全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计
23/6/2 曾庆学人力资源管理 1 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 曾庆学人力资源管理 2 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 曾庆学人力资源管理 3 外行谈石化企业体制改革 23/6/2 计划、市场与企业 国有、私有；国营、私营 体制改革中人力资源管理的重要性 总裁头疼的三件事 现代人才观念 曾庆学人力资源管理 4 办企业的三大要素 项目 资金 团队 中子弹杰克 · 韦尔奇 23/6/2 曾庆学人力资源管理 5 真知灼见 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 —— （美）汤姆 · 彼得斯 小罗伯特 · 沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建 IBM 公司。 ——（美） IBM 公司创建人 沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在 GE 如鱼得水。 —— （美）通用电气公司 CEO 杰克 · 韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 —— （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑 23/6/2 曾庆学人力资源管理 6 追随管理的实践 60 年代 70 年代 80 年代 关注生 产环节 的管理 23/6/2 重视市 场销售 的管理 90 年代以及未 来很长一段时间 偏向资 产运营 的管理 曾庆学人力资源管理 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 7 企业经营价值链 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值链 企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现 员 工 满意 员工生产 率与素质 经营人才 23/6/2 曾庆学人力资源管理 8 基于战略价值的企业人力资源运行系统 成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 23/6/2 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 曾庆学人力资源管理 9 人力资源管理的四大机制 约束机制 成长机制 激励机制 竞争淘汰机制 23/6/2 曾庆学人力资源管理 10 人力资源管理发展的演进 23/6/2 曾庆学人力资源管理 11 现代人力资源管理与企业可持续发展的关系 企业生存和发展的核心命题 —— 可持续发展—— 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与消费者 战略与竞争优势 消费者忠诚 组织的核心能力 客户创造独特价值 员工的核心专长与能力 基于战略与能力的人力资源开发与管理系统 23/6/2 曾庆学人力资源管理 12 价值管理 曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型 战略绩效管理 ( 价值导向 ) （ Strategic Performance Management/Value Oriented ） 价值定义 (Value Definition) 价值创造 (Value Creation) 战略薪酬管理 ( 价值导向 ) (Payments Management / Value Oriented) 价值评价 (Value Evaluation) 价值分配 （ Value Distribution) 价值驱动 （ Value Driving ） 价值实现 （ Value Realization ） 人力资源规划与开发 （ Human Resources Planning and Development ） 23/6/2 曾庆学人力资源管理 13 人才管理 曾 庆 学 ： 人 力 资 源 管 理 角 色 模 型 23/6/2 战略 合作伙伴 价值 管理者 变革 推动者 人力资源 / 资本 开发者 曾庆学人力资源管理 14 曾庆学：基于战略价值的人力资源管理 5P-S 体 系 企业发展战略 / 愿景 / 使命 / 价值观 人力资源规划 P1 组织结构与关键业务流程优化 目标管理 岗位设计、岗位分析 P2 人员招聘 岗位评估 P2 能力素质模型、词典 薪酬与激励 P4 绩效管理 P3 培训与职业发展 P5 企业文化体系 23/6/2 曾庆学人力资源管理 15 总结与提问 1. 石油石化企业体制改革成败的关键是什么？ 2. 企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？ 3. 您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？ 4. 现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什 么作用？ 5. 如何理解企业管理的本质就是经营人才？ 23/6/2 曾庆学人力资源管理 16 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 曾庆学人力资源管理 17 岗位管理体系 公司战略及目标 公司组织结构图 岗位评价 岗位设计 部门职能与职责 岗位说明书 人的能力与 资格调查 业务流程设计与重组 目标—人—工作结合 定岗、定编、定员等 任职资格 职务价值评定 岗位分析 岗位职权职责 岗位管理 岗位分析 23/6/2 曾庆学人力资源管理 18 岗位管理内容 项目名称 部门构架设计与调整 岗位设计 岗位分析一 明确职责职权 岗位分析二 明确工作流程 岗位分析三 明确工作条件 岗位分析四 咨询内容与方法 见证资料与成果 明确组织/企业发展的战略目标，根据企业发展的战略目标进行 ◆组织结构图 部门构架的设计或调整。 ◆部门职能说明书 根据企业发展战略、部门职能、现有人力资源背景、未来人力资 ◆部门岗位架构图与岗位名称表 源的开发等因素进行岗位设计，以承担部门职能下的具体业务和 ◆培训：岗位设计的科学方法 根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务 ◆职责职权明细表 权和财务权，让下属知道自己有什么权限？什么事应该向上级报 ◆培训：授权的方法 通过对不同部门和同一部门岗位职务的分解、组合、协调，制定 岗位的工作流程，调整和简化工作流程，并根据工作流程、岗位 ◆岗位工作流程图与绩效标准 分析和明确岗位完成相应工作所需要的工作条件和工作环境，以 ◆岗位工作条件、环境的说明 及必须具备的办公设备和需要查阅的相应资料和文件等。 分析和明确完成岗位职责、胜任岗位工作所必须具备的知识、学 ◆岗位的规范 历、工作经验、素质技能等。 明确岗位规范 通过岗位分析，确定每个岗位的主要职责、工作难点、绩效标准 ◆各岗位的岗位说明书 岗位说明书 、工作环境和任职资格等，并依此制定各岗位的《岗位说明书》 ◆岗位说明书的运用、管理与修订 根据企业的特点设计一套符合企业需要的岗位评价标准，确定采 ◆岗位评价的标准与说明 确定岗位评价标准和方法 用的岗位评价方法，如排序法、因素分析法、分类法、因素计点 ◆岗位评价的方法与说明 实施岗位评价 23/6/2 按照岗位评价的标准和评价的方法对岗位进行科学地评价。 曾庆学人力资源管理 ◆岗位价值系数表 ◆职等与岗位对照表 ◆薪等与岗位对照表 19 岗位分析为什么重要？ 招聘 •新设岗位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 岗位分析 岗位评估及级别 •是认识各岗位的价值的结构 岗位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 •是发展绩效管理的基础 23/6/2 曾庆学人力资源管理 20 岗位分析之总体目的 使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述， 便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任 条件 23/6/2 曾庆学人力资源管理 21 岗位分析中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 岗位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明 确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 23/6/2 曾庆学人力资源管理 22 岗位分析中的术语 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 23/6/2 内野手 外野手 接投球手 岗位 岗位 岗位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 曾庆学人力资源管理 接球手 投球手 职责 一些防守任务 23 岗位分析－信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 23/6/2 曾庆学人力资源管理 24 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 观察法 面谈法 23/6/2 曾庆学人力资源管理 25 撰写岗位描述之指导原则 0 通常而言 描述现有岗位，而非未来将设的岗位 描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例 因为有时岗位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务 软件” ) ；因为这类名词易发生变化；取而代 之，可使用“复印机”及“财务信息系统” 避免简称及缩写 23/6/2 使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业 或专业术语的人都能读懂 曾庆学人力资源管理 26 撰写岗位描述之指导原则 1 基本信息 : 记录可辨明该岗位的总体情况 23/6/2 岗位全称 所在部门 所在科室 所在城市 岗位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明岗位名称，而非在职 者姓名 ) 曾庆学人力资源管理 27 撰写岗位描述之指导原则 2 职责概述 : 说明设立该岗位的总体目标 用二至三句话 说明该岗位存在的意义 简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目 的 23/6/2 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方 法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 曾庆学人力资源管理 28 撰写岗位描述之指导原则 3 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该岗位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严 重影响 该职责耗时显著 要领 : 23/6/2 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、 政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理 员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 曾庆学人力资源管理 29 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效 果 23/6/2 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说 明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信 息以备忘录形式分发至各高层经理 ( 解释性短 语 ) ，保证信息的按时完整性。 曾庆学人力资源管理 30 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 用词必须明确 参与程度 23/6/2 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计 划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩 大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协 调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提 示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 曾庆学人力资源管理 31 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä 人力资源总监 н³ 꼨 Ч 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 23/6/2 V V V V V V V V 曾庆学人力资源管理 V V 32 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整 方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案 或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 23/6/2 曾庆学人力资源管理 33 撰写岗位描述之指导原则 4 汇报关系 : 显示该岗位的周边关系 要领 : 23/6/2 上级 下级 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解 至各岗位 曾庆学人力资源管理 34 撰写岗位描述之指导原则 5 胜任条件 : 具体阐明胜任该岗位所必备的资 格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : 23/6/2 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水 平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 曾庆学人力资源管理 35 撰写岗位描述之指导原则 6 批准审核 : 跟踪岗位描述的最终确定， 以便将来的维护与更新；牵涉到 23/6/2 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 曾庆学人力资源管理 36 岗位说明书 基本资料 （ 1 ）岗位名称；（ 2 ）直接上级岗位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至 此的岗位；与哪些岗位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 23/6/2 曾庆学人力资源管理 37 岗位说明书－续 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作条件与环境 工作条件与工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 23/6/2 曾庆学人力资源管理 38 岗位描述书维护与管理 岗位描述必须及时更新 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化 岗位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 岗位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? 百威啤酒JD管理文件演示 23/6/2 曾庆学人力资源管理 39 以岗位评价为基础的薪资制度 岗位评价 23/6/2 岗位工资 薪点 技能工资 对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强 度和工作条件等基本要素进行的评价 ( 评分或排序 ) 为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定 以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其 中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责 任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能的 不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水 平来确定的。 曾庆学人力资源管理 40 岗位评价方法 岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类 1 、 定量 2 、非定量 国际岗位 要素比较 评 价 排序 方法： 评分 岗位分类 分析方法： 评分法 选择并确定影响岗位的 因素→因素定义→决定因 素等级→确定因素权重与 等级配分→岗位调查和岗 位评价 因素比较法 选择标准岗位→按选定 的因素排列标准岗位→按 选定因素确定标准岗位工 资额→排列其他岗位 23/6/2 分析方法： 排列法 岗位分析→选择标 准岗位→工作岗位排列 →岗位定级 海 氏 评 估 方法 美 世 评 估 方法 分类法 岗位分析→岗位分 类→建立等级结构和等 级标准→岗位测评和列 等 曾庆学人力资源管理 41 岗位评价：要素比较 要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标， 每个指标有 1~5 的评分等级及 对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的高 级岗位相比，要素比较体系更 适用于职员或一般管理人员岗 位的评价。 23/6/2 曾庆学人力资源管理 常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境 42 岗位评价：因素评分 美国许多企业通常采用总分为 500 分， 及下列因素权数的分配结构： 因素 分数 百分比 技能 250 50% 责任 100 20% 努力 75 15% 工作条件 75 15% 现代社会生产自动化的迅速发展，技 能因素的权数有减少的趋势，责任因 素有增加的趋势。 23/6/2 美国企业的常用评价因素： 技能 –学识、工作经验 –智力：记忆、分析、综 合、判断、创新 –体能 责任 –履行的职权 –对工作结果的影响程度 –领导和培养下属的责任 –信息责任 努力 –工作态度 –团队合作 工作条件 –工作环境 –劳动强度 曾庆学人力资源管理 43 岗位评价：排序与岗位分类 岗 位 要 还 其 注 就 排 序 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评 价的客观与公正） 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决 策，提高人力资源管理的效率） 23/6/2 曾庆学人力资源管理 44 岗位评价的工作阶段和操作过程 工作阶段 操作过程 专家组的组建 准备阶段 评价表因素的设计及对各 项指标的理解 培训阶段 “ 游戏规则”的确定 标杆的选择 评价阶段 在对每个岗位打分之前的 岗位介绍 总结阶段 一些需要注意的细节 23/6/2 曾庆学人力资源管理 45 岗位评价的工作阶段 和组 操建 作专 组家 组 清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录 进对 行操 培作 训人 员 完 成 职 位 说 明 书 准备阶段 23/6/2 评 价 前 的 各 项 准 备 工 作 与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配 与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择 一 个 岗 位 进 行 试 打 分 和 分 析 其 结 果 对 操 作 组 成 员 进 行 培 训 并 对 标 杆 中 的 与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准 转 下 页 培训阶段 曾庆学人力资源管理 46 岗位评价的工作阶段（续） 处进评操 理行价作 数结组 据果对 接 上 页 以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况 对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序 对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论 进 行 下 一 部 门 的 评 价 评价阶段 23/6/2 曾庆学人力资源管理 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果 对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作 总结阶段 47 有效岗位评价的关键 有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 扬 “ 利 ” 再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！ 保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素 掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业 文化”模式进行不同的评估方法。 23/6/2 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧重的 方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时有所不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显 不同。 有效的全面完整的评价指标体系。 