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人力资源经理月度绩效考核表

人力资源经理月度绩效考核表

人力资源经理月度绩效考核表（2013年××月） 被考核人姓名 职位 人力资源主管 部门 人事行政部 考核人姓名 职位 人事行政经理 部门 人事行政部 绩效工资发放比例 % 考核总分数 分 考核等级 岗位职责说明书 　概述：编制、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 负责公司各项行政性事务的管理工作，确保公司的高效、正常运转。 工作项目 工作内容 1、规章管理制度建设 1、负责公司人力资源制度与流程的建立、执行与完善。 2、部门年度工作计划 2、制定人力资源年度、月度工作目标及工作计划并布置实施。 3、人力资源发展政策 3、制定公司的人力资源发展政策、规划和年度人力需求以及相应的执行计划、为重大人事决策提供建议和信息支持。 4、公司管理架构设置 4、根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理进行人员配置，进行岗位分析并制定职位说明书。 5、人力资源模块工作 5、负责人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系及其它人力资源管理工作。 绩效考核指标量表 KPI 新员工招聘报告　 　　　　　　 考核 周期 月度 考核　 标准 100分 KPI说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 考核者 数量、时间、质量 　 （﹡需要规范公司招聘流程，明确人力 资源部职责；﹡在规定的时间内招聘到 满足各部门要求的员工〈时间、员工数 、员工质量〉） 12% 参照KPI说明 本岗位提 交报告 招聘合适的员工以满 足公司发展的需要 总经理 考核得分 员工培训 月度 培训费用、培训次数、培训员工满意度 100分 （﹡按计划完成公司员工培训工作，包 括不超过预算费用、达到计划要求的培 训天数、接受培训人员的满意度） 　　　　　　　　 　　　　　人力资 源制 度建立与规范 月度 公司所有人力资源制度　　　　　　　 　（﹡明确建立人力资源部各种政策， 100分 包括培训、考核、招聘等，根据公司发 展不同阶段不断调整） 11% 参照KPI说明 本岗位提 交报告 规范并适应公司的发 展需要 总经理 月度 有效完成　　　　　　　　　　　　　 100分 　　　　　　　（﹡按时间完成各岗位 的考核工作、公平地开展考核工作、不 断清晰考核流程） 15% 参照KPI说明 本岗位提 交报告 合理考核并激励员工 发展 总经理 组织开展 公司薪酬工作 月度 及时完成工作提出改进薪酬制度建议　 100分 　　　　　（﹡及时完成各月员薪酬数 量，加强业绩和责任的考核，对员工晋 级及时提出建议） 12% 参照KPI说明 本岗位提 交报告 不断完善公司薪酬体 系 总经理 项目方案提交及时率 、工作计划完成率 月度 30% 提前、按时提交100% 每延迟一天 扣20% 　绩效考核工作 100% 计划、方案、报告（内容完 整性、质量、上交的及时性） 15% 参照KPI说明 本岗位提 交报告 培训员工各项技能以 满足公司发展的需要 总经理 部门经理工 保证各项工 作纪录 作按计划进行 部门经理 备注：评分参考标准：1.总分数100分；2.总分数指量化指标与日常工作表现考核分数的总和。 分 月度考核评价等级分布表 考核标准 A优秀 B良好 C合格 D基本合格 E不合格 绩效评估得分 100~110分 90~99分 80~89分 60~79分 60分以下 绩效评分等级 A B C D E 绩效工资发放标准 绩效工资120% 100% 绩效工资80% 绩效工资70% 绩效工资50% 绩效工资发放 根据当月被考核人员的绩效评估得分、等级确定绩效工资发放比例。 考核结果说明: A級（优秀100～130分）：有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色； B級（良好90～99分）：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好； C級（一般80～89分）：未出现背离该项评价指标的具体行为； D級（有所不足70～79分）：表现出背离该项评价指标的具体行为； E級（显著不足70分以下）：表现出严重背离该项评价指标的具体行为。 考核人（部门经理/分管领导） 复核人（人力资源行政部） 核定人（总经理） 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 文件名称 人事行政经理月度绩效考核表 文件编号 HR.2013-013 生效日期 2013年10月1日 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期

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第六讲 绩效考核方法

第六讲 绩效考核方法

第六讲 绩效考核方法 绩效考核方法的发展历史  正式的绩效考核起源于美国  绩效考核在美国工业中的发展始于 Carnegie-Mellon 大学工业心理学家早期挑选销售员的工作，他们用品 质心理构建了一个人对人的评价体系。在一战期间， 军队曾使用这个评价体系来评估军官的绩效。一战以 后，企业的领导者受到军队的启发，雇用了许多曾和 人对人评价体系工作有关的人。 1922 年， Donald Paterson 在心理学领域引入了 graphic-rating scale ， 之后产生了大量的量表类型和尺度构建技术。 二战以前的绩效考核方法 绩效考核的目标：人力资源管理部门 的作用较小，缺乏对绩效考核体系的 了解，行政管理决策常常不与绩效考 核挂钩，甚至于绩效考核结果相违背。 正因为如此，监督者也不注重绩效考 核。  最早的工具 : global ratings global essays    Global ratings 是指，评估者并不区分绩效维度，只做 出总体绩效评估，典型的 ratings 有：出色、满意和有 待改进等。 global essays 是指，评估者用叙述的方式来回答这样 的问题：你对这个人去年的表现有什么样的总体评价？ 这两种方法都具有主观性，而且后者常常得出多 变的结果，难以用来作出质量的判断。 另一种广泛使用的工具 : man-to-man ranking procedure    起源于 1941 年的美军。 美军当时使用五种尺度来对军官进行评级：身体素 质、智力、领导力、个人素质、服务的总价值。 评估者对同一个级别的军官选出 12-25 名作为被评 估者，然后根据以上五个尺度把军官从高到低排列， 并选出 5 位军官作为判断的标准：最高、居中、最 低，介于最高和居中之间、介于最低和居中之间。 分别赋予五种标准一个值，然后把每一个军官和这 些军官比较后得出他的值。每一位评估者都有自己 的尺度，这种方法弄得很复杂，结果并不有效。 从 man-to-man ranking procedure 衍生出 另一种方法： judgmental rank order procedure  评估者确定每一个被评估者在所有被评估者中所 处的位置（最高 25% 、最高 50% 、最低的 50% 、 最低的 25% ），从而做出整体绩效评价。这是 一种定性方法，无法判断一位员工的绩效如何高 于另一位，更不可能进行部门间的比较。 graphic-or-trait rating scale  评估者在一个数量表上标出被评估者拥有某些个性特 质的程度。绩效维度同时使一些定义得不好且难以衡 量的特质，如领导力、主动性、合作、判断、创造性、 resourcefulness 、创新性和依赖性。在绩效反馈中 这种方法不太有用。而且这些绩效维度的模糊性使得 评估者把观察到的行为与适当的个性特质联系起来， 常常出错。但是这种方法不太贵，较容易开发和管理， 结果也可以数量化，且可以进行个人比较和部门比较。  在二战以前的绩效考核体系一般都把高级管理 层排除在外，一般使用 graphic-rating scales ， 对于所有员工都只使用一两张表，不考虑他们 所作的工作或必要的技能。这些体系根据以前 确定的绩效为度，使用一个标准的、数量评分 体系来考核员工。关注的是过去的行为而不是 未来的目标，常常由上级完成，员工本人很少 参与。 二战期间的绩效考核方法  随着美国参与到二战当中，提升高级军官做将 军已迫不及待。但是当时使用的效率报告把一 半的军官评为“超级棒或最棒”，对军官行为 的描述也是一些没什么用的幼稚的东西。于是， 召集心理学家来帮助部队改进它们的评级体系。 结果产生的工具是 forced-choice 和 critical inc ident method( 强迫选择和关键事件 ) 。 二战期间的绩效考核方法 绩效考核的目标： 降低评估者的失误，提高绩效考 核的价值 强迫选择法   强迫选择方法中，为评估者提供了一些描述岗位绩效的 陈述句、短语或词语。其中分别由两个有利的和两个不 利的，而且只有一个有利的句子或短语或词语会加分， 只有一个不利的会减分。这些都是事前定好的。这种方 法简化了评估者的工作，只需关注观察到的行为，也建 立了个人比较的客观标准，评价起来较容易。 存在问题：     若提供的评语全是负面的，那么评估这只能使用贬义评价，就可 能憎恶这种工具。 评估这反感这种工具的保密性，只告诉员工最后的分数，不做任 何解释，不利于员工个人的发展。 之提供了总体上的优点，并无评价具体绩效，模糊了绩效优劣等 标准。 示例： p165 表 6-6 关键事件法    关键事件法最早用来培训飞行员的起飞和着陆 能力。 监督人员在规定的绩效期内记录正面的、负面 的行为时间，然后对照与工作相关的“准”与 “不准”来回顾员工的绩效，并不一定体现总 绩效 这种方法比较复杂、耗时、费钱。 二战以后的绩效考核方法    20 世纪 50 年代， 61% 的组织都把绩效考核 纳入了常规工作。而二战刚刚结束时，这个比 例只有 15% 。 绩效考核的目标：员工发展和反馈 考核方法：ＭＢＯ 基于行为的评价方法 目标管理法（ＭＢＯ）   Peter Druck 研究通用公司的管理实践后，于 1954 年在《管理实践》一书中，首次提出了 目标管理法。 Douglas McGregor 在 1957 年发表的论文 “ An Uneasy Look at Performance Appraisa l” 中把目标管理法用于绩效考核。他建议对员 工进行短期目标考核，目标由员工和经理共同 设定。    后来德鲁克（ Drucker) 又提出“目标管理和自我控制”的主张。 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标 才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化 为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽 视。因此 , 管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高 层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成 各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况 对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战 后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方 法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运 而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效， 在世界管理界大行其道。 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓 目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起 协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决 定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评 估和奖励每个单位和个人贡献的标准。      目标管理指导思想上是以 Y 理论为基础的，即认为在目 标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是 泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有 鲜明的特点，可概括为： 1. 重视人的因素 　　目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理 制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理 制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、 依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自 主和自治的。 2. 建立目标锁链与目标体系 　　目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标 逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目 标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。 在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相 互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形 成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分 目标，整个企业的总目标才有完成的希望。   3. 重视成果 　　目标管理以制定目标为起点，以目标完成 情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成 程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成 为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目 标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干 预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很 少，而控制目标实现的能力却很强。 目标管理的程序    （ 1 ）目标的设置 （ 2 ）实现目标过程的管理 　 （ 3 ）总结和评估 （ 1 ）目标的设置    这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分 为四个步骤： ① 高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以 改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨 论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方 式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企 业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会 和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织 应该和能够完成的目标心中有数。 ② 重新审议组织结构和职责分工。目标管理要 求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定 目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新 的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协 调关系。  ③ 确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标， 然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平 等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支 持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓 急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。 每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致， 支持本单位和组织目标的实现。  ④ 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标 后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相 应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成 书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料 后，绘制出目标图。 （ 2 ）实现目标过程的管理     目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等 于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一 环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中 的管理是不可缺少的。 首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息 反馈渠道自然地进行； 其次要向下级通报进度，便于互相协调； 再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现 意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以 通过一定的手续，修改原定的目标。 （ 3 ）总结和评估  达到预定的期限后，下级首先进行自我评估， 提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成 情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开 始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总 结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气 氛。 对目标管理体制的分析   　　目标管理在全世界产生很大影响，但实施 中也出现许多问题。因此必须客观分析其优劣 势，才能扬长避短，收到实效。 　　 目标管理的优点 易操作 , 考核成本较低；  短期效果明显 ;  有利于内部交流和合作。  目标管理的缺点  过分注重结果而忽视过程控制 ;  设定的目标基本是短期目标 , 忽视了长期目标。  运用这种方法，一定要做好沟通，否则可能开始大家 都很兴奋，但最后却感觉不清楚，甚至产生错觉。 基于行为的评价方法 行为锚定评价量表 混合标准量表 行为观察量表 行为锚定评价量表     史密斯和肯德尔为了研究出一种能够进行心理 测量，又不会被评估者排斥的工具，与 1963 年设计了行为锚定评价量表，简称 BARS 。 用实际工作行为的例子来评价，取代了图尺度 评价法和特质评价法。 建立的步骤较复杂，涉及的人员较多。 示例： p171, 表 6-1 混合标准量表       由布兰兹和吉斯利设计 每一个量表用来衡量两个绩效维度，每一个绩 效维度包含对好的绩效、差的绩效和平均绩效 的描述。 对于每一种描述，评估者要判断员工的绩效是 否与之相呼。 填表较容易。 计分系统过于复杂，结果因而令人费解。 示例： 175-178 ，表 6-12 ， 6-13 行为观察量表    包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的 行为的表单。 使用的条目类似于前面两种方法，但要求评估者 描述员工的具体行为在考核期间发生的频率。 主观性较强。 小结  三类绩效考核方法  品质主导方法  行为主导方法  结果主导方法 品质主导方法   强调单个绩效实施者，忽视具体的情景、行为和 结果。 评估者评价相对稳定的品质，包括认知能力、个 性等。   绩效考核可能包括评估员工的智力和意识 理论依据：能力、个性品质和期望的工作行为之 间为正相关关系。 品质主导方法实施的困难    个人难以控制自己的品质。大多数情况下个人的品质 在一生中都相对稳定，个人努力也不一定能改变。因 此，员工就认为基于品质的考核体系是不公平的。 个人拥有某种品质并非意味着这种品质一定会导致期 望的结果和行为。个人是处在具体情景当中的，如设 备出错，合作的同事采取了不合作的行为，即使非常 聪明、有意识的员工也不可能做出有利于组织目标的 行为。 大多数组织的绩效考核都没有采用这种方法。 行为主导方法   强调员工在工作中的行为，不考虑员工的品质及工 作行为导致的结果。 是一种过程导向的方法，适用于以下情况：    行为和结果的联系不明显  有时，正确的行为未必能带来期望的结果。例：由 于经济衰退，销售员可能没法做成买卖。  有时，没有采取正确的行为却带来了期望的结果。 例：飞行员可能不会检查飞行前检查单上列出的所 有条目，但是飞行仍然会成功。 结果的产生要很长时间 不理想的结果是由于员工不可控制的因素所致 结果主导方法   强调员工生产的结果和结果，不考虑员工拥有的 品质或员工的工作行为。 是一种底线方法，最适用四种情况：  员工熟练掌握所需行为的技能。员工知道要达到预期 的结果，需要哪些具体的行为；员工掌握的技能也足 以纠正可能出现的问题。例：对于职业篮球队员来说， 罚球是为了惩罚对手犯规的，在许多激烈的篮球比赛 中起决定胜负的作用。职业球手都知道做一名成功罚 球手的秘密，所以在职业篮球手的绩效考核当中，罚 球命中率就是一个重要的结果导向绩效指标。 结果主导方法的适用情况（续）  行为和结果明显有关。有时，只有员工在做某 些具体的行为时才能得到结果。这种功过包括重 复性的工作如流水线工作或报纸分发工作。以分 发报纸的人员为例，以是否在规定的时间内把报 纸送到所有预定客户手中来考核。这就是一种结 果考核方法。  结果反映持续的进步。当结果不断改进时，就 表明员工意识到需要采取哪些行为来完成工作。  做好工作的方法较多。 案例分析： 为 Paychex 公司选择一种绩效考核方法      下面是 Paychex 公司客户代表（ account executive, 即业务员）的工作描述。 Paychex 公司是一家向中小企业提供工资发放、人 力资源和福利外包服务的公司，总部位于纽约，在 全美有 100 多家分公司。 客户代表常常单独与客户见面，所以经理难以直接 观察到客户代表的绩效。 经理也直接负责市场销售，并关注工资法的最新进 展。 客户代表还负责培训新的客户代表和建立行业销售 网络。例如，负责零售公司的客户代表，一般要参 加零售贸易交易会和专业会议来了解潜在的客户， 并跟踪零售业面临的最新问题。 案例分析： 为 Paychex 公司选择一种绩效考核方法 （续）         客户代表工作职责： 1 进行客户需求分析，确保主要市场服务产品能满足客 户的要求和预期； 2 在主处理系统中建立客户资料； 3 承担与客户联系的主要工作； 4 在最开始的几次工资单制定过程中支持客户； 5 完成所需的文件，使客户在进行服务是能得到持续不 断的帮助； 6 安排日程表并与客户见面，在必要时支持销售代表的 售前工作； 7 跟踪主要的市场服务系统和软件变化、个人电脑行业 的主要变化和趋势，以及工资法和税法的变化。 案例分析： 为 Paychex 公司选择一种绩效考核方法 （续）   1. 根据以上描述，评估 Paychex 公司在衡 量绩效上应该使用行为方法，还是结果方法， 或者综合使用这两种方法？ 2. 利用下表，在工作描述的每一项内容旁标 出客户代表工作的绩效考核方法，并解释原 因。 行为主导的绩效考核方法最适用的情况 行为和结果的联系不明显 结果的产生要很长时间 不理想的结果是由于员工不可控制的因素所致 结果主导的绩效考核方法最适用的情况 员工熟练掌握所需行为的技能 行为和结果明显有关 结果反映持续的进步 做好工作的方法较多

