绩效考核（正）
绩效考核 中国人民大学国民经济管理系 教授 吴春波 博士 企业价值链 价值创造 课题 价值创造源泉 结论 为什么创造价值 谁创造了价值 性质 现实 管理 理念 价值评价 价值分配 价值贡献度 价值回报方式 如何创造价值 价值如何分配 创造了多少价值 怎样回报员工 依据 承认价值创造 如何创造价值的 职位价值评估 绩效评价体系 实现 得到多少回报 薪酬制度 评价与分配 评价 • • • • 配 职位评估 任职资格 工作绩效 累计贡献 分 基本工资 职位晋升 调薪与奖金 员工持股 何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程 ( 行为 / 素质 ) 2. 绩效 = 做了什么 ( 实际收益 ) + 能做什么 ( 预期收益 ) • 绩效管理 : 是以绩效考核为主体的对员工达 到何种目标 , 和为什么要达到此种目标达成的 共识与承诺 , 以及促进员工取得优异绩效的管 理过程 绩效管理就是管理者和员工双方 1. 就目标及如何达到目标而达成的共识， 并增强员工成功地达到目标的管理方法 2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3. 绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程 绩效管理循环及其环节 （微观绩效管理） （宏观绩效管理） 计划 报 酬 绩效 考核 实 施 计划 报 酬 辅 导 检查 绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效 目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征 兆 知识 技能 •有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ 态度 外部障碍 •有正确的态度和自信心吗？ 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从 经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划 -- 组织 -- 领导 -- 协调 -- 控 制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要 检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈” 制度化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段 绩效管理的任务 • 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具 有明确的 KPI 。 • 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 • 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 • 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 • 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 • 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。 绩效考核与传统人事考核的区别 • 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准 / 指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工 作行为进行评价。 • 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 • 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） • 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 • 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 • 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩 效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考 核者处于被动地位。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 得 - 失（ Win-Lose) 结果 解决问题 双赢（ Win-Win ） 结果 与行为 人力资源程序 威慑性 性 管理过程 牵引 绩效管理的目标 三效（笑）： 1. 效率：资源利用的最小化 ( 手段 ) 2. 效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化 3. 笑容 : 良好的组织气氛 世界领先企业的绩效管理 • • • • • • • 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略 / 目标挂钩 员工参与制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理职责 限定目标数量 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划 的实施情况 • 通过绩效管理来为奖金 / 奖励及其他物质回报确定可 衡量的与相对客观的参考依据。 绩效考核与传统人事考核的区别 • 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准 / 指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工 作行为进行评价。 • 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 • 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） • 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 • 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 • 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩 效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考 核者处于被动地位。 绩效考核与传统人事考核的区别 （续） 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 得 - 失（ Win-Lose) 结果 解决问题 双赢（ Win-Win ） 结果 与行为 人力资源程序 威慑性 性 管理过程 牵引 绩效考核中的角色 公司人力资源部 -------------- 考核制度的制定 人力资源部与各部门 -------- 考核制度的细化 部门特色） （考核的 HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 具体职位） （落实到 各级管理者 --------------------- 绩效管理的实施 观察、评 辅导、沟通） （计划、 价、 绩效考核的指导思想 1 、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的诗人与标准笔，而非人与人比。 2 、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。 3 、帮助下属提升能力 , 与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。 绩效考核的基本程序 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 （明确绩效考核目标，即： 绩效目标 + 衡量目标） （设立监控点和信息收集与反馈渠道） （对照考核目标与工作结果找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标） 如何设立绩效目标 -- 绩效目标来源 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 1 、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2 、来源于部门总目标，体现出该职位对总 目标的贡献。 3 、来源于业务流程最终目标，体现出该职 位对流程终点的支持。 如何设立绩效目标 --KPI 的分解 战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性 KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 细化的流程 更 如何设立绩效目标 --KPI 体系的建立 公 司 经 营 目 标 业 务 流 程 大 部 门 目 标 部 门 运 作 流 程 部 门 目 标 职 位 目 标 如何设立绩效目标 --KPI KPI （ Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。 如何设立绩效目标 --KPI 的标准 KPI 必须是明智的 (SMART): • 具体的 (Specific) • 可衡量的 (Measurable) • 可以达到的 (Attainable) • 相关的 (Relevant) • 以时间为基础的 (Time-based) 如何设立绩效目标 -- 绩效目标的内容 1 、个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）。 2 、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。 3 、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。 如何设立绩效目标 -- 绩效目标之衡量指标 1 、 KPI 指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2 、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3 、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4 、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。 如何设立绩效目标 -- 因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同 中基层部门主管：绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 一般性工作人员：绩效考核目标 = 工作计划 + 衡量指标 + 改进点 事务性工作人员：绩效考核目标 = 应负责任 + 例外工作 + 衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 准确性 应急性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 高压线 绩效考核的种类 • 个人绩效考核评价 • 团队绩效考核评价 • • • • • • • 以任职资格为核心的考核 --- 职业行为 以 KPI 为核心的关键绩效考核 -- 结果 + 过程 以优异绩效素质为核心的考核 -- 素质 以经营检讨为核心的中期述职 月度绩效考核 季度绩效考核 年度绩效考核
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绩效考核激励体系与结果运用实践技巧46
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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绩效考核与绩效管理
• 报酬 • 工资 • 能力 • 工作年限 • 业绩（工作质量和工作数量） • 能力发挥 • • 态度（纪律性、协调性、积极性、责任性） 能力 • • • • • • 基本能力（知识、技能和体力） 基本素质 理解能力、判断能力、 决断能力 业务能力 涉外能力 创造能力、筹划能力、开发能力 表达能力、谈判能力、 领导能力、管理能力、 统率能力 • 能力结构 • C 、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； • 因此考核要： • * 确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的； • * 确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效； 绩效管理系统 • 绩效考核卡 适应性卡 能力开发卡 • 1 、业绩考核情况 1 、能力开发目标（计划） 1 、健康 • 2 、态度考核情况 2 、指导观察记录 （实施） 2 、性格、兴趣 • • • 3 、能力考核情况 3 、评定明细书 （督导） • 适合 4 、上司意见 3 、特长 4 、适合与不 5 、自我申报 • 2 ）评价要素的选择 • • • • 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； • D 、态度与责任意识等。 例一 • 用于奖励 • 考核项目 管理人员 • 业绩考核 40% 60% 80% • 态度考核 60% 40% 20% • 能力考核 0 0 0 现场人员 职能人员 • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 现场人员 0 80% 20% • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 用于提薪 职能人员 30% 40% 30% 50% 20% 30% 用于晋升 现场人员 20% 60% 20% 职能人员 30% 20% 50% 50% 10% 40% 例二 • • • • • • • • • • • • • • • • 考核项目 一般职能 业绩 0 细分因素 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 25% 计 0 0 能力 合计 小 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 20% 100% 0 10% 50% 0 30% 8% 8% 20% 20% 10% 4 、责任性 80% 20% 25% 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 态度 20% 指导职能 12% 10% 12% 20% 4% 6% 8% 5% 计 10% 10% 5% 5% 10% 计 20% 40% 5% 5% 7% 0 0 0 30% 100% 30% 100% 例三：零售商推销员 • 1 、上架品种数（报表） ** • 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** • 3 、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、 巡查） ** • 4 、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查） ** • 5 、客户开发（报表） • 6 、发货准确性（统计） * • 7 、发货及时性（统计） * • 8 、零售回款率（统计） * • 9 、费用控制（统计） * • 10 、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训） * • 11 、客情关系 ** • 12 、退货率（统计） • 13 、坏帐风险控制（报表、 统计） • 14 、工作态度 • 15 、服从性 • 16 、创意采纳率（统计） • 17 、规则遵守（规章制度、 行为规范） ** 例四：区域经理 • • • • • • • • 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** • • • • • • • • 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 绝对评价法 • • • • • • A 、生产记录法 B 、定期检查法 C 、推进法 D 、行动特征评定法 E 、减分法 F 、关键事件法 • • • • • • G 、叙述法 H 、作业标准法 I 、图表尺度法 J 、目标管理法 K 、强制选择法 L 、指导记录法 考核结果的修正 • A 、宽严修正： • 为了避免各部门主管在把握评价标准时 宽严不同，因此，需要对评价结果进行 统计修正； • B 、部门修正： • 由于各部门确实存在绩效方面的差异， 因此必须在宽严修正的基础上进行部门 修正，以确保公平。 一般管理能力因素 • • • • • • • 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 • • • • • • • • • • 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 • • • • • • • • • • 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 • • • • • • • • • 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 • • • • • • • • 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 • • • • • • • • 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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绩效考核与绩效管理86
人力资源管理 — 绩效考核与绩效管理 一、为什么要进行绩效考核 1 、传统绩效考核的目的 • 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平， 决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等 人力资源管理决策。 • 通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和 待遇调整），激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题 • 过分的把员工绩效改善和能力的不断提 高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影 响表现在： 响表现在 1 ）员工改善绩效的动力来自于利益的 驱使和对惩罚的惧怕。 2 ）过分依赖考核制度而削弱了组织各 级管理者对改善绩效方面的责 任。 3 ）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而 忽略了对工作过程的控制和督导。 4 ）由于管理者充当警察的角色，考核就 是挑员工的毛病，因此造成管理者 与 被管理者之间的对立与冲突。 5 ）这种只重结果不重过程的管理方式， 不利于培养缺乏工作能力和经验的资 浅员工。 6 ）当员工发现无法达到工作标准时，自 暴自弃、放弃努力，或归因于外 界、 他人和其他因素。 7 ）在工作标准不能确切衡量时，导致员 工规避责任。 8 ）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成 绩优秀者成为被攻击的对象等。 2 、现代绩效考核的目的 • 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只 是强化考核功能的手段。 • 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待 遇，调整待遇是对员工价值的不断开发 的再确认。 • 不断提高员工的职业能力和改进工作绩 效，提高员工在工作执行中的主动性和 有性。 因此，考核要： 1 ）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的； 2 ）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效； 3 ）确认员工工作执行能力和行为存在哪 些不足； 4 ）确认如何改善员工的能力和行为； 5 ）确认管理者和管理方法的有效性； 6 ）确认和选择更为有效的管理方式和方 法。 • 考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理 者，因为： 1 ）考核是直线管理者不可推卸的责任， 员工的绩效就是管理者的绩效； 2 ）认真组织考核不仅体现了管理者对员 工、自身和组织的负责精神，而 且反 映了管理者自己工作态度。 3 、考核目的总结 • 通过正确的指导，强化下属已有的正确 行为；克服在考核中发现的低效率行为， 不断提高员工的工作执行能力和工作绩 效； • 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等 人力资源管理活动提供可靠的决策依据； • 强化管理者的责任意识，不断提高他们 的管理艺术和管理技巧，提高组织的管 理绩效； • 通过对考核结果的合理运用，营造一个 激励员工奋发向上的积极心理环境 • 为员工的职业生涯发展提供公平的机会， 使他们始终保持不断发展的能力。 绩效考核策略之一： 管理者是 业绩改善和提高的 推动者； 而不仅仅是 员工业绩和能力的评定者 二、绩效考核的应用 1 、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质 量优劣程度的确切情况，获得员工晋升 和发展潜力的数据，以便为企业未来的 发展制定人力资源规划； 2 、招聘和选择 根据绩效考核，可以确认招聘和 选择员工采用何种评价指标和标准，以 便提高绩效的预测效度，提高招聘的质 量并降低招聘成本。 如： 1 ）知识 2 ）经验和技能 3 ）性格及其他心理品质 3 、人力资源开发 根据绩效评价的结果，分别制定员工在 培训和发展方面的特定需要，以便最大 限度地发展他们的优点，使缺点最小化。 实现： 1 ）提高培训效果，降低培训成本； 2 ）实现适才适所； 3 ）在实现组织目标的同时，帮助员工 4 ）发展和执行他们的职业生涯规划。 4 、薪酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。 如： 1 ）提薪的标准和提薪的方式； 2 ）奖金的标准和分配方式； 3 ）为有贡献的人追加特别福利和 保险等。 5 、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据，减少 人为因素对管理的影响，因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。 6 、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是预测员工未来工 作绩效的重要依据。组织的未来发展， 在很大程度上依赖员工潜在能力的发展 空间。 认识： 1 ）现实绩效与员工现实能力相关； 2 ）未来绩效往往取决于员工的潜 在能力。 绩效考核策略之二： 绩效考核是 企业人力资源管理 各项工作的 管理基础 三、绩效评价程序 确定绩效 评价的目的 建立 工作期望 设计 评价体系 绩效改进 指导 制定绩效 改进计划 绩效 评价面谈 工作绩效 评价实施 1 、确定绩效评价的目标 不同的目标决定评价的内容、标准和方 法的不同。 例如：（日本企业） 奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升 能力 绩效考核策略之三： 绩效考核的目的 是考核实施的原则 2 、建立工作期望 建立工作期望，就是企业要求工作执行 人员应该达成和如何达成工作绩效标准。 包括： 1 ）应该做什么：工作执行人员应该 完成什么工作和履行什 么职责； 2 ）应该遵循哪些规章制度、工作程 序和操作规程； 3 ）应该达成什么工作结果。 如： 工作的质量，包括： 工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 工作的数量，包括： 工作效率 工作总量 4 ）完成预定绩效应具备哪些知识、经 验和技能。 例如： 工作执行人员应具备的专业知识、 管理知识和经验的程度； 工作执行人员应具备的技能或能力： * 组织协调：包括工作分配、内外关系协调等； * 计划决策：目标分解与资源分配、计划的周 密性与可行性等； * 执行有效：执行效率、执行监督、意外 事件处理等； * 人际交往：有效沟通、合作友善、冲突 处理等； * 问题解决：发现问题及时、判断准确、采 取解决问题的方法得当等； * 培训指导：培训开发、工作指导、帮助下 属解决问题等； * 下属激励：公平公正、有效授权、团队意 识建立、士气激发技巧等。 5 ）工作执行中的行为和态度。 包括： 敬业精神、主动工作精神； 敢于负责、忠于职守； 刻苦勤奋、勇于革新； 率先垂范、以身作则； 实事求是、扎实稳健等。 绩效考核策略之四： 没有工作标准 就没有绩效考核 3 、设计评价体系 1 ）确定评价责任体系： 自我评价 同事评价 上级评价 下级评价 服务对象评价 小组评价（有相关人员组 成） 不同的评价目的，选取不同 的评价责任人 2 ）评价方法选择 相对评价法，包括： A 、交替排列法 B 、因素排序法 C 、配对比较法 D 、强制分布法 A 、交替排序法（比较） 1、评价等级最高的员工 8、 2、仅次于最高的员工 9、 3、 10、 4、 11、 5、 12、 6、 13、略高于最低的员工 7、 14、评价等级最低的员工 B 、因素排序法（分因素比 较） 姓名 责任心 主动性 协调性 纪律性 合计 A 1 1 2 3 7 B 2 3 1 2 8 C 3 4 3 1 11 D 4 2 5 6 17 E 5 6 6 4 21 F 6 5 4 5 20 C 、配对比较法 姓名 A A B C D 合计 1 0 1 2 0 1 1 1 3 B 0 C 1 1 D 0 0 0 0 D 、强制分布法 10% 20% 40% 20% 10% 绝对评价法，包括： A 、关键事件法 B 、叙述法 C 、作业标准法 D 、图表尺度法 E 、目标管理法 F 、强制选择法 A 、关键事件法 • 规定最有利和最不利的记录标准（限度 事例），作为考核的主要着眼点，适合 以奖惩为目的的考核（操作类）； • 在日常工作中记录并保存限度事例； • 根据保存的记录，对员工进行评价。 B 、叙述法 • 在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实， 包括： 用事实说明，以往工作取得 了 那些明显的成果； 工作上存在的不足和缺陷是 什 么。 C 、作业标准法 • 预先确定各项作业的标准，作为绩效评 价的客观基础； • 建立衡量作业标准的方法，并让员工理 解这些标准与衡量方法； • 根据员工的工作情况和结果对照标准进 行评价。 D 、图表尺度法 • 选择绩效评价要素； • 限定不同绩效等级的的评价标准和分数； • 直接上级根据图表对员工进行评价。 E 、目标考核法 • 根据下属能力情况设定工作业绩目标； • 将目标定量化，确定衡量方法和绩效标 准； • 考核时按照预定标准与下属共同检讨每 一个目标的完成程度。 F 、强制选择法 • 选择绩效评价因素，并对每一个因素进 行不同达成程度的描述； • 在考核时，要求评价者根据被考核者的 情况选择最符合的描述； 绩效考核策略之五： 评价方法的选择应该是 简单、实用， 避免复杂化。 4 、工作绩效评价实施 1 ）如何进行正确评价 A 、强化原始记录，提高评价质量 B 、对评价标准形成一致的理解 C 、为自己的主观感觉寻找事实和 客观依据。 2 ）常见评价因素的判断基准 A 、工作过程的正确性 优秀标准：一贯遵循既 定的方 针、政策、程序和方法。 注意以下情况发生： * 未经批准擅自违反既定的方针政策； * 破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵 权行为； * 擅自改变规定的程序和方法等。 B 、工作结果的有效性 优秀标准：工作的结果总 是超过 和 达到预期的要求。 注意以下情况发生： * 以某种借口为由，达不到预期的要求； * 存在返工、投诉和有关部门抱怨； * 需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。 C 、工作方法选择的正确性 优秀标准：总是能够选 择正确的 工作方法。 注意以下情况发生： * 在工作方法选择方面经常需要上级指导， 对自己的职业能力缺乏信心； * 因工作方法选择不当而造成工作的失误或 损失等。 D 、工作效率 够在规定的 优秀标准：总是能 时限内完成工作。 注意 以下情况发生： * 拖延工作具有一贯性； * 完成工作需要上级或相关人员的不断催促； * 工作缺乏逻辑性，没有条理性等。 E 、工作数量 过平均 能同时 优秀标准：承担明显超 水平以上的工作量，并 推行多项工作。 注意以下情况发生： * 承担的工作任务与大多数人相仿； * 不能同时推行多项工作任务； * 一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶 化等。 F 、工作的改进与改善 优秀标准：主动改 进工作方法， 不断提高绩效水平。 注意以下情况产生： * 墨守成规、安于现状、缺乏创新意识； * 缺乏改善工作的热情和有价值的建议； * 固执己见，反对改革等。 G 、统筹安排与计划 优秀标准：合理分配 工作，有 效利用资源。 注意以下情况发生： * 在工作分配上出现职责重叠，时间安排发 生冲突； * 员工各种任务与责任明显不均衡； * 存在人浮于事现象等。 H 、知识 行各种 优秀标准：拥有足以履 职责的专业知识和 管理知识。 注意以下情况发生： * 因相关知识欠缺而需要频繁指导； * 难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而 产生的执行不利等。 I 、经验和技能 优秀标准：在处理本职责内工作 时总是得 心应手，无 须指导和 帮助。 注意以下情况产生： * 在履行工作职责时经常就具体问题寻求指 导和帮助； * 对处理常见问题时经常显得没有把握； * 在事务处理过程中一贯缺乏主见； * 难以独立承担一项完整的工作等。 J 、沟通能力 人交流，对他 图理解准确， 畅。 优秀标准：善于选择适当的方 式与 人的意 表达流 注意以下情况发生： * 不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式； * 文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解； * 无法准确理解他人意图等。 K 、解决问题能力 优秀标准：总是善于发 现问题， 并正确解决问题。 注意以下情况发生： * 不能把问题解决在萌芽状态； * 不能正确把握问题的本质和产生的原因； * 不能选择正确处理问题的方法； * 经常因问题处理不当产生抱怨等。 L 、督导能力 工作 优秀标准：经常检查下属 进度，指导和协助下属解决工作中 的问题，有效协调下属的工作关系， 注重培养下属的工作能力。 注意以下情况发生： * 经常抱怨下属工作开展不利； * 经常抱怨下属工作能力不足； * 不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。 M 、责任意识 极主动，实 优秀标准：忠于职守，尽职尽 责，积 工作扎实。 注意以下情况发生： * 强调客观理由，推脱应负的责任； * 好大喜功，言过于实； * 畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作； * 牢骚满腹，抱怨重重； * 把问题上缴，提不出有价值的建议。 事求是， N 、个人品格 公正 优秀标准：自信、友善、 无私、乐于助人。 注意以下情况发生： * 没有主见，人云亦云； * 语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言； * 缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人 的困难等。 3 ）评价过程中常见的问题 A 、要面向未来，而不是追究既往； B 、关注事实依据，不能仅凭自己的感 觉； C 、注意考核记录，以便进行绩效面谈 和日后的绩效指导； D 、避免评价的主观效应，如： * 过去记录的影响（有利和不利的方面）； * 宽容与自己见解、性格相同的人； * 近期效应的影响； * 盲点效应； * 无怨言偏差； * 完美主义； * 友朋效应； * 自我比较效应等。 4 ）考核结果的修正 A 、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标 准时宽严不同，因此，需要对评价 结果进行统计修正； B 、 部门修正： 由于各部门存在绩效方面的实际差 异，因此必须在宽严修正的基础上 进行部门修正，以确保公平。 绩效考核策略之六： 绩效考核的效果 不在于考核的方法， 而在于实施的过程。 5 、绩效评价面谈 1 ）绩效面谈的目的 A 、对考核的结果形成一致的看法； 既承认员工的优点，又指 出存 在的 不足； B 、对下一阶段工作的期望达成一 致的协议； C 、讨论并制定双方都能接受的绩 效改进计划等。 2 ）面谈 中应注意的问题 A 、建立彼此信任的相互关系，形成有 利的面谈气氛； B 、清楚说明考核和面谈的目的是培养 和发展员工自己； C 、鼓励对方讲话，考核者要多听，不 要打岔或只顾表达自己的看 法； D 、注意对方的感情，避免发生对立情 绪和产生冲突； E 、集中绩效本身而回避性格问题； F 、集中未来而不是追究既往； G 、优缺点并重，突出优点和对未来工 作绩效的期望； H 、以积极的方式结束面谈，激发出员 工的工作热情等。 绩效考核策略之七： 考核面谈的目的 在于 员工与管理者的沟通 6 、制定绩效改进计划 1 ）确定绩效改进目标，包括： 工作绩效改进目标 个人能力提升目标 注意： 目标要具体，难度要适当； 容易改的先改，容易见效 的先改。 2 ）拟订具体的行动方案，包括： A 、阅读指定的书籍、报刊和杂志等； B 、参加脱产的培训和经验交流活动； C 、在职培训活动； D 、实际观摩与指导活动等。 3 ）明确资源方面的保障 并 确定需要哪些外部资源和内部资源， 予以保障，这些资源包括： A 、组织与上级 B 、员工的客户 C 、培训教师 D 、企业培训制度等 4 ）明确评估改进计划完成的方法 例如： 内的每位客户通电 对客户反映的情 记录。 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施（ 1 ）：在未来 6 个月中，与职责 范围 话，并 况做出 资源保障：客户 完成时间：六个月 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意 见。 具体行动措施（ 2 ）：通过参加培训和在工 中向“客户导向” 识强的同事学习， 高年度考核中“客 作 意 提 户 意识”一项的得分。 资源保障：上级，同事，人力资源部。 完成时间： 12 月 5 日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得 分是否有所提高。 绩效考核策略之八： 绩效改进计划是 绩效考核的 重要组成部分 7 、绩效改进指导 1 ）分析绩效改进指导需求 * 明确绩效改进项目的先后次序 * 各绩效改进项目的关键点 * 各绩效改进项目的最佳时机 2 ）拟订指导计划 * 评估下属的学习风格 * 选择学习活动 * 准备指导计划 3 ）执行指导计划 * 与下属保持深入沟通，发挥下属的绩 效改进的主动性 * 营造有利的学习环境，包括：管理者 的指导技巧、员工的学习条件和 其他 人的有效配合等。 4 ）评估绩效指导成效 * 指导目标是否达成 * 是否需要进一步的指导 * 对下属的辅导是否有效 * 下属在指导过程中有什么反映 * 下属下一阶段的发展需求是什么 * 有哪些需要改进的地方 * 还需要进行哪些指导等 绩效考核策略之九： 绩效考核的 目的是 为了改善工作 四、绩效评价举例 销售人员 Ï úÊ ÛÒ µ¼ ¨ Ï Êú ÛÄ ÚÈ ÝÆ À¹ À Ï Ô ÚÄ ÜÁ ¦ Ò µÎ ñ´ ï³ É¶ È · þÎ ñÌ ¬¶ È Ç ±Ô ÚÄ ÜÁ ¦ Ö ´Ð ÐÄ ÜÁ ¦ ¸ öÐ Ô Ï ÔÚ ÄÜ Á¦ Ò µÎ ñ´ ï³ É ¶ È · à Π· ³ ± ¨¸ æ ´ ÎÊ »Ê Î Ã ¶ Ð ý¡ § Ê » Ê Â © ¢´ ¡ý î¶ º Ê ¦À ·¢ ¯µ Í¿ í³ ÎÃ Ä ª· ̶ ¼ Ê þÊ ý ÈÝ Ú ¢Â Ê ¡È ¢Õ ýÈ ·¶ È · þÎ ñÌ ¬¶ È Ê ±¼ äµ Ä Ê ¹Ó à ³ ̶ È ÖÒ ³ ϳ ̶ È ³ Ù µ ½ ¡ ¢Ô çÍ Ë /È ±Ç Ú Ç± ÔÚ Ä Ü Á ¦ Ö ´Ð Ð Á ¦ ¼Æ » ® Á ¡¦ ¢ ´ ´Ô ìÁ ¦¡ ¢ À í½ â Á ¦ ¾ö ² ß Á ¦¡ ·¢ Ö Î ö Á ¦¡ ¢ È ÌÄ ÍÁ ¦ Ë µ · þ Á ¦ Ò» ° ã ³ £ Ê ¶ ¡ ¢ Òµ Î ñ ³ £ Ê ¶ ¡ ¢ ½ ¡¿ µ ¸ ö ÐÔ » ¼ ý « ÐÔ ¡ É ç½ Ð » Ô ¡ Çé Ð÷ Î ¶ È Ì ¢ Ð Ã ¢ ¨Ð ¹Â µ À ÷ ¡ Ô ¡ Ê ÷ Ô Ð ¡ ÐÔ Ê ¡ ¼ Í ¢ ¿ íÈ ¢ ³¢ Ê Ï µ ÐÔ Ôð ¢ È ¸Î Ð × ñ É Ê Ø ÐÔ Ý Ï úÊ ÛÆ À¼ ÛÄ ÚÈ Ý Ï Êú Û¶ ö¡ ¢Ã «À ûÂ Ê Ï úÊ ÀÛ ûÈ ó ʵ Ä ¿ 标达成情况 Ï úÊ Û· ÑÓ Ãµ ÄÊ ¹Ó ÃÐ §¹ û Р¿ Í» §¿ ª· ¢Â Ê¡ ¢¿ Í» §Î ¬³ ÖÂ Ê Ê Ð³ ¡³ ɳ ¤Â Ê¡ ¢Õ ¼Ó Рʡ ¢À ©´ óÂ Ê 货款回收率、回收期票 Òµ ¼ ¨Ì á É ýÒ ªµ ã ÖÊ µ Ä · ½ Ã æ » î¶ ¯ Ч Â Ê ÓЧ · Ã Î Ê ý · ÎÃ Ê ¿ Í» § µ Ä Í £ Á ô Ê ¼ ± ä Ï ú Ê Û » î¶ ¯ Â Ê ³ Ð ¶ ¨µ ¥ ¼Û Á ¿ µ Ä · ½ Ã æ » î¶ ¯ ¼¼ Ê õ ³ É ¶ Ç ±Ô Ú ¿ Í» ¾ ºÏ ¿ ª· ©  · §  ú  ¢ Ê Ï Ö ¢ Â Ê Ê Ê · à Π´Ê ÎÊ ýº Í» § Ê ý Ç© Ô¼ Ê ý Ê Õ ¼¯ Çé ± ¨Ê ý Р¿ Í» § ¿ ª· ¢ Ê ý 术语解释： • • • • • • 有效访问率 = 有效访问次数 / 访问总次数 访问客户停留时间 = 总停留时间 / 访问客户数 销售活动率 = 商谈时间 / 总活动时间 承定单价 = 承订金额 / 承订件数 承订率 = 承订件数 / 总访问户数 潜在客户开发率 = 潜在客户访问数 / 潜在客户 件数 • 竞销率 = 同业（他人）承定户数 / 我承定户数 • 开发率 = 新往来户数 / 新客户访问数 一般管理能力因素 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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绩效考核与绩效管理讲座
