38_东风本田：绩效考核设计方案—指标+反馈+结果应用
目 录 第一篇：东风本田汽车公司基本情况........................................................................2 一、公司介绍 2 二、企业理念 2 三、公司组织结构图 2 四、产品介绍 2 第二篇：环境分析........................................................................................................2 一、社会环境分析 2 二、行业环境分析 2 三、市场营销环境分析 2 四、企业环境分析 2 第三篇：绩效考评总则................................................................................................2 一、考核目的 2 二、考核原则 2 三、考核类型 2 四、考核方法 2 第五篇：绩效考评方案实施........................................................................................2 第一章 人力资源部绩效考核 第二章 行政部绩效考核 2 第三章 财务部绩效考核 2 第四章 销售部绩效考核 2 第五章 技术研发部绩效考核 2 2 第六篇：评估及应用....................................................................................................2 一、绩效沟通与反馈 2 二、结果的应用 2 第七篇：申诉及其处理................................................................................................2 一、申诉受理机构 2 二、提交申诉 2 三、申诉受理 2 附件 1 普通员工年度评价表 2 附件 2 部门经理年度评价表 2 附件 3 其他表格2 第一篇：东风本田汽车公司基本情况 一、公司介绍 东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发 区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社 共同投资组建的整车生产经营企业。公司成立于 2003 年 7 月 16 日，注册资 本 2 亿美元，占地面积 69 万余平方米，建筑面积 21.9 万平方米。中日双方 各占 50%股权。企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量 增长超过 100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形 成，目前，公司在全国拥有 192 家销售服务店，销售满意度在 J.D.Power 亚 太公司 2007 年 9 月中国新车满意度调研中名列第二。东风本田汽车有限公 司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用 车型，逐步成长为 QCD 具有国际竞争力的大型乘用车企业。 二、企业理念 公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然 的和谐。 公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主 发展的东风。 公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车 公司企业哲学：学习，创新，超越。 公司的宗旨：我们以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、提供 全球化高品质产品，让广大的用户满意。 三、公司组织结构图 总经理 总经理助理 行政副总 人 力 资 源 部 行 政 部 生产副总 生 产 部 财务副总 技 术 研 发 部 财 务 部 营销副总 销 售 部 四、产品介绍 CR-V 是本田公司专为城市消费者开发的一款多功能越野车，自 1995 年 上市以来广受欢迎，累计销量超过 170 万辆。国产本田 CRV 是本田 2002 年 全新改款的美观车型，与旧款车相比，新款 CRV 很好地继承了前车的优点， 与一般越野车相比，CRV 的外观比较精致，充满了美式 SUV 的感受。 思域是本田的销量支柱，从 1973 年的第一代至今，思域在全球已经拥 有了超过 1600 万的用户，称得上是货真价实的畅销车型。作为本田汽车最 成功的车型，思域的累计销售量占到了本田全球总销量的 1/3。东风本田对 于这款车也是寄予了很高希望，因此，第一时间与国际同步推出中国版思 域。思域与东风本田现有车型本田 CR-V 出自同一生产平台，两款车使用的 是同一种底盘，这就在技术上为本田思域国产提供了前提条件。公司先期导 入 Honda CR-V（思威）运动型多功能车，严格按本田技术标准生产和检测, 保持全球同一品质。该车发动机排量 2.0L/2.4L，采用本田独有 i-VTEC 技术， 适时四轮驱动，手/自动变速器，具有高安全性、高动力性、低排放、低油耗 等卓越的综合性能。 2004 年、2005CR-V 两度荣获 CCTV 年度 SUV 车型。2007 年推出的新世代 CR-V 以其创新的轿车与 SUV 相结合的开发理念引起了社会的广泛关注，一 直供不应求，受到了消费者的青睐。 2006 年 4 月，导入的 CIVIC（思域），作为 Honda 的主要车型，已在世 界上超过 160 个国家和地区销售，累计销售超过 1600 万辆，成为 Honda 单 一车型中最畅销的产品。其搭载的新开发的 1.8L I-VTEC 发动机具备相当于 2.0L 级别发动机的动力性能的同时，实现了相当于 1.5L 级别的发动机的油 耗。2007 年 11 月 19 日思域新混合动力车（CIVIC Hybrid）隆重上市。经过清 华大学和本田合作进行的试验结果表明，它比常规汽油节省 36%-41%，综 合节油效果为 38% ，体现了绿色产品的内涵。 第二篇：环境分析 一、社会环境分析 当前受美国次货危机影响，全球出现了较为严重的经济危机，由于经济全 球化的发展，中国虽然最为独立的经济实体，但也在一定程度上受到了波及 二、行业环境分析 挑战: 世界经济低迷、人民币的增值造成我国汽车业出口骤降； 国内经济形势放缓，居民消费谨慎，对贵重消费品的消费降低； 机遇： 人们消费水平不断地提高，消费观念转变加快，汽车作为非奢侈家用品的 观念正在逐步普及。私人购车已明显成为带动我国汽车消费市场的主流； 随着经济危机持续深入，宏观经济减缓，国内钢材、能源价格下跌，汽车制 造业成本减少； 国外汽车行业的不景气使引进汽车生产技术、工艺和研发人才变得相对容易 通过收购汽车工程技术类公司，提升企业技术的核心竞争力； 国家实施燃油税费改革以及，拉动汽车消费为东风汽车公司带来了新的发 展机遇； 政府提供政策支持，实现汽车工业的技术升级，大力鼓励企业发展电动汽 车、混合动力汽车及其他节能环保型汽车； 三、市场营销环境分析 (一) 营销环境中的宏观制约因素 资料来源：中投顾问调查公司《中国汽车行业 2008 年 1-9 月的分析》 1. 国民经济发展开始放缓。 2. GDP 的增长带动了轿车产业的快速发展。 3. 个人收入的显著增加，大大促进了汽车的销售。 (二) 市场环境中的微观制约因素 1. 企业的资源和目标 2. 经销商和产品的关系。东风本田采取的是 4S 店直销的方式。 3. 市场构成的特征：秋冬季节是汽车销售的旺季，被业内人士称为 “黄金 季节”，相比较而言，夏季则清淡了许多。 四、企业环境分析 东风本田汽车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技研 工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车有限公司，子 2003 年 7 月 16 日组 建成立的公司。 (一) 企业现有亮点: 1. 奇迹般的建设速度东风本田用了 6 个月的时间完成了 3 万辆产能的建设； 2. 绿色工厂新工厂以“绿色工厂”为建设目标，采用水性涂料，将有害物 质（VOC）降到原来的 1/10； 3. 高效的管理以 QCD 管理建立起具有国际竞争力的企业为目标，以优异的 质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品； 4. “以人为本”企业文化的实践，公司从职工切身利益出发，根据合资企 业特点，大力推动公司各项福利工作，建立起较为完善的福利体系； 5. 优质的产品本田 CR-V 运动型多功能车、时尚的东风本田 CIVIC。 (二) 本田汽车公司内部环境分析 1. 本田公司内部优势 1) 产权优势大. 2) 人力资源可用性大. 3) 产品质量高,售后服务好,有良好的买主印象. 4) 市场定位好,有一定的市场潜力. 2. 本田公司内部劣势 1) 资金短缺. 2) 财务状况差, 成本高于其他竞争者. 3) 营销体系不完善,销售差在市场导入期.。 4) 竞争能力低。 (三) 本田汽车公司外部环境分析 1. 本田公司外部机遇 1) 国家宏观经济形势好,鼓励汽车产业发展. 1) 汽车产业结构调整为家用车以个人购买为主的多元化市场结构已经形成. 2) 市场需求潜力大.私人汽车需求量平均每年增长28% 。 3) 对中国社会文化把握度优于跨国公司. 4) 劳动力成本低. 2. 本田公司外部威胁 1) “入世“后受保护程度降低. 2) 能源短缺,油价上涨提高产品的成本 3) 环保问题制约发展汽车尾气污染成为汽车产业发展的约束条件。 4) 城市道路交通及停车场问题导致配套设施矛盾城市道路交通和停车场问题 使得汽车市场与其配套设施出现矛盾。 5) 国内外同行业者竞争更加集中激烈。 6) 消费需求速度放慢. (四) 本田汽车公司战略的 SWOT 矩阵 通过上述对本田公司内外部环境的分析,将其内部优势、劣势、外部机遇、威 胁相互匹配,本文得到以下分析。 1. SO 战略: 1) 继续完善家用车为主的产品市场 2) 努力开发具有中国文化特色的潜在市场,打造自己品牌 3) 利用国外先进技术与管理经验生产高品质服务产品保持用户忠诚度 2. WO 战略: 1) 加强自主研发能力生产特色产品 2) 大力削减内部成本 3) 完善营销渠道和融资渠道 4) 加强内部合资双方沟通以及与地方政府的沟通 3. ST 战略: 1) 着眼新产品的研发,生产耗油少污染小的新型产品 2) 通过优质产品与服务战略满足消费群体 3) 可选择一定价格策略在同行业者中获得竞争优势 4. WT 战略: 1) 停止生产投入高,消费者不认同的产品 2) 改善与地方政府及汽车配套设施部门的关系 SO 战略内部优势与外部机会相匹配。本田公司应做“精”自己原有的品牌 巩固已经占据的市场份额,利用合资合作的优势,努力培育自主研发能力打造本 土化品牌。 W O 战略利用外部优势,克服自身劣势。本田公司应加强财务管理与成本控 制,克服资金短缺,在利用法方技术和管理的基础上进行自主技术创新, 完善营 销渠道,建立良好公共关系以便新产品的顺利推出。 ST 战略依靠内部优势,回避外部威胁。竞争激烈的国内汽车市场必须在质量 上下功夫才能显现自己优势。本田公司应继续加强产品的质量和售后服务, 同时 努力改善燃油品质,研制环保省油的新型产品以加强自身竞争优势。 W T 战略减少内部劣势,回避外部威胁。本田公司可以考虑通过各种公共活 动的方式将品牌深入人心,保持市场占有率。 第三篇：绩效考评总则 一、考核目的 一、 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发 生率，提供公司保持可持续发展的动力； 二、 加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 三、 不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中 的主动性和积极性； 四、 建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 五、 通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造 一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、考核原则 一、 公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运 用公司同一岗位执行相同标准。 二、 差别性原则 考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升 使用等方面应体现明显差别。 三、 时效性原则 考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而 不该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较 突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。 四、 定期化与制度化原则： 绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管 理部门。 （1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综 合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格 遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 五、 公司对员工的考核采用分级考核的办法： 考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。公司对员工的考核采用 百分制的办法。 六、 灵活性原则： 公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期 两者考核重点不同、所占分值比例不同。 定量考核： 中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的 各部门重点工作；每周安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需 随时增加的工作。）完成的质量和数量。 定性考核： 公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指 标）。 三、考核类型 本公司绩效考核分为四类： 考核类型 实施频度 评价时间 月度考核 每月一次 下月上旬 季度考核 每 季 一 次 （ 暂 无 定 每季最后一个月中、下旬 式） 年度考核 每 年 一 次 （ 格 式 不 每年十二月 定） 试用期考核 试用期一次 特殊考核 按实际需要 试用期期末 四、考核方法 （一）、考核方法 结合关键绩效指标(KPI)和 360°绩效评价法对行政部、人力资源部、销售部 财务部、技术研发部进行有针对性的考核。 根据工作分析所得的工作说明书和岗位规范、公司年度计划和公司战略目标 部门的考核周期内的计划等，确定绩效指标，进行有效的考核。 （二）、考核内容与安排 1、部门 KPI 的考核，主要为年度考核，由部门业绩、员工的工作绩效和行为能力 考核共同构成。 2、经理和专员的考核，月度考核主要评价员工的工作业绩，年度考核则包括工 作业绩和行为能力两个部分。 第五篇：绩效考评方案实施 本章主要阐述公司的几个部门的绩效考评的具体实施细则，包括人力资源 部、财务部、行政管理部、销售部和技术研发部。 第一章 人力资源部绩效考核 考核对象 一、 东风本田汽车公司人力资源部经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资 源专员 二、 考核主体 总体原则：由直属上级、平级、下级联合实施考核。 人力资源部经理：由总经理、其他部门经理、人力资源经理助理、人事主管、 人力资源专员对其进行考核。 人力资源经理助理：由人力资源经理、人事主管、人力资源专员对其进行考 核。 人事主管：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员 对其进行考核。 人力资源专员：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管对其进行考 核。 三、 考核时间 每月 1 号之前，由考核主体实施考核，考核结果交总经理审核，由总经理 审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务部发放相应数额工资。 四、 考核内容： 1、 硬性指标：人力资源成本开销；劳动纠纷数量；人力资源工作执行 效果； 2、 软性指标：总经理、其他部门及员工满意度；部门团队合作协调程度 3、 五、 具体实施 人力资源部经理的考核 东风汽车公司人力资源经理岗位说明书 岗位名称 人力资源经理 岗位编号 DF-HR-001 直属上级 行政副总 所属部门 人力资源部 岗位概要 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础 上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确 认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的 制定。 岗位要求 任职资格 工作内容: 草拟公司人力资源战略规划； 建立健全公司人力资源管理制度； 定期组织对员工进行考核； 制定公司的员工培训与职业生涯发 展计划，并组织实施； 负责制定招聘计划，并组织员工招 聘； 建立、完善公司的薪酬体系； 定期提交人力资源分析报告； 拟订公司文化建设方案，并组织实 施； 负责员工的档案管理、社会福利、保 险等相关事务办理； 审核分支机构的用人计划，审批分 支机构对基层员工的录用; 完成上级交办的其他工作。 工作职责： 对公司的人力资源规划的制定与实 施负责；对公司培训与发展计划落 实负责； 对公司的薪酬设计方案的有效性负 责； 对公司考核方案的有效性负责； 对公司年度招聘计划的落实负责。 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学 历。 培训经历: 受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务 会计知识和管理能力开发等方面的培训。 工作经验： 8 年以上汽车行业人力资源管理相关工作经 验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了 解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人 才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位 培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员 调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经 验；对人力资源管理事务性的工作有娴熟的 处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金 制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软 件； 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业；责任心 强； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力、团队 精神。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理绩效考核表 姓名： 评 部门：考评日期： 对评价期间工作成绩的评价要点 评 价 尺 度 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 作 管 理 监 督 指 导 协 调 工 作 效 果 优 良 中 可 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 14 12 14 12 14 对部下的过失勇于承担责任 差 12 10 10 10 8 8 8 6 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 及时与有关部门进行必要的工作联系 14 12 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 10 8 8 6 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 十分注意工作环境安全卫生和整理整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 10 8 8 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 参与制定人力资源战略规划，为重大 人事决策提供建议和信息支持；组织 制定、执行、监督公司人事管理制度； 根据部门人员需求情况，提出内部人 员调配方案（包括人员内部调入和调 出）， 经总经理审批后实施，促进人 员的优化配置； 制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪 评审和晋升评审，制定公司福利政 策，办理社会保障福利；完成员工培 训工作 根据公司对绩效管理的要求，制定评 价政策，组织实施绩效管理，并对各 部门绩效评价过程进行监督控制，及 时解决其中出现的问题，使绩效评价 体系能够落到实处，并不断完善绩效 管理体系； 积极训练、教育部下，提高他们的技能 和素质 注意进行目标管理，使工作协调进行 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6 1. 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2. 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 3. 考核者意见： C：200~160 分 D：160 分以下 结 果 考核者签字： 以下部分为人力资源部及总经理填写 日期： 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 人事主管考核 东风汽车公司人事主管岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事主管 人力资源经理 岗位编号 所属部门 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查 的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实 和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司 职员职业发展计划的制定。 岗位要求 工作内容: DF-HR-002 人力资源部 任职资格 教育背景: 编制公司人力资源规划； ◆人力资源管理、行政管理或相关专业大 组织公司中层以上人员招聘活 专以上学历。 动； 培训经历: 办理公司中层以上员工人事变 ◆ 受过现在人力资源管理技术、劳动法 动事宜； 规、基本财务知识等方面的培训。 建立健全公司人力资源管理制 工作经验： 度； ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工 负责劳动合同的签订和管理工 作 5 年以上。 作，代表公司解决劳动争议、纠纷 技能技巧: 或进行劳动诉讼； ◆人力资源管理专业能力； 制订员工培训计划，组织技能 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 考核鉴定和培训实施； 晰，考虑问题细致； 组织制订公司考核制度，定期 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 进行员工考核； 态 度: 编制工资计划，审核各职能部 ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； 门的奖金或提成分配方案； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 建立并管理公司人力资源管理 及高度的团队精神，责任心强。 信息系统，为公司重大人力资源管 理决策提供参考依据； 完成上级主管交办其他工作。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 人事主管绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 部门：考评日期： 评 价 尺 度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 14 12 10 8 6 对工作表现出积极态度 14 12 10 8 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 对部下的过失勇于承担责任 14 12 10 8 6 组织公司中层以上人员招聘活动； 14 12 10 8 6 负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解 决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼； 14 12 10 8 6 制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训 实施，组织制订公司考核制度，定期进行员工 考核； 14 12 10 8 6 建立并管理公司人力资源管理信息系统，为公 司重大人力资源管理决策提供参考依据 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 管 理 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的 精神 14 12 10 8 6 监 督 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 10 8 6 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 8 6 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质 14 12 10 8 6 注意进行目标管理，使工作协调进行 14 12 10 8 6 正确认识工作意义，努力取得最好成绩 14 12 10 8 6 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效 14 12 10 8 6 工作成绩达到预期目标或计划要求 14 12 10 8 6 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6 工 作 协 调 工 作 效 果 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：240 分以上 考 核 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 D：160 分以下 评 语 总经理核准 总经理： 日期： 人力资源专员考核 东风汽车公司人事专员岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事专员 人力资源主管 岗位编号 所属部门 DF-HR-003 人力资源部 执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会 保障福利等方面的管理工作 岗位要求 任职资格 工作内容: 教育背景: 组织并协助各部门进行招聘、 培训和绩效考核等工作 对各部门人员需求，根据编 制程序进行审核，确定招聘执行 并完善员工入职、转正、异动、离 职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档 案的维护，核算员工的薪酬福利 等事宜负责对应聘人员资历审核 及填写 ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 历。 培训经历: ◆ 受过招聘、培训、绩效管理与薪酬制定、 劳动法律及公共关系等方面的培训。 工作经验： ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工 对分配人员进行职前培训及 作 3 年以上。 试用期的追踪 技能技巧: 负责对新老员工的考勤卡及 ◆人力资源管理能力 编号的排放 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 对离职人员的请求进行回复 晰，考虑问题细致； 和处理 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室、外地。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病 危险。 人力资源专员绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 作 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 组织并协助各部门进行招聘、培训和绩 效考核等工作； 对各部门人员需求，根据编制程序进 行审核，确定招聘执行并完善员工入 职、转正、异动、离职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档案的维 护，核算员工的薪酬福利等事宜负责 对应聘人员资历审核及填写 对分配人员进行职前培训及试用期的 追踪 负责对新老员工的考勤卡及编号的排 放 工 作 效 果 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 正确认识工作意义，努力取得最好成 14 12 10 8 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 14 12 10 8 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 14 12 10 8 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 6 6 6 6 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：200 分以上 考 核 B：200~160 分 C：160~120 分 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 D：120 分以下 总经理： 日期： 人力资源经理助理考核 东风汽车公司人力资源经理助理岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人力资源经理助理 岗位编号 DF-HR-004 人力资源经理 所属部门 人力资源部 负责具体事物的处理，完成助理工作。 岗位要求 工作内容: ◆招聘资料筛选、整理与候选人 联系； ◆公司总部与分部全体员工档案 管理； ◆协助人力资源经理绩效考核。 ◆办理保险等具体福利事务。 ◆内培、外培的协调与管理。 任职资格 教育背景: ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、 公共关系、财务知识等方面的培训。 技能技巧: ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发 事件的能力； ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 ◆为人力资源部经理提供助理性 晰，考虑问题细致； 工作。 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理助理绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 作 工 作 效 果 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 招聘资料筛选、整理与候选人联系 协助人力资源经理绩效考核 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部提供助理性工作 14 内培、外培的协调与管理 14 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部经理提供助理性工作 14 12 12 12 12 12 12 12 12 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 14 14 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 结 果 A：170 分以上 B：170~140 分 C：140~110 分 D：110 分以下 考核者意见： 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 第二章 行政部绩效考核 一、考核维度 1、包括任务绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进 入年度考核中。 2、考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 3、不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用 二、考核周期 每月 1 号之前，对行政部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核， 由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资 三、考核主体 直接上级――职能部门正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。 四、具体实施 行政经理的考核 行政经理职位说明书 岗位名称 行政经理 岗位编号 DF-AM-001 直属上级 行政副总 所属部门 行政部 岗位概要 规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，组织管理下属人员完成本 职工作。 岗位要求 工作内容: 1.组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案； 2.组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行； 3.组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司 所需各项证照； 4.起草及归档公司相关文件； 5.搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记； 6.管理公司重要资质证件； 7.组织好来客接待和相关的外联工作； 8.主持部门内部的建设工作，建设及维护内部网络； 9.协调公司内部行政人事等工作； 10.对控制成本的方法提出建议 与上级的沟通方式：接受总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 教育背景: ◆秘书、中文、公关、行政管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、公共关系、财务知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上行政管理工作经验。 技能技巧: ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发事件的能力； ◆较强的分析、解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神，责任心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政部经理考核指标表 绩效考核 考核项目 1.行政费用 管理 考核内容 按照公司的年度费用 预算，严格控制公司 的各项行政费用支 出，确认费用的分摊 范围，按月分摊各项 考核内容细化 1.行政费用比预 算降低 X%以上 2.行政费用检查 按规定时间的 100%完成 权 重 （%） 20 10 考核者 行政总监 参考资料 出处 行政部 费用 2.行政性资 产管理 3.治安保卫 工作 4.员工管理 1.行政性资产完 协调公司行政、办公设 备及用品，统一安排 人员购买，组织对公 司行政财产物资进行 登记、造册及定期盘点 组织对公司的保安人 员、消防、环境和卫生 进行统一管理，确保 公司生产经营的安全 顺利进行 管理本部门所属员 工，对下属员工的业 务工作、管理技能和工 作态度等，按其职位 职责进行学习培训， 并实施考核，培养员 工的思想意识、职业道 德，关心员工的身心 健康和生活 好率达到 100%，使用率 达到 X%以上 15 行政总监 2.行政性资产采 购按计划全面完 成，采购费用不 突破预算 行政部 15 1.年度内，公司 辖区重大治安案 件发生率为 0 10 行政总监 2.年度内，公司 辖区重大火灾发 生率为 0 1.下属员工考评 平均得分在 xx 行政部 10 10 分以上 10 2.下属员工年度 行政总监 行政部 无受处分、拘 留、判刑者 行政人员的考核 行政人员职位说明书 岗位名称 行政人员 岗位编号 DF-AM-002 直属上级 行政经理 所属部门 行政部 岗位概要 制作文件、制度并负责归档，传达布置部门工作安排，负责公司安全 保卫卫生，负责公司文化活动，订阅杂志，负责公司用品采购、保管、 发放，管理公司车辆，记录会议记要 岗位要求 工作责任和内容： 1． 制作文件、制度并负责归档 2． 传达布置部门工作安排，了解检查工作进展情况 3． 负责公司安全保卫卫生 4． 负责公司文化活动，订阅杂志 5． 负责公司用品采购、保管、发放 6． 管理公司车辆 7． 记录会议记要 与上级的沟通方式：接受行政经理书面或口头指导。 同级沟通：各行政人员的协调沟通。 任职资格 教育背景: ◆文科类大专以上学历 培训经历: ◆接受过 3 个月以上公共关系、管理心理学方面的培训 接受过半年以上国家薪资、福利政策、劳动政策方面的培训 经 验: ◆从事管理工作三年以上 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政人员考核指标设计 工作职责 增值产出 绩效标准 1. 一个月内部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品 的次数不超过 1 次 采购、发放 办公用品 使各部门得到工 作所需的办公用 品 2. 一个月内发放办公用品的质量问题产生的投诉不超过 2 次。优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的 办公用品，帮助客户根据需要选择最为便捷、有效率 的办公用品 1. 从上午 8 点到下午 7 点，随时保持环境的清洁 安排保洁 员对办公 区、员工休 息室、卫生 间等地方 进行清洁 2. 休息室、卫生间设备、用品齐全 整洁的办公环境 3. 一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过 3 次 **优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状 况，注意保持对人体最佳的适合工作的湿度和温度 1. 在工作时间内发生电源中断影响工作的情况一年不超 过一次 管理办公 室的电源、 电话等设 备 保证办公用电与 电话 2. 非电信运营商原因引起电话设备故障一个季度内不超 过一次 3. 电源、电话故障能够在 2 个小时内恢复 **优秀绩效的表现：准备充分的备用设备，以备在 突发事件发生时应急 1. 新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡 印制名片、 员工的名片、胸卡 制作胸卡 2. 一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过 2 次 **优秀绩效的表现：新员工入职 3 天即可得到名 片和胸卡 行政人员考核指标设计表 被考核人姓名 部门 行政部 绩 效 80% 态度 20% 任务 绩效 80% 序 号 指标 1 采购、发 放 办 公 用品 权 重 超出目 标 达 到 目 标 0 % 2 3 管 理 办 公 室 的 电源、电 话 等 设 备 2 0 % 4 印 制 名 片、制作 胸卡 2 0 % 1 积极性 5 % 2 协作性 5 % 3 责任心 5 % 4 纪律性 5 % 签字： 年 第三章 财务部绩效考核 考核对象 公司财务部经理及工作人员（会计和出纳） 二、 远低于 目标 2 安 排 保 洁 员 对 办公区、 2 员 工 休 0 息室、卫 % 生 间 等 地 方 进 行清洁 考核人 一、 接近目标 考核时间 月 日 每月 1 号之前，内控组对财务部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总 经理审核，由总经理审核后交人力资源部进行绩效考核。 三、 考核内容 1、 硬性指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误 ； 部门单据、文档的管理； 2、 软性指标：其他部门和供应商满意度 财务部费用指标考核表 月 9 10 11 12 份 月 月 月 月 项 目 工 资 房 租 电 话 费 养 老 金 折 旧 费 水 电 费 年 节 福 利 1 2 3 月 月 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 合计 办 公 费 差 旅 费 物 料 损 耗 费 教 育 经 费 总 计 财务部工作量化指标考核表 项目 财 务 帐 供 应 单据审 其他部门资金 现 金 流 控 各 种 款 项 发 其 他 目审核 商 结 核管理 领用 制 放 工作 人员 管理 帐 四、考核指标及分值 （一）硬性考核指标：120 分 1. 各部门费用控制情况： 对各部门的费用预算、分配及实际发生的情 况进行整体控制。（40 分） 2. 部门员工的工作失职、失误 ：指部门员工不能按部门相关操作流程 工作，给公司或工作带来一定负面影响的行为。（40 分） 3. 部门单据、文档的整理：指部门员工对部门所涉及的单据、文档的整 理、装订存档等管理工作。（40 分） （二） 软性考核指标：50 分 其他部门和供应商满意度 五、 考核方法 （一）硬性指标考核方法 1、 部门费用控制：对部门产生的费用（预算、分配、实际费用）进行全方位的 控制，若本部门预算费用分配与实际发生的费用一致且在财务预算范围内节 省部分按比例奖励给部门。 若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内（且无特殊批示的）每 超出一个百分点 10 元 2、若达不到公司规定的工作、指标等任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。 3、各项指标达到要求后且超出规定范围加 10 分。 （二）软性指标考核方法 1、其他部门满意度（投诉超出每月 3 起）扣 40 分 。 2、供应商满意度 （由于工作态度遭投诉每月 3 起以上）扣 10 分。 3、若达不到相应指标则扣除应得分值之百分比率相应分值。 4、各项指标达到要求后且超出规定范围加 5 分。 六、具体实施 出纳绩效考核 KPI 及权重 财务部出纳绩效考核表 KPI 内容 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的正确性和规范性 权 重 得分 (100%) 60 权 重 加 权 (100%) 得分 35 股公司 资金管 股份公 司资金 报表 文档处 理工作 评价 内部满 意度 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的及时性 合计 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的规范性和正确性 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的及时性 合计 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的规范 性和完整性 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的及时 性 合计 部门满意度 子公司满意度 合计 总计 考核人签名 考核等级 人力资源部 意见 关键事件说明表 1.评分为 10 的考核项目的事例说明 2.评分为 2、0 的考核项目的事例说明 40 100 60 40 100 60 40 100 50 50 100 25 20 20 考核者对被考核者的工作改进建议 考评会计 序 号 考核指 标 权 重 （%） 绩效评估标准 优秀 （ 100 分） 良好 （ 80 分） 一般 （ 60 分） 可接受 （ 40 分） 差 （ 分） 单项得分 0 1 出勤情 况 （5%） 2 核算质 量及内 控管理 （80%） 3 业务学 习情况 （5%） 4 其他 （5%） 合计 备注：出勤情况（5%）：会计部日常出勤情况进行考核登记。 核算质量及内控管理（80%）：会计主管及本部业务负责人此项得分情况直接来源于会计部事 后稽核人员对会计凭证审查监督的综合排名和由各类业务检查形成的检查通报结果。 业务学习情况（5%）：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学 习包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，；学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行 多种形式的业务考试（包括笔试和现场口头抽问答题）得出的员工成绩。 第四章 销售部绩效考核 一、 考核对象 销售部整个部门、销售经理、销售员 二、 考核内容 年度部门绩效； 月度销售经理和销售员的工作业绩； 年度销售经理和销售员的工作业绩和行为态度。 三、 考核的职责划分 按照 360°绩效考核的方法，分为： 销售经理：由公司总经理、人力资源部、业务相关部门（财务部、生产部等） 销售经理本人、销售部门下属等按一定的权重共同进行考核。 销售员：由销售经理、人力资源部、销售员本人、同事、客户等按一定的权重 共同进行考核。 四、 考核周期 每月 1 号前完成对销售经理、销售员上个月的绩效考核； 每年 12 月 31 日前完成对销售部部门绩效、销售经理和销售员本年度内的工 作业绩、工作能力和态度的考核。 五、 具体实施 （一）销售部部门 KPI 考核 1、部门考核说明 销售部部门绩效考核由决策层、人力资源部牵头，对该部门该年度内的工作 任务完成情况进行考核。考核结果作为部门奖金发放的依据，也是部门经理绩效 指标之一。考核周期为年度考核，在每年 12 月 31 日前完成。 2、具体考核指标及实施 绩效指 标 权重 指标定义 计算公式 数据提 供 销售完 成率 40 销售任务的完成情况的 考核 （实际销量÷计划销 量）*100％ 财务部、 月/次 生产部 销售利 润完成 率 30 销售利润的实现情况的 考核 （实际销售利润÷计划销 售利润*100％ 财务部 生产计 划准确 率 20 根据市场与销售情况结 合公司实际情况全面整 体考虑，下达的生产计 划安排的合理性的考核 及实际销售完成情况的 考核 （品种、数量和交货期与 销售计划相符合的实际出 库总量÷销售下达的生产 计划总量）*100％ 生产部、 以销售 财务部 周期作 为统计 周期 部门费 用控制 率 10 部门费用发生额的控制 效果的考核 （实际发生额÷计划费用 额度）*100 财务部 合计 100 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90％以上 80 以上 70 以上 60%以上 60%以下 （二）部门成员考核 统计周 期 月/次 月/次 按照 360 度考核方法，以各职位的绩效指标为基准，对销售部部门成员进 行考核。这里主要涉及部门经理和人数最多的普通销售人员。 销售经理的考核实施 销售经理职位说明书 岗位名称 销售部经理 岗位编号 DF-MD-001 直属上级 营销副总 所属部门 销售部 岗位概要 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 岗位要求 工作内容与职责： 建立全面的销售战略； 制定并组织实施完整的销售方案； 与客户、同行业间建立良好的合作关系； 引导和控制市场销售工作的方向和进度； 组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； 掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； 有效地管理全国的经销商； 主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； 协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； 进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； 深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；指导、 监督和考核下属工作。 与上级的沟通方式：接受公司总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 知识及教育水平: 大学本科及以上受教育经历，具备良好的市场营销知识；产品动态及行业知识；公 司产品及生产工艺技术应用方面的知识；经济合同知识；计算机基础知识及常用软件知 识；英语知识。 经 验: 5 年以上大中型企业市场销售相关工作经历 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；对市场有敏锐的观察力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售经理考核指标 序号 考核指标 权 重 （%） 数据提供 指标说明 1 部门综合 指标 40 部门文员 部门考核得分 X40% 2 业务行情判断 准确率 25 总经理 根据每月《业务行情会》由总经 理考核评分 20 财务管理部 根据《应收账款报表》考核：① 回款完成率＝实际回款总额 / 应收账款总额（15 分）②回收 货款的及时性＝延期时间和资 金的时间价值（5 分） 本人/员工/人力 资源部与公共事 务部 对下属员工的指导、教育、考 核、以及与下属员工的交流、沟 通等状况进行测评（取三方测 评结果平均值） 3 资金与货物风 险管理 4 下属员工管理 成效 15 合计 100 销售经理月度绩效评价表 [ 部门： 姓名： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 年 季度（月）] 工号： 工作目标计划 30% 完成情况 主管评价 得 分 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 15% 5% 4．关键行为：项目管理（立项、策划、分析、监 控、档案、总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节 上 述关键行为权重的部分 10% 工作目标计划沟通确认： 工作评价： 总分： 主 管： 责任人： 评价结果： □A 评价沟通记录： 主 员 月 □C 二级评价： 管： 年 □B 日 工： 调整人： 年 月 日 销售经理年度绩效评价表 年 月 日 □D 姓 名 职 事 业 部 评价尺度及分数 1.目标达成 工作 业绩 工作 务 评价区间 评 价 人 优秀（10 分） 分） 年 月 良好（8 分）一般（6 分） 年 月 较差（4 极差（2 分） 本栏平 权重系数 均 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 度 差距，同时应考虑工作客观难度。 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 能力 评分 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 养 12.周全缜 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 密 13.全局观 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工作 念 力。 态度 14.以身作 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 则 15.工作态 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 度 奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 行 检查跟进程度。 ３ 评价得分 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 ×0.2= 总 分 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 评价等级 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。 销售员的考核实施 销售员职位说明书 岗位名称 销售员 岗位编号 DF-MD-002 直属上级 销售部经理 所属部门 销售部 岗位概要 销售产品，负责与客户信息沟通，维护和服务客户，,开发市场,监控货款。 岗位要求 工作内容： （一） 信息沟通 1. 2. 3. 负责把客户要求传递到公司相关部门； 负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 负责价格沟通； （二） 维护和服务 1. 2. 向客户提供售后相关服务； 跟踪客户对汽车要求的变化，提供最及时的服务； 3. 4. 客户满意度调查和评价。 处理客户反馈 （三） 市场开发 （四） 收集市场需求信息； 1. 2. 根据市场信息制定营销计划； 了解汽车行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力 的供应商 3. 走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。 （五） 监控货款 （六） 完成委派的其他任务 与上级的沟通方式：接受销售经理书面或口头指导。 同级沟通：部门内销售人员的协调沟通。 任职资格 知识及教育水平: 大专科及以上受教育经历；具备一定的销售知识，了解汽车行业动态及公司产品； 计算机基础知识及常用软件知识；具备良好的英语知识。 经 验: 有汽车销售工作经验最佳 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；较强的销售能力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件: 工作场所:销售店面 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售员绩效考核指标 序号 考核指标 权 重 （%） 数据提供 1 销售综合指 标 60 部门内勤 2 工作满意度 40 上级主管/相关 部门及客户/部 ① 月工作总结与计划在每月初 3 日前提 门内勤 告在出差归来后一周内提 交，逾期扣 5 指标说明 销售综合指标得分 X60% 交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分②出差报 分，不合格扣 5 分【以经理和主管评定为 准】③行情判断率，判断全部正确得 10 分，正确率 80%以上得 8 分，60-70%得 6 分，50%以下 0 分④内外沟通及协调不当 造成的合理正当的投诉次数，客户满意度 90 以上％10 分，80％-90％8 分，60％70％6 分，60％以下 0 分。特殊情况除外， 业务员申辩权。 合计 100 销售部员工年度绩效评价表 姓 名 职 务 评价区间 （称） 分类 评 价 内 容 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 业务熟 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 练程度 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 工作态 度 基础能 力 责任感 实际得分 调 决 整 定 协调性 自我启 发 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分合 170 第五章 技术研发部绩效考核 一、考核对象: 东风汽车公司技术研发部经理;技术研发部的工作人员。 二、考核主体: 总的原则:用直属上级、平级、下级联合实施考核。 技术研发部经理:由总经理、其他部门经理、人力资源相关专业人员 对其考核。 技术研发部工作人员:由技术研发部经理和人力资源专员对其进行 考核。 三、考核时间: 每月一号之前，有考核主体实施考核，考核结果交由总经理审核， 由总经理审核后由人力资源管理部工作人员根据相应数值计算工资 后交由财务部发放相应工资。 四、考核内容: 1: 硬性考核指标:产品的研发、技术开发成本、设计损失率、 2: 软性考核指标:员工的认知和思维能力、技术服务的满意度、 五、具体实施 技术研发部经理的绩效考核 技术研发部经理的职位说明书 岗位名称 技术研发部 岗位编号 所属部门 DF- TD-001 直属上级 生产副总 技术研发部 岗位概要 根据公司的年度经营计划和经营目标,拟订新产品和技术的研 究和开发,对本部门的工作和发展负责。 岗位要求 工作内容: ◆ 负责本部门的日常管理工作 和部门建设，制订并监督执行本 部门研发工作计划。 ◆ 负责本部门的开发工程师的 任职资格 教育背景: 企业管理等相关专业大学本科 以上学历。 培训经历: 受过战略管理、组织变革管理、 项目管理、管理能力开发等方面的培训。 招聘、技能培训、绩效评估、工作 工作经验：8 年以上工作经验 评价等。 ◆ 负责分解任务，跟踪进度， 保证产品开发目标和部门工作目 标的实现。 技能技巧: 领导才能，创新能力,较强的分 析能力，市场分析能力，冒险精神,敏锐的 思维能力,综合素质高。 ◆ 协调相关部门间的关系，保 证公司关键任务的实施。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 技术研发部经理考核表 姓名： 评价 因素 考勤 部门：考评日期： 评价要点 把工作放在第一位 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 业 务 工 作 管 理 监 督 指 导 协 调 工 作 效 果 优 10 10 10 评价尺度 良 中 8 6 8 6 8 6 可 4 4 4 差 2 2 2 认真管理本部门的日常工作 新产品或技术的需求分析 完成上级主管交办的其他工作 善于激励员工发挥其能力 解决开发过程中的技术问题 对部门技术人员的管理 对技术研发进度的管理 对部门核心技术的管理 对部门工作人员的工作指导 协调本部门与其他部门的关系 协调部门工作人员意见的关系 负责处理客户投诉、各种危机、公关活 动等事宜。 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 员工对经理的工作满意度 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 10 8 8 6 6 4 4 2 2 考核 通过以上评价:该经理的得分为: _______ 结 果 考核意见_________________ 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 技术研发部工作人员的绩效考核 技术研发部工作人员的职位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 工作内容: 技术研发部 岗位编号 DF-TD-004 技术研发部经理 所属部门 技术研发部 根据公司总体战略规划及年度经营目标,围绕生产部制订产品 计划, 负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术 标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门， 以及对其承担的工作负责. 岗位要求 任职资格 教育背景: ◆新产品的构思，设计和开发。 专业知识以及其他资格认证,大学本科以上 学历. ◆基础技术研究。 培训经历: ◆对动态市场变化的熟悉，了解 管理学,生产与运作管理,计算机能力培训 市场的需求与发展。 技能技巧: ◆认真做好技术图张、技术资料 的归档工作。负责制定严格的技 较强的分析，解决问题能力，思路清晰， 考虑问题细致，创新能力。 术资料交接，保管工作制度。 ◆完成总经理指派的其他任务。 态 度: 认真,积极，关注本部门的发展。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 技术研发部工作人员绩效考核表 把工作放在第一位 考勤和工 作态度 新产品设 计能力 评价尺度 优 良 中 可 差 态度积极，认真 14 12 10 8 6 早退和迟到现象 14 12 10 8 6 遵守公司章程和规则 14 12 10 8 6 产品的设计原理，工艺流程和性能结构 14 12 10 8 6 产品设计标准,工艺标准,成本标准 14 12 10 8 6 制作工艺设计及配件设计 14 12 10 8 6 提交新产品工程图,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 提交设计方案及清单,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 透过现象抓住本质和根源实现对于问题的准 14 12 10 8 6 12 10 8 6 认知工作中的各种问题和机会 确定位 思维能力 依据新的思维角度尝试以新的方式来解决问 14 题 员工的业 绩 提出可行的,可靠的建议,创造性的完成任务 14 12 10 8 6 按不同项目类别,项目完成，项目关闭为准 14 12 10 8 6 每个产品依次通过的比率 14 12 10 8 6 研发项目的规划和研发费的偏差 14 12 10 8 6 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是： A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见________________ 考核结果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 D：160 分以下 评语 总经理核准 总经理： 日期： 第六篇：评估及应用 一、绩效沟通与反馈 绩效沟通是绩效管理的灵魂。在绩效管理的过程中，要时刻注意及时沟通和 反馈。 1、 计划制定阶段：首先应由考核者和被考核者进行上一个考核期的目标完成 情况和绩效考核情况的回顾。然后共同明确考核期内的工作任务、重点、需要 达到的目标。 2、 在评估阶段，及时将审核的结果反馈给被考核者，考评者和被考评者进行 沟通，并讨论改进绩效的方式和途径。 3、 在年度和月度绩效考核过程中，如果员工认为不公平或者对结果不满意， 应及时进行反馈申诉。（见第七篇 申诉及反馈） 二、结果的应用 根据考核结果的等级划分，以及考核过程中所发现的问题，切实的将结果 运用到下一考核期的管理过程中，才能真正的发挥绩效考核的作用。 1、 绩效改进计划 根据月度和年度绩效考核的状况，找出全体员工实际绩效与期望绩
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23_某地产集团绩效优化方案（ppt）