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绩效考核管理体系培训110427

绩效考核管理体系培训110427

绩效管理体系 讲师 : 郭涛 2011 年 04 月 本版本适用于职能伙伴 何为绩效考核 ? 2 宋江与杨志的绩效面谈 3 通过上面面谈 , 大家用 2 分钟讨论： • 您认为什么是绩效考核 ? • 有效的绩效管理体系的衡量标准是什么？ • 要使绩效管理体系有效运行，各级管理者 需要掌握哪些绩效管理工具？ 目录 -什么是绩效考核 ? -绩效考核的目的 ? -绩效考核如何做 ? -什么是绩效考核 ? -绩效考核的目的 ? -绩效考核如何做 ? 一、绩效考核管理是什么？ 重点内容： – 绩效考核管理的定义 – 绩效考核管理的假设前提 – 绩效考核管理的核心 你是不是公司的真正资产？ 二十一世纪是一个知识经济时代的世纪。在这个世纪， 企业能够生存主要靠具有丰富知识的职业经理人。这样的职 业经理人具备以下三个能力： 1 ．自我管理的能力； 2 ．学习的能力； 3 ．创新能力。 如果你的员工具备这些能力，他们就会是公司真正的资 产 《二十一世纪管理挑战》――彼得 · 德鲁克 绩效考核管理的定义 绩效考核管理是以目标的设置和分解、目标 的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员 工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理 方法。 “ 所谓绩效考核管理，就是管理目标，也 是依据目标进行的管理。” 管理大师彼得 · 德鲁克 “ 绩效考核管理改变了经理人过去监督部 属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属 共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量 标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。 此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的 模式，自然会形成绩效考核管理与自我控制。 ” ------ 管理大师德鲁克 绩效考核管理流程示意图 绩效考核管理的核心  岗位独立，各司其职，各尽其能；  尊重个人，但要以团队目标意识为前提；  重视沟通与交流。 重视沟通与交流 培根：知识就是力量！ 德鲁克：分享的知识才是有力量的！ 共产党 : 烟酒 ! 烟酒 !! 烟酒 !!! ACE ：沟通！协调！！跟进！！！ -什么是绩效考核 ? -绩效考核的目的 ? -绩效考核如何做 ? 二、目标管理－－为什么？ 重点内容： – 绩效管理体系 – 绩效管理的意义 绩效管理为什么 公司矩阵式管理结构 业务轴 我该听谁的？ 业务 N … … 领导 业务 4 领 导 业务 3 业务 2 业务 1 部门轴 产 品 研 发 质 量 采 加 购 工 配 送 渠 品 道 牌 服 务 企 划 信 息 人 力 财 务 “ 目标管理”有什么好处？ —工作 分工专业化 有助于我们安排轻重缓急 有助于评估进展 使我们把重点从工作本身移 到工作成果上 “ 目标管理”有什么好处？ —管理者 有更多时间从事 “规划”与“监 控” 能充分调动下属的积极性； 有利于资源整合。 “ 目标管理”有什么好处？ —下属 明确工作； 避免只对上级负责，强调对 目 标负责到底； 公平化； 有更多发挥才能的机会和舞 绩效管理的目的 • • • • 承接公司战略，提升组织绩效 促进能力提升，提升岗位绩效 为职业发展和薪酬激励提供绩效支持 …… -什么是绩效考核 ? -绩效考核的目的 ? -绩效考核如何做 ? 三、绩效考核－怎么做？ 重点内容： – 绩效管理怎么做 目标设定 – 目标执行 / 追踪 – 目标考核 – 考核结果应用 / 奖惩 目标设定的来源 • • • • • • • • 公司目标 中心 / 部门目标 上级目标 客户意见 职位说明书 市场 / 竞争对手分析 同事 / 下属意见 …… 公司目标分解程序 公司长期发展战略和目标 需要确立的目标 中心年度工作目标 部门年度工作目标 部门季度工作目标 岗位月度工作目标 积极参与中心 / 部门规划 确定部门年度 / 季度目标 协助下属完成岗位目标 行业领先品牌 3---5 年上市，年 度 S 提升 30% 持续改善 公司具体项目 各部门行动计划 绩效管理体系 公司战略 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司目标 公司业绩评估 组织结构 中心年度目标 中心宗旨职责 中心季度目标 部门绩效评估 （二级）部门季度目标 （二级）部门职责 岗位职责与胜任力 教育训练 晋升、轮岗 降职、辞退 岗位目标 岗位绩效评估 员 工 发 展 薪 酬 福 利 企业文化 / 核心胜任力 绩效管理怎么做 绩效奖金 提 / 降薪 股票期权 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 确立岗位工作目标程 序 主管向下属说明团队工作目标 下属草拟自己的岗位工作目标 主管与下属一起讨论工作目标 确定工作目标协议 明确目标考核标准 上级目标的策略分解就是 ---- 下级的目标 绩效管理循环圈 绩效规划 1. 制定规划 2. 分解目标 3. 制定绩效标准 结果应用 1. 培训辅导改善绩效 2. 晋升 / 轮岗 / 淘 汰; A P C D 3 、薪酬激励 绩效评估 ( 考核 ) 1. 业绩、能力回顾与 评估 2. 制定绩效改进与 能力发展计划 绩效执行 1. 计划跟进与调整 2. 过程辅导与激励 理想的绩效发展系统 绩效发展系统的构成 报酬决定 个人绩效计划 年中绩效回顾 年末绩效评估 绩效校准会 个人发展计划 接班人计划 人才评审会 31 绩效目标设定 • 目标分类与权重 • 目标设定的来源 • 目标分解程序和分解方法 • 目标设定的 SMART 原则 • KPI 和 GS 目标类型 目标的类型：多种分类方法 – 根据流向：策略性（自上而下）、执行性（自下而上） – 根据周期：长期、中期、短期（方向性、执行性） – 传统分类：德、能、勤、绩 – 普遍分类：业绩、行为 / 态度、能力 – BSC ：财务类、客户类、运作类、学习成长类 – 项目管理：逻辑型（创新与改进项目）、常规型 – ACE ： BSC(KPI ＋ GS) ＋行为目标 – …… 我们的现状 • • • • • • 清楚表格应用和填写： ? ％ 理解绩效成绩在绩效工资中的应用及计算公式： ? ％ 面谈覆盖率： ?% 考核结果： ? ％ 众多部门反映：计划不合理 80 ％以上的绩效管理问题都与目标 / 计划不良有关！ 主要变化 现状 绩效管理基本框架 调整后 各部门做计划 结果：目标设定 KPI&GS 无价值观 过程：行为指标 价值观 评定：绩效等级 杰出 / 优秀 / 良好 / 需改 进 排序：强制分布 20 ： 70 ： 10 跟着感觉发钱 无评定 例会或靠嘴跟进 无 反馈：绩效沟通 应用：职业发展 月度 / 季度 / 半年度 / 年 度绩效面谈、改进计 划 年终奖金 35 ACE ：绩效类型 KPI ＋ GS ＋行为目标 KPI: • Key Performance Indicator • 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标， 是对工作完成效果的最直接衡量方式。 • 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解和职位的核心 贡献，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 • 设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的 问题并采取提高绩效水平的改进措施。 定量的衡量指标＋细化的定性衡量指标 定量的策略性目标＋定量的执行性目标 可以有不是 KPI 的衡量标准吗？ • GS • 行为 GS • 与 KPI 相对应的 GS 是一种对工作职责范围内的一些相对 项目性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 / 项 目。 • GS 考核是指由上级领导与员工共同商议确定员工在考核 期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上 级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩 效管理方式。 • 定性的策略性目标＋定性的执行性目标。 • 逻辑型目标为主，常规型目标为辅。 价值观行为 / 态度 十六字价值观 • • • • 尊重个人 全情投入 深入调研 挑战卓越 通常的权重分配 • 成熟企业 / 业务：业绩和行为各 50 ％； • 发展中企业 / 业务：业绩优先。 • ACE 的权重 : KPI: 40% GS: 40% 价值观 :20% 没有过程的结果是意外！ 人才体系 能 力 高 中 低 低 中 替代 高价值 高潜力 高 意愿 标杆企业绩效评估表 ºã½Ü¼¯ÍÅ ³ÉÁؼ¯ÍÅ ¾«Ó¢¼¯ÍÅ Õ湦·òµÚ¶þÌ×¼¨Ð§ ϵͳ Õ湦·ò360ÆÀ¹À ACE 的绩效评估表 ¼¨Ð§¿¼ºË±í 工作目标设定  员工从直接上司处得到如下明确信息： - 组织策略目标 - 部门目标  员工根据以上信息，制定个人的工作 目标及计划  员工与直接上司以 SMART 原理，进 行审核修正，完成该计划并定稿 年度工作 目标 45 什么样的目标是聪明的 （ SMART ）？ Specific Time-Bound 有时限的 Relevant 具体的 SMART 相关的 Measurable 可衡量的 Attainable 可实现的 46 运用 SMART 成功减肥 [172 斤的时候在朝阳公 园] [116 斤于北京 77 街 ] [136 于加拿大 NANAIMO] [97 斤于多伦多家楼 下花园 ] [84 斤的时候在北 京] 47 设定个人工作目标 我该如何准备 SMART 目标？ 48 有效目标的特征 具体明确的（ Specific ）： 让我们清晰、明了地知道什么是我们 想达到的结果。 在 T 时间内，通过 X 行为达成 Y 结果。  请遵循以下方针：使用 “ 人物、事件和时间 ” (who, what, when) 方法。清楚地阐述将完成什么、谁来完 成以及何时完成。 欠佳的目标 问题出在何处？ 销售核对确认编制收入凭证 强调活动（核对凭证）而非成 较佳目标 ？ 果 财务工作的整合 描述了工作职责；但没有强调 ？ 工作成果 校园招聘 说明了工作方向，但要达到什 么样的目标实际上没有阐述 ？ 50 使目标具体化 欠佳的目标 问题出在何处？ 工程项目管理 管理什么？如何衡量？产 较佳的目标 ？ 出什么？达到什么目的？ 部门费用控制 什么是“控制”？“控 ？ 制”的工作成果要求是什 么？ 业务支持 开店支持包含了什么任务？ ？ 如何衡量开店支持？你知 我知他不知。 51 有效目标的特征 可以衡量的（ Measurable ）： 帮助我们观察进度和衡量最终结果。 在 T 时间内，通过 X 行为达成 Y 结果， 以 Z 标准来衡量。 衡量标准写法 定性 准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果： 完成、认可、批准、同意、通过、使用 定量： 物理单位或结果。如 TC 、人次、分析报告 衡量标准写法（定量举例） 数量 产品的数量 处理原材料的数量 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额 / 利润 成本 支出费用的数额 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额 / 利润 质量 合格产品的数量 错误的百分比 投诉的数量 衡量标准总结 • 尽量找出 定量 的衡量标准 • 没有 定量 定性 的衡量指标时，要坚决使用 的衡量标准 定量 • 有时候 定性 的衡量标准比 的衡量标准更重要 • 定性 的衡量指标需要被监督 / 矫正 – 上级主管介入 – 委员会 客户投诉 销售报表系统 研发资料 全年客户投诉率低于5% 3 全年客户投诉率低于10% 2 全年客户投诉率高于10%(以所有客户为基数) 1 报表系统健全、数据准确、提供及时 4 能及时提供报表，偶有数据错误 3 能及时提供报表，常出现数据错误 2 提供不及时，且数据严重错误 1 一次性通过 5 需补充资料，但责任不在研发部 4 需补充资料，且责任在研发部 3 需二次补充资料，但责任不在研发部 2 需二次补充资料，且责任在研发部 1 使目标可衡量 欠佳的目标 欠佳的衡量 问题出在何处？ 较佳的目标 缩短准备月报和向 缩短时间 “ 缩短时间 " 一词 向财务部门提交 营运部门提交人力 过于含糊；应选择一 人力资源月报的 资源月报所用的时 个具体、量化的目标。 时间从每月 10 标准 间。 日提前至每月 5 日。 每月准确完成薪资 准确完成 如何衡量“准确完 每月薪资核算作 核算作业 成” ? 业准确率 ≥ 98% 57 有效目标的特征 可以实现的（ Realistic ）： 目标既要符合实际现状，又要具有挑 战性。 使目标可实现 确保目标具有挑战性但并非是无法实现的。使您 的目 标具有可实现性。好的目标可能会激励您成长，但不应是 无法实现的。 请遵循以下方针： 1. 确保您可以获得您需要的任何培训或资源； 2. 确保您拥有实现目标所需的职权，将其作为您工 作职责的组成部分。 59 使目标可实现 欠佳的目标 问题出在何处？ 年度员工流失率目标控 在为期一年的计划中可能无 制在 50% 以内。 较佳的目标 ？ 法实现；应将目标分割成多 个能在计划期间实现的子任 务。 ERP 项目支持 不具体又没有衡量标准，其 ？ 实也是不可实现 60 有效目标的特征 相关的（ Agreed Upon ）： 被我们普遍接受和认可的，并愿意为 之努力。 使目标具有相关性 谨记业务策略。使您的目标与 ACE 的业务优先次序保持一 致。请遵循以下方针： 谨记公司的战略目标要知道，一个人的绩效会影响整个公司。 即使您与生产部门不直接相关，您也可以推动公司目标的实 现。 62 使目标具有相关性 欠佳的目标 问题出在何处？ 上司的目标：总部职能招 下属的目标与上司的目标 聘到位率 90% 较佳的目标 ？ 不匹配，没有承接 下属的目标：总部职能招 聘到位率 75% 保守公司秘密 职业道德并非目标，目标 ？ 侧重承接上司目标 63 有效目标的特征 有时间要求的（ Time-Bond ）： 让我们每个人都清楚地知道目标要在 什么时间内完成。 使目标具有时限性 选择对进展和成果进行评估的具体日期。为实现您的 目 标设定一个明确的日期。通常您应选择可以在年度个人绩 效计划时间期限内实现的目标。在计划表的 “ 完成日期 ” 列记录下预期的完成日期。 请遵循以下方针： 对于长期或复杂的项目，可使用分期的可实现步骤作 为目标，并包含一个用于监视进展的计划。 考虑在整个年度内设定错开的完成日期，以避免在年 终 时仓促完成。 65 使目标具有时限性 欠佳的目标 问题出在何处？ 较佳的目标 尽快完成 MIS 系统的 " 尽快 " 一词表达不 在 4 月 31 日前完 测试。 明确；更好的方法是选 成 MIS 系统在餐厅的 择一个具体日期。 用半年时间完成本市场 “ 半年时间”从何起 测试。 在 6 月 30 日前完成本 所有餐厅的人事实务稽 算，何时结束，没有确 市场所有餐厅的人事实 核 定 务稽核 66 练 钟) 习 (5 分 看看各部门制定的绩效内容 以小组为单位 , 每组各选一个 部门制定绩效方案 ( 不可重复 ) 常见问题 • 目标 / 指标能变吗？ – 老板变了—变不变？ – 职位变了—变不变？ – 环境变了—变不变？ • 指标能变吗 ? • 由于 9.11 恐怖事件 , 我们的航空制造部门遭受了严重 的打击 , 整个部门的业绩出现了明显的下滑 . 在这种情 况下 , 继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显 然是一种不公平的做法 , 所以我们转而采用了竞争指 标 , 即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平 . • 指标能变吗 ? – 只有发生了行业性的不可抗因素 , 而且这个影响对整个 行业是长期的 , 可以相应地调整相关指标的目标值 目标追踪的方法 • • • • • 新员工 部门经理 明星员工 外地办事处销售经理 责任心较差的员工 目标追踪的方法 正规 非正规 直 • 制定行动计划 接 •（定期 / 不定期）个体汇 • 观察 • 试探 间 接 • 听说 • “ 耳目” 报 •（例行 / 项目 /KPI ）会议 • 员工提供的邮件、报告 • 客户 / 同时 / 下属的反 馈 / 投诉 • 审计报告 思 考 影响目标达成的因素（障碍） 资源 方法 能力 协作 心理 管理者的作用 把握全局，推进计划实施 协调和整合资源 辅导下属 自我激励和激励下属 …… 观察 记录 建立和谐 提供事实 表明影响 确认理解 是 激励 附件 : 情景模 机会点 积极 员工接受 性质 是 员工接受 否 否 澄清顾虑 澄清顾虑 辅导 辅导六步曲 1. 陈述目的 2. 描述问题 3. 就问题的本质达成共识 4. 就问题的解决方法达成共识 5. 让员工总结 6. 追踪 例: 生产主管 BARS 例子 : 客户关系 “ 行为”目标的细化 •尊重个人 •全勤投入 •深入调研 •挑战卓越 考核过程十步法 1. 主管通知下属准备 2. 员工草拟“业绩目标”完成情况并提供“行为目标”和“ 人员管理目标”的例子 3. 主管收集与员工有关的信息 ( 客户 / 相关部门 / 同事 / 员工 ) 4. 主管评分 5. 主管与上级主管讨论 6. 公司管理层审阅部门考核分数分布情况 7. 主管与员工约定时间 8. 主管与员工讨论 9. 定稿 , 签字 , 10. 存档 结果的公正性很难保证的十原因 1. 目标有没有 2. 目标有没有衡量标准 3. 目标有没有沟通过 4. 目标有没有做必要的调整 5. 考核前主管有没有收集信息 6. 信息是否充分 7. 信息是否真实 8. 有没有面谈 9. 主管是否公正 10.员工是否成熟 面 谈 技 巧 绩效面谈的两个黄金法则 汉堡原理 反馈 83 如何理解汉堡原理 • 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 • 然后提出需要改进的“特定”的行为 • 最后以肯定和支持结束 不好的消息 好消息 汉堡原理示意图 84 面 •建立和谐 谈 技 巧- 基 本 • •提供事实 •目的与过程 •表明影响 •聆听 •提问 反馈 •确认理解 • 辅导 - 着重改善计划 •开放式问题 •Ask- 询问 •封闭式问题 •Remind- 提醒 •激励 •具体 •注意个人特点 •Tell- 传授 •行动计划 •支持但不承诺 面 谈 •聆听 •目光接触 •确认理解 •同理性倾听 •激励 •惊喜 •三明治式 •征求员工对自己的意见 •两套方案 技 巧- 提 高 强制分布和末位淘汰 • 自然分布 • 强制分布 • 有弹性的强制分布 • 一定要找出“ 最差的” 吗 ? • 一定要 “末位淘汰” 吗 ? 杰克 . 韦尔奇自传 • 你可能会错失几个明星或者出现几次大的 失误 - 但是你造就一支全明星团队的可能性 却会大大提高 . 这就是如何建立一个伟大 组织的全部秘密 . 杰克 . 韦尔奇自传 • 有些人认为 , 把我们员工底部的 10% 清除出去是 残酷或者野蛮的行径 . 事情并非如此 , 而且恰恰相 反 . 在我看来 , 让一个人待在一个他不能成长和进 步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲” . 先让一个人等着 , 什么也不说 , 直到最后出了事 , 实在不行了 , 不得不说了 , 这时候才告诉人家 :“ 你 走吧 , 这地方不适合你 .” 而此时他的工作选择机 会已经很有限了 , 而且还要供养孩子上学 , 还要支 付大额的住房按揭贷款 . 这才是真正的残酷 . 考核结果应用 / 奖惩 绩效改进 薪酬激励 个人发展 …... 绩效反馈与绩效改进 以 人 为 镜 ， 可 以 知 得 失 正面反馈 负面反馈 12 以 史 为 镜 ， 可 以 知 兴 衰 以 铜 为 镜 ， 可 以 正 衣 冠 反馈辅导 反馈 就是告诉你： • 你的优点是什么 • 你的增长点是什么 辅导 就是帮助你发现： • 如何发展自身及提高 绩效。 正面反馈的步骤 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 负面反馈的步骤 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 与绩效相关的奖惩 • • • • • • 奖惩中的绩效导向原则 绩效工资 / 奖金 晋升 培训 轮岗 …… 绩效工资 • • • • 绩效工资浮动比例 个人绩效系数 有待与 HR 及董事会确 部门绩效系数 认 绩效工资系数 成果评分 ( 待确定 ) • A+---- 杰出 (1.4 倍 ) 远远超出了预计的绩效水平。为业务单元 / 团队和部门所获得的成果做出 了突出贡献。 • A---- 良好 (1.2 倍 ) 达到且有时超出预计的绩效水平。实现了全部的工作要求和预期。 B---- 一般 (1.0 倍 ) 刚好达到预计的绩效水平。仅实现了工作要求。 • C---- 需改进 (0.8 倍 ) 部分（非全部）达到了目标水平，而且 / 或者未能始终符合所有基本的工 作要求。绩效无法让人满意，有待改进。 • D---- 不可接受 (0.6 倍 ) 只达到了个别目标，无法满足基本工作要求。绩效必须有所改进。 97 排序：强制分布 杰出表现 良好表现 20% 70% 10% 通过绩效校准会达 致期望的分布比例 需改进或不可 接受的表现 98 ( 每年的具体时间可能和该时间表有一定出 入) 绩效发展系统年度时间表 时间表 活动 员工的职责 管理者的职责 员工和管理者 的共同职责 5月-6月 完成绩效 发展计划 在绩效计划表上书 面写下SMART的目 标 与员工沟通来年 的目标和计划 面对面检讨、讨 论并修改该计划 7月底 年中回顾 对工作目标和发展 目标进行自我评估 评估员工到目前 为止的表现 9月 后继计划 11月-12月 年末评估 面对面讨论经理 和个人的评估， 必要时调整下半 年目标（部门策 略发生调整） 与相关员工面对 面沟通与职位变 动相关的发展计 划和目标 面对面回顾最后 的评估并为来年 设立目标和计划 完成后继计划及 人才发展计划 对全年工作目标和 发展目标进行自我 表现评估 评估员工全年的 绩效 99 课程回顾与总结 绩效激励 目标考核 目标设定 激励 员工的 积极性、创造性， 以期达到或超过 工作目标。 目标追踪 课程回顾与总结 目标管理是一种“民主管理”和“参与式管 理” 对管理者强调“充分授权 / 激励” 对员工强调“自我管理 / 监控” 对待 下属 员工 封闭 : 把员工 当作私有财产 开放 : 为员 工提供舞台 舞台 宋江与杨志的绩效面谈 103 变 转 员工 螺丝钉 发动机 没有目标， 就象漫无目的地 开始旅程， 手上既没有地图， 也没有指南针。 人 才 发 展 计 划 以能力模型评估为核心的人才发展 能力模型 个人发展计划 接班人计划 人才评审会 107 答疑 环节 ！ 108 109 同舟共济 !!

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总助绩效考核标准20121115

总助绩效考核标准20121115

总经理助理绩效考核表 日期： 被考核者 所属部门 职位名称 指标 指标 考核 分类 分类 指标 流程管理5% 流程制定 5% 根据本岗位工作范围制定本岗位工作流程并不断完善，流程制定不规范欠缺可操作性扣 3-5分 执行力 5% 服从总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，做不到扣2分/次。 业务协助 5% 能够协助总经理协调好各部门工作和处理日常事务，做不到扣2分/次。 5% 做好公司年度综合性资料的汇总工作，草拟公司年度总结、工作计划和其他综合性文稿 ，及撰写总经理发言稿做不到扣2分/次。 10% 能做到及时收集和了解各部门的工作动态，月终时收集各部门的月终报表参考后及时交 于总经理，掌握公司主要生产经营情况和业务拓展情况，做不到扣5分/次。 项目管理 10% 能按要求完成公司运营项目的洽谈、调研等有关工作，及时编制项目计划和项目进度统 计报表，认真做好项目的监督管理工作。做不到扣5分/次 社会交系 管理 5% 协助总经理做好各级政府、主管部门及业务单位的联系、接待工作，协调好公司的社会 关系，做不到扣2分/次 公司对外关系 法律咨询 维护15% 5% 负责公司相关的法律咨询及联系工作，做不到扣2分/次 企业文化 建设、 5% 负责做好公司的经营宣传和企业文化建设工作，做不到扣2分/次。 学习力 10% 积极主动参加各类学习活动，用心学习他人的优点，不断提高自身管理能力，做不到扣 5-10分 10% 为顺利完成任务，随机应变处理各种冲突，最大程度保护公司利益，做不到扣5分/次 5% 未及时完成上级交办的任务，或上级对完成结果不满意，扣3分/次 计划性 10% 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性,做 不到扣5分/次。 周全缜密 5% 工作认真、细致、深入，考虑问题全面、遗漏率非常低，做不到扣2分/次 创新能力 5% 具有创新意识，对工作有不断完善、开拓创新的思维，做不到扣2分/次。 营运管理35% 工作计划 及总结 工作 业绩 工作 态度 工作态度45% 紧急事件 的应急处 理 上级交办 的其它任 务 量化标准 权重（ %） 定义 得分 扣分小计 总 分 员工签字： 日期： 1、总经理助理绩效考核以百分制为标准，每月进行一次，考核后与员工签字确认； 2、上级对员工的考核须客观公正，如扣分，须有具体的事例说明，包括事例发生的时间、过程、结果等； 3、考核结果由行政人资部执行并存档. 总经理助理 具体事例 扣分

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【绩效考核】高绩效管理制度之“平衡记分卡”全解

【绩效考核】高绩效管理制度之“平衡记分卡”全解

企业永续经营新指标 - 高绩效管理制度 ( 平衡记分卡 ) 主讲者 : 林锐标 二零零二年九月八日 什么是平衡计分卡 它是什么？ 将用于衡量公司绩效的所有关键方法 综合到一张卡片 你将得到什么 •有意义的信息轻易可得 •为潜在威胁提供早期警报 • 从平衡的角度看待公司的状况 模式转换－新的营运环境 • 世界村 / 无疆界的世界 • 整合价值链 / 交错功能 • 连接顾客和供应商 • 顾客细分 / 顾客就是上帝 • 创新是企业生存之道 模式转换 工业化时代 信息化时代 • 规模经济 • 顾客关系 / 买方市场 • 技术 / 自动化 • 大量的客户化 • 机器 / 设备 • 提高雇员的技能 / 激励持 续的改进 • 大规模生产 / 标准产品 •ROCE • 科技作为战略工具 / 运用 信息技术 • 变革 / 创造 BSC - 业绩衡量工具 你不能改进 你所不能衡量的东西 什么是衡量 • 衡量是找出我们做得怎么样和 决定怎样能作的更好 • 可以告诉我们业绩水平的数字 或数字组合 . 经济附加值 (EVA) • 经济附加值定义为生产运行利润减去产 生这些利润的雇用成本。这个概念从经济 和财务原则中得来 . • 经济附加值真实衡量了企业经营合作的 成功与否。传统的财务指标如在每股收益、 投资报酬率和现金是否能够充分有效的反 映企业财务健康状况提出质疑。 EVA 班经济附加值 EVA = NOPAT - ( 经营资本 x WACC ) NOPAT : 税后净营运利润 Net Operating Profit After Tax WACC ：平均加权资本成本 weighted average cost of capital EVA 班经济附加值 “ 经济附加值相比于其它传统的财务 指标是一个更加可靠的绩效评估指标， 因为它更难以受摆布” “ 如果经济附加值在实践中灵活运用， 将需要企业对财务系统作出更改” “ 经济附加值主要衡量资本的利用效 率， 并不揭示如何产生新的财富” 盖瑞 . 海默 平衡记分卡的演变 衡量的工具 / 方法 管理系统 “ 平衡记分卡 ” 组织变革的 “ 战略性组织 管理” 架构 “ 战略专注的 组织” 企业目标 利润 销售金额 交货准时 配送部 现金流 应收账款 生产效率 大批量生产 生产部门 公司目标 少量多样 成本管制 新客户 数量 研发部 采购部 营销部门 战略规划的重要性 “ 如果你不道要停泊那一个海港 , 那任何风向都是正确的 .” “ If a man knows not what harbor he seeks, any wind is the right Wind. ” by Seneca 商业环境的挑战 企业结构重整 财务重组 人才难求 价格下降 运作成本高涨 市场萎缩 客户忠诚度下降 变革 买方市场 社会结构起变化 行销管道起变化 税务或其他原因 政府条例的限制 重新规划战略 , 对变化迅速作出决定 使命 / 核心价值 我们的梦想 愿景 如何达到梦想 战略 目标 测量标准 为达到目标而必须做好的事 测量与 追踪 愿景 “ 每个人的桌子上都有一台电脑 ” - 二十年前 “ 让人们随时随地都能做自己想做的事， 无论使用什么设备 ” - 今日 微软的愿景 “ 成为全球最受欢迎的航空公司” 英国航空公司 公司的宗旨 “ 延续与改进人类的生活 .” Merck “ 一创意来解决悬而未决的问题” 3M “ 给普通人享有与富人购买相同 产品的机会” Wal-Mart 战略选择 战略发展方向选择方案： － 按兵不动 － 退缩 － 巩固 － 成长 落实战略 贯彻执行策略的能力 对 275 位经理人的研究发现他 们认为贯 彻执行策略的能力比策略本身的质量更重 要。 Robert S. Kaplan David P. Norton 哈佛商学院教授 BSC- 衡量企业绩效的驱动 力 PWC 和 经 济 学 家 在市 场 研 究 中 发 现 ： 92 ％的应答者认为他们十分或确实需 要改进管理绩效的方法。其中 90 ％以 上的人具有副 总裁或以上的头衔。 落实战略 贯彻执行策略的能力 据估计 70 ％至 90 ％的实际问题是策 略的执行问题而不是策略本身的问题… 1999 年财富杂志封面故事 CEO 经营重大失误分析报告 战略与员工日常行动的鸿沟 宗旨 为什么存在 ? 价值 什么东西至关重要 ? 愿景 想成为什么 ? 策略 全盘计划 鸿沟 !! 全面质量管理 什么需要改进 授权 / 个人目标 我需要做什么 战略与员工日常行动的鸿沟 宗旨 为什么存在 ? 价值 什么东西至关重要 ? 愿景 想成为什么 ? 策略 全盘计划 平衡记分卡 转化 , 专注与对准 行动计划 优先顺序 全面质量管理 什么需要改进 授权 / 个人目标 我需要做什么 满足股东 满意的 高效的商业 客户 流程 高效率的员工 平衡记分卡应该把员工行动与公司的目标挂钩 经济利益 生产成本 利润 资金成本 营业额 总成本 原材料 资金 目标 运作资金 固定资产 其他 费用 生产部督导 改进的活动 废料 原材料处理的 耗损 衡量的目的 • 衡量的目的是为了激发励改进行动 • 任何企业行为都是为了实现公司愿景 － 不要无的放矢 •因此如果未能及时采取合适的行动， 则衡量系统失败 为什么要衡量 “ 没有目标，企业就没有方向。没有衡量，企 业将得不到控制” Peter Drucker “ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎 样表现” Eli Goldratt “ 当管理层能够熟练的完成从数据到信息和 从 信 息 到 知识的转换时，组织层面的成长发生 了” Scott Sink 平衡计分卡 长期的 财务性 短期 过去的 领先的 外部 内部 因 果 非财务 平衡计分卡 它的名字反映了以下过程的平衡： • • • • 短期和长期目标 财务和非财务状况衡量 落后的 领 先 的 指 标 外部和内部的绩效 它综合了四种不同层面： • • • • 财务 顾客 内部商业流程 学习和成长 衡量绩效的目的 • 衡量的目的是为了激发改进行动 • 任何企业行为都是为了实现公司 愿景 • － 不要无的放矢 •因此如果未能及时采取合适的行动， 则衡量系统失败 战略性的专注 平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期 策略在这点上接近于战略管理。 许多公司试图依照现有的方法提高绩 效－ 如降低成本，提高质量，减少导 入时间。但是常常未认识到过程管理 才是未来成功的关键。 BSC- 管理系统的核心 它从一个改进的衡量统发展成为核心管 理系统。 它不仅提供衡量方法，而且将有助于促 进沟通，增进认同感 , 加强团队活动和 加 快解决问题。 它帮助管理层监测和调整完成计划。 它产生在整个企业的所有人员均作出 贡献的共享模式。 平衡计分卡和企业经营战略 关于企业经营战略 90 ％的公司未能成功贯彻战略，这是因为： •85 ％的执行人员每月化在讨论战略的时间少 于半小时 •60 ％的组织对战略无预算 • 只有 25 ％的经理们的致力于战略的执行 • 仅有 5 ％的人力理解战略 完成战略的障碍 (1) • 可见障碍： 少于 5 ％的公司雇员理解愿景。 更经常发生的是，公司的策略即不被战略的制 定者所理解也不进行合理的转换变成目标知会 其它雇员。 • 经理层的障碍：组织只注重短期的绩效，而 不注重长期的发展方向。管理系统仅为完成营 运控制目的而设计，与预算相关联 , 而非战略。 策略完成的障碍 (2) • 运作障碍：运作的关键程序不被设 计成为平衡企业策略的长期驱动力 . • 人员的障碍：个人目标，薪金，知识 技能培训，竞争能力与战略不相关联。 链接平衡计分卡和企业策略 作为管理系统的核心，平衡计 分卡能够将企业或商业单位的 使命和远景为股东，顾客转化 为明确的目标 ，为企业内部的关 键流程，变革和学习成长提供衡量方 法。 平衡计分卡 对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现 , 企业的资源都专注和对准了公司的战略目标。 其中最关键的是将战略略转化为运作指标， 成为追踪和监控 4 个主要层面的业绩表现的 指示器。 执行策略的工具－平衡计分卡 将战略转化为营运的框架 财务 营业额 , 现金流 , 利润 客户服务 准时回馈 , 准时交货 愿景与 战略 学习和成长 员工关键机能 , 流动率 内部商业 流程 效率 , 保养 , 材料 原因 & 有效关系 财 务 正数的现金流 5% 确的利润 顾客忠诚度 顾 客 按 时 送 货 内 部 流 程 学 习/ 成 材料供应 机器故障 % 保养 雇 员 技 能 员工流动率 连接目标 / 宗旨 / 策略 使 命/ 策 略 (销 售 额 增 长) 送 货) 目标 更 高 层 的 目 标 本岗位目标 ( 按 时 本岗位 战略性平衡记分卡的架构 企业的愿景与战略 财务 果 什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ? 客户 为了达到财务指标 , 我们需要 满足客户什么样的需求 ? 因 内部商业流程 为了满足客户的需求 , 企业 内部的流程要如何改善生活 ? 学习与成长 为了达到以上的目标 , 员工该如何 学习与求进步 ? 行动 结果 平衡记分卡的 四个层面 四个层面 层面 财务 一般 方 法 投资回报率和经济附加值 顾客 满意度，保持市场，和市场占有率 内部 质量，反馈时间，成本，和新产品推介 学 习与 成 长 雇员满意度与信息系统可获取度 财务层面 目标 衡量手段 生存 现金流量表 发展 － 部门的月或 季度的销售增长 生产收入 －持 续 的 毛 利率 和 税 前 净 利 润 的 增 长 繁荣 市场占有率和投资回报率的增长 财务层面 • 管理层的目标是产生长期的持续的经济价值 • 股东的价值驱动了财务的衡量手段 • 现金流量表 • 收入增长 • 现金流动比率 • 资产利用率和投资策略 • 营运资本 • 固定资本 顾客层面 目标 衡量方法 新产品 新产品的销售额比率 供货反馈 按 时 送 货（ 由 顾 客 定 义 ) 最佳供货 商 主 要 购 买 的 资 金比 率 顾客参与 协作过程的 数量 顾客层面 • 顾客是任何商业的基础 • 衡量方法包括： － 顾客满意度 － 顾客的保持和获得 － 顾客的盈利率 • 衡量什么是客户的关键要素 内部流程层面 目标 衡量方法 技术能力 制 造 几何 和 竞争 制造 循 环 时 间， 单 位 成 本 和 产 出 优势 设计生产力 机械效率 产品附加值的产生 新产品 引入 新 产 品 占 有率 内部流程层面 • 核心流程应设计成为： － 吸引顾客 － 达到财务目标 － 能成为变革的驱动力 专注战略 平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期 战略在这点上接近于策略管理。 许多的公司试图依照现有的方法提高 绩效－如降低成本，提高质量，减少 导入时间。但是常常未认识到过程管 理才是未来成功的关键。 内部流程价值链 变 革 鉴 别 顾 客 的 需 求 设 计 营 运 研发 投 入 市 场 的 时 间 生 产 供 应 营 销 服务 顾 客 需 要 的满 足 链 资 料 来 源 : Kaplan & Norton 学习和成长 目标 技术 领先 制造 能力 产品聚集 衡量方法 开发下一代产品的时间 程序成熟的时间 达 到80％ 销 售 额 的 产 品 的 百 分 率 投 入 市 场 的 时 间新 产 品 的 推 介 和 竞争 学习和成长 学习和成长的目的是为了产生 和保证未来价值的增加。 它包括： • 雇员能力 • 信息系统的获得能力 • 文化：激励，授权和结盟 企业绩效管理 战 略管 理 tiv dic ce en Gentia Platform Gentia Analytical Applications lig tel 快 速 发 展 的 环 境 Gentia Performance Measurement e In 业 绩 衡 量 分 析 营 运 Pre RBSC 如何实施平衡计分卡 一、 检讨或拟定公司的战略目标 二、 确认目前商业流程的管理措施 三、 评估与检验与目前运作系统结合 BSC 的 机会与落差 四、 甄选战略性的目标与措施 五、 拟定实施计划时间表 实施平衡计分卡 具 体 过 程： 1 成立管理委员会 （ Management Committee) 2 MC 制订和批准战略并选出关键成功指标 3 MC 在四个层面的基础上选择战略目标和 衡量方法 4 建立衡量系统的目标 5 制定采集数据的方法 6 在组织中推行平衡计分卡 落实 BSC 的要诀 •最高领导的支持 •要趁热打铁 , 但要顺序渐进 •得充分考虑公司其他的改进方案和优先顺序 •一定要充分使用信息 •一切报告从精简实用出发 •使用者必须是 BSC 的拥有者 •要迅速传达 BSC 初期的成绩 •把 BSC 容入公司检讨经营管理的程序之一 •确保持续的变革行动 落实战略管理的工具 “ 在这个世界上 , 你往哪一个方向 走, 比你目前的位置更为重要 .” “ The great things in this world is not so much where we are, but in what direction we are moving.” Holmes by Oliver Wendell 实施平衡计分卡的经验 (1) “ 我最大的问题是推行和实施策略。平衡计分 卡 是我们使用的一种工具…没有建立一个正确 的 企业使命、愿景、成功战略和良好实施，平 衡 计分卡将不能成功，但它是一个连贯的成功 的 确定部分…平衡计分卡为我们提供了一个专 注 于绩效的衡量方法…这种衡量方法使我们学 习 , 再学习来补充我们变革所需的能量…” Michael Hegarty: 化学银行 实施平衡计分卡的经验 (2) “ 一些人错误的将平衡计分卡当作是衡量工 具。 平衡计分卡是关于管理 。通过平衡计分 卡， 人们获得的知识以便为未来的战略作出决 定， 他们通过计分卡所建立的关系使他们能够 让其 它的人员来实施这些决定。” Robert Kaplan

