衡量岗位工作职责履行效率、履行质量等得评 价指标，主要涵盖团队效力、能力提升、管理规范等方面。 3.2 绩效合同分类 绩效计划作为绩效管理系统实施的起点，是考核者和被考核者就考核周期内 应实现的工作绩效目标进行沟通，并落实为正式书面协议即绩效合同的过程 。 绩效合同分为部门（部门负责人）绩效合同、岗位（员工）绩效合同两类。 3.3 绩效考核等级 绩效考核等级分为 S（卓越）、A（良好）、B（合格）、C（较差）、D（极 差）五级。 3.3.1 S（卓越）：指“优异地达成目标”，具体表现为，工作非常积极主动， 经常超出该职位对工作质量的要求，出色地完成份内的工作，并能够承 担更复杂的工作； 3.3.2 A（良好）：指“较好地达成目标”，具体表现为，在接到工作任务后， 很少需要上司的指导和监督，即能将工作出色地完成； 3.3.3 B（合格）：指“基本达成目标”，具体表现为，在上司的简单督促和指 导下，在既定的时间内，能够基本满足该职位的工作要求，但岗位胜任 程度可以进一步提升； 3.3.4 C（较差）：指“距达成目标有差距”，具体表现为，必须在上司反复督 促和指导下，才能勉强完成工作，但工作质量难以保证； 3.3.5 D（极差）：指“距达成目标有较大差距”，具体表现为，在上司严密 督促和帮助下，仍然不能在规定时间节点内保质保量地完成工作任务。 3.4 绩效考核方法 公司绩效考核采取“计分评级制”和“计分评级结合强制分布”两种方式。 3.4.1 “计分评级制”直接采取考核分数核算绩效等级和绩效系数，适用于公 司的经理级以上人员： 表二：计分评级制考核评分、绩效等级及绩效系数对应表 考核评分 X100 90X100 80X90 X80 X60 绩效等级 S（卓越） A（良好） B（合格） C（较差） D（极差） 绩效系数 1.4 1.1 0.9 0.6 0.4 （X） 3.4.2 “计分评级结合强制分布”原则上根据绩效分数强制排名，在绩效等级 分布上采取部门内部等级正态分布原则，适用于公司的经理级及以下人 员： 备注：部门内部经理级以下员工少于 3 人的执行计分评级原则。 表三：公司整体强制分布等级与比例对应表 考核评分 X100 90X100 80X90 X80 X60 绩效等级 S（卓越） A（良好） B（合格） C（较差） D（极差） 绩效系数 1.4 1.1 0.9 0.6 0.4 强制分布比例 5% 40% 40% 5%-10% 0-5% （X） 4 绩效合同 4.1 绩效合同的分类 绩效合同分为部门绩效合同（考核期为半年）和岗位绩效合同（考核期为自然 月份）。 部门绩效合同是公司明确各部门 KPI 与公司战略目标之间关系的书面协议，作 为考核各部门负责人阶段性工作结果的工具；岗位绩效合同是公司和各部门明 确各岗位员工的阶段性工作结果的标尺，并直接与各岗位员工的实际收入相关 联（详见考核结果运用）。 4.2 绩效合同的制定与调整 4.2.1 制定绩效合同 人事行政于每个考核期结束后 15 日内组织完成公司当年度各单位、各部门及各 岗位新考核期的绩效合同签订。部门的绩效合同以半年为一个考核期，岗位的绩 效合同（岗位绩效考核实施表）以自然月度为一个考核期。 4.2.2 调整绩效合同 原则上考核期内绩效合同（绩效考核实施表）不允许调整。遇特殊情况的，可视 情况予以调整，但一般不允许在考核期临近届满前申请变更绩效目标。 公司绩效合同调整：由总部总经理向绩效委员会提出，经绩效委员会审核同意 后由人事行政部作相应调整。 部门绩效合同调整：总部各职能部门的绩效合同由各部门负责人向总经理提出， 经总经理审核同意后，由人事行政部作相应调整。 各岗位绩效合同调整：各岗位绩效合同调整由直属上级向所在部门负责人或分 管副总经理提出，经副总经理审核同意后，由人事行政部作相应调整并抄报总 经理备案。 4.3 绩效合同的执行与检查 4.3.1 人事行政部通过对各部门月报（含年度、月度工作计划及完成情况，绩效 指标当期达成情况及重点运营问题分析等）的审核、督察及跟进落实，控 制绩效目标的实现过程。 4.3.2 人事行政部通过组织召开月运营例会，了解各项关键业务进度的达成情 况，协调排除相关绩效难题，促进各部门实现其绩效目标。 4.3.3 公司在每月结束后的 8 日内组织召开公司经营办公例会，对上月各部门 工作计划完成情况及绩效达成情况进行评审，协调运营过程中存在的问 题并提出下一周期的工作计划和目标。 4.3.4 各级被考核者有义务充分发挥自身主观能动性，调动相关资源实现其绩 效目标，考核者有责任为其提供所需的绩效辅导及资源支持。 4.4 绩效考核 4.4.1 部门经理级及以上人员的考核指标包括 KPI、TPI、CPI、API 四类。按绩效合 同中规定的标准由被考核者直接上级在考核期结束后 8 日内完场考核及 绩效面谈并交被考核者隔级上级确认，10 日内交人事行政部审核； 4.4.2 考核期结束后 15 日内，考核者应完成部门经理级以下员工《绩效合同考 核表》（附件）中被考核者各项绩效指标的评分，经被考核者签字确认并 与其绩效面谈，如别考核者部门内部存在隔级上级的，考核结果需隔级 上级确认。 4.4.3 经各部门负责人确认后的员工《绩效结果汇总表》（附件一）考核期结束 后 15 日内需提交人事行政部审核。 4.5 绩效考核等级和系数确定 4.5.1 计分评级制 个人半年及年度综合绩效考核等级、绩效系数=其半年及年度绩效分数所 对应的绩效等级、绩效系数。 4.5.2 计分评级结合强制分布制 4.4.2.1 个人月度/年度绩效考核等级、绩效系数=其月度/年度计分排名所对应的 绩效等级、绩效系数。 4.4.2.2 个人月度/年度考核系数由各考核期考核结果加权平均后按照公司整体要 求比例分配强制分布的等级。（详见强制分布等级及比例对应表） 4.6 绩效辅导 绩效辅导，即考核者通过追踪、指导被考核者的日常工作，帮助其完成或超 越所制定的绩效目标的活动。通过对被考核者绩效完成情况的不断跟踪，适 当提供积极性反馈，鼓励良好的行为及工作方法，及时纠正不良的工作方法 来提高绩效，避免直到考核期末才知道下属人员完不成绩效目标所带来的负 面影响。 绩效辅导分两部分： 4.6.1 日常指导与反馈 通过提供鼓励、改进方向和指示等，帮助下属人员完成考核期内的绩效目 标，针对不同人员可采用不同的知道与反馈方式。 4.6.2 定期回顾 公司级绩效管理的定期回顾采用“月例会”的形式，及时发现并协调解 决各类绩效达成过程中存在的问题。 公司级以下绩效管理采取上下级月度定期检讨的方式，找出业绩完成过 程中得优缺点，以确保年度绩效目标的完成。 4.7 能力提升计划 员工工作能力是实现公司所期望的工作绩效目标的前提。通过能力提升计划 帮助员工建立完成其工作所必须得工作能力并实现期望的工作绩效。 4.7.1 建立员工能力提升计划的对象 4.7.1.1 列入公司或部门重点培养对象名单的人员； 4.7.1.2 公司各关键岗位的员工及关键岗位后备人员； 4.7.1.3 纳入公司“梯队计划”的应届毕业生； 4.7.1.4 其他需要建立个人能力提升计划的人员 4.7.2 能力提升计划的具体方式 能力提升计划的具体方式包括：一对一指导、内外部培训、有计划的自学 课程、轮换岗位等。 4.7.3 能力提升计划制定流程 4.7.3.1 根据绩效合同涉及的领域，上级和员工共同探讨，确定员工所需提升的 能力领域； 4.7.3.2 在该领域，列出相应的能力提升活动内容和希望达到的程度； 4.7.3.3 确定具体的活动内容后，上级可以根据日常观察或共同商讨用什么方法、 策略来提高此方面的能力； 4.7.3.4 商议完成这些内容的时间后，填写在《绩效合同考核表》中相应的位置， 作为今后跟踪的基础。 4.8 考核结果的应用 4.8.1 考核结果绩效奖金发放分应用 4.7.1.1 主管级（不含）以下员工的绩效浮动奖金占月薪的 20% 月度实发绩效浮动奖金=月度浮动奖金基数*月度绩效系数 4.7.1.2 主管级（含）以上员工的绩效浮动奖金占月薪的 30% 月度实发绩效浮动奖金=月度浮动奖金基数*月度绩效系数 4.8.2 年度加权平均绩效等级（参照表二）作为薪酬调整主要依据，具体办法 参见公司《薪资管理制度》。 4.8.3 考核结果的其他应用 4.8.3.1 对于绩效等级为 C、D 的员工，考核者须对其尽享绩效辅导并帮助其制度 《绩效改进计划表》（附件表二），经考核者上级审核通过后与新考核期 的绩效合同一并提交人事行政部。考核期满后，考核者如实、客观的填写 被考核者实际改善情况，并就相关情况与被考核者本人进行沟通确认， 填写好《绩效改进计划表》应与考核期内绩效结果一并提交人事行政部审 核、备案。 4.8.3.2 年度加权平均绩效等级（参照表二）为 C 或 D 的员工，薪酬须下调一至 二级或予以转岗降职； 4.8.3.3 连续 3 个考核周期的绩效等级为 D 的员工，公司可安排其进行待岗培训， 经培训后仍不能胜任岗位的，公司将解除其劳动合同。员工在待岗培训期 间，公司按地方政府规定的最低工资标准发放基本生活费。 5 其他 5.1 试用期员工考核 5.1.1 试用期员工需参加公司的绩效考核。考核者须在新员工入职后 10 日内为 其制定试用期岗位绩效合同，经与员工本人沟通确认后，提交人事行政 部备案； 5.1.2 新员工试用期考核结果为 C 级或 D 级的，公司可延长其试用期（试用期 最长不超过 6 个月）或解除其劳动关系；试用期考核结果为 A 级或 S 级 的，可由用人部门提出申请，经人事行政部综合评定后予以提前转正或 按时转正； 5.1.3 新员工试用期内缺勤 2（含）个工作日以上的，公司将延长期半个月试 用期； 5.1.4 每月 15 日作为转正的时间点，即 15 日以前转正的，当月按转正后薪酬 核算薪资并参加正式绩效考核，核发绩效浮动奖金；15 日以后转正的， 从下一自然月开始正式绩效考核，核发绩效浮动奖金。 附件一： 序号 部门 姓名 职位 S 绩效结果汇总表 绩效系数 考核 A B C D 周期 绩效 得分 绩效等级 备注 备注：本期实际参与绩效考核合计 人，绩效等级为 S 的 人，占比 %; 绩效等级为 A 的 人，占比 %; 绩效等级为 B 的 人，占比 %; 绩效等级为 C 的 人，占比 %; 绩效等级为 D 的 人，占比 %. 附件二： 绩效改进计划表 员工 所属部门 职位 入职日期 绩效得分 绩效等级 序号 待改善项目 预定完成结果 改善具体成效说明 主管批注意见 1 2 … 被考核者 考核者 考核者上级 附件三： 绩效合同模板 被考核者 职位 入职日期 部门 考核期 直接上级 考核者 职位 考核周期 第一部分：关键绩效指标 KPI（权重： ） 考核指标 权重 目标 衡量标准 第二部分：任务绩效指标 TPI（权重： ） 考核指标 权重 目标 衡量标准 第三部分：周边绩效指标 CPI（权重： ） 考核指标 权重 目标 衡量标准 第四部分：履责绩效指标 API（权重： ） 考核指标 权重 目标 衡量标准 指标完成情况说明 评分 指标完成情况说明 评分 指标完成情况说明 评分 指标完成情况说明 评分 第五部分：绩效面谈纪要 1 第六部分：能力提升计划（此栏由考核者和被考核者在制定绩效合同时共同讨论制 定） 提升项目 具体行动方案 期望结果 绩效考核等级 第七部分：考核结果及审批确认 绩效考核得分 被考核者 考核者 考核者上级
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绩效考核主管-
绩效考核主管 职位名称 职 绩效考核主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源部经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: 协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； 调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； 建立公司职位流动和晋升体系； 协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； 改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； 指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； 根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； 组织实施绩效评价面谈； 协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
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【实例】安全保卫人员绩效考评全套方案-9页
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 安保人员绩效考评全套方案 一、目的 绩效考评的目的是对被考评者进行工作业绩、能力、态度等的定量、定性评 价，以鼓励先进、鞭策落后，实现绩效的持续改进，并以绩效考核结果作为员工 异动、培训及薪酬变动等的依据。 二、原则 1、公开性原则 绩效考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定并向全体员工公开。 2、客观性原则 绩效考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量 避免掺入主观性因素和感情色彩。 3、差别性原则 考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升、 使用等方面应体现明显差别。 4、时效性原则 考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而不 该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较突出 的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。 三、用语的定义 本制度中使用的专业术语定义如下： 1、绩效考评：指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评 定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评 定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称。 2、考核周期：指同一考评类型中上一次考评起始与本次考评起始之间间隔的 时间段。 四、考核类型 本公司绩效考核分为四类： 考核类型 月度考核 实施频度 每月一次 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 评价时间 下月上旬 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 季度考核 年度考核 试用期考核 特殊考核 每季一次（暂无定式） 每季最后一个月中、下旬 每年一次（格式不定） 每年十二月 试用期一次 试用期期末 按实际需要 月度绩效考核按考核绝对成绩换算成绩效等级。 绩效等级按以下规定换算： 等级 分数 权数 S级 A级 B级 C级 D级 E级 100 分～150 分 90 分～99 分 80 分～89 分 70 分～79 分 60 分～69 分 60 分以下 1 4/5 3/5 2/5 1/5 0 绩效工资按以下公式计算： 绩效工资=总绩效工资×绩效等级权数 五、考评者与被考评者 1、考评者 评价者含人力资源部、直属上级、次上级三类。 评价者的职责如下： 评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除 对被评价者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有 据。 不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。 2、被评价者 被评价者为被纳入评价计划员工。调到毫无工作经验的其他职务工作未满 6 个月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动前最近两年评价结果 的平均。 六、考评者训练 1、在取得评价资格之前，必须经过考评者训练。 2、为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。 （１）理解绩效评价制度的内容和结构。 （２）确认评价规则 （３）统一评价者的评价尺度 七、考评结果的运用 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 考评结果在考核完成后一星期内向被考评者反馈，并与被考评者共同制定下 阶段绩效改进计划与方案，本月绩效改进方案附与下月绩效考核表上； 考评结果作为薪资变动、人员异动及培训等的依据； 考评结果份部门、分类别由人力资源部存档，经管理中心总监批准方可查阅， 原件不得外借。 八、考评申诉 被考评者若认为考评结果不符合实际情况可于绩效反馈后七个工作日内向 直属上级或人力资源部申诉。 保安员绩效考核表 部门 考核项目 行政管理部 岗位 姓名 考核时间 考核内容 扣分事由 1、出勤 迟到、早退，5 分钟内扣 1 分/次，5~10 分钟 扣 2 分/次，10~20 分钟扣 5 分/次，20 分钟以上扣 10 分/次并记为旷工半天；每旷半天工扣 10 分。 工作态度 年 考评者 人力资源 部 2、仪表 着装不整/工作相关器具（如对讲机）不按规 定摆放，使其情节扣 5 分/次。 3、礼仪 值班未能做到既文明礼貌又严格把关/坐姿、 站姿不端正的视其情节扣 1~3 分/次。 4、工作态度 上班期间不严格遵守保安纪律（如上班 闲聊、睡觉）/工作散慢/无理不服从队长合理工作安排/ 对上级要求整改之事项无动于衷，视其情节扣 2~5 分。 1、打卡 员工打卡监督不严扣 2 分/次，代人打卡者扣 5 分/次。 2、员工穿戴 不记录上、下班不按规定穿厂服、戴厂 牌的员工的扣 2 分/次。 3、物品放行 公司物品无放行条外出，公司车辆出入 不登记或有放行条而核查不清的扣 5 分/次，外车辆进 入不指示路线的扣 5 分/次。 门卫把关 4、外人进入 非本公司人员未经批准或未登记检查进 入生产区域/生活区；外宾/客户无本公司陪同人员进入 公司生产区域，扣 5 分/次。 5、厂区巡查 上夜班不巡查生产区、生活区；对违纪 行为、不合格现象视而不见，视其情节扣 2~3 分/次。 6、突发事件 员工发生急病或意外事故没有及时采取 有效措施并上报的扣 5~10 分/次，造成严重后果的扣 20 分/次。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 月 扣分 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 7、工作交接 交班时工作交接不清者视其情节扣 2~5 分/次。 1、失窃 机密、机关办公室失窃，扣 5 分/次。 安全防范 2、紧急情况 当班期间紧急情况没救护/恶劣天气不能 自觉坚守岗位的扣 5 分/次，造成严重后果的扣 10 分/ 次。 3、安全、消防设施检查、保养不到位，对违纪员工或 公司安全、消防隐患不采取适当措施制止、上报的扣 5 分/次，事情重复发生或情况蔓延的扣 10 分/次。 1、对员工纠纷事件视而不见的扣 5 分/次。 治安调节 2、遇斗殴、盗窃等危害公司安全的行为不即时处理、 记录的扣 10 分/次；包庇或隐瞒盗窃事实的扣 50 分/次， 并按公司相关制度处理。 1、绩效有明显改进者视其情节加 1~5 分。 人力资源部 2、员工投诉 视其情节扣 1~5 分/次。 特殊奖惩 3、尽心尽责阻止公司利益受损者加 15 分/次。 行政管 理部 4、为维护公司安全/遇突发事件奋不顾身、拼力抢救 者视其情节加 20~30 分/次。 备注：分数均以整数给定，即不能以“.5”等结尾。 保安队长绩效考核表 部门 行政管理部 岗位 姓名 考核 项目 考核时间 作 全勤并为更好地完成 甚少请假，5 分钟以内 考评者 工作牺牲休息时间 迟到一次 10 8 谨，积极向上，处处为 人表率 10 6 4 作 态 工作认真负责，做事严 谨，积极向上 谨，从不拖拉敷衍。 8 6 工作偶有拖拉，只重视 上级交办的工作，对日 常工作不大重视 4 工 作 计 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 有旷工现象或经常迟 到、早退或代人刷卡/ 2 度 工作认真负责，做事严 管 理 工 迟到/早退四次以上 找人代刷卡 工 工作认真负责，做事严 勤 迟到/早退四次以内 态 度 月 考核指标、标准 出 工 年 工作散漫、拖拉，对上 级要求整改的项目无 动于衷 2 划 下载海量名企管理资料（全部免费） 人力资 源部 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 作 工作计划合理有效，具 工作计划合理有效，能 有一定的前瞻性 很好地指导工作 10 8 工作计划大部分能执 行，偶有不能如期完成 计划 6 工 工作在下属之间分配 工作在下属之间分配 合理，恰当督导下属工 合理，适时督导下属工 作，使工作高效完成， 作，使工作顺利完成， 下属犯错率极少 有效减少下属犯错 10 8 作 分 配 与 督 工作无序，计划不能执 工作无序，做事无计 行，影响绩效 划，影响工作进度 4 2 导 工作督导方式、工作分 工作督导方式大致合 配大致合理，下属偶有 理，但工作分配尚欠合 犯错 理，下属常有犯错 6 4 控 制 与 沟 能有效控制局面，避免 能及时控制局面，减少 握沟通的艺术，能顺畅 出错；与上下级协调、 出错；能正确理解与表 地与上下级协调、沟通 沟通顺畅 达 10 8 6 能控制一般局面，但对 于紧急情况难以应付； 有时不能正确理解他 人意思/准确传达信息 队 协 不合理，很少关心下属 工作，造成下属不满、 犯错率高 2 通 能很好地控制局面；掌 团 工作在下属之间分配 不能有效控制局面，与 上下级协调、沟通困 难，不能正确表达己见 4 2 有团队意识，但不能有 不懂调动员工积极性， 作 善于调动员工积极性， 积极调动员工积极性， 合理安排下属工作，尽 发挥团队协作精神，高 发挥团队协作精神，顺 量发挥团队协作精神， 效调动下属积极性，团 缺乏团队意识，下属各 水平完成工作 利完成工作 努力完成工作 队协作功效显著 行其事 10 8 6 4 2 下属情况了解、辅助决策 掌握下属各种情况；能 迅速提供高效辅助决 策 10 大致了解下属各种情 况；有效进行辅助决策 8 熟知下属部分情况，但 了解下属部分情况，但 不全面；能为部分决策 不熟知；辅助决策能力 提出较好方案 欠佳 6 4 2 能发掘有明显潜能的 不能发掘有潜能的下 下属，但培养与指导方 属或不给与培养与指 式不适合 导 4 2 培 育 下 能全面、准确、及时发 能及时、准确发掘有潜 掘有潜能下属，了解其 能的下属，并能帮其发 发展方向并适当培养 展 10 8 但培养与指导不够 6 洁 自 律 廉洁公正、从严律己、 廉洁公正、从严律己， 公心为上，敢于同不良 公心为上，敢于揭露不 作风斗争 良作风 10 8 不能进行辅助决策 属 能发掘有潜能的下属， 廉 不了解下属各种情况； 廉洁自律，公心为上 6 能廉洁自律，基本出于 公心 4 不够廉洁，私心较重 2 安全、保卫工作 业 务 水 平 安全、保卫工作严谨， 保证公司工作、生活环 境舒适、有序，工作抽 查结果均为优等 20 安全、保卫日常工作认 真，工作抽查结果均为 良以上 16 安全、保卫工作松懈、 安全、保卫日常工作认 安全、保卫工作偶有出 麻痹大意，对公司不合 真，工作抽查结果合格 错，存在小量安全隐患 格事项视若无睹，安全 隐患整改意识弱 12 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 8 4 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 紧急情况处理 应变能力强，紧急情况 能够紧急应变，控制局 处理恰当，效果佳 面，并且处理效果良好 10 8 能够紧急应变，控制局 面，避免不良后果的产 生 6 能够紧急应变，控制局 遇紧急情况不能迅速 面，但处理效果不佳 应变，造成不良后果 4 2 投 诉、改 进 各部门、员工投诉率在 各部门、员工投诉率在 各部门、员工投诉率在 1 次/30 天以内，且改 2 次/30 天以内，改进 5 次/30 天以内，并进 进迅速效果佳 迅速 行迅速整改 10 8 6 各部门、员工投诉率在 10 次/30 天以内，对各 投诉意见反映迅速并 有所改进 4 各部门、员工投诉率在 10 次/30 天以上，且对 投诉无动于衷 2 下属绩效改进 下属绩效改进显著，绩 下属均有一定程度的 效目标明确，工作兴致 绩效改进，绩效目标明 高 确 10 8 部分下属绩效有所改 进、目标明确，但仍有 下属绩效改进甚微，绩 部分下属绩效改进甚 效目标不明确 微 6 4 学 学习能力很强、努力追 求与本工作相关知识 并且能够很好地运用 到实际工作中 10 习 能 下属不清楚自身绩效 状况，绩效无改进甚至 倒退 2 力 学习能力、求知欲强， 学习能力、求知欲较 能把新知识运用到实 强，能把大部分新知识 际工作中 运用到实际工作中 8 6 学习接受能力尚可，但 被动接受培训，新知识 部分能运用到实际工 作中 4 思想僵化、落后，不能 学习新知识，求知欲甚 微 2 备注：分数均以整数给定（可为奇数），即不能以“.5”等结尾。 绩效考核记录表 部门 指 行政管理部 岗位 标 扣 分 保安员 事 由 1.出勤 工 作 态 度 2.仪表 3.礼仪 4.工作 态度 门 卫 把 1.打卡 姓名 扣 评价人 分 人力资 源部 工号 指 扣/加分事由 1.失窃 安 全 2.紧急 防 情况 范 3.安全、 消防 治 1.员工 纠纷 安 调 2.包庇违 节 纪者 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 标 考核时间 下载海量名企管理资料（全部免费） 年 月 扣 评价人 分 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 2.员工 穿戴 3.物品 放行 4.外人 进入 5.厂区 巡查 6.突发 事件 7.工作 交接 关 1.绩效 改进 特 2.员工 投诉 殊 奖 3.阻止 惩 损失 4.拼力 抢救 总扣分： 审批： 总得分： 绩效等级： 被考核者签名： 注：被考核者签名并不表示被考核者同意以上内容，只表 示被考核者已看过考评结果。 绩效考核记录表 部门 指 行 政 管 理 岗位 保 安 队 部 长 标 事 由 得 分 评价 人 人力 资源 部 1.出 工 勤 作 态 度 2.工 作态 度 1.工 作计 划 管 理 工 作 姓名 工 号 指 管理 工作 业务 水平 2.工 作分 配与 督导 标 考核时间 事 由 6、培 育下 属 7、廉 洁自 律 1.安 全、 保卫 工作 2.紧 急情 况处 理 3.投 诉、 改进 4.下 属绩 效改 进 3.控 制与 沟通 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 年 得 分 月 评价人 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 4.团 队协 作 5.下 属情 况了 解、 辅助 决策 5.学 习能 力 总得分： 审批： 注：被考核者签名并不表示被考核者同意以上内容，只表示被考核 者已看过考评结果。 部 姓 名 绩效等级： 被考核者签名： 岗 位 成绩 等级 年 月份绩效考核成绩汇总表 考评者 姓 名 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 岗 位 成绩 等级 下载海量名企管理资料（全部免费） 考评者 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 备注： 汇总人： 汇总日期： 审批： 绩效改进方案 不 足 事 项 改 进 方 案 绩效辅导人签名 被考评者签名 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费）
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【实例】经理绩效考核手册-范例-17页
经理绩效考核手册 经理绩效考核手册 （范例） 目 录 ＊ 绩效考核制度之目的介绍 ＊ 工作内容的确认 ＊ 目标设定 ＊ 绩效表现的督导 ＊ 考核面谈 ＊ 总结 ＊ 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让经理与部属共同来讨论，决定考 核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供经理与部属下列的功能： 1. 2. 3. 部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 让经理更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 提供高阶经理一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平的标准。 绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩 中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改善，以求公司组 织中能有杰出的工作表现。对于每位经理而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为经理一项非常 重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，经理仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析 才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位经理，在执行绩 效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确 的方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS 最主要的两大部份是：(1)最初，经理与部属首先要确认工作的内容及表现标准，并双方同 意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，经理就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量， 再就结果与部属商讨及确认。 本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明： 1. 工作内容的确认 2. 目标设定 3. 绩效表现的督导 4. 考核面谈 5. 总结 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。 一、工作内容的确认： (一) 工作内容应该在何时及如何确认？ 新进员工至少在三个月试用期满时，经理与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表” (如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审 查，并能将过时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位经理时，应重新检讨工 作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，对于非经理人员其工作内容大致 分两大类，工作表现及工作习惯等。至于经理人员，其工作内容则包含较广泛的范围－行政管理、 专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。 【范例：】 工作内容表(Job Content Form) (非经理人员适用) 部属 经理 共同 确认 101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。 ○ ○ ○ 102.计算机资料输入迅速正确。 ○ ○ ○ A.工作表现 103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。 ○ 201.保持档案资料正确，随时存入。 ○ ○ 202.积极推销公司产品，给潜在的客户。 ○ 203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让经理了解其进度。 ○ 301.主动学习及吸收专业知识／技能、乐意参加公司举办的内 部训练。 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 302.提供有创意性的建议案以改善工作。 303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。 401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公 司推行办公室自动化计划。 ○ 402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言， 经常做剪报的工作。 403.随时注意对经理，对同事及对客户的服务品质，服务态度 及热诚在这项工作中尤显重要。 ○ B.工作态度 501.思想敏锐，组织力强、主动协助经理做企划案。 ○ 502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。 ○ 503.乐于与同事合作，重视团队精神。 ○ 504.工作效率高，从不延误工作。 ○ ○ ○ ○ ○ 在填写工作内容表中，由经理与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最 重要，便打“○”，然后经理与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地方是否一致，若有不同 意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。原则上，在工作表现部份的 50 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 项中应共同确认的项目，经理人员不超过 12 项，非经理人员不超过 8 项，在工作态度部份的 6 项中 应共同确认 4 项。（经理与非经理相同）。 (二) 如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否不要 做了呢？ 不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些工作不一 定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工作内容，考核项目 包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。 (三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？ 经理应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重(Weight)来表示工作 之轻重缓急，经理可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。 【范例：】 工作内容总结表 工作项目 名 称 工作内容 编 号 招 募 203 401 训 练 每月人力 报 表 目标／考核标准 时间分配 百分比 比 重 (总数为 1) 10/15 以前雇用 电子工程师 2 人，技术员 5 人， 装配员 12 人 30% 0.5 301 403 10/30 品管圈训练两班 11/15 管理及沟通技巧训练 SI-3.4 12/5 自动装插机训练 20% 0.2 102 每月 30 日提出当月报表 10% 0.05 (四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当经理完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分配百分 比及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论会之前，经理应 深入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。 (五)什么时候，经理应召开工作内容讨论会？ 1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。 2.升迁人员。 3.换了新的经理、干部。 4.公司组织改组或工作重新分配。 5．新设备、新技术或新观念之引进。 这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在 30 至 45 分钟。 2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。 3.会议中避免中途打扰。 4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由经理做 最后决定。 二、目标的设定 (一)何时设定目标？ 工作内容表完成后，由经理在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为经理与部属共同设定 目标的重要参考资料。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成经理与部属双方的 确认。 (二)是否有些工作项目，无法设定目标？ 在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做目标。确 实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工作。一个好的经理， 对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，经理／公司的期望是什么？只要有行为，就可规划 其表现，因此经理可要求部属叙述工作流程，从流程中找出工作的目标。 (三)怎么样来设定一个好的工作目标？ 如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度量的，如 数量、金额、日期、期限、百分比等等。 (四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？ 设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明，从问题中 充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过经理的要求，这是对 部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。 (五)在设定目标中，经理扮演什么角色？ ＊ 经理经理应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。 ＊ 经理要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 ＊ 经理要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却订 定低于标准的工作目标。 ＊ 对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要经理仔细评估。 三、绩效表现的督导： (一) 经理如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？ 每位部属应准备工作进度表，经理可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪考核部属 的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检讨并记录下来。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 (二) 如何记录这些资料呢？ 当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目标似乎不 切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。 重要事情记录表 日期 事情描述(5W) 影响情况 采取行动 这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可从部属处理 过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那里，可以想办法彻底解决。 (三)如果事事要记录，经理不是忙坏了吗？ 记录可由部属先写，再由经理过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项记录是 经理在做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是经理工作中一项重要的部份。 (四)对于日常的工作表现，经理如何督导呢？ 可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做为经理问 部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。 四、考核面谈： (一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？ 评估，给人有一种高高在上的感觉，好象由经理扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下， 双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下， 讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被经理与部属接受。 (一) 经理在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？ 如果在设定工作内容及工作目标时，经理与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做 到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，经理与 部属也不会有任何争议才对。 对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则 面谈气氛应有建设性的。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 (三)如何使经理在批评部属工作表现时不会让部属感到，经理是在扮演“上帝”的角色？ 在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤： 1. 叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。 尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。 2. 叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之 间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到经理 对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。 3. 听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方 式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？ 4. 经理应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示经理对 这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。 5. 在问题的认知上，经理与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作 表现上之间的关系，以达共识。 6. 寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完 成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这 会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，经理应提出几个方 案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。经理应注意部属在 改善工作，解决问题的过程。 7. 一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存盘，由经理与部 属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理， 以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项 目之一。 (四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？ 教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，经理应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课 程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，经理应安排部属去参加此类 的训练。经理若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练计划。 除了上述在考核面谈时，经理应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将面谈要点 列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的 机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间，使考核中各项工作目标在面 谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要避讳，但就事论事。 在考核面谈前，经理应先将考核成绩填好，在面谈中，经理对部属依工作目标逐项说明打分数 的原因及考虑点，双方可以沟通，如果经理认为部属说的比较有道理，分数是可以改的。最后 必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。 五、总结： 绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考核面 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 谈到最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。 经理人员不仅要重视这项工作，而且要谨慎、确实执行上述各项步骤，其目的在求： 公平 达成工作目标 沟通 改善现行工作 共识 未来发展 “绩效考核表” 一、办事员及基层经理考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面） 部 属 ＊工作表现 (v) 101.各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月），均能按照 规定期限入帐，并且金额正确、帐目平衡。 主 管 (v) 102 能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债券、彩券 等）。 103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最近的帐 目资料。 104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误，并积极追 踪问题到解决为止。 105.认真地遵循银行的政策及规定，支票收据、股票、债券的 作业程序，防止可能造成的损失，亦即支票兑现或止付等问题。 106.保存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下，可以 很快提供本单位或其它同仁所需要的资计。 107.确保存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地管理， 并且在每天营业例行工作中，需要用到时，可以陏时取得。 108.接受及处理进出的信件（信、公文、可以撕下的利息单等） 及迅速有效地交送适当的部门或个人。 109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的分类及 建议。 110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力求 资料的正确及完整。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 共 识 (v) 经理绩效考核手册 111.不论是开发计算机系统或一些项目的规划及设计，都应让 相关部门人员参与规划，可以预先防止潜在可能发生的问题及 制订实际可行的进度时间表。 112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清楚，正确及完整 的资料。 ＊工作表现 113.协助其它同仁所开发的计算机系统或研究项目，进行检讨 及实施验证，以确保工作流程中的品质，正确性及适当性以符 合工作实际需要，并能解决找出的问题。 部 属 (v) 主 管 (v) 114.在准备及书写工作报告或公文时，很重视内容的正确、详 尽及遵守公司规定的格式。 115.确实检查信用贷款的建议报告，其内容的完整性、适当性 及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策及相关财务条件。 116.检视信用贷款的合约内容，以确定内容条件均能符合现行 公司的信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了解问题的所在。 117.在书写信用贷款的建议报告中，可运用好的判断力，列举 这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿）。 118.准备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财 务相关的资料，以帮助信用贷款案的决策。 119.针对客户或产品服务使用者（其它部门、外面的经纪人等） 的抱怨、问题或询问等展开研究及追踪，以实时专业的态度解 决问题。 120.经常用电话与外界（客户或外面的经纪人）联络时，能充 分代表公司良好风度，并能表现有效率、机灵的态度。 121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表公司良好 的风度，并能表现有效率、机灵的态度。 122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务，征询客户或潜 在客户的意见，随时注意改善。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 共 识 (v) 经理绩效考核手册 123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款服务等 业务。 124.与其它部门同仁打交道时，注意服务品质、工作效率及机 灵的态度。 ＊工作表现 125.在推行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变 时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些受改变而影响到 的使用者详细说明，一直追踪整个案子到完全实施为止。 部 属 (v) 主 管 (v) 126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决策。 127.使用或不用视听辅助器材，能清楚、正确、有效的做好演 示文稿。 128.了解本人工作范围内相关的其它工作内容，单位的功能职 责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有 效率地去完成项目计划。经常性并正确的将工作进度及状况报 告上司，并保证各项工作的精确性。 129.当有新的工作任务分配到本单位时，立即做有效、公平的 工作分配及安排，并末对相关的部属进行工作辅导或提供必要 的训练（如交叉训练），以保持本单位的工作能力及应变弹性。 130.有效的管理本人工作范围内的工作流程。能够适当地授 权。若有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。 让部属能充份表现出他们的能力及长处优点。随时让部属对工 作保持兴趣及挑战性。 131.有效地进行部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了做正式 的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，随时进行工作指导 及检讨，并提供正确适时的回馈，鼓励部属在个人工作及生涯 上的发展努力，给予适时的赞赏。将绩效成果与薪资奖赏连在 一起。部属若有犯错，应私下做建议性的批评。 132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关心部属 的福利；从建立向上、向下的沟通管道，达成上下双方彼此的 尊重。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 共 识 (v) 经理绩效考核手册 133.接待客户，回答相关的问题或引导客户去见适当的业务代 表或部门。 134.提供部属工作中的安全观念及保障，遇有潜在的问题，应 即早冷静地处理。 ＊工作表现 135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或会餐等类似 的行政工作。 部 属 (v) 主 管 (v) 136.打字正确、迅速、没有错字或别字、资料保持整洁。 137.能依据口头指示，直接打字，在完稿前尽量消除可能混淆 的字语，在打字前检查清楚，避免重打而浪费时间及精力。 138.能够从其它人提供的资料中，制作正确的表格、图形或图 表。 139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。 140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、打孔机 或计算机终端机），达到工作要求的速度，并且很少有错误。 141.有效处理来往客户或客户征信资料变动等资料，以保持最 新的档案记录。 142.准备正确的资料有效率的输入计算机，具有改正程序设计 的知识或其它类似的例行工作。 143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或失误， 并加以更正。 144.除操作键盘工作外，可以操作其它办公室的机器设备，按 照工作需求的速度进行，并很少发生错误。 145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家俱及设备的服 务功能。 146.知道行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信件、用 品或人员。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 共 识 (v) 经理绩效考核手册 147.对征信工作有充分的了解，将本地国及国外市场信息、各 项经济、财务指针或信息，有效地运用在信用贷款的评估报告 中。 148.在工作中，知道运用一些先进的技术及专业知识（如计算 机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并积极在 新的领域中求发展及突破，这些领域是 ＊工作表现 149.在准备或检查文件、报告时，能运用秘书在文书处理上的 技巧，注意拼字及文法修辞。 ＊工作习性 201.在文件或报告截止日期前，有效地安排时间及工作，并掌 握工作流程中优先级，小心规划长期性的方案。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 202.充满活力、热诚并自动自发的工作，树立高的工作目标并 努力去追求目标的达成。主动学习更多的工作相关知识。以坚 毅不屈的精神，不受迷惑的态度，积极地去解决发生的问题。 203.与其它同仁共事态度良好，愿意主动帮助同仁、关心共同 工作任务及目标的达成，只要本部门有需要本人付出多一些努 力时，一定全力协助完成。 204.支持公司的政策及决定；安排工作的优先级，主动调整新 工作伙伴的关系。在工作流程及操作系统中有改变时，愿意接 受批评及指导。 205.在很少的经理监督下，遵照书面指示建立工作程序，使工 作有效地进行。在不正常或有困难的状况下表现出专业负责的 态度。在经理协助下可以迅速找出工作中重大的缺失或障碍。 206.遵守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人电话有关 的规定。 二、中高阶经理人员考核表 (一)行政／管理责任 101.根据工作需求分析，工作量分配以及部属的工作能力，来 做有效的用人决策。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 102.保证刚到任的新部属能接受适当的训练及遵守正确的工作 操作程序。持续因应工作的改变，为部属设计一纟列的训练课 程，除确定部属能积极参与训练活动外，也要从工作实际操作 中观察训练的效果。 二、中高阶经理人员考核表 103.有效管理部门内各职掌的工作流程，适当的授权。对于新 派任的工作订定优先级，让部属有表现能力的机会，并让部属 感到兴趣及工作挑战。 部 属 (v) 主 管 (v) 104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来解决问题或完成 专业计划。将工作的进度及状况定期报告上司，并保证工作的 顺利进行。 105.有效地执行绩效管理 －在考核期间之初，与部属共同建立明确、合理的工作目标； 目标中应包含市场行销的规划。 －在考核期间，有效执行绩效面谈，并保存必要的资料。 －依公司政策，区分考核评分，绩效成果与薪资奖赏有关。 106.与部属相处，让部属感受到经理的稳重及关切。在上下沟 通中，经理与部属彼此尊重，了解他对部属的影响，并适时提 供部属必要的咨询。 107.依据公司财务政策、规划预算、各项开支应尽量保持在核 准的限制范围内，在费用开支上发挥良好的判断力及随时准备 因应预算可能的变动。 108.针对每天的例行工作或项目计划，不断改善各项系统来增 加工作效率及准确度，这些系统可从档案系统、追踪系统至自 动画图表系统等，以加速各项财务报表的完成及缩短相关工作 的时间。 109.应用下列的知识来协助工作完成： －公司长期目标中不同的层面。 －同行竞争者的市场策略及地位。 －市场行销相关信息。 －公司现有或未来各项系统。 这些知识包含对公司政策、作业流程、人力规划及相关的经济、 法律信息的了解。 运用这些信息所规划的长期目标应有协调及平衡的感觉。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 共 识 (v) 经理绩效考核手册 110.了解本部门工作职责与公司其它部门工作之间的关系，可 以运用这些关系来促进工作流程及工作效率的提升。若遇有工 作重复或互相矛盾的地方，与其它部门共同协商改善。 二、中高阶经理人员考核表 111.支持并努力执行公司的人事政策及规定。做任何人事的决 策，均含以公司的利益为最大的考量点。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 112.负责解释部门的工作计划及策略规划。保证每位部属的目 标和责任是与部门整体的目标及工作职责连成一气的，部门工 作的绩效能够达成或超越公司的目标。 (二)专业／技术责任 201.应用专业知识在实际工作领域中，建议实用、有效且具创 新的行动方案。这些项目知识不仅可用于每日例行业务外，也 可针对银行一些特殊客户的征信或资料分析判断方面运用。 204.建立并维持外界有效的接触，以收集有价值的信息或交换 信息。 209.检讨现行银行信用贷款政策的适当性，明确地做到风险与 业务发展两方面平衡的考量。将这方面的专业知识运用在现况 及未来状况的分析及报告准备上。 210.在政府相关法律的范围内，透过对法令不同的解释及了解 使公司业务及政策做弹性的调整。 211.了解本国及国际经济状况货币市场及一些经济发展势，对 银行各项产品及服务的影响，运用这些知识去发展有利公司的 特别市场行销计划。 213.遵照公司各项信用贷款的规定，适当正确的付款。在决策 过程中让相关人员参与客户的沟通及谈判，以防止不必要的损 失。 214.有能力管理现有及潜在的客户。如果工作需要，可以协调 各部门人员参与提升对客户服务的关系。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 216.发展与公司业务或银行业务有关的专业知识，有助于银行 产品及服务的推展或整合一些有用的信息及资源，用在特别的 市场行销计划中，以针对特定的客户进行产品推销（尤其是信 用贷款） 。 220.找出帐目或签署合约文件中的错误，追究问题发生的原因， 直至问题完全解决为止。 (三)沟通／客户接洽责任 301.有效地书写建议案，价位表或合约文件。文章的内容有良 好的组织架构，容易了解，并且设想遇到及符合读者客户的胃 口。 部 属 (v) 主 管 (v) 302.在演示文稿及面谈方面表现良好的技巧。若需要透露消息 时，有良好的判断力，这些表达能力，让客户感觉本银行及部 门是有制度的组织。 303.在达成并维护共同合作的计划以提升公司业绩之际，与相 关部门人员相处和谐，重视礼貌及合作意愿的表达。承诺资源 合理分配，并随时让对方知道本部门工作的进展。 305.在寻求管理阶层或其它部门同事的同意或接受时，有良好 的说服能力。善用资料及辩论来引导对方做决定，培养信任以 减少不必要的摩擦。 309.从现有及潜在的客户中找出可推广业务的机会。 311.透过有前瞻性的项目规划，介绍给公司其它部门，并听取 其它部门的意见，以找寻增加公司利润的机会。 (四)个人的责任 401.在工作压力下表现良好，预知可能发生的问题，准备各项 选择方案以因应一旦发生的问题。在不确定、紧急状况或工作 量特别大的状况下，表现冷静的专业态度。 402.支持管理阶层的决策，在工作的作业程序改变上，随时做 好调整的准备，以确保工作成功顺利的进行。 403.在很少的经理监督下，工作有效率，主动去寻找发生问题 的原因，并让管理阶层知道。了解自己思考事情的逻辑方式。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 共 识 (v) 经理绩效考核手册 404.针对问题真正原因，提出有效解决方案，克服困难及障碍， 不气馁或回避工作的困难面，维持充分的活力，追求工作目标 的达成。 405.持续努力充实，以超越自我，主动去找工作来做，不断地 做工作改善及业务的开发推展，并努力扩充自己的视野。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 406. 自愿奉献自己的时间及知识在促进银行与客户之间的业务 关系。以善意的态度响应客户的要求或期望。 407.重视计划或工作流程的时间性，避免在决策或产品的品质 上，因时间迫切而遭到伤害，当时间要改变时，应给于相关人 员或客户适当的预告通知，如果做得到的话，计划进行中，应 定期更新资料。 408.遵照工作指示，迅速学习新的事务，开放心胸，接受与自 己不同的意见、看法。 409.技巧且有效地与同仁发展互动关系，建立正确的工作关系， 使单位或部门能共同达成工作目标。 410.愿意接受特别任务的派遣，积极地参与任务中各层面的工 作，以逻辑方式进行工作的规划。 根据上述的绩效表现项目，由部属选出最能代表其工作的八项打勾 V，再由经理选出最适合该 部属的工作表现或经理期望该部属应表现的八项打勾 V，经过经理与部属就双方选出的项目讨 论，以达到最后一栏的共识八个项目，在共识达成过程中，使双方彼此沟通对工作的期望、能 力及可能的资源分配，部属有困难也可同时提出，经理也可趁此解释公司或部门的立场。当共 识达成后，部属应就工作说明书上的工作要项或经理指定项目项目，书写下面的工作计划表。 工作计划表 工作要项名称 绩效项目号码 工作目标及实施步骤 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 工作百分比 加权比重 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 绩效考核总检讨表 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 姓名 职称 部门 薪号 考核期间 期中绩效面谈日期 面谈纪要 经理签名 建议及行动方案(含训练计划) 工作改善记录 生涯规划及期望 工作表现检讨 工作要项名称 绩效项目 号 码 加权比重 (C) 评分 (D) 加权得分 (C×D) 说 明 总 分 部属签名及日期 经理签名及日期 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费）
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【实例】高绩效的中层管理（测试手册）61页
