化验员绩效考核
化验员考核标准 1、原料成品检测要求：原料检测见《原料必检项目清单》，成品检测见《成品必 检项目清单》。原料、成品未登记或漏记漏检一次扣 50 元。 2、确保数据准确：抽查没按相关要求标定、记录、检测一次扣 50 元；原始记录 不规范、不完整每次扣 10 元；每月盲检 1 次，化验指标超出允许误差一项指标 扣 30 元。 3、化验结果：每天完成成品样品的常规检测和当天上午 9 点前入库原料必检项 目检测，结果于下班前上交品管主管（粗脂肪除外）。推迟一天出结果扣 30 元。 4、异常情况汇报：检出不合格 5 分钟内通知部门主管，超过 1 小时才汇报扣 30 元。 5、闲杂人员不得进入化验室。下班前关好水、电、门窗，1 项没做好每次扣 10 元。 因没关好门窗造成仪器遗失，按损失金额的 30%承担责任。 6、化验室卫生：保持化验室内整洁卫生，下班前使用仪器、玻璃器皿没有清洗 干净或摆放回固定位置每次扣 10 元。 7、数据录入：相关数据按要求录入系统。没有按要求录入每次扣 20 元。 8、做好试剂、仪器、器皿安全库存：每月 3 日下午 5 点前报本月采购计划给部门 主管计划迟 1 天扣 20 元，未报或漏报计划影响化验出结果一次扣 30 元,影响生 产一次扣 100 元。 9、节约用电：设备用完马上关闭电源；夏季空调温度设定不低于 26℃。违反一 次扣 20 元。 备注：以上 9 项每月坚持全部做好，每月奖励 100 元—300 元。
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综合素质考核评分表(员工级别--销售)小雨6月份
综合素质绩效考核评分表 部门 岗位名称 姓名 考评月份 销售部 主管 小雨 5月 考核评分项目 评分项目 考核内容 量化内容 自评 管理考核 7 8 7 8 4 4 2 5 5 7 5 7 0 0 0 0 17 19 5 5 5 5 工作热情高，能尽心尽责的履行本职工作，对工作一丝不苟 7-10 工作主动性 10 分 团队配合能力 工作态度 10 分 总分值 30 分 责任心 5分 学习能力 5分 执行准确率 10 分 工作业绩 总分值 40 分 工作完成进度 10 分 工作业绩 10 分 工作 KPI 10 分 有一定的主动工作能力，但还需上级监督 4-6 工作消极被动，缺乏热情，需要上级不断督促方可完成工作 1-3 与同事之间有很好的合作，能得到同事的认可，积极互相协助 7-10 与同事之间合作一般，互动性一般 4-6 没有团队合作的习惯，单打独斗，工作缺乏默契 1-3 工作尽忠职守，能从工作细节着手，顾全公司利益，对执行工作精益求精 4-5 能保证自身工作的执行，解决疑难问题 2-3 对本职工作责任感不够，主动解决问题的能力差 1 主动了解公司发展方向，树立职责规划和目标，主动提高自身工作能力 4-5 业余向团队领导请教专业知识，包括个人指标等知识 2-3 缺乏自我培养和提高意识，随大流 1 意向客户质量以及开发情况良好，能清楚掌握意向客户状态 7-10 对于意向客户跟进不够细致紧密 4-6 错误评估客户情况，被客户删除 QQ（10 人以上） 1-3 在规定的时间内按团队经理规定完成每月开户及入金数量 7-10 每日意向客户达标，潜在客户能在预定时间内开发出来 4-6 意向客户数量不足，不能完成每月基本任务 1-3 个人责任额和目标额都能完成 10 分； 个人责任额和目标额都能完成只能完成其一 5； 都未完成 0 分； 以及公司要求电话 KPI 能准时完成 10 分； 以及公司要求 KPI 未完成；0 分 在公司内外出入、碰面见到同事、上级、公司领导能微笑点头示意、对上级领导 称呼头衔如：X 经理好、X 总好、公司内上下级分明有礼有序；传播正能量； 职业素养--礼 仪 20 分 日常规范 15-20； 碰面能点头示意、偶尔忘记喊头衔、和领导交流偶尔不带头衔、公司内上下家分 明不明确；礼让不明确；偶尔背后议论同事及领导未经证实负面消息； 515； 同事间和上级间屡次出现故意规避、视而不见、会议中或平时交流称呼不带头 总分值 衔、说话语气、措辞不礼貌、会议平时交流没有礼让 ；传播负面消息；0-5； 30 分 职业素养-工牌 佩戴 5 分 卫生整洁 5分 每日上班时间内佩戴工作牌，保持工牌整洁干净 5 偶尔佩戴工作牌，需要经理提醒佩戴 2-4 经常忘记佩戴工作牌，需要行政部考勤人员敦促提醒（5 次以上） 0 时常保持工作区域整洁干净，工作区内无多余杂物 5 工作区域有少量杂物垃圾，人离座凳子摆放不整齐阻塞过道 2-4 办工桌杂乱无章，食用后的包装袋随处放置（3 次提醒）0 57 分数统计 考核分数 考核人签字 57 (占 50%） 人均产值 12928（占 20%） 流失率 0 （占 30%） 被考核人签字 68 57 穆佳宾
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综合素质考核评分表-蔺晨8月份
综合素质绩效考核评分表 部门 岗位名称 姓名 考评月份 直钻一部 部门主管 蔺晨 8 月份 考核评分项目 评分项目 考核内容 量化内容 自评 工作热情高，能尽心尽责的履行本职工作，对工作一丝不苟 7-10 工作主动性 10 分 团队配合能力 工作态度 10 分 总分值 30 分 责任心 5分 学习能力 5分 执行准确率 10 分 工作业绩 工作完成进度 10 分 总分值 40 分 工作业绩 10 分 有一定的主动工作能力，但还需上级监督 4-6 10 工作消极被动，缺乏热情，需要上级不断督促方可完成工作 1-3 与同事之间有很好的合作，能得到同事的认可，积极互相协助 7-10 与同事之间合作一般，互动性一般 4-6 8 没有团队合作的习惯，单打独斗，工作缺乏默契 1-3 工作尽忠职守，能从工作细节着手，顾全公司利益，对执行工作精益求精 4-5 能保证自身工作的执行，解决疑难问题 2-3 5 对本职工作责任感不够，主动解决问题的能力差 1 主动了解公司发展方向，树立职责规划和目标，主动提高自身工作能力 4-5 业余向团队领导请教专业知识，包括个人指标等知识 2-3 5 缺乏自我培养和提高意识，随大流 1 意向客户质量以及开发情况良好，能清楚掌握续约意向客户状态 7-10 对于续约意向客户跟进不够细致紧密 4-6 8 错误评估客户情况，被客户删除 QQ 或断约 0 分 在规定的时间内按团队经理规定完成每月续约数量及入金数量 7-10 续约意向客户达标，潜在客户能在预定时间内开发出来 4-6 10 续约意向客户数量不足，不能完成每月基本任务 1-3 个人责任额和目标额都能完成 10 分； 个人责任额和目标额都能完成只能完成其一 5； 10 都未完成 0 分； 服务满意度 10 未出现投诉及退款；10 分； 分 出现退款、投诉；0 分 10 在公司内外出入、碰面见到同事、上级、公司领导能微笑点头示意、对上级领导 称呼头衔如：X 经理好、X 总好、公司内上下级分明有礼有序；传播正能量； 职业素养--礼 仪 20 分 日常规范 15-20； 碰面能点头示意、偶尔忘记喊头衔、和领导交流偶尔不带头衔、公司内上下家分 明不明确；礼让不明确；偶尔背后议论同事及领导未经证实负面消息； 5- 20 15； 同事间和上级间屡次出现故意规避、视而不见、会议中或平时交流称呼不带头 总分值 衔、说话语气、措辞不礼貌、会议平时交流没有礼让 ；传播负面消息；0-5； 30 分 职业素养-工牌 佩戴 5 分 卫生整洁 5分 每日上班时间内佩戴工作牌，保持工牌整洁干净 5 偶尔佩戴工作牌，需要经理提醒佩戴 2-4 5 经常忘记佩戴工作牌，需要行政部考勤人员敦促提醒（5 次以上） 0 时常保持工作区域整洁干净，工作区内无多余杂物 5 工作区域有少量杂物垃圾，人离座凳子摆放不整齐阻塞过道 2-4 办工桌杂乱无章，食用后的包装袋随处放置（3 次提醒）0 5 管理考核 分数统计 注： 一年平均分达到 98 分以上可被评 选为优秀员工； 优秀员工年底凭 考核分数 证书到财务部领 取公司给予 2000 元现金奖励； 考核人签字 被考核人签字
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总经理工作部法律审计专责关键业绩考核指标（KPI）
被考 核人 绩 效 % 部 门 任务 绩效 100% 总经理工作部 岗位 法律审计专责 权重 5 序号 指标 1 法律知识、文 章的推广传播 培训效果 15% 2 因法律手段运 用不好致使公 司利益受损的 金额和次数 10% 3 对涉案诉讼的 案件目标完成 程度比例 10% 4 公证、签证等 各类手续、非 诉讼业务等办 理延误次数 20% 5 审计工作计划 制定的及时 性、完善性 5% 6 审计方法运用 的合理性、充 分性 7 审计现场调查 的有效性 5% 根据审计现场调查的有效性，用优、良、中、差表示，得分依 次为 90、80、70、60。 8 对公司内部控 制制度进行审 计的力度 10% 根据对公司内部控制制度进行审计的力度，用优、良、中、差 表示，得分依次为 90、80、70、60。 9 对管理人员进 行经济责任审 计的严谨性 10% 根据对管理人员进行经济责任审计的严谨性，用优、良、中、 差表示，得分依次为 90、80、70、60。 15% 如何考核的描述 根据法律知识、文章的推广传播培训效果，用优、良、中、差 表示，得分依次为 90、80、70、60。 根据因法律手段运用不好致使公司利益受损的金额和次数 多少目标来定，对于远低于目标、低于目标、接近目标、高于 目标、远高于目标采用得分依次为 90、80、70、60。 根据对涉案诉讼的案件目标完成程度比例 多少目标来定， 对于远低于目标、低于目标、接近目标、高于目标、远高于目 标采用得分依次为 50、60、70、80、90。 根据延误次数多少目标来定，对于远低于目标、低于目标、 接近目标、高于目标、远高于目标采用得分依次为 90、80 、70、60。 根据审计工作计划制定的及时性、完善性，用优、良、中、差 表示，得分依次为 90、80、70、60。 根据审计方法运用的合理性、充分性，用优、良、中、差表 示，得分依次为 90、80、70、60。 签字： 考核人 年 月 日
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总监级以下的分公司绩效管理与考核制度090327修改
分公司绩效管理与考核制度 一、 目的 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通 过持续改进、不断提升组织强调绩效的管理过程，从而最大限度激励员工发挥个人潜能，提高 员工工作绩效，进而提高集团公司的整体效益,为员工薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科 学、合理的管理依据，特制定本制度。 二、 考评单位 考核办、学习卡事业部、人力资源中心、各分公司负责人 三、考评周期 考核周期为月度考核。 四、适用对象： 各分公司总监级（含）以下人员 五、考核类型： 分为销售类与行政后勤两大类。其中销售类包括的部门是：营销部、内训部、项目部，行政 勤类包括的部门是：财务部、营运部、客服部及财务人事助理岗位。 （一） 销售队伍类考核： 1、考核项目： 考核项目 考核对象 个人业绩 全体销售人员 部门业绩 经理、总监 备注 邀约 全体销售人员 助教 全体销售人员 培养对象 经理、总监 注意事项： A、具体考核见附件 1《月度责任书》，考核表中的项目任意一项不达标视为不合格。 B、应聘人员面试初试通过后，参加公司为期 一周（或半个月）的复试筛选,复试阶段考 核含笔试（附试卷）、邀约话术、实战演练(送票 3 - 5 家)，复试通过者作为助理学习顾问进 入试用期（一个月）。 2、操作方法及流程： 目标确定 数据收集 结果确认及处理 薪酬核算 （1）目标确定：每月第一个工作日进行上月的绩效总结及下月的目标设定，设定原则： 本着科学、严格、公开，新员工（助理学习顾问）业绩目标不得低于 1 万/月，老员工（学习顾 问）业绩目标不得低于 1.5 万/月原则设定。注意事项：如上月目标没有达标的，应将上月未完 成部份追加累计到当月一起考核。 （2）数据收集管理：财务人事助理到财务统计业绩，及时更新完成业绩宣传栏；月底将 业绩分别填入《分公司月度绩效考核汇总表》（附件 2），在《启动大会》前一天召集全员对自 己的业绩进行签名确认。 （3）考核结果处理：负责任人与相关负责人签名双方确认后，财务人事助理收集并汇总 上报相关部门人员。根据考核结果，部门或主管协助未达标的员工制定绩效改进计划并对其进 行相应的专业知识与能力提升培训，直至能胜任原岗位（或新新岗位为止），每次改进计划和 培训记录在《培训统计表》以便日后管理。 （4）薪酬核算：将确认无误的《分公司月度绩效考核汇总表》交到财务部门，交相关人员 核算工资，核算完后交相关人员审核通过后，再交总部人力资源中心进行复核，确认无误后交 总裁办报批，再通知发放工资。 2、晋升/降级标准 （1）经理级人员的晋升，在异动时必须参加考试（附《主管级人员异动前试卷》），考试 合格后才能试用； （2）当降职的条件同时出现时，降职即时生效，享受降职后工资待遇； （3）职位下调主要适用于没有达到公司要求或严重违反公司相关纪律的； （4）具体见下表。 晋升条件 个人业绩连 职位 续 个月达标同 时培养经理 个 的可晋升一级/职 降职/辞退处理 当月部门业 当 月 个 人 业 绩达 万的且 绩达 万的可 连续 个月排 晋升一级/职 名第 位的可 晋升一级/职 个人业绩 连续 个 月不达标 给予降级 或辞退处 理 试用期员工 万 万 个月 助理学习顾问 万 万 个月 部门业绩连 续 个月不 达标给予降 级或辞退处 理 学习顾问 万 万 万 代经理 经理 万 个月 万， 人 第 位 万 万， 万 人 万 第 位 个月 个月 个月 个月 个月 个月 个月 个月 万， 代总监 万 人 第 位 万 万， 总监 万 人 第 位 （二） 行政后勤类考核： 1、考核内容： 第一部分：绩效考核（占 30％） 分公司所有行政后勤人员都与所在分公司的业绩指标挂钩。 第二部分：关键考核指标项目（占 50％） 表格式见附件 2，考核项目最好 1-3 项，不超过 5 项，其中有两项“服务意识”与“上司 或公司交办的其他任务”为固定考核指标，其他 1-3 项由部门根据各岗位实际情况来设定。 操作方法及流程： 指标确定 自评 上级评 绩效反馈与沟通 薪酬核算 与沟通 （1）关键指标确定：每月最后一个工作日各中心(部门)根据各岗位实际情况，讨论确定 各项考核指标，包括各项指标的考核要求与衡量标准以及权重划分；明确考核指标后由责任人 签名确认以及中心负责人签名确认后，交至人力资源中心审核并上报考核办。 （2）自评：每月第一个工作日，被考核人先对上月工作情况进行回顾与总结，核对每项 考核指标是否按要求完成，根据结果如实对自己的每项指标进行评分。 （3）上级评：自评完后，将考核表交至直接上级评分，参与上级评分的部门包括：分公 司所属部门负责人、总部监管负责人与人力资源中心，上级核对其工作完成情况对被考核人客 观评分。 （4）绩效反馈与沟通：考评人与被进行考评人以双向沟通方式进行绩效面谈，将考核结 果反馈给被考评人，并指出其不足与需改进之处，指导被考核人完成《绩效改进》，绩效改进 计划包括：改进项目名称、改进原因、改进措施以及达到效果。 （5）各中心以部门为单位汇总交到人力资源中心审核结果，向考核办报批后，再核算薪 酬（分公司：财务人事助理收集并汇总，再交财务中心进行薪酬核算）。 （6）结果：此项结果是由“自评”和“上级评”两项之和的平均分，计算公式是：结果 ＝（自评+上级评）÷2×权重÷100，折算结果＝结果×项目总分值，得分即是各小项折算结 果之和。 第三部分：当月工作重点考核项目（占 20％） 工作承诺即当月重点工作，建议最多不要超过三项，具体包括四部分内容：“承诺内容”、 “未达标措施”以及“达标措施”和“完成情况”。 （1）承诺内容书写要求： A、承诺的内容简洁扼要概括，内容可量化、可计算； B、承诺内容要写清楚其标准及要求，包括结果的质量、数量、成本以及完成的时间； C、完成的结果要做到有所依据，即可查询。 2、评级：具体评级标准如下： 评定标准： 等级 所在分公司出现以下情况之一的个人不能评为 A 级 (包含但不仅限于以下内容) A级 1、 分公司业绩不达标的； 2、 当月没有召开大课的； 3、 大课参课人数不达标的； 4、工作目标分数低于 90 分的。 B级 1、 大课人数达标率在 70％以上； 2、 至少召开 1 场大课。 1 工作计划、目标达成率低于 70%； 2 当月未参加过培训； 3 工作中不积极配合同事，推诿、言词尖锐，态度恶劣者； 4 上班期间做与工作无关的事情； C级 5 运用不正当手段，索取公司财务、好处及服务； 6 当月请事假（病假）3 天以上（含 3 天）或旷工 1 天，迟到 3 次； 7 因工作业绩、工作态度等受跨部门投诉的或本部门的口头批评警 告。 备注 1 当月工作计划、目标达成率低于 60%； 2 当月请事假 5 天以上（含 5 天）或旷工 2 天； 3 顶撞上司，与同事吵架、打架； 4 不服从工作安排和调动、外派； 5 在公司内打架或者挑唆他人发生纠纷； 6 工作重大失误； 7 利用不当手段导致他人受到伤害； D级 8 泄漏公司机密，捏造谣言或酿成总部灾害，致公司损失； 9 违章操作，玩忽职守，造成经济损失； 10 违反公司财务制度及法律法规，刑事拘留者及违反公司管理制 度； 11 以职务之便收受客户好处； 12、有其他部门/客户提出的明显工作失误（工作结果、态度、责任 等）的投诉，2 次以上（含）。 对于特殊员工的考核办法： 类型 考核办法 凡入职满 5 天的员工，均须参加当月月度考核。因试用期员工不 新入职员工 享有绩效奖金，故考核成绩不与绩效奖金挂钩，但可作为是否转 正和继续试用的主要参考指标。 请假员工 对于在考核期间请假的员工，须待该员工回到岗位后补办考核程 备注 序，其绩效奖金与下月奖金一起发放；凡请假（含病、事假）5 天 以上者，当月无绩效奖金。 调职员工 调职员工须在办理调职手续的同时进行考核程序，提交考核成绩 到人力资源中心，以作为发放当月薪酬的依据； 离职员工须在办理离职手续的同时办理考核程序，将考核成绩提 离职员工 交人力资源中心。其中，按照考勤制度，离职当月上班不足 10 天 的不发放绩效奖金，10 天以上则必须存有考核成绩作为核算奖 金依据。 说明：试用期人员可参与考评，但不参与优秀员工的评选，只做为对本职工作胜任度的考核。 六、考评结果及其运用 1、详见《薪酬体系》及相关条款； 2、月度考核得分将累积计入年度绩效积分系统，具体见《年度绩效积分奖励制度》 七、解释权 本制度的解释说明权属总公司人力资源中心。 八、绩效管理制度的管理与维护 各分公司将视情况对本管理制度进行检讨和修正，以确保管理制度的适应性和有效性，并 将修改和补充方案提交总公司人力资源中心备案。 九、附件： 附件 1：《月度责任书》 附件 2：《分公司月责任书汇总表》 附件 3：《考核细则》 附件 4：《电网》 附件 5：《复试试卷》 附件 6：《培训统计表》 附件 7：《主管级人员异动前试卷》 人力资源中心 二〇〇九年三月二十六日
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华为模式中跨部门团队成员的考核激励制度
IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行） 第一章 总 则 【目的】 1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成 功 2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设 3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技 能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体 【适用范围】 本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT扩 展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD试 点项目所涉及到的功能部门其他主管。 第二章 指导原则 【理念】 1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有 派出的概念。 2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时 间进行评价。 3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格 评价相结合。季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好 地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和 一致性 。 【原则】 1、结果导向原则： 引导员工用正确的方法做正确 的事，时刻关注 绩效承诺的达成情况。 2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要 充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/ 部门等360度调查意见）。 13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团 队的整体绩效影响团队成员的绩效。 4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标 的达成情况。 5、客观性原则： 注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话 。 第三章 考核对象、分类及关系 【考核形式】 考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形 式。 PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两 种形式的考核。 1、 项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的 角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按 项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部 门主管考核的重要输入。 2、基于季度/年度的考核：指根据公司统一安排的考核时 间对员工进行的考核。 一般由功能部门参考项目的阶段输出， 按季度或年度对员工进行考核。 【考核对象及内容】 根据成员参与项目的程度不同，可将考核对象分为 以下四类，适用于《华为公司个人绩效考核表》，对应的考核内 容作如下原则性区分： 1、IPMT和功能部门经理：采取积分制考核。 IPMT主要 是针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要针 对PDT的支持程度，从数量和质量两方面进行考核，考核结果 与其年中、年度述职挂钩。 2、*PDT 经理：考核是基于个人承诺进行的，考核结果反映 个人承诺的达成情况 3、*PDT 核心组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核 个人承诺的达成情况 *（PDT 经理、PDT 核心组成员统称为PDT主管；功能部门 经理指的是功能部门最高主管） 4、扩展组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核对项 目目标的支持和支撑功能部门KPI 的完成情况。 角色 【考核关系】 1、项目阶段回顾（基于项目阶段）： 项目开始前团队成员共同作好绩效承诺书，项目阶段的考 核结果和项目意见作为功能部门考核的重要输入。 责任人 责任人 PDT经理 PDT核心组成员 扩展组 IPMT PDT经理 PDT核心组成员 2、功能部门考核（基于时间：季度和年度） 功能部门直接主管根据项目组提供的项目阶段考核结果及意 见，按公司比例进行均衡，整合出考核结果。 考核意见提供 一级考核者 二级考核者 考核者角色 PDT经理 者 IPMT PDT核心组成员 PDT经理 PDT 扩展组成员 全职在1个项目 功能部门直接 主管 功能部门直接 主管 PDT核心组成员 分阶段全职在 多个项目 同时在多个项 目兼职 各项目的PDT核 心组成员 各项目的PDT核 心组成员 考核者角色 功能部门主管 功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 3、IPMT和功能部门经理的考核 进行积分制考核。IPMT主要针对DCP（决策评审点）的执行情况， 功能部门经理主要考核其对PDT的支持程度。 考核者 IPMT成员 功能部门经理 IPMT主任 IPMT 第四章 考核程序 绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、考核及沟通反馈三个阶段： 1、绩效计划阶段：对绩效目标做出承诺的阶段 期初，主管与员工结合当前的工作重点，经充分沟通，共同确 定员工的绩效目标与改进点。绩效目标的设置是牵引整个工作前进的 关键！ 在具体内容上，绩效考核目标包括以下三个方面： 1.1 绩效目标：指员工从功能部门主管和项目主管处分解的 工作目标，当面对一项大的工作的时候可以列出阶段性工作 目标； 1.2 关键工作：指员工为达到绩效目标所必须做的工作，关 键工作必须是明确和有时间限制的； 1.3 团队协作：指为达成绩效目标和完成关键工作如 何建立良好的团队来促进绩效目标达成。 2、绩效辅导阶段： 主管需辅导员工以达成绩效目标，同时收集及记录收集及记 录员工行为/结果的关键事件或数据。