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网络管理员绩效考核表

网络管理员绩效考核表

安徽三祥商贸有限公司网络工程部 月度绩效考核表 填表日期： 部门 岗位 网络工程部 网络管理员 姓名 考评得分 基础考核指标 指标类型 30 （网 络 ）类 项目内容 具体考核指标 评分标准 单机网络维护 逐一排查网线、接口、系统 根据解决问题难易度及速度； 设置、网关、DNS、防火墙 同人同一问题连续超过2次扣2分，3次0分 等相关因素 5 网络故障次数 全面、逐一排查外网、调制 解调器、交换机 网络故障次数：0次为满分，1次为8，2-3次 为6，4次为4，5-6次以上为0 10 网络维修及时率 全面、逐一排查外网、调制 解调器、交换机 网络维修及时率=网络维修及时次数/网络维 修总次数*100% 5 服务器服务 解决服务器部署服务问题 根据解决问题难易度及速度 10 安装系统及软件 重装系统、配IP、装杀毒、 安装360及扫描、办公软件 安装以及优化系统 根据解决问题难易度及速度; 同人同一问题连续超过2次扣3分，3次扣5分 ，4次0分 10 检测、更换、升级、维修 根据解决问题难易度及速度; 同人同一问题连续超过2次3分，3次0分 10 无问题满分；出现问题根据解决问题难易度 及速度 8 准确、及时 2 硬件维护 45 电 （脑 维 ）护 类 项目明细 打印机、复印机、 办公设备的维护，安装驱动 扫描仪、传真机、 ，更换硒鼓，设备调试，问 投影仪 题检测 固定资产 验收、保管、发放 数据上传结转 工作总结 每天完成数据上传，并对VIP消费记录作结转 日、周、月、年度总结 按照时间节点提交；月总结含分类别有量化 内容；年总结含完成工作内容、不足、如何 改进，工作思路 10 5 工作热情高，能及时处理各部门的问题，提 供意见和建议7-8 工作效率 （8） 能主动处理问题，提出解决方案，对职责内 的事务尽心尽责5-6 8 工作消极被动，缺乏热情，需要上级不断督 促（1-2） 与同事之间有很好的配合，能得到同事之间 的认可，关系融洽（5） ） 与同事之间的合作一般，关系一般（3-4） 5 没有团队合作的习惯，和员工相处较为陌生 （1-2） 忠于职守，工作中能从细微入手，以公司发 展为基本，精益求精，尽善尽美（7-8） 35 工 作 态 度 （ 团队配合能力 （5） 责任心 （8） 能保证自身的工作，遇到问题能解决（46） 对本职工作毫无责任感，不主动解决问题（ 1-3） 8 主动了解公司发展方向，为自己设定目标， 主动向同仁请教提高自己（4） 学习能力 （4） 能够参加公司的培训，在某些方面提高自己 （2-3） 缺乏自我培养和提高意识，随大流（0-1） 考核指标 合计 4

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400客服绩效考核表

400客服绩效考核表

400客服专员绩效考核表（季度） 被考核人 考核人 （评分人） 考核期间 考核分数等 每项均按杰出、良好、正常、需改进4个等级打分，分别对应所占分值：“正常”为60%~79%之间 “良好”为80%~89%之间，“杰出”为90%~100%之间。如不能达到“正常”，则按实际情况评判 级 以下的分数。 评估维度 工作量 （25分 ） 评估指标 所占分值 说明 本职位工作 20 能够每天完成本身职位的工作量，可以得满分，本身工作量指：本人对 应的电话接听+信息记录+短信销单与回复，占分分别为：7、7、6分 岗位工作 5 主管另外安排工作的难度、复杂度、工作量。计分标准分别是：2、2、 1分。例如：另外工作安排的销单处理、备件日报、录音管理、400项目 报表等。 正常：服务水平一般，信息记录速度达40字/分钟以上，熟识售后服务 部所有工作流程与制度，能对每个流程与制度清晰描述。能够顺利解决 各类正常问题，正确无误处理每次的短信销单工作，记录信息与工程师 所报备的一致。能独立完成工作任务。 工作能力 15 良好：服务水平较高，保持自己服务水平状态在“正常”之外，在工作 过程中能发现隐含问题，并及时解决或者反馈到相关负现人。自觉记录 工作中遇过的相关问题。 杰出：服务水平很高，打字速度达60字/分钟，短信销单速度达200 条/天在。保持自己服务水平状态在“良好”之上以外，每季度（即考 核周期内）有支援与协助、协助培训其他同事的服务工作。例如：负责 和美电话协助沃达通线等。 客户满意度 10 能力 （55分 ） 考核起平为分6分，考核期间如受到客户或者工程师书面表扬，每次加3 分，最多累计2次；如受到客户投诉，视情节严重每次扣2-3分。投诉包 括工程师核对费用出现异常。 正常： 1、在每次与工程师对话都能够很好的引导工程师完成该项的报备任务 。 2、在每次与客户对话时，都能很好地把握问题的重点，并能很好地引 导客户完成该项的服务。 沟通能力 20 良好：对400服务理念很清晰，除了能够保持自己服务水平状态在“正 常”之外，还能够很好地将400服务理念输出，让客户与工程师都感受 到该服务质量。 杰出：对400服务理念非常清晰，除了能够保持自己服务水平状态在“ 良好”之外，还能够很灵活地输出400服务理念，可以将该理念感染400 同事。银行对其服务方面提出书面表扬，或依靠高效的沟通解决客户与 工程师遇到的困难问题。 业务创新能力 10 起平分为0分，如有提出超出现有的经验和方法的（部门范围内），并 通过公司的平台发布，或以其他形式公开与同职位同事共享，得到部门 领导认可，在公司备案的，按所提出创新项目为公司带来效益的大小每 次加分1-3分，加满为止。 正常：工作中服从分配，积极协助同事完成工作，按时按量完成自己的 工作任务。参加公司组织的活动。 团队协作 10 良好：服从分配，积极协助同事完成工作并卓有成效，主动与领导和同 事沟通交流，分析和解决工作中存在的问题。积极参加公司组织的活动 。 杰出：在本职工作团队协作方面达到“良好”标准的基础上，能够经常 主动帮助其他同事提升技能、向领导提供合理化建议，积极参加公司组 织的活动，并提出合理的意见或建议，在活动中有优异表现。 态度 （20分 ） 正常：对400服务理念意识一般。能客户和工程师进行沟通，完成工作 任务，主动完成本身的工作，完成工作任务时无具体的目的性。 服务意识与积极 性 10 态度 （20分 ） 服务意识与积极 性 10 良好：对400服务理念明确，积极主动地客户与工程师进行信息互动， 并用心完成每一次服务，每项工作有明确的目的性。 杰出：服务意识与积极性在“良好”的前提下，对400服务理念非常清 晰与了解，做到带动其他同事提升服务意识与工作积极性。在非自己本 身工作量前提下，主动抢接没有在座的电话与短信销单工作。 不及格：在公司申请带新人后新人考核3次不通过，培训活动不参加， 迟到，早退，考核不通过或各类违反公司规定的行为，负分1-5分 附加分 （10 分） 突出表现 每位5分 及格：申请带新人考核第一次未通过，补考后通过或参加公司开展的各 类培训计划，考核合格者。加分2分 优秀：申请带新人考核一次通过，积极参加公司举办的各类培训活动并 在考核中取得优异成绩者或在内训工作中提出宝贵意见并亲身参与其中 帮助公司改善工作者。加分3-5分。 最终得分 考核责任 者综合意 见 复核者复 核意见 被考核者 改进措施 0 签名： 时间： 签名： 时间： 签名： 时间： 应所占分值：“正常”为60%~79%之间， 能达到“正常”，则按实际情况评判60% 得分 得分情况说明 必填 必填 人力资源行政部 填写 名： 时间： 名： 时间： 名： 时间：

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【绩效考核】年终考核面面观（1）：年终绩效考核十大病症

【绩效考核】年终考核面面观（1）：年终绩效考核十大病症

1 企业年终考核的十大病症 一、年初绩效目标不明确，或者目标设立 不合理（脱离实际，尤其偏高）； 2 目标编制的 SMART 原则 • Specific 具体的 • Measurable 可以衡量的 • Attainment 可以达到的 • Relevant 战略联动性的 • Time 有时间性的 3 SMART 目标举例 例 1 ：提高企业经济效益 例 2 ：加大培训力度 例 3 ：激发员工士气 例 4 ：降低成本 100 万元 例 5 ：在本年度要完成销售额 5000 万，其中新 客户 10 个，且新客户销售额不少于 1000 万； 4 企业年终考核的十大病症 二、平时没有数据记录的习惯，年终考核 没有客观依据； 5 企业年终考核的十大病症 三、目标制定后，执行中片面依赖员工的 良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅 导与行为纠偏； 6 目标执行落地的“两个武器” ----“ 至上而下的纠偏；至下而上的反馈” • 作为员工 , 工作中出现问题要主动反馈 ,“ 你不讲 , 领导 难以全部知情”，发扬香蕉文化 ; • 作为管理者 , 要掌握“行为纠偏”的必要性 , “走动式管理” 学会 7 企业年终考核的十大病症 四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对 容易衡量，但扣分概率往往较大； 支持性部门（如行政、财务）考核指标难 以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小， 产生内部心理不公平； 8 企业年终考核的十大病症 五、只关注员工本人绩效，而忽视 企业总 体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的 战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦 上霜。 9 企业年终考核的十大病症 六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择 做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没 有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏 高； 10 企业年终考核的十大病症 七、绩效指标设计的过分追求全面复杂， 增大考核的管理成本，失去考核重心，并 且难以执行； 11 企业年终考核的十大病症 八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严， 尤其在考核方案本身不完善的情况下，员 工负面情绪更大； 12 企业年终考核的十大病症 九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对 性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有 建立通过考核实现管理改进的意识； 13 企业年终考核的十大病症 十、公司各部门的中高层干部认为年终考 核是人力资源部的事情，消极应付；

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【绩效考核】年终考核面面观：年终绩效考核目标制定

【绩效考核】年终考核面面观：年终绩效考核目标制定

1 年终绩效考核的目标制定 2 讨论：你如何理解这个案例？ • 黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。  • 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂 贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就 是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊 还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊 比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 • 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多 少花蜜 -- 花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑 熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜 蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公 布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的 蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 • 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。  3 目标分解的工具： 将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细 化 。 总目标 策略 部门目标 策略 基层目标 策略 个人目标 4 目标制定和分解图例 总经理 降低费用 5% ，（节省 2.5 亿元） A 生产部 降低制造成本 5% （节省 2 亿元） B 业务部 降低销售费用 5% （节省 0.5 亿元） A 厂长 降低可控制制造费用 0.8 亿元 降低直接原料费 0.2 亿元 B 厂长 降低可控制制造费用 0.7 亿元 降低直接原料费 0.3 亿元 A 科长 改善锅炉节省燃料费用 0.3 亿元 B 科长 节省电力费用 0.6 亿元， 采用自动化机器节省加工费用 0.1 亿元 5 编制年终考核目标卡的六步法 • 第一步，归纳考核项目； • 第二步，界定项目内涵； • 第三步，协商项目目标； • 第四步，权重项目配分； • 第五步，制定评分规则； • 第六步，定位数据来源； 6 课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解 7 第一步，归纳考核项目 8 归纳考核项目的三种来源 1.从职责描述中归纳； 2.从工作计划中归纳； 3.从管理改进中归纳； 9 工作标准编制的三大原则 1. 能量化的尽量量化； 2. 不能量化尽量细化； 3. 不能细化的尽量报告化。 -- 职责的见证文档，表格与行为 10 重点：如何编写岗位职责与工作标准 1.自己写； 2.本部门内部审阅； 3.上级主管审阅； 4.其他业务关联部门审阅； 5.正式下发，人手一册，并予公示。 11 在多项工作职责中，选择关键项目的 三个原则 • 体现岗位核心价值的项目； • 花费工作时间较多的项目； • 达到结果难度较大的项目。 12 从工作计划中选择关键项目的原则 • 1 、影响较大，重要紧急的工作； • 重要性 - 紧急性矩阵分析工具 • 2 、必须完成且很难完成的工作。 13 管理改进的项目来源 • 1 、前期考核扣分比较重的项目； • 2 、结合企业不同的发展阶段，实现组织 战略要求的管理提升项目； 14 第二步，界定项目内涵 15 为什么必须界定项目内涵 ---- 案例 1 ：销售额 • 销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准； • 销售额是客户对我方产品经 IQC 验收合格并接收我方产品 时的数量与单价之积的总和为准； • 销售额是以产品销售后的回款总金额为准； • 销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为 准。 • ….. • ….. 16 为什么必须界定项目内涵 ---- 案例 2 ：采购及时供应率 • 生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达 指定检查的地方，才算及时； • 采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及 时； • 品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求 供应给生产部采用才算是及时供应。 . 17 界定项目内涵的操作步骤 1.提出需要界定的疑问点； 2.列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊； 3.共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避 免冲突； 4.书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全 理解界定的内涵； 5.必要时可以增加详细的说明附件。 18 量化定性 KPI ： • 现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于 岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至 全部都是定性 KPI ，定性 KPI 的考核又成为一些管 理者绕不开的问题。 • 思考：“如何进行量化定性 KPI 的考核？” 19 量化定性指标的两大步骤： • 第一、多维度分解定性 KPI • 时间维度：考察定性 KPI 是否按照规定的时间内完 成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样 几个等级； • 质量维度：考察定性 KPI 完成得结果是什么状态， 可以分为差、中、好几个等级； • 成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。 20 第二、设定具体明确的考核标准 • 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应 的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可 操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 • 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法： – 等级描述法 – 关键事件法 – 确定里程碑法 21 1 、等级描述法 人事部门制定招聘制度 ----- 任务性的定性 KPI 22 2 、关键事件法 • 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加 分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 • 例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单 位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评分规 定为：由监察部门或外审检查，不符合项 0 项为 100 分，每 出现一次一般不符合项扣 10 分，当内审或外审出现严重不 符合项，否决当期绩效。 • 这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合 项形成了关键事件。 23 3 、确定里程碑法 企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。 24 案例讨论 : • 如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况 ? • 如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况 ? • 如何量化考核人力资源主管的培训工作 ? • 如何量化考核生产现场的 5S 工作 ? 25 关于指标量化的深度思考 • 理论上如果公司投入足够的资源，所 有指标都可以量化； • 然而在实际方案设计中，考虑到效益成本 的原因，往往指标量化工作是相对的，而 不是绝对的。 26 第三步，协商项目目标 27 目标设立的方式： • 由上而下： – 优点？； – 缺点？； • 由下而上： – 优点？； – 弱点？； 请思考：哪种 方式最优？ • 上下互动，共同协商： – 优点？； – 缺点？； 28 目标定义的三种水平线： • 最低目标（达不到 0 分，达到 60 分—电网基准值） – 参考值：去年同期水平 *0.8 • 考核目标（ 100 分—目标值）； – 参考值：员工自报数字 *1.2 • 挑战目标（ 120 分 --- 超额另外奖励） – 参考值：主管期望值水平 29 案例分析 • 假设某部门经理去年业务完成 1000 万， 今年讨论目标时，他本人提出 1200 万 目标，做为公司领导期望他完成 1600 万。 • 如何编制该部门的业务目标值？ 30 关于设立三种目标水平的思考 • 让员工了解组织可以接受的最低限度； • 让员工最终得分可以突破 100 分，综合考核； • 为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础； • 便于利用数学公式，计算绩效得分。 31 第四步，权重项目配分 32 权重配分的原则 • 体现项目的重要程度； • 根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高； • 突出业务重心导向； • 体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高； • 工作花费时间较多的项目； • 要多个部门协调的项目； • 业绩指标与基础管理指标的兼顾性； • 单一项目的权重适度（ 5%-50% ） 33 权重项目配分的两种方法 1.历史经验法； 2.权值因子判断法； 34 课堂练习：学习“权值因子判断法”设计权 重 1.根据本部门的主要考核职责，列举出主 要考核指标（不少于 6 项）； 2.并利用“权值因子判断法”对上述考核 指标的权重进行配分设计。 35 权重项目配分的两个关键点 • 1 、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展 重点，动态调整 销售 旺季 考核项目 权重 考核项目 权重 销售目标达成率 50% 销售目标达成率 35% 销售利润达成率 25% 销售利润达成率 15% 销售费用率 10% 销售费用率 15% 货款回收率 15% 货款回收率 35% 销售 淡季 36 权重项目配分的两个关键点 • 2 、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到 绩效改进的目的 考核项目 （ 2010 年度） （ 2011 年度） 权重 得分 权重 采购及时率 50% 60 20% 采购合格率 30% 20 40% 采购成本降低率 20% 5 40% 37 第五步，制定评分规则 38 制定评分规则的方法 1.经验增减法； 2.分段增减法； 3.等值比例法； 4.难易折线法； 5.扣分制法； 6.关联责任索赔法； 39 1 、经验增减法 考核项目 目标 配分 评分规则 产值目标达成 率 95% 50 分 每比目标值 1% ，增加配分 的 10% ； 每比目标值 1% ，减去配分 的 20% ； 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 40 2 、分段增减法 考核项目 目标 配分 评分规则 产值目标达成 率 95% 当实绩 100%, 得 70 分； 当 100% 实绩 99%, 得 65 分； 当 99% 实绩 97%, 得 60 分； 当 97% 实绩 95%, 得 57 分； 当 95% 实绩 90%, 得 50 分； 当 90% 实绩 85%, 得 30 分； 当 85% 实绩 80%, 得 10 分； 当 80% 实绩，得 0 分； 50 分 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 41 3 、等值比例法 考核项目 目标 配分 评分规则 产值目标达成 率 95% 50 分 实际得分 =50* 实际目标达成率 /95% 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 42 4 、难易折线法 考核项目 最 低 目 标 考 核 目 标 挑 战 目 标 配 分 产值目标达 80 95% 110 50 成率 % % 55 0分 分 70 分 评分规则 处于两者区间，用数学公 式处理换算； 如果超出挑战目标，不另 外配分，但可以特殊奖励 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 43 5 、扣分法 • 适用于范围： • 三种扣分原则： – 比较重大，禁止发生 的项目； – 扣分最高不超过本项 配分； – 事件发生概率比较小 的项目； – 扣分可以超过配分， 但规定上限； – 统计全过程数据的成 本太高的项目； – 本项本身不配分，但 可以倒扣分，且没有 最高上限。 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 44 6 、关联责任索赔法 • 总体原则： – 即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的， 被考核者也要扣分。（如绩效评分时，如果发生被 考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目 的被扣分数的 80% 由其他人员承担， 20% 由被考核 者承担。） – 出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。 • 伦理型 • 效率型 • 人际型 45 第六步，定位数据来源 46 如何定位数据来源； 1.避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门； 2.多个部门相互提供绩效数据要适当验证； 3.把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴； 4.工具：《各部门关联提供绩效数据表》 47 48 企业年终考核目标卡—回顾总结

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【绩效考核】年终考核面面观（3）：年终绩效考核实战技巧

【绩效考核】年终考核面面观（3）：年终绩效考核实战技巧

1 年终绩效考核的实战技巧 打分客观： • 为什么多数经理人感到打分难？ – 没有事先确定目标？ – 没有日常纪录？ – 没有过程反馈与纠偏？ – 当然无法打分； 2 年终考核时的八大心理误区： 3 1.光环效应： 5.标杆印象： 2.平均主义； 6.近视偏见： 3.个人情结； 7.从众心理： 4.公司政治； 8.思维定势： 4 五大典型的年终考核工具分析 1.360 度测评—德能勤绩 2.行为考核法 3.关键绩效指标 KPI 4.目标管理法 MBO 5.平衡计分卡 BSC 工具之一： 360 度测评—德能勤 绩 5 6 • 工具之二：行为考核法； ------ 《某企业大堂经理考核细则》 • 营业大厅宣传资料 , 客户意见簿及各类业务凭证等资料不 齐 备的 , 发现一次扣当事人 1 分 . • ATM 自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运 转 , 发现一次扣当事人 1 分 . • 所需办公用品 ( 如产品介绍 , 表格 , 凭条等 ) 不齐备的 , 发现 一次扣当事人 1 分 • 不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤 , 秩序混 乱 , 致使客户等候时间加长的 , 发现一次扣当事人 2 分 . - 7 工具之三： KPI — 关键绩效指标 8 工具之四： MBO — 目标管理法 9 工具之五： BSC — 平衡计分卡 财务 客户 流程 学习成长 平衡计分卡 ---- 何谓“平衡” 10 外部 内部 财务 非财务 领先 滞后 结果 过程 定量 定性 短期目标 长期目标 年终考核工具的使用总结 • 针对企业总经理，副总，事业部负责人： – 平衡计分卡 + 管理述职； • 针对企业各职能部门负责人： – MBO 目标管理 +KPI 关键绩效指标； • 针对一般员工： – 行为考核 • 通用素质测评考核： 360 度评估 11 某企业员工年终考核的挂钩模型 员工能力素质 考核表 [ 季度 ] 权重占 10% 员工月度考核表 个人考核分数 [3 个月 ] 权重占 50% 部门主管述职会 [ 季度 ] 公司对部门总体业绩评分 [ 季度 ] 权重占 70% 相关平行部门的综合评价 [ 季度 ] 权重占 30% 12 部门 BSC 考核分数 [ 季度 ] 权重占 40% 员工季度最终 考核分数 权重占 70% 公司年度 BSC 考核 权重占 30% 年度 成绩 团队参与 热情 13 为什么绩效考核推行困难 ---- 企业变革管理的规律曲 线 时间 14 绩效工具之一 ：理论考试 考试内容： 1 、目标管理与绩效考核的基本理念 2 、目标管理与绩效考核的操作流程 3 、目标管理与绩效考核的主要内容 4 、本公司考核体系的核心要点 5 、本公司考核与薪酬，以及其他结果运用说明 15 绩效工具之二：部门奖励基金设立 16 绩效工具之三：“年度绩效之星”评选 • 评选范围：除中高层以外的所有基层员工。 • 评选条件（至少符合下述两个条件）： – 当年享受到本部门奖励基金至少一次； – 当年考核成绩在本部门居优秀级别（部门内部员工分 数至高到低排序，前 10% 属于优秀级别）； – 当年本部门有特别杰出贡献的人员。 • 评选细则（略） 17 绩效工具之四：所有部门绩效执行力评比排名 绩效工具之五： 考核工资挂钩的马太效应换算表 考核收入 = 个人考核系数 * 绩效工资基数 + 其他奖罚 18 19 绩效工具之六：看板管理 • 公司层面： – 月度公司目标公开 • 员工层面： – 每周员工行为纪录； – 月度考核分数公开； 让看 一板 切管 过理 程威 目力 视无 化穷 ！！ 20 绩效工具之七：合理使用考核分数 • 考核分数需要与员工绩效奖金挂勾时，跨部门的共同 使用要尽量避免； • 通常为部门考核成绩决定部门绩效总额，然后由部门主 管考核下属，并参考贡献系数，形成绩效分配原则。 员工绩效工资＝部门绩效工资总额 × 本人岗位贡配值 × 考核分数 ∑ 本部门人员岗位贡配值 × 考核分数 Microsoft Excel ¹¤×÷±í 21 • 年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行分 值修正处理，以最大限度减少跨部门主管之间评分 的不均衡性。 22 绩效工具之八： 管理改进 -- 成立绩效变革推行小组 – 跨部门组织； – 自愿参加； – 业余时间工作； – 专项津贴补助； – 集中区域办公； 设立跨部门小组 负责实施考核发 现的问题解决与 改进方案 客户组 \ 产品 组 \ 信息组 \ 流 程组 \ 人事 组 \....

