【实例】某集团公司管理层人员月度绩效考核管理规定 8页
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 批准 审核 ××有限公司 管理、技术人员 月度考核管理规定 （2004 年 4 月） 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 拟稿 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 管理、技术人员月度考核管理规定 一、目的： 通过公平合理、及时有效的考核，奖励表现良好、对公司做出贡献的员工，提醒表现欠 佳的员工改进工作，激励员工奋进的热情；在公司内部适当引入竞争机制，促进和帮助员工 不断提高和发展自我。 二、适用范围： 公司全体管理人员。 三、月度业绩考核内容： 1、考核内容分为：业绩（定量）考核和工作表现（定性）考核，其中定量考核占 80%， 定性考核占 20%。 2、一般管理人员的定量考核由直属主管制定、被考核人确认、部门经理核准；主管级以 上管理人员的定量考核由直属主管制定、被考核人确认、总经理核准。 3、定性考核根据不同岗位设置分为“主管及以上人员定性考核表”、“工程技术人员定 性考核表”、“办公室人员定性考核表”、“线长定性考核表”。定性考核表评分结果记入 “月度工作任务书暨考核表”中定性评分栏内。 4、根据公司质量目标的分解结果，相关部门负责人增加质量目标完成情况考核，占 20 分，作为减分项。 5、设立工作失误考核项目，作为减分项。工作失误分为三类： （1）严重失误（扣 20 分）：当月因个人工作失误给部门或公司造成重大不良影响或造 成经济损失 1000 元以上。 （2）中等失误（扣 10 分）：当月因个人工作失误给部门或公司造成不良影响或造成经 济损失 500 元以上。 （3）一般失误（扣 5 分）：当月因个人工作失误影响部门整体业绩的（因质量问题引起 的工作失误不累计扣分）。 四、绩效考核结果的分档： 1、绩效考核评分满分为 100 分。 2、绩效考核得分 75 分（即任务达成率低于 75%），为当月绩效考核不合格。 3、绩效考核得分分为三档，其中：100-75 分为 A；74-60 分 为 B；60 分以下为 C； 五、工作程序： 1、每月 25 日由直属领导下达下月工作任务，考评双方签字后一式两份：被考评人、人 事行政部各一份。 2、每月 28 日前，人事行政部会同直属主管考核完毕后，将考核结果反馈给员工。 3、人事行政部将考核得分最后结果交总经理核准。 六、月度绩效工资计算方法： 1、月绩效工资标准为：月工资总额（加班工资除外）的 20%，具体发放比例按月绩效考 核系数确定。 （1）月考核得分为 A 者，月绩效考核系数为 100%，全额发放当月绩效工资； （2）月考核得分为Ｂ者，月绩效考核系数为 50%，发放当月绩效工资的 50%； （3）月考核得分为Ｃ者，当月绩效工资不予发放。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 2、扣发的绩效工资的返还： （1）各部门每月被扣发的绩效工资由人事行政部备案，记存于部门绩效工资账户。 （2）公司每季度对部门及员工进行考核，部门或员工连续三个月平均分数≥80 分的， 返还季度内暂扣的绩效工资。 （3）部门或员工年终考核合格的，返还年度内暂扣的绩效工资。 3、绩效工资与员工休假情况： （1） 无故旷工半天者，扣发当月绩效工资的 50%；无故旷工一天及以上者，扣发当 月绩效工资； （2）事假期间不享有绩效工资； （3）病假期间不享有绩效工资； （4）其他国家法定带薪假期间（国定假期除外）不享有绩效工资。 4、绩效工资的计算： 绩效工资=[工资总额（加班工资除外）*20%*(21-假期天数)/21]*考核系数 六、绩效考核结果的处理： 1、连续 6 个月考核为 A 及以上的员工，作为晋级、升职、加薪的依据； 2、连续 3 个月或连续两个季度考核不合格（为 C 及以下者）的员工，给予变岗、降薪或 辞退处理； 3、特别处理：由于特殊原因，属于以上 2 情况者，经总经理批准，可给予 1-3 个月的留 岗查看期。 七、相关表单。 1、《主管及以上人员定性考核表》 2、《工程技术人员定性考核表》 3、《办公室人员定性考核表》 4、《线长定性考核表》 5、《月度工作任务书暨考核表》 八、附则。 1、本规定自发布之日起生效。 2、本规定的解释权及修改权在人事行政部。 人事行政部 2004 年 4 月 7 日 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 主管及以上人员定性考核表 年 姓名 部门 职位 项目及考核内容 配分 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交待工作 责 有责任心，能如期完成工作任务 任 具有责任心，能达成任务，可以交付工作 感 责任心不强，需有人督促，亦不能如期完成任务 5 4 3 2 无责任心，时时督促，亦不能完成任务 1 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 5 沟 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 通 尚能与人合作,达成工作要求 协 调 协调不善,致使工作开展较困难 无法与人协调,致使工作无法进行 4 3 2 1 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部属达成任务 5 授 灵活分配工作与权力，有效传授工作知识达成任务 权 尚能顺利分配工作与权力，指导部属完成任务 指 导 欠缺分配工作权力及指导部属之方法,任务进行偶有困难 不善分配权力及指导部属之方法,内部时有不服及怨言 4 成 具备成本意识，并能节省 本 尚具成本意识，尚能节省 意 识 缺乏成本意识，稍有浪费 无成本意识，经常浪费 2 1 4 3 2 1 直属主管签名： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 3 5 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 合计 员工签名： 月 下载海量名企管理资料（全部免费） 评分 日 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 工程技术人员定性考核表 年 项 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 考 核 内 容 配分 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 5 学识经验较一般人为良好 4 肯上进接受指导尚能应付工作 3 不甚求上进尚需继续加以训练 2 对工作要求茫然无知工作疏忽 1 极丰富的专业技能，能充分完成本身职务 5 有相当的专业技能，足以应付本身工作 4 专业技能一般，但对完成职务尚无障碍 3 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 2 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 1 任劳任怨竭尽所能完成任务 5 工作努力，份内工作很完善 4 有责任心能自动自发 3 交付工作需督促方能完成 2 敷衍了事无责任心，做事粗心大意 1 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 5 爱护团体常协助别人 4 肯应别人要求帮助他人 3 仅在必要与人协调的工作上与人合作 2 精神散漫不肯与别人合作 1 合计 员工签名： 直属主管签名： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 月 日 评分 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 办公室人员定性考核表 年 项 目 考 核 内 容 配分 理解力极强，对事判断极正确，处理力极强 5 处 理解力强，对事判断正确，处理力强 理 理解判断力一般，处理杂事务判断力不够 能 力 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 5 协 爱护团体常协助别人 调 肯应别人要求帮助他人 性 仅在必要与人协调的工作上与人合作 3 2 1 4 3 2 精神散漫不肯与别人合作 1 任劳任怨竭尽所能达成任务 5 责 工作努力分内工作非常完善 任 感 有责任心能自动自发 交付工作常需督促方能完成 4 3 2 敷衍了事无责任心，做事粗心大意 1 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 5 工 守时守规不偷懒勤奋工作 作 虽少迟到早退但上班后常不主动就工作岗位 勤 惰 借故逃避繁重工作不守工作岗位 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 3 2 1 合计 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 月 评分 日 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 员工签名： 直属主管签名： 线长定性考核表 年 项 目 考 核 内 容 配分 经验丰富能举一反三，且常提供改进意见 技 学识经验较一般人良好，工作熟悉 能 肯上进接受指导尚能应付工作 经 验 不求上进尚需继续加以训练 对工作要求茫然无知工作疏忽 5 4 3 2 1 理解力极强，对事判断极正确，处理力极强 处 理解力力强，对事判断正确，处理力强 理 理解判断力一般处理事件不常有错误 能 力 理解较迟钝，对复杂事务判断不够 迟钝、理解判断能力不良常无法处理事件 与人协调无间常督导部属尽力顺利完成任务 协 爱护部属常予督导与训练 调 督 肯应部属的要求协调处理事件 导 仅在必要协调的工作上与人合作不常督导 5 4 3 2 1 5 4 3 2 精神散漫不肯与人合作与督导部属 1 任劳任怨竭尽所能达成任务 5 责 工作努力分内工作常完善 任 有责任心能自动自发 心 交付工作常需督导始能完成 4 敷衍了事无责任感，做事粗心大意 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 3 2 1 下载海量名企管理资料（全部免费） 月 评分 日 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 合计 员工签名： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 直属主管签名： 下载海量名企管理资料（全部免费） 月度工作任务书暨考核表 姓名： 职位： 项目计划 考核时间 本月任务 实际业绩 加权系数 实际得分 加权系数 20 20 分-严重失误 工作失误 10 分-中等失误 5 分-一般失误 综合考核得分 考核系数 员工签名 直属主管签名 备注 填表说明： 1、本表每月 25 日由直属主管下达下月工作任务，员工、直属主管签字后，于 26 日交人事 行政部，即日人事行政部复印一份交员工。 2、本表计划月结束后于 28 日前，人事行政部汇同直属主管考核完毕后，将考核结果反馈给 员工。 3、实际得分=实际业绩*加权分数；总分以百分计。 4、以上任意一项如是零分，考评将按考评分对应的考评分数降一档等级。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 实
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管理岗位员工绩效考核手册1
质量记录编号： 员 工 编 号： 管理岗位员工绩效考核手册 （ 年度） 单位： 姓名： 部门： 岗位： XXXXXXXXX 公司 填 表 说 明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结， 填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初 月 日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初 月 日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便 能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月 3 日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 A 等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的 20% 姓 名 职 位 部 门 岗 位 职 责 岗 位 权 限 直接上级： 岗 位 相关联岗位： 关 系 直接主管 确认 签字: 月 日 岗位职责权限描述 2004 年全年工作计划书 主 要 工 作 任 务 权 重 主 要 工 作 任 务 工 工 作 作 计 计 划 划 书 书 权 重 员工确认签字: 签字: 直接主管建 谇或意见 月 月 日 日 2004 年第一季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 5 部 属 培 育 10 10 50 10 10 5 5 20 5 5 5 15 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 协 调 纪 律 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 月 日 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 一 周 3、 4、 5、 6、 7、 8、 □E 主要成绩与不足： 日 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 三 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 四 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 五 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 六 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 七 周 所从事的工作内容： 1、 2、 主要成绩与不足： 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 八 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 所从事的工作内容： 主要成绩与不足： 1、 2、 3、 4、 九 周 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 2004 年第二季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 沟通 记录 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: □A 员 工 签 名 □B □C □D □E 人力资源部盖章： 月 日 月 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 二 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 主要成绩与不足： 日 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 四 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 六 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 七 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 八 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 九 周 2、 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 十 一 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 主要成绩与不足： 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员工确认 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 得 分 成绩评定标准： 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 10 10 50 10 10 5 5 20 5 5 5 15 □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D □E 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 日 2004 年第三季度周工作回顾小结 月 日 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 四 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 六 周 2、 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 八 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 主要成绩与不足： 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 5 10 10 50 10 10 5 20 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 感 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 5 5 5 15 5 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D □E 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 月 日 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 一 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 主要成绩与不足： 日 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 三 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 四 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 六 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 八 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 十 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 十 二 周 2、 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 6、 7、 8、 9、 填 表 抽 查 记 录 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度
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【实例】安全保卫人员绩效考评全套方案-9页
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 安保人员绩效考评全套方案 一、目的 绩效考评的目的是对被考评者进行工作业绩、能力、态度等的定量、定性评 价，以鼓励先进、鞭策落后，实现绩效的持续改进，并以绩效考核结果作为员工 异动、培训及薪酬变动等的依据。 二、原则 1、公开性原则 绩效考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定并向全体员工公开。 2、客观性原则 绩效考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量 避免掺入主观性因素和感情色彩。 3、差别性原则 考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升、 使用等方面应体现明显差别。 4、时效性原则 考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而不 该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较突出 的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。 三、用语的定义 本制度中使用的专业术语定义如下： 1、绩效考评：指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评 定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评 定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称。 2、考核周期：指同一考评类型中上一次考评起始与本次考评起始之间间隔的 时间段。 四、考核类型 本公司绩效考核分为四类： 考核类型 月度考核 实施频度 每月一次 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 评价时间 下月上旬 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 季度考核 年度考核 试用期考核 特殊考核 每季一次（暂无定式） 每季最后一个月中、下旬 每年一次（格式不定） 每年十二月 试用期一次 试用期期末 按实际需要 月度绩效考核按考核绝对成绩换算成绩效等级。 绩效等级按以下规定换算： 等级 分数 权数 S级 A级 B级 C级 D级 E级 100 分～150 分 90 分～99 分 80 分～89 分 70 分～79 分 60 分～69 分 60 分以下 1 4/5 3/5 2/5 1/5 0 绩效工资按以下公式计算： 绩效工资=总绩效工资×绩效等级权数 五、考评者与被考评者 1、考评者 评价者含人力资源部、直属上级、次上级三类。 评价者的职责如下： 评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除 对被评价者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有 据。 不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。 2、被评价者 被评价者为被纳入评价计划员工。调到毫无工作经验的其他职务工作未满 6 个月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动前最近两年评价结果 的平均。 六、考评者训练 1、在取得评价资格之前，必须经过考评者训练。 2、为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。 （１）理解绩效评价制度的内容和结构。 （２）确认评价规则 （３）统一评价者的评价尺度 七、考评结果的运用 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 考评结果在考核完成后一星期内向被考评者反馈，并与被考评者共同制定下 阶段绩效改进计划与方案，本月绩效改进方案附与下月绩效考核表上； 考评结果作为薪资变动、人员异动及培训等的依据； 考评结果份部门、分类别由人力资源部存档，经管理中心总监批准方可查阅， 原件不得外借。 八、考评申诉 被考评者若认为考评结果不符合实际情况可于绩效反馈后七个工作日内向 直属上级或人力资源部申诉。 保安员绩效考核表 部门 考核项目 行政管理部 岗位 姓名 考核时间 考核内容 扣分事由 1、出勤 迟到、早退，5 分钟内扣 1 分/次，5~10 分钟 扣 2 分/次，10~20 分钟扣 5 分/次，20 分钟以上扣 10 分/次并记为旷工半天；每旷半天工扣 10 分。 工作态度 年 考评者 人力资源 部 2、仪表 着装不整/工作相关器具（如对讲机）不按规 定摆放，使其情节扣 5 分/次。 3、礼仪 值班未能做到既文明礼貌又严格把关/坐姿、 站姿不端正的视其情节扣 1~3 分/次。 4、工作态度 上班期间不严格遵守保安纪律（如上班 闲聊、睡觉）/工作散慢/无理不服从队长合理工作安排/ 对上级要求整改之事项无动于衷，视其情节扣 2~5 分。 1、打卡 员工打卡监督不严扣 2 分/次，代人打卡者扣 5 分/次。 2、员工穿戴 不记录上、下班不按规定穿厂服、戴厂 牌的员工的扣 2 分/次。 3、物品放行 公司物品无放行条外出，公司车辆出入 不登记或有放行条而核查不清的扣 5 分/次，外车辆进 入不指示路线的扣 5 分/次。 门卫把关 4、外人进入 非本公司人员未经批准或未登记检查进 入生产区域/生活区；外宾/客户无本公司陪同人员进入 公司生产区域，扣 5 分/次。 5、厂区巡查 上夜班不巡查生产区、生活区；对违纪 行为、不合格现象视而不见，视其情节扣 2~3 分/次。 6、突发事件 员工发生急病或意外事故没有及时采取 有效措施并上报的扣 5~10 分/次，造成严重后果的扣 20 分/次。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 月 扣分 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 7、工作交接 交班时工作交接不清者视其情节扣 2~5 分/次。 1、失窃 机密、机关办公室失窃，扣 5 分/次。 安全防范 2、紧急情况 当班期间紧急情况没救护/恶劣天气不能 自觉坚守岗位的扣 5 分/次，造成严重后果的扣 10 分/ 次。 3、安全、消防设施检查、保养不到位，对违纪员工或 公司安全、消防隐患不采取适当措施制止、上报的扣 5 分/次，事情重复发生或情况蔓延的扣 10 分/次。 1、对员工纠纷事件视而不见的扣 5 分/次。 治安调节 2、遇斗殴、盗窃等危害公司安全的行为不即时处理、 记录的扣 10 分/次；包庇或隐瞒盗窃事实的扣 50 分/次， 并按公司相关制度处理。 1、绩效有明显改进者视其情节加 1~5 分。 人力资源部 2、员工投诉 视其情节扣 1~5 分/次。 特殊奖惩 3、尽心尽责阻止公司利益受损者加 15 分/次。 行政管 理部 4、为维护公司安全/遇突发事件奋不顾身、拼力抢救 者视其情节加 20~30 分/次。 备注：分数均以整数给定，即不能以“.5”等结尾。 保安队长绩效考核表 部门 行政管理部 岗位 姓名 考核 项目 考核时间 作 全勤并为更好地完成 甚少请假，5 分钟以内 考评者 工作牺牲休息时间 迟到一次 10 8 谨，积极向上，处处为 人表率 10 6 4 作 态 工作认真负责，做事严 谨，积极向上 谨，从不拖拉敷衍。 8 6 工作偶有拖拉，只重视 上级交办的工作，对日 常工作不大重视 4 工 作 计 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 有旷工现象或经常迟 到、早退或代人刷卡/ 2 度 工作认真负责，做事严 管 理 工 迟到/早退四次以上 找人代刷卡 工 工作认真负责，做事严 勤 迟到/早退四次以内 态 度 月 考核指标、标准 出 工 年 工作散漫、拖拉，对上 级要求整改的项目无 动于衷 2 划 下载海量名企管理资料（全部免费） 人力资 源部 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 作 工作计划合理有效，具 工作计划合理有效，能 有一定的前瞻性 很好地指导工作 10 8 工作计划大部分能执 行，偶有不能如期完成 计划 6 工 工作在下属之间分配 工作在下属之间分配 合理，恰当督导下属工 合理，适时督导下属工 作，使工作高效完成， 作，使工作顺利完成， 下属犯错率极少 有效减少下属犯错 10 8 作 分 配 与 督 工作无序，计划不能执 工作无序，做事无计 行，影响绩效 划，影响工作进度 4 2 导 工作督导方式、工作分 工作督导方式大致合 配大致合理，下属偶有 理，但工作分配尚欠合 犯错 理，下属常有犯错 6 4 控 制 与 沟 能有效控制局面，避免 能及时控制局面，减少 握沟通的艺术，能顺畅 出错；与上下级协调、 出错；能正确理解与表 地与上下级协调、沟通 沟通顺畅 达 10 8 6 能控制一般局面，但对 于紧急情况难以应付； 有时不能正确理解他 人意思/准确传达信息 队 协 不合理，很少关心下属 工作，造成下属不满、 犯错率高 2 通 能很好地控制局面；掌 团 工作在下属之间分配 不能有效控制局面，与 上下级协调、沟通困 难，不能正确表达己见 4 2 有团队意识，但不能有 不懂调动员工积极性， 作 善于调动员工积极性， 积极调动员工积极性， 合理安排下属工作，尽 发挥团队协作精神，高 发挥团队协作精神，顺 量发挥团队协作精神， 效调动下属积极性，团 缺乏团队意识，下属各 水平完成工作 利完成工作 努力完成工作 队协作功效显著 行其事 10 8 6 4 2 下属情况了解、辅助决策 掌握下属各种情况；能 迅速提供高效辅助决 策 10 大致了解下属各种情 况；有效进行辅助决策 8 熟知下属部分情况，但 了解下属部分情况，但 不全面；能为部分决策 不熟知；辅助决策能力 提出较好方案 欠佳 6 4 2 能发掘有明显潜能的 不能发掘有潜能的下 下属，但培养与指导方 属或不给与培养与指 式不适合 导 4 2 培 育 下 能全面、准确、及时发 能及时、准确发掘有潜 掘有潜能下属，了解其 能的下属，并能帮其发 发展方向并适当培养 展 10 8 但培养与指导不够 6 洁 自 律 廉洁公正、从严律己、 廉洁公正、从严律己， 公心为上，敢于同不良 公心为上，敢于揭露不 作风斗争 良作风 10 8 不能进行辅助决策 属 能发掘有潜能的下属， 廉 不了解下属各种情况； 廉洁自律，公心为上 6 能廉洁自律，基本出于 公心 4 不够廉洁，私心较重 2 安全、保卫工作 业 务 水 平 安全、保卫工作严谨， 保证公司工作、生活环 境舒适、有序，工作抽 查结果均为优等 20 安全、保卫日常工作认 真，工作抽查结果均为 良以上 16 安全、保卫工作松懈、 安全、保卫日常工作认 安全、保卫工作偶有出 麻痹大意，对公司不合 真，工作抽查结果合格 错，存在小量安全隐患 格事项视若无睹，安全 隐患整改意识弱 12 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 8 4 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 紧急情况处理 应变能力强，紧急情况 能够紧急应变，控制局 处理恰当，效果佳 面，并且处理效果良好 10 8 能够紧急应变，控制局 面，避免不良后果的产 生 6 能够紧急应变，控制局 遇紧急情况不能迅速 面，但处理效果不佳 应变，造成不良后果 4 2 投 诉、改 进 各部门、员工投诉率在 各部门、员工投诉率在 各部门、员工投诉率在 1 次/30 天以内，且改 2 次/30 天以内，改进 5 次/30 天以内，并进 进迅速效果佳 迅速 行迅速整改 10 8 6 各部门、员工投诉率在 10 次/30 天以内，对各 投诉意见反映迅速并 有所改进 4 各部门、员工投诉率在 10 次/30 天以上，且对 投诉无动于衷 2 下属绩效改进 下属绩效改进显著，绩 下属均有一定程度的 效目标明确，工作兴致 绩效改进，绩效目标明 高 确 10 8 部分下属绩效有所改 进、目标明确，但仍有 下属绩效改进甚微，绩 部分下属绩效改进甚 效目标不明确 微 6 4 学 学习能力很强、努力追 求与本工作相关知识 并且能够很好地运用 到实际工作中 10 习 能 下属不清楚自身绩效 状况，绩效无改进甚至 倒退 2 力 学习能力、求知欲强， 学习能力、求知欲较 能把新知识运用到实 强，能把大部分新知识 际工作中 运用到实际工作中 8 6 学习接受能力尚可，但 被动接受培训，新知识 部分能运用到实际工 作中 4 思想僵化、落后，不能 学习新知识，求知欲甚 微 2 备注：分数均以整数给定（可为奇数），即不能以“.5”等结尾。 绩效考核记录表 部门 指 行政管理部 岗位 标 扣 分 保安员 事 由 1.出勤 工 作 态 度 2.仪表 3.礼仪 4.工作 态度 门 卫 把 1.打卡 姓名 扣 评价人 分 人力资 源部 工号 指 扣/加分事由 1.失窃 安 全 2.紧急 防 情况 范 3.安全、 消防 治 1.员工 纠纷 安 调 2.包庇违 节 纪者 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 标 考核时间 下载海量名企管理资料（全部免费） 年 月 扣 评价人 分 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 2.员工 穿戴 3.物品 放行 4.外人 进入 5.厂区 巡查 6.突发 事件 7.工作 交接 关 1.绩效 改进 特 2.员工 投诉 殊 奖 3.阻止 惩 损失 4.拼力 抢救 总扣分： 审批： 总得分： 绩效等级： 被考核者签名： 注：被考核者签名并不表示被考核者同意以上内容，只表 示被考核者已看过考评结果。 绩效考核记录表 部门 指 行 政 管 理 岗位 保 安 队 部 长 标 事 由 得 分 评价 人 人力 资源 部 1.出 工 勤 作 态 度 2.工 作态 度 1.工 作计 划 管 理 工 作 姓名 工 号 指 管理 工作 业务 水平 2.工 作分 配与 督导 标 考核时间 事 由 6、培 育下 属 7、廉 洁自 律 1.安 全、 保卫 工作 2.紧 急情 况处 理 3.投 诉、 改进 4.下 属绩 效改 进 3.控 制与 沟通 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 年 得 分 月 评价人 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 4.团 队协 作 5.下 属情 况了 解、 辅助 决策 5.学 习能 力 总得分： 审批： 注：被考核者签名并不表示被考核者同意以上内容，只表示被考核 者已看过考评结果。 部 姓 名 绩效等级： 被考核者签名： 岗 位 成绩 等级 年 月份绩效考核成绩汇总表 考评者 姓 名 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 岗 位 成绩 等级 下载海量名企管理资料（全部免费） 考评者 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 备注： 汇总人： 汇总日期： 审批： 绩效改进方案 不 足 事 项 改 进 方 案 绩效辅导人签名 被考评者签名 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费）
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【实例】力诺集团总部职能中心绩效考证方案
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 力诺集团有限责任公司总部职能中心 绩效考评手册 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 绩效考评手册 目 力诺集团职能中心 录 总则 .................................................................................................................1 第一章 1．1 绩效考评意义 ........................................................................................................................1 1．2 绩效考评原则 ........................................................................................................................1 1．3 绩效考评周期 ........................................................................................................................2 1．4 绩效考评者 ............................................................................................................................2 1．5 被考评者 ................................................................................................................................3 绩效考评内容 .................................................................................................4 第二章 2．1 绩效考评体系 ........................................................................................................................4 2．2 绩效考评标准 ........................................................................................................................4 2．3 业绩考评 ................................................................................................................................5 2．3．1 总述 ................................................................................................................................................5 2．3．2KPI 考评 ..........................................................................................................................................5 2．3．3 工作计划完成情况考评 ................................................................................................................8 2．4 能力考评 ................................................................................................................................9 2．4．1 总述 ................................................................................................................................................9 2．4．2 能力考评方式 ................................................................................................................................9 2．5 态度考评 ................................................................................................................................9 2．5．1 总述 ................................................................................................................................................9 2．5．2 员工岗位工作态度考评 ..............................................................................................................10 2．5．3 部门经理以上岗位工作态度考评 ..............................................................................................11 2．6 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 ......................................................................11 绩效考评实施 ...............................................................................................12 第三章 3．1 绩效考评领导小组 ..............................................................................................................12 3．2 绩效考评者训练 ..................................................................................................................12 3．4 绩效考评实施过程 ..............................................................................................................13 3．4．1 绩效考评工作年初考评内容调整 ..............................................................................................13 3．4．2 季度绩效考评工作实施 ..............................................................................................................14 3．4．3 年度绩效考评工作实施 ..............................................................................................................15 3．5 绩效考评偏差的避免 ..........................................................................................................17 第四章 绩效考评结果运用 .......................................................................................18 4．1 员工薪酬调整 ......................................................................................................................18 4．2 员工晋升 ..............................................................................................................................18 4．3 员工培训 ..............................................................................................................................18 4．4 特殊情况处理 ......................................................................................................................19 第五章 绩效考评制度修订 .......................................................................................20 5．1 绩效考评制度修订委员会 ..................................................................................................20 5．2 绩效考评内容修订 ..............................................................................................................20 第六章 绩效考评文件使用与保存 ...........................................................................22 6．1 绩效考评文件保存格式 ......................................................................................................22 6．2 绩效考评文件分类编号 ......................................................................................................22 1 绩效考评手册 力诺集团职能中心 6．3 绩效考评文件保存方法 ......................................................................................................22 6．4 绩效考评文件查阅权限 ......................................................................................................23 第七章 绩效考评申诉 ...............................................................................................24 7．1 申诉条件 ..............................................................................................................................24 7．2 申诉形式 ..............................................................................................................................24 7．3 申诉处理 ..............................................................................................................................24 7．4 申诉反馈 ..............................................................................................................................25 2 绩效考评手册 第一章 力诺集团职能中心 总则 1．1 绩效考评意义 第一条 绩效考评目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过 制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性 和创造性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管 理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率 第二条 绩效考评用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对公司管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源部规划提供基础信息 1．2 绩效考评原则 第三条 绩效考评原则 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度 化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给 被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正 第0页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 或作出合理解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可 将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前 的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来 代替整个考评期的业绩 1．3 绩效考评周期 第四条 绩效考评时间安排 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展四次，第一季度考评时间是 3 月 31 日—4 月 15 日， 第二季度考评时间是 6 月 30 日—7 月 15 日 第三季度考评时间是 9 月 30 日—10 月 15 日 第四季度考评时间是 12 月 30 日—第二年 1 月 15 日 年度考评一年开展一次，考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 2 月 10 日 1．4 绩效考评者 第五条 绩效考评者 业务主管的绩效考评者是上级部门负责人 部门负责的绩效考评者是上级分管副总裁（监）。 总监的绩效考评者是总裁 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，并参 与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求 第1页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做 到与被考评人的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。 1．5 被考评者 第六条 被考评者 这一制度适用于转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工 不参与本年度考评 第2页 绩效考评手册 第二章 力诺集团职能中心 绩效考评内容 2．1 绩效考评体系 第七条 绩效考评体系的结构 力诺集团职能中心绩效考评体系包括以下方面：（年度绩效考评内容结构见附图 1） 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 2．2 绩效考评标准 第八条 绩效考评标准定义 绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指 标得分的基准 第九条 绩效考评标准制定流程 由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责 人组成绩效考评标准编制小组 由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考评指标体系进行统计分析和分类 研究，获得绩效考评标准 由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见 绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标准 第3页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 第十条 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任 的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上 寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 2．3 业绩考评 2．3．1 总述 第十一条 业绩考评内容 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡 献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内 容 业绩考评包括 KPI 指标考评与工作计划完成情况考评两项内容 2．3．