在该阶段主管应注重在 部门内建立双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/月总结制 度、周工作日志制度等。事实记录是考核者对员工进行评价的 重要参考依据。 信息来源详见第五章。 3、考核及沟通阶段： 在季度或年末主管综合收集到的多方面信息，考虑所有的相 关投入（包括员工的最终结果、表现与最终结果的关系、同等 或相近工作职责与工作承诺的员工的行为等方面比较），客 观公正的评价员工；并在经过充分准备后，就考核结果与员 工沟通。 PDT主管需要根据该员工项目目标的达成情况写出 考核意见，当该员工全职在该项 目中工作时，PDT主管可以根据考核等级的定义给出该员工 建议的考核等级，由功 能部门主管在充分考虑到PDT主管的意见的基础上给出最终 考核结果。 第五章 考核责任 【考核责任】 PDT经理、功能部门主管、相关人员和员工共 同承担考核责任，一级考核者综合多方提供的数据信息客 观做出评价。原则上一级考核者 对考核结果的公正、合理 性负责；二级考核者对考核结果负有监督、指导责任；相 关人员负有提供客观事实依据的责任。 【反馈责任】 一级考核者必须就考核结果向被考核者进行正 式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及 改进措施，共同制定下一阶段的工作目标，对于考核为 “需改进”的还需特别制定限期改进计划。 【申诉责任】 1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字 只表示知晓考核结果，不一定表示认可。 2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在 考核表“员工意见栏”表述。二级考核者有责任就员工的 意见与一级考核者沟通，给出处理意见。 3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异 议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。 申诉的受理者 需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈 给申诉人。 第五章 考核信息来源 【考核信息】 主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集 的渠道和方式。一般有以下几种： 1、PDT主管提供《华为公司（项目阶段）员工绩效意见反馈 表》，记录项目阶段的考评结果（在项目的里程碑或大的检查点上的 评价）及项目意见（从项目的里程碑或大的检查点结束到季度考核 点之间员工的事实记录） 2、相关部门(内外部客户)或同一团队成员提供《华为公司 （项目阶段）员工绩效意见反馈表》，给出该员工协作方面的反馈意 见或证明材料 3、员工的定期工作总结及日常汇报材料 4、主管与员工沟通过程中积累的有关信息 第六章 考核结果及其应用 【考核结果及比例要求】 1、各等级的参考定义如下： 1）杰出:各项指标的达成远远超出了期初共同承诺的目标， 并且最终结果对组织的目标具有明显的积极影响。 2）良好:各项指标都达到承诺要求，部分指标的达成超出了期 初共同承诺的目标。 3）正常:各项指标都达到承诺要求。 4）需改进:部分指标未达到承诺要求，需要及时的、相当大的 和持久的提高。 2、考核等级比例要求： 1）项目阶段考评结果严格按照项目各阶段的预定目标达成情 况做评价，比例仅作参考，不作严格限定。 2）基于季度/年度的考核结果按正态分布要求------杰 出:10%；良好：40%；正常45%；需改进：5%。 具体操作可按照以下方式进行： ◇根据部门组织绩效的考核等级确定该部门的考核等级分 配比例是否做调整。 ◇根据员工的绩效目标达成情况与衡量标准进行比较，确 定员工的考核等级。 【考核结果应用】 1、阶段考核结果： 项目组根据项目的阶段考评结果（在项目的里程碑或大的检查 点）发放项目阶段奖金，团队成员的阶段奖金与团队绩效及个人阶 段考核结果直接挂钩。团队项目阶段目标未达到，所有项目成员都没 有项目阶段奖金。 具体操作由PDT经理制定分配方案，IPMT审核批准后实施。 2、季度考核结果： 季度考核结果可影响员工的季度浮动奖金，季度浮动奖金 由功能部门根据本部门考核指标体系及奖金方案的成熟度，自行建 议实施日期，报总裁办公会议评审后具体执行。 参加跨部门团队工作的人员可同时享有项目阶段奖及部门季度 奖，季度奖取决于功能部门有无实行季度奖，项目奖取决于项目团 队绩效及员工的个人绩效。 3、年度考核结果： 个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。 第七章 附 则 【解释、修订和废止】 本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。 【生效】 本制度自签发之日起开始生效。
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护理员月度绩效考核表
表 4一 线 基 层 员 工 月 度 绩 效 考 核 表 （ 护 理 员 适 用 ） 员工姓名： 考核时间： 一级指标 职业道德与 劳动纪律 20 所在院所： 年 二级指标 职业道德 10 劳动纪律 10 卫生清洁 9 信息记录 12 业务绩效 关键指标 50 生活照料 12 沟通互助 4 活动照料 4 财物管理 9 客户评估 5 员工自评 5 外部他评 5 内部自评 5 监督评估 20 内外部他评 20 岗位： 工作所属区域： 月 三级指标 计分标准 着装、仪表、言谈、举止、操守 遵守规章制度，服从领导安排 员工个人卫生 3 老人个人卫生 3 老人居室卫生 3 观察记录 4 评估记录 4 其它记录 4 餐饮 3 睡眠 3 两便 3 情绪 3 同事沟通互助 4 活动照料 4 财产管理 3 药品管理 3 日常用物管理 3 老人及家属满意度 5 自评 5 同事互评 5 A优 10-9 10-9 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 5 5 5 B良 8-7 8-7 2.5 2.5 2.5 3.5 3.5 3.5 2.5 2.5 2.5 2.5 3.5 3.5 2.5 2.5 2.5 4 4 4 C 合格 6 6 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 3 3 3 D 不合格 5-0 5-0 1-0 1-0 1-0 2-0 2-0 2-0 1-0 1-0 1-0 1-0 2-0 2-0 1-0 1-0 1-0 2-0 2-0 2-0 院内领导评估 10 10-9 8-7 6 5-0 5 4 3 2-0 运营部评估、检查、参观 5 得 分 扣分理由 当月安全奖惩 安全事故+20~-50 安全事故 安全事故+20~-50 事故程度 当月总分合计： +20~-50 重-50 中-40 轻-30 无+20
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华彩咨询—杭挂集团—杭挂企业总部各职能部门目标责任考核办法
文件类别： □通知、通报 □请示、报告 □回复 □会议纪要 □制度 ■其它 杭挂企业总部各职能部门目标责任制考核办法 根据公司 2006~2008 发展规划、战略意图，为确保 2006 年度公司经营目标和业务发展目标顺利实现，本着对各子公司支持、 服务、监督、管理的原则，根据总部各职能部门的职能职责就 2006 年度主要管理目标制定如下目标责任考核办法： 一、总部各职能部门 2006 年管理目标和考核办法 部 门 责任 人 目标要求 1、对下属各公司、事业部的管理要求： ⑴、人力资源管理（招聘、培训、薪酬三个模块）、法律事务、企业形象策 划工作、车辆管理、计算机等信息终端设备等五个方面明确对下属各公 司、事业部的管理目标和要求，制定管理程序编制计划。 ⑵、制定相关管理程序和考核办法，报批后实施。 ⑶、制定相关检查、考核标准，自批准实施之日起每月有考核。 总 裁 办 王 新 华 2、制度化建设工作目标要求： ⑴、制定建立统一的制度化管理体系的工作计划，要求目标明确，有可 操作性。 ⑵、按计划分层次进行制度的整理、修订、汇编，汇总成整套杭挂企业管 理制度，经批准后组织宣贯实施。 ⑶、建立制度分层次管理，落实检查考核机制，明确本部门对制度执行 情况检查、考核的工作标准并实施考核。 分值 考核办法 10 分 无目标要求扣 5 分，无计 划扣 5 分。 10 分 未执行每项扣 2 分。 20 分 未执行每项扣 1 分。 5分 无计划为零分。欠完善扣 1 分。 10 分 未执行每项扣 3 分。欠完 善每项扣 1 分。 10 分 无制度检查考核机制为 0 分，无工作标准扣 3 分， 未执行每项扣 1 分。 备注 总 裁 办 王 新 华 3、档案管理工作目标要求： ⑴、明确档案管理的目的，建立统一的档案管理办法。 ⑵、对各公司档案管理进行督导、培训，明确归档流程和保管期限，分 类保管方法。 ⑶、细化档案管理考核细则，制定相应的工作检查标准，实施检查考 核。 龙 韬 无管理办法为 0 分。欠完 善扣 1 分。 2分 无相关督导、培训记录扣 0.5 分。 3分 4、组织召集公司各类会议，做好会议纪要，并做好公司重要文件、会议 决议的督办工作。 10 分 5、做好办公室秘书工作，协助领导处理日常事务。 10 分 6、编制人力资源初步规划，通过初步规划逐步细化招聘、培训、培养相 关工作内容和流程；根据公司人力资源管理工作现状，针对“招聘”与 “培训”两个模块，制定杭挂企业年度需求计划。 运 行 管 理 中 心 5分 1、对各公司、事业部 2006 年度责任承包合同实施管理监控的目标要求： ⑴、对承包指标根据《经营计划管理考核办法》每月进行考评。 ⑵、结合各公司实际制定物资管理、（营销管理）、固定资产管理、安全管 理等相应的管理考核要求，经批准后宣贯实施。 ⑶、制定工作标准，实施制度检查和考核，每月进行考评。 2、围绕经营计划各项指标，重点对工程车辆事业部和中汽商用公司营 销、生产、产品开发、技术改进、质量保证、管理改进等方面进行分析，下 达各项管理计划，加强调度力度，实施过程监控和考核，每月提交项目 调度、考核情况总结。 3、围绕高效益和高效率的目的，对各公司的运行情况进行分析，提出 管理改进的建议和办法并每月提交报告，组织总部各部门进行管理流程 再造和优化，确保总部各项管理监控手段的完善。 未执行每项扣 0.5 分。 因本职工作失职每次扣 1 分。 总 裁 室 满 意 率 90% 以 上，每低 1%扣 1 分。 5分 未执行扣 5 分。 12 分 未考评每次扣 1 分 14 分 24 分 25 分 15 分 未执行每项扣 2 分。欠完 善每项扣 1 分。 无工作标准扣 10 分，无 考评每项扣 2 分。 少提交一次扣 2 分。 实时监控欠佳扣 1 分。 每月 至少 一次， 少 一次 扣 1 分，每月二次以上 （不含二次）奖励 2 分/ 次。 本项为尝试性 工作，评估后 总裁室确定奖 励。 4、协助指导各公司建立成本核算体系，每月提供各公司产品成本、费 用、利润分析，提出相关意见和建议供总裁决策参考。 1、财务下放工作目标要求： ⑴、围绕 2006 年财务核算下放到各公司的目标，对各公司进行系统全面 的分析，分析存在的问题，提交建议和意见供总裁室决策。 ⑵、与各公司沟通了解，制定财务核算下放计划，明确各公司总经理的 财务权限，经批准后实施。 ⑶、落实并实施各公司财务负责人的管理考核办法，制定检查工作标 准，每月实施考核，有考评表。 财 务 管 理 中 心 李 小 刚 2、审计工作目标要求： ⑴、建立和完善财务管理制度建立和健全审计职能，制定审计制度和审 计标准，经批准后实施。 ⑵、对各公司财务报表的编制进行督导，确保正确性和真实性，对各公 司的资金进行监控，确保按章办事，不造成企业损失。 ⑶、每月对各公司进行检查、审计（凭证、制度、台账等），确保依法纳 税、合法经营，每月要有检查记录、分析报告、审计结论并提出建议和意 见，供总裁室决策参考。 3、对 2005 年总部及各公司各项费用开支进行统计分析，提出总部及各 公司 2006 年各项费用的预算控制方案，制定财务预算管理办法，提出 控制措施，明确相关权限，经批准后实施，对财务预算的执行每月作出 分析，必要时及时作出调整，报批后实施。 4、引进审计与财务预算的中高级财会人才，审计和预算中级人才引进 各不少于 2 人。 10 分 未执行一次扣 1 分。 10 分 少一个公司扣 2 分。 10 分 无计划和权限规定为 0 分，欠完善每项扣 2 分。 10 分 欠完善每项扣 1 分。未执 行考核每项扣 1 分。 10 分 未执行 或执行 不力每项 扣 2 分，欠完善每项扣 1 分。 10 分 实时监控欠佳扣 2 分，造 成企业损失的为 0 分。 10 分 未检查为 0 分，检查不力 每次扣 3 分，无相关记 录、报告、结论每次扣 2 分。 20 分 未执行一项扣 2 分。 10 分 少一人扣 2 分，引进一名 高级人才奖励 4 分。 5、分析 05 年企业资金运行情况，结合各公司实际情况提出资金运 行要求和管理考核办法，列出年度融资和融资渠道拓展计划，经 20 分 未执行一项扣 2 分。 批准后实施，对各公司资金运行情况每月进行分析，必要时调整 资金运行要求和融资计划，经批准后实施。 1、协助分管副总以项目管理的方式，制定公司重大投资、合作项目及战 略举措的推进计划及管理考核办法，组织实施并考核，项目推进情况每 月有总结。对工厂相关技术改造的规划有多种方案并有可行性分析。 2、协助顾问根据国家政策结合企业发展与运行状况，对农用车、载货车 及专用车行业的现状、未来发展趋势、可利用社会资源等情况分析，提出 存在的隐患和建议，发现机会点，为总裁提供决策参考，每月一份。 政 策 研 究 所 张 瑜 3、企业文化建设目标要求： ⑴、分析当前企业文化和员工关系现状，制定企业文化建设方案和改善 员工关系改进措施，要求有推进实施计划，明确手段、形式、措施，并 经总裁室批准。 ⑵、组织实施，对实施效果进行测评、分析，不断改进和完善，每月有 分析、总结报告。 4、结合党务工作和杭挂报，有效搭建员工沟通平台，致力于干部、员工 思想教育、解决员工实际困难、维护员工合法利益，每刊杭挂报均要有解 决员工实际困难及干部、员工思想教育成果体现，提高干部、员工的凝聚 力。 5、协助顾问结合国家政策、行业走势和企业资源状况，提出企业对农用 车、载货车及专用车行业 3 年、5 年、8 年的行业定位和初步规划草案。 技 术 中 心 毛 华 先 1、对各公司的新产品进行技术归档工作，制定新产品技术归档管理考 核办法，要求：每月对各公司所有产品图样、资料、标准、检验试验办法 等必须归档，且齐全，确保延续；每年进行拷贝。 20 分 未执行一项扣 2 分。无可 行性分析扣 4 分。 10 分 未按要求或每少一份扣 1 分，完成 质量由 总裁评 议并打分。 20 分 无经总裁室批准的方案和 改进措施为 0 分，欠完善 每项扣 1 分。 30 分 未执行每项扣 2 分，执行 欠佳每项扣 1 分，每月无 分析总结报告扣 2 分。 15 分 少一项扣 2 分。 5分 20 分 2、前沿产品开发做到有调研、有可行性分析、有产品立项、有开发进度、 20 分 有评审结论和改进方案。以项目管理的方式，组织外贸产品的开发、试 制，有进度、责任人、考核要求，并实施管理和考核。 未执行扣 5 分。 无管理考核办法为 0 分， 未按管理考核办法执行 每项扣 2 分。未按要求做 每项扣 2 分 未执行一项扣 2 分。 本项为尝试性 工作，评估后 总裁室确定奖 励。 3、质量管理体系目标要求： ⑴、对各公司质量管理体系运行进行辅导和培训，督导各公司建立有效 的质量管理体系，要求有计划安排，有完成情况检查和记录。 ⑵、制定培训计划和内审、外审计划，组织实施，确保体系正常运行。 物 业 管 理 中 心 黄 柏 松 5分 5分 ⑶、建立和实施质量管理体系考核制度和机制，制定检查标准，明确奖 惩，每月实施检查和考核，每月有体系运行分析报告。 5分 4、建立有效的技术人才激励机制，引进汽车设计工程师、液压设计工程 师、工程机械设计工程师共 2~3 人，录用合适的应届大学生毕业生 3 人 以上。 15 分 无经批准的计划为 0 分， 未执行每项扣 1 分。 无经批准的计划为 0 分， 未执行每项扣 1 分。 无经批准下发的制度为 0 分，未执行每项扣 1 分。 无激励机制扣 5 分，人才 引进少 1 人扣 2 分，应届 大学生少 1 人扣 2 分。 每少一条扣 3 分，每超一 1、制定的产品 5、水果分级机项目组目标要求： 推广、宣传方案 18 分 条奖励 5 分。 ⑴、水果分级设备确保销售 6 台套。 及费用预算方案 ⑵、注重水果分级设备战略发展动态，每半年对行业宏观环境和同行竞 未按要求或少一份扣 3 必须经总裁室批 争对手情况进行分析，分析自身产品存在的优劣势，提出建议和设想， 6 分 分，完成 质量由 总裁室 准。 提交总裁室作为决策依据。 评议并打分。 2、技术中心应 ⑶、对产品进行市场调研，严格进行可行性分析，制定新产品开发、完 未调研\分析\无计划为 0 分, 根据目标要求制 6分 善计划，经批准后实施。 未按计划执行一项扣 1 分。 定对项目责任人 ⑷、积极寻找战略联营伙伴，引进技术人员 1 名，建立和完善产品生产、 本项为尝试性工作，评 的考核、激励办 销售职能和组织架构，经批准后力争在六、七月份成立单独运行的子公 法，报总裁室审 估后总裁室确定奖励。 司。 批。 1、在确保收支平衡的基础上努力创造利润，确保实现利润 5 万元。（总 亏损为零分，每少 1 万元 部每年下拨 4 万元垃圾清扫费外，内部除部门负责人薪酬外其余人员工 15 分 扣 2 分，利润 5 万元以上 资、奖金、费用全部包干。） （不含）奖励 2 分/万元。 2、加强食堂管理，提高食堂饭菜品种、质量、服务和管理档次，搞好食堂 每低 1%扣 1 分。每高 1% 卫生，每月对食堂进行考评，并提出整改建议，确保员工月平均满意度 25 分 奖 2 分。 达 80%以上。 3、充分有效利用工会工作搭建员工与企业的沟通平台，维护员工的合 未执行一次扣 6 分，每超 法利益，解决员工实际困难，通过工会实现员工参政议政，企业与员工 25 分 过一项奖 5 分。 达成共识并实施的提案每季至少有一项。 4、有目的有成效地规划员工文体、娱乐活动，经批准后实施，确保员工 文体、娱乐活动不少于 10 次/年。 5、制定厂区、宿舍环境卫生工作标准，制定环境卫生民主评议制，确保 环境卫生满意率月平均达 80%以上。 6、确实做好厂区门卫管理工作和宿舍管理工作，严格执行厂区门卫管 理制度和厂区夜间巡更制度，严格执行宿舍管理制度，确保厂区和宿舍 生活区的安全，确保生活区的基本后勤保障。 7、提高福利的激励作用，体现福利留人的作用，对员工福利进行有效 规划，营造员工学习奋进的和谐氛围，对员工福利划分档次，制定相应 机制和评议办法，上报员工福利方案，经批准后实施，并根据实际情况 不断调整、完善，持续推进。 10 分 10 分 15 分 5分 少一次扣 1 分。 每低 1% 扣 0.5 分。每高 1%奖 1 分。 因未按制度执行而引起的 经济损失在 2 千元以内， 扣 2 分/起，2 千-5 千元以 内扣 5 分/起，5 千元-1 万 元以内扣 7.5 分/起，1 万 元以上为零分。宿舍基本 生活保障每投诉一次扣 0.5 分。 未执行为零分。 本项为尝试性 工作，评估后 总裁室确定奖 励。 以上目标要求由各部门责任人在本办法发布之日起十五日内（含休息天）对目标要求进行分阶段目标描述，经分管副总裁批 准后报总裁办备查。由总裁办组织相关人员每季一次根据分阶段目标描述对各部门责任人进行阶段性考评。考评分低于 85 分的， 由总裁室讨论对部门责任人的任免权，低于 75 分的部门责任人自动免职。 二、月度考核项目及考核办法 1、各部门责任人必须根据本部门职能职责列出每月工作计划，每月工作计划中各项工作内容必须有明确的工作要求和考核标 准（要求必须量化或质化），便于分管副总裁考核，若工作要求和考核标准不明确或不便于考核的，该项工作内容考核分为零分。 每月工作计划占各部门责任人当月考核分的 80%。 2、各部门责任人必须认真完成总裁室每月下达的各项工作指令和工作要求，完成情况由总裁室进行考核，占当月考核分的 20%。 3、总裁办在每月最后一天完成对各部门当月月度计划和总裁室工作指令、工作要求等完成情况资料的收集，向各分管副总裁 提交相关资料，各分管副总裁在二天内完成对所分管部门月度计划完成情况的考评。 4、总裁室工作指令和工作要求由指令下达人进行考评，并由指令人提出奖励建议，由总裁审批。 5、总裁办汇总、计算后，反馈各部门责任人。 6、各部门责任人月薪的 40%参与月度考核，也即当月实际月薪=基本月薪×60%+基本月薪×40%×当月考核分（含月度计划考 核分、工作指令、工作要求考核分、总裁室奖励分）。 7、月度考评分低于 80 分（不含）的，按降级后考核；月度考评分连续三个月低于 80 分（不含）的，由总裁室讨论对部门责 任人的任免权。 8、月度计划可于当月 10 日前作一次调整，经分管副总裁批准同意后报总裁办备案。各部门对总裁室布置的工作指令和工作要 求要按时保质完成，对到期因客观原因不能按时完成的，必须在到期日之前二天写出延期申请报告，并经指令人签字同意后，方 可延期，并将延期报告交总裁办备案，无延期报告或虽有延期报告而无指令人签字同意的不能延期。 三、月度计划和月度工作总结 1、各部门责任人必须于每月 25 日前提交下月工作计划，交分管副总裁审核。经分管副总裁审核后，于每月 28 日前交总裁办汇 总后交常务副总裁审核，便于常务副总裁在每月工作例会中对各部门下月工作重点进行点评。。 2、总裁办在每月 1 日（休息日顺延）将当月各部门工作计划下发给各部门。 3、各部门责任人必须于每月最后一天将当月工作总结交分管副总裁审核，经分管副总裁审核后于每月 3 日前（休息日顺延） 交总裁办汇总。总结必须有部门责任人签名，同时向总裁办递交一份电子文档。 4、总裁办将各部门工作总结汇总后交常务副总裁，便于常务副总裁在每月工作例会中对各部门上月工作情况进行点评。 四、其它 1、各相关部门和人员必须严格按照本办法所规定的期限完成月度计划、工作总结的递交、检查、考评、审核等工作，每延期一天 按 100 元/天考核。 2、各职能部门的职能职责根据总裁室的要求可作适当调整，各部门责任人必须围绕部门职能开展工作。 3、本办法仅适用 2006 年总部各职能部门。本办法自批准之日起实施。 4、附各部门职能职责。 杭州杭挂机电有限公司 二 OO 六年二月十六日 起草： 总裁办 呈报：总裁、副总裁 抄送：总部各职能部门 审核： 批准：
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化工企业设备部经理绩效考核指标量表-模板
设备部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 设备部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 设备有效利用率 15% 考核期内确保达到 %以上 2 设备负荷率 15% 考核期内确保达到 % 3 设备保养率 15% 考核期内确保达到 %以上 4 设备故障频率 10% 考核期内确保不超过 5 大宗设备采购成本节约率 10% 考核期内确保达到 6 设备故障报修及时率 10% 考核期内确保设备故障 100%按时报修 7 动力供应及时性 10% 考核期内动力供应不到位或中断的累计小时数不得超过 8 部门管理费用预算节省率 5% 考核期内确保费用预算节省率不低于 9 绩效考核工作协作满意度 5% 考核期内确保评分平均值达到 10 部门培训计划按时完成率 5% 考核期内确保培训计划 100%按时完成 绩效目标值 考核得分 次/台时 %以上 % 分以上 本次考核总得分 考核指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 设备部 日期： 复核人 签字： 日期： 小时
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行政部绩效考核表