报酬 工资 能力 工作年限 业绩（工作质量和工作数量） 能力发挥 态度（纪律性、协调性、积极性、责任性） 能力 基本能力（知识、技能和体力） 基本素质 能力 理解能力、判断能力、决断 业务能力 能力 创造能力、筹划能力、开发能力 表达能力、谈判能力、涉外 领导能力、管理能力、统率 能力 能力结构 C 、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； 因此考核要： * 确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的； * 确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效； 绩效管理系统 绩效考核卡 适应性卡 能力开发卡 1 、业绩考核情况 1 、能力开发目标（计划） 1 、健康 2 、态度考核情况 2 、指导观察记录 （实施） 2 、性格、兴趣 3 、能力考核情况 3 、评定明细书 （督导） 合与不适合 3 、特长 4 、上司意见 4 、适 5 、自我申报 2 ）评价要素的选择 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； D 、态度与责任意识等。 例一 用于奖励 考核项目 管理人员 现场人员 职能人员 业绩考核 40% 60% 80% 态度考核 60% 40% 20% 能力考核 0 0 0 用于提薪 考核项目 管理人员 业绩考核 态度考核 能力考核 现场人员 0 80% 20% 职能人员 30% 40% 30% 50% 20% 30% 用于晋升 考核项目 管理人员 业绩考核 态度考核 能力考核 现场人员 20% 60% 20% 职能人员 30% 20% 50% 50% 10% 40% 例二 考核项目 般职能 业绩 0 态度 0% 合计 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 计 小 计 计 指导职能 25% 0 0 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 20% 100% 25% 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 4 、责任性 80% 能力 细分因素 10% 20% 10% 50% 8% 8% 12% 一 0 30% 0 20% 20% 10% 12% 20% 20% 40% 4% 6% 8% 5% 10% 10% 5% 10% 5% 5% 5% 7% 30% 100% 0 0 30% 100% 2 0 例三：零售商推销员 1 、上架品种数（报表） ** 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** 3 、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、巡 查） ** 4 、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查） ** 5 、客户开发（报表） 6 、发货准确性（统计） * 7 、发货及时性（统计） * 8 、零售回款率（统计） * 9 、费用控制（统计） * 10 、协助销售（进货指导、销 售指导、销售商培训） * 11 、客情关系 ** 12 、退货率（统计） 13 、坏帐风险控制（报表、统 计） 14 、工作态度 15 、服从性 16 、创意采纳率（统计） 17 、规则遵守（规章制度、行 为规范） ** 例四：区域经理 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 绝对评价法 A 、生产记录法 B 、定期检查法 C 、推进法 D 、行动特征评定法 E 、减分法 F 、关键事件法 G 、叙述法 H 、作业标准法 I 、图表尺度法 J 、目标管理法 K 、强制选择法 L 、指导记录法 考核结果的修正 A 、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标准时宽 严不同，因此，需要对评价结果进行统计 修正； B 、部门修正： 由于各部门确实存在绩效方面的差异，因 此必须在宽严修正的基础上进行部门修正， 以确保公平。 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房 地产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管 理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 一般管理能力因素 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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绩效考核与经营策略的关系
绩效考核与经营策略的关系 经 竞 营 争 策 优 略 势 重 绩 绩 要 效 效 成 考 责 功 核 任 因 素 经营策略不同，绩效的含义和绩效评估的方法不同。 适度计划 • 是指公司高层主管籍管理计划功能，将 内部未来一年大小工作，以相关政策与 策略为主轴，整理出一套“ 策略化目 标体系”，明确给全体员工指出一个努 力贡献智慧和创造力的准确方向。 高度授权 • 是指各层次的主管籍管理组织、督导功能， 将策略化目标体系所涉及的工作分配给下 属时，也将相关执行活动所需各种决策、 协调、资源运用等职权充分授予下属，以 协助他们发挥主动精神，顺利达成整体目 标。 严密控制 • 是指全体员工通过合理考核与奖惩制度， 管理“ 控制”功能，不仅可以主动跟 踪、及时纠正相关执行活动，以顺利达 成分配目标，而且在得到合理奖酬后， 更能受到高度激励，继续以积极的态度、 高昂的士气，接受未来新的目标挑战。 为什么组织需要合理化的目标体系 • 目标是公司一定时期内所期望达成的未来 “ 理想境界”。 • 组织是达成目标的手段。 • 公司没有目标，组织也就没有存在的意义。 • 同样，组织各个层次也需要有目标。 例如：提高质量，降低废次品率……… 人事部门一般的行动方案内容 • • • • • • • 招聘、任用及工作分派； 全面意见沟通系统之建立或改进； 薪酬之调查、调整及管理； 员工福利； 国内外进修训练； 绩效考核即晋升； 工作环境之改善等。 财务部门一般的行动方案内容 • • • • • • • • • • 普通会计与成本会计之改进； 内部审核与外部审计； 预算之编订； 重大资源投入之计划； 现金管理、信用制度及申、理赔案件之处 理； 金融关系之发展； 股息之发放、保险及离职退金之管理； 薪资支付； 财产管理； 重大融资等。 目标体系之运作 • 公司的“ 策略性目标体系”就是公司 的“ 考核控制体系”； • 当部属逐渐累积一些他们未能及时达成 的工作目标，主管要及时观察分析，并 介入指导； • 经常肯定性地反馈下属，以“ 目标责 任周报表”检讨工作进展情况。 目标体系的管理效益 • 上层主管可以随时了解任何一位下属主 管人员的目标体系，进行考核其工作绩 效； • 若应用电脑系统，在公司内任何工作或 事情出现问题时，此目标体系可以随时 提供一些警戒讯息。 • 使主管摆脱绩效考核时的主观因素影响。 目标体系与绩效考核 • 有下属的主管：继续分解“ 目标”，作为下属的“ 手段性 原始性目 标”。 • 无下属的主管：无需再分解。 德鲁克认为： • 任何企业都必须建立成为一个真正的团队， ……企业中每一位成员的努力都必须集中 焦点朝向同一方向，……若欲获得公司的 经营绩效，必须使各成员间没有差距，没 有摩擦，没有不必要的重复努力存在，每 一项工作都必须朝向公司的共同目标。 • 但是，企业的主管人员并不是主动朝向共 同的目标，因为：工作专门化、组织层级 化、以及个人见识与工作上的差异。 • 因此，德鲁克认为，一个企业的每一位 主管人员，包括上自最高层的董事长、 总经理，下至最基层的领班、领工，都 必须要有明确的目标，而且这些目标都 必须以企业整体目标为基准来订立。为 了达到均衡，各阶层与各种工作范围所 有主管人员的目标，都应同时作短期与 长期的考量，也应包含有形与无形的目 标。 MBO―― 目标管理 MBO 将目标作为一种激励因素，让人 们确切了解对他们的期望，使他们参与 自身目标的设定过程，将他们实现目标 的进展情况不断地反馈给他们，以及根 据实现目标的情况对他们进行奖励，这 些因素增强了 MBO 的激励作用。 举例 1 ：质量管理部经理工作业 绩考核指标 1 ．实现集团年度质量目标 30% 2 ．指导二级单位实施 ISO 建设，并通过认证 30% 3 ．开展群众性的质量活动，并取得实效 20% 4 ．部门员工工作能力、综合素质得到提高 5. 完成年度其他工作目标 10% 10% 质量管理部经理工作态度考核指标 1 ． 接受上级领导 20% 2 ． 敢管敢说 30% 3 ． 敢于承担责任 10% 4 ． 坚持质量第一的原则 30% 5. 遵守集团各项规章制度 10% 质量管理部经理能力考核指标 1 ．制定集团年度质量目标和部门工作计划的 能力 10% ； 2 ．指导二级企业质量管理工作的能力 20% ； 3 ．组织 ISO 认证实施的能力 20% ； 4 ．指导集团 QC 活动开展、 TQM 知识（包括 QC 知识）培训的能力 20% ； 5 ．处理质量投诉和争议的能力 20% ； 6. 激励、指导、培养下属工作的能力 20% 。 举例 2 ：某珠宝加工企业的业绩 绩效指标 产品设计部：设计量、选用率、失败率； 货仓部：及时发货率，发货误差率； 生产部： QC 标准的建立，耳环脱胶率，分 部要货可配物 2 天出齐率； 展示部：道具出品量，入选率，满意率， 柜台满意率； 市场总监：营业额，分部亏转嬴，分部亏 损额，判断水平； 物控部：按期交货率，按量交货率，核价 率； 财务部：按期提交财务报告，误差率，沟 通协作指标。 设计部目标测算： 测算出上一年度的有关数据，目的在于确 定考绩期目标。 量表 目标 权数 • 设计量 150 －－ 400 ， 400 30 • 选用率 20 ％－－ 60 ％， 60% 45 • 失败率 35 ％－－ 15 ％， 15% 25 案例解析及练习 • 通用电气公司的案例 • 家庭股份有限公司案例 考核流程 • 准备主管的有关管理手册 • 将目标管理实施程序描述出来 • 手册的内容应该非常详细 主管手册 • 考绩程序 • 标准和步骤 • 评估的步骤 • 各类附表：包括员工考绩作业表（工 作描述、关键事件、事业展望）；员 工考绩表（量表） • 员工考绩表使用说明 • 绩效改进计划 主管指引 • 如何决定关键目标； • 如何决定工作要项（参考职务说明书、工 作研究、员工最近的工作表现）； • 如何做绩效摘要（即如何对照标准检讨， 如何记录关键事件）； • 如何填写考核表； • 如何观察工作绩效； • 评估时经常出现的错误； • 如何进行面谈； • 如何订出行动计划……… 第一步 制定工作目标 第四步 第二步 有关训练及 指导 发展的跟进 工作 第三步 检讨工作表现 督导及专业人员工作表现考核程序 引言：本指南的目的，是期望 评估时指导 • 目的：一方面确保评估制度是公开、公 平和客观，另一方面为表扬成就，探讨 发展需要和为日后的继任计划提供资料。 • 评估制度可以达到上述目标是由于： 1 、评估开始时，评估人和被评估员工已 经共同制订工作责任和目标； 2 、评估期间评估人员会不时给予意见和 提供指导，并在结束时，勾划出他的发 展需要； 3 、评估人之上司有责任确保评估标准前 后一致，整个评估期由一月起，至十二 月止，为期十二个月。 角色：评估人在评估制度中担 当什么角色？ • • • • • • 协定主要工作 协定所需的专门技能 协定非专门技能的重要性 监察、检讨及加强工作表现及发展 提供指导和给予支持 检讨被评估员工的士气表现，找出需改 善的地方 被评估员工担当的角色？ • 草拟及协定下一个评估期内工作（只适 合高级管理人员及专业员工） • 与评估人协定如何完成主要工作 • 与评估人讨论其职业兴趣和技能发展 评估人上司担当什么角色？ • 公平、客观 • 一视同仁 • 调停 第一步：制订工作目标 • 十月至十一月底：未来主要工作、技能 • 给出： 1 、主要工作内容（只适合高级 管理人员和专业人员），日常例行工作 也包括在内； 2 、专门技能； 3 、非专门技能对工作的重要性； 4 、经评估人和被评估人双方同意。 第二步：指导（核心部分） • 任何意见都应于整个工作表现检讨期不 断提出。如需提供指导，切记找出被评 估员工做得正确之处和需改善之处。 • 包括：日常观察工作表现；给予意见； 给予支持；记录有关工作表现的资料 第三步：检讨工作表现 • 有关的工作表现检讨评估期终，即十月 中至十一月底进行； • 面谈、填写考核量表、评语、同意签署 第四步： • 有关训练及发展的跟进，并报名参加。
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绩效考核与薪酬结构
热烈欢迎南通企业家光临 蓝鲸管理论坛 绩效考核与薪酬结构 绩效管理评价员工价值 薪酬管理激发员工价值 南通伊诺威经济咨询公司 南通市经济干部培训站 南京蓝鲸咨询有限公司 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 南京蓝鲸咨询有限公司 2003 年的 7 组关键词 1. 模式转型 / 流程再造 / 组织重组 2. 客户关系管理 / 营销信息管理 / 销售队伍建 设 3. 绩效考核 / 薪酬结构 / 岗位评价 4. 主作业计划 / ERP / 生产控制 5. 预算管理 / 成本管理 6. 管理工艺 / 管理工具 / 管理产品 7. 参与 / 沟通 / 理解 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 薪酬管理激发员工价值 ——蓝鲸咨询的钻石型薪酬结构 ——揭示石墨转换成钻石的奥秘 崔卫东 总裁 南京蓝鲸咨询有限公司 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 揭示石墨转换成钻石的奥秘 • 钻石与石墨的区别 23/6/2 因素 钻石 石墨 原料 C C 用途 珠宝、切削 坩埚、 键能 离子键 分子间力 结构 正方体 片状体 价值 1000 1 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 揭示石墨转换成钻石的奥秘 • 人才与普通人的区别 23/6/2 因素 来源 人才 人 普通人 人 岗位 中高级 一般 键能 高技能 一般 结构 少数 大量 价值 50-1000 1 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 蓝鲸咨询的钻石型薪酬结构 12-36 A B C D E 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 1 、保障基础 1236 A B C D E A 基本工资的确定因素 1 、劳动法规 2 、岗位职责 3 、市场价格 4 、胜任能力 5 、员工忠诚度 6 、既往业绩 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 2 、激励业绩 1236 A B C D E B 月度绩效工资 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 一、薪酬结构： 2 、激励业绩 1236 A B C D E D 年度绩效工资 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 2 、激励业绩 1236 A B C D E C 季度 / 半年度绩效工资 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 3 、股权调节 1236 A B C D E E 股权激励 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 4 、结构变换 1236 A B C D E 1 、高低结构 2 、激励结构 3 、现金结构 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 企业薪酬存在的主要问题 •我的同学在 XX 公司， 和我一样职位，工资 比我多多了！ 做经理的拿那 么多，事还不 得我来做！ 我这么辛苦，还不是和那些什 么都不做的拿一样的钱！ 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 一样都是部门 经理，凭什么 他们部门拿那 么多？ 员工价值 未能很好 地实现 二、薪酬设计的步骤（十步法） 第一步 了解员工的期望 开展薪酬满意度调查，了解： • • • • 23/6/2 哪些因素使员工不满； 员工期望的薪酬水平； 员工期望的薪酬形式； 哪些因素应成为薪酬计发的依据…… —— 寻找薪酬不合理的根源 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 第二步 工作分析与岗位评价 岗位评价的主要办法： • 分类法 • 排序法 • 因素评价法 • 海氏评价法 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第三步：薪酬市场调查 了解： • 同行业企业总体薪酬水平如何； • 周边地区总体薪酬水平如何； • 同行业和周边地区的薪酬向哪些岗位 倾斜； • 不同岗位人才对其薪酬的要求； 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第四步：分析企业的支付能力 分析以下因素： • 企业的销售收入 • 企业的利润总额 • 企业的劳动生产率 • 企业发展的预期… … 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第五步：确定薪酬策略 • 23/6/2 要点一：与企业的发展战略和人力资 源战略相一致 人力资源管理包括几个部分：岗位 设绩效管理、 招聘与选拔、培训、员工 职业生涯管理、劳动关系管理等，每一部 分都不是独立的，而是相互联系、相互影 响的。 薪酬策略的制定必须从整体 考虑，平衡招聘、培训等其他人力资源管 理费用支出与薪酬之间的关系。 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第五步：确定薪酬策略 • 要点二：与企业的发展阶段和经营特点 相适应 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第五步：确定薪酬策略 • 要点三：激励关键人才 依据 20% ： 80% 原理，重点激励对公 司发展起关键作用的 20% 的人才 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第六步：确定薪酬标准线 金额 1 23/6/2 2 3 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 4 职位等级 二、薪酬设计的步骤 ——第七步：确定带宽和晋升幅度 金额 1 23/6/2 2 3 4 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 职位等级 二、薪酬设计的步骤 ——第八步：确定薪酬结构及计发标准 第一步 薪 酬 23/6/2 第二步 固定部分 第三步 XX 工资 工资 YY 工资 浮动部分 ZZ 工资 AA 工资 福利 保险、公积金…… 其他形式 股权、期权… … 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第九步：确定员工薪酬金额 金额 根据员工个人的 表现、能力、绩 效等确定 1 23/6/2 2 3 4 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 职位等级 二、薪酬设计的步骤 ——第十步：确定薪酬日常管理办法 • • • • • 23/6/2 计发时间 计发程序 调整办法 加班、病假、事假等特殊期间的工资计发 新进人员工资计发办法及转正后工资等 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第十步：估算 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 三、几种工资模式 ——销售人员的工资模式 • 1 、纯佣金制：个人收入 = 销售额（或毛利、利 润） × 提成率 • 2 、纯薪金制：个人收入 = 固定工资 • 3 、基本制：个人收入 = 基本工资 + （当期销售 额一销售定额） × 提成率 （ * 毛利率） 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 三、几种工资模式 ——销售人员的工资模式 4 、瓜分制 是指事先确定所有销售人员总收入之和然后在本 月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售额 的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。然后在 本月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售 额的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。 个人月工资 = 团体总工资 × （个人月销售额 ÷ 全体月销售额） 或 ：个人月工资 = 团体总工资 × （个人月销 售毛利完成额 ÷ 全体月售毛利完成总额） 团体总工资 = 单人额定工资 × 瓜分的人数 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 • 5 、浮动定额制 浮动定额指的是将每月的销售定额（当月的销售总额除以销 售人员人数所得的人均销售额）乘以一定比例，如果某员工的 个人实际完成销售额在定额以下，则只拿基本工资，如果完成 的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成， 外加基本工资。 • 6 、同期比制 指的是将每人与上一年同期比较销售额，如果比上一年差， 则予以处罚，处罚程度与下降比例挂钩。公式表示如下： 个人工资 = ［基本工资十（当期销售额一定额） × 提成率 ］ × （当期销售额 ÷ 去年同期销售额的 N 次幂） 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 • 7 、落后处罚制： 对销售业绩排名最后几名处以罚款 • 8 、排序报酬法 把所有销售人员的报酬或工资各自固定， 统计出当月各位销售员的销售额，最后按照第一名、第 二名、第三名……的顺序发放工资。 个人工资 = 最高个人工资一（高低工资差距 ÷ 当期 人数） × （名次一 1 ） 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 • 9 、谈判制 是在基本制（基本工资十提成）的基础上对据以提 成的销售收人与提成定额之间的差距予以调整，销售人 员按调整后的标准获得报酬。以公式表示为： 销售人员工资 =[ 基本工资十（销售收入一定额）十提 成率 ] × （价格系数的 N 次幂） 价格系数 = （实际销售额 / 计划价格销售额）的 N 次幂 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 薪酬管理激发员工价值 三层次人力资源管理咨询方法 核心层：岗位设计、绩效管理、薪酬激励 发展层： HR 规划、工效提升、生涯设计 基础层： HR 组织、 HR 流程、 HR 制度 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 薪酬管理激发员工价值 薪酬激励 HR 制度 织 企业运用—— 绩效管理 岗位设计 HR 流程 HR 组 生涯设计 工效提升 HR 规划 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 南京蓝鲸咨询有限公司 为客户提供最具实效的管理咨询方案 做值得信赖的管理咨询公司 地址：南京市中山东路 147 号大行宫大厦 9 楼 电话： 025-4502468 、 4459269 、 4401723 E-mail ： nbc@elanjing.com 23/6/2 邮编： 210002 网站： www.elanjing.com 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务
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联想公司绩效考核体系
联想集团公司绩效管理体系 主要内容 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 绩效考核是什么 公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出 的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及 员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客 观的评价。 绩效考核为什么 公司整体绩效的提升 提升员工 工作水平 明确部门 与员工的 工作导向 保障组织 有效运行 给与员工 与其贡献 相应的激 励 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 主要内容 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 指导思想 部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。。 方案设计原则 1. 结果导向，体现团队精神； 2. 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 3. 可量化； 4. 考核指标 5 个以内（含 5 个）； 5. 第三方考核。 二、部门绩效考核架构 ☆ 指标分类 ☆ 各增值链指标分解 指标分类 按业务特点指标分为三大类 •经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） •满意度指标：内外客户满意程度 各增值链指标分解 各增值链指标分解 事业部系统 事业部 新兴业务 软件事业部、信息服务事业部、手持接 入事业部、宽带网络事业部 发展中业务 服务器网络事业部、外设事业部 成熟业务 台式电脑事业部、 QDI 事业部、笔记 本电脑事业部 产品 研发 质量 竞争力 各增值链指标分解 事业部系统 2000 财年考核指导原则： 1. 成熟业务 ： 更关注利润的成长，并将质量提升 为 部门考核指标。 2. 发展中业务：继续推进销量与销售额的提高，更关 注销售额。 3. 新兴业务： 贴近各自业务特点，更关注销量。 • 具体考核指标及权重如下： 各增值链指标分解 DTB 、 NTB ： 成熟业务指标列表： 一次开箱合格率 **% 3 个月返修率 **% 代理质量满意度 **% 部门 指标类别 今年指标及权重 QDI ： **%率 **% 产品销量完成率DOA 笔记本 用户质量满意度 **% % 经营指标 产品销售额完成率** 电脑事 业部 产品贡献利润完成率**% 业务指标 质量指标**% 产品销量完成率**% 台式电 脑事业 经营指标 产品销售额完成率**% 部、QDI 产品贡献利润完成率**% 事业部 业务指标 质量指标**% 发展中业务指标列表： 部门 指标类别 各增值链指标分解 今年指标及权重 产品销量完成率**% 服务器网络 经营指标 产品销售额完成率**% 事业部 产品贡献利润完成率**% 核心产品销量完成率**% 外部设备事 经营指标 产品销售额完成率**% 业部 产品贡献利润完成率**% 评估 项目 评估 标准 权 重 业务完 成情况 自述 自评 上级 等级 考评 等级 业务目标达成情况自我评价： 业务目标达成情况主管副总裁 评价： 部门总经理签字： 日期： 主管副总裁签字： 日期： 市场链 各增值链指标分解 （中央市场系统、区域市场系统、海外市场系统） 2000 财年考核指导原则：重视均衡发展 1. 建议市场系统经营指标的比例为： 销量 : 销售额 : 利润 =4:4:2 （在不考核利润指标的情况 下，销量 : 销售额 =4:6 ） 2. 具体考核指标与权重如下： 供应链 各增值链指标分解 （销售商务部、采购商务部、供应链管理部、 北京厂、惠阳 厂） 2000 财年考核指导原则： 关注质量、效率方面的核心竞争 力 供应链部门指标列表 （ 1 ）： 部门 指标类别 今年指标及权重 经营指标 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率 **% 销售商务部 业务指标 采购商务部 各增值链指标分解 信用管理（逾期率、信贷规模）**% 单套运输费用 **% 满意度指标 代理商满意度 **% 经营指标 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 应付帐款执行的准确率 **% 业务指标 采购定单执行速度 **% 满意度指标 客户满意度（包括内外部）**% 产品链 各增值链指标分解 （联想研究院、技术发展部、质量管理部） 2000 财年考核指导原则：引入业务进展评估指 标和满意度指标。 （公司总体经营指标比例：销量 : 销售额 : 利润 =2:4: 4） • 具体考核指标及权重如下： 间接增值链 各增值链指标分解 （企划链、人力资源链、财务链、信息链） 1 、 2000 财年考核指导原则：引入业务进展评 估、费用率及客户满意度指标，并以一定的权重体现 公司总体经营业绩。 2 、具体考核指标及权重如下： 各增值链指标分解 间接增值链部门指标列表： 指标类别 经营指标 今年指标及权重 公司总体40% 费用率10% 业务指标 业务进展评估30% 满意度指标 客户满意度20% 内容介绍 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 个人绩效考核（ Q 值考核） 1. 考核的内容、依据 2. 考核的类型、时间 3. 考核的工作流程与各环节要求 4. 考核结果的应用 5. 如何看待考核 考核的内容、依据 1. 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。 2. 考核依据 – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求 考核的类型、时间 1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼 2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月 15 日 – 年度考核——按自然年进行 考核的工作流程 时间 工作 参加人 季初 制定计划，填写《季度计划 / 考核表》 季度中 季末 上下级 下属执行计划，上级指导支持 上下级 总结 / 自评，填写《季度述职 / 考 核表》 下级 制定新计划，草拟新财季《季度计划 / 考核表》下级 下季初 上级评分，绩效面谈 上下级 排序定级 隔级上级 考核结果转换为 Q 值 部 人力资源 制定计划 1. 季度主要工作任务 2. 考核标准 3. 权重 4. 资源支持承诺 5. 参与评价者 6. 计划确认签字 执行计划 1. 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度 计划 / 考核表》 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题， 提出改进建议 述职 / 自评 1. 对照工作任务完成情况在《季度计划 / 考核表》上打分 2. 在《季度述职 / 考核表》上进行述职 – 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） – 工作业绩方面说明及改进措施（单项） 3. 同时草拟下季度工作计划 上级评定与绩效面谈 1. 上级评分并写文字说明 2. 绩效面谈 – 进行沟通，确认事实 – 制定改进计划与措施 – 最终确定所有的考核得分 – 确定下一季度的工作计划 •指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来 排序定级 之 助总（含）以上 1.原则：定性不排序 2.A 级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献 或在工作方法方面有极大的推广价值。 3.A- 含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 4.B+ 含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超 越。 5.B 级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目 标。 6.B- 含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工 作目标，但有所欠缺。 7.C 级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需 立即调岗或降级。 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 排序定级 之 处级（含）以下 原则：排序不定性，分组分层排序 D C 10% B- B B+ A- A 10% 20% 40% 20% A 级含义：非常杰出——就自身岗位而 言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。 D 级含义：难以胜任——不符合岗位要 求，需立即调岗或辞退。 考核等级对应 Q 值 1.1 1.03 1 0.97 助总以上干部 0.8 D 0.8 C 0.9 处级经理和员工 0.9 B- B B+ A1.1 1.03 1 0.97 1. 处经理和员工的 B 级 Q 值为 1 。 2. 助总以上干部 B+ 的 Q 值为 1 3. 越到两端， Q 值差距越大。 A 1.2 考核结果的反馈与申诉 1. 反馈 – 面谈时确定考核得分 – 考核等级在工资条上打印 – 等级为 C 和 D 的员工由隔级上级进行复谈 2. 对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源 部提出申诉 3. 处理申诉的原则：确认事实 考核结果的应用 1. 季度考核 – 薪资浮动（ G*P*Q ） – 调岗或辞退（一年中有一次得 D ，三次得 C ） 2. 年度考核 – 培训与个人发展 – 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退 联想考核体系评述 1. 个人绩效考核以目标管理为指导思想 2. 部门绩效考核紧密联系经营目标 3. 紧密联系个人绩效与组织绩效 4. 坚定执行、全面兑现 5. 宣传推广力度强 Q&A
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某有限公司人力资料实施绩效考核辅导
