年度年终考核评分表 （同级）
2013年度员工年终绩效评估表 部门： 考核人： 序号 评估项目 1 2 工作管理 工作业绩 职位： 评估考量标准 4 工作能力 工作态度 制定适当的工作计划，按照下属的能力和 个性合理分配工作 0-5分 工作指导 善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协 作的精神； 0-5分 人才培养 经常注意保持提高下属的工作积极性；积 极培训、辅导下属，提高其技能和素质； 0-5分 管理监督 办公环境卫生整理整顿工作；在人事关系 方面下级的满意度 0-5分 表率作用 是否启到表率作用，工作中严格要求自己 ，遵守制度纪律情况 0-5分 职责内工作、上级交办工作及自主性工作 工作完成量 完成的总量，同时应考虑工作客观难度 0-5分 工作目标与期望值比较，同时应考虑工作 工作达成度 客观难度 0-5分 完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时 间或拖拉现象 0-5分 工作效率 0-5分 工作素质 工作品质与期望值比较，工作过程、结果 的符合程度（准确性、反复率等） 0-5分 职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作 的熟练程度。 0-5分 周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全 面性、遗漏率 0-5分 应变能力 采取措施的主动性、有效性；妥善处理工 作中的失败和临时追加的工作任务 0-5分 计划性 工作事前计划程度，对工作安排分配的合 理性、有效性 0-5分 创新及发展 是否善于学习并学以致用，在改进工作方 潜力 面的主动性及效果； 0-5分 忠诚度及责 是否自觉维护公司利益，不损公司形象， 任感 遵守公司制度并积极维护严格要求自己， 0-5分 执行力 对指示、计划的执行程度及执行中结合实 际情况与各部门做好沟通解决问题， 0-5分 协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工 作配合情况 0-5分 沟通力 谈话技巧和表达能力，是否善于与周围人 沟通，准确传达信息 0-5分 品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德 0-5分 合计 考核人： 被考核人（上级） 评分 配分 工作安排 工作理解度 理解工作指令程度及准确性 3 入职日期： 年 月 日 被考核人（下级 ） 评分 说明：1.评分必须客观公正、反映实际情况，不得掺杂私人感情；充分考核整个评价时期的业绩； 2.单个被考核人述职期间必须完成评分，切勿等待所有被考核人述职完毕再统一评分；同时不必计算总分； 3.所有人员的评分必须注意保密，不得互相传阅及讨论。 年度员工年终绩效评估表 部门： 考核人： 职位： 入职日期： 年 月 其他部门员工 序号 评估项目 评估考量标准 配分 1 职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运 用，工作的熟练程度。 0-10分 周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑 问题的全面性、遗漏率 0-10分 针对客观变化，采取措施（行动 ）的主动性、有效性；妥善处理 应变能力 工作中的失败和临时追加的工作 工作能力 任务 0-10分 工作指示和方针的理解度，工作 事前计划程度，对工作（内容、 时间、数量、程序）安排分配的 合理性、有效性 0-10分 创新及发 是否善于学习并学以致用，在改 展潜力 进工作方面的主动性及效果；是 否具有学识、涵养，可塑程度 0-10分 是否自觉维护公司利益，不损公 忠诚度及 司形象，遵守公司制度并积极维 责任感 护严格要求自己，工作自觉性、 积极性；对工作的投入程度，是 否主动保质保量的完成本职工作 0-10分 执行力 对指示、决议、计划的执行程度 及执行中结合实际情况与各部门 做好沟通解决问题，效率性及反 馈性 0-10分 协作性 人际关系，团队精神及与他人（ 部门）工作配合情况。 0-10分 沟通力 谈话技巧和表达能力，是否善于 与周围人沟通，准确传达信息， 有效化解矛盾和抱怨 0-10分 品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有 职业道德 0-10分 计划性 2 工作态度 评分 合计 考核人： 说明：1.评分必须客观公正、反映实际情况，不得掺杂私人感情；充分考核整个评价时期的业绩； 2.单个被考核人述职期间必须完成评分，切勿等待所有被考核人述职完毕再统一评分；同时不必计算总分； 3.所有人员的评分必须注意保密，不得互相传阅及讨论。 日
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年度年终考核评分表 （同级）
年度员工年终绩效评估表 部门： 考核人： 职位： 入职日期： 年 月 同级人员 序号 评估项目 评估考量标准 配分 1 职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运 用，工作的熟练程度。 0-10分 周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑 问题的全面性、遗漏率 0-10分 针对客观变化，采取措施（行动 ）的主动性、有效性；妥善处理 应变能力 工作中的失败和临时追加的工作 工作能力 任务 0-10分 工作指示和方针的理解度，工作 事前计划程度，对工作（内容、 时间、数量、程序）安排分配的 合理性、有效性 0-10分 创新及发 是否善于学习并学以致用，在改 展潜力 进工作方面的主动性及效果；是 否具有学识、涵养，可塑程度 0-10分 是否自觉维护公司利益，不损公 忠诚度及 司形象，遵守公司制度并积极维 责任感 护严格要求自己，工作自觉性、 积极性；对工作的投入程度，是 否主动保质保量的完成本职工作 0-10分 执行力 对指示、决议、计划的执行程度 及执行中结合实际情况与各部门 做好沟通解决问题，效率性及反 馈性 0-10分 协作性 人际关系，团队精神及与他人（ 部门）工作配合情况。 0-10分 沟通力 谈话技巧和表达能力，是否善于 与周围人沟通，准确传达信息， 有效化解矛盾和抱怨 0-10分 品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有 职业道德 0-10分 计划性 2 工作态度 评分 合计 考核人： 说明：1.评分必须客观公正、反映实际情况，不得掺杂私人感情；充分考核整个评价时期的业绩； 2.单个被考核人述职期间必须完成评分，切勿等待所有被考核人述职完毕再统一评分；同时不必计算总分； 3.所有人员的评分必须注意保密，不得互相传阅及讨论。 日
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市场部绩效考核标准
市场总监绩效考核标准 工资组成 基本工资 绩效工资 考核项目 基本工资+餐饮补助+话费补助+绩效工资*考核分值-考勤 基本工资2500元 10元/台*月度销售完成数量 考核办法 考核标准 1、制定市场营销策略，并及时进行调整； 2、负责了解区域内市场动态，并及时与其他部门沟通； 3、市场分析报告： 1）年度市场分析报告、季度市场分析报告按要求完成，月度市 场分析报告、外部环境分析、内部数据分析按要求审批通过,遇 分销中心新下发要求进行调整； 2）报告内容详实、数据准确、措施可行； 4、竞品信息： 1）及时掌握区域内竞争对手的销售政策、广告促销活动； 2）每月至少收集1家主要竞争对手的对比分析； 分析报告 3）竞品车型资料按时收集，要求有话术，每月不少于1次； 5、计划及核销： 1）按总部要求做好市场推广活动计划并上报,遇分销中心新下 发要求进行调整； 2）按要求上报公司月度费用预算计划，并按计划执行，且与财 务部门沟通,遇分销中心新下发要求进行调整； 3）按实际执行计划，并进行核销，100%兑现市场推广奖励，并 与财务部门沟通,遇分销中心新下发要求进行调整； 6、监督市场部其他报表按要求完成； 考核分值 35 1、监督完成区域内媒体情况的收集，筛选具有可执行性的媒体 ； 2、监督行销策略及时、有效地完成与媒体的沟通，确保相关广 媒体推广 告宣传与市场活动正常进行； 3、监督市场部工作人员按时进行媒体推广活动的可执行部分， 主要但不限于网络媒体； 4、监督市场部工作人员及时进行媒体推广活动的汇总，及时收 集相关材料； 15 1、熟悉CAE主动营销模式，监督活动策划等活动书面材料按CAE 标准提前完成，方案按要求审批通过(遇及分销中心新下发要求 进行调整),活动评估报告按要求审批通过； 2、组织并监督活动前期准备、人员安排、相关话术培训、流程 市场活动 组织、工作协调等活动前到位，活动按计划完整执行，有反馈 、有记录； 3、监督活动后期宣传及时发布，监督活动效果评估真实有效、 并总结经验及提出可行性的改进措施； 25 1、监督市场部工作人员及时完成相关内部数据的收集和DN网潜 日常工作 客的分配； 2、根据市场情况，监督及时规范布置展厅、网站； 3、关注展厅客流变化，使其符合分销中心考核KPI标准； 25 注：以上考核分值总计100分，得分100分以上，工资系数1.1；得分95-99分，工资系数1；得分90-94分，工资系数0.9；得分 80分，建议停岗培训 以200台销量进行试算：2500+50+50+10*200=4600元 以300台销量进行试算：2500+50+50+10*300=5600元 以400台销量进行试算：2500+50+50+10*400=6600元 （未扣除保险） 效考核标准 费补助+绩效工资*考核分值-考勤 本工资2500元 月度销售完成数量 办法 考核评分 细项未完成扣3分； 细项未按时完成扣2分； 细项完成情况有重大进展的，可酌情增加1-3分（需详细说明 ）； 细项完成有重大失误的，可酌情倒扣1-3分（需详细说明）； 核销兑现市场推广奖励出现问题的，需特别说明； 细项未完成扣2分； 细项未按时完成扣1分； 细项完成情况有重大进展的，可酌情增加1-2分（需详细说明 ）； 细项完成有重大失误的，可酌情倒扣1-2分（需详细说明）； 细项未完成扣2.5分； 细项未按时完成扣2分； 细项完成情况有重大进展的，可酌情增加1-2.5分（需详细说 明）； 细项完成有重大失误的，可酌情倒扣1-2.5分（需详细说明） ； 核销兑现市场推广奖励出现问题的，需特别说明； 细项未完成扣3分； 细项未按时完成扣1分； 细项完成情况有重大进展的，可酌情增加1-3分（需详细说明 ）； 细项完成有重大失误的，可酌情倒扣1-3分（需详细说明）； 工资系数1；得分90-94分，工资系数0.9；得分80-90分，工资系数0.8；低于 市场分析绩效考核标准 工资组成 基本工资 绩效工资 考核项目 基本工资+餐饮补助+话费补助+绩效工资*考核分值-考勤 基本工资1800元 5元/台*月度销售完成数量 考核办法 考核标准 考核分值 1、熟悉市场总监制定的市场营销策略及年度市场分析报告、季 度市场分析报告的内容； 2、负责分析区域内市场动态，并及时与市场总监沟通； 3、市场分析报告： 1）月度市场分析报告、外部环境分析、内部数据分析按要求提 交审批并上报,遇分销中心新下发要求进行调整； 2）报告内容详实、数据准确、措施可行； 4、竞品信息： 1）及时掌握区域内竞争对手的销售政策、广告促销活动； 2）每月至少总结1家主要竞争对手的对比分析； 分析报告 3）竞品车型资料按时总结，要求有话术，每月不少于1次； 5、计划及核销： 1）配合市场总监按总部要求做好市场推广活动计划并上报,遇 分销中心新下发要求进行调整； 2）配合市场总监按要求上报公司月度费用预算计划，并按计划 执行，且与财务部门沟通,遇分销中心新下发要求进行调整； 3）配合市场总监、形象策略按实际执行计划，并进行核 销，100%兑现市场推广奖励，遇分销中心新下发要求进行调整 ； 6、市场部其他报表按要求完成； 45 1、了解区域内媒体情况； 2、配合相关人员及时、有效地完成与媒体的沟通，确保相关广 告宣传与市场活动正常进行； 媒体推广 3、配合进行媒体推广活动的可执行部分，主要但不限于网络媒 体； 4、配合进行媒体推广活动的汇总，及时收集相关材料； 5、配合其他媒体推广活动的进行； 10 1、了解CAE主动营销模式，了解本月活动策划和活动效果评估 ； 市场活动 2、配合活动前期准备、人员安排、相关话术培训、流程组织、 工作协调等活动前到位，活动按计划完整执行，有反馈、有记 录； 3、配合进行活动后期宣传及时发布； 25 1、及时完成相关内部数据的收集，并确保准确性； 2、按时完成DN网潜客的分配工作，并将名单移交至零售经理； 日常工作 3、根据市场情况，配合布置展厅、网站； 4、关注展厅客流变化，使其符合分销中心考核KPI标准； 20 注：以上考核分值总计100分，得分100分以上，工资系数1.1；得分95-99分，工资系数1；得分90-94分，工资系数0.9；得分 80分，建议停岗培训 以200台销量进行试算：1800+50+50+5*200=2900元 以300台销量进行试算：1800+50+50+5*300=3400元 以400台销量进行试算：1800+50+50+5*400=3900元 （未扣除保险） 效考核标准 费补助+绩效工资*考核分值-考勤 本工资1800元 月度销售完成数量 办法 考核评分 细项未完成扣4分； 细项未按时完成扣3分； 细项完成情况有重大进展的，可酌情增加1-4分（需详细说明 ）； 细项完成有重大失误的，可酌情倒扣1-4分（需详细说明）； 核销兑现市场推广奖励出现问题的，需特别说明； 细项未完成扣2分； 细项未按时完成扣1分； 细项完成情况有重大进展的，可酌情增加1-2分（需详细说明 ）； 细项完成有重大失误的，可酌情倒扣1-2分（需详细说明）； 细项未完成扣2分； 细项未按时完成扣1分； 细项完成情况有重大进展的，可酌情增加1-2分（需详细说明 ）； 细项完成有重大失误的，可酌情倒扣1-2分（需详细说明）； 核销兑现市场推广奖励出现问题的，需特别说明； 细项未完成扣2分； 细项未按时完成扣1分； 细项完成情况有重大进展的，可酌情增加1-2分（需详细说明 ）； 细项完成有重大失误的，可酌情倒扣1-2分（需详细说明）； 工资系数1；得分90-94分，工资系数0.9；得分80-90分，工资系数0.8；低于 行销策略绩效考核标准 工资组成 基本工资 绩效工资 考核项目 基本工资+餐饮补助+话费补助+绩效工资*考核分值+外出补助-考勤 基本工资1800元 5元/台*月度销售完成数量 考核办法 考核标准 考核分值 1、熟悉市场总监制定的市场营销策略； 2、了解区域内市场动态； 3、了解市场部市场分析报告、竞品信息的内容，并配合提供市 场活动的相关内容； 4、计划及核销： 1）配合市场总监按总部要求做好市场推广活动计划并上报,遇 分析报告 分销中心新下发要求进行调整； 2）配合市场总监按要求上报公司月度费用预算计划，并按计划 执行，且与财务部门沟通,遇分销中心新下发要求进行调整； 3）配合市场总监、形象策略按实际执行计划，并进行核 销，100%兑现市场推广奖励，遇分销中心新下发要求进行调整 ； 5、及时了解其他市场部其他工作总结和报表的内容； 20 1、熟悉区域内媒体情况； 2、及时、有效地完成与媒体的沟通，确保相关广告宣传与市场 活动正常进行； 媒体推广 3、按时进行媒体推广活动的可执行部分，主要但不限于网络媒 体； 4、及时进行媒体推广活动的汇总，及时收集相关材料； 20 1、熟悉CAE主动营销模式，活动策划等活动书面材料按CAE标准 提前完成，方案按要求提交(遇分销中心新下发要求进行调整), 活动评估报告按要求提交审批； 市场活动 2、负责组织活动前期准备、人员安排、相关话术培训、流程组 织、工作协调等活动前到位，活动按计划完整执行，有反馈、 有记录； 3、负责活动后期宣传及时发布，监督活动效果评估真实有效、 并总结经验、及提出可行性的改进措施； 40 3、配合完成相关内部数据的收集和DN网潜客的分配； 日常工作 7、根据市场情况，及时规范布置展厅、网站中市场活动相关部 分； 8、关注展厅客流变化，使其符合分销中心考核KPI标准； 20 注：以上考核分值总计100分，得分100分以上，工资系数1.1；得分95-99分，工资系数1；得分90-94分，工资系数0.9；得分 80分，建议停岗培训 以200台销量进行试算：1800+50+50+5*200+200=3100元 以300台销量进行试算：1800+50+50+5*300+200=3600元 以400台销量进行试算：1800+50+50+5*400+200=4100元 （未扣除保险） 效考核标准 助+绩效工资*考核分值+外出补助-考勤 本工资1800元 月度销售完成数量 办法 考核评分 细项未完成扣2分； 细项未按时完成扣1分； 细项完成情况有重大进展的，可酌情增加1-2分（需详细说明 ）； 细项完成有重大失误的，可酌情倒扣1-2分（需详细说明）； 核销兑现市场推广奖励出现问题的，需特别说明； 细项未完成扣2分； 细项未按时完成扣1分； 细项完成情况有重大进展的，可酌情增加1-2分（需详细说明 ）； 细项完成有重大失误的，可酌情倒扣1-2分（需详细说明）； 细项未完成扣4分； 细项未按时完成扣3分； 细项完成情况有重大进展的，可酌情增加1-4分（需详细说明 ）； 细项完成有重大失误的，可酌情倒扣1-4分（需详细说明）； 核销兑现市场推广奖励出现问题的，需特别说明； 细项未完成扣2分； 细项未按时完成扣1分； 细项完成情况有重大进展的，可酌情增加1-2分（需详细说明 ）； 细项完成有重大失误的，可酌情倒扣1-2分（需详细说明）； 工资系数1；得分90-94分，工资系数0.9；得分80-90分，工资系数0.8；低于
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2013年绩效考核之年终奖发放办法（精华版）
年终奖发放办法暨 绩效考核方案 企业人力资源部 2. 范围： 2.1 所有在编的正式员工。 2.2 总经理助理（含）以上级别的员工不适用于本制度。 2.3 在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖： 2.3.1 辞职或解雇者。 2.3.2 停薪留职者或请假超过规定期限者。 2.3.3 其他原因中途离职者。 2.3.4 兼职或特约员工。 2.3.5 在自然年前还是试用期的员工。 3. 术语： 3.1 奖金评定委员会 奖金评定委员会由评定委员会主席、常任委员、评定委员等六名成员组成；奖金评 定委员会主席由公司总裁兼任，公司副总经理或总裁办总经理为常任委员，另外 4 名评定委员由经营委员会讨论提名产生，由公司总裁任命。 3.2 自然年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 3.3 特约员工 指公司聘任的顾问或年薪制员工。 6.2 奖金发放细则 6.2.1 奖金计算公式 6.2.1.1 年终奖金计算公式 B=M*K1*K2*K3 +K4*100 B--- 表示奖金总额； M--- 表示公司奖金基数； K1--- 表示各部门绩效考核系数； K2--- 表示员工绩效考核系数； K3--- 表示员工入司时间奖金比例系数； K4--- 表示员工入司时间年限。 6.2.2 计算公式各参数确定方法 6.2.2.1 公司奖金基数 M 该参数由评审委员会根据企业经营委员会提供的年度目标计划和目标实际完 成情况决定年度奖金总额。人力资源部根据奖金总额计算当年奖金基数，确 定： M=X*S 。 S 表示员工每月工资总额， X 表示参数基数。评审委员会需 要确定就是 X 的值，其依据是全企业目标完成情况和年度奖金预算。 6.2.2.2 各部门绩效考核系数 K1 该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表 是描述部门绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法 则：部门绩效考核系数和分数、等级对应表： 等级 I级 II 级 III 级 比例 · 25% 50% 25% 考核系数 1.1 1.0 0.9 6.2.2.3 员工个人绩效考核系数 K2 该参数由员工考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述员 工个人绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：员工个人 绩效考核系数和考核分数、等级之间对应表： 等级 特优 优秀 良好 中等 合格 基本合格 差 比例 2% 3% 20% 30% 30% 10 ％ 5% 分数 95 分 以上 （含） 90 ～ 94 85 ~ 89 80 ～ 84 75 ～ 79 70 ～ 74 65 ～ 69 60 ～ 64 51 ～ 59 50 分 以下 考核系 数 2 1.5 1.2 5 1.1 5 1.0 5 0.9 5 0.9 0.8 0.7 0.2 6.2.2.4 员工入司时间奖金比例系数 K3 6.2.2.4.1 该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数。其数据由各单位公司人力 资源部或管理部提供。该数据计算方法 K3= （ 12— 入司月份） /12 。例如：甲今年 4 月 份进入公司，那么甲在该参数就应该是 K3= （ 12—4 ） /12=2/3 。在这个参数里，不用 考虑甲究竟是 4 月上旬还是下旬来公司。 6.2.2.4.2 试用期员工不发放年终奖金。主管可以根据员工的工作表现提案发放节假 日补贴，补贴幅度： 100 ～ 1000 元，并由主管提出补贴依据。 6.2.2.4.3 临时性员工不发放年终奖金。 6.2.2.5 K4 表示员工入司时间年限。根据员工入司年限的长短，在年终奖金里以年 工奖金的发放。每多增加一年的敏孚工龄，每年加发 100 元。例如：甲在公司工作时 间 3 年，该参数甲应该得到 3*100=300 的年工奖金。对于新进员工，若入司在当年 的 6 月 1 日以前（不含），则该参数为 1 ；若入司时间在当年的 6 月 1 日后，则该参 数为 0 ；其他员工则按照实际年限计算。 6.3 奖金发放过程中的特殊情况 6.3.1 员工内部异动 6.3.1.1 员工产生内部异动，奖金发放方式如下：若异动后的工作时间超过了 3 个月， 则其奖金发放单位为异动后的单位公司，其考核结果由异动前后的两个单位公司人力资 源负责人进行交接；若异动后的工作时间不超过 3 个月，则其奖金发放单位为异动前的 单位公司，其异动后的考核结果由两个单位公司人力资源负责人进行交接。 6.3.2 员工外部异动 员工外部异动没有年终奖金。 6.3.3 出勤和奖金的挂钩关系 6.3.3.1 员工缺勤（不含产假和工伤休假）在 80 小时以内（含 80 小时），不和奖金 挂钩。超过 80 小时则开始和奖金挂钩，具体对应方法如下表： 缺勤时间 80 ～ 120 小时 121 ～ 240 小时 241 ～ 320 小时 321 小时 以上 扣奖比例 15% 35% 50% 100% 6.3.3.2 员工产假休假的奖金计算方法。 产假休假 2 个月以内 ( 含 ) ，不扣年终奖； 产假休假 2 个月以上，按照超过时间比例进行扣奖；跨年度产假，则在请假当年按照休 假 3 个月进行扣奖，次年根据实际休假进行补发 ( 扣 ) 。例如：甲因为产假休假 3 个月， 假设甲计算全额奖金是 A ，则甲实际应该得到的奖金为： A* （ 12— 休假时间＋ 2 ） /12 。休假时间中，如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天， 则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。例如：甲因为 产 假 休 假 休 息 106 天 ， 计 算 时 则 是 4 个 月 ， 实 际 奖 金 额 为 A* （ 12—4 ＋ 2 ） / 12=10/12*A 。 6.3.3.3 工伤休假期间原则上要根据缺勤时间扣除年终奖， 但为保护公司财产 而作出的见义勇为行为的，可以在 3 个月以内不扣年终奖，超过 3 个月按超过时间进行 扣奖。所谓的见义勇为行为必须是经所在公司总经理批准，经营委员会认可的行为。例 如：乙因为工伤休假 5 个月，假设乙计算全额奖金是 B ，则乙实际应该得到的奖金为： B* （ 12 －休假时间＋ 3 ） /12 。如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超 过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。 6.3.3.3 员工旷工工时和奖金挂钩比例对应下表： 旷工时间 0~4 小时 5~8 小时 9~16 小时 16 小时以上 扣奖比例 10% 35% 50% 100% 6.4 奖金发放时间安排 奖金发放以公司当年业绩和业务指标为依据，以部门和个人考核为前提，因此奖金发放 时间在年度总结和绩效考核之后 15 个工作日完成。具体时间安排如下表： 时间安排 元月中旬 元月中旬 元月中旬 元月下旬 奖金发放 进程 公司高层总结，根 据年度公司目标完 成情况，确定奖金 基数。 各地公司单位总结， 根绝业务完成比例确 定业务指标基数。 各单位公司上报 部门考核系数及 个人考核系数。 核算奖金及 发放 7.1 申诉条件 年终奖金计算出错，可向企业人力资源部提出申诉，申诉时间：奖金发出 10 个工作 日内。关于绩效考核系数的申诉问题，请根据绩效考核管理制度相关流程进行申诉，不 在此受理。 二、绩效考核方案 1 、主管人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) ； 管理能力考核 (STAR 模式 ) 。 2 、专业、一般人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) STAR 模式：乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而 采取某些行动而得到某种结果，这称为“行为 STAR 模式”。 Situation ：情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。 Task ：任务目标。员工行动的指导方针，员工行为决策的依据。 Action ：员工完成任务目标的过程。 Result ：行动所产生的结果。 面谈 •成果项目描述 成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是： 可衡量的 可控制的 有时间性的 实际可取的 清晰可明的 •以下是一些可能用上的资料来源： •工作说明书 •目前绩效数据 •企业的方向 •已取得成果之资料 •生产量报告 •主管的期望 •主管的目标 •经营营销报告 •经营计划 •来往书信及报告 •记事簿 / 每月报告 •顾客的期望 面谈：绩效考核的关键要素 1 、为什么要谈？ 绩效面谈是必要而又困难的一件工作，要当面表扬或者批评，往往和中庸 的中国式为人处事方法背道而行。因此，面谈一般都被大家所忽视。 面谈究竟有何好处？鼓励员工参与，作为绩效考核，是对员工工作成绩的 一种评价，并且将直接反映在待遇、奖金、甚至个人发展的前途上，如果 这个问题都不说清楚，还能指望员工积极性提高吗？还能指望员工有动力 吗？还能激发员工的潜能吗？当然更谈不上绩效。因此，面谈是必不可少 的。 2 、谈什么？ 谈成果：员工总结考核周期内自己工作的实际状况，究竟取得了那些方面 的成果，哪些项目又彻底的“泡汤”？ 谈成败：员工在考核周期内的绩效情况折射出的问题，为什么成功了，为 什么失败了？是个人原因还是外部环境问题？谁应该为失败负主要责任？ 类似情况再度发生的时候如何杜绝，员工能否在成功和失败中得到应该得 到的经验和教训？经验和教训是什么？ 谈发展：员工的表现是否满足了岗位的要求。对于表现好的员工，怎么办？ 该员工的个人前途是否能否更加光明，如何光明？员工无法满足岗位要求， 需要学习培训吗？学习哪方面的知识、技能？ 面谈：绩效考核的关键要素 3 、怎么谈？ 谈的氛围：谈话氛围如果一旦定位成为上司训话。几乎直接导致面谈失败，员工态度 马上转化成为敷衍、焦虑、紧张。建立一种良好的面谈气氛，可以说直接影响着面 谈的效果。 谈的目的：首先要向员工明确谈话的目的，面谈的目的是帮助员工，能够让他们认识 到面谈是为了帮助员工找到优秀和不足的一面，并且要致力于帮助他们改变不足的 方面，帮助他们成长，鼓舞其长处的继续发挥。 谈的形式方法：双向沟通，千万不要让员工觉得就是接受领导的训话，因此陷入沉默。 领导在面谈中一定要多发问，多了解员工的实际状况，最好采用 20/80 的原则。整 个考核面谈定位是共同评核，是一种本着互助互利的原则，让员工主动参与考核。 4 、谈了何用？ 考核：给员工的工作一个客观的评价，发挥所长，克服其短，并在其待遇奖金上体现。 总结：分析其成功的原因和失败的教训，积累其处理工作事务的经验。 发展：针对员工的工作中表现的优点、缺点，和员工一起讨论其未来的自我培训计划 和发展计划，帮助其成长。不要忽视员工自己的想法，多听，多鼓励。 结论：将员工的想法和公司的实际情况相结合，形成考核面谈。其中包括当年的绩效 问题、来年的工作安排以及员工的培训需求等。 实例一（产品工程师） 主要成果描述 完成 *** 项目 改进 *** 项目 *** 项目前期开发准 备，资料收集，市场 调研 计算 公式 T 任务目 标 A 行动 该产品批量生产 客户急切需求 此产品的研发， 规定的周期内 研发任务紧张， 完成设计、验 内部支持力度 证、评审 大 产品立项、 客户调研、 产品设计、 产品评审、 样机调试 规定的时 间内交付 生产，但 是生产出 现小的瑕 疵 4 全面消除客户抱怨， 提高产品的市场定位 该产品技术相 对成熟，技术 储备丰富，但 是要求周期很 短 短周期内根据 客户要求进行 修正性设计、 评审 理解客户需 求、转化客 户需求、需 求最佳方案、 改进设计、 评审 完全按照 客户要求 改良设计、 并且全面 投产 5 该产品相关资 料收集，市场 定位、客户需 求等 多元化的信 息收集反馈： 网络、现场、 客户反映， 国内外相关 资讯 可行性报 告信息量 很小，无 法为项目 启动提供 必要的科 学验证数 据 2 依据 该产品可行性分析报 告 S 情境 市场前沿产品， 技术要求高， 信息保密性较 大 R 结果 主管 评价 实例一（人力资源专员） 主要成果描述 计算 公式 依据 实际招 聘到位 关键岗位招聘达成率 80 ％ 人数 / 计划招 聘人数 关键岗位实际报到人 数 长三角行业人 才紧缺，内部 需求急切 培训反馈表 培训迫切性较 强，新项目启 动在即，员工 该技能掌握不 够 实际培 训项目 培训项目达成率 95 ％ 人事信息统计准确 数/计 划培训 项目数 S 情境 每月提交的人事统计 表 周期性工作 T 任务目 标 A 行动 按照用人单位 规划要求提供 合适人选 项目组内员工 全面掌握该技 能，并能在项 目中熟练运用 统计准确无误 R 结果 主管 评价 网络招聘、 现场招聘、 学校招聘、 中介公司、 猎头公司、 人才测评方 法多元化 招聘达成 率 87.5 ％ 5 内部培训 专家培训 培训项目 达成率 92 ％，但是 培训满意 度只有 63 分 3 信息收集、 整理、统计 每月提交 一份统计 表，偶尔 有小的错 误 3 THE END!THANKS!