曾庆学人力资源管理 48 岗位评价指标体系：专业技术岗位 23/6/2 曾庆学人力资源管理 49 岗位评价指标体系：管理岗位 23/6/2 曾庆学人力资源管理 50 企业专业技术岗位因素评价评分标准 因素 水平层次 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须了解和掌 握的各种知识，包括接受学校教 育和进修所获得的知识及实践积 累经验的丰富程度，所需知识在 性质上可分为基础知识（概念、 原理、理论）、专业知识（程序 工艺、法则、诀窍）、情况信息 （现状动态、资料、数据）和实 践操作（步骤规章、注意事项 等），学历应是国家承认的中专、 大专、本科、研究生等学历 （ 1 ）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规 范、程序操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程 序操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知 识及必要的实践操作知识 （ 4 ）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统 地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状 （ 5 ）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基 础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新 理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度，即运 算、设计、撰写、测量、管理等 操作能力和灵活运用掌握知识的 智力能力 （ 1 ）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力， 一般无须预先的经验 （ 2 ）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力， 一般需要一些预先的经验 （ 3 ）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事 具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作 的广泛经验 （ 4 ）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用 基本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验 （ 5 ）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求 在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题， 具有较丰富的工作经验 （ 6 ）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的 实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富 的工作实践经验曾庆学人力资源管理 23/6/2 评分 40 60 80 100 120 150 25 40 60 80 100 120 51 因素 （续） 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 （ 7 ）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开 创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。 150 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 专业业务问题本身 的性质，专业宽度 而决定的工作内容 复杂程度 （ 1 ）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作 （ 2 ）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独 立的工作 （ 3 ）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务 问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性 （ 4 ）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目 的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工 作内容及工作目标也具有一定的不确定性 （ 5 ）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决企业、行业系统遇到的主要疑难 业务问题，审核高水平的专业业务方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报告与论文， 或负责引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性 （ 6 ）工作任务包括承担国家重大研究课题项目，解决国内外重大专业难题，撰写国内外 公认有重大意义的专业业务报告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性 20 40 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作 任务必须融合各种 信息而作出的判断 和创新程度 5 。岗位工作所循依 据 23/6/2 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创 新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中作出有价值的判断和重大的创新 （ 1 ）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或是操作法则规定下开展工作，其 工作步骤与过程是例行的 （ 2 ）需要增加实际知识和经验，必须在主管领导帮助下通过寻求各种资料和文献开展工 作，其工作过程与方法一般是例行的 曾庆学人力资源管理 60 90 120 150 10 20 40 70 100 20 30 52 （续） 因素 水平层次 评分 5 。岗位工作所循依 据 指由本岗位解决专业 问题的所遇困难，所 需要参考借鉴资料文 献及他人经验的程度 来反映工作过程与方 法的复杂程度 （ 3 ）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导的启发下参考可 以借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行 性 （ 4 ）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专 业项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。 其工作过程具有较大的非例行性 （ 5 ）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展 趋势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 责的权力大小及其工 作结果所具有的影响 程度 （ 1 ）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具 有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务 起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体 任务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院校实习生、在职职 工进修生等 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生 等 （ 4 ）需要指导中初级专业人员进行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等 10 20 8 。岗位所受指导及 考核 （ 1 ）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果 都要进行经常性检查和定期考核 （ 2 ）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定， 对工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。 5 23/6/2 曾庆学人力资源管理 50 70 100 20 40 60 90 120 30 40 50 10 53 （续） 因素 水平层次 评分 8 。岗位所受指导及 考核 指岗位从事专业工作 所受直接上级的领导 程度及对工作结果的 考核方式 （ 3 ）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法将自行提出，把对工 作结果所解决的复杂专业业务问题作为考核重点 （ 4 ）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自 行提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点 （ 5 ）根据国家需要和专业发展趋势，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把 工作成果对国家的贡献作为考核重点 20 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责必 须进行各种信息沟通 和工作联系的范围与 目的以及收集、处理 和反馈信息的质量程 度和责任 （ 1 ）与本部门或跨部门的专业人员进行必要的工作联系，寻求学习机会与具体帮助 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，寻求咨询和支持 （ 3 ）与外单位的专业人员骨干或管理人员对复杂专业问题进行调查，并能在相互交流 与磋商中寻求启示和咨询 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人对重要专业业务及管理问题进行交 流、磋商和辩议，以获得新思想和新方法 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 及管理问题进行交流、磋商和辩议，获得新创见 10 20 40 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 23/6/2 曾庆学人力资源管理 35 50 60 80 20 35 50 54 企业管理岗位因素评价评分标准 因素 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须具备的专 业知识和相关知识，包括接受学 校教育、进修以及在专业工作实 践中积累上升所获得的知识 学历应是国家承认的高中、中技、 中专、大专、本科、研究生等学 历 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度。如运 算、撰写、分析、判断决策、协 调、谈判、公关、设计、组织、 指挥等能力 23/6/2 水平层次 评分 （ 1 ）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本 的专业理论知识和操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有 6 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握 专业基本理论知识和必要的操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有 5 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格），掌握专 业理论知识和全面的操作知识 （ 4 ）要求具有大学本科并有 8 年以上专业工作经历，获得相应知识 （或大专毕业 10 年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级 专业职务资格），较系统地掌握专业理论和全面的操作知识 （ 5 ）要求具有研究生（含 MBA ）毕业或相当程度（指具有相当高级 专业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识， 了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有 深厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向 40 （ 1 ）要求具有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力 （ 2 ）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工 作能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上 （ 3 ）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从 事具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般 需从事相当员级专业职务工作四年以上 （ 4 ）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则 等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之 间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。一般需从事相当 助理级专业职务工作两年以上 曾庆学人力资源管理 60 80 100 120 150 25 40 60 80 55 （续） 因素 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作 必须掌握的操作能 力、智力能力和程 度。如运算、撰写、 分析、判断决策、 协调、谈判、公关、 设计、组织、指挥 等能力 （ 5 ）要求独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比 较复杂的实际问题，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力， 对外有交涉、谈判及撰写工作报告总结能力。 （ 6 ）要求具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能 力。能够运用坚实的知识体系和现代管理方法解决企业重大的（对企业经营活动提出重大 建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论文 （ 7 ）要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则、管理方针，作出重 大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业 中重大的实际问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见、有重要意义 的专业论著。 100 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 的专业业务问题本 身的性质，管理幅 度和难度而决定的 工作内容、工作过 程和方法的复杂程 度 （ 1 ）工作内容确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和 过程是例行的 （ 2 ）工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选 择，基本上相对独立地工作 （ 3 ）工作内容有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的 相关性中加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借 鉴他人经验，独立地完成 （ 4 ）工作内容有不确定性，较多涉及复杂的专业问题，需要将多个相互独立的问题联系 起来或与若干个部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种 资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法 （ 5 ）工作内容和目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课 题，拟定工作计划、工作标准，需解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越部门 之间，专业之间和统筹考虑相关的管理目标从整体上加以解决。掌握企业经营管理的现状 和动态。系统地吸收、运用国内外先进的管理技术和方法 （ 6 ）工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规划性的重大课题，需 跨越多个部门、专业领域并统筹考虑诸多中、长期管理目标，从全局考虑解决。要解决企 业、行业、国家重大专业难题，拟定工作规划要把握企业经营管理行业的现状发展趋势， 以及创造性地借鉴国内外先进技术和方法 20 23/6/2 曾庆学人力资源管理 120 150 40 60 90 120 150 56 （续） 因素 水平层次 评分 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作任 务必须融合各种信息 而作出的判断和创新 程度 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新 10 20 40 5 。岗位工作负荷强 度 指本岗位在高效率前 提下日常确定性工作 和非确定性工作时间 与制度工作时间的比 率 （ 1 ）工作负荷率 （ 2 ）工作负荷率 （ 3 ）工作负荷率 （ 4 ）工作负荷率 （ 5 ）工作负荷率 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 权的大小及其工作结 果的影响程度 （ 1 ）承担一项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成整体任务有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到 关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起 到关键作用，同时对某些专业管理领域的发展作出贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养在职职工进修生等，对一般职能人员进 行考核 （ 4 ）需要指导中、初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生等，对科级职能人 员进行考核 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作和学习或培养研究生等，对处级职能人员进 行考核 23/6/2 50% 61% 71% 81% ~ ~ ~ ~ 60% 70% 80% 90% 90% 曾庆学人力资源管理 70 100 20 30 50 70 100 20 40 60 90 120 10 20 30 40 50 57 （续） 因素 8 。岗位精神疲劳 指工作人员完成本岗 位工作心理压力所产 生的精神疲劳程度 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责进 行信息沟通和工作联 系的范围和目的以及 收集、处理和反馈信 息的质量程度和责任 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 23/6/2 水平层次 评分 （ 1 ）日常工作无严格的时间制约，很少有心理压力 （ 2 ）根据原始记录和凭证进行简单信息处理，间断性工作，但有时间要求，有较小心 理压力 （ 3 ）信息处理，进行一些思维性劳动，间断性工作，有周期性要求和一定的心理负担 （ 4 ）要承担一定的风险，需综合分析提出对策的脑力劳动，有周期性，有时间限制， 听力或视力紧张、频率高，易产生较大心理压力 （ 5 ）要求承担较大风险，开拓创造性劳动，工作频率高，有周期性的突击性工作，精 神要求高度集中，易产生很大的心理压力 5 10 （ 1 ）与本部门的专业人员进行必要的工作联系，从正常传递的原始凭证、基础台帐上 收集常规的数据，经简单运算进行记录、登记待查或制作简单报表 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，除正确传递外，需督促其他专业人员 及时上报记录、报表，经一般处理多次运算，进行分类登记，制作较复杂的台帐，并定 时编报有分析的报表 （ 3 ）与外单位的专业人员、骨干或管理人员，对复杂专业业务问题进行调查，相互交 流、磋商，需主动地从各种途径搜集大量信息，利用各种报表和历史记录进行比较、分 析，定时或即时制作高水平的报告，信息共享程度较高 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人，对重要专业业务及管理问题进行 交流、磋商和辩议开拓信息渠道，大部分信息是变动的，对大量信息进行综合分析、选 择判断和处理，发布的信息在企业内部共享程度很高，有很大的指导作用 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 管理问题进行交流、磋商和辩议，通过复杂的途径从国内外获取高质量的信息设计复杂 的管理信息系统，发布的信息在行业范围内共享并有重大指导意义 10 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 曾庆学人力资源管理 20 35 50 20 40 60 80 20 35 50 58 总结与提问 1. 你是怎样理解岗位管理就是员工成长的舞台管理？ 2. 如何进行岗位分析和编写岗位描述书？ 3. 规范的岗位描述书有哪些基本内容？ 4. 岗位评价的基本原则是什么？有哪些基本的评价因素？ 5. 你掌握了哪些基本的岗位评价方法？岗位评价的流程怎 么安排？ 23/6/2 曾庆学人力资源管理 59 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 曾庆学人力资源管理 60 A 简介 1 ：绩效管理功能 监控功能 • 个人绩效监控 • 组织绩效监控 绩效管理 激励功能 人员规划功能 • 以业绩为依据的薪酬分配 • 人力资源规划 • 反馈认可 • 注重实绩的人才甄选 • 针对性指导改进与培训 • 优胜劣汰的内部流动 23/6/2 曾庆学人力资源管理 61 A 简介 2 ：绩效管理公式 ）x （ 结果目标 (What) 增加市场占有率 行为目标支撑 结果目标 行为目标 (How) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作 目标管理 23/6/2 绩效 x 有效激励 曾庆学人力资源管理 绩效管理 A 简介 3 ：绩效理管发展的四个阶段 传统人事管理绩效考核 目标管理 基于流程的 KPI 基于战略与可持续发展的 BSC 23/6/2 曾庆学人力资源管理 63 B 平衡计分卡 1 ：概念及发展历史 平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统 的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究 之后总结其经验提出的。 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2003 年为止，财富 前 1000 家公司中 60% 的公司在管理体系中运用了平衡计 分卡的方法。 