www.fdcew.com ** 有限责任公司 人力资源实施辅导 PAGE 1 产品开发部设计员考核举例—月度 （ 1 ） 考核维度： a. 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进 入年度考核中。 www.fdcew.com 月 度 考 核 b. 考核态度维度，态度维度只在部门主管以下（不含部门主管）进行考核。 c. 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。 （ 2 ） 考核周期： 月度考核在下月初 10 日内完成。 （ 3 ） 考核主体： 直接上级——部门主管，对任务绩效、态度进行考核。 PAGE 2 产品开发部设计员考核举例—项目 （ 1 ） 考核维度： a. 包括任务绩效。 b. 考核态度维度，态度维度只在部门主管以下（不含部门主管）进行考核。 www.fdcew.com 月 度 考 核 c. 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。 （ 2 ） 考核周期： 项目考核在下月初 10 日内完成。 （ 3 ） 考核主体： 直接上级——部门主管 / 项目组组长，对任务绩效、态度进行考核。 PAGE 3 www.fdcew.com 产品开发部设计员考核举例—年度 （ 1 ） 考核维度： a. 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以 90% 的权重进 入年度考核中。 年 b. 年终对周边绩效进行考核，以 10% 的权重进入年度考核中。 www.fdcew.com 度 （ 2 ） 考核周期： 考 a. 元月 1-10 日完成能力、周边绩效考核。 核 b. 元月 1 － 15 日完成季度数据的收集整理工作。 c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （ 3 ） 考核主体： a. 直接上级――部门主管。 b. 同级人员――本部门员工参与相互间的周边绩效考核。 PAGE 4 产品开发部设计员考核举例—步骤 第一步：月度初产品开发部部长与设计员协商确定设计员工作目标和考 核指标 第二步：月度中产品开发部部长跟踪设计员的月度工作目标完成情况， 给予必要的支持和指导 第三步：月度末设计员针对月度工作目标进行认真的自我总结 www.fdcew.com 第四步：设计员与产品开发部部长共同认定各工作目标完成情况 第五步：产品开发部部长对每一项考核指标评分 第六步：产品开发部部长根据考核综合评定等级的比例限制和得分评定 员工等级 第七步：产品开发部部长直接上级审批产品开发部员工考核结果后，将 本部门员工考核结果报人力资源部汇总，确定每个人的考核系数。 第八步：产品开发部部长将最终考核结果反馈给会计专责，并进行深入 的沟通 PAGE 5 月度考核目标设定与评价 考核期间： 02 年 1 月 姓 名 绩 效 80 % 任 务 绩 效 80 % www.fdcew.com 态度 20% 产品开发部 部门 ……… 序 号 1 2 3 4 指标 权重 新产品可行性分 析 30% 更改成本 新产品的技术稳 定性 现场技术质量问 题的解决及时性 20% 20% 5 评价外部供应商 10% 1 积极性 5% 2 协作性 5% 3 责任心 5% 4 纪律性 5% 100% 得分合计 考核人 20% 签字： …… x年 x 月x 日 岗位 设计员 A=100 B=80 目标 C=60 D=40 无偏差轻微偏差较大偏差严重偏差 科学准确 … … = 目标 超 10% 超 20% 超 30% 低于目标值… … 不合格 不合格 不合格 稳定无误…… 稳定 批次 2 批次 3 批次 3 延误 3 次 准确及时…… 及时 延误 1 次延误 2 次 以上 有一定 及时、客观、 准确 基本准确 偏差较大 偏差 公正…… 得分 80 80 60 100 60 —— A= 5 B= 4 C= 3 D= 2 —— —— —— —— 78*80%+4+4+5+5=80.4 PAGE 6 月度考核等级评定 •产品开发部部长根据得分 (85.2) 和等级比例限制， 确定考核等级 , 报直接上级审批 •考核结果交人力资源部 , 确定考核系数 , 用于计算 www.fdcew.com 薪酬等 •就最后结果反馈给设计员，肯定成绩、发现问题、 明确改进目标；同时确定出下一月度工作目标 PAGE 7 项目考核目标设定与评价 - 组长 考核期间： 02 年 1 月 姓 名 任 绩 务 效 绩 80 效 % 80 www.fdcew.com % 管理绩效 2 0% 产品开发部 部门 ……… 序 号 1 指标 权重 时间节点控制 设计员 目标 A=100 B=80 C=60 D=40 重大设计变更 20% 4 技术资料的完整 性 按时 超 10% 超 20% 超 30% 按节点完成… … 无重大失误 差错 =0 差错 3 差错 5 差错 5 …… 变更 =0 变更 2 变更 3 变更 3 无…… 20% 完整无误…… 完整 5 预算执行情况 10% 1 员工管理 10% 2 费用预算 10% 2 3 设计图纸质量 签字： …… x年 x 月x 30% 100% 得分合计 考核人 20% 岗位 未超过…… 得分 80 80 60 缺 10% 缺 20% 缺 30% 100 = 预算 超 10% 超 20% 超 30% 80 —— A= 10 B= 8 C= 6 D= 4 —— —— 80*80%+10+6=80 日 PAGE 8 项目考核目标设定与评价 - 成员 考核期间： 02 年 1 月 姓 名 ……… 绩 效 80 % 任 务 绩 效 80 % www.fdcew.com 序 号 1 2 3 4 态度 20% 产品开发部 部门 权重 技术文件编制的 及时性 技术文件编制质 量 发生重大设计变 更 所负责的预算执 行情况 30% 准确及时…… 按时 超 10% 超 20% 超 30% 30% 20% 无…… 20% = 预算 超 10% 超 20% 超 30% 低于目标值… … 1 积极性 5% 2 协作性 5% 3 责任心 5% 4 纪律性 5% 100% 签字： …… x年 x 月x 目标 指标 得分合计 考核人 设计员 岗位 A=100 B=80 C=60 D=40 得分 80 差错 =0 差错 3 差错 5 差错 5 正确无误…… 80 变更 =0 变更 2 变更 3 变更 3 100 80 —— A= 5 B= 4 C= 3 D= 2 —— —— —— —— 84*80%+4+4+5+4=84.2 日 PAGE 9 年度同级周边绩效考核评分表 考核期间： 01 被考核 年 被考核人 ……… 人部 姓名 1 月至 01 年 12 月 产品开发部 岗位 设计员 门 序 号 部门一：车间 A= B C D 5 = = = 4 2 1 部门二：部 A B C D 部门三：部 A B CB D 指标 周 边 www.fdcew.com 绩 效 协助及 10 1 5 4 4 时性 % 5% 服务 4 5 4 质量 2 5% 签字： 考核人 02 年 1 月 9 日 备注 : 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人； 2. 部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。 部门四：部 A B C D 4 2 PAGE 10 年度考核评分统计表 考核项 下级评 分 同级评分 本项得分 A1= 59 F1=59 A2= 15 F2=15 协助及时 性 5% 服务质量 5% 合计 上级评分 任务绩效 72% 态度 18% www.fdcew.com 周边绩效 10% 4.3 3.8 C3=8.1 F3=8.1 年终总分 =F1+F2 ＋ F3=82.1 备注： PAGE 11 年度能力评分表 - 直接上级评价 考核期间：…… 01 年 姓名 能 力 www.fdcew.com 100% 1 月至 01 产品开发部 权重 团队合作 10% 影响能力 10% 推断评估能力 10% 创新能力 10% 解决问题能力 10% 书面沟通 10% 口头沟通 10% 计划和组织能力 10% 计划完成准确性 10% 工作效率 10% —— 100% 签字： 02 年 1月 岗位 设计员 A=1 B=0.7 C=0.5 D=0.2 年 12 月 指标 得分合计 考核人 部门 78 6 日 PAGE 12 年度等级评定 •人力资源部统计最后得分，反馈给产品开发部部 长，产品开发部部长根据得分确定考核等级 , 报直 接上级审批 www.fdcew.com •考核结果交人力资源部 , 确定考核系数 , 运用于计 算薪酬以及职务评定等 •就最后结果反馈给设计员，对考核结果不满可以 向人力资源部申诉 PAGE 13 生产采购部部长考核举例 www.fdcew.com PAGE 14 月度考核 1. 月度考核 （ 1 ） 考核维度： a. 包括任务绩效、管理绩效。 （ 2 ） 考核周期： 月度考核在每个月度结束后 10 日内完成。 www.fdcew.com （ 3 ） 考核主体： a. 直接上级——事业部部长，对任务绩效、管理绩效进行考核。 b. 同级——其他部门主管，参与相互间的周边绩效考核。 （ 4 ） 考核组织： 各级人力资源管理部门负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 PAGE 15 月度考核 -- 直接上级评分 考核期间： 02 年 1 月 姓 部门 名 序 指标 号 任 务 绩 效 7 0 绩 % 效 www.fdcew.com 管 理 绩 效 3 0 % 得分合计 考核人 1 5 按期完 成率 产品质 量 采购合 格率 交货期 6 7 8 1 部门员 工管理 情况 管理费 2 3 4 2 用预算 和成本 控制 签字： 年 月 日 岗位 权重 20% 20% 15% 15% % 实际 目标 100% 98% 100% 15 天 A 100% =98% 100% =15 天 B =95% =95% =95% =20 C =90% =90% =90% =25 D 得 分 20 =85% =85% =85% =30 16 12 12 15% —— A= 100 优 B= 80 良 C= 60 中 D= 40 差 15% —— 100% —— % % % 在预算 范围内 超预算 超预算 超预算 10% 20% 30% 得 分 12 15 PAGE 16 月度考核得分统计 考核期间： 02 年 1 月 考核项 任务绩效 70% www.fdcew.com 管理绩效 30% 1（ ） 2%（ ） 3%（ ） 4%（ %） 上级评分 20 16 12 12 合计 1 （ 15 %） 2 （ 15 %） A1=60 12 15 合计 季度总分 =F1+F2=60+27=87 备注： 下级评分 同级评分 本项得分 F1=60 A2=27 F2=27 PAGE 17 年度考核 （ 1 ） 考核维度： 年终不重复考核任务、管理绩效，用月度考核的平均值表示，以 50% 的权重进入年度 考核中。 （ 2 ） 考核周期： b. 元月 1 － 15 日完成月度、年终数据的收集整理工作。 c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 www.fdcew.com （ 3 ） 考核主体： a. 直接上级——总经理或主管副总经理，对能力进行考核。 b. 直接下级——部门主管直接管理的一般员工，对能力进行考核。 （ 4 ） 考核组织 人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。负责年度考核总 分的统计工作。 PAGE 18 年度绩效考核—上级评分 考核期间： 02 年 1 月至 02 年 12 月 姓 名 部门 序 号 1 效任 务 绩 绩 www.fdcew.com 30% 效 2 1 2 3 指标 公 司 或 事 业 部 利润 公 司 或 事 业 部 净 资 产 收益率 人才流失率 供应外协信息 管理 产品投诉率 权重 目标 5% 100 万 5% 20% 5% 5% =3% 生产采购部部长 实际 A= B= C= D= 100 80 60 40 80 万 - 40 万 - =100 万100 万 80 万 =40 万 =20% 5% 5 % 6 % —— 库存周转率 5% 30% 得分合计 签字： 年 月 日 10% 20% =3% 3%-5% 优 良 =5% 5%-8% =25 次 20-25 =5% =25 次 4 考核人 岗位 生产采购部 5% 10% =5% 5%-8% =8% 中 差 8%-10% =10% 10-20 =10 得 分 5 4 5 3 4 4 25 PAGE 19 年度周边绩效考核 -- 同级评分 考核期间： 02 年 1 月至 02 年 12 月 被考 核人 姓名 被考 核人 部门 xxx 序号 指标 www.fdcew.com 周边 绩效 10% 1 协助 及时 性 5% 2 服务 质量 5% 部门一 : 生产采购部 岗位 生产采购部部长 部门二 : A=100 B=80 C=60 D=40 A B 部门三 C D A 考核 人 备注 :1周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人 2. 要标出部门一等中层岗位名称 B 部门四 C D A B C D ; PAGE 20 年度考核得分统计 考核期间： 03 年 1 月至 03 年 12 月 考核项 上级评 分 下级评 分 同级评分 本项得分 任务绩效 42% A1 =36 F1=36 管理绩效 18% F2=14.4 3 （ 5% ） A2 =14.4 9 5 3 4（ 5%） 4 5（ %） 4 合计 A3=25 F3=25 4 3.8 C1=7.8 F4=7.8 1 （ 10% ） 2 （ 5% ） www.fdcew.com 任务绩效 30% 周边绩效 10% 协助及时性 5% 服务质量 5% 合计 年度总分 =F1+F2+F3+F4=83.2 备注： PAGE 21 年度能力考核—直级上级评分结果 姓名 能力 www.fdcew.com A=100 B=80 C=60 D=40 60% 能 力 素 质 生产采购部 部门 人际交往 能力 8% 影响力 8% 领导 能力 12% 6% 沟通 能力 判断 和决策 能力 考核 人 10% 计划和 执行能 力 6% 客户服务 能力 2% 专业知识及技能 签字： 8% 岗位 部长 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 * 了解客户需求 * 客户管理 * Δ 谈判能力 * 市场开拓能力 年 月 日 注： * 只对市场部主管评价； Δ 只对市场部主管、生产采购部主管评价 A A B B C C D D PAGE 22 年度能力考核 -- 直接下级评分结果 姓名 能力 www.fdcew.com A=100 20% B=80 C=60 D=40 能 力 素 质 部门 生产采购部 人际交往 能力 2% 影响力 2% 领导 能力 3% 沟通 能力 判断 和决策 能力 考核 人 1.5% 2.5% 计划和 执行能 力 1.5% 客户服务 能力 0.5% 专业知识及技能 签字： 7% 岗位 部长 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 * 了解客户需求 * 客户管理 * Δ 谈判能力 * 市场开拓能力 年 月 日 注： * 只对市场部主管评价； Δ 只对市场部主管、生产采购部主管评价 A A B B C C D D PAGE 23 姓名 能力 www.fdcew.com A=100 20% B=80 C=60 D=40 年度能力考核—相关同级评分结果 部门 能 力 素 质 生产采购部 人际交往 能力 2% 影响力 2% 领导 能力 3% 1.5% 沟通 能力 判断 和决策 能力 考核 人 2.5% 计划和 执行能 力 1.5% 客户服务 能力 0.5% 专业知识及技能 签字： 7% 岗位 部长 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 * 了解客户需求 * 客户管理 * Δ 谈判能力 * 市场开拓能力 年 月 日 注： * 只对市场部主管评价； Δ 只对市场部主管、生产采购部主管评价 A A B B C C D D PAGE 24 年度能力考核 -- 得分统计 能力 www.fdcew.com 100% 指标 能 力 素 质 人际交往能 力 % 影响力 % 领导能力 % 沟通能力 % 判断和决策 能力 % 计划和执行 能力 % 客户服务能 力 % 专业知识及技能 年度总分 =F1=80 备注： % 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 上级 评分 下级 评分 同级 评分 合计 A50 B15 15 本项 得分 F1=A1+ B1+C1 PAGE 25 年薪制举例 •基础年薪 假设该岗位的基础年薪为 6 万元，则每月支付工资为： 6 万 /12=5000 元。 •奖励年薪 www.fdcew.com o假设其年度业绩合同得分为 96 分， o奖励年薪 = 6 万 × （ 96-80 ） / （ 100-80 ） =4.8 万 o年度总收入 =6+4.8=10.8 万 o假设其年度业绩合同得分为 70 分，奖励年薪 = 0 PAGE 26 中层管理人员工资举例 •假设其岗位工资为 1500 元 •固定工资 =1500 ×80%=1200 元 •月度绩效工资 假设当月其考核等级为良，则个人月度浮动系数为 0.3 www.fdcew.com 月度绩效工资 = 1500 × 0.3=450 元 •假设其工龄工资为 20 元，则当月应发工资 = 固定工资 + 工龄工 资 + 月度绩效工资 =1200+20+450=1670 元 •假设其年度考核等级为优 如果当年公司决定给中层干部的年底奖金为 5000 、 4000 、 3000 、 2000 元，则该干部所得年底奖金为 5000 元 PAGE 27 一般管理人员工资举例 •假设其岗位工资为 1000 元 •固定工资 =1200 ×80%=800 元 •月度绩效工资 假设当月其考核等级为中，则个人月度浮动系数为 0.2 www.fdcew.com 月度绩效工资 = 1000 × 0.2=200 元 •假设其工龄工资为 30 元，则当月应发工资 = 固定工资 + 工龄工 资 + 月度绩效工资 =800+30+200=1030 元 •假设其年度考核等级为良 如果当年公司决定给该部门的年底奖金为 3000 、 2000 、 1000 、 8 00 元，则该干部所得年底奖金为 2000 元 PAGE 28 技术人员工资举例 •假设其岗位工资为 1200 元 •固定工资 =1200 ×60%=720 元 •月度绩效工资 假设当月其考核等级为优，则个人月度浮动系数为 0.4 www.fdcew.com 月度绩效工资 = 1200 × 0.4=480 元 •假设其工龄工资为 10 元，则当月应发工资 = 固定工资 + 工龄工 资 + 月度绩效工资 =720+10+480=1210 元 •假设其年度考核等级为良 如果当年公司决定给该部门的年底奖金为 3000 、 2000 、 1000 、 8 00 则该技术人员所得年底奖金为 2000 元 PAGE 29 技术人员项目奖金 •项目奖金 o假设该技术人员本月有两个小项目完成，同时有一个大项目完 成了一个阶段，奖金标准分别是 100 、 200 和 350 元 o假设该技术人员在第二个项目中担任组长，在其余两个项目中 www.fdcew.com 担任成员，而且考核成绩为 0.7 、 0.9 和 0.6 o则当月项目奖金为 100 × 0.7 + 200 × 0.9 + 350 × 0.6=460 •项目提成 o假设该技术人员有一个产品在批产的第二年，本月刚好是年底， 则应发项目提成 PAGE 30 营销人员工资举例 •假设其岗位工资为 700 元 •固定工资 =700 元 •月度提成 o假设按经济责任书所计算出的奖金总额为 3000 元 o 额调整为： 3000 ×0.9 =2700 元（业务二部） 假设当月应收账款周转天数为 60 天，目标值为 50 天，奖金总 www.fdcew.com o假设共有 5 个销售员，按照个人完成目标的比例确定提成比例 为 0.8 、 0.9 、 1 、 1 、 1.2 ，则第一个销售员的月度提成为 27 00 × 0.8/ （ 0.8+0.9+1+1+1.2 ） =440 元 •假设其工龄工资为 30 元，则当月应发工资 = 固定工资 + 工龄工 资 + 月度绩效工资 =700+30+440=1170 元 •年度提成 o年度提成的发放方式与月度提成类似 PAGE 31 生产工人工资举例 •假设其岗位工资为 800 元 •固定工资 =800 ×80%=640 元 •计时工资 假设当月标准工时为 300 ，该工人实际完成 350 ，单位工时工资含 量为 2 元 www.fdcew.com 计时工资 = （ 350-300 ） × 2=100 元 •假设其工龄工资为 30 元，则当月应发工资 = 固定工资 + 工龄工 资 + 月度绩效工资 =640+160+20+100=930 元 •年底奖金 o车间主任根据所有工人全年工时完成数量、质量情况、日常表 现等因素综合考虑，强制分为 5 档，各档比例参考年度考核 o如果当年公司决定给该车间的年底奖金为 1500 、 1000 、 800 、 500 元，而该工人被定为第 2 档，则所得年底奖金为 1000 元 PAGE 32 谢谢观看，再见 www.fdcew.com PAGE 33
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目标管理与绩效考核（PPT55页）
目标管理与绩效考核 1 一、 目标管理的定义 二、 实施目标管理的程序 三、 订目标的功能 四、 好目标的条件 五、 目标卡的使用法 六、 目标管理的类型 七、 何谓方针管理 八、 方针管理与目标管理之差异 九、 年度方针之制定过程 十、 方针展开之程序架构 十一、 方针展开之完整架构 十二、 绩效评核 2 一、目标管理的定义 ( 一 ) 目标管理的由来 目标管理于 1954 年，由著名的经营 学者 Peter Drucker 在其著作 「 The practice management 」中 开始提倡。 3 目標管理於 1954 年，由著名的經營學者 Peter Drucker 在其著作 「 Th e practice management 」中開始提倡。 Peter Drucker 認為「企 業必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力，建立一個共同努 力的體制，換句話說，各成員對於企業雖有不同之需求，但每位成員 皆應寄與一個共同的目標才可。」 E. 舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，舒雷在其著作「 Managemen t by Results-Result Management 」中，將杜拉克所說之目標，定義 為有 相同的「 Expect result 」，說明了目標管理的實際做法。 此書 被翻成日文，眾多日本企業便以此為契機，導入目標管理。 (2) D. 馬克瑞格在 1960 年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入 的 結果，將對Ｙ理論，自此目標管理蔚為風潮達成組織的目標有所貢獻， 而從目標管理的觀點，提出。 4 ( 二 ) 目标管理 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改 进经营方法，提高经营绩效为目的。 它是应用行为科学原理，在组织内主管与部 属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方 针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员， 以达到改进经营绩效的目的。 5 二、实施目标管理的程序 1. 目标设定的阶段 〈步骤一〉在设定目标以前，要把所属单位的全体员工集 合在一起「发掘问题」。 〈步骤二〉主管应将公司总目标提示给部属，并且对部属 传达他的期望。 〈步骤三〉要部属研拟目标。 〈步骤四〉以部属所研拟的目标作为蓝本，于会谈后当作 暂定方案。 〈步骤五〉主管对于部属所希求之事，必须在事前采取某 种必要的措施。 〈步骤六〉修正后的目标卡要予以确认，正本由部属保管， 副本送给主管。 〈步骤七〉召开「目标发表会」。 〈步骤八〉编制全公司所有单位在内的「目标体系图」， 并让全体员工知道。 6 一、 总经理 年度工作目标设定作业流程 总经理室 各部门一级单位 各部门二级单位 11 月上旬拟订 明年经营总目 标（方针） 11 月中旬召开由 总经理主持的公 司目标订定会 议，共同讨论明 年总目标 11 月下旬完成目 标管理表初案 11 月下旬完成目 标管理表初案 汇总转交各部门 对其他部门提出 相关意见于目标 订定意见书 12 月上旬召开由 总经理主持的公 司工作目标订定 检讨会议 12 月中旬完成目 标管理表修订 12 月下旬完成目 标管理表修订 汇总转交各部门再度确认 后，呈总经理签核后；一份 发回一份存查供追踪讨论用 7 2. 目标达成过程的阶段 〈步骤一〉对部属授权，好让部属在自由裁决 下从事工作。 〈步骤二〉对于和部属的工作有关的情报要尽 量提供给部署。 〈步骤三〉规定时间让部属主动报告。 〈步骤四〉上司和部属必须互相做「盘问、应 答」式的意见沟通。 〈步骤五〉对于例外事项和非常情势，应由上 司及部属共同处理。 〈步骤六〉在实施目标管理期中，计划和预算 发生重大变化时，应修正目标。 〈步骤七〉在办公处所悬挂「目标进度牌」， 随时公布目标进度情形。 8 3. 成果评价的阶段 〈步骤一〉先让部属对于该期中途的成 果做自我评价。 〈步骤二〉上司和部属会谈，要以部属 的自我评价为中心。 〈步骤三〉会谈结果达成协议时，最后 由上司评价。 〈步骤四〉召开「成果发表会」。 〈步骤五〉评价结果作为晋升、加薪及 考核的参考资料。 9 三、订目标的功能 1. 目标能促进「向前推进的管理」 2. 目标能带来「达成干劲、导向重点、 集中精力」的效果 3. 目标使「解决问题」成为可能 4. 目标能培养「能干的人」 5. 目标能把人与人之关系，以「连带 感」连结 10 @ 好的目標管理 1. 把從業人員當獨立的人來尊重。 2. 讓他清楚了解自己工作成果。 3. 給他權力任他工作。 4. 根據業績決定待遇。 5. 公開評價公開競爭。 11 四、好目标的条件 1. 问题导向型目标 看得见的问题、待发掘的问题，及要 创造的问题 意识问题、 界定问题， 解决问题 战略目标 战术目标， 战斗目标 如何提高问题意识？ 12 2. 目标的具体化 (SMART) 「从何项做起」─目标的重点化 (S) 「做多少」─目标的数量化 (M) 「如何做」─达成目标的方法 (R/A) 「在何时以前完成」─达成目标的进 度表 (T) 13 目標之內含 通常目標必須含有： 1. 目標項目： 指出在那些方面上來設定目標 2. 目標值： 指出所欲達成的水準或程度 3. 期間或期限： 說出在那一段期間內或在那一個期限內必須要達成此目標 例如： 1. 在 6 年內達到 6σ 的品質水準 • 目標項目：產品品質 • 目標值： 6σ • 期限： 6 年內 2. 新產品開發週期降低 30% • 目標項目： R&D • 目標值： 降低 30% • 期限： 此目標是部門經理目標，屬於年度目標，所以期限 ( 間 ) 是一年。 14 3. 目标的多元化 个人目标、小组目标，及共同目标 业务目标、培植部属目标，和自我启 发目标 维持目标、改善目标，和革新目标 15 4. 目标的体系化 目标应依序由上而下地设定 目标应从左至右地设定 目标应由生产现场、幕僚的顺序设定 16 目標之區分 1. 基本目標 基本目標就是公司在長遠經營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間 內就可以達成的。如： • 達到百分之百的良品 • 成為國際著名的大企業 • 成為佔有率第一的公司 2. 中長期目標 就是公司在中長期的經營方向上所要達到的目標。也就是在中長期的重要發展或改進 方向上所要達成的程度。如： • 在 6 年內達到 6σ 的品質水準 • 自有品牌的銷售額在五年內達到佔總營業額的 70% 以上 3. 年度目標 年度目標就是當年度所要達到的目標。如： • 不良率降至平均 200 PPM • 今年的自有品牌之銷售額突破 2 億，佔總營業額的 40% 17 目標的威力： ﹙1﹚ 給我們行為設定明確方向，讓我們瞭解 每一個行為的目的是什麼。 ﹙2﹚ 讓我們知道什麼是最重要的事，幫助我 們決定事情的輕重緩急。 ﹙3﹚ 讓我們清楚評估每一個目標的進展，幫 助我們檢討行為的效率。 ﹙4﹚ 讓我們在沒有得到結果之前，就能 「看」到結果，因而產生持續的信心、熱情與 動力。 18 目標管理的缺失 (1)如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的 達成，而犧牲了長遠的目標。 (2) 各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的 情況發生。 (3) 公司的資源未能做最佳的分配。 19 五、目标卡的使用法 目标卡的意义 目标卡的设计 (1) 做何事………………………… . 「目标」 (2) 从何项做起…………………「百分比」 (3) 做多少……………………「达成基准」 (4) 如何做……………………「达成方策」 (5) 何时以前做好…………………「进度」 (6) 与何人做…………………「有关单位」 (7) 过程…………「目标达成期间的追踪」 (8) 结果如何…………………「成果评价」 20 六、目标管理的类型 型 ( 对象 ) 主管中心型，或是全体员工型 ( 职能别 ) 业绩导向型，或是能力开发型 ( 阶层别 ) 成果主义型，或是过程主义型 ( 作业型态别 ) 个人中心型，或是小组中心 ( 循环体系 ) 一律型，或是多样性 21 七、何谓方针管理 方针管理的由来 1960 年访日的 Juran 博士，对管理的本质、 方针的制作、目标的设定等 管理的本质作成讲义，也介绍了管理项目的 概念，受此启发，帝人在 1961 年提出管理项 目一览表，日本化学制药提出管理项目、点检 项目 (1963) ，小松制作所在 1964 年开发旗 方式，这可说是一种崭新的目标 设定方法。 22 方针的内涵 方针管理融合了目标管理的两大优点： 1. 目标设定的参与。 2. 目标的自我管制。 加上以 QC 的问题解决方法 ( 补足目 标管理所欠缺过程的管理 ) ，来达成目 标。所谓过程，即是指 How to do 。 23 方针管理 方针管理就是，依据经营基本方针， 制定长 ( 中 ) 期经营计划或短期经营方 针，为使其有效率达成，由企业组织全 体协力所进行的活动。 24 方针的类型 1. 经营基本方针：依据经营理念、企业 使命及企业文化所发展出来的经营远景与 经营策略。 2. 中长期方针：一般中期是指三到五年， 长期则为五年以上。 3. 短期 ( 年度 ) 方针：年度具体的经营 目标 + 达成目标的重点方策 25 方针管理的基本构成 1. 方针：包括目标及达成目标的重点与 方法。 方针＝目标 (Target) ＋指针 (View Point) ＋方策 (Method) 2. 管理：就是转动 PDCA 的循环。 26 方針的意義 基本方向 方針 目標 公司發展方向或策略方向 公司中長期及年度目標 達到各階段目標的策略、 方策 方策或計畫 方針的示意圖 27 八、方针管理与目标管理之差异 方针管理与目标管理的相同处 1. 先订中长期目标，然后是年度目标。 2. 年度目标之展开，是由总经理的目标从上 而下逐层展开。 3. 在由上而下展开目标时，一定透过上下沟 通来达成目标订定之共识。 4. 在订定中长期目标时，会预估内外部环境 的变动趋势及对内部人力需求做规划。 5. 在订定年度目标时，也会针对内外部环境 进行分析与评估，并考虑前一年度的目标实施 状况。 28 方针管理与目标管理的相异处 目标管理 方针管理 谈何去 欠缺中心主题结果导向 易导致各部门各自为政 较为本位主义 各部门各尽所能 有时会伤害中长期利益 谈何去 + 何从 为 TQM 之营运中心 结果与过程的重视 发挥团队精神 公司共识的建立 重视 PDCA 之运转 重视中长期目标与短期 目标结合 29 内外部环境分析 SWOT 分析 去年、今年之 实绩问题检讨 明年的发展方向 明年的突破重点 中长期方针 展开下之年度方针 展开之年度方针 决定年度方针及年度目标 提出达成年度目标之 各种可行方案 对提出各种可行方策 进行分析与评估 年 度 方 针 年度目标与执行方策、评量标准 30 4. 策略方針管理的展開 策略方針管理的架構圖 ˙ 經營理念 ˙ 經營使命 年度方針展開 ˙ 外部環境分析 經營願景 ˙ 經營的目標 ˙ 經營的策略 ˙ 內部環境分析 ˙ 過去實績問題 檢討 中長期方針 ˙ 中長期目標 ˙ 中長期策略 總經理年度方針 ˙ 年度目標 ˙ 重點策略 ˙ 部門活動 ˙ 品管圈 ˙ 日常管理 ˙ 專案活動 部門年度方針 ˙ 年度目標 ˙ 達成方策 課級主管實施計畫 ˙ 年度目標 ˙ 計畫擬定 ˙ 工作分配 課級每月定期檢討 ˙ 月目標檢討 ˙ 計畫修正 年度方針報告 品質管理重視 P D C A 之管理循環，且要能回饋至方針展開及計畫作成。 4. 策略方針管理之展開 a. 什麼才是有效的目標？ ﹙ 1﹚ 目標要 SMART 。 ﹙ 2﹚ 目標一定要量化。 b. 設定目標時的誤區： ﹙ 1﹚ 把沒有量化，沒有時限的想法，當成目標。 ﹙ 2﹚ 把目標建立在現實可能性上，而不是建立在自己 的夢想上。因為，確立目標時，強調現實可行性，而不 是自己的夢想，這個目標，十之八九，不會是什麼大目 標。 ﹙ 3﹚ 依據現有信息來建立目標，而不是先確立目標， 然後再尋找幫助目標達成的信息。 ﹙ 4﹚ 依據現有自己能力來確立目標，而不是先確立目 標，然後再逐一準備達成目標，所需必備的能力。 32 目標實現法 多叉樹法： ﹙1﹚ 小目標是大目標的條件。 ﹙2﹚ 大目標是小目標的結果。 ﹙3﹚ 小目標的實現之「和」，一定是大目標 的實現。 ﹙4﹚ 寫下一個大目標，然後問，要實現該目 標的條件是什麼？完成這些條件，是否大目標 就會實現？﹙若「不一定」，則表明我們所列 的小目標內容，還不夠充分。﹚ 33 目標之區分 ( 續 ) 4. 總經理目標 公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些總目標。而總經理負有達成這些目標 的責任，所以，把公司的年度目標視為總經理目標。 5. 處長目標 總經理目標需要往下展開到各處，變成是處長目標，這些處長目標是該處所要努力達成 的重要水準。如： • 製造處的不良率降低至 150 PPM • 生產力提高 10% 6. 部門經理目標 由處長目標展開到部門經理，就是經理目標；做為該部門所要追求的年度目標。如： • 完成全廠幹部之統計品管的教育訓練 • 提案件數提高 20% ，經濟效益提高 15% • 直通率由 80% 提昇到 85% 7. 課長目標 如果部門經理目標再往下開展，則為課長目標，是該課當年度所要極力達成的重要改進 方向的水準及程度。如： • 生產績效提高 10% • QCC 活動的提案件數提升到每年 20 件 34 35 Q&A 1. 目標管理的功能？ 2. 好目標的條件？ 3. 目標和方針的關係，何者為首何者為 輔？ 36 十二、绩效评核 ( 一 ) 由来： (Miller ， 1996) 提出对员工个 别的评估，要认清楚为什幺要做绩效评估？到 底要评估什幺？用什幺方法来评估？正确的评 估资料是什幺？ 绩效评估是员工与雇主最重要雇用交易 (employment exchange) 的 关系。雇主提供工作，并同意报偿员工的工作。 员工也同意由工作来交换代价。雇主员工间双 方都同意这个交易，雇用契约始能继续。 37 雇主方面： 提供适当的报偿 评价执行工作的情况 留住员工继续工作 增加报偿或升迁 有权力指派调派工人作 员工方面： 评价其所提报偿的公平性 被期待执行可靠的工作 执行工作令雇主满意 努力执行好工作 对工作执行有责任 结果： 关系的维持与否 执行与评估 留任或解雇 工作与机会 责任与指派 38 ( 二 )(Bushman, Indjejckian and Smith,1996) 的研究指出， 11 项绩效评估 的难题： 1. 被评者会受威胁 2. 批评者会受威胁 3. 弄不清楚什幺是绩效评核 4. 晕效结果 5. 宽严效果 (leniency-strictness effect) 39 6. 中心倾向 (central tendency effect) 7. 内部考评者的信度 8. 比对效果 9. 零合问题 10. 近况效果 11. 偏见与主观 40 ( 三 ) 评核的目的 用来做为甄募、解雇和升迁的目的。 用以报偿或激励员工。 提供员工个人的发展情报。 确定训练的需要。 41 ( 四 ) 评估的标准 应评估工作的目的。 衡量员工的绩效必须排除员工本身所不能控制的变相。 对员工的绩效评估要较重视工作结果；对领班、课长、 经理的绩效评 估要重视过程和结果。如领导、计划、组织、控制、沟通、 激励、 解决问题等等，都是过程。 所评估的品质和数量要并重；仅重视数量，将会危害 到公司生存和发展。 绩效评估必须与员工的出勤率、怠工率，以及服务期 间都要加以考虑。 以上各种资料的来源，可由生产资料、个人资料、销 售资料、观察资料而获得。 42 养殖之家 http://www.yzh123.com/ 养殖人就上养殖之家。 倍讯易— http://www.pxyi.net/ 43 〈五〉、推动绩效管理挑战 1. 评鉴或衡量的公正性 2. 取得领导者认同与执行 3. 工作职掌与绩效之间的连接 4. 员工落实执行 5. 薪酬与绩效之间的公平性 6. 矩阵管理引起的困扰 7. 让制度可以存活延续 44 〈六〉、绩效管理与企业经营 ( 一 ) 绩效管理应支持公司的使命、远景及价值观 ( 二 ) 绩效评估与员工参与 ( 三 ) 绩效评估与员工发展 @ 以胜任与技术为基础的策略性薪资方案，能改变 员工的工作行为，并能促进事业部群的绩效经营。 45 经营理念、目标与策略 中长期目标形成 拟定年度方针 公司内外部 环境分析 经营理念 价值观 使命 愿景 基本方针 经营目标 发展策略 部门方针展开 执行 检讨 年度内外部 环境 SWOT 分析 公司年度 方针 中长期方针 目标策略 目标、策略 公司 SWOT 分析 年度 成功的发展方向 改善的重点方向 过去的实绩 问题点检讨 去年及今年 实绩问题点检讨 改善 异常分析 改善对策 部门年度 方针 目标方案 方策执行 计划 方策 管理特性 实施项目 目标值 计 划 实 施 定 期 检 讨 是否达 成目标 46 年 度 方 针 报 告 经营理念、目标与策略 中长期目标及策略 基本方针 1. 卓越经营，成为业界 公认之一流公司 2. 藉由创新而创造利润 3. 追求经营绩效，实现 愿景 中长期指针 1. 推动股票上市 2.TQM 之持续推行 3. 建立全球运筹管理之能力 4. 提供完整之产品线 5. 加速研发能力、领先同业 6. 发展 SIG 事业 中长期目标 中长期策略 国内汽车电子零件经 营绩效最佳之制造 厂 以「全面品质经营为 中心」之经营管理策略 业绩大福成长 子 公元 2000 年汽车电 零件达 亿元 成为「杰出经营管理 业」 以「台湾为营运中 心」之国际分工策略 之国内外知名企 追求社会责任、股东 以「获得创新及行利 销利润为主」之发展策 略 以「人性本善、人尽 其才」之人力资源策略 以「自主管理为本」 之管理精神及制度 47 @@ 电子 1998 年年度方针 经营理念、目标与策略 年度目标项目 目标值 1. 营业额提升 2. 股票公开发行 3. 强化经营能力 4. 海外据点之设立 5. 新产品上市 6. 取得 QS9000 （ ISO9001) 之 认证 执 1.A.SIG 全年行销超过 5000 万 B 汽车电子产品 亿 2. 今年第二季 3. 目标达成率 90 ％以上 4. 完成欧洲发货仓库之设立及装 配组工厂之规划 5.100 个新型号， IG:20 个、 VR ： 40 个、 RX ： 40 个 6. 今年 6 月以前 行 方 策 1.1 行销通路整合 3.1 推行方针展开之手法 1.2VR 、 RX 成本降低、延长保证 4.1 增聘国际财务及管理人才 期、降价，开拓新市场 4.2 成立专案小组推动 1.3 强化行销广告及技术文宣 1.4SIG 独立团队发展 5.1 提升研发能力，缩短开发期 1.5 大陆模具组立厂第一阶段于今 5.2 大陆厂在 R&D 组织 年完成 2.1 成立上市柜推动委员会并依进 5.3 行销企划专人负责 度执行 6.1 成立专案小组推动 48 研究发展 （一）方针目標管理 目标方策 公司目标与方策 部门 SWOT 分析 往年问题之分析 研发内部之资源 执行计划 部门方策 实施项目 管理特性 目标值 实施期间、参与者 实施检讨 回馈矫正 目视看板管理 不定期执行成果诊断 研发资源应用、调度 定期检讨分析 异常分析矫正 方策检讨更新 技术能力累积 标准化 49 品质保证 十一、结论 经 方针目標管理 营 策略规划 品 人力资源 质 经营理念 企 业 文 化 愿景 使命 价值观 品 质 政 策 全 面 品 质 管 理 管 日常管理 品质系统 理 提案改善 教育训练 品 自主研究会 标准化 质 产 设计管制 进料管制 品 制程管制 自动化 品 合理化 自主检查 质 仓储管理 设备保养 仪校管理 环 6S 活动 作业环境 境 安全卫生 资源回收 品 环境绿化 质 服 交期服务 品质服务 务 销售服务 订单服务 品 质 持 续 改 善 永 续 经 营 50 顾客服务 顾客服务实绩 服务项目 84 年 85 年 86 年 232 种 453 种 种 545 20 种 77 种 种 1287 张 1342 种 张 出货机种数 253 种 316 种 种 出货数量 2986408 pcs 3716714 pcs 交期 交货达成率 服务 订单交货期 97.8 ％ 98.4% 29.3 天 23.8 天 22.8 天 品质 抱怨处理时数 22.9 天 12.2 天 51 7.4 天 销售 产品目录种娄 服务 新产品种娄 订单 订单件数 服务 92 1498 454 8804866 pcs 99.6% 方針的展開 總 經 理 (General Manager) 方針 目標 (Objective) 方 策 (Strategy) 績效衡量 (Measure) 處長或事業部副經理 (Divisional Manager) 方針 目標 (Objective) 方 策 (Strategy) 績效衡量 (Measure) 部門經理 (Departmental or Functional Manager) 方針 目標 (Objective) 方 策 (Strategy) 績效衡量 (Measure) 方針展開的一般形式 52 方針目標的展開 1. 以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。 方策的執行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又 必須靠下階層的部門來執行。為了確保下階層的部門會執行上階 層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉換成下階層主管的 目標，再由此目標絞出下階層部門的執行方策。 總經理方針 目標 ↓ 方策 處長方針 目標 ↓ 方策 經理方針 課長方針 目標 ↓ 方策 以上階層主管的方策做為下階層主管目標之方針展開方式 目標 ↓ 方策 53 房地产 E 网 房地产 E 网 -http://www.fdcew.com倾力打造房 地产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -http://www.fdcew.com/ 54 例：某公司的製造處處長有一方針如下 目 標 提高生產 量 10% 方 策 1. 提昇生產線之生產效率 2. 降低在製品、成品的不良率 3. 減少停工待料的次數 為了確保製造處處長方針中的方策能夠確實的執行，製造處處長之下的生產部門經理、品管部門 經理、生管部門經理就分別以處長方針中的各個方策做為經理方針。其所展開之方針列表如下： 部門別 方 目 標 針 方 策 生 產 提高生產效率 10% 1. 推行 5S 運動 2. 作業改善、製程改善 3. 推行平準化生產 品 管 改善再製品、成品 不良率 50% 1. 強化製程品管 2 加強自主管理及 QCC 活動 3. 加強進料管制 生 管 停工待料次數 降到 0 1. 與配合度高的協力廠合作 2. 加強跟催及做好外包管理 3. 加強對協力廠的輔導 從上表很明顯的可看出製造處處長方針中的方策在方針展開後，變成是生產、品管及生管等部門 經理的目標。 55 總經理方針： 目 標 方 策 製造處長方針： 目 標 方 策 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 1. 提高生產量 10% 2. ……….. 3. ……….. 生管經理方針： 目 標 1. 停工待料次數 降到 0 2. ……… 3. ……….. 方策絞出 提昇生產線之生產效率 降低在製品、成品的不良率 減少停工待料的次數 加強成品檢驗 ……. 方 策 1.1 與配合度高的協力廠合作 1.2 加強跟催及做好外包管理 1.3 加強對協力廠的輔導 利用“以上階層主管的方案做為下階層主管的目標之展開型“將製造處處長方針展開到 生管經理方針之示意圖 56 57