地产集团有限公司 绩效优化方案 方案背景 智联管理顾问公司于 2008 年 10 月至 2001 年 1 月期间为舜 华园进行了人力资源管理体系的设计。 根据 A 集团绩效管理体系运行 1 年多的实践经验，智联顾 问对方案提出进一步优化的建议。 2 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 3 Bothwitz Consulting 原有绩效体系运行问题 绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位 过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式 绩效管理需要一种企业文化的支撑 4 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1 、 KPI 设计思路 2 、部门 KPI 3 、考核实施优化 4 、绩效考核结果及应用 5 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 流程 公司 2002 规划公司 2002 目标 公司管理措施 “ 产品 质量和服 务年” 资本扩张 战略 投资回报率 劳动生产率 人均服务客户 数 员工满意度度 销售佣金激励 控制成本 销售收入 销售部 销售回款 销售部 加大非人员推广力度 推广部、 市场部 “ 工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织 架构 非人员推广效率 强化预算能力 工程预决算准确率 预决算部 控制工程成本 提高公司信息化水平 工程预算成本节约率 强化人力资源管理 采购节约成本节约率 凝练宣传企业文化 6 责任落实 激励销售 加强融资 利润 具体计划分解及 KPI 预决算部 工程管理 部 控制管理费用 管理费用节余 各部门 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 流程 公司 2002 规划公司 2002 目标 公司管理措施 “ 产品 质量和服 务年” 资本扩张 战略 利润 投资回报率 劳动生产率 激励销售 提高资金使用效率 控制成本 资金使用效率 加强融资 资金周转率 “ 工程质量承诺制” 融资成本 加强质量及进度控制 从客户的角度监督质量 签约客户对服务质量投 人均服务客户 构建战略导向的组织 数 员工满意度度 财务部 提高公司信息化水平 诉率 工程质量投诉次数 / 每 户·年 强化人力资源管理 提高服务意识 架构 凝练宣传企业文化 7 责任落实 具体计划分解及 KPI 投诉解决率 客户满意度 客户服务部 客户服务部 工程管理部 客户服务部 所有部门 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 流程 公司 2002 规划公司 2002 目标 “ 产品 质量和服 务年” 资本扩张 战略 利润 投资回报率 劳动生产率 人均服务客户 数 员工满意度度 8 公司管理措施 具体计划分解及 KPI 责任落实 激励销售 提高设计质量 控制成本 设计变更成本 / 总造价 开发设计部 加强融资 其他 ISO 相关质量指 开发设计部 “ 工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织 架构 提高公司信息化水平 标 提高工程质量 直接质量损失 / 年销售 收入 工程管理部 工程管理部 其他 ISO 相关质量指 标 预决算部 强化人力资源管理 提高预决算质量 凝练宣传企业文化 ISO 相关质量指标 工程管理部 控制工程进度 工程管理部 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 流程 公司 2002 规划公司 2002 目标 利润 “ 产品 质量和服 务年” 资本扩张 战略 投资回报率 公司管理措施 激励销售 减少管理层级，提高劳 控制成本 动生产率 人均销售收入 人均服务客户数 加强融资 “ 工程质量承诺制” 劳动生产率 加强质量及进度控制 人均服务客 构建战略导向的组织 户数 员工满意度 度 架构 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 凝练宣传企业文化 9 具体计划分解及 KPI 责任落实 各部门 企业应用软件推广 应用软件培训小时 / 信息应用部 人·年 加强网站宣传效果 通过网站了解的来访 客 信息应用部 户占所有来访客户 的百分比 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 流程 具体计划分解及 KPI 责任落实 加大人才储备力度 培训计划制订与需 求满足 人力资源部 加强融资 人力资源部 “ 工程质量承诺制” 建立合理的用人机制， 加强质量及进度控制 调动员工积极性 构建战略导向的组织 公司 2002 规划公司 2002 目标 公司管理措施 激励销售 控制成本 “ 产品 质量和服 务年” 资本扩张 战略 利润 投资回报率 劳动生产率 人均服务客户 数 员工满意度度 10 架构 招聘成功率 员工满意度 高层 鼓励创新 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 培养员工归属感 凝练宣传企业文化 员工建议采纳条数 人员流动率 各部门 人力资源部 Bothwitz Consulting KPI 设计思路 _ 角色分工 公司决策团队： 明确公司远景规划及战略目标 对指标及标准的设定提供指导意见 中层经理团队： 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 中层经理提出指标及标准设定建议 在过程中关注指标的达成 对下属员工分配任务，并监控任务的完成 员工： 按照绩效要求完成本职工作 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 11 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1 、 KPI 设计流程 2 、部门 KPI 3 、考核实施优化 4 、绩效考核结果及应用 12 Bothwitz Consulting 部门 KPI 1. 由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行 考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公 司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发 部、设计部、工程项目部、预决算部、市场部、推广部、销售部、客 户服务部。在这里称为“业务部门” 2. 其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在 一定时期（年度）内保持稳定，以季度为周期进行考核。在这里称为 “支持部门”，包括行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、计 核部、 ISO 小组 13 Bothwitz Consulting 部门 KPI_ 销售部 KPI 样例 项目阶段 指标分类 关键绩效指标 策划 前期 中期 后期 建议权重 14 Bothwitz Consulting 部门 KPI_ 行政部样例 考核周期——季度 KPI 建议权重 费用预算执行率 20% 对外接待工作 30% 内部客户满意度 50% 重大安全事故 基准 部分指标说明： 内部客户满意度：公司其他部门对行政部关于后勤服务的满意度 重大安全事故：由于行政部责任造成的重大交通 / 失窃 / 消防 / 卫生事故 15 Bothwitz Consulting 部门 KPI 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次 兑现。 部门奖励 员工奖励 1条 建议采纳条数 2条 3 条以上 部门成本节余 16 提取成本节余的 60% 作为对部门的奖励 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1 、 KPI 设计流程 2 、部门 KPI 3 、考核实施优化 中心、部门考核实施 个人考核实施 4 、绩效考核结果及应用 17 Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 流程 绩 效 目 标 确 认 18 评 价 信 息 收 集 考 核 评 价 分 数 整 合 确 认 绩 效 面 谈 Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 角色分工 绩效目标确认 被考核者 评价信息收集 考核评价 分数整合确认 绩效面谈 提出考核指标及标 提供指标评价 确认考核结果，提 准的建议 所需的信息 出绩效改进计划 相关部门 提供指标评价 所需的信息 满意度评价 考核者 确认考核指标及具 进行综合业绩 与被考核者进行绩 体的标准 评价 效面谈，提出绩效 改进建议 19 绩效管理 提出绩效指标及标 考核结果整体 委员会 准的原则性意见 控制 人力资源 汇总指标建议并提 组织、督促信 汇总考核结果， 考核结果留存 部 出专业意见 息的收集，并 进行分数整合 进行汇总 并反馈 Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 角色分工 总经理助理、总监、副总的考核，由总经理进行 对部门的考核，由各自分管领导进行 20 Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 评价等级说明 对每个指标的考核划分为 5 个等级—— 21 整合分数是指人力资源部整合后 的综合绩效得分 等级 分数 整合分数 对应绩效工资 A 100 （ 90~100] 140% B 80 （ 70~90 ] 115% C 60 （ 50~70 ] 100% D 40 （ 35~50 ] 80% E 20 （ 20~35 ] 50% Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 考核周期及内容 被考核者 考核周期 考核内容 业务部门 月度 指标完成情况 支持部门 季度 指标完成情况 副总 年度 公司整体目标达成及分 管部门平均绩效的综合 总经理助理、总监 部门经理 季度 公司整体目标达成及分 年度 管部门平均绩效的综合 所在部门考核周期 部门绩效 年度 22 Bothwitz Consulting 中心、部门考核实施 _ 考核周期及内容 • 副总每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯 发展规划的参考 • 总经理助理、总监、部门经理每半年做一次周边绩效评议，评 议结果作为其职业生涯发展规划的参考 23 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1 、 KPI 设计流程 2 、部门 KPI 3 、考核实施优化 中心、部门考核实施 员工考核实施 4 、绩效考核结果及应用 24 Bothwitz Consulting 员工考核实施 _ 流程 确 定 工 作 任 务 25 执 行 工 作 任 务 考 核 评 价 绩 效 审 核 绩 效 面 谈 Bothwitz Consulting 员工考核实施 _ 流程 确定工作任务 被考核者 考核者 工作任务执行 考核评价 绩效审核 绩效面谈 进行任务沟通，明 执行工作任务， 确认考核结果，提 确岗位职责 并反馈结果 出绩效改进计划 进行任务沟通，明 过程监控，并 严格根据岗位 与被考核者进行绩 确岗位职责 提供指导 职责综合评价 效面谈，提出绩效 改进建议 审核者 考核结果整体 控制 人力资源 组织绩效管理工作 汇总考核结果， 考核结果留存 部 的执行 进行分数整合 并反馈 26 Bothwitz Consulting 员工考核实施 对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详 见具体考核表格 其他人员考核采取“关键事件法”，详见具体考核表格，需要 各部门负责人及员工逐步完善 27 员工考核等级划分及分数整合：与中心及部门相同 员工考核频率：月度 Bothwitz Consulting 员工考核实施 _ 关键事件法 • 关键事件描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和事件，即使工 作成功或失败的关键事件，从而把握工作的实际完成情况 • 如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态 绩效 • 关键事件可在当月重复出现 • 关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作 为岗位职责的具体描述 28 Bothwitz Consulting 员工考核实施 _ 关键事件法（示例：人力资源 部） 优异绩效关键事件 信息收集反馈 评价得分 1 招聘成功率≥95% 人力资源部/相关部门 3 2 单一培训课程满意度≥90% 参加培训的员工《课程满意度》问卷 1 3 成功挽留关键骨干员工 人力资源部/相关部门 1 4 由于增加临时任务造成的超额工作量 部门经理 1 不良绩效关键事件 1 单一培训课程满意度≤70% 信息收集反馈 评价得分 参加培训的员工《课程满意度》问卷 -1 绩效分数整合出错或工资发放出错，有 人力资源部/相关人员 投诉 日常职位管理出错，有投诉（员工档案/ 人力资源部/相关人员 3 职称/劳动合同） 2 4 招聘成功率≤70% 人力资源部/相关部门 -1 -1 -3 任务绩效评分 =∑优异绩效评价得分 +∑不良绩效评价得分 29 Bothwitz Consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1 、 KPI 设计流程 2 、部门 KPI 3 、考核实施优化 中心、部门考核实施 员工考核实施 4 、绩效考核结果及应用 30 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 绩效工资发放 部门经理绩效即为所在部门绩效，员工根据职 责完成情况确定绩效，进而确定绩效工资所得 部门 部门 考核周期 项目阶段 性质 策划 前期 中期 后期 10% 50% 30% 10% 绩效 10% 40% 25% 25% 工资 0% 20% 65% 15% 发放 20% 50% 25% 5% 0% 40% 40% 20% 销售部 0% 10% 55% 35% 客户服务部 0% 10% 30% 60% 不同 项目 开发设计部 阶段 预决算部 业务 部门 工程项目部 市场部 月度 比例 推广部 支持部门 31 季度 项目周期内均衡确定 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 绩效工资发放 部门年度绩效即作为部门经理的年度绩效， 进而确定年度绩效工资所得 部门 部门 性质 考核 考核因素 周期 公司整体业绩 所在部门年度绩效 20% 80% 20% 20% 15% 85% 15% 85% 推广部 15% 85% 销售部 20% 80% 客户服务部 15% 85% 10% 90% 开发设计部 预决算部 业务 部门 工程项目部 市场部 支持部门 32 权 年度 重 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 绩效工资发放 副总根据年度绩效结果，确 定年度绩效工资所得 公司高层 考核 考核因素 周期 公司整体业绩 分管部门年度绩效 40% 60% 40% 60% 30% 70% 40% 60% 开发设计总经理助理 20% 80% 营销总经理助理 20% 80% 工程项目总经理助理 20% 80% 财务总监 20% 80% 开发设计副总 财务副总 行政副总 营销副总 33 权 年度 重 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 年终奖励 完成 年度 最低 和最 高目 标， 分别 提取 不同 的比 例 34 60% 奖励 高层 管理 人员 40% 奖励 公司 其它 人员 职务 奖励比例 职务 奖励比例 开发设计副总 20% 开发设计总助 7% 财务副总 20% 营销总助 7% 营销副总 20% 工程总助 7% 行政副总 15% 财务总监 4% 奖励比例，结合年度综合绩效，确定具体发放额度 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 年终奖励 完成 年度 最低 和最 高目 标， 分别 提取 不同 的比 例 60% 奖励 高层 管理 人员 40% 奖励 公司 其它 人员 部门的奖励比例设定，综合考虑部门对公司经营业绩实现的重 要性和部门人数 部门重要性 十分重要 重要 一般重要 得分 3 2 1 部门人数 5 个以上 （ 2 ， 5] （ 1 ， 2] 得分 3 2 1 根据得分，将公司各部门的年终奖励比例确定为三个等级—— 第一等级：（ 4 ， 6] 第二等级：（ 2 ， 4] 第三等级：（ 1 ， 2] 35 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 年终奖励 完成 年度 最低 和最 高目 标， 分别 提取 不同 的比 例 60% 奖励 高层 管理 人员 部门 奖励比例 部门 奖励比例 开发设计部 10% 推广部 8% 预决算部 10% 销售部 10% 工程项目部 10% 客户服务部 8% 市场部 8% 其他部门 分别占 5% 40% 奖励 公司 其它 人员 年终奖励，结合部门年度综合绩效，确定部门发放额度。 部门内部发放： 奖励基数 = 年终奖励部门发放额度 / （薪点 * 年度综合绩 效） 个人所得 = 奖励基数 * 薪点 * 年度综合绩效 36 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 其它应用 • 部门经理以上员工，一次考核结果评为“ E” ，或者连续两次考 核结果为“ D” ，则做调岗或下岗处理 • 下岗人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经 过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。 37 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 其它应用 • 员工连续两次考核结果为“ E” ，则做转岗或下岗处理 • 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进 行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞 退处理。 38 Bothwitz Consulting 绩效考核结果及应用 _ 其它应用 1. 年度薪点调整（针对员工个体）—— 考核等级 A B C D E 薪点调整 +10% 0 0 -10% -20% 2. 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低 2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加 2% 39 Bothwitz Consulting 感谢您的支持与配合！ 博思智联管理顾问公司 40 Bothwitz Consulting
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3_富士康25个员工绩效评价表范本
绩效考核范本 目 录 （在 WORD 上打开[视图]/[文档结构图]查看更方便） Com bin 5 员工绩效评价表（一）...............................................................................6 员工绩效评价表（二）...............................................................................7 员工绩效评价表（三）...............................................................................8 员工绩效评价表（四）...............................................................................9 员工绩效评价表（五）.............................................................................11 员工绩效评价表（六）.............................................................................12 普通员工年度绩效评价表.........................................................................13 销售部门员工绩效评价表.........................................................................14 办公室员工绩效评价表.............................................................................15 生产部员工年度绩效评价表.....................................................................16 组长、领班绩效评价表.............................................................................17 工程技术人员绩效评价表.........................................................................18 管理人员绩效评价表................................................................................. 19 业务管理人员绩效评价表.........................................................................20 销售经理季（月）度绩效评价表..............................................................21 Com bin 分支机构经理季（月）度绩效评价表......................................................22 中层管理人员绩效评价表（一）..............................................................23 中层管理人员年度绩效评价表（二）......................................................25 中高层经理绩效评价表（行为能力）......................................................26 高层经理年度绩效评价表.........................................................................27 28 普通员工业绩评价样表.............................................................................29 销售员工业绩评价样表.............................................................................30 项目类员工业绩评价样表.........................................................................31 操作工业绩评价样表................................................................................. 32 经理级员工业绩评价样表.........................................................................33 中高层经理业绩评价样表.........................................................................34 营销员工业绩评价样表.............................................................................35 试用期员工绩效评价样表.........................................................................36 技术人员绩效评价样表（综合素质）......................................................37 专业人员绩效评价样表（综合素质）......................................................38 主管人员绩效评价样表（综合素质）......................................................39 中层经理绩效评价样表（综合素质）......................................................40 高层经理绩效评价样表（综合素质）......................................................41 普通员工绩效评价样表（管理能力）......................................................42 经理绩效评价样表（管理能力）..............................................................43 人事部门绩效评价样表.............................................................................44 市场部门绩效评价样表.............................................................................45 生产与运营部门绩效评价样表..................................................................46 Com bin 员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： 日期： 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 聘雇日期： □半年评价 □特别评价 不满意 1 2 3 勉 4 5 6 7 强 8 职等： □评价期间 好 很 好 优 秀 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清 工作懒散，可避 免的错误频繁。 经常犯错，工 作不细心。 大体满意， 偶尔有小错 工作几乎保持 正确、清楚； 工作一直保 持 超 高 水 楚、完全。 附注： 误。 有 错 自 行 改 正。 准。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主 管 合 作 有 效；随时准 备尝试新观 念；与人相 处非常好。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、 公司之态度；是否愿意 为人服务及与人沟通； 是否愿尝试新观念、新 方法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要 似乎无法与人 合作，不愿接 受新事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 求、方法、系统、设 备。 □无从观察 与工作有关之 事大部分都了 解不够。 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面 均能掌握， 极为优秀。 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主 工作；自动 增加额外工 作；能力极 强。 附注： 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 只 能 照 章 行 事；遵从指示 做事，需不断 监督。 □无从观察 附注： 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 有 机 会 就 偷 懒，时常喜欢 闲聊。 □无从观察 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信， 能将工作做 好。 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比 要求的多。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 工作慢，从未 按时工。 □无从观察 附注： 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若 非 一 再 教 导 ， 无 法 消 化。 附注： 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的 学习速度且 完全消化。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或 迟到早退。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 请假或迟到早 退过多。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 项目 评分标准 甲 乙 丙 丁 戊 处 理 能 力 理 解 力 极 强 ， 判 断 力 极 强 ， 处 理 能 力 极 强。 20 理 解 力 强 ， 判 断 力 强 ， 处 理 能 力 强。 16 理 解 判 断 力 普 通 ， 处 理 事 务 常 有 错 误。 12 理 解 较 迟 钝 ， 对 复 杂 事 务 判 断 力 不 够。 8 理解迟 钝，判 断力不 良，经 常无法 处理事 务。 4 积 极 性 奉 公 守 法 ， 足 为 他 人 楷 模。 10 热 心 工 作 ， 支 持 公 司 的 政 策。 8 对 本 职 工 作 感 兴 趣 ， 不 在 工 作 时 间 开 玩 笑。 6 工 作 无 恒 心 ， 精 神 不 振 ， 不 满 现 状。 4 态度傲 慢，常 唆使别 人向公 司提不 合理要 求。 2 责 任 感 团 队 任 劳 任 怨 ， 竭 尽 所 能 完 成 工 作。 与 人 协 调 无 间 ， 20 20 工 作 努 力 ， 分 内 工 作 非 常 完 善。 爱 护 团 体 ， 常 协 16 16 有 责 任 心 ， 能 自 觉 完 成 工 作。 肯 别 要 帮 应 人 求 助 12 12 交 付 工 作 常 需 督 促 方 能 完 成。 仅 必 与 协 在 要 人 调 8 8 敷衍， 无责任 心，粗 心 大 意。 精神散 漫，不 肯与人 合作。 4 4 精 神 勤 为 工 作 顺 利 完 成 尽 最 大 努 力。 不 浪 费 时 间 ， 不 畏 劳 40 助 别 人。 他。 时 才 与 人 合 作。 守 守 规 不 懒 虽 迟 早 退 但 借 逃 繁 工 作 时 ， 偷 ， 24 少 到 ， 上 18 故 避 重 ， 12 时常迟 到 早 退，工 作 不 力，时 6 惰 奖 惩 苦 ， 抢 先 完 成 工 作。 勤 奋 工 作。 班 后 常 不 主 动 到 达 工 作 岗 位。 不 坚 守 工 作 岗 位。 评价得分 奖惩增减分 常远离 工作岗 位。 考 记 绩 录 评语： 评价者： 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 很好（61-80） 优秀（81-100） 主要缺点： 何种培训对员工有益？ 主要优点： 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 5． 附注： 尚需若干改进才能达到满意的地步 需大幅改进才能达到满意的地步 □ □ 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你 一定要确实曾经与其经常沟通并时常注意他（她），才有可能借此对其绩 效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非以个性为导 向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 得 分 备 注 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 员工绩效评价表（六） 单位名称： 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 填表时间： 年 月∽ 年 年 月 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价得分 评价项目 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 备 注 个 人 素 质 工 作 态 度 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专 业 知 识 工 作 能 力 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工 作 成 果 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 优势及劣 势项目分 析 优势分析 劣势分析 100% 项目的建 议与训练 有待提升技能 工 作 明年目标 参加培训项目 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 评价尺度及分数 1.工作素质 业 优秀（10 分） 一般（6 分） 年 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 月∽ 评分 年 月 本栏平均 权重系数 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结 果的符合程度（准确性、反复率等）。 工 作 评价区间 2.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作 及自主性工作完成的总量。 4 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性， 有无浪费时间或拖拉现象。 绩 4.工作达成度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、 程序）安排分配的合理性、有效性。 工 6.应变力 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效 性及工作中对上级的依赖程度。 7.改善创新 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 动性及效果。 作 8.职务技能 度。 能 力 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 9.发展潜力 10.周全缜密 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗 漏率。 ３ 11.合作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 工 作 态 12.责任感 13.工作态度 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 神、勤奋程度、责任心等。 度 14.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下 级检查跟进程度。 ３ 15.品德言行 评价得分 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 总 分 ×0.2= 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ 分 + Ⅳ 分 = 分 分 评价等级 □A．90 分以上 □B．70∽89 分 □C．40∽69 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 （称） 评价区间 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 1次 2次 调整 决定 基 础 能 力 业 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 务 熟 练 程 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 度 责 任 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 感 协 调 性 自 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 我 启 发 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 处 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 能 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 力 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 协 复 调 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 性 责 任 评 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 数 感 积 极 性 分 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 工 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 作 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 勤 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 惰 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 工 工 年 姓 号 别 名 月 性 日至 出 年 月 籍 别 生 贯 日 学 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 工作品质 旷 工 请 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 实际 假 工作 天 天数 数 特别标准， 整 洁 美 观 罕有错误， 整 洁 美 观 偶有错误， 尚 属 整 洁 错误颇多， 且 欠 整 洁 错误过多， 且 不 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 2 3 4 超过定量， 提 前 完 成 达到定量， 如 期 完 成 不足定量， 催 促 完 成 工作量少， 过 期 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） 几 乎 无 成 就，不能完 成 责 任 心 负责可靠， 如 期 完 成 工作稳健， 需 监 督 工作正常， 需 加 监 督 工作懒散， 严 密 监 督 工作不力， 推 卸 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 合 主动合作， 协 调 密 切 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 工作量或 速 度 作 （10-9） （4 分以下） 评 价 项 目 及 评 分 标 准 5 学习能力 接 受 能 力 强，无需教 导 进 度 超 前 需勤加教导 （7-8） （6） （10-9） 6 7 智能或技 能 守 法 接受能力迟 缓，需反复 教导 （5） 愚笨庸劣， 记 忆 力 差 （4 分以下） 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪， 且诱导别人 自动遵守法 令 注意遵守 严密监督， 始 能 遵 守 漠不关心 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 8 9 10 安全意识 自发自制 仪态体能 警觉高，处 处 防 范 （10-9） 自动自发， 律 己 克 己 遵守健全规 定，提供改 善 建 议 注意安全 常 依 赖 别 人，偶有行 动 违反安全规 定并危及他 人 （5） （4 分以下） 能完成分内 工作 不修边幅， 体 力 较 弱 完全被动， 缺 乏 涵 养 （6） （5） （4 分以下） 能 保 持 清 洁，很少疾 病 无警觉，粗 心 大 意 使人厌恶， 体 弱 多 病 （5） （4 分以下） （6） （7-8） （10-9） 修养有素， 自动改进工 作 仪容整洁， 体 能 强 健 仪态大方， 体 力 正 常 （10-9） （7-8） （7-8） （6） 初 评 总 评 总 分 数 复 评 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 奖 惩 加(扣)分 项 目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 技 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 能 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 经 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 验 处 理 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 能 力 协 调 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 数 督 导 责 任 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 工 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 作 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 勤 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 惰 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 心 级 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 经 学识、经验较一般人良好 16 评 验 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 学 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 识 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 专 业 技 能 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 责 任 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 数 感 工 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 积 热心工作，支持公司方面的政策 16 极 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 作 协 调 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 A．把工作放在第一位，努力工作； 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 优 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 评价因素 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 优 完成计划% 良 中 可 差 A．总产值 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 B．利润（万） 14 12 10 8 6 C．费用（万） 14 12 10 8 6 （万） 1．工作业绩 D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 日期： 自 年 月 年 日至 月 日 年 月 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 姓名： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 30% 2．空白市场进入目标完成率 15% 年 季度（月）] 工号： 工作目标计划 完成情况 主管评价 得 分 3．合同错误率 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 5% 5% 10．有效沟通与协作 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： □A □B □C □D 评价沟通记录： 主 二级评价： 管： 年 员 月 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 年 季度（月）] 日 部门： 姓名： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 15% 20% 15% 工号： 工作目标计划 完成情况 主管评价 得 分 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： □A □B □C □D 评价沟通记录： 主 二级评价： 管： 年 员 月 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 部门： 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 个 性 2 民主性较差 人 （5） 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违 养 （5） 工 作 业 绩 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 4 速度离标准还差一步 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 率 （10） （20） 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 性 （5） 进 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 度 取 4 面对挑战充满激情 （20） 性 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 （5） 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 纪 律 性 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 （5） 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 业 务 知 识 能 力 （10） 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 续表 分 析 决 策 能 力 （10） 工 创 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 4 在较窄范围内，能自行判断 2 只能按照上级指示进行 10 创新能力强，锐意求新 作 新 8 创新能力较强 能 能 6 有一定创新能力 力 力 4 创新能力差 （50） （10） 2 无创新能力 10 自学能力强，能迅速获取新知识 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 自 我 学 习 能 力 （10） 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 力 6 对下级的指导马马虎虎 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 能 事假一天 考 病假一天 勤 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者： 评价得分： 被评价者： 评价者与被评价 者沟通日期： （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 评价尺度及分数 优秀（10 分） 一般（6 分） 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 评分 本栏平均 权重系数 1.工作达成度 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结 果的符合程度（准确性、反复率等）。 绩 效 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性， 有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作 及自主性工作完成的总量。 4 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、 程序）安排分配的合理性、有效性。 6．协调沟通 际交往的能力。 工 作 7.应变力 能 力 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工 作中对上级的依赖程度。 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部 门的管理控制情况。 ３ 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗 漏率。 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程 度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 13.以身作则 情况。 工 作 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 神、勤奋程度、责任心等。 态 度 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 15.执行力 ３ 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下 级检查跟进程度。 16.品德言行 评价得分 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 ×0.2= 出勤及奖惩 总 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 分数 评 价 项 目 权重 （行为能力） 1. 自律性 A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； % 10% 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 2. 团队/协 作精神 3. D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 A. 工作细致、严谨、信守职责； 10% 10% 责任心 4. 客户服 务意识 5. B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； 10% 领导力 6. 分析/决 策能力 C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； 10% 10% 7. 组织/规 划能力 8. E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； 10% 授权/控 B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； 制能力 C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 9. 沟通能 力 10. 10% 10% 10% 创新能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 力 100% 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 务 评 价 人 总 分 数 事 业 部 评价尺度及分数 1.目标达成度 业 优秀（10 分） 一般（6 分） 年 月∽ 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评价区间 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的 符合程度（准确性、反复率等）。 4 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无 浪费时间或拖拉现象。 绩 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 的合理性、必要性。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一 组织行动的能力及用人能力。 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 往的能力。 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中 对上级的依赖程度。 工 作 能 力 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 效果。 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋 势与机遇的把握程度。 ３ 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 13.全局观念 工 作 态 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情 况。 ３ 度 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、 勤奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下 级检查跟进程度。 17.品德言行 评价得分 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 出勤及奖惩 总 分 评价等级 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: Com bin 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 1 绩效标准/完成时间 权 重 得 分 合 计 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 50% 职 责 1 2 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 得 分 合 计 1 2 3 *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 20% ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 20% 季度工作目标 1 绩效标准/完成时间 权 重 得 分 合 计 2 3 20% 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 衡量标准 需要的资源和帮助 完成情况 （权重*评价分数） 1． 2． 3． 4． 5． 6． 总权重 100% 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 营销员工业绩评价样表 姓 名 部 门 职 位 评价项目 绩效指标 评价要素 权 重 绩效目标 完成情况 分 数 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 评价结果 合作能力 主动性 态度 责任心 A B C D A B C D A B C D 纪律性 专业知识 学习能力 A B C D A B C D A B C D 创新能力 解决问题能力 能力 沟通能力 A B C D A B C D A B C D 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 A B C D A B C D A B C D 改进与提高 评价等级 A B C D A：优秀 B：良好 C：合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 D：不合格 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 2． 作成果(评 3． 价者本人 填写) 签字： 时间： 1． 评价阶段 需要改进 2． 的地方(评 3． 价者本人 填写) 签字： 时间： 1． 评价主管 根据被评 2． 价者的自 3． 评分析来 进行客观 签字： 时间： 的 评 价 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 选择: 评价主管 进行具体 的 评 价 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 评定级别 初评主管签字: 复评主管签字: A B □优秀 C □良好 D 选择: □合格 □不合格 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 目标(评价 者本人填 写) 2. 3. 字: 自评者签 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 价者本人 填写) 2. 3. 签字时间: 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 价者本人 填写) 2. 3. 补充说明: 1. 2. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 3. 2. 评分析来 3. 进行客观 签字: 时间: 的 评 价 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 选择: 评价主管 进行具体 的 评 价 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 评定级别 A B □优秀 C D □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: 选择: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 直属上级 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 目标(评价 者本人填 写) 2. 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 字: 自评者签 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 价者本人 填写) 2. 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 签字时间: 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 价者本人 填写) 2. 补充说明: 1. 3. 对可能遇到的困难进行简要描述: 2. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 3. 2. 3. 签字: 时间: 的 评 价 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 选择: 评价主管 进行具体 的 评 价 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: 评定级别 □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 自 评 结果(分数) 复 评 结果(分数) 综合评价 领导能力 决策能力 A A B B C C D D A A B B C C D D 1. 沟通能力 创新意识 A A B B C C D D A A B B C C D D 2. 业务知识 成本意识 A A B B C C D D A A B B C C D D 3. 工作业绩 判断能力 A A B B C C D D A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 □A □B □D □E □C 计划能力 预见能力 果断能力 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C □C 综合评价 1. 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C □C 2. 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 3. □C 情报能力 创造能力 人际关系 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C □C 个人魅力 □A □B □D □E □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 年 月 日 考察人签字: 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 A 优秀 评价因素 直属上级 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 本项评语 B 领导能力 C D A 协调能力 B C D 本项评语 A 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 B C D 本项评语 1. 总评 2. 3. 管 综 1. 合 2. 评 3. 价 上级主管签字: 签字时间: 培 1. 养 2. 建 3. 议 直接主管签字: 签字时间: 派 1. 职 2. 建 3. 议 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 1. B 良好 C 合格 D 不合格 2. A 工作效率 B C D A 纪律 B C D 3. A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D 评价结论: 一般能力 优秀 评价因素 A 积极性 B C D 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 评价标准 □A □B □C □D □A □B □C □D 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 □A □B □C □D □A □B □C □D 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字:
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21_龙之杰时装绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 •主 观 软 指 标 •主 观 软 指 标 资 料 来 源 /评 分 人 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 （综合素质、满意度） 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2002 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 评分标准 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 权重 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 97.9% ≥X≥95% 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 95% ≥X 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 20 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 评分标准 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 权重 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月度 工作目标，但仅被少数 人所知晓，目标达成率 在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道畅 通，区域划分不明确， 现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被少 数人所知晓，目标达成 率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完成 质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、检 查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方 向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进，墨守成规没有且不 但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名， 并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） / (2*71.4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应 将权分全部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
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7_摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法
摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不 仅仅是为员工薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和 公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量； 增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、 兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国 国家质量标准 制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每 年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标； 另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些 作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、 过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行 情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａ ｒｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联 系，使考核达到３６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板 满意。这种情况也导致评估 的误区，出现两种不好的情况： 一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种 是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致 工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５ 名人身 上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年 底对业务进行总结。根据 Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨 幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年２、 ３月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自 己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其 中情况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者 是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的 素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自 己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成 本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。 副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就 职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性 的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。 摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将 管理者撤掉。 适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。 有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在 市场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，２０００ 年摩托罗拉的工资结构有所变化， 会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球 市场挂钩，２０００年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果 真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资 源 部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科 生会有差别。工作后，本科生 比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能 经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性 的人摩托罗拉会破格调级。 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或 总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有６６ ４人，女经理人数占到经理总数的２３％，而且计划要发展到４％。在摩托罗拉，中专 毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。 在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资 上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技 术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例 如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有１３７７ 名有 摩托罗拉内部职称的专 业人员，分布在８个不同的事业单位。 摩托罗拉中国公司培训办法 一、 培训条例 第一条 为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提高 效率，特订定本办法。 第二条 从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项： １、 综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划； ２、 依全年度培训计划实施培训； ３、 收集及编制培训教材及辅导资料； ４、 检查各项培训实施情况并分析成效。 第三条 培训范围： １、 新进人员的培训； ２、 市场业务人员的培训； ３、 督导人员的培训； ４、 经营管理人员的培训。 第四条 培训的实施： １、 主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训； ２、 公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训； ３、 选修大专院校研究所的有关课程； ４、 参加国内培训单位所举办的培训； ５、 参加国内参观考察； ６、 选派国外受训或考察。 第五条 培训的考核与奖惩： （一）考核： 依实际情形分为： １、测验； １、 提出考察报告； ２、 提出受训报告； ３、上课情形或受训后应用成果评定。 （二）奖惩： １、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励； ２、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故 不到者以旷职或旷工论处。 第六条 培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下： （一）讲师酬劳： １、 本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不 另给酬； ２、 顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费； ３、 外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。 （二）受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。 （三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规定办理， 但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。 第七条 本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。 二、 培训方法 培训的方法很多，主要有以下四大类型： １、教学法 即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方 式讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅 导，以适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。 即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、 技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人 员试行模仿，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。 ２、情境法 指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文 物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。 ３、案例研究法 此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作 广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨 论，提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟 通思想。 以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定；进 行时，应把握培训与专业培训并重的原则。 三、 培训计划 制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几个方面加以考虑： （一）何时需要培训： 培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括： １．营造良好的工作气氛，提高员工的士气； ２．确立在同业竞争者中的优越地位； ３．提高营销技巧； ４．促进产品销售； ５．提高公司营运的效率； ６．改善业务内容与工作流程； ７．职员晋升； ８．提高技能与开发新技术时； ９．要担当职责以外的新任务时； １０．公司有新进员工时。 （二）培训总体计划包括： １．明确地指出培训的必要性与目的； ２．造成实施培训的气氛与环境； ３．确立培训方针，并在公司内彻底施行； ４．决定负责培训者与确定培训组织体系； ５．拟定培训计划与准备关联业务； ６．拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材； ７．培训的实施与进展； ８．实施后效果与内容的评价、检讨。 （三）制定培训计划的方法。所谓制定培训计划的方法就是在设计培训实施应该考虑 那些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素： １．ＷＨＹ“培训的目标是什么？ ２．ＷＨＡＴ：培训的内容是什么？ ３．ＷＨＯ：谁负责培训？ ４．ＷＨＯＭ：培训什么样的人？ ５．ＷＨＥＮ：培训的时间及所需时间？ ６．ＷＨＥＲＥ：培训的场所设施？ ７．ＨＯＷ：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等）。 另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综 合考虑即可制订出详 细的培训计划。 四、 培训的分类操作 （一）职前培训（也称为岗前培训）。职前培训是培训实施中的一个环节，指的是对 于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特 定的需要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人 员管理体制中职前培训是人员任用的前提基础。 １、职前培训的目的和功能 新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验与认训，必须加以 职前培训，才能配合未来任用的效果。职前培训的主要理想目的。可归纳出下列几点： （１）提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际成效之 间的适当比率。 （ ２）发掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。其目的在于使人尽其才， 量才使用，并使人员适才适所。 （３）不断改进求新，以奠定训练的基础标准。 ２、职前培训的内容 实施职前培训的主要内容包括： （１）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以表明组织机 构稳定情况、声誉及未来目标。 （２）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建立员工 自尊心及工作重要性的观念。 （３）发工作手册、沟通重要观念，并授予基本技能。 （４）表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。 （５）介绍公司环境及器材设备的利用法则。 ３、职前培训的方式 （１）推行委托合作。途径有三个：委托和知名高校代为培训、企业高校合作培训、 企业自己培训。企业为储备人才，提高人员素质，必须与企业外的知名经济管理商学院 保持联系，以保证人才合理储备。 （２）实施专业培训。为实际培养熟练的技术员工，企业多向外公开招考一批人才， 予以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和特殊技能，甚至派赴国外受训，此种 专业性职业培训，对于科技性质工作，尤其适用。 （３）新进员工的始业培训。此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的讲习或培 训，使之明了企业的组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本企业全部工作中所占 地位及其与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部 门实际作业。 （４）实践性培训。即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实地培训，并指定专 人指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知识与技能，依实际办 法及进度，进行定期实习训练，并考核其实际工作成效。后者指定在某部门或数部门实 习，期满合格正式任用，不合格则予以淘汰。 （二）在职培训 １、在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言，可以有三种范畴： （１）改善人际关系的培训；（２）灌输新知识、新观念及新技术的培训；（３）为晋 级准备的培训。 （１）改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际关系问题有一个比较 全面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系和心理 状况；员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的 关系等。 关于人际关系，组织方面所要求的，一般是合作、协调、忠诚以及员工具备高度的感受 力等。总括来说，就是要求员工的态度必须倾向于组织目标的达成。 （２）新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术的日新月异。如 果要发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输新知识、新技术和新 观念给员工，否则员工必然会落伍。 因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之一。 （３）晋级前的培训。晋级是公司中人事管理的必然过程，由于编制的扩充、人员退 休、离职等各种原因，较低级的职员一定有机会晋升。 大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得很生疏，不知所从，这是难 免的。然而，我们可以通过培训来减低其生疏感，并增加其信心和适应力，这就是我们 对于新进员工要施以职前培训的原因。同理，当一个员工要从他久任的旧职晋升到未曾 担任高的新职时，其情况是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。因为，为了让即将 晋级的员工，在晋级之前先有个心理准备，并且获得有关的知识、技能和资料等，组织 必须对其施以培训，而此种培训也是在职培训的一种。 ２、在职培训的规划。举办在职培训，必须先明确组织目前的状况及所需要的培训是 什么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。 通常，这方面的工作从以下几个方面进行： （１）业务分析。了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列出步骤， 然后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰减，使公司的业务分 明。 （２）组织分析。组织的状况会影响个人与集体的工作成绩，如果将组织加以分析， 发现它的弱点，就可以找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括：目标是否达 成、计划的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有 标准、人事是否正常、工作的配备是否合理等. （３）设备分析。了解工作人员操作机器的情况，以决定何种新技术、新知识是为工 作人员所必需，同时，也可以知道，设备是否充足，是否需要更新。 （４）确定培训的需要。以上述的分析结果作为基础，对员工的实际工作情况加以考 察，并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人事记录、组织的政策和发展计划， 就可以制定出一套符合业务需要的在职培训计划。 ３、在职培训的方法。规划好员工的在职培训计划之后，剩下的就是执行计划的问题； 也就是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于这个问题极为复杂，可以就两方面以 讨论： （１）组织自行实施的培训。一般而言，只要是稍具规模的组织一定会自行举办员工 的在职培训。其方式有所谓的工作轮换、批派特别业务、举办专业研讨会、聘请专家学 者演讲或讲课。 （２）委托组织以外的培训机构代为培训。利用委托培训机构代为培训的方式，具有 很好的效果，它在组织在职培训过程中起到重要的作用。 五、 管理人员的培训 管理人员培训的重点在以下五方面： １、熟悉开展工作的环境。对于管理人员要求他们对于公司的经营性质、管理制度和 所分配部分的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作。 ２、注意团队生活的培养。在团体中生活，向具有经验的老手或干部学习工作经验是 最快速有效的方法。所以，培训各级管理人员要先打入团体，成为团体的一分子，直接 参加团体活动和生产行列，在工作中获得经验。此外，工作的安排最好由最基层干起， 使他们确切了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在将来的 主管工作中是最好的经验。 ３、提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告，最好以 三天或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。 每份报告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该人员的 学习进度和深度，以便作必要的高速和加强训练。主管人员必须对每份报告内容了解后， 以疑难的方式予以解答或指示如何自行发掘答案。有错误的要改正，有合理的建议的意 见要立即实行。 ４、随时进行工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不定期 的考核。这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人 员更可藉此机会与他们进行沟通。 通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解其部门内人 员的工作能力工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进行，使被测验人 员不至于因紧张拘束而影响其表达。 就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果要记录，以便前后 比较在被测期间的进步情形。 ５、合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作， 特别是一些能力较高，有前途和有发展潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作，以 免浪费人才，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间内 学习最多的工作经验。
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5_美的集团：数十个岗位任务绩效指标（124页）
任务绩效指标 目 第一章 1.1 录 公司任务绩效指标...................................................6 人力资源部...........................................................6 人力资源部部长任务绩效指标..............................................6 人力资源部薪酬考核任务绩效指标..........................................8 人力资源部招聘培训任务绩效指标..........................................9 人力资源部工时定额任务绩效指标.........................................10 人力资源部社会保险任务绩效指标.........................................11 1.2 计划财务部..........................................................12 计划财务部部长任务绩效指标.............................................12 计划财务部副部长任务绩效指标...........................................14 计划财务部经营计划任务绩效指标.........................................16 计划财务部综合会计任务绩效指标.........................................17 计划财务部往来帐/内部考核任务绩效指标..................................18 计划财务部税务管理任务绩效指标.........................................19 计划财务部出纳任务绩效指标.............................................20 计划财务部民品室-核算/工资管理考核任务绩效指标.........................21 计划财务部民品室-成本管理考核任务绩效指标..............................22 计划财务部民品室-固定资产/内部定价/销售考核任务绩效指标................23 计划财务部军品室-核算/工资管理考核任务绩效指标.........................24 计划财务部军品室-成本管理考核任务绩效指标..............................25 计划财务部军品室-固定资产/内部定价考核任务绩效指标.....................26 1.3 技术改造办公室.....................................................27 技改办主任任务绩效指标.................................................27 技改办非标设计员考核任务绩效指标.......................................29 技改办机械技术员考核任务绩效指标.......................................30 技改办电气技术员考核任务绩效指标.......................................31 技改办软件技术员考核任务绩效指标.......................................32 技改办硬件技术员考核任务绩效指标.......................................33 技改办土建施工员考核任务绩效指标.......................................34 1.4 办公室.............................................................35 办公室主任任务绩效指标.................................................35 办公室副主任考核任务绩效指标...........................................36 办公室党办秘书考核任务绩效指标.........................................37 办公室公司办秘书考核任务绩效指标.......................................38 办公室法律法规考核任务绩效指标.........................................39 办公室机要管理任务绩效指标.............................................40 办公室打字/收发考核任务绩效指标........................................41 办公室司机任务绩效指标.................................................42 1.5 思想政治工作/企业文化部............................................43 思想政治/企业文化部部长任务绩效指标....................................43 思想政治/企业文化部副部长任务绩效指标..................................45 思想政治/企业文化部组织纪检监查干事任务绩效指标........................46 思想政治/企业文化部审计干事任务绩效指标................................47 思想政治/企业文化部工团干事任务绩效指标................................48 思想政治/企业文化部企业文化/宣传干事任务绩效指标.......................49 第二章 民品事业部任务绩效指标...............................................50 2.1 市场部.............................................................50 市场部部长任务绩效指标.................................................50 市场部副部长任务绩效指标...............................................52 市场部客户经理任务绩效指标.............................................53 市场部业务经理任务绩效指标.............................................54 市场部内勤任务绩效指标.................................................55 2.2 生产采购部.........................................................56 生产采购部部长任务绩效指标.............................................56 生产采购部副部长任务绩效指标...........................................58 生产采购部生产计划/统计任务绩效指标....................................60 生产采购部调度任务绩效指标.............................................61 生产采购部外协管理任务绩效指标.........................................62 生产采购部零件保管任务绩效指标.........................................63 生产采购部成品保管任务绩效指标.........................................64 生产采购部人事管理任务绩效指标.........................................65 生产采购部采购—计划/统计任务绩效指标..................................66 生产采购部采购任务绩效指标.............................................67 生产采购部下料调度任务绩效指标.........................................68 生产采购部器材保管任务绩效指标.........................................69 生产采购部非标技术员任务绩效指标.......................................70 生产采购部机械技术员任务绩效指标.......................................71 生产采购部电气技术员任务绩效指标.......................................72 2.3 质量部.............................................................73 质量部部长任务绩效指标.................................................73 质量部检验技术员任务绩效指标...........................................74 质量部质量管理员任务绩效指标...........................................75 质量部民品检验工任务绩效指标...........................................76 质量部器材检验工任务绩效指标...........................................77 2.4 产品开发部.........................................................78 产品开发部部长任务绩效指标.............................................78 产品开发部设计员任务绩效指标...........................................80 产品开发部工艺员任务绩效指标...........................................82 产品开发部现场工艺员任务绩效指标.......................................84 产品开发部工装设计任务绩效指标.........................................85 产品开发部标准化任务绩效指标...........................................86 产品开发部资料/档案管理任务绩效指标....................................87 第三章 3.1 军品事业部任务绩效指标............................................88 计划生产部..........................................................88 计划生产部长任务绩效指标...............................................88 计划生产部副部长任务绩效指标...........................................90 计划生产部生产计划/统计任务绩效指标....................................92 计划生产部调度任务绩效指标.............................................93 计划生产部外协管理任务绩效指标.........................................94 计划生产部零件保管任务绩效指标.........................................95 计划生产部成品保管任务绩效指标.........................................96 计划生产部人事管理任务绩效指标.........................................97 计划生产部采购—计划/统计任务绩效指标..................................98 计划生产部采购任务绩效指标.............................................99 计划生产部器材保管任务绩效指标........................................100 计划生产部非标技术员任务绩效指标......................................101 计划生产部机械技术员任务绩效指标......................................102 计划生产部电气技术员任务绩效指标......................................103 3.2 质量部............................................................104 质量部部长任务绩效指标................................................104 质量部检验技术员任务绩效指标..........................................105 质量部质量管理员任务绩效指标..........................................106 质量部军品检验工任务绩效指标..........................................107 质量部器材检验工任务绩效指标..........................................108 3.3 技术中心..........................................................109 技术中心主任任务绩效指标..............................................109 技术中心设计员任务绩效指标............................................111 技术中心工艺员任务绩效指标............................................113 技术中心现场工艺员任务绩效指标........................................115 技术中心工装设计任务绩效指标..........................................116 技术中心测试技术员任务绩效指标........................................117 技术中心测试工任务绩效指标............................................118 技术中心标准化成果任务绩效指标........................................119 技术中心晒图发图/图书保管工作任务绩效指标.............................120 技术中心资料/档案管理任务绩效指标.....................................121 第1章 第2章 第一章 公司任务绩效指第3章 标第4章 1.1 人力资源部 人力资源部部长任务绩效指标 序 指标 号 采用原因 指标解释 说明 重 招聘目标完 1 权 数据 来源 对招聘计划完成的考核 成率 实际招聘岗 人力资 位人数/计划 源部 招聘岗位人 数 2 招聘人员的 突出招聘的质量 招聘人员的 由用人单位与部 各部 质量/业绩表 整体素质、 门的直接上级、 门、事 现 专业化水 人事管理、同事 业部 平、工作表 共同评价 现等 3 优秀人才流 评估人才的保持率 失率 （部门）优 优秀人才统计集 人力资 秀人才离职 中于技术人员、 源部、 人数/（部 市场营销人员、 事业 门）总人数 各事业部副总以 部、总 上经营管理人员 部职能 部门 4 减员指标 完成公司预计辞退人员 减员人数 的计划 5 人力资 源部 人员结构比 人才梯队建设是公司持 各职务层次 人力资 率 续发展的基础，薪酬考 人才比率符 源部 核专责通过考核管理辅 合预定目标 助完成 6 业绩合同的 衡量完成业绩合同的情 实际签署业 人力资 签署率 况 绩合同数/应 源部 签业绩合同 数 7 及时完成的 完成评估考核制度的力 在规定时间 人力资 考核评估率 度 内完成人数/ 源部 应完成人数 8 考核数据的 确保考核的客观与公正 数据差错次 人力资 准确性 性 数及严重程 源部 度 9 培训计划体 对公司内不同层次人员 满意度调查 人力资 系的建立与 培训计划的建立完善是 结果 源部 实施 人才培养、提高公司吸 控制部门管理办公费的 部门实际费 计划财 能力及效率 用/费用预算 务部 引力的重要措施，计划 的有利实施是提高人员 素质的保证 10 部门费用 人力资源部薪酬考核任务绩效指标 序 指标 号 权 采用原因 指标解释 说明 重 数据 来源 考核按时完 薪酬考核岗位负责考核 实际完成考 必须按照考核流 人力资 成率 制度的贯彻落实 核人数/应完 程操作完毕 源部、 1 成考核人数 各部 门、事 业部 2 考核数据的 确保考核的客观与公正 数据差错次 人力资 准确性 性 数及严重程 源部 度 3 薪酬计算准 保证薪酬和考核结果有 薪酬计算差 人力资 确率 效结合 错次数 源部、 各部 门、事 业部 4 其他福利计 保险等福利计算 算准确性 人力资 数 源部 人力资 日常事务性 5 计算差错次 工作完成情 况 日常事务性工作的质量 完成时间、 由人力资源部经 与完成及时性 完成的质量 理进行评价 源部 人力资源部招聘培训任务绩效指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说明 数据 来源 1 招聘计划、 提高招聘与培训的针对 实际的招 人力资 培训计划制 性与有效性 聘、培训效 源部 定的质量 果 计划与实际 的偏差 2 招聘目标完 对招聘人才计划完成的 实招岗位人 人力资 成率 考核 数/计划预招 源部 岗位人数 3 招聘人员的 突出招聘的质量 招聘人员的 由用人单位与部 各部 质量/业绩表 整体素质、 门的直接上级、 门、事 现 专业化水 人事管理、同事 业部 平、工作表 共同评价 现等 4 员工对培训 强调培训的效果与质量 的满意度 培训满意度 各部 调查结果 门、事 业部 5 人员结构比 人才梯队建设是公司持 各职务层次 人力资 率 续发展的基础，薪酬考 人才比率符 源部 核专责通过考核管理辅 合预定目标 助完成 6 7 招聘培训费 控制成本与费用 用 是否按预算 计划财 执行 务部 事务性工作 日常事务性工作的质量 完成时间、 由人力资源部经 人力资 完成率 与完成及时性 完成的质量 理进行评价 源部 人力资源部工时定额任务绩效指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说明 数据 来源 1 工时定额制 掌握真实的公司数据， 是否符合客 人力资 定的科学性 有利于提高综合管理水 观实际水平 源部、 与合理性 平 各部 门、事 业部 2 3 工时资料的 确保并提高基础性管理 及时归类， 人力资 完整性 工作质量 没有缺失 源部 各类统计的 及时反馈，便于进一步 统计出现差 人力资 及时与准确 提高和改进 错、延迟次 源部、 数 各部 率 门、事 业部 4 工时台帐的 保证台帐的质量 差错率 发现差错次 及时、准确登录 数/总检查次 人力资 源部 数 5 其他事务性 日常事务性工作的质量 完成时间、 由人力资源部经 人力资 工作完成率 与完成及时性 完成的质量 理进行评价 源部 人力资源部社会保险任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 说明 数据 来源 各类核算的 确保工作质量，防止差 各类保险、 人力资 及时与准确 错 离退休人员 源部、 性 的工资与养 各部 老金核算的 门、事 准确、无偏 业部 差 2 人事档案的 确保人事档案的完整 完整性 查阅档案的 人力资 方便性以及 源部 档案内容完 整性 3 各类统计/报 及时反馈，便于进一步 统计/报表出 人力资 表的及时与 提改进 现差错、延 源部、 迟次数 各部 准确率 门、事 业部 4 事务性工作 日常事务性工作的质量 办理各类保 由人力资源部经 人力资 完成率 与完成及时性 险级其他事 理进行评价 源部 务的完成时 间与质量 1.2 计划财务部 计划财务部部长任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 经营计划编 说明 数据 来源 对经营计划编制 编制不及时次数、计 数据使 制的质量 合理性、可行性 划中提供数据的差错 用部 的衡量 次数、不全面的次数 门、公 司领导 2 2 财务预算编 对财务预算编制 编制的及时性，对实 数据使 制的质量 合理性、可行性 际工作的指导性与实 用部 的衡量 际的成本控制与管理 门、公 效果 司领导 财会管理的 确保财务基础性 帐簿、科目、报表、 计划财 规范性 管理的质量 凭证设置符合国家/ 务部 集团规定的财务会计 制度 3 营运资本周 有效利用营运资 平均营运资本/总销 平均值=（期初值 计划财 转率 本创造价值的能 售额×365天 +期末值）/2 务部 力 营运资本=流动资 产-流动负债 4 5 短期投资收 利用资金创造价 用于短期投资的资本 计划财 益率 值的能力 回报率 务部 事业部管理 对事业部的管理 各事业部三大财务数 效率 力度 据的及时到位（投资 务部 资本回报率、净利 各事业 润、现金流）及重要 部 满意度调查报告 计划财 问题的决策反映 6 财务数据的 公司进行决策中 提供数据出现差错的 数据使 准确性与及 所要求的财务数 次数及严重程度、数 用部 时性 据必须准确、及 据提供不及时的次数 门、公 时 7 8 司领导 资金管理的 保证资金管理的 资金利用效率 计划财 效率 质量 人才流失率 评估本部门人才 优秀员工离职人数/ 人力资 的保持率 部门总人数 源部 务部 计划财 务部 9 债务利息率 控制利息的一个 短期债务利息率与长 根据所借金额的 计划财 杠杆，控制财务 期债务利息率 加权平均数 务部 费用，降低成本 10 债务的合理 控制利息的另一 债务与资产的比例 计划财 性 个杠杆，与公司 短期债务与长期债务 务部 负债尺度的衡量 的比例 流动比率 11 税收策划 合理节税、合理 公司的税务水平是否 外部的 避税 处于最优状态 税务专 家 12 部门费用 控制所管部门的 部门实际费用/费用 计划财 费用，提高效 预算 务部 率、降低成本 计划财务部副部长任务绩效指标 序 指标 号 1 2 权 采用原因 指标解释 说明 重 数据 来源 财务预算编 对财务预算编制 编制的及时性，对实 数据使 制的质量 合理性、可行性 际工作的指导性与实 用部 的衡量 际的成本控制与管理 门、公 效果 司领导 财会管理的 确保财务基础性 帐簿、科目、报表、 计划财 规范性 管理的质量 凭证设置符合国家/ 务部 集团规定的财务会计 制度 3 4 会计报表分 提供有效财务信 析质量 息 事业部管理 对事业部的管理 会计报表结构分析、 计划财 趋势分析等分析建议 务部 质量 各事业部重要数据的 满意度调查报告 计划财 效率 力度 及时到位及重要问题 务部 的决策反映 各事业 部 5 财务数据的 公司进行决策中 提供数据出现差错的 数据使 准确性与及 所要求的财务数 次数及严重程度、数 用部 时性 据必须准确、及 据提供不及时的次数 门、公 时 6 7 司领导 资金管理的 保证资金管理的 资金利用效率 计划财 效率 质量 上报财务资 确保财务资料的 延迟上报的次数或频 资料使 料的时效性 及时呈报 率 用方 务部 计划财 务部 8 债务利息率 控制利息的一个 短期债务利息率与长 根据所借金额的 计划财 杠杆，控制财务 期债务利息率 加权平均数 务部 费用，降低成本 9 债务的合理 控制利息的另一 债务与资产的比例 计划财 性 个杠杆，与公司 短期债务与长期债务 务部 负债尺度的衡量 的比例 流动比率 10 税收策划 合理节税、合理 公司的税务水平是否 外部的 避税 处于最优状态 税务专 家 11 部门费用 控制所管部门的 部门实际费用/费用 计划财 费用，提高效 预算 务部 率、降低成本 计划财务部经营计划任务绩效指标 序 指标 号 权 采用原因 指标解释 说明 重 数据 来源 经营计划编 对经营计划编制 编制不及时次数、计 公司决策层的评 各部 制的质量 合理性、可行性 划中提供数据的差错 价 门、事 的衡量 比率、不全面的次数 1 业部、 计划财 务部 2 计划编制及 衡量对事业部、 未及时编制计划的单 计划财 时率 总部各部门经营 位数量/应编制的单 务部 计划编制的组织 位数量 情况 3 事业部经营 考核对事业部经 状况分析及 营状况的跟踪 组织不及时的次数 事业 部、计 协调 划财务 部 4 5 公司总体经 准确、及时把握 报告与实际出入的程 公司决策层的评 事业 营计划执行 公司经营计划执 度、出现差错的次数 价 部、计 分析报告的 行状况，提出改 划财务 质量 进建议 部 各种统计/报 提高统计报表及 统计、报表与实际的 事业 表/分析的及 分析的质量，为 出入程度，出现差错 部、计 时、准确与 公司的决策提供 的次数 划财务 客观性 客观、准确的支 部 持 6 其他重要工 公司要求完成的 任务目标与完成情况 计划财 作的完成情 其他任务 对比 务部 况 计划财务部综合会计任务绩效指标 序 指标 号 1 2 3 4 5 6 权 采用原因 指标解释 重 说明 数据 来源 每月、每季、每年例 计划财 行提交的报表完成不 务部 会计报表完 保证财务报表按 成及时性 时完成 会计报表准 报表编制准确规 会计报表出现错误次 计划财 确性 范 数 务部 总帐登录的 保证总帐登录的 及时性 质量 总帐登录的 保证输入凭证 错误登录次数/总登 计划财 差错率 的质量 录次数 务部 监督审查整 保证整体帐务处 体帐务处理 理真实性、合法 效果 性、完整性 会计凭证、 保证财务资料的 缺失、遗失的次数及 计划财 帐表的完整 完整 数量 务部 及时次数 没有及时登录的次数 抽查整体帐务处理过 程中遗漏次数 计划财 务部 计划财 务部 性 7 8 稽核工作准 保证科目正确、 确性 数据准确 其他日常事 要求完成的其他 任务目标与完成情况 计划财 务的完成情 任务 对比 务部 出现差错次数 计划财 务部 况 计划财务部往来帐/内部考核任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 说明 数据来 重 源 各类核算的 确保工作质量， 核算工作及时开展和 计划财 及时性 防止差错 完成的次数 务部 相关部 门 2 计划财 各类核算准 确保工作质量， 确性 防止差错 务部 核算出现差错的次数 相关部 门 3 4 5 报销工作及 保证报销工作的 时、准确性 及时、正确完成 对帐工作准 保证对帐工作准 确性 确 考核的准确 保证考核的质量 计划财 报帐差错次数 务部 计划财 对帐差错次数 出现差错的次数 率 务部 对部门的费用考 计划财 核 务部 被考核 部门 6 其他日常事 要求完成的其他 任务目标与完成情况 计划财 务的完成情 任务 对比 务部 况 计划财务部税务管理任务绩效指标 序 指标 号 交纳及时 性、准确性 2 3 采用原因 保证公司纳税工 作正常开展 保证税额计算合 确性 理 出口产品纳 及免税申报 申报、交纳等工作完 成不及时次数，出现 数据 保证合理纳税 计划财 务部 差错次数 出现差错次数 申报出现差错次数及 严重程度，不及时次 计划财 务部 计划财 务部 数 准确性 税收策划 说明 来源 税额计算准 税、退税以 4 指标解释 重 税款申报、 1 权 合理节税、合理 公司的税务水平是否 外部的 避税 处于最优状态 税务专 家 5 账务资料完 确保帐务基础资 数据不全面、不准确 计划财 整性 料的规范性与完 次数及严重程度 务部 整性 6 其他日常事 要求完成的其他 任务目标与完成情况 计划财 务的完成情 任务 对比 务部 况 计划财务部出纳任务绩效指标 序 指标 权 号 1 2 3 来源 确度 确度 库存现金保 确保现金、存款 差错次数，出现问题 计划财 管安全性 票证安全保管 隐患次数 务部 现金收支差错次数 计划财 务部 计划财 现金程序规 保证现金保管过 违反现金管理规范次 程执行 数 现金额度控 加强现金额度控 制有效性 制 银行对账单 督促录入准确 性、及时性 支票及有价 证券保管合 保证公司支票管 理性、完整 理工作正常开展 性 7 数据 提高出纳工作准 录入准确 6 说明 现金收支准 性 5 指标解释 重 范性、完备 4 采用原因 务部 现金额度超过规定次 计划财 数，现金短缺影响工 务部 作次数 计划财 银行对账单录入差错 务部 次数，不及时次数 计划财 违反支票有价证券管 务部 理制度次数，差错出 现次数 其他日常事 要求完成的其他 任务目标与完成情况 计划财 务的完成情 任务 对比 务部 况 计划财务部民品室-核算/工资管理考核任务绩效指标 序 指标 权 采用原因 指标解释 说明 数据 号 重 来源 核算的准确 提高核算工作的 1 率 质量 2 比质比价体 进一步完善对采 体系的科学性、客观 计划财 系的完善程 购的管理 性、实用性；体系完 务部 善带来的实际价值 采购生 度 各类核算的差错次数 计划财 务部 产部 3 4 采购物资的 考察比质比价的 是否实现或超额实现 计划财 成本 实际成果 预算目标 务部 其他事务性 保证一些必要的 工资、三费的及时、 计划财 工作的完成 事务性工作质量 准确发放 务部 情况 计划财务部民品室-成本管理考核任务绩效指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说明 数据 来源 1 成本预算的 保证成本管理的 预算与实际的偏差程 计划财 客观、准确 导向性与可行性 度 务部 成本核算的 保证成本核算的 核算的差错次数 计划财 准确率 质量 成本分析的 成本管理的基础 成本分析的客观、公 计划财 质量 性工作 正、及时；及时揭示 务部 性 2 3 务部 相关的成本问题并有 针对性的有效建议 4 成本管理制 提高公司成本管 各项成本管理规章制 计划财 度的健全性 理的综合水平 度的科学性、完善性 务部 与实用性 公司、 事业部 各部门 5 成本有效控 重要的竞争指标 制水平 6 7 成本的有效节约与控 在预算范围之内 计划财 制 或低于预算目标 务部 协助定价的 保证经营/利润 公司产品价格真实反 市场部 准确、客观 目标的实现 映产品成本 其他重要工 要求完成的其他 任务目标与完成情况 计划财 作的完成情 任务 对比 务部 况 计划财务部民品室-固定资产/内部定价/销售考核任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 说明 重 数据 来源 各类核算的 确保工作质量， 准确率 防止差错 核算出现差错的次数 固定资产/在建、 计划财 销售、利润明 务部 细、内部定价的 核算 2 3 报表的及时 确保的信息及时 按规定完成并提交报 计划财 性 反馈 表 务部 报表的准确 保证报表的质量 差错次数 计划财 性 4 5 务部 会计处理的 保证会计处理的 差错次数 计划财 差错率 质量 其他事务性 保证一些必要的 任务目标与完成情况 计划财 工作的完成 事务性工作质量 对比 务部 务部 情况 计划财务部军品室-核算/工资管理考核任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 说明 数据 来源 核算的准确 提高核算工作的 率 质量 各类核算的差错次数 计划财 务部 2 比质比价体 进一步完善对采 体系的科学性、客观 计划财 系的完善 购的管理 性、实用性；体系完 务部 善带来的实际价值 采购生 产部 3 4 采购物资的 考察比质比价的 是否实现或超额实现 计划财 成本 实际成果 预算目标 务部 其他事务性 保证一些必要的 工资、三费的及时、 计划财 工作的完成 事务性工作质量 准确发放 务部 情况 计划财务部军品室-成本管理考核任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 说明 数据 来源 成本预算的 保证成本管理的 预算与实际的偏差程 计划财 客观、准确 导向性与可行性 度 务部 性 2 3 成本核算的 保证成本核算的 核算的差错次数 计划财 准确率 质量 成本分析的 成本管理的基础 成本分析的客观、公 计划财 质量 性工作 正、及时；及时揭示 务部 务部 相关的成本问题并有 针对性的有效建议 4 成本管理制 提高公司成本管 各项成本管理规章制 计划财 度的健全性 理的综合水平 度的科学性、完善性 务部 与实用性 公司、 事业部 各部门 5 成本有效控 重要的竞争指标 制水平 6 7 成本的有效节约与控 在预算范围之内 计划财 制 或低于预算目标 务部 协助定价的 保证经营/利润 公司产品价格真实反 市场部 准确、客观 目标的实现 映产品成本 其他重要工 要求完成的其他 任务目标与完成情况 计划财 作的完成情 任务 对比 务部 况 计划财务部军品室-固定资产/内部定价考核任务绩效指标 序 指标 号 权 采用原因 指标解释 重 准确率 数据 来源 各类核算的 1 说明 确保工作质量， 防止差错 核算出现差错的次数 固定资产/在建、 计划财 销售、利润明 务部 细、内部定价的 核算 2 报表的及时 确保的信息及时 按规定完成并提交报 计划财 性 反馈 表 务部 3 报表的准确 保证报表的质量 差错次数 计划财 性 4 5 务部 会计处理的 保证会计处理的 差错次数 计划财 差错率 质量 其他事务性 保证一些必要的 任务目标与完成情况 计划财 工作的完成 事务性工作质量 对比 务部 务部 情况 1.3 技术改造办公室 技改办主任任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 说明 数据 来源 技改/信息化 保证方案的科学 与实际的出入与偏差 内部、 项目方案编 性与可行性 情况 外部的 制质量 专家组 项目/计划的 2 保证按期完成 及时完成率 按期完成的项目/计 技改办 划数/计划完成的项 目/计划数 公司信息管 为各部门提供信 各部门对信息提供的 理有效性 息服务的水平， 满意程度 源部 信息管理 推荐等 衡量用于与技术 用于计算机维修/ 计划财 费用 相关工作的投入 护，硬、软件开发， 务部 满意度调查统计 人力资 包括信息系统的 3 建立，顺利运 行，与新体系的 4 系统维护、升级等的 投入 5 6 网络管理质 衡量网络维护的 因维护不当，网站不 量 有效性 能正常运作的次数 网页更新及 信息及时传递 预计时间内网页更新 信息管 次数 理中心 时性 7 各部门 组织计算机 提高员工信息化 参加培训人数/计划 人力资 及网络的培 工作效率 培训人数 源部 信息化培训 提高员工信息化 培训后实际使用情况 各部门 效果 水平 的调查 技改/信息化 有效控制成本 实现或超计划实现公 计划财 司的预算目标 务部 训率 8 9 建设成本的 控制 10 人才流失率 评估本部门人才 优秀员工离职人数/ 人力资 部门总人数 源部 部门费用 的保持率 控制部门管理办 部门实际费用/费用 计划财 公费的能力及效 预算 务部 期初确定里程碑（包 计划财 括截止时间、阶段性 务部 11 率 12 重要任务完 上级下达的重要 成情况 任务 成果、质量标准）， 期末检查是否按期完 成 技改办非标设计员考核任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 说明 重 数据 来源 技改可行性 确保技改的正确 对实际方案的指导意 内部、 分析的质量 方向与实际效果 义 外部的 专家组 2 技改项目方 保证方案的科学 与实际的出入与偏差 内部、 案编制质量 性与可行性 情况 外部的 专家组 3 项目/计划的 保证按期完成 及时完成率 按期完成的项目/计 技改办 划数/计划完成的项 目/计划数 4 立项申请的 确保立项的顺利 各种立项技术资料与 进展情况 通过 文件提供的完整性与 技改办 及时性 5 操作规程编 保证设备操作的 操作规程科学、合理 制的质量 正确性 指导生产程度 生产部 期初确定里程碑（包 6 其他重要任 上级下达的重要 务完成情况 任务 技改办 括截止时间、阶段性 成果、质量标准）， 期末检查是否按期完 成 技改办机械技术员考核任务绩效指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说明 数据 来源 技改新设备 确保新设备的使 新设备可以发挥出预 1 的使用效果 用质量 计的作用与效果 2 技改新设备 延长设备的使用 新设备的故障次数 的维护质量 期；同时保证正 与使用状况 生产部 生产部 常生产 3 现有设备的 提高现有设备的 现有设备生产效率的 改造状况 生产率与实用水 提高程度 生产部 平 4 5 新技术的推 保证生产效率进 新技术在生产中的应 生产部 广应用情况 一步提高 用情况 采购标准设 提高设备采购的 与市场同类价位的设 内部、 备的性价比 水平的关键性指 备相比，采购设备的 外部的 标 技术质量水平；与市 专家组 场同等质量的设备相 比。