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【绩效考核】年度绩效考核方案设计（知名教授95页精彩讲解）
年度绩效考核方案设计 主讲：郭京生 教授 讲师简介 郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、 北京天地时光管理顾问公司、北京中创国业薪酬设计院 高级咨询师。 主讲课程：《人力资源管理》、《绩效管理》、 《企业培训策划与管理》。 近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有 限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电 力股份公司、中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地 产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪 酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计 。 第一节 员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前 者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。 与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的 目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出 有利于目标达成的行为。 二、现代企业员工绩效考核的特点 （一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ： 战略功能 绩效考核体系 分配功能 发展功能 人员测评体系 客观、准确 评价员工的素质 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 招聘选拔 培训开发 职业生涯管理 人力资源规划 （二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立 与企业战略紧密关联的关键绩效指标（ KPI) 体系 企业或组织战略 分析 关键绩效指标体系 凝练 导 指 促 进 绩 效 考 核 （三）绩效指标落实到 人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目 标相关联 组织战略和发展方向 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确 据 （四）考核以客观、明确的标准为依 ● 绩效考核必须有标准，否则就无从评价 ● 考核的一个重要问题 : 如何制定出明确的、便于评估的考核标准 （五）考核表设计采用组合式 工作态度 考核项目 代表过程 工作态度考核表 工作业绩 代表结果 工作业绩考核表 ● 不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同 ● 两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核 更灵活、方便 ● 年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核 成绩 （六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 另一种常用方法： 360 度评价： 被考核者上级 被考核者 被考核者下级 客户代表 被考核者同级 其 他 考核委员会调整 上 级 评 价 自 我 评 价 （七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提 事实的收集方法很多，其中两种值得提倡： 1. 关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其 评判的典型行为记录下来 2. 要求员工在自我评价时列举一些典型事例 （八）注重自我评价 自我评价重在陈述事实 如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须 列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥，因为自己最了解自己。 （九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者 不是监督与被监督的关系而是合作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核，考核面谈也就顺理成章 考核面谈可分为： 确定绩效目标和标准 考核前的面谈 目标实施中的面谈 流 绩效沟通与辅导 考核中的面谈 考核后的面谈 就考核等次交换意见 反馈考核结果 制定绩效改进计划 达 成 交 （十）给予被考核者申诉的权利 ● 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会 申诉 ● 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制， 又是对考核者进行监督的手段 三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题： 考核目的是什么 考核什么 采用什么方法考核 如何组织与实施考核 考核结果如何运用 第二节 员工考核的一般方法 一、考核方法的分类 考核 方法 客观考核法 主观考核法 相对考核法 绝对考核法 ● 客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也 要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主 观判断 ● 被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互 比较得出来的 ● 绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 二、常用的考核方法 （一）分级法 1 ．简单分级法 2 ．交替分级法 3 ．对偶比较法（也称成对比较法） 4 ．强制正态配法 强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成 绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。 （二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1 ．考核内容 2 ．考核标准 3 ．考核总分及分配 （三）行为锚定评定法（ BARS ） 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描 述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是 用典型的行为描述句作为考核标准。 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为 锚定评定法的例子： 1 ．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购 自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示 歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去 2 ．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求 换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3 ．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒 退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货 款 4 ．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明 知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称 已过期限，无法再退 （四）目标管理考核法（ MBO ） ● 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡 量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。 ● 目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标 有一个重要的原则即 SMART 原则。 ● SMART 是 5 个英文单词第一个字母的缩写， S 代表的 是 Specific ，意思是“具体的”； M 代表的是 Measurable ， 意思是“可衡量的”； A 代表的是 Attainable ，意思是 “可实现的”； R 代表的是 Relevant ，意思是“相关的”； T 代表的是 Time-bound ，意思是“有时限的”。 三、工作结果考核方法的选择 传统量表考核法 采用通用指标 工作标准法 将岗位重要职责作为 考核内容 KPI 考核法 从组织战略分解指标 目标管理考核法 根据企业总目标制定 部门、岗位目标 工作标准法举例： 考核要项 绩效标准 文书沟通 复并将副本归档。 1. 所有信件收到后 1 周内回 2. 内部文件及其他部门来文均应于收到后 2 个工作日内回复。 3. 所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并 签字附日交回部门主管 4. 正式会议记录于开会后 5 天内分送与会者。 第三节 考核内容的确定 一、考核指标的设计 工作结果 工作结果指标 绩效考核内容 工作态度 工作态度指标 工作结果指标 : 依据组织目标、工作流程、岗 位 职责确定，不同岗位有不同的指标 工作态度指标 : 依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指 标 工作结果指标 量化指标 行为指标 二、工作态度指标设计 （一）设计原则 1 . 从影响员工业绩的主观因素中提炼 2 . 少而精，指标之间独立性强 3 . 内涵清楚，不使用含糊不清的词 （二）设计方法 1 ．面谈调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 2 ．问卷调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 3 ．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4 ．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素 决定业绩的关键因素调查表 因 素 重 要 较 重 要 一 般 不重要 其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举 出来，并填在下列空白处） 第四节 绩效指标体系的建立 一、绩效指标体系 （一）绩效指标体系 企业战略 是 否 直接相关 是 关键绩效指标 绩效指标体系 否 一般绩效指标 承担关键绩效指标的岗位 公司内部岗位 不承担关键绩效指标的岗位 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述 ● 假设一个公司的管理层级分为四级： 董事会、总经理、部门经理、一般员工， 绩效考核指标体系如下表所示： 绩效考核指标体系 岗位层次 整体的考核指标分类 针对具体岗位的考核指标分类 总经理 KPI （平衡计分卡模 式） KPI （平衡计分卡模式） 部门经理 KPI （平衡计分卡模 式） 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 KPI ，一般绩效指标 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 3 、一般绩效指标 一般岗位 （二）平衡记分卡 1 ．什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2 ．“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 组织内外部群体的平衡 3 ．平衡记分卡的作用 ① 评价手段 ② 企业战略管理手段 ③ 表达和理解企业战略的方式 4 ．平衡记分卡举例 ① 财务指标：销售额、利润率 ② 客户指标：大客户满意度、投诉率 ③ 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 ④ 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、 员工满意度、离职率、 二、 KPI 体系的建立 KPI 体系是指与企业战略相关联的各层次 KPI 组成的一个整体 KPI 体系的确立过程 : 制定企业的发展战略 分析与战略相关的关键绩效因素 确定关键绩效指标 制定企业的发展战略 该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精， 做专做强做大。 分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素， 经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工 面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。 确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业 的 KPI ，即一级 KPI ；然后采用因素分析法确定部 门的 KPI ，即二级 KPI ；最后确定基层的 KPI 。 某房地产公司关键绩效指标一览表 关键绩效因素 利润 公司级 KPI 部门级 KPI 1 、利润额 2 、人均利润 3 、投资收益率 4 、利润增长率 销售数量 1 、销售收入 1 、销售收入 2 、销售计划完成率 3 、资金到帐率 成本 1 、工程建设成本 1 、工程预算控制 2 、决算审计 开工面积、竣工面积 1 、生产计划完成率 1 、规划进度 2 、施工进度 3 、延期天数 技术水平 1 、采用新技术 1 、采用新技术 工程质量 1 、工程质量状况 1 、质量投诉 2 、质量事故 关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法 其步骤是： 成功关键因素分析 KPI 要素分析 选择和确定 KPI 某旅游公司分公司一级 KPI 表 KPI 因素 KPI 要素 KPI 当期接待团次 市场竞争力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 应收帐款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 当期接待人次 新增客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户档案管理 回款速度、期限 呆帐、坏帐数量 办公费 业务招待费 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 第五节 考核标准 一、考核指标与考核标准 考核指标 :指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价 其解决的是我们需要评价“什么”的问题 考核标准 : 指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ， 其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成 “多少”、达到“何种程度”的问题 基本标准 : 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的 水平，是每个被评价对象经过努力都能够达 到的水平 二、与工作结果指标相关的标准 ( 一 ) 定量标准 定量标准通常用数量区间来表示，例如： 定量标准 考核指标 计划产值完 成率 评价等级 A B 110% 以上 103%-110% C D 98%-102% 98% 以下 ( 二 ) 定性标准 定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的 程度进行描述，例如： 定性标准（概括性描述） 考核指标 评价等级 A B C D 半年完成中 半年完成中 半年完成中 未完成半年 期财务分析 期财务分析 期财务分析 报告或年度 报告，年末 报告，年末 报告，年末 报告 完成年度财 完成年度财 完成年度财 务分析报告，务分析报告，务分析报告， 财务分析 报告能指出 报告能指出 报告能指出 问题并提出 问题并提出 问题并提出 改进建议 , 改进建议能 改进建议 按财务报告 被采纳 指导工作取 得明显经济 效益 定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准（逐条描述） 考核指标 考核标准 1 、每月底 30 日按时发放工资 2 、日常收支、现金日清月清，报销 现金、银行存款 单据 100% 准确 3 、领取支票进行登记，并每月及时 帐 与银行对帐 三、与工作态度指标相关的考核标准 ( 一 ) 设问提示式标准 设问提示式标准 考核要素 协调性 标 志 1 ．合作意识怎样？ 2 ．见解、想法不 固执吗？ 3 ．自我本位感不 强吗？ 标 度 优 良 中 差 （二）评语式标准 1 ．积分评语式标准 积分评语式标准 要素 用人能力 分值 4 考核标准 1 ．掌握本部门人员的长处，合理安排得 1 分。 2 ．能够注意培养人才得 1 分。 3 ．能够识别人才，有选拔干部成功之例得 1 分。 4 ．一二把手之间相互尊重，共事较好得 1 分。 （ 4 项得分累加） 2 ．期望评语式标准 特点 : 用相应的期望评语作为各档次的标准 , 这种标准制定 起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不 易评价。 ( 三 ) 方向指示式标准 方向指示式标准 考核要素 业务经验 标 志 主要应从应聘者 所从事工作的业 务年限、对工作 的熟悉程度、有 无工作成果等方 面考评 标 优 良 度 中 差 （四）行为特征标准 行为特征标准也叫行为化标准 , 例如： 考核项目 考核要素 服务态度 文明礼貌 服务态度考核标准 考核标准 A. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼 貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户 能晓之以礼。 B. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼 貌的客户和无礼取闹的客户能保持克制， 态度平和。 C. 对待一般客户态度和蔼，不消极应付， 举止大方，说话使用礼貌用语。 D. 对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。 四、岗位绩效标准的制定 ● 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业 人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商 制定 ● 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定 下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明， 具体过程如下： 开展工作分析，编写工作说明书 确定绩效标准制定人并对其进行培训 制定岗位绩效标准 （一）开展工作分析，编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核 内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析 就成为这项工作的起点。 在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。 某公司行政人事部秘书岗位职责 1 ．负责公司文件的归类、整理、存档工作； 2 ．负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3 ．负责公司劳动、综合统计工作； 4 ．参与公司证照的年检； 5 ．负责公司与上级单位之间的部分联络工作。 （二）确定绩效标准制定人并对其进行培训 ● 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要 获得双方的认同。 ● 因此，要对全体制定者进行培训。 （三）制定岗位绩效标准 1 ．确定考核要项 ● 考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核 要项的数量以 3-5 项为宜。 ● 考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语 来概括职责的内容。 某公司行政人事部秘书岗位考核要项为 : 文件档案管理 合同管理 统计 ( 共 3 项 ) 2 ．将考核要项按重要程度分为 ABC 三类 A 代表非常重要， B 代表重要， C 代表比较重要。 考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。 3 ．确定绩效标准 绩效标准一般分为以下几类： ① 量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量； ② 质的标准：即完成业务的准确性及水平； ③ 时间标准：即完成业务的时间要求； ④ 作业状态：即工作的程序、方法。 制定绩效标准要遵循以下原则 ： ① 标准要合理 ② 标准经协商而定，获得上下认同 ③ 标准要尽可能具体且可以衡量 ④ 标准要定期修订 （四）部门经理、人事部门审核 1 ．部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核， 然后交人事部门 2 ．人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部 门进行修改 3 ． 岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内 部门：行政人事部 重要 考核要项 程度 统计 备注 制定者：郝云 岗位： 秘书 准 制定日期： 2003 年 4 月 考核标 A 1 、文件分类清楚 , 有目录； 2 、文件及时归档，每月对归档文件核对一次； 3 、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条， 借条必须由上级领导签字； 4 、每周对借条清理一次； 5 、文件、档案不得丢失。 A 1 、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随 到随编； 2 、合同不得外借。 B 1 、每月 10 日前按财务报表数据报送经济指标报 表； 2 、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实 无差错。 文件、档案管 理 合同管理 岗位绩效标准表 第六节 考核要素（指标）的量化 一、加权 （一）加权的方式 一次加权 考核内容不分层次 两次加权 考核内容分层次 （二）加权的方法 1. 主观经验法 : 一般是指考核方案的设计人 员 根据其经验进行加权 2 ． ABC 分类权重法 : 将考核指标分为 ABC 三类， 分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数 3 ．专家调查权重法 步骤： ① 确定各要素的等级与权重数值 ② 选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权 重数值。 ③ 计算每个要素的平均权重数值。 ④ 计算各要素的权重系数。 ⑤ 按权重系数分配总分。 专家调查权重法示例 考 核 要 素 专 家 一 专 家 二 专 家 三 专 家 四 专 家 五 权重 总计 平均 权重 权重 调整 系数 后系 数 要素 1 3 3 4 4 4 18 3.60 0.35 0.35 要素 2 3 3 4 2 2 14 2.80 0.27 0.25 要素 3 2 2 3 3 2 12 2.40 0.24 0.25 要素 4 1 1 2 2 1 7 1.40 0.14 0.15 合计 ----- ----- ----- ----- ----- 51 10.20 1 1 4 、层次分析法 基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。 斯塔重要性等级表 相对重要性 定义 说明 1 同等重要 两者对所属测评目标贡献相等 3 略为重要 据经验一个比另一个测评结果稍重 要 5 基本重要或高 度重要 据经验一个比另一个测评结果更为 重要 7 确实重要 一个比另一个测评结果更为重要， 其优势已为实践证明 9 绝对重要 明显重要可以断言为最高 2 、 4 、 6 、 以上两相邻程 8 度中间值 需要折中时采用 举例： 假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因 素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指 标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作 性、纪律性三个因素决定。 我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、 工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素 对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一 步的决策过程如下： 权重比较矩阵 指标 工作态度 工作能力 工作业绩 权重系数 工作态度 1 1/2 1/3 0.16 工作能力 2 1 1/2 0.3 工作业绩 3 2 1 0.54 合计 6 3.5 1.83 1 工作态度 = （ 1/6+0.5/3.5+0.33/1.83 ） ÷3=0.16 工作能力 = （ 2/6+1/3.5+0.5/1.83 ） ÷3=0.3 工作业绩 = （ 3/6+2/3.5+1/1.83 ） ÷3=0.54 二、赋分 （一）加减赋分 采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分 值，然后规定加分和扣分的标准。 基准加减赋分实例 考核指标 内部验收一次合 格率 分值 计分方法 30 内部验收一次合格率达到 95 ％计 30 分，每降低 1% 减 3 分，扣完为 止。达到 96 ％－ 99 ％加 8 分，达 到 100 ％加 15 分。 （二）等级赋分 等级考核量表采用的是等级赋分。 （三）分散赋分 分散赋分实例 要素 考评着眼点 积极 1 ．所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报 性 2 ．想方设法改进工作 3 ．经常谈论工作 分值 2 2 2 第七节 绩效考核的组织与实施 一、考核的准备工作 制订考核方案 对考核者进行培训 建立员工平时考核记录 （一）制订考核方案 制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合 企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他 企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接 近的企业。 （二）对考核者进行培训 考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方 法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系 统的培训。 （三）建立员工平时考核记录 员工平时考核记录主要有： 1 ．工作数量、质量记录 2 ．服务对象的意见反馈 3 ．考勤记录 4 ．奖惩记录 5 ．日常行为记录（关键事件） ● 服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和 内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用 品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。 ● 日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件 事实与情况记录 姓名 地点 部门 年 月 日 时 起因 事情经过（或行为） 后果与结果 分析与判断 忠告与意见（肯定与否定意见） 归类： a ：劳 动纪律 □ b ：工作态度 □ c ：工作能力 □ d ：工作成绩 □ （在□中打 √） 事实来源 a ：记录 事实记录者签名： 者 □ 年 月 日 b ：被记录者□ c ：其他 □ （姓名） 二、考核程序 设计考核程序应考虑两个因素： ● 考核的周期 如是季度考核还是年度考核 , 一般而言，平时考核与年 度考核的流程有所不同 ● 考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同 （一）考核的一般程序 确定绩效目标 绩效沟通与辅导 绩效评估 绩 效 面 谈 制定绩效改进计划 （二）考核的具体程序 下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析， 具体程序如下： 被考核者述职 实施考核（ 360 度评价） 考核结果的评定 考核结果的反馈 考核结果的应用 三、考核周期 ● 一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些， 半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一 个季度考核一次。 ● 确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次 是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。 四、考核方式 按照考核的主体划分，考核方式分为： 上级考核 同级考核 人事部门考核 自我评定 下级考核 服务对象的考核 劳动态度个人自评表 姓名 工 号 部 门 职 务 本人的突出表现（以事实阐述本季度中有关劳动态度方面的 3 件突出事例） 本人认为有待提高的态度表现： 如果您是科以上干部请填写： 1 、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数： 2 、下属是否能正常反映工作建议： □ 很多 □一般 □较少 本部门认定意见： 负责人： 日期： 五、考核的监督 建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段 考核的监督机制主要有以下几方面： 上级复核 考核委员会检查审核 考核结果 员工申诉 人事部门检查审核 华为公司的考核关系示意图 : 申诉 一级考核 下属 人员 直接主管 （室经理） 二级审核 上级主管 （部门经理） 综合 协调 考核 委员会 : 劳动态度个人申诉表 日期： 申诉人 工作部 门 一级部 门 送往部 门 申诉对象： 申诉事件： 申诉理由（可以附页）： 收理人 签名 送交人 签名 收理时间 申诉处理意见： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 申诉处理结果： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 收理地 点 六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系 （一）平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩 这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作 每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值 能比较准确反映任职者全年的业绩。 （二）平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关 采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的 岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定， 平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。 （三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年 度考核成绩 在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简 单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度 考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分 数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。 七、考绩面谈与绩效改进计划 （一）考绩面谈 1. 目的 ① 反馈考核结果， ② 就下属的不足和绩效改进计划达成共识 2. 内容 ① 主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见 ② 指出下一阶段应达到的目标 ③ 双方就存在的不足达成共识 ④ 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划 ⑤ 将面谈结果填写到准备好的表格内 （二）绩效改进计划 1 . 要求 ① 实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的； ② 时间性：计划要有明确的时间要求； ③ 具体：计划要包含详细的实施步骤； ④ 获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共 识。 2 . 内容 ① 训练内容：如是技能方面还是专业知识方面； ② 训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高； ③ 完成日期：计划要规定明确的完成日期 , 到期时 上 下级一起对完成情况进行总结、评价。 3 . 什么条件下要制定绩效改进计划 以下两类员工需要制定绩效改进计划： ① 未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工； ② 绩效下降 ：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。 八、考核结果的运用 绩效改进 调整岗位工资等级 发放绩效工资 考核结果 发放奖金 岗位调整 转正辞退 培训开发
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清华紫光绩效考核报告（全套流程和表格）
台州清华（紫光）机电系统营销咨询项目 绩效管理报告 清华机电绩效管理体系设计流程 一 绩效管理机构 二 绩效考核内容 三 绩效管理周期 四 绩效管理主体 绩效管理体系 五 考核结果运用 六 考核流程体系 七 绩效考核体系的实施建议 一 绩效管理机构 绩效管理最终责任者 绩效管理最终责任者——总经理 总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进 行考核之外，还赋予其他重要职责 • 总经理是员工绩效考核的最终责任者，负责： – 审批员工绩效管理制度 – 审批员工绩效考核标准 – 审批绩效考核结果运用方案 – 审核处理绩效考核二次申诉材料 – 监督和指导行政人事部组织实施员工考核工作 绩效管理组织实施部门 组织实施部门 ——行政人事部 行政人事部是员工考核工作的组织部门，在建立和维持有效员工考核体 系上负有重要职责 • 编制和修订员工绩效考核管理制度 • 编制和修订员工绩效考核标准 • 对考核者进行培训 • 组织和监督各部门执行考核，审核考核结果 • 汇总和分析绩效考核结果 • 受理并组织处理绩效考核投诉 • 拟定绩效考核结果运用方案 • 员工绩效考核档案管理 绩效管理执行者 执行者——直接上级 直接上级是考核执行者，在客观公正实施员工考核从而实现员工考核预 期效果上负有重要职责 • 协助行政人事部提取被考核者的考核指标 • 提出考核标准的修订建议 • 为被考核者的考核目标提供建议 • 组织考核沟通 • 考核前沟通 • 考核中沟通 • 考核后沟通 • 执行考核 • 分析考核结果 • 提出考核结果运用建议 二 绩效考核内容 绩效考核优化原则 清华机电绩效考核优化原则 绩效考核的指标设置应该紧紧围绕业务战略，重点突出 绩效考核方法简便易行，具有较强的可操作性和激励效果 绩效考核指标设置既注重结果类指标，又注重过程类指标 绩效考核结果要与薪酬、晋升、培训充分结合，培养整个组织的绩效导向文化 直接上级对下级拥有部分考核权，以便加强业务管理 绩效考核组成部分 南方略项目组建议清华机电从关键业绩指标（ KPI ）和过程类指标两个方面进行考核 过程类指标 关键业绩指标 （ KPI ） 通过业绩指标对 于目标结果进行 考核 绩效 考核 通过过程类指标 对于项目过程进 行控制 KPI 概念 基本概念：关键绩效指标（ KPI ） 关键绩效指标是： Key Performance Indicator •对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 •能有效反映关键业绩驱动因素的变 化的衡量参数 •对关键重点经营行动的反映，而非 对所有操作过程的反映 •KPI 指标是推动公司价值创造的驱动 因素 关键绩效指标能： 有效传递公司的业绩压力 •使高层领导清晰了解对公司价值最关 键的经营操作的情况 •使管理者及时诊断经营中的问题并采 取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级交流沟通提供了 一个客观基础平台 •使经营管理者集中精力于对经营业绩 有最大驱动力的经营方面 KPI 提炼 首先，通过对清华机电年度营销策略和各部门、岗位职责的分解得出各部门和岗位 的关键绩效指标（ KPI ） 清华机电中长期营销战略 09 年营销策略 三级绩效管理体 系 职责分解 公司业绩评价 部门宗旨 部门职责 目标分解 各部门规划 按职责分解 部门年度目标 部门季度目标 工作流程 部门业绩评价 岗位职责 部门月度目标 岗位工作目标 个人绩效考核 实 现 公 司 营 销 战 略 KPI 提炼 依据平衡记分卡思想，对清华机电的营销目标分四方面细化，形成逻辑分解表 清华机电营销目标逻辑分解表 经营目标 财务方面 客户方面 内部运营方面 学习与成长方面 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 提高盈利水平 提高市场份额 提高技术创新水平 09 年公司营销目标： 1 、确保实现 亿销售 提高资产利用率 提高客户满意度 提高对市场的洞察力 收入； ，以市场引导销售 2 、营业费用率控制在 ％； 控制合理财务结 建立良好的企业与 提高客户关系管理水 3 、员工培训人均 小 构 品牌形象 平 时； 4 、客户满意指数达到 提高市场活动有效 提高职能管理水平 80 ％以上。 性 建立并持续改善公司 的流程和制度 提高员工工作水平 持续提高员工技能水 平 创建持续创新、勇于 变革、富有弹性的企 业文化 提高员工满意度 加强知识共享水平 KPI 提炼 财务方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.1 提高企业盈利 水平 1 提高净资产 回报率 1.2 提高资产利用 率 关键绩效指标 销售净利润率 总资产周转率 一般指标 1.3 控制合理的财 务结构 关键绩效指标 主要负责部门 当期销售收入 内销、外贸、大客 户部 加速运营资本 周转率 运营资本周转 天数 财务中心 1.2.2 加速长期资产 周转率 长期净资产周 转率 财务中心 增加销售收入 净资产回报率 核心指标 关键成功因素 1.1.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 资产负债率 财务中心 流动比率 财务中心 现金利息偿还 能力 财务中心 KPI 提炼 财务方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 来自经销商的销售收入 1.1.1.1 增加既有产品的销售收入 来自直销客户的销售收入 主要负责部门 内销部 内销部、大客户部、外贸部 来自大客户的销售收入 大客户部 来自经销商的销售收入 内销部 1.1.1 增加销售收 入 当期销售收 入 1.1.1.2 增加新产品的销售收入 来自直销客户的销售收入 核心指标 来自大客户的销售收入 内销部、大客户部、外贸部 大客户部 KPI 提炼 财务方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.2.1 控制和降低人员成本 1.1.2.2 1.1.2 1.1.2.3 降低各项成本费 用，提高净利润 控制和降低经营 管理成本 内销、外贸、大客户 管理人员成本率 行政人事部 销售费用率 内销、外贸、大客户 人均销售费用率 内销、外贸、大客户 控制与降低宣传成本 宣传推广费用率 内销、外贸、大客 户部、市场部 控制与降低研发成本 研发费用预算达成率 控制与降低销售费用 1.1.2.4 1.1.2.5 控制与降低其他管理成本 1.1.2.6 核心指标 一般指标 直接人员成本率 加强预算管理 研发中心 服务费用率 客服部 培训费用率 行政人事部 预算制定、调整按时开展和完 成率 各部门 成本费用与预算的差异率 各部门 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表 关键成功因素 2.1 关键成功因素 关键绩效指标 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 主要负责部门 内销、外贸、大客户部 、市场部 2.2 2 增加客户价值和盈利 水平 品牌市场价值 2.3 建立良好的企业和品 牌形象 提高市场活动有效性 市场部 品牌认知度 内销、外贸、大客户部 、市场部 产品认知度 内销、外贸、大客户部 、市场部 2.4 核心指标 一般指标 内销、外贸、大客户部、 客户服务部 市场活动现场效果评 估结果 市场部 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 2.1.1.1 老经销商的销售 额 内销部 新经销商的开发 数量 内销部 2.1.1.3 保留老直接客 户 老直接客户的销 售额 内销部、大客户部 2.1.1.4 发展新直接客 户 新直接客户的开 发数量 内销部、大客户部 老大客户的销售 额 大客户部 新大客户的开发 数量 大客户部 保留老经销商 2.1.1.2 2.1.1 提高目标细分 市场的市场份 额 2.1 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市 场的市场份额 发展新经销商 目标细分市场 份额 2.1.1.5 保留老大客户 2.1.1.6 发展新大客户 核心指标 主要负责部门 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1 提高目标细分 市场的市场份 额 2.1 提高市场份额 2.1.2.1 发展新经销商 2.1.2 提高新地区市 场的市场份额 新地区市场的 市场份额 2.1.2.2 发展新直接客 户 新直接客户的开 发数量 内销部 内销、外贸、大客户部 2.1.2.3 发展新大客户 核心指标 新经销商的开发 数量 新大客户的开发 数量 大客户部 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 提高经销商的 满意度 2.2 提 高 2.2.2 客 户 提高直接用户 满 满意度 意 度 2.2.3 提高大客户满 意度 经销商满意度 直接用户满意 度 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 内销部 加强经销商管理，维 护市场稳定 市场上由经销商造成的 冲货次数 对由经销商造成的冲货 情况的反应速度 制定并维护合理的渠 道价格 渠道价格实际与定价的 匹配程度 降低产品投诉次数 产品投诉次数 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 提供高质量的售后服 务 2.2.1.6 及时反馈经销商提出 的意见 大客户满意度 2.2.1.7 提高经销商对产品质 量的满意度 售后服务经销商满意度 对经销商意见在标准时 间内的反馈率 经销商产品质量满意度 新产品经销商满意度 核心指标 一般指标 内销部 内销部 内销部 内销部、生产中心 客户服务部 内销部、客服部 研发中心、生产中心 研发中心、生产中心 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.2.1 提高直接用户拜访水平 2.2.2.2 2.2.1 提高经销商的 满意度 2.2 提 2.2.2 高 客 提高直接用户 户 满意度 满 意 度 经销商满意度 2.2.2.3 提供直接用户高质量 的售后服务 2.2.2.4 及时反馈直接用户提 出的意见 直接用户满意 度 2.2.2.5 提高直接客户对产品 质量的满意度 2.2.3.1 2.2.3 提高大客户满 意度 降低产品投诉次数 2.2.3.2 大客户满意度 提高大客户拜访水平 降低产品投诉次数 2.2.3.3 提供大客户高质量的 售后服务 2.2.3.4 及时反馈大客户提出 的意见 核心指标 一般指标 2.2.3.5 提高大客户对产品质 量的满意度 关键绩效指标 直接用户拜访任务完成率 产品投诉次数 售后服务客户满意度 主要负责部门 内销部、大客户部 内销、外贸、大客户部 、生产中心 客户服务部 对直接用户意见在标准时 内销、外贸、客服、大 间内的反馈率 客户部 直接客户产品质量满意度 研发中心、生产中心 新产品直接客户满意度 研发中心、生产中心 大客户拜访任务完成率 产品投诉次数 售后服务大客户满意度 大客户部 大客户部、生产中心 客户服务部 对大客户意见在标准时间 内的反馈率 客服部、大客户部 大客户产品质量满意度 研发中心、生产中心 新产品大客户满意度 研发中心、生产中心 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 品牌市场价值 2.2.3 建立良好的企业 和品牌形象 品牌认知度 产品认知度 2.2.4 提高市场活动有 效性 核心指标 一般指标 市场活动现场 效果评估结果 关键成功因素 2.3.1 提高品牌在经销商、 直接用户、大客户 前出现的频率 2.3.2 提高品牌形象广告 与宣传的质量 2.3.3 2.4.1 提高公共关系活动 质量 提高区域性市场活 动有效性 关键绩效指标 主要负责部门 推广计划执行率 市场部 品牌形象广告与宣传的 质量评定级别 市场部 公共关系活动的次数 市场部 公共关系活动质量评定 市场部 区域性市场活动目标达 成率 市场部 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表 关键成功因素 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3 提高内部营运效率 3.4 3.5 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高客户关系管理水平 提高职能管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 3.6 提高员工工作水平 核心指标 一般指标 关键绩效指标 有效的流程和制度得 到实施的百分率 各部门 员工出勤率 各部门 人均利润率 各部门 人均销售收入 各部门 