38_东风本田：绩效考核设计方案—指标+反馈+结果应用
目 录 第一篇：东风本田汽车公司基本情况........................................................................2 一、公司介绍 2 二、企业理念 2 三、公司组织结构图 2 四、产品介绍 2 第二篇：环境分析........................................................................................................2 一、社会环境分析 2 二、行业环境分析 2 三、市场营销环境分析 2 四、企业环境分析 2 第三篇：绩效考评总则................................................................................................2 一、考核目的 2 二、考核原则 2 三、考核类型 2 四、考核方法 2 第五篇：绩效考评方案实施........................................................................................2 第一章 人力资源部绩效考核 第二章 行政部绩效考核 2 第三章 财务部绩效考核 2 第四章 销售部绩效考核 2 第五章 技术研发部绩效考核 2 2 第六篇：评估及应用....................................................................................................2 一、绩效沟通与反馈 2 二、结果的应用 2 第七篇：申诉及其处理................................................................................................2 一、申诉受理机构 2 二、提交申诉 2 三、申诉受理 2 附件 1 普通员工年度评价表 2 附件 2 部门经理年度评价表 2 附件 3 其他表格2 第一篇：东风本田汽车公司基本情况 一、公司介绍 东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发 区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社 共同投资组建的整车生产经营企业。公司成立于 2003 年 7 月 16 日，注册资 本 2 亿美元，占地面积 69 万余平方米，建筑面积 21.9 万平方米。中日双方 各占 50%股权。企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量 增长超过 100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形 成，目前，公司在全国拥有 192 家销售服务店，销售满意度在 J.D.Power 亚 太公司 2007 年 9 月中国新车满意度调研中名列第二。东风本田汽车有限公 司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用 车型，逐步成长为 QCD 具有国际竞争力的大型乘用车企业。 二、企业理念 公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然 的和谐。 公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主 发展的东风。 公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车 公司企业哲学：学习，创新，超越。 公司的宗旨：我们以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、提供 全球化高品质产品，让广大的用户满意。 三、公司组织结构图 总经理 总经理助理 行政副总 人 力 资 源 部 行 政 部 生产副总 生 产 部 财务副总 技 术 研 发 部 财 务 部 营销副总 销 售 部 四、产品介绍 CR-V 是本田公司专为城市消费者开发的一款多功能越野车，自 1995 年 上市以来广受欢迎，累计销量超过 170 万辆。国产本田 CRV 是本田 2002 年 全新改款的美观车型，与旧款车相比，新款 CRV 很好地继承了前车的优点， 与一般越野车相比，CRV 的外观比较精致，充满了美式 SUV 的感受。 思域是本田的销量支柱，从 1973 年的第一代至今，思域在全球已经拥 有了超过 1600 万的用户，称得上是货真价实的畅销车型。作为本田汽车最 成功的车型，思域的累计销售量占到了本田全球总销量的 1/3。东风本田对 于这款车也是寄予了很高希望，因此，第一时间与国际同步推出中国版思 域。思域与东风本田现有车型本田 CR-V 出自同一生产平台，两款车使用的 是同一种底盘，这就在技术上为本田思域国产提供了前提条件。公司先期导 入 Honda CR-V（思威）运动型多功能车，严格按本田技术标准生产和检测, 保持全球同一品质。该车发动机排量 2.0L/2.4L，采用本田独有 i-VTEC 技术， 适时四轮驱动，手/自动变速器，具有高安全性、高动力性、低排放、低油耗 等卓越的综合性能。 2004 年、2005CR-V 两度荣获 CCTV 年度 SUV 车型。2007 年推出的新世代 CR-V 以其创新的轿车与 SUV 相结合的开发理念引起了社会的广泛关注，一 直供不应求，受到了消费者的青睐。 2006 年 4 月，导入的 CIVIC（思域），作为 Honda 的主要车型，已在世 界上超过 160 个国家和地区销售，累计销售超过 1600 万辆，成为 Honda 单 一车型中最畅销的产品。其搭载的新开发的 1.8L I-VTEC 发动机具备相当于 2.0L 级别发动机的动力性能的同时，实现了相当于 1.5L 级别的发动机的油 耗。2007 年 11 月 19 日思域新混合动力车（CIVIC Hybrid）隆重上市。经过清 华大学和本田合作进行的试验结果表明，它比常规汽油节省 36%-41%，综 合节油效果为 38% ，体现了绿色产品的内涵。 第二篇：环境分析 一、社会环境分析 当前受美国次货危机影响，全球出现了较为严重的经济危机，由于经济全 球化的发展，中国虽然最为独立的经济实体，但也在一定程度上受到了波及 二、行业环境分析 挑战: 世界经济低迷、人民币的增值造成我国汽车业出口骤降； 国内经济形势放缓，居民消费谨慎，对贵重消费品的消费降低； 机遇： 人们消费水平不断地提高，消费观念转变加快，汽车作为非奢侈家用品的 观念正在逐步普及。私人购车已明显成为带动我国汽车消费市场的主流； 随着经济危机持续深入，宏观经济减缓，国内钢材、能源价格下跌，汽车制 造业成本减少； 国外汽车行业的不景气使引进汽车生产技术、工艺和研发人才变得相对容易 通过收购汽车工程技术类公司，提升企业技术的核心竞争力； 国家实施燃油税费改革以及，拉动汽车消费为东风汽车公司带来了新的发 展机遇； 政府提供政策支持，实现汽车工业的技术升级，大力鼓励企业发展电动汽 车、混合动力汽车及其他节能环保型汽车； 三、市场营销环境分析 (一) 营销环境中的宏观制约因素 资料来源：中投顾问调查公司《中国汽车行业 2008 年 1-9 月的分析》 1. 国民经济发展开始放缓。 2. GDP 的增长带动了轿车产业的快速发展。 3. 个人收入的显著增加，大大促进了汽车的销售。 (二) 市场环境中的微观制约因素 1. 企业的资源和目标 2. 经销商和产品的关系。东风本田采取的是 4S 店直销的方式。 3. 市场构成的特征：秋冬季节是汽车销售的旺季，被业内人士称为 “黄金 季节”，相比较而言，夏季则清淡了许多。 四、企业环境分析 东风本田汽车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技研 工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车有限公司，子 2003 年 7 月 16 日组 建成立的公司。 (一) 企业现有亮点: 1. 奇迹般的建设速度东风本田用了 6 个月的时间完成了 3 万辆产能的建设； 2. 绿色工厂新工厂以“绿色工厂”为建设目标，采用水性涂料，将有害物 质（VOC）降到原来的 1/10； 3. 高效的管理以 QCD 管理建立起具有国际竞争力的企业为目标，以优异的 质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品； 4. “以人为本”企业文化的实践，公司从职工切身利益出发，根据合资企 业特点，大力推动公司各项福利工作，建立起较为完善的福利体系； 5. 优质的产品本田 CR-V 运动型多功能车、时尚的东风本田 CIVIC。 (二) 本田汽车公司内部环境分析 1. 本田公司内部优势 1) 产权优势大. 2) 人力资源可用性大. 3) 产品质量高,售后服务好,有良好的买主印象. 4) 市场定位好,有一定的市场潜力. 2. 本田公司内部劣势 1) 资金短缺. 2) 财务状况差, 成本高于其他竞争者. 3) 营销体系不完善,销售差在市场导入期.。 4) 竞争能力低。 (三) 本田汽车公司外部环境分析 1. 本田公司外部机遇 1) 国家宏观经济形势好,鼓励汽车产业发展. 1) 汽车产业结构调整为家用车以个人购买为主的多元化市场结构已经形成. 2) 市场需求潜力大.私人汽车需求量平均每年增长28% 。 3) 对中国社会文化把握度优于跨国公司. 4) 劳动力成本低. 2. 本田公司外部威胁 1) “入世“后受保护程度降低. 2) 能源短缺,油价上涨提高产品的成本 3) 环保问题制约发展汽车尾气污染成为汽车产业发展的约束条件。 4) 城市道路交通及停车场问题导致配套设施矛盾城市道路交通和停车场问题 使得汽车市场与其配套设施出现矛盾。 5) 国内外同行业者竞争更加集中激烈。 6) 消费需求速度放慢. (四) 本田汽车公司战略的 SWOT 矩阵 通过上述对本田公司内外部环境的分析,将其内部优势、劣势、外部机遇、威 胁相互匹配,本文得到以下分析。 1. SO 战略: 1) 继续完善家用车为主的产品市场 2) 努力开发具有中国文化特色的潜在市场,打造自己品牌 3) 利用国外先进技术与管理经验生产高品质服务产品保持用户忠诚度 2. WO 战略: 1) 加强自主研发能力生产特色产品 2) 大力削减内部成本 3) 完善营销渠道和融资渠道 4) 加强内部合资双方沟通以及与地方政府的沟通 3. ST 战略: 1) 着眼新产品的研发,生产耗油少污染小的新型产品 2) 通过优质产品与服务战略满足消费群体 3) 可选择一定价格策略在同行业者中获得竞争优势 4. WT 战略: 1) 停止生产投入高,消费者不认同的产品 2) 改善与地方政府及汽车配套设施部门的关系 SO 战略内部优势与外部机会相匹配。本田公司应做“精”自己原有的品牌 巩固已经占据的市场份额,利用合资合作的优势,努力培育自主研发能力打造本 土化品牌。 W O 战略利用外部优势,克服自身劣势。本田公司应加强财务管理与成本控 制,克服资金短缺,在利用法方技术和管理的基础上进行自主技术创新, 完善营 销渠道,建立良好公共关系以便新产品的顺利推出。 ST 战略依靠内部优势,回避外部威胁。竞争激烈的国内汽车市场必须在质量 上下功夫才能显现自己优势。本田公司应继续加强产品的质量和售后服务, 同时 努力改善燃油品质,研制环保省油的新型产品以加强自身竞争优势。 W T 战略减少内部劣势,回避外部威胁。本田公司可以考虑通过各种公共活 动的方式将品牌深入人心,保持市场占有率。 第三篇：绩效考评总则 一、考核目的 一、 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发 生率，提供公司保持可持续发展的动力； 二、 加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 三、 不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中 的主动性和积极性； 四、 建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 五、 通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造 一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、考核原则 一、 公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运 用公司同一岗位执行相同标准。 二、 差别性原则 考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升 使用等方面应体现明显差别。 三、 时效性原则 考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而 不该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较 突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。 四、 定期化与制度化原则： 绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管 理部门。 （1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综 合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格 遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 五、 公司对员工的考核采用分级考核的办法： 考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。公司对员工的考核采用 百分制的办法。 六、 灵活性原则： 公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期 两者考核重点不同、所占分值比例不同。 定量考核： 中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的 各部门重点工作；每周安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需 随时增加的工作。）完成的质量和数量。 定性考核： 公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指 标）。 三、考核类型 本公司绩效考核分为四类： 考核类型 实施频度 评价时间 月度考核 每月一次 下月上旬 季度考核 每 季 一 次 （ 暂 无 定 每季最后一个月中、下旬 式） 年度考核 每 年 一 次 （ 格 式 不 每年十二月 定） 试用期考核 试用期一次 特殊考核 按实际需要 试用期期末 四、考核方法 （一）、考核方法 结合关键绩效指标(KPI)和 360°绩效评价法对行政部、人力资源部、销售部 财务部、技术研发部进行有针对性的考核。 根据工作分析所得的工作说明书和岗位规范、公司年度计划和公司战略目标 部门的考核周期内的计划等，确定绩效指标，进行有效的考核。 （二）、考核内容与安排 1、部门 KPI 的考核，主要为年度考核，由部门业绩、员工的工作绩效和行为能力 考核共同构成。 2、经理和专员的考核，月度考核主要评价员工的工作业绩，年度考核则包括工 作业绩和行为能力两个部分。 第五篇：绩效考评方案实施 本章主要阐述公司的几个部门的绩效考评的具体实施细则，包括人力资源 部、财务部、行政管理部、销售部和技术研发部。 第一章 人力资源部绩效考核 考核对象 一、 东风本田汽车公司人力资源部经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资 源专员 二、 考核主体 总体原则：由直属上级、平级、下级联合实施考核。 人力资源部经理：由总经理、其他部门经理、人力资源经理助理、人事主管、 人力资源专员对其进行考核。 人力资源经理助理：由人力资源经理、人事主管、人力资源专员对其进行考 核。 人事主管：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员 对其进行考核。 人力资源专员：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管对其进行考 核。 三、 考核时间 每月 1 号之前，由考核主体实施考核，考核结果交总经理审核，由总经理 审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务部发放相应数额工资。 四、 考核内容： 1、 硬性指标：人力资源成本开销；劳动纠纷数量；人力资源工作执行 效果； 2、 软性指标：总经理、其他部门及员工满意度；部门团队合作协调程度 3、 五、 具体实施 人力资源部经理的考核 东风汽车公司人力资源经理岗位说明书 岗位名称 人力资源经理 岗位编号 DF-HR-001 直属上级 行政副总 所属部门 人力资源部 岗位概要 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础 上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确 认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的 制定。 岗位要求 任职资格 工作内容: 草拟公司人力资源战略规划； 建立健全公司人力资源管理制度； 定期组织对员工进行考核； 制定公司的员工培训与职业生涯发 展计划，并组织实施； 负责制定招聘计划，并组织员工招 聘； 建立、完善公司的薪酬体系； 定期提交人力资源分析报告； 拟订公司文化建设方案，并组织实 施； 负责员工的档案管理、社会福利、保 险等相关事务办理； 审核分支机构的用人计划，审批分 支机构对基层员工的录用; 完成上级交办的其他工作。 工作职责： 对公司的人力资源规划的制定与实 施负责；对公司培训与发展计划落 实负责； 对公司的薪酬设计方案的有效性负 责； 对公司考核方案的有效性负责； 对公司年度招聘计划的落实负责。 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学 历。 培训经历: 受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务 会计知识和管理能力开发等方面的培训。 工作经验： 8 年以上汽车行业人力资源管理相关工作经 验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了 解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人 才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位 培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员 调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经 验；对人力资源管理事务性的工作有娴熟的 处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金 制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软 件； 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业；责任心 强； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力、团队 精神。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理绩效考核表 姓名： 评 部门：考评日期： 对评价期间工作成绩的评价要点 评 价 尺 度 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 作 管 理 监 督 指 导 协 调 工 作 效 果 优 良 中 可 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 14 12 14 12 14 对部下的过失勇于承担责任 差 12 10 10 10 8 8 8 6 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 及时与有关部门进行必要的工作联系 14 12 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 10 8 8 6 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 十分注意工作环境安全卫生和整理整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 10 8 8 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 参与制定人力资源战略规划，为重大 人事决策提供建议和信息支持；组织 制定、执行、监督公司人事管理制度； 根据部门人员需求情况，提出内部人 员调配方案（包括人员内部调入和调 出）， 经总经理审批后实施，促进人 员的优化配置； 制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪 评审和晋升评审，制定公司福利政 策，办理社会保障福利；完成员工培 训工作 根据公司对绩效管理的要求，制定评 价政策，组织实施绩效管理，并对各 部门绩效评价过程进行监督控制，及 时解决其中出现的问题，使绩效评价 体系能够落到实处，并不断完善绩效 管理体系； 积极训练、教育部下，提高他们的技能 和素质 注意进行目标管理，使工作协调进行 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6 1. 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2. 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 3. 考核者意见： C：200~160 分 D：160 分以下 结 果 考核者签字： 以下部分为人力资源部及总经理填写 日期： 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 人事主管考核 东风汽车公司人事主管岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事主管 人力资源经理 岗位编号 所属部门 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查 的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实 和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司 职员职业发展计划的制定。 岗位要求 工作内容: DF-HR-002 人力资源部 任职资格 教育背景: 编制公司人力资源规划； ◆人力资源管理、行政管理或相关专业大 组织公司中层以上人员招聘活 专以上学历。 动； 培训经历: 办理公司中层以上员工人事变 ◆ 受过现在人力资源管理技术、劳动法 动事宜； 规、基本财务知识等方面的培训。 建立健全公司人力资源管理制 工作经验： 度； ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工 负责劳动合同的签订和管理工 作 5 年以上。 作，代表公司解决劳动争议、纠纷 技能技巧: 或进行劳动诉讼； ◆人力资源管理专业能力； 制订员工培训计划，组织技能 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 考核鉴定和培训实施； 晰，考虑问题细致； 组织制订公司考核制度，定期 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 进行员工考核； 态 度: 编制工资计划，审核各职能部 ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； 门的奖金或提成分配方案； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 建立并管理公司人力资源管理 及高度的团队精神，责任心强。 信息系统，为公司重大人力资源管 理决策提供参考依据； 完成上级主管交办其他工作。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 人事主管绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 部门：考评日期： 评 价 尺 度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 14 12 10 8 6 对工作表现出积极态度 14 12 10 8 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 对部下的过失勇于承担责任 14 12 10 8 6 组织公司中层以上人员招聘活动； 14 12 10 8 6 负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解 决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼； 14 12 10 8 6 制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训 实施，组织制订公司考核制度，定期进行员工 考核； 14 12 10 8 6 建立并管理公司人力资源管理信息系统，为公 司重大人力资源管理决策提供参考依据 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 管 理 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的 精神 14 12 10 8 6 监 督 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 10 8 6 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 8 6 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质 14 12 10 8 6 注意进行目标管理，使工作协调进行 14 12 10 8 6 正确认识工作意义，努力取得最好成绩 14 12 10 8 6 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效 14 12 10 8 6 工作成绩达到预期目标或计划要求 14 12 10 8 6 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6 工 作 协 调 工 作 效 果 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：240 分以上 考 核 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 D：160 分以下 评 语 总经理核准 总经理： 日期： 人力资源专员考核 东风汽车公司人事专员岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事专员 人力资源主管 岗位编号 所属部门 DF-HR-003 人力资源部 执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会 保障福利等方面的管理工作 岗位要求 任职资格 工作内容: 教育背景: 组织并协助各部门进行招聘、 培训和绩效考核等工作 对各部门人员需求，根据编 制程序进行审核，确定招聘执行 并完善员工入职、转正、异动、离 职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档 案的维护，核算员工的薪酬福利 等事宜负责对应聘人员资历审核 及填写 ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 历。 培训经历: ◆ 受过招聘、培训、绩效管理与薪酬制定、 劳动法律及公共关系等方面的培训。 工作经验： ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工 对分配人员进行职前培训及 作 3 年以上。 试用期的追踪 技能技巧: 负责对新老员工的考勤卡及 ◆人力资源管理能力 编号的排放 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 对离职人员的请求进行回复 晰，考虑问题细致； 和处理 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室、外地。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病 危险。 人力资源专员绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 作 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 组织并协助各部门进行招聘、培训和绩 效考核等工作； 对各部门人员需求，根据编制程序进 行审核，确定招聘执行并完善员工入 职、转正、异动、离职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档案的维 护，核算员工的薪酬福利等事宜负责 对应聘人员资历审核及填写 对分配人员进行职前培训及试用期的 追踪 负责对新老员工的考勤卡及编号的排 放 工 作 效 果 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 正确认识工作意义，努力取得最好成 14 12 10 8 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 14 12 10 8 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 14 12 10 8 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 6 6 6 6 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：200 分以上 考 核 B：200~160 分 C：160~120 分 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 D：120 分以下 总经理： 日期： 人力资源经理助理考核 东风汽车公司人力资源经理助理岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人力资源经理助理 岗位编号 DF-HR-004 人力资源经理 所属部门 人力资源部 负责具体事物的处理，完成助理工作。 岗位要求 工作内容: ◆招聘资料筛选、整理与候选人 联系； ◆公司总部与分部全体员工档案 管理； ◆协助人力资源经理绩效考核。 ◆办理保险等具体福利事务。 ◆内培、外培的协调与管理。 任职资格 教育背景: ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、 公共关系、财务知识等方面的培训。 技能技巧: ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发 事件的能力； ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 ◆为人力资源部经理提供助理性 晰，考虑问题细致； 工作。 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理助理绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 作 工 作 效 果 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 招聘资料筛选、整理与候选人联系 协助人力资源经理绩效考核 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部提供助理性工作 14 内培、外培的协调与管理 14 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部经理提供助理性工作 14 12 12 12 12 12 12 12 12 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 14 14 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 结 果 A：170 分以上 B：170~140 分 C：140~110 分 D：110 分以下 考核者意见： 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 第二章 行政部绩效考核 一、考核维度 1、包括任务绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进 入年度考核中。 2、考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 3、不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用 二、考核周期 每月 1 号之前，对行政部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核， 由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资 三、考核主体 直接上级――职能部门正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。 四、具体实施 行政经理的考核 行政经理职位说明书 岗位名称 行政经理 岗位编号 DF-AM-001 直属上级 行政副总 所属部门 行政部 岗位概要 规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，组织管理下属人员完成本 职工作。 岗位要求 工作内容: 1.组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案； 2.组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行； 3.组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司 所需各项证照； 4.起草及归档公司相关文件； 5.搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记； 6.管理公司重要资质证件； 7.组织好来客接待和相关的外联工作； 8.主持部门内部的建设工作，建设及维护内部网络； 9.协调公司内部行政人事等工作； 10.对控制成本的方法提出建议 与上级的沟通方式：接受总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 教育背景: ◆秘书、中文、公关、行政管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、公共关系、财务知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上行政管理工作经验。 技能技巧: ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发事件的能力； ◆较强的分析、解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神，责任心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政部经理考核指标表 绩效考核 考核项目 1.行政费用 管理 考核内容 按照公司的年度费用 预算，严格控制公司 的各项行政费用支 出，确认费用的分摊 范围，按月分摊各项 考核内容细化 1.行政费用比预 算降低 X%以上 2.行政费用检查 按规定时间的 100%完成 权 重 （%） 20 10 考核者 行政总监 参考资料 出处 行政部 费用 2.行政性资 产管理 3.治安保卫 工作 4.员工管理 1.行政性资产完 协调公司行政、办公设 备及用品，统一安排 人员购买，组织对公 司行政财产物资进行 登记、造册及定期盘点 组织对公司的保安人 员、消防、环境和卫生 进行统一管理，确保 公司生产经营的安全 顺利进行 管理本部门所属员 工，对下属员工的业 务工作、管理技能和工 作态度等，按其职位 职责进行学习培训， 并实施考核，培养员 工的思想意识、职业道 德，关心员工的身心 健康和生活 好率达到 100%，使用率 达到 X%以上 15 行政总监 2.行政性资产采 购按计划全面完 成，采购费用不 突破预算 行政部 15 1.年度内，公司 辖区重大治安案 件发生率为 0 10 行政总监 2.年度内，公司 辖区重大火灾发 生率为 0 1.下属员工考评 平均得分在 xx 行政部 10 10 分以上 10 2.下属员工年度 行政总监 行政部 无受处分、拘 留、判刑者 行政人员的考核 行政人员职位说明书 岗位名称 行政人员 岗位编号 DF-AM-002 直属上级 行政经理 所属部门 行政部 岗位概要 制作文件、制度并负责归档，传达布置部门工作安排，负责公司安全 保卫卫生，负责公司文化活动，订阅杂志，负责公司用品采购、保管、 发放，管理公司车辆，记录会议记要 岗位要求 工作责任和内容： 1． 制作文件、制度并负责归档 2． 传达布置部门工作安排，了解检查工作进展情况 3． 负责公司安全保卫卫生 4． 负责公司文化活动，订阅杂志 5． 负责公司用品采购、保管、发放 6． 管理公司车辆 7． 记录会议记要 与上级的沟通方式：接受行政经理书面或口头指导。 同级沟通：各行政人员的协调沟通。 任职资格 教育背景: ◆文科类大专以上学历 培训经历: ◆接受过 3 个月以上公共关系、管理心理学方面的培训 接受过半年以上国家薪资、福利政策、劳动政策方面的培训 经 验: ◆从事管理工作三年以上 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政人员考核指标设计 工作职责 增值产出 绩效标准 1. 一个月内部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品 的次数不超过 1 次 采购、发放 办公用品 使各部门得到工 作所需的办公用 品 2. 一个月内发放办公用品的质量问题产生的投诉不超过 2 次。优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的 办公用品，帮助客户根据需要选择最为便捷、有效率 的办公用品 1. 从上午 8 点到下午 7 点，随时保持环境的清洁 安排保洁 员对办公 区、员工休 息室、卫生 间等地方 进行清洁 2. 休息室、卫生间设备、用品齐全 整洁的办公环境 3. 一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过 3 次 **优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状 况，注意保持对人体最佳的适合工作的湿度和温度 1. 在工作时间内发生电源中断影响工作的情况一年不超 过一次 管理办公 室的电源、 电话等设 备 保证办公用电与 电话 2. 非电信运营商原因引起电话设备故障一个季度内不超 过一次 3. 电源、电话故障能够在 2 个小时内恢复 **优秀绩效的表现：准备充分的备用设备，以备在 突发事件发生时应急 1. 新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡 印制名片、 员工的名片、胸卡 制作胸卡 2. 一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过 2 次 **优秀绩效的表现：新员工入职 3 天即可得到名 片和胸卡 行政人员考核指标设计表 被考核人姓名 部门 行政部 绩 效 80% 态度 20% 任务 绩效 80% 序 号 指标 1 采购、发 放 办 公 用品 权 重 超出目 标 达 到 目 标 0 % 2 3 管 理 办 公 室 的 电源、电 话 等 设 备 2 0 % 4 印 制 名 片、制作 胸卡 2 0 % 1 积极性 5 % 2 协作性 5 % 3 责任心 5 % 4 纪律性 5 % 签字： 年 第三章 财务部绩效考核 考核对象 公司财务部经理及工作人员（会计和出纳） 二、 远低于 目标 2 安 排 保 洁 员 对 办公区、 2 员 工 休 0 息室、卫 % 生 间 等 地 方 进 行清洁 考核人 一、 接近目标 考核时间 月 日 每月 1 号之前，内控组对财务部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总 经理审核，由总经理审核后交人力资源部进行绩效考核。 三、 考核内容 1、 硬性指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误 ； 部门单据、文档的管理； 2、 软性指标：其他部门和供应商满意度 财务部费用指标考核表 月 9 10 11 12 份 月 月 月 月 项 目 工 资 房 租 电 话 费 养 老 金 折 旧 费 水 电 费 年 节 福 利 1 2 3 月 月 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 合计 办 公 费 差 旅 费 物 料 损 耗 费 教 育 经 费 总 计 财务部工作量化指标考核表 项目 财 务 帐 供 应 单据审 其他部门资金 现 金 流 控 各 种 款 项 发 其 他 目审核 商 结 核管理 领用 制 放 工作 人员 管理 帐 四、考核指标及分值 （一）硬性考核指标：120 分 1. 各部门费用控制情况： 对各部门的费用预算、分配及实际发生的情 况进行整体控制。（40 分） 2. 部门员工的工作失职、失误 ：指部门员工不能按部门相关操作流程 工作，给公司或工作带来一定负面影响的行为。（40 分） 3. 部门单据、文档的整理：指部门员工对部门所涉及的单据、文档的整 理、装订存档等管理工作。（40 分） （二） 软性考核指标：50 分 其他部门和供应商满意度 五、 考核方法 （一）硬性指标考核方法 1、 部门费用控制：对部门产生的费用（预算、分配、实际费用）进行全方位的 控制，若本部门预算费用分配与实际发生的费用一致且在财务预算范围内节 省部分按比例奖励给部门。 若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内（且无特殊批示的）每 超出一个百分点 10 元 2、若达不到公司规定的工作、指标等任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。 3、各项指标达到要求后且超出规定范围加 10 分。 （二）软性指标考核方法 1、其他部门满意度（投诉超出每月 3 起）扣 40 分 。 2、供应商满意度 （由于工作态度遭投诉每月 3 起以上）扣 10 分。 3、若达不到相应指标则扣除应得分值之百分比率相应分值。 4、各项指标达到要求后且超出规定范围加 5 分。 六、具体实施 出纳绩效考核 KPI 及权重 财务部出纳绩效考核表 KPI 内容 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的正确性和规范性 权 重 得分 (100%) 60 权 重 加 权 (100%) 得分 35 股公司 资金管 股份公 司资金 报表 文档处 理工作 评价 内部满 意度 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的及时性 合计 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的规范性和正确性 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的及时性 合计 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的规范 性和完整性 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的及时 性 合计 部门满意度 子公司满意度 合计 总计 考核人签名 考核等级 人力资源部 意见 关键事件说明表 1.评分为 10 的考核项目的事例说明 2.评分为 2、0 的考核项目的事例说明 40 100 60 40 100 60 40 100 50 50 100 25 20 20 考核者对被考核者的工作改进建议 考评会计 序 号 考核指 标 权 重 （%） 绩效评估标准 优秀 （ 100 分） 良好 （ 80 分） 一般 （ 60 分） 可接受 （ 40 分） 差 （ 分） 单项得分 0 1 出勤情 况 （5%） 2 核算质 量及内 控管理 （80%） 3 业务学 习情况 （5%） 4 其他 （5%） 合计 备注：出勤情况（5%）：会计部日常出勤情况进行考核登记。 核算质量及内控管理（80%）：会计主管及本部业务负责人此项得分情况直接来源于会计部事 后稽核人员对会计凭证审查监督的综合排名和由各类业务检查形成的检查通报结果。 业务学习情况（5%）：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学 习包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，；学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行 多种形式的业务考试（包括笔试和现场口头抽问答题）得出的员工成绩。 第四章 销售部绩效考核 一、 考核对象 销售部整个部门、销售经理、销售员 二、 考核内容 年度部门绩效； 月度销售经理和销售员的工作业绩； 年度销售经理和销售员的工作业绩和行为态度。 三、 考核的职责划分 按照 360°绩效考核的方法，分为： 销售经理：由公司总经理、人力资源部、业务相关部门（财务部、生产部等） 销售经理本人、销售部门下属等按一定的权重共同进行考核。 销售员：由销售经理、人力资源部、销售员本人、同事、客户等按一定的权重 共同进行考核。 四、 考核周期 每月 1 号前完成对销售经理、销售员上个月的绩效考核； 每年 12 月 31 日前完成对销售部部门绩效、销售经理和销售员本年度内的工 作业绩、工作能力和态度的考核。 五、 具体实施 （一）销售部部门 KPI 考核 1、部门考核说明 销售部部门绩效考核由决策层、人力资源部牵头，对该部门该年度内的工作 任务完成情况进行考核。考核结果作为部门奖金发放的依据，也是部门经理绩效 指标之一。考核周期为年度考核，在每年 12 月 31 日前完成。 2、具体考核指标及实施 绩效指 标 权重 指标定义 计算公式 数据提 供 销售完 成率 40 销售任务的完成情况的 考核 （实际销量÷计划销 量）*100％ 财务部、 月/次 生产部 销售利 润完成 率 30 销售利润的实现情况的 考核 （实际销售利润÷计划销 售利润*100％ 财务部 生产计 划准确 率 20 根据市场与销售情况结 合公司实际情况全面整 体考虑，下达的生产计 划安排的合理性的考核 及实际销售完成情况的 考核 （品种、数量和交货期与 销售计划相符合的实际出 库总量÷销售下达的生产 计划总量）*100％ 生产部、 以销售 财务部 周期作 为统计 周期 部门费 用控制 率 10 部门费用发生额的控制 效果的考核 （实际发生额÷计划费用 额度）*100 财务部 合计 100 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90％以上 80 以上 70 以上 60%以上 60%以下 （二）部门成员考核 统计周 期 月/次 月/次 按照 360 度考核方法，以各职位的绩效指标为基准，对销售部部门成员进 行考核。这里主要涉及部门经理和人数最多的普通销售人员。 销售经理的考核实施 销售经理职位说明书 岗位名称 销售部经理 岗位编号 DF-MD-001 直属上级 营销副总 所属部门 销售部 岗位概要 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 岗位要求 工作内容与职责： 建立全面的销售战略； 制定并组织实施完整的销售方案； 与客户、同行业间建立良好的合作关系； 引导和控制市场销售工作的方向和进度； 组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； 掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； 有效地管理全国的经销商； 主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； 协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； 进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； 深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；指导、 监督和考核下属工作。 与上级的沟通方式：接受公司总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 知识及教育水平: 大学本科及以上受教育经历，具备良好的市场营销知识；产品动态及行业知识；公 司产品及生产工艺技术应用方面的知识；经济合同知识；计算机基础知识及常用软件知 识；英语知识。 经 验: 5 年以上大中型企业市场销售相关工作经历 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；对市场有敏锐的观察力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售经理考核指标 序号 考核指标 权 重 （%） 数据提供 指标说明 1 部门综合 指标 40 部门文员 部门考核得分 X40% 2 业务行情判断 准确率 25 总经理 根据每月《业务行情会》由总经 理考核评分 20 财务管理部 根据《应收账款报表》考核：① 回款完成率＝实际回款总额 / 应收账款总额（15 分）②回收 货款的及时性＝延期时间和资 金的时间价值（5 分） 本人/员工/人力 资源部与公共事 务部 对下属员工的指导、教育、考 核、以及与下属员工的交流、沟 通等状况进行测评（取三方测 评结果平均值） 3 资金与货物风 险管理 4 下属员工管理 成效 15 合计 100 销售经理月度绩效评价表 [ 部门： 姓名： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 年 季度（月）] 工号： 工作目标计划 30% 完成情况 主管评价 得 分 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 15% 5% 4．关键行为：项目管理（立项、策划、分析、监 控、档案、总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节 上 述关键行为权重的部分 10% 工作目标计划沟通确认： 工作评价： 总分： 主 管： 责任人： 评价结果： □A 评价沟通记录： 主 员 月 □C 二级评价： 管： 年 □B 日 工： 调整人： 年 月 日 销售经理年度绩效评价表 年 月 日 □D 姓 名 职 事 业 部 评价尺度及分数 1.目标达成 工作 业绩 工作 务 评价区间 评 价 人 优秀（10 分） 分） 年 月 良好（8 分）一般（6 分） 年 月 较差（4 极差（2 分） 本栏平 权重系数 均 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 度 差距，同时应考虑工作客观难度。 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 能力 评分 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 养 12.周全缜 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 密 13.全局观 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工作 念 力。 态度 14.以身作 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 则 15.工作态 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 度 奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 行 检查跟进程度。 ３ 评价得分 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 ×0.2= 总 分 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 评价等级 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。 销售员的考核实施 销售员职位说明书 岗位名称 销售员 岗位编号 DF-MD-002 直属上级 销售部经理 所属部门 销售部 岗位概要 销售产品，负责与客户信息沟通，维护和服务客户，,开发市场,监控货款。 岗位要求 工作内容： （一） 信息沟通 1. 2. 3. 负责把客户要求传递到公司相关部门； 负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 负责价格沟通； （二） 维护和服务 1. 2. 向客户提供售后相关服务； 跟踪客户对汽车要求的变化，提供最及时的服务； 3. 4. 客户满意度调查和评价。 处理客户反馈 （三） 市场开发 （四） 收集市场需求信息； 1. 2. 根据市场信息制定营销计划； 了解汽车行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力 的供应商 3. 走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。 （五） 监控货款 （六） 完成委派的其他任务 与上级的沟通方式：接受销售经理书面或口头指导。 同级沟通：部门内销售人员的协调沟通。 任职资格 知识及教育水平: 大专科及以上受教育经历；具备一定的销售知识，了解汽车行业动态及公司产品； 计算机基础知识及常用软件知识；具备良好的英语知识。 经 验: 有汽车销售工作经验最佳 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；较强的销售能力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件: 工作场所:销售店面 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售员绩效考核指标 序号 考核指标 权 重 （%） 数据提供 1 销售综合指 标 60 部门内勤 2 工作满意度 40 上级主管/相关 部门及客户/部 ① 月工作总结与计划在每月初 3 日前提 门内勤 告在出差归来后一周内提 交，逾期扣 5 指标说明 销售综合指标得分 X60% 交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分②出差报 分，不合格扣 5 分【以经理和主管评定为 准】③行情判断率，判断全部正确得 10 分，正确率 80%以上得 8 分，60-70%得 6 分，50%以下 0 分④内外沟通及协调不当 造成的合理正当的投诉次数，客户满意度 90 以上％10 分，80％-90％8 分，60％70％6 分，60％以下 0 分。特殊情况除外， 业务员申辩权。 合计 100 销售部员工年度绩效评价表 姓 名 职 务 评价区间 （称） 分类 评 价 内 容 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 业务熟 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 练程度 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 工作态 度 基础能 力 责任感 实际得分 调 决 整 定 协调性 自我启 发 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分合 170 第五章 技术研发部绩效考核 一、考核对象: 东风汽车公司技术研发部经理;技术研发部的工作人员。 二、考核主体: 总的原则:用直属上级、平级、下级联合实施考核。 技术研发部经理:由总经理、其他部门经理、人力资源相关专业人员 对其考核。 技术研发部工作人员:由技术研发部经理和人力资源专员对其进行 考核。 三、考核时间: 每月一号之前，有考核主体实施考核，考核结果交由总经理审核， 由总经理审核后由人力资源管理部工作人员根据相应数值计算工资 后交由财务部发放相应工资。 四、考核内容: 1: 硬性考核指标:产品的研发、技术开发成本、设计损失率、 2: 软性考核指标:员工的认知和思维能力、技术服务的满意度、 五、具体实施 技术研发部经理的绩效考核 技术研发部经理的职位说明书 岗位名称 技术研发部 岗位编号 所属部门 DF- TD-001 直属上级 生产副总 技术研发部 岗位概要 根据公司的年度经营计划和经营目标,拟订新产品和技术的研 究和开发,对本部门的工作和发展负责。 岗位要求 工作内容: ◆ 负责本部门的日常管理工作 和部门建设，制订并监督执行本 部门研发工作计划。 ◆ 负责本部门的开发工程师的 任职资格 教育背景: 企业管理等相关专业大学本科 以上学历。 培训经历: 受过战略管理、组织变革管理、 项目管理、管理能力开发等方面的培训。 招聘、技能培训、绩效评估、工作 工作经验：8 年以上工作经验 评价等。 ◆ 负责分解任务，跟踪进度， 保证产品开发目标和部门工作目 标的实现。 技能技巧: 领导才能，创新能力,较强的分 析能力，市场分析能力，冒险精神,敏锐的 思维能力,综合素质高。 ◆ 协调相关部门间的关系，保 证公司关键任务的实施。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 技术研发部经理考核表 姓名： 评价 因素 考勤 部门：考评日期： 评价要点 把工作放在第一位 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 业 务 工 作 管 理 监 督 指 导 协 调 工 作 效 果 优 10 10 10 评价尺度 良 中 8 6 8 6 8 6 可 4 4 4 差 2 2 2 认真管理本部门的日常工作 新产品或技术的需求分析 完成上级主管交办的其他工作 善于激励员工发挥其能力 解决开发过程中的技术问题 对部门技术人员的管理 对技术研发进度的管理 对部门核心技术的管理 对部门工作人员的工作指导 协调本部门与其他部门的关系 协调部门工作人员意见的关系 负责处理客户投诉、各种危机、公关活 动等事宜。 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 员工对经理的工作满意度 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 10 8 8 6 6 4 4 2 2 考核 通过以上评价:该经理的得分为: _______ 结 果 考核意见_________________ 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 技术研发部工作人员的绩效考核 技术研发部工作人员的职位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 工作内容: 技术研发部 岗位编号 DF-TD-004 技术研发部经理 所属部门 技术研发部 根据公司总体战略规划及年度经营目标,围绕生产部制订产品 计划, 负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术 标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门， 以及对其承担的工作负责. 岗位要求 任职资格 教育背景: ◆新产品的构思，设计和开发。 专业知识以及其他资格认证,大学本科以上 学历. ◆基础技术研究。 培训经历: ◆对动态市场变化的熟悉，了解 管理学,生产与运作管理,计算机能力培训 市场的需求与发展。 技能技巧: ◆认真做好技术图张、技术资料 的归档工作。负责制定严格的技 较强的分析，解决问题能力，思路清晰， 考虑问题细致，创新能力。 术资料交接，保管工作制度。 ◆完成总经理指派的其他任务。 态 度: 认真,积极，关注本部门的发展。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 技术研发部工作人员绩效考核表 把工作放在第一位 考勤和工 作态度 新产品设 计能力 评价尺度 优 良 中 可 差 态度积极，认真 14 12 10 8 6 早退和迟到现象 14 12 10 8 6 遵守公司章程和规则 14 12 10 8 6 产品的设计原理，工艺流程和性能结构 14 12 10 8 6 产品设计标准,工艺标准,成本标准 14 12 10 8 6 制作工艺设计及配件设计 14 12 10 8 6 提交新产品工程图,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 提交设计方案及清单,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 透过现象抓住本质和根源实现对于问题的准 14 12 10 8 6 12 10 8 6 认知工作中的各种问题和机会 确定位 思维能力 依据新的思维角度尝试以新的方式来解决问 14 题 员工的业 绩 提出可行的,可靠的建议,创造性的完成任务 14 12 10 8 6 按不同项目类别,项目完成，项目关闭为准 14 12 10 8 6 每个产品依次通过的比率 14 12 10 8 6 研发项目的规划和研发费的偏差 14 12 10 8 6 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是： A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见________________ 考核结果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 D：160 分以下 评语 总经理核准 总经理： 日期： 第六篇：评估及应用 一、绩效沟通与反馈 绩效沟通是绩效管理的灵魂。在绩效管理的过程中，要时刻注意及时沟通和 反馈。 1、 计划制定阶段：首先应由考核者和被考核者进行上一个考核期的目标完成 情况和绩效考核情况的回顾。然后共同明确考核期内的工作任务、重点、需要 达到的目标。 2、 在评估阶段，及时将审核的结果反馈给被考核者，考评者和被考评者进行 沟通，并讨论改进绩效的方式和途径。 3、 在年度和月度绩效考核过程中，如果员工认为不公平或者对结果不满意， 应及时进行反馈申诉。（见第七篇 申诉及反馈） 二、结果的应用 根据考核结果的等级划分，以及考核过程中所发现的问题，切实的将结果 运用到下一考核期的管理过程中，才能真正的发挥绩效考核的作用。 1、 绩效改进计划 根据月度和年度绩效考核的状况，找出全体员工实际绩效与期望绩