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员工转正申请和考核表

员工转正申请和考核表

员工转正申请审核表 姓 名 上级主管 工作小结： 部 门 入职日期 职 位 转正日期 签字： 年 部门主管意见 转正后工资： 元调整至 元 月 日 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 人事行政部意见 总经理意见 试用（见习）期考核评估与转正申请表 姓 名 工作部门 试用（见习） 试用（见习）期 期限 起止时间 试用（见习）期 试用（见习）期后 岗位 岗位 考评因素 职业品行 10分 知识技能 20分 业务操作 20分 工作效率 15分 发展潜力 15分 遵纪守法 15分 对工作成绩的评价要点 A、 工作兴趣浓厚，敬业，安心工作，服从且具有团队精神； B、 敢于承担责任、不推诿，任劳任怨，竭尽所能完成任务； A、 适合本职工作性质，胜任目前的工作； B、 正确理解工作内容，制定适当的工作计划； C、 不需要上级详细的指示和指导，独立开展工作； D、 在部门工作中承担重要职责； A、 业务知识水平和相关技能及经验； B、 工作令行禁止、有始有终，及时完成各项任务并反馈； C、 迅速、适当地处理工作中的失误及临时追加任务； D、 工作成绩达到预期目的或计划要求； A、 工作方法合理、有效、工作速度快，不误工期； B、 业务处置得当，经常保持良好成绩； C、 工作中无半途而废，不了了之和造成后遗症的现象； A、 专研业务，勤奋好学，要求上进； B、 理解力强，对事情判断力强，处理能力强； C、 善于利用经验，触类旁通，提供合理化意见，有创造性； A、 依照公司要求积极学习规章制度； B、 严格遵守公司规章制度，服从管理，不违规违纪； C、 遵守国家法律法规，不做违法犯罪之事； 部门专项 强烈的服务意识，数据敏感性强，有成本节约意识，考虑问题周全严密 素质5分 评分小计 评分说明 入司时间 变更时间 评价尺度 优 良 中 可 差 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 总评分 考评人签名 优（90—100分）； 良（75—89分）； 中（60—74分）； 可（50—60 分）； 差（49分及以下） 满分100分，每项考评分以0.5分为评分单位。 1 自评 上级 考评 备注：“中”为正常转正，“优”可提前破格转正

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投标员月考核表（修订）

投标员月考核表（修订）

投标员月绩效考核表 考核人： 考评 项目 评分 项目 考核时间： 工作要求 评分细则 总分 1.每月查询到15条以下招标公告，不加分； 查找 1.按照公司的要求，每天用时2至3小时内高效完成投标公告的查找工作， 投标 能精准找出适合我司投标资质的招标公告。不能出现漏标现象。 2.按要求填写《招标公告》发至QQ内部群。 公告 3.在纸质版的《公告登记表》登记。 2.每月查询15~30条适合我司投标的招标公告，加8分； 3.每月查询到30以上适合我司的招标公告，加15分。 15 4.当月查询招标公告时，出现漏标现象：漏标超过三条，每条减2分；大于三 条小于5条的，减10分；大于五条的，该评分项目不得分。 5.不按做纸质版登记的，每一个项目减1分。 1.能按照公司的要求，顺利完成报名，加5分。 1.按照招标公告和本公司的要求，带齐资料，顺利完成报名及标书的够买 报名 工作等。 投标 2.报名成功后，按照招标公告要求，在规定时间内敦促财务谢姐缴纳保证 金，并在保证金截止前三天核实保证金是否到账。 3.报名成功后，按照要求做纸质版登记。 2、如因个人去报名的时候所带的资料不全、迟到，报名的是审核资质不全等 个人原因造成延误报名或报名失败的，不加分。 3.准时监督财务按时交纳保证金的加2分。若不及时提供打款账号及及时催促 财务打款的，不加分。 7 4.未填写投标报名表，每一个项目减1分. 1.按照投标文件及招标公告要求完成标书制作的，并且无出现错误，加25分； 2.每项目招标文件重点用红包标记，并用word单独列出保存及打印纸质。加5 分。未操作减5分。 业务 技能 制作 1.按照招标公告，和本公司的要求，用3至5天时间内顺利制作出合格的标 标书 书，并完成装订，封标。标书内容准确无误，排版格式整齐，装订封标美 观大方。 3.在报价、单位名称、姓名、时间等重要方面出错的：每出错一次减8分；出 错等于或者大于三次的，不加分；由于这些情况造成公司投标不成功的，不加 分； 40 4.标书制作中，出现其他小错误的：小于三次包括三次的，每出错一次减3分 ；大于三次小于等于五次的，每次减5分；大于五次的，该次不得分；由于员 工的错误造成该次投标失败的，不加分。 5.标书制作标准用时5个工作日完成，紧急标书制作用时超过2-3个工作日，加 10分。未按规定完成减10分. 1.能按照公司的要求，按时顺利完成投标和开标登记的，加10分。 1.按照招标文件和本公司的要求，在投标规定时间内准时到达投标现场， 及时提交投标文件，顺利完成投标工作。 投标 2.做投标现场登记，将登记信息准时带回公司。 3.在开标后，及时跟进保证金的退还工作，使保证金在规定时间内退还公 司账户。 13 自我 评分 主管 评分 1.按照招标文件和本公司的要求，在投标规定时间内准时到达投标现场， 及时提交投标文件，顺利完成投标工作。 投标 2.做投标现场登记，将登记信息准时带回公司。 3.在开标后，及时跟进保证金的退还工作，使保证金在规定时间内退还公 司账户。 4.做好开标前的保密工作。 2.因所带的资料不全、迟到等个人原因造成该次投标不能顺利完成或者是造成 耽误投标的，则不加分。 3.如不做投标记录登记的，减5分；记录不全的，视情况减3-5分。 13 4.开标前泄露公司投标金额的，本次不得分。情节严重的，公司另行处理。 5.开标后，跟踪保证金退回的，加3分。不及时跟进的，该项目不得分。 个人 学习能力强，有团队精神，善于团队合作；认真执行领导交办的各项工作，理解力强，办事细心，责任心强。加3分。 素质 综合 素质 考勤 当月全勤加5分，迟到三次五分钟内的减除3分，超过三次不加分；旷工不加分；请病假超过一天不加分；请事假不计分。 工作 在查找招标公告，制作标书，投标等工作过程中，提出合理化的书面建议，能促进公司的进步和发展。加5分。 创新 25 工作 工作中善于总结，能每周、每月进行阶段性总结自己工作中的得失；每个项目结束后进行成功或失败的原因总结及分析，促使公司与个人不断进步。加12 态度 分。 合计： 100 0 0 注：90分评定为优秀，评定为优秀人数不超过部门总人数的20%，次月奖励150元；超过80分为良好，不超过部门总人数的50%，每月奖励50元；60-80为一般，60以下不合格。 不合格者，取消当月所以奖金，连续两个月不合格，严重警告一次，调岗处理；连续三个月不合格，做辞退处理。 本月工作内容： 下月工作计划： 员工意见：公司能够怎样帮助你，使你未来工作更好？试就你的工作、公司制度或工作环境等提出建议性的批评和建议。 员工签名： 时间： 公司评价： 评价人签名： 时间：

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人力资源部后勤服务岗位考核标准

人力资源部后勤服务岗位考核标准

人力资源部后勤服务岗位考核标准 一、日常工作标准 考核项目 1.日常考勤 2.规章、制度遵守 日常工 3.行为规范 作标准 （A） 4.6S管理 5.职责道德操守 6.服从管理 考核内容 按时上下班（交接班），按制度请休假，不迟到、不早退、不旷工 按公司规章、制度、流程工作，不违规操作 尊重同事，文明交往，文明工作，上班时间按规定着装 按6S标准工作 认可公司文化和管理制度，不做影响公司声誉和利益事项 服从公司和部门工作安排，积极配合 考核方法 违犯一次，减2分 违犯一次，减2分 违犯一次，减2分 按6S标准减分 违犯一次，减10分 违犯一次，减10分 二、岗位考核标准 岗位 厨师 (B1) 门卫 (B2) 保洁 (B3) 考核项目 1.保证饭菜质量和卫生 2.厨房菜谱登记 3.饭菜及时 4.厨房费用 1.出入厂登记 2.厂区安全巡查 3.岗位形象和纪律 4.设施管理 1.保证卫生区域整洁 2.卫生用具 考核内容 饭菜满足大部分员工需求，无卫生不良和食品安全事故 每餐均需登记 饭餐及时供应 费用节约使用，及时报账 来客出入按要求登记，严格执行出门条制度 定时和不定时对厂区安全巡查，做好巡查记录 来客礼貌接待、做好登记、及时通报，不睡岗、不脱岗 用电设施（照明、电动伸缩门等）合理维护，及时开关，节省费用 按6S标准整理清洁，保证符合卫生标准 爱惜使用卫生用具，合理使用、清理和存放 考核方法 投诉一次，减2分；卫生、安全事故，减10分 缺少一次，减1分 延误一次，减2-5分 浪费一次，减2分，错误一次，减10分 违规一次，减2分；因违规致严重后果的，减10分 违规一次，减2分 违规一次，减5分 违规一次，减2分 卫生违反6S，按标准双倍减分 违规一次，减1分 三、奖励标准 考核项目 1.按流程、规范、制度工作 2.全勤奖励 奖励(C) 3.工作积极主动 4.合理改良建议 5.其他奖励 拟制： 考核内容 本月无违规项目，无违反劳动纪律项目 连续两月全勤 积极主动承担本职外工作，并有良好成绩 对本职和公司工作，提出合理改良建议被采纳 被公司、部门或其他部门通报表扬 审批： 考核方法 加2分/次 加5分/次 加5分/次 加5-10分/次 加5分/次 核准： 潍坊裕元电子有限公司 人力资源部绩效考核记录表 日期 姓名 年 1 2 3 4 5 6 7 8 9 月 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 总分 备注 备注： 1.考核以月度为一个记分周期，基础分为100分。 2.违反规定进行减分，优秀则加分，具体见奖惩标准，所得分为月度基本分。 3.表格记录格式：“减分项编号”+“加分或减分”。例：A1-2，为日常工作标准第1项减2分。 4.考核记录者为人力资源部副部长及以上级别。 编号： YY4-HR-AL-016/1 绩效考核记录表 编号： YY4-HR-AL-016/1 部门： 日期 违规内容 年 被考核人 考核人 月 备注 备注：1.问题的发现人即为考核人。 2.被考核人若存在异议时，在备注栏中注明。 3.不签字确认者加倍处罚；该问题考核人交责任主管签名确认。 4.被考核人无法确认时，由责任部门主管签名确认。

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（世翔试行版）月度绩效考核表

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生产部经理月度考核表 姓 类 名： 别 考核日期： 考核项目 考核标准与要求 权 重 1.生产计划合理性 订单积压、遗漏、未及时安排 有文件性订单计划，但未合理安排 有文件性订单计划，及时合理安排 0分； 2.当月产品生产总量 月度产品生产总量未达到生产计划要求 月度产品生产总量达到生产计划要求 月度产品生产总量超额完成生产计划要求 0分； 10分； 20分； 15% 10分； 20分； 月度生产总量产品检验合格率未达到100% 0分； 月度生产总量产品出厂检验合格率达100% 15分； 20% 3.产品合格率（自检环节不合格品要求记 月度生产总量产品自检各环节合格率达到95%以上 10分； 录完整） 主要工作 内容考核 4.生产任务量的提升 当月生产任务总量与历年同期对比严重下降 当月生产任务总量与历年同期对比保持不变 当月生产任务总量与历年同期对比有所提升 5.生产任务按期交货 在订单生产周期内，未完成交货 在生产订单周期到完成交货 在生产周期到前顺利完成交货 6.设备正常运转、档案完整性 生产周期内设备出现事故，且档案不完整 生产周期内设备正常运转， 但档案目录不全 生产周期内设备正常运转 ，档案目录齐全 7.设备定期维护、保养 设备每月无维护，无维护保养记录 设备每月维护2次，但无记录 备每月维护2次，维护保养记录齐全 8.原材料的计划与管控 原材料多余、坏损无任何回收登记管理 0分； 原材料的多余回收、合理利用、坏损料的登记管理规范 10分； 9.人员管理与培训 10.保证安全生产及良好工作环境 被考核人签字： 自评 15% 0分； 10分； 20分； 10% 0分； 3分； 5分； 5% 0分； 3分； 5分； 0分； 5分； 10分 5% 设 5% 10% 无计划、无培训课程 0分； 生产人员培训计划完整，但无实际进行培训 5分； 生产人员的培训计划提案完整、按期安排培训 10 分； 生产出现人身安全事故 ， 生产环境脏乱差 0分； 生产无安全事故发生，环境整洁，摆放有 序 5分； 10% 5% 考评人确认签字： 考核 上级 总经理 总分 生产部副经理月度考核表 姓 类 名： 考核日期： 别 考核项目 权 重 计划安排的及时性 订单积压、遗漏、未及时安排 有文件性订单计划，但未合理安排 有文件性订单计划，及时合理安排 0分； 生产总任务量 月度产品生产总量未达到生产计划要求 月度产品生产总量达到生产计划要求 月度产品生产总量超额完成生产计划要求 0分； 10分； 20分； 生产进度的时效性，保证按期交货 产品合格率 主要工作 内容考核 考核标准与要求 信息录入的准确性、生产进度汇报的及时性 现场管理、培训组织、执行 15% 10分； 15分； 20% 在订单生产周期内，未完成交货 0分； 在生产订单周期到完成交货 10分； 在生产周期到前顺利完成交货 15分； 15% 月度生产总量产品检验合格率未达到100% 月度生产总量产品自检各环节合格率达到95%以上 月度生产总量产品出厂检验合格率达100% 15% 0分； 10分； 15分； 在订单生产周期内，信息录入不及时，工作汇报拖延 0分； 在订单生产周期内，信息录入及时， 工作汇报及时 5分 5% 生产线生产过程无人监控、培训课程未按计划执行 0分； 生产线生产过程监督无重大事故发生、培训计划课程安排及时 10分 10% 原材料多余、坏损无任何回收登记管理 0分； 原材料回收多余、损坏料有登记目录，但与实物不相符 10分； 生产订单所需原材料在生产线的过程管理 原材料的多余回收、合理利用、坏损料的登记管理规范 15分； 临时事务能力 上级安排的临时事务无结果 上级安排的临时事务处理及时 0分； 5分； 被考核人签字： 15% 5% 考评人确认签字： 生产部高级操作技工月度考核表 自评 考核 上级 总经理 总分 姓 类 名： 别 主要工作 内容考核 考核日期： 考核项目 考核标准与要求 权 重 1.生产任务的完成总量 当月个人生产任务总完成量不达标 当月个人生产任务总完成量达标 当月个人生产任务总完成量超额 2.产品焊接检验合格率 当月个人此环节产品自检合格率低于90% 当月个人此环节产品自检合格率95% 月个人此环节产品自检合格率100% 0分； 10分； 15分； 当 15% 3.产品例行实验合格率 当月个人此环节产品自检合格率低于90% 当月个人此环节产品自检合格率95% 月个人此环节产品自检合格率100% 0分； 10分； 15分； 当 15% 4.产品三防检验合格率 当月个人此环节产品自检合格率低于90% 当月个人此环节产品自检合格率95% 月个人此环节产品自检合格率100% 0分； 5分； 10分； 当 10% 5.产品老化实验合格率 当月个人此环节产品自检合格率低于90% 当月个人此环节产品自检合格率95% 月个人此环节产品自检合格率100% 0分； 3分； 5分； 当 5% 6.产品出货检验合格率 当月个人此环节产品自检合格率低于95% 当月个人此环节产品自检合格率95% 月个人此环节产品自检合格率100% 0分； 3分； 5分； 当 5% 7.产品包装出库合格率 当月个人此环节产品自检合格率低于90% 当月个人此环节产品自检合格率95% 月个人此环节产品自检合格率100% 0分； 8分； 10分； 当 10% 8.设备维修、保养、档案完整。 设备每月无维护，无维护保养记录 0分； 10分； 15分； 15% 0分； 设备每月维护2次，维护保养、记录齐全 5分； 培训期内代训新员工不能独立操作各岗位 0分； 9.师徒带教 代训新员工各操作环节有记录、规定时间内能独立上岗 10 分； 0分； 10.信息录入的准确性、生产进度汇报的 在订单生产周期内，信息录入不及时，工作汇报拖延 在订单生产周期内，信息录入及时， 工作汇报及 及时性 时准确 5分； 11.上级领导安排的临时事务 上级安排的临时事务无结果 上级安排的临时事务处理及时 0分； 5分； 被考核人签字： 5% 10% 5% 5% 考评人确认签字： 生产部基础操作员月度考核表 自评 考核 上级 总经理 总分 姓 类 名： 别 考核日期： 考核项目 1.完成的生产任务量 主要工作 内容考核 当月个人生产任务总完成量不达标 当月个人生产任务总完成量达标 当月个人生产任务总完成量超额 权 重 0分； 10分； 15分； 15% 2.产品焊接检验合格率 当月个人此环节产品自检合格率低于90% 当月个人此环节产品自检合格率95% 月个人此环节产品自检合格率100% 0分； 15分； 20分； 当 20% 3.产品例行实验合格率 当月个人此环节产品自检合格率低于90% 当月个人此环节产品自检合格率95% 月个人此环节产品自检合格率100% 0分； 10分； 15分； 当 15% 4.产品三防检验合格率 当月个人此环节产品自检合格率低于90% 当月个人此环节产品自检合格率95% 当月个人此环节产品自检合格率100% 0分； 10分； 15分； 5.产品老化实验合格率 当月个人此环节产品自检合格率低于90% 当月个人此环节产品自检合格率95% 月个人此环节产品自检合格率100% 0分； 3分； 5分； 6.产品出货检验合格率 当月个人此环节产品自检合格率低于95% 当月个人此环节产品自检合格率95% 当月个人此环节产品自检合格率100% 7.产品包装出库合格率 当月个人此环节产品自检合格率低于90% 当月个人此环节产品自检合格率95% 月个人此环节产品自检合格率100% 0分； 8分； 10分； 上级安排的临时事务无结果 上级安排的临时事务处理及时 0分； 5分； 8.临时事务处理 被考核人签字： 考核标准与要求 15% 当 0分； 10分； 15分； 5% 15% 当 10% 5% 考评人确认签字： 自评 考核 上级 总经理 总分 技术质量部检验员月度考核表 姓 类 名： 别 考核日期： 考核项目 考核标准与要求 权 重 1)协助与外协、客户沟通产品工艺技术更改细节，工艺更改的 准确性不足，导致生产错误进行的 0 分； 1.技术工艺沟通后的准确性 2)协助与外协、客户沟通产品工艺技术更改细节，确保工艺 更改的准确性达100% 5分； 1）原料入库、出库检验合格率低于100% 企管王信息登录错误 ，不及时 0分； 2.原材料、批量零件入库、出库检验合格 率控制、企管王系统信息的管理 2）原料入库、出库检验合格率达100% 企管王信息登 记及时无误 20分； 焊接检验环节漏检，误检 0 分； 3.焊接检验环节产品合格率控制 主要工作 焊接检验环节抽检合格率达100% 20分； 内容考核 4.三防检验环节产品合格率控制 三防检验环节漏检，误检 分； 三防检验环节抽检合格率达100% 5.出厂检验环节产品合格率控制 出厂检验环节漏检，误检 分； 出厂检验环节抽检合格率达100% 6.技术质量文件的完整性 技术文件、检验报告、图纸有遗漏、错误问题 0分； 技术文件、检验报告 、图纸的完整无误 10分； 7.临时事物处理 被考核人签字： 上级安排的临时事务无结果 事务积极完成 5分； 0 20分； 0 20分； 0分； 上级安排的临时 自评 考核 上级 5% 20% 20% 20% 20% 10% 5% 考评人确认签字： 总经理 总分 技术质量部技术员月度考核表 姓 类 名： 别 考核日期： 考核项目 独立开发、设计新产品工艺方案的数量 产品工艺图纸编制的合格率 产品工艺技术文件的完整性 考核标准与要求 权 重 1）在生产订单要求的范围内，无法独立完成产品工艺图。 0分； 2）在生产订单要求的范围内，可独立完成产品工艺 图的开发设计。 5分； 1）根据生产订单工艺图变更要求，编制的工艺文件出现问题 阻碍生产。 0分； 2）根据生产订单工艺图纸变更 的要求，编制产品工艺文件保证生产顺利进行。 5分 ； 1)成品产品的工艺文件遗漏、图纸有误、检验报告不齐全 0分； 2)保证产品成品的工艺技术文件、图纸、检验 报告等完整无误 20分； 自评 考核 上级 5% 20% 20% 1)协助与外协、客户沟通产品工艺技术更改细节，工艺更改的 准确性不足，导致生产错误进行的 0 主要工作 分； 内容考核 产品工艺技术问题处理的准确性、合规性 2)协助与外协、客户沟通产品工艺技术更改细节，确保工艺 20% 更改的准确性达100% 20分； 产品返修的及时性、合格率 产品交付的合格率 临时事物处理 被考核人签字： 1）不合格产品返修积压、出现三次返修、漏修 0分 2）不合格产品返修及时处理，合格 率达100% 20分 出厂交付的产品合格率不达100% 品的合格率与大货合格率达100% 上级安排的临时事务无结果 事务积极完成 5分； 10分 20% 0分 保证抽检出厂产 10% 0分； 上级安排的临时 5% 考评人确认签字： 总经理 总分 财务部总账会计月度考核表 姓 类 名： 别 考核日期： 考核项目 1.纳税申报及时准确率 2.发票开具及时率 3.各项费用票据的审核准确率 4.成本分类合理、核算准确率 主要工作 内容考核 5.采购月报表、库存月报表的准确率 6.成本控制分析、成品产品的整体合 格率核算。 7.凭证、账目记录准确率 8.临时事物处理 被考核人签字： 考评人确 财务部出纳月度考核表 姓 类 名： 别 考核日期： 考核项目 1.支票管理准确率 2.费用报销结算准确率、及时率 3.内帐记账凭证的及时准确率 主要工作 内容考核 4.银行帐的准确率 5.工资核算准确率 主要工作 内容考核 6.票据完整率 7.临时事物处理 被考核人签字： 考评人确 财务部总账会计月度考核表 考核日期： 考核标准与要求 在规定期限内，未及时完成。 无误的进行。 15分； 权 重 0分； 在规定期限内，各项纳税申报工作准确 10% 日常报销费用票据审核，出现遗漏、误审造成直接经济损失的。 0分； 日常报销费用票据审核，准确无误的。 15分； 15% 正确划分各项费用、成本及往来单位款项，出现任何错误数据的。 0 分； 正确划分各项费用、成本以及往来单位款项，保证核算准确率达 100% 15分； 15% 每月采购原材料入库、库存月结报表核数据错误的。 0分； 做好每月采购月结、库存月结（准确率达 100%） 15分； 15% 每月成本、成品产品合格率核算不清楚，数据有误。 0分； 本、成品产品合格率核算后出具与上月对比成本基本数据分析报表 ； 10% 各项费用凭证、账目混乱、积压，没有准确完整记录的。 0分； 各项凭证、账目记录的准 确性、完整性达100% 10分； 上级安排的临时事务无结果 的临时事务积极完成 5分； 0分； 上级安排 考核 上级 总经理 考核 上级 总经理 15% 根据销售订单所需，在规定时间内没有及时准确开具发票。 0分 ； 根据销售订单所需，及时准确无误的开具定额发票 。 10分； 每月成 10分 自评 10% 10% 考评人确认签字： 财务部出纳月度考核表 考核日期： 考核标准与要求 权 重 现金支票收入、支出登记混乱，保管混乱。 0分； 现金支票的收入、支出，保管无差错 。 15分； 15% 各项报销费用的账目、票据登记保管不明确，数据错误。 0分； 按照费用报销相关规定，准 确无误的报销各项费用，并明确账目。 20分； 20% 内部账目登记混乱、漏记、错记，凭证账目不相符。 0分； 明细账及各项凭证记录准确无误，按时递交会计处审核。 内部账目的 15分； 15% 银行往 15% 银行往来账目核对错误、转账混乱、账实不相符。 0分； 来账准确无误，账目登记无误。 15分； 月度人员工资核算出现遗漏、错误核算。 0分； 月度人员工资核算准确无误 20% 20分； 自评 各项票据不齐全，核对账目出现不相符合情况。 0分； 项票据的完整登记、保管。账目与会计处核对无误。 10分； 上级安排的临时事务无结果 0分； 上级安排的临时事务积极完成 5分； 各 10% 5% 考评人确认签字： 总分 人力资源部签字： 总分 人力资源部签字： 采购部采购经理月度考核表 姓 类 名： 别 考核日期： 考核项目 考核标准与要求 权 重 无长期固定优质供应商目录，采购原材料合同签订不及 时耽误生产。 采购合同签订 0分； 建 立优质供应商客户名录，合同签订的及时性 15分 ； 原材料、物品采购到货不及时严重影响生产进度。 0 保证原材料采购的到货及时率、经济 分； 原材料、物品采购到货不及时，且出现不合格品 性、合规性。 。 10分； 原材料采购及时到货，经济性、合规性 达100% 20分； 与供应商急时沟通 出现采购物品、原材料问题，推脱责任，不予处理，耽 误生产进度的。 0分 出现采购物品、原材料问题，第一时 间与供应商沟通处理，未阻碍生产进度。 10分； 主要工作 合格供应商的评判，原材料入库前合 采购物品、原材料在入库后发现不合格原材料的。 0分； 采购物品、原材料在入库前的检验合格率达 内容考核 规检验。 100% 20分； 不合格原材料积压、长期未处理，多余原材料堆积，未 退货的。 原材料退货处理 0分； 不合格原材料退货、多余采购原材料的退货及时处理 。10分； 采购物品、原材料没有定期市场采集，没有为降低成本 做任何工作。 采购市场价格数据的调研，形成比价 0分； 对比，控制采购成本 采购物品、原材料定期进行市场比价调研，并形成数据 报告，有效降低采购成本。 20分； 上级安排的临时事务无结果 0分； 临时事务处理 上级安排的临时事务积极完成 5分； 15% 20% 10% 20% 10% 20% 5% 被考核人签字： 考评人确认签 采购部采购助理月度考核表 姓 类 名： 别 考核日期： 考核项目 考核标准与要求 无完整的采购合同档案 采购合同档案完整性 权 重 0分； 建立优质供应商 客户名录，合同档案完整 20分； 不合格原材料积压、长期未处理，多余原材料堆积，未 退货的。 协助处理不合格原材料退换货的急时 0分； 性 不合格原材料退货、多余采购原材料的退货及时处理 。20分； 20% 20% 采购原材料到货及时率 主要工作 内容考核 供应商的市场价格调研时效性。 原材料、物品采购到货不及时严重影响生产进度。 0 分； 原材料、物品采购到货不及时，且出现不合格品 。 10分； 原材料采购及时到货，经济性、合规性 达100% 20分； 20% 协助经理做采购物品、原材料没有定期市场采集，没有 为降低成本做任何工作。 0分； 协助 经理做物品、原材料定期进行市场比价调研，并形成数 据报告，有效降低采购成本。 15分； 15% 公司ERP系统维护 系统维护不及时，导致各部门工作无法完成。 0 分； 公司公司ERP系统维护及时，保障工作正 常开展。 10分； 10% 采购月报表 采购月报表信息录入不及时，报表数据错误。 0分 ； 采购月报表的信息录入及报表的准确性达 100%。 10分； 10% 上级安排的临时事务无结果 临时事务处理 5分； 0分； 上级安排的临时事务积极完成 5% 被考核人签字： 考评人确认签 采购部库管员月度考核表 姓 类 名： 别 考核日期： 考核项目 考核标准与要求 权 重 原材料、物品的安全保管 保管物品原材料未按照相关要求进行保管造成损坏的。 0分； 按照物品性能严格进行分类、储存、防护搬运，保证 完好无损。 15分； 15% 原材料入库检验合格率 原材料入库前检验漏检、误捡造成生产障碍的 0 分； 原材料入库前检验合格率必须达到100% 15分； 15% 原材料的合理摆放，账目物符 原材料摆放混乱，账目混乱。 0分； 原材料合理分类摆放，并建立完整账目，账目与 实物相一致。15分； 15% 退换货、出入库物品混乱，无任何手续。 0分 ； 退换货、出入库物品严格执行签字手续 。 15分； 15% 保证管理物品的周期性复检、检定。 库房存货从无定期复检、核查记录。 0分； 库房存货物品、原材料定期复检、核查，发现质量 问题及时登记上报。 15分； 15% 定期盘点库房 月度盘点库房，但账物不相符。 0分； 月度盘点库房，要求账物核对一致。 分； 15% 主要工作 退、换货，出、入库，合理管理 内容考核 15 系统信息录入的准确及时性 被考核人签字： 系统信息录入缓慢，错漏问题严重。 0分； 系统信录入及时，保证准确率100%。 10分； 10% 考评人确认签 考核日期： 自评 考核 上级 总经理 总分 考评人确认签字： 考核日期： 自评 考核 上级 总经理 总分 考评人确认签字： 考核日期： 自评 考核 上级 总经理 总分 考评人确认签字： 总经办行政助理月度考核表 姓 类 名： 别 考核日期： 考核项目 考核标准与要求 权 重 0分； 1.销售订单信息录入及时性、 销售订单积压、录入系统不及时、错录、漏录的。 销售订单在ERP系统里的录入，保证及时准确 准确性 。 15分； 2.销售合同管理 3.办公用品管理 4.办公费用的缴纳 销售合同丢失、存放及目录混乱 0分； 销售合同整理，建立完整目录，按编号储存管 理。 5分； 办公用品管理混乱、账物不相符。 0分； 办公用品领用、分发登记有序、库存账目清晰。 10分； 每月话费、网费等办公物业费用定期缴纳，出现停机阻碍他人工 作。0分。 上述办公费用每月定期缴纳，未出现任何暂停故障。 10分； 考勤每月出现漏报、误报的问题。 主要工作 内容考核 5.考勤汇总 6.会议管理 0分； 考勤每月无误、 15分； 无遗漏在规定时间内递交财务 例会缺少会议记录。 0分； 全。 10分； 例会召开通知到位、会议记录齐 5% 10% 10% 15% 10% 每月销售月报在规定时间内未递交，且错误问题居多。 0分； 每月销售月报表在规定时间内，准确无误的 递交财务 15分； 15% 8.环境清洁、设备维护 办公环境脏乱差、设备故障阻碍办公的。 0分 ； 办公环境的整洁，设备维护，保持办公正常。 10分； 10% 上级安排的临时事务无结果 0分； 上级安排的临时事务积极完成 10分； 自评 15% 7.销售月报制作 9．上级交办的临时性工作。 考核 10% 被考核人签字： 考评人确认签 总经办总经理助理月度考核表 姓 类 名： 别 考核日期： 考核项目 1.客户管理 考核标准与要求 公司来访客户接待行程安排不妥，客户投诉。0分； 公司来访客户接待行程的安排到位。 20分； 权 重 20% 考核 自评 2.公司内部文件归档与管理 公司内部证照、各项制度存放混乱，无管理目录。 0分 ； 公司内部证照、行政管理制度的管理 ，目录清晰 10分； 10% 3.内部质量体系审核协助 协助工作推脱、怠慢、导致整体工作节奏延误。 0 分； 协助公司年度质量体系审核工作 积极主动。 15分； 15% 总经理日常出差行程安排混乱，延误正常工作。 总经理日常出差行程预定、安排及时妥当 20分； 20% 主要工作 4.总经理出差行程安排工作 内容考核 5.办公费用的计划管控 6.工作的督办与审批 7.临时事务处理 0分； 办公费用无计划，浪费无节制。 0分； 办公费用开支的计划、管控合理支出 15分； 工作计划、日志、请休假审批不合理、遗漏、误批的 0 分； 工作计划、日志的督促提交与系统请休 假事项的审核批准无误。 10分； 上级安排的临时事务无结果 0分； 上级安排的临时事务积极完成 10分； 15% 10% 10% 被考核人签字： 考评人确认签 总经办人力资源主管月度考核表 姓 名： 考核日期： 考核 类 别 考核项目 1.制度规范化管理 2.招聘管理 考核标准与要求 公司制度不健全，未定期进行制度起草、修改工作。 0分 ； 针对公司各项不完善制度进行修补、起草，监督 执行。 15分； 招聘无计划、招聘周期内未找到匹配度高的人员 。 0分； 招聘计划完整、招聘达成率 100% 20分； 培训计划不明确、培训课程未实施 。 0分； 培训计划及课程大纲完善，培训课程按时完成。 20分； 主要工作 绩效考核方案未遂公司方针更改而调整，绩效成绩及工资核算出 现错误。 内容考核 4.绩效考核管理 0分； 绩效方案定期修改，月度考核成绩及工作核算无误。 20分 ； 员工活动方案完整，但未在规定时间内开展活动，员工关怀不够 5.员工关系管理、企业文化宣 ，满意度低。 0分； 传 3.培训管理 6.档案合同管理 被考核人签字： 员工活动、关怀方案完整， 档案、劳动合同管理混乱，出现过期未续签 。 0分； 档案、劳动合同的规范 化管理，建立编号目录完整。 10分； 权 重 自评 15% 20% 20% 20% 15% 10% 考评人确认签 考核日期： 考核 上级 总经理 总分 考评人确认签字： 人 考核日期： 考核 上级 总经理 总分 考评人确认签字： 人 考核日期： 考核 上级 总经理 考评人确认签字： 总分 人 市场部经理月度考核表 姓 类 名： 别 考核日期： 考核项目 考核标准与要求 0分； 1.市场调研工作顺利开展、数据 未做任何与市场调研相关的工作 。 定期做同行业市场信息调研，形成报 准确程度 告分析 。 10分； 2.销售订单合同签订 3.产品交付的完整率 主要工作 4.客户投诉的处理 内容考核 计划周期内销售合同签订目标额不足60%。 0分； 计划周期内 完成销售目标任务，签订合同达80%的 10分 ； 计划周期内完成销售目标合同签订 100%达成的 20分； 产品交付未按交货期进行，客户投诉产品质量问题。 0分； 产品交付过程中，客户满意度100%， 产品无任何问题。 10分； 客户因产品质量投诉，未及时受理，推脱责任的。 0分 ； 客户投诉，第一时间进行处理，客户满意度达 100% 20分； 权 重 10% 20% 10% 20% 5.客户满意度的调查 对于客户满意度无任何拜访计划的。 0分； 定期开展客户满意度调查活动，完成客户拜访计划。 10分； 10% 6.差旅成本控制，临时事务处理 差旅计划、成本超出控制范围，造成费用浪费 0分； 差旅计划、费用成本 在合理范围内，临时工作完成及时。 10分； 10% 7.回款工作 回款工作在规定期限内达成不足60% 0分； 回款问题在规定期限内达成 100%。 20分 20% 被考核人签字： 考评人确 市场部物流司机月度考核表 姓 类 名： 别 考核日期： 考核项目 考核标准与要求 0分； 1.运输各项计划完成的及时性、 运输无计划，路途拖延、运输过程出现事故。 运输各项计划完整，及时完成、过程安全无 安全性 误。 20分； 2.临时突发问题的解决 3.运输成本控制 运输过程出现交通、车辆故障，无任何应对行为，造成严重 经济损失。 0分； 运输过程出现临时交通故障、车辆故障及时处理解决。 15 分 运输配送从无计划，对路线油耗、车损耗毫无概念，无成本 节约意识。 0分； 运输路线有计划，控制油耗 主要工作 内容考核 权 重 20% 15% 15% 车辆实用从无检查、维护保养过。无任何记录。 0分； 车辆定期检查、维护保养，有检查、保养记录。 主要工作 4.运输车辆的完好程度，交通事 故的发生次数 20分； 内容考核 5.手续差错率。 运输过程中对于出入库物品不执行、遗漏签字手续。0分； 运输过程中对于出入库的物品严格执行相关签字手 续。 10分； 货物配送过程中，对于客户、外协所提意见遗忘、不予反馈 相关部门造成严重投诉的。 0分； 6.配送货物的问题记录与交接。 货物配送过程中 ，客户、外协方临时沟通的意见及时反馈相关部门处理。 7.临时事务的处理 被考核人签字： 15分； 上级安排的临时事务无结果 0分； 上级安排的临时事务积极完成 10分； 20% 10% 15% 5% 考评人确 考核日期： 考核 自评 上级 总经理 总分 考评人确认签字： 表 考核日期： 考核 自评 上级 总经理 总分 考评人确认签字：