23/6/2 曾庆学人力资源管理 64 B 平衡计分卡 2 ：组成部分 平衡计分卡从公司战略目标出发： 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 内部营运类指标 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 公司战略 公司愿景 公司使命 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 23/6/2 曾庆学人力资源管理 65 B 平衡计分卡 3 ：平衡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 23/6/2 曾庆学人力资源管理 66 B 平衡计分卡 4 ：驱动 平 衡 计 分 卡 经 营 绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 滞后、结果 战 略 1 财务指标 2 指 标 3 指 标 4 内部流程指标 学习与发展指标 超前、驱动 23/6/2 3 指 标 2 指 标 1 客户指标 战 略 指 标 5 指 标 6 指 标 7 滞后、结果 超前、驱动 曾庆学人力资源管理 67 B 平衡计分卡 5 ：举例 收 入 增 长 战 略 “从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性” 扩 大 收 入 来 源 内部流 程角度 增 加 客 户 对 我 们 产 品 的 信 心 了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求 开 发 新 产 品 提 高 利 润 率 通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度 交 叉 销 售 产 品 转 向 适 当 问 题 最 的 渠 道 小 化 提 供 快 速 回 复 提 高 员 工 的 生 产 效 率 学习与发 展角度 开 发 战 略 技 能 23/6/2 “通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率 ” 创 造 价 值 财务角度 客户角度 生 产 率 战 略 沟 通 战 略 信 息 与 个 人 发 展 挂 钩 曾庆学人力资源管理 68 C: 绩效管理体系 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 企业策略目标与 KPIs 绩效 管理 部 门 业务 重 点 与 KPIs 岗 位 业务 重 点 与 KPIs 绩 效 考 核 制 度 设 计 教练 / 辅 导 目标 / 计 划 考核 / 检 查 回报 / 报 酬 23/6/2 曾庆学人力资源管理 69 C ：绩效管理体系 ( 续 ) 绩效目标体系 绩效指标体系 使命、愿景 战略 目标体系 企业 KPI 部门 KPI 岗位 KPI 企业高层 绩效计划 反 馈 辅导执行 评估 23/6/2 绩效过 程体系 绩效责 任体系 曾庆学人力资源管理 部门 岗位 HR 部 70 D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 战略分析方法： SWOT 分析 S ：优势； W ：劣势： O ：机会； T ：威胁 战略分析方法：波特行业五种竞争力量模型 现有竞争者；新加入者；替代品生产者；供应者；顾客 学习型组织的五项修炼 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 23/6/2 曾庆学人力资源管理 71 D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 ( 续 ) 目 标 管 理 与 责 任 人 23/6/2 公司目标 总裁 部门目标 业务经理 职能经理 团队目标 部门主管 员工目标 员工 曾庆学人力资源管理 72 目标管理的流程与职责 总裁目标 目标管理是一个 持续有效的双向沟 通过程 制定目标时需要 征求员工的参与 成功关键在于能 否以成人管理的方 式对待员工 管理的是成果， 而不是过程 23/6/2 企业的愿景，目标，战略 业务 / 职能目标 企业的策略，战术 经理目标 战略，策略的贯彻 主管目标 战略，策略的执行 员工目标 具体工作中的实施 曾庆学人力资源管理 73 绩效管理与公司战略目标 管理结构的重要性 平 衡 积 组织的绩效考核 关键绩效指 标法 部门一 部门绩效考核 部门二 模 服务 二 型 法 部门三 产品 流程 一 流程绩效考核 资 质 市场 分 法 公司战略目标 个人绩效评估 23/6/2 曾庆学人力资源管理 74 绩效管理与公司战略目标 愿景 使命 价值观 驱动 战略定位 战略目标 管理结构 与流程 客户 23/6/2 曾庆学人力资源管理 75 战略管理是绩效管理流程的起点！！！ 战略规划程序 确定与 战略规划一 致的关键业 绩指标 战略计划 / 预算程序 业务单位经理与总裁之间签订的 对业绩负责的合同 设立年度业绩目标； 签定业绩合同 进行严 格客观的 业绩评估 输出 输入 监控业绩 信息系统 及其他相关责 的达成 任部门对业绩 的监控的支持 23/6/2 绩效管理程序 个人业 绩目标 与激励 机制挂 钩 曾庆学人力资源管理 对管理层 有重大影响 并且可行的 激励机制 76 绩效管理的目标设计原则 描述 设计原则 以价值为驱动 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结公司经营业绩 目标： 业绩指标透明性 建立有效的以业 绩为驱动的经营 和管理 系统化 / 机构化 坦率的、公平的业绩审核及反馈 以激励为导向 系统的计划，与其它管理程序紧密相连 清晰的业绩指标与挑战性目标 如战略规划、预算计划及人力资源管理等 将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 23/6/2 曾庆学人力资源管理 77 D. 绩效管理循环 2: 基于目标分解 KPI 指标 形式 内容 范围 总裁 KPI 过程 分管副总 KPI 非正式 小范围 部门 KPI - 目标 - 基于 BSC 的 KRA - 每个领域 CSF 主管 KPI -KPI 员工 KPI 总裁 KPI 正式 部门经理 23/6/2 分管副总 KPI 大范围 部门主管 曾庆学人力资源管理 78 目标设计的思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 23/6/2 曾庆学人力资源管理 79 目标设计的思路 2. 内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键成功领域分析 （ KRA/CSF) 关键业绩指标 KPI 的确定 23/6/2 曾庆学人力资源管理 80 价值树 -- 关键绩效指标自上而下地分解 第一层关键 绩效指标 营销部门 第二层关键 绩效指标 运营部门 第三层关键 绩效指标 商业客户部 集团客户部贡献 集团客户收入增长 其他部门２ … … 员工 员工 23/6/2 其他部门１ 公司贡献（准利润） 公司收入增长 集团客户部 第四层关键 业绩指标 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 公司 行业客户贡献 行业客户收入增长 曾庆学人力资源管理 81 关键绩效指标 总目标 部门任务 部门目标 关键成功领域 KRA 23/6/2 曾庆学人力资源管理 82 KRA 与 KPI 正确的事 关键区域 Key Result Area 加强客户 管理力度 23/6/2 正确衡量 关键指标 Key Performance Indicators 按时交付率 曾庆学人力资源管理 目标 Target 95% 83 KPI 在管理循环中的作用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 23/6/2 曾庆学人力资源管理 84 KPI 绩效指标设计原则 KPI 指标含义 KPI 法符合管理原理 --“ 二八法则”。在一个 企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80” 的规律，即 80% 的工 作任务是由 20% 的关键行为完成的。 因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就 能抓住业绩评价的重心。 23/6/2 曾庆学人力资源管理 85 绩效 KPI 的“聪明”－ SMART 原则 Specific 具体 Achievable 可实现 Measurable 可衡量 Relevant 关联 Timed 期限 数字化管理是目标管理的基石！ 23/6/2 曾庆学人力资源管理 86 练习： 今年我们的销售额要提过 25 ％，如何去分解各 个部门的 KPI( 市场部、销售部、财务部、研发部、 生产部、采购部、人力资源部 ) 。 如何来分解我们的 KPI?(15 分钟 ) 23/6/2 曾庆学人力资源管理 87 人力资源管理绩效目标 1. 降低招聘成本 10 万元或 20% 。 2. 在年底前完成培训中层经理人共 30 名。 3. 至年底完成降低加班费用 10% 。 4. 在年底完成公司中高层管理人员的绩效考评体系建设。 23/6/2 曾庆学人力资源管理 88 D. 绩效管理循环 3: 基于流程分解 KPI 指标 组 织 维 度 财务 内部流程 岗 位 岗 位 岗 位 人 力 部 岗 位 岗 位 组织维度 的分解 岗 位 …… 岗 位 研 发 部 市 场 部 …… 岗 位 制 造 部 学习成长 …… 岗 位 企业战略 …… 岗 位 …… …… 岗 位 客户 …… 商 务 部 部财 务 案例：客户、 销售与行政 岗 位 流程维度 的分解 供应链 1 1 1 1 1 1 产品链 …… 链 流程维度 制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定 KPI 指标；在制定组织、流程 的绩效目标时，平衡记分卡就不太适用，建议根据公司目标进行分解，同时参照对本部门、本流程重要的项 目；在设定岗位 KPI 目标时，建议以目标管理为基础，同时从相关部门和流程两个维度，对指标进行分解。 23/6/2 曾庆学人力资源管理 89 KPI 指标考核 员工 KPI 指标考核表 员工姓名： 考核时段： 完全按计划完成 : 业务目标 行动措施 衡量方法 部门： 出现偏差： 完成状况 主管姓名： 未按计划完成： 完成日期 权重 目标 1 20% 目标 2 40% 目标 3 10% 目标 4 30% 完成比例 23/6/2 曾庆学人力资源管理 90 制定您的 KPI JOB Problems JD KRA Goals KPI Plans 23/6/2 曾庆学人力资源管理 Objective Minimum Weight 91 岗位说明在绩效管理中的应用 23/6/2 曾庆学人力资源管理 92 岗位说明在绩效管理中的应用 直接落实 ---- 该指标由工作岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 仓库管理员描述 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 需求 3 小时发货。 送产成品确保产成品及时 准确到达客户手中 , 降低 费用 确保产成品及时准 确到达客户手中 , 降低费用 客户投诉次数； 产成品盘点抽查准确率 为 99 。 9% 。 准确无误，及时递交报告 盘点准确无误，降 低库存量 作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 仓库清洁确保卫生清洁 确保卫生清洁 降低库存量 1 月度盘点和库存控制盘点 0% 23/6/2 曾庆学人力资源管理 绩效衡量： 检查时达到‘特优水平 93 分解举例 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 分析、协调、 训需求 制定计划 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 23/6/2 选择培训 机构 评估并反馈 培训效果 准备教具 制作幻灯片 曾庆学人力资源管理 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 94 绩效参考指标—人力资源管理 1. 人事费用（成本） / 平均雇用人数 2. 招募成本 / 招募人数 3. 培训成
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财务部绩效考核表（确定表）
财务部财务经理绩效考核表 姓 名 考评项目 高洁 内容 日常员工 管理 部门管理 财务制度 的执行 责任心 门 分值 财务部 考评月份 考评标准 自评 复评 复评 根据企业发展制定财务计划，完成率 能够完成财务计划，能 10 超过原计划，制定完善的财务制度， 够执行财务制度，不产 严格执行财务制度。(10-8分) 生财务混乱（7-4分） 10 对公司任何事情都有强烈的责任心且积 极付诸行动。(10-8分) 有一定的责任心,并敢于对 自己的工作负责,知错就改 （7-4分） 不能够完成财务计划 ，因财务制度不完善 引发财务运作的一些 混乱（3-0分） 成本、费用预算混乱 ，无法提出依据 （3-0分） 财务稽查 和审计 全面负责K3内部财务数据稽查，及盛 凯、锐科、上海子公司外部帐务的处 10 理和审计,及时、准确、无错误的完 成任务。(10-8分) 无法及时完成帐务处 理，财务稽查和审计 ，出现遗漏\错误\不 规范（3-0分） 能完成3家公司外部帐务 处理，及内帐财务稽查 和审计，能够保证正确 性（7-4分） 保证财务告及财务分析 财务报告及财务分析每月（15日）均 能够提前完成,监督、审核各税务报 每月都能按时（15日） 15 表按时、准确申报,无任何错误. 完成,报税工作及时,不 拖拉,相对准确（10-5分 （15-11分） ） 报表经常拖泥带水,并 时常出现遗漏及错误, 延时及错误次数累计3 次以上,税务工作有错 误发生（5-0分） 财务数据 核算 财务数据核算（按季度，每季度后的 次月15日）包括：业务员业绩核算， 软件部业绩核算，驻外维护成本核算 、华赛成本核算，运维维修成本核算 15 ，核算深入、准确、透彻,及时，应 收帐款表（每月10日前）能及时统计 、及时更新、及时与业务员对帐催收 ，所有数据能为管理层决策提供依据 。（15-11分） 协作精神 10 不惜牺牲自我,通力合作,人际关系融洽 （10-8分） 理解领导意图,主动为领导 分担责任,帮助同事解决问 题（7-4分） 做完自己的事情了事，有 时会去帮助同事（3-0分 ） 5 全勤（5-4分） 无加班，偶尔有一次请 假（3-2分） 经常性请假（1-0分） 5 严守公司财务数据，并督促他人保持 严守公司财务数据（3-2 出现泄露公司财务数 公司机密（5-4分） 分） 据的情况（1-0分） 对外技术 保密 3 有时责任心强,但多数情 况下缺乏责任心 （3-0分） 能够进行成本、费用预算/核算、提 出降低成本、费用的建议及意见，能 能够进行成本、费用核 10 够运用税法中的优惠政策，为企业合 算，为降低成本、费用 理避税，有效降低税负。(10-8分) 提供依据（7-4分） 工作态度 出勤率 本栏平 权重 均分 部门相处不融洽、与 部门员工互相帮助，团结一致，与各 能够互相合作，关系较 其他部门产生很多矛 10 部门关系极为融洽,处理事情及时迅 为融洽,与其他部门会产 盾 速,无摩擦(10-8分) 生一些冲突（7-4分） （3-0分） 成本、费 用控制与 税收筹划 组织会计 核算、报 日常工作 表编制和 分析 提示 部 5 定期及时\真实的向老板 出现遗漏\错误\不规 及上级提供财务数据核 范次数2次以内 算 （5-0分） （10-5分） 2 如因个人原因，出现重大失误造成重大经济损失，本月绩效考核得分为零，扣除本月绩效工资。 考评得 Ⅰ部门管理平均分×3+日常工作×5+工作态度×2= 分 绩效工 A、90分以上=全部绩效工资 资核算 分 B、89∽60分=绩效工资×考评得分% C、60分以下扣除全部绩效工资 考评者 意 见 复核人 刘玮 签字： 考核时间： 被考核人：高洁 复核人 邓渊 签字： 考核时间： 签字： 注明：次绩效考核表根据具体工作内容进行更改，由人事行政部进行修改，通告考核人，考核人签字确认。 考核时间： 财务部会计人员绩效考核表 被考核人 考评 项目 日常 工作 考评 项目 工作 态度 内容 考评时间 考评月份 分值 考核内容 考评标准 账务处理 12 完成盛凯、锐科K3的成本核算，进销存核对，出纳递交的单据 应在3日内生成凭证,完成财务处理； 不需出库已开票单据应及 时挂帐。核对上海子公司当月开票情况，现金、各银行存款流 水账，并做相应帐务处理。每月5日（节假日顺延）完成盛凯对 内账务处理并结帐。每月8日（节假日顺延）完成锐科对内账务 处理并结帐。 无特殊原因,结帐每推迟一天扣1分，结帐前未发现毛利异常 扣2分。结帐后，当月现金，银行存款余额与现金实存数，银 行对帐单有余额有差异的扣3分。上海开票未及时挂帐每1笔 扣1分。不需出库已开票未及时挂帐每1笔扣1分，单据未及时 入帐,延迟一天扣1分。 往来对账 与核算 12 应收、应付、其他应收，其他应付等往来单据应及时，准确入 帐并核销，应付核销与其他应收款每月结帐后5日内应与相关人 员核对，以保证数据的准确性及保证金、借款等的及时收回。 收款需在K3与八百客中同步录入。 往来单据在K3录入错误，核销错误的，合格率（以当月收付 款单的数量计算）达到97%的基础上，出现1次错误扣一分， 未及时进行往来款核对的推迟一天扣1分，收款因自身原因未 在八百客中录入或录入错误的，1次扣1分。 发票认证 及应纳税 额的核算 12 对取得进项税发票应及时登记并经常汇总、月末根据税负率准 确计算应纳税额,并认证进项发票。 认证发票或核算应纳税额有误,使实际税负超过公司要求税负 率的一次扣5分 纳税申报 及软件退 税 12 每月增值税、营业税、附加税、个税及季度所得税等纳税申报 超过征期报税的，超过一天扣3分，出现申报错误1次扣5分， 应在税务机关征期内准时，准额完成（一般比征期提前2-3天） ，推迟一天递交退税资料的扣1分 ，软件退税于每月15前准备资料并递交税务机关。 发票管理 10 严格执行先录八百客再开票的原则，开票要时认真、仔细，避 免错漏，发票应妥善保管，保持安全、整洁、干净，及时购买 盛凯、锐科地税发票。 资产管理 7 每月末最后1-2天应组织相关人员进行现金盘点,存货盘点,盘点 组织应规范、有效、切实起到监督作用，以确保资产的账账和 无特殊原因当月未组织盘点的,延迟1天扣1分,盘点过程中发 现问题未及时处理或上报的扣2分 账实相符。 会计档案 装订和保 管 5 盛凯会计凭证每一个季度装订一次(于季后一个月内完成)，盛 凯报表、明细帐及其他帐册每一年度装订一次(于年后第一季度 未按期装订会计凭证，会计帐册的扣2分 内完成） 内容 分值 责任心 8 消极被动不负责任，工作中 出现失误时，极力地推卸责 任 有时责任心强,但多数情况下缺乏责任心 有一定的责任心,并敢于对自己的工作负责,知错就改 责任心强,能清楚地知道 自己的责任并勇于负责 对公司任何事情都有强烈的责 任心且积极付诸行动 执行力 8 不服从领导安排,我行我素 基本服从领导安排,对本职项目执行较好 对领导指令\决议\计划执行较好,但不能深度追踪 执行好,追踪情况较好 尊重领导，服从安排，漂亮的 执行及追踪\意见反馈 自评 考评人 评分 复评人 部门经 理 评分 副总 本栏平均 权重 7 无特殊原因未录八百客先开发票扣1分，发票丢失一张扣2分 ，因自身原因出现一次开票错误扣1分，未及时购买地税发票 扣1分。 考评标准 差(0分) 一般（1-2分） 好（3-4分） 良（5-6分） 优秀（7-8分） 自评 考评人 评分 复评人 评分 本栏平均 权重 副总 协作精神 8 不推不动,但求自己方便合适 做完自己的事情了事，有时会去帮助同 ，缺乏合作精神 事 出勤率 6 有请两次以上事假（0分） 考评人签字 备注 无加班，有一次请假（2-1分） 理解领导意图,主动为领导分担责任,帮助同事解决问题 全勤，有三次以上迟到早退（4-3分） 考评时间： 复评人签字 意见 注明：次绩效考核表根据具体工作内容进行更改，由人事行政部进行修改，通告考核人，考核人签字确认。 其他部 门 乐意为群体目标的实现做 通力合作,人际关系融洽，能够 贡献，且乐于帮助同事解 与他人一起积极有效的工作并 决问题,人际关系协调 共同完成本组织工作目标 全勤，偶有一次迟到早退 全勤（6分） （5分） 考评时间 提示 如因个人原因，出现重大失误造成重大经济损失，本月绩效考核得分为零，扣除本月绩效工资。 考评 Ⅰ 日常工作评分平均值×7+工作态度平均分值×3= 分 得分 绩效 B、89∽60分=绩效工资×考评得分% C、60分以下扣除全部绩效工资 工资 A、90分以上=全部绩效工资 核算 考评 部门经 理 被考核人确认签字 签字 前台 3 财务部出纳人员绩效考核表 被考核人 考评项目 日常工作 考评项目 内容 考评时间 分值 考核内容 现金结算 根据公司相关制度办理现金收付款业务、个人借款，费用报销。根据公司经 营需求提取、送存和保管现金，保证现金的安全性。逐日登记现金日记帐， 15 做到日清月结，帐实相符。报销时应注意有个人借款的应催促对方及时冲抵 。 银行结算 收到的支票应妥善保管，及时入帐。（一般情况下为收到支票之日起或期票 收款支票未及时入帐，推迟一天扣1分，出现银行结算一 到期日起一日内）。银行转帐支付的相关款项，做到及时，准确无误。逐日 次错误扣3分。未按日登记银行存款日记账一天扣1分。 15 登记银行存款日记帐，做到日清月结，帐实相符。 支票出现一次填写错误扣1分。 财务结算 10 借贷及清偿 管理 锐科开票应认真、仔细，避免错漏。及时购买盛凯、锐科国税发票（1天内 ）。锐科销项、盛凯进项明细表登记。 票据，会计 凭证管理 6 妥善保管银行空白凭证、未到期支票、空白收据等相关单据，按季度装订锐 发票、支票、银行凭证丢失一张扣3分，空白支票、本票 科会计凭证，进项发票等（于季后第一个月内完成），按年度装订锐科明细 、汇票出现毁损1次扣2分。未按期装订会计凭证，帐册 帐。（根据具体情况再定） 的扣1分。 财务报表 6 每周二报送现金报销明细表。每月第三周报送经与采购核对的《已付款未收 票明细表》。每月3日前（节假日顺延）完成与银行的账目核对，有未达帐 报表延迟一日，扣1分，报表数据应保持正确率，如有数 项的，应及时编制《银行存款余额调节表》。每月5日前报送《短期、长期 据错误一处扣1分。 贷款明细表》 内容 分值 责任心 8 8 6 考核标准 差(0分) 一般（1-2分） 消极被动不负责任，工作 中出现失误时，极力地推 卸责任 有时责任心强,但多数情况下缺乏责任心 不推不动,但求自己方便合 适，缺乏合作精神 做完自己的事情了事，有时会去帮助同事 有请两次以上事假（0分） 好（3-4分） 有一定的责任心,并敢于对自己的工作负责,知错就改 良（5-6分） 优秀（7-8分） 无加班，有一次请假（2-1分） 对领导指令\决议\计划执行较好,但不能深度追踪 理解领导意图,主动为领导分担责任,帮助同事解决问题 全勤，有三次以上迟到早退（4-3分） 考评时间： 考评得分 Ⅰ 日常工作评分平均值×7+工作态度平均分值×3= 复评人签字 执行好,追踪情况较好 尊重领导，服从安排，漂亮的 执行及追踪\意见反馈 自评 考评人 评分 复评人 全勤，偶有一次迟到早退（5 全勤（6分） 分） 考评时间 分 B、89∽60分=绩效工资×考评得分% C、60分以下扣除全部绩效工资 1、以上考评标准的时间如遇特殊情况，请在备注上注明推迟原因，将不会扣分。 注明：次绩效考核表根据具体工作内容进行更改，由人事行政部进行修改，通告考核人，考核人签字确认。 部门经 理 评分 本栏平均 权重 被考核人确认签字 3 其他部 门 乐意为群体目标的实现做贡 通力合作,人际关系融洽，能 献，且乐于帮助同事解决问 够与他人一起积极有效的工作 题,人际关系协调 并共同完成本组织工作目标 考评 意见 备注 7 责任心强,能清楚地知道自己 对公司任何事情都有强烈的责 的责任并勇于负责 任心且积极付诸行动 如因个人原因，出现重大失误造成重大经济损失，本月绩效考核得分为零，扣除本月绩效工资。 绩效工资 A、90分以上=全部绩效工资 核算 副总 副总 不服从领导安排,我行我素 基本服从领导安排,对本职项目执行较好 考评人签字 提示 本栏平均 权重 因自身原因造成发票作废的，一张扣1分，发票延期购买 ，延迟一天扣一分。 工作态度 出勤率 部门经 理 10 公司根据资金情况，需办理新贷款时，应及时，妥善的准备相关贷款资料。 未及时准备贷款资料，延迟一天扣1分，贷款到期未能及 对到期贷款应及时提示并按要求办理还款手续 时提示还款扣3分。 8 评分 及时，准确的传递收、付款单据。配合会计人员做好月末现金盘存及月初报 单据拿回当日未及时交会计人员，推迟一天扣2分。现金 税工作（在征期内向税局递交增值税纳税申报表）。 盘点短款，扣3分，未在征期内交纳税申报表，推迟一天 扣2分。 8 协作精神 自评 考评人 评分 复评人 备注 现金收付不符合公司相关制度的扣3分，未及时报销一天 扣1分，出现报销错误一次扣2分。因个人原因出现账目 不符，一处扣2分，未按日登记现金日记账一天扣1分。 有个人借款报销未及时对应抵消时，一次扣2分。 发票管理 执行力 考评月份 考评标准 签字 前台
