关键人才的考核与激励
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ● 了解关键人才的考核维度； ● 掌握关键人才的激励方法； ● 理解激励关键人才的几大理论。 关键人才的考核与激励 一、关键人才的考核维度 考核导向分为三种：一是结果导向，二是行为导向，三是潜能导向。 1.结果导向 结果导向又被称为目标导向，就是向人才要结果，以成败论英雄。这是很多企业采用 的考核维度，但是有不合理之处。例如对于研发人员来说，有时可能几年都没有做出结果 或者拿出结果的过程很缓慢，单纯以结果为导向对其进行考核是有失公平的。 2.行为导向 以行为为导向进行考核有一个前提假设，即假设好的行为一定能带来好的业绩。 3.潜能导向 员工之所以能够做出业绩，是因为有这方面的潜能。以潜能为导向进行考核，就是考 查员工有没有这种能力的倾向性。 【案例】 查酒驾的三种方法 交警查酒驾的不同方法和三种考核导向有一定的相似之处： 如果是结果导向，那么只有当交通事故发生之后，交警才按照事故的大小对 司机进行处罚。只要没有发生交通事故，司机有没有喝酒都不用管。这种考核操 作起来简单，但是缺点也很明显：再怎么处罚，事故也已经发生了，显然没有实 现管理酒驾的目的——减少事故。 如果是行为导向，那么就要要求司机的行为职业化，必须不能喝酒。但事实 上，司机喝了酒不一定出事故，司机不喝酒有时也会出事故。因此，对行为进行 考核的时候有一个前提假设，即假设司机喝酒会出事故。 如果是潜能导向，那么就要检测酒精含量。但是根据司机血液里的酒精含量 判断其是饮酒状或醉酒状是很不合理的。因为每个人对酒精的忍耐度不同：有的 人血液里酒精含量很高，但其实没有醉酒；有的人血液里酒精含量很低，但可能 早就喝醉了。 由此可见，考核结果、考核行为都不完全合理，潜能又很难考核，任何考核方式都不 是完美的。对企业来说，要想考核关键人才，可以强调什么就考核什么。比如当前阶段企 业强调结果，那么就向员工要结果，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。不论学历、不论 能力、不论员工有没有遵守公司的规则和流程，只要求结果。如果要强调行为，那就要求 员工的行为必须符合公司规定。如果强调潜能，那就对员工要求高学历、高素质。 考核结果，员工就会努力拿出结果；考核行为，员工的行为就会职业化；考核潜能， 员工的能力就会增长。但所有考核的关键在于要跟激励挂钩。对员工来说，考核什么都不 重要，考核跟自己得到的奖励挂钩才重要。企业考核的目的不是发奖金，但是如果不跟奖 金挂钩，考核就失去了意义。 要点提示 关键人才的考核维度： ① 结果导向； ② 行为导向； ③ 潜能导向。 二、关键人才的激励方法 1.工作境界不同，激励方法不同 工作的境界大体可以分为两种，一是用心，二是应付。针对这两种工作境界，企业的 管理方法也应该有所区别。 【小故事】 猎狗与兔子 一个猎人带着一只猎狗去打猎。猎人“嘭”地一枪打中一个兔子，兔子负伤 逃走，猎人吩咐猎狗去撵这只兔子。 猎狗呼哧呼哧地撵了半天，回来后嘴里却没叼着兔子。猎人埋怨它：“你真 没用，我都把兔子打伤了，你怎么还没有撵上它呢？”猎狗说：“主人，我累得 不行了，是兔子跑得太快了！”狗一个劲儿地喘气，可见确实累得不行了，猎人 骂了几句就走了。 负伤的兔子跑回去之后，累得昏了过去。等兔子苏醒过来，很多兔子围上去 问它：“狗拼命撵你，你怎么还能跑得回来？”这只兔子说：“我跑跟狗跑是不 一样的，它是为了一顿饭而跑，我是为了生命而跑，所以它追不上我啊！” 猎狗是在为猎人“工作”，所以它尽力而为；兔子是在为自己工作，所以它全力以赴。 这就是工作境界的区别。对于企业管理者来说，凡是为自己工作的人都不用管理，企业需 要考核的是猎狗这样的员工。 管理“猎狗”也有两种方法：一是文化管理，企业通过信仰、价值观，将“猎狗”培 养成为了事业而奋斗终身的“疯狗”。当然，不是所有“猎狗”都能被培养成“疯狗”， 这就要用到人力资源管理的第二个维度，即通过建立一套机制，进行工作分析、绩效考核 薪酬设计，通过奖励和惩罚管理员工。 2.盈利模式不同，激励方法不同 企业的合伙人和在企业打工的员工，二者的盈利模式不同，激励方法也就不同。 除此之外，企业还要注意员工是否有能力与愿力、建立利益共同体。企业的共同利益 模型有两个要件：一是资金资本，二是人力资本。企业要想发展，资金和人才一样都不能 缺。柳传志说过：“一个再好的项目，如果找不到合适的人，就要放弃。”企业的“企” 字去掉“人”，就变成停止的“止”。所有的事都是人干的，人的问题不解决，其他问题 都解决不了。因此，企业可以给关键人才干股，让关键人才凭自己的专利、技术、能力入 股，以此来激励关键人才。 3.需求不同，激励方法不同 关键人才的需求跟普通员工不同。在《西游记》中，猪八戒是普通员工，他为了 “吃”和“色”而工作；孙悟空作为关键人才，吃够了仙桃和仙丹，早已经超越了需要 “吃”的阶段，产生了更高层次的需求——荣誉；唐僧也是关键人才，对他来说，钱和荣 誉都不重要，他需要的是实现理想。 企业可以依据员工的需求，与之建立不同种类的共同体。例如，高层管理人员需要的 是实现理想、干事业，企业要跟他们建立事业共同体；中层干部需要的是荣誉、晋升，企 业要跟他们建立荣誉共同体；基层员工需要的是利益，企业要跟他们建立利益共同体。 需要注意的是，虽然关键人才基本都是中高层管理者，但这并不表示企业只建立一个 荣誉共同体就足以留住关键人才。因为物质是最基础的，企业想留住人才，必须让人才体 会到归宿感、荣誉感和成就感。没有物质，就没有归宿感；没有归宿感，就无法谈荣誉感 和成就感。 4.成熟度不同，激励方法不同 影响激励的因素有三个，分别是个体因素、环境因素和员工的成熟的。员工的成熟度 不同，激励方法也不同。在《三国演义》中，刘备的手下有张飞、关羽、赵云和诸葛亮等 人。显而易见，诸葛亮的成熟度比张飞高，所以激励张飞比较容易，激励诸葛亮就比较困 难。 要点提示 关键人才的激励方法： ① 工作境界不同，激励方法不同； ② 盈利模式不同，激励方法不同； ③ 需求不同，激励方法不同； ④ 成熟度不同，激励方法不同。 三、关键人才的激励理论 1.马斯洛五层次需求理论 马斯洛把人的需求归结为五个层次，分别是生理需求、安全需求、社交的需求、尊重 的需求、自我实现的需求。鲁迅曾经说过“焦大不会爱上林妹妹”，就是因为两人的需求 不在同一个层次。因此，企业激励员工时要注意分析员工的需求层次。 员工的需求因年龄的不同而不同。刚入职的员工，需要外在力量帮助自己做业绩；已 经成家的员工，可能需要房子；有孩子的员工，可能需要好学校。因此，企业在激励关键 人才的时候，首先要研究人才的需求。如果研究不到位，就难以吸引人才、激励人才、留 住人才。 关键人才的需求一般都超越了生理需求和安全需求，更多处在社交需求和尊重需求的 层次。他们不单单需求物质，而是有更多的精神需求，比如归宿感、荣誉感、成就感等， 需要尊重、需要倾听，有时候需要人拉、有时候需要人压。 2.双因素理论 赫茨伯格的双因素理论可以指导企业防止员工产生不满情绪，激励员工工作的热情。 所谓的“双因素”，指的是保障因素和激励因素。 保障因素 保障因素包括工资、培训、保险、住房等，可以防止员工产生不满的情绪。“不满 意”的对立面不是“满意”，而是“没有不满意”。比如说，企业给员工加工资，员工不 一定满意；但是如果企业不给员工加工资，员工就会不满意。因此，工资是不能彻底让员 工满意的。满意是一种内心的体验，企业应该在工作的本身、赏识、提升、成长的可能性 责任和成就等方面多做文章。工资当然要加，但加工资要有底线，而且要明白，工资加得 再高，员工也有不满意的可能性。 激励因素 激励因素包括工作、成就、机会、认同等，可以让员工产生工作的热情。企业激励员 工是有技巧的，给员工很多钱并不一定是有效的激励方法。 【案例】 特殊的企业品牌 有个企业要求所有总监级别以上的员工都必须开奥迪 A6，都必须在当地买房。 如果有的总监资金不足，公司可以先借给他一部分。这样，一方面企业帮助员工 花钱，可以让员工始终有挣钱的动力；另一方面，每个高层人员都能开好车、住 好房，本身就是企业的一个品牌，可以帮助企业吸引其他的高级人才。 通常而言，关键人才的工资都很高，老板要做的应该是想办法让关键人才花钱。例如， 老板可以带领员工出国旅游或帮助员工买车，员工和公司各承担一部分；企业可以鼓励员 工买房，钱先由公司出，然后从员工的绩效工资里扣除。试想，如果一个员工每个月都要 供房供车，还会想到跳槽吗？相反，如果一个员工手里有 300 万、500 万，房子、车子都 有了，可能很容易就跳槽了。 因此，企业要激励高层工作人员，不能一味地用金钱，而要想办法让员工花钱。但花 钱不是目的，员工花了钱以后，企业要再想办法帮助员工挣钱。这样一来，员工的生活质 量改善了、生活品味提高了、个人素质也相应地有所提升。 3.期望理论 期望理论的基本内容是“激发力量等于效价乘以期望值”。其中，激发的力量指调动 一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度；效价是某项活动成果能满足个人需要的价 值的大小或某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在正负 100 之间；期望值指一个人 根据经验判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 期望理论启示企业要给员工设定目标，让员工为自己的目标而工作。然而这个目标对 员工有没有激励作用，能不能激发员工的力量，取决于以下两个因素： 实现目标对员工的吸引力 如果实现目标对员工的吸引力比较大，员工被激发的力量就比较大；如果实现目标对 员工没有吸引力，员工的力量就激发不出来。这就关系到这个目标是不是符合员工的需求。 目标的难度系数 所谓难度系数，是指员工经过努力，能不能实现这个目标。很多企业为员工设定的目 标偏高，员工无论如何努力都够不着，这样的目标对员工是没有激励作用的。因此，企业 应该为员工制定合理的目标，即符合 SMART 原则的，明确的、具体的、量化的、可以达成 的、有时间限制的目标，让员工经过努力之后可以实现。在此基础上，企业可以规定实现 目标的员工能够获得的奖励，未实现目标的员工要接受的惩罚，以此来激励员工。 4.公平理论 中国人“不患寡而患不均”，按公平理论来讲，市场上的房子都应该盖成一模一样的， 不应该有大有小，不能有人住别墅、有人住平房。但是这样一来，对于有能力的人来说， 努力工作是住这种房子，不努力工作也是住这种房子，努力就失去了意义。 因此，管理的本质就是要制造不公平，让努力工作的人可以挣得多，可以享受更好的 待遇，从而鼓励每个人都去努力。如果没有奖勤罚懒，反倒是不公平。需要注意的是，管 理的过程要强调公平。企业要通过绩效考核让好人得到好报，因此，企业一定要让关键人 才拥有高收入，关键岗位具备高待遇。 5.强化理论 根据强化理论，当某行为的结果对人有利时，这种行为就会反复出现。强化理论有三 个原则：第一，要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施；第二，要小步前进，分 阶段设立目标，及时给予强化；第三，及时反馈。 企业要不断强化对企业有利的行为，通过树立标杆、树立榜样，让所有员工都能向优 秀员工看齐。如此，企业就会慢慢培养出更多的优秀人才。 6.人生三度空间理论 人有三种层次：一是生物的人，二是精神的人，最后是社会的人。由此可见，人的需 求也是由最低的生物需求过渡到精神需求，最后上升到社会需求。因此，企业管理员工时 首先要满足最底层的需求，然后再满足更高层次的需求，管理的最高境界就是改变被管理 者的思想。 7.人格五坐标模型 图 1 人格五坐标模型 如图 1 所示，根据心理学理论，人格有五个坐标，分别是：天伦人格，即人的本原性 ， 认为“好人一生平安，上帝爱着你”；传统心理学人格，即人的一致性，认为“你别自以 为是，心理学把你看得很清楚”；人伦人格，即人的比较性，“你说你行，你比谁行”； 道德人格，即人的社会性，认为“你不是你自己，而在于社会对你的评价”；意识心理学 人格，即人的创造性，认为“如果你没有悟性和创造，你就是‘他妈的’”。 这个理论说明人的人格从本原性、一致性、比较性，最后过渡到社会性和创造性，是 一个逐步多元化的过程。在社会中生存离不开创造，社会对人的评价也要根据人的创造。 关键人才更多地处于道德人格、意识心理学人格这两个境界，企业管理者要在这两个境界 中多做文章，激发关键人才的潜能。
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关于落实月度绩效考核的通知
关于落实月度绩效考核的通知 公司各部门： 为建立和完善公司月度绩效考核体系，着力于员工绩效的持续改进， 经公司总经理办公会研究决定，自 2014 年 4 月 1 日起开展全员月度绩效考 核工作，现将有关事项通知如下： 一、考核对象：总监及以下岗位 二、考核时间及考核内容： 每月 3 日前对上月绩效指标完成情况、工作表现和工作能力等进行全面 评估。 1、部门副经理以上岗位考核维度：管理维度、周边维度、态度维度和任 务维度。 2、业务经理及以下岗位考核维度：态度维度和任务维度。 具体考核项目和考核指标定义及评分标准，参照附件内容执行。（任务 维度中各项指标定义及评分标准由各部门根据岗位职责等自行掌握） 三、具体安排： 1、3 月 31 日前，各部门根据部门工作计划、员工岗位职责、工作任务和 考核标准等完成对所在部门各岗位任务指标的设定，由人力资源部汇总后 ， 报总经理签批。经签批后的岗位绩效指标，总体权重保持不变，每月可根据 工作重点，调整各个指标的权重。因岗位变更或工作内容变更，各部门需及 时调整绩效考核指标，并报人力资源部备案。 2、每月的最后一个工作日，各部门对照月初设定的考核目标值就本月 工作完成情况进行评价并在下月 3 日前将考评结果交至人力资源部，包括 员工自评、直接上级和主管领导评价。 3、人力资源部在 5 日前将考核结果汇总并报总经理审批，签批后的考 核结果，由人力资源部在 8 日前送达各部门。 4、员工如果认为在绩效考核过程中受到不公正待遇，有权在考核结果 送达 2 日内向人力资源部提起申诉，逾期则视为默认考核结果。员工提出绩 效考核成绩申诉，需以书面报告的形式提出，人力资源部负责对申诉内容 进行跟踪调查，如若申诉内容属实，人力资源部将负责组织对其重新进行 绩效考核。 5、若对考核结果无异议，人力资源部将根据绩效考核结果和考核系数 等确定员工的月度绩效工资。 四、月度绩效考核结果的运用 1、员工月度绩效工资的发放 月度考核采用百分制考核办法，考核结果与本人月度绩效工资挂钩。 ① 月考核得分 90 分以上，享受全额月绩效工资。 ② 月考核得分 80 分-89 分，享受月绩效工资的 85%。 ③ 月考核得分 70 分-79 分，享受月绩效工资的 70%。 ④ 月考核得分 70 分（不含）以下的，不享受月绩效工资。 2、月度绩效考核结果是公司年度绩效工资发放、职务晋升、教育培训、 轮岗转岗等的重要依据； 附件：《月度绩效考核表》、 《考核维度指标定义及评分标准》、 《绩效考 核结果申诉表》 本通知自 2014 年 4 月 1 日起执行，其他未尽事宜另行安排。本文最终 解释权归公司人力资源部。 人力资源部 2014 年 3 月 25 日
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冠东考核指标库人力资源部
冠东考核指表库 编号 部门名称 岗 位 名 称 指标 序号 人力资源部 招 聘 专 员 1 指标名称 指 标 权 重 % 考核 使用人 40 人资部 部长 0001 1.1 招聘完成率 （70%） 0002 1.2 录用成功率 （30%） 0003 2 及时性 20 0004 3 规范性 15 0005 4 及时性 10 0006 5 报告质量 10 0007 6 有效性 5 1 培训计划完成 率 30 0013 培 训 专 员 2 20 0014 2．1 计划的及时性 （60%） 0015 2．2 计划的合理性 （40%） 0016 3 完整性 15 0017 4 培训评估完成 率 10 0018 5 规划完成率 10 6 5 0019 6．1 规 范 （50%） 性 0020 6．2 完 整 （50%） 性 0021 7 系统性 薪 酬 专 员 5 1 35 0022 1.1 差 错 （60％） 率 0023 1.2 及 时 （40％） 性 人资部 部长 备注 0024 2 30 完成率 3 25 0025 3.1 差 错 （60％） 率 0026 3.2 及 时 （40％） 性 0027 4 建议有效性 5 0028 5 系统性 5 员 工 关 系专员 人力资 源部部 长 1 40 0029 1.1 差 错 （60％） 率 0030 1.2 及 时 （40%） 性 0031 2 差错率 30 0032 3 差错率 15 0033 4 处理结果 10 0034 6 方案有效性 5
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关于绩效考核的几个故事
故事 1： 有一个年轻人在酒店客房喝了很多酒，抽了很多烟。 第二天早上起来退房的时候，服务员发现客房地毯被烟头烫出了三个洞，于是就告诉年轻 人损坏酒店设施要赔钱，年轻人就问如何赔法。 服务员说，根据酒店规定，每个洞要赔一百元。 年轻人向服务员确认了这个赔法后，点燃烟头毅然将三个洞烧成一个洞。 对比绩效考核的案例 很多企业喜欢将“毛利率”设定为核心的考核指标，考核指标就是风向标，它指引着员工 行动的方向和动机，毛利率作为考核性指标会片面的鼓励员工销售高毛利的商品、或因为 在议价时缺乏必要的灵活性，没有考虑到整个盘子的大小对公司的利弊，最终反而损失整 体毛利。 一般情况下，要优先选择毛利额。 我们在做企业咨询项目时，常有老板问我们，以你们对行业的分析和掌握，本行业的利润 率参考值应该是多少？我们会对他/她说，即使你们的利润率 99%又如何？利润额才是最重 要的。 指标的设立反映的是企业的价值偏向。指标设立不科学，可能导致考核无法取得员工认同 甚至抵触。指标是经脉，目标是血液。经脉错乱，血液难通。像“毛利率”、“进店人数 与客单价（门店）”等只能作为参考性指标，它具有很好的分析价值，可以设为过程性指 标，但不建议用作考核性指标（可设销售额、毛利额等）。 小结 凡是考核都有漏洞，凡是指标都有矛盾。但漏洞不要致命，相信矛盾处理好了就是良性的。 故事 2： 从前有只羊，每天干 8 小时的活。一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干 10 个 小时。 然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。 年底到了，主任给他织了件毛衣，告诉它：“诺，这是你的奖励，明年继续努力吧！”羊 很生气，把它的故事写成童话，起名叫绩效工资。 对比绩效考核的案例 一老板与员工商量，你现在每月 5000，加双薪全年是 65000，现在我想每月发你 4000，年 底按标准 25000（须达到 95 分），总数是 73000，干不干？这是一家企业老板亲口告诉我 的“年薪制”。 个人认为这并非好的方案。 一年都为单位评价员工表现与激励看似很合理，可这都是事后诸葛，员工每天、每月的工 作成果与及时激励远比年终评价更有意义。 年目标是天、周、月为目标而行动的成果合计，目标周期越短，成果肯定越多。企业一方 面要将激励长效化，一方面还要短期化，这才是长短兼顾、相得益彰。 薪酬全绩效不是对剩余价值的再分配，而是对增量价值的再分配。这是相差于传统绩效的 关注于价值增值的关键所在。 小结：凡是利益都有局限，凡是激励都有副品。没有绝对的真理，当前适合有效就是硬道 理。 故事 3： 一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过 低。 所以他们决定将笼子的高度由原来的 10 米加高到 20 米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑 到外面来，所以他们又决定再将高度加高到 30 米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将 笼子的高度加高到 100 米。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长 颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！” 对比绩效考核的案例 某企业人力资源部为属下的一岗位“人事专员”订立以下几个指标： 1）员工考勤差错次数 2）员工档案差错次数 3）上级安排工作达成率 4）发现员工未带工牌个数 5）周计划、月计划上交及时性 6）团队协作力（主动配合其他同事，如招聘、培训等） 这样的设计有问题吗？ 排除差错次数对员工的负面引导性的因素，也排除正常的上下级关系不太可能很客观的反 映出这项指标的结果的因素之外，我想问一句：人事专员的核心价值就是不出错吗？考核 指标如果不是反映的核心价值，那么谁来承担对于他们工作事项的管控？又如何透过岗位 责任制、工作承诺来实现？这跟加高笼子忘关门有什么区别？ 我曾经到一家企业做咨询顾问，当我问他们有什么考核指标时，他们告诉我有销售额、毛 利率、成本率、费用管控。这些都没有问题，但是我想请问，客户满意度重要不重要？员 工的稳定性、学习成长重不重要？品质、损耗重不重要？ 像这样的失衡还有很多，比如常常关注财务指标，忽视其他类型的指标缺乏导向性；未作 战略性、平衡性分解；不是有机组合。 经济效益有时大家容易考虑到，社会效益就会失衡； 企业利益容易考虑到，客户利益就会失衡； 个体利益个体能考虑到，整体利益就会失衡； 当前利益容易考虑到，长远利益可能会失衡。 为了达到关键因素的平衡，在其他常考虑指标之外，请大家重点关注： 1）资源的使用； 2）影响客户与增值； 3）独立工作； 4）团队贡献； 5）高效工作习惯； 6）公司价值观。 小结 凡是制度都是人为，凡是预算都有空子。设计制度、统筹预算的人是关键。
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关于绩效考核调查报告1
关于绩效考核调查报告简述 一、概况 1、调查目的：为了解员工对公司绩效考核制定了解程度，分析当前绩效考核存 在的主要问题，研究相应对策及改进措施，以便有效激励员工。 2、 调查对象：各区域销售顾问 3、 调查人数：22 人，其中参与现场座谈调查 11 人，电话调查 11 人。 二、员工认为不太满意或仍有待改进的方面： 1、 绩效考核变相把奖金降低了。 2、 提成奖金一半作为其他考核指标的奖金基数不合理。 3、 在公司货源不充足的情况下考核上柜达标率不合理，考核时需结合区域实 际情况。 4、 考核促销时有定量，造成售点选择受限，经销商有意见；促销活动礼品有 限。 5、 考核招聘指标，不能理解。 三、员工提出的建议： 1、 xx 对销售顾问考核方案认可，他认为只要业务能做到绩效指标项的 100%， 就不愁工资低了。 2、 业务 xx 作为新人认为 12 月的考核中，若有人拿到 1 的系数，就说明考核指 标是可以达到的，不是画饼。 3、 xx 等 3 人建议：提成+绩效。就是目标台数的提成基数不变计提成工资，绩 效考核仍在原有级别的基础上进行系数考核奖金，加强大家的积极性。 4、 xx 建议：仍按照之前的绩效考核或者奖金只考核提成。 四、 调查分析 对绩效考核了解程度：调查表明，绩效考核制定了解程度 90%，认同目 前绩效考核能帮助提升销售目标有 65%，认为目前考核内容合理的有 41%。 员工总体比较了解绩效考核制定，基本肯定绩效考核能帮助提升销售目标， 但对目前的绩效考核内容有一些不满。 具体数据分析如下图： 调查题目一：你对公司的绩效考核制定了解吗？你熟悉自己的绩效考核吗？ 题目一： 非常了解 基本了解，但不全面 考核就是每月填写自评，进行月总结，后续工作如何进行不太清楚 35% 65% 调查题目二：你认为现在的绩效考核能促进你实现销售目标吗？ 题目二： 完全肯定 肯定 无法评价 反对 5% 14% 32% 50% 调查题目三：你的绩效考核中，考核内容你认为合理吗？ 题目三： 合理 较合理，但仍需改进 不合理，为什么？ 23% 41% 36% 10 月份主要考核指标数据分析如下： 10 月份考核指标达成数据分析 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 上柜达成率 招聘 新开分销 五、 改进措施： 1、 工作质量决定部门成绩走势，是部门成绩高低最重要的影响因素。引导 业务部门从提高工作成果的角度来思考绩效工作的完善。 2、 对业务考核指标的完成情况进行分析，提高业务改进数据。 3、 检测指标的目标值是否合理，下一层级是否支撑上一级目标的达成。 4、 检测业务部门整体绩效达成情况，知道下阶段业务改进重点，为下个考 核周期提供参考依据。 5、 检测指标设置权重的合理性，能否支撑关键绩效任务。 6、 鼓励员工参与，保障绩效激励效果。
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关于补充下达2008年安全生产控制考核指标的通知
关于补充下达 2008 年安全生产控制考核指标的通知 龙政办〔2008〕181 号 各县（市、区）人民政府： 根据福建省人民政府办公厅《关于补充下达 2008 年安全生产控制考 核指标的通知》（闽政办〔2008〕109 号）精神，结合我市年度安全生产 控制目标情况，对亿元国内生产总值生产安全事故死亡率、工矿商贸就 业人员 10 万人生产安全事故死亡率、道路交通万车死亡率、煤矿百万吨 死亡率四项相对控制指标进行测算分解，补充下达 2008 年安全生产相 对控制考核指标。 各县（市、区）要结合实际，做好安全生产相对控制考核指标的落 实工作，尽快将相对控制考核指标分解到乡镇（街道），纳入地方经济 和社会发展统计指标体系，并列入年度国民经济和社会发展统计公报。 工矿商贸就业人员 10 万人生产安全事故死亡率可采用 10 万人（统计部 门常住人口数据）各类生产安全事故死亡率控制考核指标测算下达。 各县（市、区）要认真落实安全生产责任制，深入开展安全生产隐 患排查治理工作，建立健全目标考核机制，预防和减少生产安全事故发 生；要及时统计、定期公布安全生产控制考核指标落实情况，接受社会 和舆论监督，促进工作落实，为我市经济社会又好又快发展创造良好的 安全环境。 龙岩市人民政府办公室 二○○八年八月十五日 附件 ｜关闭本窗口｜ 附件 2008 年新罗区安全生产相对控制考核指标 亿元国内生产总值 产安全事故死亡率 0.44 工矿商贸就业人员 10 万 道路交通 煤矿百万 人生产安全事故死亡率 万车死亡率 死亡率 9.69 7.45 2 备注：1、亿元国内生产总值生产安全事故死亡率指 工矿商贸、火灾、道路交通（不含高速）、农业 机械、渔业船舶类事故死亡人数除以国内生产 总值（亿元）。 2、工矿商贸就业人员 10 万人生产安全事故死 亡率指工矿商贸类事故死亡人数除以工矿商贸 （即第二、三产业）就业人数（10 万人）。 3、道路交通万车死亡率指道路交通（不含高 速）事故死亡人数除以机动车辆数（万辆）。 4.煤矿百万吨死亡率指煤矿事故死亡人数除以 煤炭产量（百万吨）。 2008 年上杭县安全生产相对控制考核指标 亿元国内生产总值 产安全事故死亡率 0.59 工矿商贸就业人员 10 万 道路交通 煤矿百万 人生产安全事故死亡率 万车死亡率 死亡率 4.05 3.42 —— 备注：1、亿元国内生产总值生产安全事故死亡率指 工矿商贸、火灾、道路交通（不含高速）、农业 机械、渔业船舶类事故死亡人数除以国内生产 总值（亿元）。 2、工矿商贸就业人员 10 万人生产安全事故死 亡率指工矿商贸类事故死亡人数除以工矿商贸 （即第二、三产业）就业人数（10 万人）。 3、道路交通万车死亡率指道路交通（不含高 速）事故死亡人数除以机动车辆数（万辆）。 2008 年永定县安全生产相对控制考核指标 亿元国内生产总值 产安全事故死亡率 0.61 工矿商贸就业人员 10 万 道路交通 人生产安全事故死亡率 万车死亡率 死亡率 7.35 4.26 2 备注：1、亿元国内生产总值生产安全事故死亡率指 工矿商贸、火灾、道路交通（不含高速）、农业 机械、渔业船舶类事故死亡人数除以国内生产 总值（亿元）。 2、工矿商贸就业人员 10 万人生产安全事故死 煤矿百万 亡率指工矿商贸类事故死亡人数除以工矿商贸 （即第二、三产业）就业人数（10 万人）。 3、道路交通万车死亡率指道路交通（不含高 速）事故死亡人数除以机动车辆数（万辆）。 4.煤矿百万吨死亡率指煤矿事故死亡人数除以 煤炭产量（百万吨）。 2008 年武平县安全生产相对控制考核指标 亿元国内生产总值 产安全事故死亡率 0.59 工矿商贸就业人员 10 万 道路交通 人生产安全事故死亡率 万车死亡率 死亡率 3.88 4.05 2 备注：1、亿元国内生产总值生产安全事故死亡率指 工矿商贸、火灾、道路交通（不含高速）、农业 机械、渔业船舶类事故死亡人数除以国内生产 总值（亿元）。 2、工矿商贸就业人员 10 万人生产安全事故死 亡率指工矿商贸类事故死亡人数除以工矿商贸 （即第二、三产业）就业人数（10 万人）。 3、道路交通万车死亡率指道路交通（不含高 煤矿百万 速）事故死亡人数除以机动车辆数（万辆）。 4.煤矿百万吨死亡率指煤矿事故死亡人数除以 煤炭产量（百万吨）。 2008 年长汀县安全生产相对控制考核指标 亿元国内生产总值 产安全事故死亡率 0.67 工矿商贸就业人员 10 万 道路交通 人生产安全事故死亡率 万车死亡率 死亡率 3.76 3.67 —— 备注：1、亿元国内生产总值生产安全事故死亡率指 工矿商贸、火灾、道路交通（不含高速）、农业 机械、渔业船舶类事故死亡人数除以国内生产 总值（亿元）。 2、工矿商贸就业人员 10 万人生产安全事故死 亡率指工矿商贸类事故死亡人数除以工矿商贸 （即第二、三产业）就业人数（10 万人）。 3、道路交通万车死亡率指道路交通（不含高 速）事故死亡人数除以机动车辆数（万辆）。 煤矿百万 2008 年连城县安全生产相对控制考核指标 亿元国内生产总值 产安全事故死亡率 0.80 工矿商贸就业人员 10 万 道路交通 人生产安全事故死亡率 万车死亡率 死亡率 5.30 5.99 2 备注：1、亿元国内生产总值生产安全事故死亡率指 工矿商贸、火灾、道路交通（不含高速）、农业 机械、渔业船舶类事故死亡人数除以国内生产 总值（亿元）。 2、工矿商贸就业人员 10 万人生产安全事故死 亡率指工矿商贸类事故死亡人数除以工矿商贸 （即第二、三产业）就业人数（10 万人）。 3、道路交通万车死亡率指道路交通（不含高 速）事故死亡人数除以机动车辆数（万辆）。 4.煤矿百万吨死亡率指煤矿事故死亡人数除以 煤炭产量（百万吨）。 2008 年漳平市安全生产相对控制考核指标 煤矿百万 亿元国内生产总值 产安全事故死亡率 0.44 工矿商贸就业人员 10 万 道路交通 人生产安全事故死亡率 万车死亡率 死亡率 6.16 2.63 2 备注：1、亿元国内生产总值生产安全事故死亡率指 工矿商贸、火灾、道路交通（不含高速）、农业 机械、渔业船舶类事故死亡人数除以国内生产 总值（亿元）。 2、工矿商贸就业人员 10 万人生产安全事故死 亡率指工矿商贸类事故死亡人数除以工矿商贸 （即第二、三产业）就业人数（10 万人）。 3、道路交通万车死亡率指道路交通（不含高 速）事故死亡人数除以机动车辆数（万辆）。 4.煤矿百万吨死亡率指煤矿事故死亡人数除以 煤炭产量（百万吨）。 煤矿百万
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古代CEO如何考核下属