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【绩效考核】平衡计分卡的讲解与应用（105页PPT超级详尽）

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平衡计分卡之探讨与应用 报告大纲 一、平衡计分卡之起源及精神 二、平衡计分卡之四大构面的介绍 三、运用平衡计分卡，建立策略型组织之五大原则 四、平衡计分卡如何达到组织之综效 五、平衡计分卡之功能及效益 六、如何推动平衡计分卡 七、实施平衡计分卡可能遭遇之问题 八、平衡计分卡与作业制成本制度之比较与结合 九、结论 十、 Q & A 2 一、平衡计分卡之起源与精神 为了成功地获取资金， 我们应如何面对我们的 股东？ 为了达成我们的远景， 我们应如何面对我们的 顾客？ 顾客面 目 衡 目 动 标 量 标 机 愿景 与 策略 为了达成我们的远景， 我们应该如何持续地改 变及进步？ 财务面 目 衡 目 动 标 量 标 机 为了满足我们的股东与 顾客，我们必须采取什 么样的企业程序？ 内部营运 流程 目 衡 目 动 标 量 标 机 学习与成长面 目 衡 目 动 标 量 标 机 图1 ：平衡计分卡提供了一个将策略转变为行动方案的架构图 （出处： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.9) 4 1. 澄清并转化远景与策略 澄清远景 获得共识 3. 沟通与联结 沟通与教育 设定目的(goals) 将报酬与绩效衡量相联结 平衡计分卡 2. 策略性回馈与学习 修正共有的远景 提供策略性回馈 促进策略复核与学习 4. 规划与设定目标 设定目标（Targets） 策略性动机的一致性 分配资源 设立里程碑 图 2 ：将平衡计分卡当为付诸行动的策略性架构图 （出处： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.11) 5 革新 辨识 顾客 设 计 发 满足 展 制 造 行 销 服 的需要 务 顾客 的需要 进入市场的时间 供应炼 企业程序 革新程序 产品设计  产品发展  营运程序 制造  营销  售后服务  图3 ：内部企业程序之价值链层面图 （出处： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.27) 6 财务面 资本投入之报酬率 顾客忠诚度 顾客面 及时送达 内部／企业程序 学习与成长 程序 程序 品质 周期 员工之技能 图4 ： 平衡计分卡各层面之因果关系图 （出处： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31) 7 二、平衡计分卡之四大构面 ( ( ( ( 一) 二) 三) 四) 财务构面 顾客构面 内部程序构面 学习与成长构面 策略性议题 收益成长与组合 成 各部门的销货成长率 企 长 收益 /员工 资产的利用 投资（销售的百分比） R&D（销售百分比） 来自新产品、新服务及新 保 目标客户与帐户的比例交 体 的 策 略 /生产力的增进 顾客的收益百分比 业 个 成本减少 成本 VS.竞争者的成本 叉销售量 成本减少率 来自新应用方式的产品之 间接费用（销货百分比） 收益百分比 现付现收循环 （ cash -to- cash cycle) 主要资产类别的 持 顾客与生产线的获利力 收 顾客与生产线的获利力 获 营运资本比率 非获利顾客的百分比 ROCE 资产利用率 单位成本（每单位的产出及每 笔交易） 回收期间 完好品 图5 ： 衡量策略性之财务议题图 （出处： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.52) 9 1. 顾客面之核心衡量 市场占有率 顾客的取得 顾客的获利力 顾客的维系 顾客满意度 1.市场占有率 由顾客的数量、花费的金额或售出的单位数量来反映公司在一既定市场中的销售比例。 2.顾客的取得 以绝对或相对的数额衡量一企业个体吸引或赢得新顾客或企业的比例。 3.顾客的维系 以绝对或相对数额，追踪一企业个体与其客户继续维持既有关系的比例。 4.顾客满意度 依照在价值面计划中的特定绩效范畴，评估客户的满意度。 5.顾客的获利能力 在扣除用以支持某客户的特定费用后，衡量一顾客或一部门的净获利性。 图 6 ： 顾客面 -- 核心衡量图 （出处： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.6 8） 10 2. 顾客价值面计划之内容 一般性模型 价值 产品 = 功能性 /服务属性 品质 实例：银行业 + 价格 形象 关系 + 时间 价值面计划 产品 形象 服务属性 关系 / 提供的 幅度 没有 失误 零缺点 的服务 专业化 便利性 个人的 顾问 适时地因应 顾客之需 策略性衡量： 劳务 失败 目录 需求 满足 时间 核心顾客衡量： 顾客“非常满意”的调查 顾客的维系 市场占有率 新客户的取得 图 7 ： 顾客价值面计划图 （出处： Kaplan  and Norton.  1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.74 ） 11 营运程序 革新程序 辨识 顾客 需求 售后服务程序 管理风险 开拓 市场 创造 商品 决定销 售通路 上市及 销售 满足 顾客 需求 运送及 服务 杠杆 关系   交叉销售 (cross-sell) 管理业务 策略性议题 锁定获利 部门   顾客与销售 通路的配合   服务质 量  市场占有率的质量 新产品的收益 %  内部顾客满意度  交叉销售比率 （部门的获利力）  通路交易组合  顾客不满意情况指标 每个销售员的销售合约 (Trailway to Trolls)  每个销售 员的新收益 图 8 ：　内部计分卡图— Metro Bank 　 （出处： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.11 12 2） 1. 员工潜力之增加 核心衡量 结果 员工留职率 员工生产力 员工满意度 决定因素 员工的才能 技术的结构 行动的气候 图9： 学习与成长衡量架构图 （出处： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 ) 13 三、运用平衡计分卡，建立策略型组织 之五大原则 5. 透过高阶主管之领导，驱动变革 •动员 •领导程序 •策略性管理系统 1. 将策略转 化为营运的 术语 平 •策略图 •平衡计分卡 衡 策略 计 2. 将组织链 接至策略 •公司的角色 •事业单位之综效 •服务共享之综效 4. 使策略成为 持续性的过程 卡 分 •链接预算与策略 •分析与信息系统 •策略性学习 3. 使策略成为每 人每天之工作 •对策略的体认 •个人计分卡 •合理平衡的奖酬 图 10 ：策略型组织的原则图 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, p.9.) 15 原则 1 ：将策略转化成营运的术语— 策略图的建立 16 增加资本报酬率 (ROCE) 为 12% 财 面务 •ROCE •净利 ( 与产业比较 ) 营收成长策略 新商品 ( 非汽油 类 ) 收入 • 非汽油类商品 收入及利润 透过高价品牌提高 顾客之获利力 基本要求 顾 面客 •干净 •安全 •产品质量 •区隔市场占有 •值得信赖的品牌 率 “建立经销加盟权” 内 部 程 序 面 学 习 面与 成 长 创造非汽油类 的产品与服务 快速 购买 辨认的 忠诚度 “增加顾客价值” 最佳的加盟团队 •新产品之接 受度 •经销商质量评等 更多的 消费商品 改善硬件绩效 •存货水平 •非预期停机 •断档率 符合规格与准时 •完善的订购 •个人计分卡　•员工回馈 改善环境、健康 和安全 •环保事故 产业成本领导 •安全事故 •作业成本 ( 与竞争者比 较) •功能性技能之优越性 •领导技能 •整合力 •团队合作 •个人的成长 •经销商之满意 度 “好邻居” 改善存货管理 •良率差异 •经销商的利润 成长 协助发展 商业技巧 “达成卓越的营运” 受激励与培训的员工 能力 行动气候 • 现金流量 “双赢的经销商关系” 友善助人 的员工 •目标区隔的占有率 将现有资产的使用 极大化 • 现金费用支出 ( 分 / 每 加仑 )( 与产业比较 ) 差异化重点 了解消费者的区隔 •新产品之 ROI 成为产业内成本 之领导者 • 数量 ( 与产业比较 ) • 溢价比率 “取悦消费者” •“秘密顾客评 分” 生产力提升策略 •策略技能涵盖率 信息科技 •流程改善 •Y2K 问题 •系统建置之里程碑 图 11: Mobil NAM&R 的策略图 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, 17 原则 1 ：将策略转化成营运的术语— 平衡计分卡的建立 18 我们的使命 :New Profit (NPI) 是一个非营利的慈善团体。 慈善事业上，俾影响大规模的社会改变。 构面 我们的目标是希望能透过投入资金到 策略目标 目标 财务面 基金的资本形成 – 保有 $5m 的基金投入 营运收入 –在营运基金中保有 $500k 从基金会及朋友而来的收入 维持能力 – 管理现金流量以保持营运上有充足的剩余 效率 – 维持人力成本与服务成本具 1 ： 4 的比例 •募集 $4.5 M 的资金 •维持三个月盈余的营运现金 流量金额 投资者 建立投资者团队 –在 NPI 之网络的关键构面上加入他们 投资者满意度 – 使用满意度调查及访谈 焦点投资者策略 – 发展投资者的区隔 •集中三个基金和三个主要投 资者 •达成 80% 的满意度 「投资组合组 织」的绩效 成长 – 针对各个投资组合组织设定特定的成长目标 社会影响力 – 增加投资组合组织的社会影响力 平衡计分卡的绩效 – 对每一个组织实施第一个计分卡 对于基金服务的满意度 – 「投资组合组织」对 NPI 和监控资源的满意 度 最佳实务 – 跨投资组合组织分享最佳实务 •针对特定的目标，建立四个 计分卡 •达成 80% 的组织绩效 •共享学习与合作案件的目标 数 内部程序面 投资组织者 – 执行绩效管理系统 定义领导者的定位 – 与其他智慧伙伴建立合作的关系，建立绩效之最 佳实务，成为慈善议题的政策代言人 委员会和管理 – 扩张和发展国家级的委员会，以及发展学术委员会 对于基金服务的满意度 - 「投资组合组织」对 NPI 和监控资源的满意 度 规划 NPI 机构 – 为机构规划 •完成与投资组合之组织间的 作业流程 •达到新闻媒体曝光与邀请发 言的次数目标 •确保与全部的潜在智慧伙伴 间的关系 学习与成长面 填满策略性职位 – 设计吸引以及留任优秀幕僚的策略 科技 – 辨认科技上的需求并计划购买之 知识管理 – 发展能帮助关键流程改进与学习的系统 合作 – 在 NPI 图 投资者和各投资组合组织间开放沟通管道 12 : NewProfit 的平衡计分卡图 •填满全部的基本「策略性职 位」 •完成吸引和留任幕僚的人力 资源策略 ( 出处 : Kaplan, R. “New Profit Inc.: Governing the Nonprofit Enterprise,”N9-100-052 (Boston: Harvard Business School, 1999), 15. 19 Reprinted by permission of Harvard Business School. ) 原则 2 ：将组织链接至策略 总公司 总公司计分卡 ( 共享的策略性议程 ) 主题 量度 主要事业单位 SBU SBU SBU SBU A B C D 1. 财务成长 XXX 2. 使消费者愉 使销费者愉悦 XX XX XX XX XXX 悦 3. 3 . 双赢的关系 XXX XX XX XX XX 4. 安全与可靠 XXX 5. 有竞争力的供货商　　　 XXX 6. 好邻居 XXX 7. 品质 XXX 8. 激励与培训 XXX 总公司的计分卡定义整体策 略的优先级 支持性单位 各事业单位发展自己 的长期计昼和计分卡， 其计分卡需与总公司 的策略性议程相符合 便利商店营销 汽油产品营销 制造服务 供货商计划 环保与公安 人力资源 各支持单位发展出 “最佳实务”的共 享服务计划，俾创 造跨 SBU 的综效 图 13: 支持性单位的计分卡与总公司及事业单位的策略链接图 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.48. ) 21 原则 3 ：使策略成为每人每天的工作 22 沟通管道 丰富管道 简单管道 •面对面 / 一对一的沟通 •走廊 / 咖啡间中的沟通 •小组会议 •录像带会议 •电话交谈 •语音信箱 •电子邮件信箱 •大型团体会议 •个人手笺之文书数据 •议程的事先影印 •传真 •办公室备忘录 •正式演讲 •信件 •新闻稿 •报告 图 14: 利用多种媒介沟通组织的新策略图 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.219. ) 23 表 1: Mobil NAM&R 部门的月报表 1997實際結果 1997 構面目標 資本報酬率 (%) 現金流量 --不含股息 ($MM) 現金流量 --包括股息 ($MM) 獲利力 稅後損益 淨利 (分 /每加侖 /稅前 ) 淨利 產 業排名在前 6名之內 最低成本 總營業費用 ( 每加侖 ) 達成獲利成長目標 銷售量成長 , 汽油零售 ( %) 銷售量成長 , 原油抽出物銷售 銷售量成長 , 潤滑油 ( %) 持續愉悅目標顧客 市場佔有率 (%) * 馬路勇士型 % * 忠心耿耿型 % * F3 世代型 % 秘密顧客 (%) 改善合作夥伴的獲利能力 總銷售毛利，個別 改善環保及公共衛生安全的績效 公安事故 ( 停工天數 ) 環保事故 產品 , 服務和替代利潤中心的發展 替代利潤中心毛利 /每家店 /每月 ($MM) 較低生產成本 ( 與競爭對手比較 ) 精煉廠之資本報酬率 ( %) 精煉廠費用 (每單位 產 出之費用 ) 改善硬體設施之績效 精煉廠可靠性指數 ( %) 精煉廠良率指數 ( %) 改善環保及公共衛生安全的績效 精煉廠公安事故 降低置放成本 置放成本 --與競爭對手比較 --天然氣 (每加侖 ) 置放成本 --與競爭對手比較 --配送 (每加侖 ) 存貨管理 存貨水準 ( 百萬桶數 ) 產品可取得指數 ( %) 品質 品質指數 ( %) 組織參與 行動氣候調指數 核心能力與技能 策略性能力之可取得性 接觸策略性資訊 策略性系統之可取得性 資本投資報酬 現金流量 財務面 顧客面 內部程 序面 學習與 成長面 衡量指標 1997 報導 基 當 期 當 年 累 計 預算 目標 頻率 準 (YTD) 值 值 半年 每月 每月 每月 每月 每季 每月 每月 每月 每月 每季 每季 每季 每季 每月 每季 每季 每季 每月 每季 每月 每月 每月 每季 每季 每季 每月 每月 每季 每月 每年 每年 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.221. ) 1997 1997 預算 值 目標 值 24 资本报酬率 方面的领导者 达成现金流量计划 高价位 / 差异化 边际贡献之领导者 极大化销售量 : 平衡获利成长 和资产利用 财务面 顾客面 符合价值之公道价格 预期 市场需求 持续改善 策略 内部程序面 成长面 值得信赖的 品牌形象 易于生意往来 双方都赚钱 同级中的 最佳销售 准时 第一次就 符合规格 具成本效益 的生产 有效率地 完全利用资产 展现对变革的支持 沟通结果和现行的作业 资财建档， 并开立发票 与订单相符合 同级中的 最佳配送网络 与精炼厂间的 双赢关系 教导、倾听 与咨询 策略性 供货商联盟 有技能且专注 有效率，且具有成 之员工 本效益的交通运输 建立持续改善的工具 文化改变 具成本效益 之供货商 没有因损坏而产生的退货 有效的顾客 管理 建立品牌 我能了解本部门的策略 且能够辨认自己的角色 有意愿且有 能力准时付款 完美地完成订单 双赢之结盟关系 产品易 于销售 学习与 支援差异化的“成本” 培养技能与能力 分析组织的落差 授权 建立团队 分析工作 上的落差 建立一般 商业技能 图 15: Mobil NAM&R 润滑油事业部门的策略因果图 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.228. ) 跨功能 的训练 25 表 2 : Mobil NAM&R 的奖酬计划表 不佳 平均 同业中 最佳 底薪 90% 90% 90% 公司绩效奖金 ( 资本报酬 , 盈余成 长) 0-1 3-6 10 0 5-8 20 91% 98%104% 120% NAM&R / 策略性事业单位 (SBU) 绩效奖金 M&R(30%) SBU(70%) 总计 ( 市场之百分比 ) ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.54. ) 26 原则 4 ：使策略成为连续性的过程 27 策　略 更新策略 结合策略和预算 •目标 •策略性行动方案 •预测 资源 策略性学习循环 平衡计分卡 测试，学习和适应 •测试因果关系 •动态仿真 •企业分析 •紧急策略 测试假设 报导 预　算 管理营运作业循环 关闭策略循环 复核 •策略性回馈 •管理会议 •职责 营运作业 投入 ( 资 产出 ( 结 源) 果) 图 16 ：解决方案：使策略成为一个持续性之过程图 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.275. ) 28 策略 (3-5 年 ) 1. 转化为 平衡计分 卡 2. 设定延 伸目标 3. 辨认策 略性行动 方案以及 资源需求 按部就班的过程 ( 通常系 2-3 年的规 划) 4. 核准财 务资源及 人力资源 预算 (1 年 ) 图 17: 按部就班地将策略链接至预算图 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.281. ) 29 策略性 指示 价值动因 ( 成长、获利 ) 与成功构面的目标 ( 顾客、市场、流程、创新、员工 ) 我们的企业使命是什么？ 1. 事业构想 我们现在在哪里？ 未来四年我们又应该在哪里？ 从情节 到策略 2. 现况与目标 我们可以如何描 述我们的市场？ 4.. 竞争情况 对我们有利与 不利因素是什么？ 我们应该如何前进？ 准　备　平 从策略 到行动 管理流 程 传统的策 略发展流 程 3. 市场描述 竞争者 是谁？ 修改目标 0. 由上而下的目标 ( 行动 +KPI) 衡 5. SWOT 分析 6. 策略 计 分 将策略转化成一套 目标与衡量指针 建立一个平衡结果指标 与绩效动因的行动计划 将策略行动计划连接到管理流程 卡 的　发 7. 策略性目标 展 8. 衡量 9. 事业计划 新的策略 展开流程 10. 将平衡计分卡整合至公司中 图 18:ABB Switzerland 公司 之平衡计分卡整合到策略性规划流程之内容图 30 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.283. ) 策略性议题 : 采购与配 送 财务面 •营业收入 获利性 收入成长 顾客面 产品质量 购物经验 内部程序面 “A” 级 工厂 生产线计 划之管理 学习与成长面 工厂关系 管理技巧 衡量指标 商品购买 与规划 的技巧 •销售额 ( 与去 年比较 ) 目标 行动方案 •成长 20% •成长 12% •复制计划 •退货率 –质量问 题 –其他 •顾客忠诚度 –采购量 –主动光 临率 •每年下 降 50% •质量管理 •2.4 个 单位 •60% •顾客忠诚 方案 •从“ A” 级工厂 来的商品比率 •库存商品项目 ( 与计划比较 ) •在第３ 年达到 70% •85% •公司与工 厂之发展 计划 •策略性技能之 取得率 •第一年 (50%) 第三年 (75%) 第五年 (90%) •员工发展 计划 公司与工厂之发展计划 负责人 : 项目期间 : Fred Bell 1/98~8/99 需投入资源 : 兼职人力 X 5 人 5X $1,900=$9,500 预期利益 合计 成本 资金 收入 1998 Q1 Q2 Q3 1999 Q4 Q1 Q2 9500 9600 10500 12000 9500 9500 50000 Q3 Q4 8000 20000 合计 对于策略性议题的影响 : 透过长期的投资，发展对 A 级工厂的采购数量 成长。维持与 B 级工厂的关系。辨认新的采购 来源 。 图 19 ：资源的分配与预算图 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. ) 31 策略性议题 A: 争取及维持高潜力价 策略性目 值的顾客 标 财 务 面 营收成长 移转 顾 客 面 新顾客 顾客价值主张 基本要求 差异化重点 •节省时间 •多元的通路 •安全 •服务 •价格 •功能 / 易使用 •可靠性 •产品 极大化 可靠性 内 部 程 序 面 营收成长 ( 拥有 者) 争取与维持 高价值的顾客 执行 具成本效益 的营销计划 管理摩擦 继续维持对高级 产品之发展的 领导地位 发展优越的服务能力 争取与维 持高潜力 价值的顾 客 ( 拥有 者) 衡量指标 次衡量指标 1997 年基 准 1998 年 目标 相关的策略 性行动方案 1. 产品 / 服 务收入 ( 拥 有者 ) •产品 / 服务收 入 •减除通路费用 后的产品收入 •账单收入毛额 N.A. $15,500 $1,276 N.A. $15,500 $1,276 待拟定 2. 主动光临 之顾客的人 数和比例 ( 拥有者 ) •主动光临之顾 客人数 ( 平均 ) 162,600 483,700 顾客接触计划 3. 增额及全 部客户数 ( 拥有者 ) •增额顾客 •新顾客 % •新客户数 •转入客户数 •总客户数 ( 年 底) •总客户数 ( 平 均) 127,000 15% 18,000 73,000 186,000 167,000 215,000 20% 41,000 126,000 419,000 356,000 顾客取得之数 据库 4. 每位顾客 的利润和每 项产品组合 的利润 ( 拥有者 ) •每一转入客户 之净获利 第一年 第二年 第三年 第四年 •每一新客户之 净获利 第一年 第二年 第三年 第四年 $200.00 $250.10 $310.00 $410.00 $250.00 $300.00 $340.00 $490.00 $120.00 交叉销售计划 $120.00 学 $260.00 $260.00 $450.00 $400.00 习 全面吸引及留任 $500.00 $460.00 主要的参与者和员工 与 5. 加权后的 加权后的可取得 待拟定 成 性 极大化可 可取得性 ( 拥有者 ) 长 靠度 图 20:National 银行之网络金融服务的策略性目标、衡量指针、行动方案及短期目标图 ( 拥有者 ) 6. 响应时间 95% 的交易在 面 责任监督 32 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization__ , ” 秒内完成 Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. ) 分数 准则 权重 策略性重要 度 40% 企 行动方案的 业 成本 方 净现值 案 持续时间 执 方案相依程 度 行 执行的风 险 / 复杂性 合计 15% 定义 / 次类别 •竞争优势 •对顾客的价 值 •机会窗口 •可维持性 •率先进入市场 •取得市场占有率 •迎击竞争对手 •对本单位的价值 •执行成本 很低 低 中等 高 很高 80 分 160 分 240 分 320 分 400 分 很高 $1m 高 中等 低 30 分 使用公式 使用公式 使用公式 很低 $300k 150 分 低 $1-3m 60 分 中等 $3-6m 90 分 高 $6-15m 120 分 很高 $15m 150 分 15% •净利益的现值 (3 年 ) 很低 NPV$1m 30 分 10% •项目执行的期间 ( 从观念到实 际展开 ) 很长 16 个月 20 分 长 中等 12-16 个月 8-12 个月 40 分 60 分 短 4-8 个月 80 分 很短 4 个月 100 分 10% •此方案对另一行动方案之相依 程度 高度相依 20 分 相对相依 40 分 中等 60 分 相对独立 80 分 完全独立 100 分 10% •营运风险 •技术风险 非常高 Alpha 级 20 分 显著 Beta 级 40 分 中等 非新风险 60 分 不显著 非新风险 80 分 非常低 非新风险 100 分 100% 行动方案总分之范围从 200 分到 1,000 分 图 21:National 银行之网络金融服务的策略行动方案计分方式图 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.299. ) 33 财务 再投资 销售 顾客 新区隔的 新客户 成本及费用 客户群 内部 诉请给付案件 竞争优势 知觉的延误 流程改善 经纪人生产力 基础建设 股利 EVA 待处理案件 构想的存量 已结束的案件 改善的构想 改善计划 对新市场区隔进行 促销的产能 产能的延误 在科技上之投资 图 22:Grupo BAL 公司的动态仿真模型图 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.312 ) 34 原则 5 ：透过高阶主管之领导，驱 动组织之变革 35 信仰 系统 取得对远大目标的 承诺 界限 系统 要规避之 风险 核心价值 跨出既有疆界 企业策略 为未来定位 交互控制 系统 策略之不 确定性 关键性绩效 变数 内部控制 完成工作 诊断性控制 系统 保障信息及资产安全 图 23: 控制的构面图 ( 出处 : Simons, R. Levers of Control: How Managers Use Innovative control Systems to Drive Strategic Renewal(Boston: Harvard Business School Press, 1995), 159.) ) 36 四、平衡计分卡如何达到组织之综效 ( 一 ) 总公司、事业单位及部门间之综效 ( 二 ) 支持部门之角色 1. 支持性之角色 2. 企业中之企业之角色 37 ( 一 ) 总公司、事业单位及部门间之综效 表 3: 平衡计分卡之组织综效表 综效来源 SBU 型态 1. 资金配 置之最适 化 彼此间业务无关 联，互相独立 2. 成长与 风险之平 衡 3. 交叉销 售，共享 客户，面 对相同之 价值主张 4. 创造顾 客焦点 各 SBU 之环境和 经营等风险呈反 向变动。 SBU 间共享相同 之客户，或面对 相同之顾客主张 总公司层级之 BSC 重点     现金流量     营运资本之效率     投资报酬率     其他的股东价值衡 量法 释例 FMC 统筹旗下各营运单位之资 源运用，使内部资金之运用有 效率，进而使集团之目标得以 达成。   风险指数 例如有些集团同时经营内外销 事业。     交叉销售     转拨计价     客户信息分享     全面性的解决方案 ( 一站购足 ) Citibank( 大型金融集团 ) 提供 顾客一系列之金融服务，节省 银行与客户双方之成本。 Johnson&Johnson 提供与健康 照护有关的产品和服务给顾客。 各地区的 SBU 面对     顾客满意度 不同的顾客型态，但     顾客维持率 整个区域层级之单位 的目标是使顾客满意 和维持与顾客的关系。 Mobil 公司建立国家层级的共 同策略，可对顾客和经销商传 达一致性的讯息。 ( 出处 : Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” 39 Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.167-187. ) 综效来源 SBU 型态 表 3: 组织综效表 ( 续 ) 总公司层级之 BSC 重点 释例 5. 共享相 SBU 拥有共同 同之流程， 之服务需求 俾产生规 模经济     支持性服务成本 之 分摊     强调流程之效率 和效果 The Limited( 珠宝零售商 ) 有 一个独立的不动产部门，负责 统管旗下其他事业部门的不动 产事宜；另有一个管理与工厂 间的关系之独立部门。 6. 整合价 值链 SBU 间具有垂 直整合之关系     生命周期成本 7. 最佳实 务分享， 或共享核 心专长 SBU 共享一核 心技术，利用 同一技术创造 不同之收入来 源，同时不断 强化核心能力。     核心技术分享给有 Halliburton 公司之 Brown&Root 能源服务部门： 在船舶建造业之上下游整合。 Chalotte 市政府之各种主题委 员会。 华盛顿州政府整合民间保育鲑 鱼组织。 保险业者对目标客户组成项目 小组 ( 内含多个部门 ) 。 本田之引擎技术共享于汽车、 机车、除草机等； NEC 之微 芯片技术应用于家电、计算机 和电信业。       制程时间长短     稳定之供料及通路     整合性服务所创造 的收益比重     创造整合性能力     发展系统整合者的 组织文化 需要之 SBU 的效率和效果     利用核心技术开发 新产品的情况     核心能力的进步情 况 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.167-187. ) 40 市政府计分卡 顾客构面 减少犯罪 增加 安全感 强化邻 里关系 增加非市政 的财务来源 财务构面 内部程序构面 学习与成长构面 保障财源上 / 服务上的伙伴 提升服务 维持具竞争 提供安全及 增加经济 品质 力的税率 方便的交通 发展机会 极大化 成本效益 与顾客互 动顺畅 提升知识 管理能力 扩大税基 强化小区自治之 问题解决方式 缩减技能 上的落差 提高 生产力 维持 AAA 评等 增加正向 增加基础 的接触 建设之产能 达成正面的 员工文化 会受交通部门所影响的目标 。此计分卡是 Charlotte 市原本的计分卡，共有 21 个目标。 图 24 :Charlotte 市政府的平衡计分卡图 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.179. ) 41 市长 市政府 城中之城 顾客 构面 市政阁员 支持性单位 业务单位 •预算与评 估 •航空 •规划委员会 •警察 •水电公用事 业 •工程与财产 管理 •消防 •邻里发展 •固体废弃物 处理服务 •交通 •业务支持 服务 •财政 •人力资源 领导团队 策略性议题 财政 责任 构面 强化邻里 关系 增加新的 市府财源 扩大税基 小区 安全 城中 之城 交通 市政 重组 经济 发展 内部 促进以小区 保障财源上 / 增加基础 为基础的问 程序 服务上的伙伴 建设之产能 题解决方式 构面 学习与 成长构 面 提升 知识管理 能力 缩减技能 上的落差 达成 正面的 员工文化 图 25 :Charlotte 市政府为策略性议题订出之平衡计分卡 42 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” 图,Massachusetts, Nov 2000, p.185. ) Harvard Business School Press, Boston ( 二 ) 支持部门之角色 1. 支持性之角色 2. 企业中之企业之角色 策略性事业单位 支持性单位 3. 连结计分卡 定义支持性单位被期望要协助策略性事业单位达成的目标与衡量指针 2. 支持性单位计 分卡 ( 企业中的企业 ) 财务 1. 服务协议 4. 顾客回馈 顾客 使命 内部 学习与成长 图 26: 建立支持性单位的链接图 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.193. ) 44 3. 事业单位 + 连结计分卡 财务 •支持性单位之市场占有率及利润成 长 •支援成本抑减 •市场占有率 •出租收入 •高价值产品之收入 •交易费用等级 ( 每 加仑成本 ) 顾客 •持续着重在最佳购物经验的传递 •顾客满意度 •秘密顾客评分 •经销商满意度 2. 支持性单位的计分卡 •预算差异 •间接 / 直接比例 •每小时成本 财务 F1. 通路管理的营运效率 客户 C1. 发展通路管理的愿景与策略 C2. 发展与支持能提高特许权价 值的计划 C3. 协助企业单位执行策略 C4. 提供攸关性信息及促进沟通 •顾客满意度 ( 服务协议的回馈 ) 内部 程序 I1. 加盟的流程改造 I2. 卓越的通路管理 I3. 提高支持性部门的营运效率 I4. 销售人力效果之最适化 •主要行动方案追踪 VS. 里程碑 •竞争力评估 ( 最佳实务 ) •成本抑减方案的成效 ($) •地区经理的回馈 学习 与成 长 L1. 核心能力与技能 L2. 组织的参与 L3. 可接触到策略性信息 •策略性技能的取得性 •行动气候的调查 •最佳实务的移转 •信息系统 VS. 里程碑 1. 服务协议 4. 回馈 图 27: Mobil 公司之通路管理群的二层级计分卡图 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.195. ) 45 总公司 外部厂商 主要事业 Andersen Consulting EDS Oracle 其他供货商 SBU A SBU B SBU C SBU D 自有品牌 信息科技 图 28: 「企业中的企业」之支援功能图 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.204. ) 46 愿景 我们的愿景是成为 No.1 的顾客导向团队， 透 过在全球提供他人无法超越的质量、信息服务、 与创新科技，俾增进顾客与股东的财富。 