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普通员工年度绩效考核表
普通员工年度绩效考核表 姓 名 职 事 业 部 1.工作素质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作 过程、结果的符合程度（准确性、反复率 等）。 2.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级 交办工作及自主性工作完成的总量。 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、 时效性，有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作达成度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与 目标或标准之差距，同时应考虑工作客观 难度。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间 、数量、程序）安排分配的合理性、有效 性。 6.应变力 针对客观变化，采取措施（行动）的主动 性、有效性及工作中对上级的依赖程度。 7.改善创新 问题意识强否，为有效工作，在改进工作 方面的主动性及效果。 8.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作 的熟练程度。 9.发展潜力 是否具有学识、涵养，可塑程度。 10.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全 面性、遗漏率。 11.合作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工 作配合情况。 12.责任感 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况 13.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度 ，进取精神、勤奋程度、责任心等。 14.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执 行中对下级检查跟进程度。 15.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德 。 工作业绩 工作态度 评价得分 出勤及奖惩 月∽ 自评 （40%） 年 上级 （60%） 月 本栏平均 权重系数 0 4 0 3 0 3 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽10平均分）×3 +（11∽15项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 分 总 评 价 人 年 优秀（10分） 良好（8分）一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评价尺度及分数 工作能力 务 评价区间 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 天×0.2= Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 注：评价得分由人力资源部计算。 Ⅰ 分 - Ⅱ □A．90分以上 分 - Ⅲ 分 + Ⅳ 分 = 分 □B．70∽89分 □C．40∽69分 □D．40分以下
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销售考核
考核人员 5 6 7 销售部各岗位绩效指标 考核项目 客户月度计划和周计划（包括增供订单）及时下达给生产并传递给相关部 门（物流仓库），订单落实率100% 配合销售员做好量产产品的合同评审工作，配合度=100%，但合同评审的 内容必须由销售员完整提供 每天和仓库/生产确认未来2-3天的产品交付情况，沟通落实率=100%，如 果无法协调的及时上报主管经理，及时上报率=100% 做好销售员的支持服务工作（如销售员不在公司时配合做好客户的来访接 待工作），销售员满意度85分以上 客户投诉的及时传递率=100% 销售数据及体系文件资料的统计、整理和传递（及时性和准确性100%） 对于公司及本部门提出的其它要求和规定，执行力=100% 1 2 3 4 5 6 每天外贸订单的下发落实工作，差错率0% 货物的订舱、出口资料的编制以及货物的发运工作，差错率0% 每月外贸回款的跟踪落实工作，遗漏率0% 客诉的及时处理和跟踪工作，及时处理率100% 客户的来访接待以及文件资料的翻译工作，配合度100% 对于公司及本部门提出的其它要求和规定，执行力=100% 序号 1 2 销售内勤 3 4 外贸组 （兼翻译） 客户端周转物资（周转箱，包装材料）的整理和核对，财产完好率=100% 1 （合理报废按公司手续办理）； 2 周转物资的台账建立，准确率和完整率=100% 做好客户端现场的服务工作，客户端出现质量问题后必须第一时间通知销 售员，及时上报率=100%；为保证客户生产的正常进行，第一时间内实施 3 挑选工作，造成客户停线为0起；发生批量退货时，必须经销售员确认， 未经销售员确认私自退货发生次数0起 送货员 4 配合送货司机做好货物的装卸和搬运工作，周转物资的整理准备工作， 配合度=100% 客户财产在交接送货司机前的检查和确认（如发现破损需和客户沟通并上 5 报销售员），破损财产不得发运回公司，失误率0起 6 做好销售员的支持服务工作，销售员满意度85分以上 7 对于公司及本部门提出的其它要求和规定，执行力=100% 计算方法 权重 考核频次 每发生一起失误扣5分 30 月度 每发生一起失误扣5分 20 月度 每发生一起失误扣5分 20 月度 ≥85分时不扣分，≥75分时扣2 分，≥60分时扣5分，﹤60分时扣10分 每发生一起失误扣2分 每发生一起失误扣1分 不服从管理的此项得分为0 10 月度 每发生一起投诉扣5分 每发生一起失误扣5分 每发生一起失误扣5分 每发生一起投诉扣5分 每发生一起失误扣2分 不服从管理的此项得分为0 20 月度 20 月度 20 月度 20 月度 10 月度 10 月度 每发生一起投诉扣2分 10 月度 每发生一起失误扣5分 10 每发生一起失误扣5分 20 月度 每发生一起投诉扣2分 20 月度 每发生一起失误扣2分 10 月度 ≥85分时不扣分，≥75分时扣5 分，≥60分时扣10分，﹤60分时扣20分 不服从管理的此项得分为0 10 月度 5 月度 5 月度 20 月度 10 月度
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制造中心部门考核表-01
2014年01月制造中心部门、员工绩效考核得分总表 部 仓储组组长 账务员 搬运工 送料工 送料工 送料工 搬运工 仓管员 设备维修主管 电 工 机修员 机修员 车间副主任 内管组长 弯管组长 风焊组长 检漏组长 喷漆组长 包装组长 锅炉工 拉气工 品检组长 品检员 品检员 工艺组长 生产统计员 工艺员 工艺员 进货检验员 进货检验员 出货检验员 出货检验员 品保文员 售后专员 弯管组长 流水线组长 配料组长 门（员工） 仓储管理 生产计划 机修组 二车间 品质保证 三车间 侯海强 过雪莲 黄祝福 胡锦龙 吴土茂 黄旭文 胡其亮 黄志军 何国新 魏益明 翁慧平 邹传宝 黄海峰 张建宏 杨 锐 叶庆飞 钟邵平 胡锦星 杨并芹 李水清 潘寿银 叶建军 童 鑫 兰建民 杨立福 谢 媛 王小汉 方 洪 黄升洪 汪喆明 王岳斌 董红妮 徐丽红 徐月明 余惠珍 胡永飞 蔡 畅 工艺组长 车床工 模具工 磨锯片工 车间统计员 采购专员 采购专员 采购专员 采购管理 金煜梁 陈志清 孙为民 邵根水 林艳美 吕卫莲 殷 宏 金 林 中心部门、员工绩效考核得分总表 得 分 2014年 01 月 生产计划部 部门月度考核表 类别 序号 考核结果 完成情况记录 考核人 生产计划编排完成、准确率 不得漏排。每发生1次漏排情况，扣10分，其他出错扣5分 ，严重情况加倍扣除 10% 生产车间/总 依据：《生产计划单》 经理 出错情况： 2 按量交货及时率 2#车间，及时率：97-99%（占比60%）；3#车间，100%（占 比40%）。 每低__1%_，扣_5_分；每高_1%_，加__5__分。 15% 物流管理部 依据：按时按量交货率统计规则、《发货数量明细 月报表》 按量交货率：2#: _%; 3#： _% 3 按时交货及时率 2#车间按时交货及时率分区段。产量小于6000，95%-99%； 产量6000-8000,90-95%；产量8000-10000,85-90%；产量 10000-12000,80-85%；产量12000-14000,75-80%；产量大 于14000,70-75%；每低5%，扣10分，大于99%，加5分。（ 占比60%）；3#车间100%（占比40%）。每低4%，扣10分， 每高4%，加10分 15% 物流管理部 依据：按时按量交货率统计规则、《发货数量明细 月报表》 按时交货率：2#: _ _%; 3#： _% 4 设备维修的维修质量；新设 备安装、调试的质量。 设备出现故障，由设备维修主管判定内部维修还是报外维 修。根据内部维修的质量给予上下20分之内的浮动。 如当月行政楼和宿舍等供水出现2次以上异常，扣10分。 15% 生产车间/ 行政事务部 依据：《维修事务申请单》 未及时事项： 5 设备维修的及时性 设备出现故障，由设备维修主管判定内部维修还是报外维 修。没有在3天内及时维修好，影响到车间生产进度，5分 起扣每次。（客观配件采购情况除外） 10% 生产车间 6 口头订单评审的及时性、准 确性 无合理理由，每延误一次或评审出错一次扣5分。 5% 营销管理部 标准：口头订单评审流程 出错： 处；延误 处 7 生产情况汇报的及时性，准 确性 生产延期报告、工时有效利用率、物料替换审批表 等报表汇总月报的提交；生产异常、重大、突发（如采购 延期情况、评审未及时原因等其他）状况的汇报。未及时 或出错一次，视情况5分起扣 10% 分管负责人 依据：生产延期报告、工时有效利用率、物 料替换审批表 出错事项： 。 1 流程履行情况 已公布的共 _项流程，需保质保量按规定执行。 详细情况见《部门流程稽查表》 10% 体系标准化部 10% 项；未及 分管负责人（ 超出期望完成___项；及时合理完成 体系汇总） 时或不足期望_ _项；未及时且不足期望 项； 严重失责___项。 月度重 当月布置__项重点工作（详见《部门 超出期望10；满足期望100；未及时或不足期望80分；未及 点工作 月度重点工作表》） 时且不足期望60分；严重失责0分。 通用指 标（直 接在总 分上加 减分） 权重 1 量化指 标 流程职 责 任务说明 工作（管理）标准 考核内容 出错事项： 1 人员管理（培训、考核、违 规、流失……） 培训执行、考核及时完成，每违反1次扣2分； 所辖人员，处以警告以上处罚，每1次扣2分。 核心员工流失率，年度低于25%，每流失1人当月扣3-5分。 2 安全管理 被抽检发现存在问题1次，直接扣1-3分；一旦发生安全问题（工伤），3 分起扣。 3 常规工作执行情况 遵照职责要求，若违反，视情节轻重扣1-3分。 4 部门协作情况 因自身工作问题，导致投诉。每查实1次，视情节轻重扣1-5分；无理投 诉的，投诉部门自扣1-3分。 最终得分总计 总经理审核意见： 0 分 分管负责 人/（人力资 源协助） 安全员 分管负责人 各部门 总经理办公会议意见（选填）： 部门经理签字确认： 。 。 奖___项；优_ _ 项；尚可_ __项；差____项；零 ____项。 其他奖惩 分管负责人意见： 。 自评 考核 2014 年 01 月 类别 量化 指标 流程 职责 序号 考核内容 任务说明 工作（管理）标准 二车间 考核结果 完成情况记录 权重 考核人 1 按量交货及时率97-99%，每低1%，扣5分，每高0.5%，加5分（ 生产效率：按生产指令 比重50%）；按时交货及时率分区段。产量小于6000，95%单要求完成各产品的加 99%；产量6000-8000,90-95%；产量8000-10000,85-90%；产量 工数量，产品准时交货 10000-12000,80-85%；产量12000-14000,75-80%；产量大于 14000,70-75%；每低5%，扣10分，大于99%，加5分。 10% 物流 2 内部不良率、制程不合 由于人为导致的内部不良率4.0-4.5%，每高0.4%，扣10分，每 低0.4%，加10分，及时处理品检检验判定不合格的在制品，未 格处理 能及时处理，视情节严重10分起扣 10% 品检组 3 外部客户投诉率 由于人为导致的外部投诉率1.3-1.6%（投诉台数/总台数），每 高0.4%，扣10分，每低0.4%，加10分（比重50%）。每千台投诉 不超过1.25起(如总台数4000台,投诉不超5起）,差异1起，加减 5分（比重50%） 15% 依据：《客户投诉月报表》 %，投诉起数： 品质保证部 外部投诉率： 台数： 台 4 设备日常保养 如车间设备因为人为原因发生损坏，没有做好保护措施，或是 违规操作，每次5分起扣。未按时进行设备点检，每次扣5分。 5% 生产计划部 依据：设备维护保养制度、《设备点检表》 完成情况： 5 工艺改进完成的及时性 工艺组长跟进车间每月的工艺改进情况，每发生一起车间没有 与完成质量 及时反馈工艺改进，或者是没有按要求改进，5分起扣。 15% 6 根据公司相关流程规定，及时完成客户投诉的分析和纠正预防 客户投诉处理及时性、 措施的提交，未按要求或未及时处理，每次视情节严重5分起扣 ；根据纠正预防措施通知单，严格执行相关措施，未按要求执 有效性 行或未执行，每次视情节严重5分起扣；及时完成退货返修品的 返修工作，未及时或未按要求完成，每次视情节严重5分起扣 10% 品质保证部 7 现场5S管理 10% 依据，《现场管理规定》（待补） 分管负责人 不符合事项： 。 8 生产情况汇报的及时性 生产日报、周报、月报；质量周报、月报的提交；生产异常、 重大、突发（如采购延期情况、评审未及时原因等其他）状况 ，准确性 的汇报。未及时或出错一次，视情况5分起扣 5% 生产计划部 1 流程履行情况 10% 体系标准化 奖___项；优_ _ 项；尚可__ _项；差__ __项；零 部 ____项。 10% 分管负责人 超出期望完成___项；及时合理完成_ _项；未及时 （体系汇总 或不足期望_ _项；未及时且不足期望 项；严重 ） 失责___项。 符合公司规定，每发现1处不符合要求，5分起扣 已公布的共_ __项流程，需保质保量按规定执行。 详细情况见《部门流程稽查表》 月度重 当月布置___项重点工作（详见 超出期望10；满足期望100；未及时或不足期望80分；未及时且 点工作 《部门月度重点工作表》） 不足期望60分；严重失责0分。 通用指 标（直 接在总 分上加 减分） 部门月度考核表 工艺组长 依据：按时按量交货率统计规则、《发货数量明细月 报表》 按时交货率： %；按量交货率： % 依据：《生产质量月报表》 内部不良率： % 出错事项： 依据：工艺规定 评定结果： 未及时上交、汇报事项： 培训执行、考核及时完成，每违反1次扣2分； 人员管理（培训、考核 所辖人员，处以警告以上处罚，每1次扣2分。 、违规、流失……） 核心员工流失率，年度低于25%，每流失1人当月扣3-5分。 分管负责 人/（人力资 源协助） 2 安全管理 被抽检发现存在问题1次，直接扣1-3分；一旦发生安全问题（工伤）， 3分起扣。 3 常规工作执行情况 遵照职责要求，若违反，视情节轻重扣1-3分。 4 部门协作情况 因自身工作问题，导致投诉。每查实1次，视情节轻重扣1-5分；无理投 诉的，投诉部门自扣1-3分。 安全员 分管负责人 各部门 其他奖惩 分管负责人意见： 最终得分总计 总经理审核意见： 0 分 总经理办公会议意见（选填）： 部门经理签字确认： 起，投诉 。 出错或未及时事项： 1 自评 。 。 考核 2014 年 01 月 三车间 部门月度考核表 指标、任务说明 类别 量化指 标（含 流程） 流程职 责 序号 本月指标（工作） 工作（管理）标准 权重 考核人 工作完成情况 自评 1 生产效率：按生产指令 按量交货及时率100%，每低1%，扣5分； 单要求完成各产品的加 按时交货及时率100%，每低4%，扣10分； 工数量，产品准时交货 机加作业及时率100%，每低1%，扣10分。 10% 物流/计划 依据：按时按量交货率统计规则、《发货数量 明细月报表》 按时交货率： % ； 按量交货率： % 机加作业及时率： % 2 内部不良率、制程不合 由于人为导致的内部不良率4.0-4.5%,每高0.4%，扣10分，每低0.4%，加10 分。机加作业质量合格率95-98%，低1%，扣10分，高1%，加10分。及时处 格处理 理品检检验判定不合格的在制品，未能及时处理，视情节严重10分起扣 10% 品检/品保 依据：《生产质量月报表》 内部投诉率： % 机加质量合格率： 出错事项： 15% 依据：《客户投诉月报表》 品质保证部 管式外部投诉率： %，套管： %， 投诉起数： 起，投诉台数： 台 生产计划部 依据：设备维护保养制度、《设备点检表》 完成情况：____ 。 3 外部客户投诉率 管式由于人为导致的外部投诉率0.1-0.2%（投诉台数/总台数），每高 0.1%，扣5分，0%时，加10分。 本车间生产的套管换热器，由于人为导致的外部投诉率0.2-0.4%，每高 0.1%，扣5分，每低0.1%，加5分。每千台，投诉不超过0.75起(如总台数 4000台,投诉不超过3起）,差异1起，加减5分。 4 设备日常保养 如车间设备因为人为原因发生损坏，没有做好保护措施，或是违规操作， 每次5分起扣。未按时进行设备点检，每次扣5分。 5% 5 工艺改进完成的及时性 工艺组长跟进车间每月的工艺改进情况，每发生一起车间没有及时反馈工 与完成质量 艺改进，或者是没有按要求改进，5分起扣。 15% 6 根据公司相关流程规定，及时完成客户投诉的分析和纠正预防措施的提交 客户投诉处理及时性、 ，未按要求或未及时处理，每次视情节严重5分起扣；根据纠正预防措施通 知单，严格执行相关措施，未按要求执行或未执行，每次视情节严重5分起 有效性 扣；及时完成退货返修品的返修工作，未及时或未按要求完成，每次视情 节严重5分起扣 10% 品质保证部 7 现场5S管理 符合公司规定，每发现1处不符合要求，5分起扣 10% 分管负责人 8 生产情况汇报的及时性 生产日报、周报、月报；质量周报、月报的提交；生产异常、重大、突发 （如采购延期情况、评审未及时原因等其他）状况的汇报。未及时或出错 ，准确性 一次，视情况5分起扣 5% 生产计划部 1 流程履行情况 已公布的共 稽查表》 项流程，需保质保量按规定执行。详细情况见《部门流程 月度重 当月布置___项重点工作（详 超出期望10；满足期望100；未及时或不足期望80分；未及时且不足期望60 见《部门月度重点工作表》 点工作 ） 分；严重失责0分。 通用考 核指标 （直接 在总分 中扣） 考核结果 工艺组长 依据：工艺规定 评定结果： . 出错或未及时事项： 10% 体系标准化部 10% 1 人员管理（培训、考核 培训执行、考核及时完成，每违反1次扣2分； 所辖人员，处以警告以上处罚，每1次扣2分。 、违规、流失） 核心员工流失率，年度低于25%，每流失1人当月扣3-5分。 2 安全管理 被抽检发现存在问题1次，直接扣1-3分；一旦发生安全问题（工伤），3分起扣。 3 常规工作执行情况 遵照职责要求，若违反，视情节轻重扣1-3分。 4 部门协作情况 因自身工作问题，导致投诉。每查实1次，视情节轻重扣1-5分；无理投诉的，投 诉部门自扣1-3分。 最终得分总计 总经理审核意见： 0 分 。 依据，《现场管理规定》（待补） 不符合事项： 。 未及时上交、汇报事项： 。 奖___项；优_ _ 项；尚可_ __项；差__ __项； 零____项。 项；未 分管负责人（ 超出期望完成___项；及时合理完成_ 及时或不足期望_ _项；未及时且不足期望 体系汇总） 项；严重失责___项。 分管负责 人/（人力资 源协助） 安全员 分管负责人 各部门 其他奖惩 分管负责人意见： %， 总经理办公会议意见（选填）： 部门经理签字确认： 考核 2014 年 01月 仓储管理 部门月度考核表 指标、任务说明 类别 序号 考核人 工作完成情况 依据：仓库管理制度。出错事项： 自评 。 出入库管理合规/准确 符合《仓库管理规定》出错1次扣5分，未做记录1次扣5分 10% 生产车间 2 账物卡准确率 抽盘样本须大于200，相符100%-99.9%，120分;99.8%99.6%，110分；99.5%，100分；98.5%-99.5%，90分；97.5%98.5%，80分；95.5%-97.5%，70分；93.5%-95.5%，60分； 90%-93.5%，50分；＜90%，0分 20% 财务管理部 3 出库管理及时性 出库管理不及时，每出现1次，扣10分，若出现延误生产的情 况，可视情节严重扣分。 10% 生产车间/计 未及时事项： 划 4 送交报表《材料仓库盘点表 》及时、准确 每月5号前（节假日顺延），送交至财务部。每出错、延误1 次，扣10分；可根据报表完整、准确性给予上下5分内浮动。 5% 财务管理部 5 设备日常维护保养 如行车、地磅因为人为原因发生损坏，没有做好保护措施， 或是违规操作，每次5分起扣。 5% 6 现场管理：各类物品堆放， 标识 物品未按规定堆放或未加以标识，发现一次扣5-10分 5% 7 及时安排月末盘点及关闭账 套 每月末最后一天完成仓库盘点；3日前关闭上月账套（ 节假日顺延）。每出错、延误一次，扣10分。 5% 财务管理部 8 库存状况的汇报及时性、准 确性 按时提交各类仓库报表；及时汇报仓库库存情况及重大、突 发状况的汇报。未及时、准确一次，视情况5分起扣 10% 生产计划部/ 未及时上交、汇报事项： 采购部 9 系统操作（A3出入库及时性 、出错情况） 如因账务员没有及时操作Ａ３系统，或者是操作失误，影响 到财务相关工作，每次５分起扣。 10% 管代 1 流程履行情况 已公布的共 项流程，需保质保量按规定执行。详细情 况见《部门流程稽查表》 10% 体系标准化部 10% 超出期望完成___项；及时合理完成_ 项； 分管负责人（ 未及时或不足期望_ __项；未及时且不足期 体系汇总） 望 项；严重失责____项。 当月布置___项重点工作（详见《部 超出期望10；满足期望100；未及时或不足期望80分； 月重点工作 门月度重点工作表》） 未及时且不足期望60分；严重失责0分。 通用指标（直 接在总分上加 减分） 考核结果 权重 1 量化指标 流程职责 工作(管理)标准 考核内容 1 人员管理（培训、考核、违规、 培训执行、考核及时完成，每违反1次扣2分； 所辖人员，处以警告以上处罚，每1次扣2分。 流失） 核心员工流失率，年度低于25%，每流失1人当月扣3-5分。 2 安全管理 被抽检发现存在问题1次，直接扣1-3分；一旦发生安全问题（工伤），3分起 扣。 3 常规工作执行情况 遵照职责要求，若违反，视情节轻重扣1-3分。 4 部门协作情况 因自身工作问题，导致投诉。每查实1次，视情节轻重扣1-5分；无理投诉的 ，投诉部门自扣1-3分。 依据：《盘点报表》 准确率： 最终得分总计 总经理审核意见： 0分 。 依据：库存管理操作手册、材料仓库盘点表 送至时间： ； 出错： 处 依据：设备维护保养制度、《设备点检表》 完成情况： 。 。 分管负责人（ 依据：现场管理制度。出错事项： 沈） 生产计划部 盘点时间： 出错： 号；关闭帐套时间： 处 号 。 奖___项；优_ _ 项；尚可_ __项；差__ __项 ；零____项。 