关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 高绩效的中层管理（测试手册） 目 录 题本部分 题一 认识你的管理潜能 4 提二 你了解自己的生活节奏吗 5 题三 你能支配自己的时间吗 7 题四 沟通能力测试 8 题五 你了解激励吗 10 题六 需要层次调查问卷 11 题七 你能正确地评估下属的工作吗 13 题八 领导风格问卷（经理用） 14 题九 领导风格问卷（下属用） 16 题十 教练技能评估 18 题十一 团队角色问卷 19 题十二 团队冲突方式测试 22 题十三 你领导部门的能力如何 25 测试指导部分 题一 管理潜能测试指导 31 题二 生活节奏分析 31 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题三 “你能支配自己的时间吗”测试知道 32 题四 沟通能力测试指导 32 题五 “你了解激励吗”问卷答案 33 题六 需要层次分析 34 题七 评估下属的能力测试指导 36 题八 领导风格测试指导 37 题九 教练能力测试指导 45 题十 团队角色分析 46 题十一 团队冲突方式分析 47 题十二 领导部门的能力分析 48 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题 本 部 题本部汇集了管理能力的测试题和答题纸。请选择 测试某种管理能力的试题，并按照要求的方式进行 回答。测试的结果分析和答案在测试指导部分内。 为了避免先入之见，请在使用题本部分之前，先不 要参阅测试指导部分。 分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题一 认识你的管理潜能 在学习《高绩效的中层管理》之前，先做一个测试，看看自己的管理潜能有多大？ 请在□内填写入相应的分数。选“总是”填 3 分，先“有时”填 2 分，选“从不”填 1 分 总是 从不 1、我可将个人和公司目标清楚地写出来，并且每天使其不断结合。 □ 2、我将我的目标按重要程度排序以使不断提醒自己应该前进的方向。 □ 3、从下属处我知道工作对他们的重要程度。 □ 4、对于下属的工作指导我有信心。 □ 5、我对于做的决定有信心 □ 6、我同雇员的沟通通畅。 □ 7、我同上级的沟通通畅 □ 8、我关注于提高下属的工作能力 □ 9、我在制订会影响甚至改变不属的有关决定时，我听取他们的反应。 □ 10、对于工作的争执我不是走开不理。 □ 11、当我做决定时，我会考虑其影响。 □ 12、我通过说服而不是压服让下属接受我的想法。 □ 13、当执行新的决定时，我留心它所产生的效应。 □ 14、我会向同事解释决定产生的原因，而不仅仅是决定本身。 □ 15、对于新工作方式的实行，我有耐心听取下属的反馈。 □ 16、对于新工作，我有相应的应急措施，防止其一旦受阻不致影响全局 □ 有时 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 17、对于每天的工作我都有相应的计划。 □ 18、我会仔细的听从下属的想法。 □ 19、对于不同文化背景的人，我会有同意目标但不同方法的工作方式。 □ 20、对下属的沟通，我可以做到清楚且能很好的理解他们的想法。 □ 21、对于主持会议，我事先会将有关议程交给与会者，并且让他们知道 会议的目地 □ 22、无论是同个人还是同小组成员的会议，我都会提前准备。 □ 23、当下属的工作取得成绩时，我及时表扬他们。 □ 24、我避免将表扬和批评混为一谈。 □ 25、工作中我对事不对人。 □ 26、对于批评只在私下进行。 □ 27、对于批评只在私下进行。 □ 28、对下属批评前我能认真听取他们的观点。 □ 29、我经常将有关工作授权给下属。 □ 30、我会仔细认真的将有关工作分配给最适当的人选。 □ 31、当下属承担新工作时，我同其商量并制定出有关目标。 □ 32、对于下属我使用多种方法培训，以提高他们的有关技能。 □ 33、我鼓励下属从兴趣出发干工作。 □ 34、我愿意帮助下属，以使他们达到其工作目标。 □ 35、对于公司的要求和远景目标我充满信心。 □ 题二 你了解自己的生活节奏吗 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 通过本测试，你将了解自己的生活节奏，以便有效率的工作。 1、 只考虑你自己“感觉最好”的节奏，如果每天的坐席时间完全由你自己决定，你愿意 什么时候起床。 5：00——6：30（a） 6；30——7：45（b） 7：45——9：45（c） 9：45——11：00（d） 11：00——12：00（e） 2、 只考虑你自己“感觉最好”的节奏，如果每天的坐席时间完全由你自己决定，你愿意 什么时候起床。 20：00——21：00（a） 21：00——22：15（b） 22：15——0：30（c） 0：30——1：45（d） 1：45——3：00（e） 3、 假定正常情况下，你能容易地发觉醒来时是在早上吗？ 一点不容易 （a） 不太容易 （b） 比较容易 （c） 非常容易 （d） 4、 早上醒来后的头半个小时里，你觉得脑子灵活吗？ 一点不灵活 （a） 不太灵活 （b） 比较灵活 （c） 非常灵活 （d） 5、 早上醒来后的头半个小时里，你觉得疲惫吗？ 非常疲惫 （a） 比较疲惫 （b） 比较振作 （c） 非常振作 （d） 6、 你决定从事一些体育锻炼，一位朋友建议你每周做两次，每次一小时，最好是在早上 7：00——8：00 的时间做。对朋友的建议你根本没往脑子里去，还是只考虑你自己 “感觉最好”的节奏？你认为你会怎么做呢？ 会以一种好的方式去做 （a） 会以一种合理的方式去做 （b） 会发现要做到有困难 （c） 会发现要做到非常困难 （d） 7、你晚上什么时候才感到疲倦，想睡觉？ 20：00——21：00（a） 21：00——22：15（b） 22：15——0：30（c） 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 0：30——1：45（d） 1：45——3：00（e） 8、 希望能在你竞技状态的高峰时间参加测试，你知道这次持续两小时的测验将是精疲力尽 的，假如你可以自由地安排每天的日程，并且只考虑你自己“感觉最好”的节奏，你愿 意选择哪一段测验时间？ 8：00——10：00（a） 11：00——13：00（b） 15：00——17：00（c） 19：00——21：00（d） 9、 你听说过有“早晨”和“晚上”类型的人吗，你认为自己属于那种类型？ 肯定只早晨类型 （a） 更偏向于早晨类型 （b） 更偏向于晚上类型 （c） 肯定是晚上类型 （d） 10、假如你要工作一整天——8 小时，如果你可以自由安排你的时间，你更愿意在什么时候 起床？ 6：30 以前 （a） 6：30——7：30（b） 7：30——8：30（c） 8：30 以后 （d） 11、如果你总得在 6：00 起床，你觉得怎么样？ 非常困难和不愉快 （a） 相当困难和不愉快 （b） 有点不愉快但问题不大 （c） 很轻松没有什么不愉快 （d） 12、早晨—觉醒来，你要过多久才能“恢复你的神智”？ 0——12 （a） 11——20 （b） 21——40 （c） 超过 40 分钟 （d） 13、请表明你属于早晨活跃或晚上活跃的人的程度。 肯定属于早晨活跃型 （a） 某种程度上属于早晨活跃型 （b） 某种程度上属于晚上活跃型 （c） 肯定属于晚上活跃型（早上疲倦，晚上清醒） （d） 题三 你能支配自己的时间吗 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 支配时间即支配自己，不列问题将有助于你衡量自己支配时间的能力。 请回答“是”或“不”。 1、你是否一到公司便列出当日工作安排？ □ 不是 2、你是否在固定的时间里处理工作往来函件 □ 不是 3、你是否将无用的文件处理掉，而不是机械的归档？ □ 不是 4、你是否能避免各种浪费时间与精力的“琐事”干扰正常工作？ □ 不是 5、你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？ □ 不是 6、你能注意缩短用餐、饮茶时间吗？ □ 不是 7、 你只欢迎那些实实在在，对公司有益的推销员或顾问吗？ □ 不是 8、 你除非万不得已才召开会议吗？ □ 不是 9、 你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗？ □ 不是 10、你收到函件后是否阅后立即处理？ □ 不是 11、你阻止别人给你寄发各种无用资料吗？ □ 不是 12、你阅读报刊杂志是是否浏览全篇大意后，在细读重点章节？ □ 不是 13、你肯放手让部下独立工作吗？能不频繁检查或干扰他们吗？ □ 不是 14、你鼓励部下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗？ □ 不是 15、你手边有重要工作处理时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒绝吗？ □ 不是 16、你能充分利用电话提高效率，不在工作时间煲“电话粥”吗？ □ 不是 17、你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二的计划？ □ 不是 18、你能充分利用电脑，复印机等现代办公用具提高效益吗？ □ 不是 19、当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的难题时，你是否请教 专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？ □ 不是 20、你在召开重要会议时是否吩咐秘书不转电话，不会见未约来访者。 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 □ 不是 题四 沟通能力测试 中层经理有两个 50％比 50％的时间用于与他人的沟通；50％的障碍是沟通不畅引起的。 那么，你的沟通能力如何呢？请回答以下问题： 1、 是否经常：（选择你认为经常做的事） a) 召集部门会议，及讨论工作问题，又讨论一些大家共同感兴趣的问题。 b) 鼓励员工积极关心公司事务，踊跃提问题，出主意，想办法，集思广益。 c) 提倡同事之间的密切合作与交流。 d) 鼓励部下畅谈未来并帮助他们为自己设计。 e) 召集“群英会”，请员工为公司经营出谋划策。 2、 是否：（选择几项你认为有的情况） a) 将工作计划分发到每位部下手中。 b) 定期与每位部下谈话，讨论其工作进展情况。 c) 每年至少召开一次总结会，表扬先进，鞭策后进，同时广泛征求群众意见， 让大家畅所欲言。 d) 为了造成一种轻松愉快的气氛，使大家畅所欲言，而把会议地点安排在酒店 等地方。 e) 尽量少下达书面指示，多与部下直接交流。 f) 平易近人，与下属打成一片。 g) 当公司出现人事、政策和工作流程的重大调整时，及时召集部下开会，解释 调整的原因及这些调整对他们今后工作的影响。 h) 在你听说某位部下因毫无根据的谣言而苦恼后，你会立即召开会议避谣。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 i) 喜欢在总公司办公会上将本部门工作进展公布于众，以求得其他部门的合作 与支持。 j) 常在部门内组织协作小组，提倡团结奋斗精神。 3、 果某位与你竞争最激烈的同事向你借一本经营管理畅销书，你会： a) 立即借给他 b) 同意借给他，但声明此书无用。 c) 告诉他书遗忘在其他地方。 4、 如果某位同事为方便自己出去旅游而要求与你调换休假时间，你还未决定如何度假的情 况，你会： a) 马上答应 b) 告诉他要回家请示夫人 c) 拒绝调换，说自己已经参加旅行团了 5、 如果某位同事在准备下班时，请求你留下来倾听他“倾吐苦水”，而家人正在家等你吃 晚饭，你是否: a) 立即同意 b) 劝他的二天再说 c) 以夫人生病为理由拒绝他的请求 6、 在一个公司首脑级会议上你正在宣读一项题案，当你讲到关键部分时，一位秘书走进来 向一位与会者请示工作，你是否： a) 对大家说：“×先生有点急事处理，咱们等他一下再继续讲。” b) 只当作什么都没发生，继续往下讲。 c) 停止讲话，面显怒色。 7、 在会议中请大家提问时，一位提问者的问题显然表明他漏掉了你讲话中最重要的部分， 你会： a) 为自己未将这个问题讲清楚而表示歉意 b) 等他把话讲完，再把那部分内容重复一遍，解除他的疑虑。 c) 打断他的话，指出这个问题你已经解释过了，不过你乐意重复一遍。 8、 开会时，听众中某位地位高于你的人士激烈抨击你的题案，你如何应付： a) 针锋相对反戈一击 b) 打退堂鼓，承认自己的题案中确实有不妥之处。 c) 保持冷静，尽可能在某些方面与他取得一致。 9、 在参加社交活动时：（在每一选项后回答“是”或“否”） a) 你喜欢广结各行业的朋友吗？ b) 你喜欢做大型公共活动的组织者吗？ c) 你愿意做会议主持人吗？ d) 你介意在公司组织的集体活动中扮演逗人笑的丑角吗？ e) 你与人谈话时喜欢掌握话题的主动权吗？ f) 你希望员工对你必恭必敬吗？ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题五 你了解激励吗？ 我们在激励这个事情上有许多误解和混乱，这些误解和混乱影响了我们正确地激励下 属。 本测试将使你的误解和混乱得以显现。 1、你能激励下属 错误 2、你应给下属对于他本身能胜任的工作量，以保持工作对下属的挑战性 错误 3、激励不在工作范围之内 错误 4、个别下属无法激励 错误 5、金钱能激励下属多工作 错误 6、吊下属的胃口能激励他们 错误 7、公开公司和下属的工作成果能增强激励作用 □ 是 □ □ 是 □ □ 是 □ □ 是 □ □ 是 □ □ 是 □ □ 是 □ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 错误 8、让下属参与决策能激励下属 错误 9、大多数下属都想把自己的工作做好 错误 题六 下载海量名企管理资料（全部免费） □ 是 □ □ 是 □ 需要层次调查 此调查是按马斯洛式的需要层次来了解你自己的需要与激励情况的。请先完成这份调查 问卷。 请根据你对你现有工作（或最近工作）的感觉来回答。 填写示例： 下面列有跟你的职务有关的若干特性。请你就每一项特殊，打出三种分数 a、 你的工作究竟具有多少这种特性？ b、 你认为你的工作该有多少这种特性？ c、 这种特性于你有多少重要？ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 采用的是 7 级评分制，形式如下： （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多） 请将代表被你评定的特性究竟有多少的那个数字圈出来。数目字越小，代表那种特性越 少； 反之，数字大则那种特性就多。例如，你若觉得你的职务根本不具备或极少有这种特性， 就圈 1；如果你觉得稍微有一点，就圈 2，如此等待。如果这种特性很多，不过还不能 算 最多，就圈 6。每种只能圈一个数。每项特性都请予大分，不要漏过了。 1、对于能担任此职，你有一种自尊感 a、现在实际有多少？ （最多） b、应该有多少？ C、这对你有多少重要？ 2、你任此职有个人成长与提高的机会 a、现在实际有多少？ （最多） b、应该是多少？ C、这对你有多少重要？ 7 3、此职务在本单位内的威望 a、现在实际有多少？ （最多） b、应该是多少？ C、这对你有多少重要？ 7 4、在此岗位上独立思考与自主行动的机会 a、现在实际有多少？ （最多） b、应该是多少？ C、这对你有多少重要？ 7 5、对现职的稳定感（“饭碗”的牢靠性） a、现在实际有多少？ （最多） b、应该是多少？ C、这对你有多少重要？ 7 6、你做这一工作，有能发挥自己的才智与潜能的机会 a、现在实际有多少？ （最多） b、应该是多少？ C、这对你有多少重要？ （最少） 1 2 1 2 1 2 （最少） 1 1 （最少） 1 1 （最少） 1 1 （最少） 1 1 （最少） 1 1 2 3 3 3 2 3 1 2 2 3 2 3 1 2 2 3 2 3 1 2 2 5 6 7 3 4 5 6 7 3 4 5 6 7 2 3 1 2 2 4 3 2 3 1 2 4 5 6 7 4 5 6 7 3 4 5 6 4 5 6 7 4 5 6 7 3 4 5 6 4 5 6 7 4 5 6 7 3 4 5 6 4 5 6 7 4 5 6 7 3 4 5 6 4 5 6 7 4 5 6 7 3 4 5 6 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 7 7、你这职务在本单位之外受到尊重 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 8、在本岗位上觉得取得了有意义的成就 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 9、这职务有帮助别人的机会 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 10、这职务有参加设置自己工作目标的机会（即在确定分配给自己的任务时有发言权） a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 11、这职务有参与确定自己的工作方式和步骤的机会 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 12、这职务有权 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 13、这职务有交上亲密好友的机会 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 7 7 6 7 7 6 7 7 6 7 7 6 7 7 6 7 7 6 7 7 6 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题七 你能正确评估下属的工作吗 评估员工的表现是管理者的重要职责，直接关系着员工的提薪、升职和工作热情。同时， 制定评估的标准、范围和形式又是对经营管理者的处理人际关系技能的一种检验。 请在每一的三个选项 a、b、c 中，选择你认可的一项，填入（ ）中。 1、你认为开展评估的主要目的是什么？ a. 激 励 员 工 努 力 工 作 ， 更 上 一 层 楼 。 （ ） b. 促 使 员 工 反 思 自 己 以 往 的 表 现 。 （ ） c. 暴 露 员 工 的 缺 点 与 不 足 。 （ ） 2、你怎样安排与下属进行绩效面谈？ a. 先 批 评 缺 点 ， 再 表 扬 优 点 。 （ ） b. 开 始 和 结 束 时 都 谈 优 点 ， 中 间 穿 插 缺 点 。 （ ） c. 首 先 肯 定 优 点 ， 然 后 在 指 出 不 足 。 （ ） 3、你认为对员工的评估应该以什么为基础？ a. 严 格 以 实 际 成 果 为 准 。 （ ） b. 以 他 的 知 识 水 平 、 工 作 能 力 和 工 作 态 度 为 主 ， 短 期 效 益 为 辅 。 （ ） c. 综 合 考 虑 他 的 能 力 和 实 际 效 益 。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 （ ） 4、你为部下鉴定时最重视的资料是什么？ a. 他 的 实 际 表 现 。 （ ） b. 他 的 出 勤 记 录 与 费 用 水 平 。 （ ） c. 他 以 往 的 总 结 与 鉴 定 。 （ ） 5、你认为员工的评估工作应在何时进行？ a. 在 其 表 现 下 降 时 。 （ ） b. 在 本 人 提 出 要 求 时 。 （ ） c. 定 期 进 行 ， 例 如 每 年 一 次 。 （ ） 6、评估工作结束时，你是否： a. 让 员 工 阅 读 鉴 定 ， 但 征 求 他 的 意 见 。 （ ） b. 不 让 员 工 阅 读 鉴 定 ， 但 征 求 他 的 意 见 。 （ ） c. 既 不 让 员 工 阅 读 鉴 定 ， 也 不 征 求 本 人 意 见 。 （ ） 7、你在指出部下的不足之后，是否： a. 为 他 指 出 克 服 缺 点 的 方 法 。 （ ） b. 警 告 他 这 些 不 足 之 处 对 他 今 后 家 薪 与 升 职 的 影 响 。 （ ） c. 与 他 共 同 探 讨 今 后 的 努 力 方 向 。 （ ） 8、如果员工的谈话时情绪激动，你是否： a. 耐 心 听 他 发 表 意 见 ， 暂 不 中 断 。 （ ） b. 谴 责 他 不 能 控 制 自 己 的 情 绪 （ ） c. 尽 快 结 束 谈 话 ， 让 他 恢 复 平 静 。 （ ） 9、如果某位部下的表现开始明显下降，与以往相比较差距离甚大，你是否： a. 悄 悄 记 下 他 的 过 失 ， 以 便 在 下 次 总 结 鉴 定 时 提 出 来 。 （ ） b. 与 他 开 诚 布 公 地 交 换 意 见 ， 找 出 其 退 步 的 原 因 ， 共 同 制 订 改 进 方 案 。 （ ） c. 熟 视 无 睹 ， 期 望 他 会 自 觉 醒 悟 。 （ ） 10、你在什么场合宣布有关提薪事宜。是否： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 a. 在 述 职 （ ） b. 在关于工资的特别谈话中。 （ ） c. 写信通知。 （ ） 题八 谈 下载海量名企管理资料（全部免费） 话 时 。 领导风格问卷（经理用） 这是一份用来了解领导风格的问卷。总工 12 道题目，每道题目代表一种状况。在每题回 答之前， 请仔细地考虑您面对每种状况时将如何处理。各个答案并无好坏之别。只请您依“实际 上”您会 如何处理来做答。每题都是单选，做答时，请在答题纸上打[ √ ]，勿在题本上做答。 状况 1：你的下属，只考虑他们自己的利益，而对友善的谈话没有良好的反应。 a. 加强统一的步骤，以完成工作。 b. 在不勉强的原则下，使自己和他们有沟通的机会。 c. 和他们谈谈工作目标。 d. 设法不干扰他们。 状况 2：你的下属在可观察的范围下表现愈来愈好，而且你也注意到他们都了解自己的责任 和 工作标准。 a. 友善地加强互助，但积极留心他们的表现。 b. 不做什么。 c. 尽量做出一些让他们感觉自己是很重要、且有参与感的安排。 d. 强调工作完成的重要性及期限。 状况 3：你的下属有不能自行解决问题的时候，虽然你不去管他们，但他们的表现及人际关 系 却仍很正常。 a. 加入他们一同来解决问题。 b. 让他们自行处理。 c. 尽量纠正他们。 d. 鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。 状况 4：你想要做一个很大的改变，而你的下属一具有良好的工作记录，并期待着改变的来 临。 a. 让他们来共同发展这个改变，但不勉强。 b. 宣布改变并严密地予以监督。 c. 让他们来决定改变的方向。 d. 听取他们的意见，但决定改变与否在于你。 状况 5：几个月来你的下属的表现一直处于低潮，他们也不在意工作未达成目标。以前会有 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 过这种 情形，但重新分配工作后，也一度有效。不过，他们仍然要时时被提醒完成工作。 a. 让他们来决定自己的工作方向与内容。 b. 采用他们的意见，仍注意到其工作是否达成目标。 c. 重新设定目标，并小心地督导。 d. 让他们自己设定目标，但不勉强。 状况 6：你接任一个工作效率很高的部门主管，而前任主管管理的生产力很高，你想维持高 生产， 且使工作环境能更人性化时。 a. 尽量做些使他们感觉很重要并有参与感的安排。 b. 强调限期完成工作的重要性。 c. 尽量不去干扰他们。 d. 让他们参与决策，但只留心目标是否达成。 状况 7、当你的下属建议改变组织的架构，而你也正想这么做；加上他们日常的工作工作中， 已表 现出有弹性做改变时。 a. 确定改变，并让他们自己进行改变。 b. 加上他们的认可，并让他们自己进行改变。 c. 依照他们的意见做改变，但控制改变的进行。 d. 避免引起麻烦，顺其自然。 状况 8、你的下属表现良好，并且团体内有良好的人际关系，但你仍感觉有些时候无法掌握 他们的 工作方向或进度。 a. 顺其自然。 b. 跟他们讨论，并看手进行需要的改变 c. 以明确的态度，来指示他们工作的方向。 d. 为避免伤到上司与下属的关系，不做太多的指示。 状况 9、你的上司指定你负责一个项目，以收集进行改变的建议；但这项目对工作目标认识 不够 清楚，每次会议的出席率很底，并且会而不议，演变成社交场合；然而你知道他们 是有 能力的一群，只是需要一点帮助。 a. 顺其自然 b. 采用他们的建议，但要注意目标的达成。 c. 重新界定目标，并且细心地督导。 d. 让他们参与目标的设定，但不勉强。 状况 10、你的下属以往对工作都有责任感，但最近对你新设定的工作标准敷衍了事。 a. 让他们参与目标的重新界定，但不勉强。 b. 重新界定工作标准，并细心地督导 c. 避免施加压力，造成麻烦。 d. 采用他们的建议，但留心新的目标是否达成。 状况 11、你刚新任一个职务，以前这个职位的主管不喜欢参与下属的事务；而且下属们能 够自己 处理事务，并保持和谐。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 a. 以明确的态度来指示他们工作。 b. 让他们参与决策，并刺激他们做出一些贡献。 c. 和他们讨论过去的表现，并确定新的操作或训练的需要。 d. 顺其自然 状况 12、最近下属间有些内部问题，但他们以前表现很好，且维持很长时期的目标达成。 a. 和他们试着解决问题，并检查是否做那些新的训练。 b. 让他们自己解决。 c. 迅速地纠正他们。 d. 提供讨论的机会，但以不伤上司与下属的关系为原则。 题九 领导风格问卷（下属用） 将问卷发给你的下属。 这是一份用来了解您上司领导风格的问卷。下面有 12 道题目，每道题目代表一种状况。 在每题作答之前，请您想象：如果状况发生时，您的上司会如何处理。各个答案并无好 坏之别， 只请您依“实际上”他会如何处理来回答。每题都是单选，作答时，请在答题纸上打[ √ ]， 勿在题本上做答。 状况 1、如果你与同单位的同事只顾及你们自己的福利，而对友善的谈话没有良好的反应。 此时，你们的上司会…… a. 加强统一性的步骤，以完成工作。 b. 在不勉强的原则下，使自己与你们有沟通的机会。 c. 和你们谈谈工作目标 d. 设法不干扰你们 状况 2、如果你与同事在可检察的范围下表现愈来愈好，而且你们的上司也注意到你们都了 解自己 的责任和工作标准，此时，他会…… a. 友善地加互相，但继续留心你们的表现。 b. 不做什么 c. 尽量做出一些让你们感觉自己是很重要，且有参与感的安排。 d. 强调工作完成的重要性及期限。 状况 3、如果你与同事有不能自行解决的问题，此时，即使你们上司不管你们，你们的表现 及人际关系 仍能维持正常。面临这种状况时，他会…… 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 a. 加入你们同一来解决问题。 b. 让你们自行处理 c. 尽量纠正你们 d. 鼓励你们针对问题自行解决，并这时给予意见。 状况 4、当你们的上司想要做一个很大的改变，而你们已具有良好的工作记录，并期待着改 变的来临。 此时，他会…… a. 让你们来共同发展这个改变，但不勉强。 b. 宣布改变，并严密予以监督。 c. 让你们来决定改变的方向。 d. 听取你们的意见，但决定改变与否在于他。 状况 5、几个月来你们的表现一直处于低潮，也不在愿意工作未达成目标。以前会有过这种 情形，但重新分配工作后，也一度有效。不过，你们仍须要时时被提醒完成工作。 在此，你们的上司会…… a. 让你们来决定自己的工作方向与内容。 b. 采用你们的意见，但仍注意你们的工作是否达成目标。 c. 重新设定目标，并小心地督导。 d. 让你们自己设定目标，但不勉强。 状况 6、如果你们的上司接任一个工作效率很高的工作团队主管，而前任主管管理的生产力 很高。 若你想维持高生产力，且使工作环境能更人性化时，他会…… a. 尽量做些使那个工作团队成员觉得很重要并有参与感的安排。 b. 强调限期完成工作的重要性。 c. 尽量不去干扰团队成员。 d. 让团队成员参与决策，但只留心目标是否达成。 状况 7、当你们建议改变组织架构，而他也正想这么做；加上你们日常的工作中，已表现出 有 弹性做改变时，他会…… a. 确定改变，并细心监督改变。 b. 加上你们的认可，并让你们自己进行改变。 c. 依照你们的意见做改变，但控制改变的进行。 d. 避免引起麻烦，顺其自然。 状况 8、你们的表现良好，并且团体内有良好的人际关系，但有些时候，你们的上司似乎仍 感觉 无法掌握你们的工作方向或进度，你想，他会…… a. 顺其自然 b. 跟你们讨论，并着手进行需要的改变。 c. 以明确的态度来指示你们工作的方向。 d. 为避免伤到上司与下属间的关系，不做太多的指示。 状况 9、当你们的上司被指定负责一个项目组，以收集进行改变的建议，但这项目对工作目 标的 认识不够清楚，每次会议的出席率很低，并且会而不议，演变成社会场合；然后他 知道 他们是有能力的一群，只需要一点的帮助。此时，他会…… 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 a. 顺其自然 b. 采用他们的建议，但注意目标的达成。 c. 重新界定目标，并细心的督导。 d. 让他们参与目标的设定，但不勉强。` 状况 10：你们以往皆对工作有责任感，但最近对于所设定的饿工作标准敷衍了事，你们的 会上司…… a. 让你们参与目标的重新界定，但不勉强。 b. 重新界定工作标准，并细心的督导。 c. 避免施加压力，造成麻烦。 d. 采用你们的建议，但留心新的目标是否达成。 状况 11、如果你们的上司新任一个职位，以前这个职位的主管不喜欢参与下属的饿事务， 而下 属都能自己处理事务，并保持和谐。你想，他会…… a. 以明确的态度来指示他们工作。 b. 让你们参与决策，并刺激他们做 出一些贡献。 c. 和他们讨论过去的饿表现，并确定新的操作或训练的需要。 d. 顺其自然 状况 12、最近你们同事之间有些内部的饿问题，然而，以前你们表现很好，且维持很长时 间的 目标达成，你们的上司会…… a. 和你们试着解决问题，并确定是否要做那些新的训练。 b. 让你们自己解决。 c. 迅速地纠正你们。 d. 提供讨论的机会，但以不伤上司与下属的关系为原则。 领导风格问卷 答题纸 部 门 测试日期 经理式：请填姓名 职 务 一般人员式：请填上司姓名 上司职位 选 项 状 况 1 2 3 a b c d 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 4 5 6 7 8 9 10 11 12 题十 教练技能评估 领导就是教练。请利用本评估表测试自己教练下属的能力如何。5 分表示你觉得自己表 现杰出； 4 分表示表现很好；3 分表示还算满意；2 分表示需要改进；1 分表示表现差劲。为了确 保评估 成绩的正确性，你也可以要求员工为你填写这张评估表。请在你的选分上划[√] 教练技能评估表 1、我了解每个员工的个性特性，并且依照这个特性执行教练工作。 2、我会让员工知晓组织整体的计划与执行方法。 3、我鼓励员工提出改变执行计划的方法。 4、我鼓励员工自行解决问题。 5、我确信每位员工都知道他们被期望做些什么。 6、我会评估员工的表现。 7、我会协助员工对未来提早做好准备。 8、对于圆满达成任务的员工，我会给予表扬或是其他适当的奖励。 9、我让每位员工都能专注于团队合作上，但是也让每位员工知道 个别贡献的价值。 10、我让那些无法胜任团体工作，或无法回应教练指示的员工 “坐冷板凳”。 11、我知道团体中每位成员的个人期望。 12、我积极寻找可以帮助人们成长的方法。 13、我要求团体成员帮助其他的成员学习与成长。 14、我确信团体成员都了解团体与个人的成功（包括我自己）都必须 信赖他们。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 15、我把帮助团体中每位员工当作是最优先的工作。 16、我不会鼓励冲突，但是我坚持要在限制时间内解决问题。 17、我非常努力让团队成员彼此互相了解、尊重并支持对方。 18、我将自己的知识，专业技能与团队分享，也期望他们以相同的方式回报。 题十一 团队角色问卷 对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘里您的行为。每题有 8 句话，请将 10 分分配 给这 8 个句子。分配的原则是：最能体现您行为的句子分最高，依次类推。最极端的情况也 可能是 10 分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的答案题纸中。 1、我认为我能为团队做出的贡献是： a. 我能很快地发现并把握住新的机遇。 b. 我能与各种类型的人一起合作共事 c. 我生来就爱出主意 d. 我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐 出来。 e. 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 f. 如果最终能导致有益的结果，我愿意面对暂时的冷遇。 g. 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 h. 我选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。 2、在团队中，我可能有的弱点是： a. 如果会议没有得到很好的组织，控制和主持，我会感到不痛快。 b. 我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。 c. 只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 d. 我的客观看法，使我很难与同事们打成一片。 e. 在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。 f. 可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 g. 我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。 h. 我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。 3、当我与其他人共同进行一项工作时： a. 我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 b. 我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 c. 我愿意施加压力以换取行，确保会议不是在浪费时间或离题太远。 d. 在提出独到见解方面，我是数一数二的。 e. 对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 f. 我热衷寻求最新的饿思想和新发展。 g. 我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 h. 我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得井井有条。 4、我在工作团队中的特征是； a. 我有兴趣更多地了解我的同事。 b. 我、经常向别人的饿见解进行挑战或坚持自己的意见。 c. 在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。 d. 我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。 e. 我不在意使自己太突出或出人意料。 f. 对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。 g. 我乐于与工作团队以外的人进行联系。 h. 尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。 5、在工作中我得到满足，因为： a. 我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。 b. 我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。 c. 我感到，我在促进良好的工作关系。 d. 我能对决策有强烈的影响。 e. 我能适应那些有新意的人。 f. 我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。 g. 我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。 h. 我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。 6、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟。 a. 在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。 b. 我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。 c. 我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。 d. 我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。 e. 我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。 f. 尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。 g. 如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。 h. 我愿意展开广泛的讨论，意在激发新思想，推动工作。 7、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题： a. 我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。 b. 别人可能批评我太重分析而缺少直觉。 c. 我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。 d. 我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。 e. 如果 目标不明确，让我起步是很困难的。 f. 对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。 g. 对于那些我不能做的事，我有意识地求助他人。 h. 当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 团队角色问卷 答题纸 大 题 号 1 g d f c a h b e 2 a b e g c d f h 3 h a c d f g e b 4 d h b e g c a f 5 b f d h e a c g 6 f c g a g e b d 7 e g a f d b h c 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 总 计 题十二 团队冲突方式测试 请想象一下你的观点与另一个观点产生分歧的情景。在此情况下你通常是怎样反应 的？下列的几对陈述描述了可能出现的行为反应。在每一对陈述中，请在最适当地描述 你自己行为特点的陈述句前的字母“a”或“b”上划圈。在许多情况下，a 和 b 都不能 典型地体现你的行为特点，但请选择你较可能使用地反应。 1．a. 有时我让他人承担解决问题的责任 b. 与其协商分歧之处，我试图强调我们的共同之处 2．a. 我试图找到一个妥协性解决方法 b. 我试图考虑到我与他所关心的所有方面 3．a. 我通常坚定地追求自己的目标 b. 我可能尝试缓和对方的情感，来保持我们的关系 4．a. 我试图找到一个妥协性的方案 b. 我有时牺牲自己的意志，而成全他人的愿望 5．a. 在制订解决方案时我总是求得对方的协助 b. 为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力 6．a. 我努力避免为自己造成不愉快 b. 我努力使自己的立场获胜 7．a. 我试图推迟对问题的处理，使自己有时间考虑一番 b. 我放弃某些目标作为交换以获得其他目标 8．a. 我通常坚定地追求自己目标 b. 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上 9．a. 感到意见分歧不总是值得令人担心 b. 为达到我的目的，我做一些努力 10．a. 我坚定地追求自己的目标 b. 我试图找到一个妥协方案 11．a. 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上 b. 我可能努力缓和他人的情感从而维持我们的关系 12．a. 我有时避免选择可能产生矛盾的立场 b. 如对方做一些妥协，我也将有所妥协 13．a. 我采取折中的方案 b. 我极力阐明自己的观点 14．a. 我告知对方我的观点，询问他的观点 b. 我试图将自己立场的逻辑和利益显示给对方 15．a. 我可能试图缓和他人的情感从而维持我们的关系 b. 为避免紧张状态，我做一些必要的努力 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 16．a. 我试图不伤害他人的感情 b. 我试图劝说对方接受我的观点之长处 17．a. 我通常坚定的追求自己的目标 b. 为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力 18．a. 如果使对方愉快，我可能让他保留自己的观点 b. 如对方有所妥协，我也将做一些妥协 19．a. 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上 b. 我试图推迟对问题的处理，使自己有时间考虑一番 20．a. 我试图立即对分歧之处进行协调 b. 我试图为我们双方找到一个公平的得失组合 21．a. 在进行谈判协调时，我试图考虑到对方的愿望 b. 我总是倾向于对问题进行直接商讨 22．a. 我试图找到一个界于我与对方之间的位置 b. 我极力主张自己的愿望 23．a. 我经常地尽量满足我们双方所有的愿望 b. 有时我让他人承担解决问题的责任 24．a. 如果对方观点似乎对其十分重要，我会试图满足他（她）的愿望 b. 我试图使对方以妥协解决问题 25．a. 我试图将自己立场的逻辑与利益显示给对方 b. 在进行谈判协调时，我试图考虑到对方的愿望 26．a. 我采取折中的方案 b. 我几乎总是关心满足我们所有的愿望 27．a. 我有时避免采取可能产生矛盾的姿态 b. 如能使对方愉快，我可能让对方保留其观点 28．a. 我通常坚定地追求自己的目标 b. 在找出解决方案时，我通常求得对方的帮助 29．a. 我采取折中的方案 b. 我觉得分歧之处不总是值得令人担心 30．a. 我试图不伤害对方的情感 b. 我总是与对方共同承担解决问题的责任 团队冲突方式问卷 答题纸 在每对问题中选的字母上划圈： 1 a b 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 2 3 b 下载海量名企管理资料（全部免费） a a b 4 a 5 b a 6 b b a 7 b 8 a 9 b 10 a 11 a b a b a 12 b b 13 b 14 b a a a 15 b 16 b 17 a a a b 18 b 19 a 20 a 21 b 22 b 23 a b b a a a 24 b b 25 a a 26 b b a 27 a 28 a b 29 a 30 b b b a 每一列中被化圈的字母总数 ―――― ―――― ―――― ―――― ― ――― 题十三 你领导部门的能力如何 部门___________________ 姓名___________________ 第一部分 LPc 量表 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 说明： 人在一生中，会在许多组织里面跟各种不同的人共事。在达成团体的目标时，有些伙 伴很容易共事，而另一些则比较不容易一起做事。 现在回想一下所有跟你共事过的人，然后再想一想哪一个人是你觉得最难共事的。这 种人也许是你现在的同事，也可以是你过去的同事，这一个人不一定是你最不喜欢的，而是 那种你很不容易跟他一起完成工作的人，也就是你觉得最难一起做事的那个人。 A 组 B 组 □ ①非常不快乐 □ ②相当不快乐 □ ③有点不快乐 □ ④稍微不快乐 □ ⑤稍微快乐 □ ⑥有点快乐 □ ⑦相当快乐 □ ⑧非常快乐 □ ①非常不友善 □ ②相当不友善 □ ③有点不友善 □ ④略微不友善 □ ⑤略微友善 □ ⑥有点友善 □ ⑦相当友善 □ ⑧非常友善 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下面有 18 组形容词，形容词中的“非常、相当、有点、稍微”只是一种程度上的差异。 请用这 18 组形容词来评估你所选定同事在你心目中所造成的印象。每组只能选择一个答 案。并在所选择的答案上打鈎（√）。 □ ①非常不值得信赖 □ ①非常忧郁 □ ②相当不值得信赖 □ ②相当忧郁 □ ③有点不值得信赖 J L ④略微不值得信赖 □□ ③有点忧郁 组 □ ⑤略微值得信赖 □ ④稍微忧郁 □ ⑥有点值得信赖 □□ ⑤稍微开朗 ⑦相当值得信赖 组 □ ⑧非常值得信赖 □ ⑥有点开朗 □ ①非常不体谅人 □ ⑦相当开朗 □ ②相当不体谅人 ③有点不体谅人 □□ ⑧非常开朗 M □ ④略微不体谅人 □ ①非常有戒心 □ ⑤略微体谅人 组 □□ ②相当有戒心 ⑥有点体谅人 ⑦相当体谅人 □□ ③有点有戒心 □ ⑧非常体谅人 □ ④略微有戒心 □ ①非常滑头 K ②相当滑头 □□ ⑤略微坦率 组 N □ ③有点滑头 □ ⑥有点坦率 □ ④略微滑头 □□ ⑦相当坦率 ⑤略微诚恳 组 O ⑥有点诚恳 □□ ⑧非常坦率 □ ⑦相当诚恳 □ ⑧非常诚恳 □ ①非常不仁慈 □ ②相当不仁慈 □ ③有点不仁慈 □ ④略微不仁慈 □ ⑤略微仁慈 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 组 □ ⑥有点仁慈 □ ⑦相当仁慈 □ ⑧非常仁慈 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 C 组 D 组 E 组 F 组 □ ①非常别扭 □ ②相当别扭 □ ③有点别扭 □ ④略微别扭 □ ⑤略微随和 □ ⑥有点随和 □ ⑦相当随和 □ ⑧非常随和 □ ①非常紧张 □ ②相当紧张 □ ③有点紧张 □ ④略微紧张 □ ⑤略微轻松 □ ⑥有点轻松 □ ⑦相当轻松 □ ⑧非常轻松 □ ①非常孤僻 □ ②相当孤僻 □ ③有点孤僻 □ ④略微孤僻 □ ⑤略微乐观 □ ⑥有点乐观 □ ⑦相当乐观 □ ⑧非常乐观 □ ①非常淡漠 □ ②相当淡漠 □ ③有点淡漠 □ ④略微淡漠 □ ⑤略微热情 □ ⑥有点热情 □ ⑦相当热情 下载海量名企管理资料（全部免费） 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 □ ⑧非常热情 G 组 H 组 I 组 □ ①非常不愿助人 □ ②相当不愿助人 □ ③有点不愿助人 □ ④略微不愿助人 □ ⑤略微热心 □ ⑥有点热心 □ ⑦相当热心 □ ⑧非常热心 □ ①非常烦人 □ ②相当烦人 □ ③有点烦人 □ ④略微烦人 □ ⑤略微轻松 □ ⑥有点有趣 □ ⑦相当有趣 □ ⑧非常有趣 □ ①非常好争执 □ ②相当好争执 □ ③有点好争执 □ ④略微好争执 □ ⑤略微和睦 □ ⑥有点和睦 □ ⑦相当和睦 □ ⑧非常和睦 下载海量名企管理资料（全部免费） 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 P 组 Q 组 R 组 第二部分 经理与下属关系量表 □ ①非常讨厌 □ ②相当讨厌 □ ③有点讨厌 □ ④略微讨厌 □ ⑤略微可爱 □ ⑥有点可爱 □ ⑦相当可爱 □ ⑧非常可爱 □ ①非常不易接近 □ ②相当不易接近 □ ③有点不易接近 □ ④略微不易接近 □ ⑤略微容易接近 □ ⑥有点容易接近 □ ⑦相当容易接近 □ ⑧非常容易接近 □ ①非常信口雌黄 □ ②相当信口雌黄 □ ③有点信口雌黄 □ ④略微信口雌黄 □ ⑤略微表里一致 □ ⑥有点表里一致 □ ⑦相当表里一致 □ ⑧非常表里一致 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 在下面每一题中，圈一个最能代表你答案的数目致致字。 事项 非常否定 否 既不肯定 也不否定 定 肯 定 非常肯定 1、我的下属彼此间相 处得并不好 2、我的下属是可靠的 和值得信任的 3、我的下属间相处的 气氛很友善 4、下属常跟我合作， 把事情做好 5、我跟下属有摩擦 6、在工作上，下属给 我很大的帮助与主 持 7、我的下属彼此间和 工作 8、我和下属的关系很 好 第三部分 工作结构评估量表 请在右边数字里，圈选一个适当的答案。 工作的目标是否明确 时 常 有 有 时 候 有 很 少 有 1、有没有一份蓝图、照片、模型或详细指示， 说明工作的内容？ 2 1 0 2、有没有人指示我或向我说明具体的工作目 标？是否只有一种方法可以达成任务？ 2 1 0 3、有没有一种明确或标准的作业程序？ 2 1 0 4、有没有什么地方可以把工作划分成几个步 骤？ 2 1 0 5、在执行任务时，是否有某些方法比别的方 法更有效？正确的答案或结果是否是否只有 一种？ 2 1 0 6、有没有一种明确的方法可以考核工作或成 果是否符合要求？ 2 1 0 7、有没有一种手册或工作说明书，指示出什 么才是最好的工作、成果或解决方法？工作 成果是否容易考核？ 2 1 0 8、有没有一致的标准可审查工作成效？ 2 1 0 9、在评估工作成效时，有没有使用数量方 法？ 2 1 0 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 10、我和下属能否及时评估工作成效，以便 将来有所改进？ 2 下载海量名企管理资料（全部免费） 1 0 小计 训练与经验调整分数： 注意：凡在工作结构量表上的分数在 6 分及以上的，用以下两题进行调整。 (a) 跟别人比起来，我在这个职位或类似的职位上，受过多少训练？ 完全没有（3） 只有一些（2） 不多不少（1） 非常多（0） (b) 跟别人比起来，我在这个职位或类似的职位下，有过多少经验？ 完全没有（3） 只有一些（2） 不多不少（1） 非常多（0） 调整分数 第四部分 工作结构分数 职权评估量表 请圈选一个最能代表你答案的数目字。 1、 我能否直接地或经由建议来奖励我的下属？ 能够直接做到或建议十分有效（2） 能够建议但不一定有效（1） 不能（0） 2、 我能否直接地或经由建议来影响我下属的晋升、降级、聘请或解雇？ 能够直接做到或建议十分有效（2） 能够建议但不一定有效（2） 不能（0） 3、 我是否有足够的能力可以为下属分配任务并指示他们用什么方法来工作？ 有（2） 有时候有或在某方面有（1） 没有（0） 4、 我是否有权考核下属的工作绩效？ 有（2） 有时候有或在某方面有（1） 没有（0） 5、 我有行使权力的正式职务吗？（例如总监、部门主管、项目经理等） 有（2） 有时候有（1） 没有（0） 职权分数 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 测试指导部分 测试指导部分用于指导你对“题本部分”的分析， 从中你可以得到相应的测试结果。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题一 管理潜能测试指导 题一的测试，如果你的得分： 90 你已经是一名成功的中层经理了 76－90 高于平均水平 ，但是还有提高的空间 66－75 合格，但仅仅是合格而已，也可以成为“凑合” 60 努力也够呛 题二 生活节奏分析 累加你的得分点数： a=5 b=4 c=3 d=2 a=5 b=4 c=3 d=2 a=1 b=2 c=3 d=4 a=1 b=2 c=3 d=4 a=1 b=2 c=3 d=4 a=4 b=3 c=2 d=1 a=5 b=4 c=3 d=2 a=4 b=3 c=2 d=1 a=4 b=3 c=2 d=1 10．a=4 b=3 c=2 11．a=1 b=2 c=3 12．a=4 b=3 c=2 13．a=4 b=3 c=2 e=1 e=1 e=1 d=1 d=4 d=1 d=1 全部得分在 13-55 的范围内。 得分在 22 分用及以下，表明属于晚上型。 得分在 23-34 分之间，表明属于中间型。 得分在 44 分及以上，属于早晨型。 如果你的自我感觉与得分表明的结果不符，你应该调整你的活动，使那些最重要和最具挑战 性的活动安排在你日生产率周期的高峰。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题三“你能支配自己的时间吗”测试指导 回答“是”得 5 分，“否”得 0 分。 80-100 分 你能最充分地利用自己的时间，从而不必因完不成任务而加班加点或将工作带回家。 60-80 分 你基本上能够有效地支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。 30-60 分 由于做事计划性差，效率低，你给自己增加了很多工作压力，你的问题主要集中在三个方面： 主次不分，眉毛胡子一起抓；不能充分相信下属，大胆放权；精力分散，易受不速之客干扰。 只要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高效益。。 请严肃、认真地学习本教材第二单元《时间管理》。 30 分以下 你即将面临严重的健康问题或被解职，除非你立即全力以赴提高效益，后果不堪设想。 题四 沟通能力测试指导 如何计分 第 1、2 题，计算共选择了多少项，每选一项得 1 分： 每 3—8 题： 3. a.10 4. a.10 5. a.10 6. a.10 7.a.0 b.5 b.5 b.5 b.5 b.10 c.0 c.0 c.0 c.0 c.5 第 9 题：与下列答案一致的，每项得 1 分：a.是 b.是 c.是 d.否 8.a.0 b.0 c.10 e..是 f.否 结果分析 60-80 分 无论你是老板、同事还是下级，你都表现得非常好，在各种社交场合都表现得大方得体。你 待人真诚友善，不狂妄虚伪，在原则问题上，你既能善于坚持并推销自己的主张，同理还能 争取和团结各种力量。你自信心强，部下也信任你，整个部门中充满着团结协助的气氛。 30-60 分 你的交流能力较强，在大多数社交活动中表现出色，只是有时尚缺乏自信心，你还需加强学 习与锻炼。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 20-30 分 由于你对沟通能力的重视不够，而且也没有足够的自信心，导致你距优秀管理者尚有一段不 小的差距。要知道，作为一个经营管理者，有责任主动将信息传达给部下，不应让部下千 方百计去寻找信息；而且你应该以轻松、热情的面貌来进行交流，你应把自己看作一个生活 幸福、工作有成就的人，同时，对别人也不可存在任何偏见。经常与人交流，取长补短，改 变你拘谨封闭的管理作为，使你和你的部下充满活力和热情，是非常有益处的。记住：沟通 能力是成功的保证和晋升的阶梯。 学习本教材第三单元《有效沟通》，并制订严格的应用与行动计划。 0-20 分 你是否发过誓以沉默待人？你的成绩让人吃惊。 题五 “你了解激励吗”问卷答案 1、错误 你并不能激励你的员工。人的动力是人内在所具有的。其实，动力源于一篑人在的需求，需 求的满足产生动力。 2、错误 给予员工多于本身能力的工作量并不能维持员工对工作的挑战性。这里的关键在于“多”，你 应该给予员工更多具有挑战性的工作或职责去发展提高他们自身的能力，丰富而有吸引力的 工作本身更胜于大量单调乏味的工作 3、正确 激励并不是基于工作本身，而是源于人的自身，而且随时随地都可发生。许多人发现他们的 工作本身，至少是工作的某些方面是令人满意思的。作为一名管理人员，可以使你的雇员从 工作中体会到种种欣慰。例如，对员工工作的认可，自身能力的提高，给他们更多的责任。 4、错误 每一个人都是可以被激励的。但因为人们满足于不同的需要，从而同一个激励对人们的影响 也有明显的差异。例如，文秘的工作对某些人来说并没有什么可羡慕的，而且这个文秘正在 找机会成为一名行政主管。但对于想成为一名文秘的人来说，这个职位就让她再满意不过 了。 5、错误 并不是金钱使人千方百计多工作，而是人的内在需要。只有满足特定的需要才能解决问题。 6、错误 吊下属的胃口并不能使员工受到激励。实际上，当员工在工作中有明确的目标，并在朝着这 个目标努力的过程中，注重得到的效果及其他人的反应时，“调胃口”提高了他们对工作的 兴趣，并使其有更好的工作表现。 7、正确 公开公司和员工所取得的成绩满足了员工“自尊”的需要，所以能增强激励的效果。媒介宣 传及舆论在员工心目中树立了一个好的公司形象，从而使员工朝着公司的目标去努力工作。 8、正确 让员工对与其工作有关的决定参与越多，你就能激发他们为公司的目标而更努力地工作。参 与的最高境界就是让员工自己去做决定。但实际表明，允许他们提出建议，只要决策者们能 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 够慎重考虑其建议，员工们就会被很好地激励。 9、正确 多数人都想做好他们的工作。但为什么在实际的运作中会有相当大的差别呢？员工们按照 他们的理解去工作，而他们对工作的理解与你的“何为一个好的工作”的概念标准之间存在 着差距。作为管理人员，你的职责就是让他们知道你的概念标准，换句话说，将你所认为的 “何为好的工作”告诉他们。 题六 需要层次分析 评 分 圈完问卷，你就可以在“需要满足表”中计算你的满足分数了。这分数能表明你的职务 能满足你的需要到何种程度。 先把问卷中每一项特性的 a 问句与 b 问句中所圈出的数目字找出来，然后以 b 去减 a， 将这（b－a）的数目字填进下表中去。将各栏分数字小计出来，再除以适当相应数字。 表中最末一行，是美国管理人员的平均分数，这是波特在抽样中对 1916 名各级管理干 部所作调查得来的，可供参考对照。一般说来，你对某项需要的分数高于参考平均数，说明 你这项需要不如抽样的那组人那样满足；反之，比参考分数低，则你的该需要的满足程度高 于平均情况。 需 要 满 足 表 安全 社交 荣誉 自治 自我实现 5b-5a= 9b-9a= 1b-1a= 4b-4a= 2b-2a= 13b-13a= 3b-3a= 10b-10a= 6b-6a= 7b-7a= 11b-11a= 8b-8a= 12b-12a= 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 小计 ___________ ___________ ___________ __________ __________ 除以 _____1_____ ______2____ ______3_____ _____4_____ _____5____ 满足分 ___________ ___________ ____________ ___________ __________ 参考分 ____0.43____ _____0.33___ _____0.61___ ____0.78____ ____1.05___ 最后是计算你的需要重要性。这儿还有个“需要重要性表”，把你在文卷中各特性的 c 问句 里所圈出的数目字填入此表中相应栏内，并逐栏予以小计，再以相应的恰当除数去除，便求 得你对马斯洛式各类需要的重要性评分。表中也列有根据对美国管理人员抽样调查所获美 国管理人员平均评分，可供对照参考。 需 安全 5c= 小计 除以 满足分 参考分 社交 9c= 13c= _________ ____1_____ __________ ____5.33___ 要 重 要 性 表 荣誉 1c= 3c= 7c= __________ _____2_____ __________ ___5.36____ __________ ____3______ __________ ___5.28___ 自治 4c= 10c= 11c= 12c= __________ ____4_____ __________ ___5.92___ 自我实现 2c= 6c= 8c= __________ ____5_____ __________ ___6.35____ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下面列有对美国各级管理人员中抽样调查所得的分数，供你与自己分数对照参考。各 级管理人员需要的平均不满足程度 所谓需要的不满足程度就是指反映该需要应该达到什么程度和实际达到程度的两分 数之差。此差值为零，便是完全满足；此差值为 6，即完全不满足。 需 管理级别 总裁级 副总裁级 中上级
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34_海信绩效考评表
附件 4：员工（半）年度绩效考评表 员工（半）年度绩效考评表 一、基本信息 部 门 姓 名 职位名称 层级（专员/主管） 二、业绩评价得分（70％）（年初业绩目标完成情况） 《工作任务 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 书》得分 分 分 分 注：工作任务书得分适用于非销售部门员工 半年考评得分=1、2 季度考评得分平均分 年度考评得分=1-4 季度考评得分平均分 年度得分 销售业绩得分 分 注：销售业绩得分适用于销售部门员工 销售业绩得分=员工绩效分值 半年/年度得分 加权分（平均分×70%） 分 分 分 加权分（分值×70%） 分 三、工作态度、领导力评价（30％）（专员及无下属主管只需填写工作态度考评，有下属主管只需填写 领导力考评） 评价项目 团队协作 诚信正直 评价要点 自评（直接打√） 复评（直接打√） 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 使自己的知识和技能满足发展的需要。并且能主 动学习 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 在工作中通过良好的沟通和恰当的激励方式保持员工的 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 充分了解团队目标，尊重其他团队成员，共享信息，以 良好的态度与团队成员合作 坚持原则、诚实可靠，具备不假公济私的工作态度 保持现有知识与技能，留意新知识和技能的发展，能够 工 作 学习能力 新知识、新技能，提高工作业绩 态 度 （ 供 专 员 有事业心和上进心，勇于挑战，要求自己业绩出色。能 主动积极 时不会轻易放弃 及 无 保持热情的服务态度，迅速、及时、有效地为客户解决 下 属 主 管 使 够本着主动负责的态度独立完成本职工作，当遇到困难 5 客户导向 问题，不推卸责任，不拖延，并能帮助客户发现潜在问 题，为客户设计出符合其特点的服务方案，超出客户的 期望 用） 基于丰富的经验和对业务的了解能够自信地提出自己的 沟通能力 观点，帮助对方做出决策，并能能够抓住问题的实质， 预先考虑到对方的反应，通过调整沟通方式对对方的决 策造成影响 领 导 力 （ 供 有 下 诚信奉献 关爱员工 讲实话、做实事、报实数；一身正气，敢于直面问题揭 露矛盾，勇挑重担，不推诿、扯皮，敢于承担责任。 关心员工，乐于奉献，是部下的良师益友。 属 主 从系统的角度出发对所负责的业务有确切规划、计划， 管 使 战略规划 用） 项工作中同时关注当期利益和长远发展，不急功近利， 做到认识到位、思路务实、措施可行、实施有效。在各 有条不紊地完成各阶段及长远目标。 管理能力 工作热情，组织并带领下属共同完成工作目标； 工作质量 按照职位职责或上级指令工作，结果与目标一致或超过 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 系，保持组织的秩序和正常运行，创造团结协作的工作 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 预期；有突出贡献；工作井然有序、富有成效。 立足集团全局利益，沟通各部门（各职位）之间的关 团队协作 氛围。 小计： 分 小计： 分 四、半（年）度考评综合结果（考评人填写）(被考评人业绩总结) 半（年）度工作亮点或优势（在工作业绩、能力、态度方面的优势，需继续保持和发扬之处）： 改进 建议 限制优势发挥的瓶颈（员工在工作业绩、能力、态度有待改进的方面）： A 业绩分 B 态度、领导力 分 合计得分= A+B 部门内名次 经评价确认，绩效等级 □S □A □B □C □D 注：季度考评时只评分，不需按 S、A、B、C、D 进行强制分布。半年度及年度考评时需按考评级别 S、A、B、C、D 五档进行强制分布，考核系数相对应分别为 1.2/1.1/1/0.8/0.5。考评结果分为 S（5％卓 越）、A（20%优秀）、B（60%称职）、C（10%基本称职）、D（5%待提高）五个等级 五、评价等级确认： 1、被考评人对考评结果的意见： 2、被考评人希望部门提供哪些方面的帮助？包括培训、业务指导、资源等方面。 3、被考评人下一阶段业绩改善方向及发展计划。 考评人签字： 被考评人签字： 日期：
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28_沃尔沃绩效管理的“E”化之路
沃尔沃绩效管理的“e”化之路 通过一个高效的 HR 网络系统，沃尔沃（Volvo）成功地将上万名员工的绩效管理工作 同企业的工、商策略联系了起来。 沃尔沃集团，这一生产卡车、客车、建筑装备、船舶、工业动力系统以及航天系统的全球 顶尖的制造企业，同样也面临着 e-HR 问题。对此，沃尔沃集团的人力资源管理副总裁麦克 因斯评价道：“ e-HR 系统对沃尔沃而言将是一个重大挑战”。 麦克因斯所说的挑战主要来自于企业整合——通过一系列的收购和合并，沃尔沃集团 已经成为欧洲最大、世界第二的卡车制造商，但与此同时，如何将被收购企业的生产能力与 沃尔沃集团原有的卡车生产业务加以整合，并对公司劳动力进行有效管理，成为摆在沃尔沃 公司面前新的课题。 “整个卡车生产部门的员工超过了 35000 人，占到了整个公司劳动力的一半以上。通过 收购，我们拥有了 3 个不同的卡车品牌，它们分属不同的市场”，麦克因斯说，“我们面临 的挑战在于，如何在强化这 3 个品牌的同时，在公司的各个层级都能将工作于不同文化背景 中的人们整合到一起，让他们越来越像一个整体般协同自如。” 早在并购过程中，沃尔沃就已经设立了多个研究小组来强化关键领域的整合协同问题。 这些领域包括了生产力发展、生产规划及采购等。麦克因斯解释道，这些措施提供了一个很 好的机会，公司得以就下属企业不同的人力资源管理途径收集了众多有用的信息。基于这些 信息，沃尔沃决定在公司中建设一个通用的系统来进行绩效管理。 “我们相信，做好个人绩效管理将会对沃尔沃集团的全面绩效产生影响”，麦克因斯说 ， “无论对于个人还是团队绩效，有三样东西是最基本的：个人的技术、员工动机以及如何辨 认工作中的优先事项并将力量集中于此。有效的绩效管理应能同时处理这三项指标。” 建立沟通 麦克因斯认为，有效的绩效管理将主要取决于经理人与其团队间沟通的质量。“沟通的 作用是巨大的，它能确保商业策略能够得到卓有成效的贯彻，每个人都将明白公司和他们所 在的工作团队的目标及所面临的挑战。 强有力的沟通将能把个人努力同整个的商业计划挂上钩。麦克因斯进一步指出：一个好 的沟通工具将能够使沟通双方明确彼此共同的愿景，而一个通用的沟通架构则能够提供一个 共通的平台，便于经理人与他的下属建立对话联系。 通过提取公司内部的最佳实践样本并在公司外寻求最实用的实践方案，沃尔沃发展出 了如今的绩效管理模式。在此背景下，沃尔沃发现了 Unisys 公司为他们自己的人力资源管 理工作所开发的一套系统： Unisys 雇员网络系统。 Unisys 雇员网络系统就如同一个网络的入口端，它能给雇员和经理们提供帮助，使之 能够安全地管理来自世界任何一个角落的人力资源信息。在 intranet 界面下， Unisys 整合 了工业标准下的人力资源管理软件，并以一个 People soft 的系统为核心来管理信息的互动。 雇员们能够看到与他们的角色和地位相关的 HR 信息，编辑个人信息，了解福利信息，进入 绩效规划并依据规划制定相应进程的图表。经理们则可以回顾并批准员工的目标，指引员工 找到在线的资源，帮助他们完成个人和职业生涯的发展以及处理所有其他关于员工管理的方 方面面。 “这套系统已被 Unisys 公司证明了它的价值，而且它能够在市场上买到，已经是一个 成熟的产品”，麦克因斯解释道，“我们决定采用这个系统。现在，首先要做的事是发明一 个让我们分布在全球的员工都能使用的网络交流工具”。 这个项目被命名为“绩效管理领航员”。开始时它只是在小规模的几百人的团队中试行 经过一段时间的试行，公司对该项目做出了肯定的评价，而当这套系统在沃尔沃的卡车生产 部门中被逐渐推广时，公司的其他部门也同样表现出了兴趣。最后，沃尔沃决定将这套系统 的运用范围由卡车生产部门扩展到其全球所有的分支机构。 强化责任感 沃尔沃在绩效、技术和职业生涯管理等领域对 Unisys 所发展出的那套系统进行了改造。 据麦克因斯所说，整套系统其核心部分的实施在 6 个星期里就完成了。经过试运行，在整个 集团重组的中期进行了系统的首次展示，在这之后，系统用户逐步发展到数千人。 沃尔沃还发展了一个基于网络的“个人计划”系统。该系统能描述并监督每个个体在个 人发展和职业目标等方面所表现出来的进取心。通过一种电子表格，员工个体可以同他的经 理谈论他们的计划。经理和他本人将共同来评价完成他们的目标所需要的关键技能，条件允 许的话，他们也将讨论在培训项目中获得这些关键技能的方法。 便捷的书面交流显然并不能取代人们之间的对话交流。“这个系统说到底是一个实现对 话的辅助工具”，麦克因斯说，“面对面的交流并不会因此消失，但汇报正变得越来越简单 。 通过让经理和雇员们亲自表达他们所要求的目标、所需要的资源，系统正给予他们更强烈的 责任感”。 只是 e-HR 的第一步 这样的一个项目在实施之前需要对企业的真实需求有深入的分析，咨询顾问和部门间 必须紧密合作。“随需应变的步骤是非常重要的，我们对 Unisys 的倾听能力和灵活性留下 了深刻的印象”。 麦克因斯同时也解释道： e-HR 解决方案将会改变人们现有的习惯和思想。举个例子来 说，一些国家可能习惯于给出非常具体的月度绩效指标，而另一些则很少就此进行汇报。 “对这个项目的了解活动已经在沃尔沃集团的各个部门开展”，麦克因斯道，“综合来 看，反映是非常正面的，在公司的年轻一代中尤其如此。毫无疑问，他们明白这些系统将帮 助他们找到自己在这个行业中的位置，并帮助他们更有效地管理他们的发展”。 在这样一个项目中，要引用任何具体的数据来说明投资回报率都是非常困难的，尤其 在将之推广到整个公司的项目早期阶段。但是得到的反馈已经显示，这一解决方案达到了刚 开始时的预期。系统将个人与商业目标结合了起来，并帮助个人确认其发展需求。 “假以时日，如果系统在强化个人和团队绩效方面的作用能够实现，那么其所带来的好 处将会相当可观”，麦克因斯进一步强调：“这一方案正是沃尔沃在整个集团范围内更广泛 地使用 e-HR 管理工具的第一步”。