2KPI 考评 第十二条 KPI 确定方法 KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标，应以岗位职务说明书为基础， 详细了解该岗位工作内容并找出主要工作 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人 业绩的评价指标作为 KPI 指标 第十三条 选择评价指标的原则 第4页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 少而精原则：KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息 处理和评估过程缩短，提高考评工作效益 细分化原则：KPI 指标是对工作目标的分解过程，要使 KPI 指标有较高的清晰度， 必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以直接评定 第十四条 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 KPI 考评体系 KPI 指标由 KPI 组成表、考核说明表、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部 分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去考核说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自 的权重，KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的 资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定 计算方式：计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出 计算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源：打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的：指明公司考评该指标的主要原因 软指标评分表：由被考核人的直接上级填写，在表头有明确的填写人注释 附表：部分考核说明表以附表的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含 义 考核流程：以跨部门流程图的形式体现，流程描述了整个 KPI 考评过程，使考评相 关人员了解自己在考评过程的作用 第5页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 2．3．3 工作计划完成情况考评 第十五条 工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考评期内工作 计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而 且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 第十六条 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要 同考评人共同讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗 位工作业绩中 KPI 与工作计划的权重分配 2007 年 KPI 考评与工作计划完成情况考评建议权重分配为：KPI 考评占 60%，工作 计划完成情况考评占 40% 2．4 能力考评 2．4．1 总述 第十七条 能力考评定义 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作 能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 2．4．2 能力考评方式 第十八条 能力考评方式 被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工进行能力考评，综合考虑本年度该员工 第6页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员 工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工获得此 考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力权重 分配最终确定该员工本年度能力考评结果 2．5 态度考评 2．5．1 总述 第十九条 态度考评定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向 工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作 热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入 考评 2．5．2 员工岗位工作态度考评 第二十条 一般员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时准确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 第7页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 是否虚心好学，要求上进 第二十一条 督导级员工工作态度主要考评以下方面： 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时准确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否要求自己以身作则 2．5．3 部门经理以上岗位工作态度考评 第二十二条 部门经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及员工工作效率 是否注重员工培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 第8页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 2．6 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第二十三条 绩效考评中确定权重的确定方法：2007 年力诺集团职能中心工作业绩、工作能力、 工作态度建议权重分配为：工作业绩占 50%，工作能力占 30%，工作态度占 20% 第9页 绩效考评手册 第三章 力诺集团职能中心 绩效考评实施 3．1 绩效考评领导小组 第二十四条 绩效考评领导小组 成立绩效考评领导小组是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：财务总监 副组长：人力资源中心主任、运营中心主任 小组成员：生产总监、营销总监与各部门经理 组长负责提出年度绩效考评总体要求， 副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件 执行副组长负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评 人力资源部负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工作顺利完成，负责收集 整理各部门考评结果并统一备案 小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的 开展 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 3．2 绩效考评者训练 第二十五条 考评者培训的目的 通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验， 掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题 第二十六条 绩效考评体系对考评者的要求 要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解 第 10 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。 要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流 第二十七条 绩效考评者培训内容 人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年年度绩效考 评实施前二周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考评标准内容 软指标评分表及硬指标计算公式 绩效考评流程 绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题 3．4 绩效考评实施过程 3．4．1 绩效考评工作年初考评内容调整 第二十八条 绩效考评内容调整 在年度绩效考评过程中，考评人需要根据被考评人下年度工作具体情况对该员工下年度 绩效考评表各项内容进行调整（具体步骤详见年度绩效考评流程） 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程 工作业绩考评中 KPI 考评与工作计划完成情况考评之间权重分配 注：2002 年建议权重分配为：KPI 考评占 90%，工作计划完成情况考评占 10% 本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配 注：2002 年建议权重分配为：工作业绩占 50%，工作能力占 30%，工作态度占 20% 3．4．2 季度绩效考评工作实施 第二十九条 季度绩效考评内容 第 11 页 绩效考评手册 第三十条 力诺集团职能中心 季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程： 季度绩效考评的启动：季度末月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩 效考评动员会，要求小组成员制定并提交本季度绩效考评计划，执行副组长监督计 划完成情况 收集数据：下季度首月 1 日到 4 日，KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬 指标考评所需数据，被考评人在 3 个工作日内提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI：下季度首月 4 日到 6 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后， 根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考评人各项 KPI 考评得分 业绩考评沟通：下季度首月 6 日到 8 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自 我评价后，综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分，并将业绩考评结果 与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见 提交考评表格：下季度首月 9 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源 部 整理考评资料：下季度第首月 10 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第首月 12 日，人力资源部向员工通知绩效考评结果 核算薪酬：下季度首月 15 日，人力资源部根据员工季度考评得分确定该员工季度 业绩奖金，并将发放奖金方案统一交付财务部，财务部于本月 20 日统一发放 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经 理进行调整 第三十一条 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 总监岗位、部门经理岗位 KPI 考评周期为半年，具体考评流程参照基层员工岗位第 第 12 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 二季度、第四季度考评流程 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉 或被考核人持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行 讨论 执行副组长根据小组成员在考评初制定的本季度绩效考评计划，监督小组成员按计 划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长 会视情况给予处罚 季度考评成绩主要目的是为了确定该岗位季度业绩奖金 3．4．3 年度绩效考评工作实施 第三十二条 年度绩效考评 年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容， 考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。 第三十三条 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动：12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考 评动员会，要求小组成员在 2 个工作日内制定并提交本年度绩效考评计划与下年度 绩效考评指标调整议案 数据收集：1 月 2 日到 1 月 4 日，KPI 考评数据提供方负责向考评人提供第四季度 硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供第四季度 KPI 软指标报告和第四季度 工作报告 KPI 考评：1 月 4 日到 1 月 6 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负 责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定第四季度各项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通：1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的第四季度 工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综 合各方面因素对员工第四季度计划完成情况评分 第 13 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 绩效综合考评：1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评 人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人第四季度所属工作 业绩、本年度工作能力、本年度工作态度的三项绩效考评得分 绩效评估会：1 月 12 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论， 在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步 与不足；并就下年绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通 考评表格提交：1 月 18 日，总监负责将本系统部门经理绩效考评结果提交人力资源 部，部门经理负责收集本部门员工绩效考评结果并提交人力资源部 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理 计算年度工作业绩考评成绩：1 月 18 日到 1 月 20 日，人力资源部通过计算本年度 四个季度业绩考评成绩平均值得到该员工年度工作业绩考评成绩 下年度绩效考评内容调整：1 月 20 日，人力资源部负责组织下年度考评内容调整方 案讨论会，绩效考评小组成员在会上提交调整方案，经绩效考评小组讨论通过后交 付人力资源部备案 进行岗位任职资格评定工作：1 月 20 日到 1 月 25 日，人力资源部根据绩效考评结 果统一进行岗位任职资格评定工作 制定晋升与发展方案：1 月 23 日到 2 月 5 日，人力资源部需要根据考评结果与考评 人共同确定被考评人晋升与发展方案；1 月 30 日到 2 月 5 日，人力资源部与各部门 经理协商安排与部分被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与 发展方案报公司领导申批 考评资料备案：1 月 30 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理 归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进 行调整 执行副组长根据小组成员在本年度考评初期制定的绩效考评计划，监督小组成员按 计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组 第 14 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 长将视情况给予处罚 第三十四条 年度考评注意事项 年度绩效考评的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考评成 绩确定该员工晋升与发展、培训方案 年度绩效考评中的工作业绩考评成绩是指被考评人本年四个季度工作业绩考评成 绩的平均值 3．5 绩效考评偏差的避免 第三十五条 如何避免考评偏差： 提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减 少考评者个人感情等主观因素的干扰 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开 考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌 握考评所需技巧 第 15 页 绩效考评手册 第四章 力诺集团职能中心 绩效考评结果运用 4．1 员工薪酬调整 第三十六条 员工薪酬调整 公司应制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续 3 年绩效考评达到合格 标准的员工或年度绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于年度绩效考评较 差应降低员工薪酬级别 人力资源部应在年度绩效考评结束二周内向行政总监提交员工调薪提案 公司总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度 人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部 员工薪酬调整详细内容见《员工薪酬设计》 4．2 员工晋升 第三十七条 员工晋升 年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀的 员工, 人力资源部通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋 升提案并上报行政总监 公司总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者 员工晋升详细内容参见《员工职业发展手册》 4．3 员工培训 第三十八条 员工培训 人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成册，在年度绩效考评结 第 16 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 束后 20 天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报行政 总监审批 行政总监批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内制定各岗位员工 年度能力培训方案 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调 整，达到开发、利用员工能力的目的 4．4 特殊情况处理 第三十九条 纪律处分 纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考评结果 中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据 纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分具体方法需参见《公司员 工管理制度》 第四十条 工作调动 年度绩效考评使被考评人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果 被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效 考评结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得行政总监批准后予 以实施 第四十一条 辞退 根据员工年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与 员工签定下年度劳动合同 部门经理向行政总监提交《员工辞退报告》，经行政总监审批后由人力资源部负责 签发《员工辞退通知》 第 17 页 绩效考评手册 辞退工作应在年度考评结束后 30 天内完成 员工辞退程序需参见《工作规则》相关内容 第五章 力诺集团职能中心 绩效考评制度修订 5．1 绩效考评制度修订委员会 第四十二条 绩效考评制度修订委员会成立目的 绩效考评制度修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考评制度与考评实际情 况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工 工作业绩 绩效考评制度修订季员会拥有对公司考评制度进行修订的权力 委员会由行政总监、财务总监、生产总监、营销总监、人力资源部经理、人力资源 部其它员工组成 行政总监任委员会主席，负责组织并监督修订考评制度 人力资源部经理负责处理委员会考评制度修订实施组织工作 5．2 绩效考评内容修订 第四十三条 修订议案的提出 任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考评制度修订提案，提 案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主席或委员 第四十四条 修订议案的受理 不定期考评制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的制度修订提 议后，人力资源部需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提 交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会 议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。 第 18 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评制度修订委员会 广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由人力资 源部集中转交委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；行政总监将在随后 的一周时间内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议 需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定 第四十五条 制度修订过程 在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超 过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，人力资源部负责整理通过的修订提 案，并根据修订提案修订绩效考评制度，由行政总监签发后生效 第 19 页 绩效考评手册 第六章 力诺集团职能中心 绩效考评文件使用与保存 6．1 绩效考评文件保存格式 第四十六条 考评文件保存格式 员工绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，各年内季度考评文件再时间顺序排列 各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效 考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列 6．2 绩效考评文件分类编号 第四十七条 绩效考评文件编号方法 绩效考评袋是指用于存放员工季度和年度绩效考评表的档案袋，人力资源部以员工 编号作为绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号维一 考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料编 号由 1 个英文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表季度考评， 英文 B 代表年度考评，第 3 个数字代表时间排列顺序，例如某编号为 A001 的员工 2001 年 第 一 季 度 考 评 资 料 编 号 为 A001/01A1，同 年 第 二 季 度 考 评 资 料 编 号 为 A001/01A2，2001 年年度考评资料编号为 A001/01B1，依此类推。 绩效考评资料电子文档编号方式与信息发展部 OA 组详细讨论后决定 6．3 绩效考评文件保存方法 第四十八条 绩效考评文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式 存档，保存资料在员工离开公司 1 年后销毁 在月度绩效考评完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料 收集整理并完成统一编号工作 第 20 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 在年度绩效考评完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料 收集整理并完成统一编号工作。 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅 绩效考评资料电子文档保存方式与信息发展部 OA 组详细讨论后决定 6．4 绩效考评文件查阅权限 第四十九条 绩效考评文件查阅权限 为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关 员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考 评文件都需要签字的制度。 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考评情况， 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。 总监有权查阅本系统员工绩效考评文件 总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件 部门经理有权查阅本部门绩效考评文件， 总经理有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源部经理、总监在总经理授权的条 件下有权复印全体员工绩效考评文件 第 21 页 绩效考评手册 第七章 力诺集团职能中心 绩效考评申诉 7．1 申诉条件 第五十条 申诉条件 在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在 考评期间或考评结束 10 天内直接向人力资源部申诉 7．2 申诉形式 第五十一条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申 诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理 7．3 申诉处理 第五十二条 申诉处理 人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交行政总监 行政总监根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉 人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩 效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩 申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果 发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施 如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书 面报告，总经理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审 通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、人力资源部经理和该员工共同讨论，确 定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理 保留进一步调查处罚的权利。 第 22 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由行政总监和总经理决定 对于二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准 7．4 申诉反馈 第五十三条 申诉反馈 人力资源部在申诉评审会完成后 2 天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人 在 10 天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申 诉人接受申诉评审会考评结果 第 23 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 第0页 绩效考评手册 总经理助理 考评内容 力诺集团职能中心 （季度考核） 指标类型 总经理满意度 （20%） 具体指标 见满意度评分表 季度目标计划完 季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实 成情况 际完成项数/计划工作项数） 开箱合格率 实 际 业 绩 质量管理指标 用户反馈情况 （55%） 采购成本降低率 采购管理指标 采购品检验合格率 人事 人员流失率（助工、师级以上人员） 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 内 部 管 理 （14%） 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 考核者 依据来源 总经理 满意度评分表 总经理 总经理 15 5 15 5 5 5 4 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 质管办 质管办 计财部 质管办 人事主管 计财部 考核中心 企管办 5 总经理 总经理 分值 20 10 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果（见部门考核互评表） 考核中心 考核中心 10 其他（1%） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 考核中心 人事主管 1 说明： 1 互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）； 2、开箱合格率：基本合格率为 99%，每提高 0.1%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，扣完为止； 3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 1 分，扣完为止。 4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣 1 分，依次类推，扣完为止。 5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率 7%为满分，7%以上提高 0.1%加 1 分,上不封顶；反之降低 0.1%扣 1 分,可以倒扣； 第0页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 6、采购品检验合格率：合格率 95%为满分，合格率每提高 0.5%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，可以倒扣； 7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 第1页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 第0页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 附图 1：年度绩效考评内容结构图 考评总分 态度考评20% 直接领导打分 业绩考评50% 跨级领导打分 能力考评30% 直接领导打分 跨级领导打分 同级或下级员工打分 计划完成考评10% 软指标 KPI考评90% 硬指标 第0页
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【实例】高绩效的中层管理（测试手册）61页
关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 高绩效的中层管理（测试手册） 目 录 题本部分 题一 认识你的管理潜能 4 提二 你了解自己的生活节奏吗 5 题三 你能支配自己的时间吗 7 题四 沟通能力测试 8 题五 你了解激励吗 10 题六 需要层次调查问卷 11 题七 你能正确地评估下属的工作吗 13 题八 领导风格问卷（经理用） 14 题九 领导风格问卷（下属用） 16 题十 教练技能评估 18 题十一 团队角色问卷 19 题十二 团队冲突方式测试 22 题十三 你领导部门的能力如何 25 测试指导部分 题一 管理潜能测试指导 31 题二 生活节奏分析 31 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题三 “你能支配自己的时间吗”测试知道 32 题四 沟通能力测试指导 32 题五 “你了解激励吗”问卷答案 33 题六 需要层次分析 34 题七 评估下属的能力测试指导 36 题八 领导风格测试指导 37 题九 教练能力测试指导 45 题十 团队角色分析 46 题十一 团队冲突方式分析 47 题十二 领导部门的能力分析 48 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题 本 部 题本部汇集了管理能力的测试题和答题纸。请选择 测试某种管理能力的试题，并按照要求的方式进行 回答。测试的结果分析和答案在测试指导部分内。 为了避免先入之见，请在使用题本部分之前，先不 要参阅测试指导部分。 分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题一 认识你的管理潜能 在学习《高绩效的中层管理》之前，先做一个测试，看看自己的管理潜能有多大？ 请在□内填写入相应的分数。选“总是”填 3 分，先“有时”填 2 分，选“从不”填 1 分 总是 从不 1、我可将个人和公司目标清楚地写出来，并且每天使其不断结合。 □ 2、我将我的目标按重要程度排序以使不断提醒自己应该前进的方向。 □ 3、从下属处我知道工作对他们的重要程度。 □ 4、对于下属的工作指导我有信心。 □ 5、我对于做的决定有信心 □ 6、我同雇员的沟通通畅。 □ 7、我同上级的沟通通畅 □ 8、我关注于提高下属的工作能力 □ 9、我在制订会影响甚至改变不属的有关决定时，我听取他们的反应。 □ 10、对于工作的争执我不是走开不理。 □ 11、当我做决定时，我会考虑其影响。 □ 12、我通过说服而不是压服让下属接受我的想法。 □ 13、当执行新的决定时，我留心它所产生的效应。 □ 14、我会向同事解释决定产生的原因，而不仅仅是决定本身。 □ 15、对于新工作方式的实行，我有耐心听取下属的反馈。 □ 16、对于新工作，我有相应的应急措施，防止其一旦受阻不致影响全局 □ 有时 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 17、对于每天的工作我都有相应的计划。 □ 18、我会仔细的听从下属的想法。 □ 19、对于不同文化背景的人，我会有同意目标但不同方法的工作方式。 □ 20、对下属的沟通，我可以做到清楚且能很好的理解他们的想法。 □ 21、对于主持会议，我事先会将有关议程交给与会者，并且让他们知道 会议的目地 □ 22、无论是同个人还是同小组成员的会议，我都会提前准备。 □ 23、当下属的工作取得成绩时，我及时表扬他们。 □ 24、我避免将表扬和批评混为一谈。 □ 25、工作中我对事不对人。 □ 26、对于批评只在私下进行。 □ 27、对于批评只在私下进行。 □ 28、对下属批评前我能认真听取他们的观点。 □ 29、我经常将有关工作授权给下属。 □ 30、我会仔细认真的将有关工作分配给最适当的人选。 □ 31、当下属承担新工作时，我同其商量并制定出有关目标。 □ 32、对于下属我使用多种方法培训，以提高他们的有关技能。 □ 33、我鼓励下属从兴趣出发干工作。 □ 34、我愿意帮助下属，以使他们达到其工作目标。 □ 35、对于公司的要求和远景目标我充满信心。 □ 题二 你了解自己的生活节奏吗 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 通过本测试，你将了解自己的生活节奏，以便有效率的工作。 1、 只考虑你自己“感觉最好”的节奏，如果每天的坐席时间完全由你自己决定，你愿意 什么时候起床。 5：00——6：30（a） 6；30——7：45（b） 7：45——9：45（c） 9：45——11：00（d） 11：00——12：00（e） 2、 只考虑你自己“感觉最好”的节奏，如果每天的坐席时间完全由你自己决定，你愿意 什么时候起床。 20：00——21：00（a） 21：00——22：15（b） 22：15——0：30（c） 0：30——1：45（d） 1：45——3：00（e） 3、 假定正常情况下，你能容易地发觉醒来时是在早上吗？ 一点不容易 （a） 不太容易 （b） 比较容易 （c） 非常容易 （d） 4、 早上醒来后的头半个小时里，你觉得脑子灵活吗？ 一点不灵活 （a） 不太灵活 （b） 比较灵活 （c） 非常灵活 （d） 5、 早上醒来后的头半个小时里，你觉得疲惫吗？ 非常疲惫 （a） 比较疲惫 （b） 比较振作 （c） 非常振作 （d） 6、 你决定从事一些体育锻炼，一位朋友建议你每周做两次，每次一小时，最好是在早上 7：00——8：00 的时间做。对朋友的建议你根本没往脑子里去，还是只考虑你自己 “感觉最好”的节奏？你认为你会怎么做呢？ 会以一种好的方式去做 （a） 会以一种合理的方式去做 （b） 会发现要做到有困难 （c） 会发现要做到非常困难 （d） 7、你晚上什么时候才感到疲倦，想睡觉？ 20：00——21：00（a） 21：00——22：15（b） 22：15——0：30（c） 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 0：30——1：45（d） 1：45——3：00（e） 8、 希望能在你竞技状态的高峰时间参加测试，你知道这次持续两小时的测验将是精疲力尽 的，假如你可以自由地安排每天的日程，并且只考虑你自己“感觉最好”的节奏，你愿 意选择哪一段测验时间？ 8：00——10：00（a） 11：00——13：00（b） 15：00——17：00（c） 19：00——21：00（d） 9、 你听说过有“早晨”和“晚上”类型的人吗，你认为自己属于那种类型？ 肯定只早晨类型 （a） 更偏向于早晨类型 （b） 更偏向于晚上类型 （c） 肯定是晚上类型 （d） 10、假如你要工作一整天——8 小时，如果你可以自由安排你的时间，你更愿意在什么时候 起床？ 6：30 以前 （a） 6：30——7：30（b） 7：30——8：30（c） 8：30 以后 （d） 11、如果你总得在 6：00 起床，你觉得怎么样？ 非常困难和不愉快 （a） 相当困难和不愉快 （b） 有点不愉快但问题不大 （c） 很轻松没有什么不愉快 （d） 12、早晨—觉醒来，你要过多久才能“恢复你的神智”？ 0——12 （a） 11——20 （b） 21——40 （c） 超过 40 分钟 （d） 13、请表明你属于早晨活跃或晚上活跃的人的程度。 肯定属于早晨活跃型 （a） 某种程度上属于早晨活跃型 （b） 某种程度上属于晚上活跃型 （c） 肯定属于晚上活跃型（早上疲倦，晚上清醒） （d） 题三 你能支配自己的时间吗 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 支配时间即支配自己，不列问题将有助于你衡量自己支配时间的能力。 请回答“是”或“不”。 1、你是否一到公司便列出当日工作安排？ □ 不是 2、你是否在固定的时间里处理工作往来函件 □ 不是 3、你是否将无用的文件处理掉，而不是机械的归档？ □ 不是 4、你是否能避免各种浪费时间与精力的“琐事”干扰正常工作？ □ 不是 5、你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？ □ 不是 6、你能注意缩短用餐、饮茶时间吗？ □ 不是 7、 你只欢迎那些实实在在，对公司有益的推销员或顾问吗？ □ 不是 8、 你除非万不得已才召开会议吗？ □ 不是 9、 你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗？ □ 不是 10、你收到函件后是否阅后立即处理？ □ 不是 11、你阻止别人给你寄发各种无用资料吗？ □ 不是 12、你阅读报刊杂志是是否浏览全篇大意后，在细读重点章节？ □ 不是 13、你肯放手让部下独立工作吗？能不频繁检查或干扰他们吗？ □ 不是 14、你鼓励部下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗？ □ 不是 15、你手边有重要工作处理时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒绝吗？ □ 不是 16、你能充分利用电话提高效率，不在工作时间煲“电话粥”吗？ □ 不是 17、你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二的计划？ □ 不是 18、你能充分利用电脑，复印机等现代办公用具提高效益吗？ □ 不是 19、当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的难题时，你是否请教 专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？ □ 不是 20、你在召开重要会议时是否吩咐秘书不转电话，不会见未约来访者。 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 □ 是 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 □ 不是 题四 沟通能力测试 中层经理有两个 50％比 50％的时间用于与他人的沟通；50％的障碍是沟通不畅引起的。 那么，你的沟通能力如何呢？请回答以下问题： 1、 是否经常：（选择你认为经常做的事） a) 召集部门会议，及讨论工作问题，又讨论一些大家共同感兴趣的问题。 b) 鼓励员工积极关心公司事务，踊跃提问题，出主意，想办法，集思广益。 c) 提倡同事之间的密切合作与交流。 d) 鼓励部下畅谈未来并帮助他们为自己设计。 e) 召集“群英会”，请员工为公司经营出谋划策。 2、 是否：（选择几项你认为有的情况） a) 将工作计划分发到每位部下手中。 b) 定期与每位部下谈话，讨论其工作进展情况。 c) 每年至少召开一次总结会，表扬先进，鞭策后进，同时广泛征求群众意见， 让大家畅所欲言。 d) 为了造成一种轻松愉快的气氛，使大家畅所欲言，而把会议地点安排在酒店 等地方。 e) 尽量少下达书面指示，多与部下直接交流。 f) 平易近人，与下属打成一片。 g) 当公司出现人事、政策和工作流程的重大调整时，及时召集部下开会，解释 调整的原因及这些调整对他们今后工作的影响。 h) 在你听说某位部下因毫无根据的谣言而苦恼后，你会立即召开会议避谣。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 i) 喜欢在总公司办公会上将本部门工作进展公布于众，以求得其他部门的合作 与支持。 j) 常在部门内组织协作小组，提倡团结奋斗精神。 3、 果某位与你竞争最激烈的同事向你借一本经营管理畅销书，你会： a) 立即借给他 b) 同意借给他，但声明此书无用。 c) 告诉他书遗忘在其他地方。 4、 如果某位同事为方便自己出去旅游而要求与你调换休假时间，你还未决定如何度假的情 况，你会： a) 马上答应 b) 告诉他要回家请示夫人 c) 拒绝调换，说自己已经参加旅行团了 5、 如果某位同事在准备下班时，请求你留下来倾听他“倾吐苦水”，而家人正在家等你吃 晚饭，你是否: a) 立即同意 b) 劝他的二天再说 c) 以夫人生病为理由拒绝他的请求 6、 在一个公司首脑级会议上你正在宣读一项题案，当你讲到关键部分时，一位秘书走进来 向一位与会者请示工作，你是否： a) 对大家说：“×先生有点急事处理，咱们等他一下再继续讲。” b) 只当作什么都没发生，继续往下讲。 c) 停止讲话，面显怒色。 7、 在会议中请大家提问时，一位提问者的问题显然表明他漏掉了你讲话中最重要的部分， 你会： a) 为自己未将这个问题讲清楚而表示歉意 b) 等他把话讲完，再把那部分内容重复一遍，解除他的疑虑。 c) 打断他的话，指出这个问题你已经解释过了，不过你乐意重复一遍。 8、 开会时，听众中某位地位高于你的人士激烈抨击你的题案，你如何应付： a) 针锋相对反戈一击 b) 打退堂鼓，承认自己的题案中确实有不妥之处。 c) 保持冷静，尽可能在某些方面与他取得一致。 9、 在参加社交活动时：（在每一选项后回答“是”或“否”） a) 你喜欢广结各行业的朋友吗？ b) 你喜欢做大型公共活动的组织者吗？ c) 你愿意做会议主持人吗？ d) 你介意在公司组织的集体活动中扮演逗人笑的丑角吗？ e) 你与人谈话时喜欢掌握话题的主动权吗？ f) 你希望员工对你必恭必敬吗？ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题五 你了解激励吗？ 我们在激励这个事情上有许多误解和混乱，这些误解和混乱影响了我们正确地激励下 属。 本测试将使你的误解和混乱得以显现。 1、你能激励下属 错误 2、你应给下属对于他本身能胜任的工作量，以保持工作对下属的挑战性 错误 3、激励不在工作范围之内 错误 4、个别下属无法激励 错误 5、金钱能激励下属多工作 错误 6、吊下属的胃口能激励他们 错误 7、公开公司和下属的工作成果能增强激励作用 □ 是 □ □ 是 □ □ 是 □ □ 是 □ □ 是 □ □ 是 □ □ 是 □ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 错误 8、让下属参与决策能激励下属 错误 9、大多数下属都想把自己的工作做好 错误 题六 下载海量名企管理资料（全部免费） □ 是 □ □ 是 □ 需要层次调查 此调查是按马斯洛式的需要层次来了解你自己的需要与激励情况的。请先完成这份调查 问卷。 请根据你对你现有工作（或最近工作）的感觉来回答。 填写示例： 下面列有跟你的职务有关的若干特性。请你就每一项特殊，打出三种分数 a、 你的工作究竟具有多少这种特性？ b、 你认为你的工作该有多少这种特性？ c、 这种特性于你有多少重要？ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 采用的是 7 级评分制，形式如下： （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多） 请将代表被你评定的特性究竟有多少的那个数字圈出来。数目字越小，代表那种特性越 少； 反之，数字大则那种特性就多。例如，你若觉得你的职务根本不具备或极少有这种特性， 就圈 1；如果你觉得稍微有一点，就圈 2，如此等待。如果这种特性很多，不过还不能 算 最多，就圈 6。每种只能圈一个数。每项特性都请予大分，不要漏过了。 1、对于能担任此职，你有一种自尊感 a、现在实际有多少？ （最多） b、应该有多少？ C、这对你有多少重要？ 2、你任此职有个人成长与提高的机会 a、现在实际有多少？ （最多） b、应该是多少？ C、这对你有多少重要？ 7 3、此职务在本单位内的威望 a、现在实际有多少？ （最多） b、应该是多少？ C、这对你有多少重要？ 7 4、在此岗位上独立思考与自主行动的机会 a、现在实际有多少？ （最多） b、应该是多少？ C、这对你有多少重要？ 7 5、对现职的稳定感（“饭碗”的牢靠性） a、现在实际有多少？ （最多） b、应该是多少？ C、这对你有多少重要？ 7 6、你做这一工作，有能发挥自己的才智与潜能的机会 a、现在实际有多少？ （最多） b、应该是多少？ C、这对你有多少重要？ （最少） 1 2 1 2 1 2 （最少） 1 1 （最少） 1 1 （最少） 1 1 （最少） 1 1 （最少） 1 1 2 3 3 3 2 3 1 2 2 3 2 3 1 2 2 3 2 3 1 2 2 5 6 7 3 4 5 6 7 3 4 5 6 7 2 3 1 2 2 4 3 2 3 1 2 4 5 6 7 4 5 6 7 3 4 5 6 4 5 6 7 4 5 6 7 3 4 5 6 4 5 6 7 4 5 6 7 3 4 5 6 4 5 6 7 4 5 6 7 3 4 5 6 4 5 6 7 4 5 6 7 3 4 5 6 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 7 7、你这职务在本单位之外受到尊重 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 8、在本岗位上觉得取得了有意义的成就 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 9、这职务有帮助别人的机会 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 10、这职务有参加设置自己工作目标的机会（即在确定分配给自己的任务时有发言权） a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 11、这职务有参与确定自己的工作方式和步骤的机会 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 12、这职务有权 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 13、这职务有交上亲密好友的机会 a、现在实际有多少？ （最少） 1 2 3 4 5 6 （最多） b、应该是多少？ 1 2 3 4 5 6 C、这对你有多少重要？ 1 2 3 4 5 7 7 7 6 7 7 6 7 7 6 7 7 6 7 7 6 7 7 6 7 7 6 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题七 你能正确评估下属的工作吗 评估员工的表现是管理者的重要职责，直接关系着员工的提薪、升职和工作热情。同时， 制定评估的标准、范围和形式又是对经营管理者的处理人际关系技能的一种检验。 请在每一的三个选项 a、b、c 中，选择你认可的一项，填入（ ）中。 1、你认为开展评估的主要目的是什么？ a. 激 励 员 工 努 力 工 作 ， 更 上 一 层 楼 。 （ ） b. 促 使 员 工 反 思 自 己 以 往 的 表 现 。 （ ） c. 暴 露 员 工 的 缺 点 与 不 足 。 （ ） 2、你怎样安排与下属进行绩效面谈？ a. 先 批 评 缺 点 ， 再 表 扬 优 点 。 （ ） b. 开 始 和 结 束 时 都 谈 优 点 ， 中 间 穿 插 缺 点 。 （ ） c. 首 先 肯 定 优 点 ， 然 后 在 指 出 不 足 。 （ ） 3、你认为对员工的评估应该以什么为基础？ a. 严 格 以 实 际 成 果 为 准 。 （ ） b. 以 他 的 知 识 水 平 、 工 作 能 力 和 工 作 态 度 为 主 ， 短 期 效 益 为 辅 。 （ ） c. 综 合 考 虑 他 的 能 力 和 实 际 效 益 。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 （ ） 4、你为部下鉴定时最重视的资料是什么？ a. 他 的 实 际 表 现 。 （ ） b. 他 的 出 勤 记 录 与 费 用 水 平 。 （ ） c. 他 以 往 的 总 结 与 鉴 定 。 （ ） 5、你认为员工的评估工作应在何时进行？ a. 在 其 表 现 下 降 时 。 （ ） b. 在 本 人 提 出 要 求 时 。 （ ） c. 定 期 进 行 ， 例 如 每 年 一 次 。 （ ） 6、评估工作结束时，你是否： a. 让 员 工 阅 读 鉴 定 ， 但 征 求 他 的 意 见 。 （ ） b. 不 让 员 工 阅 读 鉴 定 ， 但 征 求 他 的 意 见 。 （ ） c. 既 不 让 员 工 阅 读 鉴 定 ， 也 不 征 求 本 人 意 见 。 （ ） 7、你在指出部下的不足之后，是否： a. 为 他 指 出 克 服 缺 点 的 方 法 。 （ ） b. 警 告 他 这 些 不 足 之 处 对 他 今 后 家 薪 与 升 职 的 影 响 。 （ ） c. 与 他 共 同 探 讨 今 后 的 努 力 方 向 。 （ ） 8、如果员工的谈话时情绪激动，你是否： a. 耐 心 听 他 发 表 意 见 ， 暂 不 中 断 。 （ ） b. 谴 责 他 不 能 控 制 自 己 的 情 绪 （ ） c. 尽 快 结 束 谈 话 ， 让 他 恢 复 平 静 。 （ ） 9、如果某位部下的表现开始明显下降，与以往相比较差距离甚大，你是否： a. 悄 悄 记 下 他 的 过 失 ， 以 便 在 下 次 总 结 鉴 定 时 提 出 来 。 （ ） b. 与 他 开 诚 布 公 地 交 换 意 见 ， 找 出 其 退 步 的 原 因 ， 共 同 制 订 改 进 方 案 。 （ ） c. 熟 视 无 睹 ， 期 望 他 会 自 觉 醒 悟 。 （ ） 10、你在什么场合宣布有关提薪事宜。是否： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 a. 在 述 职 （ ） b. 在关于工资的特别谈话中。 （ ） c. 写信通知。 （ ） 题八 谈 下载海量名企管理资料（全部免费） 话 时 。 领导风格问卷（经理用） 这是一份用来了解领导风格的问卷。总工 12 道题目，每道题目代表一种状况。在每题回 答之前， 请仔细地考虑您面对每种状况时将如何处理。各个答案并无好坏之别。只请您依“实际 上”您会 如何处理来做答。每题都是单选，做答时，请在答题纸上打[ √ ]，勿在题本上做答。 状况 1：你的下属，只考虑他们自己的利益，而对友善的谈话没有良好的反应。 a. 加强统一的步骤，以完成工作。 b. 在不勉强的原则下，使自己和他们有沟通的机会。 c. 和他们谈谈工作目标。 d. 设法不干扰他们。 状况 2：你的下属在可观察的范围下表现愈来愈好，而且你也注意到他们都了解自己的责任 和 工作标准。 a. 友善地加强互助，但积极留心他们的表现。 b. 不做什么。 c. 尽量做出一些让他们感觉自己是很重要、且有参与感的安排。 d. 强调工作完成的重要性及期限。 状况 3：你的下属有不能自行解决问题的时候，虽然你不去管他们，但他们的表现及人际关 系 却仍很正常。 a. 加入他们一同来解决问题。 b. 让他们自行处理。 c. 尽量纠正他们。 d. 鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。 