采购设备的价格 水平 6 7 对操作人员 增强对新设备的 实际操作情况的调查 的培训效果 操作水平 分析结果 项目/计划的 保证按期完成 按期完成的项目/计 及时完成率 车间 技改办 划数/计划完成的项 目/计划数 8 期初确定里程碑（包 其他重要任 上级下达的重要 务完成情况 任务 技改办 括截止时间、阶段性 成果、质量标准）， 期末检查是否按期完 成 技改办电气技术员考核任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 说明 数据 来源 非标设备电 保证设计的科学 在生产中实际表现 内部、 气设计质量 性与可行性 效果 外部的 专家组 2 项目/计划的 保证按期完成 及时完成率 按期完成的项目/计 技改办 划数/计划完成的项 目/计划数 3 4 5 6 引进设备的 保证设备引进的 设备达到预期的质量 质量 水平 水平与使用效果 对操作人员 增强对新设备的 实际操作情况的调查 的培训效果 操作水平 分析结果 电气资料的 保证资料的基础 及时正确归类，没有 完整规范性 性管理质量 缺失 技改新设备 延长设备的使用 新设备的故障次数 的维护质量 期；同时保证正 与使用状况 生产部 车间 技改办 生产部 常生产 7 新技术的推 保证生产效率进 新技术在生产中的应 广应用情况 一步提高 用情况 8 生产部 期初确定里程碑（包 其他重要任 上级下达的重要 务完成情况 任务 技改办 括截止时间、阶段性 成果、质量标准）， 期末检查是否按期完 成 技改办软件技术员考核任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 说明 数据 来源 信息的发布 保证公司相关信 信息延迟发布的次数 公司、 的及时性 息的及时传递 及延迟的时间 事业部 各部门 2 公司网页的 保证公司网页的 对内、对外的满意度 公司、 制作水平 制作水平，树立 调查结果 事业部 公司的良好形象 3 公司网页的 保证信息的及时 及时更新率 更新 4 其他重要任 上级下达的重要 务完成情况 任务 各部门 网页的更新维护频率 技改办 期初确定里程碑（包 技改办 括截止时间、阶段性 成果、质量标准）， 期末检查是否按期完 成 技改办硬件技术员考核任务绩效指标 序 指标 号 采用原因 指标解释 重 电脑、外设 1 权 说明 数据 来源 保证采购的正确 设备采购的 同等价位下选择到合 技改办 适的产品 性价比 2 采购预算执 控制成本 行水平 3 系统的稳定 保证正常的工作 资金使用被控制在预 计划财 算范围内 务部 系统出现故障的次数 各使用 性 4 系统的安全 单位 保证正常的工 系统被病毒侵害的次 各使用 性 作， 数 单位 技改办 受外部侵害 5 6 信息系统的 保证系统的正常 没有按要求及时维护 及时维护率 运行 的次数 网络系统的 确保信息系统建 系统的科学性、实用 内部、 整体规划质 设的成功 性；可以为企业创造 外部的 真正的价值 专家组 量 7 信息设备供 成功实施信息化 供应商的资质、品 内部、 应商选择质 建设的重要保证 牌、信誉、实力，提 外部的 供本行业解决方案的 专家组 量 经验与能力，具体的 报价等综合因素 8 其他事务性 保证一些必要的 任务目标与完成情况 工作的完成 事务性工作质量 对比 技改办 情况 技改办土建施工员考核任务绩效指标 序 指标 号 采用原因 指标解释 重 项目/计划的 1 权 说明 数据 来源 保证按期完成 及时完成率 按期完成的项目/计 技改办 划数/计划完成的项 目/计划数 2 3 招投标工作 保证招投标工作 基建工程的成本、质 质量 顺利、高效的进 量是否能够达到或超 行 过预期 保证基建的质量 基建工程满足设计 基建工程的 质量 4 技改办 要求程度 方案、预算 保证方案、预算 编制的及时 的及时编制 性 技改办 与实际的偏差程度 技改办 5 6 方案、预算 保证方案的科学 与实际的出入与偏差 编制的质量 性与可行性 情况 施工现场的 保证施工现场的 施工现场的安全、有 规范化水平 规范性管理 序、效率 7 技改办 技改办 期初确定里程碑（包 其他重要任 上级下达的重要 务完成情况 任务 技改办 括截止时间、阶段性 成果、质量标准）， 期末检查是否按期完 成 1.4 办公室 办公室主任任务绩效指标 序 指标 号 决议落实效 果 2 3 4 指标解释 衡量会议精神的 对会议精神的贯彻不 贯彻落实 力次数 保证公文的规 范度 范、严谨 外事活动组 发挥外事活动窗 外事活动组织失误次 织有序性 口和纽带的功效 数 组织对外联 率 信息综合管 说明 数据 来源 公文行文规 络接待失误 5 采用原因 重 会议决定、 1 权 活动组织严密有 序 确保信息交流客 公文出现差错次数 大型庆典、接待及重 各部门 办公室 办公室 办公室 要联络活动组织失误 数量及程度 上传下达的信息有误 各部门 6 7 次数；外发的信息审 理准确度 观、畅通 机要工作的 对机要文档严格 出现会议精神、公文 安全性 按要求保密 内容等泄密事件 重要任务完 完成上级下达的 成情况 重要任务 核失误次数 各部 门、外 部单位 期初确定里程碑（包 公司办 括截止时间、阶段性 公室 成果、质量标准）， 期末检查是否按期完 成 8 9 10 车辆管理有 保证公司重要工 因派车不当造成不良 序性 作用车 后果的次数 车辆维护维 修费 部门费用 公司办 公室、 各部门 年度车辆维护维修费 计划财 用/费用预算 务部 控制部门管理办 部门实际费用/费用 计划财 公费的能力及效 预算 务部 合理保养车辆 率 办公室副主任考核任务绩效指标 序 指标 号 决议落实效 果 2 3 4 衡量会议精神的 对会议精神的贯彻不 贯彻落实 力次数 范程度 规范、严谨 外事活动组 发挥外事活动窗 外事活动组织失误次 织有序性 口和纽带的功效 数 组织对外联 说明 数据 来源 保证公文格式的 率 6 指标解释 公文行文规 络接待失误 5 采用原因 重 会议决定、 1 权 活动组织严密有 序 公文出现差错次数 大型庆典、接待及重 上传下达的信息有误 理准确度 观、畅通 机要保密工 对机要文档严格 出现会议、公文内容 作的安全性 按要求保密 等泄密事件 完成上级下达的 成情况 重要任务 办公室 办公室 数量及程度 确保信息交流客 重要任务完 办公室 要联络活动组织失误 信息综合管 7 各部门 各部门 次数；外发的信息审 核失误次数 各部 门、外 部单位 期初确定里程碑（包 公司办 括截止时间、阶段性 公室 成果、质量标准）， 期末检查是否按期完 成 8 9 车辆管理制 保证公司重要工 因派车不当造成不良 度执行情况 作用车 后果的次数 车辆维护维 修费 10 部门费用 公司办 公室、 各部门 年度车辆维护维修费 计划财 用/费用预算 务部 控制部门管理办 部门实际费用/费用 计划财 公费的使用 预算 务部 合理保养车辆 办公室党办秘书考核任务绩效指标 序 指标 号 权 采用原因 指标解释 说明 重 数据 来源 文书记录起 公司办 1 草情况 文书处理的情况 文书记录起草的质量 公室 2 会议组织的 保证会议的质量 满意度调查统计结果 公司办 有效性 公室、 各部门 3 4 5 公司文件/档 确保公司基础性 没有缺失与遗漏 公司办 案的完整性 管理的质量 印章的保管 防止印章遗失 遗失情况 信息收集、 保证信息收集、 信息延迟、滞后的次 公司办 反馈的及时 传递的及时性 数与造成的影响 公室、 公室 党务印章的保管 性 6 公室 各部门 信息收集、 保证信息收集、 反馈的准确 传递的准确性 与真实信息的偏差度 公司办 公室、 性 各部门 其他日常程 7 公司办 序性工作完 及时完成工作 成的时效性 公司办 每项工作任务是否按 公室 计划准时完成 办公室公司办秘书考核任务绩效指标 序 指标 权 采用原因 指标解释 说明 数据 号 重 来源 文书记录起 公司办 1 草情况 文书处理的情况 文书记录起草的质量 公室 2 信息收集、 保证信息收集、 信息延迟、滞后的次 公司办 反馈的及时 传递的及时性 数与造成的影响 公室、 性 3 各部门 信息收集、 保证信息收集、 反馈的准确 传递的准确性 与真实信息的偏差度 公司办 公室、 性 4 5 各部门 印章的保管 防止印章遗失 重要公文的 严格按要求保密 保密管理 6 7 度执行情况 作用车 后果的次数 成的时效性 门、外 部单位 因派车不当造成不良 及时完成工作 各部 情况 保证公司重要工 序性工作完 公室 出现公文丢失、泄密 车辆管理制 其他日常程 公司办 遗失情况 公司办 公室、 各部门 公司办 每项工作任务是否按 公室 计划准时完成 办公室法律法规考核任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 合同合法性 说明 数据 来源 法律监察要参与 合同中危害公司利益 合同的谈判、起 的项目次数、合同审 办公 室、各 草、验收 2 3 法律知识普 提高公司员工的 及率 法律知识 部门 额 测试结果或调查 可以用培训次 办公 数、内容衡量 室、各 部门 代表公司进行法 公司诉讼失 律诉讼、仲裁， 败次数、损 聘请律师维护公 失金额 4 查不严造成的损失金 各部 门、外 失败次数、损失金额 单位 司权益 保护公司的 保护公司的合法 公司合法权益受到侵 办公 合法权益 权益 犯的次数 室、各 单位、 外单位 5 WTO知识的 公司迎接WTO需 课程开发数量、培训 办公 普及率 要普及相关知识 次数、时间人员 室、各 单位、 外单位 其他日常程 6 序性工作完 及时完成工作 成的时效性 公司办 每项工作任务是否按 公室 计划准时完成 办公室机要管理任务绩效指标 序 指标 号 权 采用原因 重 收发、传递 的及时性 说明 数据 来源 公文处理、 1 指标解释 保证行文的质量 延迟、差错次数以及造 成的影响 公司办 公室 2 3 4 5 机要文件处 确保及要文件地及 机要文件办理不及时的 公司办 理质量 时、高效的处理 次数及严重程度 公室 文件/档案的 确保公司基础性管 没有缺失与遗漏 公司办 完整性 理的质量 机要管理 保证机要管理质量 规范性 密码管理 保证信息的报幕 质量 是否存在违规/违纪现 公司办 象 公室 总部及入网单位中密码 公司办 设备是否有不合格的现 公室 象 其他日常程 6 公室 序性工作完 及时完成工作 成的时效性 公司办 每项工作任务是否按计 公室 划准时完成 办公室打字/收发考核任务绩效指标 序 指标 号 1 2 权 采用原因 指标解释 重 打印及时性 说明 数据 来源 确保公文的及时 是否按计划准时完成 办公室 要求准确率为100% 办公室 出现的差错率 办公室 性 打印准确性 确保打印工作质 量 3 日常程序性 工作完成的 质量 保证工作的质量 办公室司机任务绩效指标 序 指标 号 使里程/安全 率 2 3 4 采用原因 指标解释 重 车辆安全行 1 权 说明 数据 来源 车辆安全行 各部 司机必须负责车辆的安 使里程；事 门、外 全行使 故次数/出车 部单位 次数 各部门 车辆日常维护是司机的 车辆维修/大 责任 修次数 车辆维修成 控制有关车辆相关的成 车辆维修成 本 本 本 准时出车率 保证及时性 准时出车次 办公 数/总要求出 室、各 车次数 单位 车辆维护 各部 门、外 单位 1.5 思想政治工作/企业文化部 思想政治/企业文化部部长任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 上级下达的 各项任务的 完成情况 说明 数据 来源 确保上级的文件、指 示、精神的贯彻落实 完成任务的 公司上 时间、完成 级部门 质量 思想政 2 工团工作的 质量 保证工团工作的有效开 展，促进公司的正常生 产建设 治/企业 按时按计划 文化 完成工作 部， 上级主 管部门 3 党员教育管 理 发挥党员的先锋作用 按计划编制 思想政 党课教材、 治/企业 组织理论学 文化部 习 4 党组织建设 入党积极分子的教育管 完成计划 理、新党员发展等 要求 思想政 治/企业 文化部 思想政 5 各项宣传教 提升员工的思想理论水 育工作的质 平，为公司今后的发展 量 奠定坚实基础 治/企业 按计划完成 文化 部，各 部门 6 7 纪检监察的 及时发现问题、处理问 及时有效性 题 公司企业文 保证公司企业文化的建 化建设水平 设质量 发现、处理 公司上 问题的及时 级部门 性与效率 各项计划、 思想政 活动等的实 治/企业 施情况 文化部 思想政 8 职工合法权 切实保证与维护职工的 益的维护 合法权益 职工合法权 治/企业 益被正常维 文化 护的情况 部，各 部门 9 出版延迟天 思想政 内部刊物发 内部刊物出版及时、内 数、刊物中 治/企业 行质量 容及编辑质量高 差错次数及 文化部 严重程度 10 部门费用 控制部门管理办公费的 部门实际费 计划财 能力及效率 用/费用预算 务部 思想政治/企业文化部副部长任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 上级下达的 各项任务的 完成情况 说明 数据 来源 确保上级的文件、指 示、精神的贯彻落实 完成任务的 公司上 时间、完成 级部门 质量 思想政 2 工团工作的 质量 保证工团工作的有效开 展，促进公司的正常生 产建设 治/企业 按时按计划 文化 完成工作 部，上 级主管 部门 3 党员教育管 理 发挥党员的先锋作用 按计划编制 思想政 党课教材、 治/企业 组织理论学 文化部 习 4 党组织建设 入党积极分子的教育管 完成计划 思想政 理、新党员发展等 要求 治/企业 文化部 思想政 5 各项宣传教 提升员工的思想理论水 育工作的质 平，为公司今后的发展 量 奠定坚实基础 员工满意度 调查结果 治/企业 文化 部，各 部门 6 7 8 纪检监察的 及时发现问题、处理问 及时有效性 题 公司企业文 保证公司企业文化的建 化建设水平 设质量 发现、处理 公司上 问题的及时 级部门 性与效率 各项计划、 思想政 活动等的实 治/企业 施情况 文化部 出版延迟天 思想政 内部刊物发 内部刊物出版及时、内 数、刊物中 治/企业 行质量 容及编辑质量高 差错次数及 文化部 严重程度 9 部门费用 控制部门管理办公费的 部门实际费 计划财 能力及效率 用/费用预算 务部 其他日常工 每项工作任 作完成的时 10 效性 及时完成工作 务是否按计 划准时完成 思想政 治/企业 文化部 上级部 门 思想政治/企业文化部组织纪检监查干事任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 说明 重 来源 组织、支部 保证组织、支部建设的 建设的质量 质量 2 数据 保证监察的及时、公 纪检监察工 正、有效，防止杜绝各 作的质量 种违规、违纪、违法行 为的发生 按计划、规 思想政 定完成计划 治/企业 情况 文化部 包括制度监察、 思想政 发现、处理 人员监察、效能 治/企业 问题的及时 监察 文化 性与效率 部，各 部门 思想政 3 对党管宣传 提升单元的思想理论水 教育工作的 平，为公司今后的发展 质量 奠定坚实基础 按计划完成 任务情况 治/企业 文化 部，各 部门 4 党员教育管 理 发挥党员的先锋作用 按计划编制 思想政 党课教材、 治/企业 组织理论学 文化部 习 党内“创先 5 争先”/组织 围绕生产经营开展劳动 活动效果 发展 竞赛、积极分子队伍建 发展党员质 设、新党员发展 量 思想政 治/企业 文化部 上级部 门 其他日常事 6 思想政 每项工作任 务性工作完 及时完成工作 成的时效性 治/企业 务是否按计 文化部 划准时完成 思想政治/企业文化部审计干事任务绩效指标 序 指标 号 1 2 采用原因 确保审计的及时、客 出现审计差 质量 观、真实与准确 错的次数 审计资料的 保证审计资料的完整与 规范 思想政 整、缺失情 治/企业 况 文化部 确保及时发现问题、解 延迟反馈的 馈的及时 决问题 次数 其他日常事 成的时效性 数据 资料的不完 审计结果反 务性工作完 说明 来源 各项审计的 水平 4 指标解释 重 规范性管理 3 权 每项工作任 及时完成工作 务是否按计 划准时完成 思想政 治/企业 文化部 思想政 治/企业 文化部 思想政治/企业文化部工团干事任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 工团组织建 设的质量 说明 数据 来源 保证工团建设的质量 按时按计划 思想政 完成工作 治/企业 文化部 思想政 2 职工合法权 切实保证与维护职工的 益的维护 合法权益 职工合法权 治/企业 益被正常维 文化 护的情况 部，各 部门 工团经费和 3 物品管理的 保证管理的规范性 规范性 符合管理标 准和要求 思想政 治/企业 文化部 思想政 4 各项宣传教 提升员工的思想理论水 育与活动的 平，为公司今后的发展 质量 奠定坚实基础 完成计划要 求 治/企业 文化 部，各 部门 5 编报材料的 质量 确保及时性和准确性 出现错误、 思想政 偏差的次数 治/企业 以及由此造 文化部 成的影响 其他日常事 6 务性工作完 成的时效性 每项工作任 及时完成工作 务是否按计 划准时完成 思想政 治/企业 文化部 思想政治/企业文化部企业文化/宣传干事任务绩效指标 序 指标 号 1 权 采用原因 指标解释 重 说明 数据 来源 公司企业文 保证公司企业文化的建 化建设水平 设质量 2 各项计划、 思想政 活动等的实 治/企业 施情况 文化部 出版延迟天 思想政 内部刊物发 内部刊物出版及时、内 数、刊物中 治/企业 行质量 容及编辑质量高 差错次数及 文化部 严重程度 3 4 5 宣传费用 对外公关活 动组织效果 实际宣传费 思想政 用与预算的 治/企业 偏差 文化部 公关活动按 思想政 衡量活动组织效果，密 计划完成程 治/企业 切与外部有关单位的联 度，组织中 文化 系 出现的失误 部、外 及严重程度 部单位 外部宣传按 思想政 计划完成成 治/企业 控制费用支出 外部宣传效 选择有效宣传手段，提 都、出现失 文化 果 升公司形象 误或差错次 部、媒 数及严重程 体 度 闭路电视播 6 出次数及质 量 7 广播次数及 质量 是否按规定 保证闭路电视的影响与 正常播出， 效果 以及播出的 效果与质量 保证公司广播的影响力 思想政 治/企业 文化部 满意度 调查 是否按规定 思想政 正常播出， 治/企业 以及播出的 文化部 效果与质量 其他日常事 8 务性工作完 成的时效性 每项工作任 及时完成工作 务是否按计 划准时完成 满意度 调查 思想政 治/企业 文化部 第二章 民品事业部任务绩效指标 2.1 市场部 市场部部长任务绩效指标 序 指标 号 权 采用原因 指标解释 说明 重 总销售收入 1 数据 来源 衡量营销的总体水平， 年度销售额 市场 鼓励采用各种措施提高 部、计 销售收入 划财务 部 销量 衡量销售能力 2 主要产品的销售数 市场部 量，各区域的销售量 计划财 务部 3 货款回收 衡量回收货款的能力 年度货款回收总额 计划财 务部 4 销售费用 控制销售费用的情况 销售费用/销售额 计划财 务部 5 6 7 8 应收账款周 控制应收账款期限及质 应收账款/销售收入 应收账款取 计划财 转天数 量，以保证营运效率 ×365天 平均值 务部 坏帐率 衡量收回账款的能力 两年以上的应收账款 计划财 额/总应收账款额 务部 市场部 关键客户百 考核发展高价值客户的 高价值客户销量/总 分比 能力 销量 新增客户数 考核发展新客户的能力 新发展客户的销量/ 量、客户流 与发展客户忠诚度能力 本地区总销量；老客 失数量 户定单数量 市场部 9 人才流失率 评估本部门人才的保持 优秀员工离职人数/ 市场部 率 部门总人数 人力资 源部 10 产品质量投 市场部也应为产品质量 客户对产品质量投诉 质量 诉率 负责，因为产品开发是 的次数 部、市 各部门合作的工作 场部 11 客户满意度 提高市场服务水平 客户满意度调查 质量部 12 部门费用 控制部门管理办公费的 部门实际费用/费用 财务部 能力及效率 预算 市场部副部长任务绩效指标 序 指标 号 权 采用原因 指标解释 说明 重 总销售收入 来源 衡量营销的总体水平， 1 数据 年度销售额 市场 鼓励采用各种措施提高 部、计 销售收入 划财务 部 销量 衡量销售能力 2 主要产品的销售数 市场部 量，各区域的销售量 计划财 务部 3 货款回收 衡量回收货款的能力 年度货款回收总额 计划财 务部 4 销售费用 控制销售费用的情况 销售费用/销售额 计划财 务部 5 6 营销计划的 营销计划可以使公司的 营销计划的专业化水 整体质量 市场竞争更加有方向 平；营销计划的指导 性、策略性与有效性 性程度与有效性水平 市场调查的 市场调查是公司战略与 市场调查的完整性、 质量 营销的基础 及时性与专业性；调 市场部 市场部 查结果与分析报告的 价值导向性 7 8 关键客户百 考核发展高价值客户的 高价值客户销量/总 分比 能力 销量 新增客户数 考核发展新客户的能力 新发展客户的销量/ 量、客户流 与发展客户忠诚度能力 本地区总销量；老客 失数量 9 市场部 市场部 户定单数量 产品质量投 市场部也应为产品质量 客户对产品质量投诉 质量 诉率 负责，因为产品开发是 的次数 部、市 各部门合作的工作 场部 10 客户满意度 提高市场服务水平 客户满意度调查 质量部 11 部门费用 控制部门管理办公费的 部门实际费用/费用 财务部 能力及效率 预算 市场部客户经理任务绩效指标 序 号 指标 权 重 采用原因 指标解释 说明 数据 来源 1 2 3 销售额 衡量销售业绩的首要指 销售金额 计划财 标 货款回收 务部 衡量回收货款的能力 年度货款回收总额 计划财 务部 销售费用 控制销售费用的情况 销售费用/销售额 计划财 务部 4 客户满意度 提高市场服务水平 客户满意度调查 质量 部、市 场部 5 新客户开发 新客户对公司未来发展 新增客户数量及质量 市场部 市场部 至关重要 6 客户、市场 信息管理对于决策的重 相关市场信息收集、 信息的收集 要性 传递的真实、有效与 及时性 7 分析报告的 分析报告的数量与质量 对行业、市场、客 数量及质量 可以充分体现公司市场 户、竞争对手的认知 运作的整体水平，对公 程度 市场部 司的战略、市场决策以 及内部的知识与经验共 享都有重大的价值 市场部业务经理任务绩效指标 序 指标 号 1 2 权 采用原因 指标解释 重 销售额 数据 来源 衡量销售业绩的首要指 销售金额 标 货款回收 说明 衡量回收货款的能力 计划财 务部 年度货款回收总额 计划财 务部 3 销售费用 控制销售费用的情况 销售费用/销售额 计划财 务部 4 客户满意度 提高市场服务水平 客户满意度调查 质量 部、市 场部 5 新客户开发 新客户对公司未来发展 新增客户数量及质量 市场部 市场部 至关重要 6 7 客户、市场 信息管理对于决策的重 信息收集、传递的真 信息的收集 要性 实、有效与及时性 分析报告的 分析报告的数量与质量 对行业、市场、客 数量及质量 可以充分体现公司市场 户、竞争对手的认知 运作的整体水平，对公 程度 市场部 司的战略、市场决策以 及内部的知识与经验共 享都有重大的价值 市场部内勤任务绩效指标 序 指标 号 1 2 3 4 权 采用原因 指标解释 重 数据 来源 信息采集的 为整体的分析、决策提 信息采集延迟、偏差 及时准确 供支持 次数 信息分析 为市场计划、分析报告 信息/数据分析及时 提供支持 与准确 统计报表的 反映市场工作阶段成果 延迟与偏差次数与造 及时/准确 及问题 成的影响 售后服务的 提高客户的满意度 满意度调查 质量 说明 市场部 市场部 市场部 市场部 5 资料的保管 提高信息管理水平 资料的完整性/规范 市场部 性 6 其他日常工 作完成的时 及时完成工作 效性 2.2 市场部 每项工作任务是否按 计划准时完成 生产采购部 生产采购部部长任务绩效指标 序 指标 号 权 采用原因 指标解释 重 订单完成率 1 说明 数据 来源 衡量按客户订单 完成订单的数量/同 质量 组织生产的能力 期市场部接单数量 部、市 场部 2 制造成本 控制原材料、制 生产固定成本：与生 计划财 （生产固定 造部费用、人工 产量无关 务部 成本、生产 费的支出 生产可变成本：按每 单位可变成 件单位成本计算 本） 3 生产资金占 控制生产中间产 在所有生产线上占用 计划财 用率 4 品存货与成品未 的资金/同期投产总 务部 入库的存货量 值 成品库存金 控制成品库存数 库存成品数量×成本 生产采 额（或周转 量，以保证营运 价 购部 期） 效率 计划财 务部 5 6 7 仪器、设备 控制工厂原有仪 更新项目费用 包括技措费用 计划财 更新费用 器设备的更新 基建大修费 控制工厂内的基 基建项目费用、厂房 计划财 用 建、厂房维修 维修费用 务部 设备总体效 衡量设备进行增 （总开工时间-损失 损失时间是指由 生产采 率 值生产的利用 时间）/总开工时间 于机器故障、计 购部 务部 率，提高营运效 划外停工维修、 率 非正常原因引起 的停工时间损失 8 人才流失率 评估本部门人才 优秀员工离职人数/ 人力资 的保持率 部门总人数 源部 生产采 购部 9 10 11 12 废品率 每一道工序生产 废品总数/全部送检 合格产品的能力 数量 衡量工作中消耗 返修品的数量（或返 在不增值工作的 修实用工时）/全部 时间，反映运营 送检产品数量（或全 效率 部实用工时） 外协件投诉 控制外协件的生 不合格外协件的数量 生产采 率 产质量 /全部外协件数量 购部 售出产品投 产品质量是多个 投诉产品数量/售出 质量部 诉率 部门协作的结 产品数量 返工率 质量部 质量部 果，生产和采购 也决定产品质量 13 采购物资合 衡量采购物资的 合格物资金额/采购 生产采 格率 质量 物资总金额 购部、 计划财 务部 14 采购及时率 及时供应，满足 按时交货的总值/计 生产采 生产需要 划采购的总值 购部、 计划财 务部 15 采购价格/材 控制采购成本 前（ ）种主要物资 计划生 料成本率 平均价格/本地平均 产部 价格 16 采购资金占 控制原材料的存 未投入生产的原材料 计划财 用率 货量 占用的资金/同期投 务部 产总值 17 18 材料库存周转天数=3 计划财 60天*平均库存/销售 务部 材料库存周 降
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新一佳-正式绩效考核评估表14个表格参考性极强)
总部 区总绩效考核表（一） 附表 1 姓名： 内容 1、此表适用于区总的考评；（每年7月或1月时评估填写） 绩效标准 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 3、评估方法： 评 分 说 明 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： A、自我评分：由本人将评估项的得分填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司评分：直接上司将其与二级主管沟通后的评估分数填入“ 直接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面评估：直接上司应就各评估项的最终得分与员工进行面对面 沟通。 评 分 标 准 业绩 评价 (A) 得分 超额达成(105%≤达成率) 20分 达成(100%≤达成率＜105%) 15分 接近达成(90%≤达成率＜100%) 10分 远未达成(达成率＜90%) 5分 一直是 2.5分 经常是 2分 偶尔是 1分 做不到 0分 工作表 现评价 (B) 4、分数计算：根据评分标准中的定义，逐项进行评价，将所得分数填 写在相对应的项目得分栏中； B、工 基 本 素 质 1、 严格执行公司的规章制度，讲究着装仪表，并成为下属的典范. 2、 尊重顾客、尊重供应商、尊重员工. 3、 养成守时的良好习惯，并指导下属一致遵守. 作 严格执行考勤制度，以身作则。 5、 落实岗位责任，按时按质完成各项工作。 6、 虚心听取意见，简明扼要地提出自己的意见，并做指示. 7、 有良好的个人清洁习惯，保持办公室清洁整齐，资料及时归档. 业 8、 外出开会及休息，提前做好工作安排及指定负责人，并授权管理. 务 9、 从节约每一滴水，每一度电开始，节省办公用品，严格控制成本. 水 A 业 绩 评 价 . 7 0 ％ 表 现 12、 坚持每天巡视卖场，检查商品陈列、卫生，保证商品品质，控 制损耗。 16、 走访其他兄弟超市，了解竞争对手敏感性商品的价格和经营 手法，吸取其有益经验，并在本店的经营中付诸实施。 17、 重视商场的服务水平，不断提高服务质量，满足顾客不断变 化的需求。 18、 每周跟踪滞销商品、高库存商品情况，优化库存结构。 19、 严格控制费用，做好监管，使费用及损耗降到最低限度。 21、 定期对各级员工进行纪律、安全、业务的培训，对结果进行 跟踪检查。 22、 税前利润(万元) 2、 销售额(万元) 3、 毛利额(万元) 实际额 达成率 本人 直接上司 5、 人力成本（万元 ） 6、 库存周转天数 7、 损耗率 □年中 □年末 □其他 （由直接上司填写员工长处或需改进项目） 考 核 者 评 语 4、 经营开支（万元 ） 评 了解各部门的重点商品，并结合季节变化调整陈列，提升销 售额，根据市场变化及时制定降价计划，并控制在降价预算 内。 20、 树立良好的公司风气，言传身教，现场指导。 11、 不断整合商场的商品结构，开发新产品和减少滞销商品，采取 积极的促销方法。 预算额 1、 考核类别： A项分数 激励员工的工作积极性，鼓励员工通过不断学习提升自己的 综合素质和水平。 价 （30％） 根据部下的知识、能力经验有计划地制定事业发展目标，并逐步 23、 付诸实施。 领导能力：指在自己责任范围内做出明确的决定,结合部署的整体 33、 力量达到目标并能组织指导员工圆满完成任务，在员工中有号召力 并树立威信。 24、 与当地政府部门、媒体及周边社区保持良好的关系。 计划及操作能力：为达成目标，能制定完整的工作计划并能组织实 34、 施。 25、 了解周围地区的顾客消费倾向，最大限度地满足周围顾客的需要。 15、 根据淡旺季提前调整人力编制，控制人力成本。 平 现任职位： 项目 14、 根据节假日及当地特点，做好促销建议、促销陈列规划并付 诸实施，提升营业额。 4、 10、 从预算和业绩的差距中发现问题，综合考虑各方面因素，实施 相应销售对策。 业 务 水 平 13、 Head Office 业 务 水 平 积极参与当地社区组织的社会活动和公益活动，走近社区，服务 26、 大众，树立良好的企业形象。 加强防范意识，防火、防盗、安全事故等的发生。当灾难事故发 27、 生时，能迅速地做出相应的处理。 迅速、有效地应对突发事件，最大限度地控制公司经济、人身方 28、 面的损失。 了解公司各职能部门和窗口的业务内容，与公司各职能部门沟通 29、 良好，及时反映解决问题。 重视培训工作，严格贯彻落实各项培训计划，以提高员工的工作 30、 能力，并积极参加公司组织的各项培训课程，并达到考核标准。 工 作 态 度 及 能 力 35、 分析判断能力：指在复杂的情况下能正确分析判断事物，构思应变 措施，具有成熟而理智避免失误的能力。 36、 公关能力：理解公司的立场，有娴熟的公关技巧与公司内外人员交 往，圆满地达成目的和意图。 37、 沟通能力：与组织内外的相关人员能有效的表达信息和获得信息及 保持良好人际关系的能力。 38、 创新能力：积极谋求革新，有明显绩效。 39、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公。 40、 团队绩效：能积极协调，乐于助人，乐于奉献，人际关系佳。 考核者评语：（直接上司填写员工长处或需改进项目）： 31、 积极性：工作的主动热忱和勤奋程度。 责任感：指即使在工作任务紧迫和环境多变的困难情况下都有能 32、 完成任务的精神。 本人 直接上司 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 小计 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小计 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 小计 B项分数 总分 （A项分数*70％＋B项分数*30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □ A级 D级 □ B级 □ E级 □ C级 附表1 □ 总部 总部 区总绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 Head Office Head Office 计 划 表 现任职位： 考核类别： （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于区总使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 项目 税前利润（万元）： 销售额 （万元）： 毛利额 （万元）： 经营开支（万元）： 人力成本（万元）： 库存周转天数： 损耗率： 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 目标额 □年中 □年末 □其他 总部 店长绩效考核表（一） 附表 1 姓名： 内容 1、此表适用于店长的考评；（每年7月或1月时评估填写） 绩效标准 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 3、评估方法： 评 分 说 明 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： A、自我评分：由本人将评估项的得分填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司评分：直接上司将其与二级主管沟通后的评估分数填入“ 直接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面评估：直接上司应就各评估项的最终得分与员工进行面对面 沟通。 评 分 标 准 业绩 评价 (A) 得分 超额达成(105%≤达成率) 20分 达成(100%≤达成率＜105%) 15分 接近达成(90%≤达成率＜100%) 10分 远未达成(达成率＜90%) 5分 一直是 2.5分 经常是 2分 偶尔是 1分 做不到 0分 工作表 现评价 (B) 4、分数计算：根据评分标准中的定义，逐项进行评价，将所得分数填 写在相对应的项目得分栏中； B、工 基 本 素 质 1、 严格执行公司的规章制度，讲究着装仪表，并成为下属的典范. 2、 尊重顾客、尊重供应商、尊重员工. 3、 养成守时的良好习惯，并指导下属一致遵守. 作 严格执行考勤制度，以身作则。 5、 落实岗位责任，按时按质完成各项工作。 6、 虚心听取意见，简明扼要地提出自己的意见，并做指示. 7、 有良好的个人清洁习惯，保持办公室清洁整齐，资料及时归档. 业 8、 外出开会及休息，提前做好工作安排及指定负责人，并授权管理. 务 9、 从节约每一滴水，每一度电开始，节省办公用品，严格控制成本. 水 A 业 绩 评 价 . 7 0 ％ 表 现 12、 坚持每天巡视卖场，检查商品陈列、卫生，保证商品品质，控 制损耗。 16、 走访其他兄弟超市，了解竞争对手敏感性商品的价格和经营 手法，吸取其有益经验，并在本店的经营中付诸实施。 17、 重视商场的服务水平，不断提高服务质量，满足顾客不断变 化的需求。 18、 每周跟踪滞销商品、高库存商品情况，优化库存结构。 19、 严格控制费用，做好监管，使费用及损耗降到最低限度。 21、 定期对各级员工进行纪律、安全、业务的培训，对结果进行 跟踪检查。 22、 税前利润(万元) 2、 销售额(万元) 3、 毛利额(万元) 实际额 达成率 本人 直接上司 5、 人力成本（万元 ） 6、 库存周转天数 7、 损耗率 □年中 □年末 □其他 （由直接上司填写员工长处或需改进项目） 考 核 者 评 语 4、 经营开支（万元 ） 评 了解各部门的重点商品，并结合季节变化调整陈列，提升销 售额，根据市场变化及时制定降价计划，并控制在降价预算 内。 20、 树立良好的公司风气，言传身教，现场指导。 11、 不断整合商场的商品结构，开发新产品和减少滞销商品，采取 积极的促销方法。 预算额 1、 考核类别： A项分数 激励员工的工作积极性，鼓励员工通过不断学习提升自己的 综合素质和水平。 价 （30％） 根据部下的知识、能力经验有计划地制定事业发展目标，并逐步 23、 付诸实施。 领导能力：指在自己责任范围内做出明确的决定,结合部署的整体 33、 力量达到目标并能组织指导员工圆满完成任务，在员工中有号召力 并树立威信。 24、 与当地政府部门、媒体及周边社区保持良好的关系。 计划及操作能力：为达成目标，能制定完整的工作计划并能组织实 34、 施。 25、 了解周围地区的顾客消费倾向，最大限度地满足周围顾客的需要。 15、 根据淡旺季提前调整人力编制，控制人力成本。 平 现任职位： 项目 14、 根据节假日及当地特点，做好促销建议、促销陈列规划并付 诸实施，提升营业额。 4、 10、 从预算和业绩的差距中发现问题，综合考虑各方面因素，实施 相应销售对策。 业 务 水 平 13、 Head Office 业 务 水 平 积极参与当地社区组织的社会活动和公益活动，走近社区，服务 26、 大众，树立良好的企业形象。 加强防范意识，防火、防盗、安全事故等的发生。当灾难事故发 27、 生时，能迅速地做出相应的处理。 迅速、有效地应对突发事件，最大限度地控制公司经济、人身方 28、 面的损失。 了解公司各职能部门和窗口的业务内容，与公司各职能部门沟通 29、 良好，及时反映解决问题。 重视培训工作，严格贯彻落实各项培训计划，以提高员工的工作 30、 能力，并积极参加公司组织的各项培训课程，并达到考核标准。 工 作 态 度 及 能 力 35、 分析判断能力：指在复杂的情况下能正确分析判断事物，构思应变 措施，具有成熟而理智避免失误的能力。 36、 公关能力：理解公司的立场，有娴熟的公关技巧与公司内外人员交 往，圆满地达成目的和意图。 37、 沟通能力：与组织内外的相关人员能有效的表达信息和获得信息及 保持良好人际关系的能力。 38、 创新能力：积极谋求革新，有明显绩效。 39、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公。 40、 团队绩效：能积极协调，乐于助人，乐于奉献，人际关系佳。 考核者评语：（直接上司填写员工长处或需改进项目）： 31、 积极性：工作的主动热忱和勤奋程度。 责任感：指即使在工作任务紧迫和环境多变的困难情况下都有能 32、 完成任务的精神。 本人 直接上司 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 小计 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小计 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 小计 B项分数 总分 （A项分数*70％＋B项分数*30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □ A级 D级 □ B级 □ E级 □ C级 附表1 □ 总部 总部 店长绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 Head Office Head Office 计 划 表 现任职位： 考核类别： （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于店长使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 项目 税前利润（万元）： 销售额 （万元）： 毛利额 （万元）： 经营开支（万元）： 人力成本（万元）： 库存周转天数： 损耗率： 目标额 员工签名： □年中 □年末 □其他 总部 处长绩效考核表（一） 附表 3 姓名： 内容 1、此表适用于处长的考评；（每年7月或1月时评估填写） 绩效标准 3、评估方法： A、自我评分：由本人将评估项的得分填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司评分：直接上司将其与二级主管沟通后的评估分数填入“ 直接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面评估：直接上司应就各评估项的最终得分与员工进行面对面 沟通。 评 分 标 准 4、分数计算：根据评分标准中的定义，逐项进行评价，将所得分数填 写在相对应的项目得分栏中； 业绩 评价 (A) 得分 超额达成(105%≤达成率) 20分 达成(100%≤达成率＜105%) 15分 接近达成(90%≤达成率＜100%) 10分 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 评 分 说 明 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 远未达成(达成率＜90%) 5分 一直是 2.5分 经常是 2分 偶尔是 1分 做不到 0分 工作表 现评价 (B) B、工 基 本 素 质 1、 严格执行公司的规章制度，讲究着装仪表，并成为下属的典范. 2、 尊重顾客、尊重供应商、尊重员工. 3、 养成守时的良好习惯，并指导下属一致遵守. 作 表 严格执行考勤制度，以身作则。 5、 落实岗位责任，按时按质完成各项工作。 6、 虚心听取意见，简明扼要地提出自己的意见，并做指示. 7、 有良好的个人清洁习惯，保持办公室清洁整齐，资料及时归档. 业 8、 外出开会及休息，提前做好工作安排及指定负责人，并授权管理. 务 9、 从节约每一滴水，每一度电开始，节省办公用品，严格控制成本. 水 现 了解各部门的重点商品，并结合季节变化调整陈列，提升销 售额，根据市场变化及时制定降价计划，并控制在降价预算 内。 16、 走访其他兄弟超市，了解竞争对手敏感性商品的价格和经营 手法，吸取其有益经验，并在本店的经营中付诸实施。 17、 重视商场的服务水平，不断提高服务质量，满足顾客不断变 化的需求。 18、 每周跟踪滞销商品、高库存商品情况，优化库存结构。 19、 严格控制费用，做好监管，使费用及损耗降到最低限度。 20、 树立良好的公司风气，言传身教，现场指导。 11、 不断整合商场的商品结构，开发新产品和减少滞销商品，采取 积极的促销方法。 12、 坚持每天巡视卖场，检查商品陈列、卫生，保证商品品质，控 制损耗。 21、 定期对各级员工进行纪律、安全、业务的培训，对结果进行 跟踪检查。 22、 激励员工的工作积极性，鼓励员工通过不断学习提升自己的 综合素质和水平。 预算额 1、 销售额(万元) 2、 毛利额(万元) 实际额 达成率 考核类别： 本人 4、 库存周转天数 5、 损耗率 □年中 □年末 □其他 （由直接上司填写员工长处或需改进项目） 考 核 者 评 语 A项分数 价 （30％） 根据部下的知识、能力经验有计划地制定事业发展目标，并逐步 23、 付诸实施。 领导能力：指在自己责任范围内做出明确的决定,结合部署的整体 33、 力量达到目标并能组织指导员工圆满完成任务，在员工中有号召力 并树立威信。 24、 与当地政府部门、媒体及周边社区保持良好的关系。 计划及操作能力：为达成目标，能制定完整的工作计划并能组织实 34、 施。 25、 了解周围地区的顾客消费倾向，最大限度地满足周围顾客的需要。 业 务 水 平 直接上司 3、 人力成本（万元 ） 评 15、 根据淡旺季提前调整人力编制，控制人力成本。 平 现任职位： 项目 A 业 绩 评 价 . 7 0 ％ 14、 根据节假日及当地特点，做好促销建议、促销陈列规划并付 诸实施，提升营业额。 4、 10、 从预算和业绩的差距中发现问题，综合考虑各方面因素，实施 相应销售对策。 业 务 水 平 13、 Head Office 积极参与当地社区组织的社会活动和公益活动，走近社区，服务 26、 大众，树立良好的企业形象。 加强防范意识，防火、防盗、安全事故等的发生。当灾难事故发 27、 生时，能迅速地做出相应的处理。 迅速、有效地应对突发事件，最大限度地控制公司经济、人身方 28、 面的损失。 了解公司各职能部门和窗口的业务内容，与公司各职能部门沟通 29、 良好，及时反映解决问题。 重视培训工作，严格贯彻落实各项培训计划，以提高员工的工作 30、 能力，并积极参加公司组织的各项培训课程，并达到考核标准。 工 作 态 度 及 能 力 35、 分析判断能力：指在复杂的情况下能正确分析判断事物，构思应变 措施，具有成熟而理智避免失误的能力。 36、 公关能力：理解公司的立场，有娴熟的公关技巧与公司内外人员交 往，圆满地达成目的和意图。 37、 沟通能力：与组织内外的相关人员能有效的表达信息和获得信息及 保持良好人际关系的能力。 38、 创新能力：积极谋求革新，有明显绩效。 39、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公。 40、 团队绩效：能积极协调，乐于助人，乐于奉献，人际关系佳。 考核者评语：（直接上司填写员工长处或需改进项目）： 31、 积极性：工作的主动热忱和勤奋程度。 责任感：指即使在工作任务紧迫和环境多变的困难情况下都有能 32、 完成任务的精神。 本人 直接上司 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 小计 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小计 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 小计 B项分数 总分 （A项分数*70％＋B项分数*30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □ A级 D级 □ B级 □ E级 □ C级 附表1 □ 总部 总部 处长绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 Head Office Head Office 计 划 表 现任职位： 考核类别： （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于处长使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 项目 销售额 （万元）： 毛利额 （万元）： 人力成本（万元）： 库存周转天数： 损耗率： 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 目标额 □年中 □年末 □其他 总部 主管绩效考核表（一） 附表 4 姓名： 内容 1、此表适用于主管的考评；（每年7月或1月时评估填写） 绩效标准 3、评估方法： A、自我评分：由本人将评估项的得分填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司评分：直接上司将其与二级主管沟通后的评估分数填入“ 直接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面评估：直接上司应就各评估项的最终得分与员工进行面对面 沟通。 评 分 标 准 4、分数计算：根据评分标准中的定义，逐项进行评价，将所得分数填 写在相对应的项目得分栏中； 业绩 评价 (A) 得分 超额达成(105%≤达成率) 20分 达成(100%≤达成率＜105%) 15分 接近达成(90%≤达成率＜100%) 10分 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 评 分 说 明 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 远未达成(达成率＜90%) 5分 一直是 2.5分 经常是 2分 偶尔是 1分 做不到 0分 工作表 现评价 (B) B、工 基 本 素 质 1、 严格执行公司的规章制度，讲究着装仪表，并成为下属的典范. 2、 尊重顾客、尊重供应商、尊重员工. 3、 养成守时的良好习惯，并指导下属一致遵守. 作 表 严格执行考勤制度，以身作则。 5、 落实岗位责任，按时按质完成各项工作。 6、 虚心听取意见，简明扼要地提出自己的意见，并做指示. 7、 有良好的个人清洁习惯，保持办公室清洁整齐，资料及时归档. 业 8、 外出开会及休息，提前做好工作安排及指定负责人，并授权管理. 务 9、 从节约每一滴水，每一度电开始，节省办公用品，严格控制成本. 水 现 了解各部门的重点商品，并结合季节变化调整陈列，提升销 售额，根据市场变化及时制定降价计划，并控制在降价预算 内。 16、 走访其他兄弟超市，了解竞争对手敏感性商品的价格和经营 手法，吸取其有益经验，并在本店的经营中付诸实施。 17、 重视商场的服务水平，不断提高服务质量，满足顾客不断变 化的需求。 18、 每周跟踪滞销商品、高库存商品情况，优化库存结构。 19、 严格控制费用，做好监管，使费用及损耗降到最低限度。 20、 树立良好的公司风气，言传身教，现场指导。 11、 不断整合商场的商品结构，开发新产品和减少滞销商品，采取 积极的促销方法。 12、 坚持每天巡视卖场，检查商品陈列、卫生，保证商品品质，控 制损耗。 21、 定期对各级员工进行纪律、安全、业务的培训，对结果进行 跟踪检查。 22、 激励员工的工作积极性，鼓励员工通过不断学习提升自己的 综合素质和水平。 1、 预算额 实际额 达成率 考核类别： 本人 毛利额(万元) 3、 库存周转天数 □年末 □其他 （由直接上司填写员工长处或需改进项目） 4、 损耗率 考 核 者 评 语 A项分数 价 （30％） 根据部下的知识、能力经验有计划地制定事业发展目标，并逐步 23、 付诸实施。 领导能力：指在自己责任范围内做出明确的决定,结合部署的整体 33、 力量达到目标并能组织指导员工圆满完成任务，在员工中有号召力 并树立威信。 24、 与当地政府部门、媒体及周边社区保持良好的关系。 计划及操作能力：为达成目标，能制定完整的工作计划并能组织实 34、 施。 25、 了解周围地区的顾客消费倾向，最大限度地满足周围顾客的需要。 业 务 水 平 直接上司 □年中 销售额(万元) 2、 评 15、 根据淡旺季提前调整人力编制，控制人力成本。 平 现任职位： 项目 A 业 绩 评 价 . 7 0 ％ 14、 根据节假日及当地特点，做好促销建议、促销陈列规划并付 诸实施，提升营业额。 4、 10、 从预算和业绩的差距中发现问题，综合考虑各方面因素，实施 相应销售对策。 业 务 水 平 13、 Head Office 积极参与当地社区组织的社会活动和公益活动，走近社区，服务 26、 大众，树立良好的企业形象。 加强防范意识，防火、防盗、安全事故等的发生。当灾难事故发 27、 生时，能迅速地做出相应的处理。 迅速、有效地应对突发事件，最大限度地控制公司经济、人身方 28、 面的损失。 了解公司各职能部门和窗口的业务内容，与公司各职能部门沟通 29、 良好，及时反映解决问题。 重视培训工作，严格贯彻落实各项培训计划，以提高员工的工作 30、 能力，并积极参加公司组织的各项培训课程，并达到考核标准。 工 作 态 度 及 能 力 35、 分析判断能力：指在复杂的情况下能正确分析判断事物，构思应变 措施，具有成熟而理智避免失误的能力。 36、 公关能力：理解公司的立场，有娴熟的公关技巧与公司内外人员交 往，圆满地达成目的和意图。 37、 沟通能力：与组织内外的相关人员能有效的表达信息和获得信息及 保持良好人际关系的能力。 38、 创新能力：积极谋求革新，有明显绩效。 39、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公。 40、 团队绩效：能积极协调，乐于助人，乐于奉献，人际关系佳。 考核者评语：（直接上司填写员工长处或需改进项目）： 31、 积极性：工作的主动热忱和勤奋程度。 责任感：指即使在工作任务紧迫和环境多变的困难情况下都有能 32、 完成任务的精神。 本人 直接上司 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 小计 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小计 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 小计 B项分数 总分 （A项分数*70％＋B项分数*30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □ A级 D级 □ B级 □ E级 □ C级 附表1 □ 总部 总部 主管绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 Head Office Head Office 计 划 表 现任职位： 考核类别： （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于主管使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 项目 销售额 （万元）： 毛利额 （万元）： 库存周转天数： 损耗率： 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 目标额 □年中 □年末 □其他 总部 分店员工绩效考核表（一） 附表 5 姓名： 所在部门： 所在店/区/总部： 入职时间： 内容 1、此表适用于分店01、02、03处所有助理级（含）以下员工使用。 （每年7月或1月时评估填写） 定义 评 分 说 明 评 分 标 准 3、评估方法： A、自我评分：由本人将评估项的得分填入“本人”栏的空格内。 B、直接上司评分：直接上司将其与二级主管沟通后的评估分数填入“直 接上级”栏相对应的空格内。 C、面对面评估：直接上司应就各评估项最终得分与员工进行面对面沟通 . 工 作 表 现 评 估 2分 偶尔是 1分 做不到 0分 工 作 表 3、 养成守时、节约的良好习惯 4、 严格执行公司的考勤制度及其它公司规定 5、 按时按质完成上级安排的各项工作任务 6、 虚心听取意见，有错必改 评 估 ■考核者评语（由直接上司填写） 26、 积极性：对任何工作都积极、自觉地完成. 11、 商品分类清晰，排列整齐. 27、 责任感：对负责的工作负有责任，约好的事情总能遵守. 12、 不断掌握销售技巧. 28、 纪律性：修养礼仪的基准规则总能认真遵守并执行. 13、 了解所负责的商品的品质、材料、使用方法. 29、 理解能力：正确指示命令不犯同样的错误. 14、 单据的填写无错误并保管在指定场所. 工 作 态 度 及 能 力 15、 将商品畅销、滞销等信息记录下来并及时向上级汇报. 16、 知道商品先进先出的重要性并认真履行. 水 18、 及时补货并将补货剩下的商品、纸箱等整理好后放到适当的位置. 分数小计 8、 能简单清楚地完成单据书写、报告书等 现 10、 具有良好的服务意识，做到主动、微笑服务. 17、 备货放在指定场所，不堆放在通道上. 直接上司 2、 在平时工作中尊重顾客、尊重供应商、尊重同事 基 本 素 质 ■基本要求 务 本人自评 □其他 9、 休息的前一天将工作交代好，做好交接班记录 ■基本要求 平 工 作 表 现 评 估 □年末 1、 具有良好的个人清洁习惯，按照公司规定进行着装 2.5分 经常是 考核类别： □年中 7、 工作时不聚在一起闲聊或做其它违反公司规定的事 4、分数计算：根据评分标准中的定义，逐项进行评价，将所得分数填写 在相对应的项目得分栏中； 业 现任职位： 得分 一直是 2、考评内容只考核工作表现评估； Head Office 19、 破损、无标价、污损等商品及时发现并撤回固定位置存放. 20、 将POP张贴到合适的位置，破损、污损、过期的POP及时整理. 21、 总是以笑脸迎接顾客. 37、 培训意识：在工作和生活中具有提高自身素质的自学能 力和意识，积极参加公司安排的各项培训课程。 A、主要长处（依重要性排列） 工作效率：相对于其他员工实际的工作成效，在规定时 38、 间内完成或超额完成工作情况. 30、 服务意识：尊重顾客，站在对方的角度去考虑问题以 及尽量满足顾客（含公司内部/外部）需求. 专业知识：对本职工作范围内所应掌握的技能、工作程 39、 序规章制度、商品、设备及资料的熟悉程序. 31、 团队绩效：积极协调，乐于助人，人际关系佳. 40、 创新意识：在工作中具有超出规范或独特性的举措和想法. 32、 品德操守：洁身自爱，廉洁奉公. 33、 分析判断能力：在复杂的情况下能正确分析判断事物. B、需要改进的项目（依重要性排列） 34、 计划及操作能力：为达到目的，有计划地制订工作方 法，并加以实行. 认同公司：将自己看作公司命运的共同体，有吃苦和 35、 奉献精神，不做有损公司形象的事情. 22、 了解相关商品，并可以组合地陈列商品. 23、 认真听取顾客的投诉但不随意处理，即时向上级汇报. 安全意识：努力培养良好的工作习惯，提倡干净整洁 36、 的工作作风. 24、 白天繁忙时根据顾客的流动规律进行补货. 25、 陈列排面和种类变更时要得到上级的许可方能执行. 自我评分 直属主管 No. 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 小计 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 注： 39 40 小计 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： 总分 上一级主管签批: 38 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □ A级 □ E级 □ B级 □ C级 □ D级 附表6 总部 总部 分店员工绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 计 划 表 Head Office Head Office 现任职位： 考核类别： （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于分店员工使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： □年中 □年末 □其他 总部 后区员工绩效考核表（一） 附表 6 姓名： 所在部门： 所在店/区/总部： 入职时间： Head Office 现任职位： 考核类别：□年中 □年末 □其他 第一部分（A）30%：工作成果及绩效评估 （由被考核人在述职报告基础上自评后送直接上司评核） 1、此表适用于总部/区部后区及门店后区人员的考评；（每年7月或1月时评估 填写） 项目 序号 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 评 3、评估方法： 分 A、自我评分：由本人将工作项的得分填入“自我评分”栏相对应的空格内 说 明 B、直接上司评分：直接上级将工作项的得分填入“直接上司评分”栏相对应的 空格内 A 业 绩 评 价 C、面对面评估：直接上级应就各评估项的最终得分与员工进行面对面沟通。（ 沟通不果，以二级主管评估为准，人力资源部复核） 考核项目暨关键业绩指标 （依被考核人职位说明书或上级交办工作填 写） 权重 (100%) 绩效标准 （能力求量化并可衡量优劣） 自述达成状况 （依实际达成成果由本人填 写） 评估达成状况 自我评 （应依实际达成之成果直 估分数 接上司填写） 1 2 3 4 5 A项分数 第二部分（B）70%：工作表现评估（由直接上司与上一级主管分别独立填写） （一）工作纪律 表现评价 （二）工作效率 表现评价 （三）学习应变能力 表现评价 （四）专业知识 及判断力 表现评价 （五）沟通能力 表现评价 （六）创新能力 表现评价 （七）敬业精神 表现评价 （八）品德操守 表现评价 （九）顾客服务 表现评价 （十）团队绩效 表现评价 特佳 佳 符合标准 勉强 差 遵守公司规章制度及 卖场纪律，表现极佳 遵守公司规章制度 及卖场纪律，表现佳 基本遵守公司规章制度， 无不良记录 偶有违反公司规章制度，情 节较轻 经常违反公司规章制度， 情节严重 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 经常超额完成工作， 工作高效，表现极佳 经常超额完成工作， 工作高效，表现佳 能按要求完成工作，保证 工作效率 工作偶尔有拖拉现象， 效率欠缺 工作经常不能按时完成， 工作效率不能保证 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 学习能力极佳，能洞察变革并 领导变革 学习能力佳，能依需要 积极应变 学习能力符合工作需要、能参与 变革推动 学习能力勉强可达、能适应 公司的变革 学习能力不佳、对变革有 抵触情绪 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 知识、技能及思考 判断力极佳 知识、技能 及思考判断力佳 具所需知识、技能 和思考判断力 知识、技能及思考 判断力稍感不足 知识、技能及思考 判断力欠佳，影响工作 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 与组织内外人员有效表达及获 取信息，沟通能力极佳 与组织内外人员有效表达 及获取信息，沟通能力佳 具一般沟通能力，基本能与 组织内外人员交流信息 沟通能力欠缺 缺乏沟通能力，未有改善 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 积极谋求革新， 有明显绩效 能主动提出改善案， 且成效良好 能主动提出建议， 惟成效普通 份内工作，少有改善 满足现况，不谋改进 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 充满工作热忱，精益 求精，务求完美 主动积极，为求负责可不眠不休，不推卸 坚守岗位，延时 工作视为必然 偶有对工作内容 与延时工作表示不满 经常对工作内容 与延时工作表示不满 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 节身自爱，廉洁 奉公堪为表率 公私分明，为人公正，操守良好受人欢迎 品性良好，无不良嗜好 生活欠规律，操守欠佳 生活散漫，言行不一 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 对内部和外部顾客服务 意识和态度极佳 对内部和外部顾客服 务意识和态度佳 具有内部及外部顾客服务 意识，服务态度良好 服务意识差，服务 态度勉强 缺乏服务意识，经常 与顾客争执 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 能积极协调，乐于助 人，人际关系极佳 能平顺协调，合群性 佳，人缘亦好 具协调合作观念，人际 关系良好 协调性差，不愿 协助他人 缺乏团队精神，与人 易生摩擦 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 自我评分 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 直接上司评分 考核者评语（直接上司填写员工长处或需改进项目） 总分 （A项分数*30％＋B项分数*70％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： B项分数 上一级主管签批: 考核者评语 （直接上司填写员工长处或需改进 项目） 6 4、总分（满分100分） Totel=A+B 考核项目 直接上司 评分 □ A级 D级 □ B级 □ E级 □ C级 □ 总部 总部 后区员工绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 计 划 表 Head Office Head Office 现任职位： 考核类别： □年中 □年末 □其他 （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于总部/区部后区及门店后区人员使用； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 关键项目 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 目标 姓名： 商品部员工绩效考核表（一） 附表 7 所在店/区/总部： 所在部门： 入职时间： 第一部分（A）30%：工作成果及绩效评估 2、考评内容包含业绩评估和工作表现评估两部分； 分 说 明 评 3、评估方法： A、自我评分：由本人将工作项的得分填入“自我评分”栏相对应的空格内 B、直接上司评分：直接上级将工作项的得分填入“直接上司评分”栏相对应的 空格内 分 标 准 C、面对面评估：直接上级应就各评估项的最终得分与员工进行面对面沟通。（ 沟通不果，以二级主管评估为准，人力资源部复核） No 绩效标准 得分 第二部分（B）70%：工作表现评估（由直接上司与上一级主管分别独立填写） 考核项目 表现评价 （二）工作效率 表现评价 （三）学习应变能力 表现评价 （四）专业知识 及判断力 表现评价 （五）沟通能力 表现评价 （六）创新能力 表现评价 （七）敬业精神 表现评价 （八）品德操守 表现评价 （九）顾客服务 表现评价 （十）团队绩效 表现评价 上一级主管签批: 考核类别：□年中 □年末 □其他 1 115% ＜ 达成率 100 2 105%＜达成率≤115% 90 3 95%＜达成率≤105% 80 4 85%＜达成率≤95% 70 5 达成率≤85% 60 A 业 绩 评 价 序号 项目 权重 1 销售额达成率 30% 2 毛利额达成率 20% 3 综合毛利率达成率 15% 4 部门销售占比达成率 10% 5 DM促销占比达成率 10% 6 4、总分（满分100分） Totel=A+B （一）工作纪律 现任职位： （由被考核人在述职报告基础上自评后送直接上司评核） 1、此表适用于总部/区部商品部人员的考评；（每年7月或1月时评估填写） 评 总部 Head Office A项分数 7 特佳 佳 符合标准 勉强 差 遵守公司规章制度 及卖场纪律，表现佳 基本遵守公司规章制度， 无不良记录 偶有违反公司规章制度，情 节较轻 经常违反公司规章制度， 情节严重 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 经常超额完成工作， 工作高效，表现极佳 经常超额完成工作， 工作高效，表现佳 能按要求完成工作，保证 工作效率 工作偶尔有拖拉现象， 效率欠缺 工作经常不能按时完成， 工作效率不能保证 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 学习能力极佳，能洞察变革并 领导变革 学习能力佳，能依需要 积极应变 学习能力符合工作需要、能参与 变革推动 学习能力勉强可达、能适应 公司的变革 学习能力不佳、对变革有 抵触情绪 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 知识、技能及思考 判断力极佳 知识、技能 及思考判断力佳 具所需知识、技能 和思考判断力 知识、技能及思考 判断力稍感不足 知识、技能及思考 判断力欠佳，影响工作 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 与组织内外人员有效表达及获 取信息，沟通能力极佳 与组织内外人员有效表达 及获取信息，沟通能力佳 具一般沟通能力，基本能与 组织内外人员交流信息 沟通能力欠缺 缺乏沟通能力，未有改善 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 积极谋求革新， 有明显绩效 能主动提出改善案， 且成效良好 能主动提出建议， 惟成效普通 份内工作，少有改善 满足现况，不谋改进 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 充满工作热忱，精益 求精，务求完美 主动积极，为求负责可不眠不休，不推卸 坚守岗位，延时 工作视为必然 偶有对工作内容 与延时工作表示不满 经常对工作内容 与延时工作表示不满 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 节身自爱，廉洁 奉公堪为表率 公私分明，为人公正，操守良好受人欢迎 品性良好，无不良嗜好 生活欠规律，操守欠佳 生活散漫，言行不一 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 对内部和外部顾客服务 意识和态度极佳 对内部和外部顾客服 务意识和态度佳 具有内部及外部顾客服务 意识，服务态度良好 服务意识差，服务 态度勉强 缺乏服务意识，经常 与顾客争执 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 能积极协调，乐于助 人，人际关系极佳 能平顺协调，合群性 佳，人缘亦好 具协调合作观念，人际 关系良好 协调性差，不愿 协助他人 缺乏团队精神，与人 易生摩擦 □ 9～10分 □ 8～8.9分 □ 7～7.9分 □ 6～6.9分 □ 6分以下 人力资源部复核： 实际额 达成率 本人 直接上司 10% A类商品可订货率（02/04处） 遵守公司规章制度及 卖场纪律，表现极佳 直接上司签字： 供应商缺货率（01处） 预算额 员工签名： 部门费用支出占综合毛利比达成率 自我评分 5% 考核者评语（直接上司填写员工长处或需改进项目） 直接上司评分 总分 （A项分数*70％＋B项分数*30％） 最终等级(直接上司根据排序结果填写)： B项分数 □ A级 □ E级 □ B级 □ C级 □ D级 总部 总部 商品部员工绩效考核表（二） 姓名： 所在部门： 总部/区/店： 入职时间： 改 进 计 划 表 Head Office Head Office 现任职位： 考核类别： □年中 □年末 （被 考 核 者 填 写） 填表说明： 1、此表适用于总部/区部商品部人员的考评； 2、此表是在直接上司与员工进行面对面评估后，由员工根据上司反馈的绩效结果与直接上司共同讨论制定针对此次评估结果的改进计划，并与直接上司共同协商确定下一评估期的工作目标； 3、该表在每年的1～2月（7～8月）填写，本表由人力资源部保留原件，员工与直接上司保留复印件。 针对此次评估结果的改进计划 下一评估期工作目标 业绩： 项目 销售额达成率（万元）： 部门销售占比达成率（万元）： 毛利额达成率 （万元）： 综合毛利率达成率（万元）： DM促销占比达成率（万元）： 部门费用支出占综合毛利比达成率： 供应商缺货率（01处）： A类商品可订货率（02/03处）： 工作表现总目标： 上一级主管签批: 直接上司签字： 人力资源部复核： 员工签名： 目标额 □其他
