云南云天化云天化绩效考核办法
★保密 云南云天化股份有限公司 绩效考核管理办法 （项目组最终版 & 公司第一版） 北大纵横管理咨询公司 二零零四年九月 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 目 录 第一部分 考核通则...........................................................................................................1 第一章 总则...............................................................................................................1 第二章 考核组织.......................................................................................................3 第三章 考核方法.......................................................................................................4 第四章 申诉与处理...................................................................................................7 第二部分 考核实施程序...................................................................................................9 第五章 对车间（部门）的月度考核.......................................................................9 第六章 车间（部门）内部的月度考核..................................................................11 第七章 对中管人员的季度考核.............................................................................15 第八章 年度考核.....................................................................................................16 第三部分 附表和附件.....................................................................................................19 表 3-2 考核台帐.........................................................................................................19 表 4-2 员工申诉表.......................................................................................................20 表 4-3 员工申诉处理记录表.......................................................................................20 表 5-3 车间（部门）月度考核评分表.....................................................................21 表 5-4 车间（部门）周边绩效考核评分表.............................................................22 表 5-5 中管正职月度考核评分表.............................................................................23 表 5-6 中管副职月度考核评分表.............................................................................24 表 6-3 班组（分部）月度考核评分表.....................................................................25 表 6-5 员工月度考核综合统计表...............................................................................26 表 6-6 绩效面谈记录表.............................................................................................27 表 6-7 绩效改进计划.................................................................................................28 表 7-2 中管人员态度（行为）考核评分表.............................................................29 表 7-3 中管人员季度考核综合统计表.....................................................................30 表 8-3 中管人员能力考核评分表.............................................................................31 表 8-4 员工能力考核评分表.....................................................................................32 表 8-5 中管人员年度考核综合统计表.....................................................................33 表 8-6 员工年度考核综合统计表.............................................................................34 附件一 员工态度考核指标评定表.............................................................................35 附件二 周边绩效考核指标评定表.............................................................................36 附件三 员工能力考核指标评定表.............................................................................37 附件四 KPI 和 CPI 的定义和制订..............................................................................42 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第一部分 考核通则 第一章 总则 第一条 为规范云南云天化股份有限公司绩效考核管理工作，保障组织体系 顺畅运行，持续提高公司、车间（部门）和员工的工作业绩，确保实现公司战略目 标，特制定本管理办法。 第二条 适用对象 本办法适用于云南云天化股份有限公司（以下简称云天化）所属车间、部门及 其员工。 第三条 考核目的 一、 确保实现云天化战略目标，提升公司整体绩效。 二、 完善云天化的绩效评价体系，科学有效地评估车间（部门）、员工绩效。 三、 奖优罚劣，增强员工的公平感和满意度，指引员工持续改进工作。 四、 促进各部门之间、以及上下级间的沟通协作。 第四条 考核原则 一、 稳定原则：公司在确定了考核指标后，在一年内，绩效考核的指标、考 核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 二、 公开原则：考评过程公开，各级 KPI 指标的制订与过程调整，均由目标 承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓自己考核结果的权力。 三、 客观原则：对被考核者的评价都有明确的评价标准与客观依据，考核要 客观反映实际情况。 四、 参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同 时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 五、 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者，提出今后 努力改进的方向。 六、 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求解释或进行申诉。 七、 时效性原则：对考核期内的工作成果进行综合评价，不将考核期之前的 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 行为强加于本次考核结果中。 第五条 考核结果用途 一、 职务升降。 二、 薪酬分配。 三、 工资档级以及专业技术津贴等级升降。 四、 职称聘任。 五、 岗位调整变动。 六、 员工培训。 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第二章 考核组织 第六条 公司考核领导小组 负责审议公司绩效考核制度和方案，审批车间、部门和中管人员的绩效考核 结果，具有对绩效考核结果、绩效申诉的最终裁决权。 第七条 企管部 负责组织对车间（部门）的绩效考核工作，包括组织制定考核指标，组织开 展对车间（部门）的考核工作，协调、处理车间（部门）申诉。 第八条 党委工作部 负责组织对公司中管人员（车间和部门的正职和副职）的绩效考核管理工作 ， 开展具体考核工作，协调、处理中管人员申诉。 第九条 人力资源部 负责制订员工绩效考核办法，指导和监督各单位内部绩效考评工作，汇总收 集员工个人绩效评估结果，更新员工绩效记录，协调处理员工考核申诉的有关工 作。 第十条 职能考核部门 负责在职能范围内对相关单位进行考核，实施本单位的绩效考核工作。 第十一条各单位 负责组织实施本单位的绩效考核工作。 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第三章 考核方法 第十二条考核周期 根据云天化的生产经营特点，考核周期分为月度、季度和年度。 一、 月度考核：考核车间（部门）/班组/员工的月度考核指标。 二、 季度考核：考核中管人员的态度指标，并综合评价其季度绩效。 三、 年度考核：考核中管人员和一般员工的能力指标，并综合评价年度绩效。 第十三条考核关系 第十四条 考核关系分为直接上级考核、信息来源部门考核（相关职能考核部门）、同级 考核（有协作关系的单位正职）三种，不同考核对象对应不同的考核关系和考核 维度。 第十五条考核维度 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维 度和能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成。 一、 绩效维度 绩效是指被考核人员所取得的工作成果。绩效分为两类： 1、任务绩效：考核部门（员工）本职工作任务完成的情况，对任务绩效的考核 是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。 2、周边绩效：考核业务相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺 利推进（指标定义详见附件二）。周边绩效仅针对各单位，每月通过云天化内部网 进行考核。 任务绩效和周边绩效的考核指标形成关键业绩指标（KPI）与基础业绩指标 （CPI）两个部分。KPI 和 CPI 指标的定义及详细说明参见附件四，具体指标参见 《云天化股份有限公司绩效考核指标库》。 二、 态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心和纪律性 等（指标定义详见附件一）。中管人员的态度维度考核在季度进行评价，其他员工 的态度维度在月度评价。 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 三、 能力维度 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。 能力维度考核分为素质能力和知识能力，主要包括人际交往能力、影响力、领导能 力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力和知识能力（指标定义详见附件 三）。能力维度考核在年度进行评价。 第十六条 指标权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。 第十七条考核指标建立 一、 车间（部门）级绩效指标的建立 在每年 1 月底之前，根据公司下年度经营计划和各单位工作责任书，企管部 组织建立各单位考核指标，经各单位分管领导审核，报公司总经理办公会审批后 下达各单位。 二、 岗位绩效指标的建立 1、每月 1-3 日内，直接上级根据公司经营计划、本单位的考核指标，明确被 考核人当期工作目标和计划，经过上下级之间共同讨论，确定岗位的考核指标、 权重、评价方法和评价标准等。 2、更改考核指标需经被考核人及其直接上级商讨，并报上一级主管领导批准 后方可生效。 第十八条建立考核台帐 考核期初，考核主体应建立日常考核台帐（表 3-2），将考核内容进行记录， 作为考核打分的依据。在被考核人有异议时考核台帐可作为凭证，以便考核申诉处 理。 第十九条指标评分 KPI 和 CPI 的基数均是 100 分。定量指标按照指标的计分规则直接算出得分 （参见《云天化股份公司绩效考核指标库》各岗位 KPI 和 CPI 具体规定）。定性指标 均按照 A、B、C、D 分等评分的方法，具体定义和对应关系参见《云天化股份公司绩效 考核指标库》中针对性的定义。 第二十条综合评定个人等级 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 一、 加权计算被考核人各项考核指标得分，得到其考核综合系数。 二、 根据被考核人的考核综合系数进行等级评定 按照考核综合系数对被考核人进行排序、定级。被考核人的个人综合评定结 果共分 4 级（见表 3－1）。 表 3-1 年度等级评定与比例 等级 优 比例 良 % 中等 % 差 % % 公司每年末根据本年度的生产经营和绩效考核情况，确定各单位每个等级的员 工人数比例。 第二十一条 绩效记录 各单位应在绩效管理的全过程建立并保存绩效记录，包括各类考核评分表、考 核统计表、绩效改进计划、申诉处理记录等。为保证绩效记录的有效性，绩效记录原 则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人确认。 绩效记录的保存期限为三年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由各单位 统一销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在单位内备份。 党委工作部应收集、保存中管人员的绩效记录，人力资源部应收集、保存各单 位中管以下员工的绩效结果，并不定期检查和调查各部门绩效考核管理过程执行 和绩效记录管理情况。 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第四章 申诉与处理 第二十二条 申诉办法 被考核人如对考核结果有异议，原则上采用内部申诉的方式（即员工先向所 在单位的考核组提出申诉），如果不能协调解决，再进入公司级申诉渠道。 第二十三条 公司申诉受理机构 表 4.1 被考核人申诉对应部门 被考核人 车间（部门） 中管人员 一般员工 对应申诉部门 企管部 党委工作部 人力资源部 第二十四条 公司申诉受理 一、 被考核人以书面形式向公司申诉受理机构提交申诉书。申诉书内容包括： 申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由等。 二、 公司申诉受理机构接到被考核人申诉后，应在三个工作日做出是否受理 的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 三、 受理的申诉事件，首先由公司申诉受理机构对申诉内容进行调查，然后 与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核组处理。 四、 申诉处理答复： 申诉处理答复：公司申诉受理机构应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确 答复申诉人。公司申诉受理机构不能解决的申诉，应及时上报公司考核组处理，并 将进展情况告知申诉人。公司考核组在接到申诉处理记录后，10 个工作日内就申诉 的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 五、 详细流程见图 4-1，申诉表格见表 4-2、表 4-3。 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 员工不满考核结果 内部申诉 车间（部门）内部申诉处理 是 员工是否接受 结束 否 员工提交申述书 人力资源部或党委工作部调查情况 是否受理？ 解释原因 否 是 能否进行协调？ 是 协调解决 图 4-1 考核申诉流程图 否 上报公司考核组处理 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第二部分 考核实施程序 第五章 对车间（部门）的月度考核 第二十五条 考核范围 考核对象为公司各车间和部门。 第二十六条 车间（部门）考核指标、权重 表 5.1 车间（部门）的月度考核指标、权重 考核指标 考核人 考核权重 车间/部门 KPI 和 CPI 权重指 标 职能考核部门/分管领导 参见《云天化股份公司考核 指标库》 车间/部门 KPI 和 CPI 加扣项 指标 职能考核部门/分管领导 参见《云天化股份公司考核 指标库》 说明：1、权重指标中的周边绩效指标，考核结果来自云天化内部网上相关单位间的互 相评分，评分标准参见附件二（周边绩效考核指标评定表）； 2、车间（部门）月度考核系数＝（部门标准绩效工资总额×部门权重指标系数＋部门 加扣项指标考核结果）÷部门标准绩效工资总额 其中，部门权重指标考核系数＝（∑各项 KPI 和 CPI 权重指标得分×对应指标权重） /100 第二十七条 对中管人员的月度考核 表 5.2 中管人员的月度考核指标、权重 被考核人 考核指标 中管正职 部门 KPI 和 CPI 指标 中管副职 岗位 KPI 和 CPI 指标 考核人 考核权重 直接上级 参见《云天化股份公 司考核指标库》 说明：1、中管正职的月度考核结果等于车间（部门）月度考核结果，即：中管正职月度 考核系数＝车间（部门）月度考核系数； 2、中管副职的月度考核结果由直接上级（即部门正职）根据其岗位 KPI 和 CPI 指标进行评价。 第二十八条 考核流程 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 一、 分管领导、职能考核部门、协作单位负责人对车间（部门）KPI 和 CPI 指 标进行评分，企管部收集考核数据，填写《考核评分表》（表 5-3、表 5-4），统计 汇总得到车间（部门）的月度考核系数，计算车间（部门）月度绩效工资总额。 二、 党委工作部根据车间（部门）月度考核系数，计算车间（部门）正职的 月度绩效工资。 车间（部门）正职评价其副职的 KPI 和 CPI 指标得分，党委工作部根据评价 结果，计算中管副职的月度绩效工资。（相关表格见 5-5、5-6） 三、 将考核结果上报公司考核组，审批后由直接上级与被考核人进行绩效面 谈。若被考核人对考核结果有异议，即进入考核申诉程序。 四、 企管部整理、归档各单位考核绩效记录和相关资料，党委工作部整理、归 档中管人员的绩效记录和相关资料。 公司对车间（部门）的考核流程见附图。（图 5-1）附图： 公司考核组 党委工作部 企管部 启动考核 分管领导/ 职能部门 车间/部门 评价车间/部门 考核指标的完 成情况 收集汇总考核数据， 加权计算车间/部 门综合考核系数 否 计算中管人员考 核系数，确定绩 效工资，并上报 公司 审批 是 理解考核结 果 同意否 接受 反馈结果，由直 接上级与被考核 人进行绩效面谈 整理、归档相关绩效记录、资 料等 图 5-1 公司对车间（部门）/中管人员考核流程 是 考核结束 否 考 核 申 诉 程 序 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第六章 车间（部门）内部的月度考核 第二十九条 考核范围 考核对象为各车间（部门）内除正职/副职外的所有员工。 第三十条车间对班组的月度考核 表 6.1 班组的月度考核指标、权重 考核指标 考核人 班组 KPI 和 CPI 权重指标 班组 KPI 和 CPI 加扣项指标 考核权重 参见《云天化股份公司考核指标库》 直接上级 参见《云天化股份公司考核指标库》 及车间内部考核办法 说明： 班组月度考核系数＝（班组标准绩效工资总额×班组权重指标考核系数＋班组加扣项 指标考核结果）÷班组标准绩效工资总额 其中，班组权重指标考核系数＝（∑班组 KPI 和 CPI 权重指标得分×对应指标权重） /100 第三十一条 车间对班组长的月度考核 表 6.2 班组长的月度考核指标、权重 考核指标 考核人 考核权重 KPI 和 CPI 权重、加扣项指标 直接上级 （或车间考评会） 80% 态度指标 20% 说明： 班组长月度 KPI 和 CPI 指标考核结果就等于班组月度考核综合结果。即： 班组长月度 KPI 和 CPI 考核系数＝班组月度考核系数，则： 班组长月度考核综合系数＝班组长月度 KPI 和 CPI 考核系数×80%＋（态度指标得分 ÷100）×20% 第三十二条 车间对班组的考核流程 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 一、 直接上级（或车间考评会）收集相关数据，填写《考核评分表》（表 63），对班组 KPI 和 CPI 指标进行评分，并计算班组月度考核系数和绩效工资总额。 二、 直接上级加权计算班组月度考核系数和班组长态度指标得分，得到班组 长月度考核综合系数，并据此计算班组长的月度绩效工资。 三、 直接上级与班组长进行绩效面谈。若班组（班组长）对考核结果有异议， 即进入考核申诉程序。 四、 车间根据班组长的考核结果，发放班组长个人的绩效工资。扣除班组长 个人的绩效工资后，将余额发放给班组，用于班组内的三级分配。 五、 车间整理、归档班组考核绩效记录和相关资料，并将考核结果报人力资 源部。 说明：职能部门对分部的考核，参照车间对班组的考核办法执行。 车间对班组的考核流程见图 6-1： 直接上级 （车间考评会） 车间考核小组 收集数据，评 分，加权计算 班组综合得分 启动考核 计算班组长考核 系数和绩效工资， 上报车间考核组 审批 班组/班组长 理解考核结果 否 接受 是 是 反馈结果，直接 上级与班组长进 行绩效面谈 考核结束 图 6-1 车间对班组（班组长）考核流程 否 考 核 申 诉 程 序 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第三十三条 车间（或班组）对员工的月度考核 表 6.4 车间对员工的月度考核指标、权重 考核指标 考核人 岗位 KPI 和 CPI 指标 态度指标 直接上级 考核权重 80% 20% 个人月度 KPI 和 CPI 考核系数＝（岗位标准绩效工资×个人月度 KPI 和 CPI 权重指标 系数＋个人月度加扣项指标考核结果）÷岗位标准绩效工资。其中， 个人月度 KPI 和 CPI 权重指标系数＝（∑岗位 KPI 和 CPI 权重指标得分×对应指标权重）/ 100 则， 个人月度考核综合系 数＝个人月度 KPI 和 CPI 考核系数 ×80%＋（态度指标 得分 ÷100）×20% 第三十四条 车间（班组）对员工的月度考核流程 一、 直接上级收集数据，对员工的 KPI 和 CPI 指标、态度指标进行评分，并 加权计算得到员工月度考核综合系数，填写《考核评分表》（见表 6-5）。 二、 直接上级将员工的考核结果报车间考核小组，审批后再由直接上级与员 工进行绩效面谈，直接上级需填写《绩效面谈记录》（见表 6-6），若员工对考核 结果有异议，即进入考核申诉程序。 三、 直接上级根据确定的考核结果，计算员工的月度绩效工资。 四、 直接上级整理、归档员工考核绩效记录和相关资料，并通过车间将考核 结果报人力资源部。 职能部门（分部）对员工的考核，参照车间（班组）对员工的考核办法执行。 车间（班组）对员工的考核流程见图 6-2。 附图见下页 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 车间考核小组 直接上级 启动考核 收集数据，评 分，加权计算 员工综合得分 计算员工考核系 数和绩效工资， 报车间考核组 否 审批 员工 理解考核结果 接受 是 是 反馈结果，直接 上级与员工进行 绩效面谈 图 6-2 车间（班组）对员工的考核流程 14 考核结束 否 考 核 申 诉 程 序 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第 七 章 对 中 管 人 员 的 季 度 考 核 第 三 十 五 条 考 核 的 范 围 季 度 考 核 对 象 为 公 司 所 有 中 管 人 员 。 第 三 十 六 条 中 管 人 员 季 度 考 核 的 指 标 与 权 重 表7.1 中管人员的季度考核指标与权重 考核指标 考核人 本季度部门三个月考核结 果的平均值 态度（行为）指标 考核权重 80% 直接上级 20% 中管人员季度综合考核系数＝（∑中管人员月度综合考核系数÷3 ）×80% ＋ （态度考核得分÷100 ）×20% 第 三 十 七 条 一 、 季 度 考 核 流 程 下 季 度 首 月 初 ， 计 算 中 管 人 员 三 个 月 考 核 系 数 的 算 术 平 均 值 。 二 、 直 接 上 级 评 价 中 管 人 员 的 态 度 指 标 得 分 ， 党 委 工 作 部 加 权 计 算 得 到 中 管 人 员 的 季 度 考 核 综 合 系 数 和 季 度 绩 效 工 资 额 。 （ 评 分 表 见 表 7-2 、 7-3 ） 三 、 党 委 工 作 部 将 中 管 人 员 的 季 度 考 核 结 果 上 报 公 司 考 核 组 ， 审 批 后 由 直 接 上 级 与 中 管 人 员 进 行 绩 效 面 谈 。 若 中 管 人 员 对 考 核 结 果 有 异 议 ， 即 进 入 考 核 申 诉 程 序 。 四 、 党 委 工 作 部 整 理 、 归 档 中 管 人 员 的 季 度 绩 效 记 录 和 相 关 资 料 。 15 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第 八 章 第 三 十 八 条 年 度 考 核 考 核 范 围 年 度 考 核 对 象 为 公 司 所 有 中 管 人 员 和 其 他 员 工 。 对 新 入 职 员 工 、 调 动 新 岗 位 的 员 工 、 在 公 司 全 年 工 作 时 间 不 足 六 个 月 或 有 特 殊 原 因 的 员 工 ， 可 以 不 参 加 年 度 考 核 ， 考 核 结 果 视 为 “ 良 ” 。 第 三 十 九 条 一 、 年 度 考 核 指 标 与 权 重 中 管 人 员 表8.1 中管人员的年度考核指标与权重 考核指标 考核人 四个季度考核结果 的平均值 考核权重 80% 能力 直接上级 20% 说明：1 、中管人员年度考核综合系数＝（∑中管人员季度综合考核得分 ÷4 ）×80% ＋（能力指标考核得分÷100 ）×20% ， 2 、年度考核综合系数作为中管人员每年末履职考核的权重项，具体参见党委工 作部制定的中管人员考核办法。 二 、 其 他 员 工 表8.2 考核指标 员工年度考核指标与权重 考核人 12个月考核结果 的平均值 能力 考核权重 80% 直接上级 20% 员工年度综合考核系数＝（∑员工月度综合考核系数 ÷12）×80% ＋（能力考核 得分÷100 ）×20% 第 四 十 条 年 度 考 核 流 程 16 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 一 、 年 度 绩 效 考 核 的 启 动 ： 12 月 上 旬 ， 公 司 考 核 组 召 开 年 度 绩 效 考 核 动 员 会 。 二 、 确 定 绩 效 指 标 在 下 年 第 一 个 月 内 ， 考 核 人 根 据 公 司 经 营 计 划 和 实 际 工 作 要 求 ， 就 本 年 度 主 要 工 作 任 务 考 核 指 标 、 考 核 标 准 、 指 标 权 重 等 项 内 容 与 被 考 核 人 面 谈 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 。 审 批 后 双 方 各 持 一 份 ， 作 为 本 年 度 的 工 作 指 导 和 考 核 依 据 。 三 、 12 月 上 旬 ， 考 核 人 组 织 完 成 对 被 考 核 人 最 后 一 月 （ 或 季 度 ） 的 考 核 工 作 ， 并 评 价 被 考 核 人 的 能 力 指 标 得 分 ， 再 加 权 计 算 得 到 被 考 核 人 的 年 度 考 核 综 合 系 数 （ 相 关 评 分 表 见 表 8-3 、 8-4 、 8-5 、 8-6 ） 。 公 司 考 核 组 审 议 中 管 人 员 年 度 考 核 结 果 ， 车 间 （ 部 门 ） 考 核 小 组 审 核 一 般 员 工 年 度 考 核 结 果 ， 并 将 审 批 后 的 结 果 反 馈 给 被 考 核 人 的 直 接 上 级 。 直 接 上 级 在 一 周 内 与 被 考 核 人 进 行 绩 效 面 谈 。 若 被 考 核 人 对 考 核 结 果 有 异 议 ， 即 进 入 考 核 申 诉 程 序 。 各 单 位 按 照 年 度 考 核 综 合 系 数 对 被 考 核 人 进 行 排 序 和 定 级 ， 党 委 工 作 部 分 别 对 中 管 正 职 和 中 管 副 职 进 行 排 序 和 定 级 。 对 于 绩 效 考 核 等 级 为 “ 差 ” 的 员 工 ， 双 方 可 通 过 制 订 绩 效 改 进 计 划 （ 参 见 表 6-7 ） 来 提 高 其 绩 效 表 现 。 四 、 相 关 部 门 及 人 员 完 成 所 有 考 核 资 料 的 整 理 归 档 工 作 。 第 四 十 一 条 年 度 考 核 结 果 的 用 途 17 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 年 度 考 核 结 果 主 要 作 为 职 务 升 降 、 工 资 等 级 升 降 、 年 终 奖 金 发 放 、 职 称 聘 任 、 培 训 等 工 作 的 依 据 。 对 于 薪 酬 的 具 体 影 响 参 见 《 云 天 化 股 份 公 司 薪 酬 管 理 制 度 》 。 依 据 考 核 结 果 的 不 同 ， 公 司 做 出 不 同 的 奖 惩 决 定 ， 一 般 有 以 下 几 类 ： 一 、 职 务 升 降 绩 效 优 异 是 职 务 晋 升 的 必 备 条 件 。 年 度 考 核 被 评 为 “ 优 ” 的 员 工 ， 列 为 人 才 梯 队 的 后 备 人 选 。 多 次 考 核 为 “ 优 ” 的 员 工 ， 列 为 职 务 晋 升 对 象 。 其 中 ， 中 管 人 员 年 度 履 职 考 核 的 结 果 是 其 职 务 升 降 的 依 据 。 年 度 考 核 为 “ 差 ” 的 员 工 ， 可 考 虑 内 部 待 岗 、 转 岗 培 训 或 解 除 劳 动 合 同 。 二 、 工 资 等 级 升 降 和 专 业 技 术 津 贴 等 级 升 降 年 度 考 核 为 “ 优 ” 和 “ 差 ” 的 员 工 ， 根 据 公 司 当 年 规 定 调 整 其 岗 位 工 资 等 级 。 具 体 参 见 《 云 天 化 股 份 公 司 薪 酬 管 理 制 度 》 。 三 、 年 终 效 益 奖 金 分 配 在 年 度 效 益 奖 金 分 配 时 ， 不 同 的 考 核 结 果 对 应 不 同 的 考 核 系 数 。 四 、 职 称 聘 任 年 度 考 核 为 “ 优 ” 的 员 工 ， 优 先 列 为 破 格 聘 任 对 象 。 五 、 培 训 年 度 考 核 为 “ 优 ” 的 员 工 ， 优 先 列 为 深 造 培 训 的 对 象 。 季 度 考 核 为 “ 差 ” 的 员 工 ， 由 人 力 资 源 部 结 合 部 门 负 责 人 对 其 进 行 针 对 性 强 化 培 训 ， 帮 助 员 工 改 善 绩 效 。 18 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第 四 十 二 条 年 度 考 核 流 程 12 月初启动年度考核 考核双方在一个月内讨论、拟定本年度绩效考核计划与下年度绩效 考评指标调整议案，由上一级领导审批 12 月上旬，考核人组织完成对被考核人最后一期的考核，评价被考 核人能力指标得分，并计算年度考核综合结果 公司考核组审批中管人员的考核结果，各单位考核小组审议班组 （或员工）的考核结果，确定年度考核结果 由直接上级与被考核人进行绩效面谈，制定绩效改进计划 否 是否接受 接受 受 是 年度考核结束，党委工作部和人力资源部对考核资料备 案 图 8-1 年度考核流程图 19 考 核 申 诉 流 程 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 第三部分 附表和附件 表 3-2 考核台帐 （由考核人填写） 部 门 时 间 考核人 被考核人 被考核人绩效 记录 备注 20 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 4-2 员工申诉表 申诉人姓名 所在部门 申诉事项 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 4-3 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 21 （ ）其它 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 5-3 车间（部门）月度考核评分表 （此表由企管部填写） 考核期间： 年 月至 年 月 被考核部门 序号 KPI 和 CPI 权重指标 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 KPI-6 7 KPI-7 8 CPI-1 9 CPI-2 10 CPI-3 11 CPI-4 权重 ai % 考核目标 考核得分 （百分 制）A1 实际完成 加权得分 Ci=Ai ai% 加权总分(1)=∑(Ai ai%) 本月发生加扣项总金额（2） =∑本月发生 KPI 和 CPI 加扣项金额 车间（部门）月度考核系数(3)={车间绩效 工资总额×(1)/100＋(2)}/车间绩效工资总 额 考核 期初 车间（部门）负责人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 被考核部门负责人签字： 年 月 日 说明：1、周边绩效指标的考核结果来自云天化内部网上部门间的互相评分，评分标准参见附 件二（周边绩效考核指标评定表），表格设计参见表 5－4； 2、本月发生 KPI 和 CPI 加扣项总金额的明细账另附。 22 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 5-4 车间（部门）周边绩效考核评分表 （此表由相关协作单位正职填写） 考核期间： 考核人姓名 年 月至 年 月 所在部门 岗位 被考核人得分（百分制） 周 边 绩 效 序号 考核指标 权重 1 主动性 20% 2 响应时间 20% 3 解决问题时间 20% 4 信息反馈及时 20% 5 服务质量 20% 部门一： 部门二： 部门三： 部门四： 部门五： 部门六： 部门七： 部门八： 加权得分 备注 1、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的单位负责人，各单位间的考核关系沿用云天化原来的考核关系。 2、周边绩效考核指标评定表参见附件二。 23 部门九： 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 5-5 中管正职月度考核评分表 （此表由党委工作部填写） 考核期间： 年 月至 被考核人 年 月 所在部门 所在车间（部门）月度考核系数（1） 本月发生个人 KPI 和 CPI 加扣项 金额（元） 1 2 3 4 5 6 7 本月个人 KPI 和 CPI 加扣项总金额（2）= ∑本月发生个人 KPI 和 CPI 加扣项金额 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 被考核人签字： 年 月 日 说明：“所在车间（部门）月度考核系数（1）”来自表 5-3“车间（部门）月度考核系数 （3）”。 24 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 5-6 中管副职月度考核评分表 （此表由党委工作部填写） 考核期间： 年 月至 被考核人 年 月 所在部门 序号 KPI 和 CPI 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 CPI-1 7 CPI-2 8 CPI-3 权重 ai % 考核目标 实际完成 考核得分 （百分 制）A1 加权总分（1）=∑(Ai ai%) 本月个人 KPI 和 CPI 加扣项 金额（元） 1 2 3 4 本月个人 KPI 和 CPI 加扣项总金额（2） 个人月度考核综合系数（3）＝{个人标准绩 效工资×（1）＋（2）}÷个人标准绩效工资 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 被考核人签字： 年 月 日 说明：中管副职的 KPI 和 CPI 考核得分，由所在车间（部门）的正职评价。 25 加权得分 Ci=Ai ai% 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 6-3 班组（分部）月度考核评分表 （此表由班组/分部的直接上级填写） 考核期间： 年 月至 年 月 所在车间（部 门） 被考核班组 序号 KPI 和 CPI 权重指标 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 KPI-6 7 KPI-7 8 CPI-1 9 CPI-2 10 CPI-3 11 CPI-4 权重 ai% 考核目标 考核得分 （百分 制）A1 实际完成 加权总分(1)=∑(Ai ai%) 本月发生 KPI 和 CPI 加扣项总金额（2） =∑本月发生 KPI 和 CPI 加扣项金额 班组（分部）月度考核系数(3)= {班组绩效工资总额×(1)/100＋(2)}÷班组 绩效工资总额 考核 期初 被考核班组负责人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 被考核班组负责人签字： 年 月 日 说明：“本月发生 KPI 和 CPI 加扣项总金额（2）”的明细账另附。 26 加权得分 Ci=Ai ai% 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 6-5 员工月度考核综合统计表 （此表由员工的直接上级填写） 考核期间： 年 月至 年 被考核人 考核 维度 任 务 绩 效 80% 月 所在部门 岗位 考核得分 （百分 制） 序 号 KPI 和 CPI 权重 1 KPI-1 a1% A1 a1% 2 KPI-2 a2% A2 a2% 3 KPI-3 a3% A3 a3% 4 CPI-1 a4% A4 a4% 5 CPI-2 a5% A5 a5% 6 CPI-3 a6% A6 a6% 7 CPI -4 a7% A7 a7% 8 CPI -5 a8% A8 a8% 考核目标 实际完成 加权得分 加权总分（1）＝∑(Ai ai%) 个人月度加扣项总金额（2） 个人月度 KPI 和 CPI 考核系数（3）＝ {标准绩效工资×（1）＋（2）}/标准绩效工资 态 度 指 标 20% 1 积极性 5% B1 B15% 2 协作性 5% B2 B25% 3 责任心 5% B3 B35% 4 纪律性 5% B4 B45% 个人月度考核综合系数（4）＝ (3)×80%+∑(Bi 5%)*20% 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 考核人签字： 年 月 日 说明：1、态度指标评估标准参见附件一《员工态度考核指标评定表》；2、个人月度 KPI 和 CPI 加扣项总金额的明细账另附。 27 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 6-6 绩 效 面 谈 记 录 表 部 门 时 间 年 被考核 人 姓名： 职位： 直接上 级 姓名： 职位： 业绩讨论要点： 能力讨论要点： 28 月 日 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 给予员工的发展建议： 表 6-7 绩 效 改 进 计 划 部 门 时 间 年 月 日 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/ 费用、顾客 满意度等标准进行描述） 原因分析： 绩效改进措施/ 计划： 直接上级： 被考核人： 月 改进措施/ 计划实施记录： 29 年 日 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 直接上级： 被考核人： 年 日 月 期末评价： □优秀：出色完成改进计划 目标相比有差距 评价说明： □符合要求：完成改进计划 直接上级： □尚待改进：与计划 被考核人： 年 日 月 期末签字：被考核人 考核管理员 直接上级 表 7-2 中 管 人 员 态 度 （ 行 为 ） 考 核 评 分 表 （此表由直接上级填写） 考核期间： 年 月 被考核人 至 年 月 岗位 指标项 权重 积极性 30% 协作性 25% 责任心 25% 纪律性 20% 要素得分(百分 制) 指标项得分 加权得分 加权总分 考核人 签 年 月 字 日 注：具体评估标准参见附件一《员工态度考核指标评定表》； 30 ： 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 31 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 7-3 中 管 人 员 季 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： 序 号 （此表由党委工作部填写） 年 月 至 中管人员三个月考核综合系数的平均值 被考核人 第一个 月 第二个 月 第三个 月 平均值 （1 ） 年 月 态度 考核系 季度考核综合系数 数 (3)=(1)80%+(2)20% （2 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 统 计 审核： 32 ： 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 说 明 ： 1 、 “ 中 管 人 员 月 度 考 核 综 合 系 数 ” 来 源 于 表 5-5 、 5-6“ 个人月度考核综合系数” 一栏； 2 、“态度考核系数” ＝ 态 度 考 核 得 分 ÷100 ， “ 态 度 考 核 得 分 ” 来 源 于 表 7- 2“ 加 权 总 分 ” 一 栏 。 表 8-3 中 管 人 员 能 力 考 核 评 分 表 （此表由直接上级填写） 年 月 至 考核期间： 被考核 指标项 所在部门 权重 要素细分 关系建立 人际交往 能力 10% 要素得分(百分 制) 团队合作 解决矛盾 团队发展 10% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和培训 领导能力 20% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 10% 倾听 书面沟通 战略思考 判断和 决策能力 创新能力 10% 解决问题的能力 推断评估能力 决策能力 计划和 执行能力 准确性 10% 效率 计划和组织能力 基础知识 专业知识 和技能 30% 月 岗位 敏感性 影响力 年 专业知识 实务知识 本职工作技能 33 指标项得分 加权得分 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 加权总分 签 字 ： 注 ： 具 体 评 估 标 准 参 见 附 件 三 《 员 工 能 力 考年 核 指 标 评 定月 表 》 ； “ 指日 标项得分”为该指标各细分 考核人 要素得分的算术平均值。 表 8-4 员 工 能 力 考 核 评 分 表 考核期间： 被考核 人 指标项 （此表由员工的直接上级填写） 年 月 至 年 所在部门 权重 要素细分 关系建立 人际交往 能力 13% 月 岗位 要素得分(百分 制) 指标项得分 加权得分 团队合作 解决矛盾 敏感性 说服力 影响力 13% 应变能力 影响能力 口头沟通 沟通能力 13% 倾听 书面沟通 判断和 决策能力 创新能力 13% 解决问题的能力 推断评估能力 计划和 执行能力 准确性 13% 效率 计划和组织能力 基础知识 专业知识 和技能 35% 专业知识 实务知识 本职工作技能 加权总分 签字： 考核人 注： 年 1 、具体评估标准参见附件三《员工能力考核指标评定表》； 2 、“指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。 34 月 日 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 8-5 中 管 人 员 年 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： 序 号 （此表由党委工作部填写） 年 月 至 中管人员四个季度考核综合系数的平均值 被考核人 第一 季度 第二季 度 第三 季度 第四 季度 平均值 （1 ） 年 月 能力 考核系 数 年度考核综合系数 (3)=(1)80%+(2)20% （2 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计： 审核： 说 明 ： 1 、 “ 季 度 考 核 综 合 系 数 ” 来 自 表 7-3 中 的 “ 季 度 综 合 系 数 （ 3 ） ” 一 栏 ； 35 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 2 、 “ 能 力 考 核 系 数 ” ＝ 能 力 考 核 得 分 ÷100 权总分”一栏。 36 ， 其 中 ， “ 能 力 考 核 得 分 ” 来 自 表 8-3“ 加 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 表 8-6 员 工 年 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： 序 号 被考核人 （此表由员工的直接上级填写） 年 月 至 年 员工12个月个人月度考 核综合系数的平均值 （1 ） 能力 考核系数 （2 ） 月 年度综合系数 (3)=(1)80% +(2)20% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 统计： 审核： 说 明 ： 1 、 “ 个 人 月 度 考 核 综 合 系 数 ” 来 源 于 表 6-5 中 的 “ 个 人 月 度 综 合 系 数 （ 4 ） ” 一栏； 37 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 2 、 “ 能 力 考 核 系 数 ” ＝ 能 力 考 核 得 分 ÷100 8-4“ ，其中，“能力考核得分”来自表 加权总分”一栏。 附 件 一 员 工 态 度 考 核 指 标 评 定 表 考核指标 超出目标 考核得分 积极性 协作性 责任心 纪律性 达到目标 接近目标 100 – 91 90 - 81 80 - 61 60- 0 A B C D 长期坚持学习 业务知识。对 于额外任务能 主动请求并且 能 高 质 量 完 成。工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。 主动学习业务 知识。主动承 担一般的额外 任务。工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识。有 时主动完成一 般额外任务。 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学 习 业 务 知 识。很少主动 请求承担额外 任务。