绩效考核培训如何应用绩效考核结果
绩效考核培训 人力资源部 韩冷 绩效考核培训的主要内容 为什么要做绩效考核 考核的原则是什么 由谁来考核谁 考什么 怎么考 绩效考核培训的主要内容 何时进行绩效考核 如何应用绩效考核的结果 如何保障绩效考核顺利实施 人力资源部在绩效考核中担任什么角色 为什么要做绩效考核？ 公司 99 年度的工作方针为指导 来自公司各层面员工的需求 是公司制度化工作的重要组成部分 考核的原则是什么？ （一） 公开、公正、公平的原则 以目标为导向的原则 以满足需求为原则 以人为本的原则 考核的原则是什么？ （二） 准确性、客观性的原则 可行性、实用性的原则 制度化、定期化的原则 反馈的原则 由谁来考核谁？ 考核者与被考核的定义 考核对象（被考核者）的分类 员工（部门经理以下、项目经理除 外） 项目经理 由谁来考核谁？ 考核对象（被考核者）的定义 对每季度末在册的员工进行考核 对项目经理的考核将针对计划任命 的项目经理，及在项目的实施过程中 担项目经理的人员 由谁来考核谁？ 以下人员不在考核范围之内； 试用期内的员工（截止到考核进行期 限） 因长期缺勤（包括工伤）、停职等原 因，每季度出勤不满两个月者 由谁来考核谁？ 考核者的定义 考核者是考核对象的直接上级主管。 考核者与被考核者之间，原则上要求有三个 月的上下级直属管理关系。 考核者与被考核者之间直属管理关系不足三 个月的，考核者应与被考核者的原直属上级 沟通或由考核者上级主管另外指定考核人。 由谁来考核谁？ 考核者的职责 为了使考核者能够公正合理的进行考核，为了提高考 核者的监督管理能力，考核者必须参加人力资源部举 办的绩效考核培训。 对下属员工进行考核方法及内容的培训或必要的讲解。 不徇私情，力求评价严格、公道。 不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评价。 由谁来考核谁？ 考核者的职责 以工作中的具体事实为依据，而不是档案资料（学历、工龄、 年龄、性别等）进行评价。 对考核者考核期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不做 评价。 对考核结果进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推 断倾向、宽容倾向，避免偏颇与失误。 注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及 工作中表现出来的能力 由谁来考核谁？ 被考核者的职责 对考核方法及内容有全面的了解。 在自我评估时能实事求是的反映出自己在本 季度工作中的表现。 由谁来考核谁？ 被考核者的权利 参与考核过程中的自评部分 申诉的权利 考核者的权利 最终得出考核成绩的权利 申诉的权利 由谁来考核谁？ 考核者与被考核者在考核期间的配合 双方必须进行至少一次的面谈及沟通 在考核结果上出现分歧时，考核双方都应站 在客观的立场上，尽量达成共识。如果意见 始终不能统一，考核者与被考核者都有权申 请公司人力资源部进行必要的协调和帮助， 或由考核者上级主管进行审核。 由谁来考核谁？ 考核者上级主管对考核结果的审核 考核者的上级主管有权力并有责任审核由考核者 与被考核者得出的考核结果， 提出合理化建议。 原则上考核者的上级主管无权直接改动由考核者 与被考核者得出的考核结果，但如上节所述，考 核者的上级主管有权力并有责任受理考核者或被 考核者在考核期间的申诉。 考核对象？ 考核的对象 员工 项目经理 考核内容？ 对员工的考核 工作能力 工作态度 工作业绩 专项考核：客户满意度考核 考核内容？ 对项目经理的考核 任命考核 项目考核 考核内容？ 任命考核： 由部门经理填写 《项目经理任职资格考核表 》， 并报上级主管审批。 计划任命项目经理需参加《项目经理任职考试》。 考试通过者方可任职项目经理。 在项目实施过程中由质量管理部及相关部门对项目 经理的工作实施监控。 考核内容？ 项目经理考核 对成本的控制 对风险的控制 对进度的控制 客户满意度的考核 怎么考核？ 考核流程 考核表与考核进度表的准备 部门总经理进行考核动员（会议或文件形式） 员工季度工作总结 员工填写考核表 考核者与被考核者进行绩效面谈 考核者填写考核表 考核者上级主管审核 收集考核表与面谈记录 统计考核成绩 部门内公布考核成绩 考核表及绩效面谈记录送交人力资源部统一保管 考核时间 员工考核： 每季度一次，一年四次。 每年 6 月、 9 月、 12 月、 3 月的 25 号至下一个月 10 号 项目经理考核： 项目经理任命阶段 结项阶段 如何应用考核结果？ 培训 调配 晋升 提薪 奖励 如何应用考核结果？ 培训 公司在考虑教育培训工作时，将把考核的结果 作为参考资料，借此掌握教育培训，进而是开 发、利用能力工作的关键。 调配 公司在进行人员调配时，会参考绩效考核的结 果，把握员工的适应工作及适应环境的能力。 考核的结果怎么应用？ 晋升 公司在对员工的职位进行提升的时候，会把员工 的绩效考核成绩作为晋升的主要依据。 提薪 公司对员工的薪酬进行提升的时候，也会把员工 的绩效考核成绩作为提薪的主要依据。 考核的结果怎么应用？ 奖励 为了能使奖励的分配能对应与员工所做的贡 献，奖励的分配会直接与考核的结果挂钩 等 级 分 数 段 人 员 比 例 优 80 分以上（含 80 分） 10% 良 70 分至 79 分 30% 中 60 分至 69 分 50% 差 60 分以下 10% 如何保障绩效考核顺利实施？ 人力保障 财力保障 培训保障 宣传保障 咨询保障 监控机制保障 更新机制保障 如何保障绩效考核顺利实施？ 沟通保障 在每次考核期间，考核者与被考核者双 方必须进行至少一次的面谈及沟通。 如何保障绩效考核顺利实施？ 申诉机制保障 在考核结果上出现分歧时，考核双方都应站在客 观的立场上，尽量达成共识。如果意见始终不能 统一，考核者与被考核者都有权申请公司人力资 源部进行必要的协调和帮助，或考核者上级主管 进行审核 如何保障绩效考核顺利实施 每一位考核人或被考核人在考核中如果遇到 关于考核内容或方法上的不适（与本部门实 际操作情况有一定不符），都可随时向人力 资源部提出申诉，由人力资源部根据实际情 况，适当调整该部门的考核内容或方法。 各办公区域设立申诉信箱，由人力资源部定 期开启。 人力资源部在考核中担任什么角色？ 公司人力资源部对考核的过程及结果实施全面的 监控。 公司人力资源部对考核文本的监控。检查各部门 考核文本是否齐全、规范。 公司人力资源部对进度的监控。各部门必须提供 各自的绩效考核进度表。并按计划推进。 人力资源部在考核中担任什么角色？ 人力资源部在每次考核结束都将对部门员工进 行访谈与书面形式的调查，从而对该次绩效考 核的过程加以评估，并给予改正。 每次评估结果将以书面的形式公布出来，公司 将对考核执行的优秀部门给予奖励，对执行不 当的部门给予一定程度上的处罚。
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绩效考核如何设立绩效目标
绩效考核 中国人民大学国民经济管理系 教授 吴春波 博士 企业价值链 价值创造 课题 价值创造源泉 结论 为什么创造价值 谁创造了价值 性质 现实 管理 理念 价值评价 价值分配 价值贡献度 价值回报方式 如何创造价值 价值如何分配 创造了多少价值 怎样回报员工 依据 承认价值创造 如何创造价值的 职位价值评估 绩效评价体系 实现 得到多少回报 薪酬制度 评价与分配 评价 • • • • 配 职位评估 任职资格 工作绩效 累计贡献 分 基本工资 职位晋升 调薪与奖金 员工持股 何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程 ( 行为 / 素质 ) 2. 绩效 = 做了什么 ( 实际收益 ) + 能做什么 ( 预期收益 ) • 绩效管理 : 是以绩效考核为主体的对员工达 到何种目标 , 和为什么要达到此种目标达成的 共识与承诺 , 以及促进员工取得优异绩效的管 理过程 绩效管理就是管理者和员工双方 1. 就目标及如何达到目标而达成的共识， 并增强员工成功地达到目标的管理方法 2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3. 绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程 绩效管理循环及其环节 （微观绩效管理） （宏观绩效管理） 计划 报 酬 绩效 考核 实 施 计划 报 酬 辅 导 检查 绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效 目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征 兆 知识 技能 •有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ 态度 外部障碍 •有正确的态度和自信心吗？ 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从 经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划 -- 组织 -- 领导 -- 协调 -- 控 制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要 检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈” 制度化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段 绩效管理的任务 • 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具 有明确的 KPI 。 • 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 • 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 • 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 • 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 • 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。 绩效考核与传统人事考核的区别 • 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准 / 指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工 作行为进行评价。 • 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 • 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） • 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 • 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 • 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩 效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考 核者处于被动地位。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 得 - 失（ Win-Lose) 结果 解决问题 双赢（ Win-Win ） 结果 与行为 人力资源程序 威慑性 性 管理过程 牵引 绩效管理的目标 三效（笑）： 1. 效率：资源利用的最小化 ( 手段 ) 2. 效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化 3. 笑容 : 良好的组织气氛 世界领先企业的绩效管理 • • • • • • • 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略 / 目标挂钩 员工参与制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理职责 限定目标数量 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划 的实施情况 • 通过绩效管理来为奖金 / 奖励及其他物质回报确定可 衡量的与相对客观的参考依据。 绩效考核与传统人事考核的区别 • 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准 / 指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工 作行为进行评价。 • 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 • 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） • 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 • 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 • 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩 效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考 核者处于被动地位。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 得 - 失（ Win-Lose) 结果 解决问题 双赢（ Win-Win ） 结果 与行为 人力资源程序 威慑性 性 管理过程 牵引 绩效考核中的角色 公司人力资源部 -------------- 考核制度的制定 人力资源部与各部门 -------- 考核制度的细化 部门特色） （考核的 HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 具体职位） （落实到 各级管理者 --------------------- 绩效管理的实施 观察、评 辅导、沟通） （计划、 价、 绩效考核的指导思想 1 、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的诗人与标准笔，而非人与人比。 2 、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。 3 、帮助下属提升能力 , 与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。 绩效考核的基本程序 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 （明确绩效考核目标，即： 绩效目标 + 衡量目标） （设立监控点和信息收集与反馈渠道） （对照考核目标与工作结果找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标） 如何设立绩效目标 -- 绩效目标来源 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 1 、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2 、来源于部门总目标，体现出该职位对总 目标的贡献。 3 、来源于业务流程最终目标，体现出该职 位对流程终点的支持。 如何设立绩效目标 --KPI 的分解 战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性 KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 细化的流程 更 如何设立绩效目标 --KPI 体系的建立 公 司 经 营 目 标 业 务 流 程 大 部 门 目 标 部 门 运 作 流 程 部 门 目 标 职 位 目 标 如何设立绩效目标 --KPI KPI （ Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的 提炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。 如何设立绩效目标 --KPI 的标准 KPI 必须是明智的 (SMART): • 具体的 (Specific) • 可衡量的 (Measurable) • 可以达到的 (Attainable) • 相关的 (Relevant) • 以时间为基础的 (Time-based) 如何设立绩效目标 -- 绩效目标的内容 1 、个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）。 2 、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。 3 、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。 如何设立绩效目标 -- 绩效目标之衡量指标 1 、 KPI 指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2 、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3 、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4 、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。 如何设立绩效目标 -- 因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同 中基层部门主管：绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 一般性工作人员：绩效考核目标 = 工作计划 + 衡量指标 + 改进点 事务性工作人员：绩效考核目标 = 应负责任 + 例外工作 + 衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 准确性 应急性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 高压线 绩效考核的种类 • 个人绩效考核评价 • 团队绩效考核评价 • • • • • • • 以任职资格为核心的考核 --- 职业行为 以 KPI 为核心的关键绩效考核 -- 结果 + 过程 以优异绩效素质为核心的考核 -- 素质 以经营检讨为核心的中期述职 月度绩效考核 季度绩效考核 年度绩效考核
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首都经济贸易大学绩效考核与绩效管理
绩效考核与绩效管理 首都经济贸易大学工商管理学院 黄津孚 一、概念、意义、体系 础 发挥 能力（评估） 结果反馈 （知识＼能力） 行为（考核） （德，勤） 结果 奖酬 绩效（考核） （绩） 教育 培训 绩效管理的内涵与外延 绩效差异客观存在 绩效差异：高水平与平均水平① 工作类别 高绩效与平均绩效的差异（%） 15 蓝领工人 17 办事员 25 工匠 28 事务性管理人员 46 专业技术人员 42 非保险类销售人员 97 保险销售人员 社会调查 • 您对贵企业在绩效考核方面作何评价？是 否能客观公正的反映员工的实际绩效？存 在什么问题？ 绩效管理是 HRM 普遍薄弱的环节 我国企业情况。 • 美国企业情况也不 令人乐观。 内因 外因 能力 激励 环境 机会 绩效的多因性、多维性 绩效 形势不错 人们对绩效管理越来越重视，许多企业努 力探索建立科学的考核体系。 科学的绩效考核体系 • • • • • 考核目的和内容：综合／单项 ； 考核标准： 考核方法和工具 ； 考核主体 ; 考核结果应用 。 绩效考核的目的和功能 目标和价值观导向： 指出改善绩效的方向： 发现员工潜能、合理配置人才，为合理用人 （升、降、调、辞）提供依据； 了解员工素质，确定培训需求； 区分态度和贡献，实行差别激励。 改善 绩效 目标和 价值观导向 考核 差别 激励 培训需求 绩效考核的功能是多方面的 合理用人（升、 降、调、辞） 二、考核标准 －－考核指标的设计 绩效考核指标体系的设计要求 • 用绩效标准支持企业经营目标和发展战 略 ； • 用绩效标准引导企业文化。 平衡计分卡（ BS ） • 平衡计分卡的设计思想：根据企业可持续 发展要求，从客户和股东要求出发，运用 核心竞争力和学习型组织理论，克服传统 业绩评价主要是财务评价方法的弊端，在 财务与非财务绩效，长期和短期目标，外 部和内部业绩，运作结果和过程，管理业 绩和经营业绩之间取得平衡。 • 模型 • 案例 财 务 角 度 目 标 标 测评指 顾客怎 样看我 们？ 顾 客 角 度 目 标 测评指标 远 景 与战略 我们 怎样 满足 股东 要求？ 我们 必 须 擅长什么？ 内部业务角度 目 标 测评指标 创新与学习角度 目 标 测评指标 平衡计分卡的 框架 我们能否继 续提高并创 造价值？ 关键绩效指标（ KPI ） • 什么是关键绩效指标？关键绩效指标要贯彻 SMART 原则： • 具体化（Ｓ pecific ）： • 可测量 (Measurable) • 组织与员工认可 (Agreement) • 与上一级目标相关而且可以达成 (Relavent,Reachable) • 规定时间 (Time) ． 企业可持续发展战略 年度目标 企业文化 任务 绩效标准 行为规范 （财务指标、 德规范 非财务指标 ） 导行为） 组织设计 职务规范 （职责、工作 标准、关键 客户需求 （道 倡 绩效指标、 长远目标 资本积累 近期目标 信誉 市场占有 销售 总成本 收入 理 品种 质量 财务 增值 费用 费用 数量 价格 费用 产量 税 库存 成本 定关 利润 键 绩 效 指 标 销售 管 的 确 采购 人工 控制 成本 考核标准（指标）水平的确定 • • • • • 绝对标准： 相对标准： 先进合理的原则：可以采用标杆法； 上下协商的原则： 区分难易的原则：可以分别设置若干档。 案例讨论 评价该企业制定的考核工具，有哪些可取 之处？存在什么问题？ 考核实施与结果应用 考核实施 • 考核何时进行？定期考核／不定期考核 • 绩效考核时间应该根据职务特点确定，考 虑投入产出周期。 • 谁考核？各级主管是关键，要培训；人力 资源部门责任重大。 • 如何考核？用事实与数据说话，尽量减少 主观评价；加强基础管理工作（计量、记 录，注意记载典型事项）；采用先进技术。 考核主体－ 360 度考核 更高上级考评 直接上级考评 客户评价 员工自 我评价 直属下级评价 同事同 行评价 业绩水平 （收入、费用等财务指标、 质量、数量、速度等非财务指标） 行为表现 （职业道德、纪律性、主动性、 团队合作等） 能力基础 （专业知识与技能、管理能力 体能、其他能力） 考核结果的应用 薪酬奖励 教育培训 表扬批评 任用决定 职务提拔 或调整 用绩效评价来激励员工 • 国内外许多企业采用绩效强制分类，实行 无功就是过的干部升降制度，以此激励员 工。 • 美国 GE 公司；许昌继电器公司； 用绩效标准指导培训员工 • 随着顾客需要和期望的变化，你的测量 标准也必须进行改变。 考评反馈 • • • • • 对事不对人，重点在事实； 尽量具体，不要空泛； 分析原因比指出问题更重要； 实现双向沟通，允许辩护； 落实改进措施，坚持向前看。
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人力资源部绩效考核资料
考核周期和考核对象 考核周期 考核对象 月度考核、年度考核 •公司高层：总经理、营销副总、生产副总、研发 副总、党委副书记、总会计师； •一级部门管理人员：公司一级部门第一负责人， 副职（包括工厂厂长、副厂长）； •二级部门管理人员：公司二级部门第一负责人， 副职； •职能人员：公司一级部门与二级部门中，职能部 门的一般管理人员、行政后勤事务人员； •专业技术人员：技术中心的研发主管、试验主管、 研发岗、试验岗； •班长：生产部门各班班长； •班员（技术工人）：生产部门各班班员（含班组 技术员），营销服务部的装卸工； • 低价转让 : • 超低价转让 3800 元买回的管理咨询资 料 , 有兴趣的朋友请联系 . • mail: mengyingmy2001@sina.com • qq: 282148179 ¹ÜÀí×ÉѯÏîÄ¿È«°¸ (ÍêÕû°æ) • • • • • • • • • • • • • • “ 咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告 PPT 文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同 ! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司 2000 年至 2004 年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “ 咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “ 咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过 email 或 QQ 传给您，方便您 进行 资料品质的校验。 考核角度 考核维度 从工作结果 角度评价工 作完成情况 任 务 绩 效 绩效 管 理 绩 效 态度 对待工作 的态度 周 边 绩 效 积 极 性 协 作 性 能力 责 任 心 纪 律 性 能 力 从工作过程 中展现的能 力角度评价 专 业 知 识 技 能 针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重； 针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。 考核纬度 月度考核 任务 绩效 周边 绩效 年度考核 态度 业绩 合同 业绩 汇总 管理 绩效 能力 总经理 副总经理 一级部门负责人（包括厂 长） 一级部门副职 一级部门职能员工技术人员 副厂长 二级部门负责人 二级部门副职 二级部门职能人员技术人员 公司班长、班员 公司总经理的绩效考核 考核周期 考核方式 考核内容 考核人 年度考核 业绩合同 KPI 指标 GS 指标 董事会 业绩合同范本 业绩合同范本 受约人姓名： 职位： 职等： 业务单元： ×× 部 合同有效期： 受约人签名 签署日期： 发约人姓名： 职位： 职位描述（关键职责）： • …… • …… • …… 权重 关键业绩指标 •销售额 •成本 •员工满意度 GS 指标 单位 基本目标 挑战性目标 实际 分数 加权平均 公司副总经理的绩效考核 考核周期 考核方式 权重 业绩合同 75 ％ •KPI 指标 •GS 指标 25 ％ •人际交往能力 •影响力 •领导能力 •沟通能力 •判断和决策能力 •计划和执行能力 •知识能力 年度考核 能力考核 考核内容 考核人 总经理 公司一级部门负责人的绩效考核 考核周期 考核方式 权重 考核内容 80 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 20 ％ •主动性 •响应时间 •解决问题时效性 •信息反馈及时性 •服务质量 75 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 管理绩效 15 ％ •沟通效果 •工作分配 •业务指导 •下属发展 •管理力度 能力 10 ％ •同公司副总 任务绩效 月度考核 周边绩效 季度考核结 果汇总 年度考核 考核人 企管信息部 相关同级 人力资源部 直接上级 公司一级部门副职的绩效考核 考核周期 月度考核 考核方式 权重 考核内容 考核人 100 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 75 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 管理绩效 15 ％ •沟通效果 •工作分配 •业务指导 •下属发展 •管理力度 能力 10 ％ •同公司副总 任务绩效 季度考核结 果汇总 年度考核 直接上级 公司一级部门职能人员、专业技术人员 考核周期 考核方式 任务绩效 权重 70 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 30 ％ •积极性 •协作性 •责任心 •纪律性 90 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 月度考核 态度 季度考核 结果汇总 年度考核 能力 考核内容 10 ％ •人际交往能力 •沟通能力 •判断和决策能 力 •计划和执行能 力 •知识能力 考核人 直接上级 直接上级 70% 其他相关上级 30% 直接上级 直接上级 70% 其他相关上级 30% 公司副厂长 考核周期 月度考核 考核方式 权重 考核内容 考核人 100 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 75 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 管理绩效 15 ％ •沟通效果 •工作分配 •业务指导 •下属发展 •管理力度 能力 10 ％ •同公司副总 任务绩效 季度考核结 果汇总 年度考核 直接上级 公司二级部门负责人的绩效考核 考核周期 考核方式 权重 考核内容 考核人 80 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 20 ％ •主动性 •响应时间 •解决问题时效性 •信息反馈及时性 •服务质量 相关同级 75 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 管理绩效 15 ％ •沟通效果 •工作分配 •业务指导 •下属发展 •管理力度 能力 10 ％ •同公司副总 任务绩效 月度考核 周边绩效 季度考核结 果汇总 年度考核 直接上级 公司二级部门副职的绩效考核 考核周期 月度考核 考核方式 权重 考核内容 考核人 100 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 75 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 管理绩效 15 ％ •沟通效果 •工作分配 •业务指导 •下属发展 •管理力度 能力 10 ％ •同公司副总 任务绩效 季度考核结 果汇总 年度考核 直接上级 公司二级部门职能人员、专业技术人员的绩效考核 考核周期 考核方式 任务绩效 权重 70 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 30 ％ •积极性 •协作性 •责任心 •纪律性 月度考核 态度 季度考核 结果汇总 90 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 10 ％ •人际交往能力 •沟通能力 •判断和决策能力 •计划和执行能力 •知识能力 年度考核 能力 考核内容 考核人 直接上级 直接上级 70% 其他相关上级 30% 直接上级 直接上级 70% 其他相关上级 30% 公司班长、班员的绩效考核 考核周期 考核方式 任务绩效 权重 季度考核 结果汇总 70 ％ 直接上级 30 ％ •积极性 •协作性 •责任心 •纪律性 直接上级 90 ％ •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 直接上级 年度考核 能力 考核人 •KPI 指标 •GS 指标 •TI 指标 月度考核 态度 考核内容 10 ％ •人际交往能力 •沟通能力 •判断和决策能 力 •计划和执行能 力 •知识能力 直接上级 业绩排名两种方式 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.4 1.2 1.0 0.7 0.5 综合得分 111-120 96-110 81-95 71-80 70 分及以下 总经理、副总经理、公司一级部门管理人员、公司二级部门管理人员 专业技术人员、班长 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.4 1.2 1.0 0.8 0.5 分布比例 10% 20% 50% 15% 5% 职能人员＝个人年度得分 / 部门人员年度得分平均值 * 第一负责人年度得分（所有部门） （一级部门、二级部门） 工厂班员＝个人年度得分 / 所在班年度得分平均值 * 班长年度得分（所有车间）
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营销业绩的评估与保障营销绩效考核的思路方法与工具
营销业绩的评估与保障 具 —— 营销绩效考核的思路、方法与工 主讲人：吴洪刚 此课程仅供讲师本人和学员使用。未经作者的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 前 言 SZKOTLER CONSULTING 我们生在一个途径完美而目标混乱的时代！ —— 阿尔伯特 · 爱因斯坦 未经授权 不得翻印 前 言 SZKOTLER CONSULTING 我们最缺乏什么 管理者的高度 系统化思维 心态的高度 未经授权 不得翻印 视野的高度 前 言 SZKOTLER CONSULTING 中国传统文化对营销的影响？ 西方价值 观的核心 是个人本 位 ● ● ● ● ● ★ ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 未经授权 ● ● ● 中国特色， 究竟特在什么地方？ 东方价值 观的核心 是集体本 位 ● ● 不得翻印 ● 目 录 SZKOTLER CONSULTING 内容概要 Part 1 ：营销绩效管理中面临的问题 Part 2 ：营销绩效管理体系介绍 Part 3 ：指标体系的建立与 KPI 选择 Part 4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 Part 5 ：营销绩效管理循环 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 我国企业营销管理发展的三个认识阶段 系统竞争 TCL 、联想、 华帝等为代表 三株、巨人、 秦池等为代表 海尔、华为等 为代表 阶段 网络阶段 • 零售业态变化 • 供应链管理 广告阶段 • 自建渠道 • 厂商共同体 • 广告拉动 • 厂商关系 • 策划 • 深度分销 • 点子公司 • 渠道下层 对策划与点子的重视 对自建渠道的尊重 未经授权 不得翻印 • 渠道变革 • 整合营销传播 • 客户关系等 电信企业同样存 在这三个阶段 对营销系统建设的重视 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 企业营销目标与绩效目标的脱节 营销目标选择？ 绩效目标选择？ 利润目标 1 、销售利润率 2 、投资报酬率 市场目标 竞争目标 1 、市场占有率 1 、领袖地位 2 、市场覆盖率 2 、稳定市场结构 3 、销售量 / 销售收入 3 、适应性竞争 公司基本竞争战略 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 绩效目标与公司竞争战略相符性 看似简单但企业往往 是交了大量的“学 费”后才肯实行的战 略 我国诸多行业创新力 的缺乏，同质化的竞 争迫使企业大量采用 此战略 成本领先战略 绩效考核的引 导方向应与公 司竞争战略相 符 目标聚集战略 差异化战略 未经授权 不得翻印 差异化的核心是取得 某种独特性，对购卖 者有价值，则可以持 续下去 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING ? …! 讨论： 绩效管理中的公平与企业目标哪个 更重要！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 绩效考核与管理目的在于保 证企业计划的实施和改善。如 果计划、组织或领导文化有问 题，那么再好的绩效考核也无 济于事。 SZKOTLER CONSULTING 绩效考核的核心目标不明确 控制就是采取正确的标 准衡量计划的执行过程， 目的是引导人们的行为， 以达到组织的目标。 计划就是确定要达到的 目标并事先确定实现目 标所需要的正确行动， 计划是行动和实现目标 的基础。 计划 控制 组织 领导就是在即定目标的 指引下，通过指导、激 励和沟通等方式来促使 组织成员高绩效的工作。 组织是对人力、财务、 物质、信息和其他实现目 标所需资源的分配与协调。 领导 绩效考核绝非企业起 死回生的法宝！。 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 绩效考核的作用 包括人力资源、计 划、财务、组织及企 业文化等 客观评价经营 和工作成果 绩效考核 的作用 通过对结果的 评估反映出企 业管理中的各 项问题 所谓客观是以计 划为导向的。 通过结果的分析 来改善企业管理 中的偏差与错误 包括用人、计划、 组织等的调整与改进。 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 【案例】 ： 深圳方正绩效考核方案 绩效考核不是 挽救企业的良方，它 代替不了规划与策略 未经授权 不得翻印 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 对绩效考核与管理的错误认识 在企业中，绩效考核往往是在企业业绩出现问题时，当作被用来挽救企业的法 宝，正是这种基本的错误认识造成了企业的绩效考核不是形式主义，就是加速企业的衰 退或员工的离去。以下是几种对绩效管理的错误的看法： 1 、绩效考核结果是确定员工报酬的依据； 2 、绩效考核就是要全方位的（ 360 度）的考核才最有效； 3 、绩效考核是提升员工执行力的有效手段。 啊，那么多错误吗？ 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 传统绩效考核的前提条件 人的能力的习 惯是可以快速 提升和改变的 人是理性的 人是能够正确 认识自己的 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 主观业绩指标所存在的问题 缺少成果的侧重点 对个性特征的 不当定义 组织目的的影响 主观考核指标 存在的问题 人际关系的偏见 宽松与严厉 居中趋势 未经授权 光圈效应 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 客观业绩指标所存在的问题 市场外部环境因素 营销战略导向 销售量与组织建设 客观考核指标 存在的问题 行业的增长 资源的投入 区域的选择 未经授权 市场的竞争 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 讨论： 如果说主观指标考察的主要是“做人”， 客观指标考察主要是“做事”，那么究竟是“先 做人后做事”还是“先做事后做人呢”！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 短期绩效目标与长期目标的不平衡 销售额 长期 目标 短期 目标 短期目标与长期目标的均衡是绩效管理容易忽略的问题 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 【案例】 ：新天国际以基价为基础的利润考核模式的评析 新天营销总部针对公司市场缺力的现状，试 图通过对办事处的激励来提升市场占有率和 公司的利润率； 通过对办事处实行基价的模拟核处办法，让 办事处做到费用产出的最大化，以利润为主 要的考核指标。 公司目标与办事处目标出现偏差， 把办事处类似一个经销商来看待，办 事处在追求短期利润的刺激下，在没 有品牌强有力的投入的情况下，不是 通过增加力度来提升市场份额，而是 通过减少成本费用来实现利润； 由于公司固定成本的存在，在总体 销量下滑时，必然带来公司整体利润 率的下滑，追求利润反而最终利润下 滑，这是新天营销决策层值得思考的 地方； 缺管战略性营销思维与方法，激励 措施反成了核心的市场下滑的动力因 素，新天必须改变这种恶性循环。 通过对办事处利润的考核，让办事处 通过扩大市场来提升利润； 预期目标 出发思想 通过办事处利润的提升来达到公司整 体销售额、利润和市场地位的提升。 鼓励区域市场开发现饮渠道。 区域市场投入的减少，利润率低的商 超终端的减少和退出，相对利润高的现 饮渠道终端的扩张； 原因分析 实施结果 促销人员及促销活动等费用的减少； 区域品牌投入的收缩，以压缩当斯的 成本费用； 最终 2004 年的业绩的下滑。 结果与预期 的偏差 除现饮终端有所增长外，没有达到预期的促进市场销售的目 标，反而总体成品酒下滑； 区域品牌投入的缺乏造成经销商信心的下降，进而减少投入， 与预期通过利润来刺激市场的想法不一样。 未经授权 不得翻印 事与愿违 究竟是何原 因？ Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 讨论： 分支机构以利润为导向管理模式的条件与利弊！ 分析要点： 你认为新天利润导向管理模式对渠道建设有什么利与弊； 分支机构利润与公司利润是一致的吗； 你愿意接受利润导向管理模式还是愿意接受目前的管理模式； 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 完全依赖绩效考核的思维 有了绩效考核方 案，就放心了， 等着出业绩吧！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 绩效管理的目的 执行 绩效 管理 目标 计划：做什么、怎么做 监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效管理的目的 SZKOTLER CONSULTING 保证企业愿景目 标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人 的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效， 从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终 实现企业愿景目标。 促进组织和个人 绩效改善的途径 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查 与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被 考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和 工作绩效的提升。 利益分配的评判 标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分 配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核 结果作为日常精神激励的评判标准。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效管理执行原则 让被考核者了解考 核的程序、方法及考 公开性原则 核结果等事宜，使考 核有透明度。 强调考核体系的 实效和可操作性， 可操作性原则 以易于执行为基本 设计思路。 客观性原则 开放沟通原则 考核者与被考核者 沟通，解决被考核者 工作中存在的问题与 不足。 未经授权 SZKOTLER CONSULTING 不得翻印 让被考核者了解考核 的程序、方法及考核以 设定的考核指标或工作 表现为依据进行评价与 考核，避免主观臆断和 个人情感因素的影响。 等事宜，使考核有透明 度。 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效分类与考核对象 SZKOTLER CONSULTING 绩效分类： – 部门绩效 – 个人绩效 考核所适用的对象： – 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） – 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） – 下列人员除外： 公司总经理； 考核期休假、停职愈半数时间以上者； 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 考核权限 SZKOTLER CONSULTING 考核者 被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核 评价 被考核者 被考核部门、被考核个人 人力资源部 绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总 整理绩效考核结果 考核委员会 由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构 考核管理委员 会 以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 考核关系 SZKOTLER CONSULTING 考核委员会 人力资源部 审核 考核组织 管理委员会 考核者 （直接管理者） 息 信 相关部门 供 提 满意度评价 未经授权 考核 沟通 被考核者 （部门 / 个人） 不得翻印 申诉 信 息 提 供 满意度评价 相关部门 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 考核结果的使用 人员评价 绩效工资 薪资调整 管理沟通 工作指导 培训发展 职务升迁 人岗匹配 ······ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效管理的深层原因 SZKOTLER CONSULTING “ 有利可图的事就有人干”，根据这个思想，迈克尔 · 莱波奥夫提出了对高 绩效给予有效激励的 10 条建议： 可靠的方案而非仓促应急的弥补。 