古代 CEO 如何考核下属 资料来源：人力资源同学会 http://www.hrsu.cn/a/zhishi/jixiao/2012/1027/1697.html 绩效评价是一把手工程，制定评价体系和对关键岗位的绩效评价需要领导者亲历亲为； 绩效评价的内容需要涵盖多个角度，进行综合评价，即包括业绩，也包括能力与态度；绩 效评价决策的制定要听取多方利益相关者的意见，保证决策的质量。 绩效评价是一把手工程，制定评价体系和对关键岗位的绩效评价需要领导者亲历亲为； 绩效评价的内容需要涵盖多个角度，进行综合评价，即包括业绩，也包括能力与态度；绩 效评价决策的制定要听取多方利益相关者的意见，保证决策的质量。 研究报告显示，有着高效的绩效评价体系的公司比其他公司的业绩要好。可是，大部 分的员工都会认为自己的绩效表现高于平均水平，而实际上这是不可能的。所以，绩效评 价工作必须要做，但又常常导致评价双方以及其他利益相关者之间产生激烈冲突，使管理 者身陷“绩效门”危机。如何采取正确的方法推行绩效评价工作，一直是组织管理者关注 的问题。本文取材既有传说，也有历史，但都围绕着如何开展绩效评价工作这个话题展开 希望能够对组织管理者有现实的借鉴意义。 从宋江巧妙回避“梁山泊英雄绩效排序难题”说起 在《水浒传》中，有段著名的“梁山泊英雄排座次”的故事。宋江在指挥了几场胜仗之 后，认为时机已经成熟，有必要总结一下工作，按照自己的招安思路进行组织建设。可是 如何根据好汉们的绩效贡献来排座次呢？虽然前几位的次序大致可以确定，但后面的排序 要想理论个清楚，恐怕就会惹来诸多纷争。如果操作失措，就会造成组织的动荡。这个典型 的绩效评价问题，想必是让宋江非常棘手。于是，才有了书中“忠义堂石碣受天文，梁山 泊英雄排座次”的一幕。有了这“天书”撑腰，宋江才为这次绩效排序定调子，“众头领 各守其位，休再争执，不可逆了天言！”各路英雄也连忙表态，“天地之意，物理数定， 谁干违拗？”但我们更相信，宋江是这场戏的幕后策划者，他一定是认识到绩效评价是如 此之难，所以才巧妙的回避了它。既然说不清楚，就让老天爷去定吧，大家也就不好再说 什么，这个棘手问题也就算是解决了。 《水浒传》毕竟是戏说历史，可以凭借作者的丰富想象力来低成本、低风险的解决绩效 评价难题。但在史书记载的历史事件中，无论是半信史，还是信史，我们都看到组织管理 者在绩效评价方面付出了巨大的心力。其中，既有充满智慧的光芒闪烁，又有力不从心的 局促和危机。 尧舜禅让的背后，一段漫长的绩效评价历程 据《史记。五帝本纪》记载，尧开始和下属探讨接班人问题的时候，距离他真正让出帝 位的时间长达二十八年。在当时，部落联盟首领选择接班人是一个可以开放探讨的问题， 与这一决策具有利益相关者到可以表达自己的观点，但最终要由首领来决定。这一问题是 如此之重要，以至于要提前许多年就提出这个议题进行探讨。而且，对候选者的资格没有 严格限制，尧的说法是“悉举贵戚及疏远隐匿者。” 在尧连续否定了多个人选之后，他的手下推荐了“平民、单身汉”身份的舜。大臣们对 舜的初步评价是，虽然他的父亲愚昧、母亲顽固、弟弟傲慢，但舜仍然能够孝顺、友爱的与 他们相处且不让他们走向邪恶。这种评价方法是基于事实的描述法，而不是简单的说他 “好”，或者“不好”。而且，也没有说他如何的精通天文、地理等知识技能，更为关注的 是“做人”的基本面的能力。这个理由显然是打动了尧，尧随即将自己的两个女儿嫁给了 舜，以此来考核舜的“德行”。从此，尧对舜这位“未来的接班人”开始了漫长的绩效评 价过程，可谓是用心良苦。 首先，考核“基本能力素质”，即“齐家”的能力，看他是否有能力管理自己的家族， 使其健康、良性的发展。这个问题是如此之重要，以至于首领要将自己的女儿嫁给候选者。 舜在对这两位有着高贵背景的妻子做了训教、告诫之后，就让她们去自己的老家伺候公婆。 在舜的教导下，她们都能够按照舜的要求恪守妇道。通过这种完全基于事实的考核方式， 舜的“齐家”能力完全得到了尧的认可。 其次，考核“定制度”能力，尧让舜去健全、完善以“父义、母慈、兄友、弟恭、子孝” 这五种伦理为核心的道德制度体系，并付诸实施。在这里，我们可以把它理解为是一种类 似制定人力资源管理政策方面的“职能工作”。事实证明，作为一名职能部门的负责人， 舜的工作是成功，因为，这套制度体系都得到了“员工”的认可和服从，取得了较好的效 果。 第三，考核“带队伍”的能力，尧让舜去负责管理百官，明确百官的岗位职责、理顺 他们的工作关系，使他们各司其职。舜的干部管理工作也获得了成功。 第四，考核“外部协作”的能力，尧让舜负责管理、协调与各诸侯、使臣的关系。在舜 的努力下，政府与他们都建立了和睦、稳定的外交关系，并赢得了尊重。 第五，考核“现场管理”能力，舜又奉命去实地考察、巡视国家的山川地貌。即便是在 风雨雷电，舜却从未迷失方向，总能完成任务。 通过以上种种绩效评价，尧对舜的绩效表现是完全肯定的，“汝谋事至而言可绩”， 并最终确定他为自己未来的接班人。但绩效评价至此还没有结束，尧只是退居二线而未完 全退出，舜并没有立即被任命为“总裁”，而只是担任“常务副总裁”的工作，而且在这 个岗位上一干就是十一年。因为，尧虽然在选择接班人方面开展了一系列必要的绩效评价 工作，但尧仍认为这个决策还需斟酌，因为这只是基于自己作为直接上级的绩效评价而制 定的决策，还不够完整。所以，尧对舜作了最后一步的考核。 第六，360 度考核。尧让其他所有重要的利益相关者来表达自己的观点、进行评价，进 一步提高决策的质量。当然，这也会进一步强化舜担任“总裁”的合法性，使政权更为稳 固。结果是，“诸侯朝觐者不之丹朱而之舜，狱讼者不丹朱而之舜，讴歌者不讴歌丹朱而 讴歌舜。舜曰”天也“。 尧在选择接班人的过程中，采用了多角度、苛刻的绩效考核方法，前后历时二十余年。 他选择候选人的范围并没有限于现有的核心层人员，即直接下级，而是广泛的征求意见， 扩展选择对象，并最终确定了平民、单身汉舜；尧对舜的绩效评价是全方位的，既包括对 基本能力素质的考核，又包括对“定制度、带队伍、外部协作、现场管理”等关键绩效指标 的考核；最终制定决策时，又充分征求了各方的意见，提高了决策质量，降低了政权交接 的风险。 廉颇蔺相如将相不和，管理者赵惠王的绩效评价败笔 “负荆请罪”是著名的历史事件，我们在这里关注的是廉颇、蔺相如这两位绩效管理 中的被评价者，和作为评价者的赵惠王。在《史记。廉颇蔺相如列传》中，司马迁用关键事件 描述法对蔺相如的绩效表现作以说明。首先，从和氏璧说起，这是一件奢侈品，“价值连 城”说的就是这个宝贝，但秦昭王“愿以十五城请易璧”的这个报价是明显缺乏诚意和契 约约束的，这个交易也未真正发生。蔺相如的业绩是，运用自己的勇气和智慧使赵国保住 了和氏璧，让国家免受攻击。第二件事，在一次外交场合，蔺相如使自己的老板保住了颜 面，维护了国家的尊严。就这样，蔺相如“坐直升机”成为了赵国的“上卿”。而另外一位 被评价者，廉颇，是著名的攻城掠寨的高手，享有国际声誉。从一个例子可以说明他在赵 国的地位举足轻重。秦王邀请赵惠王芳问秦国，赵国内部的判断是，这次会面风险很高， 赵惠王很可能有去无回，但不去又恐招人耻笑，最终决定赴会。廉颇送行的时候说，“王 行，度道里会遇之礼毕，还，不过三十日。三十日不还，则请立太子为王，以绝秦望”。能 够与现任领导探讨领导继承人问题的人，必然是重臣。但这样一位重臣，经过一系列的对 这些关键事件的绩效评价之后，他的地位却排在了蔺相如的后面。 赵惠王在如何评价廉颇和蔺相如的绩效贡献和确定职位排序方面，想必是缺乏明确的 绩效评价和职位任职资格标准，而且显然与绩效评价决策的关键利益相关者廉颇的沟通不 足，否则，廉颇也不会抱怨“我为赵将，有攻城野战之大功，而蔺相如徒以口舌为劳，而 位居我上，且相如素贱人，吾羞，不忍为之下”。而且，“将相不合”的事情闹得沸沸扬 扬，蔺相如的手下甚至认为他过于懦弱而要求辞职。 不知这个时候，赵惠王作为领导者，造成将相不合的关键责任人，是否有所作为？如 果不是自己的两个手下廉颇蔺相如的胸怀和坦诚，这件事情如何收场？ 赵惠王作为领导者，应考虑上卿的任职标准是什么，这些标准是否与下属充分沟通并 达成共识，“舍人”能不能做“上卿”？如何衡量蔺相如的外交绩效贡献与廉颇的国防绩 效贡献的差别和大小？对于蔺相如的两次卓越的绩效表现，应如何奖励，是适合提供物资 奖励，还是该提供职业发展机会的奖励？面对绩效管理过程中出现的将相不合的冲突，自 己该如何解决？ 这些也都是组织管理者在推行绩效评价中应该关注的问题，以避免“将相不和”在自 己的组织中发生。 庆功宴后，汉高祖刘邦如何开展绩效评价？ 西汉建国之后，刘邦为了尽快稳定这来之不易的大好局面、避免再起战火，立即根据 将士们的绩效贡献进行封赏。首先，他对在打败项羽的战争中具有突出贡献的、相对独立的 各路军事统帅进行分封，给予最高封赏，即所谓的“封异姓王”。因为这个群体功劳最大 也是最不稳定的因素。然后，是分封爵位。这个过程充满了争议，焦点是“一线业务人员” 与“二线的支持与管理人员”的绩效贡献大小问题。刘邦认为，萧何的功劳最大，所以得 到的封赏应该最多。而一线的功臣们则认为，自己在战场上出生入死，却没有一个舞文弄 墨的行政后勤官员得到的多，大呼不公。这样争争吵吵持续了一年，才封了二十几位功臣 其余的人仍然没有得到封赏。舆论导向开始对刘邦不利，未被分封的大臣们开始抱怨刘邦 “所封皆萧、曹故人所亲爱，而所诛者皆生平所仇怨”。中国历史上颇具领导人格魅力的刘 邦身陷“绩效门”危机。 为摆脱困境，巩固国家政权，刘邦针对绩效评价的各关键环节采取应对措施。 第一，明确绩效标准，区分战略绩效与执行绩效。 由于在绩效评价过程中，对绩效评价的标准存在较大的争议。焦点问题是文官萧何的 绩效评价高于所有武官的决议，这遭到了武官们的集体反对。面对大臣的质疑，刘邦举了 个不是很恰当，但很能说明问题的例子，有效的区分了战略绩效与执行绩效的差别。刘邦 说：“你们知道打猎是怎么回事吗？”大臣们说：“知道。”刘邦又问：“那你们也知道 猎狗吧？”大臣们说：“也知道。”刘邦说：“这个打猎呢，追杀野兽、兔子的，是猎狗； 指明野兽、兔子的位置的，是猎人。你们这些能够抓到野兽的，只不过是功狗罢了，而萧何 能够指出野兽的位置、适时放出猎狗，则是功人！”这样一来，大家就不敢再说什么了。 第二，注重绩效沟通，适时传递评价信息。 刘邦是一位注重沟通的领导，能够利用各种机会与大臣们交换关于绩效评价的看法， 以减少偏差。在一次请大臣们饮酒的场合，刘邦要求他们如实地分析为什么刘邦能够得到 天下而项羽却没有。大臣们的分析更多的关注刘邦本人的行为，即“陛下使人攻城略地， 所降下者因以予之，与天下同利也”，对刘邦的激励手段给予了高度的称赞。而高祖却华 丽转身，避而不谈自己的领导才能，借机会将张良、萧何、韩信三位取得卓越绩效的功臣推 向前台，表达自己对绩效评价的观点，为自己的分封行赏决策奠定舆论基础，减少冲突的 发生。刘邦还向自己的重臣了解其对各官员的看法，拓宽绩效评价的角度，减少偏差。例如， “韩信带兵，多多益善”就发生在刘邦与韩信的一次绩效面谈的过程中。 第三，关注绩效评价反馈，保持绩效评价策略的灵活性。 刘邦在办公室的楼梯间里看见外面有一些将领在一起窃窃私语，就问顾问张良：“这 些人在嘀咕什么呢？”张良说：“陛下，您还不明白么，他们是在谋反啊。”刘邦说： “天下马上就要安定下来了，为什么还要造反呢？”张良说：“陛下您原来就是个老百姓 靠着这帮人得到了天下，而您现在给跟您关系比较近的萧何、曹参都封了大官，把跟您结 仇的人都给杀了。现在朝廷在搞绩效评价，大家都知道，您就是把天下都送出去，恐怕也 不够这些人分的，所以，这些人担心不但得不到封赏，反而担心自己因以前得罪过您而被 您杀掉，所以，他们就商量着要造反。”刘邦忙问：“那怎么办？”张良说：“陛下现在 最憎恨的人是谁，而且，得大家都知道这事儿。”刘邦说：“雍齿跟我有过节，曾经有几 次都让我很没面子，我很想杀了他，但考虑到他还有些功劳，所以有些下不了手。”张良 说：“那你就先封他吧，这样大家看到陛下封了自己的仇人，心里就不会担心自己没有封 赏和被杀了。刘邦听了，马上着手落实有关部门为雍齿确定绩效成绩并封侯。没有被封的大 臣们听到这件事后，高兴得喝酒庆祝。 回到现实，关注绩效评价的关键环节 无论是传说，还是史实，都证明，做好绩效评价，要注意以下问题：绩效评价是一把 手工程，制定评价体系和对关键岗位的绩效评价需要领导者亲历亲为；绩效评价的内容需 要涵盖多个角度，进行综合评价，即包括业绩，也包括能力与态度；绩效评价决策的制定 要听取多方利益相关者的意见，保证决策的质量。
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关于更改绩效考核管理办法的通知
关于更改绩效考核管理办法的通知 编号：20121102 公司执行绩效考核体系的目的旨在激励员工，提高员工在工作中的主动性 和积极性。但自执行以来，效果甚微。为能更客观、公平、如实的反应员工的各项 工作能力，充分发挥绩效考核的激励目的，公司决定对 2012 年 8 月 15 日公布 的《员工绩效考核管理办法》做出如下更改： 1、考核内容总分值不变，KPI 考核指标项的分值由原来的 40%更改为 80%。 综合能力考核分值由原来的 60%更改为 20%。 2、分值计算方式：自评比例由原来的 40%更改为 20%，上级评分比例由原来 的 60%更改为 80%。复评得分=自评×20%+上级初评×80%。 3、绩效考核表格里的“个人补充说明”为必填项目，请员工根据 KPI 的各项 指标的完成情况进行说明。如员工不填写，则被视为自动放弃当月绩效奖金。 4、KPI 考核指标必须进行细化及量化，上级主管在拟定下属员工的绩效考核 指标时，请务必遵守此项。 5、为示公平、客观，每月会按比例抽取一定的人员进行考核面谈，讨论绩效 指标及各分值的合理性，以加强双向沟通。 6、本通知从 2012 年 12 月 1 日起开始执行。 7、本通知由行政人事部负责解释及修订。 附件一：《员工绩效考核管理办法》2012-8-15 行政人事部 二零一二年十一月三十号
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合作事业部绩效考核办法
合作事业部绩效考核办法 为促进公司合作事业部与公司目标紧密结合，提高工作的执行力度，合理 评价和不断改善合作事业部员工的工作绩效，激励员工不断提高工作效率和工 作质量，特制定本考核方案。 一、 考核范围 公司合作事业部所有员工及分管领导。 二、 考核原则 鼓励先进，鞭策后进，多劳多得，少劳少得，不劳不得，奖罚分明，公司 与个人双赢。 三、 考核职责 业务副总经理：指导监督招商经理开展招商工作。 招商经理：领导部门员工按时按质完成招商工作。 四、 考核关系：考核关系采用直接上级考核。 五、 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务维度、能力 维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成。 （一） 任务维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工 作任务完成的结果。 （二） 能力维度：指被考核人完成招商工作所具备的特殊能力和岗位所需 要的素质能力。包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 沟通能力 3、 判断和决策能力 4、 计划和执行能力 （三） 态度维度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分 为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 六、 考核权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，各考核维度的权重 见下表： 考核维度 考核权重 七、 任务维度 80% 能力维度 10% 态度维度 10% 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义 和对应关系如下表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 根据个人评分情况评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良 中、基本合格、不合格，具体定义及各级绩效工资见下表。 等级 定义 优 良 中 基本合格 不合格 实际表现显 实际表现达到 实际表现基本 实际表现基本 实际表现未 著超出预期 或部分超过预 达到预期计划/ 达到预期计划/ 达到预期计 计划/工作任 期计划/工作任 工作任务，无 工作任务 ，在 划/工作任 务，在计划/ 务，在预期计 明显失误。 主要方面有明 务，在很多 工作任务所 划/工作任务所 显不足或失误。 方面失误或 涉及的各个 涉及的主要方 主要方面有 方面都取得 面都取得比较 重大失误。 特别出色的 出色的成绩 成绩 得分 ＞90 80＜总分＜90 70＜总分＜80 60＜总分＜70 ＜60 分 发放标准 （考核系 数） 100% 95% 90% 70% 0% 八、 考核办法 1、 考核周期：采取月度考核，季度汇总。每月根据考核成绩确定考核系数 计算绩效工资，季度末发放。绩效工资未发放部分，到工作任务全部完成时补发 2、薪资比重：招商人员工资由基本工资+绩效工资两部分组成，各部分所 占比重如下： 基本工资占工资总额的 绩效工资占工资总额的 比重 比重 经理及以上 70% 30% 主管级 80% 20% 普通员工 100% 0 职等 基本工资：是工资中相对固定的部分，仅受制度处罚，病事假的影响，基 本工资=工资总额*基本工资比重，按月支付。 效绩工资：与绩效考核结果紧密相关。绩效工资=工资总额*绩效工资比重* 考核系数，按季度支付。绩效考核部分，主要针对员工日常工作的考核。 3、考核流程： （1） 在月初五日以内，员工直接上级根据实际工作要求，就主要工作任 务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直 接上级评分表》（见附件一）。确定后双方各持一份，作为工作指导和考核依据 （2） 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通并完成本月的 考核报表。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考 核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中 的问题，提出改进建议。 （3） 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情况，同时讨论确定下一季度目标、计划。 （4） 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度及工作能力独立提出评 价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。 九、 考核结果的用途：绩效工资的发放、职务升降及岗位调动。 十、 申诉及其处理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部申诉。 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申 诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员 工所在部门领导进行协调、沟通。 申诉处理答复：人力资源部应在五个工作日内明确答复申诉人；人力资源 部不能解决的申诉，应及时上报公司领导，并将进展情况告知申诉人。 被考核人姓名 部门 工作任务/指标 序号 1 ） 4 80% 任 务 绩 效 （ 岗位 完成情况 A B C D A B C D 2 3 5 序号 指标 权重 1 积极性 2.5% 2 协作性 2.5% 3 责任心 2.5% 4 纪律性 2.5% 能 力 绩 效 （ 1 人际交往能力 2.5% 2 沟通能力 2.5% 3 判断和决策能 力 2.5% ） 4 计划和执行能 力 2.5% 10% （ 态 度 绩 ） 效 10% 被考核人签名 考核人签名 整体评价 年 年 月 月 日 日 附件一：绩效考核直接上级评分表 附件二：考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标，在考核期初，由被考核者和直接上级在 协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标。完成情况 由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、态度绩效和能力绩效等的定义 或评定表描述进行评分。 3. 4. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算 出所有人的综合得分。 附件三：态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附件四：能力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 关系建立 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 长期关系 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 判断和决策能力 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 计划和执行能力 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好
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关于文明生产与工艺纪律考核规定3
杭州************公司 关于文明生产与工艺纪律考核的规定 为了加快推进文明生产与工艺纪律整顿工作，自上而下推动部门现场规划优 化，明确标准与责任，统一执行，配合检查结果的整改实施，结合首期检查结 果，为了规避各班组的设备管理难度和责任范围的大小，以及管辖范围与人员 的多少特对原日奖惩规定调整如下： 1、 根据各班组当月每次文明生产与工艺纪律检查的检查结果月平均得分： 当月班组实际平均得分 90（不含）以上，奖班长 350 元； 当月班组实际平均得分 85~90 分（含），奖班长 200 元； 当月班组实际平均得分 80~85 分（含），不奖不罚； 当月班组实际平均得分 75~80 分（含），处罚班长 200 元； 当月班组实际平均得分 75 分（含）以下，处罚班长 350 元； 2、 金工班及转子班按照实际最终月奖励额度的 1.2 倍核计，电机装配班与电控 箱班按照实际最终月奖励额的 0.8 倍核计，发生扣罚不变；减速班按照实际 奖惩核计； 3、 当天发生情节严重不符合项目或当班发生频次较多的项目，接到检查组开 具的《限期整改报告》的，没有在规定期限内整改完毕或整改效果不通过的 ， 对责任班长及责任部门责任人分别处罚 50 元/次； 4、 根据当月所有班组文明生产与工艺纪律检查组的检查结果月平均得分： 当月所有班组实际平均得分 90（不含）以上，制工部经理奖 500 元；副经 理奖 400 元； 当月所有班组实际平均得分 85~90 分（含），制工部经理奖 300 元；副经理 奖 200 元； 当月所有班组实际平均得分 80~85 分（含），不奖不罚； 当月所有班组实际平均得分 75~80 分（含），制工部经理扣罚 300 元；副 经理扣罚 200 元； 当月所有班组实际平均得分 75 分（含）以下，制工部经理扣罚 600 元；副 经理扣罚 500 元； 5、 当月考核数据全部由管理部统计上报； 6、 本规定自 2015 年 11 月 9 日正式开始执行； 7、 该规定的解释权归管理部； 管理部 2015.10.27
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湖南泰通电力科技有限公司营销中心绩效考核体系
湖南泰通电力科技有限公司 营销中心 绩效考核体系 1、总则 1.1 目的 认真贯彻公司总部绩效考评制度，根据营销中心发展战略规划和整体 考核制度的需要，推行目标管理。通过绩效考核，认定营销中心任职者在 考核期内，完成工作计划的程度，评价任职者的业务能力及经营管理能力 ， 正确把握员工的能力适应性、工作态度及工作绩效等。从而达到科学全面、 客观公正、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施，更好地完成经营 目标。 1.2 考核内容 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，真正 反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目 标、职责履行等。 1.3 考核依据 本绩效考核依据湖南泰通电力科技有限公司年度经营管理目标、任职 者岗位职责说明书、营销各项目开发、拓展、跟进、谈判、实施等工作的 执行情况而实施。 1.4 考核对象 高层以下营销中心全体业务人员及营销管理部全体人员。 被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。 1.5 考核模式与周期 1.5.1 对营销中心水系统节能各部营销部长实行 360 度考核模式考评， 从上级、下级、同事、财务四个维度进行考核。每季度考核一次，在下季 度开始后 2 周内实施。 1.5.2 对营销中心水系统节能各部门营销经理、业务员实行 KPI 绩效 考核模式，以结果为导向，其关键绩效考核指标的完成占考核结果的主要 地位，每季度考核一次，在下月开始后 2 周内实施。 1.5.3 对营销管理部一般人员，则根据各岗位职责，建立以行为为导 向的绩效考核机制，以自评和直接上级考核为主。每季度考核一次，在下 月开始后 2 周内完成。 1.5.4 营销中心所有人员（营销部长、营销经理、业务员和营销管理 部人员）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年 7 月 1 号前 提交半年度工作总结报告，由营销中心汇总报总部考核。 1.5 考核人 各部门直接主管、薪酬考评管理委员会、营销副总、总经理。 1.6 考核组织机构 营销管理部、人力资源部与绩效薪酬考评委员会是各水系统节能部门 的绩效考核的组织机构，各机构各负其责。 营销管理部根据总部绩效考核方案及营销中心的发展规划，制定符合 营销中心实际发展、激励的有效考核方案，对水系统节能各部的部门年度 目标经营管理计划，各营销人员项目推进工作执行、以及被考核者的岗位 职责说明书和关键事件指标完成情况进行绩效考核。总部人力资源和薪酬 考评委员会的主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性， 对各职位的绩效考核结果的真实性和合理性进行审定。 营销管理部负责承担营销中心绩效考核方案的起草、考核人的培训、 考核的组织与监督、考核结果的评估与应用以及考核材料的收存与管理。 1.7 考核评分的基本要求 考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。除绩效考 核委员会考核和 360 度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发 生，确保考核结果在营销中心各部营销系统内具备公平、公正的基础，要 求部门员工考核平均分值符合正态分布规律。 1.8 考核流程 业务经营计划与职位说明书 被考核人自我评定 营销各部部长评定 营销管理部汇总考核结果 总部人力资源部初审考核结果 考核委员会 是否同意 考核结果 是否对考核 结果有疑义 考核结果确认与申诉 考核结果应用 考核结果资料收存、管理 1.9 考核结果 全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五个等 级，同时按比例进行强制分布排序分等，如下表： 考核等级 A B C D E 分布比例 5% 20% 60% 10% 5% 1.10 考核等级界定 考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定，如下表： 等级 分值区间 A 95 分以上 标准 远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水 平，非常胜任工作。 B 80-95 分 较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意。 C 65-80 分 达到了任职资格。 D 50-65 分 E 50 分以下 低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需 加以改进和提高。 表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距， 有很多问题与不足，需努力改进和提高。 1.11 绩效考核结果在薪资制度中的运用 1.11.1 奖励方式： 每月提取员工个人工资总额 20%作绩效工资，公司提供奖励资金。 1）A 等：本人绩效工资 100%+本人工资的 20%奖励=绩效奖励工资 2）B 等：本人绩效工资 100%+本人工资的 15%奖励=绩效奖励工资 3）C 等：本人绩效工资 100%+本人工资的 10%奖励=绩效奖励工资 全年 6 个以上 A 等晋工资一档；10 个以上 A 等除晋工资一档外，另一 次性奖励现金 2000 元。 1.11.2 惩罚方式 1）D 等：本人绩效工资 90% 2）E 等：本人绩效工资 80% 3）第一次被评为 E 等由主管领导诫勉谈话； 4）第二次被评为 E 等由公司领导诫勉谈话； 5）第三次被评为 E 等辞退或开除。 1.12 结果确认与申诉 被考核人应对考核结果签字确认。 被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能 解决，员工有权向营销管理部绩效考核专员或薪酬考评委员会申诉。 如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可 以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。 2、营销部长 2.1 营销部长包括营销各部部长及营销管理部部长 2.2 考核模式与周期 营销中心对水系统节能各部门部长实行 360 度考核。 考核周期：每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 2.3 考核人与权重 关键经营指标占 60%；同事（其他部门部长）占 15%；直接下属（下 属主管与一般员工）占 15%；财务部门（费用控制考核）占 10%。 内容 界定 权重 关键业绩指标 KPI 关键经营指标 60% 关键管理目标 KMO 考核人 营销副总或总 经理 举例 销售额 部门重大 管理创新 关联协作 同级协作能力与结果 15% 同事 领导 领导能力 15% 下属 费用控制 预算控制能力与结果 10% 财务资产部 协助、沟通能力 授权、指导、培 养、评价下属 费用增长比率和 效比率 2.3 考核结果的处理 上级和财务部门的考核得分直接进入最后得分，同事和直接下属遵循 下列办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应 用于绩效工资。如果同事或直接下属少于 3 人，则汇总得分直接求平均值 作为最后得分。 3、基层营销人员 3.1 考核内容与权重 直接主管对基层营销经理和业务员的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为 主，占全部绩效的 60%；关键管理目标 KMO，占全部绩效的 10%；执行力占 10%；工作态度占 10%；学习能力占 10%。这些目标由营销中心年各部门年 度经营计划确定，包括销售额、重大管理创新、自我管理、执行力、工作 态度、学习能力等。 3.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。 直接主管对基层营销经理和业务员的考核评分应充分根据被考核者的 实际绩效，在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确 区分，不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将作为对 直接主管的关联协作能力考核要素。 