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3_富士康25个员工绩效评价表范本
绩效考核范本 目 录 （在 WORD 上打开[视图]/[文档结构图]查看更方便） Com bin 5 员工绩效评价表（一）...............................................................................6 员工绩效评价表（二）...............................................................................7 员工绩效评价表（三）...............................................................................8 员工绩效评价表（四）...............................................................................9 员工绩效评价表（五）.............................................................................11 员工绩效评价表（六）.............................................................................12 普通员工年度绩效评价表.........................................................................13 销售部门员工绩效评价表.........................................................................14 办公室员工绩效评价表.............................................................................15 生产部员工年度绩效评价表.....................................................................16 组长、领班绩效评价表.............................................................................17 工程技术人员绩效评价表.........................................................................18 管理人员绩效评价表................................................................................. 19 业务管理人员绩效评价表.........................................................................20 销售经理季（月）度绩效评价表..............................................................21 Com bin 分支机构经理季（月）度绩效评价表......................................................22 中层管理人员绩效评价表（一）..............................................................23 中层管理人员年度绩效评价表（二）......................................................25 中高层经理绩效评价表（行为能力）......................................................26 高层经理年度绩效评价表.........................................................................27 28 普通员工业绩评价样表.............................................................................29 销售员工业绩评价样表.............................................................................30 项目类员工业绩评价样表.........................................................................31 操作工业绩评价样表................................................................................. 32 经理级员工业绩评价样表.........................................................................33 中高层经理业绩评价样表.........................................................................34 营销员工业绩评价样表.............................................................................35 试用期员工绩效评价样表.........................................................................36 技术人员绩效评价样表（综合素质）......................................................37 专业人员绩效评价样表（综合素质）......................................................38 主管人员绩效评价样表（综合素质）......................................................39 中层经理绩效评价样表（综合素质）......................................................40 高层经理绩效评价样表（综合素质）......................................................41 普通员工绩效评价样表（管理能力）......................................................42 经理绩效评价样表（管理能力）..............................................................43 人事部门绩效评价样表.............................................................................44 市场部门绩效评价样表.............................................................................45 生产与运营部门绩效评价样表..................................................................46 Com bin 员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： 日期： 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 聘雇日期： □半年评价 □特别评价 不满意 1 2 3 勉 4 5 6 7 强 8 职等： □评价期间 好 很 好 优 秀 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清 工作懒散，可避 免的错误频繁。 经常犯错，工 作不细心。 大体满意， 偶尔有小错 工作几乎保持 正确、清楚； 工作一直保 持 超 高 水 楚、完全。 附注： 误。 有 错 自 行 改 正。 准。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主 管 合 作 有 效；随时准 备尝试新观 念；与人相 处非常好。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、 公司之态度；是否愿意 为人服务及与人沟通； 是否愿尝试新观念、新 方法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要 似乎无法与人 合作，不愿接 受新事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 求、方法、系统、设 备。 □无从观察 与工作有关之 事大部分都了 解不够。 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面 均能掌握， 极为优秀。 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主 工作；自动 增加额外工 作；能力极 强。 附注： 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 只 能 照 章 行 事；遵从指示 做事，需不断 监督。 □无从观察 附注： 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 有 机 会 就 偷 懒，时常喜欢 闲聊。 □无从观察 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信， 能将工作做 好。 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比 要求的多。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 工作慢，从未 按时工。 □无从观察 附注： 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若 非 一 再 教 导 ， 无 法 消 化。 附注： 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的 学习速度且 完全消化。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或 迟到早退。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 请假或迟到早 退过多。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 项目 评分标准 甲 乙 丙 丁 戊 处 理 能 力 理 解 力 极 强 ， 判 断 力 极 强 ， 处 理 能 力 极 强。 20 理 解 力 强 ， 判 断 力 强 ， 处 理 能 力 强。 16 理 解 判 断 力 普 通 ， 处 理 事 务 常 有 错 误。 12 理 解 较 迟 钝 ， 对 复 杂 事 务 判 断 力 不 够。 8 理解迟 钝，判 断力不 良，经 常无法 处理事 务。 4 积 极 性 奉 公 守 法 ， 足 为 他 人 楷 模。 10 热 心 工 作 ， 支 持 公 司 的 政 策。 8 对 本 职 工 作 感 兴 趣 ， 不 在 工 作 时 间 开 玩 笑。 6 工 作 无 恒 心 ， 精 神 不 振 ， 不 满 现 状。 4 态度傲 慢，常 唆使别 人向公 司提不 合理要 求。 2 责 任 感 团 队 任 劳 任 怨 ， 竭 尽 所 能 完 成 工 作。 与 人 协 调 无 间 ， 20 20 工 作 努 力 ， 分 内 工 作 非 常 完 善。 爱 护 团 体 ， 常 协 16 16 有 责 任 心 ， 能 自 觉 完 成 工 作。 肯 别 要 帮 应 人 求 助 12 12 交 付 工 作 常 需 督 促 方 能 完 成。 仅 必 与 协 在 要 人 调 8 8 敷衍， 无责任 心，粗 心 大 意。 精神散 漫，不 肯与人 合作。 4 4 精 神 勤 为 工 作 顺 利 完 成 尽 最 大 努 力。 不 浪 费 时 间 ， 不 畏 劳 40 助 别 人。 他。 时 才 与 人 合 作。 守 守 规 不 懒 虽 迟 早 退 但 借 逃 繁 工 作 时 ， 偷 ， 24 少 到 ， 上 18 故 避 重 ， 12 时常迟 到 早 退，工 作 不 力，时 6 惰 奖 惩 苦 ， 抢 先 完 成 工 作。 勤 奋 工 作。 班 后 常 不 主 动 到 达 工 作 岗 位。 不 坚 守 工 作 岗 位。 评价得分 奖惩增减分 常远离 工作岗 位。 考 记 绩 录 评语： 评价者： 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 很好（61-80） 优秀（81-100） 主要缺点： 何种培训对员工有益？ 主要优点： 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 5． 附注： 尚需若干改进才能达到满意的地步 需大幅改进才能达到满意的地步 □ □ 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你 一定要确实曾经与其经常沟通并时常注意他（她），才有可能借此对其绩 效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非以个性为导 向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 得 分 备 注 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 员工绩效评价表（六） 单位名称： 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 填表时间： 年 月∽ 年 年 月 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价得分 评价项目 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 备 注 个 人 素 质 工 作 态 度 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专 业 知 识 工 作 能 力 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工 作 成 果 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 优势及劣 势项目分 析 优势分析 劣势分析 100% 项目的建 议与训练 有待提升技能 工 作 明年目标 参加培训项目 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 评价尺度及分数 1.工作素质 业 优秀（10 分） 一般（6 分） 年 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 月∽ 评分 年 月 本栏平均 权重系数 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结 果的符合程度（准确性、反复率等）。 工 作 评价区间 2.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作 及自主性工作完成的总量。 4 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性， 有无浪费时间或拖拉现象。 绩 4.工作达成度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、 程序）安排分配的合理性、有效性。 工 6.应变力 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效 性及工作中对上级的依赖程度。 7.改善创新 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 动性及效果。 作 8.职务技能 度。 能 力 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 9.发展潜力 10.周全缜密 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗 漏率。 ３ 11.合作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 工 作 态 12.责任感 13.工作态度 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 神、勤奋程度、责任心等。 度 14.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下 级检查跟进程度。 ３ 15.品德言行 评价得分 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 总 分 ×0.2= 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ 分 + Ⅳ 分 = 分 分 评价等级 □A．90 分以上 □B．70∽89 分 □C．40∽69 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 （称） 评价区间 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 1次 2次 调整 决定 基 础 能 力 业 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 务 熟 练 程 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 度 责 任 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 感 协 调 性 自 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 我 启 发 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 处 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 能 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 力 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 协 复 调 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 性 责 任 评 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 数 感 积 极 性 分 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 工 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 作 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 勤 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 惰 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 工 工 年 姓 号 别 名 月 性 日至 出 年 月 籍 别 生 贯 日 学 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 工作品质 旷 工 请 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 实际 假 工作 天 天数 数 特别标准， 整 洁 美 观 罕有错误， 整 洁 美 观 偶有错误， 尚 属 整 洁 错误颇多， 且 欠 整 洁 错误过多， 且 不 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 2 3 4 超过定量， 提 前 完 成 达到定量， 如 期 完 成 不足定量， 催 促 完 成 工作量少， 过 期 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） 几 乎 无 成 就，不能完 成 责 任 心 负责可靠， 如 期 完 成 工作稳健， 需 监 督 工作正常， 需 加 监 督 工作懒散， 严 密 监 督 工作不力， 推 卸 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 合 主动合作， 协 调 密 切 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 工作量或 速 度 作 （10-9） （4 分以下） 评 价 项 目 及 评 分 标 准 5 学习能力 接 受 能 力 强，无需教 导 进 度 超 前 需勤加教导 （7-8） （6） （10-9） 6 7 智能或技 能 守 法 接受能力迟 缓，需反复 教导 （5） 愚笨庸劣， 记 忆 力 差 （4 分以下） 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪， 且诱导别人 自动遵守法 令 注意遵守 严密监督， 始 能 遵 守 漠不关心 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 8 9 10 安全意识 自发自制 仪态体能 警觉高，处 处 防 范 （10-9） 自动自发， 律 己 克 己 遵守健全规 定，提供改 善 建 议 注意安全 常 依 赖 别 人，偶有行 动 违反安全规 定并危及他 人 （5） （4 分以下） 能完成分内 工作 不修边幅， 体 力 较 弱 完全被动， 缺 乏 涵 养 （6） （5） （4 分以下） 能 保 持 清 洁，很少疾 病 无警觉，粗 心 大 意 使人厌恶， 体 弱 多 病 （5） （4 分以下） （6） （7-8） （10-9） 修养有素， 自动改进工 作 仪容整洁， 体 能 强 健 仪态大方， 体 力 正 常 （10-9） （7-8） （7-8） （6） 初 评 总 评 总 分 数 复 评 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 奖 惩 加(扣)分 项 目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 技 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 能 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 经 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 验 处 理 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 能 力 协 调 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 数 督 导 责 任 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 工 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 作 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 勤 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 惰 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 心 级 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 经 学识、经验较一般人良好 16 评 验 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 学 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 识 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 专 业 技 能 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 责 任 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 数 感 工 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 积 热心工作，支持公司方面的政策 16 极 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 作 协 调 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 A．把工作放在第一位，努力工作； 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 优 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 评价因素 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 优 完成计划% 良 中 可 差 A．总产值 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 B．利润（万） 14 12 10 8 6 C．费用（万） 14 12 10 8 6 （万） 1．工作业绩 D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 日期： 自 年 月 年 日至 月 日 年 月 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 姓名： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 30% 2．空白市场进入目标完成率 15% 年 季度（月）] 工号： 工作目标计划 完成情况 主管评价 得 分 3．合同错误率 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 5% 5% 10．有效沟通与协作 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： □A □B □C □D 评价沟通记录： 主 二级评价： 管： 年 员 月 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 年 季度（月）] 日 部门： 姓名： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 15% 20% 15% 工号： 工作目标计划 完成情况 主管评价 得 分 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： □A □B □C □D 评价沟通记录： 主 二级评价： 管： 年 员 月 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 部门： 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 个 性 2 民主性较差 人 （5） 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违 养 （5） 工 作 业 绩 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 4 速度离标准还差一步 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 率 （10） （20） 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 性 （5） 进 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 度 取 4 面对挑战充满激情 （20） 性 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 （5） 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 纪 律 性 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 （5） 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 业 务 知 识 能 力 （10） 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 续表 分 析 决 策 能 力 （10） 工 创 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 4 在较窄范围内，能自行判断 2 只能按照上级指示进行 10 创新能力强，锐意求新 作 新 8 创新能力较强 能 能 6 有一定创新能力 力 力 4 创新能力差 （50） （10） 2 无创新能力 10 自学能力强，能迅速获取新知识 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 自 我 学 习 能 力 （10） 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 力 6 对下级的指导马马虎虎 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 能 事假一天 考 病假一天 勤 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者： 评价得分： 被评价者： 评价者与被评价 者沟通日期： （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 评价尺度及分数 优秀（10 分） 一般（6 分） 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 评分 本栏平均 权重系数 1.工作达成度 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结 果的符合程度（准确性、反复率等）。 绩 效 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性， 有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作 及自主性工作完成的总量。 4 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、 程序）安排分配的合理性、有效性。 6．协调沟通 际交往的能力。 工 作 7.应变力 能 力 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工 作中对上级的依赖程度。 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部 门的管理控制情况。 ３ 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗 漏率。 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程 度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 13.以身作则 情况。 工 作 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 神、勤奋程度、责任心等。 态 度 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 15.执行力 ３ 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下 级检查跟进程度。 16.品德言行 评价得分 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 ×0.2= 出勤及奖惩 总 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 分数 评 价 项 目 权重 （行为能力） 1. 自律性 A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； % 10% 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 2. 团队/协 作精神 3. D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 A. 工作细致、严谨、信守职责； 10% 10% 责任心 4. 客户服 务意识 5. B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； 10% 领导力 6. 分析/决 策能力 C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； 10% 10% 7. 组织/规 划能力 8. E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； 10% 授权/控 B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； 制能力 C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 9. 沟通能 力 10. 10% 10% 10% 创新能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 力 100% 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 务 评 价 人 总 分 数 事 业 部 评价尺度及分数 1.目标达成度 业 优秀（10 分） 一般（6 分） 年 月∽ 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评价区间 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的 符合程度（准确性、反复率等）。 4 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无 浪费时间或拖拉现象。 绩 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 的合理性、必要性。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一 组织行动的能力及用人能力。 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 往的能力。 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中 对上级的依赖程度。 工 作 能 力 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 效果。 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋 势与机遇的把握程度。 ３ 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 13.全局观念 工 作 态 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情 况。 ３ 度 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、 勤奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下 级检查跟进程度。 17.品德言行 评价得分 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 出勤及奖惩 总 分 评价等级 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: Com bin 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 1 绩效标准/完成时间 权 重 得 分 合 计 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 50% 职 责 1 2 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 得 分 合 计 1 2 3 *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 20% ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 20% 季度工作目标 1 绩效标准/完成时间 权 重 得 分 合 计 2 3 20% 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 衡量标准 需要的资源和帮助 完成情况 （权重*评价分数） 1． 2． 3． 4． 5． 6． 总权重 100% 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 营销员工业绩评价样表 姓 名 部 门 职 位 评价项目 绩效指标 评价要素 权 重 绩效目标 完成情况 分 数 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 评价结果 合作能力 主动性 态度 责任心 A B C D A B C D A B C D 纪律性 专业知识 学习能力 A B C D A B C D A B C D 创新能力 解决问题能力 能力 沟通能力 A B C D A B C D A B C D 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 A B C D A B C D A B C D 改进与提高 评价等级 A B C D A：优秀 B：良好 C：合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 D：不合格 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 2． 作成果(评 3． 价者本人 填写) 签字： 时间： 1． 评价阶段 需要改进 2． 的地方(评 3． 价者本人 填写) 签字： 时间： 1． 评价主管 根据被评 2． 价者的自 3． 评分析来 进行客观 签字： 时间： 的 评 价 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 选择: 评价主管 进行具体 的 评 价 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 评定级别 初评主管签字: 复评主管签字: A B □优秀 C □良好 D 选择: □合格 □不合格 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 目标(评价 者本人填 写) 2. 3. 字: 自评者签 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 价者本人 填写) 2. 3. 签字时间: 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 价者本人 填写) 2. 3. 补充说明: 1. 2. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 3. 2. 评分析来 3. 进行客观 签字: 时间: 的 评 价 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 选择: 评价主管 进行具体 的 评 价 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 评定级别 A B □优秀 C D □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: 选择: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 直属上级 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 目标(评价 者本人填 写) 2. 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 字: 自评者签 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 价者本人 填写) 2. 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 签字时间: 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 价者本人 填写) 2. 补充说明: 1. 3. 对可能遇到的困难进行简要描述: 2. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 3. 2. 3. 签字: 时间: 的 评 价 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 选择: 评价主管 进行具体 的 评 价 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: 评定级别 □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 自 评 结果(分数) 复 评 结果(分数) 综合评价 领导能力 决策能力 A A B B C C D D A A B B C C D D 1. 沟通能力 创新意识 A A B B C C D D A A B B C C D D 2. 业务知识 成本意识 A A B B C C D D A A B B C C D D 3. 工作业绩 判断能力 A A B B C C D D A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 □A □B □D □E □C 计划能力 预见能力 果断能力 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C □C 综合评价 1. 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C □C 2. 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 3. □C 情报能力 创造能力 人际关系 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C □C 个人魅力 □A □B □D □E □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 年 月 日 考察人签字: 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 A 优秀 评价因素 直属上级 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 本项评语 B 领导能力 C D A 协调能力 B C D 本项评语 A 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 B C D 本项评语 1. 总评 2. 3. 管 综 1. 合 2. 评 3. 价 上级主管签字: 签字时间: 培 1. 养 2. 建 3. 议 直接主管签字: 签字时间: 派 1. 职 2. 建 3. 议 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 1. B 良好 C 合格 D 不合格 2. A 工作效率 B C D A 纪律 B C D 3. A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D 评价结论: 一般能力 优秀 评价因素 A 积极性 B C D 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 评价标准 □A □B □C □D □A □B □C □D 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 □A □B □C □D □A □B □C □D 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字:
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7_摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法
摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不 仅仅是为员工薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和 公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量； 增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、 兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国 国家质量标准 制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每 年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标； 另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些 作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、 过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行 情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａ ｒｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联 系，使考核达到３６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板 满意。这种情况也导致评估 的误区，出现两种不好的情况： 一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种 是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致 工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５ 名人身 上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年 底对业务进行总结。根据 Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨 幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年２、 ３月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自 己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其 中情况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者 是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的 素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自 己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成 本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。 副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就 职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性 的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。 摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将 管理者撤掉。 适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。 有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在 市场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，２０００ 年摩托罗拉的工资结构有所变化， 会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球 市场挂钩，２０００年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果 真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资 源 部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科 生会有差别。工作后，本科生 比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能 经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性 的人摩托罗拉会破格调级。 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或 总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有６６ ４人，女经理人数占到经理总数的２３％，而且计划要发展到４％。在摩托罗拉，中专 毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。 在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资 上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技 术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例 如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有１３７７ 名有 摩托罗拉内部职称的专 业人员，分布在８个不同的事业单位。 摩托罗拉中国公司培训办法 一、 培训条例 第一条 为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提高 效率，特订定本办法。 第二条 从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项： １、 综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划； ２、 依全年度培训计划实施培训； ３、 收集及编制培训教材及辅导资料； ４、 检查各项培训实施情况并分析成效。 第三条 培训范围： １、 新进人员的培训； ２、 市场业务人员的培训； ３、 督导人员的培训； ４、 经营管理人员的培训。 第四条 培训的实施： １、 主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训； ２、 公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训； ３、 选修大专院校研究所的有关课程； ４、 参加国内培训单位所举办的培训； ５、 参加国内参观考察； ６、 选派国外受训或考察。 第五条 培训的考核与奖惩： （一）考核： 依实际情形分为： １、测验； １、 提出考察报告； ２、 提出受训报告； ３、上课情形或受训后应用成果评定。 （二）奖惩： １、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励； ２、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故 不到者以旷职或旷工论处。 第六条 培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下： （一）讲师酬劳： １、 本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不 另给酬； ２、 顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费； ３、 外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。 （二）受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。 （三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规定办理， 但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。 第七条 本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。 二、 培训方法 培训的方法很多，主要有以下四大类型： １、教学法 即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方 式讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅 导，以适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。 即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、 技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人 员试行模仿，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。 ２、情境法 指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文 物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。 ３、案例研究法 此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作 广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨 论，提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟 通思想。 以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定；进 行时，应把握培训与专业培训并重的原则。 三、 培训计划 制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几个方面加以考虑： （一）何时需要培训： 培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括： １．营造良好的工作气氛，提高员工的士气； ２．确立在同业竞争者中的优越地位； ３．提高营销技巧； ４．促进产品销售； ５．提高公司营运的效率； ６．改善业务内容与工作流程； ７．职员晋升； ８．提高技能与开发新技术时； ９．要担当职责以外的新任务时； １０．公司有新进员工时。 （二）培训总体计划包括： １．明确地指出培训的必要性与目的； ２．造成实施培训的气氛与环境； ３．确立培训方针，并在公司内彻底施行； ４．决定负责培训者与确定培训组织体系； ５．拟定培训计划与准备关联业务； ６．拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材； ７．培训的实施与进展； ８．实施后效果与内容的评价、检讨。 （三）制定培训计划的方法。所谓制定培训计划的方法就是在设计培训实施应该考虑 那些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素： １．ＷＨＹ“培训的目标是什么？ ２．ＷＨＡＴ：培训的内容是什么？ ３．ＷＨＯ：谁负责培训？ ４．ＷＨＯＭ：培训什么样的人？ ５．ＷＨＥＮ：培训的时间及所需时间？ ６．ＷＨＥＲＥ：培训的场所设施？ ７．ＨＯＷ：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等）。 另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综 合考虑即可制订出详 细的培训计划。 四、 培训的分类操作 （一）职前培训（也称为岗前培训）。职前培训是培训实施中的一个环节，指的是对 于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特 定的需要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人 员管理体制中职前培训是人员任用的前提基础。 １、职前培训的目的和功能 新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验与认训，必须加以 职前培训，才能配合未来任用的效果。职前培训的主要理想目的。可归纳出下列几点： （１）提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际成效之 间的适当比率。 （ ２）发掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。其目的在于使人尽其才， 量才使用，并使人员适才适所。 （３）不断改进求新，以奠定训练的基础标准。 ２、职前培训的内容 实施职前培训的主要内容包括： （１）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以表明组织机 构稳定情况、声誉及未来目标。 （２）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建立员工 自尊心及工作重要性的观念。 （３）发工作手册、沟通重要观念，并授予基本技能。 （４）表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。 （５）介绍公司环境及器材设备的利用法则。 ３、职前培训的方式 （１）推行委托合作。途径有三个：委托和知名高校代为培训、企业高校合作培训、 企业自己培训。企业为储备人才，提高人员素质，必须与企业外的知名经济管理商学院 保持联系，以保证人才合理储备。 （２）实施专业培训。为实际培养熟练的技术员工，企业多向外公开招考一批人才， 予以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和特殊技能，甚至派赴国外受训，此种 专业性职业培训，对于科技性质工作，尤其适用。 （３）新进员工的始业培训。此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的讲习或培 训，使之明了企业的组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本企业全部工作中所占 地位及其与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部 门实际作业。 （４）实践性培训。即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实地培训，并指定专 人指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知识与技能，依实际办 法及进度，进行定期实习训练，并考核其实际工作成效。后者指定在某部门或数部门实 习，期满合格正式任用，不合格则予以淘汰。 （二）在职培训 １、在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言，可以有三种范畴： （１）改善人际关系的培训；（２）灌输新知识、新观念及新技术的培训；（３）为晋 级准备的培训。 （１）改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际关系问题有一个比较 全面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系和心理 状况；员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的 关系等。 关于人际关系，组织方面所要求的，一般是合作、协调、忠诚以及员工具备高度的感受 力等。总括来说，就是要求员工的态度必须倾向于组织目标的达成。 （２）新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术的日新月异。如 果要发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输新知识、新技术和新 观念给员工，否则员工必然会落伍。 因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之一。 （３）晋级前的培训。晋级是公司中人事管理的必然过程，由于编制的扩充、人员退 休、离职等各种原因，较低级的职员一定有机会晋升。 大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得很生疏，不知所从，这是难 免的。然而，我们可以通过培训来减低其生疏感，并增加其信心和适应力，这就是我们 对于新进员工要施以职前培训的原因。同理，当一个员工要从他久任的旧职晋升到未曾 担任高的新职时，其情况是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。因为，为了让即将 晋级的员工，在晋级之前先有个心理准备，并且获得有关的知识、技能和资料等，组织 必须对其施以培训，而此种培训也是在职培训的一种。 ２、在职培训的规划。举办在职培训，必须先明确组织目前的状况及所需要的培训是 什么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。 通常，这方面的工作从以下几个方面进行： （１）业务分析。了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列出步骤， 然后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰减，使公司的业务分 明。 （２）组织分析。组织的状况会影响个人与集体的工作成绩，如果将组织加以分析， 发现它的弱点，就可以找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括：目标是否达 成、计划的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有 标准、人事是否正常、工作的配备是否合理等. （３）设备分析。了解工作人员操作机器的情况，以决定何种新技术、新知识是为工 作人员所必需，同时，也可以知道，设备是否充足，是否需要更新。 （４）确定培训的需要。以上述的分析结果作为基础，对员工的实际工作情况加以考 察，并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人事记录、组织的政策和发展计划， 就可以制定出一套符合业务需要的在职培训计划。 ３、在职培训的方法。规划好员工的在职培训计划之后，剩下的就是执行计划的问题； 也就是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于这个问题极为复杂，可以就两方面以 讨论： （１）组织自行实施的培训。一般而言，只要是稍具规模的组织一定会自行举办员工 的在职培训。其方式有所谓的工作轮换、批派特别业务、举办专业研讨会、聘请专家学 者演讲或讲课。 （２）委托组织以外的培训机构代为培训。利用委托培训机构代为培训的方式，具有 很好的效果，它在组织在职培训过程中起到重要的作用。 五、 管理人员的培训 管理人员培训的重点在以下五方面： １、熟悉开展工作的环境。对于管理人员要求他们对于公司的经营性质、管理制度和 所分配部分的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作。 ２、注意团队生活的培养。在团体中生活，向具有经验的老手或干部学习工作经验是 最快速有效的方法。所以，培训各级管理人员要先打入团体，成为团体的一分子，直接 参加团体活动和生产行列，在工作中获得经验。此外，工作的安排最好由最基层干起， 使他们确切了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在将来的 主管工作中是最好的经验。 ３、提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告，最好以 三天或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。 每份报告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该人员的 学习进度和深度，以便作必要的高速和加强训练。主管人员必须对每份报告内容了解后， 以疑难的方式予以解答或指示如何自行发掘答案。有错误的要改正，有合理的建议的意 见要立即实行。 ４、随时进行工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不定期 的考核。这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人 员更可藉此机会与他们进行沟通。 通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解其部门内人 员的工作能力工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进行，使被测验人 员不至于因紧张拘束而影响其表达。 就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果要记录，以便前后 比较在被测期间的进步情形。 ５、合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作， 特别是一些能力较高，有前途和有发展潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作，以 免浪费人才，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间内 学习最多的工作经验。
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26_清华紫光绩效考核报告（全套流程和表格）
台州清华（紫光）机电系统营销咨询项目 绩效管理报告 清华机电绩效管理体系设计流程 一 绩效管理机构 二 绩效考核内容 三 绩效管理周期 四 绩效管理主体 绩效管理体系 五 考核结果运用 六 考核流程体系 七 绩效考核体系的实施建议 一 绩效管理机构 绩效管理最终责任者 绩效管理最终责任者——总经理 总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进 行考核之外，还赋予其他重要职责 • 总经理是员工绩效考核的最终责任者，负责： – 审批员工绩效管理制度 – 审批员工绩效考核标准 – 审批绩效考核结果运用方案 – 审核处理绩效考核二次申诉材料 – 监督和指导行政人事部组织实施员工考核工作 绩效管理组织实施部门 组织实施部门 ——行政人事部 行政人事部是员工考核工作的组织部门，在建立和维持有效员工考核体 系上负有重要职责 • 编制和修订员工绩效考核管理制度 • 编制和修订员工绩效考核标准 • 对考核者进行培训 • 组织和监督各部门执行考核，审核考核结果 • 汇总和分析绩效考核结果 • 受理并组织处理绩效考核投诉 • 拟定绩效考核结果运用方案 • 员工绩效考核档案管理 绩效管理执行者 执行者——直接上级 直接上级是考核执行者，在客观公正实施员工考核从而实现员工考核预 期效果上负有重要职责 • 协助行政人事部提取被考核者的考核指标 • 提出考核标准的修订建议 • 为被考核者的考核目标提供建议 • 组织考核沟通 • 考核前沟通 • 考核中沟通 • 考核后沟通 • 执行考核 • 分析考核结果 • 提出考核结果运用建议 二 绩效考核内容 绩效考核优化原则 清华机电绩效考核优化原则 绩效考核的指标设置应该紧紧围绕业务战略，重点突出 绩效考核方法简便易行，具有较强的可操作性和激励效果 绩效考核指标设置既注重结果类指标，又注重过程类指标 绩效考核结果要与薪酬、晋升、培训充分结合，培养整个组织的绩效导向文化 直接上级对下级拥有部分考核权，以便加强业务管理 绩效考核组成部分 南方略项目组建议清华机电从关键业绩指标（ KPI ）和过程类指标两个方面进行考核 过程类指标 关键业绩指标 （ KPI ） 通过业绩指标对 于目标结果进行 考核 绩效 考核 通过过程类指标 对于项目过程进 行控制 KPI 概念 基本概念：关键绩效指标（ KPI ） 关键绩效指标是： Key Performance Indicator •对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 •能有效反映关键业绩驱动因素的变 化的衡量参数 •对关键重点经营行动的反映，而非 对所有操作过程的反映 •KPI 指标是推动公司价值创造的驱动 因素 关键绩效指标能： 有效传递公司的业绩压力 •使高层领导清晰了解对公司价值最关 键的经营操作的情况 •使管理者及时诊断经营中的问题并采 取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级交流沟通提供了 一个客观基础平台 •使经营管理者集中精力于对经营业绩 有最大驱动力的经营方面 KPI 提炼 首先，通过对清华机电年度营销策略和各部门、岗位职责的分解得出各部门和岗位 的关键绩效指标（ KPI ） 清华机电中长期营销战略 09 年营销策略 三级绩效管理体 系 职责分解 公司业绩评价 部门宗旨 部门职责 目标分解 各部门规划 按职责分解 部门年度目标 部门季度目标 工作流程 部门业绩评价 岗位职责 部门月度目标 岗位工作目标 个人绩效考核 实 现 公 司 营 销 战 略 KPI 提炼 依据平衡记分卡思想，对清华机电的营销目标分四方面细化，形成逻辑分解表 清华机电营销目标逻辑分解表 经营目标 财务方面 客户方面 内部运营方面 学习与成长方面 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 提高盈利水平 提高市场份额 提高技术创新水平 09 年公司营销目标： 1 、确保实现 亿销售 提高资产利用率 提高客户满意度 提高对市场的洞察力 收入； ，以市场引导销售 2 、营业费用率控制在 ％； 控制合理财务结 建立良好的企业与 提高客户关系管理水 3 、员工培训人均 小 构 品牌形象 平 时； 4 、客户满意指数达到 提高市场活动有效 提高职能管理水平 80 ％以上。 性 建立并持续改善公司 的流程和制度 提高员工工作水平 持续提高员工技能水 平 创建持续创新、勇于 变革、富有弹性的企 业文化 提高员工满意度 加强知识共享水平 KPI 提炼 财务方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.1 提高企业盈利 水平 1 提高净资产 回报率 1.2 提高资产利用 率 关键绩效指标 销售净利润率 总资产周转率 一般指标 1.3 控制合理的财 务结构 关键绩效指标 主要负责部门 当期销售收入 内销、外贸、大客 户部 加速运营资本 周转率 运营资本周转 天数 财务中心 1.2.2 加速长期资产 周转率 长期净资产周 转率 财务中心 增加销售收入 净资产回报率 核心指标 关键成功因素 1.1.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 资产负债率 财务中心 流动比率 财务中心 现金利息偿还 能力 财务中心 KPI 提炼 财务方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 来自经销商的销售收入 1.1.1.1 增加既有产品的销售收入 来自直销客户的销售收入 主要负责部门 内销部 内销部、大客户部、外贸部 来自大客户的销售收入 大客户部 来自经销商的销售收入 内销部 1.1.1 增加销售收 入 当期销售收 入 1.1.1.2 增加新产品的销售收入 来自直销客户的销售收入 核心指标 来自大客户的销售收入 内销部、大客户部、外贸部 大客户部 KPI 提炼 财务方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.2.1 控制和降低人员成本 1.1.2.2 1.1.2 1.1.2.3 降低各项成本费 用，提高净利润 控制和降低经营 管理成本 内销、外贸、大客户 管理人员成本率 行政人事部 销售费用率 内销、外贸、大客户 人均销售费用率 内销、外贸、大客户 控制与降低宣传成本 宣传推广费用率 内销、外贸、大客 户部、市场部 控制与降低研发成本 研发费用预算达成率 控制与降低销售费用 1.1.2.4 1.1.2.5 控制与降低其他管理成本 1.1.2.6 核心指标 一般指标 直接人员成本率 加强预算管理 研发中心 服务费用率 客服部 培训费用率 行政人事部 预算制定、调整按时开展和完 成率 各部门 成本费用与预算的差异率 各部门 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表 关键成功因素 2.1 关键成功因素 关键绩效指标 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 主要负责部门 内销、外贸、大客户部 、市场部 2.2 2 增加客户价值和盈利 水平 品牌市场价值 2.3 建立良好的企业和品 牌形象 提高市场活动有效性 市场部 品牌认知度 内销、外贸、大客户部 、市场部 产品认知度 内销、外贸、大客户部 、市场部 2.4 核心指标 一般指标 内销、外贸、大客户部、 客户服务部 市场活动现场效果评 估结果 市场部 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 2.1.1.1 老经销商的销售 额 内销部 新经销商的开发 数量 内销部 2.1.1.3 保留老直接客 户 老直接客户的销 售额 内销部、大客户部 2.1.1.4 发展新直接客 户 新直接客户的开 发数量 内销部、大客户部 老大客户的销售 额 大客户部 新大客户的开发 数量 大客户部 保留老经销商 2.1.1.2 2.1.1 提高目标细分 市场的市场份 额 2.1 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市 场的市场份额 发展新经销商 目标细分市场 份额 2.1.1.5 保留老大客户 2.1.1.6 发展新大客户 核心指标 主要负责部门 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1 提高目标细分 市场的市场份 额 2.1 提高市场份额 2.1.2.1 发展新经销商 2.1.2 提高新地区市 场的市场份额 新地区市场的 市场份额 2.1.2.2 发展新直接客 户 新直接客户的开 发数量 内销部 内销、外贸、大客户部 2.1.2.3 发展新大客户 核心指标 新经销商的开发 数量 新大客户的开发 数量 大客户部 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 提高经销商的 满意度 2.2 提 高 2.2.2 客 户 提高直接用户 满 满意度 意 度 2.2.3 提高大客户满 意度 经销商满意度 直接用户满意 度 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 内销部 加强经销商管理，维 护市场稳定 市场上由经销商造成的 冲货次数 对由经销商造成的冲货 情况的反应速度 制定并维护合理的渠 道价格 渠道价格实际与定价的 匹配程度 降低产品投诉次数 产品投诉次数 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 提供高质量的售后服 务 2.2.1.6 及时反馈经销商提出 的意见 大客户满意度 2.2.1.7 提高经销商对产品质 量的满意度 售后服务经销商满意度 对经销商意见在标准时 间内的反馈率 经销商产品质量满意度 新产品经销商满意度 核心指标 一般指标 内销部 内销部 内销部 内销部、生产中心 客户服务部 内销部、客服部 研发中心、生产中心 研发中心、生产中心 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.2.1 提高直接用户拜访水平 2.2.2.2 2.2.1 提高经销商的 满意度 2.2 提 2.2.2 高 客 提高直接用户 户 满意度 满 意 度 经销商满意度 2.2.2.3 提供直接用户高质量 的售后服务 2.2.2.4 及时反馈直接用户提 出的意见 直接用户满意 度 2.2.2.5 提高直接客户对产品 质量的满意度 2.2.3.1 2.2.3 提高大客户满 意度 降低产品投诉次数 2.2.3.2 大客户满意度 提高大客户拜访水平 降低产品投诉次数 2.2.3.3 提供大客户高质量的 售后服务 2.2.3.4 及时反馈大客户提出 的意见 核心指标 一般指标 2.2.3.5 提高大客户对产品质 量的满意度 关键绩效指标 直接用户拜访任务完成率 产品投诉次数 售后服务客户满意度 主要负责部门 内销部、大客户部 内销、外贸、大客户部 、生产中心 客户服务部 对直接用户意见在标准时 内销、外贸、客服、大 间内的反馈率 客户部 直接客户产品质量满意度 研发中心、生产中心 新产品直接客户满意度 研发中心、生产中心 大客户拜访任务完成率 产品投诉次数 售后服务大客户满意度 大客户部 大客户部、生产中心 客户服务部 对大客户意见在标准时间 内的反馈率 客服部、大客户部 大客户产品质量满意度 研发中心、生产中心 新产品大客户满意度 研发中心、生产中心 KPI 提炼 客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 品牌市场价值 2.2.3 建立良好的企业 和品牌形象 品牌认知度 产品认知度 2.2.4 提高市场活动有 效性 核心指标 一般指标 市场活动现场 效果评估结果 关键成功因素 2.3.1 提高品牌在经销商、 直接用户、大客户 前出现的频率 2.3.2 提高品牌形象广告 与宣传的质量 2.3.3 2.4.1 提高公共关系活动 质量 提高区域性市场活 动有效性 关键绩效指标 主要负责部门 推广计划执行率 市场部 品牌形象广告与宣传的 质量评定级别 市场部 公共关系活动的次数 市场部 公共关系活动质量评定 市场部 区域性市场活动目标达 成率 市场部 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表 关键成功因素 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3 提高内部营运效率 3.4 3.5 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高客户关系管理水平 提高职能管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 3.6 提高员工工作水平 核心指标 一般指标 关键绩效指标 有效的流程和制度得 到实施的百分率 各部门 员工出勤率 各部门 人均利润率 各部门 人均销售收入 各部门 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表 关键成功因素 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 3.2 提高对市场的洞察 力，以市场引导销 售 核心指标 一般指标 3.2.1 提高技术创新性 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水 平 提高市场调研和细分 水平 关键绩效指标 主要负责部门 新品开发上市的数量 研发中心 新产品开发周期 研发中心 新产品开发各阶段按 期完成率 研发中心 研发目标达成率 研发中心 市场调研计划完成率 市场调研质量 市场、内销、外贸部 、大客户部 市场、内销、外贸部 、大客户部 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.3 3.3.1 提高客户关系管 理 3.3.2 3.3.3 核心指标 关键绩效指标 主要负责部门 保持向经销商、直接 用户、大客户提供产 品和服务时的统一行 为模式 统一产品和服务行为模式的 执行率 内销、外贸、大客户部、 客服部 维护完备的经销商、直 接用户、大客户信息 经销商、直接用户、大客户 档案资料完备率 内销、外贸、市场、 大客户部、客服部 加强客户部与研发中 心、生产中心的沟通 客户服务中发现重要质量问 题的及时传递 客服部 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.4.1 3.4.2 3.4 提高职能服务的内部 客户满意度 做好重要档案的管理 工作 提高职能管理水平 3.4.3 核心指标 一般指标 3.4.4 及时、有效地开展人 力资源活动 提高财务报表的准确 性和及时性 接下页 关键绩效指标 主要负责部门 人力资源服务满意度 行政人事部 行政总务服务满意度 行政人事部 财务服务满意度 财务中心 档案管理及时、正确率 行政人事部 招聘空缺职位所需的平均天数 行政人事部 招聘合格成功率 行政人事部 员工工资发放正确率 财务中心 员工工资发放及时率 财务中心 绩效考核报告提交及时率 各部门 绩效考核工作差错数 各部门 财务报表正确率 财务中心 财务报表及时提交率 财务中心 KPI 提炼 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.4.5 3.4.6 3.4 提高会计核算的准确 性 加强公司资产管理 提高职能管理水平 3.4.7 有效开展内审工作， 提高内审质量 审计调整分录的数量 财务中心 会计事务处理差错次数 财务中心 备品备件、固定资产等帐物相 符率 财务中心 内部审计报告的质量评定级别 财务中心 内部审计按照计划及时开展的 比率 财务中心 内部审计报告的及时率 重点监察领域发生的事故数量 核心指标 一般指标 财务中心 财务中心 KPI 提炼 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标逻辑分解表 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水 平 员工技能提升率 行政人事部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于 变革的企业文化 4 提高员工技能和满意 度 企业文化评分 行政人事部 员工满意度 行政人事部 4.3 提高员工满意度 4.4 加强知识共享水平 核心指标 一般指标 知识共享水平评级 各部门 KPI 提炼 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标逻辑分解表（续） 关键成功因素 关键绩效指标 4.1 持续提高员工 技能水平 员工技能提升 率 4.2 积极创建企业 文化 企业文化评分 4.3 提高员工满意 度 员工满意度 知识共享水平 打分 核心指标 一般指标 关键绩效指标 主要负责部门 4.1.1 提高员工对培训计划 的满意度 员工对培训计划的满意度 行政人事部、各部门 4.1.2 确保员工参加适当的 培训 员工培训时间数 行政人事部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 行政人事部、各部门 创建良好的意见和建 议反馈体系 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 行政人事部 减少员工流失，留住 优秀员工 员工流失率 行政人事部 骨干员工满意率 行政人事部 行政人事部 4.1.3 4.2.1 4.3.1 4.4 加强知识共享 水平 关键成功因素 4.3.2 重视重员工的意见和 建议 意见和建议体系的实施率 4.4.1 提高员工知识贡献水 平 有效知识贡献条数 各部门 4.4.2 提高知识利用水 平 知识被有效利用的频率 各部门 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 内 销 部 财务方面 客户方面 •来自经销商的销售 收入 •老经销商、老直接客户的销售额比 •来自直销客户的销 售收入 •直接人员成本率 •销售费用率 •成本费用与预算的 差异率 •宣传推广费用率 运营方面 •市场调研计划完成率 例 •市场调研质量 •新经销商、新直接用户的开发量 •统一产品销售行为模 式的执行率 •经销商、直接用户拜访任务完成率 •市场上由经销商造成的冲货次数 •经销商、直接用户产品投诉次数 •对经销商、直接用户意见在标准时 间内的反馈率 •经销商、直接用户档 案资料完备率 •绩效考核报告提交及 时率 学习方面 •员工培训时 间数 •培训组织和 课程满意度 •有效知识贡 献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 财务方面 市 •宣传推广费用率 场 •成本费用与预算的差异 部 率 客 •服务费用率 服 •成本费用与预算的差异 部 率 客户方面 运营方面 学习方面 •品牌形象广告与 宣传的质量评定级 别 •推广计划执行率 •区域性市场活动 目标达成率 •公共关系活动的 次数 •市场调研计划完成率 •市场调研质量 •经销商、直接客户、大 客户档案资料完备率 •绩效考核报告提交及时 率 •员工培训时间数 •售后服务经销商、 直接用户、大客户 满意度 •对经销商、直接 用户、大客户意见 在标准时间内的反 馈率 •统一服务行为模式的执 行率 •重要质量问题的反馈传 递 •经销商、直接客户、大 客户档案资料完备率 •客户服务中发现重要质 量问题的及时传递 •绩效考核报告提交及时 率 •员工培训时间数 •培训组织和课程满意 度 •有效知识贡献条数 •培训组织和课程满意 度 •有效知识贡献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总（续） KPI 财务方面 行 政 人 事 部 客户方面 内部运营方面 学习方面 •管理人员成本率 •人力资源服务满意度 •员工培训时间数 •成本费用与预算的差异率 •行政总务服务满意度 •培训组织和课程满意度 •培训费用率 •档案管理及时、正确率 •员工流失率 •招聘合格成功率 •骨干员工满意率 •招聘空缺职位所需的平均天数 •有效知识贡献条数 •绩效考核报告提交及时率 研 发 中 心 •成本费用与预算的差异率 •研发费用预算达成率 •新产品经 销商、直 接用户、 大客户满 意度 •新产品开发周期 •员工培训时间数 •研发目标达成率 •培训组织和课程满意度 •绩效考核报告提交及时率 •有效知识贡献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总（续） KPI 财务方面 财 务 中 心 •成本费用与 预算的差异率 •运营资本周 转天数 •长期净资产 周转率 •资产负债率 •流动比率 客户方面 内部运营方面 学习方面 •财务职能服务满意度 •员工培训时间数 •员工工资发放及时率 •培训组织和课程满意度 •绩效考核报告提交及时率 •有效知识贡献条数 •财务报表正确率 •财务报表及时提交率 •会计事务处理差错次数 •备品备件、固定资产等帐物相符率 •重点监察领域发生的事故数量 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 大 客 户 部 财务方面 客户方面 •来自直接用户的销 售收入 •老直接客户、老大客户的销售额比 •来自大客户的销售 收入 •直接人员成本率 •销售费用率 •宣传推广费用率 •成本费用与预算的 差异率 运营方面 •市场调研计划完成率 例 •市场调研质量 •新直接用户、新大客户的开发量 •统一产品销售行为模 式的执行率 •直接用户、大客户拜访任务完成率 •直接用户、大客户产品投诉次数 •对直接用户、大客户意见在标准时 间内的反馈率 •直接用户、大客户档 案资料完备率 •绩效考核报告提交及 时率 学习方面 •员工培训时 间数 •培训组织和 课程满意度 •有效知识贡 献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 财务方面 外 贸 部 •来自直接用户的销 售收入 •直接人员成本率 客户方面 •老直接客户的销售额比例 运营方面 •市场调研计划完成率 •新直接用户的开发量 •市场调研质量 •直接用户拜访任务完成率 •统一产品销售行为模 式的执行率 •销售费用率 •直接用户产品投诉次数 •宣传推广费用率 •对直接用户意见在标准时间内的反 •成本费用与预算的 差异率 馈率 •直接用户档案资料完 备率 •绩效考核报告提交及 时率 学习方面 •员工培训时 间数 •培训组织和 课程满意度 •有效知识贡 献条数 KPI 提炼 各部门对应 KPI 核心指标提炼归总 KPI 生 产 中 心 财务方面 客户方面 •成本费用与预算的 差异率 •经销商、直接用户、大客户产品投 诉次数 •经销商、直接用户、大客户新产品 满意度 运营方面 •绩效考核报告提交及 时率 学习方面 •员工培训时 间数 •培训组织和 课程满意度 •有效知识贡 献条数 KPI 提炼 然后对 KPI 指标进行汇总并按照下面程序进行测试与筛选，最终确定各部门的 KPI 指标 1 KPI 指标库 （汇总 KPI ） 2 有效性 测试 3 平衡性 测试 相关性 测试 部门 KPI 指标 依据 KPI 指标汇总表，将部门 KPI 指标分解到各岗位，形成岗位 KPI 指标 过程类考核指标提炼 过程类指标 过程类指标的设置基于员工岗位职责； 过程类指标的设置有利于管理者与员工对工作的具体把握； 过程类指标的设置便于制度的落实； 过程类指标的设置有助于动态绩效管理 此方案对过程类指标设定及考核采取如下方式： 绩效之初上级与员工共同制定本期工作计划 绩效期底根据工作计划，评估完成情况及完成质量等 过程类考核指标提炼 在进行过程类指标考核时，由直接上级根据直接下级在当期的表现情况进行打分 示 商务代表过程考核评分表 考核项目 非常满意 （ 90 〈考核得 分《 100 ） 基本满意 （ 80 〈考核得 分《 90 ） 尚可（ 70 〈考 核得分《 80 ） 不太满意 （ 60 〈考核得 分《 70 ） 各类报表提交质 量 有效信息收集数 量 平均得分 从有效信息收集数量和报 表提交质量两方面的评价 打分综合反映销售过程执 行情况 最终得到该过程类 指标的考核得分 例 不满意（考核得 分〈 60 ） 各类人员考核指标权重分布 各类人员考核指标的权重分布 内勤人员 外勤人员 关键业绩 指标（ KPI) 权重 过程类 指标权重 高层管理 70% 30% 中层管理 50% 50% 基层管理 30% 70% 高层管理 70% 30% 中层管理 60% 40% 基层管理 50% 50% KPI 指标权重确定 其中，根据各部门和岗位职责的不同，确定不同的 KPI 指标权重 成功经验 原因 •指标数控制在 3—6 个之间，最多 不超过 8 个 过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考 核成本过高 •每个 KPI 权重一般不高于 30 ％ 过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关 的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个 KPI 权重一般不低于５％ 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现 象 •权重一般取５的整数倍 可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化计算比例 可简化计算的难度 三 绩效考核周期 绩效考核周期 考核分为月度考核、季度考核和年度考核 考核周期 •月度考核 •季度考核 •年度考核 描述 • 包括当月 KPI 指标和过程类指标 适用人群 除总经理、试用期员工和考核 期内累计不到岗超过 1 个月的 员工外所有员工 • 月度考核指标可延续月度考核得分，而季度指标为新增指 部门经理以上人员 标，需重新考核并打分，据此确定本季度的综合表现 • 对销售人员实行业绩季度考核，技术服务人员综合季度考 核，根据考核结果确定季度单项奖金 • 季度考核结果现阶段不影响提成，但可影响晋升、调薪等 •包括有年度指标和无年度指标两种情况。其中月度、季度 除总经理、试用期员工和考核 考核指标可延续季度考核得分，而年度指标为新增指标，需 期内累计不到岗超过 1 个月的 重新考核并打分 员工外所有员工 •通过对员工在本年度绩效考核的的综合表现确定员工年度 奖金； 绩效考核模板 清华机电各岗位的绩效考核表模板 岗位 岗位名称 考核项目 考核指标 KPI 日常管理 综合评价 月度绩效考核表 所属部门 考核 考核权重指标定义 周期 评价标准 数据输出 审核确 差异分析 部门 认得分 合计得分 绩效考核模板 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 考核项目 所属部门 考核指标 指标权重 当期目标值 得分 季度指标 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 差异分析 绩效考核模板 岗位 岗位名称 考核项目 所属部门 考核指标 指标权重 年度指标 季度一 季度考核结果平 季度二 均得分 季度三 季度四 合计得分 综合评价 年度绩效考核表 平均得分 当期目标值 得分 差异分析 营销中心相关岗位绩效考核表 说明： 南方略建议清华机电业绩考核制度中销售人员均以月度为销售任务的时间单位， 故将销售岗按月度进行考核，在现阶段不宜将销售提成与绩效考核绑定，季度考 核仅为影响岗位及薪酬变化的依据。 1. 对营销中心所有人员按业绩进行年度考核，对与年度规划相关的业绩指标进行重点考 核; 2. 季度考核仅限于内销部总监、大区经理、外贸部经理、大客户部经理、营销副总； 3. 基于清华机电人事行政部薄弱现状，中高层人员月度考核试行阶段不按照月度考核表执 行，其月度考核取对应部门人员月度绩效考核平均值。 备注：中高层月度绩效考核表不适用于试行阶段，可于成熟阶段运用 商务代表 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 商务代表 考核项目 考核指标 评价标准 数据输 审核确 出部门 认得分 25% 每月新增加准经销商 、直接用户信息数量 各大区 销售费用率 10% 销售费用控制程度 财务中 心 经销商、直接用户档 案资料完备率 15% 信息档案完备程度 各大区 报表提交及时性 5% 月、周报按时提交 按时为满分，延迟一次扣 10 分 各大区 ，未提交一次扣 25 分 报表提交质量 综合评价 指标定义 内销部 新经销商、新直接用 户开发数量 KPI 管理 日常管理 考核权重 所属部门 差异分析 10% 报表填写完整性、内 报表内客户信息不合规、不完 各大区 容价值性 整一次扣 10 分 有效经销商、直接 用户信息收集数量 20% 潜在客户信息的收集 每周 3 条以上为 100 分，出现不 各大区 ，具有联系方式 足一次扣 10 分 经销商、直接用户拜 访数量 15% 跟进、拜访客户数量 合计得分 每月至少拜访 5 个客户，少 一个扣 20 分 各大区 渠道专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 大区助理 考核项目 考核指标 KPI 管理 统一产品销售行为模 式的执行率 对经销商、直接用户 意见在标准时间内的 反馈率 市场上由经销商造成 的冲货次数 报表提交及时性 报表提交质量 日常管理 综合评价 考核权重 所属部门 指标定义 评价标准 20% 15% 数据输 审核确 出部门 认得分 各大区 月、周报按时提交 按时为满分，延迟一次扣 10 分 各大区 ，未提交一次扣 25 分 报表填写完整性、内 报表内客户信息不合规、不完 各大区 容价值性 整一次扣 10 分 有效经销商、直接 用户信息收集数量 20% 潜在客户信息的收集 每周 3 条以上为 100 分，出现不 各大区 ，具有联系方式 足一次扣 10 分 经销商、直接用户 拜访数量 15% 跟进、拜访客户数量 每月至少拜访 5 个客户，少 一个扣 20 分 各大区 10% 差异分析 各大区 15% 5% 内销部 合计得分 各大区 大区助理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 大区助理 考核项目 考核指标 KPI 管理 统一产品销售行为模 式的执行率 对经销商、直接用户 意见在标准时间内的 反馈率 经销商、直接用户档 案资料完备率 日常管理 综合评价 考核权重 所属部门 指标定义 10% 15% 评价标准 内销部 数据输 审核确 出部门 认得分 差异分析 各大区 各大区 25% 各大区 销售信息汇总、分 析及时性 5% 各大区 销售信息汇总、分 析质量 25% 各大区 订单跟踪管理有效 率 20% 各大区 合计得分 总部销售助理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 总部销售助理 考核项目 考核指标 对经销商、直接用户 意见在标准时间内的 反馈率 经销商、直接用户档 案资料完备率 客户档案建立完备 性 日常管理 综合评价 考核权重 20% 所属部门 指标定义 评价标准 内销部 数据输 审核确 出部门 认得分 内销部 差异分析 10% 内销部 20% 内销部 销售信息汇总、分 析质量 30% 内销部 订单跟踪管理有效 率 20% 内销部 合计得分 大区经理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 大区经理 考核项目 KPI 管理 日常管理 考核指标 考核权重 销售费用率 10% 统一产品销售行为模 式的执行率 20% 市场调研计划完成率 15% 员工培训时间及满 意度 15% 区域月度汇报报表 提交 20% 区域有效信息收集 数量 20% 所属部门 指标定义 综合评价 数据输出部门 审核确 认得分 差异分析 财务中心 内销部 内销部 行政人事部 内销部 内销部 合计得分 评价标准 内销部 大区经理 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 大区经理 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季经销商、直接用户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 内销部 当期目标值 得分 差异分析 内销部总监 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 内销部总监 考核项目 考核指标 考核权重 销售费用率 15% 统一产品销售行为模 式的执行率 20% 市场调研质量 15% 员工培训时间及满 意度 20% 区域月度汇报报表 提交 10% 区域有效信息收集 数量 20% 所属部门 指标定义 评价标准 综合评价 审核确 认得分 内销部 差异分析 内销部 行政人事部 内销部 内销部 合计得分 数据输出部门 财务中心 KPI 管理 日常管理 内销部 内销部总监 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 内销部总监 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季经销商、直接用户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 内销部 当期目标值 得分 差异分析 内销部总监 岗位 年度绩效考核表 岗位名称 内销部总监 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 年度指标 销售目标达成率 20% 回款达成率 25% 销售费用率 10% 员工培训时间数 20% 区域市场的市场份额 15% 月度考核结果平均得分 合计得分 综合评价 10% 内销部 当期目标值 得分 差异分析 大客户经理 岗位 岗位名称 考核项目 考核指标 KPI 新客户开发数 量 宣传推广费用 率 客户反馈及投 诉处理及时率 客户档案资料 完备率 日常管理 月度绩效考核表 大客户经理 考核周 考核权重 期 指标定义 评价标准 大客户部 数据输出部 审核确认得 差异分析 门 分 月 15% 大客户部 月 10% 财务中心 月 15% 大客户部 月 10% 报表提交质 量、及时性 月 10% 有效信息收 集数量 月 20% 客户拜访数量 月 综合评价 所属部门 20% 合计得分 大客户部 大客户部 大客户部 大客户部 大客户部经理 岗位 岗位名称 大客户部经理 考核项目 KPI 日常管理 综合评价 月度绩效考核表 考核指标 考核 考核权重 周期 所属部门 指标定义 评价标准 大客户部 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 新客户开发数量 月 15% 大客户部 销售费用率 月 15% 财务中心 统一产品销售行 为模式的执行率 月 15% 员工培训时间 及满意度 月 15% 行政人事部 报表提交质量、 月 及时性 20% 大客户部 有效信息收集数 量 月 20% 合计得分 大客户部 大客户部 大客户部经理 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 大客户部经理 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季大客户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 大客户部 当期目标值 得分 差异分析 市场部经理 岗位 岗位名称 考核项目 市场部经理 考核指标 市场调研质量 品牌形象广告与 宣传的质量 KPI 日常管理 月度绩效考核表 考核周 考核权重 期 月 10% 月 15% 市场活动目标 达成率 月 15% 推广执行效果 月 10% 员工培训时间 及满意度 月 10% 各类报表提交 质量 月 20% 市场信息收集 及相关报告 月 20% 综合评价 市场部 所属部门 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 市场部 市场部 内销部 差异分析 内销部 合计得分 行政人事部 市场部 市场部 推广专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 推广专员 考核项目 KPI 日常管理 考核指标 市场部 所属部门 考核周期 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 推广计划执行率 月 10% 市场部 市场推广活动策 划质量 月 15% 市场部 公共关系活动的 效果 月 10% 市场部 品牌推广与宣传 的有效度 月 15% 市场部 企划、产品、 宣传等资料整 理完备率 月 20% 市场信息收集 及相关报告 月 20% 市场部 日常工作完成 率 月 10% 市场部 合计得分 综合评价 市场部 市场专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 市场专员 考核项目 KPI 日常管理 考核指标 市场部 所属部门 考核周期 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 市场调研计划完 成率 月 15% 市场部 市场调研质量 月 15% 市场部 公共关系活动的 效果 月 10% 市场部 品牌推广与宣传 的有效度 月 10% 市场部 企划、产品、 宣传等资料整 理完备率 月 20% 市场信息收集 及相关报告 月 20% 市场部 日常工作完成 率 月 10% 市场部 合计得分 综合评价 市场部 技术支持工程师 岗位 岗位名称 技术支持工程师 考核项目 KPI 日常管理 月度绩效考核表 考核指标 考核周 考核权重 期 客服部 所属部门 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 客户服务满意 度 月 15% 营销中心 重要质量问题 反馈及时率 月 15% 客服部 统一服务行为 模式执行率 月 20% 营销中心 报表提交及 时性 月 10% 客服部 报表提交质 量 月 15% 客服部 技术支持执 行率 月 25% 客服部 综合评价 合计得分 客服专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 客服专员 考核项目 考核指标 客户服务满意度 KPI 日常管理 考核 考核权重 周期 客服部 所属部门 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 月 20% 营销中心 统一服务行为模式 月 执行率 10% 营销中心 客户意见在标准 时间反馈率 月 15% 客服部 客户档案资料完 备率 月 15% 客服部 报表提交及时性 月 10% 客服部 报表提交质量 月 15% 客服部 客户服务执行率 月 15% 客服部 综合评价 合计得分 客服部经理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 客服部经理 考核项目 KPI 日常管理 考核指标 考核周 考核权重 期 客服部 所属部门 指标定义 评价标准 数据输出部 审核确认得 门 分 差异分析 客户服务满意 度 月 15% 营销中心 重要质量问题 反馈及时率 月 15% 客服部 统一服务行为 模式执行率 月 20% 营销中心 员工培训时 间及满意度 月 10% 报表提交及 时性 月 20% 客服部 报表提交质 量 月 20% 客服部 综合评价 合计得分 行政人事部 外贸销售代表 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 外贸销售代表 考核项目 KPI 管理 考核指标 综合评价 指标定义 评价标准 外贸部 数据输 审核确 出部门 认得分 差异分析 新直接用户开发数量 20% 外贸部 市场调研计划完成率 10% 外贸部 10% 外贸部 10% 外贸部 15% 外贸部 有效经销商、直接 用户信息收集数量 20% 外贸部 经销商、直接用户拜 访数量 15% 外贸部 统一产品销售行为模 式的执行率 直接用户档案资料完 备率 报表提交质量 日常管理 考核权重 所属部门 合计得分 外贸跟单员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 外贸跟单员 考核项目 考核指标 KPI 统一产品销售行为模 式的执行率 直接用户档案资料完 备率 数据输 审核确 出部门 认得分 差异分析 10% 外贸部 15% 外贸部 15% 外贸部 订单跟踪有效性 20% 外贸部 跟单问题反馈率 20% 外贸部 日常管理 评价标准 外贸部 报表提交质量 综合评价 指标定义 20% 报表提交及时性 考核权重 外贸部 所属部门 合计得分 单证员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 单证员 考核项目 考核指标 KPI 统一产品销售行为模 式的执行率 直接用户档案资料完 备率 评价标准 数据输 审核确 出部门 认得分 差异分析 外贸部 10% 外贸部 15% 外贸部 20% 外贸部 单证事务办理有效 性 20% 外贸部 日常工作完成率 15% 外贸部 报表提交质量 综合评价 指标定义 20% 报表提交及时性 日常管理 考核权重 外贸部 所属部门 合计得分 外贸部经理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 外贸部经理 考核项目 KPI 管理 考核指标 指标定义 评价标准 外贸部 数据输出部 审核确 门 认得分 差异分析 新直接用户开发数量 20% 外贸部 统一产品销售行为模 式的执行率 15% 外贸部 市场调研质量 15% 外贸部 员工培训时间及满 意度 10% 报表提交及时性 10% 外贸部 报表提交质量 20% 外贸部 经销商、直接用户拜 访数量 10% 外贸部 日常管理 综合评价 考核权重 所属部门 合计得分 行政人事部 外贸部经理 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 外贸部经理 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季直接用户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 外贸部 当期目标值 得分 差异分析 营销副总 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 考核项目 KPI 管理 日常管理 营销副总 考核指标 考核权重 新客户开发数量 20% 营销中心 统一产品销售行为模式 的执行率 15% 营销中心 客户满意度 10% 营销中心 品牌形象广告与宣传 的质量 15% 市场部 员工培训时间及满意 度 10% 行政人事部 各类报表反馈质量 营销指导满意度 指标定义 评价标准 数据输出部门 审核确 认得分 差异分析 营销中心 10% 营销中心 20% 合计得分 综合评价 营销中心 所属部门 营销副总 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 营销副总 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 季度指标 当季各类客户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度一 月度考核结果平 月度二 均得分 月度三 合计得分 综合评价 平均得分 20% 营销中心 当期目标值 得分 差异分析 营销副总 岗位 年度绩效考核表 岗位名称 营销副总 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 销售目标达成率 40% 回款达成率 40% 年度指标 季度一 季度考核结果平 季度二 均得分 季度三 季度四 合计得分 综合评价 平均得分 20% 营销中心 当期目标值 得分 差异分析 四 管理主体 绩效考核主题确定 不同类型的考核指标考核主体不同 考核内容 考核主体 信息来源 KPI 行政人事部统计分析 相关部门 过程类指标 直接上级 直接上级 相关部门 为了避免考核失实与偏 差，隔级主管对考核结 果进行审核，有权对考 核结果进行调整与控制 绩效考核申诉制度 为保证考核结果的公平性和准确性，建议实行二次申诉终审制 为了确保绩效管理政策的执行，保证绩效评估的公平，公司应实行二次申诉终审制。 这种 机制可以使评估人员在评估时更加认真负责，也使员工有机会表达自己的意见，促进评估 更加准确。 最终 结果 员工 2 日内 对考核结果 严重不满 Y 对处理 结果满意 N 间隔上级 行政人事部 总经理 3 日内 对申诉材料 进行审查处理 提交要求二次评 审的书面报告， 行政人事部提出 意见交总经办 审核处理 申诉材料 若逾期没处理 一次申诉 二次申诉 最终 结果 五 考核结果运用 考核结果评判标准 考核结果评判标准 考核结果 考核综合得分 级别 •90 考核综合得分≤ 100 A •80 考核综合得分≤ 90 B •70 考核综合得分≤ 80 C •60 考核综合得分≤ 70 D •0 考核综合得分≤ 60 E 考核结果评判方法 为保证绩效考核结果合理化，建议在考核结果评判的基础上尽量采用正态分布法 5% 绩效 不良员 工 10% 员 工部分合 格 个人月度业 绩考核结果 40% 员 工基本合 格 定义 5% 优秀的 员工 40% 完全 胜任的员 工 建议百 分比 建议个人考核 系数 X 5% 1.3 A 超出岗位要求 B 完全胜任 40% 1.2 C 基本合格 40% 1.0 D 部分合格 10% 0.8 E 不满意 5% 0.6 •为了解决绩效考核中经常出现的过松 或过紧、亲近疏远、趋中等现象，公 司将采用正态分布法使考核结果合理 化； •结合考核结果评判标准，再按部门考 核得分排名决定最后个人考核等级； •各等级比例及对应的考核系数可根据 公司经营状况、当年（季）考核的整 体优良程度以及员工整体薪酬水平进 行调整； •同一级别考核系数的确定，可根据被 考核者的具体表现情况进行确定 月度绩效考核运用 绩效考核结果是决定员工个人月度绩效工资的依据 福 利 年度奖金 季度奖金 销售提成 入总 收 个人月度绩效考核得分＝ Σ （每一项 KPI 指标考核结果得分 × 指标权重＋每一项过程类指标考核结果得分 × 指标权重） 绩效工资 资岗 位 工 资固 定 工 个人月度绩效工资 工龄工资 岗位津贴 基本工资 个人月度绩效工资＝个人月度绩效工资基数 × 个人月度考核系数 个人月度绩效工资基数＝固定工资 × 月度绩效工资所占比例 月度绩效考核运用 例如：某销售工程师 2 月份绩效工资和实际工资收入计算方法 示 例 销售工程师业务考核简表（ 2 月份） KPI 指标 过程类 指标 合计得分 考核指标 权重 得分 1 、新客户开发数量 25% 80 2 、消费者意见反馈 10% 100 3 、客户档案资料完 备率 15% 90 1 、报告提交质量 15% 80 2 、有效信息收集量 20% 100 3 、客户拜访数量 15% 80 合计得分 88= （ 80×25% ＋ 100×10% ＋ 90×15% ）＋（ 80×15% ＋ 100×20%+80 ×15% ） 考核综合得分 级别 90≤ 考核综合得分 100 80 ≤ 考核综合得分 90 70 ≤ 考核综合得分 80 60 ≤ 考核综合得分 70 0 ≤ 考核综合得分 60 A B C D E 88 个人月度绩效工资基数＝岗位工资 × 月度绩效工资所占比 例＝ 2000×30% ＝ 600 （元） 个人月度绩效工资＝个人月度绩效工资基数 × 个人月度考 核系数＝ 600×1.2 ＝ 720 元 个人实际岗位工资收入＝个人月度基本工资＋个人月度绩 效工资＝ 2000×70% ＋ 720 ＝ 2120 元 个人月度业绩 建议百分 建议个人考 定义 考核结果 比 核系数 A 超出岗位要求 5% 1.3 B 完全胜任 40% 1.2 C 基本合格 40% 1.0 D 部分合格 10% 0.8 E 不满意 5% 0.6 季度绩效考核运用 绩效考核结果也是决定公司员工季度奖金的依据 对季度指标和 权重重新设置 个人月度考核得分 个人季度考核得分 岗位名称 考核指标 1、 KPI指标 2、 3、 1、 过程类指标 2、 个人季度奖金 衡量标准 权重 得分 对新增季度 KPI 指标进行重新打 分 考核项目 所属部门 指标权 当期目标 重 值 考核指标 得分 差异分析 季度指标 月度考核结 果平均得分 月度一 月度二 月度三 综合评价 平均得分 合计得分 月度平均得分＝ Σ （该季 度每月绩效考核得分）／ 3 •个人季度绩效考核得分＝ Σ （季度指标考核得分 × 指标权重）＋月度平均得分 × 指标权重 •当无季度指标时，个人季度绩效考核得分＝ Σ （该季度每月绩效考核得分）／ 3 奖金发放办法和金额具体参见《内销部业务管理办法》 年度绩效考核运用 同时，绩效考核结果也是决定员工年度奖金的重要依据 个人年度奖金 •个人年度绩效考核得分＝ Σ （年度指标考核得分 × 指标权重）＋季度平均得分 × 指标权重 •当无年度、季度指标时，个人年度绩效考核得分＝月度平均得分 其中：月度平均得分＝ Σ （该年每月绩效考核得分）／ 12 个人年度奖金＝个人年度奖金基数 × 个人年度考核系数 年度奖金奖金发放办法和金额具体参见《内销部业务管理办法》 绩效考核反馈 针对考核结果，清华机电应强化绩效面谈反馈，绩效考核应不仅仅着眼于过去 的工作表现，更应该促进未来绩效水平的不断提高 员工绩效考核 员工绩效考核 及时 结果 反馈 应用 直接上级 被考核者 直接上级 无法掌握被考核者 动态，不能及时做 出正确的决策 被考核者无法了解 自己的不足，不能 及时改正工作中的 失误与不足 •激励员工 •发现不足 •培训指导 没有反馈的考核，被考核者将无法了解直接上级真正的意 图所在，管理者也无法达到对员工的监督、激励和指导的 目的 被考核者 •公平的薪酬 •参与管理 •改善提高 通过考核的反馈，直接上级可以了解被考核者的需要和工 作的不足，从而及时对被考核者进行培训指导，被考核者 也获得了较为公正的评价，真正起到监督、激励和指导的 作用 绩效考核反馈 在执行绩效面谈反馈时，直接上级应根据考核表作出差异分析和综合评价，不仅可 以为面谈提供依据，而且为将来员工工作业绩和能力的提高提供了“对照表” 能力 岗位月度绩效考核表 被考核者 岗位名称 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 当期目标值 得分 差异分析 KPI 指标 日常管理 绩效 面谈 访谈 被考核者 合计得分 综合评价 直接上级每月度、季度和 年度考核后对被考核者作 出差异分析和综合评价 时间 绩效考核的工资调整应用 公司每年根据员工综合考核结果对岗位工资等级进行调整 基准工资等级升级 • 当员工年度综合考核结果为“ A” 时，岗位工资自动晋升一档； • 当员工年度综合考核结果连续两次为“ B” 以上时 , 岗位工资自动 晋升一档，同时列入晋升一级候选名单，经过薪酬调整工作会议审 议之后获得晋级资格后基准工资级别按一级晋升； • 当年综合考核结果为“ C” 时，维持原有薪档。 基准工资等级降级 • 当员工连续两年综合考核结果为“ D” 时，岗位工资自动下降一档 • 当员工年度综合考核结果为“ E” 时，岗位工资自动下降一档 绩效考核的职位调整运用 综合考核结果也作为员工职位调整的主要依据 员工晋升 •通过综合考核结果，对符合晋升要求的员工， 行政人事部通过考察了解其 晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交该员工隔级领导审批 •如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工 员工调动 可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求；行政人事部对其考察 后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位 的直接上级协商共同决定是否进行工作调动 •在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素 员工辞退 •根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为不合格，即考核结果为 1 级，公司可以选择终止与员工签定下年度劳动合同 •行政人事部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为 1 级的员工 名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工 绩效考核的培训运用 此外，绩效考核结果还是制定员工培训计划的重要依据之一 反馈讨论 绩效考核结果 确认能力缺口 员工 IDP 高 素 质 低 发挥困难 （可造之才） 适合提升 （明日之星） 职位不适 （强弩之末） 潜力有限 （可用之才） 业绩 高 员工职业生涯规划 部门 / 员工培训需求 企业人力资源规划 制 定 培 训 计 划 六 考核流程体系 绩效考核总体流程 总经理 行政人事部 1 分管副总 各部门经理 被考核者 绩效考核体系 完善、人员培训 2 组织实施考 核 3 3 实施考核 实施考核 5 6 3 实施考核 4 汇总考核结 果 汇总部门考 核结果 评定等级 7 否 审批 是 11 8 结果处理并 备案 10 仲裁 接受申诉 12 考核制度 修订 9 反馈 9 反馈 9 反馈 绩效考核总体流程说明 流程目的 •通过规范绩效管理流程，使绩效管理能够逐步走入正轨，提高绩效管理的有效性。 主要活动 编号 1 2 3 输入 完善绩效考核体系，并对员 工进行绩效管理培训 组织实施考核 4 5 6 7 审批意见 8 9 反馈考核结果 10 根据反馈接受申诉 11 12 输出 负责人 行政人事部 行政人事部 实施绩效考核 分管副总、各部门经理、被考核者 部门考核汇总资料 分管副总 公司员工考核资料汇总 员工考核结果评级 行政人事部 行政人事部 总经理 执行考核结果 行政人事部 分管副总、各部门经理、被考核者 行政人事部 对二次申诉作出最终仲裁 总经理 根据反馈结果修订考核制度 行政人事部 单项考核流程 被考核者 直接上级 分管副总 1 发生重大 工作失误 或取得突出 工作成果 行政人事部 公司高层领导会议 总经理 7 终止 2 单项考核建 议 否 3 审核 4 是 编制考核结果及 其处理建议 5 否 审议 是 否 6 审批 是 8 8 被告知单项 考核结果 执行单项 考核结果 单项考核流程说明 流程目的 主要活动 •针对被考核者发生的重大工作失误或突出工作业绩由直接上级提交单项考核意见， 公司高层领导根据实际情况进行奖惩，使单项考核能够流程化，制度化。 编号 1 2 3 4 5 6 7 8 输入 发生重大工作失误或有突 出工作业绩 提出单项考核建议 审核意见 输出 被考核者 考核结果和处理方案 讨论并审议 审批意见 负责岗位 行政人事部 执行时间 不定期 负责人 执行单项考核结果 终止单项考核 直接上级 分管副总 分管副总 公司高层领导会议 总经理 行政人事部 分管副总 七 绩效考核体系的实施建议 绩效考核强化 根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适当的指导和 支持，以协助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人能达 成绩效目标，却无法符 合企业价值观 达 成 绩 效 目 部门或业务负责人无法 符合企业价值观及达成 标 绩效目标 教育培训 干预并进行必 要调整 否 奖励与授权 提供必要指导 部门的管理与领导与企业理念符合程度 部门或业务负责人能达 成绩效目标，并符合企 业理念 部门或业务负责人能符 合企业价值观但无法达 成绩效目标 是 KPI 经验参考 在具体人员层面关键绩效指标（ KPI ）的制定方面，我们总结出以下市场运作经 验，作为实施时的参考 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 6 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 几个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少于 10% KPI 主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改