不能提 出新思路和建 议 A B C D 主动协助同事 出色的完成工 作 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 A B C D 工作有强烈的 责任心 工作有较强的 责任心 工作有一定的 责任心 工作责任心不 强 A B C D 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的 规 定 和 标 准，有较强的 自觉性和纪律 性 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 38 远低于目标 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 附 件 二 周 边 绩 效 考 核 指 标 评 定 表 考核指标 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 100 – 91 90 - 81 80 - 61 60- 0 A B C D 经常主动去其 他部门询问， 是否有工作协 作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他 部门询问，是 否有工作协作 需要 A B C D 其它部门提出 合理工作协助 要求时，每次 及时响应 其它部门提出合 理工作协助要求 时，多数及时响 应 其它部门提出合 理工作协助要求 时，少数及时响 应 其它部门提出 合理工作协助 要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解 决问题远低于 预期时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解 决的问题根本 不处理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 协助工作完成 后，从来没有 及时将完成情 况反馈到要求 协助部门 A B C D 其他部门对协 助工作结果非 常满意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协 助工作结果很 不满意 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 39 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 附 件 三 员 工 能 力 考 核 指 标 评 定 表 考核指标 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 100 – 91 90 - 81 80 - 61 60- 0 A B C D 容易与他人建 立可信赖的积 极发展的长期 关系 能够 与他 人建 立可 信赖 的长 期关系 较为自我，不 易与他人建立 长期关系 刚愎自用, 不 易与他人相 处，自我封闭 A B C D 善于与他人合 作共事，相互 支持，充分发 挥各自的优 势，保持良好 的团队工作氛 围 能够 与他 人合 作共 事， 相互 支持 ，保 证团 队任务的完成 团队合作精神 不强，对工作 有影响 不能与他人很 好合作，独断 专行 A B C D 巧妙地和建设 性地解决不同 矛盾 能够 解决 已发 生的 矛盾 ，不 致对 工作 产生 大的负面影响 解决矛盾手法 生硬，影响工 作顺利进行 遇到矛盾不知 如何解决 A B C D 对他人较关 心，容易感知 别人的想法， 体谅他人，善 于领会他人的 请求，并付之 于适当的言行 能关 心他 人， 体谅 他人 ，领 会他人的请 求， 有时 帮助 想办法解决 有时能关心他 人，体会他人 的苦衷 不太关心他 人，对他人的 需求毫无感觉 A B C D 易于与他人沟 通，积极促进 团队协作，在 团队中是自然 的核心人物， 并能引导团队 达到组织目标 能够 根据 公司 要求 努力 促进 团队 的协 作和 沟通 ，使 工作 顺利开展 尚能与他人合 作，但协调不 善，影响工作 无法与人协调 A B C D 人际交往能力 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 40 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 应变能力 影响能力 能够表述自己 的主张、论点 及理由，比较 容易的说服他 人接受某一看 法与意见 能说 服下 级、 同事 、上 级接 受某 一看 法与 意见 说服别人比较 困难 无法说服别 人，或咄咄逼 人，或逃避退 让 A B C D 待人处世很灵 活，善于审时 度势，很容易 适应岗位、职 位或管理的变 化所带来的冲 击，并能顺应 其变化很快适 应环境，取得 主动 待人 处世 较灵 活， 能够 根据 公司 要求 ，认 可公 司变 化所 带来 的冲 击， 并能 顺利 的完 成转变 对公司的变化 或角色的转变 不太适应，工 作开展有困难 待人处世刻 板，适应性差 A B C D 能积极影响他 人的思维方式 和努力方向 能以 自己 积极 的言 行带 领大 家努力工作 有时能影响他 人 对他人几乎无 影响力 A B C D 能合理评价他 人的技能和绩 效，使下属心 服口服，并能 使下属明确努 力方向 能较 为合 理的 评价 他人 的技 能和 绩效 ，指 出其不足 能够按公司要 求对他人作评 估 无法正确评估 他人 A B C D 善于了解下属 需要，通过一 对一的反馈和 培训以帮助他 人成长和发展 能够 根据 实际 情况 ，通 过培 训和 反馈 帮助 他人 成长 和发 展 不能很好的利 用反馈和培训 的手段 对下属的工作 无反馈和培训 A B C D 善于分配工作 与权力，并能 积极传授工作 知识，引导部 属完成任务 能够 顺利 分配 工作 与权 力， 有效 传授 工作 知识 ，完 成任 务 欠缺分配工 作、权力及指 导部属之方 法，任务进行 偶有困难 不善分配工作 与权力，缺乏 指导员工的方 法，内部时有 不服怨言 领导能力 评估 反馈和培训 授权 41 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 激励 建立期望 责任管理 A B C D 了解他人的需 求，善于引导 下级积极主动 地工作，用奖 励和表彰等方 式提高积极 性，并使员工 积极努力地工 作 有制 度， 能够 利用 奖励 和表 彰等 方式 提高 员工积极性 有一定的制 度，但不能充 分发挥作用， 无改进措施， 员工积极性不 高 工作主要靠命 令与指示 A B C D 善于与员工沟 通，给下属订 立明确合理的 工作目标和标 准并建立合理 的期望 能够 与员 工沟 通， 给下 属订 立明 确的 期望 目标和标准 能够给下属订 立工作标准和 分配任务 无法给员工建 立期望 A B C D 能够充分与下 属沟通，督导 员工的工作进 展及时反馈和 培训，让下属 对自己的工作 担负责任 能够 与下 属沟 通， 注重 过程 管理 ，指 导和 协助 员工 完成 任务 虽能与员工沟 通但缺乏对员 工的指导和协 助 A B C D 简明扼要，具 有出色的谈话 技巧，易于理 解 抓住 要点 ，表 达意 图， 陈述 意见 ，不 太需 要重复说明 语言欠清晰， 但尚能表达意 图，有时需反 复解释 含糊其词，意 图不明 A B C D 能够很好的倾 听别人的倾 述，很快明白 倾述人的想法 和要求 能够注意倾 听，力求明白 能够倾听，有 时一知半解 不注意倾听， 常常不知对方 所云 A B C D 表达清晰、简 洁，易于理 解，无可挑剔 几乎 不需 修改 补充 ，比 较准 确的表达意见 文章不够通 顺，但尚能表 达清楚主要意 图 文理不通，意 图不清，需作 大修改 放任自流 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 42 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 战略思考 创新能力 解决问题的能 力 推断评估能力 决策能力 A B C D 能透过现象看 本质，把握组 织面临的挑战 和机会，兼顾 短期和长远目 标 能够根据现 状， 了解 组织 面临 的挑 战和 机会 主要忙于事务 性工作，有时 也会注意公司 的前景和对策 等问题 对公司的将来 不太关心，也 不注意工作上 可能出现的机 会和挑战 A B C D 工作中能不断 提出新想法、 新措施，善于 学习，注意规 避风险，锐意 求新，在工作 中有较大创新 工作 中能 够努 力学 习， 提出 新想 法、 新措 施与 新的 工作 方法 并有 风险 意识 按部就班，很 少提出新想 法、新措施与 新的工作方法 因循守旧，墨 守成规 A B C D 能迅速理解并 把握复杂的事 物，发现关键 问题、找到解 决办法 问题 发生 后， 能够 分辨 关键 问题 ，找 到解 决办 法， 并设 法解决 发现问题，能 够想办法解 决，但有时抓 不注关键 遇到问题，束 手无策 A B C D 对所做决策有 良好的权衡和 判断评估 大致 能做 出正 确的 判断 和评 估 对事物有大概 的判断和评 估，缺乏方法 和手段，结果 不能十分可信 对日常工作经 常判断失误， 耽误工作进程 A B C D 善于确定决策 时机，提出可 行方案，合理 权衡，优化选 择，对困难的 事件处理果断 得当 善于 确定 决策 时机 ，提 出可 行方 案， 但在 权衡 、选 择时 偶有 适当 ，大 多数 日常 事务 处理果断得当 能够确定决策 时机，但很少 提出可行方 案，常求助于 他人 遇事优柔寡 断，缺乏主见 A B C D 计划和执行能力 准确性 43 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 效率 计划和组织 能够按照计划 严格执行，并 确保在每个细 节上减少差错 能按 照计 划执 行， 比较 注意 细节 ，偶 有差 错发 生并 能迅 速改正 能大致按计划 执行，不太注 意细节，偶有 差错发生 工作无计划， 随意，常出差 错 A B C D 时间和资源的 利用达到最 佳，工作效率 高，完成任务 速度快，质量 高，效益好 工作效率尚 可， 能分 清主 次， 能够 按时 完成 工作 ，基 本保证质量 工作效率较 低，需要别人 帮助才能完成 任务 工作不分主 次、效率低， 经常完不成任 务 A B C D 具有极强的制 定计划的能 力，能自如的 指挥调度下 属，通过有效 的计划提高工 作效率，以最 佳的结果为目 的 能根 据公 司的 要求 ，制 定相 应程序和计 划， 在权 限范 围内配置资 源， 明确 目标 和方 针， 以及 确保 供应 的保 障 制定计划和组 织实施有难 度，需要别人 帮助方能进行 做事无计划， 缺乏组织能力 A B C D 知识面广博， 自然科学和社 会科学知识都 很丰富，对某 些问题有较深 的研究 知识 面较 广， 对自 然科 学和 社会 科学 知识 都有较多了解 知识面一般， 除本行业知识 外，对其他知 识略知一二 知识面较窄， 除本行业外， 对其他知识了 解甚少 A B C D 系统全面掌握 本专业理论知 识，对某些问 题有独立见 解，是本专业 内的行家 掌握 本专 业的 理论 知识 ，具 有一定的深度 一般地掌握本 专业的知识， 能够满足工作 要求 对本专业知识 仅有粗浅的了 解，影响工作 的正常开展 A B C D 知识能力 基础知识 专业知识 实务知识 44 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 技能技巧 全面掌握实务 知识，精通实 务内容，除出 色完成本职工 作外，还能指 导同事的工作 掌握实务知 识， 能出 色完 成本 职工 作， 一定 程度 指导 同事的工作 基本掌握实务 知识，能独立 处理较为复杂 的实务工作 实务知识没有 完全掌握，需 要同事的帮助 才能完成工作 A B C D 本职工作操作 和处理关系娴 熟，具有各种 本职工作所需 要的资格证书 具有 本职 工作 所需 要的 资格 证书 ，工 作过 程中 熟练 处理 各类关系 熟悉本职工作 流程，能完成 工作任务，但 有些吃力 对本职工作不 够熟悉，基本 技能不完全具 备，不能独立 完成工作任务 45 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 附 件 四 一 、 关 键 KPI和 CPI的 定 义 和 制 订 业 绩 指 标 （ KPI 【 Key performance indicator 】 ） ， 指 影 响 公 司 战 略 发 展 、 总 体 业 绩 的 一 些 关 键 领 域 的 指 标 。 它 既 是 体 现 对 公 司 各 层 次 的 动 态 工 作 任 务 要 求 ， 也 是 考 核 依 据 。 其 表 现 形 式 为 可 测 量 的 数 值 指 标 和 要 求 。 （ 一 ） KPI 制 定 的 要 求 1 、 制 定 KPI 指 标 应 兼 顾 公 司 长 期 目 标 和 短 期 利 益 的 结 合 。 2 、 KPI 的 制 订 过 程 是 一 个 从 上 而 下 的 分 解 过 程 ， 各 层 级 间 KPI 要 体 现 其 与 公 司 战 略 目 标 导 向 和 支 撑 的 关 系 。 3 、 在 制 订 KPI 时 应 充 分 考 虑 现 有 的 人 力 资 源 、 物 力 资 源 和 其 他 条 件 ， 制 定 合 理 的 部 门 KPI 值 。 4 、 KPI 的 制 订 与 过 程 调 整 ， 均 需 按 规 定 进 行 审 批 。 （ 二 ） 各 级 KPI 制 订 过 程 目 前 公 司 的 KPI 主 要 分 为 公 司 级 、 部 门 级 和 岗 位 级 三 个 层 级 ， 各 层 级 的 KPI 制 订 过 程 如 下 ： 1 、 公 司 级 KPI ： 由 公 司 高 层 管 理 人 员 根 据 公 司 的 总 体 发 展 战 略 予 以 制 订 。 2 、 部 门 级 KPI ： 车 间 （ 部 门 ） KPI 来 源 于 公 司 级 KPI ， 是 公 司 级 KPI 指 标 在 部 门 的 具 体 体 现 和 实 施 。 3 、 岗 位 KPI ： 各 职 位 人 员 根 据 部 门 KPI 进 一 步 分 解 ， 确 定 岗 位 的 KPI ， 但 并 非 每 个 岗 位 都 有 KPI 。 （ 三 ） 确 定 KPI 的 原 则 和 注 意 事 项 46 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 1、 选 择 KPI 的 原 则 ： 一 是 对 工 作 业 绩 产 生 重 大 影 响 的 工 作 内 容 ， 二 是 占 用 大 量 工 作 时 间 的 工 作 内 容 。 应 选 择 最 能 反 映 出 被 考 评 人 业 绩 的 评 价 指 标 作 为 KPI 指 标 ， KPI 指 标 一 般 不 超 过 六 个 。 2、 对 KPI 的 作 用 和 要 求 作 总 体 了 解 ， 清 楚 每 个 KPI 与 部 门 之 间 的 强 相 关 或 弱 相 关 关 系 。 3、 明 确 KPI 实 现 的 三 个 关 键 环 节 ： KPI 的 输 入 （ 资 源 、 技 术 、 支 持 条 件 等 ） 、 KPI 的 转 换 （ 实 现 流 程 、 监 控 节 点 ） 和 KPI 的 输 出 （ 形 态 、 评 价 标 准 等 ） 。 4、 在 分 解 KPI 时 ， 要 避 免 一 是 脱 离 实 际 的 夸 大 ， 二 是 不 负 责 任 的 推 脱 ， 三 是 无 所 谓 的 随 意 。 5、 部 门 负 责 人 是 部 门 承 担 KPI 的 第 一 责 任 人 ， 在 分 解 KPI 时 要 上 下 级 之 间 主 动 交 流 意 见 ， 完 成 KPI 的 制 定 工 作 。 6、 必 须 加 强 横 向 和 纵 向 沟 通 。 KPI 的 分 解 过 程 是 一 个 “ 横 向 分 解 + 纵 向 分 解 ” 的 过 程 ， KPI 的 分 解 关 联 性 强 ， 各 个 部 门 要 反 复 多 次 地 沟 通 。 （ 四 ） KPI 评 价 标 准 KPI 评 价 标 准 是 指 可 对 KPI 的 工 作 状 态 进 行 测 量 ， 进 而 判 定 工 作 状 态 是 否 达 到 预 期 效 果 的 一 种 有 效 尺 度 。 KPI 的 主 要 评 价 标 准 是 时 间 （ 效 率 ） 、 数 量 、 质 量 、 成 本 。 二 、 基 础 业 绩 指 标 （ CPI 【 Common performance indicator 】 ） ， 指 影 响 公 司 基 础 管 理 的 指 标 ， 它 体 现 对 公 司 各 层 次 的 履 行 规 定 职 能 与 职 责 的 基 47 云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法 础 管 理 要 求 。 基 础 业 绩 指 标 主 要 用 于 弥 补 完 全 量 化 的 关 键 绩 效 指 标 所 不 能 反 映 的 方 面 ， 对 一 些 相 对 过 程 性 ， 辅 助 性 的 工 作 任 务 完 成 情 况 的 考 核 衡 量 ， 它 能 使 基 层 人 员 对 本 岗 位 工 作 重 点 有 明 确 认 识 ， 从 而 更 加 全 面 反 映 员 工 的 工 作 表 现 。 CPI 是 KPI 得 以 实 现 的 保 障 ， CPI 是 为 了 通 过 过 程 控 制 ， 确 保 KPI 指 标 的 顺 利 实 现 。 （ 二 ） 在 不 同 阶 段 ， 以 及 在 公 司 进 行 战 略 调 整 、 KPI 指 标 发 生 变 化 时 ， CPI 将 做 出 相 应 调 整 ， 考 核 的 侧 重 点 也 有 所 不 同 ， 体 现 不 断 改 进 、 不 断 完 善 的 动 态 过 程 。 （ 三 ） CPI 表 现 形 式 为 可 评 价 的 指 标 和 要 求 ， 由 主 管 领 导 与 员 工 共 同 商 议 确 定 员 工 在 考 核 期 内 应 完 成 的 主 要 工 作 及 其 效 果 ， 考 核 期 结 束 由 主 管 领 导 根 据 所 设 定 的 目 标 进 行 打 分 。 （ 四 ） 确 定 CPI 应 以 职 位 说 明 书 为 基 础 ， 详 细 了 解 该 岗 位 工 作 内 容 并 找 出 主 要 工 作 。 48
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31_长沙高新控股集团2013年终绩效考核奖发放暂行方案
长沙高新控股集团 2013 年终绩效考核奖发放暂行方案 一、目的 表达公司对员工一年来辛苦劳作的谢意，旨在令员工对公司产生归属感，知晓自 身利益与公司利益紧密结合在一起，能在来年的工作中更加努力、进步。 二、范围 集团公司全体员工 三、绩效考核： 根据年度各岗位各人工作情况、直属上司及人事行政部共同考核评定。考核内容如 下： 年终奖分配方案 考核项目 考核办法 考核标准 一、工龄 3 个月以内 400 元 3 个月-1 年以内 0.5 个月工资 1 年以上 1 个月工资 2 年以上 2 个月工资 3 年以上 2.5 个月工资 4 年以上 不超过 3 个月工资 二、岗位 部门经理 1 个月工资 主管级 月工资 80% 员工 月工资 50% 三、劳动纪律 全勤 加月工资 10% 全年迟到早退超过 36 次 扣发月工资 10% 受到员工书面处罚（单次） 扣发月工资 10% 违纪举报（核实） 扣发月工资 10% 全年病假超过 30 天 取消其当年年终奖 全年事假超过 20 天 全年加班超过公司规定工作日的 20% 全年加班超过公司规定工作日的 10% 受到员工记过或处分 1 次 取消其当年年终奖 工作积极性高、主动性强 加月工资 10% 工作态度消极，不听从领导安排 扣发月工资 10% 按时按计划的完成工作 加月工资 10% 1、考勤 2、违纪 3、病事假 4、加班 5、处罚 加 1 个月工资 加 0.5 个月工资 扣发当年年终奖总额 10% 四、工作绩效 1、工作态度 2、工作效率 3、工作业绩 五、特殊贡献 工作无计划，总是延长、滞后工作 能很好的胜任所在岗位的职责及完 成工作 不能很好的胜任所在岗位的工作 扣发月工资 10% 为公司做出特殊贡献的员工 由董事会核定年终单项奖 加月工资 10% 扣月工资 10% 1、工龄：员工在公司就职时间满 3 个月的，按 600 元发放；3 个月以上一年以内 的按半个月基本工资发放；满一年的按 1 个月基本工资发放；满两年的按 2 个月基本 工资发放；满三年的按 2.5 个月基本工资发放；满四年的按 3 个月基本工资发放；四 年以上的不再递增，最多不超过三个月工资； 2、岗位：员工在公司就职岗位的重要性作为年终奖发放的其中一个要素，总监级 的按 1 个月基本工资发放；部门经理级的按月基本工资的 50%发放；主管级的按月基 本工资的 30%发放；普通员工按月基本工资的 20%发放； 3、考勤：员工严格执行公司考勤制度无迟到早退现象的，给予全勤奖励，加发月 工资的 10%；反之，未能按照公司规定时间准时上、下班，经常出现迟到、早退等现象 的，全年内超过 36 次，即扣除年终奖总额的 10%； 4、违纪：员工在本年度内因违反公司规章制度等受到员工书面处罚（单次），即 扣除月工资的 10%；经违纪举报（核实）的，即扣除月工资 10%； 5、病事假：员工在本年度内请病假超过 30 次，事假超过 10 次的，即取消其年终 奖金； 6、加班：员工经常性因为工作需要有加班的情况，全年加班超过公司规定工作日 的 20%，加发 1 个月基本工资；全年加班超过公司规定工作日的 10%，加发 0.5 个月基 本工资； 7、处罚：员工在本年度内受到员工记过或处分 1 次，即扣发当年年终奖总额 10%； 8、工作态度：员工在工作时间内精神状态佳、积极性高、听从领导的工作安排并认 真完成的，加发月工资的 10%；反之在工作时间内态度消极怠慢，对领导安排的工作 不积极完成的，扣发月工资的 10%； 9、工作效率：员工有计划、有方法的提高效率完成工作的，加发月工资的 10%； 反之无法在规定时间内完成，经常延长、滞后工作时间的，扣发月工资的 10%； 10、工作业绩：员工能很好的胜任所在岗位的职责，并且完成该岗位的工作的， 加发月工资的 10%；反之很好的胜任所在岗位工作的，扣发月工资 10% 11、特殊贡献：全年内员工对公司做出特别贡献的，由董事会核定年终单项奖。 四、发放标准： 本方案内的月工资均指的是员工 2013 年全年的月平均工资。 五、发放原则 1、凡是参与绩效提成的不参与次奖励分配； 2、俱乐部本年度已签订奖励办法的，不参与此方案； 3、长沙高新控股集团公司年终奖分配方案暂以员工 1 至 6 个月工资为基准，其分配 方案同时兼顾公司当年效益，若遇公司效益或任务目标指标未完成当年计划和考核任 务的情况下，集团公司会根据当年实际情况重新制定年终奖基准分配方案。 行政部 二 0 一三年七月九日
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6_沃尔玛管理层绩效评估表
管理层绩效评估 姓名： 工号： 职位： 级别： 部门： 职能： 入职日期： 评估期限： 总部 分部 评分定义： 超出期望=4.0—5.0 合资公司 有价值者=3.0—3.9 分店（所在地 店号 ） 低于期望者=3.0 信仰与价值部分: 此类别评分: 尊重个人 根据以下因素和员工在”尊重个人”方面的综合表现进行评分 人员发展 招聘最好的员工:培训员工的工作技能；辅导并激励员工；评估员工表现并帮助他们对自己提出更高要求；适时适当分派工作以 增加员工的知识面；恰当授令员工可以在他们的工作上作出决定 沟通 清晰简洁地表达自己的意见；客观处事；令其他人知道事情的进展；积极主动地进行沟通 保密 对敏感的信息有效保密 发展他人 主动地指导别人并和别人共享知识；鼓励他人作出决定和敢于冒险 聆听 聆听并对员工和顾客作出回应 门户开放 对别人的意见、问题、和所关注的事情采取开放态度，有一个开放的思想并愿意接受其他人的建议而不存在偏见和成见 支持管理 支持并鼓励门户开放政策；愿意表达自己的意见和关注的事情；支持和贯彻既定的方针，并在有需要时适当地提出意见和建议 多元化 创造一个良好的环境，并促进可以增强和吸引多元化员工的机会 评语 顾客服务 根据以下因素和员工在“服务顾客”方面的综合表现进行评分 三米微笑 当顾客距离你三米以内，你必须与他们进行目光的接触，微笑，并向他们问候 正面的典范 对员工有正面影响，做到以身作则，言行一致，遵守公司规定，成为公司形象的良好代表 讲求质量 向顾客提供最好的商品，服务，和最低的价格 保证满意 向顾客提供最质优价廉的商品 紧迫感 总是及时地向挑战和要求作出回应，遵从日落原则，恰当地安排事务的优先次序 日落原则 在当天内对顾客作出回应和服务 主人翁意识 有始至终对个人和团队的工作结果负责，确立期望，尽职尽责 多元化 从多元化对公司业务影响的角度考虑，确保我们的员工来自我们的社区，我们的商品结构符合我们的社区要求 评语 此类别评分 追求卓越 根据以下因素和员工在“追求卓越”方面的综合表现进行评分 经营能力的持续改进 持续更新和学习经营知识；更多地了解顾客的困难以更好地为他们服务 技术能力的持续改进 持续加强技术知识并通过技术运用来提高生产率 持续改进 从错误中学习；追求更有效地工作；提高标准；不断提高期望以争取达到有一定挑战的目标 费用意识 总是通过有创造性和有效的方法降低费用 革新 寻找创造性的方法去改善现状和解决问题 永远诚信 通过坚持诚信，我们可以通过更低的价格为顾客省钱，顾客因为我们对诚信的承诺而信任我们 计划 准备并执行各项计划；有一个须做事情的清单；工作有条不紊 以结果为导向 承担起全面完成目标和项目的责任 多元化 保持一个开放的态度并听取不同的意见，在设定目标时以“多元化思维”来考虑 评语 此类别评分 职责部分： 职责范围 1 / 衡量标准 比重： 分数： 比重： 分数： 比重： 分数： 比重： 分数： 比重： 分数： 评语 职责范围 2 / 衡量标准 评语 职责范围 3 / 衡量标准 评语 职责范围 4 / 衡量标准 评语 职责范围 5 / 衡量标准 评语 整体优势： 机会点 工作目标：（根据不同商店制定不同的工作目标） 部门： 职责 职责范围 1 销售与毛利 衡量标准 目标 1） 年预算销售金额：200 万美金 2） 占店比例：17% 3） 毛利：公司预算 20% 1） 完成销售预算 2） 完成销售占店比 3） 达到毛利标准 职责范围 2 库存及费用控制 比重 20% 1） 库存依据平时及节假日控制：1、4、9、12 月在 1100 以下，其余月份不高于 700 万 2） 库存周转 3 次以上 3） 保持有货率 99%以上 4） 自用品控制在预算范围之内 1） 达到公司库存控制标准 2） 提高库存周转率 3） 减少缺货 4） 降低营运费用 职责范围 3 损失及损耗控制 比重 25% 1） 每月报损金额不超过 4000 元 2） 损耗参照去年 0.12%，今年目标 0.11% 有效控制每月报损金额 职责范围 4 安全、卫生及营运标准 1） 全年事故不超过 1 起 2） 季度交叉营运标准检查，不低于 95 分 1） 卫生标准达到公司要求 2） 减少安全事故发生 3） 公司政策的 100%执行 1） 顾客服务方面投诉每年少于 6 起（包括促销 1） 提高服务水平 2） 为公司发展培养人才 3） 提高团队凝聚力 比重 30% 比重 10% 职责范围 5 人员发展与顾客服务 比重 15% 员） 2） 培养一名副总，二名经理，四名主管，全体 员工技能考试 100%通过，成绩达到 90 分以 上 3） 人员流失率低于 15% 最后评分 整体分数： 被评估者签名： 评估者签名： 分数评核: 1）针对不同的岗位,职责范围的设定不同. 2) 整体分数=35%×信仰与价值部分+65%×职责部分 =35%(30%×尊重个人+30%×服务顾客+40%×追求卓越)+65%(职责 1#×()%+职责 2×()%+职责 3#×()%+职责 4#×()%+职责 5#×()%+……) 3) 已存档特殊功过增减分数(+ -0.1┈0.5) 4) 总评分： 主管签名： 经理（店长）签名： 人力资源经理签名： 总经理签名： 总监签名： 员工签名： 事业奋斗目标： 您的事业目标是什么？您是否希望在本公司担负更重要的职位？ 自我鉴定： 庆客隆积极提倡“畅所欲言”，鼓励员工对鉴定的内容作出评论。若您对任何疑问或不明之处，请随时和您的直接主管交换意见（若以下空间不够用，可另附纸 张）。 员工签名： 日期：
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34_海信绩效考评表
附件 4：员工（半）年度绩效考评表 员工（半）年度绩效考评表 一、基本信息 部 门 姓 名 职位名称 层级（专员/主管） 二、业绩评价得分（70％）（年初业绩目标完成情况） 《工作任务 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 书》得分 分 分 分 注：工作任务书得分适用于非销售部门员工 半年考评得分=1、2 季度考评得分平均分 年度考评得分=1-4 季度考评得分平均分 年度得分 销售业绩得分 分 注：销售业绩得分适用于销售部门员工 销售业绩得分=员工绩效分值 半年/年度得分 加权分（平均分×70%） 分 分 分 加权分（分值×70%） 分 三、工作态度、领导力评价（30％）（专员及无下属主管只需填写工作态度考评，有下属主管只需填写 领导力考评） 评价项目 团队协作 诚信正直 评价要点 自评（直接打√） 复评（直接打√） 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 使自己的知识和技能满足发展的需要。并且能主 动学习 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 在工作中通过良好的沟通和恰当的激励方式保持员工的 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 充分了解团队目标，尊重其他团队成员，共享信息，以 良好的态度与团队成员合作 坚持原则、诚实可靠，具备不假公济私的工作态度 保持现有知识与技能，留意新知识和技能的发展，能够 工 作 学习能力 新知识、新技能，提高工作业绩 态 度 （ 供 专 员 有事业心和上进心，勇于挑战，要求自己业绩出色。能 主动积极 时不会轻易放弃 及 无 保持热情的服务态度，迅速、及时、有效地为客户解决 下 属 主 管 使 够本着主动负责的态度独立完成本职工作，当遇到困难 5 客户导向 问题，不推卸责任，不拖延，并能帮助客户发现潜在问 题，为客户设计出符合其特点的服务方案，超出客户的 期望 用） 基于丰富的经验和对业务的了解能够自信地提出自己的 沟通能力 观点，帮助对方做出决策，并能能够抓住问题的实质， 预先考虑到对方的反应，通过调整沟通方式对对方的决 策造成影响 领 导 力 （ 供 有 下 诚信奉献 关爱员工 讲实话、做实事、报实数；一身正气，敢于直面问题揭 露矛盾，勇挑重担，不推诿、扯皮，敢于承担责任。 关心员工，乐于奉献，是部下的良师益友。 属 主 从系统的角度出发对所负责的业务有确切规划、计划， 管 使 战略规划 用） 项工作中同时关注当期利益和长远发展，不急功近利， 做到认识到位、思路务实、措施可行、实施有效。在各 有条不紊地完成各阶段及长远目标。 管理能力 工作热情，组织并带领下属共同完成工作目标； 工作质量 按照职位职责或上级指令工作，结果与目标一致或超过 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 系，保持组织的秩序和正常运行，创造团结协作的工作 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 预期；有突出贡献；工作井然有序、富有成效。 立足集团全局利益，沟通各部门（各职位）之间的关 团队协作 氛围。 小计： 分 小计： 分 四、半（年）度考评综合结果（考评人填写）(被考评人业绩总结) 半（年）度工作亮点或优势（在工作业绩、能力、态度方面的优势，需继续保持和发扬之处）： 改进 建议 限制优势发挥的瓶颈（员工在工作业绩、能力、态度有待改进的方面）： A 业绩分 B 态度、领导力 分 合计得分= A+B 部门内名次 经评价确认，绩效等级 □S □A □B □C □D 注：季度考评时只评分，不需按 S、A、B、C、D 进行强制分布。半年度及年度考评时需按考评级别 S、A、B、C、D 五档进行强制分布，考核系数相对应分别为 1.2/1.1/1/0.8/0.5。考评结果分为 S（5％卓 越）、A（20%优秀）、B（60%称职）、C（10%基本称职）、D（5%待提高）五个等级 五、评价等级确认： 1、被考评人对考评结果的意见： 2、被考评人希望部门提供哪些方面的帮助？包括培训、业务指导、资源等方面。 3、被考评人下一阶段业绩改善方向及发展计划。 考评人签字： 被考评人签字： 日期：
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36_惠普的绩效管理
惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特 的车库法则的主要精神所在。 (车库法则的名字来源是因为惠普创始人 BillHewlett 和 DavidPackard 是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的。) 惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二 是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。 组织绩效管理 惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指 标。 员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后 惠 普 提 出 了 一 个 待 遇 适 配 度 (OFI,OfferFitIndex) 、 满 意 度 (SAT,Satisfactory) 和 重 要 性 (IMT,Importance)并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行 为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他 因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、 满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度 对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数 据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠 性。 中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。在今年 5 月份作出的调查中，惠 普发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，发现是因为 IT 业发展放缓，公司对于员工 的招聘非常慎重，由此造成了暂时的紧缺性。对于这样的问题，公司当然不会通过紧急聘 用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再分配，使每位员工的工作效率最大化。 一旦 IT 业的整体环境趋向好转，公司则会有计划地招聘新员工。同时这次调查又发现公司 在对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。这样的调查能让 惠普找到目前公司在员工满意度方面的不足，并结合当前的经济环境对各个问题有针对性 地作出调整和改进。 组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产率等因素 这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录，点点滴滴，都可以汇成大 海。 组织绩效评估中另一个指标是客户指标，其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户 拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。以客户忠诚度为例，惠普每年都要对现实客 户和潜在客户作出调查，比如一个客户(集体客户或个人客户)明年要采购的打印机是多少 台，计划从惠普采购的是多少台，到年底再次作出调查，看客户实际从惠普购的打印机又 是多少台，这样公司就能把客户的忠诚度化为一组组可衡量的数据 (图一)，这种把客户忠 诚度直接和公司销售业绩用具体数据相关联的做法，能使公司上下对忠诚度这一很难衡量 的指标有了现实的直接感受，也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。 惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标：流程指标和财务指标。流程指标包括响应周 期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利 润和经济附加值三个因素。 员工绩效管理 惠普的员工绩效管理匡架包括四个步骤，通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理 最后要达到的目标是：造氛围(培养绩效文化)、定计划(运筹制胜业绩)、带团队(建设高效团 队)、促先进(保持激发先进)、创优绩(追求卓越成果)。可分为以下七个方面: 1、制定上下一致的计划。 一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划。股东 和总执行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定方针计划，部门经理和其团队要制 定实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从 而有利于发展步骤的实施。惠普有一个独特的企业计划十步法(图三)，颇值得外人学习。 2、制定业绩指标。 对 于 员 工 的 业 绩 指 标 ， 公 司 用 六 个 英 文 字 母 来 表 示 ： SMTABC 。 具 体 的 解 释 是 ： S(Specific，具体性)，要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；M(Measurable， 可衡量)，要求每一个指标从成本、时间、数量、和质量等四个方面能作综合的考察衡量； T(Time，定时)，业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对 业绩指标作周期检查；A(Achievable，可实现性)，员工业绩指标需要和老板、事业部及公 司的指标相一致且易于实施；B(Benchmark，以竞争对手为标杆)，指标需要有竞争力，需 要保持领先对手的优势；C(Customeroriented，客户导向)，业绩效指标要能够达到客户和 股东的期望值。 3、向员工授权。 经理是这样一些人，他们通过别人的努力得到结果同时达到公司期望的目标，所以惠普特 别重视经理怎样向员工授权。惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不 同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是： Actonyourown(斩而不 奏 ) 、 Actandad-vise( 先 斩 后 奏 ) 、 Recommend( 先 奏 后 斩 ) 、 Askwhattodo( 问 斩 ) 、 Waituntiltold(听旨)。不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 4、教导员工。 根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类型，分别采用一种方法进行教 导。最好的员工既有能力又有积极性，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做 一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；第二等级的员工有三种， 一是工作能力强但工作积极性弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励， 解决思想问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上， 还有的员工能力和积极性都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导 以使得他们在能力和积极性上都有提高；最坏的员工是既无能力又无积极性的，公司要对 这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除 在具体的教导员工的方法上，惠普还有一个 GROW 模型 5、处理有问题的员工。 和其他公司一样，惠普公司也会有一些表现不好的员工，面对这些员工，迅速地作出反应 是很重要的，一般处理时间在 60-90 天之间。惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员工， 不让他们在公司过久停留。一旦公司发现哪个员工表现不好，就会向他们发出业绩警告， 当年不会涨工资也不会有股票期权。经过一番教导以后，当发现员工的表现没有显著改善 时，就要进入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票或期权以外，这些员工还不能接受 教育资助，也不允许内部调动工作。如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提高，公司 就要立刻行动，开除这些员工。 6、确定员工业绩等级。 在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标：个人技术能力，个人素质，工作效率 工作可靠度，团队合作能力，判断力，客户满意度，计划及组合能力，灵活性创造力和领 导才能。在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作，检查标准，确定期望，确 定评定时间，进行员工评定，确定工作表现所属区域，检查分发情况得到最终许可，最后 将信息反馈给员工。 7、挽留人才。惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留人才。 惠普试图通过自己良好的公司体制来吸引员工，在平时的管理中，对员工的工作目标有很 明确的界定，对各人的工作职责和工作流程有明确的划分，对不同表现的员工奖惩分明， 这些体制上的优点都有可能促使员工对公司产生好感而不愿离开。在工作环境方面，公司 倡导开放和平等的工作气氛，强调员工和管理人员间的相互信任和理解，同时积极营造活 泼自由的工作氛围。公司尽量让员工跨部门轮换工作，从而增加员工的工作履历和工作经 验，为员工的发展打造基础，并且提供大量的培训机会，让员工感觉到自己的事业能够得 以迅速发展。公司还通过亲和的上下关系和对员工家庭、健康等全方位的关怀来取得员工对 公司的依赖感，增强员工的公司的感情，让员工最终不愿意离开公司。
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22_蒙牛与伊利的绩效考核法PK
•蒙牛与伊利的绩效考核法 PK 蒙牛的纵横双向考核 ★★★ 纵横双向考核是针对公司管理人员的考核方法。管理人员是一个公司的中坚力量，能 否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。对管理人员进行考核的目的就是 为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。 1.纵向考核 蒙牛管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略 的分解情况来设定。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下一年的销售目标以 及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标；等等。然后将目标分 解 到 各 个 相 关 部 门 ， 形 成 各 个 部 门 负 责 人 的 关 键 业 绩 考 核 指 标 （ key performance indication，简称 kpi）。在这个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状即绩效协议， 接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确的显示在这张 绩效协议上。 例如，2004 年蒙牛的销售目标是 90 亿，当制定完这个公司的整体目标后，第一件事， 就是由人力资源部门按照总体目标设计各个部门的 kpi 考核指标。以当时的液态奶事业部杨 文俊为例，他的主要考核有： 经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的 60％，它包括销售收入、利润总额以及 货款回收率三个指标。每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在一起。以销售收入指标 为例，2004 年，液态奶事业部的销售收入指标是 63 亿 8500 万。若液态奶事业部每超额完 成 3000 万，当时的负责人杨文俊加 1％的年薪，每降低 3000 万，扣除 2％的年薪。蒙牛一 直提倡的叫“奖一罚二”，奖一份，罚两份。完成销售额不足 55 个亿的时候，只拿生活费， 不享受年薪；超过 65 个亿的时候，除了要享受年薪之外，还要享受“总裁特别奖”。 另外，蒙牛还规定年度考核兑现总数不超过总额的 120％，任何一个指标都必须在上 面封一个顶。因为蒙牛液态奶 2003 年的销量是 37 亿，2004 年要做到 63 亿已经很难了，如 果杨文俊能做到这个目标的 120%以上，蒙牛则认为销售额激增的原因可能是市场突变，如 竞争对手的突然倒闭造成的，所以蒙牛在考核指标上都要封一个顶。 产品指标：产品指标占到整年考核的 15％，包括产品合格率、产品出成率。 质量指标：对于乳品这样的入口产品而言，质量是重中之重，因此若消费者投诉，市 场发生抽检不合格，负责人就要受到严厉的惩罚。在蒙牛，因市场或产品销售服务而被媒 体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣 50％年薪，省一级曝光一次扣 40％年薪，市一级 曝光一次扣 30％。 2.横向指标 横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导 力、团队建设、接班人培养等方面的绩效表现。 最终，各种考核要素结合在一起形成一个完成的表格，但是需要注意的一点是，考核 的标准并不是上级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价，最终双方在考核表上 签字。 各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、少干 少得、不干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性，也可以 充分激发各业务单位的活力和自主性。 伊利商学院现在已经成为伊利集团内部知识交流和分享的平台。比如上非财务人员的 财务管理课程时，主管财务的副总裁带领财务部门的各个负责人一起来参与讨论，厂长、 经理们会结合所学的知识对于自己工作中的问题及改进措施发表一些建议，在交流过程中 得到更多的收获，并达成共识。 建学习型组织，求员工全面发展 伊利致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境，并制定有的放矢的培训 制度，促使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成长不受任何因素的 阻挠，创造了公开、透明、公正的工作环境。 通过网上学习交流、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利鼓励员工进行学习成 果的交流，以此实现内部知识的转移。同时，还鼓励公司内部各部门、各业务单位之间进行 经验交流，大家都要定期举行“现场经验交流会”，将自己在某个方面的先进经验向其他 部门同事介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，伊利强调基于问题解决的培 训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中研究如何解决问题，既 保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有的放矢。 伊利对培训体系的投入极大地促进了各级人才的发展。2005 年，员工享受的培训时间 平均在 60 小时以上。对于伊利来说，每年的培训费用是一笔巨大的开销，但从总裁潘刚到 各个管理层成员，都对培训注入了巨大的热情，他们普遍认为，培训花费虽然有几百万， 但因为学习而少犯一些错误，那么几千万甚至上亿的损失就会避免。 伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等 十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使员工都可以根 据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不 断晋升。伊利为员工提供没有玻璃天花板的发展空间，通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富 化等措施使员工能够横向和纵向发展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专 家型人才。 对于伊利的 HR 来说，他们现在的主要精力放在人才识别和培养上，通过绩效考核和 培训，从优秀的员工里边筛选出关键员工，然后设计出相应的培养计划帮助他们更好地发 展。 绩效与薪酬：从指标分解到人本投资 业绩指标，层层分解 伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩指标制定 结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展都跟业绩挂钩。伊利 集团的组织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部，除了 财务指标还有经营管理指标等。对各层级的业绩指标都会有专门的部门实施监控，以随时 关注指标运行时是否健康，这样就可以确保企业各个部门在一年的经营方向和业务方向会 跟最初的战略目标相吻合。 伊利从管理体系上来说是分级管理，总部人力资源部、事业部人力资源部和销售大区/ 工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。HR 的直接上级是各单位的行政管 理人员，同时也要向上一级的人力资源部门虚线汇报，在专业上接受上一级 HR 的指导。同 时，集团 HR 对下级 HR 有一定的考核权。 集团总部负责大的体系设定和制度、政策的出台，事业部再根据本部的实际情况和集 团的总体管理方法，制定更具针对性的规则、流程和标准。集团人力资源部会对集团下属各 组织人力资源体系进行内部审计，定期派人到各个事业部和分公司进行检查，看其员工管 理的情况以及在薪酬、福利、培训等方面的运行情况，发现问题则给提出整改建议。伊利认 为，“考核一定要跟切身利益和制约挂钩”。 目前，在伊利“社会价值高于商业利润，安全与健康大于物质财富”的价值理念的指 引下，其所坚持的“速度与厚度并重”的可持续发展战略，已使伊利在食品行业率先完成 从业绩导向型向责任导向型的转变，食品质量管理、承担社会责任等考核所占的比重越来 越大。 视薪酬福利为投资而非成本 伊利集团的薪酬体系设计基本上遵从结合市场、以岗定薪的原则。伊利提倡全面薪酬的 概念，主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年终绩效奖金、各类福利、津贴、股票、期权、 良好的工作环境及其它非现金收入（如荣誉、培训、良好的运营平台）等。公司尊重员工合 理的利益要求，建立了以业绩、能力为导向，以物质激励、精神激励和个人发展空间为一体 的综合激励体系，让真正为公司做出贡献的人得到合理的回报，充分体现个人的价值。销 售人员、研发人员及生产一线人员实行的是提成或计件计薪制，以充分调动其积极性。 伊利的大部分员工都是内部培养成长起来的，薪资定位一直处于市场上的中高水平， 这样的薪资结构保证了伊利这些年的稳健发展。对此，宋金侠认为不能把薪资当成单纯的 成本来看，而应该更多地把它看成投资，如果过多地倾向于成本概念，将不利于吸引并留 住适合的人才。 为激励员工，伊利制定了比较完备的福利体系。在伊利，不仅有各类法定社会保险， 还有带薪年休假、男员工护理假、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、管理人员交通补贴、 班车、员工生日及婚礼祝福、员工子女营养关怀等福利，同时，还特别设立了总裁特别奖、 技术进步奖、合理化建议奖、星级员工特别奖等奖项，每年通过公开评选，使一批优秀的管 理人员和专业人员得到物质和精神的双重奖励。