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22_蒙牛与伊利的绩效考核法PK
•蒙牛与伊利的绩效考核法 PK 蒙牛的纵横双向考核 ★★★ 纵横双向考核是针对公司管理人员的考核方法。管理人员是一个公司的中坚力量，能 否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。对管理人员进行考核的目的就是 为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。 1.纵向考核 蒙牛管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略 的分解情况来设定。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下一年的销售目标以 及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标；等等。然后将目标分 解 到 各 个 相 关 部 门 ， 形 成 各 个 部 门 负 责 人 的 关 键 业 绩 考 核 指 标 （ key performance indication，简称 kpi）。在这个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状即绩效协议， 接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确的显示在这张 绩效协议上。 例如，2004 年蒙牛的销售目标是 90 亿，当制定完这个公司的整体目标后，第一件事， 就是由人力资源部门按照总体目标设计各个部门的 kpi 考核指标。以当时的液态奶事业部杨 文俊为例，他的主要考核有： 经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的 60％，它包括销售收入、利润总额以及 货款回收率三个指标。每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在一起。以销售收入指标 为例，2004 年，液态奶事业部的销售收入指标是 63 亿 8500 万。若液态奶事业部每超额完 成 3000 万，当时的负责人杨文俊加 1％的年薪，每降低 3000 万，扣除 2％的年薪。蒙牛一 直提倡的叫“奖一罚二”，奖一份，罚两份。完成销售额不足 55 个亿的时候，只拿生活费， 不享受年薪；超过 65 个亿的时候，除了要享受年薪之外，还要享受“总裁特别奖”。 另外，蒙牛还规定年度考核兑现总数不超过总额的 120％，任何一个指标都必须在上 面封一个顶。因为蒙牛液态奶 2003 年的销量是 37 亿，2004 年要做到 63 亿已经很难了，如 果杨文俊能做到这个目标的 120%以上，蒙牛则认为销售额激增的原因可能是市场突变，如 竞争对手的突然倒闭造成的，所以蒙牛在考核指标上都要封一个顶。 产品指标：产品指标占到整年考核的 15％，包括产品合格率、产品出成率。 质量指标：对于乳品这样的入口产品而言，质量是重中之重，因此若消费者投诉，市 场发生抽检不合格，负责人就要受到严厉的惩罚。在蒙牛，因市场或产品销售服务而被媒 体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣 50％年薪，省一级曝光一次扣 40％年薪，市一级 曝光一次扣 30％。 2.横向指标 横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导 力、团队建设、接班人培养等方面的绩效表现。 最终，各种考核要素结合在一起形成一个完成的表格，但是需要注意的一点是，考核 的标准并不是上级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价，最终双方在考核表上 签字。 各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、少干 少得、不干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性，也可以 充分激发各业务单位的活力和自主性。 伊利商学院现在已经成为伊利集团内部知识交流和分享的平台。比如上非财务人员的 财务管理课程时，主管财务的副总裁带领财务部门的各个负责人一起来参与讨论，厂长、 经理们会结合所学的知识对于自己工作中的问题及改进措施发表一些建议，在交流过程中 得到更多的收获，并达成共识。 建学习型组织，求员工全面发展 伊利致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境，并制定有的放矢的培训 制度，促使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成长不受任何因素的 阻挠，创造了公开、透明、公正的工作环境。 通过网上学习交流、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利鼓励员工进行学习成 果的交流，以此实现内部知识的转移。同时，还鼓励公司内部各部门、各业务单位之间进行 经验交流，大家都要定期举行“现场经验交流会”，将自己在某个方面的先进经验向其他 部门同事介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，伊利强调基于问题解决的培 训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中研究如何解决问题，既 保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有的放矢。 伊利对培训体系的投入极大地促进了各级人才的发展。2005 年，员工享受的培训时间 平均在 60 小时以上。对于伊利来说，每年的培训费用是一笔巨大的开销，但从总裁潘刚到 各个管理层成员，都对培训注入了巨大的热情，他们普遍认为，培训花费虽然有几百万， 但因为学习而少犯一些错误，那么几千万甚至上亿的损失就会避免。 伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等 十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使员工都可以根 据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不 断晋升。伊利为员工提供没有玻璃天花板的发展空间，通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富 化等措施使员工能够横向和纵向发展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专 家型人才。 对于伊利的 HR 来说，他们现在的主要精力放在人才识别和培养上，通过绩效考核和 培训，从优秀的员工里边筛选出关键员工，然后设计出相应的培养计划帮助他们更好地发 展。 绩效与薪酬：从指标分解到人本投资 业绩指标，层层分解 伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩指标制定 结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展都跟业绩挂钩。伊利 集团的组织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部，除了 财务指标还有经营管理指标等。对各层级的业绩指标都会有专门的部门实施监控，以随时 关注指标运行时是否健康，这样就可以确保企业各个部门在一年的经营方向和业务方向会 跟最初的战略目标相吻合。 伊利从管理体系上来说是分级管理，总部人力资源部、事业部人力资源部和销售大区/ 工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。HR 的直接上级是各单位的行政管 理人员，同时也要向上一级的人力资源部门虚线汇报，在专业上接受上一级 HR 的指导。同 时，集团 HR 对下级 HR 有一定的考核权。 集团总部负责大的体系设定和制度、政策的出台，事业部再根据本部的实际情况和集 团的总体管理方法，制定更具针对性的规则、流程和标准。集团人力资源部会对集团下属各 组织人力资源体系进行内部审计，定期派人到各个事业部和分公司进行检查，看其员工管 理的情况以及在薪酬、福利、培训等方面的运行情况，发现问题则给提出整改建议。伊利认 为，“考核一定要跟切身利益和制约挂钩”。 目前，在伊利“社会价值高于商业利润，安全与健康大于物质财富”的价值理念的指 引下，其所坚持的“速度与厚度并重”的可持续发展战略，已使伊利在食品行业率先完成 从业绩导向型向责任导向型的转变，食品质量管理、承担社会责任等考核所占的比重越来 越大。 视薪酬福利为投资而非成本 伊利集团的薪酬体系设计基本上遵从结合市场、以岗定薪的原则。伊利提倡全面薪酬的 概念，主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年终绩效奖金、各类福利、津贴、股票、期权、 良好的工作环境及其它非现金收入（如荣誉、培训、良好的运营平台）等。公司尊重员工合 理的利益要求，建立了以业绩、能力为导向，以物质激励、精神激励和个人发展空间为一体 的综合激励体系，让真正为公司做出贡献的人得到合理的回报，充分体现个人的价值。销 售人员、研发人员及生产一线人员实行的是提成或计件计薪制，以充分调动其积极性。 伊利的大部分员工都是内部培养成长起来的，薪资定位一直处于市场上的中高水平， 这样的薪资结构保证了伊利这些年的稳健发展。对此，宋金侠认为不能把薪资当成单纯的 成本来看，而应该更多地把它看成投资，如果过多地倾向于成本概念，将不利于吸引并留 住适合的人才。 为激励员工，伊利制定了比较完备的福利体系。在伊利，不仅有各类法定社会保险， 还有带薪年休假、男员工护理假、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、管理人员交通补贴、 班车、员工生日及婚礼祝福、员工子女营养关怀等福利，同时，还特别设立了总裁特别奖、 技术进步奖、合理化建议奖、星级员工特别奖等奖项，每年通过公开评选，使一批优秀的管 理人员和专业人员得到物质和精神的双重奖励。
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14_华锦集团岗位系数表
系数 薪级 系数 19 1.80 18 1.75 17 1.70 16 1.65 15 1.60 14 1.55 13 1.50 12 1.45 11 1.40 10 1.35 ### 9 1.30 12级岗 11级岗 10级岗A 10级岗B 9级岗A 9级岗B 资深经理 12级岗 11级岗 集 团 各 类 9级岗A 7级岗 技术 8级岗 6级岗 别 人 员 职 能 5级岗 资深工程师 资深经理 高级经理 资深主任 高级经理 经理 12级岗 高级工程师 资深主任 高级主任 经理 高级主任 主任 资深工程师 工程师 资深主任 工程师 高级工程师 高级主任 专业师 资深工程师 工程师 1.15 锦天化：合成、尿素、甲醇、仪表； ### 5 1.10 ### 4 1.05 ### 3 1.00 ### 2 0.95 其他车间为辅体车间。 7级岗 操作 6级岗 5级岗 2004-9-4 4级岗 3级岗 后勤服务 5级岗 4级岗 3级岗 2级岗 1级岗 操作师 高级专业师 工程师 助理专业师 助理工程师 专业员 资深操作师 高级操作师 操作师 专业师 专业师 助理操作师 专业师 专业员 高级操作师 操作师 助理专业师 技术员 资深操作师 高级操作师 操作师 助理专业师 技术员 乙 烯 ：乙烯、聚乙烯、聚丙烯、苯乙烯、聚苯乙烯、加氢、 仪表； 双 兴 ：PBL，聚合，丁二烯； 资深操作师 高级操作师 专业师 助理工程师 技术员 辽 通 ：合成、尿素、热力、芳烃、仪表； 高级操作师 高级专业师 高级工程师 工程师 技术员 资深操作师 资深专业师 高级工程师 助理工程师 1.20 主体生产单位主体车间: 资深专业师 高级专业师 工程师 助理工程师 主体生产单位：辽通、锦天化、乙烯、双兴公司； 其他单位为辅体生产单位； ### 6 8级岗 4级岗 对 照 图 资深操作师 专业师 高级工程师 助理工程师 主任 ### 7 5级岗 6级岗 高级专业师 资深工程师 工程师 主任 1.25 系 数 高级专业师 资深工程师 高级工程师 高级主任 主任 7级岗 工 资 资深专业师 高级工程师 资深主任 11级岗 专业 资深专业师 资深工程师 ### 8 1 华 锦 管理 操作师 助理操作师 操作员 助理专业师 专业员 三级 操作师 二级 助理操作师 操作员 三级 二级 助理操作师 一级 操作员 专业员 辅体生产单位主体车间: 塑料公司：编织； 动力公司：供电车间； 三级 三级 二级 一级 操作员 三级 二级 一级 二级 一级 0.90 主要岗位 名称 一级 集团机关 集团机关 二级单位 ：部长 ：副部长 ：主体生 二级主体 产单位辅 单位：主 体车间主 体生产车 任；辅体 间主任 生产单位 主体车间 主任（塑 料公司编 织车间主 任；动力 公司供电 车间主任 ）；主体 生产单位 生产处长 、机动处 长、安环 处长等 集团机关 ：职能处 室处长； 二级单位 ：主体生 产单位主 体车间副 主任；主 体生产单 位财务处 长等；辅 体生产单 位辅体车 间主任、 生产处长 、设备处 长等 二级单位 ：主体生 产单位辅 体车间副 主任；主 体生产单 位生产处 副处长等 ；辅体生 产单位主 体车间副 主任；辅 体生产单 位财务处 长等 集团机关 集团副总工 二级单位 ：职能处 程师 副总工程 室副处长 师 二级单位 ：主体生 产单位财 务处副处 长等；辅 体生产单 位辅体生 产车间副 主任、生 产处副处 长等 注：各岗级详细的岗位明细请详见《华锦集团岗位等级表》。 工程公司 设计院总 工程师、 二级单位 主任工程 师 主体生产 单位主体 车间技术 组长、技 术中心工 艺研究员 集团机关 ：设备、 分析、仪 电研究员 等； 二级单位 ：主体生 产单位主 体车间技 术人员、 辅体车间 技术组长 、动力公 司主体车 间技术助 理等 二级单位： 主体生产单 位辅体车间 技术员、动 力公司主体 车间技术员 、设计院设 计员、维护 处技术员、 塑料公司型 材和编织技 术员、塑料 公司生产处 技术员、供 应处测绘员 等 辽通公司 ：涡流机 检测员； 锦天化： 质监处技 术员、发 展规划处 技术员等 ； 工程公司 ：压力容 器检验员 ； 动力公司 ：设备处 技术员、 电修车间 技术员等 ； 置业公司 ：供暖公 司技术员 等； 集团副总专 二级单位副 集团机关： 业师 总专业师 经营计划处 计划员、信 贷员、安全 管理员、质 量管理员、 法律诉讼、 网络管理员 、秘书处秘 书员等； 集团机关 ：营销管 理员、会 计、薪酬 管理员、 银行记帐 员、职培 教师、党 委干事等 ； 二级单位 ：综合会 计、安全 员、计划 员、质量 管理员等 集团机关： 出纳、综合 统计、计量 管理员等； 二级单位： 薪酬管理员 、财务会计 、销售公司 业务员、内 刊编辑等 集团机关 ：防火员 等； 二级单位 ：出纳、 文书、合 同执行员 等 主体生产 单位主体 车间班长 （乙烯值 班长）、 生产调度 等； 主体生产单 位辅体车间 班长； 主体生产单 位主体车间 副班长； 主体生产单 位主体车间 总控主操岗 等； 主体生产单 位主体车间 总控副操； 主体生产单 位辅体车间 主操； 主体生产单 位主体车间 仪表工； 辅体生产单 位主体生产 车间班长等 ； 主体生产 单位主体 车间维修 工、电工 、操作工 、分析工 ；辅体车 间仪表工 ； 辅体生产 单位主体 车间主操 主体生产 单位辅体 车间维修 工、电工 、操作工 、分析工 ； 辅体生产 单位主体 生产车间 操作工等 辽通公司 ： 合成氨填 充工； 等； 锦天化： 电气车间 电讯工、 安环处分 析工等； 乙烯公司 ： 空分、供 排水、储 运现场操 作工等； 塑料公司 ：组装车 间组装操 作工等； 工程公司 ：检测中 心理化分 析班分析 工等； 动力公司 ：供水车 间水分析 工等； 置业公司 ：供暖泵 站操作工 及分析工 等 巡逻队 队长、 公司大 门中队 长等 行政管 理员、 接待员 、内保 员、食 堂班长 、办事 员、保 安班长 等 打字员 、采购 员、食 堂炊事 员、司 机等； 保管员 、总务 员、保 安等 系数 薪级 1.80 19 1.75 18 1.70 17 1.65 16 1.60 15 1.55 14 1.50 13 1.45 12 1.40 11 1.35 10 1.30 9 1.25 8 1.20 7 1.15 6 1.10 5 1.05 4 1.00 3 0.95 2 0.90 1 更夫、 绿化清 扫工、 抄表工 、勤杂 工等 主要岗位 名称
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20_联想集团个人绩效考核评价表
个人季度工作计划/评价表 任职者 考核者 部门 考核期 职位 常规任务 衡量标准 权重 上级评价 阶段任务 衡量标准 权重 上级评价 任务变更（权重大于20%） 衡量标准 权重 上级评价 1 2 3 4 5 6 1 2 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 目标达成情况 说明 （10分 ） 135%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显 超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 门工作。 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准。 优良 （8分） 常态 （6分） 需改进 （4分） 不良 （2分） 员工周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 责任心 工作品质 学习与创新 团队合作 评价因素描述 上级评价 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 1．了解并遵守规章制度和业务规程 2．服从上级的工作指示或任务安排 3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 4．工作任务或活动安排清晰有序 5．从大局出发，以组织利益为重 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 2．在工作能够不断总结、提高 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．利用各种时间和机会提高专业技能 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10） 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。 管理人员周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 评价因素描述 上级评价 1. 高层管理人员能够在公司指导方针下为业务发展清晰定位，并为企 业发展寻找未来的发展机会(此问题只适用于对决策层的评价) 决策与 2. 责权范围内，通过系统、理性分析独立做出决策并采取行动 授权 3. 不推卸问题和责任，对决策的结果负责 4. 适当下放决策权和职责，鼓励下属独立决定，并适当控制 1. 将组织工作目标或计划进行分解和时间安排，制定实施方案 计划与 2. 与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 组织 3. 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4. 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1. 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 指挥与 2. 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3. 通过绩效管理中的问题和员工反馈，来改善领导方式和管理效率 指 4. 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 导 5. 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 学习与 2．在工作能够不断总结、提高 创 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 新 4．利用各种时间和机会提高专业技能 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签 核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10）在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
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13_国美奖惩制度及补充规定V1.0
奖惩管理规定 V1.0 版本号：V1.0 附件数：4 密级： 机密 撰写人：李晶 审核人：魏秋立 审批人：黄光裕 5.6《鹏润/国美奖励项目规定》 5.6.1 奖励分为日常奖励、阶段性奖励以及特别奖励。 5.6.2 日常奖励是公司对团队、员工个人在日常工作中优秀表现的肯定和鼓励。奖项包括： 团队优秀表现奖和个人优秀表现奖。 5.6.3.团队优秀表现奖： 5.6.3.1 目的：奖励在一定时期表现优秀或对公司某项专项任务完成出色的团队 5.6.3.2 范围：国美电器有限公司公司及下属公司的部门、门店。 5.6.3.3 标准：该团队或部门在一定时间内业绩或服务达到较高水平，取得较好成 绩，或者在执行公司专项任务时，表现出色，成绩优秀。 5.6.3.4 评委：该团队所属公司的部门经理级以上人员或上级管理部门。 5.6.3.5 评选时间：定期或不定期。 5.6.3.6 评选流程：见公司奖励流程。 5.6.3.7 奖励： 5.6.3.7.1 授予锦旗、荣誉证书； 5.6.3.7.2 给予适当的物质奖励； 5.6.3.7.3 该团队员工代表可与所属公司高层领导共进晚餐。 5.6.3.8 积分：无 5.6.4 个人优秀表现奖： 5.6.4.1 目的：奖励在一定时期内，表现优秀或对公司某项专项任务完成出色的员工 个人。 5.6.4.2 范围：国美电器有限公司公司及下属公司所有员工。 5.6.4.3 标准： 5.6.4.3.1 员工个人在一定时间内工作业绩突出； 5.6.4.3.2 临时或专项任务完成出色； 5.6.4.3.3 日常工作表现优秀、敬业精神强； 5.6.4.3.4 为保卫公司财产和人身安全忠于职守、见义勇为； 5.6.4.3.5 勇于举报公司内严重失职、贪污盗窃、营私舞弊、泄露公司机密、违法违纪 等行为经核查无误，情况属实的； 5.6.4.3.6 好人好事或个人行为提高了公司美誉度的。（注： 以上标准不必同时具 备。） 5.6.4.4 评委：该员工所属部门主管领导或上级管理部门。 5.6.4.5 评选时间：定期或不定期。 5.6.4.6 评选流程：见公司奖励流程。 5.6.4.7 奖励： 5.6.4.7.1 授予荣誉证书； 5.6.4.7.2 给予适当的物质奖励； 5.6.4.7.3 该员工可有机会与所属公司高层领导共进晚餐。 5.6.4.8 积分：根据该员工优秀事迹，具体积分等级由所属人力资源部确认。 5.6.5 阶段性奖励是在一定考核期内，公司给予表现优秀的团队及员工个人的鼓励。 阶段性奖励包括团队奖和个人奖。 5.6.6 团体奖包括年度优秀大区、分部（子公司）、优秀部门、优秀门店。 5.6.7 优秀大区、分部（子公司）奖:根据单位的年终量化评估成绩,包括：综合管 理、销售业绩、团队建设、顾客服务、公共关系等项目，达标的分部,可获优秀分部（子公 司）奖。 5.6.7.1 目的：奖励一年中公司内最优的大区、分部（子公司）。 5.6.7.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司。 5.6.7.3 标准：综合评估分公司销售额、利润、行政管理等项目（采取加权平均方式 计算）。 5.6.7.4 评委：优秀分部（子公司）由总部各中心总经理、副总经理及总部各职能部 门经理评定。 5.6.7.5 评选时间：每年年初。 5.6.7.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀（公司）分部评选标准， 并汇总各公司（分部）考核数据，总部各中心总经理、副总经理及各职能部门经理综合评定 选出。 5.6.7.7 奖励： 5.6.7.7.1 授予奖状、牌匾或奖杯； 5.6.7.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.7.7.3 在公司年会上，由公司总裁/副总裁亲自颁奖。 5.6.7.8 积分：无 5.6.8 优秀部门奖:根据单位的年终量化评估成绩,包括：综合管理、销售业绩、团队建设、 团队协作、顾客服务等项目，达标的部门可获优秀部门奖。 5.6.8.1 目的：奖励一年中公司各系统内最优秀的部门。 5.6.8.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司（大区、分部）的各职能部门。 5.6.8.3 标准：综合评估部门工作业绩、员工管理、协调服务等项（采取加权平均方 式计算）。 5.6.8.4 评委：由各公司（大区、分部）推荐，总部各中心总经理、各职能部门经理 评定。 5.6.8.5 评选时间：每年年初。 5.6.8.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀部门评选标准，各公司 （大区、分部）根据标准推荐，总部各中心总经理、各职能部门经理综合评定选出。 5.6.8.7 奖励： 5.6.8.7.1 授予奖状、牌匾； 5.6.8.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.8.7.3 在公司年会上，由公司各中心总经理亲自颁奖。 5.6.8.8 积分：无 5.6.9 优秀门店奖:根据单位的年终量化评估成绩,包括：综合管理、销售业绩、团队建设、 顾客服务、公共关系等项目，达标的门店,可获优秀门店奖。 5.6.9.1 目的：奖励一年中公司内最优秀的门店。 5.6.9.2 范围：国美电器公司各门店。 5.6.9.3 标准： 综合评估门店销售、卖场管理、顾客服务、售后处理等（采取加权平 均方式计算） 5.6.9.4 评委：由各分部推荐，大区审核，总部各中心总经理、各职能部门经理评定。 5.6.9.5 评选时间：每年年初。 5.6.9.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀部门评选标准，各分部 根据标准推荐，总部各中心总经理、各职能部门经理综合评定选出。 5.6.9.7 奖励： 5.6.9.7.1 授予奖状、牌匾； 5.6.9.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.9.7.3 在公司年会上，由公司总裁/副总裁亲自向门店经理颁奖。 5.6.9.8 积分：无 5.6.10 个人奖包括：杰出管理者奖、优秀员工奖、微笑服务明星奖、明星主任奖、长期服 务奖、委屈奖。 5.6.11 杰出管理者奖（杰出店长、杰出经理） 5.6.11.1 杰出店长奖 5.6.11.1.1 目的：奖励一年中在门店综合经营管理、顾客服务方面做得最优秀的门 店经理。 5.6.11.1.2 范围：国美电器各分部的所有门店经理。 5.6.11.1.3 标准： A．综合评估门店的销售额、利润、缺货状况、卫生状况、卖场布置、员工精神面貌和整 体服务水平等（采取加权平均的方式计算）。 B．分部各职能部门主管级（含）以上职位的人员参与评选，将所有人的评估成绩去 掉最高分和最低分后取平均分，得分最高者获奖。 5.6.11.1.4 评委：分部各职能部门主管级（含）以上职位的人员 5.6.11.1.5 评选时间：每年年初。 5.6.11.1.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定杰出店长评选标准，各分 部根据标准评选推荐，总部各中心总经理审批。 5.6.11.1.7 奖励： A．参加总部年会； B．在总部开年会时由总裁亲自授予“杰出店长”荣誉证书； C．奖励一定额度的奖金； D．与总部中心副总经理（含）以上高管人员合影留念。 5.6.11.1.8 积分：每获奖一次积 10 分 5.6.11.2 杰出经理奖 5.6.11.2.1 目的：奖励一年中在部门管理中极具领导魅力、带领出一支优秀团队、 所在部门业绩突出的管理者。 5.6.11.2.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司所有经理级人员（不含副 经理），门店经理不参选。 5.6.11.2.3 评选： A．每年年终评选一次。 B．参选评委无记名投票。 5.6.11.2.4 评委：总部各中心部门经理/部长级（含）以上人员；分部经理级 （含）以上人员。 5.6.11.2.5 评选时间：每年年初。 5.6.11.2.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定杰出经理评选标准，各 分部根据标准评选推荐，总部各中心部门经理/部长级审核，总部各中心总经理审批。 5.6.11.2.7 奖励： A．参加总部年会； B．在总部开年会时由总裁亲自授予“杰出经理”荣誉证书； C．获得一定额度的奖金； D．与总部中心副总经理（含）以上高管人员合影留念. 5.6.11.2.8 积分：每获奖一次积 10 分 5.6.12 优秀员工奖（年度公司级、部门级）:根据员工工作业绩,完成各项指标,无纠纷、 无事故、无投诉、贡献突出者,年终参评优秀员工,授予“优秀员工奖”。 5.6.12.1 总公司级年度优秀员工奖 5.6.12.1.1 目的：奖励在一年中勤奋工作、业绩突出的员工。 5.6.12.1.2 范围：国美电器有限公司及下属子公司经理级（不含）以下的全体员工， “微笑服务明星”可参选。 5.6.12.1.3 评选时间：每年年初。 5.6.12.1.4 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀员工评选标准，各分 部根据标准评选推荐，总部各中心总经理审批。 5.6.12.1.5 评选： 5.6.12.1.5.1 每年年终评选一次 5.6.12.1.5.2 各公司、各大区、各分部评选推荐 5.6.12.1.5.3 总部评定 5.6.12.1.6 评委：由总部（分部）经理级（含）以上人员评选推荐，总部各中心 总经理评定。 5.6.12.1.7 奖励： 5.6.12.1.7.1 授予“总公司级优秀员工”证书； 5.6.12.1.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.12.1.7.3 参加公司年会，由各中心总经理亲自颁奖。 5.6.12.1.8 积分：10 分。 5.6.12.2 部门年度优秀员工奖 5.6.12.2.1 目的：奖励在一年中勤奋工作、业绩突出的员工。 5.6.12.2.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司经理级（不含）以下的全 体员工，“微笑服务明星”可参选。 5.6.12.2.3 评选： 5.6.12.2.3.1 总部、大区、分部职能部门和各门店各有一名优秀员工的名额 5.6.12.2.3.2 各部门采取无记名投票的方式评选 5.6.12.2.4 评委： 5.6.12.2.4.1 各部门（门店）评选上报 5.6.12.2.4.2 所属公司、分部（大区）总经理（总部为各中心总经理）审核确 认。 5.6.12.2.5 评选时间：每年年初。 5.6.12.2.6 评选流程：各公司各分部经理级以上人员设定本部优秀员工评选标准， 各部门根据标准评选推荐，各部总经理（总部为各中心总经理）审批。 5.6.12.2.7 奖励： 5.6.12.2.7.1 授予“部门级优秀员工”证书； 5.6.12.2.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.12.2.7.3 由分部（大区）总经理（总部由中心总经理）亲自在员工大会上 颁发证书。 5.6.12.2.8 积分：5 分 5.6.13 微笑服务明星奖 5.6.13.1 目的：激励员工为顾客提供最佳的服务。 5.6.13.2 范围：国美电器所有门店的全体一线员工。 5.6.13.3 评选：每月由门店各科推选候选人一名，由全体员工无记名投票产生一名 “微笑服务明星”； 5.6.13.4 评委：门店全体员工。 5.6.13.5 评选时间：每月定期 5.6.13.6 奖励： 5.6.13.6.1 员工照片贴于评选表格上，并公示于商场醒目处； 5.6.13.6.2 获奖章一枚； 5.6.13.6.3 一年内获得五次“微笑服务明星奖”的员工可获得参加总部年会的资格。 5.6.13.7 积分：每获奖一次积 2 分。 5.6.14 明星主任奖 5.6.14.1 目的：奖励综合业绩突出的商品部主任。 5.6.14.2 范围：国美电器各分部所有门店的商品部主任。 5.6.14.3 评选： 5.6.14.3.1 参照“杰出店长奖”的评选方法； 5.6.14.3.2 每月评选一名。 5.6.14.4 评委：门店经理、副经理、分部采购、销售各科（部）主管人员、职能部门经 理级人员。 5.6.14.5 评选时间：每月定期 5.6.14.6 评选流程：根据公司各部月度工作综合考核排名，经分部经理会审核通过。 5.6.14.7 奖励： 5.6.14.7.1 授予“明星主任”证书； 5.6.14.7.2 奖金或物质奖励。 5.6.14.8 积分：每获奖一次积 2 分 5.6.15 长期服务奖 5.6.15.1 目的：奖励那些在公司勤恳工作，对公司高度忠诚，为公司做出一定贡献， 并且在公司服务满一定年限的员工。 5.6.15.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司的全体员工。 5.6.15.3 标准：在公司服务的年限。 5.6.15.4 评选时间：定期或不定期。 5.6.15.5 奖励： 5.6.15.5.1 发给员工注明已工作年限的徽章； 5.6.15.5.2 服务每满五年的员工，将获得公司特制的纪念章、证书及相应额度的 奖金。 5.6.15.6 积分：无。 5.6.16 委屈奖 5.6.16.1 目的：奖励在工作中，面对某些顾客、客户的苛刻要求、刁难、粗暴无礼行 为，能以公司整体利益为重，甘愿承受、妥善解决，同时还能保持良好服务态度的员工。 5.6.16.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司的全体员工。 5.6.16.3 评选：根据员工表现事实，由员工所在部门向人力资源部提出申请、审批。 5.6.16.4 评委：授权管理部门、人力资源部。 5.6.16.5 评选时间：定期或不定期。 5.6.16.6 评选流程：见公司奖励流程。 5.6.16.7 奖励： 5.6.16.7.1 授予奖状，通报表彰； 5.6.16.7.2 根据问题的性质，给予奖金或物质奖励； 5.6.16.7.3 由人力资源部经理在员工大会上颁奖。 5.6.16.8 积分：根据该员工优秀事迹，具体积分等级由所属人力资源部确认。 5.6.17 特别奖励：公司支持一切有利于公司管理和建设的行为，公司将对员工提出合 理化建议、节约开支、降低成本、维护公司利益等行为给予特别奖励，奖励包括：员工建议奖 励（具体奖励办法详见《合理化建议奖励办法》）、参加培训奖励（如：高级管理层人员参加 脱产培训等）、公费旅游奖励等。 5.6.18 合理化建议奖励办法 5.6.18.1 目的:为充分调动和鼓励全体员工参与公司经营管理的积极性，汇集全 体员工的智慧与经验，改善公司的经营管理，提高工作效率、降低经营成本、推动公司事业 的更快发展，特制定本制度。 5.6.18.2 评奖范围 : 以下范围的意见或建议一经公司采纳，可参与评奖： 5.6.18.2.1 经营管理思路和方法的改进； 5.6.18.2.2 各种业务流程的改进； 5.6.18.2.3 新产品开发、营销、市场开拓、服务举措的建议； 5.6.18.2.4 原辅材料节约、降低成本和费用； 5.6.18.2.5 公司急需解决的重大难题的解决方案； 5.6.18.2.6 其他任何有利于本公司的改进建议。 5.6.18.3 评委 5.6.18.3.1 公司总部设立合理化建议评议委员会。该委员会由总裁任主席，委员 由各中心总经理/副总经理及相关职能部门代表组成。 5.6.18.3.2 委员会中设立合理化建议提案审核小组，小组由委员会指定人员组成。 各分部（子公司）参照总部的评议委员会机构设置成立审核小组，此小组负责对员工合理化 建议的征集、登记、整理、评审、传递、存档等工作。 5.6.18.4 管理程序 5.6.18.4.1 评议委员会颁布实施员工建议评议的工作流程，并进行必要的培训。 5.6.18.4.2 员工均有权对公司经营管理运作情况提出建议，建议应使用公司的 《合理化建议提案表》填写。 5.6.18.4.3 员工的建议可以直接或以电子邮件、信件、电话、传真等形式送到审核 小组，审核小组应有专人及时记录和定期接收。 5.6.18.4.4 评议委员会可公布公司经营管理中的难题，征集员工建议。 5.6.18.4.5 审核小组工作人员收到建议后应进行登记、编号，同一内容以先提者 为准。 5.6.18.4.6 分部员工的建议经分部（子公司）审核小组初审通过后，方可汇报至 总部审核小组，总部员工的建议可直接送至总部审核小组。 5.6.18.4.7 员工建议经初步分类整理后送至有关部门审核。 A．不予以受理的提案，应及时由审核小组负责人签注理由并通知建议人。 B．被采纳的提案，应及时交由有关部门实施，除通知建议人外，还应对实施效果进 行跟踪和检查。 C．被保留的提案，须将保留理由通知建议人（保留期限为三个月，经委员会同意的 可适当延长）。 5.6.18.4.8 经初审认为可以采纳并实施的建议，由审核小组以书面形式注明建议 人姓名、提案内容及该提案实施后可能给公司带来的利益等内容，一并上报总部评议委员会。 总部评议委员会对提案进行复审、划分等级、提报提案执行部门后，报总裁审批。 提案依其重要性分为三级： A 级：重要（重大）的提案，以创新性提案为主； B 级：较重要（较重大）的提案，以改良性提案为主； C 级：一般性提案； 5.6.18.4.9 各级审核小组对提案的执行情况进行调查、追踪，协调解决存在的问 题。各实施部门应认真执行，每月填报实施成果报告，报上级主管核定后，转交审核小组。 审核小组审核后报总部评议委员会评议。 5.6.18.4.10 评议委员会对提案执行情况进行总结、效果评估、效益测算后，由审 核小组将相关资料归档保存。 5.6.18.4.11 评议委员会根据实施结果拟订奖励方案，报总裁核准后以发文形式 通报表彰，并在公司公告栏及国美报上公布。 5.6.18.4.12 提案改进结果所导致的专利、专有技术和成果，其知识产权归公司所 有。 5.6.18.5 奖励:公司鼓励员工提出合理化建议，公司采取积分形式，根据积分每半 年度予以奖励，本积分可扣减员工处罚（直接除名的除外）。 5.6.18.5.1.送达总部的建议，总部都将以感谢函形式向提议人致谢。 5.6.18.5.2.对在工作中实施并取得相应效果的建议，公司将视具体情况给予积分 奖励： A 级提案：10 分 B 级提案：5 分 5.6.18.5.3 奖项设置： C 级提案：2 分 A.半年度考核期积满 20 分或超过 20 分的员工，授予“金点子”奖，并晋升一级工 资； B.半年度考核期积满 10 分不足 20 分的员工，授予“银点子”奖； C.半年度考核期积分不满 10 分的员工，授予“特别智慧”奖。 5.6.18.6 奖金奖励：对建议实施后为公司降低成本或提高效益的，由评议委员会根 据实施结果按比例计发奖金： 5.6.18.6.1 年节约或创造价值 100 万元以上，或对公司发展有重大推进的，可给 予 10000-50000 元奖励。 5.6.18.6.2 年节约或创造价值 50 万元以上至 100 万元以下，或对公司发展有较为 重大影响的，可给予 5000～10000 元奖励。 5.6.18.6.3 年节约或创造价值 10 万元以上至 50 万元以下的，可给予 1000～5000 元奖励。 5.6.18.6.4.年节约或创造价值 10 万元以下的，可给予 1000 元以下奖励。 5.6.18.7 提案改进成果注册了公司所有的专利或专有技术，可给建议人一次性特别 奖金。 5.6.18.8 保留或不采用的提议如后续得到采纳，仍可按本制度给予建议人奖励。 5.6.18.9 联名建议的奖励分配由审核小组提出分配方案。 5.6.18.10 中心总经理或其他高级管理层人员的合理化建议及其奖励由公司董事会 参照本条例执行。 5.6.18.11 奖金在公司成本费用中列支，不计入工资总额。 5.6.18.12 提案内容如涉及国家专利法的，其权益属本公司所有。 6.工作流程：无 7.注意事项 公司全体员工均有责任提出对奖惩制度的意见和建议。 8.附件 8.1《奖惩额度表》 8.2《员工过失理由书》 8.3《员工工作表现指导书》 8.4《表彰通知书》
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19_华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理与绩效考核制度 第一部分：绩效考核过程 华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为： 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务指导书 绩效形成过程指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 一、制定绩效目标： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望， 在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、 部门负责人的考核内容包括： 1） 部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2） 部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩 形成非常重要的指标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4） 工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5） 管理行为考核。 （此项权重为 10%，参考值） 6） 不良事故考核。 1 3、 其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工 作目标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由各级考核责任人 确定） 4） 工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5） 管理行为考核； （此项权重为 10%，参考值） 6） 不良事故考核。 4、 非管理职能职位的考核内容包括： 1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工 作目标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； （以上部分权重为 80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4） 工作行为与态度考核。 （此项权重为 20%，参考值） 5)不良事故考核。 5、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核 表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人 力资源部备案。 二、建立工作期望： 1、 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主 管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行 沟通； 2、 沟通的基本内容包括： 1） 期望员工达到的业绩标准； 2） 衡量业绩的方法和手段； 3） 实现业绩的主要控制点； 4） 管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 5） 出现意外情况的处理方式； 2 6） 员工个人发展与改进要点与指导等。 三、建立目标任务指导书 在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书” （见附表五）。 四、绩效形成过程指导 管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成 过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在 “行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。 五、绩效考核 各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做 好评价记录，以便进行考核面谈。 六、绩效考核面谈 在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目 的在于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高 指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任， 以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核 周期）的绩效改进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各 项工作目标和目标任务指导书； 4、 如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”， 但必须经过上一级主管同意后方可。 七、考核结果处理 1、考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调 整。 2、人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经 理核准，并按核准后的考核结果执行。 3、考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格 归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 4、任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投 诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部， 在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投 诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。 第二部分：考核结果的应用 3 一，总体考核标准 （一）月度考核 月度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对 应的分配比例如表一： 表一： E（不称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 40％月基本薪酬 30％月基本薪酬 20％月基本薪酬 10％月基本薪酬 无 5 20 50 20 5 比率 （%） 职） 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 （二）年度考核 年度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表二： 表二： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 1 月基本薪酬 80％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 5 20 50 比率 （%） E（不称 职） 20 无 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 （三）不良事故考核 不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A（重大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级。 不良事故惩罚办法见表三： 表三： 等级 A（重大） B（一般） C（轻微） 不享受考核年薪 扣除 50%考核年薪和奖 扣除 20%考核年薪和奖 和奖励年薪 励年薪 励年薪 等级薪酬 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 销售支持 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 直接销售 扣除当月提成 扣除当月 70%提成 扣除当月 30%提成 生产计件制 不享受年中或年终奖 扣除 50%年中或年终奖 扣除 20%年中或年终奖 系列 年薪制 具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。 4 （四）考核结果与员工利益的相关性 表现在以下几个方面： 1、 月度奖金的分配； 2、 年度奖金的分配； 3、 绩效工资的确认； 4、 年薪上限的确认； 5、 晋级资格的确认； 6、 晋等资格的确认； 7、 晋职资格的确认； 8、 培训资格的确认； 9、 其他资格的确认。 二、具体考核标准 （一）等级工资制员工 1）等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以 及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表 四： 表四： 公司总体 业绩完成 等 绩效 100%及以 95％－ 90％－ 85％－ 上 99％ 94％ 89％ 不称职 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 基本称职 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 级 工资支付 85％以下 比例 （%） 2）等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见《****有限公司等级薪酬管理制 度》； 3）等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 5 1、 年度考核不称职者，免年度奖； 2、 连续两年考核不称职者，辞退； 3、 其他考核等级的享受标准，见《****有限公司等级薪酬管理制 度》。 （二）生产计件制员工 生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年考核 两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金总额，采取 奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五： 表五： E（不称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 年中奖金 1 月基本薪酬 70％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 无 年终奖金 2 月基本薪酬 1．8 月基本薪酬 1．5 月基本薪酬 1 月基本薪酬 无 5 20 50 比例 （％） 职） 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 （三）销售服务支持相关人员 1）销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用： 1、销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放， 具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略高于公司 其他部门的平均水平（见表六）。 表六： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 60%月基本薪酬 40%月基本薪酬 30%月基本薪酬 20%月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 2、连续两次考核不称职者，警告； 3、累积三次考核不称职者，辞退； 4、其他考核等级的享受标准，参见《华为公司营销薪酬管理制度》； 2）销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。 表七： 等级 A（优秀） 标准 2 月基本薪酬 比率（%） 5 B（良好） C（称职） 1．8 月基本薪 1．5 月基本薪 酬 酬 20 50 D（基本称职） E（不称职） 1 月基本薪酬 无 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 3）直接销售人员考核成绩的应用： 6 1、 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不 良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定； 2、不良事故惩罚办法参见表三。 （四）年薪制员工的季度考核 1）年薪制员工的季度考核 1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。 2、季度考核总分 1000 分，划分为五个等级，见表八： 表八： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 考核系数 1 0.9 0.8 0.6 0.5 3、连续两次考核不称职者，警告； 4、全年累积三次考核不称职者，免职。 2）年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪确定 的 关系为： 1、 年度考核不称职者，免考核年薪（上限年薪）； 2、 考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为： 年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数 考核系数见表九： 表九： 考核等级 考核系数 3、 A B C D E （优秀） （良好） （称职） (基本称职) （不称职） 1.0 0.9 0.8 0.6 0 奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结 束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为： 各岗位奖励年薪 = 该岗位对比系数*考核系数 ×奖励年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 4、 不良事故惩罚办法参见表三。 5、 其他享受标准，参见《华为公司中高层管理人员薪酬管理制度》 中考核年薪计算方法； 6、 考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰； 7、 考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人 7 称号，并颁发董事长或总经理特别奖； 三、员工考核与晋级、培训等的关系 （一）享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为： 1、 年度考核不称职者，免晋级； 2、 年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等 内晋升一级； 3、 年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级； 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋 级。 （二）享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）： 1、 主管以下（不含）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下 者，连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职等； 2、 主管以上（含）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者， 连续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。 （三）考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总 经理核准后执行。 （四）培训资格的确认： 1、 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根 据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2、 凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年 考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制 单独的职业培训计划。 3、 部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制 度。 四、违规开除情况 凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退 五、不予考核情况 享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 8
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9_百威-绩效考核方案