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XX集团绩效考核管理系统
XX集团绩效考核管理系统 绩 效 考 核 权 责 个 人 绩 效 查 询 部 门 绩 效 统 计 查 询 内部数据、严禁泄漏 考 核 结 果 应 用 考 核 办 法 及 量 表 个人绩效结果查询 200908 200909 200910 200911 200912 返回主界面 200912 全年 部门绩效统计查询 200908 200909 200910 200911 200912 返回主界面 200912 全年 绩效考核管理办法 返回主界面 浙江三弘集团有限公司 职能部门绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 绩效考核的目的 旨在通过有效的绩效考核及管理，切实落实公司各项经营及管理目标，有效提高公司经 营管理水平，从而实现公司的战略。 第二条 绩效考核的原则 （一）绩效考核的的导向性。目标导向行为，以工作目标考核激励员工工作。 （二）绩效考核的可操作性。考核内容、考核方式方法要符合公司实际，切实可行。考 核指标以工作目标为主，综合表现为辅。 第三条 考核范围 本办法适用于三弘集团驻临浦总部各职能部门行政人员（固定工资员工、协议工资员工 等特殊人员除外）。 第二章 绩效指标设置 第四条 考核指标设置 考核指标分为工作目标管理和综合工作表现。 （一）工作目标管理 1．工作目标完成。针对于公司所有员工。每月在目标规定时间内完成直接主管设置的三 个及以上工作目标。 2．工作目标设置。针对于公司所有副科级及以上管理干部。每月必须在规定时间内为下 属设置三个及以上工作目标。 目标的设置必须具体、可量化、可实现、与工作相关、有时限。 （二）综合表现 对员工工作态度、执行力进行考查。 1．工作态度。以出勤情况作为员工工作态度的考核指标。 2．执行力。以公司制度的执行情况、每月考核完成情况作为员工执行力的考核指标。 第五条 指标权重 工作目标管理及综合表现指标权重如下： 指标 权重 备注 职员 干部（副科及以上） 工作目标 管理 目标完成 80％ 75％ 目标设置 0 10％ 每个目标权重由主管确定 综合表现 出勤情况 10％ 5％ 制度执行 10％ 5％ 考核完成 0 5％ 例表见附件一、附件二。 第三章 绩效考核实施 第六条 考核周期及权责界定 员工的考核采取月度考核、逐级实施的方式。每月初，由直接主管及相关部门对考核对 象上月的工作绩效进行评价。 考核权责界定：工作目标完成由直接主管进行考核；工作目标设置、综合表现中的出勤 情况、考核完成情况由人力资源部进行考核；综合表现中的制度执行情况由稽查科进行 考核。 第七条 考核的组织 考核工作由集团人力资源部薪酬考核科安排专职人员负责组织具体实施。当月所有人员 绩效考核工作须在次月5日（节假日顺延）下班之前完成。 第八条 考核实施流程 考核流程如下： （一）每月月末由各级主管按照规定时间设置下属次月工作目标并反馈到人。 岗位级别 总裁 副总裁 部经理 科室主管 目标设定时限 每月22日 每月25日 每月27日 每月30日 如遇节假日，则提前至前一工作日。 （二）主管须每两周对工作目标进行跟进。 （三）次月3日之内，考核责任人完成考核对象上月考核，并将结果反馈给被考核人及人 力资源部。 （四）经人力资源部经理确认考核结果后，薪酬考核科按照结果核算工资，并对所有考 核结果书面备案。 绩效考核工作须在次月5日（节假日顺延）下班之前完成。 第八条 考核实施流程 考核流程如下： （一）每月月末由各级主管按照规定时间设置下属次月工作目标并反馈到人。 岗位级别 总裁 副总裁 部经理 科室主管 目标设定时限 每月22日 每月25日 每月27日 每月30日 如遇节假日，则提前至前一工作日。 （二）主管须每两周对工作目标进行跟进。 （三）次月3日之内，考核责任人完成考核对象上月考核，并将结果反馈给被考核人及人 力资源部。 （四）经人力资源部经理确认考核结果后，薪酬考核科按照结果核算工资，并对所有考 核结果书面备案。 第四章 绩效考核结果应用 第九条 考核结果 考核得分＝∑（工作目标i得分×权重i）＋目标设置得分×目标设置权重＋综合绩效得 分×综合绩效权重。 考核结果将以考核系数的形式予以反映。考核系数及考核得分实行强制分布。 考核得分 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 考核系数 1.2 1 0.8 0.5 对应比例 15％ 60％ 20％ 5％ 第十条 考核结果与工资 绩效工资＝绩效工资基数×考核系数。 第十一条 考核结果与员工晋升 晋升前五个月绩效考核结果平均在1.0以上的人员，符合晋升办法规定条件，优先给予晋 升。 第十二条 考核结果与培训 员工连续两次绩效考核系数在0.5以下，由直接主管与其进行绩效面谈，共同探讨原因， 填写《绩效面谈记录》（见附件三），并由人力资源部组织对员工进行相关方面技能的 培训，并对培训结果进行考核，考核结果合格后方可留任原岗位。 第十三条 考核与岗位调整 人力资源部培训考核不通过的员工，将由人力资源部会同其直接主管对其工作岗位进行 调整，调整后当月考核系数仍低于0.5的，公司将按照相关法律法规予以解除劳动合同。 第五章 奖罚及附则 第十四条 绩效考核过程中的任何评价和考核资料都将严格保密，考核结果只对被考核 者本人、被考核者直接主管、人力资源部部长、薪酬考核科科长、绩效专员公开，对其 他人一律保密，否则视为严重违反公司制度行为。 第十五条 考核实施者需严格按照实际数据及相关制度执行，否则视为严重违反公司制 度行为。 第十六条 本办法由集团人力资源部负责组织实施、修订，总裁办制度建设科负责解释 ，总裁办稽查科负责实施监督。 XX集团 考核对象姓名 考核指标 工 工作目标 作 一 目 标 工作目标 实 二 现 部 目标描述 岗位绩效考核表 完成60％ 0 完成0％ 0 60 完成60％ 60 综 合 表 现 下属工作 是否在规定时间完设定 目标设置 次月下属工作目标 10% 出勤情况 当月本人及直接下属人员出勤情况5% 制度执行 是否严格执行公司颁布的各项制度5% 考核完成是否在规定时间内完成考核 目标实现情况 完成80％ 80 完成80％ 80 完成0％ 0 工作目标 三 设目工 置标作 7/1/2009 考核时间 权重 完成0％ 5% 完成60％ 完成80％ 60 80 未在规定时间内完成 0 本人或下属迟到早退两 次 本人或下属迟到早退一次 0 50 本人或下属违反制度两 次 本人或下属违反制度一次 0 50 未完成 0 完成 100 总分： 考核系数确定 改善意见: 反馈意 见: 考核得分 90分以上 80－89分 70—79分 对应系数 1.2 1 0.8 备注：工作目标实现由直接主管考核，工作目标设置及综合表现由辅助部 XX集团 部 考核对象姓名 管理项目 工 作 目 标 实 现 岗位绩效考核表 目标描述 权重 目标实现情况 工作目标 一 工作目标 二 工作目标 三 综 合 表 现 7/1/2009 考核时间 完成0％ 完成60％ 完成90％ 0 60 90 完成0％ 完成60％ 完成90％ 0 60 90 完成0％ 完成60％ 完成90％ 0 60 迟到早退两次 出勤情况 当月本人及直接下属人员出勤情况10% 0 制度执行 是否严格执行公司颁布的各项制度10% 迟到早 退一次 90 未出现迟到早退 违反制度两次 50 违反制 度一次 100 未违反制度 0 50 100 总分： 考核系数确定 考核得分 90分以上 80－89分 70—79分 对应系数 1.2 1 0.8 改善意见: 考核对象 反馈意见: 备注：工作目标实现由直接主管考核，工作目标设置及综合表现由辅助部门考核 核表 7/1/2009 目标实现情况 完成80％ 80 完成80％ 80 完成80％ 80 下属迟到早退一次 50 下属违反制度一次 50 得分 完成90％ 完成100％ 90 完成90％ 90 100 完成100％ 100 完成90％ 完成100％ 90 100 在规定时间内完成 100 未出现迟到早退 100 未出现违反制度 100 完成 100 考核责任 70—79分 69分以下 0.8 0.5 设置及综合表现由辅助部门考核 核表 7/1/2009 得分 考核责任 完成90％ 90 完成90％ 90 完成90％ 90 未出现迟到早退 100 未违反制度 100 69分以下 实际考核系数 0.5 现由辅助部门考核 实际考核系数 绩效结果应用 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 部 员工 编号 员工 姓名 岗位 级别 返回主界面 全年平均 绩效 考核 考核 得分 系数 是否 晋升 8/1/2009 考核 考核 得分 系数 A01 2 0.5 否 10 0.5 A02 20 0.64 否 100 1.2 A03 19.5 0.64 否 97.5 1.2 A04 20 0.64 否 100 1.2 A05 20 0.64 否 100 1.2 A06 0 0.5 否 0 0.5 A07 18.2 0.64 否 91 1.2 B01 0 0.5 否 0 0.5 B02 19.1 0.64 否 95.5 1.2 B03 19.4 0.64 否 97 1.2 B04 19.04 0.64 否 95.2 1.2 B05 18.2 0.64 否 91 1.2 B06 17.6 0.6 否 88 1.0 B07 17.44 0.6 否 87.2 1.0 B08 0 0.5 否 0 0.5 B09 20 0.64 否 100 1.2 B10 0 0.5 否 0 0.5 B11 20 0.64 否 100 1.2 B12 20 0.64 否 100 1.2 B13 20 0.64 否 100 1.2 C1 0 0.5 否 0 0.5 C2 14.8 0.56 否 74 0.8 C3 18.35 0.64 否 91.75 1.2 C4 17.6 0.6 否 88 1.0 C5 17.5 0.6 否 87.5 1.0 C6 18.4 0.64 否 92 1.2 C7 19.2 0.64 否 96 1.2 C8 19.4 0.64 否 97 1.2 C9 19 0.64 否 95 1.2 C10 18.8 0.64 否 94 1.2 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事计 务 法 部律 C11 19.04 0.64 否 95.2 1.2 C12 0 0.5 否 0 0.5 C13 18.8 0.64 否 94 1.2 C14 18.4 0.64 否 92 1.2 C15 18.8 0.64 否 94 1.2 C16 18.4 0.64 否 92 1.2 C17 17.6 0.6 否 88 1.0 C18 0 0.5 否 0 0.5 C19 18.8 0.64 否 94 1.2 C20 19.04 0.64 否 95.2 1.2 C21 19 0.64 否 95 1.2 D1 18.8 0.64 否 94 1.2 D2 0 0.5 否 0 0.5 D3 0 0.5 否 0 0.5 D4 0 0.5 否 0 0.5 D5 0 0.5 否 0 0.5 D6 0 0.5 否 0 0.5 D7 0 0.5 否 0 0.5 D8 0 0.5 否 0 0.5 D9 0 0.5 否 0 0.5 D10 0 0.5 否 0 0.5 D11 0 0.5 否 0 0.5 D12 0 0.5 否 0 0.5 D13 0 0.5 否 0 0.5 E01 18.2 0.64 否 91 1.2 E02 18.4 0.64 否 92 1.2 E03 17.8 0.6 否 89 1.0 E04 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F01 0 0.5 否 0 0.5 F02 18.5 0.64 否 92.5 1.2 F03 17.95 0.6 否 89.75 1.0 F04 17.35 0.6 否 86.75 1.0 F05 18.4 0.64 否 92 1.2 F06 17.1 0.6 否 85.5 1.0 F 质 量 控 制 中 心 F07 18 0.64 否 90 1.2 F08 18.2 0.64 否 91 1.2 F09 18.4 0.64 否 92 1.2 F10 18.4 0.64 否 92 1.2 F11 17.4 0.6 否 87 1.0 F12 18.4 0.64 否 92 1.2 F13 0 0.5 否 0 0.5 F14 0 0.5 否 0 0.5 F15 18 0.64 否 90 1.2 F16 18.4 0.64 否 92 1.2 F17 18.8 0.64 否 94 1.2 F18 17 0.6 否 85 1.0 F19 17.6 0.6 否 88 1.0 F20 17.6 0.6 否 88 1.0 F21 #REF! #REF! #REF! 96 1.2 F22 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F23 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F24 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F25 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F26 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F27 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F28 18.65 0.64 否 F29 #REF! #REF! #REF! F30 18.88 0.64 否 F31 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F32 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F33 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 93.25 1.2 #REF! #REF! 94.4 1.2 G01 0 0.5 否 0 0.5 G02 17.9 0.6 否 89.5 1.0 G03 14.5 0.56 否 72.5 0.8 G04 17.6 0.6 否 88 1.0 G05 17.8 0.6 否 89 1.0 G06 20 0.64 否 100 1.2 G07 20 0.64 否 100 1.2 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G08 #REF! #REF! #REF! G09 #REF! #REF! #REF! 100 1.2 #REF! #REF! G10 0 0.5 否 0 0.5 G11 0 0.5 否 0 0.5 G12 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G13 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G14 18 0.64 否 90 1.2 G15 20 0.64 否 100 1.2 G16 20 0.64 否 100 1.2 G17 20 0.64 否 100 1.2 G18 20 0.64 否 100 1.2 G19 20 0.64 否 100 1.2 G20 20 0.64 否 100 1.2 G21 20 0.64 否 100 1.2 G22 20 0.64 否 100 1.2 G23 20 0.64 否 100 1.2 G24 20 0.64 否 100 1.2 G25 20 0.64 否 100 1.2 G26 20 0.64 否 100 1.2 H01 0 0.5 否 0 0.5 H02 0 0.5 否 0 0.5 I01 0 0.5 否 0 0.5 I02 0 0.5 否 0 0.5 I03 0 0.5 否 0 0.5 9/1/2009 10/1/2009 11/1/2009 12/1/2009 连续 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 0.5 得分 系数 得分 系数 得分 系数 得分 系数 次数 是否 是否 面谈 培训 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 培训 是否需要 结果 调岗 绩效考核结果分布统计（2009） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 总人数 0 0 0 106 所占比例 0% 0% 0% 100% 0.8 0.5 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 考核标准 部门 1.2 1 考核标准 1.2 1 0.8 0.5 总人数 0 0 0 31 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 考 核 得 分 平 均 106 100% 0.5 考 0.5 考 核 系 数 平 均 31 100% 绩效考核结果分布统计（200908） 考核标准 90分以上 80－89分 70—79分 1.2 1 0.8 总人数 60 17 2 所占比例 54.05% 15.32% 1.80% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 90 分以上 80 － 89 分 70—79 分 69 分以下 1.2 1 0.8 0.5 返回主菜单 69分以下 0.5 32 28.83% － 89 分 70—79 分 69 分以下 绩效考核结果分布统计（200909） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 1.2 1.0 0.8 0.5 总人数 0 0 0 108 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 0.5 108 100% 绩效考核结果分布统计（200910） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 1.2 1.0 0.8 0.5 总人数 0 0 0 122 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 0.5 122 100% 绩效考核结果分布统计（200911） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 1.2 1.0 0.8 0.5 总人数 0 0 0 122 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 0.5 122 100% 绩效考核结果分布统计（200912） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 1.2 1.0 0.8 0.5 总人数 0 0 0 122 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 0.5 122 100% 个人绩效考核结果查询及应用(2009年） 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 部 员工 编号 员工 姓名 岗位 级别 全年平均 绩效 8/1/2009 9/1/2009 考核 考核 考核 考核 考核 得分 系数 得分 系数 得分 A01 2 0.5 10 0.5 0 A02 20 0.64 100 1.2 0 A03 19.5 0.64 97.5 1.2 0 A04 20 0.64 100 1.2 0 A05 20 0.64 100 1.2 0 A06 0 0.5 0 0.5 0 A07 18.2 0.64 91 1.2 0 B01 0 0.5 0 0.5 0 B02 19.1 0.64 95.5 1.2 0 B03 19.4 0.64 97 1.2 0 B04 19.04 0.64 95.2 1.2 0 B05 18.2 0.64 91 1.2 0 B06 17.6 0.6 88 1.0 0 B07 17.44 0.6 87.2 1.0 0 B08 0 0.5 0 0.5 0 B09 20 0.64 100 1.2 0 B10 0 0.5 0 0.5 0 B11 20 0.64 100 1.2 0 B12 20 0.64 100 1.2 0 B13 20 0.64 100 1.2 0 C1 0 0.5 0 0.5 0 C2 14.8 0.56 74 0.8 0 C3 18.35 0.64 91.75 1.2 0 C4 17.6 0.6 88 1.0 0 C5 17.5 0.6 87.5 1.0 0 C6 18.4 0.64 92 1.2 0 C7 19.2 0.64 96 1.2 0 C8 19.4 0.64 97 1.2 0 C9 19 0.64 95 1.2 0 C10 18.8 0.64 94 1.2 0 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事计 务 法 部律 C11 19.04 0.64 95.2 1.2 0 C12 0 0.5 0 0.5 0 C13 18.8 0.64 94 1.2 0 C14 18.4 0.64 92 1.2 0 C15 18.8 0.64 94 1.2 0 C16 18.4 0.64 92 1.2 0 C17 17.6 0.6 88 1.0 0 C18 0 0.5 0 0.5 0 C19 18.8 0.64 94 1.2 0 C20 19.04 0.64 95.2 1.2 0 C21 19 0.64 95 1.2 0 D1 18.8 0.64 94 1.2 0 D2 0 0.5 0 0.5 0 D3 0 0.5 0 0.5 0 D4 0 0.5 0 0.5 0 D5 0 0.5 0 0.5 0 D6 0 0.5 0 0.5 0 D7 0 0.5 0 0.5 0 D8 0 0.5 0 0.5 0 D9 0 0.5 0 0.5 0 D10 0 0.5 0 0.5 0 D11 0 0.5 0 0.5 0 D12 0 0.5 0 0.5 0 D13 0 0.5 0 0.5 0 E01 18.2 0.64 91 1.2 0 E02 18.4 0.64 92 1.2 0 E03 17.8 0.6 89 1.0 0 E04 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F01 0 0.5 0 0.5 0 F02 18.5 0.64 92.5 1.2 0 F03 17.95 0.6 89.75 1.0 0 F04 17.35 0.6 86.75 1.0 0 F05 18.4 0.64 92 1.2 0 F06 17.1 0.6 85.5 1.0 0 F 质 量 控 制 中 心 F07 18 0.64 90 1.2 0 F08 18.2 0.64 91 1.2 0 F09 18.4 0.64 92 1.2 0 F10 18.4 0.64 92 1.2 0 F11 17.4 0.6 87 1.0 0 F12 18.4 0.64 92 1.2 0 F13 0 0.5 0 0.5 0 F14 0 0.5 0 0.5 0 F15 18 0.64 90 1.2 0 F16 18.4 0.64 92 1.2 0 F17 18.8 0.64 94 1.2 0 F18 17 0.6 85 1.0 0 F19 17.6 0.6 88 1.0 0 F20 17.6 0.6 88 1.0 0 F21 #REF! #REF! 96 1.2 #REF! F22 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F23 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F24 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F25 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F26 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F27 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F28 18.65 0.64 F29 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F30 18.88 0.64 F31 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F32 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F33 #REF! #REF! #REF! #REF! 93.25 94.4 1.2 1.2 0 0 0 G01 0 0.5 0 0.5 0 G02 17.9 0.6 89.5 1.0 0 G03 14.5 0.56 72.5 0.8 0 G04 17.6 0.6 88 1.0 0 G05 17.8 0.6 89 1.0 0 G06 20 0.64 100 1.2 0 G07 20 0.64 100 1.2 0 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G08 #REF! #REF! 100 1.2 #REF! G09 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G10 0 0.5 0 0.5 0 G11 0 0.5 0 0.5 0 G12 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G13 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G14 18 0.64 90 1.2 0 G15 20 0.64 100 1.2 0 G16 20 0.64 100 1.2 0 G17 20 0.64 100 1.2 0 G18 20 0.64 100 1.2 0 G19 20 0.64 100 1.2 0 G20 20 0.64 100 1.2 0 G21 20 0.64 100 1.2 0 G22 20 0.64 100 1.2 0 G23 20 0.64 100 1.2 0 G24 20 0.64 100 1.2 0 G25 20 0.64 100 1.2 0 G26 20 0.64 100 1.2 0 H01 0 0.5 0 0.5 0 H02 0 0.5 0 0.5 0 I01 0 0.5 0 0.5 0 I02 0 0.5 0 0.5 0 I03 0 0.5 0 0.5 0 009年） 9/1/2009 返回主界面 10/1/2009 11/1/2009 12/1/2009 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 系数 得分 系数 得分 系数 得分 系数 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 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40% C10 94 1.2 20% 90 20% C11 95.2 1.2 32% 100 24% C12 0 0.5 C13 94 1.2 40% 90 20% C14 92 1.2 40% 90 20% C15 94 1.2 40% 90 20% C16 92 1.2 16% 90 40% C17 88 1.0 40% 90 16% C18 0 0.5 C19 94 1.2 30% 90 20% C20 95.2 1.2 32% 100 24% C21 95 1.2 30% 100 40% D1 94 1.2 22.50% 100 30% D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 91 1.2 30% 90 30% E02 92 1.2 30% 100 30% E03 89 1.0 30% 90 30% F01 0 0.5 F02 92.5 1.2 22.50% 100 ### F03 89.75 1.0 22.50% 100 ### F04 86.75 1.0 35% 85 35% F05 92 1.2 30% 90 30% F 质 量 控 制 中 心 G 行 政 管 理 部 F06 85.5 1.0 30% 85 30% F07 90 1.2 30% 90 30% F08 91 1.2 30% 90 30% F09 92 1.2 30% 90 30% F10 92 1.2 30% 90 20% F11 87 1.0 30% 90 30% F12 92 1.2 30% 90 30% F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 90 1.2 22.50% 90 30% F16 92 1.2 30% 100 20% F17 94 1.2 30% 100 30% F18 85 1.0 30% 100 30% F19 88 1.0 50% 100 20% F20 88 1.0 50% 100 15% F21 96 1.2 50% 100 20% F22 93.25 1.2 60% 90 7.50% F23 94.4 1.2 24% 100 24% G01 0 0.5 G02 89.5 1.0 45% 100 20% G03 72.5 0.8 45% 90 20% G04 88 1.0 30% 90 25% G05 89 1.0 30% 90 25% G06 100 1.2 35% 100 20% G07 100 1.2 30% 100 25% G08 100 1.2 30% 100 25% G09 0 0.5 G10 0 0.5 G11 90 1.2 40% 100 25% G12 100 1.2 60% 100 15% G13 100 1.2 60% 100 15% G14 100 1.2 60% 100 15% G15 100 1.2 60% 100 15% G16 100 1.2 60% 100 15% 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G17 100 1.2 60% 100 15% G18 100 1.2 60% 100 15% G19 100 1.2 60% 100 15% G20 100 1.2 60% 100 15% G21 100 1.2 60% 100 15% G22 100 1.2 60% 100 15% G23 100 1.2 60% 100 15% H01 0 0.5 H02 0 0.5 H03 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目标 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 标2得分 标3权重 标3得分 标4权重 标4得分 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 20% 10% 100 5% 5% 10% 100 5% 100 5% 100 100 25% 100 100 15% 100 10% 100 5% 50 5% 100 100 25% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 30% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 40% 90 10% 50 10% 100 100 15% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 15% 0 10% 100 5% 50 5% 100 100 15% 80 22.50% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 20% 100 16.00% 100 10% 100 10% 100 100 24% 80 10% 100 10% 100 100 10% 90 10% 100 10% 100 90 20% 80 10% 50 10% 100 80 32% 80 10% 100 10% 100 100 8.00% 100 10% 100 10% 100 100 20% 100 10% 100 10% 100 100 20% 100 10% 100 10% 100 100 20% 100 10% 100 10% 100 90 15% 90 10% 100 5% 50 5% 50 90 22.50% 100 10% 100 5% 100 5% 100 80 15% 100 10% 100 5% 100 5% 100 90 20% 90 10% 100 5% 50 5% 50 90 20% 100 10% 100 10% 100 90 16% 90 10% 100 10% 100 90 20% 100 10% 100 10% 100 32% 100 10% 100 90 10% 90 10% 100 10% 100 100 40% 90 10% 100 10% 100 90 24% 90 10% 100 10% 100 90 20% 100 10% 100 10% 100 80 20% 100 10% 100 10% 100 90 20% 100 10% 100 10% 100 90 24% 90 10% 100 10% 100 80 24% 80 10% 100 10% 100 100 30% 90 10% 100 10% 100 90 24% 90 10% 100 10% 100 90 10% 90 10% 100 10% 100 80 22.50% 100 10% 100 5% 100 5% 100 80 15% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 20% 60 10% 100 10% 100 100 20% 60 10% 100 10% 100 80 30% 90 10% 100 5% 100 5% 100 90 30% 90 10% 100 5% 0 5% 100 80 10% 90 10% 100 10% 100 90 20% 90 10% 100 10% 100 90 20% 90 10% 50 10% 100 90 20% 80 10% 100 10% 100 90 20% 85 10% 100 10% 100 90 20% 90 10% 100 10% 100 90 30% 90 10% 100 10% 100 90 20% 90 10% 50 10% 100 90 20% 90 10% 100 10% 100 90 22.50% 90 5% 50 5% 100 90 30% 80 10% 100 10% 100 80 20% 100 10% 100 10% 100 80 20% 80 10% 50 10% 100 60 10% 60 10% 100 10% 100 60 15% 60 10% 100 10% 100 90 10% 80 10% 100 10% 100 90 7.50% 100 5% 100 5% 100 90 32% 90 10% 100 10% 100 60 10% 100 10% 100 5% 50 5% 100 80 10% 60 10% 0 5% 100 5% 100 80 20% 80 10% 100 5% 100 5% 100 100 20% 60 10% 100 5% 100 5% 100 100 25% 100 10% 100 10% 100 100 25% 100 10% 100 10% 100 100 25% 100 10% 100 10% 100 60 10% 100 5% 100 5% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 10% 10% 10% 100 100 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 合工作表现 考核完 成权重 考核完 成得分 5% 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 0 5% 100 5% 100 5% 100 个人绩效考核结果查询（200909） 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 部 员工 员工 岗位 考核 考核 编号 姓名 级别 得分 系数 A01 0 0.5 A02 0 0.5 A03 0 0.5 A04 0 0.5 A05 0 0.5 A06 0 0.5 A07 0 0.5 B01 0 0.5 B02 0 0.5 B03 0 0.5 B04 0 0.5 B05 0 0.5 B06 0 0.5 B07 0 0.5 B08 0 0.5 B09 0 0.5 B10 0 0.5 B11 0 0.5 B12 0 0.5 B13 0 0.5 C1 0 0.5 C2 0 0.5 C3 0 0.5 C4 0 0.5 C5 0 0.5 C6 0 0.5 C7 0 0.5 C8 0 0.5 C9 0 0.5 C10 0 0.5 返回主界面 目标管 工作目 工作目 工作目 标1权 标1得 标2权 重 分 重 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 律审 部事计 务法 F 质 量 控 C11 0 0.5 C12 0 0.5 C13 0 0.5 C14 0 0.5 C15 0 0.5 C16 0 0.5 C17 0 0.5 C18 0 0.5 C19 0 0.5 C20 0 0.5 C21 0 0.5 D1 0 0.5 D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 0 0.5 E02 0 0.5 E03 0 0.5 F01 0 0.5 F02 0 0.5 F03 0 0.5 F04 0 0.5 F05 0 0.5 F06 0 0.5 F07 0 0.5 F 质 量 控 制 中 心 G 行 政 管 理 部 F08 0 0.5 F09 0 0.5 F10 0 0.5 F11 0 0.5 F12 0 0.5 F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 0 0.5 F16 0 0.5 F17 0 0.5 F18 0 0.5 F19 0 0.5 F20 0 0.5 F28 0 0.5 F30 0 0.5 F33 0 0.5 G01 0 0.5 G02 0 0.5 G03 0 0.5 G04 0 0.5 G05 0 0.5 G06 0 0.5 G07 0 0.5 G10 0 0.5 G11 0 0.5 G14 0 0.5 G15 0 0.5 G16 0 0.5 G17 0 0.5 G18 0 0.5 G19 0 0.5 G20 0 0.5 G21 0 0.5 G22 0 0.5 H 采购 开发部 I 党委办 G23 0 0.5 G24 0 0.5 G25 0 0.5 G26 0 0.5 H01 0 0.5 H02 0 0.5 H03 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目 标2得 标3权 标3得 标4权 标4得 工作目标 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 考核完 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 成权重 分 重 分 重 分 现 考核完 成得分 个人绩效考核结果查询（200910） 返回主界面 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 员工 员工 岗位 考核 考核 编号 姓名 级别 得分 系数 A01 0 0.5 A02 0 0.5 A03 0 0.5 A04 0 0.5 A05 0 0.5 A06 0 0.5 A07 0 0.5 B01 0 0.5 B02 0 0.5 B03 0 0.5 B04 0 0.5 B05 0 0.5 B06 0 0.5 B07 0 0.5 B08 0 0.5 B09 0 0.5 B10 0 0.5 B11 0 0.5 B12 0 0.5 B13 0 0.5 C1 0 0.5 C2 0 0.5 C3 0 0.5 C4 0 0.5 C5 0 0.5 C6 0 0.5 C7 0 0.5 C8 0 0.5 目标管理 工作目 工作目 工作目 工作目 标1权 标1得 标2权 标2得 重 分 重 分 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事计 务 法 部律 C9 0 0.5 C10 0 0.5 C11 0 0.5 C12 0 0.5 C13 0 0.5 C14 0 0.5 C15 0 0.5 C16 0 0.5 C17 0 0.5 C18 0 0.5 C19 0 0.5 C20 0 0.5 C21 0 0.5 D1 0 0.5 D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 0 0.5 E02 0 0.5 E03 0 0.5 E04 0 0.5 F01 0 0.5 F02 0 0.5 F 质 量 控 制 中 心 F03 0 0.5 F04 0 0.5 F05 0 0.5 F06 0 0.5 F07 0 0.5 F08 0 0.5 F09 0 0.5 F10 0 0.5 F11 0 0.5 F12 0 0.5 F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 0 0.5 F16 0 0.5 F17 0 0.5 F18 0 0.5 F19 0 0.5 F20 0 0.5 F21 0 0.5 F22 0 0.5 F23 0 0.5 F24 0 0.5 F25 0 0.5 F26 0 0.5 F27 0 0.5 F28 0 0.5 F29 0 0.5 F30 0 0.5 F31 0 0.5 F32 0 0.5 F33 0 0.5 G01 0 0.5 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G02 0 0.5 G03 0 0.5 G04 0 0.5 G05 0 0.5 G06 0 0.5 G07 0 0.5 G08 0 0.5 G09 0 0.5 G10 0 0.5 G11 0 0.5 G12 0 0.5 G13 0 0.5 G14 0 0.5 G15 0 0.5 G16 0 0.5 G17 0 0.5 G18 0 0.5 G19 0 0.5 G20 0 0.5 G21 0 0.5 G22 0 0.5 G23 0 0.5 G24 0 0.5 G25 0 0.5 G26 0 0.5 H01 0 0.5 H02 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 标3权 标3得 标4权 标4得 工作目标 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 考核完 考核完 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 成权重 成得分 重 分 重 分 个人绩效考核结果查询（200911） 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 员工 员工 岗位 考核 编号 姓名 级别 得分 考核 系数 A01 0 0.5 A02 0 0.5 A03 0 0.5 A04 0 0.5 A05 0 0.5 A06 0 0.5 A07 0 0.5 B01 0 0.5 B02 0 0.5 B03 0 0.5 B04 0 0.5 B05 0 0.5 B06 0 0.5 B07 0 0.5 B08 0 0.5 B09 0 0.5 B10 0 0.5 B11 0 0.5 B12 0 0.5 B13 0 0.5 C1 0 0.5 C2 0 0.5 C3 0 0.5 C4 0 0.5 C5 0 0.5 C6 0 0.5 C7 0 0.5 返回主界面 目标管理 工作目 工作目 工作目 工作目 标1权 标1得 标2权 标2得 重 分 重 分 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事 务计 法 部 律 C8 0 0.5 C9 0 0.5 C10 0 0.5 C11 0 0.5 C12 0 0.5 C13 0 0.5 C14 0 0.5 C15 0 0.5 C16 0 0.5 C17 0 0.5 C18 0 0.5 C19 0 0.5 C20 0 0.5 C21 0 0.5 D1 0 0.5 D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 0 0.5 E02 0 0.5 E03 0 0.5 E04 0 0.5 F01 0 0.5 F 质 量 控 制 中 心 F02 0 0.5 F03 0 0.5 F04 0 0.5 F05 0 0.5 F06 0 0.5 F07 0 0.5 F08 0 0.5 F09 0 0.5 F10 0 0.5 F11 0 0.5 F12 0 0.5 F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 0 0.5 F16 0 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工作目 工作目 工作目 标1权 标1得 标2权 标2得 重 分 重 分 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事计 务 法 部 律 C8 0 0.5 C9 0 0.5 C10 0 0.5 C11 0 0.5 C12 0 0.5 C13 0 0.5 C14 0 0.5 C15 0 0.5 C16 0 0.5 C17 0 0.5 C18 0 0.5 C19 0 0.5 C20 0 0.5 C21 0 0.5 D1 0 0.5 D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 0 0.5 E02 0 0.5 E03 0 0.5 E04 0 0.5 F01 0 0.5 F 质 量 控 制 中 心 F02 0 0.5 F03 0 0.5 F04 0 0.5 F05 0 0.5 F06 0 0.5 F07 0 0.5 F08 0 0.5 F09 0 0.5 F10 0 0.5 F11 0 0.5 F12 0 0.5 F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 0 0.5 F16 0 0.5 F17 0 0.5 F18 0 0.5 F19 0 0.5 F20 0 0.5 F21 0 0.5 F22 0 0.5 F23 0 0.5 F24 0 0.5 F25 0 0.5 F26 0 0.5 F27 0 0.5 F28 0 0.5 F29 0 0.5 F30 0 0.5 F31 0 0.5 F32 0 0.5 F33 0 0.5 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G01 0 0.5 G02 0 0.5 G03 0 0.5 G04 0 0.5 G05 0 0.5 G06 0 0.5 G07 0 0.5 G08 0 0.5 G09 0 0.5 G10 0 0.5 G11 0 0.5 G12 0 0.5 G13 0 0.5 G14 0 0.5 G15 0 0.5 G16 0 0.5 G17 0 0.5 G18 0 0.5 G19 0 0.5 G20 0 0.5 G21 0 0.5 G22 0 0.5 G23 0 0.5 G24 0 0.5 G25 0 0.5 G26 0 0.5 H01 0 0.5 H02 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目标 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 考核完 考核完 标3权 标3得 标4权 标4得 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 成权重 成得分 重 分 重 分
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全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计