状况 4：你想要做一个很大的改变，而你的下属一具有良好的工作记录，并期待着改变的来 临。 a. 让他们来共同发展这个改变，但不勉强。 b. 宣布改变并严密地予以监督。 c. 让他们来决定改变的方向。 d. 听取他们的意见，但决定改变与否在于你。 状况 5：几个月来你的下属的表现一直处于低潮，他们也不在意工作未达成目标。以前会有 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 过这种 情形，但重新分配工作后，也一度有效。不过，他们仍然要时时被提醒完成工作。 a. 让他们来决定自己的工作方向与内容。 b. 采用他们的意见，仍注意到其工作是否达成目标。 c. 重新设定目标，并小心地督导。 d. 让他们自己设定目标，但不勉强。 状况 6：你接任一个工作效率很高的部门主管，而前任主管管理的生产力很高，你想维持高 生产， 且使工作环境能更人性化时。 a. 尽量做些使他们感觉很重要并有参与感的安排。 b. 强调限期完成工作的重要性。 c. 尽量不去干扰他们。 d. 让他们参与决策，但只留心目标是否达成。 状况 7、当你的下属建议改变组织的架构，而你也正想这么做；加上他们日常的工作工作中， 已表 现出有弹性做改变时。 a. 确定改变，并让他们自己进行改变。 b. 加上他们的认可，并让他们自己进行改变。 c. 依照他们的意见做改变，但控制改变的进行。 d. 避免引起麻烦，顺其自然。 状况 8、你的下属表现良好，并且团体内有良好的人际关系，但你仍感觉有些时候无法掌握 他们的 工作方向或进度。 a. 顺其自然。 b. 跟他们讨论，并看手进行需要的改变 c. 以明确的态度，来指示他们工作的方向。 d. 为避免伤到上司与下属的关系，不做太多的指示。 状况 9、你的上司指定你负责一个项目，以收集进行改变的建议；但这项目对工作目标认识 不够 清楚，每次会议的出席率很底，并且会而不议，演变成社交场合；然而你知道他们 是有 能力的一群，只是需要一点帮助。 a. 顺其自然 b. 采用他们的建议，但要注意目标的达成。 c. 重新界定目标，并且细心地督导。 d. 让他们参与目标的设定，但不勉强。 状况 10、你的下属以往对工作都有责任感，但最近对你新设定的工作标准敷衍了事。 a. 让他们参与目标的重新界定，但不勉强。 b. 重新界定工作标准，并细心地督导 c. 避免施加压力，造成麻烦。 d. 采用他们的建议，但留心新的目标是否达成。 状况 11、你刚新任一个职务，以前这个职位的主管不喜欢参与下属的事务；而且下属们能 够自己 处理事务，并保持和谐。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 a. 以明确的态度来指示他们工作。 b. 让他们参与决策，并刺激他们做出一些贡献。 c. 和他们讨论过去的表现，并确定新的操作或训练的需要。 d. 顺其自然 状况 12、最近下属间有些内部问题，但他们以前表现很好，且维持很长时期的目标达成。 a. 和他们试着解决问题，并检查是否做那些新的训练。 b. 让他们自己解决。 c. 迅速地纠正他们。 d. 提供讨论的机会，但以不伤上司与下属的关系为原则。 题九 领导风格问卷（下属用） 将问卷发给你的下属。 这是一份用来了解您上司领导风格的问卷。下面有 12 道题目，每道题目代表一种状况。 在每题作答之前，请您想象：如果状况发生时，您的上司会如何处理。各个答案并无好 坏之别， 只请您依“实际上”他会如何处理来回答。每题都是单选，作答时，请在答题纸上打[ √ ]， 勿在题本上做答。 状况 1、如果你与同单位的同事只顾及你们自己的福利，而对友善的谈话没有良好的反应。 此时，你们的上司会…… a. 加强统一性的步骤，以完成工作。 b. 在不勉强的原则下，使自己与你们有沟通的机会。 c. 和你们谈谈工作目标 d. 设法不干扰你们 状况 2、如果你与同事在可检察的范围下表现愈来愈好，而且你们的上司也注意到你们都了 解自己 的责任和工作标准，此时，他会…… a. 友善地加互相，但继续留心你们的表现。 b. 不做什么 c. 尽量做出一些让你们感觉自己是很重要，且有参与感的安排。 d. 强调工作完成的重要性及期限。 状况 3、如果你与同事有不能自行解决的问题，此时，即使你们上司不管你们，你们的表现 及人际关系 仍能维持正常。面临这种状况时，他会…… 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 a. 加入你们同一来解决问题。 b. 让你们自行处理 c. 尽量纠正你们 d. 鼓励你们针对问题自行解决，并这时给予意见。 状况 4、当你们的上司想要做一个很大的改变，而你们已具有良好的工作记录，并期待着改 变的来临。 此时，他会…… a. 让你们来共同发展这个改变，但不勉强。 b. 宣布改变，并严密予以监督。 c. 让你们来决定改变的方向。 d. 听取你们的意见，但决定改变与否在于他。 状况 5、几个月来你们的表现一直处于低潮，也不在愿意工作未达成目标。以前会有过这种 情形，但重新分配工作后，也一度有效。不过，你们仍须要时时被提醒完成工作。 在此，你们的上司会…… a. 让你们来决定自己的工作方向与内容。 b. 采用你们的意见，但仍注意你们的工作是否达成目标。 c. 重新设定目标，并小心地督导。 d. 让你们自己设定目标，但不勉强。 状况 6、如果你们的上司接任一个工作效率很高的工作团队主管，而前任主管管理的生产力 很高。 若你想维持高生产力，且使工作环境能更人性化时，他会…… a. 尽量做些使那个工作团队成员觉得很重要并有参与感的安排。 b. 强调限期完成工作的重要性。 c. 尽量不去干扰团队成员。 d. 让团队成员参与决策，但只留心目标是否达成。 状况 7、当你们建议改变组织架构，而他也正想这么做；加上你们日常的工作中，已表现出 有 弹性做改变时，他会…… a. 确定改变，并细心监督改变。 b. 加上你们的认可，并让你们自己进行改变。 c. 依照你们的意见做改变，但控制改变的进行。 d. 避免引起麻烦，顺其自然。 状况 8、你们的表现良好，并且团体内有良好的人际关系，但有些时候，你们的上司似乎仍 感觉 无法掌握你们的工作方向或进度，你想，他会…… a. 顺其自然 b. 跟你们讨论，并着手进行需要的改变。 c. 以明确的态度来指示你们工作的方向。 d. 为避免伤到上司与下属间的关系，不做太多的指示。 状况 9、当你们的上司被指定负责一个项目组，以收集进行改变的建议，但这项目对工作目 标的 认识不够清楚，每次会议的出席率很低，并且会而不议，演变成社会场合；然后他 知道 他们是有能力的一群，只需要一点的帮助。此时，他会…… 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 a. 顺其自然 b. 采用他们的建议，但注意目标的达成。 c. 重新界定目标，并细心的督导。 d. 让他们参与目标的设定，但不勉强。` 状况 10：你们以往皆对工作有责任感，但最近对于所设定的饿工作标准敷衍了事，你们的 会上司…… a. 让你们参与目标的重新界定，但不勉强。 b. 重新界定工作标准，并细心的督导。 c. 避免施加压力，造成麻烦。 d. 采用你们的建议，但留心新的目标是否达成。 状况 11、如果你们的上司新任一个职位，以前这个职位的主管不喜欢参与下属的饿事务， 而下 属都能自己处理事务，并保持和谐。你想，他会…… a. 以明确的态度来指示他们工作。 b. 让你们参与决策，并刺激他们做 出一些贡献。 c. 和他们讨论过去的饿表现，并确定新的操作或训练的需要。 d. 顺其自然 状况 12、最近你们同事之间有些内部的饿问题，然而，以前你们表现很好，且维持很长时 间的 目标达成，你们的上司会…… a. 和你们试着解决问题，并确定是否要做那些新的训练。 b. 让你们自己解决。 c. 迅速地纠正你们。 d. 提供讨论的机会，但以不伤上司与下属的关系为原则。 领导风格问卷 答题纸 部 门 测试日期 经理式：请填姓名 职 务 一般人员式：请填上司姓名 上司职位 选 项 状 况 1 2 3 a b c d 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 4 5 6 7 8 9 10 11 12 题十 教练技能评估 领导就是教练。请利用本评估表测试自己教练下属的能力如何。5 分表示你觉得自己表 现杰出； 4 分表示表现很好；3 分表示还算满意；2 分表示需要改进；1 分表示表现差劲。为了确 保评估 成绩的正确性，你也可以要求员工为你填写这张评估表。请在你的选分上划[√] 教练技能评估表 1、我了解每个员工的个性特性，并且依照这个特性执行教练工作。 2、我会让员工知晓组织整体的计划与执行方法。 3、我鼓励员工提出改变执行计划的方法。 4、我鼓励员工自行解决问题。 5、我确信每位员工都知道他们被期望做些什么。 6、我会评估员工的表现。 7、我会协助员工对未来提早做好准备。 8、对于圆满达成任务的员工，我会给予表扬或是其他适当的奖励。 9、我让每位员工都能专注于团队合作上，但是也让每位员工知道 个别贡献的价值。 10、我让那些无法胜任团体工作，或无法回应教练指示的员工 “坐冷板凳”。 11、我知道团体中每位成员的个人期望。 12、我积极寻找可以帮助人们成长的方法。 13、我要求团体成员帮助其他的成员学习与成长。 14、我确信团体成员都了解团体与个人的成功（包括我自己）都必须 信赖他们。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 15、我把帮助团体中每位员工当作是最优先的工作。 16、我不会鼓励冲突，但是我坚持要在限制时间内解决问题。 17、我非常努力让团队成员彼此互相了解、尊重并支持对方。 18、我将自己的知识，专业技能与团队分享，也期望他们以相同的方式回报。 题十一 团队角色问卷 对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘里您的行为。每题有 8 句话，请将 10 分分配 给这 8 个句子。分配的原则是：最能体现您行为的句子分最高，依次类推。最极端的情况也 可能是 10 分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的答案题纸中。 1、我认为我能为团队做出的贡献是： a. 我能很快地发现并把握住新的机遇。 b. 我能与各种类型的人一起合作共事 c. 我生来就爱出主意 d. 我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐 出来。 e. 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 f. 如果最终能导致有益的结果，我愿意面对暂时的冷遇。 g. 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 h. 我选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。 2、在团队中，我可能有的弱点是： a. 如果会议没有得到很好的组织，控制和主持，我会感到不痛快。 b. 我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。 c. 只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 d. 我的客观看法，使我很难与同事们打成一片。 e. 在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。 f. 可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 g. 我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。 h. 我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。 3、当我与其他人共同进行一项工作时： a. 我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 b. 我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 c. 我愿意施加压力以换取行，确保会议不是在浪费时间或离题太远。 d. 在提出独到见解方面，我是数一数二的。 e. 对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 f. 我热衷寻求最新的饿思想和新发展。 g. 我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 h. 我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得井井有条。 4、我在工作团队中的特征是； a. 我有兴趣更多地了解我的同事。 b. 我、经常向别人的饿见解进行挑战或坚持自己的意见。 c. 在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。 d. 我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。 e. 我不在意使自己太突出或出人意料。 f. 对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。 g. 我乐于与工作团队以外的人进行联系。 h. 尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。 5、在工作中我得到满足，因为： a. 我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。 b. 我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。 c. 我感到，我在促进良好的工作关系。 d. 我能对决策有强烈的影响。 e. 我能适应那些有新意的人。 f. 我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。 g. 我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。 h. 我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。 6、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟。 a. 在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。 b. 我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。 c. 我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。 d. 我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。 e. 我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。 f. 尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。 g. 如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。 h. 我愿意展开广泛的讨论，意在激发新思想，推动工作。 7、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题： a. 我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。 b. 别人可能批评我太重分析而缺少直觉。 c. 我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。 d. 我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。 e. 如果 目标不明确，让我起步是很困难的。 f. 对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。 g. 对于那些我不能做的事，我有意识地求助他人。 h. 当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 团队角色问卷 答题纸 大 题 号 1 g d f c a h b e 2 a b e g c d f h 3 h a c d f g e b 4 d h b e g c a f 5 b f d h e a c g 6 f c g a g e b d 7 e g a f d b h c 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 总 计 题十二 团队冲突方式测试 请想象一下你的观点与另一个观点产生分歧的情景。在此情况下你通常是怎样反应 的？下列的几对陈述描述了可能出现的行为反应。在每一对陈述中，请在最适当地描述 你自己行为特点的陈述句前的字母“a”或“b”上划圈。在许多情况下，a 和 b 都不能 典型地体现你的行为特点，但请选择你较可能使用地反应。 1．a. 有时我让他人承担解决问题的责任 b. 与其协商分歧之处，我试图强调我们的共同之处 2．a. 我试图找到一个妥协性解决方法 b. 我试图考虑到我与他所关心的所有方面 3．a. 我通常坚定地追求自己的目标 b. 我可能尝试缓和对方的情感，来保持我们的关系 4．a. 我试图找到一个妥协性的方案 b. 我有时牺牲自己的意志，而成全他人的愿望 5．a. 在制订解决方案时我总是求得对方的协助 b. 为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力 6．a. 我努力避免为自己造成不愉快 b. 我努力使自己的立场获胜 7．a. 我试图推迟对问题的处理，使自己有时间考虑一番 b. 我放弃某些目标作为交换以获得其他目标 8．a. 我通常坚定地追求自己目标 b. 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上 9．a. 感到意见分歧不总是值得令人担心 b. 为达到我的目的，我做一些努力 10．a. 我坚定地追求自己的目标 b. 我试图找到一个妥协方案 11．a. 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上 b. 我可能努力缓和他人的情感从而维持我们的关系 12．a. 我有时避免选择可能产生矛盾的立场 b. 如对方做一些妥协，我也将有所妥协 13．a. 我采取折中的方案 b. 我极力阐明自己的观点 14．a. 我告知对方我的观点，询问他的观点 b. 我试图将自己立场的逻辑和利益显示给对方 15．a. 我可能试图缓和他人的情感从而维持我们的关系 b. 为避免紧张状态，我做一些必要的努力 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 16．a. 我试图不伤害他人的感情 b. 我试图劝说对方接受我的观点之长处 17．a. 我通常坚定的追求自己的目标 b. 为避免不利的紧张状态，我做一些必要的努力 18．a. 如果使对方愉快，我可能让他保留自己的观点 b. 如对方有所妥协，我也将做一些妥协 19．a. 我试图将问题的所有方面尽快摆在桌面上 b. 我试图推迟对问题的处理，使自己有时间考虑一番 20．a. 我试图立即对分歧之处进行协调 b. 我试图为我们双方找到一个公平的得失组合 21．a. 在进行谈判协调时，我试图考虑到对方的愿望 b. 我总是倾向于对问题进行直接商讨 22．a. 我试图找到一个界于我与对方之间的位置 b. 我极力主张自己的愿望 23．a. 我经常地尽量满足我们双方所有的愿望 b. 有时我让他人承担解决问题的责任 24．a. 如果对方观点似乎对其十分重要，我会试图满足他（她）的愿望 b. 我试图使对方以妥协解决问题 25．a. 我试图将自己立场的逻辑与利益显示给对方 b. 在进行谈判协调时，我试图考虑到对方的愿望 26．a. 我采取折中的方案 b. 我几乎总是关心满足我们所有的愿望 27．a. 我有时避免采取可能产生矛盾的姿态 b. 如能使对方愉快，我可能让对方保留其观点 28．a. 我通常坚定地追求自己的目标 b. 在找出解决方案时，我通常求得对方的帮助 29．a. 我采取折中的方案 b. 我觉得分歧之处不总是值得令人担心 30．a. 我试图不伤害对方的情感 b. 我总是与对方共同承担解决问题的责任 团队冲突方式问卷 答题纸 在每对问题中选的字母上划圈： 1 a b 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 2 3 b 下载海量名企管理资料（全部免费） a a b 4 a 5 b a 6 b b a 7 b 8 a 9 b 10 a 11 a b a b a 12 b b 13 b 14 b a a a 15 b 16 b 17 a a a b 18 b 19 a 20 a 21 b 22 b 23 a b b a a a 24 b b 25 a a 26 b b a 27 a 28 a b 29 a 30 b b b a 每一列中被化圈的字母总数 ―――― ―――― ―――― ―――― ― ――― 题十三 你领导部门的能力如何 部门___________________ 姓名___________________ 第一部分 LPc 量表 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 说明： 人在一生中，会在许多组织里面跟各种不同的人共事。在达成团体的目标时，有些伙 伴很容易共事，而另一些则比较不容易一起做事。 现在回想一下所有跟你共事过的人，然后再想一想哪一个人是你觉得最难共事的。这 种人也许是你现在的同事，也可以是你过去的同事，这一个人不一定是你最不喜欢的，而是 那种你很不容易跟他一起完成工作的人，也就是你觉得最难一起做事的那个人。 A 组 B 组 □ ①非常不快乐 □ ②相当不快乐 □ ③有点不快乐 □ ④稍微不快乐 □ ⑤稍微快乐 □ ⑥有点快乐 □ ⑦相当快乐 □ ⑧非常快乐 □ ①非常不友善 □ ②相当不友善 □ ③有点不友善 □ ④略微不友善 □ ⑤略微友善 □ ⑥有点友善 □ ⑦相当友善 □ ⑧非常友善 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下面有 18 组形容词，形容词中的“非常、相当、有点、稍微”只是一种程度上的差异。 请用这 18 组形容词来评估你所选定同事在你心目中所造成的印象。每组只能选择一个答 案。并在所选择的答案上打鈎（√）。 □ ①非常不值得信赖 □ ①非常忧郁 □ ②相当不值得信赖 □ ②相当忧郁 □ ③有点不值得信赖 J L ④略微不值得信赖 □□ ③有点忧郁 组 □ ⑤略微值得信赖 □ ④稍微忧郁 □ ⑥有点值得信赖 □□ ⑤稍微开朗 ⑦相当值得信赖 组 □ ⑧非常值得信赖 □ ⑥有点开朗 □ ①非常不体谅人 □ ⑦相当开朗 □ ②相当不体谅人 ③有点不体谅人 □□ ⑧非常开朗 M □ ④略微不体谅人 □ ①非常有戒心 □ ⑤略微体谅人 组 □□ ②相当有戒心 ⑥有点体谅人 ⑦相当体谅人 □□ ③有点有戒心 □ ⑧非常体谅人 □ ④略微有戒心 □ ①非常滑头 K ②相当滑头 □□ ⑤略微坦率 组 N □ ③有点滑头 □ ⑥有点坦率 □ ④略微滑头 □□ ⑦相当坦率 ⑤略微诚恳 组 O ⑥有点诚恳 □□ ⑧非常坦率 □ ⑦相当诚恳 □ ⑧非常诚恳 □ ①非常不仁慈 □ ②相当不仁慈 □ ③有点不仁慈 □ ④略微不仁慈 □ ⑤略微仁慈 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 组 □ ⑥有点仁慈 □ ⑦相当仁慈 □ ⑧非常仁慈 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 C 组 D 组 E 组 F 组 □ ①非常别扭 □ ②相当别扭 □ ③有点别扭 □ ④略微别扭 □ ⑤略微随和 □ ⑥有点随和 □ ⑦相当随和 □ ⑧非常随和 □ ①非常紧张 □ ②相当紧张 □ ③有点紧张 □ ④略微紧张 □ ⑤略微轻松 □ ⑥有点轻松 □ ⑦相当轻松 □ ⑧非常轻松 □ ①非常孤僻 □ ②相当孤僻 □ ③有点孤僻 □ ④略微孤僻 □ ⑤略微乐观 □ ⑥有点乐观 □ ⑦相当乐观 □ ⑧非常乐观 □ ①非常淡漠 □ ②相当淡漠 □ ③有点淡漠 □ ④略微淡漠 □ ⑤略微热情 □ ⑥有点热情 □ ⑦相当热情 下载海量名企管理资料（全部免费） 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 □ ⑧非常热情 G 组 H 组 I 组 □ ①非常不愿助人 □ ②相当不愿助人 □ ③有点不愿助人 □ ④略微不愿助人 □ ⑤略微热心 □ ⑥有点热心 □ ⑦相当热心 □ ⑧非常热心 □ ①非常烦人 □ ②相当烦人 □ ③有点烦人 □ ④略微烦人 □ ⑤略微轻松 □ ⑥有点有趣 □ ⑦相当有趣 □ ⑧非常有趣 □ ①非常好争执 □ ②相当好争执 □ ③有点好争执 □ ④略微好争执 □ ⑤略微和睦 □ ⑥有点和睦 □ ⑦相当和睦 □ ⑧非常和睦 下载海量名企管理资料（全部免费） 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 P 组 Q 组 R 组 第二部分 经理与下属关系量表 □ ①非常讨厌 □ ②相当讨厌 □ ③有点讨厌 □ ④略微讨厌 □ ⑤略微可爱 □ ⑥有点可爱 □ ⑦相当可爱 □ ⑧非常可爱 □ ①非常不易接近 □ ②相当不易接近 □ ③有点不易接近 □ ④略微不易接近 □ ⑤略微容易接近 □ ⑥有点容易接近 □ ⑦相当容易接近 □ ⑧非常容易接近 □ ①非常信口雌黄 □ ②相当信口雌黄 □ ③有点信口雌黄 □ ④略微信口雌黄 □ ⑤略微表里一致 □ ⑥有点表里一致 □ ⑦相当表里一致 □ ⑧非常表里一致 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 在下面每一题中，圈一个最能代表你答案的数目致致字。 事项 非常否定 否 既不肯定 也不否定 定 肯 定 非常肯定 1、我的下属彼此间相 处得并不好 2、我的下属是可靠的 和值得信任的 3、我的下属间相处的 气氛很友善 4、下属常跟我合作， 把事情做好 5、我跟下属有摩擦 6、在工作上，下属给 我很大的帮助与主 持 7、我的下属彼此间和 工作 8、我和下属的关系很 好 第三部分 工作结构评估量表 请在右边数字里，圈选一个适当的答案。 工作的目标是否明确 时 常 有 有 时 候 有 很 少 有 1、有没有一份蓝图、照片、模型或详细指示， 说明工作的内容？ 2 1 0 2、有没有人指示我或向我说明具体的工作目 标？是否只有一种方法可以达成任务？ 2 1 0 3、有没有一种明确或标准的作业程序？ 2 1 0 4、有没有什么地方可以把工作划分成几个步 骤？ 2 1 0 5、在执行任务时，是否有某些方法比别的方 法更有效？正确的答案或结果是否是否只有 一种？ 2 1 0 6、有没有一种明确的方法可以考核工作或成 果是否符合要求？ 2 1 0 7、有没有一种手册或工作说明书，指示出什 么才是最好的工作、成果或解决方法？工作 成果是否容易考核？ 2 1 0 8、有没有一致的标准可审查工作成效？ 2 1 0 9、在评估工作成效时，有没有使用数量方 法？ 2 1 0 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 10、我和下属能否及时评估工作成效，以便 将来有所改进？ 2 下载海量名企管理资料（全部免费） 1 0 小计 训练与经验调整分数： 注意：凡在工作结构量表上的分数在 6 分及以上的，用以下两题进行调整。 (a) 跟别人比起来，我在这个职位或类似的职位上，受过多少训练？ 完全没有（3） 只有一些（2） 不多不少（1） 非常多（0） (b) 跟别人比起来，我在这个职位或类似的职位下，有过多少经验？ 完全没有（3） 只有一些（2） 不多不少（1） 非常多（0） 调整分数 第四部分 工作结构分数 职权评估量表 请圈选一个最能代表你答案的数目字。 1、 我能否直接地或经由建议来奖励我的下属？ 能够直接做到或建议十分有效（2） 能够建议但不一定有效（1） 不能（0） 2、 我能否直接地或经由建议来影响我下属的晋升、降级、聘请或解雇？ 能够直接做到或建议十分有效（2） 能够建议但不一定有效（2） 不能（0） 3、 我是否有足够的能力可以为下属分配任务并指示他们用什么方法来工作？ 有（2） 有时候有或在某方面有（1） 没有（0） 4、 我是否有权考核下属的工作绩效？ 有（2） 有时候有或在某方面有（1） 没有（0） 5、 我有行使权力的正式职务吗？（例如总监、部门主管、项目经理等） 有（2） 有时候有（1） 没有（0） 职权分数 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 测试指导部分 测试指导部分用于指导你对“题本部分”的分析， 从中你可以得到相应的测试结果。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题一 管理潜能测试指导 题一的测试，如果你的得分： 90 你已经是一名成功的中层经理了 76－90 高于平均水平 ，但是还有提高的空间 66－75 合格，但仅仅是合格而已，也可以成为“凑合” 60 努力也够呛 题二 生活节奏分析 累加你的得分点数： a=5 b=4 c=3 d=2 a=5 b=4 c=3 d=2 a=1 b=2 c=3 d=4 a=1 b=2 c=3 d=4 a=1 b=2 c=3 d=4 a=4 b=3 c=2 d=1 a=5 b=4 c=3 d=2 a=4 b=3 c=2 d=1 a=4 b=3 c=2 d=1 10．a=4 b=3 c=2 11．a=1 b=2 c=3 12．a=4 b=3 c=2 13．a=4 b=3 c=2 e=1 e=1 e=1 d=1 d=4 d=1 d=1 全部得分在 13-55 的范围内。 得分在 22 分用及以下，表明属于晚上型。 得分在 23-34 分之间，表明属于中间型。 得分在 44 分及以上，属于早晨型。 如果你的自我感觉与得分表明的结果不符，你应该调整你的活动，使那些最重要和最具挑战 性的活动安排在你日生产率周期的高峰。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 题三“你能支配自己的时间吗”测试指导 回答“是”得 5 分，“否”得 0 分。 80-100 分 你能最充分地利用自己的时间，从而不必因完不成任务而加班加点或将工作带回家。 60-80 分 你基本上能够有效地支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。 30-60 分 由于做事计划性差，效率低，你给自己增加了很多工作压力，你的问题主要集中在三个方面： 主次不分，眉毛胡子一起抓；不能充分相信下属，大胆放权；精力分散，易受不速之客干扰。 只要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高效益。。 请严肃、认真地学习本教材第二单元《时间管理》。 30 分以下 你即将面临严重的健康问题或被解职，除非你立即全力以赴提高效益，后果不堪设想。 题四 沟通能力测试指导 如何计分 第 1、2 题，计算共选择了多少项，每选一项得 1 分： 每 3—8 题： 3. a.10 4. a.10 5. a.10 6. a.10 7.a.0 b.5 b.5 b.5 b.5 b.10 c.0 c.0 c.0 c.0 c.5 第 9 题：与下列答案一致的，每项得 1 分：a.是 b.是 c.是 d.否 8.a.0 b.0 c.10 e..是 f.否 结果分析 60-80 分 无论你是老板、同事还是下级，你都表现得非常好，在各种社交场合都表现得大方得体。你 待人真诚友善，不狂妄虚伪，在原则问题上，你既能善于坚持并推销自己的主张，同理还能 争取和团结各种力量。你自信心强，部下也信任你，整个部门中充满着团结协助的气氛。 30-60 分 你的交流能力较强，在大多数社交活动中表现出色，只是有时尚缺乏自信心，你还需加强学 习与锻炼。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 20-30 分 由于你对沟通能力的重视不够，而且也没有足够的自信心，导致你距优秀管理者尚有一段不 小的差距。要知道，作为一个经营管理者，有责任主动将信息传达给部下，不应让部下千 方百计去寻找信息；而且你应该以轻松、热情的面貌来进行交流，你应把自己看作一个生活 幸福、工作有成就的人，同时，对别人也不可存在任何偏见。经常与人交流，取长补短，改 变你拘谨封闭的管理作为，使你和你的部下充满活力和热情，是非常有益处的。记住：沟通 能力是成功的保证和晋升的阶梯。 学习本教材第三单元《有效沟通》，并制订严格的应用与行动计划。 0-20 分 你是否发过誓以沉默待人？你的成绩让人吃惊。 题五 “你了解激励吗”问卷答案 1、错误 你并不能激励你的员工。人的动力是人内在所具有的。其实，动力源于一篑人在的需求，需 求的满足产生动力。 2、错误 给予员工多于本身能力的工作量并不能维持员工对工作的挑战性。这里的关键在于“多”，你 应该给予员工更多具有挑战性的工作或职责去发展提高他们自身的能力，丰富而有吸引力的 工作本身更胜于大量单调乏味的工作 3、正确 激励并不是基于工作本身，而是源于人的自身，而且随时随地都可发生。许多人发现他们的 工作本身，至少是工作的某些方面是令人满意思的。作为一名管理人员，可以使你的雇员从 工作中体会到种种欣慰。例如，对员工工作的认可，自身能力的提高，给他们更多的责任。 4、错误 每一个人都是可以被激励的。但因为人们满足于不同的需要，从而同一个激励对人们的影响 也有明显的差异。例如，文秘的工作对某些人来说并没有什么可羡慕的，而且这个文秘正在 找机会成为一名行政主管。但对于想成为一名文秘的人来说，这个职位就让她再满意不过 了。 5、错误 并不是金钱使人千方百计多工作，而是人的内在需要。只有满足特定的需要才能解决问题。 6、错误 吊下属的胃口并不能使员工受到激励。实际上，当员工在工作中有明确的目标，并在朝着这 个目标努力的过程中，注重得到的效果及其他人的反应时，“调胃口”提高了他们对工作的 兴趣，并使其有更好的工作表现。 7、正确 公开公司和员工所取得的成绩满足了员工“自尊”的需要，所以能增强激励的效果。媒介宣 传及舆论在员工心目中树立了一个好的公司形象，从而使员工朝着公司的目标去努力工作。 8、正确 让员工对与其工作有关的决定参与越多，你就能激发他们为公司的目标而更努力地工作。参 与的最高境界就是让员工自己去做决定。但实际表明，允许他们提出建议，只要决策者们能 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 够慎重考虑其建议，员工们就会被很好地激励。 9、正确 多数人都想做好他们的工作。但为什么在实际的运作中会有相当大的差别呢？员工们按照 他们的理解去工作，而他们对工作的理解与你的“何为一个好的工作”的概念标准之间存在 着差距。作为管理人员，你的职责就是让他们知道你的概念标准，换句话说，将你所认为的 “何为好的工作”告诉他们。 题六 需要层次分析 评 分 圈完问卷，你就可以在“需要满足表”中计算你的满足分数了。这分数能表明你的职务 能满足你的需要到何种程度。 先把问卷中每一项特性的 a 问句与 b 问句中所圈出的数目字找出来，然后以 b 去减 a， 将这（b－a）的数目字填进下表中去。将各栏分数字小计出来，再除以适当相应数字。 表中最末一行，是美国管理人员的平均分数，这是波特在抽样中对 1916 名各级管理干 部所作调查得来的，可供参考对照。一般说来，你对某项需要的分数高于参考平均数，说明 你这项需要不如抽样的那组人那样满足；反之，比参考分数低，则你的该需要的满足程度高 于平均情况。 需 要 满 足 表 安全 社交 荣誉 自治 自我实现 5b-5a= 9b-9a= 1b-1a= 4b-4a= 2b-2a= 13b-13a= 3b-3a= 10b-10a= 6b-6a= 7b-7a= 11b-11a= 8b-8a= 12b-12a= 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 小计 ___________ ___________ ___________ __________ __________ 除以 _____1_____ ______2____ ______3_____ _____4_____ _____5____ 满足分 ___________ ___________ ____________ ___________ __________ 参考分 ____0.43____ _____0.33___ _____0.61___ ____0.78____ ____1.05___ 最后是计算你的需要重要性。这儿还有个“需要重要性表”，把你在文卷中各特性的 c 问句 里所圈出的数目字填入此表中相应栏内，并逐栏予以小计，再以相应的恰当除数去除，便求 得你对马斯洛式各类需要的重要性评分。表中也列有根据对美国管理人员抽样调查所获美 国管理人员平均评分，可供对照参考。 需 安全 5c= 小计 除以 满足分 参考分 社交 9c= 13c= _________ ____1_____ __________ ____5.33___ 要 重 要 性 表 荣誉 1c= 3c= 7c= __________ _____2_____ __________ ___5.36____ __________ ____3______ __________ ___5.28___ 自治 4c= 10c= 11c= 12c= __________ ____4_____ __________ ___5.92___ 自我实现 2c= 6c= 8c= __________ ____5_____ __________ ___6.35____ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下面列有对美国各级管理人员中抽样调查所得的分数，供你与自己分数对照参考。各 级管理人员需要的平均不满足程度 所谓需要的不满足程度就是指反映该需要应该达到什么程度和实际达到程度的两分 数之差。此差值为零，便是完全满足；此差值为 6，即完全不满足。 需 管理级别 总裁级 副总裁级 中上级
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企业员工绩效量化考核的技术和方法
企业员工绩效量化 考核的技术和方法 绩效考核与 企业管理是 什么关系？ 没有考核就没有 管理。考核工作做好了， 管理工作就完成了 50% ； 考核没有做好，管理工 作还有 90% 没有完成。 资金 问题 管理 问题 技术 问题 人才 问题 企业存在和 发展所面临 的问题的内 在关系分析 市场 问题 品牌 问题 质量 问题 企 业 业 绩 ： 销 售 收 入 、 市 场 份 额 、 投 资 收 益 企业业绩在哪里寻求？ 员工 业绩 员工业 绩总和 员工 能力 资源 乘数 财务 机制 选聘 机制 员工努 力程度 岗位 激励 目标 体系 岗位竞 争乘数 企业 组织 岗位 角色 经营剩余 分享系数 业务 流程 企业 文化 目标 目标 体系 体系 组织 架构 企业 文化 岗位 角色 业务 流程 图 3—5 企业构成与运行分析模型 3. 热情耐 力耐心韧力 2. 意志愿 望。 意愿动机 4. 激情冲 劲 牺牲精神 1. 素质能 力前提条件 聘用 (ENGAGEMENT) 管 理 培训 (EARTH UP) 管理 发展 (EVOLUTION) 管理 （ 3E 模型） 情绪诱导 （ EMOTION ACTIVIZE ）管理 情绪发泄 （ EMOTION ABREACT ）管理 （ EA-EA 组合 ) 愿景 (WISH) 设计管理 沟通交流 (COMMUNICATION) 管 理 授权支持 (LICENSE) 管 理 绩效考核 (ASSESS) 管理 酬赏兑现（ PRIZE ）管理 （ W—CLAP 尊重 (DEVOIR) 信任 (CRECIT) 关怀 (CARE) 环路） （ DCC 组合 ) 帮您思考 一名统计学家遇到一位数学家，统计 学家调侃数学家说道：“你们不是说若Ｘ ＝Ｙ，且Ｙ＝Ｚ则Ｘ＝Ｚ吗！那么想必你 若是喜欢一个女孩，那么那个女孩喜欢的 男生你也会喜欢罗？” 数学家想了一下反问道：“那么你把 左手放到一锅一百度的开水中，右手放到 一锅零度的冰水里，想来也没事吧！因为 它们平均不过是五十度而已！” 考核工作要 解决的问题 有哪些？ 你认为绩效 考核的困难 何在？ 绩效考核的 三大难题 标准量化； 综合平衡； 横向比较。 绩效考核面 临的问题是 什么？ 为什么要考核？ 规五 问大 题常 由谁考核？ 考核什么？ 什么时候考核？ 如何考核？ 为什么要 考核？ 老板 满足知人、用人、留人和激励 人的需要，最直接的原因是核 定工资、发放奖金的需要。 员工 希望他人对自己工作有一个公 正、公平、客观、准确、全面 的考核评价。从而构成“人无 我有”结构，以获得自我价值 实现这种高尚需要的满足。 帮您思考 一个女生前一天晚上 得到男朋友的订婚戒指，但 竟没有一个同学注意到，令 她忿忿不平。到下午大家坐 着谈天的时候，她突然站起 来大声说：“哎呀，这里真 热呀，我看我还是把戒指脱 下来吧。” 由谁考 核？ 个人利益； 私人情感； 独有偏好。 帮您思考 从前有个富商生性吝啬，他儿子在外面借了许多债，他不肯 偿还，儿子只好言明等父亲死后再还。有一天儿子实在等不及 了，就和债主商量要活埋父亲。他们替富商沐浴更衣，硬把他 放入棺材。过路的法官听到商人呼天喊地的声音，便前来询问。 富商在棺材里听见后，以为有救了，便喊道：“救命呀！大人！ 我儿子要活埋我！” 法官质问富商的儿子：“你怎么能活埋你的父亲呢？” 做儿子的答道：“大人，他在骗你，他真的死了！不信你问他。 法官转身问周围的人：“你们都能作证吗？” “我们作证。”众债主回答。 于是法官对棺材里的富商说道：“我怎么能相信你原告一 个人呢，难道这么多人都说谎吗？”说完，他一挥手宣判道： “埋吧！” 考核 的标准要求 充分给予岗位角色本人参与其绩效考核活 动的权力，保证绩效考核工作的透明性； 让岗位角色的上司在绩效考核中主要发挥 审核作用，避免单纯用上司的主观评价来 代替对履职者的绩效考核； 人力资源部在考核工作中，主要是提供技 术支持或组织协调； 要给予岗位角色本人绩效考核结果评价认 定和申诉的权力； 隔级上司在岗位角色提出考评结果异义的情 况下，必须界入到这一工作中来进行复核； 不要夸大同事和下属在绩效考核工作中的作 用，他们所能起的作用仅仅是监督，要避免 用同事和下属的民主投票评价代替绩效考核； 要让岗位角色所服务的内、外部客户，提出 他们对岗位角色所提供的产品或服务的质量 的评价，并将其评价要作为一个重要的佐证 依据； 考核标准的制定要求实行岗位角色、 上司主管、人事专员三结合，以保 证考核标准本身的全面和准确； 考核标准的确定必须以企业组织对 岗位要求为依据，不能因人而异； 考核标准在每年考核结束后根据相 关实际和横向比较情况要求做一次 审核，对明显存在问题的内容要及 时做出调整。 最佳 选择 以履职人自己为主体，由他 自己全面总结评价他的工作，并 提供其业绩的见证材料，上司主 管仅仅对照实际进行审核，并公 开亮出考核初步结果，然后让同 事下属进行监督。 考核什 么？ 帮您思考 有一位老头子每天都会骑着一辆摩托车从加拿大进入美国。 边界警察觉得很奇怪，有一天就将那人拦了下来，问道： 「你背上每天背的那个包包里面放的是什麽？」老头说是沙！ 警察不信！？ 检查一看果然是沙，又有一天检查还是沙，终於有一天， 警察实再受不了了，将那老头再拦下来说：「你老实告诉我， 你是不是在走私，我绝对不抓你！」 老头说：「是！」 再问：「那你走私的到底是什麽？」 「摩托车！」 什么时候考 核？ 图 4—19 绩效考核频率优选曲线：成本—效益分析 曲 考核 的标准要求 考核的频率要尽可能地高。 绩效考核的频率，必须在成本—收 益平衡点分析的基础上确定，不能 随意制定绩效考核周期。 绩效考核周期要保持相对稳定，避 免绩效考核周期的长短有过大的波 动。 如何考核？ 考核方法的选择 是保证绩效考核质 量最关键的一个环节。 考核 的标准要求 必须实现真实的量化考核，避免选用只有装饰价 值的数量计算模型； 要有绩效评价依据的提供和审核，以保证绩效考 核的客观性； 要尽量避免采用建立在主观评价基础上的量表评 价法； 要适应岗位的工作特点要求，不能一刀切； 要充分考虑企业的实际，力求简单，操作方便； 绩效考核方法在选定后，要进行全面的培训，以 让管理人员都掌握。 考核 的标准要求 表格内容要简洁明了； 表格工具的设计要避免过多地转手； 有内部局域网的企业，可把考核表 格工具放在网上进行交流，以减少 考核成本； 考核工具要能够充分反映考核的意 图以及所选择的方法。 高质量绩效考 核的标准要求 有哪些？ 公正 不掺杂任何考核评 价人的主观偏见 公平 标准要统一 客观 用事实说话 准确 与实际相对应 全面 不能以偏概全 事先以工作标准要求和工作指令要求的 形式，对绩效评价标准作出界定，并且 要求有明确的文字描绘限定。 只能按照工作标准所界定的要求或工作 指令下达时界定的要求，对岗位角色的 绩效进行评价。 不能把岗位角色的个人偏好，加入到绩 效评价依据之中，只能就工作所形成的 业绩评价其绩效。 同一岗位，必须用同一标准进 行考核，不允许有任何形式的 歧视和偏袒。 能量化的绩效评价标准，都必 须量化，并用量化的结果对比 来确定绩效。 要以岗位角色的自我评价为依据来评价 其绩效成绩，并用准确的事实来审定。 不能一目了然的绩效评价，都必须提供 能说明其评价的佐证材料，用事实说话。 没有佐证材料的肯定性评价，作为绩效 考核实施人的上司和同事都有权删除， 没有事实来说明其绩效标准等级的宁可 不作评价。 绩效考核的方法不能选用主观等级打分 的量表评价法。 对被考核人进行绩效评价之前，每 个考核人都要全面熟悉被考核人的 绩效考核标准和履职事实。 给被考核人对于所不能接受的评价 的申诉机会，岗位角色本人认定为 不准确的评价，有权要求考核人作 出解释说明。不能提供让被考核人 接受的解释说明的评价，要以被考 核人的评价为准。 绩效考核周期段过长的，超过半年以 上，则必须有有两个“分”：分评价 要素和分时段，以避免以偏概全的评 价。 对于发生重大失误的岗位角色，必须 分析找寻其所作的贡献，保证不遗漏， 以增加其信心。对于有重大贡献而受 到重大奖励的的岗位角色，必须分析 找寻其工作中尚存在的不足，保证不 遗漏，以防发生自满情绪。 帮您思考 法官：“你竟敢在大白 天闯进人家行窃！” 被告：“您前次审判我时， 也是这么气愤地说：‘你 竟敢在深更半夜潜入民宅 行窃！请问法官，我该什 么时候工作合适呢？” 教科书所介绍的方 法的共同的特点 教科书方 法的通病 上司主管通过量表，主 观评分，来完成对下属 员工绩效考核评价。 如何才能突破 上司主管的主 观偏见局限？ 简单地对下属员工 的绩效进行评价。 改 变 一 个 思 路 确定一定绩效标准之后，让履 职人自己评价，上司仅仅根据 下属员工履职的实际参照绩效 标准进行审核。 目标化管 理法及其 操作程序 与传统目标管理 法相比 目标的确立不是由上而下 通过层层讨价谈判分解来完成， 而通过健全目标选择激励机制， 以诱下属员工自主选择确立充 分高的目标。 帮您思考 有一天，耶稣把他的三十六个门徒带到山下说：“你 们大家先拿两颗石头然后跟我一起上山。”其中有一个叫撒 旦的就拿两颗最小粒的。到了山上耶稣对大家说：“现在拿 你们手上的石头来换我的馒头。”结果撒旦换到最小的馒头。 第二天耶稣一样把门徒带到山下，叫他们先拿两颗石头 上山，于是撒旦就拿两颗大石头上山。到了山上撒旦气喘如 牛。耶稣说：“你们用你手上的石头丢向前去，丢越远馒头 越大。”结果撒旦丢了二十公分远，只得到最小的馒头，撒 旦气得喷血。 第三天耶稣同样叫他们拿石头上山，撒旦就拿一大一 小，认为这就万无一失了。到了山上耶酥很高兴的说：“你 们跟我上三次山一路辛苦为了答谢你们 , 我把你们手上的两 颗石头变成等比例的两颗漂亮的眼珠，换下你们现在的眼 珠。”撒旦听到马上昏倒，从此以后，撒旦就背叛耶稣一直 想害死耶稣。 下属员工会自 主地选择充分 高的目标？ 如何才能让下属员 工自主选择充分高 的目标？ 怎样确 立一个 好目标？ 目标选择激励 的思路和方法 通过对达成目标和超目 标的绩效得分设定不同的权 重倍数，加大对达成目标和 超目标两种业绩奖励的差距。 健全完善企 业激励机制 制度规范健全完备； 员工对于制度规范耳熟能详； 制度约定奖惩兑现严格； 奖励惩罚途径形式多种多样。 制度规范健全 完备的标准 工作标准规范； 工作责任制度； 绩效沟通制度； 绩效考核管理制度； 绩效奖惩兑现管理 制度； 绩效发展分析制度。 员工对于激励制度耳熟能详的标准 有无员工不知道企业的发展战略目标和年度计划目标？ 有无员工不知道自己和单位同事的工作标准或目标的具 体要求？ 有无员工不知道自己和他人工资奖金发放的计算根据？ 有无员工不知道自己和他人被重用和提拔的原因？ 有无员工不能确知自己在企业发展的前景和命运？ 有无员工不知道自己和他人绩效考核得分多少的原因和 根据？ 有无员工不知道自己和他人非工作表现的奖励和处罚？ 有无员工不知道自己和他人所享福利与自身工作的关系？ 有无该受奖的而未得奖？ 有无该受罚的而未罚？ 制度约定奖 惩兑现严格 的标准 有无依制度该大奖的还要报总经理批准之事？ 有无员工该受罚而还在找上司讨宽限的事？ 是否设立有经理、厂长、主任特别奖励基金？ 有无人还在倡导所谓的无私奉献和无名英雄？ 激励方式多 样化的标准 有无优秀员工因工资福利之外 的原因跳槽？ 奖励标的是否除了工资奖金等经济福利之外， 再无其它让员工心动的东西？ 惩罚措施是否除了扣减工资奖金等经济福利之 外，再无其它让员工心痛的东西？ 员工之间相互攀比的是否仅仅是工资奖金福利？ 管理、技术人员激 励实施量表 绩考相对 位置 奖 金 加 薪 晋 职 出国 培训 国内 培训 顶尖 5% 年薪 80% 2级 1级 或1周 或2周 5—10% 年薪 60% 2级 候升 10—20% 年薪 40% 1级 预选 20—30% 年薪 20% 1级 30—40% 年薪 10% 1级 40—50% 出国 旅游 国内 旅游 带薪 假 或1周 或3 天 或1 周 或 15 天 或1周 或3 天 或1 周 或 15 天 或3天 或1 周 或3天 降 薪 降 职 解 聘 0.5 级 50—90% 90—95% 1级 95—98% 1级 1级 最后 2% 合计 是 40% 50% 20% 5% 30% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 普通员工激励实 施量表 绩考相对 位置 奖 金 加 薪 出国 旅游 国内 旅游 顶尖 5% 年薪 80% 2级 或7天 或 10 天 5—10% 年薪 60% 2级 或5天 或1周 或 15 天 10—20% 年薪 40% 1级 或3天 或 15 天 20—30% 年薪 20% 1级 30—40% 年薪 10% 1级 40—50% 带薪假 其 它 其 它 其 它 降 薪 降 职 解 聘 或1周 0.5 级 50—90% 90—95% 1级 95—98% 1级 1级 最后 2% 合计 是 40% 50% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本 和费用为 4200 元 / 吨。实施目标管理， 甲分厂厂长目标：降低成本费用率 10% 乙分厂厂长目标：降低成本费用率为 8% 结果：都实现了 10% 的降低率。 若对达成目标给予 10 倍的权重，对超目标只给予 1 倍的权重，二人的绩效考核得分就会发生很大的差距，则 有： 甲分厂厂长的绩效得分为： 10×10=100 分； 乙分厂厂长的绩效得分为： 8×10+2×1=82 分。 如何把自己 的职责目标 化？ 帮您思考 一次下了一场非常大的雨，洪水开始淹没城市。一个神父 在教堂里祈祷，眼看洪水已经淹到他的身体了。一个救生员开着 小艇跟神父说：神父！快！快上来！不然洪水会把你淹死的！神 父就说：不！我要守着我的殿堂！我深信上帝会来救我的！于是 救生员就很无奈的离开了。过了不久，洪水已经淹过神父的头了， 神父只好勉强站在桌子上。这时，又一个警察开着小艇跟神父说： 快！快！快上来！不然洪水会把你淹死。神父就说：不！我要守 着我的殿堂！我深信上帝会来救我的！于是警察也很无奈的离开 了。又过了一会儿，洪水已经把教堂淹没了，神父只好抓着十字 架、这时，一架直升机缓缓开过来，丢下绳梯之后服务人员大叫： 神父！快！快！拉着绳梯爬上来！不然洪水会把你淹死的！神父 还是意志很坚定的说：不！我要守着我的殿堂！我深信上帝会来 救我的！于是，直升机也很无奈的离开了。洪水还是一直涨，一 直涨，神父就被淹死。神父上了天堂后，见了上帝就很生气的问： 上帝呀！你是怎么搞的呀！这样你的子民还会相信你吗？上帝就 说：你到底想怎么样嘛！我已经派了两艘小艇一架直升机去救你 了！难道你要航空母舰你才坐呀？神父：！ 目标族 系分析 目标族系分析的操作步骤 清理分析岗位工作职责 分析设立工作目标。 对工作目标进行分类：核心目标； 指 标目标；责任目标；项目目标。 四类目标的内涵及特点 核心目标 指标目标 责任目标 项目目标 分 解 能综合代表岗位角色绩效水 平或工作效率水平。 具体的有量纲的数量指标。 与经营目标没有直接对应关 系的一些常规性工作职责， 设定量化的标准要求。 非常规性的临时性工作任务。 核心目标达成的 指标目标分析表 岗位名称 核心 目标 名称 序 号 1 影响 核心 目标 实现 的因 素 2 3 4 5 6 7 8 9 直接上司岗位名称 内容 名称 内容分析 重要性分析 额度 改善 可能 性分析 贡献目标指标 例：全胜集团人力资源部丁经理的目标族系分析： 全胜集团上年经营总收入： 22 亿元 人力资源管理职能总费用： 440 万元 人力资源管理职能费用率： 440/220000=0.2% 集团当年的经营收入目标： 30 亿元 则最高限额为 300000×0. ２ %=600 （万元） 确定核心目标：降低管理职能费用率 10% 丁经理确立了净降费用 60 万元，其具体 指标目标和相应其它目标分析列如下表： 分类 要素 (Ni) 目标要求 核心 目标 职能费用 率的降低 率 在上年的基础上降低 10% 。 培训费 47.2 万元 ( 主要是外出学习培训 ) ，每月 4 万元。 人头费用 6 万元 ( 其中比例减员 4.8 万元，加班费 1.2 万元 ) ，每月 0.5 万 元。 办公费用 4.8 万元 ( 其中：电话费 1 万元 , 旅差费 3.8 万元 ) ，每月 0.4 万 元。 设备费用 2.4 万元 ( 其中：办公用房 2 万元，电脑 0.4 万元 ) 每月 0.2 万元。 人员选聘 保证各单位部门用人需要， 100% 地按单位部门用人所需提供人 才。 培训开发 保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率 100% 。 绩考服务 100% 地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考不公投诉率 0.5% 以下。 薪资管理 保证以尽可能低的人工费用做出尽可能大的事业，人工费用率 低于同行 1% 。 劳资关系 融和 减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总数相 比）低于 .5% 。 工作评价 对全公司的每个岗位的相对价值做出客观量化评价。 指标 目标 责任 目标 项目 请为你自己的 岗位进行目标 族系分析。 如何确定不同 目标的权重 ? 综 合 计 算 法 。 价 值 贡 献 计 量 法 ； 倒 序 数 基 计 算 法 ； 倒 序 数 累 计 算 法 ； 成 耗 计 量 法 ； 时 间 价 值 法 ； 用 户 价 值 法 ； 用户评 价值法 由用户支付的价值物的多少确定。 Ji=Vi/∑Vi Ji—— 为特定职责 Ir 权重数，为百分 数； Vi —— 为用户对某员工工作所提供产品 或服务 i 所支付的价值物数量。 时间价 值法 依据履职人投入的时间的多少来 确定。 Ji=Ti/∑Ti Ji—— 为特定职责 i 权重数，为百分 数； Ti —— 为履行特定职责 i 所投入的时 成耗计 量法 把投入的时间、精力和其它投入折 合为成本费用来确定。 Ji=Ci/∑Ci Ji—— 为特定职责 i 的权重数，为百分 数； Ci —— 为履行特定职责 i 所花费的人员 时间成本，可以其人员的小时平均劳动费 倒序数基 计算法 首先由履职人自己根据易难程度， 进行排序，其排序法可以是简单排序法， 也可以是交叉比较排序法；然后以倒序数 为基数赋值，代入下式计算： Ji=Oi/∑Oi Ji—— 为特定职责 i 权重数，为百分数； Oi —— 为特定职责 i 的倒序数。 倒序数累 计算法 首先由履职人自己根据易难程度， 对目标进行排序。