绩效考核表（营销）
营销考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 岗位 序 号 1 任 务 绩 效 考核项目 销售额 权 重 得分 指标要求 30% 指到达公司账号 上的现金总额 2 销售成本 10% 3 新客户开发量 10% 指每月必须增加 新客户 10 家 5 6 7 月 营销总监 指销售的开支与 总销售额的百分 比 4 年 评分等级 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 月销售额 50 万以上 30 分 45 万以上 20 分； 40 万以上 15 分； 35 万以上 10 分； 35 万以下 0 分 22%以下 10 分 25%以下 5 分 25%以上 0 分 10 家以上 10 分 5-10 家 5 分 5 家以下 0 分 指按照公司进度 建设并导入 5 分 营销系统建设 5% 建设营销系统并 未按照 0 分 执行 40 名员工，8 名 三项指标均符合 15 销售团队建设 15% 以上干部，人才 分 到岗率在 90%以上 少一项扣 5 分 30%以上 20 分 客户重复消费 20% 30%以上 20%-30%为 10 分 率 20%以下 0 分 每月 5 号前上交 上交 10 分 信息管理 10% 上个月竞争对手 上交或完善 5 分 分析报告 未达成 0 分 8 加权合计 序 行为指 号 标 行 为 考 核 1 2 3 4 权 重 指标说明 考核评 分 自 评 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
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绩效考核表（营销总监）
考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 岗位 序 号 1 2 任 务 绩 效 年 月 营销总监 得分 考核项目 销售额 权重 30% 预收款 5% 3 销售成本 10% 4 新市场开发 20% 5 新客户开发 15% 量 6 营销流程建 设 7 营销团队建 10% 设 8 业务体系培 训 5% 5% 指标要求 评分等级 指到公司账上 的现金销售额 1 月 50 万为 30 分 1 月 45 万为 20 分 1 月 40 万为 10 分 低于 40 万为 0 分 指收到客户的 销售额，但当 月并未支付产 品的部分 指与销售额之 间的百分比， 不能超过 20% 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 1 月达到 5 万，5 分 未达到，0 分 20%以内，10 分 22%以内，5 分 超过 22%，0 分 1 个月开发 3 个为 20 分 指经过开发、并 1 个月开发 2 个为 诞生销售额的 10 分 新市场 1 个月低于 2 个为 0分 指签订合同， 3 个新客户以 并有回款的新 上，15 分 客户量 3 个以下，0 分 指按照流程规 建设 5 分 划建设日期， 未建设 0 分 建设 超过 100 人，10 指营销团队人 分 才达标，超过 90 人以上，5 分 100 人 90 人以下，0 分 超过 7 小时并通 指培训每月超 关，5 分 过 7 小时，并 一项未达标者，0 通关 分 加权合计 行 为 考 序 号 1 行为指标 权重 指标说明 考核评分 自 评 2 3 核 4 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
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绩效考核表（生产经理）
考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 1 任 务 绩 效 得分 考核项目 权重 根据战略完成生 30% 产任务 2 生产产品标准化 5% 3 生产制度与流程 制度建设 5% 4 生产团队组合及 20% 团队培养 5 安全生产 6 生产流程优化 7 月 生产经理 岗位 序 号 年 20% 生产成本 5% 指标要求 评分等级 合同时期内， 完成交付产品 达到，30 分 超过 48 小时，20 分 超过 72 小时，10 分 其它 0 分 所有产品进行 文字标准化， 并入档 4 月份，完成 5S；5 月份完 成六西格玛；6 月份完成生产 工艺优化 生产编制达到 90%以上，干部 率达到 12%以 上 造成违反安全 事故的次数， 为0 一个月提出工 艺优化一次建 议 15% 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 入档标准化，5 分 未达到，0 分 按进度完成，5 分 未完成，0 分 二 者 均 达 到 ， 20 分 一项达到，10 分 均未达到，0 分 零次，20 分 一次及以上，0 分 提出，5 分 未提出，0 分 每降低一个点成 本，15 分 平，10 分 高，0 分 8 加权合计 行 为 考 核 序 号 1 2 行为指标 权重 指标说明 考核评分 自 评 3 4 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 杰.亚布拉罕 月 日
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绩效考核表空表
考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 序 号 任 务 绩 效 年 考核项目 得分 权 重 指标要求 1 管理能力 10% 引导部门所有人的工作契合度 2 目标性 10% 对于任务有的放矢，精准定位 3 责任感 20% 对待事情有始有终 4 执行力 20% 执行速度和自我监督 5 团队协作 10% 和同事上下级共同处理工作的 契合程度 6 工作效率 15% 时间＋速度的实际产能 7 完成率 15% 完成情况÷初定目标 评分等级 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 加权合计 序 号 1 行 为 考 核 行为指标 品德 权 重 25% 2 言行 25% 3 仪容 25% 指标说明 考核 评分 自 评 为人诚实，对待员工友善，乐于助人 不说脏话，不乱议论传播谣言 注意体态和外貌以及个人卫生 遵纪守法，不违反公司条例，严以律 4 规范 25% 己 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
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设计部考核奖惩制度
设计部考核奖惩制度 任务源 董事长 起草部门 文件类型 绩效考核 / 制度 文件编号 VF-ZD-20080103-03 版本/状态 A//0 页 码 共8页 人事行政部 协商修订人签字 审 批 生效日期 设计部考核奖惩制度 本制度是以设计目标完成为导向，结合项目设计效率和设计质量，在坚持能者多劳多 得原则的基础上制定的。旨在提高设计制作效率和质量，调动设计制作人员积极性、增强设 计制作人员的目标责任感，明确奖惩规则而制定。 1． 设计部人员配置（共五人） 设计部经理：1 人 设计师：1 人 效果图设计师：1 人 绘图员：2 人 2． 设计基本任务目标额 公司以设计部现有人员在职综合收入为基础，制订了设计部设计任务，作为 2008 年度 设计部基本目标任务。设计部在完成基本目标任务后，超额部分给予提成。 年度目标任务 季度设计目标任务 全年人员综合收入 * 3 3 个月人员综合收入 * 3 注：（1）2008 年度设计目标任务是以五人为标准设定。执行期间，目标任务额可随人 员增减而做调整。增减标准是增加或减少人员在职时综合收入的 3 倍。即每增减一人，目标 任务额增减 = 增加或减少人员收入*3。 （2）设计目标任务额=设计合同收款总额—各合同税收—各合同业务费—水电机电 制图费及设计预算费。包括不收设计费但实际完成设计任务的设计项目。各合同业务费 = （设计合同收款总额 — 各合同税收）* 30%。 （3）因设计部寻找外协进行设计的，外协设计费应从设计合同总额中扣除后计入 任务额。未发生不扣除。 （4）设计合同约定公司提供工程预算的，工程预算按总预算价的 3‰从分次设计合 同总额中扣除后计入任务额，未发生不扣除。 （5）设计合同中实际发生的非设计部完成的水电图、空调图等专业图纸，按水电、 空调在总造价中所占比例折算成平方数，从设计合同总额中扣除后计入任务额。未发生不扣 除。 （6）甲方不支付设计费，而公司实际施工的我司设计项目，按工程总造价（扣除 外协水电及机电工程设计费和设计预算费）的 2%计算设计费，并计入当季度目标任务额 中。 （7）公司所承接施工项目，甲方需进行深化设计，且不支付设计费的，按工程总造 价（扣除外协水电及机电工程设计费和设计预算费）的 3‰计算设计费，并计入当季度目标 任务额中。 （8）协助工程部完成非设计部进行的设计项目的竣工图，按工程总造价（扣除外协 水电及机电工程设计费和设计预算费）的 2‰计算设计费，并计入当季度目标任务额中。 （9）所有设计项目按合同总设计费（去除税收）的 30%计算业务费。 （10）不收取设计费的项目在计入业绩目标时不扣除税收。 3． 设计部提成奖励办法 3．1 设计部完成基本目标额后，所有超额完成部分均享受设计提成。 3．2 项目设计提成按如下方式计提： 提成基数=年度设计收款总额（扣除税收）—年度目标任务额—业务费 方案一：设计提成 = 提成基数（即超额完成目标额）*8% 方案二：设计提成 = 提成基数（即超额完成目标额）*以下基数 序号 超额完成额度 提成点 1 1-10 万元（不含 5 万） 2% 2 10-20 3% 3 20-30 4% 4 30-40 5% 5 40-50 6% 6 50-60 7% 7 60-70 8% 8 70-80 9% 9 80-90 10% 10 90-100 11% 12 100 以上 12% 备注 3．3 设计提成不区分方案、施工图设计和效果图设计，也不分别计提，统一按本条规定标 准提取，由设计部经理统筹分配。 3．4 上年度超额业绩，因未收到设计费而未能提成的，在下年度收到设计款后仍按上年度 提成标准计取提成，并计入上年度业绩目标。 4． 设计提成的发放时间及发放办法 4．1 设计部提成以季度为单位，每季度考核计提一次。在收到设计费后，于下季度第一个 月 10 号发放。 4．2 设计提成各阶段所占比例（按方案一确定） 设计阶段 当季完成阶段 1 方案图经甲方签字确认 2 完成全套施工图并审核通过交付甲方 3 施工阶段全程设计跟踪 4 竣工图完成并交付甲方 提成总额 当季发放额 提成总额＊20% 实际提成总数 提成总额＊30% 提成总额＊35% 没有此项，提成合并于 3 阶段 提成总额＊15% 4．3 超额完成设计任务提成，超额部分在减去税收和业务费等费用后，按所到帐设计费及 设计任务所处阶段按比例计提。 4．4 当季完成下一阶段设计任务，且收到设计费的，按上述提成发放额比例发放上一设计 阶段提成奖励。 4．5 对于未完整完成整个项目（即未从项目方案设计到竣工图完成并交付甲方整个过程 的），而因各种原因离开公司的，提成以在职时完整完成部分的 50%发放（例：方案 图完整完成且经甲方签字确定的，按方案图发放比例 ：提成总额＊20%的 50%发 放）；各任务阶段未完整完成的（例：施工图进行了一部分，但未完整完成的），不 计发提成。 4．6 季度未完成经营目标或刚完成目标，无超额业绩的，当季无提成奖励。季度超额完成 当季目标，但累计总额未能完成或刚拉平各季度目标，无超额部分的，不计发提成奖 励。季度超额完成当季目标，且累计总额完成或拉平各季度目标，且有超额部分的， 提成按上述 6.2 执行。当季及之前各季均超额完成目标的，提成按上述 6.2 执行。 4．9 设计部提成分配公司原则不直接参与，主要由部门经理根据当季度的实际提成总额， 依据每个人的表现及在设计中的实际作用进行分配，经部门成员签字后，上报公司审 批，财务部发放。 4．10 本制度执行后，加班调休制度不再执行，设计部应在正常工作时间高效工作、自我调 节完成设计任务，且执行公司考勤制度。 4．11 设计部任何成员不得在上班和下班时间在公司和利用公司资源进行非公司项目（私 单）的设计，一经发现和查出，以设计所得的三倍处罚，并按薪资降级三个月处理。 4．12 设计师介绍工程项目给公司，按经营部介绍工程项目提成制度另行给予介绍人发放奖 励。 4．13 设计部在公司无任何关系的情况下直接投标中标项目，除按上述规定计算业绩目标和 提成外，公司额外给予项目总设计费（除去税收）2%的中标奖励。具体分配原则按本 条 6.6 款执行。 4．14 设计部经理必须对设计部所有设计项目的设计效果及设计图纸质量负责，参与设计方 案的审核评定，并提出修正意见，对施工图纸进行审核签字。设计部经理未对分配下 属的设计项目进行方案及图纸指导和审核，公司有权将该项目从目标中扣除出，单 独进行奖惩考核。且设计部经理不参与该项目的奖励分配。 5． 设计工作考核 5．1 设计工作时限考核 5．1．1 接到设计任务（方案、施工图、效果图设计任务），小型设计任务（在 300 万以下 的）必须在当天、大型设计任务（含 300 万以上的）必须在 2 天内按设计任务书时 间等要求编制出切实可行的完成设计任务的设计计划书。如未在规定的时间内完成 并上报设计计划书，按每拖延一天 50 元扣罚设计责任人及设计参与者。 5．1．2 按经审批的设计计划书及时完成设计任务。如未按期完成，视其责任及造成的影响 按以下条款处罚。因审批造成的延误除外。 5．1．2．1 如因设计责任人自身原因（例如：工作拖拉、时间管理不当、不按时上班、上班 时间工作不紧张、自由散漫等原因）造成未按期完成设计任务，按每拖延一天 30 元扣罚，具体处罚数额以项目实际情况及建设方具体要求确定和执行。设计 任务要求不合理的除外。 5．1．2．2 方案图及施工图建设方审核确认过程中，因未按建设方时间要求及时完成修改 并前往建设方处审核确认，且并非由建设方原因造成的，按每发生一次 20 元 扣罚。如建设方为此发出投诉者，按每发生一次 50 元处罚。 5．1．2．3 如因设计责任人设计拖延造成工程不能按建设方时间要求正常开工，受到建设 方投诉者，按每发生一次 50 元处罚，具体处罚数额以项目实际情况及建设方 投诉情况确定和执行。 5．1．2．4 在开工前进行施工图纸会审中，如对建设方工程监理及公司项目经理提出的设 计中明显存在的技术及施工问题应按项目经理发出的《信息联络单》中规定的修 改完成时间出好并移交施工图于项目经理，如未按规定时间完成或影响了开工 日期，按每拖延一天 20 元扣罚责任设计人员。 5．1．2．5 施工过程中出现的设计变更或增加项目设计，应按项目经理发出的《信息联络 单》中规定的修改完成时间出好并移交设计变更施工图于项目经理，如未按规 定时间完成，按每拖延一天 20 元扣罚设计人员 5．1．2．6 工程竣工验收合格后，在接到项目经理发出的竣工图绘制《信息联络单》后 10 天内完成竣工图的绘制、审图签图（签字、盖章）及移交（项目经理和公司档案 室），如未能按期完成，按每拖延一天 20 元扣罚。 注：1、上述设计任务延后处罚不重复进行，按造成影响最大的一项进行处罚。 2、上述任务延后如非设计人员自身原因造成（例如建设方原因、公司相关部门原 因等），必须于设计计划规定完成时间前二天提出延期书面报告，并详述 延期原因，如确系非设计人员自身原因造成，可适当延期，但延期不得超 过 3 天。如经调查延期报告不实，按原处罚的 2 倍进行扣罚。 6．2 设计图纸考核 6．2．1 如经图纸评审或会审，发现图纸存在明显的技术性问题或设计质量问题，且属于职 业所不允许的，按每项 50 元处罚责任设计人员。 6．2．2 如设计施工图纸未标注比例、出图日期、图名（工程名称），未经评审并审图签图 即发出设计图，按每次 20 元扣罚。 6．2．3 施工图中应标注清楚现状管道、地漏、终端箱、智能盒（线）等位置；现状梁、柱、承 重墙位置和尺寸，门窗位置（高度）和尺寸及其它涉及设计装修的构件的准确位 置、尺寸或状况。如未按设计规范要求标注清上述现状位置及尺寸，按每发现一项 20 元扣罚。 6．2．4 图纸所标尺寸与实际尺寸误差应控制在≤10 ｍｍ的范围内，如图纸会审或施工当 中或工程验收期间发现图纸所标尺寸与实际尺寸误差在 20mm—30mm 之间者，罚款 20 元；误差在 31mm--50mm 之间者；罚款 30 元；误差在 50mm 以上者，罚款 50 元； 6．2．5 如设计图纸不详，未标注使用材料的品牌、规格，材料清单又不详者，按每次 20 元 扣罚。 6．2．6 在施工中发现设计图纸与施工现场实际情况差距较大，必须更改设计和工程量， 否则造成无法施工，工期拖延或建设方对增加项不认可或造成公司损失者，按每 发生一次 100 元扣罚责任设计师。 6．2．7 完整的施工图纸应包括但不限于以下内容 ①封面（以公司规定标准） ②目录（包括图号---按顺序编排） ③设计说明 ④材料表（包括各功能房）及材料样板 ⑤平面图（包括各立面图标、图号并标明尺寸） ⑦立面图（包括剖面图标、图号并标明尺寸）） ⑨节点大样图（标明尺寸） ⑥天花图（标明尺寸） ⑧剖面图（标明尺寸） ⑩电源、开关布置图 ⑩ 水电图 如图纸会审或施工当中发现施工图纸不完整，按每缺一张 20 元扣罚责任设计人员。 6．2．8 竣工图制作粗糙或未完全按竣工情况出图，只是对施工图的局部改动，按每次 100 元扣罚。 6．3 协调考核 6．3．1 在与建设方进行设计协调与沟通过程中，非因设计技术水平问题（例如固执已见又 不能从技术上说服建设方，坚持自己设计）、设计延误问题造成的建设方投诉，按 每发生一次 30 元扣罚。 6．3．2 与建设方或其他客户发生争执，按每发生一次 100 元扣罚。 6．3．3 不能有效配合公司相关部门工作，推托工作责任者，按每发生一次 50 元扣罚。 6．3．4 设计师有责任跟踪合同签订和收款等商务事宜。 6．4 资料完成及存档考核 6．4．1 严格按三个体系要求完成和编制项目设计文件资料（方案及施工图设计计划、方案 及施工图评审记录、图纸评审及图纸会审记录、设计输入及输出、设计变更记录及变 更图、竣工图）。设计责任人在接到设计任务通知书应立即按三个体系要求建立设 计档案，并对每一次与甲方的沟通进行详细记录以备查。在公司管理体系检查或相 关部门配合中发现未按三个体系要求完成资料编制和记录者，按每发现一次 50100 扣罚责任设计人员。 6．4．2 项目设计结束、施工图签发后整理全套设计文件资料，并于三天内移交档案室存 档，未在规定时间内整理资料并归档，按每拖延一天 20 元扣罚。 6．4．3 项目施工过程中的变更设计，应于设计变更确认并签发二天内将变更图纸移交档 案室，未按规定时间移交，按每拖延一天 20 元扣罚。 6．4．4 项目设计开始应建立电子文件夹，并保存所有电子文件于存档硬盘，竣工图结束后 二天内应将项目电子文件夹更新后，重新保存于存档硬盘。如未按规定执行按每次 50 元扣罚。 7． 其它规定 7．1 本制度是依据设计部工作性质所制订，其它未尽事宜依公司现行人事行政制度（例如 《人事行政手册》）及《三个体系文件》及岗位职责执行。 7．2 上述考核扣罚一旦发生，均从设计师项目设计奖中扣罚，设计奖不足扣罚时，从设计 师工资中扣罚。 7．3 本制度自盖章颁布之日起执行。 抄送部门签收或签阅： 深圳市万丰装饰设计工程有限公司 2008 年 01 月 01 日
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软件公司-网络公司技术部员工考核办法