23/6/2 1 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 2 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 3 外行谈石化企业体制改革 23/6/2 计划、市场与企业 国有、私有；国营、私营 体制改革中人力资源管理的重要性 总裁头疼的三件事 现代人才观念 •曾庆学人力资源管理 4 办企业的三大要素 项目 资金 团队 中子弹杰克 · 韦尔奇 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 5 真知灼见 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 —— （美）汤姆 · 彼得斯 小罗伯特 · 沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建 IBM 公司。 ——（美） IBM 公司创建人 沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在 GE 如鱼得水。 —— （美）通用电气公司 CEO 杰克 · 韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 —— （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 6 追随管理的实践 60 年代 70 年代 80 年代 关注生 产环节 的管理 23/6/2 重视市 场销售 的管理 偏向资 产运营 的管理 90 年代以及未 来很长一段时间 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 •曾庆学人力资源管理 7 企业经营价值链 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值链 企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现 员 工 满意 员工生产 率与素质 经营人才 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 8 基于战略价值的企业人力资源运行系统 成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 9 人力资源管理的四大机制 约束机制 成长机制 激励机制 竞争淘汰机制 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 10 人力资源管理发展的演进 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 11 现代人力资源管理与企业可持续发展的关系 企业生存和发展的核心命题 —— 可持续发展—— 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与消费者 战略与竞争优势 消费者忠诚 组织的核心能力 客户创造独特价值 员工的核心专长与能力 基于战略与能力的人力资源开发与管理系统 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 12 价值管理 曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型 战略绩效管理 ( 价值导向 ) （ Strategic Performance Management/Value Oriented ） 价值定义 (Value Definition) 价值创造 (Value Creation) 战略薪酬管理 ( 价值导向 ) (Payments Management / Value Oriented) 价值评价 (Value Evaluation) 价值分配 （ Value Distribution) 价值驱动 （ Value Driving ） 价值实现 （ Value Realization ） 人力资源规划与开发 （ Human Resources Planning and Development ） 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 13 人才管理 曾 庆 学 ： 人 力 资 源 管 理 角 色 模 型 23/6/2 战略 合作伙伴 价值 管理者 变革 推动者 人力资源 / 资本 开发者 •曾庆学人力资源管理 14 曾庆学：基于战略价值的人力资源管理 5P-S 体 系 企业发展战略 / 愿景 / 使命 / 价值观 人力资源规划 P1 组织结构与关键业务流程优化 目标管理 岗位设计、岗位分析 P2 人员招聘 岗位评估 P2 能力素质模型、词典 薪酬与激励 P4 绩效管理 P3 培训与职业发展 P5 企业文化体系 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 15 总结与提问 1. 石油石化企业体制改革成败的关键是什么？ 2. 企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？ 3. 您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？ 4. 现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什 么作用？ 5. 如何理解企业管理的本质就是经营人才？ 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 16 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 17 岗位管理体系 公司战略及目标 公司组织结构图 岗位评价 岗位设计 部门职能与职责 岗位说明书 人的能力与 资格调查 业务流程设计与重组 目标—人—工作结合 定岗、定编、定员等 任职资格 职务价值评定 岗位分析 岗位职权职责 岗位管理 岗位分析 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 18 岗位管理内容 项目名称 部门构架设计与调整 岗位设计 岗位分析一 明确职责职权 岗位分析二 明确工作流程 岗位分析三 明确工作条件 岗位分析四 咨询内容与方法 见证资料与成果 明确组织/企业发展的战略目标，根据企业发展的战略目标进行 ◆组织结构图 部门构架的设计或调整。 ◆部门职能说明书 根据企业发展战略、部门职能、现有人力资源背景、未来人力资 ◆部门岗位架构图与岗位名称表 源的开发等因素进行岗位设计，以承担部门职能下的具体业务和 ◆培训：岗位设计的科学方法 根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务 ◆职责职权明细表 权和财务权，让下属知道自己有什么权限？什么事应该向上级报 ◆培训：授权的方法 通过对不同部门和同一部门岗位职务的分解、组合、协调，制定 岗位的工作流程，调整和简化工作流程，并根据工作流程、岗位 ◆岗位工作流程图与绩效标准 分析和明确岗位完成相应工作所需要的工作条件和工作环境，以 ◆岗位工作条件、环境的说明 及必须具备的办公设备和需要查阅的相应资料和文件等。 分析和明确完成岗位职责、胜任岗位工作所必须具备的知识、学 ◆岗位的规范 历、工作经验、素质技能等。 明确岗位规范 通过岗位分析，确定每个岗位的主要职责、工作难点、绩效标准 ◆各岗位的岗位说明书 岗位说明书 、工作环境和任职资格等，并依此制定各岗位的《岗位说明书》 ◆岗位说明书的运用、管理与修订 根据企业的特点设计一套符合企业需要的岗位评价标准，确定采 ◆岗位评价的标准与说明 确定岗位评价标准和方法 用的岗位评价方法，如排序法、因素分析法、分类法、因素计点 ◆岗位评价的方法与说明 实施岗位评价 23/6/2 按照岗位评价的标准和评价的方法对岗位进行科学地评价。 •曾庆学人力资源管理 ◆岗位价值系数表 ◆职等与岗位对照表 ◆薪等与岗位对照表 19 岗位分析为什么重要？ 招聘 •新设岗位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •制定与业务目标一致的角色 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 岗位分析 岗位评估及级别 •是认识各岗位的价值的结构 岗位继承的计划，培训和发展 •了解机构要求的技巧和能力 绩效管理 •是发展绩效管理的基础 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 20 岗位分析之总体目的 使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述， 便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任 条件 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 21 岗位分析中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 岗位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明 确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 22 岗位分析中的术语 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 23/6/2 内野手 外野手 接投球手 岗位 岗位 岗位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 投球手 职责 一些防守任务 •曾庆学人力资源管理 23 岗位分析－信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 24 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 观察法 面谈法 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 25 撰写岗位描述之指导原则 0 通常而言 描述现有岗位，而非未来将设的岗位 描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例 因为有时岗位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务 软件” ) ；因为这类名词易发生变化；取而代 之，可使用“复印机”及“财务信息系统” 避免简称及缩写 23/6/2 使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业 或专业术语的人都能读懂 •曾庆学人力资源管理 26 撰写岗位描述之指导原则 1 基本信息 : 记录可辨明该岗位的总体情况 23/6/2 岗位全称 所在部门 所在科室 所在城市 岗位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明岗位名称，而非在职 者姓名 ) •曾庆学人力资源管理 27 撰写岗位描述之指导原则 2 职责概述 : 说明设立该岗位的总体目标 用二至三句话 说明该岗位存在的意义 简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目 的 23/6/2 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方 法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 •曾庆学人力资源管理 28 撰写岗位描述之指导原则 3 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该岗位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严 重影响 该职责耗时显著 要领 : 23/6/2 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、 政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理 员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 •曾庆学人力资源管理 29 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效 果 23/6/2 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说 明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信 息以备忘录形式分发至各高层经理 ( 解释性短 语 ) ，保证信息的按时完整性。 •曾庆学人力资源管理 30 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 用词必须明确 参与程度 23/6/2 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计 划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩 大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协 调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提 示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 •曾庆学人力资源管理 31 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä 人力资源总监 н³ 꼨 Ч 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 23/6/2 V V V V V V V V •曾庆学人力资源管理 V V 32 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整 方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案 或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 33 撰写岗位描述之指导原则 4 汇报关系 : 显示该岗位的周边关系 要领 : 23/6/2 上级 下级 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解 至各岗位 •曾庆学人力资源管理 34 撰写岗位描述之指导原则 5 胜任条件 : 具体阐明胜任该岗位所必备的资 格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : 23/6/2 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水 平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 •曾庆学人力资源管理 35 撰写岗位描述之指导原则 6 批准审核 : 跟踪岗位描述的最终确定， 以便将来的维护与更新；牵涉到 23/6/2 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 •曾庆学人力资源管理 36 岗位说明书 基本资料 （ 1 ）岗位名称；（ 2 ）直接上级岗位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至 此的岗位；与哪些岗位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 37 岗位说明书－续 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作条件与环境 工作条件与工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 38 岗位描述书维护与管理 岗位描述必须及时更新 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化 岗位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 岗位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? 百威啤酒JD管理文件演示 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 39 以岗位评价为基础的薪资制度 岗位评价 23/6/2 岗位工资 薪点 技能工资 对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强 度和工作条件等基本要素进行的评价 ( 评分或排序 ) 为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定 以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其 中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责 任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能的 不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水 平来确定的。 •曾庆学人力资源管理 40 岗位评价方法 岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类 1 、 定量 2 、非定量 国际岗位 要素比较 评 价 排序 方法： 评分 岗位分类 分析方法： 评分法 选择并确定影响岗位的 因素→因素定义→决定因 素等级→确定因素权重与 等级配分→岗位调查和岗 位评价 因素比较法 选择标准岗位→按选定 的因素排列标准岗位→按 选定因素确定标准岗位工 资额→排列其他岗位 23/6/2 分析方法： 排列法 岗位分析→选择标 准岗位→工作岗位排列 →岗位定级 海 氏 评 估 方法 美 世 评 估 方法 分类法 岗位分析→岗位分 类→建立等级结构和等 级标准→岗位测评和列 等 •曾庆学人力资源管理 41 岗位评价：要素比较 要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标， 每个指标有 1~5 的评分等级及 对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的 高级岗位相比，要素比较体 系更适用于职员或一般管理 人员岗位的评价。 23/6/2 常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境 •曾庆学人力资源管理 42 岗位评价：因素评分 美国许多企业通常采用总分为 500 分， 及下列因素权数的分配结构： 因素 分数 百分比 技能 250 50% 责任 100 20% 努力 75 15% 工作条件 75 15% 现代社会生产自动化的迅速发展，技 能因素的权数有减少的趋势，责任因 素有增加的趋势。 23/6/2 美国企业的常用评价因素： 技能 –学识、工作经验 –智力：记忆、分析、综 合、判断、创新 –体能 责任 –履行的职权 –对工作结果的影响程度 –领导和培养下属的责任 –信息责任 努力 –工作态度 –团队合作 工作条件 –工作环境 –劳动强度 •曾庆学人力资源管理 43 岗位评价：排序与岗位分类 岗 位 要 还 其 注 就 排 序 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评 价的客观与公正） 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决 策，提高人力资源管理的效率） 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 44 岗位评价的工作阶段和操作过程 工作阶段 操作过程 专家组的组建 准备阶段 评价表因素的设计及对各 项指标的理解 培训阶段 “ 游戏规则”的确定 标杆的选择 评价阶段 在对每个岗位打分之前的 岗位介绍 总结阶段 一些需要注意的细节 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 45 岗位评价的工作阶段 和组 操建 作专 组家 组 清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录 进对 行操 培作 训人 员 完 成 职 位 说 明 书 准备阶段 23/6/2 评 价 前 的 各 项 准 备 工 作 与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配 与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择 一 个 岗 位 进 行 试 打 分 和 分 析 其 结 果 对 操 作 组 成 员 进 行 培 训 并 对 标 杆 中 的 与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准 转 下 页 培训阶段 •曾庆学人力资源管理 46 岗位评价的工作阶段（续） 处进评操 理行价作 数结组 据果对 接 上 页 以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况 对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论 评价阶段 23/6/2 完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序 进 行 下 一 部 门 的 评 价 •曾庆学人力资源管理 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果 对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作 总结阶段 47 有效岗位评价的关键 有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 扬 “ 利 ” 再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！ 保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素 掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业 文化”模式进行不同的评估方法。 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧重 的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时有所 不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明 显不同。 有效的全面完整的评价指标体系。 •曾庆学人力资源管理 23/6/2 48 岗位评价指标体系：专业技术岗位 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 49 岗位评价指标体系：管理岗位 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 50 企业专业技术岗位因素评价评分标准 因素 水平层次 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须了解和掌 握的各种知识，包括接受学校教 育和进修所获得的知识及实践积 累经验的丰富程度，所需知识在 性质上可分为基础知识（概念、 原理、理论）、专业知识（程序 工艺、法则、诀窍）、情况信息 （现状动态、资料、数据）和实 践操作（步骤规章、注意事项 等），学历应是国家承认的中专、 大专、本科、研究生等学历 （ 1 ）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规 范、程序操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程 序操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知 识及必要的实践操作知识 （ 4 ）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统 地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状 （ 5 ）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基 础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新 理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度，即运 算、设计、撰写、测量、管理等 操作能力和灵活运用掌握知识的 智力能力 （ 1 ）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力， 一般无须预先的经验 （ 2 ）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力， 一般需要一些预先的经验 （ 3 ）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事 具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作 的广泛经验 （ 4 ）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用 基本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验 （ 5 ）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求 在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题， 具有较丰富的工作经验 （ 6 ）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的 实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富 的工作实践经验 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 评分 40 60 80 100 120 150 25 40 60 80 100 120 51 因素 （续） 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 （ 7 ）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开 创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。 150 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 专业业务问题本身 的性质，专业宽度 而决定的工作内容 复杂程度 （ 1 ）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作 （ 2 ）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独 立的工作 （ 3 ）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务 问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性 （ 4 ）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目 的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工 作内容及工作目标也具有一定的不确定性 （ 5 ）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决企业、行业系统遇到的主要疑难 业务问题，审核高水平的专业业务方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报告与论文， 或负责引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性 （ 6 ）工作任务包括承担国家重大研究课题项目，解决国内外重大专业难题，撰写国内外 公认有重大意义的专业业务报告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性 20 40 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作 任务必须融合各种 信息而作出的判断 和创新程度 5 。岗位工作所循依 据 23/6/2 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创 新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中作出有价值的判断和重大的创新 （ 1 ）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或是操作法则规定下开展工作，其 工作步骤与过程是例行的 （ 2 ）需要增加实际知识和经验，必须在主管领导帮助下通过寻求各种资料和文献开展工 作，其工作过程与方法一般是例行的 •曾庆学人力资源管理 60 90 120 150 10 20 40 70 100 20 30 52 （续） 因素 水平层次 评分 5 。岗位工作所循依 据 指由本岗位解决专业 问题的所遇困难，所 需要参考借鉴资料文 献及他人经验的程度 来反映工作过程与方 法的复杂程度 （ 3 ）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导的启发下参考可 以借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行 性 （ 4 ）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专 业项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。 其工作过程具有较大的非例行性 （ 5 ）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展 趋势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 责的权力大小及其工 作结果所具有的影响 程度 （ 1 ）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具 有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务 起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体 任务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院校实习生、在职职 工进修生等 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生 等 （ 4 ）需要指导中初级专业人员进行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等 10 20 8 。岗位所受指导及 考核 （ 1 ）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果 都要进行经常性检查和定期考核 （ 2 ）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定， 对工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。 5 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 50 70 100 20 40 60 90 120 30 40 50 10 53 （续） 因素 水平层次 评分 8 。岗位所受指导及 考核 指岗位从事专业工作 所受直接上级的领导 程度及对工作结果的 考核方式 （ 3 ）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法将自行提出，把对工 作结果所解决的复杂专业业务问题作为考核重点 （ 4 ）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自 行提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点 （ 5 ）根据国家需要和专业发展趋势，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把 工作成果对国家的贡献作为考核重点 20 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责必 须进行各种信息沟通 和工作联系的范围与 目的以及收集、处理 和反馈信息的质量程 度和责任 （ 1 ）与本部门或跨部门的专业人员进行必要的工作联系，寻求学习机会与具体帮助 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，寻求咨询和支持 （ 3 ）与外单位的专业人员骨干或管理人员对复杂专业问题进行调查，并能在相互交流 与磋商中寻求启示和咨询 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人对重要专业业务及管理问题进行交 流、磋商和辩议，以获得新思想和新方法 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 及管理问题进行交流、磋商和辩议，获得新创见 10 20 40 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 35 50 60 80 20 35 50 54 企业管理岗位因素评价评分标准 因素 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须具备的专 业知识和相关知识，包括接受学 校教育、进修以及在专业工作实 践中积累上升所获得的知识 学历应是国家承认的高中、中技、 中专、大专、本科、研究生等学 历 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度。如运 算、撰写、分析、判断决策、协 调、谈判、公关、设计、组织、 指挥等能力 23/6/2 水平层次 评分 （ 1 ）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本 的专业理论知识和操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有 6 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握 专业基本理论知识和必要的操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有 5 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格），掌握专 业理论知识和全面的操作知识 （ 4 ）要求具有大学本科并有 8 年以上专业工作经历，获得相应知识 （或大专毕业 10 年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级 专业职务资格），较系统地掌握专业理论和全面的操作知识 （ 5 ）要求具有研究生（含 MBA ）毕业或相当程度（指具有相当高级 专业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识， 了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有 深厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向 40 （ 1 ）要求具有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力 （ 2 ）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工 作能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上 （ 3 ）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从 事具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般 需从事相当员级专业职务工作四年以上 （ 4 ）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则 等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之 间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。一般需从事相当 助理级专业职务工作两年以上 •曾庆学人力资源管理 60 80 100 120 150 25 40 60 80 55 （续） 因素 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作 必须掌握的操作能 力、智力能力和程 度。如运算、撰写、 分析、判断决策、 协调、谈判、公关、 设计、组织、指挥 等能力 （ 5 ）要求独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比 较复杂的实际问题，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力， 对外有交涉、谈判及撰写工作报告总结能力。 （ 6 ）要求具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能 力。能够运用坚实的知识体系和现代管理方法解决企业重大的（对企业经营活动提出重大 建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论文 （ 7 ）要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则、管理方针，作出重 大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业 中重大的实际问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见、有重要意义 的专业论著。 100 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 的专业业务问题本 身的性质，管理幅 度和难度而决定的 工作内容、工作过 程和方法的复杂程 度 （ 1 ）工作内容确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和 过程是例行的 （ 2 ）工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选 择，基本上相对独立地工作 （ 3 ）工作内容有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的 相关性中加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借 鉴他人经验，独立地完成 （ 4 ）工作内容有不确定性，较多涉及复杂的专业问题，需要将多个相互独立的问题联系 起来或与若干个部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种 资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法 （ 5 ）工作内容和目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课 题，拟定工作计划、工作标准，需解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越部门 之间，专业之间和统筹考虑相关的管理目标从整体上加以解决。掌握企业经营管理的现状 和动态。系统地吸收、运用国内外先进的管理技术和方法 （ 6 ）工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规划性的重大课题，需 跨越多个部门、专业领域并统筹考虑诸多中、长期管理目标，从全局考虑解决。要解决企 业、行业、国家重大专业难题，拟定工作规划要把握企业经营管理行业的现状发展趋势， 以及创造性地借鉴国内外先进技术和方法 20 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 120 150 40 60 90 120 150 56 （续） 因素 水平层次 评分 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作任 务必须融合各种信息 而作出的判断和创新 程度 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新 10 20 40 5 。岗位工作负荷强 度 指本岗位在高效率前 提下日常确定性工作 和非确定性工作时间 与制度工作时间的比 率 （ 1 ）工作负荷率 （ 2 ）工作负荷率 （ 3 ）工作负荷率 （ 4 ）工作负荷率 （ 5 ）工作负荷率 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 权的大小及其工作结 果的影响程度 （ 1 ）承担一项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成整体任务有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到 关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起 到关键作用，同时对某些专业管理领域的发展作出贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养在职职工进修生等，对一般职能人员进 行考核 （ 4 ）需要指导中、初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生等，对科级职能人 员进行考核 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作和学习或培养研究生等，对处级职能人员进 行考核 23/6/2 50% 61% 71% 81% ~ ~ ~ ~ 60% 70% 80% 90% 90% •曾庆学人力资源管理 70 100 20 30 50 70 100 20 40 60 90 120 10 20 30 40 50 57 （续） 因素 8 。岗位精神疲劳 指工作人员完成本岗 位工作心理压力所产 生的精神疲劳程度 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责进 行信息沟通和工作联 系的范围和目的以及 收集、处理和反馈信 息的质量程度和责任 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 23/6/2 水平层次 评分 （ 1 ）日常工作无严格的时间制约，很少有心理压力 （ 2 ）根据原始记录和凭证进行简单信息处理，间断性工作，但有时间要求，有较小心 理压力 （ 3 ）信息处理，进行一些思维性劳动，间断性工作，有周期性要求和一定的心理负担 （ 4 ）要承担一定的风险，需综合分析提出对策的脑力劳动，有周期性，有时间限制， 听力或视力紧张、频率高，易产生较大心理压力 （ 5 ）要求承担较大风险，开拓创造性劳动，工作频率高，有周期性的突击性工作，精 神要求高度集中，易产生很大的心理压力 5 10 （ 1 ）与本部门的专业人员进行必要的工作联系，从正常传递的原始凭证、基础台帐上 收集常规的数据，经简单运算进行记录、登记待查或制作简单报表 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，除正确传递外，需督促其他专业人员 及时上报记录、报表，经一般处理多次运算，进行分类登记，制作较复杂的台帐，并定 时编报有分析的报表 （ 3 ）与外单位的专业人员、骨干或管理人员，对复杂专业业务问题进行调查，相互交 流、磋商，需主动地从各种途径搜集大量信息，利用各种报表和历史记录进行比较、分 析，定时或即时制作高水平的报告，信息共享程度较高 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人，对重要专业业务及管理问题进行 交流、磋商和辩议开拓信息渠道，大部分信息是变动的，对大量信息进行综合分析、选 择判断和处理，发布的信息在企业内部共享程度很高，有很大的指导作用 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 管理问题进行交流、磋商和辩议，通过复杂的途径从国内外获取高质量的信息设计复杂 的管理信息系统，发布的信息在行业范围内共享并有重大指导意义 10 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 •曾庆学人力资源管理 20 35 50 20 40 60 80 20 35 50 58 总结与提问 1. 你是怎样理解岗位管理就是员工成长的舞台管理？ 2. 如何进行岗位分析和编写岗位描述书？ 3. 规范的岗位描述书有哪些基本内容？ 4. 岗位评价的基本原则是什么？有哪些基本的评价因素？ 5. 你掌握了哪些基本的岗位评价方法？岗位评价的流程怎 么安排？ 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 59 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 60 A 简介 1 ：绩效管理功能 监控功能 • 个人绩效监控 • 组织绩效监控 绩效管理 激励功能 人员规划功能 • 以业绩为依据的薪酬分配 • 人力资源规划 • 反馈认可 • 注重实绩的人才甄选 • 针对性指导改进与培训 • 优胜劣汰的内部流动 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 61 A 简介 2 ：绩效管理公式 ）x （ 结果目标 (What) 增加市场占有率 行为目标支撑 结果目标 行为目标 (How) 绩效 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作 目标管理 x 有效激励 绩效管理 A 简介 3 ：绩效理管发展的四个阶段 传统人事管理绩效考核 目标管理 基于流程的 KPI 基于战略与可持续发展的 BSC 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 63 B 平衡计分卡 1 ：概念及发展历史 平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统 的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究 之后总结其经验提出的。 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2003 年为止，财富 前 1000 家公司中 60% 的公司在管理体系中运用了平衡计 分卡的方法。 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 64 B 平衡计分卡 2 ：组成部分 平衡计分卡从公司战略目标出发： 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 内部营运类指标 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 公司战略 公司愿景 公司使命 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 65 B 平衡计分卡 3 ：平衡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 66 B 平衡计分卡 4 ：驱动 平 衡 计 分 卡 经 营 绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地 、 逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 滞后、结果 战 略 1 财务指标 2 指 标 3 指 标 4 内部流程指标 学习与发展指标 超前、驱动 23/6/2 3 指 标 2 指 标 1 客户指标 战 略 指 标 5 指 标 6 指 标 7 滞后、结果 超前、驱动 •曾庆学人力资源管理 67 B 平衡计分卡 5 ：举例 收 入 增 长 战 略 “从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性” 扩 大 收 入 来 源 内部流 程角度 增 加 客 户 对 我 们 产 品 的 信 心 了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求 开 发 新 产 品 提 高 利 润 率 通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度 交 叉 销 售 产 品 转 向 适 当 问 题 最 的 渠 道 小 化 提 供 快 速 回 复 提 高 员 工 的 生 产 效 率 学习与发 展角度 开 发 战 略 技 能 23/6/2 “通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率 ” 创 造 价 值 财务角度 客户角度 生 产 率 战 略 沟 通 战 略 信 息 与 个 人 发 展 挂 钩 •曾庆学人力资源管理 68 C: 绩效管理体系 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 企业策略目标与 KPIs 绩效 管理 部 门 业务 重 点 与 KPIs 岗 位 业务 重 点 与 KPIs 绩 效 考 核 制 度 设 计 教练 / 辅 导 目标 / 计 划 考核 / 检 查 回报 / 报 酬 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 69 C ：绩效管理体系 ( 续 ) 绩效目标体系 绩效指标体系 使命、愿景 战略 目标体系 企业 KPI 部门 KPI 岗位 KPI 企业高层 绩效计划 反 馈 辅导执行 评估 23/6/2 绩效过 程体系 绩效责 任体系 •曾庆学人力资源管理 部门 岗位 HR 部 70 D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 战略分析方法： SWOT 分析 S ：优势； W ：劣势： O ：机会； T ：威胁 战略分析方法：波特行业五种竞争力量模型 现有竞争者；新加入者；替代品生产者；供应者；顾客 学习型组织的五项修炼 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 71 D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 ( 续 ) 目 标 管 理 与 责 任 人 23/6/2 公司目标 总裁 部门目标 业务经理 职能经理 团队目标 部门主管 员工目标 员工 •曾庆学人力资源管理 72 目标管理的流程与职责 总裁目标 目标管理是一个 持续有效的双向沟 通过程 制定目标时需要 征求员工的参与 成功关键在于能 否以成人管理的方 式对待员工 管理的是成果， 而不是过程 23/6/2 企业的愿景，目标，战略 业务 / 职能目标 企业的策略，战术 经理目标 战略，策略的贯彻 主管目标 战略，策略的执行 员工目标 具体工作中的实施 •曾庆学人力资源管理 73 绩效管理与公司战略目标 管理结构的重要性 平 衡 积 组织的绩效考核 关键绩效指 标法 部门一 部门绩效考核 部门二 个人绩效评估 23/6/2 模 服务 二 •曾庆学人力资源管理 型 法 部门三 产品 流程 一 流程绩效考核 资 质 市场 分 法 公司战略目标 74 绩效管理与公司战略目标 愿景 使命 价值观 驱动 战略定位 战略目标 管理结构 与流程 客户 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 75 战略管理是绩效管理流程的起点！！！ 战略规划程序 确定与 战略规划一 致的关键业 绩指标 战略计划 / 预算程序 业务单位经理与总裁之间签订的 对业绩负责的合同 设立年度业绩目标； 签定业绩合同 进行严 格客观的 业绩评估 输出 输入 监控业绩 信息系统 及其他相关责 的达成 任部门对业绩 的监控的支持 23/6/2 绩效管理程序 个人业 绩目标 与激励 机制挂 钩 •曾庆学人力资源管理 对管理层 有重大影响 并且可行的 激励机制 76 绩效管理的目标设计原则 设计原则 以价值为驱动 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结公司经营业绩 目标： 业绩指标透明性 建立有效的以业 绩为驱动的经营 和管理 系统化 / 机构化 坦率的、公平的业绩审核及反馈 以激励为导向 系统的计划，与其它管理程序紧密相连 清晰的业绩指标与挑战性目标 如战略规划、预算计划及人力资源管理等 将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 77 D. 绩效管理循环 2: 基于目标分解 KPI 指标 形式 内容 范围 总裁 KPI 过程 分管副总 KPI 非正式 部门 KPI 小范围 - 目标 - 基于 BSC 的 KRA - 每个领域 CSF 主管 KPI -KPI 员工 KPI 总裁 KPI 正式 部门经理 23/6/2 分管副总 KPI 大范围 部门主管 •曾庆学人力资源管理 78 目标设计的思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 79 目标设计的思路 2. 内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键成功领域分析 （ KRA/CSF) 关键业绩指标 KPI 的确定 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 80 价值树 -- 关键绩效指标自上而下地分解 第一层关键 绩效指标 营销部门 第二层关键 绩效指标 第三层关键 绩效指标 商业客户部 集团客户部贡献 集团客户收入增长 其他部门１ 其他部门２ … … 员工 员工 23/6/2 运营部门 公司贡献（准利润） 公司收入增长 集团客户部 第四层关键 业绩指标 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 公司 行业客户贡献 行业客户收入增长 •曾庆学人力资源管理 81 关键绩效指标 总目标 部门任务 部门目标 关键成功领域 KRA 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 82 KRA 与 KPI 正确的事 正确衡量 关键指标 关键区域 Key Result Area 加强客户 管理力度 23/6/2 Key Performance Indicators 按时交付率 •曾庆学人力资源管理 目标 Target 95% 83 KPI 在管理循环中的作用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 84 KPI 绩效指标设计原则 KPI 指标含义 KPI 法符合管理原理 --“ 二八法则”。在一个 企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80” 的规律，即 80% 的工作 任务是由 20% 的关键行为完成的。 因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就 能抓住业绩评价的重心。 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 85 绩效 KPI 的“聪明”－ SMART 原则 Specific 具体 Achievable 可实现 Measurable 可衡量 Relevant 关联 Timed 期限 数字化管理是目标管理的基石！ 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 86 练习： 今年我们的销售额要提过 25 ％，如何去分解各 个部门的 KPI( 市场部、销售部、财务部、研发部、 生产部、采购部、人力资源部 ) 。 如何来分解我们的 KPI?(15 分钟 ) 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 87 人力资源管理绩效目标 1. 降低招聘成本 10 万元或 20% 。 2. 在年底前完成培训中层经理人共 30 名。 3. 至年底完成降低加班费用 10% 。 4. 在年底完成公司中高层管理人员的绩效考评体系建设。 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 88 D. 绩效管理循环 3: 基于流程分解 KPI 指标 组 织 维 度 财务 内部流程 岗 位 岗 位 岗 位 人 力 部 岗 位 岗 位 组织维度 的分解 岗 位 …… 岗 位 研 发 部 市 场 部 …… 岗 位 制 造 部 学习成长 …… 岗 位 企业战略 …… 岗 位 …… …… 岗 位 客户 …… 商 务 部 部财 务 案例：客户、 销售与行政 岗 位 流程维度 的分解 供应链 1 1 1 1 1 1 产品链 …… 链 流程维度 制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定 KPI 指标；在制定组织、流程 的绩效目标时，平衡记分卡就不太适用，建议根据公司目标进行分解，同时参照对本部门、本流程重要的项 目；在设定岗位 KPI 目标时，建议以目标管理为基础，同时从相关部门和流程两个维度，对指标进行分解。 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 89 KPI 指标考核 员工 KPI 指标考核表 员工姓名： 考核时段： 完全按计划完成 : 业务目标 行动措施 衡量方法 部门： 主管姓名： 出现偏差： 未按计划完成： 完成状况 完成日期 权重 目标 1 20% 目标 2 40% 目标 3 10% 目标 4 30% 完成比例 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 90 制定您的 KPI JOB Problems JD KRA Goals KPI Plans 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 Objective Minimum Weight 91 岗位说明在绩效管理中的应用 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 92 岗位说明在绩效管理中的应用 直接落实 ---- 该指标由工作岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 仓库管理员描述 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 需求 3 小时发货。 送产成品确保产成品及时 准确到达客户手中 , 降低 费用 确保产成品及时准 确到达客户手中 , 降低费用 客户投诉次数； 产成品盘点抽查准确率 为 99 。 9% 。 准确无误，及时递交报告 盘点准确无误，降 低库存量 作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 仓库清洁确保卫生清洁 确保卫生清洁 降低库存量 1 月度盘点和库存控制盘点 0% 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 绩效衡量： 检查时达到‘特优水平 93 分解举例 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 分析、协调、 训需求 制定计划 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 23/6/2 选择培训 机构 评估并反馈 培训效果 准备教具 制作幻灯片 •曾庆学人力资源管理 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 94 绩效参考指标—人力资源管理 1. 人事费用（成本） /
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绩效考核实务培训