4、营销管理部人员 4.1 考核内容与权重 对营销管理部人员（商务助理、商务秘书）的绩效考核实行以行为为 导向的绩效考核机制，以自评和直接上级考核为主。直接上级考核，占全 部绩效的 60%，员工解决问题能力、工作能力、学习能力、工作态度等考 核占 40%的权重。 4.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。 附件 1 营销 KPI 手册 关键业绩指标（KPI） 考核目的 考核期 界定 项目合同的签订 业务综合能力 月，季，年 （本期合同额－前期合同额）／前期合同额 销售费用控制率 合理控制销售费用 月，季，年 本期营销费用-上期营销费用/上期同期营销费用 回款率 货款回收比率 月，季，年 已回款／销售收入（一定时期内） 新项目开发成功率 新项目的有效性 月，季，年 新项目开发成功数/新项目开发总数 市场占有率 项目市场占有情况 月，季，年 某区域市场有项目数／某区域客户总数 客户拜访完成率 客户拜访计划的完成情况 月，季，年 已完成的客户拜访计划／客户拜访计划总数 中间商/代理商的开发、 对中间商/代理商的开发、 培养和发展能力 培养、发展 月，季，年 黄金中间商/代理商数量 掌握竞争对手动态 月，季，年 竞争对手摸底信息数量及准确性 对项目的计划性和全局分 月，季，年 对项目的规划、条理性以及管理能力 竞争对手情况 分析报告 项目整体规划和把控 备注 析、控制能力 项目公关策略 扩大公司品牌效应和行业影 响力 月，季，年 对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件 处理能力 员工满意度 员工满意程度 月，季，年 员工满意度调查结果 员工流失率 一定时期内员工的流失程度 月，季，年 员工流失率统计结果 月，季，年 销售人员业绩的增长率 月，季，年 实施管理创新的活动数，内部协作 月，季，年 管理报告产生的质量和及时性 员工能力/技能的提高 管理创新 管理报告 对销售人员基本技能进行培 训指导，使之水平提高 加强部门管理，增强员工的 归属感和向心力 加强对本部门的规划和部署 注： （1）对于 KPI 指标的选择及权重，可以根据当年的战略侧重点从各部门的 KPI 指标集中选取并确定各指标的 权重； （2）关键绩效指标以及关键管理目标（样表中的指标需要根据实际情况有所取舍）。 附件 2 营销部长考核表 关键经营指标考核量表（营销副总用表） 被考核人： 考核内容 考核时间：2011 年 绩效指标 权重 客户满意度 9% 员工满意度 9% 员工能力/技能的提高 9% 员工流失率 9% 管理制度 8% 团队建设 8% 部门协调 8% 人员评估报告 8% 计划制定情况 8% 职责履 执行监控情况 8% 行 费用预算及控制情况 8% 审核工作完成情况 8% 关键 业绩 关键经 指标 营管理 目标 关键 管理 目标 目标完成水平 月 日 考核评分 总分 注：本表共计 100 分。占总考核分值的 60%，最后得分等于总分 X 60%。 本部门费用控制考核量表（财务部用表） 被考核人： 考核时间：2011 年 月 日 本期费用预算 本期实际费用 预算执行情况 费用控制考核得分 费用考核标准 预算执行情况 考核得分 B≤90% 100 90%＜ B≤100% 90 100% ＜B≤110% 80 110% ＜B≤130% 70 130% ＜B≤150% 60 150%＜ B 费用畸高* 预算执行情况：（实际费用/费用预算）×100% 费用畸高：对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财务部门 审核后报公司指定机构处理。 注：本表共计 100 分。占总考核分值的 10%，最后得分等于总分 X 10%。 关联协作能力考核量表（营销、技术、工程等同级用表） 被考核人： 考核要素 考核时间：2011 年 界定 及时、高效地与考核部门协作完成营销中心的工作 任务 协作能力 月 分值 30% 及时与考核部门协作完成营销中心的工作任务 25% 基本能与考核部门协作完成营销中心的工作任务 20% 不能与其他部门协作完成营销中心的工作任务 10% 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 30% 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 25% 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 20% 考核部门不满意被考核部门的服务质量 10% 服务满意度 被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进 取 工作态度 被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要求完成 部门工作 个人意见表 达 20% 15% 被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极怠工 10% 在营销中心各类会议上，被考核部门敢于真诚坦率 20% 地发表意见 日 考核得分 在营销中心各类会议上，被考核部门能够发表意见 15% 在营销中心各类会议上，被考核部门很少发表意见 10% 最后得分 注：本表共计 100 分。占总考核分值的 15%，最后得分等于总分 X 15%， 关联协作能力考核汇总表 被考核人： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 考核时间：2011 年 考核者姓名 考核者职位 月 日 考核得分 总分 最高分 最低分 最后得分（平均值） XXX 领导能力考核量表（下属用表） 考核要素 界定 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标 能进行有效地再分解并制订相应工作计划。 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标 目标管理 能力 能进行再分解并制订相应工作计划。 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标 能进行再分解并制订相应工作计划。 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门目标再 分解不到位，没有相应工作计划。 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地 完成绩效目标，解决好项目、代理商及部门协调等问题。 较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目标，解 授权与指 导能力 决大部分项目、代理商及部门协调问题。 基本上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目标，解 决一般项目、代理商及部门协调问题。 对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标，不能解决 任何问题。 分值 30% 25% 20% 10% 30% 25% 20% 10% 考核得分 有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训 和发展机会 培养下属 有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给下属提 能力 供培训和发展机会 评价下属 能力 20% 15% 能力与知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会 10% 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 20% 基本能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 15% 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 10% 最后得分 注：本表共计 100 分。占总考核分值的 15%，最后得分等于总分 X 15%。 领导能力考核汇总表 被考核人： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 考核时间：2011 年 考核者姓名 考核者职位 月 考核得分 日 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分（平均值） 营销部长绩效考核汇总表 姓名 关键经营管理 费用控制 关联协作能力 领导能力 目标考核得分 考核得分 考核得分 考核得分 总分 营销经理、业务员考核表 被考核人： 考核内容 关键经营 关键 考核时间：2011 年 绩效指标 权重 签订项目合同额 10% 月 日 目标完成 考核 水平 评分 销售费用控制率 5% 回款率 5% 新项目开发成功率 5% 业绩 市场占有率 5% 指标 客户拜访完成率 5% 管理目标 中间商/代理商的开发、 培养和发展能力 5% 竞争对手分析报告 5% 关键 项目整体规划和把控 5% 管理 项目公关策略 5% 目标 管理报告产生的质量及时性 5% 项目技术检测执行情况 7% 项目技术交流会召开情况 7% 项目商务洽谈执行情况 7% 项目费用预算情况 6% 协作 协助本部门部长工作情况 6% 职责 销售预测与实际销售业绩的 工作 职责 履行职责 差异分析完成情况 7% 总分 注：（1）本表占总考核分值的 60%，总分共 60 分。 营销管理部人员 被考核人： 考核时间：2011 年 月 日 考核 界定 内容 遇到问题能主动思考，利用其知识或运用所收集之 资料做比较分析，迅速正确而果断解决问题 解决 遇到问题能主动思考，绝大多数都能正确决策及解 问题 决问题 的能 遇到问题尚能努力思考并寻求解决方案，都能下决 力 定执行，勉强解决问题 遇到问题不能主动思考，几乎都迟迟无法作出正确 的决定，没有寻求解决方案的能力，不能解决问题 对负责的工作相当积极主动，全心投入，勇于承担 工作责任 工作 态度 自评 考核 值 分 得分 20% 18% 15% 10% 16% 相当积极，交办事项会全力达成。 14% 还算积极，尚努力想去达成 12% 敷衍不尽责，常推卸回避责任 8% 能因应内、外在环境、时势的变化，在观念及行动 上，勇于自我突破且能以新的构想来改变现状。 创新 经常能因时势所需，提出新的构想来改善现行工作 与学 切有成效。 习能 尚能因时势所需，勇于突破，偶尔提出新的构想来 力 分 改善现行工作 对于先行之工作及方案，不但没有新的构想、新方 案，反而对现状抗拒改变 人际 沟通协调能力强且主动，并能取得对方的充分配 沟通 合，形成和谐的工作气氛 16% 14% 12% 8% 16% 沟通协调能力强，能让对方清楚状况，且愿意配 合，气氛和谐 与协 调 沟通协调能力尚且不足，致对方配合程度差，偶有 小摩擦，气氛尚和谐。 沟通协调能力差，使双方的配合度差，工作气氛不 和谐。 14% 12% 8% 团队意识强烈，经常主动协助他人，颇受好评 16% 团队 爱护团体，常协助别人 14% 合作 仅在必要时与人合作 12% 一意孤行，保守固执，不与他人合作 8% 与上级主管配合默契，主动与上级领导进行沟通、 汇报。 工作 互动 与上级主管配合默契，尚能主动与上级领导进行沟 通、汇报。 与上级主管配合默契，能与上级领导进行沟通、汇 报。 与上级主管不配合，不能与上级领导进行沟通。 16% 14% 12% 8% 事假：扣 0.5 分/天，没满一天不扣，病假：扣 0.2 分 出勤 /天，没满一天不扣。迟到：累计迟到、早退三次扣 1 分，未满三次者不记，教育、培训的缺席次数作为 绩效考核的参考，每人每次扣 1 分。 最后 得分 注：本表总分 100 分，员工自评分占考核的 40%，直接上级考核占全部绩 效的 60%权重。 考核表使用示例 1： ××部门部长关键经营管理目标考核量表（营销副总用表） 被考核人： 考核内容 关键 业绩 指标 关键经营 管理目标 关键 管理 目标 职责履行 考核时间：2011 年 月 日 绩效指标 权重 目标完成水平 考核评分 客户满意度 9% 100% 9 员工满意度 9% 80% 7 员工能力/技能的提高 9% 60% 5 员工流失率 9% （1-8%） 8 管理制度 8% 90% 7 团队建设 8% 120% 10 部门协调 8% 120% 10 人员评估报告 8% 80% 6 计划制定情况 8% 80% 6 执行监控情况 8% 80% 6 费用预算及控制情况 8% 80% 6 审核工作完成情况 8% 80% 6 总分 86 注：本表共计 100 分。占总考核分值的 60%，最后得分等于总分 X 60%。 最后得分 53 分。 ××部门部长费用控制考核量表（财务部用表） 被考核人： 考核时间：2011 年 费用预算 100 万元 实际费用 120 万元 预算执行情况* 120％ 费用控制考核得分 70 月 日 费用考核标准 预算执行情况 考核得分 B≤90% 100 90%＜ B≤100% 90 100% ＜B≤110% 80 110% ＜B≤130% 70√ 130% ＜B≤150% 60 150%＜ B 费用畸高* 预算执行情况：（实际费用/费用预算）×100% 费用畸高：对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财 务部门审核后报公司指定机构处理。 注：本表占总考核分值的 10%，总分共 10 分。最后得分 7 分。 ××部门部长关联协作能力考核量表（同事用表） 被考核人： 考核时间：2011 年 考核要素 月 界定 及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 协作能力 日 分值 30% 及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务 25% 基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务 20% 不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务 10% 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 30% 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 25% 服务满意度 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 20% 考核部门不满意被考核部门的服务质量 10% 取 被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要求完成 部门工作 被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极怠工 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于真诚坦 率地发表意见 个人意见表 达 25 20 被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进 工作态度 考核得分 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够发表意 见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少发表意 见 20% 15% 20 10% 20% 15% 10% 15 最后得分 75 注：本表占总考核分值的 15%，总分共 15 分。最后得分 11 分。 ××部门部长关联协作能力考核汇总表 区域经理姓名：老张 序号 考核者姓名 考核者职位 考核得分 1 A 11 2 B 12 3 C 8 4 D 10 5 E 12 6 F 14 7 G 13 8 H 9 9 10 11 12 13 总分 89 最高分 14 最低分 8 最后得分（平均值） 11 ××部门部长领导能力考核量表（下属用表） 考核要素 界定 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标 能进行有效地再分解并制订相应工作计划 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标 目标管理 能力 能进行再分解并制订相应工作计划 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标 能进行再分解并制订相应工作计划 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门目标再 分解不到位，没有相应工作计划 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地 完成绩效目标 授权与指 导能力 培养下属 能力 分值 30% 25% 25 20% 10% 30% 较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目标 25% 基本上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目标 20% 对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标 10% 有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训 20% 和发展机会 考核得分 25 15 有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给下属提 供培训和发展机会 评价下属 能力 15% 能力与知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会 10% 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 20% 基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 15% 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 10% 最后得分 15 80 注：本表占总考核分值的 15%，总分共 15 分。最后得分 12 分。 ××部门部长领导能力考核汇总表 序号 考核者姓名 考核者职位 考核得分 1 A 11 2 B 13 3 C 12 4 D 12 总分 48 最高分 13 最低分 11 最后得分（平均值） 12 ××部门部长绩效考核汇总表 关键经营管 理 费用控制 关联协作能力 领导能力 目标考核得 考核得分 考核得分 考核得分 7 11 12 总分 分 53 83 考核结果的运用 1、 该部门部长达到了任职资格，绩效考核评定为 B 等。 2、 绩效工资的发放可以采取三种方法： a) 按月发放，发放标准可以按照 B 等，但每季度或每年根据考核结果， 多退少补； b) 根据考核结果，按考核周期发放； c) 按年发放； 考核表使用示例 2： XXX 营销经理、业务员考核表 被考核人： 考核内容 考核时间：2011 年 绩效指标 权重 月 日 目标完成 考核 水平 评分 关键经营 关键 签订项目合同额 10% 2 2 管理目标 业绩 销售费用控制率 5% 5 4 回款率 5% 4 3 新项目开发成功率 5% 5 4 市场占有率 5% 4 2 指标 客户拜访完成率 5% 5 3 5% 5 3 竞争对手分析报告 5% 4 4 关键 项目整体规划和把控 5% 4 4 管理 项目公关策略 5% 4 3 目标 管理报告产生的质量及时性 5% 5 4 项目技术检测执行情况 7% 6 5 项目技术交流会召开情况 7% 6 5 项目商务洽谈执行情况 7% 6 5 项目费用预算情况 6% 5 4 协作 协助本部门部长工作情况 6% 5 4 职责 销售预测与实际销售业绩的 7% 6 5 81 64 中间商/代理商的开发、 培养和发展能力 工作 职责 履行职责 差异分析完成情况 总分 注：（1）本表总分 100 分。员工自评分占考核的 40%，直接上级考核占全 部绩效的 60%权重。最后得分 32.4+38.4=70.8 分。评定为 C 等。 考核表使用示例 3： 营销管理部人员 被考核人： 考核 内容 考核时间：2011 年 界定 解决 遇到问题能主动思考，利用其知识或运用所收集之 问题 资料做比较分析，迅速正确而果断解决问题 月 日 分 自评 考核 值 分 得分 20% 18 15 遇到问题能主动思考，绝大多数都能正确决策及解 决问题 的能 力 遇到问题尚能努力思考并寻求解决方案，都能下决 定执行，勉强解决问题 遇到问题不能主动思考，几乎都迟迟无法作出正确 的决定，没有寻求解决方案的能力，不能解决问题 对负责的工作相当积极主动，全心投入，勇于承担 工作责任 工作 态度 10% 16% 14% 还算积极，尚努力想去达成 12% 敷衍不尽责，常推卸回避责任 8% 上，勇于自我突破且能以新的构想来改变现状。 创新 经常能因时势所需，提出新的构想来改善现行工作 与学 切有成效。 习能 尚能因时势所需，勇于突破，偶尔提出新的构想来 改善现行工作 对于先行之工作及方案，不但没有新的构想、新方 案，反而对现状抗拒改变 沟通协调能力强且主动，并能取得对方的充分配 合，形成和谐的工作气氛 人际 沟通协调能力强，能让对方清楚状况，且愿意配 沟通 合，气氛和谐 与协 沟通协调能力尚且不足，致对方配合程度差，偶有 调 15% 相当积极，交办事项会全力达成。 能因应内、外在环境、时势的变化，在观念及行动 力 18% 小摩擦，气氛尚和谐。 沟通协调能力差，使双方的配合度差，工作气氛不 和谐。 14 14 16 12 14 8 16% 14% 12% 8% 16% 14% 12% 8% 团队意识强烈，经常主动协助他人，颇受好评 16% 团队 爱护团体，常协助别人 14% 合作 仅在必要时与人合作 12% 一意孤行，保守固执，不与他人合作 8% 与上级主管配合默契，主动与上级领导进行沟通、 汇报。 工作 互动 与上级主管配合默契，尚能主动与上级领导进行沟 通、汇报。 与上级主管配合默契，能与上级领导进行沟通、汇 报。 与上级主管不配合，不能与上级领导进行沟通。 14 14 14 12 90 75 16% 14% 12% 8% 事假：扣 0.5 分/天，没满一天不扣，病假：扣 0.2 分 出勤 /天，没满一天不扣。迟到：累计迟到、早退三次扣 迟到 1 分，未满三次者不记，教育、培训的缺席次数作为 1次 绩效考核的参考，每人次扣 1 分。 最后 得分 注：本表总分 100 分。员工自评分占考核的 40%，直接上级考核占全部绩 效的 60%权重。最后得分 90X40%+75X60%=81 分。评定为 B 等。
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关于电力建设公司员工绩效考核探讨
关于电力建设公司员工绩效考核探讨 M 电力建设公司主要从事 110 千伏及以上电力工程以及 市行政区域内 35 千伏电力工程中标后的施工组织。公司下 设综合管理部、财务资产部、安全监察质量部等职能部门 以及市场经营部、工程技术部等业务部门和生产班组。M 电 力建设公司是一支技术密集、具有雄厚实力的专业化电力 安装队伍，现有在册员工 351 人，员工都具有丰富的从业经 验和敬业精神。公司定期对职工进行专业和安全培训考核 确保从事质量管理、安全监督以及特种作业人员均持证上 岗。公司拥有一流的施工技术和先进的施工配套设备，多 年来，一直从事大中型电力线路、电力设备安装工程，多 项工程被评为“优良工程”。面对电力多经体制改革和建 设智能电网等一系列重大战略部署，一方面要求公司进一 步增强大局意识和责任意识，加快“公转”、杜绝“自 转”。在贯彻落实上级和公司各项工作部署上不能模糊， 坚决消除本位主义、我行我素等不良思想；另一方面必须 通过全员绩效管理将上级一系列重大战略部署和公司发展 战略目标转化为单位、部门和员工考核指标和工作任务， 提升执行力，确保实现公司经营目标的过程可控、在控。 作为一名学生，我要用红军不怕远征难的 “ ”精神去征服学习、生活上的一座高山，一条大河，珍惜此刻的幸福生活，好好读书，决不能浪费光阴，虚度年华。迎来自我人生的“尽开颜”。 随着电力建设企业的发展规模不断壮大，加上公司内 部业务结构的变动改革，使得公司原有的员工绩效考核已 经不能满足当前发展需求。公司员工的绩效考核问题日益 突出，造成这些问题的主要原因就是目前的员工绩效考核 体系缺失内容太多，目前使用的绩效考核体系并不是一个 科学规范的考核体系，再加上考核评价指标模糊，所以不 能起到应有的考核激励作用。目前该电力建设公司考核办 法如下：在建立系统的绩效考核制度之前，为了能更好地 管理员工规范化，M 电力建设公司发布了《薪酬体系管理规 定》，该规定也是公司最早的绩效管理文件。该规定主要 对员工薪酬进行了详细规定，而且对不同岗位的薪酬也进 行了详细划分。M 电力建设公司将员工的岗位工资分为管理 类、技术类和职员类三大工资体系，并根据员工职位、学 历、工龄不同进一步细分。但是从目前的这套薪酬管理体 制来看，并没有真正实现绩效管理的作用。该方案只是对 员工薪酬进行了详细规定，但是在实际工作中，绩效管理 的内容不仅局限于薪酬，其关键在于通过和绩效挂钩并以 此激励员工，促进公司制度的不断完善，才能达到实现企 业发展目标的效果。目前的方案只是简单地把员工进行分 类，并对其工资进行考核。此考核方案并不适合所有员工 例如技术类员工里面包括了技术人员和生产人员，这两种 工种的工作性质是完成不同的，但是目前的考核办法却是 统一的，这不能实现有效公平的考核与评价。从以上分析 可以看到，目前的考核体系并不科学也不完善，缺乏细致 科学的实施流程和标准，虽然侧面反映出公司领导对于绩 效管理的重视程度，但是在改进方面仍然存在许多不足。 该《绩效考核激励办法》规定了公司绩效管理具体的操作 流程，指出了公司各个部门和层级的职责权限，制定了管 理层负责全员绩效考核资金审核和批准规定；各部门的绩 效考核汇报及制作由人力资源部门负责，各部门负责自己 部门员工的绩效考核结果和汇总金额汇报，该方案的绩效 考核层次设定为两级，一级为公司部门的考核，二级为部 门员工的考核，考核周期设为季度形式，而且该方案还对 一、二级考核的相关制度做了详细规定。一级考核方式是 由公司组织季度工作会议，参评部门进行报告，考核评为 无记名评分，按照分值高低排名，对部门进行考核；考核 评委为公司高管、研发老师及相关人员；规定了相应的绩 效奖金的发放规则及奖惩制度，绩效奖金依据计划完成情 况确定，奖金系数由上级部门领导直接确定，按照平均原 则进行分配。二级考核在一级考核的基础上由部门对员工 进行考核，将一级考核中的部门奖金按照二级考核结果发 放给员工。 对于员工绩效考核缺乏完善的绩效计划 绩效计划是整个绩效考核流程的依据，M 电力公司目前 的绩效考核制度和规定中，对于员工考核设置缺少科学的 绩效计划。 对于员工绩效考核缺乏有效的绩效沟通 有效的沟通是为了促进双方了解对方相关进展和情况 从中总结影响绩效的原因，并获取双方所需求的相关信息 沟通在绩效考核中有着非常关键的激励作用，所以应遵循 人性化的沟通管理。在沟通的过程中，不区分员工的等级 和资历等因素，应该对所有员工一视同仁，这也是一种服 务与支持的关系，所以任何管理都是从沟通开始的，要和 员工建立起平等友爱的关系，在此过程中明确员工日常所 需和存在的问题，并帮助其有效解决。但是从目前的绩效 考核方案来看，明显缺乏员工沟通这个环节。 员工绩效考核结果未与薪酬管理挂钩 任何一套完善的考核体系都应该具备激励性，目前公 司员工固定工资比重过高，而与绩效考核相关的指标比重 偏低，这就造成员工在一定程度上缺少积极性，不论自己 工作干的多少与好坏，工资都没有太大区别，这样就使得 绩效考核失去其作用，关键是由于绩效考核结果没有与薪 酬管理挂钩，虽然也有一些相应的惩罚措施，但是这些相 关规定并不能有效地和目前的绩效考核结合起来，使得目 前的绩效考核不能起到有效的激励和约束作用。所以，员 工薪酬应与其考核结果密切相关起来，项目经理可以利用 这套体制激励员工提升自己的业绩，而且也能更好地做到 公平、公平和透明。M 电力建设公司现行的绩效考核体系对 于电力员工考核结果未与薪酬管理挂钩，这严重影响了员 工的工作积极性。 员工绩效考核结果未与人事决策挂钩 从目前电力公司绩效考核方案和相关规定来看，该公 司的绩效考核与人事决策严重脱节，要知道绩效考核的作 用就是为了激励员工积极性，奖励表现好的员工，惩罚表 现不好的员工，使员工能明确地知道自己哪些缺点应该改 进、哪些优点应该发扬，但是目前缺少对绩效考核结果的 分析和总结，M 电力建设公司现行的绩效考核体系对于员工 考核结果未与人事决策挂钩，这严重影响了员工的工作积 极性。 为了保证 M 电力建设员工的绩效考核体系能够有效地运 行实施，建立一个完整、全面的管理制度十分重要，因此 需要从员工的工作方式方法、工作的完成情况和对员工的 奖罚方法制度方面下手。建立一个完整、全面的管理制度 需要从以下四个方面入手： 完善的绩效考核流程 绩效计划。绩效计划是绩效考核的开始环节，在这个 过程中，应首先确定考核对象的绩效目标。绩效目标是企 业整体目标层层分解的结果，所以确定各级、各部门、各 员工的绩效目标，应做好以下两点：分析企业战略目标， 围绕企业目标及各部门责任确定部门目绩效目标，再将部 门目标下放到员工，根据员工岗位职责确定员工绩效目标 需要做好绩效考核的各项准备。为保证员工考核过程的公 正与科学，应进行考核人员的选择，组建绩效考核小组。 同时将具体的事项进行安排，确定考核周期长、考核日程 安排、所需的资源清单、考核人员需要准备的考核材料等 考核前还应跟员工进行充分的沟通，沟通方式包括小组会 议和一对一沟通。沟通时达到如下目标：使团队成员了解 要实现的项目目标及个人目标；对制定的考核过程、考核 标准进行必要的解释说明，尽可能地获得他们的理解与支 持；将项目完成时间、完成的质量要求及个人工作范围、 工作进度等，让他们明确考核目的及在今后工作中应该努 力的方向。在电力建设公司员工中，技术人员的绩效目标 以建设项目为基础，而建设项目的实施又由企业的发展战 略决定。绩效管理前，必须先对企业战略做详尽的分析， 了解电力建设公司员工在战略中的地位和作用，进而确定 建设项目目标，这是技术人员绩效考核的基础。在确定电 力建设公司员工目标后，才能进一步确定技术人员的绩效 目标，进而确定技术人员绩效考核评价指标体系，制定技 术人员的岗位职责、工作内容。矩阵式组织中，员工面临 横纵两维管理，因此在进行沟通时也同样要考虑横纵双向 信息沟通与协调，应根据电力建设公司员工的工作范围确 定绩效考核范围。当技术人员面临多维绩效管理时，应结 合职责大小确定绩效权重。 绩效实施。绩效实施的过程是一个持续的过程，该过 程是项目实施的过程，也是管理者进行监督与指导，与团 队人员进行沟通的过程。在项目进行过程中，通过考核小 组对技术人员进行正式的或者非正式的沟通方式收集信息 应尽可能以主观公正的态度进行，做到去伪存真。该过程 能够帮助员工及时了解自己在考核期是否达到标准，及时 发现不足并加以改进，而且有效的沟通能够帮助团队成员 及时了解项目进展，公平开放的管理环境使团队成员更有 工作热情，提高积极性；在这个过程中还能向管理者及时 反映个人需求，管理者及时提供指导和帮助，从而更有效 地保证项目目标的实现。矩阵式组织中，尤其要做好技术 人员和施工人员的横纵向沟通与绩效反馈，给予必要的指 导和帮助，使员工的绩效表现朝着预先设计的目标前进。 持续的沟通能够保证整个电力建设员工共同努力，促进个 人与团队共同成长，形成公正、公开、协调、互动的管理 过程。 绩效考核。绩效考核是在绩效期即将结束时，依据实 际制定好的计划，考核人员对员工绩效目标完成情况进行 评估的过程。绩效考核完后，应对结果进行公布，公布时 也应选择员工较易接受的形式进行，主要的方式有在企业 内部进行公告或者与技术人员进行单独面谈，两者都有各 自优缺点：前者比较直接简单，但是这种方式过于直白可 能不为 M 公司一些员工所接受或有心理抵触；后者这种方式 对员工隐私给予适当保护，但是费时费力。有的组织将两 种方法进行结合，如将考核结果进行模糊式公布，将考核 结果分类，仅公告绩效考核的类别，不包含个人具体分值 然后有针对性地选择考核人员进行面谈。通过面谈，可以 使员工了解自身肩负的责任，也能提出自身遇到的困难， 请求上级给予指导或帮助。当然，当被考核人员对考核结 果有异议时，可向考核小组提出，甚至向上级相关部门提 出申诉。在电力建设员工人员组织中，评估依据就是在绩 效计划时期指定的项目绩效目标和关键绩效指标。在绩效 实施过程中收集到的能表明被评估者绩效标的信息，能够 作为判断技术人员是否达到本人绩效目标要求的证据。 绩效结果使用。绩效考核结果评出后应进行充分运用 如将绩效结果与预期目标进行比较分析，制定下一步绩效 管理措施，如绩效改进、适当奖励、确定相关培训内容等 应将绩效结果与绩效目标进行对比，找出绩效差距产生的 原因，针对不同的原因制定绩效改进方案，管理者给予指 导和帮助或员工自我调整。对于绩效突出的技术人员给予 相应的奖励，也能激励其他员工继续努力。当然奖励可根 据员工需求不同、层级不同制定不同的奖励方案，例如对 于管理者、高级技术人员、部门、团队等，应侧重对其成 果的奖励，而对于一般技术人员，应侧重对其技能的提升 以鼓励其不断学习与创新。除此之外，绩效结果还可作为 招聘新员工的参考标准，也能据此制定员工的培训内容， 根据员工的绩效结果还能作为其晋升的依据，为其制定长 远的职业发展规划。 绩效公开展示和员工反馈制度 绩效考核制度实施的核心是绩效公开展示与员工反馈 只有把绩效制度进行公开展示使其考核达到透明化，才不 会出现绩效考核时出现绩效指标过高和考核评估分数不合 理的现象，此时必须结合员工反馈才能及时督促考核方改 进当前考核制度中存在的问题和不合理现象，这样才能使 员工有反馈意见的渠道和方式，也促进考核者在考核过程 中收集和整理相关信息，同时公司的其他部门也能参与绩 效考核全程的指导与监控，通过不断完善绩效考核制度， 使得当前实施的绩效考核体系能够不断完善和不断健康发 展。为了能更好地得到电力公司员工对当前绩效考核体系 的认可与支持度，必须将绩效考核体系公开，通过对绩效 指标考核方法的加强和适度的宣传，将绩效考核反馈工作 做到位，通过对员工不定期地进行绩效考核制度的相关培 训，使绩效考核制度做到透明和标准的最大化程度，及时 公布绩效考核结果，并在考核过程中对每个员工提出的建 议或是不合理现象进行收集整理，这一过程需要参与绩效 考核的每位员工都能参与进来，才能有效提高员工对绩效 考核体系的认可程度，达到提升员工执行力和凝聚力的目 的，最终促进公司健康发展。同时，对于员工绩效考核结 果一定要进行反馈。在绩效考核过程中员工避免不了会对 自己的绩效考核结果产生疑问，所以对于考核后的结果反 馈是非常有必要的，只有接受员工反馈并及时改进和完善 考核中存在的问题，完善绩效考核制度中存在的不足才能 不断提升绩效考核体系的合理性，而且通过绩效反馈也能 让员工发现自己的不足，并且有针对性地进行改进，还能 让考核者也及时发现相关问题并改进，考核不是目的，绩 效考核的真正目的在于提高整体团队的绩效。 重视后期审计，考虑评价影响 电力建设公司员工的绩效考核，要加强对项目的后期 审计的重视。项目后期的审计工作也尤为重要，要加强对 审计的工作的重视，项目审计报告是一项保证电力建设员 工健康有效发展的促进剂，只有通过对项目后期的审计的 才能了解到股东对项目管理的期望值，是否达到了预期的 效果，还能了解到客户的满意程度。项目审计能有效地发 现项目管理中出现的问题，对未来的项目管理的进行提供 经验。员工绩效的考核要考虑对组织的影响评价。电力建 设公司员工对整个公司组织的评价，在考虑对员工的评价 的同时还应注意对组织的影响评价，这两种评价有一定的 差异，项目团体对组织的评价主要包括整个公司组织在公 司发展运营和管理中的表现，电力建设公司员工给组织带 来的贡献有多大，员工的文化对企业组织文化的影响，员 工对新进员工的关注度和培养的影响。 薪酬、培训都要与绩效考核制度结合 只有实行员工的薪酬与绩效挂钩，才能更好地刺激员 工，只有从员工的自身切实的利益出发，才能提高员工对 绩效考核的重视。培训与绩效考核结合制度，通过培训的 方式来提高员工自身素质和竞争力，在培训老员工的同时 加强对新进员工和基础素质相对比较差的员工的培训会对 绩效考核的实施效果起到一个很大的推动作用。通过以上 论述可得，绩效考核是一个体系，需要一个完整规范的制 度来制约和支持，从而促进绩效考核体系能够有效地实施 运行。