行政部经理绩效考核表 项 目 考核指标 评分依据 值 15 是否严格按照“文件管理规定”及公司管理体系相关规定进行管理、存档、发文。 10 考核期内公共设施维护及时率在 95%以上。 计划完成率 10 依据人员需求满足的及时性考评 招聘计划完成率 5 考核期内招聘计划完成率达 95% 接待 接待完成情况 5 考核期内接待完成率达 95% 10 接待满意率 5 考核期内接待对象反映的满意率达 90% 后勤管理 10 后勤管理 行政后勤 25 人力资源 管理 15 文件、档案管理 分 卫生、公共设施 维护及时率 1、部门内部关系和谐配合默契，受到下属一致肯定：10-9 分 2、部门内部关系和谐，遵守公司制度情况良好，基本得到下属肯定：8-7 分 员工管理 10 3、多数情况下能控制和管理下属，有威慑力，但认同度稍差：6-5 分 3、内部关系偶有变化，有下属不服从管理违反原则性制度的现象：4-3 分 4、内部关系时有起伏，违反制度现象较多：2-0 分 小车司机管理 5 主管领导依据每周工作表现进行评价 1、无其他部门投诉：5 分 部门协作满意度 5 2、发生其他部门投诉但通过协调沟通仍能解决：4 分 3、发生其他部门投诉，通过协调沟通问题解决率达 50%以上： 3 分 4、经常发生其他部门投诉，不主动协调沟通：2-0 分 内部管理 40 1、能就公司、本岗位及上下级的工作流程积极提出合理意见或建议并对实际工作 产生良性影响：5 分 工作改善意见或 建议 5 2、能就上述范围提出积极建议或意见，其中能对工作产生一定改善作用：4-3 分 3、能对上述范围有建议或意见但缺乏主动提出的态度：2-1 分 4、本考核阶段内从未对上述范围提出任何建议或意见：0 分 1、无缺勤（请假、迟到或早退）能根据工作情况有效加班：5 分 2、缺勤次数在 2 次以下，能根据工作情况有效加班：4 分 考勤表现 （会议、活动及 5 加班） 4、缺勤在 2 次以内，无加班：3 分 5、缺勤 3 次以内，根据情况有效加班 2 分 6、缺勤 3 次以内，无加班：1 分 7、缺勤 4 次或以上：0 分 1、能对部门内部各人员工作进行计划安排，计划达成率为 85%以上：5 分 工作执行力 5 2、能制定计划，有一定偏差，但不影响总体计划，达成率为 75%以上：4 分 3、制定的计划不能为总体目标的实现带来正面影响，达成率在 60%以下：3-0 分 关键能力 1、有魄力，能得到部门内外一致赞同：5 分 10 领导能力 5 2、内部成员目标较为明确，团结有序：4 分 3、领导管理能力一般，对正常运作无不良影响：3 分 4、对各方面的安排均不妥当，缺乏公正力和说服力，部门内部涣散：2-0 分 总 分 自评 考评 分 分 评 语 人力资源主管绩效考核表 考核等级 项目 完成上级下达各 项工作任务情况 人际关系团队协 作(含打架、吵架 辱骂等方面) 管理安排工作配 合情况 部 门 负 责 岗位发现问题并 提出解决问题能 良好 合格 须改进 差 完成在 完成 完成 完成在 完成在 100% 95%以上 90%以上 85%以上 85%以下 15 14 15 工作态度是否端 考 正工作积极性， 评 个人上班形象仪 表。 岗位技能及工作 经验运用与表现 情况 办公岗位环境情 12 14 11 13 12 11 情况 遵守工厂各项管 8 7 6 效率一般 10 9 8 5 4 3 效率偏低 7 6 5 2 1 效率低下 4 3 2 15% 1 发生异常情况 发生异常情 发生异常情 发生异常情况 处理非常好 达1次 况达 2 次 况达 3 次 达 3 次以上 10 9 8.5 8 7.5 7 6 5 4 3 2 不服从管理配 不服从配合 不服从配合 不服从不配合 配合到位 合不好达 1 次 不好达 2 次 不好达 3 次 达 3 次以上 7.5 6 3 10 9 8.5 8 7 5 4 2 能发现生产问 能发现生产 偶尔发现问 无发现问题及 并提出解决办 题时有提出解 问题偶尔提 题但无解决 解决问题的能 法 决办法 出解决办法 办法 力 5 4 3 2 1 上班态度端 消极怠工时有 消极怠工时 消极怠工时 正，积极向上 抱怨达 1 次 有抱怨达 2 有抱怨达 3 次 次 9 8.5 8 7.5 7 6 5 4 达 3 次以上 3 2 岗位经验技 有岗位经验 无岗位经验处 丰富并能培训 丰富时有培训 能一般并能 技能处于学 于培训技能阶 新员工技能 新员工 带动新员工 习成长阶段 段 7.5 6 非常到位 8.5 没有异常情况 10 9 能很好的执 8 7 5 4 3 2 岗位偶尔不 岗位时有不 岗位经常不到 位但自觉清理 到位须提醒 到位须提醒 位,脏乱现象 到位 清理到位 清理到位 多 4 3 2 1 发生异常情况 发生异常情 发生异常情 发生异常情况 达1次 况达 2 次 况达 3 次 达 3 次以上 8 违反工厂管理 7.5 7 违反工厂 6 5 违反工厂 4 3 2 违反工厂 10% 1 岗位偶尔不到 8.5 10% 1 岗位经验技能 9 5% 消极怠工抱怨 岗位经验技能 10 10% 1 经常发现问题 10 10% 1 服从管理安排 5 工具聊天等异常 9 效率正常 况 上班时间用聊天 10 15% 团队人际关系 力方面 人 13 效率高 单位时间内工作 的效率 优秀 权重 5% 10% 1 10% 实际 得分 理制度情况 行工厂的各 制度 管理制度 管理制度 管理制度 项管理制度 达1次 达2次 达3次 达 3 次以上 10 9 8.5 8 7.5 7 6 5 4 3 2 1 合计 领导意见 办公室主任绩效考核表 考核等级 项目 部 门 负 责 人 考 评 完成上级下达各 项工作任务情况 良好 合格 须改进 差 完成在 完成 完成 完成在 完成在 100% 95%以上 90%以上 85%以上 85%以下 15 14 13 12 效率高 单位时间内工作 的效率 优秀 15 14 11 10 9 效率正常 13 12 11 8 7 6 效率一般 10 9 8 5 4 3 效率偏低 7 6 5 2 权重 15% 1 效率低下 4 3 2 15% 1 人际关系团队协 团队人际关系 发生异常情况 发生异常情 发生异常情 发生异常情况 作(含打架、吵架 处理非常好 达1次 况达 2 次 况达 3 次 达 3 次以上 辱骂等方面) 管理安排工作配 合情况 岗位发现问题并 提出解决问题能 10 正工作积极性， 个人上班形象仪 表。 岗位技能及工作 经验运用与表现 情况 8 7.5 7 6 5 4 3 2 1 不服从管理配 不服从配合 不服从配合 不服从不配合 配合到位 合不好达 1 次 不好达 2 次 不好达 3 次 达 3 次以上 7.5 6 3 10 9 8.5 8 7 5 4 2 能发现生产问 能发现生产 偶尔发现问 无发现问题及 并提出解决办 题时有提出解 问题偶尔提 题但无解决 解决问题的能 法 决办法 出解决办法 办法 力 5 4 3 2 1 上班态度端 消极怠工时有 消极怠工时 消极怠工时 正，积极向上 抱怨达 1 次 有抱怨达 2 有抱怨达 3 次 次 10 9 8.5 8 7.5 7 6 5 4 达 3 次以上 3 2 岗位经验技能 岗位经验技 有岗位经验 无岗位经验处 丰富时有培训 能一般并能 技能处于学 于培训技能阶 新员工技能 新员工 带动新员工 习成长阶段 段 7.5 6 非常到位 5 8.5 8 7 5 4 3 2 10% 1 丰富并能培训 9 5% 消极怠工抱怨 岗位经验技能 10 10% 1 经常发现问题 办公岗位环境情 况 8.5 服从管理安排 力方面 工作态度是否端 9 10% 10% 1 岗位偶尔不到 岗位偶尔不 岗位时有不 岗位经常不到 位但自觉清理 到位须提醒 到位须提醒 位,脏乱现象 到位 清理到位 清理到位 多 4 3 2 1 5% 实际 得分 上班时间用聊天 工具聊天等异常 情况 没有异常情况 10 9 能很好的执 遵守工厂各项管 理制度情况 发生异常情况 发生异常情 发生异常情 发生异常情况 达1次 况达 2 次 况达 3 次 达 3 次以上 8.5 8 7.5 7 6 5 4 3 2 1 违反工厂管理 违反工厂 违反工厂 行工厂的各 制度 管理制度 管理制度 管理制度 项管理制度 达1次 达2次 达3次 达 3 次以上 10 9 8.5 8 7.5 7 6 5 10% 违反工厂 4 3 2 10% 1 合计 领导意见 后勤总务绩效考核表 考核等级 项目 完成上级下达各 项工作任务情况 良好 合格 须改进 差 完成在 完成 完成 完成在 完成在 100% 95%以上 90%以上 85%以上 85%以下 15 14 13 12 效率高 单位时间内工作 的效率 优秀 15 14 11 10 9 效率正常 13 12 11 8 7 6 效率一般 10 9 8 5 4 3 效率偏低 7 6 5 2 权重 15% 1 效率低下 4 3 2 15% 1 部 人际关系团队协 团队人际关系 发生异常情况 发生异常情 发生异常情 发生异常情况 门 作(含打架、吵架 处理非常好 达1次 况达 2 次 况达 3 次 达 3 次以上 负 辱骂等方面) 责 人 管理安排工作配 考 合情况 评 岗位发现问题并 提出解决问题能 10 正工作积极性， 个人上班形象仪 表。 岗位技能及工作 8.5 8 7.5 7 6 5 4 3 2 1 服从管理安排 不服从管理配 不服从配合 不服从配合 不服从不配合 配合到位 合不好达 1 次 不好达 2 次 不好达 3 次 达 3 次以上 7.5 6 3 10 9 8.5 8 7 5 4 2 能发现生产问 能发现生产 偶尔发现问 无发现问题及 并提出解决办 题时有提出解 问题偶尔提 题但无解决 解决问题的能 法 决办法 出解决办法 办法 力 5 4 3 2 1 上班态度端 消极怠工时有 消极怠工时 消极怠工时 正，积极向上 抱怨达 1 次 有抱怨达 2 有抱怨达 3 次 次 10 9 岗位经验技能 8.5 8 岗位经验技能 7.5 7 岗位经验技 6 5 4 有岗位经验 10% 1 经常发现问题 力方面 工作态度是否端 9 10% 5% 消极怠工抱怨 达 3 次以上 3 2 10% 1 无岗位经验处 10% 实际 得分 经验运用与表现 情况 丰富并能培训 丰富时有培训 能一般并能 技能处于学 于培训技能阶 新员工技能 新员工 带动新员工 习成长阶段 段 7.5 6 10 办公岗位环境情 9 非常到位 8.5 工具聊天等异常 情况 10 9 5 4 3 2 1 岗位偶尔不 岗位时有不 岗位经常不到 位但自觉清理 到位须提醒 到位须提醒 位,脏乱现象 到位 清理到位 清理到位 多 4 3 2 1 发生异常情况 发生异常情 发生异常情 发生异常情况 达1次 况达 2 次 况达 3 次 达 3 次以上 5 没有异常情况 7 岗位偶尔不到 况 上班时间用聊天 8 8.5 8 7.5 7 6 5 4 3 2 违反工厂管理 违反工厂 违反工厂 违反工厂 遵守工厂各项管 行工厂的各 制度 管理制度 管理制度 管理制度 理制度情况 项管理制度 达1次 达2次 达3次 达 3 次以上 9 8.5 8 7.5 7 6 5 4 3 2 10% 1 能很好的执 10 5% 10% 1 合计 领导意见 炊事员绩效考核表 考核项目 工作职责及考核标准 分值 主食制作 米饭是否做到洁白，松软适度，面食做到数量足，形状标 准，每次扣 1 分。 5 菜谱安排 每周菜谱是否做到多样化，不连续重复，每次扣 1 分。 5 工作态度 主动热情，服务周到，任劳任怨，每次扣 1 分。 10 饭菜质量 投料标准，口味适众，合理搭配，每次扣 2 分。 10 小食堂 购买率 是否能达到 40%以上，每次扣 1 分。 10 小食堂 售出率 是否能达到 95%以上，每次扣 1 分。 10 考核分 是否能达到 95%以上，每次扣 1 分。 15 食品安全 是否保证食品无积压，无腐蚀，餐具及时消毒处理，每次扣 5 分。 15 个人、环境 卫生情况 个人工作服、帽、围裙洁净整齐，桌椅、地面干净，无油渍， 每次扣 2 分。 15 节约用水用电，减免摘菜不必要浪费，每次扣 1 分。 5 就餐满意率 勤俭节约 情况 100 部门负责人 考核评语及 得分情况 考核人签字 锅炉工绩效考核表 考核项目 工作职责及考核标准 分值 锅炉运行前 检查 锅炉水位、压力表、安全阀、注水器、备用水、水处理设备检查 情况，每次扣 2 分。 5 锅炉运行中 检查 是否对锅炉正常运行详细检查，每次扣 2 分。 供暖设备检 查 对管道、阀门等及时检查，每次扣 1 分。 供暖区域检 查 供暖区域是否能达到标准温度，每次扣 1 分。 5 5 15 考核分 水处理设备 检查 供暖温湿度 锅炉保养检 修维护 燃煤率 工作态度 是否按时对水处理进行全面检查，每次扣 1 分 是否安供暖温度标准进行烧炉，每次扣 3 分。 是否及时检修，发现问题及时处理，每次扣 2 分 是否节约用煤，时高时低，炉渣及时运出清理，每次扣 1 分。 认真对待工作，夜间不睡觉、不脱岗，每次扣 3 分。 10 10 25 10 10 是否保持锅炉房卫生清洁，每次扣 1 分。 环境卫生 5 部门负责人 考核评语及 得分情况 100 考核人签字 门卫绩效考核表 考核项目 工作职责及考核标准 分值 外来人员登 记情况 是否对外来人员进行登记入厂，每次扣 1 分。 15 外来车辆登 记情况 是否对外来车辆登记并通报上级，方可入厂，每次扣 2 分。 15 考核分 外出人员登 记检查 对外出人员进行登记，并检查携带物品是否是私人物品，是 否具有准出证通过，每次扣 1 分。 5 外出车辆登 记检查 对外出车辆进行登记，并检查携带物品是否是私人物品，是 否具有准出证通过，每次扣 2 分。 5 工作纪律 是否在工作时间内脱岗、打瞌睡，人员聚集聊天，发生特殊 情况及时通报上级，每次扣 2 分。 20 工作态度 是否消极、漫无精心对待工作，每次扣 2 分。 10 上级交办工 作完成情况 对领导交办任务是否按时完成，每次扣 2 分。 5 安全检查迅 视情况 每天检查各部门关门窗、设备情况，每次扣 1 分。 15 个人仪表形 象 衣冠整洁干净，言谈举止，音容笑貌，每次扣 1 分。 5 区域卫生 对区域内卫生负责，保持清洁无杂物，每次扣 1 分。 5 100 部门负责人 考核评语及 得分情况 考核人签字 保洁员绩效考核表 考核项目 卫生环境 工作职责及考核标准 地面干净、无灰尘、无杂物，每次扣 2 分。 分值 20 考核分 卫生环境 窗台、门窗、玻璃、洗手间、墙壁干净、整洁，每次扣 2 分。 15 卫生环境 垃圾分放、日清，每次扣 2 分。 5 卫生环境 清洁用具摆放整齐、放置制定区域，每次扣 2 分。 5 工作纪律 是否在工作时间内脱岗、打瞌睡，人员聚集聊天，发生特殊 情况及时通报上级，每次扣 2 分。 20 工作态度 是否消极、漫无精心对待工作，每次扣 2 分。 10 上级交办工 作完成情况 对领导交办任务是否按时完成，每次扣 2 分。 5 安全检查迅 视情况 每天检查各部门关门窗、设备情况，每次扣 1 分。 15 个人仪表形 象 衣冠整洁干净，言谈举止，音容笑貌，每次扣 1 分。 5 部门负责人 考核评语及 得分情况 100 考核人签字
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华为NPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度
NPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度 第一章 总 则 【目的】 1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证NPD试点项目的成功 2、促进重量级跨部门团队及与NPD模式相适应的团队文化的建设 3、鼓励管理者投身NPD变革，努力学习、理解并掌握NPD的知识和技能，逐步形成NPD模式 下的职业经理人群体 【适用范围】 本制度适用于按NPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员、功能部门 经理（功能部门最高主管）、PAC成员及NPD试点项目所涉及到的功能部门其他主管。 第二章 指导原则 【理念】 1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念。 2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。 3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合。季度作为教练 员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价 的准确性和一致性 。 【原则】 1、结果导向原则： 引导员工用正确的方法做正确 的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。 2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意 见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。 3、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员 的绩效。 4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。 5、客观性原则： 注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话 。 第三章 考核对象、分类及关系 【考核形式】 考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。 PDT 经理、PDT核心组成 员、PDT扩展组成员同时参加以上两种形式的考核。 1、 项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的角色，根据其绩效承诺，对阶 段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功 能部门主管考核的重要输入。 2、基于季度/年度的考核：指根据公司统一安排的考核时间对员工进行的考核。 一般由功 能部门参考项目的阶段输出，按季度或年度对员工进行考核。 【考核对象及内容】 根据成员参与项目的程度不同，可将考核对象分为以下四类，适用于《A公司个人绩效 考核表》，对应的考核内容作如下原则性区分： 1、PAC和功能部门经理：采取积分制考核。 PAC主要是针对DCP（决策评审 点）的执行情况，功能部门经理主要针对PDT的支持程度，从数量和质量两方面 进行考核，考核结果与其年中、年度述职挂钩。 2、PDT 经理：考核是基于个人承诺进行的，考核结果反映个人承诺的达成情况 3、PDT 核心组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核个人承诺的达成情况 （PDT 经理、PDT 核心组成员统称为PDT主管；功能部门经理指的是功能部 门最高主管） 4、扩展组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核对项目目标的支持和支撑功 能部门KPI 的完成情况。 【考核关系】 1、项目阶段回顾（基于项目阶段）： 项目开始前团队成员共同作好绩效承诺书，项目阶段的考核结果和项目意见作为功能部门考核的重 要输入。 角色 责任人 PDT经理 责任人 PAC PDT核心组成员 扩展组 PDT经理 PDT核心组成员 2、功能部门考核（基于时间：季度和年度） 功能部门直接主管根据项目组提供的项目阶段考核结果及意见，按公司比例进行均衡，整合出考核结 果。 角色 PDT 扩展组 成员 考核者 考核意见提供者 一级考核者 二级考核者 PDT经理 PDT核心组成员 全职在1个项目 PAC PDT经理 PDT核心组成员 功能部门直接主管 功能部门直接主管 功能部门主管 功能部门主管 功能部门直接主管 功能部门主管 功能部门直接主管 功能部门主管 分阶段全职在多个项目 同时在多个项目兼职 各项目的PDT核心组 成员 各项目的PDT核心组 成员 3、PAC和功能部门经理的考核 进行积分制考核。PAC主要针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要考核其对PDT 的支持程度。 角色 考核者 PAC成员 功能部门经理 考核者 PAC主任 PAC 第四章 考核程序 绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、考核及沟通反馈三个阶段： 1、绩效计划阶段：对绩效目标做出承诺的阶段 期初，主管与员工结合当前的工作重点，经充分沟通，共同确定员工的绩效目标与改进 点。绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键！ 在具体内容上，绩效考核目标包括以下三个方面： 1.1 绩效目标：指员工从功能部门主管和项目主管处分解的工作目标，当面对一项大的 工作的时候可以列出阶段性工作目标； 1.2 关键工作：指员工为达到绩效目标所必须做的工作，关键工作必须是明确和有时间 限制的； 1.3 团队协作：指为达成绩效目标和完成关键工作如何建立良好的团队来促进绩 效目标达成。 2、绩效辅导阶段： 主管需辅导员工以达成绩效目标，同时收集及记录收集及记录员工行为/结果的关键事 件或数据。在该阶段主管应注重在部门内建立双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/ 月总结制度、周工作日志制度等。事实记录是考核者对员工进行评价的重要参考依据。 信息来源详见第五章。 3、考核及沟通阶段： 在季度或年末主管综合收集到的多方面信息，考虑所有的相关投入（包括员工的最终结 果、表现与最终结果的关系、同等或相近工作职责与工作承诺的员工的行为等方面比 较），客观公正的评价员工；并在经过充分准备后，就考核结果与员工沟通。 PDT主管需要根据该员工项目目标的达成情况写出考核意见，当该员工全职在该项 目中工作时，PDT主管可以根据考核等级的定义给出该员工建议的考核等级，由功 能部门主管在充分考虑到PDT主管的意见的基础上给出最终考核结果。 第五章 考核责任 【考核责任】 PDT经理、功能部门主管、相关人员和员工共同承担考核责任，一级考核者综合多 方提供的数据信息客观做出评价。原则上一级考核者 对考核结果的公正、合理性负 责；二级考核者对考核结果负有监督、指导责任；相关人员负有提供客观事实依据 的责任。 【反馈责任】 一级考核者必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯 定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一阶段的工作目标，对于考核为“需改 进”的还需特别制定限期改进计划。 【申诉责任】 1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字只表示知晓考核结果，不一定表示认 可。 2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在考核表“员工意见栏”表述。二级 考核者有责任就员工的意见与一级考核者沟通，给出处理意见。 3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异议，可向干部部（处）或人力资源 部申诉。 申诉的受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给 申诉人。 第五章 考核信息来源 【考核信息】 主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。一般有以 下几种： 1、PDT主管提供《A公司（项目阶段）员工绩效意见反馈表》，记录项目阶段的考评结 果（在项目的里程碑或大的检查点上的评价）及项目意见（从项目的里程碑或大的检查点结束 到季度考核点之间员工的事实记录） 2、相关部门(内外部客户)或同一团队成员提供《A公司（项目阶段）员工绩效意见反 馈表》，给出该员工协作方面的反馈意见或证明材料 3、员工的定期工作总结及日常汇报材料 4、主管与员工沟通过程中积累的有关信息 第六章 考核结果及其应用 【考核结果及比例要求】 1、各等级的参考定义如下： 1）杰出:各项指标的达成远远超出了期初共同承诺的目标，并且最终结果对组织的目标具有 明显的积极影响。 2）良好:各项指标都达到承诺要求，部分指标的达成超出了期初共同承诺的目标。 3）正常:各项指标都达到承诺要求。 4）需改进:部分指标未达到承诺要求，需要及时的、相当大的和持久的提高。 2、考核等级比例要求： 1）项目阶段考评结果严格按照项目各阶段的预定目标达成情况做评价，比例仅作参考，不 作严格限定。 2）基于季度/年度的考核结果按正态分布要求------杰出:10%；良好：40%；正常45%；需改 进：5%。 具体操作可按照以下方式进行： ◇根据部门组织绩效的考核等级确定该部门的考核等级分配比例是否做调整。 ◇根据员工的绩效目标达成情况与衡量标准进行比较，确定员工的考核等级。 【考核结果应用】 1、阶段考核结果： 项目组根据项目的阶段考评结果（在项目的里程碑或大的检查点）发放项目阶段奖金， 团队成员的阶段奖金与团队绩效及个人阶段考核结果直接挂钩。团队项目阶段目标未达到，所 有项目成员都没有项目阶段奖金。 具体操作由PDT经理制定分配方案，PAC审核批准后实施。 2、季度考核结果： 季度考核结果可影响员工的季度浮动奖金，季度浮动奖金由功能部门根据本部门考核指 标体系及奖金方案的成熟度，自行建议实施日期，报总裁办公会议评审后具体执行。 参加跨部门团队工作的人员可同时享有项目阶段奖及部门季度奖，季度奖取决于功能部门 有无实行季度奖，项目奖取决于项目团队绩效及员工的个人绩效。 3、年度考核结果： 个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。 第七章 附 则 【解释、修订和废止】 本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。 【生效】 本制度自签发之日起开始生效。 本制度包括附件： 《A公司员工个人绩效考核表》 《A公司员工限期改进计划表》 《A公司员工（项目阶段）绩效意见反馈表》 A公司员工个人绩效考核表 200 姓名 工号 计 计划栏------个人承诺 在此评估期内，我郑重承诺： 划 栏 | | | 个 人 承 诺 赢得目标（WIN） 总目标： 阶段性要点： 关键工作（EXECUTE）： 效果： 团队合作（TEAM）： 角色/职位 部门 年第 季度 效果： 评 评价栏--------直接主管评价 在此评估期内，该名员工承诺的达成情况为： 价 栏 | | | 直 接 主 管 意 见 直接主管意见：（总结该员工已达成的业绩及表现出的行为与技能，并提出改进建议） 考虑到所有影响因素，选择最贴切地描述该员工在过去这一时期内对于业绩达成的选 项： □-杰出 □-良好 □-正常 □-需改进 -----------主管在评价结束时必须与下属共同订立《绩效改进计划表》 员工： 直接主管： 日期： 员 员工意见：（员工对于评价意见及评价等级阐述自己的看法及署名） 工 意 见 员工： 二 二级主管意见： 级 主 管 意 见 □ 同意 日期： □ 不同意（如果不同意，需要与一级主管沟通协商决定） 签名： 日期： A公司员工限期改进计划表 员工 姓名 角色/ 职位 员工工号 任职时间 填表 日期 所在 部门 计划栏----------绩效改进计划 主管应对下属没有达成的目标进行绩效诊断，提出改进计划，计划应明确改进点、监控点、时间进度（改进周期，预计达标 时间）及改进条件（如辅导人、培训等），确定改善绩效的最终日期，一般而言为30，60，或90天。在 / / （月/日/年）评估其是否达到最低限度的绩效改善！ 计 划 栏 | | | 绩 效 改 进 计 划 需要改进的绩效 （按重要性排列） 1、 2、 3、 4、 5、 应采取的措施 执行部 门/人 完成 日期 员工签名： 评 主管签名 ： 日期： 对照改进结果与预期的改进目标、期限作绩效改进情况评价，适当考虑改进的难度 价 栏 | | | 改 进 情 况 考核 等级 员工 意见 □改进较大（全部达标） 主管签名： 日期： □略有改进 □没有改进（未达标） 员工签名： 二级 主管 意见 日期： 二级主管签名： 日期： A公司（项目阶段）员工绩效改进意见反馈表 填写日期： 被考核者 姓名 被考核者 工号 - 从--------到-------- 项目所处 的 阶段 我承诺，提供的以下事实依据是具体的、客观的、公正的！ 1、被考核者在与您相关工作中承担的任务或角色： 角色/职位 组 项目 评估期 2、对照承诺目标或岗位职责要求，考核该员工在考核期内承诺的 达成情况： 3、该员工在考评期内表现出来的优点、表现出来的行为与技能 和需要改进的地方： 考虑到所有影响因素，选择最贴切地描述该员工在过去这一时期内对于业绩达成的选 项： （各相关人员针对被考核者任务的完成情况提供具体客观的事实依据，并做必要评价； 不宜评价或难以评价的，则只提供事实依据） □-杰出 □-良好 □-正常 □-需改进 相关人员签名： 时间：