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表 关键成功因素 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 3.2 提高对市场的洞察 力，以市场引导销 售 核心指标 一般指标 3.2.1 提高技术创新性 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水 平 提高市场调研和细分 水平 关键绩效指标 主要负责部门 新品开发上市的数量 研发中心 新产品开发周期 研发中心 新产品开发各阶段按 期完成率 研发中心 研发目标达成率 研发中心 市场调研计划完成率 市场调研质量 市场、内销、外贸部 、大客户部 市场、内销、外贸部 、大客户部 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.3 3.3.1 提高客户关系管 理 3.3.2 3.3.3 核心指标 关键绩效指标 主要负责部门 保持向经销商、直接 用户、大客户提供产 品和服务时的统一行 为模式 统一产品和服务行为模式的 执行率 内销、外贸、大客户部、 客服部 维护完备的经销商、直 接用户、大客户信息 经销商、直接用户、大客户 档案资料完备率 内销、外贸、市场、 大客户部、客服部 加强客户部与研发中 心、生产中心的沟通 客户服务中发现重要质量问 题的及时传递 客服部 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.4.1 3.4.2 3.4 提高职能服务的内部 客户满意度 做好重要档案的管理 工作 提高职能管理水平 3.4.3 核心指标 一般指标 3.4.4 及时、有效地开展人 力资源活动 提高财务报表的准确 性和及时性 接下页 关键绩效指标 主要负责部门 人力资源服务满意度 行政人事部 行政总务服务满意度 行政人事部 财务服务满意度 财务中心 档案管理及时、正确率 行政人事部 招聘空缺职位所需的平均天数 行政人事部 招聘合格成功率 行政人事部 员工工资发放正确率 财务中心 员工工资发放及时率 财务中心 绩效考核报告提交及时率 各部门 绩效考核工作差错数 各部门 财务报表正确率 财务中心 财务报表及时提交率 财务中心 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.4.5 3.4.6 3.4 提高会计核算的准确 性 加强公司资产管理 提高职能管理水平 3.4.7 有效开展内审工作， 提高内审质量 审计调整分录的数量 财务中心 会计事务处理差错次数 财务中心 备品备件、固定资产等帐物相 符率 财务中心 内部审计报告的质量评定级别 财务中心 内部审计按照计划及时开展的 比率 财务中心 内部审计报告的及时率 重点监察领域发生的事故数量 核心指标 一般指标 财务中心 财务中心 KPI 提炼 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标逻辑分解表 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水 平 员工技能提升率 行政人事部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于 变革的企业文化 4 提高员工技能和满意 度 企业文化评分 行政人事部 员工满意度 行政人事部 4.3 提高员工满意度 4.4 加强知识共享水平 核心指标 一般指标 知识共享水平评级 各部门 KPI 提炼 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 4.1 持续提高员工 技能水平 员工技能提升 率 4.2 积极创建企业 文化 企业文化评分 4.3 提高员工满意 度 员工满意度 知识共享水平 打分 核心指标 一般指标 关键绩效指标 主要负责部门 4.1.1 提高员工对培训计划 的满意度 员工对培训计划的满意度 行政人事部、各部门 4.1.2 确保员工参加适当的 培训 员工培训时间数 行政人事部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 行政人事部、各部门 创建良好的意见和建 议反馈体系 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 行政人事部 减少员工流失，留住 优秀员工 员工流失率 行政人事部 骨干员工满意率 行政人事部 行政人事部 4.1.3 4.2.1 4.3.1 4.4 加强知识共享 水平 关键成功因素 4.3.2 重视重员工的意见和 建议 意见和建议体系的实施率 4.4.1 提高员工知识贡献水 平 有效知识贡献条数 各部门 4.4.2 提高知识利用水 平 知识被有效利用的频率 各部门 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 内 销 部 财务方面 客户方面 •来自经销商的销售 收入 •老经销商、老直接客户的销售额比 •来自直销客户的销 售收入 •直接人员成本率 •销售费用率 •成本费用与预算的 差异率 •宣传推广费用率 运营方面 •市场调研计划完成率 例 •市场调研质量 •新经销商、新直接用户的开发量 •统一产品销售行为模 式的执行率 •经销商、直接用户拜访任务完成率 •市场上由经销商造成的冲货次数 •经销商、直接用户产品投诉次数 •对经销商、直接用户意见在标准时 间内的反馈率 •经销商、直接用户档 案资料完备率 •绩效考核报告提交及 时率 学习方面 •员工培训时 间数 •培训组织和 课程满意度 •有效知识贡 献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 财务方面 市 •宣传推广费用率 场 •成本费用与预算的差异 部 率 客 •服务费用率 服 •成本费用与预算的差异 部 率 客户方面 运营方面 学习方面 •品牌形象广告与 宣传的质量评定级 别 •推广计划执行率 •区域性市场活动 目标达成率 •公共关系活动的 次数 •市场调研计划完成率 •市场调研质量 •经销商、直接客户、大 客户档案资料完备率 •绩效考核报告提交及时 率 •员工培训时间数 •售后服务经销商、 直接用户、大客户 满意度 •对经销商、直接 用户、大客户意见 在标准时间内的反 馈率 •统一服务行为模式的执 行率 •重要质量问题的反馈传 递 •经销商、直接客户、大 客户档案资料完备率 •客户服务中发现重要质 量问题的及时传递 •绩效考核报告提交及时 率 •员工培训时间数 •培训组织和课程满意 度 •有效知识贡献条数 •培训组织和课程满意 度 •有效知识贡献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总（续） KPI 财务方面 行 政 人 事 部 客户方面 内部运营方面 学习方面 •管理人员成本率 •人力资源服务满意度 •员工培训时间数 •成本费用与预算的差异率 •行政总务服务满意度 •培训组织和课程满意度 •培训费用率 •档案管理及时、正确率 •员工流失率 •招聘合格成功率 •骨干员工满意率 •招聘空缺职位所需的平均天数 •有效知识贡献条数 •绩效考核报告提交及时率 研 发 中 心 •成本费用与预算的差异率 •研发费用预算达成率 •新产品经 销商、直 接用户、 大客户满 意度 •新产品开发周期 •员工培训时间数 •研发目标达成率 •培训组织和课程满意度 •绩效考核报告提交及时率 •有效知识贡献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总（续） KPI 财务方面 财 务 中 心 •成本费用与 预算的差异率 •运营资本周 转天数 •长期净资产 周转率 •资产负债率 •流动比率 客户方面 内部运营方面 学习方面 •财务职能服务满意度 •员工培训时间数 •员工工资发放及时率 •培训组织和课程满意度 •绩效考核报告提交及时率 •有效知识贡献条数 •财务报表正确率 •财务报表及时提交率 •会计事务处理差错次数 •备品备件、固定资产等帐物相符率 •重点监察领域发生的事故数量 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 大 客 户 部 财务方面 客户方面 •来自直接用户的销 售收入 •老直接客户、老大客户的销售额比 •来自大客户的销售 收入 •直接人员成本率 •销售费用率 •宣传推广费用率 •成本费用与预算的 差异率 运营方面 •市场调研计划完成率 例 •市场调研质量 •新直接用户、新大客户的开发量 •统一产品销售行为模 式的执行率 •直接用户、大客户拜访任务完成率 •直接用户、大客户产品投诉次数 •对直接用户、大客户意见在标准时 间内的反馈率 •直接用户、大客户档 案资料完备率 •绩效考核报告提交及 时率 学习方面 •员工培训时 间数 •培训组织和 课程满意度 •有效知识贡 献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 财务方面 外 贸 部 •来自直接用户的销 售收入 •直接人员成本率 客户方面 •老直接客户的销售额比例 运营方面 •市场调研计划完成率 •新直接用户的开发量 •市场调研质量 •直接用户拜访任务完成率 •统一产品销售行为模 式的执行率 •销售费用率 •直接用户产品投诉次数 •宣传推广费用率 •对直接用户意见在标准时间内的反 •成本费用与预算的 差异率 馈率 •直接用户档案资料完 备率 •绩效考核报告提交及 时率 学习方面 •员工培训时 间数 •培训组织和 课程满意度 •有效知识贡 献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 生 产 中 心 财务方面 客户方面 •成本费用与预算的 差异率 •经销商、直接用户、大客户产品投 诉次数 •经销商、直接用户、大客户新产品 满意度 运营方面 •绩效考核报告提交及 时率 学习方面 •员工培训时 间数 •培训组织和 课程满意度 •有效知识贡 献条数 KPI 提炼 然后对 KPI 指标进行汇总并按照下面程序进行测试与筛选，最终确定各部门的 KPI 指标 1 KPI 指标库 （汇总 KPI ） 2 有效性 测试 3 平衡性 测试 相关性 测试 部门 KPI 指标 依据 KPI 指标汇总表，将部门 KPI 指标分解到各岗位，形成岗位 KPI 指标 过程类考核指标提炼 过程类指标 过程类指标的设置基于员工岗位职责； 过程类指标的设置有利于管理者与员工对工作的具体把握； 过程类指标的设置便于制度的落实； 过程类指标的设置有助于动态绩效管理 此方案对过程类指标设定及考核采取如下方式： 绩效之初上级与员工共同制定本期工作计划 绩效期底根据工作计划，评估完成情况及完成质量等 过程类考核指标提炼 在进行过程类指标考核时，由直接上级根据直接下级在当期的表现情况进行打分 示 商务代表过程考核评分表 考核项目 非常满意 （ 90 〈考核得 分《 100 ） 基本满意 （ 80 〈考核得 分《 90 ） 尚可（ 70 〈考 核得分《 80 ） 不太满意 （ 60 〈考核得 分《 70 ） 各类报表提交质 量 有效信息收集数 量 平均得分 从有效信息收集数量和报 表提交质量两方面的评价 打分综合反映销售过程执 行情况 最终得到该过程类 指标的考核得分 例 不满意（考核得 分〈 60 ） 各类人员考核指标权重分布 各类人员考核指标的权重分布 内勤人员 外勤人员 关键业绩 指标（ KPI) 权重 过程类 指标权重 高层管理 70% 30% 中层管理 50% 50% 基层管理 30% 70% 高层管理 70% 30% 中层管理 60% 40% 基层管理 50% 50% KPI 指标权重确定 其中，根据各部门和岗位职责的不同，确定不同的 KPI 指标权重 成功经验 原因 •指标数控制在 3—6 个之间，最多 不超过 8 个 过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考 核成本过高 •每个 KPI 权重一般不高于 30 ％ 过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关 的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个 KPI 权重一般不低于５％ 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现 象 •权重一般取５的整数倍 可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化计算比例 可简化计算的难度 三 绩效考核周期 绩效考核周期 考核分为月度考核、季度考核和年度考核 考核周期 •月度考核 •季度考核 •年度考核 描述 • 包括当月 KPI 指标和过程类指标 适用人群 除总经理、试用期员工和考核 期内累计不到岗超过 1 个月的 员工外所有员工 • 月度考核指标可延续月度考核得分，而季度指标为新增指 部门经理以上人员 标，需重新考核并打分，据此确定本季度的综合表现 • 对销售人员实行业绩季度考核，技术服务人员综合季度考 核，根据考核结果确定季度单项奖金 • 季度考核结果现阶段不影响提成，但可影响晋升、调薪等 •包括有年度指标和无年度指标两种情况。其中月度、季度 除总经理、试用期员工和考核 考核指标可延续季度考核得分，而年度指标为新增指标，需 期内累计不到岗超过 1 个月的 重新考核并打分 员工外所有员工 •通过对员工在本年度绩效考核的的综合表现确定员工年度 奖金； 绩效考核模板 清华机电各岗位的绩效考核表模板 岗位 岗位名称 考核项目 考核指标 KPI 日常管理 综合评价 月度绩效考核表 所属部门 考核 考核权重指标定义 周期 评价标准 数据输出 审核确 差异分析 部门 认得分 合计得分 绩效考核模板 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 考核项目 所属部门 考核指标 指标权重 当期目标值 得分 季度指标 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 差异分析 绩效考核模板 岗位 岗位名称 考核项目 所属部门 考核指标 指标权重 年度指标 季度一 季度考核结果平 季度二 均得分 季度三 季度四 合计得分 综合评价 年度绩效考核表 平均得分 当期目标值 得分 差异分析 营销中心相关岗位绩效考核表 说明： 南方略建议清华机电业绩考核制度中销售人员均以月度为销售任务的时间单位， 故将销售岗按月度进行考核，在现阶段不宜将销售提成与绩效考核绑定，季度考 核仅为影响岗位及薪酬变化的依据。 1. 对营销中心所有人员按业绩进行年度考核，对与年度规划相关的业绩指标进行重点考 核; 2. 季度考核仅限于内销部总监、大区经理、外贸部经理、大客户部经理、营销副总； 3. 基于清华机电人事行政部薄弱现状，中高层人员月度考核试行阶段不按照月度考核表执 行，其月度考核取对应部门人员月度绩效考核平均值。 备注：中高层月度绩效考核表不适用于试行阶段，可于成熟阶段运用 商务代表 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 商务代表 考核项目 考核指标 评价标准 数据输 审核确 出部门 认得分 25% 每月新增加准经销商 、直接用户信息数量 各大区 销售费用率 10% 销售费用控制程度 财务中 心 经销商、直接用户档 案资料完备率 15% 信息档案完备程度 各大区 报表提交及时性 5% 月、周报按时提交 按时为满分，延迟一次扣 10 分 各大区 ，未提交一次扣 25 分 报表提交质量 综合评价 指标定义 内销部 新经销商、新直接用 户开发数量 KPI 管理 日常管理 考核权重 所属部门 差异分析 10% 报表填写完整性、内 报表内客户信息不合规、不完 各大区 容价值性 整一次扣 10 分 有效经销商、直接 用户信息收集数量 20% 潜在客户信息的收集 每周 3 条以上为 100 分，出现不 各大区 ，具有联系方式 足一次扣 10 分 经销商、直接用户拜 访数量 15% 跟进、拜访客户数量 合计得分 每月至少拜访 5 个客户，少 一个扣 20 分 各大区 渠道专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 大区助理 考核项目 考核指标 KPI 管理 统一产品销售行为模 式的执行率 对经销商、直接用户 意见在标准时间内的 反馈率 市场上由经销商造成 的冲货次数 报表提交及时性 报表提交质量 日常管理 综合评价 考核权重 所属部门 指标定义 评价标准 20% 15% 数据输 审核确 出部门 认得分 各大区 月、周报按时提交 按时为满分，延迟一次扣 10 分 各大区 ，未提交一次扣 25 分 报表填写完整性、内 报表内客户信息不合规、不完 各大区 容价值性 整一次扣 10 分 有效经销商、直接 用户信息收集数量 20% 潜在客户信息的收集 每周 3 条以上为 100 分，出现不 各大区 ，具有联系方式 足一次扣 10 分 经销商、直接用户 拜访数量 15% 跟进、拜访客户数量 每月至少拜访 5 个客户，少 一个扣 20 分 各大区 10% 差异分析 各大区 15% 5% 内销部 合计得分 各大区 大区助理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 大区助理 考核项目 考核指标 KPI 管理 统一产品销售行为模 式的执行率 对经销商、直接用户 意见在标准时间内的 反馈率 经销商、直接用户档 案资料完备率 日常管理 综合评价 考核权重 所属部门 指标定义 10% 15% 评价标准 内销部 数据输 审核确 出部门 认得分 差异分析 各大区 各大区 25% 各大区 销售信息汇总、分 析及时性 5% 各大区 销售信息汇总、分 析质量 25% 各大区 订单跟踪管理有效 率 20% 各大区 合计得分 总部销售助理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 总部销售助理 考核项目 考核指标 对经销商、直接用户 意见在标准时间内的 反馈率 经销商、直接用户档 案资料完备率 客户档案建立完备 性 日常管理 综合评价 考核权重 20% 所属部门 指标定义 评价标准 内销部 数据输 审核确 出部门 认得分 内销部 差异分析 10% 内销部 20% 内销部 销售信息汇总、分 析质量 30% 内销部 订单跟踪管理有效 率 20% 内销部 合计得分 大区经理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 大区经理 考核项目 KPI 管理 日常管理 考核指标 考核权重 销售费用率 10% 统一产品销售行为模 式的执行率 20% 市场调研计划完成率 15% 员工培训时间及满 意度 15% 区域月度汇报报表 提交 20% 区域有效信息收集 数量 20% 所属部门 指标定义 综合评价 数据输出部门 审核确 认得分 差异分析 财务中心 内销部 内销部 行政人事部 内销部 内销部 合计得分 评价标准 内销部 大区经理 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 大区经理 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季经销商、直接用户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 内销部 当期目标值 得分 差异分析 内销部总监 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 内销部总监 考核项目 考核指标 考核权重 销售费用率 15% 统一产品销售行为模 式的执行率 20% 市场调研质量 15% 员工培训时间及满 意度 20% 区域月度汇报报表 提交 10% 区域有效信息收集 数量 20% 所属部门 指标定义 评价标准 综合评价 审核确 认得分 内销部 差异分析 内销部 行政人事部 内销部 内销部 合计得分 数据输出部门 财务中心 KPI 管理 日常管理 内销部 内销部总监 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 内销部总监 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季经销商、直接用户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 内销部 当期目标值 得分 差异分析 内销部总监 岗位 年度绩效考核表 岗位名称 内销部总监 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 年度指标 销售目标达成率 20% 回款达成率 25% 销售费用率 10% 员工培训时间数 20% 区域市场的市场份额 15% 月度考核结果平均得分 合计得分 综合评价 10% 内销部 当期目标值 得分 差异分析 大客户经理 岗位 岗位名称 考核项目 考核指标 KPI 新客户开发数 量 宣传推广费用 率 客户反馈及投 诉处理及时率 客户档案资料 完备率 日常管理 月度绩效考核表 大客户经理 考核周 考核权重 期 指标定义 评价标准 大客户部 数据输出部 审核确认得 差异分析 门 分 月 15% 大客户部 月 10% 财务中心 月 15% 大客户部 月 10% 报表提交质 量、及时性 月 10% 有效信息收 集数量 月 20% 客户拜访数量 月 综合评价 所属部门 20% 合计得分 大客户部 大客户部 大客户部 大客户部 大客户部经理 岗位 岗位名称 大客户部经理 考核项目 KPI 日常管理 综合评价 月度绩效考核表 考核指标 考核 考核权重 周期 所属部门 指标定义 评价标准 大客户部 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 新客户开发数量 月 15% 大客户部 销售费用率 月 15% 财务中心 统一产品销售行 为模式的执行率 月 15% 员工培训时间 及满意度 月 15% 行政人事部 报表提交质量、 月 及时性 20% 大客户部 有效信息收集数 量 月 20% 合计得分 大客户部 大客户部 大客户部经理 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 大客户部经理 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季大客户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 大客户部 当期目标值 得分 差异分析 市场部经理 岗位 岗位名称 考核项目 市场部经理 考核指标 市场调研质量 品牌形象广告与 宣传的质量 KPI 日常管理 月度绩效考核表 考核周 考核权重 期 月 10% 月 15% 市场活动目标 达成率 月 15% 推广执行效果 月 10% 员工培训时间 及满意度 月 10% 各类报表提交 质量 月 20% 市场信息收集 及相关报告 月 20% 综合评价 市场部 所属部门 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 市场部 市场部 内销部 差异分析 内销部 合计得分 行政人事部 市场部 市场部 推广专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 推广专员 考核项目 KPI 日常管理 考核指标 市场部 所属部门 考核周期 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 推广计划执行率 月 10% 市场部 市场推广活动策 划质量 月 15% 市场部 公共关系活动的 效果 月 10% 市场部 品牌推广与宣传 的有效度 月 15% 市场部 企划、产品、 宣传等资料整 理完备率 月 20% 市场信息收集 及相关报告 月 20% 市场部 日常工作完成 率 月 10% 市场部 合计得分 综合评价 市场部 市场专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 市场专员 考核项目 KPI 日常管理 考核指标 市场部 所属部门 考核周期 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 市场调研计划完 成率 月 15% 市场部 市场调研质量 月 15% 市场部 公共关系活动的 效果 月 10% 市场部 品牌推广与宣传 的有效度 月 10% 市场部 企划、产品、 宣传等资料整 理完备率 月 20% 市场信息收集 及相关报告 月 20% 市场部 日常工作完成 率 月 10% 市场部 合计得分 综合评价 市场部 技术支持工程师 岗位 岗位名称 技术支持工程师 考核项目 KPI 日常管理 月度绩效考核表 考核指标 考核周 考核权重 期 客服部 所属部门 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 客户服务满意 度 月 15% 营销中心 重要质量问题 反馈及时率 月 15% 客服部 统一服务行为 模式执行率 月 20% 营销中心 报表提交及 时性 月 10% 客服部 报表提交质 量 月 15% 客服部 技术支持执 行率 月 25% 客服部 综合评价 合计得分 客服专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 客服专员 考核项目 考核指标 客户服务满意度 KPI 日常管理 考核 考核权重 周期 客服部 所属部门 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 月 20% 营销中心 统一服务行为模式 月 执行率 10% 营销中心 客户意见在标准 时间反馈率 月 15% 客服部 客户档案资料完 备率 月 15% 客服部 报表提交及时性 月 10% 客服部 报表提交质量 月 15% 客服部 客户服务执行率 月 15% 客服部 综合评价 合计得分 客服部经理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 客服部经理 考核项目 KPI 日常管理 考核指标 考核周 考核权重 期 客服部 所属部门 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 客户服务满意 度 月 15% 营销中心 重要质量问题 反馈及时率 月 15% 客服部 统一服务行为 模式执行率 月 20% 营销中心 员工培训时 间及满意度 月 10% 报表提交及 时性 月 20% 客服部 报表提交质 量 月 20% 客服部 综合评价 合计得分 行政人事部 外贸销售代表 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 外贸销售代表 考核项目 KPI 管理 考核指标 综合评价 指标定义 评价标准 外贸部 数据输 审核确 出部门 认得分 差异分析 新直接用户开发数量 20% 外贸部 市场调研计划完成率 10% 外贸部 10% 外贸部 10% 外贸部 15% 外贸部 有效经销商、直接 用户信息收集数量 20% 外贸部 经销商、直接用户拜 访数量 15% 外贸部 统一产品销售行为模 式的执行率 直接用户档案资料完 备率 报表提交质量 日常管理 考核权重 所属部门 合计得分 外贸跟单员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 外贸跟单员 考核项目 考核指标 KPI 统一产品销售行为模 式的执行率 直接用户档案资料完 备率 数据输 审核确 出部门 认得分 差异分析 10% 外贸部 15% 外贸部 15% 外贸部 订单跟踪有效性 20% 外贸部 跟单问题反馈率 20% 外贸部 日常管理 评价标准 外贸部 报表提交质量 综合评价 指标定义 20% 报表提交及时性 考核权重 外贸部 所属部门 合计得分 单证员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 单证员 考核项目 考核指标 KPI 统一产品销售行为模 式的执行率 直接用户档案资料完 备率 评价标准 数据输 审核确 出部门 认得分 差异分析 外贸部 10% 外贸部 15% 外贸部 20% 外贸部 单证事务办理有效 性 20% 外贸部 日常工作完成率 15% 外贸部 报表提交质量 综合评价 指标定义 20% 报表提交及时性 日常管理 考核权重 外贸部 所属部门 合计得分 外贸部经理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 外贸部经理 考核项目 KPI 管理 考核指标 指标定义 评价标准 外贸部 数据输出部 审核确 门 认得分 差异分析 新直接用户开发数量 20% 外贸部 统一产品销售行为模 式的执行率 15% 外贸部 市场调研质量 15% 外贸部 员工培训时间及满 意度 10% 报表提交及时性 10% 外贸部 报表提交质量 20% 外贸部 经销商、直接用户拜 访数量 10% 外贸部 日常管理 综合评价 考核权重 所属部门 合计得分 行政人事部 外贸部经理 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 外贸部经理 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季直接用户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 外贸部 当期目标值 得分 差异分析 营销副总 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 考核项目 KPI 管理 日常管理 营销副总 考核指标 考核权重 新客户开发数量 20% 营销中心 统一产品销售行为模式 的执行率 15% 营销中心 客户满意度 10% 营销中心 品牌形象广告与宣传 的质量 15% 市场部 员工培训时间及满意 度 10% 行政人事部 各类报表反馈质量 营销指导满意度 指标定义 评价标准 数据输出部门 审核确 认得分 差异分析 营销中心 10% 营销中心 20% 合计得分 综合评价 营销中心 所属部门 营销副总 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 营销副总 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季各类客户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 营销中心 当期目标值 得分 差异分析 营销副总 岗位 年度绩效考核表 岗位名称 营销副总 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 销售目标达成率 40% 回款达成率 40% 年度指标 季度一 季度考核结果平 季度二 均得分 季度三 季度四 合计得分 综合评价 平均得分 20% 营销中心 当期目标值 得分 差异分析 四 管理主体 绩效考核主题确定 不同类型的考核指标考核主体不同 考核内容 考核主体 信息来源 KPI 行政人事部统计分析 相关部门 过程类指标 直接上级 直接上级 相关部门 为了避免考核失实与偏 差，隔级主管对考核结 果进行审核，有权对考 核结果进行调整与控制 绩效考核申诉制度 为保证考核结果的公平性和准确性，建议实行二次申诉终审制 为了确保绩效管理政策的执行，保证绩效评估的公平，公司应实行二次申诉终审制。 这种 机制可以使评估人员在评估时更加认真负责，也使员工有机会表达自己的意见，促进评估 更加准确。 最终 结果 员工 2 日内 对考核结果 严重不满 Y 对处理 结果满意 N 间隔上级 行政人事部 总经理 3 日内 对申诉材料 进行审查处理 提交要求二次评 审的书面报告， 行政人事部提出 意见交总经办 审核处理 申诉材料 若逾期没处理 一次申诉 二次申诉 最终 结果 五 考核结果运用 考核结果评判标准 考核结果评判标准 考核结果 考核综合得分 级别 •90 考核综合得分≤ 100 A •80 考核综合得分≤ 90 B •70 考核综合得分≤ 80 C •60 考核综合得分≤ 70 D •0 考核综合得分≤ 60 E 考核结果评判方法 为保证绩效考核结果合理化，建议在考核结果评判的基础上尽量采用正态分布法 5% 绩效 不良员 工 10% 员 工部分合 格 个人月度业 绩考核结果 40% 员 工基本合 格 定义 5% 优秀的 员工 40% 完全 胜任的员 工 建议百 分比 建议个人考核 系数 X 5% 1.3 A 超出岗位要求 B 完全胜任 40% 1.2 C 基本合格 40% 1.0 D 部分合格 10% 0.8 E 不满意 5% 0.6 •为了解决绩效考核中经常出现的过松 或过紧、亲近疏远、趋中等现象，公 司将采用正态分布法使考核结果合理 化； •结合考核结果评判标准，再按部门考 核得分排名决定最后个人考核等级； •各等级比例及对应的考核系数可根据 公司经营状况、当年（季）考核的整 体优良程度以及员工整体薪酬水平进 行调整； •同一级别考核系数的确定，可根据被 考核者的具体表现情况进行确定 月度绩效考核运用 绩效考核结果是决定员工个人月度绩效工资的依据 福 利 年度奖金 季度奖金 销售提成 入总 收 个人月度绩效考核得分＝ Σ （每一项 KPI 指标考核结果得分 × 指标权重＋每一项过程类指标考核结果得分 × 指标权重） 绩效工资 资岗 位 工 资固 定 工 个人月度绩效工资 工龄工资 岗位津贴 基本工资 个人月度绩效工资＝个人月度绩效工资基数 × 个人月度考核系数 个人月度绩效工资基数＝固定工资 × 月度绩效工资所占比例 月度绩效考核运用 例如：某销售工程师 2 月份绩效工资和实际工资收入计算方法 示 例 销售工程师业务考核简表（ 2 月份） KPI 指标 过程类 指标 合计得分 考核指标 权重 得分 1 、新客户开发数量 25% 80 2 、消费者意见反馈 10% 100 3 、客户档案资料完 备率 15% 90 1 、报告提交质量 15% 80 2 、有效信息收集量 20% 100 3 、客户拜访数量 15% 80 合计得分 88= （ 80×25% ＋ 100×10% ＋ 90×15% ）＋（ 80×15% ＋ 100×20%+80 ×15% ） 考核综合得分 级别 90≤ 考核综合得分 100 80 ≤ 考核综合得分 90 70 ≤ 考核综合得分 80 60 ≤ 考核综合得分 70 0 ≤ 考核综合得分 60 A B C D E 88 个人月度绩效工资基数＝岗位工资 × 月度绩效工资所占比 例＝ 2000×30% ＝ 600 （元） 个人月度绩效工资＝个人月度绩效工资基数 × 个人月度考 核系数＝ 600×1.2 ＝ 720 元 个人实际岗位工资收入＝个人月度基本工资＋个人月度绩 效工资＝ 2000×70% ＋ 720 ＝ 2120 元 个人月度业绩 建议百分 建议个人考 定义 考核结果 比 核系数 A 超出岗位要求 5% 1.3 B 完全胜任 40% 1.2 C 基本合格 40% 1.0 D 部分合格 10% 0.8 E 不满意 5% 0.6 季度绩效考核运用 绩效考核结果也是决定公司员工季度奖金的依据 对季度指标和 权重重新设置 个人月度考核得分 个人季度考核得分 岗位名称 考核指标 1、 KPI指标 2、 3、 1、 过程类指标 2、 个人季度奖金 衡量标准 权重 得分 对新增季度 KPI 指标进行重新打 分 考核项目 所属部门 指标权 当期目标 重 值 考核指标 得分 差异分析 季度指标 月度考核结 果平均得分 月度一 月度二 月度三 综合评价 平均得分 合计得分 月度平均得分＝ Σ （该季 度每月绩效考核得分）／ 3 •个人季度绩效考核得分＝ Σ （季度指标考核得分 × 指标权重）＋月度平均得分 × 指标权重 •当无季度指标时，个人季度绩效考核得分＝ Σ （该季度每月绩效考核得分）／ 3 奖金发放办法和金额具体参见《内销部业务管理办法》 年度绩效考核运用 同时，绩效考核结果也是决定员工年度奖金的重要依据 个人年度奖金 •个人年度绩效考核得分＝ Σ （年度指标考核得分 × 指标权重）＋季度平均得分 × 指标权重 •当无年度、季度指标时，个人年度绩效考核得分＝月度平均得分 其中：月度平均得分＝ Σ （该年每月绩效考核得分）／ 12 个人年度奖金＝个人年度奖金基数 × 个人年度考核系数 年度奖金奖金发放办法和金额具体参见《内销部业务管理办法》 绩效考核反馈 针对考核结果，清华机电应强化绩效面谈反馈，绩效考核应不仅仅着眼于过去 的工作表现，更应该促进未来绩效水平的不断提高 员工绩效考核 员工绩效考核 及时 结果 反馈 应用 直接上级 被考核者 直接上级 无法掌握被考核者 动态，不能及时做 出正确的决策 被考核者无法了解 自己的不足，不能 及时改正工作中的 失误与不足 •激励员工 •发现不足 •培训指导 没有反馈的考核，被考核者将无法了解直接上级真正的意 图所在，管理者也无法达到对员工的监督、激励和指导的 目的 被考核者 •公平的薪酬 •参与管理 •改善提高 通过考核的反馈，直接上级可以了解被考核者的需要和工 作的不足，从而及时对被考核者进行培训指导，被考核者 也获得了较为公正的评价，真正起到监督、激励和指导的 作用 绩效考核反馈 在执行绩效面谈反馈时，直接上级应根据考核表作出差异分析和综合评价，不仅可 以为面谈提供依据，而且为将来员工工作业绩和能力的提高提供了“对照表” 能力 岗位月度绩效考核表 被考核者 岗位名称 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 当期目标值 得分 差异分析 KPI 指标 日常管理 绩效 面谈 访谈 被考核者 合计得分 综合评价 直接上级每月度、季度和 年度考核后对被考核者作 出差异分析和综合评价 时间 绩效考核的工资调整应用 公司每年根据员工综合考核结果对岗位工资等级进行调整 基准工资等级升级 • 当员工年度综合考核结果为“ A” 时，岗位工资自动晋升一档； • 当员工年度综合考核结果连续两次为“ B” 以上时 , 岗位工资自动 晋升一档，同时列入晋升一级候选名单，经过薪酬调整工作会议审 议之后获得晋级资格后基准工资级别按一级晋升； • 当年综合考核结果为“ C” 时，维持原有薪档。 基准工资等级降级 • 当员工连续两年综合考核结果为“ D” 时，岗位工资自动下降一档 • 当员工年度综合考核结果为“ E” 时，岗位工资自动下降一档 绩效考核的职位调整运用 综合考核结果也作为员工职位调整的主要依据 员工晋升 •通过综合考核结果，对符合晋升要求的员工， 行政人事部通过考察了解其 晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交该员工隔级领导审批 •如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工 员工调动 可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求；行政人事部对其考察 后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位 的直接上级协商共同决定是否进行工作调动 •在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素 员工辞退 •根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为不合格，即考核结果为 1 级，公司可以选择终止与员工签定下年度劳动合同 •行政人事部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为 1 级的员工 名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工 绩效考核的培训运用 此外，绩效考核结果还是制定员工培训计划的重要依据之一 反馈讨论 绩效考核结果 确认能力缺口 员工 IDP 高 素 质 低 发挥困难 （可造之才） 适合提升 （明日之星） 职位不适 （强弩之末） 潜力有限 （可用之才） 业绩 高 员工职业生涯规划 部门 / 员工培训需求 企业人力资源规划 制 定 培 训 计 划 六 考核流程体系 绩效考核总体流程 总经理 行政人事部 1 分管副总 各部门经理 被考核者 绩效考核体系 完善、人员培训 2 组织实施考 核 3 3 实施考核 实施考核 5 6 3 实施考核 4 汇总考核结 果 汇总部门考 核结果 评定等级 7 否 审批 是 11 8 结果处理并 备案 10 仲裁 接受申诉 12 考核制度 修订 9 反馈 9 反馈 9 反馈 绩效考核总体流程说明 流程目的 •通过规范绩效管理流程，使绩效管理能够逐步走入正轨，提高绩效管理的有效性。 主要活动 编号 1 2 3 输入 完善绩效考核体系，并对员 工进行绩效管理培训 组织实施考核 4 5 6 7 审批意见 8 9 反馈考核结果 10 根据反馈接受申诉 11 12 输出 负责人 行政人事部 行政人事部 实施绩效考核 分管副总、各部门经理、被考核者 部门考核汇总资料 分管副总 公司员工考核资料汇总 员工考核结果评级 行政人事部 行政人事部 总经理 执行考核结果 行政人事部 分管副总、各部门经理、被考核者 行政人事部 对二次申诉作出最终仲裁 总经理 根据反馈结果修订考核制度 行政人事部 单项考核流程 被考核者 直接上级 分管副总 1 发生重大 工作失误 或取得突出 工作成果 行政人事部 公司高层领导会议 总经理 7 终止 2 单项考核建 议 否 3 审核 4 是 编制考核结果及 其处理建议 5 否 审议 是 否 6 审批 是 8 8 被告知单项 考核结果 执行单项 考核结果 单项考核流程说明 流程目的 主要活动 •针对被考核者发生的重大工作失误或突出工作业绩由直接上级提交单项考核意见， 公司高层领导根据实际情况进行奖惩，使单项考核能够流程化，制度化。 编号 1 2 3 4 5 6 7 8 输入 发生重大工作失误或有突 出工作业绩 提出单项考核建议 审核意见 输出 被考核者 考核结果和处理方案 讨论并审议 审批意见 负责岗位 行政人事部 执行时间 不定期 负责人 执行单项考核结果 终止单项考核 直接上级 分管副总 分管副总 公司高层领导会议 总经理 行政人事部 分管副总 七 绩效考核体系的实施建议 绩效考核强化 根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适当的指导和 支持，以协助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人能达 成绩效目标，却无法符 合企业价值观 达 成 绩 效 目 部门或业务负责人无法 符合企业价值观及达成 标 绩效目标 教育培训 干预并进行必 要调整 否 奖励与授权 提供必要指导 部门的管理与领导与企业理念符合程度 部门或业务负责人能达 成绩效目标，并符合企 业理念 部门或业务负责人能符 合企业价值观但无法达 成绩效目标 是 KPI 经验参考 在具体人员层面关键绩效指标（ KPI ）的制定方面，我们总结出以下市场运作经 验，作为实施时的参考 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 6 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 几个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少于 10% KPI 主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改
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2013年度绩效考核工作总结及2014年工作计划
2013 年度绩效管理工作总结及 2014 年度工作思路 2014.1.12 一、公司绩效管理开展的背景 应运而生 恰逢其时 公司绩效管理开展的背景 绩效管理 —— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活 动及成果能够与组织目标保持一致的过程。 企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业 管理活动。企业的各级管理者和员工为了达到企业目标共同参 与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应 用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。 公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单 一的考核管理，这种管理考核多存在各管一块，不成体系、不 够系统、目标不明、指标不细、考核不全面等诸多问题。随着 现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、流程化 以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的 就是提升管理效率，促进生产经营和公司发展。 二、公司绩效考核工作开展情况 积极探索 不断完善 公司绩效考核工作开展情况 工作历程： 2012.11 2012.12 2013.1 2013.2 工作领导小组成立及前期准备 工作培训及讨论 中高层管理人员及部门指标拟定 中高层管理人员及部门绩效考核模拟 运 行（与薪酬挂钩），基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标 拟定 2013.3 中高层管理人员及部门绩效考核试 运行， 基层管 理人员及各职能工作岗位绩效考核指标模拟运行 2013.4 生产及营销系统考核办法调整 2013.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整 公司绩效考核工作开展情况 工作流程 各部门每月 6 日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工 作计划”至人力资源部。 各部门次月 6 日前（资产财务部 10 日前）上报所考核评价单 位及本单位所属员工考核结果至人力资源部。 公司领导次月 6 日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果 报人力资源部。 人力资源部次月 12 日前将所收集的考核数据汇总分析后上报 公司领导并反馈至各单位。 各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改 措施，对考核结果有异议的与评价单位进行沟通，并于 14 日 前将整改措施和沟通结果报至人力资源部。 次月 15 日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核 结果，评审重大问题整改措施。 公司绩效考核工作开展情况 绩效考核覆盖范围： 公司所属 3 个子公司， 9 个部门， 5 个分 厂； 员工 316 人：其中高层 7 人， 总助 4 人，副总工 2 人，副总会计师 1 人； 中层正职 16 人，中层副职 19 人，基层管 理及职能岗位人员 267 人。 三、绩效考核工作取得的效果 管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强 绩效考核工作取得的效果 1 、绩效考核工作的实施，需要公司各部门 （分厂）、全体员工的配合，特别是绩效考 核数据的收集需要各部门的通力协作和充分 沟通，才能形成真实可信的数据。因此，通 过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经 营工作的沟通更多了，协作精神和磋商的意 识增强了。 绩效考核工作取得的效果 2 、通过对绩效指标完成情况的分析，我们 及时发现了公司经营过程中存在的突出问题， 找出了经营实际与计划目标之间的差异，为 制定改进措施提供了科学的依据。 如：通过绩效考核我们发现了管理流程问 题和经营计划分解与实际的偏差问题。 绩效考核工作取得的效果 3 、通过绩效考核，使公司管理网络更为清 晰。我们绩效指标几乎涵盖了公司经营管理 的所有方面，每个月绩效考核的实施，都是 对各项管理工作的全面检验，可以发现管理 方面存在的漏洞，防止管理上出现盲区，为 公司管理升级奠定了基础。 绩效考核工作取得的效果 4 、通过绩效考核的实施，在提高管理效 率、生产效率的同时，带动公司员工特别是 管理人员自觉推行 目标管理 ，为实现公司 经营目标和战略目标奠定了基础。 四、存在的问题和不足 尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生 产经营管理中取得了一定的效果，但也还因 为绩效考核体系的不完善，使该工作在 实施中存在一些问题，使绩效 管理作用的发挥大打折扣。 存在的问题和不足 1 、在考核指标设置方面 考核指标中有些未予以量化 权重设置有不平衡现象 基层管理岗位考核指标设置中未严格界 定 职责 考核周期的设置不便于发挥监控时效性 存在的问题和不足 2 、考核实施方面 部分考核数据收集困难，且难以确 认。 个别员工对考核的认识片面，不理解、 不了解，反映出宣传培训不够。 存在的问题和不足 3 、绩效考核结果应用方面 仅限予以薪酬挂钩 薪酬挂钩方案有待完善 考核结果未按计划执行 2014 年度考核工作改进思路 强化意识 固化目标 优化工具 强化执行 2014 年度考核工作改进思路——强化意识 1 、加强培训宣传，提高员工对绩效考核工 作目的和意义的认识，引导员工主动参与绩 效管理工作，指导各单位开展好绩效管理工 作。 2014 年度考核工作改进思路——固化目标 2 、严格按公司年度经营目标，分解好各项指 标，科学合理的设置考核指标。为绩效考核 工作顺利开展奠定基础。指标设置中： 项目设置：坚持突出重点，安全、质量、成 体、效率、效益将实施全覆盖。 权重设置：关注职能，不同部门、不同岗 位职能不同，指标设置中将突出职能。 周期设置：倾向时效性，能月度考核的坚 持月度考核，能季度考核的决不在年度考核。 2014 年度考核工作改进思路——优化工具 3 、数据收集分析工作中，深入实际，追根求源， 延伸管理。既要找到问题的根源，又要分析问题存 在的客观环境。为制定原期整改措施收集系统的完 整的信息资料。同时加强月度业务计划管理工作， 为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础。 加强与各部门之间的沟通，提高考核工作的效率 和质量。增强绩效考核工作时效性。 优化数据收集流程，应用合适的工具，进行统计分 析。 2014 年度考核工作改进思路——强化执行 4 、绩效考核的应用 一是坚持实施依据计划目标进行考核，依据考核结果实施 薪酬分配。对于特殊情况先经公司预算管理委员会和绩效考核 领导小组审议后予以变更。 二是坚持绩效考核通报公开制，接受公司员工提出的意见， 采纳公司员工为提高考核管理工作所提出的合理建议。 三是严格按照《绩效考核办法》对各位员工绩效考核结果 进行评议，建立台账作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪 酬的依据。 四是开展绩效考核工作问责制，对在绩效考核中不认真实 施和不积极配合工作的部门负责人给予相应处罚或处分。如： 不按时提交绩效考核报表、借考核徇私舞弊、打击报复员工、 应付差事不认真开展部门考核工作的。 四、完善各专项业务管理考核办法 1 、安全生产 2 、质量管理 3 、成本控制 办法 4 、生产交付 5 、工艺纪律 6 、费用管控 7 、产品研发 8 、精益生产 日监控、日通报、月考核 坚持日清日结，月度考核 加强内部结算管理，物料控制管理办法推行， 回用料使用管理办法推行，能耗管理考核 产品交付管理 完善工艺纪律检查考核办法 物流费用管理、招待费管理 新产品研发试制管理 正负激励相结合 预祝各位领导 新春愉快！ 谢谢！