承担风险而非回避风险。 实用的创造而非盲目地遵从。 行动果断而非多谋寡断。 以智谋事而非劳力而作。 简洁明了而非繁冗复杂。 质量至上而非速度至上。 忠诚稳定员工而非频繁流动的队伍。 协作而非对立。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 强化绩效 正强化或负强化 相同的行为会重复出现 惩罚或自然消退 相同的行为不太可能重 复出现 行为 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 期望理论 正强化或负强化 正强化或负强化 期望 正强化或负强化 期望概率 三种情况下，高激励效果不会产生： 员工认为自己不可能做出足够的业绩来获取公司为出色绩效提供的正结果； 员工自信能完成任务，也非常肯定由此带来的结果，然而他并不需要这些结果或 另有所求。 员工自信能完成任务，并期望着许多重要结果，但他认为不管做得多出色，这些 好事也降不到自己的头上。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 马斯洛需求层次论 SZKOTLER CONSULTING 艾德佛 ERG 理论 自我实现 成长发展 (Growth) 自尊的需要 社交的需要（社会归属） 联系的需要（ Relation ） 安全的需要 生存需要（ Existence ） 生理需要 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 赫茨伯格双因素理论 保健需要追求者 激励需要追求者 1 、环境因素的激励 2 、对工作环境各个方面的不满是经常的而且日 益强烈，比如工资、监督、工作条件、地位、工 作安全性、公司的政策与管理方式、人际关系 3 、保健因素的改善可产生强烈的满足 4 、当保健因素改善时获得的满足是短期的 5 、当保健因素没有得到改善时，导致强烈的不 满 6 、从工作成就中得到的满足微乎其微 7 、对于所从事的工作的种类和性质漠不关心 8 、对工作和生活的积极作用通常表现出玩世不 恭的态度 9 、不从工作经历中获得业务上的进步 10 、易受外界的影响： （ 1 ）极端个人主义和极端保守主义； （ 2 ）照搬管理信条； （ 3 ）做事比总经理还像总经理 11 、由于才能可能在工作中成功 未经授权 不得翻印 1 、受工作内容的激励 2 、对较差的保健因素有很高的忍耐力 3 、对保健因素的改反应微弱 4 、相似 5 、当保健因素需要改善时，将产生轻微的不满 6 、从工作成就中得到巨大的满足 7 、能表现出对所做的工作的喜爱 8 、对工作和生活通常表现出积极的态度 9 、从工作经历中获得业务上的提高 10 、对信仰的态度是：严肃而坚定 11 、可能是辉煌的成功者 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 公平理论 SZKOTLER CONSULTING 公平理论的基本观点认为：当一个人作出贡献并取得报酬后，他不仅 关心自己报酬的绝对量，而且关心报酬的相对量，因此，他要进行种 种比较来确定自己的报酬是否合理。 自己的收益 自己的收益 ＝ 自己的投入 自己的投入 他凭什么比我多？ 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 讨论： 绩效管理中的人性的弱点表现在哪些方面！ 末位淘汰究竟淘汰了谁？ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 什么是 KPI （关键绩效指标） KPI 是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正。 KPI 能有效反应驱动利润增长的关键因素，并进行衡理。 KPI 应充分平衡定量 / 能力指标，财务 / 非财务指标。 KPI 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反 映，一般不超过 7 个指标。 KPI 是由企业高层决定，并被考核者认同的。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 战略导向的 KPI 绩效考核体系 根据企业的发展战略和组织变革的导向，改变传统采用的效绩考核体系，建立 以战略导向的 KPI 绩效考核体系对于企业实现营销战略目标的实现具有重要意 义。 KPI 体系不仅成为员工的约束机制，同时发挥营销战略导向的牵引作用； 通过员工的个人行为目标与公司战略相契合，使 KPI 体系有效的阐释和传 播公司的战略，成为公司战略实施的工具； 是传统的绩效考核理念（以控制为核心）的创新，营销战略导向的 KPI 体 系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 营销战略导向的 KPI 绩效考核体系与传统 绩效考核体系的区别 区别项目 战略导向的 KPI 体系 传统绩效考核体系 假设前提 • 员工会采取一切必要的行动达到事 先确定的目标 • 员工不会主动采取行动以实现目标 • 员工不清楚应采取什么行动以实现目 标 • 制定与实施战略与一般员工无关 考核的目的 • 以战略为中心，指标体系的设计与 运用都是为营销战略服务的 • 以控制为中心，指标体系的设计与运 用来源于控制的意图，也是为更有效的控 制个人的行为服务 指标的产生 • 在组织内部自上而下对营销战略目 标进行层层分解产生 • 自下而上根据个人以往的绩效与目标 产生的 指标的来源 • 来源于组织的战略目标与竞争需要 • 来源于特定的程序，即对过去的绩效 与目标产生的 指标的构成及作 用 • 通过财务与非财务指标相结合，体 现关注短期效益，兼顾长期发展的原则， 指标本身不仅传达了结果，也传递了产 生结果的过程 • 以单一的财务指标为主，流行对过去 绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是 过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战 略需要脱钩 收入分配体系与 战略的关系 • 与 KPI 值，权重相搭配，有助于推 进营销组织战略的实施 • 与组织战略的相关程度不高，但与个 人绩效的好坏密切相关 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 考核的过程 期初制定 目标标的 根据公司营销计 划及销售本部各部门 的计划，预算取得各 KPI 指标的标的。 统计实际 完成情况 取得实际完 成情况的数据或资 料，进行必要的调 研、统计或计算。 未经授权 不得翻印 参照评分标 计算 KPI 准进行打分 综合得份 参照评分标 准进行打分，并填 入相应的表格中。 将各项 KPI 得分加权平均，得 出 KPI 综合评分。 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 设计原则 KPI 设计原则 激励机制设计原则 以价值为出发点，并符合公司不同 阶段的营销战略目标 激励机制的目标是最大限度地提高员 工的积极性 KPI 必须是被考核对象所能影响的， 能够测量的或具有明确评价标准 能够促进公司短期业绩及与公司营 销战略相符合的行为 必须有有效的营销计划及指标设置 程序的支持 必须和激励机制相挂钩 促进营销中心各级员工行为的改进 奖励应基于可测量或可观察的数据和事 实，而不能主观臆断 激励机制应易于理解，操作和监督 对大部份人能公平起作用即可，不必强 求使每个人满意 激励机制应鼓励平衡上升式的销售而尽 量减少“突击销售” 激励组合每年应视公司业务战略的需要 而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需 的成本 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 企业 KPI 层级体系 企业目标 KPI 部门 / 区域 KPI 个人目标 KPI 未经授权 不得翻印 工作职责 关键成果领域 KRA Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 分解体系 营销目标与经营重 点 自 上 而 下 分 解 目 标 高层管理者绩效目标 部门目标与工作重 点 中层管理者绩效目标 团队工作目标 基层管理者绩效目标 个人工作任务 员工绩效目标 未经授权 不得翻印 自 下 而 上 汇 总 业 绩 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 高层管理者在绩效管理工作中的作用 • 年度经营方针、目标的制定 • • 明确使命追求 年度营销计划 • • 设定营销战略目标 主持年度营销计划会议 • 指导营销战略规划的制定 • 审批营销战略规划 • 督导营销战略规划的落实 战略规划 • 主持经营总结会，确定改进 计划和部署改进方案 考核结果用于 分配和激励 • 明确考核结果与薪资挂钩系数 • 明确考核结果与晋升级数的关系 营销管理目标 与计划 绩效考核 • 依靠绩效报告， 关注绩效变动状况， 动态协调工作关系。 • 及时提供关键资 源和重点支持 • 明确考核结果与资金、福利分配 等的关系 • 绩效监控 • 主持营销总结会和中期述职报告， 评估与考核中高层的业绩，明确考 核结果的比例关系 明确考核结果与干部调配的关系 • 未经授权 与分支机构负责人签订业绩合同 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 不同职能部门在营销绩效管理中的责任定位 • 战略规划 考核结果用于 分配和激励 • 人力资源部门 营销管理目标 与计划 绩效考核 企业战略发展部门 绩效监控 财务部门、营 销管理部门及其 它经营部门。 • 营销人员的考核者应该是谁？ 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 例：常用营销业绩指标 销售收入完成率 销售总量 销售回款完成率 营业费用率 费用控制 管理费用率 财务费用率 业绩指标 现金周转率 存货周转率 运营效率 应收款周转率 销售利润 营业利润 利润目标 未经授权 净利润 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 绩效考核表模板 项目 KPI 考核说明 级别 优 良 中 可 差 评分 权重 数据来源 累计销售回 款完成率 业绩指标 ：准批 累计销售收 入完成率 ：核审 ：制编 管理指标 合计 编制： —— —— —— 审核： 未经授权 100 批准： 不得翻印 —— Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 举例：夏新分公司总经理 KPI 绩效考核——月度 级别 项目 KPI 考核说明 销售回款完成率 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 40 分， 其余按比例计算得分 销售收入完成率 业绩 指标 同上 营业费用率 全国排名前 10% 为优， 10—30% 为 良， 30—70% 为中， 70—90% 为可，后 10% 为差 产品均衡 任一类产品销售完成率 Ai ＜ 60% ，否 决； Ai 均＞ 60% ， 0.5 分； Ai 均＞ 80% ， 1 分； Ai 均＞ 100% ， 1.5 分。 合计 优 权重 评 （% 良 中 可 差 分 ） 数据 来源 — — — — — 40 公司 财务 — — — — — 30 公司 财务 20 15 10 5 0 20 公司 财务 10 100 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 举例：夏新分公司总经理 KPI 绩效考核——年度 级别 项目 业绩 指标 管理 指标 KPI 考核说明 累计销售回款完成 率 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 40 分，其 余按比例计算得分 累计销售收入完成 率 同上 优 良 中 可 差 评 分 权 重 数据来 源 — — — — — 25 公司财务 — — — — — 25 公司财务 经营费用率 全国排名前 10% 为优， 10—30% 为 良， 30—70% 为中， 70—90% 为可，后 10% 为差 5 4 3 2 1 5 公司财务 流动资金周转率 同上 5 4 3 2 1 5 公司财务 利润率 同上 10 7 5 3 0 10 公司财务 多元化关系的协调 非手机业务部门的满意情况 10 7 5 3 0 10 销售本部 制度与流程建设 有任何一业务部门投诉到销售本部否决此 项 5 4 3 2 1 10 销售本部 团队建设 分公司人力资源建设与管理水平 5 4 3 2 1 10 销售本部 合计 100 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织 业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。 财 务 的 角 度 远 景 与 战 略 客 户 的 角 度 程 内 部 流 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 未经授权 不得翻印 价 值 创 造 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理 方 法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法 。 平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则 包括较少的、简单的、相关的指标 (15-25) 将战略目标、短期目标和年度预算相连接 强调业绩的前置和后置指标 不仅仅局限于财务指标 在公司的上下、左右寻求平衡 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 平衡记分卡从四个不同的侧面 ，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而 实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标 。 财 务 角 度 我们以何种形象展现给股东 / 投资者？ 客 户 角 度 内 部 流 程 角 度 我们以何种形象展现给客 户 ？ 远 景 与 战 略 学 习 与 发 展 角 度 我们的员工感觉如何 ？ 未经授权 不得翻印 我们的经营效率如何？ Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导， 将经营战略转化为可操作的行动目标 。 价 值 创 造 战 略 后 置 1 财 务 指 标 战 略 2 指 标 3 指 标 4 内 部 流 程 指 标 指 标 5 学 习 与 发 展 指 标 前 置 3 指 标 2 指 标 1 客 户 指 标 战 略 指 标 7 指 标 6 后 置 前 置 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡常用考核指标 –财 务 指 标 • • • • • 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 –内 部 流 程 指 标 长 降 报 率 报 率 力 •质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率 –学 习 与 发 展 指 标 –客 户 指 标 •市 •客 •客 •客 场 户 户 户 占 保 创 满 有 有 利 意 • 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力 率 率 能 力 度 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡–财务角度 财务角度主要考核提供给股东的最终价值。 财务指标可以划分为四个不同的类别： 股 东 价 值 资 产 利 用 成 本 下 降 收 入 增 长 其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务标。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 平衡记分卡–客户角度 SZKOTLER CONSULTING 客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动 。 客户指标划分为以下五种类别 ： 市 场 份 额 获 利 率 赢 得 客 户 留 住 客 户 客 户 满 意 度 这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡–内部流程 内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。 内部流程指标划分为以下三种不同的类别 ： 研 发 流 程 确 定 客 户 需 求 选 择 /确 定 市 场 经 营 流 程 开 发 形 成 提 交 产 品 产 品 /服 务 产 品 /服 务 未经授权 不得翻印 售 后 服 务 流 程 客 户 服 务 客户需求 得到满足 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡–学习与发展 学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个 方 面取得出色成果的基础 。 结 果 员 工 保 留 率 员 工 生 产 率 员 工 满 意 度 员 工 技 能 与 核 心 能 力 未经授权 系 统 与 技 术 不得翻印 员工满意，则能留住员 工同 时能提高生产率 企 业 文 化 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 案例分析——平衡记分卡因果关系图 资本回报增长 财务角度 客户角度 内部流程角度 学习与发展角度 增 加 销 售 收 入 总 成 本 最 小 化 树 立 良 好 的 品 牌 形 象 建 立 与 分 销 商 的 合 作 关 系 领 导 行 业 的 创 新 恪 守 信 用 定 货 流 程 优 化 信 息 技 术 的 应 用 未经授权 不得翻印 建 立 良 好 的 供 货 商 关 系 开 发 变 革 文 化 设 备 升 级 提 高 设 备 维 护 效 率 培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 营销绩效考核的特殊性 营销绩效考核的特殊性表现在： 营销绩效与业绩的相关性强，形成营销业绩考核可量化性强； 影响营销绩效综合因素多； 营销管理的可控性弱。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 【案例 】 ： SZKOTLER CONSULTING 华帝“五星级”管理方案 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part3 ： 绩效考核流程与 KPI 的选择 —— 部门考核流程 —— 人个考核流程 ——KPI 选择方法 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 部门考核实施流程 绩 效 目 标 确 认 评 价 信 息 收 集 考 核 评 价 未经授权 不得翻印 分 数 整 合 确 认 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 部门考核实施——部门绩效分数核算 绩效分数类别 分数核算方式 季考指标绩效分值 （∑季考指标分数 × 季考指标所占权重） / 100% 半年考指标绩效分值 （∑半年考指标分数 × 半年考指标所占权重 × 2 ） / 100% 年考指标绩效分值 （∑ 年考指标分数 × 年考指标所占权重 × 4 ） / 100% 季度绩效分数 季考指标绩效分值 + 半年考指标绩效分值 + 年度指标绩效分值 年度绩效分值 ∑ 季度绩效分数 / 4 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part3 ： 指标体系的建立与 KPI 的选择 —— 部门考核流程 —— 人个考核流程 ——KPI 选择方法 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 个人考核实施流程 确 定 工 作 任 务 执 行 工 作 任 务 考 核 评 价 未经授权 绩 效 审 核 不得翻印 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施结果控制 SZKOTLER CONSULTING 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 未经授权 不得翻印 考核结果为 优秀的员工 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施结果控制 SZKOTLER CONSULTING 在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门 负责人进行控制）： 绩效等级 分值区间 A等 120% 以上 不超过 5% B等 [ 110% — 120% ） 20% 左右 C等 [ 90% — 110% ） 50% 左右 D等 [ 70% — 90% ） 20% 左右 E等 70% 以下 5% 左右 未经授权 不得翻印 人员比例 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人绩效分数核算 绩效分数类别 副总 半年绩效分数 SZKOTLER CONSULTING 分数核算方式 半年绩效分值 × 80% + 半年周边绩效分值 × 10% + 半年员工满意 度分值 × 10% 年度绩效分数 （∑半年绩效分值） / 2 部门季度绩效分值 × 80% + 季度周边绩效分值 × 10% + 季度员工 季度绩效分数 部门第一 满意度分值 × 10% 负责人 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 其他管理 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 80% + 季度周边绩效分值 × 20% 人员 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 销售业务 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 90% + 季度周边绩效分值 × 10% 员 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 基层员工 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 80% + 季度周边绩效分值 × 20% 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 个人考核实施——考核结果应用 培训管理 薪酬管理 考核结果 的应用 奖金分配 未经授权 不得翻印 晋升与调配 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part3 ： 指标体系的建立与 KPI 的选择 —— 部门考核流程 —— 人个考核流程 ——KPI 选择方法 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 标杆基准法选择 KPI 差异 A 公司 B 公司 未经授权 C 公司 不得翻印 基准公司 本公司 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 成功关键分析法选择 KPI—— 维度分析 客户服务 市场领先 优秀 公司 利润增长 组织建设 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 成功关键分析法选择 KPI—— 要素分析 市场竞争力 市场领先 市场拓展力 品牌影响力 客户服务 优秀公司 客户满意 客户资源管理 应收账款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 纪律 文化 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 策略目标分解法选择 KPI—— 杜邦财务分析 制造成本 杜邦财务分析体系图： 权 益 净 利 率 资 产 净 利 率 × 权 益 乘 数 销 售 净 利 率 净利 ÷ 销售收入 － 全部成本 ＋ 其它利润 － × 资 产 周 转 率 销售收入 所得税 销售收入 ÷ 资产总额 未经授权 不得翻印 管理费用 财务费用 现金有价证券 应收帐款 长期资产 ＋ 流动资产 营销相关指标 销售费用 存货 其它流动资产 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 【案例 】 ： SZKOTLER CONSULTING 某汽车公司营销 KPI 计分方案 财务指标： 1 、销售收入完成率（ KPI01 ） 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 100 分，其余按比例计算得分。计算如下： 实际得分＝（实际完成率－ 60% ） ÷40%×100 2 、销售回款完成率（ KPI02 ） 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 100 分，其余按比例计算得分。计算如下： 实际得分＝（实际完成率－ 60% ） ÷40%×100 3 、营业费用率（ KPI03 ） 、流动资金周转率（ KPI04 ）、销售利润率（ KPI05 ） —— 全国排名前 10% 为优，得 100 分； ——10—30% 为良， 得 80 分 ——30—70% 为中， 得 60 分 ——70—90% 为可， 得 30 分 —— 后 10% 为差， 得0分 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 客户指标： 1 、新客户销售增长率（ KPI06 ） —— 全国排名前 10% 为优，得 100 分； ——10—30% 为良， 得 80 分 ——30—70% 为中， 得 60 分 ——70—90% 为可， 得 30 分 —— 后 10% 为差， 得0分 2 、经销商满意度（ KPI07 ） 、用户满意度（ KPI08 ） 根据相关的调查办法，把结果分为五个等级，并确定相关级别的比例： —— 优 占 10% ； 得 100 分 —— 良 占 20% ； 得 80 分 —— 中 占 40% ； 得 60 分 —— 可 占 20% ； 得 30 分 —— 差 占 10% 。 得 0 分 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 内部运营指标： 1 、制度与流程的建设（ KPI09 ） 2 、内部服务质量（ KPI10 ） 3 、政策执行（ KPI11 ） 4 、运营效率（ KPI12 ） 根据相关的调查办法，把结果分为五个等级，并确定相关级别的比例： —— 优 占 10% ； 得 100 分 —— 良 占 20% ； 得 80 分 —— 良 占 40% ； 得 60 分 —— 可 占 20% ； 得 30 分 —— 差 占 10% 。 得0分 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 员工管理指标： 1 、员工流失率（ KPI13 ） 2 、员工培训率（ KPI14 ） 3 、员工满意度（ KPI15 ） 根据相关的数据，在全国进行排名（主要是指分公司和省区办事处），并 确定相关级别的比例： —— 全国排名前 10% 为优，得 100 分 ——10—30% 为良， 得 80 分 ——30—70% 为中， 得 60 分 ——70—90% 为可， 得 30 分 —— 后 10% 为差， 得 未经授权 0分 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 营销考核结果的等级划分 等级 A B C D E 定义 含义 优秀 实际业绩显著超过预期计划，工作表现突出， 在计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及 的各个方面都取得非常突出的成绩 良好 实际业绩达到或超过预期计划 / 目标或岗位 职责 / 分工的要求，在计划 / 目标或岗位职 责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得比较 突出的成绩 合格 实际业绩基本达到预期计划 / 目标或岗位职 责 / 分工的要求，即无突出表现，也没有明 显的失误。 需要改进 实际业绩未达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工的要求，在某些方面或某一主要方面存 在着明显的不足或失误 不合格 实际业绩远未达到预期计划 / 目标或岗位职 责 / 分工的要求，在某些方面或某一主要方 面存在着明显的不足或失误 未经授权 不得翻印 SZKOTLER CONSULTING 比例 10% 20% 处理意见 1 、高额的奖金 2 、晋升机会 3 、外出培训 1 、较高的奖金 2 、外出培训 40% 1 、根据公司整体情况 进行奖金分配 2 、轮岗 3 、培训提高 20% 1 、薪资降级 2 、轮岗 3 、学习班 10% 1 、降职 2 、撤职 3 、辞退 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part4 ： 以顾客为中心的绩效管理模式 —— 客户服务质量差距模型 —— 顾客满意度管理 —— 顾客忠诚度管理 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 服务（产品）质量差距分析模型 顾客对服务的期望 顾客对服务的满意度 顾客 服务机构 差距 1 服务质量差距 差距 5 顾客对服务的感知 机构对服务的执行 差距 3 机构对服务的标准 差距 2 机构对顾客期望的了解 未经授权 不得翻印 机构对外市场沟通活动 差距 4 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 服务质量差距之间的关系 服务质量差距（差距 5 ） = 质量差距 1 ＋质量差距 2 ＋质量差距 3 ＋质量 差距 4 差距 1 差距 差距 5 服务 2 质量 差距 差距 3 差距 4 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 服务营销管理目标体系 子目标 SZKOTLER CONSULTING 总目标 准确的了解顾客 实际的期望 服务 营销 管理 使制订的服务标准 体现顾客的期望 使服务实绩达到 服务标准 使服务承诺符合 服务实绩 未经授权 不得翻印 缩小服务 质量差距 使顾客获 得最大满 意度 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part4 ： 以顾客为中心的绩效管理模式 —— 客户服务质量差距模型 —— 顾客满意度管理 —— 顾客忠诚度管理 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 什么是客户满意 满意＝ 可感知效果 期望值 期望 值与 感知 效果 的差 距 不满意 基本满意 超值满意 期望值 感受效果 几种满意类型 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意度及其影响因素 客户满意度＝理想产品或服务－实际产品或服务 企业因素 产品因素 服务和系统 支持因素 未经授权 不得翻印 互动沟通 情感因素 环境因素 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意度测试指标 美誊度 指名度 客户满意度 测试指标 回头率 抱怨率 销售力 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意测试方法 要求受访者说出期望 得到什么样的产品属 性（引申不满意） 通过询问 直接衡量 （直接报告满意程度） 客户满意度 测试方法 要求受访者说出产品 的问题和改进措施 （问题分析） 按产品各要素重要性 不同进行排列 （重要性绩效等级排列） 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意度调查栏目（参考） 调查栏目 解释 基本项目 如客户基本情况、购买的产品或服务、产品取得方式及时间 等 总体满意度 即客户对企业总体的满意度评价 产品指标 产品的性能、价格、质量、包装等 服务指标 包括服务承诺、服务内容、响应时间、服务人员态度等 沟通与客户关怀指标 如沟通渠道、主动服务等 与竞争对手比较 产品、服务等方面的比较 客户再次购买和向其 它人推荐的问题 从中可分析客户忠诚度 问题与建议 让客户没有限制地提出问题，并对企业提出宝贵建议 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part4 ： 以顾客为中心的绩效管理模式 —— 客户服务质量差距模型 —— 顾客满意度管理 —— 顾客忠诚度管理 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 什么是客户忠诚 客户忠诚就是客户偏爱购买某一产品及服务的心理状态或态度，或 是对某种品牌有一种长期的偏好和购习惯。 忠诚型客户通常是指会拒绝竞争者提供的优惠、经常性的购买本公 司的产品或服务，甚至会向家人或朋友推荐的客户。 尽管满意度和忠诚度之间有着一定的正比关系，但即便是满意度很 高的客户，如果不是忠诚客户，为了便利或更低的价格，也会转换品牌。 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度的意义 提升销售量 减少营销 费用 加强竞争 地位 忠诚客户的意义 规避价格 竞争风险 未经授权 有利于 新品推广 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度矩阵 对产品表示满意 易遭竞争对手抢夺 的客户 忠诚型客户 对服务质量 表示不满意 对服务质量 表示满意 破坏型客户 对公司他抱有期望 的客户 对产品表示不满意 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚的分类 客户忠诚 垄断忠诚 惰性忠诚 潜在忠诚 未经授权 方便忠诚 不得翻印 价格忠诚 激励忠诚 超值忠诚 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度与客户满意度的关系 忠诚度 100 50 0 50 未经授权 不得翻印 满意度 100 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度测试指标 客户重复购 买资料 客户购买挑 选时间 客户忠诚度 测试指标 客户对价格 的敏感程度 客户对产品质 量的承受能力 客户对竞争 产品的态度 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客 户 数 量 增 长 效 应 客户忠诚的价值 客 户 保 持 时 间 效 应 客户忠诚的价值 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 基于客户忠诚的管理 企业忠诚 商业忠诚 经营理念 客户忠诚 员工忠诚 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚的培养 客户忠诚的培养 以诚意 表示感 谢 最深的感 谢留给最 好的客户 以促进业 务的方式 表示感谢 感谢不 能过早 或过晚 未经授权 不得翻印 表示将 会感谢 准备为客 户的忠诚 而竞争 允许竞争 者拥有忠 诚的客户 对供应 商表示 感谢 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户流失的原因 质量不稳定 缺乏创新 短期行为 客户流失的原因 服务意识 淡薄 市场监控 不力 未经授权 不得翻印 员工跳槽 客户遭遇 新的诱惑 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户流失管理办法 客户流失管理办法 实施全面质量 营销 1 、产品质量管理 2 、提高服务质量 3 、降低客户经营成本 提高市场反应 速度 1 、善于倾听客户的意见和 建议 2 、分析客户流失的原因 3 、建立有效的督办系统 4 、建立投诉和建议机制 5 、建立预测系统 未经授权 不得翻印 增进与客户的 沟通 1 、向客户宣传长远合作的 意义 2 、向客户描述企业发展的 远景 3 、深入与客户沟通 4 、优化客户关系 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营销绩效考核结果的运用 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING 营销计划与 目标 结果反馈 绩效计划 绩效考核 未经授权 不得翻印 绩效辅导 Part5 ：营销绩效管理循环 员工绩效目标来源 SZKOTLER CONSULTING 企业制度经营目标 企业年度营销目标 部门目标 部门目标 员工个人计划 未经授权 不得翻印 部门目标 员工绩效目标 Part5 ：营销绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING 绩效目标衡量标准的设定 通常要求评价绩效目标的标准要符合 SMART 原则： S—— 具体的（ specific ），目标是否具体？ M—— 可衡量的（ measurable ），目标是否可衡量？ A —— 可达到的（ attainable ），目标能否达到？ R—— 相关的（ relevant ），目标与工作是否相关？ T—— 基于时间的（ time-based ），目标有无明确的时间要 求？ 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING 目标示例 职位 客户 服务 秘书 序号 任务目标（不符合 SMAR T） 任务目标（符合 SMART ） 1 提高电话接听质量 提高电话质量，于 9 月 20 日前按照公司 规定 100% 完善客户档案资料 2 提升客户服务满意度 本月内确保客户投诉率为零 3 按时完成销售计划 本月计划完成回款 200 万，完成销售目 标 300 万 4 向关键客户电话推荐新产品 向客户 A 推荐新产品 X ，确保销售 100 台。 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营销绩效考核结果的运用 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效辅导 SZKOTLER CONSULTING 营销计划与 目标 结果反馈 绩效计划 绩效考核 未经授权 不得翻印 绩效辅导 Part5 ：营销绩效管理循环 持续不断的绩效沟通 SZKOTLER CONSULTING 反馈沟通 计划 员工 员工 辅导 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 主管 主管 反馈说明 检查 员工 员工 报酬 未经授权 不得翻印 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效相关人员提供数据 SZKOTLER CONSULTING 直线主管评价 相关人员提供意见 和数据 相关人员提供意见 和数据 直线主管分流 员工自评 未经授权 不得翻印 相关人员提供意见 和数据 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营销绩效考核结果的运用 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效评价的误区 SZKOTLER CONSULTING 平均趋势 晕轮效应 近期影响 绩效评价 的误区 不合适替代 膨胀压力 极端倾向 类似误差 未经授权 刻板影响 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING ? …! 讨论： 为什么规划好的绩效考核方法难以推行 ！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营
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一套完整的工厂考核指标表