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关于目标管理和绩效考核
关于目标管理和绩效考核的个人思考 目前国内的大多企业的在人力资源的建设上还停留在事务性工作，不能上升为企业的战略层面 ， 虽然人力资源最近几年在各企业比较重视，但真正发挥功能的全面作用还不多，纵观企业的现状有 以下几个因素： 一、人力资源主管仅限于人力资源本身的功能建设，不能贴近企业的实际管理搞人力资源，是 纸上谈兵的典型表现。对于供、产、销的生产制造型运营企业，在目标管理和企业运营上更适用于 “平衡记分卡”的运营模式，目前有很多企业虽然没有提出这一模式，但在实际运营中可以找到该 模式的缩影。 企业每年都会召开年度财年会议，一是对上年度的工作总结，二是对下年度财年的整体规划， 其实无论什么样的规划，都是设立我们的年度目标，可能这样的目标只是我们的设立的近期目标， 我们还有我们的远景目标，上升到战略层面就是战略目标了。我们仅以年度财年目标为例进行探讨： 对于以供、产、销的生产制造型企业来说，我们的首要的目标是制定我们的销售目标，销售目标的制 定是依据我们的目前的营销团队状况，市场份额分析、竞争对手分析、客户定位以及结合产品自身的 优劣势分析，重点做好市场的推广线建设、营销渠道线建设、营销的管理线建设，在营销目标的设定 中，会确立财年的销售额为 X 亿元，这只是一个总体的粗狂式目标，我们还会根据这一销售目标， 确立营业利润目标，从销售目标到营业利润中就需要做大量的细节性工作，如为了达到我们的的销 售目标，我们怎么样提升销售额（是开拓新的市场，还是在原有市场中巩固客户关系提升销售额， 还是通过产品的差异化提升产品的竞争力；还是通过降价或者提升售后服务等措施）；销售目标确 定后，就需要我们依据目标，分解至各营销员或分解至各区域或分解至各客户或分解至各月份或分 解至各产品结构等。 对于制造型企业，有效的生产的效率、产品品质、成本是企业制胜的三个关键因素，因此从销售 额目标到营销利润的实现，中间比例占主要的就是主营业务成本即产品生产成本（直接人工、直接 材料、制造费用），要降低产品的成本，有效的生产效率的提升，新材料新工艺的研发、员工的技能 熟练程度、机械设备的作业效率、作业环境的改善、低成本采购、水电气能源的节约等都是降低产品成 本的有效措施，这是直接成本影响，其次是我们的营销计划、生产计划和物料控制的有效性及时性 能降低产品的库存，提升产品的周转速度，降低资金积压，也是降低产品成本的因素。在实现营业 利润中，还要控制三大费用，销售费用、管理费用、财务费用。 以上是财年的目标预算也即形成了目标管理。目标设立了，后续就需要我们对目标按照部门和 月份进行分解。至于怎样达成虽然是各部门的事务，但是管理部门还需要对各目标设定部门的工作 职责、优化业务流程、目标的达成情况进行考核工作。 对于由供、产、销形成的营运体系，由于有活动就需要有管理，因此对于人、财、物的经营管理体 系就要贯窜于整个运营体系。整个人力资源的管理、财务的管理、物料的管理等就显得非常重要。为了 提升供应链系统的作业效率，提升财务帐务处理的效率，使信息流、物流、资金流的效率匹配性，众 多企业使用了信息化工具 ERP，但这样的现代化管理工具，却在很多企业没有达到充分的利用，就 其原因还是企业的人力资源功能的障碍。 企业人力资源建设的目标是建立一支高绩效的管理团队，为了建立这样的团队，企业也会依据 发展的战略规划制定人力资源规划，依据人力资源的规划，在选人、用人、育人、留人等具体措施方 面，实施人力资源各模块建设。所以真正意义上的人力资源管理人员，本身应该具备本企业的各项 管理知识，做到贴近管理抓管理，如在生产系统人员的招聘方面，如果不了解生产系统的基本知识， 则就不了解应聘者的工作能力、工作经验会做什么，个人性格适合做什么，个人爱好想做什么。也不 能贴近生产一线管理人员制定切实可行的岗位职责，也更不可能制定切实可行的绩效考核指标了。 纵观企业人力资源管理的几大模块，只要从事 3 至 5 年的人事管理者，都能讲叙具体的职能和流程， 但真正能贴近企业的实际运作，朝着高绩效方向的团队打造，最大限度的提升执行力，提升企业的 整体运作效率，具备这样的专才就凤毛麟角。 对于人力资源的模块更应该从以下细节方面进行全面 建设：1、人力资源的规划----完成此职能需要具备了解企业的战略发展规划，长期远景和短期目标， 以及预测和决策、指标的设计、统计的分析应用等技术。 2、组织设计和岗位分析----了解部门职能的分解，岗位职责的规范、分析、测评、评价和劳动定 额标准的核算。 3、工作规范----劳动纪律、规章制度、生产工艺规程、工作流程等 4、工时组织----主要是针对不同岗位的工时统计和计量。 5、人员招聘----依据人才战略，针对岗位需求选择合适的人力，掌握沟通技术、人员评价、劳动 合同的撰写。 6、开发培训----员工素质分析、培训的组织管理、培训方式的选定、培训效果的评价。 7、人员使用----人员的选拔、配岗、人员的异动和异常分析管理。 8、人员考评----即绩效考核，考评指标、制度的设计，人员的素质测评、行为的考评、业绩的考 评、绩效考核的流程、人员的沟通技巧。 9、员工奖惩----绩效考核的结果以及日常的纪律管理，奖惩制度的设计，员工的思想沟通，员 工的教育培训。 10、人事调整----人员的选拔和调配、劳动合同的变更和解除，职位的调整。 11、薪酬福利管理----工资福利标准的制定、工资制度设计、人工成本的计算、工资台帐管理。 12、社会保险----各类社会保险的计算、了解保险法规。 13、劳动关系----了解劳动法规、以及各项权益的维护程序 14、职业安全卫生----职业安全管理和卫生管理 15、员工职业发展----员工职业发展规划指导。 以上人力资源细节的模块建设，其宗旨是打造一支优秀的高绩效团队，通过高绩效的团队，实 现战略目标所需要的组织能力。 对于组织能力的打造需要从三个方面进行建设：员工的意愿、员工的能力以及公司的治理方式， 有些员工有能力但不一定能有效的释放，不能保证员工有良好的工作状态保证工作需要，这有时不 是归结于员工的单方面，可能最直接的原因是薪资的激励性动力不够或薪资结构不合理，或许企业 因工作氛围、公司文化等没有给员工充分展示员工的工作能力导致员工的动力不够，或许没有有效 的绩效管理的指引不能给员工以明确的要求。对于员工的能力的方面，则是需要如何开发和培养员 工使其满足工作的需求，我们要以岗位的任职资格标准从选人方面满足特定的岗位的需求，对于已 有岗位人员的技能提升，依据公司的培训管理体系，给予充分的培训和实践最终达到岗位所要求的 条件。这不仅是人力资源的事务，更重要的是部门主管善于培养下属，提升下属的技能。第三对于公 司的治理结构，则是公司根据企业的价值观追求，实施什么样的具体管理政策，和公司的价值导向 有直接的关联，一个不成熟的公司文化，往往就是权力文化、老板文化。所以三方面结合起来，员工 的意愿性强调“想不想”的是员工有能力的情况下，是否愿意为公司奉献；员工的能力，是员工 “会不会”问题，解决的是员工技能是否能满足工作的需要，如果不能满足则需要通过多种渠道提 升；公司的治理结构是在结合员工的意愿性和能力性的基础上，结合企业的追求，以便达到企业组 织能力目标的具体措施；企业组织能力的细分往往在市场营销的客户开发、营销的渠道上或技术研 发、或成本控制、客户服务等方面予以表现。只要具备了相应的组织能力，可以说企业的战略的实现 是无往不胜的。所以人力资源的目标是打造高绩效团队，高绩效的团队目标是提升实现战略所需要 的组织能力，进而实现企业的战略目标。 战略目标确定了，就需要有配套有效的管理系统，管理系统完善了，就需要人员配置和执行。 因此战略、系统、人，是构成企业的宏观运营面组成部分的必须因素。当然即使有完善的管理体系， 仍然需要依据企业发展要求的变化而变化，这就需要企业的领导者有创新意识。 对于企业的管理系统，制造业企业来说，ISO 质量管理体系是最基本的管理体系之一，也是很 多企业通过了这样的体系的认证，但真正有效实施的企业却微乎其微，纵观质量管理体系的管理思 想，具备严密性、流程性、规范性等优点，如果能将这一体系特征思想运用到企业其他管理方面（目 标---实现目标的程序文件和实现目标的岗位职能配置----实现职能的岗位操作说明书 sop----流程和职 能活动所需要的表单支持），我们就会不偏不倚的实现我们的既定目标，通过 PDCA 改善提升，我 想企业的管理会向规范化轨道前进。但我们的主管有多少有这样的思维，甚至质量管理体系本身没 有被执行好运用好，不仅反映我们的执行力差，更从侧面反映一个企业的文化氛围。更不用说将这 样优秀的思想运用到其他管理方面。所以在一个企业除了高层领导需要具备战略性思维外，更重要 的是中层干部需要有执行力、观察力等能力，观察力很重要，要及时观察下属的做事方式，遇到不 符合标准的及时纠偏纠正，也要培养下属的做事反馈习惯，这样才能做到领导和下属的互动，这样 才能做到信息传递的及时性和对称性。 以上更多强调的是目标管理的设定和人力资源建设的要求，有了这样的战略目标、年度目标、部 门目标、岗位目标，就需要我们做考核的动作，很多企业开大会一直强调考核的重要性，要坚定不 移的推行绩效和薪资的挂钩，但在具体操作过程中，绩效考核就被摇摇欲坠在空中，始终不能有效 落实。就其原因： 1、绩效考核的指标没有有效的被分解，即使分解了，但不够细化，没有按照岗位职责设置绩效 考核的指标，造成职责和考核不匹配，考核指标不能全面的反映职责内容，结果是凡是列入考核指 标的员工就重视，没有列入的员工就不关注。 2、往往考核指标被量化的部分职能，对于无法量化的指标被忽视。 3、有的岗位职责都不完善，流程不顺畅，出现了管理重叠或管理空白地带，执行中出现管理错 位现象，定绩效无法分清职责。 4、平时主管忽视或不重视考核，不重视对员工的数据分析和收集，结果月底通过拍脑袋打分， 敷衍了事，部门主管之间打分的侧重点不一样，导致分数不平衡。没有设置岗位的权重系数。 5、绩效之后没有和员工进行有效沟通，长期以往让员工认为绩效就是扣钱、考核就是挑毛病等 想法，员工也不会重视出现无所谓的态度。 6、企业没有一支专门的稽核队伍，更多的是部门主管又是政策的制定者又是执行者，也是考核 者。 7、没有建立有效的依据流程管事的制约式管理氛围。 所以企业的绩效管理方面，只有通过完善各部门职责、各岗位职责，依据岗位职责，完善岗位 绩效标准，依据岗位职能制定了各岗位的岗位操作说明书 SOP，依据岗位职能，制定业务运作管理 流程，实施依据流程管事、监督、制约的管理局面，只有完成了员工“怎么做”，才能通过绩效考核 标准评价员工“做的好坏”实施绩效考核，结合薪资政策做到“如何奖惩”，只有这样才能通过绩 效引导员工的工作要求和方向。
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关于落实2014年月度绩效考核的通知（原创）
关于落实 2014 年月度绩效考核的通知 公司各子（分）公司、各部门： 为充分体现公司人才管理理念，通过激活人才资源，以推动组织发 展。现依据公司《绩效考核管理制度》相关规定，将开展 2014 年月度全员 绩效考核工作。具体细则安排及要求通知如下： 一、考核周期：每月（2014 年 3 月 1 日至 3 月 31 日） 二、考核内容：绩效考核指标维度及所占权重（ 普通员工指副经理以下岗 位） 部门管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 月度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 态度 相关人员 10% 周边绩效 相关部门负责人 10% 管理绩效 直接上级 5%、下级 5% 10% （表一：部门管理人员） 普通员工考核维度、权重表 考核维度 考核人 月度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 态度 上级 10%、同部门人员 10% 20% （表二：普通员工） 三、考核结果及运用 每月的绩效考评根据评定的不同分值，分为 A、B、C、D 四个等级评分， 考核成果与当月员工工资挂钩进行相应的奖励。绩效工资根据个人核定的 工资等级中的基本工资数的 10%为此项考核工资。 1、考核结果评等级 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 优秀 称职 基本称职 不称职 得分 90 分-100 分 80 分-89 分 70 分-79 分 69 分及以下 （表三：评分等级） 2、各岗位人员月绩效工资标准 职务 档位 绩效工资 部门经理 部门副经理 各岗位人员 月绩效工资标准 业务经理 1430.00 1档 1143.00 2档 1000.00 1档 858.00 2档 715.00 业务主办 业务员 572.00 1档 500.00 2档 429.00 3档 358.00 （表四：月绩效工资标准） 3、月度绩效工资的计算方法 月绩效工资=月绩效工资标准×考核系数 考核结果与考核系数对照表 等级 A B C D 考核结果 优秀 称职 基本称职 不称职 考核系数 1 0.9 0.8 0.7 比例 （表五：考核结果与考核系数） 四、绩效考核的组织与实施 1、公司对各岗位的绩效考核实行月度考核制，月度考评期内未转正的 的员工（包括转正未满半月的）不参与本月度考评。 2、绩效考核流程按以下步骤实施： 1）考核当月 27 日下班前（逢节假日提前），印发各子（分）公司、各 部门及员工《月度绩效考核表》，同时人力资源部辅导完善修改填写考核 表； 2）次月 1 日，各子（分）公司、各部门及员工进行自我考评； 3）次月 3 日，人力资源部先后组织召开部门考评会、子（分）公司考 评会进行评分审定； 4）次月 5 日，各部门负责人完成对部门员工进行考核评分，并将员工 考核表统一交至人力资源部； 5）次月 6 日，人力资源部对考评分进行汇总，报主管负责人审核，呈 董事长审批确定。 3、绩效考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考 核对象对应不同的考核关系。 考核关系表 考核对象 考核关系 中高层管理人员 直接上级、同级、下级考核 普通员工 直接上级、同级考核 （表六：考核关系） 五、绩效考核沟通及考核结果反馈 1、各部门负责人、主管负责人在审核被考核者的工作时，必须对各项工 作内容、工作标准、权重等内容与被考核者充分沟通，予以明确。 2、沟通是为了让被考核者充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的 意义和作用，使绩效考核在全员认同的工作环境下进行。 3、各岗位考核成绩核定后，由人力资源部将部门结果和考核意见反 馈给各部门负责人，各部门负责人应及时反馈意见，提出相应的改进措 施及方法，视情况组织员工一对一进行沟通面谈。 六、绩效考核工作其他要求 1、考核必须根据事实，实事求是，不确定事项不能去猜想，必须核 实； 2、被考核者考核期之前的表现无论好坏，均不得考虑在内，应考核 整个被考核期的绩效； 3、确实了解被考核者职务和责任的具体内容及标准，不得以自己认 为重要或不重要的工作而夸大或缩小被考核者的成绩。 望各子（分）公司、各部门接此通知后及时配合组织相关人员，在规 定的时间内完成月度的考评工作。 附：《月度绩效考核表》 特此通知！ 人力资源部 2014 年 1 月 3 日
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关于绩效考核体系的构建思路
关于绩效考核体系的构建思路 首先，企业实施绩效考核之前，需要具备哪些前提条件和注意 事项。 1、 公司高层必须对绩效考核工作予以高度重视和支持，否则 即使好的方案也会流于形式。 2、 企业必须要有清晰明确并且可行的战略发展目标，通过组 织内部自上往下逐层传递，使各部门、各岗位的员工都目标统一，共 同实现企业发展目标。另外，目标必须具有可操作性，否则也是一纸 空文。 3、 合理的组织结构，清晰的责权利以及流畅的业务流程也是 绩效考核实施的关键成功因素。另外，完善的岗位职责体系是衡量各 岗位员工绩效好坏的基础。 结合以上三点前提条件，企业实施绩效考核需注意以下几个方 面： 1、 以战略目标为根本，以结果为导向。 2、 考核指标尽量量化，并且能有客观的数据支撑（企业信息 化系统）。 3、 公司全体成员应积极参与。 4、 结果与过程考核相结合，既要看最终结果，又要看努力程 度。 5、 多种考核方法综合运用，例如 KPI 考核+关键事件法 +360°综合评价 6、 考核结果要与薪酬挂钩，达到激励作用。 7、 加强沟通和培训，因为绩效沟通是贯穿整个绩效管理始终 的。只有通过有效沟通，才能引导员工积极主动改进绩效。另外，还 需要针对不同层级员工进行绩效管理培训，力争与企业达成共识。 基于以上的前提条件和注意事项，搭建绩效考核体系须走以下 几个步骤。 一、 设计原则 1、 结合公司经营管理实际和业务特点，建立一个科学合理且 切合实际的绩效考核体系。 2、 通过绩效管理，致使员工工作目标与企业目标一致，并引 导员工积极主动改进个人绩效，以达成企业发展目标，最终实现企 业与个人双赢局面。 3、 打破大锅饭，激励先进，鞭策落后，形成激烈的竞争机制。 4、 减少管理层级和人员冗余现象，降低沟通成本，提高工作 效率。 二、 实施策略 企业战略目标自上而下，公司总裁作为最高决策者，也是绩效 管理的主导者，中层管理者在绩效管理活动中是主要角色，因此中 层执行力如何将决定着企业的未来。所以建议重点考核中高层，以循 序渐进，不断完善，逐步推广的管理策略。 三、 考核方式 KPI 考核指标为主，年度重点工作任务和年底综合素质评估相 结合。 四、 考核周期 ① 月度考核，优点就是即时奖励作用明显。不足是对于考核 结果的不确定因素太多，难以把握，恐会造成管理成本增加，整体 绩效却无明显改善；其次是各部门考核指标是否能准确分解到月度； ② 月度评价，半年考核一次或年度考核。优点是能在较长的 周期内获取较可靠的数据信息，以衡量考核指标设定的合理性。不足 是奖励兑现慢，激励效果弱。 五、 考核结果运用 实发奖金=【（员工绩效奖金基数×40%×公司销售目标完成率） +（员工绩效奖金基数×60%）】×员工个人考核成绩 六、 工作步骤 序 号 主要内容 组织或部门 1 组织战略规划 2 3 4 5 组建绩效考核委员会 设计绩效考核体系 战略目标分解 分析关键成功因素 对指标的权重及目标值 提出修改意见 汇总确定考核指标 制定绩效考核管理办法 的初稿向公司各部门负 责人征求意见，经修改 后报公司领导审核批 准。 制度宣讲，达成共识， 并签字以表同意。 6 7 8 9 责任人 参与人 公司高层或 公司战略委 员会 总裁 其他高 层管理 者 绩效考核委 员会 人力资源 部经理 各部门 相关责 任人 人力资源部 公司中 人力资源 高层、绩 部经理 效主管 人力资源部 人力资源 部经理 10 签订绩效目标责任书 人力资源部 人力资源 部经理 11 绩效考核工作正式启动 人力资源部 人力资源 部经理 12 13 14 建立考核指标落地机制 建立绩效反馈机制 考核指标数据收集整理 人力资源部 人力资源部 绩效主管 绩效主管 被考核 人 考核人 与被考 核人 绩效主 管 相关责 任人 相关责 具体完 成时间 15 16 17 18 19 反馈 召开月度绩效分析会， 重点分析存在问题，提 出工作改善措施 年底考核评估 考核结果反馈 分析绩效考核结果 考核结果应用（奖金计 算发放、培训、职务升 降） 任人 绩效考核委 员会 人力资源 部经理 相关责 任人 绩效考核委 员会 人力资源 部经理 各部门 相关责 任人 绩效考核委 员会 总裁 人力资 源部 总而言之，在决策层和管理层中先全面试运行绩效考核，在试 运行过程中，不断收集考核者和被考核者的意见，并在全司范围内 开展绩效管理培训，树立和强化绩效管理意识，等夯实基础后，再 推而广之。
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呼叫中心客服人员入职培训和考核
呼叫中心客服人员入职培训和考核 摘 要 随着中国加入世贸组织，中国市场经济的高速发展，市场竞争在中国已经到了 白热化的程度。企业了为了在竞争中求得生存和发展，开始通过优化企业产品,提升 服务质量,来赢得客户。客户服务的重要性开始在中国企业心中扎根。然而中国的客户 服务起步和发展都比较晚，许多企业虽然意识到了良好的客户服务对企业的意义， 1 然而对于如何做好客户服务却没有完整的解决方案。呼叫中心 (Call Center)是与客户 能够达到最便捷最高效的服务方法，现阶段也是企业在客户服务方面应用最广泛的 解决方案。电信、移动、保险是呼叫中心最早的受益者，而现在呼叫中心更是应用在 了包括保险、食品、IT 以及服务等各个行业。 呼叫中心的广泛应用，说明中国企业在服务硬件设施上又提升了一个台阶，但 是由于呼叫中心是人与计算机信息系统相结合的服务体系，所以虽然硬件设施基本 以达到国际水平，但良好的服务品质还是需要客户服务人员在与客户的电话接触中 体现。然而客户服务服务质量的低下使得客户对于电话服务人员的服务水平满意度很 低，以至直接影响该企业在客户心里的形象。 本篇将着重探讨一个完整的客户服务人员培训应有的内容，并提出以往客户服 务人员在培训过程中的疏失和培训的评估方法。使得客户服务人员在入职后能较快的 胜任岗位并能为客户提供良好的服务。 关键词 呼叫中心 客户服务人员 培训班主任 情绪管理 压力释放 2 目 第一章 绪 论 录 ................................................................................................ 1．1 呼叫中心定义与作用 ........................................................... 1 2 1 ． 2 呼叫中心客户服务职培训的作用与意义 .......................................... 2 1 ． 3 呼叫中心客户服务人员入职培训现况 ................................................ 2 1 ． 4 培 训 的 内 容 ......................................................................................... 3 1 ． 5 培 训 流 程 的 改 进 .................................................................................. 5 第二章 各 项 技 能 培 训 内 容 补 充 与 改 进 ...................................... 6 4 2 ． 1 培 训 前 沟 通 .......................................................................................... 6 2 ． 2 服 务 理 念 ............................................................................................... 8 2 ． 3 电话 接听 礼仪 ....................................................................................... 8 2 ． 4 电话接听技巧 ....................................................................................... 12 2 ． 5 电话外拨技巧 ....................................................................................... 16 2 ． 6 情绪管理与压力释放 ........................................................................... 17 第三章 培 训 考 核 ..................................................................................... 20 3 ． 1 培训考核现况 ....................................................................................... 20 3 ． 2 各个阶段培训考核的方法 ................................................................... 21 第 四 章 全 文 回 顾 展 望 .............................................................................. 23 参 考 文 献 ........................................................................................................... 24 绪 论 随着中国加入世贸组织，中国市场经济的高速发展，市场竞争在中国已经到了 白热化的程度。企业了为了在竞争中求得生存和发展，开始通过优化企业产品,提升 服务质量,来赢得客户。客户服务的重要性开始在中国企业心中扎根。然而中国的客户 服务起步和发展都比较晚，许多企业虽然意识到了良好的客户服务对企业的意义， 然而对于如何做好客户服务却没有完整的解决方案。呼叫中心 (Call Center)是与客户 能够达到最便捷最高效的服务方法，现阶段也是企业在客户服务方面应用最广泛的 解决方案。电信、移动、保险是呼叫中心最早的受益者，而现在呼叫中心更是应用在 了包括保险、食品、IT 以及服务等各个行业。 呼叫中心的广泛应用，说明中国企业在服务硬件设施上又提升了一个台阶，但 是由于呼叫中心是人与计算机信息系统相结合的服务体系，所以虽然硬件设施基本 以达到国际水平，但良好的服务品质还是需要客户服务人员在与客户的电话接触中 体现。然而客户服务服务质量的低下使得客户对于电话服务人员的服务水平满意度很 低，以至直接影响该企业在客户心里的形象。 目前很多企业的电话客户服务培训很不完善，一些企业认为电话客户服务只是 接接电话、收录一些信息、传递一些资料之类的简单工作，很多电话服务人员没有专 业的培训便仓促上岗，不得体的谈吐常常给客户留下糟糕的印象，而客户对于电话 客户服务人员的印象，又直接影响该企业在客户心中的形象，使得企业蒙受不必要 的损失。 本篇将着重探讨一个完整的电话客户服务人员入职之前应有的培训，并提出以往 1 客户服务人员在培训过程中的疏失和培训的评估方法。使得客户服务人员在入职后能 较快的胜任岗位并能为客户提供良好的服务。 1．1 呼叫中心定义与作用 呼叫中心(Call Center)又叫客户服务中心，它至今还没确切的定义。本篇综合系 统集成和呼叫中心的作用将呼叫中心定义为：基于计算机软件、硬件和电脑电话的整 合技术，与企业现有的 CRM 系统整合，用于提供高质量、高效的客户服务、市场营 销、技术支持和其它的特定商业活动而接收和发出呼叫的一个实体。 呼叫中心客户服务的工作可分为呼入（inbound）和呼出（outbound）。它能够直接 接受客户投诉、索赔、抱怨并通过呼出主动地为客户提供服务，向客户宣传、推荐和 销售产品。 