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360度绩效考评方法-2013年年终考核培训
360 度绩效考评 人力资源部 2013 年 12 月 16 课程主要内容 一、 360 度绩效考评方法的产生与发展 二、 360 度考评方法的内涵 三、 360 度考评方法的优缺点 四、基于互联网的 360 度考评 五、 360 度考评的实施程序 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 2 一、 360 度考评方法的产生与发展 360 度考评方法产生于 20 世纪 40 年代， 最初被运用于英国军方所设立的评价中心，在评价 部队战斗能力以及选拔士兵等活动中发挥了重要作 用。从 50 年代起， 360 度考评方法被推广到工商 企业，主要用于工作岗位分析，以及管理人员的能 力评价、筛选与安置。到 80 年代， 360 度考评方 法日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的 重要工具之一。 3 一、 360 度考评方法的产生与发展 360 度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考 评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为过程和 个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全 面地反映员工的表现和业绩。因此越来越多的国际知名大企 业开始使用它，并将其与公司员工的开发、晋升等相联系。 据调查，在《财富》杂志排名前 100 位的企业中， 已有 90% 的企业将不同形式的 360 度考评用于人力资源 管理和开发，如 IBM 、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、 美国联邦银行等。 目前， 360 度考评在国内也开始被一些企业采用， 例如金蝶软件、李宁公司等。 4 二、 360 考评方法的内涵 360 度考评方法又称为全视角考评方法，它 是指由被考评者的上级、同事、下级（或）客户 （包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担 任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度全方 位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高业 绩等目的的考评方法。 5 二、 360 考评方法的内涵 上级 上 级 评 价 客户 客户评价 被考评者 自我评价 同级评价 同事 下 级 评 价 下级 360 度考评图示 6 二、 360 考评方法的内涵 1 、上级评价 上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进 行绩效评价。这是绩效评价中最常采用的方式，因此主管人 员必须熟悉评价方法，并善用绩效考评的结果对下属进行指 导，开发下属的潜能。 随着企业的调整，公司常常会推动一些跨部门的合作 方案，因此一些员工可能会同时与多个部门的主管一起共事。 所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩 效评估方式纳入绩效评估系统之中。 7 二、 360 考评方法的内涵 2 、同级评价 同级评价又称同事评价，是指由同事互评绩效的方式， 来达到绩效评估的目的。同事彼此间在一起工作的时间较长， 所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多，他们之间 的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让 彼此知道自己在人际沟通、团队合作方面的能力。 如果要将考评结果用于选拔人才，同事 评价这种方式往往较能使员工信服。 8 二、 360 考评方法的内涵 3 、下级评价 下级评价又称下属评价，即由下属来评价主管。由部 属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎 有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司 让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这 种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价 值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能 力有什么地方需要加强。 一些人力资源管理专家认为，下属对上级主 管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 9 二、 360 考评方法的内涵 4 、客户评价 客户评价，即让客户对员工的服务态度和服务质量 进行评价。这种评价方式对从事服务业、销售业的人员 特别重要。因为顾客是产品和服务的直接接受者，他们 最清楚员工的服务质量和服务态度，以及行销技巧等方 面的表现。 ？ 客户 10 二、 360 考评方法的内涵 5 、自我评价 员工的自我评价是指员工根据自己在工作期 间的绩效表现评价自己的能力和潜力，并据此设定 未来的目标。这种方式有利于员工了解自己的优势， 做好职业生涯规划，了解自己的不足，做好自我完 善与开发。 一般而言，员工自评具有较强的主观性，他 们常会给自己较高的分数。因些，应谨慎使用自我 评价，尽量降低其主观性。 11 三、 360 度绩效考评方法的优缺点 1 、 360 度绩效考评方法的优点 1 ） 360 度考评方法具有全方位、多角度的特点 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中 考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“宽厚或苛严误 差”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 2 ） 360 度考评方法涉及的不仅仅是工作产出，还涉及员 工深层次的胜任特征。 3 ） 360 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业 的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理 者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被 考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部 门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。 12 1 、 360 度绩效考评法的优点 4 ）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 5 ） 360 度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能 够客观地进行评价，保证了评价结果的、有效性。 6 ） 360 度考评可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的 看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 7 ） 360 度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更 好的工作气氛，从而激发组织成员的创新。 8 ） 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程 度上增加他们的自主性和对工作的控制。管理者与员工的双向交流，提高 了组织成员的参与性及员工的工作满意度，促进员工个人发展。 13 2 、 360 度考评方法的缺点 1 ） 360 度考评成本高。当一个人要对多个同伴进 行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上 升可能会超过考核所带来的价值。 2 ） 360 度考评可能成为某些员工发泄私愤的途径。 某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题 上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 3 ） 360 度考评培训工作难度大。组织要对所有 的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又 是被考核者。 14 14 2 、 360 度考评方法的缺点 4 ） 360 度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大， 定量的业绩评价较少，因此经常与 KPI 关键绩效评价相结合， 使评价更全面。 5 ） 360 度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得 来的信息并非总是一致的。 6 ） 360 度考评收集信息的渠道及评价方法多，这虽然 使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。而 且需要汇总的信息量很大， 360 度考评法有可能趋向于机械化 或追逐文字材料，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料 的沟通。 7 ）在实施 360 度考评的过程中，如果处理不当，可能 会在组级内部造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚 至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 15 四、基于互联网的 360 度考评 基于互联网的 360 度考评是指利用互联网进 行 360 度考评。目前，已开发出很多基于互联网的 360 度考评系统，这种系统只需公司管理层或人力 资源工作人员对网络环境进行维护，与服务提供商 通过电话或网络沟通协调即可顺利进行。 16 四、基于互联网的 360 度考评 1 、基于互联网的 360 度考评的优势 1 ）克服地域性差异给绩效考评带来的问题。 2 ）网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的 复杂性。 3 ）保持了整个 评价过程的适时性和动态性。 4 ）大大降低了评价成本。 2 、基于互联网的 360 度考评面临的问题 1 ）受公司网络化程度影响大。 2 ）存在信息安全隐患。 17 五、 360 考评的实施程序 1 、评价项目设计 1 ）进行 需求分析和可行 性分析，决定是否采用 360 度考评方法。 2 ）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 评价项目设计是 360 度考评工作的准备阶段，准备工 作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有 效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评 估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人 员，正确理解企业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立 起对该评估方法的信任。 18 五、 360 考评的实施程序 2 、培训考评者 1 ）组建 360 度考评者队伍。 2 ）对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考 评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。 组建 360 度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者 的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估 结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行 360 度评估反 馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用 该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况 建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计 360 度反馈 问卷。 19 五、 360 考评的实施程序 3 、实施 360 度考评 1 ）实施考评 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户 和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下 级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿 名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的 保密性。大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提 供更为真实的信息。 2 ）统计评价信息并报告结果 在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护， 更要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3 ～ 5 人为底限；如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必须 归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。 20 五、 360 考评的实施程序 3 ）对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的 培训，让他们体会到 360 度考评最主要的目的是改进员 工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从 而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。具 体可采用讨论和个别辅导等培训方法。 4 ）企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的 问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。 21 五、 360 考评的实施程序 4 、反馈面谈 1 ）确定进行面谈的成员和对象。 2 ）有效进行反馈面试，及时反馈考评的结果，帮助 被考评人员改进自已的工作，不断提高工作绩效，完善个人 的职业生涯规划。 通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以 及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短 处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的 差距。 22 五、 360 考评的实施程序 5 、效果评价 1 ）确认执行过程的安全性。 360 度考评中包括了上级、下级、同事及其他人员的 评价，要检查信息收集的过程是否符合评价要求，并验证各 种评价结果的准确性。 2 ）评价应用效果。 3 ）总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问 题，不断完善整个考评系统。 23 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 1 、确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员 如果公司内部没有专门从事 360 度考评的部门或人员，可聘请专门从事 这一事务的机构来帮助完成这个过程，除非管理者在这个方面是个专家，否 则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具。 2 、建立信任，上级主管应与每位考评者进行沟通，要求 考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信 任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态 度，克服对该技术的抵触情绪。 因此，在开始实施 360 度绩效考评时，最好只以能力开发为目的， 不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。 然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 24 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 3 、 高层领导的支持 360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部 的人员。因此，实施 360 度绩效反馈只有得到高层领导的全力 支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题 也能及时地得到解决。否则，就可能使员工之间的问题升级， 影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 4 、使用客观的统计程序 如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者 的评价结果，需要注意的是：对不同的被考评者，应使用相同 的权数以确保使用者无法操纵评价结果。 5 、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为 25 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 6 、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的 影响 如考评者对年龄、性别、教育水平、个性等的个人偏见对 评价结果的主观影响。 7 、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评 价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外 8 、实施 360 度考评方法，应选择最佳时机，在组织 面临士气问题，处于过渡期，或走下坡路时，不宜采用 360 度考评的方法 26 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 9 、正确看待 360 度绩效考评法的价值 帮助员工提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要 改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划； 激励员工不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反 馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人 才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果， 而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及 降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 27 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 10 、 企业的稳定性 实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上， 这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重 组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采 用 360 度考评很可能加重这种体验，从而导致负面的影 响。 360 度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 11 、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所 应注意的事项也有所不同 如果 360 度考评的方法是用于管理人员能力提高、员工个人培养、 同伴指导和团队建设，则应把 360 度考评贯彻到企业员工整体 发展计划的实施过程中，帮助每一个员工，促进他们全面发展， 并在指导计划完成后，把所有评价结果反馈给本人，作为完善 职业生涯规划的重要依据。 28 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 12 、建立长期的人员能力发展计划 在将 360 度绩效考评应用于领导能力发展时，企业应具备相 应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导 能力作出合理的评估。 许多企业不重视前期工作，实际上 360 度绩效考评只是一种 评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷、量表才 是实施评估的内容，是 360 度绩效考评技术能否在企业中 起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人 员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸 的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成 360 度绩效考评之后，必须与受评者一起探讨有关他的能 力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展的最终效果。 29 30 思考 & 反省 --- 计划 & 行动 2013 年即将结束了，你是否在思考……？你 在思考什么？你的答案是……？？ 2013 年，公司的目标实现了吗？……？ 2013 年，你个人的目标实现了吗？……？ 2013 年，你有成长吗？你付出了什么？你收获 了什么？你是否完成了几件你认为重要而有意义 的事情？……？ 2014 年，你的目标是什么？你是如何计划的？ 你准备如何行动？如果你像 2013 年一样努力， 你的目标可能实现吗？……？ 31 如何思考？如何行动？ 态度决定高度，思路决定出路； 如果没有行动，一切都只是空谈！ 4R 执行力系统 R1 ： Result---- 结果定义 R2 ： Responsibility---- 一对一责任 R3 ： Review ---- 检查与跟踪 R4 ： Result ---- 即时激励 32 4R 工作法的“五个凡是” 如何思考……？如何行动……？ 凡是工作，必有计划； 凡是计划，必有结果； 凡是结果，必有承诺； 凡是承诺，必有检查； 凡是检查，必有奖罚！ 33 结束语：回顾 2013 展望 2014 如何思考……？如何行动……？ 作为一名管理者，你做了…你做到了…？ 别人还没想到时，我已经想到； 别人刚刚想到时，我已经在做； 别人开始在做时，我已经做得不错； 别人做得不错时，我已经做得最好； 别人也做得好时，我已经在做下件事… 34 结束语：回顾 2013 展望 2014 一天要做一件实事 一个月要做一件新事 一年要做一件有意义的事 一辈子要做一件大事…… 真正的管理，从自我管理开始； 真正的自我管理，从时间管理开始！ （ The End ） 35
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中国联通服务质量管理考核体系
服务质量管理考核体系 2003 年 4 月 关于建立服务质量管理考核体系的基本做法 提纲 一、建立服务质量管理考核体系。 二、组建服务质量监察队伍，明确职责、赋予权力。 三、完善管理制度建设，保证各项服务管理工作在具 体实施时按章办事、有法可依。 四、开通总经理热线，建设省地两级热线服务体系。 五、如何做好服务质量监察工作，全面提高联通的服 务质量。 六、几点体会。 一、建立服务质量管理考核体系。 1 、为什么要建立服务质量管理考核体系： 联通公司向客户提供的产品就是满足客户的通信需求的服务。 进一步树立全员的服务意识，明确提高服务质量是每位员工 的责任，特别是内部工序间的服务意识。 便于分析查找影响服务质量的主要矛盾。 通信服务行业向客户提供产品生产、消费的特殊性：生产过 程就是客户消费的过程，生产过程中出现质量问题无法挽回， 生产过程在企业内的全程全网性及企业间的互联互通。 明确网络是为客户提供的最基础的服务。 一、建立服务质量管理考核体系。 2 、服务质量管理考核体系结构 产品网质量是整体服务质量的基础， 营销渠道网质量是公司业务发展的前提， 服务支撑网质量是提高服务水平的保障， 营销渠道、服务支撑质量是产品质量的延 伸和弥补的手段。 一、建立服务质量管理考核体系。 运 监 部 督 理 行 督 监 管 日 中国联通黑龙江分公司产品、服务质量体系结构图 公司的服务考核由服务质量 监察部负责总体监督管理 综 合 市 场 部 负 责 宏 观 管 理 常 维 护 质 量 （ 产 品 ） 网 质 量 G C 数 网 网 据 产 产 长 品 品 途 质 质 产 量 量 品 质 量 互 联 无 营 销 渠 道 网 质 量 增 自 有 线 值 电 寻 业 业 子 呼 务 厅 网 商 营 营 产 产 产 品 品 服 品 质 质 务 量 量 务 质 量 按类别 由相关 部门分 工管理 产 品 、服 务 质 量 体 系 销 质 量 合 作 单 位 营 销 服 务 质 量 （ 邮 政 银 行 ） 代 直 服 务 支 撑 网 质 量 网 1 9 营 6 帐 大 通 客 信 理 销 上 0 商 员 营 0 1 、 营 营 业 1 3 客 户 外 销 销 厅 服 3 服 服 服 热 支 务 务 服 服 营 务 务 务 销 热 线 撑 质 质 服 线 质 网 质 质 量 量 务 质 量 质 量 量 质 量 量 量 一、建立服务质量管理考核体系。 结论： 联通公司向客户提供的服务质量 = 产品质 量 + 营销渠道质量 + 服务支撑质量 从客户体验和市场需求的角度： 产品质量 = 各产品确定的运行维护考核指 标 + 满足市场的需求 + 客户体验的满意度 一、建立服务质量管理考核体系。 3 、建立服务质量管理考核体系的最 终目的是以“满足客户需求”为中心， 使客户权益得到保障。 我们必须真正把客户当成上帝 理性的竞争不是价格战，而是服务的竞争。 二、组建服务质量监察队伍，明确职责、赋予权力。 1 、组建队伍是联通发展和满足市场竞争的需要。 2 、成立队伍，实施服务质量管理必须是“一把手”工程。 3 、充实力量，加大内部协调的力度，公平公正地进行处 罚。 4 、明确职责、赋予权力。 5 、各级服务质量监察部是公司的职能管理部门，是代表 总经理行使服务质量监察管理的执法机构。凡是由于 人为原因造成的服务质量投诉，必须坚决处罚。 二、组建服务质量监察队伍，明确职责、赋予权力。 省公司服务质量监察部职能及职责： 地市分公司服务质量监察部职能及职责： •二、组建服务质量监察队伍，明确职责、赋予权力。 服务质量监察部组织结构图 省公司服务质量监察部（经理） 高级业务主管 总经理热线管理主管 综合处理主管 服务质量检查主管 业务指导及统计分析员 后台综合处理员 话务班长 服务质量检查主办 监听质检员 客服代表 地市服务质量监察部（中心）经理 综合处理主管或主办 总经理热线投诉处理督办员 检查主管或主办 三、完善制度建设，保证各项服务质量是管理工作在具 体实施时按章办事、有法可依。 1 、建好制度，使考核能持之以恒。 服务质量监督考核实施细则 服务质量综合考核实施方案 社会服务质量监督员管理办法 投诉处理资金管理办法 ……… 三、完善制度建设，保证各项服务质量是管理工作在具 体实施时按章办事、有法可依。 2 、在执行中不断修改补充，增加考核处罚的透明度，使 各项考核处罚日趋公平公正。 3 、以会代训，认真落实。 四、开通总经理热线，建设省地两热线体系，最终达到 提升 1001 服务热线品牌的目的。 1 、 96133 总经理热线专门受理全省联通客户的二次投 诉和疑难投诉，对 1001 服务进行监督检查。 2 、总经理热线由省公司服务质量监察部直接管理，地 市分公司设接收省 96133 派单的专席（受理派单，对 当地 1001 进行质检；客户满意度调查） 3 、全面提高 1001 服务热线品牌。 96133 总经理热线内部处理流程 96133 前台： 无效投诉时，直接答复用户。 时限：用户挂机后到提交投诉 时限为 5 分钟。 用户 96133 前台 96133 后台： 1. 复核投诉内容 2. 可当即处理的，直接答复用 户 3. 初步确认责任地市 4. 派单给责任地市 5.3 小时内督办 6. 初步回访用户 时限：从前台提交到派往地市 时限为 30 分钟。 省公司相关部门： 1. 处理投诉 2. 答复用户 3. 分析产生原因及责任人 4. 提出解决办法及时限 答复时限：从接单时间到答 复用户时限为 24 小时。 返单时限： 24 小时。 提交投诉 地市服务质量监察部： 1. 确认处理责任部门 2. 提出处理意见 3. 派单给责任部门 时限：从 96133 后台派单到派往 责任部门时限为 30 分钟；到地市 客服后台返单给 96133 后台时限 在 24 小时内。 96133 后台 派单 省公司责任部门 地市服务质量监察部 派单 正确否 派单 正确否 处理 派单 96133 后台 地市责任部门 录入 处理 N Y N Y 地市责任部门： 1. 处理投诉 2. 答复用户 3. 分析产生原因及责任人 4. 提出解决办法及时限 答复时限：从地市后台接单时间 到答复用户时限为 20 小时。 返单时限： 20 小时。 答复用户 . 返单 地市客服后台 地市服务质量监察部 返单 责任认定 96133 后台 上报处罚意见 回访 分类转送 省公司相关部门： 1. 对地市处理结果进行分析 2. 认同意见否 3. 提出预防措施 人为、重大、 共性问题 其它问题 省公司相关部门 分析 省公司服监部综合处理中心： 1. 对人为原因、重大及共性问 题进行责任定性，并转送分管 领导。 2. 对分公司上报的或省公司认 定有人为责任的下处罚单并交 人力资源部。 3. 将处罚结果在办公网上公布。 4. 召集相关部门研究具体整改 措施。 地市服务质量监察部： 对需要处罚的投诉，必须在一 周内上报省公司服务质量监察 部。 96133 后台 录入 省公司服务质量监察部综合处理中心 转送 下处罚单，并公布结果 省公司分管副总 召集会议解决 结束 省公司客服中心： 1. 受理、派单、督办、回访、 分类转送。 2. 每周形成投诉分析报告。 分类转送时限：每周一至六的 10:00 、 15:00 进行分类转送 四、开通总经理热线，建设省地两热线体系，最终达到 提升 1001 服务热线品牌的目的。 96133 总经理热线的开通，为省公司 了解客户需求提供了最直接的信息渠道， 形成了以 1001 为主渠道，以 96133 总经 理投诉热线为监督的较为完善的热线服 务体系。 五、做好服务质量监察工作，全面提高联通的服务 质量 。 五、做好服务质量监察工作， 全面提高联通的服务质量 。 五、做好服务质量监察工作，全面提高联通的服务质量 。 1 、客户投诉是公司改善服务质量宝贵的信息资源，最直接反映 公司产品、服务质量、管理水平及与其他同行运营商的差距。 1 ）客户投诉（意见）信息来源： 1001 日统计、周分析 96133 日统计、周分析 营业厅及代理商 大客户 互联网 CDMA 客户回访 各级社会监督员的反馈意见 客户满意度调查 五、做好服务质量监察工作，全面提高联通的服务 质量 。 2 ）对上述资料日统计、周分析、月汇总，对每件 投诉都分类落实到 16 个子项中，找出影响当前 服务质量的主要矛盾，利用 PDCA 全面质量管理 的有效手段进行循环，直到问题得到解决为止。 3 ）从抓投诉入手，内推到公司的各个环节，确定 责任和标准，建立考核制度，形成全方位的闭环 服务管理体系。 4 ）对由人为原因造成服务质量投诉的责任初步认 定和最终认定 5 ）处罚（减发绩效或基本工资）。 五、做好服务质量监察工作，全面提高联通的服务 质量 。 2002 年 1001 投诉按三网质量统计占百分比图： 8% 4% 22% 66% 产品质量网 增值及基础服务 服务支撑网 营销渠道网 五、做好服务质量监察工作，全面提高联通的服务 质量 。 2002 年 1001 投诉按产品单元统计统计占百分比图： CDMA业务 16% IP业务 11% 寻呼业务 4% 193业务 3% 165业务 1% GSM业务 65% GSM业务 CDMA业务 IP业务 寻呼业务 193业务 165业务 五、做好服务质量监察工作，全面提高联通的服务 质量 。 2003 年 1-2 月 1001 投诉按三网质量统计占百分比 图： 15% 4% 6% 75% 产品质量网 用户原因 服务支撑网 营销渠道网 五、做好服务质量监察工作，全面提高联通的服务 质量 。 2003 年 1-2 月 1001 投诉按产品单元统计占百分比 图： CDMA业务 23% IP业务 17% 193业务 2% 165业务 3% 寻呼业务 1% GSM业务 54% GSM业务 CDMA业务 IP业务 193业务 165业务 寻呼业务 五、做好服务质量监察工作，全面提高联通的服务 质量 。 2003 年 1-2 月 96133 投诉按三网质量统计占百分比 图： 3% 42% 51% 4% 产品质量网 用户原因 服务支撑网 营销渠道网 五、做好服务质量监察工作，全面提高联通的服务 质量 。 2003 年 1-2 月 96133 投诉按产品单元统计占百分比 图： CDMA业务 18% IP业务 4% 193业务 1% GSM业务 75% GSM业务 CDMA业务 IP业务 165业务 1% 193业务 寻呼业务 1% 寻呼业务 165业务 五、做好服务质量监察工作，全面提高联通的服务质量 。 从上图可以看出： 2003 年 1-2 月 1001 和 96133 投诉在产品质量、营 销渠道、服务支撑各占的比例在发生变化。 经分析，造成的原因是： 一方面是对 1001 本身的投诉有漏报现象，另一方 面是从投诉产品质量转化为投诉服务质量。 2 、加大对 1001 工作支撑和监督检查，为 1001 各项业 务流程运转顺畅保驾护航，促进提高 1001 的服务水平。 n n n n 省、地服务质量监察部重点跟踪 1001 业务流程 的执行情况及客户对流程的意见。 配合客服与呼叫中心业务部做好客户投诉的处理 ，对返单不及时、处理投诉不认真以及人为原因 造成的客户投诉进行通报批评及处罚。 根据 1001 初步认定为人为原因造成的投诉，对 责任单位下达责任认定通知单，树立 1001 的威 望，为 1001 业务保驾护航。 对责任单位下达处罚单 3 、督促落实营业厅的整体形象工程，促进提 高营业厅服务水平。 省、地加快对自有营业厅的建设、改造速度及内 部设施配置，达到标准，树立企业形象 通过对自有营业厅和合作代理商进行明查暗访， 了解营业员、代理商对公司的意见，只有对公司 满意的员工、代理商，客户才会享受到满意的服 务。找出与其他电信运营商的差距，提高主动服 务和营销意识。 定期公布营业厅、营业员评比结果，对违规违纪 营业员进行通报批评，与绩效挂钩。 4 、建立省地两级社会监督员队伍，充分调动社会 监督员的积极性，促进公司服务水平的不断提高。 省、地公司的最直接的方式了解公司的产品和服务 质量及地、县、乡公司员工、代理商工作和服务的 真实情况。 4 、建立省地两级社会监督员队伍，充分调动社会 监督员的积极性，促进公司服务水平的不断提高。 1 、省、地分别在社会公开招聘了服务质量监督 员。 2 、全省统一印发了《社会监督员工作手册》， 包括：社会监督员的岗位职责及管理办法、介绍 公司概况、基本业务知识、营业窗口服务规范。 3 、制定了《社会监督员管理考核办法》。 4 、建立省地两级社会监督员队伍，充分调动社 会监督员的积极性，促进公司服务水平的不断提 高。 服务质量监察部对社会监督员回访征求意见表 分公司名称： 被回访监督员姓名： 服务项目 各类通 信产品 质量 移动通信 业务 该人所在地市（县 / 区 / 乡） ： 发生问题的具体地段或具体营业 网点、人员名称 发生问题的具体情况（应详细描述） 该人联系电话： 您对解决该问题的意见和建议 GSM 网 CDMA 网 长途、数据业务 互联网与电子商务业务 无线寻呼业务 各类营 销渠道 服务质 量 各级服 务热线 质量 市场信 息反馈 联通自有营业厅 联通各类合作网点 及社会代理商 联通大客户中心及客户经理、 业务员 1001 客户服务热线 96133 省级投诉热线 近期当地市场销售热点 新闻媒体暴光事件 当地其他客户对联通服务工作 的要求和建议 征求意见时间： 年 月 日；本年累计征求意见次数： 次；征求意见人员签字： 服务质量监察部经理审核： 注：如反馈内容较多，表格内填写不下，可自行放大该表或添加附页，但附页中的内容需注明对应项目。 4 、建立省地两级社会监督员队伍，充分调动社会 监督员的积极性，促进公司服务水平的不断提高。 省级服务质量监督员信息反馈处理流程 省级服务质量监督员拨打 96133 自动问候语 转人工座席 客服代表将监督员反馈信 息录入微机 相关业务部 门或地市分 公司处理解 决 紧急事件按“投诉” 处理以电子派单送达 业务部门或相关地市 分公司处理解决 客服代表报工号并询问客户需求 监督员向客服代表通报身份、姓名、 手机号码并口述信息内容 96133 客服代表每月 25-30 日电 话回访监督员， 并按 “回访表” 内 容逐项记录反馈信息 省客服中心后台 一般信息，按统一表格整理， 并于当日送交检查中心 第二次反馈同样问题提 交综合处理中心核实、 责任人认定、处罚、整 改，并在月报中通报情 况 省公司服务质 量监 察部 检查中心 审 核、备案，并对提供的服务质量问题 进行跟踪处理（首次发现的问题通知 责任单位进行处理，并将处理结果报 省服务质量监察部检查中心备案） 检查中心根据每位监督员每月 信息反馈数量给监督员进行话 费充值，并做好详细记录 备注：符合《中国联通黑龙江分公司服务质量检查考核处理实施细则》中的关于“一般服务 质量问题”和“重大服务质量问题”相关条款规定的内容，按投诉处理。其他按一般信息处 理。 2002 年 11 月 18 日 5 、建立服务质量协调会例会制度，实现服务的可 持续性改进。 服务质量协调作为省、地公司的重点三会之一（总 经理办公会、经营活动分析会、服务质量协调会）， 由公司领导主持、相关部门负责人参加、每星期召 开一次。 5 、建立服务质量协调会例会制度，实现服务的 可持续性改进。 会议根据上周 1001 及营业厅的投诉形成周报，为服务质量协 调会做好准备，会议流程如下： 上周投诉 地市 1001 周一 12：00 汇总审核 地市服务质 量监察部 形成 会议纪要 周一 17：00 需解决的问题 地市分公司 相关部门 下周一 周三 17：00 周一 17：00 汇总找出共性问题 需解决问题 周二 省分服务质 省分相关部门 17：00 量监察部 地市分公司 省公司 质量协调会 周五 13：30 反馈结果形成书面材料 地市服务质量 周五 13：30 监察部 反馈汇总形成书面材料 省分服务质量 周四 17：00 监察部 地市分公司服 务质量协调会 周一 形成会议纪要 5 、建立服务质量协调会例会制度，实现服务 的可持续性改进。 会议重点解决的问题：省地分公司分别根据投诉情况 确定各自存在的共性疑难质量问题，通过剖析投诉问 题出现的根源和公司在生产流程、管理流程等方面存 在的不足，并及时对相关流程、规定、制度加以完善 和补充修改。 会议效果：实现了服务工作的可持续改进，缩短了客 户与公司管理层的距离。不断优化和再造流程，转变 观念，提高全员服务意识，实现服务的可持续性改进。 6 、努力实现生产、营销、服务的紧密捆绑，落 实连锁考核责任制，提高企业的核心竞争力。 1 ）制定并实施《服务质量综合考核实施方 案》，按此方案对地市分公司的服务质量进 行逐月考核，纳入年度绩效考核 1001 客服质量（ 35 分） 大客户服务工作（ 10 分） 营业厅、营销代理渠道（ 10 分） 6 、努力实现生产、营销、服务的紧密捆绑，落 实连锁考核责任制，提高企业的核心竞争力。 服务管理考核： 用户投诉处理及时率（ 8 分） 移动用户投诉率（ 4 分） 1001 拨测考核（ 4 分） 服务质量协调会制度执行情况及效果（ 10 分） 社会监督员作用发挥（ 3 分） 总经理热线投诉、越级投诉、新闻媒体曝光事件（ 10 分） 客户满意度考核分值占半年或全年考核的 40% 权重， 上述 100 分占 60% 权重。 6 、努力实现生产、营销、服务的紧密捆绑，落 实连锁考核责任制，提高企业的核心竞争力。 2 ）对每件由人为原因造成的投诉要一抓到底、跟踪 监督、坚决处罚，并实行双轨制考核，搞好工种工 序间的密切协作，提高企业的团队精神。 3 ）收到总经理调度令必须在 24 小时内回复，对三次 不回复的部门领导实行一票否决，就地免职。 4 ）彻底转变产品质量、服务质量链和各级管理层面 上所有人员的服务意识，真正落实“以客户为中心、 让客户满意”的原则，提高企业的核心竞争力。 六、几点体会和建议。 1 、服务质量考核管理体系的形成和服务质量监察队伍的建设， 以及作好服务质量监察工作，我们的初步体会是： 领导重视、专职人员； 建立体系、各负其责； 全员行动、转变观念； 靓网工程、人人奉献； 综合评比、双轨考核； 定期例会、跟踪疑难； 明查暗访、社会监督； 客户满意、目标实现。 六、几点体会和建议。 2 、服务质量管理考核体系的形成过程就是一次 全员服务质量、服务意识、服务观念的大动员、 再教育的过程，只有树立了“以客户为中心”的 理念，才能在竞争中不断成长壮大。 3 、在省、地建立服务质量监察部门已经迫在眉 睫、势在必行。 4 、各级服务质量监察队伍在进入实质性的工作 后（处罚），必须有各级领导作坚强的后盾，要 有顶住压力，不怕得罪人的思想。 5 、在实行服务质量监督考核中，对内代表客户、 对外代表公司。
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员工年终考核表
(2014)年年终员工考核评分表 被考评人 考评人： 工作态度(30分) 积极性 责任心 以公司 利益为 考评 先，较 人 好完成 本职工 作之余 ，积极 主动承 担边缘 职责范 围之职 分值 10 按照 既定 的流 程和 方法 ，完 成份 内工 作。 7 工作能力(70分) 工作 不主 动， 缺乏 热情 ，需 要上 级不 断督 促。 4 协调能力 勤勉度 善于根 据环境 变化迅 速调整 行为及 制度， 发展新 的方法 ，改变 惯例， 较快适 应新的 工作环 境和工 作方式 。 对于 环境 变化 能应 对， 但适 应性 仍需 加强 。 只会 按惯 例行 事， 做事 僵化 ，不 会变 通。 严格遵 守公司 工作纪 律规定 ，对待 工作勤 勉努力 。出勤 率100% 为满分 ，99%为 9 分，98% 以上为8 分 10 7 4 10 基本 能遵 循公 司规 章制 度， 偶有 违反 ，且 出勤 率高 于或 大于 90% 7 经常 违反 公司 规章 制度 ，消 极怠 工， 且出 勤率 低于 89% 善于 有效 地处 理和 协调 多方 面的 工作 关系 ，保 证工 作得 以高 效率 地完 成 具有 建立 沟通 渠道 的能 力， 但有 待提 高。 做事 僵化 ，不 能及 时根 据情 况做 出调 整， 无法 与其 他部 门合 作。 7 4 10 4 沟通能力 较高 的沟 通技 巧， 善于 把握 对方 风格 ，控 制情 绪， 沟通 效果 较好 。 在 沟 通 中 能 够 通 过 自 身 努 力 主 动 解 决 问 题 。 10 7 组织能力 无沟 通技 巧， 经常 与其 它部 门员 工发 生争 执。 4 时 间和 资 源的 利 用达 到 最佳 ， 工作 效 率高 ， 完成 任 务速 度快。 10 工作 效率 一般 ，对 资源 利用 不充 分 7 解决问题能力 执行力 无法 按计 划组 织实 施， 工作 不分 主次 、效 率低 ，经 常完 不成 任务 。 能迅速 理解并 把握复 杂的事 物，发 现明确 关键问 题，找 到解决 办法。 能解决 较为简 单的问 题，对 复杂问 题的把 握能力 有限。 遇到 问题 ，束 手无 策。 4 10 7 4 彻底高效 执行指令 ，并主动 给予汇报 追踪，工 作效率极 高，且能 质量达到 标准为满 分；效率 极高，但 偶有质量 差错扣减 相应分数 到本项最 低分值 尚能执行 指令，偶 尔需予提 醒汇报， 工作效率 平平，能 保证工作 质量为本 项分值满 分；效率 平平，工 作质量也 出现差错 ，扣减相 应分数到 本项最低 分值。 21--30 11--20 需经常 予以督 促方能 完成工 作，工 作效率 较差， 质量不 能保证 0--10 自评 上级 服务 对象 平均分 最后得分 备注 工作业绩评分在60分以下或100分的，评分者需进行文字说明。 总 计
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631-龙湖人力资源战略专题绩效考核模块(43)页