绩效评估及发展计划手册 1 目 录 一、 绩效评估和发展计划指南简介.................................. 3 绩效评估和发展计划指南简介..................................3 二、员工发展角色 ............................................5 5 二、员工发展角色............................................ 三、核心能力模型 ............................................6 6 三、核心能力模型............................................ 12 项核心能力定义.......................................... 6 项核心能力定义..........................................6 12 项核心能力定义.......................................... 7 项核心能力定义..........................................7 四、发展因素和时间 ..........................................8 8 四、发展因素和时间.......................................... 五、绩效评估简介 ............................................9 9 五、绩效评估简介............................................ 绩效评估表使用说明....................................... 10 绩效评估表使用说明.......................................10 六、发展计划简介 ...........................................13 13 六、发展计划简介........................................... 发展计划表使用说明....................................... 14 发展计划表使用说明.......................................14 填写发展计划的起始、终止时间............................ 14 填写发展计划的起始、终止时间............................14 发展计划中的角色和技巧................................... 16 发展计划中的角色和技巧...................................16 七、核心能力模型 ...........................................16 16 七、核心能力模型........................................... 核心能力模型：员工....................................... 18 核心能力模型：员工.......................................18 1、以业务为中心......................................... 20 、以业务为中心.........................................20 2、以结果为导向......................................... 21 、以结果为导向.........................................21 3、以客户为中心......................................... 22 、以客户为中心.........................................22 4、 创造力和变化........................................ 23 创造力和变化........................................23 5、 分析和计划.......................................... 24 分析和计划..........................................24 6、技术/ 25 、技术/职能专业化...................................... 职能专业化......................................25 7、 沟通................................................ 26 沟通................................................26 8、重视他人的价值....................................... 27 、重视他人的价值.......................................27 9、 追求发展............................................ 28 追求发展............................................28 10、职业化 ..............................................29 29 10、职业化.............................................. 11、影响力 ..............................................30 30 11、影响力.............................................. 12、团队合作 ............................................31 31 12、团队合作............................................ 核心能力模型：主管/ 32 核心能力模型：主管/专业人员.............................. 专业人员..............................32 1、以业务为中心......................................... 35 、以业务为中心.........................................35 2、以结果为导向......................................... 36 、以结果为导向.........................................36 3、以客户为中心......................................... 37 、以客户为中心.........................................37 4、创造力和变化......................................... 38 、创造力和变化.........................................38 5、分析和计划........................................... 39 、分析和计划...........................................39 6、技术/ 40 、技术/职能专业化...................................... 职能专业化......................................40 7、沟通................................................. 41 、沟通.................................................41 8、重视他人的价值....................................... 42 、重视他人的价值.......................................42 9、追求发展............................................. 43 、追求发展.............................................43 10、职业化 ..............................................44 44 10、职业化.............................................. 2 核心能力模型：经理....................................... 47 核心能力模型：经理.......................................47 1、以业务为中心......................................... 49 、以业务为中心.........................................49 2、以结果为导向......................................... 50 、以结果为导向.........................................50 3、以客户为中心......................................... 51 、以客户为中心.........................................51 4、创造力和变化......................................... 52 、创造力和变化.........................................52 5、分析和计划........................................... 53 、分析和计划...........................................53 6、技术/ 54 、技术/职能专业化...................................... 职能专业化......................................54 7、沟通................................................. 55 、沟通.................................................55 8、重视他人的价值....................................... 56 、重视他人的价值.......................................56 9、追求发展............................................. 57 、追求发展.............................................57 10、职业化 ..............................................58 58 10、职业化.............................................. 11、影响力 ..............................................59 59 11、影响力.............................................. 12、团队合作 ............................................60 60 12、团队合作............................................ 员工发展理念 作为一个企业，我们有责任使员工获得个人成长和发展。 受过系统培训并能自我激励的员工是我们最宝贵的资产。业务环 境的变化性要求我们不断发展——不论我们是在同一工作岗位 还是调换到新职位。员工的能力、经验、多元化和敬业精神对我 们的成功至关重要。 绩效评估和发展计划指南简介 这本《指南》特别强调绩效评估和个人发展计划对所有员工的重要性。 3 《绩效评估及发展计划指南》： 2001 年 8 月最新修改 代替了 2000 年版绿色封面的《绩效反馈及发展计划指南》 由安海斯-布希大学编订而成 在以下情形可以使用本《指南》： 准备半年/年度绩效评估面谈 制定、实施符合业务需要的个人发展计划 我们希望本《指南》能成为您理解以下内容的有效资源： 员工发展理念 为支持发展，公司、经理/主管和员工各自的角色 核心能力模型 请致电人力资源部（2169）垂询以下内容： 本《指南》内容 绩效评估程序 制定发展计划 需要其它资源和工具 4 员工发展角色 对我们的人力资产的开发是员工、他/她的主管以及公司的共同责任。这种伙伴关系可以做如下描述： 员工本人对计划和管理自己的发展负有基本责任，包括了解自己的优势、发展需要、技能和目标。员工 必须主动寻找发展机会，提高绩效水平，推销自己的技巧和能力。事业的发展程度取决于个人学习新技能和 适应高度变化的工作环境的灵活性的能力、意愿。发展对于任何员工都很重要，而不仅仅是针对那些有志于事 业发展的员工。致力于成长和持续发展的员工将为公司增加价值并保持未来竞争力。 经理/主管有责任推动下属员工的发展。经理/主管应通过为员工创造和利用从事更具挑战性工作的 机会来形成鼓励成长的环境，从而帮助员工提高能力。经理/主管同时也扮演着教练的重要角色，通过提供反 馈来明确发展需求，使发展目标与业务目标相匹配，消除实施发展计划过程中的障碍等来帮助员工获得发展。 公司有责任创造一个支持员工发展的环境。为实现真正的发展，员工必须感到能够尝试新方法、不断创 新和冒险。公司也必须提供必要的工具、资源（如本《指南》）、培训和以 A-B 核心能力模型为基础的绩效评估 和发展体系等来支持发展过程。 公司 员工 经理/主管 5 核心能力模型 通过人力资源获得竞争优势： 用以支持公司实现业务目标 包括 12 项核心能力 以此为基础，通过员工个人的成功推动公司成功 指引员工整个职业生涯的发展 全公司统一使用（部分子公司或分支机构可根据实际情况会增加能力项） 由公司各层员工组成的任务小组编制完成，旨在帮助公司创造更美好的未来 从 19 页开始，本《指南》将按员工、主管/专业人员和经理三类人员分别对 12 项核心能力逐一加以定义 和举例。每一项能力的描述后还附有发展此项能力的行动。 员工和企业的成功 培训和发展 招募所需人才 工作职责和绩效目标 核心能力— 核心能力—在A-B取得成功的要素： A-B取得成功的要素： 知识、技巧、能力和态度 业务目标—企业为获得成功制定的战略目标 6 12 项核心能力定义 获得竞争优势 以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 以结果为导向：积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。 以客户为中心：积极跟踪、预测客户要求，并做出适当反应。 创造力和适应变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 通过人力资源获得成功 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，并积极与他人交换想法。 尊重人：尊重并积极利用员工的特点，最大程度地促进公司的成功和员工个人发展。 追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 职业化：在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 影响力：运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 团队合作：积极支持团队工作和目标。 7 发展因素和时间 因素 绩效管理的以下两个因素必须由经理/主管和员工必须合作完成。这两个因素是： 绩效评估 发展计划 时间 即使绩效评估和发展计划可能分别进行面谈，它们也是相辅相成的。以下图形反映了绩效评估和发展计划在 半年/一年中如何相互关联进行。 1 季度 / 第 1 个 月 正式发展计划面谈 正式绩效评估面谈 4 季度 / 第 6 个 月 检查 绩效和 发展进程 持续反馈并实施 发展计划 2 季度 / 第 2 、3 个月 检查绩效 继续实施发展计划 用收集的信息 制定预算 3 季度 / 第 4 、5 个月 8 绩效评估简介 绩效评估是发展不可或缺的一部分。虽然在半年/一年的评估期中会不断给予反馈，但进行正式的绩效评估面 谈也同样重要， 这样可以记录上一评估期的绩效表现并明确下一评估期的目标。经理/主管和员工都要为这个 面谈做好准备，建议双方在面谈前各填写一份草表并在面谈时讨论双方的草稿，确定最后的文件。 绩效评估的目的是： 对上半年/一年的绩效表现进行评估并给予反馈 明确下半年/一年的工作目标 为奖金分配提供依据 注： 所有员工必须与其主管/经理在半年/一年的最后一个季度进行绩效评估面谈。 可在公司内部网、J 盘或部门秘书处获取绩效评估表。 绩效评估表分为： • 员工绩效评估表 • 主管/专业人员绩效评估表 • 经理绩效评估表 9 绩效评估表使用说明 这些说明将帮助你完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力资源部联系，电话 2169。 绩效评估表 可以在公司内部网、J盘或部门秘书处根据被评估人的类别选择相应表格。 从 至 填写绩效评估的起始、终止时间，包括年和月。 人员类型 经理——指各部门的经理及部门经理 主管及专业人员——指各部门的班长、主管、工段长等管理人员及专业人员 员工——指除以上人员外的岗位员工。 其他来源意见 下属、同僚、客户和其他人员：经理/主管不可能全面了解一名员工各方面的工作表现，与员工有 接触并能观察其行为的其他人员的信息对全面评估员工的表现是非常有益的。从其他能提供准 确和公正反馈的人员那里获得更多关于员工的信息，包括正面和负面的信息。当然提出的问题 应与他们和员工的关系相符并与员工的工作职责和能力相关。将这些信息反映到你给该员工的 绩效评估草稿中。 自我评估：因为有机会参与绩效评估过程，员工可以提供很多有价值的信息，当他们的信息受 到重视后，在评估面谈中他们会更易接受你的观点，参与度更高，这样也可以为澄清双方不一 致的观点而进行开放、坦诚的讨论。建议在与员工面谈前使其预先有所准备，你可以让员工给你 一份他们所服务的客户名单、已完成工作及未达到预期工作清单，使员工知道你会从他们的客 户那里了解关于他们绩效的信息。 取得的成绩 在左边的表格列出在评估期取得的最大成绩（如主要任务、成就、工作要求、特别项目、发展目标 等），这些成绩应与上半年/一年绩效评估表中的工作目标及上半年/一年发展计划中的发展目 标相关。 在回顾上半年/一年度的绩效评估表中的工作目标和半年/一年度的发展计划后，在右边的表格列出被评估人 未达到预期或未在预定期限内完成的工作，并指出未达到预期的原因或被评估人未完成目标的潜在障碍。在 制定下半年/一年的工作目标和发展计划时需考虑这些信息。 10 绩效级别 这些级别是用以描述每一项能力表现及综合表现的。在评定每一项能力的表现级别时，请阅读自 19 页开始的 各项能力定义和行为描述。在评定每一项能力的表现级别时，找出影响你评估的具体行为，这在评估面谈时 对你有帮助。请用以下标准来判断被评估人每项能力的表现水平。 表现突出——表现优秀，工作能力强，总能超出计划工作要求；一贯超额完成有关操作、技术、专业和/或管理 上的要求和任务。4 -5 分 超出预期——能力强，工作表现稳定；经常超额完成操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务。3.5-3.99 分 达到预期——工作表现稳定，无重大失误；能达到大部分操作、技术、专业和/管理上的要求和任务。3-3.49 分 有待提高——工作中有一个或多个失误；低于大部分操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务的一般水平。 这可能是多方原因造成的，如缺乏相关能力或新到职等。如选择这个绩效水平，需用文字说明原因并与员工 一起制定改进行动计划。2.4 -2.99 分，2.4 分以下无奖金。 绩效评估项目及标准 在评估每项能力时参照评估参考标准。 整体评价 在这一部分请： 对员工的总体表现、优点和待改进之处做总结性评论 对“取得的成绩”和“绩效级别”做总结性详细描述 列出在其他部分未提及的问题 总体评估 给出员工的总体绩效级别及与其工作绩效标准相比水平如何。相对来说只有小部分员工会被评估为“有待改 进”或“表现突出”。在决定员工的总体绩效级别前： 回顾员工“取得的成绩”和“未达到预期的工作” 回顾每项能力级别和总体评价 ——考虑哪些能力对员工的工作是最重要的 ——这些最重要能力的评估结果如何 下一年度工作目标 主管与员工一起确定员工下半年/一年最重要的工作目标/结果（如主要任务、特别项目等）。在这个过程中如 果能征求员工的意见将使员工对设立的目标更有责任感。这些目标将作为制定该员工发展计划和评估其下一 年度绩效的参考，应按照“做+什么+为什么（预期结果）”的模式来制定。例如： 通过与客户沟通提高服务水平，减少 15%的系统停机时间； 通过增加员工受训时数改善员工对培训的满意度； 参与并指导员工支持新系统的实施。 这些目标应与以下方面相关： 员工下半年/一年的岗位 11 工作描述 发展需求和/或长期职业发展目标 员工意见 给被评估人对评估结果或过程发表意见的机会，他的意见可以是： 要求有更多有关其发展需要的信息； 个人对自己半年/一年表现的看法； 愿努力实现下半年/一年目标的承诺。 12 发展计划简介 发展计划是根据工作要求、绩效和职业机会的变化而不断调整的动态文件。员工和主管共同制定员工的发展计 划。建议员工先草拟一份发展计划后再与主管讨论并达成一致意见。在发展计划中采纳员工本人的意见将增强 员工对所设立目标的责任感。 注： 所有员工半年/一年中必须至少与主管面谈两次，讨论其发展计划，检查计划进展。 13 发展计划表使用说明 这些说明将帮你更好地理解如何完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力资源部联系，电话 2169。 以下模板是为制定你的发展计划而设计的，共分四步： 1. 完成初稿； 2. 与主管讨论； 3. 修改原稿； 4. 将计划付诸实施。 完成以上步骤并不意味着一劳永逸，应该把计划当作会随工作和个人需要不断调整的“活文件”，让它随时 提醒你注意自己的发展状况。这样你会有准备地去面对各种挑战和变化，支持个人和公司的持续发展。 从 至 填写发展计划的起始、终止时间。 发展目标 写下 1-3 个支持你实现工作目标的发展目标（请回顾你最近的绩效反馈表），这些目标可以是有助于你目前 岗位发展的下半年/一年的短期目标，也可以是与你的长期目标和/或事业发展相关的长期计划。制定发展目标 的目的在于增强你的综合实力或满足发展需要。制定发展目标可以参考自 19 页开始的各项能力定义和行为描 述。在确定你的发展目标时应考虑以下问题： 我想通过这个发展计划来加强我的某项才能，扩充知识面，还是提高或增加一个技巧？ 在完成发展计划后，我希望自己有能力做什么工作？ 用“做+什么+为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如: 1. 提高谈判技巧，从而更快达成服务项目一致意见； 2. 了解、跟踪客户满意状况，决定如何改进。 发展行动 写下可以帮助你实现每个发展目标的 1-3 个发展行动，问自己： 哪些行动对于实现自己的发展目标是有意义的？ 我能通过工作中的某种行动来发展这项能力吗？ 运用“做+什么+为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如: 1. 观察有经验的谈判者； 2. 设计并使用客户意见反馈调查表。 他人参与/所需资源 为完成你确定的发展行动，你需要与谁联系或需要谁的帮助？ 你需要哪些资源，是资金、时间、人员、指导、行为模范或书籍？ 14 你需要主管给予什么帮助？ 与你的主管讨论这个问题。 完成时间 因为目标和行动可以是短期或长期的，所以完成时间不一定在本年度内，应确定一个具体、可行的完成日期。 如果你正参加一个课程的学习，那么查出开课时间并将其填写到计划中。 15 发展计划中的角色和技巧 经理/主管的角色 召集发展计划面谈 确保计划与部门目标一致 提供必要的时间和资源 给予鼓励和赞赏 在新员工到职 3 个月内与其制定发展计划 每年至少对员工计划进程做 2 次检查 员工的角色 草拟发展计划 与经理讨论自己的计划 实施发展计划 将新知识运用到工作中 让经理了解计划的进展 与经理讨论计划如何促进工作发展 必要时修改计划 经理/主管和员工的技巧 最有效的发展是在工作中完成的，将在职学习行动纳入计划中； 将发展目标锁定为 1 至 3 个； 制定一个发展计划。很多情况下，培训课程后人力资源部会要求员工制定发展计划或计划跟踪行动以加强 学习效果。将这些行动和计划融入原来的发展计划中； 讨论执行发展计划过程中可能遇到的困难或障碍，尽量考虑到所有可能影响发展进程的障碍及如何克服 障碍； 记住这是一个不断变化的文件，必要时定期对其进行更新、修改； 发展计划取得成效时给予奖励。 核心能力模型 核心能力与业务目标之间的联系 安海斯-布希公司的核心能力模型旨在支持公司的不断成功和发展。确定这个能力模型的第一步是明确我们的 业务目标——公司在未来取得成功所必须做的事情。业务目标源于我们的使命、愿景、价值观和公司目标。下一 步是确定需要哪些技巧、知识和能力来实现这些业务目标。这些能力就是我们集中精力发展以获得员工个人的 成功及公司的成功。以下就是由公司高级管理层制定的当前公司业务目标： 16 业务目标 业务增长 预测并超出客户期望 增加股东价值 追求卓越的产品和服务品质 创造能激励员工努力提高生产力和降低成本的氛围 在一切交往中奉行诚实和正直的原则 工作中勇于创新，不断改进 吸引并培养一批高素质员工 17 核心能力模型：员工 能力定义 1 以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 采取行动，提高生产力、降低成本 了解自己的绩效如何影响部门和公司的目标实现 了解有关部门和公司绩效状况的信息 了解外部经济和行业趋势及其对公司目标和战略的影响 设定有挑战性的目标并监控自己的进程 工作质量高 坚持不懈地克服阻力，完成重要工作 即使在没有明确指导的情况下也能有效安排时间并分清工作的轻重缓急 未达到目标时采取改进行动 表现出积极、自信的态度 了解客户的业务流程和目标 预测客户需求 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 主动向客户提供有助于其获得成功的信息 积极了解客户满意度并采取改进行动 提出提高生产力和降低成本的建议 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 对新观点和工作方式持开放态度 工作中能举一反三，触类旁通 运用相关信息及时做出决策、制定计划 找出问题的根本原因 运用过往经历来了解、处理新情况 根据变化的环境调整计划 与各团队、部门之间协调完成工作计划 掌握完成工作必需的知识和技能 不断更新、充实工作领域的知识和技术 与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 必要时向他人寻求帮助 2 以结果为导向：积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。 3 以客户为中心：积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。 4 创造力和变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 5 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 6 技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 7 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 18 视情况选择适当的沟通工具 积极倾听他人意见 传递信息时保持自信、可依赖和机智 与他人分享对其有影响的信息或决定 用提问的方式澄清观点，确保理解别人的想法 在任何情况下尊重他人，维护他人的尊严 善意地指出他人的不当行为 认识并充分利用个人差异以改善工作效果 主动了解、聆听他人的观点 采取行动提高知识、技术和能力 承担新的、有挑战性的责任，巩固学习效果 征求绩效反馈意见并相应改变自己的行为 向他人提供有建设性的反馈和帮助 在任何情况下都能保持镇定、客观 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等） 行为与公司价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等） 决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点，明确他们所关注的问题 确定共同的目标以获得承诺 制定影响他人的多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默） 为团队目标积极做出贡献 为了团队的成功与团队成员分享信息、技术 支持团队的角色、基本规则和决定 技巧、开放地表达观点以确保团队的成功 鼓励团队成员更多参与，认可他人的贡献 建立、保持与他人良好的人际关系 8 重视他人的价值：尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。 9 追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 10 职业化：在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 11 影响力：运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 12 团队合作：积极支持团队工作和目标。 19 1、以业务为中心： 在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 采取行动，提高生产力、降低成本 了解自己的绩效如何影响部门和公司的目标实现 了解有关部门和公司绩效状况的信息 了解外部经济和行业趋势及其对公司目标和战略的影响 发展这项能力： 1、行动/练习 用“头脑风暴”方法找出提高你和部门生产力和/或降低成本的途径，与你的主管讨论这些想法； 通过报纸、期刊和 A-B 公司网站了解最新信息； 学习全公司的组织结构图以对公司的业务有整体概念，了解各部门之间关联； 与另一个部门合作进行一个项目； 请一名对公司各方面都很了解的员工做你的老师； 回顾公司和部门的使命描述； 阅读有关公司的书籍或报道； 积极了解他人关于公司目标、优劣势的看法； 阅读《安海斯-布希公司年报》、《一瞥》和《安海斯-布希公司事实》； 参加一个行业或职业方面的专业或社会组织； 询问同事你的团队怎样对他们产生影响； 向其他部门人员了解有关他们部门的信息； 使他人了解你所在团体的工作。 2、培训课程 20 2、以结果为导向： 积极地为使自己和他人实现甚至超越工作目标而不断努力。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 设定有挑战性的目标并监控自己的进程 工作质量高 坚持不懈地克服阻力，完成重要工作 即使在没有明确指导的情况下也能有效安排时间并分清工作的轻重缓急 未达到目标时采取改进行动 表现出积极、自信的态度 发展这项能力： 1、行动/练习 持积极、愿意尝试的态度，从解决问题的角度去迎接挑战。努力寻找其它解决办法而不是专注于为何事情 不能完成； 多参加那些能让你感觉兴奋的活动； 建立项目跟踪体系； 根据紧急性和重要性建立每日工作清单； 定期回顾自己目标的进展状况； 记录、监测你一周的工作时间分配情况，对安排做适当调整使其与你的工作重点一致； 如果你没能达到某个目标，分析原因并纠正错误； 明确他人对你的期望； 当你达到目标时不妨奖励自己，给自己动力； 从数量和质量上衡量你的工作是否达到预定标准。 2、培训课程 21 3、以客户为中心： 积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 了解客户的业务流程和目标 预测客户需求 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 主动向客户提供有助于其获得成功的信息 积极了解客户满意度并采取改进行动 发展这项能力： 1、行动/练习 参加客户的沟通/工作会议； 访问客户以解决问题； 建立客户备忘录以便及时跟进； 通过模拟客户所面对情形来更好理解客户； 与客户面谈并总结出那些与客户的业务程序和目标相关的需求； 用“头脑风暴”方法找出更好满足客户需求的方案； 处理客户投诉后一周再与客户电话联系，了解客户的满意度； 向本公司擅长“以客户为中心”的人员请教在这一点上如何获得成效； 与内部客户共进午餐，向他们征询如何改进“以客户为中心”方面工作的建议； 与某位客户共同工作一周，总结出他们的关键业务挑战和你的体会； 从客户角度概括描述某种工作情形； 从客户那里收集信息，与内、外部客户保持良好沟通，并了解他们的抱怨、意见和建议。 2、培训课程 22 4、 创造力和变化： 积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 提出提高生产力和降低成本的建议 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 对新观点和工作方式持开放态度 工作中能举一反三，触类旁通 发展这项能力： 1、行动/练习 将你可以改进的工作流程标准化； 不要对自己的第一个主意感到满意，在决定前再考虑更多其它想法； 有意识地在做出最后决定前从相关人员处收集更多信息并根据将他们的意见做决定； 观察他人的工作，借鉴并尝试新的方法； 思考改进工作流程或提高效率的新方法，与你的合作同事和主管详细讨论这些方法； 接手“不能做的”工作（比如几个人去做均告失败）； 领导解决工作难题的任务小组； 找出你应该满足而没有满足的客户需求，制定计划去满足这些需求； 克服你的畏难心理（如对自己说“这个方法不行”）； 阅读你不经常接触的读物，比如，如果你经常阅读商务类刊物，则可以尝试读一读自传或其它领域的读 物。 2、培训课程 23 5、 分析和计划： 对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 运用相关信息及时做出决策、制定计划 找出问题的根本原因 运用过往经历来了解、处理新情况 根据变化的环境调整计划 与各团队、部门之间协调完成工作计划 发展这项能力： 1、行动/练习 当接受一个项目或工作时，考虑该项目与其他人或部门的关联并和他们一起讨论； 为具体的行动设计流程以达到目标； 评估计划每一步骤的成本和潜在收益； 接受任务时与主管一起确定具体的完成期限； 制定计划后征求同事意见，找出潜在问题并做相应修改； 参与某个计划小组的工作； 在日志中记录重要项目信息； 将问题用其它方法或从其它角度描述以找到确定问题的其它方式； 参加“头脑风暴”会议，找到解决难题的方法； 从错误中吸取教训并定期检查、加强其在工作中实施的效果。 2、培训课程 24 6、技术/职能专业化： 在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 掌握完成工作必需的知识和技能 不断更新、充实工作领域的知识和技术 与他人分离技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 必要时向他人寻求帮助 发展这项能力： 1、行动/练习 请一位对公司结构或对你的工作特别了解的员工做你的老师； 制定有助于你掌握实现目标所需职能、职业或技术方面知识的行动计划； 与一位在你想要发展的领域有专长的同事共同工作； 寻求到另一部门与你相同职能的不同岗位或不同职能的不同岗位工作的轮岗机会； 询问你的直接主管和更高层主管，明确能最大程度加强你的知识的最重要的工作任务； 主动要求接受有挑战性的技术性项目； 与同类型公司的同行建立良好关系，交流思想，讨论本行业的最新技术动态； 担任新员工的老师或向其他人传授你的工作知识。 2、培训课程 25 7、 沟通： 为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 视情况选择适当的沟通工具 积极倾听他人意见 传递信息时保持自信、可依赖和机智 与他人分享对其有影响的信息或决定 用提问的方式澄清观点，确保理解别人的想法 发展这项能力： 1、行动/练习 定期与你的主管和同事交谈，与他们分享会对他们产生影响的信息； 主动要求做演讲，事先在精于此道的同事面前排练，获得反馈； 会前做好准备（如列出所关注的问题），会上提出这些问题并总结记录自己的理解； 与他人谈话时集中注意力，练习如复述、开放式提问和鼓励对方做出反应等积极的倾听技巧； 记录你何时、如何运用不同的沟通工具（如面对面沟通、电子邮件、电话），当需要进行对话、讨论敏感话 题、增强理解或建立关系时采用面对面沟通方式； 沟通前研究沟通对象的情况（如背景、经历、需求、关注点）并做好准备； 在与人沟通时注意对方的非语言信息，根据对方表示感兴趣、兴奋、受挫、疑惑等的非语言信息来调整沟通 方式； 在沟通前列出关键目标、讯息和辅助信息的清单。 2、培训课程 26 8、重视他人的价值： 尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 在任何情况下尊重他人，维护他人的尊严 善意地指出他人的不当行为 认识并充分利用个人差异以改善工作效果 主动了解、聆听他人的观点 发展这项能力： 1、行动/练习 请其他人，特别是与你的背景、经历或思维方式不同的人对你提出意见和建议，将其用于实践以示对他们 的尊重； 请持有与你不同意见的人解释他的观点，并表明这样做只是想更好地理解他的想法而不是让他证明自己 的观点； 与你想增进了解的人共进午餐； 通过旅行、读书、看电影、参加本地文化活动等来更多了解异域文化及其价值观； 检查你的定式思维和语言，在日常交往中少一些判断和评价； 从你的主管和值得信任的同事处了解在哪些情形下你的表现过于自私； 小心自己任何拿个体差异开玩笑的倾向； 做一位有不同背景和经历的人的老师； 当遇到他人或他们的意见、观点不被尊重的情况时立即指出； 对别人的观点和成功表示赞赏。 2、培训课程 27 9、 追求发展： 发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 采取行动提高知识、技术和能力 承担新的、有挑战性的责任，巩固学习效果 征求绩效反馈意见并相应改变自己的行为 向他人提供有建设性的反馈和帮助 发展这项能力： 1、行动/练习 勇于承担你目前可能仍缺乏某些技能去完成的工作，这样可以加强这些能力； 寻找机会提高自身能力； 在同行中找一位老师或教练，请他给你提建议； 制定并更新发展计划； 列出你想在下 6 个月、一年或 3 年内学习的事物清单，定期回顾实际进展； 跟踪检查所学知识用于实践的情况； 在每一工作情形下问自己：“我能学到什么”？ 学习将负面反馈和批评看作你需要更深入理解的潜在有利信息； 从每个与你共事的员工那里学习他们的优点； 建立你可以向他人提出正面和负面信息的人际关系； 不断寻求他人反馈并将反馈用于绩效改进中； 寻求与工作相关反馈并采取相应行动； 接手“不能做的”工作（比如几个人去做均告失败）； 教某项工作的非专业人员如何更好完成工作； 请你的主管将你安排到不明确的工作环境中并指导你如何应对。 2、培训课程 28 10、职业化： 在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 在任何情况下都能保持镇定、客观 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等） 行为与公司价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等） 发展这项能力： 1、行动/练习 回顾 A-B 公司价值观，评估自己的日常行是否体现这些价值观； 在应对有压力的情形前做好充分准备，考虑最坏的情况下的应对策略； 改善你与同事的工作关系； 询问你的同事对你的客观性和坚韧性的看法； 如果你犯了错误，承认错误并从中吸取教训； 做出承诺前考虑可能的后果，确保自己能履行承诺； 如果你没有履行某个承诺，分析原因并修正问题； 定期与你的主管和同事交换信息； 向你的主管提供有助于他/她和他/她的主管合作的想法和信息； 在采取行动前考虑你的行动的潜在影响。 2、培训课程 29 11、影响力： 运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点，明确他们所关注的问题 确定共同的目标以获得承诺 制定影响他人的多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默） 发展这项能力： 1、行动/练习 寻求使你有机会领导或影响他人的工作任务； 遇到挑战时不轻易退缩，重述你的立场并确保其他人理解了你的语意； 与你的主管和同事就他们的目标和关注点进行非正式交谈，在你需要考虑他们的意见时运用这些信息； 询问你的同事你的说服力和影响力如何，请他们提出建议帮你加强影响力； 在处理人际关系时坚持对事不对人的原则，用开放式问题去理解他人的想法，确定共同的目标； 持积极、愿意尝试的态度，从解决问题的角度去迎接挑战。积极寻找其它解决办法而不是专注于为什么事 情不能完成。找出不同工作从第一步到一个双赢的结果的共同之处； 在会议中总是最先发表意见的人之一（如果你经常这样则将机会让给别人）； 如果你需要其他人的支持，找出能让他们认为这是一项互利工作的最好方式来表达你的需求； 当你与别人见面时，迅速站起身并介绍自己。 2、培训课程 30 12、团队合作： 积极支持团队工作和目标。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 为团队目标积极做出贡献 为了团队的成功与团队成员分享信息、技术 支持团队的角色、基本规则和决定 技巧、开放地表达观点以确保团队的成功 鼓励团队成员更多参与，认可他人的贡献 建立、保持与他人良好的人际关系 发展这项能力： 1、行动/练习 鼓励所有团队成员的参与，用各种形式感谢他们的想法和工作； 请同事或主管给予你团队合作能力方面的反馈； 即使你对活动方式不满意也应积极参与团队活动。例如，应在团队会议上提出建设性的意见而不是在事后 抱怨会议是如何的差； 与团队成员分享更多信息来表明你对团队的信任； 列出需要了解你的工作及相关行动的人员名单； 避免对他人的想法和建议的不成熟判断； 重申团队目标，确保所有成员理解并接受这些目标；为达成团队和你个人的成功，确定实现目标的方法； 主动参加任务小组或解决紧迫的工作难题； 始终坚持团队的目标，在团队偏离目标时应及时将团队带回原方向； 多花时间与他人交往，对他们的需求或关注点表示兴趣。 2、培训课程 31 核心能力模型：主管/专业人员 能力定义 1 以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 实施计划以提高生产率、降低成本 确保自己和其他人的工作与整体目标和战略一致 了解公司各职能部门和分支的相互关联 把握机遇，创造竞争优势 使其他人了解公司的竞争地位 做出支持公司整体财务目标的预算和决策 根据部门目标明确各人分工和职责 设定有挑战性的目标和绩效标准以达到高质量工作结果 推动他人在工作中表现出紧迫感和责任感 使他人对完成结果负责 控制工作进程，确保实现工作目标 实现目标时给予反馈和赞赏 了解客户的业务流程和目标 帮他人明确他们对客户的责任 鼓励其他人与客户保持一致的紧迫感 预测客户需求并采取相应行动 建立标准程序来监控和提高客户满意度 采取能提高客户满意度的必要行动 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 为增加业务价值提出新方法 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 使股东参与实施变化的行动中 在高度变化的环境中保持积极的心态 鼓励其他人表达新想法 根据需求的变化修改目标和计划 明了变化对个人、流程和公司的影响 根据公司目标和战略制定部门计划 分析复杂和不明确的状况，及时做出正确的决定 收集、应用对分析问题有重要作用的信息 在各部门间协调资源、整合计划以达到最佳结果 在解决问题时进行问题根源分析 2 以结果为导向：积极地为使自己和他人实现甚至超额实现工作目标而不断努力。 3 以客户为中心：积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。 4 创造力和变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 5 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 6 技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 了解并掌握成功所需的专业知识和资源 32 与最新技术发展和行业趋势保持同步 与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 在恰当时尽可能利用专业资源 7 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。 清晰地传达部门目标和工作重点 就绩效期望进行清晰地沟通 就相关决定、基本原则及对他人的影响进行沟通 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 积极倾听并提出问题，确保理解别人的想法 视情况选择适当的沟通工具 传递信息时保持自信、可依赖和机智 任用、提升和发展不同背景的员工 创造一个员工可以做到最好并享受他们的工作的环境 积极了解员工的想法并对他们的贡献表示赞赏 在做出和传达决定时考虑其他人的想法 支持利于工作与生活平衡的做法 善意地指出他人的不当行为 积极主动地为自己和他人制定、实施发展计划 对有意义的活动、责任和权力进行授权 创造学习机会，支持所学知识在工作中的应用 对他人的错误有耐心，帮助他们制定获得发展的行动计划 向他人提供准确的、建设性的和及时的反馈 积极征求反馈意见，以开放的心态对待反馈 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 将公司利益置于个人利益之前 支持/代表员工 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等） 行为与公司价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等） 决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点，明确他们所关注的问题 建立合作关系以赢得对业务目标的承诺 制定影响他人的多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默） 激励他人超越目标和期望 8 重视他人的价值：尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。 9 追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 10 职业化：在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 11 影响力：运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 12 团队合作：积极支持团队工作和目标。 建立实力和能力互补的团队 33 为团队设立明确的目标 监督团队工作进展，确保团队实现业务目标 使团队成员对共同目标做出承诺，建立团队内、外的协作关系 为团队项目提供资源以确保项目成功 认可团队的成绩 34 1、以业务为中心： 在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 实施计划以提高生产率、降低成本 确保自己和其他人的工作与整体目标和战略一致 了解公司各职能部门和分支的相互关联 把握机遇，创造竞争优势 使其他人了解公司的竞争地位 做出支持公司整体财务目标的预算和决策 发展这项能力： 1、行动/练习 参加任务小组，攻克紧迫的业务难题； 跟踪观察一个新产品/系统的全部开发过程； 将你所在工作领域的最新发展信息与员工和其它部门分享； 了解其他人对公司目标和优、劣势的看法； 阅读公司年报、其它有关公司的书籍或文章和股票经纪人关于 A-B 公司及其竞争对手的研究报告； 询问同事你的团队怎样对他们产生影响； 向其他部门人员了解有关他们部门的信息； 阅读《华尔街日报》和其它商业刊物。分析公司可以借鉴哪些其它公司的战略。 2、培训课程 35 2、以结果为导向： 积极地为使自己和他人实现甚至超额实现工作目标而不断努力。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 根据部门目标明确各人分工和职责 设定有挑战性的目标和绩效标准以达到高质量工作结果 推动他人在工作中表现出紧迫感和责任感 使他人对完成结果负责 控制工作进程，确保实现工作目标 实现目标时给予反馈和赞赏 发展这项能力： 1、行动/练习 花更多时间与员工进行面对面交流，了解各方面工作的进展； 评估员工工作负荷，如发现工作分配不均，则重新分配职责； 每周定期与员工面谈，了解他们的工作进展； 保存必要的日志、笔记和记录； 目标实现后表示赞赏并给予奖励； 及时向员工提供与工作相关的反馈。 2、培训课程 36 3、以客户为中心： 积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 了解客户的业务流程和目标 帮他人明确他们对客户的责任 鼓励其他人与客户保持一致的紧迫感 预测客户需求并采取相应行动 建立标准程序来监控和提高客户满意度 采取能提高客户满意度的必要行动 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 发展这项能力： 1、行动/练习 了解客户对你自己公司的看法； 从客户角度概括描述某种工作情形； 拜访客户以解决问题； 向本公司擅长“以客户为中心”的人员请教在这一点上如何获得成效； 设计客户满意度调查问卷并请客户回答，利用调查结果提高服务水平； 建立超出客户要求的产品和服务标准； 接待一位不满意的客户； 在每一次员工会议上强调客户服务问题。 2、培训课程 37 4、 创造力和变化： 积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 为增加业务价值提出新方法 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 使股东参与实施变化的行动中 在高度变化的环境中保持积极的心态 鼓励其他人表达新想法 根据需求的变化修改目标和计划 明了变化对个人、流程和公司的影响 发展这项能力： 1、行动/练习 鼓励你的员工向你表达他们的想法，将这些观点传达给更高一层并给予大力支持和信任； 在其它职能领域做短期工作； 参与引进一个新产品或项目； 管理一支在你专业领域之外的专家小组； 向那些你认为能娴熟处理不明确状况的人请教，学习他们应对这些状况的方法和策略； 阅读你不经常接触的读物，比如，如果你经常阅读商务类刊物，则可以尝试读一读自传或其它领域的读 物； 研究并实施更有效的工作方法； 定期向其他人征询反馈和意见，采纳有价值的内容； 克服你的畏难心理（如对自己说“这个方法不行”）； 总结一种新趋势或技术并与其他人交流； 避免对他人观点的不成熟判断，不必在意这些观点是否按逻辑陈述； 让受计划和实施过程影响的人员参与到这些工作中。 2、培训课程 38 5、 分析和计划： 对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 根据公司目标和战略制定部门计划 分析复杂和不明确的状况，及时做出正确的决定 收集、应用对分析问题有重要作用的信息 在各部门间协调资源、整合计划以达到最佳结果 在解决问题时进行问题根源分析 发展这项能力： 1、行动/练习 要求接受需要周密计划和注意细节的工作任务，如时间限制紧迫的任务； 学习公司长期计划，考虑计划对你所在部门的要求； 获得有关你的计划风格的反馈； 了解其他人对一个具体问题的正、反意见以全面了解他人想法，避免潜在的矛盾或混乱； 列出你实现目标过程中可以获得的资源和潜在障碍； 学习使用相关分析、计划工具，如 Microsoft Project， 鱼骨图、流程图和帕累托表等； 指导其他人学会使用计划工具； 为正在进行的一个工作画出流程图。 2、培训课程 39 6、技术/职能专业化： 在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 了解并掌握成功所需的专业知识和资源 与最新技术发展和行业趋势保持同步 与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 在恰当时尽可能利用专业资源 发展这项能力： 1、行动/练习 请一位对公司结构或对你的工作特别了解的员工做你的老师； 跟踪观察一个新产品/系统的全部开发过程； 找出 3 个最有可能对你所在领域产生影响的新兴技术，制定相应的行动计划； 与其它部门的人员讨论其工作职责和满意度，考虑自己进行跨部门培训； 与不同管理职能的人员合作； 要求承担不同职能领域的工作任务和项目； 将你所在领域的各工作做成图表，列出每项工作成功所需专业知识和资源，将图表内容传达给员工； 主动参加非专业领域外的任务小组。 2、培训课程 40 7、 沟通： 为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 清晰地传达部门目标和工作重点 就绩效期望进行清晰地沟通 就相关决定、基本原则及对他人的影响进行沟通 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 积极倾听并提出问题，确保理解别人的想法 视情况选择适当的沟通工具 传递信息时保持自信、可依赖和机智 发展这项能力： 1、行动/练习 主动要求做演讲，事先在精于此道的同事面前排练，获得反馈； 与他人谈话时集中注意力，练习如复述、开放式提问和鼓励对方做出反应等积极的倾听技巧； 召开季度会议讨论部门目标和工作重点，与直接下属面谈，明确其绩效期望、角色和职责； 与人沟通时注意对方的非语言信息，根据对方表示感兴趣、兴奋、受挫、疑惑等非语言信息来调整沟通方式； 在沟通前列出关键目标、讯息和支持信息的清单； 请一位你信任的同事评论你将要进行的沟通，看你是否能有效达到沟通目的； 不要依赖于书面沟通，因为你不能保证对方会读这份文件； 询问你的员工希望从你这里了解哪些信息并告诉他们你想从他们那里了解什么。 2、培训课程 41 8、重视他人的价值： 尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 任用、提升和发展不同背景的员工 创造一个员工可以做到最好并享受他们的工作的环境 积极了解员工的想法并对他们的贡献表示赞赏 在做出和传达决定时考虑其他人的想法 支持利于工作与生活平衡的做法 善意地指出他人的不当行为 发展这项能力： 1、行动/练习 每周定期与员工会谈，回顾工作进展； 将员工关注的问题呈报给上一级管理人员； 获得关于你管理不同员工的能力的反馈； 与不同人员建立友好关系，了解他们对公司的特别贡献； 参加一个跨部门或多层级工作小组，解决难题； 向一个不同背景的员工给予指导； 通过旅行、读书、看电影、参加本地文化活动等来更多了解异域文化及其价值观； 以开放和尊重的方式给出反馈； 广泛地向各类人员征求意见。 2、培训课程 42 9、 追求发展： 发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 积极主动地为自己和他人制定、实施发展计划 对有意义的活动、责任和权力进行授权 创造学习机会，支持所学知识在工作中的应用 对他人的错误有耐心，帮助他们制定获得发展的行动计划 向他人提供准确的、建设性的和及时的反馈 积极征求反馈意见，以开放的心态对待反馈 发展这项能力： 1、行动/练习 与员工单独讨论他们的职业目标，明确要实现目标所需的技能； 当你不在岗位时，让员工代替你行使职责，派他们代表你参加会议； 鼓励持续改进，即奖励犯错后采取行动改正，将错误视作有益的学习机会； 将能有一定压力的任务分配给员工（如，通过轮岗使其轮换到关键岗位或接受临时任务）； 将一个项目的全部职责授权（从始至终）； 深入了解如何更有效利用本《指南》中的绩效评估表和发展计划表； 给出具体的、有具体行为的而不是概括性和判断性的反馈； 建立部门公告板，张贴个人或职业相关的信息。 2、培训课程 43 10、职业化： 在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 将公司利益置于个人利益之前 支持/代表员工 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等） 行为与公司价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等） 发展这项能力： 1、行动/练习 回想你不能履行承诺的情形，分析原因并改正问题； 给出答复前略作考虑而不要很快做答； 对有职业化表现的员工表示赞赏； 当你发现某位管理人员比较傲慢或挑剔，则试着在下一次坦诚与之相处； 当遇到一个给你很深感受的情形时，计划如何表达这种感受，接着就去做； 召集相关人员研究某个问题的各种解决方法，以客观的态度比较这些方法的优、缺点； 阅读公司《商务行为及操守准则》、 《公司安全驾驶政策》和《保护环境承诺》，向员工解释这些政策的影响。 2、培训课程 44 11、影响力： 运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点，明确他们所关注的问题 建立合作关系以赢得对业务目标的承诺 制定影响他人的多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默） 激励他人超越目标和期望 发展这项能力： 1、行动/练习 鼓励你的员工向你表达他们的想法，将这些观点传达给更高一层并给予大力支持和信任； 通过日常交谈来了解其他人。当别人讲话，注意发现他们的兴趣、爱好和忌讳； 请教他人如何更有说服力和影响力； 与你想加深了解的人共进午餐； 当你看到一位同事对一项工作束手无策时，询问你是否可以提供帮助； 如果你需要其他人的支持，找出能让他们认为这是一项互利工作的最好方法来表达你的需求； 尝试“巡查管理法”，如到工作区域实地查看工作情况，并经常这样做； 在“第三个地点”——会议室，餐厅（而非你的办公室），与每位员工进行正式会谈，更多了解员工兴 趣和需求； 在进行一项任务或项目时，考虑谁会受到影响或需要谁的意见，向这些人征求意见并将其融入你的计划 中。 2、培训课程 45 12、团队合作： 积极支持团队工作和目标。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 建立实力和能力互补的团队 为团队设立明确的目标 监督团队工作进展，确保团队实现业务目标 使团队成员对共同目标做出承诺，建立团队内、外的协作关系 为团队项目提供资源以确保项目成功 认可团队的成绩 发展这项能力： 1、行动/练习 设法使内向的成员参与团队活动而不至于使他们感到尴尬，尝试提开放性问题并耐心倾听； 询问团队成员他们的期望和目标是什么——以此确认他们完全理解； 与团队成员分享成功，对团队的成就给予奖励； 发动团队成员确定团队的愿景、使命和目标； 与团队成员分享更多信息来表明你对团队的信任； 为员工组织工作相关的活动或社会活动； 组织年度总结回顾以鼓舞团队精神，加强对目标责任感； 定期与团队成员讨论工作进展、所需支持或资源及潜在问题或障碍； 列出每一位成员在团队中的优势并加以利用开发。 2、培训课程 46 核心能力模型：经理 能力定义 1 以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 有效结合战略和资源，最大限度提高生产率和降低成本 对于创造竞争优势的机会很快做出选择 对公司的优、劣势及市场竞争状况有清晰的了解 根据业务状况的变化调整目标以加强绩效表现 运用跨部门知识和资源完成业务目标 确保部门各层均制定、沟通并执行了战略计划 使员工对完成目标负责 与员工进行个别沟通，激励他们完成目标、获得成功 清除实现目标过程中的组织障碍 根据组织战略设定人员分工、职责和目标 将战略目标转换为可衡量的指标并用这些指标来评价绩效表现 与客户高层人员建立并保持开放的沟通 通过了解客户的业务环境来与其建立伙伴关系 引导组织不断了解客户需求 确保工作体系的运转能获得客户的持续反馈 确保公司的流程满足客户要求 引入并领导为实现战略目标而进行的变革行动 倡导一个在积极的氛围下引导变革过程的愿景 鼓励并赞
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32_中国联通：绩效管理操作手册
中国联通浙江省分公司 绩效管理操作手册 （浙江联通人力资源部） 第一部分 绩效管理综述----------------------------------3 第一章 绩效管理基本概念-----------------------------3 第二章 绩效管理过程---------------------------------4 第三章 关键绩效指标体系-----------------------------6 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介---------------------9 第一章 绩效管理目的--------------------------------9 第二章 绩效管理体系内容----------------------------10 第三部分 绩效管理实操---------------------------------13 第一章 绩效计划------------------------------------13 第二章 绩效辅导------------------------------------16 第三章 绩效考核------------------------------------19 第四章 绩效反馈与结果应用--------------------------20 第一部分 绩效管理综述 企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人 力资源管理机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源 管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理 包括四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。 绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上 四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企 业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是 牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和 淘汰机制与条件。 第一章 绩效管理基本概念 1.1 绩效与绩效管理 1.2 绩效考核与绩效管理 绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活 动所产生的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。 企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的 过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过 程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效 的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个 人和谐发展的过程。 绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。 以上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的 PDCA 循环。 绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考评核 而不是对未来绩效的考核。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且 重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示： 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 判断式 秋后算帐 成或败 结果 人力资源程序 关注过去绩效 绩效管理 计划式 问题解决 双赢 结果与过程 管理程序 关注未来绩效 第二章 绩效管理过程 如前所述，绩效管理的过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与 结果应用四个阶段。 绩效计划 1.制定工作计划 2.个人能力发展计划 绩效反馈 绩效辅导 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核） 5.绩效评定 6.绩效结果反馈 2.1 绩效计划 在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、 部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更 好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致 认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性 又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解 的前提，同时也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工 之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点 和方式。 2.2 绩效辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管 理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两 种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中 既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到 所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现 的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强 调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有 意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 2.3 绩效考核 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映 阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结， 进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现 趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信 息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进 行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持 与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激 励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价 业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面： （1） 用于报酬的分配和调整 （2） 用于职位的变动 （3） 促进公司和部门的人力资源开发 （4） 用于员工个人职业生涯发展 （5） 用于员工选拔和培训效果评估 第三章 关键绩效指标体系 3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决 策经过层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指 标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价 值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集 中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提 高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指 标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基 础。 3.2 关键绩效指标的特点 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标， 不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重 要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持 体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职 责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司 战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略 目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各 职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素 的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公 司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量 反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销 售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规 模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两 者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂 ， 但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺 作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制 定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以 上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司 战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各 层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡 量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中 精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执 行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的 问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可 引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介 浙江联通的绩效管理体系是以战略为导向，以 KPI 指标体系为核心的绩效 管理体系；是企业管理活动中的重要一环；也是企业全体员工工作检讨、工作改 进的重要手段。 第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的 建立基于战略的浙江联通绩效管理体系，其目的主要有以下两点： （1） 通过对企业战略、经营计划和目标层层分解到各级组织和全体员 工，使公司全体员工能够感受到企业经营的压力。 （2） 通过不断改进员工个人绩效和组织绩效，促进企业整体绩效的提 高，从而保证企业经营计划的完成。 因此，浙江联通的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经 营计划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的 经营计划制定提供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管 理者的管理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。 1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的 落实，可以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人 力资源各方面完成自身职责要求。 