1．2 呼叫中心客户服务入职培训的意义 呼叫中心电话客户服务的工作有非常强的专业性，员工在入职前除了作一般普 遍的企业文化、行政人事制度等培训外，还需要特别作呼叫中心客户服务人员入职前 的培训。 根据 2006 年行业报告分析未来呼叫中心客户服务人员培训工作的趋势，培训的 时间以及培训的投入将会越来越大；随着客户期望值普遍的提高，客户服务技巧方 面的培训内容越来越多；新员工的培训时间将越来越短，强度越来越高。完善的培训 可以使新人在短期内掌握各类基础知识、服务技巧、沟通技巧并培养新人服务意识。 使得客户服务人员能够掌握较好的方式，轻松、愉快地为客户服务。 1．3 呼叫中心客户服务人员入职培训现况 根据 2006 年呼叫中心行业分析报告指出，不分行业统计，整个呼叫中心行业入 职培训平均时间为 3.6 周，其中客户服务技巧或者电话技巧方面的培训时间平均为 0.65 周，与此同时通过对新进员工安排的培训调研，58％认为培训技巧太少，33％ 认为不够，只有 9％认为刚刚好。 9 ％认为刚刚好 2 33 ％认为不够 太 少 不 够 刚 刚 好 58 ％认为太少 培训满意调研图 A-1 【2006 年行业研究报告】 1．4 培训的内容 本篇将客户服务人员的培训分为三个部分：能力、人际关系和团队协作。能力 再细分为知识、技术、态度三方面，因为能力是知识、技术、态度等综合体现。以往对 客户服务的入职培训总是集中在知识的培训，对于技术和态度的培训比较忽视，使 得员工在之后的服务过程中缺乏语言标准和沟通技巧令客户感到不满。所以本篇将集 中在员工技术和态度的培训上展开，其它部分略带过不赘述。 3 培训内容 能力 培 训 内 容 人际关系 态度 服务理念 知识 企业客户服务内容 相关知识 技巧 团队协作 培训内容结构图 A--2 电话接听礼仪 电话接听技巧 电话外拨技巧 情绪管理与压力释放 1．5 培训的流程 客户服务的培训并非简单的按照课程的内容罗列之后进行上课，其培训的过 程中还可以对客户服务进行逐步的考评，淘汰一些不适合该工作的人员。所以培训按 照规范的流程是非常必要。 4 服务理念 不合格再培训 产品知识 客户服务知识 第一次考核 合格 电话接听礼仪 不合格再培训 电话接听技巧 客户维护技巧 情绪管理与压力释放 综 合 考 合格 核 正式上岗 培训流程图案 A-3 5 第二章 各项技能培训内容补充与改进 2.1 培训前沟通 以往呼叫中心客户服务在入职之后直接进行培训，因对培训人员缺乏基础了解， 而实际情况是每位员工的工作经验、基本技能、处理技巧都各有不同。在培训之前先 对员工有基础的了解，在培训过程中才能有的放矢，培训时就能对其不足的方面有 所加强以，以使得培训达到预期的效果。 培训前沟通时就应开始建立员工技能档案，并将培训各个阶段的考核和考核记 录在案，这些都能可以清晰的记录员工能力的提升和进步的情况为最后的综合考评， 和入职后的再培训做好基础工作。 2.11 培训班主任的设置 员工培训前沟通应由当次培训部安排的培训班主任完成，培训部班主任设置的 目的是总体负责该次培训。 班主任的工作内容： 1、 全程陪同教育新同事努力完成学习任务，在知识复杂的重压学习下； 2、 及时疏导新同事的思想顾虑等； 3、 会同各科讲师帮助新同事明确学习目的，掌握正确的学习方法，提高技能； 4、 帮助新同事明确以后的业绩目标，提高学员的积极性，主动学习，养成 良好的自我提升习惯； 5、 帮助新同事与老员工消除陌生感； 6、 关心新同事的思想波动； 7、 用游戏或者其它活动的形式发展正当的兴趣和特长。并在活动中发现各长 的特点； 8、 进行班级的日常管理，指导新同事进行项目自我讨论，以多种形式学习、 教育； 9、 负责联系和组织讲师商讨本班的教育工作，互通情况，协调各种活动和课 业负担； 10、 做好本班学生的有关奖惩和思想品德工作； 6 11、 对学习突出的学员进行奖励，落后的同事也进行谈话，给其压力或者帮助 其提高； 12、 联系本班讲师，反馈新同事的学习和性格特征等情况，争取有关方面的资 源，共同做好学生的教育工作，筛选合适的上岗同事； 13、 认真写好班级工作计划和总结，以便后期分人或者调整工作岗位时给各部 经理参考意见。 班主任的设置在这里特别提出，因其对全程的培训具有极其重要的作用。 2．12 培训前沟通的内容 培训前沟通的内容包括：自我介绍、对服务的认知、对行业的了解等，主要是通 过沟通作谈话特征、业务能力的初次考评。沟通还包括打字输入能力。 培训前第一次沟通记录表 项目 分数 项目 分数 谈话 自我介绍 5 3 1 礼貌用语 5 3 1 特征 语速 5 3 1 语调 5 3 1 音量 5 3 1 口头禅 5 3 1 耐心程度 5 3 1 普通话程度 5 3 1 项目 分数 项目 分数 业务 适时回应 5 3 1 提问能力 5 3 1 能力 复述问题能力 5 3 1 解答准确度 5 3 1 语言通俗 5 3 1 思路条理清晰 5 3 1 同理心 5 3 1 推托 5 3 1 打字速度 每分钟 80 字以上 每分钟 80 字以下 2.2 服务理念 服务理念的培训是为了让员工能够认识到服务的目的、服务的价值和服务对企业 重要性。在市场营销方法日益多样化的今天，企业中各个部门和所有员工都应建立牢 固的服务理念。客户服务部门必须承担起客户服务的任务和协调其它部门共同致力于 服务客户的职责。所有员工都应该把服务理念内化到自己所有的工作中，把客户服务 行为转化成一种本能行动。 客户服务真正的含义是什么呢？真正的客户服务是根据客户本人的喜好使他获 7 得满足，而最终使客户感觉到他受到重视，把这种好感铭刻在他的心里，成为企业 的忠实的客户。 良好的客户服务，能够成为企业的核心竞争力之一，为企业留住客户并提升企 业在客户心目中的地位从而为企业带来利润。 2.3 电话接听礼仪 电话接听是客户服务与客户之间的互相沟通方式，接听电话时的礼仪表现会直 接影响客户的情绪，电话礼仪不仅反映客户服务人员的情绪、修养、礼貌礼节，同时 更代表了整个公司形象和素质。 以往客户服务的电话礼仪培训只教授一些简单的礼貌用语，使得服务人员在接听 电话的时候会出现礼貌用语非常生硬，并且由于没有细分语言环境和适用情景，电 8 话礼仪表现的并不尽如人意。 本篇特别提出态度表情礼仪，电话接听应对基本礼仪，与客户的应对用语和对 谈禁用语。 2．31 态度表情礼仪 接听电话的态度表现礼仪分为：微笑的表情、甜美的声音、正确的坐姿、灵敏的反 应。 以往认为电话沟通不同与面对面沟通不会看到表情和姿态，实际上微笑时候的 声音会让客户产生融洽感。所以在入职培训中会特别教授面部笑肌的上提练习，使得 声音比原来更甜美，更有亲和力。. 正确的坐姿能使客户服务产生专注感和专业感。 2．32 电话接听应对基本礼仪. 电话接听应对基本礼仪：1、严禁先挂客户的电话 2、客户未挂断前不可先行挂电 话。3、音调适中，不高不亢 4、说话速度不徐不缓，咬字清晰 5、严禁讪笑及怒骂 6、 严禁批评客户、竞争者或同事。 礼貌用语：附表 礼貌语 问候语 诚恳的语气 诚恳的语气 请 早安 谢谢 午安 麻烦您 晚安 很抱歉 您好 不客气 您 9 肯定回复 否定回复 自信坚定的语气 婉转肯定的语气 好的, 是的 不好意思 我马上为您处理 很抱歉 我了解您的问题 建议(另)一个(方法) 我愿意。.我可以… 我立即为您处理 没问题 2．33 与客户的应对用语 ： 沟通状况 用语方式 主动询问客户姓名 请教您贵姓？ 请问您的姓名全称是？ 主动询问客户来电目的 请问有什么可以为您服务的？ 客户欲打断您说话或想发言 您请说. 要请客户自行处理某些事情 不好意思，要麻烦您 不好意思，请您帮忙 客户说：麻烦您了！ 不会麻烦，这是应该的。 客户任何时候说谢谢 不客气. 得知客户的姓名后，请在对话过程中，尊称姓氏，如陈先生，您好！ 10 请实时停止解说，让客户先说，这样有助于您了解客户的问题重点。 让客户有参与感。 适时的让客户知道正在帮了他的忙解决他的问题。 让客户觉得找客户服务就对了。 2．34 对谈禁用语 与客户沟通时的禁用语 客户对您的感觉 句中称呼客户“你” 表示您不尊重客户，让人觉得您很没有礼貌。 没有办法、不行、不可以 表示您没有任何提供服务的诚意 这是公司的规定 您没有说服的能力，强迫对方接受 句尾加了“哦” (上扬音) 有责备的语气，容易挑起客户的情绪 句尾加了“呢” 或 “吗” 有质问的语气，很容易挑起客户的情绪 句尾加了“啊”(音调下降) 无奈的口气，表示没有说服的能力 以 “好不好？” 会使客户觉得他自己很无理取闹，而您也没有 “可不可以？”结尾 任何耐性在提供服务 以 “懂不懂？”结尾 让客户觉得你像是在教小孩，有命令式的口吻 以 “是不是？”结尾 给客户感觉他是来找麻烦的 "对对对”连声 “对” 很没耐性的响应 三不政策“不知道” 一问三不知，表示您的不专业 “不清楚”“不了解” 2．4 电话接听技巧 在与客户沟通过程中有效的使用电话提问技巧，倾听技巧，抱怨处理技巧，非常 重要。同样的语意用语言技巧采用不同的表达方式，对方的感受会完全不同。客户服务 在使用语言的时候更需要技巧的培训。 有效的提问是为了能够尽快的了解客户的真正需求和想法。通过提问也能理清自己 的思路并且在提问和回答的过程中可以疏解客户的情绪。 以往入职培训都会罗列提问的方法和内容，或者直接给与一些既定的语句。但在实 际操作过程中我们发现，客户所遇到的问题是各种各样的，我们会使用到的语言也很多， 只是采用背诵一些应对的语言是不够应付所遇到的问题的。当客户服务遇到超出培训范 围的应对语言时，接听的技巧就凸显了它的重要性。 2．41 接听技巧的原则 接听的技巧体现到了提问、倾听、投诉处理和突发事件处理的各个方面。 11 接听技巧包括以下原则： 第一、声音是话语和思想最重要的传达系统，在电话沟通过程中客户服务人员要适 度变换声音的高低，说话较为生动。话速需要配合客户，不要过快给客户造成压迫感， 也不要过慢给客户造成不受重视和懒散的感觉。音量也应配合客户，不要过于大声给人 不礼貌感，也不要过于小声给人胆怯感。 第二、在语气上要亲切，营造融洽的气氛，让客户体验自己是受欢迎的人，在发音 时加入微笑发音，让对方感到友善。 第三、在内容表达上要要清晰明了。在重复对方的需求时更表述清楚。 第四、客户服务在沟通过程中尽可能留意客户的交谈方式，遣辞用字要从对方的情 感出发，要有同理心，要时刻注意客户的感受。要真心和热诚。 第五、要把注意力集中在解决问题上，不要争辩,注意倾听。 第六、客户服务不应流出对客户说的内容的轻视。要切实的回应客户。 12 第七、要以专业的态度接受客户的抱怨，能够保持冷静，不要将客户的粗鲁之言放 在心上，要多为客户着想。 2．42 提问技巧 提问的技巧本篇着重提出种：1、有针对性的提问 2、选择性的提问 3、核实性提问 4、征求意见性提问 5 关怀性提问。 有针对性的提出问题能够让客户服务获得问题的一些具体的情况，能够对客户 所遇到的问题进行了解。提问的方式是开放式的。举例来说：“您登录我们网站的时 候出现了什么文字？”“您在上传您的产品照片的时候出现了什么情况”这样的提 问可以使客户描述他所遇到的问题。 选择性的提问目的是澄清和发现问题，问题的答案只是肯定或者否定。“您是用我 们发到您邮箱的登陆密码登陆的么？”“您上传的图片是大于 40KB 的还是小于 40KB 的？” 核实性问题是用来核对客户的一些信息，以确定身份属实。核实性问题是比较难提 出的，因为客户会觉得在怀疑自己的身份。所以在提问是要注意慎用语言。举例来说 “许先生，帮您查询信息需要先跟您核对一下您现在的注册地址哪里？” 征求意见性提问是和客户探讨解决的方法，征求客户的意见。比如“您的说的问题， 您看我是否能够再发一个登陆密码到您的邮箱，您再登陆？”“您说的问题，您看 您是否将图片改到 40KB 以下，再上传？” 关怀提问也是客户服务中非常专业的提问方法。在一次客户服务电话即将结束时给 13 客户满意的结束语。举例"您还有什么需要我帮您服务的么？”“您如果还有其他的 需要欢迎来电询问。” 2．43 倾听技巧 在客户服务过程中，倾听技巧是沟通中很重要的一门学科。倾听并不是简单的将 客户所说的话全动听取。倾听是一次排除干扰、归纳问题、适时反馈的过程。 在呼叫中心客户服务首先要了解干扰的来源。倾听的干扰来源包括周围的环境因 素、情感过滤和过于急切。 产生原因 具体表现 解决方法 呼叫中心客户 不能听清客户的语 服务之间位子太 环境因素 言，注意转移到了其他 近，其他服务人 事情上 员声音大 倾听时，要把自己的情绪暂 对身边事物有 情感过滤 或 接听时候要聚精会神 自 己 的 感 观 ，以自己的情感过滤客户 时放在一旁，不以自己的意志转 移，对每个客户都用最热情 喜欢或讨厌. 的态度服务 客 户 还 没 有 表 述 完 每个客户都有自己的特征， 整，就迫不及待认为已 反映问题都有自己的特性， 懂 客户反应的问 过于急切题有些相像 在倾听客户问题时，切忌对 或是自我认定，急着 号入座，避免打断客户的 打断客户向其解释或话，客客户表述完整后再表达自 是记录相关内容，而己的建议和意见 没有真正倾听到客户 意图 在倾听时要善于归纳问题和事实的反馈。在倾听时要主动 ，对于客户之前反映 的点滴信息，客户服务人员要能去处客户的情绪性语言，找出关键词，理清关键问 题所在。可说“是不是…”或“你说的是…吗？”作主动归纳，让客户作出选择，确 认理解一致以避免误解。有些客户表达时没有重点或表达错误时，客户服务人员在倾 听时要在合理的时间适度打断，结合“归纳客户的问题”，把客户反映的内容进行 归纳 。客户反映问题较多或表达过长时，客户服务人员应作适度记录归纳，写下问 14 题的重点内容，不要在客户讲完问题时而忘了前面几个问题 。客户在倾诉时，会出 现悲伤、愤怒等情绪，切记不要过多把注意力集中在客户情绪上 ，适度的说 “我也 有同样的感受”，“我明白”，客户服人员要体贴、认同客户这种感受，把客户要反 映的内容快速体现出来，及时记录。 在倾听时要特别注意客户的表达方式，有些客 户性子急，说话速度特别快，在倾听时要特别集中精神，记录相关信息，不要遗漏， 而有些客户性子慢讲话速度也会特别慢，解释时要尽可能详尽 ，从基本开始讲。 2．44 客户投诉处理 呼叫中心客户服务所接到的电话最多的就是投诉，投诉的处理在客户服务人员 入职的时候也会有相关的培训。客户服务处理投诉的原则： 第一、客户投诉时往往情绪比较激动，带有强烈的个人情绪，言辞使用也有不当 的时候，作为客户服务人员首先要保持冷静的态度，对于客户的所使用的过语言不 要计较。 第二、要控制在即的语言以及电话礼仪，不要打断对方。表示关心的口吻提出问 题。 第三、要倾听客户的生气的原因，鼓励顾客说出心中的不平，让客户畅所欲言， 排解心里的不满。 第四、适时的记录。 第四、用同理心安慰客户，表示对客户的理解，并表达愿意帮客户解决问题的意 愿。 15 第五、逐步理清思路为客户建议解决方案。 第六、客户所带来的抱怨，有时是企业改进产品，提升服务的契机，所以站在企 业的立场客户服务人员应当真诚的感谢客户的投诉。 2..5 电话外拨技巧 以往客户服务只是接听客户来电，随着呼叫中心功能的发展，业务也不断增多。 企业开始采用电话外拨来进行客户维护。客户维护的目的是为了使企业与客户保持良 性的互动，使客户对企业产生好感，进而提升为忠诚客户。外拨电话已经成为呼叫中 心客户服务工作重点之一，外拨电话的培训也就变得至关重要。 外拨电话的技巧请参考电话技巧。除了普通的技巧之外，还有其外拨的特殊之处。 主要体现在外拨维护技巧主要体现在外拨时的态度，外拨时的应对基本礼仪，外拨 时的礼貌用语和外拨的电话流程。 外拨电话时的态度表现为心情愉悦、声音甜美、服务热诚、反应灵敏。 外播时的基本礼仪主要包括：在客户未挂断前不可先行挂电话；在电话过程中 音调适中，不高不亢；说话速度不徐不缓，咬字清晰；严禁批评客户、竞争者或同事； 对客户不能死缠烂打，要从客户的角度出发；配合用户的语言及速度。 外拨电话礼貌用语表 礼貌语 诚恳的语气 请 谢谢 麻烦您 很抱歉 不客气 您 问候语 诚恳的语气 早安 午安 晚安 您好 16 外拨电话流程图： 使用亲切 的开场白 及问候语 3。6 提供相关 信息及建 议 进行沟通 了解客户 现有的状 况和需求 适当的结 尾语 3．6 情绪管理与压力释放 呼叫中心客户服务的工作长期面对电脑和电话，还需要接受客户的负面态度， 没有情绪的释放出口，所以情绪管理与压力释放的培训对客服人员很重要。这项培训 会使客服人员在上岗之后能够正确面对压力，并排解压力保证良好的工作状态和心 情。 大多数客户都是愉快的、平和的、易于沟通和善解人意的。但有时候客户也会变得 愤怒、沮丧、很不耐烦，某些用户甚至表现出不可理喻。这样的客户，是客户服务人 17 员工作压力的一个重要来源。调查显示，47%的客户服务代表认为困难客户的电话是 他们面临的最大的压力。管理自己的情绪，释放在自己的压力，对于客户服务人原来 说就变得非常重要。 3．61 情绪管理 情绪是人自然产生的，所谓的管理并不是要去除或压制情绪，而只是在觉察情 绪后，调整情绪的表达方式。情绪是指：由内、外在刺激所引发的一种主观的激动状 态。此状态是由主观的感受、生理的反应、认知的评估、表达的行为，四种成份交互作 用而成。通常在非预期的状况或突然变化之刺激出现，以及一种内、外在需求和期待 满足或受阻的情况时会产生情绪。客户服务的压力一半来自客户一半来自企业内部。 当了解了情绪的来源之后，客户服务代表应当正确理解和看待自己的情绪。当面对客 户抱怨时，客户服务人员要有意识的掌握自己的情绪，不要变大声，语速不要变快， 更不应辩驳客户。 客户服务人员应当让客户宣泄自己的不满，与此同时保持在即平和的心态，尽 可能放缓呼吸，保持语调平稳，选用合适的语句，让自己关注于解决问题的方法而 不是客户的态度。 当自己情绪出现的时候，也应保持优美的声音和清晰的吐字，缓和自己情绪的 同时也缓和客户的情绪。 3．62 压力释放 压力释放是对产生的情绪做适当的疏解。压力释放有几个方法： 第一、 适当的运动，跑步、篮球、游泳、网球等流汗的运动都会带来体力上的 释放，也会带来好心情。 第二、 怡人的风景，能放松身心，陶冶情操。情绪不好或感到心理压力大时， 可以到环境优美、空气宜人的花园，看看风景，当感到情绪和压力的 时候客户服务人员可以走到窗边看看风景，或者欣赏一下桌上的绿色 植物，或者伸一个懒腰，做一下深呼吸，喝几口水。特别是你在刚上 班就碰到很不客气的客户，更要离座活动一下，然后让自己再开始。 别让这个电话影响了一天的情绪。 第三、 自我提醒，当愤怒来袭时，可以提醒自己：“要控制自己的情绪，如 果只是发泄自己的情绪，并不能解决问题，还会给企业和自己带来损 失。”这样的自我提醒，就会使心情平静一些。 18 第四、 与朋友沟通。情绪受到压抑时，应把心中的苦恼倾诉出来，可以找一 个亲人、好友或可以信赖的人倾诉自己的苦恼，求得别人的帮助和指 点。把苦恼倒出来后，也会感到舒服和轻松.别人的理解、关怀、同情和 鼓励，更是心理上的极大安慰。 第五、 学会选择性忘记，不要老是在脑海中重映不愉快的一些过程，适当喝 一些咖啡，咖啡能使人从丧气的心境中拔出来。 第六、 读一本好书常常可使人心胸开阔，气量豁达。 第七、 饮食。减少辛辣食物，如能经常性地吃些素食，更能帮助保持心态平 和。 充满压力的客户服务工作需要用良好的心态迎接工作的各种问题，了解自己的情 绪，适时的梳理情绪对工作和健康都很有好处。另外规模较大的呼叫中心可以设置心 理咨询师或咨询平台。 19 第三章 培训考核 培训考核是指在培训各个阶段通过各种考核方法对该阶段培训成果进行考核，测 评客户服务人员阶段培训后能力水平。现在企业虽然开始重视培训，但是很少对培训 做过程监控和考核，以至培训的结果无法得到评估。 3．1 培训考核现状 根据对电信行业入职培训考核的调研结果，12％认为考核方法很好、33％认为考 核一般，55％的认为考核方法过于单一。现在呼叫中心入职培训考核普遍采用培训结 束后的一次性笔试和口试，没有阶段性考核，也没有阶段性考核成绩记录和考核后 跟踪再培训。这样的现况直接导致培训效果低下，培训后通过考试的客户服务能力也 不尽如人意。 12 ％认为很好 培训考核很好 培训考核一般 55 ％认为过于 单一 培训考核满意度调查图 C-1 培训考核方法单 一 33 ％认为一般 20 3．2 各个阶段培训考核的方法 呼叫中心客户服务人员培训应当根据各个不同培训内容，采用多样的培训方式， 并记录在培训人员档案之中，各个阶段培训考核的成绩都应当作为培训人员再培训 或淘汰的依据。 呼叫中心客户服务人员的培训的内容都将直接应用于将来的工作中，究其考核 也应当以将来的实际应用为基础。考核的方法因该具有多样性。 培训各个阶段的考评方法： 第一、 笔试，笔试是普遍采用的方法，主要用于服务理念、产品相关知识、相 关服务内容的考试，方法也比较简单。 第二、 案例分析，可采用以往电话录音进行分析，看其对电话服务的理解能 力。 第三、 模拟练习，可采用模拟电话，考察其声音、礼仪、应变能力、服务态度 等多项培训的效果。 第四、 模拟上岗，模拟上岗看似和模拟电话相同其实在客户服务的心态上是 不同的。模拟上岗并非直接接听客户电话，而是仍旧接听模拟电话，但 因其环境的不同在客户服务心里会造成一定的压力，可以测试客户服 务在压力条件下的应变能力。 电话接听应从多方面进行考核： 第一、基础能力：礼貌用语 语速、语调、音量、口头禅、耐心、普通话标准、结束语 第二、适时回应，表示关注、提问技巧、判断需求准确、确认复述问、及时性、解答 准确、引导、语言通俗易懂、思路条理清晰、同理心、无推脱之嫌 第三、客户反应 客户服务人员模拟考评表 每项满分 5 分 项目 分数及评语 项目 礼貌用语 解答准确 语速 引导 语调 语言通俗 音量 思路清晰 口头禅 同理心 耐心 无推托 普通话标准 客户反应 结束语 分数及评语 21 适时回应 综合分数及评语 表示关注 提问技巧 判断需求准 确 确认服复述 问题 通过培训考评，呼叫中心可以择优上岗。完善的培训和考核能使新员工尽快适应 岗位的工作并掌握呼叫中客户服务人员应具备的知识、能力和技巧。 而入职培训并非客户服务人员的所有培训，在将来的工作中，客户服务人员应 进行经常性的培训，以不断提升自己的综合能力以适应岗位的需求。 22 全文回顾展望 1998 年以前，中国呼叫中心产业主要集中在电信业的服务领域。1998 年以后， 随着中国电信业的增长，呼叫中心作为客户服务的重要服务手段越来越引起运营 商的服务，1000 和 1860 的客户服务中心在全国的各个中大型城市都建立起来了， 同时金融、IT、家电和远程购物业也引入了呼叫中心的概念。这样在 1998 年至 2001 年，中国的呼叫中心产业逐步形成了。而 2001 年至 2004 年是中国呼叫中心的快 速发展的三年，截止到 2004 年底，中国呼叫中心客户服务人员规模达到 13.99 万 个，产业投入达到 204。9 亿元；自 2005 年以后中国呼叫中心的发展进入的成熟 期，客服的增长速度放缓，2005 年中国呼叫中心市场坐席规模达到 15.1 万个， 产业投入达到 233.6 亿元，同比分别增长 8%和 14%，2006 年中国呼叫中心市场 的坐席规模达到 15.9 万个,产业投入达到 249.3 亿元。 呼叫中心的应用现在已经涉及到了客户服务综合水平的提高有赖企业对培训 和培训考核的全面认识，本文通过指出过往培训过程的一些疏失和提出一些新的 培训建议，希望能够对客户服务水平提高有建设性的意义。 本文抛砖引玉，希望通过对呼叫中心客户服务人员入职的培训和考核探讨,能 够使得呼叫中心行业更多的关心客户服务的培训，提升客户服务的综合素质和能 力,使得客户能够得到更贴心的服务。 23 参考文献 2006 年呼叫中心产业市场研究报告 爱尔文·戈尔茨坦 .凯文·伏特著 《组织中的培训》第四版 程方正著《现代管理心理学》北京师范大学出版社 1996 年 邓仕敏著《人事管理心理学》万源财经咨询公司 2006 年 高文举著《培训管理》2001 年 广东经济出版社 郭维维 企业培训的组织形式及其发展《企业经济》2002 年 袁唯道《呼叫中心座席代表技巧》 2005 年 24 24
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关于开展2012年公司部门助理以上人员年终考核的通知
关于开展 2012 年公司部门助理以上人员 年终考核的通知 公司属下各科室、单位： 为对公司部门助理以上人员的工作实绩、职务履行情况、 工作能力和工作表现进行客观、公正的评价，为公司部门助 理以上人员的职务聘任和调整提供依据，优化基层管理人 员队伍结构，提高企业经营管理水平，公司拟开展 2012 年 部门助理以上人员年终考核。现将有关事项通知如下： 一、考核机构 （一）成立公司部门助理以上人员年终考核领导小组， 名单如下： 组 长：XXX 副组长：XXX 组 员：XXX、XXX、XXX （二）领导小组下设工作小组： 组 长：XXX 组 员：XXX、XXX、XXX 二、考核范围及时段 （一）考核范围：除公司领导班子成员外的部门助理 以上人员（含部门助理）。 挂职或借调其它科室、单位的人员由其现工作部门进行 考核，考核时可参照其员工关系所在单位对其在岗期间工 作表现的意见来综合评定挂职人员及借调人员的考核等级。 （二）2012 年 1 月—2012 年 12 月。 三、公司部门助理以上人员考核内容、方式和程序 本次考核维度及权重分别为自评部分 10%、同级互评 20%、民主测评 10%和上级评价 60%四个部分。四部分得 分统一由考核工作小组统计汇总后填写在被考核者的自评 表上。 （一）自评部分 1、内容：对被考核者的工作业绩、工作能力和工作态度 等三方面的情况进行评价打分（见附件 1）。 2、程序：由各被考核者完成自评后，于 2012 年 12 月 13 日前将用表交至考核工作小组，由考核工作小组负责计 算得分。 （二）同级互评 1、内容：重点考察被考核者在协调与沟通、工作质量、 工作效率、管理公平公正、廉洁自律五方面的表现情况（见 附件 2）。 2、程序 （1）同级考核时，每个部门助理以上人员既是考核者， 同时又是被考核者。 （2）各考核者的平均分为同级互评成绩。 （3）由各考核者完成同级互评后，于 2012 年 12 月 13 日前将用表交至考核工作小组，由考核工作小组负责计 算得分。 （三）民主测评 1、内容：由被考核者所在部门的员工代表对被考核者 作出评价（见附件 3）。 2、程序： （1）参加民主测评的员工人数，由考核工作小组根据 各部 门员 工人 数具 体确 定， 约占 所在 部门 人数 的 10%50%。 序号 部 门 现有人数 参加民主测评人数 1 2 3 4 5 6 合 计 （2）考核工作小组按确定下来的各部门民主测评人数发 放民主测评表，并在公司办公场所设立表格回收箱，所有 表格应在 12 月 13 日前回收完毕。各科室、单位民主测评项 目的平均分即为部门助理以上人员的民主测评得分。 （3）评分表由考核工作小组负责收发和计分。 （四）上级评价 1、内容：由公司领导班子对被考核者的工作业绩、工作 能力和工作态度等三方面的情况进行评价打分（见附件 4）。 2、分值权重 公司经理评分占 25%、其余五位领导评分各占 15%。 3、程序 （1）考核工作小组应在上级评价阶段开始前，将被考 核者的自评结果、同级互评及民主测评等得分整理汇总后提 交领导班子成员作为考核依据。 （2）考核工作小组将领导班子成员评分表收齐并按权 重综合统计得分后，得出被考核者的上级评价部分分数。 四、考核的档次和结果运用 （一）2012 年度部门助理以上人员的考核结果将根据 各被考核人的综合得分及排名情况，由公司办公会议集体 审定个人最终考评等级。考评结果由考核工作小组填写在员 工个人自评表上，并由员工个人签名确认。 （二）考核结果存入本人档案，作为晋升、续聘、竞争 上岗、是否继续任职的重要依据之一。 （三）对年终考核被评为 E 等级的部门助理以上人员， 公司将考虑明年不再续聘或调离原岗位。 五、有关要求 （一）绩效考核是公司人力资源管理工作的一个必不 可少的环节，考核工作完成得好坏与否对公司人力规划及 人事制度改革的进程有着直接的影响，请各单位、各部门领 导高度重视，认真按要求完成各项工作。 （二）各被考核者要充分意识到考核工作的重要性， 切实履行同级考核中考核者的职责，以正确的态度对待他 人考核和考核的结果。 （三）以上考核及等级评定工作要求于 12 月 17 日前 完成，请各部门及各被考核者按计划做好各项工作。 附件：1. 部门助理以上人员年度绩效评价表（自评）； 2．部门助理以上人员民主测评表； 3．部门助理以上人员年度绩效评价表； （同级互评用） 4．部门助理以上人员年度绩效评价表 （上级考核用） 二〇一二年十二月五日
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航空公司部门绩效考核指标体系