然后对倒序数进行累 加赋值，比如倒数第 1 ，即为 1 ，倒数 2 即为 1+2=3 ，倒数 3 即为 1+2+3=6 ， 依次类推计算。 最后将赋值代入下式计算： Ji=Pi/∑Pi Ji—— 为特定职责 i 权重数，为百分数； Pi —— 为特定职责 i 的倒序数的累加数。 价值贡献 权数法 通过对不同目标的价值贡献进行估 算排序，然后将其倒数值代入下式计算。 Ji=Vi/∑Vi Ji—— 为特定目标 Ji 权重数，为百分数； Vi —— 为用户对某员工所确立的某目标 I 的倒序数。 把两种以上的方 法综合起来应用。 综合计量法 岗位名称 直接上司岗位名 直接下属岗位名称 ( 同一种岗位有多人的写明 1—X 人 ) 编 号 1 2 3 4 5 6 7 8 1 3 4 5 非核心目 标名称 价值贡献权数 （用户所支付价值物 排序倒数 /∑*50% ） 易难度评价权数 （本人所作易难度 排序数 /∑*50% ） 目标 权重 难易程 度排序 价值贡献 排序 3+4 如何量化计算 员工每个绩效 成绩？ 帮您思考 一位夫人到画商那儿去，想买一幅静物画。她挑来挑去，终于 挑了一幅画着一束花、一碟火腿和一个面包圈的画。 “ 要多少钱？”她问道。 “ 五十元，这可是非常便宜的了。” “ 可是，我前两天看见一幅画，跟它几乎一模一样，才要三十 元。” “ 那它一定画得很不好。”画商很肯定地说。 “ 不，它比这幅好多了。” “ 为什么？” “ 它那个碟子里的火腿比这一幅要多得多。” 绩效绝对成绩 的计算； 相对特征得分 的计算。 员工绩效 绝对成绩 计算方法 员工月度绩效绝对成绩的计算 其计算公式为： A=∑RiZi×100 式中： A—— 为员工月度绝对成绩得分； Ri—— 为员工第 i 项目标达成比例； Zi—— 为员工第 i 项目标的权重。 例：全胜集团人力资源部丁经理的 4 月份的目标达标情 况及各项工作目标的权重如下表 4—6 。 目标分数 指标目标 责任目标 项目目标 目标要素 达标 记为 1 未达标 但高于 90% 记 为 0.8 未达标但 高于 80% 记 为 0.6 未达标 高于 70% 记 为 0.4 达成 值低 于 70% 为记 0 Zi RiZi 培训费 1 0.2 0.2 人头费用 1 0.05 0.05 办公费用 1 0.03 0.024 设备费用 1 0.02 0.02 人员选聘 1 0.15 0.15 培训开发 1 0.10 0.1 绩考服务 1 0.15 0.09 薪资管理 1 0.10 0.1 劳资融和 1 0.05 0.04 工作评价 1 0.15 0.15 ７ ２ １ 1 0.922 合计 丁经理的 4 月份的绩效绝对成绩为 A=∑R Z ×100=0.922×100=92.2 员工年度绩效绝对成绩的计算的两个模型 一般性质企业员工目标考核 绝对成绩计算模型； 特殊性质企业员工目标考核 绝对成绩计算模型，即内部 存在生产分工衔接的大型产 品生产企业的员工目标考核 绝对成绩计算模型； 一般性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型 W=(YjT0+Tf+Tbf)∑∑ Ｒ iZi 式中： W—— 为员工目标考核绝对成绩。 T0—— 为员工个人自定核心目标。一般按投资回报 率、利润率或成本费用率的变化率的绝对数乘以 100 计算。它可用以反映员工的主观动机和自我认 定的能力对他工作绩效的影响。 Yj—— 为员工个人自定核心目标的实际实现情况取 值。达标为 1 ，未达标为 0 。 Tf—— 为员工个人实际达成的核心目标值。计算指标同 T0 ，它 可用以反映员工个人的实际努力情况。 Tbf —— 为上司核心目标的实际实现值。我们让单位、部门主管 的目标体系直接等同于单位、部门的目标体系，由它可以反映员 工个人团队关联动机和努力情况。 Ｒ i—— 为非核心目标的第 i 种目标月度达标情况。一般分为五 档记分：达标记为 1 ；未达标，但高于 90% ，记为 0.8 ；未达标， 但高于 80% ，记为 0.6 ；未达标，高于 70% ，记为 0.4 ；未达 标，其值低于 70% ，记为 0 。 Zi—— 为非核心目标评价权数。它是对不同非核心目标的重要性 的一种评定。 12 个月的达标情况统计 (Yj) 目标 分数 核心 目标 指标 目标 责任 目标 项目 目标 绩效影响因子 达成值 低于 70% 为 记0 ∑Ｒ 达标 记为 1 未达标但 高于 90% 记为 0.8 未达标但 高于 80% 记为 0.6 未达标高 于 70% 记 为 0.4 职能费用 降低率 培训费 8 2 1 1 0.2 2.12 人头费用 7 4 1 0.05 0.54 办公费用 9 2 1 0.03 0.33 设备费用 11 1 0.02 0.236 人员选聘 8 2 2 0.15 1.62 培训开发 9 1 1 0.10 1.02 绩考服务 9 2 1 0.15 1.68 薪资管理 12 0 0.10 1.2 劳资融和 10 1 1 0.05 0.57 工作评价 12 0 0.15 1.8 1 11.116 目标要素 T ０ 10 Tf Tｂ 10 合计 表４－１８丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表 f Zi Z i i 8 假设前例中全胜集团是一个一般性质的 企业，人力资源部丁经理的年终绩效考核得 分可由上表计算得出 ： WD=(YjT0+Tf+Tbf)∑∑ Ｒ iZi =(1×10+10+8)×11.116≈311 特殊性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型公式 W=(s2YjT0 ＋ s-2Tc)∑∑RiZi ＋∑ QbTbf∑∑RiZi =[(s2YjT0 ＋ s-2Tc) ＋∑ QbTbf]∑∑RiZi W—— 为员工目标考核绝对成绩。 s—— 为年终核心目标考核达标评价记分权数。 T0—— 为自定核心目标。一般按投资回报率、利润率 或成本费用率的变化率的绝对数乘以 100 计算。 Yj—— 为核心目标实现情况取值。达到目标为 1 ，未 达到目标为 0 。 TC—— 为超目标贡献，其计算指标同 T0 ； Ri—— 为非核心目标的第 i 种目标月度达标情况。 其取值一般选择五档记分：达标记为 1 ；未达标， 但高于 90% ，记为 0.8 ；未达标，但高于 80% ， 记为 0.6 ；未达标，高于 70% ，记为 0.4 ；未达标， 其值低于 70% ，记为 0 。 Zi—— 为非核心目标评价权数。它是对不同非核心 目标的重要性的一种评定。 Qb—— 为员工对第 r 级上司核心目标实现值的贡 献记分评价权数。 Tbf —— 为第 b 级上司核心目标的实际达成值。 模型 分析 s 的赋值可在 2 － 5 之间。其取值加大， T0 的绩效得分贡献会相对加大， TC 的绩效得分 贡献则会相对缩小。 Qb 的赋值应为递减的，依次可为 4 、 1 。 b 为第 b 级上司，一般取值为直接上司和隔级 上司两个状况值。 Tbf 可反映员工所在团队的核心目标实现情况。 ∑∑RiZi 反映的是员工平时的业绩。 12 个月的达标情况统计 (Yj) 达标 记为 1 未达标 但高于 90% 记为 0.8 未达标 但高于 80% 记 为 0.6 未达标 但高于 70% 记 为 0.4 职能费用 降低率 培训费 8 2 人头费用 7 办公费用 目标 分数 目标要素 核心 目标 指标 目标 S2YjT0 Zi To s=2 Tc 10 40 0 1 1 0.2 2.12 4 1 0.05 0.54 9 2 1 0.03 0.33 设备费用 11 1 0.02 0.236 人员选聘 8 2 2 0.15 1.62 培训开发 9 1 1 0.10 1.02 绩考服务 9 2 1 0.15 1.68 薪资管理 12 0 0.10 1.2 劳资融和 10 1 1 0.05 0.57 工作评价表 4—19 12 0丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算 0 0.15 1.8 Tbf 6 集 团 人 力 资 源 部 长 只 有 总 经 理 一 级 上 司 ， b 为 5 表 ∑RiZi ∑Q 项目 目标 未达标 并低于 70% 为 记0 责任 目标 绩效影响因子 假设前例中全胜集团不是一般性质的企业， 而是一个大型产品的生产企业，人力资源部丁 经理的年终绩效考核得分可由表 4—19 计算得 出： W 丁 =[(s2YjT0 ＋ s － 2Tc) ＋∑ QbTbf]∑∑RiZi W=[(4×1×10 ＋ 1/4×0) ＋ 30]×11.116 ≈ 778 帮您思考 一个小镇发生了一场大火灾，火势极大，现 场温度很高，逼得所有的消防人员都退得远远的， 束手无策，眼看着火苗就要漫延开来了…… 就在此时，一辆救火车忽然单独冲进火场中， 从车上跳下数个救火员，拼命地洒水救火，不到 一下子，就把火给熄了。 于是镇长就颁奖给 那几锅英勇的救火队员一笔奖金。 就在颁奖典礼会场上，镇长问那个队长， “你要如何使用这笔奖金啊？”队长尚未回答， 只听到一起站在旁边的一个队员喃喃说道，“首 先要把那个该死的 abs 刹车给修好……” 员工绩效得分的横向可比性 通过选择变化比率作为核心目标的 指标。 通过运用员工目标考核相对成绩计 算模型计算每个员工的成绩特征得 分来实现。 通过选择变化 比率作为核心 目标的指标 业 绩 变化的比 率，即过此点切 线的斜率。 时间 图图4—26 4 － 9 变化比率的比较曲线 变化比率的比较曲线 例 1 ：以成本费用率降低率为核心目标值进行计算。某销 售公司实现销售收入 1000 万元，销售费用为 120 万元，包括 销售人员的工资、奖金和福利开支，及广告费、人员办公费、 旅差费、公关交际费。其销售费用率为： 120÷1000=12% 实施目标化管理，销售公司经理制定了当年降低 10% 的销 售费用率的目标。当年销售费用率为： 12%× （ 1 － 10% ） =10.8% 假设销售收入不变，销售费用只有不超过 108 万元才能达 标。若销售公司经理又制定了下年降低 8% 的销售费用率的目 标。下年销售费用率为： 10.8%× （ 1 － 8% ） =9.936% 假设销售收入不变，销售费用只有不超过 107.3008 万元才 能达标。 例 2 ：以利润率的增长率为核心目标值进行计算。某事业 部实现税后利润率 1500 万元，全年平均占用资金 10000 万元， 其利润率为 15% 。实施目标化管理，事业部经理制定了当年提 高 10% 的利润率的目标。当年利润率为： 15%× （ 1+10% ） =16.5% 假设当年资金占用增加了 5000 万元，当年利润只有达到： （ 10000+5000 ） ×16.5%=2475 （万元） 这才能达标。若事业部又制定了下年增长 5% 的利润率的 目标。下年的利润率为： 16.5%× （ 1+5% ） =17.325% 假设新增加投资 5000 万元，下年利润只有达到： （ 15000+5000 ） ×17.325%=3465 （万元）才能达标。 例 3 ：以投资回报率的增长率为核心目标值进行计算。某 公司实现税后利润率 2000 万元，自有净资产 20000 万元，其 利润率为 10% 。实施目标化管理，公司总经理制定了当年提高 10% 的利润率的目标。当年投资回报率为： 10%× （ 1+10% ） =11% 假设追加投资，增加净资产 5000 万元，当年净利润只有 达到： （ 20000+5000 ） ×11%=2750 （万元）才能达标。 若公司又制定了下年增长 5% 的投资回报率的目标。下年 的投资回报率为： 11%× （ 1+5% ） =11.55% 假设又新增加投资，新增净资产 10000 万元，下年净利润 只有达到： 25000+10000 ） ×11.55%=4042.5 （万元）才能达标。 员工目标考核相对 成绩计算模型 按照中数定理，我们把在企业内达到平均绩效水平的成 绩设定为 50 分，这就可得到员工目标考核成绩特征得分的计 算模型： Hi=Wi/(∑Wi)/N×50 Hi—— 为企业第 i 个员工目标考核成绩相对特征得分，它也 是特定员工 i 的绩效成绩在企业内的名次排序比较值。 Wi—— 为第 i 个员工的目标考核绝对成绩得分。 N—— 为企业员工总数。 前例中全胜集团人力资源部丁经理的特征成绩为： 按一般性质企业假设计算： 假若全胜集团员工目标考核绝对成绩平 均为 210 分，即 (∑Wi)/N=210 。丁经理的目标考 核相对成绩为 311/210×50=74 分。即丁经理的考 核成绩居于全集团的前 26% 的位置。 按特殊性质企业假设计算： 假若全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为 500 分，即 (∑Wi)/N=500 。丁经理的目标考核相 对成绩为 778/500×50=77.8 分。即丁经理的考核成 绩居于全集团的前 23% 的位置。 员工如何确定 其工作目标体 系？ 帮您思考 某大公司老板巡视仓库，发现一个 工人正坐在地上看连环画。 老板最恨工人在工作时间偷懒， 便问：“你一个月挣多少？” “一千。”工人回答。 老板立刻叫旁边的职员给他一千 元，并大叫：“拿了钱给我滚！” 事后老板问职员：“那工人是谁 介绍来的？” 职员说：“那是别的公司派来送 货的。” 第一步，讨论确定 目标化管理方案制 度。 第二步，组织员工讨论，提升员工对企业目标体系的认同 程度。这要让员工明了以下问题： 企业为什么要存在，为什么要发展？企业怎样才能存在，怎样才能发展？ 社会需求发展趋势如何？即影响自己企业市场的消费结构、技术发展、产 品生命、替代产品的趋势如何？ 企业资源现状如何？总量、特点怎样？企业还能发展和积累一些什么样的、 多大规模的资源？ 企业资源与社会需求，二者的重合区在哪里？这种重合区将来会有什么变 化？根据这种重合区进行分析，企业必须设定什么样的中长期战略目标才 能保证企业的持续稳定发展？ 通过什么样的战略措施来保证企业战略目标的实现？ 按照企业中长期发展战略规划，本年度企业和自己单位、部门必须达到什 么样的目标？怎样达到这一目标？ 为完成年度目标计划，各自单位、部门每一个时段――每一个季度或月度 必须作些什么？作到什么程度？ 第三步：选择设定岗位角色个人的目标体系 这步工作可分为七小步： 1 、在员工已经准确理解、全面认同企业经营目标之后， 让员工个人思考自己的年度工作目标要素和目标要 求。其所要解决的问题是让员工明了： 我能为企业中长期战略目标和年度计划目标的实现 作什么？ 最高我能作到什么程度？ 2 、由员工个人根据自己岗位职责实际，分 析设定核心目标，并分解确定保障核心目 标达成的有量纲指标，选择三到五个重要 的指标，作为岗位角色个人目标体系中的 指标目标。要解决的问题是让员工明了： 综合说明自己岗位绩效水平或工作效率水平的指 标是什么？我自己该选择确立什么样的核心目 标？ 保证我工作核心目标达成的关键工作有哪些？ 这些关键性工作作到什么程度才能保障我工作 核心目标的达成？ 达成各个重要指标目标的关键措施是什么？ 3 、汇总统计各个岗位角色个人的核心目标 值，并公布平均值、最低值，然后让各个岗 位角色重新审定和调整所选择确立的各项目 标。其目的是： 让员工自己判定自己所设定的核心目标是否过低 或过高； 对核心目标确立过低者施加一定的心理压力，使 之重新思考，调高其目标值； 提醒核心目标确立过高者，审视其达成的措施力 度，使之重新思考，以确认自己所设定的目标值 的准确可行性。 4 、明确自己岗位工作的核心目标、指标 目标、责任目标、项目目标的内容和要求， 建立自己岗位的目标体系。要解决的问题 是让员工明了： 自己岗位工作的核心目标是什么？ 自己岗位工作的指标目标是什么？ 自己岗位工作的责任目标是什么？ 自己岗位工作的项目目标是什么？ 5 、员工个人根据自己岗位所承担的工作职 责的重要性、履行难度，初步确定核心目 标之外各个目标的权重。要解决的问题是 让员工明了： 什么目标的达成对企业发展影响最大、 次大？ 什么目标的达成对自己绩效得分影响最 大、次大？ 我应该如何分配自己的精力和时间？ 6 、由员工个人在时序上进行目标分 解，确定年度、月度个人工作目标体 系草案，拟订完成目标的措施计划。 要解决的问题是让员工明了： 要完成年度工作目标，每月要作哪些 工作？ 每项工作要做到什么程度――达成什 么的月度目标？ 采取什么样的措施来保证目标达成？ 7 、由员工个人实行自主控制， 把月度目标计划分解为日工作目 标。要解决的问题是让员工明了： 为保证月度目标的达成，我 每个工作日必须完成什么样 质量和数量的工作？ 能否找到新途径新办法来保 证目标的达成？ 第四步：沟通、讨论、审定、确认、颁布岗位角色个 人的工作目标体系。 这一步工作可分为四小步： 1 、由各个岗位角色的上司审核下属各岗位角色的工 作职责，以及由它分解确定的核心目标和非核心目标 及权重设置。要解决的问题： 下属的工作职责归纳全不全？ 各个目标达成的重要性和履行难度把握准不准？ 保证其目标实现的措施是否真正有效？ 个人工作目标体系确立当不当？ 是否存在上下之间、左右之间的岗位角色个人目 标体系不协调的问题？ 2 、由各岗位角色的上司与所属岗位 角色个人进行工作职责、目标要求、 目标权重进行沟通。要解决的问题： 通过沟通讨论，对岗位角色个人的工作目标 体系达成和共识； 明确各项目标达成的措施，核准其资源条件 要求，即对下属的工作履职权――事权进行 确认和授与； 确定各个岗位角色个人的工作目标体系。 3 、对各个岗位角色个人工作目标进 行汇总后与企业经营目标进行对接， 并采取措施消除二者的差距。要解决 的问题： 下属员工的汇总目标与企业单位、部门的年 度目标计划有无差距？差距有多大？其原因 何在？消除差距的措施何在？ 把岗位角色个人目标体系与企业或单位、部 门的目标进行对接：企业单位的经营目标值 减去下属目标总值，等于必须新增岗角色的 目标；下属目标总值减企业单位经营目标值， 等于调减岗位角色的目标。 4 、确定企业的目标总体系，并郑 重颁布后实施。要解决的问题是让 员工明了： 目标化管理是企业发展史上的大事，必须 认真对待； 企业总目标体系中，包含着每个岗位角色 个人的目标体系，任何岗位角色个人工作 目标的不达标，都会给企业造成损失； 任何一个没有达成工作目标的个人都要承 担相应责任。 帮您思考 一只母老鼠带着几只小老鼠在草地里 漫步 , 突然来了一只猫 , 小老鼠吓的全都躲 了起来 , 只有母老鼠沉着冷静 , 没有躲开。 远看猫越走越近 , 小老鼠们非常害怕 , 就在 这时 , 母老鼠学了一声狗叫 , 猫不知其中有 诈 , 调头跑了。等猫跑远了 , 小老鼠一个个 胆颤心惊的走出来 , 望着它们的妈妈 , 等所 有的小老鼠都到齐了 , 母老鼠才语重心长地 教导小老鼠。 " 孩子们 , 掌握一门外语是多 么的重要啊 !" 如何进行目标 管理的跟踪和 考核？ 第一步：各个岗位角色个人分别制作自己的目标体 系看板，并置于众人能看见的地方。在此再次明确 一点，单位、部门负责人的个人目标体系也就是本 单位、部门这个团队所共有的目标体系。要解决的 问题： 通过看板，实现自我激励。目标看板会随时随地提 醒履职人，自己每天、每月的工作目标是什么，全 年的目标是什么，随时随地想到它，并不断优化工 作方式方法，保证它的达成。 强化同事、下属和上司的目标实施监督，增加外在 激励。同事、下属和上司会自主不自主地提醒履职 人工作目标约束的存在，甚至一个眼神也会让履职 人警觉，约束自己的行为，以保证工作目标的达成。 第二步：对目标实施过程进行跟踪。上司 主管对下属员工目标的实现情况通过定期 或不定期地沟通交流，检查、了解下属员 工工作目标的实现过程，督促、指导下属 员工为工作目标的达成努力。要解决的问 题是： 各岗位角色个人达成工作目标的进 展如何？ 下属员工按目标计划履行职责有无 什么困难？ 下属员工要达成目标还需要提供什 么帮助？ 第三步： 由岗位角色个人收集工作目 标达成情况的见证材料，进行目标达标 总结自评，并填写《员工绩效考核表》。 要解决的问题是： 明确岗位角色个人的工作目 标达成情况； 由岗位角色个人进行潜力挖 掘和创新压力分析，以为新 一轮目标体系的选择设定提 供基础。 第四步：由上司收集、审核所属岗位角 色个人工作目标达标情况的见证材料， 并据以对下属员工的个人总结自评进行 审核计分。在这里强调的一点是，上司 主管平时要对下属员工的履职情况定期 准确如实作好记录，并收集相关见证材 料。 第五步：上司主管进行绩效考核沟通准备， 填写《绩效考核面谈沟通表》，并与所属岗 位角色个人进行绩效考核沟通。在此要解决 的问题是： 消除下属员工绩效考核后的不当心理，包 括自大、自卑心理； 鼓励提升下属员工设立好目标，并为企业 价值和目标的实现主动创造性地开展工作； 讨论、分析、确定下属员工实现绩效改善 的途径和办法。 第六步：由人力资源部把各个岗位 角色个人的绩效成绩得分汇总统计， 计算各岗位角色个人的绩效特征得分， 明确其在企业的相对位置，并汇总上 报总经理审核后实施，兑现奖惩方案。 要分析解决的问题是： 企业激励机制是否能顺利发挥 作用？ 企业激励机制的作用是否能不 断强化？ 帮您思考 两个人一起吃饭，只有两条鱼， 一大一小。一位先把大的吃了，另一位 勃然大怒。 “多不合适！”他抱怨说。 “怎么了？”另一位问。 “你吃掉了那条大的，如果我 是你就 不会这样做。” “你会怎样呢？” “我当然是先吃小的。” “那好哇，你抱怨什么，那条小 鱼不是还在那里吗！” 问题清 算法 问题清算法是 一种什么样的 考核方法？ 问题清算法 的五大优点 1. 有助于对量化考核有困难的职能岗位的工作进行量 化考核。它把正面评价，转化为记负分，使量化考 核得以准确地实施。 2. 有助于绩效考核的公正、公平、客观、准确、全面 “十字标准”的实现。它是针对问题，并且强调公 开原则，偏袒和弄虚作假都相对困难，甚至很难得 成。 3. 考核操作相对简单，考核投入成本低，使高频率考 核成为可能。 4. 有助于不断改进工作。因为问题清算解决了，并不 再重复发生，工作质量也就提高了，企业运行质量 也就可以实现相应稳步的提升。 5. 没有考核对象的性质限制，任何岗位都可运用这一 方法进行考核。 问题清算法操 作的 10 个要点 有明确具体的岗位职责标准和目标。这是问题 清算法实施的前提。 岗位职责标准和目标要求公开化。这是考核公 正、客观的保障。 定期自查，自查结果公开化。 定期自查清算，及时报告。 问题清算内容全面固定。以保证对每次发生的 问题有一个相对全面彻底的清算和解决。 及时审核，及时统计计分。 记分方法和标准由事先建立的制度规范确定。 通过记负分考核，促使每个履职人及时发现问 题、及时解决问题，避免问题积累、拖延。 岗位职责标准和目标，要求定期修改调整。这 也就是说，通过修改职责标准和目标来提升工 作质量，进而提升企业整体业绩水平。 限定时段调整修改岗位职责标准和目标。达不 到其幅度要求的，可采用质证举证法进行例外 处理。 区分考核周期和清算周期。 问题清算法绩效考 核成绩计算模型 W=100 － K =100 － [ΣQijgCi ＋ ΣsnRigCi ＋ ΣMķCķ] （ i=1,2,3…… 表示的是第 i 项职责； j=1,2,3,4,5 对应表示的 是第 j 种清算问题，依次为当期未清算问题、清算不及时问题、 清算不当问题、隐瞒未清算问题、上司审核失误问题； g=1,2,3…… 表示的是第 g 个问题清算周期，以日为清算周期， g 表示的是某月的某日；ｋ =1,2 ， 3…… 表示量化的责任目 标） 式中： W—— 为员工绩效成绩； K—— 为要扣除的负分； Qijg—— 为第 g 清算周期的第 i 项职责中第 j 种清算问题的负 分数； s—— 为清算后又重复发生的问题的扣分权数； n—— 为清算后问题又重复第 n 次发生； Rig —— 为第 g 清算期中第 i 项职责中的重复发生问题必须扣 减的分数； Ci—— 为第 i 项职责权重； Mķ—— 为第ｋ项职责目标未达成的扣分； Cķ—— 为第ｋ项职责目标未达成的扣分权数。 帮您思考 大傻的穷朋友突然发了财 , 他大惑不解 , 赶忙 去问 . 朋友告诉他 , 自己上山打猎时 , 看到了一 个山洞 , 他冲山洞大吼一声 , 从山洞中扑出一 只老虎 , 他一枪把老虎打死 , 背到山下卖了大 钱. 大傻听后连连点头 , 然后兴高采烈的走了 . 几天后 , 大傻的朋友听说大傻进了医院 , 赶 快去看他 , 发现大傻已奄奄一息 , 他赶快问大 傻怎麽回事 , 大傻气愤的看著他 , 费力的 说 :" 你 ~~~ 把我害苦了 ,~~ 我按你说的 ~~~ 找到了一个特大特大的山洞 ~~~ 我冲里面大喊 一声 ,~~~~ 没想道 , 从里面冲出一辆火车 ...... 问题清算法 如何操作？ 问题清算法实施 的十步程序 第一步：界定岗位工作职责，明确岗位职责标准和目标。 岗位角色根据自己对所承担工作的理解，拟写工 作职责内容； 与直接上司讨论，补充确认自己的岗位工作职责； 岗位角色自己对所承担工作设定职责标准和目标； 与直接上司讨论，修改确认自己岗位的职责标准 和目标； 按问题清算周期和考核周期对职责标准和目标进 行分解。 第二步：根据岗位工作 职责制作岗位职责 看板。 第三步：制作职责标准 和目标看板，并在 工作场地亮出来。 各公司第一责任人及生产、销售单 位第一责任人填写《直线经理岗位 职责分析表》。 职能部门主管和各直线单位副手填 写《职能部门主管岗位职责分析 表》。 没有下属的职能管理部门的管理人 员填写《职能部门专员岗位职责分 析表》。 现场操作人员填写《现场操作人中 员职责分析表》。 直线经理岗位职责分析表 第 清算周期 考核周期第 自 年 任职部门 序 分类 月 职位名称 年 日 月 日至 履职人姓名 直接上司 隔级上 司 名称 权重 销售收入额 0.25 毛利润额 0.25 销售收入 - （人工费 + 材料能耗费 .+ 折旧 + 管理费 + 事 故损失 XXX 成本费用率额 0.10 （人员费 + 材料能耗费 .+ 折旧 + 管理费） ÷ 销售收入 XXX 4 人员流动率 0.10 流动人数 ÷ 单位总人数 XXX 5 安全目标 0.07 100 元以上的安全事故 , ， 100 元以下的安全事故 0，X 6 质量目标 0.07 1000 元以上的质量事故，元以下为 X ，质量投诉 X 件 0，X，X 创新目标 0.05 管理创新，技术创新 X，X 考核管理目标 0.02 考核投诉 XXX 9 酬赏管理目标 0.02 酬赏投诉 0 10 现场 6S 目标 0.05 现场 6S 达标 全 11 人员培养目标 0.01 选择确定主管人员候选人，，报推荐表和跟踪表 X 1 2 3 7 8 12 经营 职责 组织 行为 责任 项目 0.01 职责内容界定 清算期内完成销售收入 目标要求 其中回款率 XXX ，不小于 80 ％ XXX 职能部门主管岗位职责分析表 第 考核周期第 清算周期 自 任职部 门 序 分类 1 经营 责任 2 年 职位名 称 名称 权重 年 月 月 日 日至 履职人姓名 直接上司 职责内容界定 隔级上 司 目标要求 XXX 成本费用目 标 0.2 人工费 + 办公设施折旧 + 管理办公费 + 职能投入： XXX 3 职责 1 XXX 4 职责 2 XXX 职责 3 XXX 5 6 7 组织 行为 责任 职责 4 职责 5 XXX 0.7 XXX 8 考核管理目 标 考核投诉 0 9 酬赏管理目 标 酬赏投诉 0 10 现场 6S 目 标 现场 6S 达标 全 11 12 项目 工作 XXX 0.10 XXX 职能部门专员岗位职责表 第 考核周期第 清算周期 自 任职部 门 年 职位 名称 年 月 月 日至 日 履职人姓名 直接 上司 隔级 上司 序 分类 名称 权 重 职责内容界定 目标要求 1 经营 成本费用目标 0.1 人工费 + 办公设施折旧 + 管理办公费 + 职能投 入： XXX 2 职责 1 XXX 3 职责 2 XXX 职责 3 XXX 4 5 组织 行为 责任 职责 4 0.6 XXX 6 职责 5 XXX 7 临时工作 1 XXX 8 临时工作 2 XXX 临时工作 3 XXX 9 10 11 项目 工作 临时工作 4 临时工作 5 0.3 XXX XXX 现场操作工人职责分析表 第 考核周期第 清算周期 任职部门 序 分类 自 至 职位名称 名称 权重 年 年 月 月 日 日 直接上司 内容界定 履职人姓名 隔级 上司 目标要求 1 A 工件产量加 工 2 B 工件产量加 工 3 C 工件产量加 工 XXX 4 A 工件产量加 工 XXX 5 B 工件产量加 工 6 C 工件产量加 工 XXX 7 材耗 XXX 8 能耗 9 其它耗费 10 规程操作 XXX 0.3 0.25 0.25 XXX XXX XXX XXX 0.5 XXX 第四步：由履职人自我进行问题 清算。填写《问题清算台 账》及 《重大问题清算详 表》， 其作用有： 留下问题的完整记录，以便 日后查核； 帮助履职人总结经验教训， 提高工作能力，并将经验教 训提供给他人借鉴。 问题清算台账 第 考核周期第 清算周期 自 年 月 年 任职部门及职务 职责 序号 问题 名称 工作现场亮 出后的反馈 意见 发生 地点 月 日 日至 履职人姓名 直接上司 发生 时间 发生 原因 责 任 人 造成 损失 发生范围 隔级上司 解决 办法 重复 次第 详表 编号 直接上 司审核 隔级上 司审核 经营目标未达及损失过百元问题清算详表 履职人姓名 序 洁算项目 1 问题内容 2 发生地点 3 发生时间 4 发生原因 5 责任人 6 造成损失 7 发生范围 8 解决办法 措施结果 9 重复次第 直接上司 审核意见 隔级上司 审核意见 任职部门及职务 问题结算内容的详细说明 第五步：审核《问题清算台账》。 第六步：公开亮出《问题清算台账》，收集反馈 意见。 第七步：复核反馈意见。 第八步：履职人进行整个考核周期考核总结。 第九步：审核履职人自我考核。 第十步：履职人确认考核结果。 第 绩效考核统计计算表 考核周期： 姓名 年 日至 年 月 日 任职部门及职务 职责 序 月 清算问题内容 名 称 当期未洁算 次 分 洁算不及时 次 分 洁算不当 次 分 隐瞒未洁算 次 分 上司审核失误 次 分 重复发生 次 分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合计 直接上司审核意见 绩效考核得分： 100-K 应得工资数 履职人的认同签字 （岗位工资： + 岗位津贴 ×% ） × 最后得分： 未达标 扣分 合 计 帮您思考 一个建在机场旁的电影制片 厂，为了避免飞机嗓音的干扰， 在房顶上写了一条大标语： “请安静！”每个字母有八尺 见方。结果，这条标语带来了 更大的噪声，因为飞行员们个 个都想看清楚房顶上写的是什 么，竞相都把飞机飞得更低了。 ” 问题查寻 统计法 问题查寻统计法 是一种什么样的 考核方法？ 问题查寻统计 法的四大优点 1. 有助于提升岗位工作质量。 2. 这种考核方法不存在岗位性质限制，对任 何一个性质的岗位都适用，尤其适用于连 续作业，不便于计算个人贡献的岗位。 3. 有助于对量化考核有困难的岗位进行量化 考核。 4. 这一方法操作简单，并可充分保证考核成 绩的客观公正性。 的 实 点七施 个操 要 作 首先要求确定自己的职责范围。 查寻问题的目的是为了解决问题，所以强调查寻出来的问 题是现有资源能够提供解决支持的，并且主要是由履职人 自己的努力可以解决的问题。 对所查寻到的问题，必须做损失估算分析。 对每个岗位角色在一定时期要查寻多少个问题，要强制性 地定量。 为了防止弄虚作假，我们强调这一考核方法要引入上司和 同事、下属的监督作用。 为了强调尽可能找出最大的、自己职责范围内的、自己能 够解决的问题，在对应的考核成绩赋分权数上要求给予倾 斜。 绩效考核成绩得分直接根据每个岗位角色所查寻的问题， 及其解决的结果计算。 绝对成绩计算公式： 问题查寻统计 法绩效考核成 绩计算模型 Ａ＝∑ LiSi ＋ ∑ TjSj ＋ ∑ FgSg （ i= １，２，３；其中 1 ：大， 2 ：中， 3 ：小。 j ＝ １， ２，３；其中 1 ：下属， 2 ：本人， 3 ：上司。 g ＝ １，２， ３， 4 ；其中 1 ：无法解决， 2 ：暂时解决， 3 ：彻底解决， 4 ：尚无结论） 式中： Ａ——表示员工绩效考核的绝对成绩得分。 Li—— 表示问题损失估算的第ｉ种损失数的个数。其 确定可依岗位工资为标准来确定，低于月度基本工资 者为小；大于月度基本工资，小于年度基本工资总额 为中；大于年度基本工资总额为大。 Si—— 表示问题损失估算的第ｉ种损失数的得分权数，得分权数的大小要求与问 题的损失估算额大小对应，其得分权数可对应问题估算损失的小、中和大，设定 为1：2：3。 Tj—— 表示第ｊ种问题解决人的个数。问题解决人为三种，下属、本人和上司。 可依主要承担者来确定，解决问题的工作主要由下属承担者为下属；由自己承担 者为本人；由上司承担者为上司。 Sj—— 表示第ｊ种问题解决人得分权数。这种得分权数的大小的确定要把握一个 原则，谁发现问题，就该由谁主要负责解决。所以，对问题解决人为本人者可赋 以较大的得分权数；为下属者次之；为上司者最小，谁也不能都把问题找出来之 后推给上司。下属、本人、上司的得分权数可对应设定为 2 ： 3 ： 0.2 。 Fg—— 表示问题跟踪的第ｇ种结论的个数。其确定可依以下原则判定，如果解决 问题的资源不具有现实可行性为无法解决；问题解决之后还有可能重复发生者为 暂时解决；问题一劳永逸地解决了的为彻底解决；因为解决问题的资源超越了履 职人的权限，而上司又尚未做出决策者，为尚无结论。 Sg—— 表示问题跟踪的第ｇ种结论的得分权数。查寻问题的目的在于解决问题， 所以这种权数要求对彻底解决问题予以倾斜，无法解决、暂时解决、彻底解决、 尚无结论的得分权数可对应设定为 0.1 ： 2 ： 5 ： 2 。 相对特征成绩计算公式为： Cp=Ap/maxAp% （ p ＝ 1,2,3……n ） 式中： Cp—— 表示第ｐ个员工的绩效特征得分。 Ap—— 表示第ｐ个员工的绩效考核绝对成绩得分。 maxAp—— 表示整个企业员工当月绩效考核成绩绝对 数最大得分数。 帮您思考 一队新兵正在操练。 班长命令道：“抬起左腿，伸 向前方！” 有一个人因为紧张而把右 腿伸了出去，结果和旁边士兵 的左腿并在了一起。班长十分 恼火，喊道：“是哪个该死的 把两条腿都抬起来了！” 问题查寻统计 法如何操作？ 明确各个岗位角色的职责，并 将职责归纳成 5-8 类 履行职责，对自己职责范围内 的潜在问题进行查寻。 实施操 作的十 步程序 填写问题报告单，并做出相应 的分析。 由直接上司审核确认问题 报告单。 将问题报告单反馈到履职者 工作现场亮出来。 由履职人想办法寻求问题 的解决。 由上司确认问题解决结果。 。 月底履职人自我填写《问题查寻 及解决结果统计考核表》 。 直接上司根据全月的《问题报告单》， 审核履职人填写的《问题查寻及解决结 果统计考核表》，并签署审核意见之后 返回到履职人工作场所亮出来。 由人力资源部收集、核实、汇 总反馈意见，并在没有异议之 后计算月度考核成绩。 问题报告单 ｘｘｘ第ｘ月度问题查寻及解决结果统计考核表 序 号 问题预计 损失 问题名称 职责归类 问题处理结 论 问题 无 暂 彻 尚 报告 下 本 上 法 时 底 无 大 中 小 时间 属 人 司 解 解 解 结 决 决 决 论 1 2 3 4 5 6 … 2 5 合计 同事、下属匿名意见 ： 月度问题查寻及解决结果统计考核表 问题解 决人 用户评 价法 帮您思考 星期一上课的时候，老师问 学生：“昨天，你们都做好事 了吗？”一个学生回答道： “我们五人一起搀扶一个老太 太过了马路。”“何必五人 呢？”“老太太说什么也不愿 意过。” 要点一：用自己的 钱投票评价，不 会有虚假的高评 价 要点二：用户 评价法的成 功实践举例 邯钢内部模拟市场 单位甲 单位乙 部门甲 部门乙 商品交 换关系 结果 经济效益和管理水平大幅度提升，成为我国冶 金行业的一面旗帜、全国所有企业学习的典范 。 山东四达 虚拟法人 制度 每个人 相对独立的法人 相对独立地承担责任 结果 到 2000 年底，银行 账户净余额近亿元 要点三：用户关 系分析确定 用户界定的标准有三 对我工作所形成的产品和服务存在 需求； 能从我所提供的产品和服务中获得 一定的满足，包括经济福利上的和 精神上的； 愿意为这种满足支付等价物——钱。 这一步工作要求履职人在对自己现任岗位分析的基础上 进行，首先要求填写《现任岗位职责分析表》。以让 被考核人明了： 现任岗位要求我作什么，作到什么程度？ 自己是怎样理解所承担的职责的？ 同时要求对照《现任岗位职责表》对自己工作所形成产 品和服务的用户关系进行分析，并填写《用户关系分 析表》。并让被考核人明了： 我工作的价值在哪里？ 假如由用户来评价我的工作，标准会是什么？ 我所理解的工作标准要求与用户有什么不同？自己 工作的真正标准应该是什么？ 我该如何分配我的精力和时间？ 现任岗位职责分析表 岗位名称 直接上司岗位名称 直接下属岗位名称 编号 内容 评价标准 A 按岗位职 责内容， 分条拟写， 不交叉， 漏项 B C D E F G H I J 职责履行的先后 次序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 用户关系分析表 岗位名称 直接上司岗位名称 直接下属岗位名称 您 工 作 所 形 成 的 产 品 和 服 务 有 哪 些 ？ 分 条 拟 写 。 编 号 A B C D E F G H I K 产品或服 务内容和 名称 用户岗位名称 （外部用户填 公众） 用户用您 的产品的 原因 用户满 意的标 准 用户的评价 排序 为之付 X 元 岗位名称 直接上司岗位名 要点四：职责 权重确定 直接下属岗位名称 ( 同一种岗位有多人的写明 1—X 人 ) 编 号 您 服 务的 工 有 作 哪所 些 ？形 分成 条的 产 拟品 写 和 1 2 产品或 服务名 称 用户岗位名 称（外部用 户填公众） 3 4 用户评价权数 易难度评价权数 （用户所支付价值 （本人所作易难 物排序倒数 / 度排序数 / ∑*50% ） ∑*50% ） 1 2 3 4 5 6 7 8 岗位工作目标权重分析表 5 目标权 重确定 3+4 说明： 1 、在这个表中，“ *” 表示所列出的每一个序数 值。 2 、用户对特定工作职责所形成的产品或服务的评 价的权数，等于用户愿意为这项产品所支付的等价 物排序的倒序数，除以所有工作职责形成的产品和 服务被用户评价的排序数的倒序数的和，再乘以 50 ％。 3 、易难程度的计算方法与用户的评价权数的计算 方法相同。 4 、 3 与 4 两栏的值相加，也就是员工该项工作职 责的权重系数。 产品提供人姓名 时 序 产品或 服务名 称 供职部门 产品或服 务内容 编 号 1 要点五：用户 评价登记 质量 数量 时间 达标情况 达标情况 达标情况 0 -1 1 0 -1 1 0 -1 用户 签字 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 合计 产品全月达标情况评价 达标得分 未达标扣分 产品或服务交付用户评价记录单 考核得分 备 注 计算绩效得分很简单，其计算公式为： 要点六：履职 人绩效自我 总结评价 A=∑MijgPijg (i=1,2 ， 3……n ； j=1 ：质量， 2 ：数量， 3 ：时间； g=1,2,3) 式中： A—— 为员工的绩效得分； Mijg—— 为员工工作的第 i 项产品或服务的第 j 项要求的第 g 种评 价； Pijg—— 为员工工作的第 i 项产品或服务的第 j 项要求的第 g 种评 价的权重系数。 • 要点七：审核确定绩效得分 质证举 证法 帮您思考 酒吧里，乔治独自在喝着啤 酒。他突然觉得自己要去洗手间， 他怕离开后有人偷喝他的啤酒， 便在桌上写了一张纸条：“我在 杯中吐了口水”然后放心地去了。 他回来后，发现纸上又多了一句： “我也吐了。” 质证举证法 的三大优点 1. 考核人对被考核人的业绩情况无法通 过跟踪接触时，也可以准确地把握事 实。 2. 它可以使绩效评价和绩效沟通二者同 步进行。 3. 它可以避免考核人的主观臆断和偏见。 质证举证法操 作的五个要点 绩效评价以自我评价为主，并要求其评价要有充分 的证据。 考核评价工作不是由单一上司个人来承担完成，而 是由包括上司在内的多方面的专家联合组成的考评 小组完成。 考评小组的成员可以是企业内部人员，也可以是外 请的专家。 考核内容主要针对非财务绩效。 通过与预先的目标对比，由被考核人自我做出评价， 也可以是量化的评分。然后由考评小组进行质证， 被考核人举证说明。当所举例证没有疑义后，再由 考评小组进行打
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胜利油田—考核指标
层面 财务 1.提高净资产收益率 净资产收益率 财务 财务 1.1提高企业盈利水平 1.1.1提高息税后净利润 净利润率 净利润 指标定义/公式 信息来源 净利润率×总资产周转率×财务杠杆系数 或 财务报表 者 净利润/所有者权益 （销售收入－成本费用－税金）/销售收入 财务报表 销售收入－成本费用－税金 财务 1.1.1.1提高利润 税前利润 销售收入－成本费用 财务报表 财务 1.1.1.1.1增加销售收入 销售收入 当期销售收入 财务报表 财务 1.1.1.1.2降低成本费用 成本费用额 当期成本费用总额 财务报表 成本费用率 （成本＋费用）/销售收入 财务报表 财务 财务 财务 变动成本率 销售费用率 部门可控管理费用与 预算差异率 财务费用 变动成本/销售收入 销售费用/销售收入 财务 1.1.1.1.2.1.降低固定成本 1.1.1.1.2.2.降低变动成本 1.1.1.1.2.3.降低销售费用 1.1.1.1.2.4.控制和降低管理费 用 1.1.1.1.2.5.降低财务费用 财务 1.1.1.1.2.5.1降低资金占用 财务 财务 财务 财务 关键成功因素 绩效指标 评估对象 集团、战略发展部、财务部 集团、复合管厂 各业务单位（德尔特、碳纤维、ERW 除外） 集团、复合管、热采厂、抽油机厂、 机械制造厂、特车 德尔特、碳纤维、ERW 复合管、特车、抽油机、机械制造厂 、热采厂 （实际管理费用-预算额）/预算额*100% 财务报表 集团总部各部门 当期财务费用 财务报表 流动资金 当期实际占用流动资金额 财务报表 1.2提高资产利用率 1.2.1提高库存周转率 1.2.2提高应收账款周转率 总资产周转率 库存周转率 应收帐款周转率 销售收入/总资产 营业成本/平均存货 销售收入/应收帐款 财务报表 财务部 复合管、热采厂、特车、抽油机厂、 机械制造厂 集团 财务 1.2.2.1加大应收帐款回收 应收帐款回收率 应收帐款/销售收入×100％ 财务报表 财务 财务 财务 财务 财务 财务 1.2.3提高应付账款周转率 1.2.4提高现金周转率 1.2.5提高固定资产周转率 1.3控制合理的财务结构 1.3.1控制资产负债比率 1.3.2控制短期偿债能力 应付帐款周转率 现金周转率 固定资产周转率 财务杠杆系数 资产负债比率 流动比率 平均存货/应付帐款 销售收入/平均现金 销售收入/固定资产 总资产/所有者权益 负债总额/资产总额 流动资产/流动负债 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 复合管、热采厂、特车、抽油机厂、 机械制造厂 集团、财务部 层面 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 客户 关键成功因素 2.1提高目标市场占有率 2.1.1增加油田内部市场份额 2.1.2增加油田外部市场份额 2.1.2.1发展新客户 2.1.3加快潜在市场培育 2.2保留老客户，提高客户忠诚度 2.2.1提高客户满意度 2.3.1.1满足客户对产品性能的需 求 2.3.1.2满足客户对产品质量的需 求 2.3.1.3满足客户对服务的需求 2.3.2加强客户关系管理和维护 2.3.3加强客户反馈 客户 客户 客户 客户 客户 客户 2.3.4降低客户投诉 客户投诉次数 2.4提高客户获利能力 2.4.1增加附加价值高的产品A收入 产品A销售收入比例 2.5建立良好的企业品牌形象 品牌认知度 2.5.1提高市场宣传次数 2.5.2提高市场活动质量 客户 客户 绩效指标 油田内部市场份额 油田外部市场销售收入 新客户销售收入 客户拜访报告数量 客户满意度 产品性能满意度 指标定义/公式 信息来源 评估对象 （油田内部销售额/油田市场总额）×100％ 油田外部市场销售收入/销售收入×100％ 当期新客户销售收入 当期拜访的潜在客户数量 销售统计报告 销售统计报告 销售统计报告 客户拜访报告 抽油机厂、机械制造厂、热采 厂 特车 复合管、计量理化中心 碳纤维 客户满意度评分 客户满意度调查报告 计量理化中心 产品性能满意度评分 当期内，由于产品质量问题接到的投诉数量和后果 投诉记录 当期产品A收入/总销售收入 品牌认知度评分 层面 关键成功因素 绩效指标 指标定义/公式 学习与成长 4.1.积极创建良好的企业文化 企业文化评分 接受调研的人员对文化的评分 学习与成长 4.1.1创建良好的意见和建议反馈系统 有记载的意见和建议 学习与成长 4.1.2落实党务工作 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 先进党组织评选 学习与成长 4.1.2.1加强党组织建设 发展新党员的合格率 新党员当年违纪人次 学习与成长 4.1.2.2.加强精神文明建设 精神文明单位评选 先进文明单位评选失败次数 学习与成长 4.1.2.3.加强党风廉政建设 领导班子发生违纪行为次 数 先进工会评选 员工业余活动次数 伤病残等员工慰问人次 先进团委评选 团组织建设情况 青年先进事例次数 中高技能人员比例增长率 员工培训时间 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 4.1.3落实工会工作 4.1.3.1.丰富员工业余生活 4.1.3.2.慰问伤病残等员工 4.1.4落实团委工作 4.1.4.1.团委建设 4.1.4.2.青年员工思想教育 4.2持续提高员工技能水平 4.2.1.确保员工参加适当的培训 学习与成长 4.2.2提高培训质量 学习与成长 4.2.3提高人均生产率 培训满意度 人均生产率 学习与成长 4.3提高员工忠诚度，留住优秀员工 关键员工流失率 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 员工满意度评分 意见和建议反馈率 4.3.1提高员工满意度 4.3.2.重视员工的意见和建议 4.4加强集团信息化建设 4.4.1提高信息化系统规划质量 4.4.2提高信息发布及时性 4.4.3提高信息化服务质量 规划方案合理性 发布及时性 信息化服务满意度 先进党组织评选失败次数 领导班子发生违纪行为次数 先进工会评选失败次数 业余活动次数 伤病残等员工慰问人次 先进团委评选失败次数 直接主管评分 直接主管评分 （当期中高技能员工数－上期中高技 能员工数量）／上期中高技能员工数 量 培训记录中记载的培训时间 培训满意度评分 生产总值/员工人数 流失的关键员工数量/公司确定为关 键员工的数量 接受调研的人员对满意度的评分 直接主管评分 集团高层评分 直接主管评分 信息来源 企业文化调查 评估对象 党群部、党群部部长 合理化建议报告 上级党委 党群部、部长 党群部、部长、党务纪检监 违纪记录 察岗 党群部、部长、党务纪检监 主管单位 察岗 党群部部长、党务纪检监察 违纪记录 岗 上级工会 党群部、工会事务岗 活动记录 工会事务岗 慰问记录 工会事务岗 上级团委 党群部、宣传共青团岗 直接主管 宣传共青团岗 先进事例记录 宣传共青团岗 人力资源部统计报告 所有业务单位 培训记录 员工满意度调查 财务报表 集团人力资源部 人力资源部统计数据 所有业务单位的经营层、集 团人力资源部 员工满意度调查 所有业务单位经营层 规划方案 集团高层 满意度调查 总裁办主任、信息岗 总裁办、主任 信息岗 层面 关键成功因素 绩效指标 内部运营 3.提高内部运营效率 内部运营 3.1.提高市场研究水平，为企业决策 提供支持 内部运营 3.1.1.提高市场研究水平 市场研究报告质量 内部运营 3.2.提高销售管理水平 内部运营 3.2.1.提高市场渠道调研水平 市场渠道调研报告质量 内部运营 3.2.2.加强对客户的资信调查 客户资信调查完整性 指标定义/公式 信息来源 当期完成的市场研究报告的质量 市场研究报告 评估对象 复合管、战略发展部 当期完成的市场渠道调研报告质 市场渠道调研报告 量 客户资信调查的内容是否全面、 客户资信调查报告 真实可信 内部运营 3.3.提高质量管理水平 特车、抽油机、机械制造厂 质量体系认证文件 、复合管、热采厂、监督监 察部、技术安全监察岗、计 量理化中心 内部运营 3.3.1完善质量体系建设 质量体系认证通过率 质量体系建立与通过年审 内部运营 3.3.2提高产品质量 质量抽查合格率 合格质量数量/抽查数量×100％ 抽查记录 特车、抽油机、机械制造厂 、复合管、热采厂 内部运营 3.3.2.1提高施工指导质量 客户施工效果评价 当期施工的客户对施工效果的评 客户调查报告 价 复合管 质量抽查完成率 （实际抽查次数－计划抽查次数 质量检查记录 ）/计划抽查次数×100％ 技术安全监察岗 新产品毛利润率 当期正式销售的新产品利润/新 产品销售收入 销售统计 特车、抽油机、机械制造厂 、复合管、热采厂，德尔特 内部运营 3.4.1.1.完成技术研究任务 任务完成率 任务完成率 经营计划和工作报 德尔特 告 内部运营 3.4.1.2.提高技术匹配度 技术采用率 采用的技术项数/研发的技术项 数 工作报告 德尔特 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 及时完成率 及时完成率 油井试验次数 产品试制及时性 当期技术改进工作完成程度 当期技术开发工作完成程度 当期油井试验次数 产品试制及时性 工作报告 工作报告 工作报告 工作报告 碳纤维 碳纤维 碳纤维 德尔特 内部运营 3.3.3加强质量监控 内部运营 3.3.3.1完成计划的质量抽查 内部运营 内部运营 3.4.加强技术创新 内部运营 3.4.1加快集团技术平台建设 3.4.2提高技术研发效率 3.4.2.1及时完成产品技术改进工作 3.4.2.2及时完成配套作业车开发 3.4.2.4 加快油井试验 3.4.2.4加快产品试制 3.5.提高职能监控水平 第 6 页，共 14 页 内部运营 3.5.1.提高集团战略控制水平 内部运营 3.5.1.1.提高计划编订水平 内部运营 3.5.1.1.1.提高统计数据完整性和准 确度 内部运营 3.5.1.2提高战略规划水平 内部运营 3.5.1.2.1加大业务、产品等研究力 度 内部运营 3.5.1.2.2提高业务分析报告质量 内部运营 内部运营 3.5.2.提高集团财务监控和运营能力 内部运营 3.5.2.1提高会计核算水平 内部运营 3.5.2.1.1提高会计报表完成及时性 制定的年度经营计划质量 主管领导评分 经营计划 各类数据统计质量 主管领导评分 数据统计分析报告 战略与计划岗 各类战略规划报告完成质量 战略报告评分记录 战略发展部、战略部部长 业务分析报告质量 主管领导评分 实际完成的行业研究数量/计划 完成数量 主管领导评分 会计报表报送延迟次数 当期各类会计报表未及时完成次 审计报告、财务数 数 据差错情况统计表 会计核算岗 研究报告数量 内部运营 3.5.2.1.2提高会计帐目的准确性、 会计信息失误次数 完整性 内部运营 3.5.2.1.3提高成本核算质量 成本核算准确性 内部运营 3.5.2.1.3.1提高业务单位的成本核 成本核算准确性 算质量 内部运营 3.5.2.2提高预算管控水平 内部运营 3.5.2.2.1提高财务预算准确性 预算执行偏差率 内部运营 3.5.2.2.1.1提高业务单位财务预算 预算执行偏差率 的准确度 内部运营 3.5.2.2.2提高预算指标分解合理性 预算指标分解合理性 内部运营 3.5.2.2.3提高预算差异分析能力 预算差异分析报告质量 内部运营 3.5.2.2.4完善执行预算的考核监督 流程 内部运营 3.5.2.3提高资金管控水平 预算执行情况统计准确度 内部运营 3.5.2.3.1提高现金流预测准确性 内部运营 3.5.2.3.2加大对业务单位的资金管 控 内部运营 3.5.2.3.3提高各类款项支付工作准 确性、及时性 现金流预测准确度 内部运营 3.5.2.3.5提高结算的正确率 结算准确比率 内部运营 3.5.2.4加强财务分析 资金管控有效性 资金管控有效性 各种款项支付业务的准确性 战略发展部、战略部部长 研究报告提交记录 战略与计划岗 业务分析报告 战略与计划岗 当期各种会计凭证、应收应付、 审计报告、财务数 固定资产登记，收支明细等会计 据差错情况统计表 会计核算岗、财务部 信息出现遗漏、错误次数 当期成本核算出现错误次数、影 审计报告、财务数 会计核算岗 响程度 据差错情况统计表 集团总部和受派单位对成本核算 集团财务部 财务委派人员 的满意度 [（实际财务金额-财务预算金额 ）/财务预算金额]*100% [（实际财务金额-财务预算金额 ）/财务预算金额]*100% 当期预算分解合理性 对当期预算执行偏差进行分析的 报告质量 财务数据 预算管理岗、财务部 财务数据 财务委派人员 财务部部长 预算管理岗 财务部部长 预算管理岗 当期预算执行情况统计的错误率 财务数据差错情况 预算管理岗 统计表 集团资金管理水平 集团高层 财务部部长、财务部 （月平均实际发生现金流/预测 财务数据 预算管理岗 现金流）*100% 受派单位资金管理水平 集团财务部部长 财务委派人员 审计报告、财务数 各类款项支付差错次数 出纳岗 据差错情况统计表 审计报告、财务数 结算失误次数 据差错情况统计表 资金结算岗 第 7 页，共 14 页 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 3.5.2.4.1加强经营活动分析 3.5.2.4.2提高项目投资分析的准确 性 3.5.2.5提高融资能力 3.5.2.6完善集团财务管理体系 内部运营 3.5.2.6.1完善各种财务管理制度和 流程 内部运营 3.5.2.6.2贯彻实施集团财务管理制 度和流程 内部运营 3.5.2.6.3 完善集团会计档案 内部运营 内部运营 3.5.3.提高集团人力资源管理水平 3.5.3.1.制定符合集团发展的人才战 内部运营 略 内部运营 3.5.3.2.创建科学合理的人力资源管 理体系 内部运营 3.5.3.3.及时有效开展人力资源工作 财务报告质量和数量 投资分析报告质量 融资计划完成情况 财务分析报告质量和数量 投资分析报告质量和数量 融资的及时性、成本和数量 管理制度和工作流程的建立 管理制度和流程的执行度 会计档案管理质量 各种财务工作是否有清晰的管理 集团高层 制度和工作流程 重大财务工作失误次数 集团高层 会计档案管理的完整性 财务部部长 人才战略可行性 人才战略与企业战略匹配度 人力资源管理体系完善性 人才战略、企业战 集团高层、人力资源部部长 略 人力资源管理体系是否科学合理 人力资源相关制度 人力资源部、部长 ，重要制度是否缺失 及执行情况 内部运营 3.5.3.3.1.有效开展招聘工作 招聘工作质量 主管领导直接评分 内部运营 3.5.3.3.2.有效开展员工培训工作 培训计划实施率 内部运营 内部运营 内部运营 财务委派人员 出纳岗 人事档案完整性 员工福利保险办理情况 调动手续办理及时性 职称评定公平性 直接主管评分 直接主管评分 直接主管评分 直接主管评分 人事档案 满意度调查报告 满意度调查报告 满意度调查报告 采购差错次数 采购差错次数 当期由于价格监控不当造成的价 格投诉次数 采购差错情况统计 战略发展部 表 采购差错情况统计 法律事务岗、审计监察部 表 考核结果正确率 内部运营 3.5.3.3.3.5.建立员工业绩档案 业绩档案完善性 内部运营 3.5.3.3.6.及时准确发放员工薪酬 员工工资发放正确率 内部运营 3.5.4.1.2加强采购价格监控 财务部部长 人工成本总额 3.5.3.3.3.及时组织绩效考核工作 绩效考核组织及时有序性 3.5.3.3.1提高绩效考核指标编制质 绩效考核指标制定质量 量 3.5.3.3.3.2及时统计考核结果 统计及时性 3.5.3.3.7.控制人工成本 3.5.3.3.8.完善集团人事管理 3.5.3.3.8.1.建立健全人事档案 3.5.3.3.8.2.办理员工福利保险 3.5.3.3.8.3.及时办理人事调动手续 3.5.3.3.8.4.员工职称评定 3.5.4.强化集团信息监控 3.5.4.1.加强采购信息监控 3.5.4.1.1加强对采购执行监控 财务部部长、财务部 财务部部长、战略发展部部 长、财务部、战略部 财务部、财务部部长、碳纤 维经营层 人力资源部招聘工 作记录 按培训计划实施项目数／计划实 培训实施计划及实 施项目总数 施纪录 提交绩效考核报告的时间 时间记录 集团高层评分 绩效考核指标档案 直接主管评分 考核记录 考核结果统计差错 查出统计有误的考核结果次数 投诉记录 直接主管评分 业绩档案 查出有误的工资发放人次／总的 工资发放数量差错 工资发放人次 投诉记录 实际的人工成本总额—目标总额 财务部 内部运营 3.5.3.3.3.5.