具体来说，企业的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各 阶段，需要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责： 在绩效计划阶段，管理者所作工作有两项：一是通过与上级管理者的有效 沟通，确立本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与 员工个人的沟通，确定部属的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩 效指标的制定者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责： 在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督 检查计划的执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以 有效的指导，指出其工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。 同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即 对绩效进行相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。 （3）绩效考核阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨。找出 组织工作存在的问题，并提出相应的改进策略。 管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员 工进行沟通，指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目 标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角色职责 在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工 的各种奖惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。 第二章 绩效管理体系内容 浙江联通的绩效管理体系包括《KPI 指标库》、 《绩效考核表》、绩效管理制度三 部分组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的 PDCA 循环能够有效实施。 2.1 KPI 指标库 KPI 指标库是企业和各部门 KPI 指标的大成，其中就各项 KPI 指标的名称、 指标类别、指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监控部门监 督部门等进行了说明。 KPI 指标库内的 KPI 指标来源于以下几个方面： 企业级 KPI 指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业 的业务范围等。对于浙江联通来说，主要来源于中国联通所下达的经营计划以及 浙江联通各项经营活动。 部门级 KPI 指标：部门级 KPI 指标来源于两个方面，一是公司级 KPI 指标的 分解，即公司级 KPI 指标通过有效分解，落实到本部门的 KPI 指标，二是根据 部门职责提取的指标。 KPI 指标库不是一成不变的，浙江联通将根据企业的经营状况，业务范围变 化、组织机构调整等因素，对 KPI 指标库进行不断修订。 2.2 绩效考核表 绩效考核表分为公司考核表、部门考核表和员工考核表。 公司考核表在中国联通总部针对浙江联通的考核或者浙江联通对各地市分 公司的考核时使用。 部门考核表针对部门级考核，对浙江联通的部门级考核内容进行界定，具 体如下表所示。 2004 年浙江联通部门月度考核表 单位 部门负责 部门 人 考评期 KPI 指标 本月达成情况 序号 常规 KPI 指标类 指标说 本月目标 累计目标 别 明 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 比率 总经理意见 得分 1 2 3 4 5 本月达成情况 指标类 指标说 本月目标 累计目标 序号 改进 KPI 别 明 6 7 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 总经理意见 得分 管理要项 工作内容与衡量 序号 管理要项 衡量标准 方法 权重 8 9 10 考评得分 合计 KPI 完成情况： 分 管理改进：分 等级 A：优秀;B：良 部门负 好;C、合格;D：需 责人 总经理 要改进;E、不合格 加减分项：分 其中：常规 KPI 为部门每月日常考核都要考核的 KPI 指标（关键绩效指 标）。改进 KPI 为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而 专门设置。管理要项是指部门工作中极其重要的，但又不能通过 KPI 指标来考核 的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规 KPI 指标、改进 KPI 指标 和行为指标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是 KPI 指标的有效补充。 2004 年浙江联通员工绩效考核表 姓名 序号 常规 KPI 指标 部 门 职 位 考评期 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 序号 达成情况自评 改进 KPI 指标说明 指标 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 达成情况自评 序号 行为指标 衡量方法 衡量标准 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 其它日常工作完成情况 能力 改进 自我总结： 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 信息反馈: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 C、 被考评者签名: 合格 D：需要改进 E、 不合格 3.3 绩效管理制度 《浙江联通绩效管理制度》是浙江联通绩效管理体系的核心内容。在绩效制度 中，对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。 第三部分 绩效管理实操 绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩 效管理体系的相关功能。 如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结 果应用四个环节。 第一章 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主 要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能 有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。 进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并 填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述 绩效计划的概念，方法及流程。 1.1 绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的 过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双 方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高 层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子 公司和部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩 效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的 绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策 上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部 创造一种突出绩效的企业文化。 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计 划时应该注意以下原则： 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致， 突出以价值创造为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等 管理程序紧密相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的， 是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的 选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行 分解、设计和选择。 4． 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果 也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突 出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与部门指责、职位职责结 合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理要项不超过 5 个。部门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管理要项不超过 7 个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，员工绩效指标中改进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。否 则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标 和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在 员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致， 否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有 一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司 绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结 合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴 近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级 管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于 通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连， 拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、 奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩 效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员 工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无 误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须 要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对 职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬 体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不 同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选 择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性 1.2 绩效计划阶段常用工具 绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标指标的主 要工具包括鱼骨图和平衡记分卡等。 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽 洛，1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技 巧颇似鱼架的形状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各 项目标分解为各部门的考核指标。 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到 目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了综 合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施 是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段 之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组 织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价 之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织 的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习 成长指标等。 1.3 公司及部门绩效计划制定 公司及部门制定绩效计划的过程即公司经营业绩目标的层层分解的过程， 也是各地市分公司、省分各部门和省分公司之间就关键绩效指标，权重和目标值 进行沟通并达成一致的过程。 （一）绩效计划的要素 公司（部门）绩效计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类 KPI 指 标、改进 KPI 指标和管理要项。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际 完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估 周期为季度＋年度考核。 （二） 公司（部门）计划的步骤 1．根据中国联通下达的绩效管理系统实施文件及浙江联通发展战略和年度经营 计划，确定浙江联通的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响最大的 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和 权重。 2．浙江联通经过与各地市分公司商讨确定对地市分公司的绩效计划，明确绩效 计划中的各项内容。将省分公司承担各项指标分解到地市分公司，保证省分公司 所承担各项指标能够完成。 3．按照职能分解，将浙江联通承担各项指标分解到各部门；并根据部门职责提 取相应指标，两者汇总成为省分各部门的绩效考核指标。由浙江联通经营管理委 员会就各部门绩效考核指标内容与各部门管理者讨论确定。 4．通常各项考核指标权重分配的原则是：常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标 和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体 部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权 重较高；一般每项指标权重不少于 5％。 5．通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进 KPI 进行 适时调节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都 应当进行调整 1.4 员工绩效计划制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行 充分沟通，明确绩效考核的各项指标（包括 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指 标）以及各项指标的权重。参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指 标的目标值和挑战值，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。 同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的 实现。 一般情况下，各级管理者的绩效计划即本级组织的绩效计划。普通员工的绩 效计划确定的主要流程如下： 1．明确员工职位的职责 确定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容和 工作成果进行界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力资 源部门共同完成。清晰的职位职责是确定员工绩效计划的基础。 2．确定各项绩效指标、指标值和权重 通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身 上；通过对职位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。 员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则相同。但一般情况 下，越基层的员工，其绩效指标中行为指标的权重逐步加大。 3．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是 否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目 标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务 计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标（组织考核指标）是否在下属 中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计 划的实现。 4．制定能力发展计划 在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达 到绩效目标进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力 领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 5．绩效计划的修正 在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改进 KPI 指 标进行相应修正。 第二章 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包 括日常工作中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。 2.1 工作中的辅导 作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必 须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常 不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等 问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和 客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需 要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完 成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况 不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议 ， 以促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过 来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新 点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作 可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部 门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际 工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导 每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在 那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使 你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员 工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会 导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目 标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意 对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方 式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其 他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问 信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式 时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或 感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用 “问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某 些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于 您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息， 你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这 些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下 将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也 就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及 想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3．商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更 多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的 绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是 至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取 的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。 4．讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。 这是指导的最终关键，你可以通过询问： - 那你将采用什么方法来处理……? - 如果……你将怎么办？ - 如果……你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采 用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法， 确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 5．设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他 /她这方面的改进情况。 2.2 绩效考核周期完成后的辅导 每个绩效考核周期完成后，各级管理者都应当就本周期内员工的绩效情况 进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的相关文戏，寻 找解决问题的方案。 同时，在本阶段的辅导中亦应当就下阶段的考核指标进行相应的修正。 2.3 组织的绩效沟通与辅导 对于组织的绩效沟通与辅导，采用的主要形式为经营检讨会的方式。 通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的 问题，并提出相应的解决方案。 在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下 一阶段考核中。 第三章 绩效考核 绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以 探寻如何改进和提高今后的绩效。 绩效考核的关键步骤包括以下几点： 3.1 绩效数据的收集 1．数据收集的程序 企业发展部负责组织绩效数据的收集，人力资源部负责员工绩效数据的收 集工作。两部门应于每个月末或季度末给有关职能部门或下一级单位企业发展部 人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员 工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报企业发展部和人力 资源部。 2．数据收集的角色分配 企业发展部和人力资源部负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务 部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人 力资源部。 3．关键绩效指标的数据收集方式 人力资源部于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩 效指标的完成情况： - 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门 负责提供。 - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、 测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户 服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工 作需要适当减少采集的频率。 4．其他指标完成效果收集方式 其他考核指标的数据主要根据各级管理者意见得出。具体见绩效考核表内相 关内容。 5．数据收集过程中应注意的问题 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经 过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关 材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与 事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序 报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的 要采取果断措施，及时予以纠正处理。 3.2 组织的绩效考核 组织考评采用季度考评和年度述职相结合的方式。季度考评由公司企业发展 部、计划部负责，报总经理审核。年度述职由经营管理委员会负责。 组织考评以目标责任书和绩效考核表为准，具体数据以企业经营真实数据 为依据，根据以上数据收集结果确定。管理要项以企业发展部、计划部及总经理 意见为依据。 组织的考评得分为目标责任书和绩效考核表中各项指标考评得分的加权之 和。按照考评得分确定组织考评等级。 等 级 分数区间 3.3 员工考评 A 95 分以上 B 80—95 C 60—80 D 60 分以下 浙江联通员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评 普通员工实行季度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管 为最终裁决人。 员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中直接主管积累的数据 和以上数据收集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。 员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得 分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。 员工考评结果 A B C D E 部门考评结果 A % 40% 40% 20% -B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 员工年度考评根据季度考评得分进行排列，跟根据组织年度考评结果按上 表强制比例分配，确定考评等级。 3.4 绩效考核结果的申诉 各级管理者应当在每个考核周期末将绩效考核的结果反馈给员工个人。并根 据绩效考核结果展开沟通。 如员工个人或者管理者对本部门考核结果存在疑义，可以向上级主管提出 申诉。如果对上级主管的审核结果不满，可以向人力资源部提出，由人力资源部 负责对考核疑义的二次审核。 第四章 绩效反馈与结果应用 绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩 效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心 问题。 浙江联通的绩效管理与绩效结果应用于如下方面： 1． 工资晋升和绩效奖金的确定，具体详见《浙江联通薪酬管理制度》。 2． 员工的职业发展 绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企 业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的 能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘 出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊 培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予 以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与 任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计 并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。 对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合 适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、 工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和 能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向 绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。 具体详见《浙江联通任职资格管理制度》。 3．其他奖励 实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也 是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因 素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和 复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。 在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激 励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方 式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以 较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍： 了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从 广义角度讲，可以将奖励分为两大类： 一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职 位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。 二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号， 赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力 等。 以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励 需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正 确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个 原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要 具体、及时。
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8_中移动绩效管理系统
绩效管理系统 绩效管理系统流程 绩效管理系统与薪酬相结合 绩效管理系统－综述 驱动力 载体 调动全员积极性 , 让客户更满意 , 实现 / 创造股东价值，提高公司绩效。 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 步骤 : 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估 , 考核并确定回报措施 2 1. 绩效管理流程 步骤一：绩效计划及目标设定 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 4 绩效计划及目标设定－概述 绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确 认和讨论，并获得他 / 她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 因此，在公司确定企业年度经营业绩计划之后，各部门和工厂领导和员工 要一道讨论和确认员工个人绩效计划 企业 经营 业绩 计划 确定公司整体企业战略及业绩目标 设定部门的绩效计划及目标 设定科室绩效计划及目标 设定小组绩效计划及目标 员工绩 效计划 设定员工绩效计划及目标 5 绩效计划及目标设定－概述 在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设 定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更 好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划： I. 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表 现的具体量化指标 , 是对工作效果最直接的衡 量方式 II. 工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划 时共同商议确定 , 员工在考核期内应完成的主 要工作及其效果 , 考核期结束由主管领导根据 所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围 内的一些相对长期性 , 过程性 , 辅助性 , 难以量 化的关键工作任务完成情况的考核方法 III. 能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为 了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必 须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具 体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况 关键绩效 指标 工作目标设定 能力发展计划 6 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出 ，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作 关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效目 标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。 财务 平 衡 考 虑 四 个 方 面 目标 指标 我们怎样使股东满意？ 市场 / 客户 目标 指标 客户如何看待我们？ 远景 战略目标 关键绩效指标 内部营运 目标 指标 我们应如何自我超越？ 关键业务活动 学习与发展 目标 指标 我们如何进步并创造价值？ 7 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效 指标的建立： 公司的战略是否创造出我们 和我们的投资者所希望的价 值？ 公司在产生利润和创造未来 的现金流方面是否有效？ 提出以下问题 ，引导建立平 衡计分卡的过 程 财务 我们的目标客户是否认同并 嘉许我们所创造的价值？ 我们的新价值观是否为市场 所认同？ 我们的流程及岗位设计是否 能使我们的员工保留并争取 更多的客户？ 我们管理营运过程是否有效 ？ 市场 / 客户 内部营运 我们管理员工是否有效？ 我们运用科技以及其他手段 提高员工的生产力是否做得 有效？ 学习与发展 8 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 F - 财务 F 企业整体的 平衡记分表 各部门的 平衡记分表 科室的 平衡记分表 C C - 市场 / 客户 I - 内部营运 I L L - 学习与发展 F1 C1 F2 C2 F3 C3 I1 L1 I2 L2 I3 L3 F3a C3a F3b C3b F3c C3c L3a I3b L3b I3c L3c I3a 9 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 - 财务方面 利润率 收入增长 / 组成 资产回报率 毛利率 股票市值 内部营运方面 - 客户方面 产品（服务）质量 产品开发 / 创新 事故回应速度 安全与环境影响 劳动生产率 产品开发周期 生产周期 生产计划 / 销售额 预测准确率 举例 - 市场份额 新客户的增加 现有客户的保有率 客户的利润率 客户满意程度 品牌形象 / 识别 新产品的市场表现 学习与发展方面 - 员工满意度 重要员工的保有率 关键技能的发展 继任计划 领导能力的发展 10 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则： 可以在三～七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 关注于有能力做到又必须做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量 11 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的含义： 员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果 对工作职责范围内的一些相对 ... 长期性、 过程性、 辅助性、 难以量化的 ... 关键工作任务完成情况的考核方法。 12 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则 (SMART) ： 具体的 (Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的 (Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的 (Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的 (Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关 (Tie to the business) ：对企业的成功紧密相关 13 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的示例： 制定继任计划： 引入各种培训课程： 在年内至少举行 10 种不同类型的培训课程，并达到 90% 的满意度。 及时递交审计报告： 在 2004 年底，对 50 个职位制定继任计划。 在对部门进行审计后一周内递交审计报告。 特殊工作目标举例： 在 7 月 31 日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人 事决策提供更好的信息。 在 5 月 30 日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。 在 12 月 31 日前，找出一种使 XYZ 产品成本降低至少 5% 的方法。 在年底前完成 A 项目的第一阶段。 14 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的通常步骤为： 了解公司战略目标 , 部门使命 进行岗位分析 , 了解岗位职责 写出主要工作职责描述 分析客户对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准 如有特殊项目 , 对特殊项目设定衡量标准 15 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 以下以预算经理为例，进行工作目标设定的示例： 关键结果区域 评估标准及时间 岗位职责 工作活动内容 Ø 协调预算谈判程序 Ø 协调预算 预算谈判顺利 Ø 预算程序依照计划推进 谈判程序 进行，预算计 ，取得结果与预期目标 间的差异小于X% ，保证预 划顺利落实 算计划的 顺利下达 权重 Ø 跟踪了解各个区域 Ø 跟踪、汇 提供的信息及 Ø 及时：每月/年进行 信息汇总处理，在 XX 预算实施情况 总、分析 时、完整、准 Ø 汇总、整理预算实 预算实施 确、并易于理 时间内提交信息及建议 施数据 数据以及 解 报告 Ø 分析预算实施数据 时提供信 Ø 数据完整准确：每当有 查询时，均能在 X小时 ，将原始数据转化 息及参考 为有用的信息 意见，控 内提供详细资料及解释 Ø 根据预算实施的具 制预算的 Ø 报表清晰易读：听取报 体情况提出改进的 合理使用 表接受者反馈，满意率 建议以提高效益和 应达 X% 控制预算实施 35% Ø 为今后制定预算向 Ø 分析预算 提出的建议具 Ø 提交的预算方暗有力促 进公司整体效益提高 , 使用及效 有较高的参考 领导提供参考意见 益等各相 价值 有可操作性，建议的被 Ø 及时完成领导布置 才乃率应高于 X% 关数据， 的各项临时工作 及时给上 Ø 由建议接纳者对建议参 级领导提 考价值提供反馈，满意 度应高于 X% 供 35% 30% 16 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色： 公司决策层 决定公司发展战略 决定年度经营计划 审校批准各职能部 门的职责 参与审批工作目标 设定及衡量标准 员工和经理人 确定每个岗位的主要职 责 确定每个岗位的关键结 果区域 进行工作目标设定 公司人事部 明确制定职位说明书 收集、汇总工作目标 设定 负责核对工作目标设 定的正确性 17 绩效计划及目标设定－ I 和 II 的对比 根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指 标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方 式，制定不同的绩效计划： 关键绩效指标 共同点 工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作 过程 由主管经理设定，并经员工认同 不同点 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期绩效 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 KPI 与 GS 相互结合， 实现 主管领导对公司价值关键 驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问 题的及时发现 各层各类人员对各职位使 命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全 面衡量标准 18 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 能力 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人 需要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关 键绩效指标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对 于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识， 在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则 要求个人具备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力 ，时间管理能力，行业知识等 19 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业： 制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源 以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上 作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法 将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合 同时，制定能力发展计划也可以帮助个人： 了解需要发展什么样的专业与管理能力 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 明确如何判断个人已具备这些能力 形成持续不断、协调一致的个人能力发展 20 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是设定能力发展计划的一般步骤： 制定行动计划，列明： －如何发展 确定 所需发展的能力 通过个人与其直接领导 的讨论，根据个人关键 绩效指标与工作目标的 设置，确定所需发展的 个人能力 （如：培训 / 轮岗 / 参与相关 项目） －何时发展 －如何评估是否实现 （如：合格证书 / 专业资格 证书 / 轮岗工作表现评估结 果 / 项目表现评估结果） 通过个人与其直接领导的 讨论，根据个人目前水平 及企业具体情况，制定出 行动计划，发展个人能力 ，完成关键绩效指标与工 作目的 跟踪并指导 能力发展计划 的实施 通过对个人行为的观察 与对能力发展计划实施 状况的了解，领导需要 针对个人能力发展的状 况进行反馈和指导。 21 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划： 要发展的能力 • • • • 关键绩效指标 部门管理费用 实际资本支出与预算差异 立项审批通过率 项目按时完成率 •项目概算、效益评估知识 •市场分析能力 •预测能力 •投资方案设计能力 •公共关系能力 工作目标 1 、投资概算与效益评估准确率 2 、投资方案设计科学性 3 、工作按时完成 •谈判技巧 •时间管理能力 22 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是进行绩效计划时，制定能力发展计划的示例： 要发展的能力 行动计划 结果 1. 计算机 WORD ， EXCEL 的操作技能 并在年内通过计算机初级水平考试 参加公司组织的 WORD ， EXCEL 考试，可考虑在明 年参加并通过中级 2. 一般财务知识 通过自学及向财务部同事请教，能独立 阅读财务报表以及部分财务分析报告 可基本独立阅读有 关财务报表与报告 3. 项目管理能力 参加项目管理培训 参加了 XX 公司举 办的项目管理培训 协同领导 XXX 项目，在项目进展过程中 逐步担负起总体管理职责 根据项目负责人 的反馈，已具备 项目管理能力， 可以在未来担负 领导项目的职责 23 绩效计划及目标设定－企业经营业绩计划 就目前的指标体系而言，基本较完善，但仍然可以运用“平衡计分卡”的 方法予以整理，简化指标数量，一般 6 个指标以内即可，增加重要指标的 权重，形成系统的关键绩效指标体系 此外，建议针对目前的指标，公司和部门及工厂进行充分沟通，分别设定 相应的指标目标值及指标挑战值，便于在年终评估时反映企业的绩效，并 激励努力实现目标值甚至挑战值，避免由于客观条件造成即使绩效靠后， 得不到奖励，挫伤积极性 24 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 企业战略 企业的目标 企业的 业务计 划是自 上而下 的 部门的目标 Food 科室的目标 Industry Cons. Industry 员工将 企业与 小组的 工作目 标融入 绩效计 划之中 小组与个人的目标 资源需求 25 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定） 发展领域 具体行动 期望结果 填表说明： - 本表格中关键业绩指标评分“ 1” 代表未实现目标指标；“ 2” 代表实现目标指 标；“ 3” 代表实现挑战指标； - 本表格中工作目标实现结果评分“ 1” 代表未达到工作目标；“ 2” 代表达到工 作目标；“ 3” 代表超越工作目标期望； - 关键业绩指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同： - 17－19级： 12－16级： 6－11级： 1－5级： 关键业绩指标 100％ 关键业绩指标60％；工作目标40％ 关键业绩指标20％；工作目标80％ 工作目标 100％ 工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成 一致 评估结果及审批： 绩效评估总分： 评估者（签名）： 被评估者（签名）： 上级经理审批（签名）： 人力资源部核定（盖章）： 以下由人力资源部填写： - 基本工资增长比率： - 奖金比率： - 级别调整结果： 评估级别： 26 步骤二：绩效指导和强化 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 27 绩效指导及强化－概述 绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩 效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 日常工作 完 成 既定 绩效目标 经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导 28 绩效指导及强化－概述 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的 培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向 . 的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I. 经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中 的关键绩效指标或工作目标 II. 定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划 完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 29 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确 ，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下 道工序客户所期望的产品一致 事先指导 开展工作 开展工作 工作回顾 发现问题 进一步 改进 解决问题 下一道 工序 下一道 工序 经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的 点拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导 ，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 30 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关 注他 / 她这方面的改进情况。 当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量 多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将 要采取的方法及步骤。 在确认事实的基础上开始商议期望达到的 结果是什么。 利用此机会更多地收集到真 实的情况。 用一种积极 的方式来开 始指导 设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心 讨论可采用的方法 商议期望达到的结果 询问具体情况 强调目的和重点 31 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾讨论 经理 员工 - 解释讨论的目的 - 确定绩效评估的依据：绩效指标结果，客户反 馈等 - 征求员工的回应和其他信息：自评等。 - 讨论关键指标结果和实际表现。 - 肯定员工的成绩（具体内容，及其造成的影响 等） - 提供有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、 建议，造成的影响和后果等） - 根据指标结果进行打分 - 讨论个人（技能和知识）发展计划 - 鼓励员工提出建议 - 回顾总体评估结果 - 确定下一步行动 - 总结并表明提供支持 - 表明对讨论的期望 - 确认对评估依据的理解：绩效指标结果，客户 反馈等 - 提供其他信息（根据情况） - 确定成就与挑战 / 工作难点 - 得到对自身工作的肯定，讨论事件的细节 - 得到有建设性的反馈并讨论建议及可行方法 - 对评估结果达成共识（讨论争议） - 回顾个人发展计划的完成情况 - 提出进一步发展的建议 - 确认对下一步行动的理解 - 总结并了解经理的支持 32 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩 效指标及工作计划，具体步骤如下： 启动数据收集程 数据收集的角 收集关键绩效 收集工作目标 召开中期回顾 序 色分配 指标相关数据 完成效果评价 会议 人事部门于每个 月或季度初给有 关职能部门下达 书面通知，对数 据收集提出具体 要求，于每个月 或季度末将员工 的绩效完成情况 数据报有关业务 管理部门审核， 然后由人事部门 汇总。 人事部门负责组 织数据收集并汇 总；职能部门或 相关业务部门负 责业务指标的审 计确认，保证数 据的真实可靠， 最后将审定后数 据报人事部门。 财务类和市场、 营运类关键绩效 指标数据，一般 由本单位综合职 能部门和业务部 门负责提供。学 习和发展类关键 绩效指标数据， 由相关部门提供 。 整理或收集一些 下属人员绩效完 成情况以及工作 方式、行为、能 力方面的信息， 判断年终完成绩 效计划的可能性 ，对下属人员的 行为方式及能力 情况进行初步评 估。 人事部门组织有 关部门对绩效计 划完成情况进行 全面的综合分析 ，并对个人的业 绩完成情况作出 阶段性评估结论 ，上下级人员间 召开中期回顾会 议。 33 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 以下是关键绩效指标数据收集的示例： 员工 关键绩效指标 李 XX 部门管理费用 A A: 年度累计 XX 部门管理费用 财务部 王 XX 财务部主管 赵 XX 实际资本支出 与预算差异 A-B A:XX 部门实际资本支出 财务部 孙 XX 财务部主管 赵 XX B:XX 部门预算金额 财务部 钱 XX 财务部主管 赵 XX 立项审批 通过率 计算公式 A/B*100% B: 申报审批的项目总数 数据收集人 审批人 A: 通过审批的项目个数 自评 马 XX 李 XX 自评 李 XX 总经理办公室 马 XX 34 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直 接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年 初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大 变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以 完成，需要调整的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门组 织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未 获批准的，仍以原指标为准。 35 FAST 反馈 F = Frequent 经常 A = Accurate 准确 S = Specific 具体 T = Timely 及时 36 步骤三：绩效评估及回报 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 37 绩效评估及回报－概述 绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计 划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予 排序 , 根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 进行年终评估 与考核 人事部门牵头组织 ，各部门予以配合 根据事先确定的指 标及标准进行考核 可采用信息系统自 动生成的数据、问 卷调查、个别谈话 、征求客户意见、 调阅有关数据等形 式 将考核结果 与回报挂钩 与薪酬挂靠 非薪酬回报 制定员工发展 目标 跟踪能力发展行动计划 落实情况 制定进一步发展的方向 38 绩效评估及回报－绩效评估准备 回顾绩效计划与能力发展计 划 有助于企业整体目标的实现？ 制定的目标是可以超越的？ 工作目标遵循了既定原则？ 促进管理层与员工之间的沟通？ 增进个人职涯发展？ 能作为绩效激励的基础？ 检查评估表格与流程是否 反应工作的特点？ 可行的？ 易于操作的？ 是否包含评分标准？ 是否包含清晰的操作指导？ 是否包含能力发展计划？ 39 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估流程及方式： 员工自评 人力资源部下 发评估表格 直接上级评估 人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标 结果 直接上级的上级 审阅评估的结果 并和评估双方达 成一致意见 人力资源部核 定最后分数及 绩效级别 公司领导核准 绩效评估结果 绩效评估的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年 收集一次工作目标实现结果。 40 绩效评估及回报－绩效评估 根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及 能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估： 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 阶段 1 2 通报关键绩效指标评估结果 进行工作目标考评 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 41 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员 工评估的内容及权重有所不同 绩效评估结果及其对薪资的影响： 员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和工作目标的实现情况确 定的评估结果，员工个人绩效结果影响固定工资增长比例 综合绩效结果，即根据员工和相关公司的绩效的实现情况的确定的综合 评估结果，综合绩效结果影响奖金比例 具体影响将在下一部分中详细阐述 42 绩效评估及回报－绩效评估 不同绩效结果在企业内部的分布： 员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即： 优秀－员工总数的 10 ％ 中等－员工总数的 30 ％ 合格－员工总数的 50 ％ 不合格－员工总数的 10 ％ 综合绩效结果建议采用正态分布的方法，并用企业绩效排名法予 以调整具体比例， 正态分布的比例可以根据实际情况进行调整 43 绩效评估及回报－绩效回报 在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下 ，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样： 激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目 标和制定决策时的影响力等 44 绩效管理系统－总结 根据以上的流程安排，绩效管理的整体时间安排将如下图所示： 确定部门绩 效指标 季度绩效指 导和反馈 批准绩效 评估结果 员工自评 绩效计划过程 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 制定预算过程 确定公 司绩效 指标 设定员工 个人绩效 指标 绩效计划 季度绩 效指导 和反馈 绩效指导 季度绩 效指导 和反馈 准备年度 绩效评估 年度绩 效评估 会议 确定基 本工资 及奖金 绩效评估及奖励 45 绩效管理系统－综述 绩效计划及 目标设定 运用多角度反馈评估 将薪酬与绩效相连 绩效薪酬应促进业务管 理信息的传递 充分利用认同员工表现 的各种机会 目标设置应少而精 检阅目标设置的流程：保证个人 、团队目标与企业整体目标的一 致性 着眼于发展，而非评分 给予持续的反馈 了解“如何”进行评估，还有 “为什么”进行评估 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 46 2. 绩效管理系统与薪酬相结合 薪酬和绩效管理系统的联系 定义： 将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程 支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标。 这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司绩效相关联。 目的 使员工致力于企业的战略目标 加强或改变企业文化与价值取向 通过公开奖励政策，鼓励员工积极进取 认同“功劳”而非“苦劳” 加强企业在招聘与保有人才的竞争力 与员工同享企业的成绩 48 薪酬和绩效管理系统的联系 薪资结构按照市场薪资状况及公司对于员工薪资的定位确定了员工的基 本工资，但员工的薪酬水平和绩效管理系统密切相关： 基本工资的增长比率 通过确定绩效等级确定奖金比率 49 固定工资增长－考虑因素 考虑 : 通货膨胀，总体增资 目前的薪资水平 薪资增长的历史 市场上紧缺的技能 绩效薪资增长的方针 绩效的提高 一贯表现 个人原因 50 固定工资增长 在薪资架构调整到目标市场定位之后，固定工资将根据以下两个因素进行年度 调整 基于绩效的加薪比率 好 个 人 绩 效 状 况 与市场差距 30% 以上 绩效等级 与市场差距 20% 以上 与市场差距 与市场差距 10% 以下 10% 以上 优秀 13%- 14% 12%- 13% 11%- 12% 10%- 11% 中等 11%- 12% 10%- 11% 9%- 10% 8%- 9% 合格 9%- 10% 8%- 9% 7%- 8% 假设： • 市场薪资增长率 = 8% • 生活指数增长率 = 4% 5%- 6% 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 51 固定工资增长 以上固定工资增长比例为正常情况下即经过薪资架构调整后所采用的比例 在今后，固定工资增长比例将按照薪资架构中设定的增长比例进行调整，但是各公司可以根据员工的绩效情况将具体比例予以调整，例如：降低 绩效评估结果较差的员工的固定工资增长比例，提高绩效评估结果优秀的员工的固定工资增长比例。 52 奖金比例的确定 在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将按照每个员工的年 度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数。下表给出的 是每一职等段和职等对应的奖金比例数。 不同绩效水平相对于基本工资的奖金比例 职等 绩效等级 级别 合格 中等 优秀 G18-21 10%-15% 40%-45% 80%-100% G15-17 8%-10% 30%-40% 35%-50% G13-14 5%-8% 18%-28% 30%-40% G11-42 5%-8% 8%-16% 20%-30% 注： • 绩效等级为不合格的员工则没有资格获得绩效奖金 • 此处采用的奖金比例为针对三种绩效等级设定三种固定比例，也 可以采用针对更多的绩效等级设定更多的奖金比例 53 奖金比例的确定 同样，以上建议的奖金比例为薪资架构调整到位之后的情况。 由于在薪资结构设计中，将对今后？年中的目标奖金比例即绩效等级为 中等的情况下的奖金比例进行了估算，各公司可以借鉴以上建议的比例 设定绩效等级为合格和优秀的情况下的奖金比例 54 薪酬和绩效管理系统的联系－示例 基于绩效的加薪比率 第一步：确定绩效分数 好 绩 效 状 况 第二步：确定绩效等级 25 分位或 以下 50 分位或 以下 75 分位或 以下 90 分位或 以下 优秀 13%- 1 4% 12%- 1 3% 11%- 1 2% 10%- 1 1% 中等 11%- 1 2% 10%- 1 1% 9%- 1 0% 8%- 9 % 9%- 1 0% 8%- 9 % 7%- 8 % 5%- 6 % 绩效等级 合格 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 第三步：确定固定工资增长比率 职等 级别 绩效等级 合格 中等 优秀 17-19 10%-15% 40%-45%80%-100% 12-16 8%-10% 30%-40% 35%-50% 6-11 5%-8% 18%-28% 30%-40% 1-5 5%-8% 8%-16% 20%-30% 第四步：确定奖金比率 55