A 航空股份有限公司 部门绩效考核指标体系 目录 第一章 概述................................................................................................................................................................................................................ 1 第二章 部门绩效考核指标体系..........................................................................................................................................................4 第一节 市场销售部部门绩效考核指标.......................................................................................................................................................................... 4 第二节 货运部部门绩效考核指标.................................................................................................................................................................................. 6 第三节 飞行大队部门绩效考核指标.............................................................................................................................................................................. 8 第四节 运行中心部门绩效考核指标............................................................................................................................................................................ 10 第五节 航空安全运行监察部部门绩效考核指标.........................................................................................................................................................12 第六节 飞行技术管理部部门绩效考核指标.................................................................................................................................................................14 第七节 机务工程部部门绩效考核指标........................................................................................................................................................................ 16 第八节 客舱服务部部门绩效考核指标........................................................................................................................................................................ 18 第九节 信息技术服务中心部门绩效考核指标.............................................................................................................................................................20 第十节 企业管理与证券部部门绩效考核指标.............................................................................................................................................................22 第十一节 财务部部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................ 24 第十二节 人力资源部部门绩效考核指标........................................................................................................................................................................ 26 第十三节 青岛分公司部门绩效考核指标........................................................................................................................................................................ 28 第十四节 烟台基地部门绩效考核指标............................................................................................................................................................................ 30 附件：部分定性指标评分参考量表................................................................................................................................................................................................ 32 附件一：定性指标评分建议.................................................................................................................................................................................................... 32 附件二：员工能力评价参考量表............................................................................................................................................................................................ 33 附件三：员工满意度评估参考量表........................................................................................................................................................................................ 37 附件四：培训质量评价参考量表............................................................................................................................................................................................ 38 附件五：档案管理质量评价参考量表.................................................................................................................................................................................... 40 附件六：企业文化评价参考量表............................................................................................................................................................................................ 41 附件七：企业各类报告质量评价参考量表............................................................................................................................................................................ 42 附件八：招聘工作质量评价参考量表.................................................................................................................................................................................... 43 附件九：绩效考核工作评价参考量表.................................................................................................................................................................................... 44 附件十：部门服务及协作满意度评价参考量表.................................................................................................................................................................... 45 第一章 概述 为保证公司绩效考核工作的规范性、科学性，提高绩效评价工作的客观性和准确性，保持公司持续、健康、稳步发展，保障绩效考 核的顺畅、高效运行，持续不断地提高和改进公司、部门的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定 《A 航空有限公司绩效考核指标体系》。 绩效考核管理的基础是目标管理，首先根据公司发展战略及公司年度经营计划确立公司年度总目标，然后对总目标进行分解，逐 级展开，通过上下协商，制定出各部门的业绩目标，以保证每个部门的工作围绕公司目标开展工作。目标管理是参与管理的一种形式 ， 目标的实现者同时也是目标的制定者，其核心是用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使各部门能够控制他们自己的成绩 。 这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而对于各部门的工作成果，由于有明确的目标作为考 核标准，从而使对各部门的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发部门为完成组织目标而努力。 为了全面有效的将公司的发展战略能够在公司各部门日常工作中得到落实，并使得各部门工作之间形成统一的整体，所以我们在 绩效考核指标的设定中采用平衡计分卡“BSC”这一先进的管理体系。平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，它不仅克服了单纯利用 财务手段进行绩效管理的局限，而且还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长，同时它强调了不同绩效领域之间的协 调和平衡，促进公司各项目标的全面实现。 财务方面：财务性绩效指标可显示出公司战略目标的制定和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有 关，公司的财务目标的实现有赖于个业务部门、职能部门共同协作。分析各部门内能够创造收入或节约支出的活动，分析这些活动对公 司整体绩效的支持作用，通过对这些活动的管理和控制，最终实现公司的财务目标。 客户方面：公司要赢得长远的发展，必须关注客户的需求，能够适应客户需求的变化。因此应以目标顾客和目标市场为方向，将 企业使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。作为航空公司来讲，客户最关心的不外于五个方面：航班、时间、安全、服务和 成本。因此，客户方面可从这五个方面出发，分解为具体的指标，鼓励公司内部以客户为中心，多做客户满意度提高的工作，在满足 成本效益的条件下，获得更大的客户满意度和忠诚度，从而提高公司的财务目标。 内部运营与流程：通过对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，确认公司的核心能力以及为了保持市场领先地位所需的关 键要素，进而细化成各项指标，促进部门内部工作、部门之间的协作的改善，使整个公司的运营更加有效率、能以更低的成本为客户提 供满意的产品和服务。 学习与成长方面：公司效益提升、客户满意度提高、内部运营更加有效率的根本在于提高员工的劳动生产率。员工劳动生产率提高 才能从根本改变公司的竞争效率，提高公司的核心竞争力。因此必须提高员工能力和满意度从而获得员工劳动生产率的提高。 同时在指标的设定中遵循了过程指标与结果指标结合、定性指标与定量指标相结合的原则。通过结果指标的设定，我们可以比较直 观的衡量出一个部门工作业绩优劣，但是却难以反映出该项工作为什么没能够很好的完成的原因，因此我们同时通过过程指标的设定 ， 达到控制并修订工作的目的；通过以定量指标为主，以保证考核评分的准确性、客观性。同时为了弥补完全量化的指标所不能反映的方 面，通过定性指标对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务目标进行限定，从而更加全面反 映员工的工作表现。 《A 航空有限公司绩效考核指标体系》由总裁批准后实施。修改权、解释权属公司授权后由企业管理与证券部组织执行。 说明： 1. 以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时可以直接采用，也可以根据实际情况，将下列指标组合使用或定义新的指标， 或者是在使用时调整指标的定义、评分方式等属性； 2. 实际考核中一般选用 5 到 8 个，以突出部门关键职责和阶段性工作重点，并不需要全面列举该部门所有的相关指标； 3. 公司整个考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变，指标体系也将随之调整，使之和公司的战略目标、部 门职责分工相适应。 4. 评分规则 考核的评分规则根据不同指标性质不同，采用以下评分规则组合使用 ⑴、=目标值,得 90 分 ⑵、比目标值每提高 %，加 分，最高 120 分 ⑶、比目标值每降低 %；减 分； ⑷、介于其中按线性关系计算 ⑸、考核者直接评分 ⑹、高于行业平均水平，额外加 _分； ⑺、低于行业平均水平，不得分 ⑻、高于行业平均水平，额外加__ 分，低于行业平均水平，额外减__ 分 ⑼、特定事件出现，考核项不得分 第二章 部门绩效考核指标体系 第一节 市场销售部部门绩效考核指标 关键成功因素 指标 指标定义/公式 实际客运销售 （ 实 际 销 售 费 降低可控客运 费 用 和 预 算 之 用-预算额）/预 销售费用 间的差异率 算额*100% 提高客运业务 客运市场份额 市场份额 客运销售收入/ 客运行业销售总 额*100% 严格按公司的 客 户 地 面 接 待 客户地面接待服 地面接待服务 服务调查评分 务调查评分结果 标准执行 提高市场研究 市 场 研 究 报 告 考核者评分 水平 质量 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）发展速度低于行业发展速度，额外减 分； 5）发展速度高于行业发展速度 %，额外加 分； 6）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 考核者直接评分 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 业 务 报 告、行业 统计数据 神秘客户 调查评分 市场研究 报告 盈 利 航 班 （ 航 1）=目标值,得90分 不断提高公司 航 班 （ 航 线 ） 线）数量／全部 2）比目标值每提高 百分点，加 分，最高120分； 盈利航班及航 盈利比率 航班（航线）数 3）比目标值每降低 百分点；减 分； 线数量 量 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 提高客户重复 公 司 常 旅 客 消 当期常旅客消费 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 消费的比例 费积分 积分的增长额 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 提高公司收入 机 型 客 运 收 入 / 3）比目标值每降低 %；减 _ 分； 质量，防止过 机型小时收入 机型飞行小时 4）高于行业平均水平，额外加 _分； 度低价竞争 5）低于行业平均水平，不得分； 6）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 按客户的要求 3）比目标值每降低 %；减 _ 分； 及时将客户的 行李丢失率 民航相关定义 4）高于行业平均水平，额外加 _分； 物资运输到位 5）低于行业平均水平，不得分； 6）介于其中按线性关系计算 财务相关 统计报表 常旅客消 费积分系 统记录 财务帐户 及相关统 计报表 行李运输 纪录 第二节 货运部部门绩效考核指标 关键成功因素 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 实际货运销售费用 （ 实 际 销 售 费 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 降低可控客运销 和预算之间的差异 用-预算额）/预 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 售费用 率 算额*100% 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 提高市场研究水 考核者直接评分 市场研究报告质量 考核者评分 平 1）=目标值,得90分 降低货运客户的 经认定的货运客 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 货运客户投诉次数 投诉次数 户投诉 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 降低客运代理人 非正常原因流失 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 非正常代理人流失 和货运代理人流 的 代 理 人 / 公 司 3）比目标值每提高 %；减 分； 率 失率 代理人总数 4）介于其中按线性关系计算 按客户的要求及 时将客户的物资 货物运输差错率 运输到位 提高公司货舱利 货舱利用率 用率 1）=目标值,得90分 发生运输差错的 2）比目标值每降低 %，加 物资吨数/总运 3）比目标值每提高 %；减 输物资吨数 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 发 运 货 物 吨 位 / 2）比目标值每提高 %，加 可提供货舱吨位 3）比目标值每降低 %；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 分，最高120分； 分； 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 市场研究 报告 货运客户 投诉记录 及调查处 理记录 代理人流 失调查记 录和公司 代理人名 单 货运物资 运输记录 货运统计 及舱位统 计 1）=目标值,得90分 延误航班次数 避免因货运原因 航班延误率（货运 2）比目标值每降低 次，加 （货运原因）／ 造成航班延误 原因） 3）比目标值每提高 次；减 总航班次数 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 运行中心 相关记录 第三节 飞行大队部门绩效考核指标 关键成功因素 指标 指标定义/公式 （实际管理费用 降低部门可控管 部门可控管理费 预算额）/预算额 理费用 用与预算差异率 *100% 合理飞行机组排 班计划，保障航 计划执行率 班正点运行 （1-调整机组人员 航班数／计划执行 航班数）*100% 不断提高员工工 人均飞行时间 作效率 总飞行时间 /乘务 （飞行）人员数 *100% 加强安全管理， 飞行事故征候万 确保公司安全运 民航相关定义标准 时率 行 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4）超过目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 小时，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 小时；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分； 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行业平均水平，额 外减 分 5）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 运行中心 相关纪录 运行中心 统计资料 航空安全 监察部相 关统计资 料 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分； 加强安全管理， 3）超过目标值，不得分； 确保公司安全运 严重差错万时率 民航相关定义标准 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行业平均水平，额 行 外减 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 避免因乘务人员 延误航班次数（飞 航班延误率（飞 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 原因造成航班延 行人员原因）／总 行人员原因） 3）比目标值每提高 次；减 分； 误 航班次数*100% 4）介于其中按线性关系计算 严格执行各类飞 1）=目标值,得90分 行作业规范，防 发生差错、一般 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 民航相关定义标准 止不安全事件发 差错次数 3）比目标值每提高 次；减 分； 生 4）介于其中按线性关系计算 航空安全 监察部相 关统计资 料 运行中心 相关记录 航空安全 监察部相 关统计资 料 第四节 运行中心部门绩效考核指标 关键成功因素 指标 指标定义/公式 （实际管理费用-预 降低部门可控 部门可控管理费用 算额）/预算额 管理费用 与预算差异率 *100% 合理安排航班 计划，保障航 航班计划执行率 班正点运行 保证航班正常 放行正常率 放行 （ 1- 未 按 计 划 执 行 航班数／计划执行 航班数）*100% 民航相关定义标准 积极有效的组 织部正常航班 不正常航班指挥协 的处理，消除 考核者直接评分 调的有效性 或减少带来的 影响 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分, 低于_ %，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 考核者直接评分 1）=目标值,得90分 提供完备、准 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 确 的 相 关 资 油料性能数据差错 油 料 性 能 数 据 差 错 3）比目标值每提高 次；减 分，高于_ 次，不得 料，保障飞行 次数 次数 分； 安全 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 运行中心 相关纪录 运行中心 相关记录 运行中心 工作记录 运行中心 工作记录 提供完备、准 （ 1- 未 按 时 公 布 及 确 的 相 关 资 飞行资料准确及时 缺失资料数量／实 料，保障飞行 率 际资料总数）*100% 安全 严格执行飞行 员身体检查工 飞行员身体错检漏 错检漏检次数 作，保障飞行 检次数 安全 提高员工满意 员工满意度评分 度 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 接 受 调 研 的 人 员 对 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 满意度的评分 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 运行中心 工作记录 运行中心 工作记录 员工满意 度调查 第五节 航空安全运行监察部部门绩效考核指标 关键成功因素 指标 指标定义/公式 （实际管理费用-预 降低部门可控管 部门可控管理费用 算额）/预算额 理费用 与预算差异率 *100% 加强安全管理， 飞行事故征候万时 确保公司安全运 民航相关定义标准 率 行 加强安全管理， 确保公司安全运 严重差错万时率 行 民航相关定义标准 加强安全监控工 （ 1- 未 按 时 上 网 及 作，确保飞行安 译码结果上网的及 发生错误数量／实 全工作的循环改 时性和准确性 际发布数量）*100% 进 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分； 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行业平均水平， 额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分； 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行业平均水平， 额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 航空安全 监察部相 关统计资 料 航空安全 监察部相 关统计资 料 航空安全 监察部相 关统计资 料 做好重要档案管 档案管理质量 理工作 提高员工满意度 员工满意度评分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 档案管理质量评分 3）比目标值每降低 分；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 接 受 调 研 的 人 员 对 2）比目标值每提高 分，加 满意度的评分 3）比目标值每降低 分；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 分，最高120分； 分； 档案管理 检查记录 员工满意 度调查 第六节 飞行技术管理部部门绩效考核指标 关键成功因素 指标 指标定义/公式 降 低 部 门 可 控 管 部门可控管理费用 （实际管理费用-预算 理费用 与预算差异率 额）/预算额*100% 提供完备、准确的 1-未按时更新及缺失 机载资料的准确及 相关资料，保障 资料数量／实际资料 时率 飞行安全 总数 做好重要档案管 飞行资料管理质量 理工作 提高员工满意度 员工满意度评分 提高员工出勤水 员工出勤率 平 档案管理质量评分 接受调研的人员对满 意度的评分 （1－员工缺勤的人天 /员工正常上班的人 天）*100% 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 运行中心 工作记录 档案管理 检查记录 员工满意 度调查 员工考勤 记录 组织有效培训 培训质量评分 培训质量评分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 3）比目标值每降低 分；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 培训质量 评估报告 第七节 机务工程部部门绩效考核指标 关键成功因素 指标 指标定义/公式 采购成本和仓储 （采购和仓储成本 控制与降低物资 成本与预算的差 实际发生额 -预算 采购和储存成本 异率 额）/预算额*100% （实际维修费 -预 降 低 公 司 总 体 维 实际发生维修费 算额）/预算额 修费用 和预算的差异率 *100% 延误航班次数（机 避 免 因 机 务 原 因 航班延误率（机 务原因）／总航班 造成航班延误 务原因） 次数*100％ 加强安全管理， 机务维护事故征 确保公司安全运 民航相关定义标准 候万时率 行 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分； 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行业平均水平， 额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 财 务 报 表、预算 报表 运行中心 相关记录 航空安全 监察部相 关统计资 料 加 强 安 全 管 理 ， 发生差错、一般 确 保 公 司 安 全 运 差错及严重差错 民航相关定义标准 行 次数 不断提高机务人 员 的 维 修 维 护 水 重复故障次数 平 不断提高机务人 员 的 维 修 维 护 水 故障误判次数 平 重复发生故障次数 误判故障次数 提高采购物资合 (1- 一次入 库不合 格 率 ， 有 效 满 足 采购物资一次入 格品数量)／采购 公 司 机 务 及 航 班 库合格率 总数量*100％ 运行需要 提高库存管理水 库存盘点帐物相符 库存盘点帐实相 平，减少仓储损 的金额／库存盘点 符率 失 的物资总额 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分； 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行业平均水平， 额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 航空安全 监察部相 关统计资 料 机务工程 部工作记 录 机务工程 部工作记 录 采购记录 和采购质 检报告 库存盘点 纪录 第八节 客舱服务部部门绩效考核指标 关键成功因素 指标 指标定义/公式 （实际消耗的配品实际消耗的配品与 降低飞机上的配 应该消耗的配品）/ 应该消耗的配品的 品消耗 应该消耗的配品 差异率 *100% 降低客户对客舱 客户对客舱服务的 经认定的客户投诉 服务的投诉次数 投诉次数 提高客户重复消 公司常旅客消费积 当期常旅客消费积 费的比例 分 分的增长额 避免因乘务人员 延误航班次数（乘 航班延误率（乘务 原因造成航班延 务原因）／总航班 原因） 误 次数 不断提高员工工 人均飞行时间 作效率 总飞行时间/乘务 （飞行）人员数 *100% 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 小时，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 小时；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财务帐表 及生产统 计表 客户投诉 记录及调 查处理记 录 常旅客消 费积分系 统记录 运行中心 相关记录 运行中心 统计资料 严格执行各类乘 务 作 业 规 范 ， 防 发生差错、一般差错 民航相关定义标准 止 不 安 全 事 件 发 次数 生 组织有效培训 培训质量评分 培训质量评分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 3）比目标值每提高 次；减 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 3）比目标值每降低 分；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 分，最高120分； 分； 航空安全 监察部相 关统计资 料 培训质量 评估报告 第九节 信息技术服务中心部门绩效考核指标 关键成功因素 指标 降低公司信息化 信息项目建设费用 项目的建设费用 与预算的差异率 加强网络安全管 未经授权用户进入 理工作 公司系统次数 提供优质的信息 系统故障次数 技术服务 提供优质的信息 系统建设、维护项 技术服务 目完成率 提高公司信息化 信息规划方案的合 规划的合理性和 理性和前瞻性 前瞻性 指标定义/公式 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； （实际项目费用-预算 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 额）/预算额*100% 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 未经授权用户进入公司系 3）比目标值每提高 次；减 分； 统次数 4）造成重大损失的不得分 