我们将如何面对我 们的股东 ? 我们将如何面对我 们的顾客 ? 在哪些内部程序上， 我们必须卓越 ? 策略议题 财务面 财务上的责任 我们将不断地确保有限的人力、设施、资本和科技能够被有效率且有效果地 整合与投入， 俾达到提升顾客与股东财富的愿景。 顾客面 顾客焦点与质量 内部程 序面 基础建设 我们将提供符合且超越顾客此时及未来要求之无可超越的产品和服务质量。 服务标准将用来衡量全面的顾客满意度。 质量持续改善计划将着重达到世 界级的顾客质量水平。 我们将提供可靠的信息服务与创新科技解决方案，俾支持我们主要的企业目 标，专注在系统的整合性、互动性、可携带性、扩充性以及端对端的连结性， 俾创造一个整合的、顾客导向的、及持续营运的全球规模环境。 风险管理 我们将确保可靠的意外和复原计划的正常运作。我们将持续地评估这些计划， 俾保障当服务突然中断时，公司的核心功能不受负面影响。 组织必须如何学习 与改进 ? 学习与 成长面 成为求职者的最佳选择 我们将在一个追求专业成长、价值多元化、鼓励个人才能、并认同和奖助团 队成员之贡献和成就的环境中，吸引和留住最有才干的员工 图 29 :FINCO IT 的愿景及策略性议题图 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.206. ) 47 策略性目标 财务 面 顾客 面 内部 程序 面 学习 与成 长面 •支出报酬率 •策略性支出 / 投资额 •成本生产力 •差异化重点 - 创新的解决方案 - 知识丰富的顾问 - 伙伴 / 信任 关系 •进入价格 - 成本带来之价值 - 有质量的服务 - 值得信赖的作业 •了解、预期、优先处 理顾客的需求 •创新与发展解决方案 •提供具有弹性的全球 性基础架构 •管理技术 / 营运风险 •服务顾客 •吸引与留住有技能的 员工 •授权给员工 ( 创造性 与创新性 ) •链接目标与奖酬 策略图 策略性 支出 / 投资额 支出报酬率 成本生产力 •差异化重点 创新的 解决方案 知识丰富 的顾问 •基本要求 伙伴信任 关系 了解、预期、 创新与发展 优先处理 顾客的需求 了解、预期、 创新与发 优先处理 展解决方案 顾客的需求 吸引与留住有 技能的员工 成本带 来之价值 有品质 的服务 管理技术 / 营运风险 值得信赖 的作业 服务顾客 提供基础建设 提供弹性 的全球 基础建设 管理技术 / 营运风险 连结 目标与奖酬 图 30 :FINCO IT 的策略图 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.207. ) 服务顾客 授权给员工 48 五、平衡计分卡之功能及效益 49 平衡计分卡制度之功能 1. 平衡计分卡提供一个从四个不同的构面，了解价值创造之 策略性架构： (1) 财务构面：从股东观点，看待有关「成长、获利力和 风险」的策略。 (2) 顾客构面：从顾客观点，看待有关「创造价值和差异 化」的策略。 (3) 内部程序构面：对于各项可创造顾客和股东满意度之 企业流程，决定其策略性之优先次序。 (4) 学习与成长构面：决定可创造支持组织变革、创新和 成长的文化之优先次序。 2. 总公司之经理人可衡量其事业单位如何为现在及未来的顾 客价值创造之情况。 3. 平衡计分卡可清楚显示「长期性和优越的价值和竞争优势 的动因」为何。 ( 出处 : Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” 50 Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.23-26. ) 平衡计分卡制度之功能 ( 续 ) 4. 平衡计分卡管理系统可以帮助企业聚焦在策略上，并 当为动员和指导组织变革的机制，重新定义与顾客的 关系、流程改造、教导员工新知识，并且布署新的科 技基础建设等。 5. 平衡计分卡以策略为骨干，并以具有一致性和可洞察 性的方式，具体描叙策略，且同时重视四个构面之管 理，可避免其他管理技术所引发次佳决策的缺点。 6. 平衡计分卡可当为绩效管理的中心架构，快速且可靠 地了解绩效改善之动因及方向为何。 ( 出处 : Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” 51 Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.23-26. ) 营收成长策略 生产力策略 藉由了解顾客的需要，据以采取差异化，俾改 善营收质量 极大化现有资产的利用率，并整合企业，俾降低 总运送成本 资本报酬 从 6% 增加至 16% 财 务 面 竞争力 ( 获利 ) 排名 销售量成长 每年超越产业平均 2-2.5% 面顾 客 内 部 程 序 面 从最后一名 (‘93) 到第一名 (’95,~‘98) 减少现金支出 每年從 -$500m 到 +700m 减少 20% 顾客满意度 三年内不断的改善 产品创新 顾客管理 快速服务通道 经销商质量 每年增加 1m 4 年内的持续改善 品质 学 习 与 成 长 面 改善现金流量 完美的订单 4 年内的持续改善 卓越的营运 产能利用 安全 好邻居 环境保护 4 年内的持续改善 产能损失每年减少 70%工作损失案件从每年 150 件降至 30 件 事故率降低 63% 受激励又称职的人力 策略的认知 每年员工调查结果显示策略的认知程度从 20% 到 80% 图 31: Mobil 的 NAM&R 部门之策略图 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.61. ) 52 表 4 ： DukeChildren 的医院平衡计分卡实施前及 实施后之比较表 衡量 财务构面 •营业利润 实施前 实施后 进步 % -$50m +$10m $14,8 8 9 $11,146 -25% 顾客构面 •家庭满意度 4.3 4.3 50% 47% 4.7 4.7 60% 94% +11% +11% +20% +100% 内部程序 •住院日数 •再住院率 构面 8天 6天 -25% 11% 11% 4% 7% -63% -36% •每个个案之成本 •推荐度 •及时服务的收费情况 •医疗计划的知晓程度 –加护病房 –中级病房 ( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, p.21. ) 53 六、如何推动平衡计分卡 54 二、沟通与连结 1将策略和目标沟通给中低层员工 知晓 2教育关于 BSC 之知识 3评估原有的绩效衡量系统 4发展各构面的策略性主题目标和 次层的策略目标 5发展各策略性主题目标和次层的 策略目标的绩效指针 ( 决定绩效指 标为何 ) 6设立各部门和个人的策略性目标 7发展各部门和个人的策略性目标 之绩效指针 8设计公司整体 BSC 分数的计算方 法 9设计 BSC 相关管理报表 10 连结奖酬与绩效指标 一、转化愿景和策略 1厘清愿景 2决定策略 3将策略转化成具体、可报导的 因素 四、回馈与学习 1提供策略性回馈信 息 ＢＳＣ 三、企业规划 1建立各目标之目标值 2决定需要何种行动或项目 3分配资源 4建立迈向策略的短期里程碑 图 32 ：平衡计分卡实施图 2定期复核策略与 BSC 间的因果连结 关系 55 2A. Communicate to Middle Managers: 2B. Develop Business Unit Scorecards: Using the corporate scorecard as a template, each business unit translates its strategy into its own scorecard. (months 6-9) The top 3 layers of management (100 people) are brought together to learn about and discuss the new strategy. The BSC is the communication vehicle.( months 4-5) Actions 1 2 executive team review the individual business units’ scorecards. The review permits the CEO to participate knowledgeably in shaping business unit strategy.(Months 9-11 Time Frame (in months) 0 4. Review Business Unit Scorecards: The CEO and the 3 4 5 6 7 8 9 10 11 ) 12 1. Clarify the 5. Refine the Vision: The review 3A. Eliminate Nonstrategic Vision: 10 members of Investments: The corporate scorecard, by of business uit scorecards identifies several cross-business issues not initially included in a newly formed executive team work together for 3 months. A BSC is developed to translate a generic vision into a strategy that is understood and can be communicated. The process helps build consensus and commitment to the strategy. clarifying strategic priorities, identifies many active programs that are not contributing to the strategy.(month 6) the corporate strategy. The corporate scorecard is updated.(month 12) 6A. Communicate the BSC to 3B. Launch Corporate Change the Entire Company: At the end Programs: The corporate scorecard of 1 year, when the management teams are identifies the need for cross-business change comfortable with the strategic approach, the programs. They are launched while the business scorecard is disseminated to the entire units prepare their scorecards. (month 6) organization.( month 12-ongoing) 图( 出处： 33Kaplan, ：利用平衡计分卡，驱动变革之程序图 R. and D. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (Jan-Feb 1996): 78-79. ) 56 6B. Establish Individual Performance Objectives: The top layers of management link their individual objectives and incentive compensation to their scorecards. (months 13-14) 9. Conduct Annual Strategy Review: At the start of the third year, the initial strategy has been achieved and the corporate strategy requires updating. The executive committee lists 10 strategic issues. Each business unit is asked to develop a position on each issue as a prelude to updating its strategy and scorecard. (months 25-26) Time Frame (in months) 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Actions 7. Update Long-Range Plan and Budget: 5-year goals are established for each measure. The investments required to meet those goals are identified and funded. The first year of the 5-year plan becomes the annual budget. (months 15-17) 8. Conduct Monthly and Quarterly Reviews: After corporate approval of the business unit scorecards, a monthly review process, supplemented by quarterly reviews that focus more heavily on strategic issues, begins. (month 18-ongoing) 10. Link Everyone’s performance to the BSC: All employees are asked to link their individual objectives to the BSC. The entire organization’s incentive compensation is linked to the scorecard. (months 25-26) 图 34 ：利用平衡计分卡，驱动变革之程序图 ( 续 ) ( 出处： Kaplan, R. and D. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (Jan-Feb 1996): 78-79. ) 57 转 化 愿 景 1 5 9 2 6 10 沟通和连结 8 BSC 企 业 规 画 4 回馈和学习 7 Note: steps 7, 8, 9, and 10 are 3 performed on a regular schedule. The BSC is now a routine part of the management 图 35 ：利用平衡计分卡，驱动变革之程序图process. (续) ( 出处： Kaplan, R. and D. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (Jan-Feb 1996): 78-79. ) 58 图 36 开始 教导执行团队有关 BSC 的知识 确定并明确表达组织愿景、使命及策略 设计初步的 BSC 进行 BSC 之成本效益分析 第一阶段 了解并评估 BSC 之可行性 平 衡 计 分 卡 制 度 之 实 施 步 骤 图 第四阶段—持续回馈与学习 决定是否采用 BSC 设计详细之 BSC 计划 定义组成要素、目标及衡量指针 连结奖励制度 设定项目进度 所有层级人员的学习与训练 发展个人的 BSC 计划复核 ( 包含员工 ) 校正 - 更正 / 修正 BSC 计划 第二阶段 发展 BSC 取得最高管理当局之核准 发展每一目标与衡量指针所需的详细信 息 设计信息系统 确定每一组成要素与衡量指标之责任归 属 发展「执行计划」 完成 BSC 计划 监督 BSC ，俾达一致性 复核 BSC 调整构面、目标及衡量指针 成果复核 第三阶段 执行 BSC 第四阶段 回馈与学习 59 ( 出处：周齐武等，技术、人为、组织面面俱到 策略、绩效、价值环环 相扣 -- 探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题  ，会计研究月刊，第 183 七、实施平衡计分卡可能遭遇之问题 60 实施平衡计分卡，创造「以策略为焦点的组 织」之应注意的事项 1. 管理轮替的问题 2. 设计失败的问题 3. 流程失败的问题： (1) 缺乏高阶主管的承诺 (2) 太少人参与 (3) 计分卡停留在高层 (4) 发展过程太长：视平衡计分卡为「只做一次的事件」 (5) 视平衡计分卡为系统项目 (6) 雇用经验不足的顾问 (7) 只为了奖酬分配而推动平衡计分卡制度 ( 出处 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.357-367. ) 61 技术问题 人为问题 组织问题 开始 教导经理团队有关 BSC 的 知识 厘清组织之目的与价值 确定组织的使命 愿景和策略不具可 行动性 研究组织愿景、使命及策略 确定每个人都了解和支持 组织的使命 人员支持与参与程度 不足，导致缺乏足够支 持 置个人利益于公司利 益之前 未明示优先级 实行由上而下的控 制程序，不符合实施 BSC 之授权要求 无法付诸行动之愿景 与策略 教育 / 能力不足 工作年资 / 作业上的 知识不足 人员参与度低 在策略或目标上，不 易形成共识 缺乏组织的目标 组织文化无法与 组织愿景、使命及 策略结合 组织的架构无法 支持组织之愿景、 使命及策略 委员会成员之观念不灵 活 管理者间不协调 项目团队的组成人 员过于集中在特定 专业或特定部门 策略性 BSC 执行委员会 专案涵盖度过大 详细研究和了解 BSC 评估过去“绩效衡量系 统” ( 接下页 ) 图 37 ：第一阶段：暸解并评估 BSC 可行性所遭遇之可能问题分析图 62 ( 出处：周齐武等，技术、人为、组织面面俱到 策略、绩效、价值环环相扣 -- 探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题  ，会计研究月刊，第 183 期，民国 90 年 2 月，第 69 页。 ) ( 承前页 ) 技术问题 人为问题 组织问题 企图将 BSC 标准 化，致削弱其跟随 策略变动的机动性 设计初步的 BSC 低估了管理上额 外之工作量和定期 报告计分卡之成本 投入的时间与费 用不足 低估了训练的需 要之成本 低估了沟通的时 间及成本 进行 BSC 之成本效益分析 做决策 决定不执行 决定 执行 前往第二 阶段 向经理团队报告 为何不实施 BSC 之原因 图 37 ：第一阶段：暸解并评估 BSC 可行性所遭遇之可能问题分析图 ( 续 ) 63 ( 出处：周齐武等，技术、人为、组织面面俱到 策略、绩效、价值环环相扣 -- 探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题  ，会计研究月刊，第 183 期，民国 90 年 2 月，第 69 页。 ) 技术问题 人为问题 组织问题 无法评估各种衡量指标的相 对重要性 无法将质性数据数量化 重视衡量「作业」本身，而 非衡量「作业」之结果 未明确且一致地界定衡量方 法 各种衡量方法间，不具因果 关系 未设定目标，或目标不切实 际 未能确定衡量方法的可行性 及衡量指标之可行性 无法连结绩效衡量与计划的 使命 从第一阶 段而来 设计详细之 BSC 计划 选择衡量构面 选择每一构面的目标及衡量 指针 设定项目进度 ( 短期和长 期 ). 连结 BSC 与奖酬制度 设计奖酬制度的架构 确认绩效目标 在所有层级给与学习及训练 教导 BSC 与旧有绩效衡量之 差异性 使员工了解目标与衡量指针 间的关系 未与现存控制系统链接 缺少足够的训练和信息 与现存系统不兼容 未改进现存之相关系统 没有设定明确的项目 期限 / 进度表，或者进 度的安排不切实际 员工抗拒改变 ( 接下页 ) 图 38 ：第二阶段：发展 BSC 可能遭遇之问题分析图 64 ( 出处：周齐武等，技术、人为、组织面面俱到 策略、绩效、价值环环相扣 -- 探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题  ，会计研究月刊，第 183 期，民国 90 年 2 月，第 70 页。 ) ( 承前页 ) 技术问题 难以设定细部目标 给组织之基层人员 未将股东之角色与 期望纳入 BSC 之复 核计划之中 虽然 BSC 是以公 司之策略为发展基 础，却无法达到 BSC 与组织策略 / 目标之链接 策略未与各部门、 团队及个人之目标 结合 策略未与长、短 期之资源分配结合 人为问题 组织问题 发展个人之 BSC 协助员工确认他们本身之目 标与衡量指针 将他们的目标与指针和组织 的目标与指针相互配合 复核 BSC 计划，藉由 主要高阶主管，及 拥护者 ( 包含员工 ) 为之 修正 BSC 计划 组织使命、愿景及目标之修正 变更 / 修正目标或衡量指针 重新设定项目进度 调整奖酬系统 存在高度不确定 性 / 缺乏明确的目标 取得最高管理当局之核准 前往第 三阶段 修正案 (BSC 计划 ) 图 38 ：第二阶段：发展 BSC 可能遭遇之问题分析图 ( 续 ) 65 ( 出处：周齐武等，技术、人为、组织面面俱到 策略、绩效、价值环环相扣 -- 探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题  ，会计研究月刊，第 183 期，民国 90 年 2 月，第 70 页。 ) 技术问题 过度依赖现存资 料，未能仔细考虑 搜集及采用新资料 的可行性 缺少高度发展之 信息系统 绩效数据的报导 不够清楚，或是不 够简洁等 从第二 阶段 人为问题 组织问题 确认每一目标及衡量指针所需 之详细信息 设计信息系统 搜集资料的方法 数据呈现的格式 如何收集用以做为比较的标 竿数据？ 确定职责 谁负责每一构面和资料的收 集？ 由谁复核结果？ 谁有权力决定和给与员工奖 酬？ 成立一监督小组，检验进度 未明订责任归属 奖励制度未与 BSC 的绩效评量结 果相配合 ( 接下页 ) 图 39 ：第三阶段：执行 BSC 可能遭遇之问题分析图 66 ( 出处：周齐武等，技术、人为、组织面面俱到 策略、绩效、价值环环相扣 -- 探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题  ，会计研究月刊，第 183 期，民国 90 年 2 月，第 72 页。 ) ( 承前页 ) 技术问题 衡量绩效之 频率未与「报 告与复核会 议」的频率相 配合 人为问题 组织问题 发展「实施计划」 决定「报告与复核会议」的频率 成立 BSC 支持小组，俾协助 BSC 之实施 由策略委员会和经理团队完成 BSC 计划 前往第 四阶段 图 39 ：第三阶段：执行 BSC 可能遭遇之问题分析图 ( 续 ) 67 ( 出处：周齐武等，技术、人为、组织面面俱到 策略、绩效、价值环环相扣 -- 探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题  ，会计研究月刊，第 183 期，民国 90 年 2 月，第 72 页。 ) 技术问题 人为问题 组织问题 从第三阶 段而来 监督 BSC ，以达一致性 确定 BSC 依计划执行，且 BSC 与组织之使命相结合 无法遵循 BSC 之概 念 过于追求完美 / 对 使用者而言，过于复 杂 对使用者之决策不 具攸关性 过于强调预期之完 美结果 着眼于眼前的危机， 而不管 BSC 之程序 无法解释绩效的差 异 衡量绩效之频率不 适宜 复核 BSC 调整构面、目标、衡量指针 及报告的频率 重新分配职责 复核结果 管理者间存在着敌意 或不协调 过早宣布胜利，不再 持续复核 BSC ( 接下页 ) 图 40 ：第四阶段： BSC 持续回馈与学习可能遭遇之问题分析图 68 ( 出处：周齐武等，技术、人为、组织面面俱到 策略、绩效、价值环环相扣 -- 探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题  ，会计研究月刊，第 183 期，民国 90 年 2 月，第 73 页。 ) ( 承前页 ) 技术问题 人为问题 持续改善 确保每一部门都有能力持续 改善质量 分析资料，寻求根本原因并 立即改善 只有营运性的回馈， 缺少策略性的回馈 回馈 组织问题 学习型组织的发展 程度不足 员工不信赖回馈系 统 组织内存在着非正 式的回馈系统 回到第一 阶段 图 40 ：第四阶段： BSC 持续回馈与学习可能遭遇之问题分析图 ( 续 ) 69 ( 出处：周齐武等，技术、人为、组织面面俱到 策略、绩效、价值环环相扣 -- 探索实施平衡计分卡可能遭遇之问题  ，会计研究月刊，第 183 期，民国 90 年 2 月，第 73 页。 ) 一、常见及常问之有关 平衡计分卡问题 ( 出处： Kaplan R. and D. Norton, “The StrategyFocused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000) 问题一 目前所介绍的个案当中，许多都是 属于成熟产业当中的大型企业，如银行、 保险、石油化学、以及大型零售商等。 请问平衡计分卡也可同样适用在小型企 业、新兴产业、甚至是变动快速的企业 吗？ 71 对问题一的回答  规模大小：对于任何组织来说，真正重要的是如何将组织当中的个人 和作业流程与组织策略相接轨；小企业仍然可以与每一员工的策略沟 通过程当中，获得相当大的好处。  新兴的行業：我们目前已经在一些电子商务企业中，帮助他们推展平 衡计分卡来引导他们的营运。在这当中，这些企业也因为策略在组织 上的落实，以及在公司对于新进员工的教育与沟通中获得了相当大的 好处。  变动快速的企业： Cisco 就使用了一套与平衡计分卡类似的衡量系 统来管理其营运； Microsoft 在拉丁美洲的分公司也使用平衡计分卡 引导公司有关新产品、新服务、与通路商和顾客新关系的策略的形成。  平衡计分卡是一套强而有力的变革管理工具。一项变革或新机会之发生， 并不需要将整个计分卡都重新设计，因为财务面和顾客面的衡量指标 大部分并不会因此而有所改变，真正造成改变的是在内部程序面，很 有可能一、二项公司的内部流程会成为适应新环境的关键流程。这时， 平衡计分卡就变成了一套有效的语言，可以帮助项目团队或管理阶层 更快的来沟通公司战术上的转变，以及新的行动方案的执行；同时员 工也会因着对公司组织策略及方向的了解，可以帮助公司去寻找且辨 认出新机会。 72 问题二 在不同的地区、国家，平衡计分卡 也能一样的适用吗？会不会引发一些新 的议题，像是文化差异呢？ 73 对问题二的回答  从我们目前在国际间不同地区的顾问与演讲经验来看，並没有 发生因为文化隔阂而使平衡计分卡导入失败的例子。  透过管理顾问公司在世界不同的地区当中对计分卡的导入并加 以客制化，已经使得这一套工具融入了当地企业的经营智慧及 企业之实务当中，而且我们並没有看到平衡计分卡的架构在这 个客制化的过程当中有重大的改变。  真正要注意的其实是管理风格的问題，因为计分卡要求的是一 种参与式的，而非威权式的管理风格；企业若想要真正获得平 衡计分卡的效益，也许要先去适应这样一个新的开放式管理方 式。 74 问题三 我该如何去取得高阶主管对平衡计 分卡的支持？ 75 对问题三的回答  如果公司的高阶主管正积极寻找一些能更有效沟通事业策 略与目标的管理工具，那么平衡计分卡这套工具将可以对 他们有最大的帮助。因為对于重视组织愿景、沟通、员工 参与、与创新的经理人来说，他们会发现计分卡是一套自 然且强而有力的工具。  对于专注于财务报表，且强调各事业单位应完全服从中央 集权规划的经理人来说，平衡计分卡的观念并无法对他们 造成吸引力，所以我们也不会花太多精力去尝试说服这样 的经理人来支持计分卡。因为即使他们最后允许了项目的 执行，也拨下了资金，但若其本身缺乏对计分卡的认识， 也没有意愿依据计分卡的原则将整个组织转变成策略导向 的组织，那么平衡计分卡也是不会成功的。。 76 问题四 在建构平衡计分卡之前，我是不是 应该先具备策略？ 77 对问题四的回答  严格来说，平衡计分卡是一个将策略具体行动化的工具，　对于已 经有明确策略的组织来說，平衡计分卡可以帮助　他们快速而有效 来实践策略。  导入平衡计分卡的过程正是迫使组织各成员来澄清与了解公司策略 的意义，并且对达成策略的方法有一致的共识。  对于没有明确策略的组织来說，平衡计分卡的构筑过程　就是一个 帮助策略发展形成的机制。因为计分卡可以刺激管理阶层间不断沟 通与对话，并进一步在构建计分卡的同时形成组织的「策略」。  总结来说，不论是已具有策略的组织、或是没有策略的组织都可以 进行平衡计分卡的导入。 78 问题五 数据安全性和隐私的问题该如何解 决？我们可以在内部网络（ Intrane t ）上分享我们所有的平衡计分卡信息 吗？ 79 对问题五的回答  一方面，在策略传递策略的过程当中，可以刺激员工去体　认他们对公司可 以产生何种贡献，也可以刺激员工进行思　考，并具体实践企业的策略。也 有许多企业相信，真正的　竞争优势是在于有没有成功的内部领导与管理过 程将策略　落实在组织当中，反而策略的本身并不是什么不可告人的　秘密。  但另一方面，由于公司不太可能可以预期所有员工与公司　策略与价值完全 站在同一阵线，在这当中，若有非常清楚　公司策略的员工离职，那么他们 会不会对外泄漏平衡计分　卡里重要的信息，甚至是泄漏给竞争者？  敏感性信息采用指數的方式表达。  内部网络的权限控制，仅授权给公司高阶的计分卡推动小组存取真实的衡量 指针数字信息；其他没有权限的员工只能存取到衡量指标的趋势、以及使用 红黄绿颜色来区分公司各衡量指针状况的相关信息。 80 问题六 若我们发现有些衡量指标目前仍 然无法取得，我们是否应该继续推动平 衡计分卡？抑或是先暂缓导入，等到所 有的衡量指标都有能力取得再来实施呢？ 81 对问题六的回答  公司往往会发现有许多绩效的衡量指标在现阶段无　法 取得。在这样的情况下，有些人会改用其他现行　可用 的指标来替代原先的设计。  这样的做法并不恰當，因为如果平衡计分卡是经过　 相当深思熟虑的设计，那么其中的衡量指标理应代　表 公司里最重要的策略信息。如果这种重要的信息　都无 法被衡量，那么管理当局又怎能好好的来管理　公司之 关键性流程呢？  我们建议管理当局不要操之过急，要先对公司的资　讯 系统有所加强，等到所有的衡量指标都有能力取　得时， 再来实行平衡计分卡是较为理想的做法。 82 问题七 平衡计分卡应该要有多少衡量指标 才算合理？不同的构面之间的比重又该 如何？ 83 对问题七的回答  我们建议平衡计分卡一般以二十到二十四個衡量指标较为适合， 而他们在四个构面的分布情况如下： 财务面： 5 个衡量指标 （ 22 % ） 顾客面： 5 个衡量指标 （ 22 % ） 内部程序面： 8 到 10 个衡量指标 （ 34 % ） 学习成长面： 5 个衡量指标 （ 22 % ）  根據 Best Practices, LLC 公司在 1998 年对 22 家成　 功导入平衡计分卡的公司所做的调查发现，这 22 家　成功的公 司，其衡量指标在四个构面的分配都相当　接近于上面的建议。  内部程序面上拥有较高的比重分配，反映了我们对财务面、顾 客面指标背后的绩效动因的重视。另外必须注意的是，在平衡 计分卡当中应当有 80% 的衡量指标是非财务性的。 84 问题八 平衡计分卡与全面质量管理（ TQ M ）有何不同之处？ 85 对问题八的回答  平衡计分卡与全面质量管理（ TQM ）的原则其实是相当一致的： TQM 当中改善流程的质量、响应能力、与效率的行动方案可以被反映在平衡 计分卡中内部程序面的作业循环部分。 TQM 当中有关创新流程及改善顾客关系 的原则，与平衡计分卡内部程序面的创新循环和服务循环则有相契合的关系。 因此，导入平衡计分卡可以为公司原来的 TQM 计划带来更具策略性的架构。  计分卡能帮助企业去辨认出真正能使策略达到成功的关键流程改善方案。平衡 计分卡不但可以帮助我们辨认关键的流程，並根据策略来定下改善的优先级， 也可以帮助辨认流程改善的重心。  平衡计分卡可以提供一个因果关系的连结，使 TQM 在企业内部程序的改善成果 能够去驱动公司的顾客面、股东面绩效的确实改善。因为质量的改善与高销售、 高获利并不具必然的关系，如果当中缺少了因果关系性存在， TQM 再成功也不 能帮助公司提高获利能力。 86 问题九 平衡计分卡要如何与流程再造相结合呢？ 87 对问题九的回答  避免焦点错误： 如同 TQM 一样，流程再造若缺乏了策略的计分卡来引 导，便有可能因为「焦点」的错误，使得投入大笔金钱 与时间所改造出来的流程，并不能使「策略」达到成功 的境地。  避免盲目抑减成本： 此外，流程再造若没有策略当为后盾，很有可能流于只 是盲目地删减预算，以及盲目地裁员。相对地，平衡计 分卡却可以为流程再造的成果带来一套可以衡量的标准 以及与提高流程与策略间的因果关系连结。 88 问题十 平衡计分卡与作业基础成本制度的 关系如何？他们在实施上有顺序性吗？ 何者要先导入？ 89 对问题十的回答  作业基础成本制的好处在于它可以提供一个清楚的蓝圖，帮 助我们了解到在组织内部，影响成本发生的成本动因是什么， 又该如何运用这样的信息来作决策，俾降低成本。  平衡计分卡是一个互补的工具，它可以帮助我们从了解顾客 的角度，来辨认目标客户在哪里，辨认他