分管负责人/（ 人力资源协助 ） 安全员 分管负责人 各部门 其他奖惩 分管负责人意见： % 总经理办公会议意见（选填）： 部门经理签字确认： 考核 2014 年01月 品质保证 部门月度考核表 任务说明 类别 量化 指标 序号 考核内容 工作（管理）标准 考核人 完成情况记录 1 进货产品检验及时性、准确性 生产过程中发现因品保检验出错（如尺寸、规格、外观等），导致产品不合格，每发 现1次扣5分；未及时进行进货检验，每发现1次，根据影响生产严重情况5分起扣 2 退返修操作监督管理 如无特殊原因（须提前汇报），且产品退到公司后一个工作日未领出或未及时返修造 成客户投诉的，视情节严重，每次5分起扣，退货产品内部分析报告提交及时性和准确 性，未及时提交或不准确，每次5起扣 10% 分管负责人 3 出货产品检验及时、准确性 未及时进行出货检验或检验有误，每出错1次视情节5分起扣 3% 分管负责人 出错事项： 4 稽核、质量周、月报表的提交 及时、准确提交稽核报表、质量周报、月报。 3% 分管负责人 5 实验设备日常管理 每月及时点检，及时反馈设备异常情况；及简单设备保养，如因以上几项没有做到位 ，5分起扣。 依据：稽核报表、质量周报、月报。 出错事项： 。 3% 分管负责人 6 内诉问题解决情况，预防和纠 正措施的跟催 及时调查分析不合格品产生原因，向责任部门发出《纠正预防措施表》并跟综监督。 未及时完成，视情节每次5分起扣 5% 分管负责人 7 质量管理体系测量管理体系建 设维护情况 有关品质检验标准和质量数据库的建立和维护；及有关企业质量管理体系外审、认证 、复审等工作的完成情况。 A=120 B=100 C=80 D=60 E=0评级 5% 体系标准化 8 外部投诉率 9 外诉问题解决情况，预防和纠 正措施的跟催 10 套管，由于人为导致的外部投诉率1.3-1.6%（投诉台数/总台数），每高0.2%，扣10分 ，每低0.4%，加10分。每千台投诉不超过1.25起(如总台数4000台,投诉不超5起）,差 异1起，加减5分 管式，由于人 为导致的外部投诉率0.1-0.2%（投诉台数/总台数），每高0.1%，扣5分，0%时，加10 分。 10% 依据：《不合格处理报告单》 生产车间/计划 出错事项： 。 未及时事项： 出错事项： 。 。 。 依据：《客户投诉月报表》 套管：外部投诉率： %；投诉台数： 台投诉 起； 总台数： 台。 管式：外部投诉率： %； 投诉台数： 台；投诉 起； 总台数： 台。 依据：纠正预防措施流程（以客户要求时间为 准） 出错事项： 。 10% 分管负责人 外诉问题，未及时提交，1次扣5分，质量低劣的，可扣10分；最多考核人有0-5分浮动 加减分权。 10% 分管负责人 供方质量不良索赔工作 每月月底25日，将本月有关向供方质量索赔的报表，统计汇总给采购管理部，报表分 类清楚，并告知具体内容。如以上事项没有完成，10分起扣。 5% 管代 11 客户投诉处理 得到和确认客户投诉信息后4小时内完成向公司内部传达和汇报，采取正确的措施进行 处理，三个工作日内回复客户（特殊情况必须提前向领导汇报），如出错每次扣5分 5% 分管负责人 依据：《投诉反馈记录表》 出错事项： 。 12 各类报表和记录表完成及时、 准确 按规定及时提交客户投诉报表（3号、18号），确保各类报表及时更新。如出错或延误 ，每次扣5分 5% 分管负责人 依据：投诉反馈记录表、补退货统计表等;提 交时间 号；出错事项： 。 13 系统操作 退、补货的A3、W3、CRM信息录入或特殊产品的申请，如出错，每次扣10分 3% 分管负责人 14 责任部门纠正预防措施的实施 监督 对责任部门提交的《纠正预防措施》中所制定的纠正措施验证、实施情况进行监督， 如未按时完成则及时向公司领导反馈。如整改未完成且未向公司领导汇报，每次扣5分 8% 分管负责人 15 售后费用控制、落实、管理 及时、准确核对并记录因售后产生的各项费用，明确责任部门及责任人，每月在报表 中明确体现，并确保责任部门承担对应的质量责任费用（公司领导特批由公司承担的 除外）。如出错，每次扣5分 5% 分管负责人 已公布的共____项流程，需保质保量按规定执行。 流程 1 流程履行情况 详细情况见《部门流程稽查表》 职责 月度 超出期望10；满足期望100；未及时或不足期望80分；未及时且不足期望60分；严重失 重点 当月布置___项重点工作（详见《部门 月度重点工作表》） 责0分。 工作 通用 指标 （直 接在 总分 上加 减分 ） 考核结果 权重 5% 5% 1 人员管理（培训、考核、违规 、流失……） 培训执行、考核及时完成，每违反1次扣2分； 所辖人员，处以警告以上处罚，每1次扣2分。 核心员工流失率，年度低于25%，每流失1人当月扣3-5分。 2 安全管理 被抽检发现存在问题1次，直接扣1-3分；一旦发生安全问题（工伤），3分起扣。 3 常规工作执行情况 遵照职责要求，若违反，视情节轻重扣1-3分。 4 部门协作情况 因自身工作问题，导致投诉。每查实1次，视情节轻重扣1-5分；无理投诉的，投诉部门自扣1-3分 其他奖惩 分管负责人意见： 最终得分总 计 总经理审核意见： 0 分 出错事项： 。 依据：《纠正预防措施》 出错事项： 。 依据：不良费用月报、补退货记录表 出错事项： 。 奖___项；优_ _ 项；尚可_ _项；差____项； 零____项。 超出期望 _项；及时合理 项；未及时或 分管负责人（体 不足期望 项；未及时且不足期望 项； 系汇总） 严重失责 _项。 体系标准化部 分管负责人/（ 人力资源协助） 安全员 分管负责人 各部门 总经理办公会议意见（选填）： 部门经理签字确认 自评 考核 2014年01 月 采购管理 部门月度考核表 指标、任务说明 类别 量化指 标 序号 通用指 标（直 接在总 分上加 减分） 如每月5日，未提交当月采购计划，20分起扣。 每发生1次当月采购订单未及时完成，或未妥善完成，视情节轻 重扣5-10分；每发生1次错误采购，5分起扣 因采购原材料质量原因，影响生产交货，视情节严重，10分起 扣 权重 工作完成情况 采购物资质量 3 ①《2013年销售计划与采购实际下单的对比数据》、②《2013 年销售计划原材料与采购原材料的对比数据》、③《2013年销 采购各类报表的准确性 售计划原材料预测使用量》、④《每月应付款报表》及时准确 提交。每发生1处未及时或错误，5分起扣 10% 总经理 提交时间：① 号② ③ 号④ 号 出错报表： 4 供应商管理；开发计划 启动供应商月度、年度考核管理体系；及根据需求合理开发供 达成率 应商。如开发达成率低于90%，每降低5%，扣5分。 10% 总经理 供应商管理台帐和管理情况： 开发计划达成率： 5 库存成本 仓库材料库存金额不可超过680万，每超过20万，扣5分（根据 每月的产量调整库存金额，每月提交采购报告，额外情况特殊 考虑） 10% 6 供方质量不良索赔 根据索赔流程，及时做好索赔工作。根据索赔的及时性和索赔 结果给予评定。A=120 B=100 C=80 D=60 E=0评级 5% 9 《资金需求使用计划表 每月26日前（节假日顺延）提交次月《资金需求使用计划表》 》的及时性、合理性 。每延迟或数据有误一次，视情节严重，5分起扣 1 流程履行情况 已公布的共___项流程，需保质保量按规定执行。 详细情况见《部门流程稽查表》 当月布置___项重点工作(详 超出期望110；满足期望100；未及时或不足期望80分；未及时 见《部门月度重点工作表》) 且不足期望60分；严重失责0分。 15% 品质保证部 依据：进货异常报告单 未完成事项： 财务管理部 仓库库存金额： 。 管代 财务管理部 延误事项： 5% 财务管理部 提交时间： 10% 体系标准化部 10% 分管负责人（ 超出期望完成___项；及时合理完成_ _项 ；未及时或不足期望_ _项；未及时且不 体系汇总） 足期望 项；严重失责___项 安全管理 被抽检发现存在问题1次，直接扣1-3分；一旦发生安全问题（工伤）， 3分起扣。 3 常规工作执行情况 遵照职责要求，若违反，视情节轻重扣1-3分。 4 部门协作情况 因自身工作问题，导致投诉。每查实1次，视情节轻重扣1-5分；无理投 诉的，投诉部门自扣1-3分。 依据：发票签收表 分管负责 人/（人力资 源协助） 安全员 分管负责人 各部门 总经理办公会议意见（选填）： 部门经理签字确认 。 号 奖___项；优_ _ 项；尚可_ __项；差__ __项 ；零____项。 其他奖惩 总经理审核意见： 。 5% 2 0 分 。 营销管理部 标准：口头订单评审流程 出错： 处；延误 处 人员管理（培训、考核 培训执行、考核及时完成，每违反1次扣2分； 、违规、流失……） 所辖人员，处以警告以上处罚，每1次扣2分。 核心员工流失率，年度低于25%，每流失1人当月扣3-5分。 最终得分总计 号 5% 1 分管负责人意见： 自评 总经理/计 依据：采购月度计划、采购申请单、订购合 同 划/仓储/车间 未完成事项 ： 。 2 口头订单评审的及时性 无合理理由，每延误一次或评审出错一次扣5分。 、准确性 在材料入库后，及时、定期地将发票交至财务，最迟不得超过 次月2日（节假日顺延）。无客观理由，每延误一次，视情节严 发票上交的及时性 重，5分起扣。 15% 考核人 物料采购情况 8 月度重 点工作 工作（管理）标准 1 7 流程职 责 本月指标（工作） 考核结果 考核
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餐厅厨房员工绩效考核表
厨师绩效考核方案 姓名 部门 考核期间 考核指标 职位 入职时间 年 月 日 具体内容 — 得分 A、厨房环境卫生（10分） 1、厨房卫生 （30分） B、餐厅环境卫生（5分） C、厨具卫生（15分） 2、个人卫生 （20分） 4、职业操守 （20分） 5、成本控制 （10分） 6、菜品质量 （20分） A、个人卫生状况（20分） A、遵守公司规章制度（5分 ） B、出勤情况（15分） 节约不浪费，保证员工吃饱 或吃好 （10分） 全体员工打分，综合后得分 （20分） 初核 签字： 得分 日期： 复核 签字： 得分 日期： 核定 签字： 意见 日期： 说明： 1、考核人员组成：各部门负责人 2、初核人员组成：行政部门 年 月 日 说明
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员工绩效考核制度实施辅导
SZJV 员工绩效考核制度实施辅导 目录 • 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用 – 岗位异动 – 培训依据 • 员工申诉 • 绩效评估管理 适用范围 适用范围 商店各部门员工 SZJV 不含试用期员工 考核对象 岗位的评估指标包括定量和定性的评估指标 举例 •什么是定量指标 ? •什么是定性 * 指标 ? • 能力指标 •KPI 指标 –能被量化为“硬”数字或目标 –反映在一特定职位所需的“软 的业绩指标 –反映关键价值驱动力， 如 性”技能或能力（如，已通过商 + 品知识顾问级、专家级的子类数 量） • 销售运营效率或有效性 ( 如，销 售增长比率 ) • 库存管理目标 ( 如，负库存情况 ) –需要采用详细的业绩分段描述来 减少打分时的主观性 岗位 职责 考核内容 绩效导向的绩效考核管理体系是实现公司战略目标的推进剂，岗 位职责是绩效考核最主要的依据，指标评估均取自商店日常管理 企业目标 指标类别 •• 指标考核类 财务性指标 基本考评项目：根据百安居企业 –– 指主管及以上管理岗位和其他 文化，将员工日常管理中的基本 可用指标考核的岗位 评估项目划分为 5 类，即：勇挑 重担、顾客至上、积极进取、互 相尊重、求效务实 – 岗位绩效考评项目：该部分根据 具体岗位工作要求，提取基本量 化项目和重要考评项目，对员工 工作绩效进行评估 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 /指 标 关键 成功 因素 /指 标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 /指 标 关键 成功 因素 /指 标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 /指 标 关键 成功 因素 /指 标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 /指 标 关键 成功 因素 /指 标 部门岗位：商品部销售顾问 评估周期： 有无提出有效并被采纳的建议 有无担任商店其他职务 评估项目 勇挑 重担 顾客 至上 动态管理：表扬卡 ( 张） 张 ) 、提示卡（ 附加说明 员工在本季度内提出有效并被采纳的建议数量，一项建议加 1 分（具体建议 要求备注）。 员工在本季度内额外担任的职务（例如：基层委员会主席、秘书长、委员， 篮球队队长等），担任一项职务加 1 分，最高加 3 分。 员工在一个季度内获得表扬卡提示卡张数，表扬卡每 3 张加 1 分，提示卡每 1 张扣 1 分。 在本季度的神秘顾客调查及同城服务评估中，如被点名批评 1 次扣 10 分，被 点名表扬 1 次加 10 分。 员工在本季度内优秀员工评选中被提名次数， 1 次提名加 2 分。 员工在本季度被评分优秀员工及最佳员工的次数，被评为优秀员工一次加 5 分，最佳员工加 10 分。 在本季度仍然有效的商品知识顾问级、专家级子类数量，在公司规定标准的 基础上每多通过 1 个子类的顾问级加 2 分，专家级加 5 分。 员工在本季度内的出勤状况，无特殊情况迟到或早退 1 次扣 1 分，无正当理 由签卡 2 次扣 1 分，所有情况累计三次以上扣 10 分。 在本度季度内仍然有效的的警告处分，口头警告扣 5 分，书面警告扣 10 分。 神秘顾客调查及同城服务评估情况 优秀员工评选提名次数（ 次） 被评为商店最佳员工（ 次）、优秀员工（ 次） 已通过商品知识顾问级、专家级的子类数量 求效 务实 出勤情况：迟到（ 卡（ 次） 有无违纪行为 互相 尊重 所在部门评优情况 库存管理情况 销售增长比率 由于操作失误造成产品损耗 如有产品损耗自行上报将扣除 2 分，如有隐瞒经查实将扣除 20 分 在开单、收货、配货、退货中的操作 每月对部门开单量进行排名，前二名将加 3 分，在流程操作中由于自身原因 导致操作错误每次扣 2 分 由于自身原因造成内、外部顾客投诉或表扬 经查实为有效投诉将扣除 10 分，有效表扬将加 10 分 在工作过程中表现主动、积极、并能高效率的 完成上司交付的所有工作 此项分值在 -5 至 +5 之间，由部门经理控制 原始总分为 100 分，各项评估得分的增减在此基础上进行。 积极 进取 10 个 英雄 儿女 岗 位 评 估 项 目 商店员工绩效评估表 得 分 基 本 评 估 项 目 姓名： 举例 成本 控制 流程 操作 顾客 服务 工作 态度 及效 率 次）、早退（ 总分 被评估人（确认）： 次）、签 本季度部门被评优，部门员工每人加 5 分。 由部门经理和员工每月确定 10 个英雄儿女，每月对员工所管理的商品进行检 查，如发现无正常原因造成商品缺货、负库存、以及其他库存异常，每个商 品每项扣 1 分，全月无失误则加 10 分 商品销售和去年同期或和上月进行比较 ( 部门经理自己确定 ) ，如有增长每 个单品加 1 分，负增长每个单品减 1 分 评估人： 日期： 考核周期 本绩效考核制度规定考核周期以月度为单位，季度合并（其中 三月份为试行月，成绩记入第二季度） 2006 年 3 月 日 一 二 2006 年 4 月 三 四 五 六 日 1 2 3 4 30 一 二 三 四 五 六 1 5 6 7 8 9 10 11 2 3 4 5 6 7 8 12 13 14 15 16 17 18 9 10 11 12 13 14 15 19 20 21 22 23 24 25 16 17 18 19 20 21 22 26 27 28 29 30 31 23 24 25 26 27 28 29 四 五 六 1 2 3 2006 年 5 月 日 2006 年 6 月 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 4 5 6 7 8 9 10 14 15 16 17 18 19 20 11 12 13 14 15 16 17 21 22 23 24 25 26 27 18 19 20 21 22 23 24 28 29 30 31 25 26 27 28 29 30 绩效评估流程 各部门月度考核在每月 28 日前结束，并交人力资源部存档，于 每季度的最后一周前将季度考核结果汇总并通知员工 时间 人力资源部 商店总经理 店长 数据提供部门（销售 / 前后台 / 支持部门等） 部门经理 2 开始 4 收集、审核考核 结果，对考核过 程进行抽查 3 1 部门经理收集 考核数据，提 供考核意见 审核部门经理 4的考核结果， 提供考核意见 5 每月 28 日 前 把绩效考核结果 通知各个员工 6 每月最后两天接受 并处理员工申诉 将季度考核结果存档 , 以备作为晋升和安排 培训计划的参考，同 每季度 时将季度末位占比 最后一周 1.25% 的人员进行淘 7 汰 月度及季度 绩效考核最 终结果 结束 提供统计数 据 绩效评估流程 季度考核成绩是商店管理层为员工进行年度评估的重要依据， 但并不取代目前公司执行的年度评估制度。 • 商店各部门独立评估，每季度进行部门内部排序，确定部门末位人员，公布部门内季度排名前三名员工的考核汇 总表。 • 将商店各部门分为 3 个工作区域，各区域根据各部门末位人员考核结果进行横向对比，全店每季度按 1.25% 的比 例实行末位淘汰。 三个工作区域分别为： 商品部门 收银台 / 服务台 后区（包括行政 / 防损 / 团购 / 物业 / 收货） • 每季度最后一周周五由 HR 向全店公布淘汰人员名单。 • 全年累计两次名列部门排序最后一名者将列入不续签年度合同。 • 考核结束后，部门主管需要与员工就考核结果进行沟通，指出员工在该季度工作中表现出的优点与不足，并提出 下季度发展的期望；员工需要提出个人的发展计划。 • 考核结果公布后 2 天内，员工可以就考核结果向人力资源部提出申诉，相关问题由人力资源部门与相关部门经理 / 店长负责给予答复；相关申诉和答复结果由人力资源部门负责记录备案。 评估应用 一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系， 以鼓励和惩罚表现好与坏的员工 • 晋升、降职、调动、辞退 – 作为重要的参考依据，以印证员工 的工作能力和工作成绩 - 公司要为 95% 的员工负责，认同他们 的工作成绩和贡献 - 同时公司也要为那 5% 的员工负责，如果 他们确实不适合公司的要求，那公司 也不应该阻碍员工的发展 • 员工培训 – 对绩效结果和改进计划进行分析， 作为培训的重要依据 是 达 成 绩 效 目 标 否 教育培训 奖励与授权 (Persuasiv e ， Educati ve Leadership ) 干预并进行必 要调整 (Reward and Delegative Leadership ) (Directive ， Intervention ist Leadership) 提供必要指导 (Supportiv e Coaching Leadership ) 与企业理念符合程度 是 员工申诉 为保证考核公平公正，员工对考核结果有异议时可向人力资源 部提出投诉 • 对评估结果有异议时，首先应通过 双方的沟通来解决 • 不能妥善解决时，被考核人可在考 核结束后 2 日内向人力资源部提出 投诉 • 人力资源部必须在接到投诉之日起 2 日内予以解决 绩效评估管理 员工调动，由原岗位和新岗位的部门经理分别将调动人所在岗 位的绩效评估结果报人力资源部 人力资源部 岗位表现评估表 员工姓名 职位 员工编码 评估月份 所在部门 工作任务与质量 被评估人是否能完成上级指派的任务？其工作质量如何？工作效率如何？是否在完成本 职工作的同时，积极协助同事完成工作任务。 评语： 评分 权重 解决问题的能力 被评估人是否善于发现并研究问题？是否能正确区分问题的不同方面以及它们与整体的 关系？解决问题的方法如何？效果如何？ 评语： 评分 权重 创新精神 被评估人是否愿意并且能够接受新的观点和行为方式？是否能够主动运用创造性的方法 解决问题？是否积极对部门内部的工作提出合理化建议和改革方法？ 评语： 评分 权重 沟通能力 (书面和口头 ) 在与同事、上级和下级的沟通中，被评估人是否都能够做到清楚表达自己的观点，认真 听取别人的批评和意见？是否能有效地影响他人朝积极方向变化 ? 评语： 评分 权重 团队意识 被评估人是否与同事建立并保持良好的工作关系？能否充分调动其他人的工作积极性？ 是否在团队中高效率地工作？是否容易适应新的环境，接受新的想法？ 人 变， 考 核 指 标 不 变 岗 位 变， 考 核 指 标 岗位表现评估表 员工姓名 职位 员工编码 评估月份 所在部门 工作任务与质量 被评估人是否能完成上级指派的任务？其工作质量如何？工作效率如何？是否在完成本 职工作的同时，积极协助同事完成工作任务。 评语： 评分 权重 解决问题的能力 被评估人是否善于发现并研究问题？是否能正确区分问题的不同方面以及它们与整体的 关系？解决问题的方法如何？效果如何？ 评语： 评分 权重 创新精神 被评估人是否愿意并且能够接受新的观点和行为方式？是否能够主动运用创造性的方法 解决问题？是否积极对部门内部的工作提出合理化建议和改革方法？ 评语： 评分 权重 沟通能力 (书面和口头) 在与同事、上级和下级的沟通中，被评估人是否都能够做到清楚表达自己的观点，认真 听取别人的批评和意见？是否能有效地影响他人朝积极方向变化 ? 评语： 评分 权重 团队意识 被评估人是否与同事建立并保持良好的工作关系？能否充分调动其他人的工作积极性？ 是否在团队中高效率地工作？是否容易适应新的环境，接受新的想法？ 变 员工转部门，如非特殊原因应安排在每月 1 日进行调整； 其他时间调动报 HR 和店总批准，调动当月的考评结合新旧岗位在职期 进行综合评估。 绩效评估管理 绩效考核的价值不在于填写几张表格，应对员工的工作提供必 要的支持和辅导，并提出下一步改进的建议（绩效面谈安排） 每季度安排一次面谈 并做好书面纪录 • 评估人 –检测评估数据和反 馈信息 –提供下一步的工作 建议 •就被评估人 的技能以及 完成工作的 努力程度征 求反馈信息 • 部门同事 或顾客服 务 •你对这个季度工作 业绩 怎么看待 ? •每个人似乎都认为你的业 绩十分出色，特别是在 ... •你在 10 个英雄儿女的销售 和库存管理有长足的进步 . •我认为今年在业绩改 善方面成绩卓著 •大多数成绩都是由我 们的团队协同完成 •收集考核数据 • • 其他部门领 导 ( 被评估人 ) 其他部门成 员 •但是，有些同事对你的 沟通技能表示了一定的 担忧它们认为你待人有 时显得很生硬和格格不 入. •你可能想认真地读一下 这份报告。如果你想作 进一步的讨论，请告知 . •预祝下次做的更好 ! •我认为这一评估结果 是切实可信的。但是 有些情况下，由于实 施至关重要，在有些 原则方面我必须说一 不二。 •谢谢 . 绩效评估管理 绩效考核面谈改进计划 •沟通模式 •部门经理 •最终成果 •行动计划 •“你认为你在销售 上达到指标值 ? 我认为你应该做更 多些，比如 ...” 工作目标 销售 实施安排 活动 计划 回顾 •KPI •X X 2.3~3.1 •“ 我同意，但为了 做到这些，我需要 你的支持 …” •“ 请注意，你同意 的行动计划将用于 你的考评，以及…” 1 。 。 •. 。 。 •. . •. 。 . •. 。 . •. 员工甲 书面记录面谈内容 。字 •员工甲 •签 •部门经理 绩效评估管理 部门经理每周至少与一名员工进行工作面谈，确保每季度和部门内 每个员工交流一次，并做好相应的书面记录，与绩效面谈相结合。 目的：加强管理层与员工之间的互动，打破沟通屏障，有效优化商店的 内部工作氛围。 沟通内容： 1 、员工工作表现的优劣； 2 、员工不满情绪的发泄； 3 、改善工作绩效的建议； 4 、改善流程的合理化建议； 5 、员工工作和生活上近期有何困难； 6 、其他有关个人兴趣的话题。 时间与地点： 每次沟通时间建议在 20-30 分钟之间，如有进一步深入沟通 的必要，可延长。地点可选择在无人打扰的办公室，也可以选择咖啡吧等 员工较少较安静的地方。 面谈安排以书面形式向 HR 备案， HR 将根据备案随机参加部门面谈，详见附表《面谈安排表》《面谈记录表》 绩效评估管理 未按照制度规定完成对下属的绩效评估时，将按照以下规定予以处罚 弄虚作假、考核 不实者将免去部 门经理职务，情 节严重者予以辞 退 没有按照规定时 间完成考核上交 人力资源部的， 对相应的部门经 理和分管店长处 以不能参加当年 的 Fast Track 项 目