介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 当期系统故障次数 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）造成重大损失的不得分 介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 实际完成的系统建设、维 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 护进度／计划完成的进度 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 考核者直接评分 考核者直接评分 信息来源 财务帐表 和预算报 表 信息中心 相关纪录 信息技术 服务记录 系 统 实 施、维护 进度报告 信息规划 方案 公司信息化程度 流程自动化比率 提高员工满意度 员工满意度评分 1）=目标值,得90分 公司关键业务流程实现信 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 息自动化数量/公司关键 3）比目标值每降低 %；减 分； 业务流程总数 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 接受调研的人员对满意度 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 的评分 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 流程信息 化评估报 告 员工满意 度调查 第十节 企业管理与证券部部门绩效考核指标 关键成功因素 指标 指标定义/公式 公司有消耗定额的物资 加强各类物资消耗 公司已经制定消耗 种类 /公司总的物资种 定额的制定 定额比率 类 提高投资收益率 长期投资收益率 提高客户投诉处理 客户投诉处理比率 的质量 长期投资净收益 /投资 总额*100% 1-未按计划时间处理投 诉数量／实际处理投诉 数量 加强部门考核管理 绩效考核工作完成 考核者直接打分 力度 情况 加强公司系统化管 建立健全公司管理 考核者直接打分 理 体系 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）引起不良社会影响或法律诉讼，该项得分为0 5）介于其中按线性关系计算 考核者直接评分 考核者直接评分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 提高投资者关系管 投资关系处理重大 投资关系处理重大差错 3）比目标值每降低 %；减 分； 理水平 差错次数 次数 4）引起不良社会影响或法律诉讼，该项得分为0 5）介于其中按线性关系计算分 信息来源 公司物资 定额表、 物资种类 财务报表 企管证券 部客户投 诉处理记 录 绩效考核 报告 公司管理 制度及执 行情况 差错记录 不断推进质量管理 质量体系文件的完 主管领导直接评分 体系的改进和完善 善性和实用性 考核者直接评分 质量体系 文件 第十一节 关键成功因素 指标 财务部部门绩效考核指标 指标定义/公式 （实际财务费用-预 控制与降低财务费 实 际 财 务 费 用 和 预 算额）/预算额 用 算之间的差异率 *100% （采购和仓储成本 控制与降低物资采 采 购 成 本 和 仓 储 成 实际发生额-预算 购和储存成本 本与预算的差异率 额）/预算额*100% 提高资金的利用效 公 司 银 行 存 款 的 利 公 司 银 行 存 款 的 利 率 息 息 1- 没 有 按 计 划 完 成 提高公司资金供应 公 司 筹 资 计 划 完 成 的筹资金额/计划完 水平 率 成的筹资金额 延误航班次数（配 避免因配品原因造 航 班 延 误 率 （ 配 品 品原因）／总航班 成航班延误 原因） 次数 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）目标值=100%,得120分 2）比目标值每降低 分；减 分； 3）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 财 务 报 表、预算 报表 财务帐表 公司筹资 计划及筹 资记录 运行中心 相关记录 提高机上食品及配 品的质量，满足顾 内外部投诉次数 客需求 旅客的有效投诉 提高公司财务会计 财务分析报告质量 管理水平 主管领导直接打分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）引起不良社会影响或法律诉讼，该项得分为0 5）介于其中按线性关系计算 考核者直接评分 企管证券 部投诉记 录 财务分析 报告 第十二节 关键成功因素 指标 人力资源部部门绩效考核指标 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 公司发生的所有的与人 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 控制与降低人力成 公司人力成本总 力使用有关的成本（工 3）比目标值每提高 %；减 分； 本 额 资福利、保险和公积金、 4）介于其中按线性关系计算 招聘培训成本等） 及时有效的开展人 招聘工作质量 力资源工作 合理员工队伍配置 人机比 提高企业文化认同 企业文化评分 度 组织有效培训 培训质量评分 指标定义/公式 考核者直接评分 考核者直接评分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 %；减 分； 民航相关定义标准 4）高于行业平均水平，额外减 分，低于行业平均 水平，额外加 分， 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 接受调研的人员对文化 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 的评分 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 培训质量评分 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表、人 力资源的 统计表 人力资源 部招聘工 作记录 人力资源 部数据 企业文化 调查 培训质量 评估报告 1）=目标值,得90分 公平、公正组织公 专业技术晋级组 专业技术晋级公平公正 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 司专业技术晋级鉴 织公平公正性评 性评分 3）比目标值每降低 分；减 分； 定 价 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 接受调研的人员对满意 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 提高员工满意度 员工满意度评分 度的评分 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 流失员工数/(期末员工 减少员工流失,留住 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 员工流失率 数 - 本 期 内 增 加 优秀员工 3）比目标值每提高 %；减 分； 数)*100% 4）介于其中按线性关系计算 专业技术 晋级组织 公平公正 评分表 员工满意 度调查 人力资源 部统计数 据 第十三节 关键成功因素 指标 青岛分公司部门绩效考核指标 指标定义/公式 （实际管理费用-预 降 低 分 公 司 可 控 分公司可控管理费 算额）/预算额 管理费用 用与预算差异率 *100% 提供正点的航班 分公司航班正点率 服务 民航相关定义标准 提高分公司后勤 分公司员工对分公 分公司后勤服务满 服务的内部客户 司后勤服务满意度 意度 满意度 评分的算术平均值 杜绝航空地面事 航空地面事故次数 故 航空地面事故次数 提高员工满意度 接受调研的人员对 满意度的评分 员工满意度评分 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %，减 分； 4) 高于行业平均水平，额外加__ 分，低于行业平均 水平，额外减__ 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 3）高于目标值；本项得分为0 ； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 民航相关 统计资料 企管证券 部部门合 作满意度 调查 航空安全 监察部相 关统计资 料 员工满意 度调查 减少员工流失,留 员工流失率 住优秀员工 1）=目标值,得90分 流 失 员 工 数 /( 期 末 2）比目标值每降低 %，加 员工数-本期内增加 3）比目标值每提高 %；减 数)*100% 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 人力资源 部统计数 据 第十四节 关键成功因素 指标 烟台基地部门绩效考核指标 指标定义/公式 （实际管理费用-预 降 低 分 公 司 可 控 分公司可控管理费 算额）/预算额 管理费用 用与预算差异率 *100% 提 供 正 点 的 航 班 基地公司航班正点 民航相关定义标准 服务 率 提高基地后勤服 分公司员工对分公 基地后勤服务满意 务的内部客户满 司后勤服务满意度 度 意度 评分的算术平均值 杜绝航空地面事 航空地面事故次数 故 航空地面事故次数 提高员工满意度 接受调研的人员对 满意度的评分 员工满意度评分 评分规则及标准 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %，减 分； 4) 高于行业平均水平，额外加__ 分，低于行业平均 水平，额外减__ 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 3）高于目标值；本项得分为0 ； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 民航相关 统计资料 企管证券 部部门合 作满意度 调查 航空安全 监察部相 关统计资 料 员工满意 度调查 减少员工流失,留 员工流失率 住优秀员工 1）=目标值,得90分 流 失 员 工 数 /( 期 末 2）比目标值每降低 %，加 员工数-本期内增加 3）比目标值每提高 %；减 数)*100% 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 人力资源 部统计数 据 附件：部分定性指标评分参考量表 附件一：定性指标评分建议 定性指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，评分时以 5 分为单位进行打分，具体对应关系 见表 1-1。 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 120、115、110、1 05 100、95、90 85、80、75、70 65、60 …5、0 附件二：员工能力评价参考量表 A 达到目标 B 接近目标 C 低于目标 D 远低于目标 人际交往能力 关系建立 容易与他人建立可 信赖的积极发展的 长期关系 能够与他人建 立可信赖的长 期关系 较为自我，不易 与他人建立长期 关系 刚愎自用,不易与 他人相处，自我 封闭 能够与他人合 作共事，相互 支持，保证团 队任务的完成 团队合作精神不 强，对工作有影 响 不能与他人很好 合作，独断专行 团队合作 善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优 势，保持良好的团 队工作氛围 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾 能够解决已发 生的矛盾，不 致对工作产生 大的负面影响 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺 利进行 遇到矛盾不知如 何解决 对他人较关心，容 易感知别人的想 法，体谅他人，善 于领会他人的请 求，并付之于适当 的言行 能关心他人， 体谅他人，领 会 他 人 的 请 求，有时帮助 想办法解决 有时能关心他 人，体会他人的 苦衷 不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉 能够根据公司 要求努力促进 团队的协作和 沟通，使工作 顺利开展 尚能与他人合 作，但协调不 善，影响工作 无法与人协调 团队发展 易于与他人沟通， 积极促进团队协 作，在团队中是自 然的核心人物，并 能引导团队达到组 织目标 能以自己积极 的言行带领大 家努力工作 有时能影响他人 影响能力 能积极影响他人的 思维方式和努力方 向 对他人几乎无影 响力 解决矛盾 敏感性 影响力 待人处世较灵 活，能够根据 公司要求，认 可公司变化所 带来的冲击， 并能顺利的完 成转变 对公司的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展 有困难 待人处世刻板， 适应性差 应变能力 待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见 说服别人比较困 难 说服力 能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服他 人接受某一看法与 意见 无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让 能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向 能较为合理的 评价他人的技 能和绩效，指 出其不足 能够按公司要求 对他人作评估 无法正确评估他 人 善于了解下属需 要，通过一对一的 反馈和培训以帮助 他人成长和发展 能够根据实际 情况，通过培 训和反馈帮助 他人成长和发 展 不能很好的利用 反馈和培训的手 段 对下属的工作无 反馈和培训 善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务 能够顺利分配 工作与权力， 有效传授工作 知识，完成任 务 欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法，任务进 行偶有困难 不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时有不服怨言 有制度，能够 利用奖励和表 彰等方式提高 员工积极性 有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不高 工作主要靠命令 与指示 激励 了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 能够与员工沟 通，给下属订 立明确的期望 目标和标准 能够给下属订立 工作标准和分配 任务 无法给员工建立 期望 建立期望 善于与员工沟通， 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望 领导能力 评估 反馈和培训 授权 能够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展及时反馈和 培训，让下属对自 己的工作担负责任 能够与下属沟 通，注重过程 管理，指导和 协助员工完成 任务 虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助 放任自流 简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解 抓住要点，表 达意图，陈述 意见，不太需 要重复说明 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释 含糊其词，意图 不明 倾听 能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 要求 能 够 注 意 倾 听，力求明白 能够倾听，有时 一知半解 不注意倾听，常 常不知对方所云 书面沟通 表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔 几乎不需修改 补充，比较准 确的表达意见 文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图 文理不通，意图 不清，需作大修 改 能透过现象看本 质，把握组织面临 的挑战和机会，兼 顾短期和长远目标 能 够 根 据 现 状，了解组织 面临的挑战和 机会 主要忙于事务性 工作，有时也会 注意公司的前景 和对策等问题 对公司的将来不 太关心，也不注 意工作上可能出 现的机会和挑战 工作中能不断提出 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避风险，锐意求 新，在工作中有较 大创新 工作中能够努 力学习，提出 新想法、新措施 与新的工作方 法并有风险意 识 按步就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法 因循守旧，墨守 成规 能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 关键问题、找到解 决办法 问题发生后， 能够分辨关键 问题，找到解 决办法，并设 法解决 发现问题，能够 想办法解决，但 有时抓不注关键 遇到问题，束手 无策 善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡，优 化选择，对困难的 事件处理果断得当 善于确定决策 时机，提出可 行方案，但在 权衡、选择时偶 有适当，多数 日常事务处理 果断得当 能够确定决策时 机，但很少提出 可行方案，常求 助于他人 遇事优柔寡断， 缺乏主见 责任管理 沟通能力 口头沟通 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题的 能力 决策能力 大致能作出正 确的判断和评 估 对事物有大概的 判断和评估，缺 乏方法和手段， 结果不十分可信 对日常工作经常 判断失误，耽误 工作进程 能够按照计划严格 执行，并确保在每 个细节上减少差错 能按照计划执 行，比较注意 细节，偶有差 错发生并能迅 速改正 能大致按计划执 行，不太注意细 节，偶有差错发 生 工作无计划，随 意，常出差错 时间和资源的利用 达到最佳，工作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效 益好 工 作 效 率 尚 可，能分清主 次，能够按时 完成工作，基 本保证质量 工作效率较低， 需要别人帮助才 能完成任务 工作不分主次、 效率低，经常完 不成任务 具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为目的 能根据公司的 要求，制定相 应 程 序 和 计 划，在权限范 围 内 配 置 资 源，明确目标 和方针，以及 确保供应的保 障 制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行 做事无计划，缺 乏组织能力 基础知识 知识面广博，自然 科学和社会科学知 识都很丰富，对某 些问题有较深的研 究 知识面较广， 对自然科学和 社会科学知识 都有较多了解 知识面一般，除 本行业知识外， 对其他知识略知 一二 知识面较窄，除 本行业外，对其 他知识了解甚少 专业知识 系统全面掌握本专 业理论知识，对某 些问题有独立见 解，是本专业内的 行家 掌握本专业的 理论知识，具 有一定的深度 一般地掌握本专 业的知识，能够 满足工作要求 对本专业知识仅 有粗浅的了解， 影响工作的正常 开展 实务知识 全面掌握实务知 识，精通实务内 容，除出色完成本 职工作外，能指导 同事的工作 掌 握 实 务 知 识，能出色完 成本职工作， 一定程度指导 同事的工作 基本掌握实务知 识，能独立处理 较为复杂的实务 工作 实务知识没有完 全掌握，需要同 事的帮助才能完 成工作 推断评估能 力 对所做决策有良好 的权衡和判断评估 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 知识能力 技能技巧 本职工作操作和处 理关系娴熟，具有 各种本职工作所需 要的资格证书 具有本职工作 所需要的资格 证书，工作过 程中熟练处理 各类关系 熟悉本职工作流 程，能完成工作 任务，但有些吃 力 对本职工作不够 熟悉，基本技能 不完全具备，不 能独立完成工作 任务 附件三：员工满意度评估参考量表 非常 满意 比较 满意 一般 有些 不满 很不 满意 5 4 3 2 1 您对公司在外界的品牌和声誉： 5 4 3 2 1 您对公司的未来前景： 5 4 3 2 1 您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比： 5 4 3 2 1 您对自己在公司可以得到的职业发展空间： 5 4 3 2 1 您对自己可以得到的升迁机会： 5 4 3 2 1 您对公司处理您提出工作建议的方式： 5 4 3 2 1 您对公司提供的培训和学习机会： 5 4 3 2 1 与自己的工作付出相比： 5 4 3 2 1 与公司内相似岗位的人相比： 5 4 3 2 1 与公司内不同岗位的人相比： 与同行业其他公司的人相比： 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 公司的各种物质条件： 5 4 3 2 1 您对公司人际关系的满意度： 5 4 3 2 1 您对管理制度合理性： 5 4 3 2 1 您对信息系统的满意度： 5 4 3 2 1 您对自己的直接上级： 5 4 3 2 1 您对自己的工作强度： 5 4 3 2 1 您在工作中是否经常受到干扰： 5 4 3 2 1 对于工作成果，能够获得充分的认可： 5 4 3 2 1 评价项目 您对公司的整体经营状况： 公司整体状况 个人发展 薪酬及福利 工作条件 合计 填表人部门 填表日期 附件四：培训质量评价参考量表 培训项目 培训师 培训方式 评分项目 教师敬业程度 对教师 讲授水平 的评价 讲授方式 联系实际工作 教师对学员的要求 教材适用性 对教材 的评价 教材难度 教材逻辑性 教材的实用性 教材的细致性 培训内容 对培训组织者 培训方式 的评价 培训时间 培训设施 培训的实际效用 分值=实际得分/75*100= 评分分值 5 4 3 2 1 建议: 受训人员姓名： 所在部门： 年 月 日 附件五：档案管理质量评价参考量表 评价要素 评价等级说明 A B 权重 C D 档案资料能够 档案资料收 在第一时间内 集的及时性 收集 档案 资料 能够 按照 公司 相关 规定及时收集 档案 资料 基本 未及时收集档案 能够及时收集 资 料 数 量 超 过 次/季度 30% 各类档案资料 完整无缺 档案 资料 基本 完备 ，不 影响 工作 的正 常开 展 档案 资料 有缺 档案资料严重缺 失， 发生 次数 失，发生次数超 在 次 /季度 以 过 次/季度，影 30% 档案 资料 分类 合理 、认 真执 行借 阅、 使用 手续 ，保 证档 案文书保密性 档案 资料 分类 科学 、基 本执 行借 阅、 使用 手续 ，基 本保 证完全保密 档案资料的 完整性 档案管理的 档案资料分类 规范性 科学、严格执 行借阅、使用 手续，确保完 全、保密 合计 内 响相关工作的正 常开展 档案资料分类 混乱、不能严 格执行借阅、 使用手续，无 法保证完全保 密 40% 100% 分值 附件六：企业文化评价参考量表 非常 好 比较 好 一般 差 很差 5 4 3 2 1 企业文化的开放性 5 4 3 2 1 企业文化的创新性 5 4 3 2 1 企业文化特点的鲜明性 5 4 3 2 1 企业文化与公司业务的吻合性 5 4 3 2 1 企业文化与公司发展战略的吻合性 5 4 3 2 1 企业文化与外部环境变化的吻合性 5 4 3 2 1 企业文化的系统性 5 4 3 2 1 企业文化的宣传力度 5 4 3 2 1 企业文化的改进及完善工作 5 4 3 2 1 企业文化在公司制度中的体现 5 4 3 2 1 企业文化在公司人际关系中的体现 5 4 3 2 1 企业文化内部建设方面的作用 5 4 3 2 1 企业文化对实际工作的推动作用 5 4 3 2 1 企业文化在外部影响方面的作用 5 4 3 2 1 员工对公司企业文化的认同度 5 4 3 2 1 旅客对公司企业文化的评价 5 4 3 2 1 社会公众对公司企业文化的评价 5 4 3 2 1 合作伙伴（供应商和经销商等）对公司文化的评 价 5 4 3 2 1 股东及政府对公司企业文化的评价 5 4 3 2 1 评价项目 企业文化的先进性 合计 填表人部门 填表日期 附件七：企业各类报告质量评价参考量表 评价要素 评分说明 A 1、及时性 全部报告提前 一天以上交付 全部报告按 时交付 当月交付给考 核人的报告中 有一份拖延， 但没超过 小时 D 一份报告拖 延超过 小 时，或两份 以上报告拖 延 2、准确性 所有数据均完 全准确 数据出错次 数 〈 次 数据出错次数 〈 次 数据出错次数 次 35% 3、报告质量 完全能提供决 策支持且有 1 个以上创造性 的分析方法和 指标 完全能提供 决策支持， 或基本提供 决策支持但 有 1 个创造 性的分析方 法和指标 基本提供决策 支持 基本不能提供 决策所需支持 45% 合计 B 权重 C 分值 20% 100% 注：此评价量表适用于对市场分析报告、财务分析报告、财务预警报告、信息规划方案等报告 的评价 附件八：招聘工作质量评价参考量表 评价要素 评分说明 A 权重 B C D 1、及时性 完全按用人部 门要求的时间 招聘到合格的 人才 基本可以按用人 部门要求时间招 聘到合格人才 一个季度内有 （ ）次以下没 有按要求招聘 到合格人才 一个季度内有 （ ）次以上没 有按要求招聘 到合格人才 20% 2、新员工流失 率 新招聘的员工 流失在正常范 围内 新招聘的员工流 失率不超过 % 新招聘的员工 流失率在 %以 上，不超过 % 新招聘的员工 流失率在 以上 35% 3、新员工工作 适应性评价 试用期结束， 所有新员工都 留用且获得了 用人部门的好 评 试用期结束，所 有新员工都留用 试用期结束， 所有新员工都 留用，但有少 数新员工因为 工作适应性问 题调换岗位 试用期结束有 新员工因为不 适应岗位离开 公司 45% 合计 100% 分值 附件九：绩效考核工作评价参考量表 评价要素 评分说明 权重 A B C D 1、及时性 比规定的时间 提前一天以上 完成绩效考核 工作 在规定的时间内 完成绩效考核工 作 比规定的时间 延迟 天完成绩 效考核工作 比规定的时间延 迟 天以上完成绩 效考核工作 20% 2、公正性 没有对考核结 果公正性投诉 存在对考核结果 公正性投诉，但 是裁决结果维持 原来的考核结果 存在一例对考 核结果公正性 投诉，但是裁 决结果修正了 原来的考核结 果 存在一例以上对 考核结果公正性 投诉 35% 3、差错率 考核工作没有 任何差错， 考核工作中的差 错数量不超过 个，且没有造成 恶劣影响 考核工作中的 差错数量超过 个以上 考核工作中的差 错数量超过 个以 上，或者由于差 错给公司造成恶 劣影响 45% 合计 100% 分值 附件十：部门服务及协作满意度评价参考量表 人力资源部 财务部 青岛分公司 ··· ··· 飞行大队 响应时间 处理时间 业务水平 结果反馈 协作态度 合计 填表人部门 填写日期 注：1．调查对象是公司全体员工，可以采用普查或抽查的方式； 2．部门服务及协作满意度分为五个项目； 3．每个调查对象独立填写一张表，企管证券部汇总； 4．每个调查对象评价自己部门之外的其他部门，不需要填写自己的姓名。 各项目的说明如下： 协作满意度 响应时间 处理时间 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 其它部门/人员提 其它部门/人员提 其它部门/人员提 其它部门/人员提 出合理工作协助 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 要求时，每次及 求时，多数及时响 求时，少数及时响 求时，从不及时响 时响应 应 应 应 A B C D 解决问题远低于 解决问题在预期时 解决问题超出预期 对于需协助解决的 预期时间 间内 时间 问题根本不处理 A B C D 业务处理有不错的 业务处理有的专业 业务处理有的专业 专业水平，提供了 水平有所欠缺，提 水平不足，提供的 预期的成果 供的成果接近预期 成果达不到预期 A B C D 每次都及时将完 多数能及时将完成 偶尔能及时将完成 从不及时将完成情 成情况反馈到要 情况反馈到要求协 情况反馈到要求协 况反馈到要求协助 求协助部门/人员 助部门/人员 助部门/人员 部门/人员 A B C D 比较主动，能够配 在花费一定的交涉 不主动，通常很难 合 时间后，能达到目 获得协作和支持 业务处理有很强 业务水平 的专业水平，提 供了超出预期的 成果 结果反馈 协作态度 非常主动，积极 配合 的
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关于工资发放及考核的若干规定
关于工资发放及绩效考核的若干规定 集团各部门及各成员单位： 为了切实有效地开展绩效管理，决定对工资(年薪）的发放与考核，作如下规定： 一、各单位经营班子成员的工资（年薪)发放与考核： 1、每月工资（薪酬）的预发数为 2019 年 1 月基准数的 70%。 2、余下的应发未发工资(薪酬)，经集团在年度考核后结清。 3、以考核各单位完成集团规定指标的好坏程度来决定余下工资（或年薪）的发放为基本方 法。 二、各单位经营班子外的中层干部（含按中层干部管理的车间负责人）的工资（年薪）发 放与考核： 1、每月工资（薪酬）的预发数为 2019 年 1 月基准数的 80%。 2.余下的应发未发工资（薪酬），经该单位经管班子按季考核后结清。 三、各单位非经营班子成员和中层干部而以年薪方式支付薪酬人员的年薪发放与考核： 1、每月薪酬的支付数为约定每月支付基准数的 80%。 2、余下的应付未付的薪酬，经各单位经营班子或其直接上级按季考核后结清。 四、各单位一般管理人员的工资发放与考核： 1、每月工资的预发数为 2019 年 1 月基准数的 90%。 2、余下的应发未发工资，经其所在部门负责人按季考核后结清。 3、一般管理人员指在生产、供应、销售、技术、品检。财务、人力资源，办公室等部门工作的 计时工资人员，不包含仓管员、水电工、驾驶员、门卫、清洁员、搬运工等勤杂人员。 五、考核的基本方法； 1、以考核本职工作完成的数量、质量、时限为主要内容。 2、考评总分以 75 分为及格线。 3、一次考核达不到及格线的，不补发预留的工资（薪酬 )；被考核人员的直接上级应通过 而谈，进行宣传教育，要求其改正缺点。 4、二次考核仍不及格的，不补发预留的工资（薪酬），并由该单位调整其工作岗位（个别 特殊岗位的调整应报集团批准），给予一个季度的考察期。 5、三次考核又不及格的，不补发预留工资(薪酬），并由该单位人力资源部门对其进行为 期七至十天的岗位培训，培训期间不发工资；培训结束考核合格后，才能安排再上岗。 6、四次考核不及格的，予以辞退。 六，各单位上述各类人员试用期的工资发放： 不分岗位、工种均按合同约定发放工资。 七、月工资（新酬)发放基准的确定和调整： 1、对于 2019 年 1 月 31 日以前在册的上述各类员工，将 2006 年 1 月实际发放的应发工 资（薪酬）确认为月工资（薪酬）发放基准。 2、对于 2019 年 1 月 31 日以后加盟的上述各类员工，将劳动合同约定或另行约定的月应 发工资(薪酬）数确定为月工资（薪酬）发放基准。 3、对于试用期满转为正式员工的上述各类员工，从转为正式员工的下一个月起，将合同约 定或另行约定的月应发工资（薪酬）确认为月工资发放基准。 4、对于调整工资（薪酬）的上述各类员工，从调整工资（薪酬）标准后的下一个月起，将 月工资（薪酬）发放基准调整为按新标准确认的月工资（薪酬）应发数。 5、月工资（薪酬）发放基准数，一般一年一定。 八、各单位的考核办法，按照本规定原则根据各自情况拟定，报集团批准后实施。 本规定的实施情况，作为各单位经营班子绩效考核的内容之一。 九，各单位应将符合上述发放办法的各类人员名单及发放基准报集团备案；发生变动时， 亦应及时上报。 十、对已经在集团连续工作五年以上十年以下和十年以上的员工，将分别给予一次性奖励。 十一、对集团员工实行工龄补贴： 1、享受工龄补贴的员工必须与所在单位签订集团 2019 年新版劳动合同。 2、享受工龄补贴的时间，从 2019 年签订劳动合同的当月起计算，第十三个月开始发给工 龄补贴，一直发到合同期满的月份为止。 3、工龄补贴统一为每月 50 元，工龄每增加一年补贴增加 50 元。即： 第一年（第 13 月至第 24 月）每人每月 50 元，第二年（第 25 月至第 36 月）每人每月 100 元，第三年（第 37 月至第 48 月）每人每月 150 元，第四年、第五年――以此类推。 十二、计件工资的发放办法，不执行本规定。 十三、本规定从 2019 年 3 月起施行。