技 术 部 员 工 考 核 办 法 第一章 总则 考核目的 为建立和完善技术部的考核体系和激励约束机制，对技术人员的价值创造过程及结果进行客观、公 正的评价，并依此合理地进行价值分配，促进技术人员与公司共同发展，特制定本办法。 考核的最终目的在于改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来 的成就感。 考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进等方面。 考核原则 一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能大幅调整变化，考核方法应具有连续性。 客观性：考核应客观的反映员工的实际情况，避免由于个人因素、偏见等带来的误差。 公平性：对于同一岗位的员工必须使用相同的考核标准。 公开性：员工应知道自己的详细考核结果。 适用范围 本办法适用于公司技术部全体员工。 第二章 考核体系 考核以业绩和能力为导向，主要内容包括当月任务完成情况、岗位职责分项、工作态度、个人能力、 学习能力、考勤状况，各项具体内容参见附件考核量化表与考核面谈表。 考核的周期 员工考核可分为月度考核、季度考核及年度考核。 月为最小考核单位，每月度考核一次。当月考核结果于次月报至行政人员备查。 季度考核得分为本人季度内月度考核得分的平均分，每年三、六、九、十二月份下旬进行。 年度考核得分为本人年度全部月度考核得分的平均分，每年一月下旬进行。 考核的程序 员工的直接上级为该员工的考核负责人，负责具体执行考核程序。 直接上级或公司领导给出考核分数，行政人员给出考勤分数，修正分数项给出分数由公司领导核 准。 考核结束时，考核负责人与被考核人单独进行考核面谈。 考核的方法 考核总分计算公式如下： 合计总分计算方式：考评量化各项得分+ 考勤得分+ 修正分数= 月度考核总分。 考核的评价 考核指标划分为A 、B 、C 、D 四个等级，意义对应：优（4 分）、良（3 分）、中（2 分）、 差（1 分）。 考 核 结 果 划 分 为 A 、 B 、 C 、 D 四 个 等 级 ， 分 数 段 划 分 对 应 ： A （ 90 分 以 上 ） 、 B(80 ～ 89 分) 、C(70～79分) 、D(69 以下) 。 考核的应用 考核总分挂钩： 1. 1 2. 2 3. 3 4. 4 员工具有下列条件之一者，奖励： 1. 2. 3. 4. 1 2 3 4 员工具有下列条件之一者，惩罚： 1. 1 2. 2 3. 3 4. 4 额外奖励 1. 2. 3. 员工表现特别突出者，由直接上级报公司领导认定，作为额外奖励的依据。 表现特别突出的标准如下： 在技术开发运用方面取得重大突破，使系统运行效率、功能等明显提高的。 在公司重大项目中有优异表现，得到客户、公司、业务部门一致认可的。 经确认其它可认定为表现特别突出的事件或行为。 1. 2. 3. 考核完成后，考核者与被考核人就改进与能力提升所进行的沟通，应做到： 让被考核人了解自身工作的优、缺点： 对下一阶段工作的期望达成一致的意见。 讨论制定双方都能接受的改进或培训计划，留存考核面谈表。 考核面谈 第三章 附则 考核指标与结果修正 考核结束后对受客观环境变化等因素影响较大的考核指标和考核结果进行修正。 考核结果反馈 被考核人有权了解自己的考核结果，技术部在考核结束后五个工作日内，向被考核人通知考核结 果。 考核结果 归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由行政人员归入考核档案留存备查。 考核结果 申诉 被考核人对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决。 如不能妥善解决，被考核人可向公司领导提出申诉，公司领导在接到申诉之日起一周内对申诉者的 申诉请求予以答复。 申诉的同时必须提供具体的事实依据。 考核结果 保密 考核结果只对考核负责人、被考核人、行政负责人、公司领导公开。 考核结果及考核文件交由行政人员存档。 任何知晓者不得将考核结果告诉无关人员。 其他事 项 本办法由技术部负责制订、解释及修订。 本制度自颁布之日起实行。 附件：考 核 量 化 表 部门： 被考核人： 考核人： 时间： 年 月 日 评分标准：A （优）4 分 B （良）3 分 C （中）2 分 D （差）1 分 当月任务完成情况( 总分20分) 得分： 分 工作量计算 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 技术难度 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 技术责任 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 延期状况 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 源码/ 数据备份 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 程序员职责分项 ( 总分20分) 得分： Bug 处理 A （ ）B （ 分 ）C （ ）D 美工职责分项 设计完成度 （ ） Bug 产生率 ）C （ ）D 代码规范化 （ ） A （ ）B （ ）C （ ）D 页面完成质量 ）C （ ）D 页面完成数量 （ ） A （ ）B （ 范 （ ） 工作态度 A （ ）B （ ）C （ ）D （ A （ ）B （ ）C （ ）D （ ） A （ ）B （ 编码/ 文档规 ）C （ ）D （ ） （ ） 功能完成质量 A （ ）B （ A （ ）B （ ）C （ ）D （ ） ）C （ ）D ( 总分16分) 得分： 浏览器兼容性 A （ ）B （ ）C （ ）D （ ） 分 制度遵守 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 团队意识 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 产品意识 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 进取心 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 个人能力 ( 总分16分) 得分： 分 设计/ 编码水平 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 沟通协作能力 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 理解能力 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 表达能力 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 学习能力 分 ） A （ ）B （ 功能完成数量 ( 总分20分) 得分： ( 总分16分) 得分： 分 技能增长 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 专业知识 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 新技术应用 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 发展潜力 A （ ） B （ ） C （ ） D （ ） 考核人评语： 考勤得分： 修正分数： 修正原因： 考核人签字： 说明： 1. 考核总分计100 分，考核量化表各项计88分，考勤计12分。 2. 考核工作的进行时间由部门主管安排，报公司领导批准后进行，报行政人员备案。 3. 考核完成后需安排考核面谈，并留存考核面谈表。 附件二：考 核 面 谈 表 部门： 面谈人： 约谈人： 时间： 年 月 日 工作成功的/ 做的较好方面？ 工作中存在不足/ 需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 认为自己的工作本部门和全公司中处于什么状况？ 本人认为本部门工作状况最好、最差的是谁？全公司？ 对考核结果的意见？ 期望从公司得到的帮助？ 工作和的改进方向？ 面谈人签名： 备 注： 说明： 1. 考核面谈的目的是了解员工对考核的反馈，并提高员工的业绩，其结果不计入考核总分。 2. 考核面谈时间在考核进行后由部门主管安排，报行政人员备案。 技 术 部 岗 位 职 责 技术经理岗位职责 1. 严格遵守公司规章制度，认真履行工作职责。 2. 服从公司的统一指挥，认真执行工作指令。 3. 完成产品/ 项目需求、设计、开发、测试、部署、维护各环节的技术工作。 4. 负责建立和完善产品设计、标准化流程、文档管理及其它管理标准及制度。 5. 做好技术文档、资料的归档管理工作。 6. 处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保运营工作的正常有序进行。 7. 合理编制技术更新计划，持续改进和规范设计开发流程。 8. 编制公司技术开发计划，培养技术管理人才，负责技术队伍的管理和建设。 9. 及时搜集整理技术信息，及时把握技术发展趋势。 10. 及时跟踪业务领域内的技术发展动态，定期参加和组织人员培训。 11. 按期完成技术部职员的日常表现的评价工作。 12. 负责公司领导交办的其他工作。 程序员岗位职责 1. 严格遵守公司规章制度，认真履行工作职责。 2. 参与需求调研、项目可行性分析、技术可行性分析和需求分析。 3. 协助项目经理和相关人员同客户进行沟通，保持良好的客户关系。 4. 熟悉掌握所承担项目的需求分析和设计报告，编写实现功能的完整代码。 5. 负责向项目经理及时反馈软件开发中的情况，并根据实际情况提出改进建议。 6. 负责所编写程序的测试工作，参加系统集成、安装、部署和维护工作。 7. 编写用户操作使用说明书及相关技术文档的拟订。 8. 参与解决开发和维护过程的技术问题。 9. 参与软件首次安装调试、数据割接、用户培训和项目推广等工作。 10. 熟悉并熟练掌握所开发项目使用的相关开发技术。 11. 负责公司领导交办的其他工作。 美工岗位职责 1. 严格遵守公司规章制度，认真履行工作职责。 2. 策划或业务部门确定页面原型，网站设计师根据页面原型，设计成为平面作品。 3. 负责平面页面切图，并按照SEO 优化等标准生成HTML 静态页面。 4. 配合程序员完成相关前、后台代码，完成HTML 页面的代码嵌套工作。 5. 负责解决浏览器兼容性等技术问题，熟悉基本的JS等前端开发技术。 6. 日常网站页面设计和美化，包括图片、Flash 动画、广告的设计、修改和制作。 7. 参与产品的整体、专题页面及其他静态网页的策划过程，提出建议。 8. 严格按照网站设计规范制作，勇于创新，精心创意。 9. 及时跟踪业务领域内的技术发展动态，定期参加和组织部门人员培训。 10. 负责公司领导交办的其他工作。
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绩效考核表-管理层
员工姓名 部门 工作/职位 领导姓名 入职时间 评估日期 评估类型 月度 季度 年度 其他 __________________________ 绩效考核说明： 第 1 部分：能力因素 40% 决策能力 及时决策—100 分 分数： 合理决策—100 分 分数： 能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策；81-100 分 对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会；61-80 分 能作出反应；41-60 分 决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会；21-40 分 决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会；1-20 分 对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策；81-100 分 在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策；61-80 分 有一定的决策程序，能对外界情况进行反应；41-60 分 部门内没有建立科学决策的程序；21-40 分 决策过于偏激，不能采纳同事的建议；1-20 分 关于优势／机会的说明（必须举例）： 计划能力 部门计划—100 分 分数： 变化管理—100 分 分数： 积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标；81-100 分 能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务；61-80 分 有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强；41-60 分 部门工作计划模糊，制定不及时；21-40 分 部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性；1-20 分 能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展；81-100 分 能分析外界环境变化，并调整部门计划；61-80 分 能公司要求，对部门计划进行一定的调整；41-60 分 对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓；21-40 分 漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整；1-20 分 关于优势／机会的说明（必须举例）： 创新能力 创新提议-100 分 分数： 能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路；81-100 分 从本部门出发，提出创新的具体方法；61-80 分 有一定的创新思路；41-60 分 能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新；21-40 分 工作因循守旧，缺乏创新；1-20 分 创新管理-100 分 分数： 能以部门的创新带动公司其它部门创新；81-100 分 在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新；61-80 分 虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励；41-60 分 没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围；21-40 分 对员工的创新漠然处之，甚至反对创新；1-20 分 关于优势／机会的说明（必须举例）： 组织能力 管理能力-100 分 分数： 激励能力-100 分 分数： 能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标；81-100 分 以部门为重，出色地完成工作任务；61-80 分 能较好地实现部门目标；41-60 分 仅仅完成了预期绩效的一部分；21-40 分 由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效；1-20 分 部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果；81-100 分 能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员；61-80 分 部门成员有一定的工件积极性；41-60 分 部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想；21-40 分 部门成员士气低落，涣散；1-20 分 关于优势／机会的说明（必须举例）： 第 2 部分：责任因素 30% 自律意识 廉洁自律-100 分 分数： 自我修养-100 分 分数： 廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率；81-100 分 有自律意识，在工作中以身作则；61-80 分 部门成员基本认可；41-60 分 偶有违规行为；21-40 分 缺乏自律意识，肯违规行为；1-20 分 作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神；81-100 分 能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益；61-80 分 能把公司利益放在思考问题的首位；41-60 分 有一定的奉献精神；21-40 分 不能为公司利益主动去做自我牺牲的事；1-20 分 关于优势／机会的说明（必须举例）： 敬业精神 责任新、事业心 -100 分 分数： 具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共；81-100 分 热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任；61-80 分 能够兢兢业业地完成本职工作；41-60 分 有一定的责任心、事业心；21-40 分 缺乏责任心、事业心；1-20 分 遵守制度-100 分 分数： 能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率；81-100 分 能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工；61-80 分 能较好地遵守公司制度；41-60 分 自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况；21-40 分 经常有违反公司制度的情况；1-20 分 关于优势／机会的说明（必须举例）： 学习能力 基础知识-100 分 分数： 知识扩展-100 分 分数： 拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础；81-100 分 在公司经营方面，有一定的专业知识基础；61-80 分 在部门经营方面，有一定的专业智高基础；41-60 分 对本部门、本专业有一定的了解；21-40 分 基础知识薄弱；1-20 分 能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备；81-100 分 能根据目前存在的工作差距，主动学习；61-80 分 能根据部门的发展，进行知识准备；41-60 分 能够按照公司的要求，进行学习；21-40 分 忽视学习和自我提高；1-20 分 关于优势／机会的说明（必须举例）： 第 3 部分：综合协调因素 30% 沟通能力 部门间沟通-100 分 分数： 部门内沟通—100 分 分数： 能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效；81-100 分 运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作；61-80 分 与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大；41-60 分 与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响；21-40 分 很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响；1-20 分 运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效；81-100 分 部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务；61-80 分 部门成员间有定沟通；41-60 分 部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响；21-40 分 部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响；1-20 分 关于优势／机会的说明（必须举例）： 公共关系 外部公关—100 分 分数： 能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系；81-100 分 能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系；61-80 分 工作中，比较注意处理与外界人士的关系；41-60 分 工作中，忽视与外界人士的关系；21-40 分 个人行为在外界人士中造成不好的影响；1-20 分 内部公关—100 分 分数： 积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力；81-100 分 能够保持与其它部门紧密团结协作；61-80 分 与其它部门的关系较好；41-60 分 与其它部门的关系一般；21-40 分 与其它部门的关系不好；1-20 分 关于优势／机会的说明（必须举例）： 信息整合 搜集能力—100 分 分数： 分析能力—100 分 分数： 主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐；81-100 分 能根据部门的情况，积极搜集相关的信息；61-80 分 能根据工作要求，搜集信息；41-60 分 不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝；21-40 分 对与工作相关的信息不感兴趣；1-20 分 能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告；81-100 分 能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见；61-80 分 能粗略地发现信息与工作的相关性；41-60 分 对信息进行简单的判断；21-40 分 不知道应该怎样分析，缺乏分析技术；1-20 分 关于优势／机会的说明（必须举例）： 第 4 部分：附加项 10 分 附加项（奖惩）(公司级别的奖励、惩罚情况，奖励加 2 分/次，惩罚扣 2 分/次；公司提出的警告类情况，扣 1 分/次，情节严重的酌情增加扣分；在 职期间自费学习并取得技能证书加 5 分。最多不超过 10 分/月。) 整体绩效总结： 支持性说明（必须提供）： 说明：1、当月考核总得分＝(能力因素×40%＋责任因素×30%＋调整因素×30% ＋附加项; 第 5 部分:培训与发展计划 在 XXXg 公司，我们希望员工同事每天都充分发挥潜力并全力以赴地工作。讨论应如何继续得到提高和发展。 1、您真正满意的是工作的哪些方面？ 2、从以下方面说明喜欢做什么工作： a) 短期（相同工作、不同工作、其他地点等） b) 长期（相同工作、不同工作、其他地点等） 3、为了持续提高绩效，请与您的领导讨论目前需要或希望发展什么技能？为了发展这些技能，您需要什么工具、 资源和支持 技能／发展目标 活动 支持／资源 时间表 4、仅由员工填写。在评估讨论、培训与发展计划公司雇用方面，请提供要补充的所有其他说明。 员工签名 评估领导签名 部门／分部领导签名 人事部负责人签名 日期 日期 日期 日期 填完的表格发送给人力资源部以存入员工档案 抄送给部门主管 抄送给员工