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行政部绩效考核手册(2014年)
易 赐 福 本命年 吉祥助运饰品 办公室人员绩效考核手册 （2014 修订版） 总则 1 绩效考核的意义 1.1 提高工作效率 绩效考核是在一定时期内，衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效客观的考核标 准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和素质。 1.2 员工晋升的主要依据 绩效考核使各级主管明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内工作业绩、工作态度 以及能力的评估，充分了解员工的工作绩效，在此基础上给予相应的激励、人事变动。 2 绩效考核的目的 2.1 规范员工工作行为，激励员工进步 通过绩效考核，规范员工行为、激励员工，达到“培养员工，提高员工工作能力，纠正员工偏 差，员工行为目标与公司总体目标一致”的目的。 2.2 评价员工贡献 客观公正的评价员工的绩效和对公司的贡献，为员工的绩效薪资、员工职位变动等提供决策和 依据。 2.3 改善公司管理机制 有助于改善管理手段，强化管理者的责任，更好的指导、帮助、激励员工。建立和完善公司绩效 管理制度体系，提高员工工作的积极性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感， 提升员工的工作绩效；同时规范员工行为，激励员工、增强各部门和公司的凝聚力， 将员工行为 引向企业的总体目标。 3 绩效考核内容指标 考核的内容主要是对各岗位工作内容的考评，通过对员工工作职责和权力范围的细分来确定， 包括工作实绩考核、工作态度考核两个大方向，具体见各岗位绩效考核表。 4 绩效考核的基本原则 4.1 公平原则 对于同一类岗位员工，使用相同的考核标准。最大程度的防止因使用标准不同使考核结果有偏 差。 4.2 透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程 序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有 透明度。 4.3 沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，考核结果要及时反馈给被考核者， 使考核结果公正合理。 4.4 时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结 果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。 4.5 客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实 依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 5 绩效考核周期 行政部绩效考核为月度绩效考核。 以每个自然月度为一周期，每月绩效考核评分于次月 1 日--10 日（遇法定节假日、公休日顺 延）进行。截止每月 10 号，主管、经理需将打分表格发至绩效专员 QQ/OA 邮箱（以收到邮件时 间为依据），如主管或经理未按时发送考核表，该主管或经理需承担 1-3 个工作失误，第二次违 反扣除相当于初次违反的双倍，以此类推。 6 绩效考核的适用范围 本绩效考核制度适用于所有正式期员工常规性绩效考核工作。行政部入职满 15 天的试用期员 工也参与绩效考核，但不享受绩效奖金。 不适用于以下人员： * 公司总经理、副总经理、行政经理、销售经理、销售助理； * 公司销售部员工； 绩效考核实施办法 1 绩效考核操作流程 1.1 绩效考核职责分配 为了保证绩效考核的顺利实施，必须明确相关人员职责，包括总经办副总经理、行政经理、分 公司经理、分公司办公室主任以及人事部负责人员。 *副总经理负责副总助理的考核评分和绩效反馈面谈，对绩效考核汇总结果进行审核。 *行政经理负责主管、办公室主任的考核评分和绩效反馈面谈，对行政部员工绩效考核结果的审 核。 *分公司销售经理负责本区办公室主任的考核评分和绩效反馈面谈。 *分公司办公室主任负责本区办公室人员的考核评分和绩效反馈面谈。 *人事部负责绩效考核方案的制定和修订，实施监督和指导沟通，考核结果的收集汇总、成绩核 算、存档以及绩效奖金的计算。 1.2 绩效考评的方式 员工个人绩效考评根据考评者的不同分为上级考评、自我评估两种方式。 1.2.1 上级考评 上级考评主要是被考核者的直接上级对员工的工作表现是否符合领导的期望以及目标任务的 完成情况进行评估，考评满分为 100 分，评估时可参考该员工的月计划和总结、每日工作汇报， 日常上交的文件，日常表现记录等，以保证考评的全面性和公正性，并根据被考核者在工作绩效 中有待改善的方面，提出改善提高的期望和方法。 1.2.2 自我评估 自我评估是指被考核者对自己的工作完成情况进行评估。自我评估是绩效管理的有机组成部 分，它是利用被评估者对自己工作的反思、总结、检查和评估，来激励被考核者不断地改进工作， 端正工作态度，提高工作能力，提升工作绩效。员工自我评估满分为 100 分，考评结果不计入员 工绩效考评总成绩，但是，作为绩效考核的一部分，每一位在职员工都需进行认真、客观的自我 评估。 1.3 行政部各岗位考评安排 表 1.总经办各岗位上级考评安排 部门 被考评者 考评者 副总助理 副总经理 人事主管 财务主管 总经办 行政经理 货品管理员 人事专员 财务专员 .行政经理 .人事主管 .行政经理 .财务主管 表 2.分公司办公室各岗位上级考评安排 部门 被考评者 办公室主任 分公司 考评者 .分公司经理 .行政经理 人事专员 .办公室主任 .总经办人事主管 财务专员 .办公室主任 .总经办财务主管 行政文秘（专员） 办公室主任 1.4 绩效考核的具体实施过程步骤 1.4.1 员工月工作计划总结的收集、存档 每月底 30 号前各级主管或办公室主任收取下属员工下月工作计划，每月 2 号前收取上月工 作总结评价表并存档，为绩效考核提供依据。所有人员必须认真及时填写每月工作评价表并上传； 如不按时提交，将在绩效考核成绩中给予减分。 1.4.2 月绩效考核的实施 （1）月考核期内，各主管考核人员要及时跟进下属员工计划目标完成情况，过程中出现的问题， 及时沟通与协调。 （2）月度考核期内，各主管考核人员应做好下属员工的日常表现记录，如奖罚、投诉或表扬、工 作拖拉、错误次数、返工次数、超出预期、好的建议、重要工作项目表现、临时分配工作表现等，为 考核评分时提供依据。 （3）每月初 1-10 日进行上月度考核评分，总经办绩效专员组织实施和监督绩效考核评分，各分 公司经理、主管、全体行政部员工，填写绩效考核表。截止每月 10 日，各经理、主管对相关人员的 评分表必须发送给绩效专员，由绩效专员审查并整理汇总（遇国家法定节假日绩效考核截止时间 若推迟则另行通知）。 注：在绩效考核实施过程中，如果因打分与客观实际情况差别太大，而被打回绩效考核评价 表两次者，则视其情况给予打分者警告或记过，计入当月绩效考核结果。 （4）每月 12 日绩效专员将收集的考核表汇总完成后上报行政经理审核。各分公司经理和各部门 主管将相关人员考核结果进行分析，与下属员工进行面谈，帮助员工对其工作中的问题做出改进 计划。面谈前应该做好充分的准备，比如要营造的氛围、评分的说明、日常的记录、日常记录、存在 的问题等。 （5）员工对考核结果有异议的，可以向人事部申诉，同时要提供充分的证据，由人事部与考核 人、被考核人双方进行沟通，并于 15 日前将沟通结果上报至行政经理处。 1.4.3 绩效考核结果的汇总计算 每月 16-17 日，总公司绩效专员根据综合上级考评成绩，汇总计算员工绩效考核最终成绩。 1.4.4 绩效奖金的计算 每月 17 号-18 号总公司绩效专员结合员工绩效考核最终成绩与员工岗位级别（员工岗位级 别以该员工在该考核月内任职期最长的岗位为准），核算员工上月度绩效奖金，将绩效奖金的核 算表发给行政经理和副总审核。每月 20 日将上月绩效奖金名单公布至公司 OA 系统。每月绩效奖 金不发放，累计至年底统一发放。 2 绩效沟通 在绩效考核实施的过程中，考核者与被考核者要进行持续的绩效沟通，以保证对被考核者的 表现做出正确科学合理的评估，更重要的在于帮助被考核者提高工作效率，最大程度地开发潜能， 从而促进公司发展战略的有效实施。 2.1 绩效沟通的目的 2.1.1 绩效计划进行调整 通过在绩效实施过程中考核者与被考核者的持续沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适 应公司发展的要求，更加适应实际工作的需要。 2.1.2 发现问题，及时指导 及时了解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难，并给予必要的帮助，并纠正被考核者在 绩效实施过程中的问题和失误，使之不断地改进自己的工作方式和提高自己的个人能力。 2.1.3 了解员工表现，做好评估工作 及时掌握工作进展情况，了解员工在工作中的表现，并为绩效考评时，能对被考核者做出恰当 的评估做好信息收集工作。 2.2 绩效沟通的内容 2.2.1 工作进展情况 被考核者的工作进展情况。哪些方面的工作进展得好，哪些方面存在着不足。 2.2.2 工作方向的了解和调整 员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。如果偏离方向，该采取怎样的措施 扭转局面。 2.2.3 考核者采取何种行动来支持被考核者 对于员工工作中的问题和需要改正的方向，上级领导再和员工面谈过程中，要给出明确的态 度，员工存在的问题，需支出问题所在和改正的方向。员工存在的工作困难，给出相应的支持和 解决方案思路。 2.3 绩效评估中应避免的错误 2.3.1 首因效应 一个人对另一个人的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质。 2.3.2 趋中效应 工作评价取中间值。 2.3.3 偏松或偏紧倾向 对于员工要求很低或者要求过高 2.3.4 情感效应 以个人对员工的喜恶判断员工的工作表现。 2.3.5 近因效应 以员工近期的工作表现判断整个考核期的绩效。 2.3.6 拟己效应 即“以己度人”现象，上级将员工与自己进行比较，与自己相似的员工在绩效中给高分，与 自己共同点少的员工给低分。 3 绩效面谈 在月考核打分结束后，上级主管必须与每一位被考核者就考核结果进行面谈、反馈考核结果。 3.1 绩效面谈遵循的原则 3.1.1 建立和维护彼此的信任 绩效面谈是双方沟通的过程，要想顺利地进行沟通，就必须始终保持积极饱满的情绪，建立一 种彼此信任的氛围。 3.1.2 双向沟通，避免对立和冲突 绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的见解，这时考核者应就 存在不同见解的问题向员工解释清楚原则和事实，对自己错误的观点要勇于承认。 3.1.3 优点和缺点并重 员工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的，不能只重视其中一个方面而忽视另一个 方面。 3.1.4 问题诊断与指导并重，不仅谈论过去，更要着眼于未来 绩效考评的最终目的不是批评和惩罚，而是找出问题的原因并加以指导，从而使员工全面而 快速地提高自己的绩效。 3.2 绩效面谈的目的 3.2.1 对绩效考核达成一致的看法 对同样的行为表现，往往不同的人有不同的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法， 这样才能制订下一步的绩效改进计划。 3.2.2 认可员工的成就和优点 每个人都有被他人认可的需要。绩效面谈很重要的一个目的就是使员工认识到自己的成就和 优点，从而对员工起到激励作用。 3.2.3 指出员工有待改进的方面 尽管有的员工十分优秀，但在绩效考核中仍然存在一些问题和不足之处，有需要改进的地方， 这都是应该在绩效面谈过程中指出的。 3.2.4 制订绩效改进计划和培训计划 在双方对绩效评估的结果达成一致意见后，员工和考核者可以在绩效面谈的过程中一同制订绩 效改进计划，并依照考核结果和培训需求商定培训计划。 3.2.5 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准 绩效管理是一个往复循环的过程。一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期 的开始。 4 绩效考核成绩计算与考核结果应用 4.1 绩效考核成绩计算方法 月度个人绩效考核成绩是由一个或多个上级主管对该员工评估分数的平均分： 个人绩效考核成绩＝上级对被考核者评分的总分数/评分人数 绩效考核分值对应等级 根据考核成绩的分值结果，从高到低分为五个等级，具体说明见下表。表 3 绩效考核等级表 等 级 . 分 值 说 明 A 优秀 90 分 （含）以上 工作绩效能超出职位标准要求，通常具有下列表现：经常在规定时 间之前完成任务；完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准； 得到领导及同事的高度评价 B 良好 89-80 分 工作绩效偶尔能超出职位标准要求，通常具有下列表现：严格按照 规定时间要求完成任务，有时能够提前完成任务；在完成任务的数 量、质量上能超出规定的标准；得到领导及同事的好评 C 尚可 79—70 分 工作绩效基本保持职位标准要求，通常具有下列表现：基本上达到 要求的时间、质量等工作标准 D 需改进 69—60 分 工作绩效基本维持或偶尔未达到职位标准要求，通常具有下列表 现：有小的疏漏或失误；有时在时间、质量上达不到规定的工作标 准 E 不称职 60 分 （含）以下 工作绩效未达到职位工作标准的基本要求，通常具有下列表现：工 作中出现重大疏漏或失误；或经常在时间、质量上达不到规定的工 作标准 4 2 绩效考核结果应用 绩效考核结果的应用，不应仅仅是与个人的绩效奖金挂钩，更是要用于优秀员工评选、职位 晋升、降级处理、辞退处理等方面的依据。 4.2.1 用于人事异动 （1）连续三个月，考核等级均为 A，晋升一级；有两次考核等级为 A，一次考核等级为 B 级， 可考虑晋升一级。 （2）连续三个月，考核等级为 D,给予降级处理。 （3）连续三个月，考核等级为 E，给予辞退处理。 4.2.2 用于优秀员工评选 （1）一年内，出现 3 次考核等级为 D 级或以下,不能参加优秀员工评选。 （2）一年内，出现 5 次考核等级为 A，优秀员工评选时享有优先权。 4.2.3 用于绩效奖金的核算和发放 （1）绩效奖金享有规定 * 所有行政部员工，每月 1-25 号期间必须提交一篇合格的绩效流程。共有 2 次修改的机会， 修改后合格的，方可享受当月绩效奖金。绩效流程包括工作流程、工作创新办法、畅所欲言，或有 利于公司管理，部门发展等创新建议等。 *正式期一级及以上员工才能享受绩效奖金；当月月初 10 号前转正的员工也可享受绩效奖金。 * 月度考核期内，正式期员工上班必须出勤满 20 天，方可享受绩效奖金。 * 当员工月度绩效考核成绩等级为 C 级（含）以上时，才有资格享受绩效奖金； （2）绩效奖金的核算和发放规定 * 公司行政部绩效奖金每个月度核算一次，但不发放。每月行政部员工绩效奖金金额，次月 考核结束后由人事部公布至公司 OA 系统。12 个月的绩效奖金累计至年底一次性发放。 * 核算绩效奖金时，员工岗位系数以当月月初 10 号前所任岗位级别对应系数为准； （3）行政部季度绩效奖金核算办法 表 4 绩效考核系数表 个人绩效 等 级 季度考评 分数 A 90 分以上 B 89-80 分 C 79-70 分 绩效奖 金基数 岗位系数 考评 系数 一 级 专 员 二 级 专 员 三 级 专 员 四 级 专 员 一 级 办 公 室 主 任 考评 总分 数/ 100 1.0 1.0 5 1.1 1.1 1.1 二 级 办 公 室 主 任 三 级 办 公 室 主 任 四 级 办 公 室 主 任 一 级 总 经 办 主 管 二 级 总 经 办 主 管 三 级 总 经 办 主 管 四 级 总 经 办 主 管 1.1 5 1.2 1.2 1.2 1.2 5 1.3 1.3 每月行 政部绩 效奖金 基数为 300 元 计算公式：个人季度绩效奖金=考评系数*岗位系数*奖金基数 例如：员工“甲”是一级专员，该季度绩效考评系数为 0.8，则“甲”员工的绩效奖金 =0.8*1.0*300=240。 附： 一、绩效考核加分规定： 1、绩效考核表中加分权利只限主管级别使用； 2、如果员工在日常工作中，对公司有突出贡献；比如公司开发新店时，为寻找到合适的店铺 等，可根据规定给予记功，1 次最多加 3 分； 3、绩效考核期内提交的工作流程/创新工作方法/畅所欲言等，对工作改善有指导意义被公司 正式采纳的，可给予加分，1 次最多加 2 分。 3、如果员工在意外事件中挽救公司财产，避免损失，可根据规定给予记功，1 次最多加 3 分； 4、如果员工在完成本职工作外，对于上级交代的临时工作任务，完成效果非常好，可根据规 定给予表扬，1 次最多加 1 分； 5、在主管对员工日常某项工作的评比中，获得优秀，可根据规定给予表扬，1 次最多加 1 分； 6、每个月，每个人上级绩效考核打分表中加分最多为 5 分。 7、所有的加分情况必须要有具体的事实证明，由总经办审核。 二、绩效考核期内工作流程/创新工作方法/畅所欲言等收取规定： ·工作流程、工作创新办法、畅所欲言，或有利于公司管理，部门发展等一些创新建议都可以 作为绩效考核流程，但是该写作不得占用工作时间。 ·绩效流程首先发给自己的上级主管，主管收到绩效流程后，及时指导下属员工修改，只给每 人两次修改的机会。1-25 号之间将合格的文件传给行政经理审核。（为了方便行政经理审核，请 尽早完成，禁止某个区或某部门人员在 25 号截止之日集体发送给行政经理。） （1）总经办副总助理、财务主管、人事主管、仓库管理岗位的工作流程等文件，以及各区办公 室主任的工作流程等文件，交给行政经理，行政经理可给予修改完善的指导/意见。 （2）各区人事专员的工作流程等文件，交给人事主管，人事主管可给予修改完善的指导/意 见，再传给行政经理审核。 （3）各区财务专员的工作流程等文件，交给财务主管，财务主管可给予修改完善的指导/意 见，再传给行政经理进行审核。 （4）各区行政文秘的工作流程等文件，交给办公室主任，办公室主任指导修改后，再传给行 政经理进行审核。 （5）行政部人员提交的工作流程等文件在每个月最后一周由总经办人事从行政经理处统一收 集，并发至行政部交流群，供大家互相学习、参考，超出限定日期的流程不收，视为无效。 （6）流程书写规范。所有提交的流程排版，按照以下排版要求进行，如果排版混乱，视为不 合格，将被打回重新排版，因排版问题被打回流程，视为作废。 一级标题（题目）： 宋体，3 号 ，加粗 ，居中， 二级标题：1 宋体，小三，加粗，左对齐 三级标题：1.1 宋体，四号，加粗，左对齐 四级标题：1.1.1 宋体，小四，加粗， 五级标题：（1）宋体，小四，加粗，空两格左对齐 正文：宋体，小四，1.5 倍行距 附则： 1、本手册的制定、修改是由总经办人事部负责，副总经理审批后执行。 2、任何员工对本考核手册有疑问，都有权向总经办咨询或提出意见。 3、本手册的最终解释权归公司总经办所有。 4、本手册自发布之日起正式执行。
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新员工转正考核管理办法
深圳市天富力电子有限公司 文件传阅备签记录 文件名称 新员工转正考核管理办法 文件编号 传阅人员签名并标注日期 T＆F-HR-034 规章制度 T＆F 所属类别 人事行政类 文件名称 核准 审核 新员工转正考核管理办法 编写 编码 T＆F-HR-034 一、 目的： 为规范员工试用期及转正考核管理，完善人才选用机制， 有效控制公司人力成本，特制定本 办法。 二、范围：本办法适用于公司全体试用期员工 三、试用期管理 1、原则 1.1 凡新员工入职，必须先行试用，经试用合格者，始得正式任用，管理部特批除外。 1.2 “双向选择、择优留用”的原则。 2、试用期界定 2.1 新员工报到后，经人事行政部审核，正式入职并进入试用期。 2.2 试用期一般为 2 个月，个别特殊岗位，经人事行政部审核，总经理审批后可缩短试用时 间。 2.3 试用期间若表现优异（受到嘉奖或业绩突出），可由直接主管书面提报，逐级审批后可 提前转正。新员工试用期间不能符合岗位工作要求的，根据工作需要试用期可适当延长，延 长期原则上不超过一个月，延长期满仍不符合转正标准，将终止试用。 3、试用期一周内，公司依法与员工签订《劳动合同》，以确立双方的劳动关系，若员工拒签，公 司有权随时终止试用。试用期间，劳资双方可随时终止劳动合同，试用期员工如提出离职应提 前 3 天提出，并填写《离职申请表》，经本部门负责人、人事行政部及总经理签字后才可按正常 程序办理。如员工对公司负有责任和义务或双方有特别约定者，需依约定条款办理。 4、试用期间，新员工享有试用期工资，试用期计入公司工龄。 制/修次 制定日期 第一次修订 第二次修订 第三次修订 第四次修订 日期 年 月 日 四、转正考核 1、考核目的：通过对试用期员工在试用期间工作态度、工作能力、工作业绩进行全面考核，以充 分了解该员工的复合度、稳定性、岗位匹配度，达成留住合适人才、淘汰不合格员工的目的。 2、考核原则：员工的转正考核本着公平、严格、客观、结果公开的原则进行。 3、考核方式及参与方、权重设置 3.1 考核方式：360 度考核 3.2 参与方：新员工、下级、 上级 、协作人（业务往来密切部门代表） 3.3 权重设置：自评 10%、协作人评 20%、下级评 20%、上级评 50%。没有下级的岗位，则权重 调整为：自评 25%，协作人评 25% 上级 50%。 4、考核流程及具体要求 4.1 考核通知：每月由人事行政部提前一周通知用人部门对即将满试用期员工进行转正考 核。 4.2 360 度考核：直接上级、下级、协作人根据被考核人试用期间的工作表现客观公正填写 《360 度员工绩效考核表》，由部门经理/主管审核后，连同《转正申请表》于三个工作日内交 人事行政部审核并汇总成绩，报分管副总理和总经理审批。 4.3 人事行政部对考核结果进行多角度、全方位的了解调查，签署意见。 4.4 人事行政部将转正结果（提前转正、转正、延期试用、中止试用）以书面形式告知部门， 由部门负责人告知员工本人，终止试用的员工于试用期满三日内办理离职手续。 4.5 员工对考核结果确认的，按考核结果执行，员工对考核结果有异议的，可直接向人事行 政部申诉，人事行政部对考核结果进行复核，并在三个工作日内出具调查结果。 5、考核责任：员工本人对试用期间的工作态度、能力及业绩负主要责任；直接主管对员工考核 结果负主要责任，部门经理/主管对考核结果负审查责任，考察工作总结内容的真实完整性；下 级/协作人对与员工日常工作交往中的能力表现负有考察责任。对考核记录缺乏、考核结果不符 实际或缺乏依据，人事行政部有权要求修正；对严重弄虚作假的考核结果，人事行政部予以驳 回。总经办对所有员工转正及薪资调整具有最终决定权。 6、其他事项：公司所有试用期员工转正考核须遵照本管理办法进行，对于本办法不足或需要修 改的地方请及时提出意见和建议，人事行政部将不定期修改完善，并具有解释权。 五、相关附件 1、转正申请表 2、试用员工转正考核表
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化工企业安全部各级人员绩效考核方案-范本