考核考核岗位：人事课长 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级/指标计算公式 1 主持和管理公司的 招聘工作 招聘完成率 ≥90% 月度 指在收到人员需求单后30日内员工到位的比例：15分—卓越为100%完成；14分— 优秀为95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为 60~69%；6分—差59%以下 人事部 15 岗位实际空缺天数 ≤30天 月度 指岗位空缺到人员到位的实际天数：5分—卓越为20天以下；4分—优秀为21~30天 ；3分—良好为31~40天；2分—合格为41~50天；1分—较差为50~60天；0分—差 人事部 为60天以上 5 培训完成率 ≥95% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 12 学员培训满意度 ≥80% 月度 薪资核算失误数 ≤1次/月 月度 6 社保退缴失误数 ≤1次/月 月度 月度社保退缴失误数量：5分—卓越为0次；4分—优秀为1次；3分—良好为2次；2 人事报 分—合格为3次；1分—较差为4次；0分—差为5次 表 5 7 人事报表失误数 ≤1次/月 月度 月度人事报表失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 6 员工满意度 ≥70% 季度 指员工对于人事部提供的人事服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分 —优秀为70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为 40~49%；1分—差39%以下 人事部 10 9 员工流动率 ≤12% 月度 月度离职人数加新进人数除以月末总人数：10分—卓越为10%以下；9分优秀为 10~12%；7分—良好为12~14%；6分—合格为14~17%；4分—较差为17~20%；2分 人事部 差为20%以上 15 12 SOE标准 符合标准 月度 13 ISO标准 符合标准 月度 14 6S标准 符合标准 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； SOE部 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 CI部 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 CI部 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 政经理 ，较差5分，差3分 2 3 主持和管理公司的 培训工作 4 5 8 15 合计 审核薪资发放、福 利交纳，人事事务 部门协作与内部运 营 工作总结 数据来源 满分 考核得分 人事部 指学员受训后对培训的计划、组织等最出的评价：5分—优秀为80%以上；3分— 人事部 良好为60~79%；2分—合格为50~59%；1分—差59%以下 月度薪资核算失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 5 6 5 3 3 10 100 考核岗位：总务课长 序号 1 具体工作内容 负责公司的固定资产的采购、使 用、维护、修缮有关事宜 考核指标 废损物品修缮或补充及时率 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 ≥95% 月度 指月度因各种原因损耗物品修缮或者补充的及时性：12分—卓越为100%；10分—优秀为 95~99%；8分—良好为90~94%；6分—合格为85%~89%；4分较差为80~84%；2分—差为 80%以下 100%±3% 月度 指各部门办公费用计算准确的程度：5分—卓越为100%；4分—优秀为100%±3%；3分—良 好为100%±5%；2分—合格为100%±7%；1分—较差为100%±10%；0分—差为100%±10%以 外 财务部 5 总务部 12 2 部门办公费用计算正确率 3 物品采购、发放及时率 ≥95% 月度 指按照部门需求在物品到位时间内完成采购和发放的比例：7分—卓越为100%完成；6分— 优秀为95%以上；5分—良好为85~94%；4分—合格为70~84%；3分—较差为60~69%；1分 —差59%以下 总务部 7 4 水电费用清算及时率 ≥97% 月度 指应缴水电热气费用缴纳与清算的及时情况：5分—优秀为100%；4分—良好为97~99%；3 分—合格为95%~97%；2分较差为90~94%；1分—差为90%以下 财务部 5 5 管理公司车辆的使用、调度 车辆调度合理性 良好 月度 用车部门对总务部的车辆调度合理性的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分— 合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 6 监督公司清洁工作 公司清洁度 优秀 月度 公司抽查公司的卫生情况，对于清洁状态做出的评价：10分—卓越；9分—优秀；7分—良 好；6分—合格；4分—较差；2分—差 总务部 10 7 监督公司快件收发工作 公司快件收发及时率 ≤95% 月度 指月度，及时收发文件与总文件间的比例：8分—卓越为100%；7分—优秀为95~99%；5分 —良好为90~94%；4分—合格为85%~89%；2分较差为80~84%；1分—差为80%以下 总务部 8 8 提供公司的后勤保障服务,以及建 餐厅投诉次数 立符合各类标准的工作流程 ≤1次/月 季度 月度因饭菜质量和餐厅卫生投诉的次数：5分—卓越为0次；4分优秀为1次；3分—良好为2 次；2分—合格为3次；1分—较差为4~5次；0分差为5次以上 人事部 5 9 负责公司集体宿舍和外租宿舍管 理 宿舍安排及时率 ≥95% 月度 指月度新员工入职宿舍安排及时情况，及时安排人数除以总人数：6分—卓越为100%；5分 —优秀为95~99%；4分—良好为90~94%；3分—合格为85%~89%；1分较差为80~84%；0分 —差为80%以下 SOE部 6 10 行政总务满意度 符合标准 季度 指员工对于总务部提供的后勤服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分—优秀为 70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为40~49%；1分—差39% 以下 CI部 10 11 SOE标准 符合标准 月度 CI部 4 12 ISO标准 符合标准 月度 总经理 3 13 6S标准 符合标准 月度 根据CI部门对总务部门6S执行情况的评分：5分—优秀；3分—良好；2分—合格；1分—差 CI部 5 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分，较差5 人事行政经 理 分，差3分 14 工作总结 述职报告评级 根据SOE部门对总务部门符合其标准程度的评分：4分—优秀；3分—良好；2分—合格；1 分—差 根据ISO内审员对总务部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0 分—差 合计 10 100 考核 岗位：CI课长 序号 1 具体工作内容 负责6S的推行工作 2 考核指标 6S巡查频率 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 指在CI人员每周巡查次数：15分—卓越为5次以上；14分—优秀为5次；12分—良 好为4次；9分—合格为3次；7分—较差为2次；4分—差为1次及没有巡查 CI部 15 ≥5次 月度 6S部门改善计划制定及时率 ≥95% 月度 指协助部门指定改善计划的及时性：10分—卓越为100%及时完成；8分—优秀为 95~99%及时完成；7分—良好为90~94%及时完成；2分—合格为85~89%及时完成 ；1分—较差为80~84%及时完成；0分—差为80%以下 CI与各部 门 10 ≥95% 月度 指按照培训计划完成6S培训的比例：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为95% 以上；10分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差为70~79%；4分 —差70%以下 人事部 15 部门6S评价表完成的及时率 ≥95% 月度 总经理 10 CI部 4 总经理 20 培训完成率/培训参与度 3 目标 5 6S月度访谈次数 ≥3次 月度 指CI对其他部门执行情况作出评价的及时性：10分—优秀为100%以上；8分—良 好为95~99%；6分—合格为90~94%；3分—差90%以下 反映月度访谈情况：4分—优秀月度4次；3分—良好为3次；2分—合格为2次；1分 —较差为1次；0分—差为0次 6 lean的执行度 良好 月度 公司Lean的执行情况：20分—卓越；18分—优秀；15分—良好；12分—合格；8分 —较差；6分—差 生产效率 ≥1.03 月度 推行前后生产效率之比，6分—卓越为1.1以上；5分—优秀为1.07~1.1；4分—良好 生产部门 为1.03~1.07；3分—合格为1.0~1.03；2分—较差为1.0；1分—差为0.9 6 部门配合度/6S反馈度 ≥70% 季度 指各部门对于CI部推行情况的评价与反馈：10分—卓越为80%以上良；8分—优秀 CI与各部 为70~79%良；7分—良好为60~69%良；6分—合格为50~59%良；4分—较差为 门 40~49%良；3分—差39%以下良 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 10 4 7 提高6S推行后的效果 8 积极接受各部门的反馈， 改进6S推行工作 9 工作总结 合计 总经理 100 序号 具体工作内容 1 负责公司设备安装工作 2 负责公司工程设备安全工作 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 ≥90% 月度 指在应部门要求或则公司需要在规定时间内工程人员安装设备的及时性：15分— 卓越为100%；14分—优秀为95~99%；12分—良好为90~94%；9分—合格为 85~89%；7分—较差为80~85%；4分—差为80%以下 月度安全培训次数/培训参与度 ≥4次 月度 指部门内部或者公司内部进行安全培训情况：10分—卓越为5次以上；9分—优秀 为5次；7分—良好为4次；6分—合格为3次；1分—较差为1到2次；0分—差为一次 人事部 没有 10 工程设备安装及时率 工程部 与相关 部门 15 3 设备巡查及时率 ≥95% 月度 指在每周巡查设备巡查及时率：15分—卓越为100%及时完成；13分—优秀为 95~99%及时完成；11分—良好为90~94%及时完成；9分—合格为85~89%及时完 成；7分—较差为80~84%及时完成；4分—差为80%以下 工程部 15 4 SOE审核(安全标识、报表完 成及时性等) 优秀 月度 SOE部门对工程设备安全方面的综合评价，10分—卓越；9分—优秀；7分—良好 ；6分—合格；4分—较差；2分—差 SOE 10 外包项目验收及时率 工程部 10 工程部 、相关 部门 20 CI 5 5 负责公司工程类外包项目的验 收 ≥95% 月度 6 负责公司各类工程故障的维护工 工程故障维修和处理及时率 ≥95% 月度 7 8 检查下属资格认证的情况，及 时更新有关证件 9 工作总结 指在一定工作周期内，工程人员对公司外包工程项目验收工作的及时性：10分— 优秀为100%以上；8分—良好为95~99%；6分—合格为90~94%；2分—差90%以下 指在一定工作周期内，工程人员对公司工程故障维修的及时性：20分—卓越为 100%；18分—优秀为95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8 分—较差为80~84%；6分—差为80%以下 6S评价 良好 月度 反映CI部门对其6S推行情况的评价：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；2分— 较差；1分—差 部门从业资格核查 ≥100% 月度 指对于工程部门内部员工从业资格审查工作：5分—优秀为具备各类证书且无过期 人事部 ；0分—差证书过期或者不具备相应资格证书 、工程 部 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 ，较差5分，差3分 政经理 合计 5 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 制定公司财务计划并监督实 施 2 考核指标 财务计划完成及时率 目标 ≥90% 财务成本支出控制率 100%±2% 考核频率 考核分级 月度 指年度财务计划完成及时性：10分—卓越为100%及时完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为80~89%；4分—较差为70~79%；2分—差 70%以下 数据来源 满分 考核得分 财务部 10 月度 指根据财务计划，财务支出与财务预算之比：25分—卓越为90%以下；21分—优 秀为90~98%；18分—良好为100%±2%；15分—合格为102~105%天；10分—较差 为105~110%；5分—差为110%以上 财务部 25 财务报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，财务报表完成的及时性：15分—卓越为100%完成；13分—优 秀为95~99%；11分—良好为90~94%；9分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 15 财务报表审核的及时率 ≥90% 月度 指在规定的时间内，财务报表审核的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 10 ≥85% 月度 按照培训计划，实行培训的完成情况：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为 90~99%；10分—良好为85~89%；9分—合格为80~84%；6分—较差为70~79%；4 分—差为70%以下 人事部 15 部门配合度/员工满意度 良好 季度 指员工与各部门对财务部提供的财务服务满意与否的评价：5分—优秀；4分—良 好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 7 ISO标准 良好 月度 CI 3 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 总经理 10 财务情况汇报频率 ≥1次 月度 指月度向总经理汇报财务情况的频率：4分—优秀为月度2次以上，3分—良好1次 ，2分—合格月度0.5次，1分—差基本没有汇报 总经理 4 3 监督各类财务报表及时制定 并审核财务报表 4 5 对公司员工进行财务培训， 财务培训计划的完成 率/培训参与度 树立成本观念 6 部门协作与内部运营 9 10 财务工作总结与汇报情况 合计 100 序号 1 具体工作内容 主持和管理公司的办公设备 的采购工作 2 3 主持和管理公司的办公设备 的维护与管理工作 4 5 负责公司的网络管理以及网络 6 7 部门协作与内部运营 8 9 工作总结 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 公共设备（复印、传真 ≥90% 等）故障处理及时率 月度 指在发现故障处理及时性：20分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障；18分 —优秀为95%以上；16分—良好为90~94%；12分—合格为80~89%；8分—较差为 70~79%；6分—差70%以下 电脑故障处理及时率 ≥90% 月度 指在发现电脑故障处理及时性：15分—卓越为100%在特定时间内完成处理故障； 14分—优秀为95%以上；12分—良好为90~94%；9分—合格为80~89%；7分—较差 为70~79%；4分—差70%以下 IT 15 网络通畅率 ≥95% 月度 指工作时间内，网络通畅时间占总时间的比例：10分—卓越为100%；9分—优秀 为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%； 3分—差80%以下 IT 10 采购、安装及时率 ≥95% 月度 IT、相关 部门、人 员 10 设备定期测试率 ≥95% 月度 设备入库或者转交进行测试的情况：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为 95~99%；7分—良为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分— 差为80%以下 IT 10 IT培训完成率/培训参与 ≥90% 度 月度 月度根据培训计划，IT培训的完成情况：5分—卓越为100%；4分—优秀为 95~99%；3分—良好为90~94%；2分—合格为80~89%；1分—较差为70~79%；0分 —差为70%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IT部提供的技术支持满意与否的评价：10分—卓越；9分—优 秀；7分—良好；6分—合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6S评价 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 CI 5 述职报告/工作总结的评 级 良好 季度 设备安装及时性：10分—卓越为100%测试;9分—优秀为95~99%；7分—良为 90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80%以下 IT 20 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 手册申请及时率 ≥95% 年度 在规定的时间内，手册申请及时性：10分—卓越为100%；8分—优秀为95~99%； 7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为 进出口部 80%以下 2 清关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，清关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 3 报关及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，报关的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为95~99%； 15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5分—差为 进出口部 80%以下 20 4 配额购买及时率 ≥95% 月度 在规定的时间内，配额购买的及时性：20分—卓越为100%；18分—优秀为 95~99%；15分—良好为90~94%；12分—合格为85~89%；8分—较差为80~84%；5 进出口部 分—差为80%以下 20 5 负责公司的部分培训工 培训完成率/培训参 ≥85% 作 与度 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 6 部门协作与内部运营 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：4分—优秀；3分— 良好；2分—合格；1分—较差；0分—差 人事部 4 CI 3 CI 3 1 负责管理进出口部门的 相关事务 部门配合度 良好 季度 7 ISO标准 良好 月度 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 9 工作总结 合计 10 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 审查下属所做的工段、工时情 工段、工时测试及时率 ≥95% 况 月度 指新款式的工段、工时测试及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95% 以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分 —差80%以下 2 预测样品工时的准确率 ≥95% 月度 指反映预测样品工时的准确情况：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为80~89%；6分— 差80%以下 IE部 15 报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，capacity report制作与审核的及时性：10分—卓越为100%完成 ；9分—优秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差 为80~84%；4分—差为80%以下 IE部 10 ≥95% 月度 指根据生产计划，制定机位图设计及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀 为95%以上；12分—良好为95~94%；10分—合格为90~94%；8分—较差为 80~89%；6分—差80%以下 IE部 15 3 每月制作capacity report ，及 时上交到台北总公司。 4 审核和分析每一款的机图位 机位图设计及时率 5 讨论与分析目标产量， 目标与实际产量比 6 负责有关部门的IE方面的培训 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 100%±5% 月度 IE部 15 指评估根据工段工时分析得出的目标产量的准确性：10分—卓越为100%±1%之内 ；9分—优秀为100%±3%之内；7分—良好为100%±5%之内；6分—合格为100% 生产部门 ±7%之内；4分—较差为100%±9%之内；2分—差为100%±9%之外 10 85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为85~94%；6分—合格为70~84%；4分—较差为60~69%；2分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对IE部提供的工作和部门协作满意与否的评价：5分—优秀；4 分—良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 CI 5 CI 5 8 ISO标准 良好 月度 9 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格 ；1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；1分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 10 工作总结 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 指根据生产计划,生产效率达到目标的情况：12分—卓越为105%以上；10分—优秀 为100~105%以上；8分—良好为95~100%；7分—合格为90~95%；5分—较差为 80~89%；3分—差80%以下 满分 考核得分 车缝部 12 车缝部 7 生产效率 ≥95% 月度 2 新款样品追踪率 ≥90% 月度 3 产品一次通过率 ≥90% 月度 指产品质量通过质检的一次性合格率：10分—卓越为100%；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差 80%以下 品保部 10 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 8 月度工伤事故频率 0次/月 月度 人事部/ SOE 4 车缝员工月流动率 ≤12% 月度 人事部 3 ≤57h 月度 人事部 10 月度周末加班时数 ≤16h 月度 人事部 10 内部交货及时率 ≥95% 月度 成品库 10 部门配合度/员工满 意度 良好 季度 人事部 3 SOE标准 良好 月度 SOE 5 6S与Lean执行情况评价 良好 月度 根据SOE部门对车缝部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良 好；2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：12分—优秀；10分—良好；7分—合格；5 分—较差；3分—差 CI 10 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 负责生产管理 4 培训向相关部门有关服装生产 工艺、生产安全等内容，以及 负责车间生产技能的培训 5 管理车缝内部事务 6 7 合理安排工作时数 8 9 10 部门协作与内部运营 11 12 13 工作总结 周加班总时数 述职报告评级 良好 指生产工艺的追踪情况：7分—卓越为100%；6分—优秀为95%以上；5分—良好 为90~94%；4分—合格为85~89%；3分—较差为80~84%；1分—差80%以下 指月度工伤事故次数：4分—优秀为0次/月；3分—良好为1次/月；2分—合格为2次 /月；1分—差2次/月以上 月度车缝员工流动情况：3分—优秀为10%以下；2分—良好为10~12%；1分—合 格为12~15%；1分—差为15%以上 周加班时数合计：10分—卓越为50小时以下；9分—优秀为50~53小时；7分—良好 为54~57小时；6分—合格为58~60小时；4分—较差为61~69小时；2分—差70小时 以上 月度周末加班时数：10分—卓越为0小时；9分—优秀为8小时以下；7分—良好为 8~16小时；6分—合格为16~32小时；4分—较差为32~40小时；2分—差40小时以 上 根据生产计划，把货品交到成品库的及时性：10分—卓越为100%按时交货；9分 —优秀为97~99%；7分—良好为95~96%；6分—合格为90~94%；4分—较差为 80~89%；2分—差为80%以下 指员工或者各部门对车缝部的部门配合满意与否的评价：3分—优秀；2分—良好 ；1分—合格；0分—差 合计 8 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 1 追求零缺陷的质量保证体系 客人返货率 ≥98% 月度 指在客人因货品质量而返货的比例：40分—卓越为100%完成；35分—优秀为 98~99%；30分—良好为90~95%；24分—合格为85~89%；15分—较差为80~85%； 品保部和 相关部门 10分—差80%以下 2 进行产品的质量检查工作 培训完成率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，完成给相关人员品保方面培训的比例：10分—卓越为100% 完成；9分—优秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分— 人事部 较差为80~84%；2分—差80%以下 10 3 半成品跟踪率 ≥90% 月度 指按照QC培训计划，对车间半成品跟踪情况：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为 80~84%；2分—差80%以下 生产部 10 4 成品抽查及时率 ≥90% 月度 根据QC工作计划，成品抽查的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优秀为 95%以上；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2 分—差80%以下 成品库 10 品保报告完成及时率 ≥90% 月度 月度品保报告完成及时性：5分—卓越为100%完成；4分—优秀为95%以上；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差80%以下 品保部 5 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对品保部工作配合满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3 人事部 分—合格；2分—较差；1分—差 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 10 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 总经理 ，较差5分，差3分 5 定期完成品保报告，及时反 馈给相关人员 6 部门协作与内部运营 7 8 工作总结 合计 CI 40 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 镭射款式合格率 ≥90% 月度 指在镭射款式合格比例：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以上；20分 贴合 —良好为85~94%；15分—合格为70~84%；10分—较差为60~69%；5分—差59%以 部/生管 下 镭射款式完成及时率 ≥90% 月度 指在镭射款式完成及时性：20分—卓越为100%完成；18分—优秀为95%以上；15 分—良好为85~94%；12分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分—差60% 以下 贴合 部/生管 20 培训完成率 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 10 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对贴合部工作满意与否的评价：5分—优秀；4分—良好；3分— 人事部 合格；2分—较差；1分—差 10 5 SOE标准 良好 月度 6 ISO标准 良好 月度 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 1 负责贴合部门的整体工 作 2 3 对本部门员工和相关部 门进行培训 4 部门协作与内部运营 8 工作总结 合计 30 SOE 5 CI 5 CI 10 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 负责处理公司健康、安全、环境 等相关事宜 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 SOE 15 药箱药品更换及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,药箱药品更换及时率：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为 95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%； 6分—差59%以下 员工意见处理及时率 ≥90% 月度 指在规定时间内，员工意见处理及时性：10分—卓越为100%；9分—优秀 95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分 —差为80%以下 SOE 10 化学药品使用审核率 ≥90% 月度 公司范围内化学药品使用审核情况：10分—卓越为100%；9分—优秀95~99%；7 分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；4分—较差为80~84%；2分—差为80% 以下 SOE 10 客人验厂评价 良好 月度 反映客人验厂的情况：10分—卓越为没有任何需要改善的地方；9分优秀为基本没 有什么地方需要改善；7分—良好为有一两个地方需要改善的；6分—合格为有少 客人/SOE 数地方需要改善，但问题不大；2分—差为存在较大问题急需改善的 10 月度员工访谈次数 ≥1次/月 月度 月度员工访谈次数情况：5分—优秀为2次/月；3分良好为1次/月；1次差为1次/月 以下 SOE 5 报表完成及时率 ≥94% 月度 指SOE报表完成的及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 为85%以下 SOE 20 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 6S标准 良好 月度 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 14 15 工作总结 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 安全事故次数 0次/月 月度 指月度安全事故发生的次数：15分—优秀为0次/月；7分—合格为1次/月；0分—差 安保/SOE 为一次以上 2 年度消防演习次数 1次/年 年度 指年度消防演习次数：10分—卓越为2次/年；8分—优秀为1次/年；2分—差为一次 安保/SOE 没有 10 3 暂住证办理及时率 ≥95% 月度 指在规定时间内,暂住证办理及时性：5分—优秀为100%；3分—良好为95%以上； 安保/人事 2分—合格为90~94%；1分—差90%以下 5 4 纪律处罚及时率 ≥85% 月度 指在规定时间内,纪律处罚及时性：15分—卓越为100%完成；14分—优秀为95%以 上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为60~69%；6分— 安保/人事 差59%以下 15 5 消防设施检查及时率 ≥94% 月度 指消防设施检查及时性：20分—卓越为100%按时完成；18分—优秀为97~99%完 成；15分—良好为94~96%；12分合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差 安保/SOE 为85%以下 20 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工对于各部门对人事部提供的人事服务满意与否的评价：5分—优秀；4分— 良好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 8 SOE标准 良好 月度 SOE 5 9 6S标准 良好 月度 CI 3 述职报告评级 良好 季度 1 负责公司安全管理等工作 6 主持和管理公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 7 部门协作与内部运营 10 工作总结 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行政 ，较差5分，差3分 经理 合计 15 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 车间工伤事故次数 0次/月 月度 指在月度车间因违规使用机器而发生的工伤事故的次数：10分—优秀为0次/月；7 生产部门 分—良好为1次/月；5分—合格为2次/月；1分—差为2次以上 /SOE/人 事/ 化学药品审核率 ≥95% 年度 公司范围内化学药品使用审核情况：5分—卓越为100%；4分—优秀95~99%；3分 —良好为90~94%；2分—合格为85~89%；1分—较差为80~84%；0分—差为80%以 SOE/机 修 下 5 修理及时率 ≥94% 月度 指在规定的时间内，机修部门修理损坏机器的及时性：40分—卓越为100%及时修 理；36分—优秀为97~99%；30分—良好为94~96%；24分—合格为90~93%；18分 —较差为85~89%；12分—差为85%以下 机修/生 产部门 40 参与公司的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 指员工或者各部门对机修部服务满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 人事部 10 6 SOE标准 良好 月度 SOE 10 7 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生产经理 ，较差5分，差3分 1 管理机器的安全使用 2 管理机修所用的化学物品 3 及时修理损坏机器 4 5 8 工作总结 合计 10 10 100 序号 1 具体工作内容 负责裁剪和绣印花的各项工 作 2 考核指标 目标 考核频率 裁片提供及时率 ≥95% 月度 裁片合格率 ≥95% 年度 考核分级 数据来源 指根据生产计划，裁片提供及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95% 以上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5 生产部门 /裁剪 分—差80%以下 指裁片裁剪的合格率：23分—卓越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好 94~96%；12分—合格为90~93%；9分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 满分 考核得分 30 生产部门 /裁剪 23 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 生管经理 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 10 100 序号 1 具体工作内容 负责管理换线小组的各 项工作 2 考核指标 目标 考核频率 考核分级 数据来源 满分 考核得分 换线及时率 ≥95% 月度 指根据生产计划，换线的及时性：30分—卓越为100%完成；25分—优秀为95%以 生产部门 上；20分—良好为90~94%；15分—合格为85~89%；10分—较差为80~84%；5分 /换线小 —差80%以下 组 技术指导及时率 ≥95% 年度 指根据生产计划，生产员工需要技术指导时，给予技术指导的及时性：23分—卓 越为100%；20分—优秀97~99%；15分—良好94~96%；12分—合格为90~93%；9 分—较差为85~89%；7分—差为85%以下 生产部门 /换线小 组 23 30 3 负责公司部分的培训工 作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 人事部 12 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 指员工或者各部门对裁剪部门工作满意与否的评价：10分—优秀；8分—良好；6 分—合格；4分—较差；5分—差 人事部 10 SOE 5 CI 10 副厂长 10 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—优秀；4分—良好；3分—合格； 1分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：10分—卓越；9分—优秀；7分—良好；6分 —合格；4分—较差；2分—差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 15 工作总结 合计 100
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目标管理与绩效考核培训
目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核培训 1 目标管理与绩效考核 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心 是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业 务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 2 目标管理与绩效考核 要点 2 ：人力资源管理的四大机制 约束机制 控制力 激励机制 推动力 拉力 牵引机制 压力 竞争淘汰机制 3 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员 工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工 的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核 心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰 的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此， 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企 业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI 指标体系 、培训开发体系 。 4 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做 某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授 权系统。 5 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使 其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心 的职业化行为评价体系 。 （ 1 ）以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2 ）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3 ）员工基本行为规范与员工守则 6 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员 工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1 ）竞聘上岗制度 （ 2 ）末位淘汰制度 （ 3 ）人才退出制度 ( 轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度 ) 7 目标管理与绩效考核 七、企业绩效评价与绩效管理 问题的提出： 1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩 效管理没有方向和效果。 2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管 理的核心目的不明确 4. 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队 绩效、个人绩效的联动。 5. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注 和对员工行为的引导。 8 目标管理与绩效考核 问题的提出 6. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 7. 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突 出业绩而忽视了对企业的经营安全。 8. 绩效管理成为奖金分配的手段。 9. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。 9 目标管理与绩效考核 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力 资源管理的一个部分。但是，从 90 年代开始， 绩效管理已上升成为企业管理的核心。 10 目标管理与绩效考核 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。 11 目标管理与绩效考核 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的 轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管 理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政 指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二 是使基层企业缺乏积极性。 12 目标管理与绩效考核 经理的困惑 为什么？ 深入到具体工作，以保证 事务处理正确 员工工作无头绪，对工作 缺乏了解，不能明白给出 结果 员工总是犯重复性错误， 工作质量低下 员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 13 目标管理与绩效考核 员工的困惑 为什么不提升我？ 不公平 茫然无措 不知道为什么做 / 作 到什么程度 / 怎样做 作的好坏无所谓 消极怠工 心有余 怒不可遏 我做的蛮好，老责 备我干什么 权力 / 决策 / 资源是什 么 14 目标管理与绩效考核 缺乏适时的 信息 / 资源 支持 缺乏完成的 边界界定 为什么 缺乏明确的 目标 / 责任 任务界定 缺乏奖励与动力 缺乏适时的 反馈 员工知识 / 技能 实践力不够！ 16 目标管理与绩效考核 绩效管理的定义 绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同 作为灌输企业文化 企业方针 / 目标 / 任务的载体 绩效管理是一种对组织 / 公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 17 目标管理与绩效考核 绩效管理是什么 是一个持续交流的过程 是组织的价值评价体系 基本的员工管理与发展的工具 正式 / 非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期 / 确定职责 / 提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩 水平的手段 有效的绩效管理有力将 ------ 员工行为引向组织目标 18 目标管理与绩效考核 绩效管理不是什么 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 一年一次的填表格 19 目标管理与绩效考核 组织发展 的依据 人事训练 薪资管理 拟定员工 发展计划 绩效结果管理 任用管理 专案验证 升迁管理 20 目标管理与绩效考核 没有考核评价就没有管理 除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等 , 否则企业不进行绩效管理都不行 绩效管理主要应用 21 目标管理与绩效考核 绩效管理一般流程 绩效计划 业绩重点 绩效考察 重整组织 以支持业绩 绩效改善行 动 绩效标准 稳定 时 临 绩效评价 程序 1 、提出标准 2 、作出设计 3 、培训 企业要求 绩效参考 自我评审 愿景 顾客 战略 竞争对手分析 关键过程考 察 4 、考核 / 研 究 5 、适时监控 6 、数据处理 7 、结果管理 8 、沟通 / 反 馈 9 、记录 22 目标管理与绩效考核 绩效管理系统的构成 绩效计划 就员工做什么 / 做到什么程度 / 为什么做 / 什么时 间做 / 何时完成 / 资源支持等进行识别、理解、 共识的经理员工合作的过程 绩效沟通 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 碍的过程 绩效表现的评价确认的过程 绩效评估 数据收集与记录 绩效处理反馈 结果 / 要求 / 如 何改进等信息 的传递过程 23 目标管理与绩效考核 品性导向指标 专业知识 / 相关知识 / 知识的运用有效性 描述的语言： 是否具备 / 是否达到 / 能否做到 / 是否把握等 专业技能：程序 / 规程 / 方式 / 方法 非专业技能：领导 / 沟通 / 决策 / 适应 把握 / 变革等 知识 技能 贡献 态度 / 品 德 工作效率 / 工作 质量 / 工作成果 / 目标达成等 优 良 中 劣 差 积极性 / 责任感 / 主动性 廉洁自律性 / 服务意识 勤奋努力等 24 目标管理与绩效考核 绩效评价的常用工具 岗 位 职 责 目 标 管 理 KPI 考 核 表 考 核 反 馈 表 25 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 举 例 某物资供应管理部门职责： 为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系， 同时控制物料资金占用 目标： 为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至 98% 、 及时性 100 ％、齐套率 97 ％，采购资金净应付款帐期 45 天，库存物资资金占用占生产量计划成本 ××× 26 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 举 例 职 能 财务人员 采购主管 职责 目 标 融资 准备报告 预算 财务费用减少 10% 每月 5 日提交月财务报告 对超过 ±5% 的所有费用变化， 进行调查研究并提出报告 整理采购定单和申购单 在接到申购单后 1 天内整理完 毕并开成订单 订货 5 天以内订货 保证准时发货 98% 按发货日期发货 27 目标管理与绩效考核 理论与实践的探索： 1 、组织、团队、个人绩效的素质模型 ２、 KPI 设计的三种思路 ３、 KPI 设计技术的综合运用 ４、 KPI 与绩效管理体系 ５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板， 创造学习性组织 28 目标管理与绩效考核 个人——团队——组织的绩效 投 入 个人素质 转换（过程） 个人行为 个人绩效 （知识，技能 & 才干） （方式 / 方法） 结果：数量、 质量、成本与时间 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识，技 能 & 才干） （团队合作） 产 出 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （人力资源 / 技术 / 组织结构资源） （共享价值观、信 念、态度和行为） 利润率；客户满 意程度；市场份 额 潜在绩 行为绩 结果绩 29 目标管理与绩效考核 KPI 设计的三种思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 30 目标管理与绩效考核 标杆基准法（ Benchmarking) • Benchmark 是标杆、基准的意思； Benchmarking 基准化 就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 • 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业 或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作 为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因， 在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进 的最优策略的程序与方法。 