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绩效考核表-业务岗
员工姓名 部门 工作/职位 领导姓名 入职时间 评估日期 月度 评估类型 季度 年度 其他 __________________________ 绩效考核说明： 1、实施绩效考核的是为了明确员工的工作目标，并对工作目标的完成情况进行评定，以达到奖励先进、改善公司的运营管理、提升 员工技能的目的。 2、本绩效考核表主要考核员工的工作业绩、工作能力、工作态度指标。工作业绩为硬指标，权重为绩效工资的 60%，工作态度为软 指标，权重为绩效工资的 30%。硬指标和软指标得分的总和为绩效工资发放的依据。 具体考核内容以及权重设置可根据公司以及部门的具体实施。 第 1 部分：工作业绩 40% 员工的业绩会对我们公司目标的整体业绩作出贡献。在评估过程中，领导会与员工交流公司与部门目标，并讨论 员工的贡献和发展，以证明如下业绩： 预算 目标设定 权重 衡量标准/成果描述 实际完成 第 2 部分：工作能力 30% 计划组织、执行 能按要求制定本岗位的工作计划，并能有效的整合资源，按时、计划、要求落实执行工作；91-100 分 性 能基本按时的执行岗位职责工作任务及计划；60-90 分 （100 分） 在指导下执行工作；31-60 分 对本岗位工作内容不明确，不能按时完成上级交代的任务工作；10-30 分 分数： 应变力及工作的 缜 密 性 （ 100 分） 关于优势／机会的说明（必须举例）： 工作认真细致，考虑问题全面，针对工作的突发情况变化，能够有效的采取措施完成工作；91-100 分 工作认真，能够采取合理方式处理应对突发情况；61-80 分 能够应对突发情况，但有时处理方式欠妥；31-60 分 面对突发情况，慌乱不堪，不知所措；10-30 分 分数： 关于优势／机会的说明（必须举例）： 职务技能与创 （100 分） 分数： 关于优势／机会的说明（必须举例）： 新、发展潜力 能熟练掌握、运用本岗位专业知识，具有很强的创新能力，锐意求新；91-100 分 具有熟练的专业知识，但对相关知识不完全具备，对工作可主动开发新的渠道或建议；61-90 分 专业知识水平一般，对相关知识了解不够，创新能力一般；31-60 分 缺乏对专业知识的了解，工作中按部就班；10-30 分 第 3 部分：工作态度 20% （100 分） 非常善于与部门内各成员及管理层进行良好沟通合作：91-100 分 基本能按工作需要及时，有效地进行部门内部、部门间的沟通合作：61-90 分 未能按工作需要及时，有效地进行部门内部、部门间的沟通合作：31-60 分 不能独立进行部门内部、部门间的沟通合作；10-30 分 分数： 关于优势／机会的说明（必须举例）： 团队沟通/协作性 主动性(100 分) 及时发现某种机遇/问题，并快速作出行动，工作热情高，对本职工作能够提供有意义的意见和见解；91-100 分 能主动考虑问题，能提出有利本职工作的见解，并能及时的与领导沟通，对职责内的工作尽心尽责；61-90 分 有一定的主动性和热情，但还需要上级监督；工作中只表现出愿望，而没有采取具体行动来改善局面。31-60 分 工作消极被动，缺乏热情，需上级不断督促，没有想要把事情做得更好的意愿，只图应付工作。10-30 分 分数： 关于优势／机会的说明（必须举例）： 责 任 心 （ 100 具有高度责任心，作风严谨，明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责；91-100 分 工作认真负责，有责任意识，能认真对待本职工作； 61-90 分 分） 工作责任心一般，对工作中的失误，有时进行逃避或推卸责任；31-60 分 责任心不强，马虎粗心，推卸责任，工作缺乏热情，对问题熟视无睹；10-30 分 分数： 关于优势／机会的说明（必须举例）： 第 4 部分：其它 10% 工作汇报表（100 分） 出勤情况（100 分） 第 5 部分：附加项 10 分 附加项（奖惩）(公司级别的奖励、惩罚情况，奖励加 2 分/次，惩罚扣 2 分/次；公司提出的警告类情况，扣 1 分/次，情节严重的酌情增加扣分；在 职期间自费学习并取得技能证书加 5 分。最多不超过 10 分/月。) 整体绩效总结： 支持性说明（必须提供）： 说明：1、当月考核总得分＝(工作业绩分×40%＋工作能力×30%＋工作态度×20%＋常规部分×10%＋附加 项； 第 6 部分:培训与发展计划 在 XXX 公司，我们希望员工同事每天都充分发挥潜力并全力以赴地工作。讨论应如何继续得到提高和发展。 1、您真正满意的是工作的哪些方面？ 2、从以下方面说明喜欢做什么工作： a) 短期（相同工作、不同工作、其他地点等） b) 长期（相同工作、不同工作、其他地点等） 3、为了持续提高绩效，请与您的领导讨论目前需要或希望发展什么技能？为了发展这些技能，您需要什么工具、 资源和支持 技能／发展目标 活动 支持／资源 时间表 4、仅由员工填写。在评估讨论、培训与发展计划公司雇用方面，请提供要补充的所有其他说明。 员工签名 评估领导签名 部门／分部领导签名 人事部负责人签名 日期 日期 日期 日期 填完的表格发送给人力资源部以存入员工档案 抄送给部门主管 抄送给员工
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设备环保科-机械技术主管绩效考核指标(KPI)
年度岗位绩效考核表 部门：设备环保科 岗位：机械技术主管 姓名： 考核 项目 任务 绩效 年 月 日 具体内容及定义 1. 2. 3. 4. 5. 6. 负责全公司机械设备的技术管理； 负责设备科（车间）日常生产工作管理； 负责成品车间设备大（项）修的设备技术管理； 负责公司技术改造管理指导，解决机械设备发生的疑难技术问 题，备的正常利用率。 协助车间领导开展各方面的工作，作好上传下达工作。 对大（项）修的工作，并负责解决全部技术问题，以确保设备 的完好率和使用率。 技改项目监管、验收、考查、立项、可行性研究工作。 7. 考核 标准 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 40%，作为任务绩效的实得考核结果。 工作 责任心 1． 尊重并维护组织的利益和形象； 2． 乐意接纳额外的任务和必要的加班； 3． 积极主动承担相应的工作任务和责任； 4． 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 周 边 绩 效 工作 态度 1． 主动服从上级的工作指示或任务安排； 2． 在无监督情况下保持工作质量的稳定； 3． 从大局出发，以组织利益为重 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 团队 合作 1． 愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长； 2． 支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系； 3． 参与和支持团队工作，推进团队目标的达成； 4． 为后续工作或人员提供最大程度的便利 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 周边 1． 认真倾听、理解并发现相关部门的需求； 合作 2． 根据组织规则，合理满足相关部门的合作需求； 3．合作态度愉悦、友善 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 30%，作为周边绩效的实得考核结果。 知识 1． 具备充分的读写和计算方面的基础知识； 2． 有一定的理论和专业知识； A-10 B-8 考核 结果 3． 具有适应岗位工作要求的业务知识； C-6 D-4 E-2 执行力 能 力 绩 效 理解力 1．不怕艰难困苦，不半途而废，坚持不懈地完成工作任 A-10 务。 2．能够随机应变。 3．扎扎实实地做好必要的基础工作。 4．充分发挥自己和他人的作用。 B-8 1．能充分理解并把握要点。 2．善于接受新事物。 3．心领神会，能正确推测言语不能表达的意思。 4．对指示命令产生疑问时立即请示、提问，力求弄通。 C-6 D-4 E-2 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 技能 1．掌握工作的要领和要诀。 2．技术操作娴熟。 3．能及时发现并纠正错误。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 判断力 1．明辨是非得失，把握事物的本质与关键。 2．善于把握时机作出决断。 3．具有客观公正的见解。 4．明确表示自己的主张和态度。 5．不固执己见。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 30%，作为能力绩效的实得考核结果。 得分总计：将周边绩效和能力绩效的实得考核结果相加，为最终考核结果。 考核者签字： 年 月 日
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绩效考核标准表 - 集团人资主管
员工绩效考核设定表 部门岗位：人资主管 序 考核项目 目标值 号 电话邀约 被考核人： 权 重 计算公式 考核人： 考核期限： 实际 评分规则 完成值 10 个/天 20 以登记的邀约台 账为准 每少一个扣 0.5 分，扣完为止。 3 个/天 20 以实际面试人数 为准 每少一个扣 1 分，扣完为止 100% 20 实际到岗人数/ 计划招聘人数 *100% 3 薪资、绩 效数据统 计准确及 时 100% 10 1-（错误人数/ 总人数*100%） 每晚一天扣 2 分，每有一项错误 扣 1 分，扣完为止 4 劳动合同 签订 及时有效 10 -- 每有一人未签扣 2 分（非人资部 原因除外），每出现一项错误扣 2 分，扣完为止 5 员工档案 管理 及时准确 10 -- 每有一项错误或遗漏扣 2 分，扣 完为止 6 领导配合 及时有效 10 1 2 3 量 初试量 招聘完成 率 合计 100 T≤70% 70%＜T≤80% 80%＜T≤90% 90%＜T≤100% 12 16 20 22 每有一项配合不到位或任务未完 成扣 2 分，扣完为止 自评 未完成原因 上级 得分 及措施 评分 加权绩效得分 绩效系数 双方签字 说明：该表由上级和下级共同讨论而成，下级提报，上级签名确认，一式二份，双方各保留一份，期初制定。
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绩效考核表
绩效考核表 姓 名 出勤 奖惩 职 务 迟到 旷工 部 门 产假 婚假 丧假 部 病假 事假 主 管 奖励 处分 加扣分 4．1 自评——请被评估者自行填写评估期间下列各项之事实，以供评估主管参考（下列栏 位不够使用时，请以附件处理）。 1） 估期间主要工作职责与目标： 2） 估期间主要工作成果： 3） 评估期间须改进之事项： 员工签名 日期 4．2 主管考核——请评估主管参考 A 栏被评估者所写之事项，具体描述被评估者于评估期 间这主要工作成果（本栏位不够使用时，请以附件处理）。 4．3 请评估被评估者于评估期间以下绩效因素之各项表现： 分 类 评 价 内 容 满 分 工 1 很少迟到、早退、缺席，工作态度认真 10 作 2 细心地达成任务 5 态 3 做事敏捷、效率高 5 4 具备专业知识、能应付顾客的需求 5 5 不倦怠，且正确地向上司报告 5 基 6 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 础 7 掌握职务上的要点 5 能 8 正确掌握上司的指示，并正确的转达 5 9 严守报告、联络、协商的规则 10 10 完成预定业绩目标 5 11 能掌握工作的前提，并有效地进行 5 12 能随机应变 10 13 经验丰富能举一反三，且常提供改进意见 5 14 善于与顾客交涉，且说服力强 5 15 可以自已做新的工作 5 责 16 树立目标，并朝目标前进 5 任 17 有信念，并能坚持 10 感 18 有开拓新业务的热心 5 19 预测过错的可能性，并想出预防的对策 10 20 做事冷静，绝不感情用事 5 度 力 业务 熟 练 程 度 协 21 与他人协调的同时，也朝自已的目标前进 5 调 22 重视与其他部门的人协调 5 性 23 在工作上乐于帮助同事 10 24 尽心尽力地服从与自已意见相左的决定 5 自 评 主 管 经 理 决 定 25 有卓越的交涉与说服能力，且不树立敌人 10 自 26 热衷于吸收新情报或知识 10 我 27 有进取心、决断力 5 启 28 积极地革新、改革 5 29 即使是自已分外的事，也能企划或提出提案 10 30 以长期的展望制定目标或计划，并付诸实行 10 发 200 评价分数合计 注：表中数据仅供参考，应根据具体情况调整 4．4 综合评定——请综合 B、C 两栏之结果，并比较相同职级群组员工之绩效，评定被评 估者之整体绩效： 绩效类别说明 A．特优：持续且大幅超过要求标准； B．优秀：持续超过要求标准； C．良好：持续达到且偶尔超过要求标准； D．尚可：能达到要求标准； E．待改进：尚未能达到要求标准，需加强改进； 初评主管： 复评/评定主管： 4．5 请主管写出被评估者未来应改善与应加强之事项，以协助被评估者增进工作绩效及成 长，本栏填写完全成后评估主管应与评估者面谈，并告知绩效类别（本栏位不够使用时， 请以附件处理）。 员工签名 日期 举行正式会议改进绩效 一、确定日期、时间 会议日期： 月 日 星期 开始时间： 预计结束时间： 二、确定地点 三、确定人员 四、确定议题、议程 议题一： （时间） 议题二： （时间） 议题三： （时间） 议题四： （时间） 议题五： （时间） 五、准备相关文件与资料 议题一： （参考数据报表、文件 议题二： 等） 议题三： 议题四： 议题五： 六、事前通知与联络 确认人员出席情况 确认与会者了解会议议题、议程，有必要时提供相关资料 收集与会者会议要求与相关文件定书
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绩效考核表（职员级）
绩效考核表（职员级） 姓名 部门 入职时间 考核期间 一、本人自评部分 1、本年度主要工作内容和工作业绩 个人核心价值观：（一句话总结） 2、 本人在工作中存在的不足及下一步开展的设想或建议： 工作中的不足： 本人在试 用期期间 的工作总 结 下一步工作设想： 两年目标：（用简短的话概括） 3、 对本部门及公司的意见与建议： 需要放弃的资源：（一句话总结） 需要的资源支持：（一句话总结） 意见与建议： 岗位 本人签名： 日期： 二、工作评价 考核 评价标准 项目 分值范围 知识丰富，具有一定的指导和决策能力 18-20 专业知识较丰富，能提供他人所须的业务指导 15-17 具备岗位要求的知识和技能，能较好完成本职工作 12-14 知识和技能不足，影响本职工作进展 10-11 缺乏专业知识，不能完成工作任务 1-10 工作效率高，质量总是超出岗位要求，提前完成任务 18-20 能按岗位要求履行职责，效率有时高于标准，按时完成任务 15-17 工作不误期，表现符合要求，在监督下能完成任务 12-14 工作成果略低于标准，在指导下，偶尔不能完成任务 10-11 经常不能按职责完成工作，差错较多 1-10 能迅速捕捉到与工作有关的新信息，发展潜力较大 18-20 与潜 学习能力强，基本不需要指导和监督，具有发展潜力 15-17 力 有时需要指导和监督，经培训后基本能掌握必要技能 12-14 （20% 通常需要详细的工作指导和监督，学习的主动性不足 10-11 欠缺工作能力与学习热情，影响部门总体成绩和士气 1-10 善于沟通，能获取他人的支持，合作性强 14-15 认真倾听并理解他人观点，能协调不同意见 12-13 基本能提供通畅的沟通渠道，并和同事分享工作信息 10-11 知识 与技 能 （20% ） 工作 绩效 （20% ） 能力 ） 沟通 协调 （15% ） 工作 态度 （15% ） 出勤 情况 （10% ） 通常工作中出现的障碍或困难与沟通不良有关 8-9 经常由于沟通不及时影响进度或造成工作困难 1-7 责任心强，追求最佳结果，可放心交付工作 14-15 具有责任心，能自觉、顺利地完成任务，可交付工作 12-13 尚有责任心，能给予督促方能如期完成任务 10-11 在压力之下能完成工作 8-9 欠缺责任心与主动性，时时督促亦不能如期完成工作 1-7 准时上下班，在必要时，主动超时工作 9-10 准时上下班，无迟到、早退、请假、旷工等现象 7-8 基本能准时上下班，迟到、早退、请假累计不超过 3 次 5-6 迟到、早退、请假累计不超过 3 次，工作时的自律性差，浪费 工作时间，或无故离开工作岗位，四处游荡。 合计评价总分 上级领导考评意见： 1-4 自我评价 (职员填写) 直属领导 评价 领导或同事 评价 签字： 行政人事部考评意见 1、 部门互评意见（部门进行考评由各部门负责人填写交行政部汇总） 2、 关键事件说明 3、 奖惩（否定性指标） 4、 综合评审 签字： 三、考评结论： 1．是否通过考核： □A； □B； □C； □D； □E 2．考核后建议职位： □不变； □调升为 （如有调升，调升为 3．考核后建议薪金： □不变； □可调升 元（理由 ） ） 部门负责人签字： 行政人事部签字： 总经理签字： 日期： 日期： 日期： 考评注意事项 1、细心了解各考评项目，不明之处可向行政人事部咨询。 2、首先由职员作出自我评估。职员填好考评表格后，交予上级负责人，并提出各项评估的理由。 3、评估者应细心分析评估对象的工作成绩后，作出评估。 4、行政人事部加减分事项： 1) 出勤：考核季度内请事假天数达到 3 天（不含）以上，或未按规定程序履行请假手续的，取消当月绩效奖金； 2) 奖惩：不服从部门领导合理安排工作，情节严重的，取消当月绩效奖金； 3) 关键性事件，可由行政人事部根据有关制度提出相关意见与考核部门确认后进行分数增减。 5、公司在作出薪金、职位调整决定后，由行政人事部制作通知书，按公司规定时间由发放给职员。 6、各职员的考评资料均属机密，应明确要求职员不得私下讨论及外泄。 考核结果标准确定及分布比例 等 级 A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改善 E 不合格 定 义 明显超越岗位职责要求，对部门工作有具体创新、流程改造或重 大贡献，超出预期达成工作目标。 完全符合岗位职责要求，工作表现良好，全面达成工作目标， 并有所超越。 符合岗位职责要求，按时完成工作目标，体现了良好的综合素 质和工作执行力。 基本达到岗位职责要求，工作目标能基本达成，但有所欠缺， 工作积极性与上进心不足。 未达岗位职责要求，工作表现不佳，离工作目标要求差距大。 评分标准 分布比例 95 -100 分 占 0-5% 80-94 分 占 20% 70-79 分 占 60% 60-69 分 占 10-15% 低于 60 分 不强制分布