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永泰红磡个人绩效考核表单（季度）
员工绩效计划及评价表(季度) 任职者： 所在部门： 职务/岗位： 填表日期： 年 月 以下栏在制定计划时填写 工作标准/进度 评价因素 重要工作计划 1 2 3 4 5 重要工作职责履行 1 2 3 4 5 完成时间 以下栏在考核时填 权重 100% 评分标准 完成情况 自述 合计： 填表日期： 年 月 日 以下栏在考核时填写 自评分 合计： 上级评分 小计
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永泰红磡个人绩效考核表单（年度）
员工绩效计划及评价表(年度) 任职者： 所在部门： 职务/岗位： 填表日期： 年 月 第一部分：工作业绩评定（80％，百分制） 以下栏在制定计划时填写 工作标准/进度 评价因素 完成时间 重要工作计划 1 2 3 4 5 重要工作职责履行 1 2 3 4 5 权重 评分标准 以下栏在考核时填写 评价结果 100% 第二部分：行为指标评定（20％，百分制） 行为指标 本期行为改进要求 自评 执行力 客户意识 学习、改进 责任心 纪律表现 总分 实际得分 领导评分 合计： 评分说明 填表日期： 年 月 日 以下栏在考核时填写 评分 小计 合计： 评分说明
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永泰红磡中心（部门）绩效考核表格
中心、部门（下属公司）绩效考核表 部门（下属公司）名称： 纬度 KPI 指 标 其 关键业绩 指标 考核指标/计划任务 考核周期（季或年）： 指标公式/定义 考核人： 指标值（门槛、目标、 挑战）/计划进度 指标类别 数据来源 权重 考核周期 实际完成情 况描述 其 他 重 要 工 作 计 划 指 标 计划内 工作过程目标 工作过程目标 计划外 工作过程目标 工作过程目标 核表 自评 数据提供部门审 核 上级评分 备注 此处考核根据公司 年度工作计划和项 目总体计划所涉及 的本部门本季度工 作计划完成情况 此处考核本部门本 季度计划外的重要 工作计划完成情况
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【绩效制度】以绩效为导向的员工考核制度
以绩效为导向的员工考核制度 课程内容 • • • • • • • 绩效考核的意义与目的 绩效考核的基本原则与内容体系 绩效考核制度的设立原则 绩效考核的方法与评估指标 绩效考核恳谈与绩效辅导 绩效考核用表之设计与用途 绩效考核产生偏差的因素 人力资源管理整合图 发展全貌 管理发展 企业目标 发展训练 训 人力现况 功能 策 略 工作设计 事业计划 组织发展 任务 工作分析 组织结构 绩效评估 练 技能、态度、知识 工作叙述 工作说明书 任用条件 企业文化 工作环境 评鉴标准 级职 工作评鉴 薪资福利 薪资 征选条件 招募任用 考绩 安置 工作表现 工作绩效 绩效考核的双重涵意 对现行工作绩效的考核 绩效考核 对未来潜能与负担职责的考核 绩效考核制度与业务目标相链接 • 根据组织的使命与价值建立绩效评估的 构面 • 业务的策略与个人绩效相结合 • 全面质量的经营是每个人的责任 • 根据绩效考核的结果，改造业务的流程 绩效考核制度与人力资源管理的关系 • 依据绩效考核的结果决定薪资 • 依据绩效考核的结果拟定员工的训练发 展计划 • 依据绩效考核的结果升迁员工 • 依据绩效考核的结果发放绩效奖金 绩效考核的 PDCA 制订努力 的计划 关于努力 结果进行 总结 自我 评价 事 实 检 查 工作 考核 部下 上司 计 划 指出努力 的目标 实 施 日常的 努力 日常的 指导 上进心＋努力＋培养意识 更高目标 绩效考核的作业程序 完整之工作分析 拟定工作计划、设定目标及绩效标准 观察工作表现并搜集资料 列出已完成的工作成果 评估成效 与部属共同讨论绩效考核结果 规划下一次绩效考核的项目 传统的绩效考核 GOOD 报 酬 POOR 处 罚 员工的绩效 现代的绩效考核 职 责 统 绩效考核 期望的结果 报酬系 正确的行动 潜能评鉴 循环 绩效考核的比较 • 传统 黑箱作业 主管的主观意识 强迫常态分配 考核标准模糊、 缺乏 重视员 工的努力忠诚 • 现代 明确的角色与责任 明确的目标与标准 重视沟通 平时即作考核 强调事实与能力 绩效考核之挑战〈 360 度〉 （ MULTI-LEVEL ） ‧‧ 上司 ‧‧ ‧‧ ‧‧ 顾客 本人 跨部 （ MULTI-DIRECTION ） 目 ‧‧ 绩效 部属 评鉴 的 目 的 目 的 绩效考核的基本原则 • • • • • 公平确实原则 公开原则 完整原则 持续性原则 信赏必罚原则 绩效考核的内容体系 ( 一 ) 日常职务工作 能力发展 成绩考核 学历、资历、考试 健康评价 态度考核 测验、培训、研修 性格评价 能力考核 面谈、回馈 适应性 自我评价 努力目标 解决的问题 工作状况 未来工作潜力 工作是否能做的更好 可以做什么样 的工作 绩效考核的内容体系 ( 二 ) • 设定目标以结果为导向 • 依据绩效考核的结果拟定员工发展计划 • 多元的评估制度，部属、同事或客户参与 评估 • 以职位需要的能力与行为作为评估的构面 • 团队绩效与个人绩效并重 部门工作特质的考核 • 研发设计部门：研发创新绩效、可靠试验、设计改善 与时效 • 业务部门：目标与达标率的评估、应收帐款、产品不 良的汇集分析、顾客满意度 • 庶务部门：固定资产、税务管理、文书管理、事物用 品管理、电话礼节与应对、福利娱乐规划 • 人力资源部门：工资、奖金的合理化、新进在职人员 教育管理绩效、离职原因分析与建议 • 采购外包部门：道德操守稽查、加工流程跟催、交货 期与工作进度契合度 各职类人员之绩效考核 类别 考 核 项 目 行政类／工程类 业务类 技术能力与专业知识 质量意识 生产力 可靠度 群体合作精神 判断力 客户满意度 主动性 工作环境及安全 弹性 计划与组织 产品知识 市场知识 作业知识 计划及组织能力 客户支持及满意度 可靠度 判断力 群体合作精神 创造力 带头及革新能力 主管类 计划及组织能力 领导统御能力 员工发展及训练 客户满意 公平机会 生产力 质量意识 群体合作精神 判断能力 工作环境及安全 直、间接人员之绩效考核 闲接人员 直接人员 工 作 品 质 工 作 品 质 工 作 负 荷 工 作 效 率 工 作 态 度 70% 60% 沟通协调能力 团 队 合 作 分 析 判 断 自 我 纪 律 专 业 知 识 命令贯彻程度 出 勤 20% 10% 20% 20% 自 我 发 展 出 勤 绩效考核比重表 层次 考核 考核内容 成绩考核 类别 要求 工作成绩 高层管理职能 中层指导监督职能 管 专 技 事 现场 理 业 术 务 管理 专业 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 事 操 辅 技术 务 作 助 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 纪律性 态度考核 协调性 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 职级性 ○ ○ ○ ○ 责任性 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 知识 技能 能力考核 低层操作职能 ○ 体力 判断力 计划力 折衷力 ○ ○ ○ ○ 指导力 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 绩效考核评估期间之选择 每年三至四次较合宜 担任考核者的条件 • 工作上有实质之关系 • 上司 上司的上司 其他部门工作 同仁 相 同部门工作同仁 下属 • 考核者也是被考核者 考核者与被考核者划分原则 低层操作职能 考 一次 核 二次 者 调整 被考核者 中层指导监督职能 高层管理职能 1-3 级 4-6 级 7-9 级 被考核者的直接上司，并且职能等级较高者 基层管理职位以 中层管理职位以上 高层管理职位 上的直接主管 且职能等级较高的 的直接主管 直接主管 第一次考核的直接主管，并且职等级较高者 中层管理职位以 高层管理职位的且 人事最高主管 上且职能等级较 职能等级较高的直 或最高管理者 高的直接主管 接主管 人事主管召集调整会议 绩效评估—人力资源部门的角色 • • • • • • • • 订立绩效评估制度 选定评估之项目 管理评估之计划 训练各位主管了解评估制度正确使用评估工具 协助解决评估进行中发生之问题 评估之结果分析 建立完整之档案 时时检讨评估制度、评估工具即标准 绩效考核—其它部门主管的角色 • • • • • • • • 绩效评估者 与上司讨论评估结果者 与人力资源部门协商者 与受评部属进行面谈者 评估资料保管者 部属工作绩效辅导者 提供必要训练者 查核训练成果者 绩效考核时的沟通技巧 • • • • • 批评性与描述性 胁迫式控制 冷谈与关怀 平等的要求 弹性的领导 绩效考核方法分类 • 事实记录法 用于观察记录考核的事实依据 • 相对考核法 用于二次以上考核与调整 • 绝对考核法 用于一次考核 • 量表测评法 用于潜力评价与适应性评价 绩效考核的衡量方法 • • • • • • 图表尺度法 交替排序法 配对比较法 强迫分配法 目标管理法 团体考评法 目标管理法的执行程序 • 相互订定目标 • 员工完成工作的充分自由 • 绩效考核 有效目标的特征 • • • • 可以衡量的 有挑战性的 可接受的 一致性的 员工绩效未达目标的因素 • • • • • • 目标不切实际 工作环境影响 工作设备不佳 资源不足 主管未能有效的辅导 员工本身意愿不足 绩效评估指标 ( 一 ) 绩效提升 服务 价值 组 织 流 程 人 员 成本 财务性成本资料 营运性成本资料 策略性成本资料 品质 时间 关怀度、生产力、可 速度、弹性、反应度 靠度、可信度、适任 、调适度 性 投入成本 作业成本 适合度 生产力 速度弹性 薪酬 训练 激励 可靠度 可信度 适任性 反应度 调适度 绩效评估指标—组织层次 成本 品质 绩效评估指标 薪酬 定义 薪资与奖金 训练 发展员工的 技能领域 激励 鼓励员工 持续改善 积极表现 的一致性 可靠度 可信度 适任性 时间 反性 适性 成本 绩效评估指标 投入成本 作成本 值得信赖 的程度 拥有必要技 能与知识的 程度 员工对提供 快速服务的 意愿与准备 程度 员工改变的 能力 定义 流程的投入成 本 执行某项特定 作 业活 动的成 本 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 范例 薪 资费 用 奖金费用 训练课程 研讨会 教授 指导 分红计划 奖酬 / 认同计划 绩效表现能符合 预定时限或承诺 ‧ ‧ 错误率 个人特质 ‧ ‧ ‧ ‧ 技能等级 熟程度 证书 / 资格 回复问题、询问 的时间 ‧ ‧ ‧ 拥有技能的数量 个人应变准备 个案数量 范例 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 原料 金成本 制票的成本 开立的成本 撰写草案的成本 范例 ( 人力资源部门的评估指标 ) 福利、申诉、退休与免职事件办理件数 1 办理时间 福利、申诉、退休与 办理时间 免职事件办理件数 异动极编制之调整处理件数 2 处理时间 异动及编制之调整处 处理时间 理件数 员工数据建文件、分析与保管件数 3 员工数据建文件、分析 与保管件数 员工考核与奖惩处理件数 4 处理时间 员工考核与奖惩处理 处理时间 件数 面谈人数 5 面谈耗用 面谈人数 面谈耗用总时间 总时间 各部门人员薪资总额 6 平均雇用 各部门人员薪资总额 平均雇用人数 人数 训练所花费的金额 7 办理人员 训练所花费的金额 办理人员训练次数 训练次数 投入之招募成本 8 招募人数 投入之招募成本 招募人数 9 平均雇用 超过同业标准的薪资 人数 成本 超过同业标准的薪资成本 平均雇用人数 绩效评估指标—流程层次 成本 品质 绩 效 评 估指 标 定义 投入成本 流程的投入成 本 作成本 执行某项特定 作业活动的成 本 适合度 流程的效果 生产力 流程的效率 范例 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 时间 速度 弹性 交付的速度 改变的能力 ‧ ‧ ‧ 原料 金成本 制票的成本 开立的成本 撰写草案的成本 产品 / 服务的特性 每单位投入的产 出量 流程 长 度 流程中的作 业 活 动数量 周期时间 前置时间 多功设备 绩效评估指标—人员层次 成本 品质 绩效评估指标 薪酬 定义 薪资与 奖金 训练 发展员工的 技能领域 激励 鼓励员工 持续改善 积极表现 的一致性 可靠度 可信度 适任性 时间 反性 适性 值得信赖 的程度 拥有必要技 能与知识的 程度 员工对提供 快速服务的 意愿与准备 程度 员工改变的 能力 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 范例 薪 资费 用 奖金费用 训练课程 研讨会 教授 指导 分红计划 奖酬 / 认同计划 绩效表现能符合 预定时限或承诺 错误率 个人特质 ‧ ‧ ‧ ‧ 技能等级 熟程度 证书 / 资格 回复问题、询问 的时间 ‧ ‧ ‧ 拥有技能的数量 个人应变准备 个案数量 范例 ( 人力资源人员的评估指标 ) 项 评估型态 评估指标 次 投入 产出 福利、申诉、退休与免职事件办理件数 1 办理时间 福利、申诉、退休与 办理时间 免职事件办理件数 异动极编制之调整处理件数 2 处理时间 异动及编制之调整处 处理时间 理件数 3 员工数据建文件、分析 员工数据建文件、分析与保管件数 与保管件数 员工考核与奖惩处理件数 4 处理时间 员工考核与奖惩处理 处理时间 件数 训练所花费的金额 5 参与人事 训练所花费的金额 参与人事训练人数 训练人数 超过同业标准的薪资成本 6 平均雇用 超过同业标准的薪资 平均雇用人数 人数 成本 绩效评估指标 ( 二 ) – 潜能指标 - 整体构思能力 ( Conceptual skill ) 1. 远见、目标 ( Vision, objective ) 2. 整合能力 ( Integration ) 3. 事业导向 ( Business oriented ) 4. 经营者导向 (Entrepreneurial ) 5. 实际观 ( Reality ) - 作业执行能力 ( Operation skill ) - 人际关系能力 ( Human Relation ) 1. 领导管理 ( Leadership ) 2. 谈判协商 ( Negotiation ) 3. 个人影响 ( Influence ) 4. 言辞表达 ( Oral expression ) - 成就激励 (Achievement motivation) 1. 成果导向 ( Result oriented ) 2. 个人能力 ( Personal capability ) 3. 承担风险 ( Risk Taking ) 4. 控制 ( Control ) 1. 驱动力 ( Drive ) 2. 企图心 ( Ambition ) 3. 稳定性 ( Stability ) 绩效评估指标 ( 二 ) – 职能指标 • 核心职能 (Core Competency) 指的是组织 由上到下都应具备的能力和行为，例如团队合作、顾客 导向、组织承诺、成果导向、创造价值、分析性思考等， 它是从企业经营策略与经营理念所导引出来的，公司应 致力于提升员工在这些核心职能的能力 • 专业职能 (Functional Competency) 指某一部门员工应具备的专业能力，例如采购人 员与会计人员所需的专业能力是不同的，所以应该针对 不同的领域来界定不同的专业职能 职能的运用范围 招募甄选 接班人计划 前程规划 职能 训练发展 绩效管理 薪资奖金 绩效评估指标 ( 三 ) – 职责指标 目 标 人事部人员 参 与单位 工作评价委员会 人事管理会议 计划管理会议 F A C T G P A O P Q O D N D & E & R M L M E D R Y C P P P P C P P P P P P 人事评议会议 C P 加强人员的任用 加强部属的培育 加强员工的稳定性 工作机能 A.任用 1.工作规范与评价 2.人员规划与招募 3.人员安置 4.绩效评估 5.薪资管理 B.训练发展 1.训练 2.发展 C.员工关系 1.劳工福利与社会运动 2.劳工关系 3.员工安全与卫生 行动基准 A B C D E F G H 控制点 工作说明书、工作评价 ● 时间（12月） 人员招募 ○ ● 招募时间（7星期） 人才库的维护 ○ ● 数据更新 招募成本 ○ ● 预算 校园招募 ● ○ ● 时间（学校：8月） 薪资调查 ○ 时间（5月/ 12月） 绩效评估 ○ ● ● 时间（7月/ 12月） 流动率管理 ● ○ ● ● ● ● ● ● 流动率（9%） 考勤管理 ○ ● ● ● 缺勤率（7. 5%） 奖惩 ○ ● 时间（1星期） 年度薪资评估 ○ ● 预算（在内） 晋升 ○ ● ● 晋升比率（6%） 管理发展 完成百分比（60%） 教育训练 ○ ● 训练预算（2. 5M） 训练人时（85Hrs） 劳资协商 ○ ● 完成件数（100%） 储蓄基金 ○ ● 时间（以月为单位） 退休基金 ○ ● 时间（以月为单位） 福利计划 ○ ● ● 依年度计划 员工餐厅 ○ ● 预算、卫生 一般事务 ○ ● 依年度计划 退休基金 ○ ● 时间（准时） 劳工安全卫生 ○ 健康检查的时间（准时） 员工宿舍 ○ ● 预算 团体保险 ○ ● 及时提供服务 工会事务 ○ ● 经常性（二星期） 顾客满意调查 ○ 时间（5月） 人力成本控制 ● ● ● 人事成本（-15%） 会 议 训练委员会 人事管理会议 计划管理会议 C P P P P P P P C P P P P P P P 职工福利委员会 C P P C 员工伙食督导会议 退休金监督委员会 C P P C P 安全卫生会议 劳资会议 工会会议 O T H E R S C C P P P P P P P P P 绩效评估指标 ( 四 ) – 工作内容指 标 工作项目 发生频率 处理时间 ACCOUNTING ANALYSIS TREASURY General Accounting Skills Cost Concepts and Processes Accounting Standards and Policies Fiscal Accounting Revenue Accounting Receivables Disbursements Profit and Loss Balance Sheet Transactions Customs Rules General Financial Analysis Investment Budgeting Forecasting Financial Reporting Financial Strategic Planning Financial Pricing General Treasury Knowledge Currency Banking Customer Financing Investment Fund Management Tax/Tax Laws Risk Management : Insurance 绩效考核恳谈之实施 工作职责 员工事业目标 期初恳谈 期中恳谈 员工 主管 企业目标 同意 自我设定 承诺 主管指导 工作目标设定 行工 作 执 期末恳谈 检讨与修订 绩效总评 行工 作 同意 执 承诺 同意 签署 绩效记录 训练发展计划 自我评鉴 主管指导 自我评鉴 主管评鉴 未来目标预定 绩效辅导 • 藉由一系列的行动来改进员工的绩效， 其使员工达成或超越目标水平 绩效考核用表设计流程 主管保管 具体工作内 职务标准 容与难易度 等级水平 考核基准 能力考核表 成绩考核表 职能标准 具体工作能力 与等级水平 背景材料 第一次考核者 分析评价 填写 态度、工作能力 填写 指导意见 回馈 提交 沟通 参考数据 适应性卡 填写 自我申报 能力开发卡 自我评价 本人保管 就异议处进 行协商做出 调 整 第二次考核者 对部属指导 评价、工作成绩 复印 复印 与第一次考核无 关，独立进行分 析、评价 填写 提交 第三次考核者 调动 在尊重第一次考 核的基础上，做 出部门间的调整 培训 提交 人事档 案 填写 整理汇 编 综合人事部门 调薪 奖励 晋升 工作成绩考核表 工作完成情况 职务 工作 预期 目标 自我 评价 指导 与改 进 主管 需要 评价 改进 的方 面有 哪些 考核评价 考核 内容 工作 成绩 如何 改进 工作 态度 考核 要求 工作 数量 工作 质量 纪律 性 协调 性 积极 性 责任 性 考核 要点 一次 二次 三次 综合 SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD 工作能力考核表 综合考核 一 次 二 次 三 次 具体 事实 综合 S S S S A A A A 分析考核 考核 内容 知识性 能力 考核 要素 知识 技能 判断力 能力 综合 发展 意见 考核 一次 二次 三次 职外 要点 训练 SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD 在职 训练 B B B B 计划力 C C C C 经验性 能力 折衷力 D D D D 指导力 SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD 自我 发展 最终 调整 SABC D 工作能力发展卡 填表人： 年 月 日 部门 职务 等级 年资 自我评价 所担任 的工作 难易度 等级 完全胜任 胜任 主管评价 不能胜任 完全胜任 我的目标与想法 1. 2. 3. 胜任 不能胜任 主管评 价的事 实依据 结果如何 1. 2. 3. 教育训练计划 主管意见 能力要求 知识 1. 职外训练 2. 在职训练 3. 自我发展 姓名 技能 判断力 计划力 折衷力 好的方面 应改进的方面 工作适应性卡 部门 性格调查 行为 特征 职务 等级 本 主 人 管 本 主 人 管 对主管 对同事 对部属 表明意见时 思维方式 决策方式 性格特征 兴趣 其他 嗜好 健康 健康状况 品行作风 人物评价 病名 年资 本 人 直率 孤僻 冷淡 草率 理智 慎重 理性 善辩 快活 虚荣 外向 良好 坦诚 融洽 亲切 谨慎 现实 决断 感情 无语 沉着 自尊 内向 一般 良好 良好 一般 一般 病假天数 姓名 主 管 本 主 人 管 迎合 投机 提携 含糊 直观 犹豫 磊落 固执 谨慎 坚强 随和 稍差 对立 亲疏 指导 尖锐 感情 急躁 神经质 机敏 大胆 脆弱 刻板 不好 稍差 不好 稍差 不好 其中事故病假天数 工作适应性卡（续） 有关调动工作 意见调查 本 主 人 管 是否希望调动 调往何处 何时调动 调动工作的原 因与理由 适应工作情况调查 是否适应本质工作 可能适应的职务工作 可能适应读部门 指导与教育 在性格上需要矫正 在能力上需要指导教育 本 主 人 管 是 都可以 尽早 工作上有困难 想接触别的工作 同一工作做的太久 本 主 本 主 人 管 人 管 极适应 本人意见 本 主 人 管 无所谓 不希望去 一年之内 与同事合不来 上下班不方便 为本人长远发展 本 主 人 管 适应 否 希望去 短期内不考虑 家庭原因 健康原因 其他 本 主 人 管 一般 主管意见 不适应 其他 其他 绩效考核汇总表 單位別 考核 考核 A+ A A- B+ B B- C 調整評點 平均調整 考 核 前 考 核 後 本次考核 本次考核 項次 人數 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 總 總經理室 間接 企劃處 間接 業務處 間接 工程處 間接 客服處 間接 人事課 間接 總務課 間接 直接 × × 廠 間接 小計 直接 總 計 間接 小計 數 評 點 數 薪資總額 薪資總額 調薪總額 調薪比率 绩效考核手册 • 宗旨 • 基本认识 考核目的 考核原则 考 核注意事项 • 考核方式 评分原则 等第 限制评分方式 • 考核作业基准 考核表格 考核 权限及日程 • 附录 考核常态分布表 考绩各要 项所占百分比一览表 各类别人员考 核频率一览表 绩效考核结果的应用 绩效辅导 调整薪资 奖金发放 教育训练 绩效考核 生涯规划 职务调整 职位异动 资遣解雇 绩效考核产生偏差的因素 • • • • • 考核者心理的偏差 缺乏目标语绩效标准 方法或工具的使用不当 制度过于复杂执行困难 未与部属讨论并让部属表达意见 绩效评估常见的错误 • • • • • • • • 晕轮效果 刻板印象 集中趋势 极端现象 慈悲效应 推理错误 近似误差 投射作用 • 偏重非绩效因素 • 考绩逐年提升之压力 • 不当之替代标准 绩效考核的成功关键 • 训练主管与员工了解绩效制度的内容与 实施的方式 • 运用多重管道导入绩效评估的制度 • 择优奖励以突显制度的重要性 • 绩效制度需对组织的目标达成有所贡献 • 需先小规模实施，经回馈修正后再大规 模导入 顾客导向七金科玉律 - 致 人力资源管理人员 顾客服务为导向的工作任务 - 顾客信任是最具价值的资产 - 遵守承诺是一切决策的指标 高阶主管的承诺 - 日常要有实际行动 慎选人才 - 重视员工特质 训练再训练 - 人员自我信念培养 - 人力整合与认同 衡量沟通质量标准 - 顾客质量要求 - 形成沟通文化 建立信息系统服务 - 人力资源管理信息体系 - 人力资源管理绩效指标 追求卓越 -- 超越顾客期望 - 标竿目标 (Benchmark) - 持续的改善活动
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(盛高培训之三）绩效考核推进实施与结果运用资料
绩效考核推进实施 与结果运用 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 一、考核者训练必要性 项目设计 目标设定 考核结果 客观公正 主管能力 主管态度 二、考核者训练目的 训练 目的 三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈 五、哪些因素会影响考核公正性 六、如何避免考核中不公正性 七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反 馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决 策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织 获取竞争优势。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 管理大师杜拉克 ------- 有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作； ------- 期望于我的是什么？ ------- 我能贡献的是什么？ 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 组织的目标 导引员工的行为趋向 1 、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一： 织的目标 导引员工的行为趋向组 2 、组织成员必须了解： · 组织目标是什么？ · 为了实现这个目标我必须做什么？ 3 、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 伙伴关系 帮助主管与员工建立绩效 1 、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2 、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之三： 1善建议 、绩效不佳的原因分析 绩效不 佳原因 能力问题 （不能 型） 态度问题 （不愿 型） 提供员工绩效改 九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四： 据 谁是最合适的销售员？ 招募与甄选有效性的依 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 性的依据 培训与开发有效 1 、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2 、培训的风险： 教会徒弟打师傅 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 据 1 、考核结果的一种运用方法 A （优秀）—— B （良好）—— C （称职）—— D （不足）—— E （不胜任）—— 晋升、辞退的依 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七： 的工具 人事淘汰的环节： 淘汰绩效不佳者 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 基本奖励模型与灵活运用 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九： 的有效工具 对新员工的主要考核内容： 试用期管理 八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之十： 业发展指导 员工潜能评价和职 四种职业发展曲线与对策 小 结
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1030考核薪酬方案设计大纲
横店集团子公司考核薪酬方案设计大纲 北大纵横管理咨询公司 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 主要内容 • 一、子公司的分类与考核 • 二、经营者薪酬管理方案 • 三、工资总额管理方案 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 一、子公司的分类与考核 • • • • 子公司的分类 考核指标的确定 业绩考核的作用 考核结果的应用 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 子公司分类的用途 根据子公司分类确定相应的责任中心，从而为全面预算管理体 系为核心的管理控制体系的建立提供基础。 针对不同类型的子公司，确定其业务发展目标体系与关键考核监 控指标体系。 根据子公司的不同类型，结合子公司业务发展目标，合理设定子 公司的绩效考核标准，进而通过合理的管理控制模式实现对子公 司的有效监控。 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 子公司的分类 根据业务的发展特征可将企业的业务可分为三类： 效益型企业。对该类子公司重点关注业务的收益情况，关注企业经营产生 的效益，主要考察以利润为代表的效益指标。该类企业主要是横店集团的 成熟业务，这些业务增长相对稳定，能够为企业提供稳定的现金流，并支 撑着企业的生存与发展。 增长型企业。对该业务运作企业重点关注销售量的增长、市场占有率的 增长等。该类业务主要为尝试性业务，此类业务往往可能存在很大的市场 商机，企业要积极尝试，对该业务重点关注能力的培养与机会的把握。 服务型企业。该类业务主要为集团整体运作提供服务与支持，在集团的整 体战略布局上，近期内主要关注、控制该类企业的成本与费用。 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 子公司分类表 效益型企业 增长型企业 服务型企业 东磁 康裕制药 家园化工 德邦制药 德邦有限公司 进出口公司 电声公司 针织公司 得邦电子公司 新纳电子 房地产公司 金华投资 好乐多商贸 其他 草业公司 文化传媒 东华航空 影视娱乐 国际商贸城 其他 横店大学 横店中学 横店医院 金华儿童医院 其他 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 考核指标设定 分类 指标 / 效益类企业 效益类指 标 权重 •利润或 EVA •资产报酬率 •自由现金流 成长型企业 •40% •10% •10% • •利润增长率 •资产报酬率 •自由现金流 权重 服务型企业 •20% •利润 •资产报酬率 •10% •自由现金流 • 权重 •10% •10% • 10% •10% 运营类指 标 组织类指 • • 标 •销售额 •成本费用率 •新产品销售比 重 员工满意度 • 制度执行情况 • •15% •10% •5% 5% • 5% • •销售额 •成本费用 •新产品销售 比重 员工满意度 • 制度执行情 • 况 •30% •15% •5% 5% 5% •销售额 •成本费用 • • 员工满意度 • 制度执行情 • 况 •20% •40% 5% 5% ALLPKU- 横店集团管理设计报告 综合业绩考核的作用 过去横店集团是利润目标考核，符合原有的管理控制模式。但指 标过于简单而且只是结果考核，不重过程。 综合业绩考核： 为横店集团带来了基于战略导向的多目标考核。 加强了过程控制，如设定了销售、成本费用等生产运营类指标，增 加了年中的考核环节等 加强了长期激励导向，如，加入了新产品销售指标，对于成长类企 业加大了收入增长的考核权重， ALLPKU- 横店集团管理设计报告 考核结果的运用 • • • 主要运用在经营者业绩奖金的发放调节上 公式一般为：奖金基数＊考核系数 考核得分与考核系数有一个对应关系，考核得分从 0 到 130 封顶， 在 2004 年方案中建议，从 0 分为起点每多得一分，多获得一个百分 点的奖金基数。 • 如奖金基数为 50 万元，若考核为 120 分，则实发奖金为 50 ＊ 120*1 % ＝ 60 万元，若考核为 80 分，则实发奖金为 50 ＊ 80*1% ＝ 48 万元 • 如果从 60 分为起点，则每多得一分，多获得 2.5 个百分点的奖金基 数。 • 如奖金基数为 50 万元，若考核为 120 分，则实发奖金为 50 ＊ 60 ＊ 2.5% ＝ 75 万元，若考核为 80 分，则实发奖金为 50 ＊ 20*2.5% ＝ 2 5 万元 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 二、经营者薪酬管理方案 一般经营者收入的构成 横店独特管理模式下经营者收入分析 横店经营者薪酬方案设计 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 一般经营者收入的构成 基本年薪和浮动年薪组成。 基本年薪是对管理责任与难度的补偿，基本年薪一 般由公司的规模来衡量。规模越大认为经营难度越 大。（做什么？） 浮动年薪是对经营业绩的回报，浮动年薪与子公司 的业绩考核结果挂钩。（做的怎么样？） ALLPKU- 横店集团管理设计报告 横店独特管理模式下经营者收入分析 横店经营者队伍分析 经营者收入模式分析 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 横店经营者队伍分析 • 现在横店子公司经营者队伍由创业型的管理者与职业 经理人式的管理者组成。而且职业经理人式管理者队 伍的比例在发展中已经呈上升趋势，在未来随着“用 天下人”的实践，非创业型管理者会越来越多。 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 创业者人力资本与管理者人力资本的回报 • 创业者人力资本要分享经营成果。 • 管理者人力资本，与外部经理人市场接轨，体现职业 经理人的市场价值 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 横店独特管理模式下经营者收入模式 现有经营者薪酬方案 利润 分成 基于现有管理模式，多数 企业管理者即创业者 创业者人力资本与管理者 人力资本混合在一起。两 种人力资本回报没有细分 基本 年薪 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 可能产生与外部职业经理人市场的不相容 • 现有的对创业型的管理者的回报，有他做为创业者的 回报也有做为职业管理者的回报，而且不加区分。 • 当企业的生命周期大于经营个人的生命周期，或经营 者个人才能不符合企业发展的需要时，就需要更换经 营者。此时新经营者的回报则构成问题：等于上任？ 少于上任，少多少？ • 因此需要在经营者薪酬方案里区分创业者人力资本回 报与管理者人力资本回报。 • 一旦合理区分，则有利于在内部与外部公司的基础上 “用天下人” ALLPKU- 横店集团管理设计报告 横店集团子公司薪酬管理方案设计思路 创业者 管理者 创业 年均 eva* 历史提成比例 者年 或横店年薪－市场年薪 薪 浮动 年薪 浮动年薪基数 * 考核系数 基本 年薪 基数 * 规模系数 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 基本年薪的计算方法 • • • 基本年薪 = 年薪基数 × 规模系数 所有子公司的年薪基数原则上统一为 30 万（参照市场价值定价） 规模系数 = 资产系数 + 利润系数 + 销售额系数 + 人数系数 各类系数所占比重如下： • 资产 • 利润 • 销售 • 人数 • 30% • 30% • 30% • 10% •基本年薪的应用 •基本年薪作为子公司经营者的基本保障收入按月发放，每月发放金额为： 基本年薪 /12 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 单位： % 规模系数的计算方法 资产规模 系数 利润 系数 1 10 亿以上 30 1 1 亿以上 30 2 5 亿以上 25 2 5000 万以上 25 3 1 亿以上 20 3 2000 万以上 20 4 5000 万以上 15 4 1000 万以上 15 5 1000 万以上 12 5 500 万以上 12 6 1000 万及以下 10 6 500 万及以下 10 销售额 系数 人数 系数 1 10 亿以上 30 1 1 万人以上 10 2 5 亿以上 25 2 5000 人以上 8 3 2 亿以上 20 3 1000 人以上 6 4 1 亿以上 15 4 500 人以上 4 5 5000 万以上 12 5 100 人以上 2 6 5000 万及以下 10 6 100 人及以下 1 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 新创办企业经营者的基本年薪 • 基本年薪总额，参照市场同类企业经营者收入水平谈判确定 • 直接发放部分＝集团年薪基数 × 本企业规模系数 • 考核发放部分＝（基本年薪总额－直接发放部分）＊考核系数 • 当按利润提成办法计算的收入少于确定的谈判价时，以谈判价发 放 • 当按利润提成办法计算的收入多于确定的谈判价时，多出部分以 利润发放 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 浮动年薪的两种计算方式 1. 2. 效益年薪 利润提成 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 效益年薪的计算方式 • • • • • • 效益年薪是成长类与成本类子公司年薪浮动部分的来源 效益年薪由子公司业绩考核结果决定。 效益年薪在考核周期期末一次发放。 效益年薪 = 倍数 × 基本年薪 × 考核系数 倍数，由同类企业市场调查得出 考核系数由考核政策的严格程度决定。 • 例如，在 2004 年方案中建议，从考核得分 0 分为起点，考核每多得 • 一分，多获得一个百分点的效益年薪基数。 如奖金基数为 50 万元，若考核为 120 分，则实发奖金为 50 ＊ 120*1% ＝ 60 万元，若考核为 80 分，则实发奖金为 50 ＊ 80*1% ＝ 48 万元 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 利润提成的计算方式 （一） 利润提成是效益类子公司经营者年薪浮动部分的来源。 （二） 利润提成在考核周期期末根据利润完成情况和考核结果共同确定 （三） 利润提成在考核周期期末一次发放。 （四） 利润提成 = 可计薪基数 × 考核系数 （五） 可计薪基数 = ∑ 分级利润 × 提成比例 提成比例根据企业完成利润的情况，采用分级累退比例计算： 利润完成情况 提成比例 1 1 亿以上 1% 2 5000 万到 1 亿部 分 2000 万到 5000 万 部分 1000 万到 2000 万 部分 500 万到 1000 万 部分 500 万以下部分 1.5% 3 4 5 6 2% 3% 4% 5% 若某企业完成 400 万利润则 其可计薪利润基数为： 400 万 ×5% = 20 万 若某企业完成了 2.2 亿利润 ，则其可计薪利润基数 为： 500 万 ×5% +(1000-500)×4% +(2000-1000)×3% +(5000-2000)×2% +(10000-5000)×1.5% +(22000-10000)×1% = 25 + 20 +30 + 60 + 75 + 12 0= 330 万 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 创业者年薪思路 设计思路一：核算出现任经营者在任期间，企业价值的增值， 再以一定比例估算该经营者所应占的比例。如， ∑ eva/ 在任 年数 * 历史提成比例 设计思路二：以历史实际发放的平均年薪总额－同类企业经理 人市场价格。 • 在横店现有分配模式中，创业者年薪是包含在利润分 成里的。 • 为与未来“用天下人”的战略接轨与模式间平稳转换 打下基础。 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 三、工资总额管理方案 横店集团工资总额管理的出发点 一般的工资总额管理模式分析 横店工资总额管理模式设计方案 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 横店集团工资总额管理的出发点 • 一、保持奖金总额利润提成的方法不变 • 二、控制工资总额 • 三、采用合理的固定工资与浮动工资的比例 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 一般的集团工资总额管理模式分析 薪酬总额分为两部分：一是固定薪酬，即基本工资；二是变 动薪酬，即业绩奖励。 基本工资额一般为薪酬总额基数的一定比例，较为固定。 变动薪酬是基于业绩考核兑现的 • 例如，考核从 0 分为起点，每多得一分，多获得一个百分点的变 动薪酬基数。 • 如变动薪酬基数为 500 万元，若考核为 120 分，则实发奖金为 50 0 ＊ 120*1% ＝ 600 万元，若考核为 80 分，则实发奖金为 500 ＊ 8 0*1% ＝ 480 万元 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 集团工资总额模式分析－－模式一 • • • • 内容：集团总部对子公司进行员工定级定编控制。 适用：单一行业企业，操作性集团 案例：摩托罗拉，温州天正集团 对横店的适用性分析：不适合横店投资性、战略性控 股集团。 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 集团工资总额模式分析－－模式二 • • • • • • 内容：集团不直接核定，通过内在机制控制。 经营者与员工收入的制约关系， 管理控制体系（如预算管理体系） 适用：管理控制体系健全的集团 案例：华润集团，正大集团 对横店的适用性分析：是目标方向，目前不具备立即 实施的条件 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 集团工资总额模式分析－－模式三 • • • • 内容：在公司历史基础上控制增长幅度，两低于原则 适用：公司历史数据比较真实可靠，企业相对成熟， 案例：大部分国有企业 对横店的适用性分析：历史数据是否真实可靠需要判 断，存在一些新办企业，亏损企业、增长比较快速的 企业，完全依靠历史不适合集团全部的企业。 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 集团工资总额模式分析－－模式四 • 内容：与行业标准和经营成果挂钩 • 适用：给出控制标准，实行集团宏观控制，具体控制 交由子公司负责 • 案例： • 对横店的适用性分析：符合横店集团与子公司的定位 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 模式四的细化设计方案 横店集团工资总额控制的目标： 为集团做出一个相对科学合理的工资总额判断标准。 横店集团工资总额控制设计的指导思想： 基于行业或企业内部等关键因素给出的总额值。 集团给出围绕这些总额值的上下的浮动范围做为分 析、判断与控制的标准。 如，选 10% 为控制幅度，则总额的合理范围是 总额＊（ 1 一 10% ， 1 ＋ 10% ） ALLPKU- 横店集团管理设计报告 横店集团适用方案一： 工资总额＝公司工资政策 * 行业人均工资水平 * 合理人数 • • • • 公司工资政策：公司采取的高、中、低薪酬政策 行业人均工资水平：行业主要企业人均工资 合理人数：销售收入 / 行业人均销售额 设计思想：考虑行业平均水平，企业经营成果，企业 合理人数，企业薪酬政策 • 优点：考虑因素比较全面 • 缺点：核定成本比较高，不易计算 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 模拟测算 • 某公司，销售收入 20 亿元，采用行业领先薪酬政策。 • 所在行业年人均工资水平 1.12 万元 (2002 金属制造业 集体企业），行业人均销售额 20 万元（估算） • 则，该公司本年工资总额＝ 1.5 ＊ 1.12 ＊（ 200000/20) • ＝1 6800 万元 • 约定总额合理波动范围为 10% ，则该公司合理的工资 总额范围为（ 15120,18480 ） ALLPKU- 横店集团管理设计报告 横店集团适用方案二： 行业工资总额占收入比重 * 当年销售收入 • • • • 设计思想：考虑行业平均水平，企业经营成果 优点：易于操作 缺点：没有考虑企业自身历史水平 控制标准过于粗放 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 模拟测算 • 某公司，销售收入 20 亿元 • 所在行业年工资总额占收入比重 10%(2002 金属制造业 集体企业） • 则，该公司本年工资总额＝ 10% ＊ 200000 • ＝ 20000 万元 • 约定总额合理波动范围为 10% ，则该公司合理的工资 总额范围为（ 15120,18480 ） ALLPKU- 横店集团管理设计报告 方案四、方案五的设计思想 • 工资总额决定的关键因素为：行业平均水平，企业历史水平，企 业经营成果，企业薪酬政策。 • 促使企业薪酬总额不脱离行业平均水平 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 横店集团适用方案三 固定工资＝ （ a% 上年固定工资占收入比重＋ b% 行业固定工资占收入比重） * 销售收入 奖金总额＝本年实现利润＊ c% • • • • • • • a% ＋ b% ＝ 1 a% ， b% 的选取体现，工资的政策导向，对于亏损、微利企业 a% ＝ b % ＝ 50% ，对于效益较好的企业， a% 从 90% 到 50% 逐步过渡。 奖金取决定的关键因素为：实现利润与提成比例 优点：不改变奖金利润提成的模式 固定工资与历史水平及行业水平接近 缺点：固定与浮动比例不稳定 在改变原固定工资较低情况下，实发工资总额可能过多 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 模拟测算 • 某公司，销售收入 20 亿元，上年固定工资占收入比重 5.6% ，行业固定工资占收入比重 5.16% (2002 金属制 造业集体企业） ，采用行业平均薪酬政策， a %=50% 。利润 2.5 亿元，提成比例为 30% • 则，该公司本年固定工资总额＝（ 0.5 ＊ 5.6% ＋ 0.5 ＊ 5.16% ）＊ 200000 ＝ 10760 万元 • 奖金总额＝ 25000 ＊ 30% ＝ 7500 万元 • 工资总额＝ 10760 万元＋ 7500 万元＝ 18260 万元 • 约定总额合理波动范围为 10% ，则该公司合理的工资 总额范围为（ 16434,20086 ） ALLPKU- 横店集团管理设计报告 横店集团适用方案四 工资总额＝ （ a% 上年工资总额占收入比重＋ b% 行业工资总额占收入比重） * 销售收入 奖金总额＝本年实现利润＊ c% 固定工资＝工资总额－奖金总额 • • • • 优点： 工资总额与历史水平及行业水平接近 不改变奖金利润提成的模式 缺点：固定工资水平不稳定，不保证具有行业竞争力， 不便于吸引人才 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 模拟测算 • 某公司，销售收入 20 亿元，上年工资占收入比重 8.5 % ，行业工资占收入比重 10.03% (2002 金属制造业集 体企业） ，采用行业平均薪酬政策， a%=50% 。利润 2.5 亿元，提成比例为 30% • 则，该公司本年工资总额＝（ 0.5 ＊ 8.5% ＋ 0.5 ＊ 10.03% ）＊ 200000 ＝ 18520 万元 • 奖金总额＝ 25000 ＊ 30% ＝ 7500 万元 • 固定工资＝ 18520 万元－ 7500 万元＝ 11020 万元 • 约定总额合理波动范围为 10% ，则该公司合理的工资 总额范围为（ 16668,20372 ） ALLPKU- 横店集团管理设计报告 横店集团适用方案五 工资总额＝ （ a% 上年工资总额占收入比重＋ b% 行业工资总额占收入比重） * 销售收入 固定工资＝工资总额＊行业平均固定工资占工资总额比重 奖金总额＝工资总额－固定工资 • 优点：工资总额与历史水平及行业水平接近 • 保证了固定工资比重的行业竞争力，相对固定， 便于吸引人才 • 缺点：改变奖金利润提成的模式 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 模拟测算 • 某公司，销售收入 20 亿元，上年固定工资占收入比重 8.5% ，行业固定工资占收入比重 10.03% (2002 金属制 造业集体企业） ，采用行业平均薪酬政策， a %=50% 。行业固定工资比重为 70% （估算） • 则，该公司本年工资总额＝（ 0.5 ＊ 8.5% ＋ 0.5 ＊ 10.03% ）＊ 200000 ＝ 18520 万元 • 固定工资＝ 18520 ＊ 70% ＝ 12964 万元 • 奖金总额＝ 18520 万元－ 12964 万元＝ 5556 万元 • 约定总额合理波动范围为 10% ，则该公司合理的工资 总额范围为（ 16668,20372 ） ALLPKU- 横店集团管理设计报告 横店集团工资总额初始管理思路与假设的 分析 • • • • 一、保持奖金总额利润提成的方法不变 二、控制工资总额 三、采用合理的固定工资与浮动工资的比例 这三个目标不可能同时满足，必须至少放弃其中的一 个 • 我们认为控制较有竞争力的固定工资，与保持利润提 成两个目标比较现实，建议采用模式三 ALLPKU- 横店集团管理设计报告 谢谢！ 欢迎讨论 公管北 司理大 諮縱 詢橫 ALLPKU- 横店集团管理设计报告
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1120横店集团考核薪酬方案