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个人月度考核表

个人月度考核表

______岗位月度考核表 被考评者 部门 填表日期 职务 工号 考评月份 考评项目 个人素质 （6分） 工作态度 （34分） 考评内容 分值 个人形象、仪表仪态 2 礼貌待人、团结同事 2 坚持原则、诚实守信 2 对领导服从性 12 工作执行力 8 工作责任感 2 与同事协作性 2 遵守纪律与规章制度 10 6S认同度 3 岗位KPI指标 (50分) 6S与考勤表现 (10分） 自评 (20%) 上级评 ( )复 (50%) 评(30%) 总经理 (终评） 考评项目 6S与考勤表现 (10分） 考评内容 分值 6S执行表现 3 有无迟到早退 2 有无旷工 2 自评 (20%) 上级评 ( )复 (50%) 评(30%) 得分 0 0 0 加权得分 0 0 0 合计得分 0 个人陈述本月 度，做得好的 不好的，原因 在那，以后如 何改进。 签名： 上级意见 签名： 复评意见 签名： 终评意见 签名： 终效面谈 员工签名： 注：岗位KPK指标，由部门负责人根据相关岗位的实际情况，提炼10-15项关键指标 总经理 (终评）

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目标管理与绩效考核

目标管理与绩效考核

岗位责任制应用培训 目标管理与绩效考核 xxxxxx 企业管理咨询有限公司 岗位责任制应用培训 培训目的 是为了使您： 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点 岗位责任制应用培训 实 施 岗 位 责 任 考 核 系 统 的 意 义 , 见 图 示 基于经营战略的人力资源战略 经营战略 Business Strategy 资金战略 Financial Strategy 技术战略 Technical Strategy 人力资源战略 短期效益 中期效益 长期效益 HR Strategy 基于经营战略的人力资源战略 HR 平 台 功 能 层 运 作 支 持 企业宗旨与使命 企业年度目标 战略与组织发展 部门年度目标 部门宗旨与定位 部门重点工作 职责 / 职位 个人年度目标 关键业绩素质 招聘 薪酬 培训 HR 组织发展与队伍建设 业绩管理 后备干部 …... 人事信息管理系统 业绩管理循环 第一阶段：业绩计划与目标设定 第二阶段：业绩反馈与业绩指导 第三阶段：业绩评价与业绩报偿 业绩管理循环 业绩计划 / 目标设定 业绩评价 / 业绩报偿 业绩反馈 / 业绩指导 岗位职责的确定： •主要职责 •工作目标（月 / 季 / 年） •价值观的行为表现 职责的履行： •被考核人：完成工作目标 •考核人：激励 / 反馈 / 辅导 •个人发展计划 薪酬与奖励： 绩效考核： •薪酬的调整 •工作目标完成的结果 •其它奖励 •价值观的行为表现 •工作能力的评估 序岗 位 责 任 制 的 实 施 程 实施岗位责任考核系统所需的技能：      设定工作目标的技能 考核评估的技能 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能 人力资源部在岗位责任考核系统中的作用： • • • • 方案的设计与修改； 实施计划的制定与监控； 培训； 咨询与辅导； 1 ）针对某些部门的 2 ）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等 岗位责任制应用培训 开设本课程目的 是为了使您： 5 个表 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点 目标与职责的清晰化 培训目的 １、澄清目标、职责的具体内涵 ２、提供目标和职责的清晰写法的工具 ３、探讨部门日常管理中的目标管理 岗位责任制应用培训 5 个表是指 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 岗位责任考核书的填写说明 （一） 1 、岗位主要职责（表 1 ） 2 、工作任务（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 岗位责任制应用培训 岗位主要职责的填写说明 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 1 、岗位主要职责（表 1 ） 2 、工作任务（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 1 确定岗位职责 步骤一：澄清主要责任 步骤二：沟通部门的工作重点 步骤三：设定员工的工作目标 步骤四：与员工达成一致 2 职责的履行 激 励 谁来激励员工？ 什么能激励员工？ 如何激励员工？ 反 馈 正面反馈 负面反馈 辅 导 辅导的步骤：讲授、 演示、让对方尝试、 观察表现、积极评价 你只有关心员工，员工才会关心 你的业务！把你对员工发自内心 的感谢表达出来！ 只有及时提供反馈，才能确保 员工的工作不致偏离正轨。 反馈应具体，不应模糊。 辅导能够帮助员工掌握工作的必 要方法，使员工有正确完成工作 的必要资源。 岗位责任制应用培训 岗 位 主 要 职 责 的 填 写 考核周期以财政年度为准，即 使由于部门组织调整导致岗位责任 考核书填写滞后，也需按财年填写 岗位主要职责需要用简明的语 言描述出该岗位所承担的职能和主 要责任（工作项目） 岗位主要职责不要超过 8 项 前提澄清： １、岗位都是有价值和职责的 ２、部门工作都是有目标的 ３、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 4 、部门和总经理最了解职责和目标， HR 只提供相关工 具 ５、写 清目标是目标管理方法的前提 清晰化＝写出来＝统一 = 管理效果 一、职责 １、职责写什么 2 、职责怎么写 3 、职责书写注意点 １、职责写什么？ 写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”， 保证工作方向。 • “ 公司为什么设立本部门？期望做什么？完 成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增 值 ?” 功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么 ？” 如果你要招聘一个人或设立一个部门， “ 设立本岗位有何功能？” 你会告诉他这个岗位是做什么的？ 应该做什么＝职责 发起 参加 贡献 推荐 计划 ２、职责写什么？ 准确的职责的一些动词 负责、协作、配合 搜索 / 评估 思考 / 发展 / 决定 实施 建议 / 劝告 决定 组织 推行 执行 / 实现 指导 / 管理 控制 监督 修改 更新 ３、书写职责的注意点 •职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是 最终价值，语言简明 •职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主， 不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议 不要超过 8 项 •职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也 是部门近一步明确价值之所在。 岗位责任制应用培训 如何确定职责？ — 动词举例 管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提供建议 提供支持 控制 见岗位责任考核书样 例 表 1 • • • • • • • • • • • 统筹 委任 决定 发展 指导 保证 建立 实施 跟进 推动 发出 • • • • • • • • • • • • 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 例 履行 如 计划 提供 提议 检讨 指导监督 … ... 岗 位 主 要 职 责 的 填 写 • • • • • • • • • • • 岗位责任制应用培训 岗位责任考核书的填写说明（二） 工作目标 岗 位 责 任 考 核 书 的 结 构 1 、岗位主要职责（表 1 ） 衡量标准 2 、工作目标（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 二、目标 １、目标写什么（来源） ２、目标写什么（定义） ３、目标写什么（衡量标准） ４、目标书写注意点 １、目标写什么？－－目标来源 职位说明 商业计划 和预算 职责 优先资源 ( 资源配置 ) 目标 商业情况 （ business conditions) 影响机会 ( 预计变化 ) ２、目标定义 是 应该 ( 现实是什么 ) 想 目标就是今年的工作 . 今年想做的 , 能做的 , 该做的工作 ２、目标写什么－－定义 岗位今年做的工作？ “ 为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标＝标杆＝说法 目标书写原则： 能量化的就量化，不能量化的就细化。 高质量：源于设定目标（订规 划） 好目标 1 Ｓ Ｍ Ａ Ｒ Ｔ 具体的 写清楚：ＳＭＡＲＴ “ 这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？” 2 可考核的（考核标准） “ 上级知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 具有一定挑战性的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性（完成时间） “ 该项工作应该在什么时间完成？” 。 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中 ３、衡量标准的写法 定性： 可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性…… . 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成、认可、批准、同意、通过、使用…… .. 定量： 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告… ... 确定：以上级认可的最能反应目标本质的标 准为准。 ４、写目标的注意事项： １）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明 确最终结果。 ２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为 主，不小于５％权重。 ３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 ３）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形 式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。 岗位责任制应用培训 工 作 目 标 的 填 写 事 1\ 用简洁的语言说明为了什么效果 , 做什么 例如：配合实施职能系统上一财年年终考核， 完成结果的反馈、汇总和初步分析、以为上一 年年终奖的发放提供依据 2\ 年度工作目标和项目 ( 月 \ 季 ) 目标的区别 主要在于周期的不同 , 具体属于哪种工作类别 并不太重要 3\ 工作目标之外的成果在期初可填也可空缺 , 重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在 考核中的位置达成一种共识 岗位责任制应用培训 目标的来源 工 作 目 标 的 填 写 • 岗位职责或部门职责定位（专业化 的要求） • 公司的战略目标（整体发展的要 求） • 客户的需求与期望 岗位责任制应用培训 确定岗位工作目标的步骤 步骤一： 澄清主要责任 工 作 目 标 的 填 写 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 岗位责任制应用培训 其中沟通部门的 工作重点要注意。。。 1. 写 工 作 目 标 的 填 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么？ * 让客户满意的标准是什么？ 岗位责任制应用培训 其中 设定员工的工作目标要注意。。。 工 作 目 标 的 填 写 1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标 岗位责任制应用培训 岗位责任考核书的填写说明（二） 工作目标 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 1 、岗位主要职责（表 1 ） 衡量标准 2 、工作目标（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 岗位责任制应用培训 什么是好的目标 考 核 标 准 的 填 写 1 具体的和可理解的 “ 这个目标是否告诉员工具体的要做 / 完成什么？” 2 有量化的考核标准 “ 员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “ 员工应该在什么时间完成？” 员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人 / 部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？ 岗位责任制应用培训 工作目标考核的标准 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额 / 利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量 例 如 … ... 考 核 标 准 的 填 写 数量 岗位责任制应用培训 工作目标的类型 考 核 标 准 的 填 写 常规型： 考核标准 时间 计算机的维修 24 小时内到达 返修率 5% 投诉在 3 次以内 一年 项目型： 考核标准 时间 HS304 产品推广 花费在 100 万以内 10 个城市 市场占有率增加 10% 营业额增加 20% 12 月底 岗位责任制应用培训 与员工达成一致 1. 考 核 标 准 的 填 写 我们强 调 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 岗位责任制应用培训 与员工达成一致 考 核 标 准 的 填 写 4. 我们强 调 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 … ... * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 再 例 如 三、易混淆的概念 １、目标与职责的区别 ２、管理者职责和岗位职责区别 ３、管理过程和职责、目标区别和举例 ４、目标和行动计划的区分 １、职责与目标的区别 职责 目标 内容 应该做什么 今年做什么 作用 岗位功能 设定的标杆 时间 今年 固定的、长远的 清晰度 笼统地 的、可考核的 具体 举例说明 职责： 为了保证生产按时完成，建立完善，监控物料体系。 目标： 为了作好物控，今年将提升批合格率、及时性、齐套率。 考核标准： 四季度时批合格率提升 5% ，达到 99%……. 细化目标 : 三季度时提高批合格率至 97%……. ２、区分管理人员职责与部门职责、目标 管理人员职责：分为对人、对事两类职责 １、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。 ２、对下属的职责：发展下属的能力 ，帮助他们合理地完 成当前的工作，并能适应未来发展 ３、对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织 的实力，以保持持续地发展。 注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需 要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。 ３、管理过程与目标、职责的区分 管理过程包含计划、组织、控制、 激励、协调、决 策等步骤。 １、它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。 单独的步骤不属于部门的目标和职责。 ２、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就 是行为表现的考核。 ３、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过 程设定可考核的目标，则可以作为部门目标而定。 可考核 •管理过程举例 为了激励部门员工，提高部门效益 , 进行相应的人员考核． 目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。 考核标准：制度得到上级认可 , 进行试行。 ４、目标和行动计划的区别 目标＝最终结果＝做什么？ •对目标的管理是部门管理全过程 •对目标的评价只对最终结果，非过程性 •目标是目标评价的主要依据， 行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？ •行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 •行动计划可用计划表或总结的形式体现 •行动计划用于评价时提供参考 目标有什么用？ 目 标 用 处 １、反应结果 目标＝标杆 ２、进行绩效评价 ３、日常管理 ４、引导改进 目标管理法 目标设定 目标改进 岗位责任制流程 目标执行 目标评价 目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作 或形式主义。 职责表 部门职责 职责 = 部门价值 = 功能 =“ 应该做什么” 目标清晰化表 ９９财年工作目标 考核标准 完成 权 完成情况 时间 重 年度规划内已完成的 目标 = 标杆 未列入年度规划内的 “ 为了什么… .. 做什么… . 到什么程度” 99 年度规划中变化的工作目标 岗位责任制应用培训 岗位责任考核书的填写说明 （五） 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 1 、岗位主要职责 2 、工作任务 3 、企业价值观的行为表现 4 、个人发展计划 5 、年度总结 如何做部门年度规划 内容概述 一、部门的职责定位； 二、部门的工作目标； 三、部门的工作计划； 四、部门的组织结构； 五、部门的费用预算； 六、部门的资源需求 ; （ 附件：对规划工作的要求。） 一、部门的职责定位 （提示：总部为什么要设本部门？ 本部门做什么（功能）？） 二、部门的工作目标 （提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的 年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜 过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着”。 ） 三、部门的工作计划 （提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实 施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。） 对工作计划的说明： （略） 四、部门的组织结构 五、部门的费用预算 （提示：提供关键费用指标的预算情况。） 部门预算 总部标准 原因说明 交通费（元 / 人月）： 通讯费（元 / 人月）： 差旅费（元 / 人年）： 准） （同总部标 招待费（元 / 人月）： 申请购置固定资产： 1 、 4、 3、 6、 2、 5、 六、部门的资源需求 1 、部门全年岗位设置及人员编制预算： 岗位设置情况 全年编制预算 现有人员情况 待聘情况 2 、待聘人员编制的需求理由： A： D： B： C： 3 、新招聘员工到岗时间分解计划； A： 其它需求： D： B： C： 岗位责任制应用培训 开设本课程目的 是为了使您： 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点 4 个流程 培训内容 1 、为什么要推行考核 2 、目前进行考核的目的 3 、季度考核的过程 4 、季度考核应注意的方面 5 、季度考核与总经理奖励基金的关系 一、为什么要进行考核 1 、业绩管理是管理者必须具备的管理能力； 2 、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程： 职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿 一、为什么要进行考核 3 、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改 进工作； 4 、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深 度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关 注下属的发展； 5 、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职 责、工作目标、如何评价、如何激励、员工 发展等问题）； 6 、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮 助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。 二、定期进行业绩考核的目的 1 、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的 能力； 2 、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之 间的相互理解和信任； 3 、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通， 增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动 员工工作积极性； 4 、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提 供依据。 岗位责任制应用培训 4 个流程 岗位职责的确定： 是指 主要职责 职责的履行： 被考核人：完成工作目标 工作目标（月 / 季 / 年） 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 实 施 流 程 企业价值观的行为表现 个人发展计划 薪酬与奖励： 绩效考核： 绩效考核 薪酬的调整 工作目标完成的结果 其它奖励 企业价值观的行为表现 工作能力的评估 三、季度业绩考核的过程 第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作 目标或工作任务达成共识（明确考核要 素）； 第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目 标或工作任务的完成情况以及工作中 存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和 业绩指导）； 三、季度业绩考核的过程 第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对 被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度 工作改进措施，最后对上季度被考核人的业 绩进行打分（进行业绩评价）； 第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）； 四、季度考核应注意的方面 1 、业绩考核过程中管理者责任 （ 1 ）制定适合本部门的考核办法； （ 2 ）确定被考核人的考核要素； （ 3 ）就被考核人的业绩进行深度沟通， 客观评价； （ 4 ）对被考核人进行业绩指导； （ 5 ）与被考核人讨论发展计划； （ 6 ）与被考核人讨论业绩回报措施。 四、季度考核应注意的方面 2 、业绩考核过程人力资源部责任 （ 1 ）制定业绩考核管理规范； （ 2 ）检查、监督业绩考核工作执行情况； （ 3 ）收集、整理、分析业绩考核评价结果； （ 4 ）指导考核人完成业绩考核工作； （ 5 ）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策； （ 6 ）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。 岗位责任制应用培训 重点谈一谈 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 岗位责任制应用培训 准备阶段（经理） 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于 本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现打分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 岗位责任制应用培训 准备阶段（员工） 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 3. 审视自己在企业价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 岗位责任制应用培训 绩效考核的步骤 考核内容 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 工作的结果 * 计算 岗位责任考核 工作的表现 * 判断 岗位责任制应用培训 面谈的步骤 绩效考核的步骤 步骤一：准备 1. 营造一个和谐的气氛 步骤二：面谈 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 步骤三：奖惩 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 四、季度考核应注意的方面 3 、关于绩效面谈 （ 1 ）面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 …… 四、季度考核应注意的方面 （ 2 ）面谈的内容 3 、关于绩效面谈 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容： ◆ 工作目标 / 任务的完成情况（对结果的考核，包括 质 量和数量）； ◆ 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要 是 工作态度）； ◆ 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努 力 方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指 导）； ◆ 针对客户的满意度或周围人的看法、意见 , 与员工 进 四、季度考核应注意的方面 （ 1 ）表中内容必须填写齐全。 （ 2 ）在“业绩面谈纪要”一栏简要记录面谈内容及面谈效果。 4 、关于《业绩考核评价记录表》 （ 3 ）考核人在“考核人对被考核人工作业绩评述”一栏可简 述被考核人业绩情况及需改进、提高的方面，并 对被考 核人业绩作出总体评价（在“满意”、“基本满 意”、“待提 高”前打“勾”）。 （ 4 ）被考核人可在“被考核人对业绩考核评价结果的意见” 一栏填写对业绩考核的意见，并对面谈及考核结 果作出 总体评价（在“同意”、“基本同意”、“保留意见” 前打 四、季度考核应注意的方面 4 、关于《业绩考核评价记录表》 （ 5 ）考核人、被考核人需在《季度业绩考核评价记录表》上 签字，如确有一人拒绝签字，则由总经理签字后生效。 （ 6 ）总经理必须在“部门总经理意见处”填写意见并签字。 （ 7 ）业绩考核得分采用 5 分制。 5分 非常优秀 4分 优秀 3分 合格 2分 待提高 1分 不称职 3.3 考核 考核中可能出现的问题 1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 5. 偏见 四、季度考核应注意的方面 5 、关于考核办法 （ 1 ）具体的考核办法由各部门自行制定； （ 2 ）考核办法中要有明确的考核要素和权重； 所谓考核要素就是要从哪些角度对员工进行考核，例如： 在工作绩效方面可以设立工作目标完成度、工作质量、 工作效率等要素； 在工作能力方面可以设立开创性、工作计划能力、沟通 能力、变革能力等要素； 在工作态度方面可以设立积极性、责任感、事业心、大 局观、团队精神等要素。 四、季度考核应注意的方面 5 、关于考核办法 （ 3 ）对考核要素要进行较明确的描述，以便考核者把握； （ 4 ）考核办法要公开； （ 5 ）要使员工了解自己的考核要素及权重； （ 6 ）将员工的考核结果转化为人力资源部需要的 5 分制； （ 7 ）考核结果强调考核集体内的公平性、可比性； （ 8 ）考核结果要与物质激励、精神激励相吻合。 4 培训与发展 高 效工 作 的 绩 低 维持 发展 调离或辞退 培训 在公司内发展的愿望 高 业绩管理是每一个管理者必须掌握的管理技能， 考核是业绩管理的重要环节，我们要通过考核机制 的推行和不断完善，提高各级管理者对业绩管理的 认识和重视，为在职能部门全面推行业绩管理打下 基础。 岗位责任制应用培训 开设本课程目的 是为了使您： 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施 请 关 注 岗位责任制应用培训 容监 控 、 验 岗位责任考核系统的监控实施 1 、部门工作规划书 2 、部门组织结构图 3 、岗位责任考核书和季度考核表 收 4 、合理拉开档次的考核结果 内 5 、每个季度都有岗位考核表，并有被考核人 签字 6 、每个季度都至少要进行一次考核面谈 请 关 注 岗位责任制应用培训 监 控 、 实 施 方 式 岗位责任考核系统的监控实施 集团人力资源部每财年初对以上各监控内容中 的有关文本材料进行验收、汇总，并将各职能 部门完成的时间、质量进行网上评比 集团人力资源部每个季度将对各部门岗位责任 制执行情况进行抽查，包括对经理和普通员工 进行访谈，如是否进行了考核面谈，怎样谈的， 是否有共识等等，结果将公布于网上 请 关 注 岗位责任制应用培训 监 控 、 实 施 方 式 岗位责任考核系统的监控实施 集团人力资源部每 2 个月将根据实际报名情况 为各部门经理提供一次岗位责任制讲座（如超 过 20 人就举办一期） 集团人力资源部每半年对岗位责任制执行情况 进行一次普遍调研，并提出岗位责任系统的分 析改进报告 网上岗位责任制应用培训将长期开设，通过教 室信箱，随时接受任何部门、任何个人的建议、 意见，分析改进 解答问题时间 谢谢大家