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企业员工绩效量化考核的技术与方法
企业员工绩效量化 考核的技术和方法 绩效考核与 企业管理是 什么关系？ 没有考核就没有管 理。考核工作做好了， 管理工作就完成了 50% ； 考核没有做好，管理工 作还有 90% 没有完成。 资金 问题 管理 问题 技术 问题 人才 问题 企业存在和 发展所面临 的问题的内 在关系分析 市场 问题 品牌 问题 质量 问题 企 业 业 绩 ： 销 售 收 入 、 市 场 份 额 、 投 资 收 益 企业业绩在哪里寻求？ 员工 业绩 员工业 绩总和 员工 能力 资源 乘数 财务 机制 选聘 机制 员工努 力程度 岗位 激励 目标 体系 岗位竞 争乘数 企业 组织 岗位 角色 经营剩余 分享系数 业务 流程 企业 文化 目标 目标 体系 体系 组织 架构 企业 文化 岗位 角色 业务 流程 图 3—5 企业构成与运行分析模型 3. 热情耐力 耐心韧力 2. 意志愿 望。 意愿动机 4. 激情冲 劲 牺牲精神 1. 素质能 力前提条件 聘用 (ENGAGEMENT) 管 理 培训 (EARTH UP) 管理 发展 (EVOLUTION) 管理 （ 3E 模型） 愿景 (WISH) 设计管理 沟通交流 (COMMUNICA TION) 管理 授权支持 (LICENSE) 管 理 绩效考核 (ASSESS) 管理 酬赏兑现（ PRIZE ）管理 情绪诱导（ EMOTIO （ W—CLAP N ACTIVIZE ）管理 情绪发泄（ EMOTIO N ABREACT ）管理 尊重 (DEVOIR) （ EA-EA 信任 (CRECIT) 关怀 (CARE) 环路） 组合 ) （ DCC 组合 ) 帮您思考 一名统计学家遇到一位数学家，统计 学家调侃数学家说道：“你们不是说若Ｘ ＝Ｙ，且Ｙ＝Ｚ则Ｘ＝Ｚ吗！那么想必你 若是喜欢一个女孩，那么那个女孩喜欢的 男生你也会喜欢罗？” 数学家想了一下反问道：“那么你把 左手放到一锅一百度的开水中，右手放到 一锅零度的冰水里，想来也没事吧！因为 它们平均不过是五十度而已！” 考核工作要 解决的问题 有哪些？ 你认为绩效 考核的困难 何在？ 绩效考核的 三大难题 标准量化； 综合平衡； 横向比较。 绩效考核面 临的问题是 什么？ 为什么要考核？ 规五 问大 题常 由谁考核？ 考核什么？ 什么时候考核？ 如何考核？ 为什么要 考核？ 老板 满足知人、用人、留人和激励 人的需要，最直接的原因是核 定工资、发放奖金的需要。 员工 希望他人对自己工作有一个公 正、公平、客观、准确、全面 的考核评价。从而构成“人无 我有”结构，以获得自我价值 实现这种高尚需要的满足。 帮您思考 一个女生前一天晚上 得到男朋友的订婚戒指，但 竟没有一个同学注意到，令 她忿忿不平。到下午大家坐 着谈天的时候，她突然站起 来大声说：“哎呀，这里真 热呀，我看我还是把戒指脱 下来吧。” 由谁考 核？ 个人利益； 私人情感； 独有偏好。 帮您思考 从前有个富商生性吝啬，他儿子在外面借了许多债，他不肯 偿还，儿子只好言明等父亲死后再还。有一天儿子实在等不及 了，就和债主商量要活埋父亲。他们替富商沐浴更衣，硬把他 放入棺材。过路的法官听到商人呼天喊地的声音，便前来询问。 富商在棺材里听见后，以为有救了，便喊道：“救命呀！大人！ 我儿子要活埋我！” 法官质问富商的儿子：“你怎么能活埋你的父亲呢？” 做儿子的答道：“大人，他在骗你，他真的死了！不信你问他。 法官转身问周围的人：“你们都能作证吗？” “我们作证。”众债主回答。 于是法官对棺材里的富商说道：“我怎么能相信你原告一 个人呢，难道这么多人都说谎吗？”说完，他一挥手宣判道： “埋吧！” 考核 的标准要求 充分给予岗位角色本人参与其绩效考核活 动的权力，保证绩效考核工作的透明性； 让岗位角色的上司在绩效考核中主要发挥 审核作用，避免单纯用上司的主观评价来 代替对履职者的绩效考核； 人力资源部在考核工作中，主要是提供技 术支持或组织协调； 要给予岗位角色本人绩效考核结果评价认 定和申诉的权力； 隔级上司在岗位角色提出考评结果异义的情 况下，必须界入到这一工作中来进行复核； 不要夸大同事和下属在绩效考核工作中的作 用，他们所能起的作用仅仅是监督，要避免 用同事和下属的民主投票评价代替绩效考核； 要让岗位角色所服务的内、外部客户，提出 他们对岗位角色所提供的产品或服务的质量 的评价，并将其评价要作为一个重要的佐证 依据； 考核标准的制定要求实行岗位角色、 上司主管、人事专员三结合，以保 证考核标准本身的全面和准确； 考核标准的确定必须以企业组织对 岗位要求为依据，不能因人而异； 考核标准在每年考核结束后根据相 关实际和横向比较情况要求做一次 审核，对明显存在问题的内容要及 时做出调整。 最佳 选择 以履职人自己为主体，由他 自己全面总结评价他的工作，并 提供其业绩的见证材料，上司主 管仅仅对照实际进行审核，并公 开亮出考核初步结果，然后让同 事下属进行监督。 考核什 么？ 帮您思考 有一位老头子每天都会骑着一辆摩托车从加拿大进入美国。 边界警察觉得很奇怪，有一天就将那人拦了下来，问道： 「你背上每天背的那个包包里面放的是什麽？」老头说是沙！ 警察不信！？ 检查一看果然是沙，又有一天检查还是沙，终於有一天， 警察实再受不了了，将那老头再拦下来说：「你老实告诉我， 你是不是在走私，我绝对不抓你！」 老头说：「是！」 再问：「那你走私的到底是什麽？」 「摩托车！」 什么时候考 核？ 图 4—19 绩效考核频率优选曲线：成本—效益分析 曲 考核 的标准要求 考核的频率要尽可能地高。 绩效考核的频率，必须在成本—收 益平衡点分析的基础上确定，不能 随意制定绩效考核周期。 绩效考核周期要保持相对稳定，避 免绩效考核周期的长短有过大的波 动。 如何考核？ 考核方法的选择 是保证绩效考核质 量最关键的一个环节。 考核 的标准要求 必须实现真实的量化考核，避免选用只有装饰价 值的数量计算模型； 要有绩效评价依据的提供和审核，以保证绩效考 核的客观性； 要尽量避免采用建立在主观评价基础上的量表评 价法； 要适应岗位的工作特点要求，不能一刀切； 要充分考虑企业的实际，力求简单，操作方便； 绩效考核方法在选定后，要进行全面的培训，以 让管理人员都掌握。 考核 的标准要求 表格内容要简洁明了； 表格工具的设计要避免过多地转手； 有内部局域网的企业，可把考核表 格工具放在网上进行交流，以减少 考核成本； 考核工具要能够充分反映考核的意 图以及所选择的方法。 高质量绩效考 核的标准要求 有哪些？ 公正 不掺杂任何考核评 价人的主观偏见 公平 标准要统一 客观 用事实说话 准确 与实际相对应 全面 不能以偏概全 事先以工作标准要求和工作指令要求的 形式，对绩效评价标准作出界定，并且 要求有明确的文字描绘限定。 只能按照工作标准所界定的要求或工作 指令下达时界定的要求，对岗位角色的 绩效进行评价。 不能把岗位角色的个人偏好，加入到绩 效评价依据之中，只能就工作所形成的 业绩评价其绩效。 同一岗位，必须用同一标准进 行考核，不允许有任何形式的 歧视和偏袒。 能量化的绩效评价标准，都必 须量化，并用量化的结果对比 来确定绩效。 要以岗位角色的自我评价为依据来评价 其绩效成绩，并用准确的事实来审定。 不能一目了然的绩效评价，都必须提供 能说明其评价的佐证材料，用事实说话。 没有佐证材料的肯定性评价，作为绩效 考核实施人的上司和同事都有权删除， 没有事实来说明其绩效标准等级的宁可 不作评价。 绩效考核的方法不能选用主观等级打分 的量表评价法。 对被考核人进行绩效评价之前，每 个考核人都要全面熟悉被考核人的 绩效考核标准和履职事实。 给被考核人对于所不能接受的评价 的申诉机会，岗位角色本人认定为 不准确的评价，有权要求考核人作 出解释说明。不能提供让被考核人 接受的解释说明的评价，要以被考 核人的评价为准。 绩效考核周期段过长的，超过半年以 上，则必须有有两个“分”：分评价 要素和分时段，以避免以偏概全的评 价。 对于发生重大失误的岗位角色，必须 分析找寻其所作的贡献，保证不遗漏， 以增加其信心。对于有重大贡献而受 到重大奖励的的岗位角色，必须分析 找寻其工作中尚存在的不足，保证不 遗漏，以防发生自满情绪。 帮您思考 法官：“你竟敢在大白 天闯进人家行窃！” 被告：“您前次审判我时， 也是这么气愤地说：‘你 竟敢在深更半夜潜入民宅 行窃！请问法官，我该什 么时候工作合适呢？” 教科书所介绍的方 法的共同的特点 教科书方 法的通病 上司主管通过量表，主 观评分，来完成对下属 员工绩效考核评价。 如何才能突破 上司主管的主 观偏见局限？ 简单地对下属员工 的绩效进行评价。 改 变 一 个 思 路 确定一定绩效标准之后，让履 职人自己评价，上司仅仅根据 下属员工履职的实际参照绩效 标准进行审核。 目标化管 理法及其 操作程序 与传统目标管理 法相比 目标的确立不是由上而下 通过层层讨价谈判分解来完成， 而通过健全目标选择激励机制， 以诱下属员工自主选择确立充 分高的目标。 帮您思考 有一天，耶稣把他的三十六个门徒带到山下说：“你 们大家先拿两颗石头然后跟我一起上山。”其中有一个叫撒 旦的就拿两颗最小粒的。到了山上耶稣对大家说：“现在拿 你们手上的石头来换我的馒头。”结果撒旦换到最小的馒头。 第二天耶稣一样把门徒带到山下，叫他们先拿两颗石头 上山，于是撒旦就拿两颗大石头上山。到了山上撒旦气喘如 牛。耶稣说：“你们用你手上的石头丢向前去，丢越远馒头 越大。”结果撒旦丢了二十公分远，只得到最小的馒头，撒 旦气得喷血。 第三天耶稣同样叫他们拿石头上山，撒旦就拿一大一 小，认为这就万无一失了。到了山上耶酥很高兴的说：“你 们跟我上三次山一路辛苦为了答谢你们 , 我把你们手上的两 颗石头变成等比例的两颗漂亮的眼珠，换下你们现在的眼 珠。”撒旦听到马上昏倒，从此以后，撒旦就背叛耶稣一直 想害死耶稣。 下属员工会自 主地选择充分 高的目标？ 如何才能让下属员 工自主选择充分高 的目标？ 怎样确 立一个 好目标？ 目标选择激励 的思路和方法 通过对达成目标和超目 标的绩效得分设定不同的权 重倍数，加大对达成目标和 超目标两种业绩奖励的差距。 健全完善企 业激励机制 制度规范健全完备； 员工对于制度规范耳熟能详； 制度约定奖惩兑现严格； 奖励惩罚途径形式多种多样。 制度规范健全 完备的标准 工作标准规范； 工作责任制度； 绩效沟通制度； 绩效考核管理制度； 绩效奖惩兑现管理 制度； 绩效发展分析制度。 员工对于激励制度耳熟能详的标准 有无员工不知道企业的发展战略目标和年度计划目标？ 有无员工不知道自己和单位同事的工作标准或目标的具 体要求？ 有无员工不知道自己和他人工资奖金发放的计算根据？ 有无员工不知道自己和他人被重用和提拔的原因？ 有无员工不能确知自己在企业发展的前景和命运？ 有无员工不知道自己和他人绩效考核得分多少的原因和 根据？ 有无员工不知道自己和他人非工作表现的奖励和处罚？ 有无员工不知道自己和他人所享福利与自身工作的关系？ 有无该受奖的而未得奖？ 有无该受罚的而未罚？ 制度约定奖 惩兑现严格 的标准 有无依制度该大奖的还要报总经理批准之事？ 有无员工该受罚而还在找上司讨宽限的事？ 是否设立有经理、厂长、主任特别奖励基金？ 有无人还在倡导所谓的无私奉献和无名英雄？ 激励方式多 样化的标准 有无优秀员工因工资福利之外 的原因跳槽？ 奖励标的是否除了工资奖金等经济福利之外， 再无其它让员工心动的东西？ 惩罚措施是否除了扣减工资奖金等经济福利之 外，再无其它让员工心痛的东西？ 员工之间相互攀比的是否仅仅是工资奖金福利？ 管理、技术人员激 励实施量表 绩考相对 位置 奖 金 加 薪 晋 职 出国 培训 国内 培训 顶尖 5% 年薪 8 0% 2级 1级 或1周 或2周 5—10% 年薪 6 0% 2级 候升 10—20% 年薪 4 0% 1级 预选 20—30% 年薪 2 0% 1级 30—40% 年薪 1 0% 1级 40—50% 出国 旅游 国内 旅游 带薪 假 或1周 或3 天 或1 周 或 15 天 或1周 或3 天 或1 周 或 15 天 或3天 或1 周 或3天 降 薪 降 职 解 聘 0.5 级 50—90% 90—95% 1级 95—98% 1级 1级 最后 2% 合计 是 40% 50% 20% 5% 30% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 普通员工激励实 施量表 绩考相对 位置 奖 金 加 薪 出国 旅游 国内 旅游 顶尖 5% 年薪 80% 2级 或7天 或 10 天 5—10% 年薪 60% 2级 或5天 或1周 或 15 天 10—20% 年薪 40% 1级 或3天 或 15 天 20—30% 年薪 20% 1级 30—40% 年薪 10% 1级 40—50% 带薪假 其 它 其 它 其 它 降 薪 降 职 解 聘 或1周 0.5 级 50—90% 90—95% 1级 95—98% 1级 1级 最后 2% 合计 是 40% 50% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本 和费用为 4200 元 / 吨。实施目标管理， 甲分厂厂长目标：降低成本费用率 10% 乙分厂厂长目标：降低成本费用率为 8% 结果：都实现了 10% 的降低率。 若对达成目标给予 10 倍的权重，对超目标只给予 1 倍的权重，二人的绩效考核得分就会发生很大的差距，则 有： 甲分厂厂长的绩效得分为： 10×10=100 分； 乙分厂厂长的绩效得分为： 8×10+2×1=82 分。 如何把自己 的职责目标 化？ 帮您思考 一次下了一场非常大的雨，洪水开始淹没城市。一个神父 在教堂里祈祷，眼看洪水已经淹到他的身体了。一个救生员开着 小艇跟神父说：神父！快！快上来！不然洪水会把你淹死的！神 父就说：不！我要守着我的殿堂！我深信上帝会来救我的！于是 救生员就很无奈的离开了。过了不久，洪水已经淹过神父的头了， 神父只好勉强站在桌子上。这时，又一个警察开着小艇跟神父说： 快！快！快上来！不然洪水会把你淹死。神父就说：不！我要守 着我的殿堂！我深信上帝会来救我的！于是警察也很无奈的离开 了。又过了一会儿，洪水已经把教堂淹没了，神父只好抓着十字 架、这时，一架直升机缓缓开过来，丢下绳梯之后服务人员大叫： 神父！快！快！拉着绳梯爬上来！不然洪水会把你淹死的！神父 还是意志很坚定的说：不！我要守着我的殿堂！我深信上帝会来 救我的！于是，直升机也很无奈的离开了。洪水还是一直涨，一 直涨，神父就被淹死。神父上了天堂后，见了上帝就很生气的问： 上帝呀！你是怎么搞的呀！这样你的子民还会相信你吗？上帝就 说：你到底想怎么样嘛！我已经派了两艘小艇一架直升机去救你 了！难道你要航空母舰你才坐呀？神父：！ 目标族 系分析 目标族系分析的操作步骤 清理分析岗位工作职责 分析设立工作目标。 对工作目标进行分类：核心目标； 指 标目标；责任目标；项目目标。 四类目标的内涵及特点 核心目标 指标目标 责任目标 项目目标 分 解 能综合代表岗位角色绩效水 平或工作效率水平。 具体的有量纲的数量指标。 与经营目标没有直接对应关 系的一些常规性工作职责， 设定量化的标准要求。 非常规性的临时性工作任务。 核心目标达成的 指标目标分析表 岗位名称 核心 目标 名称 序 号 1 影响 核心 目标 实现 的因 素 2 3 4 5 6 7 8 9 直接上司岗位名称 内容 名称 内容分析 重要性分析 额度 改善 可能 性分析 贡献目标指标 例：全胜集团人力资源部丁经理的目标族系分析： 全胜集团上年经营总收入： 22 亿元 人力资源管理职能总费用： 440 万元 人力资源管理职能费用率： 440/220000=0.2% 集团当年的经营收入目标： 30 亿元 则最高限额为 300000×0. ２ %=600 （万元） 确定核心目标：降低管理职能费用率 10% 丁经理确立了净降费用 60 万元，其具体 指标目标和相应其它目标分析列如下表： 分类 要素 (Ni) 目标要求 核心 目标 职能费用 率的降低 率 在上年的基础上降低 10% 。 培训费 47.2 万元 ( 主要是外出学习培训 ) ，每月 4 万元。 人头费用 6 万元 ( 其中比例减员 4.8 万元，加班费 1.2 万元 ) ，每月 0.5 万 元。 办公费用 4.8 万元 ( 其中：电话费 1 万元 , 旅差费 3.8 万元 ) ，每月 0.4 万 元。 设备费用 2.4 万元 ( 其中：办公用房 2 万元，电脑 0.4 万元 ) 每月 0.2 万元。 人员选聘 保证各单位部门用人需要， 100% 地按单位部门用人所需提供人 才。 培训开发 保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率 100% 。 绩考服务 100% 地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考不公投诉率 0. 5% 以下。 薪资管理 保证以尽可能低的人工费用做出尽可能大的事业，人工费用率 低于同行 1% 。 劳资关系 融和 减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总数相 比）低于 .5% 。 工作评价 对全公司的每个岗位的相对价值做出客观量化评价。 指标 目标 责任 目标 项目 请为你自己的 岗位进行目标 族系分析。 如何确定不同 目标的权重 ? 综 合 计 算 法 。 价 值 贡 献 计 量 法 ； 倒 序 数 基 计 算 法 ； 倒 序 数 累 计 算 法 ； 成 耗 计 量 法 ； 时 间 价 值 法 ； 用 户 价 值 法 ； 用户评 价值法 由用户支付的价值物的多少确定。 Ji=Vi/∑Vi Ji—— 为特定职责 Ir 权重数，为百分数； Vi —— 为用户对某员工工作所提供产品 或服务 i 所支付的价值物数量。 时间价 值法 依据履职人投入的时间的多少来确 定。 Ji=Ti/∑Ti Ji—— 为特定职责 i 权重数，为百分数； Ti —— 为履行特定职责 i 所投入的时 间。 成耗计 量法 把投入的时间、精力和其它投入折 合为成本费用来确定。 Ji=Ci/∑Ci Ji—— 为特定职责 i 的权重数，为百分数； Ci —— 为履行特定职责 i 所花费的人员 时间成本，可以其人员的小时平均劳动费 用为依据计算，加上全部物耗（包括折 倒序数基 计算法 首先由履职人自己根据易难程度，进 行排序，其排序法可以是简单排序法，也 可以是交叉比较排序法；然后以倒序数为 基数赋值，代入下式计算： Ji=Oi/∑Oi Ji—— 为特定职责 i 权重数，为百分数； Oi —— 为特定职责 i 的倒序数。 倒序数累 计算法 首先由履职人自己根据易难程度， 对目标进行排序。然后对倒序数进行累 加赋值，比如倒数第 1 ，即为 1 ，倒数 2 即为 1+2=3 ，倒数 3 即为 1+2+3=6 ，依 次类推计算。 最后将赋值代入下式计算： Ji=Pi/∑Pi Ji—— 为特定职责 i 权重数，为百分数 ； Pi —— 为特定职责 i 的倒序数的累加数 价值贡献 权数法 通过对不同目标的价值贡献进行估算 排序，然后将其倒数值代入下式计算。 Ji=Vi/∑Vi Ji—— 为特定目标 Ji 权重数，为百分数； Vi —— 为用户对某员工所确立的某目标 I 的倒序数。 把两种以上的方 法综合起来应用。 综合计量法 岗位名称 直接上司岗位名 直接下属岗位名称 ( 同一种岗位有多人的写明 1—X 人 ) 编 号 1 2 3 4 5 6 7 8 1 3 4 5 非核心目 标名称 价值贡献权数 （用户所支付价值物 排序倒数 /∑*50% ） 易难度评价权数 （本人所作易难度 排序数 /∑*50% ） 目标 权重 难易程 度排序 价值贡献 排序 3+4 如何量化计算 员工每个绩效 成绩？ 帮您思考 一位夫人到画商那儿去，想买一幅静物画。她挑来挑去，终于 挑了一幅画着一束花、一碟火腿和一个面包圈的画。 “ 要多少钱？”她问道。 “ 五十元，这可是非常便宜的了。” “ 可是，我前两天看见一幅画，跟它几乎一模一样，才要三十 元。” “ 那它一定画得很不好。”画商很肯定地说。 “ 不，它比这幅好多了。” “ 为什么？” “ 它那个碟子里的火腿比这一幅要多得多。” 绩效绝对成绩 的计算； 相对特征得分 的计算。 员工绩效 绝对成绩 计算方法 员工月度绩效绝对成绩的计算 其计算公式为： A=∑RiZi×100 式中： A—— 为员工月度绝对成绩得分； Ri—— 为员工第 i 项目标达成比例； Zi—— 为员工第 i 项目标的权重。 例：全胜集团人力资源部丁经理的 4 月份的目标达标情 况及各项工作目标的权重如下表 4—6 。 目标分数 指标目标 责任目标 项目目标 Zi RiZi 目标要素 达标 记为 1 培训费 1 0.2 0.2 人头费用 1 0.05 0.05 办公费用 1 0.03 0.024 设备费用 1 0.02 0.02 人员选聘 1 0.15 0.15 培训开发 1 0.10 0.1 绩考服务 1 0.15 0.09 薪资管理 1 0.10 0.1 劳资融和 1 0.05 0.04 工作评价 1 0.15 0.15 ７ ２ １ 1 0.922 合计 未达标但 未达标 高于 80 高于 70 % 记为 0. % 记为 6 0.4 达成 值低 于 70 %为 记0 未达标 但高于 90% 记 为 0.8 丁经理的 4 月份的绩效绝对成绩为 A=∑RiZi×100=0.922×10 员工年度绩效绝对成绩的计算的两个模型 一般性质企业员工目标考核 绝对成绩计算模型； 特殊性质企业员工目标考核 绝对成绩计算模型，即内部 存在生产分工衔接的大型产 品生产企业的员工目标考核 绝对成绩计算模型； 一般性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型 W=(YjT0+Tf+Tbf)∑∑ Ｒ iZi 式中： W—— 为员工目标考核绝对成绩。 T0—— 为员工个人自定核心目标。一般按投资回报 率、利润率或成本费用率的变化率的绝对数乘以 10 0 计算。它可用以反映员工的主观动机和自我认定 的能力对他工作绩效的影响。 Yj—— 为员工个人自定核心目标的实际实现情况取 值。达标为 1 ，未达标为 0 。 Tf—— 为员工个人实际达成的核心目标值。计算指标同 T0 ，它 可用以反映员工个人的实际努力情况。 Tbf —— 为上司核心目标的实际实现值。我们让单位、部门主管 的目标体系直接等同于单位、部门的目标体系，由它可以反映员 工个人团队关联动机和努力情况。 Ｒ i—— 为非核心目标的第 i 种目标月度达标情况。一般分为五 档记分：达标记为 1 ；未达标，但高于 90% ，记为 0.8 ；未达标， 但高于 80% ，记为 0.6 ；未达标，高于 70% ，记为 0.4 ；未达 标，其值低于 70% ，记为 0 。 Zi—— 为非核心目标评价权数。它是对不同非核心目标的重要性 的一种评定。 12 个月的达标情况统计 (Yj) 目标 分数 核心 目标 指标 目标 责任 目标 项目 目标 合计 绩效影响因子 达成值 低于 70 % 为记 0 ∑Ｒi 达标 记为 1 未达标但 高于 90% 记为 0.8 未达标但 高于 80% 记为 0.6 未达标高 于 70% 记 为 0.4 职能费用 降低率 培训费 8 2 1 1 0.2 2.12 人头费用 7 4 1 0.05 0.54 办公费用 9 2 1 0.03 0.33 设备费用 11 1 0.02 0.236 人员选聘 8 2 2 0.15 1.62 培训开发 9 1 1 0.10 1.02 绩考服务 9 2 1 0.15 1.68 薪资管理 12 0 0.10 1.2 劳资融和 10 1 1 0.05 0.57 工作评价 12 0 0.15 1.8 1 11.116 目标要素 T ０ 10 Tf Tｂ 10 表４－１８丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表 f Zi Zi 8 假设前例中全胜集团是一个一般性质的 企业，人力资源部丁经理的年终绩效考核得 分可由上表计算得出 ： WD=(YjT0+Tf+Tbf)∑∑ Ｒ iZi =(1×10+10+8)×11.116≈311 特殊性质企业员工目标考核绝对成绩计算模型公式 W=(s2YjT0 ＋ s-2Tc)∑∑RiZi ＋∑ QbTbf∑∑RiZi =[(s2YjT0 ＋ s-2Tc) ＋∑ QbTbf]∑∑RiZi W—— 为员工目标考核绝对成绩。 s—— 为年终核心目标考核达标评价记分权数。 T0—— 为自定核心目标。一般按投资回报率、利润率 或成本费用率的变化率的绝对数乘以 100 计算。 Yj—— 为核心目标实现情况取值。达到目标为 1 ，未 达到目标为 0 。 TC—— 为超目标贡献，其计算指标同 T0 ； Ri—— 为非核心目标的第 i 种目标月度达标情况。 其取值一般选择五档记分：达标记为 1 ；未达标， 但高于 90% ，记为 0.8 ；未达标，但高于 80% ， 记为 0.6 ；未达标，高于 70% ，记为 0.4 ；未达标， 其值低于 70% ，记为 0 。 Zi—— 为非核心目标评价权数。它是对不同非核心 目标的重要性的一种评定。 Qb—— 为员工对第 r 级上司核心目标实现值的贡 献记分评价权数。 Tbf —— 为第 b 级上司核心目标的实际达成值。 模型 分析 s 的赋值可在 2 － 5 之间。其取值加大， T0 的绩效得分贡献会相对加大， TC 的绩效得分 贡献则会相对缩小。 Qb 的赋值应为递减的，依次可为 4 、 1 。 b 为第 b 级上司，一般取值为直接上司和隔级 上司两个状况值。 Tbf 可反映员工所在团队的核心目标实现情况。 ∑∑RiZi 反映的是员工平时的业绩。 12 个月的达标情况统计 (Yj) 达标 记为 1 未达标 但高于 90% 记为 0. 8 未达标 但高于 80% 记 为 0.6 未达标 但高于 70% 记 为 0.4 职能费用 降低率 培训费 8 2 人头费用 7 办公费用 目标 分数 目标要素 核心 目标 指标 目标 S2YjT0 Zi To s=2 Tc 10 40 0 1 1 0.2 2.12 4 1 0.05 0.54 9 2 1 0.03 0.33 设备费用 11 1 0.02 0.236 人员选聘 8 2 2 0.15 1.62 培训开发 9 1 1 0.10 1.02 绩考服务 9 2 1 0.15 1.68 薪资管理 12 0 0.10 1.2 劳资融和 10 1 1 0.05 0.57 工作评价表 4—19 12 0丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算 0 0.15 1.8 Tbf 6 集 团 人 力 资 源 部 长 只 有 总 经 理 一 级 上 司 ， b 为 5 表 ∑RiZi ∑Q 项目 目标 未达标 并低于 70% 为 记0 责任 目标 绩效影响因子 假设前例中全胜集团不是一般性质的企业， 而是一个大型产品的生产企业，人力资源部丁 经理的年终绩效考核得分可由表 4—19 计算得 出： W 丁 =[(s2YjT0 ＋ s － 2Tc) ＋∑ QbTbf]∑∑RiZi W=[(4×1×10 ＋ 1/4×0) ＋ 30]×11.116 ≈ 778 帮您思考 一个小镇发生了一场大火灾，火势极大，现 场温度很高，逼得所有的消防人员都退得远远的， 束手无策，眼看着火苗就要漫延开来了…… 就在此时，一辆救火车忽然单独冲进火场中， 从车上跳下数个救火员，拼命地洒水救火，不到 一下子，就把火给熄了。 于是镇长就颁奖给 那几锅英勇的救火队员一笔奖金。 就在颁奖典礼会场上，镇长问那个队长， “你要如何使用这笔奖金啊？”队长尚未回答， 只听到一起站在旁边的一个队员喃喃说道，“首 先要把那个该死的 abs 刹车给修好……” 员工绩效得分的横向可比性 通过选择变化比率作为核心目标的 指标。 通过运用员工目标考核相对成绩计 算模型计算每个员工的成绩特征得 分来实现。 通过选择变化 比率作为核心 目标的指标 业 绩 变化的比 率，即过此点切 线的斜率。 时间 图图4—26 4 － 9 变化比率的比较曲线 变化比率的比较曲线 例 1 ：以成本费用率降低率为核心目标值进行计算。某销 售公司实现销售收入 1000 万元，销售费用为 120 万元，包括 销售人员的工资、奖金和福利开支，及广告费、人员办公费、 旅差费、公关交际费。其销售费用率为： 120÷1000=12% 实施目标化管理，销售公司经理制定了当年降低 10% 的销 售费用率的目标。当年销售费用率为： 12%× （ 1 － 10% ） =10.8% 假设销售收入不变，销售费用只有不超过 108 万元才能达 标。若销售公司经理又制定了下年降低 8% 的销售费用率的目 标。下年销售费用率为： 10.8%× （ 1 － 8% ） =9.936% 假设销售收入不变，销售费用只有不超过 107.3008 万元才 能达标。 例 2 ：以利润率的增长率为核心目标值进行计算。某事业 部实现税后利润率 1500 万元，全年平均占用资金 10000 万元， 其利润率为 15% 。实施目标化管理，事业部经理制定了当年提 高 10% 的利润率的目标。当年利润率为： 15%× （ 1+10% ） =16.5% 假设当年资金占用增加了 5000 万元，当年利润只有达到： （ 10000+5000 ） ×16.5%=2475 （万元） 这才能达标。若事业部又制定了下年增长 5% 的利润率的 目标。下年的利润率为： 16.5%× （ 1+5% ） =17.325% 假设新增加投资 5000 万元，下年利润只有达到： （ 15000+5000 ） ×17.325%=3465 （万元）才能达标。 例 3 ：以投资回报率的增长率为核心目标值进行计算。某 公司实现税后利润率 2000 万元，自有净资产 20000 万元，其 利润率为 10% 。实施目标化管理，公司总经理制定了当年提高 10% 的利润率的目标。当年投资回报率为： 10%× （ 1+10% ） =11% 假设追加投资，增加净资产 5000 万元，当年净利润只有 达到： （ 20000+5000 ） ×11%=2750 （万元）才能达标。 若公司又制定了下年增长 5% 的投资回报率的目标。下年 的投资回报率为： 11%× （ 1+5% ） =11.55% 假设又新增加投资，新增净资产 10000 万元，下年净利润 只有达到： 25000+10000 ） ×11.55%=4042.5 （万元）才能达标。 员工目标考核相对 成绩计算模型 按照中数定理，我们把在企业内达到平均绩效水平的成 绩设定为 50 分，这就可得到员工目标考核成绩特征得分的计 算模型： Hi=Wi/(∑Wi)/N×50 Hi—— 为企业第 i 个员工目标考核成绩相对特征得分，它也 是特定员工 i 的绩效成绩在企业内的名次排序比较值。 Wi—— 为第 i 个员工的目标考核绝对成绩得分。 N—— 为企业员工总数。 前例中全胜集团人力资源部丁经理的特征成绩为： 按一般性质企业假设计算： 假若全胜集团员工目标考核绝对成绩平 均为 210 分，即 (∑Wi)/N=210 。丁经理的目标考 核相对成绩为 311/210×50=74 分。即丁经理的考 核成绩居于全集团的前 26% 的位置。 按特殊性质企业假设计算： 假若全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为 500 分，即 (∑Wi)/N=500 。丁经理的目标考核相 对成绩为 778/500×50=77.8 分。即丁经理的考核成 绩居于全集团的前 23% 的位置。 员工如何确定 其工作目标体 系？ 帮您思考 某大公司老板巡视仓库，发现一个 工人正坐在地上看连环画。 老板最恨工人在工作时间偷懒， 便问：“你一个月挣多少？” “一千。”工人回答。 老板立刻叫旁边的职员给他一千 元，并大叫：“拿了钱给我滚！” 事后老板问职员：“那工人是谁 介绍来的？” 职员说：“那是别的公司派来送 货的。” 第一步，讨论确定 目标化管理方案制 度。 第二步，组织员工讨论，提升员工对企业目标体系的认同 程度。这要让员工明了以下问题： 企业为什么要存在，为什么要发展？企业怎样才能存在，怎样才能发展？ 社会需求发展趋势如何？即影响自己企业市场的消费结构、技术发展、产 品生命、替代产品的趋势如何？ 企业资源现状如何？总量、特点怎样？企业还能发展和积累一些什么样的、 多大规模的资源？ 企业资源与社会需求，二者的重合区在哪里？这种重合区将来会有什么变 化？根据这种重合区进行分析，企业必须设定什么样的中长期战略目标才 能保证企业的持续稳定发展？ 通过什么样的战略措施来保证企业战略目标的实现？ 按照企业中长期发展战略规划，本年度企业和自己单位、部门必须达到什 么样的目标？怎样达到这一目标？ 为完成年度目标计划，各自单位、部门每一个时段――每一个季度或月度 必须作些什么？作到什么程度？ 第三步：选择设定岗位角色个人的目标体系 这步工作可分为七小步： 1 、在员工已经准确理解、全面认同企业经营目标之后， 让员工个人思考自己的年度工作目标要素和目标要 求。其所要解决的问题是让员工明了： 我能为企业中长期战略目标和年度计划目标的实现 作什么？ 最高我能作到什么程度？ 2 、由员工个人根据自己岗位职责实际，分 析设定核心目标，并分解确定保障核心目 标达成的有量纲指标，选择三到五个重要 的指标，作为岗位角色个人目标体系中的 指标目标。要解决的问题是让员工明了： 综合说明自己岗位绩效水平或工作效率水平的指 标是什么？我自己该选择确立什么样的核心目 标？ 保证我工作核心目标达成的关键工作有哪些？ 这些关键性工作作到什么程度才能保障我工作 核心目标的达成？ 达成各个重要指标目标的关键措施是什么？ 3 、汇总统计各个岗位角色个人的核心目标 值，并公布平均值、最低值，然后让各个岗 位角色重新审定和调整所选择确立的各项目 标。其目的是： 让员工自己判定自己所设定的核心目标是否过低 或过高； 对核心目标确立过低者施加一定的心理压力，使 之重新思考，调高其目标值； 提醒核心目标确立过高者，审视其达成的措施力 度，使之重新思考，以确认自己所设定的目标值 的准确可行性。 4 、明确自己岗位工作的核心目标、指标 目标、责任目标、项目目标的内容和要求， 建立自己岗位的目标体系。要解决的问题 是让员工明了： 自己岗位工作的核心目标是什么？ 自己岗位工作的指标目标是什么？ 自己岗位工作的责任目标是什么？ 自己岗位工作的项目目标是什么？ 5 、员工个人根据自己岗位所承担的工作职 责的重要性、履行难度，初步确定核心目 标之外各个目标的权重。要解决的问题是 让员工明了： 什么目标的达成对企业发展影响最大、 次大？ 什么目标的达成对自己绩效得分影响最 大、次大？ 我应该如何分配自己的精力和时间？ 6 、由员工个人在时序上进行目标分 解，确定年度、月度个人工作目标体 系草案，拟订完成目标的措施计划。 要解决的问题是让员工明了： 要完成年度工作目标，每月要作哪些 工作？ 每项工作要做到什么程度――达成什 么的月度目标？ 采取什么样的措施来保证目标达成？ 7 、由员工个人实行自主控制， 把月度目标计划分解为日工作目 标。要解决的问题是让员工明了： 为保证月度目标的达成，我 每个工作日必须完成什么样 质量和数量的工作？ 能否找到新途径新办法来保 证目标的达成？ 第四步：沟通、讨论、审定、确认、颁布岗位角色个 人的工作目标体系。 这一步工作可分为四小步： 1 、由各个岗位角色的上司审核下属各岗位角色的工 作职责，以及由它分解确定的核心目标和非核心目标 及权重设置。要解决的问题： 下属的工作职责归纳全不全？ 各个目标达成的重要性和履行难度把握准不准？ 