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360考核方案定稿
2013年度职员层交叉考核评分表 评分人信息： 考核 项目 类型（□高层管理人员 □中层及一般管理人员 □职员） 分值 评 分 标 准 16-20分 工作成绩突出，对公司贡献大 工作 业绩 20分 8-15分 能较好完成工作任务 0-7分 偶尔有未完成情况 不了解 16-20分 提前完成工作任务 工作 效率 20分 8-15分 能按时完成工作 0-7分 工作拖拉，推诿 不了解 考核 指标 16-20分 积极主动完成工作任务 工作 主动性 20分 8-15分 被动接受工作任务 0-7分 拖拉、逃避工作任务 不了解 16-20分 积极配合部门内部及其他部门工作 配合 20分 协作性 8-15分 偶尔配合，态度不积极 0-7分 置之不理 不了解 16-20分 按质按量完成领导任务 执行 能力 20分 8-15分 单纯去做但没有达到预期效果 0-7分 不执行领导任务 不了解 总分 考核 说明 100分 总计得分 评分说明 1、按照评分标准进行评分，不可空白；2、各项均为满分或各项均为零分为无效分数；3、试用期员工不参加考核，但参加评分 否决指标 1、本年度未完成计划或经营指标；2、本年度有责任事故（含重大失误） 2013年度职员层交叉考核评分表 评分人信息： 类型（□高层管理人员 □中层及一般管理人员 □职员） 项目采购 考核 项目 分值 评 分 标 准 16-20分 工作成绩突出，对公司贡献大 工作 业绩 20分 8-15分 能较好完成工作任务 0-7分 偶尔有未完成情况 不了解 16-20分 提前完成工作任务 工作 效率 20分 8-15分 能按时完成工作 0-7分 工作拖拉，推诿 不了解 考核 指标 16-20分 积极主动完成工作任务 工作 主动性 20分 8-15分 被动接受工作任务 0-7分 拖拉、逃避工作任务 不了解 16-20分 积极配合部门内部及其他部门工作 配合 协作性 20分 8-15分 偶尔配合，态度不积极 0-7分 置之不理 不了解 16-20分 按质按量完成领导任务 执行 能力 20分 8-15分 单纯去做但没有达到预期效果 0-7分 不执行领导任务 不了解 总分 考核 说明 100分 总计得分 评分说明 1、按照评分标准进行评分，不可空白；2、各项均为满分或各项均为零分为无效分数；3、试用期员工不参加考核，但参加评分 否决指标 1、本年度未完成计划或经营指标；2、本年度有责任事故（含重大失误） 2013年度职员层交叉考核评分表 评分人信息： 类型（□高层管理人员 □中层及一般管理人员 □职员） 考核项目 分值 评分标准 16-20分 工作成绩突出，对公司贡献大 工作业绩 20分 8-15分 能较好完成工作任务 0-7分 偶尔有未完成情况 不了解 16-20分 提前完成工作任务 工作效率 20分 考 核 指 标 8-15分 能按时完成工作 0-7分 工作拖拉，推诿 不了解 16-20分 积极主动完成工作任务 工作 主动性 配合 协作性 20分 20分 8-15分 被动接受工作任务 0-7分 拖拉、逃避工作任务 不了解 积极配合部门内部及其他部门工 16-20分 作 8-15分 偶尔配合，态度不积极 0-7分 置之不理 不了解 16-20分 按质按量完成领导任务 执行能力 20分 8-15分 单纯去做但没有达到预期效果 0-7分 不执行领导任务 不了解 总分 考核 说明 100分 总计得分 评分说明 1、按照评分标准进行评分，不可空白；2、各项均为满分或各项均为零分为无效分数；3、试用期员工不参加考核，但参加评分 1、本年度未完成计划或经营指标；2、本年度有责任事故（含重大失误） 否决指标
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操作工工作业绩考核表
21 姓名： 考核项目 班组： 年 月操作工工作业绩考核表 日期： 考核内容 总计得分： 考核标准 考核部门/人员 1.由于违章操作，造成操作者本人或者他人人身伤害的，视情节轻重扣除3-15分。因违章操 作所引发的一切事故包括人身伤害均由违章操作人承担全部责任和全部经济损失。（违章操 作核定：一切超越工艺所规定的作业，都属于违章操作。） 1.严格遵守安全 2.不按照要求穿戴劳动保护用品的发现一次，扣0.5分,三次以上加倍。 管理规定。 （15分） 3.不经批准严禁在生产区内动用明火、登高作业，严禁在生产区域内抽烟，每发现一次扣15分。 班组长 4.严禁当班睡觉，违者扣2-5分。 5.严禁酒后上岗，违者扣2-5分。造成事故的加重处罚。 安全生产 （30分） 6.未经书面批准，不得擅自拆装电器及设备，每发现一次扣1-5分，造成伤害加倍。 7.在生产过程中没有按照班组长要求，不定时对设备进行安全检查，造成设备损坏，延误生 产的视情节轻重一次性扣2-10分。 2.加强设备安全 检查，杜绝带病 8.明知生产设备存在安全隐患，隐瞒不报，不向下一班传达也不向班组长汇报的，扣1-3分 运转，确保设备 。继续使用的每次扣1-10分。 安全稳定。（10 分） 9.野蛮操作造成设备损坏的每次扣5-10分。 班组长 3.妥善保管，合 理使用消防器材 10.消防器材妥善保管、合理使用，发现随意损坏、挪动、在消防器材上面及前面放置杂物 等行为一次扣5分。 。（5分） 1.认真执行公司下达的各项生产指标，不得随意更改物料配比指数，违者扣10-20分。 2.严格遵守公司质量工艺部门给付的反应温度、反应时间、在未得到公司的更改指令之前任 何人不得随意更改，违者扣10-20分。 3.生产员工在生产操作中发现物料不能确认时，一定要经过公司相关部门检测或公司专业人 员确认后方可使用，不可主观臆断，否则扣1-5分 4.严格交接班制度，认真做好交接班记录和生产现场记录。每错记一次或者漏记一次，扣 严格遵守操作规 0.5-2分。妥善保管好交接班记录、生产现场记录等各项记录表，不得随意损毁或丢失。违 生产操作 程，确保生产稳 者每发现一次扣0.5-3分。 （25分） 定有序进行。 （25分） 5.生产投料过程中，发现所投物料包装破损有可能丢失物料或怀疑重量不对时要复称减斤， 不能图省事而随意加料。违反真扣1-5分。 班组长 6.生产完成后进行分装包装是要严把质量关，称重误差不超出公司规定允许范围，违者扣 0.5-2分。 7.成品外包装质量，要及时清理外包装物上的污渍。袋装产品口袋要封口整齐，产品标签、 合格证等要粘贴牢固整齐。违者扣1分。 8.交班前不认真清理工作现场卫生的，每次扣1-3分。 1.当班生产时严禁嬉戏打闹，违者扣1-3分。 劳动纪律 （25分） 2.当班生产时严禁做与生产无关的事情；严禁看书、看报；长时间接打手机、收发短信、玩 1.严肃生产劳动 手机游戏，每发现一次扣1-3分。 纪律（15分） 3.不服从领导，无正当理由而又不听从工作调动的每次扣3-10分 班组长 4.拒绝完成领导交办临时工作任务的扣2-5分 5.严格遵守生产作息时间，每迟到、早退一次扣0.5-1分 2.严格作息时间 6.当班期间必须坚守岗位，不得无故脱岗、串岗，违者每发现一次扣2-5分。 （10分） 7.当班期间不经领导允许私自离厂外出的每发现一次扣5-10分，应该本人当班不经请假或请 假未获批准而不到岗上班的每次扣5-10分。 班组长 1.在厂区内随意乱扔垃圾的每发现一次，扣0.5-1分。 2.有意损坏公司和他人财物的扣5-10分，并要按照等价赔偿。 3.不按照要求整理寝室卫生的每次扣1-2分。 日常生活 及其他 （20分） 4.违反用电安全，在宿舍内私拉乱接电线，安装大功率用电设备扣2-5分，不听劝阻的加倍 扣分。造成事故的追求责任，并要赔偿损失。 文明公约 5.就餐过程中，打菜不吃，直接倾倒，故意浪费的，发现一次，扣5分；没有文明就餐，没 有按照每人一个餐盘，一个汤碗，多占碗，乱扔果皮纸屑等杂物，发现一次，扣5分。 行政人事主管 6.零食带入车间，工作期间吃零食，发现一次，扣5分。 7.在工厂所在地附近酒后闹事、无理取闹、惹是生非有损公司形象的扣3-10分 8.不配合公司相关部门工作，给相关部门工作造成无法完成，给其他员工个人相关利益造成 损失，由不配合人赔偿，并扣除不配合人10分一次。 合计： 得分 备注 21 姓名： 考核项目 班组： 年 月班组长工作业绩考核表 日期： 得分： 考核标准 劳动纪律 1.班组长个人违反公司劳动纪律，按照公司员工手册规定处理 （15分） 2.班组长所带领班组，累计每月出现违纪4人次及以上，扣考核分1分。 考核部门 生产部 1.班组长按时组织本班组人员参加各级安全培训教育和学习，不按时组织扣1分/次。 2.对所在班组的消防器材进行定置化管理，分到个人，定期进行保养、清理，保养清理不 彻底，扣1分/次；如有丢失，照价赔偿，并扣3分/次。 3.危险点各种防护设施齐全，安全标志明显，防护设施不齐全，安全标志不按制定位置悬 挂或缺挂检查不到位，扣1分/次。 4.上班后，要按照规定穿戴好劳动防护用品，不准穿拖鞋、凉鞋、背心以及高跟鞋等，发 现一个扣1分/次；对穿戴不好劳动保护用品，不听劝告者，停其工作，按照事假处理。 安全管理 5.到岗位或者工作现场，严禁携带香烟，火柴，打火机等物品，工作现场发现吸烟、烟头 （15分） 、烟灰、除按照公司相关规定处罚外，扣3分/次。 安环部 6.发生各种事故，严格执行“四不”放过的原则，及时组织事故原因分析，对责任者提出 初步处罚意见，否则扣2分/次。 7.班组安全管理台账少记一次扣1分/次。 8.违反安全考核内容，造成危害、事故者按照有关规定执行。 9.当生产发生故障，事故及不安全因素及时协调处理消除，无法消除的应及时汇报，违者 一项扣3分/次。严格交接班制度，如没有及时处理或隐瞒交接班不清楚的扣2分/次。 1.严格班前、班后会及点名制度，不严格执行扣2分/次。 2.及时参加、组织召开运行分析会议及安全会议，并做好记录，无故参加扣1分/次。 3.认真传达、执行公司各部门下达的通知、要求，没有认真传达扣2分/次。 4.班组建设、基础管理工作效果较差的扣1分/次。 5.由于班组长安排工作不妥，造成异常情况发生扣2-4分/次。 6.配合公司做好各种实验，竞赛达不到要求扣2分/人。 7.抓不好各项指标考核工作，扣2分/次。 8.事故处理后，掌握好第一手资料，不完全的扣1分/次。 生产管理 9.在生产过程中，对操作情况不了解，设备状态分不清，不负责任，扣2-3分/次。 （40分） 10.该班长解决问题不解决。扣1分/次。 生产部 11.交接班过程中，发生争吵，扣1分/次。 12.正在办理交接班手续，签字，但是操作还没有结束，扣2分/次。 13.公司检查岗位工艺指标不合格，扣2分/次。 14.对不能及时完成工作任务的，扣3分/次。 15.不执行调度命令影响正常生产，扣2-3分/次。 16.生产记录缺填、少页、污损及记录要求无关的内容扣1分/次，准确及时填写操作记录， 记录字体不能填写潦草，违者，扣1分/次。 17.各类票据，例如动火票等填写不完整，办理审批不合格，或填写错误、不规范扣2分/次 。 1.岗位设备（电机、风机、水泵、及室内阀门等)有污垢或油泥锈迹，扣1分/处。 设备管理 2.设备发生事故，损坏主要零部件经鉴定为人为造成零件损坏，扣2分/次。 （20分） 3.发现设备有不正常情况应及时停车检查，及时排除故障，不能处理的应及时上报，并做 详细记录，否则视情节扣2-4分/次。 生产部 1.生产区域设备责任牌，图、物要保持干净整洁、摆放、悬挂合理位置，室内物品要定置 摆放，否则每处不合格扣1分/处。 现场管理 2.岗位室内外地面、墙壁、地沟、玻璃、角落无积尘、无蜘蛛网、机械设备要清洁，无锈 （10分） 迹、无积尘，无漏料、工具摆放有序，否则不合格扣1分/处。 3.本班所负责的消防箱、消防栓定期维护保养，否则视情节扣1-2分/次。 4.岗位卫生，无杂物，废料、无闲散设备或物品、杂草，否则视情节扣1-2分/次。 生产部 得分
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试用期转正申请-含考核记录
附表C 员工转正申请表 KS/GL08-03 姓名 部门 职位 转正日期 入社日期 评价期间 至 申请理由 申请人签字： 区分 业 务 实 绩 ( 3 5 ) 月 日 评价内容 打分 分数 分数 分数 效率性 理解指示，方针，业务方法是不是有效 4 协助性 部门间协助圆满，有无协助成果？ 4 信赖感 及时完成业务, 有无差错? 4 积极性 是否主动担任工作？ 3 责任感 有没有以责任感, 使命感创造提高效率? 3 正确性 有无创造正确的业务意识和可信的结果? 4 组合力 有没有与同事协调提高部门的效率？ 4 真实性 报告是不是真实，正确？ 3 创意性 业务方法合理，是不是创意性的？ 3 良好性 是否始终诱发良好的业务结果 3 0 0 员工转正考核内容 评价项目 业务能力(18) 业务业绩(17) 知识(7) 能 力 ( 3 0 ) 年 理解判断力(8) 职务知识 担当业务专门知识水准 4 相关知识 相关业务的职业知识水平？ 3 适应性 理解基本，是否彻底坚持？ 3 理解力 对提高质量，是否遵守他人的建议 3 判断力 结论是否明确妥当？ 2 5 改善提议 为了改善提出的提议如何？ 自主性 意志(15) 3 是否自我检查自身的业务完成情况？ 3 质量意识 提高质量意识高不高？ 建议性 是否建议他人的业务效率提高？ 2 保护性 有无产品保护的意志？ 2 5 主人公意识 热爱企业，有无主人公意识？ 纪律性 上 班 态 度 ( 3 5 ) 3 是否遵守企业的规章制度？ 自身素质(17) 整理，整顿 工作场地的整理，整顿是否彻底？ 是否为提高业务素质而努力？ 3 进取心 有进取心，有否参与企业的经营管理? 3 持续性 是否持续的促进了业务？ 4 遵守性 是否遵守业务时间和规定而实践？ 4 准备性 业务准备是否彻底？ 3 服务性 是否服从上司共同克服困难？ 4 表现力 有没有积极表现自身意识？ 3 努力 态度(18) 3 100 核算分数 评价等级 A(优秀) B(良好) C(普通) D(不足) 100~85超过85~70超过 70~55超过 55~40超过 最终评价等级 裁决 考核员 部门主管 E(不够) F 40~ 其他(不可评价者等) 人事主管 沈阳斗成专用车有限公司 副总经理 总经理 沈阳斗成专用车有限公司
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员工考核用表
员工月度绩效考核表 被考评人： 所属部门： 岗位： 1.态度、能力考评（权重：0.3） 评 价 指 标 严格认真 主动高效 团队协作 客户意识 学习总结 专业知识 评分说明 行为或事件标准 1分：由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，且没有及时补救； 2分：工作出现问题，但能及时补救，不推卸责任； 3分：按本岗位要求做，未出现工作疏漏； 4分：发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救； 5分：严格履行岗位职责，发现隐患并预先采取措施避免问题发生。 1分：被动执行上级安排的工作，遇到问题被动等待，对问题视而不见； 2分：反映工作中的困难和问题，但没有改进建议； 3分：主动调动各方面资源以达成目标； 4分：工作中主动发现问题，提出有价值的改进意见； 5分：独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效。 1分：不与团队成员沟通，完全按个人设想工作； 2分：告知团队成员设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见； 3分：能够认真听取对方意见，修订个人工作设想； 4分：发生分歧时，不仅听取对方意见，而且提出有价值的建议； 5分：在协助对方获得成功时，并达成团队整体目标的同时实现个人目标。 1分：不关心客户需求与感受，对客户提出的需求没有响应； 2分：在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解决问题； 3分：积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求； 4分：主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务； 5分：提供的服务超越客户期望。 1分：多次出现相同的错误； 2分：能够不出现相同的错误，但不能防患于未然； 3分：在工作中学习，能够从失误中吸取教训，举一反三，防患于未然； 4分：有意识地学习岗位知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实验； 5分：除岗位所需知识外，还主动学习相关知识技能，工作能力明显提高。 1分：知识缺乏，影响工作开展； 2分：专业知识略显不足，对工作有部分影响； 3分：基本具备，能应付工作； 4分：较全面，能有效运用； 5分：精湛，能灵活、有效运用。 自评 得分 直接 上级 主管 上级 具体事实说明 评分标准：1、阴影部分代表由员工填写的内容；直接上级的评分需要调整时，由主管上级调整评分，空白视为认同前一项评分； 2、单项满分为5分，可以打以0.1分结尾的分基本符合要求的则单项最高评分为3.5分，可以打以0.1结尾的分； 3、评分在3.5分以上或1.5分及以下要在说明栏中写明具体事例，并在绩效沟通时由直接上级与员工共同确定（如有分歧以主管上级评分为准）。 2、业绩考评（权重：0.7） 类 别 由员工自述业 绩、工作进展 具 体 工 作 绩 1、 分值比例 完成效果 % 2、 由上级设定分 值比例及完成 效果 分值比例 % 完成效果 % 1-10栏分值比 例和完成效果 4、 之和均为 100% 分值比例 % 完成效果 % 5、 2、 1、 就未完成及超 额完成的工作 作简单陈述， 3、 经主管上级评 定加减1-10分 直接上级考评 分： 主管上级考评 评 签名： 评分说明 % 分值比例 % 完成效果 % 3、 评分： 效 减 分 减 分 分（1-10项完成效果相加×100分-应减分数） 日期： 分值比例 % 完成效果 % 减 4、 减 分 分 签名： 分（空白视为认同直接上级考评分） 日期： 评分依据：年度部门/小组经济责任书、上季度绩效设定完成情况、岗位说明书、临时性工作目标任务等。 评分标准：1、阴影部分代表由员工填写的内容；工作完成效果及评分由直接上级填写；评分需要调整时，由主管上级调整评分，空白视为认同前一项评 分； 2、出现以下情况由人力资源部考核“∑分值设定×完成效果”的准确性并根据相关数据计算： a.直接上级评分与主管上级分类评分相差过大的； b.评分在85分以上，没有完整的事件陈述及完成效果评价的； c.根据该员工日常工作表现，评分明显有失公正或以偏概全的。 3.平时记分（由部门送至人力资源部审核） 平时考核汇总：记功情况： ，记正分 记过情况： 分； ，记负分 遵守企业规章制度情况： ，记正分 培训完成情况及效果 ， 正 负分 分； 分； 分；。 （综合管理部）签字： 评分说明 日期： 评分标准：1、根据书面的表扬/批评通报记载的数据进行汇总记录：记大功/过±3分、记功/过±2分、记小功/过±1分； 2、违反公司制度，未被记过的-0.5分/次；主动纠正他人违纪行为+1~3分； 3、培训完成情况：主动培训他人，并取得效果在90%以上的+3分/次；接受培训，考试成绩在95分以上的+1分/次； 4、提出有效建议被公司采纳的+2分/次，其中为公司产生效益的建议视情况+3~5分/次。 4、直接领导评价及沟通 本月工作评价及改进方向： 下月本部门绩效目标沟通： 绩 下月部门员工绩效目标设定： 序号 绩 效 目 标 完成时间 衡 量 标 准 所需资源及其他 效 1 面 2 谈 3 4 面谈日期： □ 存在分歧，分歧点： 面谈结果：□ 完全或基本达成一致 被考评人签字： 直接领导签字： 评价说明：1、领导评价要求客观、公正、全面、具体； 2、绩效设定要求具有明确性、实效性、可衡量性、可实施性； 3、绩效沟通要求对其日常管理、绩效完成情况、领导力进行了解，沟通组织目标及绩效，并协助其个人发展目标设定； 。4、上级领导在评价时有失公正或敷衍了事扣个人月度绩效分1分/次 5.综合考评结果 考核结果统计 态度、能力考评分： 总考评分： 准 平时计分： 统计人： □ 同意 批 业绩考评分： 。 □ 不同意，调整结果： 日期： 日期： 主管领导审核： 绩效考核委员会批准： 湖南帝华生物科技（集团）有限公司 业务员考核表 目的：打造精英 要求：执政必严 标准：公平 公开 月份：______ 铸造团队 违纪必究 公正 民主 姓名：_________ 计分：_______ 1. 月销售额（满分35分） 完成预定计划记满分（以回款为标准） 1得分:______ 考核人签字________ 超出“预计销售计划额”，得分为校基数月完成率*35 2.新市场设点（满分10分）（0.5吨以上预混料） 2得分:______ 考核人签字________ 完成预定计划（每月一个）记满分， 每少开发一个扣5分，每多开发一个加5分， 3.考勤管理（满分20分） 扣分：______ 加分：_________ 3得分:______ 考核人签字________ 每天早上8:30前电话汇报工作给人力资源部出差天数（不低于22天）计10分，不汇报者扣10分。 晚上是手机编辑短信发至人力资源部和总经理手机上（XXXXXXXXX、XXXXXXXXXXXX）。 弄虚作假或谎报扣15分，并罚款100元/次，月底回公司，应准时签到，否则视为旷工， 少报差一次扣10分并罚款200元 扣分：_______ 4.月报表（计划、总结表、信息表、行程表）（满分10分） 4得分:______ 考核人签字________ 按时保持记满分，迟交或质次2分，不交或弄虚作假扣10分 （信息表必须针对市场存在的问题，拿出书面整改信息或调研报告） 5.退货管理（满分10分） 5得分:______ 扣分：_______ 考核人签字________ 每退货一次扣10分 （质量问题和经总经理批准的特殊情况除外） 6.市场管理（满分5分） 6得分_________ 每烂价或窜货一次扣5分 扣分：______ 7.实证管理（满分10分） 7 得分：_______ 扣分：______ 考核人签字 _______ 加分：______ 考核人签字________ 每个业务经理每月必做对比实证3个， 每个3分，并奖励300元，缺一个罚款300元，有对比数据、客户录音和 签字，照片及录像 扣分：______ 审核： 考核人： 附：经客户或公司员工举报违纪者，经核实属实，每次奖励200元 湖南帝华生物科技有限公司 __________区 _____（姓名）__ 月工作总结及下个月计划 一、工作总结 1、销售完成率： 2、实证完成情况： 3、市场开发情况： 4、市场反馈建议： 二、工作计划 1、 开发计划： 2、 目标任务： 3、 行程安排： 4、实证实施计划： 5、完成计划措施： 6、重点市场及重点客户： 7、人员安排及市场规划： 先进个人评选推荐表 填表日期： 年 月 日 姓名 性别 出生年月 民族 籍贯 政治面貌 学历 所属部门 现任岗位 先 进 事 件 ／ 优 秀 业 绩 简 述 ： 所 在 部 门 推 荐 意 见 公 司 领 导 审 核 意 见 备 注
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绩效考核指标（经营班子成员）