31 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 1 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些 流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定 企业基准化的内容与领域。 2 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领 先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准 化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方 面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 32 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公 司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。 标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。 标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似 部门进行瞄准。 3 、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系 统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标 杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关 键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资 料和数据。 33 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即 标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料 数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自 己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部 门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业 即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数 据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内 外同行中所处的相对位置，明确努力方向。 34 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 3) 4 、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确 定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最 佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （ 1 ）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （ 2 ）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （ 3 ）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度的特点。 （ 4 ）产品特性及生产过程的差异。 （ 5 ） 经营环境与市场环境的差异。 35 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 4) 5 、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步， 并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6 、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实 施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7 、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要 进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8 、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项 固定的绩效管理活动持续推进。 36 目标管理与绩效考核 2 、内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 37 目标管理与绩效考核 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营 操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观 基础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的 经 营活动中 38 目标管理与绩效考核 华为案例： KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 将有助于 建立基于： 计 划 行 动 •愿景 •战略 的绩效目标 •流程 •职务描述 •组织架构 •业务发展计划 •财务预算 KPIs 提供了行 动的基础： 测量 KPIs 将有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈 39 目标管理与绩效考核 KPIs 指标体系构成 • 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既 定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： – 人与文化 – 技术创新 – 制造优秀 – 顾客服务 – 市场领先 – 利润和增长 40 目标管理与绩效考核 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 顾客服务 服务质 量 培训客 户 产品多 样化 响应市 场的速 度 制造优秀 研发的 有效性 资产管 理 收入管 理 物料 管理 质量 改善 市场领先 利润与增长 主要项 目管理 供应 商管理 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 41 目标管理与绩效考核 3 、综合平衡记分卡 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产 品的认可。 战 略 获取更多的发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产 品的更新换代。 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 42 目标管理与绩效考核 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 客 户 创 新 内 公司总 客户满意度 产品、服务、 流程 体 管理 职能部 准确说出客 产品安全性 门 户的最主要 （出错率） 的需求 部 财 务 投资收益 率 成本下降？ 成本管理 ％ 效率 业务单 客户流失率 在……时间内 是否满足需 业务经济 元 开发？产品 要 增加值 员工个 客户开发率 对产品开发的 做一笔业务 个人收益 人 建议 的时间 率 43 目标管理与绩效考核 KPI 技术的综合运用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 44 目标管理与绩效考核 什么是目标 某行为主体（公司、部门或个人） 一定时期内（今年）做的工作 “ 在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” 45 目标管理与绩效考核 什么目标管理 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何 达 成目标的管理方法 先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。 46 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 现 状 现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以 覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的 目标体系 现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的 调整（年度、季度） 有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价 与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系 47 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公 司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管 理方面的有益经验 部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了 达到本部门的目标而 忽视其他部门的利益 影响其他部门利益 “治外法 权”、会 签 甚至损害其他部门利益 48 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的 目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值 链关系不密切或根本没有关系 目标不可控 未能体现轻重缓急 未分出基本要求和较高要求 49 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 关注过程有时忽视的结果导向 过多地关注态度 ( 如对待加班的态度） 没有及时的反馈与辅导 下级埋头拉车，不抬头看路 上司事必躬亲，不能适时授权 ( 忽视上级目标与下 级目标的关系） 50 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 没将目标与有效的行动计划相联系 好目标难落实 没有进行目标评价或评价不科学 评价前后不一致 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目 标的严肃性受到影响 51 目标管理与绩效考核 目标管理的好处 抓住工作重点 便于上下级沟通、控制与协调有效 考核依据明确 各司其职 充分发挥员工的工作主动性 有利于员工能力提升 目标管理只是 管理手段的的 一种，不要以 为目标管理能 解决所有问题 有利于形成以工作导向的工作氛围 52 目标管理与绩效考核 目标的来源 公司的战略目标（整体发展的要求） 考虑客户 供应商 现有的竞争对手及潜在 替代品 政府管制 自身实力 53 目标管理与绩效考核 目标的来源 • 岗位职责或 部门职责 强调约束条件 服从整个组织目标 降低内部交易成本（管理 成本）－－“高内聚、低 耦合” 岗位间相互监督或制约 （比如财务管理要求账物 分离） 工作量饱满程度（工作量 太大，需要分工） 专业化（可提高专业技能， 从而提高效率） 甚至是 既得利益保护 组织发展惯性（公司历来 如此） 平衡人际关系 54 目标管理与绩效考核 强调约束条件 “在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” 55 目标管理与绩效考核 目标的来源 结果 过程 目标并不仅限于最终成果 能量化的尽量量化，不能量化可 定性的尽量细化以确定序数关系 过程尽量流程化、规范化 目标管理与过程管理并不冲突， 可以将“过程管理”“目标化”， 即将“过程”设定为目标 就此推延，可将几乎所有的管理 对象设定为管理目标 56 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 57 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 董事会 战略 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 部门目标 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制 N 部 部 部 衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 门 门 门 部门目标 Y 1 2 3 检验 资源齐备性检验：所需资源是否具备 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 岗位目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确 N 岗 岗 岗 定目标的优先顺序 位 位 位 检验 1 2 3 岗位目标 Y 结束 58 目标管理与绩效考核 重要性及紧迫性检验 • 确定顺序、紧盯目标、成功 高 紧 迫 性 程 度 紧迫性高 重要性低 紧迫性高 重要性高 确定顺序 首要任务 紧盯目标 紧迫性低 重要性低 量力而行 紧迫性低 重要性高 悠着点 成功 低 低 重要性程度 高 59 目标管理与绩效考核 目标类别 内容 责 任 范 围 主 要 目 标 财 务 目标示例 客 户 内部管理流程 学习与成长 年度业绩最大化 降低营销成本 降低库存成本 控制固定资产成 本 最经济的产品价 格 高品质的产品 高效率 / 品味的 服务 比客户预期还短 的交货期 维持高定单交货 率 维持良好供应商 关系 有效运用整合性 供应 关键科技信息 低廉的生产运输 成本 增加产能 低维修成本 流程为导向的組 织 提供职工严谨的 核心流程训练 充分授权的职工 参与绩效改进计 划 聘用且保有优秀 的职工 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 长期客户量 平均交货周期 准时交货比率 客户抱怨比例 产品退货率 出货错误率 积压过期定单量 积压过期定单量 新产品开发时效 产品单位成本 产品平均使用寿 命 设备紧急维修比 例 供应商绩效水准 职工提案数量及 品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小 时数 职工流动率60 目标示例 部门 市场 销售 研发 目标管理与绩效考核 财务 管理 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 / 营销收入比率 毛利 / 营销收入比率 用人费用 / 营销收入 平均存货成本 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 / 营销收入比例 客户资料的累计数 ( 标准格式 ) 产品技术文件的累计数 ( 标准格式 ) 市场预测的准确度 ( 历史资料比对 ) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率 ( 迟收率 ) 客户资料的文件数 ( 标准格式 ) 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制 ( 含人时及投入的其 它资源 ) 研发成本 / 营销收入比例 加班小时 / 总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良 ( 贡献金额 ) 新产品开发 ( 贡献金额 ) 新材料开发 ( 贡献金额 ) 制程改良 ( 贡献金额 ) 成本降低 ( 贡献金额 ) 如期完成研发数 ( 一定比率 ) 技术档的制作件数 ( 标准格式 ) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良 ( 件 ) 新产品开发 ( 件 ) 新材料开发 ( 件 ) 制程改良 ( 件 ) 成本降低 ( 件 ) 61 目标示例 部门 财务 目标管理与绩效考核 管理 生产 产品不良率 完工率 单位职工生产力 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 行政 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额 ( 与历史比 ) 预算执行 ( 全公司 ) 教育训练执行时间 制度设计完成率 ( 与预算比 ) 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理 ( 由使用单位评 定) 各项服务的满意度 ( 由使用单位评定 ) 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 组织气氛指标 ( 士气调查 ) 出缺勤率 人员流动率 预算达成率 ( 部门内 ) 信息预算成长率 外包 / 内部讯成本比率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成本比 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 HR IT 62 目标示例 部门 目标管理与绩效考核 财务 管理 财务 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制 ( 平均存货成本 ) 坏帐率 (90 天以上帐款率 ) 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率 ( 会计处理成本的降低 ) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 会计报表的延迟日数 ( 现金、营运资金的流动 性预测 ) 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累计数 ( 以科目或分 析比率别鉴定 ) 采购 预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本 / 采购金额 拒收采购金额 ( 次数 )/ 采购金额 ( 次数 ) 超额采购只金额 ( 定一比率 ) 采购数量折扣金额 采购准时进货率 ( 或延迟率 ) 采购来源的多样性 ( 与历史比 ) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度 ( 标准格式 ) 采购制度的建立 ( 书面格式 ) 采购前置时间的缩短 工程 预算达成率 品质成本 / 营销金额 每批量品质成本 / 每批量总额 工程测具的维修成本成长率 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档 规格的技术文件 ( 齐备率 ) 品管的标准作业流程 ( 标准格式 ) 客服 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 63 目标管理与绩效考核 共同目标与自设目标 • 共同目标 – 公司要求各个部门（岗位）需达到的目标 • 自设目标 – 部门根据具体工作需要设定的目标 – 突出岗位及专业特性 64 目标管理与绩效考核 共同目标示例 内（外）部客户满意度 规章制度建立及执行 企业文化建设 部门费用控制 部门员工培训 创新性 …… 65 目标管理与绩效考核 巩固性目标和突破性目标 维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础 性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会 产生“不满意” 突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人 满意，没达成就“没有满意” 66 目标管理与绩效考核 A公司目标体系分解图 公司战略 年度目标 部门 共同目标 人事 总 务部 1、 2、 3、 4、 5、 6、 生 产 本部 财务部 STC部 销售 本部 1、客 户 满意 度 1、客户满 意度 1、客 户满意度 1、客 户 满意 度 1、客户满 意度 2、规 章 制度 建立 及 执 行 2、规 章 制度 建立 及行 2、规 章 制 度建 立 及执行 2、规 章 制度 建立 及执行 2、规 章 制度 建立 及执行 3、企 业 文化 建 设 3、企业文 化建设 3、企 业文化建 设 3、企 业 文化 建设 3、企业文 化建设 4、部 门 费用 控制 4、部 门 费 用 控制 4、部 门 费 用控 制 4、部 门 费用 控制 4、部 门 费 用控 制 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员 工培 训 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员工 培训 总经 理 办 公 室 1、客户 满意 度 2、规 章 制度 建立及 行 3、企业 文化 建设 4、部 门 费 用 控制 5、部 门 员工 培训 自设目标 67 目标管理与绩效考核 设定目标时公司不同角色正确的立场 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 68 目标管理与绩效考核 高层管理人员的立场 明确公司战略目标并予以传达 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系 营造良好的工作氛围 提供资源支持 制定相应的考核激励政策 69 目标管理与绩效考核 中层管理人员的立场 加强对公司目标的理解 克服与其他职位的人攀比 克服做熟不做生，惧怕挑战的心理 克服讨价还价 克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门 为下属及上级提供支持 70 目标管理与绩效考核 下属立场 克服 • 尽量压低 • 相互攀比 • 接受命令和指示的习惯 • 个人目标与组织目标冲突 努力建设与上级建 设性健康的沟通渠 道及沟通方式 71 目标管理与绩效考核 解决阻力的方法 解释目标带来的好处 鼓励自己设立目标 循序渐进 目标与绩效一致 及时提供支持 72 目标管理与绩效考核 目标管理卡 ××年××部门目标管理卡 目标 权重 1 2 3 工作 进展 （ 按 月 份 ） 4 5 6 7 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 力求简单、实用，将 计划、过程控制 及改进融为一体 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 注：1.评价周期待与A商定，工作进展视具体时间而调整,根据需要可制订周目标管理卡 2.优先顺序按权重降序排列 3.视实际情况，计划与实绩差异分析及改进措施可填写专项分析及改进报告，A公司ISO9000体系 有 中 相关文档编写要求，可参照执行。本表为绩效管理收集数据。 4.目标的变更时需对变更目标事项予以说明 5.具体评价见绩效考核办法 6.填表人一般为部门负责人 批准人： 日期： 审核人： 日期： 填表人： 日期： 73 目标管理与绩效考核 绩效管理的主要目的 评估过去的绩效 制定绩效改进方案 设定未来绩效目标 建议培训发展需要 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等 的依据 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础 同时也能让员工了解上司对他的看法 74 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 A 公司目前有关岗位的考评情况例示 对管理人员的正式考核特点 周期：一年一次 方法：面谈 考核文档资料：无较完整的日常记录和 数据反馈 考核标准：没有非常明确的考核标准 机能移管人员及其他 人中的考核与管理人 员的考核存在的问题 类似，故不重复 75 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 • 考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放 不完全挂钩；也没有明确地与 – 培训 – 轮岗 – 降职或晋升 – 调薪 – 辞退 等挂钩 76 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要 过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些 工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负！ 人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人 关系、“谁会讲话谁得好处”的现象 员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽的 成效也不够显著 77 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式 缺点 优点 公司的工作氛围好，有大家 庭的温暖感，人情味较重 缺乏工作压力，缺乏竞争意识， 干好干坏差不多，打击了优秀 员工的积极性 如何有效激励和留 企业间的竞争，归根到底是人才的竞争住优秀员工？ ! 78 目标管理与绩效考核 绩效管理系统概述 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容， 它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行 的有效方法 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起， 从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持 高度一致 绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分， 单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体 系 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有 机地结合起来，构成一个完整的管理体系 79 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 公司发展战略 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 确定经营方向 设定绩效目标 短期目标 长期目标 奖励与指导 绩效评估 评估结果 将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划 什么是我们的障碍？ 确认绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 绩效 促进 80 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 1. 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循 环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标 而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能 够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标 和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和 指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展 中存在的问题作出相应调整 : – 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企 业战略目标迈进的进程 – 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法 – 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重 于企业的持续和突破性的改进 81 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 2. 确认绩效障碍 – “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。 一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的 障碍： – 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业 务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 – 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺 少参照标准 – 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少 了解，尚未接受认同绩效管理 – 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系” 82 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 3. 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。 为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合 绩效管理的实施： – 重组公司和部门的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门 的职责 – 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标 准 – 加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非 正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管 理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 – 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 83 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 4. 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实 际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在 的问题和差距。 84 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 5. 奖励与指导 “奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要 对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对 表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合 绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策 进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门 进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期， 让员工拥有股权等。 85 目标管理与绩效考核 指标值的确定最佳实践 草拟 KPI • 确认公司的战略目标 • 确认公司的关键流程 • 设定合适的 KPI 检验 KPI • 特性测试：确保单个指 标的有效性 • 平衡测试：确保指标构 成的平衡 • 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 • 回顾企业战略目标 方案细化 • 根据企业规划 • 计算 KPI 并建立基准绩 效值 - 确保 KPI 与战略目标 一致 • 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 • 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 • 衡量目标值的可行性 • 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 86 目标管理与绩效考核 绩效指标分解流程 战略 董事会 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 全过程 提供方法 和 工具支持 部门目标 部 门 1 部 门 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 87 目标管理与绩效考核 绩效指标流程 董事会 战略 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 位 位 位 1 2 3 岗位目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 全过程 提供方法 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部 部门目标 和 N 部 部 门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 部 工具支持 门 门 门 资源齐备性检验：所需资源是否具备 部门目标 Y 1 2 3 检验 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的 岗位目标 优先顺序 N 岗 岗 岗 分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标 检验 Y 结束 88 目标管理与绩效考核 绩效指标的确定 并不是所有的工作目标均要设定为绩效管理指标，可 将重要的工作目标做为绩效指标 绩效管理目标需要上下级协商达成一致，形成绩效协 议，如很难达成一致，可用管理手段寻找能达成一致 绩效指标的员工，即“用人权”的使用 89 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 • • 可将重要的工作目标做为绩效指标 巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系 – 在部门众多工作目标之间区分 • • 巩固性目标： 5S 管理 突破性目标：新产品开发 已进行培训， A 公司各部 门绩效指标 体系确定工 作正在进行 – 对某一目标的目标值进行区分 • 成本降低：降低值为 3 ％ – – 低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求）， 高于此值要奖（突破性目标值、较高要求） – 在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考 核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联 系起来 90 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与 罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来 目标管理 奖罚“分水岭” 绩效管理 91 目标管理与绩效考核 管理者绩效指标的特性 部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门 KPI 指标， 对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言 , 绩效包 括三方面的含义 全体员工基准目标的 •管理者本人的绩效 •管理者所辖员工的绩效 •管理者所辖部门的绩效 达成率，强调管理者 的自我管理能力、团 队管理能力、绩效管 理能力 其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现 部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理 者。 “管理者”之所 以成为“管理 者” 92 目标管理与绩效考核 一般员工绩效指标特性 • 个人绩效的绩效指标范围由两部分组成： – 一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和 目标； – 二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门 项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结 果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当 适用于管理者 93 目标管理与绩效考核 绩效指标设定表（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 1.1 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ 94 目标管理与绩效考核 成功绩效考核的要求 管理者都完全参与、重视 对方案进行定期审核监控 对评估人与被评估人进行评估目的与评估方法的培训 尽量使评估方案简单易懂 确保双向沟通 合理的目标设定 95 目标管理与绩效考核 A 公司各类人员绩效管理评价方法（建议） 组织层级 评价工具 评价方法 本部部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 述职 报告 部门 科室间 互评 部门长 / 科长 能力态度 评价 业绩 评价 普通员工 能力态度 评价 业绩 评价 直 属 自 上 评 级 审核 第 一 层 级 的 间 接 上 级 批准 总经理 总经理 人事总 务部长 人事 科长 96 目标管理与绩效考核 绩效管理评估周期（建议） 年度绩效管理评估周期 持续反馈和指导 一季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 年度评估 培训需求分析 基 本 工资调整 奖金发放 除装配线上工人及其他原来 按月度评价的员工外，建议 A 公司其他员工按季度评价 97 目标管理与绩效考核 应尽量避免评估中可能存在的问题 光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重， 以偏概全 近因效应 犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间 而不能区别开来 轮流法 过于严厉与过于宽松 98 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈目的 营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间 根据每项工作目标考核完成的情况 分析成功和失败的原因 考查企业价值观的行为表现 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 讨论员工的发展计划 为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源 签字 99 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演 …… 100 目标管理与绩效考核 绩效考核流程 公司 本部 / 部 科室 自评 / 同级互评 自评 / 同级互评 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 结果通知人事部 形成部门 考评等级 岗位 人事总务部 岗位自评 提供年度考核 政策 , 指导文件 及培训 提供数据 及答疑 备案 / 绩效的应用 / 分析报告 绩效改进 绩效改进 绩效改进 结束 101 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 • 填制考核报告 各部门在每个考核点填制该点的考核报告 各部门 月度报告 季度报告 年度报告 交人力资源部 102 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 频率为一个月的指标 月度报告 频率为一个季度的指标 季度报告 频率为一年的指标 年度报告 103 目标管理与绩效考核 计算关键指标的结果（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 1.1 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ 104 目标管理与绩效考核 能力态度评估（示例） 研发人员能力和行为评价表 姓 名 工 号 部 门 考评日期 考评项目 标 准 直接领导签 名： 自 评 直接经理评分 工作责任心 进取精神 基本评估项目 团队协作 专业知识及专业技能 学习能力及创新能力 专项评估项目 进度及文档意识 得 能力态度评估结果： 5 高 分 4 3 2 1 低 直接领导签名： 日 期： 105 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分 • 品性是指员工的能力、知识技能、态度、动机等 • 业绩是指完成某项工作的成绩 • 业绩是几个因素的函数： – 业绩＝ F( 能力 , 态度 / 动机 , 素质 , 环境 , 机遇） 内因 外因 106 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 分清品性目标与业绩目标的意义： • 品性产生或预示着行为与绩效 • 绩效管理时要“业绩考核”与“能力态度评价”相分离，因为这 两种管理成果的应用不同 绩效考评结果的应用表 考评结果应用 业绩考核结果 能力和行为评价结果 业绩奖金 √ 晋升 √ √ 培训项目 √ √ 荣誉激励 √ √ 职务轮换 √ √ 业绩改进计划 √ 能力发展计划 留用与辞退 √ √ √ 备注：打“√”者为该项考核结果可应用于该项人力资源管理业务 107 目标管理与绩效考核 业绩改进流程 公司 本部 / 部 科室 人事总务部 岗位 开始 通知各部门 低绩效员工名单及 绩效改进工具表格 确认各部门 低绩效员工名单 主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案 绩效改进观察期，培训、工作轮换等 评估绩效改进结果， 审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案 Y 劳动合同 解除流程 审核评估结果 , 仍为低绩效？ N 结束 108 目标管理与绩效考核 非常感谢大家！ 112