正确计算考核结果 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 集团高层 投资分析报告 融资计划与实际情 况 价格投诉次数 第 8 页，共 14 页 人力资源部、招聘培训岗 人力资源部、招聘培训岗 人力资源部 人力资源部部长 薪酬岗 薪酬岗 薪酬岗 薪酬岗 人力资源部、主任 人事管理岗 人事管理岗 人事管理岗 招聘与培训岗 内部运营 3.5.4.2.加强财务信息监控 内部运营 3.5.4.2.1加强业务单位的财务信息 报送及时性 内部运营 3.5.4.2.2加强业务单位财务信息报 送的准确性 内部运营 3.5.4.3.加强经营信息监控 内部运营 3.5.4.3.1加强合同管理，避免合同 纠纷 内部运营 3.5.4.3.2加强内部审计监控，确保 各项经济活动符合法律、法规、制度 内部运营 3.5.4.3.2.1按时完成内部审计任务 业务单位财务报表报送延迟次 业务单位财务报表报送延迟次数 财务差错情况统计 财务委派人员 数 表 财务差错情况统计 财务委派人员 业务单位财务报表错误处 业务单位财务报表错误处 表 合同纠纷事故数量 当期由于合同内容失误造成的法 审计报告 律纠纷数量 法律事务岗、审计监察部 重大经济控制失效事件数量 重大的管理控制失效事故数量 审计岗、审计监察部 内部审计报告延迟次数 当期内部审计报告提交延迟次数 外部审计报告和内部审计报告不 内部运营 3.5.4.3.2.2提高内部审计质量 内部审计错误率 一致的次数 重大安全事故、质量事故、技 重大安全事故、质量事故、技术 内部运营 3.5.4.4.加强生产经营活动安全监控 术事故数量 事故数量 内部运营 内部运营 3.6.提高集团行政管理效率 内部运营 3.6.1.加大重要决议督办力度 领导决议督办情况 集团高层评分 内部运营 3.6.2.关系协调 内部运营 3.6.2.1.集团内部关系协调 集团内协调效果 集团高层评分 内部运营 3.6.2.2.集团外部关系协调 对外协调效果 集团高层评分 内部运营 3.6.3.规范会议管理 会议管理规范 集团高层评分 内部运营 3.6.3.1.会议组织周到严密 会议组织周到严密 直接主管评分 内部运营 3.6.3.2.会议记录完整 会议记录完整性 直接主管评分 内部运营 3.6.4.规范公文管理 公文及时规范性 直接主管评分 内部运营 3.6.4.1.撰写文件 文件撰写水准高 直接主管评分 内部运营 3.6.4.2.及时传递公文 公文传递及时性 直接主管评分 内部运营 3.6.4.3.规范印鉴管理 印鉴管理规范性 直接主管评分 内部运营 3.6.5.规范档案管理 内部运营 3.6.5.1.健全集团档案相关管理制度 档案制度完善性 直接主管评分 内部运营 3.6.5.2.保管档案 档案遗失或毁坏 直接主管评分 内部运营 3.6.6.办公用品管理 帐物一致性 帐物不一致次数 内部运营 内部运营 3.7.完善后勤保障，确保生产经营正 常进行 内部运营 3.7.1.加强安全防范工作 出现各类安全事故次数 出现治安、消防安全事故次数 内部运营 3.7.1.1.综治管理 法轮功等现象出现人次 法轮功等现象出现人次 内部运营 3.7.1.2.安全保卫 第 9 页，共 14 页 外部审计 审计记录 审计岗 外部审计、内部审 审计岗 计报告 技术安全监察岗、审计监察 事故报告 部 重要决议记录 总裁办、主任 集团高层 集团高层 集团高层 直接主管 会议记录 公文 文件 公文传递记录 印鉴使用记录 总裁办、主任 总裁办、主任 总裁办 文秘岗 文秘岗 文秘岗 文秘岗 文秘岗 总裁办主任 档案管理制度 档案 直接主管 综合管理岗 综合管理岗 综合管理岗 安全事故记录 相关记录 后勤保安部 综治管理岗 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 3.7.1.2.1.加强治安保卫防范 3.7.1.2.2.加强破获治安案件 3.7.1.2.3.加强消防安全防范 3.7.1.2.3.1.消防器材管理 3.7.2.完善后勤工作，提供后勤保障 3.7.2.1.保证生产动力 3.7.2.2.加强能源节约 3.7.2.3.规范员工食堂管理 3.7.2.4.规范员工宿舍管理 3.7.2.5.有线电视转播管理 3.7.2.6.房产信息管理 3.7.2.7.基建管理 3.7.2.8.办公环境清洁与美化 3.7.2.9.实物资产管理 3.7.2.9.1.接受委托，及时采购设备 3.7.2.9.2.准确登记实物资产台帐 3.7.2.9.3.合理调配设备物资 3.7.3.规范户籍管理 3.8.提高内部客户服务满意度 治安案件发生次数 治安案件破获率 火灾发生次数 发生违反器材管理规范次数 防范失职导致治安案件发生次数 未破获的治安案件 非人为火灾发生次数 直接主管评分 治安案件记录 治安案件记录 火灾事故记录 消防器材管理规范 治安保卫岗 治安保卫岗 治安保卫岗 治安保卫岗 因动力原因影响生产 能源支出额 食物中毒事件发生 宿舍治安事件发生次数 出现故障修复及时性 房产信息管理是否有序 工程量签证误差率 办公环境情况 因动力原因影响生产 能源支出额 食物中毒事件发生 宿舍治安事件发生次数 出现故障修复及时性 房产信息管理是否有序 工程量签证误差率 直接主管评分 生产事故记录 财务部 事故记录 治安事件记录 故障记录 房产信息档案 签证记录 满意度调查 后勤保安部、部长、生产动 力岗 后勤保安部、部长、生产动 力岗 后勤保安部、部长、生活管 理岗 后勤保安部、部长、生活管 理岗 生活管理岗 生活管理岗 后勤保安部、部长、基建管 理岗 后勤保安部、基建管理岗 设备采购及时性 台帐错误次数 设备物资调配合理性 户籍管理规范性 服务满意度 直接主管评分 台帐错误次数 设备物资调配合理性 户籍管理规范性 满意度调查 满意度调查报告 审计报告 设备调配记录 员工户籍档案 满意度调查 实物资产管理岗 实物资产管理岗 实物资产管理岗 治安保卫岗 集团各职能部门 第 10 页，共 14 页 层面 财务 财务 财务 财务 财务 客户 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 学习与成长 层面 财务 财务 财务 财务 财务 客户 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 学习与成长 层面 财务 财务 财务 财务 财务 客户 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 学习与成长 层面 财务 财务 财务 财务 财务 客户 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 学习与成长 关键成功因素 提高利润 增加销售收入 降低成本费用 降低资金占用 加大应收帐款回收 增加油田外部市场份额 完善质量体系建设 提高产品质量 提高新产品附加值 确保安全生产 持续提高员工技能水平 关键成功因素 提高净利润 增加销售收入 降低成本费用 降低资金占用 加大应收帐款回收 发展新客户 完善质量体系建设 提高产品质量 提高施工指导质量 加强技术创新 确保安全生产 持续提高员工技能水平 关键成功因素 提高利润 增加销售收入 降低成本费用 降低资金占用 加大应收帐款回收 增加油田内部市场份额 完善质量体系建设 提高产品质量 加强技术创新 确保安全生产 持续提高员工技能水平 关键成功因素 提高利润 增加销售收入 降低成本费用 降低资金占用 加大应收帐款回收 增加油田内部市场份额 完善质量体系建设 提高产品质量 加强技术创新 确保安全生产 持续提高员工技能水平 绩效指标 税前利润 销售收入 成本费用率 占用流动资金 应收帐款回收率 油田外部市场销售收入增长率 质量体系认证通过率 质量抽查合格率 新产品毛利润率 安全生产事故数量 中高技能人员比例增长率 绩效指标 息税后利润 销售收入 成本费用率 占用流动资金 应收帐款回收率 新客户销售收入 质量体系认证通过率 质量抽查合格率 客户施工指导效果评价 新产品毛利润率 安全生产事故数量 中高技能人员比例增长率 绩效指标 税前利润 销售收入 成本费用率 占用流动资金 应收帐款回收率 油田内部市场份额 质量体系认证通过率 质量抽查合格率 新产品毛利润率 安全生产事故数量 中高技能人员比例增长率 绩效指标 税前利润 销售收入 成本费用率 占用流动资金 应收帐款回收率 油田内部市场份额 质量体系认证通过率 质量抽查合格率 新产品毛利润率 安全生产事故数量 中高技能人员比例增长率 指标定义/公式 销售收入－成本费用 当期销售收入 （成本＋费用）/销售收入 当期实际占用流动资金额与定额资金差距 应收帐款/销售收入×100％ 油田外部市场销售收入增长率 质量体系建立与通过年审 合格质量数量/抽查数量×100％ 当期正式销售的新产品利润/新产品销售收入 当期发生的安全生产事故数量 （当期中高技能员工数－上期中高技能员工数量）／上期中高技能员工数量 指标定义/公式 净利润 当期销售收入 （成本＋费用）/销售收入 当期实际占用流动资金额与定额资金差距 应收帐款/销售收入×100％ 当期新客户销售收入 质量体系建立与通过年审 合格质量数量/抽查数量×100％ 当期施工的客户对施工指导效果的评价 当期正式销售的新产品利润/新产品销售收入 当期发生的安全生产事故数量 （当期中高技能员工数－上期中高技能员工数量）／上期中高技能员工数量 指标定义/公式 销售收入－成本费用 当期销售收入 （成本＋费用）/销售收入 当期实际占用流动资金额与定额资金差距 应收帐款/销售收入×100％ （油田内部销售额/油田市场总额）×100％ 质量体系建立与通过年审 合格质量数量/抽查数量×100％ 当期正式销售的新产品利润/新产品销售收入 当期发生的安全生产事故数量 （当期中高技能员工数－上期中高技能员工数量）／上期中高技能员工数量 指标定义/公式 销售收入－成本费用 当期销售收入 （成本＋费用）/销售收入 当期实际占用流动资金额与定额资金差距 应收帐款/销售收入×100％ （油田内部销售额/油田市场总额）×100％ 质量体系建立与通过年审 合格质量数量/抽查数量×100％ 当期正式销售的新产品利润/新产品销售收入 当期发生的安全生产事故数量 （当期中高技能员工数－上期中高技能员工数量）／上期中高技能员工数量 信息来源 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 销售统计报告 质量体系认证文件 抽查记录 销售统计 安全记录 人力资源部统计报告 信息来源 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 销售统计报告 质量体系认证文件 抽查记录 客户调查报告 销售统计 安全记录 人力资源部统计报告 信息来源 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 销售统计报告 质量体系认证文件 抽查记录 销售统计 安全记录 人力资源部统计报告 信息来源 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 销售统计报告 质量体系认证文件 抽查记录 销售统计 安全记录 人力资源部统计报告 评估对象 特车 特车 特车 特车 特车 特车 特车 特车 特车 特车 特车 评估对象 复合管 复合管 复合管 复合管 复合管 复合管 复合管 复合管 复合管 复合管 复合管 复合管 评估对象 热采厂 热采厂 热采厂 热采厂 热采厂 热采厂 热采厂 热采厂 热采厂 热采厂 热采厂 评估对象 抽油机厂 抽油机厂 抽油机厂 抽油机厂 抽油机厂 抽油机厂 抽油机厂 抽油机厂 抽油机厂 抽油机厂 抽油机厂 层面 财务 财务 财务 财务 财务 客户 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 学习与成长 层面 财务 客户 客户 内部运营 学习与成长 层面 财务 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 学习与成长 层面 财务 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 客户 学习与成长 层面 财务 内部运营 层面 财务 层面 财务 层面 财务 关键成功因素 提高利润 增加销售收入 降低成本费用 降低资金占用 加大应收帐款回收 增加油田内部市场份额 完善质量体系建设 提高产品质量 加强技术创新 确保安全生产 持续提高员工技能水平 关键成功因素 提高利润 发展集团外部客户 提高客户满意度 完善质量体系建设 持续提高员工技能水平 关键成功因素 降低成本费用 加强技术调研 完成技术研究任务 提高技术匹配度 加快产品试制 确保员工参加适当的培训 关键成功因素 降低成本费用 提高融资能力 及时完成产品技术改进工作 及时完成配套作业车开发 加快油井试验 加快潜在市场培育 持续提高员工技能水平 关键成功因素 降低成本费用 提高投资建设效率 关键成功因素 提高利润总额 关键成功因素 提高利润总额 关键成功因素 提高利润总额 绩效指标 税前利润 销售收入 成本费用率 占用流动资金 应收帐款回收率 油田内部市场份额 质量体系认证通过率 质量抽查合格率 新产品毛利润率 安全生产事故数量 中高技能人员比例增长率 绩效指标 税前利润 外部客户销售收入 客户满意度 质量体系认证通过率 中高技能人员比例增长率 绩效指标 成本费用 可行性报告质量 任务完成率 技术采用率 产品试制及时性 员工培训时间 绩效指标 成本费用 融资计划完成情况 完成及时性 完成及时性 油井试验次数 客户拜访数量 中高技能人员比例增长率 绩效指标 成本费用 项目运作效率 绩效指标 利润总额 绩效指标 利润总额 绩效指标 利润总额 指标定义/公式 销售收入－成本费用 当期销售收入 （成本＋费用）/销售收入 当期实际占用流动资金额与定额资金差距 应收帐款/销售收入×100％ （油田内部销售额/油田市场总额）×100％ 质量体系建立与通过年审 合格质量数量/抽查数量×100％ 当期正式销售的新产品利润/新产品销售收入 当期发生的安全生产事故数量 （当期中高技能员工数－上期中高技能员工数量）／上期中高技能员工数量 指标定义/公式 销售收入－成本费用 当期集团外部客户销售收入 客户满意度评分 质量体系建立与通过年审 （当期中高技能员工数－上期中高技能员工数量）／上期中高技能员工数量 指标定义/公式 当期成本费用总额 可行性报告质量 任务完成率 采用的技术项数/研发的技术项数 产品试制及时性 培训记录中记载的培训时间 指标定义/公式 当期成本费用总额 融资的及时性、成本和数量 当期技术改进工作完成程度 当期技术开发工作完成程度 当期油井试验次数 当期拜访的潜在客户数量 （当期中高技能员工数－上期中高技能员工数量）／上期中高技能员工数量 指标定义/公式 当期成本费用总额 与计划时间差距 指标定义/公式 销售收入－成本费用 指标定义/公式 销售收入－成本费用 指标定义/公式 销售收入－成本费用 信息来源 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 销售统计报告 质量体系认证文件 抽查记录 销售统计 安全记录 人力资源部统计报告 信息来源 财务报表 销售统计报告 客户满意度调查报告 质量体系认证文件 人力资源部统计报告 信息来源 财务报表 调研报告 经营计划和工作报告 工作报告 工作报告 培训记录 信息来源 财务报表 融资计划与工作报告 工作报告 工作报告 工作报告 客户拜访报告 人力资源部统计报告 信息来源 财务报表 项目计划与实际情况 信息来源 财务报表 信息来源 财务报表 信息来源 财务报表 评估对象 机械制造厂 机械制造厂 机械制造厂 机械制造厂 机械制造厂 机械制造厂 机械制造厂 机械制造厂 机械制造厂 机械制造厂 机械制造厂 评估对象 计量理化中心 计量理化中心 计量理化中心 计量理化中心 计量理化中心 评估对象 德尔特 德尔特 德尔特 德尔特 德尔特 德尔特 评估对象 碳纤维 碳纤维 碳纤维 碳纤维 碳纤维 碳纤维 碳纤维 评估对象 ERW ERW 评估对象 农工贸 评估对象 一汽 评估对象 胜工石油 层面 财务 财务 财务 财务 财务 客户 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 学习与成长 层面 财务 财务 财务 财务 财务 客户 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 学习与成长 层面 财务 财务 财务 财务 财务 客户 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 学习与成长 层面 财务 财务 财务 财务 财务 客户 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 学习与成长 关键成功因素 提高利润 增加销售收入 降低成本费用 降低资金占用 加大应收帐款回收 增加油田外部市场份额 完善质量体系建设 提高产品质量 提高新产品附加值 确保安全生产 提高员工满意度 关键成功因素 提高净利润 增加销售收入 降低成本费用 降低资金占用 加大应收帐款回收 发展新客户 完善质量体系建设 提高产品质量 提高施工指导质量 加强技术创新 确保安全生产 提高员工满意度 关键成功因素 提高利润 增加销售收入 降低成本费用 降低资金占用 加大应收帐款回收 增加油田内部市场份额 完善质量体系建设 提高产品质量 加强技术创新 确保安全生产 提高员工满意度 关键成功因素 提高利润 增加销售收入 降低成本费用 降低资金占用 加大应收帐款回收 增加油田内部市场份额 完善质量体系建设 提高产品质量 加强技术创新 确保安全生产 提高员工满意度 绩效指标 税前利润 销售收入 成本费用率 占用流动资金 应收帐款回收率 油田外部市场销售收入增长率 质量体系认证通过率 质量抽查合格率 新产品毛利润率 安全生产事故数量 员工满意度评分 绩效指标 息税后利润 销售收入 成本费用率 占用流动资金 应收帐款回收率 新客户销售收入 质量体系认证通过率 质量抽查合格率 客户施工指导效果评价 新产品毛利润率 安全生产事故数量 员工满意度评分 绩效指标 税前利润 销售收入 成本费用率 占用流动资金 应收帐款回收率 油田内部市场份额 质量体系认证通过率 质量抽查合格率 新产品毛利润率 安全生产事故数量 员工满意度评分 绩效指标 税前利润 销售收入 成本费用率 占用流动资金 应收帐款回收率 油田内部市场份额 质量体系认证通过率 质量抽查合格率 新产品毛利润率 安全生产事故数量 员工满意度评分 指标定义/公式 销售收入－成本费用 当期销售收入 （成本＋费用）/销售收入 当期实际占用流动资金额与定额资金差距 应收帐款/销售收入×100％ 油田外部市场销售收入 质量体系建立与通过年审 合格质量数量/抽查数量×100％ 当期正式销售的新产品利润/新产品销售收入 当期发生的安全生产事故数量 接受调研的人员对满意度的评分 指标定义/公式 净利润 当期销售收入 （成本＋费用）/销售收入 当期实际占用流动资金额与定额资金差距 应收帐款/销售收入×100％ 当期新客户销售收入 质量体系建立与通过年审 合格质量数量/抽查数量×100％ 当期施工的客户对施工指导效果的评价 当期正式销售的新产品利润/新产品销售收入 当期发生的安全生产事故数量 接受调研的人员对满意度的评分 指标定义/公式 销售收入－成本费用 当期销售收入 （成本＋费用）/销售收入 当期实际占用流动资金额与定额资金差距 应收帐款/销售收入×100％ （油田内部销售额/油田市场总额）×100％ 质量体系建立与通过年审 合格质量数量/抽查数量×100％ 当期正式销售的新产品利润/新产品销售收入 当期发生的安全生产事故数量 接受调研的人员对满意度的评分 指标定义/公式 销售收入－成本费用 当期销售收入 （成本＋费用）/销售收入 当期实际占用流动资金额与定额资金差距 应收帐款/销售收入×100％ （油田内部销售额/油田市场总额）×100％ 质量体系建立与通过年审 合格质量数量/抽查数量×100％ 当期正式销售的新产品利润/新产品销售收入 当期发生的安全生产事故数量 接受调研的人员对满意度的评分 信息来源 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 销售统计报告 质量体系认证文件 抽查记录 销售统计 安全记录 员工满意度调查 信息来源 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 销售统计报告 质量体系认证文件 抽查记录 客户调查报告 销售统计 安全记录 员工满意度调查 信息来源 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 销售统计报告 质量体系认证文件 抽查记录 销售统计 安全记录 员工满意度调查 信息来源 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 销售统计报告 质量体系认证文件 抽查记录 销售统计 安全记录 员工满意度调查 评估对象 特车经营层 特车经营层 特车经营层 特车经营层 特车经营层 特车经营层 特车经营层 特车经营层 特车经营层 特车经营层 特车经营层 评估对象 复合管经营层 复合管经营层 复合管经营层 复合管经营层 复合管经营层 复合管经营层 复合管经营层 复合管经营层 复合管经营层 复合管经营层 复合管经营层 复合管经营层 评估对象 热采厂经营层 热采厂经营层 热采厂经营层 热采厂经营层 热采厂经营层 热采厂经营层 热采厂经营层 热采厂经营层 热采厂经营层 热采厂经营层 热采厂经营层 评估对象 抽油机厂经营层 抽油机厂经营层 抽油机厂经营层 抽油机厂经营层 抽油机厂经营层 抽油机厂经营层 抽油机厂经营层 抽油机厂经营层 抽油机厂经营层 抽油机厂经营层 抽油机厂经营层 层面 财务 财务 财务 财务 财务 客户 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 学习与成长 层面 财务 客户 客户 内部运营 学习与成长 层面 财务 内部运营 内部运营 内部运营 内部运营 学习与成长 层面 财务 内部运营 关键成功因素 提高利润 增加销售收入 降低成本费用 降低资金占用 加大应收帐款回收 增加油田内部市场份额 完善质量体系建设 提高产品质量 加强技术创新 确保安全生产 提高员工满意度 关键成功因素 提高利润 发展集团外部客户 提高客户满意度 完善质量体系建设 提高员工满意度 关键成功因素 降低成本费用 加强技术调研 完成技术研究任务 提高技术匹配度 加快产品试制 提高员工满意度 关键成功因素 降低成本费用 提高融资能力 绩效指标 税前利润 销售收入 成本费用率 占用流动资金 应收帐款回收率 油田内部市场份额 质量体系认证通过率 质量抽查合格率 新产品毛利润率 安全生产事故数量 员工满意度评分 绩效指标 税前利润 外部客户销售收入 客户满意度 质量体系认证通过率 员工满意度评分 绩效指标 成本费用 可行性报告质量 任务完成率 技术采用率 产品试制及时性 员工满意度评分 绩效指标 成本费用 融资计划完成情况 指标定义/公式 销售收入－成本费用 当期销售收入 （成本＋费用）/销售收入 当期实际占用流动资金额与定额资金差距 应收帐款/销售收入×100％ （油田内部销售额/油田市场总额）×100％ 质量体系建立与通过年审 合格质量数量/抽查数量×100％ 当期正式销售的新产品利润/新产品销售收入 当期发生的安全生产事故数量 接受调研的人员对满意度的评分 指标定义/公式 销售收入－成本费用 当期集团外部客户销售收入 客户满意度评分 质量体系建立与通过年审 接受调研的人员对满意度的评分 指标定义/公式 当期成本费用总额 可行性报告质量 任务完成率 采用的技术项数/研发的技术项数 产品试制及时性 接受调研的人员对满意度的评分 指标定义/公式 当期成本费用总额 融资的及时性、成本和数量 信息来源 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 销售统计报告 质量体系认证文件 抽查记录 销售统计 安全记录 员工满意度调查 信息来源 财务报表 销售统计报告 客户满意度调查报告 质量体系认证文件 员工满意度调查 信息来源 财务报表 调研报告 经营计划和工作报告 工作报告 工作报告 员工满意度调查 信息来源 财务报表 融资计划与工作报告 评估对象 机械制造厂经营层 机械制造厂经营层 机械制造厂经营层 机械制造厂经营层 机械制造厂经营层 机械制造厂经营层 机械制造厂经营层 机械制造厂经营层 机械制造厂经营层 机械制造厂经营层 机械制造厂经营层 评估对象 计量理化中心经营层 计量理化中心经营层 计量理化中心经营层 计量理化中心经营层 计量理化中心经营层 评估对象 德尔特经营层 德尔特经营层 德尔特经营层 德尔特经营层 德尔特经营层 德尔特经营层 评估对象 碳纤维经营层 碳纤维经营层 内部运营 及时完成产品技术改进工作 完成及时性 当期技术改进工作完成程度 工作报告 碳纤维经营层 内部运营 及时完成配套作业车开发 完成及时性 当期技术开发工作完成程度 工作报告 碳纤维经营层 内部运营 加快油井试验 油井试验次数 当期油井试验次数 工作报告 碳纤维经营层 客户 加快潜在市场培育 客户拜访报告数量 客户拜访报告 碳纤维经营层 学习与成长 持续提高员工技能水平 中高技能人员比例增长率 层面 财务 内部运营 层面 财务 层面 财务 层面 财务 关键成功因素 降低成本费用 提高投资建设效率 关键成功因素 提高利润总额 关键成功因素 提高利润总额 关键成功因素 提高利润总额 绩效指标 成本费用 项目运作效率 绩效指标 利润总额 绩效指标 利润总额 绩效指标 利润总额 当期拜访的潜在客户数量 （当期中高技能员工数－上期中高技能员工数量）／上期中高 技能员工数量 指标定义/公式 当期成本费用总额 与计划时间差距 指标定义/公式 销售收入－成本费用 指标定义/公式 销售收入－成本费用 指标定义/公式 销售收入－成本费用 人力资源部统计报告 碳纤维经营层 信息来源 财务报表 项目计划与实际情况 信息来源 财务报表 信息来源 财务报表 信息来源 财务报表 评估对象 ERW经营层 ERW经营层 评估对象 农工贸经营层 评估对象 一汽经营层 评估对象 胜工石油经营层
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中港二航局年薪考核办法
中港第二航务工程局年薪制考核办法 （公用工程施工行业） 北大纵横管理咨询公司 二零零五年九月 导读 • A. 二航局分 / 子公司年薪制管理体系介绍 • B. 二航局分 / 子公司年薪结构介绍 • C. 二航局分 / 子公司年薪制考核程序和考核指 标 • D. 二航局分 / 子公司年薪制的组织管理 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -2- 二航局分 / 子公司年薪制管理体系介绍 年薪制中年薪的构成 建立年薪制管理的目的和原则 •为什么对二航局分 / 子公司 实行年薪制考核？ 年薪制管理体系 •这些项目各自是如何计算的？ •建立年薪制所遵循的原则 目的 年薪构成 原则 计算方法 考核指标 年薪制考核的考核指标和程序 •分 / 子公司年薪制中年薪是由那 些项目构成的？ 考核程序 考核时间 考核组织管理 年薪制考核的组织管理 风险控制 •年薪制考核的程序是什么？ •分子公司年薪制考核的时间 •年薪制考核的依据是什么？ 如何进行过程控制？ •分子公司年薪制考核的组织管理 •在分 / 子公司年薪制考核中 将涉及那些指标？ •年薪的风险控制 •这些指标权重是如何制定的 ？目标值是如何选取的？考核 分数是如何计算的？ Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -3- 对二航局分 / 子公司实行年薪制考核的目的：合理评价 分 / 子公司经营业绩，为合理确定经营者收入提供基 本依据 合理评价分 / 子公司经营业绩 年薪制的定义 从本质上说年薪制是委托 人和代理人之间的一个动态和约， 是双方通过博弈而实现的动态均 衡，年薪制的目标对双方来说就 是以最低的委托代理成本实现双 方相对满意的委托代理收益，并 使双方的利益更多更紧密地联系 起来。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 真实反映中港第二航务工程局各分 / 子公司的经营 业绩，为合理确定经营者收入提供基本依据 激励分 / 子公司经营者积极努力完成年度经营目标 ，不断提高分 / 子公司的经济效益，保证分 / 子公 司的持续稳定发展 为各分 / 子公司年度经营目标的制定以及判断经营 者在任期结束时是否连任提供可靠的依据 -4- 对二航局分 / 子公司实行年薪制考核的原则：效率优先、 兼顾公平；激励与约束相结合，既体现竞争性原则， 又体现合法性原则 效率优先、兼顾公平原 则 –薪酬水平与岗位 责任、贡献大小相匹 配、合理拉开差距 激励与约束相结合原则 –薪酬的发放和考 核相结合 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 竞争性原则 –根据外部人才市 场相关职位的薪酬水 平和企业的支付能力， 合理确定薪酬水平， 提高薪酬的市场竞争 力，保留和吸引所需 要的人才 合法性原则 –严格遵守国家的 法律法规和国家有关 薪酬制度的政策规定 -5- 二航局二航局分 / 子公司年薪制考核的主体和客体 二航局领 导班子 考核对象 分 / 子公司经理 考评 对象 局企划处 局其它 处室 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 考核主体 局长、书记、其它局领导、 二航局企划处、人事处等相关部门 分 / 子公司 局长、书记、其它局领导、 党委书记 二航局企划处、人事处等相关部门 分 / 子公司其 它经营班子 二航局企划处、人事处等相关部门 -6- 导读 • A. 二航局分 / 子公司年薪制管理体系介绍 • B. 二航局分 / 子公司年薪结构构成 • C. 二航局分 / 子公司年薪制考核程序和考核指 标 • D. 二航局分 / 子公司年薪制的组织管理 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -7- 二航局分 / 子公司实行年薪制中年薪是由以下两部分构 成：基本年薪和效益年薪 基本年薪计算公式说明 年薪收入 基本年薪 反映对经 营者的基 本劳动价 值的回报 ，不与考 核挂钩， 基本年薪 按月发放 效益年薪 经理基 本年薪 ＝上年 度该公 司员工 平均工 资 ×3× 基薪调 节系数 要与考核 挂钩，主 要依据 分/ 子 公司经营 者与二航 局签定的 《经营目 标责任 书》为依 据 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 效益年薪 ＝基本年 薪 ×Q× 业绩考核 系数。 Q ：为系数 ，可由局 长办公会 依据实际 情况进行 调整 分 / 子公司党委书记基本年薪与经理相同，其余经营班子成员基 本年薪为经理的 80% 。。 上年度该公司员工平均工资一方面反应了公司、行业、地域工资 水平；另一方面也体现独立核算单位的实际经营业绩应由全体员 工共同分享的精神。 基薪调节系数是对上述计算结果的一个调节，防止偏离太高， 由 局长办公会根据分 / 子公司实际情况确定，介于 0.7-1.2 之间 （ 即最终薪酬水平应位于测算值的 70 － 120% 之间）。 效益年薪计算公式说明 在每一年度初局总部与各分 / 子公司签订《经营目标责任书》， 结合上年度完成任务情况以及对下一年度行业发展的预测，对财 务效益类、管理运营类和风险控制类、组织成长类等绩效指标进 行考核。 在二航局每一财政年度末，由企业策划处和财务处提供各分 / 子 公司的业绩完成情况相关数据，报局长办公会讨论通过后执行。 -8- 为强化分 / 子公司高层管理人员的经营责任风险意识， 体现收益与风险的对应关系，效益年薪于年度考核结 束后按照核定额度办理支付 效益年薪的发放过程 效益年薪 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 效益年薪的 60% 在核算 结束后支付 效益年薪的 40% 延期支 付，设立并存入由局财务 处代为管理风险抵押金账 户，待任期结束视离任审 计结果支付。 按任期对分 / 子公司高层 管理人员的风险抵押金进 行结算。离任审计结果无 误的， 100% 发放；由于 经营者的重大决策失误导 致出现重大损失的，经营 者应当负有责任的，根据 具体情况扣除风险抵押金 的 20-80% ；由于经营者 的恶意欺诈行为导致出现 重大损失的，除依法追究 相关责任外，风险抵押金 扣除 100% 。 -9- 导读 • A. 二航局分 / 子公司年薪制管理体系介绍 • B. 二航局分 / 子公司年薪制中年薪构成介绍 • C. 二航局分 / 子公司年薪制考核程序和考核指 标 • E. 二航局分 / 子公司年薪制的组织管理 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -10- 二航局分 / 子公司年薪制考核程序（一） 提出考核 材料清单 局企业策划处 向被考核分 / 子公司 提出考核相关材料清 单 核实经营考 核指标完成 情况 依据分 / 子公 司 上报材料和平时 的调研材料，各 职能、业务部门 负责做出各自相 关专业的考核指 标完成情况评分， 填写填写填写 《 __ 年度 __ 公 司（经理）业绩 考核表》 ( 见下 页 ) 局长办公会 听取被考核人员 的年末述职，核 实被考核公司各 经营指标完成情 况 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 进行年 度工作 评价 被考核分 / 子公 司经理填写《 __ 年度 __ 公司经理 对经营班子成员考 评表》 ( 见下页 ) ， 对经营班子其他成 员的年度工作进行 评价 确定考 评得分 局企业策划处确定 公司（经理）业绩评 分和分 / 子公司经营 班子成员各自考评得 分并填写《 __ 年度 __ 公司业绩评分汇 总表》 ( 见下页 ) 与《 __ 年度 __ 公 司经营班子成员评分 汇总表》 ( 见下页 ) 。局企业策划处将考 评结果上报局长办公 会 审批 经局长办公会批 准后，考评结果生 效 -11- 二航局分 / 子公司年薪制考核程序（二） _____ 年度 _____ 公司（经理）业绩考核 表 考评指 标 A1 年度目标 值 目标完 成 考评得 分 考核依据 A2 A3 A4 …… 考评单位负责人签字 年 月 日 备注：必要时可附加说明材 料，对远远超过目标值的指 标和远远低于目标值的指标 必须加以说明。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. _____ 年度 _____ 公司经理对经营班子成员考评 表 被考评人姓名 职位 考核指标 得分（满分 为 100 分） 权重 加权得分 （满分为 100 分） 对公司经营业绩贡 献 0 ．6 工作能力 0 ．2 工作态度 0 ．2 综合考评得分 （将所有项目加权得分相加） 考评人签字： 年 月 日 -12- 二航局分 / 子公司年薪制考核程序（三） _____ 年度 _____ 公司业绩评分汇总表 责任人姓名 职位 公司业绩考核指标 得分 权重 加权得分 _____ 年度 _____ 公司经营班子成员评分汇 总表 经理评分 个人综合总 公司业绩评分 ( 经理业绩评分 ) 姓名 职位 （满分为 100 分） 评分 N (0.4 M1 ／ 100+0.6) …… A1 A2 A3 总工程师 M1 N A4 …… …… …… …… 总经济师 M5 N Ai …… …… …… N (0.4M5 ／ 100+0.6) …… 日 公司业绩考评总分 考评单位负责人签字： 年 月 日 被考核责任人签字： 年 月 日 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 填表人： 年 月 日 核对人： 年 月 -13- 二航局分 / 子公司年薪制考核依据 年薪制考核的考核依据 直接依据 间接依据 局各相关部门对局所涉及行业的研究资料； 局各相关部门对被考核分 / 子公司所作的研究、 被考核分 / 子公司管理者年初签订的《经营目标 责任书》； 被考核分 / 子公司《 __ 年度 __ 公司经理对经营班 子成员考评表》 各分 / 子公司年度经营计划； 各分 / 子公司当年的月、季、年度财务报表； 各分 / 子公司经营者年中、年末述职报告； 各分 / 子公司的工作记录以及其他与年薪制考核指 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 分析报告； 标相关的内部文件材料。 -14- 二航局分 / 子公司年薪制考核过程中的控制 内容 说明 分析经营状况 • 中港二航局财务处对被考核分 / 子公司的财务经营状况进行月 度分析，撰写月度报告，报局领导审阅后送交局人事劳动处存 档 调研经营状况 • 中港二航局各业务分管部门每季度对所管分 / 子公司的经营状 况进行深入调研，撰写分 / 子公司经营状况调研报告，报局领 导审阅后送交局人事劳动处存档 外部环境分析 • 中港二航局企业策划处每季度对分 / 子公司的外部环境进行调 查分析，撰写季度报告，报局领导审阅后交局人事劳动处存档 完成书面述职 • 被考核分 / 子公司经营者每半年对局进行书面述职，述职报告 经局领导审阅通过后，送交局人事劳动处存档 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -15- 二航局分 / 子公司年薪制考核指标介绍 财务效益指标 局统一借贷由各单位使用的银行贷款利息和本金的归还情况 贷款是否专款专用，到期是否还本付息；目标利润完成情况 年末资金在局资金结算中心的集中情况；局管理费上交情况 管理运营指标 年度经营计划完成情况 单位工程的优良率 质量管理体系的建立，方针目标的建立及体系的运行情况 月均贷款余额和年初贷款余额的差；年度预算执行情况 养老保险统筹基金的计提情况；职工住房公积金的计缴情况局 代为垫付的各种款项的归还情况 年上交局资金完成情况 年薪制考核指标体系 等级安全事故发生次数 等级质量事故发生次数 分包合同履约率 年度分包商在局统一注册的数量完成情况 年度分包商分包保证金的缴纳情况 风险控制指标 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 员工流失率 定额库的完善情况 重点分包商关系的维护情况 一体化管理体系的运行情况 信息化管理体系的运行情况 公司高层管理团队的建设情况 组织成长指标 -16- 二航局分 / 子公司年薪制考核指标的权重设定原则和 目标值的选取 考核指标制定的 选取考核指标 依据公司所处的战略发展阶段、 年度主要工作、公司业务结构、 非常规工作的重要性和难度等因 素确定各考核指标的权重； 增加经营者通过主观努力可以 影响结果的指标的权重，减少因 非主观努力因素影响结果的指标 的权重； 依据分 / 子公司各自的实际情 况设置考核指标权重，对不同公 司、不同年度设置不同的考核权 重； 各考核指标的权重变化范围设 置可由局长办公会和被考核分 / 子公司经理协商决定。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 考核指标目标值得选取 确定考核目标值主要依据各 分 / 子公司历史数据和所处行业 内的横向数据； 根据中港二航局的战略、各 分 / 子公司外部经营环境的变化、 各分 / 子公司的市场地位等多方 面的因素确定考核目标值。 -17- 二航局分 / 子公司年薪制考核分值的计算（一） 4 3 计算方式 被考核人 计算依 据 计算公 式 2 1 分 / 子公司经理 分 / 子公司经营 班子 1 2 3 4 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 年初制定的《 __ 年度 _ 公司经营班子 成员评分汇总表》 -18- 二航局分 / 子公司年薪制考核分值的计算（二） 4 3 计算方式 被考核人 计算依 据 计算公 式 2 1 分 / 子公司经理 分 / 子公司经营 班子 1 2 3 4 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 经理业绩评分＝公司业绩评 分＝公司常规指标评分 ×We ＋ 公司非常规指标评分 ×Wf 公司常规指标评分＝财务效 益类指标评分 ×W1 ＋管理运 营类指标评分 ×W2 ＋风险控 制类指标评分 ×W3 ＋组织成 长类指标评分 ×W4 其中 We ＋ Wf ＝１； W1 ＋ W2 ＋ W3 ＋ W4 ＝ We 其中， We 、 Wf 、 W1 、 W2 、 W3 、 W4 都是设定的 权重。 -19- 二航局分 / 子公司年薪制考核分值的计算（三） 4 3 计算方式 被考核人 计算依 据 计算公 式 2 经理对经营班子成 员评分见《 __ 年度 __ 公司经理对经营班 子成员考评表》 1 分 / 子公司经理 分 / 子公司经营 班子 1 2 3 4 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -20- 二航局分 / 子公司年薪制考核分值的计算（四） 4 3 计算方式 被考核人 计算依 据 计算公 式 经营班子其他成员业绩评 分＝经理业绩评分 ×［（ 经理对经营班子成员评分 ／ 100 ） ×0.6+0.4 ］ 2 1 分 / 子公司经理 分 / 子公司经营 班子 1 2 3 4 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -21- 导读 • A. 二航局分 / 子公司年薪制管理体系介绍 • B. 二航局分 / 子公司年薪制中年薪构成介绍 • C. 二航局分 / 子公司年薪制考核程序和考核指 标 • E. 二航局分 / 子公司年薪制的组织管理 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -22- 二航局分 / 子公司年薪制考核组织管理 年薪制考核组织管理 企业策划处 负责考核的组织协调 人事劳动处 负责考核目标与考评结果的 汇集上报、所有考评材料的 存档 财务处 负责被考核公司财务数据的提 供、各财务目标拟定与指标完 成情况的审定评分 营销处、工程处、总工办、安监处 负责被考核公司管理运营类指 标和组织成长类指标完成情况 的审定与评分 合同管理处 分 负责风险控制类指标（ 包管理）完成情况的审定 与评分 审计处 控 负责被考核公司的风险 制类指标（内部审计）完 成情况的审定与评分 注：二航局领导班子是年薪制实施的主体。局企业策划处为牵头部门，局其他职能、业务部门共同参与。 考核结果与年薪发放数额经局长办公会确认后生效。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -23- 二航局分 / 子公司年薪制年薪风险控制 年薪风险控制 年薪归零 年薪归零事故是指被 考核公司在年度经营过程 中发生的给局造成巨大经 济损失的经营失误、令局 损失重大的个别人员贪污 腐化事件、重大安全事故 等 年薪发放 如发生年薪归零事故， 被考核公司经营层相关责 任人员的效益年薪为零。 如效益年薪已经发放，应 该立即追回或在风险抵押 金扣除同等数额 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 金额规定 年薪归零的确定主要 依据事故损失的金额，具 体数额由中港二航局经营 层根据不同分 / 子公司的 实际情况制定 -24- 公管北 司理大 諮縱 詢橫 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 谢 谢 -25-
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承运商绩效考核评估表
京东方运输管理 : 承运商绩效考核 ( 例 ) 建议京东方物流管理可以使用下表对供应商进行考核 , 具体内容可以根据每年物流 的目标进行改动 最高分数 得分 总分 服务 按时送货率 (%) 无差错送货率 (%)( -50订单 , 件数 , 次数 ) 按时装货率 (%) 查询反应时间 ( 平均分钟 / 小时 ) ___ -20-25- ___ -25- ___ 客户投诉 ( 总数或百分比 ) -10- ___ 投诉解决周期 ( 时间 ) -10- ___ 客户满意程度 ( 分数 , 季度或年调查 ) -10- ___ 运输时间 ( 平均天数或小时 -10- ___ 运输损坏率 ) -20- ___ 运输损坏金额 -10- ___ -10- ___ 单据的完整性 成本 - . 每公里运输成本 (RMB/ 公里 ) -25- 每公斤运输成本（ RMB/ -25- ___ -15- ___ -5- ___ 每公里出现事故数 -25- ___ 事故率 -25- ___ 每件运输成本 回程成本所占 % ___ 公斤） 安全 - ___ ___
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东华工程科技股份有限公司考核管理制度
东华工程科技股份有限公司 考核管理制度 二零零三年九月 1 第一部分 非项目考核管理制度 2 职能工资制员工考核管理制度 适用范围 本办法适用于公司中层管理人员（包括各专业室管理人员、技术管理部门 管理人员，但是不包括经营部和国际事业部的负责人）、职能部门一般工作人 员以及技术管理部门中除项目人员之外的所有人员。 考核组织 由计划部和人力资源部组织，公司各部门配合 考核结果的用途 薪酬分配；职级调整；岗位调整变动；员工培训 考核周期 年度考核与季度考核相结合。季度考核时间为下一季度第一个月的 1 － 5 日前 后，年度考核时间为次年 1 月 15 日前后 考核维度 包括绩效维度、态度维度和能力维度，其中绩效维度包括任务绩效，周 边绩效和管理绩效 3 考核分类 从考核层次看，分为两级考核 一级考核：公司对部门的考核 二级考核：部门负责人对员工的考核 从考核时间看 季度考核 年度考核 北大横－股份管 4 季度考核之部门考核 考核要素： 100% 任务绩效 考核主体和权重 由董事长、总经理、分管副总经理和其他高管对部门进行考核。各考核人 所占比例分别为 30% 、 30% 、 30% 、 10% 考核结果 取得“部门季度考核系数”，“部门季度考核系数”等于单个部门的考核得 分除以所有部门的考核平均分 考核结果的应用 核发部门季度奖金 5 季度考核之个人季度考核 考核范围 包括部门正职、副总工程师、部门副职、专业室主任工及部门一般管理 人员 考核要素 任务绩效占总考核的 80% ，态度绩效占总考核的 20% 考核主体和权重 部门正职 副总工程师 部门副职 董事长 30% 总经理 总工程师 50% 部门正职 分管副总 30% 分管副总 50% —— —— 其他副职、 主任工 20% 40% 部门正职 40% 30% 其他副总经理 10% 专业室主任 其他主任工、 20% 总工程师 40% 部门正职 40% 工 副职 一般管理员 工 —— —— 部门正职 60% 部门副职、 主任工 40% —— —— —— —— —— —— —— 北大纵横－东华股份管 —— 6 个人季度考核结果 得到“个人季度综合考核系数”，在数值上等于“中层正职 / 中层副职 / 一 般管理 员工季度一级考核系数”与“部门季度考核系数”的乘积，它将个人 工作绩效与部门工作绩效挂钩 个人季度一级考核系数的取得 “ 中层正职一级考核系数”等于某个中层正职季度考核得分除以公司所 有中层正职季度考核平均分 N i K i Ti “ 中层副职季度一级考核系数”等于某一个中层副职季度考核得分除以 公司所有中层副职季度考核平均分 “ 一般管理员工季度一级考核系数”等于某一个管理员工季度考核得分 除以同一部门中所有一般管理员工季度考核平均分 7 年度考核之部门考核 考核要素 不重复对任务绩效的考核，用部门季度考核的平均值进入年度考核 周边绩效：年度需要对部门进行周边绩效的考核，主要指标包括主动 性、服务质量、信息反馈是否及时等，考核结果进入部门年度考核中 任务绩效占总考核的 80% ，周边绩效占总考核的 20% 由各相关部门对该部门进行考核，各部门所占权重相同 “ 部门年度考核系数”的取得 “ 部门年度考核系数”等于某个部门年度考核得分除以公司所有部门年度 考核平均分 8 年度考核之个人考核 个人年度考核包括部门正职、副总工程师、部门副职、专业室主任工及部 门一般管理人员的年度考核 考核维度 年终不重复对任务绩效及态度绩效的考核，用个人季度考核的平均 值进入年终考核 能力绩效：能力绩效主要是对个人能力及工作能力等进行考核，考核指 标包括人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计 划和执行能力、专业知识和技能等七大类 考核权重 任务及态度绩效占总考核的 70% ，能力绩效占总考核的 30% 考核主体及权重 考核结果 个人年度综合系数：排序 9 能力绩效考核 考核范围 要素和权重 主体和权重 标准 10 其他人员考核办法 考核方式 考核主体和权重 考核时间 11 项目考核 考核组织 考核周期：阶段和结束 考核层次：两级考核 12 阶段考核 考核范围：以总包项目为例 考核系数的取得 考核主体和权重 13 项目考核之年度考核 考核要素 考核权重 考核主体及权重 个人综合系数的取得 14 谢 谢！ 15
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以绩效为导向的员工考核制度