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14_华锦集团岗位系数表
系数 薪级 系数 19 1.80 18 1.75 17 1.70 16 1.65 15 1.60 14 1.55 13 1.50 12 1.45 11 1.40 10 1.35 ### 9 1.30 12级岗 11级岗 10级岗A 10级岗B 9级岗A 9级岗B 资深经理 12级岗 11级岗 集 团 各 类 9级岗A 7级岗 技术 8级岗 6级岗 别 人 员 职 能 5级岗 资深工程师 资深经理 高级经理 资深主任 高级经理 经理 12级岗 高级工程师 资深主任 高级主任 经理 高级主任 主任 资深工程师 工程师 资深主任 工程师 高级工程师 高级主任 专业师 资深工程师 工程师 1.15 锦天化：合成、尿素、甲醇、仪表； ### 5 1.10 ### 4 1.05 ### 3 1.00 ### 2 0.95 其他车间为辅体车间。 7级岗 操作 6级岗 5级岗 2004-9-4 4级岗 3级岗 后勤服务 5级岗 4级岗 3级岗 2级岗 1级岗 操作师 高级专业师 工程师 助理专业师 助理工程师 专业员 资深操作师 高级操作师 操作师 专业师 专业师 助理操作师 专业师 专业员 高级操作师 操作师 助理专业师 技术员 资深操作师 高级操作师 操作师 助理专业师 技术员 乙 烯 ：乙烯、聚乙烯、聚丙烯、苯乙烯、聚苯乙烯、加氢、 仪表； 双 兴 ：PBL，聚合，丁二烯； 资深操作师 高级操作师 专业师 助理工程师 技术员 辽 通 ：合成、尿素、热力、芳烃、仪表； 高级操作师 高级专业师 高级工程师 工程师 技术员 资深操作师 资深专业师 高级工程师 助理工程师 1.20 主体生产单位主体车间: 资深专业师 高级专业师 工程师 助理工程师 主体生产单位：辽通、锦天化、乙烯、双兴公司； 其他单位为辅体生产单位； ### 6 8级岗 4级岗 对 照 图 资深操作师 专业师 高级工程师 助理工程师 主任 ### 7 5级岗 6级岗 高级专业师 资深工程师 工程师 主任 1.25 系 数 高级专业师 资深工程师 高级工程师 高级主任 主任 7级岗 工 资 资深专业师 高级工程师 资深主任 11级岗 专业 资深专业师 资深工程师 ### 8 1 华 锦 管理 操作师 助理操作师 操作员 助理专业师 专业员 三级 操作师 二级 助理操作师 操作员 三级 二级 助理操作师 一级 操作员 专业员 辅体生产单位主体车间: 塑料公司：编织； 动力公司：供电车间； 三级 三级 二级 一级 操作员 三级 二级 一级 二级 一级 0.90 主要岗位 名称 一级 集团机关 集团机关 二级单位 ：部长 ：副部长 ：主体生 二级主体 产单位辅 单位：主 体车间主 体生产车 任；辅体 间主任 生产单位 主体车间 主任（塑 料公司编 织车间主 任；动力 公司供电 车间主任 ）；主体 生产单位 生产处长 、机动处 长、安环 处长等 集团机关 ：职能处 室处长； 二级单位 ：主体生 产单位主 体车间副 主任；主 体生产单 位财务处 长等；辅 体生产单 位辅体车 间主任、 生产处长 、设备处 长等 二级单位 ：主体生 产单位辅 体车间副 主任；主 体生产单 位生产处 副处长等 ；辅体生 产单位主 体车间副 主任；辅 体生产单 位财务处 长等 集团机关 集团副总工 二级单位 ：职能处 程师 副总工程 室副处长 师 二级单位 ：主体生 产单位财 务处副处 长等；辅 体生产单 位辅体生 产车间副 主任、生 产处副处 长等 注：各岗级详细的岗位明细请详见《华锦集团岗位等级表》。 工程公司 设计院总 工程师、 二级单位 主任工程 师 主体生产 单位主体 车间技术 组长、技 术中心工 艺研究员 集团机关 ：设备、 分析、仪 电研究员 等； 二级单位 ：主体生 产单位主 体车间技 术人员、 辅体车间 技术组长 、动力公 司主体车 间技术助 理等 二级单位： 主体生产单 位辅体车间 技术员、动 力公司主体 车间技术员 、设计院设 计员、维护 处技术员、 塑料公司型 材和编织技 术员、塑料 公司生产处 技术员、供 应处测绘员 等 辽通公司 ：涡流机 检测员； 锦天化： 质监处技 术员、发 展规划处 技术员等 ； 工程公司 ：压力容 器检验员 ； 动力公司 ：设备处 技术员、 电修车间 技术员等 ； 置业公司 ：供暖公 司技术员 等； 集团副总专 二级单位副 集团机关： 业师 总专业师 经营计划处 计划员、信 贷员、安全 管理员、质 量管理员、 法律诉讼、 网络管理员 、秘书处秘 书员等； 集团机关 ：营销管 理员、会 计、薪酬 管理员、 银行记帐 员、职培 教师、党 委干事等 ； 二级单位 ：综合会 计、安全 员、计划 员、质量 管理员等 集团机关： 出纳、综合 统计、计量 管理员等； 二级单位： 薪酬管理员 、财务会计 、销售公司 业务员、内 刊编辑等 集团机关 ：防火员 等； 二级单位 ：出纳、 文书、合 同执行员 等 主体生产 单位主体 车间班长 （乙烯值 班长）、 生产调度 等； 主体生产单 位辅体车间 班长； 主体生产单 位主体车间 副班长； 主体生产单 位主体车间 总控主操岗 等； 主体生产单 位主体车间 总控副操； 主体生产单 位辅体车间 主操； 主体生产单 位主体车间 仪表工； 辅体生产单 位主体生产 车间班长等 ； 主体生产 单位主体 车间维修 工、电工 、操作工 、分析工 ；辅体车 间仪表工 ； 辅体生产 单位主体 车间主操 主体生产 单位辅体 车间维修 工、电工 、操作工 、分析工 ； 辅体生产 单位主体 生产车间 操作工等 辽通公司 ： 合成氨填 充工； 等； 锦天化： 电气车间 电讯工、 安环处分 析工等； 乙烯公司 ： 空分、供 排水、储 运现场操 作工等； 塑料公司 ：组装车 间组装操 作工等； 工程公司 ：检测中 心理化分 析班分析 工等； 动力公司 ：供水车 间水分析 工等； 置业公司 ：供暖泵 站操作工 及分析工 等 巡逻队 队长、 公司大 门中队 长等 行政管 理员、 接待员 、内保 员、食 堂班长 、办事 员、保 安班长 等 打字员 、采购 员、食 堂炊事 员、司 机等； 保管员 、总务 员、保 安等 系数 薪级 1.80 19 1.75 18 1.70 17 1.65 16 1.60 15 1.55 14 1.50 13 1.45 12 1.40 11 1.35 10 1.30 9 1.25 8 1.20 7 1.15 6 1.10 5 1.05 4 1.00 3 0.95 2 0.90 1 更夫、 绿化清 扫工、 抄表工 、勤杂 工等 主要岗位 名称
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20_联想集团个人绩效考核评价表
个人季度工作计划/评价表 任职者 考核者 部门 考核期 职位 常规任务 衡量标准 权重 上级评价 阶段任务 衡量标准 权重 上级评价 任务变更（权重大于20%） 衡量标准 权重 上级评价 1 2 3 4 5 6 1 2 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 目标达成情况 说明 （10分 ） 135%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显 超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 门工作。 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准。 优良 （8分） 常态 （6分） 需改进 （4分） 不良 （2分） 员工周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 责任心 工作品质 学习与创新 团队合作 评价因素描述 上级评价 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 1．了解并遵守规章制度和业务规程 2．服从上级的工作指示或任务安排 3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 4．工作任务或活动安排清晰有序 5．从大局出发，以组织利益为重 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 2．在工作能够不断总结、提高 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．利用各种时间和机会提高专业技能 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10） 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。 管理人员周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 评价因素描述 上级评价 1. 高层管理人员能够在公司指导方针下为业务发展清晰定位，并为企 业发展寻找未来的发展机会(此问题只适用于对决策层的评价) 决策与 2. 责权范围内，通过系统、理性分析独立做出决策并采取行动 授权 3. 不推卸问题和责任，对决策的结果负责 4. 适当下放决策权和职责，鼓励下属独立决定，并适当控制 1. 将组织工作目标或计划进行分解和时间安排，制定实施方案 计划与 2. 与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 组织 3. 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4. 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1. 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 指挥与 2. 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3. 通过绩效管理中的问题和员工反馈，来改善领导方式和管理效率 指 4. 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 导 5. 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 学习与 2．在工作能够不断总结、提高 创 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 新 4．利用各种时间和机会提高专业技能 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签 核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10）在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
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13_国美奖惩制度及补充规定V1.0
奖惩管理规定 V1.0 版本号：V1.0 附件数：4 密级： 机密 撰写人：李晶 审核人：魏秋立 审批人：黄光裕 5.6《鹏润/国美奖励项目规定》 5.6.1 奖励分为日常奖励、阶段性奖励以及特别奖励。 5.6.2 日常奖励是公司对团队、员工个人在日常工作中优秀表现的肯定和鼓励。奖项包括： 团队优秀表现奖和个人优秀表现奖。 5.6.3.团队优秀表现奖： 5.6.3.1 目的：奖励在一定时期表现优秀或对公司某项专项任务完成出色的团队 5.6.3.2 范围：国美电器有限公司公司及下属公司的部门、门店。 5.6.3.3 标准：该团队或部门在一定时间内业绩或服务达到较高水平，取得较好成 绩，或者在执行公司专项任务时，表现出色，成绩优秀。 5.6.3.4 评委：该团队所属公司的部门经理级以上人员或上级管理部门。 5.6.3.5 评选时间：定期或不定期。 5.6.3.6 评选流程：见公司奖励流程。 5.6.3.7 奖励： 5.6.3.7.1 授予锦旗、荣誉证书； 5.6.3.7.2 给予适当的物质奖励； 5.6.3.7.3 该团队员工代表可与所属公司高层领导共进晚餐。 5.6.3.8 积分：无 5.6.4 个人优秀表现奖： 5.6.4.1 目的：奖励在一定时期内，表现优秀或对公司某项专项任务完成出色的员工 个人。 5.6.4.2 范围：国美电器有限公司公司及下属公司所有员工。 5.6.4.3 标准： 5.6.4.3.1 员工个人在一定时间内工作业绩突出； 5.6.4.3.2 临时或专项任务完成出色； 5.6.4.3.3 日常工作表现优秀、敬业精神强； 5.6.4.3.4 为保卫公司财产和人身安全忠于职守、见义勇为； 5.6.4.3.5 勇于举报公司内严重失职、贪污盗窃、营私舞弊、泄露公司机密、违法违纪 等行为经核查无误，情况属实的； 5.6.4.3.6 好人好事或个人行为提高了公司美誉度的。（注： 以上标准不必同时具 备。） 5.6.4.4 评委：该员工所属部门主管领导或上级管理部门。 5.6.4.5 评选时间：定期或不定期。 5.6.4.6 评选流程：见公司奖励流程。 5.6.4.7 奖励： 5.6.4.7.1 授予荣誉证书； 5.6.4.7.2 给予适当的物质奖励； 5.6.4.7.3 该员工可有机会与所属公司高层领导共进晚餐。 5.6.4.8 积分：根据该员工优秀事迹，具体积分等级由所属人力资源部确认。 5.6.5 阶段性奖励是在一定考核期内，公司给予表现优秀的团队及员工个人的鼓励。 阶段性奖励包括团队奖和个人奖。 5.6.6 团体奖包括年度优秀大区、分部（子公司）、优秀部门、优秀门店。 5.6.7 优秀大区、分部（子公司）奖:根据单位的年终量化评估成绩,包括：综合管 理、销售业绩、团队建设、顾客服务、公共关系等项目，达标的分部,可获优秀分部（子公 司）奖。 5.6.7.1 目的：奖励一年中公司内最优的大区、分部（子公司）。 5.6.7.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司。 5.6.7.3 标准：综合评估分公司销售额、利润、行政管理等项目（采取加权平均方式 计算）。 5.6.7.4 评委：优秀分部（子公司）由总部各中心总经理、副总经理及总部各职能部 门经理评定。 5.6.7.5 评选时间：每年年初。 5.6.7.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀（公司）分部评选标准， 并汇总各公司（分部）考核数据，总部各中心总经理、副总经理及各职能部门经理综合评定 选出。 5.6.7.7 奖励： 5.6.7.7.1 授予奖状、牌匾或奖杯； 5.6.7.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.7.7.3 在公司年会上，由公司总裁/副总裁亲自颁奖。 5.6.7.8 积分：无 5.6.8 优秀部门奖:根据单位的年终量化评估成绩,包括：综合管理、销售业绩、团队建设、 团队协作、顾客服务等项目，达标的部门可获优秀部门奖。 5.6.8.1 目的：奖励一年中公司各系统内最优秀的部门。 5.6.8.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司（大区、分部）的各职能部门。 5.6.8.3 标准：综合评估部门工作业绩、员工管理、协调服务等项（采取加权平均方 式计算）。 5.6.8.4 评委：由各公司（大区、分部）推荐，总部各中心总经理、各职能部门经理 评定。 5.6.8.5 评选时间：每年年初。 5.6.8.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀部门评选标准，各公司 （大区、分部）根据标准推荐，总部各中心总经理、各职能部门经理综合评定选出。 5.6.8.7 奖励： 5.6.8.7.1 授予奖状、牌匾； 5.6.8.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.8.7.3 在公司年会上，由公司各中心总经理亲自颁奖。 5.6.8.8 积分：无 5.6.9 优秀门店奖:根据单位的年终量化评估成绩,包括：综合管理、销售业绩、团队建设、 顾客服务、公共关系等项目，达标的门店,可获优秀门店奖。 5.6.9.1 目的：奖励一年中公司内最优秀的门店。 5.6.9.2 范围：国美电器公司各门店。 5.6.9.3 标准： 综合评估门店销售、卖场管理、顾客服务、售后处理等（采取加权平 均方式计算） 5.6.9.4 评委：由各分部推荐，大区审核，总部各中心总经理、各职能部门经理评定。 5.6.9.5 评选时间：每年年初。 5.6.9.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀部门评选标准，各分部 根据标准推荐，总部各中心总经理、各职能部门经理综合评定选出。 5.6.9.7 奖励： 5.6.9.7.1 授予奖状、牌匾； 5.6.9.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.9.7.3 在公司年会上，由公司总裁/副总裁亲自向门店经理颁奖。 5.6.9.8 积分：无 5.6.10 个人奖包括：杰出管理者奖、优秀员工奖、微笑服务明星奖、明星主任奖、长期服 务奖、委屈奖。 5.6.11 杰出管理者奖（杰出店长、杰出经理） 5.6.11.1 杰出店长奖 5.6.11.1.1 目的：奖励一年中在门店综合经营管理、顾客服务方面做得最优秀的门 店经理。 5.6.11.1.2 范围：国美电器各分部的所有门店经理。 5.6.11.1.3 标准： A．综合评估门店的销售额、利润、缺货状况、卫生状况、卖场布置、员工精神面貌和整 体服务水平等（采取加权平均的方式计算）。 B．分部各职能部门主管级（含）以上职位的人员参与评选，将所有人的评估成绩去 掉最高分和最低分后取平均分，得分最高者获奖。 5.6.11.1.4 评委：分部各职能部门主管级（含）以上职位的人员 5.6.11.1.5 评选时间：每年年初。 5.6.11.1.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定杰出店长评选标准，各分 部根据标准评选推荐，总部各中心总经理审批。 5.6.11.1.7 奖励： A．参加总部年会； B．在总部开年会时由总裁亲自授予“杰出店长”荣誉证书； C．奖励一定额度的奖金； D．与总部中心副总经理（含）以上高管人员合影留念。 5.6.11.1.8 积分：每获奖一次积 10 分 5.6.11.2 杰出经理奖 5.6.11.2.1 目的：奖励一年中在部门管理中极具领导魅力、带领出一支优秀团队、 所在部门业绩突出的管理者。 5.6.11.2.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司所有经理级人员（不含副 经理），门店经理不参选。 5.6.11.2.3 评选： A．每年年终评选一次。 B．参选评委无记名投票。 5.6.11.2.4 评委：总部各中心部门经理/部长级（含）以上人员；分部经理级 （含）以上人员。 5.6.11.2.5 评选时间：每年年初。 5.6.11.2.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定杰出经理评选标准，各 分部根据标准评选推荐，总部各中心部门经理/部长级审核，总部各中心总经理审批。 5.6.11.2.7 奖励： A．参加总部年会； B．在总部开年会时由总裁亲自授予“杰出经理”荣誉证书； C．获得一定额度的奖金； D．与总部中心副总经理（含）以上高管人员合影留念. 5.6.11.2.8 积分：每获奖一次积 10 分 5.6.12 优秀员工奖（年度公司级、部门级）:根据员工工作业绩,完成各项指标,无纠纷、 无事故、无投诉、贡献突出者,年终参评优秀员工,授予“优秀员工奖”。 5.6.12.1 总公司级年度优秀员工奖 5.6.12.1.1 目的：奖励在一年中勤奋工作、业绩突出的员工。 5.6.12.1.2 范围：国美电器有限公司及下属子公司经理级（不含）以下的全体员工， “微笑服务明星”可参选。 5.6.12.1.3 评选时间：每年年初。 5.6.12.1.4 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀员工评选标准，各分 部根据标准评选推荐，总部各中心总经理审批。 5.6.12.1.5 评选： 5.6.12.1.5.1 每年年终评选一次 5.6.12.1.5.2 各公司、各大区、各分部评选推荐 5.6.12.1.5.3 总部评定 5.6.12.1.6 评委：由总部（分部）经理级（含）以上人员评选推荐，总部各中心 总经理评定。 5.6.12.1.7 奖励： 5.6.12.1.7.1 授予“总公司级优秀员工”证书； 5.6.12.1.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.12.1.7.3 参加公司年会，由各中心总经理亲自颁奖。 5.6.12.1.8 积分：10 分。 5.6.12.2 部门年度优秀员工奖 5.6.12.2.1 目的：奖励在一年中勤奋工作、业绩突出的员工。 5.6.12.2.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司经理级（不含）以下的全 体员工，“微笑服务明星”可参选。 5.6.12.2.3 评选： 5.6.12.2.3.1 总部、大区、分部职能部门和各门店各有一名优秀员工的名额 5.6.12.2.3.2 各部门采取无记名投票的方式评选 5.6.12.2.4 评委： 5.6.12.2.4.1 各部门（门店）评选上报 5.6.12.2.4.2 所属公司、分部（大区）总经理（总部为各中心总经理）审核确 认。 5.6.12.2.5 评选时间：每年年初。 5.6.12.2.6 评选流程：各公司各分部经理级以上人员设定本部优秀员工评选标准， 各部门根据标准评选推荐，各部总经理（总部为各中心总经理）审批。 5.6.12.2.7 奖励： 5.6.12.2.7.1 授予“部门级优秀员工”证书； 5.6.12.2.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.12.2.7.3 由分部（大区）总经理（总部由中心总经理）亲自在员工大会上 颁发证书。 5.6.12.2.8 积分：5 分 5.6.13 微笑服务明星奖 5.6.13.1 目的：激励员工为顾客提供最佳的服务。 5.6.13.2 范围：国美电器所有门店的全体一线员工。 5.6.13.3 评选：每月由门店各科推选候选人一名，由全体员工无记名投票产生一名 “微笑服务明星”； 5.6.13.4 评委：门店全体员工。 5.6.13.5 评选时间：每月定期 5.6.13.6 奖励： 5.6.13.6.1 员工照片贴于评选表格上，并公示于商场醒目处； 5.6.13.6.2 获奖章一枚； 5.6.13.6.3 一年内获得五次“微笑服务明星奖”的员工可获得参加总部年会的资格。 5.6.13.7 积分：每获奖一次积 2 分。 5.6.14 明星主任奖 5.6.14.1 目的：奖励综合业绩突出的商品部主任。 5.6.14.2 范围：国美电器各分部所有门店的商品部主任。 5.6.14.3 评选： 5.6.14.3.1 参照“杰出店长奖”的评选方法； 5.6.14.3.2 每月评选一名。 5.6.14.4 评委：门店经理、副经理、分部采购、销售各科（部）主管人员、职能部门经 理级人员。 5.6.14.5 评选时间：每月定期 5.6.14.6 评选流程：根据公司各部月度工作综合考核排名，经分部经理会审核通过。 5.6.14.7 奖励： 5.6.14.7.1 授予“明星主任”证书； 5.6.14.7.2 奖金或物质奖励。 5.6.14.8 积分：每获奖一次积 2 分 5.6.15 长期服务奖 5.6.15.1 目的：奖励那些在公司勤恳工作，对公司高度忠诚，为公司做出一定贡献， 并且在公司服务满一定年限的员工。 5.6.15.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司的全体员工。 5.6.15.3 标准：在公司服务的年限。 5.6.15.4 评选时间：定期或不定期。 5.6.15.5 奖励： 5.6.15.5.1 发给员工注明已工作年限的徽章； 5.6.15.5.2 服务每满五年的员工，将获得公司特制的纪念章、证书及相应额度的 奖金。 5.6.15.6 积分：无。 5.6.16 委屈奖 5.6.16.1 目的：奖励在工作中，面对某些顾客、客户的苛刻要求、刁难、粗暴无礼行 为，能以公司整体利益为重，甘愿承受、妥善解决，同时还能保持良好服务态度的员工。 5.6.16.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司的全体员工。 5.6.16.3 评选：根据员工表现事实，由员工所在部门向人力资源部提出申请、审批。 5.6.16.4 评委：授权管理部门、人力资源部。 5.6.16.5 评选时间：定期或不定期。 5.6.16.6 评选流程：见公司奖励流程。 5.6.16.7 奖励： 5.6.16.7.1 授予奖状，通报表彰； 5.6.16.7.2 根据问题的性质，给予奖金或物质奖励； 5.6.16.7.3 由人力资源部经理在员工大会上颁奖。 5.6.16.8 积分：根据该员工优秀事迹，具体积分等级由所属人力资源部确认。 5.6.17 特别奖励：公司支持一切有利于公司管理和建设的行为，公司将对员工提出合 理化建议、节约开支、降低成本、维护公司利益等行为给予特别奖励，奖励包括：员工建议奖 励（具体奖励办法详见《合理化建议奖励办法》）、参加培训奖励（如：高级管理层人员参加 脱产培训等）、公费旅游奖励等。 5.6.18 合理化建议奖励办法 5.6.18.1 目的:为充分调动和鼓励全体员工参与公司经营管理的积极性，汇集全 体员工的智慧与经验，改善公司的经营管理，提高工作效率、降低经营成本、推动公司事业 的更快发展，特制定本制度。 5.6.18.2 评奖范围 : 以下范围的意见或建议一经公司采纳，可参与评奖： 5.6.18.2.1 经营管理思路和方法的改进； 5.6.18.2.2 各种业务流程的改进； 5.6.18.2.3 新产品开发、营销、市场开拓、服务举措的建议； 5.6.18.2.4 原辅材料节约、降低成本和费用； 5.6.18.2.5 公司急需解决的重大难题的解决方案； 5.6.18.2.6 其他任何有利于本公司的改进建议。 5.6.18.3 评委 5.6.18.3.1 公司总部设立合理化建议评议委员会。该委员会由总裁任主席，委员 由各中心总经理/副总经理及相关职能部门代表组成。 5.6.18.3.2 委员会中设立合理化建议提案审核小组，小组由委员会指定人员组成。 各分部（子公司）参照总部的评议委员会机构设置成立审核小组，此小组负责对员工合理化 建议的征集、登记、整理、评审、传递、存档等工作。 5.6.18.4 管理程序 5.6.18.4.1 评议委员会颁布实施员工建议评议的工作流程，并进行必要的培训。 5.6.18.4.2 员工均有权对公司经营管理运作情况提出建议，建议应使用公司的 《合理化建议提案表》填写。 5.6.18.4.3 员工的建议可以直接或以电子邮件、信件、电话、传真等形式送到审核 小组，审核小组应有专人及时记录和定期接收。 5.6.18.4.4 评议委员会可公布公司经营管理中的难题，征集员工建议。 5.6.18.4.5 审核小组工作人员收到建议后应进行登记、编号，同一内容以先提者 为准。 5.6.18.4.6 分部员工的建议经分部（子公司）审核小组初审通过后，方可汇报至 总部审核小组，总部员工的建议可直接送至总部审核小组。 5.6.18.4.7 员工建议经初步分类整理后送至有关部门审核。 A．不予以受理的提案，应及时由审核小组负责人签注理由并通知建议人。 B．被采纳的提案，应及时交由有关部门实施，除通知建议人外，还应对实施效果进 行跟踪和检查。 C．被保留的提案，须将保留理由通知建议人（保留期限为三个月，经委员会同意的 可适当延长）。 5.6.18.4.8 经初审认为可以采纳并实施的建议，由审核小组以书面形式注明建议 人姓名、提案内容及该提案实施后可能给公司带来的利益等内容，一并上报总部评议委员会。 总部评议委员会对提案进行复审、划分等级、提报提案执行部门后，报总裁审批。 提案依其重要性分为三级： A 级：重要（重大）的提案，以创新性提案为主； B 级：较重要（较重大）的提案，以改良性提案为主； C 级：一般性提案； 5.6.18.4.9 各级审核小组对提案的执行情况进行调查、追踪，协调解决存在的问 题。各实施部门应认真执行，每月填报实施成果报告，报上级主管核定后，转交审核小组。 审核小组审核后报总部评议委员会评议。 5.6.18.4.10 评议委员会对提案执行情况进行总结、效果评估、效益测算后，由审 核小组将相关资料归档保存。 5.6.18.4.11 评议委员会根据实施结果拟订奖励方案，报总裁核准后以发文形式 通报表彰，并在公司公告栏及国美报上公布。 5.6.18.4.12 提案改进结果所导致的专利、专有技术和成果，其知识产权归公司所 有。 5.6.18.5 奖励:公司鼓励员工提出合理化建议，公司采取积分形式，根据积分每半 年度予以奖励，本积分可扣减员工处罚（直接除名的除外）。 5.6.18.5.1.送达总部的建议，总部都将以感谢函形式向提议人致谢。 5.6.18.5.2.对在工作中实施并取得相应效果的建议，公司将视具体情况给予积分 奖励： A 级提案：10 分 B 级提案：5 分 5.6.18.5.3 奖项设置： C 级提案：2 分 A.半年度考核期积满 20 分或超过 20 分的员工，授予“金点子”奖，并晋升一级工 资； B.半年度考核期积满 10 分不足 20 分的员工，授予“银点子”奖； C.半年度考核期积分不满 10 分的员工，授予“特别智慧”奖。 5.6.18.6 奖金奖励：对建议实施后为公司降低成本或提高效益的，由评议委员会根 据实施结果按比例计发奖金： 5.6.18.6.1 年节约或创造价值 100 万元以上，或对公司发展有重大推进的，可给 予 10000-50000 元奖励。 5.6.18.6.2 年节约或创造价值 50 万元以上至 100 万元以下，或对公司发展有较为 重大影响的，可给予 5000～10000 元奖励。 5.6.18.6.3 年节约或创造价值 10 万元以上至 50 万元以下的，可给予 1000～5000 元奖励。 5.6.18.6.4.年节约或创造价值 10 万元以下的，可给予 1000 元以下奖励。 5.6.18.7 提案改进成果注册了公司所有的专利或专有技术，可给建议人一次性特别 奖金。 5.6.18.8 保留或不采用的提议如后续得到采纳，仍可按本制度给予建议人奖励。 5.6.18.9 联名建议的奖励分配由审核小组提出分配方案。 5.6.18.10 中心总经理或其他高级管理层人员的合理化建议及其奖励由公司董事会 参照本条例执行。 5.6.18.11 奖金在公司成本费用中列支，不计入工资总额。 5.6.18.12 提案内容如涉及国家专利法的，其权益属本公司所有。 6.工作流程：无 7.注意事项 公司全体员工均有责任提出对奖惩制度的意见和建议。 8.附件 8.1《奖惩额度表》 8.2《员工过失理由书》 8.3《员工工作表现指导书》 8.4《表彰通知书》
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33_中通建设股份有限公司分公司关键岗位薪酬设计方案
中通建设股份有限公司分公司 关键岗位薪酬设计方案 目录 第一章 概 述……………………………………………………….3 第二章 薪资结构…………………………………………………….3 第三章 岗位工资…………………………………………………….4 第四章 绩效工资…………………………………………………….6 第五章 年底奖金…………………………………………………….7 第六章 附 则……………………………………………………….7 第一章 概 述 第一条、 原则 本方案是在总公司人力资源薪酬方案的指导下，在不违背总公司人力资源方案 设计的总体原则下，参照分公司的具体情况，设计而成。 第二条、 范围 本薪酬方案设计的范围包括：分公司总经理、副总经理、财务总监、各部部 长、副部长、工程处处长、副处长。不包括其他员工。 第三条、 其他 该方案提到的所有工资均为税前工资。 第二章、薪资结构 第四条、 员工的薪资结构由以下三个部分构成： 岗位工资 + 绩效工资 + 年底奖金 第五条、 为了将公司利益和员工利益紧紧结合在一起，将工资分为以上三个部分 ， 并且按照职位和职责的划分，安排了不同的比例： 表 1-各岗位年工资收入及比例分配(万元) 年薪 岗位工资 绩效工资 年底奖金 岗位工资 绩效工资 年底奖金 工资类 别 最低 最高 最低 最高 最低 最高 最低 最高 高层 20 30 5 7.5 8.0 12 6 9 3 4 3 中高层 10 16 4.2 6.7 2.5 5 2 3.2 5 3 2 中层正 职 6 10 2.5 4.2 1.5 3 1.2 2 5 3 2 中层副 职 4 6 1.7 2.5 1.0 2 0.8 1.2 5 3 2 高层是指：分公司总经理 中高层是指：分公司副总经理、财务总监 中层正职是指：各部部长、工程处处长 比例 比例 比例 ( * 10%) ( * 10%) ( * 10%) 中层副职是指：各部副部长、工程处副处长 第三章、岗位工资 第六条、 岗位工资构成： 岗位基础工资 * 地区系数 + 特殊津贴 第七条、 岗位基础工资如下表所示： 表 3-岗位基础工资表 岗位工资 6200 6100 6000 5900 5800 5700 5600 5500 5400 5300 5200 5100 5000 4900 4800 4700 4600 4500 4400 4300 4200 4100 4000 3900 3800 3700 3600 3500 职 务 分公司副总经理 财务总监 分公司总经理 部门部长 3400 3300 3200 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 工程处处长 部门副经理 工程处副处长 第八条、 按照各个地区物价指数的不同，设置地区系数： 表 2-岗位工资地区系数 地区系数 地区 1.5 北京、上海 1.3 广东、山东、江苏、浙江、福建、 1.2 湖北、湖南、陕西、东北地区 1.1 山西、广西、贵州、河南、甘肃、新疆、西藏 1.0 我国其他省市 2.0 其他国家 地区系数的设置是根据国家统计局公布的各个地区的物价指数设 定的。 按照每年国家统计局公布的物价指数可对其做相应调整 第九条、 特殊津贴是由于作业环境恶劣给予员工的补助。凡在野外作业、检查工作 的人员均享有野外津贴。野外津贴为 50 元/天。 第十条、 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算 基数： 1、绩效工资的计算基数； 2、红利的计算基数； 3、加班费的计算基数； 4、事病假工资计算基数； 5、外派受训人员工资计算基数； 6、其他基数 二、确定岗位工资的原则 1、以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 2、以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 三、分公司总经理岗位工资由股份公司总经理决定；分公司中高层、中 层正、副职岗位工资由分公司总经理与人力资源部共同确定。 第四章、绩效工资 第十一条、 绩效工资是员工工资的重要组成部分。它本着公平的原则，使得员工能 够真正实现按劳取酬。 第十二条、 绩效工资计算公式： 绩效工资基数 * 绩效考核系数 第十三条、 绩效考核系数是以绩效考核分数除以 100 确定；绩效考核由《中通建设 股份有限公司绩效考核管理办法》确定。 第十四条、 根据实际特殊情况，总经理有权利对绩效考核系数做调整。 第十五条、 绩效工资按照季度发放，绩效基础工资的范围如下表所示。绩效基础工 资确定是根据岗位工资的等级确定。 表_5 绩效基础工资表 绩效基础工资 工资类别 高层 中高层 中层正职 中层副职 最低 年 80000 25000 15000 10000 最高 季 20000 6250 3750 2500 年 120000 50000 30000 20000 季 30000 12500 7500 5000 第五章、年底奖金 第十六条、 依照公司的长期利益与短期利益挂钩的原则，同时激励分公司主要管 理人员，特设立年底奖金。 第十七条、 根据公司当年业绩由分公司总经理、副总经理、财务负责人共同商讨决 定确定当年年底奖金分放比例。 第十八条、 年底奖金数额要提交中通建设股份有限公司本部审批确定，原则上， 公司年底奖金的比例不超过公司全年税 后净利润的 5%。 第十九条、 根据公司长远发展战略，并结合当年业绩完成情况，公司有权决定不 予以发放本年度年底奖金。但其数额应累计到下个年度，最晚应在第三 年年底予以发放。 第五章、附则 第二十条 本方案由股份公司本部拟定，在条件许可时实施 第二十一条 本方案由股份公司本部人力资源部负责解释
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19_华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理与绩效考核制度 第一部分：绩效考核过程 华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为： 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务指导书 绩效形成过程指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 一、制定绩效目标： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望， 在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、 部门负责人的考核内容包括： 1） 部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2） 部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩 形成非常重要的指标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4） 工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5） 管理行为考核。 （此项权重为 10%，参考值） 6） 不良事故考核。 1 3、 其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工 作目标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由各级考核责任人 确定） 4） 工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5） 管理行为考核； （此项权重为 10%，参考值） 6） 不良事故考核。 4、 非管理职能职位的考核内容包括： 1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工 作目标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； （以上部分权重为 80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4） 工作行为与态度考核。 （此项权重为 20%，参考值） 5)不良事故考核。 5、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核 表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人 力资源部备案。 二、建立工作期望： 1、 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主 管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行 沟通； 2、 沟通的基本内容包括： 1） 期望员工达到的业绩标准； 2） 衡量业绩的方法和手段； 3） 实现业绩的主要控制点； 4） 管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 5） 出现意外情况的处理方式； 2 6） 员工个人发展与改进要点与指导等。 三、建立目标任务指导书 在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书” （见附表五）。 四、绩效形成过程指导 管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成 过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在 “行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。 五、绩效考核 各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做 好评价记录，以便进行考核面谈。 六、绩效考核面谈 在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目 的在于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高 指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任， 以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核 周期）的绩效改进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各 项工作目标和目标任务指导书； 4、 如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”， 但必须经过上一级主管同意后方可。 七、考核结果处理 1、考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调 整。 2、人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经 理核准，并按核准后的考核结果执行。 3、考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格 归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 4、任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投 诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部， 在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投 诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。 第二部分：考核结果的应用 3 一，总体考核标准 （一）月度考核 月度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对 应的分配比例如表一： 表一： E（不称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 40％月基本薪酬 30％月基本薪酬 20％月基本薪酬 10％月基本薪酬 无 5 20 50 20 5 比率 （%） 职） 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 （二）年度考核 年度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表二： 表二： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 1 月基本薪酬 80％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 5 20 50 比率 （%） E（不称 职） 20 无 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 （三）不良事故考核 不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A（重大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级。 不良事故惩罚办法见表三： 表三： 等级 A（重大） B（一般） C（轻微） 不享受考核年薪 扣除 50%考核年薪和奖 扣除 20%考核年薪和奖 和奖励年薪 励年薪 励年薪 等级薪酬 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 销售支持 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 直接销售 扣除当月提成 扣除当月 70%提成 扣除当月 30%提成 生产计件制 不享受年中或年终奖 扣除 50%年中或年终奖 扣除 20%年中或年终奖 系列 年薪制 具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。 4 （四）考核结果与员工利益的相关性 表现在以下几个方面： 1、 月度奖金的分配； 2、 年度奖金的分配； 3、 绩效工资的确认； 4、 年薪上限的确认； 5、 晋级资格的确认； 6、 晋等资格的确认； 7、 晋职资格的确认； 8、 培训资格的确认； 9、 其他资格的确认。 二、具体考核标准 （一）等级工资制员工 1）等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以 及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表 四： 表四： 公司总体 业绩完成 等 绩效 100%及以 95％－ 90％－ 85％－ 上 99％ 94％ 89％ 不称职 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 基本称职 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 级 工资支付 85％以下 比例 （%） 2）等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见《****有限公司等级薪酬管理制 度》； 3）等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 5 1、 年度考核不称职者，免年度奖； 2、 连续两年考核不称职者，辞退； 3、 其他考核等级的享受标准，见《****有限公司等级薪酬管理制 度》。 （二）生产计件制员工 生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年考核 两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金总额，采取 奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五： 表五： E（不称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 年中奖金 1 月基本薪酬 70％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 无 年终奖金 2 月基本薪酬 1．8 月基本薪酬 1．5 月基本薪酬 1 月基本薪酬 无 5 20 50 比例 （％） 职） 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 （三）销售服务支持相关人员 1）销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用： 1、销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放， 具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略高于公司 其他部门的平均水平（见表六）。 表六： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 60%月基本薪酬 40%月基本薪酬 30%月基本薪酬 20%月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 2、连续两次考核不称职者，警告； 3、累积三次考核不称职者，辞退； 4、其他考核等级的享受标准，参见《华为公司营销薪酬管理制度》； 2）销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。 表七： 等级 A（优秀） 标准 2 月基本薪酬 比率（%） 5 B（良好） C（称职） 1．8 月基本薪 1．5 月基本薪 酬 酬 20 50 D（基本称职） E（不称职） 1 月基本薪酬 无 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 3）直接销售人员考核成绩的应用： 6 1、 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不 良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定； 2、不良事故惩罚办法参见表三。 （四）年薪制员工的季度考核 1）年薪制员工的季度考核 1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。 2、季度考核总分 1000 分，划分为五个等级，见表八： 表八： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 考核系数 1 0.9 0.8 0.6 0.5 3、连续两次考核不称职者，警告； 4、全年累积三次考核不称职者，免职。 2）年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪确定 的 关系为： 1、 年度考核不称职者，免考核年薪（上限年薪）； 2、 考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为： 年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数 考核系数见表九： 表九： 考核等级 考核系数 3、 A B C D E （优秀） （良好） （称职） (基本称职) （不称职） 1.0 0.9 0.8 0.6 0 奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结 束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为： 各岗位奖励年薪 = 该岗位对比系数*考核系数 ×奖励年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 4、 不良事故惩罚办法参见表三。 5、 其他享受标准，参见《华为公司中高层管理人员薪酬管理制度》 中考核年薪计算方法； 6、 考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰； 7、 考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人 7 称号，并颁发董事长或总经理特别奖； 三、员工考核与晋级、培训等的关系 （一）享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为： 1、 年度考核不称职者，免晋级； 2、 年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等 内晋升一级； 3、 年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级； 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋 级。 （二）享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）： 1、 主管以下（不含）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下 者，连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职等； 2、 主管以上（含）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者， 连续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。 （三）考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总 经理核准后执行。 （四）培训资格的确认： 1、 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根 据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2、 凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年 考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制 单独的职业培训计划。 3、 部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制 度。 四、违规开除情况 凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退 五、不予考核情况 享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 8