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任务绩效考核指标详细说明表
任务绩效考核指标详细说明表 考核期间： 被考 核人 部 门 序号 1 2 绩 效 % 任 务 绩 效 % 3 4 5 6 7 8 9 10 考核 人 年 月至 指标 年 月 岗位 权重 % 如何考核的描述 % % % % % % % % % 签字： 2002 年 月 日
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人事制度试用期考核表
试用期考核表 被考核人 岗位 入职日期 试用期工作自述 主要工作内容 完成情况及主要成果 下一步安排 一、部门考核（75%） 1、KPI指标（55%） 任务内容 计分规则 权重 得分 考核依据 考核人 与被考核 人关系 2、能力与知识考核（20%）（＊考核能力应与任务说明书中的能力与知识要求一致，以下项目仅供参考） 考核内容 基本能力 专业能力 行为态度 分析判断能力 创新能力 协调沟通能力 专业知识 专业技能 工作方法 工作态度 组织纪律性 责任心 好100% 中70% 差40% 及时、准确 及时但不准确 优柔寡断、影响工作 2 1 0.5 解决问题方法独特 能找到解决问题方法 反映迟缓 2 1 0.5 圆满处理各类事务 能基本处理工作关系 存在障碍投诉严重 2 1 0.5 知识全面 有一定的专业知识 知识面窄可塑性差 3 2 0.5 经验丰富技术过关 尚能完成本职工作 不能胜任 3 2 0.5 科学、合理、高效 能满足工作需要 方法不得当 2 1 0.5 积极主动从不推诿 能及时完成工作 态度消极 2 1 0.5 遵守制度堪为表率 能按制度执行 有违纪行为 2 1 0.5 认真负责锐意进取 认真完成工作任务 缺乏责任心 2 1 0.5 中80% 差60% 对应分值 对应分值 得分 二、相关部门考核（15%）（上级或协同部门） 好100% 考核内容 合格程度 工作质量达标甚至超 标，完全符合验收标 基本满足相关部门要 不能满足要求 求，有待提高 准 对相关部门流程贡献 加快相关部门工作进 程，促进下一步工作 同相关部门要求一致 影响其他工作的开展 2 1 0.5 安排 及时程度 按照时间节点提前完 按时完成 成 工作交流 及时、主动进行交流 不能及时交流，延误 2 1 0.5 ，为问题有效解决提 能够认真交流，保证 信息畅通 时机 供了充足条件 工作质量 工作时效 满意度 非常满意 满意 不能按时完成 不满意，有投诉 得分 4 3 0.5 4 3 0.5 3 2 0 三、人力资源考核（10%） 考核内容 好100% 中80% 考勤 全勤 偶有请假 培训 培训效果显著 认真参加培训 差60% 对应分值 有迟到早退现象 2.5 1 0 培训考核差 2 1 0.5 得分 考勤记录 培训记录 企业文化认同 认可公司经营理 念，与公司同甘 共苦 表现良好，无冲 突 过于计较个人得 失 3 2 0.5 满意度调 查表 工作配合度 积极配合工作 按要求完成应办 事项 不配合 2.5 1 0 日常工作 记录，满 意度调查 考核评估 1、考评标准 90优秀，80－90良好，65－80合格， 65差 考评总得分 2、考评标准为良好、优秀者给予按期转正、按岗定编、确定转正薪资（如有约定） 考评标准为差者，根据实际情况，给予延长试用期或劝退、调岗或薪资下调处理。 考核结果 一、转正确认： □符合结行员工素质要求，按时转正 □延长试用期 □劝退 二、岗位要求： □符合本岗位要求，按岗定编 □调岗 □晋升 三、薪资确定： □确定转正薪资 □薪资不变 □薪资下调 单位负责人意见 人力资源负责人 意见 本人确认签字 签字： 签字： 日期： 日期： 日期 注意事项：各级主管在给予考核结果时，除在方框内打勾外，还须明确无误的用文字表明具体数字，如：1、延长试用期，延长多长？2、确定 转正薪资或薪资下调，要明确具体数字。
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绩效考核之个体绩效考核系统二
个 体 绩 效 考 核 系 统 非系统的绩 效考核技术 第 五 章 内容提纲 • 管理者的角色 • 个人绩效考核结果的六个应用 • 衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 • 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 • 个体绩效考核流程与技术 • 绩效考核举例 评价体系中评价要素的选择 例 1 、 Motowidlo 等（ 1994 ）和 Conway （ 1999 ）将绩效划分 为 任务绩效（ task performance) 和周边绩效 (Contextual performance) 工 作 绩 效 任 务 绩 效 技术管理绩效 经济指标、计划、组织、公 文处理、技能、工作知识等 领导任务绩效 引导、指导、激励下属、 为下属提供反馈、威信等 周 边 绩 效 工作奉献 遵守规章制度、责任心、 进业、组织承诺、加班等 人际促进 团队协作、帮助他人、 体贴关心、公平待人、结构 性调情等 美国空军机械师绩效考核指标 空 军 机 械 师 工 作 绩 效 任 务 绩 效 * 对设备问题检查、测试。 * 操纵设备 * 计划和组织工作 * 清洗机舱 人 际 促 进 * 赞扬取得成绩的同伴 * 在同伴工作前加油和 * 对有人际问题的同伴支持和鼓励 * 鼓励同伴求同存异 * 公平对待他人 * 对他人有求 工 作 奉 献 总 体 绩 效 * 为准时完成工作加班加点 * 工作格外努力 * 自律 * 坚持克服障碍而完成任务 * 修理 * 使用技术备 * 工作安全 * 清洗和润滑 * 对重要细节十分注意 * 请求委派有挑战 * 主动解 * 对工作充满热情 * 与工作标准相比的优劣程度 * 与同级员工相比的优劣程度 * 对部门（或单位）绩效的贡献程度 例 2 、王重鸣等（ 1997 ）对我国企业中层管理者绩效划分 中 层 管 理 者 绩 效 经济考核指标 一些经济财务指标 职能管理绩效 组织、计划、控制、指挥等 工作关系处理成效 与上级、下级、同级和外界 的关系处理成效 团队管理成效 部门间和部门内的凝聚力等 时间管理成效 时限管理和效率管理等 对工作的满意感 对被评人员工作的满意程度 例 3 、员工通用考核要素 工 作 态 度 员 工 绩 效 工 作 业 绩 工 作 能 力 纪律性 遵守规章制度、服从命令等 协调性 集体和组织观念等 积极性 合理化建议、主动承担任务等 责任感 确保任务完成、勇于承担责任 工作数量 完成任务的工作量及费用节约 工作质量 完成正确、及时与目标一致等 工作效率 工作效益 以岗位职责规定标准为依据 业务知识水平 本岗位知识和其它知识的了解 综合分析能力 考虑问题周全、细致、逻辑性 学习能力 创新能力 广泛和迅速获取新知识等 开拓、首创、提出改革建议等 以岗位职责规定标准为依据 • • • • 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作 的难度、工作量、工作条件等； • D 、态度与责任意识等。 评价要素的选择 -----• • 考核项目 管理人员 用于奖励 现场人员 职能人员 • 业绩考核 40% 60% 80% • 态度考核 60% 40% 20% 0 0 • 能力考核 0 评价要素的选择 -----• 考核项目 员 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核 • 考核项目 人员 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核 • 用于提薪 现场人员 0 80% 20% • 职能人员 30% 40% 30% 用于晋升 现场人员 20% 60% 20% 管理人 50% 20% 30% 职能人员 30% 20% 50% 管理 50% 10% 40% 评价要素的选择 -----• • • • • • • • • • • • • • • • 考核项目 职能 业绩 0 态度 80% 能力 20% 合计 100% 细分因素 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 指导职能 25% 20% 25% 计 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 4 、责任性 0 0 0 10% 50% 30% 8% 8% 20% 20% 10% 小 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 12% 20% 4% 6% 8% 5% 计 20% 20% 40% 10% 10% 5% 5% 10% 0 12% 10% 计 一般 5% 5% 7% 0 0 0 30% 100% 30% 100% 评价要素的选择 -----零售商推销员 • 1 、上架品种数（报表） * • * • • 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** • • 3 、信息反馈（竞争对手、 • 库存、作物、虫害）（报 • 表、巡查） ** • 4 、客户拜访次数（电话记 • 录、拜访记录、巡查） ** • • 5 、客户开发（报表） • • 6 、发货准确性（统计） * • • 7 、发货及时性（统计） * • 8 、零售回款率（统计） * 9 、费用控制（统计） * 10 、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训） * 11 、客情关系 ** 12 、退货率（统计） 13 、坏帐风险控制（报表、 统计） 14 、工作态度 15 、服从性 16 、创意采纳率（统计） 17 、规则遵守（规章制度、 行为规范） ** 评价要素的选择 ---区域经理 • • • • • • • • 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** • • • • • • • • 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 对比较（相对）评价法的评价 • 优点：是区分雇员绩效的有效工具； 排除了出现趋宽、趋中、以及趋严误差 的可能性； 结果用于加薪、晋升等管 理决策尤有价值；设计容易、使用方便 • 缺点：缺乏对未来绩效提高的指导作用， 对个人也缺乏指导作用。而且易导致员 工关系恶化。 关注员工行为及个性特征 • 因素考核法 来自 www.3 72 2.cn 中国最大的资料库下载 • 图解式考核法 • 行为锚定等级评定表法 因素考核法 • 是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核 指标，使每一项指标都有一个考核尺度，然 后根据被考核者的实际表现在各考核因素上 评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者 的考核结果。 • 例如四尺度考核：出勤 ( 表现 ) ， 30% ；能 力 ( 行为特征 )20% ，业绩 (,30% ）；组织纪 律 20% 。 图评价尺度 法举例 评价尺度 绩效维 度 卓越 优秀 良好 一般 较差 知识 5 4 3 2 1 沟通能 力 5 4 3 2 1 表达能 力 5 4 3 2 1 团队工 作 5 4 3 2 1 ········ ········ ········ ········ ········ ········ 行为锚定等级评价法 (Behaviorally anchored rating scale,BARS) 与图评 价尺度 法的区 别？ 建立在关键事件法基础上的一种方法。通过建立与不 同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体 的界定。 在设计行为锚定之前，首先必须收集大量的代表工作 中的优秀和不好绩效的关键事件，然后再将这些事件 划分为不同的绩效维度，能够清楚地代表某一特定绩 效水平的关键事件将会被作为指导评价者的行为事例。 管理者的任务就是根据每一个绩效纬度来分别考察员 工的绩效 对行为锚定等级评价法的 评价 优点 • 可以通过提供一种精 确的、完整的绩效定 义来提高评价者信度。 存在问题 • 在信息回忆方面 存在偏见 在实际运用中，管理者和下属在行为锚定法 和特征评价法之间并不作实际的区分 对关键事件法的评价 •拒绝记录 优点 存在问题 • 可以重点强调那些能 • 可接受性不强 够最好地支持组织战 • 不利于进行比较 略的关键事件而与战 略相联 • 反馈的明确性 •事件的 特定性 全方位考核 ： 360 度考核： 从员工自身、上级、同事、 下级（如果有）及客户的角度来对 员工的绩效进行全方位的考核。 上级 上级 员工 自己 下级 180 度考 核 客 户/ 同事 员工 自己 下级 360 度考 核 不同岗位 3600 考核的信息来源 岗位类别 考核人 信息来源 中干、主管 上级 月（季）度考核表 （目标考核） 同事 评估问卷 下级 对客服务人 员 上级 月（季）度考核表 （目标考核） 顾客 评估问卷 / 投诉 职能部门人 员 上级 月（季）度考核表 （目标考核） 同事 评估问卷 3600 考核评估问卷设计 只能做到近似量化 公共事业单位 3600 考核评估指标 评估人类型 同事 下级 顾客 评估指标 协作精神、人品作风、敬业精神、进 去精神 公平、公正、领导能力、沟通方式、 关心下属、培养下属 服务态度、服务技能、对投诉处理的 及时性、对投宿处理的质量 有关 360 度考核的争论 支持． • 由于信息是从多方面收集的，因此这种 方法比较全面 • 信息的质量比较好 • 由于这种方法更重视内部／外部客户和 工作小组这些因素，因此它使全面质量 管理得以改进． • 减少了存在偏见的可能 • 来自同事和其他方面的反馈信息有助于 员工自我发展 反对 • 综合各方面信息增加了系统的复杂性 • 如要员工感到与考核人是联合起来对付他， 参与考核人可能受到胁迫，而且会产生怨恨 • 有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核 在其各自的立场是正确的 • 需要经过培训才能使系统有效工作 • 员工会做出不正确的考核，为了串通或仅仅 是对系统开个玩笑 行为法 试图对员工有效完成工作所必须的显示出 来的行为进行界定的绩效管理方法。其主 要内容是：首先利用各种技术对这些行为 加以界定，然后要求管理者对员工在多大 程度上显示出了这种行为作出评价。 共有五种方法 1 、关键事件法； 2 、行为锚定等级评价 法； 3 、行为观察法； 4 、组织行为修正 法； 5 评价中心法 对行为观察法的评价 优点 • 很好地区分员工绩效 • 维持客观性（信度效度 高） • 便于提供反馈（明确性） • 易被使用（可接受性） • 便于确定培训需求 •时间长 •下属多 存在问题 • 需要的信息超过了 大多数管理者能够 加工或者记忆的信 息量 对行为法的评价 优点 • 信度效度高（以深度工作 分析为依据，有培训支 持） • 战略一致性高 • 便于提供反馈（明确性） • 可接受性（使用者参与开 发设计） • 便于确定培训需求 存在问题 • 对组织背景过于依赖 • 假设存在着一种完成 工作的“最好方法” 的假设 • 不太适合复杂工作 其 对个体绩效衡量的 他 方 法 4 ）考核结果的修正 • A 、宽严修正： • 为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不 同，因此，需要对评价结果进行统计修正； • B 、部门修正： • 由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必 须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保 公平。 内容提纲 • 管理者的角色 • 个人绩效考核结果的六个应用 • 衡量绩效考核系统（技术）有效 性的五个标准 • 个体绩效考核流程及技术 • 绩效考核举例 绩效评价举例 • • • • • • • 1 2 3 4 5 6 7 ---- 一般管理能力因素 、对下属的评估能力 、对细节的用心程度 、对下属的训练 、一般沟通技巧 、对事件、资讯的分析 、与人相处的自信心 、创造性 • • • • • • • • • • 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 • • • • • • • • • • 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 • • • • • • • • • 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 • • • • • • • • 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 • • • • • • • • 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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形成性考核 ---- 创新成绩演讲 Human Resource Management 指导老师：蔡国栋 2002( 秋）工商管理本科班 第八小组：黄东星、张彤、张梅、张涛峰、黄少康、 林志锋、潘长红、彭周、欧芳 作业一： 试分析企业人力资源管理动态及其发展趋势 国际人力资源管理发展特点 著名公司的人力资源管理特色 中国企业人力资源管理面对的挑战 中国企业应该如何应对挑战 国际人力资源管理发展具有以下特点： 第一：成为企业战略规划及战略管理不可分割的 组成部分，而不再是战略规划的执行过程。 第二：被确认为各级管理人员的共同职责，而不 再只是人力资源管理部门的任务。 第三：人员必须具备经营管理知识。 第四：核心功能为提高生产力和企业的经营绩效。 第五：成为鉴别企业优劣的重要指标 国际人力资源管理发展具有以下特点： 第六：人力资源经理职位成为通向高级管理职位 的重要途径。 第七：人力资源管理技能成为顶级管理人员必备 的主要技能。 第八：人力资源活动的经济责任以及对企业绩效 的贡献正在得到普遍承认。 第九：信息技术正在彻底改变人 力资源活动的决策方式。 著名公司的人力资源管理特色： IBM 的“个人业务承诺计划” 每个员工工资的涨幅，都以个人业务承诺计划 作为一个关键的参考指标。 制定承诺计划是一个互动的过程，定下军令状。 每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可 分配他所领导的团体的工资增长额度，有权力 决定将额度如何分给手下员工。 著名公司的人力资源管理特色： 思科以业务拉动人 要以市场业绩为先 帮助员工寻找一个非常好的平衡点。 提高满意度 ※ 胜任挑战 ※ 学习机会 ※ 照顾家庭 著名公司的人力资源管理特色： 摩托罗拉员工的 IDE （这是绩效管理的一部分。） 员工自身强烈的发展意识 IDE 卡六问 ※ 是否有对公司成功有意义的工作？ ※ 是否了解并具备胜任本职工作的知识？ ※ 您的培训是否以不断提高您的工作技能？ ※ 是否为您的职业前途而付诸行动？ ※ 是否得到了中肯的意见反馈？ ※ 您是否得到了正确对待？ 著名公司的人力资源管理特色： 新加坡华点通集团的人才自我管理 公司内部没有明确的职务和职责划分 员工通过团队和项目进行协作 月末进行自我分析 中国企业人力资源管理面对的挑战 面对的三个问题 经济全球化的挑战 市场化的挑战 知识化的挑战 中国企业应该如何应对挑战 结合本企业的优势，借鉴他人之道 一、用全球标准衡量 人力资源管理； 二、从增强企业竞争力的 角度来加强对员工的教育 培训工作，增加人力资本 投入，重视教育学习与市 场需求相结合； 三、注重建立人力资源管 理与开发的终身化和手段 多样化，充分发挥和调动 员工的潜能，使企业真正 建立人才竞争优势格局。 中国企业应该如何应对挑战 三、注重建立人力资源管理与开发的终身化和手段多样 化，充分发挥和调动员工的潜能，使企业真正建立人才 竞争优势格局。 目标化管理 信息化管理 职能化管理 中国企业应该如何应对挑战 我国有许多公司结合 现代计算机手段和中 国企业的实际情况，推出 人力资源管理整体性、全面解决方 案的计算机系统。初生之物，难 免“其形必丑”。但是，这一现 代人力资源管理系统的推出，毕 竟为我们科学、有效地管理人 力资源提供了良好的技术保障， 也迎合了企业人务资源 管理信息化趋势。 作业二：通用电器的用人之道 思考三个问题 1 、通用电气公司对员工 的价值观是什么？它如何 对待员工？ 2 、分析通用电气公司 的人力资源管理策略， 并谈谈对你的启示。 3 、分析韦尔奇的人才 观及启示。 通用电器公司对员工的价值观 价值观？ 企业文化与 价值观是企业管理中最 模糊的领域，也是最具 挑战性的一环。它关系 到如何指导组织行为， 有着难以言传的价值和 意义。 通用电器公司对员工的价值观 每个员工都随身携带一张通价值观卡 1 、 GE 领导人永远保持坚定的诚信； 2 、以极大的热情全力以赴地推动客户成功； 3 、视“六个西格玛”质量为生命； 4 、确保客户永远是其第一受益者； 5 、用质量推动增长。。。。。。 通用电器公司对员工的价值观 独到的用人观 1 、每一个员工都有自由的职位选择权； 2 、从业绩与价值观两方面考察。 如何对待员工 1 、专门建成一个供员工研讨、辩论的学院； 2 、每个月至少发表一次演说，以说服员工认 同其观点，并借机弄清员工间存在的问题。 3 、从员工的切实利益出发，实行 360 度评价； 4 、工资的不断增涨； 5 、注重上下级的沟通； 6 、注重团队意识和决策的民主。 通用电气公司的人力资源管理策略 “80/20 通用电气公司何以能不断发展壮大？这要 效率法则”下的人力资源管 归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能，自 理 20 世纪 80 年代以来，韦尔奇通过大且的事业重 组，使得通用电气成为世办一流的企业，取得了 惊人的业绩。通用电气公司成功的一个秘诀就是 十分重视选拔和培养领导人才。 通用电气公司的人力资源管理策略 主要从以下四个方面得以体现： ■ 让每个人都有发展机会； ■ 大力提高领导人才素质； ■ 从战略高度配置事业开发人才； ■ 统一步调 塑建公司价值观。 韦尔奇人才观的启示 怎样快速培养更多的人 才，吸引更优秀的人才进入通用 电气，是 GE 的首要工作。 GE 正 在全力开拓中国市场，其目标是 2005 年营业额在现在的基础上翻 三番。这个目标是要靠人来实现 的。在中国有些高层职位是由外 籍员工担任的，因为中方员工还 不能胜任这些职位，所以要在短 时间内培养更多能够胜任高层职 位的中国人才。可见 GE 十分重 视人才的吸引、培养、提拔。 韦尔奇人才观的启示 技能 +GE 价值观 + 潜 力 =GE 人 培养人才是 GE 事业的 永恒主题。 360 度 有潜力就 有机会实 现梦想。 员工测评 韦尔奇人才观的启示 能够吸引人才，是因为 GE 有很多供 人发展的机会；能够留住人才，是因为 GE 能给人实现梦想的机会。 在这样一个求变求新的企业中，总有 让你永远学不完的东西，总有一种无形的 力量激励着你不停歇的向前奔跑。这就是 有着独特魅力的 GE 企业文化。 结束语 作为中国企业，特别是企业中从事 人力资源管理的工作人员，虽然不能完全 照搬 GE 的做法但是 GE 中的一些用人、选 人、挖掘人的潜能的工作思路，很值得我 们借鉴特别是像我们这样处于发展时期的 企业，更应该借用新的工作思路，用发展 的、创造性的赋予挑战性的观念去为企业 发展去深思熟虑。希望企业的明天更好。 作业三：案例分析 对 ABC 公司薪酬系统的改进策 划 第一：薪酬福利调查 第二：薪酬福利诊断，得出问题 第三：编写薪酬福利现状报告书 第四：工作分析和职位评价 第五：薪酬福利体系设计 第一：薪酬福利调查 案例背景 企业： ABC 公司 企业类型：生产、销售型企业 主营业务：电动助力车 经营状况： 2000 年销售额为 5 亿 事件： 70% 员工对现有工资状况不满 第一：薪酬福利调查 ■ 薪酬酬问题 员工不满意 虽然薪酬水平普遍高于当地企业的平 均水平 未能奖勤罚懒 不满意的主要原因 离职率高达 20% 透明度不高 基本现象 也因薪酬问题 年终发红包谁也不知道其原则和依据 第二：薪酬福利诊断，得出问题 ■ 企业的经营绩效和员工报酬之间缺乏有机的结 合，没有形成组织——员工利益工同体。员工认 为企业是老板的，干得再好也不能得到相应回报。 ■ 现行的薪酬体系是建立在惩罚的基础上，介缺 乏有效的绩效管理机制。员工不能够体会到由于 绩效改善所带来的满足感和相应回报。 ■ 组织内部薪酬缺乏一致性和公平性。在不同业 务单位之间承担相同性质、内容和工作量的职位 之间的薪酬差异较大。例如销售部门的会计的薪 酬水平比生产单位高出 20% 。 第二：薪酬福利诊断，得出问题 诊断内容 薪酬 总额 诊断 薪酬 体系 诊断 基本 工资 诊断 奖金 诊断 第三：薪酬现状报告书 问题解决思路 1 系统建立组织的薪酬总 额控制模型，推行绩效管理 程序，建立员工收入与企业 经营状况挂钩的管理体制。 ※ 原 ※ 紧 ※ 罚 薪酬绩效必须明确 则、 依据； 员工绩效要与薪酬 密挂钩； 淡化简单的惩罚和 第三：薪酬现状报告书 问题解决思路 2 通过职位评 估，建立公司内部一 致的薪酬等级体系。 ※ 作 人 境等 和价 依据知识技能、工 责任、问题解决、 际合作、工作环 评价职位的贡献 第三：薪酬现状报告书 问题解决思路 3 针对不同的职 位系列，设计相应的 薪酬结构和激励方式。 ※ 出 和生 支 ※ 依据工作性质和产 的不同，划分出 产、销售、研发、 持、管理职系 根据不同职系设计 第三：薪酬现状报告书 问题解决思路 4 设立总经 理基金，作为公司统 一的薪酬体系的补充。 ※ 免 ※ 需 ※ 罚 便于灵活调整，避 薪体系的僵化； 对于有特殊贡献的 给予特殊的奖励； 淡化简单的惩罚和 第三：薪酬现状报告书 问题解决思路 通过对现 有薪酬体系的重新设 计，有助于决策层控 制薪酬总额和人力成 本，解决了内部公平 性和外部竞争性的问 题，同时有机地将企 业战略目标与员工行 为和业绩表现相结合， 极大地激发员工工作 热情和创造力。 第四：工作分析和职位评价 ■ 工作分析 ▲ 什么是工作分析？ 工作分析是指对各种工作性质、任务、责任、 相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系 统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记 录的过程。 工作分析的步骤 1 、确定 工作分析 信息的用 途； 2 、搜集 工作信息 设计组织 和工作流 程图； 3 、选择 有代表性 的工作进 行分析； 4 、搜集 工作分析 的信息； 5 、同工 作人员共 同审查所 搜集到的 工作信息 6 、编写 工作说明 书和工作 规范。 第四：工作分析和职位评价 ■ 工作分析的四个阶段 1 段 2 段 准 备 阶 段 调 查 阶 4 3 段 分 析 阶 完 成 阶 第四：工作分析和职位评价 ■ 工作分析的方法 工作分析的常用方法 法 观 察 法 问 卷 法 座 谈 法 工 作 日 志 第四：工作分析和职位评价 职位评价 ※ 职位评价是确保薪酬系统 达成公平性的重要手段； ※ 职位评价有两个目的： 1 、比较企业内部各个职位 的相对重要性，得出织位等序列； 2 、为外部薪酬调查建立统 一的职位评估标准。 第五：薪酬福利体系设计 制定相关制度阶段 ① 完成人力资源规划和组织架构图，合理配置 人员； ② 通过 培训提出部门职责、岗位描述、工作 说明书初稿； ③ 薪酬福利管理制度初稿； ④ 完成部门职责、岗位描述、工作说明书并配 合绩效考核制度进行实施； ⑤ 完成薪酬福利制度的培训并做好推行的准备工 作。 第五：薪酬福利体系设计 培训推行阶段 ① 全面推行薪酬福利制度，并使第一季度和第 一月目标管理与绩效考核工作结合起来； ② 辅导各级主管做好第一季度和第一月考核工 作和考核计划。 第五：薪酬福利体系设计 巩固改善阶段 继续执行 薪酬福利制度，并 继续辅导人力资源 部经理行和完善各 辅导主题。
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中国中小企业绩效考核负面效果调研报告展示
绩效课程作业 中国中小企业绩效考核负面效果 调研报告展示 冼谷儿 刘丽娜 邓颖茵 案例 • 公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底 按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行 分配。按照流行的绩效考核观点，这种基于部门主管 主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。为 了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销 售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励 机制。 新政策实施前后： • 前：没有奖励机制的牵引，各部门除销量目标外， 还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能 完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上 的氛围非常浓厚 后：由于销售目标比较有挑战性，很多人开始把精 力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了 之前的进取精神 案例 • 人力资源部门的负责人也反映，考核的过程繁琐，耽 误正常的工作时间；推行过程中往往又因为得不到高 层的足够支持而阻力重重；而且，考核过程和结果的 公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀 不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧 张，不利于公司的日常工作开展。 案例分析 缺乏战略指引与文化支撑或与企业现有文化相冲突 • 企业不能只重视短期目标的实现，而且要考虑到企业 的长期发展前景，这样才能从企业长期发展战略中定 出长期和短期的绩效目标； • 绩效目标的设定要符合企业文化，以免员工抵触情绪 的产生。 盲目追求指标量化，缺乏激励元素 • 首先绩效考核标准要根据员工的工作职能设定，建立 在工作分析的基础之上 • 其次要把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合 起来，建立客观而明确的管理标准、考核指标 • 再次要完整考核内容，全面评价工作业绩。通过采用 客观并合理的 KPI 评价员工的真实工作绩效 长期目标与短期目标的冲突 • 制定相对来说长期的战略规划 • 找到一个客观的可以平衡长短期目标的工具 • 通过正确的领导来激励员工，让员工具有责任 感以及奉献精神。 难以获得企业高层支持 业绩考核和日常管理两者不能融会贯通 • 端正企业高层对绩效考核的观念和态度，让高层们支 持企业的绩效考核工作 • 绩效考核规范化、标准化，使绩效管理贯穿于企业日 常管理之中。 绩效管理过程不完整，难保绩效考核结果公正性 • 绩效考核的标准是基于岗位工作而不是工作者。 • 业绩标准应该依据工作本身来建立，而并不针对由谁 来做这项工作。 • 而每项工作的标准应该设立统一的标准，而不能够针 对每个工作的人各定一套。 结论 • 按照自己的实际情况制定恰当的绩效管理体系 • 合理安排组织的资源，对员工行为进行正确引 导 • 合适的才是最好 THANK YOU! • 2009.3.11
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埃孚森员工绩效考核及管理规章制度29页
埃孚森软件员工培训之公司规章制度及绩效考核 部 埃孚森软件行政 2011-8-31 序言 员工是企业价值的创造者，是构成企业核心竞争力 的重要组成要素。企业是非常重视员工的成长，认 为员工的成长与公司的成长是互为基础、互相促进 。公司对员工成长的帮助、支持开始于新员工入司 的第一天。 企业提供给员工的不仅是一个就业机会，更是一个 发挥特长、发挥聪明才智、发挥创造力的舞台。公 司价值是个人价值实现的基础，公司将为每个员工 提供发展空间。 新员工进入公司，正如一张白纸，开始在上面书写 新的人生篇章。 Page 2 欢迎辞 人才是埃孚森软件的资本，软件行业，是由“两脑”构成，即：人脑 + 电脑。公司致力于优秀的软件人才的培养，我们为每一位员工提供了 可持续发展的机会和平台， 你只要勤于思考，虚心学习，勇于担责、 不断创新，努力进步，最终必会获得丰厚的回报。善于学习的心态本 身就是获得成功的要素。同时，团队意识与强烈的事业 心是公司崇尚 的品格。我们希望将个人的聪明才智融入到团队中，以公司共同目标 和整体形象为前提，公司提倡个性发挥，在广阔的发展舞台上，希望 你能取得更大 的成就。 公司倡导健康和谐的人生，我们成立了“埃孚森软件健康俱乐部”、 “埃孚森党支部”、希望通过丰富多彩的活动，让 每一位员工拥有： 开放的心态、积极乐观的精神，有兴趣的工作、愉快的沟通、和谐相 处的同事、健康的体魄，幸福美满的家庭，这些都是人生中用金钱所 无法替代 的价值。 我衷心期待你在这充满理想、激情、创新、和谐的环境中一展才华、 不断进步，与公司一起共同成长。祝你在埃孚森软件工作愉快！ 山东埃孚森软件有限公司 总经理：范志平 公司介绍 山东埃孚森软件有限公司（ Shandong Dongying efficsoft Co.,Ltd ）成立于 2010 年 4 月，注册资本为 500 万元。埃孚森软件是以客户 为导向的专业的企业管理软件解决方案供应商，针对电信、金融、政 府、交通、运输、新能源、石化、汽车、橡胶轮胎和食品安全等领域 提供具有针对性的企业管理软件解决方案。 目前公司是东营市经信委指定的两化融合单位、东营十大便民工程项 目承担者。 公司目前业务主要有代理软件（神州数码 ERP 、甲骨文 ERP 、泛微 OA 、罗克韦尔 DCS 系统）等。 埃孚森软件的服务项目 1 、企业资源规划系统 ERP 解决方案 2 、电子商务服务解决方案 3 、系统软硬件集成解决方案服务 4 、制造业信息化解决方案服务 5 、精品惠购网（ JPSHOPPING) 企业文化 品牌诠释：， efficsoft 做为埃孚森软件的品牌名，是 efficient （有效率的） +software （ 软件）合成词，有“成为一家有效率的软件公司和做有效率的软件”之意 。而结尾处的冒热气的咖啡杯，是我们有效服务的生动诠释。 公司宗旨：用最有效的服务撬动企业信息化的地球 公司定位：埃孚森 - 智慧城市软件与服务提供商 公司理念：有效 忠诚 创新 服务 工作方针：严谨高效 忠诚专一 团队合作 学习创新 质量方针：专业服务 客户满意 技术创新 品牌生存 公司电话： 0546-7764888 网址： www.efficost.com 公司地址：东营市南一路 228 号 B212-216 室 制度与规范 “ 没有规矩，不成方圆”。军队战斗力来自于 铁的纪律，企业的活力来源于各级员工良好的 精神面貌，崇高的职业道德。 要遵守规定 的喔！不然…… 文件保密规定 随着公司的发展和市场竞争程度的加剧，企业商业秘密的重要性也越来越突 出。为了更有利地贯彻实施公司的保密制度，防止公司商业秘密的泄露和流 失，针对文件管理特请大家注意如下规定： Θ 公司不允许向外发布和扩散的文件。 公司的保密文件是指与公司一切经营活动有关的、包括各种文件、函件 、文档、报告、报表、纪要、目录、清单、合同、协议、备忘录等。 Θ 计算机上的共享文件必须设置密码，并定期更改密码。 嘘！保密 不要随便将公司的事情向 外人透露 商业秘密 商业秘密的载体，可以是文档、报告、程序、代码、纪要等，可以是 纸件的，也可以是电子的。 商业秘密是企业重要的知识产权，是企业投入巨大的人力、物力、时 间产生的结果，是几十人、几百人甚至几千人集体智慧的结晶，是企 业巨大的无形财富。 商业秘密是企业竞争制胜的法宝，它能使企业在商业竞争中占据优势 地位，为企业带来经济效益。反之，一旦竞争对手获取了这些商业秘 密，则马上化解了这种优势地位，使巨大的投入付之东流。 我们每一个都在公司不同的岗位上工作，承担着不同的责任，接触 到不同的工作信息。有时，我们也许没有意识到，在这些工作信息中 有相当一部分，就是公司的商业秘密。一旦不小心泄密，就会给公司 造成损失或重大损失。 商业秘密就在您身边，请您保护公司的商业秘密！ 办公用电脑“几不”，可千万别犯规哦！ 为了充分利用公司资源，提高工作效率，请不要在公司计算机上存放、 安装与工作无关的文件、软件。 1 、计算机上不存放并使用与工作无关的内容： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的内容，如：音乐、图形、图像、游戏、程序、 软件、文本文件等。检查方法为查找相关文件。 2 、计算机上不安装非公司配备的计算机硬件： 方法：检查计算机中是否有非公司配备的计算机硬件，如：自购音箱、话筒、声卡、 光驱等。检查方法：可在“控制面板——系统——设备管理”中查看是否有这些设备。 3 、不安装和使用与工作无关的软件： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的开发软件，可在“控制面板——添加 / 删除 程序”中检查，也可以直接在注册表中检查。 4 、不打开来路不明的文件： 方法：及时将来路不明的文件从计算机中删除。 5 、不运行来路不明的程序： 方法：及时将来路不明的程序从计算机中删除 文档保密公约 文档是公司商业信息的具体体现，是大家辛勤劳动的成果，是公认最 重要的资源之一。文档保护不严，就意味着商业秘密的流失，核心竞 争力的降低甚至丧失。我们必须严格遵守文档保密公约，做到： 先审批，再获取；先登记，再传递。 严禁个人收集与自己工作无关的文档。 严禁随意传播文档内容。 文档必须及时归档到相关管理部门，以便查阅和共享。 正式纸件文档必须按时归还保管部门，防止丢失和被非法复制。 若进行资产转移或传借，员工必须删除资产上携带的不需要一同转移或转借 的文档 守住公司的商业秘密，就是守住我们的竞争力，守住我们的未来！ 考勤管理制度 第一条 公司员工一律实行上班点名登记制度。 第二条 正常工作时间为： 上午 8 ： 00—12 ： 00 （四 季） 下午 13 ： 00—17 ： 00 （春秋冬） 下午 14 ： 00—18 ： 00 （夏 季） 休假、请假管理制度 第一条 本公司员工休息时间为每周日。 第二条 员工无故旷工 1 日，扣 1 分，旷工 3 日以上者，给予除名处 理。 第三条 员工请假须写请假条，并按规定逐级审批，报行政部备案， 员工由本部门经理审批，部门经理由总经理审批。 加班晚到规定 因前一天晚上加班或者出差回来较晚等实际工作原因而于第二天晚到 者，需在上班之前报部门主管，由部门主管告知行政部。 员工入职流程及管理 一、个人资料 加入埃孚森软件有限公司，员工需向办公室提交身份证、学历证明、 体检报告，并亲笔填写准确的个人资料登记表。 二、试用 应聘人员经面试或检测合格后，由用人部门或人力资源部办理录用手 续，填写《录用人员申请表》，确定岗位、薪金等重要内容，期中试 用期根据签订劳动合同期限而定。 三、转 正 试用期满员工填写《员工转正申请表》申请转正，《员工转正申请 表》交部门主管审批；有部门主管与行政部跟其进行薪资沟通确认。 四、除名和解除劳动合同 五、离 职 关注自己的成长与发展！ 1.管理要从自我管理开始。 2.怎样让自己在试用期得到快速成长：清零 3.对自我进行 SWOT 分析， SWOT 分析法帮助你 迈向更大的成功 4.职业形象打造 形体礼仪——成功人士的另一张名片 语言礼仪——让礼仪为你的语言增色 办公室礼仪——成功者从这里走出 在试用期快速成长 冰、水、汽的故事 仪态 仪态要求如下： 1 、站姿： 正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并 拢直立、脚尖分呈 V 字型，身体重心放到两脚中间；也可两脚分开，比肩略窄，双手 交叉，放在体前或体后。 2 、坐姿： 男士：入座时要轻，至少要坐满椅子的 2/3 ，后背轻靠椅背，双膝自然并拢（男性 可略分开）。身体可稍向前倾，表示尊重和谦虚。 女士：入座前应用手背扶裙，坐下后将裙角收拢，两腿并拢，双脚同时向左或向 右放，两手叠放于腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠，但要注意上面的腿向回收 ，脚尖向下。 3 、蹲姿： 女士：并膝下腰。 男士：曲膝。 仪表 仪表 保持良好的仪表，可以使一天的心情轻 松、愉快，也可使人对自己充满信心。 要求如下： 男职员：浅色衬衫，深色西装，佩带领 带，深色皮鞋。保持头发的清洁，整齐。（ 周末可穿便装） 女职员：穿得体的套装，避免穿休闲装 ；发型文雅、庄重，长发可用发卡束起；指 甲不宜留的太长，不可涂艳色指甲油。（周 末可穿便装） 社交礼仪 社交礼仪 （一）握手 握手时，应尊者先伸手。握手的力度不 宜过猛或毫无力度。握手时间一般在 2 、 3 秒。要注视对方并面带微笑。 握手时注意：不能交叉握手，不能在握 手时与其他人说话。握手摆动幅度过大，戴 手套或手不清洁和他人握手都是不礼貌的行 为。 （二）鞠躬 鞠躬是表达敬意、尊重、感谢等的常用 礼节。鞠躬时应心存感谢、敬意，从而体现 在行动上，能给对方诚恳、真实的印象。 社交礼仪 欠身礼：头颈背成直线，目视对方 ，前倾约 15 度。一般适于在座位 上回礼（不必起立）或在行走中施 礼（不必停留）。 ★ 15 度鞠躬礼： ★ 男士：站立，双手放在裤缝两 侧，头颈背成直线，前倾 15 度， 目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢 抬起，注视对方。 ★ 女士：站立，双手交叉放于体 前，头颈背成直线，前倾 15 度， 目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢 抬起，注视对方。 ★ 30 度鞠躬礼： ★ 男士：站立，双手放在裤缝两 侧，头颈背成直线，前倾 30 度 ，目光约落于体前 1m 处，再 慢慢抬起，注视对方。 ★ 女士：站立，双手交叉放于体 前，头颈背成直线，前倾 30 度 ，目光约落于体前 1m 处，再 慢慢抬起，注视对方。 ★ 行礼的最佳时刻：距离对方 2-3 米处，与对方目光对视 电话礼仪 接电话的礼仪： ● 铃响三声之内接起电话，接迟应道歉。 ● 左手拿话筒，右手可以备纸、笔做记录。 ● 接电话应说：“您好！公司或部门的名称、姓名”。 ● 明白对方来电用意后应及时给予回应。 ● 接到拨错电话要礼貌告知。 ● 待对方挂断后再轻放电话。 拨打电话的礼仪： ● 做好准备工作：如确认电话号等。 ● 自报单位、姓名、寻找接听人。 办公室礼仪 办公室内严禁吸烟、喝茶、看报和 闲聊。 应注意的细节 1 、进入他人办公室 ● 未开门，必须先敲门，再进入 ● 已开门或没有门的情况下，应先打招呼， 如“您好”、“打扰一下”等词语后，再 进入。 2 、会谈中上司到来的情况 ●必须起立，将上司介绍给客人。 ●向上司简单汇报一下会议的内容，然后继续会谈。 工作计划 办公秩序： 1. 上班前的准备 ● 上班前应充分计算时间，以保证准时出勤，作为一名社会人， 一名惠好员工，应以文明行为出现于社会、公司。 ● 如有可能发生缺勤、迟到等现象时，应提前跟上级联系。 ● 计划当天的工作内容。 2. 工作时间 （ 1 ）在办公室 ● 办公台上应保持清洁和办公用品的整齐。 ● 以饱满的工作态度投入到一天的工作中。 ● 离开座位时，将去处、时间及办事内容写在留言条上以便他人安 排工作（离开座位前应将机密文件、票据、现金和贵重物品存放 好）。同时，将办公台面整理好，椅子放回办公台下。 食堂就餐 （ 2 ）在走廊、楼梯、电梯间 ● 走路时，要有良好的姿态。 ● 有急事也不要跑步，可快步行走。 ● 按照右侧通行的原则，遇到迎面来人时，应主动让路。 ● 遇到客人找不到想要去的部门时，就主动为其指路。 ● 在电梯内为客人提供正确引导。 3. 就餐 ● 不得提前下班就餐。 ● 在食堂内，要礼让，排队有秩序。 ● 不浪费饭菜，注意节约。 ● 用餐后，保持座位清洁，将餐具放于指定点。 个人与企业怎样利益更大化 职 业 意 识 —— 德、才、能、拼 你的最大责任就是把你这块材料铸造成器。 职业人素质 一、职业人的德——宽容 人与人之间常常因为一些彼此无法释 怀的坚持，而造成永远的伤害。如果我们 都能从自己做起，开始宽容地看待他人， 相信你一定能得到许多意想不到的收获…… 帮别人开启一扇窗，也就是让自己看到更 完整的天空…… 职业人的才——活到老学到老 如何增加自己的知识？