福建三木集团股份有限公司 管理模式和人力资源咨询项目 -- 绩效考核实务培训 -- 2002 年 12 月 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 考核小组的组成 组长：总裁 负责提出年度绩效考核总体要求 副组长：分管副总裁 负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 执行组长：人力资源部部长 负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行） 组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人 负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展 人力资源部：办事机构 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核周期 季度考核 第一季度 4 月 1 日— 4 月 10 日 第二季度 7 月 1 日— 7 月 10 日 第三季度 10 月 8 日— 10 月 17 日 半年考核 7 月 1 日— 7 月 10 日 年度考核 第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核关系表 季 被考核人 考核人 部门负责 人 普 通 员 工 派 出 人 员 考核小组 分管领导 本部门负责人 职能 本部门员工和其 系列 它部门若干员工 本部门负责人 项目经理 业务 系列 本部门员工和其 它部门若干员工 本部门负责人 度 Σ 部门 KPI 分数 半月 计划 40% 60% 100% 年 度 Σ 贯彻 贯彻 部门 集团 态度 KPI 能力 集团 态度 分数 半月 意图 意图 计划 60% 60% 100% 100% 40% 40% 100% 100% 50% 50% 100% 100% 100% 50% 50% 30% 30% 30% 30% 40% 40% 50% 20% 50% 20% 行政主管 勤务 系列 各相关部门一个 员工 50% 20% 50% 20% 财务 人员 40% 60% 40% 60% 班子 成员 普通 员工 考核小组 分管领导 考核小组 分管领导 所在公司或项目 部负责人 60% 40% 60% 40% 60% 60% 60% 40% 60% 40% 考核内容可参照总部执行 100% 100% 60% 100% 40% 60% 100% 40% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 工作日志 意义 对于企业： 将战略落实到每一个人、每一天； 科学管理 对于人力资源管理： 利于工作饱满度分析； 为明年岗位评价提供客观依据； 为工资级别调整提供客观依据； 为奖罚提供客观依据； 对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度； 对于个人：督促其主动“找活干”； 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。 成本 每天下班前花费 阻力 惯性 怕麻烦 害怕暴露 选择的标准 5 分钟 行业特征：传统型／创新型 企业所处阶段： 创业期／成长期／成熟期 要求员工的标杆：一般的标准／高于平均水平的标准 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工职能系列绩效考核 普通员工 职能系列 半月 季度 年度 半月计划 Σ 半月 计划 100% Σ 半月计划 4 个季度得分 平均 40% KPI 30% 能力 10% 态度 20% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工业务系列绩效考核 普通员工 业务系列 半月 季度 年度 只作为提薪、晋 升培训等依据 半月计划 Σ 半月 不作为发 奖金依据 计划 100% ΣΣ 半月计划 半月 4 个季度得分 计划 季度得分 平均 40% 40% KPI 30% 能力 10% 态度 20% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工勤务系列绩效考核 普通员工 勤务系列 季度 年度 KPI 60% 态度 40% KPI 60% 态度 40% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 部门负责人绩效考核 部门 负责人 季度 部门业绩 100% 年度 1/3Σ 部门季度业绩 + 部门年度业绩， 求平均数 30% KPI 30% 其中： 业务部门负责人 的考核结果，不 作为发奖金依据 能力 20% 态度 20% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 派出人员绩效考核 派出人员 总部不参 与考核 半年 年度 普通 员工 财务 负责 人 KPI 65% 贯彻公司 意图 35% KPI 50% 贯彻公司 意图 25% 派出 高级 经理 能力 15% 控股 企业 经营 班子 态度 10% 受其董事 会委托， 参与考核 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司绩效考核总体流程 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 全体其他员工 绩效考核 人培训 实施考核 组织 实施考核 汇总 考核结果 审批 反馈 仲裁 新一轮 考核 实施考核 制度修订 接受申诉 接受修订 建议 / 提出 方案 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员 工） 公司人力资源部 公司部门负责人 公司部门员工 填写《半月业绩 考核表》 审核、打分 反馈给员工本人 ，并与其协商制 定下期工作计划 备案 备案 签字承诺 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责 人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 部门员工 汇总得分，计算 平均，季度小结 审批 汇总 布置 下季度工作 总评 反馈 普通员工 考核流程 评议，打分 陈述 召开 季度工作例会 填写部门业绩考 核表 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列） 总裁 审批 人力资源部 相关部门员工 部门负责人 勤务主管 在各部门 中随机指 定一人 对态度 打分 对态度 打分 对态度 打分 对 KPI 打 分 对 KPI 打 分 部门员工 汇总 反馈 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半年绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开半年绩效 评审会 填写半年业绩考 核表，个人小结 评议，打分 审批 派出人员 陈述 汇总 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工） 总裁 人力资源部 相关部门员工 在相关部 门中选择 若干人 部门负责人 对 KPI 打 分，总评 对能、态 度打分 汇总季度得分， 计算平均，年度 小结，填写 KPI 反馈 对能、态 度打分 审批 部门员工 对能、态 度打分 汇总 反馈 / 存档 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（部门负责人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 填写年度部门考 核表和个人 KPI 表，个人小结 召开年度绩效 评审会 评议，打分 审批 部门负责人 陈述 汇总 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开年度绩效 评审会 填写 KPI 考核表 ，个人总结 评议，打分 审批 派出人员 陈述 汇总 反馈 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果 优良 称职 年 度 绩 效 考 核 结 果 优秀 ≤10% 季度考核和半年考核结果不做分类，只以分数表示。 对于总部业务系列人员和总部派出人员，季度、半年和年度绩效考核结果 ，只作为岗位工资调整和岗位调整的依据，不作为奖金发放的依 基本 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果应用 半月考核 季度考核 半年考核 年度考核 部门负责人 年度 奖金 季度奖金 职能系列员工 调整 / 记录 业务系列员工 调整 / 记录 勤务系列员工 季度奖金 派出管理人员 控股企业 经营班子 派出财务人员 半年监控 岗 位 工 资 调 整 岗 位 调 整 培 训 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 影响个人奖金确定的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价 值以及所在部门的整体绩效 个人的绩效 较 大 部门的 整体绩效 较 小 小 岗位自身 的价值 员工个人对影响因素的控制程度 奖金 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之一（职能部门及其员工） 部门奖金额 职能部门季度 奖金总额 职能部门季度考核得分 半个月岗位工资总额 标准分数 本部门 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 部门平均分原则不超过标准分数。 个人奖金额 个人季度奖金 个人分数 岗位系数 职能部门季度奖金总 额 个人分数 岗位系数 本部门 普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分； 部门负责人的“个人分数”为部门分数； “ 岗位系数”的确定详见《三木集团有限公司薪酬管理手 册》 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位系数的确定 工资等级 岗位系数 岗位工资 1 10.00 8000 2 9.41 7550 3 8.84 7070 4 8.29 6650 5 7.76 6200 6 7.25 5800 7 6.76 5400 8 6.29 5050 9 5.84 4700 10 5.40 4350 11 4.99 4000 12 4.60 3700 13 4.23 3400 14 3.88 3100 15 3.55 2780 16 3.24 2550 17 2.95 2280 18 2.68 2150 19 2.43 1930 20 2.20 1730 21 1.99 1630 22 1.80 1450 23 1.63 1300 24 1.48 1180 25 1.35 1100 26 1.24 1000 27 1.15 950 28 1.08 900 29 1.03 850 30 1.00 800 管理序列 技术序列 总 裁 助 理 任务序列 勤务 高 级 专 员 部 门 主 管 主 任 师 部 门 助 理 专 员 副 主 任 师 专 责 主 办 师 主 办 办 事 员 y ax 2 b 9 a 2 30 1 9 b 1 2 30 1 专 务 勤 务 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之二（勤务系列员工） 个人奖金额 个人季度 奖金 个人季度考核得分 个人半个月岗位工资 标准分数 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 个人平均分原则不超过标准分数 个人分数 个人季度考核得分 KPI考核得分 权重 态度考核得分 权重 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之一（职能部门） 部门奖金额 本部门分数 部门年度奖金总额 岗位系数 本部门 勤务个人分数 岗位系数 部门分数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 公司年终奖金总额 部门分数 部门分数 1 1 季度部门考核分数 年度部门考核得分 2 3 3 “ 部门分数”为该部门前三季度考核的平均分加年度部门考核得分，再进行平均 ； 个人分数 勤务个人分数 KPI年度考核得分 权重 态度年度考核得分 权重 “ 勤务个人分数”为勤务系列员工的年度考核得分 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之二（职能系列员工） 个人奖金额 个人年度奖金 个人分数 岗位系数 部门年度奖金总额 个人分数 岗位系数 本部门 个人分数 个人分数 部门分数 权重 KPI 得分 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 个人分数 1 个人分数 季度个人计划得分 权重 KPI得分 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 4 4 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之三（勤务系列员工） 勤务系列奖金额 勤务年度奖金总额 勤务个人分数 岗位系数 勤务 部门分数 岗位系数 勤务个人分数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 公司年终奖金总额 个人奖金额 个人年度奖金 勤务个人分数 岗位系数 勤务年度奖金总额 勤务 个人分数 岗位系数 勤务 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位工资级别调整 自动 升一档 优秀 ≤10% 两年 升一档 优良 三年 升一档 称职 基本 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 自动 降一档 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位调整 晋升 调动 全体员工 辞退 人力资源 部提出 调动 员工本人 提出 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 员工培训 考核结果 人力资源部 制定年度培训计划 报总裁审批 人力资源部 制定培训方案 人力资源部 季度总结调整 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重大变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重大修订 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 申诉程序 二 次 申 诉 一 次 申 诉 总裁 员工 人力资源部 三日内 对考核结果 严重不满 十日内 对申诉材料 进行审核 若逾期没处理 考核小组 对申诉材料 审查处理 最终 结果 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 —— 谢谢——
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上海本原企业咨询研究所-目标管理与绩效考核培训
上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核培训 主讲人：沈先生 上海本原企业咨询研究所 2004 年 2 月 28 日 1 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心 是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业 务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 2 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 要点 2 ：人力资源管理的四大机制 约束机制 控制力 激励机制 推动力 拉力 牵引机制 压力 竞争淘汰机制 3 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI 指标体系 、培训开发体系 。 4 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做 某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授 权系统。 5 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使 其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 KP I 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系 。 （ 1 ）以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2 ）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3 ）员工基本行为规范与员工守则 6 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员 工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1 ）竞聘上岗制度 （ 2 ）末位淘汰制度 （ 3 ）人才退出制度 ( 轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度 ) 7 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 七、企业绩效评价与绩效管理 问题的提出： 1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩 效管理没有方向和效果。 2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管 理的核心目的不明确 4. 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队 绩效、个人绩效的联动。 5. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注 和对员工行为的引导。 8 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 问题的提出 6. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 7. 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突 出业绩而忽视了对企业的经营安全。 8. 绩效管理成为奖金分配的手段。 9. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。 9 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资 源管理的一个部分。但是，从 90 年代开始，绩 效管理已上升成为企业管理的核心。 10 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。 11 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴 心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理 将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指 令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是 使基层企业缺乏积极性。 12 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 经理的困惑 为什么？ 深入到具体工作，以保证 事务处理正确 员工工作无头绪，对工作 缺乏了解，不能明白给出 结果 员工总是犯重复性错误， 工作质量低下 员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 13 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 员工的困惑 为什么不提升我？ 不公平 茫然无措 不知道为什么做 / 作 到什么程度 / 怎样做 作的好坏无所谓 消极怠工 心有余 怒不可遏 我做的蛮好，老责 备我干什么 权力 / 决策 / 资源是什 么 14 上海本原企业咨询研究所 缺乏适时的 信息 / 资源 支持 缺乏完成的 边界界定 为什么 目标管理与绩效考核 缺乏明确的 目标 / 责任 任务界定 缺乏奖励与动力 缺乏适时的 反馈 员工知识 / 技能 实践力不够！ 16 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理的定义 绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同 作为灌输企业文化 企业方针 / 目标 / 任务的载体 绩效管理是一种对组织 / 公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 17 上海本原企业咨询研究所 绩效管理是什么 目标管理与绩效考核 是一个持续交流的过程 是组织的价值评价体系 基本的员工管理与发展的工具 正式 / 非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期 / 确定职责 / 提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩 水平的手段 有效的绩效管理有力将 ------ 员工行为引向组织目标 18 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理不是什么 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 一年一次的填表格 19 上海本原企业咨询研究所 组织发展 的依据 目标管理与绩效考核 人事训练 薪资管理 拟定员工 发展计划 绩效结果管理 任用管理 专案验证 升迁管理 20 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 没有考核评价就没有管理 除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等 , 否则企业不进行绩效管理都不行 绩效管理主要应用 21 上海本原企业咨询研究所 绩效管理一般流程 绩效计划 业绩重点 目标管理与绩效考核 绩效考察 重整组织 以支持业绩 绩效改善行 动 绩效标准 稳定 时 临 绩效评价 程序 1 、提出标准 2 、作出设计 3 、培训 企业要求 绩效参考 自我评审 愿景 顾客 战略 竞争对手分析 关键过程考 察 4 、考核 / 研 究 5 、适时监控 6 、数据处理 7 、结果管理 8 、沟通 / 反 馈 9 、记录 22 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理系统的构成 绩效计划 就员工做什么 / 做到什么程度 / 为什么做 / 什么 时间做 / 何时完成 / 资源支持等进行识别、理解、 共识的经理员工合作的过程 绩效沟通 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 碍的过程 绩效表现的评价确认的过程 绩效评估 数据收集与记录 绩效处理反馈 结果 / 要求 / 如 何改进等信息 的传递过程 23 上海本原企业咨询研究所 品性导向指标 专业知识 / 相关知识 / 知识的运用有效性 描述的语言： 是否具备 / 是否达到 / 能否做到 / 是否把握等 目标管理与绩效考核 专业技能：程序 / 规程 / 方式 / 方法 非专业技能：领导 / 沟通 / 决策 / 适应 把握 / 变革等 知识 技能 贡献 态度 / 品 德 工作效率 / 工作 质量 / 工作成果 / 目标达成等 优 良 中 劣 差 积极性 / 责任感 / 主动性 廉洁自律性 / 服务意识 勤奋努力等 24 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效评价的常用工具 岗 位 职 责 目 标 管 理 KPI 考 核 表 考 核 反 馈 表 25 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 举 例 某物资供应管理部门职责： 为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系， 同时控制物料资金占用 目标： 为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至 98% 、 及时性 100 ％、齐套率 97 ％，采购资金净应付款帐期 45 天，库存物资资金占用占生产量计划成本 ××× 26 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 举 例 职 能 财务人员 采购主管 职责 目 标 融资 准备报告 预算 财务费用减少 10% 每月 5 日提交月财务报告 对超过 ±5% 的所有费用变化， 进行调查研究并提出报告 整理采购定单和申购单 在接到申购单后 1 天内整理完 毕并开成订单 订货 5 天以内订货 保证准时发货 98% 按发货日期发货 27 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 理论与实践的探索： 1 、组织、团队、个人绩效的素质模型 ２、 KPI 设计的三种思路 ３、 KPI 设计技术的综合运用 ４、 KPI 与绩效管理体系 ５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板， 创造学习性组织 28 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 个人——团队——组织的绩效 投 入 个人素质 转换（过程） （知识，技能 & 才干） （方式 / 方法） 结果：数量、 质量、成本与时间 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识，技 能 & 才干） 个人行为 （团队合作） 产 出 个人绩效 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （人力资源 / 技术 / 组织结构资源） （共享价值观、信 念、态度和行为） 利润率；客户满 意程度；市场份 额 潜在绩 行为绩效 结果绩效29 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 KPI 设计的三种思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 30 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准法（ Benchmarking) • Benchmark 是标杆、基准的意思； Benchmarking 基准化 就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 • 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企 业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行 为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形 成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准 及绩效改进的最优策略的程序与方法。 31 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 1 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些 流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定 企业基准化的内容与领域。 2 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领 先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准 化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方 面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 32 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公 司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。 标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。 标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似 部门进行瞄准。 3 、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系 统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标 杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关 键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资 料和数据。 33 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即 标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料 数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自 己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部 门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业 即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数 据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内 外同行中所处的相对位置，明确努力方向。 34 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 3) 4 、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确 定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最 佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （ 1 ）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （ 2 ）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （ 3 ）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度的特点。 （ 4 ）产品特性及生产过程的差异。 （ 5 ） 经营环境与市场环境的差异。 35 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 4) 5 、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步， 并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6 、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实 施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7 、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要 进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8 、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项 固定的绩效管理活动持续推进。 36 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 2 、内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 37 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营 操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观 基础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的 经 营活动中 38 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 华为案例： KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 将有助于 建立基于： 计 划 行 动 •愿景 •战略 的绩效目标 •流程 •职务描述 •组织架构 •业务发展计划 •财务预算 KPIs 提供了行 动的基础： 测量 KPIs 将有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈 39 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 KPIs 指标体系构成 • 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既 定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： – 人与文化 – 技术创新 – 制造优秀 – 顾客服务 – 市场领先 – 利润和增长 40 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 顾客服务 服务质 量 培训客 户 产品多 样化 响应市 场的速 度 制造优秀 研发的 有效性 资产管 理 收入管 理 物料 管理 质量 改善 市场领先 利润与增长 主要项 目管理 供应 商管理 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 41 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 3 、综合平衡记分卡 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产 品的认可。 战 略 获取更多的发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产 品的更新换代。 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 42 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 客 户 创 新 内 公司总 客户满意度 产品、服务、 流程 体 管理 职能部 准确说出客 产品安全性 门 户的最主要 （出错率） 的需求 部 财 务 投资收益 率 成本下降？ 成本管理 ％ 效率 业务单 客户流失率 在……时间内 是否满足需 业务经济 元 开发？产品 要 增加值 员工个 客户开发率 对产品开发的 做一笔业务 个人收益 人 建议 的时间 率 43 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 KPI 技术的综合运用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 44 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 什么是目标 某行为主体（公司、部门或个人） 一定时期内（今年）做的工作 “ 在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” 45 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 什么目标管理 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何 达 成目标的管理方法 先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。 46 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 现 状 现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以 覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的 目标体系 现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的 调整（年度、季度） 有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价 与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系 47 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公 司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管 理方面的有益经验 部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了 达到本部门的目标而 忽视其他部门的利益 影响其他部门利益 “ 治外法 权”、会 签 甚至损害其他部门利益 48 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的 目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值 链关系不密切或根本没有关系 目标不可控 未能体现轻重缓急 未分出基本要求和较高要求 49 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 关注过程有时忽视的结果导向 过多地关注态度 ( 如对待加班的态度） 没有及时的反馈与辅导 下级埋头拉车，不抬头看路 上司事必躬亲，不能适时授权 ( 忽视上级目标与下 级目标的关系） 50 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 没将目标与有效的行动计划相联系 好目标难落实 没有进行目标评价或评价不科学 评价前后不一致 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目 标的严肃性受到影响 51 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理的好处 抓住工作重点 便于上下级沟通、控制与协调有效 考核依据明确 各司其职 充分发挥员工的工作主动性 有利于员工能力提升 目标管理只是 管理手段的的 一种，不要以 为目标管理能 解决所有问题 有利于形成以工作导向的工作氛围 52 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标的来源 公司的战略目标（整体发展的要求） 考虑客户 供应商 现有的竞争对手及潜在 替代品 政府管制 自身实力 53 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标的来源 • 岗位职责或 部门职责 强调约束条件 服从整个组织目标 降低内部交易成本（管理 成本）－－“高内聚、低 耦合” 岗位间相互监督或制约 （比如财务管理要求账物 分离） 工作量饱满程度（工作量 太大，需要分工） 专业化（可提高专业技能， 从而提高效率） 甚至是 既得利益保护 组织发展惯性（公司历来 如此） 平衡人际关系 54 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 强调约束条件 “ 在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” 55 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标的来源 结果 过程 目标并不仅限于最终成果 能量化的尽量量化，不能量化可 定性的尽量细化以确定序数关系 过程尽量流程化、规范化 目标管理与过程管理并不冲突， 可以将“过程管理”“目标化”， 即将“过程”设定为目标 就此推延，可将几乎所有的管理 对象设定为管理目标 56 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 57 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 董事会 战略 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 部门目标 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制 N 部 部 部 衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 门 门 门 部门目标 Y 1 2 3 检验 资源齐备性检验：所需资源是否具备 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 岗位目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确 N 岗 岗 岗 定目标的优先顺序 位 位 位 检验 1 2 3 岗位目标 Y 结束 58 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 重要性及紧迫性检验 • 确定顺序、紧盯目标、成功 高 紧 迫 性 程 度 紧迫性高 重要性低 紧迫性高 重要性高 确定顺序 首要任务 紧盯目标 紧迫性低 重要性低 量力而行 紧迫性低 重要性高 悠着点 成功 低 低 重要性程度 高 59 上海本原企业咨询研究所 目标类别 内容 责 任 范 围 主 要 目 标 财 务 目标示例 客 户 目标管理与绩效考核 内部管理流程 学习与成长 年度业绩最大化 降低营销成本 降低库存成本 控制固定资产成 本 最经济的产品价 格 高品质的产品 高效率 / 品味的 服务 比客户预期还短 的交货期 维持高定单交货 率 维持良好供应商 关系 有效运用整合性 供应 关键科技信息 低廉的生产运输 成本 增加产能 低维修成本 流程为导向的組 织 提供职工严谨的 核心流程训练 充分授权的职工 参与绩效改进计 划 聘用且保有优秀 的职工 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 长期客户量 平均交货周期 准时交货比率 客户抱怨比例 产品退货率 出货错误率 积压过期定单量 积压过期定单量 新产品开发时效 产品单位成本 产品平均使用寿 命 设备紧急维修比 例 供应商绩效水准 职工提案数量及 品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小 时数 职工流动率60 上海本原企业咨询研究所 目标示例 部门 市场 销售 研发 目标管理与绩效考核 财务 管理 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 / 营销收入比率 毛利 / 营销收入比率 用人费用 / 营销收入 平均存货成本 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 / 营销收入比例 客户资料的累计数 ( 标准格式 ) 产品技术文件的累计数 ( 标准格式 ) 市场预测的准确度 ( 历史资料比对 ) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率 ( 迟收率 ) 客户资料的文件数 ( 标准格式 ) 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制 ( 含人时及投入的其 它资源 ) 研发成本 / 营销收入比例 加班小时 / 总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良 ( 贡献金额 ) 新产品开发 ( 贡献金额 ) 新材料开发 ( 贡献金额 ) 制程改良 ( 贡献金额 ) 成本降低 ( 贡献金额 ) 如期完成研发数 ( 一定比率 ) 技术档的制作件数 ( 标准格式 ) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良 ( 件 ) 新产品开发 ( 件 ) 新材料开发 ( 件 ) 制程改良 ( 件 ) 成本降低 ( 件 ) 61 上海本原企业咨询研究所 目标示例 部门 财务 目标管理与绩效考核 管理 生产 产品不良率 完工率 单位职工生产力 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 行政 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额 ( 与历史比 ) 预算执行 ( 全公司 ) 教育训练执行时间 制度设计完成率 ( 与预算比 ) 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理 ( 由使用单位评 定) 各项服务的满意度 ( 由使用单位评定 ) 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 组织气氛指标 ( 士气调查 ) 出缺勤率 人员流动率 预算达成率 ( 部门内 ) 信息预算成长率 外包 / 内部讯成本比率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成本比 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 HR IT 62 上海本原企业咨询研究所 目标示例 部门 目标管理与绩效考核 财务 管理 财务 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制 ( 平均存货成本 ) 坏帐率 (90 天以上帐款率 ) 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率 ( 会计处理成本的降低 ) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 会计报表的延迟日数 ( 现金、营运资金的流动 性预测 ) 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累计数 ( 以科目或分 析比率别鉴定 ) 采购 预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本 / 采购金额 拒收采购金额 ( 次数 )/ 采购金额 ( 次数 ) 超额采购只金额 ( 定一比率 ) 采购数量折扣金额 采购准时进货率 ( 或延迟率 ) 采购来源的多样性 ( 与历史比 ) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度 ( 标准格式 ) 采购制度的建立 ( 书面格式 ) 采购前置时间的缩短 工程 预算达成率 品质成本 / 营销金额 每批量品质成本 / 每批量总额 工程测具的维修成本成长率 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档 规格的技术文件 ( 齐备率 ) 品管的标准作业流程 ( 标准格式 ) 客服 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 63 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 共同目标与自设目标 • 共同目标 – 公司要求各个部门（岗位）需达到的目标 • 自设目标 – 部门根据具体工作需要设定的目标 – 突出岗位及专业特性 64 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 共同目标示例 内（外）部客户满意度 规章制度建立及执行 企业文化建设 部门费用控制 部门员工培训 创新性 …… 65 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 巩固性目标和突破性目标 维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础 性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会 产生“不满意” 突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人 满意，没达成就“没有满意” 66 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A公司目标体系分解图 公司战略 年度目标 部门 共同目标 人事 总 务部 1、 2、 3、 4、 5、 6、 生 产 本部 财务部 STC部 销售 本部 1、客 户 满意 度 1、客户满 意度 1、客 户满意度 1、客 户 满意 度 1、客户满 意度 2、规 章 制度 建立 及 执 行 2、规 章 制度 建立 及行 2、规 章 制 度建 立 及执行 2、规 章 制度 建立 及执行 2、规 章 制度 建立 及执行 3、企 业 文化 建 设 3、企业文 化建设 3、企 业文化建 设 3、企 业 文化 建设 3、企业文 化建设 4、部 门 费用 控制 4、部 门 费 用 控制 4、部 门 费 用控 制 4、部 门 费用 控制 4、部 门 费 用控 制 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员 工培 训 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员工 培训 总经理办公 室 1、客户 满意 度 2、规 章 制度 建立及 行 3、企业 文化 建设 4、部 门 费 用 控制 5、部 门 员工 培训 自设目标 67 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 设定目标时公司不同角色正确的立场 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 68 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 高层管理人员的立场 明确公司战略目标并予以传达 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系 营造良好的工作氛围 提供资源支持 制定相应的考核激励政策 69 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 中层管理人员的立场 加强对公司目标的理解 克服与其他职位的人攀比 克服做熟不做生，惧怕挑战的心理 克服讨价还价 克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门 为下属及上级提供支持 70 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 下属立场 克服 • 尽量压低 • 相互攀比 • 接受命令和指示的习惯 • 个人目标与组织目标冲突 努力建设与上级建 设性健康的沟通渠 道及沟通方式 71 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 解决阻力的方法 解释目标带来的好处 鼓励自己设立目标 循序渐进 目标与绩效一致 及时提供支持 72 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理卡 ××年××部门目标管理卡 目标 权重 1 2 3 工作 进展 （ 按 月 份 ） 4 5 6 7 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 力求简单、实用，将 计划、过程控制 及改进融为一体 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 注：1.评价周期待与A商定，工作进展视具体时间而调整,根据需要可制订周目标管理卡 2.优先顺序按权重降序排列 3.视实际情况，计划与实绩差异分析及改进措施可填写专项分析及改进报告，A公司ISO9000体系 有 中 相关文档编写要求，可参照执行。本表为绩效管理收集数据。 4.目标的变更时需对变更目标事项予以说明 5.具体评价见绩效考核办法 6.填表人一般为部门负责人 批准人： 日期： 审核人： 日期： 填表人： 日期： 73 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理的主要目的 评估过去的绩效 制定绩效改进方案 设定未来绩效目标 建议培训发展需要 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等 的依据 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础 同时也能让员工了解上司对他的看法 74 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 A 公司目前有关岗位的考评情况例示 对管理人员的正式考核特点 周期：一年一次 方法：面谈 考核文档资料：无较完整的日常记录和 数据反馈 考核标准：没有非常明确的考核标准 机能移管人员及其他 人中的考核与管理人 员的考核存在的问题 类似，故不重复 75 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 • 考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放 不完全挂钩；也没有明确地与 – 培训 – 轮岗 – 降职或晋升 – 调薪 – 辞退 等挂钩 76 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要 过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些 工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负！ 人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人 关系、“谁会讲话谁得好处”的现象 员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽的 成效也不够显著 77 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式 缺点 优点 公司的工作氛围好，有大家 庭的温暖感，人情味较重 缺乏工作压力，缺乏竞争意识， 干好干坏差不多，打击了优秀 员工的积极性 如何有效激励和留 企业间的竞争，归根到底是人才的竞争住优秀员工？ ! 78 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理系统概述 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容， 它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行 的有效方法 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起， 从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持 高度一致 绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分， 单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体 系 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有 机地结合起来，构成一个完整的管理体系 79 上海本原企业咨询研究所 绩效管理循环 公司发展战略 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 目标管理与绩效考核 确定经营方向 设定绩效目标 短期目标 长期目标 奖励与指导 绩效评估 评估结果 将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划 什么是我们的障碍？ 确认绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 绩效 促进 80 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 1. 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循 环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标 而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能 够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标 和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和 指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展 中存在的问题作出相应调整 : – 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企 业战略目标迈进的进程 – 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法 – 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重 于企业的持续和突破性的改进 81 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 2. 确认绩效障碍 – “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。 一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的 障碍： – 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业 务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 – 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺 少参照标准 – 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少 了解，尚未接受认同绩效管理 – 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系” 82 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 3. 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。 