安全部各级人员绩效考核方案 方案 受控状态 安全部各级人员绩效考核方案 名称 编 号 一、考核实施目的 通过对安全部的员工绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高安全部整体的工作效能，在最大程度 上降低安全事故经济损失，最终实现组织的利润目标和战略目标。 二、考核对象 安全部各级人员绩效考核方案的考核对象为安全部的全体成员，包括安全部经理和安全监察员。 三、考核周期 本部门人员考核分为月度考核、季度考核与年终考核三种。 四、考核指标设置 1.安全部经理考核指标组成表 安全部经理考核指标组成表 考核指标 考核 （权重） 周期 上级交办 事项完成率 季度 （15%） 指标说明 考核方法 信息来源 考核目的 上级领导交办的有关事 每延误或未完成 1 次 交办人 提高办事 项的办理 （1 项），扣 10~20 分 意见反馈 效率 公司年度安 降低事故 全报告 发生率 1. 重 大 火 灾 ： 每 超 1 安全事故 发生率 年度 （20%） 1.公司重大火灾： 1 次 / 次，扣 40 分 年 2. 员 工 因 安 全 事 故 死 2. 公司 员工 因安 全事 故 亡 ： 每 超 1 人 扣 ， 40 死亡：0 人/年 分 3.违法犯罪率：3‰ 3. 违 法 犯 罪 率 ： 每 超 1‰，扣 40 分 各项安全管理规章制度 安全管理制 度落实情况 季度 （20%） 是否落实，是否能对各 单位安全生产工作积极 督促、检查 软指标，视工作完成 情况和取得的效果酌 情扣分 各单位安全 管理实地检 查情况，安 全检查报告 突发事件及 季度 成情况 软指标，视工作完成 事件处理报 事件给公 否及时处理，并得到各 情况和取得的效果酌 告，处理意 司带来的 方都比较满意的结果 情扣分 见反馈 负面影响 和损失 存在安全隐患没有及 安全隐患 季度 （10%） 员工满意度 （10%） 的执行 对公司内部突发事件能 （20%） 查处情况 安全制度 减少突发 其他紧急事 件处理的完 保证各项 是否能及时发现安全隐 时发现或没有限期整 患并责令整改 改，出现 1 次 ，扣 20 分 季度 实地检查或 有关意见反 馈 消除潜在 安全隐患 检查其对该岗位工作的 满 意 度 应 达 到 80% ， 员工满意度 提高服务 满意度 每低 1%，扣减 10 分 调查表 质量 MIS 执行情 况 信息录入不完整、不及 季度 检查财务信息录入情况 （5%） 时或不符合工作流 程，1 次扣 10 分 注：上表中各项指标的满分均为 100 分，各项指标得分为 1. 查 阅 MIS 系 提 高 MIS 统信息 管理水平 。 安全监察员考核指标组成表 安全监察员考核指标组成表 考核指标 考核 （权重） 周期 上级交办 事项完成率 季度 （20%） 事故发生率 年度 （15%） 度落实情况 （20%） 查处情况 季度 （20%） 安全教育、 培训及考核 季度 （20%） 员工满意度 （5%） 2.公司员工因安全事故死 否落实，是否能对各单位 安全生产工作积极督促、 检查 安全隐患 季度 目的 每延误或未完成 1 次 交办人意见 提高办事 （1 项），扣 10~20 分 反馈 效率 的办理 各项安全管理规章制度是 季度 来源 上级领导交办的有关事项 亡：0 人/年 安全管理制 考核 计算方法 1.公司重大火灾：1 次/年 安全生产 信息 KPI 说明 是否能及时发现安全隐患 并责令整改 1.重大火灾：每超 1 次 更有效地 扣 40 分 公司年度安 降低责任 2.员工死亡：每超 1 人 全报告 安全事故 扣 40 分 发生率 软指标，视工作完成 情况和取得的效果酌 情扣分 各单位安全 管理实地检 查情况，安 全检查报告 存在安全隐患没有及 时发现或没有限期整 改，出现一次扣 20 分 保证各项 安全制度 的执行 实地检查、有 消除潜在 关意见反馈 安全隐患 提高各单 对下属单位有关人员的安 软指标，视工作完成 全教育、技术培训及考核 情况和取得的效果酌 情况 情扣分 检查员工对该岗位工作的 满意 度应 达到 80% ， 员工满意度 提高服务 满意度 每低 1%，扣减 10 分 调查表 质量 注：上表中各项指标的满分均为 100 分，各项指标得分为 教育培训记 位安全管 录、意见反馈 理意识和 水平 。 五、绩效考核结果运用 考核的结果分为优秀、良好、一般、合格、不合格五个等级，根据员工最终的考核成绩，在岗位异动、工资调整、接受培训等方 面采取相应的措施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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新增岗位考核薪酬制度
主办会计薪酬绩效考核方案 2015 年是公司元年，围绕更好、更快的总体经营原则， 实现“ 成本控制”“建立财 务规范制度”的两大目标，特制订考核任务如下： 一、考核对象：主办会计 二、绩效考核： 1、工资（基本工资+岗位工资+工龄工资） 岗 月收入/元 位 基本工资 初级会计 岗位工资 1500 1500 中级会计 工龄工资 2000 高级会计 每满一年 30/月，五年封顶 2500 初级会计连续三次获得绩效评分≥90 分者可自动晋级，高级会计连续三次获得绩效评 分≥90 分者可获得晋升的机会。绩效考评分连续三个月＜70 分者自动降级。 3、绩效考核 KPI 类型 考核项目 分值 统计部门 情况 工作业绩 10 人力行政 15%/x%*5 最高分 10 分，超过 25% 入职培训率 100% 10 人力行政 x%/100%*10,最高分 10 分，低于 周重点工作完成情况 10 总经办 1 项工作未完成扣 0.5 分，扣完为 《周重点工作统计 月度部门计划执行情况 10 总经办 依照月度计划书及部门工作计划 《月度工作计划统 绩效统计完成情况 10 财务部 为0分 《人员统计表》 《培训统计表》 75%为 0 分 止 表》 测评 计表》 《考勤、绩效统计 延迟 1 天扣 1 分，扣完为止 表》 现金收支准确性 1000 扣 2 分，以此 15 总经办、财务 现金收支出错 《现金收支盘点表》 类推，现金收支出错 1w 为 0 分 财务数据准确度 15 总经办、财务 考核期内提交的各类报表、报告中 数据出错的次数控制在 3 次以内 报表编制及时率 100% 财务资料完好性 员工管理 部门管理 数据来源 人员流失率≤15 团队建设 工作执行 评分规则 部门协作满意度＞80 分 10 总经办 x%/100%*10,最高分 10 分，低于 75%为 0 分 《》 《财务报表统计表》 10 总经办、财务 考核期内财务资料损坏、丢失、泄 《财务资料档案登 露的次数控制在 2 次以内 记表》 5 人力行政 考核期内部门员工绩效考核平均 《》 5 人力行政 x/80*5,最高分 5 分，低于 60 分 《月度经营分析会》 得分在 70 分以上 为0分 推广专员薪酬绩效考核方案 2015 年是公司元年，的两大目标，特制订考核任务如下： 二、考核对象：推广专员 二、绩效考核： 1、工资（基本工资+岗位工资+工龄工资） 岗 位 初级推广 中级推广 月收入/元 基本工资 岗位工资 1500 工龄工资 每满一年 30/月，五年封顶 高级推广 初级推广连续三次获得绩效评分≥90 分者可自动晋级，高级推广连续三次获得绩效评 分≥90 分者可获得晋升的机会。绩效考评分连续三个月＜70 分者自动降级。 2、绩效考核 考核项 详解 分值 1、执行力极强，配合领导完成工作 15 分 执行力 2、执行力较好，能够较好的服从领导 13 分 （15 分） 3、基本能够服从领导，执行情况一般 10 分 4、执行力差、不服从领导 0分 1、积极主动，帮助协调同事完成工作，获得领导表扬 10 分 团队协作 2、工作协调还可以，有团队合作精神 8分 （10 分） 3、仅在必要与人协调的工作上与人合作 6分 4、团队意识不强，个人原因造成团队工作进度滞后 0分 1、实际数÷ 目标数≥100%及以上 30 分 流量 IP 数 2、实际数÷ 目标＞85% 25 分 （30 分） 3、实际数÷ 目标＞60% 15 分 4、实际数÷ 目标＜60% 0分 1、实际数÷ 目标数≥100%及以上 20 分 免费流量比例 2、实际数÷ 目标＞85% 17 分 （20 分） 3、实际数÷ 目标＞60% 13 分 4、实际数÷ 目标＜60% 0分 1、实际数÷ 目标数≥100%及以上 25 分 直通车点击率 2、实际数÷ 目标＞85% 23 分 （25 分） 3、实际数÷ 目标＞60% 18 分 4、实际数÷ 目标＜60% 0分 总分 评分 汇总 办公室内勤薪酬绩效考核方案 2015 年是公司元年，的两大目标，特制订考核任务如下： 一、考核对象：办公室内勤 二、绩效考核： 1、工资（基本工资+岗位工资+工龄工资） 岗 月收入/元 位 基本工资 初级内勤 岗位工资 1500 1500 中级内勤 工龄工资 2000 高级内勤 每满一年 30/月，五年封顶 3500 初级内勤连续三次获得绩效评分≥90 分者可自动晋级，高级内勤连续三次获得绩效评 分≥90 分者可获得晋升的机会。绩效考评分连续三个月＜70 分者自动降级。 2、绩效考核 KPI 类型 考核项目 分值 统计部门 评分规则 人员流失率≤15 15 人力行政 15%/x%*10 最高 10 分，超过 20% 员工满意度＞95 分 10 人力行政 x/95*10 最高 10 分，＜85 分为 0 《员工满意度调查 周重点工作完成情况 10 总经办 1 项工作未完成扣 0.5 分，扣完为《周重点工作统计 月度部门计划执行情况 10 总经办 依照月度计划书及部门工作计划 《月度工作计划统 会议室管理 10 总经办 会议室检查发现不合格 1 次扣 1 例会制度执行情况 15 总经办 例会制度、流程执行缺少一项扣 1 10 总经办 x/80*10,最高分 10 分，＜70 为 0 《集体活动总结评 员工谈心次数＞1 次 10 总经办 谈心记录少一次扣 1 分，扣完为 文稿提交及时率 90% 10 总经办 X5/90%*10,最高分 10 分，低于 80《周重点工作统计 为0分 团队建设 工作执行 情况 工作业绩 数据来源 集体活动效果评价≥80 分 分 止 测评 分，扣完为止 分，扣完为止 分 止 为0分 《人员统计表》 问卷统计》 表》 计表》 《例会检查表》 《例会检查表》 分统计》 《员工谈心记录》 表》 营销内勤薪酬绩效考核方案 2015 年是公司元年，的两大目标，特制订考核任务如下： 一、考核对象：营销内勤 二、绩效考核： 1、工资（基本工资+岗位工资+工龄工资） 岗 月收入/元 位 基本工资 初级内勤 岗位工资 工龄工资 1500 中级内勤 每满一年 30/月，五年封顶 高级内勤 初级内勤连续三次获得绩效评分≥90 分者可自动晋级，高级内勤连续三次获得绩效评 分≥90 分者可获得晋升的机会。绩效考评分连续三个月＜70 分者自动降级。 2、绩效考核 KPI 类型 考核项目 分 统计部门 值 评审表手续 3 拓展部 合同签订 2 拓展部 评分规则 手续是否齐全；评审涉及内容是否真实详细。 《评审手续统 （好 3 分，较好 2 分，一般 1 分） 计表》 是否按制度在规定时间内签订；手续是否齐 合同 全；合同信息的准确性。（好 4 分，较好 2 分，一般 1 分） 管理 数据来源 《合同统计 表》 销售计划与生产计划是否一致；异常报回公 合同执行 每日账目管理 销售数据的统 计及账目管理 账目 结算单签回情 管理 况及开票统计 报销发票 临时性数据分 析 固定 周报及台帐的 交公 编制 司报 信息统计表， 表 竞争对手信息 6 3 3 5 3 3 6 4 表 月报及信息跟 踪列表 欠款表 拓展部 营运部、财 务部 营运部、财 务部 营运部、财 务部 营运部、财 务部 营运部、财 务部 营运部 营运部、拓 展部 4 营运部 4 营运部、财 司是否及时；各类情况说明是否规范具体； 《合同统计 供货过程中把控是否到位；销售手续是否齐 表》 全。（好 6 分，较好 4 分，一般 2 分） 与公司同步性；准确性。（好 3 分，较好 2 分，一般 1 分） 与公司同步性；准确性。（好 3 分，较好 2 分，一般 1 分） 及时性；准确性。（好 5 分，较好 2.5 分，一 般 1.5 分） 传回公司的及时性；票据审核的准确性。（好 3 分，较好 2 分，一般 1 分） 及时性；准确性。（好 3 分，较好 2 分，一般 1 分） 上交的及时性；数据的准确性；是否有交主 任审核。（好 6 分，较好 4 分，一般 2 分） ERP 系统 ERP 系统 ERP 系统 《费用报销统 计表》 ERP 系统 ERP 系统 报表上交及时性；是否有把关，是否有明显 错误；是否有交主任审核。（好 4 分，较好 2 ERP 系统 分，一般 1 分） 上交及时性；准确性。（好 4 分，较好 2 分， 一般 1 分） ERP 系统 上交及时性；准确性。（好 4 分，较好 2 分， ERP 系统 务部 每月对账 合同复印件的 归档 客户档案的归 6 4 财务部、营 运部 总经办 归档的完整性（好 4 分，较好 2 分，一般 1 分） 归档的完整性（好 4 分，较好 2 分，一般 1 《档案登记 表》 《档案登记 总经办 4 总经办 4 总经办 4 总经办 4 财务部 4 财务部 4 财务部 完成本职工作 2 营运部 优秀为 2 分，良好为 1 分，一般为 0.5 分 《综合评估 组织协调能力 2 营运部 优秀为 2 分，良好为 1 分，一般为 0.5 分 《综合评估 责任心 2 营运部 优秀为 2 分，良好为 1 分，一般为 0.5 分 《综合评估 执行力 2 营运部 优秀为 2 分，良好为 1 分，一般为 0.5 分 纪律性 2 营运部 优秀为 2 分，良好为 1 分，一般为 0.5 分 文件 单整理 归档 归档 与销售相关往 管理 来函件的归档 各类情况说明 及各类申请的 归档 公司下达各类 文件及通知的 归档管理 收据、签收单 的管理 结算单、发票 及回执单的管 理 报销单据的管 理 分） 归档的完整性（好 4 分，较好 2 分，一般 1 分） 归档的完整性（好 4 分，较好 2 分，一般 1 分） 归档的完整性（好 4 分，较好 2 分，一般 1 分） 归档的完整性（好 4 分，较好 2 分，一般 1 分） 归档的完整性（好 4 分，较好 2 分，一般 1 分） 归档的完整性（好 4 分，较好 2 分，一般 1 分） 归档的完整性（好 4 分，较好 2 分，一般 1 分） 核心 胜任 ERP 系统 4 单及处理报告 理 一般 2 分） 总经办 异常情况报告 的管 对账及时性；准确性。（好 6 分，较好 4 分， 4 档 票据 一般 1 分） 能力 表》 《档案登记 表》 《档案登记 表》 《档案登记 表》 《档案登记 表》 ERP 系统 ERP 系统 《报销登记 表》 表》 表》 表》 《综合评估 表》 《综合评估 表》
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化工企业安全部经理绩效考核指标量表-模板
安全部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 安全部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 安全检查计划按时完成率 20% 2 千人负伤率 20% 考核期内确保不超过 3 安全隐患整改率 15% 考核期内安全隐患整改工作 100%按时完成 4 安全事故发生起数 10% 考核期内发生安全事故的总起数少于 5 安全培训覆盖率 10% 考核期内确保达到 6 安全事故及时处理率 10% 考核期内确保安全事故 100%得以及时处理 7 部门管理费用预算节省率 5% 考核期内确保费用预算节省率不低于 8 绩效考核工作协作满意度 5% 考核期内确保评分平均值达到 9 部门培训计划按时完成率 5% 考核期内确保培训计划 100%按时完成 安全部 绩效目标值 考核得分 考核期内确保安全检查工作 100%按计划完成，及时消除安全隐 患，保证安全生产 % 起 %以上 % 分以上 本次考核总得分 考核 安全检查计划按时完成率 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期：
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总经办主任年度位绩效考核表
年度位绩效考核表 部门：总经理办公室 岗位：总经理办公室主任 考核 项目 任务 绩效 姓名： 年 月 具体内容及定义 部门内 部管理 1. 2. 3. 4. 统筹计划本部门的管理工作； 组织各项工作的顺利开展； 协调本部门内外部的关系； 对本部门人员工作进行指导和考核。 制度 管理 1. 2. 汇总公司的各项管理制度并监督各制度的执行； 平衡各项管理制度并对执行不力、相互冲突的制度进 行修订； 组织对各项制度的统计、归类、编号、存档的综合管 理。 3. 行政 管理 1、依据公司的相关管理制度，结合其他部门的需求，执 行行政管理制度； 2、负责相关制度的起草和修订； 3、监督相关制度的执行。 信息化 建设 1、规划、组织、协调信息系统的建设 2、监督硬件的维护及软件的升级，确保公司网络的正常 运转； 3、管理公司网页的建设、权限的设置及信息的流转。 后勤 管理 1、文件、印章、档案、报刊邮发、通信、会务、小车等行政事 务工作； 2、负责行政事务对外的联系和公关等； 3、涉外事务、法律事务、信访管理、经济合同管理； 安全 保卫 1、监督检查消防设施的日常维护； 2、监督防火防盗、违规违纪的管理工作； 3、协调纠纷； 4、对公司内突发事件的处理。 企业 文化 1、执行 CI 规范管理，提炼公司企业文化； 2、向员工宣导企业经理理念和核心价值观； 3、组织办《登康通讯》的各项工作。 非经营 性资产 的管理 对外 协调 日 考核 标准 1、平衡各部门对非经营性资产使用计划； 2、合理配置非经营性资产的使用； 3、制订和完善非经营性资产管理制度。 与市府、计委、经委、工商行政部门、交通管理部门、公安 局、外事管理办、驻区行政管理部门、电信局等保持联 系，争取在工作中得到他们的支持。 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 40%，作为管理绩效的实得考核结果。 决策与 A-10 考核 结果 授权 1． 鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程； 2． 责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任， 对决策的结果负责； 3． 将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出 决定，并建立适当的控制措施。 管 理 绩 效 计划与 组织 指挥与 监控 人员 和团 队管理 B-8 C-6 D-4 E-2 1． 按目标和指示，将部门工作目标或计划进行任务分 解和时间安排，制定实施方案与下属沟通 2． 明确下属的工作目标和任务 3． 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4． 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调 整 A-10 1． 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细； 2． 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量； 3． 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程； 4． 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的 具体建议。 A-10 1． 积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，并及 时向下属传递有关信息； 2． 公平对待每一位下属； 3． 通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，了解 其工作现状和需要，并对其工作结果进行反馈； 4． 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议； 5． 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予 激励；注意培养和提高下属的工作能力。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 30%，作为管理绩效的实得考核结果。 工作 责任心 1． 尊重并维护组织的利益和形象； 2． 乐意接纳额外的任务和必要的加班； 3． 积极主动承担相应的工作任务和责任； 4． 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 周 边 绩 效 工作 态度 1． 主动服从上级的工作指示或任务安排； 2． 在无监督情况下保持工作质量的稳定； 3． 从大局出发，以组织利益为重 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 团队 合作 1． 愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长； 2． 支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系； 3． 参与和支持团队工作，推进团队目标的达成； 4． 为后续工作或人员提供最大程度的便利 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 A-10 周边 1． 认真倾听、理解并发现相关部门的需求； 合作 2． 根据组织规则，合理满足相关部门提出的合作需 求； D-4 3．合作态度愉悦、友善 E-2 B-8 C-6 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 15%，作为周边绩效的实得考核结果。 知识 水平 1． 具备充分的读写和计算方面的基础知识； 2．具有丰富的理论和专业知识； 2． 具有广博的业务知识；掌握其他公司、产业的知识情 报； A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 规划力 能 力 绩 效 判断力 协调力 统帅力 1． 按方针制定相应的计划； A-10 2． 运用独到的见解，形成具体方案； 3． 具有出色的运筹能力； 4． 兼收并蓄，审时度势，完善计划与方案； 5． 积极开动脑筋，寻求满意的实现途径。 B-8 C-6 D-4 E-2 1．明辨是非得失，把握事物的本质与关键。 2．善于把握时机作出决断。 3．具有客观公正的见解。 4．明确表示自己的主张和态度。 5．不固执己见。 A-10 1．说服对方而不引起他人的反感。 2．能与形形色色的人打交道，争取多方合作。 3．在交涉或会谈之前，进行充分的准备和研究。 4．在交涉中，不卑不亢，富有坚韧不拔的精神。 5．善于交谈，善于倾听。 A-10 1． 能充分调动每一位员工的工作积极性。 2． 能够对下属的工作提出指导性意见和建议，并使员 A-10 工能够接受。 3． 关心下属的思想动态，保持组织内员工的工作热情。 4． 合理安排组织的工作计划，按时监督、指导、修正组 织计划的执行。 5． 合理安排组织内部每位员工的工作，做到能力与任 务，任务与薪酬的平衡 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以 15%，作为能力绩效的实得考核结果。 得分总计：将管理绩效、周边绩效和能力绩效的实得考核结果相加，为最终考核结 果。 考核者签字： 年 月 日
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行政部门平衡记分卡考核表