在企业中增加知识的方法，有一个最重要 的观念——不会就要问，不耻下问，远自孔夫子以来就是我们的美德 ，不要担心职位在你之下的员工会讥笑你。 不管你在公司的职衔是什么，你总会有不明白的地方，不明白 就要问。 即使全部的人都会，只有你不会，你也要问，这样才增加自己 的知识。 “封闭的心像一池死水，永远没有机会进步。——卡耐基 职业人的能——贯彻到底、解决问题 工作就是行动与热情，只有贯彻到底，才能解决问题。 真正的能力是贯彻到底、解决问题。有一种管理叫做“剥五层皮”，也 就是任何问题问五次。例如： 问：“机器为什么坏掉？” （第一问） 答：“电源开关坏了。” 问：“电源开关为什么坏掉？”（第二问） 答：“电源开头中的保险丝断掉。” 问：“保险丝为什么断掉？”（第三问） 答：“材质不好。” 问：“材质为什么不好？”（第四问） 答：“因为掺了杂质。” 通常问了四五次之后，大概都可以摸清楚问题症结所在。这种贯彻的能 力是工作执行中最重要的能力。 职业人的拼——拼命工作 有拼才有赢，做得多，学得更多 人跟人差距并没有我们想象的那么大，每个人都是有着同样的器 官和同样的每天 24 小时。工作是一个学习的过程，也是一个遗忘的 过程，有效率地每天工作 12 小时，其结果不只是工作 8 小时者的 1.5 倍，而是学得更多、忘得更少。几个月之后，两边的程度就拉远 了。 在这竞争的时代，要对社会做更大贡献，就要拥有这种精神。 【存在的证明】 罗马不是一天建成的（ Rome wasn’t build in a day)! 大凡成就人士，都有一种对人生与工作的执著。 把握机遇 用什么态度对待工作岗位？ 过去我们讲“工作”没有贵贱之分。今天我们讲，事事留意皆学 问，小处着手干大事。许多聪明人是不屑于干地下仓库保管员这份工 作的，即使是迫不得已被安排在这样的岗位上，也会每日怨天尤人、 抱怨命运不公，对待工作得过且过，最终只能是岁月蹉跎。一个真正 的智者，只要你用心对待每一个机会，他会从琐碎平凡中发掘出奇迹 。惠好是一个集团公司，工作岗位很多，大家分工也不同，但每一个 岗位都非常重要（如果这个岗位可有可无，公司就会取消这个岗）， 因此每个员工都应该珍惜自己的机会，就是在你目前的岗位上，很可 能干出别人目前都没有意识到的大事。为公司、为自己创造巨大价值 。 如何面对批评：挨批是进步的种子 人类并不是生下来就有高度智慧，而是要经过长时期学习过程的。任 何一个公司的新进职员甚至连电话都不会打，这时主管或同事加以指 导，于是自己往往觉得太麻烦别人，为了早日脱离而努力学习，渐渐 学到做事的技巧，对公司也就有了贡献。 换一种情形，如果没有人责骂，没有人来教导的话，新进人员虽 然多多少少有些进步，但容易以为自己有相当成就，而疏忽了努力， 一辈子也就在浑浑噩噩中过去。对自己、对公司都没有好处，对社会 更无所贡献。 一个人在应挨批时，就不应该躲避责骂而且要能虚心接受、深切 自省。凡是年轻人，都应接受这种磨炼，这是成长过程中最实在的人 生体验。 能有这样的认识，就会觉得主管和前辈是在关心我、照顾我，才 有这种指责。于是感谢与喜悦之情就油然而生，以后更能积极地自动 请求指示和教益。 —— 《松下管理金言》 人生是一条不归的旅途 人生是一条不归的旅途 每年都有许多年轻人，离开自己熟悉的家、校园和城市，千里迢迢，来到公司， 开始自己全新的生活。 身处陌生的异地，一种对家人的思念油然而生，这是完全可以理解的。但少年壮 志不言愁，过多的恋家情结，是缺乏独立意识和理想追求的表现，说明我们的人格还 不够成熟。 孔子曰：父母在，不远游，游必有方！ 是的，只要我们是出于对事业和理想的追求而远游，父母家人是会支持的。子女 是父母生命的延续，从某种意义上说，年轻一代对生命力的激扬，是最好的尽孝，是 符合人类和民族的长远发展的，是值得我们提倡的现代孝道。 故只要游而有方，哪一片天空不可以飞翔？ 让我们一起以一种积极的心态，怀着成真梦想的激情，踏上这不归的征程。 员工素质 素质的冰山模型 素质之于人，犹如水面上的冰 山之于整座冰山，原来真正浮于水 面的庞然大物只不过是它的小小的 角尖而已。决定人成功的不仅仅是 技能知识，更重要的是价值观、素 质等冰山潜伏在水下的部分。这就 启示我们不仅要提高我们的技能知 识，更要通过自我批判和自我提升 ，改善自己的综合素质，以不断的 自我修养来将个人的成功和组织的 成功更好地融合起来。 员工素质模型 成功的人应该具备什么样的素质？ ☆ 成就导向 ☆ 服务精神 ☆ 自控能力 ☆ 灵活机智 ☆ 影响能力 所以，品质的成熟铸就事业的 ☆ 收集信息 成功，任何一个伟大的成功者首先 都是一个伟大的“人”，要成功， ☆ 领导能力 首先就要学会做人，要不断地修炼 ☆ 合作精神 自己。 ☆ 积极进取 ☆ 诚实正直 ☆ 人际能力 ☆ 组织意识 ☆ 献身精神 ☆ 关系建立 成就导向：对成就的强烈向 ☆ 自信独立 往；不断地追求更新、更好、 更有效、更杰出，永远追求 卓越，是不断的自我发展和 追求成功的趋势；以事业的 成功作为自我实现的最高价 值取向。 但凡成就事业者，无不 以事业成功作为自己的终生 奋斗目标，并通过不懈努力， 以此为乐，来实现自身价值 的。 积极进取 在工作中不惜投入更多的精力，善于发现和创 造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并 有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发 生，以创造新的机遇。 公司在高速发展，我们身边会有很多需要改 进之处，具有主动性的员工能够针对问题提出建 设性的意见，并付诸实施。 工作过程中需要变被动为主动承担任务，别 人对自己所从事工作的重视，是由自己的实际行 动来回答的。 时间安排 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢 琴 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是急于救火，那将使 急迫 不急迫 我们的工作永远处于被动之中。 重要 不重要 I 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 你不做其他人也做不成 II 准备工作 预防措施 价值观的澄清 计划 人际关系的建立 真正的再创造 增进自己的能力 III 造成干扰的事、电话、信件、报告 会议 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事 IV 心碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性活动 公司绩效考核 绩效考核指标分为工作评价和管理行为两类，工作评价指要指工作质量、工 作态度、团队精神三个方面；管理行为包括考勤、工作日志。 公司管理行为扣分标准： 工作总结、计划定于每周六 11:30 之前上交，少交一次扣 3 分，迟交一次扣 2 分。 考核成绩按 100 分计，工作评价占 80% ，管理行为占 20% ，总评分中 直属上级的评分占 50% ； 其他人评分占 50% ； 依据员工的考核得分，将考核成绩分为 ABCD 四级，具体等级划分标准如下 A 级： 90~100 分 B 级： 80~89 分 C 级： 70~79 分 D 级： 60~69 分 连续三个月考核成绩均在 D 级以下，试用期员工予以辞退；正式员工应作书 面检查提交给部门负责人，并接受相应的经济处罚。若连续三个月考核成绩 均在 A 级的员工，公司将予以经济奖励。 销售部销售提成细则 一、合同成交提成比例 1 、成交折扣 7 折以下（须报总经理审批）。 2 、成交折扣 7 折以上的，提成为合同回款金额的 7% 。 3 、替换其它品牌软件的，提成在原比例上加 1% 。 4 、以上若有客户佣金等商务支出，需从合同回款额中扣除。 5 、以上合同中若涉及硬件产品，按硬件利润的 10% 做为合同提成。 二、薪 资 标 准 1 、实习学生底薪 800 元。 2 、 E1 级销售底薪 1300 元（含 40 万 / 年回款任务）。 3 、 E2 级销售底薪 1500 元（含 50 万 / 年回款任务）。 4 、 E3 级销售底薪 1800 元（含 70 万 / 年回款任务 ) 。 5 、 E4 级销售底薪 2000 元（含 80 万 / 年回款任务）。 6 、 E6 级销售底薪 2300 元（含 100 万 / 年回款任务）。 7 、 E7 级销售底薪 2500 元（含 120 万 / 年回款任务）。 8 、按照月度薪资标准的 80% 发放： 9 、浮动薪资： 浮动薪资基数占月度薪资标准的 20%, 按照月度绩效考核分值调整发放 ; 80 分（含）以上浮动工资发放 100% ， 50 分（含）至 80 分浮动工资发放 60%, 50 分以下不发放浮动工资。 10 、一个季度作为一个考核阶段，每月以签约收入、业务执行二项综合考核。 11 、未转正员工底薪按 80% 发放。 销售经理团队提成 销售经理及市场总监担负团队管理及培训工作，团队成熟度与薪资直接挂钩 ，体现在： 各部销售经理均可获得对应销售部完成团队销售额情况下，奖励性获得该销 售部月、季度、年销售业绩的提成，总计为 1.5% ； 在整个销售部门完成任务指标后，销售总监可获得整个销售团队月、季度、 年销售业绩的提成，总计为 1.5% ； 具体细则见行政部制定的《 2011 年埃孚森软件销售部管理规章制度》。 交通补贴 交通补贴 区域 开车补助 广饶 50/ 次 河口 70/ 次 利津 40/ 次 垦利 20/ 次 市区 200/ 月 坐车补助 凭票 凭票 凭票 凭票 100/ 月 1 、县区出差有过路过桥费的，分次凭票单独报销。 2 、因交通违章造成的违章罚款、交通事故均自理。 3 、每次出差补助均如实填写行政部所指定的《 2011 年埃孚森软件 拜访客户登记表》。 4 、享受补贴服务的员工自有车辆，需服从公司销售部、技术部安排 。 员工办公小工具 1 、埃孚森软件 QQ 群号： 143574078 2 、办公管理软件：今目标 3 、电子邮件。 4 、泛微 OA 。 以上请联系行政部 李先成 谢谢 山东埃孚森软件有限公司感谢您！！！
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安吉金城家具有限公司员工职责考核评分标准表
金城家具 月员工职责考核 被考核人：吕太平 序号 考核部门(人): 考核内容及说明 评分标准 考核 考核分 评分 1 1、全勤2分， 遵守厂规厂纪：按时上下 2、迟到2次以上-1分，3次 班,不早退，有事请假必须 以上-3分， 韩建成(总经理) 填写请假条。上班时间不 3、早退-3分， 做任何与工作无关的事。 4、出勤超全勤 1天以上+2分。 4 2 个人、该部门6S（个人、 该部门的工作环境清理、 韩建成(总经理) 清洁、整理、整顿、安全 、素养）；监督各部门做 好6S管理。 1、完成好3分， 2、完成一般1分， 3、完成不好-3分。 3 3 韩建成(总经理) 运行，及时反馈公司情况 1、及时反馈5分， 2、没有及时反馈-3分， 3、事后反馈0分。 5 4 韩建成(总经理) 上月职责考核，5号完成考 1、按时完成3分， 2、延期1天-1分， 3、延期2天以上-3分。 3 5 加强对门卫的管理，监督 打卡制度，维护车辆归位 韩建成(总经理) 管理，公司财物，人员的 安全消防工作管理。 1、完成好3分， 2、完成一般1分， 3、没有完成-3分。 3 6 工作态度：1、对上级安排 工作及时回复完成，2、收 受他人礼物，有意刁难外 1、工作态度好3分，阶段 协单位，行为野蛮，动作 2、工作态度一般1分， 韩建成(总经理) 粗鲁，言语不文明3、有损 3、工作态度不好-3分 公司形象，顶撞公司领导 。 ，不服从分配，4、工作懒 散，重复范相同错误阶段 5、工作没有工作日志。 3 韩建成(总经理) 3 成品车间主管 3 五金车间主管 3 协助总经理了解公司日常 。 每月2至5号前组织各部门 核交总经理审核。 3 技术部 7 财务部 采购部 协助各部门主管做好管理 工作，及时发布公司规章 制度，公司临时通知及时 公布。（如：公司放假或 加班，及时通知各部门做 好生产安排等。） 1、完成好3分， 2、完成一般2分， 3、没有完成-3分。 3 3 业务部 3 质检部 3 仓库 3 扣分原因 成品车间主管 3 五金车间主管 3 技术部 3 财务部 8 采购部 外贸部 3 1、及时完成4分， 2、按时完成0分， 3、延迟完成-3分， 4、没有完成-4分。 3 3 内销部 3 质检部 3 仓库 3 成品车间主管 3 五金车间主管 3 技术部 3 财务部 9 及时招聘岗位空缺人员， 避免岗位缺人而造成生产 不及时，工作无法展开。 做好员工思想工作，了解 员工辞职原因，对于好员 工做好思想工作为公司留 住好员工。 采购部 外贸部 办公设备，通讯设备保持 顺畅。（办公室内电话机 ，传真机，复印机，网络 要保持24小时通畅，因为 以上问题会对有损公司形 象，甚至于造成公司损失 。） 3 1、完成好3分， 2、完成一般1分， 3、完成不好-3分。 3 3 内销部 3 质检部 3 仓库 3 10 韩建成(总经理) 提出合理化建议。 经公司采用+5分 5 总分： 107分 金城家具 月员工职责考核 被考核人：洪兴六 序号 考核部门(人): 考核内容及说明 1 行政部 评分标准 1、全勤2分， 遵守厂规厂纪：按时上下 2、迟到2次以上-1分，3 班,不早退，有事请假必须 次以上 -3分， 填写请假条。上班时间不 3、早退-3分， 做任何与工作无关的事。 4、出勤超全 勤1天以上+2分。 韩建成(总经理) 个人、该部门6S（个人、 2 行政部 该部门的工作环境清理、 清洁、整理、整顿、安全 、素养）。车间6S管理（ 零部件设备，待检原料， 合格原材料，半成品，成 品进库指定区域堆放整齐 ）。 行政部 韩建成(总经理) 1、完成好3分， 2、完成一般1分， 3、完成不好-3分。 4 行政部 工作及时回复完成，2、收 受他人礼物，有意刁难外 协单位，行为野蛮，动作 1、工作态度好3分， 2、工作态度一般1分， 粗鲁，言语不文明3、有损 3、工作态度不好-3分 公司形象，顶撞公司领导 ，不服从分配，4、工作懒 。 散，重复范相同错误 5、工作没有工作日志。 加强成本控制，降低费用 单耗，原材料应按订单计 划订购及灯光管理。 1、完成好5分， 2、完成一般2分， 3、完成不好-5分。 5 外贸业务部 6 新产品，或非常规产品严 格按订单要求，按工艺流 程图生产，出现问题及时 上报，通知相关部门处理 解决。 1、按工艺图纸完成好5分， 2、按工艺图纸完成一般3 分， 3、没按工艺图纸完 成-5分， 4、知道工艺 图纸错误没有提出-3分 3 3 5 5 5 5 内销业务部 5 韩建成(总经理) 3 成品车间 按单完成生产，即生产的 产品型号、数量颜色等要 与订单相符。 1、没有出现错误3分， 2、出现错误一次-3分， 3、2次以上-5分。 成品车间 7 仓库 按时完成生产。合理配置 人员，提高生产效率，按 评审日期及时完成生产任 务，即半成品入库。（订 单不能按时完成的要及时 通知相关连部门，并告知 原因） 1、按时完成5分， 2、不能按时完成已提前通 知相关部门2分， 3、不能按时 完成没有提前通知相关部门-3 分， 4、不能按时完成没有通知相关 部门-5分。 5 5 5 韩建成(总经理) 成品车间 3 3 仓库 8 3 5 韩建成(总经理) 技术部 4 3 韩建成(总经理) 工作态度：1、对上级安排 3 考核 考核分 评分 由五金车间生产产品引发 的质量问题的退货和客户 投诉。 1、没退货没投诉5分， 2、退货-5分， 3、投诉1次-2分， 4、相 同问题投诉2次-3分， 5、投诉3次以上分-5分 5 扣分原因 8 外贸部 由五金车间生产产品引发 的质量问题的退货和客户 投诉。 3、投诉1次-2分， 4、相 同问题投诉2次-3分， 5、投诉3次以上分-5分 。 5 5 内销部 及时处理客户投诉，让客 户接受。 1、及时处理客户接受3分， 2、及时处理客户不接受1 分， 3、没有及时处理-3 分。 3 合理利用资源：生产余料 ，积压物资，客户退货； 杜绝浪费：根据仓库库存 合理安排生产。 此项3分，由考核人自由打分。 3 3 每天上班前召开分工会， 11 五金车间模具员 分解生产计划并安排当日 工作任务。 1、每天开会安排3分， 2、没有开会安排2次以下-2 分， 3、没有开会安排3次以 上-3分， 4、当月没有开会 但每天安排工作任务-3分， 5、当月没 有开会也没有每天安排工作任 务-5分。 外贸部 9 内销部 10 仓库 五金车间质检员 五金车间发货员 韩建成(总经理) 12 提出合理化建议。 每1条建议+2分，依次垒加，公 司采用后给分。 技术部 3 3 3 2 2 总分： 107分 金城家具 月员工职责考核 被考核人：王火亮 序号 考核部门(人): 考核内容及说明 评分标准 考核 考核分 评分 扣分原因 1 行政部 1、全勤2分， 遵守厂规厂纪：按时上下 2、迟到2次以上-1分，3次 班,不早退，有事请假必须 以上-3分， 填写请假条。上班时间不 3、早退-3分， 做任何与工作无关的事。 4、出勤超全勤1 天以上+2分。 韩建成(总经理) 个人6S、车间6S管理（个 2 行政部 人、该部门的工作环境清 理、清洁、整理、整顿、 安全、素养）。 1、完成好3分， 2、完成一般1分， 3、完成不好-3分。 工作态度：1、对上级安排 韩建成(总经理) 工作及时回复完成，2、收 3 行政部 韩建成(总经理) 4 行政部 受他人礼物，有意刁难外 协单位，行为野蛮，动作 1、工作态度好3分， 2、工作态度一般1分， 粗鲁，言语不文明3、有损 3、工作态度不好-3分 公司形象，顶撞公司领导 。 ，不服从分配，4、工作懒 散，重复范相同错误5、工 作没有工作日志。 加强成本控制，降低费用 单耗，原材料应按订单计 划订购及灯光管理。 1、完成好4分， 2、完成一般2分， 3、完成不好-4分。 5 外贸部 3 3 3 3 4 4 4 韩建成(总经理) 技术部 4 新产品，或非常规产品严 格按订单要求，按工艺流 程图生产，出现问题及时 上报，通知相关部门处理 解决。 1、按工艺图纸完成好4分， 2、按工艺图纸完成一般2分 ， 3、没按工艺图纸完成 -4分， 4、知道工艺图纸 错误没有提出-2分 4 4 内销部 4 韩建成(总经理) 3 外贸部 3 按单完成生产，即生产的 产品型号、数量颜色等要 与订单相符。 6 1、没有出现错误3分， 2、出现错误一次-3分，2次 以上-5分。 内销部 3 成品发货员 3 韩建成(总经理) 5 外贸部 7 内销部 按时完成生产。合理配置 人员，提高生产效率，按 评审日期及时完成生产任 务，（订单不能按时完成 的要及时通知相关连部门 ，并告知原因） 1、按时完成5分， 2、不能按时完成已提前通 知相关部门2分， 3、不能按时完成没 有提前通知相关部门-5分， 5 5 8 成品发货员 5 韩建成(总经理) 5 外贸部 由成品车间生产产品引发 的质量问题的退货和客户 投诉。 1、没退货没投诉5分， 2、退货-5分， 3、投诉1次分， 4、相同问题投诉2次3分， 5、投诉3次以上 分-5。 5 内销部 外贸部 及时处理客户投诉，让客 户接受。 9 内销部 10 仓库 仓库 11 发货员 12 韩建成(总经理) 5 1、及时处理客户接受3分， 2、及时处理客户不接受1分 ， 3、没有及时处理-3分 。 合理利用资源：生产余料 ，积压物资，客户退货； 杜绝浪费：根据仓库库存 合理安排生产。 此项3分，由考核人自由打分。 每天上班前召开分工会， 分解生产计划并安排当日 工作任务。 1、每天开会安排3分， 2、没有开会安排2次以下2分， 3、没有开会安排3次以 上-3分， 4、当月没有开会 但每天安排工作任务-3分， 5、当月没 有开会也没有每天安排工作任 务-5分。 提出合理化建议。 每1条建议+2分，依次垒加，公 司采用后给分。 3 3 3 3 3 2 总分： 104分 金城家具 月员工职责考核 被考核人：杨再新 序号 考核部门(人): 考核内容及说明 评分标准 考核分 考核 评分 扣分原因 1 2 3 4 行政部 1、全勤2分， 遵守厂规厂纪：按时上下 2、迟到2次以上-1分，3 班,不早退，有事请假必须 次以上-3分， 填写请假条。上班时间不 3、早退-3分， 做任何与工作无关的事。 4、出勤超全 勤1天以上+2分。 4 行政部 个人6S、部门6S管理（个 人、该部门的工作环境清 理、清洁、整理、整顿、 安全、素养）。 3 工作态度：1、对上级安排 韩建成(总经理) 工作及时回复完成，2、收 行政部 受他人礼物，有意刁难外 协单位，行为野蛮，动作 1、工作态度好3分， 粗鲁，言语不文明3、有损 2、工作态度一般1分， 公司形象，顶撞公司领导 3、工作态度不好-3分。 ，不服从分配，4、工作懒 散，重复范相同错误 5、工作没有工作日志。 5 每月5日前上交新产品开发 韩建成(总经理) 计划书和月计划书。 6 韩建成(总经理) 外贸部 7 1、按时上交3分， 2、延迟1天上交-1分， 3、延迟上交2天以上-2 分， 4、不上交-3分 。 3 3 3 5 每月30日与营销部开会， 了解公司产品当月的市场 销售情况，调整下月工作 方向。 1、按时开会有主题有记录5分 ， 2、按时开会有主题没记 录2分， 3、按时开会没主题 有记录-2分， 4、按时开会没 主题没记录-5分 5 内销部 5 韩建成(总经理) 3 成品车间 3 五金车间 缩短生产周期，节能降耗 ，提高已开发产品的竟争 力。 此项3分，由考核人自由打分。 3 外贸部 3 内销部 3 成品车间 5 五金车间 5 外贸部 8 1、完成好3分， 2、完成一般1分， 3、完成不好-3分。 组织技术人员：建立各完 善公司所有产品档案：图 纸、成本、工时、质量标 准，新产品推出时必须建 立档案。（对于老产品每 月至少完善3-5个单品） 1、完成5分， 2、完成3个单品2分， 3、完成3个以上4分， 4、没有完成-5分 ， 5、超额完成 +2分。 5 8 内销部 仓库 9 组织技术人员：建立各完 善公司所有产品档案：图 纸、成本、工时、质量标 准，新产品推出时必须建 立档案。（对于老产品每 月至少完善3-5个单品） 1、完成5分， 2、完成3个单品2分， 3、完成3个以上4分， 4、没有完成-5分 ， 5、超额完成 +2分。 5 5 采购 5 质检 5 韩建成(总经理) 3 成品车间 新产品试产协助。（新品 投入小批量生产，开发技 术人员应召集各部门现场 培训指导，并全程参与生 产。 此项3分，由考核人自由打分。 3 3 五金车间 韩建成(总经理) 10 成品车间 五金车间 新产品投放市场前要力求 结构合理，技术先进，具 有良好的工艺性，安装简 便。对不合理的工序要及 时修改，并报总经理批准 ，告知相关人员。 11 韩建成(总经理) 提出合理化建议。 4 此项4分，由考核人自由打分。 4 4 每1条建议+2分，依次垒加，公 司采用后给分。 2 总分： 104分 金城家具 月员工职责考核 被考核人：臧德领 序号 考核部门(人): 考核内容及说明 评分标准 考核分 考核 评分 扣分原因 1 行政部 行政部 2 技术部主管 行政部 3 技术部主管 4 技术部主管 技术部主管 5 外贸部 内销部 6 技术部主管 五金车间 技术部主管 7 五金车间 技术部主管 8 五金车间 技术部主管 9 五金车间 10 技术部主管 1、全勤2分， 遵守厂规厂纪：按时上下 2、迟到2次以上-1分，3 班,不早退，有事请假必须 次以上-3分， 填写请假条。上班时间不 3、早退-3分， 做任何与工作无关的事。 4、出勤超全勤 1天以上+2分。 个人6S、部门6S管理（个 人、该部门的工作环境清 理、清洁、整理、整顿、 安全、素养）。 工作态度：1、对上级安排 工作及时回复完成， 2、 收受他人礼物，有意刁难 外协单位，行为野蛮，动 作粗鲁，言语不文明 3、有损公司形象，顶 撞公司领导，不服从分 配 ， 4、工作懒散，重复范 相同错误 5、工作 没有工作日志。 3 1、工作态度好3分， 2、工作态度一般1 分， 3、工作态度 不好-3分。 此项5分，由考核人自由打分。 建立各完善公司所有产 1、完成10分， 品档案：图纸、成本、工 2、完成3个单品4分， 时、质量标准，新产品推 3、完成3个以上7分， 出时必须建立档案。（对 4、没有完成于老产品每月至少完善3-5 5分， 5、超 个单品） 额完成+2分。 新产品试产协助。（新 品投入小批量生产，开发 技术人员应召集各部门现 场培训指导，并全程参与 生产。 4 5 5 5 5 5 5 10 10 此项5分，由考核人自由打分。 5 此项10分，由考核人自由打分 做好打样前产品的数据统 计，记录打样过程中的数 据。 此项5分，由考核人自由打分。 提出合理化建议。 每1条建议+2分，依次垒加，公 司采用后给分。 技术部主管 3 5 新产品投放市场前要力 求结构合理，技术先进， 具有良好的工艺性，安装 简便。对不合理的工序要 及时修改，并报总经理批 准，告知相关人员。 韩建成(总经理) 11 3 1、完成好3分， 2、完成一般1分， 3、完成不好-3分。 1、按时上交5分， 2、延迟1天上交-1分， 每月5日前上交新产品开发 3、延迟上交2天以上-2 计划书和月计划书 分， 4、不上交-5分 。 1、按时开会有主题有记录5分 每月30日与营销部开会， ， 2、按时开会有主题没记 了解公司产品当月的市场 录2分， 3、按时开会没主题 销售情况，调整下月工作 有记录-2分， 方向。 4、按时开会没 主题没记录-5分 缩短生产周期，节能降耗 ，提高已开发产品的竟争 力。 4 10 10 5 2 2 总分： 106分 金城家具 月员工职责考核 被考核人：杨善兵 序号 考核部门(人): 考核内容及说明 评分标准 考核 考核分 评分 扣分原因 1 2 行政部 1、全勤2分， 遵守厂规厂纪：按时上下 2、迟到2次以上-1分，3次以 班,不早退，有事请假必须 上-3分， 填写请假条。上班时间不 3、早退-3分， 做任何与工作无关的事。 4、出勤超全勤1天以 上+2分。 4 行政部 个人6S、部门6S管理（个 人、该部门的工作环境清 理、清洁、整理、整顿、 安全、素养）。 3 1、完成好3分， 2、完成一般1分， 3、完成不好-3分 。 工作态度：1、对上级安排 韩建成(总经理) 工作及时回复完成，2、收 3 行政部 4 受他人礼物，有意刁难外 协单位，行为野蛮，动作 1、工作态度好3分， 粗鲁，言语不文明3、有损 2、工作态度一般1分， 公司形象，顶撞公司领导 3、工作态度不好-3分。 ，不服从分配，4、工作懒 散，重复范相同错误 5、工作没有工作日志。 每月5日前上交新产品开 韩建成(总经理) 发计划书和月计划书。 韩建成(总经理) 5 外贸业务部 每月30日与营销部开会， 了解公司产品当月的市场 销售情况，调整下月工作 方向。 内销业务部 6 3 5 5 5 3 成品车间 3 五金车间 缩短生产周期，节能降耗 ，提高已开发产品的竟争 力。 此项3分，由考核人自由打分。 3 外贸部 3 内销部 3 成品车间 5 五金车间 5 内销部 仓库 8 1、按时开会有主题有记录5分 ， 2、按时开会有主题没记 录2分， 3、按时开会没主题 有记录-2分， 4、按时开会没 主题没记录-5分 3 韩建成(总经理) 外贸部 7 1、按时上交3分， 2、延迟1天上交-1分， 3、延迟上交2天以上-2 分， 4、不上 交-3分。 3 组织技术人员：建立各完 善公司所有产品档案：图 纸、成本、工时、质量标 准，新产品推出时必须建 立档案。（对于老产品每 月至少完善3-5个单品） 1、完成5分， 2、完成3个单品2 分， 3、完成3个以 上4分， 4、没有完成-5分， 5、超额完 成+2分。 5 5 5 采购 5 质检 5 韩建成(总经理) 3 成品车间 五金车间 新产品试产协助。（新品 投入小批量生产，开发技 术人员应召集各部门现场 培训指导，并全程参与生 产。 此项3分，由考核人自由打分。 3 3 4 韩建成(总经理) 9 成品车间 新产品投放市场前要力求 结构合理，技术先进，具 有良好的工艺性，安装简 便。对不合理的工序要及 时修改，并报总经理批准 ，告知相关人员。 此项4分，由考核人自由打分。 4 4 五金车间 10 韩建成(总经理) 提出合理化建议。 每1条建议+2分，依次垒加，公 司采用后给分。 2 总分： 104分 金城家具 月员工职责考核 被考核人：潘宏新 序号 考核部门(人): 1 行政部 考核内容及说明 评分标准 1、全勤2分， 遵守厂规厂纪：按时上下 2、迟到2次以上-1分， 班,不早退，有事请假必须 3次以上-3分， 填写请假条。上班时间不 3、早退-3分， 做任何与工作无关的事。 4、出勤超 全勤1天以上+2分。 考核分 考核 评分 4 扣分原因 行政部 2 技术部主管 行政部 3 技术部主管 4 技术部主管 个人6S、部门6S管理（个 人、该部门的工作环境清 理、清洁、整理、整顿、 安全、素养）。 1、完成好3分， 2、完成一般1分， 3、完成不好-3分。 工作态度：1、对上级安排 工作及时回复完成，2、收 受他人礼物，有意刁难外 协单位，行为野蛮，动作 粗鲁，言语不文明 3、 1、工作态度好3分， 2、工作态度一般1分， 有损公司形象，顶撞公司 3、工作态度不好-3分。 领导，不服从分配，4、工 作懒散，重复范相同错误 5、工作没有工作日志 。 1、按时上交5分， 2、延迟1天上交-1分， 每月5日前上交新产品开发 3、延迟上交2天以 计划书和月计划书。 上-2分， 4、不上 交-5分。 技术部主管 5 外贸部 每月30日与营销部开会， 了解公司产品当月的市场 销售情况，调整下月工作 方向。 内销部 技术部主管 6 成品车间主管 缩短生产周期，节能降耗 ，提高已开发产品的竟争 力。 建立各完善公司所有产品 档案：图纸、成本、工时 、质量标准，新产品推出 时必须建立档案。（对于 老产品每月至少完善3-5个 成品车间主管 单品） 技术部主管 7 1、按时开会有主题有记录5分 ， 2、按时开会有主题没记 录2分， 3、按时开会没主题 有记录-2分， 4、按时开会没 主题没记录-5分 8 新产品投放市场前要力求 结构合理，技术先进，具 有良好的工艺性，安装简 便。对不合理的工序要及 时修改，并报总经理批准 成品车间主管 ，告知相关人员。 10 技术部主管 做好打样前产品的数据统 计，记录打样过程中的数 据。 3 5 5 5 5 5 1、完成10分， 2、完成3个单品4分， 3、完成3个 以上7分， 4、没 有完成-5分， 5、超额完成+2分。 10 10 5 此项5分，由考核人自由打分。 5 10 此项10分，由考核人自由打分 。 10 此项6分，由考核人自由打分。 6 2 韩建成(总经理) 11 3 此项5分，由考核人自由打分。 技术部主管 9 3 5 技术部主管 新产品试产协助。（新品 投入小批量生产，开发技 术人员应召集各部门现场 培训指导，并全程参与生 成品车间主管 产。 3 提出合理化建议。 每1条建议+2分，依次垒加，公 司采用后给分。 11 提出合理化建议。 每1条建议+2分，依次垒加，公 司采用后给分。 2 技术部主管 总分： 106分 金城家具 月员工职责考核 被考核人：林玲 序号 考核部门(人): 考核内容及说明 1 2 评分标准 行政部 遵守厂规厂纪：按时上下 班,不早退，有事请假必须 填写请假条。上班时间不 做任何与工作无关的事。 1、全勤2分， 2、迟到2次以上-1分， 3次以上-3分， 3、早退-3分， 4、出勤超 全勤1天以上+2分。 行政部 个人6S、部门6S管理（个 人、该部门的工作环境清 理、清洁、整理、整顿、 安全、素养） 1、完成好3分， 2、完成一般1分， 3、完成不好-3 分。 考核 考核分 评分 4 3 扣分原因 工作态度：1、对上级安排 韩建成(总经理) 工作及时回复完成，2、收 3 行政部 4 5 受他人礼物，有意刁难外 协单位，行为野蛮，动作 1、工作态度好3分， 2、工作态度一般1分， 粗鲁，言语不文明3、有损 3、工作态度不好-3分 公司形象，顶撞公司领导 。 ，不服从分配，4、工作懒 散，重复范相同错误 5、工作没有工作日志。 3 韩建成(总经理) 4 技术部 每月30日与技术部开会， 反馈公司产品当月的市场 销售情况，及时调整产品 结构，提高公司产品竟争 力。 1、按时开会有主题有记录4分 ， 2、按时开会有主题没记 录2分， 3、按时开会没主题 有记录-3分， 4、按时开会 没主题没记录-4分。 成品车间 五金车间 4 4 3 韩建成(总经理) 合理安排订单，清晰下单 ，避免漏单。（下生产订 单时，必须有相关人员签 字确认收到此订单。） 仓库 1、订单合理清晰无漏单3分， 2、订单不清晰-2分， 3、漏单但及时补单 1次-2分， 4、漏单1次-3 分。 3 3 3 采购 3 韩建成(总经理) 2 仓库 采购 7 成品车间 五金车间 下单（评审单）流程，业 务员-总经理-仓库-采购成品车间-五金车间-发货 员共七份单，第一份有金 额并由相关部门签字确认 ，放在业务员处货发好后 ，业务员将些单交财务留 底。 2 2 此项2分，由考核人自由打分。 2 2 2 发货员 5 韩建成(总经理) 成品车间 8 五金车间 按单，按期出货。（即按 签订合同的数量，型号， 金额，时间）需要延期上 报总经理，总经理批准后 通知相关部门。 1、按单按期出货5分， 2、总经理批准延期出 货1次-1分，3、总经理批准延 期出货2次以上-3分， 4、按期 不按单出货30%-3分，50%以上5分。 5 5 成品车间发货员 5 韩建成(总经理) 3 成品车间 9 3 1、按时上交3分， 每月2日上交当月销售计划 2、延迟1天上交-1分， 韩建成(总经理) 书。（包括销售金额，数 3、延迟上交2天以上量及回收货款金额） 2分， 4、不上交-3 分。 成品车间 6 3 五金车间 订单后期跟踪，订单变更 及时通知相关部门。（金 额变更上报总经理批准， 更换型号或部件通知相关 部门。） 3 此项3分，由考核人自由打分。 3 9 仓库 额变更上报总经理批准， 更换型号或部件通知相关 部门。） 此项3分，由考核人自由打分。 3 3 采购 韩建成(总经理) 10 财务部 回收货款。1、必须款到发 货，2、月结客户由总经理 签字批准发货，3、提供客 此项3分，由考核人自由打分。 户开票资料，协助财务及 时回收货款。 成品车间 3 2 韩建成(总经理) 11 3 及时处理客户投诉。（接 到客户投诉及时报到相关 部门处。） 1、及时通知2分， 2、没有及时通知-2分， 3、没有通知-3分 。 2 2 五金车间 12 韩建成(总经理) 提出合理化建议。 每1条建议+2分，依次垒加，公 司采用后给分。 2 总分： 104分 金城家具 月员工职责考核 被考核人：雷蕾 评分标准 考核分 考核 评分 1、全勤2分， 2、迟到2次以上遵守厂规厂纪：按时上下 1分，3次以上-3分， 班,不早退，有事请假必须 3、早退 4 填写请假条。上班时间不 -3分， 做任何与工作无关的事。 4、出勤超全勤1天以上+2 分。 序号 考核部门(人): 考核内容及说明 1 行政部 行政部 2 林玲 个人6S、部门6S管理（个 人、该部门的工作环境清 理、清洁、整理、整顿、 安全、素养） 1、完成好3分，2、完成一般1 分，3、完成不好-3分。 3 3 扣分原因 行政部 3 林玲 4 林玲 工作态度：1、对上级安排 工作及时回复完成，2、收 受他人礼物，有意刁难外 1、工作态度好3分， 协单位，行为野蛮，动作 2、工作态度 粗鲁，言语不文明3、有损 一般1分， 公司形象，顶撞公司领导 3、工作态度不好-3分。 ，不服从分配，4、工作懒 散，重复范相同错误 5、 工作没有工作日志。 每月2日上交当月销售计划 1、按时上交2分， 2、延迟1天上交书。（包括销售金额，数 1分， 3、延迟上 量及回收货款金额） 交2天以上-2分。 技术部 每月30日与技术部开会， 反馈公司产品当月的市场 销售情况，及时调整产品 结构，提高公司产品竟争 力。 1、按时开会有主题有记录4分 ， 2、按时开会有主题没记 录2分， 3、按时开会没主题 有记录-3分， 4、按时开会没 主题没记录-4分。 2 4 成品车间 4 韩建成(总经理) 3 3 成品车间 6 3 4 林玲 5 3 五金车间 合理安排订单，清晰下单 ，避免漏单。（下生产订 单时，必须有相关人员签 字确认收到此订单。） 1、订单合理清晰无漏单4分， 2、订单不清晰-2分 ， 3、漏单但及时补单1次-2分， 4、漏单1次 -3分。 3 仓库 3 采购 3 韩建成(总经理) 成品车间 7 五金车间 按单，按期出货。（即按 签订合同的数量，型号， 金额，时间）需要延期上 报总经理，总经理批准后 通知相关部门。 成品车间发货员 1、按单按期出货5分， 2、总经理批 准延期出货1次-1分， 3、总经理批准延期出货2次以 上-3分， 4、按期不 按单出货30%-3分，50%以上-5 分。 成品车间 5 5 2 仓库 8 5 2 韩建成(总经理) 采购 5 下单（评审单）流程，业 务员-总经理-仓库-采购成品车间-五金车间-发货 员共七份单，第一份有金 额并由相关部门签字确认 ，放在业务员处货发好后 ，业务员将些单交财务留 底。 2 此项2分，由考核人自由打分。 2 五金车间 2 发货员 2 林玲 3 3 成品车间 9 五金车间 订单后期跟踪，订单变更 及时通知相关部门。（金 额变更上报总经理批准， 更换型号或部件通知相关 部门。） 此项3分，由考核人自由打分。 仓库 3 采购 3 韩建成(总经理) 回收货款。1、必须款到发 10 财务部 货，2、月结客户由总经理 签字批准发货，3、提供客 此项2分，由考核人自由打分。 户开票资料，协助财务及 时回收货款。 成品车间 2 2 2 林玲 11 3 及时处理客户投诉。（接 到客户投诉及时报到相关 部门处。） 1、及时通知2分，2、没有及时 通知-2分，3、没有通知-3分。 2 2 五金车间 12 韩建成(总经理) 提出合理化建议。 每1条建议+2分，依次垒加，公 司采用后给分。 2 总分： 104分 金城家具 月员工职责考核 被考核人：翁斌斌 评分标准 考核分 考核 评分 1、全勤2分， 2、迟到2次以上遵守厂规厂纪：按时上下 1分，3次以上-3分， 班,不早退，有事请假必须 3、 4 填写请假条。上班时间不 早退-3分， 做任何与工作无关的事。 4、出勤超全勤1天以 上+2分。 个人6S、部门6S管理（个 1、完成好3分， 人、该部门的工作环境清 2、完成一般1分， 3 理、清洁、整理、整顿、 安全、素养）。 3、完成不好-3分。 序号 考核部门(人): 考核内容及说明 1 行政部 2 行政部 3 工作态度：1、对上级安排 韩建成(总经理) 工作及时回复完成，2、收 受他人礼物，有意刁难外 1、工作态度好3分， 协单位，行为野蛮，动作 2、工作态 粗鲁，言语不文明3、有损 度一般1分， 公司形象，顶撞公司领导 3、工作态度不好-3 3 扣分原因 4 5 6 行政部 协单位，行为野蛮，动作 2、工作态 粗鲁，言语不文明3、有损 度一般1分， 公司形象，顶撞公司领导 3、工作态度不好-3 ，不服从分配，4、工作懒 分。 散，重复范相同错误 5、工作没有工作日志。 1、按时上交3分， 2、延迟1天 每月2日上交当月销售计划 上交-1分， 韩建成(总经理) 书。（包括销售金额，数 3、延迟上交2天以上 量及回收货款金额） -2分， 4、不上交-3分。 3 韩建成(总经理) 3 技术部 成品车间 每月30日与技术部开会， 反馈公司产品当月的市场 销售情况，及时调整产品 结构，提高公司产品竟争 力。 1、按时开会有主题有记录3分 ， 2、按时开 会有主题没记录2分， 3、按时开会没主题有 记录-2分， 4、按 时开会没主题没记录-4分。 成品车间 五金车间 合理安排订单，清晰下单 ，避免漏单。（下生产订 单时，必须有相关人员签 字确认收到此订单。） 仓库 3 1、订单合理清晰无漏单3分， 2、订单不清晰-2 分， 3、漏单但及时补单1次-2分， 4、漏单1次-3 分。 3 3 3 采购 3 韩建成(总经理) 5 成品车间 8 五金车间 按单，按期出货。（即按 签订合同的数量，型号， 金额，时间）需要延期上 报总经理，总经理批准后 通知相关部门。 1、按单按期出货5分， 2、总 经理批准延期出货1次-1分， 3、总经理批准延期出货2次以 上-3分， 4、按期不按单出货 30%-3分，50%以上-5分。 5 5 成品车间发货员 5 韩建成(总经理) 2 仓库 采购 9 成品车间 五金车间 下单（评审单）流程，业 务员-总经理-仓库-采购成品车间-五金车间-发货 员共七份单，第一份有金 额并由相关部门签字确认 ，放在业务员处货发好后 ，业务员将些单交财务留 底。 2 2 此项2分，由考核人自由打分。 2 2 发货员 2 韩建成(总经理) 3 成品车间 3 五金车间 10 3 3 韩建成(总经理) 7 2 仓库 订单后期跟踪，订单变更 及时通知相关部门。（金 额变更上报总经理批准， 更换型号或部件通知相关 部门。） 3 此项3分，由考核人自由打分。 3 10 采购 额变更上报总经理批准， 更换型号或部件通知相关 部门。） 此项3分，由考核人自由打分。 3 质检 3 单证人员 3 韩建成(总经理) 回收货款。1、必须款到发 11 财务部 货，2、月结客户由总经理 签字批准发货，3、提供客 此项2分，由考核人自由打分。 户开票资料，协助财务及 时回收货款。 成品车间 2 2 韩建成(总经理) 12 2 及时处理客户投诉。（接 到客户投诉及时报到相关 部门处。） 1、及时通知2分， 2、没有及时通知-2分， 3、没有通知3分。 2 2 五金车间 13 韩建成(总经理) 提出合理化建议。 每1条建议+2分，依次垒加，公 司采用后给分。 2 总分： 104分 金城家具 月员工职责考核 被考核人：韩聪 序号 考核部门(人): 考核内容及说明 1 行政部 行政部 2 翁斌斌 行政部 3 评分标准 1、全勤2分， 遵守厂规厂纪：按时 2、迟 上下班,不早退，有事请假 到2次以上-1分，3次以上-3分 必须填写请假条。上班时 ， 间不做任何与工作无关的 3、早退-3分， 事。 4、出勤超全勤1天以上+2分。 个人6S、部门6S管理（个 人、该部门的工作环境清 理、清洁、整理、整顿、 安全、素养）。 1、完成好3分， 2、完成一般1 分， 3、完成不好-3分。 工作态度：1、对上级安排 工作及时回复完成，2、收 受他人礼物，有意刁难外 1、工作态度好3分， 协单位，行为野蛮，动作 2、工作态 粗鲁，言语不文明3、有损 度一般1分， 公司形象，顶撞公司领导 3、工作态度不好 ，不服从分配，4、工作懒 -3分。 散，重复范相同错误 5、工作没有工作日志。 考核 考核分 评分 4 2 2 2 扣分原因 3 翁斌斌 协单位，行为野蛮，动作 2、工作态 粗鲁，言语不文明3、有损 度一般1分， 公司形象，顶撞公司领导 3、工作态度不好 ，不服从分配，4、工作懒 -3分。 散，重复范相同错误 5、工作没有工作日志。 2 1、按时上交3分， 4 翁斌斌 2、延迟1天 每月2日上交当月销售 上交-1分， 计划书。（包括销售金额 3、延迟上交2天以上-2分， ，数量及回收货款金额） 4、不上交-3 分。 翁斌斌 5 技术部 每月30日与技术部开 会，反馈公司产品当月的 市场销售情况，及时调整 产品结构，提高公司产品 竟争力。 1、按时开会有主题有记录 3分 ， 2、按时开会有主题没记 录2分， 3、按时开会没主题 有记录-2分， 4、按时开会没 主题没记录-4分。 3 3 翁斌斌 3 五金车间 1、订单合理清晰无漏单3分， 合理安排订单，清晰下 2、订单不清晰-2分， 单，避免漏单。（下生产 3、漏单 订单时，必须有相关人员 但及时补单1次-2分， 签字确认收到此订单。） 4、漏单1次-3分。 3 3 仓库 3 采购 3 翁斌斌 5 成品车间 7 五金车间 按单，按期出货。（即按 签订合同的数量，型号， 金额，时间）需要延期上 报总经理，总经理批准后 通知相关部门。 1、按单按期出货5分， 2、总经理批准延 期出货1次-1分， 3、总经 理批准延期出货2次以上-3分， 4、按期不按单出货30%-3分， 50%以上-5分。 5 5 成品车间发货员 5 翁斌斌 2 2 仓库 采购 8 成品车间 下单（评审单）流程，业 务员-总经理-仓库-采购成品车间-五金车间-发货 员共七份单，第一份有金 额并由相关部门签字确认 ，放在业务员处货发好后 ，业务员将些单交财务留 底。 2 此项2分，由考核人自由打分。 2 五金车间 2 发货员 2 翁斌斌 3 成品车间 3 3 五金车间 9 3 成品车间 成品车间 6 3 订单后期跟踪，订单变更 及时通知相关部门。（金 额变更上报总经理批准， 此项3分，由考核人自由打分。 9 仓库 订单后期跟踪，订单变更 及时通知相关部门。（金 额变更上报总经理批准， 更换型号或部件通知相关 部门。） 此项3分，由考核人自由打分。 采购 3 质检 3 单证人员 3 翁斌斌 10 财务部 回收货款。1、必须款到发 货，2、月结客户由总经理 签字批准发货，3、提供客 此项2分，由考核人自由打分。 户开票资料，协助财务及 时回收货款。 成品车间 2 2 2 翁斌斌 11 3 及时处理客户投诉。（接 到客户投诉及时报到相关 部门处。） 1、及时通知2分， 2、没有及时通知-2分， 3、没有 通知-3分。 2 2 五金车间 12 韩建成(总经理) 提出合理化建议。 每1条建议+2分，依次垒加，公 司采用后给分。 2 总分： 104分 金城家具 月员工职责考核 被考核人：张柳见 序号 考核部门(人): 考核内容及说明 1 2 行政部 行政部 评分标准 1、全勤2分， 2、迟到2次以 遵守厂规厂纪：按时上下 上-1分，3次以上-3分， 班,不早退，有事请假必须 3、 填写请假条。上班时间不 早退-3分， 做任何与工作无关的事。 4、出勤超全勤 1天以上+2分。 个人6S、部门6S管理（个 人、该部门的工作环境清 理、清洁、整理、整顿、 安全、素养） 1、完成好3分， 2、完成一般1 分， 3、完成不好-3分。 工作态度：1、对上级安排 韩建成(总经理) 工作及时回复完成，2、收 3 受他人礼物，有意刁难外 1、工作态度好3分， 协单位，行为野蛮，动作 2、工作 粗鲁，言语不文明3、有损 态度一般1分， 公司形象，顶撞公司领导 3、工作 ，不服从分配，4、工作懒 态度不好-3分。 散，重复范相同错误 5、工作没有工作日志。 