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设备管理奖惩奖惩考核办法
Number 编号: Page 页码: Effective Date: 生效日期: 规章制度 Dept. 编制部门: ZZABC-E-006 2008 年 3 月 1 日 装备部 Review 会签； Approve 批准: POLICY : 制度名称: SCOPE : 公司设备管理奖惩考核办法 执行范围: 公司各部门 1 总则 2 适用范围 为强化公司全体员工的设备维护意识，激发员工在设备管理、操作、维修、维护及保养方面的创 造性、积极性，加强设备管、用、养、修工作处于受控状态，保证设备安全、正常、高效运转，提高公 司生产技术装备水平和经济效益，降低设备维修成本；根据《设备管理制度》特制订本办法。 2.1 设备范围：公司范围内的所有生产设备。 2.2 覆盖单位：装备部、冶炼工部、造型工部、清理工部、各相关部门及设备外包单位。 3 奖惩原则 4 奖惩职责和权限 设备考核实行奖罚并举的办法，对严格遵守设备管理制度，在设备工作中作出较大贡献的集体或个 人，公司将给予奖励；坚持设备故障责任追究制的原则，对违反设备管理制度，造成设备损失的 部门、单位或个人，公司将给予经济处罚，直至行政处分；对外委单位的考核将由合同签定部门按 合同条款进行对承包单位进行处罚（只罚不奖）。 4.1 装备部负责日常设备考核工作。负责组织判定设备事故的责任单位，如遇重大的考核项目（指 奖罚金额超过 1000 元的项目或情节严重的设备事故），由装备部提出考核意见，报公司决 定处理。 4.2 行政部负责设备故障有关工时的核定。根据设备管理考核办法，办理扣款、奖励及按规定给予 4.3 4.4 责任者相应的行政处分。 采购部负责核定因设备事故问题处理所造成的材料损失，协助作好有关考核。 财务部核定并提供不良设备备件造成的直接经济损失、维修成本等的数据。 5、奖惩内容 5.1 公司设备事故考核 ： 设备事故的定义：设备由于保养不良，操作不合理，维修不当等原因造成设备非正常损坏，导致停 机或影响设备的正常使用的情况，均为设备事故。 序号 1 设备事故类型 考核项目 考核标准 特大设备事故 修复费用≥50000 元或 扣 款 金 额 （ 元 ） = 修 复 费 用 × （ 5% ～ 连续停机 7 天及以上 重大设备事故 2 修复费用≥30000 元或 连续停机 3 天及以上 大型设备事故 3 一般设备事故 4 考核频次 10%） 扣 款 金 额 （ 元 ） = 修 复 费 用 × （ 5% ～ 10%） 修复费≥10000 元或连 扣 款 金 额 （ 元 ） = 修 复 费 用 × （ 5% ～ 续停机 24 小时及以上 10%） 修复费用≥5000 元或 扣 款 金 额 （ 元 ） = 修 复 费 用 × （ 10% ～ 连续停机 8 小时及以上 20%） 次 次 次 次 注：1、此处的“修复费用”定义为：直接发生的人工、材料费用（或因事故造成报废的，按设备净值）； 2、设备事故如有次要责任单位，扣款金额按照 3:1 对主要责任单位和相关责任单位分摊扣款； 3、如定义为公司的财产损失，按公司财产损失的相关考核办法进行处理。 5.2 现场设备状态控制的考核： 责 任 分 状态等 部 类 级 考核项目 奖惩标准 （元） 门 好 冶 炼 50～200 能按时清扫保持整洁。 0 不合上述条件。 50～200 正确的按时润滑、保持油杯油阀、油壶清洁。 50～200 基本上能按时润滑设备。 0 不合上述条件。 50～200 按时认真交接，交接清楚，记录完整 50～200 按时交接，填写交接记录 0 不合上述条件。 50～200 能模范地遵守操作规程。 50～200 合格 基本上遵守操作规程。 0 不合格 有违反操作规程现象。 50～200 认真细致检查设备，消除隐患，无事故故障。 50～300 能按规定检查设备，无事故，偶有故障。 0 不合上述条件。 50～500 出现设备故障，及时找维修人员处理，随时现场配 合，对设备部门组织的设备检查能积极主动配合 50～200 基本上能配合维修人员处理设备故障及设备检查 0 不合上述条件。 50～200 经常彻底细致的清扫设备，保持设备及附件场地整 洁。 50～200 清扫 合格 装 不合格 备 机 经常彻底细致的清扫设备，保持设备及附件场地整 洁。（不包括电控柜内部吹灰，但柜内不得存放杂 物） 好 润滑 加 合格 不合格 好 清 交接 合格 不合格 理 好 技 质 部 及 外 包 单 位 操作 日常事故 及故障 （责任事 故） 配合维修 及设备检 查 清扫 好 合格 不合格 好 合格 不合格 好 责 任 分 状态等 部 类 级 考核项目 奖惩标准 （元） 门 合格 能按时清扫保持整洁。 0 不合上述条件。 50～200 按时认真交接，交接清楚，记录完整 50～200 按时交接，填写交接记录 0 不合上述条件。 50～200 能模范地遵守操作规程。 50～200 合格 基本上遵守操作规程。 0 不合格 有违反操作规程现象。 50～200 认真细致检查设备，消除隐患，无事故故障。 50～300 能按规定检查设备，无事故，偶有故障。 0 不合上述条件。 50～500 出现设备故障，及时找维修人员处理，随时现场配 合，对设备部门组织的设备检查能积极主动配合 50～200 基本上能配合维修人员处理设备故障及设备检查 0 不合上述条件。 50～200 因没有按最低库存要求保证设备备品最低库存或因保 管不当找不到备件，影响设备维修一次，视情况及影 响程度扣款 50～500 元 50～500 不合格 好 造 型 工 部 交接 合格 不合格 好 操作 事故及故 障（责任 事故） 配合维修 及设备检 查 好 合格 不合格 好 合格 不合格 库 房 中 最低库存 心 采 购 部 如一个月内没有因最低库存备件影响设备维修的，奖 励 50～100 元 备件质量 备件采购 的及时性 装 好 备 维修工 部 合格 不合格 50～100 常用备件因明显配件质量问题的，每次视情况及影响 程度扣款 50~500 元 50～500 根据装备及采购共同认可的采购周期，未按时到货， 影响设备维修的，每次视影响程度扣款 50~500 元 50～500 如一个月内没有因为备件采购质量问题或及时性影响 设备维修的，奖励 50～100 元 50～100 发现维修故障及时、态度好不推托拖拉；维修质量良 好；维修现场及时清理；按要求及时对电控柜焊机电 弧气刨机内部清灰；如实规范填写《工作日志》；对 主管和工程师布置的工作有异要先执行后申诉；巡检 中发现设备重大隐患要及时报告和处理；对于可以修 废利旧的备件要及时修复使用。 50～200 基本上达到以上要求 0 不合上述条件。 50～200 说明：造型工部天车钢丝绳润滑油及液压设备所用液压油均由工部设备操作人员领取并加油。 6 设备其它方面奖励 序 奖励项目 奖励 奖励 号 1 2 标准 员工在新项目方案形成、老设备改进、节能降耗、设备的安全性等方面提出 合理化建议，实施后取得成效，公司将给予精神和物资奖励。 及时发现设备故障，避免设备隐患进一步恶化，可能导致重大设备人身安 元 100～300 全事故，奖励第一发现者。 元 对在新设备项目、设备管理、设备改进、节能降耗等方面上作出较大贡献或 3 100-1000 取得效果特别明显的单位或个人， 由装备部收集有关资料，提出奖励意 按奖励报 告 见，报公司领导审批给予奖励。 频次 随时 随时 每次 7、设备维护保养状态评比 7.1 设备保养状态标准： 序 号 检查 项目 保养状态 检查内容 好 合格 不合格 经常彻底细致的清扫设备，保持设备及附件场地整洁（含电控柜 里面杂物的清理及柜外卫生清扫）。 能按时清扫保持整洁。 不合上述条件。 1 清扫 2 润滑 好 合格 不合格 正确的按时润滑、保持油杯油阀、油壶清洁。 基本上能按时润滑设备。 不合上述条件。 交接 好 合格 不合格 按时认真交接，交接清楚，记录完整 按时交接，填写交接记录 不合上述条件。 4 操作 好 合格 不合格 能模范地遵守操作规程。 基本上遵守操作规程。 有违反操作规程现象。 5 事故及 故障 好 合格 不合格 认真细致检查设备，消除隐患，无事故故障。 能按规定检查设备，无事故，偶有故障。 不合上述条件。 3 注：1、事故故障指责任事故 2、设备状态等级划分： A 级状态设备：有以上四项（好），没有不合格 B 级状态设备：没有不合格项目。 C 级状态设备：有一项不合格项目。 7.2 每月设备保养状态评比考核标准 设备等级 评定标准 评定设备 考核金额（元） 频次 A 级设备 有 以 上 四 项 （好），没有不合 格 奖励设备维护优 秀的班组或个人 奖励 100~500 1 次/月 B 级设备 没有不合格项目 C 级设备 有一项不合格项目 0 严重设备状态不 良的设备 0 通报 1 次/月 备注 7．3 根据设备日常保养状态及每月的检查结果，每年年终进行设备总结评比一次，对表现突出的单 位或个人将给予 200~500 元的奖励。 8 、其它有关规定 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 当发生重复的考核项目时，按本奖惩考核办法的最高额度执行扣款或奖励； 若扣款金额较大时，对被考核单位可分月扣款，但必须在当年内扣完； 每月由装备部牵头组织对设备进行不定期检查，各工部兼职设备员参加，每月召开一次公司设 备管理考核会； 本奖惩考核办法对设备考核的未尽项目，在公司设备考核会提出考核意见，参照相关条款对责 任单位进行考核； 提交公司会议考核的设备问题，以公司设备考核会议决定为准； 本奖惩考核办法自 2008 年 3 月 1 日起实施； 本奖惩考核办法解释权属装备部。
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设备环保科-后勤班班长绩效考核指标(KPI)
年度岗位绩效考核表 部门：设备环保科 岗位：后勤班班长 考核 项目 任务 绩效 姓名： 年 月 日 具体内容及定义 1. 2. 3. 4. 5. 6. 组织班组人员完成车间下达的任务。 指导班组员工高质量的完成动力设备操作，维护，保养任务。 按公司和车间制度管理好班组员工。维护班组现场的清洁卫 生。 领导班组员工搞好加工现场的文明生产。 组织检查防火，防盗及其它方面的安全工作并落实整改措施。 负责本班组全部工作人员的管理、任务分配与工作的考评； 考核 标准 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 40%，作为任务绩效的实得考核结果。 决策与 授权 1． 班组内有关工作的活动决策； 2． 人员工作性质决定； 3． 人员工作位置安排决定； 4． 工作考核制度的安排。 管 理 绩 效 计划与 组织 1． 班组内每一位员工的任务计划安排； 2、班组内员工的考核与评定。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 指挥与 监控 人员 和团 队管理 1． 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细； 2． 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量； 3． 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程； 4． 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的 具体建议。 A-10 1、人员工作制度制定与实施； 2、定期组织员工学习与业务知识分析； 3、搞好员工福利待遇工作； 4、人员团队意识与精神体现 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 30%，作为管理绩效的实得考核结果。 考核 结果 工作 责任心 1． 尊重并维护组织的利益和形象； 2． 乐意接纳额外的任务和必要的加班； 3． 积极主动承担相应的工作任务和责任； 4． 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 周 边 绩 效 工作 态度 1． 主动服从上级的工作指示或任务安排； 2． 在无监督情况下保持工作质量的稳定； 3． 从大局出发，以组织利益为重 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 团队 合作 1． 愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长； 2． 支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系； 3． 参与和支持团队工作，推进团队目标的达成； 4． 为后续工作或人员提供最大程度的便利 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 客户 1． 认真倾听、理解并发现客户的需求； 服务 2． 根据组织规则，合理满足客户需求； 3．服务态度愉悦、友善 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 15%，作为周边绩效的实得考核结果。 知识 水平 1． 具备充分的读写和计算方面的基础知识； 2．具有丰富的理论和专业知识； 2． 具有广博的业务知识；掌握其他公司、产业的知识情 报； A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 规划力 能 力 绩 效 判断力 协调力 1． 按方针制定相应的计划； A-10 2． 运用独到的见解，形成具体方案； 3． 具有出色的运筹能力； 4． 兼收并蓄，审时度势，完善计划与方案； 5． 积极开动脑筋，寻求满意的实现途径。 B-8 C-6 D-4 E-2 1．明辨是非得失，把握事物的本质与关键。 2．善于把握时机作出决断。 3．具有客观公正的见解。 4．明确表示自己的主张和态度。 5．不固执己见。 A-10 1．说服对方而不引起他人的反感。 2．能与形形色色的人打交道，争取多方合作。 3．在交涉或会谈之前，进行充分的准备和研究。 4．在交涉中，不卑不亢，富有坚韧不拔的精神。 5．善于交谈，善于倾听。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 统帅力 1． 能充分调动每一位员工的工作积极性。 2． 能够对下属的工作提出指导性意见和建议，并使员 工能够接受。 3． 关心下属的思想动态，保持组织内员工的工作热情。 4． 合理安排组织的工作计划，按时监督、指导、修正组 织计划的执行。 5． 合理安排组织内部每位员工的工作，做到能力与任 务，任务与薪酬的平衡 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 15%，作为能力绩效的实得考核结果。 得分总计：将管理绩效、周边绩效和能力绩效的实得考核结果相加，为最终考核结 果。 考核者签字： 年 月 日
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绩效考核标准的建立(考核指标的设定)
绩效考核标准的建立（考核指标的设定) 由人力资源部设定公司层面的绩效标准，以此作为各部门的参照依据。更重要的更应该是各部 门结合本部门或岗位的情况自行制定绩效标准。这样做的好处在于： 1．可以充分考虑各部门的工作特点； 2．一个好的绩效标准，是上司与下属共同制定的。这样，下属才有可能认可这个标准，才能 自觉、自愿、发自内心地去达成这个绩效标准。 3．可以适应变化.部门里可以随工作目标、工作职责、工作关系甚至工作条件的变化及时调整 绩效标准。 制订绩效标准应有针对性地考虑必须性和达成的可能性!最理想的做法是上司根据每一位下属 的现状及根据达成其目标所需要的能力、态度等关键要求来为每一位下属分别制订不同的绩效 标准。 值得注意的是,过多定性化指标的存在将会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断，丧 失了考核工作的严肃性与有效性。考核指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主, 同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工 作量的骤增,并且难以区分各考核指标之间的权重对比。另外，对管理者的考核还须加上对其 管理技能的考评。 人力资源部提供的绩效标准模板涉及十项态度十项能力,附加说明提到了模板仅供参考。事实 上人力资源部给出的只是一个框架,绩效考核指标的选择及各指标所占权重是有必要据部门或 工作岗位的工作性质及实际情况予以调整的。人力资源部不可能为每个部门或岗位设计非常具 体的考核指标并设定权重,因为最了解本部门或岗位实际情况的还是部门经理或岗位主导。一 个大公司内有几十种甚至上百种不同的绩效考核表都是正常的.举例，人际交往能力对销售员 很重要，但却不宜于作为对研发人员的考核指标。类似的能力我们可以说出几十种，但实际上 需考虑必要性及重要性。否则，考核的意义不大，无形中也会增加考核的难度。总之,主动权 在职能部门,人力资源部只是辅助。 当前业界绩效考核多以目标管理为主，可遵循以下要点: 1．确定绩效管理体系框架（人力资源部）. 基本上分三部分:工作计划执行情况、态度、能力。一般情况下，工作目标(计划完成情况)占 考核权重应占（60-70％）；考核框架中的态度、能力等辅助因素占（30-40％）；前者突出定 量，后者侧重定性。对于态度和能力所占比重，可据公司（部门、岗位）发展的不同阶段做相 应调整。 有一点值得说明,绩效考核因素不可避免地会涉及”态度"和"能力",有必要对其中的具体评估 要素进行定义。这里要符合”能量化的要量化，不能量化的要细化”原则。否则只是笼统地标 明"团队精神"、”工作效率"极易引起歧义、误解或不同的理解。试想，如果绩效评估时,评估 者们分别采用不同的尺度，按照各自的理解给下属评估，造成错误和混乱是必然的事情。所以 人力资源部为各部门提供的绩效考核评估指标中涉及”团队协作精神”、"责任心”、"沟通能 力”、”协调能力"等，基本上都予以了简明扼要的定义.对评估要素的定义不但需要中层经理 知道,也需要下属事先了解.评估要素的定义，实际上就是中层经理对下属的绩效期望,具有十 分重要的导向性和规范性。定义是在向你的下属表明:他怎样做是好的，怎样做是不好的。如 果你的下属事先并不知道这些定义(即绩效期望），你怎么能够事后这样评估他们的工作绩效 呢?当然，以上提到的是”态度"、”能力"，对于工作目标有同样的情况。工作目标确定了， 质量标准、规范是什么.另外,绩效标准是否可行并易于操作也需考虑。月考核表中不宜涉及能 力考评（涉及"沟通能力”、"协调能力"、"承受压力能力”、”学习创新能力”等），很想想 象员工的能力会在一月内有较大幅度提升，所以我们每月考评的意义并不大。这样的绩效标准 可以放到季度或半年考核中考虑. 2．确定工作目标（各业务部门)。 ① 方式 由公司目标层层分解至部门再至岗位。"人人有事做，事事有人做"，一是保证工作饱满,二是 避免重叠和空白。确定目标时应包括要做的和希望其做的工作，略含理想色彩。 ② 难度 在此过程中，存在一线经理目标制订的难度问题，需注意掌握自下而上与自上而下相结合的原 则.此过程中可能会”讨价还价"现象，可以适当宽松，辅以较及时的反馈和辅导(加大工作检 查和监控力度)方式弥补，如每天或每周，同一岗位横向比较。 ③ 技巧 值得一提的是职位说明书，这是目标设定的依据。职位说明书中对的描述基本上涉及了该职位 工作的各个要点及整个工作过程。 ④SMART 原则 a．S（Specific) ：明确具体的； b．M(Measurable）：可衡量的,可评估的； c．A（Acceptable)：可接受的; d．R（Realistic)：切实可行的; e．T（Timetable）：受时间和资源限制的。 举例：在（时间）、在（时间前）、在（时间内)、完成多少(个或种）、达成？％的满意度、 提高（或降低)？％…… 再有，部门或岗位可试着对员工采用关键业绩指标法(工作标准法） ① 依据”二八原理”：20％骨干员工创造 80％企业利润，20％关键行为完成 80％的工作任务。 ② 遵循的原则： a．目标导向原则：企业目标、部门目标、职务目标； b．注重工作质量原则； c．可操作性原则:给指标明确定义，建立完善的信息收集渠道； d．强调输入和输出过程控制，如准时交货率； e．指标要比较稳定，业务流程不变，则关键指标不应有较大变动; f．关键指标简单明了。 最后说明几点： 1．考核标准一旦确定则应在考核之初向员工明示。 2．工作目标的制定应遵循"从上至下"和"从下至上”两个过程，务必双方达成一致。对于主管 人员而言，这是一个和员工沟通的好机会,不应错过。 3．在绩效考核的执行过程中可能会出现计划调整的问题，这一点不可避免。从另一个角度,可 理解为积累合理制订计划经验的好机会。