保证其目标实现的措施是否真正有效？ 个人工作目标体系确立当不当？ 是否存在上下之间、左右之间的岗位角色个人目 标体系不协调的问题？ 2 、由各岗位角色的上司与所属岗位 角色个人进行工作职责、目标要求、 目标权重进行沟通。要解决的问题： 通过沟通讨论，对岗位角色个人的工作目标 体系达成和共识； 明确各项目标达成的措施，核准其资源条件 要求，即对下属的工作履职权――事权进行 确认和授与； 确定各个岗位角色个人的工作目标体系。 3 、对各个岗位角色个人工作目标进 行汇总后与企业经营目标进行对接， 并采取措施消除二者的差距。要解决 的问题： 下属员工的汇总目标与企业单位、部门的年 度目标计划有无差距？差距有多大？其原因 何在？消除差距的措施何在？ 把岗位角色个人目标体系与企业或单位、部 门的目标进行对接：企业单位的经营目标值 减去下属目标总值，等于必须新增岗角色的 目标；下属目标总值减企业单位经营目标值， 等于调减岗位角色的目标。 4 、确定企业的目标总体系，并郑 重颁布后实施。要解决的问题是让 员工明了： 目标化管理是企业发展史上的大事，必须 认真对待； 企业总目标体系中，包含着每个岗位角色 个人的目标体系，任何岗位角色个人工作 目标的不达标，都会给企业造成损失； 任何一个没有达成工作目标的个人都要承 担相应责任。 帮您思考 一只母老鼠带着几只小老鼠在草地里 漫步 , 突然来了一只猫 , 小老鼠吓的全都躲 了起来 , 只有母老鼠沉着冷静 , 没有躲开。 远看猫越走越近 , 小老鼠们非常害怕 , 就在 这时 , 母老鼠学了一声狗叫 , 猫不知其中有 诈 , 调头跑了。等猫跑远了 , 小老鼠一个个 胆颤心惊的走出来 , 望着它们的妈妈 , 等所 有的小老鼠都到齐了 , 母老鼠才语重心长地 教导小老鼠。 " 孩子们 , 掌握一门外语是多 么的重要啊 !" 如何进行目标 管理的跟踪和 考核？ 第一步：各个岗位角色个人分别制作自己的目标体 系看板，并置于众人能看见的地方。在此再次明确 一点，单位、部门负责人的个人目标体系也就是本 单位、部门这个团队所共有的目标体系。要解决的 问题： 通过看板，实现自我激励。目标看板会随时随地提 醒履职人，自己每天、每月的工作目标是什么，全 年的目标是什么，随时随地想到它，并不断优化工 作方式方法，保证它的达成。 强化同事、下属和上司的目标实施监督，增加外在 激励。同事、下属和上司会自主不自主地提醒履职 人工作目标约束的存在，甚至一个眼神也会让履职 人警觉，约束自己的行为，以保证工作目标的达成。 第二步：对目标实施过程进行跟踪。上司 主管对下属员工目标的实现情况通过定期 或不定期地沟通交流，检查、了解下属员 工工作目标的实现过程，督促、指导下属 员工为工作目标的达成努力。要解决的问 题是： 各岗位角色个人达成工作目标的进 展如何？ 下属员工按目标计划履行职责有无 什么困难？ 下属员工要达成目标还需要提供什 么帮助？ 第三步： 由岗位角色个人收集工作目 标达成情况的见证材料，进行目标达标 总结自评，并填写《员工绩效考核表》。 要解决的问题是： 明确岗位角色个人的工作目 标达成情况； 由岗位角色个人进行潜力挖 掘和创新压力分析，以为新 一轮目标体系的选择设定提 供基础。 第四步：由上司收集、审核所属岗位角 色个人工作目标达标情况的见证材料， 并据以对下属员工的个人总结自评进行 审核计分。在这里强调的一点是，上司 主管平时要对下属员工的履职情况定期 准确如实作好记录，并收集相关见证材 料。 第五步：上司主管进行绩效考核沟通准备， 填写《绩效考核面谈沟通表》，并与所属岗 位角色个人进行绩效考核沟通。在此要解决 的问题是： 消除下属员工绩效考核后的不当心理，包 括自大、自卑心理； 鼓励提升下属员工设立好目标，并为企业 价值和目标的实现主动创造性地开展工作； 讨论、分析、确定下属员工实现绩效改善 的途径和办法。 第六步：由人力资源部把各个岗位 角色个人的绩效成绩得分汇总统计， 计算各岗位角色个人的绩效特征得分， 明确其在企业的相对位置，并汇总上 报总经理审核后实施，兑现奖惩方案。 要分析解决的问题是： 企业激励机制是否能顺利发挥 作用？ 企业激励机制的作用是否能不 断强化？ 帮您思考 两个人一起吃饭，只有两条鱼， 一大一小。一位先把大的吃了，另一位 勃然大怒。 “多不合适！”他抱怨说。 “怎么了？”另一位问。 “你吃掉了那条大的，如果我 是你就 不会这样做。” “你会怎样呢？” “我当然是先吃小的。” “那好哇，你抱怨什么，那条小 鱼不是还在那里吗！” 问题清 算法 问题清算法是 一种什么样的 考核方法？ 问题清算法 的五大优点 1. 有助于对量化考核有困难的职能岗位的工作进行量 化考核。它把正面评价，转化为记负分，使量化考 核得以准确地实施。 2. 有助于绩效考核的公正、公平、客观、准确、全面 “十字标准”的实现。它是针对问题，并且强调公 开原则，偏袒和弄虚作假都相对困难，甚至很难得 成。 3. 考核操作相对简单，考核投入成本低，使高频率考 核成为可能。 4. 有助于不断改进工作。因为问题清算解决了，并不 再重复发生，工作质量也就提高了，企业运行质量 也就可以实现相应稳步的提升。 5. 没有考核对象的性质限制，任何岗位都可运用这一 方法进行考核。 问题清算法操 作的 10 个要点 有明确具体的岗位职责标准和目标。这是问题 清算法实施的前提。 岗位职责标准和目标要求公开化。这是考核公 正、客观的保障。 定期自查，自查结果公开化。 定期自查清算，及时报告。 问题清算内容全面固定。以保证对每次发生的 问题有一个相对全面彻底的清算和解决。 及时审核，及时统计计分。 记分方法和标准由事先建立的制度规范确定。 通过记负分考核，促使每个履职人及时发现问 题、及时解决问题，避免问题积累、拖延。 岗位职责标准和目标，要求定期修改调整。这 也就是说，通过修改职责标准和目标来提升工 作质量，进而提升企业整体业绩水平。 限定时段调整修改岗位职责标准和目标。达不 到其幅度要求的，可采用质证举证法进行例外 处理。 区分考核周期和清算周期。 问题清算法绩效考 核成绩计算模型 W=100 － K =100 － [ΣQijgCi ＋ ΣsnRigCi ＋ ΣMķCķ] （ i=1,2,3…… 表示的是第 i 项职责； j=1,2,3,4,5 对应表示的是 第 j 种清算问题，依次为当期未清算问题、清算不及时问题、清 算不当问题、隐瞒未清算问题、上司审核失误问题； g=1,2,3… … 表示的是第 g 个问题清算周期，以日为清算周期， g 表示的 是某月的某日；ｋ =1,2 ， 3…… 表示量化的责任目标） 式中： W—— 为员工绩效成绩； K—— 为要扣除的负分； Qijg—— 为第 g 清算周期的第 i 项职责中第 j 种清算问题的负 分数； s—— 为清算后又重复发生的问题的扣分权数； n—— 为清算后问题又重复第 n 次发生； Rig —— 为第 g 清算期中第 i 项职责中的重复发生问题必须扣 减的分数； Ci—— 为第 i 项职责权重； Mķ—— 为第ｋ项职责目标未达成的扣分； Cķ—— 为第ｋ项职责目标未达成的扣分权数。 帮您思考 大傻的穷朋友突然发了财 , 他大惑不解 , 赶忙 去问 . 朋友告诉他 , 自己上山打猎时 , 看到了一 个山洞 , 他冲山洞大吼一声 , 从山洞中扑出一 只老虎 , 他一枪把老虎打死 , 背到山下卖了大 钱. 大傻听后连连点头 , 然后兴高采烈的走了 . 几天后 , 大傻的朋友听说大傻进了医院 , 赶 快去看他 , 发现大傻已奄奄一息 , 他赶快问大 傻怎麽回事 , 大傻气愤的看著他 , 费力的 说 :" 你 ~~~ 把我害苦了 ,~~ 我按你说的 ~~~ 找到了一个特大特大的山洞 ~~~ 我冲里面大喊 一声 ,~~~~ 没想道 , 从里面冲出一辆火车 ...... 问题清算法 如何操作？ 问题清算法实施 的十步程序 第一步：界定岗位工作职责，明确岗位职责标准和目标。 岗位角色根据自己对所承担工作的理解，拟写工 作职责内容； 与直接上司讨论，补充确认自己的岗位工作职责； 岗位角色自己对所承担工作设定职责标准和目标； 与直接上司讨论，修改确认自己岗位的职责标准 和目标； 按问题清算周期和考核周期对职责标准和目标进 行分解。 第二步：根据岗位工作 职责制作岗位职责 看板。 第三步：制作职责标准 和目标看板，并在 工作场地亮出来。 各公司第一责任人及生产、销售单 位第一责任人填写《直线经理岗位 职责分析表》。 职能部门主管和各直线单位副手填 写《职能部门主管岗位职责分析 表》。 没有下属的职能管理部门的管理人 员填写《职能部门专员岗位职责分 析表》。 现场操作人员填写《现场操作人中 员职责分析表》。 直线经理岗位职责分析表 第 清算周期 考核周期第 自 年 任职部门 序 分类 月 职位名称 年 日 月 日至 履职人姓名 直接上司 隔级上 司 名称 权重 销售收入额 0.25 毛利润额 0.25 销售收入 - （人工费 + 材料能耗费 .+ 折旧 + 管理费 + 事 故损失 XXX 成本费用率额 0.10 （人员费 + 材料能耗费 .+ 折旧 + 管理费） ÷ 销售收入 XXX 4 人员流动率 0.10 流动人数 ÷ 单位总人数 XXX 5 安全目标 0.07 100 元以上的安全事故 , ， 100 元以下的安全事故 0，X 6 质量目标 0.07 1000 元以上的质量事故，元以下为 X ，质量投诉 X 件 0，X，X 创新目标 0.05 管理创新，技术创新 X，X 考核管理目标 0.02 考核投诉 XXX 9 酬赏管理目标 0.02 酬赏投诉 0 10 现场 6S 目标 0.05 现场 6S 达标 全 11 人员培养目标 0.01 选择确定主管人员候选人，，报推荐表和跟踪表 X 1 2 3 7 8 12 经营 职责 组织 行为 责任 项目 0.01 职责内容界定 清算期内完成销售收入 目标要求 其中回款率 XXX ，不小于 80 ％ XXX 职能部门主管岗位职责分析表 第 考核周期第 清算周期 自 任职部 门 序 分类 1 经营 责任 2 年 职位名 称 名称 权重 年 月 月 日 日至 履职人姓名 直接上司 职责内容界定 隔级上 司 目标要求 XXX 成本费用目 标 0.2 人工费 + 办公设施折旧 + 管理办公费 + 职能投入： XXX 3 职责 1 XXX 4 职责 2 XXX 职责 3 XXX 5 6 7 组织 行为 责任 职责 4 职责 5 XXX 0.7 XXX 8 考核管理目 标 考核投诉 0 9 酬赏管理目 标 酬赏投诉 0 10 现场 6S 目 标 现场 6S 达标 全 11 12 项目 工作 XXX 0.10 XXX 职能部门专员岗位职责表 第 考核周期第 清算周期 自 任职部 门 年 职位 名称 年 月 月 日至 日 履职人姓名 直接 上司 隔级 上司 序 分类 名称 权 重 职责内容界定 目标要求 1 经营 成本费用目标 0.1 人工费 + 办公设施折旧 + 管理办公费 + 职能投 入： XXX 2 职责 1 XXX 3 职责 2 XXX 职责 3 XXX 4 5 组织 行为 责任 职责 4 0.6 XXX 6 职责 5 XXX 7 临时工作 1 XXX 8 临时工作 2 XXX 临时工作 3 XXX 9 10 11 项目 工作 临时工作 4 临时工作 5 0.3 XXX XXX 现场操作工人职责分析表 第 考核周期第 清算周期 任职部门 序 分类 自 至 职位名称 名称 权重 年 年 月 月 日 日 直接上司 内容界定 履职人姓名 隔级 上司 目标要求 1 A 工件产量加 工 2 B 工件产量加 工 3 C 工件产量加 工 XXX 4 A 工件产量加 工 XXX 5 B 工件产量加 工 6 C 工件产量加 工 XXX 7 材耗 XXX 8 能耗 9 其它耗费 10 规程操作 XXX 0.3 0.25 0.25 XXX XXX XXX XXX 0.5 XXX 第四步：由履职人自我进行问题 清算。填写《问题清算台 账》及 《重大问题清算详 表》， 其作用有： 留下问题的完整记录，以便 日后查核； 帮助履职人总结经验教训， 提高工作能力，并将经验教 训提供给他人借鉴。 问题清算台账 第 考核周期第 清算周期 自 年 月 年 任职部门及职务 职责 序号 问题 名称 工作现场亮 出后的反馈 意见 发生 地点 月 日 日至 履职人姓名 直接上司 发生 时间 发生 原因 责 任 人 造成 损失 发生范围 隔级上司 解决 办法 重复 次第 详表 编号 直接上 司审核 隔级上 司审核 经营目标未达及损失过百元问题清算详表 履职人姓名 序 洁算项目 1 问题内容 2 发生地点 3 发生时间 4 发生原因 5 责任人 6 造成损失 7 发生范围 8 解决办法 措施结果 9 重复次第 直接上司 审核意见 隔级上司 审核意见 任职部门及职务 问题结算内容的详细说明 第五步：审核《问题清算台账》。 第六步：公开亮出《问题清算台账》，收集反馈 意见。 第七步：复核反馈意见。 第八步：履职人进行整个考核周期考核总结。 第九步：审核履职人自我考核。 第十步：履职人确认考核结果。 第 绩效考核统计计算表 考核周期： 姓名 年 日至 年 月 日 任职部门及职务 职责 序 月 清算问题内容 名 称 当期未洁算 次 分 洁算不及时 次 分 洁算不当 次 分 隐瞒未洁算 次 分 上司审核失误 次 分 重复发生 次 分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合计 直接上司审核意见 绩效考核得分： 100-K 应得工资数 履职人的认同签字 （岗位工资： + 岗位津贴 ×% ） × 最后得分： 未达标 扣分 合 计 帮您思考 一个建在机场旁的电影制片 厂，为了避免飞机嗓音的干扰， 在房顶上写了一条大标语： “请安静！”每个字母有八尺 见方。结果，这条标语带来了 更大的噪声，因为飞行员们个 个都想看清楚房顶上写的是什 么，竞相都把飞机飞得更低了。 ” 问题查寻 统计法 问题查寻统计法 是一种什么样的 考核方法？ 问题查寻统计 法的四大优点 1. 有助于提升岗位工作质量。 2. 这种考核方法不存在岗位性质限制，对任 何一个性质的岗位都适用，尤其适用于连 续作业，不便于计算个人贡献的岗位。 3. 有助于对量化考核有困难的岗位进行量化 考核。 4. 这一方法操作简单，并可充分保证考核成 绩的客观公正性。 的 实 点七施 个操 要 作 首先要求确定自己的职责范围。 查寻问题的目的是为了解决问题，所以强调查寻出来的问 题是现有资源能够提供解决支持的，并且主要是由履职人 自己的努力可以解决的问题。 对所查寻到的问题，必须做损失估算分析。 对每个岗位角色在一定时期要查寻多少个问题，要强制性 地定量。 为了防止弄虚作假，我们强调这一考核方法要引入上司和 同事、下属的监督作用。 为了强调尽可能找出最大的、自己职责范围内的、自己能 够解决的问题，在对应的考核成绩赋分权数上要求给予倾 斜。 绩效考核成绩得分直接根据每个岗位角色所查寻的问题， 及其解决的结果计算。 绝对成绩计算公式： 问题查寻统计 法绩效考核成 绩计算模型 Ａ＝∑ LiSi ＋ ∑ TjSj ＋ ∑ FgSg （ i= １，２，３；其中 1 ：大， 2 ：中， 3 ：小。 j ＝ １， ２，３；其中 1 ：下属， 2 ：本人， 3 ：上司。 g ＝ １，２， ３， 4 ；其中 1 ：无法解决， 2 ：暂时解决， 3 ：彻底解决， 4 ：尚无结论） 式中： Ａ——表示员工绩效考核的绝对成绩得分。 Li—— 表示问题损失估算的第ｉ种损失数的个数。其 确定可依岗位工资为标准来确定，低于月度基本工资 者为小；大于月度基本工资，小于年度基本工资总额 为中；大于年度基本工资总额为大。 Si—— 表示问题损失估算的第ｉ种损失数的得分权数，得分权数的大小要求与问 题的损失估算额大小对应，其得分权数可对应问题估算损失的小、中和大，设定 为1：2：3。 Tj—— 表示第ｊ种问题解决人的个数。问题解决人为三种，下属、本人和上司。 可依主要承担者来确定，解决问题的工作主要由下属承担者为下属；由自己承担 者为本人；由上司承担者为上司。 Sj—— 表示第ｊ种问题解决人得分权数。这种得分权数的大小的确定要把握一个 原则，谁发现问题，就该由谁主要负责解决。所以，对问题解决人为本人者可赋 以较大的得分权数；为下属者次之；为上司者最小，谁也不能都把问题找出来之 后推给上司。下属、本人、上司的得分权数可对应设定为 2 ： 3 ： 0.2 。 Fg—— 表示问题跟踪的第ｇ种结论的个数。其确定可依以下原则判定，如果解决 问题的资源不具有现实可行性为无法解决；问题解决之后还有可能重复发生者为 暂时解决；问题一劳永逸地解决了的为彻底解决；因为解决问题的资源超越了履 职人的权限，而上司又尚未做出决策者，为尚无结论。 Sg—— 表示问题跟踪的第ｇ种结论的得分权数。查寻问题的目的在于解决问题， 所以这种权数要求对彻底解决问题予以倾斜，无法解决、暂时解决、彻底解决、 尚无结论的得分权数可对应设定为 0.1 ： 2 ： 5 ： 2 。 相对特征成绩计算公式为： Cp=Ap/maxAp% （ p ＝ 1,2,3……n ） 式中： Cp—— 表示第ｐ个员工的绩效特征得分。 Ap—— 表示第ｐ个员工的绩效考核绝对成绩得分。 maxAp—— 表示整个企业员工当月绩效考核成绩绝对 数最大得分数。 帮您思考 一队新兵正在操练。 班长命令道：“抬起左腿，伸 向前方！” 有一个人因为紧张而把右 腿伸了出去，结果和旁边士兵 的左腿并在了一起。班长十分 恼火，喊道：“是哪个该死的 把两条腿都抬起来了！” 问题查寻统计 法如何操作？ 明确各个岗位角色的职责，并 将职责归纳成 5-8 类 履行职责，对自己职责范围内 的潜在问题进行查寻。 实施操 作的十 步程序 填写问题报告单，并做出相应 的分析。 由直接上司审核确认问题 报告单。 将问题报告单反馈到履职者 工作现场亮出来。 由履职人想办法寻求问题 的解决。 由上司确认问题解决结果。 。 月底履职人自我填写《问题查寻 及解决结果统计考核表》 。 直接上司根据全月的《问题报告单》， 审核履职人填写的《问题查寻及解决结 果统计考核表》，并签署审核意见之后 返回到履职人工作场所亮出来。 由人力资源部收集、核实、汇 总反馈意见，并在没有异议之 后计算月度考核成绩。 问题报告单 ｘｘｘ第ｘ月度问题查寻及解决结果统计考核表 序 号 问题预计 损失 问题名称 职责归类 问题处理结 论 问题 无 暂 彻 尚 报告 下 本 上 法 时 底 无 时间 大 中 小 属 人 司 解 解 解 结 决 决 决 论 1 2 3 4 5 6 … 2 5 合计 同事、下属匿名意见 ： 月度问题查寻及解决结果统计考核表 问题解 决人 用户评 价法 帮您思考 星期一上课的时候，老师问 学生：“昨天，你们都做好事 了吗？”一个学生回答道： “我们五人一起搀扶一个老太 太过了马路。”“何必五人 呢？”“老太太说什么也不愿 意过。” 要点一：用自己的 钱投票评价，不 会有虚假的高评 价 要点二：用户 评价法的成 功实践举例 邯钢内部模拟市场 单位甲 单位乙 部门甲 部门乙 商品交 换关系 结果 经济效益和管理水平大幅度提升，成为我国冶 金行业的一面旗帜、全国所有企业学习的典范 。 山东四达 虚拟法人 制度 每个人 相对独立的法人 相对独立地承担责任 结果 到 2000 年底，银行 账户净余额近亿元 要点三：用户关 系分析确定 用户界定的标准有三 对我工作所形成的产品和服务存在 需求； 能从我所提供的产品和服务中获得 一定的满足，包括经济福利上的和 精神上的； 愿意为这种满足支付等价物——钱。 这一步工作要求履职人在对自己现任岗位分析的基础上 进行，首先要求填写《现任岗位职责分析表》。以让 被考核人明了： 现任岗位要求我作什么，作到什么程度？ 自己是怎样理解所承担的职责的？ 同时要求对照《现任岗位职责表》对自己工作所形成产 品和服务的用户关系进行分析，并填写《用户关系分 析表》。并让被考核人明了： 我工作的价值在哪里？ 假如由用户来评价我的工作，标准会是什么？ 我所理解的工作标准要求与用户有什么不同？自己 工作的真正标准应该是什么？ 我该如何分配我的精力和时间？ 现任岗位职责分析表 岗位名称 直接上司岗位名称 直接下属岗位名称 编号 内容 评价标准 A 按岗位职 责内容， 分条拟写， 不交叉， 漏项 B C D E F G H I J 职责履行的先后 次序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 用户关系分析表 岗位名称 直接上司岗位名称 直接下属岗位名称 您 工 作 所 形 成 的 产 品 和 服 务 有 哪 些 ？ 分 条 拟 写 。 编 号 A B C D E F G H I K 产品或服 务内容和 名称 用户岗位名称 （外部用户填 公众） 用户用您 的产品的 原因 用户满 意的标 准 用户的评价 排序 为之付 X 元 岗位名称 直接上司岗位名 要点四：职责 权重确定 直接下属岗位名称 ( 同一种岗位有多人的写明 1—X 人 ) 编 号 您 服 务的 工 有 作 哪所 些 ？形 分成 条的 产 拟品 写 和 1 2 产品或 服务名 称 用户岗位名 称（外部用 户填公众） 3 4 用户评价权数 易难度评价权数 （用户所支付价值 （本人所作易难 物排序倒数 /∑*50 度排序数 /∑*50 %） %） 1 2 3 4 5 6 7 8 岗位工作目标权重分析表 5 目标权 重确定 3+4 说明： 1 、在这个表中，“ *” 表示所列出的每一个序数 值。 2 、用户对特定工作职责所形成的产品或服务的评 价的权数，等于用户愿意为这项产品所支付的等价 物排序的倒序数，除以所有工作职责形成的产品和 服务被用户评价的排序数的倒序数的和，再乘以 5 0 ％。 3 、易难程度的计算方法与用户的评价权数的计算 方法相同。 4 、 3 与 4 两栏的值相加，也就是员工该项工作职 责的权重系数。 产品提供人姓名 时 序 产品或 服务名 称 供职部门 产品或服 务内容 编 号 1 要点五：用户 评价登记 质量 数量 时间 达标情况 达标情况 达标情况 0 -1 1 0 -1 1 0 -1 用户 签字 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 合计 产品全月达标情况评价 达标得分 未达标扣分 产品或服务交付用户评价记录单 考核得分 备 注 计算绩效得分很简单，其计算公式为： 要点六：履职 人绩效自我 总结评价 A=∑MijgPijg (i=1,2 ， 3……n ； j=1 ：质量， 2 ：数量， 3 ：时间； g=1,2,3) 式中： A—— 为员工的绩效得分； Mijg—— 为员工工作的第 i 项产品或服务的第 j 项要求的第 g 种评 价； Pijg—— 为员工工作的第 i 项产品或服务的第 j 项要求的第 g 种评 价的权重系数。 • 要点七：审核确定绩效得分 质证举 证法 帮您思考 酒吧里，乔治独自在喝着啤 酒。他突然觉得自己要去洗手间， 他怕离开后有人偷喝他的啤酒， 便在桌上写了一张纸条：“我在 杯中吐了口水”然后放心地去了。 他回来后，发现纸上又多了一句： “我也吐了。” 质证举证法 的三大优点 1. 考核人对被考核人的业绩情况无法通 过跟踪接触时，也可以准确地把握事 实。 2. 它可以使绩效评价和绩效沟通二者同 步进行。 3. 它可以避免考核人的主观臆断和偏见。 质证举证法操 作的五个要点 绩效评价以自我评价为主，并要求其评价要有充分 的证据。 考核评价工作不是由单一上司个人来承担完成，而 是由包括上司在内的多方面的专家联合组成的考评 小组完成。 考评小组的成员可以是企业内部人员，也可以是外 请的专家。 考核内容主要针对非财务绩效。 通过与预先的目标对比，由被考核人自我做出评价， 也可以是量化的评分。然后由考评小组进行质证， 被考核人举证说明。当所举
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薪酬方案与绩效考核体系
薪酬方案与绩效考核体系 薪酬体系的设计 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 2 23/6/2 薪酬体系的设计步骤 问题描述 设计依据 1.级别评定 按公司内各岗位所要求的知 识技能、需要的解决问题的 能力和承担的植物责任，将 各岗位划分级别 国际上通行的职务分析方法 2.各级别的薪酬总量 各级别员工的总薪酬应与市 场标准具有可比性 参考国内及本地区类似公司 的薪酬水平 3.各级别的薪酬构成 各级别员工总薪酬当中固定 工资与业绩奖金的比例 结合国内公司的运作方法及 澄星的实际情况 4.浮动薪酬部分随业绩的 变动范围 浮动薪酬随业绩变动的上下 限 公司薪酬设计的目的、原则 和支付能力 3 23/6/2 级别评定——海问职务分析的方法和过程 职务相对贡献 海 问 职 务 分 析 法 评分 过程 知识技能 解决问题能力 • 管理技巧 • 沟通交往能力 • 专业知识、专业经验 和实际方法 确定岗位 • 思维环境：职务所处 环境对担任职务人员 的思维设置的限制 • 思维难度：职务需要 担任者进行创造思维 的程度大小 职务分析 岗位评估打分 4 职务所承担的责任 • 职务责任：可能造成 的经济后果 • 职务对结果的作用 • 行动的自由度 统计计算 分析结果 23/6/2 级别评定——确定岗位 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 我们选择了集团公司及下属企业 57 个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估 序 号 部门 岗位 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 序 号 部门 序 号 岗位 部门 岗位 部门 岗位 国际贸易业务管理 31 人力资 培训专员 资产管 17 多元投资业务管理 32 源部 人事信息管理 理部 18 参股企业管理 33 集团办主任 44 董事长 45 总经理 46 董事会秘书 PET 副总裁 集团经 5 营管理 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 19 财务部经理 34 总裁秘书 47 物资公司总经理 20 财务管理科科长 35 法律 48 股份公司 销售公司总经理 21 财务预算员 36 企业文化 49 生产部经理 7 财务总监 22 财务分析员 37 翻译 50 研发中心主任 8 发展规划总裁助理 23 会计核算科科长 38 信访 51 计划科科长 9 人力、行政总裁助理 24 主管会计 39 行政管理部经理 52 设备科科长 10 发展规划部经理 25 出纳 40 计算机管理 26 开票 41 4 发展规 战略研究 划部 12 商务运作 11 13 资产管理部经理 资产管 14 磷化工业务管理 理部 15 PET 业务管理 16 序 号 27 28 财务部 审计部 集团办 审计部经理 行政管 电话总机管理 理部 42 基建管理 审计专员 43 29 人力资 人力资源部经理 30 源部 绩效考核员 5 53 天津辉煌 总经理 54 东平磷业 总经理 55 乌江澄星 总经理 后勤等管理岗位 56 日化厂 总经理 57 房地产 总经理 23/6/2 确定岗位 级别评定——确定岗位的说明 我们选择的岗位是： 集团高层经营管理团队 对集团经营业绩影响重大 岗位评估 打分 统计计算 我们没有选择的岗位将： 参照已经选择的岗位中相 似的 的支持、监督、服务性职 能岗位 职务分析 根据目前确定的岗位制定 的薪酬结构推算出 部分对经营业绩影响重大 的采购、计划、生产、营 销等运营岗位 部分驻外企业总经理 6 23/6/2 分析结果 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定 该岗位的目的 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 目的 负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人 才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对 人才的需要 7 23/6/2 分析结果 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 2. 确定岗位 职务分析 根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完 善岗位职责 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 职责 1. 制定、修订与实施劳动人事管理规章制度 2. 制订集团人力资源开发计划及实施方案 3. 负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责 4. 负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作 5. 负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作 6. 负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务 7. 负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作 8. 负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作 9. 办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管 理 10. 负责员工培训管理工作 11. 负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作 8 分析结果 23/6/2 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 3. 确定岗位 根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗 位所需要的技能和资格要求 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 技能 要求 岗位 资格 要求 1. 丰富的人力资源管理经验 2. 熟悉国家人事方面的法律法规 3. 很强团队管理能力、组织能力和沟通能力 4. 一定的技术基础知识和专业知识 5. 出色的领导、沟通及协调能力 1. 大学本科以上学历 2. 五年以上相关工作经验 3. 三年以上管理经验 9 分析结果 23/6/2 确定岗位 级别评定——岗位评估打分 No. 单位 职务 知识技能 评 解决问题能力 分 承担职务责任 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 权重 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 4 PET 副总裁 集团经营管理 5 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 7 财务总监 8 发展规划总裁助理 9 人力、行政总裁助理 10 发展规划部经理 11 发展规划部 战略研究 12 商务运作 13 资产管理部经理 14 磷化工业务管理 15 PET 业务管理 资产管理部 16 国际贸易业务管理 17 多元投资业务管理 18 参股企业管理 19 财务部 财务部经理 … … … 10 23/6/2 分析结果 确定岗位 级别评定——统计计算 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打 分统计，得出以下结果 得分 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 序号 11 23/6/2 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 得分 将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程 1400 y = 106e0.0455x R2 = 0.9473 1200 1000 800 600 400 200 0 26 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 8 7 45 6 5 2 44 3 4 序号 注：此处部包括总裁的得分 12 23/6/2 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级 级别 岗位 一级 总裁 PET 副总裁 二级 磷化工副总裁 股份公司董事长 级别 岗位 级别 级别 岗位 发展规划部经理 生产部经理 法律 资产管理部经理 国际贸易业务管理 企业文化 研发中心主任 PET 业务管理 主管会计 财务分析员 磷化工业务管理 董事会秘书 多元投资业务管理 绩效考核员 财务预算员 翻译 资产管理副总裁 进出口副总裁 多元投资副总裁 销售公司总经理 四级 财务部经理 人力资源部经理 审计部经理 集团办主任 股份公司总经理 物资公司总经理 五级 财务总监 三级 岗位 商务运作 战略研究 六级 培训专员 审计专员 发展规划总裁助理 参股企业管理 基建管理 天津辉煌总经理 行政管理部经理 计算机管理 日化厂总经理 总裁秘书 出纳 东平磷业总经理 财务管理科科长 电话总机管理 乌江澄星总经理 会计核算科科长 后勤等管理岗位 人力、行政总裁助理 计划科科长 设备科科长 人事信息管理 开票 13 23/6/2 分析结果 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 总裁 1842 副总裁 1089 股份公司董事长 总裁助理 三级 财务总监 769 重要下属公司总经理 四级 重要职能部门经理 521 重要业务部门经理 一般部门经理 五级 科长 364 重要岗位职员 六级 一般管理人员 162 职能部门职员 14 23/6/2 分析结果 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 一级 二A 二B 二C 三A 三B 三C 四A 四B 四C 五A 五B 五C 六A 六B 六C 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 1842 1089 769 15 23/6/2 分析结果 薪酬体系的设计 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 16 23/6/2 17 23/6/2 根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距 标准 级别 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 16 274,900 15 450,000 下限 上限 70% 的标准基本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 130% 的标准基本工资 250% 的业绩奖金 120% 的股票期权 175,000 12 128,800 11 – 级别越高， 上下限差距 越大 – 下限与旧体 系差别不明 显 – 上限与旧体 系差别极大， 甚至可超越 国际标准 97,600 10 7 400,000 212,400 13 8 350,000 250,000 14 9 300,000 58,000 48,700 38,000 29,600 6 26,300 5 21,100 4 18,000 3 15,200 2 12,900 1 10,900 18 23/6/2 确定岗位薪酬的标准 市场 当地人才市场的价格 技能 影响力 承担该工作所需的技能 对公司业绩的影响程度 19 23/6/2 市场 (2) 起薪 根据当地市场条件设定起薪标准， 招聘具有所需技能的员工 (3) 薪酬范围 根据市场行情设定足以留住该岗 位上业绩出色人才的薪酬范 围 技能 影响力 级别评定 根据所需技能和其业绩对公司效 益的影响力划分技术级别 20 23/6/2 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额 业绩决定中层经理获得股票期 权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持 期权的实际价值 业绩决定基本工资的上调幅度 根据各项工作所需的职责及技 能评级 与国际其他公司同级别的薪酬 具有可比性 薪酬体系使级别架构在不同业 务之间保持一致性 21 23/6/2 级别评定的原则与设计要素 设计要素 原则 – 将岗位归纳分级，以确保内 部一致性 – 根据岗位所需技能将岗位划 分为级别 – 属于同一级别的不同岗位的 价值应符合市场行情及公司 实际情况 – 根据岗位对公司业绩的潜在 影响力将级别进一步细分为 次级 – 应找出岗位价值的关键驱动 因素，并以此把岗位分类 – 将岗位分级时参照国际标准 22 23/6/2 制订业绩指标的工作流程 就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈 对调查结果 进行初步分析 初步编写 •编写职务说明书 •编写关键业绩指标 及计算方法 •编写业绩考核表 职务分析 调查 再次与相关岗位沟通， 确定： 人力资源部接受 反馈意见，年度调整 人力资源部备案 绩效考核实施 23 •职务说明书 •关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 24 23/6/2 公司 KPI 指标体系说明 (一) 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评 分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表， 在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内 容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权 重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项 工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 25 23/6/2 公司 KPI 指标体系说明 ( 二) 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调 人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含 义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提 供反馈的作用 26 23/6/2 提炼 KPI （关键业绩指标）的方法 海问项目成员 考评人 确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责 人力资源部成员 被考评人 • • • • • 整理目标岗位历 史考核记录 • 整理目标岗位现 行关键业绩指标 • 明确被考评人现行考核指 标 反 复 讨 论 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标 被考评人 KPI 指标 27 23/6/2 KPI 