考核 考核分 评分 4 3 3 扣分原因 3 成品车间 协单位，行为野蛮，动作 粗鲁，言语不文明3、有损 态度一般1分， 公司形象，顶撞公司领导 ，不服从分配，4、工作懒 态度不好-3分。 散，重复范相同错误 5、工作没有工作日志。 2、工作 3、工作 3 1、按时上交4分， 4 财务部 成品车间 5 五金车间 韩建成(总经理) 6 韩飞燕 成品车间 7 五金车间 成品车间 8 仓管员 9 成品车间 发货员 10 仓管员 每月27日前上交成品仓库 库存表，各仓库零配件， 半成品库存表。 每月30日定期上报生产余 料、积压物资、客户产品 退货名细到生产部门。 2、延迟1天 上交-1分， 3、延迟上交2天以上 -3分， 4、不上交-4分。 1、按时上交4分， 2、延迟1天上 交-1分， 3、延迟上交2天以上-3分 ， 4、没 有上交-4分。 成品车间 1、填写清楚4分， 2、没有填写清楚 -3分， 3、没有做采购计划单-5分。 4 每天的采购计划，要跟踪 采购员采购入库不能当天 到货的，要与采购员确认 到货时间报生产部。 1、完成好4分， 2、完成一般2分 ， 3、完成不好-4分。 4 每天早上8：45与仓库员开 1、完成好4分， 早会，安排当日工作任务 2、完成一般2分 （即订单已完成部分）， ， 新订单下发。并有会议记 3、完成不好-4分。 录。 4 每天早上9：20分上报车间 主任当日工作任务，上报 此项5分，由考核人自由打分。 不能及时到库的零配件， 半成品。 当日出入库零配件，半成 品，成品的数量当日输入 ，做到当日帐当日清。 1、完成好3分， 2、完成一般1， 3、 完成不好-3分。 4 4 4 5 3 3 3 监督各仓库做好台账，做 到实物、卡、账相符；标 识清楚物料名称，数量， 规格，颜色，入库时间。 1、完成好3分， 2、完成一般1分， 3 3、完成不好-3分。 3 成品车间 3 技术部 采购 熟悉产品所需的各类有原 辅件、零配件、半成品， 对产品档案：图纸、成本 、工时质量标准，存档归 类。 3 1、完成好3分， 2、完成一般1分， 3、完 成不好-3分。 3 韩建成(总经理) 成品车间 3 3 质检 13 4 财务部 五金车间 12 4 每天做采购计划并单填写 清楚：物料名称，数量， 规格，颜色，到货时间。 韩建成(总经理) 11 4 做好外协单位的催货工作 ，不能因为外协单位半成 品不及时到货而影响生产 ，延误发货。 1、影响生产1次-1分，延误发 货1次-2， 2、影响 生产2次以上-2分，延误发货2 次以上-5分， 3、没有影响生产 及发货4分。 4 4 品不及时到货而影响生产 ，延误发货。 五金车间 成品车间 14 五金车间 次以上-5分， 3、没有影响生产 及发货4分。 4 1、完成好3分， 及时上报安全库存到生产 2、完成一般1分， 车间。 3、完成 不好-3分。 3 每1条建议+2分，依次垒加，公 司采用后给分。 2 15 韩建成(总经理) 提出合理化建议。 3 总分： 104分 金城家具 月员工职责考核 被考核人：丁爱琴 考核 评分标准 考核分 评分 1、全勤2分， 遵守厂规厂纪：按时上下 2、迟到2次以上-1分，3 班,不早退，有事请假必须填 次以上-3分， 4 写请假条。上班时间不做任何 3、早退-3分， 与工作无关的事。 4、出勤超全 勤1天以上+2分。 序号 考核部门(人): 考核内容及说明 1 行政部 行政部 2 仓库主管 行政部 3 仓库主管 4 仓库主管 个人6S、部门6S管理（个人、 1、完成好3分， 该部门的工作环境清理、清洁 2、完成一般1分， 、整理、整顿、安全、素养） 3、完成 。 不好-3分。 工作态度：1、对上级安排工 作及时回复完成，2、收受他 人礼物，有意刁难外协单位， 1、工作态度好3分， 行为野蛮，动作粗鲁，言语不 2、工作态度一般1 文明3、有损公司形象，顶撞 分， 3、工 公司领导，不服从分配，4、 作态度不好-3分。 工作懒散，重复范相同错误 5、工作没有工作日志。 1、按时上交4分， 2、延迟1天上交-1分 每月26日前上交附件仓库零配 ， 3、 件，半成品库存表。 延迟上交2天以上-2分， 4、没有上交-4分。 3 3 3 3 4 扣分原因 5 仓库主管 仓库主管 6 韩飞燕 仓库主管 7 质检 1、按时上交4分， 每月29日定期上报生产余料、 2、延迟1天上交-1分 积压物资、客户产品退货名细 ， 3、延 到人仓库主管处。 迟上交2天以上-3分， 4、没有上交-4分。 1、填写清楚3.5分， 每天做采购计划并单填写清楚 2、没有填写清楚-3 ：物料名称，数量，规格，颜 分， 3、没有 色，库存数量，到货时间。 做采购计划单-3.5分。 采购物资入库，按采购订单， 1、完成好4分， 送货单核对型号，规格，数量 2、完成一般2分， ，以上相符签收，通知质检员 检验，检验合格后入库。 3、完成不好-4分。 仓库主管 8 成品车间 仓库主管 成品车间 10 仓管员 11 仓库主管 质检不合格物资由质检员开检 验单，填写清楚退货原因，收 货部门或单位。 此项3分，由考核人自由打分。 13 成品车间 3.5 4 4 3 3 每天早上7：45分到车间与一 1、完成好4分， 2、完成 线工人核对当天发货物资是否 一般2分， 入库。 3、完成不好-4分。 每天早上8：30开早会，汇报 昨天未完成采购的物资，安排 1、完成好4分， 2、完成一般2分， 当日工作任务（即订单已完成 3、完成 部分），核算新订单需要的物 不好-4分。 资数量，并有会议记录。 当日出入库零配件，半成品输 入，做到当日帐当日清 1、完成好4分， 2、完成一般2分， 3、完成不 好-4分。 仓库主管 12 3.5 3 五金车间 9 4 4 4 4 4 3 做好台账，做到实物、卡、账 1、完成好3分， 2、完成一般1分， 相符；标识清楚物料名称，数 3、 量，规格，颜色，入库时间。 完成不好-3分。 3 财务部 3 成品车间 3 五金车间 检验不合格的零配件，半 1、完成好3分， 成品及时退货并开红字退货单 2、完成一般1分， ，不能及时退货的应隔离堆放 3、 ，严禁投产使用。 完成不好-3分。 仓库主管 成品车间 14 3 3 货物堆放，整齐美观、按类 摆放、检点方便过目见数成行 1、完成好5分， 2、完成一般2分， 成列、标识清楚（入库时间、 名称、数量）；对仓库物资还 3、完成不好-5分。 要坚持“先进先出”的原则。 仓库主管 5 5 15 仓库主管 物资发放：按“推陈出新，先 1、完成好3分， 2、完成一般1分， 进先出、按单供应、节约用料 3、完成不好”的原则发放物料。 3分 16 仓库主管 及时上报安全库存到仓库主管 处。 1、完成好3分， 2、完成一般1分， 3、完成不好-3 分。 3 3 16 17 仓库主管 及时上报安全库存到仓库主管 处。 1、完成好3分， 2、完成一般1分， 3、完成不好-3 分。 3 仓库主管 仓管员 杜绝一切提货、领 1、完成好4分， 料手续不全的部门或个人；借 2、完成一般2分， 调物资必须开出库单，并注明 3、完 归还日期。 成不好-4分。 4 每1条建议+2分，依次垒加，公司 采用后给分。 2 18 韩建成(总经理) 提出合理化建议。 总分： 104分 金城家具 月员工职责考核 被考核人：薛瑾 序号 考核部门(人): 考核内容及说明 1 行政部 行政部 2 仓库主管 3 行政部 4 仓库主管 评分标准 1、全勤2分， 遵守厂规厂纪：按时上下班, 2、迟到2次以上不早退，有事请假必须填写请 1分，3次以上-3分， 假条。上班时间不做任何与工 3、早退-3分， 作无关的事 4、 出勤超全勤1天以上+2分。 个人6S、部门6S管理（个人、 1、完成好3分， 2、完成一般1分， 该部门的工作环境清理清洁、 整理、整顿、安全、素养）。 3、完成不好-3分。 工作态度：1、对上级安排工 作及时回复完成， 2、 收受他人礼物，有意刁难外协 1、工作态度好3分， 单位，行为野蛮，动作粗鲁， 2、工作态 言语不文明，3、有损公司形 度一般1分， 象，顶撞公司领导，不服从分 3、工作态度不好-3 配， 4、工作懒散，重复范相 分。 同错误 5、工作没有工作 日志。 考核分 4 3 3 3 3 1、按时上交4分， 5 仓库主管 2、延迟1天 每月26日前上交附件仓库零配 上交-1分， 件，半成品库存表。 3、延迟上交2天以上-2分， 4、没有上 交-4分。 4 考核 评分 扣分原因 6 仓库主管 1、按时上交4分， 每月29日定期上报生产余料、 2、延迟1天上交 积压物资、客户产品退货名细 -1分， 3、延 到人仓库主管处。 迟上交2天以上-3分， 4、没有上交-4分。 7 仓库主管 1、填写清楚4分， 每天做采购计划并单填写清楚 2、没有填写清 ：物料名称，数量，规格，颜 楚-3分， 色，到货时间。 3、没有做采购计划单-5分。 仓库主管 8 质检 采购物资入库，按采购订单， 1、完成好4分， 送货单核对型号，规格，数量 2、完成 ，以上相符签收，通知质检员 一般2分， 检验，检验合格后入库。 3、完成不好-4分。 仓库主管 9 成品车间 10 成品车间 11 仓管员 4 4 4 3 质检不合格物资由质检员开检 验单，填写清楚退货原因，收 货部门或单位。 此项3分，由考核人自由打分。 五金车间 仓库主管 4 3 3 每天早上7：45分到车间与一 1、完成好4分，2、完成一般2分， 线工人核对当天发货物资是否 3、完成 入库。 不好-4分。 每天早上8：30开早会，汇报 1、完成好4分， 昨天未完成采购的物资，安排 当日工作任务（即订单已完成 完成一般2分， 部分），核算新订单需要的物 资数量，并有会议记录。 -4分。 2、 3、完成不好 4 4 4 1、完成好4分， 12 仓库主管 当日出入库零配件，半成品输 2、完成一般2分， 入，做到当日帐当日清。 3、完成不好-4 分。 仓库主管 13 成品车间 3 做好台账，做到实物、卡、账 1、完成好3分， 2、完成一 相符；标识清楚物料名称，数 般1分， 量，规格，颜色，入库时间。 3、完成不好-3分。 财务部 成品车间 14 五金车间 仓库主管 15 韩飞燕 成品车间 16 仓库主管 4 3 3 检验不合格的零配件，半 1、完成好3分， 成品及时退货并开红字退货单 2、完成一般1分， ，不能及时退货的应隔离堆放 3、 ，严禁投产使用。 完成不好-3分。 每月5日做好车间计件工工资 核算，及时上交。 1、按时上交3分， 2、延迟1天上交 -1分， 3、延迟上交2天以上-3分。 货物堆放，整齐美观、按类 摆放、检点方便、过目见数、 1、完成好5分， 成行成列、标识清楚（入库时 2、完成一 间、名称、数量）；对仓库物 般2分， 资还要坚持“先进先出”的原 3、完成不好-5分。 则 17 仓库主管 1、完成好3分， 物资发放：按“推陈出新，先 2、完成一般1 进先出、按单供应、节约用料 分， ”的原则发放物料。 3、完成不好-3分。 18 仓库主管 1、完成好3分， 及时上报安全库存到仓库主管 2、完成一般1分 处。 ， 3、完成不好-3分。 3 3 3 3 5 5 3 3 18 仓库主管 1、完成好3分， 及时上报安全库存到仓库主管 2、完成一般1分 处。 ， 3、完成不好-3分。 3 19 仓库主管 仓管员 杜绝一切提货、领 1、完成好4分， 料手续不全的部门或个人；借 2、完成一 调物资必须开出库单，并注明 般2分， 归还日期。 3、完成不好-4分。 4 每1条建议+2分，依次垒加，公司 采用后给分。 2 20 韩建成(总经理) 提出合理化建议。 总分： 104分 金城家具 月员工职责考核 被考核人：石乐萍 序号 考核部门(人): 考核内容及说明 1 行政部 行政部 2 仓库主管 行政部 3 仓库主管 4 仓库主管 5 仓库主管 评分标准 1、全勤2分， 遵守厂规厂纪：按时上下班, 2、迟到2 不早退，有事请假必须填写请 次以上-1分，3次以上-3分， 假条。上班时间不做任何与工 3、早退-3分 作无关的事 ， 4、出勤超全勤1天以上+2分。 1、完成好3分， 个人6S、部门6S管理（个人、 2、完成一 该部门的工作环境清理清洁、 般1分， 整理、整顿、安全、素养）。 3、完成不好-3分。 工作态度：1、对上级安排工 作及时回复完成，2、收受他 1、工作态度好3分， 人礼物，有意刁难外协单位， 2、工作 行为野蛮，动作粗鲁，言语不 态度一般1分， 文明3、有损公司形象，顶撞 3、工作态度不好 公司领导，不服从分配，4、 -3分。 工作懒散，重复范相同错误 5、工作没有工作日志。 1、按时上交4分， 2、延迟1天上交-1 每月26日前上交附件仓库零配 分， 件，半成品库存表。 3、延迟上交2天以上-2分， 4、没有上交 -4分。 1、按时上交4分， 2、延 每月29日定期上报生产余料、 迟1天上交-1分， 积压物资、客户产品退货名细 3、延迟上交2天以上 到人仓库主管处。 -3分， 4、没有上交-4分。 考核分 考核 评分 4 3 3 3 3 4 4 扣分原因 仓库主管 6 韩飞燕 仓库主管 7 质检 每天做采购计划并单填写清楚 1、填写清楚3.5分， 2、没有填写清楚-3 ：物料名称，数量，规格，颜 分， 3、没有 色，库存数量，到货时间。 做采购计划单-3.5分。 采购物资入库，按采购订单， 1、完成好4分， 送货单核对型号，规格，数量 完成一般2分， ，以上相符签收，通知质检员 检验，检验合格后入库。 不好-4分。 2、 3、完成 仓库主管 8 成品车间 仓库主管 成品车间 10 仓管员 11 仓库主管 仓库主管 12 成品车间 财务部 成品车间 13 五金车间 仓库主管 成品车间 14 3.5 4 4 3 质检不合格物资由质检员开检 验单，填写清楚退货原因，收 货部门或单位。 此项3分，由考核人自由打分。 五金车间 9 3.5 3 3 每天早上7：45分到车间与一 1、完成好4分， 2、完成一般2 线工人核对当天发货物资是否 分， 入库。 3、完成不好-4分。 每天早上8：30开早会，汇报 1、完成好4分， 昨天未完成采购的物资，安排 当日工作任务（即订单已完成 成一般2分， 部分），核算新订单需要的物 资数量，并有会议记录。 分。 2、完 3、完成不好-4 1、完成好4分， 当日出入库零配件，半成品输 2、完成 入，做到当日帐当日清。 一般2分， 3、完成不好-4分。 1、完成好3分， 做好台账，做到实物、卡、账 2、完 相符；标识清楚物料名称，数 成一般1分， 量，规格，颜色，入库时间。 3、完成不好-3分 。 检验不合格的零配件，半 1、完成好3分， 2、完 成品及时退货并开红字退货单 成一般1分， ，不能及时退货的应隔离堆放 3、完成不好-3分 ，严禁投产使用。 。 货物堆放，整齐美观、按类 1、完成好5分， 摆放、检点方便、过目见数、 2、完成 成行成列、标识清楚（入库时 一般2分， 间、名称、数量）；对仓库物 3、完成不好-5分 资还要坚持“先进先出”的原 。 则。 仓库主管 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 5 5 15 仓库主管 物资发放：按“推陈出新，先 1、完成好3分， 2、完成 进先出、按单供应、节约用料 一般1分， ”的原则发放物料。 3、完成不好-3分 3 16 仓库主管 1、完成好3分， 及时上报安全库存到仓库主管 2、完成一般 处。 1分， 3、完成不好-3分。 3 17 仓库主管 仓管员 杜绝一切提货、领 1、完成好4分， 料手续不全的部门或个人；借 2、完成一般2分 调物资必须开出库单，并注明 ， 归还日期。 3、完成不好-4分。 18 韩建成(总经理) 提出合理化建议。 每1条建议+2分，依次垒加，公司 采用后给分。 4 2 总分： 104分 金城家具 月员工职责考核 被考核人：樊新丽 序号 考核部门(人): 考核内容及说明 1 行政部 行政部 2 仓库主管 行政部 3 仓库主管 考核分 考核 评分 评分标准 1、全勤2分， 遵守厂规厂纪：按时上下班, 2、迟到2次以上 不早退，有事请假必须填写请 -1分，3次以上-3分， 假条。上班时间不做任何与工 3、早退-3分， 作无关的事。 4、出勤超全勤1天以上+2分。 1、完成好3分， 个人6S、部门6S管理（个人、 该部门的工作环境清理清洁、 成一般1分， 整理、整顿、安全、素养）。 -3分。 2、完 3、完成不好 工作态度：1、对上级安排工 作及时回复完成，2、收受他 人礼物，有意刁难外协单位， 1、工作态度好3分， 2、工作态 行为野蛮，动作粗鲁，言语不 文明 3、有损公司形象，顶撞 度一般1分， 3、工作态度不好公司领导，不服从分配，4、 3分。 工作懒散，重复范相同错误 5、工作没有工作日志。 4 3 3 3 3 1、按时上交4分， 4 仓库主管 5 仓库主管 2、延迟1天 每月26日前上交附件仓库零配 上交-1分， 件库存表。 3、延迟上交2天以上-2分 ， 4、没有上交-4分。 1、按时上交4分， 2、延迟1天上 每月29日定期上报生产余料、 交-1分， 积压物资、客户产品退货名细 3、延迟上交2天以上-3分， 到人仓库主管处。 4、没有上交-4分。 4 4 扣分原因 5 仓库主管 仓库主管 6 韩飞燕 仓库主管 7 质检 2、延迟1天上 每月29日定期上报生产余料、 交-1分， 积压物资、客户产品退货名细 3、延迟上交2天以上-3分， 到人仓库主管处。 4、没有上交-4分。 1、填写清楚4分， 每天做采购计划并单填写清楚 2、没有填写清楚：物料名称，数量，规格，颜 3分， 色，到货时间。 3、没有做采购计划单-5分。 4 1、完成好4分， 采购物资入库，按采购订单， 送货单核对型号，规格，数量 完成一般2分， ，以上相符签收，通知质检员 检验，检验合格后入库。 分。 4 2、 3、完成不好-4 仓库主管 8 成品车间 仓库主管 成品车间 10 仓管员 质检不合格物资由质检员开检 验单，填写清楚退货原因，收 货部门或单位。 此项3分，由考核人自由打分。 仓库主管 1、完成好4分， 每天早上7：45分到车间与一 线工人核对当天发货物资是否 2、完成一般2分， 入库。 完成不好-4分。 3、 每天早上8：30与开早会，汇 报昨天未完成采购的物资，安 1、完成好4分， 2、完成一 排当日工作任务（即订单已完 般2分， 成部分），核算新订单需要的 3、完成不好-4分。 物资数量，并有会议记录。 当日出入库零配件，半成 品输入，做到当日帐当日清。 一般1分， 。 2、完成 3、完成不好-3分 仓库主管 12 13 成品车间 4 3 3 1、完成好3分， 11 4 3 五金车间 9 4 4 4 4 3 3 1、完成好3分， 做好台账，做到实物、卡、账 2、完成 相符；标识清楚物料名称，数 一般1分， 量，规格，颜色，入库时间。 3、完成不好-3分 。 3 财务部 3 成品车间 3 五金车间 检验不合格的零配件，半 1、完成好3分， 成品及时退货并开红字退货单 ，不能及时退货的应隔离堆放 一般1分， ，严禁投产使用。 3、完成不好-3分。 2、完成 仓库主管 仓库主管 14 韩飞燕 成品车间 15 仓库主管 3 3 提前做好订单螺丝核算，申购 1、计算准确3分， 2、计算不准确 数量必须准确。 -3分。 货物堆放，整齐美观、按类 1、完成好3分， 摆放、检点方便、过目见数、 成行成列、标识清楚（入库时 一般2分， 间、名称、数量）；对仓库物 资还要坚持“先进先出”的原 分。 则。 2、完成 3、完成不好-3 3 3 3 3 16 仓库主管 物资发放：按“推陈出新，先 1、完成好3分， 2、完成一 进先出、按单供应、节约用料 般1分， ”的原则发放物料 3、完成不好-3分 1、完成好2分， 17 仓库主管 及时上报安全库存到仓库主管 成一般1分， 处。 2分。 18 仓库主管 2、完 3、完成不好- 仓管员 杜绝一切提货、领 1、完成好3分， 料手续不全的部门或个人；借 2、完成一 调物资必须开出库单，并注明 般1分， 归还日期。 3、完成不好-3分。 19 韩建成(总经理) 提出合理化建议。 每1条建议+2分，依次垒加，公司 采用后给分。 3 2 3 2 总分： 104分 金城家具 月员工职责考核 被考核人成品发货员: 序号 考核部门(人): 考核内容及说明 1 行政部 行政部 2 仓库主管 行政部 3 仓库主管 韩建成(总经理) 评分标准 1、全勤2分， 遵守厂规厂纪：按时上 2、迟 下班,不早退，有事请假必 到2次以上-1分，3次以上-3分 须填写请假条。上班时间 ， 不做任何与工作无关的事 3、早退-3分， 。 4、出 勤超全勤1天以上+2分。 个人6S、部门6S管理（个 1、完成好3分， 人、该部门的工作环境清 2、完成一般1分， 理、清洁、整理、整顿、 3、完成不好-3 安全、素养）。 分。 工作态度：1、对上级安排 工作及时回复完成， 2、收受他人礼物 ，有意刁难外协单位，行 1、工作态度好3分， 2、工作态 为野蛮，动作粗鲁，言语 度一般1分， 不文明 3、有损公司形象 3、工作态度不 ，顶撞公司领导，不服从 好-3分。 分配，4、工作懒散，重复 范相同错误 5、工作没有 工作日志。 收到发货通知单时与生产 部确认货物完成情况，与 财务确认货款到账情况， 考核 考核分 评分 4 3 3 3 3 5 扣分原因 成品车间 4 财务部 内销部 外贸部 内销部员 5 仓库主管 林玲 6 雷蕾 韩建成(总经理) 7 财务部 仓库主管 收到发货通知单时与生产 部确认货物完成情况，与 财务确认货款到账情况， 与业务员确认客户资料， 与客户确认托运方式、托 运部、到货时间。（月结 客户总经理签字确认发货 ） 发货前按出库单清点数量 ，体积及金额，托运时必 须要承运人在出库单上签 字，填写客户收货的详细 资料；并通知客户已发货 ，及托运部名称，托运金 额及到货时间，最后告知 业务员。 货物发出后，跟踪货物是 否到站，有问题及时连联 客户并通知业务员。 发货时货与出库单同时托 运，货物发错按价赔偿； 货款不到账发货，没有总 经理签字发货的由发货员 承担所有责任。 5 此项5分，由考核人自由打分。 5 5 5 1、完成5分， 部分2分， 分。 2、完成 3、没有完成-4 5 1、完成好3分， 一般2分， 。 2、完成 3、完成不好-3分 仓库主管 当日出入库成品输入， 做到当日帐当日清。 成一般1分， 3、完成不好-3分。 成一般2分， 分。 财务部 9 仓库主管 10 仓库主管 成品车间 11 仓库主管 韩建成(总经理) 12 内销业务员 仓库主管 13 仓库主管 做好成品仓库进出库台账 ，做到实物、卡、账相符 ；标识清楚物料名称，数 量，规格，颜色，入库时 间，先进先出；每天必须 盘点成品库，并到财务核 账。 每天入库单，发货单在次 日早上交到仓库主管处进 行统计。 1分， 。 2、完 2、完 2、完成一般 3、完成不好-3分 1、按时上交3分， 2、延期上 交1天-1分，2天-3分。 1、完成好4分， 每天早上8：30开早会，提 2、完 出要发货订单的生产情况 成一般2分， 。 3、完成不好-4分 。 托运造成的客户投诉要 1、完成好4分， 及时与托运部协商处理， 需补零配件填写补货单总 成一般2分， 经理签字确认后到仓库领 取。 好-4分。 货物堆放，整齐美观、按 类摆放、检点方便、过目 见数成行成列、标识清楚 （客户名称、入库时间、 名称、数量）。 14 韩建成(总经理) 提出合理化建议。 3 3 3 3、完成不好-3 1、完成好3分， 3 3 1、完成好3分， 1、完成好3分， 8 5 3 3 3 3 4 4 3 2、完 3、完成不 3 3 1、完成好5分， 2、完成一般2分， 5 3、完成不好-5分。 每1条建议+2分，依次垒加，公 司采用后给分。 2 总分： 104分 金城家具 月员工职责考核 被考核人：潘迪 序号 考核部门(人): 考核内容及说明 1 2 评分标准 行政部 1、全勤2分， 遵守厂规厂纪：按时 2、迟到2次以 上下班,不早退，有事请假 上-1分，3次以上-3分， 必须填写请假条。上班时 间不做任何与工作无关的 3、早退-3分， 事。 4、出勤 超全勤1天以上+2分。 行政部 个人6S、车子6S管理（个 人工作环境，使用车子的 清理、清洁、整理、整顿 、安全素养）。 行政部 3 仓库主管 采购员必须按订单进行采 4 仓库主管 仓库统一申购）报总经理 审批后组织实施，所有申 购物资必须入库后才能领 用，入库必须有仓管
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猎头服务行业绩效考核与员工发展
绩效考核与员工发展 提示 详细内容请参阅 内部系统中“文 档管理 --- 人力资 源部”下相关资料 茫 ？盲 ？ 忙 绩效考核对员工行为的影响 有一次其中考，考题中有三题问答题，每题 15 分，张三、李四、王五均不会做答；张 三于是三题均留白，立四将题目各抄一遍， 王五则将题目各抄三遍；其结果是张三得 0 分，李四得不偿失 5 分，王五得 45 分 现在，期末考快到了，你猜他们三人对不会 作答的题目会如何决定？ 绩效衡量必须与策略结合 人力资源管理必须与经营管理 结合 平衡记分卡四大构面的量度 财务 应收帐款 顾客 资本运用报酬率 客户满意度 内部流程 学习与成长 成功率 员工士气 绩效考核的目的 获得晋升，调配岗位，确定工资的依据； — 获得奖金的依据； — 获得潜能开发和培训教育的依据； — 作为调整人事政策，激励措施的依据，促进上下级 的沟通； — 考核结果供业务、人力资源、财务等部门制定工作 计划和决策时参考 绩效考核的基准 第一条 把握并测评的能力： 职务担当能力，包括潜在能力和显在能力。 潜在能力：员工拥有的、可开发的内在能力； 显在能力：指员工在工作中发挥出来的，并表 现在成果上的能力。 绩效考核的基准 第二条 评估考核种类 能力考核与业绩考核 能力考核：就是参照职能标准与公司核心价 值，对员工在一定的时间内担当职务的综合 表现进行评定（见员工能力卡片）。 业绩考核：就是参照职务标准，对员工在一 定时期内职务工作的完成情况进行评定。 绩效考核实施期限 考核的种类 实施频度 实施时期 能力考核 每年两次 每年 2月 业绩考核 猎头行业主 每年一次 管 /CEO 顾 问 / 运营经 理 顾问 / 助理顾 每季度一次 问 / 客户经 评定期间， 评定时间 6 、 1 当年 1-6 月、 7-12 月 每年 12 月 每年 3 、 6 、当期累计季 9 、 12 月 度 绩效考核综合得分 猎头部 综合考核分数（ 100 分） = 业绩考核得分 80% + 个人能力考核得分 20% 招聘外包 综合考核分数（ 100 分） = 业绩考核得分 60% + 个人能力考核得分 40% 定额的分配及执行办法 季度定额应为年度定额的 25% ，特殊情况下 不得低于 20% 。 定额实行季度累计制度： 第一季度考核一季度定额 第二季度考核一、二季度定额总和 第三季度考核一至三季度定额总和 第四季度考核全年定额 定额完成情况奖励系统 • 对于每季度超额部分，在季度末暂不予以 发放超额提成，仅按 100% 完成定额予以 发放 • 对于季度之间不均衡的状况，在年底 11 月、 12 月份进行汇总，多退少补 • 对于在年中辞职的员工，其定额按全年定 额计算 猎头部能力卡片 猎头部 Team Leader 能力卡片 项目 工具 / 公式 目标 权重 客户满意度 客户满意度调 查表 》 80 分 50% 职位成功率 完成职位数 / 职 位总数 》 50% 10% 命中率 客户面试人数 / 推荐人总数 》 65% 10% 员工满意度 员工满意度调 查表 》 80 分 20% 员工职业发展 人力资源部备 计划 案 1份/人 10% Presentation 加分 1.5 分 / 次 猎头部能力卡片 顾问及助理顾问能力卡片 项目 工具 / 公式 目标 权重 客户满意度 客户满意度调 查表 》 80 分 80% 职位成功率 完成职位数 / 职 位总数 》 50% 10% 命中率 客户面试人数 / 推荐人总数 》 65% 10% Presentation 加分 1.5 分 / 次 猎头部客户满意度调查表 • 对贵公司文化及业务的了解程度 • 是否了解用人部门的具体需求 • 对我们访寻过程的了解程度 • 筛选过程的专业程度及候选人的整体质量 • 各类报告的专业化程度 • 对我们的背景调查服务是否满意 • 我们在帮助客户协调薪水过程中的专业程度 • 在整个过程中提供相关信息的准确程度 • 与您沟通的主动性（包括电话， EMAIL ，面谈等） • 适应客户需求调整的速度 猎头部客户满意度调查表 • 服务的整体速度 • 我们顾问对行业的了解程度 • 顾问的意见对你产生决策的程度 • 我们为客户保守商业秘密的程度 • 是否足够体会到我们的增值服务 • 在试用期之内的服务 • 2003 我们的流程比 2002 年改进程度 • 对我们整体服务流程的满意程度 • 在审请费用的过程中的顺畅程度 招聘外包部核心能力卡片 • 核心素质和能力的考核 高度责任感 学习能力 客户服务能力 团队精神 • 岗位的核心业务能力 招聘外包客户经理满意度调查表 • 客户经理能给予我们有建议性的咨询服务 , 把候选人的需求落实到位 • 客户经理所推荐的候选人能符合我们的基本要求 • 客户经理所推荐的候选人能符合我们的基本要求客户经理在提供服务的时候能 保持好的专业水平 • 客户经理能专业性迅速的解决问题 • 客户经理能在短的时间内对我们的行业及企业文化得到充分的理解 • 客户经理对我们的候选人要求有充分的理解 • 客户经理对候选人的评价有充分的准确度 • 客户经理能有效地管理项目的时间 • 客户经理有定时与我们充分地沟通 • 客户经理有跟我们进一步地沟通候选人的资料 • 客户经理对我们的要求给予迅速的反馈 绩效考核结果效力 • 决定员工职位升降的主要依据 晋升资格：业绩考核、能力考核单项最低不低于 75 分 降级资格：业绩考核、能力考核单项不满 50 分 • 与员工工资奖金挂钩 • 与福利（培训，休假）等待遇相关 • 决定对员工的奖励与惩罚 • 决定对员工的解聘 猎头部职业发展通道 • Senior Partner • Junior Partner • Senior Consultant 1 • Senior Consultant 11 • • Consultant 1 Consultant11 • Assistant Consultant 1 • Assistant Consultant 11 招聘外包部职业发展通道 • Senior Partner • Junior Partner • Operation Manager 1 • Operation Manager 11 • Account Manager 1 • Account Manager11 • Researcher 1 • Researcher 11 科锐核心能力 核心素质和能力 ( 所有员工必须 )* 高度责任感 学习能力 客户服务能力 团队精神 科锐核心能力 岗位核心业务能力 合伙人 战略思考能力 培养人才的能力 达成目标的坚持 高级顾问 行业洞察力 拓展能力 达成目标的坚持 科锐核心能力 岗位核心业务能力 顾问 咨询能力 人际交流能力 自我管理能力 助理顾问 高效的寻访能力 人际交流能力 自我管理能力 科锐核心能力 岗位核心业务能力 运营经理 行业洞察力 拓展能力 领导能力 客户经理 咨询能力 项目管理 团队管理 科锐核心能力 岗位核心业务能力 访寻员 沟通能力 资源最大化能力 主动性 科锐绩效系统循环 财务 学习与成长 客户 内部流程 Q&A
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人力资源某专卖店KPI绩效考核表
部门 岗位 职责 K P I 考 核 指 标 项目 K P I 得分权重不合格0 品牌推广策略 社会公共关系维护 总经理 总经理 公司战略制定 危机处理 完成公司利润目标 公司年度计划制定（财务目标 、客户目标、管理目标、产品 目标）及分解，并制定与执行 达成策略。 指标完成率 70% 各岗位日常规范的管理与监督 终端规范监督 10% 员工培训 10% 团队技能培训 营运总监 合格6 营运总监 客户管理 VIP消费占比 10% 专卖店日常规范的管理与监督 。专卖店日常管理制度建立与 优化 终端规范 10% 专卖店年度计划制定（财务目 标、客户目标、管理目标、产 品目标）及分解，并制定与执 行达成策略。 指标完成率 60% 专卖店人员日常培训与辅导， 建设理想销售团队 公司整体员工流失率 10% 客户信息管理。 客户关系维护（VIP、售后） VIP消费占比 10% 绩效管理 销售推广方案计划 管理系统与管理梯队建设 经营成本控制 总店长 总店长 专卖店财产安全管理。帐务管理。 专卖店人员绩效考核与管理。 专卖店员工业务考核得分 10% 节省控制专卖店日常经营成本 人员招聘与调配 店长工作支持与督促 各项数据采集。商品结构优化 店铺架 专卖店日常规范的管理与监督 。专卖店日常管理制度建立与 优化 专卖店人员日常培训与辅导， 建设理想销售团队 终端规范 A B C 10% 0 40 24 16 专卖店员工业务考核得分 10% 0 40 24 16 专卖店人员日常培训与辅导， 建设理想销售团队 店长 营运部 专卖店员工流失率 10% 0 40 24 16 VIP消费占比 10% 0 40 24 16 客户信息管理。客户关系 维护（VIP、售后） 专卖店年度计划制定（财务目 标、客户目标、管理目标、产 品目标）及分解，并制定与执 行达成策略。 销售指 指标完成率 60% Ⅰ 0 Ⅱ Ⅲ 240 144 96 专卖店财产安全管理。帐务管理。 专卖店人员绩效考核与管理。 节省控制专卖店日常经营成本 各项数据采集分析。 商品结构优化 终端维护与监督 终端规范 30% 0 0 领班 带领团队达成目标 （销售、管理） 个人指标完成率 40% 0 0 客户服务与关系维护 团队指标完成率 30% 0 0 终端规范 25% 0 0 个人指标完成率 50% 0 0 团队指标完成率 25% 0 0 客户信息管理 数据采集 专卖店财产安全与帐务管理 终端维护 达成销售目标 导购 客户服务与关系维护 专卖店财产安全 支持完成公司销售目标 收集信息，数据数据分析 货品配、调、补、退。 门店日进销存 商品部 SAP系统规范监管 货品到货跟单统计 帐务盘点 采购计划制定 商品安全保管 公司月销售目标完成率 20% 0 50 周货品分析 10% 0 30 日货品调拨任务完成率 20% 0 50 门店日进销存 40% 0 100 日SAP系统规范监管 10% 0 30 制定财务制度 税务事务处理 财务三表 统筹安排规划资金 员工报销 财务部 财务部 工资与绩效考核奖金发放 票据管理 往来帐务核算 专卖店经销存统计 公司往来现金帐务准确 20% 0 30 公司往来现金帐务及时 20% 0 30 专卖店经销存帐务准确 20% 0 30 专卖店经销存帐务及时 20% 0 30 支持公司销售利润目标完成 办公环境维护 水电设备维护 采购、发放办公用品 行政 管理工服、胸卡。 接待来客 召集通知行政会议 考勤监督 人事部 制度执行监督 专卖店陈列支持与监督考核 人员将业务知识培训支持 与考核 公司月指标完成情况 20% 0 30 督导 专卖店形象（人、物） 监督考核 专卖店规范监督 60% 100 VIP总体管理与监督 整体VIP月占比 20% 30 专卖店人员日常业务知识考核 专卖店人员日常 业务知识考核 20% 30 提升品牌服务水平 K P I 合格6 基本工资 奖 金 良好8 优秀10 在职 工资 福利+ 全勤 晋升机制 提成 级别 待遇 店铺架构类别（稳定） D A 12 100 12 100 B C D A B C D 60 40 30 200 120 80 60 60 40 30 200 120 80 60 实习店长 店长 住房补贴月300元。 岗位津贴300。 住房补贴月300元。 月休2 12 100 60 40 30 200 120 80 60 银牌店长 12 100 60 40 30 200 120 80 60 金牌店长 销售指标类别（可变） Ⅳ Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 72 600 360 240 180 0 0 Ⅰ 1200 2200 Ⅱ Ⅲ Ⅳ 300 岗位津贴300。 住房补贴月300元。 餐费月补240。月休 4 岗位津贴300。住房 补贴月300元。餐费 月补240.月休4。 终身店长 岗位津贴500。住房 补贴月300元。餐费 月补240.月休4。 实习领班 房贴250。 720 480 360 100 0 0 200 领班 岗位津贴200。 房贴250。 0 0 300 资深领班 岗位津贴300。 房贴250。 特级领班 岗位津贴400。 房贴250。 0 0 100 0 0 200 0 0 100 900 700 300 导购 住房补助月150元 顾问 岗位津贴200。， 住房补助月150元 资深顾问 岗位津贴300。 住房补助月150元 300 特级顾问 岗位津贴400。 住房补助月150元 50 100 200 实习货品专员∕ 30 50 100 50 100 200 资深货品专员 房贴250。月休2。 100 200 350 特级货品专员 30 50 100 货品专员 1700 300 房贴250 岗位津贴200。 房贴250。月休2。 30 50 100 30 50 100 30 50 100 30 50 100 30 50 100 100 150 250 30 50 100 30 50 100 晋升机制 任职时间 条 件 绩效得分 荣誉机制 ∕ ∕ 3个月以上 月平均得分8以上 6个月以上 6个月平均得分8以上 1年以上 12个月平均得分9以上 鹰王奖 鹰王奖、突出贡献奖 2年以上 12个月平均得分10以上 ∕ ∕ 1个月以上 月均得分8以上 6个月以上 月均得分8以上 12个月以上 月均得分9以上 ∕ ∕ 6个月以上 月平均得分9以上 12个月以上 月平均得分7以上 12个月以上 月平均得分9以上 18个月以上 月平均得分7以上 18个月以上 月平均得分9以上 24个月以上 月平均得分7以上 ∕ ∕ 1个月以上 月均得分8以上 6个月以上 月均得分8以上 12个月以上 月均得分9以上 一、管理目标与客户目标方块 条件 网点及组织类别 年销售额 1000万以上 550万以上 300万以上 商场与300万以下店铺 A B C D 注：各项KPI设置四个档位及对应奖金：不合格（0%标准奖金）、合格（20%标准奖金）、良好（50标准奖金）优秀 1、终端规范： 考核 80 分以下为不合格、 80分以上为合格、 90 分以上为良好、 95 分为优秀。 2、店（公司）员工流失率： 流失率为 25% 以上为不合格、 25% 以下为合格、 13% 以下为良好、流失率 5% 以下为 3、店员工业务考核得分： 平均得分 70 以下为不合格、 70 4、VIP消费占比（各网点不同）：有效会员消费占比为 指标类别 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 以上为合格、 80 以上为良好、90 以上为优秀。 60 以下为不合格、 60 以上为合格、 70 以上为良好、75 以上为 符合条件 指标增长率 A类增20%、B类增30% A类增10%、B类增20%、C类增30% B类增10%、C类增20% C类增10%、D类增20% 二、财务目标方块 考核档位设置：1.增幅10%以上设两档。实际销售指标完成率95%以上奖励20%标准奖金。实际销售指标完成率100%以上奖励1 2.增幅20%以上设三档。实际销售指标完成率85%以上奖励20%标准奖金。实际销售指标完成率95%以上奖励50% 实际销售指标完成率100%以上奖励100%标准奖金。 3.增幅30%以上设三档。实际销售指标完成率80%以上奖励20%标准奖金。实际销售指标完成率90%以上奖励50% 实际销售指标完成率100%以上奖励100%标准奖金。 三、具体组合示列 组合名称 AⅠ AⅡ BⅠ BⅡ BⅢ CⅡ CⅢ CⅣ DⅣ 管理目标与客户目标方块绩效奖金标准 800 800 480 480 480 320 320 320 240 、管理目标与客户目标方块 月奖励标准 对应KPI 800 480 320 240 终端规范/ 专卖店员工流失率/ VIP消费占比/ 专卖店员工业务考核得分 奖金）、合格（20%标准奖金）、良好（50标准奖金）优秀（100%标准奖金）。 80分以上为合格、 90 分以上为良好、 95 分为优秀。 、 25% 以下为合格、 13% 以下为良好、流失率 5% 以下为优秀。 、 70 以上为合格、 80 以上为良好、90 以上为优秀。 下为不合格、 60 以上为合格、 70 以上为良好、75 以上为优秀。 二、财务目标方块 月奖励标准 对应KPI 1200 720 480 360 指标完成率 %以上奖励20%标准奖金。实际销售指标完成率100%以上奖励100%标准奖金。 以上奖励20%标准奖金。实际销售指标完成率95%以上奖励50%标准奖金。 金。 以上奖励20%标准奖金。实际销售指标完成率90%以上奖励50%标准奖金。 金。 三、具体组合示列 财务目标方块绩效奖金标准 1200 720 1200 720 480 720 480 360 360 合计绩效奖金标准 2000 1520 1680 1200 960 1040 800 680 600 店长绩效考核说明 考核人： 店长考核KPI： 营销总监 数据来源 终端规范 专卖店日常规范表 专卖店员工业务考核得分 店员业务考核表 专卖店员工流失率 统计数据 VIP消费占比 系统数据 领班绩效考核说明 考核人： 领班考核KPI： 店长 数据来源 终端规范 人员日常规范表 团队指标完成率 统计 个人指标完成率 统计 领班绩效考核说明 考核人： 店员考核KPI： 店长 数据来源 终端规范 人员日常规范表 指标完成率 统计 上班时间 按时 化妆 规范 姓名： 装饰品 规范 工服 统一整洁 导购 规范 站姿 规范 迎宾 规范 1 送客 规范 2 销售行为 规范 3 货品包装 规范 4 专业知识 熟悉 5 业绩 了解 6 区域货品 整洁规范 技师 收银员 日期 站位 7 工服 整洁规范 8 整烫 规范 9 修改 规范 10 客户满意 满意 11 收银 规范 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 自检项目 日考核项目 上班 时间 化妆 饰品 规范 10 15 5 月 平 均 得 分 注：1、上班时间、化妆、饰品规范、工服规范、站位 员工自检项目。分值为0或满分；2、业绩了解、区域 识掌握为店长监督周考核项目，分值为实际得分比值 导购员日考核记录表 考核事项 自检项目 日考核项目 店长考核项目 日考核项目 周考核项目 日得分 工服 规范 站位 规范 站姿 规范 迎宾/ 跨区招呼 业绩 了解 区域 货品 考核 及时性 专业知识 掌握 5 5 15 15 5 15 5 5 35*正确率 35*正确率 35*正确率 35*正确率 （15、10 、0） *正确率 品规范、工服规范、站位规范、站姿规范、迎宾/跨区规范7项为 分；2、业绩了解、区域货品整齐、考核及时性3项为店长监督考核项目，分值为0或满分；3、专业知 ，分值为实际得分比值。 