以績效為導向的員工考核制度 主講人：夏青雲 課程內容 • • • • • • • 績效考核的意義與目的 績效考核的基本原則與內容體系 績效考核制度的設立原則 績效考核的方法與評估指標 績效考核懇談與績效輔導 績效考核用表之設計與用途 績效考核產生偏差的因素 人力資源管理整合圖 發展全貌 管理發展 企業目標 發展訓練 訓 人力現況 功能 策 略 工作設計 事業計劃 組織發展 任務 工作分析 組織結構 績效評估 練 技能、態度、知識 工作敘述 工作說明書 任用條件 企業文化 工作環境 評鑑標準 級職 工作評鑑 薪資福利 薪資 徵選條件 招募任用 考績 安置 工作表現 工作績效 績效考核的雙重涵意 對現行工作績效的考核 績效考核 對未來潛能與負擔職責的考核 績效考核制度與業務目標相連結 • 根據組織的使命與價值建立績效評估的 構面 • 業務的策略與個人績效相結合 • 全面品質的經營是每個人的責任 • 根據績效考核的結果，改造業務的流程 績效考核制度與人力資源管理的關係 • 依據績效考核的結果決定薪資 • 依據績效考核的結果擬定員工的訓練發 展計劃 • 依據績效考核的結果升遷員工 • 依據績效考核的結果發放績效獎金 績效考核的 PDCA 制訂努力 的計劃 關於努力 結果進行 總結 自我 評價 事 實 檢 查 工作 考核 部下 上司 計 劃 指出努力 的目標 實 施 日常的 努力 日常的 指導 上進心＋努力＋培養意識 更高目標 績效考核的作業程序 完整之工作分析 擬定工作計劃、設定目標及績效標準 觀察工作表現並蒐集資料 列出已完成的工作成果 評估成效 與部屬共同討論績效考核結果 規劃下一次績效考核的項目 傳統的績效考核 GOOD 報 酬 POOR 處 罰 員工的績效 現代的績效考核 職 責 統 績效考核 期望的結果 報酬系 正確的行動 潛能評鑑 循環 績效考核的比較 • 傳統 黑箱作業 主管的主觀意識 強迫常態分配 考核標準模糊、 缺乏 重視員 工的努力忠誠 • 現代 明確的角色與責任 明確的目標與標準 重視溝通 平時即作考核 強調事實與能力 績效考核之挑戰〈 360 度〉 （ MULTI-LEVEL ） ‧‧ 上司 ‧‧ ‧‧ ‧‧ 顧客 本人 跨部 （ MULTI-DIRECTION ） 目 ‧‧ 績效 部屬 評鑑 的 目 的 目 的 績效考核的基本原則 • • • • • 公平確實原則 公開原則 完整原則 持續性原則 信賞必罰原則 績效考核的內容體系 ( 一 ) 日常職務工作 能力發展 成績考核 學歷、資歷、考試 健康評價 態度考核 測驗、培訓、研修 性格評價 能力考核 面談、回饋 適應性 自我評價 努力目標 解決的問題 工作狀況 未來工作潛力 工作是否能做的更好 可以做什麼樣 的工作 績效考核的內容體系 ( 二 ) • 設定目標以結果為導向 • 依據績效考核的結果擬定員工發展計劃 • 多元的評估制度，部屬、同事或客戶參 與評估 • 以職位需要的能力與行為作為評估的構 面 • 團隊績效與個人績效並重 部門工作特質的考核 • 研發設計部門：研發創新績效、可靠試驗、設計改善 與時效 • 業務部門：目標與達成率的評估、應收帳款、產品不 良的彙集分析、顧客滿意度 • 庶務部門：固定資產、稅務管理、文書管理、事物用 品管理、電話禮節與應對、福利娛樂規劃 • 人力資源部門：工資、獎金的合理化、新進在職人員 教育管理績效、離職原因分析與建議 • 採購外包部門：道德操守稽查、加工流程跟催、交貨 期與工作進度契合度 各職類人員之績效考核 類別 考 核 項 目 行政類／工程類 業務類 技術能力與專業知識 品質意識 生力 可靠度 群體合作精神 判斷力 客滿意度 主動性 工作環境及安全 彈性 計畫與組織 產品知識 市場知識 作業知識 計劃及組織能力 客戶支援及滿意度 可靠度 判斷力 群體合作精神 創造力 帶頭及革新能力 主管類 計劃及組織能力 領導統御能力 員工發展及訓練 客戶滿意 公平機會 生產力 品質意識 群體合作精神 判斷能力 工作環境及安全 直、間接人員之績效考核 閒接人員 直接人員 工 作 品 質 工 作 品 質 工 作 負 荷 工 作 效 率 工 作 態 度 70% 60% 溝通協調能力 團 隊 合 作 分 析 判 斷 自 我 紀 律 專 業 知 識 命令貫徹程度 出 勤 20% 10% 20% 20% 自 我 發 展 出 勤 績效考核比重表 層次 考核 考核 內 容 成績考核 類別 要求 工作成績 高層管理職能 中層指導監督職能 管 專 技 事 現場 理 業 術 務 管理 專業 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 事 操 輔 技術 務 作 助 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 紀律性 態度考核 協調性 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 職級性 ○ ○ ○ ○ 責任性 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 知識 技能 能力考核 低層操作職能 ○ 體力 判斷力 計劃力 折衷力 ○ ○ ○ ○ 指導力 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 績效考核評估期間之選擇 每年三至四次較合宜 擔任考核者的條件 • 工作上有實質之關係 • 上司 上司的上司 其他部門工作 同仁 相 同部門工作同仁 下屬 • 考核者也是被考核者 考核者與被考核者劃分原則 低層操作職能 一次 考 核 二次 者 調整 被考核者 中層指導監督職能 高層管理職能 1-3 級 4-6 級 7-9 級 被考核者的直接上司，並且職能等級較高者 基層管理職位以 中層管理職位以上 高層管理職位 上的直接主管 且職能等級較高的 的直接主管 直接主管 第一次考核的直接主管，並且職等級較高者 中層管理職位以 高層管理職位的且 人事最高主管 上且職能等級較 職能等級較高的直 或最高管理者 高的直接主管 接主管 人事主管召集調整會議 績效評估—人力資源部門的角色 • • • • • • • • 訂立績效評估制度 選定評估之項目 管理評估之計劃 訓練各位主管了解評估制度正確使用評估工具 協助解決評估進行中發生之問題 評估之結果分析 建立完整之檔案 時時檢討評估制度、評估工具即標準 績效考核—其它部門主管的角色 • • • • • • • • 績效評估者 與上司討論評估結果者 與人力資源部門協商者 與受評部屬進行面談者 評估資料保管者 部屬工作績效輔導者 提供必要訓練者 查核訓練成果者 績效考核時的溝通技巧 • • • • • 批評性與描述性 脅迫式控制 冷談與關懷 平等的要求 彈性的領導 績效考核方法分類 • 事實記錄法 用於觀察記錄考核的事實依據 • 相對考核法 用於二次以上考核與調整 • 絕對考核法 用於一次考核 • 量表測評法 用於潛力評價與適應性評價 績效考核的衡量方法 • • • • • • 圖表尺度法 交替排序法 配對比較法 強迫分配法 目標管理法 團體考評法 目標管理法的執行程序 • 相互訂定目標 • 員工完成工作的充分自由 • 績效考核 有效目標的特徵 • • • • 可以衡量的 有挑戰性的 可接受的 一致性的 員工績效未達目標的因素 • • • • • • 目標不切實際 工作環境影響 工作設備不佳 資源不足 主管未能有效的輔導 員工本身意願不足 績效評估指標 ( 一 ) 績效提升 服務 價值 組 織 流 程 人 員 成本 財務性成本資料 營運性成本資料 策略性成本資料 品質 時間 關懷度、生產力、可 速度、彈性、反應度 靠度、可信度、適任 、調適度 性 投入成本 作業成本 適合度 生產力 速度彈性 薪酬 訓練 激勵 可靠度 可信度 適任性 反應度 調適度 績效評估指標—組織層次 成本 績效評估指標 財務 性成本資料 營運 性成本資料 品質 策略 性成本資料 長 期決策的財 務 分析資料 關懷 度 對 個人的關注 生產 力 組 織的效率 可靠 度 一 致可靠的績效 表現 利 益關係人的認 知 擁 有必要技能的 程度 組 織交付各項產 出 的速度 可信 度 適任 性 時間 定義 遵 守法令所編製 的 歷史性財務資 料 每 日營運成本資 料 速度 彈性 反應 度 調適 度 範例 ‧ ‧ 務機關 證管會 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 訂單數 銷貨收入 現金餘額 自製 / 外購決策分 析 品成本分析 目標成本分析 客戶滿意度 員工滿意度 每員工銷貨收入 某時期內產量 產出 / 投入 產品退回 客戶抱怨 形象調查 公共關係 第三者認證 客戶推薦 完成訂單週期時間 ‧ 新產品開發時間 組 織回應不同需 ‧ 組織層級數及控制 求 的能力 幅度 企 業提供快速服 ‧ 回覆客戶需求所需 務 的意願與能力 時間 ‧ 回覆客戶查詢電話 所需時間 面 對變革的積極 ‧ 面對組織變革的心 態度 裡準備 ‧ 執行提案的個數 範例 ( 人力資源部門的評估指標 ) 1 辦理時間 福利、申訴、退休與 免職事件辦理件數 2 處理時間 異動及編制之調整處 理件數 3 員工資料建檔、分析 與保管件數 4 處理時間 員工考核與獎懲處理 件數 5 面談耗用 面談人數 總時間 6 平均雇用 各部門人員薪資總額 人數 7 辦理人員 訓練所花費的金額 訓練次數 8 招募人數 投入之招募成本 福利、申訴、退休與免職事件辦理件數 辦理時間 異動極編制之調整處理件數 處理時間 員工資料建檔、分析與保管件數 員工考核與獎懲處理件數 處理時間 面談人數 面談耗用總時間 各部門人員薪資總額 平均雇用人數 訓練所花費的金額 辦理人員訓練次數 投入之招募成本 招募人數 9 平均雇用 超過同業標準的薪資 人數 成本 超過同業標準的薪資成本 平均雇用人數 績效評估指標—流程層次 成本 品質 績效評估指標 定義 投入成本 流程的投入成 本 作業成本 執行某項特定 作業活動的成 本 適合度 流程的效果 生產力 流程的效率 範例 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 時間 速度 彈性 交付的速度 改變的能力 ‧ ‧ ‧ 原料 資金成本 編制傳票的成本 開立帳單的成本 撰寫草案的成本 品 /服務的特性 每單位投入的產 出量 流程長度 流程中的作業活 動數量 週期時間 前置時間 多功設備 績效評估指標—人員層次 成本 品質 績效評估指標 薪酬 定義 薪資與獎金 訓練 發展員工的 技能領 域 激勵 鼓勵員工 持續改善 積極表現 的一致性 可靠度 可信度 適任性 時間 反應性 調適性 值得信賴 的程度 擁有必要技 能與知識的 程度 員工對提供 快速服務的 意願與準備 程度 員工改變的 能力 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 範例 薪資費用 獎金費用 訓練課程 研討會 教授 指導 分紅計劃 獎酬 / 認同計劃 績效表現能 符合 預定時限或承諾 錯誤率 個人特質 ‧ ‧ ‧ ‧ 技能等級 熟練程度 證書 / 資格 回復問題 、詢問 的時間 ‧ ‧ ‧ 擁有技能的數 量 個人應變準備 個案數量 範例 ( 人力資源人員的評估指標 ) 項 評估型態 次 投入 產出 1 辦理時間 福利、申訴、退休與 免職事件辦理件數 2 處理時間 異動及編制之調整處 理件數 3 員工資料建檔、分析 與保管件數 4 處理時間 員工考核與獎懲處理 件數 5 參與人事 訓練所花費的金額 訓練人數 6 平均雇用 超過同業標準的薪資 人數 成本 評估指標 福利、申訴、退休與免職事件辦理件數 辦理時間 異動極編制之調整處理件數 處理時間 員工資料建檔、分析與保管件數 員工考核與獎懲處理件數 處理時間 訓練所花費的金額 參與人事訓練人數 超過同業標準的薪資成本 平均雇用人數 績效評估指標 ( 二 ) – 潛能指標 - 整體構思能力 ( Conceptual skill ) 1. 遠見、目標 ( Vision, objective ) 2. 整合能力 ( Integration ) 3. 事業導向 ( Business oriented ) 4. 經營者導向 (Entrepreneurial ) 5. 實際觀 ( Reality ) - 作業執行能力 ( Operation skill ) - 人際關係能力 ( Human Relation ) 1. 領導管理 ( Leadership ) 2. 談判協商 ( Negotiation ) 3. 個人影響 ( Influence ) 4. 言辭表達 ( Oral expression ) - 成就激勵 (Achievement motivation) 1. 成果導向 ( Result oriented ) 2. 個人能力 ( Personal capability ) 3. 承擔風險 ( Risk Taking ) 4. 控制 ( Control ) 1. 驅動力 ( Drive ) 2. 企圖心 ( Ambition ) 3. 穩定性 ( Stability ) 績效評估指標 ( 二 ) – 職能指標 • 核心職能 (Core Competency) 指的是組織 由上到下都應具備的能力和行為，例如團隊合作、顧客 導向、組織承諾、成果導向、創造價值、分析性思考等， 它是從企業經營策略與經營理念所導引出來的，公司應 致力於提升員工在這些核心職能的能力 • 專業職能 (Functional Competency) 指某一部門員工應具備的專業能力，例如採購人 員與會計人員所需的專業能力是不同的，所以應該針對 不同的領域來界定不同的專業職能 職能的運用範圍 招募甄選 接班人計劃 前程規劃 職能 訓練發展 績效管理 薪資獎金 績效評估指標 ( 三 ) – 職責指標 目 標 人事部人 員 參與單位 工作評價委員會 人事管理會議 計畫管理會議 F A C T G P A O P Q O D N D & E & R M L M E D R Y C P P P P C P P P P P P 人事評議會議 C P 加強人員的任用 加強部屬的培育 加強員工的穩定性 工作機能 A.任用 1.工作規範與評價 2.人員規劃與招募 3.人員安置 4.績效評估 5.薪資管理 B.訓練發展 1.訓練 2.發展 C.員工關係 1. 勞工福利與社會運動 2.勞工關係 3.員工安全與衛生 行動基準 A B C D E F G H 控制點 工作說明書、工作評價 ● 時間（12月） 人員招募 ○ ● 招募時間（7星期） 人才庫的維護 ○ ● 資料更新 招募成本 ○ ● 預算 校園招募 ● ○ ● 時間（學校：8月） 薪資調查 ○ 時間（5月/ 12月） 績效評估 ○ ● ● 時間（7月/ 12月） 流動率管理 ● ○ ● ● ● ● ● ● 流動率（9%） 考勤管理 ○ ● ● ● 缺勤率（7. 5%） 獎懲 ○ ● 時間（1星期） 年度薪資評估 ○ ● 預算（在內） 晉升 ○ ● ● 晉升比率（6%） 管理發展 完成百分比（60%） 教育訓練 ○ ● 訓練預算（2. 5M） 訓練人時（85Hrs） 勞資協商 ○ ● 完成件數（100%） 儲蓄基金 ○ ● 時間（以月為單位） 退休基金 ○ ● 時間（以月為單位） 福利計畫 ○ ● ● 依年度計畫 員工餐廳 ○ ● 預算、衛生 一般事務 ○ ● 依年度計畫 退休基金 ○ ● 時間（準時） 勞工安全衛生 ○ 健康檢的時間（準時） 員工宿舍 ○ ● 預算 團體保險 ○ ● 及時提供服務 工會事務 ○ ● 經常性（二星期） 顧客滿意調查 ○ 時間（5月） 人力成本控制 ● ● ● 人事成本（-15%） 會 議 訓練委員會 人事管理會議 計畫管理會議 C P P P P P P P C P P P P P P P 職工福利委員會 C P P C 員工伙食督導會議 退休金監督委員會 C P P C P 安全衛生會議 勞資會議 工會會議 O T H E R S C C P P P P P P P P P 績效評估指標 ( 四 ) – 工作內容指 標 工作項目 發生頻率 處理時間 ACCOUNTING ANALYSIS TREASURY General Accounting Skills Cost Concepts and Processes Accounting Standards and Policies Fiscal Accounting Revenue Accounting Receivables Disbursements Profit and Loss Balance Sheet Transactions Customs Rules General Financial Analysis Investment Budgeting Forecasting Financial Reporting Financial Strategic Planning Financial Pricing General Treasury Knowledge Currency Banking Customer Financing Investment Fund Management Tax/Tax Laws Risk Management : Insurance 績效考核懇談之實施 工作職責 員工事業目標 期初懇談 期中懇談 員工 主管 企業目標 同意 自我設定 承諾 主管指導 工作目標設定 行工 作 執 期末懇談 檢討與修訂 績效總評 行工 作 同意 執 承諾 同意 簽署 績效記錄 訓練發展計畫 自我評鑑 主管指導 自我評鑑 主管評鑑 未來目標預定 績效輔導 • 藉由一系列的行動來改進員工的績效， 其使員工達成或超越目標水準 績效考核用表設計流程 主管保管 具體工作內 職務標準 容與難易度 等級水準 考核基準 能力考核表 成績考核表 職能標準 具體工作能力 與等級水準 背景材料 第一次考核者 分析評價 填寫 態度、工作能力 填寫 指導意見 回饋 提交 溝通 參考資料 適應性卡 填寫 自我申報 能力開發卡 自我評價 本人保管 就異議處進 行協商做出 調 整 第二次考核者 對部屬指導 評價、工作成績 複印 複印 與第一次考核無 關，獨立進行分 析、評價 填寫 提交 第三次考核者 調動 在尊重第一次考 核的基礎上，做 出部門間的調整 培訓 提交 人事檔 案 填寫 整理彙 編 綜合人事部門 調薪 獎勵 晉升 績效考核用表範例 • 工作成績考核表 • 工作能力考核表 • 工作能力發展卡 • 工作適應性卡 • 績效考核彙總表 • 績效考核手冊 工作成績考核表 工作完成情況 職務 工作 預期 目標 自我 評價 指導 與改 進 主管 需要 評價 改進 的方 面有 哪些 考核評價 考核 內容 工作 成績 如何 改進 工作 態度 考核 要求 工作 數量 工作 質量 紀律 性 協調 性 積極 性 責任 性 考核 要點 一次 二次 三次 綜合 SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD 工作能力考核表 綜合考核 一 次 二 次 三 次 具體 事實 綜合 S S S S A A A B B C D 分析考核 考核 內容 知識性 能力 考核 要素 知識 考核 要點 一次 二次 三次 能力 發展 職外 訓練 SABCD SABCD SABCD 技能 SABCD SABCD SABCD A 判斷力 SABCD SABCD SABCD B B 計畫力 SABCD SABCD SABCD C C D D C 經驗性 能力 折衷力 SABCD SABCD SABCD D 指導力 SABCD SABCD SABCD 在職 訓練 自我 發展 最終 調整 S A B C D 綜合 意見 工作能力發展卡 填表人： 年 月 日 部門 所擔任 的工作 職務 難易度 等級 等級 年資 自我評價 完全勝任 勝任 主管評價 不能勝任 完全勝任 我的目標與想法 1. 2. 3. 勝任 不能勝任 主管 評 價的事 實依據 結果如何 1. 2. 3. 教育訓練計劃 1. 職外訓練 2. 在職訓練 3. 自我發展 姓名 主管意見 能力要求 知識 技能 判斷力 計劃力 折衷力 指導力 好的方面 應改進的方面 工作適應性卡 部門 職務 性格調查 行為 特徵 本 人 主 管 對主管 對同事 對部屬 表明意見時 思維方式 決策方式 性格特徵 興趣 嗜好 健康 健康狀況 品行作風 人物評價 等級 其他 病名 本 人 年資 主 管 本 人 直率 孤僻 冷淡 草率 理智 慎重 理性 善辯 快活 虛榮 外向 良好 坦誠 融洽 親切 謹慎 現實 決斷 感情 無語 沈著 自尊 向 一般 良好 良好 一般 一般 病假天數 姓名 主 管 本 人 迎合 投機 提攜 含糊 直觀 猶豫 磊落 固執 謹慎 堅強 隨和 稍差 主 管 對立 親疏 指導 尖銳 感情 急躁 神經質 機敏 大膽 脆弱 刻板 不好 稍差 不好 稍差 不好 其中事故病假天數 工作適應性卡（續） 有關調動工作 意見調 本 主 人 管 是否希望調動 調往何處 何時調動 調動工作的原 因與理由 適應工作情況調 是否適應本質工作 可能適應的職務工作 可能適應讀部門 指導與教育 在性格上需要矯正 在能力上需要指導教育 本 主 人 管 是 都可以 儘早 工作上有困難 想接觸別的工作 同一工作做的太久 本 主 本 主 人 管 人 管 極適應 本人意見 本 主 人 管 無所謂 不希望去 一年之內 與同事合不來 上下班不方便 為本人長遠發展 本 主 人 管 適應 否 希望去 短期不考慮 家庭原因 健康原因 其他 本 主 人 管 一般 主管意見 不適應 其他 其他 績效考核彙總表 單位別 考核 考核 A+ A A- B+ B B- C 調整評點 平均調整 考 核 前 考 核 後 本次考核 本次考核 項次 人數 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 總 總經理室 間接 企劃處 間接 業務處 間接 工程處 間接 客服處 間接 人事課 間接 總務課 間接 直接 × × 廠 間接 小計 直接 總 計 間接 小計 數 評 點 數 薪資總額 薪資總額 調薪總額 調薪比率 績效考核手冊 • 宗旨 • 基本認識 考核目的 考核原則 考 核注意事項 • 考核方式 評分原則 等第 限制評分方式 • 考核作業基準 考核表格 考核 權限及日程 • 附錄 考核常態分佈表 考績各要 項所佔百分比一覽表 各類別人員考 核頻率一覽表 績效考核結果的應用 績效輔導 調整薪資 獎金發放 教育訓練 績效考核 生涯規劃 職務調整 職位異動 資遣解雇 績效考核產生偏差的因素 • • • • • 考核者心理的偏差 缺乏目標語績效標準 方法或工具的使用不當 制度過於複雜執行困難 未與部屬討論並讓部屬表達意見 績效評估常見的錯誤 • • • • • • • • 暈輪效果 刻板印象 集中趨勢 極端現象 慈悲效應 推理錯誤 近似誤差 投射作用 • 偏重非績效因素 • 考績逐年提升之壓力 • 不當之替代標準 績效考核的成功關鍵 • 訓練主管與員工瞭解績效制度的內容與 實施的方式 • 運用多重管道導入績效評估的制度 • 擇優獎勵以突顯制度的重要性 • 績效制度需對組織的目標達成有所貢獻 • 需先小規模實施，經回饋修正後再大規 模導入 顧客導向七金科玉律 - 致 人力資源管理人員 顧客服務為導向的工作任務 - 顧客信任是最具價值的資產 - 遵守承諾是一切決策的指標 高階主管的承諾 - 日常要有實際行動 慎選人才 - 重視員工特質 訓練再訓練 - 人員自我信念培養 - 人力整合與認同 衡量溝通品質標準 - 顧客品質要求 - 形成溝通文化 建立資訊系統服務 - 人力資源管理資訊體系 - 人力資源管理績效指標 追求卓越 -- 超越顧客期望 - 標竿目標 (Benchmark) - 持續的改善活動
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中华商务年终绩效考核思路介绍
2006 年度年终绩效考核 思路介绍 2006-11-18 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 框架： 1 、考核实施的必要性； 2 、部门年终考核方式； 3 、员工年终考核方法。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 考核目的 1 、公司层面：需要对各部门的年度工作情况进行收集、汇总，进而为评价公司 本年度的经营达成情况提供依据，并为下年度的经营规划提供参考。 2 、部门层面：有必要且需要对本部门及下属各级部门的绩效达成情况进行收集、 评价、总结，同时提出部门绩效改善计划，更好的管理部门的各项工作，做 到有的放矢。 3 、员工层面：需要对自身的年度工作进行回顾、自评，主管需要对员工的工作 进行评价并帮助其规划如何提升工作绩效。 4 、项目层面：为公司推行的目标绩效管理体系提供实施平台，加强全员的绩效 管理意识，为下年度绩效项目实施提供完善方向。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 考核原则 1 、公平性：对各部门、全体员工之间的考评方法、考评流程是公平的，杜绝出 现有失公平的现象，并杜绝在考评过程中出现弄虚作假的行为； 2 、客观性：考评结果应贴合实际工作情况和工作结果，能实事求是地反映部门、 员工工作的长处和不足之处； 3 、适用性：考评方法应简洁适用，不会因此增加部门主管和各级员工的工作负 担； 4 、反馈性：绩效考核的主要目的不在考核本身，而是将考核结果反馈给部门、 员工，提供绩效改善的方向，从而达到绩效提升的最终目的。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核方式 1 、考核主体：绩效委员会。 2 、考核对象： PCP 系统各级部门：包括一级部门、二级部门和科室三级。 3 、考核方法：三级部门均采用 KPI 指标考核。 4 、考核等级：根据得分情况不同分为以下五个等级。 考核等级 卓越 优秀 良好 合格 需改进 等级代号 S A B C D 考核分数 （M） M≥100 100M≥90 90M ≥75 75M≥60 M60 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核附表一 部门 KPI 评分表 考评对象： 指 标 编 号 考评周期： 200 关键绩效指标 （ KPI ） 计算公式 年度 指标 权重 指标 分数 上 年 基 数 必须 达成 值 期望 达成 值 计分方 式 实际 完成 情况 自评 计算 得分 上级 复评 得分 备注 1 2 3 4 5 6 绩效总得分： 签名确认： 被考核部门部总审核： 签 名 绩效委员会 日期： 审核： 日期： 审核： 日期： C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核方式 5 、部门绩效申诉流程： 1 ）任何个人或部门对绩效委员会公布的考核结果有异议，可以书面形式向绩效委员会递交 《绩效投诉表》； 2 ）绩效委员会在接到投诉后 10 日内对投诉内容进行调查，分析绩效考核过程中是否存在 不正确或不真实的指标达成情况统计； 3 ）若经查实，投诉内容不属实，则将查证结果反馈给投诉人；若投诉内容属实，则绩效委 员会根据投诉内容进行相关的调查以判定事件性质及相关责任人。 4 ）若纯属于统计失误，则此部门的绩效达标不受影响，但需对统计人和各级审批主管进行 批评教育，同时取消其一半个人年终奖；若属于弄虚作假，提供不真实的绩效达标情 况，则此部门的绩效成绩取消，此级部门所有人员以及各级审批主管的年终奖全部取 消，并进行全公司通报。 5 ）绩效委员会对绩效投诉的裁决具有最终裁定权。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核方式 6 、绩效结果运用： 1 ）用以评价各级部门的年度绩效达成，从而为部门年终奖发放基 数提供参考依据。 2 ）部门绩效分数作为本部门员工年度绩效分数的组成部分之一， 为个人的年终奖金及调薪提供参考依据。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 部门年终考核时间规划表 重要流程结点： 1 ） 06 年 12 月 10 日前：各部门确认由本部门提供的 KPI 数据平台已完成； 2 ） 07 年 1 月 2 日前：各数据提供部门将考核数据提供给被考核部门，并将本部门提供的 数据汇总抄送人力资源部 3 ） 07 年 1 月 3 日前：各级部门主管完成本部门 KPI 达成值绩效得分计算，逐级上交审核 至本部门部总处。 4 ） 07 年 1 月 5 日前：各部总完成审核本部门及下属各级部门 KPI 达成值及绩效得分，并 提交至绩效委员会审准。 ５） 07 年 1 月 8 日前：绩效委员会审核各级部门 KPI 得分并公布； ６） 07 年 1 月３１日前：召开年终绩效汇报会，各部总汇报本部门绩效改善情况。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核对象 1 、 PCP 系统经理级及以下员工，包括内地和香港员工均依 照本考核细则进行考核，但入职未满三个月的员工不参与 本年度年终绩效考核。此外，调入新岗位未满 3 个月的员 工采用原岗位指标进行个人考核。 2 、下列员工取消年终考核资格： （ 1 ）在绩效考核过程中弄虚作假的； （ 2 ）被公司解除劳动合同的； （ 3 ）出现严重失职行为、给公司造成重大经济损失的； （ 4 ）其他经考核主管认定需取消考核资格的。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 岗位系列划分 员工个人年终考核根据岗位工作性质的不同分为六大岗位序 列进行。各序列对应岗位见序列对应岗位2.doc 管理系列：指专职从事公司、部门、车间及科室管理的一系列职位的总和。管理系列 职位包括科室车间副主任及以上级别的所有专职管理职位，但不包括已转为其他序列， 只保留对应职级的职位。 生产系列：指直接从事产品生产或与生产相关性较强的工作，产出容易量化的一系列 职位的总和。 技术系列：指利用专门的技术知识或技术研发技能从事产品研发、设计、技术革新、 设备保养维修及设备技改等技术工作的一系列职位的总和。 业务系列：指从事市场开发、客户服务、采购、船务报关等业务类工作的一系列职位 的总和。 专业系列：指从事的工作具有一定专业性，具备计划、管理和服务职能的一系列职位 的总和，如行政、财务、人力资源等。 支持系列：指从事相对于部门职能而言的支持、协助类工作的一系列职位的总和。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核維度 岗位系列 管理系列 技术系列 专业系列 生产系列 业务系列 支持系列 考核主体 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 上级主管 各序列考核量表见序列考核量表 考核維度 权重 业绩 40% 能力素质 20% 部门绩效 40% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 业绩 50% 能力素质 30% 部门绩效 20% 备注 1 、一级部门 KPI 得 分作为部总评价的参 考依据； 2 、经理级部门绩效 采用二级部门 KP 得 分； 3 、主任级及以 下员工部门绩效采用 科室 KPI 得分，如无 科室的则采用二级部 门 KPI 得分 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核等级 考核等级 卓越 优秀 良好 合格 需改进 等级代号 S A B C D 考核分数 （M） M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 绩效系数 1.5 1.2 1 0.9 0.5 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核等级分布 1 、正态分布原则：员工年终考核等级按一定的正态分布进行控制，各部门必 须严格控制考评各等级的比例，若部门考评等级分布严重偏离正态分布状 态，则该部门主管年终考核为需改进。各部门员工考核等级分布比例如下： 考核等级 卓越（ S ） 优秀（ A ） 良好（ B ） 合格（ C ） 比例参考 5% 20% 50% 20% 需改进 （D） 5% 2 、一致性原则：各级部门内员工绩效平均分数不得高于本级部门考核分数， 以保证部门至员工之间绩效表现的一致性。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核流程 1 、自评：每位员工按工作计划或岗位关键职责，客观地、实 事求是地进行自我评价并填写考核表。 2 、主管考评：直接主管要在认真参考员工自评的基础上，对 员工工作业绩、能力素质做出考评，得出绩效得分，并写 出评语及绩效提升行动方案。 3 、绩效面谈：主管还应与下属员工进行面谈，互相沟通思想， 统一看法，并对下属进行针对性指导。面谈结束，由被考 评员工签名确认。 4 、越级主管审核：直接主管及被考评员工考评过程中，上级 主管应了解情况，对其中的不负责任，胡乱打分者给予教 育及批评，情节严重者适当处罚。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 重要结点 1 、 06 年 12 月 31 日前：员工完成自评。 2 、 07 年 1 月 8 日前：各部门主管完成对下属的考评。 3 、 07 年 1 月 12 日前：各部门主管完成绩效面谈及评分汇总。 4 、 07 年 1 月 15 日前：各部门将员工考核表及考核结果统计表交人力资源部。 5 、 07 年 1 月 25 日前：人力资源部对各部员工年终考核结果进行审核。审核 无误后报经理室。对于不符合考评要求（包括个人考核等级分布原则） 的年终考核表将退回员工所在部门，并要求其重新填报。 考核各流程均需按规定的时间完成， 否则影响本部门员工年终奖发放。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 考核结果应用 1 、作为员工年终奖发放的依据：员工年终奖发放金额由个人绩效系数、岗位标准工 资和公司年终奖发放系数确定，即个人年终奖 = 个人绩效系数 * 岗位工资 * 公 司年终奖发放系数。其中，岗位标准工资由所在岗位职责决定，公司年终奖发 放系数由本年度公司年终奖发放额度与公司月度工资总额之比决定。 2 、作为员工薪资调整的参照：员工年度调薪由个人调薪系数、公司调薪幅度决定， 并用修正系数进行修正。即个人年度调薪幅度 = 个人调薪系数 * 公司调薪幅度 * 修正系数。其中，修正系数用以调节所在部门工资总体水平和员工个人工资 水平，个人调薪系数由个人绩效考核等级确定。具体如下： 考核等级 卓越 （S） 优秀（ A ） 良好 （B ） 合格（ C ） 需改进（ D ） 重新核定工资 调薪系数 2 1．5 1 0.5 3 、作为晋升的依据：员工年终考核等级作为职位晋升的重要参照之一。对于绩效考 核成绩出众者，将优先纳为晋升考虑对象。对于绩效考核成绩低于良好（ B ） 级的，不得晋升。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 申诉流程 1 、员工对于自身或他人的考核成绩有异议时，可以书面形式 向人力资源部递交《绩效投诉表》。 2 、人力资源部按照绩效投诉处理流程进行处理，并及时将处 理结果反馈给投诉人。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR 员工年终考核方法 ---- 注意事项 1 、各部门主管要指导基层员工，特别是车间工人做好自评， 让其能充分认识到年终考评的重要性、严肃性，并对考核 要素评分等级标准有较全面准确的认识。 2 、考评双方进行面谈时，应本着促进团结 ，有利于工作的原 则下，在友好、坦诚的气氛中进行。 3 、部门最高主管应及时发现考核中虚假评估和伤害积极性的 问题，及时给予耐心辅导并进行纠正，使考评双方对考核 结果基本形成一致的看法。 C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR Q&A Thank you C&C JOINT PRINTING CO.,(GUANG DONG) LTD. HR
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冠东绩效考核指标库开发培训教材
冠东绩效考核指标库开发 培训教材 提纲 一、绩效考核指标库的作用 二、考核指标库的内容 三、基本方法 四、开发中应注意的问题 五、几点说明 一、绩效考核指标库的作用 1 、绩效管理体系的基础 2 、员工考核的依据 3 、员工业绩牵引的工具 二、考核指标库的内容 1 、考核指标库 主要内容包括部门名称、岗位名称、指标名称、指标权 重、考核使用人等。 考核指标数据库（例） 2 、考核指标定义 主要内容包括指标名称、指标定义、计算公式、数据的 采集、来源及核对、统计周期、统计方式、考核的等级、 标准、得分及操作说明等。 考核指标定义（例） 三、开发的基本方法 1 、 确认职务说明书中第四项应负主要责任及其衡量标准。 2 、 将职务说明书中第四项应负主要责任中的衡量标准按每项责任顺 序对应填入考核指标库，并确定权重。 2-1 先按流水号对每个考核指标进行编号 2-2 指标序号的编写方法是：职务说明书中的应负责任序号是最前面 的数字，如果该项责任只有一个衡量标准，那责任序号就是指标 序号；如果有一个以上的衡量标准，那就再把应负责任序号放在 最前面，按衡量标准的权重大小降序用数字编写。如第二项应负 责人有三个衡量指标，那么指标序号就分别是 2.1 、 2.2 、 2.3 。 2-3 考核指标名称最好能写全 , 不要简写 , 并要与职务说明书应负 责任项中的衡量标准一致。 2-4 考核指标权重的填写要根据部门及该岗位实际情况分配 , 且要 注意数据的一致性和平衡。不能出现主要应负责任权重加起来 大于或小于 100% 的情况，也不能出现责任大而所占权重小或责 任小而权重反大的情况。 2-5 如果一项责任有多个衡量标准，还应该在完成一次权重分配后 进行二次权重的分配，办法参照 2-4 。 2-6 考核使用人原则上是该岗位的直接上级，但根据部门实际情况 可以调整。如部门中有的岗位直接上级是班组长，但可能考核 人是车间主任，那考核使用人就可能是间接上级等。 3 、 将考核指标库中各项指标按顺序逐项进行定义。 3-1 考核指标定义中的指标编号就是考核指标库中的流水号，按四 位编写。 3-2 指标名称要与考核指标库中所填写的指标名称一致。 3-3 考核指标的定义一定要清晰、明确、准确、具体。 3-4 计算公式要与考核指标定义相符。 3-5 数据采集是指由哪个部门负责数据的获取并统计。 3-6 数据提供是指统计所需原始数据的提供部门。 3-7 数据核对是指由哪个部门或人对所采集数额和统计计算结果负 责。 3-8 统计周期是指数据采集并进行计算的时间间隔。 3-9 统计方式是指所采集的数据或信息是数据、图表或文字等形 式。 3-10 考核等级的划分要根据情况确定，主要考虑等级标准的定义、 操作需要等因素。 3-11 等级标准的确定主要考虑现实情况及员工可能达到的程度及 工作要求等因素确定。 3-12 考核得分主要考虑等级间的差异大小程度，最高分为 5 ，最 低分为 0 。 3-13 操作说明是指在考核指标定义及使用过程中应注意的问题和 其他需要说明的事项。 4 、 检查职务说明书、考核指标库及考核指标定义的一致性。 4-1 检查职务说明书中主要应负责任及衡量标准是否与考核指标库 一致且对应。 4-2 检查考核指标定义是否与考核指标库中内容一致且对应。 4-3 修改了任何其中一个文件的内容，要确保其对应的内容也要做 相关修改并保持其一致性。 四、开发中应注意的问题 1 、开发工作必须在各部门完成职务说明书的修改 并确认后方可进行。 2 、应该成立部门绩效考核指标开发小组，成员必 须熟悉部门内各岗位主要职责，开发小组由部 门负责人领导。 3 、此项工作复杂，工作量较大，但这是一项一劳 永逸的工作，部门负责人责任重大，应充分重 视，认真对待。 4 、在开发过程中，各部门应与项目组之间充分沟 通的同时，加强部门内的沟通与交流。 五、几点说明 1 、以上开发方法是基于岗位及职务说明 书进行的。开发完成后，冠东的每个岗 位均有一套与其应负主要责任相对应的 考核指标。 2 、冠东中高层以上管理人员的绩效考核 指标体系将另行开发。 3 、各部门的绩效考核指标库及其指标定 义请于下周三前交人力资源部汇总。
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2006年宝亿集团高层绩效KPI考核表
2006年宝亿集团总经理绩效考核工作业绩指标考核表 序号 指标名称 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 1 集团销售收入 衡量集团销售收入实现 情况 —— 万元 正 25 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 2 集团利润总额 衡量集团利润实现情况 —— 万元 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 3 集团总资产增 长率 总资产增长率=（期末总资产衡量集团资产规模扩张 期初总资产）/期初总资产 情况 *100%，期初、期末总资产计 算口径一致，并调整客观因素 % 正 15 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 4 集团期间费用 利用率 期间费用利用率=利润总额/三 衡量集团费用控制情况 项期间费用总额*100%（管理 费用、财务费用、经营费用） % 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 5 项目投资立项 个数 衡量集团项目投资项目 指完成项目可行性分析论证， 研究情况 经董事会批准立项的项目 个 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 6 房地产工程进 度完成率 衡量房产公司工程建设 房地产工程进度完成率=按时 进度完成情况 完成的工程进度/总计划进度 % 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 7 战略投资合作 计划达成评价 衡量集团项目计划执行 由董事会根据计划执行的进度 分数 情况 、质量、成本进行综合评价 正 5 8 重大责任事故 发生次数 严重影响企业品牌形象的过失 衡量集团的安全、经济 或行为、给集团带来重大损失 、声誉责任事故情况 或恶劣影响的事件，由董事会 认定 次 负 10 发生一次扣5分，根 据责任事故的性质和 严重性本项转为否决 项目，扣分无上限 9 关键人才流失 率 关键人才流失率=流失的关键 衡量集团的人才培养与 人才数量/关键人才总数量（ 保留情况 关键人才在考核期初由董事会 认定） % 负 5 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 合计 100 2006年宝亿集团副总经理绩效考核工作业绩指标考核表 序号 指标名称 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 1 集团销售收入 衡量集团销售收入实现情况 —— 万元 正 15 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 2 集团利润总额 衡量集团利润实现情况 —— 万元 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 3 集团期间费用 利用率 衡量集团费用控制情况 期间费用利用率=利润总额/三 项期间费用总额*100%（管理 费用、财务费用、经营费用） % 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 4 物资公司销售 收入 衡量物资公司销售收入实现情况 —— 万元 正 25 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 5 物资公司销售 利润率 衡量物资公司销售获利情况 物资公司销售利润率=物资公 司销售毛利/物资公司销售总 收入 % 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 6 人均劳动生产 率 衡量集团员工工作效率情况 人均劳动生产率=销售总收 入/平均在岗人数 元/人 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 7 分管业务的营 销网络建设计 划达成评价 按照时间的节点，从完成计划 衡量物资公司的营销网络建设计划完成 的时间、质量、成本和效果由 分数 情况 董事会综合评价 正 10 8 重大责任事故 发生次数 严重影响企业品牌形象的过失 衡量集团的安全、经济、声誉责任事故 或行为、给集团带来重大损失 情况 或恶劣影响的事件，由董事会 认定 次 负 5 发生一次扣5分，根 据责任事故的性质和 严重性本项转为否决 项目，扣分无上限 9 关键人才流失 率 关键人才流失率=流失的关键 人才数量/关键人才总数量（ 关键人才在考核期初由董事会 认定） % 负 5 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 衡量集团的人才培养与保留情况 合计 100 2006年宝亿集团财务总监绩效考核工作业绩指标考核表 序号 指标名称 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 1 集团销售收入 衡量集团主营业务实现情况 —— 万元 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 2 集团利润总额 衡量集团利润实现情况 —— 万元 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 3 集团期间费用 利用率 衡量集团费用控制情况 期间费用利用率=利润总额/三 项期间费用总额*100%（管理 费用、财务费用、经营费用） % 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 4 融资计划达成 率 衡量集团融资计划完成情况 融资计划达成率=实际融资金 额/计划融资金额 % 正 25 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 5 平均融资成本 衡量集团融资成本控制情况 平均融资成本=（融资总成本收益）/融资总金额 % 负 10 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 6 应收帐款回收 率 衡量集团应收帐款控制情况 衡量销售部应收帐款控制情况 ，季度应收帐款回收率=实际 回收应收帐款/销售合同总金 额 次 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 7 审计计划完成 率 衡量集团审计工作完成情况 审计计划完成率=实际按时完 成审计计划次数/计划审计总 次数 % 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 8 重大投资项目 的财务分析评 价 衡量财务工作对专项工作的支持情况 由董事会对专项项目的财务支 持从及时性、准确性和服务质 分数 量进行综合评价 正 5 9 外联单位的关 系维护工作评 价 衡量公司金融、工商、税务等机构关系 由董事会进行综合评价 维护情况 正 5 10 重大责任事故 发生次数 严重影响企业品牌形象的过失 衡量集团的安全、经济、声誉责任事故 或行为、给集团带来重大损失 情况 或恶劣影响的事件，由董事会 认定 分数 次 负 15 发生一次扣5分，根 据责任事故的性质和 严重性本项转为否决 项目，扣分无上限 合计 100 2006年宝亿集团人事行政总监绩效考核工作业绩指标考核表 序号 指标名称 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 1 集团销售收入 衡量集团主营业务实现情况 —— 万元 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 2 集团利润总额 衡量集团利润实现情况 —— 万元 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 3 办公行政费用 额 衡量集团办公行政费用控制情况 —— 万元 负 10 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 4 人均劳动生产 率 衡量集团员工工作效率情况 元/人 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 5 年度人力资源 规划达成评价 时间：在2006年X月之前推动 完成年度的人力资源规划工作 衡量集团的人力资源规划工作完成情况 ，质量：人力资源编制、招聘 分数 与培训计划具有可操作性与战 略前瞻性，而被总经理办公会 正式认可） 正 15 6 员工满意度 衡量集团员工的满意度情况 由集团统一组织专项调查员工 分数 满意度 正 15 7 制度、流程建 设及执行评价 衡量集团制度、流程建设和优化及执行 由董事会对企业的制度流程优 化从规范性、及时性、有效性 分数 情况 、可行性及执行效果综合评价 正 15 8 企业文化建设 情况评价 衡量集团企业文化建设情况 由董事会对企业的企业文化建 设情况从针对性、普及性、有 效性、可行性及执行效果综合 分数 评价 正 10 9 关键人才流失 率 衡量集团的人才培养与保留情况 关键人才流失率=流失的关键 人才数量/关键人才总数量（ 关键人才在考核期初由董事会 认定） 负 10 人均劳动生产率=销售总收 入/平均在岗人数 % 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 10 重大责任事故 发生次数 严重影响企业品牌形象的过失 衡量集团的安全、经济、声誉责任事故 或行为、给集团带来重大损失 情况 或恶劣影响的事件，由董事会 认定 次 10 负 合计 100 发生一次扣5分，根 据责任事故的性质和 严重性本项转为否决 项目，扣分无上限 2006年宝亿集团投资总监绩效考核工作业绩指标考核表 序号 指标名称 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 1 集团销售收入 衡量集团主营业务实现情况 —— 万元 正 5 2 集团利润总额 衡量集团利润实现情况 —— 万元 正 5 3 平均项目投资 回报率 衡量集团项目投资回报情况 平均项目投资回报率=项目投 资获利总额/项目投资总金额 % 正 20 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 4 项目投资预算 准确率 衡量项目投资预算执行情况 项目投资预算准确率=1-（超 出或未达成预算/总预算） % 正 15 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 5 项目投资立项 个数 衡量项目投资项目研究情况 指完成项目可行性分析论证， 经董事会批准立项的项目 个 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 战略规划制定 与经营计划控 制评价 要求按时间节点完成战略规划 报告，要求无重大错漏项，对 衡量集团战略规划制定及经营计划控制 集团的战略发展能做出有价值 的建议，同时负责组织经营计 分数 情况 划的编制和执行控制，定期对 经营计划进行总结分析，由董 事会综合评价 正 10 7 行业分析调研 工作达成评价 衡量行业研究分析情况 要求按时间节点完成行业分析 报告，要有详细准确的数据及 数据分析，对行业的发展做出 分数 预测，能对高层的决策做出有 价值的建议，由总经理办公会 综合评价 正 10 8 控、参股公司 管理工作评价 衡量集团对参股公司管理执行情况 按照相关制度的要求，完成参 股公司的管理和监控，由董事 分数 会综合评价 正 20 9 高级人才储备 计划达成评价 衡量高级人才储备计划完成情况 按照投资项目的要求，组织高 级人才储备，由董事会综合评 分数 价 正 5 6 合计 100 2006年宝亿集团物资公司总经理绩效考核工作业绩指标考核表 序号 指标名称 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 1 公司销售收入 衡量公司销售收入实现 情况 —— 万元 正 25 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 2 公司利润总额 衡量公司利润实现情况 —— 万元 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 3 期间费用利用 率 期间费用利用率=利润总额/三 衡量公司费用控制情况 项期间费用总额*100%（管理 费用、财务费用、经营费用） % 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 4 应收帐款回收 率 衡量销售部门应收帐款控制情 衡量公司的应收帐款控 况，应收帐款回收率=实际回 制情况 收应收帐款/销售合同总金额 次 正 15 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 5 采购工作效果 评价 衡量公司的采购资源平 由董事会对公司的采购工作效 衡、供应商开拓、产品 果从及时性、高效性、经济性 结构实现情况 及执行效果综合评价综合评价 % 正 15 6 存货周转次数 衡量公司的存货周转状 存货周转次数=主营业务成 况 本/平均存货 次 正 5 7 营销网络建设 计划达成评价 按照时间的节点，从完成计划 衡量公司的专项计划完 的时间、质量、成本和效果由 分数 成情况 董事会综合评价 正 10 8 公司规章制度 建设及执行评 价 衡量公司制度、流程优 由董事会对公司的制度流程优 化从规范性、及时性、有效性 分数 化及执行情况 、可行性及执行效果综合评价 正 5 9 重大责任事故 发生次数 严重影响企业品牌形象的过失 衡量公司的安全、经济 或行为、给公司带来重大损失 、声誉责任事故情况 或恶劣影响的事件，由董事会 认定 负 5 次 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 发生一次扣5分，根 据责任事故的性质和 严重性本项转为否决 项目，扣分无上限 10 关键人才流失 率 关键人才流失率=流失的关键 衡量公司的人才培养与 人才数量/关键人才总数量（ 保留情况 关键人才在考核期初由董事会 认定） % 5 负 合计 100 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 2006年宝亿集团物资公司运营总监绩效考核工作业绩指标考核表 序号 指标名称 指标定义 计算公式 计量 极性 单位 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 1 公司销售收入 衡量公司销售收入实现 情况 —— 万元 正 30 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 2 公司利润总额 衡量公司利润实现情况 —— 万元 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 3 期间费用利用 率 期间费用利用率=利润总额/三 衡量公司费用控制情况 项期间费用总额*100%（管理 费用、财务费用、经营费用） % 正 5 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 4 应收帐款回收 率 衡量销售部门应收帐款控制情 衡量公司的应收帐款控 况，应收帐款回收率=实际回 制情况 收应收帐款/销售合同总金额 次 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 5 采购工作效果 评价 衡量公司的采购资源平 由董事会对公司的采购工作效 衡、供应商开拓、产品 果从及时性、高效性、经济性 结构实现情况 及执行效果综合评价综合评价 % 正 15 6 存货周转次数 衡量公司的存货周转状 存货周转次数=主营业务成 况 本/平均存货 次 正 5 7 大客户、大项 目拓展个数 衡量公司大客户、大项 目开拓情况，综合考虑 销售增长和品牌影响 个 正 10 8 营销网络建设 计划达成评价 衡量公司的专项计划完 按照时间的节点，从完成计划 的时间、质量、成本和效果由 分数 成情况 董事会综合评价 正 10 —— 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 9 重大责任事故 发生次数 严重影响企业品牌形象的过失 衡量公司的安全、经济 或行为、给公司带来重大损失 、声誉责任事故情况 或恶劣影响的事件，由董事会 认定 衡量物资公司专业人才 10 专业人才引进 工作评价 引进情况 由集团总经理办公会认定 次 负 5 发生一次扣5分，根 据责任事故的性质和 严重性本项转为否决 项目，扣分无上限 分数 正 10 本项为加分项目 合计 110 2006年宝亿集团房地产公司总经理绩效考核工作业绩指标考核表 序号 指标名称 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 万元 负 10 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 % 负 15 得分=目标值/实际 值*权重；最高得分 衡量公司的开工计划完 由董事会对开工计划达成的时 间、进度、质量等方面进行评 分数 成情况 价 正 10 设计计划达成 评价 由董事会对设计计划达成的时 衡量公司的设计计划完 间、进度、质量等方面进行评 分数 成情况 价 正 15 5 营销计划达成 评价 由董事会对营销计划达成的时 衡量公司的营销计划完 间、进度、质量等方面进行评 分数 成情况 价 正 5 6 房地产工程进 度完成率 衡量公司工程建设进度 房地产工程进度完成率=按时 完成情况 完成的工程进度/总计划进度 正 15 7 制度建设、人 才引进培养等 专项工作 衡量公司的建章建制、 人员管理等内部管理情 由董事会对公司内部管理进行 分数 评价 况 正 10 8 外联单位的关 系维护工作评 价 衡量公司规划办、城建 局等政府相关机构关系 由董事会进行综合评价 维护情况 分数 正 10 9 重大责任事故 发生次数 严重影响企业品牌形象的过失 衡量公司的安全、经济 或行为、给公司带来重大损失 、声誉责任事故情况 或恶劣影响的事件，由董事会 认定 次 负 10 1 期间费用额 衡量公司的费用控制情 况 2 建筑成本目标 达成率 衡量公司建筑成本控制 建筑成本目标达成率=实际建 情况 筑成本/目标建筑成本 3 开工计划达成 评价 4 % 合计 100 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 发生一次扣5分，根 据责任事故的性质和 严重性本项转为否决 项目，扣分无上限 2006年宝亿集团进出口公司总经理绩效考核工作业绩指标考核表 序号 指标名称 指标定义 计算公式 计量 单位 极性 目标值 实际值 权重（ %） 得分 评分说明 1 进出口公司贸 易额 衡量进出口公司的贸易 往来实现情况 —— 万元 正 20 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 2 进出口公司利 润总额 衡量进出口公司的利润 实现情况 —— 万元 正 15 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 3 期间费用利用 率 衡量公司的费用控制情 期间费用利用率=利润总额/三 况 项期间费用总额*100% % 正 10 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 4 应收帐款回收 率 衡量应收帐款控制情况，季度 衡量公司的应收帐款控 应收帐款回收率=实际回收应 制情况 收帐款/销售合同总金额 次 正 15 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 5 进出口客户新 开发个数 衡量公司进出口客户开 与公司建立经常性的业务往来 发情况 的新客户 个 正 15 6 存货周转次数 衡量公司的存货周转状 存货周转次数=主营业务成 况 本/平均存货 次 正 5 7 制度建设、人 才引进培养等 专项工作 衡量公司的建章建制、 人员管理等内部管理情 由董事会对公司内部管理进行 分数 评价 况 正 10 8 重大责任事故 发生次数 严重影响企业品牌形象的过失 衡量公司的安全、经济 或行为、给公司带来重大损失 、声誉责任事故情况 或恶劣影响的事件，由董事会 认定 次 10 负 合计 100 得分=实际值/目标 值*权重；最高得分 发生一次扣5分，根 据责任事故的性质和 严重性本项转为否决 项目，扣分无上限 高层述职报告评价标准 A B C 序号 考核维度 1 报告及时性 按时提交述职报告 推迟一个工作日提交 推迟2个工作日提交 报告全面性 按照模版要求，内容丰富 ，数据翔实，能全面反映 上季度的工作，且重点突 出 按照模版的要求，内容 比较丰富，有一些数据 ，但有些数据来源不明 ，能反映上季度的工作 ，但没有亮点 按照模版的要求，内容 一般，缺少某些数据， 基本能涵盖上季度的工 作，缺少亮点 报告深刻性 能对上季度的数据进行分 析，提出存在的问题，能 提出切实可行的解决方法 ，并有详细的预防方案和 改进举措，对公司决策有 很好的参考价值 能对上季度的数据进行 分析，能提出常规性的 问题并有解决方案，但 方案一般或可行性存在 疑问 能对上季度的数据进行 分析，但不能指出问题 的根本原因，缺乏相应 的解决方案和计划 绩效完成情况 完成或超额完成上季度的 绩效分解指标 基本完成上季度的绩效 分解指标或由于客观原 因没能完成 上季度指标完成欠缺且 不是客观原因造成 2 3 4 评价A=权重*100%，B=权重*80%，C=权重*60%，D=0 准 %，D=0 D 权重 推迟2个以上工日提交 5 按照模版的要求内容有缺 陷，数据缺乏或不准确， 不能说明上季度的工作 5 缺乏对上季度数据的分析 和问题说明，不能很好的 改进 10 因主观原因造成绩效指标 完成很差 10 2006年宝亿集团高层绩效考核能力态度指标评价表 指标维 指标名称 度 A（2分） 评价标准描述 B（1分） C（0分） 评价等 权重（ %） 级 创新能力 提出具有创造性的方案解决长期问题，注重 成效；开创新的解决问题的方式和方法；尝 试新的工作方法和程序，不断检验、确证和 改进；有确认及衡量风险的能力；积极鼓励 下属寻求解决问题的新方法、方式和新思路 ；对新观点、新思路或者变革持开放态度 愿意尝试新的解决问题的方式和方法； 用已证明有效的方式处理新的或不同的 有行动但最终未能解决实际中的 问题；针对不同情况采用不同的或新的 问题；遵循现有的程序，害怕承 解决办法；借鉴并采用他人的方法解决 担风险；没有新观点，新方法 问题 2 2 能 力 态 度 类 3 领导能力 尚能领导、指导部属，勉强达成 善于领导部属，总能指导教育下属，群策群 灵活使用部属，能指导教育下属，顺利 目标，但有时需要上级的协助， 力达成目标，制定的战略战术能够在团队中 达成目标，制定的战略战术能 够在团 制定的战略战术基本能够在团队 彻底得到执行 队中得到较好执行 中得到执行 2 学习能力 了解当前最新的专业知识和技术，并能够意 识到它们将来的可能用途；对自己不太熟悉 的工作内容，能够钻研资料，尽快熟悉并胜 任；对自己的工作有强烈的好奇心和兴趣， 积极与他人交流，改进自己的工作 在专业上停滞不前，不愿意更新 自己的知识结构，在工作中不注 意向其他人学习。对本职工作兴 趣和好奇心不够，工作上面居于 被动地位 2 4 服务意识 主动寻求客户需求，想客户之所想，急客户 在工作中以客户的要求和需要为中心， 对客户的要求和意见不够重视， 之所急，能运用一定的沟通技巧和方面与客 主动提供服务和帮助 不能做到以为客户为服务中心， 户融洽交流，并建立长期友好合作关系 与客户关系处理不当 2 5 团队精神 善于与团队合作，经常主动为团队提出有意 能尊重团队的每一位成员，积极配合其 能在团队中基本配合其他成员， 义、建设性的意见，当团队利益与个人 利 他成员工作，有较好的合作精神，态度 有一定的合作精神，态度基本端 益冲突时，以团队利益为先 端正 正但群众口碑一般 2 1 愿意更新自己的知识结构，在工作中注 意学习积累经验；在工作中注意向其他 人学习，积极与他人交流并向他人求助 ，观察他人的工作，从而改进自己的工 作 合计 10 得分
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2007年绩效考核标准表