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设备及工具管理考核
名 生产类考核/设备及工具 编码 称 管理考核/考核方法 页次 1．生产计划部考核分值表 考核对象：生产计划部 指标 指标 类别 （1）参与设备产能负荷分析情况 定性 指标 版本 1/5 修改状态 考核时间： （2）设备一级保养工作开展情况 5 （3）操作培训情况 （4）工具耗用控制情况 （5）本部门使用设备及工具实物明细账建立和核算情况 （6）设备、工具验收情况 （7）本部门设备、工具安全完整情况 5 （8）设备合理使用情况 （1） 生产设备利用率 （2）生产设备完好率 定量 指标 分 值 5 实际 得分 备注 5 5 5 5 5 30 30 合计 100 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与设备产能负荷分析情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“设备一级保养工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“操作培训情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“工具耗用控制情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“本部门使用设备及工具实物明细账建立和核算情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“设备、工具验收情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“本部门设备、工具安全完整情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 8）“设备合理使用情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“生产设备利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“生产设备完好率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相 关 说 明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/设备及工具 编码 称 管理考核/考核方法 页次 版本 2/5 修改状态 2．技术开发部考核分值表 考核对象：技术开发部 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 定量 分 实际 值 得分 （1）设备改良工作组织情况 10 （2）参与设备产能负荷分析情况 5 （3）设备一级保养工作开展情况 5 （4）操作培训情况 5 （5）工具耗用控制情况 5 （6）本部门使用设备及工具实物明细账建立和核算情况 5 （7）设备合理使用情况 5 （1）部门设备完好率 30 （2）部门设备利用率 30 备注 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“设备改良工作组织情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“参与设备产能负荷分析情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“设备一级保养工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“操作培训情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“工具耗用控制情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“本部门使用设备及工具实物明细账建立和核算情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“设备合理使用情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“部门设备完好率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“部门设备利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/设备及工具 编码 称 管理考核/考核方法 页次 版本 3/5 修改状态 3．机电设备部考核分值表 考核对象：机电设备部 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 定量 分 实际 值 得分 （1）生产用设备、工具管理情况 5 （2）设备实物明细账建立和核算情况 5 （3）设备增减变动计划编制情况 5 （4）设备增减变动申请审查情况 5 （5）设备保养与维修情况 5 （6）设备、工具采购及报废处理情况 5 （7）组织设备及工具的清查盘点情况 5 （8）向有关部门报送设备、工具资料及时性、完整性 5 （1）公司设备完好率 30 （2）公司设备利用率 30 备注 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“生产用设备、工具管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“设备实物明细账建立和核算情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“设备增减变动计划编制情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“设备增减变动申请审查情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“设备保养与维修情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“设备、工具采购及报废处理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“组织设备及工具的清查盘点情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 8）“向有关部门报送设备、工具资料及时性、完整性”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“公司设备完好率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最 佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“公司设备利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最 佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/设备及工具 编码 称 管理考核/考核方法 页次 版本 4/5 修改状态 4．品质管理部考核分值表 考核对象：品质管理部 指标 指标 类别 定性 指标 定量 考核时间： 分 实际 值 得分 （1）设备、工具验收情况 5 （2）参与设备产能负荷分析情况 5 （3）设备一级保养工作开展情况 5 （4）操作培训情况 5 （5）工具耗用控制情况 5 （6）本部门使用设备及工具实物明细账建立和核算情况 5 （7）本部门设备、工具安全完整情况 5 （8）设备合理使用情况 5 （1）部门设备完好率 30 （2）生产设备利用率 30 备注 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“设备、工具验收情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“参与设备产能负荷分析情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“设备一级保养工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“操作培训情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“工具耗用控制情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“本部门使用设备及工具实物明细账建立和核算情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“本部门设备、工具安全完整情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 8）“设备合理使用情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“部门设备完好率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最 佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“生产设备利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最 佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/设备及工具 编码 称 管理考核/考核方法 页次 版本 5/5 修改状态 5．分厂考核分值表 考核对象：分厂 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 定量 分 实际 值 得分 （1）参与设备产能负荷分析情况 5 （2）设备一级保养工作开展情况 10 （3）操作培训情况 5 （4）工具耗用控制情况 5 （5）本部门使用设备及工具实物明细账建立和核算情况 5 （6）本部门设备、工具安全完整情况 5 （7）设备合理使用情况 5 （1）生产设备利用率 30 （2）生产设备完好率 30 备注 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与设备产能负荷分析情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“设备一级保养工作开展情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“操作培训情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“工具耗用控制情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“本部门使用设备及工具实物明细账建立和核算情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“本部门设备、工具安全完整情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“设备合理使用情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“生产设备利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“部门设备完好率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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绩效考核办法（试行）
绩效考核管理办法（草案） 第一条、总则 一、核心要旨：绩效考核的核心不是对过去工作的总结，而是对 未来目标和方向的明确；绩效考核与年终奖及个人职务升降、岗位调 整有关；绩效考核是日常管理，不仅是人力资源部门的职责，更重 要的是公司各层级员工的参与；绩效管理是持续改进的过程，注重 工作过程的管理而不仅仅是对结果的评价。 二、考核目的： 1、以绩效考核为手段，对公司发展战略和目标进行分解，将 责任落实到各级机构及个人，推动公司各项业务发展； 2、奖优罚劣。在公司各机构及全体员工中形成讲绩效、讲贡献、 “比、学、赶、超”的正气，确保公司全年整体目标的实现，实现团 队价值和个人价值。 3、绩效考核的真正目的是为了改进，只评价结果对于改进毫 无意义，要分析导致结果的原因，针对原因制定出相应的改进措施 ， 并帮助员工改进个人的工作技能。 三、考核原则： 1、公开的原则：考核过程公开化、制度化； 2、客观性原则：考核人对被考核人的意见和评判有据可循，这 些意见和评判的依据包括：可量化的指标、观察到的行为和合乎逻辑 的结果； 3、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人， 同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做 出合理解释和及时修正； 4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况， 不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代 替其整体绩效。 四、制定依据 依据《公司法》、 《劳动法》等法律法规及其它有关规定，结合本 公司实际情况，制定本量化考核管理办法。 第二条 考核对象定义 一、高层管理者：公司总经理，副总经理，财务总监，总公司总 经理助理，各子公司总经理，副总经理； 二、中层管理者：公司各职能部门经理（部长、主任）、副经理 （副部长、副主任）、厂长（副厂长）、场长（副场长）、科长（副科 长）、主管、店长等公司中层管理人员； 三、基层管理者：文员、文秘、专员、内勤、会计、会计助理、出纳、 质检员、化验员、保管、库管、档案管理员等公司所有部门文职人员； 五、普通员工：司机、技术员、车间工人、饲养员、司炉工、机修工、 压缩机工、厨师、保安保洁、电工等一线员工。 第三条 考核种类 一、公司高层管理者实行年度考核；中层管理者、基层管理者、 普通员工实行月度考核。 二、所有财务人员考核依据《财务人员考核管理办法》执行。 第四条 考核执行 一、月度考核 1、考核对象：公司的中层管理者、基层管理者和普通员工； 2、考核执行： （1）能力考核、工作绩效考核：由被考核对象的直接上级进行 打分并汇总考核实际得分（各子公司办公室负责人主要工作绩效考 核有总公司人力资源打分的部分）。 （2）行为考核：由各公司办公室和人力资源部进行考核打分。 3、考核依据：按《基层管理者（员工）月度绩效考核得分汇总 表》、 《中层管理者绩效得分汇总考核表》以及公司员工绩效考核管理 办法中工作绩效考核（表）的内容进行打分。 4、个人月度考核直接影响本人当月绩效工资，间接影响年度评 优结果。 二、年度考核 1、考核对象一：公司总经理、副总经理、财务总监、各子公司总 经理、副总经理 （1）考核执行：由公司董事长对被考核对象进行年度考核。 （2）考核依据：按与各公司年初确定（或签署的）年度任务目 标、管理指标进行年度综合考核。 第五条 考核时间 一、月度考核：月度员工《工作绩效考核评分表》和《基层管理者 （中层管理者）绩效考核评分汇总表》一式两份（各公司办公室一份 总公司人力资源部一份），分别由考核责任人在当月 28 日前完成对 下属的绩效考核（上月 26 日-本月 25 日）。月末最后一天由各公司 人力资源负责人上报总公司考核结果。 二、新招聘的员工考察期为试用期结束之时。 第六条 考核结果处理 1、考核等级：考核综合评分按目标达成率分为： AAA、AA、A、B、C、D 六个等级。 （1）AAA 级：考核得分 95 分以上； （2）AA 级：考核得分 91 分～95 分； （3）A 级：考核得分 86 分～90 分； （4）B 级：考核得分 76 分～85 分； （5）C 级：考核得分 60 分～75 分； （6）D 级：考核得分 59 分以下。 2、考核结果处理： （1）评为 AAA 级的管理者： ★ 作为公司各方面和综合实力非常优秀的储备人才，公司将安 排人力资源部和相关管理人员对其进行全面考核调查，经考核确实 满足条件的，可作为公司对其晋升和调薪的优先考虑依据，同等条 件下优先晋升。绩效工资计发比例为绩效工资的 115%； （2）评为 AA 级的管理者： ★ 作为公司综合实力比较优秀的储备人才，公司人力资源部会 对其绩效打分及综合素质进行全面考核，经考核确实满足条件的， 可作为公司对其晋升和调薪的主要依据，同等条件下优先晋升。绩效 工资计发比例为绩效工资的 108%； （3）评为 A 级的管理者： ★ 作为公司的优秀员工，本绩效可作为评定员工年终奖金和评 优的主要依据。绩效工资计发比例为绩效工资的 100%； （4）评为 B 级的管理者： ★ 绩效工资计发比例为绩效工资的 80%； （5）评为 C 类的管理者： ★ 绩效工资计发比例为绩效工资的 60%； ★人力资源部对其进行约谈，年度累计五次以上评为 C 级者， 无资格参加本年度各类先进个人评比，视其情况可调整其工作岗位 或降职使用。 （6）评为 D 类的管理者： （1）绩效工资计发比例为 0%； （2）人力资源部对其进行约谈，连续两次（包含两次）被评为 D 类管理者，属于中层管理者的则予以降职或免职，属于其他一般 管理者则调离原岗位进行培训，必要时可解除或终止劳动合同。 第九条 计算方法 一、绩效工资比例： 中层管理人员的绩效工资=基本工资+岗位技能工资*25% 基层管理人员的绩效工资=基本工资+岗位技能工资*20% 普通员工的绩效工资=基本工资+岗位技能工资*15% 销售人员的绩效工资=基本工资+岗位工资*30% 销售经理的绩效工资=基本工资+岗位技能工资*40% 二、个人实际绩效工资=当月绩效工资总额×个人实际得分/ 100。 三、每月绩效考核得分在 AA 级以上的员工，在单位内部通报表 扬,让全体员工对其评优结果进行监督（如有不符合事实情况的，公 司所有人员均有权对其评优结果进行投诉）。公司人力资源部将会对 其评优结果进行考察，并作为年终考核依据之一。 四、连续三个月考核实际得分低于 60 分（含）者，按自动辞职 处理。 五、试用期员工在试用期内不享受绩效工资，但任需进行正常考 核，当月考核分数在 95 分以上者可申请提前转正（此类人员属能力 特别突出或对公司有特别贡献的，公司会对其进行实质性考察）； 连续两个月考核分数在 85 分以上者按期转正；考核分数有一个月低 于 60 分者，延长试用期或予以辞退。 第十条 附则 一、本制度自二零一三年十二月二十六起试行，试行时间为三个 月，试行是一个不断完善和修订的过程，发现问题及时修订完善。 二、公司全体员工对考核结果均有权进行监督及投诉，邮箱： www.lizhixiong@ztyangye.com 三、本制度由中天羊业人力资源开发部负责解释和修订。 四、本制度由公司总经理审批后执行。 附件一：基层管理者及员工（ ）月度绩效考核得分汇总表（草案） 附件二：中层管理者及员工（ ）月度绩效考核得分汇总表（草案） （二零一三年十二月修订） 附 件 一 ： 基 层 管 理 者 及 员 工 （ ） 月 度 绩 效 考 核 得 分 汇 总 表 （ 草 案 ） 考核等级 权 考 岗 位 管 理 考 核 领 导 力 10 能 力 考 核 核 内 容 优 良好 % 秀 10 8 1. 建 立 规 范 的 工 作 制 度 和 程 序 ； 2. 指 导 和 培 养 下 属 ， 提 高 职 业 技 能 和 忠 诚 度 ； 40 3. 