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29_新一佳正式绩效考核评估表(附表1-7)
总部 区总绩效考核表（一） 附表 1 姓名： 内容 1、此表适用于区总的考评；（每年7月或1月时评估填写） 绩效标准 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 3、评估方法： 评 分 说 明 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： A、自我评分：由本人将评估项的得分填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司评分：直接上司将其与二级主管沟通后的评估分数填入“ 直接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面评估：直接上司应就各评估项的最终得分与员工进行面对面 沟通。 评 分 标 准 业绩 评价 (A) 得分 超额达成(105%≤达成率) 20分 达成(100%≤达成率＜105%) 15分 接近达成(90%≤达成率＜100%) 10分 远未达成(达成率＜90%) 5分 一直是 2.5分 经常是 2分 偶尔是 1分 做不到 0分 工作表 现评价 (B) 4、分数计算：根据评分标准中的定义，逐项进行评价，将所得分数填 写在相对应的项目得分栏中； B、工 基 本 素 质 1、 严格执行公司的规章制度，讲究着装仪表，并成为下属的典范. 2、 尊重顾客、尊重供应商、尊重员工. 3、 养成守时的良好习惯，并指导下属一致遵守. 作 严格执行考勤制度，以身作则。 5、 落实岗位责任，按时按质完成各项工作。 6、 虚心听取意见，简明扼要地提出自己的意见，并做指示. 7、 有良好的个人清洁习惯，保持办公室清洁整齐，资料及时归档. 业 8、 外出开会及休息，提前做好工作安排及指定负责人，并授权管理. 务 9、 从节约每一滴水，每一度电开始，节省办公用品，严格控制成本. 水 A 业 绩 评 价 . 7 0 ％ 表 现 12、 坚持每天巡视卖场，检查商品陈列、卫生，保证商品品质，控 制损耗。 16、 走访其他兄弟超市，了解竞争对手敏感性商品的价格和经营 手法，吸取其有益经验，并在本店的经营中付诸实施。 17、 重视商场的服务水平，不断提高服务质量，满足顾客不断变 化的需求。 18、 每周跟踪滞销商品、高库存商品情况，优化库存结构。 19、 严格控制费用，做好监管，使费用及损耗降到最低限度。 21、 定期对各级员工进行纪律、安全、业务的培训，对结果进行 跟踪检查。 22、 税前利润(万元) 2、 销售额(万元) 3、 毛利额(万元) 实际额 达成率 本人 直接上司 5、 人力成本（万元 ） 6、 库存周转天数 7、 损耗率 □年中 □年末 □其他 （由直接上司填写员工长处或需改进项目） 考 核 者 评 语 4、 经营开支（万元 ） 评 了解各部门的重点商品，并结合季节变化调整陈列，提升销 售额，根据市场变化及时制定降价计划，并控制在降价预算 内。 20、 树立良好的公司风气，言传身教，现场指导。 11、 不断整合商场的商品结构，开发新产品和减少滞销商品，采取 积极的促销方法。 预算额 1、 考核类别： A项分数 激励员工的工作积极性，鼓励员工通过不断学习提升自己的 综合素质和水平。 价 （30％） 根据部下的知识、能力经验有计划地制定事业发展目标，并逐步 23、 付诸实施。 领导能力：指在自己责任范围内做出明确的决定,结合部署的整体 33、 力量达到目标并能组织指导员工圆满完成任务，在员工中有号召力 并树立威信。 24、 与当地政府部门、媒体及周边社区保持良好的关系。 计划及操作能力：为达成目标，能制定完整的工作计划并能组织实 34、 施。 25、 了解周围地区的顾客消费倾向，最大限度地满足周围顾客的需要。 15、 根据淡旺季提前调整人力编制，控制人力成本。 平 现任职位： 项目 14、 根据节假日及当地特点，做好促销建议、促销陈列规划并付 诸实施，提升营业额。 4、 10、 从预算和业绩的差距中发现问题，综合考虑各方面因素，实施 相应销售对策。 业 务 水 平 13、 Head Office 业 务 水 平 积极参与当地社区组织的社会活动和公益活动，走近社区，服务 26、 大众，树立良好的企业形象。 加强防范意识，防火、防盗、安全事故等的发生。当灾难事故发 27、 生时，能迅速地做出相应的处理。 迅速、有效地应对突发事件，最大限度地控制公司经济、人身方 28、 面的损失。 了解公司各职能部门和窗口的业务内容，与公司各职能部门沟通 29、 良好，及时反映解决问题。 重视培训工作，严格贯彻落实各项培训计划，以提高员工的工作 30、 能力，并积极参加公司组织的各项培训课程，并达到考核标准。 工 作 态 度 及 能 力 35、 分析判断能力：指在复杂的情况下能正确分析判断事物，构思应变 措施，具有成熟而理智避免失误的能力。 36、 公关能力：理解公司的立场，有娴熟的公关技巧与公司内外人员交 往，圆满地达成目的和意图。 37、 沟通能力：与组织内外的相关人员能有效的表达信息和获得信息及 保持良好人际关系的能力。 38、 创新能力：积极谋求革新，有明显绩效。 39、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公。 40、 团队绩效：能积极协调，乐于助人，乐于奉献，人际关系佳。 考核者评语：（直接上司填写员工长处或需改进项目）： 31、 积极性：工作的主动热忱和勤奋程度。 责任感：指即使在工作任务紧迫和环境多变的困难情况下都有能 32、 完成任务的精神。 本人 直接上司 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 小计 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小计 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 小计 B项分数 总分 （A项分数*70％＋B项分数*30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □ A级 D级 □ B级 □ E级 □ C级 附表1 □ 总部 总部 区总绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 Head Office Head Office 计 划 表 现任职位： 考核类别： （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于区总使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 项目 税前利润（万元）： 销售额 （万元）： 毛利额 （万元）： 经营开支（万元）： 人力成本（万元）： 库存周转天数： 损耗率： 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 目标额 □年中 □年末 □其他 总部 店长绩效考核表（一） 附表 1 姓名： 内容 1、此表适用于店长的考评；（每年7月或1月时评估填写） 绩效标准 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 3、评估方法： 评 分 说 明 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： A、自我评分：由本人将评估项的得分填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司评分：直接上司将其与二级主管沟通后的评估分数填入“ 直接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面评估：直接上司应就各评估项的最终得分与员工进行面对面 沟通。 评 分 标 准 业绩 评价 (A) 得分 超额达成(105%≤达成率) 20分 达成(100%≤达成率＜105%) 15分 接近达成(90%≤达成率＜100%) 10分 远未达成(达成率＜90%) 5分 一直是 2.5分 经常是 2分 偶尔是 1分 做不到 0分 工作表 现评价 (B) 4、分数计算：根据评分标准中的定义，逐项进行评价，将所得分数填 写在相对应的项目得分栏中； B、工 基 本 素 质 1、 严格执行公司的规章制度，讲究着装仪表，并成为下属的典范. 2、 尊重顾客、尊重供应商、尊重员工. 3、 养成守时的良好习惯，并指导下属一致遵守. 作 严格执行考勤制度，以身作则。 5、 落实岗位责任，按时按质完成各项工作。 6、 虚心听取意见，简明扼要地提出自己的意见，并做指示. 7、 有良好的个人清洁习惯，保持办公室清洁整齐，资料及时归档. 业 8、 外出开会及休息，提前做好工作安排及指定负责人，并授权管理. 务 9、 从节约每一滴水，每一度电开始，节省办公用品，严格控制成本. 水 A 业 绩 评 价 . 7 0 ％ 表 现 12、 坚持每天巡视卖场，检查商品陈列、卫生，保证商品品质，控 制损耗。 16、 走访其他兄弟超市，了解竞争对手敏感性商品的价格和经营 手法，吸取其有益经验，并在本店的经营中付诸实施。 17、 重视商场的服务水平，不断提高服务质量，满足顾客不断变 化的需求。 18、 每周跟踪滞销商品、高库存商品情况，优化库存结构。 19、 严格控制费用，做好监管，使费用及损耗降到最低限度。 21、 定期对各级员工进行纪律、安全、业务的培训，对结果进行 跟踪检查。 22、 税前利润(万元) 2、 销售额(万元) 3、 毛利额(万元) 实际额 达成率 本人 直接上司 5、 人力成本（万元 ） 6、 库存周转天数 7、 损耗率 □年中 □年末 □其他 （由直接上司填写员工长处或需改进项目） 考 核 者 评 语 4、 经营开支（万元 ） 评 了解各部门的重点商品，并结合季节变化调整陈列，提升销 售额，根据市场变化及时制定降价计划，并控制在降价预算 内。 20、 树立良好的公司风气，言传身教，现场指导。 11、 不断整合商场的商品结构，开发新产品和减少滞销商品，采取 积极的促销方法。 预算额 1、 考核类别： A项分数 激励员工的工作积极性，鼓励员工通过不断学习提升自己的 综合素质和水平。 价 （30％） 根据部下的知识、能力经验有计划地制定事业发展目标，并逐步 23、 付诸实施。 领导能力：指在自己责任范围内做出明确的决定,结合部署的整体 33、 力量达到目标并能组织指导员工圆满完成任务，在员工中有号召力 并树立威信。 24、 与当地政府部门、媒体及周边社区保持良好的关系。 计划及操作能力：为达成目标，能制定完整的工作计划并能组织实 34、 施。 25、 了解周围地区的顾客消费倾向，最大限度地满足周围顾客的需要。 15、 根据淡旺季提前调整人力编制，控制人力成本。 平 现任职位： 项目 14、 根据节假日及当地特点，做好促销建议、促销陈列规划并付 诸实施，提升营业额。 4、 10、 从预算和业绩的差距中发现问题，综合考虑各方面因素，实施 相应销售对策。 业 务 水 平 13、 Head Office 业 务 水 平 积极参与当地社区组织的社会活动和公益活动，走近社区，服务 26、 大众，树立良好的企业形象。 加强防范意识，防火、防盗、安全事故等的发生。当灾难事故发 27、 生时，能迅速地做出相应的处理。 迅速、有效地应对突发事件，最大限度地控制公司经济、人身方 28、 面的损失。 了解公司各职能部门和窗口的业务内容，与公司各职能部门沟通 29、 良好，及时反映解决问题。 重视培训工作，严格贯彻落实各项培训计划，以提高员工的工作 30、 能力，并积极参加公司组织的各项培训课程，并达到考核标准。 工 作 态 度 及 能 力 35、 分析判断能力：指在复杂的情况下能正确分析判断事物，构思应变 措施，具有成熟而理智避免失误的能力。 36、 公关能力：理解公司的立场，有娴熟的公关技巧与公司内外人员交 往，圆满地达成目的和意图。 37、 沟通能力：与组织内外的相关人员能有效的表达信息和获得信息及 保持良好人际关系的能力。 38、 创新能力：积极谋求革新，有明显绩效。 39、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公。 40、 团队绩效：能积极协调，乐于助人，乐于奉献，人际关系佳。 考核者评语：（直接上司填写员工长处或需改进项目）： 31、 积极性：工作的主动热忱和勤奋程度。 责任感：指即使在工作任务紧迫和环境多变的困难情况下都有能 32、 完成任务的精神。 本人 直接上司 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 小计 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小计 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 小计 B项分数 总分 （A项分数*70％＋B项分数*30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □ A级 D级 □ B级 □ E级 □ C级 附表1 □ 总部 总部 店长绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 Head Office Head Office 计 划 表 现任职位： 考核类别： （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于店长使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 项目 税前利润（万元）： 销售额 （万元）： 毛利额 （万元）： 经营开支（万元）： 人力成本（万元）： 库存周转天数： 损耗率： 目标额 员工签名： □年中 □年末 □其他 总部 处长绩效考核表（一） 附表 3 姓名： 内容 1、此表适用于处长的考评；（每年7月或1月时评估填写） 绩效标准 3、评估方法： A、自我评分：由本人将评估项的得分填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司评分：直接上司将其与二级主管沟通后的评估分数填入“ 直接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面评估：直接上司应就各评估项的最终得分与员工进行面对面 沟通。 评 分 标 准 4、分数计算：根据评分标准中的定义，逐项进行评价，将所得分数填 写在相对应的项目得分栏中； 业绩 评价 (A) 得分 超额达成(105%≤达成率) 20分 达成(100%≤达成率＜105%) 15分 接近达成(90%≤达成率＜100%) 10分 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 评 分 说 明 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 远未达成(达成率＜90%) 5分 一直是 2.5分 经常是 2分 偶尔是 1分 做不到 0分 工作表 现评价 (B) B、工 基 本 素 质 1、 严格执行公司的规章制度，讲究着装仪表，并成为下属的典范. 2、 尊重顾客、尊重供应商、尊重员工. 3、 养成守时的良好习惯，并指导下属一致遵守. 作 表 严格执行考勤制度，以身作则。 5、 落实岗位责任，按时按质完成各项工作。 6、 虚心听取意见，简明扼要地提出自己的意见，并做指示. 7、 有良好的个人清洁习惯，保持办公室清洁整齐，资料及时归档. 业 8、 外出开会及休息，提前做好工作安排及指定负责人，并授权管理. 务 9、 从节约每一滴水，每一度电开始，节省办公用品，严格控制成本. 水 现 了解各部门的重点商品，并结合季节变化调整陈列，提升销 售额，根据市场变化及时制定降价计划，并控制在降价预算 内。 16、 走访其他兄弟超市，了解竞争对手敏感性商品的价格和经营 手法，吸取其有益经验，并在本店的经营中付诸实施。 17、 重视商场的服务水平，不断提高服务质量，满足顾客不断变 化的需求。 18、 每周跟踪滞销商品、高库存商品情况，优化库存结构。 19、 严格控制费用，做好监管，使费用及损耗降到最低限度。 20、 树立良好的公司风气，言传身教，现场指导。 11、 不断整合商场的商品结构，开发新产品和减少滞销商品，采取 积极的促销方法。 12、 坚持每天巡视卖场，检查商品陈列、卫生，保证商品品质，控 制损耗。 21、 定期对各级员工进行纪律、安全、业务的培训，对结果进行 跟踪检查。 22、 激励员工的工作积极性，鼓励员工通过不断学习提升自己的 综合素质和水平。 预算额 1、 销售额(万元) 2、 毛利额(万元) 实际额 达成率 考核类别： 本人 4、 库存周转天数 5、 损耗率 □年中 □年末 □其他 （由直接上司填写员工长处或需改进项目） 考 核 者 评 语 A项分数 价 （30％） 根据部下的知识、能力经验有计划地制定事业发展目标，并逐步 23、 付诸实施。 领导能力：指在自己责任范围内做出明确的决定,结合部署的整体 33、 力量达到目标并能组织指导员工圆满完成任务，在员工中有号召力 并树立威信。 24、 与当地政府部门、媒体及周边社区保持良好的关系。 计划及操作能力：为达成目标，能制定完整的工作计划并能组织实 34、 施。 25、 了解周围地区的顾客消费倾向，最大限度地满足周围顾客的需要。 业 务 水 平 直接上司 3、 人力成本（万元 ） 评 15、 根据淡旺季提前调整人力编制，控制人力成本。 平 现任职位： 项目 A 业 绩 评 价 . 7 0 ％ 14、 根据节假日及当地特点，做好促销建议、促销陈列规划并付 诸实施，提升营业额。 4、 10、 从预算和业绩的差距中发现问题，综合考虑各方面因素，实施 相应销售对策。 业 务 水 平 13、 Head Office 积极参与当地社区组织的社会活动和公益活动，走近社区，服务 26、 大众，树立良好的企业形象。 加强防范意识，防火、防盗、安全事故等的发生。当灾难事故发 27、 生时，能迅速地做出相应的处理。 迅速、有效地应对突发事件，最大限度地控制公司经济、人身方 28、 面的损失。 了解公司各职能部门和窗口的业务内容，与公司各职能部门沟通 29、 良好，及时反映解决问题。 重视培训工作，严格贯彻落实各项培训计划，以提高员工的工作 30、 能力，并积极参加公司组织的各项培训课程，并达到考核标准。 工 作 态 度 及 能 力 35、 分析判断能力：指在复杂的情况下能正确分析判断事物，构思应变 措施，具有成熟而理智避免失误的能力。 36、 公关能力：理解公司的立场，有娴熟的公关技巧与公司内外人员交 往，圆满地达成目的和意图。 37、 沟通能力：与组织内外的相关人员能有效的表达信息和获得信息及 保持良好人际关系的能力。 38、 创新能力：积极谋求革新，有明显绩效。 39、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公。 40、 团队绩效：能积极协调，乐于助人，乐于奉献，人际关系佳。 考核者评语：（直接上司填写员工长处或需改进项目）： 31、 积极性：工作的主动热忱和勤奋程度。 责任感：指即使在工作任务紧迫和环境多变的困难情况下都有能 32、 完成任务的精神。 本人 直接上司 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 小计 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小计 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 小计 B项分数 总分 （A项分数*70％＋B项分数*30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □ A级 D级 □ B级 □ E级 □ C级 附表1 □ 总部 总部 处长绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 Head Office Head Office 计 划 表 现任职位： 考核类别： （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于处长使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 项目 销售额 （万元）： 毛利额 （万元）： 人力成本（万元）： 库存周转天数： 损耗率： 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 目标额 □年中 □年末 □其他 总部 主管绩效考核表（一） 附表 4 姓名： 内容 1、此表适用于主管的考评；（每年7月或1月时评估填写） 绩效标准 3、评估方法： A、自我评分：由本人将评估项的得分填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司评分：直接上司将其与二级主管沟通后的评估分数填入“ 直接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面评估：直接上司应就各评估项的最终得分与员工进行面对面 沟通。 评 分 标 准 4、分数计算：根据评分标准中的定义，逐项进行评价，将所得分数填 写在相对应的项目得分栏中； 业绩 评价 (A) 得分 超额达成(105%≤达成率) 20分 达成(100%≤达成率＜105%) 15分 接近达成(90%≤达成率＜100%) 10分 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 评 分 说 明 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 远未达成(达成率＜90%) 5分 一直是 2.5分 经常是 2分 偶尔是 1分 做不到 0分 工作表 现评价 (B) B、工 基 本 素 质 1、 严格执行公司的规章制度，讲究着装仪表，并成为下属的典范. 2、 尊重顾客、尊重供应商、尊重员工. 3、 养成守时的良好习惯，并指导下属一致遵守. 作 表 严格执行考勤制度，以身作则。 5、 落实岗位责任，按时按质完成各项工作。 6、 虚心听取意见，简明扼要地提出自己的意见，并做指示. 7、 有良好的个人清洁习惯，保持办公室清洁整齐，资料及时归档. 业 8、 外出开会及休息，提前做好工作安排及指定负责人，并授权管理. 务 9、 从节约每一滴水，每一度电开始，节省办公用品，严格控制成本. 水 现 了解各部门的重点商品，并结合季节变化调整陈列，提升销 售额，根据市场变化及时制定降价计划，并控制在降价预算 内。 16、 走访其他兄弟超市，了解竞争对手敏感性商品的价格和经营 手法，吸取其有益经验，并在本店的经营中付诸实施。 17、 重视商场的服务水平，不断提高服务质量，满足顾客不断变 化的需求。 18、 每周跟踪滞销商品、高库存商品情况，优化库存结构。 19、 严格控制费用，做好监管，使费用及损耗降到最低限度。 20、 树立良好的公司风气，言传身教，现场指导。 11、 不断整合商场的商品结构，开发新产品和减少滞销商品，采取 积极的促销方法。 12、 坚持每天巡视卖场，检查商品陈列、卫生，保证商品品质，控 制损耗。 21、 定期对各级员工进行纪律、安全、业务的培训，对结果进行 跟踪检查。 22、 激励员工的工作积极性，鼓励员工通过不断学习提升自己的 综合素质和水平。 1、 预算额 实际额 达成率 考核类别： 本人 毛利额(万元) 3、 库存周转天数 □年末 □其他 （由直接上司填写员工长处或需改进项目） 4、 损耗率 考 核 者 评 语 A项分数 价 （30％） 根据部下的知识、能力经验有计划地制定事业发展目标，并逐步 23、 付诸实施。 领导能力：指在自己责任范围内做出明确的决定,结合部署的整体 33、 力量达到目标并能组织指导员工圆满完成任务，在员工中有号召力 并树立威信。 24、 与当地政府部门、媒体及周边社区保持良好的关系。 计划及操作能力：为达成目标，能制定完整的工作计划并能组织实 34、 施。 25、 了解周围地区的顾客消费倾向，最大限度地满足周围顾客的需要。 业 务 水 平 直接上司 □年中 销售额(万元) 2、 评 15、 根据淡旺季提前调整人力编制，控制人力成本。 平 现任职位： 项目 A 业 绩 评 价 . 7 0 ％ 14、 根据节假日及当地特点，做好促销建议、促销陈列规划并付 诸实施，提升营业额。 4、 10、 从预算和业绩的差距中发现问题，综合考虑各方面因素，实施 相应销售对策。 业 务 水 平 13、 Head Office 积极参与当地社区组织的社会活动和公益活动，走近社区，服务 26、 大众，树立良好的企业形象。 加强防范意识，防火、防盗、安全事故等的发生。当灾难事故发 27、 生时，能迅速地做出相应的处理。 迅速、有效地应对突发事件，最大限度地控制公司经济、人身方 28、 面的损失。 了解公司各职能部门和窗口的业务内容，与公司各职能部门沟通 29、 良好，及时反映解决问题。 重视培训工作，严格贯彻落实各项培训计划，以提高员工的工作 30、 能力，并积极参加公司组织的各项培训课程，并达到考核标准。 工 作 态 度 及 能 力 35、 分析判断能力：指在复杂的情况下能正确分析判断事物，构思应变 措施，具有成熟而理智避免失误的能力。 36、 公关能力：理解公司的立场，有娴熟的公关技巧与公司内外人员交 往，圆满地达成目的和意图。 37、 沟通能力：与组织内外的相关人员能有效的表达信息和获得信息及 保持良好人际关系的能力。 38、 创新能力：积极谋求革新，有明显绩效。 39、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公。 40、 团队绩效：能积极协调，乐于助人，乐于奉献，人际关系佳。 考核者评语：（直接上司填写员工长处或需改进项目）： 31、 积极性：工作的主动热忱和勤奋程度。 责任感：指即使在工作任务紧迫和环境多变的困难情况下都有能 32、 完成任务的精神。 本人 直接上司 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 小计 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小计 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 小计 B项分数 总分 （A项分数*70％＋B项分数*30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □ A级 D级 □ B级 □ E级 □ C级 附表1 □ 总部 总部 主管绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 Head Office Head Office 计 划 表 现任职位： 考核类别： （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于主管使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 项目 销售额 （万元）： 毛利额 （万元）： 库存周转天数： 损耗率： 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 目标额 □年中 □年末 □其他 总部 分店员工绩效考核表（一） 附表 5 姓名： 所在部门： 所在店/区/总部： 入职时间： 内容 1、此表适用于分店01、02、03处所有助理级（含）以下员工使用。 （每年7月或1月时评估填写） 定义 评 分 说 明 评 分 标 准 3、评估方法： A、自我评分：由本人将评估项的得分填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司评分：直接上司将其与二级主管沟通后的评估分数填入“直 接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面评估：直接上司应就各评估项最终得分与员工进行面对面沟通 . 工 作 表 现 评 估 2分 偶尔是 1分 做不到 0分 工 作 表 3、 养成守时、节约的良好习惯 4、 严格执行公司的考勤制度及其它公司规定 5、 按时按质完成上级安排的各项工作任务 6、 虚心听取意见，有错必改 评 估 ■考核者评语（由直接上司填写） 26、 积极性：对任何工作都积极、自觉地完成. 11、 商品分类清晰，排列整齐. 27、 责任感：对负责的工作负有责任，约好的事情总能遵守. 12、 不断掌握销售技巧. 28、 纪律性：修养礼仪的基准规则总能认真遵守并执行. 13、 了解所负责的商品的品质、材料、使用方法. 29、 理解能力：正确指示命令不犯同样的错误. 14、 单据的填写无错误并保管在指定场所. 工 作 态 度 及 能 力 15、 将商品畅销、滞销等信息记录下来并及时向上级汇报. 16、 知道商品先进先出的重要性并认真履行. 水 18、 及时补货并将补货剩下的商品、纸箱等整理好后放到适当的位置. 分数小计 8、 能简单清楚地完成单据书写、报告书等 现 10、 具有良好的服务意识，做到主动、微笑服务. 17、 备货放在指定场所，不堆放在通道上. 直接上司 2、 在平时工作中尊重顾客、尊重供应商、尊重同事 基 本 素 质 ■基本要求 务 本人自评 □其他 9、 休息的前一天将工作交代好，做好交接班记录 ■基本要求 平 工 作 表 现 评 估 □年末 1、 具有良好的个人清洁习惯，按照公司规定进行着装 2.5分 经常是 考核类别： □年中 7、 工作时不聚在一起闲聊或做其它违反公司规定的事 4、分数计算：根据评分标准中的定义，逐项进行评价，将所得分数填写 在相对应的项目得分栏中； 业 现任职位： 得分 一直是 2、考评内容只考核工作表现评估； Head Office 19、 破损、无标价、污损等商品及时发现并撤回固定位置存放. 20、 将POP张贴到合适的位置，破损、污损、过期的POP及时整理. 21、 总是以笑脸迎接顾客. 37、 培训意识：在工作和生活中具有提高自身素质的自学能 力和意识，积极参加公司安排的各项培训课程。 A、主要长处（依重要性排列） 工作效率：相对于其他员工实际的工作成效，在规定时 38、 间内完成或超额完成工作情况. 30、 服务意识：尊重顾客，站在对方的角度去考虑问题以 及尽量满足顾客（含公司内部/外部）需求. 专业知识：对本职工作范围内所应掌握的技能、工作程 39、 序规章制度、商品、设备及资料的熟悉程序. 31、 团队绩效：积极协调，乐于助人，人际关系佳. 40、 创新意识：在工作中具有超出规范或独特性的举措和想法. 32、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公. 33、 分析判断能力：在复杂的情况下能正确分析判断事物. B、需要改进的项目（依重要性排列） 34、 计划及操作能力：为达到目的，有计划地制订工作方 法，并加以实行. 认同公司：将自己看作公司命运的共同体，有吃苦和 35、 奉献精神，不做有损公司形象的事情. 22、 了解相关商品，并可以组合地陈列商品. 23、 认真听取顾客的投诉但不随意处理，即时向上级汇报. 安全意识：努力培养良好的工作习惯，提倡干净整洁 36、 的工作作风. 24、 白天繁忙时根据顾客的流动规律进行补货. 25、 陈列排面和种类变更时要得到上级的许可方能执行. 自我评分 直属主管 No. 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 小计 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 注： 39 40 小计 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： 总分 上一级主管签批: 38 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □ A级 □ E级 □ B级 □ C级 □ D级 附表6 总部 总部 分店员工绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 计 划 表 Head Office Head Office 现任职位： 考核类别： （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于分店员工使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □年中 □年末 □其他 总部 后区员工绩效考核表（一） 附表 6 姓名： 所在部门： 所在店/区/总部： 入职时间： Head Office 现任职位： 考核类别：□年中 □年末 □其他 第一部分（A）30%：工作成果及绩效评估 （由被考核人在述职报告基础上自评后送直接上司评核） 1、此表适用于总部/区部后区及门店后区人员的考评；（每年7月或1月时评估 填写） 项目 序号 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 评 3、评估方法： 分 A、自我评分：由本人将工作项的得分填入“自我评分”栏相对应的空格内 说 明 B、直接上司评分：直接上级将工作项的得分填入“直接上司评分”栏相对应的 空格内 A 业 绩 评 价 C、面对面评估：直接上级应就各评估项的最终得分与员工进行面对面沟通。（ 沟通不果，以二级主管评估为准，人力资源部复核） 考核项目暨关键业绩指标 （依被考核人职位说明书或上级交办工作填 写） 权重 (100%) 绩效标准 （能力求量化并可衡量优劣） 自述达成状况 （依实际达成成果由本人填 写） 评估达成状况 自我评 （应依实际达成之成果直 估分数 接上司填写） 1 2 3 4 5 A项分数 第二部分（B）70%：工作表现评估（由直接上司与上一级主管分别独立填写） （一）工作纪律 表现评价 （二）工作效率 表现评价 （三）学习应变能力 表现评价 （四）专业知识 及判断力 表现评价 （五）沟通能力 表现评价 （六）创新能力 表现评价 （七）敬业精神 表现评价 （八）品德操守 表现评价 （九）顾客服务 表现评价 （十）团队绩效 表现评价 特佳 佳 符合标准 勉强 差 遵守公司规章制度及 卖场纪律，表现极佳 遵守公司规章制度 及卖场纪律，表现佳 基本遵守公司规章制度， 无不良记录 偶有违反公司规章制度，情 节较轻 经常违反公司规章制度， 情节严重 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 经常超额完成工作， 工作高效，表现极佳 经常超额完成工作， 工作高效，表现佳 能按要求完成工作，保证 工作效率 工作偶尔有拖拉现象， 效率欠缺 工作经常不能按时完成， 工作效率不能保证 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 学习能力极佳，能洞察变革并 领导变革 学习能力佳，能依需要 积极应变 学习能力符合工作需要、能参与 变革推动 学习能力勉强可达、能适应 公司的变革 学习能力不佳、对变革有 抵触情绪 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 知识、技能及思考 判断力极佳 知识、技能 及思考判断力佳 具所需知识、技能 和思考判断力 知识、技能及思考 判断力稍感不足 知识、技能及思考 判断力欠佳，影响工作 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 与组织内外人员有效表达及获 取信息，沟通能力极佳 与组织内外人员有效表达 及获取信息，沟通能力佳 具一般沟通能力，基本能与 组织内外人员交流信息 沟通能力欠缺 缺乏沟通能力，未有改善 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 积极谋求革新， 有明显绩效 能主动提出改善案， 且成效良好 能主动提出建议， 惟成效普通 份内工作，少有改善 满足现况，不谋改进 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 充满工作热忱，精益 求精，务求完美 主动积极，为求负责可不眠不休，不推卸 坚守岗位，延时 工作视为必然 偶有对工作内容 与延时工作表示不满 经常对工作内容 与延时工作表示不满 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 节身自爱，廉洁 奉公堪为表率 公私分明，为人公正，操守良好受人欢迎 品性良好，无不良嗜好 生活欠规律，操守欠佳 生活散漫，言行不一 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 对内部和外部顾客服务 意识和态度极佳 对内部和外部顾客服 务意识和态度佳 具有内部及外部顾客服务 意识，服务态度良好 服务意识差，服务 态度勉强 缺乏服务意识，经常 与顾客争执 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 能积极协调，乐于助 人，人际关系极佳 能平顺协调，合群性 佳，人缘亦好 具协调合作观念，人际 关系良好 协调性差，不愿 协助他人 缺乏团队精神，与人 易生摩擦 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 自我评分 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 直接上司评分 考核者评语（直接上司填写员工长处或需改进项目） 总分 （A项分数*30％＋B项分数*70％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： B项分数 上一级主管签批: 考核者评语 （直接上司填写员工长处或需改进 项目） 6 4、总分（满分100分） Totel=A+B 考核项目 直接上司 评分 □ A级 D级 □ B级 □ E级 □ C级 □ 总部 总部 后区员工绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 计 划 表 Head Office Head Office 现任职位： 考核类别： □年中 □年末 □其他 （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于总部/区部后区及门店后区人员使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 关键项目 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 目标 姓名： 商品部员工绩效考核表（一） 附表 7 所在店/区/总部： 所在部门： 入职时间： 第一部分（A）30%：工作成果及绩效评估 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 分 说 明 评 3、评估方法： A、自我评分：由本人将工作项的得分填入“自我评分”栏相对应的空格内 B、直接上司评分：直接上级将工作项的得分填入“直接上司评分”栏相对应的 空格内 分 标 准 C、面对面评估：直接上级应就各评估项的最终得分与员工进行面对面沟通。（ 沟通不果，以二级主管评估为准，人力资源部复核） No 绩效标准 得分 第二部分（B）70%：工作表现评估（由直接上司与上一级主管分别独立填写） 考核项目 表现评价 （二）工作效率 表现评价 （三）学习应变能力 表现评价 （四）专业知识 及判断力 表现评价 （五）沟通能力 表现评价 （六）创新能力 表现评价 （七）敬业精神 表现评价 （八）品德操守 表现评价 （九）顾客服务 表现评价 （十）团队绩效 表现评价 上一级主管签批: 考核类别：□年中 □年末 □其他 1 115% ＜ 达成率 100 2 105%＜达成率≤115% 90 3 95%＜达成率≤105% 80 4 85%＜达成率≤95% 70 5 达成率≤85% 60 A 业 绩 评 价 序号 项目 权重 1 销售额达成率 30% 2 毛利额达成率 20% 3 综合毛利率达成率 15% 4 部门销售占比达成率 10% 5 DM促销占比达成率 10% 6 4、总分（满分100分） Totel=A+B （一）工作纪律 现任职位： （由被考核人在述职报告基础上自评后送直接上司评核） 1、此表适用于总部/区部商品部人员的考评；（每年7月或1月时评估填写） 评 总部 Head Office A项分数 7 特佳 佳 符合标准 勉强 差 遵守公司规章制度 及卖场纪律，表现佳 基本遵守公司规章制度， 无不良记录 偶有违反公司规章制度，情 节较轻 经常违反公司规章制度， 情节严重 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 经常超额完成工作， 工作高效，表现极佳 经常超额完成工作， 工作高效，表现佳 能按要求完成工作，保证 工作效率 工作偶尔有拖拉现象， 效率欠缺 工作经常不能按时完成， 工作效率不能保证 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 学习能力极佳，能洞察变革并 领导变革 学习能力佳，能依需要 积极应变 学习能力符合工作需要、能参与 变革推动 学习能力勉强可达、能适应 公司的变革 学习能力不佳、对变革有 抵触情绪 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 知识、技能及思考 判断力极佳 知识、技能 及思考判断力佳 具所需知识、技能 和思考判断力 知识、技能及思考 判断力稍感不足 知识、技能及思考 判断力欠佳，影响工作 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 与组织内外人员有效表达及获 取信息，沟通能力极佳 与组织内外人员有效表达 及获取信息，沟通能力佳 具一般沟通能力，基本能与 组织内外人员交流信息 沟通能力欠缺 缺乏沟通能力，未有改善 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 积极谋求革新， 有明显绩效 能主动提出改善案， 且成效良好 能主动提出建议， 惟成效普通 份内工作，少有改善 满足现况，不谋改进 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 充满工作热忱，精益 求精，务求完美 主动积极，为求负责可不眠不休，不推卸 坚守岗位，延时 工作视为必然 偶有对工作内容 与延时工作表示不满 经常对工作内容 与延时工作表示不满 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 节身自爱，廉洁 奉公堪为表率 公私分明，为人公正，操守良好受人欢迎 品性良好，无不良嗜好 生活欠规律，操守欠佳 生活散漫，言行不一 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 对内部和外部顾客服务 意识和态度极佳 对内部和外部顾客服 务意识和态度佳 具有内部及外部顾客服务 意识，服务态度良好 服务意识差，服务 态度勉强 缺乏服务意识，经常 与顾客争执 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 能积极协调，乐于助 人，人际关系极佳 能平顺协调，合群性 佳，人缘亦好 具协调合作观念，人际 关系良好 协调性差，不愿 协助他人 缺乏团队精神，与人 易生摩擦 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 人力资源部复核： 实际额 达成率 本人 直接上司 10% A类商品可订货率（02/04处） 遵守公司规章制度及 卖场纪律，表现极佳 直接上司签字： 供应商缺货率（01处） 预算额 员工签名： 部门费用支出占综合毛利比达成率 自我评分 5% 考核者评语（直接上司填写员工长处或需改进项目） 直接上司评分 总分 （A项分数*70％＋B项分数*30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： B项分数 □ A级 □ E级 □ B级 □ C级 □ D级 总部 总部 商品部员工绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 计 划 表 Head Office Head Office 现任职位： 考核类别： □年中 □年末 （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于总部/区部商品部人员的考评； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 项目 销售额达成率（万元）： 部门销售占比达成率（万元）： 毛利额达成率 （万元）： 综合毛利率达成率（万元）： DM促销占比达成率（万元）： 部门费用支出占综合毛利比达成率： 供应商缺货率（01处）： A类商品可订货率（02/03处）： 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 目标额 □其他
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11_北京阳光100绩效管理理念和考核指标提取技能培训
北京阳光 100 置业集团有限公司 绩效管理理念与考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 2页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 3页 绩效是员工工作的成果 组织期望的结果 员工对组织的承诺 员工工作成果所代表 的价值 组织为实现其工作目标，部门、员工各层面必须产出的 有效工作成果。 薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的 承诺，才能实现承诺的对等。 员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户 的价值 第 4页 绩效考核是对员工工作成果的评价 通过将组织年度工作计划目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完 成情况进行监控，并定期全面的、客观的评价员工的工作成果，激励员工持续改进以实现目 标，从而确保组织年度工作计划目标实现的过程。 战 略 目 标 的 层 层 传 递 使命 组织绩 效目标 部门绩效目标 组织目标最终被分解到每个岗位，组织 整体目标的实现以每个岗位的绩效目标 实现为基础。 岗位绩效目标 第 5页 为什么要进行绩效考核 了解员工、 团队对组 织的业绩 贡献 为人力资 源部规划 提供基础 信息 为员工岗 位调整等 提供依据 为员工的 薪酬决策 提供依据 提供培训 和职业生 涯规划效 果评估的 依据 了解员工 和部门的 培训需求 实现组织 的目标 第 6页 绩效管理是包括绩效考核的完整过程，其定义如下 • 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管 1 理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解 下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率 和效果进行评估的过程； • 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解 2 下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现； 并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 第 7页 绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平 和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展 的“双赢” • 通过年度工作计划的层层分解制定各 岗位的考核指标，保证全体员工的工 作实现以年度工作计划为导向； • 员工和直接上级共同回顾 员工在绩效期间的表现； • 共同制定员工的绩效改进 计划和个人发展计划，帮 助员工提高自己的绩效表 现。 绩效 绩效 反馈 计划 • 员工和直接上级共同制定绩效计划， 并就考核指标、标准、权重、考核方 式等问题达成一致，使员工对自己的 工作目标和标准做到心中有数。 沟通 •由于依据绩效计划阶段 制定的考核指标和标准 对员工的工作进行考评， 从而减少了矛盾和争议。 • 定期进行绩效面谈； 绩效 绩效 考核 实施 • 通过主管和员工在绩效期间持续不断的 沟通，主管对员工的工作进展了如指掌， 并在必要的时候给予指导或帮助； • 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； • 收集和积累员工的绩效数据； • 如有需要，进行绩效计划的调整。 第 8页 只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理 单纯只进行绩效考核会出现的问题： • 工作目标和标准不明确，导致员工不明白 对其工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是 要挑毛病；管理者与员工之间是对立的， 组织气氛紧张； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的 和武断的； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全 是被动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高 依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来 自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是 使员工更努力工作的“棍棒”； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工 反馈考评的结果，使得员工可能由于好的 成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也 可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发 现自身的问题，而不利于其绩效的改善和 能力的提高； 为了扭转这种状况，我们就有必 要将目光更多地从“考核”转向“管 理”，重视绩效管理。 绩效考核的本意不是为了考核 而考核，而是通过评价员工的绩效 表现来奖励先进、鞭策后进，激发 员工作的积极性，进而提高整个组 织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩效 考核这项工作，而忽视了绩效考核 之前和之后应该做的一系列工作， 必然会出现上述问题，使绩效考核 丧失意义。 第 9页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 10页 实施绩效管理存在以下意义 1 绩 效 促进企业的“年度工作计划落地”，保障企业 年度工作计划的有效实施 2 管 管理人员进行日常管理的有效工具 理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 第 11页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 12页 保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理 的核心 沟通在绩效管理中的作用 沟通内容 绩效反 馈 绩效计 划 沟通 绩效考 核 绩效实 施 员工 管理者 绩效计 • 员工和直接上级共同 制定绩效计划，并就 划 考核指标、标准、权 重、考核方式等问题 达成一致 • 明确了自己的工作 •将组织目标和员工个人目标联 目标和工作重点， 系起来，引导员工的行为朝着 并了解上级对其工 实现组织年度工作计划目标的 方向努力 作成果的期望 绩效实 • 定期进行绩效面谈 施 • 如有需要进行绩效计 划的调整 • 向上级汇报工作进 • 对员工的工作进展情况了如指 掌，并在必要的时候给予指导 展情况 • 寻求上级的指导或 或帮助 • 并能够对员工偏离组织年度工 帮助 作计划目标的行为及时加以纠 正 • 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对 员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议 绩效考 核 也许有的管理人员会抱怨自 己很忙，没有那么多的时间与员 • 员工和直接上级共同 工进行沟通。但也许正是由于缺 少及时的沟通，他们反而可能会 绩效反 回顾员工在绩效期间 馈 花费大量的时间来“救火”。 的的表现 • 共同制定员工的个人 个人发展计划 • 自己的优点和成绩 得到肯定 • 自己工作中存在的 问题及时得到反馈， 并明确了改进措施 • 肯定员工的成绩，指 出其不足 • 帮助员工提高自己的 绩效水平 第 13页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 14页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 15页 绩效考核指标体系 考核总分 KPI 考核指标 该指标为产出指标 •KPI 指反映员工关键工作业 绩的指标，体现员工在企业 中的价值大小，是考核的核 心内容 能力态度考核指标 该指标为投入转化指标 能力反映各岗位所需的主要 知识与技能，态度是员工对 工作的认知程度及为此付出 的努力程度，工作态度是工 作能力向工作业绩转换的桥 梁，在很大程度上决定能力 向业绩的转化效果 第 16页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 17页 关键业绩指标（ KPI ） 关键业绩指标是： 关键业绩指标能： – 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有工作过程的反映 – 引导员工的工作重点指向能够有 效驱动企业年度工作计划目标实 现的关键因素，引导员工行为同 企业的整体年度工作计划目标保 持一致，有力保障企业年度工作 计划的执行 – 能有效反映关键业绩成功因素 的变化情况 – 使高层领导清晰了解对企业价值 最关键的经营操作的情况 – 由考核双方达成一致、共同认 同的 – 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 – 对公司年度工作计划目标的分 解，并随公司年度工作计划的 演化而被修正 – 为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 KPI 第 18页 正略钧策建议阳光 100 建立基于平衡记分卡的 KPI 指标分解体系 平衡记分卡 BSC (balance Score Card) 财务类指标 客户类指标 公司年度 工作计划 内部运营类指标 学习发展类指标 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研 究之后总结其经验提出的； 据 Gartner 研究公司研究表明，到 2000 年为止，全球财富 1000 强中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡记 分卡的方法。 第 19页 其中，财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体 现价值创造成果 • 设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定 的财务要求 • • – 能够全面衡量经营活动的经营成果 – 是体现公司价值创造成果的最直接的指标 财务类指标具有双重角色： – 既体现了年度工作计划对财务绩效的要求 – 也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果 指标举例： – 销售收入 – 利润率 – 毛利率 – 部门费用 – 培训费用 – …… 第 20页 客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能够 反映公司产品和服务的市场竞争能力 • 设定客户类指标即从客户角度来看： 客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要求，企 业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指标。 • 指标举例： – 市场占有率 – 客户满意度（内部客户满意程度 / 外部客户满意程度） – 品牌知名度 – 品牌美誉度 – 企业形象综合指数 – …… 第 21页 内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财 务类指标和客户类指标的保证 • 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？ • 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越 好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 • 指标举例： – 技术管理 – 质量管理 – 项目进度管理 – 安全事故发生率 – 设计变更次数 – …… 第 22页 学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力 • 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估 员工管理、员工激励和职业发展。 • 其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和 企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 • 指标举例： – 学术 / 技术带头人培养 – 培训计划完成率 – 人均培训时数 – 每个人培训参加率 – 员工建议被采纳率 – 员工流失率 – 企业文化建设 – …… 第 23页 平衡记分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况 • 平衡记分卡具备“平衡”的特点即： – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 第 24页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 25页 总体来讲， KPI 指标分解工作共分五个步骤 KPI 的建立流程示意： 步骤一： 明晰并分解公司 年度工作计划 • 为了保证关键业 绩指标是对公司战 略和工作计划的落 实，必须首先明晰 公司战略规划和年 度工作计划； • 运用关键成功因 素法，找到实现公 司战略和年度工作 计划的关键成功因 素。 步骤二： 制定公司 KPI 体 系 • 运用 BSC 方法 将基于公司战略和 年度工作计划的关 键成功因素从财务、 市场客户、内部运 营流程、学习与成 长四个方面分解， 形成公司级 KPI 。 步骤三： 培训和沟通 • 对公司各级人员 进行培训，使其掌 握本体系的原理和 方法 , 掌握如何运 用这些方法建立 KPI 指标。 步骤四 制定部门 KPI 考核指标 步骤五 制定岗位 KPI 考核指标 • 各岗位根据部 • 各部门负责人 根据公司级 KPI ， 门 KPI 、岗位说明 结合部门工作职责，书，形成岗位 KPI 形成部门 KPI 考核 考核指标； • 经部门负责人 指标； 确认，作为员工业 • 经公司领导确 认，作为部门业绩 绩考核的依据。 考核的依据。 第 26页 此次项目 KPI 指标分解以公司级 KPI 和部门职责（岗位说明 书）为依据进行编制 正略钧策项目组 开始 分解公司 2006 年度工作计划， 形成公司级 KPI ； 准备 KPI 指标分 解培训材料 审核部门 KPI ， 提出修改建议； 审阅岗位 KPI 部门经理 员工 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 根据部门职责和 公司级 KPI 分解 形成部门 KPI 在部门经理指导下依 据部门 KPI 与岗位说 明书分解形成岗位 KPI 修正部门 KPI ， 审核部门各岗位 的岗位 KPI 计划管理部 人力资源部 部门 KPI ( 电子版 ) 依据部门 KPI 及部 门经理修改意见， 修正岗位 KPI 员工岗位 KPI ( 电子版 ) 最终规范修订 第 27页 在方案实施阶段，正略钧策建议阳光 100 在此次项目 KPI 指标成 果的基础上，以工作计划为主要依据修正各级 KPI 指标体系 公司领导 计划管理部 人力资源部 公司年度工作目 标 公司年度工作计 划 各部门 部门年度工作计 划草案 汇集各部门年度工作计 划草案，形成公司年度 工作计划草案 提取公司年度 KPI 部门年度工作计 划 审核确认公司年 度 KPI 提取部门年度 KPI 确认部门年度 KPI 确认部门季度 / 月度 KPI 部门季度 / 月度 工作计划 提取部门季度 / 月度 KPI 备案 第 28页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 29页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司战略和年度工作计 划的分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 第 30页 正略钧策根据公司 2006 年度工作计划，分解出公司经营目标实 现的关键成功因素 举例 2006 年年度工作计划 完成销售收入 亿 加强资金管理，严格审批程序；加大成本考核 力度，严格实施预算管理，实现效益的最大化 特定的目标市场并争取第一；将一个带有自己 风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市 关键成功因素 增加营业收入 提高市场占有率 提高目标市场占有率 第 31页 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类 财务维度 客户维度 提高市场占有率 增加创利能力 实 现 经 济 效 益 最 大 化 增加营业收入 控制成本增长 扩 大 市 场 份 额 提高客户满意度 提高回款效率 第 32页 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类（续） 内部运营维度 提高生产效率 学习成长维度 提高技术质量 提升设计理念和 水平 提 升 综 合 竞 争 力 加强技术质量 管理 提升服务质量 科研投入与创新 加强 人才 培养 工作 人才队伍建设 完善管理制度 完善管理和运行 机制 加强人力资源管 理体系建设 第 33页 关键成功因素之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的 战略和年度工作计划得到层层传递 举例 实现经济效益最大化 财务方面 增加创利能力 控制成本增长 增加营业收入 提高回款效率 客户方面 提高市场占有率 提高客户满意度 内部运营方面 完善管理和运行机制 提高生产效率 加强技术质量管理 提高员工凝聚力 学习与成长方面 提高职工生活 质量 企业文化建设 加强党 风廉政 综合治理和 精神文明建设 科研投入与创新 人才队伍建设 第 34页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 财务方面 举例 利润完成率 增加创利能力 税收完成率 销售收入完成 率 KPI 实 现 经 济 效 益 最 大 化 净利润完成率 标 指 增加营业收入 社会服务及其 他收入 完成率 控制成本增长 成本控制率 费用预算 控制率 第 35页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 客户方面 举例 提高客户 满意度 客户满意度、工作协作度 KPI 扩 大 市 场 份 额 标 指 提高市场 占有率 项目承揽金额比率；总开 发项目数量等 第 36页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 内部运营方 面 举例 提高生产效率 提高技术质量 加强技术质量 管理 提升设计理念 和水平 KPI 提 升 综 合 竞 争 力 合同履约率、产品合 格率、产品优良率、 设计变更造成的超预 算的百分比 标 指 创优率、设计创新 提高服务质量 完善管理和运 行机制 后续服务质量、后续 服务及时性 第 37页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 学习与成长 方面 举例 科研投入与 创新 人才队伍建设 KPI 加强 人才 培养 工作 人才的招聘计划完成率、员工适配 率、员工足岗率、人才培养计划完 成率、培训有效性、核心人才流失 率、注册人员拥有率 标 指 第 38页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划的分 解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 第 39页 在阳光 100 部门 KPI 的提取中，首先从公司级 KPI 中挑选某部 门需要承担的指标－设计部举例 财务方面 财务方面 举例 利润完成率 指 净利润完成率 税收完成率 标 勘察设计收入 完成率 勘察设计产值 完成率 技术咨询收入 完成率 技术咨询产值 完成率 部 门 KPI KPI 标 公 司 级 指 社会服务及其 他收入 完成率 成本控制率 成本控制率 费用预算 控制率 费用预算 控制率 第 40页 由公司级 KPI 得到的设计部部门指标 财务方面 勘察设计产值完成率； 技术咨询产值完成率 举例 成本控制率；费用预算 控制率 客户方面 客户满意度、工作协作 度 项目进度 内部运营方面 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 学习与成长方面 科研课题完成率 人才培养 综合治理、党风廉政建 设、企业文化建设 第 41页 结合部门职责补充设计部部门 KPI 举例 1 、工程设计投标负责本部门工程设计投标文件的编制工作。 