为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合 绩效管理的实施： – 重组公司和部门的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门 的职责 – 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标 准 – 加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非 正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管 理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 – 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 83 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 4. 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实 际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在 的问题和差距。 84 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 5. 奖励与指导 “ 奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要 对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对 表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合 绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策 进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门 进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期， 让员工拥有股权等。 85 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 指标值的确定最佳实践 草拟 KPI • 确认公司的战略目标 • 确认公司的关键流程 • 设定合适的 KPI 检验 KPI • 特性测试：确保单个指 标的有效性 • 平衡测试：确保指标构 成的平衡 • 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 • 回顾企业战略目标 方案细化 • 根据企业规划 • 计算 KPI 并建立基准绩 效值 - 确保 KPI 与战略目标 一致 • 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 • 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 • 衡量目标值的可行性 • 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 86 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效指标分解流程 战略 董事会 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 全过程 提供方法 和 工具支持 部门目标 部 门 1 部 门 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 87 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效指标流程 董事会 战略 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 位 位 位 1 2 3 岗位目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 全过程 提供方法 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部 部门目标 和 N 部 部 门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 部 工具支持 门 门 门 资源齐备性检验：所需资源是否具备 部门目标 Y 1 2 3 检验 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的 岗位目标 优先顺序 N 岗 岗 岗 分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标 检验 Y 结束 88 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效指标的确定 并不是所有的工作目标均要设定为绩效管理指标，可 将重要的工作目标做为绩效指标 绩效管理目标需要上下级协商达成一致，形成绩效协 议，如很难达成一致，可用管理手段寻找能达成一致 绩效指标的员工，即“用人权”的使用 89 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 • • 可将重要的工作目标做为绩效指标 巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系 – 在部门众多工作目标之间区分 • • 巩固性目标： 5S 管理 突破性目标：新产品开发 已进行培训， A 公司各部 门绩效指标 体系确定工 作正在进行 – 对某一目标的目标值进行区分 • 成本降低：降低值为 3 ％ – – 低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求）， 高于此值要奖（突破性目标值、较高要求） – 在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考 核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联 系起来 90 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与 罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来 目标管理 奖罚“分水岭” 绩效管理 91 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 管理者绩效指标的特性 部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门 KPI 指标， 对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言 , 绩效包 括三方面的含义 全体员工基准目标的 •管理者本人的绩效 •管理者所辖员工的绩效 •管理者所辖部门的绩效 达成率，强调管理者 的自我管理能力、团 队管理能力、绩效管 理能力 其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现 部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理 者。 “ 管理者”之所 以成为“管理 者” 92 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 一般员工绩效指标特性 • 个人绩效的绩效指标范围由两部分组成： – 一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和 目标； – 二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门 项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结 果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当 适用于管理者 93 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效指标设定表（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 1.1 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ 94 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 成功绩效考核的要求 管理者都完全参与、重视 对方案进行定期审核监控 对评估人与被评估人进行评估目的与评估方法的培训 尽量使评估方案简单易懂 确保双向沟通 合理的目标设定 95 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司各类人员绩效管理评价方法（建议） 组织层级 评价工具 评价方法 本部部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 述职 报告 部门 科室间 互评 部门长 / 科长 能力态度 评价 业绩 评价 普通员工 能力态度 评价 业绩 评价 直 属 自 上 评 级 审核 第 一 层 级 的 间 接 上 级 批准 总经理 总经理 人事总 务部长 人事 科长 96 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理评估周期（建议） 年度绩效管理评估周期 持续反馈和指导 一季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 年度评估 培训需求分析 基 本 工资调整 奖金发放 除装配线上工人及其他原来 按月度评价的员工外，建议 A 公司其他员工按季度评价 97 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 应尽量避免评估中可能存在的问题 光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重， 以偏概全 近因效应 犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间 而不能区别开来 轮流法 过于严厉与过于宽松 98 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈目的 营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间 根据每项工作目标考核完成的情况 分析成功和失败的原因 考查企业价值观的行为表现 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 讨论员工的发展计划 为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源 签字 99 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演 …… 100 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效考核流程 公司 本部 / 部 科室 自评 / 同级互评 自评 / 同级互评 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 结果通知人事部 形成部门 考评等级 岗位 人事总务部 岗位自评 提供年度考核 政策 , 指导文件 及培训 提供数据 及答疑 备案 / 绩效的应用 / 分析报告 绩效改进 绩效改进 绩效改进 结束 101 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 • 填制考核报告 各部门在每个考核点填制该点的考核报告 各部门 月度报告 季度报告 年度报告 交人力资源部 102 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 频率为一个月的指标 月度报告 频率为一个季度的指标 季度报告 频率为一年的指标 年度报告 103 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 计算关键指标的结果（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 1.1 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ 104 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 能力态度评估（示例） 研发人员能力和行为评价表 姓 名 工 号 部 门 考评日期 考评项目 标 准 直接领导签 名： 自 评 直接经理评分 工作责任心 进取精神 基本评估项目 团队协作 专业知识及专业技能 学习能力及创新能力 专项评估项目 进度及文档意识 得 能力态度评估结果： 5 高 分 4 3 2 1 低 直接领导签名： 日 期： 105 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分 • 品性是指员工的能力、知识技能、态度、动机等 • 业绩是指完成某项工作的成绩 • 业绩是几个因素的函数： – 业绩＝ F( 能力 , 态度 / 动机 , 素质 , 环境 , 机遇） 内因 外因 106 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 分清品性目标与业绩目标的意义： • 品性产生或预示着行为与绩效 • 绩效管理时要“业绩考核”与“能力态度评价”相分离，因为这 两种管理成果的应用不同 绩效考评结果的应用表 考评结果应用 业绩考核结果 能力和行为评价结果 业绩奖金 √ 晋升 √ √ 培训项目 √ √ 荣誉激励 √ √ 职务轮换 √ √ 业绩改进计划 √ 能力发展计划 留用与辞退 √ √ √ 备注：打“√”者为该项考核结果可应用于该项人力资源管理业务 107 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 业绩改进流程 公司 本部 / 部 科室 人事总务部 岗位 开始 通知各部门 低绩效员工名单及 绩效改进工具表格 确认各部门 低绩效员工名单 主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案 绩效改进观察期，培训、工作轮换等 评估绩效改进结果， 审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案 Y 劳动合同 解除流程 审核评估结果 , 仍为低绩效？ N 结束 108 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 非常感谢大家！ 112
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新华信-三木集团股份有限公司咨询项目--绩效考核实务培训
福建三木集团股份有限公司 管理模式和人力资源咨询项目 -- 绩效考核实务培训 -- 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第 2页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 考核小组的组成 组长：总裁 负责提出年度绩效考核总体要求 副组长：分管副总裁 负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 执行组长：人力资源部部长 负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行） 组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人 负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展 人力资源部：办事机构 2002 年 12 月 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 保密文件 第 3页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核周期 季度考核 第一季度 4 月 1 日— 4 月 10 日 第二季度 7 月 1 日— 7 月 10 日 第三季度 10 月 8 日— 10 月 17 日 半年考核 7 月 1 日— 7 月 10 日 年度考核 第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日 2002 年 12 月 保密文件 第 4页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核关系表 季 被考核人 考核人 部门负责 人 普 通 员 工 派 出 人 员 考核小组 分管领导 本部门负责人 职能 本部门员工和其 系列 它部门若干员工 本部门负责人 项目经理 业务 系列 本部门员工和其 它部门若干员工 本部门负责人 度 Σ 部门 KPI 分数 半月 计划 40% 60% 100% 年 度 Σ 贯彻 贯彻 部门 集团 态度 KPI 能力 集团 态度 分数 半月 意图 意图 计划 60% 60% 100% 100% 40% 40% 100% 100% 50% 50% 100% 100% 100% 50% 50% 30% 30% 30% 30% 40% 40% 50% 20% 50% 20% 行政主管 勤务 系列 各相关部门一个 员工 50% 20% 50% 20% 财务 人员 40% 60% 40% 60% 班子 成员 普通 员工 2002 年 12 月 考核小组 分管领导 考核小组 分管领导 所在公司或项目 部负责人 60% 40% 60% 40% 60% 60% 60% 40% 60% 40% 100% 100% 60% 100% 40% 60% 100% 40% 考核内容可参照总部执行 保密文件 第 5页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第 6页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 工作日志 意义 对于企业： 将战略落实到每一个人、每一天； 科学管理 对于人力资源管理： 利于工作饱满度分析； 为明年岗位评价提供客观依据； 为工资级别调整提供客观依据； 为奖罚提供客观依据； 对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度； 对于个人：督促其主动“找活干”； 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。 成本 每天下班前花费 阻力 惯性 怕麻烦 害怕暴露 选择的标准 2002 年 12 月 5 分钟 行业特征：传统型／创新型 企业所处阶段： 创业期／成长期／成熟期 要求员工的标杆：一般的标准／高于平均水平的标准 保密文件 第 7页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工职能系列绩效考核 普通员工 职能系列 半月 季度 年度 2002 年 12 月 半月计划 Σ 半月 计划 100% Σ 半月计划 4 个季度得分 平均 40% KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第 8页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工业务系列绩效考核 普通员工 业务系列 半月 季度 年度 只作为提薪、晋 升培训等依据 2002 年 12 月 半月计划 Σ 半月 不作为发 奖金依据 计划 100% ΣΣ 半月计划 半月 4 个季度得分 计划 季度得分 平均 40% 40% KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第 9页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工勤务系列绩效考核 普通员工 勤务系列 季度 年度 2002 年 12 月 KPI 60% 态度 40% KPI 60% 态度 40% 保密文件 第 10页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 部门负责人绩效考核 部门 负责人 季度 部门业绩 100% 年度 1/3Σ 部门季度业绩 2002 年 12 月 + 部门年度业绩， 求平均数 30% KPI 30% 保密文件 其中： 业务部门负责人 的考核结果，不 作为发奖金依据 能力 20% 态度 20% 第 11页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 派出人员绩效考核 派出人员 总部不参 与考核 半年 年度 2002 年 12 月 普通 员工 财务 负责 人 KPI 65% 贯彻公司 意图 35% KPI 50% 贯彻公司 意图 25% 派出 高级 经理 能力 15% 保密文件 控股 企业 经营 班子 受其董事 会委托， 参与考核 态度 10% 第 12页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第 13页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司绩效考核总体流程 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 全体其他员工 绩效考核 人培训 实施考核 组织 实施考核 汇总 考核结果 审批 反馈 仲裁 新一轮 考核 2002 年 12 月 实施考核 制度修订 反馈 接受申诉 接受修订 建议 / 提出 方案 保密文件 第 14页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员 工） 公司人力资源部 公司部门负责人 公司部门员工 填写《半月业绩 考核表》 审核、打分 反馈给员工本人 ，并与其协商制 定下期工作计划 备案 2002 年 12 月 签字承诺 备案 保密文件 第 15页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责 人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 部门员工 汇总得分，计算 平均，季度小结 审批 汇总 总评 反馈 布置 下季度工作 普通员工 考核流程 评议，打分 陈述 召开 季度工作例会 2002 年 12 月 填写部门业绩考 核表 保密文件 第 16页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列） 总裁 审批 人力资源部 相关部门员工 部门负责人 勤务主管 在各部门 中随机指 定一人 对态度 打分 对态度 打分 对态度 打分 对 KPI 打 分 对 KPI 打 分 汇总 反馈 2002 年 12 月 部门员工 保密文件 反馈 第 17页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半年绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开半年绩效 评审会 填写半年业绩考 核表，个人小结 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 派出人员 汇总 保密文件 反馈 第 18页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工） 总裁 人力资源部 相关部门员工 在相关部 门中选择 若干人 部门负责人 对 KPI 打 分，总评 对能、态 度打分 对能、态 度打分 汇总 反馈 / 存档 2002 年 12 月 汇总季度得分， 计算平均，年度 小结，填写 KPI 反馈 对能、态 度打分 审批 部门员工 保密文件 反馈 第 19页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（部门负责人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 填写年度部门考 核表和个人 KPI 表，个人小结 召开年度绩效 评审会 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 部门负责人 汇总 保密文件 反馈 第 20页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开年度绩效 评审会 填写 KPI 考核表 ，个人总结 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 派出人员 汇总 保密文件 反馈 第 21页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第 22页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果 优秀 ≤10% 称职 年 度 绩 效 考 核 结 果 优良 基本 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 季度考核和半年考核结果不做分类，只以分数表示。 对于总部业务系列人员和总部派出人员，季度、半年和年度绩效考核结果 ，只作为岗位工资调整和岗位调整的依据，不作为奖金发放的依 2002 年 12 月 保密文件 第 23页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果应用 半月考核 季度考核 半年考核 年度考核 部门负责人 年度 奖金 季度奖金 职能系列员工 调整 / 记录 业务系列员工 调整 / 记录 勤务系列员工 季度奖金 岗 位 工 资 调 整 岗 位 调 整 派出管理人员 控股企业 经营班子 半年监控 派出财务人员 2002 年 12 月 保密文件 第 24页 培 训 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 影响个人奖金确定的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价 值以及所在部门的整体绩效 个人的绩效 奖金 较 大 部门的 整体绩效 较 小 小 岗位自身 的价值 员工个人对影响因素的控制程度 2002 年 12 月 保密文件 第 25页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之一（职能部门及其员工） 部门奖金额 职能部门季度 奖金总额 职能部门季度考核得分 半个月岗位工资总额 标准分数 本部门 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 部门平均分原则不超过标准分数。 个人奖金额 个人季度奖金 个人分数 岗位系数 职能部门季度奖金总 额 个人分数 岗位系数 本部门 普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分； 部门负责人的“个人分数”为部门分数； “ 岗位系数”的确定详见《三木集团有限公司薪酬管理手 册》 2002 年 12 月 保密文件 第 26页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位系数的确定 工资等级 岗位系数 岗位工资 1 10.00 8000 2 9.41 7550 3 8.84 7070 4 8.29 6650 5 7.76 6200 6 7.25 5800 7 6.76 5400 8 6.29 5050 9 5.84 4700 10 5.40 4350 11 4.99 4000 12 4.60 3700 13 4.23 3400 14 3.88 3100 15 3.55 2780 16 3.24 2550 17 2.95 2280 18 2.68 2150 19 2.43 1930 20 2.20 1730 21 1.99 1630 22 1.80 1450 23 1.63 1300 24 1.48 1180 25 1.35 1100 26 1.24 1000 27 1.15 950 28 1.08 900 29 1.03 850 30 1.00 800 2002 年 12 月 管理序列 技术序列 总 裁 助 理 任务序列 勤务 高 级 专 员 部 门 主 管 主 任 师 部 门 助 理 专 员 副 主 任 师 专 责 主 办 师 主 办 y ax 2 b 9 a 2 30 1 9 b 1 2 30 1 专 务 勤 务 办 事 员 保密文件 第 27页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之二（勤务系列员工） 个人奖金额 个人季度 奖金 个人季度考核得分 个人半个月岗位工资 标准分数 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 个人平均分原则不超过标准分数 个人分数 个人季度考核得分 KPI考核得分 权重 态度考核得分 权重 2002 年 12 月 保密文件 第 28页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之一（职能部门） 部门奖金额 本部门分数 部门年度奖金总额 岗位系数 本部门 勤务个人分数 岗位系数 部门分数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 公司年终奖金总额 部门分数 部门分数 1 1 季度部门考核分数 年度部门考核得分 2 3 3 “ 部门分数”为该部门前三季度考核的平均分加年度部门考核得分，再进行平均 ； 个人分数 勤务个人分数 KPI年度考核得分 权重 态度年度考核得分 权重 “ 勤务个人分数”为勤务系列员工的年度考核得分 2002 年 12 月 保密文件 第 29页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之二（职能系列员工） 个人奖金额 个人年度奖金 个人分数 岗位系数 部门年度奖金总额 个人分数 岗位系数 本部门 个人分数 个人分数 部门分数 权重 KPI 得分 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 个人分数 1 个人分数 季度个人计划得分 权重 KPI得分 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 4 4 2002 年 12 月 保密文件 第 30页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之三（勤务系列员工） 勤务系列奖金额 勤务年度奖金总额 勤务个人分数 岗位系数 勤务 部门分数 岗位系数 勤务个人分数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 公司年终奖金总额 个人奖金额 个人年度奖金 勤务个人分数 岗位系数 勤务年度奖金总额 勤务 个人分数 岗位系数 勤务 2002 年 12 月 保密文件 第 31页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位工资级别调整 自动 升一档 优秀 ≤10% 两年 升一档 三年 升一档 优良 称职 基本 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 自动 降一档 2002 年 12 月 保密文件 第 32页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位调整 晋升 调动 全体员工 辞退 人力资源 部提出 2002 年 12 月 保密文件 调动 员工本人 提出 第 33页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 员工培训 考核结果 人力资源部 制定年度培训计划 2002 年 12 月 报总裁审批 保密文件 人力资源部 制定培训方案 人力资源部 季度总结调整 第 34页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第 35页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重大变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重大修订 2002 年 12 月 保密文件 第 36页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 申诉程序 二 次 申 诉 一 次 申 诉 总裁 员工 人力资源部 三日内 对考核结果 严重不满 十日内 对申诉材料 进行审核 考核小组 对申诉材料 审查处理 最终 结果 若逾期没处理 2002 年 12 月 保密文件 第 37页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 —— 谢谢—— 2002 年 12 月 保密文件 第 38页
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任务绩效考核指标详细说明表
任务绩效考核指标详细说明表 考核期间： 被考 核人 部 门 序号 1 2 绩 效 % 任 务 绩 效 % 3 4 5 6 7 8 9 10 考核 人 年 月至 指标 年 月 岗位 权重 % 如何考核的描述 % % % % % % % % % 签字： 2002 年 月 日
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网络优化资金考核表
网络优化资金考核表 地市 年度计划项目 是否完成(完成填0,未完 成填1) 完成情况描述 项目计划投资 总计 0 完成部分的计划投资 0 完成部分的实际投资 0 0 情况一: 完成所有项目 年度计划投资 计划投资与实际投资的差 加分分值 别(%) 0 #DIV/0! 完成部分的计划投资 计划完成情况(%) 扣分分值 #VALUE! 完成部分的实际投资 成本控制情况(%) #VALUE! 扣分调整 #VALUE! 填写说明: 年度计划投资为列入年度计划的各个项目的计划投资总额 完成部分的计划投资为该地市当年已完成工作的计划投资总额 "计划完成情况"通过既得价值法来衡量年度计划的完成情况,每落后一个百分点扣2分（具体分值可由网络部与各地市商榷决定） 扣分调整: 若已完成部分的实际投资小于计划投资，则将扣分值再乘以(1-节约的百分比)（具体分值可由网络部与各地市商榷决定） 若已完成部分的实际投资大与计划投资（可根据实际情况允许一定的上浮范围，但不能超过网络部的预留机动资金百分比），则将扣分值再乘以(1+超出的百分比)（具体分值可由网络部与各地市商榷决定） 白色部分由网络部的网优资金管理负责人填写 橙色部分自动计算生成 #VALUE! #DIV/0! 扣分分值 #DIV/0! 填写说明: 年度计划投资为列入年度计划的各个项目的计划投资总额 年度实际投资为列入年度计划的各个项目的实际投资总额 若实际投资小于计划投资，则实际投资比计划投资每节约一个百分比点加2分（具体分值可由网络部与各地市商榷决定） 若实际投资大与计划投资（可根据实际情况允许一定的上浮范围，但不能超过网络部的预留机动资金百分比），则实际投资比计划投资每超出一个百分比点扣2分（具体分值可由网络部与各地市商榷决定） 情况二: 未完成所有项目 年度计划投资 0 年度实际投资
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月度考核表
2002 年三月 份 实 体 考 核 表 3 月 营销部 耐磨精铸厂 电炉给水 货款 计划 280 140 24.4 回收 实际完成 172.28 83.64 37.15 额 实际贡献数 0.2461 0.2390 0.6090 计算公式 0.4×172.28/280 0.4×83.64/140 0.4×37.15/24.4 计划 897 930 146 实际完成 912 652 103 实际贡献数 0.1967 0.2598 0.2589 计算公式 0.2×(1-15/897) 0.2×(1+278/930) 0.2×(1+43/146) 计划 50.5 12 -8.3 实际完成 57.87 15.14 -4.5 实际贡献数 0.4584 0.5047 0.5831 应收帐 款期末 占用+ 期末库 存 实现 利润 计算公式 合计 0.4×57.87/50.5 0.4×15.14/12 0.4×(1+3.8/8.3) 0.9011 1.0034 1.4511 份 实 体 考 核 表 理化室 租赁公司 合计 4.5 93 541.9 3.74 66.64 363.47 0.3324 0.2866 0.2683 0.4×3.74/4.5 0.4×66.64/93 0.4×363.47/541.9 / 290 4029 / 130 3439 0.2000 0.3103 0.2293 0.2×（1+160/290） 0.2×（1+590/4029） 1.1 24.8 75.96 1.2 20.13 26.02 0.4364 0.3247 0.1370 0.4×1.2/1.1 0.4×20.13/24.8 0.4×26.02/75.96 0.9688 0.9216 0.6346 江苏省机电研究所三月生产经营情况考核表 序 号 货款回收额 部门 应收帐款期末占用+库存 实现利润 计划 实际 效益工资贡 献数 计划 实际 效益工资贡 献数 计划 实际 效益工资贡 献数 合计 541.9 363.47 0.2683 4029 3439 0.2293 76 26.02 0.1370 1 精铸厂 140 83.64 0.2390 930 652 0.2598 12 15.14 0.5047 2 电炉给水 24.4 37.15 0.6090 146 103 0.2589 -8.3 -4.5 0.5831 3 理化室 4.5 3.74 0.3324 / / 0.2000 1.1 1.2 0.4364 4 租赁公司 93 66.64 0.2866 290 130 0.3103 24.8 20.13 0.3247 -2- 单位:万元 2002年4月份 考核综合指 数 % 95 最低工资 92 89 -2- 江苏省机电研究所三月四部一室工作计划考核表 序 号 部门 工作计划 完 成率 % 1 计划财务部 94 2 办公室 97 3 科研开发部 98 4 人力资源部 95 5 安全质量部 96 应收帐款期末占用 存 货款回收额 +库 实现利润 计划 实际 计划 实际 计划 实际 541.9 363.47 4029 3439 75.96 26.02 -3- 单位：万元 2002年4月 考 核 综合指数 % 79 80 81 79 80 -3- 江苏省机电研究所三月份工程部完成情况考核表 序号 项目 1 当月入库 2 当量台 3 其他人员效益工资增加比例% 高空作业车 拖式泵 5 3 4.5 1.5 / / 注：装配、电气、油漆三工段因修理车、泵增加当量台分别为0.3、0.1和5.4，因推迟入库扣减1%。 江苏省机电研究所三月份营销部完成情况考核表 序号 项目 计划 实际完成 1 货款回收额 280 172.28 2 销售毛利 50.5 57.87 3 应收帐款期末占用 897 912 4 合计(2002年4月考核综合指数) % / / -4- 核表 合 计 8 6 41 。 核表 单位: 万元 费用总额贡献数 0.2461 0.4584 0.1967 86 -4-
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人事制度试用期考核表
试用期考核表 被考核人 岗位 入职日期 试用期工作自述 主要工作内容 完成情况及主要成果 下一步安排 一、部门考核（75%） 1、KPI指标（55%） 任务内容 计分规则 权重 得分 考核依据 考核人 与被考核 人关系 2、能力与知识考核（20%）（＊考核能力应与任务说明书中的能力与知识要求一致，以下项目仅供参考） 考核内容 基本能力 专业能力 行为态度 分析判断能力 创新能力 协调沟通能力 专业知识 专业技能 工作方法 工作态度 组织纪律性 责任心 好100% 中70% 差40% 及时、准确 及时但不准确 优柔寡断、影响工作 2 1 0.5 解决问题方法独特 能找到解决问题方法 反映迟缓 2 1 0.5 圆满处理各类事务 能基本处理工作关系 存在障碍投诉严重 2 1 0.5 知识全面 有一定的专业知识 知识面窄可塑性差 3 2 0.5 经验丰富技术过关 尚能完成本职工作 不能胜任 3 2 0.5 科学、合理、高效 能满足工作需要 方法不得当 2 1 0.5 积极主动从不推诿 能及时完成工作 态度消极 2 1 0.5 遵守制度堪为表率 能按制度执行 有违纪行为 2 1 0.5 认真负责锐意进取 认真完成工作任务 缺乏责任心 2 1 0.5 中80% 差60% 对应分值 对应分值 得分 二、相关部门考核（15%）（上级或协同部门） 好100% 考核内容 合格程度 工作质量达标甚至超 标，完全符合验收标 基本满足相关部门要 不能满足要求 求，有待提高 准 对相关部门流程贡献 加快相关部门工作进 程，促进下一步工作 同相关部门要求一致 影响其他工作的开展 2 1 0.5 安排 及时程度 按照时间节点提前完 按时完成 成 工作交流 及时、主动进行交流 不能及时交流，延误 2 1 0.5 ，为问题有效解决提 能够认真交流，保证 信息畅通 时机 供了充足条件 工作质量 工作时效 满意度 非常满意 满意 不能按时完成 不满意，有投诉 得分 4 3 0.5 4 3 0.5 3 2 0 三、人力资源考核（10%） 考核内容 好100% 中80% 考勤 全勤 偶有请假 培训 培训效果显著 认真参加培训 差60% 对应分值 有迟到早退现象 2.5 1 0 培训考核差 2 1 0.5 得分 考勤记录 培训记录 企业文化认同 认可公司经营理 念，与公司同甘 共苦 表现良好，无冲 突 过于计较个人得 失 3 2 0.5 满意度调 查表 工作配合度 积极配合工作 按要求完成应办 事项 不配合 2.5 1 0 日常工作 记录，满 意度调查 考核评估 1、考评标准 90优秀，80－90良好，65－80合格， 65差 考评总得分 2、考评标准为良好、优秀者给予按期转正、按岗定编、确定转正薪资（如有约定） 考评标准为差者，根据实际情况，给予延长试用期或劝退、调岗或薪资下调处理。 考核结果 一、转正确认： □符合结行员工素质要求，按时转正 □延长试用期 □劝退 二、岗位要求： □符合本岗位要求，按岗定编 □调岗 □晋升 三、薪资确定： □确定转正薪资 □薪资不变 □薪资下调 单位负责人意见 人力资源负责人 意见 本人确认签字 签字： 签字： 日期： 日期： 日期 注意事项：各级主管在给予考核结果时，除在方框内打勾外，还须明确无误的用文字表明具体数字，如：1、延长试用期，延长多长？2、确定 转正薪资或薪资下调，要明确具体数字。
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北京凯诚信达物业管理公司员工绩效考核管理办法
绩效考核管理办法 ——— 凯诚信达物业管理公司 2009.12 一、目的 大成集团执行统一的绩效管理办法 发挥薪酬对员工积极性的激励作用 保证公司整体目标的实现 提高企业核心竞争力 帮助员工提高工作能力 促进各级之间的沟通交流 增加企业凝聚力 分析显示员工的强项与弱项 建立过硬的职工队伍 促进员工个人发展 二、考核机构 公司绩效考核领导小级是领导 组长：陈旭 成员：魏东辉 李智全 张国兴 赵志强 伍莹 关秋和 公司行政人事部是操作层 负责：培训、指导、汇总、解释、答疑 各项目部是执行层 按标准和程序执行绩效考核 三、原则 业绩导向 公开性 客观性 开放性 差别性 四、个人绩效工资的决定性因素 职位越高 绩效工资所占比例越高 工作任务越重要 员工绩效工资系数由下列因素决定 所占权重越大 个人工作任务完成情况 所在部门工作任务完成情况 团结协作 相互配合情况 五、绩效工资占员工工资比例 总经理 50% 副总经理 40% 项目经理 35% 部门经理 30% 主管 25% 工人 20% 六、绩效工资计算方法 绩效工资按下列方法计算发放： 绩效工资 = 个人绩效应用系数 ×额定绩效工 资 额定绩效工资为考核期内月绩效工资的总和。 七、考核流程 考核流程分为 : 项目部绩效考核 部门绩效考核 个人绩效考核 从事管理工作的员工绩效评分与所领导的团队和所在团队 绩效档级挂钩 项目部绩效档级决定项目经理和分管副总经理的绩效评分 部门绩效档级决定部门经理的绩效评分 部门绩效档级决定在团队中管理工作的员工绩效档级的分配比例 七、考核流程 ---- 团队考核流程 七、考核流程 ---- 员工考核流程 八、考核的层级、考核期、兑现期 根据公司管理结构实行逐级考核 公司架构图 八、考核的层级、考核期、兑现期 项目部结构图 财 务 部 经理 行政人 事部 经理 人 事 主 管 劳 资 员 培 训 主 管 网 管 员 资 料 管 理 员 主 管 会 计 会 计 出 纳 库 房 领 班 库 房 管 理 员 客 服 主 管 客 服 接 待 员 销 售 主 管 前 台 接 待 员 工 程 部 经 理 保 洁 部 经 理 客 服 部 经 理 销 售 专 员 保 洁 主 管 保 洁 领 班 Z 行 政 主 管 项 目 经 理 资 料 员 工 服 管 理 员 保 安 部 经 理 强 电 主 管 弱 电 主 管 水 暖 主 管 综 合 维 修 主 管 强 电 技 工 弱 电 技 工 水 暖 技 工 综 合 维 修 技 工 文 员 质 检 部 经 理 值 班 主 管 内 保 监 控 员 质 检 主 管 质 检 员 八、考核的层级、考核期、兑现期 层级 考核方 考核期 兑现期 董事会 年度 年度 总经理 副总经理 总经理 季度 半年 项目经理 公司 季度 半年 部门经理 项目经理 季度 季度 主管 部门经理 季度 季度 工人 部门经理、主管 月 月 从 事 管 理 工 作 与 团 队 绩 效 相 关 九、标准档级 5 分 超过期望 4 分 满足期望 3 分 符合期望 2 分 只符合最低要求 1 分 低于标准 不能接受 十、评定档级的办法 事先约定法 提倡多用 定量分析考核 主观评定法 开始的时候多些 逐渐减少 十一、项目部的考核 考核流程 考核方 维度与权重 关键绩效指标及权重 考核结果的应用 十一、项目部的考核 ---- 考核流程 绩效考核小组与各项目部确定该部门的考核指标、权重、考核方法、 数据来源、考核标准等； 各项目部负责安排本项目部业务工作，并分解形成部门的目标等； 各项目部组织落实本项目部目标的实现； 考核期间由各项目部，对各项任务目标的完成进度、存在问题等进行 小结，并做出下阶段工作调整安排； 考核期末由公司行政人事部组织进行各项目部门绩效考核； 各考核方提供相关的考核数据并报公司行政人事部汇总； 公司行政人事部根据各项目部的工作目标完成情况计算考核结果并报 考核小组审核； 确定各部门当期绩效考核结果并公布 十一、项目部的考核 ---- 考核方及考核内容 考核方 考核内容 总经理 全面考核 主管副总经理 业务考核 其它副总经理 分管业务考核 公司行政人事部 按绩效指标考核 十一、项目部的考核 ---- 维度与权重 考评维度 权重 关键业绩指标 90% 综合评定 10% 十一、项目部的考核 ---- 关键绩效指标及权重 主营业务收入 利润 物业费收缴率 供暖、制冷费收缴率 办公费 经营指标 50% 服务指标 20% 安保 车辆管理 消防 事故 安全保卫 10% 设备运行 10% 管理与团队 10% 财务管理 档案管理 日常考核 持证上岗 法律纠纷 客户综合服务满意率 维修满意率 环境卫生 顾客投诉 装修管理 设备运行率 设备故障率 能耗 节水 十一、项目部的考核 ---- 考核结果的应用 决定项目经理的绩效评分 决定主管副总经理的绩效评分 总经理特别奖励的重要依据 十二、部门的考核 考核流程 考核方 维度与权重 关键绩效指标及权重 考核结果的应用 十二、部门的考核 ---- 考核流程 项目部与各部门确定该部门的考核指标、权重、考核方法、数据来源、 考核标准等； 各部门负责安排本部门各项业务工作，并形成员工的目标等； 各部门组织落实各项工作目标的实现； 考核期间由各部门自检，对各项任务目标的完成进度、存在问题等进 行小结，并做出下阶段工作调整安排； 考核期末由项目部组织进行各部门绩效考核； 各考核方提供相关的考核数据并报公司行政人事部汇总； 公司行政人事部根据各部门的工作目标完成情况计算考核结果并报考 核小组审核； 确定各部门当期绩效考核结果并公布。 十二、部门的考核 ---- 考核方 考核方 考核内容 项目部经理 全面考核 各部门 协作配合 行政人事部 按绩效指标考核 十二、部门的考核 ---- 维度与权重 考评维度 权重 关键业绩指标 85% 配合协调 10% 综合评定 5% 十二、部门的考核 ---- 关键绩效指标及权重 部门的绩效指标及权重由各项目部制定，报公司绩效考核小组。 部门的绩效指标根据部门职责制定。 部门的绩效指标全面覆盖部门考核期内的主要工作内容 制定指标应考虑下列因素 经济收益 节约成本 提高效率 节能降耗 客户满意 提高管理 社会效益 安全稳定 工作任务越重要所占权重比例越大 十二、部门的考核 ---- 考核结果的应用 决定部门经理的绩效评分 决定本部门不同绩效等级员工的比例 不同绩效等级员工比例及应用系数 部门绩效评定档级 优秀 1.2 良好 1.10 合格 1.0 尚需努力 0.9 差 0.5 90 分以上 A 25% 50% 25% 0% 0% 80—89 分 B 0% 25% 50% 25% 0% 70—79 分 C 0% 0% 50% 50% 0% 60—69 分 D 0% 0% 25% 50% 25% 59 分以下 E 0% 0% 0% 0% 100% 十二、部门的考核 部的考核 ---- 公司行政人事部、财务 公司行政人事部、财务部的考核除考核方为公司， 其它与部门考核程序相同。 十三、工人岗位的考核 工人岗位考核由各部门组织 可以采用通用考核办法 也可以根据部门情况拟定特殊的考核办法，批准后执行。 工人岗位通用考核办法 十三、工人岗位的考核 表 五 员工月工作计划表 员工姓名： 岗位： 序 号 员工签字： ---- 员工月工作计划表 年 月 工作项目名称 日期： 工作要求 主管签字： 日期： 十三、工人岗位的考核 况检查表 ---- 员工月工作计划完成情 表 六 员工月工作计划完成情况检查表 员工姓名： 序 号 岗位： 年 月 工作项目名称 员工签字： 日期： 完成情况 工作质量 合格 / 不合格 纠正要求 主管签字： 复验结果 日期： 复验人 十三、工人岗位的考核 ---- 工人岗位评分表 工人岗位评分表 年 月 岗位 员工姓名 序号 考核要素 说明 权重 得分 1 工作完成度 在工作时间要求内完成既定工作任务的比例 50% 2 工作质量 按照工作标准及要求准确有效地完成工作 25% 3 主动性 自觉完成工作任务 10% 4 团队合作 与人合作、平衡个人与集体目标的能力 5% 5 成本有效性 维护部门成本政策方面的能力；有效地使用、保存材 料与资源；保管爱护办公设备、工具。 10% 总分： 日期： 部门经理 认定分值： 主管签字： 理由（修改得分时） 十三、工人岗位的考核 ---- 工人岗位评分表 工人岗位绩效系数对照表 绩效得分 应用系数 90 以上 1.2 80-89 1.1 70-79 1 60-69 0.8 59 以下 0.5 十四、主管岗位的考核 与工人岗位基本相同 不同点 考核方为部门经理 考核期为季度 绩效工资与部门绩效得分挂钩 十四、主管岗位的考核 ---- 主管季度工作计划表 表 九 主管季度工作计划表 员工姓名： 岗位： 序 号 员工签字： 年 月 工作项目名称 日期： 工作要求 部门负责人签字： 日期： 十四、主管岗位的考核 ---- 主管季度工作计划完成情况 检查表 表 六 主管季度工作计划完成情况检查表 员工姓名： 序 号 岗位： 年 月 工作项目名称 员工签字： 日期： 完成情况 工作质量 合格 / 不合格 纠正要求 部门负责人签字： 复验结果 日期： 复验人 十四、主管岗位的考核 ---- 主管岗位评分表 年 月 岗位 员工姓名 序号 考核要素 说明 1 工作完成度 2 工作质量 3 主动性 4 团队合作 5 6 权重 在工作时间要求内完成既定工作任务的比例 35% 按照工作标准及要求准确有效地完成工作 25% 自觉完成工作任务 10% 与人合作、平衡个人与集体目标的能力 10% 成本有效性 维护部门成本政策方面的能力；有效地使用、保 存材料与资源；保管爱护办公设备、工具。 10% 解决问题能力 能够确认并分析问题，运用现有资源或创造性观 点提出解决方法并执行的能力 10% 总分： 部门经理 签字 : 日期 项目经理 认定分值 理由（修改得分时） 得分 十四、主管岗位的考核 ---- 部门绩效档级与系数分 配比例 不同绩效等级员工比例及应用系数 部门绩效评定档级 90 分以上 80—89 分 70—79 分 60—69 分 59 分以下 优秀 1.2 良好 1.10 合格 1.0 尚需努力 0.9 差 0.5 A 25% 50% 25% 0% 0% B 0% 25% 50% 25% 0% C 0% 0% 50% 50% 0% D 0% 0% 25% 50% 25% E 0% 0% 0% 0% 100% 十五、部门经理的考核 表 十三 部门经理的绩效评估表 要 项 权 重 部门关键绩效指 标评分 85% 工作态度 5% 综合管理 5% 团队建设 5% 考核办法 备 注 若该经理下辖多 依据部门考核结果 个部门，则取算 术平均值 由项目经理评估 依据标准考核档级 后，考核小组审 评定 定 十五、部门经理的考核 ---- 考核结果和绩效应用系 数 部门经理得分 评定 个人绩效系数 90 分以上 优秀 1.2 80—89 分 良好 1.0 70—79 分 中等 0.8 60—69 分 尚需努力 0.6 59 分以下 差 0 十六、项目经理的考核 项目经理的考核由公司负责，由总经理及及副 总经理打分。 表十五 项目经理评分权重表 总经理 权重 40% 分管副总经理 行政副总 安全副总 30% 10% 10% 财务总监 10% 十六、项目经理的考核 ---- 项目经理的绩效评估 表 十六 项目经理的绩效评估表 要 项 权 重 考核办法 备 注 项目关键绩 效指标评分 80% 依据项目考核结果 若该经理下辖多个项 目，则取算术平均值 工作态度 5% 管理创新 10% 团队建设 5% 由总经理及及副总经理 由上级领导评估后， 打分（表十五） 考核小组审定 十六、项目经理的考核 ---- 考核结果和绩效应用系数 项目经理得分 评定 个人绩效系数 90 分以上 优秀 1.2 80—89 分 良好 1.0 70—79 分 中等 0.8 60—69 分 尚需努力 0.6 59 分以下 差 0 十七、副总经理的考核 表十八 副总经理评分表 要项 权重 考核办法 备注 分管部门及项 目部考核成绩 50% 依据部门及项目部考核 结果 若下辖多个部门或项目 部，则取算术平均值 工作激情 10% 依据标准考核档级评定 总经理 指明方向 10% 依据标准考核档级评定 总经理 团队建设 10% 依据标准考核档级评定 总经理 塑造关系 10% 依据标准考核档级评定 总经理 管理变革 10% 依据标准考核档级评定 总经理 十七、副总经理的考核 ---- 考核结果和绩效应用系 数 副总经理得分 评定 个人绩效系数 90 分以上 优秀 1.2 80—89 分 良好 1.0 70—79 分 中等 0.8 60—69 分 尚需努力 0.6 59 分以下 差 0 十七、副总经理的考核 用系数 ---- 考核结果和绩效应 由下列公式确定计算副总的加权绩效考核系数： 某副总经理加权绩效考核系数 = 个人绩效考核系数 ×总 经理核定的副总绩效工资总额 /∑ （某副总个人绩效考 核系数 ×该副总的额定绩效工资） 副总的当期绩效工资按下式计算： 某副总的绩效工资 = 该副总的额定绩效工资 ×该副总 经理加权绩效考核系数
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绩效考核激励体系与结果运用实践技巧
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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绩效考核之个体绩效考核系统二