横店集团子公司考核薪酬方案介绍 横店集团考核与薪酬方案介绍 1 导读 子公司的考核与 经营者薪酬管理方案 工资总额 管理方案 子公司分类 基本年薪 浮动年薪基数 业绩考核 年薪发放 横店集团考核与薪酬方案介绍 2 经营者薪酬方案总论 年薪总额＝基本年薪＋浮动年薪基数＊考核系数 子公司类型 基本年薪 浮动年薪基数 效益型 基数＊规模系数 利润＊提成比例 增长型 基数＊规模系数 基本年薪＊倍数 服务型 基数＊规模系数 基本年薪＊倍数 考核系数 特殊情况处理 基本年薪和浮动年薪组成。 基本年薪是对管理责任与难度的补偿，基本年薪一般由公司的规模来衡量。规模越大 认为经营难度越大。（做什么） 浮动年薪是对经营业绩的回报，浮动年薪与子公司的业绩挂钩。（做的怎么样） 横店集团考核与薪酬方案介绍 3 子公司的分类 分类的目的：在统一政策的基础更适应不同企业特点 根据业务的发展特征可将企业的业务可分为三类： 效益型企业。该类子公司经营的业务主要是集团的成熟业务，这些业务 增长相对稳定，能够为集团提供稳定的现金流，并支撑着集团的生存与发 展。集团重点关注子公司经营产生的效益，主要考察以利润为代表的效益 指标。 成长型企业。该类业务主要为培育性业务，此类业务往往可能存在很大的 市场商机，集团要积极培育。原则上新企业投入运营之日起三年内属于此 类企业。集团重点关注子公司经营能力的培养与机会的把握。主要考察销 售量的增长、市场占有率的增长等指标。 服务型企业。该类业务主要为学校、医院等，具有企业经营性质，同时具 有社会服务功能。集团主要考察成本与费用类指标。 横店集团考核与薪酬方案介绍 4 子公司分类表 效益型企业 增长型企业 服务型企业 东磁 康裕制药 家园化工 德邦制药 德邦有限公司 进出口公司 电声公司 针织公司 得邦电子公司 新纳电子 房地产公司 金华投资 好乐多商贸 其他 草业公司 文化传媒 东华航空 影视娱乐 国际商贸城 其他 横店大学 横店中学 横店医院 金华儿童医院 其他 横店集团考核与薪酬方案介绍 5 导读 子公司的考核与 经营者薪酬管理方案 工资总额 管理方案 子公司分类 基本年薪 浮动年薪基数 业绩考核 年薪发放 横店集团考核与薪酬方案介绍 6 基本年薪的计算方法 基本年薪 = 年薪基数 × 规模系数 所有子公司的年薪基数原则上统一为 30 万（参照市场价值定 价） 规模系数 = 资产系数 + 利润系数 + 销售额系数 + 人数系数 基本年薪的应用 基本年薪作为子公司经营者的基本保障收入按月发放，每月 发放金额为：基本年薪 /12 横店集团考核与薪酬方案介绍 7 规模系数的计算方法 单位： % 资产规模 系数 利润 系数 1 10 亿以上 30 1 1 亿以上 30 2 5 － 10 亿 25 2 0.5-1 亿 25 3 2－5亿 20 3 0.2 － 0.5 亿 20 4 1－2亿 15 4 0.1-0.2 亿 15 5 0.5-1 亿 12 5 0.05-0.1 亿 12 6 0.1 － 0.5 亿 10 6 0.01 － 0.05 亿 10 7 0.1 亿及以下 7 7 0.01 亿及以下 7 销售额 系数 人数 系数 1 10 亿以上 30 1 1 万人以上 10 2 5 － 10 亿 25 2 5000-10000 人 9 3 2－5亿 20 3 2000-5000 人 8 4 1－2亿 15 4 1000-2000 人 6 5 0.5-1 亿 12 5 500-1000 人 4 6 0.1 － 0.5 亿 10 6 100-500 人 2 7 0.1 亿及以下 7 7 100 人及以下 1 横店集团考核与薪酬方案介绍 8 特殊企业基本年薪确认 内部交易型：对于公司销售额与利润主要来源于内部交易 的企业，销售额和利润在计算经营系数时需要进行折算处 理，目前暂定为 60% 。 人才密集型：对于处于新兴行业的某些企业，其具有人才 密集，人员素质要求较高的特点，如果目前的收入计算方 式满足不了其经营者的市场定价，在计算基本年薪的时候 可以在现有的基础上乘一个调整系数。此调整系数根据实 际情况可以进行调整，目前暂定为 1.5 。 横店集团考核与薪酬方案介绍 9 导读 子公司的考核与 经营者薪酬管理方案 工资总额 管理方案 子公司分类 基本年薪 浮动年薪基数 业绩考核 年薪发放 横店集团考核与薪酬方案介绍 10 经营者浮动年薪基数 年薪的浮动部分根据子公司的经营绩效确定 各类子公司浮动年薪基数如下： 效益型： （过渡方案）：利润提成 （目标方案）：基本年薪＊倍数 增长型与服务型： 基本年薪＊倍数 横店集团考核与薪酬方案介绍 11 以利润提成确定效益型子公司经营者浮动年薪基数 利润提成根据考核周期内利润完成情况确定 考核利润 = 收入 - 成本 - 费用 - 税金（成本、费用不含经营者的浮动 年薪） 利润提成 = ∑ 分级利润 × 提成比例 利润完成情况 提成比例 1 1 亿以上 1% 2 5000 万到 1 亿部 分 2000 万到 5000 万 部分 1000 万到 2000 万 部分 500 万到 1000 万 部分 500 万以下部分 1.5% 3 4 5 6 2% 3% 4% 5% 提成比例根据企业完成利润的情况，采 用分级累退比例计算： 若某企业完成 400 万利润则其浮动年 薪基数为： 400 万 ×5% = 20 万 若某企业完成了 2.2 亿利润，则其浮 动年薪基数为： 500 万 ×5% +(1000-500)×4% +(2000-1000)×3% +(5000-2000)×2% +(10000-5000)×1.5% +(22000-10000)×1% = 25 + 20 +30 + 60 + 75 + 120= 330 万 横店集团考核与薪酬方案介绍 12 以基本年薪倍数确定子公司经营者浮动年薪基数 适用对象：增长型与服务型子公司（未来效益型子公 司）浮动年薪基数 = 基本年薪 × 倍数 倍数由同类企业市场调查得出，集团考核与薪酬决策委 员会最后确定 根据子公司的类型不同而设定不同的倍数，本方案增长 型子公司的倍数为 1.5 ，服务型子公司的倍数为 0.5 。 如某增长型企业，基本年薪为 10 万，则浮动年薪基数 为 1.5×10=15 万 增长型与服务型子公司如果产生利润，经营者也可以选 择利润提成方式，确定浮动年薪基数。 横店集团考核与薪酬方案介绍 13 导读 子公司的考核与 经营者薪酬管理方案 工资总额 管理方案 子公司分类 基本年薪 浮动年薪基数 业绩考核 年薪发放 横店集团考核与薪酬方案介绍 14 综合业绩考核的作用 过去横店集团是利润目标考核，符合原有的管理控制模式。但指 标过于简单而且只是结果考核，不重过程。 综合业绩考核： 为横店集团带来了基于战略导向的多目标考核。 加强了过程控制，如设定了销售、成本费用等生产运营类指标，增 加了年中的考核环节等 加强了长期激励导向，如，加入了新产品销售指标，对于增长型企 业加大了收入增长的考核权重， 横店集团考核与薪酬方案介绍 15 基于企业分类 KPI 考核指标设定 分类 指标 / 效益类 KPI 指标 运营类 KPI 指标 组织类 KPI 指标 效益型企业 权重 增长型企业 权重 利润 资产报酬率 自由现金流 40% 10% 10% 利润 资产报酬率 自由现金流 20% 利润 10% 资产报酬率 10% 自由现金流 销售额 15% 成本费用率 10% 新产品销售比重 5% 员工满意度 制度执行情况 销售额 30% 成本费用率 15% 新产品销售比重 5% 5% 员工满意度 5% 制度执行情况 横店集团考核与薪酬方案介绍 5% 5% 服务型企业 权重 10% 10% 10% 销售额 成本费用率 20% 40% 员工满意度 制度执行情况 5% 5% 16 综合业绩分值计算 综合业绩分值由各项关键业绩指标分值求和得出，计算公式为： 综合业绩分值 =∑ （ KPI 业绩分值 ×KPI 权重） 其中： KPI 业绩分值 =KPI 完成值 ÷KPI 目标值 ×100 （适用于目标值为 正数的增长类指标）或 KPI 业绩分值 =100+ （ 1-KPI 完成值 ÷KPI 目标值） ×100 （适用 于控制类指标或目标值为负数的增长类指标） 对利润目标为 0 的企业利润指标完成得分的计算： 利润业绩分值 = 当年实际减亏额 ÷目标减亏额 ×100 为避免单项关键业绩指标业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，真 实反映管理人员的总体业绩，限定 KPI 业绩分值在 0-130 分之间。当 KPI 业绩分值超过 130 分时，按 130 分计算；小于 0 分时，按 0 分计 算；在 0-130 分之间，按实际分值计算。 横店集团考核与薪酬方案介绍 17 考核结果的运用 考核结果主要运用在经营者浮动年薪的发放调节上 公式一般为：浮动年薪基数 × 考核系数 考核得分与考核系数有一个对应关系，考核得分从 0 到 130 封顶， 在 2004 年方案中建议，以 0 分为起点。 从 0 分为起点，则每多得一分，多 获得一个百分点的浮动年薪基数。 例：如浮动年薪基数为 50 万元， 若考核为 120 分， 实发浮动年薪 ＝浮动年薪基数 ×考核系数 ＝ 50 ＊ 120*1% ＝ 60 万元， 若考核为 80 分， 实发浮动年薪 ＝浮动年薪基数 ×考核系数 ＝ 50 ＊ 80*1% ＝ 48 万元 从 60 分为起点，则每多得一分，多 获得 2.5 个百分点的浮动年薪基数。 例：浮动年薪基数为 50 万元， 若考核为 120 分， 实发浮动年薪 ＝浮动年薪基数 ×考核系数 ＝ 50 ＊ 60 ＊ 2.5% ＝ 75 万元， 若考核为 80 分， 实发浮动年薪 ＝浮动年薪基数 ×考核系数 ＝ 50 ＊ 20*2.5% ＝ 25 万元 横店集团考核与薪酬方案介绍 18 导读 子公司的考核与 经营者薪酬管理方案 工资总额 管理方案 子公司分类 基本年薪 浮动年薪基数 业绩考核 年薪发放 横店集团考核与薪酬方案介绍 19 一般子公司经营者年薪发放 一般子公司经营者年薪包含基本年薪与浮动年薪两部分，分别采用不 同的方式发放。 基本年薪作为子公司经营者的基本保障收入按月发放，每月发放金额 为：基本年薪 /12 浮动年薪体现子公司经营者的业绩，在考核周期期末针对不同类型的 子公司根据业绩考核结果确定，在考核周期期末一次性发放。 横店集团考核与薪酬方案介绍 20 新创办的子公司经营者年薪与发放 年薪总额，参照市场行业、规模、经营难度相近企业经营 者收入水平谈判确定 基本年薪＝集团年薪基数 ×本企业规模系数 浮动年薪＝（谈判年薪总额－基本年薪） ×考核系数 当按利润提成办法计算的年薪总额高于谈判年薪时，子公 司经营者可选以利润提成方式核定浮动年薪基数 横店集团考核与薪酬方案介绍 21 效益型子公司中亏损与微利子公司经营者年薪与发放 亏损与微利子公司没有利润或者利润较少，用利润提成的方式无法对 子公司的工作业绩进行合理地激励。因此，需要针对该类子公司采用 特殊的年薪确定方法。 亏损与微利子公司基本年薪确定与发放方式与一般子公司相同，即根 据企业规模计算基本年薪，然后按月发放，每月发放数额为：基本年 薪 /12 亏损与微利子公司浮动年薪确定方式： 浮动年薪 = 基本年薪 × 倍数 × 考核系数 其中，倍数由集团考核与薪酬决策委员会根据子公司所处行业情况与 集团整体业绩等情况确定 微利子公司也可以选择采用利润提成的方式，确定浮动年薪时在两种 方式中选择数额较高的方式。 横店集团考核与薪酬方案介绍 22 特殊情况处理 对于新任经营者，对于从集团外聘者，采用谈判年薪制，对于集团内 选拔者，参照原经营者年薪规定。 对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离 岗时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的效益年薪。 对因完不成业绩考核指标被解聘（免职）的，不兑现或相应扣减效益 年薪。 公司发生重大质量与安全事故、经济损失及精神文明建设问题的，扣 减经营者当年的奖励年薪。 对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的，按管 理权限由上级研究决定是否兑现效益年薪及其幅度。 对受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现效益 年薪。 横店集团考核与薪酬方案介绍 23 子公司经营者年薪举例（一） 例一、某效益型子公司 期初资产 1.1 亿，销售收入 2.2 亿，利润 2200 万，人数 1100 人 规模系数为 0.15+0.2+0.2+0.06=0.61 基本年薪为 30×0.61=18.3 万 每月发放 18.3/12=1.525 万 期末实现利润 2500 万，考核结果为 110 分 利润提成基数为 500×5%+(1000-500)×4%+(2000-1000)×3% +(2500-2000)×2% =85 万 年底发放利润提成为 85×1.1=93.5 万 横店集团考核与薪酬方案介绍 24 子公司经营者年薪举例（二） 例二：某增长型子公司 期初资产 1100 万，销售收入 2500 万，利润 100 万，人数 110 人 规模系数为 0.1+0.1+0.1+0.02=0.33 基本年薪为 30×0.32=9.6 万 每月发放 9.6/12=0.8 万 考核结果为 120 分 在此取倍数为 1.5, 则浮动部分基数为 1.5×9.6=14.4 万 年底发放浮动年薪为 14.4×1.2=17.38 万 例三：某服务型子公司 期初资产 500 万，销售收入 500 万，利润 50 万，人数 80 人 规模系数为 0.07+0.07+0.07+0.01=0.22 基本年薪为 30×0.22=6.6 万 每月发放 6.6/12=0.55 万 考核结果为 120 分 在此取倍数为 0.5, 则浮动部分基数为 0.5×6.6=3.3 万 年底发放浮动年薪为 3.3×1.2=3.96 万 横店集团考核与薪酬方案介绍 25 子公司经营者年薪举例（三） 例四：某新创办子公司 谈判年薪为 10 万 资产 500 万，销售收入 500 万，利润 50 万，人数 80 人，则 规模系数为 0.07+0.07+0.07+0.01=0.22 基本年薪为 30×0.22=6.6 万 每月发放 6.6/12=0.55 万 考核结果为 120 分 年底发放浮动年薪为（ 10-6.6 ） ×1.2=4.08 万 例五：某亏损子公司 期初资产 1.1 亿，销售收入 1.8 亿，利润 -500 万，人数 1100 人 规模系数为 0.15+0.15+0.07+0.06=0.43 基本年薪为 30×0.43=12.9 万 每月发放 12.9/12=1.075 万 考核结果为 120 分 在此取倍数为 0.2, 则浮动部分基数为 0.2×12.9=2.58 万 年底发放浮动年薪为 2.58×1.2=3.096 万 横店集团考核与薪酬方案介绍 26 子公司经营者年薪举例（四） 例六：某效益型中的微利子公司 期初资产 1.1 亿，销售收入 1.8 亿，利润 50 万，人数 1100 人 规模系数为 0.15+0.15+0.07+0.06=0.43 基本年薪为 30×0.43=12.9 万 每月发放 12.9/12=1.075 万 考核结果为 120 分 在此取倍数为 0.2, 则浮动部分基数为 0.2×12.9= 2.58 万 若年底利润实现 50 万 按照利润提成方式浮动部分基数为 50×5%= 2.5 万 （ 2.58 万＞ 2.5 万，采用基薪倍数方式计算） 年底发放浮动年薪为 2.58×1.2=3.096 万 若年底利润实现 100 万 按照利润提成方式浮动部分基数为 100×5%=5 万 （ 5 万＞ 2.58 万，采用利润提成方式计算） 年底发放浮动年薪为 5×1.2=6 万 横店集团考核与薪酬方案介绍 27 导读 子公司的考核与 经营者薪酬管理方案 工资总额 管理方案 利润提成的模式 总额比例控制模式 方案比较 横店集团考核与薪酬方案介绍 28 集团控制工资总额与固定部分的目的 控制成本，以确保子公司不超发 集团内部公平 吸引人才 横店集团考核与薪酬方案介绍 29 备选方案的两种设计思想 120 固定 奖金 设计思想一： 基于历史数据，从固定 和奖金两个角度分别进 行核算，通过总额的具 体额度进行控制。 100 80 120 60 固定 奖金 40 100 20 80 0 A 公司 60 120 固定 奖金 总额 100 40 80 20 60 0 40 A 公司 B 公司 C 公司 20 0 总额 设计思想二： 基于关键因素给出总额 合理值。集团给出围绕 合理值的上下的浮动范 围做为分析、判断与控 制的标准。同时核定固 定工资 A 公司 横店集团考核与薪酬方案介绍 30 导读 子公司的考核与 经营者薪酬管理方案 工资总额 管理方案 利润提成的模式 总额比例控制模式 方案比较 横店集团考核与薪酬方案介绍 31 利润提成模式 集团公司在给下属公司核定工资总额时分为两部分：固定部分与变动 部分，即利润提成。 总额 = 固定部分 + 变动部分（利润提成） 固定部分——控股公司为了保证子公司薪酬的稳定而每年固定核发的 工资总额，不与公司的经营绩效挂钩，不论公司盈亏，都按照规定数 目核定给子公司。 变动部分——根据各公司的效益情况核定给子公司的奖励性工资总额， 直接从利润中提取。 此方案中集团总部核定固定部分，各子公司可在核订的限 额以下自由发放。 奖金年终一次性发放。 横店集团考核与薪酬方案介绍 32 核定固定工资的关键在于确定合理性标准 控制深度 总额 水平 行业比例 企业比例 人均 水平 行业人均 企业人均 每一 岗位 水平 行业职位水平 定岗定编定级 行业 行业数据的不 可得、不可信 公司历史 一、 采用人均固 定工资控制 数据来源 适用于子公司 内部 横店集团考核与薪酬方案介绍 33 采用人均固定工资控制方法 • • • • • 方法一：全体员工人均水平。 对照企业历史数据与集团其它相近企业的历史数据确定人均固定工资水平。 固定工资＝人均固定工资标准＊人数 人均固定工资标准结合集团内相近企业与本企业情况确定 以上办法包括经营者与普通制造工人的全体员工的平均水平。没有考虑员工结构 组成。如东磁，可能因制造工人比例比较大，人均工资可能会比较低，得邦有限， 因制造工人比例少，人均工资可能比较高。 • • 方法二：普通职工与管理技术人员二层平均水平 测算职工、管理与技术人员二级平均固定工资水平，以达到对普通员工、公司管 理与技术员工的内部公平，提高人才外部吸引力。 • • 在管理与技术人员二级平均水平＝ （管理技术人员固定工资总额－经营者基本年薪－特殊政策的技术人员的固定工 资） / 管理技术员工总数－经营者人数－特殊政策技术人员人数） 职工人均固定工资水平＝职工固定工资总额 / 职工人数 • 横店集团考核与薪酬方案介绍 34 合理人均固定工资具体测算办法 测 算 表 格测算工具.xls 通过 3 年历史数据对比分析 参照原则： 集团与企业人均历史水平， 适当考虑企业的行业特点、人员结构、发展阶段等因素进行确定； 本企业实际需求； 集团相近企业，人均要一致； 不同行业员工人均差异不能太大； 从松控制； 外地企业与参照地水平、行业水平 横店集团考核与薪酬方案介绍 35 特殊情况下固定工资的核算 一、相对成熟但微利、亏损企业： 参考集团相近企业平均计划水平，通过确定应发人均水平，核定人数， 核定固定工资总额 二、增长比较快的企业： 1 、企业生产线扩大，批量增加人员，根据所需新增人员，按平均水 平，核定应增发放固定工资 2 、产量不饱和到饱和：不需新增人员，不提高固定工资水平 三、新创办企业： 本地企业：对人才素质要求高的企业，参照行业水平 / 主要需要普通员工的企业参照集团平均确定 外地企业：参照集团平均工资与当地水平 四、学校医院类企业： 参照地区性平均工资或领先企业工资水平 五、多元化业务企业，分业务核定固定工资平均水平。 横店集团考核与薪酬方案介绍 36 规模不变时固定部分的调整 固定部分由集团考核与薪酬决策委员会统一调整；原则上 每年增长控制在 0-5% 之间，具体数值根据公司的经营情 况及当地工资水平变化情况决定。 固定基薪确定后发现与当地同行业工资总额有明显差距的 情况，集团人力资源管理委员会应对当地同行业工资总额 情况进行充分调查后，集团考核与薪酬决策委员会根据调 查结果作出合理调整。 横店集团考核与薪酬方案介绍 37 规模变化时固定部分的调整 子公司发生投资规模的变化时，固定工资进行调整。 固定部分的调整应遵循以下原则： 固定部分计算基数与人数等比例增长 对于子公司由于工艺改进等措施导致的人员减少的情况，固定部分不 予调整 子公司规模变化需要调整固定部分的额度时，应考虑保持固定部分的 人均水平，同时保证固定部分的增长不超过当年收入的增长 固定部分按照以下方式进行调整： 调整后固定部分 = （调整前固定部分 ÷ 调整前核定人数） × 调整 后人数 每年的调整值在年底结算的时候计入工资总额 横店集团考核与薪酬方案介绍 38 变动部分 变动部分工资总额的具体计算公式为： 变动部分 = 考核利润 × 提成 比例 其中考核利润 = 收入 - 成本 - 费用 - 税金（成本、费用不含经营者与 员工的浮动奖金） 提成比例根据各公司历史情况及行业情况由控股公司考核与薪酬决策委 员会作出原则一致的管理。其中： 生产性企业的提成比例为 %； 文教卫生类企业的提成比例为 % ； 贸易性的企业提成比例为 %； 内部交易产生的利润的提成比例为 % 各类企业提成比例可以参考历史上该类别企业提成比例的平均值确定。 未来同一类别的企业采用相近的提成比例。 对含有以上情况两种以上的企业利润提成应按照以上四种情况分别计算。 横店集团考核与薪酬方案介绍 39 微利和亏损企业变动部分的确定 微利或者亏损企业由于利润很少或没有利润，采用利润提成的方式无 法体现员工的收入与业绩挂钩的原则，需要单独核定一部分年终奖金。 亏损或微利的企业，如考核得分在 100 分以上的，年终薪酬考核管理 委员会核发固定部分的 % 作为年终奖金。 亏损或微利企业，如考核得分在 60 － 100 分的，年终薪酬考核管理 委员会核发固定部分的 % 作为年终奖金。 对亏损或微利企业，考核得分在 60 分以下的，不予核发年终奖金 微利企业也可以申请采用利润提成的方式核算年底奖金，但是利润提 成和按照上述方式核发的奖金不重复计算，两者比较取数额较大的作 为变动部分。 横店集团考核与薪酬方案介绍 40 对于工资总额的分析与控制 由于此方案没有直接涉及工资总额与其他经济指标的关系，也没有直 接涉及工资总额的增长率，因此，需要经常地、长期地对工资总额进 行分析和监控。 需要对以下指标的变化进行监控： 人事费用率＝ ( 工资总额／销售收入 ) ×100% 工资总额占总成本的比重＝ ( 工资总额／总成本 )×100% 如果上述几项指标同往年相比出现异动，则需要深入了解发生异动的 原因，并结合子公司的实际情况作出相应的指导和调整。 横店集团考核与薪酬方案介绍 41 本方案实施的要求 方案二的实施在需要收集的信息，过程中需要控制的方法与结果的处理等几 个方面对人力资源委员会都提出了一定的要求： 信息 子公司的收入、利润 前三年子公司的工资总额，固定部分数额，利润提成数额，其他工资总额数 额 子公司的人数，子公司投资状况 行业人均生产率，行业工资水平 控制方法 确定每年固定部分增长的幅度 规模变动时需要对固定部分进行调整 新开设企业需要确定应计薪人数，调查行业工资水平，同时确定工资总额 对工资总额的波动进行分析 结果 固定部分自然增长率，各个子公司固定部分数额 各个子公司提成比例 规模变动后的固定部分数额 亏损与微利企业奖金数额 横店集团考核与薪酬方案介绍 42 导读 子公司的考核与 经营者薪酬管理方案 工资总额 管理方案 利润提成的模式 总额比例控制模式 方案比较 横店集团考核与薪酬方案介绍 43 总额比例控制模式 工资总额作合理性可以通过很多指标进行分析，具体指标有工资总 额占收入的比例、工资总额占利润的比例、工资总额占总成本费用 的比例等。 收入 = 利润 + 息税 + 总成本费用 总成本费用 = 原材料成本 + 工资总额 + 其他费用 工资总额占收入的比例是稳定性最好的一个参数。 对总额管理只控制大体范围不进行精确数据的计算 根据历史数据，计算工资总额占总收入的比重 λ 工资总额基准数 = 收入 * λ 根据工资总额的基准数制定工资总额的可行范围 如： 70% 工资总额的基准数≤实际工资总额≤ 110% 工资总额的基准数 横店集团考核与薪酬方案介绍 44 关于 λ 的计算方法 工资总额占总收入的比重 λ 以历史数据为依据： λ= （ λ2001 + λ2002 + λ2003 ） /3 以上式计算的数据仅作为参照，综合考虑子公司的行业特点、发展阶 段等因素，集团考核与薪酬管理委员会与子公司双方共同商定 λ 值。 由于每个企业的发展情况不一样，历史数据也会有所差别，因此在计 算 λ 时，应与每个企业都商定各自的 λ 值，但是同行业的企业在正 常情况下 λ 值差别不应太大。 对于通过人均工资总额比较，判定为不合理的历史数据不予采用，采 用集团人均水平或集团相近企业的人均水平 λ 值一旦确定，除非特殊情况，在近期几年内不再进行调整。 横店集团考核与薪酬方案介绍 45 多元化经营的企业 λ 值的确定 工资总额 收入 业务 1 业务 2 对于多元化经 营的企业，各业 务应该分别计算 λ 值，然后将各 种业务的收入分 别乘以相对应的 λ 值，计算出各 种业务相对应的 工资总额，最后 再将分别计算的 工资总额加总就 得到该公司的整 体工资总额。 业务 3 横店集团考核与薪酬方案介绍 46 关于 λ 的重新调整 薪酬与考核管理委员会对各公司的 λ 有最终的决定权，以下情况有权对 λ 作出 有合理的调整： 公司的发展阶段的变化导致 λ 值不合理 行业情况变化，子公司的人均薪酬或 λ 值与同行业相竞争企业的数值有明显 差别， 利润率发生明显变化 地区薪酬水平情况变化，公司人均薪酬明显低于社会人均薪酬 对 λ 的调整方式： 子公司申请，集团充分调查后，做出调整 集团主动做出调整 横店集团考核与薪酬方案介绍 47 需要说明的特殊情况 新开办的企业 λ 值的确定 对于新开办企业，建议参照同行业数据或者在集团内类 似企业的数据； 如数据缺乏，建议对新企业定岗定编，然后根据各类岗 位的薪酬水平确定总额，运营一段时间后再按照工资总额占收入比重 进行管理。 收入出现较大波动的情况 收入较大幅度增加，总部经过调查，与集团相近公司人均水平比 较，决定是否调整 收入较大幅度降低导致按照比例计算的总额低于子公司原定固定 薪酬的数额，应保证子公司固定薪酬的发放。 横店集团考核与薪酬方案介绍 48 固定部分核定方法 • 固定部分核定同方案一（核定办法） 横店集团考核与薪酬方案介绍 49 浮动部分的计量与发放 • 浮动工资总额＝工资总额－固定工资总额 • 发放： • 当年终计算的工资总额最低限大于固定工资总额时，年终 浮动工资一次性发放 • 当年终计算的工资总额最高限小于固定工资总额时， 浮动工资不发放。 横店集团考核与薪酬方案介绍 50 导读 子公司的考核与 经营者薪酬管理方案 工资总额 管理方案 利润提成的模式 总额比例控制模式 方案比较 横店集团考核与薪酬方案介绍 51 方案比较 两套方案的共性在于：核定固定工资总额 区别在于： 利润提成模式： 员工奖金由利润确定，奖金波动随利润而波动。 总额比例控制模式： 员工奖金由收入确定，奖金波动随收入而波动。 横店集团考核与薪酬方案介绍 52 利润提成方案举例 • 某企业，普通员工人均固定工资标准 0.7 万元，普通员工为， 900 人； 管理人员、技术人员人均固定工资标准 2.5 万元，管理技术人员 100 人。 经营者固定年薪 12 万元，特殊工资政策的核心技术人员 3 人，固定年 薪共 30 万元。确定奖金提成比例为 20% 。年底考核利润 1000 万元。 • 固定工资＝普通员工人均标准＊员工人数＋管理技术人均标准＊管理技术员工 人数＋特殊固定工资总额 • ＝ 0.7 ＊ 900 ＋ 2.5 ＊ 100 ＋ 30 • ＝ 910 万元 • 利润提成奖金总额＝考核利润＊提成比例 • ＝ 1000 万元＊ 20% • ＝ 200 万元 • 工资总额＝固定工资＋奖金总额 • ＝ 910 ＋ 200 • ＝ 1110 万元 横店集团考核与薪酬方案介绍 53 总额比例控制方案举例 • 某企业，工资总额占收入比重为 10% ，年底销售收入为 1.5 亿元。 • • • • • • • 工资总额＝销售收入＊ λ ＝ 15000 ＊ 10% ＝ 1500 万元 固定工资总额＝ 910 万元 浮动工资总额＝工资总额－固定工资总额 ＝ 1500 万元－ 910 万元 ＝ 590 万元 横店集团考核与薪酬方案介绍 54 谢谢，欢迎讨论！ 横店集团考核与薪酬方案介绍 55
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360度绩效考评方法-2013年年终考核培训
360 度绩效考评 课程主要内容 一、 360 度绩效考评方法的产生与发展 二、 360 度考评方法的内涵 三、 360 度考评方法的优缺点 四、基于互联网的 360 度考评 五、 360 度考评的实施程序 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 2 一、 360 度考评方法的产生与发展 360 度考评方法产生于 20 世纪 40 年代， 最初被运用于英国军方所设立的评价中心，在评价 部队战斗能力以及选拔士兵等活动中发挥了重要作 用。从 50 年代起， 360 度考评方法被推广到工商 企业，主要用于工作岗位分析，以及管理人员的能 力评价、筛选与安置。到 80 年代， 360 度考评方 法日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的 重要工具之一。 3 一、 360 度考评方法的产生与发展 360 度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考 评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为过程和 个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全 面地反映员工的表现和业绩。因此越来越多的国际知名大企 业开始使用它，并将其与公司员工的开发、晋升等相联系。 据调查，在《财富》杂志排名前 100 位的企业中， 已有 90% 的企业将不同形式的 360 度考评用于人力资源 管理和开发，如 IBM 、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、 美国联邦银行等。 目前， 360 度考评在国内也开始被一些企业采用， 例如金蝶软件、李宁公司等。 4 二、 360 考评方法的内涵 360 度考评方法又称为全视角考评方法，它 是指由被考评者的上级、同事、下级（或）客户 （包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担 任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度全方 位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高业 绩等目的的考评方法。 5 二、 360 考评方法的内涵 上级 上 级 评 价 客户 客户评价 被考评者 自我评价 同级评价 同事 下 级 评 价 下级 360 度考评图示 6 二、 360 考评方法的内涵 1 、上级评价 上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进 行绩效评价。这是绩效评价中最常采用的方式，因此主管人 员必须熟悉评价方法，并善用绩效考评的结果对下属进行指 导，开发下属的潜能。 随着企业的调整，公司常常会推动一些跨部门的合作 方案，因此一些员工可能会同时与多个部门的主管一起共事。 所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩 效评估方式纳入绩效评估系统之中。 7 二、 360 考评方法的内涵 2 、同级评价 同级评价又称同事评价，是指由同事互评绩效的方式， 来达到绩效评估的目的。同事彼此间在一起工作的时间较长， 所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多，他们之间 的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让 彼此知道自己在人际沟通、团队合作方面的能力。 如果要将考评结果用于选拔人才，同事 评价这种方式往往较能使员工信服。 8 二、 360 考评方法的内涵 3 、下级评价 下级评价又称下属评价，即由下属来评价主管。由部 属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎 有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司 让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这 种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价 值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能 力有什么地方需要加强。 一些人力资源管理专家认为，下属对上级主 管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 9 二、 360 考评方法的内涵 4 、客户评价 客户评价，即让客户对员工的服务态度和服务质量 进行评价。这种评价方式对从事服务业、销售业的人员 特别重要。因为顾客是产品和服务的直接接受者，他们 最清楚员工的服务质量和服务态度，以及行销技巧等方 面的表现。 ？ 客户 10 二、 360 考评方法的内涵 5 、自我评价 员工的自我评价是指员工根据自己在工作期 间的绩效表现评价自己的能力和潜力，并据此设定 未来的目标。这种方式有利于员工了解自己的优势， 做好职业生涯规划，了解自己的不足，做好自我完 善与开发。 一般而言，员工自评具有较强的主观性，他 们常会给自己较高的分数。因些，应谨慎使用自我 评价，尽量降低其主观性。 11 三、 360 度绩效考评方法的优缺点 1 、 360 度绩效考评方法的优点 1 ） 360 度考评方法具有全方位、多角度的特点 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中 考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“宽厚或苛严误 差”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 2 ） 360 度考评方法涉及的不仅仅是工作产出，还涉及员 工深层次的胜任特征。 3 ） 360 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业 的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理 者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被 考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部 门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。 12 1 、 360 度绩效考评法的优点 4 ）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 5 ） 360 度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能 够客观地进行评价，保证了评价结果的、有效性。 6 ） 360 度考评可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的 看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 7 ） 360 度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更 好的工作气氛，从而激发组织成员的创新。 8 ） 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程 度上增加他们的自主性和对工作的控制。管理者与员工的双向交流，提高 了组织成员的参与性及员工的工作满意度，促进员工个人发展。 13 2 、 360 度考评方法的缺点 1 ） 360 度考评成本高。当一个人要对多个同伴进 行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上 升可能会超过考核所带来的价值。 2 ） 360 度考评可能成为某些员工发泄私愤的途径。 某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题 上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 3 ） 360 度考评培训工作难度大。组织要对所有 的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又 是被考核者。 14 14 2 、 360 度考评方法的缺点 4 ） 360 度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大， 定量的业绩评价较少，因此经常与 KPI 关键绩效评价相结合， 使评价更全面。 5 ） 360 度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得 来的信息并非总是一致的。 6 ） 360 度考评收集信息的渠道及评价方法多，这虽然 使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。而 且需要汇总的信息量很大， 360 度考评法有可能趋向于机械化 或追逐文字材料，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料 的沟通。 7 ）在实施 360 度考评的过程中，如果处理不当，可能 会在组级内部造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚 至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 15 四、基于互联网的 360 度考评 基于互联网的 360 度考评是指利用互联网进 行 360 度考评。目前，已开发出很多基于互联网的 360 度考评系统，这种系统只需公司管理层或人力 资源工作人员对网络环境进行维护，与服务提供商 通过电话或网络沟通协调即可顺利进行。 16 四、基于互联网的 360 度考评 1 、基于互联网的 360 度考评的优势 1 ）克服地域性差异给绩效考评带来的问题。 2 ）网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的 复杂性。 3 ）保持了整个 评价过程的适时性和动态性。 4 ）大大降低了评价成本。 2 、基于互联网的 360 度考评面临的问题 1 ）受公司网络化程度影响大。 2 ）存在信息安全隐患。 17 五、 360 考评的实施程序 1 、评价项目设计 1 ）进行 需求分析和可行 性分析，决定是否采用 360 度考评方法。 2 ）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 评价项目设计是 360 度考评工作的准备阶段，准备工 作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有 效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评 估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人 员，正确理解企业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立 起对该评估方法的信任。 18 五、 360 考评的实施程序 2 、培训考评者 1 ）组建 360 度考评者队伍。 2 ）对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考 评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。 组建 360 度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者 的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估 结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行 360 度评估反 馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用 该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况 建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计 360 度反馈 问卷。 19 五、 360 考评的实施程序 3 、实施 360 度考评 1 ）实施考评 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户 和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下 级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿 名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的 保密性。大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提 供更为真实的信息。 2 ）统计评价信息并报告结果 在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护， 更要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3 ～ 5 人为底限；如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必须 归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。 20 五、 360 考评的实施程序 3 ）对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的 培训，让他们体会到 360 度考评最主要的目的是改进员 工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从 而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。具 体可采用讨论和个别辅导等培训方法。 4 ）企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的 问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。 21 五、 360 考评的实施程序 4 、反馈面谈 1 ）确定进行面谈的成员和对象。 2 ）有效进行反馈面试，及时反馈考评的结果，帮助 被考评人员改进自已的工作，不断提高工作绩效，完善个人 的职业生涯规划。 通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以 及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短 处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的 差距。 22 五、 360 考评的实施程序 5 、效果评价 1 ）确认执行过程的安全性。 360 度考评中包括了上级、下级、同事及其他人员的 评价，要检查信息收集的过程是否符合评价要求，并验证各 种评价结果的准确性。 2 ）评价应用效果。 3 ）总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问 题，不断完善整个考评系统。 23 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 1 、确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员 如果公司内部没有专门从事 360 度考评的部门或人员，可聘请专门从事 这一事务的机构来帮助完成这个过程，除非管理者在这个方面是个专家，否 则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具。 2 、建立信任，上级主管应与每位考评者进行沟通，要求 考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信 任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态 度，克服对该技术的抵触情绪。 因此，在开始实施 360 度绩效考评时，最好只以能力开发为目的， 不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。 然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 24 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 3 、 高层领导的支持 360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部 的人员。因此，实施 360 度绩效反馈只有得到高层领导的全力 支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题 也能及时地得到解决。否则，就可能使员工之间的问题升级， 影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 4 、使用客观的统计程序 如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者 的评价结果，需要注意的是：对不同的被考评者，应使用相同 的权数以确保使用者无法操纵评价结果。 5 、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为 25 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 6 、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的 影响 如考评者对年龄、性别、教育水平、个性等的个人偏见对 评价结果的主观影响。 7 、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评 价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外 8 、实施 360 度考评方法，应选择最佳时机，在组织 面临士气问题，处于过渡期，或走下坡路时，不宜采用 360 度考评的方法 26 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 9 、正确看待 360 度绩效考评法的价值 帮助员工提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要 改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划； 激励员工不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反 馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人 才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果， 而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及 降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 27 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 10 、 企业的稳定性 实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上， 这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重 组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采 用 360 度考评很可能加重这种体验，从而导致负面的影 响。 360 度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 11 、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所 应注意的事项也有所不同 如果 360 度考评的方法是用于管理人员能力提高、员工个人培养、 同伴指导和团队建设，则应把 360 度考评贯彻到企业员工整体 发展计划的实施过程中，帮助每一个员工，促进他们全面发展， 并在指导计划完成后，把所有评价结果反馈给本人，作为完善 职业生涯规划的重要依据。 28 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 12 、建立长期的人员能力发展计划 在将 360 度绩效考评应用于领导能力发展时，企业应具备相 应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导 能力作出合理的评估。 许多企业不重视前期工作，实际上 360 度绩效考评只是一种 评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷、量表才 是实施评估的内容，是 360 度绩效考评技术能否在企业中 起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人 员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸 的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成 360 度绩效考评之后，必须与受评者一起探讨有关他的能 力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展的最终效果。 29 30 思考 & 反省 --- 计划 & 行动 2013 年即将结束了，你是否在思考……？你 在思考什么？你的答案是……？？ 2013 年，公司的目标实现了吗？……？ 2013 年，你个人的目标实现了吗？……？ 2013 年，你有成长吗？你付出了什么？你收获 了什么？你是否完成了几件你认为重要而有意义 的事情？……？ 2014 年，你的目标是什么？你是如何计划的？ 你准备如何行动？如果你像 2013 年一样努力， 你的目标可能实现吗？……？ 31 如何思考？如何行动？ 态度决定高度，思路决定出路； 如果没有行动，一切都只是空谈！ 4R 执行力系统 R1 ： Result---- 结果定义 R2 ： Responsibility---- 一对一责任 R3 ： Review ---- 检查与跟踪 R4 ： Result ---- 即时激励 32 4R 工作法的“五个凡是” 如何思考……？如何行动……？ 凡是工作，必有计划； 凡是计划，必有结果； 凡是结果，必有承诺； 凡是承诺，必有检查； 凡是检查，必有奖罚！ 33 结束语：回顾 2013 展望 2014 如何思考……？如何行动……？ 作为一名管理者，你做了…你做到了…？ 别人还没想到时，我已经想到； 别人刚刚想到时，我已经在做； 别人开始在做时，我已经做得不错； 别人做得不错时，我已经做得最好； 别人也做得好时，我已经在做下件事… 34 结束语：回顾 2013 展望 2014 一天要做一件实事 一个月要做一件新事 一年要做一件有意义的事 一辈子要做一件大事…… 真正的管理，从自我管理开始； 真正的自我管理，从时间管理开始！ （ The End ） 35
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XX华纺织有限责任公司绩效考核手册
XX 华纺织有限责任公司绩效考 核手册 23/6/3 1 目 录 总则 中层管理人员分册 职能处室一般管理人员分册 营销部分册 车间分册 附件 23/6/3 2 目 录 总则 5-8 中层管理人员分册 一般管理人员分册 营销部分册 35-54 技术开发中心分册 车间分册 57-67 附件 68-84 23/6/3 9-21 22-34 54-56 3 总 则 第一条 考核的目的 1 、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目标，尽 职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事考核工 作，特制订本手册 2 、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升迁等方面 提供依据 3 、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个人的工 作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导 4 、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据 5 、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工的满意 度，进而提高企业的竞争力 23/6/3 4 总 则 第二条 考核的用途 1 、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差距， 为制定培训计划提供依据 2 、合理配置人员 3 、晋升与提薪 4 、精神与物质奖励 第三条 考核的内容 1 、管理绩效考核 2 、个人绩效考核 3 、岗位能力考核 4 、与职业生涯设计相关的考核 适用于要进行职业生涯设计的员工 A 管理能力考核 B 性格测评 C 职务适应性调查 23/6/3 5 总 第四条 第五条 则 考核执行机构 由人力资源部负责 考核者培训 为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需 要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评 价项目的内容和含义，明确考核者的原则立场 第六条 考核者的原则立场 1 、 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价 2 、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观 地做出评价 3 、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价 23/6/3 6 总 则 第七条 考核时间 1 、管理绩效考核与个人绩效考核每月 25 日开始， 30 日结束。下 一个月 5 日兑现上月奖金 2 、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度 进行考核 3 、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评 与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月 对 上一年度进行考核 4 、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现 23/6/3 7 中层管理人员分册 23/6/3 8 目 第一章 23/6/3 录 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 9 第一章 考核对象 质管办主任 企管处处长 信息中心主任 财务处处长 计划处处长 设备处处长 供应处处长 技术处处长 客户服务中心主任 市场部经理 23/6/3 10 第二章 考核流程 第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核 人员 职能处室自 身量化核表 被考核人 员下向联 系人员 职能处室服 务情况量化 表 个人绩效考核 被考核人 员上向联 系人员 上级主管对 职能处室量 化考核表 被考核人员直接 上级 职能处室管理人员 绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 23/6/3 11 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员岗位能力考核表 23/6/3 12 第三章 考核得分计算规则 第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得 分。 第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第三条 职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分 汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核得 分。 第四条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 =( 职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第五条 23/6/3 处室量化考核得分 + 职能处室服务考核得 分) ÷ 3 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 13 第三章 考核得分计算规则 第六条 第七条 第八条 23/6/3 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） × 0.4 +（ ∑月度管理绩效考核得分 /3) ×0.6 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 14 第一条 第四章 月度奖金分配 约束激励措施 月度奖为个人绩效奖与管理绩效 奖两部分之和。其中个人绩效最高额 为 300 元，最低额为 0 元；管理绩效 奖最高额为 100 元，最低为 0 元。奖 金分配与考核得分的关系见下表： 个人绩效考核奖金分配表 管理绩效考核 个人绩效考核 月度奖金 管理绩效考核奖金分配表 得分 奖金额（元） 得分名次 奖金额（元） 80---100 （含） 300 20% 100 60---80 （含） 250 50% 80 40---60 （含） 200 20% 50 40 分以下（含） 0 10% 0 23/6/3 15 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 10% 者 , 在下一季度的月度奖金考核 结果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度 内有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 23/6/3 16 第三条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/3 提 薪 精 神 奖 励 晋 升 培 能力发展 训 调 动 职业生涯设计 警 告 降 级 淘 汰 17 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直 接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职 业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训 和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最 后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试 用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力 考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可 以做降级或淘汰处理 23/6/3 18 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 23/6/3 C C C 19 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/3 20 一般管理人员分册 23/6/3 21 目 第一章 第二章 第三章 第四章 23/6/3 录 考核对象 考核流程 考核得分计算规则 约束激励措施 22 第一章 考核对象 物资供应处 物资管理员 物资采购员 动力采购员 技术处 纺部工艺管理员 纺部试验工 织部工艺管理员 织部试验工 配棉管理员 配棉试验工 纱操作管理员 布操作管理员 皮辊、木管管理员 皮辊、木管维修保养工 浆料试验工 23/6/3 设备处 设备管理员 计量管理员 计量工 设计绘图员 描图员 计划调度中心 生产计划员 生产调度员 生产统计员 企管处 企业管理专员 23 第一章 考核对象 质管办 人力资源部 质量管理员 质量监察员 岗位调配员 绩效考核员 薪酬管理员 培训主管 信息中心 综合统计员 环境分析员 IT 技术员 网络管理员 23/6/3 财务部 成本核算员 成本分析员 24 第二章 考核流程 第二条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 23/6/3 25 第二章 考核流程 第三条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 23/6/3 26 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 23/6/3 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 27 第一条 第四章 月度奖金分配 约束激励措施 个人绩效考核 月度奖最高额为 200 元，最低额为 0 元。 奖金分配与考核得分的关系见下表： 月度奖金 个人绩效考核奖金分配表 23/6/3 得分 奖金额（元） 80---100 （含） 200 60---80 （含） 150 40---60 （含） 100 40 分以下（含） 0 28 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 5% 者 , 在下一季度的月度奖金考核结 果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内 有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 23/6/3 29 第三条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/3 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 30 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 20% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位再培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 23/6/3 31 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 23/6/3 C C C 32 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/3 33 营销部分册 23/6/3 34 目 录 经销处考核手册 技术开发中心考核手册 23/6/3 35 经销处考核手册 23/6/3 36 目 第一章 23/6/3 录 经销处处长考核流程 第二章 经销处处长的约束激励措施 第三章 销售员考核流程 第四章 销售员的约束激励措施 第五章 营销部其他人员的考核 37 第一章 经销处处长考核流程 第一条 管理绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 23/6/3 38 第一章 经销处处长考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三条 经济指标考核流程 绩效考核员从财务提取数据 经济指标考核 绩效考核员 经销处处长经济指标考核计算过程 23/6/3 39 第二章 第一条 经销处处长的约束激励措施 考核结果的应用 1、 入 计算月度收 管理绩效考核 经济指标考核 月度收入 2 、进行年度评议 人力资源部经理 年终对管理绩效考核结果和 能力考核结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 精 奖 23/6/3 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 职业生涯设计 告 降 级 淘 汰 40 第二章 第二条 经销处处长的约束激励措施 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/3 C C 41 第二章 经销处处长的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/3 42 第二章 经销处处长的约束激励机制 第三条 考核指标和办法 考核项目 考核指标 考核指标所占的权 重 利润 当月全处利润指标 25% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 实际销售收入 当月全处销售收入目标 15% 正好完成指标得 1 分，每 +-1% ，得 +-0.1 分 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +0.2 分 ,-0.3 分 产销率 98% 上 10% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%,-+0.02 分 库存产品资金占用 5-12 月按现有库存额每月降 50 万 5% 每降 50 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 外欠货款资金占用 5-12 月按现有外欠货款每月降 100 万 5% 每降 100 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 原材料时间符合率 按要求达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 原材料等级、质量符合率 按采购资料达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 管理绩效 见《职能处室自身量化考核表》和 《上级主管对职能处室量化考核 表》 15% 见《职能处室自身量化考核表》和《上级主管对职能 处室量化考核表》 23/6/3 考核办法 43 第二章 经销处处长的约束激励机制 第四条 第五条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第六条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 = （职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第七条 第八条 23/6/3 处室量化考核得分） ÷2 ÷100 经销处处长的月薪 = 销售员平均月收入 ×2.5×[∑( 考核项目得 分 ×考核项目权重 )] 经销处处长的工资由公司支付 , 不计入销售提成 44 第三章 销售员考核流程 第一条 月度销售业绩考核 经销处处长发放月度销售业绩统计表 销售业绩排序考核 销售员 月度销售业绩统计表 经销处处长对月度销售业绩排队 23/6/3 45 第三章 销售员考核流程 第二条 岗位能力考核 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 经销处处长 职能处室管理人员能力考核表 23/6/3 46 第四章 销售员的约束激励机制 第一条 月度奖金发放 月度销售业绩考核 1 、 自我管理考核 考核指标和办法 月度奖金 23/6/3 考核项目 考核指标 考核指标所 占的权重 考核办法 实际销售收入 当月的个人销售 目标 70% 完成指标的 50% 得 0 。 5 分，每 +1% ，得 0.02 分； 低于 50% ，按 0 。 5 分计算 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 自我管理 填写客户资源管 理表格 10% 填写清楚完整准确 得 1 分 , 填写不清 楚完整准确扣掉 1 分 47 第四章 2 销售员的约束激励措施 销售员的月度收入计算方法 : A 销售员的月收入 = 底薪 + 实发效益工资 B 底薪 = 320 元 C 应发效益工资 = 实际销售收入 ×销售提成比例 2‰ × ∑ 考核项目得 分 ×考核项目权重 D 实发效益工资 = 应发效益工资 - 底薪 E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿差价补贴、应酬费；不 含公积金和各类投保 F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公司 G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效益工 资重新计算，多退少补 23/6/3 48 第四章 销售员的约束激励机制 第二条 指导提高销售业绩 经销处处长对月度销售 业绩统计 和排序结果和汇总分析 考核结果与被考核人员及时沟通， 提出改进和提高的意见和措施 A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其 深入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。 B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处 处长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理。 C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经销处处 长提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物 质奖励。 23/6/3 49 第四章 销售员的约束激励机制 第三条 议 进行年度评 经销处处长对月度销售 业绩考核结果和岗位能力汇总分析 考核结果与人力资源部经理沟通， 提出改进的意见和措施 精 奖 23/6/3 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 告 职业生涯设计 降 级 淘 汰 50 第四章 第四条 销售员的约束激励措施 职业生涯设计 人力资源部经理与候选人沟通， 了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/3 C C 51 第四章 销售员的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/3 52 第五章 第一条 第二条 23/6/3 营销部其他人员的考核与 约束激励机制 营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般管理人员 与中层管理干部分册 营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人员的 工资待遇，由企业承担 53 技术开发中心分册 23/6/3 54 技术开发中心约束激励机制 第一条、采用正向激励为主的政策。 第二条、不论任务完成与否，每人每月 400 元的基本生活费。 第三条、完成 12 项新产品（ 6 人）的开发任务，不论有无效益，即可达 到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费 与全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的 实际贡献，自主进行二次分配，废除档案工资。 第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新增效 益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与现行相 同。 第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新产品 销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要 享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、 技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综 合部门的“立项中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。 新增效益原则上以一年的生产销售量计算，若生命周期短于一年 或长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员 会决定。 23/6/3 55 技术开发中心约束激励机制 第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部门设 立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。 