公司员工绩效考核表 □月度 □年度 姓 名 岗 位 部 门 评价区间 考核纬度及项 目类型 副总经理 200 优秀（10 分） 好（8-9 分） 良好（6-7） 较差（4-5 分）极差（1-2 分） 计划 财 1.销售额 务 实际完成 完成率 实际完成 完成率 考核人 年 月 日---自评 上司评 总经理 月 日 本栏得分/ 平均分 权重系 数 3 30000 计划 2.客户开发 3 客 3.老客维护 户 4.客户满意 根据需要定期拜访或电话问候老顾客，深化客户关 3 系 对客户服务完善，客户满意度高，无埋怨及投诉现 象。 及时制订综合计划，完成率高，工作成果良好，并 5.计划性 及时形成书面总结。（在会议记录及备忘录进行记 录） 6.工作量 7.工作速度 内 8. 合 作 性 及 部 沟通性 运 营 9.纪律性 月职责内工作及公司整体配合工作总量基本饱和,无 长时间空闲现象。 完成工作迅速、及时，无浪费时间或拖拉现象。 在人际关系及与其他部门配合方面顺畅和谐；为了 有效工作，能及时与其他同事进行科学的工作沟通。 团队合作性强。 严格要求自己遵守公司各项规章制度，纪律性强， 无随意违纪、违规现象。（参考日常考勤及规范记 3 录） 10.执行性 11.流程缜密 12.综合素质 学 13.专业技能 习 成 14.职业素质 长 15.工作态度 对上级指示、决议、计划坚决执行并督促跟进下级工 作。 工作认真细致，考虑问题的全面、流程遗漏率低，出 错率低。 主动学习各种学科知识，积极参加各类培训，拓宽 知识面，提高综合素质。 对所任职务所需的专业知识和业务技能掌握熟练， 积极组织培训与自我学习，并能运用自如。 职业意识强，有职业道德，言谈举止符合职业特点。 乐观、积极的工作心态，对工作充满热情，有进取精 神、勤奋、责任感强。 1 评价得分 奖惩加/减分 （第 1 项平均分）×3 +（第 2 项平均分）×3 +（第 3 项平均分）×3+（第 4 项平均分）×1 = 事由： 分 值：加 /减 分，总计本月得分： 分 评价等级 □优秀 90 分以上 □良好 70～89.99 分 □一般 40～69.99 分 评价者 综合意见 分 □差 40 分以下 评价者签名/日期： 注：1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求事； 2、员工自评须于每月 5 日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到 0.01； 3、评价后统一存于行政部，综合打分后由行政部复印一份反馈给本人， 以便自勉提高。 公司员工绩效考核表 □月度 □年度 姓 名 岗 位 部 门 评价区间 考核纬度及项 目类型 总经理助理 200 优秀（10 分） 好（8-9 分） 良好（6-7） 较差（4-5 分）极差（1-2 分） 计划 财 1.销售额 务 实际完成 完成率 实际完成 完成率 考核人 年 月 日---自评 上司评 总经理 月 日 本栏得分/ 平均分 权重系 数 3 20000 计划 2.客户开发 3 客 3.老客维护 户 4.客户满意 根据需要定期拜访或电话问候老顾客，深化客户关 3 系 对客户服务完善，客户满意度高，无埋怨及投诉现 象。 及时制订综合计划，完成率高，工作成果良好，并 5.计划性 及时形成书面总结。（在会议记录及备忘录进行记 录） 6.工作量 7.工作速度 内 8. 合 作 性 及 部 沟通性 运 营 9.纪律性 月职责内工作、上级交办工作总量基本饱和,无长时 间空闲现象。 完成工作迅速、及时，无浪费时间或拖拉现象。 在人际关系及与其他部门配合方面 没有不满或怨 言；为了有效工作，能及时与其他同事进行科学的 工作沟通。团队合作性强。 严格要求自己遵守公司各项规章制度，纪律性强， 无随意违纪、违规现象。（参考日常考勤及规范记 3 录） 10.执行性 11.流程缜密 12.综合素质 学 13.专业技能 习 成 14.职业素质 长 15.工作态度 对上级指示、决议、计划坚决执行并督促跟进下级工 作。 工作认真细致，考虑问题的全面、流程遗漏率低，出 错率低。 主动学习各种学科知识，积极参加各类培训，拓宽 知识面，提高综合素质。 对所任职务所需的专业知识和业务技能掌握熟练， 积极组织培训与自我学习，并能运用自如。 职业意识强，有职业道德，言谈举止符合职业特点。 乐观、积极的工作心态，对工作充满热情，有进取精 神、勤奋、责任感强。 1 评价得分 奖惩加/减分 （第 1 项平均分）×3 +（第 2 项平均分）×3 +（第 3 项平均分）×3+（第 4 项平均分）×1 = 事由： 分 值：加 /减 分，总计本月得分： 分 评价等级 □优秀 90 分以上 □良好 70～89.99 分 □一般 40～69.99 分 评价者 综合意见 分 □差 40 分以下 评价者签名/日期： 注：1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求事； 2、员工自评须于每月 5 日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到 0.01； 3、评价后统一存于行政部，综合打分后由行政部复印一份反馈给本人， 以便自勉提高。 员工绩效考核表 □月度 □年度 姓 名 岗 位 部 门 评价区间 考核纬度及项 目类型 项目部经理 200 优秀（10 分） 好（8-9 分） 良好（6-7） 较差（4-5 分）极差（1-2 分） 计划 财 1.销售额 务 实际完成 完成率 实际完成 完成率 考核人 年 月 日---自评 上司评 副总经理 月 日 本栏得分/ 平均分 权重系 数 3 20000 计划 2.客户开发 2 客 3.老客维护 户 4.客户满意 根据需要定期拜访或电话问候老顾客，深化客户关 3 系 对客户服务完善，客户满意度高，无埋怨及投诉现 象。 及时制订工作计划，完成率高，工作成果良好，并 5.计划性 及时形成书面总结。（在会议记录及备忘录进行记 录） 6.工作量 7.工作速度 内 8. 合 作 性 及 部 沟通性 运 营 9.纪律性 每月职责内工作、上级交办工作总量基本饱和,无长 时间空闲现象。 完成工作迅速、及时，无浪费时间或拖拉现象。 在人际关系及与其他部门配合方面 没有不满或怨 言；为了有效工作，能及时与其他同事进行科学的 工作沟通。团队合作性强。 严格要求自己遵守公司各项规章制度，纪律性强， 无随意违纪、违规现象。（参考日常考勤及规范记 3 录） 10.执行性 11.流程缜密 12.综合素质 学 13.专业技能 习 成 14.职业素质 长 15.工作态度 对上级指示、决议、计划坚决执行并督促跟进下级工 作。 工作认真细致，考虑问题的全面、流程遗漏率低，出 错率低。 主动学习各种学科知识，积极参加各类培训，拓宽 知识面，提高综合素质。 对所任职务所需的专业知识和业务技能掌握熟练， 积极组织培训与自我学习，并能运用自如。 职业意识强，有职业道德，言谈举止符合职业特点。 乐观、积极的工作心态，对工作充满热情，有进取精 神、勤奋、责任感强。 1 评价得分 奖惩加/减分 （第 1 项平均分）×3 +（第 2 项平均分）×3 +（第 3 项平均分）×3+（第 4 项平均分）×1 = 事由： 分 值：加/减 分，总计本月得分 分 评价等级 □优秀 90 分以上 □良好 70～89 分 □一般 40～69 分 □差 40 分以下 评价者 综合意见 分 评价者签名/日期： 注：1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求事； 2、员工自评须于每月 5 日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到 0.01； 3、评价后统一存于行政部，综合打分后由行政部复印一份反馈给本人， 以便自勉提高。 4、第 1 项销售额指标主要对业务人员而设，若全年总的任务完成，则对每月所扣部分进行年终返还。 员工绩效考核表 □月度 □年度 姓 名 岗 位 部 门 评价区间 考核纬度及项 目类型 行政部经理 200 年 优秀（10 分） 好（8-9 分） 良好（6-7） 较差（4-5 分）极差（1-2 分） 考核人 月 自评 副总经理 日---- 月 日 上司评 本栏得分/ 平均分 权重系 数 办公用品合理预算、及时采购，出入登记清晰；协助 财 务 1. 财 务 帐 务 管理 2.客户维护 客 户 3.客户档案 2 做好应仓库管理，出、入库明确，帐面与库存相符 工资、业务提成计算准确及时， 维护客情关系，节假日短信祝贺等，配合业务员提 供客户相关信息，为深化客户关系想方设法。 2 对各类业务伙伴资料建档，便于查阅及持续服务 及时制订工作计划，完成率高，工作成果良好，并 4.计划性 及时形成书面总结。（在会议记录及备忘录进行记 录） 5.工作量 6.工作速度 内 7. 合 作 性 及 部 沟通性 运 营 8.纪律性 每月职责内工作、上级交办工作总量基本饱和,无长 时间空闲现象。 完成工作迅速、及时，无浪费时间或拖拉现象。 在人际关系及与其他部门配合方面 没有不满或怨 言；为了有效工作，能及时与其他同事进行科学的 工作沟通。团队合作性强。 严格要求自己遵守公司各项规章制度，纪律性强， 4 无随意违纪、违规现象。（参考日常考勤及规范记 录） 9.执行性 10.流程缜密 11.综合素质 学 12.专业技能 习 成 13.职业素质 长 14.工作态度 评价得分 奖惩加/减分 对上级指示、决议、计划坚决执行并督促跟进下级工 作。 工作认真细致，考虑问题的全面、流程遗漏率低，出 错率低。 主动学习各种学科知识，积极参加各类培训，拓宽 知识面，提高综合素质。 对所任职务所需的专业知识和业务技能掌握熟练， 积极组织培训与自我学习，并能运用自如。 职业意识强，有职业道德，言谈举止符合职业特点。 2 乐观、积极的工作心态，对工作充满热情，有进取精 神、勤奋、责任感强。 （第 1 项平均分）×2 +（第 2 项平均分）×2 +（第 3 项平均分）×4+（第 4 项平均分）×2 = 事由： 分 分 值：加/减 分 分，总计本月得分 评价等级 □优秀 90 分以上 □良好 70～89 分 □一般 40～69 分 □差 40 分以下 评价者 综合意见 评价者签名/日期： 注：1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求事； 2、员工自评须于每月 5 日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到 0.01； 3、评价后统一存于行政部，综合打分后由行政部复印一份反馈给本人， 以便自勉提高。 4、第 1 项销售额指标主要对业务人员而设，若全年总的任务完成，则对每月所扣部分进行年终返还。 员工绩效考核表 □月度 □年度 姓 名 岗 位 部 门 评价区间 考核纬度及项 目类型 财 务 1.财务管理 客 2.客户维护 户 财务部会计 考核人 200 年 优秀（10 分） 好（8-9 分） 良好（6-7） 较差（4-5 分）极差（1-2 分） 月 自评 总经理 日---- 月 日 上司评 本栏得分/ 平均分 会计凭证、帐薄、报表等资料及时准确、真实；指导 权重系 数 4 员工合理避税；会计档案科学归档与保管。 与银行、税务等相关部门建立良好关系，及时处理 3 相关事务。 及时制订工作计划，完成率高，工作成果良好，并 3.计划性 及时形成书面总结。（在会议记录及备忘录进行记 录） 4.工作量 5.工作速度 内 6. 合 作 性 及 沟通性 部 运 营 7.纪律性 每月职责内工作、上级交办工作总量基本饱和,无长 时间空闲现象。 完成工作迅速、及时，无浪费时间或拖拉现象。 在人际关系及与其他部门配合方面没有不满或怨 言；为了有效工作，能及时与其他同事进行科学的 工作沟通。团队合作性强。 严格要求自己遵守公司各项规章制度，纪律性强， 2 无随意违纪、违规现象。（参考日常考勤及规范记 录） 8.执行性 9.流程缜密 10.综合素质 11.专业技能 学 习 成 12.职业素质 长 13.工作态度 评价得分 奖惩加/减分 对上级指示、决议、计划坚决执行并督促跟进下级工 作。 工作认真细致，考虑问题的全面、流程遗漏率低， 出错率低。 主动学习各种学科知识，积极参加各类培训，拓宽 知识面，提高综合素质。 对所任职务所需的专业知识和业务技能掌握熟练， 积极组织培训与自我学习，并能运用自如。 职业意识强，有职业道德，言谈举止符合职业特 点。 1 乐观、积极的工作心态，对工作充满热情，有进取 精神、勤奋、责任感强。 （第 1 项平均分）×4 +（第 2 项平均分）×3 +（第 3 项平均分）×2+（第 4 项平均分）×1 = 事由： 分 值：加/减 分 评价等级 □优秀 90 分以上 □良好 70～89 分 □一般 40～69 分 □差 40 分以下 分 分，总计本月得分 评价者 综合意见 评价者签名/日期： 注：1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求事； 2、员工自评须于每月 5 日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到 0.01； 3、评价后统一存于行政部，综合打分后由行政部复印一份反馈给本人， 以便自勉提高。 4、第 1 项销售额指标主要对业务人员而设，若全年总的任务完成，则对每月所扣部分进行年终返还。 □月度 公司员工绩效考核表 □年度 姓 名 岗 位 部 门 评价区间 考核纬度及项 目类型 项目主管 200 优秀（10 分） 好（8-9 分） 良好（6-7） 较差（4-5 分）极差（1-2 分） 计划 财 1.销售额 务 实际完成 完成率 实际完成 完成率 考核人 年 月 日---自评 上司评 项目部经理 月 日 本栏得分/ 平均分 权重系 数 5 10000 计划 2.客户开发 5 客 3.老客维护 户 4.客户满意 根据需要定期拜访或电话问候老顾客，深化客户关 2 系 对客户服务完善，客户满意度高，无埋怨及投诉现 象。 及时制订工作计划，完成率高，工作成果良好，并 内 5.计划性 部 运 6.工作量 营 7.工作速度 8. 合 作 性 及 沟通性 及时形成书面总结。（在会议记录及备忘录进行记 录） 每月职责内工作、上级交办工作总量基本饱和,无长 时间空闲现象。 完成工作迅速、及时，无浪费时间或拖拉现象。 在人际关系及与其他部门配合方面 没有不满或怨 言；为了有效工作，能及时与其他同事进行科学的 工作沟通。团队合作性强。 严格要求自己遵守公司各项规章制度，纪律性强， 9.纪律性 无随意违纪、违规现象。（参考日常考勤及规范记 录） 10.执行性 对上级指示、决议、计划坚决执行并督促跟进下级工 作。 2 11.流程缜密 12.综合素质 学 13.专业技能 习 成 14.职业素质 长 15.工作态度 评价得分 奖惩加/减分 工作认真细致，考虑问题的全面、流程遗漏率低，出 错率低。 主动学习各种学科知识，积极参加各类培训，拓宽 知识面，提高综合素质。 对所任职务所需的专业知识和业务技能掌握熟练， 积极组织培训与自我学习，并能运用自如。 职业意识强，有职业道德，言谈举止符合职业特点。 1 乐观、积极的工作心态，对工作充满热情，有进取精 神、勤奋、责任感强。 （第 1 项平均分）×5 +（第 2 项平均分）×2 +（第 3 项平均分）×2+（第 4 项平均分）×1 = 事由： 分 值：加/减 分，总计本月得分 分 评价等级 □优秀 90 分以上 □良好 70～89 分 □一般 40～69 分 □差 40 分以下 评价者 综合意见 分 评价者签名/日期： 注：1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求事； 2、员工自评须于每月 5 日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到 0.01； 3、评价后统一存于行政部，综合打分后由行政部复印一份反馈给本人， 以便自勉提高。 4、第 1 项销售额指标主要对业务人员而设，若全年总的任务完成，则对每月所扣部分进行年终返还。 公司员工绩效考核表 姓 名 岗 位 部 门 评价区间 考核纬度及项 目类型 客户代表 200 优秀（10 分） 好（8-9 分） 良好（6-7） 较差（4-5 分）极差（1-2 分） 计划 财 1.销售额 务 实际完成 完成率 实际完成 完成率 考核人 年 月 日---自评 上司评 项目部经理 月 日 本栏得分/ 平均分 权重系 数 5 8000 计划 2.客户开发 5 客 3.老客维护 户 4.客户满意 根据需要定期拜访或电话问候老顾客，深化客户关 2 系 对客户服务完善，客户满意度高，无埋怨及投诉现 象。 及时制订工作计划，完成率高，工作成果良好，并 5.计划性 及时形成书面总结。（在会议记录及备忘录进行记 录） 6.工作量 7.工作速度 内 8. 合 作 性 及 部 沟通性 运 营 9.纪律性 每月职责内工作、上级交办工作总量基本饱和,无长 时间空闲现象。 完成工作迅速、及时，无浪费时间或拖拉现象。 在人际关系及与其他部门配合方面 没有不满或怨 言；为了有效工作，能及时与其他同事进行科学的 工作沟通。团队合作性强。 严格要求自己遵守公司各项规章制度，纪律性强， 无随意违纪、违规现象。（参考日常考勤及规范记 2 录） 10.执行性 11.流程缜密 12.综合素质 学 13.专业技能 习 成 14.职业素质 长 15.工作态度 评价得分 对上级指示、决议、计划坚决执行并督促配合同事共 同执行公司工作。 工作认真细致，考虑问题的全面、流程遗漏率低，出 错率低。 主动学习各种学科知识，积极参加各类培训，拓宽 知识面，提高综合素质。 对所任职务所需的专业知识和业务技能掌握熟练， 积极组织培训与自我学习，并能运用自如。 职业意识强，有职业道德，言谈举止符合职业特点。 乐观、积极的工作心态，对工作充满热情，有进取精 1 神、勤奋、责任感强。 （第 1 项平均分）×5 +（第 2 项平均分）×2 +（第 3 项平均分）×2+（第 4 项平均分）×1 = 分 奖惩加/减分 事由： 分 值：加 /减 分，总计本月得分 分 评价等级 □优秀 90 分以上 □良好 70～89 分 □一般 40～69 分 评价者 综合意见 □差 40 分以下 评价者签名/日期： 注：1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求事； 2、员工自评须于每月 5 日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到 0.01； 3、评价后统一存于行政部，综合打分后由行政部复印一份反馈给本人， 以便自勉提高。 4、第 1 项销售额指标主要对业务人员而设，若全年总的任务完成，则对每月所扣部分进行年终返还。 公司员工绩效考核表 □月度 □年度 姓 名 岗 位 部 门 评价区间 考核纬度及项 目类型 行政助理 200 优秀（10 分） 好（8-9 分） 良好（6-7） 较差（4-5 分）极差（1-2 分） 考核人 年 月 日---自评 上司评 行政部经理 月 日 本栏得分/ 平均分 公司接待用品完善，I 清理及时， 财 1.物资管理 务 报刊杂志整理及时、利用充分，不缺失 2.来访客户 包括来电来访，接待规范、用语标准、转达准确 3． 审报客 熟悉办事流程，深化客户关系，定期拜访或问候相 客 户 户 4.业务咨询 关客户。客户配合度高，相关手续办理顺利。 权重系 数 2 3 熟悉公司业务，解答准确，持续开展业务的可能性 强 日常及时制订计划，完成率高，工作成果良好，并 5．计划性 及时形成书面总结。（在会议记录及备忘录进行记 录） 6.工作量 7.工作速度 内 8. 合 作 性 及 部 沟通性 运 营 9.纪律性 每月职责内工作、上级交办工作总量基本饱和,无长 时间空闲现象。 完成工作迅速、及时，无浪费时间或拖拉现象。 在人际关系及与其他部门配合方面 没有不满或怨 言；为了有效工作，能及时与其他同事进行科学的 工作沟通。团队合作性强。 严格要求自己遵守公司各项规章制度，纪律性强， 无随意违纪、违规现象。（参考日常考勤及规范记 3 录） 10.执行性 11.流程缜密 12.综合素质 学 13.专业技能 习 成 14.职业素质 长 15.工作态度 评价得分 对上级指示、决议、计划坚决执行并督促配合同事跟 进相关工作。 工作认真细致，考虑问题的全面、流程遗漏率低，出 错率低。 主动学习各种学科知识，积极参加各类培训，拓宽 知识面，提高综合素质。 对所任职务所需的专业知识和业务技能掌握熟练， 积极组织培训与自我学习，并能运用自如。 职业意识强，有职业道德，言谈举止符合职业特点。 乐观、积极的工作心态，对工作充满热情，有进取精 2 神、勤奋、责任感强。 （第 1 项平均分）×2 +（第 2 项平均分）×3 +（第 3 项平均分）×3+（第 4 项平均分）×2 = 分 奖惩加/减分 事由： 分 值：加/减 分，总计本月得分 分 评价等级 □优秀 90 分以上 □良好 70～89 分 □一般 40～69 分 □差 40 分以下 评价者 综合意见 评价者签名/日期： 注：1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求事； 2、员工自评须于每月 5 日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到 0.01； 3、评价后统一存于行政部，综合打分后由行政部复印一份反馈给本人， 以便自勉提高。 公司员工绩效考核表 □月度 □年度 姓 名 岗 位 部 门 评价区间 考核纬度及项 目类型 1.物资管理 财 2.物资预算 务 3.客户登记 客 户 4、客户维护 工程主管 200 考核人 年 月 日---- 优秀（10 分） 好（8-9 分） 良好（6-7） 较差（4-5 分）极差（1-2 分） 自评 上司评 项目部经理 月 日 本栏得分/ 平均分 设备设施管理规范，放置合理、出入库存手续完备 权重系 数 2 物资统计清晰，预算合理，活动所需物资及时到位 供货价格、联系方式等及时建档，每个项目至少保持 两家以上供应单位；小工出工资料及时登记 3 施工及制作中的质量意识强，出错率低，维护及时 日常工作及时制订计划，完成率高，成果良好，并 5.计划性 及时形成书面总结。（在会议记录及备忘录进行记 录） 6.工作量 7.工作速度 内 8. 合 作 性 及 部 沟通性 运 营 9.纪律性 每月职责内工作、上级交办工作总量基本饱和,无长 时间空闲现象。 完成工作迅速、及时，无浪费时间或拖拉现象。 在人际关系及与其他部门配合方面 没有不满或怨 言；为了有效工作，能及时与其他同事进行科学的 工作沟通。团队合作性强。 严格要求自己遵守公司各项规章制度，纪律性强， 3 无随意违纪、违规现象。（参考日常考勤及规范记 录） 10.执行性 11.流程缜密 12.综合素质 学 13.专业技能 习 成 14.职业素质 长 15.工作态度 评价得分 奖惩加/减分 对上级指示、决议、计划坚决执行并督促跟进工作。 工作认真细致，考虑问题的全面、流程遗漏率低，出 错率低。 主动学习各学科知识，积极参加各类培训，拓宽知 识面，提高综合素质。 对所任职务所需的专业知识和业务技能掌握熟练， 积极组织培训与自我学习，并能运用自如。 职业意识强，有职业道德，言谈举止符合职业特点。 2 乐观、积极的工作心态，对工作充满热情，有进取精 神、勤奋、责任感强。 （第 1 项平均分）×2 +（第 2 项平均分）×3 +（第 3 项平均分）×3+（第 4 项平均分）×2 = 事由： 分 值：加/减 分 评价等级 □优秀 90 分以上 □良好 70～89 分 □一般 40～69 分 □差 40 分以下 分 分，总计本月得分 评价者 综合意见 评价者签名/日期： 注：1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求事； 2、员工自评须于每月 5 日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到 0.01； 3、评价后统一存于行政部，综合打分后由行政部复印一份反馈给本人， 以便自勉提高。 办公室绩效考核表 □月度 □年度 姓 名 岗 位 部 门 评价区间 考核纬度及项 目类型 1. 服务器管 理 时 2. 客户端维 空 护 3. 软 路 由 服 务器 外 4、客户机维 网 护 网络工程师 20 优秀（10 分） 好（8-9 分） 良好（6-7） 较差（4-5 分）极差（1-2 分） 考核人 年 月 日---自评 上司评 办公室主任 月 日 本栏得分/ 平均分 权重系 数 及时备份数据库，处理突发问题 3 一般问题处理和病毒处理 及时建档、存盘 3 客户机正常使用 日常工作及时制订计划，完成率高，成果良好，并 5.计划性 及时形成书面总结。（在会议记录及备忘录进行记 录） 6.工作量 7.工作速度 内 8. 合 作 性 及 部 沟通性 运 营 9.纪律性 每月职责内工作、上级交办工作总量基本饱和,无长 时间空闲现象。 完成工作迅速、及时，无浪费时间或拖拉现象。 在人际关系及与其他部门配合方面 没有不满或怨 言；为了有效工作，能及时与其他同事进行科学的 工作沟通。团队合作性强。 严格要求自己遵守公司各项规章制度，纪律性强， 无随意违纪、违规现象。（参考日常考勤及规范记 2 录） 10.执行性 11.流程缜密 12.综合素质 学 13.专业技能 习 成 14.职业素质 长 15.工作态度 评价得分 对上级指示、决议、计划坚决执行并及时跟进工作。 工作认真细致，考虑问题的全面、流程遗漏率低，出 错率低。 主动学习各学科知识，积极参加各类培训，拓宽知 识面，提高综合素质。 对所任职务所需的专业知识和业务技能掌握熟练， 积极组织培训与自我学习，并能运用自如。 职业意识强，有职业道德，言谈举止符合职业特点。 乐观、积极的工作心态，对工作充满热情，有进取精 2 神、勤奋、责任感强。 （第 1 项平均分）×3 +（第 2 项平均分）×3 +（第 3 项平均分）×2+（第 4 项平均分）×2 = 分 奖惩加/减分 事由： 分 值：加/减 分，总计本月得分 分 评价等级 □优秀 90 分以上 □良好 70～89 分 □一般 40～69 分 □差 40 分以下 评价者 综合意见 评价者签名/日期： 注：1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求事； 2、员工自评须于每月 5 日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到 0.01； 3、评价后统一存于行政部，综合打分后由行政部复印一份反馈给本人， 以便自勉提高。
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鑫科集团公司绩效考核管理办法及实施细则