泰禾 · 北京 智库 龙湖人力资源战略专题研究 （绩效考核模块） 行政人力资源部 刘旭 2011 年 03 月 目录 引言 一、绩效考核概念 二、绩效考核方法 一、绩效考核概述 二、绩效考核方法 三、龙湖绩效考核体系研究 四、我司与龙湖绩效考核体系对比分析 五、关于龙湖绩效考核的思考 附件一：龙湖绩效考核制度 附件二：考核表格 免责声明 引言 房地产行业中，似乎一向以资本实力与土地储备“论英雄”。众多企业终日为寻 找资本支持、拿到黄金地块而四处奔波。而早在重庆扎根时的龙湖集团，已清醒认识 到“人才”才是保证自己在房地产行业长期健康发展的关键。 2007 年 9 月，作为京城房地产业最为耀目的“外来户”，龙湖两墅同开，完美亮 相，一时间赞誉之声不绝于耳。成都龙湖、上海龙湖、西安龙湖也是捷报频传。 经过 10 多年的稳健经营，龙湖集团开始进入快速发展期，在全国重点区域逐步实 施其既定的发展战略。但众所周知，很多公司会在快速发展中遇到严重的人力资源问 题。龙湖集团不但顺利脱离人才危机，反而脱颖而出，成为地产主力军。究其原因， 离不开其在人才政策上的创新，尤其是严密合理的绩效考核体系。 引言 本图为龙湖地产股价周 K 线与香港恒生指数比较图，可见自公司于 2009 年 11 月 19 日在香港联交所主板挂牌上市起，其股价明显好于恒生指数，公司的整体成长性得 到较为成熟的香港交易市场的投资者的认可。 一、绩效考核概述 绩效考核概念 绩效考核（ performance examine ）是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其 目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利 能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标， 为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个 人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。 绩效考核的方法主要包括图尺度考核法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、 关键事件法、行为锚定考核法、目标管理法、叙述法、 360 度考核法等。 一、绩效考核概述 绩效考核的内容及目的 绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结 果等方面信息的过程。 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管 理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。 两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到 了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向 前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些 因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展 的目的。 一、绩效考核概述 绩效管理体系 二、绩效考核方法 1 、排序法（ Ranking Method ） 排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级 或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方 面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效 进行综合比较。 二、绩效考核方法 2 、目标管理法（ Management by Objectives ， MBO ） 目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情 况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。 目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工 工作的成效和劳动的结果。 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管 理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应 的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为 衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的 努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可 能性。 二、绩效考核方法 2 、目标管理法（ Management by Objectives ， MBO ） 二、绩效考核方法 3 、平衡计分卡（ BSC ） 平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具 体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学 习与成长。 它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部 和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能 反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 二、绩效考核方法 3 、平衡计分卡（ BSC ） 平衡计分卡体系 二、绩效考核方法 4 、 360° 考核法 又称交叉考核（ PIV ），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法， 转变为全方位 360° 交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下 级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定 的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工 作计划。 二、绩效考核方法 5 、关键绩效指标法 (Key Performance Indicator ， KPI) 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把 员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕 累托定律的有效结合。关键指标必须符合 SMART 原则：具体性（ Specific ）、衡量 性 (Measurable) 、可达性 (Attainable) 、现实性 (Realistic) 、时限性 (Timebased) 。 二、绩效考核方法 5 、关键绩效指标法 (Key Performance Indicator ， KPI) 关键绩效指标的设计来源 三、龙湖绩效考核体系研究 龙湖地产各项绩效考核方式采用程度 龙湖采用程度 编号 方法 1 排序法 √ 2 目标管理法（ MBO ） √ 3 平衡计分卡（ BSC ） √ 4 360° 考核法 √ 5 关键绩效指标法 （ KPI ） 较少采用 辅助采用 重点采用 √ 三、龙湖绩效考核体系研究 全国扩张期的龙湖人力资源策略解析图 由图可见，龙湖的绩效管理体系是建立 在明确的公司战略，完善的人力资源战略、 合理的组织架构、坚实的企业文化、及清晰 地岗位分析及素质模型之上。 三、龙湖绩效考核体系研究 龙湖绩效管理应用——绩效九宫图 龙湖在绩效结果的实际应用过程中，坚持按照绩效九宫图操作，针对绩效考核成 绩优秀者予以快速提升及提高薪酬福利待遇，反之，针对绩效不合乎标准者要果断剥 离出组织。 三、龙湖绩效考核体系研究 在素质能力的评价方面，龙湖找到了适合当时整个组织发展阶段的方式。 龙湖采用的 360 度评价，通过设计完整易填的表格，简易的评分方式，以及注重 评价后管理者与被评价者之间的互动交流，这样一方面可以节省大量的精力，另一方 面通过沟通互动，可以实现评价结果认可度的提升，可以使得被评价者更容易找到工 作中的绩效与能力的提升点，从而达到快速成长的目的，可谓一举多得。 三、龙湖绩效考核体系研究 龙湖绩效考核的特点： 三、龙湖绩效考核体系研究 素质能力比知识技能更能预测高绩效 三、龙湖绩效考核体系研究 素质模型建立的依据 三、龙湖绩效考核体系研究 素质模型是精细化人力资源管理的基础 三、龙湖绩效考核体系研究 引入素质模型对龙湖的价值 三、龙湖绩效考核体系研究 关于素质模型的提醒 三、龙湖绩效考核体系研究 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 10 技术副总 满意度评分表 研发项目完成情况 20 技术副总 研发部内勤 非常规合同执行情况 15 技术副总 技术副总 新产品工艺问题状况 5 考核中心 质管办 《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次 10 技术副总 技术副总 成本管理指标 实际研发、技术改造费用 / 预算费用 10 考核中心 计财部 管理费用控制 实际可控费用 / 计划预计费用 5 考核中心 计财部 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 6 技术副总 技术副总 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 6 考核中心 企管办 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 1 考核中心 人事主管 评议得分 根据每月部门互评结果 15 考核中心 考核中心 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好（ 1 分），一般（ 0.5 分），差（ 0 分） 1 考核中心 企管办 技术副总满意度 （ 10% ） 业务完成指标 实际业绩（ 60% ） 内部管理（ 18% ） 下属管理情况 互评（ 10% ） 其他（ 2% ） 部门：设计研发部 岗位：经理 说明： 1 、研发项目完成情况：好（ 10 分），较好（ 8 分），中（ 6 分），较差（ 5 分），差（ 3 分）； 2 、新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种 投诉应该记录在案； 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3 、非常规合同执行情况：好（ 10 分），一般（ 7 分），差（ 5 分）； 4 、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（ 10 分），一般 （ 7 分），差（ 5 分）； 5 、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6 、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 五、关于龙湖绩效考核的思考 标杆企业研究的意义 （ 1 ）做标杆企业的研究，有助于确定和比较标杆企业的经营战略的组成要素。 （ 2 ）通过对行业内外一流企业的研究，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里 得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。 （ 3 ）通过对标杆企业的研究，与对本企业自身作对比分析，可发现本公司的不足， 从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 （ 4 ）通过对标杆企业的研究，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策 及其相互关系。 五、关于龙湖绩效考核的思考 关于学习标杆企业的“三不”与“三要” 三不： 不照搬； 不推卸责任； 不放弃。 三要： 要对标； 要抓可控； 要持续。 五、关于龙湖绩效考核的思考 绩效管理的真相 绝大多数的公司（包括那些世界领先企业）都说他们公司的绩效管理体系有问题，这 说明世界上并没有完美无缺的绩效管理方式； 绩效考核常常打开了魔鬼的盒子，严格的绩效考核常常把公司和个人利益对立起来； 经理通常知道他们下属做得如何，只是不愿意或没有勇气说出来； 如果员工能力差，绩效考核并不能够改善他们的绩效； 房地产企业里 60% 的工作是难以被量化的，追求绝对的量化考核会误导员工做错误的 事情； 绩效指标最重要的功能是为了指出工作的重点，并不是为了考核； 绩效好坏往往是员工之间现对比较而言的。 五、关于龙湖绩效考核的思考 素质能力评估反馈 目的： 提高员工自我认知； 是培训发展更有针对性。 设计特征： 定期（对新进员工，前两年 6 个月 -9 个月一次，之后每年一次）； 运用 360 度反馈的机制； 评估反馈基于不断改进的素质模型； 360 度反馈自身的目的是为了发展，要创造坦诚、开放沟通的评估反馈氛围； 素质能力评估反馈结果与绩效结果结合成为人员决策的依据。 五、关于龙湖绩效考核的思考 作为京城房地产行业的“外来户”，这家以员工的工作效率和人均产值闻名于业 界的企业，在全国重点区域逐步实施其既定的发展战略的同时，还顺利圆满地解决了 快速发展期公司通常遇到的人力资源方面问题。 在绩效考核的设计上，龙湖既承袭了优秀房地产企业的优良传统，又在此基础上有所 创新，承前启后，方能开疆拓土，最终成就地产神话。 因此，理解和倡导绩效管理相关理念，是企业逐步走向成熟及发展的必经之路，同时， 在管理意识的强调及宣导也是逐步引入相关绩效管理的方式的先决条件。根据相关研 究统计，绩效考核管理在企业当中是否能够推行成功，很大程度上取决于领导者本身 对于绩效考核重要性、紧迫性及企业发展的实际需要。 五、关于龙湖绩效考核的思考 鉴于目前我司已将龙湖及万科设定为发展的标杆企业，因此，着重建议选择性的 采纳其在发展过程中所采用的绩效考核模式及方法。并在应用实践过程中，逐步摸索 总结适合本司实际发展需要及与企业文化相结合的绩效考核体系。 在此过程中，学习及采纳并研究标杆企业的绩效体系并非难事，重点是，如何能 够将引入的绩效考核体系与现有的考核述职方式相结合，并逐渐替代现有的考核模式。 根据以往经验，每当引入一项新的考核体系，员工总会需要一段时间进行适应，并极 有可能在此过程中产生心理上的反弹，反而会降低其绩效指标。 人力资源部门要着重关注并引导员工尽快适应新的绩效考核体系及组织变革所来 的其他影响，注重宣导相关管理理念及方式。 我们在关注绩效考核结果的同时，更多的应该是如何帮助员工改进绩效，让员工 与企业在绩效考核的体系下一同茁壮成长，共同取得双赢。 附件一：龙湖绩效考核制度 一、制度条文： ♥ 第一条 为客观评价工作绩效，把握每一员工的实际工作状况，给 予其与贡献相 适应的激励，同时指导员工有效改进工作， 保证营运与发展，从而有效提高公司的整 体绩效，特制定本制度。 ♥ 第二条 定期考核制度包括月度考核、季度考核和年度考核。中层管理人员及员工 在行政人事部的组织下，每月进行月度绩效考评；副总以上高层管理人员每季度进行 一次季度绩效考评；年终时全员进行全年度综合考评。 ♥ 第三条 各级直接领导是绩效考核的执行者与推动者，行政人事部负责指导、监督 和提供专业方面的支持。最终考评人对考评成绩的公正性可提出疑义或修改意见。 附件一：龙湖绩效考核制度 一、制度条文： ♥ 第四条 定期考核按照职级管理权限进行。董事会考核首席执行官；首席执行官考 核总经理、副总经理和部门经理；总经理考 核副总经理、部门经理和员工；部门经理 和行政人事部直 接考核员工。 ♥ 第五条 部门经理级及以下员工填写《月度绩效考核表》于每月第 1 个工作日前 报行政人事部，按表列要求和程序考核。月度考核结果为浮动工资的重要依据。 ♥ 第六条 副总级及以下员工填写《季度绩效考核表》于每 季度首月的第一个工作 周前报行政人事部，按表列要求和 程序进行考核，并接受主管领导的面谈。季度考核 为浮动工资、薪资职级调整以及岗位调整、晋级的重要依据。 附件一：龙湖绩效考核制度 一、制度条文： ♥ 第七条 每年一季度内春节前完成对全员年度考核。被考核人填写《年度综合考评 表》（见附件），按表列要求和程序进行考核，并接受主管领导的面谈。年度考核为 薪资调整、岗位调整、职务调整、是否续聘及年度奖金发放的重要依据。 ♥ 第八条 考核结果应用。（见下页） ♥ 第九条 本制度自颁布之日起执行，解释权在行政人事部。 附件一：龙湖绩效考核制度 二、考核结果应用： 1、 考核成绩满分为 100 分，具体分为四档： 分值档 绩效考核级别 考核评定 90 分以上 A 优秀 75 分（含 75 分） -90 分 B 良好 60 分（含 60 分） -75 分 C 基本合格 60 分以下 D 不合格 附件一：龙湖绩效考核制度 二、考核结果应用： 2 、绩效工资和奖金核定： 季度绩效工资和奖金按不同职级依据绩效考核结果发放。具体标准如下表： 职位 奖金基数 （单位： 元） [1] 季度绩效考评成绩为 A 、 B 等 级者，绩效工资全额发放；季度奖 金按“奖金基数 × 考核分值 /100” 员工 1500 部门主管 2000 [2] 季度绩效考评为 C 者，只计发 部门副经理 3000 绩效工资，扣除季度奖金。 部门经理 4000 [3] 季度绩效考评为 D 者，绩效工 总经理助理 5000 的额度计发。 资和季度奖金全部扣除。 附件一：龙湖绩效考核制度 二、考核结果应用： 3 、绩效工资和奖金的发放： 绩效工资和奖金的考核及发放以一个季度（ 3 个月）为时间段进行。每季度末月 最后一个工作周为季度绩效考核时间，下一季首月的前三个工作日内（遇节假日顺 延）由行政人事部核定汇总考评成绩，逐级上报审批后，随下一季度首月的工资发放。 4 、绩效考核结果的其他应用： （ 1 ）绩效考核结果可提供有效信息给行政人事部作为设计实施员工学习与培训 的参考，为员工提供与公司沟通交流的平台； （ 2 ）历次绩效考核成绩优秀者可纳入公司人才库作为干部储备，成为公司管理 层后备选拔对象；并在升职、晋级中予以重点考虑。 附件二：考核表格 附：考核表格 1 ：员工月度绩效考核表 附件二：考核表格 附：考核表格 2 ：员工月度考核评分表 附件二：考核表格 附：考核表格 3 ：员工定期绩效考核表 免责声明 此报告旨为发给泰禾地产（以下简称“泰禾”）的内部及其他专业人士研究参 考，未经泰禾事先书面明文批准，不得更改或以任何方式传送、复印或派发此报告 的材料、内容及其复印本予任何其它人。 本报告中的信息均来源于公开资料，我们对这些信息的准确性及完整性不做任 何保证，也不保证所包含的信息和建议不会发生任何变更，报告中的信息和意见仅 供参考。泰禾对任何人使用本报告及其内容所引发的任何直接或间接损失概不负责。 泰禾可发出其它与本报告所载资料不一致及有不同结论的报告，并对于本报告 内容和免责条款具有修改权和最终解释权。
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技术服务部关键绩效考核表(1)
201__年__月份技术服务部关键绩效考核表 姓名： 评分标准及权数 基本熟悉 60% 正常应用 75% 严格执行 90% 持续改进 100% 得分 考核项目及分数 执行力（10分） 主动性（10分） 客户评价（20分） 工作技能（10分） 工作报告（30分） 沟通能力（20分） 总计:（满分100分）考核项目/评分标准合适项打√或打分，∑得分=考核分*权数% 被考核人自评意见： 签名： 日期： 签名： 日期： 部门考核人意见： 说明： 1.执行力(规范化/服从）：能够很好完成部门交代工作，服从部门整体工作分配及调动。 2.主动性（市场协调/配合）：能够主动按时完成部门工作的同时，积极配合客户及其他部门开展工作。 3.客户评价：没有客户不良投诉，与客户建立良好的合作关系。 4.工作技能（技术水准）：熟练掌握产品配套性能及施工工艺流程，能够很好的独立开展工作。 5.工作报告：能够完整填写各项报告记录，文字表达具体清晰，有条理。 6.沟通能力：能够很好独立协调处理现场相关工作及现场质量投诉处理，与相关方保持良好沟通。
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月度目标绩效考核卡（行政前台考核）
姓名 李想 职位 前台 工作目标 A：130分 部门 行政管理中心 评分标准 B：100分 C：70分 D：0分 考核期 权重（％） 初 终 微笑、站立接待 未按要求发现一次扣1分，扣完本项为止 5% 一般客人出入登记，胸卡发放 记录缺失发现一次扣2分，扣完本项为止 5% 重要客人联系秘书引导、登记、 胸卡发放 未按要求发现一次扣3分，扣完本项为止 5% 接听电话 铃声响三声内接起，迅速正确转 接或者热心解答 未按要求完成发现一次扣2分，扣完本项为止 15% 收发传真、快递 收发及时，每周汇总，数据保存 完成 未按要求完成发现一次扣2分，扣完本项为止 15% 公司钥匙 加班钥匙申领规定，每月汇总一 次提交上级 未按要求完成发现一次扣1分，扣完本项为止 10% 10% 客人来访接待 固定工作 计划 月度绩效管理卡 名片制作发放 每周2次，视情况而定 胸牌台卡制作 每月不低于2次，视情况而定 未按时间节点完成发现一次扣1分，扣完本项为 止 未按要求时间节点完成发现一次扣1分，扣完本 项为止 日常设备保修 报修24小时内完成，视情况而定 未及时完成发现一次扣2分，本项扣完为止 10% 会议室管理 会议预约，登记，会议设备保管 以投诉为准，每次扣2分，扣完本项为止 10% 每周检查安全卫生不低于2次 未按要求完成发现一次扣2分，扣完本项为止 10% 根据领导安排及时完成工作 按规定时间内完成 5% 未按要求完成发现一次扣1分，扣完本项为止 5% 行政工作 安全卫生检查 临时事务 每月学习计划-招聘管 理 每月28号前做好 考核人 实际完成状况说明及评分 实际完成状况 主管评估 5% 临时工作 合计 105% 项目 1、违反上市规定的操作 管理加减 2、违反标准流程 分项 3、有效投诉 4、绩效考核文件及时提交（目标制定、考核打分） 目标制定确认 被考核人签字： 考核人签字： 1、 绩优表现： 面谈记录 加减分说明 实际情况 违反1次扣5分，最多扣20分 违反1次扣1分，最多扣10分 出现1次扣1分，最多扣10分 违反1次扣5分，最多扣10分 考核评分合计：=∑（主管评分×最终权重×100） ＋加减分值 考核结果确认 被考核人意见： 2、 不足之处： 考核人签字： 3、 改进措施： 日期： 加减分值
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某企业年终奖发放办法暨绩效考核方案
年终奖发放办法暨 绩效考核方案 企业人力资源部 2. 范围： 2.1 所有在编的正式员工。 2.2 总经理助理（含）以上级别的员工不适用于本制度。 2.3 在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖： 2.3.1 辞职或解雇者。 2.3.2 停薪留职者或请假超过规定期限者。 2.3.3 其他原因中途离职者。 2.3.4 兼职或特约员工。 2.3.5 在自然年前还是试用期的员工。 3. 术语： 3.1 奖金评定委员会 奖金评定委员会由评定委员会主席、常任委员、评定委员等六名成员组成；奖金评 定委员会主席由公司总裁兼任，公司副总经理或总裁办总经理为常任委员，另外 4 名评定委员由经营委员会讨论提名产生，由公司总裁任命。 3.2 自然年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 3.3 特约员工 指公司聘任的顾问或年薪制员工。 6.2 奖金发放细则 6.2.1 奖金计算公式 6.2.1.1 年终奖金计算公式 B=M*K1*K2*K3 +K4*100 B--- 表示奖金总额； M--- 表示公司奖金基数； K1--- 表示各部门绩效考核系数； K2--- 表示员工绩效考核系数； K3--- 表示员工入司时间奖金比例系数； K4--- 表示员工入司时间年限。 6.2.2 计算公式各参数确定方法 6.2.2.1 公司奖金基数 M 该参数由评审委员会根据企业经营委员会提供的年度目标计划和目标实际完 成情况决定年度奖金总额。人力资源部根据奖金总额计算当年奖金基数，确 定： M=X*S 。 S 表示员工每月工资总额， X 表示参数基数。评审委员会需 要确定就是 X 的值，其依据是全企业目标完成情况和年度奖金预算。 6.2.2.2 各部门绩效考核系数 K1 该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表 是描述部门绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法 则：部门绩效考核系数和分数、等级对应表： 等级 I级 II 级 III 级 比例 · 25% 50% 25% 考核系数 1.1 1.0 0.9 6.2.2.3 员工个人绩效考核系数 K2 该参数由员工考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述员 工个人绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：员工个人 绩效考核系数和考核分数、等级之间对应表： 等级 特优 优秀 良好 中等 合格 基本合格 差 比例 2% 3% 20% 30% 30% 10 ％ 5% 分数 95 分 以上 （含） 90 ～ 94 85 ~ 89 80 ～ 84 75 ～ 79 70 ～ 74 65 ～ 69 60 ～ 64 51 ～ 59 50 分 以下 考核系 数 2 1.5 1.2 5 1.1 5 1.0 5 0.9 5 0.9 0.8 0.7 0.2 6.2.2.4 员工入司时间奖金比例系数 K3 6.2.2.4.1 该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数。其数据由各单位公司人力资 源部或管理部提供。该数据计算方法 K3= （ 12— 入司月份） /12 。例如：甲今年 4 月份 进入公司，那么甲在该参数就应该是 K3= （ 12—4 ） /12=2/3 。在这个参数里，不用考 虑甲究竟是 4 月上旬还是下旬来公司。 6.2.2.4.2 试用期员工不发放年终奖金。主管可以根据员工的工作表现提案发放节假日 补贴，补贴幅度： 100 ～ 1000 元，并由主管提出补贴依据。 6.2.2.4.3 临时性员工不发放年终奖金。 6.2.2.5 K4 表示员工入司时间年限。根据员工入司年限的长短，在年终奖金里以年 工奖金的发放。每多增加一年的敏孚工龄，每年加发 100 元。例如：甲在公司工作时 间 3 年，该参数甲应该得到 3*100=300 的年工奖金。对于新进员工，若入司在当年的 6 月 1 日以前（不含），则该参数为 1 ；若入司时间在当年的 6 月 1 日后，则该参数为 0 ；其他员工则按照实际年限计算。 6.3 奖金发放过程中的特殊情况 6.3.1 员工内部异动 6.3.1.1 员工产生内部异动，奖金发放方式如下：若异动后的工作时间超过了 3 个月， 则其奖金发放单位为异动后的单位公司，其考核结果由异动前后的两个单位公司人力资 源负责人进行交接；若异动后的工作时间不超过 3 个月，则其奖金发放单位为异动前的 单位公司，其异动后的考核结果由两个单位公司人力资源负责人进行交接。 6.3.2 员工外部异动 员工外部异动没有年终奖金。 6.3.3 出勤和奖金的挂钩关系 6.3.3.1 员工缺勤（不含产假和工伤休假）在 80 小时以内（含 80 小时），不和奖金挂 钩。超过 80 小时则开始和奖金挂钩，具体对应方法如下表： 缺勤时间 80 ～ 120 小时 121 ～ 240 小时 241 ～ 320 小时 321 小时 以上 扣奖比例 15% 35% 50% 100% 6.3.3.2 员工产假休假的奖金计算方法。产假休假 2 个月以内 ( 含 ) ，不扣年终奖； 产假休假 2 个月以上，按照超过时间比例进行扣奖；跨年度产假，则在请假当年按照休 假 3 个月进行扣奖，次年根据实际休假进行补发 ( 扣 ) 。例如：甲因为产假休假 3 个月， 假设甲计算全额奖金是 A ，则甲实际应该得到的奖金为： A* （ 12— 休假时间＋ 2 ） / 12 。休假时间中，如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天，则按 照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。例如：甲因为产假 休假休息 106 天，计算时则是 4 个月，实际奖金额为 A* （ 12—4 ＋ 2 ） /12=10/12* A。 6.3.3.3 工伤休假期间原则上要根据缺勤时间扣除年终奖，但为保护公司财产而 作出的见义勇为行为的，可以在 3 个月以内不扣年终奖，超过 3 个月按超过时间进行扣 奖。所谓的见义勇为行为必须是经所在公司总经理批准，经营委员会认可的行为。例如： 乙因为工伤休假 5 个月，假设乙计算全额奖金是 B ，则乙实际应该得到的奖金为： B* （ 12 －休假时间＋ 3 ） /12 。如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。 6.3.3.3 员工旷工工时和奖金挂钩比例对应下表： 旷工时间 0~4 小时 5~8 小时 9~16 小时 16 小时以上 扣奖比例 10% 35% 50% 100% 6.4 奖金发放时间安排 奖金发放以公司当年业绩和业务指标为依据，以部门和个人考核为前提，因此奖金发放 时间在年度总结和绩效考核之后 15 个工作日完成。具体时间安排如下表： 时间安排 元月中旬 元月中旬 元月中旬 元月下旬 奖金发放 进程 公司高层总结，根 据年度公司目标完 成情况，确定奖金 基数。 各地公司单位总结， 根绝业务完成比例确 定业务指标基数。 各单位公司上报 部门考核系数及 个人考核系数。 核算奖金及 发放 7.1 申诉条件 年终奖金计算出错，可向企业人力资源部提出申诉，申诉时间：奖金发出 10 个工作 日内。关于绩效考核系数的申诉问题，请根据绩效考核管理制度相关流程进行申诉，不 在此受理。 二、绩效考核方案 1 、主管人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) ； 管理能力考核 (STAR 模式 ) 。 2 、专业、一般人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) STAR 模式：乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而 采取某些行动而得到某种结果，这称为“行为 STAR 模式”。 Situation ：情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。 Task ：任务目标。员工行动的指导方针，员工行为决策的依据。 Action ：员工完成任务目标的过程。 Result ：行动所产生的结果。 面谈 •成果项目描述 成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是： 可衡量的 可控制的 有时间性的 实际可取的 清晰可明的 •以下是一些可能用上的资料来源： •工作说明书 •目前绩效数据 •企业的方向 •已取得成果之资料 •生产量报告 •主管的期望 •主管的目标 •经营营销报告 •经营计划 •来往书信及报告 •记事簿 / 每月报告 •顾客的期望 面谈：绩效考核的关键要素 1 、为什么要谈？ 绩效面谈是必要而又困难的一件工作，要当面表扬或者批评，往往和中庸 的中国式为人处事方法背道而行。因此，面谈一般都被大家所忽视。 面谈究竟有何好处？鼓励员工参与，作为绩效考核，是对员工工作成绩的 一种评价，并且将直接反映在待遇、奖金、甚至个人发展的前途上，如果 这个问题都不说清楚，还能指望员工积极性提高吗？还能指望员工有动力 吗？还能激发员工的潜能吗？当然更谈不上绩效。因此，面谈是必不可少 的。 2 、谈什么？ 谈成果：员工总结考核周期内自己工作的实际状况，究竟取得了那些方面 的成果，哪些项目又彻底的“泡汤”？ 谈成败：员工在考核周期内的绩效情况折射出的问题，为什么成功了，为 什么失败了？是个人原因还是外部环境问题？谁应该为失败负主要责任？ 类似情况再度发生的时候如何杜绝，员工能否在成功和失败中得到应该得 到的经验和教训？经验和教训是什么？ 谈发展：员工的表现是否满足了岗位的要求。对于表现好的员工，怎么办？ 该员工的个人前途是否能否更加光明，如何光明？员工无法满足岗位要求， 需要学习培训吗？学习哪方面的知识、技能？ 面谈：绩效考核的关键要素 3 、怎么谈？ 谈的氛围：谈话氛围如果一旦定位成为上司训话。几乎直接导致面谈失败，员工态度 马上转化成为敷衍、焦虑、紧张。建立一种良好的面谈气氛，可以说直接影响着面 谈的效果。 谈的目的：首先要向员工明确谈话的目的，面谈的目的是帮助员工，能够让他们认识 到面谈是为了帮助员工找到优秀和不足的一面，并且要致力于帮助他们改变不足的 方面，帮助他们成长，鼓舞其长处的继续发挥。 谈的形式方法：双向沟通，千万不要让员工觉得就是接受领导的训话，因此陷入沉默。 领导在面谈中一定要多发问，多了解员工的实际状况，最好采用 20/80 的原则。整 个考核面谈定位是共同评核，是一种本着互助互利的原则，让员工主动参与考核。 4 、谈了何用？ 考核：给员工的工作一个客观的评价，发挥所长，克服其短，并在其待遇奖金上体现。 总结：分析其成功的原因和失败的教训，积累其处理工作事务的经验。 发展：针对员工的工作中表现的优点、缺点，和员工一起讨论其未来的自我培训计划 和发展计划，帮助其成长。不要忽视员工自己的想法，多听，多鼓励。 结论：将员工的想法和公司的实际情况相结合，形成考核面谈。其中包括当年的绩效 问题、来年的工作安排以及员工的培训需求等。 实例一（产品工程师） 主要成果描述 完成 *** 项目 改进 *** 项目 *** 项目前期开发准 备，资料收集，市场 调研 计算 公式 T 任务目 标 A 行动 该产品批量生产 客户急切需求 此产品的研发， 规定的周期内 研发任务紧张， 完成设计、验 内部支持力度 证、评审 大 产品立项、 客户调研、 产品设计、 产品评审、 样机调试 规定的时 间内交付 生产，但 是生产出 现小的瑕 疵 4 全面消除客户抱怨， 提高产品的市场定位 该产品技术相 对成熟，技术 储备丰富，但 是要求周期很 短 短周期内根据 客户要求进行 修正性设计、 评审 理解客户需 求、转化客 户需求、需 求最佳方案、 改进设计、 评审 完全按照 客户要求 改良设计、 并且全面 投产 5 该产品相关资 料收集，市场 定位、客户需 求等 多元化的信 息收集反馈： 网络、现场、 客户反映， 国内外相关 资讯 可行性报 告信息量 很小，无 法为项目 启动提供 必要的科 学验证数 据 2 依据 该产品可行性分析报 告 S 情境 市场前沿产品， 技术要求高， 信息保密性较 大 R 结果 主管 评价 实例一（人力资源专员） 主要成果描述 计算 公式 依据 实际招 聘到位 关键岗位招聘达成率 80 ％ 人数 / 计划招 聘人数 关键岗位实际报到人 数 长三角行业人 才紧缺，内部 需求急切 培训反馈表 培训迫切性较 强，新项目启 动在即，员工 该技能掌握不 够 实际培 训项目 培训项目达成率 95 ％ 人事信息统计准确 数/ 计 划培训 项目数 S 情境 每月提交的人事统计 表 周期性工作 T 任务目 标 A 行动 R 结果 主管 评价 按照用人单位 规划要求提供 合适人选 网络招聘、 现场招聘、 学校招聘、 中介公司、 猎头公司、 人才测评方 法多元化 招聘达成 率 87.5 ％ 5 内部培训 专家培训 培训项目 达成率 92 ％，但是 培训满意 度只有 63 分 3 信息收集、 整理、统计 每月提交 一份统计 表，偶尔 有小的错 误 3 项目组内员工 全面掌握该技 能，并能在项 目中熟练运用 统计准确无误 THE END!THANKS!
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最新转正考核表
惠州国展集团试用期员工转正考核表 个 人 资 料 试用期 业绩 简述 姓 名 试用部门 试用职位 入厂日期 年 龄 性 别 籍 贯 试用期 厂内关系 转正期 学 历 奖罚次数 开始时间 结束时间 最后职务 最后月薪 联系电话 以往工作 经历 产能提升 成本下降 质量提升 其他专项 培训项目 试 用 培 训 情 况 工作单位 相关内容 培训时间 培训负责人 验收结果 公司制度 工作流程及标准 操作技能及设备性能 安全操作规程 产品质量知识 考核项目 工作能力 综 合 考 核 评 定 工作能力 工作纪律 权 重 40% 20% 20% 工作态度 20% 合计 100% 考 核 目 标 考核方 分数 1、岗位实操能力 直接领导 10 违规操作一次扣2分 2、工作任务完成情况 直接领导 10 每日工作任务未完成扣2分 3、任务完成品质达标率 直接领导 10 品质率超标一次扣2分 4、工作服从性与主动性 直接领导 10 品质率超标一次扣2分 5、学习、理解、判断能力 间接领导 10 培训教育指导时的领悟力 6、与其他部门的配合度 间接领导 10 被其他部门投诉1次扣2分 7、出勤状况(打卡记录) 人事部 10 迟到早退请假1分；违规离 岗2分；旷工5分/天 8、违纪状况(处罚记录) 行政部 10 处罚一次扣一分 上下关联部 10 与同事因配合不到位 产生争议者扣2分/次 10、工作服从性与主动性 上下关联部 10 不服从安排者一次扣2分 9、工作协同配合度 考核得分 备注 100 评定等级：A级(优):90至100分；B级(良):80至90分；C级(中)：65至80分；D级(差):65分以下。 综合评定结果： 部 门 考 核 意 见 直接管理干部签名： 直接主管意见： 调升 □ 转正 □ 课长意见： 人事部 转正考试（得分）结果： 考核 意见 行政课长意见： 总经理 审批 试用期延长 □ 部门经理意见： 经理意见： 终止试用 □ 惠州国展集团试用期员工转正考核表 个 人 资 料 试用期 业绩 简述 姓 名 试用部门 试用职位 入厂日期 年 龄 性 别 籍 贯 试用期 厂内关系 转正期 学 历 奖罚次数 开始时间 结束时间 最后职务 最后月薪 联系电话 以往工作 经历 产能提升 成本下降 质量提升 其他专项 培训项目 试 用 培 训 情 况 工作单位 相关内容 培训时间 培训负责人 验收结果 公司管理制度 工作流程及标准 3、 4、 5、 考核项目 工作能力 综 合 考 核 评 定 工作能力 工作纪律 权 重 40% 20% 20% 工作态度 20% 合计 100% 考 核 目 标 考核方 分数 1、岗位实操能力 直接领导 10 违规操作一次扣2分 2、工作任务完成情况 直接领导 10 每日工作任务未完成扣2分 3、任务完成品质达标率 直接领导 10 品质率超标一次扣2分 4、工作服从性与主动性 直接领导 10 品质率超标一次扣2分 5、学习、理解、判断能力 间接领导 10 培训教育指导时的领悟力 6、与其他部门的配合度 间接领导 10 被其他部门投诉1次扣2分 7、出勤状况(打卡记录) 人事部 10 迟到早退请假1分；违规离 岗2分；旷工5分/天 8、违纪状况(处罚记录) 行政部 10 处罚一次扣一分 上下关联部 10 与同事因配合不到位 产生争议者扣2分/次 10、工作服从性与主动性 上下关联部 10 不服从安排者一次扣2分 9、工作协同配合度 考核得分 备注 100 评定等级：A级(优):90至100分；B级(良):80至90分；C级(中)：65至80分；D级(差):65分以下。 综合评定结果： 部 门 考 核 意 见 直接管理干部签名： 直接主管意见： 调升 □ 转正 □ 课长意见： 人事部 转正考试（得分）结果： 考核 意见 行政课长意见： 总经理 审批 试用期延长 □ 部门经理意见： 经理意见： 终止试用 □ 惠州国展电子集团新进人员甄试跟进表 姓 名 岗 位 入职日期 试用期限 新进员工个人填写项（请在符合项打“√”） 学习的工作内容项目 掌握 了解部分 不清楚 掌握及了解内容 员工手册:公司简介、管理规章 生产性质:客户、生产产品、生产流程 岗位职责：你所负责的工作内容及要求 工作流程：你所负责的每项工作的操作程序 组织架构：公司架构及部门架构图，上下协同职位 薪资考核：工资标准及月度绩效考核要求 5S及安全基础知识 存在困难或发现的问题： 对公司、部门的建议及要求： 下一步工作计划： （如页面不够可自行附页或填至背面 ) ） 新进员工签名： 部门评定意见 入职10天内评定 项 目 优 良 差 入职20天内评定 直接主管签名 项 目 优 良 差 直接主管签名 入职30天内评定 项 目 岗位知识 工作效率 工作效率 责任心 操作技能 操作技能 学习能力 纪律性 纪律性 主动性 协作性 协作性 优 良 差 直接主管签名 综合评定 综合评定 综合评定 注：请在评定项打“√”，综合评定结果由直接管理人员按“优、良、普通、差”签定。 课长意见： 提前转正 继续试用 终止试用 部门经理意见： 试用期督导人： 签名： 签名： 人事行政部跟进意见 注：此表适用于主管级以下新进员工，分别要求在入职第10天及第20天由员工本人填写完毕后经部门评定交人事行政部 ； 惠州国展集团二次进厂人员考核评定表 姓 名 出生日期 部 门 籍 贯 岗 位 入厂日期 学 介绍人/单位 历 以往在本公司工作情况记录 原任职时间 原职位 奖励累计 嘉奖 小功 离职原因 违章累计 大功 考 核 优员 口头警告 项 警告 小过 目 评 请在相应结果中打“√” 操作技能 考 核 评 定 优 定 良 大过 结 果 普通 差 优：熟悉相关操作标准，并能熟练运用于实际操作，结果极好；良：知道相关操作标准，可 结合实际操作，结果较好；普通：知道部分操作理论标准，经指导后能独立操作，结果中有 轻微错误；差：对操作理论不清楚，完全靠主管陪同指导方能操作，且结果一般； 任务达标率 优：效率高错误极少，提前完成任务；良：效率好错误少，按时完成任务；普通：效率一般 错误较少，经督促能完成任务；差：效率低，错误较多，经常不能完成任务； 工作责任心 优：积极主动，善于发现问题并解决；良：自觉完成任务，并能发现问题；普通：能完成任 务，结果一般；差：需督促才能完成任务，且结果一般； 工作纪律性 优：遵章守纪为他人楷模；良：支持制度，能自觉遵守；普通：基本能遵守制度，有轻微违 纪现象，但能主动承认予以改正；差：违反制度后，不主动承认且未及时改正； 协 作 性 优：主动与人配合帮助人；良：有较强的团队精神及集体荣誉感；普通：需他人提出要求方 与人合作；差：仅在工作确需协助时方与人合作； 备注：评定中至少有三项为“优”，无“普通”、“差”，则总体表现为“优”；评定中至少有三项“良”，无“差”项， 则总体表现为“良”；评定中有三项为“普通”项，则总体表现为“普通”；评定中有二项以上(包括二项)为“差”，则表 现为差； 考核结果： 直属上司签名： 优点： 缺点： 部 门 业绩情况： 综 合 工作存在的问题： 考 后期培训： 评 结 果 符合岗位要求 管 理 部 意 见 班长： 调岗 课长： 主管： 经理： 经理： 总经 理批 准 注：此表适用于重复进厂人员第一个月的工作情况评定及考核，评定程序按新进员工转正评定标准办理。
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星汇物业绩效考核汇总表