第七条、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项制”办法， 提成比例宜适当提高（另行议定）。 第八条、提成分配比例建议： 立项人： 10 % 技术开发中心： 30 % 相关车间（总计）： 20 % 技术处相关人员： 5-10 % 经销处推销人员： 在原 0.1% 基础上增 % 新产品评审鉴定委员会： 10 % 23/6/3 56 车间分册 23/6/3 57 目 录 总 则 第一章 23/6/3 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 58 总 第一条 第二条 23/6/3 则 目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人的考核 办法保持不变（参见《潍坊裕华纺织有限公司质量责任制 考核办法》潍坊裕华纺字 [2001]68 号） 增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应的约束 激励机制 59 第一章 考核对象 车间主任 车间计划员 车间劳资员 生产组长 车间轮班长 车间工段长 23/6/3 60 第二章 考核流程 第一条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 23/6/3 61 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 23/6/3 62 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 23/6/3 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 63 第四章 约束激励措施 第一条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第二条 每年年度评议得分排名前 20% 者，由人力资源部经理与 其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果 制定岗位发展培训计划。 第三条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第四条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 23/6/3 64 第五条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/3 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 65 第四章 约束激励措施 第六条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/3 C C 66 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/3 67 附件 一、职能处室自身量化考核表 二、职能处室服务情况量化考核表 三、上级主管对职能处室量化考核表 四、职能处室管理人员绩效考核表 五、职能处室管理人员能力考核表 六、岗位能力等级标准 七、管理绩效考核排序表 八、中层管理人员管理能力评定表 九、性格测评表 十、职务适应性调查表 十一、职位晋升意见表 23/6/3 68 附件一：职能处室自身量化考核表 单位： 考核 项目 考 一、 部门 月度 业务 工作 完成 情况 考核期： 月 核 标 标准分 得分细则 1 、基础工作 A 原始记录 项 B 各类报表 种 C 有月度计划及小结 D 费用控制 E 公 文制作 项 F 办理事务指导协调 件 G 信息畅通 10 •六项均完成得满分 2 、计划工作 30 •完成各项任务但超费用扣 1 分 •一项未完扣 2 分 •1/3 计划未完全扣 1 、落实责任，严格考核奖惩 2 、遵守劳动纪律、不迟到、早退、旷工、 脱岗 3 、按要求参加公司组织的各项活动、业务 学习和培训 23/6/3 4 、办公室环境整洁 考核结果 本单位 自打分 备注 共完成基础工作 项未完 项 本月实际费用为 完成计划任务 未完 项 主管指标达标 项 项 •提前出色完成加 1 分 B 领导临时交办 1 、规章制度的管理与落实 执行管理规章，进行检察监督；管理 效果 2 、工作质量 为基层服务高效、及时、有效；协作 精神；各种文字数据的差错率 3 、开拓创新 工作创新、管理提升、推广应用、薄弱 环节整改纠偏 •完成计划的满分 •未完一项扣 5 分 10 件 打分时间： •三项未完全扣 A 完成公司计划的部门分解目标的阶段性 3 、临时交办 A 处理突发事件 事项 三、 加强 部门 建设 情况 准 考核内容 任务 项 B 完成本部门的月度工作计划 C 主管指标 项 二、 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 分数： •无推委扯皮，完成一项加 2 分 •未完一项扣 3 分，拖期一天扣 1 分 •提前出色完成加 1 分 20 •出现无章可循的情况扣 8 分 •未对制度的执行情况监督检察扣 5分 •违章不纠扣 10 分 •基层投诉服务不好一次扣 2 分 •公文材料出现文字数字差错每处 扣 1 分，原则性错误扣 3 分 •管理创新、工作提升加 5 分 20 •责任不健全扣 5 分，责任不落实 扣 4 分，未严格奖惩扣 2 分 •办公室环境脏乱发现一次扣 3 分 •每人缺勤半天扣 1 分，迟到早退 扣1分 •不参加公司的业务学习和活动每 共完成临时交办任务 项；未完 项；提前完成 项；拖期 天 项 无章可循 项 未监督检查 项 出现违规 项 基层投诉 项 公文材料出错 处 原则错误 处 管理创新 项 责任制未落实 项 未实施奖惩 次 迟到早退脱岗 人次 发现环境脏乱 次 不参加统一的学习和 69 附件二：职能处室服务情况量化考核表 单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 序号 要素 评定要素的重点内容 评分 特事记载 一 及时性 出现问题时是否能迅速到达现场，恰当、果断处置；是否需要基层多次反映或领导指示 才到现场完成；是否有预见性，防患于未然； 2 4 6 8 10 二 有效性 能否找到问题真正的原因，采取措施后得以纠偏；是否以最少的经费进行工作，一贯注 重投入产出，降本求利；服务质量如何，是否保障对生产影响降到最低限度。 2 4 6 8 10 三 合作性 是否愿意接受基层合项意见和要求；是否易与基层合作，共同研究解决问题；能否经常 与基层交换意见，听从指导，谋求合作。 2 4 6 8 10 四 积极性 是否具有积极奋进的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；对基层反映的问题是否缺 乏热情和积极性，有无排除万难的干劲；对影响生产科研的问题，是否争分夺秒，千方 百计使其解决。 2 4 6 8 10 五 协调性 在为基层服务时组织协调工作是否得力；是否易与各部门配合，通过协助帮助基层解决 问题；能否抓住有利机会进行交涉，为公司统一协调节的运行体制作贡献。 2 4 6 8 10 六 创新性 是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题；是否善于以新技术、新 方法指导基层工作；是否具有创新精神，不因循守旧，并不断改进工作。 2 4 6 8 10 七 责任性 部门责任制是否落实，勇于对服务的行为及结果负责；对工作中的失误是否往往逃避责 任，爱发牢骚或做各种辩解；部门是否明确自己有责任经常深入一线服务、检查与指导。 2 4 6 8 10 八 能力性 部门人员是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验；能否抓住关健环节、难点、 重点问题正确判断与决策，并解决之；对应急问题是否具备应变能力。 2 4 6 8 10 九 服务量 为基层生产一线服务是否做到经常性；服务工作量是否超负荷；在规定的时间里工作速 度、工作量和工作技术质量如何。 2 4 6 8 10 十 计划性 能否随时掌握基层现场状态，分优先级安排计划，有效实施；是否有全局观，形成长期、 有计划地为基层服务；制定的服务计划，是否具有灵活性和可操作性。 2 4 6 8 10 需改进得建议 23/6/3 70 单位： 附件三：上级主管对职能处室量化考核表 要素 项目 月度 工作 完成 情况 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 加强 处室 建设 情况 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 评定要素重点内容 评分 特事记载 工作成果 原始记录、公文制作、计划小结、费用控制、信息等基础工作是否扎实效；是否批定 本部门目标计划，能否有效落实计划，主管指标能否完成；有无临时交办，能否不讲 条件及时完成；有无突发事件，是否及时应变处置。 2 4 6 8 10 工作效率 提前超额出色地完成任务，并及时总结经验；按时、按质、按量完成任务，并及时总 结经验；逾期按量完成任务，并分析逾期原因，改进工作；无法完成任务，是否有纠 正措施； 2 4 6 8 10 决策落实 能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻落实；是否需要上级反复批示或指导才 得以贯彻；是否执行不利，应付差事；是否强调主客观原因，拒不执行。 2 4 6 8 10 工作质量 能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务；工作是否无差错、胜任的工作是否做 得好；出现矩错时能否及时发现，及时补救；同样的问题，同样的错误是否反复发生。 2 4 6 8 10 贯彻制度 分管的制度是否健全，是否执行管理标准；对分管的管理制度的执行情况是否进行监 督、检察、指导落实；是否始终履行部门职责和部门岗位职责；本系统、本专业管理 是否（适应企业发展需要）卓有成效。 2 4 6 8 10 协作精神 有无协作精神，是否主动合作，密切协调；当有矛盾冲突是否斤斤计较、推诿扯皮， 以本位思想支想工作言行；是否能立足本职，并跨越本职的工作的范围，求得基层和 其它部门的通力协作；能否立足全局把握各部门之间关系，并根据情况进行积极妥善 的合作。 2 4 6 8 10 开拓创新 是否具改革创新意识，不因循守旧，不断改善改进工作；是否善于运用新技术、新管 理成果与方法，创造性地工作；遇到问题，是否能及时纠偏，谋求改善；能否完成非 程序或非例常性工作任务； 2 4 6 8 10 整体面貌 部门成员工作热情是否高涨、团结一致、敬业爱岗；是否富有严谨的工作作风，现场 整洁、文明办公、礼貌待人；部门人员知识结构是否合理，能否较好的发挥整体功能； 遇到工作是失误时，是否推卸责任。 2 4 6 8 10 尊章守纪 是否严格遵守企业各项规章制度、法规、保密技安等方面规定；部门劳动纪律是否松 驰，迟到、早退、缺勤现象时有发生；是否严格遵守工作汇报制度，按时提出工作报 告，及时反馈信息；部门内部是否有良好的工作秩序，是否具有良好的作风。 2 4 6 8 10 基础管理 能否认清部门在企业角色、地位，并对此负责，落实责任，严格考核奖惩；能否了解 本专业国内处信息，能否准确及时有效掌握和处理信息；能否开展经常性的业务培训 和政治学习；是否经常改进提高部门基础管理工作，集体献策，提合理化建议。 2 4 6 8 10 23/6/3 71 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 1 、未能达到工作要求 2 、基本达到工作要求 3 、完全达到工作要求 4 、超过工作要求 页 1 5 、出色完成工作 被评价职位的工作职责与职能 A： 评价等级： 1 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： B： 评价等级： 1 评语： 23/6/3 72 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 被评价职位的工作职责与职能 C： 评价等级： 1 页 2 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： D： 评价等级： 1 评语： E： 评价等级： 1 评语： 23/6/3 73 附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 岗位能力等级标准见附件 被评价职位的要求的能力 1 ：业务知识 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 2 ：学习创新能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 3 ：文字表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 4 ：口头 表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 5 ：谈判沟通能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 6 ：决策能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 7 ：计划能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 8 ：组织能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 9 ：计算机技能 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 10 ：外语能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 23/6/3 74 附件六：岗位能力等级标准 0 业务知识 1 2 有一定的业务基础知 识 具备的能胜任的业务 知识 学习创新 能力 3 4 5 具有能够改进和提高 工作的业务知识 具有能够进行创新性 工作的 业务 能够进行专业诊断和 指导 学习的主动自觉性较高 接受理解能力一般 工作偶尔有创新 学习的主动自觉性较高 接受理解能力较强 工作常常有创新 学习的主动自觉性很高 接受理解能力很强 工作总是有创新 文字表达 能力 能用文字表达简单的 意思 能用文字清楚地表达 自己的意思 能用文字清楚地表达 复杂而抽象的概念 能准确地归纳总结并 作文字处理 能用简洁逻辑性强的 文字快速地表达复杂 抽象的概念 谈判沟通 能力 能口头表达自己的意 思 能口头清晰准确条理 地表达自己的意思 语言具有说服力、感 动性和煽动性 掌握一定的谈判技巧， 能推动谈判进程，谈 判成功率较高 能灵活利用谈判技巧， 绝大多数谈判都获得 成功 计算机技能 能用计算机进行简单 文字处理 能根据工作需要利用 已有软件编制简单程 序处理复杂业务 外语能力 能熟练掌握计算机多 种软件工具处理文字 和图表 能快速熟练地应用计 算机处理自己业务工 作 能熟练应用多种软件 快速处理复杂业务 能掌握简单的外语词 汇 能把握简单外语文章的 大意，并借用工具书进 行专业文章的阅读 能用外语书面表达简 单的意思 能听懂简单的英文对话 决策能力 对日常情况能作出正 确的决策 在别人的帮助下能对较 复杂的情况作出决策 能独立地对较复杂的情 况作出合理的决策 能对复杂的情况下立即 作出合理的决策 能在压力环境下对非常 复杂的情况果断地作出 合理的决策 计划能力 能合理安排好布置的 工作 能主动地安排自己的不 确定的工作 能对个人和组织的工作 有很好的计划安排 能对组织的工作作出周 密完善的计划 能预测环境环境变化， 作出长期计划，并安排 好组织的工作 组织能力 能组织本部门小部分 人完成单项工作 能跨部门地组织人员 完成交给的任务 能经常组织本部门或 公司其他人员出色地 完成任务 卓越组织才能，能号 召本企业职工开创性 完成任务 23/6/3 能用外语进行交谈， 能准确地表达自己的 意思 卓越组织才能，能组 织企业内外部各种人 员出色完成预期目标 75 附件七： 管理绩效考核排序表 考核期： 名次 月 考核得分 被考核单位 负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 …… 23/6/3 76 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 评定要素 业 绩 评 定 年 年 月至 月 现职赴任时间 页 1 进厂时间 职能等级 第 次评定 评定的观察点 评定尺度 计划 在执行任务时，制定计划，建立方案的情况如何，是否取 得实质性的成果？ 极为成功 差 很差 较好 处理业务 是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确 地完成所交办的工作任务？ 经常这样 很差 能完成 反馈意见 是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高？ 很好 稍不足 钻研精神 为了提高工作效率，能否经常钻研业务，努力改进工作？ 成效如何？ 充满热情 没兴趣 有热情 成本意识 能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务， 并取得成效？ 非常强 相当强 统率工作 能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好 的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务？ 卓越 差 指导下属 是否具有热情培养下级，指导和激励他们为完成工作而努 力？ 出众 23/6/3 第 缺乏 无 拙劣 无才干 较好 较好 有才干 一般 稍 普通 稍差 一般 中等 略差 一般 较差 平平 一般 较 勉强 77 附件八：中层管理人员管理能力评定表 第 工 作 态 度 评 定 晋 升 能 力 评 定 评定要素 评定的观察点 评定尺度 积极性 能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏？ 极富热情 没干劲 责任感 是否认识到自己在组织中的作用与地位，积极肯干，不推 委扯皮，有始有终把工作做好？ 很认真 不负责任 协作性 能否作为组织中的一员，帮助同志，协同工作 乐意协作 我中心 纪律性 能否遵守各种规章制度，以身作则，服从命令，为维护团 队精神和组织秩序努力？ 为人师表 不守纪 创造力 能否为提高工作效率，积极改革创新，并取得实质性进展？ 超群 差 指导力 能否在工作中指导教育下级人员，使他们尽快掌握必要的 知识与技能？实效如何？ 无可挑剔 笨拙 折衷力 能否说服他人，并使他人接受自己的见解，消除冲突，把 工作做的更好？ 较差 判断力 能否迅速准确把握现实，判断未来，作出明智的决策，解 决问题？ 极为敏锐 行 极差 执行力 对工作是否充满热情与信心，富有经验，成效显著？ 出类拔萃 差 低劣 知识 是否具有担当工作所必要的业务知识，以及与业务相关的 专业知识 十分精通 贫乏 23/6/3 有干劲 普通 较认真 一般 基本做到 无才干 极强 出色 相当好 拙劣 不足 还行 有诚意 较强 相当准确 较好 知之甚多 页 2 不好 不易做到 还行 自 较差 较好 稍 一般 不足 平平 一般 不太 普通 基本掌握 较 需加强 78 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 1 、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比 极为优秀 稍差 相当优秀 很差 第 页 4 、从总体上看， 候选人的人品、教养、信誉是否与现职要 求相称？ 大致相当 极为相称 有待提高 比较相称 非常不相称 勉强合格 总 2 、候选人工作成果与现职要求相比 定 体 好与要求 低于要求 略好于要求 远低于要求 5 、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次 大致达到要求 优 良 中 差 极差 评 3 、从总体上看， 候选人现有能力与现职要求相比，如何？ 超出要求 有待提高 能够胜任 很难胜任 最终决定： 比较勉强 23/6/3 3 79 附件九：性格测评表 1 、候选人行为特征 （在相应处打√， 可以多选） 对待上级 顺从型 直言型 迎合型 顶撞型 对待同事 孤独型 融合型 迎合型 好恶型 对待下属 冷淡型 亲切型 迎合型 指导型 姓名 部门 职位 评价期 考核者姓名 3 、其它（在相应处打√） 仪表 优 良 中 差 应 酬 圆滑型 刻板型 傲慢型 谨慎型 嗜好 优 良 中 差 交 涉 魄力型 妥协型 忍耐型 动摇型 健康 优 良 中 差 表达意见 卤莽型 直率型 畏缩型 自率型 见解观念 观念型 现实型 直观型 论理型 决策判断 决断型 优柔寡断型 慎重型 性急型 遇到困难 无所畏惧型 一意孤行型 畏惧胆怯型 善罢甘休型 4 、品行评价 2 、候选人性格特征 （在相应处打√， 可以多选） 项目 项目 强 次强 中间 次强 强 理性的 感情的 磊落 神经质 善辩 沉默 软弱 固执 机敏 迟钝 意志坚强 意志薄弱 开朗 阴沉 利索 马虎 周密 卤莽 务实 虚荣 23/6/3 综合评价 80 附件十：职务适应性调查表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、现在职务的情况 A 、工作的适应性 非常适应 不太适应 过重 适应 很不适应 稍重 一般 B 、工作 量 较少 C 、自己的能 力 很不够 胜任有余 太少 有些不够 非常富余 正合适 一般 2 、如果想进一步说明上述问题，或者还有要求与希望 的话，请填写 3 、在过去的一年里，自己在哪些方面有所研究，有些什么学习方面的兴趣（与工作无关的也可），请填写 4 、在过去的一年里，自己取得了哪些证书、资格，参加过哪些讲座、学习（主要的），请填写 23/6/3 81 附件十：职务适应性调查表 第 5 、今后打算取得哪些证书、资格，以及参加哪些讲座、学习？ 请填写 6 、在职务变更方面有哪些要求与希望 希望近期尽快变更职务 一年内变更职务 四到五年内希望继续从事现在职务 二至三年内变更职务 不希望变更现在的职务 7 、如果希望变更现在的职务，希望担任什么职务，请填写两个志愿，并选择两个过渡职务，以便积累必要的经验 希望从事的职务 第一志愿 第二志愿 过渡的职务 第一志愿 第二志愿 8 、健康状况 健康 健康，但无法承担繁重工作 有疾病，已影响工作（疾病名称： ） 有疾病，正在治疗中（疾病名称 ： ） 9 、请自由填写希望人力资源部了解的问题，如对公司的意见和建议、个人家庭生活、理想等 23/6/3 82 2 页 附件十一：职位晋升意见表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、职位晋升的意见 A 立即提升到高一级职位 因为已经充分具备上一级职位的能力 其它，请说明： B 在现任职位职位上继续工作 1—2 年，等进一步取得经验 后予以晋升 因为尚未达到晋升所需的现任年限 因为能力稍显不足 其它，请说明 C 目前看来不行，至少需要在现任职位职位上继续工作 2 年以上 因为远未达到晋升所需的现任年限 D 现任职务有待提高，还不能予以考虑晋升 从性格上判断是这样 因为能力明显不足 从能力上判断是这样 其它，请说明 从资历、年龄上判断是这样 23/6/3 83 附件十一：职位晋升意见表 第 2 、关于工作轮换的意见（评价者意见打 × ，本人意见打 Ο ） A 是否可以轮换工作 B 关于工作轮换的时间 不可以（不希 望） 无所谓 尽早有机会轮换 可以（希望） 希望在短期内安排轮换 希望今后一年内轮换 3 、关于职务调动方向（拿手的职务打 Ο ，适应的职务打△，不适应的工作打 × ，可以重叠打 ） 销售 计划 行政 采购 工艺 人力资源 生产管理 财务 外贸 4 、关于培训 A 有关性格与人格方面的培养要点 B 有关能力和技术方面的培养要点 23/6/3 84 2 页
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XX有限公司绩效考核制度
LOGO xx 有限公司 Xx 公司绩效考核制度 LOGO INDEX 第一部分 公司 2011 年工作目标 第二部分 环 SMART 原则与 PDCA 循 第三部分 公司全员绩效考核体系 XX 有限公司 LOGO 第一部分 公司 2011 年工作目标 XX 有限公司 公司 2011 年工作目标 LOGO 管理目标： 一、建立公司全员绩效考核体系、培训体系。 二、五一前，实现集中办公。 三、 X 月 X 日物业公司实现正式运营。 XX 有限公司 公司 2011 年工作目标 LOGO 经营目标： 一、 X 月底前确定 XXXX 配套商业及所有配套用房的经 营方案。 二、保证收回 X 、 X 工程全部投资，全年经营 收入 X 亿人民币。 三、加快 XX 建设，上半年完成总体规划、基础设施建设 。下半年 X 个产品入园投产，实现年产值 XX 万，利润 X 万。 XX 有限公司 公司 2011 年工作目标 LOGO 建设目标： （一）一期工程多层于 X 月 X 日前交房；小高层于 X 月 X 日前交房。 （二）二期多层 X 月底前完成封顶，年底交工；小高层 X 月份完成封底，年底外架拆除。 （三）三期在 X 年 X 月份开工，年底达到预售条件。 （四）与北京大学合作积极推进 XX 建设， X 月份前完成 立项及详规，年底开工。 XX 有限公司 LOGO 第二部分 SMART 原则与 PDCA 循环 XX 有限公司 SMART 原则详解 LOGO Smart 原则 目标管理由管理学大师 Peter Drucker 提出，首先出现于 他的著作《管理实践》（ The Practice of Management ） 一书中，该书于 1954 年出版。 根据 Drucker 的说法，管 理人员一定要避免“活动陷阱”（ Activity Trap ），不 能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目 标。 XX 有限公司 SMART 原则详解 LOGO 所谓 SMART 原则，即是： 1. 2. 3. 4. 5. ） 目标必须是具体的（ Specific ） 目标必须是可以衡量的（ Measurable ） 目标必须是可以达到的（ Attainable ） 目标必须和其他目标具有相关性（ Relevant ） 目标必须具有明确的截止期限（ Time-bound XX 有限公司 SMART 原则详解 LOGO SMART 原则一 S （ Specific ）——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成 的行为标准。 XX 有限公司 SMART 原则详解 LOGO SMART 原则一 S （ Specific ）——明确 性 示例：目标——“增强客户意识”。 修改后目标：我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的 标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时 段来确定标准。 XX 有限公司 SMART 原则详解 LOGO SMART 原则一 S （ Specific ）——明确 性 实施要求：目标设置使考核人能够很清晰的看 到部门或科室月计划要做哪些事情，计划完成到 什么样的程度，才算是合格。 XX 有限公司 SMART 原则详解 LOGO SMART 原则二 M （ Measurable ）——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊 的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成 目标的依据。 XX 有限公司 SMART 原则详解 LOGO SMART 原则二 M （ Measurable ）——衡量性 比方说： 改进一下： “ 为所有的老员工安排进一步的管 准确地说，在什么时间完成对所有 理培训”。 老员工关于某个主题的培训，并且 在这个课程结束后，学员的考试成 绩在８５分以上，低于８５分就认 为效果不理想，高于８５分就是所 期待的结果。这样目标变得可以衡 量。 XX 有限公司 SMART 原则详解 LOGO SMART 原则二 M （ Measurable ）——衡量性 举例： 1 、前台到底怎么样算接听好电话了 ? 2 、到底礼貌接待来访了没有？ 3 、本月力争完成回款 3000 万。 XX 有限公司 SMART 原则详解 LOGO SMART 原则二 M （ Measurable ）——衡量性 实施要求： 能量化的量化，不能量化的质化。 使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺， 杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。 XX 有限公司 SMART 原则详解 LOGO SMART 原则三 A （ Attainable ）——可实现性 目标是要可以让执行人实现、达到的 XX 有限公司 SMART 原则详解 LOGO SMART 原则三 A （ Attainable ）——可实现性 实施要求：目标设置可以制定出跳起来 “摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘 星星”的目标。 XX 有限公司 SMART 原则详解 LOGO SMART 原则三 A （ Attainable ）——可实现性 举例： 摘星星： 初中毕业生，在一年内达到英语四级水平 摘桃： 初中毕业生，在一年内把新概念一册拿下 XX 有限公司 SMART 原则详解 LOGO SMART 原则四 R （ Relevant ）——相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联 情况。 因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关 联的，不能跑题。 举例： 前台—学点英语 前台 -- 学习 6sigma 质量管理法 XX 有限公司 SMART 原则详解 LOGO SMART 原则五 T （ Time-bound ）——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有 时间限制的。例如，我将在２０ 11 年 7 月３１日之前完成某事。 7 月 ３１日就是一个确定的时间限制。 没有时间限制的目标没有办法考核 ，或带来考核的不公。 XX 有限公司 SMART 原则详解 LOGO SMART 原则五 T （ Time-bound ）——时限性 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的 轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求。 XX 有限公司 SMART 原则详解 LOGO Specific 明确具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可实现的 SMART 原则 Time-bound 有期限的 Relevant 相关联的 XX 有限公司 PDCA 循环 LOGO PDCA 的含义 —— 发明人：美国质量管理专家 (Daimin) —— 四个字母的代表意义： P(plan) —— 计划 D(do) —— 执行 C(check) —— 检查 A(Action) —— 再行动 XX 有限公司 PDCA 循环 LOGO PDCA 循环图 ( 一 ) P ：计划 A ：再行动 戴明法 D ：执行 C ：检查 XX 有限公司 PDCA 循环 LOGO PDCA 循环图 ( 二 ) 再进步 进步 A A C D C D P C P A P D 特点： —— 周而复始 —— 大环带小环 —— 阶梯式上升 XX 有限公司 PDCA 循环 LOGO 系统地、科学地在全公司范围，反复进行Ｐ · Ｄ · Ｃ · Ａ的循环，进行高质量的管理。 XX 有限公司 PDCA 循环 全面的 LOGO 品质 管理 XX 有限公司 LOGO 第三部分 公司全员绩效考核管理体系 XX 有限公司 为什么要考核？ 企业 员工 LOGO 满足用人、留人和激励人的需 要，最直接的原因是核定工资、 发放奖金的需要。 希望他人对自己工作有一个公 正、公平的考核评价，以获得 自我价值的实现。 XX 有限公司 中电置业分配理念 LOGO 员工收入凭贡献、企业分配靠效益 XX 有限公司 考核原则 LOGO （ 1 ）建立全员参与、全员负责的管理模式； （ 2 ）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间 的相互协作； （ 3 ）以正激励为主，负激励为辅。 XX 有限公司 考核要素 1 LOGO （一）纵向考核 根据员工的工作性质，将员工分成三类，分别面对不同的考核要素， 如下表所示： 类型 适用范 围 考核特征 考核方式 高级管理人 员 总经理 副总经理 基于公司战略 年度工作完成情况 及述职报告 一年 董事会 KPI 考核制表 部门 KPI 考核 月度 考核小组 基于工作职责 工作行为的考 核 月度工作考核表 月度 中层管理人 员 基层工作人 员 部门经理 部门员工 考核周期 考核单位 考核小组 备注： KPI 设立： KPI （ Key performance index ）即关键业绩指标。 依据公司发展战略、现阶段亟需解决的问题，协商拟定各部门月度工作 计划，由公司董事会批准后作为工作任务加以实施。中层管理人员根据 年度工作计划分解每月工作计划，由办公室根据月度工作计划编制各部 门 KPI 考核表。 XX 有限公司 部门月度 KPI 考核表 LOGO 部门月度 KPI 绩效考核表 序号 KPI 指标 权 重 部门自评得分 考核得分 1 2 3 4 部门负责人签字： 总经理意见 考核得分： 备注：请各部门每月 1 号前按时提交部门工作计划，迟交，本部门考核扣 5 分。 XX 有限公司 公司员工月度工作考核表 第一部分：工作态度（总分 25 分） 序号 考核项目 最高分 1 责任心与主动性 10 2 团队协作性 8 3 公司利益维护意识 4 4 遵章守纪 3 自我评分 员工绩效考核表 上级评分 得分 备注 自我评分 上级评分 得分 备注 自我评分 上级评分 得分 备注 工作态度得分小计： 第二部分：综合能力（总分 20 分） 序号 考核项目 最高分 1 专业技术知识与经验 10 2 判断、分析能力 5 3 发现、解决问题能力 4 4 创新能力 4 5 抗压能力 3 6 沟通能力 4 综合能力得分小计： 第三部分：工作业绩（总分 45 分） 序号 考核项目 最高分 1 工作任务完成情况 20 2 工作效果 10 3 工作改进情况 8 4 专业技术知识、经验传承情况 7 员工简述 显著影响自己工作绩效的主要原因： 工作业绩得分小计： 员工签名： 日期： 员工上级签名： 日期 : 考核小组填写：总分 =_____( 工作态度得分 + 综合能力得分 + 工作业绩得分 ) 考核等级 =_____(S 优秀 90 分以上； A 良好 75-80 分； B 尚可 60-74 分， C 需改进 50-59 分； D 不称职 50 分以下） 单位领导签名： 日期： XX 有限公司 LOGO 考核要素 2 LOGO （二）横向考核 考核类别 考核频度 考核要素 考核结果 考核单位 工作考核 每月 月度工作考核表内容 工作完成奖 部门 出勤考核 每月 无任何病假、事假、迟到、早退者 全勤奖 办公室 行为考核 每月 从未违反公司行为、会议、着装等 遵章守纪奖 各项规章制度 XX 有限公司 办公室 考核程序 LOGO XX 有限公司 考核程序 LOGO 年初合议产生各部门年度目标 各部门每月 1 日前提交月度工作计划 办公室每月 5 日前编制各部门 KPI 考核 表 部门经理每月 30 日前对部门员工进行 月度考核 每月 5 日前对各部门 KPI 完成情况进行考核 每月 8 日前产生考核结果 财务部核算月度奖金并进行发放 部门经理每月 10 日前完成考核面谈 并汇总办公室 XX 有限公司 考核小组 LOGO 考核小组由公司总经理、副总经理、办公室主任组成。 XX 有限公司 绩效考核结果应用 LOGO （一）月度奖金 （二）晋升、降级和岗位调整 （三）培训和职业发展 （四）旅游 XX 有限公司 ( 一 ) 月度奖金 LOGO 1 、前提：月度考核合格的部门，部门负责 人及部门所有员工在工资收入以外享受月度 奖金。 2 、额度：为每人基本工资的 10% 。 XX 有限公司 ( 一 ) 月度奖金 LOGO 月度奖金发放影响要素 10% 10% 工作完成奖 遵章守纪奖 全勤奖 80% 说明： 月度奖金所包含的以上三部分都采取“ ALL OR NOTHING” 制，即 全有或全无。 1 、全勤奖：只要一次迟到早退或请假，则全勤奖全无； 2 、只要一次违反公司行为管理制度，则遵章守纪奖全无； 3 、只有工作考核结果为 A 等级以上者，才享受工作完成奖。 XX 有限公司 ( 一 ) 月度奖金 LOGO 举例： 小李每月工资 1000 元。 月度奖金： 1000*10%=100 元 1 、他所在部门 KPI 考核合格。 2 、他本人月度综合考核为 A 。 3 、有一天上班没有穿工服。 4 、有一天上班迟到。 10% 本月奖金： 80 元。 10% 工作完成奖 遵章守纪奖 全勤奖 80% XX 有限公司 （二）晋升、降级和岗位调整 LOGO 1 、一年中每月工作考核结果在“ A” 或以上， 且至少有五个月考核结果为“ S” 的员工，具有 晋升资格。 2 、对于连续两个月考核结果为“ D” 的员工， 降低其工资 10% 。 3 、对于连续三个月考核结果为“ D” 的员工， 做出辞退处理。 XX 有限公司 （三）职业发展与培训 LOGO 1 、连续半年考核合格的中层管理者，可享受为期一周的 国内管理岗位职能培训或与本岗位有关的专业技能培训。 2 、员工历次考核结果记入员工发展档案，办公室根据目 前的员工状况和员工培训需求制定有针对性的培训计划， 安排组织各部门员工参加培训。 XX 有限公司 （四）旅游 LOGO 以月度综合考核为基础，年度考核为“先进个人 ”的员工，享受国内为期一周的旅游福利。 XX 有限公司 考核面谈 LOGO 1 、每次考核后，直接上级都要及时地与下属进行一次单独的绩效面 谈，双方都应将面谈作为解决问题的时机。 2 、面谈重点。检查上次考核面谈时制订的计划是否完成，讨论本考 核期内下级的工作业绩和工作行为，分析工作中存在的问题，并探讨 解决问题的办法，从而制订业绩改善的行动计划。 3 、面谈结束后及时填写考核面谈记录表，并与考核结果一并交办公 室，作为员工薪酬、晋升和培训的依据。 XX 有限公司 绩效面谈记录表 单位： 岗位名称： 一、月季度工作简述 LOGO 员工姓名： 员工本人填写 二、员工绩效分析 员工上级主管填写 1 、岗位职责完成情况： 2 、工作中的优势： 3 、需提高的方面： 三、工作绩效改进（个人发展）计划 员工与上级主管共同讨论制定 工作绩效改进 措施 近 3 年参加的培训项目 培训需求 调查 已参加的培训对工作绩效 有何影响 培训需求（岗位技能类） 培训需求（个人发展类） 四、绩效面谈及培训需求（个人发展计划）确认 我确认我和我的直接上级讨论过以上内容，并表示接受。 员工签名： 日期： 年 月 日 我和员工讨论了以上内容，并表示接受。 直接上级签名： 日期： XX 有限公司 年 月 日 LOGO Thank You! XX 有限公司 XXCo., Ltd. 49 XX 有限公司 LOGO
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埃孚森(物流)软件员工绩效考核及管理规章制度
埃孚森软件员工培训之公司规章制度及绩效考核 部 埃孚森软件行政 2011-8-31 序言 员工是企业价值的创造者，是构成企业核心竞争力 的重要组成要素。企业是非常重视员工的成长，认 为员工的成长与公司的成长是互为基础、互相促进 。公司对员工成长的帮助、支持开始于新员工入司 的第一天。 企业提供给员工的不仅是一个就业机会，更是一个 发挥特长、发挥聪明才智、发挥创造力的舞台。公 司价值是个人价值实现的基础，公司将为每个员工 提供发展空间。 新员工进入公司，正如一张白纸，开始在上面书写 新的人生篇章。 Page 2 欢迎辞 人才是埃孚森软件的资本，软件行业，是由“两脑”构成，即：人脑 + 电脑。公司致力于优秀的软件人才的培养，我们为每一位员工提供了 可持续发展的机会和平台， 你只要勤于思考，虚心学习，勇于担责、 不断创新，努力进步，最终必会获得丰厚的回报。善于学习的心态本 身就是获得成功的要素。同时，团队意识与强烈的事业 心是公司崇尚 的品格。我们希望将个人的聪明才智融入到团队中，以公司共同目标 和整体形象为前提，公司提倡个性发挥，在广阔的发展舞台上，希望 你能取得更大 的成就。 公司倡导健康和谐的人生，我们成立了“埃孚森软件健康俱乐部”、 “埃孚森党支部”、希望通过丰富多彩的活动，让 每一位员工拥有： 开放的心态、积极乐观的精神，有兴趣的工作、愉快的沟通、和谐相 处的同事、健康的体魄，幸福美满的家庭，这些都是人生中用金钱所 无法替代 的价值。 我衷心期待你在这充满理想、激情、创新、和谐的环境中一展才华、 不断进步，与公司一起共同成长。祝你在埃孚森软件工作愉快！ 山东埃孚森软件有限公司 总经理：范志平 公司介绍 山东埃孚森软件有限公司（ Shandong Dongying efficsoft Co.,Ltd ）成立于 2010 年 4 月，注册资本为 500 万元。埃孚森软件是以客户 为导向的专业的企业管理软件解决方案供应商，针对电信、金融、政 府、交通、运输、新能源、石化、汽车、橡胶轮胎和食品安全等领域 提供具有针对性的企业管理软件解决方案。 目前公司是东营市经信委指定的两化融合单位、东营十大便民工程项 目承担者。 公司目前业务主要有代理软件（神州数码 ERP 、甲骨文 ERP 、泛微 OA 、罗克韦尔 DCS 系统）等。 埃孚森软件的服务项目 1 、企业资源规划系统 ERP 解决方案 2 、电子商务服务解决方案 3 、系统软硬件集成解决方案服务 4 、制造业信息化解决方案服务 5 、精品惠购网（ JPSHOPPING) 企业文化 品牌诠释：， efficsoft 做为埃孚森软件的品牌名，是 efficient （有效率的） +software （ 软件）合成词，有“成为一家有效率的软件公司和做有效率的软件”之意 。而结尾处的冒热气的咖啡杯，是我们有效服务的生动诠释。 公司宗旨：用最有效的服务撬动企业信息化的地球 公司定位：埃孚森 - 智慧城市软件与服务提供商 公司理念：有效 忠诚 创新 服务 工作方针：严谨高效 忠诚专一 团队合作 学习创新 质量方针：专业服务 客户满意 技术创新 品牌生存 公司电话： 0546-7764888 网址： www.efficost.com 公司地址：东营市南一路 228 号 B212-216 室 制度与规范 “ 没有规矩，不成方圆”。军队战斗力来自于 铁的纪律，企业的活力来源于各级员工良好的 精神面貌，崇高的职业道德。 要遵守规定 的喔！不然…… 文件保密规定 随着公司的发展和市场竞争程度的加剧，企业商业秘密的重要性也越来越突 出。为了更有利地贯彻实施公司的保密制度，防止公司商业秘密的泄露和流 失，针对文件管理特请大家注意如下规定： Θ 公司不允许向外发布和扩散的文件。 公司的保密文件是指与公司一切经营活动有关的、包括各种文件、函件 、文档、报告、报表、纪要、目录、清单、合同、协议、备忘录等。 Θ 计算机上的共享文件必须设置密码，并定期更改密码。 嘘！保密 不要随便将公司的事情向 外人透露 商业秘密 商业秘密的载体，可以是文档、报告、程序、代码、纪要等，可以是 纸件的，也可以是电子的。 商业秘密是企业重要的知识产权，是企业投入巨大的人力、物力、时 间产生的结果，是几十人、几百人甚至几千人集体智慧的结晶，是企 业巨大的无形财富。 商业秘密是企业竞争制胜的法宝，它能使企业在商业竞争中占据优势 地位，为企业带来经济效益。反之，一旦竞争对手获取了这些商业秘 密，则马上化解了这种优势地位，使巨大的投入付之东流。 我们每一个都在公司不同的岗位上工作，承担着不同的责任，接触 到不同的工作信息。有时，我们也许没有意识到，在这些工作信息中 有相当一部分，就是公司的商业秘密。一旦不小心泄密，就会给公司 造成损失或重大损失。 商业秘密就在您身边，请您保护公司的商业秘密！ 办公用电脑“几不”，可千万别犯规哦！ 为了充分利用公司资源，提高工作效率，请不要在公司计算机上存放、 安装与工作无关的文件、软件。 1 、计算机上不存放并使用与工作无关的内容： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的内容，如：音乐、图形、图像、游戏、程序、 软件、文本文件等。检查方法为查找相关文件。 2 、计算机上不安装非公司配备的计算机硬件： 方法：检查计算机中是否有非公司配备的计算机硬件，如：自购音箱、话筒、声卡、 光驱等。检查方法：可在“控制面板——系统——设备管理”中查看是否有这些设备。 3 、不安装和使用与工作无关的软件： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的开发软件，可在“控制面板——添加 / 删除 程序”中检查，也可以直接在注册表中检查。 4 、不打开来路不明的文件： 方法：及时将来路不明的文件从计算机中删除。 5 、不运行来路不明的程序： 方法：及时将来路不明的程序从计算机中删除 文档保密公约 文档是公司商业信息的具体体现，是大家辛勤劳动的成果，是公认最 重要的资源之一。文档保护不严，就意味着商业秘密的流失，核心竞 争力的降低甚至丧失。我们必须严格遵守文档保密公约，做到： 先审批，再获取；先登记，再传递。 严禁个人收集与自己工作无关的文档。 严禁随意传播文档内容。 文档必须及时归档到相关管理部门，以便查阅和共享。 正式纸件文档必须按时归还保管部门，防止丢失和被非法复制。 若进行资产转移或传借，员工必须删除资产上携带的不需要一同转移或转借 的文档 守住公司的商业秘密，就是守住我们的竞争力，守住我们的未来！ 考勤管理制度 第一条 公司员工一律实行上班点名登记制度。 第二条 正常工作时间为： 上午 8 ： 00—12 ： 00 （四 季） 下午 13 ： 00—17 ： 00 （春秋冬） 下午 14 ： 00—18 ： 00 （夏 季） 休假、请假管理制度 第一条 本公司员工休息时间为每周日。 第二条 员工无故旷工 1 日，扣 1 分，旷工 3 日以上者，给予除名处 理。 第三条 员工请假须写请假条，并按规定逐级审批，报行政部备案， 员工由本部门经理审批，部门经理由总经理审批。 加班晚到规定 因前一天晚上加班或者出差回来较晚等实际工作原因而于第二天晚到 者，需在上班之前报部门主管，由部门主管告知行政部。 员工入职流程及管理 一、个人资料 加入埃孚森软件有限公司，员工需向办公室提交身份证、学历证明、 体检报告，并亲笔填写准确的个人资料登记表。 二、试用 应聘人员经面试或检测合格后，由用人部门或人力资源部办理录用手 续，填写《录用人员申请表》，确定岗位、薪金等重要内容，期中试 用期根据签订劳动合同期限而定。 三、转 正 试用期满员工填写《员工转正申请表》申请转正，《员工转正申请 表》交部门主管审批；有部门主管与行政部跟其进行薪资沟通确认。 四、除名和解除劳动合同 五、离 职 关注自己的成长与发展！ 1.管理要从自我管理开始。 2.怎样让自己在试用期得到快速成长：清零 3.对自我进行 SWOT 分析， SWOT 分析法帮助你 迈向更大的成功 4.职业形象打造 形体礼仪——成功人士的另一张名片 语言礼仪——让礼仪为你的语言增色 办公室礼仪——成功者从这里走出 在试用期快速成长 冰、水、汽的故事 仪态 仪态要求如下： 1 、站姿： 正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并 拢直立、脚尖分呈 V 字型，身体重心放到两脚中间；也可两脚分开，比肩略窄，双手 交叉，放在体前或体后。 2 、坐姿： 男士：入座时要轻，至少要坐满椅子的 2/3 ，后背轻靠椅背，双膝自然并拢（男性 可略分开）。身体可稍向前倾，表示尊重和谦虚。 女士：入座前应用手背扶裙，坐下后将裙角收拢，两腿并拢，双脚同时向左或向 右放，两手叠放于腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠，但要注意上面的腿向回收 ，脚尖向下。 3 、蹲姿： 女士：并膝下腰。 男士：曲膝。 仪表 仪表 保持良好的仪表，可以使一天的心情轻 松、愉快，也可使人对自己充满信心。 要求如下： 男职员：浅色衬衫，深色西装，佩带领 带，深色皮鞋。保持头发的清洁，整齐。（ 周末可穿便装） 女职员：穿得体的套装，避免穿休闲装 ；发型文雅、庄重，长发可用发卡束起；指 甲不宜留的太长，不可涂艳色指甲油。（周 末可穿便装） 社交礼仪 社交礼仪 （一）握手 握手时，应尊者先伸手。握手的力度不 宜过猛或毫无力度。握手时间一般在 2 、 3 秒。要注视对方并面带微笑。 握手时注意：不能交叉握手，不能在握 手时与其他人说话。握手摆动幅度过大，戴 手套或手不清洁和他人握手都是不礼貌的行 为。 （二）鞠躬 鞠躬是表达敬意、尊重、感谢等的常用 礼节。鞠躬时应心存感谢、敬意，从而体现 在行动上，能给对方诚恳、真实的印象。 社交礼仪 欠身礼：头颈背成直线，目视对方 ，前倾约 15 度。一般适于在座位 上回礼（不必起立）或在行走中施 礼（不必停留）。 ★ 15 度鞠躬礼： ★ 男士：站立，双手放在裤缝两 侧，头颈背成直线，前倾 15 度， 目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢 抬起，注视对方。 ★ 女士：站立，双手交叉放于体 前，头颈背成直线，前倾 15 度， 目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢 抬起，注视对方。 ★ 30 度鞠躬礼： ★ 男士：站立，双手放在裤缝两 侧，头颈背成直线，前倾 30 度 ，目光约落于体前 1m 处，再 慢慢抬起，注视对方。 ★ 女士：站立，双手交叉放于体 前，头颈背成直线，前倾 30 度 ，目光约落于体前 1m 处，再 慢慢抬起，注视对方。 ★ 行礼的最佳时刻：距离对方 2-3 米处，与对方目光对视 电话礼仪 接电话的礼仪： ● 铃响三声之内接起电话，接迟应道歉。 ● 左手拿话筒，右手可以备纸、笔做记录。 ● 接电话应说：“您好！公司或部门的名称、姓名”。 ● 明白对方来电用意后应及时给予回应。 ● 接到拨错电话要礼貌告知。 ● 待对方挂断后再轻放电话。 拨打电话的礼仪： ● 做好准备工作：如确认电话号等。 ● 自报单位、姓名、寻找接听人。 办公室礼仪 办公室内严禁吸烟、喝茶、看报和 闲聊。 应注意的细节 1 、进入他人办公室 ● 未开门，必须先敲门，再进入 ● 已开门或没有门的情况下，应先打招呼， 如“您好”、“打扰一下”等词语后，再 进入。 2 、会谈中上司到来的情况 ●必须起立，将上司介绍给客人。 ●向上司简单汇报一下会议的内容，然后继续会谈。 工作计划 办公秩序： 1. 上班前的准备 ● 上班前应充分计算时间，以保证准时出勤，作为一名社会人， 一名惠好员工，应以文明行为出现于社会、公司。 ● 如有可能发生缺勤、迟到等现象时，应提前跟上级联系。 ● 计划当天的工作内容。 2. 工作时间 （ 1 ）在办公室 ● 办公台上应保持清洁和办公用品的整齐。 ● 以饱满的工作态度投入到一天的工作中。 ● 离开座位时，将去处、时间及办事内容写在留言条上以便他人安 排工作（离开座位前应将机密文件、票据、现金和贵重物品存放 好）。同时，将办公台面整理好，椅子放回办公台下。 食堂就餐 （ 2 ）在走廊、楼梯、电梯间 ● 走路时，要有良好的姿态。 ● 有急事也不要跑步，可快步行走。 ● 按照右侧通行的原则，遇到迎面来人时，应主动让路。 ● 遇到客人找不到想要去的部门时，就主动为其指路。 ● 在电梯内为客人提供正确引导。 3. 就餐 ● 不得提前下班就餐。 ● 在食堂内，要礼让，排队有秩序。 ● 不浪费饭菜，注意节约。 ● 用餐后，保持座位清洁，将餐具放于指定点。 个人与企业怎样利益更大化 职 业 意 识 —— 德、才、能、拼 你的最大责任就是把你这块材料铸造成器。 职业人素质 一、职业人的德——宽容 人与人之间常常因为一些彼此无法释 怀的坚持，而造成永远的伤害。如果我们 都能从自己做起，开始宽容地看待他人， 相信你一定能得到许多意想不到的收获…… 帮别人开启一扇窗，也就是让自己看到更 完整的天空…… 职业人的才——活到老学到老 如何增加自己的知识？在企业中增加知识的方法，有一个最重要 的观念——不会就要问，不耻下问，远自孔夫子以来就是我们的美德 ，不要担心职位在你之下的员工会讥笑你。 不管你在公司的职衔是什么，你总会有不明白的地方，不明白 就要问。 即使全部的人都会，只有你不会，你也要问，这样才增加自己 的知识。 “封闭的心像一池死水，永远没有机会进步。——卡耐基 职业人的能——贯彻到底、解决问题 工作就是行动与热情，只有贯彻到底，才能解决问题。 真正的能力是贯彻到底、解决问题。有一种管理叫做“剥五层皮”，也 就是任何问题问五次。例如： 问：“机器为什么坏掉？” （第一问） 答：“电源开关坏了。” 问：“电源开关为什么坏掉？”（第二问） 答：“电源开头中的保险丝断掉。” 问：“保险丝为什么断掉？”（第三问） 答：“材质不好。” 问：“材质为什么不好？”（第四问） 答：“因为掺了杂质。” 通常问了四五次之后，大概都可以摸清楚问题症结所在。这种贯彻的能 力是工作执行中最重要的能力。 职业人的拼——拼命工作 有拼才有赢，做得多，学得更多 人跟人差距并没有我们想象的那么大，每个人都是有着同样的器 官和同样的每天 24 小时。工作是一个学习的过程，也是一个遗忘的 过程，有效率地每天工作 12 小时，其结果不只是工作 8 小时者的 1.5 倍，而是学得更多、忘得更少。几个月之后，两边的程度就拉远 了。 在这竞争的时代，要对社会做更大贡献，就要拥有这种精神。 【存在的证明】 罗马不是一天建成的（ Rome wasn’t build in a day)! 大凡成就人士，都有一种对人生与工作的执著。 把握机遇 用什么态度对待工作岗位？ 过去我们讲“工作”没有贵贱之分。今天我们讲，事事留意皆学 问，小处着手干大事。许多聪明人是不屑于干地下仓库保管员这份工 作的，即使是迫不得已被安排在这样的岗位上，也会每日怨天尤人、 抱怨命运不公，对待工作得过且过，最终只能是岁月蹉跎。一个真正 的智者，只要你用心对待每一个机会，他会从琐碎平凡中发掘出奇迹 。惠好是一个集团公司，工作岗位很多，大家分工也不同，但每一个 岗位都非常重要（如果这个岗位可有可无，公司就会取消这个岗）， 因此每个员工都应该珍惜自己的机会，就是在你目前的岗位上，很可 能干出别人目前都没有意识到的大事。为公司、为自己创造巨大价值 。 如何面对批评：挨批是进步的种子 人类并不是生下来就有高度智慧，而是要经过长时期学习过程的。任 何一个公司的新进职员甚至连电话都不会打，这时主管或同事加以指 导，于是自己往往觉得太麻烦别人，为了早日脱离而努力学习，渐渐 学到做事的技巧，对公司也就有了贡献。 换一种情形，如果没有人责骂，没有人来教导的话，新进人员虽 然多多少少有些进步，但容易以为自己有相当成就，而疏忽了努力， 一辈子也就在浑浑噩噩中过去。对自己、对公司都没有好处，对社会 更无所贡献。 一个人在应挨批时，就不应该躲避责骂而且要能虚心接受、深切 自省。凡是年轻人，都应接受这种磨炼，这是成长过程中最实在的人 生体验。 能有这样的认识，就会觉得主管和前辈是在关心我、照顾我，才 有这种指责。于是感谢与喜悦之情就油然而生，以后更能积极地自动 请求指示和教益。 —— 《松下管理金言》 人生是一条不归的旅途 人生是一条不归的旅途 每年都有许多年轻人，离开自己熟悉的家、校园和城市，千里迢迢，来到公司， 开始自己全新的生活。 身处陌生的异地，一种对家人的思念油然而生，这是完全可以理解的。但少年壮 志不言愁，过多的恋家情结，是缺乏独立意识和理想追求的表现，说明我们的人格还 不够成熟。 孔子曰：父母在，不远游，游必有方！ 是的，只要我们是出于对事业和理想的追求而远游，父母家人是会支持的。子女 是父母生命的延续，从某种意义上说，年轻一代对生命力的激扬，是最好的尽孝，是 符合人类和民族的长远发展的，是值得我们提倡的现代孝道。 故只要游而有方，哪一片天空不可以飞翔？ 让我们一起以一种积极的心态，怀着成真梦想的激情，踏上这不归的征程。 员工素质 素质的冰山模型 素质之于人，犹如水面上的冰 山之于整座冰山，原来真正浮于水 面的庞然大物只不过是它的小小的 角尖而已。决定人成功的不仅仅是 技能知识，更重要的是价值观、素 质等冰山潜伏在水下的部分。这就 启示我们不仅要提高我们的技能知 识，更要通过自我批判和自我提升 ，改善自己的综合素质，以不断的 自我修养来将个人的成功和组织的 成功更好地融合起来。 员工素质模型 成功的人应该具备什么样的素质？ ☆ 成就导向 ☆ 服务精神 ☆ 自控能力 ☆ 灵活机智 ☆ 影响能力 所以，品质的成熟铸就事业的 ☆ 收集信息 成功，任何一个伟大的成功者首先 都是一个伟大的“人”，要成功， ☆ 领导能力 首先就要学会做人，要不断地修炼 ☆ 合作精神 自己。 ☆ 积极进取 ☆ 诚实正直 ☆ 人际能力 ☆ 组织意识 ☆ 献身精神 ☆ 关系建立 成就导向：对成就的强烈向 ☆ 自信独立 往；不断地追求更新、更好、 更有效、更杰出，永远追求 卓越，是不断的自我发展和 追求成功的趋势；以事业的 成功作为自我实现的最高价 值取向。 但凡成就事业者，无不 以事业成功作为自己的终生 奋斗目标，并通过不懈努力， 以此为乐，来实现自身价值 的。 积极进取 在工作中不惜投入更多的精力，善于发现和创 造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并 有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发 生，以创造新的机遇。 公司在高速发展，我们身边会有很多需要改 进之处，具有主动性的员工能够针对问题提出建 设性的意见，并付诸实施。 工作过程中需要变被动为主动承担任务，别 人对自己所从事工作的重视，是由自己的实际行 动来回答的。 时间安排 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢 琴 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是急于救火，那将使 急迫 不急迫 我们的工作永远处于被动之中。 重要 不重要 I 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 你不做其他人也做不成 II 准备工作 预防措施 价值观的澄清 计划 人际关系的建立 真正的再创造 增进自己的能力 III 造成干扰的事、电话、信件、报告 会议 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事 IV 心碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性活动 公司绩效考核 绩效考核指标分为工作评价和管理行为两类，工作评价指要指工作质量、工 作态度、团队精神三个方面；管理行为包括考勤、工作日志。 公司管理行为扣分标准： 工作总结、计划定于每周六 11:30 之前上交，少交一次扣 3 分，迟交一次扣 2 分。 考核成绩按 100 分计，工作评价占 80% ，管理行为占 20% ，总评分中 直属上级的评分占 50% ； 其他人评分占 50% ； 依据员工的考核得分，将考核成绩分为 ABCD 四级，具体等级划分标准如下 A 级： 90~100 分 B 级： 80~89 分 C 级： 70~79 分 D 级： 60~69 分 连续三个月考核成绩均在 D 级以下，试用期员工予以辞退；正式员工应作书 面检查提交给部门负责人，并接受相应的经济处罚。若连续三个月考核成绩 均在 A 级的员工，公司将予以经济奖励。 销售部销售提成细则 一、合同成交提成比例 1 、成交折扣 7 折以下（须报总经理审批）。 2 、成交折扣 7 折以上的，提成为合同回款金额的 7% 。 3 、替换其它品牌软件的，提成在原比例上加 1% 。 4 、以上若有客户佣金等商务支出，需从合同回款额中扣除。 5 、以上合同中若涉及硬件产品，按硬件利润的 10% 做为合同提成。 二、薪 资 标 准 1 、实习学生底薪 800 元。 2 、 E1 级销售底薪 1300 元（含 40 万 / 年回款任务）。 3 、 E2 级销售底薪 1500 元（含 50 万 / 年回款任务）。 4 、 E3 级销售底薪 1800 元（含 70 万 / 年回款任务 ) 。 5 、 E4 级销售底薪 2000 元（含 80 万 / 年回款任务）。 6 、 E6 级销售底薪 2300 元（含 100 万 / 年回款任务）。 7 、 E7 级销售底薪 2500 元（含 120 万 / 年回款任务）。 8 、按照月度薪资标准的 80% 发放： 9 、浮动薪资： 浮动薪资基数占月度薪资标准的 20%, 按照月度绩效考核分值调整发放 ; 80 分（含）以上浮动工资发放 100% ， 50 分（含）至 80 分浮动工资发放 60%, 50 分以下不发放浮动工资。 10 、一个季度作为一个考核阶段，每月以签约收入、业务执行二项综合考核。 11 、未转正员工底薪按 80% 发放。 销售经理团队提成 销售经理及市场总监担负团队管理及培训工作，团队成熟度与薪资直接挂钩 ，体现在： 各部销售经理均可获得对应销售部完成团队销售额情况下，奖励性获得该销 售部月、季度、年销售业绩的提成，总计为 1.5% ； 在整个销售部门完成任务指标后，销售总监可获得整个销售团队月、季度、 年销售业绩的提成，总计为 1.5% ； 具体细则见行政部制定的《 2011 年埃孚森软件销售部管理规章制度》。 交通补贴 交通补贴 区域 开车补助 广饶 50/ 次 河口 70/ 次 利津 40/ 次 垦利 20/ 次 市区 200/ 月 坐车补助 凭票 凭票 凭票 凭票 100/ 月 1 、县区出差有过路过桥费的，分次凭票单独报销。 2 、因交通违章造成的违章罚款、交通事故均自理。 3 、每次出差补助均如实填写行政部所指定的《 2011 年埃孚森软件 拜访客户登记表》。 4 、享受补贴服务的员工自有车辆，需服从公司销售部、技术部安排 。 员工办公小工具 1 、埃孚森软件 QQ 群号： 143574078 2 、办公管理软件：今目标 3 、电子邮件。 4 、泛微 OA 。 以上请联系行政部 李先成 谢谢 山东埃孚森软件有限公司感谢您！！！
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百利通营销中心薪酬管理和绩效考核管理制度