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9_百威-绩效考核方案
绩效评估及发展计划手册 1 目 录 一、 绩效评估和发展计划指南简介.................................. 3 绩效评估和发展计划指南简介..................................3 二、员工发展角色 ............................................5 5 二、员工发展角色............................................ 三、核心能力模型 ............................................6 6 三、核心能力模型............................................ 12 项核心能力定义.......................................... 6 项核心能力定义..........................................6 12 项核心能力定义.......................................... 7 项核心能力定义..........................................7 四、发展因素和时间 ..........................................8 8 四、发展因素和时间.......................................... 五、绩效评估简介 ............................................9 9 五、绩效评估简介............................................ 绩效评估表使用说明....................................... 10 绩效评估表使用说明.......................................10 六、发展计划简介 ...........................................13 13 六、发展计划简介........................................... 发展计划表使用说明....................................... 14 发展计划表使用说明.......................................14 填写发展计划的起始、终止时间............................ 14 填写发展计划的起始、终止时间............................14 发展计划中的角色和技巧................................... 16 发展计划中的角色和技巧...................................16 七、核心能力模型 ...........................................16 16 七、核心能力模型........................................... 核心能力模型：员工....................................... 18 核心能力模型：员工.......................................18 1、以业务为中心......................................... 20 、以业务为中心.........................................20 2、以结果为导向......................................... 21 、以结果为导向.........................................21 3、以客户为中心......................................... 22 、以客户为中心.........................................22 4、 创造力和变化........................................ 23 创造力和变化........................................23 5、 分析和计划.......................................... 24 分析和计划..........................................24 6、技术/ 25 、技术/职能专业化...................................... 职能专业化......................................25 7、 沟通................................................ 26 沟通................................................26 8、重视他人的价值....................................... 27 、重视他人的价值.......................................27 9、 追求发展............................................ 28 追求发展............................................28 10、职业化 ..............................................29 29 10、职业化.............................................. 11、影响力 ..............................................30 30 11、影响力.............................................. 12、团队合作 ............................................31 31 12、团队合作............................................ 核心能力模型：主管/ 32 核心能力模型：主管/专业人员.............................. 专业人员..............................32 1、以业务为中心......................................... 35 、以业务为中心.........................................35 2、以结果为导向......................................... 36 、以结果为导向.........................................36 3、以客户为中心......................................... 37 、以客户为中心.........................................37 4、创造力和变化......................................... 38 、创造力和变化.........................................38 5、分析和计划........................................... 39 、分析和计划...........................................39 6、技术/ 40 、技术/职能专业化...................................... 职能专业化......................................40 7、沟通................................................. 41 、沟通.................................................41 8、重视他人的价值....................................... 42 、重视他人的价值.......................................42 9、追求发展............................................. 43 、追求发展.............................................43 10、职业化 ..............................................44 44 10、职业化.............................................. 2 核心能力模型：经理....................................... 47 核心能力模型：经理.......................................47 1、以业务为中心......................................... 49 、以业务为中心.........................................49 2、以结果为导向......................................... 50 、以结果为导向.........................................50 3、以客户为中心......................................... 51 、以客户为中心.........................................51 4、创造力和变化......................................... 52 、创造力和变化.........................................52 5、分析和计划........................................... 53 、分析和计划...........................................53 6、技术/ 54 、技术/职能专业化...................................... 职能专业化......................................54 7、沟通................................................. 55 、沟通.................................................55 8、重视他人的价值....................................... 56 、重视他人的价值.......................................56 9、追求发展............................................. 57 、追求发展.............................................57 10、职业化 ..............................................58 58 10、职业化.............................................. 11、影响力 ..............................................59 59 11、影响力.............................................. 12、团队合作 ............................................60 60 12、团队合作............................................ 员工发展理念 作为一个企业，我们有责任使员工获得个人成长和发展。 受过系统培训并能自我激励的员工是我们最宝贵的资产。业务环 境的变化性要求我们不断发展——不论我们是在同一工作岗位 还是调换到新职位。员工的能力、经验、多元化和敬业精神对我 们的成功至关重要。 绩效评估和发展计划指南简介 这本《指南》特别强调绩效评估和个人发展计划对所有员工的重要性。 3 《绩效评估及发展计划指南》： 2001 年 8 月最新修改 代替了 2000 年版绿色封面的《绩效反馈及发展计划指南》 由安海斯-布希大学编订而成 在以下情形可以使用本《指南》： 准备半年/年度绩效评估面谈 制定、实施符合业务需要的个人发展计划 我们希望本《指南》能成为您理解以下内容的有效资源： 员工发展理念 为支持发展，公司、经理/主管和员工各自的角色 核心能力模型 请致电人力资源部（2169）垂询以下内容： 本《指南》内容 绩效评估程序 制定发展计划 需要其它资源和工具 4 员工发展角色 对我们的人力资产的开发是员工、他/她的主管以及公司的共同责任。这种伙伴关系可以做如下描述： 员工本人对计划和管理自己的发展负有基本责任，包括了解自己的优势、发展需要、技能和目标。员工 必须主动寻找发展机会，提高绩效水平，推销自己的技巧和能力。事业的发展程度取决于个人学习新技能和 适应高度变化的工作环境的灵活性的能力、意愿。发展对于任何员工都很重要，而不仅仅是针对那些有志于事 业发展的员工。致力于成长和持续发展的员工将为公司增加价值并保持未来竞争力。 经理/主管有责任推动下属员工的发展。经理/主管应通过为员工创造和利用从事更具挑战性工作的 机会来形成鼓励成长的环境，从而帮助员工提高能力。经理/主管同时也扮演着教练的重要角色，通过提供反 馈来明确发展需求，使发展目标与业务目标相匹配，消除实施发展计划过程中的障碍等来帮助员工获得发展。 公司有责任创造一个支持员工发展的环境。为实现真正的发展，员工必须感到能够尝试新方法、不断创 新和冒险。公司也必须提供必要的工具、资源（如本《指南》）、培训和以 A-B 核心能力模型为基础的绩效评估 和发展体系等来支持发展过程。 公司 员工 经理/主管 5 核心能力模型 通过人力资源获得竞争优势： 用以支持公司实现业务目标 包括 12 项核心能力 以此为基础，通过员工个人的成功推动公司成功 指引员工整个职业生涯的发展 全公司统一使用（部分子公司或分支机构可根据实际情况会增加能力项） 由公司各层员工组成的任务小组编制完成，旨在帮助公司创造更美好的未来 从 19 页开始，本《指南》将按员工、主管/专业人员和经理三类人员分别对 12 项核心能力逐一加以定义 和举例。每一项能力的描述后还附有发展此项能力的行动。 员工和企业的成功 培训和发展 招募所需人才 工作职责和绩效目标 核心能力— 核心能力—在A-B取得成功的要素： A-B取得成功的要素： 知识、技巧、能力和态度 业务目标—企业为获得成功制定的战略目标 6 12 项核心能力定义 获得竞争优势 以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 以结果为导向：积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。 以客户为中心：积极跟踪、预测客户要求，并做出适当反应。 创造力和适应变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 通过人力资源获得成功 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，并积极与他人交换想法。 尊重人：尊重并积极利用员工的特点，最大程度地促进公司的成功和员工个人发展。 追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 职业化：在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 影响力：运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 团队合作：积极支持团队工作和目标。 7 发展因素和时间 因素 绩效管理的以下两个因素必须由经理/主管和员工必须合作完成。这两个因素是： 绩效评估 发展计划 时间 即使绩效评估和发展计划可能分别进行面谈，它们也是相辅相成的。以下图形反映了绩效评估和发展计划在 半年/一年中如何相互关联进行。 1 季度 / 第 1 个 月 正式发展计划面谈 正式绩效评估面谈 4 季度 / 第 6 个 月 检查 绩效和 发展进程 持续反馈并实施 发展计划 2 季度 / 第 2 、3 个月 检查绩效 继续实施发展计划 用收集的信息 制定预算 3 季度 / 第 4 、5 个月 8 绩效评估简介 绩效评估是发展不可或缺的一部分。虽然在半年/一年的评估期中会不断给予反馈，但进行正式的绩效评估面 谈也同样重要， 这样可以记录上一评估期的绩效表现并明确下一评估期的目标。经理/主管和员工都要为这个 面谈做好准备，建议双方在面谈前各填写一份草表并在面谈时讨论双方的草稿，确定最后的文件。 绩效评估的目的是： 对上半年/一年的绩效表现进行评估并给予反馈 明确下半年/一年的工作目标 为奖金分配提供依据 注： 所有员工必须与其主管/经理在半年/一年的最后一个季度进行绩效评估面谈。 可在公司内部网、J 盘或部门秘书处获取绩效评估表。 绩效评估表分为： • 员工绩效评估表 • 主管/专业人员绩效评估表 • 经理绩效评估表 9 绩效评估表使用说明 这些说明将帮助你完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力资源部联系，电话 2169。 绩效评估表 可以在公司内部网、J盘或部门秘书处根据被评估人的类别选择相应表格。 从 至 填写绩效评估的起始、终止时间，包括年和月。 人员类型 经理——指各部门的经理及部门经理 主管及专业人员——指各部门的班长、主管、工段长等管理人员及专业人员 员工——指除以上人员外的岗位员工。 其他来源意见 下属、同僚、客户和其他人员：经理/主管不可能全面了解一名员工各方面的工作表现，与员工有 接触并能观察其行为的其他人员的信息对全面评估员工的表现是非常有益的。从其他能提供准 确和公正反馈的人员那里获得更多关于员工的信息，包括正面和负面的信息。当然提出的问题 应与他们和员工的关系相符并与员工的工作职责和能力相关。将这些信息反映到你给该员工的 绩效评估草稿中。 自我评估：因为有机会参与绩效评估过程，员工可以提供很多有价值的信息，当他们的信息受 到重视后，在评估面谈中他们会更易接受你的观点，参与度更高，这样也可以为澄清双方不一 致的观点而进行开放、坦诚的讨论。建议在与员工面谈前使其预先有所准备，你可以让员工给你 一份他们所服务的客户名单、已完成工作及未达到预期工作清单，使员工知道你会从他们的客 户那里了解关于他们绩效的信息。 取得的成绩 在左边的表格列出在评估期取得的最大成绩（如主要任务、成就、工作要求、特别项目、发展目标 等），这些成绩应与上半年/一年绩效评估表中的工作目标及上半年/一年发展计划中的发展目 标相关。 在回顾上半年/一年度的绩效评估表中的工作目标和半年/一年度的发展计划后，在右边的表格列出被评估人 未达到预期或未在预定期限内完成的工作，并指出未达到预期的原因或被评估人未完成目标的潜在障碍。在 制定下半年/一年的工作目标和发展计划时需考虑这些信息。 10 绩效级别 这些级别是用以描述每一项能力表现及综合表现的。在评定每一项能力的表现级别时，请阅读自 19 页开始的 各项能力定义和行为描述。在评定每一项能力的表现级别时，找出影响你评估的具体行为，这在评估面谈时 对你有帮助。请用以下标准来判断被评估人每项能力的表现水平。 表现突出——表现优秀，工作能力强，总能超出计划工作要求；一贯超额完成有关操作、技术、专业和/或管理 上的要求和任务。4 -5 分 超出预期——能力强，工作表现稳定；经常超额完成操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务。3.5-3.99 分 达到预期——工作表现稳定，无重大失误；能达到大部分操作、技术、专业和/管理上的要求和任务。3-3.49 分 有待提高——工作中有一个或多个失误；低于大部分操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务的一般水平。 这可能是多方原因造成的，如缺乏相关能力或新到职等。如选择这个绩效水平，需用文字说明原因并与员工 一起制定改进行动计划。2.4 -2.99 分，2.4 分以下无奖金。 绩效评估项目及标准 在评估每项能力时参照评估参考标准。 整体评价 在这一部分请： 对员工的总体表现、优点和待改进之处做总结性评论 对“取得的成绩”和“绩效级别”做总结性详细描述 列出在其他部分未提及的问题 总体评估 给出员工的总体绩效级别及与其工作绩效标准相比水平如何。相对来说只有小部分员工会被评估为“有待改 进”或“表现突出”。在决定员工的总体绩效级别前： 回顾员工“取得的成绩”和“未达到预期的工作” 回顾每项能力级别和总体评价 ——考虑哪些能力对员工的工作是最重要的 ——这些最重要能力的评估结果如何 下一年度工作目标 主管与员工一起确定员工下半年/一年最重要的工作目标/结果（如主要任务、特别项目等）。在这个过程中如 果能征求员工的意见将使员工对设立的目标更有责任感。这些目标将作为制定该员工发展计划和评估其下一 年度绩效的参考，应按照“做+什么+为什么（预期结果）”的模式来制定。例如： 通过与客户沟通提高服务水平，减少 15%的系统停机时间； 通过增加员工受训时数改善员工对培训的满意度； 参与并指导员工支持新系统的实施。 这些目标应与以下方面相关： 员工下半年/一年的岗位 11 工作描述 发展需求和/或长期职业发展目标 员工意见 给被评估人对评估结果或过程发表意见的机会，他的意见可以是： 要求有更多有关其发展需要的信息； 个人对自己半年/一年表现的看法； 愿努力实现下半年/一年目标的承诺。 12 发展计划简介 发展计划是根据工作要求、绩效和职业机会的变化而不断调整的动态文件。员工和主管共同制定员工的发展计 划。建议员工先草拟一份发展计划后再与主管讨论并达成一致意见。在发展计划中采纳员工本人的意见将增强 员工对所设立目标的责任感。 注： 所有员工半年/一年中必须至少与主管面谈两次，讨论其发展计划，检查计划进展。 13 发展计划表使用说明 这些说明将帮你更好地理解如何完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力资源部联系，电话 2169。 以下模板是为制定你的发展计划而设计的，共分四步： 1. 完成初稿； 2. 与主管讨论； 3. 修改原稿； 4. 将计划付诸实施。 完成以上步骤并不意味着一劳永逸，应该把计划当作会随工作和个人需要不断调整的“活文件”，让它随时 提醒你注意自己的发展状况。这样你会有准备地去面对各种挑战和变化，支持个人和公司的持续发展。 从 至 填写发展计划的起始、终止时间。 发展目标 写下 1-3 个支持你实现工作目标的发展目标（请回顾你最近的绩效反馈表），这些目标可以是有助于你目前 岗位发展的下半年/一年的短期目标，也可以是与你的长期目标和/或事业发展相关的长期计划。制定发展目标 的目的在于增强你的综合实力或满足发展需要。制定发展目标可以参考自 19 页开始的各项能力定义和行为描 述。在确定你的发展目标时应考虑以下问题： 我想通过这个发展计划来加强我的某项才能，扩充知识面，还是提高或增加一个技巧？ 在完成发展计划后，我希望自己有能力做什么工作？ 用“做+什么+为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如: 1. 提高谈判技巧，从而更快达成服务项目一致意见； 2. 了解、跟踪客户满意状况，决定如何改进。 发展行动 写下可以帮助你实现每个发展目标的 1-3 个发展行动，问自己： 哪些行动对于实现自己的发展目标是有意义的？ 我能通过工作中的某种行动来发展这项能力吗？ 运用“做+什么+为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如: 1. 观察有经验的谈判者； 2. 设计并使用客户意见反馈调查表。 他人参与/所需资源 为完成你确定的发展行动，你需要与谁联系或需要谁的帮助？ 你需要哪些资源，是资金、时间、人员、指导、行为模范或书籍？ 14 你需要主管给予什么帮助？ 与你的主管讨论这个问题。 完成时间 因为目标和行动可以是短期或长期的，所以完成时间不一定在本年度内，应确定一个具体、可行的完成日期。 如果你正参加一个课程的学习，那么查出开课时间并将其填写到计划中。 15 发展计划中的角色和技巧 经理/主管的角色 召集发展计划面谈 确保计划与部门目标一致 提供必要的时间和资源 给予鼓励和赞赏 在新员工到职 3 个月内与其制定发展计划 每年至少对员工计划进程做 2 次检查 员工的角色 草拟发展计划 与经理讨论自己的计划 实施发展计划 将新知识运用到工作中 让经理了解计划的进展 与经理讨论计划如何促进工作发展 必要时修改计划 经理/主管和员工的技巧 最有效的发展是在工作中完成的，将在职学习行动纳入计划中； 将发展目标锁定为 1 至 3 个； 制定一个发展计划。很多情况下，培训课程后人力资源部会要求员工制定发展计划或计划跟踪行动以加强 学习效果。将这些行动和计划融入原来的发展计划中； 讨论执行发展计划过程中可能遇到的困难或障碍，尽量考虑到所有可能影响发展进程的障碍及如何克服 障碍； 记住这是一个不断变化的文件，必要时定期对其进行更新、修改； 发展计划取得成效时给予奖励。 核心能力模型 核心能力与业务目标之间的联系 安海斯-布希公司的核心能力模型旨在支持公司的不断成功和发展。确定这个能力模型的第一步是明确我们的 业务目标——公司在未来取得成功所必须做的事情。业务目标源于我们的使命、愿景、价值观和公司目标。下一 步是确定需要哪些技巧、知识和能力来实现这些业务目标。这些能力就是我们集中精力发展以获得员工个人的 成功及公司的成功。以下就是由公司高级管理层制定的当前公司业务目标： 16 业务目标 业务增长 预测并超出客户期望 增加股东价值 追求卓越的产品和服务品质 创造能激励员工努力提高生产力和降低成本的氛围 在一切交往中奉行诚实和正直的原则 工作中勇于创新，不断改进 吸引并培养一批高素质员工 17 核心能力模型：员工 能力定义 1 以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 采取行动，提高生产力、降低成本 了解自己的绩效如何影响部门和公司的目标实现 了解有关部门和公司绩效状况的信息 了解外部经济和行业趋势及其对公司目标和战略的影响 设定有挑战性的目标并监控自己的进程 工作质量高 坚持不懈地克服阻力，完成重要工作 即使在没有明确指导的情况下也能有效安排时间并分清工作的轻重缓急 未达到目标时采取改进行动 表现出积极、自信的态度 了解客户的业务流程和目标 预测客户需求 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 主动向客户提供有助于其获得成功的信息 积极了解客户满意度并采取改进行动 提出提高生产力和降低成本的建议 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 对新观点和工作方式持开放态度 工作中能举一反三，触类旁通 运用相关信息及时做出决策、制定计划 找出问题的根本原因 运用过往经历来了解、处理新情况 根据变化的环境调整计划 与各团队、部门之间协调完成工作计划 掌握完成工作必需的知识和技能 不断更新、充实工作领域的知识和技术 与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 必要时向他人寻求帮助 2 以结果为导向：积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。 3 以客户为中心：积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。 4 创造力和变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 5 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 6 技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 7 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 18 视情况选择适当的沟通工具 积极倾听他人意见 传递信息时保持自信、可依赖和机智 与他人分享对其有影响的信息或决定 用提问的方式澄清观点，确保理解别人的想法 在任何情况下尊重他人，维护他人的尊严 善意地指出他人的不当行为 认识并充分利用个人差异以改善工作效果 主动了解、聆听他人的观点 采取行动提高知识、技术和能力 承担新的、有挑战性的责任，巩固学习效果 征求绩效反馈意见并相应改变自己的行为 向他人提供有建设性的反馈和帮助 在任何情况下都能保持镇定、客观 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等） 行为与公司价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等） 决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点，明确他们所关注的问题 确定共同的目标以获得承诺 制定影响他人的多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默） 为团队目标积极做出贡献 为了团队的成功与团队成员分享信息、技术 支持团队的角色、基本规则和决定 技巧、开放地表达观点以确保团队的成功 鼓励团队成员更多参与，认可他人的贡献 建立、保持与他人良好的人际关系 8 重视他人的价值：尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。 9 追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 10 职业化：在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 11 影响力：运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 12 团队合作：积极支持团队工作和目标。 19 1、以业务为中心： 在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 采取行动，提高生产力、降低成本 了解自己的绩效如何影响部门和公司的目标实现 了解有关部门和公司绩效状况的信息 了解外部经济和行业趋势及其对公司目标和战略的影响 发展这项能力： 1、行动/练习 用“头脑风暴”方法找出提高你和部门生产力和/或降低成本的途径，与你的主管讨论这些想法； 通过报纸、期刊和 A-B 公司网站了解最新信息； 学习全公司的组织结构图以对公司的业务有整体概念，了解各部门之间关联； 与另一个部门合作进行一个项目； 请一名对公司各方面都很了解的员工做你的老师； 回顾公司和部门的使命描述； 阅读有关公司的书籍或报道； 积极了解他人关于公司目标、优劣势的看法； 阅读《安海斯-布希公司年报》、《一瞥》和《安海斯-布希公司事实》； 参加一个行业或职业方面的专业或社会组织； 询问同事你的团队怎样对他们产生影响； 向其他部门人员了解有关他们部门的信息； 使他人了解你所在团体的工作。 2、培训课程 20 2、以结果为导向： 积极地为使自己和他人实现甚至超越工作目标而不断努力。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 设定有挑战性的目标并监控自己的进程 工作质量高 坚持不懈地克服阻力，完成重要工作 即使在没有明确指导的情况下也能有效安排时间并分清工作的轻重缓急 未达到目标时采取改进行动 表现出积极、自信的态度 发展这项能力： 1、行动/练习 持积极、愿意尝试的态度，从解决问题的角度去迎接挑战。努力寻找其它解决办法而不是专注于为何事情 不能完成； 多参加那些能让你感觉兴奋的活动； 建立项目跟踪体系； 根据紧急性和重要性建立每日工作清单； 定期回顾自己目标的进展状况； 记录、监测你一周的工作时间分配情况，对安排做适当调整使其与你的工作重点一致； 如果你没能达到某个目标，分析原因并纠正错误； 明确他人对你的期望； 当你达到目标时不妨奖励自己，给自己动力； 从数量和质量上衡量你的工作是否达到预定标准。 2、培训课程 21 3、以客户为中心： 积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 了解客户的业务流程和目标 预测客户需求 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 主动向客户提供有助于其获得成功的信息 积极了解客户满意度并采取改进行动 发展这项能力： 1、行动/练习 参加客户的沟通/工作会议； 访问客户以解决问题； 建立客户备忘录以便及时跟进； 通过模拟客户所面对情形来更好理解客户； 与客户面谈并总结出那些与客户的业务程序和目标相关的需求； 用“头脑风暴”方法找出更好满足客户需求的方案； 处理客户投诉后一周再与客户电话联系，了解客户的满意度； 向本公司擅长“以客户为中心”的人员请教在这一点上如何获得成效； 与内部客户共进午餐，向他们征询如何改进“以客户为中心”方面工作的建议； 与某位客户共同工作一周，总结出他们的关键业务挑战和你的体会； 从客户角度概括描述某种工作情形； 从客户那里收集信息，与内、外部客户保持良好沟通，并了解他们的抱怨、意见和建议。 2、培训课程 22 4、 创造力和变化： 积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 提出提高生产力和降低成本的建议 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 对新观点和工作方式持开放态度 工作中能举一反三，触类旁通 发展这项能力： 1、行动/练习 将你可以改进的工作流程标准化； 不要对自己的第一个主意感到满意，在决定前再考虑更多其它想法； 有意识地在做出最后决定前从相关人员处收集更多信息并根据将他们的意见做决定； 观察他人的工作，借鉴并尝试新的方法； 思考改进工作流程或提高效率的新方法，与你的合作同事和主管详细讨论这些方法； 接手“不能做的”工作（比如几个人去做均告失败）； 领导解决工作难题的任务小组； 找出你应该满足而没有满足的客户需求，制定计划去满足这些需求； 克服你的畏难心理（如对自己说“这个方法不行”）； 阅读你不经常接触的读物，比如，如果你经常阅读商务类刊物，则可以尝试读一读自传或其它领域的读 物。 2、培训课程 23 5、 分析和计划： 对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 运用相关信息及时做出决策、制定计划 找出问题的根本原因 运用过往经历来了解、处理新情况 根据变化的环境调整计划 与各团队、部门之间协调完成工作计划 发展这项能力： 1、行动/练习 当接受一个项目或工作时，考虑该项目与其他人或部门的关联并和他们一起讨论； 为具体的行动设计流程以达到目标； 评估计划每一步骤的成本和潜在收益； 接受任务时与主管一起确定具体的完成期限； 制定计划后征求同事意见，找出潜在问题并做相应修改； 参与某个计划小组的工作； 在日志中记录重要项目信息； 将问题用其它方法或从其它角度描述以找到确定问题的其它方式； 参加“头脑风暴”会议，找到解决难题的方法； 从错误中吸取教训并定期检查、加强其在工作中实施的效果。 2、培训课程 24 6、技术/职能专业化： 在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 掌握完成工作必需的知识和技能 不断更新、充实工作领域的知识和技术 与他人分离技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 必要时向他人寻求帮助 发展这项能力： 1、行动/练习 请一位对公司结构或对你的工作特别了解的员工做你的老师； 制定有助于你掌握实现目标所需职能、职业或技术方面知识的行动计划； 与一位在你想要发展的领域有专长的同事共同工作； 寻求到另一部门与你相同职能的不同岗位或不同职能的不同岗位工作的轮岗机会； 询问你的直接主管和更高层主管，明确能最大程度加强你的知识的最重要的工作任务； 主动要求接受有挑战性的技术性项目； 与同类型公司的同行建立良好关系，交流思想，讨论本行业的最新技术动态； 担任新员工的老师或向其他人传授你的工作知识。 2、培训课程 25 7、 沟通： 为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 视情况选择适当的沟通工具 积极倾听他人意见 传递信息时保持自信、可依赖和机智 与他人分享对其有影响的信息或决定 用提问的方式澄清观点，确保理解别人的想法 发展这项能力： 1、行动/练习 定期与你的主管和同事交谈，与他们分享会对他们产生影响的信息； 主动要求做演讲，事先在精于此道的同事面前排练，获得反馈； 会前做好准备（如列出所关注的问题），会上提出这些问题并总结记录自己的理解； 与他人谈话时集中注意力，练习如复述、开放式提问和鼓励对方做出反应等积极的倾听技巧； 记录你何时、如何运用不同的沟通工具（如面对面沟通、电子邮件、电话），当需要进行对话、讨论敏感话 题、增强理解或建立关系时采用面对面沟通方式； 沟通前研究沟通对象的情况（如背景、经历、需求、关注点）并做好准备； 在与人沟通时注意对方的非语言信息，根据对方表示感兴趣、兴奋、受挫、疑惑等的非语言信息来调整沟通 方式； 在沟通前列出关键目标、讯息和辅助信息的清单。 2、培训课程 26 8、重视他人的价值： 尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 在任何情况下尊重他人，维护他人的尊严 善意地指出他人的不当行为 认识并充分利用个人差异以改善工作效果 主动了解、聆听他人的观点 发展这项能力： 1、行动/练习 请其他人，特别是与你的背景、经历或思维方式不同的人对你提出意见和建议，将其用于实践以示对他们 的尊重； 请持有与你不同意见的人解释他的观点，并表明这样做只是想更好地理解他的想法而不是让他证明自己 的观点； 与你想增进了解的人共进午餐； 通过旅行、读书、看电影、参加本地文化活动等来更多了解异域文化及其价值观； 检查你的定式思维和语言，在日常交往中少一些判断和评价； 从你的主管和值得信任的同事处了解在哪些情形下你的表现过于自私； 小心自己任何拿个体差异开玩笑的倾向； 做一位有不同背景和经历的人的老师； 当遇到他人或他们的意见、观点不被尊重的情况时立即指出； 对别人的观点和成功表示赞赏。 2、培训课程 27 9、 追求发展： 发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 采取行动提高知识、技术和能力 承担新的、有挑战性的责任，巩固学习效果 征求绩效反馈意见并相应改变自己的行为 向他人提供有建设性的反馈和帮助 发展这项能力： 1、行动/练习 勇于承担你目前可能仍缺乏某些技能去完成的工作，这样可以加强这些能力； 寻找机会提高自身能力； 在同行中找一位老师或教练，请他给你提建议； 制定并更新发展计划； 列出你想在下 6 个月、一年或 3 年内学习的事物清单，定期回顾实际进展； 跟踪检查所学知识用于实践的情况； 在每一工作情形下问自己：“我能学到什么”？ 学习将负面反馈和批评看作你需要更深入理解的潜在有利信息； 从每个与你共事的员工那里学习他们的优点； 建立你可以向他人提出正面和负面信息的人际关系； 不断寻求他人反馈并将反馈用于绩效改进中； 寻求与工作相关反馈并采取相应行动； 接手“不能做的”工作（比如几个人去做均告失败）； 教某项工作的非专业人员如何更好完成工作； 请你的主管将你安排到不明确的工作环境中并指导你如何应对。 2、培训课程 28 10、职业化： 在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 在任何情况下都能保持镇定、客观 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等） 行为与公司价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等） 发展这项能力： 1、行动/练习 回顾 A-B 公司价值观，评估自己的日常行是否体现这些价值观； 在应对有压力的情形前做好充分准备，考虑最坏的情况下的应对策略； 改善你与同事的工作关系； 询问你的同事对你的客观性和坚韧性的看法； 如果你犯了错误，承认错误并从中吸取教训； 做出承诺前考虑可能的后果，确保自己能履行承诺； 如果你没有履行某个承诺，分析原因并修正问题； 定期与你的主管和同事交换信息； 向你的主管提供有助于他/她和他/她的主管合作的想法和信息； 在采取行动前考虑你的行动的潜在影响。 2、培训课程 29 11、影响力： 运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点，明确他们所关注的问题 确定共同的目标以获得承诺 制定影响他人的多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默） 发展这项能力： 1、行动/练习 寻求使你有机会领导或影响他人的工作任务； 遇到挑战时不轻易退缩，重述你的立场并确保其他人理解了你的语意； 与你的主管和同事就他们的目标和关注点进行非正式交谈，在你需要考虑他们的意见时运用这些信息； 询问你的同事你的说服力和影响力如何，请他们提出建议帮你加强影响力； 在处理人际关系时坚持对事不对人的原则，用开放式问题去理解他人的想法，确定共同的目标； 持积极、愿意尝试的态度，从解决问题的角度去迎接挑战。积极寻找其它解决办法而不是专注于为什么事 情不能完成。找出不同工作从第一步到一个双赢的结果的共同之处； 在会议中总是最先发表意见的人之一（如果你经常这样则将机会让给别人）； 如果你需要其他人的支持，找出能让他们认为这是一项互利工作的最好方式来表达你的需求； 当你与别人见面时，迅速站起身并介绍自己。 2、培训课程 30 12、团队合作： 积极支持团队工作和目标。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 为团队目标积极做出贡献 为了团队的成功与团队成员分享信息、技术 支持团队的角色、基本规则和决定 技巧、开放地表达观点以确保团队的成功 鼓励团队成员更多参与，认可他人的贡献 建立、保持与他人良好的人际关系 发展这项能力： 1、行动/练习 鼓励所有团队成员的参与，用各种形式感谢他们的想法和工作； 请同事或主管给予你团队合作能力方面的反馈； 即使你对活动方式不满意也应积极参与团队活动。例如，应在团队会议上提出建设性的意见而不是在事后 抱怨会议是如何的差； 与团队成员分享更多信息来表明你对团队的信任； 列出需要了解你的工作及相关行动的人员名单； 避免对他人的想法和建议的不成熟判断； 重申团队目标，确保所有成员理解并接受这些目标；为达成团队和你个人的成功，确定实现目标的方法； 主动参加任务小组或解决紧迫的工作难题； 始终坚持团队的目标，在团队偏离目标时应及时将团队带回原方向； 多花时间与他人交往，对他们的需求或关注点表示兴趣。 2、培训课程 31 核心能力模型：主管/专业人员 能力定义 1 以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 实施计划以提高生产率、降低成本 确保自己和其他人的工作与整体目标和战略一致 了解公司各职能部门和分支的相互关联 把握机遇，创造竞争优势 使其他人了解公司的竞争地位 做出支持公司整体财务目标的预算和决策 根据部门目标明确各人分工和职责 设定有挑战性的目标和绩效标准以达到高质量工作结果 推动他人在工作中表现出紧迫感和责任感 使他人对完成结果负责 控制工作进程，确保实现工作目标 实现目标时给予反馈和赞赏 了解客户的业务流程和目标 帮他人明确他们对客户的责任 鼓励其他人与客户保持一致的紧迫感 预测客户需求并采取相应行动 建立标准程序来监控和提高客户满意度 采取能提高客户满意度的必要行动 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 为增加业务价值提出新方法 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 使股东参与实施变化的行动中 在高度变化的环境中保持积极的心态 鼓励其他人表达新想法 根据需求的变化修改目标和计划 明了变化对个人、流程和公司的影响 根据公司目标和战略制定部门计划 分析复杂和不明确的状况，及时做出正确的决定 收集、应用对分析问题有重要作用的信息 在各部门间协调资源、整合计划以达到最佳结果 在解决问题时进行问题根源分析 2 以结果为导向：积极地为使自己和他人实现甚至超额实现工作目标而不断努力。 3 以客户为中心：积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。 4 创造力和变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 5 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 6 技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 了解并掌握成功所需的专业知识和资源 32 与最新技术发展和行业趋势保持同步 与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 在恰当时尽可能利用专业资源 7 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。 清晰地传达部门目标和工作重点 就绩效期望进行清晰地沟通 就相关决定、基本原则及对他人的影响进行沟通 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 积极倾听并提出问题，确保理解别人的想法 视情况选择适当的沟通工具 传递信息时保持自信、可依赖和机智 任用、提升和发展不同背景的员工 创造一个员工可以做到最好并享受他们的工作的环境 积极了解员工的想法并对他们的贡献表示赞赏 在做出和传达决定时考虑其他人的想法 支持利于工作与生活平衡的做法 善意地指出他人的不当行为 积极主动地为自己和他人制定、实施发展计划 对有意义的活动、责任和权力进行授权 创造学习机会，支持所学知识在工作中的应用 对他人的错误有耐心，帮助他们制定获得发展的行动计划 向他人提供准确的、建设性的和及时的反馈 积极征求反馈意见，以开放的心态对待反馈 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 将公司利益置于个人利益之前 支持/代表员工 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等） 行为与公司价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等） 决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点，明确他们所关注的问题 建立合作关系以赢得对业务目标的承诺 制定影响他人的多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默） 激励他人超越目标和期望 8 重视他人的价值：尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。 9 追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 10 职业化：在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 11 影响力：运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 12 团队合作：积极支持团队工作和目标。 