明 确 下 属 职 责 ， 保 证 组 织 效 率 ； 4. 获 得 下 属 尊 敬 和 肯 定 。 % 责 任 心 1. 工 作 细 致 、 严 谨 、 信 守 职 责 ； 2. 勇 于 承 担 责 任 ， 对 公 司 负 责 ， 对 下 属 负 责 ； 和 执 行 3. 对 于 上 级 安 排 的 工 作 任 务 的 执 行 及 完 成 情 况 。 力 重 10 策 划 能 1. 决 策 及 时 、 处 理 问 题 果 断 ； 2. 注 重 逻 辑 推 理 ， 考 虑 全 面 ， 跟 踪 信 息 反 馈 及 力 时 ； 3. 对 处 理 重 大 或 突 发 问 题 的 可 行 性 措 施 ； 4. 对 工 作 中 可 能 出 现 问 题 的 预 见 10 性 组 织 、 1. 按 轻 重 缓 急 排 定 工 作 次 序 、 完 成 工 作 时 间 ； 2. 工 作 目 标 和 期 限 明 确 、 可 行 ； 工 作 能 3. 能 够 将 上 级 的 战 略 化 为 本 部 门 的 具 体 目 标 ； 4. 指 导 下 属 拟 定 工 作 项 目 计 划 ； 力 、 10 沟 通 能 1. 遇 到 问 题 ， 利 用 口 头 或 书 面 形 式 进 行 主 动 沟 通 ， 不 搞 情 绪 化 ； 2. 能 有 效 化 解 力 10 矛 盾 和 抱 怨 ； 3. 善 于 用 人 际 沟 通 技 巧 说 服 他 人 。 行 考 勤 休 1. 请 事 假 3 天 以 上 者 每 次 扣 6 分 ， 病 假 者 每 次 扣 1 分 （ 均 以 县 级 以 上 医 院 诊 断 为 假 证 明 为 准 ） ； 2. 迟 到 、 早 退 或 脱 岗 一 次 扣 5 分 ， 旷 工 一 次 扣 15 分 。 考 10 核 会 议 组 1. 开 会 、 学 习 、 培 训 无 特 殊 情 况 迟 到 和 中 途 退 场 每 次 各 扣 5 分 ； 2. 喧 哗 者 每 次 可 接 受6 不 需改 可 进4 接 受2 分 数 织 扣 6 分 ； 3. 中 途 手 机 响 一 次 扣 4 分 ； 4 无 故 不 到 每 次 扣 10 分 。 10 行 政 办 严格执行公司《办公用品管理规定》《接待工作管理规定》违反一次视情节扣 公 5-10 分 ； 出 差 销 假 、 补 假 、 补 签 漏 打 卡 等 不 及 时 发 现 一 次 扣 3 分 。 10 行 为 规 执行《员工手册》中员工行为规范、人力资源相关制度、行政相关制度，如有 范 20 违 反 ， 使 其 情 节 严 重 程 度 ， 最 低 扣 5 分 ， 最 高 扣 20 分 工作绩 效 60 按不同岗位、不同专业分别进行考核 % 考核 说明 员工行为规范内容，工作绩效考核内容、扣分标准见附录 考核人： 年 月 100 考核总得分： % 主管领导： 日 附 件 二 ： 汇 总 表 （ 草 案 ） 中 层 管 理 者 （ ） 月 度 绩 效 考 核 评 分 考核等级 权 考 岗 位 管 理 考 能 领 导 力 10 力 核 内 容 良好 % 秀 10 8 40 3. 明 确 下 属 职 责 ， 保 证 组 织 效 率 ； 4. 获 得 下 属 尊 敬 和 肯 定 。 % 责 任 心 1. 工 作 细 致 、 严 谨 、 信 守 职 责 ； 2. 勇 于 承 担 责 任 ， 对 公 司 负 责 ， 对 下 属 负 责 ； 核 和 执 行 3. 对 于 上 级 安 排 的 工 作 任 务 的 执 行 及 完 成 情 况 。 10 优 1. 建 立 规 范 的 工 作 制 度 和 程 序 ； 2. 指 导 和 培 养 下 属 ， 提 高 职 业 技 能 和 忠 诚 度 ； 考 力 重 可 接 受6 不 需改 可 进4 接 受2 分 数 策 划 能 1. 决 策 及 时 、 处 理 问 题 果 断 ； 2. 注 重 逻 辑 推 理 ， 考 虑 全 面 ， 跟 踪 信 息 反 馈 及 力 时 ； 3. 对 处 理 重 大 或 突 发 问 题 的 可 行 性 措 施 ； 4. 对 工 作 中 可 能 出 现 问 题 的 预 见 10 性 组 织 、 1. 按 轻 重 缓 急 排 定 工 作 次 序 、 完 成 工 作 时 间 ； 2. 工 作 目 标 和 期 限 明 确 、 可 行 ； 工 作 能 3. 能 够 将 上 级 的 战 略 化 为 本 部 门 的 具 体 目 标 ； 4. 指 导 下 属 拟 定 工 作 项 目 计 划 ； 力 、 10 核 沟 通 能 1. 遇 到 问 题 ， 利 用 口 头 或 书 面 形 式 进 行 主 动 沟 通 ， 不 搞 情 绪 化 ； 2. 能 有 效 化 解 力 10 矛 盾 和 抱 怨 ； 3. 善 于 用 人 际 沟 通 技 巧 说 服 他 人 。 考 勤 休 1. 请 事 假 3 天 以 上 者 每 次 扣 6 分 ， 病 假 者 每 次 扣 1 分 （ 均 以 县 级 以 上 医 院 诊 断 假 证 明 为 准 ） ； 2. 迟 到 、 早 退 或 脱 岗 一 次 扣 5 分 ， 旷 工 一 次 扣 15 分 。 10 行 为 考 核 会 议 组 1. 开 会 、 学 习 、 培 训 无 特 殊 情 况 迟 到 和 中 途 退 场 每 次 各 扣 5 分 ； 2. 喧 哗 者 每 次 织 扣 6 分 ； 3. 中 途 手 机 响 一 次 扣 4 分 ； 4 无 故 不 到 每 次 扣 10 分 。 10 行 政 办 严格执行公司《办公用品管理规定》《接待工作管理规定》违反一次视情节扣 公 5-10 分 ； 出 差 销 假 、 补 假 、 补 签 漏 打 卡 等 不 及 时 发 现 一 次 扣 3 分 。 10 行 为 规 执行《员工手册》中员工行为规范、人力资源相关制度、行政相关制度，如有 范 20 违 反 ， 使 其 情 节 严 重 程 度 ， 最 低 扣 5 分 ， 最 高 扣 20 分 工作绩 效 按不同岗位、不同专业分别进行考核 考核 说明 考核人： 年 月 员工行为规范内容，工作绩效考核内容、扣分标准见附录 60 % 100 % 考核总得分： 主管领导：
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黄石市商业银行绩效考核指标汇总
★机密 黄石市商业银行 绩效考核指标汇总 二零零三年十二月 目 录 绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 2 3 4 5 6 编号 7 8 9 绩效考核指标 编号 1 KPI 净利润完成情况 KPI 定义/公式（权重） [（N2-N1）/N1]*100% N2=实际净利润；N1=目标净利润 考核标准 本行的实际净利润和目标值相比较 信息来源 考核周期 财务数据 2 3 4 5 6 编号 7 8 9 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 财务部 财务部经理绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 预算制定、调整按时开展和 完成率 按时开展并完成预算制定、调整的 次数／按规定应开展的预算制定和 调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 预算报告、预算调整报 告 每月 2 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 3 资产负债率 总负债／总资产×100% 目标值（ ）％－（ ）％ 资产负债表 每季 4 财务职能服务满意度 本行员工对本行财务职能部门满意 度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 5 个人费用报销及时率 个人费用报销延迟的天数 2 日内完成，延迟 1 天，减（ 分 6 财务报表／报告正确率 1－查出有误的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表检查记录 每季 7 财务报表及时提交率 1－延误提交的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表提交时间记 录 每季 ） 每月 8 财务分析报告 报告质量； 财务分析所运用的各项财务指标是 否有遗漏（20%） 是否出现财务指标计算错误的情况 （20%） 得出是否正确的结论（30%） 延迟 1 天，减（ ）分 财务分析报告 每月 及时性： 财务报表延误提交的天数（30%） 9 会计事务处理差错次数 当期会计事务处理差错、延迟次数 延迟一次，减（ ）分 会计处理差错报告 每季 10 固定资产等帐物相符率 固定资产等盘点帐物相符的金额／ 固定资产等总额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 资产盘点记录 每月 本部门员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 GS 定义/公式（权重） 考核标准 11 编号 GS 12 对本行各部门预算执行的 监督力度 13 资金计划和调度 对各部门预算执行监督检查的次数 不低于( )次/季（30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次（30%） 因未能及时发现预算问题而造成的 损失不高于( )元（40%） 资金安排调度能够满足本行业务开 展需要 信息来源 考核周期 工作记录 每季 工作记录 每月 14 本行筹资方案的拟定 15 对本行财务能力进行平衡 的准确度 16 本行资本结构规划的效果 筹资规模与实际所需资金的误差 （20%） 采用该种筹资方式后所带来的筹资 成本是否为最小（20%） 筹资成本测算的准确度（20%） 是否在筹资成本一定的情况下筹资 风险最小（20%） 筹资方案拟定的及时性（20%） 本行的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 是否实现了本行的最佳资本结构 财务预算报告、工作记 录 每季 每季 财务部资金营运中心主任绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 资金计划制定、调整按时开 展和完成率 按时开展并完成资金计划制定、调 整的次数／按规定应开展的资金计 划制定和调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 资金计划报告、资金计 划调整报告 每月 2 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 3 资产负债率 总负债／总资产×100% 目标值（ ）％－（ ）％ 资产负债表 每季 4 财务报表／报告正确率 1－查出有误的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表检查记录 每季 5 财务报表及时提交率 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表提交时间记 录 每季 6 财务分析报告 1－延误提交的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 报告质量； 财务分析所运用的各项财务指标是 否有遗漏（20%） 是否出现财务指标计算错误的情况 （20%） 得出是否正确的结论（30%） 延迟 1 天，减（ ）分 财务分析报告 每月 及时性： 财务报表延误提交的天数（30%） 7 融资事务处理差错次数 当期融资事务处理差错、延迟次数 延迟一次，减（ ）分 融资事务处理差错报 告 每季 8 投资业务利润率 对外投资业务利润／对外投资总额 ×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 会计帐簿 每月 9 编号 本部门员工技能提升率 GS （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 GS 定义/公式（权重） 考核标准 10 对本行各部门资金计划执 行的监督力度 11 资金计划和调度 12 本行筹资方案的拟定 13 对本行财务能力进行平衡 的准确度 对各部门资金计划执行监督检查的 次数不低于( )次/季（30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次（30%） 因未能及时发现资金计划问题而造 成的损失不高于( )元（40%） 资金安排调度能够满足本行业务开 展需要 筹资规模与实际所需资金的误差 （20%） 采用该种筹资方式后所带来的筹资 成本是否为最小（20%） 筹资成本测算的准确度（20%） 是否在筹资成本一定的情况下筹资 风险最小（20%） 筹资方案拟定的及时性（20%） 本行的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 14 本行资本结构规划的效果 是否实现了本行的最佳资本结构 技能评估报告 信息来源 每年 考核周期 工作记录 每季 工作记录 每月 财务预算报告、工作记 录 每季 每季 财务部资金营运中心资金计划岗绩效考核指标 编号 KPI 1 资金计划制定、调整按时开 展和完成率 2 财务报表／报告正确率 3 财务报表及时提交率 4 财务分析报告 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 按时开展并完成资金计划制定、调 整的次数／按规定应开展的资金计 划制定和调整次数×100% 1－查出有误的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 资金计划报告、资金计 划调整报告 每月 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表检查记录 每季 1－延误提交的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 报告质量； 财务分析所运用的各项财务指标是 否有遗漏（20%） 是否出现财务指标计算错误的情况 （20%） 得出是否正确的结论（30%） 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表提交时间记 录 每季 延迟 1 天，减（ ）分 财务分析报告 每月 延迟一次，减（ ）分 票据业务处理差错报 告 每季 信息来源 考核周期 及时性： 财务报表延误提交的天数（30%） 5 编号 6 票据业务处理差错次数 当期票据业务处理差错、延迟次数 GS GS 定义/公式（权重） 对本行各部门资金计划执 行的监督力度 对各部门资金计划执行监督检查的 次数不低于( )次/季（30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次（30%） 因未能及时发现资金计划问题而造 成的损失不高于( )元（40%） 考核标准 工作记录 每季 7 资金计划和调度 8 对本行财务能力进行平衡 的准确度 9 本行资本结构规划的效果 资金安排调度能够满足本行业务开 展需要 本行的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 是否实现了本行的最佳资本结构 工作记录 每月 财务预算报告、工作记 录 每季 每季 财务部资金营运中心资金管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 资金计划按时开展和完成 率 2 财务报表／报告正确率 3 财务报表及时提交率 4 财务分析报告 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 按时开展并完成资金计划的次数／ 按规定应开展的资金计划次数 ×100% 1－查出有误的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 资金计划报告 每月 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表检查记录 每季 1－延误提交的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 报告质量； 财务分析所运用的各项财务指标是 否有遗漏（20%） 是否出现财务指标计算错误的情况 （20%） 得出是否正确的结论（30%） 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表提交时间记 录 每季 延迟 1 天，减（ ）分 财务分析报告 每月 延迟一次，减（ ）分 资金调度业务处理差 错报告 每季 信息来源 考核周期 及时性： 财务报表延误提交的天数（30%） 5 资金调度业务处理差错次 数 当期资金调度业务处理差错、延迟 次数 编号 GS GS 定义/公式（权重） 6 资金计划和调度 7 对本行财务能力进行平衡 的准确度 资金安排调度能够满足本行业务开 展需要 本行的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 考核标准 工作记录 每月 财务预算报告、工作记 录 每季 财务部资金营运中心信息统计岗绩效考核指标 编号 KPI 1 财务报表／报告正确率 2 财务报表及时提交率 3 财务分析报告 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1－查出有误的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表检查记录 每季 1－延误提交的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 报告质量； 财务分析所运用的各项财务指标是 否有遗漏（20%） 是否出现财务指标计算错误的情况 （20%） 得出是否正确的结论（30%） 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表提交时间记 录 每季 延迟 1 天，减（ ）分 财务分析报告 每月 延迟一次，减（ ）分 资金调度业务处理差 错报告 每季 信息来源 考核周期 及时性： 财务报表延误提交的天数（30%） 4 资金调度业务处理差错次 数 当期资金调度业务处理差错、延迟 次数 编号 GS GS 定义/公式（权重） 5 信息统计工作 6 对本行财务能力进行平衡 的准确度 信息统计工作能够满足本行业务开 展需要 本行的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 考核标准 工作记录 每月 财务预算报告、工作记 录 每季 财务部资金营运中心综合业务岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 财务报表／报告正确率 1－查出有误的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表检查记录 每季 2 财务报表及时提交率 1－延误提交的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表提交时间记 录 每季 3 融资事务处理差错次数 当期融资事务处理差错、延迟次数 延迟一次，减（ ）分 融资事务处理差错报 告 每季 4 投资业务利润率 对外投资业务利润／对外投资总额 ×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 会计帐簿 每月 5 票据业务处理差错次数 当期票据业务处理差错、延迟次数 延迟一次，减（ ）分 票据业务处理差错报 告 每季 6 资金调度业务处理差错次 数 当期资金调度业务处理差错、延迟 次数 延迟一次，减（ ）分 资金调度业务处理差 错报告 每季 7 再贷款业务处理差错次数 当期再贷款业务处理差错、延迟次 数 延迟一次，减（ ）分 再贷款业务处理差错 报告 每季 信息来源 考核周期 编号 GS 8 各项综合业务工作 9 对本行财务能力进行平衡 的准确度 GS 定义/公式（权重） 各项综合业务工作能够满足本行业 务开展需要 本行的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 考核标准 工作记录 每月 财务预算报告、工作记 录 每季 财务部财务核算中心主任绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 