确定方法 KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标； 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 28 23/6/2 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面 绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评 价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 29 23/6/2 选择 KPI 指标的原则 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作 效率 细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以 直接评定 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 30 23/6/2 企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 公司战略规划方案 建议报告 一年 100分 公司年度经营目标 与运作计划建议报 告 一年 100分 行业发展研究报告 季度 100分 国家和地方宏观政 策研究报告 半年 100分 权重 计算方式 信息来源 考核目的 示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提 供系统的数据支持，保证公司 战略规划工作不间断地高质量 地进行，提升企业的核心竞争 力；保证公司的年度运作计划 严格按照公司的战略部署来进 企管部总经 行 理对本岗位 提供报告进 行评估 不间断地对公司所处的行业进 行跟踪与分析，给公司的产业 布局决策提供依据 见表4 研究和所处行业相关的国家和 地方政策，为公司争取良好的 经营软环境 见附表一 见附表一 20% 31 23/6/2 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一：战略 规划报告建议报告（企管部总经理填写） 表一：报告评分表（总经理填写） 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 分数分布 考评得分 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 32 示例 23/6/2 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二：战略 规划建议报告内容 附表 1 ：公司战略规划建议报告内 容 示例 报告项目 报告内容 公司发展方向， 事业部部发展方 向 1 、 各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公司战 略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）； 2 、公 司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略及 动向； 4 、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性； 5 、公司主要 产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地区差 异，购买力等）； 6 、公司竞争优劣势， SWOT 分析，公司产品和服务成本分析 及与竞争对手比较，公司的竞争策略； 7 、公司资源配置：现金，人力，技术； 8 、以上结论全部基于数据分析 产品发展规划 1 、产品特性； 2 、公司技术能力； 3 、市场潜力：规模，消费群，价格，销售 渠道，覆盖区域； 4 、价格及成本经验曲线； 5 、以上结论全部基于数据分析 33 23/6/2 企管部规划专员考核流程 公司战略规划建议报 告 规划专员 人力资源部 本岗位报告 整理备案 信息来源 部门总经理 对报告打分 示例 公司年度运作计划建 议报告 行业发展研究报告 国家宏观政策、相关 行业发展研究报告 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 34 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 35 23/6/2 季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结： 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述： （由员工填写） 36 23/6/2 季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准： 不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处 在此阶段, 该员工应该 在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转 岗的员工被允许的低绩 效水平,存在提高的空 间 符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始 终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进 高于目标要求(100 以上) 该岗位员 工处 在此 水平 时 绩效表现是杰出的, 他的每 个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表： （满分 100 分） 填写评语 导考评） 计划完成情况得分： 37 （由直属领 23/6/2 季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： 38 （由直属领导考评） 23/6/2 季度考核表 : 人力资源部汇 总 人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 加权得分 计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分 综合考评得分 39 23/6/2 季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议： 2、人力资源部建议： 40 23/6/2 年度考核表 : 态度考评 (一) 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写） 考核内容 权重 是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 41 得分 23/6/2 2、工作态度考评汇总表 年度考核表 : 态度考评 (二) 考评人 得分 考评人权重 直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律，积极 完成工作。属于 团队中工作模 范 忠于职务，有效 率 可信赖，但仍需 要积极工作 希望再自我革 新与努力 需 要 从根 本再 教育 工作态度评级： 42 23/6/2 年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填 入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写） 低 10 关系建立： 20 目标 30 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处，自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 43 23/6/2 年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 责任管理 战略思考 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 100% 汇总 工作能力最终得分： 44 23/6/2 年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分： 45 23/6/2 年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改 善的方面） 需改进的方面 工作 态度 行动安排 需改善方面 工作 业绩 行动安排 需提高方面 工作 能力 行动安排 46 23/6/2 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 预期目标 多项重要项目均超 出预期目标 大部分重要项目均 超出预期目标 2、绩效考评整体评价： （是否对考评人进行工作变更与资薪调整） 47 23/6/2 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (二) 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析： 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 48 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 49 23/6/2 总论：绩效考评目的与用途 目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客 观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工 作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门 的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果 50 23/6/2 总论：绩效考评原则 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在 的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取 近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 51 23/6/2 总论：绩效考评周期与时间安排 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日， 第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日 年度考评一年开展一次 考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日 52 23/6/2 总论：考评者与被考评者 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理 业务主管的绩效考评者是上级部门总经理 部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理 人力资源部自身的考核由审计部来组织进行 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员 工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 53 23/6/2 绩效考评层次结构 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评总分 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 下级员工打分 计划完成考评 KPI 考评 注意：目前 软指标 硬指标 54 只将业绩考评 总分与薪酬挂 钩 23/6/2 绩效考评内容：指标体系 杰赛公司绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的 要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 55 23/6/2 绩效考评内容：业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作 贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核 心内容 业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内容 56 23/6/2 绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考评期内工作计划 完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需 要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同 讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作 计划的权重分配 57 23/6/2 绩效考评内容：能力考评 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不 同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所 担当的职务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核 心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员 工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评 得分 58 23/6/2 绩效考评内容：态度考评 （一） 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态 度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些 纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。 59 23/6/2 绩效考评内容：态度考评（二） 员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 部门副总经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 60 23/6/2 绩效考评实施 总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：总裁 副组长：人力资源部总经理 其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程 并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 61 23/6/2 绩效考评实施：年初考评内容调整 根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程 本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配 本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配 62 23/6/2 绩效考评实施：季度绩效考评 （一） 季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程 收集数据：季度末月 25 日到 28 日， KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在 3 个工作日内 提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI ：季度末月 28 日到 30 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考 评人各项 KPI 考评得分 计划完成情况沟通：季度末月 30 日到下月 1 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员 工季度计划完成情况评分 提交考评表格：下季度第一个月 2 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部 整理考评资料：下季度第一个月 3 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第一个月 4 日，人力资源部向员工公布绩效考评结果 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 63 23/6/2 绩效考评实施：季度绩效考评（二） 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差， 人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论 因公司总部所有管理岗位实行年薪制 64 23/6/2 绩效考评实施：年度绩效考评 （一） 年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评内容包括工作业绩、工作态度、工 作能力三方面。 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动： 12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩 效考评计划，执行副组长监督计划完成情况 数据收集： 1 月 1 日到 1 月 3 日， KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供 KPI 软 指标报告和年度工作报告 KPI 考评： 1 月 3 日到 1 月 5 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各 项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通： 1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考 评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分 绩效综合考评： 1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评， 最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分 65 23/6/2 绩效考评实施：年度绩效考评（二） 年度绩效考评流程（续） 考评结果审核： 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结 果绩效评估会： 1 月 15 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考 评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用； 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理； 制定晋升与发展方案： 1 月 18 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案； 1 月 18 日到 2 月 5 日，人力 资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批 考评资料备案： 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 考评结果的运用： 薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退 66 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 67 23/6/2 薪酬组合与绩效考核设计思路 明 确 关 键 岗 位 职 责 设定薪 酬组合 的总体 模型 设 定 关 键 岗 位 的 评 估 模 式 设计各 个岗位 的考核 模型 68 23/6/2 岗位等级评估模型 海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分： 岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及 相应的实际运作技能总和 岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重， 诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自 利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力 岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了 评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构 进行了分析 69 23/6/2 岗位等级评估 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具 进行了评估。评估后的结果如下： 杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 评估分值 1120 980 840 700 560 420 280 140 0 总 总 三 裁 裁 部 助 总 理 经 理 一 部 总 经 理 二 部 总 经 理 八 部 总 经 理 七 部 总 经 理 九 部 总 经 理 十 部 总 经 理 总 裁 办 主 任 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 总 经 理 70 三 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 八 部 副 总 经 理 七 部 副 总 经 理 九 部 副 总 经 理 拓 展 部 副 总 经 理 十 部 副 总 经 理 企 划 部 副 总 经 理 六 部 副 总 经 理 质 量 部 总 经 理 人 力 资 源 部 副 总 经 理 23/6/2 岗位等级评估 根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部 总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示： 级别 一级 岗位 总裁 二级 副总裁或总裁助理 三级 五级 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 六级 一般员工 四级 评估平均得分 1342 71 954 511 374 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 72 23/6/2 杰赛目前薪酬组合状况分析 公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏 有效的激励作用 年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分 73 年收入 23/6/2 杰赛目前薪酬组合状况分析 目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现 10 0 0. 00 评估得分与年工资的趋势比较 8 500 .00 4 0. 00 0 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 助 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 裁 副 副 副 副 副 副 副 副 副 副 部 部 办 部 部 部 部 部 部 部 部 部 总 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 源 务 裁 六 划 十 九 七 八 一 二 三 六 划 十 展 九 七 八 一 一 三 资 财 总 企 力 企 拓 人 年工资 得分 74 23/6/2 杰赛目前薪酬组合状况分析 除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有 体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员 评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金 75 评估得分 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 76 23/6/2 总体薪酬模型设计 计算方法： 总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励（年度业绩奖金） + 长期激励（股票期 权） 岗位的基本工资最高额 = 指定基准值 （ A ） * 级别工资系数（ X1 ），这 个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资； 短期激励（年度奖金）最高额 = 级别年度奖金系数（ X2 ） * 基本工资最高 额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金 数额 长期激励（股票期权）最高额 = 级别股票期权系数（ X3 ） * 基本工资最高 额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股 票和期权 A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明 77 23/6/2 总体薪酬模型设计 实施方法： 建议公司总部每个岗位都实行年薪制 为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、主办和主办以下一般职员 基本工资的最高额的 10% 截流，留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除， 余额年底补发 年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定 长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基本持有一定的股份，等同 于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权激励措施 78 23/6/2 总体薪酬模型设计 基本工资的设定（表 一） 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 级别工资系数 月基本工资 （ X1 ） 岗位 评估平均得分 调整分数 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A*2.7 250 150 1.7 A*1.7 A 10 6.7 4 1 A*10 A*6.7 A*4 说明： 1. 此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海 氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设 定以此级别的评分（ 150 ）和月基本工资（ A ）为基准值 2. 各级别工资系数： X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A * X1 79 23/6/2 总体薪酬模型设计 短期激励和长期激励（表二） 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 基本工资最高额 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 见表一 级别年度奖金系 级别股票期权系 数（ X2） 数（ X2） 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明： 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心 。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，， 在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的 办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根 据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的 特殊说明。 3. 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。 80 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 81 23/6/2 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表 （ ） 指标 评估指标 类别 指标说明 利润完成 事业部完成预 率 算利润的比率 当期由新客户 财务 新客户利 带来的利润与 表现 润贡献 预算目标的比 率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 频度 月末计算 上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 基准值与 目标值 权重系 实际 目标 实际 实际值数 数据来 数 值 值 得分 据来源 源 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 20% 公司预 算要求 30% 公司预 算要求 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 5% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 作计划 B 人数 部 5% 半年考核 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 月末计算 上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算 上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 营运 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 季末计算 上）；三次一般 上报 违规（（合同额 在 万元以 上）等于一次重 大违规 事业部质量系 ISO9001 统运行的整体 运行情况 状况 季度考核 根据质量系统的 上报 要求 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 变量说明 年末计算 Y=(A/B)*100% 上报 期末财务 报表 期末财务 B 预算目标 报表 事业部当期到帐销售 期末财务 A 款项 报表 期末财务 B 事业部当期销售总额 报表 - —— A 82 23/6/2 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 （1） KPI 设计说明： 第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这 两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业 绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理 提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标 的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。 83 23/6/2 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） KPI 组成表 利润完成率 利润收入率 事业部实现的净利 润与事业部实现的 收入相比的比率 人均利润率 事业部当期利润总 额与事业部系统当 期平均在编总人数 的比率 财务 表现 销售回款率 内部 营运 事业部完成预算利 润的比率 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 月末计算上报 半年考核 当期到帐的销售款 项与当期销售总额 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 的比率 合同签订是否 考核合同签订是否 符合公司规章 有违规行为 制度 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 上）；三次一般 季末计算上报 违规（（合同额 在 万元以上） 等于一次重大违 规 ISO9001运行 情况 季度考核上报 事业部质量系统运 行的整体状况 人员 员工遗憾流失 用来说明事业部关 发展 率 键人才流失情况 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 A 本期事业部实际完成 期末财务 事业部 的税后利润总额 报表 年度运 本期事业部实际实现 期末财务 作计划 B 的收入总额 报表 期末财务 A 事业部当期利润总额 事业部 报表 年度运 事业部当期平均总人 人力资源 作计划 N 数 部 A 84 10% 10% 事业部当期到帐销售 期末财务 款项 报表 公司预 期末财务 算要求 B 事业部当期销售总额 报表 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 10% 质量部 事业部 年度运 作计划 10% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 B 作计划 人数 部 10% A - 根据质量系统的 要求 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 30% A —— 23/6/2 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） KPI 设计说明： 第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务， 因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有 客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经 理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同 时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相 符。 85 23/6/2 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） KPI 组成表 指标 类别 评估指标 指标说明 事业部完成预算 利润完成率 利润的比率 事业部当期利润 财务 总额与事业部系 表现 人均利润率 统当期平均在编 总人数的比率 频度 月末计算上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 半年考核 B A Y=(A/B)*100% B 当期到帐的销售 销售回款率 款项与当期销售 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 总额的比率 内部 运营 变量说明 A B 合同签订是 考核合同签订是 否符合公司 否有违规行为 规章制度 出现一次重大违规为零分（合 同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（合同额在 万元 以上）等于一次重大违规 ISO9001运 事业部质量系统 运行的整体状况 行情况 季度考核上报 根据质量系统的要求 人员 公司富余人 用来考核为公司 发展 员安置 安排富余人员 基准值与 目标值 权重 实际值数 数据来 系数 据来源 源 事业部当期实际完 期末财务 成的税后利润总额 报表 事业部当期计划完 成的税后利润总额 事业部当期利润总 额 事业部当期平均总 人数 事业部当期到帐销 售款项 事业部当期销售总 额 —— 100％ 10% 年初预算 数据 期末财务 报表 100% 20% 人力资源 部 期末财务 公司预 报表 20% 期末财务 算要求 报表 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 A 实际安置人数 人力资源 部 B 公司要求安置人数 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 86 实 目 实际 际 标 得分 值 值 30% 23/6/2 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） KPI 设计说明： 第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工 就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能 够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业 绩指标是“公司富余人员安置率”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果 本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不 应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。 87 23/6/2 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） KPI 组成表 指标 评估指标 类别 指标说明 净资产收 净利润和所有 益率 者权益的比率 事业部实现的 利润收入 净利润与事业 财务 率 部实现的收入 方面 相比的比率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 运营 ISO9001 事业部质量系 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 频度 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 计算方法 变量说明 Y=(A/B)*100% B 事业部当期销售总额 出现一次重大违规 为零分（合同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（（合同 额在 万元以 上）等于一次重大 违规 季度考核上报 - —— 根据质量系统的要 求 本期列入事业部人才库 的人员离职人数 本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 88 20% 事业部年 度运作计 划 20% 公司预算 要求 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 10% 人力资源 部 人力资源 部 事业部年 度运作计 划 10% 期末财务 报表 A 半年考核 公司要求 或事业部 年度运作 计划 事业部当期到帐销售款 项 A Y=(A/B)*100% 权重 系数 本期事业部实际完成的 税后利润总额 本期事业部实际实现的 B 收入总额 B 本期期末净资产 Y=(A/B)*100% 目标值数 据来源 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 A 本期事业部实际完成的 税后利润总额 基准值与 实际值数 据来源 期末财务 报表 实 目 实际 际 标 得分 值 值 23/6/2 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） KPI 设计说明： 七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波 动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部 门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利 润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理 和副总经理。 89 23/6/2 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 90 23/6/2 谢谢！ 91 23/6/2 海量管理资源免费下载： 第一管理资源吧（ http://guanli.1kejian.com ） 92 23/6/2