建立实力和能力互补的团队 33 为团队设立明确的目标 监督团队工作进展，确保团队实现业务目标 使团队成员对共同目标做出承诺，建立团队内、外的协作关系 为团队项目提供资源以确保项目成功 认可团队的成绩 34 1、以业务为中心： 在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 实施计划以提高生产率、降低成本 确保自己和其他人的工作与整体目标和战略一致 了解公司各职能部门和分支的相互关联 把握机遇，创造竞争优势 使其他人了解公司的竞争地位 做出支持公司整体财务目标的预算和决策 发展这项能力： 1、行动/练习 参加任务小组，攻克紧迫的业务难题； 跟踪观察一个新产品/系统的全部开发过程； 将你所在工作领域的最新发展信息与员工和其它部门分享； 了解其他人对公司目标和优、劣势的看法； 阅读公司年报、其它有关公司的书籍或文章和股票经纪人关于 A-B 公司及其竞争对手的研究报告； 询问同事你的团队怎样对他们产生影响； 向其他部门人员了解有关他们部门的信息； 阅读《华尔街日报》和其它商业刊物。分析公司可以借鉴哪些其它公司的战略。 2、培训课程 35 2、以结果为导向： 积极地为使自己和他人实现甚至超额实现工作目标而不断努力。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 根据部门目标明确各人分工和职责 设定有挑战性的目标和绩效标准以达到高质量工作结果 推动他人在工作中表现出紧迫感和责任感 使他人对完成结果负责 控制工作进程，确保实现工作目标 实现目标时给予反馈和赞赏 发展这项能力： 1、行动/练习 花更多时间与员工进行面对面交流，了解各方面工作的进展； 评估员工工作负荷，如发现工作分配不均，则重新分配职责； 每周定期与员工面谈，了解他们的工作进展； 保存必要的日志、笔记和记录； 目标实现后表示赞赏并给予奖励； 及时向员工提供与工作相关的反馈。 2、培训课程 36 3、以客户为中心： 积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 了解客户的业务流程和目标 帮他人明确他们对客户的责任 鼓励其他人与客户保持一致的紧迫感 预测客户需求并采取相应行动 建立标准程序来监控和提高客户满意度 采取能提高客户满意度的必要行动 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 发展这项能力： 1、行动/练习 了解客户对你自己公司的看法； 从客户角度概括描述某种工作情形； 拜访客户以解决问题； 向本公司擅长“以客户为中心”的人员请教在这一点上如何获得成效； 设计客户满意度调查问卷并请客户回答，利用调查结果提高服务水平； 建立超出客户要求的产品和服务标准； 接待一位不满意的客户； 在每一次员工会议上强调客户服务问题。 2、培训课程 37 4、 创造力和变化： 积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 为增加业务价值提出新方法 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 使股东参与实施变化的行动中 在高度变化的环境中保持积极的心态 鼓励其他人表达新想法 根据需求的变化修改目标和计划 明了变化对个人、流程和公司的影响 发展这项能力： 1、行动/练习 鼓励你的员工向你表达他们的想法，将这些观点传达给更高一层并给予大力支持和信任； 在其它职能领域做短期工作； 参与引进一个新产品或项目； 管理一支在你专业领域之外的专家小组； 向那些你认为能娴熟处理不明确状况的人请教，学习他们应对这些状况的方法和策略； 阅读你不经常接触的读物，比如，如果你经常阅读商务类刊物，则可以尝试读一读自传或其它领域的读 物； 研究并实施更有效的工作方法； 定期向其他人征询反馈和意见，采纳有价值的内容； 克服你的畏难心理（如对自己说“这个方法不行”）； 总结一种新趋势或技术并与其他人交流； 避免对他人观点的不成熟判断，不必在意这些观点是否按逻辑陈述； 让受计划和实施过程影响的人员参与到这些工作中。 2、培训课程 38 5、 分析和计划： 对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 根据公司目标和战略制定部门计划 分析复杂和不明确的状况，及时做出正确的决定 收集、应用对分析问题有重要作用的信息 在各部门间协调资源、整合计划以达到最佳结果 在解决问题时进行问题根源分析 发展这项能力： 1、行动/练习 要求接受需要周密计划和注意细节的工作任务，如时间限制紧迫的任务； 学习公司长期计划，考虑计划对你所在部门的要求； 获得有关你的计划风格的反馈； 了解其他人对一个具体问题的正、反意见以全面了解他人想法，避免潜在的矛盾或混乱； 列出你实现目标过程中可以获得的资源和潜在障碍； 学习使用相关分析、计划工具，如 Microsoft Project， 鱼骨图、流程图和帕累托表等； 指导其他人学会使用计划工具； 为正在进行的一个工作画出流程图。 2、培训课程 39 6、技术/职能专业化： 在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 了解并掌握成功所需的专业知识和资源 与最新技术发展和行业趋势保持同步 与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 在恰当时尽可能利用专业资源 发展这项能力： 1、行动/练习 请一位对公司结构或对你的工作特别了解的员工做你的老师； 跟踪观察一个新产品/系统的全部开发过程； 找出 3 个最有可能对你所在领域产生影响的新兴技术，制定相应的行动计划； 与其它部门的人员讨论其工作职责和满意度，考虑自己进行跨部门培训； 与不同管理职能的人员合作； 要求承担不同职能领域的工作任务和项目； 将你所在领域的各工作做成图表，列出每项工作成功所需专业知识和资源，将图表内容传达给员工； 主动参加非专业领域外的任务小组。 2、培训课程 40 7、 沟通： 为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 清晰地传达部门目标和工作重点 就绩效期望进行清晰地沟通 就相关决定、基本原则及对他人的影响进行沟通 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 积极倾听并提出问题，确保理解别人的想法 视情况选择适当的沟通工具 传递信息时保持自信、可依赖和机智 发展这项能力： 1、行动/练习 主动要求做演讲，事先在精于此道的同事面前排练，获得反馈； 与他人谈话时集中注意力，练习如复述、开放式提问和鼓励对方做出反应等积极的倾听技巧； 召开季度会议讨论部门目标和工作重点，与直接下属面谈，明确其绩效期望、角色和职责； 与人沟通时注意对方的非语言信息，根据对方表示感兴趣、兴奋、受挫、疑惑等非语言信息来调整沟通方式； 在沟通前列出关键目标、讯息和支持信息的清单； 请一位你信任的同事评论你将要进行的沟通，看你是否能有效达到沟通目的； 不要依赖于书面沟通，因为你不能保证对方会读这份文件； 询问你的员工希望从你这里了解哪些信息并告诉他们你想从他们那里了解什么。 2、培训课程 41 8、重视他人的价值： 尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 任用、提升和发展不同背景的员工 创造一个员工可以做到最好并享受他们的工作的环境 积极了解员工的想法并对他们的贡献表示赞赏 在做出和传达决定时考虑其他人的想法 支持利于工作与生活平衡的做法 善意地指出他人的不当行为 发展这项能力： 1、行动/练习 每周定期与员工会谈，回顾工作进展； 将员工关注的问题呈报给上一级管理人员； 获得关于你管理不同员工的能力的反馈； 与不同人员建立友好关系，了解他们对公司的特别贡献； 参加一个跨部门或多层级工作小组，解决难题； 向一个不同背景的员工给予指导； 通过旅行、读书、看电影、参加本地文化活动等来更多了解异域文化及其价值观； 以开放和尊重的方式给出反馈； 广泛地向各类人员征求意见。 2、培训课程 42 9、 追求发展： 发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 积极主动地为自己和他人制定、实施发展计划 对有意义的活动、责任和权力进行授权 创造学习机会，支持所学知识在工作中的应用 对他人的错误有耐心，帮助他们制定获得发展的行动计划 向他人提供准确的、建设性的和及时的反馈 积极征求反馈意见，以开放的心态对待反馈 发展这项能力： 1、行动/练习 与员工单独讨论他们的职业目标，明确要实现目标所需的技能； 当你不在岗位时，让员工代替你行使职责，派他们代表你参加会议； 鼓励持续改进，即奖励犯错后采取行动改正，将错误视作有益的学习机会； 将能有一定压力的任务分配给员工（如，通过轮岗使其轮换到关键岗位或接受临时任务）； 将一个项目的全部职责授权（从始至终）； 深入了解如何更有效利用本《指南》中的绩效评估表和发展计划表； 给出具体的、有具体行为的而不是概括性和判断性的反馈； 建立部门公告板，张贴个人或职业相关的信息。 2、培训课程 43 10、职业化： 在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 将公司利益置于个人利益之前 支持/代表员工 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等） 行为与公司价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等） 发展这项能力： 1、行动/练习 回想你不能履行承诺的情形，分析原因并改正问题； 给出答复前略作考虑而不要很快做答； 对有职业化表现的员工表示赞赏； 当你发现某位管理人员比较傲慢或挑剔，则试着在下一次坦诚与之相处； 当遇到一个给你很深感受的情形时，计划如何表达这种感受，接着就去做； 召集相关人员研究某个问题的各种解决方法，以客观的态度比较这些方法的优、缺点； 阅读公司《商务行为及操守准则》、 《公司安全驾驶政策》和《保护环境承诺》，向员工解释这些政策的影响。 2、培训课程 44 11、影响力： 运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点，明确他们所关注的问题 建立合作关系以赢得对业务目标的承诺 制定影响他人的多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默） 激励他人超越目标和期望 发展这项能力： 1、行动/练习 鼓励你的员工向你表达他们的想法，将这些观点传达给更高一层并给予大力支持和信任； 通过日常交谈来了解其他人。当别人讲话，注意发现他们的兴趣、爱好和忌讳； 请教他人如何更有说服力和影响力； 与你想加深了解的人共进午餐； 当你看到一位同事对一项工作束手无策时，询问你是否可以提供帮助； 如果你需要其他人的支持，找出能让他们认为这是一项互利工作的最好方法来表达你的需求； 尝试“巡查管理法”，如到工作区域实地查看工作情况，并经常这样做； 在“第三个地点”——会议室，餐厅（而非你的办公室），与每位员工进行正式会谈，更多了解员工兴 趣和需求； 在进行一项任务或项目时，考虑谁会受到影响或需要谁的意见，向这些人征求意见并将其融入你的计划 中。 2、培训课程 45 12、团队合作： 积极支持团队工作和目标。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 建立实力和能力互补的团队 为团队设立明确的目标 监督团队工作进展，确保团队实现业务目标 使团队成员对共同目标做出承诺，建立团队内、外的协作关系 为团队项目提供资源以确保项目成功 认可团队的成绩 发展这项能力： 1、行动/练习 设法使内向的成员参与团队活动而不至于使他们感到尴尬，尝试提开放性问题并耐心倾听； 询问团队成员他们的期望和目标是什么——以此确认他们完全理解； 与团队成员分享成功，对团队的成就给予奖励； 发动团队成员确定团队的愿景、使命和目标； 与团队成员分享更多信息来表明你对团队的信任； 为员工组织工作相关的活动或社会活动； 组织年度总结回顾以鼓舞团队精神，加强对目标责任感； 定期与团队成员讨论工作进展、所需支持或资源及潜在问题或障碍； 列出每一位成员在团队中的优势并加以利用开发。 2、培训课程 46 核心能力模型：经理 能力定义 1 以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 有效结合战略和资源，最大限度提高生产率和降低成本 对于创造竞争优势的机会很快做出选择 对公司的优、劣势及市场竞争状况有清晰的了解 根据业务状况的变化调整目标以加强绩效表现 运用跨部门知识和资源完成业务目标 确保部门各层均制定、沟通并执行了战略计划 使员工对完成目标负责 与员工进行个别沟通，激励他们完成目标、获得成功 清除实现目标过程中的组织障碍 根据组织战略设定人员分工、职责和目标 将战略目标转换为可衡量的指标并用这些指标来评价绩效表现 与客户高层人员建立并保持开放的沟通 通过了解客户的业务环境来与其建立伙伴关系 引导组织不断了解客户需求 确保工作体系的运转能获得客户的持续反馈 确保公司的流程满足客户要求 引入并领导为实现战略目标而进行的变革行动 倡导一个在积极的氛围下引导变革过程的愿景 鼓励并赞
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32_中国联通：绩效管理操作手册
中国联通浙江省分公司 绩效管理操作手册 （浙江联通人力资源部） 第一部分 绩效管理综述----------------------------------3 第一章 绩效管理基本概念-----------------------------3 第二章 绩效管理过程---------------------------------4 第三章 关键绩效指标体系-----------------------------6 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介---------------------9 第一章 绩效管理目的--------------------------------9 第二章 绩效管理体系内容----------------------------10 第三部分 绩效管理实操---------------------------------13 第一章 绩效计划------------------------------------13 第二章 绩效辅导------------------------------------16 第三章 绩效考核------------------------------------19 第四章 绩效反馈与结果应用--------------------------20 第一部分 绩效管理综述 企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人 力资源管理机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源 管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理 包括四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。 绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上 四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企 业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是 牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和 淘汰机制与条件。 第一章 绩效管理基本概念 1.1 绩效与绩效管理 1.2 绩效考核与绩效管理 绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活 动所产生的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。 企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的 过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过 程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效 的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个 人和谐发展的过程。 绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。 以上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的 PDCA 循环。 绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考评核 而不是对未来绩效的考核。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且 重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示： 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 判断式 秋后算帐 成或败 结果 人力资源程序 关注过去绩效 绩效管理 计划式 问题解决 双赢 结果与过程 管理程序 关注未来绩效 第二章 绩效管理过程 如前所述，绩效管理的过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与 结果应用四个阶段。 绩效计划 1.制定工作计划 2.个人能力发展计划 绩效反馈 绩效辅导 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核） 5.绩效评定 6.绩效结果反馈 2.1 绩效计划 在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、 部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更 好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致 认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性 又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解 的前提，同时也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工 之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点 和方式。 2.2 绩效辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管 理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两 种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中 既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到 所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现 的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强 调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有 意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 2.3 绩效考核 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映 阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结， 进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现 趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信 息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进 行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持 与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激 励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价 业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面： （1） 用于报酬的分配和调整 （2） 用于职位的变动 （3） 促进公司和部门的人力资源开发 （4） 用于员工个人职业生涯发展 （5） 用于员工选拔和培训效果评估 第三章 关键绩效指标体系 3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决 策经过层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指 标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价 值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集 中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提 高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指 标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基 础。 3.2 关键绩效指标的特点 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标， 不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重 要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持 体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职 责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司 战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略 目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各 职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素 的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公 司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量 反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销 售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规 模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两 者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂 ， 但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺 作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制 定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以 上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司 战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各 层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡 量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中 精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执 行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的 问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可 引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介 浙江联通的绩效管理体系是以战略为导向，以 KPI 指标体系为核心的绩效 管理体系；是企业管理活动中的重要一环；也是企业全体员工工作检讨、工作改 进的重要手段。 第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的 建立基于战略的浙江联通绩效管理体系，其目的主要有以下两点： （1） 通过对企业战略、经营计划和目标层层分解到各级组织和全体员 工，使公司全体员工能够感受到企业经营的压力。 （2） 通过不断改进员工个人绩效和组织绩效，促进企业整体绩效的提 高，从而保证企业经营计划的完成。 因此，浙江联通的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经 营计划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的 经营计划制定提供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管 理者的管理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。 1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的 落实，可以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人 力资源各方面完成自身职责要求。 具体来说，企业的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各 阶段，需要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责： 在绩效计划阶段，管理者所作工作有两项：一是通过与上级管理者的有效 沟通，确立本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与 员工个人的沟通，确定部属的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩 效指标的制定者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责： 在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督 检查计划的执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以 有效的指导，指出其工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。 同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即 对绩效进行相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。 （3）绩效考核阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨。找出 组织工作存在的问题，并提出相应的改进策略。 管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员 工进行沟通，指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目 标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角色职责 在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工 的各种奖惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。 第二章 绩效管理体系内容 浙江联通的绩效管理体系包括《KPI 指标库》、 《绩效考核表》、绩效管理制度三 部分组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的 PDCA 循环能够有效实施。 2.1 KPI 指标库 KPI 指标库是企业和各部门 KPI 指标的大成，其中就各项 KPI 指标的名称、 指标类别、指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监控部门监 督部门等进行了说明。 KPI 指标库内的 KPI 指标来源于以下几个方面： 企业级 KPI 指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业 的业务范围等。对于浙江联通来说，主要来源于中国联通所下达的经营计划以及 浙江联通各项经营活动。 部门级 KPI 指标：部门级 KPI 指标来源于两个方面，一是公司级 KPI 指标的 分解，即公司级 KPI 指标通过有效分解，落实到本部门的 KPI 指标，二是根据 部门职责提取的指标。 KPI 指标库不是一成不变的，浙江联通将根据企业的经营状况，业务范围变 化、组织机构调整等因素，对 KPI 指标库进行不断修订。 2.2 绩效考核表 绩效考核表分为公司考核表、部门考核表和员工考核表。 公司考核表在中国联通总部针对浙江联通的考核或者浙江联通对各地市分 公司的考核时使用。 部门考核表针对部门级考核，对浙江联通的部门级考核内容进行界定，具 体如下表所示。 2004 年浙江联通部门月度考核表 单位 部门负责 部门 人 考评期 KPI 指标 本月达成情况 序号 常规 KPI 指标类 指标说 本月目标 累计目标 别 明 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 比率 总经理意见 得分 1 2 3 4 5 本月达成情况 指标类 指标说 本月目标 累计目标 序号 改进 KPI 别 明 6 7 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 总经理意见 得分 管理要项 工作内容与衡量 序号 管理要项 衡量标准 方法 权重 8 9 10 考评得分 合计 KPI 完成情况： 分 管理改进：分 等级 A：优秀;B：良 部门负 好;C、合格;D：需 责人 总经理 要改进;E、不合格 加减分项：分 其中：常规 KPI 为部门每月日常考核都要考核的 KPI 指标（关键绩效指 标）。改进 KPI 为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而 专门设置。管理要项是指部门工作中极其重要的，但又不能通过 KPI 指标来考核 的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规 KPI 指标、改进 KPI 指标 和行为指标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是 KPI 指标的有效补充。 2004 年浙江联通员工绩效考核表 姓名 序号 常规 KPI 指标 部 门 职 位 考评期 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 序号 达成情况自评 改进 KPI 指标说明 指标 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 达成情况自评 序号 行为指标 衡量方法 衡量标准 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 其它日常工作完成情况 能力 改进 自我总结： 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 信息反馈: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 C、 被考评者签名: 合格 D：需要改进 E、 不合格 3.3 绩效管理制度 《浙江联通绩效管理制度》是浙江联通绩效管理体系的核心内容。在绩效制度 中，对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。 第三部分 绩效管理实操 绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩 效管理体系的相关功能。 如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结 果应用四个环节。 第一章 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主 要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能 有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。 进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并 填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述 绩效计划的概念，方法及流程。 1.1 绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的 过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双 方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高 层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子 公司和部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩 效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的 绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策 上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部 创造一种突出绩效的企业文化。 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计 划时应该注意以下原则： 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致， 突出以价值创造为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等 管理程序紧密相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的， 是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的 选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行 分解、设计和选择。 4． 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果 也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突 出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与部门指责、职位职责结 合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理要项不超过 5 个。部门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管理要项不超过 7 个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，员工绩效指标中改进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。否 则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标 和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在 员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致， 否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有 一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司 绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结 合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴 近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级 管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于 通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连， 拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、 奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩 效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员 工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无 误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须 要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对 职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬 体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不 同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选 择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性 1.2 绩效计划阶段常用工具 绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标指标的主 要工具包括鱼骨图和平衡记分卡等。 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽 洛，1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技 巧颇似鱼架的形状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各 项目标分解为各部门的考核指标。 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到 目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了综 合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施 是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段 之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组 织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价 之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织 的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习 成长指标等。 1.3 公司及部门绩效计划制定 公司及部门制定绩效计划的过程即公司经营业绩目标的层层分解的过程， 也是各地市分公司、省分各部门和省分公司之间就关键绩效指标，权重和目标值 进行沟通并达成一致的过程。 （一）绩效计划的要素 公司（部门）绩效计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类 KPI 指 标、改进 KPI 指标和管理要项。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际 完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估 周期为季度＋年度考核。 （二） 公司（部门）计划的步骤 1．根据中国联通下达的绩效管理系统实施文件及浙江联通发展战略和年度经营 计划，确定浙江联通的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响最大的 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和 权重。 2．浙江联通经过与各地市分公司商讨确定对地市分公司的绩效计划，明确绩效 计划中的各项内容。将省分公司承担各项指标分解到地市分公司，保证省分公司 所承担各项指标能够完成。 3．按照职能分解，将浙江联通承担各项指标分解到各部门；并根据部门职责提 取相应指标，两者汇总成为省分各部门的绩效考核指标。由浙江联通经营管理委 员会就各部门绩效考核指标内容与各部门管理者讨论确定。 4．通常各项考核指标权重分配的原则是：常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标 和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体 部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权 重较高；一般每项指标权重不少于 5％。 5．通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进 KPI 进行 适时调节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都 应当进行调整 1.4 员工绩效计划制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行 充分沟通，明确绩效考核的各项指标（包括 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指 标）以及各项指标的权重。参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指 标的目标值和挑战值，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。 同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的 实现。 一般情况下，各级管理者的绩效计划即本级组织的绩效计划。普通员工的绩 效计划确定的主要流程如下： 1．明确员工职位的职责 确定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容和 工作成果进行界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力资 源部门共同完成。清晰的职位职责是确定员工绩效计划的基础。 2．确定各项绩效指标、指标值和权重 通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身 上；通过对职位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。 员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则相同。但一般情况 下，越基层的员工，其绩效指标中行为指标的权重逐步加大。 3．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是 否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目 标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务 计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标（组织考核指标）是否在下属 中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计 划的实现。 4．制定能力发展计划 在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达 到绩效目标进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力 领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 5．绩效计划的修正 在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改进 KPI 指 标进行相应修正。 第二章 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包 括日常工作中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。 2.1 工作中的辅导 作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必 须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常 不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等 问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和 客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需 要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完 成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况 不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议 ， 以促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过 来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新 点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作 可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部 门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际 工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导 每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在 那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使 你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员 工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会 导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目 标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意 对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方 式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其 他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问 信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式 时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或 感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用 “问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某 些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于 您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息， 你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这 些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下 将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也 就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及 想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3．