2 、工程初步设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定初步设计勘测设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的初步设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控员 工完成工程初步设计文件外业勘测、内业设计文件、预算编制。 3 、工程施工图设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定施工图设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的施工图设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控 员工完成工程施工图设计外业勘测、内业设计文件、预算编制。 4 、项目设计质量控制（ 1 ）制定和完善项目设计质量目标控制措施和计划；（ 2 ）按照公 司质量管理体系文件对承担项目设计质量进行控制；（ 3 ）根据项目进行的不同阶段监督、 指导各专业组按照三级审核制度控制设计产品质量。 5 、设后服务（ 1 ）制定设后服务工作细则，负责所承担项目的设后续服务工作；（ 2 ）积 成本控制率；费用预算 控制率 客户满意度、工作协作 度 投标文件编制 项目进度 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 极配合业主做好设后服务工作，监控设后服务工作的有效性。 6 、新技术、新材料、新工艺推广使用（ 1 ）制定新技术、新材料、新工艺推广使用计划； （ 2 ）负责本部门员工对新技术、新材料、新工艺推广使用计划的执行；（ 3 ）通过引进、 学习，指导员工在设计中采用新技术、新材料、新工艺；（ 4 ）根据部门工作需要，组织 科研课题完成率 人才培养 和指导本部门员工参加专业技术培训和业务知识学习，不断提升自身技术水平。 第 42页 阳光 100 各岗位 KPI 依据部门 KPI 进行分解获得 运营方面 运营方面 项目进度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 XXX 设 计 部 设 计 师 工作任务完成度、项 目工期控制度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 设计创新 设计创新 安全事故发生率 安全事故发生率 第 43页 再结合岗位说明书对由岗位 KPI 进行补充 举例 财务方面 客户方面 客户满意度； 工作协作度 工作任务完成度、 项目工期控制度 项目技术质量、 设计变更影响 内部运营方面 投标文件编制 设计创新 学习与成长方面 安全事故 发生率 科研课题 参与度 岗位说明书 其他工作完成 情况 第 44页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的 分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 第 45页 关键业绩指标设计过程如下 修正 修正 修正 反馈 1 、确定工 2 、建立考 3 、设定考 4 、审核考 作产出 核指标 核方法 核指标 明确组织目标 针对不同产出 确定信息的 客观性 明确部门职责 确定不同指标 获得渠道 全面性 明确岗位职责 用 SMART 原则 明确如何对各 可操作性 绘制客户关系图 评估指标 项指标进行评估 修正、反馈 确认工作产出 划分权重 第 46页 在确定工作产出时，请编制岗位的客户关系图，以指导岗位各项 工作职责的工作产出的编制 举例 经理 录入、打印、复印文件 管理文件 收发传真、信件 接待来客 会议后勤 其他日常服务 行政专员 同事 财务部 财务所需数据 财务票据 第 47页 衡量关键工作产出的指标类型如下 •数量：产量、产值、营业额、利 润、有效工时等 •质量：满意度、技术质量评分、 创新性 工作产出 •成本：投资回报率、成本控制率等 •时限：及时性、设计周期等 注：通常在评估工作产出时，我们关心是什么？以此决定工作产出的指标类型。 第 48页 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门产值完成情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 第 49页 正略钧策建议在制定 KPI 时遵循以下五个原则 制定 KPI 时遵循的原则： 少而精原则 － KPI 的制定应体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作 成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个 结果导向原则 － KPI 主要侧重于对被考核者工作成果的考核 可衡量性原则 － KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准 可控性原则 － KPI 均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 一致性原则 － KPI 与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标 实现 第 50页 确定 KPI 后，还要通过考核双方的沟通，根据各 KPI 的重要性 程度设置各项 KPI 的权重 成功经验 原因 •指标数控制在５－８个之间 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起 考核成本过高 •每个ＫＰＩ权重一般不高于 4０% •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相 关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中， 万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个ＫＰＩ权重一般不低于 ５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头” 现象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化算比 例 •可简化计算的难度 第 51页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的 分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 第 52页 对于能够量化的 KPI 指标，采取以下方法，并结合公司实际情况 进行量化评价 对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准， 评价分数 超过挑战值 的封顶分数 为 120 分 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 基准值 努力值 挑战值 60 分 100 分 120 分 具体的考核办法为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0 ； 当实际完成值 = 基准值时，考核得分 ＝ 60 低于基准值 的分数为 60 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 ＝ 120 ； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 ＝ 60+40×( 实际完成值－基准值 ) /( 努力值－基准值 ); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 60 基准值 努力值 挑战值 考核得分 ＝ 100 ＋（ 20×( 实际完成值－努力值 ) /( 挑战值－努力值 ) ） 第 53页 定量 KPI 考核举例 例如： 定量 KPI 基准值 (60 分 ) 努力值（ 100 分） 挑战值（ 120 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际产值＝ 110 万， 若实际产值＝ 130 万， 则考核得分 则考核得分 ＝ 60+40×(110 － 80) /(120 － 80) ＝ 100 ＋ [20×(130 － 120) /(150 － 120)] ＝ 90 分 ＝ 106 分 第 54页 对于定性 KPI 的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确 定各维度所占权重 ，然后再针对各维度分别制定相应的考核标 准 定性 KPI 考核标准的制定的步骤： 1. 确定定性 KPI 的考核维度，考核维度应反映定性 KPI 完成情况的关键环节或关 键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性 KPI 而言， 由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略） ； 2. 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 3. 针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核 标准。 例如： 定性 KPI 质量管理体系建设 情况评估 考核维度 权重 按时完成 25 ％ 成果质量 50 ％ 相关外部检查情况 25 ％ 第 55页 定性 KPI 考核标准制定方法之一——分级描述法 操作方法 – 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级， 并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打 分的误差的方法； – 具体操作中，建议分为四级（优秀、良好、合格、需改 进），对四级的标准分别进行描述。 适用范围 – 经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征； – 有足够的数据和信息的支持。 第 56页 分级描述法举例：四级描述 举例 定性 KPI 考核标准 考核维度 财务 监督财务制 管理 度执行 工作 情况 评价 …… 权重 需改进 60 分以下 合格 60 － 75 分 良好 76 － 90 分 优秀 91 － 100 分 发生严重违反财 基本没有违纪事 及时准确地发现 杜绝了违纪现象， 务制度事件，给 件，财务运作基 问题，避免了损 并在监督中不断 失，财务运作良 发现问题，提出 30 ％ 公司造成 10 万元 本正常 以上重大损失 好 创新性改良意见 第 57页 定性 KPI 考核标准制定方法之二——等级评判法 – 操作方法 – 新的工作任务，没有或很少有先例可循 – 缺乏数据和信息的支持 适用范围 定性 KPI 研发管理 体系建立 情况评价 等级评判法是根据工作要求，对 KPI 完成情况设立不同 的等级，来考核完成情况的方法 考核等级 工作要求 6 月 30 日前完成《研发管理 远远低于 制度》及相关的流程。 要求：规范、合理、考虑全面、 预期 可操作性强，无重大纰漏，达 60 分以下 到试行的标准。 举例 低于预期 60 － 70 分 达到预期 70 － 80 分 超出预期 80 － 90 分 第 58页 远远超出 预期 90 － 100 分 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、关键业绩指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 59页 工作能力指标设计 能力考核指标 该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概念， 既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不同权 重。 第 60页 工作能力指标种类 知识 主体通过与其环境相互作用而获得的信息 经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息 如：经济法知识 技能 是一种做好某事的能力 通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统 完成某件事情所需具备的特殊能力 如：办公软件操作技能 通用能力 顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征 一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征 如：沟通能力 第 61页 确定权重 权重 每项指标在工作能力指标分项总分中所占比重 所有工作能力指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 第 62页 评分方法 指标名称 指标含义 权重 实际得分 沟通能力 能与他人通过 多种渠道，有 效进行相关信 息交流，从而 15% 传达、收集、 交换信息的能 力 评分方法 需改进 (4 合格 (6 分 ) 良好 (8 分 ) 优秀 (10) 分 分) 沟通能力较 沟通能力尚 沟通能力较 沟通能力很 差，基本能 可，能用简 强，能根据 强，能有效 表达自己意 洁、易懂的 需要选择合 传达自己的 图，但表达 语言或是举 适形式表达 意愿，并全 不够通顺、 例表达观点，观点，交谈 面把握他人 简洁、清晰，能较好的了 中注意倾听，观点，能预 较难了解他 解他人意图，并能很快把 期他人反应， 人的叙述要 基本能满足 握他人的观 引导对方达 点，有时影 工作需要 点 到目的，对 响工作中的 工作有着很 交流 好的促进作 用 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *15% 第 63页 工作态度指标设计 态度考核指标 该指标为转化指标 工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转 化效果 第 64页 工作态度指标库 责任心类 出勤率情况 上进心类 团队类 追求更好处理问 团队协作性 题办法的态度 服务类 工作交流中的文 明礼貌程度 完成任务的认真 不断改进工作方 关注部门情况的 工作中为他人考 程度 法的程度 程度 虑的程度 第 65页 确定权重 权重 每项指标在工作态度指标分项总分中所占比重 所有工作态度指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 第 66页 评分方法 指标名称 指标含义 权重 评分方法 实际得分 较差 (4 分 ) 一般 (6 分 ) 良好 8 分 团队协作性 与工作相关岗 位人员合作时 的态度表现 20% 团队协作性 较差，很少 与工作中相 关岗位人员 保持愉快的 合作关系 团队有一定 协作性，能 与多数相关 岗位人员保 持较愉快的 合作关系 优秀 10 分 团队协作性 团队协作性 较强，能积 很强，能与 极参与团队 相关岗位人 交流与学习，员有效沟通、 得到大多数 真诚合作， 相关岗位人 得到相关岗 员的认同 位人员的一 致认同 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *20% 第 67页 绩效指标编制工作时间安排 部门指标和岗位指标编制工作安排 • 8 月 9 日（星期三）参加培训的各部门请于 8 月 14 日（下星期一）之前完 成《阳光 100 部门 KPI 指标表》及《阳光 100 部门各岗位指标表》的编制工作， 并于中午下班前交至人力资源部，由人力资源部转交正略钧策项目组 , 各部门 请交电子版。 第 68页 －－谢谢－－ 第 69页
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39——东风汽车有限公司绩效考核体系设计
东风汽车有限公司 绩 效 考 核 体 系 设 计 小组成员：朱文娟 张晶晶 徐扬 殷红 韩晗 李 媛 摘要..................................................................................................................................................3 1 绩效...............................................................................................................................................3 1. 1 绩效的定义........................................................................................................................3 1.2 绩效的性质.........................................................................................................................3 2 绩效考核........................................................................................................................................4 2.1 绩效考核的定义.................................................................................................................4 2.2 绩效考核的目的.................................................................................................................4 2.2.1 组织层面..................................................................................................................4 2.2.2 个人层面..................................................................................................................5 2.3 绩效考核的指标及标准.....................................................................................................5 2.3.1 绩效考核的指标......................................................................................................5 2.3.2 绩效考核的标准......................................................................................................5 2.3.3 绩效考核的方法......................................................................................................6 3 绩效管理........................................................................................................................................7 3. 1 绩效管理的定义................................................................................................................7 3.1.1 系统性......................................................................................................................7 3.1.2 目标性......................................................................................................................8 3.1.3 强调沟通..................................................................................................................8 3.2 绩效管理的意义.................................................................................................................8 3.2.1 绩效管理对组织战略的意义..................................................................................8 3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位..............................................................8 3.3 绩效管理的方法.................................................................................................................9 3.3.1 目标管理法..............................................................................................................9 3.3.2 关键绩效指标法....................................................................................................11 3.3.3 平衡计分卡............................................................................................................12 4 东风汽车有限公司绩效现状分析..............................................................................................12 4.1 东风汽车有限公司的企业概况.......................................................................................12 4.1.1 企业所获主要荣誉称号.......................................................................................13 4.1.2 2004 年主要经济指标........................................................................................13 4.1.3 本企业未来规划..................................................................................................13 4.2 公司的管理现状...............................................................................................................14 4.2.1.财务盈利方面........................................................................................................14 4.2.2 内部运营方面........................................................................................................14 4. 3 东风汽车有限公司的绩效管理现状.............................................................................15 4.3.1 员工层面................................................................................................................15 4.3.2 部门经理层面........................................................................................................15 4.3.3 部门层面................................................................................................................15 4.3.4 公司层面................................................................................................................15 5 绩效考核体系的设计..................................................................................................................16 5.1 绩效考核体系的设计思路...............................................................................................16 5.1.1 绩效考核的目的与原则........................................................................................16 5.1.2 绩效考核的设计程序............................................................................................17 5.2 绩效考核体系设计前的准备工作...................................................................................17 5. 2. 1 成立绩效管理委员会..........................................................................................17 5.2.2 完善职务分析........................................................................................................17 5.3 部门绩效考核体系的设计...............................................................................................18 5.3.1 公司的绩效考核周期............................................................................................18 5.3.2 部门绩效考核指标体系的确定............................................................................19 5.3.3 部门绩效合同的签订............................................................................................21 5.3.4 考核方式................................................................................................................22 5.4 公司部门经理的绩效考核体系的设计...........................................................................23 5.4.1 部门经理绩效考核指标体系................................................................................23 5.4.2 考核周期及考核方式............................................................................................25 5.4.3 考核结果的应用....................................................................................................26 5.5 公司员工绩效考核体系的设计.......................................................................................26 5.5.1 员工考核指标体系的设计....................................................................................26 5.5.3 绩效考核方式........................................................................................................29 5.5.4 绩效考核结果的应用............................................................................................29 5. 6 绩效反馈..........................................................................................................................30 5.6.1.绩效反馈的目的....................................................................................................30 5.6.2.绩效反馈的原则....................................................................................................30 5.6.3.绩效反馈的程序....................................................................................................31 5.7 考核申诉机制...................................................................................................................31 6 绩效考核体系的实施..................................................................................................................31 6.1 绩效考核相关制度的建立...............................................................................................31 6.2 绩效考核实施前的相关培训...........................................................................................31 6.3.绩效考核体系的培训.......................................................................................................31 摘要 绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。20 世纪 80 年代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业 的贡献达到最大化。绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完 整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下 属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩 效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确 行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所 提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。 但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多 不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由 于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的 实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国 外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。 1 绩效 绩效，《牛津现代高级英汉词典》对其原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、 成绩”，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，企业更是难以据此进行实际操 作。随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。因 此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行定义和性质进行理解。 1. 1 绩效的定义 绩效是一个含义广泛的概念。 首先，不同的学科领域对绩效的认识不同: 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组 织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的 那一份职责。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上 的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。员工绩效是指员工在某一时期内的工 作结果、工作行为和工作态度的总和;组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数 量、质量、效率及盈利状况。 其次，即使在管理层面，不同的学派对绩效也有不同的理解。概括而言，对于绩效概念 的理解，主要可以分为以下几种: 1.绩效就是工作结果或产出。 “绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果， 是一个人的工作成绩的记录，绩效就是工作成绩、目标实现、结果、生产量。 2.绩效就是过程或行为。随着对绩效问题研究的不断深入，一部分学者发现工作的产出或 结果可能是由个体所不可控制的因素决定的，而且过分强调结果或产出，会使管理者无法 及时获得个体活动信息、，从而不能很好地进行指导与帮助，会导致短期效益。 3.绩效是结果与过程的统一体。从字面上看:“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效” 是指效率，即员工的工作过程。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现 及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来 说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 绩效的含义非常广泛，对于绩效的理解没有简单的正确与错误之分，企业成长的不同 时期、不同发展阶段，甚至对于不同的企业，不同的部门，绩效都有它不同的含义。无论管 理者还是员工，结合企业及自身的实际情况，对绩效的概念的正确把握是绩效管理顺利实 施的关键。 1.2 绩效的性质 绩效的性质主要是指绩效的多因性、多维性和动态性。 绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于技能、激励属于员 工自身的主观性因素及环境、机会的客观性因素的影响，绩效是技能、激励、机会与环境四 变量的函数。如图 1-1 所示 技能 激励 绩效 环境 机会 图 1-1 工作绩效模型 绩效的多维性，是指需沿多种维度或方面去分析与考评员工的绩效。员工的绩效除了 指工作绩效模型产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律 都需综合考虑，逐一考核。 绩效的动态性是指员工的绩效不是一成不变的，随着时间的推移，绩效差的可能转好， 绩效好的也可能退步，其关键在于绩效的管理。根据绩效的性质，部门主管和人力资源工 作者应该以全面的、多角度的、发展的和权变的观点看待员工的绩效。 2 绩效考核 2.1 绩效考核的定义 绩效考核，又称人事考核，绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学 的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种 有效的系统管理方法，如图 1-1 所示。 绩效考核包括三个层面的含义: 1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人力资源 管理职能相结合，推动企业经营目标的实现; 2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程 企业发展目标 员工实际情况 序和方法进行考评。 3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评 价。 职务分析 绩效考核指标标准 员工工作业绩 绩效考核 培训 / 考核 业绩与目标的差距 奖惩依据 调配 / 解聘 图 2-1 绩效考核体系图 2.2 绩效考核的目的 绩效考核的目的是多种多样的。近年来，随着企业对管理的需求以及管理水平的提高， 绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上至确保企业战略的实现，下至保障具体 员工的业务实现。具体来讲，可从组织层面和个人层面来讨论绩效考核的目的。 2.2.1 组织层面 1)将公司战略与员工行为紧密联系。 2)促进企业文化的发展。通过绩效考核，牵引员工的行为向组织需要的方向发展，促进有 益的企业文化的形成。 3)有利于企业的持续改进，使企业具有不断的成长性。绩效考核可以明确地告诉管理者， 企业在哪些方面具有优势，在哪些方面具有成长的潜力。 4)增进员工内部、上下级之间的沟通，在企业内部形成良好的沟通氛围。 5)管理者可以随时获得所需的信息。通过绩效考核，管理者可以更高效地获得管理信息， 如公司人力资源的现状、客户需求及满意度，为制定有关决策提供参考依据。 6)通过绩效考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工作 能够按计划进行。 2.2.2 个人层面 1)绩效考核可以作为职务升降和薪资调整的依据。 2)绩效考核可以作为员工培训的参考和培训效果的检验。 3)绩效考核是对员工业绩的评定与认可，让员工了解企业对自己的真实评价，清楚企业 对他的期望。 4)绩效考核可以评估员工对现任工作岗位的胜任程度及其未来的发展潜力，有助于员工 管理加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、提高员工的工作绩效。 5)绩效考核本身也是一种激励。它可以使员工体验到成就感、自豪感从而增强其工作满意 感。 2.3 绩效考核的指标及标准 绩效考核，就是对绩效的衡量和控制。衡量和控制绩效的必需条件就是要建立一套科学、 合理的绩效考核指标及相对应的标准。 2.3.1 绩效考核的指标 绩效考核的指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。本文仅阐述 东风汽车有限 公司绩效考核设计中运用的指标。 1)按照考核内容分类的绩效考核指标 能力考核指标。能力考核指标是用来衡量员工具有什么样的能力，每种能力达到何种状 态。 态度考核指标。态度考核指标即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出 来的热情、主动性。也就是员工在工作过程中表现的责任感、主观能动性、职业道德水准等等。 业绩考核指标。业绩考核指标是员工拥有能力，并发挥自身能力后取得的结果性指标。 2)绩效考核指标设计的 SMART 原则 S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标，且随 情景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成数量化的或行为化的，且所需的数据或信息 是可获得的。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得 到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 2.3.2 绩效考核的标准 绩效考核的标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 1)标准的分类 考核标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有五种:按考评手段分类;按考 评的尺度分类;按标准的属性分类;按标准的形态分类;按标准的要求高低分类。 ① 按考评的手段分类。按考评的手段可把考评标准分为定量标准和定性标准。定量标准， 就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。定性标准，就 是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。 ② 按考评的尺度分类。按照考评的尺度可将考评标准分为类别标准、等级标准、等距标准、 比值标准和隶属度标准。 ③ 按标准的属性分类。按标准的属性可将考评标准分为主观标准和客观标准，相对标准 与绝对标准 ④ 按标准的形态分类。按标准的形态可分为静态标准与动态标准。静态标准主要包括分段 式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。动态标准主要有行 为特征标准、目标管理标准、情景评估和工作模拟标准。 ⑤ 按标准的要求高低分类。按标准的要求高低可分为基本标准与卓越标准。基本标准是指 对某个被考评对象而言期望达到的水平，主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足基本 的要求，决定一些非激励性的人事待遇;卓越标准是指对被考评对象未做要求和期望但是可 以达到的绩效水平，主要是为了识别角色榜样，决定激励性的人事待遇。 2)绩效考核标准的特征 绩效考核标准要准确反映企业的目标，并成为在一定目标下激励人们不断取得良好业绩 的指标标杆。绩效考核标准针对的对象应该是工作而不是员工，标准本身应该具体明确、浅 显易懂，而且是能够度量的。 2.3.3 绩效考核的方法 绩效考核的方法很多，有以业绩报告为基础的自我报告法、业绩评定表法，有以员工比 较为基础的分级法、成对比较法、强制分布法，有以关注员工行为及个性特征的因素考核法、 图解式考核法、行为锚定等级评定法、量表法、行为观察评价法，有以特殊事件为基础的关 键事件法等方法。下面，仅就有关绩效考核方法予以介绍。 2.3.3.1 分级法 分级法即按被考核员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名 次，所以又称为排序法，即排出全体被考核员工的绩效的优劣顺序。这种方法的优点在于 方法简单，易于理解和解释，便于操作，时间成本较小。此方法的缺点在于考绩的结果是 概括性的，不精确，所评出的等级或名次只有相对意义，无法确定等级差，同时，这种方 法对于员工数量较多的公司一般不适用。 2.3.3.2 强制分布法 强制分布法是依据数理统计中的正态分布概念，把被考核者按一定比例归入各等级，各 等的比例可根据需要设定，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，强制列入其中的 一定等级，例如划分成优秀、优良、一般、低于一般和不合格五种。强制分布法的优点在于适 于人数较多情况下考核总体状况，简易方便，可能避免考核者过分偏宽、偏严或高度趋中 等偏差。缺点在于缺少具体分析，在总体偏优或偏劣的情况下，难以实事求是地作出评价。 2.3.3.3 量表法 量表法是应用得较为广泛的考绩方法。它通常做维度分解，沿各维度划分等级，并通过 设置量表(即尺度)来实现量化考核。量表的形式可有多种。量表法在实际使用时要设计出一 套可操作的考核表格。设计过程具体包括下面三个步骤。 (1) 选定考核维度并赋予权重。 （2）确定考核量表的尺度。即沿着选项定的维度划分等级。 （3）界定量表等级(刻度)的意义。这是量表法设计中的核心内容，决定着考评的精度和效 度。 量表法具有全面、结果量化、可比性强等优点，但由于维度分解、等级界定很难做到准确、 明晰，考核结果的主观性仍然较大。 2.3.3.4 关键事件法 关键事件法是指由考核者在平时注意收集员工的关键性事件，并对这些表现进行书面的 一记录，形成考核的资料。关键性事件是指与员工的关键绩效指标有关的优秀表现和不良 表现。对关键事件的描述应包括:事实发生前的背景、发生时的情况、行为的有效或无效事实、 事实后果受员工个人控制的程度。 关键事件法的优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响，既是绩效反馈及培训开 发的依据，同时在设计和开发其他考绩工具时，可以找出合理的考绩维度和行为性实例， 供作标尺刻度说明词用。缺点在于基层工作量大，难于比较不同下属的绩效。 2.3.3.5 行为锚定评分法 行为锚定法实质上是把量表评定法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。它为各 考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度 (评分标准)相对应和联系(即所谓锚定)，作为对被考核者实际表现评分时的参考依据。 行为锚定评分法的优点在子其考核的标准相当具体、公正，员工易于了解，可同时使用 重要事件法对不同水平的工作要求进行描述。其缺点主要是设计和实施成本比较高，考核 者很难针对每个职务详细无遗地设计出所有行为衡量标准，而且在同一行为标准中，有时 会同时出现高与低的工作行为表现，考核者 难以确定其为评价是高还是低。 以上是几种较为常用的绩效考核方法，但每种考核方法都不是万能的，都有各自的优点 和缺点。在使用时需结合企业的实际及考核目标的需要，结合每种考核方法的特点，设计 出合理的绩效考核方法体系。 3 绩效管理 3. 1 绩效管理的定义 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。绩 效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活 动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式管理活动。在绩效 管理的概念中，包括以下几个重点: 3.1.1 系统性 绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤或环节。如图 3-1 所示，绩效管理 系统包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。 图 3-1 绩效管理系统流程图 3.1.2 目标性 目标管理的一个最大好处就是让员工明白自己努力的方向，让管理者明确如何更好地通 过员工的目标对员工进行有效的管理，提供支持和帮助。同样，绩效管理也强调目标管理 目标十沟通的绩效管理模式被广泛提倡和应用。只有绩效管理的目标明确了，管理者和员 工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效 能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3.1.3 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效目标需要沟通，帮助员工实现目标需要 沟通，年终考核需要沟通，分析原因寻求进步需要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工 和管理者持续不断的沟通过程。离开了沟通，企业的绩效管理就会流于形式。绩效管理就是 致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理者的沟通技巧，进而改善 企业的管理水平和管理者和管理素质。 3.2 绩效管理的意义 随着社会不断向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略 方面的作用日益加强。而作为人力资源管理核心的绩效管理，对企业的经营和管理同样起 着重要作用。 3.2.1 绩效管理对组织战略的意义 1)利用绩效管理实现组织的目标。从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个 业务单元以及各个职位上的每个工作者;而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组 织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。见 图 3-2 图 3-2 组织目标与绩效管理 2)利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。绩效管理是培养和提升企业核心竞争力的重 要手段 3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用 ， 并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。具体表现为: 3.2 2.1 与工作分析的关系 绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的是确定一个职位的工作职责以及它所 提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标，而这些关键绩 效指标就为评价该职位任职者提供了绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些 基本依据。 3.2 2.2 与薪酬体系的关系 越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩。目前比较盛行的 3P 理论，就是以职位价值、 绩效来决定薪酬。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素，通常来说，职位价值决定了薪 酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 3.2 2.3 与人员甄选的关系 在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种各样的人才测评手段，侧重考察人的 一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征。而绩效考核是主要针对人 的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估 从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有哪些特征的员工适合本企业。 3.2 2.4 与培训开发和人力资源规划的关系 绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩 效，因此培训开发是在绩效考核后的重要工作。在绩效考核后，主管人员往往需要根据被 考核者的绩效现状，结合被考核者个人发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未 来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发 计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 图 3-3 绩效管理在人力资源管理系统中的核心地位 3.3 绩效管理的方法 每种绩效管理模式与方法都反映了一种具体的管理思想和管理原理，都具有一定的科学 性和合理性。同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。下面就几种常用 的绩效管理方法予以简单介绍。 3.3.1 目标管理法 目标管理(Management by Objective, MBO)的概念最早是由著名的管理大师德鲁克于 1954 年在其名著《管理实践》中提出的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下 级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和 分目标，并把这些目标作为组织经营、考核和奖励的标准。目标管理的指导思想是以 Y 理论 为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己的行为负责。目标管理法是众多 国内外企业进行绩效管理的最常见的方法之一。 1)目标管理法的实施程序 ① 绩效目标的设定 绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各个层级所要 达到的绩效目标。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织 使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体的各个员工。目标主要指所期望 达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。 ② 制定被考核者达到目标的时间框架 目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃管理控制，只不过是用双 向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织 目标的实现。 ③ 将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较 目标管理的考核不是考核行为或其他，而是考核绩效。如果目标确立是具体的、可验证的， 那么考核过程就简单。管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不 能完成，组织将这些检查考核工作情况记录下来并成为正式的绩效考核。 ④ 制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略成功实现其绩效 目标的被考核者参与新一轮绩效考核周期绩效目标的设置过程。而那些没有达到既定目标 的被考核者在与其直接上级进行沟通，判明困难的出现是否属偶然现象、找出妨碍目标达 成的原因并制定相应的解决办法和行动矫正方案后，才可能参与新一轮考核周期绩效目标 的设置。 图 3-4 目标管理法的实施程序 2)目标管理法的优势 目标管理法具有许多管理上的优势，总结如下： ① 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 ② 目标管理有助于促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善组织内部的人 际关系； ③ 目标管理在很大程度上赋予员工自我管理的空间，调动了员工的主动性、积极性和 创造性，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 ④ 目标管理较为公平。 ⑤ 目标管理相当实用且费用不高。 3)目标管理法的不足 目标管理法本身也存在一定的缺陷和不足，具体表现在: ① 目标难以制定。组织内很多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可分解; 组织环境的可变因素越来越多，组织的内部活动日益复杂，使得组织的许多活动制订数量 化目标很困难。 ② 目标商定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想，会花费大量 时间;而且在目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略内部协 作，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 ③ 缺乏必要的行为指导。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标的达成上，但没有具 体指出达到目标所要求的行为，对于员工尤其新员工的成长不利。 ④ 目标管理倾向于短期目标，即在考核期末加以测量的目标，可能会导致员工试图达到 短期目标而牺牲长期目标，不利于企业的长远规划和发展。 3.3.2 关键绩效指标法 企业关键业绩指标(KPI: Key Performance Indication)，是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 法符合 一个重要的管理原理—“二八原则”，在一个企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80”的 规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适 用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对 之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 3.3.2.l 关键绩效指标的特点 关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键 绩效指标具有以下特征： ① 将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的 个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 ② 保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 ③ 员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整体的成败联系 起来，具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量公司需要的行为，而且，由 于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员 工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 3.3.2.2 关键绩效指标的设计程序 ① 根据企业的战略目标，找出企业的业务重点，确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，即企业级 KPI。 ② 各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分 解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 ③ 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职 位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 ④ 设定考核标准 当界定了绩效指标之后，要针对不同的绩效考核指标设定相应的绩效考核标准。对于数 量化的指标，一般设置一个数值或一个范围，用被考核者的绩效表现与标准相比较，对于 非数量化的指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题 :“客户 期望被考核者做到什么程度?” ⑤ 对关键绩效指标进行审核 在设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。对关 键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映 被考核对象的工作绩效，以及是否适合于考核操作，从而为调整绩效考核指标和具体标准 提供所需信息。具体包括指标与标准的客观性、指标与标准的全面性、指标与标准的可操作 性、是否可以提供反馈及修正信息。 3.3.2.3 关键绩效指标与工作目标的关系 关键绩效指标与工作目标在绩效管理中互相配合，互为补充。 ① 共同点 关键绩效指标与工作目标都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司 战略目标分解而得到关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而 非全部工作。 ② 不同点 KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营结果有直接 控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营结果;工作目标是上级领导以打分的形式， 定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工 作，它考察的是长期工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全 量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。 3.3.2.4 关键绩效指标法的优势 ① 有力推动公司战略的执行，避免因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困 难。 ② 使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实施中的位置和职责，有助于打破部门 本位主义，使管理者着眼于整个组织看待自己。 ③ 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况，促使各级管理人员集中精 力于对业绩有最大驱动力的经营活动，及时诊断经营中的问题并采取行动。 ④ 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础。 3.3.3 平衡计分卡 由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡(BSC：BalancedScorecard)，是围 绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财 务指标而组成的业绩衡量系统。主要从四个重要方面来衡量企业: 财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在 长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业 所追求的最终目标。 客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客 户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和 不足?