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河道工程绩效考核办法
内河水运工程建设项目管理绩效考核办法（试行） 第一条 为加强内河水运工程建设项目的管理工作，提高工程建设的管理 水平，依据国家及交通部相关法律、法规、规章和标准，结合内河水运工程建设 特点制定本办法。 第二条 本办法适用于内河航道、港口、航运枢纽等工程建设项目管理的绩 效考核。 第三条 绩效考核工作应遵循公平、公正、客观、真实的原则。 第四条 交通部对全国范围内的绩效考核工作进行监督、指导和检查，委 托长江航务管理局组织对长江干线的在建项目进行绩效考核。 省级交通主管部门组织对本行政区域内的在建项目进行绩效考核。对于内河 水运建设项目较多的省份，省级交通主管部门可以委托地市级交通主管部门协 助开展绩效考核工作。 第五条 绩效考核工作按照项目单位自查、省级交通主管部门检查、交通 部抽查方式进行。绩效考核工作以每一考核年度为周期，考核年度为上年 10 月 1 日至本年 9 月 30 日。 第六条 项目单位至少每 6 个月组织一次项目管理情况的自查，形成自查 报告。 省级交通主管部门和长江航务管理局每年应对 60%以上的在建项目进行检 查，其中列入交通部年度投资计划的项目应达到 100%；每一考核年度要形成考 核年度工作报告，于 9 月底前上报交通部。 交通部每年组织绩效考核抽查工作，根据上报的考核年度工作报告和抽查 结果，对全国范围内的绩效考核工作进行总结，将管理较好和较差的项目及相 关单位予以公布。 第七条 绩效考核内容分综合管理、质量管理、进度管理、资金管理、安全 管理、廉政建设、工程资料七方面，具体内容如下： （一）项目单位考核内容，包括基本建设程序及法律法规执行情况、招标投 标工作以及工程质量管理、进度管理、资金管理、安全文明施工、资料管理、廉政 建设等。 （二）勘察、设计单位考核内容，包括单位资质及从业范围、合同履行、设 计方案、设计质量、设计服务、设计变更和廉政建设等。 （三）施工单位考核内容，包括单位资质及从业范围、合同履行、施工质量 施工进度、试验检测、安全施工、文明施工、施工资料整理、廉政建设等。 （四）监理单位考核内容，包括单位资质、现场监理机构与人员、平行检测 质量控制、进度控制、计量与支付、安全施工、监理资料管理、廉政建设等。 第八条 省级交通主管部门应成立考核组开展绩效考核工作。考核组由交 通主管部门代表和勘察设计、监理、施工等方面的专家组成。考核组人数原则上 为 5-7 人。 第九条 考核组工作程序： （一）听取自查情况汇报； （二）听取质量监督机构意见； （三）查看工程现场，必要时可进行抽查检测； （四）查阅有关档案、文件资料； （五）按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见； （六）与相关单位交换意见； （七）形成并提交项目绩效考核报告。 第十条 考核组应对工程项目的管理、勘察设计、施工、监理等方面各指定 不少于 2 人进行重点检查。 考核组在听取被检单位汇报、查看现场、查阅有关资料的基础上，经过考核 组讨论后，考核组成员分别对项目、勘察、设计、施工、监理等单位绩效考核表独 立打分，经算术平均后计入考核评分表，根据权重计算形成考核汇总表。 第十一条 考核组绩效考核报告主要内容应包括：项目基本情况、综合评 价意见、主要问题与建议、《内河水运工程建设项目管理绩效考核表》（见附件 一）等。 第十二条 省级交通主管部门的绩效考核工作报告主要内容应包括：项目 管理绩效考核工作情况、考核结果、项目和各参建单位得分排序（由高到低）、 经验与体会、存在问题及原因分析、整改措施及督促检查整改措施落实情况和 《内河水运工程建设项目管理绩效考核表》（见附件一表 1）等，其中项目按照 航道、港口、航运枢纽分别排序，参建单位按照项目管理、勘察、设计、施工、监理 分别排序。 项目单位的自查报告主要内容应包括：项目概述、项目单位以及各参建单位 的自查结果、经验与体会、存在的问题及原因分析、整改措施及整改措施落实情 况和《内河水运工程建设项目管理绩效考核表》（见附件一）、 《内河水运工程建 设项目相关情况表》（见附件二）等。 第十三条 项目单位以及勘察设计、施工、监理等单位应积极主动配合绩 效考核工作，认真提供相应资料，并对资料的真实性负责。 第十四条 内河水运支持保障系统工程建设项目可参照本办法执行。 第十五条 本办法自发布之日起试行。 附件一：内河水运工程建设项目管理绩效考核表 表1 内河水运工程建设项目管理绩效考核汇总表 表 2-1 内河水运工程建设项目单位管理绩效考核评分表 表 2-2-1 内河水运工程建设勘察单位管理绩效考核评分表 表 2-2-2 内河水运工程建设设计单位管理绩效考核评分表 表 2-3 内河水运工程建设施工单位管理绩效考核评分表 表 2-4 内河水运工程建设监理单位管理绩效考核评分表 评分表填写说明： 1、当强制性指标累计扣分超过该项目分值时，该项目得分为零。 2、当带“*”号事项发生时，对应内容得分为零。 3、当考核事项累积扣分超过对应考核内容分值时，该考核内容得分为零。 4、勘察、设计、施工、监理等由多家单位组成的，分别对各单位打分，根据 各自在项目中的重要程度确定权重，将各自分值乘以权重后相加记入考核汇总 表即表 1 的各对应单位得分一栏。 权重由考核组研究确定，原则上主体工程勘察、设计、施工、监理单位权重 不应低于 70%。 5、勘察、设计评分表（附件一表 2-2-1 与表 2-2-2），根据各自在项目中的 重要程度确定权重，将各自分值乘以权重后相加记入考核汇总表（附件一表 1）的勘察设计单位实得分一栏。 权重由考核组研究确定，原则上设计单位权重不应低于 70%。 6、“项目名称”指被考核项目名称；“承担工程名称”指各参建单位所承 担的全部工程内容名称。 7、重大安全、质量事故及廉政问题执行国家和交通部的有关规定。 表1 内河水运工程建设项目管理绩效考核汇总表 项目名称： 填报单位： 考核 项目 综 合 管 理 参建单位 考核 分值 考核内容 考核 各参建单位 得分值 权重 项目审批，招投标，合同管理，质 项目单位 量监督手续，交工验收，建设管理 机构，违规处理等 32 50% 勘察及设计的服务，合同履行情 勘察、设 况、资质等级，业务范围，批复执 计单位 行情况等 30 15% 资质等级及业务范围，合同履行情 况，施工组织管理等 15 25% 资质等级及业务范围，现场组织机 监理单位 构和人员，设施设备配置，合同管 理，监理工作程序等 26 10% 质量管理制度或质保体系，质量控 制、监管，质量事故处理等 19 50% 勘 察 、 设 质保体系，勘察设计错、漏、碰， 计单位 质量事故等 35 15% 质保体系，质量控制措施落实，隐 蔽工程、重要部位和重要工序施 施工单位 工，试验检测，现场实体质量，质 量缺陷等 50 25% 施工准备期监理，工程测量，隐蔽 工程、重点部位（构件）、重要工 监理单位 序旁站和交验签认，试验检测，质 量缺陷与事故等 40 10% 项目单位 进度计划，进度完成情况等 11 50% 勘察、设 勘察进度、设计进度等 计单位 15 15% 5 25% 5 10% 施工单位 小计 项目单位 质 量 管 理 小计 进 度 管 理 施工单位 进度计划，进度控制，进度完成情 况等 监理单位 进度控制等 小计 按权重得分 (得分值×权重) 项目单位 资 金 管 理 资金计划与到位，计量与支付，变 更与索赔，投资使用及控制等 13 50% 8 15% 6 25% 5 10% 11 50% 5 15% 11 25% 9 10% 项目单位 廉政制度，执行情况等 6 50% 勘察、设 廉政制度，执行情况等 计单位 5 15% 施工单位 廉政制度，执行情况等 5 25% 监理单位 廉政制度，执行情况等 5 10% 项目单位 管理制度，管理机构，归档情况等 8 50% 勘察、设 勘察、设计资料管理与归档等 计单位 2 15% 8 25% 10 10% 勘察、设 投资控制、预算控制等 计单位 施工单位 专款专用，及时支付工资，费用控 制等 监理单位 计量与支付等 小计 项目单位 安 全 管 理 安全责任制建立，应急预案，安全 事故等 勘察、设 安全管理、设计与建议等 计单位 施工单位 安全制度，安全措施，文明施工， 事故处理等 监理单位 安全文明与环保施工监理等 小计 廉 政 建 设 小计 工 程 资 料 施工单位 管理人员及制度，资料收集及整 理，资料质量等 监理单位 月报，日志，现场资料管理等 小计 合计得分 表 2-1 内河水运工程建设项目单位管理绩效考核评分表 项目名称： 考 核 人： 考核 项目 （分 值） 考核内容 （分值） 强制性指标 被考核单位： （签字） 扣分标准（分值） ①未按规定履行开工备案、预留费用动用审批等程序 （4.5 分/项，9 分） 2、招投标（8） ①招标程序不符合规定（如招标方案审批、评标报告备 案、评标过程等），扣 2 分/次（8 分） ①允许参建单位降低投标承诺，并与其签订和执行有关 合同（3 分） ②合同签署不规范（1 分） 4、质 量监 督手 续 * 开工前未办理质量监督手续 （1） * 已验收项目未达到批复的规模、标准及有关技术规范 5、交工验收（4） * 非主体工程未经交工验收或验收不合格而投入使用， 但未对工程建设造成影响。 ① 交工验收不符合有关规定扣 1 分/次（2 分） ② 交工验收滞后造成不利影响（2 分） ① 建设管理制度未建立，或相关制度没有针对性（2 分） 6、建设管理（6） ② 建设管理制度不健全，相关机构人员配备不齐（2 分） ③未按绩效考核规定开展自查 二、质量 管理 （19） 强制性指标 扣分 原因 （1） 未按规定执行项目核准或可行性研究、初步设计、 主体工程施工图、重大设计变更等审批程序。（扣 20 分） （2） 未按规定招标，中标单位资质不符合相关规定 的。（扣 20 分） （3） 有转包或违法分包，违规指定分包的。（扣 32 分） （4） 主体工程未经交工验收交付试运行。（扣 20 分） 1、项目审批（9） 一、综合 管理 3、合同管理（4） （32） （2 分） （1）发生一般工程质量事故（扣 19 分） （2）发生工程质量问题和事故瞒报或未按规定及时上 报（扣 19 分） 1、质量管理制度或 ① 未制定明确的质量目标 （1 分） 质保体系（3） ② 质量管理制度无针对性 （2 分） 2、质量控制、监管 ① 质量管理制度和措施未落实 （5 分） 扣 分 实际 得分 （8） ② 质量缺陷未及时督促相关单位进行处理（3 分） 3、质量事故（8） ① 对发生的质量事故或问题未及时督促相关单位进行整 改（4 分） ② 发生的质量问题影响工程建设（4 分） 1、进度计划（2） ① 无总进度计划和年度计划（1 分） ② 未按工程实际进展情况调整进度计划（1 分） ① 开工滞后影响工程总进度（2 分） 三、进度 ② 因非不可抗拒因素未按进度计划完成阶段目标（2 管理 2、进 度完 成情 况 分） （11） （9） ③ 无故要求压缩或拖延工期（3 分） ④ 建设进度滞后未采取有效措施（2 分） 强制性指标 存在违规挪用、截留、侵占工程建设资金行为（扣 13 分） 1、资金计划与到位 ① 无资金计划与年度计划（1 分） （3） ② 资金到位不及时影响工程建设（2 分） ① 未制定工程计量与工程款支付的相关程序及规定（1 四、资金 2 、 计 量 与 支 付 分） 管理 （3） ② 未认真执行工程款支付程序（1 分） （13） ③ 无故拖欠工程款（1 分） ① 未按合同文件变更与索赔（1 分） 3、变更与索赔 ② 未执行相关手续和程序（1 分） （3） ③ 变更与索赔未及时进行结算（1 分） 4、资金使用及控制 ① 未完成年度计划（2 分） （4） ② 投资控制不力超概算（2 分） 强制性指标 五、安全 1、安全制度（6） 管理 （11） 2、应急预案（2） （1）发生了安全事件（扣 8 分） （2）发生了安全事故未及时上报（扣 6 分） ① 未建立安全责任制度或制度无针对性（2 分） ② 安全规章制度未得到落实 （4 分） ① 未制定安全管理应急预案（2 分） 3、安 全事 故处 理 未及时处理安全事故（3 分） （3） 六、廉政 1、廉政制度（2） 建设 （6） 2、执行情况（4） 1、管理制度 （1） 七、工程 2、管理机构（1） 资料 （8） 3、资料情况（6） ① 未制定廉政建设规章制度（1 分） ② 未签订廉政合同（1 分） *有违反廉政规定，但未构成党纪、政纪处分（4 分）。 ① 未按有关规定建立档案管理制度或管理制度未落实 （1 分） ① 未设立专人管理 （1 分） ① 资料签章不齐 1 分/份（4 分） ② 资料收集整理不符合规定 1 分/项（2 分） 合计得分 表 2-2-1 内河水运工程建设勘察单位管理绩效考核评分表 项目名称/承担工程名称： 考 核 人： 考核 项目 （分值） 一、综合 管理(30) 被考核单位： （签字） 考核内容 （分值） 扣分标准（分值） 强制性指标 （1）违法分包勘察业务（扣 20 分） （2）因勘察原因造成一般质量、安全事故（扣 20 分） 扣分 原因 扣 分 ① 未参加技术交底、施工验槽、重大技术方案处理、质量 事故分析、交工验收等工作 （扣 3 分/次，12 分） 1 、 勘 察 服 务 ② 工程勘察项目负责人、审核人、审定人及有关技术人员 （30） 不具有相应的技术职称或者注册资格（扣 3 分/次，9 分） ③ 未按合同约定参加现场服务工作（扣 3 分/次，9 分） *未按规定建立质量保证体系并提供相关证明资料 ① 勘察文件编写不规范 1、质保体系 （10） 二、质量 管理 （35） （4 分） ② 未按照质保体系对勘察文件质量进行逐级把关（法定 代表人、项目负责人、审核人、审定人等相关人员签字或 者盖章不全）（扣 1 分/次，4 分） ③ 未建立质量管理机构及管理制度（2 分） 2、勘察质量 （10） ① 勘察文件不符合国家规定的勘察深度要求，或不真 实、准确（扣 2 分/次，6 分） ② 因勘察原因影响了工程建设的质量、进度和安全，但 未构成质量事故（4 分） ① 因勘察原因造成质量问题对工程质量造成影响。（9 3 、 质 量 事 故 分） （15） ② 对因勘察原因造成的一般质量事故或问题，未提出相 应的技术处理方案。（6 分） 三、进度 管 理 勘察进度（15） （15） ① 无勘察工作进度计划和进度保证措施（3 分） 四、资金 管理 （8） ① 因勘察原因造成超概 资金控制(8) 五、安全 管理 （5） 安全管理建议 （5） 六、廉政 建设 （5） 1、廉政制度（2） ② 勘察文件提交未满足工作进度要求，影响工程建设， （扣 4 分/项，12 分） （3 分） ② 因勘察原因造成经济损失 （5 分） ① 勘察文件中未提出涉及施工安全的重要部位和环节的 安全控制建议（3 分） ② 未及时提出防范安全生产事故的指导性意见（2 分） ① 未制定廉政建设规章制度（1 分） ② 未签订廉政合同（1 分） 2、执行情况（3） ① 有违反廉政规定，但不构成党纪、政纪处分（3 分） 实际 得分 七、勘察 资料 （2） 勘察资料（2） 勘察资料不齐全、不规范（2 分） 合计得分 表 2-2-2 内河水运工程建设设计单位管理绩效考核评分表 项目名称/承担工程名称： 考 核 人： （签字） 考核 项目 （分值） 考核内容 被考核单位： 扣分标准（分值） （分值） 扣分 原因 扣分 实际 得分 （1）存在违规分包设计任务（扣 20 分） （ 2 ） 超 越 资 质 要 求 承 担 设 计 任 务 （ 扣 20 强制性指标 分） （3）因设计原因造成一般质量事故或安全事 件（扣 30 分） * 因设计单位原因，工程设计方案未执行批 1 、 批 复 执 行 准的规模、内容以及现行技术规范、标准 （10） ① 未按设计审查意见及时进行修改完善，对 后续工作产生影响 扣 5 分/次（10 分） 一、综合 ① 未参加技术交底、图纸会审、重大技术方案 管理(30) 处理、质量事故分析、交工验收等工作 扣 2 分/次（8 分） ② 未按合同规定安排设计现场代表或设计人 2 、 设 计 服 务 （20） 员，现场服务不及时，影响工程建设（2 分） ③ 未按有关规定与合同要求进行重大设计变 更（2 分） ④ 设计变更不及时对工程建设造成影响 扣 3 分/次（6 分） ⑤ 设计修改和变更手续不完备（2 分） 二、质量 管理（35） 1、质保体系（9） *未按规定建立质量保证体系并提供相关证明 资料 ① 项目负责人与主要设计人员和投标或合同 承诺不一致，未经业主单位同意随意更换主 要设计人员（扣 2 分/次，4 分） ② 未按照质保体系对设计质量进行逐级把关 （扣 1 分/次， 4 分） ③ 未建立质量管理机构及管理制度（1 分） ① 采用的设计基础资料不真实或不满足设计 2、设计错、漏、碰 需要（3 分） （12） ② 因设计错、漏、碰对工程建设造成影响，但 未构成质量事故（扣 3 分/次，9 分） 3、设计效果（8） ① 因设计原因影响工程效果（8 分） 4、质量事故、问题 ① 出现质量问题和事故未及时提出技术处理 的处理（6） 方案（扣 3 分/次，6 分） ① 无设计工作进度计划和进度保证措施（ 3 三、进度 管理（15） 设计进度（15） 分） ② 设计文件提交未满足工作进度要求，影响 工程建设（扣 4 分/次，12 分） 四、资金 管理（8） 资金控制（8） ① 编制的工程概（预）算错、漏，造成工程 建设费用增加 （8 分） ① 设计文件中未注明涉及施工安全的重要部 五、安全 管理（5） 安全设计（5） 位和环节的安全控制措施（3 分） ② 未及时提出防范安全生产事故的指导性意 见（2 分） 六、廉政 建设（5） 七、设计 资料（2） 1、廉政制度（2） 2、执行情况（3） 设计资料（2） ① 未制定廉政建设规章制度（1 分） ② 未签订廉政合同（1 分） ① 有违反廉政规定，但不构成党纪、政纪处 分（3 分） 设计资料不齐全（2 分） 合计得分 表 2-3 内河水运工程建设施工单位管理绩效考核评分表 项目名称/承担工程名称： 考 核 人： （签字） 考核 项目 （分值） 被考核单位： 考核内容 （分值） 扣分标准（分值） 扣分 原因 强制性指标 （1）存在违法转包、违规分包（扣 10 分） （2）超越资质要求承担施工任务（扣 15 分） （3）因施工原因造成一般质量事故或安全事件（扣 10 分） ① 项目经理、主要技术负责人员未经业主同意而更换 （2 分） 一、综合 管理 （15） 1、履约情况（8） ② 更换的项目经理资质等级降低或专业不符 分） （2 ③ 拖欠分包商工程款和劳务人员工资 （2 分） ④ 未履行承诺配备主要施工设备（2 分） ① 施工组织设计或施工方案未经监理同意而实施 (2 分) ② 未及时向监理报批开工申请，施工月报未按时送 2、施工组织管理 监理单位（2 分） （7） ③ 未履行对分包工程的管理职责及存在以包代管现 象 （1 分） ④ 未达到文明施工要求（2 分） 1、质保体系（2） *质量保证机构、制度未建立 ① 质量管理人员和机构配置不齐全（2 分） ① 未按规定要求进行自检 （1 分） ② 监理指令未落实 （扣 1 分/次，2 分） 2 、 质 量 控 制 ③ 设备性能不满足工程需要，对工程建设造成影响 （9） （2 分） ④ 工程变更、材料更换未履行报批程序 (扣 2 分/ 次，4 分) 二、质量 3、隐蔽工程、重 ① 未按相关程序验收 （2 分） 管理 要部位、重要工序 （50） ② 未通过检验合格就进入下道工序 (2 分) 施工 （4） *主要材料及构件未按规定进行检测，或检测资料不 真实或等级不合格而投入使用，对工程建设造成影 响。 4、试验检测（8） ① 工地实验室不符合规定或委托不满足规定资质要 求的检测机构进行检测试验（2 分） ② 检测频率不够、签章不齐、未经监理审核批准等 （扣 1 分/次，2 分） 扣 分 实际 得分 ③ 材料及半成品进场及使用统计记录不规范 分） （2 ④ 使用了未按规定进行检测（验）或未通过检测的 材料或构件，但未对工程造成影响 （2 分） *发生质量问题影响工程建设的 *发生一般质量事故未及时报告 5、质量事故、问 ① 质量事故防治无预案措施（1 分） 题及处理（7） ② 质量通病防治无预案措施 （1 分） ③ 一般质量事故、问题处理不符合有关规定、不及时 有效 (扣 2.5 分/次，5 分) 分 ） ① 工程土建施工不满足设计要求（位置、轴线、 尺度、标高、坡比等） （扣 1 分/次，8 分) ② 实体外观存在缺陷（轴线偏差、标高、平整度、 垂直度、色差、焊缝质量等） （扣 1 分/次，6 分） ③ 工程构件、实体不完整，表面缺陷处理等不符 合要求 （扣 1 分/次，6 分） 小计×权重= 设 备 安 装 部 分 （ 20 6、现场实体质量 （20） （分土建部分和 设 备 安 装 部 分，各 20 分， 根 据 项 目 特 点，由专家确 定土建部分和 设备安装部分 权重） 20 土 建 部 分 （ 分 ） ① 工程设备安装不满足设计要求 次，8 分) （扣 1 分/ ② 设备构件、细部构造不完整、表面缺陷处理等 不符合要求 （扣 1 分/次，4 分） ③ 施工 工艺 、工 序等 不符 合设 计、 规范 要 求 （扣 1 分/次，4 分） ④ 设备安装与调试不满足规范要求，设备运转 不正常等 （扣 1 分/次，4 分） 小计×权重= 强制性指标 因施工原因造成总体进度滞后影响工程建设 分） 1、进度计划(1) ① 未编制施工总进度计划、年度计划、月度计划 (1 分) 三、进度 管理 2、进度控制(1) （5） （5 ① 未根据工程进展情况适时优化、调整进度计划 （1 分） 3、进度完成情况 ① 关键节点进度未按总进度计划完成 (1 分) （3） ② 实际进度滞后，并未采取有效整改措施 （2 分） 四、资金 1、专款专用（3） 挪用工程款（3 分） 管理 2、费用控制（3） 因施工原因造成工程费用增加（3 分） （6） 五、安全 1、安全制度（2） *未建立安全管理制度及安全生产应急预案 管理 2、安全措施（7） *安全隐患未采取相应的整改措施 ① 安全施工措施未经批准或批准后未落实 （1 分） ② 未按规定进行安全检查、培训、警示等 次，4 分) ③ 现场存在安全隐患 （11） 3、事故处理（2） (扣 2 分/ （2 分） *安全事故未及时上报 ① 安全事故处理不及时 （2 分） ① 未制定廉政建设规章制度（1 分） 六、廉政 1、廉政制度（2） ② 未签订廉政合同（1 分） 建设 ① 有违反廉政规定，但不构成党纪、政纪处分（ 3 （5） 2、执行情况（3） 分） 1、管理人员和制 ① 无专人和相应制度 （1 分） 度（1） ① 资料分类不清、收集不及时，资料收集与工程进度 七、工程 2、资料收集及整 不同步（1 分） 理（2） 资料 ② 应有原始记录及检查凭证不能及时提供 （1 分） （8） ① 记录（台帐）与资料不对应（1 分） 3、资料质量（5） ② 资料填写不真实、不规范、未签认，与工程实际施 工情况和规范要求不相符，扣 1 分/份（4 分） 合计得分 表 2-4 内河水运工程建设监理单位管理绩效考核评分表 项目名称/承担工程名称： 考 核 人： （签字） 考核 项目 （分值） 被考核单位： 考核内容 （分值） 扣分标准（额定分值） 扣分 原因 扣 分 强制性指标 （1）转包或违法分包监理任务（扣 20 分） （2）超越资质要求承担监理任务（扣 26 分） （3）因监理原因造成一般质量事故或安全事件（扣 20 分） ① 总监（代表）与投标承诺不符或随意变更主要监理人 1、现场组织机 员 （3 分） 构 和 人 员 ② 专业监理工程师与承诺不符 （扣 1 分/次，3 分） （12） ③ 监理人员专业不配套、数量不足 （扣 1 分/次，2 分） ④ 人员资质不符或频繁调换人员（扣 1 分/次，4 分） 2、设施设备 一、综合 配置（3） 管理(26) 3、合同管理 （2） ① 未按合同配备检测和测量仪器（2 分） ② 通信、交通、办公设施不满足工作要求（1 分） ① 对违反合同行为未及时发现，或未按规定采取应对措 施（2 分） ① 监理规划未及时向业主报审，监理月报未及时报业 主，（扣 1 分/次，2 分） ② 未审核承包商、分包商、特种专业资质，未审核管理人 4、监理工作主 员、特种专业人员等资格 （扣 1 分/次，3 分） 要程序（9） ③ 施工组织设计、施工技术方案审核不及时，未签署意 见，审查通过但存在缺陷对工程建设造成影响 （2 分） ④ 未按要求召开或参加工地会议，未形成会议纪要；未 及时协调解决工地有关问题 （扣 1 分/次，2 分） 二、质量 ① 监理实施细则内容不全，针对性不强等 （扣 1 分/ 管理(40) 1、施工准备期 次，2 分） 监理（4） ② 未审核施工单位技术人员到位情况，未审核承包商设 备的数量、性能、技术状况（2 分） 2、隐蔽工程、重 点 部 位 （ 构 件）、重要工序 旁站和交验签 认（13） *已签认合格工程被质监机构检验为不合格， ① 签认不及时 （扣 0.5 分/次，4 分） ② 未签署意见 （扣 0.5 分/次，3 分） ③ 旁站记录不全或有故意涂改等现象 分） ④ 监理指令不闭合 （扣 1 分/次，2 (扣 1 分/次，4 分） ① 未独立进行施工放样复核或监理测量资料不完整（2 3 、 工 程 测 量 分） （4） ② 施工过程中，未按合同或规范要求频率进行测量复核 （2 分） 4 、 试 验 检 测 ① 平行试验检测频率不符合相关标准规定 (3 分) 实际 得分 ② 未及时审核签认承包商检测资料 分） （13） （扣 1 分/次，2 ③ 未及时纠正承包商检测中存在的问题（扣 1 分/次，2 分） ④ 未建立原材料、构件等进场记录，未建立承包商检测和 监理抽检台帐 (扣 2 分/次，4 分) ⑤ 委托的试验检测机构资质不符合有关规定或自建的试 验检测室未经有关机构认定 （2 分） *工程发生质量问题，对建设造成影响 *工程发生一般质量事故，或发生事故不报告，或没有及 5、质量事故与 时对事故进行处理 问题（6） ① 对违规施工或质量缺陷等未下发监理通知单、整改通知 单等 (扣 2 分/次，6 分） 三、进度 管理 进度控制（5） （5） ① 未审核施工进度计划（2 分） ② 施工进度计划或执行过程中出现偏差而未提出分析调 整建议（扣 1 分/次，3 分） ① 审核签发计量证书不及时、已审核的计量数据存在明显 四、资金 (扣 1 分/次，3 分） 计 量 与 支 付 错误 管理 （5） ② 复核工程支付申请存在明显错误、未及时开具支付证书 （5） (扣 1 分/份，2 分） ① 安全文明施工检查记录不全 （扣 1 分/次，4 分） 五、安全 安 全 文 明 施 工 ② 安全技术措施无监理审批签证（2 分） 管理 监理（9） ③ 安全文明施工整改通知单未反馈回复（扣 1 分/次，3 （9） 分） 1 、 廉 政 制 度 ① 未制定廉政建设规章制度（1 分） 六、廉政 （2） ② 未签订廉政合同（1 分） 建设 2、执行情况 （5） ① 有违反廉政规定，但不构成党纪、政纪处分（3 分） （3） 1、月报、日志 ① 监理月报、日志不完整、不全面、不真实 （扣 1 分/ （3） 次，3 分） ① 资料分类不清、收集不全，无统计汇总目录且与资料存 在不对应（2 分） 七、工程 ② 监理资料填写不规范 （扣 0.5 分/次，2 分） 资料 2、现场资料管 （10） ③ 监理资料整理与工程进度不同步 （扣 0.5 分/次，1 理（7） 分） ④ 工地会议记录不完整 （1 分） ⑤ 未及时按规定办理工程往来函件 （1 分） 合计得分 附件二：内河水运工程建设项目相关情况表 表1 内河水运工程建设项目基本情况表 表2 项目单位管理人员表 表3 设计单位履约和设计质量情况检查表 表4 项目施工标段划分情况表 表5 施工单位履约情况检查表 表6 监理单位人员履约情况检查表 表7 项目工程实体质量、现场安全生产历次检查情况表 填表说明： 1、表 2“工程类别”指航道、港口、航运枢纽建设工程项目类别。 2、各表中标虚线项可不填。 3、勘察、设计、施工、监理任务由多家单位承担的，各参加单位均应按表 3表 6 内容填写。 4、勘察单位履约情况表参照设计单位表样填写。 5、表 1 中基本建设程序项按实际情况填写。 表1 一 项目名称 建设规模 二 三 四 内河水运工程建设项目基本情况表 工程类别 及标准 批准总概算 实际开工日期 初设批复工期 计划交工日期 主要建设内容 建议书批复 可行性研究批复 初步设计批复 基本建设程序 五 （有关批文号及批复日 期） 施工图设计审批 重大设计变更批复 专项审批（环保、防 洪、消防、征地等） 开工备案 其他 六 工程建设 主要形象进度 七 存在主要问题 八 有关建议 填 表 人： 项目单位： 年 月 日 （盖章） 表2 机构/人员配备 姓名 职称 项目单位管理人员表 相关工作经历 -------- 项目负责人 现场管理责任人 安全责任人 质量责任人 财务部门责任人 统计责任人 档案责任人 填 表 人： 项目单位： 部门人数 年 月 日 （盖章） 备注 表3 设计单位： 设计单位履约和设计质量情况检查表 投标文件/合同文件 姓名 职称/专业 实际投入 职务 姓名 职称/专业 职务 备注 单位技术负责人 项目负责人 技术负责人 设计代表 申报（监理初审） 变 数量 更 情 一般变更 况 重大变更 金额 审批 数量 金额 平均周期 重大变更说明 填 报 人： 项目单位： 年 月 日 （盖章） 备注 表4 项目施工标段划分情况表 项目名称： 标段号 填 表 人： 项目单位： 承包单位 承担建设内容 年 月 合同价 日 （盖章） 监理单位 表5 施工单位履约情况检查表 施工单位： 投标文件/合同文件 姓名 职称/专业 实际投入 证号/颁 姓名 发部门 职称/专业 证号/颁发 是否办理审批程序 部门 项目经理 人员履约 技术责任人 ---- ---- 施工负责人 ----- ----- 质检责任人 ----- ----- ----- ---- ----- ----- 安全责任人 试验检测工程师 计划责任人 财务责任人 档案负责人 变更比例% 分包人 工程项目 工作量 占合同比例 完成情况 合同履约 分包 小计 填 报 人： 项目单位： 年 月 日 （盖章） 备注 表6 监理单位人员履约情况检查表 监理单位： 投标文件/合同文件 姓名 职称及监理 专业 实际投入 证号/颁发部门 姓名 职称及监理 专业 是否办理变更 证号/颁发部门 总监 副总监/总监代表 专业监理 变更比例% 填 报 人： 项目单位： 年 月 日 （盖章） 审批手续 备注 表7 序号 项目工程实体质量、现场安全生产历次检查情况表 检查时间 检查组织单位 发现的主要问题 整改要求和落实情况 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 填 报 人： 项目单位： 年 月 日 （盖章）
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