商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更 多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的 绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是 至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取 的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。 4．讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。 这是指导的最终关键，你可以通过询问： - 那你将采用什么方法来处理……? - 如果……你将怎么办？ - 如果……你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采 用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法， 确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 5．设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他 /她这方面的改进情况。 2.2 绩效考核周期完成后的辅导 每个绩效考核周期完成后，各级管理者都应当就本周期内员工的绩效情况 进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的相关文戏，寻 找解决问题的方案。 同时，在本阶段的辅导中亦应当就下阶段的考核指标进行相应的修正。 2.3 组织的绩效沟通与辅导 对于组织的绩效沟通与辅导，采用的主要形式为经营检讨会的方式。 通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的 问题，并提出相应的解决方案。 在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下 一阶段考核中。 第三章 绩效考核 绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以 探寻如何改进和提高今后的绩效。 绩效考核的关键步骤包括以下几点： 3.1 绩效数据的收集 1．数据收集的程序 企业发展部负责组织绩效数据的收集，人力资源部负责员工绩效数据的收 集工作。两部门应于每个月末或季度末给有关职能部门或下一级单位企业发展部 人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员 工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报企业发展部和人力 资源部。 2．数据收集的角色分配 企业发展部和人力资源部负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务 部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人 力资源部。 3．关键绩效指标的数据收集方式 人力资源部于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩 效指标的完成情况： - 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门 负责提供。 - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、 测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户 服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工 作需要适当减少采集的频率。 4．其他指标完成效果收集方式 其他考核指标的数据主要根据各级管理者意见得出。具体见绩效考核表内相 关内容。 5．数据收集过程中应注意的问题 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经 过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关 材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与 事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序 报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的 要采取果断措施，及时予以纠正处理。 3.2 组织的绩效考核 组织考评采用季度考评和年度述职相结合的方式。季度考评由公司企业发展 部、计划部负责，报总经理审核。年度述职由经营管理委员会负责。 组织考评以目标责任书和绩效考核表为准，具体数据以企业经营真实数据 为依据，根据以上数据收集结果确定。管理要项以企业发展部、计划部及总经理 意见为依据。 组织的考评得分为目标责任书和绩效考核表中各项指标考评得分的加权之 和。按照考评得分确定组织考评等级。 等 级 分数区间 3.3 员工考评 A 95 分以上 B 80—95 C 60—80 D 60 分以下 浙江联通员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评 普通员工实行季度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管 为最终裁决人。 员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中直接主管积累的数据 和以上数据收集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。 员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得 分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。 员工考评结果 A B C D E 部门考评结果 A % 40% 40% 20% -B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 员工年度考评根据季度考评得分进行排列，跟根据组织年度考评结果按上 表强制比例分配，确定考评等级。 3.4 绩效考核结果的申诉 各级管理者应当在每个考核周期末将绩效考核的结果反馈给员工个人。并根 据绩效考核结果展开沟通。 如员工个人或者管理者对本部门考核结果存在疑义，可以向上级主管提出 申诉。如果对上级主管的审核结果不满，可以向人力资源部提出，由人力资源部 负责对考核疑义的二次审核。 第四章 绩效反馈与结果应用 绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩 效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心 问题。 浙江联通的绩效管理与绩效结果应用于如下方面： 1． 工资晋升和绩效奖金的确定，具体详见《浙江联通薪酬管理制度》。 2． 员工的职业发展 绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企 业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的 能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘 出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊 培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予 以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与 任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计 并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。 对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合 适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、 工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和 能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向 绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。 具体详见《浙江联通任职资格管理制度》。 3．其他奖励 实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也 是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因 素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和 复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。 在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激 励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方 式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以 较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍： 了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从 广义角度讲，可以将奖励分为两大类： 一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职 位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。 二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号， 赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力 等。 以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励 需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正 确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个 原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要 具体、及时。
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12_碧桂园集团：财务部绩效考核管理制度
碧桂园集团 财务部绩效考核管理制度 流程编码 流程类型 □核心业务流程 编写部门 集团财务部 ■部门支持流程 审批人 版本 修改情况 生效日期 V1.0 版 初稿（试行） 2010-01-01 目录 1.总则..............................................................................................................................................3 1.1 目的....................................................................................................................................3 1.2 原则....................................................................................................................................3 1.3 适用范围............................................................................................................................3 1.4 考核分工............................................................................................................................3 2.考核对象及考核内容...................................................................................................................3 3.考核内容解释..............................................................................................................................4 4.考核方法......................................................................................................................................5 4.1 对集团财务职能部门及部门负责人的考核....................................................................5 4.2 对集团财务职能部门员工的考核....................................................................................6 4.3 对项目公司财务部及负责人的考核................................................................................7 4.4 对项目公司财务部员工的考核........................................................................................7 5. 考核等级比例控制.....................................................................................................................8 6. 绩效考核程序............................................................................................................................9 7.考核结果反馈及申诉...................................................................................................................9 8.考核结果应用............................................................................................................................10 9 附则..........................................................................................................................................11 10.附件..........................................................................................................................................11 1.总则 1.1 目的 通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性 和创造性，在部门营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现，同时为绩效奖励、岗位轮换、 职务、薪资调整等提供决策依据，特制定本制度。 1.2 原则 1.2.1 公开、公平、公正原则 1.2.2 客观原则 1.2.3 业绩改善原则 绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发 现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。 1.3 适用范围 1.3.1 本制度适用于财务部的所有正式员工。 1.3.2 试用期员工不参加绩效考核。 1.3.3 集团财务职能分部负责人、项目公司财务部负责人按部门考核。 1.4 考核分工 考核分级进行，由直接上级负责对下属进行考核。集团财务行政分部负责对上述考 核结果进行审核、汇总与反馈。 2.考核对象及考核内容 对部门员工的考核包括考核分为季度和年度考核。季度考核包括季度工作计划考核(季 度日常重点工作考核)、有效建议评价，年度考核包括年度重点工作计划考核、年度能力素 质评价、360 度评估； 对部门负责人（即部门）的考核包括季度和年度考核。季度考核包括季度部门工作计 划考核(季度项目公司财务管理工作评估)，年度考核包括年度部门重点工作计划考核、年 度能力素质评价、年度工作总结、360 度评估。 区域化管理的项目公司，区域财务经理作为项目公司财务负责人进行考核，其他财务 人员作为部门员工进行考核； 未实行区域化管理的项目公司，会计主管（财务经理）作为项目公司财务负责人进行 考核。 具体如下： 2.1 集团财务职能分部负责人的考核包括季度工作计划考核、年度重点工作计划、年度能力素 质评价、年度工作总结、360 度评估； 2.2 集团财务职能分部员工的考核包括季度工作计划考核、有效建议评价、年度能力素质评价、 360 度评估； 2.3 项目公司财务负责人的考核包括季度项目公司财务管理工作评估、年度重点工作计划、年 度能力素质评价、年度工作总结、360 度评估； 2.4 项目公司财务部员工的考核包括季度日常重点工作考核、有效建议评价、年度能力素质评 价、360 度评估。 3.考核内容解释 3.1 季度工作计划、年度重点工作计划、季度日常重点工作考核、季度项目公司财务管理 工作评估 季度工作计划。根据部门年度重点计划分解到员工各季度工作计划、常规工作以及临时工 作，反映部门目标的最关键、最具有影响力的季度需要努力实现的目标。 年度重点工作计划。根据集团财务年度整体工作目标分解制定职能分部年度重点工作计划 ， 年终由财务部总经理对各职能分部、项目公司财务部的年度重点工作计划完成情况进行考核。 季度日常重点工作是反映部门目标的最关键、最具有影响力的季度需要努力实现的目标以 及岗位职责最重要的部分。 季度项目公司财务管理工作评估是指项目公司财务部对季度财务管理公司进行评估，按 管 理会计、财务会计、税务管理、资金管理、财务分析及上市报表五方面实施评估，分析财务管理 工作中存在的问题，提出改善建议。 对季度工作计划、年度重点工作计划、季度日常重点工作考核、季度项目公司财务管理工作 评估进行考核，总分 100 分，采取自评和复评相结合方式，考核结果以复评为准。考核时，根 据工作计划完成情况来计算考核分数，以确定考核等级，考核等级及对应分数见下表： 定义 等级评分描述 评分分数 卓越 持续超出期望，超额完成任务，业绩卓越 X≥90 优秀 部分超出期望，达成业绩目标（95-100%），业绩优 秀 80≤x≤89 称职 大部分达成业绩目标（85%以上），业绩正常 70≤x≤79 有待改进 相当部分（50％以上）业绩目标没有达成需要改进 60≤x≤69 不合格 大部分（70％以上）业绩目标没有达成 x≤59 若季度/年度工作计划、日常重点工作变更，在评估打分前，员工可先进行修订计划、日常工 作重点内容，经部门负责人审核通过后生效。 3.2 有效建议评价 有效建议评价为加分项目。主要指为公司提出合理化建议或方案对公司在经济指标、内部运 营指标方面有显著的改善，并能提供详细数据支持这一结果；且对公司其他方面没有造成任何 负面影响。创新能力主要是指在基础工作稳固的前提下，于工作中善于总结思考，提出新思路、 新方法，扩大公司财务管理优势。 有效建议评价主要由员工通过邮件方式发至集团财务行政分部；集团财务行政分部将定期 收集到的建议分发到各项目公司财务负责人，一周内回复给集团财务行政分部，行政分部将项 目公司加具意见后的有效建议分门别类发给各职能部门审核；职能部门按其有效性予以员工不 同程度的加分。评分结果由集团财务行政分部在每季末 20 日前统一公布。 最后通过并采纳的有效建议为每条总分为 20 分，多条建议可以累加。 等级评分描述 评分分数 创新的，有据可依的，可行性强，经济效益高 15-20 目的明确，可行性强，经济效益较高 10-15 一般性的，针对解决个别问题，内容清楚，可操作性强 5-10 对经营管理有所改善，但可操作性小，作用和效益相对较 低 5 以下 3.3 年度能力素质评价 能力素质包括业务指导、沟通协调、执行能力、团队协作等，针对不同考核对象，考核内容 和侧重点有所区别。总分 100 分，能力素质评价主要采用个人自评和上级复评相结合的方式， 考核结果以复评为准。考核时，根据实际表现直接确定考核等级。考核等级及对应分数见下表： 定义 等级评分描述 评分分数 卓越 充分展现能力素质，持续超出期望 X≥90 优秀 基本展现能力素质，部分超出期望 80≤x≤89 称职 大部分达成期望（85%以上），合格 70≤x≤79 有待改进 相当部分（50％以上）没有达成期望，需要改进 60≤x≤69 不合格 基本没有达成期望 x≤59 3.4 年度工作总结 年度对部门负责人考核时的加分项目，根据述职材料准备、观点思路、表达能力、改进计划 等，由财务部总经理酌情给予 1-10 考核权重分。总分 10 分。 集团职能部门对年度工作计划完成情况进行总结，分析存在的问题，提出改善方案，完成 下一年度工作计划。 季度工作总结由集团财务行政分部负责对部门负责人进行复核，季度工作总结考核结 果只作为季度考核的评价参考，不作评分依据。 3.5 360 度评估 360 度绩效评估指由各岗位员工的上司、直接部属、同仁同事等全方位的各个角度来了 解员工个人的绩效：沟通技巧、人际关系、专业技术能力、行政能力等，被评估者不仅可以 从上司、部属、同事获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈评估员工的不足、长处与 发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。总分 100 分。 3.6 季度考核及年度综合考核等级及考核分数 等级 定义 等级描述 综合评分分数 S 卓越 持续超出期望，超额完成任务，业绩卓越。充分展现 能力素质，持续超出期望 X≥90 A 优秀 部分超出期望，达成业绩目标（95-100%），业绩优 80≤x≤89 B 称职 大部分达成业绩目标（85%以上），业绩正常 70≤x≤79 C 有待改进 相当部分（50％以上）业绩目标、能力素质没有达到 期望，需要改进 60≤x≤69 D 不合格 大部分（70％以上）业绩目标、能力素质没有达成 x≤59 秀。基本展现能力素质，部分超出期望 4.考核方法 4.1 对集团财务职能部门及部门负责人的考核 4.1.1 季度部门工作计划考核(40%) 根据部门年度工作计划分解制定部门季度重点工作计划，以各职能部门的季度重点工作计划 报送考核为依据，财务部总经理进行复评。总分 100 分，由部门负责人确定各项工作计划的单项 分值。 “季度工作计划”考核平均分=∑季度工作计划考核得分/4 个季度 4.1.2 年度重点工作计划（30%） 根据集团财务部年度整体工作目标分解制定各职能分部年度重点工作计划，年终由部门负责 人的年度重点工作计划完成情况进行初评，由财务总经理完成复评。总分 100 分，由部门负责人 确定各项重点工作计划的单项分值。 4.1.3 年度能力素质评价(30%) 评价内容包括：业务指导、沟通协调、团队综效、辅助决策、管理创新、职业操守，采用部门负 责人个人自评和上级复评相结合的方式评价。总分 100 分。 4.1.4 年度工作总结 部门负责人对年度内财务管理工作的总结， 工作总结为加分项目，根据材料准备、观 点思路、表达能力、改进计划等，由总经理酌情给予 1-10 考核分。 4.1.4 年度综合考核得分 “季度工作计划”考核平均分*40% 质考核得分*30% + + 年度重点工作计划考核评分*30% + 年度能力素 年度工作总结考核分数 年终由集团财务行政分部负责对部门负责人(或高级经理）进行 360 度评估， 360 度评 估结果只作为年度考核的评价参考，不作评分依据。 4.2 对集团财务职能部门员工的考核 4.2.1 季度工作计划考核(60%) 根据部门年度重点工作计划分解制定部门季度工作计划，季度与部门负责人沟通制定工作计 划，包括重点工作、常规工作、临时工作。部门负责人在自评的基础上对各员工的季度工作计划完 成情况进行复评。总分 100 分，由部门负责人确定各项计划的单项分值。 4.2.2 有效建议评价（20 分） 为公司提出合理化建议或方案对公司在经济指标、内部运营指标方面有显著的改善，并能提 供详细数据支持这一结果；且对公司其他方面没有造成任何负面影响。创新能力主要是指在基础 工作稳固的前提下，于工作中善于总结思考，提出新思路、新方法，扩大公司财务管理优势。 有效建议及创新能力评价为加分项目，由评审部门对每条有效建议给予 1-20 考核分。 多条有效建议可以累计加分。 4.2.3 季度考核得分 季度考核得分=季度工作计划考核得分+有效建议评分 季度考核平均得分=∑各季度考核得分/4 个季度 4.2.4 年度能力素质评价(30%) 评价内容包括：执行力、团队协作、工作态度、沟通协调、学习能力，采用个人自评和上 级复评相结合的方式评价。总分 100 分。 4.2.5 360 度评估（10%） 由项目公司财务负责人对各财务岗位相对应接口的岗位及业务部门进行 360 度评估。总 分 100 分。 4.2.6 年度综合考核得分 季度考核平均得分×60%+年度能力素质评价得分×30%+360 度评估×10% 4.3 对项目公司财务部及负责人的考核 4.3.1 季度财务管理工作评估(40%) 每季度从管理会计范畴(20 分)、财务会计范畴(20 分)、税务管理范畴(20 分)、资金管理(20 分)、财务分析及上市报表范畴（20 分）五方面实施评估。总分 100 分。由部门负责人进行自评， 各职能分部负责人初评后由财务总经理完成复评。 季度财务管理工作评估平均分=∑季度财务管理工作计划考评得分/4 个季度 4.3.2 年度重点工作计划（30%） 根据集团财务部年度整体工作目标分解制定各项目公司年度重点工作计划，年终由部门负责 人的年度重点工作计划完成情况进行初评，由财务总经理完成复评。总分 100 分，由部门负责人 确定各项计划的单项分值。 4.3.3 年度能力素质评价(30%) 评价内容包括：业务指导、沟通协调、团队综效、辅助决策、管理创新、职业操守，采用 个人自评和上级复评相结合的方式评价。总分 100 分。 4.3.4 年度工作总结 部门负责人对年度内财务管理工作的总结， 工作总结为加分项目，根据材料准备、观 点思路、表达能力、改进计划等。年度工作总结为加分项目，由总经理酌情给予 1-10 考核分。 4.3.5 年度综合考核得分 季度财务管理工作评估平均分*40% *30% + 年度重点工作计划*30% + 年度能力素质评价 +工作总结考核分数 年终由集团财务行政分部对部门负责人进行 360 度评估， 360 度评估结果只作为年度 考核的评价参考，不作评分依据。 4.4 对项目公司财务部员工的考核 4.4.1 季度日常重点工作考核(60%) 根据项目公司财务各岗位日常重点工作 KPI 指标进行考核，如果一人多岗位的员工，员工日 常工作重点由财务部负责人与员工根据工作业务性质，在《项目公司财务部各岗位考核 KPI 指标 库》中挑选 KPI 指标，至少要选择 5 个及以上 KPI 指标，各项指标分值由部门负责人确定，总分 100 分，共同确认并上报集团财务行政分部备案。季度由部门负责人在员工自评的基础上对各岗 位的季度重点工作完成情况进行复评。 4.4.2 有效建议评价（20 分） 有效建议评价为加分项目，按季度由评审部门给予每条有效建议 1-20 分的加分 4.4.3 季度考核 季度考核得分=季度日常重点工作考核得分+有效建议评分 季度考核平均分=∑各季度考核得分/4 个季度 4.4.4 年度能力素质评价(30%) 评价内容包括：执行力、团队协作、工作态度、沟通协调、学习能力，采用个人自评和上 级复评相结合的方式评价。总分 100 分。 4.4.5 360 度评估（10%） 360 度绩效评估指由各岗位员工的上司、直接部属、同仁同事等全方位的各个角度来了解 员工个人的绩效：沟通技巧、人际关系、专业技术能力、行政能力等，被评估者不仅可以从上 司、部属、同事获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈评估员工的不足、长处与发展需 求，使以后的职业发展更为顺畅。总分 100 分。 4.4.6 年度综合考核得分 季度考核的平均分*60%+年度能力素质评价*30%+ 360 度评估*10% 5. 考核等级比例控制 5.1 为了确保考核结果的客观和公平，体现绩效导向原则，各职能分部以及各项目公司 财务部需对员工考核的等级进行比例控制，员工的考核等级遵循以下比例分布（见表一和表 二）： 表一：季度考核等级分布比例 考核等级 S A B C D 分布比例 ≤5% 30%~35% 40%~45% ≥10% 1%~5% 表二：年终考核等级分布比例 5.2 考核等级 S A B C D 分布比例 5% 30% 50% 10% 5% 季度考核中，各考核等级人数由参加该季度考核的人数和相应考核等级的分布比例确 定；年终考核中，各考核等级人数由参加年终考核的人数和相应考核等级的分布比例确定。 5.3 季度考核为 D 且经过业绩改善期仍不能达到公司要求而被淘汰的人数，可以计入年终 考核等级为 D 的人数。 5.4 员工考核结果的控制比例每年由集团财务行政分部提出调整方案，报集团财务总经理 审批。 6. 绩效考核程序 6.1 季度考核，下季度第一个月完成。工作计划制定于每季度最后一个月 20 日前，制定下 季度工作计划，直接上级主管审核；自评及复评于每季度最后一个月 30 日前完成，次月 5 日 上传到集团财务行政分部。 6.2 年终考核，第四季度结束（亦即该财年结束）后第一个月进行年终考核。 年终考核及 次年度工作计划各部门于次年 1 月 20 日前完成，1 月 22 日将本部门《员工年度工作绩效考核汇 总表》提交集团财务行政分部，集团财务行政分部于次年 1 月 31 日前完成各部门和部门员工上 年度绩效等级最终评定。 7.考核结果反馈及申诉 7.1 绩效反馈。年度考核结束后 15 日内，直属上级应对年度考核等级为 S 和 C、D 级的员工进 行反馈。年度绩效考核等级为 D 的员工以及部门负责人进行工作或职务调整，并自动进入业绩改 善期，业绩改善期为三个月，上级主管帮助制定绩效改进计划，有针对性的开展绩效面谈，以帮 助该等级员工改进工作以达到部门要求。员工在改善期满后仍不能达到部门要求，公司将做调动 工作、降级和自动离职处理。 7.2 员工申诉。当员工对各个周期的评价、评定的结果有异议时，且无法与上级主管取得一致 意见时，可向集团财务行政分部申诉，由该分部进行协调处理。 8.考核结果应用 8.1 季度奖金 8.1.1 计算方式：月基本工资×季度考核系数。 8.1.2 考核期间休假、停职超过 15 个工作日的，取消季度奖金，15 个工作日以下的，由各 部门经理依其季度工作完成状况进行考核。 8.1.3 发放：季度奖金依季度考核状况与工资一起每季末次月 10 日发放。 8.2 年度绩效奖金 8.2.1 部门绩效奖金总额的确定 部门绩效奖金总额= 部门员工基本工资×部门绩效分数×公司系数 公司系数由集团财务行政分部每年根据公司情况确定并向员工公布。 8.2.2 员工年度绩效考核的应用 财务部各部门绩效奖金分配，根据各员工的绩效分数确定年终奖金。 计算比例 = 员工绩效奖金 = 财务部部门绩效总额 × 相应员工计算比例 8.2.3 员工的考核结果将作为评选“优秀员工”、“优秀管理干部”的主要依据，年度绩效 考核平均分少于 95 分的原则上不能参与公司评优的评选。 8.2.4 各单位的考核结果作为年度评选“先进部门”的主要依据，年度平均成绩少于 95 分 的部门原则上不能参与评优的评选。 8.2.5 绩效分数小于 60 分（即绩效考核等级为 D 级）的员工不参与分配年度绩效奖金， 部门负责人绩效分数小 60 分（即绩效考核等级为 D 级）的部门负责人不参与分配年度绩效 奖金. 8.2.6 当年考核周期不满一个月者，该年度无年度绩效奖金。 8.2.7 员工在 12 月 31 日前任何形式离职，取消享有年度绩效奖金的资格。 8.3 集团财务行政分部对项目公司财务部上报的考核结果进行核实，如发现弄虚作假将从重 处罚。 8.4 机动绩效奖励应用 序号 1 奖励项目 适用对象 奖励标准及要求 优秀财务人员 除职能分 部及项目 公司财务 负责人外 的员工。 为表彰优秀员工，激励全员，每年末部门将从评选 表现突出且年度绩效等级为 S 级以上的员工，授予 “优秀财务人员”荣誉称号，颁发荣誉证书及并每 人给予 2000 元现金奖励。 2 3 突出贡献奖 职称晋升奖励 符合条件 的员工 符合条件 的员工 对获得集团内外重大荣誉、参加集团内外各类重大专 业竞赛并获奖的员工，经部门审议后给予相应奖励。 由部门牵头组织的重大项目、关键事件或临时性重要 安排（需要跨部门、跨产业集团协同、合作的项目） 等，取得突出成效并具有一定创新性的，部门对项 目组或做出突出贡献的员工给予相应奖励。 对通过会计、税务和金融专业初级、中级及以上 技术职称考试的员工，凭有效成绩证明及发票在所 在部门报销相应报名费用（不含教材费用）； 对于参加注册会计师或注册税务师考试的员 工，每通过一门可凭有效成绩证明及发票在所在部 门报销单科报名费用（不含教材费用）。对通过全部 科目的财务人员，凭全科合格成绩证明，财务部给 予一次性 500 元现金奖励，每月工资增加相应职称补 贴。 9 附则 9.1 调动部门员工考核。在考核期内调动的员工，由该员工现任直属主管征求其前任直 属主管意见后进行考核，前任主管将该员工调动前的绩效考核资料随员工变动表一起移交给 后任主管。 9.2 考核档案管理。集团职能部门及项目公司财务部负责人指定专人整理、归档员工考核原始 资料；纪录并维护员工考核信息。考核审定后报集团财务行政分部备案。 9.3 解释权。集团财务部保留对本制度的解释权。 10.附件 10.1 部门绩效考核报送要求 10.2 附件 1、集团职能部门及负责人考核表 10.3 附件 2、集团财务职能部门员工绩效考核表 10.4 附件 3、项目公司财务及负责人素质考核表 10.5 附件 4、项目公司各岗位绩效考核表 10.6 附件 5、员工业绩改善表 10.7 附件 6、项目公司各岗位考核 KPI 指标库 部门绩效考核表报送要求 周期 季度 年度 项目 编报责任人 报送时间 报送形式 收报责任人 《集团员工季度工作计划》 集团全体员工 每季末 20 日前 电子 各职能部门 《集团部门季度工作计划》 集团部门 每季末 20 日前 电子 集团行政分部 《项目公司员工季度考核表》 项目公司全体员工 每季末 30 日前 电子 各公司财务部 《项目公司财务部考核评价表》 项目公司财务部 每季末 30 日前 电子 集团行政分部 《员工季度绩效考核结果汇总表》 各部门 每季末 30 日前 电子 集团行政分部 《部门年度重点工作计划考核表》 集团部门 次年 1 月 20 日前 电子 集团行政分部 《年度工作总结》 部门负责人 次年 1 月 15 日前 电子 集团行政分部 《员工年度绩效考核结果汇总表》 各部门 电子 集团行政分部 次年 1 月 20 日前 备注
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1_阿里巴巴绩效管理(机密)
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10_北大方正的绩效考核激励体系：理论+技巧+实例
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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2_地王集团绩效考核与薪酬制度(PPT 34页)
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 2 55 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手 段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结 合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 — 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 — 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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8_中移动绩效管理系统
绩效管理系统 绩效管理系统流程 绩效管理系统与薪酬相结合 绩效管理系统－综述 驱动力 载体 调动全员积极性 , 让客户更满意 , 实现 / 创造股东价值，提高公司绩效。 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 步骤 : 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估 , 考核并确定回报措施 2 1. 绩效管理流程 步骤一：绩效计划及目标设定 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 4 绩效计划及目标设定－概述 绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确 认和讨论，并获得他 / 她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 因此，在公司确定企业年度经营业绩计划之后，各部门和工厂领导和员工 要一道讨论和确认员工个人绩效计划 企业 经营 业绩 计划 确定公司整体企业战略及业绩目标 设定部门的绩效计划及目标 设定科室绩效计划及目标 设定小组绩效计划及目标 员工绩 效计划 设定员工绩效计划及目标 5 绩效计划及目标设定－概述 在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设 定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更 好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划： I. 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表 现的具体量化指标 , 是对工作效果最直接的衡 量方式 II. 工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划 时共同商议确定 , 员工在考核期内应完成的主 要工作及其效果 , 考核期结束由主管领导根据 所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围 内的一些相对长期性 , 过程性 , 辅助性 , 难以量 化的关键工作任务完成情况的考核方法 III. 能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为 了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必 须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具 体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况 关键绩效 指标 工作目标设定 能力发展计划 6 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出 ，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作 关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效目 标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。 财务 平 衡 考 虑 四 个 方 面 目标 指标 我们怎样使股东满意？ 市场 / 客户 目标 指标 客户如何看待我们？ 远景 战略目标 关键绩效指标 内部营运 目标 指标 我们应如何自我超越？ 关键业务活动 学习与发展 目标 指标 我们如何进步并创造价值？ 7 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效 指标的建立： 公司的战略是否创造出我们 和我们的投资者所希望的价 值？ 公司在产生利润和创造未来 的现金流方面是否有效？ 提出以下问题 ，引导建立平 衡计分卡的过 程 财务 我们的目标客户是否认同并 嘉许我们所创造的价值？ 我们的新价值观是否为市场 所认同？ 我们的流程及岗位设计是否 能使我们的员工保留并争取 更多的客户？ 我们管理营运过程是否有效 ？ 市场 / 客户 内部营运 我们管理员工是否有效？ 我们运用科技以及其他手段 提高员工的生产力是否做得 有效？ 学习与发展 8 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 F - 财务 F 企业整体的 平衡记分表 各部门的 平衡记分表 科室的 平衡记分表 C C - 市场 / 客户 I - 内部营运 I L L - 学习与发展 F1 C1 F2 C2 F3 C3 I1 L1 I2 L2 I3 L3 F3a C3a F3b C3b F3c C3c L3a I3b L3b I3c L3c I3a 9 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 - 财务方面 利润率 收入增长 / 组成 资产回报率 毛利率 股票市值 内部营运方面 - 客户方面 产品（服务）质量 产品开发 / 创新 事故回应速度 安全与环境影响 劳动生产率 产品开发周期 生产周期 生产计划 / 销售额 预测准确率 举例 - 市场份额 新客户的增加 现有客户的保有率 客户的利润率 客户满意程度 品牌形象 / 识别 新产品的市场表现 学习与发展方面 - 员工满意度 重要员工的保有率 关键技能的发展 继任计划 领导能力的发展 10 绩效计划及目标设定－ I. 关键绩效指标 在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则： 可以在三～七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 关注于有能力做到又必须做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量 11 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的含义： 员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果 对工作职责范围内的一些相对 ... 长期性、 过程性、 辅助性、 难以量化的 ... 关键工作任务完成情况的考核方法。 12 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则 (SMART) ： 具体的 (Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的 (Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的 (Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的 (Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关 (Tie to the business) ：对企业的成功紧密相关 13 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的示例： 制定继任计划： 引入各种培训课程： 在年内至少举行 10 种不同类型的培训课程，并达到 90% 的满意度。 及时递交审计报告： 在 2004 年底，对 50 个职位制定继任计划。 在对部门进行审计后一周内递交审计报告。 特殊工作目标举例： 在 7 月 31 日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人 事决策提供更好的信息。 在 5 月 30 日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。 在 12 月 31 日前，找出一种使 XYZ 产品成本降低至少 5% 的方法。 在年底前完成 A 项目的第一阶段。 14 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 工作目标设定的通常步骤为： 了解公司战略目标 , 部门使命 进行岗位分析 , 了解岗位职责 写出主要工作职责描述 分析客户对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准 如有特殊项目 , 对特殊项目设定衡量标准 15 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 以下以预算经理为例，进行工作目标设定的示例： 关键结果区域 评估标准及时间 岗位职责 工作活动内容 Ø 协调预算谈判程序 Ø 协调预算 预算谈判顺利 Ø 预算程序依照计划推进 谈判程序 进行，预算计 ，取得结果与预期目标 间的差异小于X% ，保证预 划顺利落实 算计划的 顺利下达 权重 Ø 跟踪了解各个区域 Ø 跟踪、汇 提供的信息及 Ø 及时：每月/年进行 信息汇总处理，在 XX 预算实施情况 总、分析 时、完整、准 Ø 汇总、整理预算实 预算实施 确、并易于理 时间内提交信息及建议 施数据 数据以及 解 报告 Ø 分析预算实施数据 时提供信 Ø 数据完整准确：每当有 查询时，均能在 X小时 ，将原始数据转化 息及参考 为有用的信息 意见，控 内提供详细资料及解释 Ø 根据预算实施的具 制预算的 Ø 报表清晰易读：听取报 体情况提出改进的 合理使用 表接受者反馈，满意率 建议以提高效益和 应达 X% 控制预算实施 35% Ø 为今后制定预算向 Ø 分析预算 提出的建议具 Ø 提交的预算方暗有力促 进公司整体效益提高 , 使用及效 有较高的参考 领导提供参考意见 益等各相 价值 有可操作性，建议的被 Ø 及时完成领导布置 才乃率应高于 X% 关数据， 的各项临时工作 及时给上 Ø 由建议接纳者对建议参 级领导提 考价值提供反馈，满意 度应高于 X% 供 35% 30% 16 绩效计划及目标设定－ II. 工作目标设定 在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色： 公司决策层 决定公司发展战略 决定年度经营计划 审校批准各职能部 门的职责 参与审批工作目标 设定及衡量标准 员工和经理人 确定每个岗位的主要职 责 确定每个岗位的关键结 果区域 进行工作目标设定 公司人事部 明确制定职位说明书 收集、汇总工作目标 设定 负责核对工作目标设 定的正确性 17 绩效计划及目标设定－ I 和 II 的对比 根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指 标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方 式，制定不同的绩效计划： 关键绩效指标 共同点 工作目标设定 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作 过程 由主管经理设定，并经员工认同 不同点 定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得 出 侧重考察当期绩效 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作 KPI 与 GS 相互结合， 实现 主管领导对公司价值关键 驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问 题的及时发现 各层各类人员对各职位使 命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全 面衡量标准 18 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 能力 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人 需要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关 键绩效指标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对 于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识， 在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则 要求个人具备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力 ，时间管理能力，行业知识等 19 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业： 制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源 以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上 作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法 将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合 同时，制定能力发展计划也可以帮助个人： 了解需要发展什么样的专业与管理能力 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 明确如何判断个人已具备这些能力 形成持续不断、协调一致的个人能力发展 20 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是设定能力发展计划的一般步骤： 制定行动计划，列明： －如何发展 确定 所需发展的能力 通过个人与其直接领导 的讨论，根据个人关键 绩效指标与工作目标的 设置，确定所需发展的 个人能力 （如：培训 / 轮岗 / 参与相关 项目） －何时发展 －如何评估是否实现 （如：合格证书 / 专业资格 证书 / 轮岗工作表现评估结 果 / 项目表现评估结果） 通过个人与其直接领导的 讨论，根据个人目前水平 及企业具体情况，制定出 行动计划，发展个人能力 ，完成关键绩效指标与工 作目的 跟踪并指导 能力发展计划 的实施 通过对个人行为的观察 与对能力发展计划实施 状况的了解，领导需要 针对个人能力发展的状 况进行反馈和指导。 