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员工绩效考核程序(ppt 32)
第一节 员工绩效考核概述 第二节 员工绩效考核的程序和方法 第三节 员工绩效考核的指标体系和设计标准 课程目标 了解绩效的影响因素； 明确绩效评价的目的； 明确有效绩效评价体系的标准 掌握实施绩效评价的步骤； 掌握绩效评价的几种常用方法； 明确常见的评价人的优缺点； 明确绩效评价中经常出现的问题； 第一节 员工绩效考核概述 • 一、员工绩效考核的含义 • 二、员工绩效考核的内容 • 三、员工绩效考核的原则 一、绩效考核的含义 员工绩效考核是按照一定的标准，采用科 学的方法，检查和评定企业员工对职务所规 定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的 管理方法。 绩效考核的特征 对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评 价的过程 组织绩效、团队绩效、个人绩效 绩效评价的主观性：完全客观和精确的绩效考 核几乎是不可能的 信息的非对称性 政治因素 激励和正强化的考量 二、考核的内容 o o o o 德 能 勤 绩 能否完全通过这四个方面进行考核， 存在哪些问题？ 影响绩效的因素 P=f （ SOME ） 其中： S 技能； O 机会； M 激励； E 环 境 绩效评价的具体维度 员工特征（品质） 行为 结果 工作知识 完成任务 销售（额） 力气 服从命令 生产水平 眼 - 手协调能力 报告难题 生产质量 证书 维护设备 浪费 商业知识 维护记录 事故 成就感 遵守规则 设备修理 社会需要 按时出勤 服务的客户数量 可靠性 提交建议 客户的满意程度 忠诚 不吸烟 诚实 不吸毒 主动性、创造性 三、绩效考核的原则 公开 客观、公正 多层次、多渠道、全方位 经常化、制度化 领导、同事、下属评定成绩各占多少分，经常 化、制度化占用的人力、物力、时间成本如何 计算，经常化、制度化会不会产生寻租行为。 第二节 员工绩效考核的程序和方法 • 一、员工绩效考核的程序 • 二、员工绩效考核的作用 • 三、员工绩效考核的方法 • 四、员工绩效考核的困难和问题 一、绩效考核程序 制定绩效考 核计划 确定标准和 方法考核 结果运用 收集数据 分析评价 二、员工绩效考核的作用 • • • • 绩效考核是员工提职、晋升的重要依据 绩效考核是员工岗位调配的依据 绩效考核时确定合理劳动报酬的基础 绩效考核是确定人员开发对象、内容的 重要指标 • 绩效考核是激励员工的重要手段 为什么要对工作绩效进行评价 战略目的 员工想获得工作反馈以期获得绩效改进（组织目的） 为相关人力资源管理决策提供依据，如提升、淘汰、 工资调整、培训需求分析以及员工调动（管理目的） 员工个人发展（开发目的） 要不要评估 小宋、小孙和小郭仨好友在小宋的 倡导下开办了一家个人小企业，企业全由小 宋出资，企业主要从事商贸和产品的简单包 装，小孙和小郭是个很讲义气的红脸汉子， 对这份事业也非常卖力。请问，在企业开办 初期，是否要制定绩效评估体系，如果需要， 因该如何制定，如果不需要，为什么？ 三、绩效评价的方法 排序法 Ranking 简单排序法 交替排序法 配对比较法 Pair-Comparison 强制分布法 量表评价法 Scale 关键事件法 目标管理法 MBO Ranking NO 1 NO 2 …… NO 49 NO 50 谁整体表现最好？ 除了 NO1 外，谁的整体表现最好 ？ Alternative Ranking NO 1 NO 2 NO 49 NO 50 谁整体表现最好？ 除了 NO1 外，谁的整体表现最好 ？ 除了 NO50 外，谁的整体表现最差？ 谁整体表现最差？ Paired Comparison A B 1 A B 0 C 1 1 C TOTAL 0 1 0 0 2 Force Distribution 50% 5% 20% 20% 5% MBO 序号 目标项目 本月目 标 实际完成情 况 绩效差距 （%） 1 微波炉销量（台） 100 110 110 2 电冰箱销量（台） 60 50 83 3 电视机销量（台） 80 75 94 4 新发展的批发客户 （个） 5 4 80 5 顾客抱怨（次） 10 7 70 6 销售分析报告（篇） 4 4 100 绩效评价方法比较 评价方法 员工绩效改进 人事决策 合法性 排序法 差 好 差 配对比较法 差 好 差 强制分布法 差 好 -- 量表评价法 中等 好 好 关键事件法 好 差 好 目标管理法 好 差 好 四、员工绩效考核的困难和问题 1 ．缺乏客观性 2 ．晕轮效应 3 ．严格 \ 宽松误差 4 ．趋中误差 5 、近期行为偏见 6 、个人偏见 7 、马太效应 解决办法：选择好评价人 评价人具备的必要条件 – – – – 有足够的时间和机会来接触、观察员工工作 有能力将观察的结果转化为有用的评价信息 能最小化考核偏差 评价人必须被激励来提供真实的评价结果， 如将评价结果的质量与评价者的奖励结合在 一起。 评价人来源与用途 评价信息来源 用 途 直接上 司 人事决策 适合度 高 自我发展 适合 同事 下属 自己 客户 适合度 中 适合 不适合 不适合 适合 适合 适合度 中 适合 解决办法：选择评价周期 根据奖金的发放周期来决定 根据工作任务的完成周期来决定 根据员工工作性质来决定（基层、中层、 高层） 负责考核的员工数量多、任务重时，可以 考虑离散的形式；将员工的业绩考核工作 分散到主管人员平时的工作中去，也减少 了“年关”“世界末日”的整体感觉 绩效评价的发生 什么时候绩效评价行为会发生？ o o o o o o o 增加工资 晋升或调动 试用期结束 绩效不佳 年度例行评价 其它？（裁员） 培训需求分析 绩效评价中经常出现的问题 工作绩效标准不明确 在绩效评价前，没有明确考核标准； 标准与工作无管，主观性太强 标准太低或太高，不现实 绩效标准的可衡量性太差 工作绩效评价数据使用有误 权重确定失误 评价频率不当 第三节 员工绩效考核的指标体系和设计步 骤 • 绩效考核指标体系的设计程序 • 绩效考核指标体系的设计方法 • 绩效考核设计标准的编制 有效的绩效评价体系的标准 敏感性（区分员工的绩效差别） 信度，即评价的一致性和可靠性 效度（效标如：对组织的贡献） 可接受性 实用性（收益与成本） 指标体系的设计原则 • • • • • • 科学性原则 整体完备性原则 可操作性原则 动态性原则 协调性原则 独立性原则 一、绩效考核指标体系的设计程序 • 工作岗位分析 • 理论验证 • 进行指标分析 二、绩效考核指标体系的设计方法 问卷调查法 个案研究法 访谈法 绩效指标图示法 总结经验法 多元分析法 三、绩效考核设计标准的编制 定量要准确 内容要合理 绩效考核指标要有针对性 文字应简洁、通俗
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员工业绩考核体系评分卡系统
重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 员工业绩考核体系评分卡系统 - 侧重于业务、财务、控制和人事部门 - 建议稿 重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 战略发展中心 重庆， 2001 年 2 月 28 日 1 Roland Berger – Strategy Consultant s Sincer A. 关键考核指标评分卡设计的方法 2 Roland Berger – Strategy Consultant s Sincer 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 3 Roland Berger – Strategy Consultant s Sincer 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 4 Roland Berger – Strategy Consultant s Sincer XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 预算及成本控制 5 分数栏 3 4 2 1 评注 30% 30% 总体评分 5 Roland Berger – Strategy Consultant s Sincer XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5： 4： 3： 2： 1： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5： 4： 3： 2： 1： 5： 4： 3： 2： 1: 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 6 Roland Berger – Strategy Consultant s Sincer 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 7 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant s Sincer B. 重庆协信控股（集团）有限公司 8 Roland Berger – Strategy Consultant s Sincer 1. 战略发展中心 9 Roland Berger – Strategy Consultant s Sincer 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 分数栏 3 4 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 10 Roland Berger – Strategy Consultant s Sincer 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 5： 源需 4： 3： 2： 1： 5： 和 4： 3： 2： 1： 5： 体系 4： 3： 2： 1： 30% 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 2 、对战略监控的工作成效 30% 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 3 、事业部评价体系建立的工作成效 20% 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5： 4： 3： 2： 1： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 11 Roland Berger – Strategy Consultant s Sincer 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 12 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant s Sincer 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 分数栏 3 4 2 评注 1 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3 个 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 Roland Berger – Strategy Consultant 13 s Sincer 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 5： 集 4： 3： 2： 1： 40% 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5： 4： 3： 2： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5： 4： 3： 2： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 14 Roland Berger – Strategy Consultant s Sincer 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 15 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant s Sincer
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人力资源管理第七章讲义-绩效考核(ppt)
人力资源管理 第七章 绩效考核 Performance Appraisal 1 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 案例讨论 M 银行的年终考核 2 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 绩效考核 (Performance Appraisa l) 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈 3 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 绩效考核 (Performance Appraisa l) 绩效考核的理论基础 4 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 绩效考核：困难重重 大约 65% 的公司对他们的评价制度有一 定程度上的不满。 有 80% 以上的公司都对其评价制度不满 意。 戴明：绩效评价过程为管理的七大致命 疾病之一。 5 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 绩效考核困难所在 很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待 遇 评估过程容易受到外界因素的干扰 6 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 绩效考核 收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情 况的过程。 7 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 绩效的概念 工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测 的、具有可评价要素的行为，这些行为 对个人或组织效率具有积极或消极的作 用。 8 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核与测评的区别 考 核 测 评 是企业内部管理活动 是咨询诊断活动 是例常性制度 是例外性工作 为 企 业 经 营 战 略 服 为企业选拔、评价和 务，为 HRM 服务 开发人才服务 根 据 事 实 和 职 务 要 用标准量表和统计分 求，对员工的实际贡献进 析方法对人本身的属性进 行评价，强调人的特殊性 行评价，强调人的共性 包含对人 的管理、监 要求 “ 中 立”，不 对 督、指导、教育、激励和 测评对象的行为发生实质 帮助等功能 性的影响 9 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 绩效考核的重要性 人员 人员 招聘 人员 培训 任用 考核 薪酬 人员 确定 激励 人员 调配 10 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 绩效差异：高水平与平均水平 工作类别 蓝领工人 办事员 工匠 事务性管理人员 专业技术人员 非保险类销售人员 保险销售人员 高绩效与平均绩效的差异 (%) 15 17 25 28 46 42 97 11 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 绩效考核的内容 德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？ 12 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核标准 绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较 13 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 相对评价标准的弊端 不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作 上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “ 永远的先进” 先进成为特殊阶层 14 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核标准有效的八项特征 标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的 15 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核的原则 公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化 16 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 绩效考核的程序 准 备 实 施 使 用 1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP 、培训、激励、工资奖励等 17 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 绩效考核 (Performance Appraisa l) 绩效考核的方法 18 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核的方法 -1 配对比较法 逐对比较： N （ N-1 ） /2 次 按得优次序排序 19 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核的方法 -1 被 被比 张三 李四 王五 赵六 刘七 较者 被比较者 2 得分 2得 被比较者 2 分 张三 1 1 0 1 3 李四 0 1 0 1 2 王五 0 0 0 1 1 赵六 1 1 1 1 4 刘七 0 0 0 0 0 考核结论：被考核的 5 名员工按绩效从优至劣次序 20 ） 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 比较者 1 考核的方法 -1 优点 准确度高 缺点 人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环 21 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核的方法 -2 等差图表法 / 图解式评定量表 (Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素 考核项目 评定分等 22 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核的方法 -2 5 工作质量 工作数量 糙太 粗 5 10 15 20 不 确基 本 精 精 确 很 精 确 10 15 20 25 最 精 确 25 得分： ___________ 得分： ___________ 完 完 务完 成超 成大 成 成 成 额 幅 任 任 完 超 任 务 务 额 总分： 极 较 完 差 差 ___________23 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核的方法 -2 优点 考核内容全面 打分档次较多 缺点 受主观因素影响 没有加权 24 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你 可以自由地进行相应的评价。 需要指导 具备自己工作 有比自己工 1 ．工作所需要的知识 对其工作的各个阶段及有关 及相关的知识 作及相关情况 知识的理解 更多的知识 评价：在汽油发动机方面特别在行。 2 ．首创性 创造新想法及推动工作进 展的能力 3 ．操作 关注工作，能够操作 4 ．工作质量 工作的完整性、整洁和正确 5 ．工作量 完成工作的数量 缺乏想象力 可达到基本要 求 通常很有创 见 评价： 问到的时候，一般有好想法；不问的话就 不说。有时有点缺乏自信。 浪费时间 稳定、愿意工 需要认真监督 作 评价：布置工作都能完成。 需要改进 通常能达到 要求 评价：他做的工作总是质量最高的。 应该增加 特别能干 一直高质量 通常能达到要 一直高产出 求 评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 考核的方法 -3 要素评定法（点因素法） 在 GPS 的基础之上经过改进而成 加权 明确指标之间关系 26 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核的方法 -3 因 素 1级 2级 3级 4级 5级 技能 1. 知识 14 28 42 56 70 2. 经验 12 24 36 48 60 3. 创造力 14 28 42 56 70 绩效 1. 数量 20 40 60 80 100 2. 质量 20 40 60 80 100 3. 特殊贡献 10 20 30 40 50 态度 1. 责任感 10 20 30 40 50 2. 协作态度 10 20 30http://www.glzy8.com 40 50 27 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ 考核的方法 -3 优点 全面 突出重点 缺点 烦琐 依然是主观评分 28 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核的方法 -4 行为观察量表 明确做好工作所需要的行为 有时，为评分目的可以取其相反的行为 将这些行为分类 按照行为频度来给分数 29 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核的方法 -4 明 通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在 指定区间给出你的评分。 5= 总是； 4= 经常； 3= 有时； 2= 偶尔； 1= 极少或从不 分 ________ ________ 工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。 系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明 和反馈。 显示关于可供治疗和 / 或治疗安排的社区资源的知识。 说 得 ________ ________ 临床技能 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 人际技能 ________ 与所有的医院职员保持开放的沟通。 30 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核的方法 -4 优点 不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的 有利于使考核结果准确反映绩效 缺点 在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑 31 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核的方法 -5 行为锚定评分法 (Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 综合了关键事件法和行为评等法的长处， 避免其短处。 每个职务的每个考评维度都有一个评分 量表 典型的行为描述确定分数等级 使被考核者看到明确的改进目标 32 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核的方法 -5 优秀： 7 6 5 中等： 4 教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并 给予清楚的讲解 教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏 新意 3 教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2 大学教授授课考核 教师讲课知识有错误 极差： 1 知识传授维度 33 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 考核的方法 -5 优点 使考核结果比较客观、公正 使被考核者看到明确的改进目标 缺点 考核方法的设计成本非常高 可参照行为的有限性 34 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核的方法 -6 关键事件法 / 欧德伟法 按照反映绩效的关键事件进行评分 在基本分的基础上进行加分和减分 应用举例 ≥80 分晋升 70 分辞退 35 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核的方法 -6 负有的职责 目标 安排工厂的 生产计划 充分利用工厂中的 人员和机器；及时 发布各种指令 关键事件 ( 加分、减分项目 ) 为工厂建立了新的生产计划 系统；上个月的指令延误率 降低了 10% ；上个月提高机 器利用率 20% 监督原材料 在保证充足的原材 上个月使原材料库存成本上 采购和库存 料供应前提下，使 升 了 15% ， “ A” 部 件 和 控制 原材料的库存成本 “ B” 部件的定购富余了 20% ； 降低到最小 而“ C” 部件的定购却短缺了 监督机器的 不出现因机器故障 为工厂建立了一套新的机器 30% 维修保养 而造成的停产 维护和保养系统；由于及时 发现机器故障而阻止了机器 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 考核的方法 -6 关键事件记录的注意事项 考核记录并非一种标准，而是收集员工工 作上的重要事迹。 收集的事实需要以能协助员工了解工作需 要、兼顾发展员工潜能为原则。 所收集的事件资料，都是明确易观察且对 绩效好坏有直接关联的。 必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记录时间极为重要。 37 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核的方法 -6 优点 努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据考核结果明确改进方向 缺点 工作量大 加减分项目及幅度确定较难 38 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核的方法 -7 强制选择法 从成对的描述中找出与被考核员工行为 最接近的描述 按照“投射”法进行评分 39 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核的方法 -7 1a. 努力工作 1b. 迅速工作 2a. 对顾客负责 2b. 表现出首创精神 3a. 产出质量差 3b. 缺乏良好的工作习惯 40 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核的方法 -7 优点 排除主观倾向 可有选择地着重特征、行为或结果 缺点 缺乏直观性，不易理解 设计过程复杂，成本高 41 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核的方法 -8 对部门考核的意义 平衡记分卡 全面理解员工的义务 部门领导的绩效 指标 财务结果 顾客 内部业务 创新和学习 42 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核方法总结 基于特征的方法 (Trait based) ： 基于行为的 (Behavior based) ： 配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德 伟法；等级分配法 关键事件记录法；行为锚定评分法 基于结果的方法 (Result based) ： 产量考核；目标管理 43 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 绩效考核 (Performance Appraisa l) 绩效考核体系的设计 44 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 绩效考核体系的设计 绩效考核的内容 vs. 考核方法的选择 绩效考核结果的控制 绩效考核的执行者 绩效考核期限 45 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 三类考核方法的侧重点 基于特征的方法 基于行为的方法 基于结果的方法 工作知识 力气 眼—手协调能力 证书 商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 创造性 领导能力 完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒 销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 三类考核方法的优缺点比较 优 点 缺 点 特 征 方 法 开发费用低 使用的维度有意义 容易使用 评估出现错误的可能性高 不易量化 主观随意性大 受干扰因素多 行 为 方 法 使用具体的行为维度 员工及领导均可接受 可以提供反馈 在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多 开发费用高 可能出现评估错误 开发及使用耗时多 结 很少有主观偏见 可能鼓励短期行为 果 上下级均可接受 可能使用错误的标准 方 将个人绩效与组织绩效结合起来 可能使用不充分的标准 法 鼓励共同设定目标 47 ） 适用于奖金及晋升决策 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 绩效考核结果的控制 强制分布 “ 两头小，中间大” 绩效最高的 绩效较高的 绩效一般的 绩效低于要求水平的 20 ％ 绩效很低的 15 ％ 20 ％ 30 ％ 15 ％ 48 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 影响选择绩效考核执行者的因素 企业人员的素质 企业文化 / 企业气候 考核重点 工作特性 49 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核的执行者 直接上级 360° 考核： 直接上级 平级同事 下属 顾客 本人 外界专家 50 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 360° 考核的建议 -1 360° 考核不用在决策上，而只用在开发 上 并将这一点情况告诉雇员 帮助雇员解释这些评价并做出行动计划 个人导师处理其中的不准确信息 51 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 360° 考核的建议 -2 不要把所有考核结果都告诉雇员 不要让所有评价者都评价所有方面 在评价中包含目标设定 有规律地执行 360° 考核 评价 360° 考核系统自身的有效性 52 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核期限 加强平时的考核 53 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 绩效考核 (Performance Appraisa l) 绩效反馈 54 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 55 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 考核的生命线：双向沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟 通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式 面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进 措施进行沟通。 56 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 绩效考核面谈工作 心理准备 准备阶段 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 57 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 绩效考核面谈工作 面谈中 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 58 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核面谈：怎么谈？ 该做的 不该做的 事先做好准备 教训员工 聚焦于绩效与发展 与工资、晋升一起谈论 具体解释考核结果 只强调表现不好的一面 确定今后发展的措施 只讲不听 思考负责人对下属发 过分严肃或对某些问题喋 展的责任 喋不休 强化理想的表现 期望在所有方面达成一致 重点强调未来绩效 与其他员工进行比较 59 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核面谈：选什么地方？ 办公室：严肃、重要 家中：亲切、平等 路上、室外：随便 公园、林荫路：平等、非正式 60 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核面谈：坐多远？ ——人的空间距离 近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地 位低；外向；愉快的人；女人（同性间） 远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高； 内向；不愉快的人；男人（同性间） 女性间： 84cm 男性间： 106cm 女性在陌生男性面前： 134cm 男性在女性面前： 88cm 61 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 考核面谈：坐什么位置？ 合作 诚挚 友好 竞争、防御 独立 62 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 绩效考核可能失败的 10 个原因 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息 评价雇员绩效的标准不明确 管理者不严肃地执行考核 考核系统未经管理者与员工讨论 管理者在考核过程中的不诚实 管理者缺乏考核技能 雇员没有得到及时的考核反馈 没有奖励优秀绩效的资源 对雇员发展考虑很少 管理者在评价过程中用模糊的语言 63 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 有效的绩效考核系统的标准 评定表格的质量 评定的准确性 宽厚性错误和严厉性错误 趋中性错误 光环效应 隐含人格理论 近因性错误 法律标准 64 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com 减少误差的措施 全方位评价，非笼统评价 注重工作，非注重人 评估表上忌用含混不清词语 一个人不一次评估太多人 对考核者和被考核者都做必要的培训 65 ） 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com