总经理一类考核指标 考核项目 利润 考核指标 考核周期 权重分 单位 考核指标 % 100% 万元 按核定账期 进行计算 万元 按核定账期 进行计算 应付账款占 用额 万元 按核定账期 进行计算 销量 万平方米 8200 % 30% 元/万平方 米 250 万元 预算指标 利润完成率 月度通报 年终汇算 35 应收账款占 用额 营运资金 存货占用额 月度考核 年终平均 月度通报 年终汇算 销售与结构 25 20 箱板比例 单位版模费 成本费用控 制 月度通报 年终汇算 20 可控费用 月度通报 年终汇算 2月份 考核指标 2月份 考核奖惩 本月数 本月得分 本月考核 本月实际 企业自评 集团审核 加减分 指标 完成 加减分 每增加1个百分点加1分，减少同比例扣分。本 项扣完为止，上不封顶。 １、应收账款占用额每增加100万元，扣1分， 减少同比例加分。 ２、存货占用额每增加100万元，扣0.5分，减 少同比例加分。 ３、应付账款占用额每增加100万元，加1分， 减少同比例扣分。 ４、本大项上下8分封顶 １、销量低于8200万平方米的每下降1个百分 点，扣0.5分；高于8500万平方米的每增加1个 百分点，加1分。 ２、纸箱比例每低于29％（含29％）1个百分 点扣1分，每高于31％1个百分点加1分。 ３、本大项上下6分封顶。 １、单位版模费每万平方米增加20元，扣1分 ；减少同比例加分。 ２、可控费用每超过10万元，扣1分；节约同 比例加分。 ３、本大项上下6分封顶。 合计得分 100.00 本年累计数 累计得分 考核指标 实际累计 企业自评 集团审核 加减分 累计 完成 加减分 累计得分 100.00 二类考核指标 考核项目 考核周期 资金安全 月度考核 年终汇算 质量管理 月度考核 年终汇算 安全管理 月度考核 年终汇算 人力资源 管理 月度考核 年终汇算 全面预算 管理 月度考核 年终汇算 信息化管理 月度考核 年终汇算 技术创新与 节能降耗 月度考核 年终汇算 集团文件与 审计报告意 见执行情况 月度考核 年终汇算 二类考核指标 2月份 考核奖惩 每出现一起资金安全事故，扣0.05分。 每出现一起产品质量事故，实际损失在1万元以上、5万元以下的，扣0.5分/起；实际损失在5万元以上、10万 元以下的，扣1分/起；每出现实际损失在10万元以上（含10万元），扣2分/起。本项总计扣分5分封底。 1、人身安全事故(为保护企业财产或见义勇为而造成的人身伤害事故，不列入考核范围）：每发生一起企业 需要承担经济或管理责任的人身安全事故（所实际承担金额合计5000元以上，含医疗、赔偿、抚恤等费用） 的，扣0.1分/起；每发生因设备操作引起的死亡安全事故，或员工在工作岗位上的死亡安全事故，或企业需 要承担管理责任的死亡安全事故，公司围墙内发生的，扣5分/起，公司围墙外发生的，扣2分/起。 2、消防安全事故：每发生一起消防安全事故，直接损失在1万-5万元（含5万元）的每起扣0.5分，5万元以上 的每起扣1分。 3、设备事故：设备因管理不善或使用不当等非正常原因造成损坏的，企业所实际承担金额在1万-5万元（含5 万元）的每起扣0.5分，5万元以上的每起扣1分。设备（五层线）事故停机时间达到24小时，每次扣1分。 4、其他安全事故：含罚款、车辆及其它财产安全事故，企业所实际承担金额在1万-5万元（含5万元）的每起 扣0.5分，5万元以上的每起扣1分。 5、考核期内发生的，员工死亡事故以及符合上述扣分标准的人身安全事故，消防安全事故、设备事故、其他 安全事故，必须按规定时间书面上报，如少报瞒报或无事故记录的每项次扣2分。 上述所有事故损失不扣除保险公司赔偿，发生事故介于1-5项之间有重叠的（含以前年度发生延续到考核期内 处理的），扣单项分，就高不就低；全年无考核范围内事故的加5分。 1、定岗定编：每出现一次未经集团批准随意增加岗位的(不含残疾员工）扣2分/岗；计时岗位在编人员每出现合并岗位， 并减少编制的，加1分/岗;计件岗位在编人员每出现合并岗位，并减少编制的，加0.2分/岗。每出现一次未经集团批准员 工总编制随意超过编制的（不含残疾员工）扣2分/人；每出现一次未经集团批准五级以上人员超岗超编的，扣2分/人；超 过年初经集团批准的专业技术职称聘任计划的，扣1人/分。 2、培训教育：未按照年度培训计划开展各项培训工作（可根据实际情况及时调整）的，每发现一项扣0.5分；开发内部培 训教材数量不得低于5项（含），每少一项扣0.5分；集团每年第四季度集中评选培训课件，凡被集团评为优秀课件的予以 加1-2分。 3、企业人才库建设：制定入库人员培养计划，建立人才培养的跟踪反馈机制，有具体人员培养效果的全面分析，未完成 的每项扣0.5分；集团总部定期抽查和跟踪访谈，没有按照计划执行的，每人每次扣0.5分。人才库建设工作卓有成效，并 被集团列为示范推广的公司将给予加1-3分。 4、核心员工稳定性：六级及以上员工离职人数/六级及以上员工在岗人数之比不超过6%（计算时分子分母不含集团任命人 员、以及试用期内离职人员），每超过一个百分点扣0.5分。 本项总计扣分5分封底。 1、预算调整：未按《全面预算管理制度》的要求进行预算调整，应上报总部未上报的，有发现一项，扣1分 。 2、预算分析：按《全面预算管理制度》的要求按月召开经营班子参与的预算分析会议，并编写预算分析报告 。未召开或召开后未将《预算执行分析报告》在次月15日之前上报集团财务部的，一次扣0.2分。 3、预算监控：按《全面预算管理制度》的要求，对各责任部门设立起兼职的预算员，负责本责任部门的日常 预算监控工作，未设立的或已设立未尽责的，每个责任部门扣0.2分。 上述1-3项总计扣分以5分进行封底。 4、年终集团将根据企业预算执行情况（主要参照上述三个考核项目的实际得分以及预算编制的质量等）进行 评价，预算管理最好的公司将给予1-2的加分。 1、严格按照集团信息管理制度执行考核；每发现一次违反集团的信息管理制度的，扣0.5分。 2、信息安全考核：是否发生重大信息安全事故（数据库崩溃而无法及时恢复，或大面积系统瘫痪，导致生产 业务4H以上无法正常进行；每发生一次扣2分。 3、信息获取效率考核：信息获取总耗时超过目标总耗时10%或两个以上指标误差率在10%以上，每次扣 1 分 ，全年考核4次，原则上不提前通知。 4、年终集团将根据企业信息化管理情况（主要参照上述三个考核项目的实际得分）进行评价，做最好的公司 将给予加1-2分。 本项总计扣分5分封底。 根据集团评选奖项的等级及数量加分：获技术进步一等奖，加3分/项；获技术进步二等奖，加2分/项；获技 术进步三等奖，加1分/项；获技术进步鼓励奖，加0.2分/项。获管理创新一等奖，加2分/项；获管理创新二 等奖，加1分/项；获管理创新三等奖，加0.5分/项；获管理创新鼓励奖，加0.1分/项。上不封顶。 未按集团规定时间执行的，每延迟一天，扣0.1分/天、项；未执行的，每项工作扣1分，其中审计报告中的审 计决定（含被审计单位同意的审计建议）未落实执行，每项工作扣2.5分。 2月份 企业实际情况 无 无一万元以上事故 无 按集团要求执行， 无6级以上人员离职 。 按集团要求执行。 本月加 减分 本年累计 得分 集团审核 加减分 集团审核 累计得分 按集团要求执行。 无 按集团要求执行。
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试用期跟踪考核表
人力资源中心试用期考评跟踪表 姓名 部门 岗位 第一次考评 入职时间 序号 入职时长 考核项目 1 工作适应性 2 人际关系 试用结果 □熟练掌握工作流程，熟悉并遵守公司相关制度 对本职工作流程的熟练程度，是否 □能独立完成本岗位工作，了解并遵守公司相关制度 了解并遵守公司规章制度 □需要指导才能完成本岗位工作，对公司相关制度不熟悉 □其他/补充： □善于广泛与他人交往，建立良好人际关系 是否能尽快融入新环境，与他人友 □与他人交往仅限于工作往来 好交往 □沉默寡言，不善于沟通，与他们交流较少 □其他/补充： 3 工作态度 能否热情的对待本岗位工作 □热情对待工作，勤恳认真，提前完成工作任务 □能遵守工作纪律，按时完成工作任务 □缺乏工作热情，工作不主动 □其他/补充： 4 理解能力 对上级指示、指导的理解能力 □理解能力强，能举一反三 □对上级指导、训示能够理解，不需要他人帮助 □理解能力一般，需要加以指导 □其他/补充： 工作能力 □具有丰富的知识和经验，能克服困难，做好工作 掌握业务知识，能把理论知识与实 □具备目前工作所必须的知识和经验 际工作相结合 □知识和经验不足，需要加以指点 □其他/补充： 工作效率 □能提前完成上级交办的工作任务 □按时完成上级交办的工作任务 对上级交办的工作任务的完成情况 □需要催促才能完成工作 □其他/补充： 5 6 其他 说明 部门/直接上级： 第二次考评 入职时间 序号 1 入职时长 考核项目 工作适应性 试用结果 □熟练掌握工作流程，熟悉并遵守公司相关制度 对本职工作流程的熟练程度，是否 □能独立完成本岗位工作，了解并遵守公司相关制度 了解并遵守公司规章制度 □需要指导才能完成本岗位工作，对公司相关制度不熟悉 □其他/补充： 2 工作潜能 □工作成绩优秀，有发展潜力 对工作岗位的胜任度，是否具有培 □工作成绩良好，能胜任本岗位工作 养潜质 □工作成绩一般，仅能胜任本岗位工作 □其他/补充： 3 创新能力 能否完善、改进本岗位工作流程 □积极改进、完善工作流程，成果优异 □善于思考，提出合理化建议 □能在他人的帮助下改进工作 □其他/补充： 其他 说明 部门/直接上级：
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绩效考核指标定义
中（高）层人员绩效考核指标定义及评分标准 ◆管理维度 评价等级 评分标准 指标解释 分值区间 能否与上下级、 同级以及外界人 沟通协调能力 士进行有效地沟 通协调，促进工 作完成 优秀 良好 称职 基本称职 不称职 5 4—3.5 3—2.5 2—1.5 1-0 善于有效沟通、平衡协调 能够较好地与人沟通、协 尚能与人沟通、协调，达 ，出色完成工作任务。 调，顺利完成工作任务。 到工作要求。 不善于与人沟通、协调， 致使工作受到影响。 无法与人沟通、协调，致 使工作难以完成。 能否统率全局， 以身作则严格规范下属行 能够严格规范下属行为。 领导管理能力 有效组织下属实 下属行为成为其他部门员 工效仿的榜样。 为。 现工作目标 基本能够规范下属行为。 难以规范下属行为。 判断决策能力 有效组织下属实 准确，对困难事务处理果 偶有失当，大多数日常事 能够把握决策时机，在权 衡判断时不够果断。 现工作目标 断得当。 务处理果断得当。 能够确定决策时机，但难 以作出判断，常求助于他 人。 遇事优柔寡断，缺乏主见 。 能够切实有效地贯彻企业 能够贯彻企业方针政策， 尚能贯彻企业方针政策， 方针政策，执行企业下达 执行企业下达的工作任务 执行企业下达的工作任务 的工作任务，并按计划高 ，并按计划完成。 ，并基本按计划完成。 质量完成。 尚能执行企业下达的工作 任务，完成情况一般。 尚能执行企业下达的工作 任务，完成情况较差。 能否统率全局， 能否贯彻企业方 服从执行能力 针政策，有效执 行工作任务 善于把握决策时机，判断 善于把握决策时机，判断 ◆周边维度 其它部门/人员提出合理 其它部门/人员提出合理 其它部门/人员提出合理工 其它部门/人员提出合理工 其它部门/人员提出合理工 工作协助要求时，主动及 工作协助要求时，多数主 作协助要求时，主动及时 作协助要求时，少数及时 作协助要求时，从不及时 部门响应时间 能否及时主动协 助各部门 时响应。 动及时响应。 响应。 响应。 响应。 协助工作完成后，每次都 协助工作完成后，多数能 协助工作完成后，能及时 协助工作完成后，偶尔能 协助工作完成后，从来没 及时将完成情况反馈到要 及时将完成情况反馈到要 将完成情况反馈到要求协 及时将完成情况反馈到要 有及时将完成情况反馈到 信息反馈及时 能否及时的反馈 信息 求协助部门/人员。 求协助部门/人员。 助部门/人员。 求协助部门/人员。 要求协助部门/人员。 是否具有团队意 识和协作精神， 能积极协助、配 合其他同事的工 作 团队意识强，协作精神好 团队意识较强，协作精神 具有团队意识和协作精神 团队意识和协作精神较差 ，能以团队目标考虑，积 极出谋划策、主动协助、 较好，较主动协作、配合 ，能按照工作要求协助、 ，时有不愿协助、配合其 配合其他同事开展工作。 他同事开展工作的现象。 配合其他同事开展工作。 其他同事开展工作。 团队意识和协作精神差， 经常出现不愿协助、配合 其他同事开展工作的现象 。 积极主动性 是否主动承担工 作和责任心，不 推诿、懈怠 工作主动性高，积极主动 工作主动性较高，经常主 承担工作，从不推诿、懈 动承担工作，认真负责的 能够愉快的接受分配的工 作，并认真负责的完成。 怠，有主人翁精神。 完成。 工作主动性差，从不主动 承担工作，对分配的工作 经常推诿，工作懈怠。 组织认同感 是否认同本所企 业文化和企业精 神，并能将企业 文化和企业精神 融入工作 对本所的企业文化和企业 精神有强烈的认同感，并 把企业文化和企业精神融 入到实际工作中，将企业 文化和精神作为个人精神 体现。 岗位责任感 能否对自己或下 属的工作或行为 自始至终表现出 负责的态度 有很强的责任感，充分认 能够认识到自己的职责， 稍欠责任感，但尚能承担 识本职工作的重要性，切 能负责完成本职工作。 份内的职责。 实履行本职职责。 团队协作 ◆态度维度 组织纪律性 能否严于律己 工作主动性较差，较少主 动承担工作，对分配的工 作时有推诿和懈怠。 认同本所的企业文化和企 业精神，在工作中力求体 基本认同本所的企业文化 对本所企业文化和企业精 不认同本所企业文化和企 现企业文化和企业精神， 和企业精神，并能为企业 神的认同度较低，工作较 业精神，不以企业目标为 能将企业目标作为个人工 目标而努力工作。 少考虑企业目标。 工作目标。 作目标而奋斗。 缺乏责任感，时有逃避推 诿责任的情况发生 非常缺乏责任感，经常逃 避推诿责任。 能够长期严格遵守工作规 能够遵守工作的规定和标 遵守工作的规定和标准， 基本能够遵守工作规定和 不能遵守工作规定和标准 定与标准，有非常强的自 准，有较强的自觉性和纪 有一定的自觉性和纪律性 标准，基本能够遵守纪律 ，经常发生违规情况，自 ，但有时出现自我要求不 觉性和纪律性差。 觉性和纪律性。 律性。 。 严的情况。 ◆任务维度 任务维度中各项指标定义及评分标准由主管领导根据岗位职责等自行掌握 员工绩效考核指标定义及评分标准 ◆态度维度 评价等级 评分标准 指标解释 优秀 良好 称职 基本称职 不称职 分值区间 5 4—3.5 3—2.5 2—1.5 1-0 考勤状况 考核期内出勤天 数及状况 从无迟到、早退和旷工现 象，请假手续及时、合规 ，为完成任务主动利用业 余时间及节假日时间工作 。 从无迟到、早退和旷工， 无不办理正常请假程序而 休假的现象，主动利用业 余时间加班。 遵守公司 各项规章制度 能否严于律己， 遵守各项规章制 度 能够长期严格遵守公司 能够遵守公司各项规章制 遵守工作的规定和标准， 基本能够遵守工作规定和 不能遵守工作规定和标准 各项规章制度，有非常强 度，有较强的自觉性和纪 有一定的自觉性和纪律性 标准，基本能够遵守纪律 ，经常发生违规情况，自 ，但有时出现自我要求不 觉性和纪律性差。 的自觉性和纪律性。 律性。 。 严的情况。 是否主动承担工 工作主动性高，积极主动 工作主动性较高，经常主 工作主动性较差，较少主 动承担工作，对分配的工 作时有推诿和懈怠。 工作主动性差，从不主动 承担工作，对分配的工作 经常推诿，工作懈怠。 是否具有团队意 识和协作精神， 能积极协助、配 合其他同事的工 作 团队意识强，协作精神好 团队意识较强，协作精神 具有团队意识和协作精神 ，能以团队目标考虑，积 极出谋划策、主动协助、 较好，较主动协作、配合 ，能按照工作要求协助、 配合其他同事开展工作。 配合其他同事开展工作。 其他同事开展工作。 团队意识和协作精神较差 ，时有不愿协助、配合其 他同事开展工作的现象。 团队意识和协作精神差， 经常出现不愿协助、配合 其他同事开展工作的现象 。 基本无迟到、早退和旷工 ，基本无不办理正常请假 程序而休假的现象，能服 从加班安排。 责任心和积极性 作和责任心，不 承担工作，从不推诿、懈 动承担工作，认真负责的 能够愉快的接受分配的工 作，并认真负责的完成。 推诿、懈怠 怠，有主人翁精神。 完成。 团队协作 ◆任务维度 任务维度中各项指标定义及评分标准由各部门根据岗位职责等自行掌握 时而迟到、早退或旷工， 偶有不办理正常请假程序 而休假的现象，偶有不服 从加班安排现象。 经常迟到、早退或旷工， 经常不办理正常请假程序 而休假的现象，不服从加 班安排。
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《绩效考核培训教程》
绩效考核培训教程 1 目录 一、认识篇 绩效考核的目的 管理者应起的作用 有效的考核的特征 反馈的重要性 绩效考核的结果应用 现在提倡的考核 二、实操篇 绩效考核的步骤 考核的标准 绩效管理技巧 面谈要点 绩效考核的误区 2 一、认识绩效考核 3 绩效考核的含义 绩效考 核： 对员工在考核期内的工作 结果和表现进行评估。 考核内容：工作实绩、工作态度、工作能力 定量和定性的绩效考核 4 考核循环 绩效考核基础： 关键绩效标准 阶段目标计划 考核：员工陈述 在职辅导： 绩效计划的跟进 在职培训、指导 考核循环 绩效考核 面谈反馈 形成绩效 改进计划 5 我们为什么需要绩效考核？ 6 从公司经营上看 公司发展战略 公司目标 部门目标 员工职责 公司绩效 部门绩效 员工绩效 监控公司经营目标在各层面上的运作情况， 促进员工工作目标与公司经营目标保持一致， 确保公司整体目标的实现； 建设适应公司发展战略的人力资源队伍 。 7 从管理者角度看 将团队目标明确传递给员工，使团队成员目标 一致，共同努力。 向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。 对工作计划的推进进行监控。 分析员工培训需求及能力培养。 8 从员工角度看 更客观地了解自己的绩效表现。 结合实绩，有针对性地提高自己的能 力，增强自身竞争力，提出培训要求。 明确以后工作计划。 9 管理者应起的作用 管理者同时肩负推进目标和 培养部下的责任。 10 管理者应起的作用 保证员工有工作去做； 保证员工按要求的标准去做，并在规定的时间内 完成； 使员工趋于训练化； 保证目前的绩效令人满意，分析绩效下降的原因； 激发员工提高自身技能和水平的动机； 挖掘员工个人职业发展的潜力，帮助员工作出最 适应的选择； 协调员工个人与组织的利益。 11 有效的绩效考核的特征 有效 ？ 制度内容公开； 考核项目、标准明确公开； 可以进行自我陈述； 双向沟通； 考核等级之间有鲜明的差别界限，并将结 果在其它人事决策上作适当应用。 12 跟进反馈不可忽略 重要性： 考核工作并不是作出评价结果后就完成 了；评价的结束是管理人员考核管理工作 最重要的职责—指导及培训分析的开始。 目的： 让部下深刻理解、认识自己的实绩、态 度、能力； 帮助部下设立不断自我提升的动机。 13 考核结果应用原则 依据对被考核者的考核结果，实 施相应的人事决策措施，使考核管 理和其他人力资源管理制度相连接。 14 对人事考核的有效利用（ 1 ） 考核结果 应用项目 应用方式 人事 根据员工多次考核的评定等级决定 其职位的升、降、任、免。 异动 合同期 劳动合同期满续签参考 满续签 培训 计划 备注 见《人事异 动度》 考核结果面谈反 通过考核结果分析绩效不佳的原因， 馈时与员工讨论， 并指导员工加以改进。 提供培训建议 15 对人事考核的有效利用（ 2 ） 考核结果 应用项目 应用方式 备注 考核 附加 年终 奖金 决定考核附加工资的发放金额。 见《考核附加工资 支付规则》 资格 调整 根据员工综合考核等级决定其 资格的变化（升或降）。 年终奖金的多少由全年各次考 具 体 规 则 另 行 制 定 。 核的成绩决定。 见《资格制度》 16 现在提倡的考核： 传统的考核 以待遇为中心的考核； 赏罚考核； 相对评价； 综合评价； 秘密考核； 现在的考核 以人才培养，人尽其用 为首选目标的评价； 指导评价； 绝对评价； 分析评价； 公开评价； 17 二、绩效考核实操 18 1 、绩效考核的步骤 总务部 员工 直接 主管 高一级 主管 发放考核资 料及表格 填写《自我陈述 表》 阅读、填写《 绩效评估表》 反馈 面谈 检查考核期工作情况 、确认下一期目标计 划 整理、归档， 送总务部备案 。 考核跟踪 审核考核结果 19 2 、建立明确的考核标准： 系长或以 上 考核的 阶段目标 SMART 的目标 科员或以 下 主要标准 绩效标准 参考《职位说明书》 目标与标准的区别： 目标——阶段性 标准——持续达成 20 可 量 目标 间 度 的 成 时 效 目标设定要表达三方面的成效 所需资源 21 制订目标的五原则： SMART 具体的： Specific 可量度的： Measurable 可实现的： Attainable 现实的： Realistic 有时限的： Time-bound 22 有效的目标—— SMART 的目标 例子： 低效目标： 进行 Office 系列基础培训，令大部分员工 掌握操作。 有效的目标： 今年八月至十月进行 Word 、 Excel 、 Outlook 基础培训，要求 98 ％的科室员工通过相应的培训考试，熟 练掌握操作。 23 3 、主管的绩效管理技巧 1 ）熟悉考核标准、期初与下属共同确定的工作 目标及《职位说明书》中的相关绩效标准。 2 ）了解下属的相关资料，包括技能知识、工作 经验、培训记录、资格、以往考核结果、沟通记 录等。 3 ）对照定下的工作目标和其他评估项目，对照 《绩效评估表》进行评估。 24 主管的绩效管理技巧 4 ）预先考虑下次考核期内下属要达到的目标或标 准。 5 ）虽然考核刚刚结束，但这也是考核跟进开始的 标志，在下一考核期要求下属定期提供目标进度 的反馈。 A 、经常对下属提出有关目标实施过程方面的问题，请 下属给予答复。 B 、利用每个机会向下属反映其在工作的行为表现，赞赏 其做得恰当的方面。 25 4 、面谈要点： 面谈前的准备： 1 、平时注意累积具体、公正的资料，才能进行 有效的面谈。 2 、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈， 并预先通知员工。 3 、准备一些可行的建议，明确 考核面谈要达到的目的。 26 面谈要点： 开始面谈： 4 、在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不 同员工的特点和性格与他们进行沟通。 ☆ 优秀的员工 ☆ 绩效差的员工 ☆ 过分雄心的员工 ☆一直无明显进步的员工 ☆年龄大、工龄长的员工 ☆沉默内向的员工 ☆ 发火的员工 5 、强调下属可以自由发言。 6 、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。 27 面谈要点： 7 、倾听的技巧和表达的技巧等 倾听：仔细聆听，先让下属提出自己的计划或改善 点等，然后才提出自己的意见。 表达：提开放、直接的问题，作出适当的回应。 其他技巧：“我们—你们”、“第二手称赞”、“乐于 ”的比较 承认失误”等，尽量不作“人比人 非语言沟通技巧 注意：下属提出的想法和不满要仔细倾听。 8 、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。 28 面谈要点： 面谈跟进： 9 、结束后尽快整理面谈内容（谈话内容不要公开）： 制定的计划 跟进要点（考核结果的运用） 对下属作出的承诺 保存有利下次面谈 的开展 10 、对自己在面谈中的表现作出检讨，即 CAP—Do 29 面谈原则 建立、维护彼此间的信任，避免对立和 冲突； 态度坦诚，优缺点并重； 鼓励下属说话，自己认真倾听； 集中绩效而不是性格特征； 集中未来而不是过去； 不要假定要确定。 30 工作绩效欠佳的员工如何面谈？ 集中讨论问题所在，论事不论人； 指出问题的重要性，对团体工作及士气 的影响； 同时找出问题所在原因； 鼓励员工提出解决方法； 确定跟进日期，复查； 对员工表示有信心； 定期跟踪。 31 激励与赞扬 公开、赞扬 附以实例的明确要求 鼓励参与、建议 跟进效果 32 5 、考核的误区： 1 ）宽大效应：由于上司对下属要求过 宽或过严的倾向而造成考核的误差。 可能的情况有： 无怨言的偏差，完美主义的上司，鞭打快 牛，盲点效果。 33 考核的误区： 2 ）晕轮效应：指上司根据他对被评 人的一般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消极的态 度。 可能的情况有： 过去的记录，相容性，近期效果，独具某一 项特殊条件的人，员工唱反调，弱队的一员， 朋友效果。 34 考核的误区： 3 ）趋中误差：由于上司不愿作出 很好或很差的极端评价，而倾向 于“一般”的评价而造成的误差。 