防疫保洁组清洁主管考核表 被考核人 部门 考核人与被考 核人关系 □部门负责人 考核项目 工 作 业 绩 60% 岗位职 责 考核人 □直接上级 □同级 部门 □下级 □考核小组 考核指标 权重 组织完成各项保洁服务的具体任务，使保洁服务工作达到物业管理的标 1 准。对清洁工的工作进行安排、跟进、检查、监督，及时处理有关服务 方面的投诉，负责每日对员工的出勤、劳动纪律等情况进行检查,抓好 服务意识建设，努力提高工作质量和工作效率。 12 2 负责清洁设备技术资料、清洁工作记录的收集、整理、存档。 6 3 协助所辖物业内重大清洁任务的组织、实施、解决。 8 4 负责组织实施清洁队伍培训计划，以及效果评估考核。 6 5 负责下属单位清洁工作服务质量的考核，对不合格项，提出整改意见。 7 6 负责按计划协助实施各部门的特殊清洁服务的开展。 8 7 负责全院的垃圾处理、化粪池清运、蚊蝇、老鼠的灭杀联系工作，完成 院校的各项防疫保洁任务。 5 9 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退 的意愿与行动效果。 4 责任感 10 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 4 敬业精 11 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在 神 自己能力范围内尽可能优秀地完成。 4 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检 执行力 12 查跟进程度。 4 品德言 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他 13 行 人，有意见通过正常渠道反馈。 职务技 14 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 能 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合 计划性 15 理性、有效性。 专 业 能 力 20% 8 8 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 合作性 工 作 态 度 20% 环保部 4 5 3 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的 应变力 16 依赖程度。 3 17 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问 题清晰，并使他人乐于接受。 3 沟通 发展潜 18 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 力 系统能 19 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率 力 合计分数 考核人签名 3 3 100 考核 得分 防疫保洁组清洁领班考核表 被考核人 部门 考核人与被考 核人关系 □部门负责人 考核项目 工 作 业 绩 60% 工 作 态 度 20% 专 业 能 力 20% 考核人 □直接上级 □同级 部门 □下级 □考核小组 考核指标 权重 1 配合清洁主管，全面负责责任区内清洁卫生工作的安排和检查监督。 9 负责对清洁工的工作进行安排、跟进、检查、监督，及时处理有关服务方 2 面的投诉，负责每日对员工的出勤、劳动纪律等情况进行检查,抓好服务 意识建设，努力提高工作质量和工作效率。 8 组织清洁工认真执行管理处的指示和交付的任务，模范带头，以身作则， 积极带领员工完成上级交给的各项任务。 8 4 指挥清洁工正确操作和使用机器、工具和清洁剂，负责申领清洁用品和工 具，控制物料消耗。 5 5 做好每日工作检查记录，每天坚持向清洁主管汇报。 5 6 每日对责任区内的卫生巡查，劝阻和制止不卫生、不文明的现象和行为。 7 7 协助清洁主管疏通污水渠、垃圾处理、化粪池清运、蚊蝇、老鼠的灭杀等 工作的组织安排。 8 8 定期开展员工培训工作，协助清洁主管进行清洁人员的上岗前培训工作。 5 9 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 5 3 岗位职 责 环保部 合作性 10 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的 意愿与行动效果。 4 责任感 11 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 4 敬业精 12 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自 神 己能力范围内尽可能优秀地完成。 4 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查 执行力 13 跟进程度。 4 品德言 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人 14 ，有意见通过正常渠道反馈。 行 职务技 15 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 能 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理 计划性 16 性、有效性。 4 5 3 应变力 17 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依 赖程度。 3 18 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题 清晰，并使他人乐于接受。 3 沟通 发展潜 19 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 力 系统能 20 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 力 合计分数 考核人签名 3 3 100 考核 得分 园林绿化组绿化队长考核表 被考核人 部门 考核人与被考 核人关系 □部门负责人 考核项目 工 作 业 绩 60% 工 作 态 度 20% 专 业 能 力 20% 岗位职 责 环保部 考核人 □直接上级 □同级 部门 □下级 □考核小组 考核指标 权重 考核 得分 1 严格按照年度绿化保洁计划全面认真完成绿化种植养护各项工作。 7 2 负责做好各种工作调配，包括各种材料、苗木的申购、领用、分发、岗 位落实、人员轮休安排、顶岗作业等，确保本组工作运作正常。 5 3 按工程图纸做好苗木采购计划，并配合做好绿化种植工程。 6 负责协调各种机械使用的调度，协调做好各种植物的修剪，并做好各种 4 机械的维修与养护。 5 5 保持草坪生长良好，及时修剪和补栽补种，无杂草、杂物。 4 6 及时根据花卉、绿篱、树木的品种和生长情况进行修剪整形，保持观赏 效果。 5 7 定期组织相关人员对树木进行喷洒药物，预防病虫害。 5 8 负责巡查、抽查各绿化责任区管理情况，监督属下员按工作量化标准、 作业程序开展工作，发现问题，立即纠正。 7 对绿化保养设施设备进行管理、养护，保洁用品的领用、申报、登记等 9 ，监督属下员工合理使用各种绿化用品用料，杜绝各种浪费现象。 5 10 督导属下员工规范操作各种绿化机械，确保作业安全。 4 11 监督属下员工岗位纪律，杜绝各种串岗、离岗、逗留等现象，维护工作 严肃性。 4 12 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 3 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退 合作性 13 的意愿与行动效果。 4 责任感 14 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 4 敬业精 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在 15 自己能力范围内尽可能优秀地完成。 神 4 执行力 16 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检 查跟进程度。 4 品德言 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他 17 人，有意见通过正常渠道反馈。 行 职务技 18 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 能 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合 计划性 19 理性、有效性。 4 5 3 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的 应变力 20 依赖程度。 3 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问 21 题清晰，并使他人乐于接受。 3 沟通 发展潜 22 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 力 系统能 23 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 力 合计分数 考核人签名 3 3 100 保安部治安组领班考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 □部门负责人 考核项目 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 考核 权重 得分 全面掌握、贯彻学院各项安全管理制度和规定，不断学习，熟练掌握各岗 位相关技能，不断提高自身业务素质。 6 2 全面掌握校区内的各种状况及安全管理现状，善于发现工作的缺陷和不足 之处，提出合理化建议。 6 自觉遵守值班纪律，以身作则，起好模范带头作用，培养全班严格的组织 纪律和严谨的工作作风。不定时对各值班岗位进行工作及值班纪律检查， 3 指导、监督当值队员履行本职岗位工作，纠正并登记违规行为，不徇私情 ，克己奉公，每月月底对本班工作及队员进行一次工作评价，评价结果上 报。 18 1 工 4 作 业 岗位职责 绩 5 60% 合作性 保安部 掌握全班人员思想工作动向，深入细致的做好队员的思想工作，搞好班内 团结，关心体贴队员的生活。 6 加强岗位管理，落实岗位职责，督促工作，发生安全事故时应第一时间赶 到现场，组织指挥就近队员控制事态扩展，保护好现场，通知上级，做好 值班记录。 8 上岗时，提前十五分钟集合当值人员并做好上班考勤记录，清点出勤情况 ，检查着装、仪容、仪表，提出工作要求和注意事项，教育监督各队员爱 6 护学院的设施、装备，防止各类安全事故发生。下班后集合讲评，并做好 下班出勤记录。 6 7 认真填写值班日报，向下班次交接清楚须跟进处理或特别注意的事项，上 级交办的事项和遗留问题，值班中发现的重大异常情况等。 5 8 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 5 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的 9 意愿与行动效果。 4 责任感 10 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 敬业精神 11 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自 己能力范围内尽可能优秀地完成。 态 度 20% 执行力 12 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查 跟进程度。 4 4 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人 品德言行 13 ，有意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 14 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理 计划性 15 性、有效性。 专 业 应变力 16 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依 赖程度。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题 20% 沟通 17 清晰，并使他人乐于接受。 3 3 3 发展潜力 18 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 19 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 保安部治安组领班考核表 被考核人 部门 考核人与被考 核人关系 □部门负责人 考核项目 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 考核 权重 得分 全面掌握、贯彻学院各项安全管理制度和规定，不断学习，熟练掌握各岗 位相关技能，不断提高自身业务素质。 6 2 全面掌握校区内的各种状况及安全管理现状，善于发现工作的缺陷和不足 之处，提出合理化建议。 6 自觉遵守值班纪律，以身作则，起好模范带头作用，培养全班严格的组织 纪律和严谨的工作作风。不定时对各值班岗位进行工作及值班纪律检查， 3 指导、监督当值队员履行本职岗位工作，纠正并登记违规行为，不徇私情 ，克己奉公，每月月底对本班工作及队员进行一次工作评价，评价结果上 报。 18 1 工 4 作 业 岗位职责 绩 5 60% 合作性 保安部 掌握全班人员思想工作动向，深入细致的做好队员的思想工作，搞好班内 团结，关心体贴队员的生活。 6 加强岗位管理，落实岗位职责，督促工作，发生安全事故时应第一时间赶 到现场，组织指挥就近队员控制事态扩展，保护好现场，通知上级，做好 值班记录。 8 上岗时，提前十五分钟集合当值人员并做好上班考勤记录，清点出勤情况 ，检查着装、仪容、仪表，提出工作要求和注意事项，教育监督各队员爱 6 护学院的设施、装备，防止各类安全事故发生。下班后集合讲评，并做好 下班出勤记录。 6 7 认真填写值班日报，向下班次交接清楚须跟进处理或特别注意的事项，上 级交办的事项和遗留问题，值班中发现的重大异常情况等。 5 8 按质按量完成上级领导交办的其它任务。 5 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的 9 意愿与行动效果。 4 责任感 10 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 敬业精神 11 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自 己能力范围内尽可能优秀地完成。 态 度 20% 执行力 12 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查 跟进程度。 4 4 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人 品德言行 13 ，有意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 14 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 计划性 专 业 应变力 能 力 20% 沟通 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理 15 性、有效性。 3 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依 16 赖程度。 3 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题 清晰，并使他人乐于接受。 3 17 发展潜力 18 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 19 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 保安部治安组领班考核表 被考核人 部门 考核人与被考 核人关系 □部门负责人 考核项目 保安部 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 考核 权重 得分 全面掌握、贯彻学院各项安全管理制度和规定，不断学习，熟练掌握各岗位 相关技能，不断提高自身业务素质。 6 2 全面掌握校区内的各种状况及安全管理现状，善于发现工作的缺陷和不足之 处，提出合理化建议。 6 1 自觉遵守值班纪律，以身作则，起好模范带头作用，培养全班严格的组织纪 律和严谨的工作作风。不定时对各值班岗位进行工作及值班纪律检查，指导 3 、监督当值队员履行本职岗位工作，纠正并登记违规行为，不徇私情，克己 18 奉公，每月月底对本班工作及队员进行一次工作评价，评价结果上报。 工 作 业 绩 60% 岗位职 责 合作性 工 作 态 度 20% 专 业 能 力 20% 掌握全班人员思想工作动向，深入细致的做好队员的思想工作，搞好班内团 结，关心体贴队员的生活。 6 加强岗位管理，落实岗位职责，督促工作，发生安全事故时应第一时间赶到 5 现场，组织指挥就近队员控制事态扩展，保护好现场，通知上级，做好值班 记录。 8 上岗时，提前十五分钟集合当值人员并做好上班考勤记录，清点出勤情况， 检查着装、仪容、仪表，提出工作要求和注意事项，教育监督各队员爱护学 6 院的设施、装备，防止各类安全事故发生。下班后集合讲评，并做好下班出 勤记录。 6 7 认真填写值班日报，向下班次交接清楚须跟进处理或特别注意的事项，上级 交办的事项和遗留问题，值班中发现的重大异常情况等。 5 8 按质按量完成上级领导交办的其它任务。 5 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意 9 愿与行动效果。 4 4 责任感 10 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 4 敬业精 11 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己 神 能力范围内尽可能优秀地完成。 4 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟 执行力 12 进程度。 4 品德言 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人， 13 有意见通过正常渠道反馈。 行 职务技 14 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 能 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性 计划性 15 、有效性。 4 5 3 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖 应变力 16 程度。 3 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清 晰，并使他人乐于接受。 3 沟通 17 发展潜 18 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 力 系统能 19 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 力 合计分数 考核人签名 3 3 100 保安部治安组保安员考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 □部门负责人 考核项目 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 1 服装整齐、仪容端正、按时交接班，并做好交接班记录。 2 站岗姿势端正、身体挺直双手背后，两脚呈跨立状、不准稍息 、呈依倚状 或其它姿势、面带微笑、行注目礼、遇见领导必须敬礼。 考核 权重 得分 6 5 3 门卫应严格执行有关规定，文明执勤、礼貌待人、认真负责、礼貌指挥进 出车辆，对进出校园及人员，应先敬礼再查验证件。 6 坚持执行进出校园机动车辆出入示证登记制度、检查制度、所有物品必须 4 凭放行条或放行证方可放行。 6 熟悉管辖范围楼宇的结构、楼座排列、各种公共设施、设备的分布位置， 5 各类公共场所的使用性质和服务对象。 5 工 作 业 岗位职责 6 负责所管辖区域的治安以及消防设施的巡逻检查，认真履行巡逻登记制度 、详细记录值班当中所有发生处理的情况。 绩 60% 发现闲杂人员、拾荒、小贩、推销人员进入校园，立即处理送出校园，并 7 向上级汇报。 5 4 8 提高警惕发现可疑人员和可疑事情，应及时处理并迅速报告上级。 5 9 负责管理车辆的统一停放，严禁单车、摩托车、电动车停放停车场。 4 10 在指定位置、指定方向站岗，规定时间内严禁脱岗。 5 11 上岗期间必须满腔热情地回答客人、教职工、学生提出的各种问题、提供 各种帮助和服务。 4 12 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 5 合作性 13 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的 意愿与行动效果。 4 责任感 14 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自 态 敬业精神 15 己能力范围内尽可能优秀地完成。 度 20% 执行力 16 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查 跟进程度。 4 品德言行 17 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人 ，有意见通过正常渠道反馈。 职务技能 18 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 计划性 19 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理 性、有效性。 专 业 应变力 20 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依 赖程度。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题 20% 沟通 21 清晰，并使他人乐于接受。 4 4 4 5 3 3 3 发展潜力 22 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 23 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 保安部消防组消防主管考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 保安部 □部门负责人 考核项目 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 贯彻执行消防法规、各项防火安全制度，贯彻预防为主防消结合的工作方针， 履行消防安全职责保障消防安全。 7 协助安保服务经理根据消防的特点完善和建立消防各项规章制度，根据实际情 2 况和实际操作，制定消防预案，每月不少于一次检查制度及预案的执行和落实 情况，对相应的不实际内容进行调整和补充。 5 3 每天对消防中心工作实行检查，查看火警报警记录，了解处理结果。 4 每周组织一次对消防隐患的检查，检查包括：灭火器材、安全疏散通道、安全 4 指示标志、动用明火情况、公共区域的物品存放情况。并将检查中存在的隐患 报告部门经理。 4 每月对要害部门进行一次的检查，检查的岗位的包括：商业街、食堂、配电室 5 、热力机房、电梯机房、电话总机、消防水泵房。检查的内容：灭火器的配备 使用情况，防火制度的落实及执行情况。 4 1 协作部门经理作好培训工作，使保安部上岗员工知防火常识、知灭火常识、会 6 工 报警、会协助救援、会逃生自救。 作 业 岗位职责 7 协助人资部的对全体员工和新入店员工进行消防常识的培训，及消防组绩效考 核工作。 绩 60% 向保安部经理汇报每次检查情况和消防组的工作布置情况，向部门经理汇报消 8 防隐患的排查和整改措施的落实情况。 5 4 3 保证消防设施的有效和可靠的工作，提前作好消防设施的年检工作；向工程部 9 提出消防设备的改造计划及监控设备的改造计划并实施执行。 5 对要害岗位的防火档案进行管理，对配电室、电梯机房、热力机房、电话总机 10 、消防水 泵房等建立要害部位档案；内容有结构、高度、要害部门位置、消 防设施的配备情况。 5 结合实际情况进行，充分利用商场的宣教窗口进行消防常识教育和不同季节的 11 防火要点，举办多样化的宣教活动，提高员工的防火意识和灭火能力。 4 负责新接楼盘（宇）消防的前期介入、图纸会审、质量监督、验收接管的消防 12 相关工作。 13 搞好对外联络和协作关系；熟悉国家相应的法律法规，提高自身的工作能力。 14 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 合作性 15 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿 与行动效果。 责任感 16 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 敬业精神 17 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能 力范围内尽可能优秀地完成。 态 度 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进 20% 执行力 18 程度。 专 业 能 力 20% 考核 权重 得分 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有 品德言行 19 意见通过正常渠道反馈。 职务技能 20 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 计划性 21 有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程 应变力 22 度。 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰 沟通 23 ，并使他人乐于接受。 发展潜力 24 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 系统能力 25 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 合计分数 考核人签名 4 3 3 4 4 4 4 4 5 3 3 3 3 3 100 保安部消防组消防专员考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 保安部 □部门负责人 考核项目 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 权重 考核 得分 贯彻执行消防法规、各项防火安全制度，贯彻预防为主防消结合的工作方针， 1 履行消防安全职责保障消防安全。 8 贯彻“谁主管，谁负责”的消防安全原则，配合领导落实校内各部门的消防安 全岗位责任制。 8 熟悉校内各部门的位置以及消防重点部门的基本情况，按规定每天对重要部位 3 进行防火安全检查，对消防器材、设施的配置及使用状态进行检查，统计、调 整、更换，及时上报火灾隐患并做好工作日志。 8 2 工 作 发现员工违反安全防火规定要立即制止，对情节严重和不听劝阻者做好记录并 业 岗位职责 4 及时通报其所在部门负责人和消防主管。 绩 60% 5 发生火警，不论是上班还是下班，必须全力投入扑救火灾工作。 7 6 在主管指导下，配合或参与对各类案件和重大事故的调查工作。 7 7 协助保安部主管做好防火安全的宣传和消防技能的培训工作。 5 8 参与消防知识、技能的学习和训练、演习，提高业务技能。 5 9 按质按量完成上级领导交办的其它任务。 4 8 合作性 10 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿 与行动效果。 4 责任感 11 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能 态 敬业精神 12 力范围内尽可能优秀地完成。 度 20% 执行力 13 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进 程度。 4 4 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有 品德言行 14 意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 15 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 计划性 16 有效性。 专 业 应变力 17 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程 度。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰 20% 沟通 18 ，并使他人乐于接受。 3 3 3 发展潜力 19 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 20 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 保安部消防组消防专员考核表 被考核人 考核人与被考 核人关系 考核项目 部门 □部门负责人 保安部 考核人 □直接上级 □同级 部门 □下级 □考核小组 考核指标 权重 考核 得分 贯彻执行消防法规、各项防火安全制度，贯彻预防为主防消结合的工作方 1 针，履行消防安全职责保障消防安全。 8 贯彻“谁主管，谁负责”的消防安全原则，配合领导落实校内各部门的消 2 防安全岗位责任制。 8 熟悉校内各部门的位置以及消防重点部门的基本情况，按规定每天对重要 3 部位进行防火安全检查，对消防器材、设施的配置及使用状态进行检查， 统计、调整、更换，及时上报火灾隐患并做好工作日志。 8 工 作 发现员工违反安全防火规定要立即制止，对情节严重和不听劝阻者做好记 业 岗位职责 4 录并及时通报其所在部门负责人和消防主管。 绩 60% 5 发生火警，不论是上班还是下班，必须全力投入扑救火灾工作。 7 8 6 在主管指导下，配合或参与对各类案件和重大事故的调查工作。 7 7 协助保安部主管做好防火安全的宣传和消防技能的培训工作。 5 8 参与消防知识、技能的学习和训练、演习，提高业务技能。 5 9 按质按量完成上级领导交办的其它任务。 4 10 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的 意愿与行动效果。 4 责任感 11 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自 态 敬业精神 12 己能力范围内尽可能优秀地完成。 度 20% 执行力 13 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查 跟进程度。 4 合作性 专 业 能 力 20% 4 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人 品德言行 14 ，有意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 15 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理 16 性、有效性。 3 应变力 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依 17 赖程度。 3 沟通 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题 18 清晰，并使他人乐于接受。 3 发展潜力 19 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 20 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 保安部消防组消防专员考核表 被考核人 部门 考核人与被考 核人关系 □部门负责人 考核项目 保安部 考核人 □直接上级 □同级 部门 □下级 □考核小组 考核指标 权重 考核 得分 贯彻执行消防法规、各项防火安全制度，贯彻预防为主防消结合的工作方 1 针，履行消防安全职责保障消防安全。 8 贯彻“谁主管，谁负责”的消防安全原则，配合领导落实校内各部门的消 2 防安全岗位责任制。 8 熟悉校内各部门的位置以及消防重点部门的基本情况，按规定每天对重要 3 部位进行防火安全检查，对消防器材、设施的配置及使用状态进行检查， 统计、调整、更换，及时上报火灾隐患并做好工作日志。 8 工 作 发现员工违反安全防火规定要立即制止，对情节严重和不听劝阻者做好记 业 岗位职责 4 录并及时通报其所在部门负责人和消防主管。 绩 60% 5 发生火警，不论是上班还是下班，必须全力投入扑救火灾工作。 7 8 6 在主管指导下，配合或参与对各类案件和重大事故的调查工作。 7 7 协助保安部主管做好防火安全的宣传和消防技能的培训工作。 5 8 参与消防知识、技能的学习和训练、演习，提高业务技能。 5 9 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 4 10 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的 意愿与行动效果。 4 责任感 11 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自 态 敬业精神 12 己能力范围内尽可能优秀地完成。 度 20% 执行力 13 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查 跟进程度。 4 合作性 4 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人 品德言行 14 ，有意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 15 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 计划性 专 业 应变力 能 力 20% 沟通 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理 16 性、有效性。 3 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依 17 赖程度。 3 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题 18 清晰，并使他人乐于接受。 3 发展潜力 19 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 20 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 保安部消防组消防专员考核表 被考核人 考核人与被考 核人关系 考核项目 部门 □部门负责人 保安部 □直接上级 考核人 □同级 部门 □下级 □考核小组 考核指标 权重 考核 得分 贯彻执行消防法规、各项防火安全制度，贯彻预防为主防消结合的工作 1 方针，履行消防安全职责保障消防安全。 8 贯彻“谁主管，谁负责”的消防安全原则，配合领导落实校内各部门的 2 消防安全岗位责任制。 8 熟悉校内各部门的位置以及消防重点部门的基本情况，按规定每天对重 3 要部位进行防火安全检查，对消防器材、设施的配置及使用状态进行检 查，统计、调整、更换，及时上报火灾隐患并做好工作日志。 8 工 作 发现员工违反安全防火规定要立即制止，对情节严重和不听劝阻者做好 业 岗位职责 4 记录并及时通报其所在部门负责人和消防主管。 绩 60% 5 发生火警，不论是上班还是下班，必须全力投入扑救火灾工作。 7 8 6 在主管指导下，配合或参与对各类案件和重大事故的调查工作。 7 7 协助保安部主管做好防火安全的宣传和消防技能的培训工作。 5 8 参与消防知识、技能的学习和训练、演习，提高业务技能。 5 9 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 4 10 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退 的意愿与行动效果。 4 责任感 11 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在 态 敬业精神 12 自己能力范围内尽可能优秀地完成。 度 20% 执行力 13 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检 查跟进程度。 4 合作性 4 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他 品德言行 14 人，有意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 15 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 计划性 专 业 应变力 能 力 20% 沟通 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合 16 理性、有效性。 3 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的 17 依赖程度。 3 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问 18 题清晰，并使他人乐于接受。 3 发展潜力 19 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 20 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 维修部主管考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 维修部 □部门负责人 考核项目 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 考核 权重 得分 协助部门主任开展部门工作，负责房屋、机电安装、维修工程的日常维护工作 1 的安排、指导、监督、质量跟踪等管理，确保管理区域的供水、供电、设备运 10 行正常。 对设施、设备的运行、维修和保养工作进行定期和不定期检查，保证设施、设 备的正常运行，并做好相应记录及跟进维修。 7 3 巡检消防栓、消防水管、给排水主管道、管道配件、楼道、天台系统，并做好 相应记录及跟进维修。 7 2 工 巡检强弱电设备、线路、各控制系统及水池水位控制线路等，并做好相应记录 4 及跟进维修。 作 业 岗位职责 绩 对本部员工的工作情况记录进行汇总，发现故障的立即向部门负责人汇报并及 5 时处理。 60% 6 按照公司规定，做好节水节电的工作，并提出可行性建议；每月对公共用水、 用电量进行统计，如有异常，进行分析并进行解决。 7 6 6 7 负责公共设施设备及水、电维修，并对维修工作质量进行跟踪。 6 8 负责所管理项目的相关图纸、技术资料的档案管理。 4 9 严格遵守安全技术操作规程并按有关制度办事。 4 10 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 3 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿 合作性 11 与行动效果。 责任感 12 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能 态 敬业精神 13 力范围内尽可能优秀地完成。 度 20% 执行力 14 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进 程度。 4 4 4 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有 品德言行 15 意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 16 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 计划性 17 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 有效性。 专 业 应变力 18 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程 度。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰 20% 沟通 19 ，并使他人乐于接受。 3 3 3 发展潜力 20 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 21 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 维修部市政维修组领班考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 维修部 □部门负责人 考核项目 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 1 负责房屋本体公用配套设施及管理项目内室外公用配套设施的维修及保养，为学 院创造一个舒适良好的环境。 2 服从上级领导的工作安排，协助其它维修工做好各项维修工作。 考核 权重 得分 8 5 负责学院内水泥路、道牙、走道、污水井、雨水井、瓷片等公共设施的维修及养 护工作。 8 4 负责每栋楼天面隔热保湿层及墙体的裂缝、起灰、起壳、剥落的维修保养工作。 8 3 工 负责钢门窗、铁栏杆、铁门、电梯房防盗网、停车场防护栏及管理项目内污水井 作 5 盖、雨水井盖等市政网盖的除锈及刷油漆工作。 业 岗位职责 绩 及时处理土建方面的维修工作，做到急修不过夜，小修小补应及时修完。维修时 60% 6 认真负责，尽职尽责，不能造成返工、窝工。 7 8 配合水工确保学院内地上、地下排污管（沟）、雨水管道、化粪池的畅通；每月 7 要全面检查一次并作巡查记录；发现问题及时处理，不能处理的大工程要及时报 告上级领导。 6 8 负责学院内公共设施及业主室内外渗水的处理，认真做好各项质量记录。 5 9 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 5 合作性 10 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿与 行动效果。 责任感 11 工 作 态 敬业精神 12 度 20% 执行力 13 4 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 4 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能力 范围内尽可能优秀地完成。 4 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进程 度。 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有意 品德言行 14 见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 15 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有 计划性 16 效性。 专 业 应变力 17 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度 。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰， 20% 沟通 18 并使他人乐于接受。 3 3 3 发展潜力 19 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 20 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 维修部市政维修组领班考核表 被考核人 部门 考核人与被考 核人关系 □部门负责人 考核项目 维修部 □直接上级 考核人 □同级 部门 □下级 □考核小组 考核指标 1 负责房屋本体公用配套设施及管理项目内室外公用配套设施的维修及保养，为 学院创造一个舒适良好的环境。 2 服从上级领导的工作安排，协助其它维修工做好各项维修工作。 负责学院内水泥路、道牙、走道、污水井、雨水井、瓷片等公共设施的维修及 养护工作。 4 负责每栋楼天面隔热保湿层及墙体的裂缝、起灰、起壳、剥落的维修保养工作 。 3 工 作 岗位职 业 责 绩 60% 合作性 责任感 工 作 敬业精 态 神 度 20% 执行力 品德言 行 职务技 能 计划性 专 业 应变力 能 力 20% 沟通 发展潜 力 系统能 力 考核 权重 得分 8 5 8 8 负责钢门窗、铁栏杆、铁门、电梯房防盗网、停车场防护栏及管理项目内污水 5 井盖、雨水井盖等市政网盖的除锈及刷油漆工作。 7 及时处理土建方面的维修工作，做到急修不过夜，小修小补应及时修完。维修 6 时认真负责，尽职尽责，不能造成返工、窝工。 8 配合水工确保学院内地上、地下排污管（沟）、雨水管道、化粪池的畅通；每 7 月要全面检查一次并作巡查记录；发现问题及时处理，不能处理的大工程要及 时报告上级领导。 6 8 负责学院内公共设施及业主室内外渗水的处理，认真做好各项质量记录。 5 9 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 5 10 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿 与行动效果。 4 11 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 4 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能 12 力范围内尽可能优秀地完成。 4 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进 程度。 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有 14 意见通过正常渠道反馈。 4 15 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 16 有效性。 3 17 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程 度。 3 18 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰 ，并使他人乐于接受。 3 19 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 20 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 13 合计分数 考核人签名 100 维修部水电维修组领班考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 维修部 □部门负责人 考核项目 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 考核 权重 得分 1 服从物业管理公司经理及主管的领导。 4 每日查看上班出勤人数、安排分配工作，分派维修单到每位员工，并对员工的 2 礼节礼貌、工作纪律、进行检查和督促。 6 3 管理好本班组的各种手动和电动工具。 5 4 确保管理区域的供水、供电、设备运行正常，出现问题及时安排人员处理。 7 工 5 作 业 岗位职责 6 绩 60% 7 定期和不定期检查维修和保养设施、保证设施、设备处于安全、良好的运行状 态。 7 巡检强弱电设备、线路、各控制系统等。 7 填写好当天工作记录，对每周工作情况进行汇总。 4 8 发现故障的立即向值班工程师汇报并及时处理。 5 9 负责公共设施设备及水、电维修，并对维修工作质量进行跟踪。 6 10 严格遵守安全技术操作规程并按有关制度办事。 5 11 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 4 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿 合作性 12 与行动效果。 责任感 13 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能 态 敬业精神 14 力范围内尽可能优秀地完成。 度 20% 执行力 15 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进 程度。 品德言行 16 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有 意见通过正常渠道反馈。 职务技能 17 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 计划性 18 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 有效性。 专 业 应变力 19 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程 度。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰 20% 沟通 20 ，并使他人乐于接受。 4 4 4 4 4 5 3 3 3 发展潜力 21 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 22 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 维修部水电维修组电工考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 考核项目 考核人 □部门负责人 □直接上级 考核指标 部门 □同级 □下级 □考核小组 评价标准 考核 权重 得分 确保整个学院供水正常，负责给排水系统维修工作；给排水、土木维修工程质 1 量进行监督。 5 检修涂刷消防栓、消防水管、配件、开关、楼道、天台、水池开关、给排水， 2 并做记录。 4 3 提出下月给排水维修计划，给排水维修材料计划。 4 熟悉强弱电设备、线路、公共天线、集中监控系统、消防及水池水位控制线路 等。 3 5 每日巡视供电系统的运行情况，做好记录，发现故障后立即向主管汇报并及时 处理。 6 4 工 6 检查配电系统的空气开关、断路器、电表等用电设备是否正常运行。 作 业 岗位职责 熟知学院水管线路的布置和分布情况，掌握主要控制闸阀的具体位置，以利于 7 维修、维护工作的快速、准确进行。 绩 60% 8 对主要闸阀做好日常维护和检查工作，并做好记录。 4 5 5 9 负责用电线路、电器维修、更换工作。 4 10 参加抄公共电表、水表，计出电度交财务计费。 6 11 严格遵守安全技术操作规程并按有关制度办事。 3 12 对维修保养及施工中出现的故障及不安全因素及时处理并汇报。 4 13 负责水电项目报修处理。 4 14 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 3 合作性 15 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿 与行动效果。 责任感 16 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能 态 敬业精神 17 力范围内尽可能优秀地完成。 度 20% 执行力 18 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进 程度。 4 4 4 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有 品德言行 19 意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 20 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 计划性 21 有效性。 专 业 应变力 22 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程 度。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰 20% 沟通 23 ，并使他人乐于接受。 3 3 3 发展潜力 24 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 25 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 维修部空调工考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 维修部 □部门负责人 考核项目 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 考核 权重 得分 认真执行公司各项规章制度和工作程序，服从上级指挥和有关人员的监督检查 1 ，保质保量按时完成工作任务。 7 2 负责管理维护学院所有空调、热泵等制冷、制热设备。 10 熟知公司主要电气设备、设施的构造、原理及易损坏部件名称，从而为维护、 3 维修工作的快速、准确进行打下坚实的业务基础。 8 4 工 作 5 业 岗位职责 绩 6 60% 7 做好主要电气设备、设施的日常保养和检查工作，并做好记录。 10 接到报修任务应及时赶赴现场，及时维修，填写维修记录，并及时复命。 8 在停电维修设备时必须挂警告牌，以保证人身和设备安全。 3 设备、设施维修好后及时通知使用部门，并保持现场环境整洁。 