财务计划制定、调整按时开 展和完成率 按时开展并完成财务计划制定、调 整的次数／按规定应开展的资金计 划制定和调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务计划报告、财务计 划调整报告 每月 2 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 3 资产负债率 总负债／总资产×100% 目标值（ ）％－（ ）％ 资产负债表 每季 4 财务报表／报告正确率 1－查出有误的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表检查记录 每季 7 财务报表及时提交率 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表提交时间记 录 每季 5 财务分析报告 1－延误提交的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 报告质量； 财务分析所运用的各项财务指标是 否有遗漏（20%） 是否出现财务指标计算错误的情况 （20%） 得出是否正确的结论（30%） 延迟 1 天，减（ ）分 财务分析报告 每月 及时性： 财务报表延误提交的天数（30%） 6 会计事务处理差错次数 当期会计事务处理差错、延迟次数 延迟一次，减（ ）分 会计处理差错报告 每季 7 重要空白凭证事务处理差 错次数 当期重要空白凭证事务处理差错、 延迟次数 延迟一次，减（ ）分 重要空白凭证处理差 错报告 每季 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 8 财务职能服务满意度 本行员工对本行财务职能部门满意 度评分的算术平均值 9 个人费用报销及时率 个人费用报销延迟的天数 2 日内完成，延迟 1 天，减（ 分 本部门员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 GS 定义/公式（权重） 考核标准 10 编号 GS 11 对本行各部门财务计划执 行的监督力度 12 对本行财务能力进行平衡 的准确度 对各部门财务计划执行监督检查的 次数不低于( )次/季（30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次（30%） 因未能及时发现财务计划问题而造 成的损失不高于( )元（40%） 本行的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 13 本行资本结构规划的效果 是否实现了本行的最佳资本结构 部门合作满意度调查 ） 每季 每月 技能评估报告 信息来源 每年 考核周期 工作记录 每季 财务预算报告、工作记 录 每季 每季 财务部财务核算中心出纳岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 现金事务处理差错次数 当期现金事务处理差错、延迟次数 延迟一次，减（ ）分 现金处理差错报告 每季 2 重要空白凭证事务处理差 错次数 当期重要空白凭证事务处理差错、 延迟次数 延迟一次，减（ ）分 重要空白凭证处理差 错报告 每季 3 财务职能服务满意度 本行员工对本行财务职能部门满意 度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 4 个人费用报销及时率 个人费用报销延迟的天数 2 日内完成，延迟 1 天，减（ 分 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 ） 每月 信息来源 考核周期 5 对原始凭证审核的准确度 对本行所有原始凭证进行真实性审 核工作的准确度 工作记录 每季 6 财务服务工作的效果 是否实现了最优服务 满意度调查 每季 财务部财务核算中心综合核算岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 会计事务处理差错次数 当期会计事务处理差错、延迟次数 延迟一次，减（ ）分 会计处理差错报告 每季 2 资金清算事务处理差错次 数 当期资金清算事务处理差错、延迟 次数 延迟一次，减（ ）分 资金清算处理差错报 告 每季 财务职能服务满意度 本行员工对本行财务职能部门满意 度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 GS 定义/公式（权重） 考核标准 3 编号 GS 信息来源 考核周期 4 对原始凭证审核的准确度 对本行所有原始凭证进行真实性审 核工作的准确度 工作记录 每季 5 财务服务工作的效果 是否实现了最优服务 满意度调查 每季 财务部财务核算中心业务辅导岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 1 业务辅导事务处理差错次 数 当期业务辅导事务处理差错、延迟 次数 2 巡查事务处理差错次数 财务职能服务满意度 3 编号 GS 考核标准 信息来源 考核周期 延迟一次，减（ ）分 业务辅导处理差错报 告 每季 当期巡查事务处理差错、延迟次数 延迟一次，减（ ）分 巡查处理差错报告 每季 本行员工对本行财务职能部门满意 度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 4 对业务辅导的正确度 对本行所有基层网点进行业务辅导 的正确程度 工作记录 每季 5 财务服务工作的效果 是否实现了最优服务 满意度调查 每季 财务部财务核算中心会计档案管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 1 会计档案管理事务处理差 错次数 当期会计档案管理事务处理差错、 延迟次数 财务职能服务满意度 2 考核标准 信息来源 考核周期 延迟一次，减（ ）分 会计档案管理处理差 错报告 每季 本行员工对本行财务职能部门满意 度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 考核标准 编号 GS GS 定义/公式（权重） 信息来源 考核周期 3 对会计档案管理制度的完 备度 对本行所有会计档案管理制度建设 的完善程度 工作记录 每季 4 财务服务工作的效果 是否实现了最优服务 满意度调查 每季 支行（营业部） 支行行长（营业部总经理）绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 预算制定、调整按时开展和 完成率 按时开展并完成预算制定、调整的 次数／按规定应开展的预算制定和 调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 预算报告、预算调整报 告 每月 2 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 3 资产负债率 总负债／总资产×100% 目标值（ ）％－（ ）％ 资产负债表 每季 4 支行职能服务满意度 支行员工对客户满意度评分的算术 平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 客户满意度调查 每季 5 客户关系事务处理差错次 数 当期客户关系事务处理差错、延迟 次数 延迟一次，减（ ）分 客户关系处理差错报 告 每季 6 信贷计划完成率 信贷计划实际完成的金额／信贷计 划的金额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 信贷业绩统计 每月 7 坏帐计划完成率 坏帐计划实际完成的金额／坏帐计 划的金额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 信贷业绩统计 每月 8 营销计划完成率 营销计划实际完成的金额／营销计 划的金额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 营销业绩统计 每月 9 编号 本部门员工技能提升率 GS 10 对本支行预算执行的监督 力度 11 对本支行财务能力进行平 衡的准确度 12 本支行内部组织管理的效 果 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 GS 定义/公式（权重） 考核标准 对本支行预算执行监督检查的次数 不低于( )次/季（30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次（30%） 因未能及时发现预算问题而造成的 损失不高于( )元（40%） 本支行的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 是否实现了本行的最佳内部组织管 理 技能评估报告 信息来源 每年 考核周期 工作记录 每季 财务预算报告、工作记 录 每季 每季 支行副行长（营业部副总经理）绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 预算制定、调整按时开展和 完成率 按时开展并完成预算制定、调整的 次数／按规定应开展的预算制定和 调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 预算报告、预算调整报 告 每月 2 支行职能服务满意度 支行员工对客户满意度评分的算术 平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 客户满意度调查 每季 3 客户关系事务处理差错次 数 当期客户关系事务处理差错、延迟 次数 延迟一次，减（ ）分 客户关系处理差错报 告 每季 4 信贷计划完成率 信贷计划实际完成的金额／信贷计 划的金额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 信贷业绩统计 每月 5 坏帐计划完成率 坏帐计划实际完成的金额／坏帐计 划的金额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 信贷业绩统计 每月 6 营销计划完成率 营销计划实际完成的金额／营销计 划的金额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 营销业绩统计 每月 本部门员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 GS 定义/公式（权重） 考核标准 7 编号 GS 信息来源 考核周期 8 对本支行预算执行的监督 力度 9 对本支行财务能力进行平 衡的准确度 10 本支行内部组织管理的效 果 对本支行预算执行监督检查的次数 不低于( )次/季（30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次（30%） 因未能及时发现预算问题而造成的 损失不高于( )元（40%） 本支行的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 是否实现了本行的最佳内部组织管 理 工作记录 每季 财务预算报告、工作记 录 每季 每季 支行（营业部）综合办公室主任绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 预算制定、调整按时开展和 完成率 按时开展并完成预算制定、调整的 次数／按规定应开展的预算制定和 调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 预算报告、预算调整报 告 每月 2 支行职能服务满意度 支行员工对客户满意度评分的算术 平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 客户满意度调查 每季 3 客户关系事务处理差错次 数 当期客户关系事务处理差错、延迟 次数 延迟一次，减（ ）分 客户关系处理差错报 告 每季 4 信贷计划完成率 信贷计划实际完成的金额／信贷计 划的金额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 信贷业绩统计 每月 5 营销计划完成率 营销计划实际完成的金额／营销计 划的金额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 营销业绩统计 每月 本部门员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 对本支行预算执行的监督 力度 对本支行预算执行监督检查的次数 不低于( )次/季（30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次（30%） 因未能及时发现预算问题而造成的 损失不高于( )元（40%） 6 编号 7 信息来源 工作记录 考核周期 每季 8 对本支行卫生环境的满意 度 客户对支行卫生环境满意度 9 本支行内部组织管理的效 果 是否实现了本行的最佳内部组织管 理 客户满意度调查 每季 每季 支行（营业部）营销主管绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 预算制定、调整按时开展和 完成率 按时开展并完成预算制定、调整的 次数／按规定应开展的预算制定和 调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 预算报告、预算调整报 告 每月 2 支行职能服务满意度 支行员工对客户满意度评分的算术 平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 客户满意度调查 每季 3 客户关系事务处理差错次 数 当期客户关系事务处理差错、延迟 次数 延迟一次，减（ ）分 客户关系处理差错报 告 每季 4 信贷计划完成率 信贷计划实际完成的金额／信贷计 划的金额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 信贷业绩统计 每月 5 营销计划完成率 营销计划实际完成的金额／营销计 划的金额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 营销业绩统计 每月 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 6 对本支行预算执行的监督 力度 对本支行预算执行监督检查的次数 不低于( )次/季（30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次（30%） 因未能及时发现预算问题而造成的 损失不高于( )元（40%） 工作记录 每季 7 对本支行客户档案管理的 满意度 对支行客户档案管理的满意度 客户档案管理满意度 调查 每季 8 本支行内部组织管理的效 果 是否实现了本行的最佳内部组织管 理 编号 信息来源 考核周期 每季 支行（营业部）会计主管绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 预算制定、调整按时开展和 完成率 按时开展并完成预算制定、调整的 次数／按规定应开展的预算制定和 调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 预算报告、预算调整报 告 每月 2 支行财务服务满意度 支行员工对财务工作满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 满意度调查 每季 3 客户对帐事务处理差错次 数 当期客户对帐事务处理差错、延迟 次数 延迟一次，减（ ）分 客户对帐事务处理差 错报告 每季 4 重要空白凭证事务处理差 错次数 当期重要空白凭证事务处理差错、 延迟次数 延迟一次，减（ ）分 重要空白凭证事务处 理差错报告 每季 5 业务印章事务处理差错次 数 当期业务印章事务处理差错、延迟 次数 延迟一次，减（ ）分 业务印章事务处理差 错报告 每季 6 联行密押事务处理差错次 数 当期联行密押事务处理差错、延迟 次数 延迟一次，减（ ）分 联行密押事务处理差 错报告 每季 7 同城清算事务处理差错次 数 当期同城清算事务处理差错、延迟 次数 延迟一次，减（ ）分 同城清算事务处理差 错报告 每季 8 会计事务处理差错次数 当期会计事务处理差错、延迟次数 延迟一次，减（ ）分 会计事务处理差错报 告 每季 信息来源 考核周期 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 9 对本支行预算执行的监督 力度 对本支行预算执行监督检查的次数 不低于( )次/季（30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次（30%） 因未能及时发现预算问题而造成的 损失不高于( )元（40%） 10 对本支行会计档案管理的 满意度 对支行会计档案管理的满意度 11 本支行内部组织管理的效 果 是否实现了本行的最佳内部组织管 理 工作记录 每季 会计档案管理满意度 调查 每季 每季 支行（营业部）综合柜员绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 预算制定、调整按时开展和 完成率 按时开展并完成预算制定、调整的 次数／按规定应开展的预算制定和 调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 预算报告、预算调整报 告 每月 2 个人储蓄业务服务满意度 客户对个人储蓄业务满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 满意度调查 每季 3 对公业务服务满意度 客户对公业务满意度评分的算术平 均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 满意度调查 每季 4 现金事务处理差错次数 当期现金事务处理差错、延迟次数 错误一次，减（ ）分 现金事务处理差错报 告 每季 信息来源 考核周期 编号 GS 5 对本支行预算执行的监督 力度 6 本支行内部组织管理的效 果 GS 定义/公式（权重） 对本支行预算执行监督检查的次数 不低于( )次/季（30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次（30%） 因未能及时发现预算问题而造成的 损失不高于( )元（40%） 是否实现了本行的最佳内部组织管 理 考核标准 工作记录 每季 每季 重点客户部 重点客户部经理绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 工作计划制定、调整按时开 展和完成率 按时开展并完成工作计划制定、调 整的次数／按规定应开展的工作计 划制定和调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 工作计划、工作计划调 整报告 每月 2 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 3 重点客户服务满意度 重点客户对本行服务满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 重点客户服务满意度 调查 每季 4 工作报告及时提交率 1－延误提交的工作报告数量／提 交的工作报告总份数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 工作报告提交时间记 录 每季 5 客户服务事务处理差错次 数 当期客户服务事务处理差错、延迟 次数 延迟一次，减（ ）分 客户服务事务处理差 错报告 每季 6 贷款坏帐率 重点客户坏帐的金额／重点客户贷 款总额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 加（ ）分 统计数据资料 每月 7 本部门员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 GS 定义/公式（权重） 考核标准 编号 GS 信息来源 考核周期 8 对本行各部门工作计划执 行的监督力度 9 对本行发展重点客户能力 预测的准确度 10 本行重点客户服务的效果 对本部门工作计划执行监督检查的 次数不低于( )次/季（30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次（30%） 因未能及时发现工作计划问题而造 成的损失不高于( )元（40%） 考核期初对本行重点客户数量与质 量的预测，实际数量与预测数量进 行比较所得出的准确程度 是否实现了本行的最佳客户服务效 果 工作记录 每季 工作计划报告、工作记 录 每季 重点客户服务满意度 调查表 每季 客户部经理绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 工作计划制定、调整按时开 展和完成率 按时开展并完成工作计划制定、调 整的次数／按规定应开展的工作计 划制定和调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 工作计划、工作计划调 整报告 每月 3 重点客户服务满意度 重点客户对本行服务满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 重点客户服务满意度 调查 每季 4 工作报告及时提交率 1－延误提交的工作报告数量／提 交的工作报告总份数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 工作报告提交时间记 录 每季 5 客户服务事务处理差错次 数 当期客户服务事务处理差错、延迟 次数 延迟一次，减（ ）分 客户服务事务处理差 错报告 每季 6 贷款坏帐率 重点客户坏帐的金额／重点客户贷 款总额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 加（ ）分 统计数据资料 每月 考核标准 编号 GS GS 定义/公式（权重） 7 对本行发展重点客户能力 预测的准确度 8 本行重点客户服务的效果 考核期初对本行重点客户数量与质 量的预测，实际数量与预测数量进 行比较所得出的准确程度 是否实现了本行的最佳客户服务效 果 9 提出合理化建议的能力 考核期内对本行提出的重点客户营 销工作合理化建议数量 信息来源 考核周期 工作计划报告、工作记 录 每季 重点客户服务满意度 调查表 每季 合理化建议表 每季