第一 表 1 考核关系表 考核对象 考核关系 中高层管理人员 直接上级、同级、下级考核 部门一般人员 直接上级、同级考核 第一条 考核，具体对应关系如表 2： 表 2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100、95、90 85、80、75 70、65、60 55、50、45 （一） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例 限制。 表 3 综合评定等级定义表 等 A B C D E 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现 实际表现基 实际表现未 出预期计划/目标 部分超过预期计 基本达到 本达到预期 达到预期计 或岗位职责/分工 划/目标或岗位 预期计划/ 计划/目标或 划/目标或 要求，在计划/目 职责/分工要 目标或岗 岗位职责/分 岗位职责/ 定 标或岗位职责/分 求，在计划/目 位职责/分 工要求 ，在 分工要求， 义 工要求所涉及的 标或岗位职责/ 工要求， 主要方面有 在很多方面 各个方面都取得 分工要求所涉及 无明显失 明显不足或 失误或主要 特别出色的成绩 的主要方面都取 误。 失误。 方面有重大 级 得比较出色的成 失误。 绩 第二条 部门考核得分与等级评定 部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的当月任务绩效和周 边绩效的加权得分作为该部门的季度考核得分，12 个月考核得分的平均值作为 该部门的年度考核得分，其中任务绩效的权重为 60%，周边绩效的权重为 40%。 根据部门的考核得分排序，由薪酬考核管理委员会确定各个部门的综合评 定等级。部门评定等级与考核系数对应关系见表 3。（部门年度等级评定采取同 样的方式） 表 4：部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 A B C D E 部门考核系数 1.5 1.2 1 0.8 0.5 第三条 月度综合评定个人等级与考核系数的对应关系 （一）、高层管理人员个人考核得分直接根据表 6 确定个人考核系数 （二）、部门负责人个人定级评定： 通过加权计算部长考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到部 长的个人综合得分，人力资源部将部长的考评得分进行排序，由薪酬考核委员 会确定部门负责人考核等级，根据表 6 确定个人考核系数。薪酬考核管理委员会 根据当月公司总体经营状况确定 A、B、C、D 和 E 的比例，但不能突破以下比例 限制，具体限制比例见下表： 表 5：月度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表 人员类别 部门负责人 等级比例限制 A B C D 20% E 评定人 薪酬考核管理委 20% 员 （二）、一般员工个人定级评定： 对一般员工（包括部门副职），由直接上级根据下属的实际得分进行评 判等级。对被评为 A 和 E 的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门 的副总裁审核后，统一送人力资源部报总裁审批。 表 6 个人考核系数确定表 考核等级 A B C D E 定义 100－90 90－80 80－70 70－60 60 以下 考核系数 1.2 1 0.8 0.6 0.4 第四条 个人月度考核系数 个人月度考核系数直接影响下一月度的绩效工资，不同类型人员的月度考 核系数按照以下办法处理： （一）、高层管理人员、部门负责人月度考核系数就是高层管理人员、部门 负责人个人考核系数 （二）、一般员工（包括部门副职）的月度考核系数=个人考核系数×60%+ 部门考核系数×40% 第五条 年度个人绩效考核系数确定 个人年度考核系数直接影响本年的绩效工资，不同类型人员的年度考核系 数按照以下办法处理： （一）、高层管理人员年度绩效指标考核得分和能力考核得分加权平均， 得到本年考核得分，参照表 6 确定个人考核系数 （二）、部门负责人个人月度绩效考核得分 12 个月的平均数为年度个人绩 效考核得分，绩效考核得分和个人能力考核得分加权平均数为个人年度考 核得分。人力资源部汇总部门负责人年度考核得分参照月度个人考核等级 确定办法确定部门负责人年度考核等级。 （三）、一般员工（包括部门副职）年度考核得分为个人 12 个月的月度任 务绩效得分的平均数和能力考核得分的加权平均数。由直接上级根据下属 的实际得分进行评判等级，确定个人年度考核系数。对被评为 A 和 E 的员 工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送 人力资源部报总裁审批。 一般员工（包括部门副职）的年度考核系数=个人年度考核系数×60%+部 门考核系数×40% 第六条 年度个人综合等级评定 年度个人综合等级主要用于员工职务升降、工资升降和培训提高等事项 （一）、高层管理人员直接按照个人考核得分进行排序，由董事会或总裁 确定年度个人综合等级 （二）、部门负责人综合等级直接采用个人年度绩效系数所对应的等级。 （三）、一般员工个人年度等级按照以下办法确定 1、首先将公司的所有员工分组，将工作性质相近、考核方法相同的 员工分为一组 2、将员工个人年度考核得分乘以部门年度考核系数得到一个新的分 数 3、人力资源部按照员工新的分数将同一组内的员工进行排序，得到 若干组员工序列 4、人力资源部对每一组员工按照表 7 的比例进行强制排序，得到员 工个人年度综合等级。 5、员工综合等级评定结果经薪酬考核委员会批准后由人力资源部通 知部门负责人 表 7 绩效考核结果强制比例表 A B C D E 评定人 5%-10% 15%-20% 其余 15%-20% 5%-10% 人力资源部 第三章 月度考核 第七条 月度考核范围 月度考核对象为公司内部除总裁以外所有的高层管理人员、中层管理人员和 部门内一般人员。 第八条 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 高层管理人员 表 8 高层管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 月度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 管理绩效 直接上级 10%、下级 10% 20% 部门管理人员（正职） 表 9 部门管理人员（正职）考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 月度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 周边绩效 相关部门负责人 10% 管理绩效 直接上级 5%、下级 5% 10% 一般人员（包括部门副职） 表 10 一般人员考核维度、权重表 第九条 考核维度 考核人 月度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 态度 上级 10%、同部门人 员 10% 20% 月度考核流程 月度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源部在月初启动考核工作。上月的考核评定和下 月考核指标确定一起启动。 （二） 任务绩效指标的确定 1、 在月初五日以内，员工直接上级根据本部门月度计划和员工的岗位职 责，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同 讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分，确定各项工作目标值， 并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重，并报上一级主管领 导审批。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。任务绩效指 标可以从岗位可选考核指标（参见《鑫科集团考核指标库》）中选择 3~5 个指标 也可以根据实际工作内容拟定新的考核指标。 （三） 员工自评 月度结束后，下月开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自 我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分交直接上级。 （四） 绩效评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上月度任务目 标完成情况，同时讨论确定下一月度目标、计划。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见， 在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考 核人提出评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管 主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报 人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评 定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第十条 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响下一月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核 结果对于薪酬具体影响见《鑫科集团薪酬设计方案》。 第四章 年度考核 第十一条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作 态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表 现进行评价，在月度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总裁外的公司员工均 需进行年度考核。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度 考核，考核结果视为 C。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第十二条 年度考核维度与权重 高层管理人员 表 11 高层管理人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 月度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 能力 直接上级 15%、下级 5% 20% 部门管理人员（正职） 表 12 部门管理人员（正职）考核维度、权重表 考核维度 考核人 月度考核权重 绩效 直接上级 80% 能力 直接上级 15%、下级 5% 20% 一般人员（包括部门副职） 表 13 一般人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 月度考核权重 绩效 直接上级 80% 能力 上级 15%、同部门人 员 5% 20% 第十三条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： 个人年度考核和 12 月份考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。 （一） 参加年度考核的所有员工，由其直接主管及其他相关人员在每 年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。 （二） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资 源部。 （三） 人力资源部在二十日前把考核结果报薪酬考核管理委员会批准。 第十四条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任 职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《鑫科集团薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为 A 的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核 E 的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。当年考核结果为 A、连续两年内考核结果累计一“A”一 “B”或以上者，以及连续三年考核结果为“B”者，工资等级在本 职系本职等系列内晋升一级。当年考核结果为“E”或连续两年考核 结果为“D”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为 “E”的员工或连续三年考核结果为“D”的员工进行待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。 （四）职称聘任：年度考核为 A 的员工，优先列为破格聘任对象。 第五章 申诉及其处理 第十五条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部申诉。薪酬考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是 薪酬考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第十六条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 第十七条 （一） 申诉受理 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪 酬考核管理委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人； 人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进 展情况告知申诉人。薪酬考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申 诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 （四） 详细流程见附件五《申诉流程图》。 第六章 附则 第十八条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第十九条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第二十条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵 触的规定一律以本办法为准。 第二十一条 本办法自颁布之日起实施 第二篇 实施细则 第七章 具体实施办法和考评评分表设计 i. 一、高层管理人员 1、高层人员包括的范围：高层人员确定依据该职位在公司内部组织体系的 位置、层级和该职位所承担的责任。对于职位就较低但责任重大的子公司经理， 也可以纳入高层管理团队中考核。具体名单如下： 执行总裁、营销总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经理 2、考评周期: 高层管理人员每月进行阶段性考核，年度进行一次综合考评。 3、考评时间：每月 5 日内完成月度考核，每年元月的 16 日到 30 日完成上 一年度的考评。 4、考评维度： 高层管理月度考核的考评维度包括任务绩效和管理绩效；年度考核维度为 任务绩效和能力维度。高层人员不考评态度维度和周边绩效。 5、考评主体： 1) 直接上级——高层管理的直接上级是董事长（总裁），月度考核董事 长对高层管理人员任务绩效、管理绩效进行考评；年度考核董事长对高 层人员的任务绩效和能力维度进行考评。 2) 直接下级——所分管部门负责人月度考核对管理绩效进行考评，年度 考核队能力维度进行考评。 6、考评组织： 人力资源部负责考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 7、考核评分 对高层管理者考核的定量指标，由人力资源部负责收集数据并按照指标计 算考核得分交董事长审定，定性指标由董事长直接打分，人力资源部负责汇总 计算。 8、考评与薪酬 1）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和管理绩效考评分数得到月度绩 效考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该月绩效工资；（具体参见公 司薪酬体系设计方案） 2）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和能力考评维度得分，得到高层 管理人员的年度绩效考核综合得分，董事长确定考核等级，影响该年度效益年 薪；（具体参见公司薪酬体系设计方案） 9、考评与晋升： 1）董事长根据高层管理人员的年度绩效和经营目标的完成情况确定下 一年度的薪酬是否晋升 10、考评表格： 附件二 考核评分表及填表说明 表 1-1 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度） 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 □年度 权重 A 完成情况 B C D 年 月 日 1 绩 效 2 任务 绩效 3 4 5 管理 绩效 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 签字： 考核人 表 1-2 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度） 考核期间： 年 月至 部门 岗位 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 指标 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 □年度 评价 权重 A 1 年 月 B C D 签字： 年 月 日 表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度） 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 □月度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 管理 绩效 考核人 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 签字： 表 2-2 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 考核人 部门 序 号 指标/ 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 考核人 权重 B 年 月 岗位 部门一： A 年 月至 部门二： C D A B □月度 部门三： C D A B 部门四： C D A B 部门五： C D A B C D 月 日 签字： 备注：1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 年 表 2-3 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度） 考核期间： 年 月至 部门 岗位 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 指标 年 月 评价 权重 A 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 □月度 B C D 签字： 年 月 日 表 2－5 管理人员能力考核直接上级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 考核维度 权重 直接下 级一 直接下 级二 直接下 级三 直接下 级四 人际交往 能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决 策能力 计划和执 行能力 知识和能 力 直接上级 签字： 年 月 日 直接下 级五 直接下 级六 直接下 级七 表 2-6 管理人员能力考核直接下级评分表(年度) 考核期间： 被考核人姓名 年 月至 部门 年 月 岗位 A 指标 B 人际交往能力 影响力 领导能力 能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识技能 考核 人姓 名 部门 岗位 签字： 年 月 日 C D 表 2-6 一般人员绩效考核直接上级评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 指标 年 月至 年 月 岗位 权重 月度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 态度 考核人 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 签字： 表 2-7 一般人员态度考核同级评分表 考核期间： 考核人姓 名 态 度 序 号 指标/ 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 考核人 备注： 部门 权重 B 年 月 岗位 同级一： A 年 月至 同级二： C D A B 月度 同级三： C D A B 同级四： C D A B 同级五： C D A B C D 月 日 签字： 年 表 2－7 一般人员能力考核评分表 考核期间： 考核维度 权重 员工一 员工二 年 月至 员工三 年 月 员工四 员工五 员工六 学习能力 思维能力 坚韧性 主动性 专业知识 能力 解决本专 业问题能 力 合计 考核人名 称 部门 职务 员工七 附件四 考核统计表 表 4-1 中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 年 月 岗位 □月度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 部门四 平均分 表 4-2 中层管理人员考核统计表（月度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1 2 任务绩效 3 4 5 加权合计 1 管理绩效 2 3 4 加权合计 1 2 周边绩效 3 4 5 加权合计 月度总分 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 表 4-3 中层管理人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 一月 二月 月度绩效 十一月 十二月 合计 人际交往 能力 影响力 领导能力 能 力 能力 素质 沟通能力 判断和决 策能力 计划和执 行能力 专业知识 技能 加权合计 年度总分 备注： 下级评分 同级评分 本项得分 表 4-4 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 加权合计 人际交往能 力 影响力 领导能力 能 力 能力 素质 沟通能力 判断和决策 能力 计划和执行 能力 专业知识技 能 加权合计 总分 备注： 下级评分 同级评分 本项得分 表 4-5 一般人员态度考核同级评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 月度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 表 4-6 一般人员考核统计表（月度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 任务 绩效 加权合计 积极性 态度 协作性 责任心 纪律性 加权合计 总分= 备注：同级人员的态度评分取《一般人员态度考核同级评分统计表》中的平均分。 平均分 表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 被考核人姓名 上级评 分 考核项 下级评分 部门 本项得分 同级评分 本项得分 一月 二月 月度考 核得分 十一月 十二月 合计 人际交往 能力 影响力 沟通能力 能 力 能力 素质 判断和决 策能力 计划和执 行能力 专业知识 技能 加权合计 年度总分 表 4-10 部门年度考核统计表 部门主管月度考核得分 一月 部门 任务 绩效 周边 绩效 二月 任务 绩效 周边 绩效 …… 任务 绩效 周边 绩效 十二月 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 12 月平均 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管月度综合得分 - 管理绩效部分得分。 