3 8 努力学习业务知识，提高业务操作技能。 9 妥善管理好各种手动和电动工具，维修用具丢失、损坏时将根据情况承担相关 责任。 10 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 3 4 4 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿 与行动效果。 4 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 4 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能 力范围内尽可能优秀地完成。 4 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进 程度。 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有 品德言行 15 意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 16 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 合作性 11 责任感 12 工 作 态 敬业精神 13 度 20% 执行力 14 计划性 17 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 有效性。 专 业 应变力 18 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程 度。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰 20% 沟通 19 ，并使他人乐于接受。 3 3 3 发展潜力 20 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 21 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 维修部木工考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 维修部 □部门负责人 考核人 □直接上级 考核项目 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 考核 权重 得分 1 严格遵守规章制度和操作规程。 6 2 负责做好学院所有木器家具的维修、保养。 9 3 负责管理大花板、玻璃及各种装饰的装修维护。 9 工 4 能为学院举办的各种活动制作和安装道具。 作 业 岗位职责 5 负责做好学院贴面维修保养和更新。 绩 60% 6 定期巡回检查所管范围设施的完好状况，发现问题及时维修。接到派工单迅速 维修，遇到重大问题及时请示汇报。 9 7 设备、设施维修好后及时通知使用部门，并保持现场环境整洁。 5 8 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 5 合作性 9 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿 与行动效果。 责任感 10 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能 态 敬业精神 11 力范围内尽可能优秀地完成。 度 20% 执行力 12 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进 程度。 8 9 4 4 4 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有 品德言行 13 意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 14 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 计划性 15 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 有效性。 专 业 应变力 16 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程 度。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰 20% 沟通 17 ，并使他人乐于接受。 3 3 3 发展潜力 18 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 19 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 维修部配电运行组领班考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 维修部 □部门负责人 考核项目 考核人 □直接上级 部门 □同级 □下级 □考核小组 考核指标 考核 权重 得分 1 服从物业管理公司经理及主管的领导。 4 2 每日查看上班出勤人数、合理分配工作，并对员工的礼节礼貌、工作纪律进行 检查和督促。 4 3 管理好本班组的各种手动和电动工具，整理好每日的各项记录表。 3 4 确保管理区域的供水、供电、设备运行正常，出现问题及时安排人员处理。 7 5 定期和不定期检查、维修和保养设施、保证设施、设备处于安全良好的运行状 态。 8 工 6 每日巡检个机房的卫生、通风设备，巡检各电房电柜、变压器等电设备及线路 、控制系统等。 作 业 岗位职责 对本班组员工的交接班工作及记录情况进行检查，填写好当天工作记录，对每 7 周工作情况进行汇总。 绩 60% 8 发现故障的立即向值班工程师汇报并及时处理。 8 4 3 出现停电、停水事故时不论是否上班都应及时赶赴现场，查明原因进行处理， 9 事后填写好处理记录。 6 10 每月对用水、用电量进行统计，如有异常，进行分析并上报。 3 11 定期对发电机进行检查并启动运行，检查油、水、电、风等系统。 4 12 严格遵守安全技术操作规程并按有关制度办事。 3 13 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 3 合作性 14 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿 与行动效果。 4 责任感 15 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 工 作 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能 态 敬业精神 16 力范围内尽可能优秀地完成。 度 20% 执行力 17 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进 程度。 4 4 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有 品德言行 18 意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 19 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 计划性 20 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 有效性。 专 业 应变力 21 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程 度。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰 20% 沟通 22 ，并使他人乐于接受。 3 3 3 发展潜力 23 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 24 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 维修部配电运行组电工考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 考核项目 □部门负责人 考核人 □直接上级 考核指标 部门 □同级 □下级 □考核小组 评价标准 考核 权重 得分 认真执行公司各项规章制度和工作程序，服从上级指挥和有关人员的监督检查 1 ，保质保量按时完成工作任务。 9 2 熟知公司主要电气设备、设施的构造、原理及易损坏部件名称，从而为维护、 维修工作的快递、准确进行打下坚实的业务基础。 8 3 工 4 作 业 岗位职责 5 绩 60% 6 做好主要电气设备、设施的日常保养和检查工作，并做好记录。 7 接到报修任务应及时赶赴现场，及时维修，填写维修记录，并及时复命。 8 在停电维修设备时必须挂警告牌，以保证人身和设备安全。 6 设备、设施维修好后及时通知使用部门，并保持现场环境整洁。 6 7 妥善保管维修用具、丢失、损坏时将根据情况承担相关责任。 6 8 定期向本部领班述职。 5 9 按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。 5 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿 与行动效果。 4 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 4 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能 力范围内尽可能优秀地完成。 4 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进 程度。 4 是否做到廉洁奉公、诚实守信，具有良好的职业道德，不挑拔或教唆他人，有 品德言行 14 意见通过正常渠道反馈。 4 职务技能 15 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。 5 合作性 10 责任感 11 工 作 态 敬业精神 12 度 20% 执行力 13 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 计划性 16 有效性。 专 业 应变力 17 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程 度。 能 力 对于问题把握的准确程度，表达能力和理解能力是否足以让所反应的问题清晰 20% 沟通 18 ，并使他人乐于接受。 3 3 3 发展潜力 19 对于未来的发展是否具有应有的学识、涵养或学习的欲望、能力。 3 系统能力 20 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 3 合计分数 考核人签名 100 维修部配电运行组高压电工考核表 被考核人 部门 考核人与被 考核人关系 考核项目 □部门负责人 考核人 □直接上级 考核指标 部门 □同级 □下级 □考核小组 评价标准 权重 考核 得分 1 认真执行公司各项规章制度和工作程序，服从上级指挥和有关人员的监督检查。 5 2 严格执行安全制度，并按操作规范进行操作。 5 3 做好高、低压配电间和变压器及配电设备的维修保养工作，确保正常供电。 7 4 熟知公司主要电气设备、设施的构造，原理及位置。 7 5 做好主要电气设备、设施的日常保养和检查工作，并做好记录。 6 工 作 6 业 岗位职责 绩 7 60% 8 接到停电、停水报修任务应及时赶赴现场，查明原因进行处理；事后填写好处理 记录，并及时复命。 7 在停电维修设备时必须挂警告牌，以保证人身和设备安全。 5 设备、设施维修好后及时通知使用部门，并保持现场环境整洁。 4 9 努力学习业务知识，提高业务操作技能。 10 妥善保管维修用具、丢失、损坏时将根据情况承担相关责任。 能按时、 11 填写好各项工作巡查记录，上班时间要着装整洁干净，保持良好形象。 按质、按 12 量完成上 级领导交 办的其他 人际关系融洽程度，与他人工作配合较好、愿与团队其他成员共同进退的意愿与 合作性 13 行动效果。 工作。 责任感 14 工 作 态 敬业精神 15 度 20% 执行力 16 4 4 3 3 4 遵章守法，对自己要求严格，当个人事务与工作冲突时，以工作为重。 4 是否积极、主动地投入到每项工作，对工作任务从不抱怨、推拖，并在自己能力 范围内尽可能优秀地完成。 4 对上级指示、决议、计划按进度执行的力度，在执行中对自我和下级检查跟进程 度。 4 品德言行 17 是否做到廉洁奉公、诚实守信，
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薪酬、绩效考核方案时间推进表
项目事业部薪酬、绩效考核方案时间推进表 注：1、此项工作完成时间为2014年10月31日前（总部、事业部、下属分支机构同时进行，如有任何困难可上报总部）. 工作内容 完成时间 具体时间 月份 一月 薪酬、绩效 方案确认 2月28日前 二月 动员大会 3月7日前 三月 各部门拟写 考核项目 4/30/2013 四月 确认考核内 容 5/31/2013 五月 六月 实施（试行 ） 6月、7月 七月 调整 完成 8月 8/30/2013 八月 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 1 2 3 4 5 草拟薪酬及绩效考核方案（初稿于1月31日前完成） 春节放假 与总经理沟通薪酬及绩效考核 方案 对薪酬、绩效方案进行调整（2稿） 确认最终 版 组织各职能部门开绩效考核动员会（3月7日前） 1、各部门依据绩效考核方案及工作计划展开绩效考项目拟写并上 力资源部) 2、部门负责人拟写工作计划，并分解到每位员工，员工依据分解 计划细划工作内容。 划工作内容。 3、部门负责人汇总本部门各岗位考核内容 4、报至人力资源部 1、人力资源部汇总各部门考核标准 2、审核各部职能部门考核项目是否准确 3、与各部门沟通调整考核内容 绩效考核实施（试行），试行2个月 1、根据6、7个月考核结果，进行调整、修订 2、确认最终绩效考核方案 34 35 结束薪酬、绩效考核工作（8 核方案时间推进表 何困难可上报总部）. 具体时间 6 7 日前完成） 负责人 参与部门 人力资源 部 春节放假 划展开绩效考项目拟写并上报人 ) 到每位员工，员工依据分解工作 内容。 容 负责部门 人力资源 部 总经理 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 总经办 财管中心 资管中心 总经办 财管中心 资管中心 人力资源 部 财管中心 资管中心 总 经 办 人力资源 部 束薪酬、绩效考核工作（8月30日前结束） 总 经 理 资管理中 心财管理 中心总 经 办 负责人 项目事业部薪酬、绩效考核方案时间推进表 注：1、根据总部规定，此项工作完成时间为2014年10月31日前（总部、事业部、下属分支机构同时进行，如有任何困难可上 工作内容 完成时间 薪酬方案确认 1月28日前 薪酬体系方案签发 1月28日前 薪酬体系各分支机构 落实 2月28日前 绩效方案确定 3/1/2014 绩效体系方案签发 3/15/2014 绩效体系各分支机构 落实 3/15/2013 绩效实施 4月-6月 调整 7月份 系统规范管理 8月份 项目事业部薪酬、绩效考核方案时间推进表 项工作完成时间为2014年10月31日前（总部、事业部、下属分支机构同时进行，如有任何困难可上报总部）. 实施达到的标准 负责部门 1、修订完善项目事业部薪酬方案，根据现有岗位和级别核定符合本部员工的薪资 职等职级和每个系统的带宽。分公司按照所在区域不同，设定差异系数。2、根据 工资表项目核准统一项目事业部工资表构成。3、明确入职、异动、晋升等因素下 工资的调整方法。4、关于公司薪资普调相关规定。5、薪酬制度的形成盯为绩效方 案实施做前期准备工作，形成薪资绩效联动（初稿1月15日前，终稿于1月28日前完 成） 以制度文件形式正试签发 项目事业部 各分机构拟定本部的方案，根据项目事业部薪方案进行调整修订；原则性规定不能 变。 1、绩效考核管理方案确定。根据项目事业部整体目标和工作规划设计分支机构第 一负责人绩效考评方案（含指标设定及考评办法，2月10日前）；2、双方就指标设 立及考核标准进行确认；3、按月度试运行阶段；（计划3月1日）4、就个别指标项 目、个别分支机构进行调整。 以制度文件形式正试签发 各分支机构拟定本部方案，根据项目事业部给各机构负责人的月度绩效考评指标情 况进行分解，量化指标落实到人。考评办法可根据各自情况调整。 根据（1、量化指标考评；2、非量化指标、不良事故；3、重点工作完成情况）等 偏差较大的进行调整； 1、根据4-6个月考核结果，对体系文件进行调整、修订 体系按制度规范化运行。形成薪资绩效联动，绩效与年奖联动 项目事业部 ）. 负责人 参与部门 负责人 项目事业 部副总、 各分支机 构 项目事业部 各分支机 构 项目事业 部副总、 各分支机 构 项目事业部 刘总 各分支机 构 项目事业 部副总、 各分支机 构 项目事业 部副总、 各分支机 构
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薪酬管理与业绩考核制度介绍
薪酬与业绩考核管理制度介绍 大连派思燃气系统股份有限公司 战略规划部 2013.12.27 1 薪酬 2 人力资源管理六大模块 6. 根据每个岗位的不同特 点设计合适的薪酬方案， 有效对员工业绩好坏进行 正负激励。 1 人力资源规划 6 薪酬激励 5. 对每个岗位员工的 工作业绩进行考核， 以便对员工的工作成 绩做出客观评价。 5 绩效考核 2 岗位设计和管理 人力资源 管理体系 4 培训与发展 4. 根据需要，开展一系列的培训，提升员 工能力和素质，以便员工更好的完成工作 任务，同时为每位员工规划明确的发展通 道，以便优秀员工的晋升和发展。 1. 根据公司发展战略、制定相应 的人力资源规划，以便更加有效 强化和支持公司战略的实现 2. 通过系统的 岗位分析和岗 位设计，为人 力资源管理打 下坚实基础。 3 招聘和选拔 3. 根据公司的人力资源规划和 岗位需要，通过招聘和选拔的 方式，及时为各岗位配备得当 的人员，以便更加有效实现公 司的发展目标。 3 薪酬含义 薪酬 内部薪酬 外部薪酬 直接的 间接的 其他 工作 企业 其他 基本工资 社会保险 有薪假期 兴 趣 社会地位 友 谊 激励工资 商业保险 旅游计划 挑战性 个人成长 关 怀 能力工资 企业年金 培 训 责任感 个人价值 舒适环境 住 房 成就感 的实现等 便利交通 综合补贴 4 薪酬公平的原则 解决好薪酬激励的三大公平，是为企业发展留住最重要资源（人力资源）的最重要措施。 外部公平，即同一行业、同 一地区或同等规模的不同公 司中类似岗位的工资应基本 相同 内部公平，即薪酬水平的高 低和岗位的重要程度成正比， 应向重要岗位倾斜 自我公平，员工的贡献和所 获得的报酬成正比 工资外部不公平，造成人员 工资内部不公平，造成重要 工资自我不公平，导致员工 流失的隐患，并且影响外部 岗位员工流失速度较快 敬业精神弱化，工作积极性 人才引进 解决办法：通过外部薪酬调 查，在制度制定时充分考虑 市场因素，考虑企业所处的 行业和地区的因素 不高 解决办法：通过岗位评价明 确各岗位间的位置关系及其 相对价值，突出重要岗位 解决办法：强化薪酬结构中 的浮动部分，体现多劳多得 的原则 以人为本 , 注重结果 为公司战略实施提供人才保障 5 薪酬总额 派思股份薪酬总额控制的原则是，薪酬 总额增长速度低于经济效益增长速度，平 均薪酬增长速度低于劳动生产率增长速度。 派思股份根据董事会审批的额度对薪酬总 额进行控制。 薪酬预算经总经理办公会审核后，报公 司董事会批准执行。 6 派思薪酬设计总则 合法原则 为了建立健全公 薪酬分配的主 司的价值评价与价值 要依据是：公司效益、 分配体系，对员工劳 岗位价值、工作业 动和工作业绩给予合 绩和员工能力素质， 理回报，使员工分享 公司发展的成果，充 分发挥薪酬的激励作 效益原则 公平原则 派思的薪酬分配原则 参考社会平均工资水 平和行业平均工资水 平、劳动力市场的供 用，促进持续发展， 求状况、生活物价水 根据国家和地方有关 平。 法律、法规，特制定 本制度。 激励原则 竞争原则 7 岗位价值评估 六大评估原则： 2013 年 10 月，公司进 行了岗位价值评估的工作，按 照预定的衡量标准，对岗位工 作任务的繁简难易程度、责任 与贡献大小，所需资格条件以 及劳动环境等各方面相对价值 的多少进行测量与评定。通过 对岗位价值的评估，为实现薪 酬管理的内部公平公正提供了 依据。参与评估工作的专家包 含公司高层、各部门经理或主 任共 15 人。 岗位价值 评估 8 岗位价值评估方法：要素计点法 指先通过对特定工作特征的分析，确定影响所有工作的共同因素作 为一组通用性评价因素，并将这些因素分级、进行详细定义和配点，以 建立起工作评价体系。之后，对所有工作依据评价标准进行打分、评级， 汇总得到各项工作的总点数，以这种标准来衡量工作的相对价值。 优点： 与非量化的岗位评估方法相比，该方法的评价更为精确，更易被员 工接受； 能够将主观因素对评价工作的影响降到最低； 可以根据情况对要素和权值进行调整； 公平性和准确性高等。 9 岗位价值评估结果 10 岗位价值评估结果的应用 岗位评估的分 数决定职位价值 指定分数段中 所有职位被放入 同一职级 所有同一职级 的职位在同一个 薪酬范围 每个职级的薪 酬范围要参考市 场价位制定 Pay for Position 在同一职级中 薪酬须体现因个 人资历、能力不 同而产生差异 （如：先前的工 作经验、 在本职 位工作的时间、 本人所受的教育 等） Pay for Person 每个任职者的 奖金多少取决于 绩效好坏 Pay for Performance 11 派思职系划分 依据岗位性质和工作特点，将公司所设置的岗位分成四个职系： （一）管理职系（ A 类） 管理职系是指从事管理性质的高层和中层岗位。 （二）生产职系（ B 类） 生产职系是指车间从事生产性质的工作岗位。 （三）职能职系（ C 类） 职能职系是指从事职能性质的工作岗位，包括公司职能部门以及业务单位、事业部和车间 中从事职能、服务类的岗位； （四）技术职系（ D 类） 技术职系涵盖公司的设计、质量、项目、售后、信息及事业部中的专业技术岗位，也表示 公司对上述领域员工的技术知识的全面性和专深度提出重点要求。 12 管理职系岗位职级分布表 A1 董事长 A2 总经理 A3 副总经理 事业部总经理 A4 事业部副总经理 技术中心主任 系统工艺室主任 A5 销售部副经理 事业部部门经理 A6 机务室副主任 A7 采购部副经理 财务总监 总工程师 质量总监 销售部经理 项目部经理 机务室主任 售后服务部经理 财务部经理 行政人事部经理 总装车间副主任 后勤部经理 电气及热控室主任 设备及生产工艺室主任 采购部经理 质监部经理 企划部经理 后勤部副经理 制造车间主任 总装车间主任 总厂质检部经理 制造质检部经理 售后服务部副经理 质监部副经理 13 生产职系岗位职级分布表 B1 B2 B3 B4 班长 / 副班长 技师 二级技工 一级技工 组长 高级技师 14 职能职系岗位职级分布表 C1 销售经理 生产调度 C2 销售员 采购员 会计 出纳 证券事务代表 C3 各类专员 档案管理员 文件助理 设备管理 综合计划 翻译 库管员 保管 QA 及安全员 C4 内勤 文职职员 项目部文控 安全员 厨师 食堂管理员 司机 C5 保安 保洁 食堂 助厨 15 技术职系岗位职级分布表 编码 技术中心 D1 专业带头人 质检系列 售后服务 项目管理 IT 信息 D2 高级工程师 首席质检工程师 金牌售后工程师 高级项目经理 首席信息官 D3 主项工程师 高级质检工程师 银牌售后工程师 资深项目经理 高级信息工程师 工程师 质检工程师 信息工程师 助理工程师 助理质检工程师 助理售后工程师 初级项目经理 助理信息工程师 技术员 质检员 信息技术员 D4 D5 D6 售后工程师 技术员 项目经理 执行助理 16 岗位系数表（管理、生产、职能职系） 编码 A1 A2 A3 A4 A5 A6 B1 C1 A7 B2 C2 B3C3 B4C4 C5 1 职等 20.7 15.0 8.6 6.0 5.2 4.7 3.5 2.7 2.2 1.3 2 职等 23.8 17.3 10.0 6.7 5.8 5.3 3.9 3.0 2.4 1.4 管理、生产、职能职系 3 职等 4 职等 27.4 31.5 19.9 22.9 12.3 14.8 7.5 8.2 6.5 7.1 5.9 6.5 4.4 4.8 3.4 3.7 2.7 3.0 1.5 1.8 5 职等 36.2 26.3 17.8 9.0 7.8 7.1 5.2 4.1 3.3 2.2 6 职等 41.6 30.3 19.5 9.7 8.1 7.7 5.7 4.5 3.6 2.6 7 职等 33.4 21.6 10.5 9.1 8.3 6.1 4.9 4.0 3.2 17 管理职系、生产职系与职能职系初始职级和职等的确定 （一）职级核定：管理、生产和职能职系的岗位根据岗位评估的结果在各职级中找到初始定位。 （二）员工可根据其技能、经验与知识水平在薪值区间中处于不同的位置。 第 1 职等：是对没有相关工作经验，具有最低任职资格员工付薪的最低水平。新聘用员工试用期满时 在该职等起薪，这些员工具有最低任职资格所需的教育与技能水平，但需要经过一段时间的培训和工 作锻炼，才能完全胜任。 第 2 职等：这是对胜任或基本胜任岗位职责的现任员工的付薪水平，或者对来自类似背景，具有直接 适用经验的新员工的付薪水平。 第 3 职等：这是对胜任岗位职责并优秀业绩水平的现任员工的付薪水平。员工起薪如在第 3 职等或第 3 职等以上，需得到主管人力资源管理的公司领导批准。 第 4 职等：这是对长期任职，且一贯实现卓越与优秀绩效水平的员工的付薪水平。 第 5-7 职等：这是该职级薪值区间内员工可获得的最高付薪水平区间，此类员工应是该岗位职级职等 内具有最高绩效水平的员工。 18 岗位系数表（技术职系） 技术职系 编码 1 职等 2 职等 3 职等 4 职等 5 职等 D1 13.2 14.4 15.7 16.9 18.3 D2 10.3 11.2 12.2 13.3 14.5 D3 7.0 7.6 8.3 9.1 9.9 D4 5.2 5.7 6.2 6.7 7.3 D5 3.7 4.0 4.4 4.9 5.4 D6 2.5 2.7 2.9 3.1 3.4 6 职等 7 职等 15.8 10.8 11.7 8.0 8.7 5.9 6.5 3.7 4.1 19 技术职系初始职级和职等的确定 技术职系包含五类工作性质：技术中心系列、质检系列、售后服务系列、项目管理系列和 IT 信息系 列，包含 D1-D6 六个职级，以技术中心系列为例，分别为专业带头人、高级工程师、主项工程师、工程 师、助理工程师和技术员。每个职级均包含 7 个职等，事业部技术岗按工作性质做相应的归类定位。 对于技术职系的岗位，公司采取内部聘任制（即内部职称制），原则上本职系员工都需要具备本科 以上的学历，本职系岗位将根据公司聘任情况实现职级晋升，每年年末进行职级评定和聘任工作，为鼓励 外语能力和专业技能，凡外语水平较高、或具有与职级水平相当的外部专业证书时，经总经理审批同意， 可相应提高一职等，各职级的基本定义为： D6 级（技术员级）：本科以上学历具有一年工作经验或专科学历具有两年工作经验，但本专业的工 作经验不足一年时，职级定为 D6 级； D5 级（助理工程师级）：本专业经验一年以上但不足四年时； D4 级（工程师级）本专业经验四年至十年以下的； D3 级（主项工程师）本专业经验十一年以上二十五年以下的； D2 级（高级工程师）本专业经验二十五年以上； 20 薪酬体系 针对上述四个职系，派思股份薪酬体系包括： （一）岗位绩效奖金制 岗位绩效奖金制适用于管理职系、职能职系、生产职系和技 术职系人员。 （二）协议工资制 对于市场稀缺且处于关键岗位上业绩拔尖的少数员工，以及 派思股份临时聘用或有长期合约的高级技术人才和高级管理人才 实行协议工资制。 薪酬 体系 21 岗位绩效奖金制 员工收入由以下部分组成： （一）岗位工资 （二）绩效奖金 （三）奖金（年终奖、单项 奖） （四）津贴和补贴 确定岗位工资的原则： 岗位工资的计算公式： （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬 岗位工资 = 工资基数 x 岗位系数 与岗位价值挂钩。 （二）岗内分职级，根据员工工作能力 和业绩进行职级核定。 工资基数反映公司整体工资水准， 全体员工的工资基数均定为 1000 元。 岗位系数参见岗位系数表。 （三）针对不同的岗位设置晋级通道， 鼓励不同专业人员专精所长。 22 协议工资制 协议工资制适用对象是不适合采用岗位绩效奖金制的急需的特 殊人才，包括派思股份临时聘用或有长期合约的高级技术人才和高 级管理人才。 协议工资制的原则： （一）谈判原则 （二）保密原则 （三）限额原则 23 单项奖 公司设立单项奖奖励工作中表现突出的员工，奖励对象是公司所有部门、团队和员工，每半年受理 一次，由各部门提名并提交初始材料，总经理办公会复审条件及金额，总经理签批。 技术创新成果奖 部门和员工在产品研发、技术改造、工艺改进等方面做出了技术创新，具有新颖性、创造性、实用性和经济效 果，经员工、部门申报，公司总经理办公会评审，给予有贡献的人员技术创新成果奖励，奖励金额 5000-200000 元。 管理创新奖 部门和员工在现代企业制度、企业发展战略、管理理念、管理方法、管理手段、经营机制、资产经营、结构调 整、技术改造决策与管理、市场营销与开拓等方面有改进和创新因素的观念、思路、办法和措施，成效明显，经员 工、部门申报，公司总经理办公会评审，给予有贡献的人员管理创新成果奖励。 设计优化贡献奖 本奖项旨在鼓励设计人员在项目执行过程中，通过优化设计、节约成本所做出的努力。奖励金计算方法：对比 投标时的预算值，通过优化设计后，节约成本 5 万元以上的设计视为满足奖励条件，满足条件的项目按节约成本额 的高低进行排名，前十名的项目设计者将获得奖励，相关数据由所在部门提供，审计部审核无误后，由总经理签批 发放。 24 单项奖 优秀建议奖 员工对于公司的管理和发展提出了很好的建议，经公司采纳并体现了较好的效果，经公司总经理 办公会评审后给予员工一次性奖励。 进步奖 本奖项旨在鼓励和推动员工树立挑战自我、追求卓越的精神，避免自我满足，小富即安的思想， 员工应通过自学和钻研不断提升各方面的能力，包括专业技术能力、沟通能力、领导能力等，对于公 司提倡的专业证书的取得，也在本奖项范围之内，比如项目经理 PMP 证书等。 年度安全生产奖 对生产部门杜绝重伤以上事故，确保实现全年安全生产给予鼓励，每年末汇总安全生产数据，由 生产部门提报，经总经理办公会审核后下发。 总经理特别奖 部门和个人在除上述其他方面以外为公司的经营做出突出贡献，经公司总经理办公会评审后，给 予总经理特别奖。 25 工资调整 整体调整 根据企业发展情况、外部市场薪酬水 平和生活消费品物价的变化，对全公 司薪酬水平做统一调整，通过对工资 基数的调整，或者普调职等来实现。 考核调整 岗位变动调 整 考核为“优”，工资等级晋升一职等； 考核为“良”，不调整； 管理、职能、生产职系员工岗位变动时，其岗位工资调整为相应 考核为“中”，下调一职等； 岗位系列的职级； 考核为“差”或连续两年为“中”，待岗、转 技术职系的专业带头人、高级工程师、主项工程师和工程师系列 岗培训或解除劳动合同。 员工在本职系内变动，工资等级不变；调入其他职系，调整为所 在岗位系列的岗位职级，前半区起薪。 26 薪酬组织与发放 1 董事会 审批公司薪酬管理制度及调整方案，审批年度薪酬预算。 2 总经理办公会 审议绩效奖金发放方案、工资等级调整及绩效奖金核定等议案。 3 总经理 提出公司薪酬政策方向和薪酬调整策略，组织拟定公司年度薪酬预算方案。 4 财务部 总监负责高层管理人员月薪及年薪的计算与发放；财务部负责全员绩效 奖和年终奖的计算与发放工作。 5 行政人事部 执行各项工资发放事宜。 当月新进、离职、退休等员工，按其实际出勤天数计薪。 工资发放日为次月 5 日，如遇法定节假日或休息日，提前支付工资或延后 支付工资。 27 薪酬保密 公司对薪酬管理执行严格的保密制度，全 体员工不得与其他员工以任何方式交流他人或自 己的薪酬情况。 28 公司鼓励并推动公平、合法竞争，保证按劳分配、效率优先原则的落 实。对有突出贡献的员工可另行予以奖励；对弄虚作假、伪造业绩的，对 以公司名义、或利用公司办公条件、或在工作时间搞个人经营活动的，对 泄漏公司秘密谋取私利的，要扣减或取消其各类奖金，情节严重的另按相 关法规或公司规章制度规定予以处理。 29 业绩考核 30 考核目的和适用范围 考核目的 1 、提升公司整体业绩，确保实现公司年度目标。 2 、完善公司业绩评价体系，科学有效地评估部门、员工业绩。 3 、奖优罚劣，增强员工的公平感和满意度，指引员工持续改进工作。 4 、促进各部门之间、以及上下级间的沟通协作。 范围 本考核办法适用于核心业务部门的中管和员工，核心业务部门包括：技 术中心、销售部、项目部、采购部、售后服务部、制造车间、总装车间、制 造质检部、总装质检部；中管指部门的经理、副经理、主任、副主任等中层 管理人员。 其它部门的考核：平时按公司《奖惩制度》进行行为检查，年末根据个 人考勤和违纪情况进行综合评价。 高管人员采取年度考核，考核指标与公司整体经营目标挂钩，考核细则 按《高层管理人员激励约束管理办法》执行。 31 考核原则 1 、稳定原则：公司在确定了考核指标后，在一年内，业绩考核的指标、考核标准和分配方式基本 不会发生大的变化，保持相对稳定。 2 、公开原则：考评过程公开，各级关键指标的制订与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共 同协商讨论完成，员工有知晓自己考核结果的权力。 3 、客观原则：对被考核者的评价都有明确的评价标准与客观依据，考核要客观反映实际情况。 4 、参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进 行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 5 、反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者，提出今后努力改进的方向。 6 、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求解释或进行申诉。 7 、时效性原则：对考核期内的工作成果进行综合评价，不将考核期之前的行为强加于本次考核结 果中。 32 考核关系和领导小组 考核关系 考核关系分为直接上级考核、信息来源部门考核两种；直接上级考 核按组织分工分级进行：董事长和总经理负责考核高管、高管考核 中管、中管考核员工；信息来源部门指业务链条中上、下游部门体 现工作配合度的考核意见。 考核领导小组 考核领导小组成员：总经理、副总经理、总监 考核领导小组负责审议业绩考核制度和方案，审核部门和中管人员 的业绩考核结果，审批各部门内部员工的业绩考核结果，具有对业 绩考核结果、业绩申诉的最终裁决权。 33 部门业绩与个人业绩 质监部负责对部门的业绩开展管理和考核工作，包括组织制定考核指标、确定考核 指标的目标值、组织签署责任状、牵头组织开展部门考核工作、分析汇总考核数据、提 供考核结果，协调、处理部门申诉等工作。 中管人员签署的《目标考核责任状》是部门的业绩考核依据，部门业绩的考核结果 即为中管人员的个人业绩结果； 部门内部的考核办法由部门经（副）理负责研究拟定，员工业绩由部门经（副）理 负责考核，考核办法及考核结果报公司考核领导小组审批同意后执行。 审计部负责对业绩考核的过程和结果实施监督、检查。 34 考核结果的产生 1 、业绩考核不仅关注结果，也关注过程，因此公司采取月度考核、阶段汇总的方式进行，即奖金发放条件 一旦具备，则此前各月的分数累计平均即为考核结果。 2 、部门月度考核：质监部每月 5 日前对部门业绩数据进行汇总，统计提供部门考核的得分意见供考核小组 决策，并形成部门月度考核汇总表；考核领导小组对部门工作完成情况和工作质量进行点评，提出工作改善 的要求和目标。 3 、员工月度考核：各部门经理召开本部门月度工作会议，依批准的考核办法对员工的工作情况进行综合评 价，提出改进方向、改进措施和检查办法，各部门每月 5 日前将《员工考核汇总表》提交总经理办公会审批。 4 、《部门月度考核汇总表》和《员工月度考核汇总表》分别由质监部和各部门按文件签批程序进行审批 （审批表参见附件），审批后的表单每月交财务部存档，以方便奖金计算； 5 、个人业绩等级评定：根据考核结果进行排序、定级，综合评定结果共分“优、良、中、差”四个等级， 四个等级核算分数分别按优 ＝ 90 分、良 =80 （含） -90 分、中 =70 （含） -80 分、差 =60 分。为避 免平均主义，业绩奖金的发放人数控制在部门总人数的 80% 以内。 35 奖金的计算 （一）中管人员的奖金发放 1 、中管人员奖金基数为本人 12 个月的薪资。 员工依部门奖金额度为基数，部门奖金额度由总经理核定。 奖金发放条件：公司三项经济指标均达成年度目标值的 70% 以上，任何一项指标未达成均视为不具 备发放条件，三项经济指标是公司的年度销售收入、新签合同额和净利润，目标值由董事会下达， 详见目标责任状。 2 、奖金发放时间点：为使业绩奖金起到较好的激励效果，公司决定采取预支的形式发放，每季度 首月中旬预支发放上一季度的奖金数，累计奖金发放比例分别为年度预算值的 15% 、 35% 、 60% 和 100% 。 3 、奖金发放的风险控制点定在第三季度，如果 9 月末公司的三项指标未能达到目标值的 70% ，则 三季度奖金合并至四季度共同考核，即考核年终总指标是否达成 100% 以上，满足条件则足额发放， 不满足条件则视为罚金。 （二）部门员工的奖金发放： 各部门员工的业绩奖金按季平均金额预支发放，即每个季度发放预算额的 25% 。 36 奖金的核算 1. 财务部是业绩奖金核算与发放的责任部门； 2. 各部门员工的奖金核算数据和金额由部门经理提供，财务部根据每月收到的审批 后的业绩考核汇总表进行审核，员工奖金按月度累计得分占获奖人员总分的权重 进行计算，中管人员前三季度的奖金核算不与考核得分挂钩。 3. 中管人员每月的考核得分与第四季度奖金发放和岗位胜任力评估有关。 4. 因业绩没有完全实现产生的奖金节余将被纳入公司培训经费进行统一管理，以提 高综合能力，培训经费需根据培训方案报批后支取。 责任状中的否决项指标如果成立，未发放的奖金视为罚金处 理。 37 对中管的培训考核 为做好公司发展所需的人力资源储备，在提高业绩的同时， 关注员工能力的提高，公司决定将培训与业绩奖金持钩，培训 分数由培训课时数和培训考试分两项组成。中管全年培训课时 数不得低于四十课时，全年考试平均分不得低于 80 分，培训指 标对应中管业绩奖金的 17% 。 38 考核结果的应用 考核结果主要作为职务升降、业绩奖金分配、工资等级升降、职称聘任、岗位调动和培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： 1 、职务升降 业绩优是职务晋升的必备条件。年度考核被评为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选。多次考核为“优” 的员工，列为职务晋升对象。其中，中管人员年度履职考核的结果，是其职务升降的依据。 年度考核为“差”的员工，可考虑内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。 2 、工资等级升降 年度考核为“优”的员工，岗位工资等级在本系列内晋升一职等；年度考核为“良”的员工，岗位工资等级不 调增减；年度考核为“中”的员工，岗位工资等级下调一职等；年度考核为“差”或连续两年考核为“中”的 员工，待岗、转岗培训或解除劳动合同。 3 、培训 年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。季度考核为“差”的员工，将对其进行针对性强化培训， 帮助员工改善业绩。 39 谢 谢 40
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2014人力资源考核手册(近100页PPT表格和制度都有)
xxxx 有限公司 册 23/6/2 人力资源考核手 1 目 录 总则 中层管理人员分册 职能处室一般管理人员分册 营销部分册 车间分册 附件 23/6/2 2 目 录 总则 5-8 中层管理人员分册 一般管理人员分册 营销部分册 35-54 技术开发中心分册 车间分册 57-67 附件 68-84 23/6/2 9-21 22-34 54-56 3 总 则 第一条 考核的目的 1 、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目标，尽 职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事考核工 作，特制订本手册 2 、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升迁等方面 提供依据 3 、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个人的工 作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导 4 、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据 5 、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工的满意 度，进而提高企业的竞争力 23/6/2 4 总 则 第二条 考核的用途 1 、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差距， 为制定培训计划提供依据 2 、合理配置人员 3 、晋升与提薪 4 、精神与物质奖励 第三条 考核的内容 1 、管理绩效考核 2 、个人绩效考核 3 、岗位能力考核 4 、与职业生涯设计相关的考核 适用于要进行职业生涯设计的员工 A 管理能力考核 B 性格测评 C 职务适应性调查 23/6/2 5 总 第四条 第五条 则 考核执行机构 由人力资源部负责 考核者培训 为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需 要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评 价项目的内容和含义，明确考核者的原则立场 第六条 考核者的原则立场 1 、 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价 2 、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观 地做出评价 3 、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价 23/6/2 6 总 则 第七条 考核时间 1 、管理绩效考核与个人绩效考核每月 25 日开始， 30 日结束。下 一个月 5 日兑现上月奖金 2 、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度 进行考核 3 、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评 与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月 对 上一年度进行考核 4 、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现 23/6/2 7 中层管理人员分册 23/6/2 8 目 第一章 23/6/2 录 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 9 第一章 考核对象 质管办主任 企管处处长 信息中心主任 财务处处长 计划处处长 设备处处长 供应处处长 技术处处长 客户服务中心主任 市场部经理 23/6/2 10 第二章 考核流程 第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 个人绩效考核 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 23/6/2 11 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员岗位能力考核表 23/6/2 12 第三章 考核得分计算规则 第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得 分。 第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第三条 职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分 汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核得 分。 第四条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 =( 职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第五条 23/6/2 处室量化考核得分 + 职能处室服务考核得 分) ÷ 3 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 13 第三章 考核得分计算规则 第六条 第七条 第八条 23/6/2 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） × 0.4 +（ ∑月度管理绩效考核得分 /3) ×0.6 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 14 第四章 第一条 约束激励措施 月度奖金分配 月度奖为个人绩效奖与管理绩效 奖两部分之和。其中个人绩效最高额 为 300 元，最低额为 0 元；管理绩效 奖最高额为 100 元，最低为 0 元。奖 金分配与考核得分的关系见下表： 个人绩效考核奖金分配表 管理绩效考核 个人绩效考核 月度奖金 管理绩效考核奖金分配表 得分 奖金额（元） 得分名次 奖金额（元） 80---100 （含） 300 20% 100 60---80 （含） 250 50% 80 40---60 （含） 200 20% 50 40 分以下（含） 0 10% 0 23/6/2 15 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 10% 者 , 在下一季度的月度奖金考核 结果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度 内有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 23/6/2 16 第四章 约束激励措施 第三条 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/2 提 薪 精 神 奖 励 晋 升 培 能力发展 训 调 动 职业生涯设计 警 告 降 级 淘 汰 17 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直 接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职 业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训 和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最 后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试 用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力 考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可 以做降级或淘汰处理 23/6/2 18 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 23/6/2 C C C 19 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/2 20 一般管理人员分册 23/6/2 21 目 第一章 第二章 第三章 第四章 23/6/2 录 考核对象 考核流程 考核得分计算规则 约束激励措施 22 第一章 考核对象 物资供应处 物资管理员 物资采购员 动力采购员 技术处 纺部工艺管理员 纺部试验工 织部工艺管理员 织部试验工 配棉管理员 配棉试验工 纱操作管理员 布操作管理员 皮辊、木管管理员 皮辊、木管维修保养工 浆料试验工 23/6/2 设备处 设备管理员 计量管理员 计量工 设计绘图员 描图员 计划调度中心 生产计划员 生产调度员 生产统计员 企管处 企业管理专员 23 第一章 考核对象 质管办 人力资源部 质量管理员 质量监察员 岗位调配员 绩效考核员 薪酬管理员 培训主管 信息中心 综合统计员 环境分析员 IT 技术员 网络管理员 23/6/2 财务部 成本核算员 成本分析员 24 第二章 考核流程 第二条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 23/6/2 25 第二章 考核流程 第三条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 23/6/2 26 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 23/6/2 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 27 第四章 第一条 约束激励措施 月度奖金分配 个人绩效考核 月度奖最高额为 200 元，最低额为 0 元。 