个 体 绩 效 考 核 系 统 非系统的绩 效考核技术 第 五 章 内容提纲 • 管理者的角色 • 个人绩效考核结果的六个应用 • 衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 • 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 • 个体绩效考核流程与技术 • 绩效考核举例 评价体系中评价要素的选择 例 1 、 Motowidlo 等（ 1994 ）和 Conway （ 1999 ）将绩效划分 为 任务绩效（ task performance) 和周边绩效 (Contextual performance) 工 作 绩 效 任 务 绩 效 技术管理绩效 经济指标、计划、组织、公 文处理、技能、工作知识等 领导任务绩效 引导、指导、激励下属、 为下属提供反馈、威信等 周 边 绩 效 工作奉献 遵守规章制度、责任心、 进业、组织承诺、加班等 人际促进 团队协作、帮助他人、 体贴关心、公平待人、结构 性调情等 美国空军机械师绩效考核指标 空 军 机 械 师 工 作 绩 效 任 务 绩 效 * 对设备问题检查、测试。 * 操纵设备 * 计划和组织工作 * 清洗机舱 人 际 促 进 * 赞扬取得成绩的同伴 * 在同伴工作前加油和 * 对有人际问题的同伴支持和鼓励 * 鼓励同伴求同存异 * 公平对待他人 * 对他人有求 工 作 奉 献 总 体 绩 效 * 为准时完成工作加班加点 * 工作格外努力 * 自律 * 坚持克服障碍而完成任务 * 修理 * 使用技术备 * 工作安全 * 清洗和润滑 * 对重要细节十分注意 * 请求委派有挑战 * 主动解 * 对工作充满热情 * 与工作标准相比的优劣程度 * 与同级员工相比的优劣程度 * 对部门（或单位）绩效的贡献程度 例 2 、王重鸣等（ 1997 ）对我国企业中层管理者绩效划分 中 层 管 理 者 绩 效 经济考核指标 一些经济财务指标 职能管理绩效 组织、计划、控制、指挥等 工作关系处理成效 与上级、下级、同级和外界 的关系处理成效 团队管理成效 部门间和部门内的凝聚力等 时间管理成效 时限管理和效率管理等 对工作的满意感 对被评人员工作的满意程度 例 3 、员工通用考核要素 工 作 态 度 员 工 绩 效 工 作 业 绩 工 作 能 力 纪律性 遵守规章制度、服从命令等 协调性 集体和组织观念等 积极性 合理化建议、主动承担任务等 责任感 确保任务完成、勇于承担责任 工作数量 完成任务的工作量及费用节约 工作质量 完成正确、及时与目标一致等 工作效率 工作效益 以岗位职责规定标准为依据 业务知识水平 本岗位知识和其它知识的了解 综合分析能力 考虑问题周全、细致、逻辑性 学习能力 创新能力 广泛和迅速获取新知识等 开拓、首创、提出改革建议等 以岗位职责规定标准为依据 • • • • 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作 的难度、工作量、工作条件等； • D 、态度与责任意识等。 评价要素的选择 -----• • 考核项目 管理人员 用于奖励 现场人员 职能人员 • 业绩考核 40% 60% 80% • 态度考核 60% 40% 20% 0 0 • 能力考核 0 评价要素的选择 -----• 考核项目 员 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核 • 考核项目 人员 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核 • 用于提薪 现场人员 0 80% 20% • 职能人员 30% 40% 30% 用于晋升 现场人员 20% 60% 20% 管理人 50% 20% 30% 职能人员 30% 20% 50% 管理 50% 10% 40% 评价要素的选择 -----• • • • • • • • • • • • • • • • 考核项目 职能 业绩 0 态度 80% 能力 20% 合计 100% 细分因素 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 指导职能 25% 20% 25% 计 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 4 、责任性 0 0 0 10% 50% 30% 8% 8% 20% 20% 10% 小 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 12% 20% 4% 6% 8% 5% 计 20% 20% 40% 10% 10% 5% 5% 10% 0 12% 10% 计 一般 5% 5% 7% 0 0 0 30% 100% 30% 100% 评价要素的选择 -----零售商推销员 • 1 、上架品种数（报表） * • * • • 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** • • 3 、信息反馈（竞争对手、 • 库存、作物、虫害）（报 • 表、巡查） ** • 4 、客户拜访次数（电话记 • 录、拜访记录、巡查） ** • • 5 、客户开发（报表） • • 6 、发货准确性（统计） * • • 7 、发货及时性（统计） * • 8 、零售回款率（统计） * 9 、费用控制（统计） * 10 、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训） * 11 、客情关系 ** 12 、退货率（统计） 13 、坏帐风险控制（报表、 统计） 14 、工作态度 15 、服从性 16 、创意采纳率（统计） 17 、规则遵守（规章制度、 行为规范） ** 评价要素的选择 ---区域经理 • • • • • • • • 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** • • • • • • • • 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 对比较（相对）评价法的评价 • 优点：是区分雇员绩效的有效工具； 排除了出现趋宽、趋中、以及趋严误差 的可能性； 结果用于加薪、晋升等管 理决策尤有价值；设计容易、使用方便 • 缺点：缺乏对未来绩效提高的指导作用， 对个人也缺乏指导作用。而且易导致员 工关系恶化。 关注员工行为及个性特征 • 因素考核法 来自 www.3 72 2.cn 中国最大的资料库下载 • 图解式考核法 • 行为锚定等级评定表法 因素考核法 • 是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核 指标，使每一项指标都有一个考核尺度，然 后根据被考核者的实际表现在各考核因素上 评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者 的考核结果。 • 例如四尺度考核：出勤 ( 表现 ) ， 30% ；能 力 ( 行为特征 )20% ，业绩 (,30% ）；组织纪 律 20% 。 图评价尺度 法举例 评价尺度 绩效维 度 卓越 优秀 良好 一般 较差 知识 5 4 3 2 1 沟通能 力 5 4 3 2 1 表达能 力 5 4 3 2 1 团队工 作 5 4 3 2 1 ········ ········ ········ ········ ········ ········ 行为锚定等级评价法 (Behaviorally anchored rating scale,BARS) 与图评 价尺度 法的区 别？ 建立在关键事件法基础上的一种方法。通过建立与不 同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体 的界定。 在设计行为锚定之前，首先必须收集大量的代表工作 中的优秀和不好绩效的关键事件，然后再将这些事件 划分为不同的绩效维度，能够清楚地代表某一特定绩 效水平的关键事件将会被作为指导评价者的行为事例。 管理者的任务就是根据每一个绩效纬度来分别考察员 工的绩效 对行为锚定等级评价法的 评价 优点 • 可以通过提供一种精 确的、完整的绩效定 义来提高评价者信度。 存在问题 • 在信息回忆方面 存在偏见 在实际运用中，管理者和下属在行为锚定法 和特征评价法之间并不作实际的区分 对关键事件法的评价 •拒绝记录 优点 存在问题 • 可以重点强调那些能 • 可接受性不强 够最好地支持组织战 • 不利于进行比较 略的关键事件而与战 略相联 • 反馈的明确性 •事件的 特定性 全方位考核 ： 360 度考核： 从员工自身、上级、同事、 下级（如果有）及客户的角度来对 员工的绩效进行全方位的考核。 上级 上级 员工 自己 下级 180 度考 核 客 户/ 同事 员工 自己 下级 360 度考 核 不同岗位 3600 考核的信息来源 岗位类别 考核人 信息来源 中干、主管 上级 月（季）度考核表 （目标考核） 同事 评估问卷 下级 对客服务人 员 上级 月（季）度考核表 （目标考核） 顾客 评估问卷 / 投诉 职能部门人 员 上级 月（季）度考核表 （目标考核） 同事 评估问卷 3600 考核评估问卷设计 只能做到近似量化 公共事业单位 3600 考核评估指标 评估人类型 同事 下级 顾客 评估指标 协作精神、人品作风、敬业精神、进 去精神 公平、公正、领导能力、沟通方式、 关心下属、培养下属 服务态度、服务技能、对投诉处理的 及时性、对投宿处理的质量 有关 360 度考核的争论 支持． • 由于信息是从多方面收集的，因此这种 方法比较全面 • 信息的质量比较好 • 由于这种方法更重视内部／外部客户和 工作小组这些因素，因此它使全面质量 管理得以改进． • 减少了存在偏见的可能 • 来自同事和其他方面的反馈信息有助于 员工自我发展 反对 • 综合各方面信息增加了系统的复杂性 • 如要员工感到与考核人是联合起来对付他， 参与考核人可能受到胁迫，而且会产生怨恨 • 有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核 在其各自的立场是正确的 • 需要经过培训才能使系统有效工作 • 员工会做出不正确的考核，为了串通或仅仅 是对系统开个玩笑 行为法 试图对员工有效完成工作所必须的显示出 来的行为进行界定的绩效管理方法。其主 要内容是：首先利用各种技术对这些行为 加以界定，然后要求管理者对员工在多大 程度上显示出了这种行为作出评价。 共有五种方法 1 、关键事件法； 2 、行为锚定等级评价 法； 3 、行为观察法； 4 、组织行为修正 法； 5 评价中心法 对行为观察法的评价 优点 • 很好地区分员工绩效 • 维持客观性（信度效度 高） • 便于提供反馈（明确性） • 易被使用（可接受性） • 便于确定培训需求 •时间长 •下属多 存在问题 • 需要的信息超过了 大多数管理者能够 加工或者记忆的信 息量 对行为法的评价 优点 • 信度效度高（以深度工作 分析为依据，有培训支 持） • 战略一致性高 • 便于提供反馈（明确性） • 可接受性（使用者参与开 发设计） • 便于确定培训需求 存在问题 • 对组织背景过于依赖 • 假设存在着一种完成 工作的“最好方法” 的假设 • 不太适合复杂工作 其 对个体绩效衡量的 他 方 法 4 ）考核结果的修正 • A 、宽严修正： • 为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不 同，因此，需要对评价结果进行统计修正； • B 、部门修正： • 由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必 须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保 公平。 内容提纲 • 管理者的角色 • 个人绩效考核结果的六个应用 • 衡量绩效考核系统（技术）有效 性的五个标准 • 个体绩效考核流程及技术 • 绩效考核举例 绩效评价举例 • • • • • • • 1 2 3 4 5 6 7 ---- 一般管理能力因素 、对下属的评估能力 、对细节的用心程度 、对下属的训练 、一般沟通技巧 、对事件、资讯的分析 、与人相处的自信心 、创造性 • • • • • • • • • • 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 • • • • • • • • • • 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 • • • • • • • • • 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 • • • • • • • • 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 • • • • • • • • 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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形成性考核创新成绩演讲人力资源管理
形成性考核 ---- 创新成绩演讲 Human Resource Management 指导老师：蔡国栋 2002( 秋）工商管理本科班 第八小组：黄东星、张彤、张梅、张涛峰、黄少康、 林志锋、潘长红、彭周、欧芳 作业一： 试分析企业人力资源管理动态及其发展趋势 国际人力资源管理发展特点 著名公司的人力资源管理特色 中国企业人力资源管理面对的挑战 中国企业应该如何应对挑战 国际人力资源管理发展具有以下特点： 第一：成为企业战略规划及战略管理不可分割的 组成部分，而不再是战略规划的执行过程。 第二：被确认为各级管理人员的共同职责，而不 再只是人力资源管理部门的任务。 第三：人员必须具备经营管理知识。 第四：核心功能为提高生产力和企业的经营绩效。 第五：成为鉴别企业优劣的重要指标 国际人力资源管理发展具有以下特点： 第六：人力资源经理职位成为通向高级管理职位 的重要途径。 第七：人力资源管理技能成为顶级管理人员必备 的主要技能。 第八：人力资源活动的经济责任以及对企业绩效 的贡献正在得到普遍承认。 第九：信息技术正在彻底改变人 力资源活动的决策方式。 著名公司的人力资源管理特色： IBM 的“个人业务承诺计划” 每个员工工资的涨幅，都以个人业务承诺计划 作为一个关键的参考指标。 制定承诺计划是一个互动的过程，定下军令状。 每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可 分配他所领导的团体的工资增长额度，有权力 决定将额度如何分给手下员工。 著名公司的人力资源管理特色： 思科以业务拉动人 要以市场业绩为先 帮助员工寻找一个非常好的平衡点。 提高满意度 ※ 胜任挑战 ※ 学习机会 ※ 照顾家庭 著名公司的人力资源管理特色： 摩托罗拉员工的 IDE （这是绩效管理的一部分。） 员工自身强烈的发展意识 IDE 卡六问 ※ 是否有对公司成功有意义的工作？ ※ 是否了解并具备胜任本职工作的知识？ ※ 您的培训是否以不断提高您的工作技能？ ※ 是否为您的职业前途而付诸行动？ ※ 是否得到了中肯的意见反馈？ ※ 您是否得到了正确对待？ 著名公司的人力资源管理特色： 新加坡华点通集团的人才自我管理 公司内部没有明确的职务和职责划分 员工通过团队和项目进行协作 月末进行自我分析 中国企业人力资源管理面对的挑战 面对的三个问题 经济全球化的挑战 市场化的挑战 知识化的挑战 中国企业应该如何应对挑战 结合本企业的优势，借鉴他人之道 一、用全球标准衡量 人力资源管理； 二、从增强企业竞争力的 角度来加强对员工的教育 培训工作，增加人力资本 投入，重视教育学习与市 场需求相结合； 三、注重建立人力资源管 理与开发的终身化和手段 多样化，充分发挥和调动 员工的潜能，使企业真正 建立人才竞争优势格局。 中国企业应该如何应对挑战 三、注重建立人力资源管理与开发的终身化和手段多样 化，充分发挥和调动员工的潜能，使企业真正建立人才 竞争优势格局。 目标化管理 信息化管理 职能化管理 中国企业应该如何应对挑战 我国有许多公司结合 现代计算机手段和中 国企业的实际情况，推出 人力资源管理整体性、全面解决方 案的计算机系统。初生之物，难 免“其形必丑”。但是，这一现 代人力资源管理系统的推出，毕 竟为我们科学、有效地管理人 力资源提供了良好的技术保障， 也迎合了企业人务资源 管理信息化趋势。 作业二：通用电器的用人之道 思考三个问题 1 、通用电气公司对员工 的价值观是什么？它如何 对待员工？ 2 、分析通用电气公司 的人力资源管理策略， 并谈谈对你的启示。 3 、分析韦尔奇的人才 观及启示。 通用电器公司对员工的价值观 价值观？ 企业文化与 价值观是企业管理中最 模糊的领域，也是最具 挑战性的一环。它关系 到如何指导组织行为， 有着难以言传的价值和 意义。 通用电器公司对员工的价值观 每个员工都随身携带一张通价值观卡 1 、 GE 领导人永远保持坚定的诚信； 2 、以极大的热情全力以赴地推动客户成功； 3 、视“六个西格玛”质量为生命； 4 、确保客户永远是其第一受益者； 5 、用质量推动增长。。。。。。 通用电器公司对员工的价值观 独到的用人观 1 、每一个员工都有自由的职位选择权； 2 、从业绩与价值观两方面考察。 如何对待员工 1 、专门建成一个供员工研讨、辩论的学院； 2 、每个月至少发表一次演说，以说服员工认 同其观点，并借机弄清员工间存在的问题。 3 、从员工的切实利益出发，实行 360 度评价； 4 、工资的不断增涨； 5 、注重上下级的沟通； 6 、注重团队意识和决策的民主。 通用电气公司的人力资源管理策略 “80/20 通用电气公司何以能不断发展壮大？这要 效率法则”下的人力资源管 归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能，自 理 20 世纪 80 年代以来，韦尔奇通过大且的事业重 组，使得通用电气成为世办一流的企业，取得了 惊人的业绩。通用电气公司成功的一个秘诀就是 十分重视选拔和培养领导人才。 通用电气公司的人力资源管理策略 主要从以下四个方面得以体现： ■ 让每个人都有发展机会； ■ 大力提高领导人才素质； ■ 从战略高度配置事业开发人才； ■ 统一步调 塑建公司价值观。 韦尔奇人才观的启示 怎样快速培养更多的人 才，吸引更优秀的人才进入通用 电气，是 GE 的首要工作。 GE 正 在全力开拓中国市场，其目标是 2005 年营业额在现在的基础上翻 三番。这个目标是要靠人来实现 的。在中国有些高层职位是由外 籍员工担任的，因为中方员工还 不能胜任这些职位，所以要在短 时间内培养更多能够胜任高层职 位的中国人才。可见 GE 十分重 视人才的吸引、培养、提拔。 韦尔奇人才观的启示 技能 +GE 价值观 + 潜 力 =GE 人 培养人才是 GE 事业的 永恒主题。 360 度 有潜力就 有机会实 现梦想。 员工测评 韦尔奇人才观的启示 能够吸引人才，是因为 GE 有很多供 人发展的机会；能够留住人才，是因为 GE 能给人实现梦想的机会。 在这样一个求变求新的企业中，总有 让你永远学不完的东西，总有一种无形的 力量激励着你不停歇的向前奔跑。这就是 有着独特魅力的 GE 企业文化。 结束语 作为中国企业，特别是企业中从事 人力资源管理的工作人员，虽然不能完全 照搬 GE 的做法但是 GE 中的一些用人、选 人、挖掘人的潜能的工作思路，很值得我 们借鉴特别是像我们这样处于发展时期的 企业，更应该借用新的工作思路，用发展 的、创造性的赋予挑战性的观念去为企业 发展去深思熟虑。希望企业的明天更好。 作业三：案例分析 对 ABC 公司薪酬系统的改进策 划 第一：薪酬福利调查 第二：薪酬福利诊断，得出问题 第三：编写薪酬福利现状报告书 第四：工作分析和职位评价 第五：薪酬福利体系设计 第一：薪酬福利调查 案例背景 企业： ABC 公司 企业类型：生产、销售型企业 主营业务：电动助力车 经营状况： 2000 年销售额为 5 亿 事件： 70% 员工对现有工资状况不满 第一：薪酬福利调查 ■ 薪酬酬问题 员工不满意 虽然薪酬水平普遍高于当地企业的平 均水平 未能奖勤罚懒 不满意的主要原因 离职率高达 20% 透明度不高 基本现象 也因薪酬问题 年终发红包谁也不知道其原则和依据 第二：薪酬福利诊断，得出问题 ■ 企业的经营绩效和员工报酬之间缺乏有机的结 合，没有形成组织——员工利益工同体。员工认 为企业是老板的，干得再好也不能得到相应回报。 ■ 现行的薪酬体系是建立在惩罚的基础上，介缺 乏有效的绩效管理机制。员工不能够体会到由于 绩效改善所带来的满足感和相应回报。 ■ 组织内部薪酬缺乏一致性和公平性。在不同业 务单位之间承担相同性质、内容和工作量的职位 之间的薪酬差异较大。例如销售部门的会计的薪 酬水平比生产单位高出 20% 。 第二：薪酬福利诊断，得出问题 诊断内容 薪酬 总额 诊断 薪酬 体系 诊断 基本 工资 诊断 奖金 诊断 第三：薪酬现状报告书 问题解决思路 1 系统建立组织的薪酬总 额控制模型，推行绩效管理 程序，建立员工收入与企业 经营状况挂钩的管理体制。 ※ 原 ※ 紧 ※ 罚 薪酬绩效必须明确 则、 依据； 员工绩效要与薪酬 密挂钩； 淡化简单的惩罚和 第三：薪酬现状报告书 问题解决思路 2 通过职位评 估，建立公司内部一 致的薪酬等级体系。 ※ 作 人 境等 和价 依据知识技能、工 责任、问题解决、 际合作、工作环 评价职位的贡献 第三：薪酬现状报告书 问题解决思路 3 针对不同的职 位系列，设计相应的 薪酬结构和激励方式。 ※ 出 和生 支 ※ 依据工作性质和产 的不同，划分出 产、销售、研发、 持、管理职系 根据不同职系设计 第三：薪酬现状报告书 问题解决思路 4 设立总经 理基金，作为公司统 一的薪酬体系的补充。 ※ 免 ※ 需 ※ 罚 便于灵活调整，避 薪体系的僵化； 对于有特殊贡献的 给予特殊的奖励； 淡化简单的惩罚和 第三：薪酬现状报告书 问题解决思路 通过对现 有薪酬体系的重新设 计，有助于决策层控 制薪酬总额和人力成 本，解决了内部公平 性和外部竞争性的问 题，同时有机地将企 业战略目标与员工行 为和业绩表现相结合， 极大地激发员工工作 热情和创造力。 第四：工作分析和职位评价 ■ 工作分析 ▲ 什么是工作分析？ 工作分析是指对各种工作性质、任务、责任、 相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系 统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记 录的过程。 工作分析的步骤 1 、确定 工作分析 信息的用 途； 2 、搜集 工作信息 设计组织 和工作流 程图； 3 、选择 有代表性 的工作进 行分析； 4 、搜集 工作分析 的信息； 5 、同工 作人员共 同审查所 搜集到的 工作信息 6 、编写 工作说明 书和工作 规范。 第四：工作分析和职位评价 ■ 工作分析的四个阶段 1 段 2 段 准 备 阶 段 调 查 阶 4 3 段 分 析 阶 完 成 阶 第四：工作分析和职位评价 ■ 工作分析的方法 工作分析的常用方法 法 观 察 法 问 卷 法 座 谈 法 工 作 日 志 第四：工作分析和职位评价 职位评价 ※ 职位评价是确保薪酬系统 达成公平性的重要手段； ※ 职位评价有两个目的： 1 、比较企业内部各个职位 的相对重要性，得出织位等序列； 2 、为外部薪酬调查建立统 一的职位评估标准。 第五：薪酬福利体系设计 制定相关制度阶段 ① 完成人力资源规划和组织架构图，合理配置 人员； ② 通过 培训提出部门职责、岗位描述、工作 说明书初稿； ③ 薪酬福利管理制度初稿； ④ 完成部门职责、岗位描述、工作说明书并配 合绩效考核制度进行实施； ⑤ 完成薪酬福利制度的培训并做好推行的准备工 作。 第五：薪酬福利体系设计 培训推行阶段 ① 全面推行薪酬福利制度，并使第一季度和第 一月目标管理与绩效考核工作结合起来； ② 辅导各级主管做好第一季度和第一月考核工 作和考核计划。 第五：薪酬福利体系设计 巩固改善阶段 继续执行 薪酬福利制度，并 继续辅导人力资源 部经理行和完善各 辅导主题。
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医院绩效考核与管理绩效考核内容
医院绩效 考核与管理 张 英 中国人民大学现代医院职业院长 EMBA 研修班《医院人力资源管理》课程 评价一个简单的考核模型 某医院员工考评内容 德（ 20 分） 能（ 20 分） 勤（ 20 分） 绩（ 40 分） 优 良 好 一 般 差 优 良 好 一 般 差 优 良 好 一 般 差 优 良 好 一 般 差 90 分 以 上 75 至 89 分 60 至 74 分 60 分 以 下 90 分 以 上 60 75 至 至8 74 9分 分 60 分 以 下 90 分 以 上 75 至 89 分 60 至 74 分 60 分 以 下 90 分 以 上 75 至 89 分 60 至 74 分 60 分 以 下 评价一个简单的考核模型 考评标准 德：应该具有坚定的政治信念和共产主义思想道德， 具有良好的职业道德，在思想上、行动上与党中央保持高 度一致。 能：应该具有丰富的理论知识，良好的业务水平、能 够处理本专业和本岗位的各项业务。 勤：应该具有认真负责的工作态度、勤奋敬业的精神 和遵守各项劳动纪律。 绩：应该能够圆满完成本岗位的各项工作任务，取得 了良好的社会效益和经济效益。 评价一个简单的考核模型 考核办法： 医院领导评分占 30% 。 科室主任评分占 30% 。 科室同事评分占 40% 。 各项分数累加即为该位员工的 最终考评结果。 评价一个简单的考核模型 问题： 你参加过这样的考评吗？ 你被这样考评过吗？ 结合自己的体会， 说说这种考评方法的优缺点？ 什么是绩效考核？ 绩效考核是指应用系统的方法、原理来评 定和测量医院员工在本职岗位上的工作行 为与工作效果。 绩效考核是医院管理者与员工之间的一项 沟通活动，其目的是为了改善员工的组织 行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力， 以求更好地实现医院的组织目标和员工个 人发展目标。 绩效考核的原则 客观、公正、公开的原则 科学评价原则 简便、易操作原则 注重绩效原则 分类别与分层次原则 为什么要进行绩效考核？ 为医院各类员工的晋升、降职、调职以及聘任提供依据。 对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估， 为薪酬决策提供依据。 医院通过对员工绩效考核的反馈，加强医院与员工的沟通， 以增强医院的凝聚力和向心力。 可以对员工招聘、工作调配的效果以及团队精神等进行评估。 对医院人力资源的政策导向、培训与教育以及员工的职业生 涯规划效果进行评估。 协助员工持续发展，弥补其不足，发扬其优点，使员工的潜 能发挥到最大。（绩效考核的核心目的是激励。） 绩效考核的步骤 第一步：确定医院的目标或科室的目标 第二步：设定员工的工作目标、工作本 身的要求与绩效标准 第三步：持续监督绩效的进度 第四步：按制定的标准实施全面考核 第五步：实施面谈 第六步：绩效考核结果的应用 绩效考核的主要方法 图尺度评价法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 多种方法的综合应用 绩效考核方法优缺点比较 方 法 优 点 缺 点 图尺度评 价法 使用起来比较简便，能为 绩效评价标准可能不够清楚， 每一位员工提供一种定量 晕轮效应、居中趋势、偏紧 化的绩效评价结果。 偏松倾向和评价者偏见等问 题都有可能发生。 交替排序 法 便于使用（但可能不如图 尺度评价法简单），能够 避免居中趋势以及图法所 存在的一些问题。 可能会造成员工的不同意见， 而且当所有员工的绩效事实 上都比较优异时，会造成不 公平。 绩效考核方法优缺点比较 方 法 优 点 缺 点 强制分 布法 在每一绩效等级中都会有预定 评价结果取决于最初确定的 数量的人数。 分布比例。 关键事 件法 有助于确认员工的绩效正确与 难于对员工之间的相对绩效 否，便于管理者的评价 进行评价或排列。 行为锚 定评价 法 能够为评价者提供一种“行为 设计较为困难。 锚”，评价结果非常精确。 目标管 理法 有利于评价者与被评价者对工 耗费时间。 作绩效目标的认同。 绩效考核指标确定 关键业绩指标考核 关键业绩指标（ KRI ）是通过对医院内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标。 常用的做法是把完成 80% 工作的 20% 关键 行为进行量化设计，变成可操作性目标。 绩效考核指标确定 关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源： 一是医院的经营目标（必须完成的目标），在明 确医院级的 KPI 后，就需要把目标分解到各个 部门和职位，从而形成部门 KPI 和员工 KPI 。 二是通过职务分析，明确过程指标，也就是在工 作过程中找出必须做、能量化的指标。 三是特殊性的 KPI 。 绩效考核指标确定 确定关键绩效指标要求遵循的原则： 具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。 可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩 效指标的数据或信息是可获得的。 现实性：指标可以被证明和观察。 有时限：注重完成绩效指标的特定时限。 可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。 绩效考核内容确定依据 工作任务 岗位说明书 岗位目标责任书 绩效考核内容 绩效考核传统的说法，内容包括：德、能、勤和绩。 德：主要考核政治、思想和职业道德表现。 能：主要考核业务水平、管理能力的运用发挥，以及 业务技术能力和知识更新能力。 勤：主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪 律情况。 绩：主要考核履行职责，完成工作任务的数量、质量、 效率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益。 绩效考核内容 医生考核因素 专业资历 技术水平 工作质量 医德医风 业务能力 科研成果 业绩贡献 协作精神 绩效考核内容 临床专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件规定） 临床专业理论知识水平；病历、医嘱、 处方及其它医疗文书书写质量；急、重、 疑、难和常见病的诊治水平；手术难度、 质量及手术前、后诊断水平和无菌手术感 染控制能力；科研能力和水平；医德医风 建设等。 绩效考核内容 医技专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件规定） 专业理论知识水平；特殊和常 规检查、检验、检测技术的掌握程度 及诊断报告的准确率；医疗仪器、设 备性能的掌握、维护水平，使用操作 的规范性和熟练程度；医德医风建设 等。 绩效考核内容 药剂专业技术人员考核的主要内容（卫生部文 件规定） 药学专业理论知识水平；中西药剂 的配制技能和水平；药品发放的准确 性、差错率，以及药品配伍禁忌出现 率和调配处方的合格率；医德医风建 设等。 绩效考核内容 例：某外科主治医师关键考核指标 品德合格（无违纪违章行为记载和就医顾客投诉现象）。 每周出门诊平均不少于 3 个工作日。 按医院规定的手术分类标准，全年开展手术总例数中三类手术不 少于 15% ，二类手术不少于 50% 。 完成两名住院医师的带教任务，确保两名医师工作目标的实现， 若本人认为因医师个人素质不可能实现目标时，应在 5 月份前向 医院申明。 参与两项医疗技术新项目的开展，年终项目主持人对其评价合格。 就医顾客满意率不低于 85% 。 同事对其协作精神满意率不低于 85% 。 绩效考核内容 护士考核因素 业务能力 服务意识 工作质量 操作水平 协作精神 出勤情况 绩效考核内容 护理专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件 规定） 护理专业理论知识水平；基础 护理操作技能及熟练程度；消毒灭 菌技术的掌握及无菌操作的规范程 度；执行医嘱符合率以及护理表格 书写质量；医德医风建设等。 绩效考核内容 例 : 某儿科护士关键考核指标 品德合格 ( 无违纪违章行为记载和就医顾 客投诉现象 ) 。 全年出勤率在 98% 以上。 年度理论考试、技能考核达标。 就医顾客满意率不低于 85% 。 同事对其协作精神满意率不低于 85% 。 绩效考核内容 管理人员考核因素 忠诚度（对医院声誉的珍惜与维护程度）。 业务能力（本专业理论与实操水平）。 工作效率（处理事务性工作的速度）。 服务意识（来自员工及客户的评价）。 应变能力（处理突发事件的能力）。 组织协调能力（团结大家一起做事）。 职业风度（性格、胸怀、与专业相关和特长）。 绩效考核内容 管理人员考核的主要内容（卫生部文件 规定） 管理知识水平；制定工作计划、方 案及组织、实施和协调能力；管理工作 程序的规范性及工作总结的报告和水平； 执行法律、法规以及卫生方针、政策情 况；廉政建设和精神文明建设情况等。 绩效考核内容 例：某职能部门主任考核指标 品德合格（无违纪违章行为记载和就医顾客及客户投诉）。 无违反医院保密纪律及损害医院声誉行为。 院部布置工作按时完成率 100% 。 院级领导对其履行职责满意率 85% 。 员工对其服务满意率在 85% 以上。 完成年度述职和本部门工作得失分析报告，经医院管理专家 委员会评价合格。 完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上，其中至少有一 篇发表。 绩效考核内容 例：人力资源部门关键绩效考核 制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪酬待 遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上制定出完 善的方案）。 引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮 肤性病科学科带头人各 1 名，相关专业高年资主治 医师以上业务骨干若干名和医院经营管理人才 2 名。 招聘应届大学毕业生 10 名，其中部属重点医科大 学毕业生不少于 5 名。 绩效考核内容 全院员工离职率小于 8% ，其中副高以上人 员离职率小于 4% 。 做好工资结构性调整，在全院工资总额预 算增长 8% 的前提下，副高职称以上人员工 资平均增长幅度要达到 15% 以上。 做好劳资关系管理，全年比较大的劳资纠 纷发生次数为 0 ，上升到院部处理的劳资 矛盾少于 2 例。 绩效考核内容 例：内科关键绩效考核 门诊量比上年增长 10% ，住院量比上年增长 5% 。 业务收入比上年增长 8% （门诊与住院病人日均 费用不超过上年的 5% ，平均成本不超过上年）。 开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、 超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新项目。 绩效考核内容 发生医疗差错及医疗纠纷经医院或有关部门裁定 需医院负责赔偿时，赔偿金额不超过全科业务总 收入的 1.5% 。 科室重点培养已具备晋升副高职称的 4 名高年资 主治医师，其中至少应有 2 名在医院的技术评价 中达到副高水平。 全科发表论文数不少于 8 篇，其中国家级不少于 3 篇。 各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标。 绩效考核内容 目标分解与考核（假设某医院在某一年度内开展 医疗技术新项目的目标分解过程）。 医院目标（全年计划开展医疗技术新项目 10 项） 顽固心律失常诊治 冠状动脉造影术 肺变态反应性疾病检查 胃癌根治术 食管癌根治术 关节人工关节置换术 宫颈癌根治术 静脉高营养治疗 人工晶体植入联合手术 颈淋巴清扫术 绩效考核内容 科室目标： 内 科：顽固心律失常诊治 冠状动脉造影术 肺变态反应性疾病检查 外 科：胃癌根治术 食管癌根治术 科：全关节人工关节置换术 妇产科：宫颈癌根治术 儿 科：静脉高营养治疗 眼 科：人工晶体植入联合手术 口腔科：颈淋巴清扫术 骨 绩效考核内容 员工目标： 王医师：顽固心律失常诊治 高医师、李医师：冠状动脉造影术 刘医师：肺变态反应性疾病检查 谷医师、张医师：胃癌根治术 蔡医师：食管癌根治术 郭医师：全关节人工关节置换术 赵医师：宫颈癌根治术 冯医师、聂医师：静脉高营养治疗 马医师：人工晶体植入联合手术 牛医师、林医师： 颈淋巴清扫术 绩效考核内容 各项新技术项目的评价标准： 开展例数。 成功率。 经济效益评价。 社会效果。 在本科室相关人员中的普及程度。 是否获得科研成果奖。 论文发表情况。 绩效考核的主要形式 直接上级考核 自我鉴定 同事评议 外部意见和评价 间接上级考核 力资源部考核 下级对上级评议 外聘专家考核 现场考 核或测评 绩效考核需要注意的问题 要针对不同的考核对象选择不同的考核主体。 考核为医院解决其它人力资源问题提供了依据， 但不能解决所有的问题。 考核系统必须与其它系统结合才能产生实际效果。 考核结果出来后一定要进行双向沟通。 员工个人绩效考核必须与科室绩效考核相结合， 否则会导致科室的短期绩效与医院的长期发展战 略相脱节。 案 例 袁丽是瑞德医院新上任的人力资源部主任。刚 刚 上任才几天，他就遇到了一件头疼的事。医院的普 外科主任认为她是医院管理专业的硕士生，应该 可以帮助他解决一直困扰普外科的绩效考核问题。 普外科主任要求袁丽帮助他解决以下问题： 1 、医院要求按业务收入的一定比例给医院提取 效益工资，可有的医生提出强烈反对。他们质问主 任：就算是同一种疾病，病人花费 500 元的医疗费 一定比 50 元的医疗费治疗效果好吗？ 案 例 2 、实行病人选医生和按工作量计算工资后，副主 任医师连阑尾炎这样的手术也要抢着做，主治医师、住 院医师常常怨声载道，他们觉得这样下去，前途都完 蛋了。 3 、同等资历的情况下：医技科室人员的收入比临床 要多，他们心里感到很不平衡。 4 、普外科常常加班加点，忙得要死，而医院的管 理人员似乎没有多少事做，但每月的考核，普外科在 质量方面总是扣分，所以，全院在总体上职能科室的 绩效考核分数总比临床科室的要高，普外科的人员感觉 越干越没劲儿。 案 例 袁丽接到这些问题后，感觉很不好解决，因为， 许多东西并不是人力资源一个部门能够解决的。但 “新官上任三把火”，袁丽还是要决心把些问题 一一解决。 问题： 1 、如果你是袁丽，你如何解决上面几个问题？ 2 、请你为普外科设计一个系统的绩效考核方案？ 谢 谢！
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中国中小企业绩效考核负面效果调研报告展示
绩效课程作业 中国中小企业绩效考核负面效果 调研报告展示 冼谷儿 刘丽娜 邓颖茵 案例 • 公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底 按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行 分配。按照流行的绩效考核观点，这种基于部门主管 主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。为 了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销 售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励 机制。 新政策实施前后： • 前：没有奖励机制的牵引，各部门除销量目标外， 还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能 完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上 的氛围非常浓厚 后：由于销售目标比较有挑战性，很多人开始把精 力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了 之前的进取精神 案例 • 人力资源部门的负责人也反映，考核的过程繁琐，耽 误正常的工作时间；推行过程中往往又因为得不到高 层的足够支持而阻力重重；而且，考核过程和结果的 公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀 不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧 张，不利于公司的日常工作开展。 案例分析 缺乏战略指引与文化支撑或与企业现有文化相冲突 • 企业不能只重视短期目标的实现，而且要考虑到企业 的长期发展前景，这样才能从企业长期发展战略中定 出长期和短期的绩效目标； • 绩效目标的设定要符合企业文化，以免员工抵触情绪 的产生。 盲目追求指标量化，缺乏激励元素 • 首先绩效考核标准要根据员工的工作职能设定，建立 在工作分析的基础之上 • 其次要把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合 起来，建立客观而明确的管理标准、考核指标 • 再次要完整考核内容，全面评价工作业绩。通过采用 客观并合理的 KPI 评价员工的真实工作绩效 长期目标与短期目标的冲突 • 制定相对来说长期的战略规划 • 找到一个客观的可以平衡长短期目标的工具 • 通过正确的领导来激励员工，让员工具有责任 感以及奉献精神。 难以获得企业高层支持 业绩考核和日常管理两者不能融会贯通 • 端正企业高层对绩效考核的观念和态度，让高层们支 持企业的绩效考核工作 • 绩效考核规范化、标准化，使绩效管理贯穿于企业日 常管理之中。 绩效管理过程不完整，难保绩效考核结果公正性 • 绩效考核的标准是基于岗位工作而不是工作者。 • 业绩标准应该依据工作本身来建立，而并不针对由谁 来做这项工作。 • 而每项工作的标准应该设立统一的标准，而不能够针 对每个工作的人各定一套。 结论 • 按照自己的实际情况制定恰当的绩效管理体系 • 合理安排组织的资源，对员工行为进行正确引 导 • 合适的才是最好 THANK YOU! • 2009.3.11
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埃孚森员工绩效考核及管理规章制度29页
埃孚森软件员工培训之公司规章制度及绩效考核 部 埃孚森软件行政 2011-8-31 序言 员工是企业价值的创造者，是构成企业核心竞争力 的重要组成要素。企业是非常重视员工的成长，认 为员工的成长与公司的成长是互为基础、互相促进 。公司对员工成长的帮助、支持开始于新员工入司 的第一天。 企业提供给员工的不仅是一个就业机会，更是一个 发挥特长、发挥聪明才智、发挥创造力的舞台。公 司价值是个人价值实现的基础，公司将为每个员工 提供发展空间。 新员工进入公司，正如一张白纸，开始在上面书写 新的人生篇章。 Page 2 欢迎辞 人才是埃孚森软件的资本，软件行业，是由“两脑”构成，即：人脑 + 电脑。公司致力于优秀的软件人才的培养，我们为每一位员工提供了 可持续发展的机会和平台， 你只要勤于思考，虚心学习，勇于担责、 不断创新，努力进步，最终必会获得丰厚的回报。善于学习的心态本 身就是获得成功的要素。同时，团队意识与强烈的事业 心是公司崇尚 的品格。我们希望将个人的聪明才智融入到团队中，以公司共同目标 和整体形象为前提，公司提倡个性发挥，在广阔的发展舞台上，希望 你能取得更大 的成就。 公司倡导健康和谐的人生，我们成立了“埃孚森软件健康俱乐部”、 “埃孚森党支部”、希望通过丰富多彩的活动，让 每一位员工拥有： 开放的心态、积极乐观的精神，有兴趣的工作、愉快的沟通、和谐相 处的同事、健康的体魄，幸福美满的家庭，这些都是人生中用金钱所 无法替代 的价值。 我衷心期待你在这充满理想、激情、创新、和谐的环境中一展才华、 不断进步，与公司一起共同成长。祝你在埃孚森软件工作愉快！ 山东埃孚森软件有限公司 总经理：范志平 公司介绍 山东埃孚森软件有限公司（ Shandong Dongying efficsoft Co.,Ltd ）成立于 2010 年 4 月，注册资本为 500 万元。埃孚森软件是以客户 为导向的专业的企业管理软件解决方案供应商，针对电信、金融、政 府、交通、运输、新能源、石化、汽车、橡胶轮胎和食品安全等领域 提供具有针对性的企业管理软件解决方案。 目前公司是东营市经信委指定的两化融合单位、东营十大便民工程项 目承担者。 公司目前业务主要有代理软件（神州数码 ERP 、甲骨文 ERP 、泛微 OA 、罗克韦尔 DCS 系统）等。 埃孚森软件的服务项目 1 、企业资源规划系统 ERP 解决方案 2 、电子商务服务解决方案 3 、系统软硬件集成解决方案服务 4 、制造业信息化解决方案服务 5 、精品惠购网（ JPSHOPPING) 企业文化 品牌诠释：， efficsoft 做为埃孚森软件的品牌名，是 efficient （有效率的） +software （ 软件）合成词，有“成为一家有效率的软件公司和做有效率的软件”之意 。而结尾处的冒热气的咖啡杯，是我们有效服务的生动诠释。 公司宗旨：用最有效的服务撬动企业信息化的地球 公司定位：埃孚森 - 智慧城市软件与服务提供商 公司理念：有效 忠诚 创新 服务 工作方针：严谨高效 忠诚专一 团队合作 学习创新 质量方针：专业服务 客户满意 技术创新 品牌生存 公司电话： 0546-7764888 网址： www.efficost.com 公司地址：东营市南一路 228 号 B212-216 室 制度与规范 “ 没有规矩，不成方圆”。军队战斗力来自于 铁的纪律，企业的活力来源于各级员工良好的 精神面貌，崇高的职业道德。 要遵守规定 的喔！不然…… 文件保密规定 随着公司的发展和市场竞争程度的加剧，企业商业秘密的重要性也越来越突 出。为了更有利地贯彻实施公司的保密制度，防止公司商业秘密的泄露和流 失，针对文件管理特请大家注意如下规定： Θ 公司不允许向外发布和扩散的文件。 公司的保密文件是指与公司一切经营活动有关的、包括各种文件、函件 、文档、报告、报表、纪要、目录、清单、合同、协议、备忘录等。 Θ 计算机上的共享文件必须设置密码，并定期更改密码。 嘘！保密 不要随便将公司的事情向 外人透露 商业秘密 商业秘密的载体，可以是文档、报告、程序、代码、纪要等，可以是 纸件的，也可以是电子的。 商业秘密是企业重要的知识产权，是企业投入巨大的人力、物力、时 间产生的结果，是几十人、几百人甚至几千人集体智慧的结晶，是企 业巨大的无形财富。 商业秘密是企业竞争制胜的法宝，它能使企业在商业竞争中占据优势 地位，为企业带来经济效益。反之，一旦竞争对手获取了这些商业秘 密，则马上化解了这种优势地位，使巨大的投入付之东流。 我们每一个都在公司不同的岗位上工作，承担着不同的责任，接触 到不同的工作信息。有时，我们也许没有意识到，在这些工作信息中 有相当一部分，就是公司的商业秘密。一旦不小心泄密，就会给公司 造成损失或重大损失。 商业秘密就在您身边，请您保护公司的商业秘密！ 办公用电脑“几不”，可千万别犯规哦！ 为了充分利用公司资源，提高工作效率，请不要在公司计算机上存放、 安装与工作无关的文件、软件。 1 、计算机上不存放并使用与工作无关的内容： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的内容，如：音乐、图形、图像、游戏、程序、 软件、文本文件等。检查方法为查找相关文件。 2 、计算机上不安装非公司配备的计算机硬件： 方法：检查计算机中是否有非公司配备的计算机硬件，如：自购音箱、话筒、声卡、 光驱等。检查方法：可在“控制面板——系统——设备管理”中查看是否有这些设备。 3 、不安装和使用与工作无关的软件： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的开发软件，可在“控制面板——添加 / 删除 程序”中检查，也可以直接在注册表中检查。 4 、不打开来路不明的文件： 方法：及时将来路不明的文件从计算机中删除。 5 、不运行来路不明的程序： 方法：及时将来路不明的程序从计算机中删除 文档保密公约 文档是公司商业信息的具体体现，是大家辛勤劳动的成果，是公认最 重要的资源之一。文档保护不严，就意味着商业秘密的流失，核心竞 争力的降低甚至丧失。我们必须严格遵守文档保密公约，做到： 先审批，再获取；先登记，再传递。 严禁个人收集与自己工作无关的文档。 严禁随意传播文档内容。 文档必须及时归档到相关管理部门，以便查阅和共享。 正式纸件文档必须按时归还保管部门，防止丢失和被非法复制。 若进行资产转移或传借，员工必须删除资产上携带的不需要一同转移或转借 的文档 守住公司的商业秘密，就是守住我们的竞争力，守住我们的未来！ 考勤管理制度 第一条 公司员工一律实行上班点名登记制度。 第二条 正常工作时间为： 上午 8 ： 00—12 ： 00 （四 季） 下午 13 ： 00—17 ： 00 （春秋冬） 下午 14 ： 00—18 ： 00 （夏 季） 休假、请假管理制度 第一条 本公司员工休息时间为每周日。 第二条 员工无故旷工 1 日，扣 1 分，旷工 3 日以上者，给予除名处 理。 第三条 员工请假须写请假条，并按规定逐级审批，报行政部备案， 员工由本部门经理审批，部门经理由总经理审批。 加班晚到规定 因前一天晚上加班或者出差回来较晚等实际工作原因而于第二天晚到 者，需在上班之前报部门主管，由部门主管告知行政部。 员工入职流程及管理 一、个人资料 加入埃孚森软件有限公司，员工需向办公室提交身份证、学历证明、 体检报告，并亲笔填写准确的个人资料登记表。 二、试用 应聘人员经面试或检测合格后，由用人部门或人力资源部办理录用手 续，填写《录用人员申请表》，确定岗位、薪金等重要内容，期中试 用期根据签订劳动合同期限而定。 三、转 正 试用期满员工填写《员工转正申请表》申请转正，《员工转正申请 表》交部门主管审批；有部门主管与行政部跟其进行薪资沟通确认。 四、除名和解除劳动合同 五、离 职 关注自己的成长与发展！ 1.管理要从自我管理开始。 2.怎样让自己在试用期得到快速成长：清零 3.对自我进行 SWOT 分析， SWOT 分析法帮助你 迈向更大的成功 4.职业形象打造 形体礼仪——成功人士的另一张名片 语言礼仪——让礼仪为你的语言增色 办公室礼仪——成功者从这里走出 在试用期快速成长 冰、水、汽的故事 仪态 仪态要求如下： 1 、站姿： 正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并 拢直立、脚尖分呈 V 字型，身体重心放到两脚中间；也可两脚分开，比肩略窄，双手 交叉，放在体前或体后。 2 、坐姿： 男士：入座时要轻，至少要坐满椅子的 2/3 ，后背轻靠椅背，双膝自然并拢（男性 可略分开）。身体可稍向前倾，表示尊重和谦虚。 女士：入座前应用手背扶裙，坐下后将裙角收拢，两腿并拢，双脚同时向左或向 右放，两手叠放于腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠，但要注意上面的腿向回收 ，脚尖向下。 3 、蹲姿： 女士：并膝下腰。 男士：曲膝。 仪表 仪表 保持良好的仪表，可以使一天的心情轻 松、愉快，也可使人对自己充满信心。 要求如下： 男职员：浅色衬衫，深色西装，佩带领 带，深色皮鞋。保持头发的清洁，整齐。（ 周末可穿便装） 女职员：穿得体的套装，避免穿休闲装 ；发型文雅、庄重，长发可用发卡束起；指 甲不宜留的太长，不可涂艳色指甲油。（周 末可穿便装） 社交礼仪 社交礼仪 （一）握手 握手时，应尊者先伸手。握手的力度不 宜过猛或毫无力度。握手时间一般在 2 、 3 秒。要注视对方并面带微笑。 握手时注意：不能交叉握手，不能在握 手时与其他人说话。握手摆动幅度过大，戴 手套或手不清洁和他人握手都是不礼貌的行 为。 （二）鞠躬 鞠躬是表达敬意、尊重、感谢等的常用 礼节。鞠躬时应心存感谢、敬意，从而体现 在行动上，能给对方诚恳、真实的印象。 社交礼仪 欠身礼：头颈背成直线，目视对方 ，前倾约 15 度。一般适于在座位 上回礼（不必起立）或在行走中施 礼（不必停留）。 ★ 15 度鞠躬礼： ★ 男士：站立，双手放在裤缝两 侧，头颈背成直线，前倾 15 度， 目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢 抬起，注视对方。 ★ 女士：站立，双手交叉放于体 前，头颈背成直线，前倾 15 度， 目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢 抬起，注视对方。 ★ 30 度鞠躬礼： ★ 男士：站立，双手放在裤缝两 侧，头颈背成直线，前倾 30 度 ，目光约落于体前 1m 处，再 慢慢抬起，注视对方。 ★ 女士：站立，双手交叉放于体 前，头颈背成直线，前倾 30 度 ，目光约落于体前 1m 处，再 慢慢抬起，注视对方。 ★ 行礼的最佳时刻：距离对方 2-3 米处，与对方目光对视 电话礼仪 接电话的礼仪： ● 铃响三声之内接起电话，接迟应道歉。 ● 左手拿话筒，右手可以备纸、笔做记录。 ● 接电话应说：“您好！公司或部门的名称、姓名”。 ● 明白对方来电用意后应及时给予回应。 ● 接到拨错电话要礼貌告知。 ● 待对方挂断后再轻放电话。 拨打电话的礼仪： ● 做好准备工作：如确认电话号等。 ● 自报单位、姓名、寻找接听人。 办公室礼仪 办公室内严禁吸烟、喝茶、看报和 闲聊。 应注意的细节 1 、进入他人办公室 ● 未开门，必须先敲门，再进入 ● 已开门或没有门的情况下，应先打招呼， 如“您好”、“打扰一下”等词语后，再 进入。 2 、会谈中上司到来的情况 ●必须起立，将上司介绍给客人。 ●向上司简单汇报一下会议的内容，然后继续会谈。 工作计划 办公秩序： 1. 上班前的准备 ● 上班前应充分计算时间，以保证准时出勤，作为一名社会人， 一名惠好员工，应以文明行为出现于社会、公司。 ● 如有可能发生缺勤、迟到等现象时，应提前跟上级联系。 ● 计划当天的工作内容。 2. 工作时间 （ 1 ）在办公室 ● 办公台上应保持清洁和办公用品的整齐。 ● 以饱满的工作态度投入到一天的工作中。 ● 离开座位时，将去处、时间及办事内容写在留言条上以便他人安 排工作（离开座位前应将机密文件、票据、现金和贵重物品存放 好）。同时，将办公台面整理好，椅子放回办公台下。 食堂就餐 （ 2 ）在走廊、楼梯、电梯间 ● 走路时，要有良好的姿态。 ● 有急事也不要跑步，可快步行走。 ● 按照右侧通行的原则，遇到迎面来人时，应主动让路。 ● 遇到客人找不到想要去的部门时，就主动为其指路。 ● 在电梯内为客人提供正确引导。 3. 就餐 ● 不得提前下班就餐。 ● 在食堂内，要礼让，排队有秩序。 ● 不浪费饭菜，注意节约。 ● 用餐后，保持座位清洁，将餐具放于指定点。 个人与企业怎样利益更大化 职 业 意 识 —— 德、才、能、拼 你的最大责任就是把你这块材料铸造成器。 职业人素质 一、职业人的德——宽容 人与人之间常常因为一些彼此无法释 怀的坚持，而造成永远的伤害。如果我们 都能从自己做起，开始宽容地看待他人， 相信你一定能得到许多意想不到的收获…… 帮别人开启一扇窗，也就是让自己看到更 完整的天空…… 职业人的才——活到老学到老 如何增加自己的知识？在企业中增加知识的方法，有一个最重要 的观念——不会就要问，不耻下问，远自孔夫子以来就是我们的美德 ，不要担心职位在你之下的员工会讥笑你。 不管你在公司的职衔是什么，你总会有不明白的地方，不明白 就要问。 即使全部的人都会，只有你不会，你也要问，这样才增加自己 的知识。 “封闭的心像一池死水，永远没有机会进步。——卡耐基 职业人的能——贯彻到底、解决问题 工作就是行动与热情，只有贯彻到底，才能解决问题。 真正的能力是贯彻到底、解决问题。有一种管理叫做“剥五层皮”，也 就是任何问题问五次。例如： 问：“机器为什么坏掉？” （第一问） 答：“电源开关坏了。” 问：“电源开关为什么坏掉？”（第二问） 答：“电源开头中的保险丝断掉。” 问：“保险丝为什么断掉？”（第三问） 答：“材质不好。” 问：“材质为什么不好？”（第四问） 答：“因为掺了杂质。” 通常问了四五次之后，大概都可以摸清楚问题症结所在。这种贯彻的能 力是工作执行中最重要的能力。 职业人的拼——拼命工作 有拼才有赢，做得多，学得更多 人跟人差距并没有我们想象的那么大，每个人都是有着同样的器 官和同样的每天 24 小时。工作是一个学习的过程，也是一个遗忘的 过程，有效率地每天工作 12 小时，其结果不只是工作 8 小时者的 1.5 倍，而是学得更多、忘得更少。几个月之后，两边的程度就拉远 了。 在这竞争的时代，要对社会做更大贡献，就要拥有这种精神。 【存在的证明】 罗马不是一天建成的（ Rome wasn’t build in a day)! 大凡成就人士，都有一种对人生与工作的执著。 把握机遇 用什么态度对待工作岗位？ 过去我们讲“工作”没有贵贱之分。今天我们讲，事事留意皆学 问，小处着手干大事。许多聪明人是不屑于干地下仓库保管员这份工 作的，即使是迫不得已被安排在这样的岗位上，也会每日怨天尤人、 抱怨命运不公，对待工作得过且过，最终只能是岁月蹉跎。一个真正 的智者，只要你用心对待每一个机会，他会从琐碎平凡中发掘出奇迹 。惠好是一个集团公司，工作岗位很多，大家分工也不同，但每一个 岗位都非常重要（如果这个岗位可有可无，公司就会取消这个岗）， 因此每个员工都应该珍惜自己的机会，就是在你目前的岗位上，很可 能干出别人目前都没有意识到的大事。为公司、为自己创造巨大价值 。 如何面对批评：挨批是进步的种子 人类并不是生下来就有高度智慧，而是要经过长时期学习过程的。任 何一个公司的新进职员甚至连电话都不会打，这时主管或同事加以指 导，于是自己往往觉得太麻烦别人，为了早日脱离而努力学习，渐渐 学到做事的技巧，对公司也就有了贡献。 换一种情形，如果没有人责骂，没有人来教导的话，新进人员虽 然多多少少有些进步，但容易以为自己有相当成就，而疏忽了努力， 一辈子也就在浑浑噩噩中过去。对自己、对公司都没有好处，对社会 更无所贡献。 一个人在应挨批时，就不应该躲避责骂而且要能虚心接受、深切 自省。凡是年轻人，都应接受这种磨炼，这是成长过程中最实在的人 生体验。 能有这样的认识，就会觉得主管和前辈是在关心我、照顾我，才 有这种指责。于是感谢与喜悦之情就油然而生，以后更能积极地自动 请求指示和教益。 —— 《松下管理金言》 人生是一条不归的旅途 人生是一条不归的旅途 每年都有许多年轻人，离开自己熟悉的家、校园和城市，千里迢迢，来到公司， 开始自己全新的生活。 身处陌生的异地，一种对家人的思念油然而生，这是完全可以理解的。但少年壮 志不言愁，过多的恋家情结，是缺乏独立意识和理想追求的表现，说明我们的人格还 不够成熟。 孔子曰：父母在，不远游，游必有方！ 是的，只要我们是出于对事业和理想的追求而远游，父母家人是会支持的。子女 是父母生命的延续，从某种意义上说，年轻一代对生命力的激扬，是最好的尽孝，是 符合人类和民族的长远发展的，是值得我们提倡的现代孝道。 故只要游而有方，哪一片天空不可以飞翔？ 让我们一起以一种积极的心态，怀着成真梦想的激情，踏上这不归的征程。 员工素质 素质的冰山模型 素质之于人，犹如水面上的冰 山之于整座冰山，原来真正浮于水 面的庞然大物只不过是它的小小的 角尖而已。决定人成功的不仅仅是 技能知识，更重要的是价值观、素 质等冰山潜伏在水下的部分。这就 启示我们不仅要提高我们的技能知 识，更要通过自我批判和自我提升 ，改善自己的综合素质，以不断的 自我修养来将个人的成功和组织的 成功更好地融合起来。 员工素质模型 成功的人应该具备什么样的素质？ ☆ 成就导向 ☆ 服务精神 ☆ 自控能力 ☆ 灵活机智 ☆ 影响能力 所以，品质的成熟铸就事业的 ☆ 收集信息 成功，任何一个伟大的成功者首先 都是一个伟大的“人”，要成功， ☆ 领导能力 首先就要学会做人，要不断地修炼 ☆ 合作精神 自己。 ☆ 积极进取 ☆ 诚实正直 ☆ 人际能力 ☆ 组织意识 ☆ 献身精神 ☆ 关系建立 成就导向：对成就的强烈向 ☆ 自信独立 往；不断地追求更新、更好、 更有效、更杰出，永远追求 卓越，是不断的自我发展和 追求成功的趋势；以事业的 成功作为自我实现的最高价 值取向。 但凡成就事业者，无不 以事业成功作为自己的终生 奋斗目标，并通过不懈努力， 以此为乐，来实现自身价值 的。 积极进取 在工作中不惜投入更多的精力，善于发现和创 造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并 有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发 生，以创造新的机遇。 公司在高速发展，我们身边会有很多需要改 进之处，具有主动性的员工能够针对问题提出建 设性的意见，并付诸实施。 工作过程中需要变被动为主动承担任务，别 人对自己所从事工作的重视，是由自己的实际行 动来回答的。 时间安排 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢 琴 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是急于救火，那将使 急迫 不急迫 我们的工作永远处于被动之中。 重要 不重要 I 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 你不做其他人也做不成 II 准备工作 预防措施 价值观的澄清 计划 人际关系的建立 真正的再创造 增进自己的能力 III 造成干扰的事、电话、信件、报告 会议 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事 IV 心碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性活动 公司绩效考核 绩效考核指标分为工作评价和管理行为两类，工作评价指要指工作质量、工 作态度、团队精神三个方面；管理行为包括考勤、工作日志。 公司管理行为扣分标准： 工作总结、计划定于每周六 11:30 之前上交，少交一次扣 3 分，迟交一次扣 2 分。 考核成绩按 100 分计，工作评价占 80% ，管理行为占 20% ，总评分中 直属上级的评分占 50% ； 其他人评分占 50% ； 依据员工的考核得分，将考核成绩分为 ABCD 四级，具体等级划分标准如下 A 级： 90~100 分 B 级： 80~89 分 C 级： 70~79 分 D 级： 60~69 分 连续三个月考核成绩均在 D 级以下，试用期员工予以辞退；正式员工应作书 面检查提交给部门负责人，并接受相应的经济处罚。若连续三个月考核成绩 均在 A 级的员工，公司将予以经济奖励。 销售部销售提成细则 一、合同成交提成比例 1 、成交折扣 7 折以下（须报总经理审批）。 2 、成交折扣 7 折以上的，提成为合同回款金额的 7% 。 3 、替换其它品牌软件的，提成在原比例上加 1% 。 4 、以上若有客户佣金等商务支出，需从合同回款额中扣除。 5 、以上合同中若涉及硬件产品，按硬件利润的 10% 做为合同提成。 二、薪 资 标 准 1 、实习学生底薪 800 元。 2 、 E1 级销售底薪 1300 元（含 40 万 / 年回款任务）。 3 、 E2 级销售底薪 1500 元（含 50 万 / 年回款任务）。 4 、 E3 级销售底薪 1800 元（含 70 万 / 年回款任务 ) 。 5 、 E4 级销售底薪 2000 元（含 80 万 / 年回款任务）。 6 、 E6 级销售底薪 2300 元（含 100 万 / 年回款任务）。 7 、 E7 级销售底薪 2500 元（含 120 万 / 年回款任务）。 8 、按照月度薪资标准的 80% 发放： 9 、浮动薪资： 浮动薪资基数占月度薪资标准的 20%, 按照月度绩效考核分值调整发放 ; 80 分（含）以上浮动工资发放 100% ， 50 分（含）至 80 分浮动工资发放 60%, 50 分以下不发放浮动工资。 10 、一个季度作为一个考核阶段，每月以签约收入、业务执行二项综合考核。 11 、未转正员工底薪按 80% 发放。 销售经理团队提成 销售经理及市场总监担负团队管理及培训工作，团队成熟度与薪资直接挂钩 ，体现在： 各部销售经理均可获得对应销售部完成团队销售额情况下，奖励性获得该销 售部月、季度、年销售业绩的提成，总计为 1.5% ； 在整个销售部门完成任务指标后，销售总监可获得整个销售团队月、季度、 年销售业绩的提成，总计为 1.5% ； 具体细则见行政部制定的《 2011 年埃孚森软件销售部管理规章制度》。 交通补贴 交通补贴 区域 开车补助 广饶 50/ 次 河口 70/ 次 利津 40/ 次 垦利 20/ 次 市区 200/ 月 坐车补助 凭票 凭票 凭票 凭票 100/ 月 1 、县区出差有过路过桥费的，分次凭票单独报销。 2 、因交通违章造成的违章罚款、交通事故均自理。 3 、每次出差补助均如实填写行政部所指定的《 2011 年埃孚森软件 拜访客户登记表》。 4 、享受补贴服务的员工自有车辆，需服从公司销售部、技术部安排 。 员工办公小工具 1 、埃孚森软件 QQ 群号： 143574078 2 、办公管理软件：今目标 3 、电子邮件。 4 、泛微 OA 。 以上请联系行政部 李先成 谢谢 山东埃孚森软件有限公司感谢您！！！
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