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【课件】目标管理和绩效考核-零售业的绩效管理

【课件】目标管理和绩效考核-零售业的绩效管理

目标管理和绩效考核 零售业的绩效管理 绩效管理和评估对公司的意义？ • • • • • • 有助于企业最大效率地赢得市场竞争力 有助于企业的长期发展 有助于帮助企业判断作出公平薪资决策 有助于保持发展高绩效的人才 有助于界定有效的工作行为 有助于训练缔造出强于对手的人力资源 绩效管理对于员工的意义 • • • • • • • 明确自己的竞争优势和个人价值 明白自己的不足（能力，技术，行为） 明确组织的发展方向和战略目标 明确自己的职业生涯方向，目标 获得公平，公正，有效的工作评价 获得符合自己贡献的薪酬和发展机会 获得对自己的行为和业绩的自我负责 绩效管理 的三种形式 高度肌肉 / 执 行 高度集权 科学绩效管理 目标管理 智慧管理 高度民主参与 高度大脑创新 《科学绩效管理》目标与衡量 岗位操作目标 A 岗位操作 KPI 衡量系列 B 岗位操作 KPI 衡量系列 何为【目标管理】 ? • 根据 MBA 权威管理专家 Steven Robbins: 【目标管理】和目标设置理论的最大区 别，就是强调全员参与式管理，人力资 源民主管理，不是如同往常，有上级给 下级制定任务，下级被动服从，接收评 估，而是共同进行目标的制定，认同和 协议式过程管理。个人发展目标成为组 织的管理层成员目标之一。 目标管理 的成功机制 目标管理 机制 实施 公司战略目标 绩效管理系统 过程管理 , 控制 绩效评估 奖惩措施 领导 ( 督导 , 导师 ) 授权 反馈 激励 团队建设 《绩效管理》中的逆向体系 个人职业发展目标 培训和发展 激励型薪资 绩效管理 工作分析，职务说明 业绩视角不同的目标困扰 总经理的目标 部门经理的 职能本位目标 员工 个人目标 规划公司愿景目标 愿景 目标 战略 战术 行动 Vision Goal Strategies Tactic Actions 【目标管理】的典型图形 组织总 目标 部门目标 个人 目标 销售平台 目标 【计划任务管理】 VS 【目标管 理】 • • • • • • • • 凭借预算和计划 常规的岗位分工 固定岗位职责说明 上级下达的具体任务 表现评估重在行为 不强调过程检查 不强调督导反馈激励 员工被动执行 • • • • • • • • 凭借总司令的目标 一岗多能，团队配合 个人的职业发展目标 目标的共同协议 业绩评估中在绩效 强调“过程管理者” 强调经理的领袖责任 员工： MBO 的主人 【目标管理】流程的构成 强化措施 目标管理 (M.B.O) 认同管理 (M.B.A) 人员发展计划 (M.P) 绩效考核 (P.A.) 过程管理 (Process Management) 制定目标的【聪明】 原则 • • • • • • Specific 具体 Measurable 可衡量 Achievable 通过努力能够完成 Result Oriented 结果为导向 Time Bound 有时效的 讲义 2 ：【 smart 量表】 【目标分解】的步骤 • 公司有总战略目标了吗？ • 您部门在企业完成自己目标中的地位？ – (1) – (2) – (3) – (4) – (5) 量化全公司的目标为部门阶段性目标 ; 分摊后的公司目标落实到所有部门 部门将分解后的公司目标分派到岗位 个人岗位对部门目标的整合落实 部门保留某些团队性目标 工作目标的三种类型 • 永久性 : 例行的责任 , 义务 , 岗位职责 • 改进型 : 解决问题 , 困难的具体目标 • 项目型 : 特殊的工作项目 , 创造性的目 标 可衡量性的操作 • 量化 • 定性 • • • • • • • • • • • • 数额 频率 , 周期 质量标准 成本 耗费资源 , 时间 管理投入 产出效益 被决策层接受 , 批准 采纳执行 被市场接受程度 及时得到反馈 能够观察结果 对于每个【效标】的验收 够具体吗（语言）？ • Specific • Measurable 能量化 / 定性衡量吗？ • Achievable 通过努力能完成吗？ • Result Oriented 以结果导向吗？ • Time Bound 设有最后时限吗？ 思考举例：人力资源常规工作 量化，定性 招聘补充 成本效益分析 招聘渠道 顾客认可指标 岗位存活率 HR 总监 人事监控，行政 培训发展 培训需求满足率 对发展提升相关性 成本效益 骨干保持率 绩效薪资 公平性 竞争力 满意度 思考举例：财务部常规工作 量化，定性 财务总监 发票结算部 总出纳 量化，定性 量化，定性 财务监控，行政 会计部 量化，定性 典型的目标设定“对立” • • • • • • • 公司的战略目标 : 1, 增加销售额 50 ％ 2, 增加重点顾客服务 3, 减少成本 10% 4, 减少后方用工 10% 5. 保留发展骨干 6. 支持前线人力资源 • • • • • • • 人力资源部目标 : 1, 加强管理脱产培训 2, 减缩顾服部编制 3, 员工普调工资 4, 新聘行政助理三人 5, 加强控制员工流失 6, 加强等级汇报体制 典型的目标设定“不相关” • • • • • • 公司的战略目标 : 1, 控制总部办公成本 2, 提高人力资源绩效 3, 减少成本 10% 4, 减少用工 10% 5. 保留发展骨干人员 • • • • • • 市场部战略目标 : 1, 改善部门电脑设备 ; 2, 改善投诉渠道 ; 3, 加强出勤控制 ; 4, 招聘管理见习生 5, 会议管理 / 时间管 理 ( 负责的个人姓名 ): 任务目标 衡量法 行动 检验时间 OMAT: 任务的目标管理表格 (SMART ) 化【年度评估】为节点检查 • 里程碑＝节点检查制度 • 月份、季度的节点检查和督导、反馈 • （讲义 3 ： PIP 表格）“限期绩效改进” 法 • “ 管理行为”的考评：非业绩的重要评估 【讲义 4 － HR 】、【讲义 5 －管理者】 这两个是来自 GMTOT 评估体系的样本 评估结果分布的比较 -- 自然分布 ( 不参加人为统计因素 ): 听任结果 -- 正态分布 ( 频率分布 ): 设定最优 , 最差各占群体 5% -- 有操作弹性 ( 给困难加权分 ) 的正态分布 1:8:1 正态分布 分补 充 1:7:2 有弹性的正态分布 设定业绩难度补充分值系数 对于【评估结果】的应用 高 为工 作 表 现 和 行 低 培训 发展 转部门或 辞退 维持 工作业绩 高 【评估面谈】员工准备 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 3. 审视自己的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 【评估面谈】经理的准备 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从员工的同事，下属，客户，供应商 搜集关于本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现划分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 • • • • • • • • • 【绩效评估面谈】 9 步 骤 营造一个和谐的隔离环境 说明讨论的目的，步骤和时间 根据具体目标考核工作完成的质量、数量 分析成功和失败的原因 考察过程中员工的行为表现 评价员工的工作能力和有待改善的差距 讨论检查该员工的【个人发展目标】执行 为下一一阶段制定目标，讨论资源，支持 签字

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试用期考核与评价表

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试用期考核与评价表 姓 名 部门 入职时间 年 月 岗 位 日 试用期限 年 月 日至 年 月 （1）招聘录用条件考核 是否具有虚假信息，欺骗、隐瞒行为，体检不合格等 （2）综合能力考核 考核项目 考核内容 分值 说 工作目标完 工程度 10分 是否出色完成每日的工作，达到目标 工作业绩（ 工作效率 30分） 10分 是否能及时按计划完成各项作业任务， 时效性高 工作质量 10分 是否能确保工作质量 积极性 4分 是否热爱公司给予安排的工作岗位，有 高标准做好职务范围内的工作 纪律性 4分 是否遵守公司各项规章制度及上级指示 ，忠于自已的岗位，表里一致的进行作 业 4分 团队内部沟通的能力及意识 责任感 4分 自觉把握在工作中的角色，遇到困难不 屈不挠完成工作的意志，对自已的工作 行为表示负责的态度 忠诚度 4分 是否忠于企业，对未来发展充满信心， 是否能对企业发展提出一定建议 基本知识、 技能 10分 掌握试用期内所在岗位应具备的知识、 技能 执行能力 10分 能否理解工作要求，动手、实操力强， 处理灵活，独立承担本职工作范围内的 工作任务 学习能力 10分 勤奋好学，努力学习各项与工作相关的 工作技能，更好的完成工作任务 表达沟通 10分 能否根据对方的心理，抓住重点，巧妙 的使人接受意见 着装 5分 能否按照公司要求着装及佩戴工作牌 出勤率 5分 试用期间能否按时在公司规定时间上班 ，并保持较高的出勤率 工作态度（ 团队意识 20分） 工作能力（ 40分） 日常行为（ 10分） 总 分 100分 考核等级 实 优 秀 际 明 得 考 核 评 分 分 良 好 合 格 不 合 格 综合评价及建议 知悉并同意以上试用考核。 被考核人签字： 注：考核等级：优秀（90分以上）、良好（80～89分）、合格（70～79分）、不合格（69分以下）,请在方框内打√ 日

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360度绩效考核

360度绩效考核

360°Feedback 1 、 360 度绩效考核简介 2 、 360 度绩效考核的优缺点 3 、 360 度绩效考核的操作过程 4 、 360 度绩效考核应用须注意的问题 工作绩效考核是人力资源管理中非常 重要的一方面，是对照工作岗位职责 说明书和工作任务，对员工的业务能 力、工作表现及工作态度等进行评价， 并给予量化处理的过程。 360 度绩效考核是绩效考核中常使用的 一种方法。 360 度绩效考核简介 360 度绩效考核法又称全方位考核法、 360 度反馈、 交叉考核。最早被英特尔公司提出并加以实施运用。 它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的 观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法。 它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时 也包括被评者自己的评价。 员工通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处 和短处，来达到提高自己的目的。 主管的评价 主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式， 即绩效评估的工作是由主管来执行。 因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效 评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 多主管、矩阵式的评价 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部 门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一 起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多 主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 同事的评价 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式， 来达到绩效评估的目的。 1. 对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机 会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的 时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对 部属做绩效评估也就非常困难。 2. 但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所 以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此 时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部 属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这 方面的能力。 客户的评价 客户的评价对从事服务业、销售业的 人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工 在客户服务关系、行销技巧等方面的表现 与态度如何。所以，在类似的相关行业中， 在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列 入评估系统之中。 事实上，目前国内一些服务业 ( 例如：金融业、餐饮 业等 ) 就常常使用这种绩效评估方式 ( 如评选最佳服务人 员 ) 。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清 楚。国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样 的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。 下属的评价 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力 资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识 经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上 级主管的绩效，此过程称为向上反馈。 1. 绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特 别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自 己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了 解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这 个落差，深入了解其中的原因。 2. 因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主 管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 自我评价 自我评价是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表 现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的 目标。 当员工对自己做评估时，通常会降低自我防 卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充 自己尚待开发或不足之处。 一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价 有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较 高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求 部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异， 而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的 事项。 通过绩效评估，被评估者不仅 可以从自己、上司、部属、同事甚至 顾客处获得多种角度的反馈，也可从 这些不同的反馈清楚地知道自己的不 足、长处与发展需求，从中发现问题 并进行改革提升，着手拟定改善工作 计划，使以后的职业发展更为顺畅。 360 度绩效考核的优点 • 通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对 自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见， 较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为 制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发 展的参考。 • 360 度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自 己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易 得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果 的比较可以让受评者认识到差距所在。 • 360 度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通 与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变 革与发展。 360 度绩效考核的缺点 • 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时， 时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上 升可能会超过考核所带来的价值。 • 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视 上司及同事的批评与建议。 • 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行 考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又 是被考核者。 360 度绩效考核的操作过程 要在企业内部成功地开展 360 度绩效评估工作， 我们必须做好以下三个阶段的工作： 准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程 的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主 要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受 评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理 人员，正确理解企业实施 360 度评估的目的和作 用，进而建立起对该评估方法的信任。 评估阶段 1. 组建 360 度绩效评估队伍。必须注意评要征得 受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结 果的认同和接受。 2. 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为 避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企 业在执行 360 度评估反馈方法时需要对评估者 进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。 此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的 情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上， 设计 360 度反馈问卷。 　　 360 度考核反馈问卷 考 核 内 容 指标 工 作 能 力 50% 评 权数 价 尺 得分 度 0.9-1.0 分 0.7-0.8 分 0.5-0.6 分 0.3-0.4 分 0.1-0.2 分 专 业 0.30 技 能 专业知识和经验丰富,专 丰富的专业知识和技能, 较丰富的专业知识,能处 专业知识技能水平一般, 不具备足够的专业知识 业技能熟练,能处理绝大 根据工作任务要求能处 理大多数常规的技术问 常因不能解决相关的专 技能,无法顺利完成工作 多数专业技术问题,并经 理大多数专业技术问题 题 业技术问题而影响工作 控 制 能 力 能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 能完成大多数任务但对 能完成大多数任务,但对 常不能按要求完成任务, 任务进程和结果,并对下 结果,并对下属和合作者 下属和合作者的调控能 下属和合作者的调控能 无法对下属进行有效管 属和合作者的行为态度 的行为态度产生一定的 力一般 力较差,易激起矛盾 理 产生积极影响 积极影响 能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主 常对工作任务作出错误 出问题，提出有效的方 提出建议 观决策,建设性意见较少 判断,影响工作 分 析 判 断 计 划 组 织 沟 通 协 调 0.20 常主动提出改进性建议 能主动快速地收集信息, 0.20 找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议 0.15 案 根据企业经营战略及时 根据企业经营战略制定 按要求制定有关计划并 计划不够明确,可行性较 不能根据企业经营战略 主动地制定详尽可行的 详尽可行的部门计划,并 安排资源,但预见性和效 差,有时会因此而影响工 制定可行的部门计划,经 部门计划,合理统筹安排 合理安排资源 率一般 作进展 常打混战 一般情况下能通过交流 基本能与他人进行沟通 常因沟通障碍影响工作 无法有效与他人沟通,影 沟通与他人达成一致 完成工作任务 进展,有时会影响大局 响任务完成 资源,对意外情况有应急 方案 总是能快速与他人达成 0.15 理解,并建立良好的合作 关系 分值 权数*分值 考 核 内 容 指标 权数 评 9-10 分 7-8 分 价 5-6 分 尺 得分 度 3-4 分 1-2 分 勇于承担责任,以大 勇于承担错误,并改 能适当承担责任,但 能承担部分责任,但 逃避责任,常常推诿 责 局为先,不计个人得 正。但有时不能自我 大局观不强,需要上 需上级经常性督促 扯皮,影响任务顺利 任 0.25 失 督促 级督促 完成 心 工 作 态 度 50% 成本意识很强，部门 具 有较强的 成本意 具 有基本 的成本 意 成本意识较弱,有一 没有成本意识,费用 成 费用常常小于预算 识，部门费用有时小 识，部门费用与预算 定程度的浪费现象 常 常超过 预算浪 费 本 0.25 于预算 常常持平 严重 观 念 与企业同舟共济,不 能 主动维护 企业利 能维护企业利益，但 有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对 忠 计 较一时的 个人得 益，敢于揭发有损企 主动性不强 大局观不强 个人利益斤斤计较 诚 0.20 失 业利益的行为 度 对 上级的命 令不折 服 不扣地严格执行,出 从 0.15 现 意外情况 及时上 性 报请示 对 上级的命 令基本 能严格执行,出现意 外能向上级反馈,征 求意见 对 上级的 命令基 本 对 上级的命 令执行 违 抗上级 已下达 的 能严格执行,偶尔自 不严格,经常自作主 命令,或阳奉阴违 作主张,但不影响大 张,不顾大局 局 工作非常认真细致, 工作认真细致,较少 工作较认真细致,偶 工作比较粗心,容易 工作粗心马虎，经常 细 极少犯错 犯错 尔会犯错,但能积极 犯错,有时影响工作 犯错, 严重影响工作 心 0.15 改正 进程 进程 程 度 分值 权数*分值 3. 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关 客户和本人按各个维度标准，进行评估。 评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密 之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须 严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性， 大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供 更为真实的信息。 4. 统计并报告结果。在提供 360 度评估报告时要注意对评 估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。 例如，报告中列出各类评估人数一般以 3-5 人为底限；如果某 类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必须归入其他类，而不得单独 以下级评估的方式呈现评估结果。 5. 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 反馈和辅导阶段 • 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。 通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、 自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了 解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上 级对自己的期望及目前存在的差距。 • 根据经验，在第一次实施 360 度评估和反馈项目 时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈 话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利 用 360 评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾 问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会 受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。 360 度绩效考核应用须注意的问题 正确看待 360 度绩效评估方法的价值 360 度绩效评估的最重要价值不是评估本身， 而在于能力开发。 高层领导的支持 实施 360 度绩效评估只有得到高层领导的全 力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过 程中出现的问题也能及时地得以解决。 企业的稳定性 实施 360 度绩效评估的组织应该有一定的稳 定性，不要让员工产生不安全感。 建立信任 通过实施过程中的不断沟通，使员工建立对 上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的 信任，从而对反馈保持开放接受的态度。 建立长期的人员能力发展计划 　 在完成评估之后，必须与受评者一起探讨有 关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能 力发展最终效果的问题。

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