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绩效考核办法
绩效考核办法 一、目的 绩效考核为实现公司经营总目标服务。一方面，绩效考核作为目标管理的重要环节， 促进层级管理的力度，加强上下级工作沟通，提高员工完成工作目标的效率，进而为高效 地实现公司经营总目标做贡献；另一方面，员工绩效表现是公司落实各项人事政策、激励 政策的必要依据。制定本办法是为了明确绩效考核的程序以及相关管理规定。 二、适用范围 本办法适用于公司全体人员。 三、相关定义 绩效考核主要针对员工的绩效表现，绩效表现主要体现在四个方面： 1、工作业绩 指绩效目标计划的实际完成情况。 2、工作表现 主要指表现在工作责任感、纪律性、积极性等方面的行为。 3、考勤 主要指公司全体员工的迟到、早退、请假、旷工等情况。 四、绩效考核基本原则 1、绩效实行层级考核，各部门经理对本部门员工进行业绩、综合、工作表现的考核。 2、出勤考核由行政部全面负责。 3、上级在给下属做绩效考核时，应秉承公正、公平的原则，对下属考核周期内的绩效表现 给予客观、全面的评价。公司行政部作为考核监管和指导部门，监督检查考核的公正性、 规范性。 4、各部门负责人的业绩考核由总经理负责。 5、各部门负责人的综合表现、工作表现考核由绩效考核小组考核。 五、考核程序 月度绩效考核实行自上而下的层级考评，考评由各层级员工的直接领导实施，按月度进 行。行政部按考评办法将各部门考评结果月终进行核实汇总、审核报总经理审批后，与员 工月绩效工资挂钩。季度、半年、年度考核以月度考核平均值为基准，附加综合考评。 六、绩效目标计划的跟踪、监督 在每个月度，行政部对各部门绩效目标计划书的执行情况及时跟踪、检查。 七、绩效考核的实施 1、考核时间 绩效考核周期为月度、季度、半年及年度，以次月月初前七个工作日为绩效考核时间。 2、考核权重 工作业绩占考核总成绩的 60%；综合占总成绩的 20%；考勤占 20%。 3、考核要求 （1）各部门负责人将本部门考核结果于月底 30 日前交行政部。 （2）考核评分应公正、公平，扣分、加分应有理有据。 （3）所有考评人员接受全体员工的监督。 （4）每月考核结束，由行政部公布考核结果。 （5）绩效复合时间为次月的一周以内。 （6）绩效工资发放时间为每月五日。 八、考核争议的处理原则 对有争议的绩效考核结果，应本着实事求是的原则首先向直接上级主管进行绩效 沟通；必要时由行政部召开申诉人、直接主管参加的绩效申诉会，认定事实报总经理 批准更正后为最终绩效考核成绩。 第三章 绩效考核结果的应用 九、工资计算 1、 原基本工资不变，总工资分为基本工资、 技术工资、岗位工资、绩效工资三部分， 其中：基本工资和岗位工资占比的 80%，不受绩效考评结果的影响；绩效工资占基本 工资的 10%---50% 工资＝基本工资＋岗位工资+绩效工资+技术工资+全勤+福利+综合奖金+社保。 实发绩效工资＝绩效工资×绩效考评实际得分%。 实发工资＝基本工资＋岗位工资+实发绩效工资+技术+全勤+福利+奖金+社保。 十、考核结果运用：影响员工岗位晋升与降级、工资等级升降、奖金分配、培训机会 等方面的决策。 1、 公司绩效考核分优、良、中、差四档，对应绩效评分分别为 90~100,80~89,70~79,69 以下。根据绩效考核结果核定每月员工的绩效工资。年终奖会与年度绩效考核挂钩 当月评分为优的员工，按 100%发放绩效工资。 当月评分为良的员工，按 90%发放绩效工资。 当月评分为中的员工，按 70%发放绩效工资。 当月评分为差的员工不予发放绩效工资。 2、 绩效考核奖惩： 1) 考核结果连续半年为“优”者，由上级提出给予该名考核者晋升或加薪的建议， 并被评为“当月优秀员工”，并奖励现金 200 元。 2) 考核结果为“中”的员工，由部门负责人与其进行绩效沟通，促使其进行工作改 进。 3) 连续考核结果为“差”的员工，在首次得差，直接主管与员工进行沟通，说明工 作中的问题，并要求绩效改进。连接三次考核为 D 级的员工，将直接由部门主管 考虑报请行政人事部予以解除劳动合同。 3、 如触犯以下内容将不能参加本月考核,无绩效工资并按公司规章报行政进行处罚。 1) 一次用户有效严重投诉的工作人员； 2) 当月发现设备故障或流程隐患未及时处理上报造成故障扩大及产生重大影响的工 作人员； 3) 当月两次未能完成重大工作事项并未能向上级汇报处理结果的； 4) 当月发生违规操作造成设备或工程不能正常运行至财产损失的； 5) 当月共同工作人员违规操作发生人员工伤的事故或者造成他人身体伤害的； 6) 私拿公司财物或虚报账目一经查实的； 7) 一次与业户或甲方及监理单位发生口角争执的，与同事搞不团结背后造谣生事造 成恶劣影响的； 十一、工资调整 年度绩效考核结果作为员工工资级别调整的依据。每年 12 月底为工资调整时间。 十二、本办法的修订和解释 行政部将对本办法每年提出修订意见，并提交公司总经理批准后，修订本办法并实施；对 于公司形成的各单项考核项目不受本办法约束；本办法由公司行政部解释. 绩效考核小组工作制度 一、绩效考核小组组织机构 注：该件属于公司秘密，请各岗位负责人注意保密！ 绩效考核小组组织机构 组长 组员 二、绩效考核小组的工作任务 1、对各部门负责人的工作表现、综合表现进行月度考核。 2、对全体公司员工的月度考核进行抽检。 3、对全体公司员工的日常及工作表现进行监督 4、对公司管理层不合理的执法做出处理 5、每月底举行绩效考核会议，并对相应人员做出考核评分 6、每次月初进行月度考核复议，纠正不合理考核。 三、绩效考核小组工作原则 1、考核小组成员应保持公平、公正的原则 2、考核小组成员必须执法必严，不能徇私舞弊。 3、绩效小组成员应按时参加小组内部组织的会议、考核、评议、复议等一切行动。 4、考勤小组成员必须在半数以上才能组织会议及考核。 5、小组成员因特殊原因不能参加考勤的，应向办公室请假。 四、绩效考核小组受公司全体员工的监督。 五、绩效考核小组考核依据 1、依据公司制定的管理人员绩效考核标准。 2、依据公司奖惩制度相关规定。 3、依据公司日常管理制度相关规定。 4、依据各部门岗位职责与相关流程。 5、依据公司各项管理制度。 公司员工绩效考核评分标准 项目 明细 出勤 考勤 考核标准 迟到/早退，请假，旷工等出勤情况 （ 20%） 创新 能力 （ 15%） 任务完 成情况 （ 35%） 发现 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 解决 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案， 改进 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 项目周报 1、项目周报完成情况（包括：上周总结，本周工作进度，下步实施方案） 项目进度 2、工程进度跟踪并监督，合理的督促 费用控制 3、工程费用的控制情况 项目完成 4、工程质量、客户满意度 其他 综合 表现 （ 30%） 5、临时任务的完成情况 执行力 10 分 服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作；能及时、准确地执行上级下达 的 计划和任务，并及时复命 责任心 1、上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 2、在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事 工作态度 3、不抱怨，不讲借口，找解决事情方法 制度遵守 4、公司制度遵守情况 专业技能 5、善于学习，专业知识、技能熟练程度 出勤考核评分规定 1、当月迟到一次的扣一分。 2、当月有累计迟到者，迟到三次以上一次扣 2 分 3、请事假一天扣 2 分（特殊假例外）。 4、请病假三天以上一次扣 2 分，公休、婚假、产假、丧假等特殊情况请假不予扣分。 5、当月中出现无故旷工达到 6 小时的，考勤分归零。 6、请假、有事外出都应提前通知行政部，如工作人员在外地或特殊情况造成不能当面请假 的，请打电话请假，或该部门经理做出说明。以上情况如有违背，行政部将给予酌情扣分 严重的将受到严重警告或记过处分。 7、公司组织的会议、活动等应该出席的人员，一样计入考勤。 8、迟到超过一小时的，按迟到 3 次处理。迟到超过 2 小时的按旷工半天处理。 9、该项规定自执行之日起生效。
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绩效考核办法(正式版）
武汉半边天医疗技术发展有限公司 武天字【2009】第 25 号 绩效管理实施办法 第一章 总则 第一条 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创 造性，公司决定于 2010 年起在全公司范围内实行绩效管理体系。 第二条 推行绩效管理的原则 本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操作、可扩充的原则。 第三条 绩效管理的目的 1．绩效管理是保证企业战略目标实施和提高公司经营管理水平的有效手段。 2.绩效管理是调动员工的积极性，使员工能为公司的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡 献。 第四条 公司成立绩效考核小组 1.成立目的：组织、实施、监督月度和年度绩效管理工作。 2.考核小组最高管理者：总经理。 3.小组成员：由各部门负责人及彭华玲、张志两同志组成。 4.绩效管理小组负责公司各阶段绩效目标的制定和分解，并协调公司与部门、部门与个人之间的 目标保持一致。 5.绩效管理小组负责公司绩效管理过程的监控与调整，汇总各阶段绩效考核数据并分析、总结和 运用。 第五条 绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第六条 绩效考核任务指标是以公司战略地图为主，辅以关键事件法。 第七条 绩效考核时间 月度考核：员工考核时间不超过 3 个工作日并需在下月 5 日前完成。 年度考核：员工年度考核时间为下年度第一个月，员工考核时间不超过 10 个工作日；年度考核 需在下年度元月份完成。 注：项目按阶段考核，跨月度的分解为月度指标进行考核。 第八条 绩效关系 考核对象 考核内容 考核者 考核组织者 中层管理者 月度业绩考核 直接上级 考核小组 年度业绩考核 直接上级 考核小组 月度业绩考核 直接上级 考核小组 年度业绩考核 直接上级 考核小组 一般员工 第二章 绩效考核内容 第九条 绩效考核指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测 量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 第十条 绩效考核指标设定原则 1.重要性：绩效考核指标设计要少而精，按重要程度设置不同权重。少而精的关键业绩指标可以使 部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其主要精力紧紧围绕企业战略目标，克服工作中分不清 工作重点的毛病； 2.挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达成，并使目标具有一定的 挑战性； 3. 一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 4. 客观性：尽量使用量化的客观标准，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰。 第三章 绩效考核办法 第十一条 绩效考核方式 考核周期 员工类别 中层管理者 一般员工 月度 年度 上级主管对本部门月度工作完成情况 进行考核 年度绩效考核得分为各月度业绩考核 得分的平均值 主管领导对被考核人的月度工作完成 情况进行考核 年度绩效考核得分为各月度业绩考核 得分的平均值 第四章 绩效考核工作的实施 第十二条 绩效考核体系对考核人的要求： 1. 绩效考核人应本着公开、公平、客观公正的心态对被考核人进行考核； 2. 绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解、实事求是； 3. 绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务； 4. 绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。 第十三条 绩效考核实施流程 1.月度绩效考核流程 （1）制定目标：各部门应于每月 27 日（如遇节假日或双休日则顺延到最近工作日）制定好下月 工作计划，经绩效考核小组协商一致，报总经理审批后，交行政部备考。 （2）考核评价：各部门主管领导应于次月 3 日前对部门员工工作绩效进行评价，并就评价结果进 行沟通。 （3）结果反馈：各部门主管领导应于次月 5 日前（如遇节假日或双休日则顺延到最近工作日）就 本部门员工的绩效考核结果反馈给绩效考核小组。 （4）日常工作中，若无特殊情况，各部门须准时交付上述材料，晚一天扣减该部门负责人当月 5%的绩效奖金，依此类推。 2. 年度考核流程 年度考核结果根据员工本年度各月的绩效考核结果与年终工作述职报告综合评定，具体流程为： （1）绩效考核小组在次年元月 7 日前下发《员工年度工作述职报告》给员工本人。 （2）员工应于次年元月 15 日前上交《员工年度工作述职报告》于行政部。 （3）绩效考核小组于次年元月 20 日前汇总全年的绩效考核结果，并上交总经理，结合《员工年 度工作述职报告》对员工进行综合评价。 年度考核必须在次年 1 月份完成。 第十四条 绩效考核的评价及评分标准 绩效评价采取定量考核和定性考核相结合的方式进行，并根据考评总分所对应档次和相应的系数 。 如下图： 分值 ≥100 ≥95 ≥90 ≥85 ≥80 ≥75 ≥70 ≥65 ≥60 ≥55 ≥50 50 分 分 ≤99 ≤94 ≤89 ≤84 ≤79 ≤74 ≤69 ≤64 ≤59 ≤54 以下 类别 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 中层 1.3 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0 一般 员工 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0 第十五条 绩效考核等级 公司绩效考核等级分为四个级别，具体如下： （1）优：95 分以上，按时按量完成目标计划，并超过预期效果。 （2）良：75 -94 分，按时按量完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定差距。 （3）合格：60-74 分，在考核期内，只完成目标计划的一半以上。 （4）不合格：59 分以下，在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。 第十六条 绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的 10%，不满 1 人时以 1 人计算。 第五章 绩效考核结果的运用 第十七条 绩效奖金的发放。 公司和员工分别拿出本人月工资的 10%与其工作绩效挂钩，兑现方式为月度和年度。其中：月度 的绩效奖金计算方式为： 1.月度的绩效奖金=当月绩效奖金总额*绩效考核得分对应的系数； 2.年终绩效奖金=个人月工资*R *个人年度绩效得分对应的系数。 注：R 为公司 2010 年度完成经营计划时提取的绩效奖金系数。R= a/b ，根据公司 2010 年度必须 完成的销售收入为 2000 万元（保命线），设当期实际完成的销售收入为 x，提取的绩效奖金为 a，根 据公司以往年底双薪的模式可以得出 b=当月全体员工基本工资之和。 R 的计算方式为： 1.当 x＜2000 万元时，则 R 为 0； 2. 当 2500 万元＞x=2000 万元时，则 R 为 1 3.当 x2500 万元时，以 2500 万元为基数（设超出 2500 万元的收入为 y），并有 500 万元为一个 档次，则：超出的 500 万元部分提取的绩效奖金为：500 万元*v，v 为超过 500 万元提取的绩效奖金系 数（暂为 0.1），如下表 a 的计算方式： 销售收入 y≤500 万 500 万 1000 万≤y≤1500 万 … 绩效奖金 ≤y≤1000 万 b +500*v+500 b +500 万*v+500 万 万*2v *2v+500 万*3v … 第十八条 员工绩效考核结果将作为职务评审的一个重要评价要素。 第十九条 全年 12 次绩效考核中有 9 次为“优”的员工，有资格参加公司的晋升、评先、培训、提 薪等并优先考虑。 第二十条 全年 12 次绩效考核中出现 4 次为“不合格”的员工，经公司评审后，将受到降职、降 薪处罚。 第二十一条 连续两次受到降职降级处罚的员工，公司将给予劝退处理。 第二十二条 分析员工的绩效考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发、研究与分析。 第六章 绩效考核工作的评估 第二十三条 业绩面谈 业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重 要的意义。 第二十四条 考评申诉的条件及形式 a b +500 万*v 在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或 考评结束 10 天内以书面形式直接向考核小组申诉，考核小组负责将员工申诉统一记录备案，并将员工 申诉报告和申诉记录存档。 第二十五条 考评申诉的处理 考核小组与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交总经理；如果员工申诉内容属 实，绩效考核小组按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评 成绩。 第七章 附则 第二十六条 本办法由行政部解释，补充，经公司总经理签字后颁布生效。 武汉半边天医疗技术发展有限公司 2009 年 12 月 28 日 编制： 签发：
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