表 2－7 管理人员考核结果统计表（月度） 部门名称： 考核 时间 考核维度 任务绩效 管理绩效 一月 周边绩效 小计 任务绩效 二月 管理绩效 周边绩效 小计 任务绩效 十二 月 管理绩效 周边绩效 小计 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 员工六 员工七 表 2－7 一般人员考核结果统计表（月度） 部门名称： 考核 时间 考核维度 任务绩效 一月 态度 小计 任务绩效 二月 态度 小计 任务绩效 十二 月 态度 小计 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 员工六 员工七 附件六 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 人 财 企 审 钢 物 房 金 IT 投 裁 力 务 业 计 铁 流 地 融 事 资 办 资 部 战 监 事 事 产 事 业 事 公 源 略 查 业 业 事 业 部 业 室 部 研 部 部 部 业 部 究 被考 部 部 核人 总裁办公室 √ √ √ √ √ 人力资源部 财务部 企战略研究部 审计监查部 钢铁事业部 物流事业部 房地产事业部 金融事业部 IT 事业部 投资事业部 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ 部 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被 考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化 必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在月度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理 绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100、95、90 85、80、75 70、65、60 55、50、45 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分 情况统计计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 表 3-1 员工态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 表 3-2 一般员工素质能力考核指标评定表 超出目标 学习能力 达到目标 低于目标 远低于目标 A B C D 深入地了解当前最新 从事自己不太熟悉 在工 作中 ， 愿 意并 在专业上停滞不 的知识和技术，并能 的任务时，能够钻 善 于 向其 他 同 事 学 前 ， 不 愿 意 更 新自 够意识到它们在行业 研资料，获得必备 习 己 的 知识 结 构 ； 在 内的应用 的工作知识或技 工作 中不 注意 向 其 能，从而 他人学习 尽 快适应新的工作要 求 思维能力 坚韧性 恰当地运用已有的概 发现事件的多种可 将一 个 复 杂 的 问题 不能 准确 而 周 密地 念、方法、技术等多种 能的原因和行为的 分解成不同的部 考 虑 事物 发 生 的原 手段找出最有效的解 不同后果，或找出 分， 使之 更 容 易把 因 ， 或 者 不能 根据 决问题的方法 复杂事物之间的联 握 ， 根据 经 验 和常 已 有 的经 验 或 知识 系 识迅速发现问题的 对当 前所 面 临 的问 实质 题作出正确的判断 有效地控制自己的压 在比较艰苦的情况 面对 挫折 时 克 制自 经受不了批评、挫折 力，通过建设性的工 下或巨大的压力下 己的消极情绪(如愤 和压力 作解除压力 坚持工作 怒、焦急、失望等)或 保持情绪的稳定 提前行动，以便创造 及时发现某种机遇 自 觉 投入 更 多 的 努 不会 自觉 地完 成工 机会或避免问题发生 或问题，并快速作 力去从事工作 作任 务， 需 要 他人 出行动 的督促。不能提前计 划或 思考 问题 ，直 主动性 到 问 题发 生 后 才能 意识 到事 情 的 严重 性 系统全面掌握本专业 掌握本专业的理论 一般 地掌 握 本 专业 对本 专业 知识 仅 有 理论知识，对某些问 知识，具有一定的 的知识，能够满足 粗浅 的了 解 ， 影响 题有独立见解，是本 深度 工作要求 工作的正常开展 专业技术高超，能针 有良好的技术素质 正确掌握技术， 有 勉 强 能 完 成任 务， 对本专业的复杂难题 和创新能力，能随 进取 心， 能 随 机应 技术能力一般 解决本专业 提出有效的解决措 机应变解决本专业 变解 决 本 专业 常 见 问题能力 施，并可以解决一定 的技术难题 的问题 专业知识能 力 专业内的行家 的相关领域的问题 表 3－3 管理人员能力评价参考量表 超出目标 人际交往能 力 达到目标 低于目标 远低于目标 A B C D 对他人较关心，容易 关心他人，理解别 有时 能关 心他 人， 不 太 关心 他 人 ，以 感知别人的想法，体 人的困难和想法， 体会 他人 的 苦 衷 ； 自我 为中 心 ， 无 视 谅他人，善于帮助他 能应别人要求帮助 团队合作精神不 他 人 的 利 益； 不能 人；善于与他人合作 别人；能够与他人 强，对工作有影 与 他 人很 好 合 作， 共事，赢得他人的支 合作共事，相互支 响 ； 解决 矛盾 手 法 独断专；刚愎自用, 持；能巧妙解决人际 持；能巧妙规避复 生硬 ，影 响工 作 顺 不 易 与他 人相 处， 关系的复杂矛盾；容 杂的人际关系矛 利进行；较为自 自我封闭 易与他人建立可信赖 盾，推动工作进 我 ， 不 易 与 他 人建 的积极发展的长期关 展；能够与他人建 立长期关系 系 立可信赖的长期关 系 影响力 领导能力 说服力很强，善于说 说服力很强，能说 说 服 力比 较强 ，能 无法 说 服 别人 ，或 服他人接受某一看法 服周围的群体接受 在 自 己 擅 长的 领域 咄咄 逼 人 ，或 逃避 与意见，能积极影响 某一看法与意见， 说 服 别人 接 受 自己 退让 ；在 团队 合作 他人的思维方式和努 能以自己积极的言 的 观 点； 在 团 队 活 中对 他人 几 乎 无影 力方向；为人亲和力 行带领大家努力工 动中能比较好合 响力 ，一 般都 随大 强，在群体活动中能 作; 在团队活动中 作， 通过 自己 积极 流 很快成为团队中的自 能提出建设性的建 的 言 行来 影响 他人 然核心人物，并能引 议并获得采纳，影 的行 为， 并 对 团队 导团队方向 响团队的方向 发展起到一定贡献 评价他人绩效和能力 能较为合理的评价 基本 能 客 观 评 价他 无法正确评估他 时公正、客观，易于 他人的技能和绩 人 技 能和 业 绩 ；依 人 ； 不能 胜 任 团队 获得大多数人的赞同 效，指出其不足； 靠 合 法的 权力 能在 领导 的责 任， 不 善 并使他人心服口服； 在团队活动中能够 团队 活动 中 正 确分 于 利 用他 人的 工作 在团队活动中善于分 公正分配工作与权 配 工 作与 权力 ；能 能力 ， 获 得 他 人的 配工作与权力，并能 力，获得他人认 够 用 各 种 奖 励 办法 帮助 完全 依 靠 合法 积极传授处理问题的 同；了解他人的需 促 进 他人 提高 工作 的权 力和 命令 强制 知识，引导他人共同 求，用赞扬的方式 积极 性； 能 帮 助 他 执 行 ；对 他 人 的成 完成团队活动任务； 提高合作的积极 人提高工作绩效 长和 发展 毫 无 影响 了解他人的需求，善 性，并使别人积极 于用赞扬的方式提高 努力地工作；能够 合作的积极性，并使 培训以帮助他人成 别人积极努力地工 长和发展 作；善于了解别人需 要，能够通过一对一 的反馈和培训以帮助 他人成长和发展 力 沟通能力 善于倾听别人讲话， 善于倾听别人讲 能够倾听别人讲 不 善 于倾 听 别 人 谈 并且在短时间内能迅 话，能够抓住谈话 话 ， 能 够 清楚 理解 话 ， 不能 及时 理 解 速归纳出谈话者的要 者的要点；善于表 谈 话 者的 意图 ； 一 谈 话 者的 意思 ； 基 点并复述确认；善于 达自己想法，即使 般 情 况下 都 可 以清 本能 够清 楚地 表达 表达自己想法，即使 面对不熟悉的场合 楚地表达自己想法 自己想法 面对不熟悉的场合或 或相当多的听众时 相当多的听众时仍然 仍然能表达个人意 能简明扼要地清楚表 图 达个人意图 判断和决策 能力 能透过现象看本质， 能够根据现象了解 主要 忙于 事务 性工 对公 司的 将 来 不太 把握事物发展的规 到组织面临的机会 作， 有时 也 会 注意 关 心 ，也 不 注 意 工 律；工作中能不断提 与威胁；工作中能 公司 的 前 景 和 对 策 作上 可能 出现 的 机 出新想法、新措施， 够努力学习，提出 等问题；按步就 会和 挑战 ；因 循守 善于学习，注意规避 新想法，有一定创 班 ， 很 少 提出 新 想 旧 ， 墨守 成 规 ； 遇 风险，锐意求新，创 新能力；问题发生 法、新措施与新的工 到问题，束手无 新能力强；能迅速理 后，能够分辨关键 作方 法 ； 现 问 题 ， 策；遇事优柔寡 解并把握复杂的事 问题，找到解决办 能够想办法解决， 断，缺乏主见 物，发现关键问题、 法；能抓住时机提 但有时抓不注关 找到解决办法；善于 出解决方案，但决 键 ； 能够 确定 决策 确定决策时机，提出 策不够果断 时 机 ，但 很 少 提出 可行方案，合理权 可 行 方 案 ， 常 求助 衡，优化选择，对困 于他人 难的事件处理果断得 当 计划和执行 能力 计划能力很强，能准 计划能力比较强， 能大致按计划执 工作无计划，随 确预见事物未来发展 能制定比较准确的 行，不太注意细 意，常出差错 ; 工 规律并拟定准确的计 计划，偶有差错发 节，偶有差错发 作不 分主 次 、 效 率 划；通过有效的计划 生并能迅速改正； 生；工作效率较 低， 经 常 完 不 成任 提高工作效率；时间 工作效率尚可，能 低， 需要 别人 帮助 务 和资源的利用达到最 分清主次，能够按 才能完成任务 佳，工作效率高，完 时完成工作，基本 成任务速度快，质量 保证质量 高，效益好 知识能力 知识面广博，自然科 知识面较广，对自 知识 面一 般， 除本 知识 面较 窄 ， 除本 学和社会科学知识都 然科学和社会科学 行 业 知识 外 ， 对其 行 业 外 ， 对其 他知 很丰富，对某些问题 知识都有较多了 他知 识略 知 一 二 ； 识了 解 甚 少 ； 对本 有较深的研究；系统 解；掌握本专业的 一般 地掌 握 本 专业 专业 知识 仅 有 粗浅 全面掌握本专业理论 理论知识，具有一 的知识，能够满足 的 了 解 ， 影响 工作 知识，对某些问题有 定的深度；本职工 工作 要求 ； 熟 悉 本 的 正 常开 展； 对本 独立见解，是本专业 作操作技能熟练， 职工 作 技 能， 能 完 职工 作不 够熟 悉 ， 内的行家；本职工作 一定程度指导同事 成工 作任 务， 但有 基本 技能 不 完 全 具 操作技能熟练，不但 的工作 些吃力 备 ， 不能 独立 完成 能出色完成本质工 作，还能够指导他人 工作 工作任务 表 3-3 管理人员周边绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他部 有时去其他部门询 几乎不去其他部门 从来不去其他部门 门询问，是否有工 问，是否有工作协 询问，是否有工作 询问，是否有工作 作协作需要 作需要 协作需要 协作需要 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 A B C D 其它 部门 /人员提 其它部门 /人员提 其它部门 / 人员提 其它部门 / 人员提 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 求时，每次及时响 求时，多数及时响 求时，少数及时响 求时，从不及时响 应 应 应 应 A B C D 尽快协助，解决问 尽快协助，解决问 尽快协助，解决问 对于需协助解决的 题远低于预期时间 题在预期时间内 题超出预期时间 问题根本不处理 A B C D 协助工作完成后， 协助工作完成后， 协助工作完成后， 协助工作完成后， 每次都及时将完成 多数能及时将完成 偶尔能及时将完成 从来没有及时将完 情况反馈到要求协 情况反馈到要求协 情况反馈到要求协 成情况反馈到要求 助部门/人员 助部门/人员 助部门/人员 协助部门/人员 A B C D 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 作结果非常满意 作结果比较满意 作结果不太满意 作结果很不满意 表 3-4 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附件五 月初启动 考核 上月考核评分 直接上级和下级讨论本月工作计划、 考核指标和权重 每月底，上级和下级讨论任务完成 情况，调整指标及权重 月度结束，上级和下级讨论计划完 成情况，上级给下级评分 月度结束，同级评分、下级评分 人力资源部组织汇总统计相关评 分，得到综合评分 一般人员：直接上级综合评定等 级，上报人力资源部 2 ．中层：薪酬考核管理委员会综 合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果 上报薪酬考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部 门主管 部门主管反馈考核结果给员工 考核申诉流程 N 员工接受 Y 本月度考核结束 附件五 考核申诉流程图、表格 表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 所在部门 申诉事项 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 处 调查情况: 理 建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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新员工试用期考核全攻略
新员工试用期考核全攻略 时下正值企业人才招聘的高峰期，新员工的招聘工作如火如荼，在经历了 “过五关、斩六将”的重重考验之后，新员工终于进入了向往的企业，但是通过 了面试并不证明一个新员工就真的适合企业、胜任岗位，试用期的考察就是一个 必要的环节。试用期试什么？怎么试？谁负责？试多长时间？如何评估？等等， 对大多数企业来说都是找不着感觉，或者跟着感觉走，就是找不出一个较好的 解决方案。 本文就此通过 4W1H2C 方式的阐述试用期考核体系，以便企业对新员工试 用期的考核有所参考。 Why—为什么要进行试用期考核 大部分企业都知道新员工试用期考核是人力资源管理工作的必要环节，通 常来说，试用期考核考核的目的大致如下： 1、 确保新员工符合岗位要求，促使员工发展与企业人力资源规划战略目标相一 致，引导新员工尽快融入公司企业文化。 2、提供新员工是否去留的依据，避免导致劳动纠纷。有很多企业对劳动合同法 的误读“只要在试用期就可以随便辞退员工”，根据《劳动合同法》“劳动者在 试用期间被证明不符合录用条件的，用人单位才可以单方解除劳动合同”，这 就要求企业提供新员工在试用期不符合录用条件的证据，证据从哪儿来，就是 通过试用期考核。有很多企业就是因为试用期没做好考核而辞退新员工时引起劳 动纠纷。 3、 通过试用期考核，让新员工清楚不足之处，明确转正之后的工作目标及前进 方向。 4、 帮助企业审视自身工作的不足与不到位，在审视中进步。比如通过新员工考 核来评估招聘效果、招聘体系是否完善等。 新员工试用期考核的意义不在于淘汰，而在于检验和反馈，留下适合企业 的员工，并提供条件能让其快速融入企业、胜任岗位，为企业创造价值。 What—考核指标和标准的确定 很多企业因不知道考核的标准，在新员工转正时往往拍脑袋决定，一些企 业也有一些标准，但这些标准因没量化或细化，起不到参考作用，还是凭感觉 确定。新员工试用期考核什么呢？一般包括以下内容： 工作能力 即为达成组织期望的工作业绩，所必须具备的完成所在岗位工作的能力， 尤其在关键业务领域的能力满足公司对岗位的要求。一般员工能力要求如对本岗 位的熟识、学习能力、适岗程度、工作效率、工作质量等。对于管理人员要求的能 力比如：人际交往能力、影响力、领导力（激励、授权、培训等）、沟通能力、计划 执行能力、判断决策能力等。根据不同的岗位企业需要进行相应调整考核考核能 力的指标。 表 1 某公司新员工能力考核指标评定表 考核项 目 学习能 力 10 分 8分 6分 0分 有强烈的学习意识， 注重学习，同样 被动学习，能 无学习意 有明确的学习计划 的错不会重复 识，拒绝 （与本职工作相关） 犯，能很快学会 误，学习新知 学习新知 新知识 识 很快纠正错 识能力一般， 学得缓慢 适岗程 度 工作效 率 相关知识、经验、能 力和技能与岗位要求 符合 能在规定时间要求内 专业不对口 但非常勤奋 基本能完成任 或提前完成任务，对 务，不太适应处 专业对口但知 识有欠缺不能 较差 独挡一面 完成任务一般 完成效率 不能应急 较低 问题反应迅速 工作质 量 完成的工作 达到甚至超越预期效 … 果 理突发事件 符合工作要求 有一些创新 … … 基本符合工作 要求 工作质量 较差 无创新 … … 工作态度 一个人对工作的看法不一样，自然采取的行动也不一样。这背后就是一个人 的价值观和成就动机。一个态度不端正，行为动机不强的人工作业绩也不会怎么 好。态度指标包括：纪律性、积极性、责任心、协作性、团队意识等。 表 2 某公司新员工态度考核指标评定表 积极性 协作性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 （A） （B） （C） （D） 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议 主动协助同事 出色的完成工 作 主动学习业 务知识；主 动承担一般 的额外任 务；工作中 有时能够提 出新的思路 和建议 偶尔主动学 习业务知 识；有时主 动完成一般 额外任务； 能提出个别 的新思路和 建议 基本上不主动 学习业务知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议 能够与同事 根据同事的 不能积极响应 保持良好的 请求能够提 同事的请求或 合作关系， 供一般协助 者协作任务的 协助完成工 完成质量较差 作 责任心 对于本职工作 高度负责，在 完成好本职工 作的前提下， 经常愿意超出 自己范围承担 任务，工作过 程表现热情 对于分配的 工作负责 任，愿意承 担额外工 作，执行过 程体现出热 情 能够接受工 作安排，但 不能马上发 现自己的问 题并改善 很不情愿地接 受工作安排， 出现问题经常 指向他人 纪律性 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工 作的规定和 标准，有较 强的自觉性 和纪律性 基本能够遵 守工作规定 和标准，基 本能够遵守 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 纪律，但有 时出现自我 要求不严的 情况 工作结果 让一名新员工在短短的几个月的试用期就要创造明显的绩效，是不现实的。 但是对一些管理岗位还是得设置一些短期内能完成的任务，通过这些任务的完 成来考察他是否做事是否有结果，一般有绩效的人就是做事有计划，有条理， 会统筹安排，跟进及时，直到有明确结果为止。 对以上三个方面的考核需针对不同的对象侧重点不同，比如有些企业对属 于应届生毕业生的新员工主要侧重：学习能力、工作效率、工作质量、责任心、纪 律性、协作性等；对社会招聘人员则侧重于：适应能力、问题解决能力、工作效 率、责任心、公益心等。另外，对于从事不同职位的新人，考察的侧重点也不同。 一般来说，技术性、专业性强的职位，企业会更看重他们对专业知识的掌握程度 同时还会重点考察他们的学习能力、工作能力、适应环境能力等。对于其他职位 如办公室文员、客服等职位，企业会侧重于考察他们的可塑性、团队合作能力、 人际关系能力等。 指标的选择还与企业的核心价值观有密切的关系，企业崇尚什么，在新员 工试用期考核设计时就会进行相应的考虑。这样便于选择适合认同企业价值观的 人与企业共同发展，有时能力很强的人不一定认同企业的价值观，这样的人也 不一定有好的业绩，所谓“管理源于认同”。 Who—考核相关责任人 为了帮助新员工尽快熟悉工作业务、融入工作环境，需明确考核管理的相关 责任人，以便新员工考核工作的顺利进行。一般地，新员工试用考核管理责任人 为：部门负责人、指导人、人力资源部相关责任人。 指导人 指导人应是部门经理、主管或有较丰富的工作经验、品行兼优的骨干员工。为 保证指导效果，一个指导人最多允许同时指导 3 个人，操作岗位可根据实际情 况适当调整。指导人具体负责新员工试用期内的工作指导、工作目标和评价标准 的拟订以及参与业绩评价等工作。其工作内容与考核设计如下： 帮助新员工了解公司有关规定，引导新员工熟悉工作环境、部门/岗位业务 流程以及相关工作关联人； 根据部门工作目标，与新员工共同制定工作计划；根据岗位工作职责，与 部门负责人共同确定新员工考核标准（考核内容与目标），并合理安排新员工 的日常工作和阶段目标； 定期同新员工进行正式面谈（每月至少一次），根据新员工工作计划的完 成情况和表现，并结合考核标准，及时总结成绩与不足，给予适时的鼓励或指 导； 指导结束后，部门负责人通过与指导人和新员工的面谈，了解指导人对新 员工的指导情况，对指导人的工作进行考评。部门负责人从不同方面对指导人的 指导内容进行考察。考核评价可作为指导人绩效考核的参考指标。 部门负责人 部门负责人是新员工试用考核、管理的直接责任人，负责新员工指导人的确 定与考核、新员工考核标准的确定、新员工试用考核评价反馈等工作，必要时配 合人力资源部与新员工进行试用考核面谈。其具体工作内容、与考核设计如下： 部门负责人指导指导人确认新员工试用考核工作计划，参与新员工入职面 谈，了解新员工试用期间的思想状态、工作状态，及时总结成绩与不足，并给予 适时的鼓励或指导。在新员工试用转正时，还要将考核结果反馈给新员工。 新员工在用工部门的考核及培养管理情况，将作为部门负责人年度绩效考 核指标的参考数据。人力资源部可结合对新员工的问卷调查及跟踪培养面谈资料 了解部门负责人在新员工指导及管理方面的情况。 人力资源部相关责任人 人力资源部相关责任人负责组织执行新员工的试用考核、培养追踪工作，协 调、监督用人部门对新员工的试用考核、管理工作。监督用人部门与新员工签订 试用期工作标准，及时提醒用人部门反馈试用考核资料，协调用人部门和新员 工进行考核结果反馈面谈。 此外，还得负责处理员工针对考核的投诉，调查考核的公平、合理与否，并 给出处理结果，对于指导人与新员就考核结果有争议提请仲裁，由人力资源部 调查了解后给出仲裁结果。 When—试用期限 根据劳动合同法，新员工被录用后，试用期一般为 1—3 个月（最长不超过 六个月）：劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期为一个月；劳动合同 期限一年以上不满三年的，试用期不超过二个月；三年以上固定期限和无固定 期限的劳动合同，试用期不超过六个月。以完成一定工作任务为期限的劳动合同 或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。 在劳动法法规之内，企业试用期的长短会有所不同。平常我们讲的试用期就 是三个月，究竟是长还是短呢？这就要看试的内容和试的人的级别。 对于一些操作类、流动性大的岗位，如操作工、技工等试用期可以约定 1-2 个月；对于一般管理人员约定 3 个月的试用期；对于高级经理人员，情况就比 较复杂，要试出经理人的工作态度、工作方法和工作结果，一般来讲一个月左右 就差不多了。如果要试出一个人的职业毛病，价值观取向一个月根本不够。对一 个比较外向的人来说，大概需要三个月；对一个内向的人，大概需要六个月； 对一个善于隐藏的人大概需要一年。因为只有一年，才能完成一个绩效年度，才 能考核出人在不同职场状态下的反应。所以对高级管理人员的试用，大概需要半 年，甚至一年左右的时间。 How—如何考核 为了更好的对新员工进行考核，对考核过程进行有效监控，明确责任、时点 工作内容，企业首先应该建立一个考核管理流程。图 1—某公司员工试用期考核 管理流程图。 图 1--某公司员工试用期考核管理流程图 对新员工常见的考评方式有：实际操作测试、笔试、培训/工作总结报告、论 文答辩、工作日志、360 度考核等。企业需根据内部情况选择合适的考核方式。参 考表 3-某企业新员工考核表。 序 考核项 号 目 评价维度 考核方式（评价 依据） 评价人 公司认同感：是否理解并自 觉认同公司的理念、价值观以 及企业文化 适应能 1 力 融入公司和团队的速度：能 结合试用期工作 否快速融入公司和团队,与同 总结报告，上级 事建立积极的合作关系。 评价 上级、指导 人 掌握业务的速度：掌握培训 知识，熟练操作基本业务的 速度 问题解决能力：能否运用已 有的技能和经验解决目前岗 专业素 2 质 位中的问题 工作效率：能否及时完成工 结合试用期工作 总结报告，上级 评价 上级、指导 人 作任务，并在团队中发挥作 用 3 品德风 范 正直：为人处事公正无私、刚 360 度考核 直坦率 诚信：为人处事诚实、讲信誉 责任感：对岗位职责的理解 和担当意识。 上级、指导 人和相关 人员 公心：公司利益至上，不谋 私利 说明：劳动合同有特殊规定的，按其规定执行。 表 3-某企业新员工考核表 Communication-沟通 有很多研究表明，新员工在初始阶段的工作绩效表现对于他后来的绩效表 现有着重大的影响。在初始阶段的高绩效会帮助新员工树立自信，并形成一种积 极的工作态度和高的绩效标准，这种工作态度和标准反过来会形成后来良好的 绩效和成功，同时对于后来的绩效和成功又进一步强化了这种态度和标准。这就 需要部门负责人或指导人对新员工进行除了必要的技能、知识培训之外，还要经 常性与新员工进行沟通。 在随着“皮革马力翁”效应在管理中的引用，人们开始意识到管理人员的 “期望”对于其下属工作绩效的重要影响。有很多的研究和实验已经证明了两者 之间的关系。正如心理学界很早就发现的：人们通常按照他认为的别人对他们的 期望去行动。即“预言导致预言的实现”。如果管理人员在沟通过程中，表现出 的是高期望，下属会因此增强自信，努力去完成上级的预言。 在新员工试用期考核过程中，不管是部门负责人、指导人、还是人力资源部 相关人员都应以“沟通从心开始”的信念与新员工进行双向沟通，并对他们予 以鼓舞与支持，使新员工消除心理压力，顺利融入企业。 Culture-企业文化 新员工因与企业文化、价值观不能融合而不能入职的情况不再少数。在新员 工试用期考核过程中，应加强平时的企业文化核心理念的宣传与引导，培养新 员工养成良好的工作习惯，以及符合企业工作要求的行为模式和思维方式，通 过工作理念的改进，可以促进能力的提高或弥补能力的不足，进而提升工作业 绩、胜任岗位。 总之，新员工试用期考核对于不同企业应采用不同的方式，最关键是需建 立新员工试用期考核体系，明确考核流程、考核内容、考核责任、考核期限、评估 方式等，通关企业文化核心理念的宣导与引导，同时与新员工进行及时、充分、 有效的双向沟通并鼓励、指导、协助新员工，从而消除新员工心理压力，增强信 心，使其取得良好的业绩，快速融入企业，成为合格企业人，为企业创造价值， 实现企业与员工的“双赢”。
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