21 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划： 要发展的能力 • • • • 关键绩效指标 部门管理费用 实际资本支出与预算差异 立项审批通过率 项目按时完成率 •项目概算、效益评估知识 •市场分析能力 •预测能力 •投资方案设计能力 •公共关系能力 工作目标 1 、投资概算与效益评估准确率 2 、投资方案设计科学性 3 、工作按时完成 •谈判技巧 •时间管理能力 22 绩效计划及目标设定－ III. 能力发展计划 以下是进行绩效计划时，制定能力发展计划的示例： 要发展的能力 行动计划 结果 1. 计算机 WORD ， EXCEL 的操作技能 并在年内通过计算机初级水平考试 参加公司组织的 WORD ， EXCEL 考试，可考虑在明 年参加并通过中级 2. 一般财务知识 通过自学及向财务部同事请教，能独立 阅读财务报表以及部分财务分析报告 可基本独立阅读有 关财务报表与报告 3. 项目管理能力 参加项目管理培训 参加了 XX 公司举 办的项目管理培训 协同领导 XXX 项目，在项目进展过程中 逐步担负起总体管理职责 根据项目负责人 的反馈，已具备 项目管理能力， 可以在未来担负 领导项目的职责 23 绩效计划及目标设定－企业经营业绩计划 就目前的指标体系而言，基本较完善，但仍然可以运用“平衡计分卡”的 方法予以整理，简化指标数量，一般 6 个指标以内即可，增加重要指标的 权重，形成系统的关键绩效指标体系 此外，建议针对目前的指标，公司和部门及工厂进行充分沟通，分别设定 相应的指标目标值及指标挑战值，便于在年终评估时反映企业的绩效，并 激励努力实现目标值甚至挑战值，避免由于客观条件造成即使绩效靠后， 得不到奖励，挫伤积极性 24 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 企业战略 企业的目标 企业的 业务计 划是自 上而下 的 部门的目标 Food 科室的目标 Industry Cons. Industry 员工将 企业与 小组的 工作目 标融入 绩效计 划之中 小组与个人的目标 资源需求 25 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定） 发展领域 具体行动 期望结果 填表说明： - 本表格中关键业绩指标评分“ 1” 代表未实现目标指标；“ 2” 代表实现目标指 标；“ 3” 代表实现挑战指标； - 本表格中工作目标实现结果评分“ 1” 代表未达到工作目标；“ 2” 代表达到工 作目标；“ 3” 代表超越工作目标期望； - 关键业绩指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同： - 17－19级： 12－16级： 6－11级： 1－5级： 关键业绩指标 100％ 关键业绩指标60％；工作目标40％ 关键业绩指标20％；工作目标80％ 工作目标 100％ 工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成 一致 评估结果及审批： 绩效评估总分： 评估者（签名）： 被评估者（签名）： 上级经理审批（签名）： 人力资源部核定（盖章）： 以下由人力资源部填写： - 基本工资增长比率： - 奖金比率： - 级别调整结果： 评估级别： 26 步骤二：绩效指导和强化 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 27 绩效指导及强化－概述 绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩 效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 日常工作 完 成 既定 绩效目标 经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导 28 绩效指导及强化－概述 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的 培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向 . 的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I. 经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中 的关键绩效指标或工作目标 II. 定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划 完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 29 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确 ，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下 道工序客户所期望的产品一致 事先指导 开展工作 开展工作 工作回顾 发现问题 进一步 改进 解决问题 下一道 工序 下一道 工序 经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的 点拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导 ，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 30 绩效指导及强化－ I. 经常性指导 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关 注他 / 她这方面的改进情况。 当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量 多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将 要采取的方法及步骤。 在确认事实的基础上开始商议期望达到的 结果是什么。 利用此机会更多地收集到真 实的情况。 用一种积极 的方式来开 始指导 设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心 讨论可采用的方法 商议期望达到的结果 询问具体情况 强调目的和重点 31 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾讨论 经理 员工 - 解释讨论的目的 - 确定绩效评估的依据：绩效指标结果，客户反 馈等 - 征求员工的回应和其他信息：自评等。 - 讨论关键指标结果和实际表现。 - 肯定员工的成绩（具体内容，及其造成的影响 等） - 提供有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、 建议，造成的影响和后果等） - 根据指标结果进行打分 - 讨论个人（技能和知识）发展计划 - 鼓励员工提出建议 - 回顾总体评估结果 - 确定下一步行动 - 总结并表明提供支持 - 表明对讨论的期望 - 确认对评估依据的理解：绩效指标结果，客户 反馈等 - 提供其他信息（根据情况） - 确定成就与挑战 / 工作难点 - 得到对自身工作的肯定，讨论事件的细节 - 得到有建设性的反馈并讨论建议及可行方法 - 对评估结果达成共识（讨论争议） - 回顾个人发展计划的完成情况 - 提出进一步发展的建议 - 确认对下一步行动的理解 - 总结并了解经理的支持 32 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩 效指标及工作计划，具体步骤如下： 启动数据收集程 数据收集的角 收集关键绩效 收集工作目标 召开中期回顾 序 色分配 指标相关数据 完成效果评价 会议 人事部门于每个 月或季度初给有 关职能部门下达 书面通知，对数 据收集提出具体 要求，于每个月 或季度末将员工 的绩效完成情况 数据报有关业务 管理部门审核， 然后由人事部门 汇总。 人事部门负责组 织数据收集并汇 总；职能部门或 相关业务部门负 责业务指标的审 计确认，保证数 据的真实可靠， 最后将审定后数 据报人事部门。 财务类和市场、 营运类关键绩效 指标数据，一般 由本单位综合职 能部门和业务部 门负责提供。学 习和发展类关键 绩效指标数据， 由相关部门提供 。 整理或收集一些 下属人员绩效完 成情况以及工作 方式、行为、能 力方面的信息， 判断年终完成绩 效计划的可能性 ，对下属人员的 行为方式及能力 情况进行初步评 估。 人事部门组织有 关部门对绩效计 划完成情况进行 全面的综合分析 ，并对个人的业 绩完成情况作出 阶段性评估结论 ，上下级人员间 召开中期回顾会 议。 33 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 以下是关键绩效指标数据收集的示例： 员工 关键绩效指标 李 XX 部门管理费用 A A: 年度累计 XX 部门管理费用 财务部 王 XX 财务部主管 赵 XX 实际资本支出 与预算差异 A-B A:XX 部门实际资本支出 财务部 孙 XX 财务部主管 赵 XX B:XX 部门预算金额 财务部 钱 XX 财务部主管 赵 XX 立项审批 通过率 计算公式 A/B*100% B: 申报审批的项目总数 数据收集人 审批人 A: 通过审批的项目个数 自评 马 XX 李 XX 自评 李 XX 总经理办公室 马 XX 34 绩效指导及强化－ II. 中期回顾 中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直 接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年 初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大 变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以 完成，需要调整的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门组 织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未 获批准的，仍以原指标为准。 35 FAST 反馈 F = Frequent 经常 A = Accurate 准确 S = Specific 具体 T = Timely 及时 36 步骤三：绩效评估及回报 绩效计划及 目标设定 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 37 绩效评估及回报－概述 绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计 划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予 排序 , 根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 进行年终评估 与考核 人事部门牵头组织 ，各部门予以配合 根据事先确定的指 标及标准进行考核 可采用信息系统自 动生成的数据、问 卷调查、个别谈话 、征求客户意见、 调阅有关数据等形 式 将考核结果 与回报挂钩 与薪酬挂靠 非薪酬回报 制定员工发展 目标 跟踪能力发展行动计划 落实情况 制定进一步发展的方向 38 绩效评估及回报－绩效评估准备 回顾绩效计划与能力发展计 划 有助于企业整体目标的实现？ 制定的目标是可以超越的？ 工作目标遵循了既定原则？ 促进管理层与员工之间的沟通？ 增进个人职涯发展？ 能作为绩效激励的基础？ 检查评估表格与流程是否 反应工作的特点？ 可行的？ 易于操作的？ 是否包含评分标准？ 是否包含清晰的操作指导？ 是否包含能力发展计划？ 39 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估流程及方式： 员工自评 人力资源部下 发评估表格 直接上级评估 人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标 结果 直接上级的上级 审阅评估的结果 并和评估双方达 成一致意见 人力资源部核 定最后分数及 绩效级别 公司领导核准 绩效评估结果 绩效评估的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年 收集一次工作目标实现结果。 40 绩效评估及回报－绩效评估 根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及 能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估： 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 阶段 1 2 通报关键绩效指标评估结果 进行工作目标考评 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 41 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员 工评估的内容及权重有所不同 绩效评估结果及其对薪资的影响： 员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和工作目标的实现情况确 定的评估结果，员工个人绩效结果影响固定工资增长比例 综合绩效结果，即根据员工和相关公司的绩效的实现情况的确定的综合 评估结果，综合绩效结果影响奖金比例 具体影响将在下一部分中详细阐述 42 绩效评估及回报－绩效评估 不同绩效结果在企业内部的分布： 员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即： 优秀－员工总数的 10 ％ 中等－员工总数的 30 ％ 合格－员工总数的 50 ％ 不合格－员工总数的 10 ％ 综合绩效结果建议采用正态分布的方法，并用企业绩效排名法予 以调整具体比例， 正态分布的比例可以根据实际情况进行调整 43 绩效评估及回报－绩效回报 在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下 ，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样： 激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目 标和制定决策时的影响力等 44 绩效管理系统－总结 根据以上的流程安排，绩效管理的整体时间安排将如下图所示： 确定部门绩 效指标 季度绩效指 导和反馈 批准绩效 评估结果 员工自评 绩效计划过程 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 制定预算过程 确定公 司绩效 指标 设定员工 个人绩效 指标 绩效计划 季度绩 效指导 和反馈 绩效指导 季度绩 效指导 和反馈 准备年度 绩效评估 年度绩 效评估 会议 确定基 本工资 及奖金 绩效评估及奖励 45 绩效管理系统－综述 绩效计划及 目标设定 运用多角度反馈评估 将薪酬与绩效相连 绩效薪酬应促进业务管 理信息的传递 充分利用认同员工表现 的各种机会 目标设置应少而精 检阅目标设置的流程：保证个人 、团队目标与企业整体目标的一 致性 着眼于发展，而非评分 给予持续的反馈 了解“如何”进行评估，还有 “为什么”进行评估 绩效管理系统 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 46 2. 绩效管理系统与薪酬相结合 薪酬和绩效管理系统的联系 定义： 将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程 支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标。 这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司绩效相关联。 目的 使员工致力于企业的战略目标 加强或改变企业文化与价值取向 通过公开奖励政策，鼓励员工积极进取 认同“功劳”而非“苦劳” 加强企业在招聘与保有人才的竞争力 与员工同享企业的成绩 48 薪酬和绩效管理系统的联系 薪资结构按照市场薪资状况及公司对于员工薪资的定位确定了员工的基 本工资，但员工的薪酬水平和绩效管理系统密切相关： 基本工资的增长比率 通过确定绩效等级确定奖金比率 49 固定工资增长－考虑因素 考虑 : 通货膨胀，总体增资 目前的薪资水平 薪资增长的历史 市场上紧缺的技能 绩效薪资增长的方针 绩效的提高 一贯表现 个人原因 50 固定工资增长 在薪资架构调整到目标市场定位之后，固定工资将根据以下两个因素进行年度 调整 基于绩效的加薪比率 好 个 人 绩 效 状 况 与市场差距 30% 以上 绩效等级 与市场差距 20% 以上 与市场差距 与市场差距 10% 以下 10% 以上 优秀 13%- 14% 12%- 13% 11%- 12% 10%- 11% 中等 11%- 12% 10%- 11% 9%- 10% 8%- 9% 合格 9%- 10% 8%- 9% 7%- 8% 假设： • 市场薪资增长率 = 8% • 生活指数增长率 = 4% 5%- 6% 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 51 固定工资增长 以上固定工资增长比例为正常情况下即经过薪资架构调整后所采用的比例 在今后，固定工资增长比例将按照薪资架构中设定的增长比例进行调整，但是各公司可以根据员工的绩效情况将具体比例予以调整，例如：降低 绩效评估结果较差的员工的固定工资增长比例，提高绩效评估结果优秀的员工的固定工资增长比例。 52 奖金比例的确定 在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将按照每个员工的年 度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数。下表给出的 是每一职等段和职等对应的奖金比例数。 不同绩效水平相对于基本工资的奖金比例 职等 绩效等级 级别 合格 中等 优秀 G18-21 10%-15% 40%-45% 80%-100% G15-17 8%-10% 30%-40% 35%-50% G13-14 5%-8% 18%-28% 30%-40% G11-42 5%-8% 8%-16% 20%-30% 注： • 绩效等级为不合格的员工则没有资格获得绩效奖金 • 此处采用的奖金比例为针对三种绩效等级设定三种固定比例，也 可以采用针对更多的绩效等级设定更多的奖金比例 53 奖金比例的确定 同样，以上建议的奖金比例为薪资架构调整到位之后的情况。 由于在薪资结构设计中，将对今后？年中的目标奖金比例即绩效等级为 中等的情况下的奖金比例进行了估算，各公司可以借鉴以上建议的比例 设定绩效等级为合格和优秀的情况下的奖金比例 54 薪酬和绩效管理系统的联系－示例 基于绩效的加薪比率 第一步：确定绩效分数 好 绩 效 状 况 第二步：确定绩效等级 25 分位或 以下 50 分位或 以下 75 分位或 以下 90 分位或 以下 优秀 13%- 1 4% 12%- 1 3% 11%- 1 2% 10%- 1 1% 中等 11%- 1 2% 10%- 1 1% 9%- 1 0% 8%- 9 % 9%- 1 0% 8%- 9 % 7%- 8 % 5%- 6 % 绩效等级 合格 差 低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 第三步：确定固定工资增长比率 职等 级别 绩效等级 合格 中等 优秀 17-19 10%-15% 40%-45%80%-100% 12-16 8%-10% 30%-40% 35%-50% 6-11 5%-8% 18%-28% 30%-40% 1-5 5%-8% 8%-16% 20%-30% 第四步：确定奖金比率 55
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29_新一佳正式绩效考核评估表(附表1-7)
总部 区总绩效考核表（一） 附表 1 姓名： 内容 1、此表适用于区总的考评；（每年7月或1月时评估填写） 绩效标准 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 3、评估方法： 评 分 说 明 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： A、自我评分：由本人将评估项的得分填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司评分：直接上司将其与二级主管沟通后的评估分数填入“ 直接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面评估：直接上司应就各评估项的最终得分与员工进行面对面 沟通。 评 分 标 准 业绩 评价 (A) 得分 超额达成(105%≤达成率) 20分 达成(100%≤达成率＜105%) 15分 接近达成(90%≤达成率＜100%) 10分 远未达成(达成率＜90%) 5分 一直是 2.5分 经常是 2分 偶尔是 1分 做不到 0分 工作表 现评价 (B) 4、分数计算：根据评分标准中的定义，逐项进行评价，将所得分数填 写在相对应的项目得分栏中； B、工 基 本 素 质 1、 严格执行公司的规章制度，讲究着装仪表，并成为下属的典范. 2、 尊重顾客、尊重供应商、尊重员工. 3、 养成守时的良好习惯，并指导下属一致遵守. 作 严格执行考勤制度，以身作则。 5、 落实岗位责任，按时按质完成各项工作。 6、 虚心听取意见，简明扼要地提出自己的意见，并做指示. 7、 有良好的个人清洁习惯，保持办公室清洁整齐，资料及时归档. 业 8、 外出开会及休息，提前做好工作安排及指定负责人，并授权管理. 务 9、 从节约每一滴水，每一度电开始，节省办公用品，严格控制成本. 水 A 业 绩 评 价 . 7 0 ％ 表 现 12、 坚持每天巡视卖场，检查商品陈列、卫生，保证商品品质，控 制损耗。 16、 走访其他兄弟超市，了解竞争对手敏感性商品的价格和经营 手法，吸取其有益经验，并在本店的经营中付诸实施。 17、 重视商场的服务水平，不断提高服务质量，满足顾客不断变 化的需求。 18、 每周跟踪滞销商品、高库存商品情况，优化库存结构。 19、 严格控制费用，做好监管，使费用及损耗降到最低限度。 21、 定期对各级员工进行纪律、安全、业务的培训，对结果进行 跟踪检查。 22、 税前利润(万元) 2、 销售额(万元) 3、 毛利额(万元) 实际额 达成率 本人 直接上司 5、 人力成本（万元 ） 6、 库存周转天数 7、 损耗率 □年中 □年末 □其他 （由直接上司填写员工长处或需改进项目） 考 核 者 评 语 4、 经营开支（万元 ） 评 了解各部门的重点商品，并结合季节变化调整陈列，提升销 售额，根据市场变化及时制定降价计划，并控制在降价预算 内。 20、 树立良好的公司风气，言传身教，现场指导。 11、 不断整合商场的商品结构，开发新产品和减少滞销商品，采取 积极的促销方法。 预算额 1、 考核类别： A项分数 激励员工的工作积极性，鼓励员工通过不断学习提升自己的 综合素质和水平。 价 （30％） 根据部下的知识、能力经验有计划地制定事业发展目标，并逐步 23、 付诸实施。 领导能力：指在自己责任范围内做出明确的决定,结合部署的整体 33、 力量达到目标并能组织指导员工圆满完成任务，在员工中有号召力 并树立威信。 24、 与当地政府部门、媒体及周边社区保持良好的关系。 计划及操作能力：为达成目标，能制定完整的工作计划并能组织实 34、 施。 25、 了解周围地区的顾客消费倾向，最大限度地满足周围顾客的需要。 15、 根据淡旺季提前调整人力编制，控制人力成本。 平 现任职位： 项目 14、 根据节假日及当地特点，做好促销建议、促销陈列规划并付 诸实施，提升营业额。 4、 10、 从预算和业绩的差距中发现问题，综合考虑各方面因素，实施 相应销售对策。 业 务 水 平 13、 Head Office 业 务 水 平 积极参与当地社区组织的社会活动和公益活动，走近社区，服务 26、 大众，树立良好的企业形象。 加强防范意识，防火、防盗、安全事故等的发生。当灾难事故发 27、 生时，能迅速地做出相应的处理。 迅速、有效地应对突发事件，最大限度地控制公司经济、人身方 28、 面的损失。 了解公司各职能部门和窗口的业务内容，与公司各职能部门沟通 29、 良好，及时反映解决问题。 重视培训工作，严格贯彻落实各项培训计划，以提高员工的工作 30、 能力，并积极参加公司组织的各项培训课程，并达到考核标准。 工 作 态 度 及 能 力 35、 分析判断能力：指在复杂的情况下能正确分析判断事物，构思应变 措施，具有成熟而理智避免失误的能力。 36、 公关能力：理解公司的立场，有娴熟的公关技巧与公司内外人员交 往，圆满地达成目的和意图。 37、 沟通能力：与组织内外的相关人员能有效的表达信息和获得信息及 保持良好人际关系的能力。 38、 创新能力：积极谋求革新，有明显绩效。 39、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公。 40、 团队绩效：能积极协调，乐于助人，乐于奉献，人际关系佳。 考核者评语：（直接上司填写员工长处或需改进项目）： 31、 积极性：工作的主动热忱和勤奋程度。 责任感：指即使在工作任务紧迫和环境多变的困难情况下都有能 32、 完成任务的精神。 本人 直接上司 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 小计 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小计 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 小计 B项分数 总分 （A项分数*70％＋B项分数*30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □ A级 D级 □ B级 □ E级 □ C级 附表1 □ 总部 总部 区总绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 Head Office Head Office 计 划 表 现任职位： 考核类别： （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于区总使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 项目 税前利润（万元）： 销售额 （万元）： 毛利额 （万元）： 经营开支（万元）： 人力成本（万元）： 库存周转天数： 损耗率： 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 目标额 □年中 □年末 □其他 总部 店长绩效考核表（一） 附表 1 姓名： 内容 1、此表适用于店长的考评；（每年7月或1月时评估填写） 绩效标准 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 3、评估方法： 评 分 说 明 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： A、自我评分：由本人将评估项的得分填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司评分：直接上司将其与二级主管沟通后的评估分数填入“ 直接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面评估：直接上司应就各评估项的最终得分与员工进行面对面 沟通。 评 分 标 准 业绩 评价 (A) 得分 超额达成(105%≤达成率) 20分 达成(100%≤达成率＜105%) 15分 接近达成(90%≤达成率＜100%) 10分 远未达成(达成率＜90%) 5分 一直是 2.5分 经常是 2分 偶尔是 1分 做不到 0分 工作表 现评价 (B) 4、分数计算：根据评分标准中的定义，逐项进行评价，将所得分数填 写在相对应的项目得分栏中； B、工 基 本 素 质 1、 严格执行公司的规章制度，讲究着装仪表，并成为下属的典范. 2、 尊重顾客、尊重供应商、尊重员工. 3、 养成守时的良好习惯，并指导下属一致遵守. 作 严格执行考勤制度，以身作则。 5、 落实岗位责任，按时按质完成各项工作。 6、 虚心听取意见，简明扼要地提出自己的意见，并做指示. 7、 有良好的个人清洁习惯，保持办公室清洁整齐，资料及时归档. 业 8、 外出开会及休息，提前做好工作安排及指定负责人，并授权管理. 务 9、 从节约每一滴水，每一度电开始，节省办公用品，严格控制成本. 水 A 业 绩 评 价 . 7 0 ％ 表 现 12、 坚持每天巡视卖场，检查商品陈列、卫生，保证商品品质，控 制损耗。 16、 走访其他兄弟超市，了解竞争对手敏感性商品的价格和经营 手法，吸取其有益经验，并在本店的经营中付诸实施。 17、 重视商场的服务水平，不断提高服务质量，满足顾客不断变 化的需求。 18、 每周跟踪滞销商品、高库存商品情况，优化库存结构。 19、 严格控制费用，做好监管，使费用及损耗降到最低限度。 21、 定期对各级员工进行纪律、安全、业务的培训，对结果进行 跟踪检查。 22、 税前利润(万元) 2、 销售额(万元) 3、 毛利额(万元) 实际额 达成率 本人 直接上司 5、 人力成本（万元 ） 6、 库存周转天数 7、 损耗率 □年中 □年末 □其他 （由直接上司填写员工长处或需改进项目） 考 核 者 评 语 4、 经营开支（万元 ） 评 了解各部门的重点商品，并结合季节变化调整陈列，提升销 售额，根据市场变化及时制定降价计划，并控制在降价预算 内。 20、 树立良好的公司风气，言传身教，现场指导。 11、 不断整合商场的商品结构，开发新产品和减少滞销商品，采取 积极的促销方法。 预算额 1、 考核类别： A项分数 激励员工的工作积极性，鼓励员工通过不断学习提升自己的 综合素质和水平。 价 （30％） 根据部下的知识、能力经验有计划地制定事业发展目标，并逐步 23、 付诸实施。 领导能力：指在自己责任范围内做出明确的决定,结合部署的整体 33、 力量达到目标并能组织指导员工圆满完成任务，在员工中有号召力 并树立威信。 24、 与当地政府部门、媒体及周边社区保持良好的关系。 计划及操作能力：为达成目标，能制定完整的工作计划并能组织实 34、 施。 25、 了解周围地区的顾客消费倾向，最大限度地满足周围顾客的需要。 15、 根据淡旺季提前调整人力编制，控制人力成本。 平 现任职位： 项目 14、 根据节假日及当地特点，做好促销建议、促销陈列规划并付 诸实施，提升营业额。 4、 10、 从预算和业绩的差距中发现问题，综合考虑各方面因素，实施 相应销售对策。 业 务 水 平 13、 Head Office 业 务 水 平 积极参与当地社区组织的社会活动和公益活动，走近社区，服务 26、 大众，树立良好的企业形象。 加强防范意识，防火、防盗、安全事故等的发生。当灾难事故发 27、 生时，能迅速地做出相应的处理。 迅速、有效地应对突发事件，最大限度地控制公司经济、人身方 28、 面的损失。 了解公司各职能部门和窗口的业务内容，与公司各职能部门沟通 29、 良好，及时反映解决问题。 重视培训工作，严格贯彻落实各项培训计划，以提高员工的工作 30、 能力，并积极参加公司组织的各项培训课程，并达到考核标准。 工 作 态 度 及 能 力 35、 分析判断能力：指在复杂的情况下能正确分析判断事物，构思应变 措施，具有成熟而理智避免失误的能力。 36、 公关能力：理解公司的立场，有娴熟的公关技巧与公司内外人员交 往，圆满地达成目的和意图。 37、 沟通能力：与组织内外的相关人员能有效的表达信息和获得信息及 保持良好人际关系的能力。 38、 创新能力：积极谋求革新，有明显绩效。 39、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公。 40、 团队绩效：能积极协调，乐于助人，乐于奉献，人际关系佳。 考核者评语：（直接上司填写员工长处或需改进项目）： 31、 积极性：工作的主动热忱和勤奋程度。 责任感：指即使在工作任务紧迫和环境多变的困难情况下都有能 32、 完成任务的精神。 本人 直接上司 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 小计 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小计 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 小计 B项分数 总分 （A项分数*70％＋B项分数*30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □ A级 D级 □ B级 □ E级 □ C级 附表1 □ 总部 总部 店长绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 Head Office Head Office 计 划 表 现任职位： 考核类别： （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于店长使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 项目 税前利润（万元）： 销售额 （万元）： 毛利额 （万元）： 经营开支（万元）： 人力成本（万元）： 库存周转天数： 损耗率： 目标额 员工签名： □年中 □年末 □其他 总部 处长绩效考核表（一） 附表 3 姓名： 内容 1、此表适用于处长的考评；（每年7月或1月时评估填写） 绩效标准 3、评估方法： A、自我评分：由本人将评估项的得分填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司评分：直接上司将其与二级主管沟通后的评估分数填入“ 直接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面评估：直接上司应就各评估项的最终得分与员工进行面对面 沟通。 评 分 标 准 4、分数计算：根据评分标准中的定义，逐项进行评价，将所得分数填 写在相对应的项目得分栏中； 业绩 评价 (A) 得分 超额达成(105%≤达成率) 20分 达成(100%≤达成率＜105%) 15分 接近达成(90%≤达成率＜100%) 10分 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 评 分 说 明 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 远未达成(达成率＜90%) 5分 一直是 2.5分 经常是 2分 偶尔是 1分 做不到 0分 工作表 现评价 (B) B、工 基 本 素 质 1、 严格执行公司的规章制度，讲究着装仪表，并成为下属的典范. 2、 尊重顾客、尊重供应商、尊重员工. 3、 养成守时的良好习惯，并指导下属一致遵守. 作 表 严格执行考勤制度，以身作则。 5、 落实岗位责任，按时按质完成各项工作。 6、 虚心听取意见，简明扼要地提出自己的意见，并做指示. 7、 有良好的个人清洁习惯，保持办公室清洁整齐，资料及时归档. 业 8、 外出开会及休息，提前做好工作安排及指定负责人，并授权管理. 务 9、 从节约每一滴水，每一度电开始，节省办公用品，严格控制成本. 水 现 了解各部门的重点商品，并结合季节变化调整陈列，提升销 售额，根据市场变化及时制定降价计划，并控制在降价预算 内。 16、 走访其他兄弟超市，了解竞争对手敏感性商品的价格和经营 手法，吸取其有益经验，并在本店的经营中付诸实施。 17、 重视商场的服务水平，不断提高服务质量，满足顾客不断变 化的需求。 18、 每周跟踪滞销商品、高库存商品情况，优化库存结构。 19、 严格控制费用，做好监管，使费用及损耗降到最低限度。 20、 树立良好的公司风气，言传身教，现场指导。 11、 不断整合商场的商品结构，开发新产品和减少滞销商品，采取 积极的促销方法。 12、 坚持每天巡视卖场，检查商品陈列、卫生，保证商品品质，控 制损耗。 21、 定期对各级员工进行纪律、安全、业务的培训，对结果进行 跟踪检查。 22、 激励员工的工作积极性，鼓励员工通过不断学习提升自己的 综合素质和水平。 预算额 1、 销售额(万元) 2、 毛利额(万元) 实际额 达成率 考核类别： 本人 4、 库存周转天数 5、 损耗率 □年中 □年末 □其他 （由直接上司填写员工长处或需改进项目） 考 核 者 评 语 A项分数 价 （30％） 根据部下的知识、能力经验有计划地制定事业发展目标，并逐步 23、 付诸实施。 领导能力：指在自己责任范围内做出明确的决定,结合部署的整体 33、 力量达到目标并能组织指导员工圆满完成任务，在员工中有号召力 并树立威信。 24、 与当地政府部门、媒体及周边社区保持良好的关系。 计划及操作能力：为达成目标，能制定完整的工作计划并能组织实 34、 施。 25、 了解周围地区的顾客消费倾向，最大限度地满足周围顾客的需要。 业 务 水 平 直接上司 3、 人力成本（万元 ） 评 15、 根据淡旺季提前调整人力编制，控制人力成本。 平 现任职位： 项目 A 业 绩 评 价 . 7 0 ％ 14、 根据节假日及当地特点，做好促销建议、促销陈列规划并付 诸实施，提升营业额。 4、 10、 从预算和业绩的差距中发现问题，综合考虑各方面因素，实施 相应销售对策。 业 务 水 平 13、 Head Office 积极参与当地社区组织的社会活动和公益活动，走近社区，服务 26、 大众，树立良好的企业形象。 加强防范意识，防火、防盗、安全事故等的发生。当灾难事故发 27、 生时，能迅速地做出相应的处理。 迅速、有效地应对突发事件，最大限度地控制公司经济、人身方 28、 面的损失。 了解公司各职能部门和窗口的业务内容，与公司各职能部门沟通 29、 良好，及时反映解决问题。 重视培训工作，严格贯彻落实各项培训计划，以提高员工的工作 30、 能力，并积极参加公司组织的各项培训课程，并达到考核标准。 工 作 态 度 及 能 力 35、 分析判断能力：指在复杂的情况下能正确分析判断事物，构思应变 措施，具有成熟而理智避免失误的能力。 36、 公关能力：理解公司的立场，有娴熟的公关技巧与公司内外人员交 往，圆满地达成目的和意图。 37、 沟通能力：与组织内外的相关人员能有效的表达信息和获得信息及 保持良好人际关系的能力。 38、 创新能力：积极谋求革新，有明显绩效。 39、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公。 40、 团队绩效：能积极协调，乐于助人，乐于奉献，人际关系佳。 考核者评语：（直接上司填写员工长处或需改进项目）： 31、 积极性：工作的主动热忱和勤奋程度。 责任感：指即使在工作任务紧迫和环境多变的困难情况下都有能 32、 完成任务的精神。 本人 直接上司 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 小计 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小计 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 小计 B项分数 总分 （A项分数*70％＋B项分数*30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □ A级 D级 □ B级 □ E级 □ C级 附表1 □ 总部 总部 处长绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 Head Office Head Office 计 划 表 现任职位： 考核类别： （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于处长使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 项目 销售额 （万元）： 毛利额 （万元）： 人力成本（万元）： 库存周转天数： 损耗率： 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 目标额 □年中 □年末 □其他 总部 主管绩效考核表（一） 附表 4 姓名： 内容 1、此表适用于主管的考评；（每年7月或1月时评估填写） 绩效标准 3、评估方法： A、自我评分：由本人将评估项的得分填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司评分：直接上司将其与二级主管沟通后的评估分数填入“ 直接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面评估：直接上司应就各评估项的最终得分与员工进行面对面 沟通。 评 分 标 准 4、分数计算：根据评分标准中的定义，逐项进行评价，将所得分数填 写在相对应的项目得分栏中； 业绩 评价 (A) 得分 超额达成(105%≤达成率) 20分 达成(100%≤达成率＜105%) 15分 接近达成(90%≤达成率＜100%) 10分 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 评 分 说 明 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 远未达成(达成率＜90%) 5分 一直是 2.5分 经常是 2分 偶尔是 1分 做不到 0分 工作表 现评价 (B) B、工 基 本 素 质 1、 严格执行公司的规章制度，讲究着装仪表，并成为下属的典范. 2、 尊重顾客、尊重供应商、尊重员工. 3、 养成守时的良好习惯，并指导下属一致遵守. 作 表 严格执行考勤制度，以身作则。 5、 落实岗位责任，按时按质完成各项工作。 6、 虚心听取意见，简明扼要地提出自己的意见，并做指示. 7、 有良好的个人清洁习惯，保持办公室清洁整齐，资料及时归档. 业 8、 外出开会及休息，提前做好工作安排及指定负责人，并授权管理. 务 9、 从节约每一滴水，每一度电开始，节省办公用品，严格控制成本. 水 现 了解各部门的重点商品，并结合季节变化调整陈列，提升销 售额，根据市场变化及时制定降价计划，并控制在降价预算 内。 16、 走访其他兄弟超市，了解竞争对手敏感性商品的价格和经营 手法，吸取其有益经验，并在本店的经营中付诸实施。 17、 重视商场的服务水平，不断提高服务质量，满足顾客不断变 化的需求。 18、 每周跟踪滞销商品、高库存商品情况，优化库存结构。 19、 严格控制费用，做好监管，使费用及损耗降到最低限度。 20、 树立良好的公司风气，言传身教，现场指导。 11、 不断整合商场的商品结构，开发新产品和减少滞销商品，采取 积极的促销方法。 12、 坚持每天巡视卖场，检查商品陈列、卫生，保证商品品质，控 制损耗。 21、 定期对各级员工进行纪律、安全、业务的培训，对结果进行 跟踪检查。 22、 激励员工的工作积极性，鼓励员工通过不断学习提升自己的 综合素质和水平。 1、 预算额 实际额 达成率 考核类别： 本人 毛利额(万元) 3、 库存周转天数 □年末 □其他 （由直接上司填写员工长处或需改进项目） 4、 损耗率 考 核 者 评 语 A项分数 价 （30％） 根据部下的知识、能力经验有计划地制定事业发展目标，并逐步 23、 付诸实施。 领导能力：指在自己责任范围内做出明确的决定,结合部署的整体 33、 力量达到目标并能组织指导员工圆满完成任务，在员工中有号召力 并树立威信。 24、 与当地政府部门、媒体及周边社区保持良好的关系。 计划及操作能力：为达成目标，能制定完整的工作计划并能组织实 34、 施。 25、 了解周围地区的顾客消费倾向，最大限度地满足周围顾客的需要。 业 务 水 平 直接上司 □年中 销售额(万元) 2、 评 15、 根据淡旺季提前调整人力编制，控制人力成本。 平 现任职位： 项目 A 业 绩 评 价 . 7 0 ％ 14、 根据节假日及当地特点，做好促销建议、促销陈列规划并付 诸实施，提升营业额。 4、 10、 从预算和业绩的差距中发现问题，综合考虑各方面因素，实施 相应销售对策。 业 务 水 平 13、 Head Office 积极参与当地社区组织的社会活动和公益活动，走近社区，服务 26、 大众，树立良好的企业形象。 加强防范意识，防火、防盗、安全事故等的发生。当灾难事故发 27、 生时，能迅速地做出相应的处理。 迅速、有效地应对突发事件，最大限度地控制公司经济、人身方 28、 面的损失。 了解公司各职能部门和窗口的业务内容，与公司各职能部门沟通 29、 良好，及时反映解决问题。 重视培训工作，严格贯彻落实各项培训计划，以提高员工的工作 30、 能力，并积极参加公司组织的各项培训课程，并达到考核标准。 工 作 态 度 及 能 力 35、 分析判断能力：指在复杂的情况下能正确分析判断事物，构思应变 措施，具有成熟而理智避免失误的能力。 36、 公关能力：理解公司的立场，有娴熟的公关技巧与公司内外人员交 往，圆满地达成目的和意图。 37、 沟通能力：与组织内外的相关人员能有效的表达信息和获得信息及 保持良好人际关系的能力。 38、 创新能力：积极谋求革新，有明显绩效。 39、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公。 40、 团队绩效：能积极协调，乐于助人，乐于奉献，人际关系佳。 考核者评语：（直接上司填写员工长处或需改进项目）： 31、 积极性：工作的主动热忱和勤奋程度。 责任感：指即使在工作任务紧迫和环境多变的困难情况下都有能 32、 完成任务的精神。 本人 直接上司 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 小计 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小计 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 小计 B项分数 总分 （A项分数*70％＋B项分数*30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □ A级 D级 □ B级 □ E级 □ C级 附表1 □ 总部 总部 主管绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 Head Office Head Office 计 划 表 现任职位： 考核类别： （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于主管使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 项目 销售额 （万元）： 毛利额 （万元）： 库存周转天数： 损耗率： 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 目标额 □年中 □年末 □其他 总部 分店员工绩效考核表（一） 附表 5 姓名： 所在部门： 所在店/区/总部： 入职时间： 内容 1、此表适用于分店01、02、03处所有助理级（含）以下员工使用。 （每年7月或1月时评估填写） 定义 评 分 说 明 评 分 标 准 3、评估方法： A、自我评分：由本人将评估项的得分填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司评分：直接上司将其与二级主管沟通后的评估分数填入“直 接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面评估：直接上司应就各评估项最终得分与员工进行面对面沟通 . 工 作 表 现 评 估 2分 偶尔是 1分 做不到 0分 工 作 表 3、 养成守时、节约的良好习惯 4、 严格执行公司的考勤制度及其它公司规定 5、 按时按质完成上级安排的各项工作任务 6、 虚心听取意见，有错必改 评 估 ■考核者评语（由直接上司填写） 26、 积极性：对任何工作都积极、自觉地完成. 11、 商品分类清晰，排列整齐. 27、 责任感：对负责的工作负有责任，约好的事情总能遵守. 12、 不断掌握销售技巧. 28、 纪律性：修养礼仪的基准规则总能认真遵守并执行. 13、 了解所负责的商品的品质、材料、使用方法. 29、 理解能力：正确指示命令不犯同样的错误. 14、 单据的填写无错误并保管在指定场所. 工 作 态 度 及 能 力 15、 将商品畅销、滞销等信息记录下来并及时向上级汇报. 16、 知道商品先进先出的重要性并认真履行. 水 18、 及时补货并将补货剩下的商品、纸箱等整理好后放到适当的位置. 分数小计 8、 能简单清楚地完成单据书写、报告书等 现 10、 具有良好的服务意识，做到主动、微笑服务. 17、 备货放在指定场所，不堆放在通道上. 直接上司 2、 在平时工作中尊重顾客、尊重供应商、尊重同事 基 本 素 质 ■基本要求 务 本人自评 □其他 9、 休息的前一天将工作交代好，做好交接班记录 ■基本要求 平 工 作 表 现 评 估 □年末 1、 具有良好的个人清洁习惯，按照公司规定进行着装 2.5分 经常是 考核类别： □年中 7、 工作时不聚在一起闲聊或做其它违反公司规定的事 4、分数计算：根据评分标准中的定义，逐项进行评价，将所得分数填写 在相对应的项目得分栏中； 业 现任职位： 得分 一直是 2、考评内容只考核工作表现评估； Head Office 19、 破损、无标价、污损等商品及时发现并撤回固定位置存放. 20、 将POP张贴到合适的位置，破损、污损、过期的POP及时整理. 21、 总是以笑脸迎接顾客. 37、 培训意识：在工作和生活中具有提高自身素质的自学能 力和意识，积极参加公司安排的各项培训课程。 A、主要长处（依重要性排列） 工作效率：相对于其他员工实际的工作成效，在规定时 38、 间内完成或超额完成工作情况. 30、 服务意识：尊重顾客，站在对方的角度去考虑问题以 及尽量满足顾客（含公司内部/外部）需求. 专业知识：对本职工作范围内所应掌握的技能、工作程 39、 序规章制度、商品、设备及资料的熟悉程序. 31、 团队绩效：积极协调，乐于助人，人际关系佳. 40、 创新意识：在工作中具有超出规范或独特性的举措和想法. 32、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公. 33、 分析判断能力：在复杂的情况下能正确分析判断事物. B、需要改进的项目（依重要性排列） 34、 计划及操作能力：为达到目的，有计划地制订工作方 法，并加以实行. 