专卖店日常规范考核表 网点 项目 1 2 3 4 5 规范 2 卫生 2 整齐 3 橱窗 卫生 3 美观 2 整齐 4 卖场货品 卫生 4 美观 2 整齐 2 层板 卫生 2 美观 2 整齐 2 更衣室 卫生 2 整齐规范 4 收银台 卫生 3 售后产品 整洁 3 帐务规范整齐 2 售后登记本规范 2 资料 学习资料整齐 2 指标板及时更新 2 文化栏及时更新 2 及时 4 员工考核表 整洁 1 货柜灯具 明亮 2 顶棚 灯具明亮 2 地面 卫生 4 整齐规范 3 休息区 卫生 3 整改室 整洁规范 3 整齐 3 仓库 卫生 3 化妆规范 2 装饰品规范 2 导购 工服统一整洁 2 站位规范 3 站姿规范 4 技师 工服整洁规范 2 CK 有效 2 收银 规范 3 合 计 员工知识考核 100 门楣 终端规范检查与员工知识考核回馈单 6 9 10 网点： 需提升事项 规范得分： 描 述 员工考核得分： 终端规范检查与员工知识考核回馈单 网点： 需提升事项 规范得分： 描 员工考核得分： 述 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7 8 销售模板 销售模板 销售模板 销售模板 产品价格 产品色彩搭配知识 销售模板 销售模板 新品产品介绍与主题讲解 新品产品介绍与主题讲解 陈列考核 SAP操作 面料特性讲解 面料特性讲解 迎宾行为考核 VIP讲解与操作考核 促销讲解 产品介绍FAB考核 西服产品讲解 销售行为（取衣、量裤长、更衣室） 报喜鸟品牌文化 销售模板 行走礼仪、倒水、端水礼仪 产品价格 凯旋门事业宣言、价值准则 产品介绍FAB考核 附加推销切入点知识考核 赞美用语考核 1 月份 网点 历 史 指 标 2 实 际 差 历 额 史 指 标 实 差 历 际 额 史 指 标 六点 41 109 63 215 145 53 七店 26 28 6 7 6 9 八店 27 28 8 8 9 11 九店 十店 五店 合计 27 25 136 729 28 32 154 855 8 7 46 182 9 8 47 197 9 15 60 275 15 21 82 393 一店 99 二店 55 三报喜鸟 170 四店 123 0 0 19 13 33 33 9 19 13 43 30 12 34 22 52 54 14 46 31 87 71 20 历史＝ 4162 指标＝ 5299 实际＝ 713 差额＝ 0 网点 历史 指标 实际 差额目标 一店 471 572 126 0 565 二店 301 372 76 0 361 三报喜鸟 906 1194 232 0 1200 四店 719 870 149 0 863 六点 241 317 62 0 305 七店 121 0 0 145 八店 121 0 0 145 九店 117 213 30 0 207 十店 159 210 38 0 207 五点 1051 1261 0 0 1261 合计 4162 5299 713 0 5260 0 0 3 实 际 69 44 105 83 32 18 23 374 3 差 额 历 史 0 指 标 4 实 际 5 差 额 历 史 指 标 6 实 差 历 际 额 史 指 标 实 差 际 额 28 16 63 43 13 46 32 85 65 29 57 32 127 66 30 25 19 50 47 36 24 83 63 19 14 34 36 26 16 49 44 20 26 9 13 5 7 0 7 9 5 7 6 8 0 6 8 5 6 6 11 71 262 13 15 89 366 5 5 60 192 10 8 71 249 6 18 10 18 80 100 270 409 12 15 0 339 0 0 0 0 0 7 历 史 指 标 8 指 标 实 差 历 际 额 史 9 实 差 历 际 额 史 指 标 10 指 标 实 差 历 际 额 史 21 7 21 18 24 10 34 25 16 8 24 24 20 12 38 31 36 22 76 56 45 29 94 72 49 36 107 88 60 42 132 105 5 8 9 12 26 30 31 38 3 4 4 5 10 12 14 17 3 4 4 5 9 11 14 18 4 5 71 158 9 7 77 203 4 5 60 158 9 7 68 207 7 14 117 373 16 18 133 461 15 18 125 497 30 23 150 614 0 0 0 0 0 0 实 差 际 额 0 0 历 史 11 指 实 差 历 标 际 额 史 12 指 实 差 标 际 额 60 40 136 92 71 48 161 107 56 43 140 92 69 52 174 112 26 34 34 43 16 19 14 19 14 18 14 19 11 22 118 535 25 27 148 658 15 18 105 531 31 26 142 688 0 0 0 0 1 月份 网点 历 史 指 标 2 实 际 差 历 额 史 指 标 3 实 际 差 历 额 史 指 标 4 实 际 差 额 历 史 指 标 实 差 际 额 一店 99 109 104 19 25 25 34 48 46 28 39 39 二店 55 63 61 13 16 16 22 28 27 16 20 21 三报喜 170 215 209 33 50 51 52 83 84 63 95 90 四店 123 145 144 33 40 39 54 70 68 43 54 55 六点 41 53 52 9 12 12 14 18 19 13 17 18 七店 26 28 27 6 8 7 6 8 9 5 7 7 八店 27 28 27 8 9 8 9 12 11 6 8 8 九店 27 28 32 8 10 9 9 12 12 6 13 14 十店 25 37 38 7 12 12 15 26 23 10 17 17 五店 136 154 175 46 52 55 60 72 80 80 97 97 合计 729 860 ### 0 275 375 379 0 270 366 ### 0 58 0 历史＝ 4162 指标＝ 5224 实际＝ 5281 差额＝ 0 网点 历史 指标 一店 462 565 二店 295 354 三报喜 906 ### 四店 706 858 六点 237 305 七店 116 144 八店 119 141 九店 117 211 十店 155 246 五点 1049 ### 合计 4162 ### 1259 869 0 182 232 184 0 48 54 实际 差额目标 565 0 565 353 0 354 1199 0 1200 858 0 858 305 0 305 144 0 144 141 0 141 211 0 211 246 0 246 1260 0 1200 5281 0 5224 0 63 76 84 84 102 ### 0 5 历 史 指 标 6 实 差 历 际 额 史 指 标 7 实 际 差 历 额 史 指 标 8 实 差 历 际 额 史 指 标 9 实 差 历 际 额 史 指 标 实 际 25 35 36 19 25 25 21 26 24 16 19 20 36 43 45 19 24 24 14 18 17 7 9 10 8 10 11 22 26 28 50 80 81 34 48 50 21 29 34 24 34 38 76 91 95 47 61 60 36 45 44 18 22 25 24 30 31 56 70 71 20 28 26 9 12 13 5 7 8 9 12 12 26 33 31 7 9 9 5 7 7 3 4 4 4 5 5 10 12 12 6 7 8 5 6 6 3 4 4 4 5 5 9 11 11 6 13 14 5 11 11 4 9 9 4 9 9 7 15 16 11 19 18 5 9 9 5 8 8 5 8 8 14 21 21 71 82 86 60 70 69 71 82 74 60 117 131 129 203 ### 0 373 454 460 262 358 ### 0 192 248 74 86 90 0 63 73 ### 0 158 72 0 74 198 ### 0 158 86 78 0 63 71 67 74 70 0 123 137 135 9 10 差 历 额 史 指 标 11 实 际 差 历 额 史 指 标 12 实 际 差 历 额 史 指 标 实 际 差 额 49 57 60 60 72 71 56 67 69 36 41 41 40 48 47 43 52 50 107 128 132 136 166 161 140 182 174 88 106 104 92 106 106 92 110 111 31 39 38 26 32 34 34 44 43 14 17 17 16 20 19 14 20 19 14 17 17 14 17 17 14 18 18 15 33 30 11 24 25 15 33 31 18 27 27 22 33 32 18 31 31 125 139 146 118 132 144 105 121 138 0 497 604 611 0 535 650 657 0 531 678 684 0 0 131 146 153 0 124 139 151 0 110 127 145 0 门店等级 A类 B类 C类 D类 符合条件 年销售目标 销售增长例 1000万以上 20%以上 550万以上 30%以上 1000万以上 10%以上 550万以上 20%以上 300万以上 30%以上 550万以上 10%以上 300万以上 20%以上 300万以上 10%以上 商场专厅 20%以上 20%以上设三档 10以上设两档 100% 100% 激励奖金标准 备注 2000元/月 1200元/月 非商场专厅 800元/月 600元/月 50% 20% ∕ 20% 1 2 3 4 建议 40% 800 480 320 240 档位/增长 30% 一店11/四店28 20% 10% 30% 二店27 20% 10% 20% 三店/五店20 10% 60% 1200 720 480 360 2000 1200 800 600 30% 1200 720 480 720 480 360 1200 720 20% 600 720 480 360 480 360 1200 720 15% 600 360 480 360 240 360 600 720 10% 240 360 480 144 240 360 600 720 5% 240 144 96 144 96 72 240 144 0% 240 144 96 144 96 72 240 144 终端 480 320 800 15 15 5 15 15 5 20 10
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无纺布厂经理绩效考核指标
2003无纺布厂经理绩效指标 序号 指标名称 指 标 定 义 设定目标 热风98.5% 热压96% 热风2.63% 热压4.70% 材料利用率 1 材料利用率、废料率 废料率 2 5 6 20% 20% 过程检验合格率 98.9% 10% 退货比率(退货重量/生产入库产量) 0.5% 10% 数量的完成率 98.0% 10% 分部月考评 90分 6% 事故次数（医疗费用在百元以上） =4次 4% 技工人员流动率 =20% 2% 晋升与储备 2人 1% 培训时数 =12小时 2% 产品质量 计划完成率（以周计划 完成率的平均值） 4 权 重 环境、人员卫生、 设备、安全生产 人才管理和培训 生产效率 实际米数 理论米数 比值（前者/后者） 2003年无纺布经理绩效考核得分 热风97% 热压96% 15% 考核结果 计划完成率（以周 计划完成率的平均 值） 恒安集团生产运营部卫材分部无纺布厂 材料耗用率、次废率-关键性绩效指标（1） 1、指标定义：用材料利用率、次废率衡量生产性物料的控制水平 材料利用率=入库产量/投入材料量*100% 废料率=废料数/投入材料量*100% 投入量=上期结存+本期领用-本期结存 2、材料利用率、废料率 材料利用率 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 废料率 类别 投入材料量 （KG） 热风 99335.6 100485.9 2868.1 101.16% 2.63% 2.887% 热压 99291 96518.6 4490.3 97.21% 4.70% 4.522% 热风 81711.4 80736.8 2091 98.81% 2.63% 2.559% 热压 59110.6 55261.8 2962.7 93.49% 4.70% 5.012% 热风 135744.8 136804.4 3324.9 100.78% 2.63% 2.449% 热压 114301.4 110550.8 4918.6 96.72% 4.70% 4.303% 热风 131909.4 131523.2 3287.8 99.71% 2.63% 2.492% 热压 100145.3 96442.3 4264.3 96.30% 4.70% 4.258% 热风 134264.5 133139.6 3269.4 99.16% 2.63% 2.435% 热压 67080.8 65485.5 2386.6 97.62% 4.70% 3.558% 热风 132121.1 128160.6 3523.4 97.00% 2.63% 2.667% 热压 56083.7 54422.3 2029 97.04% 4.70% 3.618% 热风 热风 热风 热风 热风 热风 热风 热风 热风 热风 热风 入库产品（KG） 废料数(KG) 材料利用 率 内控次废 率 实际次废率 12 合计 热风 热风 热风 热风 产品质量-关键性绩效指标（2） 1、指标定义：通过考核成品、过程抽检及客诉件数，衡量产品质量目标的实现程度 过程检验：由专职质检员对生产过程中的产品进行现场抽检 退货比率：退货重量/生产入库重量 2、、过程检验合格率、退货比率 项目 过程检验合格率 退货比率% 目标 98.9% 0.50% 2003年无纺布厂产品质量考核指标 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 全年 品种 退货比率% 过程检验合格率 抽检批次 合格批次 合格率 热风 2500 2493 99.72% 热压 4864 4851 99.73% 热风 2372 2359 99.45% 热压 3358 3345 99.61% 热风 3474 3458 99.54% 热压 6184 6165 99.69% 热风 3670 3655 99.59% 热压 5514 5498 99.71% 热风 4592 4577 99.67% 热压 3920 3913 99.82% 热风 4374 4349 99.43% 热压 2982 2972 99.66% 热风 4304 4284 99.54% 热压 3416 3407 99.74% 热风 25286 25175 99.56% 热压 30238 30151 99.71% 热风 热压 热风 热压 热风 热压 热风 热压 热风 热压 产量 -关键性绩效指标（2） 员对生产过程中的产品进行现场抽检 退货比率% 0.50% 无纺布厂产品质量考核指标 退货比率% 退货重量 恒安集团生产运营部卫材分部无纺布厂 计划完成率-关键性绩效指标（3） 1、指标定义：以周计划完成率的平均值 全年生产周计划的完成率之和 全年生产总周数 2、周计划完成率及平均值（不考核因断料造成的产能损失） 周计划数量完成率=周生产产量/该周计划产量 (注：周生产计划是指卫材分部制定的） 2003年无纺布厂计划完成率--数量完成率 第几周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 第几周 热风无纺布产 量（吨） 热压无纺布产 计划完成率 量（吨） 第几周 热风无纺布产 量（吨） 热压无纺布产 计划完成率 量（吨） 第几周 13.1727 32.0183 27.72 31.0113 3.6505 0 27.991 30.7234 29.6909 30.3729 31.4635 29.9614 32.368 31.9176 12.6506 28.9052 27.9703 29.0014 5.1822 0 11.3119 24.9487 29.1898 26.5915 13.8322 30.5663 28.6302 16.1982 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 2003年周计划完成率之和 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 110.95% 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 热风无纺布产 量（吨） 热压无纺布产 量（吨） 计划完成率 27.4469 27.0916 26.2365 0 14.9945 17.6155 18.6794 16.0651 16.087 17.6044 0 15.4307 108.11% 105.98% 105.03% 105.86% 98.80% 99.23% 110.16% 97.04% 98.19% 102.86% 101.46% 98.45% 热风无纺布产 量（吨） 热压无纺布裤 产量（吨） 计划完成率 29.8016 30.1353 31.6069 31.5466 30.1746 29.3992 31.2748 30.0713 31.5438 32.1802 31.4526 29.2013 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 2642.12% 周计划完成率平均值 热压无纺布产量合计（吨） 482.2301 年计划完成率 热风无纺布产量合计（吨） 720.4497 年计划完成率 101.62% 14压 107.92 109.79 100.34 97.17 0 93.72 103.62 116.75 94.5 94.63 103.56 14风 113.98 106.43 111.61 112.88 105.86 103.87 94.84 103.56 99.57 101.75 102.16 恒安集团生产运营部卫材分部无纺布厂 环境、设备、人员卫生、安全生产-关键性绩效指标（4） 1、指标定义：用月考评结果来评价该部门的环境、设备、卫生、安全等工作 考核项目：1、分部月考评 2、安全事故 分部月考评：分部组织相关人员进行5S检查 安全事故：这里只包括医疗报销超百元的工伤事故、火灾、设备事故 2、2003年环境、人员卫生、安全生产月考评 月份 安全事故 月考评（分部5S检查） 次数 事故 1 96 0 0 2 97 0 0 3 96 0 0 4 97 0 0 5 96 0 0 0 0 0 0 6 热风 热压 97 96 7 8 9 10 11 12 全年 02年全年 汇总 0 月考评分平均值（即5S评分的平 均值） 月考评 2、安全事故 包括医疗报销超百元的工伤事故、火灾、设备事故 恒安集团生产运营部卫材分部无纺布厂 人才管理和发展-关键性绩效指标（5） 1、指标定义：考核范围包括经理培训时数、技工人员流动率、晋升 流动：辞职造成岗位空缺 人员流动率= 2、考核内容 培训时数 序号 日期 培训内容 培训时数 1 元月8日 程度文件宣贯 8小时 2 ### 专业技能培训 8小时 3 4 5 6 7 8 9 培训时数合计 人员流动率、人员晋升 1、人员流动率 姓名 2、人员晋升 原职务 晋升为 再提拔 恒安集团生产运营部卫材分部无纺布厂 生产效率-关键性绩效指标（6） 1、指标定义：生产效率=正品实际米数÷理论米数 =有效时间÷上班时间（小时）÷60分钟 标准米数=上班时间（小时）×核定速度×60分钟 有效时间=正品实际产量÷核定速度 上班时间：不包括法定节假日、机保、检修、培训所花的时间 2、2003年生产效率指标 2003年无纺布厂生产效率 设备名称 指 月 份 标 项 目 热风无纺布机 热压无纺布机 97% 96% 理论米数 实际米数 生产效率 理论米数 实际米数 生产效率 1 2627230.71428571 2623728.00 99.9% 3168571.07142857 3137730 99.0% 2 2298453.21428571 2059200.00 89.59% 2052932.14285714 1960140 95.5% 3 3392640 3378912.00 99.6% 3695123.57142857 3652260 98.8% 4 3283200 3302208.00 100.6% 3236595 3159780 97.6% 5 3392640 3417840.00 100.7% 1846618.92857143 1840710 99.7% 6 3283200 3233712.00 98.5% 1549690.71428571 1537500 99.2% 7 3579428.57142857 3184272.00 89.0% 2962285.71428571 2544432 85.9% 8 #DIV/0! #DIV/0! 9 #DIV/0! #DIV/0! 10 #DIV/0! #DIV/0! 11 #DIV/0! #DIV/0! 12 #DIV/0! #DIV/0! 全年合计 21856792.5 21199872.00 97.0% 18511817.14 17832552.00 96.3% ×60分钟 时间
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企业绩效考核与绩效管理
C 、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； 因此考核要： * 确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的； * 确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效； 绩效管理系统 绩效考核卡 适应性卡 能力开发卡 1 、业绩考核情况 1 、能力开发目标（计划） 1 、健康 2 、态度考核情况 2 、指导观察记录 （实施） 2 、性格、兴趣 3 、能力考核情况 适合 3 、评定明细书 （督导） 4 、上司意见 3 、特长 4 、适合与不 5 、自我申报 2 ）评价要素的选择 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； D 、态度与责任意识等。 例一 用于奖励 考核项目 管理人员 现场人员 职能人员 业绩考核 40% 60% 80% 态度考核 60% 40% 20% 能力考核 0 0 0 考核项目 管理人员 现场人员 业绩考核 态度考核 能力考核 0 80% 20% 考核项目 管理人员 业绩考核 态度考核 能力考核 用于提薪 职能人员 30% 40% 30% 50% 20% 30% 用于晋升 现场人员 20% 60% 20% 职能人员 30% 20% 50% 50% 10% 40% 例二 考核项目 职能 业绩 0 态度 80% 能力 20% 合计 100% 细分因素 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 指导职能 25% 20% 25% 计 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 4 、责任性 0 0 0 10% 50% 8% 8% 10% 小 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 12% 12% 20% 4% 6% 8% 5% 计 20% 20% 40% 10% 10% 5% 5% 10% 0 30% 20% 20% 10% 计 一般 5% 5% 7% 0 0 0 30% 100% 30% 100% 例三：零售商推销员 1 、上架品种数（报表） ** 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** 3 、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、巡 查） ** 4 、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查） ** 5 、客户开发（报表） 6 、发货准确性（统计） * 7 、发货及时性（统计） * 8 、零售回款率（统计） * 9 、费用控制（统计） * 10 、协助销售（进货指导、销 售指导、销售商培训） * 11 、客情关系 ** 12 、退货率（统计） 13 、坏帐风险控制（报表、统 计） 14 、工作态度 15 、服从性 16 、创意采纳率（统计） 17 、规则遵守（规章制度、行 为规范） ** 例四：区域经理 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 绝对评价法 A 、生产记录法 B 、定期检查法 C 、推进法 D 、行动特征评定法 E 、减分法 F 、关键事件法 G 、叙述法 H 、作业标准法 I 、图表尺度法 J 、目标管理法 K 、强制选择法 L 、指导记录法 考核结果的修正 A 、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标准时宽 严不同，因此，需要对评价结果进行统计 修正； B 、部门修正： 由于各部门确实存在绩效方面的差异，因 此必须在宽严修正的基础上进行部门修正， 以确保公平。 一般管理能力因素 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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宜昌市XX贸易有限责任公司员工年度工作绩效考核表
宜昌市盛华盛贸易有限责任公司普通员工月度工作考核表 姓名 维度 20% 团 队 协 作 精 神 10% 沟 通 能 力 10% 学 习 能 力 权重 15% 工 作 绩 效 部门 时间 等级 分值 标 准 1 14-15 思考能力非常强，不断有新的创意，能够提供解决新 问题的整体、系统思路和全新途径，持续改进工作方 法，工作绩效明显提高。 2 12/13 思考能力很强，时常有新的创意，能够提出解决新问 题的实用方案，经常改进工作方法，工作绩效较大提 高。 3 10/11 思考能力较强，有一定新的创意，能够提出解决新问 题的实用办法，比较注意改进工作方法，工作绩效有 一定提高。 4 8/9 思考能力一般，基本没有新的创意，能够提出解决新 问题的一些办法，部分能够采纳，不注意改进工作方 法，工作绩效提高不大。 5 8分以下 懒于思考，难有新的创意，提不出解决新问题的合适 办法，工作方法落后且不思改变，工作绩效较差。 1 9/10 对新知识学习非常积极主动，并能很好的与实际工作 结合；积极参加培训，效果很好。 2 8-8.5 对新知识学习积极主动，并能较好的与实际工作结合 ；积极参加培训，效果较好。 3 7.5-8 对新知识学习比较积极主动，并能与实际工作有一定 结合；按时参加培训，效果可以。 4 6/7 对新知识学习比较被动，与实际工作结合不大；按时 参加培训，效果一般。 5 6分以下 对新知识学习比较懈怠，很难与实际工作有所结合； 有时不参加培训，效果较差。 1 9.5-10 对外非常善于交际，能够最大程度的利用各方资源帮 助工作；对内非常善于双向交流，能够准确表达自己 观点，正确领会他人意图。 2 8.5-9 对外很善于交际，能够利用很多资源帮助工作；对内 比较善于双向交流，能够准确表达自己观点，正确领 会他人意图。 3 7.5-8 对外比较善于交际，能够利用一些资源帮助工作；对 内能够双向交流，能够比较准确表达自己观点，大部 分领会他人意图。 4 6.5-7 对外能够正常交际，能够利用少量资源帮助工作；对 内基本能够双向交流，能够大部分表达清楚自己观点 ，基本领会他人意图。 5 6分以下 对外交际能力较差，很难利用其它资源帮助工作；对 内很难与人沟通，很多事都完全按照个人设想工作， 固执己见。 1 19-20 非常注重团队协作，在协助对方获取成功、并达成团 队整体目标的同时实现个人目标。 2 17-18 注重团队协作，不仅认真听取对方意见，而且提出有 价值的建议。 3 14-16 比较注重团队协作，能够认真听取对方意见，修正个 人的工作设想。 4 12/13 基本做到团队协作，能够维持一般合作关系，对他人 合理化建议不抗拒。 5 12分以 下 不注重团队协作，缺乏合作精神，不与团队成员沟通 ，很难听取他人意见。 第 1 页，共 8 页 主管领 导评价 25% 6/1/2010 民主 评议 50% 公司领 导评价 25% 总 评 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司2009年度员工年度工作考核表 姓名 维度 15% 工 作 纪 律 性 15% 工 作 责 任 心 权重 15% 工 作 积 极 性 部门 等级 分值 标 准 1 14-15 工作非常积极主动，工作量很饱满，经常超额、提前 、圆满完成任务。 2 12/13 工作积极主动，工作量饱满，有时超额、提前完成任 务。 3 10/11 工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完 成任务。 4 8/9 工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够 完成任务。 5 8分以下 工作积极性一般，工作量不太饱满，需要经常督促， 完成任务情况较差。 1 14-15 严格认真地履行岗位职责，能够发现隐患，并预先采 取措施避免问题发生。 2 12/13 认真、务实履行岗位职责，工作上没有出现疏漏。 3 10/11 基本上能够按照本岗位要求做，踏踏实实，未出现大 的疏漏。 4 8/9 工作出现一些问题，本着务实态度但能够积极补救， 不推卸责任。 5 8分以下 由于不严格、不认真，导致工作出现疏漏，并且没有 及时补救。 1 14-15 2 12/13 3 10/11 4 8/9 有违反规章制度的情况的发生，但能及时改正。较少 旷工，多次迟到早退，外出办事较多未说明去向，经 提醒能完成办公室内务卫生工作。 5 8分以下 经常有违反规章制度的情况发生，且不认真改正。经 常性迟到早退，外出办事不说明去向，不能完成办公 室内务卫生工作。 模范遵守规章制度，服从领导，坚持原则，不做超出 职权的决策和事情。全年无迟到、早退及旷工现象， 签到及时，外出办事按规定说明去向，出色完成办公 室内务卫生工作。 较好地遵守规章制度，服从领导，不做超出职权的决 策和事情。全年无旷工，极少迟到早退，签到及时， 外出办事按规定说明去向，积极主动完成办公室内务 卫生工作。 能够遵守规章制度，服从领导，基本不做超出职权的 决策和事情。全年无旷工，有补签现象，外出办事较 少未说明去向，迟到早退次数较多，能完成办公室内 务卫生工作 评议人签名 合计 原始得分 折后得分 第 2 页，共 8 页 主管领 导评价 20% 民主 评议 35% 公司领 导评价 25% 总 评 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司部门主管级以上员工月度工作考核表 姓名 维度 10% 沟 通 能 力 10% 学 习 能 力 15% 工 作 绩 效 权重 20% 领 导 能 力 6/1/2010 岗位 等级 分值 标 准 1 19-20 领导能力突出，善于调动下属积极性，安排工作非常 合理，超额完成工作目标。 2 17-18 领导能力很强，灵活调动下属积极性，安排工作很合 理，高效完成工作目标。 3 14-16 领导能力较强，能够调动下属积极性，安排工作比较 合理，顺利完成工作目标。 4 12/13 领导能力一般，不太能够调动下属积极性，安排工作 基本合理，勉强完成工作目标。 5 12分以 下 领导能力较差，不能够调动下属积极性，安排工作非 常不合理，难以完成工作目标。 1 14-15 思考能力非常强，不断有新的创意，能够提供解决新 问题的整体、系统思路和全新途径，持续改进工作方 法，工作绩效明显提高。 2 12/13 思考能力很强，时常有新的创意，能够提出解决新问 题的实用方案，经常改进工作方法，工作绩效较大提 高。 3 10/11 思考能力较强，有一定新的创意，能够提出解决新问 题的实用办法，比较注意改进工作方法，工作绩效有 一定提高。 4 8/9 思考能力一般，基本没有新的创意，能够提出解决新 问题的一些办法，部分能够采纳，不注意改进工作方 法，工作绩效提高不大。 5 8分以下 懒于思考，难有新的创意，提不出解决新问题的合适 办法，工作方法落后且不思改变，工作绩效较差。 1 9/10 对新知识学习非常积极主动，并能很好的与实际工作 结合；积极参加培训，效果很好。 2 8-8.5 对新知识学习积极主动，并能较好的与实际工作结合 ；积极参加培训，效果较好。 3 7.5-8 对新知识学习比较积极主动，并能与实际工作有一定 结合；按时参加培训，效果可以。 4 6/7 对新知识学习比较被动，与实际工作结合不大；按时 参加培训，效果一般。 5 6分以下 对新知识学习比较懈怠，很难与实际工作有所结合； 有时不参加培训，效果较差。 1 9.5-10 对外非常善于交际，能够最大程度的利用各方资源帮 助工作；对内非常善于双向交流，能够准确表达自己 观点，正确领会他人意图。 2 8.5-9 对外很善于交际，能够利用很多资源帮助工作；对内 比较善于双向交流，能够准确表达自己观点，正确领 会他人意图。 3 7.5-8 对外比较善于交际，能够利用一些资源帮助工作；对 内能够双向交流，能够比较准确表达自己观点，大部 分领会他人意图。 4 6.5-7 对外能够正常交际，能够利用少量资源帮助工作；对 内基本能够双向交流，能够大部分表达清楚自己观点 ，基本领会他人意图。 5 6分以下 对外交际能力较差，很难利用其它资源帮助工作；对 内很难与人沟通，很多事都完全按照个人设想工作， 固执己见。 第 3 页，共 8 页 主管领 导评价 25% 民主 评议 50% 公司领 导评价 25% 总 评 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司2009年度部门及主管年度工作考核表 姓名 维度 10% 工 作 纪 律 性 10% 工 作 责 任 心 15% 工 作 积 极 性 权重 10% 团 队 协 作 精 神 部门 等级 分值 标 准 1 9.5-10 非常注重团队协作，在协助对方获取成功、并达成团 队整体目标的同时实现个人目标。 2 8.5-9 注重团队协作，不仅认真听取对方意见，而且提出有 价值的建议。 3 7.5-8 比较注重团队协作，能够认真听取对方意见，修正个 人的工作设想。 4 6.5-7 基本做到团队协作，能够维持一般合作关系，对他人 合理化建议不抗拒。 5 6分以下 不注重团队协作，缺乏合作精神，不与团队成员沟通 ，很难听取他人意见。 1 14-15 工作非常积极主动，工作量很饱满，经常超额、提前 、圆满完成任务。 2 12/13 工作积极主动，工作量饱满，有时超额、提前完成任 务。 3 10/11 工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完 成任务。 4 8/9 工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够 完成任务。 5 8分以下 工作积极性一般，工作量不太饱满，需要经常督促， 完成任务情况较差。 1 9.5-10 严格认真地履行岗位职责，能够发现隐患，并预先采 取措施避免问题发生。 2 8.5-9 认真、务实履行岗位职责，工作上没有出现疏漏。 3 7.5-8 基本上能够按照本岗位要求做，踏踏实实，未出现大 的疏漏。 4 6.5-7 工作出现一些问题，本着务实态度但能够积极补救， 不推卸责任。 5 6分以下 由于不严格、不认真，导致工作出现疏漏，并且没有 及时补救。 1 9.5-10 2 8.5-9 3 7.5-8 4 6.5-7 有违反规章制度的情况的发生，但能及时改正。较少 旷工，多次迟到早退，外出办事较多未说明去向，经 提醒能完成办公室内务卫生工作。 5 6分以下 经常有违反规章制度的情况发生，且不认真改正。经 常性迟到早退，外出办事不说明去向，不能完成办公 室内务卫生工作。 模范遵守规章制度，服从领导，坚持原则，不做超出 职权的决策和事情。全年无迟到、早退及旷工现象， 签到及时，外出办事按规定说明去向，出色完成办公 室内务卫生工作。 较好地遵守规章制度，服从领导，不做超出职权的决 策和事情。全年无旷工，极少迟到早退，签到及时， 外出办事按规定说明去向，积极主动完成办公室内务 卫生工作。 能够遵守规章制度，服从领导，基本不做超出职权的 决策和事情。全年无旷工，有补签现象，外出办事较 少未说明去向，迟到早退次数较多，能完成办公室内 务卫生工作 评议人签名 合计 原始得分 折后得分 第 4 页，共 8 页 主管领 导评价 25% 民主 评议 50% 公司领 导评价 25% 总 评 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司部门及主管年度考核民主评议表 序号 被评议 领导 工作 学习 沟通 团队 工作 工作 工作 人员 能力 绩效 进取 协调 精神 积极性 责任心 纪律性 姓名 20分 15分 10分 10分 10分 15分 10分 10分 1 艾为国 2 谢伟东 3 汪东风 4 陈时伦 5 张俊燕 6 严纪松 7 8 9 10 11 12 综合得分 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司员工年度考核民主评议表 序号 被评议 工作 学习 沟通 团队 工作 工作 工作 人员 绩效 进取 协调 精神 积极性 责任心 纪律性 姓名 15分 10分 10分 20分 15分 15分 15分 1 张海艳 2 万莉 3 奚保华 4 乔玲 5 闫炎 6 7 8 9 10 11 12 综合得分 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司员工年度考核民主评议 被评议 民评 民评 民评 民评 民评 民评 民评 民评 民评 民评 民评 人员 总分 总分 总分 总分 总分 总分 总分 总分 总分 总分 总分 姓名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 艾为国 90 86 90.5 95 97 100 89 90 89 95 2 谢伟东 71 80 73 87 88 96 88 73 84 3 汪东风 91 86 89 87 98 82 88 4 陈时伦 83 63 70.5 76 74 92 77 5 张俊燕 89.5 64 74 77 72 65 6 严纪松 87 89 81 88 92 7 张海艳 91 95 80.5 83 8 万莉 92 78 78 9 奚保华 94 78 10 乔玲 93 11 闫炎 89 序号 12 13 14 15 16 17 18 综合得分 平均得分 折后得分 88 823.5 91.50 32.03 89.5 80 742.5 82.50 28.87 86 91.5 82 782.5 86.94 30.43 89 86 95 65 712.5 79.17 27.71 62 60 72 85 86 657 73.00 25.55 96 87 74 86 93.5 78 781.5 86.83 30.39 79 97 87 92 87 91 82 788.5 87.61 30.66 78 83 94 80 90.5 85 92 78 756.5 84.06 29.42 81 84 83 98 81 94 93 85.5 79 774.5 86.06 30.12 89 83.5 83 83 96 84 85 86 91 83 777.5 86.39 30.24 84 78 80 81 95 80 62 84 89 64 729 81.00 28.35 宜昌市盛华盛贸易有限责任公司年度考核结果 被评议 自我 主管领 民主 公司领 人员 评价 导评价 评议 导评价 姓名 20% 20% 35% 25% 1 艾为国 18.1 18 32.03 22.5 90.63 2 谢伟东 16.8 13.8 28.88 17.25 76.73 3 汪东风 18.2 18 30.43 22.5 89.13 4 陈时伦 17.8 14.8 27.71 17.88 78.19 5 张俊燕 17.6 14.8 25.55 20 77.95 6 严纪松 15.3 16.2 30.39 21.63 83.52 7 张海艳 15.8 18 30.66 19.75 84.21 8 万莉 17 18.1 29.42 21.75 86.27 9 奚保华 17.1 18.8 30.12 23 89.02 10 乔玲 16.3 16.4 30.24 17.75 80.69 11 闫炎 17.4 16.6 28.35 16.5 78.85 序号 12 综合得分 得分排名
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部门绩效考核标准表
XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 战略 目标 股东 回报 企业目标 主要指标 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 40 30 20 2003 2004 （万吨） 1200 800 400 2003 2004 100% 80% 需求 2005 销量稳定增长 现金流持续增加 客户 策略计划 70% 2005 80% （万元） 90% 60% 40% 20% 0% 2003 2004 客户满意率逐步提高 6% 5% 2005 5% 4% 过程 3% 控制 2% 2% 1% 1% 0% 2003 2004 不良产品率大幅降低 学习 创新 86% 84% 82% 80% 78% 76% 74% 72% 70% 2005 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 关联 公司战略发 展目标 显性业绩 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 评估 指标 计划 基本职能 绩效管理 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 部门绩效 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 考核角度 绩效管理 指 标 名 称 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 10 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 员工满意度 学习与创新 单位 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2003年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 考核角度 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 考评 项目 岗 位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日 期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且 知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工 作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承 有责任心 担责任 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间， 协助别人开展工作 顺利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育 律与规章 、影响他人 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能 ，并能灵活运用 融会贯通 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 判断能力 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 具备综合分析、判 判断迅速、准确且 断的能力，对工作 富有远见卓识 有所帮助 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 想方设法完成本职 很有耐心和毅力， 工作 工作持之以恒 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且 当 卓有成效 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果 ，且能正确处理 断 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周 发看问题、做事情 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理， 工作 员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引 并设法挖掘其潜能 导员工进取、成长 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 意识淡泊，没有 采取任何行动 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业 提高 绩 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 3 2 1 应变能力 系 统 性 个 性 特 性格特征 征 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 考评 超出平均工作量 积极主动，经常提 前完成工作任务 阅历丰富 创造性很强且效果 优异 —— 业余爱好 —— 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 部 门 项目 描述 工作数量 工作量是否满负 荷 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作是否正确、 工 作 态 度 工作质量 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 协 作 性 与他人在工作上 的协作程度 岗 位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日 期 B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 避免的错误频繁 只能照章行事， 需不断督促 常出错或暴露问 题，工作不细心 工作大体满意 日常无需指示， 新任务需督促 主动从事改进 工作保持正确且 知错即改 主动工作，自动 增加额外工作 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 岗位必需专业知 专业知识 识的掌握程度 岗位必需的专业 对岗位相关专业 掌握岗位相关知 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 知识基本掌握 识，并能灵活运 能融会贯通 肤浅 用 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 阅历丰富 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 工作是否持之以 坚 韧 性 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 以口头或文字等 表达能力 形式表达意思 辞不达意 能准确实现沟通 口语流利、文笔 能基本描述事项 交流 流畅 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理 考评 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 单位 成果度量 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 方面 类型 项目 性质 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注
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