35 三、规则修订情况介绍 36 新的《规则》的目标 1 、检查工作绩效，协助员工改善工作表现，提升工作业 绩和能力；调动员工积极性，建设适应企业发展战 略的人力资源队伍； 2 、配合目标管理的实施：监控公司经营目标在各层面 上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持 一致，确保公司整体目标的实现； 3 、促进各级管理者与员工之间的沟通与交流，形成 积极参与、主动沟通的企业文化，将公司自立、平等、 信赖的核心理念融入行政管理工作当中。 37 修订重点： （ 1 ） 项目 旧版 修订版 目的 1、目标 作为报酬管理依据、 提升工作业绩和能力，调 增强导向性 人事异动参考 动员工积极性 发挥和提高员工能力 配合目标管理的实施 改善工作表现 促进上下级之间沟通和 交流 2、原则 增加三个原则(见 1.5) 增强导向性 • 公开与开放原则 • 客观性原则 • 常规性原则 3、考核职 三级考核 二级考核，更高一级管理 责和形式 者平衡。 增加员工收集评估信息 职责 38 修订重点： （ 2 ） 项目 旧版 修订版 4、考核内容 科员： 科员：主要工作职责 （工作成绩） 工作量、工作质量 系长以上： 系长以上：目标达成 工作量、工作质量 情况 目的 推行标准化的、 分析的考核，摒 弃综合笼统的考 核 5、评估标准 只 有 等 级 标 准 定 增加每个项目评估等级 标准进一步量化 义:出色\优良\满 定性的描述和定量的标 和完善 意 \ 不够 满意\ 不 准（见 3.4） 满意 39 修订重点： （ 3 ） 项目 6、考核程序 旧版 修订版 目的 增加员工收集评估信息 增强员工参与 对指标达成情况进行检 查步骤 加强对反馈面谈 的检查监督 7、考核结果 DE 等 级 DE 等级比例 10% 比例 15% 8、申诉 建立有效的申诉渠 增加申诉表 如申诉成立，须更正结 道，确保客观性原 果 则。 40 修订重点： （ 4 ） 项目 旧版 9、考核频率 3 个月 1 次 10、评估表 修订版 半年 1 次 目的 减少麻木性，落实 各项考核措施 20 分制 100 分制 更直观方便 先记分后加权 直接加权 述职报告与评估表 合并作成 A3 版面 11、制度名称 人事考核规则 绩效考核规则 增强导向性 41 《双向交流表的》意义 用途：了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个人职 业发展的潜力。 要应用好《双向交流表》，管理者应能现 实地评价员工职业发展愿望与自身能力是否相 称，帮助员工作出最适应的选择。同时应协调 员工个人利益与组织利益。 42 有效的绩效管理有助您绩效的提高 43 双向沟通表样本 ( 工人、副班长用 ) 返回 44 申诉表样本 返回 45 D 、 E 两级比例对比 返回 新版规则： 比例标准 考核等级 A B C D E 评估项目总分 N 90~100 75~89 55~74 35~54 0~34 主任以上 ~ 3% ~ 24% ~ 65% ~ 8% 副主任 ~ 3% ~ 24% ~ 65% ~ 8% 指导员/副指导员 ~ 2% ~ 20% ~ 68% ~ 10% 其他 ~ 2% ~ 18% ~ 70% ~10% 旧版规则： 幅 度 考核结果 A B C D E 综合点数 N N≥18 14 N18 11≤N≤14 8≤N11 N 8 系长以上人员 ~ 3% ~ 22% ~ 65% ~ 10% 班长/管理/技术人员 ~ 2% ~ 18% ~ 65% ~ 15% 工人/副班长 ~ 2% ~ 15% ~ 68% ~15% 46 “ 工作成绩”方面的考核项目的改动 （系长以上级别） 项目 考评要点 简要说明 能否按计划完成自己负责的工作 能否有计划迅速开展工作，达成重点目标（对照所设置的目标） 能否顺利完成额外的工作 工作是否达到质量目标 工作质量 工作是否达到成本控制目标 工作是否达到良好效果 工作成绩得分Ｎ1(满分为 20 分)： 工 作 成 绩 工作量 考评项目 旧版 评价要点或标准 目标一 目标二 新版 工 作 实 绩 考核得分 第 一 次 返回 第 二 次 10 10 具体事实 a 评分 b c d e 15 12 9 6 3 15 12 9 6 3 6 4 2 ·根据目标达成情况检查表检查 目标三 10 目标四 10 8 6 4 2 8 培养 与指导 ·能否对所有下属进行客观、合理的考评与 面谈指导 ·有无努力指导、培养下属 5 4 3 2 1 特殊任务 （附加） ·对于特殊任务、突发业务的完成情况和效 果 5 4 3 2 1 47
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副本转正考核表
XXXX通信科技有限公司 管理人员转正考核表 试用期 自 姓名 部门 年 月 日至 年 月 日 部门 职务 工号 考评内容 考评项目 工作效率 部 门 考 核 90% 工作能力 工作态度 评分标准 考核要点 优 良 中 差 工作目标达成率 6 5 4 3 任务进度执行效率 6 5 4 3 工作质量合格率 6 5 4 3 经营成本控制率 6 5 4 3 对上级所下达工作指令的判断力与理解度 6 5 4 3 岗位所需专业知识与技能的宽度和广度 6 5 4 3 工作开拓能力与创新能力 6 5 4 3 对各项管理问题的分析、决策及解决能力 6 5 4 3 与上、下级之间协作配合度 6 5 4 3 工作开展的计划性与条理性 6 5 4 3 团队领导力和组织协调力 6 5 4 3 人员思想教育与技能培训能力 6 5 4 3 对企业的忠诚度 6 5 4 3 个人品行与职业道德 6 5 4 3 自我管理约束力 6 5 4 3 小计: 直属上级 考评 考评得分 分 签名： 建议类别： □提前转正 □按期转正 □延期转正 □辞 退 考评内容 事假 出勤情况 行 政 人 事 部 考 核 10% 工作纪律 考核等级 考评人 行政人事部 天，病假 天，迟到 分钟，早退 分钟，旷工 小时 □5分（全勤） □4分（迟到/早退1-3次） □2分（请病事假超3天/迟到超3次） □3分（请病/事假1-3天） □0分（旷工） □5分（遵规守纪） □3分（书面警告） □0分（大过） □4分（口头警告） □1分（小过） □优90分以上 □良80分～89分 □中60～79分 签名： 总经办 □差60分以下 考评得分 小计: 分 总分: 分
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市场部（季度考核）
20__年第__季度绩效考核表（目标管理考核） 姓名： 维度 经营指标 （__50__ %） 部门： 序 号 考核事项/指标 其他 指标类 型 定义/计算公式 目标值 权重（ 计划完 %） 成时间 评分标准 1 租金收缴完成率 （实际租金收缴额÷当期合同 定量 租金应收额）×100％ ≥100% 30% 每低一个百分点扣2分，低 当季末 于90%此项不得分 2 销售达成率 （实际销售额÷当期目标销售 定量 额）×100％ ≥100% 10% 每低一个百分点扣1分，低 当季末 于90%此项不得分 3 出租率 定量 100% 100% 10% 当季末 每低一个百分点扣1分，低 于95%此项不得分 4 “明查暗访”相关 项考核 定量 当期累计检查扣分值-目标扣分 ≤1.75 值 20% 当季末 每多失0.1分扣1分，多失 1.5分此项不得分 服务类客户投诉次 5 数 定量 当期客户服务类投诉次数 ≤0 5% 当季末 发生一列此项不得分 一般事件≤24小时、重大事件 定量 ≤72小时内与顾客达成解决方 案 100%完成 5% 当季末 未达到100%此项不得分 定性 每月1次每季度3次 ≥3次分析报告且有效 5% 当季末 参照评分标准 管理改善指 6 客户投诉解决速度 标 （__45__ 市场经营分析报告 %） 7 的有效性 员工能力提 升指标 （_5___%） 岗位： 8 商场营销策划建议 案 定性 根据商场经营要求，当期提交 有效的提案 ≥3次提案 5% 当季末 少一次扣一分，少于2次此 项不得分 9 绩效考核的有效实 施 有效完成绩效考核 5% 当季末 参照评分标准 完成且有效 2% 当季末 参照评分标准 11 教学时间达成率 定性 商场绩效目标设定、培训、考 核、反馈沟通等事项的完成 按照公司要求，参加公司组织 的培训、读书分享和相关学习 定性 活动等，并有相应的学习笔记 和心得体会 （按照计划实际教学课时÷计 定量 划应教学课时）×100％ 100%（每季不低于25小时 ） 3% 当季末 如未完成目标此项不得分 12 经营安全事故 定性 0家商户逃场，0家罢市，客户 投诉曝光率 ≤0 10 自我学习 合计 --------- --------- ---- ---- 如发生1次扣5分，发生2次 扣10分，3次（含）以上扣 30分。 100% -------- --------- 目标完成情况综述及原 因分析说明（自评） 自评分 评价得分=∑求和（评分 ×权重）= 直接主 管评分 评价说明(上级评） --------- 评分说明： 1、每单项评份值为0～120分，单项评份超过90分或低于70分，自评分须在目标达成栏加黑相关内容的形式说明，上级评分须在评价说明栏加注说明。 2、“定性类指标”的评分标准为： 101～120分—明显超越目标；91～100分—完成目标；81～90分—基本达成目标，但存在某一方面不足；71～80分—基本达成目标，但有很多不足；61～70分—与目标存在一定 的差距，需大力改进；60分以下—与目标存在明显差距；0分—未进行此项工作。 被考核人： 考核人： 权限人（若需）： 绩效回顾沟通表 商场： 部门: 被考核人 岗位 考核人 日期 个人绩效回顾总结（被考核人填写） 考核期绩效考核指 标项完成情况 考核期绩效优劣方 面及原因分析（不 佳或优异及成因） 下一期绩效改进的 计划和措施 对被考核人绩效表 现的整体意见 下一期绩效考核给 予被考核人的支持 、建议及举措 被考核人 考核人 备注：本表先由被考核人填写相关内容后，再交给考核人填写，双方进行绩效面谈，反馈总结并计划改进 员工工作计划表 （20__年第__季度） 商场： 序号 部门： 工作事项 行动方案 结果目标 计划完成时间（起止） 备注 1 2 3 4 注：1、请列举本年度/季度所有重点工作事项（工作项目）； 2、 工作事项（工作项目）来源于上级组织的目标/要求、部门/职位职责; 3、每个重点工作事项对应写出行动方案和结果目标，上一级的行动方案很可能就是下一级的考核事项。 制表人： 直接主管： 权限人（若需）：
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【培训设计】华为内部培训用的《绩效管理与绩效考核》
Security Level: 内部公开 绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。 笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential
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学员实习考核表
学员实习考核表 考核成绩 理论考核 __________分 实操考核 __________分 日常评价 __________分 学员实习考核表 考核成绩 总体评价 总体评价 第一个月 第三个月 师傅评价 师傅评价 科队评价 科队评价 矿长审批 矿长审批 学员签字确认 学员签字确认 考核成绩 总体评价 第二个月 师傅评价 理论考核 __________分 实操考核 __________分 日常评价 __________分 科队长意见 实习期满 审批意见 矿长意见 科队评价 矿长审批 集团领导审批 学员签字确认 理论考核 __________分 实操考核 __________分 日常评价 __________分 实习人员登记表 基 本 资 料 姓名 出生日期 性别 身份证号 年 月 日 照片 民族 政治面貌 籍贯 户口所在地 现居住地址 联系方式 起止时间 学校 专业 学历 证明人 教育 状况 姓名 主 要 社 会 关 系 其它技能 自我评价 本人签名： 关系 年龄 单位 联系电话
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4R责任与考核方法
企业内部管理的体系 主讲团队：精英队 精 英 队 我的精英队成员来自公司财务、技术、生产及综合管理办公室。 个个可谓是公司的骨干，部门的精英！ 成员有： 精英精神 业精于勤，行成于思， 团结互助，争做精品！ 课程纲要 一、组织管理的四大要素 二、岗位的四种责任 三、角色责任中的四种法则 四、问题法则 五、公司员工绩效考核方法 一、组织管理的四大要素 组织管理（ Organizational Management ） 是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确 责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、 共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管 理是管理活动的一部分，也称组织职能。 根据定义，我们很快能够得出组织管理的四大要素为： 所谓分工就是：熟悉本岗位的岗位职责、工作内容、责任 边界、管理管理依据等事项 所谓竞争就是：熟悉本团队技能、效能、效益、效果等量 化管理内容 所谓合作就是：熟悉部门协作、团队内部氛围的团队意识 提升 所谓选择就是：对团队内部管理实现具备“优胜劣汰”选 择意识，对待公司战略与在困难前能够具有管理高度和挑 战精神的选择意识，不在思想意识上消极，不在团队传播 公司负面的消息，积极传播乐观积极的正能量 【案例】某公司用高薪从人才市场招了一位网 络管理员小乔，半年多来，小乔在工作中表现 突出，技术能力得到了大家的认可，每次均能 够保证质量地完成项目任务。在别人手中的难 点问题，只要到了小乔那里都能迎刃而解。公 司对小乔的专业能力非常满意，有意提升他为 项目主管。然而，在考察中公司发现，小乔除 了完成自己的项目任务外，从不关心其他事情； 且对自己的技术保密，很少为别人答疑；对分 配的任务有时也是挑三拣四，若临时额外追加 工作，便表露出非常不乐意的态度。另外，他 从来都是以各种借口拒不参加公司举办的各种 集体活动。 请问：小乔适合当主管吗？为什么？ 二、岗位的四种责任 根据组织管理的四大要素及案例分析，我们不难得出岗位的四种 责任：角色责任、能力责任、义务责任、原因责任 员工四种责任工作规范总序 角色责任 - 律己 •保持井然有序的节奏之美 •时时严格要求自己，执行标准化管理 能力责任 - 卓越 •激发持续改进的进取之美 •努力提升技能水平，每天保持进步一点点 义务责任 - 和谐 •鼓励成就他人的心灵之美 •尽自己所能，互帮互助，成就团队 原因责任 - 创新 •提升自我修炼的生命之美 •争为上级分忧解难 三、角色责任中的四种法则 标准化管理水平是衡量一个组织在管理中合理 分工、各司其职的执行力。也就是组织中各成 员或团队的角色责任执行情况。 标准化管理，通俗一点讲，就是企业里有各种 各样的制度、标准、规范及流程。 制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。例如公司的考勤制度、安 全生产制度。 标准是一种特性定义的技术规范，其目的是确保材料、产品、过程和服务能够符 合需要。例如原材料验收标准，成品验收的企业标准。 规范是对于某一作业或者行为进行定性的信息规定。 它因为无法精准定量而形成的标准。例如文明礼仪， 行为动作。 流程是由两个及以上的业务步骤，完成一个完整的 业务行为的过程。比如零件的加工工序，办事步骤。 你能运用上述四种 法则明确某个岗位 的角色责任吗？ 四、问题法则 在管理绩效的改进活动中，问题定义是：现实与已确立的目标 之间必须阐明和解决的差距（与其相对应的还有一个词汇叫做 课题。课题的定义是：现实与将要确立的目标之间需采取行动 的差距）。 通过这一定义就很容易对问题进行把握，并有效解决。该定义 明确给出了问题的三个要素：现实、目标与差距。所以一切问 题无非就是这样一个数学公式： 问题 = 差距 = 现实 - 目标 所以我们在日常工作中， 要正确看待问题，你定的目标是否妥当，现实的评估是否确切，差距是否可以 通过什么办法弥补，于是问题就有了解决的方法； 那么，要正确解决问题的关键在于解决差距，可以通过过程的方法将资源与管 理结合起来进行改进，一般推荐的过程方法的模式是 PDCA ，即策划 - 实施 检查 - 处置的循环解决过程； 我们还要善于发现问题，发现不了问题是最大的 问题，只有不断地发现问题、解决问题、缩短到 目标的差距，并不断实现新的目标，管理绩效才 可能有效提升。再通过不断的固化与标准化，不 断的循环提升，实现持续的业绩改进。 问题存在大脑中 五、公司员工绩效考核方法 公司员工工资由计件工资和绩效考核部分组成。 绩效考核分为 R1 角色责任、 R2 能力责任、 R3 义务责 任、 R4 原因责任四种责任执行情况进行考核。 R1 角色责任是要求员工必须严格遵守公司的各项管理规章制度的最基本责任范 畴 , 任何违反行为必须警告处罚并考核，对所有相同角色适用，考核采用减分 制 项 序 目 号 角 色 责 任 考核指标 考核内容 1 出勤制度 迟到、早退、旷工、中途离厂，请假必须有相关手续，并得到相关部门批准 2 穿戴制度 必须按照公司规定统一穿戴工作服装，正确佩戴防护用具 3 安全制度 自觉遵守《操作规程》、作业指导书等内容 4 工作规范 5 质量制度 自觉遵守公司质量管理制度和质量工艺标准 6 7 6S 制度 服从安排，遵守车间生产纪律，不得擅自离岗窜岗、吃东西、玩手机、戴耳 机、聚众聊天、争吵斗殴等与工作无关的事情 岗位及时清洁、清扫、整理、整顿，在制品、周转物品放置整齐等，并形成 良好习惯 设备保养 按照《设备保养制度》进行日、周及月度保养达到规定要求；出现设备故障 制度 时，必须及时进行联络汇报（班长或机修人员） 8 晨会制度 每天必须参加车间晨会，无正当理由不得缺席 9 表单制度 认真规范填写生产过程中所需的各类表单 评定标准 等级 A 标准—月度违反上述指标 2 次（含）以内 等级 B 标准 -- 月度违反上述指标超过 2 次至 4 次（含）以内 等级 C 标准——月度违反上述指标超过 4 次至 8 次以内，口头警告、进行教育 等级 D 标准——月度违反上述指标超过 8 次（含）和重大违纪现象的，书面警告、进 行教育 重大违纪现象——有旷工、打架斗殴、安全事故发生、质量违纪、 辱骂他人等行为 考评方法 （ 1 ）考核由各车间负责考评。对于违反上述指标的员工通过次日的晨会进行 通报，当月 30 日前进行汇总公布。 （ 2 ）每月 5 日之前根据上月汇总的结果对每个员工进行 ABCD 等级评定，报 生产部审批后公布。 （ 3 ）对于有违反上述指标行为的员工，每周在角色责任警示栏中公布。 R2 能力责任是通过每个员工完成工作任务结果的量化考核。考评的内容根 据各车间、工种的实际工作内容而定，主要体现在产量、质量、交期、技能水平 等四个方面。采用定级制。 岗位 等级 技能水平 A 高级以上 B 中级 C 初级 D 未定级 月度质量合 格率及报废 率 98% 以上无 报废 98% 报废率 1% 以内 96% 报废率 2% 以内 96% 报废 率 2% 月度产 量（工 时） 2500 小 时 2200 小 时 1700 小 时 1700 小 时 月度交 期未完 成次数 1 2 3 5 R3 义务责任根据岗位上下进行互评，体现员工在工作中自愿 , 自觉 , 主动积极 的合作互助精神 , 考核采用加分制。 12 分以上为 A,8 分以上为 B,5 分以上为 C, 以下为 D 义 务 责 任 考核指标 考核内容 1 协作配合 （横向岗 位） 与横向岗位（上下道工序或同道工序）的相互配合的表现 A 级— 始终主动积极、热情友好的合作关系（ 3 分） B 级—基本能够主动积极，热情 友好的合作关系（ 2 分） C 级—基本能做到友好协助，偶有发生 D 类现象（ 1 分） D 级—经常语言粗暴、态度蛮横、对待同事冷漠（ 0 分） 2 热情互助 （帮助指 导） 对于新进员工或需要帮助同事的互助表现 A 级—始终主动积极、热情友好的帮助（ 3 分） B 级—基本能够主动 积极，热情友好的帮助（ 2 分） C 级—基本能做到友好互助，偶有发生 D 类现 象（ 1 分） D 级—对待有需要帮助的同事冷漠、敷衍不耐烦（ 0 分） 3 补位顶岗 （及时补 缺） 对于其它岗位临时需要补位与顶岗的表现 A 级—始终能在第一需要时间进行及时补位顶岗（ 3 分） B 级—基本 能够在第一需要时间进行及时补位顶岗（ 2 分） C 级—基本能做到补位顶岗要 求，偶有发生 D 类现象（ 1 分） D 级—寻找各种理由拒绝补位、顶岗（ 0 分） 4 互查互检 （善意提 醒） 对于相邻工序的质量与工艺进行互查互检的表现 A 级—始终能够主动的将质量问题发现或拦截在本工序，不让质量工艺问题流 转到下道工序（ 3 分） B 级—基本能够主动能够主动的将质量问题发现或拦截 在本工序，不让质量工艺问题流转到下道工序（ 2 分） C 级—偶有出现质量问 题流转到下道工序（ 1 分） D 级—经常出现质量问题流转到下道工序（ 0 分） 5 语言规范 （文明用 语） 同级及上下级交流时语言的规范性 A 级 -- 始终文明礼貌用语让他人感觉温暖 （ 3 分） B 级 -- 基本能够规范语言让他人能够接受（ 2 分） C 级 -- 偶尔出现方言 口头禅（ 1 分） D 级 -- 态度恶劣、蛮横，言语羞辱对方使他人难以接受（ 0 分） R4 原因责任体现员工在工作困难面前的主客或客观的选择，体现员工爱岗敬 业，挑战精神，由上级主管直接考核。 项 序 目号 原 1 因 责 任 2 考核指标 考核内容 在困难面前主动挑战，不消极抱怨，不找主观 挑战精神 理由或借口，虚心学习勇于改进，降低成本提 高效能，服从公司领导的任务分配。 热爱企业 与公司共同成长、发展，顾全大局 等级 A 标准—始终服从上级的指挥，兢兢业业从不抱怨，能主动自觉克服困 难找方法，为公司着想 等级 B 标准—服从上级的指挥，并在上级的指导下能克服困难完成工作 等级 C 标准—偶有抱怨找理由借口，需要上级耐心的指导与提醒下完成工作 等级 D 标准—始终抱怨找借口，上级领导教育指导仍无法完成工作 岗位综合考核定级规则 岗位价值 律己 卓越 和谐 创新 备注 观 责任分类 角色责任 能力责任 义务责任 原因责任 R1 R2 R3 R4 岗位综合 A A A/B A/B R3/R4 中 必须有一 等级 A 个A 岗位综合 A B A/B A/B R3/R4 中 必须有一 等级 B 个A 岗位综合 B C B B 等级 C 岗位综合 B D B/C B/C R3/R4 中 必须有一 等级 D 个B 各等级的考核金额（ R1 、 R3 、 R4 ）分布与考核规则： 岗位等级 A 等级激励标准 500 R1 考核占比 % R3 考核占比 % A:150 A ： 100 B:100 B ： 80 20% C ： 50 30% C:50 D:0 D：0 B 400 20% C 300 20% D 200 25% A: 80 B: 60 C: 30 D: 0 A:60 B:30 C:20 D:0 A:50 B:25 C:15 D:0 30% 40% 25% A:120 B:80 C:50 D:0 A:120 B:50 C:20 D:0 A:50 B:25 C:15 D:0 R4 考核占比 % A:250 B:150 50% C:80 D:0 50% 40% 50% A:200 B:120 C:50 D:0 A:120 B:50 C:20 D:0 A:100 B:50 C:30 D:0 岗位等级 ABC 等级保底设计（草案） 由于生产可能会存 岗位 月度等级工 测评规则（能力责任 等级 资设定标准 加其它三种责任） 在淡旺季，为了保 障优秀员工的稳定 性以及工作积极 性，公司制定岗位 等 A B 级保底工作机制。 计件部分保底等级 C 如右表： D A+ A AB+ B BC+ C CD+ D D- 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2500 2200 2000 1800 1600 A+3A A+2A1B A+1A2B/2A1C B+3A B+2A1B B+2A1C/1A2B C+1A2B C+3B C+2B1C D+1A2B D+2B1C D+1B2C ！ 家 大 谢 谢 精英精神 业精于勤， 行成于思， 团结互助， 争做精品！
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