认同公司：将自己看作公司命运的共同体，有吃苦和 35、 奉献精神，不做有损公司形象的事情. 22、 了解相关商品，并可以组合地陈列商品. 23、 认真听取顾客的投诉但不随意处理，即时向上级汇报. 安全意识：努力培养良好的工作习惯，提倡干净整洁 36、 的工作作风. 24、 白天繁忙时根据顾客的流动规律进行补货. 25、 陈列排面和种类变更时要得到上级的许可方能执行. 自我评分 直属主管 No. 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 小计 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 注： 39 40 小计 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： 总分 上一级主管签批: 38 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □ A级 □ E级 □ B级 □ C级 □ D级 附表6 总部 总部 分店员工绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 计 划 表 Head Office Head Office 现任职位： 考核类别： （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于分店员工使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □年中 □年末 □其他 总部 后区员工绩效考核表（一） 附表 6 姓名： 所在部门： 所在店/区/总部： 入职时间： Head Office 现任职位： 考核类别：□年中 □年末 □其他 第一部分（A）30%：工作成果及绩效评估 （由被考核人在述职报告基础上自评后送直接上司评核） 1、此表适用于总部/区部后区及门店后区人员的考评；（每年7月或1月时评估 填写） 项目 序号 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 评 3、评估方法： 分 A、自我评分：由本人将工作项的得分填入“自我评分”栏相对应的空格内 说 明 B、直接上司评分：直接上级将工作项的得分填入“直接上司评分”栏相对应的 空格内 A 业 绩 评 价 C、面对面评估：直接上级应就各评估项的最终得分与员工进行面对面沟通。（ 沟通不果，以二级主管评估为准，人力资源部复核） 考核项目暨关键业绩指标 （依被考核人职位说明书或上级交办工作填 写） 权重 (100%) 绩效标准 （能力求量化并可衡量优劣） 自述达成状况 （依实际达成成果由本人填 写） 评估达成状况 自我评 （应依实际达成之成果直 估分数 接上司填写） 1 2 3 4 5 A项分数 第二部分（B）70%：工作表现评估（由直接上司与上一级主管分别独立填写） （一）工作纪律 表现评价 （二）工作效率 表现评价 （三）学习应变能力 表现评价 （四）专业知识 及判断力 表现评价 （五）沟通能力 表现评价 （六）创新能力 表现评价 （七）敬业精神 表现评价 （八）品德操守 表现评价 （九）顾客服务 表现评价 （十）团队绩效 表现评价 特佳 佳 符合标准 勉强 差 遵守公司规章制度及 卖场纪律，表现极佳 遵守公司规章制度 及卖场纪律，表现佳 基本遵守公司规章制度， 无不良记录 偶有违反公司规章制度，情 节较轻 经常违反公司规章制度， 情节严重 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 经常超额完成工作， 工作高效，表现极佳 经常超额完成工作， 工作高效，表现佳 能按要求完成工作，保证 工作效率 工作偶尔有拖拉现象， 效率欠缺 工作经常不能按时完成， 工作效率不能保证 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 学习能力极佳，能洞察变革并 领导变革 学习能力佳，能依需要 积极应变 学习能力符合工作需要、能参与 变革推动 学习能力勉强可达、能适应 公司的变革 学习能力不佳、对变革有 抵触情绪 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 知识、技能及思考 判断力极佳 知识、技能 及思考判断力佳 具所需知识、技能 和思考判断力 知识、技能及思考 判断力稍感不足 知识、技能及思考 判断力欠佳，影响工作 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 与组织内外人员有效表达及获 取信息，沟通能力极佳 与组织内外人员有效表达 及获取信息，沟通能力佳 具一般沟通能力，基本能与 组织内外人员交流信息 沟通能力欠缺 缺乏沟通能力，未有改善 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 积极谋求革新， 有明显绩效 能主动提出改善案， 且成效良好 能主动提出建议， 惟成效普通 份内工作，少有改善 满足现况，不谋改进 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 充满工作热忱，精益 求精，务求完美 主动积极，为求负责可不眠不休，不推卸 坚守岗位，延时 工作视为必然 偶有对工作内容 与延时工作表示不满 经常对工作内容 与延时工作表示不满 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 节身自爱，廉洁 奉公堪为表率 公私分明，为人公正，操守良好受人欢迎 品性良好，无不良嗜好 生活欠规律，操守欠佳 生活散漫，言行不一 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 对内部和外部顾客服务 意识和态度极佳 对内部和外部顾客服 务意识和态度佳 具有内部及外部顾客服务 意识，服务态度良好 服务意识差，服务 态度勉强 缺乏服务意识，经常 与顾客争执 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 能积极协调，乐于助 人，人际关系极佳 能平顺协调，合群性 佳，人缘亦好 具协调合作观念，人际 关系良好 协调性差，不愿 协助他人 缺乏团队精神，与人 易生摩擦 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 自我评分 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 直接上司评分 考核者评语（直接上司填写员工长处或需改进项目） 总分 （A项分数*30％＋B项分数*70％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： B项分数 上一级主管签批: 考核者评语 （直接上司填写员工长处或需改进 项目） 6 4、总分（满分100分） Totel=A+B 考核项目 直接上司 评分 □ A级 D级 □ B级 □ E级 □ C级 □ 总部 总部 后区员工绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 计 划 表 Head Office Head Office 现任职位： 考核类别： □年中 □年末 □其他 （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于总部/区部后区及门店后区人员使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 关键项目 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 目标 姓名： 商品部员工绩效考核表（一） 附表 7 所在店/区/总部： 所在部门： 入职时间： 第一部分（A）30%：工作成果及绩效评估 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 分 说 明 评 3、评估方法： A、自我评分：由本人将工作项的得分填入“自我评分”栏相对应的空格内 B、直接上司评分：直接上级将工作项的得分填入“直接上司评分”栏相对应的 空格内 分 标 准 C、面对面评估：直接上级应就各评估项的最终得分与员工进行面对面沟通。（ 沟通不果，以二级主管评估为准，人力资源部复核） No 绩效标准 得分 第二部分（B）70%：工作表现评估（由直接上司与上一级主管分别独立填写） 考核项目 表现评价 （二）工作效率 表现评价 （三）学习应变能力 表现评价 （四）专业知识 及判断力 表现评价 （五）沟通能力 表现评价 （六）创新能力 表现评价 （七）敬业精神 表现评价 （八）品德操守 表现评价 （九）顾客服务 表现评价 （十）团队绩效 表现评价 上一级主管签批: 考核类别：□年中 □年末 □其他 1 115% ＜ 达成率 100 2 105%＜达成率≤115% 90 3 95%＜达成率≤105% 80 4 85%＜达成率≤95% 70 5 达成率≤85% 60 A 业 绩 评 价 序号 项目 权重 1 销售额达成率 30% 2 毛利额达成率 20% 3 综合毛利率达成率 15% 4 部门销售占比达成率 10% 5 DM促销占比达成率 10% 6 4、总分（满分100分） Totel=A+B （一）工作纪律 现任职位： （由被考核人在述职报告基础上自评后送直接上司评核） 1、此表适用于总部/区部商品部人员的考评；（每年7月或1月时评估填写） 评 总部 Head Office A项分数 7 特佳 佳 符合标准 勉强 差 遵守公司规章制度 及卖场纪律，表现佳 基本遵守公司规章制度， 无不良记录 偶有违反公司规章制度，情 节较轻 经常违反公司规章制度， 情节严重 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 经常超额完成工作， 工作高效，表现极佳 经常超额完成工作， 工作高效，表现佳 能按要求完成工作，保证 工作效率 工作偶尔有拖拉现象， 效率欠缺 工作经常不能按时完成， 工作效率不能保证 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 学习能力极佳，能洞察变革并 领导变革 学习能力佳，能依需要 积极应变 学习能力符合工作需要、能参与 变革推动 学习能力勉强可达、能适应 公司的变革 学习能力不佳、对变革有 抵触情绪 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 知识、技能及思考 判断力极佳 知识、技能 及思考判断力佳 具所需知识、技能 和思考判断力 知识、技能及思考 判断力稍感不足 知识、技能及思考 判断力欠佳，影响工作 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 与组织内外人员有效表达及获 取信息，沟通能力极佳 与组织内外人员有效表达 及获取信息，沟通能力佳 具一般沟通能力，基本能与 组织内外人员交流信息 沟通能力欠缺 缺乏沟通能力，未有改善 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 积极谋求革新， 有明显绩效 能主动提出改善案， 且成效良好 能主动提出建议， 惟成效普通 份内工作，少有改善 满足现况，不谋改进 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 充满工作热忱，精益 求精，务求完美 主动积极，为求负责可不眠不休，不推卸 坚守岗位，延时 工作视为必然 偶有对工作内容 与延时工作表示不满 经常对工作内容 与延时工作表示不满 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 节身自爱，廉洁 奉公堪为表率 公私分明，为人公正，操守良好受人欢迎 品性良好，无不良嗜好 生活欠规律，操守欠佳 生活散漫，言行不一 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 对内部和外部顾客服务 意识和态度极佳 对内部和外部顾客服 务意识和态度佳 具有内部及外部顾客服务 意识，服务态度良好 服务意识差，服务 态度勉强 缺乏服务意识，经常 与顾客争执 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 能积极协调，乐于助 人，人际关系极佳 能平顺协调，合群性 佳，人缘亦好 具协调合作观念，人际 关系良好 协调性差，不愿 协助他人 缺乏团队精神，与人 易生摩擦 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 人力资源部复核： 实际额 达成率 本人 直接上司 10% A类商品可订货率（02/04处） 遵守公司规章制度及 卖场纪律，表现极佳 直接上司签字： 供应商缺货率（01处） 预算额 员工签名： 部门费用支出占综合毛利比达成率 自我评分 5% 考核者评语（直接上司填写员工长处或需改进项目） 直接上司评分 总分 （A项分数*70％＋B项分数*30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： B项分数 □ A级 □ E级 □ B级 □ C级 □ D级 总部 总部 商品部员工绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 计 划 表 Head Office Head Office 现任职位： 考核类别： □年中 □年末 （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于总部/区部商品部人员的考评； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 项目 销售额达成率（万元）： 部门销售占比达成率（万元）： 毛利额达成率 （万元）： 综合毛利率达成率（万元）： DM促销占比达成率（万元）： 部门费用支出占综合毛利比达成率： 供应商缺货率（01处）： A类商品可订货率（02/03处）： 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 目标额 □其他
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11_北京阳光100绩效管理理念和考核指标提取技能培训
北京阳光 100 置业集团有限公司 绩效管理理念与考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 2页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 3页 绩效是员工工作的成果 组织期望的结果 员工对组织的承诺 员工工作成果所代表 的价值 组织为实现其工作目标，部门、员工各层面必须产出的 有效工作成果。 薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的 承诺，才能实现承诺的对等。 员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户 的价值 第 4页 绩效考核是对员工工作成果的评价 通过将组织年度工作计划目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完 成情况进行监控，并定期全面的、客观的评价员工的工作成果，激励员工持续改进以实现目 标，从而确保组织年度工作计划目标实现的过程。 战 略 目 标 的 层 层 传 递 使命 组织绩 效目标 部门绩效目标 组织目标最终被分解到每个岗位，组织 整体目标的实现以每个岗位的绩效目标 实现为基础。 岗位绩效目标 第 5页 为什么要进行绩效考核 了解员工、 团队对组 织的业绩 贡献 为人力资 源部规划 提供基础 信息 为员工岗 位调整等 提供依据 为员工的 薪酬决策 提供依据 提供培训 和职业生 涯规划效 果评估的 依据 了解员工 和部门的 培训需求 实现组织 的目标 第 6页 绩效管理是包括绩效考核的完整过程，其定义如下 • 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管 1 理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解 下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率 和效果进行评估的过程； • 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解 2 下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现； 并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 第 7页 绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平 和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展 的“双赢” • 通过年度工作计划的层层分解制定各 岗位的考核指标，保证全体员工的工 作实现以年度工作计划为导向； • 员工和直接上级共同回顾 员工在绩效期间的表现； • 共同制定员工的绩效改进 计划和个人发展计划，帮 助员工提高自己的绩效表 现。 绩效 绩效 反馈 计划 • 员工和直接上级共同制定绩效计划， 并就考核指标、标准、权重、考核方 式等问题达成一致，使员工对自己的 工作目标和标准做到心中有数。 沟通 •由于依据绩效计划阶段 制定的考核指标和标准 对员工的工作进行考评， 从而减少了矛盾和争议。 • 定期进行绩效面谈； 绩效 绩效 考核 实施 • 通过主管和员工在绩效期间持续不断的 沟通，主管对员工的工作进展了如指掌， 并在必要的时候给予指导或帮助； • 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； • 收集和积累员工的绩效数据； • 如有需要，进行绩效计划的调整。 第 8页 只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理 单纯只进行绩效考核会出现的问题： • 工作目标和标准不明确，导致员工不明白 对其工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是 要挑毛病；管理者与员工之间是对立的， 组织气氛紧张； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的 和武断的； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全 是被动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高 依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来 自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是 使员工更努力工作的“棍棒”； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工 反馈考评的结果，使得员工可能由于好的 成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也 可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发 现自身的问题，而不利于其绩效的改善和 能力的提高； 为了扭转这种状况，我们就有必 要将目光更多地从“考核”转向“管 理”，重视绩效管理。 绩效考核的本意不是为了考核 而考核，而是通过评价员工的绩效 表现来奖励先进、鞭策后进，激发 员工作的积极性，进而提高整个组 织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩效 考核这项工作，而忽视了绩效考核 之前和之后应该做的一系列工作， 必然会出现上述问题，使绩效考核 丧失意义。 第 9页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 10页 实施绩效管理存在以下意义 1 绩 效 促进企业的“年度工作计划落地”，保障企业 年度工作计划的有效实施 2 管 管理人员进行日常管理的有效工具 理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 第 11页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 12页 保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理 的核心 沟通在绩效管理中的作用 沟通内容 绩效反 馈 绩效计 划 沟通 绩效考 核 绩效实 施 员工 管理者 绩效计 • 员工和直接上级共同 制定绩效计划，并就 划 考核指标、标准、权 重、考核方式等问题 达成一致 • 明确了自己的工作 •将组织目标和员工个人目标联 目标和工作重点， 系起来，引导员工的行为朝着 并了解上级对其工 实现组织年度工作计划目标的 方向努力 作成果的期望 绩效实 • 定期进行绩效面谈 施 • 如有需要进行绩效计 划的调整 • 向上级汇报工作进 • 对员工的工作进展情况了如指 掌，并在必要的时候给予指导 展情况 • 寻求上级的指导或 或帮助 • 并能够对员工偏离组织年度工 帮助 作计划目标的行为及时加以纠 正 • 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对 员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议 绩效考 核 也许有的管理人员会抱怨自 己很忙，没有那么多的时间与员 • 员工和直接上级共同 工进行沟通。但也许正是由于缺 少及时的沟通，他们反而可能会 绩效反 回顾员工在绩效期间 馈 花费大量的时间来“救火”。 的的表现 • 共同制定员工的个人 个人发展计划 • 自己的优点和成绩 得到肯定 • 自己工作中存在的 问题及时得到反馈， 并明确了改进措施 • 肯定员工的成绩，指 出其不足 • 帮助员工提高自己的 绩效水平 第 13页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 14页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 15页 绩效考核指标体系 考核总分 KPI 考核指标 该指标为产出指标 •KPI 指反映员工关键工作业 绩的指标，体现员工在企业 中的价值大小，是考核的核 心内容 能力态度考核指标 该指标为投入转化指标 能力反映各岗位所需的主要 知识与技能，态度是员工对 工作的认知程度及为此付出 的努力程度，工作态度是工 作能力向工作业绩转换的桥 梁，在很大程度上决定能力 向业绩的转化效果 第 16页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 17页 关键业绩指标（ KPI ） 关键业绩指标是： 关键业绩指标能： – 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有工作过程的反映 – 引导员工的工作重点指向能够有 效驱动企业年度工作计划目标实 现的关键因素，引导员工行为同 企业的整体年度工作计划目标保 持一致，有力保障企业年度工作 计划的执行 – 能有效反映关键业绩成功因素 的变化情况 – 使高层领导清晰了解对企业价值 最关键的经营操作的情况 – 由考核双方达成一致、共同认 同的 – 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 – 对公司年度工作计划目标的分 解，并随公司年度工作计划的 演化而被修正 – 为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 KPI 第 18页 正略钧策建议阳光 100 建立基于平衡记分卡的 KPI 指标分解体系 平衡记分卡 BSC (balance Score Card) 财务类指标 客户类指标 公司年度 工作计划 内部运营类指标 学习发展类指标 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研 究之后总结其经验提出的； 据 Gartner 研究公司研究表明，到 2000 年为止，全球财富 1000 强中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡记 分卡的方法。 第 19页 其中，财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体 现价值创造成果 • 设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定 的财务要求 • • – 能够全面衡量经营活动的经营成果 – 是体现公司价值创造成果的最直接的指标 财务类指标具有双重角色： – 既体现了年度工作计划对财务绩效的要求 – 也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果 指标举例： – 销售收入 – 利润率 – 毛利率 – 部门费用 – 培训费用 – …… 第 20页 客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能够 反映公司产品和服务的市场竞争能力 • 设定客户类指标即从客户角度来看： 客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要求，企 业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指标。 • 指标举例： – 市场占有率 – 客户满意度（内部客户满意程度 / 外部客户满意程度） – 品牌知名度 – 品牌美誉度 – 企业形象综合指数 – …… 第 21页 内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财 务类指标和客户类指标的保证 • 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？ • 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越 好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 • 指标举例： – 技术管理 – 质量管理 – 项目进度管理 – 安全事故发生率 – 设计变更次数 – …… 第 22页 学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力 • 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估 员工管理、员工激励和职业发展。 • 其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和 企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 • 指标举例： – 学术 / 技术带头人培养 – 培训计划完成率 – 人均培训时数 – 每个人培训参加率 – 员工建议被采纳率 – 员工流失率 – 企业文化建设 – …… 第 23页 平衡记分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况 • 平衡记分卡具备“平衡”的特点即： – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 第 24页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 25页 总体来讲， KPI 指标分解工作共分五个步骤 KPI 的建立流程示意： 步骤一： 明晰并分解公司 年度工作计划 • 为了保证关键业 绩指标是对公司战 略和工作计划的落 实，必须首先明晰 公司战略规划和年 度工作计划； • 运用关键成功因 素法，找到实现公 司战略和年度工作 计划的关键成功因 素。 步骤二： 制定公司 KPI 体 系 • 运用 BSC 方法 将基于公司战略和 年度工作计划的关 键成功因素从财务、 市场客户、内部运 营流程、学习与成 长四个方面分解， 形成公司级 KPI 。 步骤三： 培训和沟通 • 对公司各级人员 进行培训，使其掌 握本体系的原理和 方法 , 掌握如何运 用这些方法建立 KPI 指标。 步骤四 制定部门 KPI 考核指标 步骤五 制定岗位 KPI 考核指标 • 各岗位根据部 • 各部门负责人 根据公司级 KPI ， 门 KPI 、岗位说明 结合部门工作职责，书，形成岗位 KPI 形成部门 KPI 考核 考核指标； • 经部门负责人 指标； 确认，作为员工业 • 经公司领导确 认，作为部门业绩 绩考核的依据。 考核的依据。 第 26页 此次项目 KPI 指标分解以公司级 KPI 和部门职责（岗位说明 书）为依据进行编制 正略钧策项目组 开始 分解公司 2006 年度工作计划， 形成公司级 KPI ； 准备 KPI 指标分 解培训材料 审核部门 KPI ， 提出修改建议； 审阅岗位 KPI 部门经理 员工 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 根据部门职责和 公司级 KPI 分解 形成部门 KPI 在部门经理指导下依 据部门 KPI 与岗位说 明书分解形成岗位 KPI 修正部门 KPI ， 审核部门各岗位 的岗位 KPI 计划管理部 人力资源部 部门 KPI ( 电子版 ) 依据部门 KPI 及部 门经理修改意见， 修正岗位 KPI 员工岗位 KPI ( 电子版 ) 最终规范修订 第 27页 在方案实施阶段，正略钧策建议阳光 100 在此次项目 KPI 指标成 果的基础上，以工作计划为主要依据修正各级 KPI 指标体系 公司领导 计划管理部 人力资源部 公司年度工作目 标 公司年度工作计 划 各部门 部门年度工作计 划草案 汇集各部门年度工作计 划草案，形成公司年度 工作计划草案 提取公司年度 KPI 部门年度工作计 划 审核确认公司年 度 KPI 提取部门年度 KPI 确认部门年度 KPI 确认部门季度 / 月度 KPI 部门季度 / 月度 工作计划 提取部门季度 / 月度 KPI 备案 第 28页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 29页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司战略和年度工作计 划的分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 第 30页 正略钧策根据公司 2006 年度工作计划，分解出公司经营目标实 现的关键成功因素 举例 2006 年年度工作计划 完成销售收入 亿 加强资金管理，严格审批程序；加大成本考核 力度，严格实施预算管理，实现效益的最大化 特定的目标市场并争取第一；将一个带有自己 风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市 关键成功因素 增加营业收入 提高市场占有率 提高目标市场占有率 第 31页 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类 财务维度 客户维度 提高市场占有率 增加创利能力 实 现 经 济 效 益 最 大 化 增加营业收入 控制成本增长 扩 大 市 场 份 额 提高客户满意度 提高回款效率 第 32页 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类（续） 内部运营维度 提高生产效率 学习成长维度 提高技术质量 提升设计理念和 水平 提 升 综 合 竞 争 力 加强技术质量 管理 提升服务质量 科研投入与创新 加强 人才 培养 工作 人才队伍建设 完善管理制度 完善管理和运行 机制 加强人力资源管 理体系建设 第 33页 关键成功因素之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的 战略和年度工作计划得到层层传递 举例 实现经济效益最大化 财务方面 增加创利能力 控制成本增长 增加营业收入 提高回款效率 客户方面 提高市场占有率 提高客户满意度 内部运营方面 完善管理和运行机制 提高生产效率 加强技术质量管理 提高员工凝聚力 学习与成长方面 提高职工生活 质量 企业文化建设 加强党 风廉政 综合治理和 精神文明建设 科研投入与创新 人才队伍建设 第 34页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 财务方面 举例 利润完成率 增加创利能力 税收完成率 销售收入完成 率 KPI 实 现 经 济 效 益 最 大 化 净利润完成率 标 指 增加营业收入 社会服务及其 他收入 完成率 控制成本增长 成本控制率 费用预算 控制率 第 35页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 客户方面 举例 提高客户 满意度 客户满意度、工作协作度 KPI 扩 大 市 场 份 额 标 指 提高市场 占有率 项目承揽金额比率；总开 发项目数量等 第 36页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 内部运营方 面 举例 提高生产效率 提高技术质量 加强技术质量 管理 提升设计理念 和水平 KPI 提 升 综 合 竞 争 力 合同履约率、产品合 格率、产品优良率、 设计变更造成的超预 算的百分比 标 指 创优率、设计创新 提高服务质量 完善管理和运 行机制 后续服务质量、后续 服务及时性 第 37页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 学习与成长 方面 举例 科研投入与 创新 人才队伍建设 KPI 加强 人才 培养 工作 人才的招聘计划完成率、员工适配 率、员工足岗率、人才培养计划完 成率、培训有效性、核心人才流失 率、注册人员拥有率 标 指 第 38页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划的分 解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 第 39页 在阳光 100 部门 KPI 的提取中，首先从公司级 KPI 中挑选某部 门需要承担的指标－设计部举例 财务方面 财务方面 举例 利润完成率 指 净利润完成率 税收完成率 标 勘察设计收入 完成率 勘察设计产值 完成率 技术咨询收入 完成率 技术咨询产值 完成率 部 门 KPI KPI 标 公 司 级 指 社会服务及其 他收入 完成率 成本控制率 成本控制率 费用预算 控制率 费用预算 控制率 第 40页 由公司级 KPI 得到的设计部部门指标 财务方面 勘察设计产值完成率； 技术咨询产值完成率 举例 成本控制率；费用预算 控制率 客户方面 客户满意度、工作协作 度 项目进度 内部运营方面 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 学习与成长方面 科研课题完成率 人才培养 综合治理、党风廉政建 设、企业文化建设 第 41页 结合部门职责补充设计部部门 KPI 举例 1 、工程设计投标负责本部门工程设计投标文件的编制工作。 2 、工程初步设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定初步设计勘测设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的初步设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控员 工完成工程初步设计文件外业勘测、内业设计文件、预算编制。 3 、工程施工图设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定施工图设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的施工图设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控 员工完成工程施工图设计外业勘测、内业设计文件、预算编制。 4 、项目设计质量控制（ 1 ）制定和完善项目设计质量目标控制措施和计划；（ 2 ）按照公 司质量管理体系文件对承担项目设计质量进行控制；（ 3 ）根据项目进行的不同阶段监督、 指导各专业组按照三级审核制度控制设计产品质量。 5 、设后服务（ 1 ）制定设后服务工作细则，负责所承担项目的设后续服务工作；（ 2 ）积 成本控制率；费用预算 控制率 客户满意度、工作协作 度 投标文件编制 项目进度 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 极配合业主做好设后服务工作，监控设后服务工作的有效性。 6 、新技术、新材料、新工艺推广使用（ 1 ）制定新技术、新材料、新工艺推广使用计划； （ 2 ）负责本部门员工对新技术、新材料、新工艺推广使用计划的执行；（ 3 ）通过引进、 学习，指导员工在设计中采用新技术、新材料、新工艺；（ 4 ）根据部门工作需要，组织 科研课题完成率 人才培养 和指导本部门员工参加专业技术培训和业务知识学习，不断提升自身技术水平。 第 42页 阳光 100 各岗位 KPI 依据部门 KPI 进行分解获得 运营方面 运营方面 项目进度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 XXX 设 计 部 设 计 师 工作任务完成度、项 目工期控制度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 设计创新 设计创新 安全事故发生率 安全事故发生率 第 43页 再结合岗位说明书对由岗位 KPI 进行补充 举例 财务方面 客户方面 客户满意度； 工作协作度 工作任务完成度、 项目工期控制度 项目技术质量、 设计变更影响 内部运营方面 投标文件编制 设计创新 学习与成长方面 安全事故 发生率 科研课题 参与度 岗位说明书 其他工作完成 情况 第 44页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的 分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 第 45页 关键业绩指标设计过程如下 修正 修正 修正 反馈 1 、确定工 2 、建立考 3 、设定考 4 、审核考 作产出 核指标 核方法 核指标 明确组织目标 针对不同产出 确定信息的 客观性 明确部门职责 确定不同指标 获得渠道 全面性 明确岗位职责 用 SMART 原则 明确如何对各 可操作性 绘制客户关系图 评估指标 项指标进行评估 修正、反馈 确认工作产出 划分权重 第 46页 在确定工作产出时，请编制岗位的客户关系图，以指导岗位各项 工作职责的工作产出的编制 举例 经理 录入、打印、复印文件 管理文件 收发传真、信件 接待来客 会议后勤 其他日常服务 行政专员 同事 财务部 财务所需数据 财务票据 第 47页 衡量关键工作产出的指标类型如下 •数量：产量、产值、营业额、利 润、有效工时等 •质量：满意度、技术质量评分、 创新性 工作产出 •成本：投资回报率、成本控制率等 •时限：及时性、设计周期等 注：通常在评估工作产出时，我们关心是什么？以此决定工作产出的指标类型。 第 48页 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门产值完成情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 第 49页 正略钧策建议在制定 KPI 时遵循以下五个原则 制定 KPI 时遵循的原则： 少而精原则 － KPI 的制定应体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作 成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个 结果导向原则 － KPI 主要侧重于对被考核者工作成果的考核 可衡量性原则 － KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准 可控性原则 － KPI 均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 一致性原则 － KPI 与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标 实现 第 50页 确定 KPI 后，还要通过考核双方的沟通，根据各 KPI 的重要性 程度设置各项 KPI 的权重 成功经验 原因 •指标数控制在５－８个之间 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起 考核成本过高 •每个ＫＰＩ权重一般不高于 4０% •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相 关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中， 万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个ＫＰＩ权重一般不低于 ５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头” 现象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化算比 例 •可简化计算的难度 第 51页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的 分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 第 52页 对于能够量化的 KPI 指标，采取以下方法，并结合公司实际情况 进行量化评价 对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准， 评价分数 超过挑战值 的封顶分数 为 120 分 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 基准值 努力值 挑战值 60 分 100 分 120 分 具体的考核办法为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0 ； 当实际完成值 = 基准值时，考核得分 ＝ 60 低于基准值 的分数为 60 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 ＝ 120 ； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 ＝ 60+40×( 实际完成值－基准值 ) /( 努力值－基准值 ); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 60 基准值 努力值 挑战值 考核得分 ＝ 100 ＋（ 20×( 实际完成值－努力值 ) /( 挑战值－努力值 ) ） 第 53页 定量 KPI 考核举例 例如： 定量 KPI 基准值 (60 分 ) 努力值（ 100 分） 挑战值（ 120 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际产值＝ 110 万， 若实际产值＝ 130 万， 则考核得分 则考核得分 ＝ 60+40×(110 － 80) /(120 － 80) ＝ 100 ＋ [20×(130 － 120) /(150 － 120)] ＝ 90 分 ＝ 106 分 第 54页 对于定性 KPI 的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确 定各维度所占权重 ，然后再针对各维度分别制定相应的考核标 准 定性 KPI 考核标准的制定的步骤： 1. 确定定性 KPI 的考核维度，考核维度应反映定性 KPI 完成情况的关键环节或关 键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性 KPI 而言， 由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略） ； 2. 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 3. 针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核 标准。 例如： 定性 KPI 质量管理体系建设 情况评估 考核维度 权重 按时完成 25 ％ 成果质量 50 ％ 相关外部检查情况 25 ％ 第 55页 定性 KPI 考核标准制定方法之一——分级描述法 操作方法 – 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级， 并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打 分的误差的方法； – 具体操作中，建议分为四级（优秀、良好、合格、需改 进），对四级的标准分别进行描述。 适用范围 – 经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征； – 有足够的数据和信息的支持。 第 56页 分级描述法举例：四级描述 举例 定性 KPI 考核标准 考核维度 财务 监督财务制 管理 度执行 工作 情况 评价 …… 权重 需改进 60 分以下 合格 60 － 75 分 良好 76 － 90 分 优秀 91 － 100 分 发生严重违反财 基本没有违纪事 及时准确地发现 杜绝了违纪现象， 务制度事件，给 件，财务运作基 问题，避免了损 并在监督中不断 失，财务运作良 发现问题，提出 30 ％ 公司造成 10 万元 本正常 以上重大损失 好 创新性改良意见 第 57页 定性 KPI 考核标准制定方法之二——等级评判法 – 操作方法 – 新的工作任务，没有或很少有先例可循 – 缺乏数据和信息的支持 适用范围 定性 KPI 研发管理 体系建立 情况评价 等级评判法是根据工作要求，对 KPI 完成情况设立不同 的等级，来考核完成情况的方法 考核等级 工作要求 6 月 30 日前完成《研发管理 远远低于 制度》及相关的流程。 要求：规范、合理、考虑全面、 预期 可操作性强，无重大纰漏，达 60 分以下 到试行的标准。 举例 低于预期 60 － 70 分 达到预期 70 － 80 分 超出预期 80 － 90 分 第 58页 远远超出 预期 90 － 100 分 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、关键业绩指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 59页 工作能力指标设计 能力考核指标 该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概念， 既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不同权 重。 第 60页 工作能力指标种类 知识 主体通过与其环境相互作用而获得的信息 经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息 如：经济法知识 技能 是一种做好某事的能力 通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统 完成某件事情所需具备的特殊能力 如：办公软件操作技能 通用能力 顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征 一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征 如：沟通能力 第 61页 确定权重 权重 每项指标在工作能力指标分项总分中所占比重 所有工作能力指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 第 62页 评分方法 指标名称 指标含义 权重 实际得分 沟通能力 能与他人通过 多种渠道，有 效进行相关信 息交流，从而 15% 传达、收集、 交换信息的能 力 评分方法 需改进 (4 合格 (6 分 ) 良好 (8 分 ) 优秀 (10) 分 分) 沟通能力较 沟通能力尚 沟通能力较 沟通能力很 差，基本能 可，能用简 强，能根据 强，能有效 表达自己意 洁、易懂的 需要选择合 传达自己的 图，但表达 语言或是举 适形式表达 意愿，并全 不够通顺、 例表达观点，观点，交谈 面把握他人 简洁、清晰，能较好的了 中注意倾听，观点，能预 较难了解他 解他人意图，并能很快把 期他人反应， 人的叙述要 基本能满足 握他人的观 引导对方达 点，有时影 工作需要 点 到目的，对 响工作中的 工作有着很 交流 好的促进作 用 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *15% 第 63页 工作态度指标设计 态度考核指标 该指标为转化指标 工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转 化效果 第 64页 工作态度指标库 责任心类 出勤率情况 上进心类 团队类 追求更好处理问 团队协作性 题办法的态度 服务类 工作交流中的文 明礼貌程度 完成任务的认真 不断改进工作方 关注部门情况的 工作中为他人考 程度 法的程度 程度 虑的程度 第 65页 确定权重 权重 每项指标在工作态度指标分项总分中所占比重 所有工作态度指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 第 66页 评分方法 指标名称 指标含义 权重 评分方法 实际得分 较差 (4 分 ) 一般 (6 分 ) 良好 8 分 团队协作性 与工作相关岗 位人员合作时 的态度表现 20% 团队协作性 较差，很少 与工作中相 关岗位人员 保持愉快的 合作关系 团队有一定 协作性，能 与多数相关 岗位人员保 持较愉快的 合作关系 优秀 10 分 团队协作性 团队协作性 较强，能积 很强，能与 极参与团队 相关岗位人 交流与学习，员有效沟通、 得到大多数 真诚合作， 相关岗位人 得到相关岗 员的认同 位人员的一 致认同 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *20% 第 67页 绩效指标编制工作时间安排 部门指标和岗位指标编制工作安排 • 8 月 9 日（星期三）参加培训的各部门请于 8 月 14 日（下星期一）之前完 成《阳光 100 部门 KPI 指标表》及《阳光 100 部门各岗位指标表》的编制工作， 并于中午下班前交至人力资源部，由人力资源部转交正略钧策项目组 , 各部门 请交电子版。 第 68页 －－谢谢－－ 第 69页
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