奖金分配与考核得分的关系见下表： 月度奖金 个人绩效考核奖金分配表 23/6/2 得分 奖金额（元） 80---100 （含） 200 60---80 （含） 150 40---60 （含） 100 40 分以下（含） 0 28 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 5% 者 , 在下一季度的月度奖金考核结 果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内 有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 23/6/2 29 第四章 约束激励措施 第三条 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/2 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 30 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 20% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位再培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 23/6/2 31 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 23/6/2 C C C 32 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/2 33 营销部分册 23/6/2 34 目 录 经销处考核手册 技术开发中心考核手册 23/6/2 35 经销处考核手册 23/6/2 36 目 第一章 23/6/2 录 经销处处长考核流程 第二章 经销处处长的约束激励措施 第三章 销售员考核流程 第四章 销售员的约束激励措施 第五章 营销部其他人员的考核 37 第一章 经销处处长考核流程 第一条 管理绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 23/6/2 38 第一章 经销处处长考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三条 经济指标考核流程 绩效考核员从财务提取数据 经济指标考核 绩效考核员 经销处处长经济指标考核计算过程 23/6/2 39 第二章 第一条 经销处处长的约束激励措施 考核结果的应用 1、 入 计算月度收 管理绩效考核 经济指标考核 月度收入 2 、进行年度评议 人力资源部经理 年终对管理绩效考核结果和 能力考核结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 精 奖 23/6/2 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 职业生涯设计 告 降 级 淘 汰 40 第二章 第二条 经销处处长的约束激励措施 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/2 C C 41 第二章 经销处处长的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/2 42 第二章 经销处处长的约束激励机制 第三条 考核指标和办法 考核项目 考核指标 考核指标所占的权 重 利润 当月全处利润指标 25% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 实际销售收入 当月全处销售收入目标 15% 正好完成指标得 1 分，每 +-1% ，得 +-0.1 分 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +0.2 分 ,-0.3 分 产销率 98% 上 10% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%,-+0.02 分 库存产品资金占用 5-12 月按现有库存额每月降 50 万 5% 每降 50 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 外欠货款资金占用 5-12 月按现有外欠货款每月降 100 万 5% 每降 100 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 原材料时间符合率 按要求达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 原材料等级、质量符合率 按采购资料达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 管理绩效 见《职能处室自身量化考核表》和 《上级主管对职能处室量化考核 表》 15% 见《职能处室自身量化考核表》和《上级主管对职能 处室量化考核表》 23/6/2 考核办法 43 第二章 经销处处长的约束激励机制 第四条 第五条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第六条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 = （职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第七条 第八条 23/6/2 处室量化考核得分） ÷2 ÷100 经销处处长的月薪 = 销售员平均月收入 ×2.5×[∑( 考核项目得 分 ×考核项目权重 )] 经销处处长的工资由公司支付 , 不计入销售提成 44 第三章 销售员考核流程 第一条 月度销售业绩考核 经销处处长发放月度销售业绩统计表 销售业绩排序考核 销售员 月度销售业绩统计表 经销处处长对月度销售业绩排队 23/6/2 45 第三章 销售员考核流程 第二条 岗位能力考核 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 经销处处长 职能处室管理人员能力考核表 23/6/2 46 第四章 销售员的约束激励机制 第一条 月度奖金发放 月度销售业绩考核 1 、 自我管理考核 考核指标和办法 月度奖金 23/6/2 考核项目 考核指标 考核指标所 占的权重 考核办法 实际销售收入 当月的个人销售 目标 70% 完成指标的 50% 得 0 。 5 分，每 +1% ，得 0.02 分； 低于 50% ，按 0 。 5 分计算 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 自我管理 填写客户资源管 理表格 10% 填写清楚完整准确 得 1 分 , 填写不清 楚完整准确扣掉 1 分 47 第四章 2 销售员的约束激励措施 销售员的月度收入计算方法 : A 销售员的月收入 = 底薪 + 实发效益工资 B 底薪 = 320 元 C 应发效益工资 = 实际销售收入 ×销售提成比例 2‰ × ∑ 考核项目得 分 ×考核项目权重 D 实发效益工资 = 应发效益工资 - 底薪 E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿差价补贴、应酬费；不 含公积金和各类投保 F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公司 G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效益工 资重新计算，多退少补 23/6/2 48 第四章 销售员的约束激励机制 第二条 指导提高销售业绩 经销处处长对月度销售 业绩统计 和排序结果和汇总分析 考核结果与被考核人员及时沟通， 提出改进和提高的意见和措施 A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其 深入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。 B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处 处长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理。 C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经销处处 长提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物 质奖励。 23/6/2 49 第四章 销售员的约束激励机制 第三条 议 进行年度评 经销处处长对月度销售 业绩考核结果和岗位能力汇总分析 考核结果与人力资源部经理沟通， 提出改进的意见和措施 精 奖 23/6/2 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 告 职业生涯设计 降 级 淘 汰 50 第四章 第四条 销售员的约束激励措施 职业生涯设计 人力资源部经理与候选人沟通， 了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/2 C C 51 第四章 销售员的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/2 52 第五章 第一条 第二条 23/6/2 营销部其他人员的考核与 约束激励机制 营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般管理人员 与中层管理干部分册 营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人员的 工资待遇，由企业承担 53 技术开发中心分册 23/6/2 54 技术开发中心约束激励机制 第一条、采用正向激励为主的政策。 第二条、不论任务完成与否，每人每月 400 元的基本生活费。 第三条、完成 12 项新产品（ 6 人）的开发任务，不论有无效益，即可达 到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费 与全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的 实际贡献，自主进行二次分配，废除档案工资。 第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新增效 益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与现行相 同。 第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新产品 销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要 享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、 技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综 合部门的“立项中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。 新增效益原则上以一年的生产销售量计算，若生命周期短于一年 或长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员 会决定。 23/6/2 55 技术开发中心约束激励机制 第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部门设 立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。 第七条、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项制”办法， 提成比例宜适当提高（另行议定）。 第八条、提成分配比例建议： 立项人： 10 % 技术开发中心： 30 % 相关车间（总计）： 20 % 技术处相关人员： 5-10 % 经销处推销人员： 在原 0.1% 基础上增 % 新产品评审鉴定委员会： 10 % 23/6/2 56 车间分册 23/6/2 57 目 录 总 则 第一章 23/6/2 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 58 总 第一条 第二条 23/6/2 则 目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人的考核 办法保持不变（参见《潍坊裕华纺织有限公司质量责任制 考核办法》潍坊裕华纺字 [2001]68 号） 增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应的约束 激励机制 59 第一章 考核对象 车间主任 车间计划员 车间劳资员 生产组长 车间轮班长 车间工段长 23/6/2 60 第二章 考核流程 第一条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 23/6/2 61 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 23/6/2 62 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 23/6/2 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 63 第四章 约束激励措施 第一条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第二条 每年年度评议得分排名前 20% 者，由人力资源部经理与 其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果 制定岗位发展培训计划。 第三条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第四条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 23/6/2 64 第四章 约束激励措施 第五条 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/2 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 65 第四章 约束激励措施 第六条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/2 C C 66 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/2 67 附件 一、职能处室自身量化考核表 二、职能处室服务情况量化考核表 三、上级主管对职能处室量化考核表 四、职能处室管理人员绩效考核表 五、职能处室管理人员能力考核表 六、岗位能力等级标准 七、管理绩效考核排序表 八、中层管理人员管理能力评定表 九、性格测评表 十、职务适应性调查表 十一、职位晋升意见表 23/6/2 68 附件一：职能处室自身量化考核表 单位： 考核 项目 考 一、 部门 月度 业务 工作 完成 情况 考核期： 月 核 标 考核结果 本单位 自打分 标准分 得分细则 1 、基础工作 A 原始记录 项 B 各类报表 种 C 有月度计划及小结 D 费用控制 E 公 文制作 项 F 办理事务指导协调 件 G 信息畅通 10 六项均完成得满分 完成各项任务但超费用扣 1 分 一项未完扣 2 分 三项未完全扣 共完成基础工作 项未完 项 本月实际费用为 2 、计划工作 30 完成计划的满分 未完一项扣 5 分 1/3 计划未完全扣 提前出色完成加 1 分 完成计划任务 未完 项 主管指标达标 10 无推委扯皮，完成一项加 2 分 未完一项扣 3 分，拖期一天扣 1 分 提前出色完成加 1 分 共完成临时交办任务 项；未完 项；提前完成 项；拖期 天 项 20 出现无章可循的情况扣 8 分 未对制度的执行情况监督检察扣 5 分 违章不纠扣 10 分 基层投诉服务不好一次扣 2 分 公文材料出现文字数字差错每处扣 1 分，原则性错误扣 3 分 管理创新、工作提升加 5 分 无章可循 项 未监督检查 项 出现违规 项 基层投诉 项 公文材料出错 处 原则错误 处 管理创新 项 20 责任不健全扣 5 分，责任不落实扣 4 分，未严格奖惩扣 2 分 办公室环境脏乱发现一次扣 3 分 每人缺勤半天扣 1 分，迟到早退扣 1分 不参加公司的业务学习和活动每人 责任制未落实 项 未实施奖惩 次 迟到早退脱岗 人次 发现环境脏乱 次 不参加统一的学习和 A 完成公司计划的部门分解目标的阶段性 3 、临时交办 A 处理突发事件 事项 三、 加强 部门 建设 情况 准 打分时间： 考核内容 任务 项 B 完成本部门的月度工作计划 C 主管指标 项 二、 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 分数： 件 B 领导临时交办 1 、规章制度的管理与落实 执行管理规章，进行检察监督；管理 效果 2 、工作质量 为基层服务高效、及时、有效；协作 精神；各种文字数据的差错率 3 、开拓创新 工作创新、管理提升、推广应用、薄弱 环节整改纠偏 1 、落实责任，严格考核奖惩 2 、遵守劳动纪律、不迟到、早退、旷工、 脱岗 3 、按要求参加公司组织的各项活动、业务 学习和培训 23/6/2 4 、办公室环境整洁 备注 项 项 69 附件二：职能处室服务情况量化考核表 单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 序号 要素 评定要素的重点内容 评分 特事记载 一 及时性 出现问题时是否能迅速到达现场，恰当、果断处置；是否需要基层多次反映或领导指示 才到现场完成；是否有预见性，防患于未然； 2 4 6 8 10 二 有效性 能否找到问题真正的原因，采取措施后得以纠偏；是否以最少的经费进行工作，一贯注 重投入产出，降本求利；服务质量如何，是否保障对生产影响降到最低限度。 2 4 6 8 10 三 合作性 是否愿意接受基层合项意见和要求；是否易与基层合作，共同研究解决问题；能否经常 与基层交换意见，听从指导，谋求合作。 2 4 6 8 10 四 积极性 是否具有积极奋进的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；对基层反映的问题是否缺 乏热情和积极性，有无排除万难的干劲；对影响生产科研的问题，是否争分夺秒，千方 百计使其解决。 2 4 6 8 10 五 协调性 在为基层服务时组织协调工作是否得力；是否易与各部门配合，通过协助帮助基层解决 问题；能否抓住有利机会进行交涉，为公司统一协调节的运行体制作贡献。 2 4 6 8 10 六 创新性 是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题；是否善于以新技术、新 方法指导基层工作；是否具有创新精神，不因循守旧，并不断改进工作。 2 4 6 8 10 七 责任性 部门责任制是否落实，勇于对服务的行为及结果负责；对工作中的失误是否往往逃避责 任，爱发牢骚或做各种辩解；部门是否明确自己有责任经常深入一线服务、检查与指导。 2 4 6 8 10 八 能力性 部门人员是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验；能否抓住关健环节、难点、 重点问题正确判断与决策，并解决之；对应急问题是否具备应变能力。 2 4 6 8 10 九 服务量 为基层生产一线服务是否做到经常性；服务工作量是否超负荷；在规定的时间里工作速 度、工作量和工作技术质量如何。 2 4 6 8 10 十 计划性 能否随时掌握基层现场状态，分优先级安排计划，有效实施；是否有全局观，形成长期、 有计划地为基层服务；制定的服务计划，是否具有灵活性和可操作性。 2 4 6 8 10 需改进得建议 23/6/2 70 单位： 附件三：上级主管对职能处室量化考核表 要素 项目 月度 工作 完成 情况 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 加强 处室 建设 情况 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 评定要素重点内容 评分 特事记载 工作成果 原始记录、公文制作、计划小结、费用控制、信息等基础工作是否扎实效；是否批定 本部门目标计划，能否有效落实计划，主管指标能否完成；有无临时交办，能否不讲 条件及时完成；有无突发事件，是否及时应变处置。 2 4 6 8 10 工作效率 提前超额出色地完成任务，并及时总结经验；按时、按质、按量完成任务，并及时总 结经验；逾期按量完成任务，并分析逾期原因，改进工作；无法完成任务，是否有纠 正措施； 2 4 6 8 10 决策落实 能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻落实；是否需要上级反复批示或指导才 得以贯彻；是否执行不利，应付差事；是否强调主客观原因，拒不执行。 2 4 6 8 10 工作质量 能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务；工作是否无差错、胜任的工作是否做 得好；出现矩错时能否及时发现，及时补救；同样的问题，同样的错误是否反复发生。 2 4 6 8 10 贯彻制度 分管的制度是否健全，是否执行管理标准；对分管的管理制度的执行情况是否进行监 督、检察、指导落实；是否始终履行部门职责和部门岗位职责；本系统、本专业管理 是否（适应企业发展需要）卓有成效。 2 4 6 8 10 协作精神 有无协作精神，是否主动合作，密切协调；当有矛盾冲突是否斤斤计较、推诿扯皮， 以本位思想支想工作言行；是否能立足本职，并跨越本职的工作的范围，求得基层和 其它部门的通力协作；能否立足全局把握各部门之间关系，并根据情况进行积极妥善 的合作。 2 4 6 8 10 开拓创新 是否具改革创新意识，不因循守旧，不断改善改进工作；是否善于运用新技术、新管 理成果与方法，创造性地工作；遇到问题，是否能及时纠偏，谋求改善；能否完成非 程序或非例常性工作任务； 2 4 6 8 10 整体面貌 部门成员工作热情是否高涨、团结一致、敬业爱岗；是否富有严谨的工作作风，现场 整洁、文明办公、礼貌待人；部门人员知识结构是否合理，能否较好的发挥整体功能； 遇到工作是失误时，是否推卸责任。 2 4 6 8 10 尊章守纪 是否严格遵守企业各项规章制度、法规、保密技安等方面规定；部门劳动纪律是否松 驰，迟到、早退、缺勤现象时有发生；是否严格遵守工作汇报制度，按时提出工作报 告，及时反馈信息；部门内部是否有良好的工作秩序，是否具有良好的作风。 2 4 6 8 10 基础管理 能否认清部门在企业角色、地位，并对此负责，落实责任，严格考核奖惩；能否了解 本专业国内处信息，能否准确及时有效掌握和处理信息；能否开展经常性的业务培训 和政治学习；是否经常改进提高部门基础管理工作，集体献策，提合理化建议。 2 4 6 8 10 23/6/2 71 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 1 、未能达到工作要求 2 、基本达到工作要求 3 、完全达到工作要求 4 、超过工作要求 页 1 5 、出色完成工作 被评价职位的工作职责与职能 A： 评价等级： 1 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： B： 评价等级： 1 评语： 23/6/2 72 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 被评价职位的工作职责与职能 C： 评价等级： 1 页 2 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： D： 评价等级： 1 评语： E： 评价等级： 1 评语： 23/6/2 73 附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 岗位能力等级标准见附件 被评价职位的要求的能力 1 ：业务知识 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 2 ：学习创新能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 3 ：文字表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 4 ：口头 表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 5 ：谈判沟通能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 6 ：决策能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 7 ：计划能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 8 ：组织能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 9 ：计算机技能 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 10 ：外语能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 23/6/2 74 附件六：岗位能力等级标准 0 业务知识 1 2 有一定的业务基础知 识 具备的能胜任的业务 知识 学习创新 能力 3 4 5 具有能够改进和提高 工作的业务知识 具有能够进行创新性 工作的 业务 能够进行专业诊断和 指导 学习的主动自觉性较高 接受理解能力一般 工作偶尔有创新 学习的主动自觉性较高 接受理解能力较强 工作常常有创新 学习的主动自觉性很高 接受理解能力很强 工作总是有创新 文字表达 能力 能用文字表达简单的 意思 能用文字清楚地表达 自己的意思 能用文字清楚地表达 复杂而抽象的概念 能准确地归纳总结并 作文字处理 能用简洁逻辑性强的 文字快速地表达复杂 抽象的概念 谈判沟通 能力 能口头表达自己的意 思 能口头清晰准确条理 地表达自己的意思 语言具有说服力、感 动性和煽动性 掌握一定的谈判技巧， 能推动谈判进程，谈 判成功率较高 能灵活利用谈判技巧， 绝大多数谈判都获得 成功 计算机技能 能用计算机进行简单 文字处理 能根据工作需要利用 已有软件编制简单程 序处理复杂业务 外语能力 能熟练掌握计算机多 种软件工具处理文字 和图表 能快速熟练地应用计 算机处理自己业务工 作 能熟练应用多种软件 快速处理复杂业务 能掌握简单的外语词 汇 能把握简单外语文章的 大意，并借用工具书进 行专业文章的阅读 能用外语书面表达简 单的意思 能听懂简单的英文对话 决策能力 对日常情况能作出正 确的决策 在别人的帮助下能对较 复杂的情况作出决策 能独立地对较复杂的情 况作出合理的决策 能对复杂的情况下立即 作出合理的决策 能在压力环境下对非常 复杂的情况果断地作出 合理的决策 计划能力 能合理安排好布置的 工作 能主动地安排自己的不 确定的工作 能对个人和组织的工作 有很好的计划安排 能对组织的工作作出周 密完善的计划 能预测环境环境变化， 作出长期计划，并安排 好组织的工作 组织能力 能组织本部门小部分 人完成单项工作 能跨部门地组织人员 完成交给的任务 能经常组织本部门或 公司其他人员出色地 完成任务 卓越组织才能，能号 召本企业职工开创性 完成任务 23/6/2 能用外语进行交谈， 能准确地表达自己的 意思 卓越组织才能，能组 织企业内外部各种人 员出色完成预期目标 75 附件七： 管理绩效考核排序表 考核期： 名次 月 考核得分 被考核单位 负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 …… 23/6/2 76 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 评定要素 业 绩 评 定 年 年 月至 月 现职赴任时间 页 1 进厂时间 职能等级 第 次评定 评定的观察点 评定尺度 计划 在执行任务时，制定计划，建立方案的情况如何，是否取 得实质性的成果？ 极为成功 差 很差 较好 处理业务 是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确 地完成所交办的工作任务？ 经常这样 很差 能完成 反馈意见 是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高？ 很好 稍不足 钻研精神 为了提高工作效率，能否经常钻研业务，努力改进工作？ 成效如何？ 充满热情 没兴趣 有热情 成本意识 能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务， 并取得成效？ 非常强 相当强 统率工作 能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好 的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务？ 卓越 差 指导下属 是否具有热情培养下级，指导和激励他们为完成工作而努 力？ 出众 23/6/2 第 缺乏 无 拙劣 无才干 较好 较好 有才干 一般 稍 普通 稍差 一般 中等 略差 一般 较差 平平 一般 较 勉强 77 附件八：中层管理人员管理能力评定表 第 工 作 态 度 评 定 晋 升 能 力 评 定 评定要素 评定的观察点 评定尺度 积极性 能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏？ 极富热情 没干劲 责任感 是否认识到自己在组织中的作用与地位，积极肯干，不推 委扯皮，有始有终把工作做好？ 很认真 不负责任 协作性 能否作为组织中的一员，帮助同志，协同工作 乐意协作 我中心 纪律性 能否遵守各种规章制度，以身作则，服从命令，为维护团 队精神和组织秩序努力？ 为人师表 不守纪 创造力 能否为提高工作效率，积极改革创新，并取得实质性进展？ 超群 差 指导力 能否在工作中指导教育下级人员，使他们尽快掌握必要的 知识与技能？实效如何？ 无可挑剔 笨拙 折衷力 能否说服他人，并使他人接受自己的见解，消除冲突，把 工作做的更好？ 较差 判断力 能否迅速准确把握现实，判断未来，作出明智的决策，解 决问题？ 极为敏锐 行 极差 执行力 对工作是否充满热情与信心，富有经验，成效显著？ 出类拔萃 差 低劣 知识 是否具有担当工作所必要的业务知识，以及与业务相关的 专业知识 十分精通 贫乏 23/6/2 有干劲 普通 较认真 一般 基本做到 无才干 极强 出色 相当好 拙劣 不足 还行 有诚意 较强 相当准确 较好 知之甚多 页 2 不好 不易做到 还行 自 较差 较好 稍 一般 不足 平平 一般 不太 普通 基本掌握 较 需加强 78 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 1 、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比 极为优秀 稍差 相当优秀 很差 第 页 4 、从总体上看， 候选人的人品、教养、信誉是否与现职要 求相称？ 大致相当 极为相称 有待提高 比较相称 非常不相称 勉强合格 总 2 、候选人工作成果与现职要求相比 定 体 好与要求 低于要求 略好于要求 远低于要求 5 、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次 大致达到要求 优 良 中 差 极差 评 3 、从总体上看， 候选人现有能力与现职要求相比，如何？ 超出要求 有待提高 能够胜任 很难胜任 最终决定： 比较勉强 23/6/2 3 79 附件九：性格测评表 1 、候选人行为特征 （在相应处打√， 可以多选） 对待上级 顺从型 直言型 迎合型 顶撞型 对待同事 孤独型 融合型 迎合型 好恶型 对待下属 冷淡型 亲切型 迎合型 指导型 姓名 部门 职位 评价期 考核者姓名 3 、其它（在相应处打√） 仪表 优 良 中 差 应 酬 圆滑型 刻板型 傲慢型 谨慎型 嗜好 优 良 中 差 交 涉 魄力型 妥协型 忍耐型 动摇型 健康 优 良 中 差 表达意见 卤莽型 直率型 畏缩型 自率型 见解观念 观念型 现实型 直观型 论理型 决策判断 决断型 优柔寡断型 慎重型 性急型 遇到困难 无所畏惧型 一意孤行型 畏惧胆怯型 善罢甘休型 4 、品行评价 2 、候选人性格特征 （在相应处打√， 可以多选） 项目 项目 强 次强 中间 次强 强 理性的 感情的 磊落 神经质 善辩 沉默 软弱 固执 机敏 迟钝 意志坚强 意志薄弱 开朗 阴沉 利索 马虎 周密 卤莽 务实 虚荣 23/6/2 综合评价 80 附件十：职务适应性调查表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、现在职务的情况 A 、工作的适应性 非常适应 不太适应 过重 适应 很不适应 稍重 一般 B 、工作 量 较少 C 、自己的能 力 很不够 胜任有余 太少 有些不够 非常富余 正合适 一般 2 、如果想进一步说明上述问题，或者还有要求与希望 的话，请填写 3 、在过去的一年里，自己在哪些方面有所研究，有些什么学习方面的兴趣（与工作无关的也可），请填写 4 、在过去的一年里，自己取得了哪些证书、资格，参加过哪些讲座、学习（主要的），请填写 23/6/2 81 附件十：职务适应性调查表 第 5 、今后打算取得哪些证书、资格，以及参加哪些讲座、学习？ 请填写 6 、在职务变更方面有哪些要求与希望 希望近期尽快变更职务 一年内变更职务 四到五年内希望继续从事现在职务 二至三年内变更职务 不希望变更现在的职务 7 、如果希望变更现在的职务，希望担任什么职务，请填写两个志愿，并选择两个过渡职务，以便积累必要的经验 希望从事的职务 第一志愿 第二志愿 过渡的职务 第一志愿 第二志愿 8 、健康状况 健康 健康，但无法承担繁重工作 有疾病，已影响工作（疾病名称： ） 有疾病，正在治疗中（疾病名称 ： ） 9 、请自由填写希望人力资源部了解的问题，如对公司的意见和建议、个人家庭生活、理想等 23/6/2 82 2 页 附件十一：职位晋升意见表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、职位晋升的意见 A 立即提升到高一级职位 因为已经充分具备上一级职位的能力 其它，请说明： B 在现任职位职位上继续工作 1—2 年，等进一步取得经验 后予以晋升 因为尚未达到晋升所需的现任年限 因为能力稍显不足 其它，请说明 C 目前看来不行，至少需要在现任职位职位上继续工作 2 年以上 因为远未达到晋升所需的现任年限 D 现任职务有待提高，还不能予以考虑晋升 从性格上判断是这样 因为能力明显不足 从能力上判断是这样 其它，请说明 从资历、年龄上判断是这样 23/6/2 83 附件十一：职位晋升意见表 第 2 、关于工作轮换的意见（评价者意见打 × ，本人意见打 Ο ） A 是否可以轮换工作 B 关于工作轮换的时间 不可以（不希 望） 无所谓 尽早有机会轮换 可以（希望） 希望在短期内安排轮换 希望今后一年内轮换 3 、关于职务调动方向（拿手的职务打 Ο ，适应的职务打△，不适应的工作打 × ，可以重叠打 ） 销售 计划 行政 采购 工艺 人力资源 生产管理 财务 外贸 4 、关于培训 A 有关性格与人格方面的培养要点 B 有关能力和技术方面的培养要点 23/6/2 84 2 页
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总务负责人绩效考核表（20130909）
总务负责人绩效考核表 姓名： 岗位： 考核类别 序号 1 考核指标 单位： 20 指标说明 年 考核类别：□月度考核（ 评分参考标准 （1）按时并准确提交费用报表，每错一个或延迟一天提交扣2分 水电、办公用品、通讯、办公场地租金、公务车等 行政费用 费用及其他行政费用控制等； （2）每月费用大于预算的，每超1%扣1分，不足1%的，按1分扣 管控 行政费用预算达成率及预算编制的准确性。 （3）每月费用大于预算20%的，扣除本项所有分数。 月） □季度考核（第 季度） □半年度考核 □年度考核 配分 评分者/占比 自评 总经理评 得分情况 10 （1）未建档的，每一项扣1分 2 按要求建立资产明细清单，并定期更新资产管理资 （2）帐实不相符的，每一项扣1分 固定资产 料； （3）废损物品未按要求修缮或补充的，每一项扣1分 管理情况 对固定资产的新增、异动、报废等进行登记； 编制固定资产月报表并及时更新。 （4）未按规定调配固定资产、粘帖或更新标签的，每发现1项扣1分 10 （5）固定资产丢失或非自然损坏，一项扣2分 3 事务类 指标 (85%) 4 5 （1）不按公司规定进行派车和用车，每次扣3分 监督车辆清洁、保养、维护、续保、年审、环保标 （2）车辆清洁、保养、维护、续保、年审、环保标志等监督不严的，扣2 分/项/次 志、车辆的使用调度、违章查询及处理； （3）不按规定审批维修车辆，扣2分/次 按车辆管理办法进行派车和用车。 （4）如出现重大事件或事故，扣除本项全部分数 每周监督及核查下属对员工宿舍安全、人员、卫生 （1）每月未按时提报费用报表扣2分 及宿舍设备是否进行检查和登记，每月核算宿舍、 后勤总务 食堂水电及其它扣费情况并提报相关报表。 （2）报表登记错误或漏登，每错或漏一个扣1分 管理 厂内区域卫生保洁、服装、工程建设等其他后勤管 （3）每接到员工或客户投诉一次扣2分 理。 （1）未监督排查安全设备并书面登记情况的，每发现一次扣2分 （2）每接到一次安全投诉扣2分 安全管理 消防设备每月安排专人进行点检、对重大安全生产 隐患及时排查、保安工作是否监督管理到位。 （3）若发生一次较大安全事故，扣除本项全部分数 公务车 管理 10 10 10 （1）如出现违规操作的，每次扣5分 6 监督执行公司规章制度情况； 证照办理，按时进行证照年审工作，保证证照资料 行政制度与 准确有效； 档案印鉴 涉及相关变更及时报备至集团总部文控管理岗位； 管理 严格按照印鉴办法用印； 档案管理完善，文件归档齐全及时。 （2）若证照有超过效期仍未办理相关手续，每延期一天扣除1分，重大失 误造成严重损失的，扣除本项全部分数 （3）变更证照后三天内未报备集团文控管理岗的，每延期一天扣2分 15 （4）每发现一项用印没书面申请的扣2分 （5）若丢失公章、证照原件等重要物品的，扣除本项全部分数 （1）在规定时间内按要求高质量地完成各项工作，不扣分 7 （2）在规定的时间内完成工作，完成率≥80%时，每项扣2分；＜80%，得 工作计划完 每月行政工作计划的完成情况（除以上日常工作之 外的非常规工作，工作计划完成率=实际工作完成 分=权重分值*达成率。 成情况 项数/每月计划完成项目数*100%）。 （3）完成工作中有延误或失误的，每次失误或延误扣3分 20 （4）因延误或失误发生重大疏漏，扣除本项全部分数 8 综合评价 （15%） 9 （1）积极主动改善行政工作，并提出合理创新的建议被采纳，不扣分 对于工作优化改善提出合理化建议的积极性与主动 改善及创新 性。 （2）有改善行政工作，但缺乏合理创新的建议，酌情扣分 （3）对行政工作缺乏改善，影响部门运作，扣除本项所有分数 具备职业心态和职业行为，融入团队的主动性和团 （1）如因个人行为或心态对公司造成不良影响，每发生一次扣2分 团队协作 队沟通协调合作性。 （2）工作中部门之间协调合作，若出现工作相互推托，每次扣2分 5 5 （1）在规定时间内按要求完成工作的，不扣分 10 职业化程度 工作中所体现具备的职业心态和职业行为。 （2）完成工作中有延误或失误的，每次扣2分 5 （3）因延误或失误发生重大疏漏，扣除本项全部分数 分管总经理意见 最终得分 集团行政部/文控意见 被考核人意见 我同意（ ） 签名： 不同意（ ）上述考核结 果 日期： 年 月 日 食堂厨工绩效考核表 姓名： 岗位： 考核类别 序号 考核指标 单位： 20 指标说明 年 考核类别：□月度考核（ 评分参考标准 配分 月） □季度考核（第 季度） 自评 直接上级 □半年度考核 部门经理 □年度考核 得分情况 食堂卫生区域有积尘、积水、蜘蛛网等每次扣一分 未按要求开展灭蚊、灭鼠、灭蟑螂等工作每次扣2分 厨房的桌、椅、地面应随时保持干净，有污物滞留时间超过1小时，每增加 10分钟扣1分 1 食堂卫生区域、食堂设备及餐具清洁、保持及点检 食堂卫生 ，并做到个人卫生保持干净 个人留长指甲，头发未盘起戴厨帽，发现一次扣2分 食堂冰箱未每三日清理一次扣1分 30 厨房及食堂洗手间物品未摆放整齐，每次扣1分 未按要求及时进行食堂卫生点检工作，没漏一次扣1分 未每月最后一日提交当月卫生点检记录表，每延迟一天扣1分 未及时处理变质或腐烂食品，每次扣5分 2 使用过期变质食物或配料，每次扣10分 及时处理食堂过期变质食物，食物加工前的清洗工 食品安全 作是否到位，严禁使用过期及变质食物或配料。凭 未持有健康证明或健康证明过期未及时更新扣2分 健康证明上岗等 食品加工前清洗、削毛。退毛等不干净，每次扣3分 20 发生食品安全事故本项不得分 出现迟到，早退每次扣1分 考核 指标 无故离岗，串岗每次扣1分 3 劳动纪律 是否服从行政人员及厨师的管理，是否严格按公司 未按要求佩戴口罩、厨房帽及手套，每次扣2分 相关制度落实本岗位工作等 10 未严格执行公司规章制度扣1分 未服从行政人员合理的安排，每次扣2分 对公司或工作每抱怨1次，每次扣1分 4 具备职业心态和服务意识，能否与同事和谐共处， 服务态度 是否具有积极服务员工的态度。 对公司员工恶意辱骂、服务态度差每发现一次扣2分 不服从厨师合理安排，故意偷懒的每次扣3分 15 每接到员工关于服务态度的投诉，情况属实扣3分 在规定时间内按要求高质量地完成各项工作，不扣分 5 工作计划完 每月厨房工作计划的完成情况 成情况 在规定的时间内完成工作，完成率＜80%时，每次扣2分 完成工作中有延误或失误的，每次失误或延误扣3分 20 因延误或失误发生重大疏漏，扣除本项全部分数 6 具备职业心态和职业行为，融入团队的主动性和团 团队协作 队沟通协调合作性。 如因个人行为或心态对公司造成不良影响，每发生一次扣2分 工作中同事之间协调合作，若出现工作相互推托，每次扣2分 5 直接上级意见 最终 得分 部门经理意见 被考 核人 意见 我同意（ 签名： ） 不同意（ ）上述考核结果 日期： 年 月 日 食堂厨师绩效考核表 姓名： 岗位： 考核类别 序号 考核指标 20 单位： 指标说明 年 考核类别：□月度考核（ 评分参考标准 配分 月） □季度考核（第 季度） 自评 直接上级 □半年度考核 部门经理 □年度考核 得分情况 按时并准确提交费用报表，每错一个或延迟一天提交扣2分 1 食堂费用管 食堂饭菜、配料、水电及食堂用品等费用控制等； 控 食堂费用预算达成率及预算编制的准确性。 每月费用大于预算的，每超5%扣1分，不足5%的，按1分扣 每月费用大于预算20%的，扣除本项所有分数。 15 每月费用控制在预算的80%,每减少1%加1分 未及时安排厨工处理过期或变质食物，每次扣2分 未认真执行食品卫生法和公司制定的卫生管理制度扣2分 2 及时处理食堂过期变质食物，食物加工前的清洗工 使用过期变质食物或配料，每次扣10分 食品安全 作是否到位，严禁使用过期及变质食物或配料。 20 使用加工清洗、削毛，退毛等不干净的食物，每次扣3分 发生食品安全事故本项不得分 饭菜的采购及时，合理，不易保存类食物当日剩下超过5人量，每增加1人 量扣1分 3 考核 指标 相关物品记录准确、及时，出入库与实物不相符，每发现一次扣1分 出入库合理 监督管控食堂物品使用情况，及时记录相关物品出 准确 入库及使用。 根据季节时令制定每周食谱，保证每天按照菜单安排烹制菜品。准确率低 于80%，每增加10%扣1分 15 按时并准确提交出入库台账报表，每错一个或延迟一天提交扣2分 对公司或工作每抱怨1次，每次扣1分 4 服务态度 具备职业心态和服务意识，能否与同事和谐共处， 是否具有积极服务员工的态度。 对公司员工恶意辱骂、服务态度差每发现一次扣2分 不服从公司领导及行政人员合理安排，故意偷懒的每次扣3分 15 每接到员工关于服务态度的投诉，情况属实扣3分 5 积极主动改善食堂工作，并提出合理创新的建议被采纳，不扣分 对于工作优化改善提出合理化建议的积极性与主动 改善及创新 性。 有改善食堂工作，但缺乏合理创新的建议，酌情扣分 对食堂工作缺乏改善，影响部门运作，扣除本项所有分数 10 在规定时间内按要求高质量地完成各项工作，不扣分 6 工作计划完 每月厨房工作计划的完成情况 成情况 在规定的时间内完成工作，完成率＜80%时，每次扣2分 完成工作中有延误或失误的，每次失误或延误扣3分 20 因延误或失误发生重大疏漏，扣除本项全部分数 7 具备职业心态和职业行为，融入团队的主动性和团 团队协作 队沟通协调合作性。 如因个人行为或心态对公司造成不良影响，每发生一次扣2分 工作中同事之间协调合作，若出现工作相互推托，每次扣2分 5 直接上级意见 最终 得分 部门经理意见 被考 核人 意见 我同意（ 签名： ） 不同意（ ）上述考核结果 日期： 年 月 日 行政司机绩效考核表 姓名： 岗位： 考核类别 序号 考核指标 2014 年 单位： 指标说明 考核类别：□月度考核（ 评分参考标准 配分 月） □季度考核（第 季度） 自评 直接上级 □半年度考核 部门经理 □年度考核 得分情况 手机电话未保持24小时畅通，长时间联系不上扣1分 1 制度遵守 严格遵守公司公司相关制度，不迟到不早退 按规定出车，接待客人需提前10分钟出发点等待，每出现客户投诉或出车 延迟扣2分 未按公司规定打上下班卡，每次扣1分 15 未服从行政人员的派车及加班用车安排每次扣3分 未按规定时速驾驶出现违章，每次扣2分 出车未带齐相关车辆证件者，每次扣1分 2 严格遵守国家相关车辆行驶交通法规，喝酒后不开 每周查询违章情况并及时交违章人三天内处理完毕，延迟一天扣1分 行车安全 车、不开冲动车。 不得驾驶有安全隐患公务车，未及时上报或明知车辆有安全隐患而驾驶的 扣5分 25 出现安全事故本项不得分 每周至少清洗公务车一次，未清洗或有异味，扣1分 5000公里保养一次，未提前上报导致延迟保养一次扣2分 考核 指标 3 车辆管理 清洁、保养、维护、续保、年审、环保标志 车辆刮花发现不及时，查不清楚责任人，扣1分；一周内未处理，延迟一天 扣1分。 15 员工用车申请登记，未经主管领导批准放车，扣2分 员工用车未登记，每发生一次，扣1分 对公司或工作每抱怨1次，每次扣1分 4 具备职业心态和服务意识，能否与同事和谐共处， 服务态度 是否具有积极服务员工的态度。 对公司员工恶意辱骂、服务态度差每发现一次扣2分 不服从公司领导及行政人员合理安排，故意拖延出车的每次扣3分 25 每接到员工关于服务态度的投诉，情况属实扣3分 在规定时间内未按要求提报当月车辆保养台账及维修台账表，扣1分 5 每月最后一日提报当月车辆相关报表，每周用车申 报表反馈 请单 在规定时间内未按要求提报当月车辆行驶表，扣1分 在规定时间内未按要求提报当周用出申请单，扣1分 10 报表漏登或登记错误，每发现一处扣2分。 6 具备职业心态和职业行为，融入团队的主动性和团 团队协作 队沟通协调合作性。 如因个人行为或心态对公司造成不良影响，每发生一次扣2分 工作中同事之间协调合作，若出现工作相互推托，每次扣2分 10 直接上级意见 最终 得分 部门经理意见 被考 核人 意见 我同意（ 签名： ） 不同意（ ）上述考核结果 日期： 年 月 日
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