基本原则： 主要绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 基础绩效： 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2007年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 面粉销量，统计表 月 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 50 评价标准 计分方法 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 10 2 98% 每降1％扣0.5分 10 2 20天 每超2天扣1分 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 应收帐款周转天数 吨粉可控销售费用 客户维系率 基本职能 产成品周转天数 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 月 5 1 总经办负责组织检查 存在问题扣0.5分，严重扣1分 我们如何完成部 滞销产品比例 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 市场分析 ％ 环境卫生 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 20 2007年 部门：行销部 考核角度 绩效管理 指 标 名 称 安全办公 计算方法或评价依据 评价 无事故、存在隐患、及时整改 评价 周期 月 权重 评价标准 计分方法 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 销售中心服务质量 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 不合格记录数 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 笔 数/总业务记录数 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 10 ISO运行有效性和符合度 评价 参照ISO9000体系文件 季 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 部门管理费用 评价 财会费用明细 月 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 员工满意度 学习与创新 单位 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 计分总计 主管领导： 0% 100 0% 100 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 供水所绩效考核标准表(试行） 2007年 部门：供水所 考核角度 显性业绩 基本职能 指 标 名 称 学习与创新 计算方法或评价依据 评价标准 计分方法 供水保障率（供水量） 天 当月实际天数（生产报表） 月 30 15 因水厂原因造成断水 出现一次该项得分为0分，日、月报不及时不准确每次扣2分 出厂水水质合格率 ％ 不合格次数/出厂水检测频率 月 30 15 100%，且无用户投诉 20 10 10 10 10 10 5 5 2 2 99%以上且无用户投诉 99%以上且无用户投诉 90-110％ 工作开展与否及效果 调度合理有序 水质综合合格率 供水水压合格率 供水计划准确率 水质管理 供水调度 ％ ％ ％ 评价 评价 设备管理 评价 有设备台帐/检修维护计划/运行设备记录/设备完好率 月 10 2 工作开展与否及效果 生产技术工作 供水设施（管道）管理 评价 编制和完善公司生产、施工技术规范，技术资料归档 评价 供水设施维护（含水库观测）频率、记录，管道测绘 评价 为公司自建工程、配合安装承建工程提供概预算、施工图 、编制决算，参与工程验收 月 月 10 10 2 2 工作开展与否及效果 工作开展与否及效果 每下降0.5%加/扣2分，发生一次用户合理投诉，扣5分，严重水质事故 得0分 每下降0.5%加/扣1分，发生一次用户合理投诉，扣2分 每下降0.5%加/扣1分，发生一次用户合理投诉，扣1分 超范围每2％扣1分 水质监测、净水工艺改进、净水药剂进厂检验 因调度不当造成供水紧张得0分 台帐建立不及时、检修维护无计划、运行记录不合格每次扣0.5分，因设 备故障影响生产得0分 规范未及时调整和充实、技术资料归档不整齐或缺失每项扣1分 未按规定频率进行维护、未做维护记录、管道测绘不完整每次扣0.5分 10 2 预决算、图纸质量 概预算编制准确，施工图规范、标准，决算及时 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 % 评价 评价 评价 评价 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 季 季 季 季 季 10 10 10 10 15 15 15 15 10 10 10 10 20 20 20 20 20 2 2 2 2 1.5 1.5 1.5 1.5 1 1 1 1 2 2 2 2 2 工作开展与否及效果 是否分析及分析深度 办公室负责组织检查 安全生产委员会组织检查 公司管委会审查 部门自评+相关部门反馈 部门自评+办公室监督 部门自评+相关部门反馈 公司管委会考核 部门自评+相关部门反馈 自评+相关部门反馈 办公室检查、记录 办公室调查、统计 自评 自评 自评 办公室调查、统计 未做统计得0分，或做了统计未进行对比分析每项扣0.5分 不作报表分析0分，报表分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 有制度不实施得0分 技术支持不及时、工作配合不到位扣0.5分，未支持配合扣1.5分 考核未实施或实施差扣0.5分，考核方案未制订扣1.5分 工作计划不及时、不合理、不准确扣0.5分，工作计划未制订扣1.5分 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 沟通少或沟通能力差扣0.5分，无沟通、无反馈扣1分 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 存在问题扣0.5分，严重扣1分 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 预决算、图纸绘制 绩效管理 单位 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 单位成本控制 报表分析 环境卫生 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 服务质量 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 源水、出厂水、管网水合格率平均值 不合格次数/水压监测记录频率 实际供水量/计划供水量 水质监测、净水工艺改进、净水药剂进厂检验 根据管网水压、水库水位、水情确定泵站启用、停止 千吨水成本、药耗、电耗统计分析 每月针对有明显变化或出现的严重问题进行分析 生产区、卫生区及员工衣着容貌 无事故、存在隐患、及时整改 部门管理制度是否实施 为相关部门提供技术支持、工作配合 员工考核方案、是否实施考核 工作（费用）计划编制的及时性、合理性、准确性 参与公司管理、对公司工作提出合理化建议 与相关部门或下属员工有无沟通、工作完成有无反馈 电话接听及时率、接听电话程序规范、礼貌用语 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 员工对部门的满意度，每季度一次 统计员工建议数量及采纳情况 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 对生产工艺、工作流程的改进和创新 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 月 月 月 月 月 月 月 月 50 20 10 10 5 5 100 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 供水所绩效考核评价表（试行） 部门：供水所 考核角度 显性业绩 基本职能 绩效管理 学习与创新 指 标 名 称 供水保障率（供水量） 出厂水水质合格率 水质综合合格率 供水水压合格率 供水计划准确率 水质管理 供水调度 设备管理 生产技术工作 供水设施（管道）管理 预决算、图纸绘制 单位成本控制 报表分析 环境卫生 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 服务质量 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 权重 单位 评价 评价标准 周期 大分 ％ 小分 天 月 30 15 因水厂原因造成断水 ％ 月 30 15 100%，且无用户投诉 ％ 月 50 20 10 99%以上且无用户投诉 ％ 月 10 5 99%以上且无用户投诉 ％ 月 10 5 90-110％ 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 调度合理有序 天 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 20 10 2 预决算、图纸质量 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 是否分析及分析深度 评价 月 10 2 办公室负责组织检查 评价 月 10 2 安全生产委员会组织检查 评价 月 15 1.5 公司管委会审查 评价 月 15 1.5 部门自评+相关部门反馈 评价 月 15 1.5 部门自评+办公室监督 评价 月 15 1.5 部门自评+相关部门反馈 10 评价 月 10 1 公司管委会考核 评价 月 10 1 部门自评+相关部门反馈 评价 月 10 1 自评+相关部门反馈 评价 月 10 1 办公室检查、记录 % 季 20 2 办公室调查、统计 评价 季 20 2 自评 评价 季 10 20 2 自评 评价 季 20 2 自评 评价 季 20 2 办公室调查、统计 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 月 月 5 5 100 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 部门经理： 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 营业所绩效考核标准表（试行） 2007年 部门：营业所 考核角度 显性业绩 基本职能 绩效管理 学习与创新 指 标 名 称 单位 计算方法或评价依据 管网无故障运行天数 产销差率 水费回收率 天 当月实际天数 ％ 当月应收水量/上月供水量（按抄表周期） ％ 当月实收水费(不含追收)/当月应收水费 拖欠水费变化率 ％ 当月拖欠水费(2个月以上)/上月拖欠水费(2个月以上)、不得 出现呆死帐 评价 权重 周期 大分 月 月 月 50 评价标准 ％ 小分 30 15 因管网故障造成断水 25 12.5 90%以上 25 12.5 95%以上 月 10 5 上升或下降幅度 计分方法 出现大面积断水(1000户以上)该项得分为0分，局部断水每次扣2分 每下降0.5%扣2分 每下降0.5%扣1分，发生一次用户合理投诉，扣2分 基本持平扣2分，每上升/下降2%扣/加0.5，下降5%以上得5分，出现呆 死帐得0分 售水(收入)计划准确率 用水管理 ％ 实际售水量(收入)/计划售水量(收入) 评价 新(改)装用户申报，用户变更、报停、销户等 月 月 10 10 5 2 90-110％ 工作开展与否及效果 超范围每2％扣1分 工作程序不规范，表单处理不及时该项得0分 协调处理水费纠纷 评价 营业所负责水费纠纷的处理 月 10 2 工作开展与否及效果 如水费纠纷处理不及时、不合理，反映到分管经理每次扣0.5分，反映到 公司得0分。 维修服务 评价 供水主管10分钟内到、用户分支管15分钟内到、停水告知 月 10 2 维修是否及时 维修不及时、停水未告知主要用户每次扣1分 计量工作 稽查、修校表有计划、有台帐、有报表，水表环境，消防栓 评价 管理 月 10 2 工作开展与否及效果 无计划/无台帐/无报表/水表环境差/环卫用水无记录每项扣0.5分，出现 三项得0分 户表改造工作 用户咨询投诉受理 营业报表 报表分析 服务质量 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 环境卫生 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 % 评价 评价 评价 评价 受理申请并查勘/配合产权单位做前期工作/工程验收 用户咨询、建议、投诉答复满意率 水费应收、实收、拖欠报表，维修部营业报表 每月针对有明显变化或出现的严重问题进行分析 参考《营业所岗位职责及考核细则》 无事故、存在隐患、及时整改 部门管理制度是否实施 为相关部门提供技术支持、工作配合 员工考核方案、是否实施考核 工作（费用）计划编制的及时性、合理性、准确性 参与公司管理、对公司工作提出合理化建议 与相关部门或下属员工有无沟通、工作完成有无反馈 营业区、卫生区及员工衣着容貌 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 员工对部门的满意度，每季度一次 统计员工建议数量及采纳情况 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 对生产工艺、工作流程的改进和创新 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 季 季 季 季 季 10 10 10 10 10 10 15 15 15 15 10 10 10 10 20 20 20 20 20 2 2 2 2 2 2 1.5 1.5 1.5 1.5 1 1 1 1 2 2 2 2 2 安全质检小组抽查 用户签字为准 报表是否及时、准确 是否分析及分析深度 自评+相关部门反馈 安全生产委员会组织检查 公司管委会审查 部门自评+相关部门反馈 部门自评+办公室监督 部门自评+相关部门反馈 公司管委会考核 部门自评+相关部门反馈 办公室负责组织检查 办公室检查、记录 办公室调查、统计 自评 自评 自评 办公室调查、统计 查勘设计不合理、前期工作不到位、工程验收不规范该项得0分 未答复该项得0分，答复不满意每次扣0.5分 每少一份报表扣0.5分 不作报表分析0分，报表分析不够好扣1分。 有问题扣0.5分，严重问题得0分 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 有制度不实施得0分 技术支持不及时、工作配合不到位扣0.5分，未支持配合扣1.5分 考核未实施或实施差扣0.5分，考核方案未制订扣1.5分 工作计划不及时、不合理、不准确扣0.5分，工作计划未制订扣1.5分 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 沟通少或沟通能力差扣0.5分，无沟通、无反馈扣1分 存在问题扣0.5分，严重得0分 存在问题扣0.5分，严重得0分 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 月 月 20 10 10 5 5 100 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 营业所绩效考核评价表（试行） 部门：营业所 考核角度 显性业绩 基本职能 绩效管理 学习与创新 指 标 名 称 管网无故障运行天数 产销差率 水费回收率 拖欠水费变化率 售水(收入)计划准确率 用水管理 协调处理水费纠纷 维修服务 计量工作 户表改造工作 用户咨询投诉受理 营业报表 报表分析 服务质量 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 环境卫生 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 权重 单位 评价 评价标准 周期 大分 ％ 小分 天 月 30 15 因管网故障造成断水 ％ 月 25 12.5 90%以上 ％ 月 50 25 12.5 95%以上 ％ 月 10 5 上升或下降幅度 ％ 月 10 5 90-110％ 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 维修是否及时 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 安全质检小组抽查 20 评价 月 10 2 用户签字为准 评价 月 10 2 报表是否及时、准确 评价 月 10 2 是否分析及分析深度 评价 月 10 2 自评+相关部门反馈 评价 月 10 2 安全生产委员会组织检查 评价 月 15 1.5 公司管委会审查 评价 月 15 1.5 部门自评+相关部门反馈 评价 月 15 1.5 部门自评+办公室监督 评价 月 15 1.5 部门自评+相关部门反馈 10 评价 月 10 1 公司管委会考核 评价 月 10 1 部门自评+相关部门反馈 评价 月 10 1 办公室负责组织检查 评价 月 10 1 办公室检查、记录 % 季 20 2 办公室调查、统计 评价 季 20 2 自评 评价 季 10 20 2 自评 评价 季 20 2 自评 评价 季 20 2 办公室调查、统计 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 月 月 5 5 100 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 部门负责： 结果 差异值 2007年 简要说明 计分 月 下月计划 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 办公室绩效考核标准表（试行） 2007年 部门：办公室 考核角度 显性业绩 指 标 名 称 绩效管理 学习与创新 计算方法或评价依据 评价 权重 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 传达联络 评价 文件撰写、收发、处置，传达，公司内外部联络 月 25 文件撰写质量、收发文及 未及时完成文件的撰写扣5分，质量不高扣5分，收发文不及时、收文未 12.5 时、联络通畅 处置、联络不畅每次扣2分，重大失误得0分 宣传策划 时政宣传、每月至少两篇宣传稿、平均每季一次宣传或其 评价 它活动 月 25 12.5 时政、宣传稿、活动策划 制度宣贯 会议培训 事务管理 资源调配 接待协调 评价 评价 评价 评价 评价 月 月 月 月 月 车辆管理 基本职能 单位 统计汇总 档案管理 人事劳资 综合治理 考勤管理 环境卫生 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 服务质量 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 公司车辆由办公室统一调配、确保各部门用车，随叫随走 评价 、车辆燃油费、修理费报计划经分管经理审批后执行 评价 各类报表(数据)统计、汇总、上报 评价 各类档案收集、整理、归类 评价 人事调动、工资普调、职称申报、社保统筹 评价 计划生育、防火防盗、综治工作总结 评价 每月对各部门考勤进行统计汇总 评价 工作区、卫生区及员工衣着容貌 评价 无事故、存在隐患、及时整改 评价 部门管理制度是否实施 评价 为相关部门提供服务支持、工作配合 评价 员工考核方案、是否实施考核 评价 工作（费用）计划编制的及时性、合理性、准确性 评价 参与公司管理、对公司工作提出合理化建议 评价 与相关部门或下属员工有无沟通、工作完成有无反馈 评价 电话接听及时率、接听电话规范用语 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 % 员工对部门的满意度，每季度一次 评价 统计员工建议数量及采纳情况 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 评价 对办公自动化、工作流程的改进和创新 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 公司制度宣传、解释，贯彻执行 组织安排公司会议培训、为各部门会议培训做好服务 办公环境/责任区环境/公用设施(备)修缮/水电保洁费收取 办公设备(物资)、办公用品领用/建档，其它资源集中调配 做好接待工作、协调与相关单位之间的关系 50 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 季 季 季 季 季 月 月 20 10 10 5 5 100 20 20 10 10 10 10 10 5 2 2 10 2 10 10 10 10 10 10 10 15 15 15 15 10 10 10 10 20 20 20 20 20 2 2 2 2 2 2 2 1.5 1.5 1.5 1.5 1 1 1 1 2 2 2 2 2 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 制度解释、执行 会议培训效果/服务成效 环境保持好、修缮及时 办公设备、用品管理 接待效果、协调能力 未据时政进行宣传扣5分/未写稿扣5分/稿件质量差扣2分/未组织活动扣5 分/活动策划不力扣2分 制度解释不准确扣3分、执行不到位扣5分 会议培训组织混乱扣3分、未做好记录扣3分、未做好服务扣3分 环境脏、乱、差扣1分/修缮不及时扣1分/水电保洁费未及时收扣1分 办公设备、耐用品未建档、消耗品领用记录不全得0分 接待效果差每次扣1分、协调处理不当每次扣1分 车辆调配合理、出车及时 车辆调配不当、出车不及时、燃油修理费无计划得0分 、燃油修理费控制 统计汇总准确、上报及时 统计汇总不准确、上报不及时每次扣0.5分，未统计汇总得0分 档案保管完好/检索方便 档案(文件)未及时收集、整理每次扣0.5分，档案资料查找不到得0分 未按相关单位要求做好得0分 按相关单位要求做好 出现综治事件得0分、未按时完成综治总结扣1分 不得出现综治事件 考勤统计不及时、不准确每次扣0.5分，未做得0分 考勤统计及时准确 存在问题扣0.5分，严重扣1分 各部门监督 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 公司管委会审查 有制度不实施得0分 部门自评+相关部门反馈 服务支持不及时、工作配合不到位扣0.5分，未支持配合扣1.5分 部门自评+各部门监督 考核未实施或实施差扣0.5分，考核方案未制订扣1.5分 部门自评+相关部门反馈 工作计划不及时、不合理、不准确扣0.5分，工作计划未制订扣1.5分 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 公司管委会考核 部门自评+相关部门反馈 沟通少或沟通能力差扣0.5分，无沟通、无反馈扣1分 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 存在问题扣0.5分，严重扣1分 自行检查、记录 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 自评 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 自评 自评 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 自评 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 自评 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 办公室绩效考核评价表（试行） 部门：办公室 考核角度 显性业绩 基本职能 绩效管理 学习与创新 权重 单位 评价 周期 大分 ％ 小分 传达联络 评价 月 25 12.5 文件撰写质量、收发文及 时、联络通畅 宣传策划 制度宣贯 会议培训 事务管理 资源调配 接待协调 评价 评价 评价 评价 评价 评价 月 月 月 月 月 月 25 20 20 10 10 10 12.5 10 10 5 2 2 时政、宣传稿、活动策划 制度解释、执行 会议培训效果/服务成效 环境保持好、修缮及时 办公设备、用品管理 接待效果、协调能力 车辆管理 评价 月 10 2 车辆调配合理、出车及时 、燃油修理费控制 统计汇总 档案管理 人事劳资 综合治理 考勤管理 环境卫生 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 服务质量 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 % 评价 评价 评价 评价 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 季 季 季 季 季 10 10 10 10 10 10 10 15 15 15 15 10 10 10 10 20 20 20 20 20 2 2 2 2 2 2 2 1.5 1.5 1.5 1.5 1 1 1 1 2 2 2 2 2 统计汇总准确、上报及时 档案保管完好/检索方便 按相关单位要求做好 不得出现综治事件 考勤统计及时准确 各部门监督 安全生产委员会组织检查 公司管委会审查 部门自评+相关部门反馈 部门自评+各部门监督 部门自评+相关部门反馈 公司管委会考核 部门自评+相关部门反馈 自评+相关部门反馈 自行检查、记录 自评 自评 自评 自评 自评 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 指 标 名 称 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 月 月 50 20 10 10 5 5 100 评价标准 部门负责： 结果 差异值 2007年 简要说明 计分 月 下月计划 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 安装公司绩效考核标准表（试行） 2007年 部门：安装公司 考核角度 显性业绩 基本职能 绩效管理 学习与创新 指 标 名 称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 安装收入（工程量） ％ 按全年目标平均或月度收入（工程进度）计划 月 30 15 100% 每下降1%扣0.5分，下降30%不得分 工程质量 ％ 一次验收合格率 月 30 15 100%，且无用户投诉 出现一次不合格扣2分，发生一次用户合理投诉扣5分，重大工程质量事 故不得分，（特殊情况经核实认定后不扣分） 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 5 5 2 2 2 2 2 2 2 户表改造 接洽业务 安装计划准确率 施工组织设计 生产技术工作 施工现场管理 工程验收 预决算、图纸绘制 原材料控制 材料计划 评价 评价 ％ 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 按户表改造流程进行 业务接洽单、客户访问单 实际收入(工程进度)/计划收入(工程进度) 合理组织施工、进行工序设计、编制进度计划 编制和完善部门生产、施工技术规范，技术资料归档 材料放置整齐/施工段有负责人/施工记录/工程完工清场 分项、隐蔽工程提前验收签证/完工后及时组织竣工验收 为承建项目会同生计室提供概预算、施工图，编制决算 按设计(施工)图核定和领用原材料，不得多耗 及时向公司上报材料计划 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 机具管理 评价 有机具台帐/检修维护计划/机具使用记录/机具无故障率 月 10 环境卫生 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 服务质量 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 评价 % 评价 评价 评价 评价 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 季 季 季 季 季 10 10 15 15 15 15 10 10 10 10 20 20 20 20 20 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 工作区、卫生区及员工衣着容貌 无事故、存在隐患、及时整改 部门管理制度是否实施 为相关部门提供技术支持、工作配合 员工考核方案、是否实施考核 工作（费用）计划编制的及时性、合理性、准确性 参与公司管理、对公司工作提出合理化建议 与相关部门或下属员工有无沟通、工作完成有无反馈 客户回访、投诉率 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 员工对部门的满意度，每季度一次 统计员工建议数量及采纳情况 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 对安装工艺、工作流程的改进和创新 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 月 月 50 20 10 10 5 5 100 100 100 0% 0% 按改造流程进行 以用户签字(盖章)为准 90-110％ 工作开展与否及效果 工作开展与否及效果 现场管理具体项目 签证单、验收组织 预决算、图纸质量 材料核定数、消耗数 材料计划及时、准确 未按流程开展工作扣3分，出现用户纠纷扣5分 无单不得分，单据低于2张扣3分，低于4张扣1分 超范围每2％扣1分 未进行施工组织设计不得分、施工组织混乱扣1分 规范未及时调整和充实、技术资料归档不整齐或缺失每项扣1分 未按要求每项扣0.5分 分项、隐蔽工程未及时签证、竣工验收不及时得0分 概预算编制准确，施工图规范、标准，决算及时 返工造成材料损耗扣1分，核定材料数量不准确扣0.5分 材料计划不及时、不准确每次扣1分，造成仓库材料积压不得分 台帐建立不及时、检修维护无计划、机具使用记录不合格每次扣0.5分， 2 工作开展与否及效果 因机具故障影响施工得0分 存在问题扣0.5分，严重扣1分 2 办公室负责组织检查 2 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 有制度不实施得0分 1.5 公司管委会审查 1.5 部门自评+相关部门反馈 技术支持不及时、工作配合不到位扣0.5分，未支持配合扣1.5分 考核未实施或实施差扣0.5分，考核方案未制订扣1.5分 1.5 部门自评+办公室监督 1.5 部门自评+相关部门反馈 工作计划不及时、不合理、不准确扣0.5分，工作计划未制订扣1.5分 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 1 公司管委会考核 1 部门自评+相关部门反馈 沟通少或沟通能力差扣0.5分，无沟通、无反馈扣1分 无回访计划、回访单、发生投诉得0分 1 回访单、有无投诉 存在问题扣0.5分，严重扣1分 1 办公室检查、记录 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 2 办公室调查、统计 2 自评 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 2 自评 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 2 自评 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 2 办公室调查、统计 办公室根据调查结果作评价，加分不超过2分 5 5 0% 0% 100 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由办公室核定后酌情加分。 安装公司绩效考核评价表（试行） 部门：安装公司 考核角度 显性业绩 基本职能 绩效管理 学习与创新 指 标 名 称 安装收入（工程量） 工程质量 户表改造 接洽业务 安装计划准确率 施工组织设计 生产技术工作 施工现场管理 工程验收 预决算、图纸绘制 原材料控制 材料计划 机具管理 环境卫生 安全生产 管理制度实施 与相关部门协调配合 员工考核 工作（费用）计划编制 对公司工作改进建议 沟通及信息反馈 服务质量 劳动纪律 员工满意度 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 权重 单位 评价 评价标准 周期 大分 ％ 小分 天 月 30 15 100% ％ 月 30 15 100%，且无用户投诉 ％ 月 50 20 10 按改造流程进行 ％ 月 10 5 以用户签字(盖章)为准 ％ 月 10 5 90-110％ 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 现场管理具体项目 评价 月 10 2 签证单、验收组织 评价 月 10 2 预决算、图纸质量 评价 月 20 10 2 材料核定数、消耗数 评价 月 10 2 材料计划及时、准确 评价 月 10 2 工作开展与否及效果 评价 月 10 2 办公室负责组织检查 评价 月 10 2 安全生产委员会组织检查 评价 月 15 1.5 公司管委会审查 评价 月 15 1.5 部门自评+相关部门反馈 评价 月 15 1.5 部门自评+办公室监督 评价 月 15 1.5 部门自评+相关部门反馈 10 评价 月 10 1 公司管委会考核 评价 月 10 1 部门自评+相关部门反馈 评价 月 10 1 回访单、有无投诉 评价 月 10 1 办公室检查、记录 % 季 20 2 办公室调查、统计 评价 季 20 2 自评 评价 季 10 20 2 自评 评价 季 20 2 自评 评价 季 20 2 办公室调查、统计 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 2、临时任务 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 主管领导： 月 月 5 5 100 100 100 0% 0% 5 5 0% 0% 100 部门负责： 结果 差异值 2007年 简要说明 计分 月 下月计划 发展战略： 年度目标： 部门： 考核角度 部门绩效考核评价表 指标名称 单位 分值 标准 结果 年度： 2003年 差异值 简要说明 月份： 1月 计分 显性业绩 我们如何实现最重要 的工作目标？ 基本职能 我们如何完成部门的 基本职能？ 绩效管理 我们要展开那些绩效 管理工作？ 学习与创新 我们如何持续保持变 革和提高的能力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 0 部门主管： 下月计划 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 井冈山供水公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 考评 项目 岗 位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日 期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且 知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工 作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承 有责任心 担责任 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间， 协助别人开展工作 顺利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育 律与规章 、影响他人 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能 ，并能灵活运用 融会贯通 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 判断能力 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 具备综合分析、判 断的能力，对工作 判断迅速、准确且 富有远见卓识 有所帮助 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 想方设法完成本职 很有耐心和毅力， 工作 工作持之以恒 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且 当 卓有成效 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果 ，且能正确处理 断 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周 发看问题、做事情 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理， 工作 员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有 采取任何行动 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引 并设法挖掘其潜能 导员工进取、成长 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业 提高 绩 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 3 2 1 应变能力 系 统 性 个 性 特 性格特征 征 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 考评 超出平均工作量 积极主动，经常提 前完成工作任务 阅历丰富 创造性很强且效果 优异 —— 业余爱好 —— 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 井冈山供水公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 部 门 项目 描述 工作数量 工作量是否满负 荷 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作是否正确、 工 作 态 度 工作质量 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 协 作 性 与他人在工作上 的协作程度 岗 位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日 期 B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 避免的错误频繁 只能照章行事， 需不断督促 常出错或暴露问 题，工作不细心 工作大体满意 日常无需指示， 新任务需督促 主动从事改进 工作保持正确且 知错即改 主动工作，自动 增加额外工作 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 岗位必需专业知 专业知识 识的掌握程度 岗位必需的专业 对岗位相关专业 掌握岗位相关知 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 知识基本掌握 识，并能灵活运 能融会贯通 肤浅 用 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 阅历丰富 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 能快速理解并做 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 工作是否持之以 坚 韧 性 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 以口头或文字等 表达能力 形式表达意思 辞不达意 能准确实现沟通 口语流利、文笔 能基本描述事项 交流 流畅 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理 考评 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 单位 成果度量 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 方面 类型 项目 性质 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注
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2008年绩效考核标准表
供水所绩效考核标准表（试行） 2008年 部门：供水所 考核角度 指 标 名 称 评价 周期 权重 资料 计分方法 月 20 8 因水厂原因造成断水 * 出现一次该项不得分，日、月报不及时不准确每次扣2分 水质合格率符合国标/水质监测措施到位/过程监督到位/各类原始 评价 记录、上报材料规范及时准确/涉水产品进厂检验/检测仪器药品 制剂管理有序/水质数据电脑管理 月 30 12 工作开展与否及效果 * 水质合格率未达标不得分，水质监测措施不到位扣5分，原始记录缺失扣4分，上报材 料不规范及时准确扣3分、涉水产品进厂未检验扣2分，水质检测仪器药品制剂管理无 序扣1分 应急处置 评价 紧急情况有预防能消除/完善预案/处置及时有记录/宣贯预演 月 20 8 据预案文本和实际操作 * 未完成预案扣5分/对预案不宣贯不熟悉、处置问题不及时妥善各扣3分，未预演且无 文字记录扣2分 生产区现场管理 评价 工作程序规范、用具摆放整齐、供水设施、设备清洁完好 月 20 8 现场管理成效 工作程序不规范/用具摆放零乱/设施设备不清洁有故障各扣2分 月 10 4 90-110％ 超范围每2%扣1分 因调度不当造成供水紧张不得分，出现异常情况未及时反馈扣2分 显性业绩 供水计划准确率 天 当月实际天数（生产报表准确及时） ％ 实际供水量/计划供水量 大分 评价标准 小分 水质管理 共性指标 计算方法或评价依据 ％ 供水保障率（供水量） 基本职能 单位 40 供水调度 评价 合理调度,对调度中出现的异常情况及时反馈 月 13.3 4 调度合理有序 设备管理 评价 有设备台帐/检修维护计划/运行设备记录/设备完好率 月 13.3 4 工作开展与否及效果 * 因设备故障影响生产不得分，台帐建档不规范或缺失扣2分、检修维护无计划扣2分， 生产技术工作 评价 编制和完善技术规范并归档，生产技术在工作中的应用 月 13.3 4 工作开展与否及效果 * 规范未及时调整和充实、技术资料归档不整齐或缺失每项扣2分 供水设施（管道）管理 评价 设施巡检维护（水库水情观测、清淤）频率，记录，管网测绘 月 13.3 4 工作开展与否及效果 * 未按规定频率进行维护且无文字记录，管网测绘不完整每次扣2分 预决算、图纸绘制 为自建工程编制预决算、施工图，参与工程查勘、验收。配合安 评价 装，为承建工程提供预决算。换用清单计价情况 月 20 6 分管经理审核 * 编制预决算不规范不及时，严重漏项不得分。施工图不标准扣2分 单位成本控制 评价 千吨水成本、药耗、电耗统计分析及时并采取控制措施 月 13.3 4 工作开展与否及效果 * 未做统计不得分，统计未进行图表对比分析每项扣2分。 报表分析 评价 每月针对有明显变化或出现的严重问题进行图表分析说明 月 13.3 4 是否分析及分析深度 * 不作报表分析不得分，报表分析深度不够扣2分。 绩效考核工作 评价 按照绩效考核制度要求开展工作、月初提交上月考核资料 月 20 5 公司管委会审查 员工考核 评价 制订和完善员工考核方案并实施考核 月 10 2.5 公司管委会审查 工作（费用）计划编制 评价 工作（费用）计划编制的及时性、合理性、准确性 月 10 2.5 分管经理审核 * 工作计划不及时、不合理、不准确扣每项扣1分，工作计划未制订不得分 员工学习与培训 评价 根据本部门工作需要，针对薄弱环节,开展培训工作 季 10 2.5 公司管委会考核 * 未开展培训不得分，培训效果不理想扣1.5分 安全生产 评价 危险源点分析控制，无事故、存在隐患、及时整改 月 10 2.5 安全质检小组组织检查 * 有事故不得分、存在1项隐患扣1分、未及时整改扣1分 与相关部门协调配合 评价 为相关部门提供服务支持、工作配合、工作完成有无反馈 月 服务质量 评价 电话接听及时率、接听电话程序规范、礼貌用语 工作落实 30 25 未按制度实施不得分，未足项按时提交考核资料每项扣1分 无考核方案不得分，考核流于形式扣1.5分 8 2 自评+相关部门反馈 不提供支持、工作不配合、工作完成无反馈每次扣1分 月 8 2 自评+相关部门反馈 有问题扣1分，严重问题扣2分 评价 应当在本月完成的工作是否按时完成，成效如何 月 8 2 公司管委会审查 工作未进行不得分，未按时完成扣1分，完成质量差扣1分 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 8 2 部门统计、分管经理检查 存在问题扣1分，严重扣2分 环境卫生 评价 工作区、卫生区及员工衣着容貌 月 8 2 各部门监督 工作区、卫生区脏乱每项扣1分，严重扣2分 采纳员工建议情况 评价 统计员工建议数量及采纳情况 月 100 评价 对生产工艺、工作流程的改进和创新 月 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 月 合作与创新 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 计分总计 主管领导： 5 100 5 100 100 公司经理办公会决定 * 由部门上报，分管经理同意，报经理办公会讨论决定，加分不超过5分 公司经理办公会决定 * 由部门上报，分管经理同意，报经理办公会讨论决定，加分不超过5分 公司经理办公会决定 * 由部门上报，分管经理同意，报经理办公会讨论决定，加分不超过5分 100 部门经理： 注：资料栏内有“*”号的考核项目，除“合作与创新”大项外，需在每月2号前足项、及时提交给公司办公室，资料内容不多的可合并。 供水所绩效考核评价表（试行） 2008年 部门：供水所 考核角度 指 标 名 称 评价 周期 权重 月 20 8 * 水质合格率符合国标/水质监测措施到位/过程监督到位/各类原 评价 始记录、上报材料规范及时准确/涉水产品进厂检验/检测仪器 药品制剂管理有序/水质数据电脑管理 月 30 12 * 应急处置 评价 紧急情况有预防能消除/完善预案/处置及时有记录/宣贯预演 月 20 8 * 生产区现场管理 评价 工作程序规范、用具摆放整齐、供水设施、设备清洁完好 月 20 8 月 10 4 显性业绩 供水计划准确率 天 当月实际天数（生产报表准确及时） ％ 实际供水量/计划供水量 大分 评价 合理调度,对调度中出现的异常情况及时反馈 月 13.3 4 设备管理 评价 有设备台帐/检修维护计划/运行设备记录/设备完好率 月 13.3 4 * 生产技术工作 评价 编制和完善技术规范并归档，生产技术在工作中的应用 月 13.3 4 * 供水设施（管道）管理 评价 设施巡检维护（水库水情观测、清淤）频率，记录，管网测绘 月 13.3 4 * 预决算、图纸绘制 为自建工程编制预决算、施工图，参与工程查勘、验收。配合 评价 安装，为承建工程提供预决算。换用清单计价情况 月 20 6 * 单位成本控制 评价 千吨水成本、药耗、电耗统计分析及时并采取控制措施 月 13.3 4 * 报表分析 评价 每月针对有明显变化或出现的严重问题进行图表分析说明 月 13.3 4 * 绩效考核工作 评价 按照绩效考核制度要求开展工作、月初提交上月考核资料 月 20 5 员工考核 评价 制订和完善员工考核方案并实施考核 月 10 2.5 工作（费用）计划编制 评价 工作（费用）计划编制的及时性、合理性、准确性 月 10 2.5 * 员工学习与培训 评价 根据本部门工作需要，针对薄弱环节,开展培训工作 季 10 2.5 * 安全生产 评价 危险源点分析控制，无事故、存在隐患、及时整改 月 10 2.5 * 与相关部门协调配合 评价 为相关部门提供服务支持、工作配合、工作完成有无反馈 月 8 2 服务质量 评价 电话接听及时率、接听电话程序规范、礼貌用语 月 8 2 工作落实 评价 应当在本月完成的工作是否按时完成，成效如何 月 8 2 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 8 2 环境卫生 评价 工作区、卫生区及员工衣着容貌 月 8 2 采纳员工建议情况 评价 统计员工建议数量及采纳情况 月 100 重要流程改进情况 评价 对生产工艺、工作流程的改进和创新 月 激励、授权与团队意识 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 月 主管领导： 完成情况 分管领导 自评分 40 供水调度 计分总计 部门自评 资料 小分 水质管理 合作与创新 计算方法或评价依据 ％ 供水保障率（供水量） 共性指标 单位 30 25 5 100 * 5 100 100 * * 100 部门经理： 注：资料栏内有“*”号的考核项目，除“合作与创新”大项外，需在每月2号前足项、及时提交给公司办公室，资料内容不多的可合并。 了解的实际情况和其他部门反馈 评分 营业所绩效考核标准表（试行） 2008年 部门：营业所 考核角度 显性业绩 指 标 名 称 合作与创新 计算方法或评价依据 评价 周期 权重 大分 ％ 评价标准 小分 资 料 计分方法 管网无故障运行天数 天 当月实际天数 月 25 10 因管网故障造成断水 产销差率 % （上月供水量-当月应收水量）/上月供水量（按抄表周期） 月 25 10 10%以下 * 每上升0.5%扣2分 水费回收率 % 当月实收水量/当月应收水量 月 20 8 98%以上 * 每下降0.5%扣1分 拖欠水费变化率 % 当月拖欠水费（2个月以上）/上月拖欠水费（2个月以上）、 不得出现呆、死帐 月 20 8 上升或下降幅度 * 基本持平扣1分，每上升5%扣2分，出现呆死帐不得分 售水（收入）计划准确率 % 实际售水量/计划售水量 月 10 4 90—110% 40 出现大面积断水（1000）户以上不得分，局部断水每次扣2分 超范围每2%扣1分 用水管理 评价 新（改）装用户审核、实施，用户变更、报停、销户等 月 10 3 工作开展与否及效果 协调处理水费纠纷 评价 负责水费纠纷的处理 月 10 3 工作开展与否及效果 维修服务 供水主管10分钟内到、用户分支管15分钟内到，维修质量，停 评价 水告知 月 10 3 维修是否及时、维修质量是否 好、停水是否告知 * 维修不及时、出现返修、停水未告知每次扣1分，未做不得分 稽查、计量工作 稽查、修校表、查漏有计划、有台账、有报表、有反馈报告， 评价 水表环境、消防栓管理 月 20 6 工作开展与否及效果 * 无计划/无台账/无报表/无反馈报告/水表环境差/无环卫用水记录每项扣1分，出现3项不得 分 户表改造工作 受理申请/查勘/配合产权单位（业主代表）做好前期工作/验 评价 收/验收报告 月 10 3 安全质检小组抽查 * 受理延误/查勘设计不合理/前期工作不到位/验收不规范/无验收报告每项扣1分，出现3项 不得分 用户咨询投诉受理 评价 用户咨询、投诉、建议答复满意率 月 10 3 公司管委会审查 * 发生一次用户合理投诉不得分，未答复扣2分，答复不满意扣1分 营业报表及报表分析 水费汇总、应收、实收、回收率、产销差率、拖欠报表，维修 评价 部营业报表，针对有明显变化或出现问题进行分析 月 15 4.5 报表是否及时、准确 * 分析不正确、不到位、深度不够扣2分，不作分析不得分 管网及阀门管理 评价 有抢修、维修、维护管理记录 月 15 4.5 是否管理、记录 * 管理、记录不到位扣2分，不作管理、记录不得分 绩效考核工作 评价 按照绩效考核制度要求开展工作、月初提交上月考核资料 月 20 员工考核 评价 制订和完善员工考核方案并实施考核 月 10 2.5 部门自评+各部门监督 * 无考核方案不得分，考核流于形式扣1.5分 工作（费用）计划编制 评价 工作（费用）计划编制的及时性、合理性、准确性 月 10 2.5 分管经理审核 * 工作计划不及时、不合理、不准确扣每项扣1分，工作计划未制订不得分 员工学习与培训 评价 根据工作需要，针对薄弱环节开展培训工作 季 10 2.5 公司管委会考核 * 未开展培训不得分，培训效果不理想扣1.5分 安全生产 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 10 2.5 安全质检小组组织检查 与相关部门协调配合 评价 为相关部门提供服务支持、工作配合、工作完成有无反馈 月 服务质量 评价 参考公司及营业所相关制度 工作落实 基本职能 共性指标 单位 * 如水费纠纷处理不及时、不合理，反映到分管经理每次扣1分，反映到公司不得分 30 25 5 程序不规范、实施不及时不得分 未按制度实施不得分，未足项按时提交考核资料每项扣1分 公司管委会审查 有事故不得分、存在1项隐患扣1分、未及时整改扣1分 8 2 自评+相关部门反馈 不提供支持、工作不配合、工作完成无反馈每次扣1分 月 8 2 自评+相关部门反馈 有问题扣1分，严重问题扣2分 评价 应当在本月完成的工作是否按时完成，成效如何 月 8 2 公司管委会审查 工作未进行不得分，未按时完成扣1分，完成质量差扣1分 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 8 2 部门统计、分管经理检查 存在问题扣1分，严重扣2分 环境卫生 评价 工作区、卫生区及员工衣着容貌 月 8 2 各部门监督 工作区、卫生区脏乱每项扣1分，严重扣2分 采纳员工建议情况 评价 统计员工建议数量及采纳情况 月 100 重要流程改进情况 评价 对用水管理、水费回收及其他工作流程的改进和创新 月 激励、授权与团队意识 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 月 计分总计 主管领导： 5 100 5 100 100 公司经理办公会决定 * 由部门上报，分管经理同意，报经理办公会讨论决定，加分不超过5分 公司经理办公会决定 * 由部门上报，分管经理同意，报经理办公会讨论决定，加分不超过5分 公司经理办公会决定 * 由部门上报，分管经理同意，报经理办公会讨论决定，加分不超过5分 100 部门经理： 注：资料栏内有“*”号的考核项目，除“合作与创新”大项外，需在每月2号前足项、及时提交给公司办公室，资料内容不多的可合并。 