百利通营销中心薪酬管 理和绩效考核管理制度 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 目 录 （一）薪酬管理制度 （二）绩效考核管理制度 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 （一）薪酬管理制度 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 第一章 总 则 第一条 目的 为了充分发挥员工的积极性和创造性，鼓励员工 长期地为公司的发展做出贡献，保证公司经营目标的实现， 本着“以人为本”和公平公正、科学合理的原则，按照国 家有关劳动人事管理政策和公司相关规章制度，根据公司 经营理念和管理模式的实际情况，特制定本制度。 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 第二条 指导思想 (1). 按照各尽所能，按劳分配的原则，坚持工资增长幅度 与公司经济效益增长同步。 (2) ．以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、工作年限等 指标综合考核员工报酬，适当向能力突出的优秀人才和 责任重大的关键岗位倾斜。 (3) ．逐步构造管理岗位与非管理岗位、简单劳动与复杂劳 动的薪酬档次落差，建立激励机制。 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 第三条 范围 适用于普尔照明营销中心全体人员。 第二章 薪酬办法 第一条 薪酬构成及定义 员工的薪酬由基本工资、绩效工资构成。 (1) ．基本工资按照员工岗位级别、标准薪资占比来确定。 (2) ．绩效工资按照上月各部门工作任务、经营指标、员工 职责履行状况、工作绩效考核结果确立。 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 第二条 管理类人员岗位设置 (1) ．管理类人员定义：从事持续性的管理工作，可确保 业务工作的有效开展，其 工作的行为、表现及结 果 对公司的总体业绩发生作用。 (2) ．管理类人员工作岗位设置如下： 管理一岗（总经理） 管理二岗（营销总监） 管理三岗（部门经理） 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 管理四岗（部门主管） 管理五岗（大区经理、办事处经理） 管理六岗（区域主管） 管理七岗（业务代表） 管理八岗（主管以下人员） (3) ．管理类一 ~ 二岗薪酬按照董事会相关规定执行。 (4) ．管理类三 ~ 八岗各岗位工资薪级均分为（一级、二级、 三级、四级）四档，详情见附表。 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 (5) ．管理类固定工资与绩效工资占比，如下表： 基本工资 + 绩效工资 = 标准工资 级 岗 别 位 总部全体人员 （含杭州办事处后勤人员） 驻外办事处经理 / 区域主管 / 业代 06/03/23 标准薪资占比 % 基本工资 绩效工资 标准工资 *70% 标准工资 *30% 标准工资 *60% 标准工资 *40% 中山市普尔照明电器有限公司 第四条 绩效工资 (1) ．绩效考核由公司统一安排按月进行，详情见《绩效 考核制度》。 (2) ．每月绩效基数由直接上级根据上月公司销售目标完 成情况确定。 第五条 公司员工薪酬实行岗位制，调岗调薪。 第六条 新派任岗位的员工，原则上均自所派任岗位的第一 薪级起薪，但有下列情况之一的，可提高其起薪 薪 级。 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 (1) ．具有所任岗位要求的对口专业工作经验已超过三 年以上。 (2) ．所具能力优异，为公司甚难招募到的人才。 第七条 新派任岗位的员工，依所派任岗位的第一薪级起薪 的，由人力资源室确定并执行；需提高其起薪级， 所提高薪级不超过该等最高薪级的，由营销中心提 出书面建议，报公司总经理批准后执行！ 第八条 低级岗位代理高级岗位或低级岗位实际代行高级岗 位职责的，提高薪级一级支给薪酬。 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 第九条 员工对薪酬如有疑义，可向人力资源室提出书面查 询要求。自发生日起一个月内未提出要求的，则视 无异议。 第十条 试用人员试用期为 1-2 个月，试用期间：薪酬标准 = 标准工资 - 绩效工资；试用期满，部门提出建议， 经人力资源室批准后，薪酬增加绩效工资。 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 第三章 薪酬发放 第一条 薪酬发放日期为每月二十二日至二十五日。 第二条 薪酬发放以现金 ( 人民币 ) 形式签字领取 . 第四章 第一条 附则 附则 1 ．《薪酬管理制度》由营销人力资源室负责制订、解 释及修订。 2 ．《薪酬管理制度》自发布之日起开始试运行。 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 ( 二 ) 绩效考核管理制度 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 第一章 第一条 总 则 本制度是依据企业自身实际情况为公司全体营销人员订 立的绩效管理规章制度，目的是为建立和规范普尔照明 营销人员绩效考核管理体系，使公司的实际经营管理行 为与战略目标统一，保证公司发展战略的顺利实施。 第二条 完善营销人员的考核机制，充分激发员工的积极性，激 励员工不断提高工作绩效，加强公司的绩效管理 , 发现 和 改进工作中的不足 , 增强公司的核心竞争力。 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 第三条 通过推行绩效管理，公平合理地评价员工绩效，为绩效 工资、奖金分配等提供充分依据，同时为员工的职 业发 展指明方向，帮助和指导员工在企业中快速成长。 第二章 考核目的 第一条 普尔照明绩效管理目的： （ 1 ）通过绩效考核，传递组织目标，引导员工提高工作绩 效，达到培养、提高员工的工作能力、纠正偏差，实 现公司与个人之间的共同发展。 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 （ 2 ）加强工作的计划性，改善公司日常工作的管理过程，促 进管理的科学化、规范化。 （ 3 ）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为绩效工资 ( 奖 金 ) 、工资调整、职务晋升等人力资源决策提供依据。 第二条 普尔照明绩效管理的原则： （ 1 ）以目标和计划作为考核的基础：考核员工的目标及工 作计划的达成情况，以促进公司整体目标按计划达成。 （ 2 ）结果导向原则：评价的关注点在于工作的成果，即上 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 级评价下属时以达成的绩效结果为主，过程的辅导只是作 为促成绩效结果达成的手段，考核结果和奖惩应用相结合。 （ 3 ）定量与定性相结合原则：强调以数据和事实说话，以“测” 为主，以“评”为辅。 （ 4 ）客观性原则：以日常管理中的观察、记录和事实为基础进 行考核，从实际出发，公正、公平、强调绩效管理的客观 性。 （ 5 ）分层逐级考核。对岗位进行分层级分类别进行考核， 以 直接主管作为主要考核人，实行逐级考核。 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 第三章 考核范围 第一条 适用范围 (1) 营销中心在职全体员工（试用期员工除外）月度、 半 年度及年度考核。 第四章 考核内容 第一条 考核方向 06/03/23 ⑴ 具体内容及分值参见各绩效考核表。 中山市普尔照明电器有限公司 ⑵ 业绩目标：部门月度、半年度及年度工作计划目标、 员 工个人任务 \ 工作计划目标。 ⑶ 第二条 06/03/23 重点工作目标和部门工作绩效。 考核周期 ⑴ 月度考核（每月 1 次） ⑵ 半年度考核（每半年 1 次） ⑶ 年度考核（每年 1 次） 中山市普尔照明电器有限公司 第五章 考核权责 第一条 营销总经理 ⑴ 对总监级（含总监）以下员工工作目标完成情况进行检查 与监督。并结合相关信息的反馈对总监（含总监）以上级 员工的半年度及年度工作完成情况进行考评。 第二条 营销总监 ⑴ 根据计划管理及审计监察对相关部门及个人工作任务完成 情况的检查结果，并结合相关信息的反馈，按时对各部门 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 及各部门负责人的月度、半年度及年度绩效进行考评。 第三条 部门负责人 ⑴ 了解考核的程序及方法 , 确保考核的公平、公正。 ⑵ 对直属下级进行考核 , 并对被考核者进行详细的工作 指导和绩效沟通。 第四条 人力资源管理室 ⑴ 负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准。 ⑵ 负责组织绩效考核工作 , 并监督执行。 ⑶ 负责培训参与考核的各级管理人员。 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 ⑷ 考核汇总 . 并对考核数据进行统计分析。 第六章 考核流程 第一条 考核日期 ⑴ 月度考核：各部门负责人每月 8 日前提交《本月工作 计划表》和《个人月度绩效考核表》至营销人事部汇 总后 , 交营销总监审核 / 营销总经理核准后方可进行 薪 资的核算和汇总。 ⑵ 半年度考核：各部门负责人每年 7 月 10 日前提交《个 人（部门）半年度工作计划总结表》、《个人半年度 绩效考绩效考核表》至营销人事室汇总后交营销总监 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 审核 / 营销总经理核准方可执行 . ⑶ 年度考核：各部门负责人次年 1 月 10 日前提交《个人 ( 部 门) 上年度工作计划总结表》、《个人上年度绩效考核表》至 营销人事室汇总后交营销总监审核 / 营销总经理核准方可执 行! 第二条 ⑴ 考核流程 部门负责人（含主管级）月度、年度考核程序：本人自 评— - 上级领导审核 ---- 营销总经理最终核准—人力资源管 理室执行。 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 ⑵ 主管级以下员工月度、年度考核程序：本人自评—部门 负责人审核—营销总监最终核准—人力资源室执行。 第七章 A. 考核评定 营销中心总部人员及办事处 / 分公司后台人员： 标准工资 = 基本工资 + 绩效工资 第一条 月度考核：月度绩效工资按每月考核分对比标准核发 (1) 公司总任务完成率大于或等于 76% ，而小于 86% 的情 况之下，绩效工资中业绩考核分按实际任务完成率 计 算分值； 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 (2) 公司总任务完成率小于 90% ，无业绩考核分； (3) 公司总任务完成率大于或等于 86% ，则绩效考核分按满 分计算； (4) 如半年度或年度总销售目标完成率大于或等 86% ，则在 半年或年度的最后一个月补发前因任务完成率未达到 86% 而扣减的部分绩效工资。 (5) 月度绩效工资计算方式 : ◆ 主管级（含主管级）以下员工月绩效工资： 绩效工资标准 ×[ （公司总的业绩完成率 30%+ 重点工作完成 70 %）] 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 ◆ 部门负责人月绩效工资： 绩效工资标准 ×[ （公司总的业绩完成率 60%+ 重点工作完成 40% ） ] 。 第二条 年度考核：参考全年销售任务完成率（ M ）作为发放 年度奖金依据。（不含有加班费的人员） （ 1 ） 90≥100% ， 员工年终奖金 = 基本工资 ×1 倍 （ 2 ） 100%≤M ＜ 120% ，员工年终奖金 = 基本工资 ×4 倍。 （ 3 ）＜ 120% 的，员工年终奖金 = 基本工资 ×6 倍。 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 B. 驻外销售人员：标准工资 = 固定工资 60% + 绩效工资 40% （个人任务完成率 40%+ 重点工 作完成 60% ） 一、月度考核：月度绩效工资是参照月度考核分对比发放（大 区或办事处经理考核大区或办事处总任务，区域主管及业 代考核区域个人任务 . ） (1) 个人任务完成率大于或等于 76% ，而小于 86% 的情况之下， 绩效工资中业绩考核分按实际任务完成率计算分 (2) 个人任务完成率小于 76% ，无业绩考核分； (3) 任务完成率大于或等于 86% ，则绩效考核分按满分计算； 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 (4) 月度绩效工资计算方式 : 绩效工资标准 ×[ （个人任务完成率 40%+ 重点工作完成 60 %）] (5) 半年度或年度总销售目标完成率≥ 90% ，则在半年或年 度的最后一个月补发前因任务完成率未达到 % 而扣减的 部分绩效工资。 (6) 月度销售任务连续三个月达到 100% 或以上，个人标准 工资提高一个级别。 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 二、季度销量提成 : 季度销量提成是按照各办事处的季度销售任 务的一定比值计提 .( 不含试用期及自动离职员工 ) (1) 全年销售目标≥ 800 万 , 季度销量提成比例为 1.6‰ (2) 500 万≤全年销售目标＜ 800 万 , 季度销量提成比例为 2.6‰ (3) 300 万≤全年销售目标＜ 500 万 , 季度销量提成比例为 3.6‰ (4) 全年销售目标＜ 300 万 , 季度销量提成比例为 4.6‰ (5) 办事处经理以办事处总任务计提 , 区域主管及业代参考个人 任务计提 ; 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 （ 6 ）季度销量提成的计算方式 : 办事处经理季度销量提成 = 办事处季度销量 × 提成比 例 30% 区域主管 / 业代季度销量提成 = 个人季度销量 × 提成 比例 70% （ 7 ）季度销量提成的发放于下季度的第一个月与工资同时发放。 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 三、 年度超额奖励： ( 团队奖励 ) (1) 年度超额提成奖励根据办事处的年度目标任务及年度销 售达成率对比以下标准核发 : 年度销售目标 (M) M ≥800 万 年度销售达成率 (N) 奖励比例 N ＞ 76% 2% 500 万≤ M ＜ 800 万 N ＞ 76% 3% 300 万≤ M ＜ 500 万 N ＞ 76% 4% M ＜ 300 万 N ＞ 76% 例： 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 5% (2) 年度超额奖励的计算方式 : 年度超额奖励 = 年度超额任务 × 奖励比例 (3) 年度超额奖励按年度发放 , 中途离职或入职未满三个月的 人员不享有年度超额奖励 . (4) 年度超额奖励的分配比例 : 根据办事处人员入职时间、完 成率（超额比例）、职级等实际情况按比例分配 ：具体由 办事处经理年终根据实际情况制定分配比例方式提报营销 中心审批。 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 第八章 考核规定 第一条 考核规定 (1) 各部门的绩效目标、绩效计划、绩效评价、绩效统计工 作必须在规定日期内完成。逾期未完成的将在直接责任 人的月度考核表重点工作项中扣除 3 分 , 特殊情况例外 . (2) 绩效考核过程必须公平公正，符合客观实际。对于肆意 偏袒、打击报复的情况，一经查实，给予行政处分并罚款。 (3) 各部门人员有权对个人考核的不公平性向人力资源部进 行申诉 , 由人力资源部在收到申诉三日内负责调查与取证 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 并及时做出申诉回复 . (4) 人力资源部根据收集的相关意见 , 并结合整体实施效 果， 在年度结束时可向营销办公室提出修订建议。 第九章 第一条 附 则 附则 ⑴ 《绩效考核管理制度》由营销人力资源室负责制订、解释 及修订。 ⑵ 《绩效考核管理制度》由营销总经理批准生效 . ⑶ 《绩效考核管理制度》自 2009 年 1 月 1 日起开始执行。 06/03/23 中山市普尔照明电器有限公司 第二条 附表 ⑴ 附表 1 《绩效计划表 ( 经理、主管及员工 ) 》 ⑵ 附表2 《绩效考核表(营销中心部门主管级以上员 )》 ⑶ 附表3 《绩效考核表( 营销中心内部主管级以下人员)》 ⑷ 附表4 (5) 附表5 06/03/23 驻外办事处经理考核表.xls 《绩效考核表( 驻外区域主管 / 业代考核表 ) 》 中山市普尔照明电器有限公司
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北京多星咨询-潍纺裕华纺织公司-人力资源考核手册
潍纺裕华纺织有限责任公司 册 23/6/3 人力资源考核手 北京多星企业管理咨询公司 1 目 录 总则 中层管理人员分册 职能处室一般管理人员分册 营销部分册 车间分册 附件 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 2 目 录 总则 5-8 中层管理人员分册 一般管理人员分册 营销部分册 35-54 技术开发中心分册 车间分册 57-67 附件 68-84 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 9-21 22-34 54-56 3 总 则 第一条 考核的目的 1 、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目标，尽 职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事考核工 作，特制订本手册 2 、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升迁等方面 提供依据 3 、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个人的工 作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导 4 、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据 5 、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工的满意 度，进而提高企业的竞争力 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 4 总 则 第二条 考核的用途 1 、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差距， 为制定培训计划提供依据 2 、合理配置人员 3 、晋升与提薪 4 、精神与物质奖励 第三条 考核的内容 1 、管理绩效考核 2 、个人绩效考核 3 、岗位能力考核 4 、与职业生涯设计相关的考核 适用于要进行职业生涯设计的员工 A 管理能力考核 B 性格测评 C 职务适应性调查 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 5 总 第四条 第五条 则 考核执行机构 由人力资源部负责 考核者培训 为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需 要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评 价项目的内容和含义，明确考核者的原则立场 第六条 考核者的原则立场 1 、 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价 2 、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观 地做出评价 3 、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 6 总 则 第七条 考核时间 1 、管理绩效考核与个人绩效考核每月 25 日开始， 30 日结束。下 一个月 5 日兑现上月奖金 2 、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度 进行考核 3 、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评 与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月 对 上一年度进行考核 4 、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 7 中层管理人员分册 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 8 目 第一章 23/6/3 录 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 北京多星企业管理咨询公司 9 第一章 考核对象 质管办主任 企管处处长 信息中心主任 财务处处长 计划处处长 设备处处长 供应处处长 技术处处长 客户服务中心主任 市场部经理 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 10 第二章 考核流程 第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 个人绩效考核 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 11 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员岗位能力考核表 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 12 第三章 考核得分计算规则 第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得 分。 第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第三条 职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分 汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核得 分。 第四条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 =( 职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第五条 23/6/3 处室量化考核得分 + 职能处室服务考核得 分) ÷ 3 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 北京多星企业管理咨询公司 13 第三章 考核得分计算规则 第六条 第七条 第八条 23/6/3 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） × 0.4 +（ ∑月度管理绩效考核得分 /3) ×0.6 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 北京多星企业管理咨询公司 14 第一条 第四章 月度奖金分配 约束激励措施 月度奖为个人绩效奖与管理绩效 奖两部分之和。其中个人绩效最高额 为 300 元，最低额为 0 元；管理绩效 奖最高额为 100 元，最低为 0 元。奖 金分配与考核得分的关系见下表： 管理绩效考核 个人绩效考核奖金分配表 个人绩效考核 月度奖金 管理绩效考核奖金分配表 得分 奖金额（元） 得分名次 奖金额（元） 80---100 （含） 300 20% 100 60---80 （含） 250 50% 80 40---60 （含） 200 20% 50 40 分以下（含） 0 10% 0 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 15 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 10% 者 , 在下一季度的月度奖金考核 结果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度 内有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 16 第三条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/3 提 薪 精 神 奖 励 晋 升 培 能力发展 训 调 动 北京多星企业管理咨询公司 职业生涯设计 警 告 降 级 淘 汰 17 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直 接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职 业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训 和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最 后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试 用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力 考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可 以做降级或淘汰处理 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 18 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 23/6/3 C C 北京多星企业管理咨询公司 C 19 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 20 一般管理人员分册 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 21 目 第一章 第二章 第三章 第四章 23/6/3 录 考核对象 考核流程 考核得分计算规则 约束激励措施 北京多星企业管理咨询公司 22 第一章 考核对象 物资供应处 物资管理员 物资采购员 动力采购员 技术处 纺部工艺管理员 纺部试验工 织部工艺管理员 织部试验工 配棉管理员 配棉试验工 纱操作管理员 布操作管理员 皮辊、木管管理员 皮辊、木管维修保养工 浆料试验工 23/6/3 设备处 设备管理员 计量管理员 计量工 设计绘图员 描图员 计划调度中心 生产计划员 生产调度员 生产统计员 企管处 企业管理专员 北京多星企业管理咨询公司 23 第一章 考核对象 质管办 人力资源部 质量管理员 质量监察员 岗位调配员 绩效考核员 薪酬管理员 培训主管 信息中心 综合统计员 环境分析员 IT 技术员 网络管理员 23/6/3 财务部 成本核算员 成本分析员 北京多星企业管理咨询公司 24 第二章 考核流程 第二条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 25 第二章 考核流程 第三条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 26 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 23/6/3 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 北京多星企业管理咨询公司 27 第一条 第四章 月度奖金分配 约束激励措施 个人绩效考核 月度奖最高额为 200 元，最低额为 0 元。 奖金分配与考核得分的关系见下表： 月度奖金 个人绩效考核奖金分配表 23/6/3 得分 奖金额（元） 80---100 （含） 200 60---80 （含） 150 40---60 （含） 100 40 分以下（含） 0 北京多星企业管理咨询公司 28 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 5% 者 , 在下一季度的月度奖金考核结 果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内 有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 29 第三条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/3 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 北京多星企业管理咨询公司 警 告 降 级 淘 汰 30 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 20% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位再培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 31 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 23/6/3 C C 北京多星企业管理咨询公司 C 32 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 33 营销部分册 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 34 目 录 经销处考核手册 技术开发中心考核手册 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 35 经销处考核手册 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 36 目 第一章 23/6/3 录 经销处处长考核流程 第二章 经销处处长的约束激励措施 第三章 销售员考核流程 第四章 销售员的约束激励措施 第五章 营销部其他人员的考核 北京多星企业管理咨询公司 37 第一章 经销处处长考核流程 第一条 管理绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 38 第一章 经销处处长考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三条 经济指标考核流程 绩效考核员从财务提取数据 经济指标考核 绩效考核员 经销处处长经济指标考核计算过程 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 39 第二章 第一条 经销处处长的约束激励措施 考核结果的应用 1、 入 计算月度收 管理绩效考核 经济指标考核 月度收入 2 、进行年度评议 人力资源部经理 年终对管理绩效考核结果和 能力考核结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 精 奖 23/6/3 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 职业生涯设计 告 北京多星企业管理咨询公司 降 级 淘 汰 40 第二章 第二条 经销处处长的约束激励措施 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/3 C 北京多星企业管理咨询公司 C 41 第二章 经销处处长的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 42 第二章 经销处处长的约束激励机制 第三条 考核指标和办法 考核项目 考核指标 考核指标所占的权 重 利润 当月全处利润指标 25% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 实际销售收入 当月全处销售收入目标 15% 正好完成指标得 1 分，每 +-1% ，得 +-0.1 分 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +0.2 分 ,-0.3 分 产销率 98% 上 10% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%,-+0.02 分 库存产品资金占用 5-12 月按现有库存额每月降 50 万 5% 每降 50 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 外欠货款资金占用 5-12 月按现有外欠货款每月降 100 万 5% 每降 100 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 原材料时间符合率 按要求达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 原材料等级、质量符合率 按采购资料达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 管理绩效 见《职能处室自身量化考核表》和 《上级主管对职能处室量化考核 表》 15% 见《职能处室自身量化考核表》和《上级主管对职能 处室量化考核表》 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 考核办法 43 第二章 经销处处长的约束激励机制 第四条 第五条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第六条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 = （职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第七条 第八条 23/6/3 处室量化考核得分） ÷2 ÷100 经销处处长的月薪 = 销售员平均月收入 ×2.5×[∑( 考核项目得 分 ×考核项目权重 )] 经销处处长的工资由公司支付 , 不计入销售提成 北京多星企业管理咨询公司 44 第三章 销售员考核流程 第一条 月度销售业绩考核 经销处处长发放月度销售业绩统计表 销售业绩排序考核 销售员 月度销售业绩统计表 经销处处长对月度销售业绩排队 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 45 第三章 销售员考核流程 第二条 岗位能力考核 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 经销处处长 职能处室管理人员能力考核表 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 46 第四章 销售员的约束激励机制 第一条 月度奖金发放 月度销售业绩考核 1 、 自我管理考核 考核指标和办法 月度奖金 23/6/3 考核项目 考核指标 考核指标所 占的权重 考核办法 实际销售收入 当月的个人销售 目标 70% 完成指标的 50% 得 0 。 5 分，每 +1% ，得 0.02 分； 低于 50% ，按 0 。 5 分计算 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 自我管理 填写客户资源管 理表格 10% 填写清楚完整准确 得 1 分 , 填写不清 楚完整准确扣掉 1 分 北京多星企业管理咨询公司 47 第四章 2 销售员的约束激励措施 销售员的月度收入计算方法 : A 销售员的月收入 = 底薪 + 实发效益工资 B 底薪 = 320 元 C 应发效益工资 = 实际销售收入 ×销售提成比例 2‰ × ∑ 考核项目得 分 ×考核项目权重 D 实发效益工资 = 应发效益工资 - 底薪 E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿差价补贴、应酬费；不 含公积金和各类投保 F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公司 G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效益工 资重新计算，多退少补 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 48 第四章 销售员的约束激励机制 第二条 指导提高销售业绩 经销处处长对月度销售 业绩统计 和排序结果和汇总分析 考核结果与被考核人员及时沟通， 提出改进和提高的意见和措施 A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其 深入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。 B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处 处长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理。 C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经销处处 长提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物 质奖励。 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 49 第四章 销售员的约束激励机制 第三条 议 进行年度评 经销处处长对月度销售 业绩考核结果和岗位能力汇总分析 考核结果与人力资源部经理沟通， 提出改进的意见和措施 精 奖 23/6/3 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 告 北京多星企业管理咨询公司 职业生涯设计 降 级 淘 汰 50 第四章 第四条 销售员的约束激励措施 职业生涯设计 人力资源部经理与候选人沟通， 了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/3 C 北京多星企业管理咨询公司 C 51 第四章 销售员的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 52 第五章 第一条 第二条 23/6/3 营销部其他人员的考核与 约束激励机制 营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般管理人员 与中层管理干部分册 营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人员的 工资待遇，由企业承担 北京多星企业管理咨询公司 53 技术开发中心分册 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 54 技术开发中心约束激励机制 第一条、采用正向激励为主的政策。 第二条、不论任务完成与否，每人每月 400 元的基本生活费。 第三条、完成 12 项新产品（ 6 人）的开发任务，不论有无效益，即可达 到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费 与全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的 实际贡献，自主进行二次分配，废除档案工资。 第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新增效 益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与现行相 同。 第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新产品 销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要 享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、 技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综 合部门的“立项中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。 新增效益原则上以一年的生产销售量计算，若生命周期短于一年 或长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员 会决定。 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 55 技术开发中心约束激励机制 第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部门设 立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。 第七条、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项制”办法， 提成比例宜适当提高（另行议定）。 第八条、提成分配比例建议： 立项人： 10 % 技术开发中心： 30 % 相关车间（总计）： 20 % 技术处相关人员： 5-10 % 经销处推销人员： 在原 0.1% 基础上增 % 新产品评审鉴定委员会： 10 % 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 56 车间分册 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 57 目 录 总 则 第一章 23/6/3 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 北京多星企业管理咨询公司 58 总 第一条 第二条 23/6/3 则 目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人的考核 办法保持不变（参见《潍坊裕华纺织有限公司质量责任制 考核办法》潍坊裕华纺字 [2001]68 号） 增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应的约束 激励机制 北京多星企业管理咨询公司 59 第一章 考核对象 车间主任 车间计划员 车间劳资员 生产组长 车间轮班长 车间工段长 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 60 第二章 考核流程 第一条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 61 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 62 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 23/6/3 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 北京多星企业管理咨询公司 63 第四章 约束激励措施 第一条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第二条 每年年度评议得分排名前 20% 者，由人力资源部经理与 其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果 制定岗位发展培训计划。 第三条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第四条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 64 第五条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/3 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 北京多星企业管理咨询公司 警 告 降 级 淘 汰 65 第四章 约束激励措施 第六条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/3 C 北京多星企业管理咨询公司 C 66 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 67 附件 一、职能处室自身量化考核表 二、职能处室服务情况量化考核表 三、上级主管对职能处室量化考核表 四、职能处室管理人员绩效考核表 五、职能处室管理人员能力考核表 六、岗位能力等级标准 七、管理绩效考核排序表 八、中层管理人员管理能力评定表 九、性格测评表 十、职务适应性调查表 十一、职位晋升意见表 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 68 附件一：职能处室自身量化考核表 单位： 考核 项目 考 一、 部门 月度 业务 工作 完成 情况 考核期： 月 核 标 标准分 得分细则 1 、基础工作 A 原始记录 项 B 各类报表 种 C 有月度计划及小结 D 费用控制 E 公 文制作 项 F 办理事务指导协调 件 G 信息畅通 10 •六项均完成得满分 2 、计划工作 30 •完成各项任务但超费用扣 1 分 •一项未完扣 2 分 •1/3 计划未完全扣 1 、落实责任，严格考核奖惩 2 、遵守劳动纪律、不迟到、早退、旷工、 脱岗 3 、按要求参加公司组织的各项活动、业务 学习和培训 23/6/3 4 、办公室环境整洁 考核结果 本单位 自打分 备注 共完成基础工作 项未完 项 本月实际费用为 完成计划任务 未完 项 主管指标达标 项 项 •提前出色完成加 1 分 B 领导临时交办 1 、规章制度的管理与落实 执行管理规章，进行检察监督；管理 效果 2 、工作质量 为基层服务高效、及时、有效；协作 精神；各种文字数据的差错率 3 、开拓创新 工作创新、管理提升、推广应用、薄弱 环节整改纠偏 •完成计划的满分 •未完一项扣 5 分 10 件 打分时间： •三项未完全扣 A 完成公司计划的部门分解目标的阶段性 3 、临时交办 A 处理突发事件 事项 三、 加强 部门 建设 情况 准 考核内容 任务 项 B 完成本部门的月度工作计划 C 主管指标 项 二、 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 分数： •无推委扯皮，完成一项加 2 分 •未完一项扣 3 分，拖期一天扣 1 分 •提前出色完成加 1 分 20 •出现无章可循的情况扣 8 分 •未对制度的执行情况监督检察扣 5分 •违章不纠扣 10 分 •基层投诉服务不好一次扣 2 分 •公文材料出现文字数字差错每处 扣 1 分，原则性错误扣 3 分 •管理创新、工作提升加 5 分 20 •责任不健全扣 5 分，责任不落实 扣 4 分，未严格奖惩扣 2 分 •办公室环境脏乱发现一次扣 3 分 •每人缺勤半天扣 1 分，迟到早退 扣1分 北京多星企业管理咨询公司 •不参加公司的业务学习和活动每 共完成临时交办任务 项；未完 项；提前完成 项；拖期 天 项 无章可循 项 未监督检查 项 出现违规 项 基层投诉 项 公文材料出错 处 原则错误 处 管理创新 项 责任制未落实 项 未实施奖惩 次 迟到早退脱岗 人次 发现环境脏乱 次 不参加统一的学习和 69 附件二：职能处室服务情况量化考核表 单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 序号 要素 评定要素的重点内容 评分 特事记载 一 及时性 出现问题时是否能迅速到达现场，恰当、果断处置；是否需要基层多次反映或领导指示 才到现场完成；是否有预见性，防患于未然； 2 4 6 8 10 二 有效性 能否找到问题真正的原因，采取措施后得以纠偏；是否以最少的经费进行工作，一贯注 重投入产出，降本求利；服务质量如何，是否保障对生产影响降到最低限度。 2 4 6 8 10 三 合作性 是否愿意接受基层合项意见和要求；是否易与基层合作，共同研究解决问题；能否经常 与基层交换意见，听从指导，谋求合作。 2 4 6 8 10 四 积极性 是否具有积极奋进的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；对基层反映的问题是否缺 乏热情和积极性，有无排除万难的干劲；对影响生产科研的问题，是否争分夺秒，千方 百计使其解决。 2 4 6 8 10 五 协调性 在为基层服务时组织协调工作是否得力；是否易与各部门配合，通过协助帮助基层解决 问题；能否抓住有利机会进行交涉，为公司统一协调节的运行体制作贡献。 2 4 6 8 10 六 创新性 是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题；是否善于以新技术、新 方法指导基层工作；是否具有创新精神，不因循守旧，并不断改进工作。 2 4 6 8 10 七 责任性 部门责任制是否落实，勇于对服务的行为及结果负责；对工作中的失误是否往往逃避责 任，爱发牢骚或做各种辩解；部门是否明确自己有责任经常深入一线服务、检查与指导。 2 4 6 8 10 八 能力性 部门人员是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验；能否抓住关健环节、难点、 重点问题正确判断与决策，并解决之；对应急问题是否具备应变能力。 2 4 6 8 10 九 服务量 为基层生产一线服务是否做到经常性；服务工作量是否超负荷；在规定的时间里工作速 度、工作量和工作技术质量如何。 2 4 6 8 10 十 计划性 能否随时掌握基层现场状态，分优先级安排计划，有效实施；是否有全局观，形成长期、 有计划地为基层服务；制定的服务计划，是否具有灵活性和可操作性。 2 4 6 8 10 需改进得建议 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 70 单位： 附件三：上级主管对职能处室量化考核表 要素 项目 月度 工作 完成 情况 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 加强 处室 建设 情况 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 评定要素重点内容 评分 特事记载 工作成果 原始记录、公文制作、计划小结、费用控制、信息等基础工作是否扎实效；是否批定 本部门目标计划，能否有效落实计划，主管指标能否完成；有无临时交办，能否不讲 条件及时完成；有无突发事件，是否及时应变处置。 2 4 6 8 10 工作效率 提前超额出色地完成任务，并及时总结经验；按时、按质、按量完成任务，并及时总 结经验；逾期按量完成任务，并分析逾期原因，改进工作；无法完成任务，是否有纠 正措施； 2 4 6 8 10 决策落实 能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻落实；是否需要上级反复批示或指导才 得以贯彻；是否执行不利，应付差事；是否强调主客观原因，拒不执行。 2 4 6 8 10 工作质量 能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务；工作是否无差错、胜任的工作是否做 得好；出现矩错时能否及时发现，及时补救；同样的问题，同样的错误是否反复发生。 2 4 6 8 10 贯彻制度 分管的制度是否健全，是否执行管理标准；对分管的管理制度的执行情况是否进行监 督、检察、指导落实；是否始终履行部门职责和部门岗位职责；本系统、本专业管理 是否（适应企业发展需要）卓有成效。 2 4 6 8 10 协作精神 有无协作精神，是否主动合作，密切协调；当有矛盾冲突是否斤斤计较、推诿扯皮， 以本位思想支想工作言行；是否能立足本职，并跨越本职的工作的范围，求得基层和 其它部门的通力协作；能否立足全局把握各部门之间关系，并根据情况进行积极妥善 的合作。 2 4 6 8 10 开拓创新 是否具改革创新意识，不因循守旧，不断改善改进工作；是否善于运用新技术、新管 理成果与方法，创造性地工作；遇到问题，是否能及时纠偏，谋求改善；能否完成非 程序或非例常性工作任务； 2 4 6 8 10 整体面貌 部门成员工作热情是否高涨、团结一致、敬业爱岗；是否富有严谨的工作作风，现场 整洁、文明办公、礼貌待人；部门人员知识结构是否合理，能否较好的发挥整体功能； 遇到工作是失误时，是否推卸责任。 2 4 6 8 10 尊章守纪 是否严格遵守企业各项规章制度、法规、保密技安等方面规定；部门劳动纪律是否松 驰，迟到、早退、缺勤现象时有发生；是否严格遵守工作汇报制度，按时提出工作报 告，及时反馈信息；部门内部是否有良好的工作秩序，是否具有良好的作风。 2 4 6 8 10 基础管理 能否认清部门在企业角色、地位，并对此负责，落实责任，严格考核奖惩；能否了解 本专业国内处信息，能否准确及时有效掌握和处理信息；能否开展经常性的业务培训 和政治学习；是否经常改进提高部门基础管理工作，集体献策，提合理化建议。 2 4 6 8 10 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 71 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 1 、未能达到工作要求 2 、基本达到工作要求 3 、完全达到工作要求 4 、超过工作要求 页 1 5 、出色完成工作 被评价职位的工作职责与职能 A： 评价等级： 1 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： B： 评价等级： 1 评语： 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 72 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 被评价职位的工作职责与职能 C： 评价等级： 1 页 2 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： D： 评价等级： 1 评语： E： 评价等级： 1 评语： 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 73 附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 岗位能力等级标准见附件 被评价职位的要求的能力 1 ：业务知识 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 2 ：学习创新能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 3 ：文字表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 4 ：口头 表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 5 ：谈判沟通能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 6 ：决策能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 7 ：计划能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 8 ：组织能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 9 ：计算机技能 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 10 ：外语能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 74 附件六：岗位能力等级标准 0 业务知识 1 2 有一定的业务基础知 识 具备的能胜任的业务 知识 学习创新 能力 3 4 5 具有能够改进和提高 工作的业务知识 具有能够进行创新性 工作的 业务 能够进行专业诊断和 指导 学习的主动自觉性较高 接受理解能力一般 工作偶尔有创新 学习的主动自觉性较高 接受理解能力较强 工作常常有创新 学习的主动自觉性很高 接受理解能力很强 工作总是有创新 文字表达 能力 能用文字表达简单的 意思 能用文字清楚地表达 自己的意思 能用文字清楚地表达 复杂而抽象的概念 能准确地归纳总结并 作文字处理 能用简洁逻辑性强的 文字快速地表达复杂 抽象的概念 谈判沟通 能力 能口头表达自己的意 思 能口头清晰准确条理 地表达自己的意思 语言具有说服力、感 动性和煽动性 掌握一定的谈判技巧， 能推动谈判进程，谈 判成功率较高 能灵活利用谈判技巧， 绝大多数谈判都获得 成功 计算机技能 能用计算机进行简单 文字处理 能根据工作需要利用 已有软件编制简单程 序处理复杂业务 外语能力 能熟练掌握计算机多 种软件工具处理文字 和图表 能快速熟练地应用计 算机处理自己业务工 作 能熟练应用多种软件 快速处理复杂业务 能掌握简单的外语词 汇 能把握简单外语文章的 大意，并借用工具书进 行专业文章的阅读 能用外语书面表达简 单的意思 能听懂简单的英文对话 决策能力 对日常情况能作出正 确的决策 在别人的帮助下能对较 复杂的情况作出决策 能独立地对较复杂的情 况作出合理的决策 能对复杂的情况下立即 作出合理的决策 能在压力环境下对非常 复杂的情况果断地作出 合理的决策 计划能力 能合理安排好布置的 工作 能主动地安排自己的不 确定的工作 能对个人和组织的工作 有很好的计划安排 能对组织的工作作出周 密完善的计划 能预测环境环境变化， 作出长期计划，并安排 好组织的工作 组织能力 能组织本部门小部分 人完成单项工作 能跨部门地组织人员 完成交给的任务 能经常组织本部门或 公司其他人员出色地 完成任务 卓越组织才能，能号 召本企业职工开创性 完成任务 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 能用外语进行交谈， 能准确地表达自己的 意思 卓越组织才能，能组 织企业内外部各种人 员出色完成预期目标 75 附件七： 管理绩效考核排序表 考核期： 名次 月 考核得分 被考核单位 负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 …… 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 76 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 评定要素 业 绩 评 定 年 年 月至 月 现职赴任时间 页 1 进厂时间 职能等级 第 次评定 评定的观察点 评定尺度 计划 在执行任务时，制定计划，建立方案的情况如何，是否取 得实质性的成果？ 极为成功 差 很差 较好 处理业务 是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确 地完成所交办的工作任务？ 经常这样 很差 能完成 反馈意见 是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高？ 很好 稍不足 钻研精神 为了提高工作效率，能否经常钻研业务，努力改进工作？ 成效如何？ 充满热情 没兴趣 有热情 成本意识 能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务， 并取得成效？ 非常强 相当强 统率工作 能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好 的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务？ 卓越 差 指导下属 是否具有热情培养下级，指导和激励他们为完成工作而努 力？ 出众 23/6/3 第 北京多星企业管理咨询公司 缺乏 无 拙劣 无才干 较好 较好 有才干 一般 稍 普通 稍差 一般 中等 略差 一般 较差 平平 一般 较 勉强 77 附件八：中层管理人员管理能力评定表 第 工 作 态 度 评 定 晋 升 能 力 评 定 评定要素 评定的观察点 评定尺度 积极性 能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏？ 极富热情 没干劲 责任感 是否认识到自己在组织中的作用与地位，积极肯干，不推 委扯皮，有始有终把工作做好？ 很认真 不负责任 协作性 能否作为组织中的一员，帮助同志，协同工作 乐意协作 我中心 纪律性 能否遵守各种规章制度，以身作则，服从命令，为维护团 队精神和组织秩序努力？ 为人师表 不守纪 创造力 能否为提高工作效率，积极改革创新，并取得实质性进展？ 超群 差 指导力 能否在工作中指导教育下级人员，使他们尽快掌握必要的 知识与技能？实效如何？ 无可挑剔 笨拙 折衷力 能否说服他人，并使他人接受自己的见解，消除冲突，把 工作做的更好？ 较差 判断力 能否迅速准确把握现实，判断未来，作出明智的决策，解 决问题？ 极为敏锐 行 极差 执行力 对工作是否充满热情与信心，富有经验，成效显著？ 出类拔萃 差 低劣 知识 是否具有担当工作所必要的业务知识，以及与业务相关的 专业知识 十分精通 贫乏 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 有干劲 普通 较认真 一般 基本做到 无才干 极强 出色 相当好 拙劣 不足 还行 有诚意 较强 相当准确 较好 知之甚多 页 2 不好 不易做到 还行 自 较差 较好 稍 一般 不足 平平 一般 不太 普通 基本掌握 较 需加强 78 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 1 、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比 极为优秀 稍差 相当优秀 很差 第 页 4 、从总体上看， 候选人的人品、教养、信誉是否与现职要 求相称？ 大致相当 极为相称 有待提高 比较相称 非常不相称 勉强合格 总 2 、候选人工作成果与现职要求相比 定 体 好与要求 低于要求 略好于要求 远低于要求 5 、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次 大致达到要求 优 良 中 差 极差 评 3 、从总体上看， 候选人现有能力与现职要求相比，如何？ 超出要求 有待提高 能够胜任 很难胜任 最终决定： 比较勉强 23/6/3 3 北京多星企业管理咨询公司 79 附件九：性格测评表 1 、候选人行为特征 （在相应处打√， 可以多选） 对待上级 顺从型 直言型 迎合型 顶撞型 对待同事 孤独型 融合型 迎合型 好恶型 对待下属 冷淡型 亲切型 迎合型 指导型 姓名 部门 职位 评价期 考核者姓名 3 、其它（在相应处打√） 仪表 优 良 中 差 应 酬 圆滑型 刻板型 傲慢型 谨慎型 嗜好 优 良 中 差 交 涉 魄力型 妥协型 忍耐型 动摇型 健康 优 良 中 差 表达意见 卤莽型 直率型 畏缩型 自率型 见解观念 观念型 现实型 直观型 论理型 决策判断 决断型 优柔寡断型 慎重型 性急型 遇到困难 无所畏惧型 一意孤行型 畏惧胆怯型 善罢甘休型 4 、品行评价 2 、候选人性格特征 （在相应处打√， 可以多选） 项目 项目 强 次强 中间 次强 强 理性的 感情的 磊落 神经质 善辩 沉默 软弱 固执 机敏 迟钝 意志坚强 意志薄弱 开朗 阴沉 利索 马虎 周密 卤莽 务实 虚荣 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 综合评价 80 附件十：职务适应性调查表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、现在职务的情况 A 、工作的适应性 非常适应 不太适应 过重 适应 很不适应 稍重 一般 B 、工作 量 较少 C 、自己的能 力 很不够 胜任有余 太少 有些不够 非常富余 正合适 一般 2 、如果想进一步说明上述问题，或者还有要求与希望 的话，请填写 3 、在过去的一年里，自己在哪些方面有所研究，有些什么学习方面的兴趣（与工作无关的也可），请填写 4 、在过去的一年里，自己取得了哪些证书、资格，参加过哪些讲座、学习（主要的），请填写 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 81 附件十：职务适应性调查表 第 5 、今后打算取得哪些证书、资格，以及参加哪些讲座、学习？ 请填写 6 、在职务变更方面有哪些要求与希望 希望近期尽快变更职务 一年内变更职务 四到五年内希望继续从事现在职务 二至三年内变更职务 不希望变更现在的职务 7 、如果希望变更现在的职务，希望担任什么职务，请填写两个志愿，并选择两个过渡职务，以便积累必要的经验 希望从事的职务 第一志愿 第二志愿 过渡的职务 第一志愿 第二志愿 8 、健康状况 健康 健康，但无法承担繁重工作 有疾病，已影响工作（疾病名称： ） 有疾病，正在治疗中（疾病名称 ： ） 9 、请自由填写希望人力资源部了解的问题，如对公司的意见和建议、个人家庭生活、理想等 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 82 2 页 附件十一：职位晋升意见表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、职位晋升的意见 A 立即提升到高一级职位 因为已经充分具备上一级职位的能力 B 在现任职位职位上继续工作 1—2 年，等进一步取得经验 后予以晋升 因为尚未达到晋升所需的现任年限 因为能力稍显不足 其它，请说明： 其它，请说明 C 目前看来不行，至少需要在现任职位职位上继续工作 2 年以上 因为远未达到晋升所需的现任年限 D 现任职务有待提高，还不能予以考虑晋升 从性格上判断是这样 因为能力明显不足 从能力上判断是这样 其它，请说明 从资历、年龄上判断是这样 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 83 附件十一：职位晋升意见表 第 2 、关于工作轮换的意见（评价者意见打 × ，本人意见打 Ο ） A 是否可以轮换工作 B 关于工作轮换的时间 不可以（不希 望） 无所谓 尽早有机会轮换 可以（希望） 希望在短期内安排轮换 希望今后一年内轮换 3 、关于职务调动方向（拿手的职务打 Ο ，适应的职务打△，不适应的工作打 × ，可以重叠打 ） 销售 计划 行政 采购 工艺 人力资源 生产管理 财务 外贸 4 、关于培训 A 有关性格与人格方面的培养要点 B 有关能力和技术方面的培养要点 23/6/3 北京多星企业管理咨询公司 84 2 页
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