内部角度从以上方面着手，制定考核指标。 学习与创新角度:企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新， 才能实现长远的发展。 平衡计分卡的优势在于它实现了企业财务指标与非财务指标的平衡、结果与动因的平衡、 长期目标与短期目标的平衡、内部与外部的平衡、主观与客观的平衡。 平衡计分卡的不足在于其工作量极大，指标分解比较复杂、专业，企业一般难以把握和 操作，而且平衡积分卡不太适用于对个人进行考核。 4 东风汽车有限公司绩效现状分析 4.1 东风汽车有限公司的企业概况 东风汽车有限公司是东风汽车公司与日本日产汽车公司于 2003 年 6 月 9 日设立的合资 公司，公司注册地为湖北省武汉市武汉经济技术开发区东风大道 10 号，注册资本 167 亿元 人民币，东风汽车公司与日产汽车公司在合资公司各拥有 50%的股份，是迄今为止中国汽 车行业合作规模最大、人员最多、合作层次最深、领域最广的合资项目。 ——规模最大。从资本规模上看，公司注册资本达到 167 亿元，超过了国内任何一 家合资企业。从日产角度来说，这也是日产历史上仅次于美国投资项目的海外第二大投资 项目。 ——人员最多。合资公司员工数达到 70000 人，是目前国内汽车行业员工人数最多 的合资企业。 ——产品最全。东风汽车有限公司的产品涵盖了商用车、乘用车、零部件和汽车装 备，是国内汽车行业第一家全系列产品的合资公司，也是日产公司在海外唯一的一个全系 列合作项目。 ——层次最深。合作业务范围不仅涉及双方的研发、生产和销售，而且日产方还向 合资公司提供包括产品规划、采购、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络、金融服 务等方面经验，涉及整个价值链的各环节。 东风汽车有限公司所生产的商用车使用东风品牌，所生产的乘用车使用日产品牌， 此外，还分别使用东风和日产两个品牌生产轻型商用车。 东风汽车有限公司主要附属公司有： 1、注册于广州市花都区的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风日产乘用车公 司）； 2、注册于湖北十堰的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风商用车公司）； 3、注册于湖北武汉，持有股份达 60.1%的沪市上市公司东风汽车股份有限公司 （股票代码：600006）。 东风汽车有限公司下设的事业部主要有： 1、位于武汉的东风汽车有限公司零部件事业部； 2、位于湖北十堰的东风汽车有限公司装备公司。 经营业绩与发展愿景 东风汽车有限公司成立的当年（2003 年），实现乘用车和商用车销售总共 29.8 万台，到 2007 年，公司实现乘用车和商用车销售总共 61 万台，圆满实现 2003 年 11 月发 布的“2 的 3 次方计划”。这期间，共投放了 6 款新乘用车：天籁、轩逸、骏逸、颐达、琪达和 骊威；与日产柴联合开发了重卡 D310 系列商用车；并于 2006 年 3 月在广州成立了乘用车 研发中心，2006 年 6 月在武汉建立了商用车研发中心。 2008 年 5 月，东风汽车有限公司发布了名为“13 计划”的 2008－2012 年中期事 业计划。根据该计划，公司的目标是到 2012 年时，通过发布 15 款以上新车型，实现年销售 汽车 100 万辆和年销售收入人民币 1000 亿元，并达到商用车国内产销量第一、乘用车进入 第一阵营和巩固轻型商用车国内市场份额第二的目标。 4.1.1 企业所获主要荣誉称号 2007 年 8 月，获得由上海证券报、中国证券网联合颁布的“2006 最具影响力的中国海外上 市公司”称号；2008 年 8 月，入选美国波士顿咨询公司“新的全球挑战者（New Global Challenger）”报告，被评为“最具有潜质成为 21 世纪跨国集团”公司 2008 年 8 月位列《财富》（中文版）“2008 中国上市公司 100 强” 2008 年 10 月，荣获 2008《财资》杂志“3A 公司管治大奖 4.1.2 2008 年经营业绩 东风集团股份 H 股发行并上市 3 年来，东风集团股份总销量从 2005 年全年的 59.48 万 辆到 2007 年全年的 94.95 万辆，2008 年全年预计将突破 110 万辆，平均增长率为 22.84%。 合并销售收入 2005 年为 417.35 亿元，2007 年为 593.18 亿元，2008 年上半年为 378.96 亿 元。合并净利润 2005 年全年为 16.01 亿元，2007 年为 37.70 亿元，2008 年上半年达到 24.72 亿元。2008 年上半年，东风集团股份的毛利率、息税前利润率分别达到 17.3%、11.2%。 4.1.3 本企业未来规划 由于中国的汽车工业目前正处于新的上升期，我们大胆畅想中国汽车业的未来，本企 业将继续提高自主创新能力，对企业所处的外部环境从宏观大势、产业环境、区域环境三个 角度进行比较详细的分析，在我们对企业进行总体诊断的基础上，从考虑企业发展战略的 角度对企业内部状况进行详细分析。产业选择和业务组合，在前述对企业外部和内部综合 分析的基础上，从企业发展的产业机会和自身实力两个角度通盘考虑和分析，为后续企业 总体战略思想和战略规划的设计提供基础。对企业未来发展目标做出初步定位，提出企业 整体发展战略思想和模式。将我品牌汽车海外畅销，确保日新月异的汽车科技创新和日益 严格的汽车环保政策，为我国汽车工业的健康发展注入持久的动力。 4.2 公司的管理现状 如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的 地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠 道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况 系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经 验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。 4.2.1.财务盈利方面 (1)资金周转缓慢。缺乏相应的财务预算计划和合理规划，资金垫资亏空较大，导致有些较 好的项目因缺乏资金而不能上马，而将大量的资金压在一些盈利能力不是很好的项目上。 (2)成本费用高。项目费用和日常管理费用居高不下，成本与收益比不断增加。 (3)回款率很低。这一方面与行业付款特性有关，另一方面由于对相关员工无相应的职责约 束，既无考核指标也缺乏相应的激励，致使经营部的项目人员只是为了提成去拉项目，而 对催收回款无积极性。 (4)项目的含金量较低。缺乏对项目上马前的认真考证，缺乏整体把握，有些项目在完工之 后却是负利润。 4.2.2 内部运营方面 (1)部门职能分工不尽合理，有些部门的职责存在一定的交叉。如项目回款，有些由经营 部负责，有些由工程部负责，同时部门职能没有具体的界定，导致两个部门都争抢资金、 信誉状况好的企业来收款;而对于收款有困难的企业都回避和推卸。由于在第一收款时间没 有积极主动的催收，给后来催款带来许多困难。 (2)部门职能定位存在问题。如物资部，一直都以物资的记账而非物资的管理为自己的职 责，只负责哪些工具、哪些物资是否入库、是否出库，而没有跟踪负责物资是否安全，是否 有更好的管理方法，导致入库的工具、设备的非正常报废没有责任人，使公司蒙受大量的 损失。 (3)各部门间的协作与支持不够，部门本位主义严重，缺乏整体意识和合作意识。 (4)财务部成为公司管理的瓶颈，许多重要的数据和信息不能及时汇总和反馈，影响决策 的速度和质量。 (5)采购流程不合理，采购费用居高不下，缺乏系统的供应商管理办法，询价流程不符合 实际情况，工作人员有强烈的抵触情绪。 4. 3 东风汽车有限公司的绩效管理现状 1）评估员工工作的标准要素不全面、不科学 2000 年度，东风汽车有限公司工艺研究所对所内工程技术人员采用全新的 EVA 绩效工资 年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目 (权重 95%)和工作态度(权重 5%)，鉴于研究所这种知识型企业的特殊性质，但是，这个 EVA 考核系统实施起来效果并 不尽如人意。可以发现，考核系统太过于简单，首先，它没有根据职位分析中所确定的工 作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的工程技术人员统一划线，这就造成了实际操 作中员工做的工作很多，但都不是所列的考核项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分 另外，它只是硬性的关注工作的数量，例如，某人完成多少项目，发表多少文章等，而不 注重工作的质量这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对对于企业息 息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。针 对以上这些问题，东风汽车有限公司工艺研究所首先应该完善考核评估制度，第一，它应 该既注重工作结果，又注重工作过程；第二，它应具有战略相关性；第三，它应该针对不 同部门设定不同的评估标准；第四，它应该是稳定可靠的。 2）评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能 在东风汽车有限公司工艺研究所实行 EVA 绩效工资年度考核系统的过程中，部门领导中 普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例 如，有的评价者有居中趋势；有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，产生晕轮效 应。更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，例如，有的员工本身的绩效评定结果并不 好，但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到一个人身上，帮助其勉强通 过考核。 针对以上的问题，人力资源部门应该充分发挥其职能服务的功能。首先，在评估体系中融 入强制分布法和交替排序法，从而确保每个部门内的每个员工都分布在一个呈正态分布的 绩效等级中去；另外，对评估人员进行培训，帮助他们避免出现主观错误。 4.3.1 员工层面 1)工作职责不清，没有明确的岗位职责，没有清晰的工作流程，部门经理临时分配任务过 多，且无计划性，员工不知道哪些事该干，哪些事不该干，有时觉得无所适从。 2)员工与部门经理间缺乏沟通，难以从部门经理处获得及时的、有针对性的业务指导。 3)员工无法及时获得公司对其绩效的反馈，不知道公司对自己的能力、所做的工作是否持 肯定态度，不知道自己工作中需要改进和提高的地方，不知道自己在公司中的发展可能性 因此员工普遍感觉压抑、没有方向感和归属感，工作气氛沉闷，员工满意度低，工作效率 低。 4.3.2 部门经理层面 1)部门经理与公司总经理之间的沟通存在严重问题，部门经理感觉其要求的内容变化太快， 难以准确把握总经理的真实意图。 2)部门经理尤其缺乏指导、管理、协调等职责意识，有时只顾忙自己的业务而忽视了对部门 内部和部门间业务的协调。 4.3.3 部门层面 1）反馈不及时，信息不通畅 任何一个绩效评估程序运行之后，都应该有一次或多次的反馈，来确认雇员关注哪些事项 及存在哪些特定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行 动计划。然而东风汽车有限公司工艺研究所的评估体系实施后，由于主管人员和上级领导 的不重视，员工并没有得到直接而有效的反馈，例如，在 2.1 中提到的员工甲，在考核成 绩为 0 的情况下，没有人通知他考核结果，更没有人就绩效情况和他讨论，当事后谈到这 个问题时，领导之间又互相推诿。 鉴于这种情况，首先应该理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对 反馈培训的意识，让他们了解到有效的反馈不仅提供给员工评估的结果，而且给经理人员 和员工一个机会来共同讨论当前并设定未来目标。 2）缺乏绩效改善措施 反馈会谈很自然地会导致最后一道程序的实施，即制定行动计划。然而由 3.1 可以看出东风 汽车有限公司工艺研究所不仅缺乏有效的沟通和反馈，更缺乏以人为本的绩效改善措施。 管理人员的观念是，EVA 绩效工资年度考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策， 考核结束后就没有任何意义了。 针对这种情况，应该在工艺研究所内部选出几个绩效考核中比较有代表性的部门，对他们 进行绩效改善试点计划，由管理人员为每一个员工建立起一个行动计划工作单，从而了解 什么是员工所关注的问题，他对这些问题是如何进行分析的，这些问题产生的原因是什么 以及应当采取何种措施来解决这些问题。同时通过分析员工对这些问题做出的答案，帮助 员工设计职业发展道路。 4.3.4 公司层面 1)公司虽然有自己的目标，但没有明确出来，许多员工不知晓，或者没有统一的认识。公 司的战略目标没有贯彻到各部门及各员工具体的工作中。 2)由于系统的绩效考核缺位， 东风汽车有限公司只是以行政处罚代替绩效考核，每个员 工预留出 40%的奖金，由部门经理根据员工的工作表现进行处罚。除出勤有相关的标准外 ， 员工的大部分绩效表现没有明确的处罚标准，完全由部门经理以个人的主观判断去处罚， 因此缺乏公正性和可信性。处罚后没有相应的反馈又无申诉机制，员工觉得一切都是部门 经理说了算，没有得到相应的尊重。同时由于行政处罚没有对绩效优秀者进行相应的奖励 致使员工认为干多干少都一样，甚至多干可能多犯错误，多挨罚，而被扣罚的员工也不知 道被扣罚的具体原因，因此行政处罚无论对绩效优秀的员工绩效较差的员工都没有起到其 应有的强化作用。 3)公司关键人才流失严重，人才储备严重不足。从竞争状况发展趋势看，交通工程行业正 由劳动力密集型竞争逐步向高技术型竞争过渡，市场的竞争主体将逐步集中于专业突出、 技术装备程度高的大型企业，对人才的要求将越来越高。但公司没有随着形势的发展不断 吸引优秀人才，反而还在不断流失关键人才。 4)薪酬没有起到相应的激励作用。原有的薪酬体系是岗位工资加绩效工资模式，但绩效工 资基本上是走过场，没有真正起到与绩效挂钩的作用。虽然部门经理有权利对表现不好的 员工进行扣罚，但绝大多数员工在大部分时间里都是全额领取绩效奖金。这样，长久以来 员工们认为绩效工资是自己应得的保健因素，薪酬不具有激励价值。而对于因扣罚不能全 额领取绩效工资的人，就不会从自身去找原因，相反只会认为是自己倒霉，或者是部门经 理与自己过不去。各部门也没有统一的考核标准，有的部门严格些，有些部门宽松些，员 工们也觉得不公平，认为干得越多罚得越多，工作积极性直线下降。 东风汽车有限公司内部存在的问题较多，所有的管理者都认为管理尤其是绩效管理己成 为制约公司进一步发展的瓶颈。因此，现阶段迫切需要建立一套适合公司实际情况的绩效 考核体系，通过考核的实施推进公司的绩效管理。我们也根据以上几个层面的问题有针对 性地设计了部门、部门经理、员工三个层面的绩效考核体系。 5 绩效考核体系的设计 东风汽车有限公司的绩效考核体系覆盖范围为公司的部门、部门经理和员工。 公司的总经理、副总经理由董事会单独考核。此次设计的绩效考核体系不包括公司的总经 理，副总经理。公司的司机人员和工厂人员的薪酬体系不同，司机人员按行驶公里数计算 劳动报酬，工厂人员一般在工程当地直接招聘，由制造工厂队长负责管理，按天计酬，两 者都不属于公司的正式编制，因此也不纳入此次绩效考核的范围。 5.1 绩效考核体系的设计思路 东风汽车有限公司的绩效考核体系的设计思路包含了公司绩效管理的指导思想及相关理 论的运用。 1）理顺部门员工之间、部门与部门之间的管理关系，提高管理效率，优化管理流程； 2）以提升绩效为目的； 3）将岗位职责与战略目标紧密结合。 5.1.1 绩效考核的目的与原则 5.1.1.1 绩效考核的目的 经过对 东风汽车有限公司的深入调查，与公司高级管理人员的充分访谈，我们确定此次 绩效考核体系设计的目的为： 1)公司层面 在公司层面，绩效考核主要是为了为公司诊断运营状况和进行决策收集信息;为管理层提 供员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效的基本状况;为公司的人员选拔、晋升、考 核、调动、任免工作提供决策依据;为干部后备队伍的建设提供依据。 2)员工层面 加强员工的自我管理。此次绩效考核的一个重要目的在于给员工强化明确的工作要求， 使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合组织期望。 发掘员工的潜能。通过考核发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜 能的工作岗位从而达到更好的工作绩效。 实现员工与上级更好的沟通。绩效管理提供了上下级之间、部门与部门之间交流的一个契 机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司及公司对他的工作 期望。使双方目标更加一致、配合默契。 提高员工的工作绩效。通过绩效考核，使员工明确自己工作中的成绩和不足，努力改善 不足，使公司的整体工作绩效进一步提高。 5.1.1.2 东风汽车有限公司的绩效考核原则 1)与公司战略一致原则。从公司战略出发，对目标进行层层分解，结合员工的岗位职责， 确定每个员工为实现公司的战略目标而承担的职责，解决公司战略与具体业务脱节的问题; 2)透明公开原则。本次绩效考核将考核内容、考核流程、考核结果对所有员工透明公开， 并进行持续的沟通反馈，使员工充分参与到绩效管理中来; 3)客观考核原则。所有的考核均需以一定的行为、事实、资料及结果为依据，避免主观判 断; 4)过程与结果结合。既对结果进行考核，同时对取得结果的过程及行为进行考核; 5)量化与非量化结合原则。根据考核内容，我们采用量化考核与定性评价相结合的方法， 但对定性评价确定严格的评价标准。 5.1.2 绩效考核的设计程序 绩效考核程序包括制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用六 个环节。 东风汽车有限公司的绩效考核设计程序如图 5-1 所示。 图 5-1 公司的绩效考核程序 5.2 绩效考核体系设计前的准备工作 5. 2. 1 成立绩效管理委员会 东风汽车有限公司绩效管理委员会由公司总经理、副总经理、人力资源管理专家、人力资 源部经理及相关员工组成。由总经理担任绩效管理委员会主任，人力资源部经理任副主任。 绩效管理委员会的主要职责为负责公司绩效考核方案设计、实施以及对出现的问题进行协 调。具体包括制定绩效考核的制度、流程，监督绩效考核方案的执行，对在绩效考核中出现 的偏差及时进行纠正和调整，对跨部门间的问题进行协调，负责绩效考核过程中问题解答 处理员工申诉，营造公平、公正的绩效考核氛围。 5.2.2 完善职务分析 5.2.2.1 职务分析的必要性 东风汽车有限公司的职务说明书是六年前制订的，在近几年的发展中增加了一些岗位， 合并了部分岗位，即使仍然存在的岗位的许多业务也己经发生了重大变化，职务说明书却 没有及时进行修订，而绩效考核的内容、绩效指标的设计、考核标准的设定都与职务分析有 密切关系，现有的职务说明书无法作为绩效考核的基础和根据。因此，在绩效考核体系设 计前需要重新进行职务分析，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、 权限以及承担该职务的人员所必备的资格和条件，重新编制职务说明书。 5.2.2.2 职务分析的工作流程 东风汽车有限公司的职务分析覆盖了从总经理到普通员工共 32 个岗位。在工作流程上， 我们首先确定样本员工，以问卷调查、访谈及现场观察相结合的方式，收集每个岗位的信 息资料，然后结合与 东风汽车有限公司业务相近的其它公司同职位的相关职务分析资料， 对信息进行核实、统计、分析、研究、归类，最后形成包括职位基本信息分析、工作活动与工 作程序分析、任职资格分析三大部分的职位说明书。 5.2.2.3 职务分析的结果及意义 1)在组织设计和岗位设置的原则和法则的指导下对现有组织结构和岗位进行整合，从而 建立和健全公司组织结构和各部门的岗位设置。行政人事部在工作分析之后，合并了部分 岗位，精简人员，提高效率。对于工作量过大，人手不足的物资部增设询价员岗位，分担 以前采购员承担的询价、行情调查，专门负责所需材料市场行情调查、分析，供应商管理， 为采购员提供采购谈判的信息支持。 2)形成各个职位的工作说明和任职资格，明确岗位职责，责权对等。 3)将部门经理从事务性工作中解脱出来，将更多的精力放在部门的人员管理和业绩管理 上，并把绩效管理做一项职责落实到部门经理的工作中，为绩效管理的实施打下良好的基 础。 5.3 部门绩效考核体系的设计 东风汽车有限公司的部门绩效考核指标根据公司的战略目标、业务流程及部门的职责制 定。相应的考核周期、考核标准、考核方式也都要既科学又符合公司的实际情况，尽可能地 为部门员工认同。 5.3.1 公司的绩效考核周期 经过人力资源部的深入调研，针对 东风汽车有限公司的实际情况和业务性质，绩效管理 委员会确定公司的考核周期为季度考核，在下季度初进行上季度的部门工作、经理人员、普 通员工的绩效考核，并拟定下季度工作计划。 5.3.1.1 季度考核的优点 1)与公司的业务性质相匹配 东风汽车有限公司的业务性质主要为交通工具制造工厂，项目周期一般较长。据统计， 公司制造工厂项目的平均周期为 3.2 个月。因此，季度考核可以很好地对目标完成情况进行 回顾与展望，对形势与目标进行重新审定。 2)配合季度奖金的发放 东风汽车有限公司的薪酬体系为每季度分配奖金，这也是交通工具制造行业的惯例，季 度考核一方面可以使考核结果作为奖金分配的重要依据，使绩效考核结果得以及时兑现。 3)可以更好地观察和测量能力、态度等周边绩效指标 由于员工、部门经理人员的能力、态度等周边绩效指标，具有相对的稳定性，只能在相对 较长的时期内才能充分表现出来，需较长时间才能得出结论。这样可以更准确和全面地了 解员工，有利于员工的培训与晋升，有效地提高员工的整体素质。 4)降低考核成本 任何考核都是有成本的，一方面要花费必需的经济成本，同时更要花费大量的时间成本 ， 季度考核既起到了定期对绩效进行检查、反馈、提升的作用，同时又可以节约成本。 5.3.1.2.季度考核的缺点 考核周期太长，可能会导致绩效管理的及时性不够，考核者受近因效应的影响而使考核 准确性降低。 5.3.1.3.采取的补充措施 通过部门周工作汇报加强工作的计
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35_埃森哲-XX公司关键绩效指标库和能力素质模型
XXXX公司 业务流程优化设计项目 关键绩效指标库和能力素质模型 2004年X月 ＸＸＸＸ公司 关键绩效指标库和绩效考核流程 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX 第 1 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 我们在项目第二阶段已经设计了 XXXX公司的公司级考核指标 ＸＸＸＸ公司 公司战略 平衡积分卡 考核 《公司2000 年-2020年的发展战略目标 》 公司2000年 2020年的发展战略目标》 • • 同行领先 同行领先 以XXXX省电力 财务 • 企业价值最大化 • 高盈利,低风险 • 成本管制 公司的集团化 、多元化、现 客户 的战略思想为 • 公共关系和社会 形象和整体满意 程度 指导，超前发 内部流程 展，同行领先 • • • • 代化、国际化 ，率先把XXXX • • 国际水平 国际水平 • • XXXX特色 XXXX特色 公司建成具有 国际一流水平 员工学习/发展 的现代化供电 企业 优化资产管理 可靠性 员工生产效率 工作环境 • • 人才高地 人才高地 • 发展与培训 • 交流与沟通 • 绩效与薪酬 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 2 页 公司级建议指标 财务 • 经济价值增值/股东价值增值 • 每公里线路运行维护成本 客户 • 负荷系数 (%)－配电 • 客户满意度指数 (%) 投诉数量 • 客户盈利性 内部流程 • 总毁损率 (%) • 元/兆瓦小时售电量（运营和维护成本） • 供电可靠性 (SAIDI/SAIFI) • 电能质量(电压合格率) • 每客户全职职工数 • 每公里线路全职职工数 • 兆瓦小时配电量全职职工数 • 安全事故数 学习与发展 • 内部员工满意度指数 (%) • 员工年均培训时间 • 员工培训率 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 (％) －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 本阶段对平衡积分卡进行分解， 将公司目标有针对性地传递至各层级 ＸＸＸＸ公司 步骤1 公司级积分卡定义总 体战略的优先级与前 后关系 公司 / 集团 业务 部门 A 业务 部门 B 支持部门 业务 部门C 部门C 本阶段工作内容 步骤2 每个业务部门和支持部门 编制与公司战略性规划相 匹配的平衡积分卡 步骤3 编制与组织战略相匹配的 岗位平衡积分卡 岗位 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 3 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 指标设计遵循 “SMART” 原则 具体 S pecific 可衡量 M easurable 可实现 A chievable 具合理挑战性 T ime-bound 有时间限制 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn R isk（moderate） 第 4 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 指标设计在分解公司级平衡积分卡的同时 考虑流程和部门职责 ＸＸＸＸ公司 • 以平衡积分卡的四个方面为框架，对 公司级绩效考核指标进行分解 公司级平衡积分卡 • 针对关键流程设计关键绩效考核指标 • 对照部门职责检验指标体系是否完整 部门级考核指标 部门职责 流程角度 •流程优化 •管理改善 •职能工作标准 •难点重点弱点 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 5 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 来自公司级 指标EVA分解 针对关键流 程的考核指 标 来自部门 职责 公司级指标 中适用于各 部门的通用 指标 部门级指标构成示例-财务与产权管理部 序 号 战略目标 关键绩效指标 指标公式/定义 类别 定性/ 定量 统计 频率 统计信息来 源 统计部门 1 … … … … … … … … 2 最大化股 东价值 定量 月度 … … … … … 7 管理职能 员工效率 年度财务预算 制定调整质量 定性 年度 … … … … … … … 内部 流程 定量 月度 … … 资金周转期 存货周转期＋应收周转 期-应付周转期 … 公司年度预算制定的准 确性、合理性 财务 … 内部 流程 11 管理职能 员工效率 会计文档的完 整性和时效性 x％会计文档归档数/会 计文档总数＋y％会计文 档抽查出错数/会计文档 总数 … … … … … 16 培养基于 技术的劳 动力 员工平均受培 训时间 员工实际培训人天数/总 人数 学习 与发 展 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 6 页 定量 年度 财务报表 财务与产 权管理部 … … 经营业绩回 顾会 总经理办 公会 … … 财务与产权 管理部汇总 资料 财务与产 权管理部 … … 培训档案 人力资源 部和教培 中心 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 设计范围包括12个部门（部门级指标库） 和县公司（公司级指标） ＸＸＸＸ公司 • 为12个部门建立了关键绩效指标库 • 11个通用考核指标贯穿于各部门的关键绩效指标库 部门 指标库中 关键绩效指标个数 部门 指标库中 关键绩效指标个数 配电运营部 26 人力资源部 21 输变电运行部 30 财务及产权管理部 21 规划与计划部 21 审计部 18 生产技术部 19 总经理工作部 19 工程建设部 30 物资管理部 27 电力营销部 30 信息中心 18 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 7 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 通用考核指标库 指标公式/定义 指标公式/定义 财务 成本中心费用预 算执行率 （当期预算费用－实际费 用）÷预算费用×100％ 内部 流程 本部门负责预算 制定调整质量 本部门负责预算制定调整 的准确性、合理性 内部 流程 本部门员工绩效 考核数据准确率 1-（复核通过后实查有误的 数据/考核数据总数） ×100％ 内部 流程 部门员工满意度 部门员工满意度调查问卷 得分 部门员工素质结 构比例 高中级职称，高中级学历 和等级工占部门总人数的 比例 内部 流程 学习 与发展 学习 与发展 学习 与发展 员工离职率 主动离职的员工数量/部门 在职总人数*100% 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 学习 与发展 学习 与发展 学习 与发展 第 8 页 部门协作满意度 对各业务部门之间的协作 、配合程度进行考核 本部门员工绩效 考核按时完成率 （按时完成的绩效考核数/ 绩效考核总数）×100％ 员工平均受培训 时间 员工实际培训人天数/总人 数 员工培训计划完 成率 按照培训计划参加培训员 工总数/按照培训计划应参 加培训的员工数 执行基于风险的 薪酬计划的员工 比例（％） 执行基于风险的薪酬计划 的员工总数/总员工数 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 指标说明 －预算 ＸＸＸＸ公司 各部门 财务与产权管理部 预算启动 •年度财务预算制定调整质量 •部门1负责预算制定调整质量 •部门2负责预算制定调整质量 预算编制和 审批下达 •…… •部门1负责预算制定调整质量 预算执行控制 与调整 •预算内资金保证率 •部门2负责预算制定调整质量 •…… 预算考核 •公司成本中心费用预算执行率 •部门1成本中心费用预算执行率 •部门2成本中心费用预算执行率 •…… 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 9 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 指标说明 －安全指标 ＸＸＸＸ公司 公司级指标 部门级指标 工业事故 + 重大违规事件 + 工作中其它事故 配电运营部 输变电运行部 •重大火灾事故数 √ √ •大面积停电和对社会造成重大 影响的停电`事故数 √ √ √ √ √ √ √ √ • 负同等及以上责任的重大交通 事故数 安全事故数 = 生产技术部 √ •重伤事故数 •误操作事故数 •110千伏及以上输变电设备的 污闪事故数 √ √ •输电线路事故率 √ √ •变电设备事故率 √ √ √ • 技术管理不当引起的大面积停 电和重大电网事故数 •设备固有隐患导致重大事故数 √ •人员死亡事故数 •设备安装隐患导致重大事故数 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 10 页 √ √ √ √ √ 工程建设部 √ √ √ －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 指标分解说明 －总线损率 ＸＸＸＸ公司 • 公司级考核指标中的总线损率落实到生产技术部，并进而由配电运营部、输变电运行部 和电力营销部分别对总线损率的影响因素负责 公司级指标 部门级指标 调度 XXXX公司 网损 网损 生产技术部 生产技术部 总线损率 总线损率 (%) (%) 总线损率 总线损率 (%) (%) 35kv及以上线损 35kv及以上线损 （理论线损、电 （理论线损、电 容正确投运率） 容正确投运率） 配电运营部 输变电运行部 电力营销部 配网理论线损 配网理论线损 电容正确投运率 电容正确投运率 电能平衡质量 电能平衡质量 用户合理用电情况 用户合理用电情况 窃电检查完成情况 窃电检查完成情况 电费帐务管理满意度 电费帐务管理满意度 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 11 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 指标分解说明 －客户满意度指数 (%) ＸＸＸＸ公司 指公 标司 级 • 在明确电力营销部对客户服务 XXXX公司 满意度指标负责的同时，考虑 客户满意度指数 客户满意度指数 到对该指标的可能影响因素， 为配电运营部设计了内部服务 部 门 级 指 标 电力营销部 配电运营部 客户服务满意度 客户服务满意度 内部服务水平 内部服务水平 协议完成率 协议完成率 客户对服务质量、响 应速度、承诺实现的 满意情况，来自客户 服务满意度调查问卷 得分并结合客户接触 记录信息 水平协议完成率指标 内部服务水平协议完 成数/内部服务水平 协议总数 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 12 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 绩效考评体系分工及考核指标 绩效考核委员会 绩效考核委员会 企业管理部 组织建立和调整各部 门关键绩效指标体系 各部门 在企业管理部指导下 建立各部门对各岗位 关键绩效指标体系 组织部门层面的绩效 考核，提出考核结果 考 核 指 标 （建议） Ø关键绩效指标体系建立的 及时、有效性 Ø部门绩效考核数据准确率 Ø部门绩效考核按时完成率 人力资源部 指导督促各部门完成 对各员工的绩效考核 相关领导对员工进行 绩效考核 根据绩效考核结果兑 现方案完成归级 与员工沟通反馈考核 结果 调配、人员晋升、离职 岗位发展路线管理 培训管理、薪资管理等 Ø 本部门员工绩效考核 数据准确率 Ø 本部门员工绩效考核 按时完成率 Ø员工绩效考核数据准确率 Ø员工绩效考核按时完成率 Ø薪酬核算错误率 绩效考核委员会作为绩效管理的常设机构，负责对绩效体系的建立、绩效考核结果进行复核，复核通过后交总经理办公会审批下发 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 13 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －人力资源部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 财务 客户 过程性 绩效指标 内部流程 学习与发展 •成本中心费用预算执行率 (预算中：人力成本＝招聘费用＋培训费用 ＋薪资福利＋奖金＋离职补偿金＋保险等) •无 •本部门负责预算制定调整质量 •本部门员工绩效考核数据准确率 •部门协作满意度 •本部门员工绩效考核按时完成率 •员工绩效考核数据准确率 •薪酬核算错误率 •人力资源部编制的人力资源年报表出错次数 •员工绩效考核按时完成率 •部门员工满意度 • 员工内部调动比率 • 公司员工平均受培训 • 公司/部门员工培训 时间 计划完成率 •岗位培训满意度 • 公司员工素质结构 • 部门员工平均受培训 • 执行基于风险的薪 比例 •外部招聘率 时间 酬计划的员工比例 • 部门员工素质结构 •员工离职率 比例 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 14 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －财务及产权管理部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 •资金周转期 财务 •公司成本中心费用预算执行率 •部门成本中心费用预算执行率 客户 过程性 绩效指标 内部流程 •与外部机构关系的良好性 •会计报表的延迟日数 •本部门负责预算制定调整质量 •预算内资金保证率 •财务报表的准确、合规性 •会计文档的完整性和时效性 •申报纳税合规性 •年度财务预算制定调整质量 •本部门员工绩效考核数据准确率 •部门协作满意度 •公司各机构对财务服务的满 •本部门员工绩效考核按时完成率 意度 学习与发展 •部门员工满意度 • 员工培训计划完成率 •员工平均受培训时间 • 员工离职率 •部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 15 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －审计部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 过程性 绩效指标 财务 •成本中心费用预算执行率 客户 •与外部机构关系的良好性 （与上级审计部门、外部审 计单位等的沟通效率） • 本部门负责预算制定调整质量 内部流程 学习与发展 •审计覆盖率 • 部门协作满意度 • 公司各机构对审计监督和服务的 •经济责任审计率 • 本部门员工绩效考 满意度 核数据准确率 •审计报告的及时性、准确性 • 审计项目完成率 • 本部门员工绩效考 •审计意见落实率 核按时完成率 •部门员工满意度 • 员工培训计划完成率 •员工平均受培训时间 • 员工离职率 •部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 16 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －总经理工作部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 财务 •成本中心费用预算执行率 客户 过程性 绩效指标 内部流程 学习与发展 • 本部门负责预算制定调整 •接待事务完成的效率和质量 质量 •部门协作满意度 • 文件起草、核对出错率 •保密文件、印章管理出错率 • 领导对文件起草的满意度 •会议组织、安排的有效性 • OA信息系统的信息化程度 •综合档案管理完整性及出错 • 信访处理率 率 • 本部门员工绩效考核数据 准确率 • 本部门员工绩效考核按时 完成率 •员工离职率 • 员工培训计划完成率 •员工平均受培训时间 • 部门员工满意度 •部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 17 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －信息中心 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 •成本中心费用预算执行率 财务 •信息技术费用预算执行率 •信息化项目审减支出百分比 客户 过程性 绩效指标 内部流程 学习与发展 •无 • 本部门负责预算制定质量 • 有预算落实的未完成的故障 • 部门协作满意度 、服务请求及开发请求数 • 本部门员工绩效考核数据准 • 全程参与的信息系统实施 • 公司信息系统软硬件、耗材 确率 • 信息系统重大故障数 的采购申请及时处理率 • 本部门员工绩效考核按时完 • 信息系统故障排除率 成率 • 员工培训计划完成率 •员工离职率 •员工平均受培训时间 • 部门员工满意度 •部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 18 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －物资管理部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 •成本中心费用预算执行率 • 物资采购成本差异率 财务 •报审计审检出错金额 • 仓储费用 • 呆滞库存 客户 过程性 绩效指标 内部流程 学习与发展 鉴于物资管理部和器材 鉴于物资管理部和器材 公司近期定位，建议由 公司近期定位，建议由 器材公司具体负责 器材公司具体负责 •无 • 本部门负责预算制定调整 • 发生采购异议（退货，索赔 • 月补货协议违反次数 质量 ，质量问题）的订单数量 • 库存金额目标完成率 • 物资统计报表出错率 • 设备监造验收及时开展率 • 配送计划完成率 • 采购申请及时处理率 • 供应商评估按时开展率 • 报废处理按时完成率 • 采购订单及时交付率 • 配送延迟及时处理率 • 部门协作满意度 • 招标目录上报率 • 本部门员工绩效考核数据准 • 本部门员工绩效考核按时完 确率 成率 • 员工培训计划完成率 •员工离职率 •员工平均受培训时间 • 部门员工满意度 •部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 19 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －电力营销部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 财务 •营销类售电收入 •费用预算执行率 •兆瓦小时售电量 •市场占有率 •营销类销售毛利率 客户 过程性 绩效指标 内部流程 学习与发展 •安全用电检查完成情况 •客户服务满意度 •电话接听时间 •计划外需求及时处理率 •窃电检查完成情况 •电费帐务管理满意度 •电费回收率 •用电业务管理满意度 •用户合理用电情况 •员工离职率 • 部门员工素质结构比例 •部门员工满意度 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 •投诉数量 •解决投诉率 •客户投诉解决速度 •客户投诉解决的满意率 • 市场数据收集及时准确率 • 本部门负责预算制定调整 • 本部门员工绩效考核数据准 确率 质量 • 营销统计报表出错率 • 本部门员工绩效考核按时完 • 部门协作满意度 成率 • 员工平均受培训时间 •员工培训计划完成率 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 20 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －配电运营部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 过程性 绩效指标 • 成本中心费用预算执行率 •运行维护成本 财务 • 每百公里线路配电运行维 •资金使用效率指标 护成本 客户 •无 安全类指标 安全类指标 • 每回线路平均负荷 • 本部门负责预算制定调整质量 •重伤事故数 • 配电理论线损 • 每百公里配电线路一类故障率 •误操作率 • 城市地区SAIDI 内部流程 学习与发展 • 大面积停电和对社会造成重大影响 •重大火灾事故数 的停电事故数 • 城市地区SAIFI •部门协作满意度 • 负同等及以上责任的重大交通事故 • 电压合格率（D类） 数 •内部服务水平协议完成率 • 本部门员工绩效考核 • 本部门员工绩效考核按时完成率 数据准确率 •部门员工满意度 • 员工培训计划完成率 •员工平均受培训时间 • 部门员工素质结构比例 •员工离职率 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 第 21 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －输变电运行部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 财务 客户 • 成本中心费用预算执行率 •生产性资产运营成本率 • 每公里输电线路运行维护 •运行维护成本 成本 •无 • 生产运行工作标准化率 过程性 绩效指标 内部流程 学习与发展 • 大面积停电和对社会造成重大 •重伤事故数 影响的停电事故数 •输电线路事故率 • 输电网线损率相关指标 • 负同等及以上责任的重大交通 •变电设备事故率 • 城市地区SAIDI 事故数 • 城市地区SAIFI • 本部门负责预算制定调整质量 •220千伏及以下变电站无 人值班比例 • 电压合格率 • 110千伏及以上输变电设备的污 •35千伏及以上输变电设备 闪事故数 • 重大火灾事故数 完好率、一类率 • 所辖设备的停运率和可用系数 • 误操作事故数 •部门协作满意度 • 本部门员工绩效考核数据准确 • 本部门员工绩效考核按时 率 完成率 •部门员工满意度 • 员工培训计划完成率 •员工平均受培训时间 • 员工离职率 •部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 22 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －规划与计划部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 过程性 绩效指标 财务 •成本中心费用预算执行率 客户 •与外部对口部门机构关系的良好性 内部流程 学习与发展 • 本部门负责预算制定调整质量 • 报省公司用款需求计划和用款方案的 • 部门职责范围内业扩工程草 有效性 案设计的有效性 • 部门协作满意度 • 汇总审核资本性支出计划的及时、准 • 企业经济技术数据分析成效 • 充分及时掌握相关监管政策、 确性 • 企业经济技术数据统计准确 法规的变化 • 报省公司融资需求计划和用款方案的 率 • 电力市场中长期需求预测准确 有效性 • 本部门员工绩效考核数据准 性 • 部门所辖范围内的大中型输变电工程 确率 • 电网规划和年度建设方案有效 项目前期工作有效性 • 本部门员工绩效考核按时完 性 成率 •部门员工满意度 • 员工培训计划完成率 •员工平均受培训时间 • 员工离职率 •部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 23 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －生产技术部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 结果性 绩效指标 财务 •成本中心费用预算执行率 •无 客户 • 本部门负责预算制定调整 质量 过程性 绩效指标 内部流程 • 部门协作满意度 • 本部门员工绩效 • 由于技术管理不当和设备固有隐 考核数据准确率 患造成的人身伤亡事故数 • 本部门员工绩效 • 技术管理不当引起的大面积停电 考核按时完成率 和重大电网事故数 • 总线损率 • 总电能质量 学习与发展 • 停运率、可用系数 •部门员工满意度 • 设备固有隐患导致重大事故数 • 员工培训计划完成率 •员工平均受培训时间 • 员工离职率 •专职工程师能力评估合格率 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） •部门员工素质结构比例 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 24 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 部门专用考核指标 －工程建设部 ＸＸＸＸ公司 部门考核指标库 •成本中心费用预算执行率 结果性 绩效指标 财务 •项目审减支出百分比 客户 过程性 绩效指标 •工程项目概算执行率 内部流程 •无 • 本部门负责预算制定调整质量 • 项目资金需求计划准确度 • 合同签订的及时性和准确性 • 部门协作满意度 • 工程阶段质量合格率 • 人身死亡事故数 • 质量安全报监率 • 工程完工后交审计部进行竣工结 算审计的平均天数 • 设备安装导致重大事故数 • 工程质量投诉率 • 工程标准工期完成百分比 • 参加电网规划讨论的有效性 • 投资计划完成率 • 项目工程设计审查按时完成率 • 工程达标投产率 • 招标申请准确率和及时性 • 工程文件归档管理出错率 • 完成主设备及主要材料订货清单 有效性 • 技术进步(=工程建设新技术/工艺 /材料应用性及有效性) • 本部门员工绩效考核数据准确 • 本部门员工绩效考核按时完成率 率 •部门员工满意度 • 员工培训计划完成率 学习与发展 •员工平均受培训时间 • 员工离职率 •部门员工素质结构比例 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 25 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 县公司的公司级考核指标 部门考核指标库 结果性 绩效指标 •经济价值增值/股东价值增值 财务 •每公里线路运营维护成本 •负荷系数 (%)－配电 •客户满意度指数 (%) 客户 •投诉数量 •客户盈利性 过程性 绩效指标 内部流程 • 总线损率 (%) • 电能质量(电压合格率) • 元/兆瓦小时售电量(运 营和维护成本) • 每客户全职职工数 • 供电可靠性 (SAIDI/SAIFI) • 兆瓦小时配电量全职职工数 • 安全事故数 (=工业事故+工 作中其它事故+重大违规事件 • 每公里线路全职职工数 ) • 报表准确率和及时提交情况• 部门协作满意度 •内部员工满意度指数 (%) • 员工培训计划完成率 学习与发展 •员工年均培训时间 • 员工离职率 •员工培训率 • 执行基于风险的薪酬计划的员工比例(％) 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 26 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 绩效考评体系的流程总图 绩效考评体系的建立和修改 绩效考评体系的建立和修改 公司平衡分数卡（不含目标值） 公司平衡分数卡（不含目标值） 部门平衡分数卡（不含目标值） 部门平衡分数卡（不含目标值） 考核指标 目标值的 考核指标目标值的 建立 建立 公司平衡分数卡（含目标值） 公司平衡分数卡（含目标值） 部门平衡分数卡（含目标值） 部门平衡分数卡（含目标值） 公司绩效目标协议 公司绩效目标协议 部门绩效目标协议 部门绩效目标协议 部门 /员工 部门/员工 考核与指导 考核与指导 考核指标 考核指标 目标值 的修改 目标值的修改 修改后的 修改后的 平衡分数 平衡分数 卡 卡 修改后绩 修改后绩 效目标协 效目标协 议 议 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 27 页 绩效评估 绩效评估 报告 报告 绩效考核结果 绩效考核结果 的应用 的应用 薪资成本 薪资成本 工资单 工资单 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质库及其与关键岗位的匹配建议 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 28 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质模型是知识、技能和品质的合成体，可以通过行为 表现去体现、观察和衡量 q品质作为较深层的能力素质要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式 q知识则较直接的在日常行为中被表露出来 q技能则介于其中 n知识 行为表现 江 山 易 改 最易培养 的素质 知识 最难培养 的素质 指一个岗位所需要的基本知识。可 以是一些专业、技术或商业知识。 知识也包括了那些通过学习和经验 积累所得的事实、信息、和对事物 的看法 n技能 技能 本 性 难 移 l 品质 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 29 页 l 指需要获取良好的岗位业绩所需要 的技能。技能通常是通过不断重复 的培训或其他相关的经验积累获得 n品质 l 指个人的特质，如天分、才智或理 念。品质可以通过教授或学习来获 取，同时也可以改善 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体战略紧密结合 以能力素质模型为核心的人力资源管理体系 企业愿景、使命、战 略目标、价值观 从企业愿景和战略出发 建立科学的基于能力素 质模型的人力资源管理 体系 科学的能力素质模型 支持企业愿景和战略 目标的实现 产品与服务 组织的核心竞争力 个人能力素质 基于能力素质模型的人力资源管理体系 配置 培训发展 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 考核 第 30 页 奖惩 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质模型几乎可以应用在人力资源管理的所有工作中， 通过能力素质模型，实现人力资源的集成化管理 根据能力素质模型， 组织培训和职业发展 规划，从而加强企业 的核心竞争力 通过对员工关键行为表 现的评估，确保其具备 期望的技能和知识 培训与发展 招聘与任用 能力素质模型 考核与评估 报酬与晋升 员工的薪酬以及升 职应基于个人能力 的评估结果 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 评估员工是否达到个 人能力模型设定的行 为表现“ 为表现“目标” 目标” 第 31 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 能力素质模型的应用首先应该从培训的改进开始，为未 来能力素质的培养提供保障 ＸＸＸＸ公司 团队 建设 传统的培训 领导能力： 沟通和影响 力培训 电网 规划 工 级 高 训 培 力 领导 训 培 计算机 培训 基于能力的培训 专业技能： 电网规划情 景模拟 语 口 训 培 领导能力： 团队建设小 组讨论 专业技能： 沟通培训 领导能力： 决策力培训 专业技能： 分析和解决 问题培训 n 传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划 n n 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”， 表达难以准确 基于能力的培训以公司的竞争能力为核心来规划培 训体系 n 由于已经对能力进行了清晰的行为定义，员工能较 容易地明确自身的培训需求 n 培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的培 训方法 n 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 32 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质的应用需要对人员的技能进行客观准确的测评 常用的三种测评方式：评估中心、内部专家组评估和上下级评估 高 评估中心 评估中心 • 将公司人员送到能力评估中心进行 测评，该方式成本较高 • 适合高级领导人员的能力测评 测 评 成 本 内部专家组 内部专家组 评估 评估 上下级评估 上下级评估 • 由上级对下级进行测评的方式，可结合 下级对自身的测评 • 适合于公司的一般岗位人员的能力测评 低 低 • 将公司技术专家和管理专家组合 起来对员工进行测评的方式 • 适合于公司的关键岗位人员的能 力测评 测评的准确度 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 33 页 高 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质 模型 能力素质测评工具示例 1.基本能力 1.基本能力 诚信敬业 …… 2.基本能力 2.基本能力 电力行业知识 3.专业能力 3.专业能力 …… 能力1 能力1 能力2 能力2 能力3 能力3 岗位要求 水平 实际评估 水平 5=在所有素质上都到达要求，且在部分素质上超越要求 4=在所有素质上都到达要求 3=在4-6个素质上到达要求 2=在2-4个素质上到达要求 1=在0-2个素质上到达要求 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 34 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质模型库及其匹配的工作方法 建立基于能力素质的工作设计和人员培养使用机制是一个渐进的过程 导入能力素质概念 能力素质库 建立能力素质模型 能力素质模型 培训目录 岗位 职责 能力素质模型应用 全面的能力素质管理 员工招聘 能力规划 员工晋升 员工发展 工作调配 绩效评估 员工培训 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 35 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 岗位越复杂、相对重要性越高，素质要求越重要 岗位“大小”与素质“高低”的关系 高岗位 先天倾向和个性特征 相 对 重 要 性 例如： •坚韧不拔 •主动自觉 •人际敏感性 •自信 与具体工作相关 的知识和技能 例如：电脑知识和应用能力；对公司产 品的了解；法律知识；谈判技巧 低岗位 岗位复杂性 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 36 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 我们建议了XXXX公司主要的能力素质模型库 1.1.1.1 诚信敬业 1.1.1.2 客户导向 1.核心能力 1.1.1.3 团队协作 1.1.1.4 务实创新 1.1.1.5 卓越高效 2.1 通用知识能力 能力素质库 2.基本能力 2.2 领导能力 3.1 战略管理 3.2 工程与运营管理 3.专业能力 3.3 客户关系管理 3.4 财务 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 37 页 3.5 人力资源 3.6 信息技术 3.7 总经理工作部所 需能力 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质模型库分为核心能力、基本能力和专业能力 能力类别 定义 设计来源 在公司里工作的所有人必须 具备的价值观和工作信念 企业价值观 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴了 其他公司的优秀经验 2.1通用知识技能 2.1通用知识技能 从事各项工作都需要的基本 素质 最佳实践 项目组选取相关的参考材料并进行客户化设 计 2.2领导能力 2.2领导能力 管理团队所需要的能力 最佳实践 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴了 其他公司的优秀经验 1.核心能力 1.核心能力 设计的方法和过程 2.基本能力 2.基本能力 业务能力 3.专业能力 3.专业能力 提供产品和服务时所需的知 识和技巧 工作标准 部门职责 在项目组协助下，由各部门根据业务流程和 部门职责中的关键工作，结合现有的工作标 准设计 业务流程 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 38 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 针对组织中所有员工的、基础 且重要的要求，适用于组织中 所有的员工，无论其所在何种 部门或是承担何种岗位 建议了能力素质模型库的能力类型 2.1 通用知识能力（16 项） 通用知识能力（16项） 1.核心能力（ 5项） 1.核心能力（5 • 诚信敬业 • 电力行业知识 • 解决问题 • 客户导向 • 电业安全 • 口头沟通 • 团队协作 • 计算机应用 • 书面沟通 • 务实创新 • 合同谈判 • 流程设计和实施 • 卓越高效 • 项目管理 • 财务基础知识 • 基本法律法规 • 人力资源基础知识 • 数据收集 • 电力专业基础知识 • 分析问题 • 知识分享能力 基 本 能 力 2.2 领导能力（11 项） 领导能力（11项） 决策能力 开发能力 支持能力 • 远见卓识 • 建设团队 • 沟通和影响力 • 系统思考 • 尊重和培养人才 • 计划和控制 • 制订决策 • 授权和指导下属 • 绩效导向 • 激励实现 • 管理变革 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 39 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 主要应用于配电运营部、输变 电运行部、生产技术部、工程 建设部 能力素质模型库目录（续） 3.2 工程与运营管理（4 项） 工程与运营管理（4大类共21 大类共21项） 3.1 战略能力（3 战略能力（3项） • 战略规划 电网建设 电网建设 电缆 调度 • 战略实施 • 负荷预测 • 变电检修 • 电缆测绘 • 继保整定 • 战略评估 • 概预算 • 变电运行 • 电缆检修 • 调度 • 规划管理 • 化学监督 • 电缆运行 • 通信 • 施工管理 • 继电保护 • 运行方式 • 电气试验 • 自动化 • 线路检修 • 线路运行 • 计量管理 • 土建 3.3 客户关系管理（3 客户关系管理（3大类共9 大类共9项） 市场和销售管理 客户关怀 销售执行 • 市场管理 • 查询和投诉管理 • 抄表相关管理 • 销售管理 • 服务请求和工作单 执行管理 • 表计相关管理 • 帐单管理 • 收款管理 • 应收帐款管理 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 40 页 主要应用于电力营销部 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 主要应用于 财务管理相关岗位，如 ＸＸＸＸ公司 财务与产权管理部、营 销财务等 主要应用于 人力资源部，以及企业管 理部绩效管理岗位 能力素质模型库目录（续） 3.5 人力资源（8 项） 人力资源（8大类共15 大类共15项） 3.4 财务（4 财务（4项） • 会计核算 人力资源战略规划 岗位管理 配置管理 培训管理 • 财务分析和决策 • 人力资源规划 • • 招聘方案制定 • 培训体系分析 • 预算和计划 • • 人员选拔 • 培训实施 • 资金管理 人力资源系统应用 和开发 • 能力开发 主要应用于 信息中心 岗位设计及调整 员工发展 绩效管理 薪酬福利管理 人事管理 • • 建立绩效管理体系 • 薪酬福利体系设计 • • 绩效管理执行 • 工资管理 • 福利管理 职业生涯规划 3.6 信息技术（9 信息技术（9项） 人事事务管理 3.7 总经理工作部所需能力（4 总经理工作部所需能力（4项） • 系统规划与分析 • 主机系统管理 • 文秘管理 • 应用系统设计 • 数据库系统管理 • 接待管理 • 应用系统开发 • 客户端管理和配置 • 信访保密 • 信息安全管理 • 应用系统管理和配置 • 档案管理 • 网络系统管理 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 41 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 共对92项能力分别描述了各级（初级、中级、高级、专家级） 要求下的具体行为表现 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 42 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 共对92项能力分别描述了各级（初级、中级、高级、专家级） 要求下的具体行为表现 行为表现：对于每一个能 行为表现 力素质都可通过对其行为 表现的描述来确定和区别 不同层次的要求，这些行 为表现可以归纳成若干主 要行为指标 能力级别：程度划分的标准，如 能力级别 A：初级 B：中级 C：高级 D：专家级 3.5 人力资源 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 43 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 共对58个关键岗位进行了能力素质匹配 与配电运营部和规划与计划部共23个关键岗位匹配 与电力营销部共28个关键岗位匹配 与人力资源部和企业管理部共4个关键岗位匹配 与财务与产权管理部共3个关键岗位匹配 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 44 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 核心能力素质适用于组 织中所有的岗位。因此 所有岗位的核心能力素 质要求都为专家级 ＸＸＸＸ公司 能力素质 编码 能力素质类别 1.核心能力 1.核心能力 2.1通用知识能 2.1通用知识能 力 2.基本能力 2.基本能力 2.2.1决策能力 2.2.1决策能力 2.2领导能力 2.2领导能力 2.2.2开发能力 2.2.2开发能力 2.2.3支持能力 2.2.3支持能力 注： A－初级 B－中级 C－高级 能力素质名称 能力素质匹配 人力资源部 主任 薪酬管理 1.1.1.1 1.1.1.1 诚信敬业 D D 1.1.1.2 客户导向 D D …… …… 2.1.1.1 电力行业知识 C B 2.1.1.2 电业安全 C A …… …… 2.1.1.16 知识分享能力 C B 2.2.1.1 远见卓识 C B …… …… 2.2.2.1 建设团队 C B …… …… 2.2.3.1 沟通和影响力 C B …… …… D－专家级 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 45 页 各岗位所承担的工作内 容和职责不同，因此对 具体的各能力素质有不 同级别的的要求 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用 ＸＸＸＸ公司 能力素质匹配 能力素质 编码 能力素质类别 3.专业能力 3.专业能力 3.5 3.5人力资源 3.5.1人力资源 3.5.1人力资源 战略规划 3.5.2岗位管理 3.5.2岗位管理 3.5.3配置管理 3.5.3配置管理 3.5.4培训管理 3.5.4培训管理 3.5.5员工发展 3.5.5员工发展 3.5.6绩效管理 3.5.6绩效管理 3.5.7薪酬福利 3.5.7薪酬福利 管理` 管理` 注： A－初级 B－中级 C－高级 能力素质名称 人力资源部 主任 薪酬管理 3.5.1.1 人力资源规划 D A 3.5.1.2 人力资源系统应用 和开发 C A 3.5.2.1 岗位设计及调整 C B 3.5.3.1 招聘方案制定 3.5.3.2 人员选拔 3.5.4.1 培训体系分析 3.5.4.2 培训实施 3.5.4.3 能力开发 3.5.5.1 职业生涯规划 C A 3.5.6.1 建立绩效管理体系 C A 3.5.6.2 绩效管理执行 C A 3.5.7.1 薪酬福利体系设计 C D 3.5.7.2 工资管理 C D …… …… 薪酬管理专员需要熟练掌握 C 相关技能，因此需要达到专 C 家级标准，而部门主任需要 指导并审核该工作完成的情 C 况，所以尽管不需要具备专 C 家级能力，但仍需要达到高 C 级要求 D－专家级 文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn 第 46 页 －保密－ XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用
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