营业所绩效考核评价表（试行） 2008年 部门：营业所 考核角度 显性业绩 指 标 名 称 合作与创新 计算方法或评价依据 评价 周期 权重 大分 ％ 小分 天 当月实际天数 月 25 10 产销差率 % （上月供水量-当月应收水量）/上月供水量（按抄表周期） 月 25 10 * 水费回收率 % 当月实收水量/当月应收水量 月 20 8 * 拖欠水费变化率 % 当月拖欠水费（2个月以上）/上月拖欠水费（2个月以上）、 不得出现呆、死帐 月 20 8 * 售水（收入）计划准确率 % 实际售水量/计划售水量 月 10 4 40 用水管理 评价 新（改）装用户审核、实施，用户变更、报停、销户等 月 10 3 协调处理水费纠纷 评价 负责水费纠纷的处理 月 10 3 维修服务 评价 供水主管10分钟内到、用户分支管15分钟内到，维修质量，停 水告知 月 10 3 * 稽查、计量工作 评价 稽查、修校表、查漏有计划、有台账、有报表、有反馈报告， 水表环境、消防栓管理 月 20 6 * 户表改造工作 受理申请/查勘/配合产权单位（业主代表）做好前期工作/验 评价 收/验收报告 月 10 3 * 用户咨询投诉受理 评价 用户咨询、投诉、建议答复满意率 月 10 3 * 营业报表及报表分析 评价 水费汇总、应收、实收、回收率、产销差率、拖欠报表，维修 部营业报表，针对有明显变化或出现问题进行分析 月 15 4.5 * 管网及阀门管理 评价 有抢修、维修、维护管理记录 月 15 4.5 * 绩效考核工作 评价 按照绩效考核制度要求开展工作、月初提交上月考核资料 月 20 5 员工考核 评价 制订和完善员工考核方案并实施考核 月 10 2.5 * 工作（费用）计划编制 评价 工作（费用）计划编制的及时性、合理性、准确性 月 10 2.5 * 员工学习与培训 评价 根据工作需要，针对薄弱环节开展培训工作 季 10 2.5 * 安全生产 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 10 2.5 与相关部门协调配合 评价 为相关部门提供服务支持、工作配合、工作完成有无反馈 月 8 2 服务质量 评价 参考公司及营业所相关制度 月 8 2 工作落实 评价 应当在本月完成的工作是否按时完成，成效如何 月 8 2 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 8 2 环境卫生 评价 工作区、卫生区及员工衣着容貌 月 8 2 采纳员工建议情况 评价 统计员工建议数量及采纳情况 月 100 重要流程改进情况 评价 对用水管理、水费回收及其他工作流程的改进和创新 月 激励、授权与团队意识 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 月 计分总计 主管领导： 部门自评 资料 管网无故障运行天数 基本职能 共性指标 单位 完成情况 分管领导 自评分 * 30 25 5 100 * 5 100 100 * * 100 部门经理： 注：资料栏内有“*”号的考核项目，除“合作与创新”大项外，需在每月2号前足项、及时提交给公司办公室，资料内容不多的可合并。 了解的实际情况和其他部门反馈 评分 办公室绩效考核标准表（试行） 2008年 部门：办公室 考核角度 显性业绩 基本职能 共性指标 合作与创新 指 标 名 称 单位 计算方法或评价依据 评价 周期 权重 大分 ％ 小分 评价标准 资料 计分方法 传达联络 起草撰写各类文字材料，收发、处置、传达文件，公司内外部 评价 联络 月 30 12 文件撰写质量、收发文及时、 联络通畅 * 未及时完成文件的撰写扣5分，质量不高扣3分，收发文不及时、收文未处置、联络 不畅每次扣2分，重大失误得0分 宣传策划 评价 时政宣传、每月至少在总公司网站上两篇宣传稿、平均每两月 出一期板报、每季组织一次宣传或文体活动 月 30 12 时政、宣传稿、活动策划 * 未据时政进行宣传扣2分/缺稿一篇扣2分/稿件质量差扣1分/未出板报扣3分/未组织活 动扣3分/活动策划不力扣2分 制度宣贯 评价 公司制度编撰、宣传、解释，贯彻执行 月 25 10 制度编撰、解释、执行 * 未及时更新制度手册扣4分，未组织宣贯扣2分，制度解释不准确扣2分、执行不到位 扣2分 事务管理 评价 办公环境/责任区环境/公用设施(备)修缮/水电保洁费收取 月 15 6 环境保持好、修缮及时 资源调配 评价 办公设备(物资)、办公用品领用/建档，其它资源集中调配 月 20 6 办公设备、用品管理 接待协调 评价 做好接待工作、协调与相关单位之间的关系 月 10 3 接待效果、协调能力 车辆管理 评价 公司车辆由办公室统一调配、确保各部门用车，随叫随走、车 辆燃油费、修理费报计划经分管经理审批后执行 月 10 3 车辆调配合理、出车及时、燃 油修理费控制 * 无正当理由不出车或出车不及时、燃油修理费无计划每项扣1分 统计汇总 评价 各类报表(数据)统计、汇总、上报 月 13.3 4 统计汇总准确、上报及时 * 统计汇总不准确、上报不及时每项扣2分，未统计汇总不得分 档案管理 评价 各类档案收集、整理、归类 月 13.3 4 档案保管完好/检索方便 * 档案(文件)未及时收集、整理每次扣2分，档案资料查找不到不得分 人事劳资 评价 人事调动、工资普调、职称申报、社保统筹 月 13.3 4 按相关单位要求做好 * 未按相关单位要求做好每项扣2分，未开展工作不得分 综合治理（及其它） 评价 计划生育、防火防盗、综治工作 月 10 3 不得出现相关事件 考勤管理 评价 每月对各部门考勤进行统计汇总 月 10 3 考勤统计及时准确 绩效考核工作 评价 按照绩效考核制度要求开展工作、月初提交上月考核资料 月 20 5 公司管委会审查 员工考核 评价 制订和完善员工考核方案并实施考核 月 10 2.5 公司管委会审查 * 无考核方案不得分，考核流于形式扣1.5分 工作（费用）计划编制 评价 工作（费用）计划编制的及时性、合理性、准确性 月 10 2.5 分管经理审核 * 工作计划不及时、不合理、不准确扣每项扣1分，工作计划未制订不得分 员工学习与培训 评价 对自我、部门、公司学习需求及培训情况作出调查和评价 季 10 2.5 公司管委会考核 * 未调查培训需求扣1分，未了解部门培训情况扣1分 安全生产 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 10 2.5 安全质检小组组织检查 与相关部门协调配合 评价 为相关部门提供服务支持、工作配合、工作完成有无反馈 月 服务质量 评价 为一线部门、员工提供优质的后勤保障和服务 工作落实 40 30 25 环境脏、乱、差扣2分/修缮不及时扣2分/水电保洁费未及时收扣1分 * 办公设备、耐用品未及时建档，消耗品领用记录不全每项扣1分 接待效果差每次扣1.5分、协调处理不当每次扣1.5分 出现相关事件不得分 * 考勤统计不及时、不准确每次扣1分，未做不得分 未按制度实施不得分，未足项、按时提交考核资料每项扣1分 有事故0分、存在1项隐患扣1分、未及时整改扣1分 8 2 自评+相关部门反馈 不提供支持、工作不配合、工作完成无反馈每次扣1分 月 8 2 自评+相关部门反馈 有问题扣1分，严重问题扣2分 评价 应当在本月完成的工作是否按时完成，成效如何 月 8 2 公司管委会审查 工作未进行不得分，未按时完成扣1分，完成质量差扣1分 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 8 2 部门统计、分管经理检查 存在问题扣1分，严重不得分 环境卫生 评价 工作区、卫生区及员工衣着容貌 月 8 2 各部门监督 工作区、卫生区脏乱每项扣1分，严重不得分 采纳员工建议情况 评价 统计员工建议数量及采纳情况 月 100 重要流程改进情况 评价 对办公自动化、工作流程的改进和创新 月 激励、授权与团队意识 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 月 计分总计 主管领导： 5 100 5 100 100 公司经理办公会决定 * 由部门上报，分管经理同意，报经理办公会讨论决定，加分不超过5分 公司经理办公会决定 * 由部门上报，分管经理同意，报经理办公会讨论决定，加分不超过5分 公司经理办公会决定 * 由部门上报，分管经理同意，报经理办公会讨论决定，加分不超过5分 100 部门经理： 注：资料栏内有“*”号的考核项目，除“合作与创新”大项外，需在每月2号前足项、及时提交给公司办公室，资料内容不多的可合并。 办公室绩效考核评价表（试行） 2008年 部门：办公室 考核角度 显性业绩 基本职能 共性指标 指 标 名 称 单位 计算方法或评价依据 评价 周期 权重 大分 ％ 小分 30 12 * 30 12 * * 传达联络 起草撰写各类文字材料，收发、处置、传达文件，公司内外部 评价 联络 月 宣传策划 时政宣传、每月至少在总公司网站上两篇宣传稿、平均每两月 评价 出一期板报、每季组织一次宣传或文体活动 月 制度宣贯 评价 公司制度编撰、宣传、解释，贯彻执行 月 25 10 事务管理 评价 办公环境/责任区环境/公用设施(备)修缮/水电保洁费收取 月 15 6 资源调配 评价 办公设备(物资)、办公用品领用/建档，其它资源集中调配 月 20 6 接待协调 评价 做好接待工作、协调与相关单位之间的关系 月 10 3 车辆管理 公司车辆由办公室统一调配、确保各部门用车，随叫随走、车 评价 辆燃油费、修理费报计划经分管经理审批后执行 月 10 3 * 统计汇总 评价 各类报表(数据)统计、汇总、上报 月 13.3 4 * 档案管理 评价 各类档案收集、整理、归类 月 13.3 4 * 人事劳资 评价 人事调动、工资普调、职称申报、社保统筹 月 13.3 4 * 综合治理（及其它） 评价 计划生育、防火防盗、综治工作 月 10 3 考勤管理 评价 每月对各部门考勤进行统计汇总 月 10 3 绩效考核工作 评价 按照绩效考核制度要求开展工作、月初提交上月考核资料 月 20 5 员工考核 评价 制订和完善员工考核方案并实施考核 月 10 2.5 * 工作（费用）计划编制 评价 工作（费用）计划编制的及时性、合理性、准确性 月 10 2.5 * 员工学习与培训 评价 对自我、部门、公司学习需求及培训情况作出调查和评价 季 10 2.5 * 安全生产 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 10 2.5 与相关部门协调配合 评价 为相关部门提供服务支持、工作配合、工作完成有无反馈 月 8 2 服务质量 评价 为一线部门、员工提供优质的后勤保障和服务 月 8 2 工作落实 评价 应当在本月完成的工作是否按时完成，成效如何 月 8 2 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 8 2 环境卫生 评价 工作区、卫生区及员工衣着容貌 月 8 2 采纳员工建议情况 评价 统计员工建议数量及采纳情况 月 100 评价 对办公自动化、工作流程的改进和创新 月 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 月 合作与创新 重要流程改进情况 激励、授权与团队意识 计分总计 主管领导： 40 30 25 5 100 完成情况 分管领导 自评分 * * * 5 100 100 部门自评 资料 * * 100 部门经理： 注：资料栏内有“*”号的考核项目，除“合作与创新”大项外，需在每月2号前足项、及时提交给公司办公室，资料内容不多的可合并。 了解的实际情况和其他部门反馈 评分 安装公司绩效考核标准表（试行） 2008年 部门：安装公司 考核角度 基本职能 共性指标 合作与创新 单位 计算方法或评价依据 评价 周期 班组考核 评价 班组按月考核，考核指标有当月工作量（实现收入），定额工 日、实际出勤、返工率 月 工作规范和流程 评价 按公司规范和流程开展工作 指 标 名 称 工程质量 % 一次验收合格率100%，无用户合理投诉 业务拓展 ％ 业务接洽单、客户访问(回访)单 权重 资 料 计分方法 ％ 小分 28.6 10 考核开展与否及成效 28.6 10 按规范、流程工作 未按规范和流程工作扣3分，出现用户纠纷扣5分，私自装表或其他重大失误不得分 月 28.6 10 安全质检小组组织检查 出现一次不合格扣2分，发生一次用户合理投诉扣4分，重大工程质量事故不得分 月 14.3 5 以用户签字(盖章)为准 * 无单不得分，单据低于2张扣3分，低于4张扣1分 月 大分 评价标准 35 * 未考核不得分，考核缺项或不准确每项扣3分。 施工组织设计 评价 合理组织施工、进行工序设计、编制进度计划 月 11.4 4 工作开展与否及效果 * 未进行施工组织设计不得分、施工组织混乱扣2分 生产技术工作 评价 编制和完善部门生产、施工技术规范，技术资料归档 月 11.4 4 工作开展与否及效果 * 规范未及时调整和充实、技术资料归档不整齐或缺失每项扣1分 施工现场管理 评价 材料放置整齐/施工段有负责人/施工记录/工程完工清场 月 14.3 5 现场管理具体项目 * 未按要求每项扣1分 工程验收 评价 分项、隐蔽工程提前验收签证/完工后及时组织竣工验收 月 11.4 4 签证单、验收组织 * 分项、隐蔽工程未及时签证、竣工验收不及时不得分 预决算、图纸绘制 评价 为承建项目会同生计室提供概预算、施工图，编制决算 月 17.1 6 部门自评+各部门监督 * 概预算编制准确，施工图规范、标准，决算及时 原材料控制 评价 按设计(施工)图核定和领用原材料，按用户签证单据核准 月 11.4 4 分管经理审核 * 返工造成材料损耗扣2分，核定材料数量不准确扣2分 材料计划 评价 及时向公司上报材料计划 月 11.4 4 材料计划及时、准确 * 材料计划不及时、不准确每次扣2分，造成仓库材料积压不得分 机具管理 评价 有机具台帐/检修维护计划/机具使用记录/机具无故障率 月 11.4 4 工作开展与否及效果 * 台帐建立不及时、检修维护无计划、机具使用记录不合格每次扣1分，因机具故障 影响施工不得分 绩效考核工作 评价 按照绩效考核制度要求开展工作、月初提交上月考核资料 月 20 5 公司管委会审查 员工考核 评价 制订和完善员工考核方案并实施考核 月 10 2.5 公司管委会审查 工作（费用）计划编制 评价 工作（费用）计划编制的及时性、合理性、准确性 月 10 2.5 分管经理审核 * 工作计划不及时、不合理、不准确扣每项扣1分，工作计划未制订不得分 员工学习与培训 评价 根据本部门工作需要，针对薄弱环节,开展培训工作 季 10 2.5 公司管委会考核 * 未开展培训不得分，培训效果不理想扣1.5分 安全生产 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 10 2.5 安全质检小组组织检查 与相关部门协调配合 评价 为相关部门提供服务支持、工作配合、工作完成有无反馈 月 服务质量 评价 为建设单位、用户提供优质的工程质量和服务 工作落实 35 25 未按制度实施不得分，未足项按时提交考核资料每项扣1分 无考核方案不得分，考核流于形式扣1.5分 有事故不得分、存在1项隐患扣1分、未及时整改扣1分 8 2 自评+相关部门反馈 不提供支持、工作不配合、工作完成无反馈每次扣1分 月 8 2 自评+相关部门反馈 有问题扣1分，严重问题扣2分 评价 应当在本月完成的工作是否按时完成，成效如何 月 8 2 公司管委会审查 工作未进行不得分，未按时完成扣1分，完成质量差扣1分 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 8 2 部门统计、分管经理检查 存在问题扣1分，严重扣2分 环境卫生 评价 工作区、卫生区及员工衣着容貌 月 8 2 各部门监督 工作区、卫生区脏乱每项扣1分，严重扣2分 采纳员工建议情况 评价 统计员工建议数量及采纳情况 月 100 重要流程改进情况 评价 对施工工艺、工作流程的改进和创新 月 激励、授权与团队意识 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 月 计分总计 主管领导： 5 100 5 100 100 公司经理办公会决定 * 由部门上报，分管经理同意，报经理办公会讨论决定，加分不超过5分 公司经理办公会决定 * 由部门上报，分管经理同意，报经理办公会讨论决定，加分不超过5分 公司经理办公会决定 * 由部门上报，分管经理同意，报经理办公会讨论决定，加分不超过5分 100 部门经理： 注：资料栏内有“*”号的考核项目，除“合作与创新”大项外，需在每月2号前足项、及时提交给公司办公室，资料内容不多的可合并。 安装公司绩效考核评价表（试行） 2008年 部门：安装公司 考核角度 基本职能 共性指标 合作与创新 指 标 名 称 单位 计算方法或评价依据 评价 周期 小分 28.6 10 28.6 10 月 28.6 10 月 14.3 5 * 评价 班组按月考核，考核指标有当月工作量（实现收入），定额工 日、实际出勤、返工率 月 工作规范和流程 评价 按公司规范和流程开展工作 月 % 一次验收合格率100%，无用户合理投诉 业务拓展 ％ 业务接洽单、客户访问(回访)单 大分 35 评价 合理组织施工、进行工序设计、编制进度计划 月 11.4 4 * 生产技术工作 评价 编制和完善部门生产、施工技术规范，技术资料归档 月 11.4 4 * 施工现场管理 评价 材料放置整齐/施工段有负责人/施工记录/工程完工清场 月 14.3 5 * 工程验收 评价 分项、隐蔽工程提前验收签证/完工后及时组织竣工验收 月 11.4 4 * 预决算、图纸绘制 评价 为承建项目会同生计室提供概预算、施工图，编制决算 月 17.1 6 * 原材料控制 评价 按设计(施工)图核定和领用原材料，按用户签证单据核准 月 11.4 4 * 材料计划 评价 及时向公司上报材料计划 月 11.4 4 * 机具管理 评价 有机具台帐/检修维护计划/机具使用记录/机具无故障率 月 11.4 4 * 绩效考核工作 评价 按照绩效考核制度要求开展工作、月初提交上月考核资料 月 20 5 员工考核 评价 制订和完善员工考核方案并实施考核 月 10 2.5 工作（费用）计划编制 评价 工作（费用）计划编制的及时性、合理性、准确性 月 10 2.5 * 员工学习与培训 评价 根据本部门工作需要，针对薄弱环节,开展培训工作 季 10 2.5 * 安全生产 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 10 2.5 与相关部门协调配合 评价 为相关部门提供服务支持、工作配合、工作完成有无反馈 月 8 2 服务质量 评价 为建设单位、用户提供优质的工程质量和服务 月 8 2 工作落实 评价 应当在本月完成的工作是否按时完成，成效如何 月 8 2 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 8 2 环境卫生 评价 工作区、卫生区及员工衣着容貌 月 8 2 采纳员工建议情况 评价 统计员工建议数量及采纳情况 月 100 重要流程改进情况 评价 对施工工艺、工作流程的改进和创新 月 激励、授权与团队意识 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 月 计分总计 主管领导： 25 5 100 自评分 了解的实际情况和其他部门反馈 * 5 100 100 完成情况 分管领导 * 施工组织设计 35 部门自评 资料 ％ 班组考核 工程质量 权重 * * 100 部门经理： 注：资料栏内有“*”号的考核项目，除“合作与创新”大项外，需在每月2号前足项、及时提交给公司办公室，资料内容不多的可合并。 评分
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办事处考核表
办事处负责人 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 办事处工作计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的 配套实施方案 ％ #VALUE! 办事处工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成工作计划 ％ #VALUE! 办事处销售完成情况 办事处销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；办事处销售增长情况 ＝实际销售额／去年同期销售额 ％ #VALUE! 平均销售完成情况 人均销售额完成情况＝实际人均销售额／计划人均销售额；人均销售额增长 情况＝实际人均销售额／去年同期人均销售额 ％ #VALUE! 会员发展情况 会员发展完成情况＝实际发展人数／计划发展人数；会员增长情况＝实际发 展人数／去年同期发展人数 ％ #VALUE! 办事处货款回收质量 办事处各店超期未收款不得超过总货款的（ ％），超期应收帐款帐龄不得 超过（ 月） ％ #VALUE! 过期品管理控制情况 过期品管理控制情况＝过期品金额／半年总销售金额 ％ #VALUE! 促销品、试用教育用品管理情况 是否按照公司相关规定管理及发放促销品及试用教育用品；促销品、试用教 育用品无缺少丢失现象 ％ #VALUE! 施策指导的情况 是否组织研究市场情况，进行施策分析，分析是否全面准确，施策指导是否 达到预期的目的 ％ #VALUE! 开拓、维护销售渠道情况 与所在地区的导入店是否维持良好关系，是否维护了公司在导入店内的利益 和品牌形象 ％ #VALUE! 客户投诉处理情况 是否能够及时组织处理客户投诉事宜，客户投诉记录是否详细完善 ％ 办事处各店销售统计工作情况 组织办事处各店的销售统计工作是否及时、准确，无重大差错发生 ％ 内部管理工作情况 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! 办事处费用控制情况 办事处的费用是否在费用计划之内，有无计划失控现象 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 领班BC岗 考核指标 考核主体 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 柜台总销售任务完成情况 业务管理MA 柜台总销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；柜台销售增长情 况＝实际销售额／去年同期销售额 ％ ### 柜台中心品销售完成情况 业务管理MA 柜台中心品销售完成情况＝实际中心品销售额／中心品计划销售额 ％ ### 柜台彩妆品销售完成情况 业务管理MA 柜台彩妆品销售完成情况＝实际彩妆品销售额／彩妆品计划销售额 ％ ### 柜台供货业绩完成情况 业务管理MA 柜台供货完成情况＝实际供货完成／供货计划销售额；；柜台供货增长 情况＝实际销售额／去年同期销售额 ％ ### 库存管理情况 业务管理MA 过期品数量是否超过公司及办事处要求，滞销品比例是否超过公司及办 事处要求 ％ ### 施策执行情况 施策担当 是否严格按照每月的施策计划和施策要求来进行工作安排；达到施策要 求 ％ ### 促销品管理情况 施策担当 是否按照公司及办事处相关规定发放促销品，促销品无缺少丢失情况 ％ ### 搜集其他品牌的资料和数 据情况 施策担当 搜集其他品牌的各种资料和销售数据是否及时、全面、准确 ％ ### 会员管理情况 教育担当 AP会员发展情况＝AP会员实际发展数量／计划发展数量；JS会员发展情 况＝JS会员实际发展数量／计划发展数量；SHISEIDO会员发展情况＝ SHISEIDO会员实际发展数量／计划发展数量；顾客资料是否填写完整； 顾客交流记录填写的质量好坏 ％ ### 美容计划书 教育担当 美容计划书数量是否达到要求，是否整洁、规范、专业 ％ ### 仪容仪表、柜台形象保持 情况 教育担当 日常的个人仪容仪表，包括发型、化妆、服装、站姿、微笑、鞠躬等是 否符合公司及办事处相关规定；柜台陈列、柜台形象、工作环境的卫生 情况是否保持良好 ％ ### 知识培训学习情况 教育担当 培训考试成绩是否达到要求 ％ ### 顾客服务情况 教育担当 顾客对服务是否满意，有无顾客投诉现象 ％ 工作态度 教育担当 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% ### 0 ### 总分 BC岗 考核指标 考核主体 评价内容 差 一般 得分 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 总销售任务完成情况 BC领班 总销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额 ％ #VALUE! 中心品销售完成情况 BC领班 中心品销售完成情况＝实际中心品销售额／中心品计划销售额 ％ #VALUE! 彩妆品销售完成情况 BC领班 彩妆品销售完成情况＝实际彩妆品销售额／彩妆品计划销售额 ％ #VALUE! 施策执行情况 施策担当 是否严格按照每月的施策计划和施策要求来进行工作安排；达到 施策要求 ％ #VALUE! 促销品管理情况 施策担当 是否按照公司及办事处相关规定发放促销品，促销品无缺少丢失 情况 ％ #VALUE! 搜集其他品牌的资料和数据情况 施策担当 搜集其他品牌的各种资料和销售数据是否及时、全面、准确 ％ #VALUE! 会员管理情况 教育担当 AP会员发展情况＝AP会员实际发展数量／计划发展数量；JS会员 发展情况＝JS会员实际发展数量／计划发展数量；SHISEIDO会 员发展情况＝SHISEIDO会员实际发展数量／计划发展数量；顾 客资料是否填写完整；顾客交流记录填写的质量好坏 ％ #VALUE! 美容计划书 教育担当 美容计划书数量是否达到要求，是否整洁、规范、专业 ％ #VALUE! 仪容仪表、柜台形象保持情况 教育担当 日常的个人仪容仪表，包括发型、化妆、服装、站姿、微笑、鞠 躬等是否符合公司及办事处相关规定；柜台陈列、柜台形象、工 作环境的卫生情况是否保持良好 ％ #VALUE! 知识培训学习情况 教育担当 培训考试成绩是否达到要求，培训听课的态度是否较好 ％ #VALUE! 顾客服务情况 教育担当 对顾客服务是否规范，有无顾客投诉现象 ％ #VALUE! BC领班 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 0 #VALUE! 工作态度 总分 办事处教育担当 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 培训计划的制定情况 有无年度月度培训工作计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有 切实可行的配套实施方案 ％ #VALUE! 培训教材教案开发整理情况 是否及时开发整理各项培训教材教案，教材与教案的内容是否完善 ％ 办事处培训工作质量 #VALUE! #VALUE! 办事处市场督察情况 是否按计划组织办事处人员培训，员工满意度是否达到预期目标 是否定期检查办事处店头工作，检查内容是否全面，巡店记录是否完整详 细 ％ ％ #VALUE! 办事处客户投诉处理情况 是否能够及时协助处理办事处客户投诉事宜，客户投诉记录是否详细完善 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 办事处施策担当 考核指标 评价内容 差 0-60 得分 一般 好 优秀 权重 加权得分 61-80 81-100 101-120 办事处施策计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的 配套实施方案 ％ #VALUE! 销售计划完成情况 办事处销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；办事处销售增长情况 ＝实际销售额／去年同期销售额 ％ #VALUE! 每月中心品销售计划完成情况 中心品销售完成情况＝实际中心品销售额／中心品计划销售额 ％ 过期品管理控制情况 过期品管理控制情况＝过期品金额／半年总销售金额 ％ 策划促销专案制定和实施情况 办事处策划促销专案制定是否完整详细，实施是否达到了预期的目的 ％ 办事处施策活动的执行效果 办事处施策活动是否达到了预期的目的，施策分析报告是否完整详细 ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 办事处市场督察情况 是否定期检查办事处店头工作，检查内容是否全面，巡店记录是否完整详细 ％ #VALUE! 店头赠品和施策品的管理情况 办事处店头赠品和施策品供应是否及时，充足，保管是否良好，有无遗失、 错漏、损坏等现象 ％ #VALUE! 市场情况分析情况 分析报告是否清晰详细，有无重大遗漏现象 ％ 领导交办的其他工作 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 总分 ％ 20% 办事处人事担当 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 人事计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实 可行的配套实施方案 ％ #VALUE! 员工招聘的及时性 是否及时按照办事处用人需求开展招聘工作 ％ #VALUE! 员工档案的管理 是否及时委托管委会相关机构对档案进行管理，是否严格执行使用手 续并确保档案完全、保密 ％ #VALUE! ％ #VALUE! 员工保险和公积金的办理情况 是否及时准确办理各项保险业务和公积金业务 员工考核情况 是否及时收集整理办事处其他员工的巡店记录和考核意见，是否及时 准确的统计办事处员工的考勤情况，是否提出合理化建议 ％ #VALUE! 员工考核统计情况 是否及时统计并上报办事处员工的统计报表 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 20% 0 #VALUE! 办事处讲座担当 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 讲座计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的 配套实施方案 ％ #VALUE! 讲座教材教案开发整理情况 是否及时开发整理各项讲座教材教案，教材与教案的内容是否完善 ％ #VALUE! 办事处讲座工作质量 是否按计划组织办事处的讲座，客户满意度是否达到预期目标 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 0 #VALUE! 总分 0 业务管理岗（MA） 考核指标 评价内容 差 一般 得分 好 0-60 61-80 81-100 优秀 权重 加权得分 101-120 本地营销计划的合理性 协助制定的本地各项营销计划是否合理，是否有切实可行的配套实施方 案 ％ #VALUE! 办事处销售完成情况 办事处销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；办事处销售增长 情况＝实际销售额／去年同期销售额 ％ #VALUE! 平均销售完成情况 人均销售额完成情况＝实际人均销售额／计划人均销售额；人均销售额 增长情况＝实际人均销售额／去年同期人均销售额 ％ #VALUE! 会员发展情况 会员发展完成情况＝实际发展人数／计划发展人数；会员增长情况＝实 际发展人数／去年同期发展人数 ％ #VALUE! 办事处货款回收质量 办事处各店超期未收款不得超过总货款的（ ％），超期应收帐款帐龄 不得超过（ 月） ％ #VALUE! 过期品管理控制情况 过期品管理控制情况＝过期品金额／半年总销售金额 ％ #VALUE! 促销品、试用教育用品管理情况 是否按照公司相关规定管理及发放促销品及试用教育用品；促销品、试 用教育用品无缺少丢失现象 ％ #VALUE! 施策协助的情况 是否有效协助施策担当研究市场情况，进行施策分析，分析是否全面准 确 ％ #VALUE! 办事处各店督察情况 是否定期巡店，检查内容是否全面，对发现的问题是否监督整改 ％ #VALUE! 协助开拓、维护销售渠道情况 与所在地区的导入店是否维持良好关系，是否协助维护了公司在导入店 内的利益和品牌形象 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 0 #VALUE! 总分 物流管理岗 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 办事处物流工作计划的制订情 况 办事处物流工作计划中是否无重大漏项，并且有切实可行的配套实施方案 ％ #VALUE! 办事处物流管理办法的建立和 完善情况 办事处的货物预定和管理，货物发放的制度和流程，办事处仓库管理办法 是否合理可行，有无重大漏项，是否及时进行合理地调整和完善 ％ #VALUE! 办事处的货物预定、入库和发 放工作情况 办事处的货物预定、入库和发放工作是否有序，无重大差错发生，无帐实 不符现象 ％ #VALUE! 办事处仓库管理工作情况 办事处仓库管理工作是否规范、有序，无重大差错发生 ％ #VALUE! 办事处货物检查工作情况 办事处所辖区域内的货物检查工作是否规范、有序，无重大漏检情况 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 0 #VALUE! 总分 会员管理 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 办事处会员管理计划的制订情况 办事处会员管理计划中是否无重大漏项，并且有切实可行的配套实施 方案 ％ #VALUE! 办事处会员管理办法的建立和完善 情况 办事处会员管理办法是否合理可行，有无重大漏项，是否及时进行合 理地调整和完善 ％ #VALUE! 组织发展会员，收集和整理会员资 料的成效 是否切实有效地组织积极发展会员的措施，收集和整理会员资料是否 及时、全面、准确 ％ #VALUE! 组织会员服务活动工作成效 组织会员参加办事处的各项美容讲座，为会员提供各种美容服务工作 是否有序，会员是否有较高的满意度 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 统计报表岗 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 收集和整理市场信息工作的质量 是否及时、全面、准确地汇总、统计、整理其他品牌的市场销售 情况，并且编制办事处所辖区域内的各种品牌比较图表 ％ #VALUE! 办事处各种报表的编制情况 是否及时、准确地编制日销售报表、月度销售报表、月度库存报 表、地区间销售比较图表和品牌间销售比较图表 ％ #VALUE! 报表分析的质量 是否科学、合理地分析各个报表，向上级提出合理化建议 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! 0 总分 20% #VALUE! 会计岗 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 办事处备用金帐户的管理情 况 是否定期核对银行余额、现金余额和现金日记帐、银行日记帐有无不符之 处，该工作是否无差错发生 ％ #VALUE! 办事处财务凭证的审核情况 是否对出纳编制的财务凭证进行及时、严格地复核，该工作是否无差错发 生 ％ #VALUE! 编制相关财务报表情况 编制相关财务报表是否及时、准确，无差错发生 ％ #VALUE! 分析办事处费用开支情况 分析办事处费用开支情况，是否科学、合理，并且据此向上级提出合理化 建议 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 工作态度 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 ％ #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 出纳岗 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 办事处员工备用金管理工作情况 办事处员工的备用金管理工作是否符合相关财务制度，并且无差错 发生 ％ #VALUE! 办事处员工的报销工作情况 办事处员工的报销工作是否符合相关财务制度，并且无差错发生 ％ #VALUE! 工资、福利发放情况 工资、福利等的发放是否及时、准确，无差错发生 ％ #VALUE! 办事处票据、财务凭证整理和保管 整理和保管办事处相关票据、装订和保管办事处财务凭证，是否及 情况 时、准确，无差错发生，并且符合相关财务制度 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 20% 0 #VALUE! 内勤岗 考核指标 评价内容 差 一般 0-60 61-80 得分 好 优秀 81-100 101-120 权重 加权得分 办事处文件处理情况 办事处所需公文的登记编号、录入、整理、打印、复印、传递、流转 是否及时、准确，无重大差错发生 ％ #VALUE! 办事处来访人员登记、接待情 况 是否接待热情，登记是否及时、认真详细 ％ #VALUE! 办事处来电接听登记情况 是否在规定时间内接听电话，主动问候，用语标准；登记是否认真详 细 ％ #VALUE! 办事处报刊、邮件收发情况 是否准确、及时接收、发送办事处报刊、邮件；登记是否及时、详细 、规范 ％ #VALUE! 保管办事处各种印鉴情况 保管办事处各种印鉴是否妥善，无差错发生，印鉴使用管理是否规范 ％ #VALUE! 办事处接待工作情况 是否按规定接待公司出差人员和其他相关人员，安排食宿、联系交通 等工作是否妥善办理，客人是否满意 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 20% 0 #VALUE! 等级 工作业绩定义 优秀 实际表现显著超出预期 计划/目标或岗位职 责/分工要求，取得特 别出色的成绩 评分等级定义表 好 一般 差 实际表现达到预期计划 实际表现基本达到预期 实际表现未达到预期计 /目标或岗位职责/分工 计划/目标或岗位职 划/目标或岗位职责/分 要求，取得比较出色的 责/分工要求，有明显 工要求，有重大失误 成绩 不足或失误 等级 优秀 好 工作态度定义 工作态度端正，勤奋努 力，责任心、主动性、 纪律性强，具有团队协 作意识 工作态度比较端正，勤 奋努力，责任心、主动 性、纪律性较强，具有 一定的团队协作意识 一般 差 工作态度一般，责任心 工作态度不端正，责任 、主动性、纪律性尚可 ，具有一定团队协作意 心、主动性、纪律性不 强，欠缺团队协作意识 识
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北汽关键考核指标
类 别 财 务 类 指 标 成 本 控 制 类 关键指标 管 理 类 年薪考核总额 责任部门 备注 序号 1 名称 销售收入 2 销售数量 营销事业部 计财中心 3 利润 事业部 计财中心 4 流动资产周转率 事业部 计财中心 5 配件资金周转率 事业部 计财中心 6 成车资金周转率 事业部 计财中心 7 劳产率 事业部 计财中心 1 单车管理费用下降 事业部 计财中心 2 单车制造费用下降： 制造事业部 计财中心 营销事业部 计财中心 3 人工 制造事业部 计财中心 4 辅料 制造事业部 计财中心 动能 制造事业部 计财中心 5 单车采购成本下降： 6 技 术 类 目标值 基础值 考核级别 制造事业部 计财中心 陆霸 制造事业部 计财中心 雷驰 制造事业部 计财中心 轻卡 制造事业部 计财中心 陆铃 制造事业部 计财中心 皮卡 制造事业部 计财中心 面包 制造事业部 计财中心 单车售后服务费用下降 事业部 计财中心 单车销售费用下降 事业部 计财中心 单车储运费用下降 事业部 计财中心 1 一次交检合格率 质量中心 2 体系有效率 质量中心 3 客户质量投诉率 质量中心 4 新产品开发 产品中心 5 单车开发费用比例 产品中心 1 绩效考核完成率 计财中心 2 人力资源规划完成率 综合中心 3 企业制度有效性 综合中心 4 安全事故（含工伤） 综合中心 5 出勤率 综合中心 6 培训 综合中心 部门关键指标任务（年度） 部 门 总 裁 执 行 总 裁 营 销 事 业 部 关键指标 目标值 基础值 序号 名称 1 销售收入 2 销售数量 3 劳产率 1 销售收入 2 销售数量 3 劳产率 1 销售数量 2 销售收入 3 销售费用 4 售后服务费用 5 配件资金周转率 6 成车资金周转率 7 储运费用 8 质量投诉率 9 售后服务费用比例 10 安全事故 1 销售收入 2 销售数量 3 单车管理费用 单车制造费用： 人工 4 计算方法 考核级别 分配比例 备注 4 辅料 动能 顺 义 事 业 部 5 单车采购成本下降： 陆霸 雷驰 轻卡 6 劳产率 7 安全事故 8 资产周转率 9 质量投诉率 10 售后服务费用比例 1 销售收入 2 销售数量 3 单车管理费用 单车制造费用： 人工 4 辅料 动能 朝 阳 事 业 部 5 单车采购成本下降： 陆铃 皮卡 面包 6 劳产率 7 安全事故 8 资产周转率 9 质量投诉率 10 售后服务费用比例 质 量 管 理 中 心 产 品 工 程 中 心 综 合 管 理 中 心 计 划 财 务 中 心 1 销售收入 2 销售数量 3 一次交检合格率 4 体系有效率 5 客户质量投诉率 6 批量质量事故 7 计量器具有效率 1 销售收入 2 销售数量 3 客户质量投诉率 4 公告目录完成率 5 新产品按时完成率 1 销售收入 2 销售数量 3 人力资源规划完成率 4 安全事故 5 工伤 6 出勤率 7 企业制度有效性 1 销售收入 2 销售数量 3 流动资产周转率 4 负债率 计 划 财 务 中 心 5 单车成本下降率 6 专项计划完成率 7 绩效考核完成率 8 生产需求满足率 部门关键指标任务（季度） 部 关键指标 门 序号 名称 1 销售收入 2 销售数量 3 劳产率 执 行 总 裁 1 销售收入 2 销售数量 3 劳产率 执 行 总 裁 1 销售收入 2 销售数量 3 劳产率 1 销售数量 2 销售收入 3 销售费用 4 售后服务费用 5 配件资金周转率 6 成车资金周转率 7 储运费用 8 质量投诉率 9 售后服务费用比例 总 裁 营 销 事 业 部 10 安全事故 1 销售收入 目标值 基础值 计算方法 考核级别 分配比例 备注 2 销售数量 3 单车管理费用 单车制造费用： 人工 4 辅料 动能 顺 义 事 业 部 5 单车采购成本下降： 陆霸 雷驰 轻卡 6 劳产率 7 安全事故 8 资产周转率 9 质量投诉率 10 售后服务费用比例 1 销售收入 2 销售数量 3 单车管理费用 单车制造费用： 人工 4 辅料 动能 朝 阳 事 业 部 5 单车采购成本下降： 朝 阳 事 业 部 陆铃 皮卡 面包 6 劳产率 7 安全事故 8 资产周转率 9 质量投诉率 10 售后服务费用比例 质 量 管 理 中 心 产 品 工 程 中 心 综 合 管 理 中 心 1 销售收入 2 销售数量 3 一次交检合格率 4 体系有效率 5 客户质量投诉率 6 批量质量事故 7 计量器具有效率 1 销售收入 2 销售数量 3 客户质量投诉率 4 公告目录完成率 5 新产品按时完成率 1 销售收入 2 销售数量 3 人力资源规划完成率 4 安全事故 5 工伤 管 理 中 心 计 划 财 务 中 心 6 出勤率 7 企业制度有效性 1 销售收入 2 销售数量 3 流动资产周转率 4 负债率 5 单车成本下降率 6 专项计划完成率 7 绩效考核完成率 8 生产需求满足率 部门关键指标任务（月度） 部 门 总 裁 执 行 总 裁 营 销 事 业 部 关键指标 序号 名称 目标值 基础值 计算方法 考核级别 绩效总额 分配比例 备注 1 销售收入 100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款 6%/车型 100% 2 销售数量 100% 月度滚动计划 实际销售/滚动计划销售 6%/车型 100% 3 安全事故 1%/次 100% 1 销售收入 100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款 6%/车型 100% 2 销售数量 100% 月度滚动计划 实际销售/滚动计划销售 6%/车型 100% 3 安全事故 1%/次 100% 1 销售数量 100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款 6%/车型 10%：30%：60% 总经理：部门经理：职工 2 销售收入 100% 月度滚动计划 实际销售/滚动计划销售 6%/车型 10%：30%：60% 总经理：部门经理：职工 3 需求计划完成率 100% 1%/车型 10%：30%：60% 总经理：部门经理：职工 4 销售费用预算差额率 5 上旬回款完成率 20% 月度滚动计划 回款额/月度滚动计划 1%/车型 10%：30%：60% 总经理：部门经理：职工 6 中旬回款完成率 30% 月度滚动计划 回款额/月度滚动计划 1%/车型 10%：30%：60% 总经理：部门经理：职工 7 下旬回款完成率 50% 月度滚动计划 回款额/月度滚动计划 1%/车型 10%：30%：60% 总经理：部门经理：职工 8 安全事故 0 1000元以上 9 服务和业务质量投诉 1 外部 10 计划完成 11 计划、报告通过 0 1000元以上 0 1000元以上 月度计划 2% 预算费用 事故实际损失 事故实际损失 实际需求/月度需求计划 超额/计划预算费用 事故实际损失 3% 总经理：其他责任人 1%/次 10%：30%：60% 总经理：部门经理：责任人 1% 10%：30%：60% 总经理：部门经理：责任人 100% 按单项、节点 月度经营、专项（A/B/C) 3%/2%/1% 一次通过 审核 30%：70% 30%：20%：50% 总经理：部门经理：责任人 1% 100% 1%/项 30%：70% 责任人 12 绩效考核完成率 100% 按规定报表 总经理：其他责任人 1 销售收入 100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款 5%/车型 10%：30%：60% 总经理：部门经理：职工 2 销售数量 100% 月度滚动计划 实际销售/滚动计划销售 5%/车型 10%：30%：60% 总经理：部门经理：职工 3 单车管理费用 超1% 144.66 1% 30%：70% 总经理：责任部门 人工 超1% 900 1% 30%：70% 总经理：责任部门 辅料 超1% 1990 1% 30%：70% 总经理：责任部门 水 超1% 835 1% 30%：70% 总经理：责任部门 电 超1% 1% 30%：70% 总经理：责任部门 气 超1% 1% 30%：70% 总经理：责任部门 单车制造费用： 4 顺 义 事 业 部 5 安全事故 0 1000元以上 6 计划完成 100% 按单项计划 7 需求计划满足率 100% 需求计划 1% 30%：70% 总经理：责任部门 8 单车采购定额超额 0 标准定额 3% 30%：70% 总经理：责任部门 9 资金预算差额率 3% 30%：70% 总经理：其他责任人 1% 100% 2% 预算费用 10 计划、报告通过 事故实际损失 月度经营（A/B/C) 超额/计划预算费用 一次通过 审核 11 一次交检合格率 80% 月实际交检车 是否低于目标 12 计量器具有效率 13 批量质量事故 1%/次 10%：30%：60% 总经理：部门经理：责任人 3%/2%/1% 30%：20%：50% 总经理：部门经理：责任人 责任人 1% 10%：30%：60% 总经理：部门经理：责任人 100% 生产用器具 是否低于目标 1% 10%：30%：60% 总经理：部门经理：责任人 0 1000元以上 事故实际损失 2%/次 10%：30%：60% 总经理：部门经理：责任人 14 绩效考核完成率 100% 按规定报表 1%/项 30%：70% 总经理：其他责任人 1 销售收入 100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款 5%/车型 10%：30%：60% 总经理：部门经理：职工 2 销售数量 100% 月度滚动计划 实际销售/滚动计划销售 5%/车型 10%：30%：60% 总经理：部门经理：职工 3 单车管理费用 超1% 1000 1% 30%：70% 总经理：责任部门 人工 超1% 1000 1% 30%：70% 总经理：责任部门 辅料 超1% 1800 1% 30%：70% 总经理：责任部门 水 超1% 300 1% 30%：70% 总经理：责任部门 电 超1% 1% 30%：70% 总经理：责任部门 气 超1% 1% 30%：70% 总经理：责任部门 单车制造费用： 4 朝 阳 事 业 部 朝 阳 事 业 部 5 单车采购定额超额 0 标准定额 是否低于目标 3% 6 安全事故 0 1000元以上 事故实际损失 1%/次 7 计划完成 100% 按单项、节点 月度经营、专项（A/B/C) 3%/2%/1% 8 需求计划满足率 100% 需求计划 9 资金预算差额率 2% 资金预算 10 计划、报告通过 11 一次交检合格率 12 计量器具有效率 13 批量质量事故 质 量 管 理 中 心 产 品 工 程 中 心 超额/计划资金预算额度 一次通过 审核 80% 月实际交检车 是否低于目标 30%：70% 总经理：责任部门 10%：30%：60% 总监：部门经理：责任人 30%：20%：50% 总经理：部门经理：责任人 1% 30%：70% 总经理：责任部门 3% 30%：70% 总经理：其他责任人 1% 100% 责任人 1% 10%：30%：60% 总经理：部门经理：责任人 100% 生产用器具 是否低于目标 1% 10%：30%：60% 总经理：部门经理：责任人 0 1000元以上 事故实际损失 2%/次 10%：30%：60% 总经理：部门经理：责任人 14 绩效考核完成率 100% 按规定报表 1%/项 1 销售收入 100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款 5%/车型 10%：10%：60% 总监：部门经理：职工 2 销售数量 100% 月度滚动计划 实际销售/滚动计划销售 5%/车型 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 3 一次交检合格率 1% 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 4 客户质量投诉率 1% 月度销售数 是否低于目标 1% 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 5 计量器具有效率 100% 生产用器具 是否低于目标 1% 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 6 批量质量事故 0 1000元以上 事故实际损失 2%/次 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 7 计划、报告通过 8 计划完成 100% 按单项、节点 月度经营、专项（A/B/C) 3%/2%/1% 9 绩效考核完成率 100% 按规定报表 1 销售收入 100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款 5%/车型 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 2 销售数量 100% 月度滚动计划 实际销售/滚动计划销售 5%/车型 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 3 公告目录错报 1%/车型 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 4 计划、报告通过 5 计划完成 6 资金预算差额率 2% 资金预算 7 绩效考核完成率 100% 按规定报表 80% 月实际交检车 是否低于目标 一次通过 审核 0 以营销需求 1% 1%/项 车为单位 一次通过 审核 1% 100% 按单项、节点 月度经营、专项（A/B/C) 3%/2%/1% 超额/计划资金预算额度 30%：70% 100% 总经理：其他责任人 责任人 30%：20%：50% 总监：部门经理：职工 30%：70% 100% 总监：其他责任人 责任人 30%：20%：50% 总监：部门经理：职工 3% 30%：70% 总监：其他责任人 1%/项 30%：70% 总监：其他责任人 综 合 管 理 中 心 计 划 财 务 中 心 1 销售收入 100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款 5%/车型 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 2 销售数量 100% 月度滚动计划 实际销售/滚动计划销售 5%/车型 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 3 安全事故 4 出勤率 5 计划、报告通过 6 计划完成 100% 按单项、节点 月度经营、专项（A/B/C) 3%/2%/1% 7 绩效考核完成率 100% 按规定报表 1 销售收入 100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款 5%/车型 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 2 销售数量 100% 月度滚动计划 实际销售/滚动计划销售 5%/车型 10%：30%：60% 总监：部门经理：职工 3 预算费用控制率 100% 预算和标准 1%/项 30%：20%：50% 总监：部门经理：职工 4 计划、报告通过 5 计划完成 100% 按单项、节点 月度经营、专项（A/B/C) 3%/2%/1% 30%：20%：50% 总监：部门经理：职工 6 绩效考核完成率 100% 按规定报表 30%：20%：50% 总监：部门经理：职工 7 财务审计 100% 按审计结果 2 1000元以上 99% 全厂职工 事故实际损失 1%/次 10%：30%：60% 总监：部门经理：责任人 是否低于目标 1% 30%：20%：50% 总监：人力经理：责任人 一次通过 审核 1% 1%/项 报销和支出 一次通过 审核 1% 1%/项 按审计项次 1%/项 100% 责任人 30%：20%：50% 总监：部门经理：职工 30%：70% 100% 10%：90% 总监：其他责任人 责任人 科长：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人 总经理：部门经理：责任人
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北汽绩效考核体系组织结构
考核人 董事会 姚长生 姚长生 王璋 何华潮 杨志海 被考核部门 决策支持委员会 营销事业部 顺义事业部 朝阳事业部 产品工程中心 质量工程中心 计财中心 综合管理中心 产品工程中心 计财中心 销售一分公司 销售三分公司 大客户部 营销管理部 商品管理部 客户服务部 综合管理部 综合办公室 财务科 计划调度科 技术科 质检科 外检科 装焊车间 涂装车间 总装车间 设备动力车间 被考核人 姚长生 王璋 李渊洙 何华潮 杨志海 刘东力 李维平 陶德权 牟风涛 张峥 张莉 王忠 王贺丰 崔武振 梁鸿燚 王文光 邓晓南 刘建壮 北汽绩效考核体系组织结构 被考核人职务 考核依据 总裁 执行总裁 决策支持委员会主任 总经理 总经理 总经理 总监 总监 总监 总监 副总监 副总监 经理 执行经理 经理 副经理 经理 经理 经理 主任 科长 科长 科长 科长 科长 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 考核期间 年度 月度/半年/年度 月度/半年/年度 月度/半年/年度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 考核材料 上报时间 接受单位 考核评审 刘东力 李维平 陶德权 牟风涛 综合办公室 财务科 计划调度科 技术科 质检科 外检科 装焊车间 涂装车间 总装车间 附件车间 设备动力科 质量部 产品工程部 采购工程部 战略经营部 绩效管理部 财务部 人力资源部 企业管理部 公司办公室 何金才 蒋步 李铁成 马贺 张喆 李俸君 郑平分 主任 科长 科长 科长 科长 科长 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 科长 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 申诉处理
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部件线班长考核指标库
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：部件线班组长 序 号 KPI 1 安全、进度、环境 2 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 KPI说明 信息来源 考核目的 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 计算方式 标准 指全面管理本班组各项事务，对 工作记录、生产进 在保证安全的前提下完 每出错一次扣10分 100分 本班组安全、进度、环境全面负 度汇总单 成工作任务 责 人员安排、调度，工作 统筹安排人员调度，督察员工工 督促、检查、考核 作 车间主任反馈 加强人员的合理利用， 每错误一次扣10分 100分 保证工作的顺利完成 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人： 40% 60%
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