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研究生院人力资源管理课件--绩效考核
人力资源管理 第七章 绩效考核 Performance Appraisal 1 案例讨论 M 银行的年终考核 2 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈 3 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的理论基础 4 绩效考核：困难重重 大约 65% 的公司对他们的评价制度有一 定程度上的不满。 有 80% 以上的公司都对其评价制度不满 意。 戴明：绩效评价过程为管理的七大致命 疾病之一。 5 绩效考核困难所在 很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待 遇 评估过程容易受到外界因素的干扰 6 绩效考核 收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情 况的过程。 7 绩效的概念 工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测 的、具有可评价要素的行为，这些行为 对个人或组织效率具有积极或消极的作 用。 8 考核与测评的区别 考 核 测 评 是企业内部管理活动 是咨询诊断活动 是例常性制度 是例外性工作 为 企 业 经 营 战 略 服 为企业选拔、评价和 务，为 HRM 服务 开发人才服务 根 据 事 实 和 职 务 要 用标准量表和统计分 求，对员工的实际贡献进 析方法对人本身的属性进 行评价，强调人的特殊性 行评价，强调人的共性 包含对人 的管理、监 要求 “ 中 立”，不 对 督、指导、教育、激励和 测评对象的行为发生实质 帮助等功能 性的影响 9 绩效考核的重要性 人员 人员 招聘 人员 培训 任用 考核 薪酬 人员 确定 激励 人员 调配 10 绩效差异：高水平与平均水平 工作类别 蓝领工人 办事员 工匠 事务性管理人员 专业技术人员 非保险类销售人员 保险销售人员 高绩效与平均绩效的差异 (%) 15 17 25 28 46 42 97 11 绩效考核的内容 德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？ 12 考核标准 绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较 13 相对评价标准的弊端 不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作 上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “ 永远的先进” 先进成为特殊阶层 14 考核标准有效的八项特征 标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的 15 考核的原则 公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化 16 绩效考核的程序 准 备 实 施 使 用 1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP 、培训、激励、工资奖励等 17 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的方法 18 考核的方法 -1 配对比较法 逐对比较： N （ N-1 ） /2 次 按得优次序排序 19 考核的方法 -1 被 被比 张三 李四 王五 赵六 刘七 较者 被比较者 2 得分 2得 被比较者 2 分 张三 1 1 0 1 3 李四 0 1 0 1 2 王五 0 0 0 1 1 赵六 1 1 1 1 4 刘七 0 0 0 0 0 考核结论：被考核的 5 名员工按绩效从优至劣次序 20 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 比较者 1 考核的方法 -1 优点 准确度高 缺点 人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环 21 考核的方法 -2 等差图表法 / 图解式评定量表 (Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素 考核项目 评定分等 22 考核的方法 -2 5 工作质量 工作数量 糙太 粗 5 完 成 任 务 极 差 10 15 20 不 确基 本 精 精 确 很 精 确 10 15 20 25 最 精 确 25 完 务完 成超 成大 成 成 额 幅 任 完 超 任 务 额 较 完 差 得分： ___________ 得分： ___________ 总分： ___________23 考核的方法 -2 优点 考核内容全面 打分档次较多 缺点 受主观因素影响 没有加权 24 请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你 可以自由地进行相应的评价。 需要指导 具备自己工作 有比自己工 1 ．工作所需要的知识 对其工作的各个阶段及有关 及相关的知识 作及相关情况 知识的理解 更多的知识 评价：在汽油发动机方面特别在行。 2 ．首创性 创造新想法及推动工作进 展的能力 3 ．操作 关注工作，能够操作 4 ．工作质量 工作的完整性、整洁和正确 5 ．工作量 完成工作的数量 缺乏想象力 可达到基本要 求 通常很有创 见 评价： 问到的时候，一般有好想法；不问的话就 不说。有时有点缺乏自信。 浪费时间 稳定、愿意工 需要认真监督 作 评价：布置工作都能完成。 需要改进 通常能达到 要求 评价：他做的工作总是质量最高的。 应该增加 特别能干 一直高质量 通常能达到要 一直高产出 求 评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。 考核的方法 -3 要素评定法（点因素法） 在 GPS 的基础之上经过改进而成 加权 明确指标之间关系 26 考核的方法 -3 因 素 技能 1. 知识 2. 经验 3. 创造力 绩效 1. 数量 2. 质量 3. 特殊贡献 态度 1. 责任感 2. 协作态度 1级 14 12 14 20 20 10 10 10 2级 28 24 28 40 40 20 20 20 3级 42 36 42 60 60 30 30 30 4级 56 48 56 80 80 40 40 40 5级 70 60 70 100 100 50 50 50 27 考核的方法 -3 优点 全面 突出重点 缺点 烦琐 依然是主观评分 28 考核的方法 -4 行为观察量表 明确做好工作所需要的行为 有时，为评分目的可以取其相反的行为 将这些行为分类 按照行为频度来给分数 29 考核的方法 -4 明 通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在 指定区间给出你的评分。 5= 总是； 4= 经常； 3= 有时； 2= 偶尔； 1= 极少或从不 分 ________ ________ 工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。 系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明 和反馈。 显示关于可供治疗和 / 或治疗安排的社区资源的知识。 说 得 ________ ________ 临床技能 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 ________ 人际技能 与所有的医院职员保持开放的沟通。 30 考核的方法 -4 优点 不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的 有利于使考核结果准确反映绩效 缺点 在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑 31 考核的方法 -5 行为锚定评分法 (Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 综合了关键事件法和行为评等法的长处， 避免其短处。 每个职务的每个考评维度都有一个评分 量表 典型的行为描述确定分数等级 使被考核者看到明确的改进目标 32 考核的方法 -5 优秀： 7 6 5 中等： 4 教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并 给予清楚的讲解 教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏 新意 3 教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2 极差： 1 教师讲课知识有错误 大学教授授课考核 知识传授维度 33 考核的方法 -5 优点 使考核结果比较客观、公正 使被考核者看到明确的改进目标 缺点 考核方法的设计成本非常高 可参照行为的有限性 34 考核的方法 -6 关键事件法 / 欧德伟法 按照反映绩效的关键事件进行评分 在基本分的基础上进行加分和减分 应用举例 ≥80 分晋升 70 分辞退 35 考核的方法 -6 负有的职责 目标 关键事件 ( 加分、减分项目 ) 安排工厂的 生产计划 充分利用工厂中的 人员和机器；及时 发布各种指令 监督原材料 采购和库存 控制 在保证充足的原材 料供应前提下，使 原材料的库存成本 降低到最小 不出现因机器故障 而造成的停产 为工厂建立了新的生产计划 系统；上个月的指令延误率 降低了 10% ；上个月提高机 器利用率 20% 上个月使原材料库存成本上 升 了 15% ， “ A” 部 件 和“ B” 部件的定购富余了 20% ；而“ C” 部件的定购却 为工厂建立了一套新的机器 短缺了 30% 维护和保养系统；由于及时 发现机器故障而阻止了机器 监督机器的 维修保养 考核的方法 -6 关键事件记录的注意事项 考核记录并非一种标准，而是收集员工工 作上的重要事迹。 收集的事实需要以能协助员工了解工作需 要、兼顾发展员工潜能为原则。 所收集的事件资料，都是明确易观察且对 绩效好坏有直接关联的。 必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记录时间极为重要。 37 考核的方法 -6 优点 努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据考核结果明确改进方向 缺点 工作量大 加减分项目及幅度确定较难 38 考核的方法 -7 强制选择法 从成对的描述中找出与被考核员工行为 最接近的描述 按照“投射”法进行评分 39 考核的方法 -7 1a. 努力工作 1b. 迅速工作 2a. 对顾客负责 2b. 表现出首创精神 3a. 产出质量差 3b. 缺乏良好的工作习惯 40 考核的方法 -7 优点 排除主观倾向 可有选择地着重特征、行为或结果 缺点 缺乏直观性，不易理解 设计过程复杂，成本高 41 考核的方法 -8 对部门考核的意义 平衡记分卡 全面理解员工的义务 部门领导的绩效 指标 财务结果 顾客 内部业务 创新和学习 42 考核方法总结 基于特征的方法 (Trait based) ： 基于行为的 (Behavior based) ： 配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德 伟法；等级分配法 关键事件记录法；行为锚定评分法 基于结果的方法 (Result based) ： 产量考核；目标管理 43 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核体系的设计 44 绩效考核体系的设计 绩效考核的内容 vs. 考核方法的选择 绩效考核结果的控制 绩效考核的执行者 绩效考核期限 45 三类考核方法的侧重点 基于特征的方法 基于行为的方法 基于结果的方法 工作知识 力气 眼—手协调能力 证书 商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 创造性 领导能力 完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒 销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度 三类考核方法的优缺点比较 优 点 缺 点 特 征 方 法 开发费用低 使用的维度有意义 容易使用 评估出现错误的可能性高 不易量化 主观随意性大 受干扰因素多 行 为 方 法 使用具体的行为维度 员工及领导均可接受 可以提供反馈 在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多 开发费用高 可能出现评估错误 结 果 方 法 很少有主观偏见 上下级均可接受 将个人绩效与组织绩效结合起来 鼓励共同设定目标 适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多 可能鼓励短期行为 可能使用错误的标准 可能使用不充分的标准 47 绩效考核结果的控制 强制分布 “ 两头小，中间大” 绩效最高的 绩效较高的 绩效一般的 绩效低于要求水平的 20 ％ 绩效很低的 15 ％ 20 ％ 30 ％ 15 ％ 48 影响选择绩效考核执行者的因素 企业人员的素质 企业文化 / 企业气候 考核重点 工作特性 49 考核的执行者 直接上级 360° 考核： 直接上级 平级同事 下属 顾客 本人 外界专家 50 360° 考核的建议 -1 360° 考核不用在决策上，而只用在开发 上 并将这一点情况告诉雇员 帮助雇员解释这些评价并做出行动计划 个人导师处理其中的不准确信息 51 360° 考核的建议 -2 不要把所有考核结果都告诉雇员 不要让所有评价者都评价所有方面 在评价中包含目标设定 有规律地执行 360° 考核 评价 360° 考核系统自身的有效性 52 考核期限 加强平时的考核 53 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效反馈 54 考核的生命线：双向沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟 通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式 面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进 措施进行沟通。 55 绩效考核面谈工作 心理准备 准备阶段 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 56 绩效考核面谈工作 面谈中 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 57 考核面谈：怎么谈？ 该做的 不该做的 事先做好准备 教训员工 聚焦于绩效与发展 与工资、晋升一起谈论 具体解释考核结果 只强调表现不好的一面 确定今后发展的措施 只讲不听 思考负责人对下属发 过分严肃或对某些问题喋 展的责任 喋不休 强化理想的表现 期望在所有方面达成一致 重点强调未来绩效 与其他员工进行比较 58 考核面谈：选什么地方？ 办公室：严肃、重要 家中：亲切、平等 路上、室外：随便 公园、林荫路：平等、非正式 59 考核面谈：坐多远？ ——人的空间距离 近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地 位低；外向；愉快的人；女人（同性间） 远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高； 内向；不愉快的人；男人（同性间） 女性间： 84cm 男性间： 106cm 女性在陌生男性面前： 134cm 男性在女性面前： 88cm 60 考核面谈：坐什么位置？ 合作 诚挚 友好 竞争、防御 独立 61 绩效考核可能失败的 10 个原 因 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息 评价雇员绩效的标准不明确 管理者不严肃地执行考核 考核系统未经管理者与员工讨论 管理者在考核过程中的不诚实 管理者缺乏考核技能 雇员没有得到及时的考核反馈 没有奖励优秀绩效的资源 对雇员发展考虑很少 管理者在评价过程中用模糊的语言 62 有效的绩效考核系统的标准 评定表格的质量 评定的准确性 宽厚性错误和严厉性错误 趋中性错误 光环效应 隐含人格理论 近因性错误 法律标准 63 减少误差的措施 全方位评价，非笼统评价 注重工作，非注重人 评估表上忌用含混不清词语 一个人不一次评估太多人 对考核者和被考核者都做必要的培训 64
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2003外勤和终端主管及部门负责人考核表
2003年市场管理部阶段绩效考核表（销售科负责人） 市管部： 考核项目 姓名： 考核内容 考核 分值 考核期限： 2003年 评分办法 一、团队风貌 有不团结、不积极向上、气氛不融洽、爱搞小团体主义等不良倾向，经核查后扣2-5分。 1、积极向上、充满生机 2、相互信任、彼此尊重 3、良好沟通、密切协作 团队建设 （10分） 二、职责分工 1、明确岗位职责 2、明确工作标准 三、队伍建设 1、市场负责人达标率 四、认同率 部门间沟通存在障碍，影响工作开展，扣2-5分。 10分 1、有一人不明岗位职责及工作标准，扣1分； 2、岗位分工不明确，工作效率低下，扣1-3分。 300万以上的市场负责人阶段考核分低于80分，扣1分/人。 1、下属认同率 综合认同率在85%以上，不扣分；80%-84.99%扣3分；70%-79.99%扣5分；60%-69.99%扣8分； 60%以下扣10分。 2、同级认同率 2、总经理认同率 销售达标 超市渠道销售指标 （30分） 一、超市管理 30分 以每阶段市管部下达的进货指标为依据，得分=30分×阶段实际进货额/阶段进货指标，满分为 30分，完成率低于80%扣30分。 1、KA、KC超市合作率 与所辖地区KA客户门店的合作率100％为达标，合作率在100%以下90％以上扣3分，90%以下 80％以上扣5分,80%以下扣8分；与所辖地区KC客户的合作率90％为达标，合作率在90%以下 85％以上扣3分，85%以下75％以上扣5分,75%以下扣8分。 2、产品陈列达标 陈列未达公司下达标准，KA、KC超市每超市扣3-5分，其他超市每超市扣1-3分。 3、指定产品进场达标 指定品种未达公司下达标准，KA、KC超市每超市扣3-5分，其它超市每超市扣1-3分。 业务管理 4、超市产品分销 （60分） 1、KA、KC超市产品分销品种未达公司要求，每售点扣5分； 2、KA、KC超市产品断货，每次扣 30分 2分/品种。 5、价格维护 1、KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品种扣2分；2、KC客户 未完成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 6、超市专柜达标率 超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣3分；达标率在95％ 以下90％以上，扣5分；达标率在90％以下扣10分；产出3万元以上的超市单柜数量低于营销中 心下达的数量，每柜扣1分（累计扣分不超过10分）。 7、超市库存管理 KA、KC超市产品库存出现品种积压或因送货不及时造成产品断货，每超市扣0.5-1分。 第 1 页，共 29 页 自评 得分 阶段 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（销售科负责人） 市管部： 考核项目 姓名： 考核内容 考核 分值 考核期限： 2003年 评分办法 二、促销管理 1、未执行且无报批扣2分，2、未按时开展扣1-2分，3、未按方案执行扣1-2分。 1、促销活动方案执行。 2、促销活动前准备。 3、促销活动检查和评估。 招聘、培训、促销品分配、铺货准备不充分扣1-5分。 15分 1、 未组织人员对大型促销活动进行实地检查扣1-3分；2、未对活动执行效果进行有效评估扣 1-2分。 1、未按时提交核销报告，扣0.5分;2、未按规定组织核销，扣0.5-2分;3、对核销发现问题未 及时按公司规定处理，扣1-3分；4、未定期进行促销品对帐、抽查实地盘点，导致促销品帐实 不符扣1-3分，5、促销品短少且未能追回损失，扣1－3分。 4、促销品管理。 三、日常管理 1、经销商管理 1、对合作情况较差、影响市场工作正常开展3个月以上的经销商未及时调整扣2-8分；2、合作 较差市场无备选经销商扣2-5分。 A、经销商合作 业务管理 (60分） B、客户拜访，解决市场问题 1、与经销商沟通较少，经销商对公司的政策理解不透彻，影响客情关系，扣2-5分；2、未及 时解决市场问题，影响市场运作,扣2-5分。 2、往来函件处理 A、发货审核 1、未认真审核市场要货申请，出现退换货，扣3-5分； 2、出现季节性产品积压或断货，扣2-5分。 B、函件处理 1、未在2个工作日内批复或处理市场函件，每次扣1分，2、批复不合理，每次扣2分。 15分 C、审核各项费用报销单据 3、销售工作规划 A、销售政策、市场推广方案 传达、落实 B、分解销售任务指标、明确 责任人 1、当期费用未及时审核，扣2-5分；2、未及时发现虚假数据及虚报费用，每笔扣2-5分，3、 未及时发现虚报临促人员工资，扣5分；4、未能及时发现不真实的超市费用，每次扣3分；5、 超市费用不合理扣1-5分；6、超市费用未按协议执行扣1-5分；7、未及时发现、杜绝不合理费 用，造成公司市场费用损失，投入产出比不合理，扣2-5分。 1、未在2个工作日内将公司政策及方案传达扣2-5分，2、传达不准确，导致市场工作被动，扣 4分。 未分解销售任务扣2分，任务不具体或未明确责任人，扣1-3分。 第 2 页，共 29 页 自评 得分 阶段 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（销售科负责人） 市管部： 姓名： 考核项目 考核内容 C、整理分析相关数据，了解 市场动态 考核期限： 2003年 考核 分值 自评 得分 评分办法 1、每月未对各种基础资料进行分析统计，扣1-3分,2、对所辖区域市场状况不了解，扣2-5分 1、未及时反馈其它部门的工作异常信息，扣1-4分。 4、信息反馈 2、未及时上报各类报表信息，每延期一天扣1分，数据错误，扣0.5-3分。 3、未定期组织销售培训，扣1分；未全面、公正的对下属员工进行考核，扣1-5分。 1、未及时处理消费者投拆， 出现恶性曝光事件 2、未经公司批复，擅自许诺 给予经销商支持，造成不良 后果 3、对公司统一指令执行不力 ，影响公司整体营销策略 重大工作 4、重点超市合作协议的执行 失误 过程中出现重大失误 出现一起，扣20-60分。 5、内部考核工作中出现重大 失误 6、未及时发现并制止上报虚 假费用、虚假销售数据 7、促销品损失金额超过3万 元 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 3 页，共 29 页 阶段 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户经理） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 考核 分值 姓名： 评分办法 一、团队风貌 1、积极向上、充满生机 有不团结、不积极向上、气氛不融洽等不良倾向，扣2-4分。 2、相互信任、彼此尊重 3、良好沟通、密切协作 二、职责分工 1、明确岗位职责 团队建设 2、明确工作标准 （10分） 三、队伍建设 1、未进行任务分解，扣3分；2、有一人不明岗位职责及工作标准扣1分，累计扣分不超过5分。 10分 所辖终端督导不达标，每人扣2分（不达标指考核阶段内月度考核平均分未达80分，下同）； 1、终端督导 2、业务代表 所辖业务代表不达标，每人扣1分； 3、经营部其他人员 经营部其他人员不达标，每人扣0.5分。 四、认同率 综合认同率85%以上不扣分；80-84.99%扣3分；70-79.99%扣5分；60-69.99%以下扣8分；60%以下 扣10分。 销售回款 阶段回款指标 （40分） 40分 得分=40分*阶段回款额/阶段回款指标(回款率低于60%不得分)。 一、专柜管理 以每阶段市管部下达的销售指标为依据，得分=10*实际销售/阶段销售指标，满分10分;所辖专柜 销售完成率低于85%，该项不得分。 1、商场渠道销售指标 2、专柜销售达标率 所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣4分；B类专柜销售达标率低于90%，扣4分；C类专柜销售达 10分 标率低于80%，扣2分（达标指专柜销售达到级别标准）。 3、专柜产品分销率 1、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣5分； 4、专柜形象维护 1、专柜形象、卫生，产品陈列及终端物品摆放未达标，扣2分/柜； 2、未及时维修专柜设施，扣1-2分/柜。 业务管理 二、超市管理 （50分） 1、超市渠道销售指标 2、A、B类专柜产品断货，每柜扣2分。 20分 以每阶段市管部下达的进货指标为依据，得分=20*实际进货额/阶段进货指标，满分20分;所辖超 市销售完成率低于80%，该项不得分。 2、KA、KC超市合作率 与所辖地区KA客户门店的合作率100％为达标，合作率在100%以下90％以上扣3分，90% 以下80％以上扣5分,80%以下扣8分；与所辖地区KC客户的合作率90％为达标，合作率在 90%以下85％以上扣3分，85%以下75％以上扣5分,75%以下扣8分。 3、超市产品分销 1、KA、KC超市产品分销品种未达公司要求，每售点扣5分； 2、KA、KC超市产品断货，每次扣2分 /品种。 4、指定产品进场达标 指定品种未达公司下达标准，KA、KC超市每超市扣5-10分，其它超市每超市扣1-3分。 第 4 页，共 29 页 自评 得分 销售科初 评得分 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户经理） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 考核 分值 5、超市产品陈列达标 KA、KC超市产品陈列未达公司标准，每次扣2分/售点。 6、超市价格体系维护 1、KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品种扣2分；2、KC客户未完 成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 7、超市费用管理 1、超市费用投入产出比不合理，每次扣10分； 2、超市费用报销不及时、不规范，每单扣1-3分。 8、超市库存管理 KA、KC超市产品库存出现品种积压或因送货不及时造成产品断货，每超市扣0.5-1分。 9、超市专柜达标率 超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣3分；达标率 在95％以下90％以上，扣5分；达标率在90％以下扣10分；产出3万元以上的超市单柜数 量低于营销中心下达的数量，每柜扣1分（累计扣分不超过10分）。 三、经销商管理 1、网络开发及维护。 1、未按计划完成所辖区域的网络开发，扣1-2分； 2、未定期对分销商进行拜访且无记录，扣5分。 2、客户沟通。 1、未及时传达公司销售政策及推广方案，扣5分； 2、由于传达错误，导致销售受影响，每次扣3-5分。 10分 业务管理 （50分） 评分办法 1、未发现银行汇票和电汇单存在的问题，每单扣5分； 2、对经销商资信出现异常情况未及时反馈，扣5分； 3、未定期进行深度访谈，且无实质内容记录，扣3分； 4、未合理指导经销商要货，出现品种积压或断货，扣1-5分; 5、因要货失误，发生退换货扣1-3分。 3、经销商管理。 四、联合经营部管理 1、未定期组织业务培训及工作例会，扣1-3分； 2、未对市场问题进行分析及指导，扣3分； 3、经营部员工对公司政策、制度不理解，影响工作进展，扣3-5分。 1、培训与指导 1、未定期认真进行工作检查，扣1- 3分；2、未按工作标准对经营部人员进行考核；扣1-3分； 3、考核不公开、不公正、不公平，扣1-4分；4、经营部人员空岗却支付考核奖金，扣10分。 2、检查与考核 3、促销品管理 10分 1、未建促销品台帐扣5分；2、台帐记录不及时扣1分；3、台帐错误、勾稽关系不符，扣1-3分； 4、促销品帐实不符，扣1-5分；5、未定期对帐、盘点，扣1-3分。 4、资产管理 1、未建立资产备查帐，未及时更新，扣1-3分；2、固定资产丢失，扣5-10分；3、低值易耗品损 失，扣1-3分；4、未按时收回铺底，扣5-10分。 5、报表及档案管理 1、报表迟报，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1分；3、未建客户档案，扣1-3分； 4、出现文件或资料丢失，扣1-3分。 6、信息反馈。 未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 第 5 页，共 29 页 姓名： 自评 得分 销售科初 评得分 考核评议 小组评分 10分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户经理） 市管部： 市场： 考核项目 业务管理 （50分） 考核内容 考核 分值 评分办法 7、促销活动方案执行 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣5分； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣3-5分。 8、促销活动前准备工作 1、活动前3天进行人员培训；2、确保产品货源充足；3、确定活动场地； 4、促销品、宣传品及终端物料分配到位。每项未做好，扣2分。 9、促销活动检查 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决，扣1-3分； 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5分。 10、促销活动效果评价及反馈 1、未进行活动效果评价、反馈，扣 3分/次； 2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次。 11、促销品核销、盘点 1、未按规定时间核销，扣1-3分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5分/期；3、核销数据错误 ，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5分/期；5、未定期盘点经销商促销品库存扣5分 ；6、未定期盘点专柜促销品库存，扣2-5分。 12、售前售后服务 1、收到投诉后48小时内未进行处理，扣3-5分/次；2、因处理不当，导致事态扩大，扣 5-10分/次；3、未按公司制度要求处理，扣1-3分/次；4、未及时办理新产品报检、宣 传单备案，扣1-3分。 姓名： 自评 得分 销售科初 评得分 3、对公司统一指令执行不力，影响 公司整体营销策略 2、擅自许诺给予经销商支持，造成不良 后果 重大工作 失误 3、重点超市合作协议的执行过程中出现 重大失误 4、未及时处理消费者投拆，出现恶性曝 光事件 出现一起，扣20-60分。 5、上报虚假销售费用、虚假销售数据 6、对经销商的结算票据审核不严，导致 公司货款损失。 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 6 页，共 29 页 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户主管） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 考核 分值 一、团队风貌 1、积极向上、充满生机 有不团结、不积极向上、气氛不融洽等不良倾向，扣2-4分。 2、相互信任、彼此尊重 经营部人员工作互相推卸，无责任心，扣1-3分。 3、良好沟通、密切协作 二、职责分工 1、未进行任务分解，扣3分；2、有一人不明岗位职责及工作标准扣1分，累计扣分不超 过5分。 1、明确岗位职责 团队建设 2、明确工作标准 （10分） 三、队伍建设 评分办法 10分 1、终端督导 所辖终端督导不达标，每人扣2分（不达标指考核阶段内月度考核平均分未达80分，下同 ）； 2、业务代表 所辖业务代表不达标，每人扣1分； 3、经营部其他人员 经营部其他人员不达标，每人扣0.5分。 四、认同率 综合认同率85%以上不扣分；80-84.99%扣3分；70-79.99%扣5分；60-69.99%以下扣8分； 60%以下扣10分。 销售回款 （40分） 阶段回款指标 40分 得分=40分*阶段回款额/阶段回款指标(回款率低于60%不得分)。 一、专柜管理 以每阶段市管部下达的销售指标为依据，得分=10*实际销售/阶段销售指标，满分10分; 所辖专柜销售完成率低于85%，该项不得分。 1、商场渠道销售指标 业务管理 2、专柜销售达标率 （50分） 10分 所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣4分；B类柜销售达标率低于90%，扣4分；C类柜销 售达标率低于80%，扣2分（达标指专柜销售达到级别标准）。 3、专柜产品分销率 1、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣5分； 2、A、B类专柜产品断货，每柜扣2分 。 4、专柜形象维护 1、专柜形象、卫生，产品陈列及终端物品摆放未达标，扣2分/柜； 2、未及时维修专柜设施，扣1-2分/柜。 二、超市管理 1、超市渠道销售指标 2、KA、KC超市合作率 以每阶段市管部下达的进货指标为依据，得分=20*实际进货额/阶段进货指标，满分20分 ;所辖超市销售完成率低于80%，该项不得分。 与所辖地区KA客户门店的合作率100％为达标，合作率在100%以下90％以上扣3分，90%以 下80％以上扣5分,80%以下扣8分；与所辖地区KC客户的合作率90％为达标，合作率在90% 以下85％以上扣3分，85%以下75％以上扣5分,75%以下扣8分。 第 7 页，共 29 页 姓名： 自评 得分 销售科初 评得分 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户主管） 市管部： 考核项目 市场： 考核内容 评分办法 3、超市产品分销 1、KA、KC超市产品分销品种未达公司要求，每售点扣5分； 2、KA、KC超市产品断货， 每次扣2分/品种。 4、指定产品进场达标率 指定品种未达公司下达标准，KA、KC超市每超市扣5-10分，其它超市每超市扣1-3分。 5、超市产品陈列达标 业务管理 （50分） 考核 分值 20分 KA、KC超市产品陈列未达公司标准，每次扣2分/售点。 6、超市价格体系维护 1、KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品种扣2分；2、KC 客户未完成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 7、超市费用管理 1、超市费用投入产出比不合理，每次扣10分； 2、超市费用报销不及时、不规范，每单扣1-3分。 8、超市库存管理 KA、KC超市产品库存出现品种积压或因送货不及时造成产品断货，每超市扣0.5-1分。 9、超市专柜达标率 超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣3分；达标率 在95％以下90％以上，扣5分；达标率在90％以下扣10分；产出3万元以上的超市单柜数 量低于营销中心下达的数量，每柜扣1分（累计扣分不超过10分）。 三、经销商管理 1、网络开发及维护。 1、未按计划完成所辖区域的网络开发，扣1-2分； 2、未定期对分销商进行拜访且无记录，扣5分。 2、客户沟通。 1、未及时传达公司销售政策及推广方案，扣5分； 2、由于传达错误，导致销售受影响，每次扣3-5分。 10分 3、经销商管理。 四、联合经营部管理 1、培训与指导 2、检查与考核 1、未发现银行汇票和电汇单存在的问题，每单扣5分； 2、对经销商资信出现异常情况未及时反馈，扣5分； 3、未定期进行深度访谈，且无实质内容记录，扣3分； 4、未合理指导经销商要货，出现品种积压或断货，扣1-5分; 5、因要货失误，发生退换货扣1-3分。 1、未定期组织业务培训及工作例会，扣1-3分；2、未对市场问题进行分析及指导，扣3 分；3、经营部员工对公司政策、制度不理解，影响工作进展，扣3-5分。 1、未定期认真进行工作检查，扣1- 3分；2、未按工作标准对经营部人员进行考核；扣 1-3分；3、考核不公开、不公正、不公平，扣1-4分；4、经营部人员空岗却支付考核奖 金，扣10分。 第 8 页，共 29 页 姓名： 自评 得分 销售科初 评得分 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户主管） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 考核 分值 评分办法 3、促销品管理 1、未建促销品台帐扣5分；2、台帐记录不及时扣1分；3、台帐错误、勾稽关系不符，扣 1-3分；4、促销品帐实不符，扣1-5分；5、未定期对帐、盘点，扣1-3分。 4、资产管理 1、未建立资产备查帐，未及时更新，扣1-3分；2、固定资产丢失，扣5-10分；3、低值 易耗品损失，扣1-3分；4、未按时收回铺底，扣5-10分。 5、报表及档案管理 1、报表迟报，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1分；3、未建客户档案，扣1-3分； 4、出现文件或资料丢失，扣1-3分。 业务管理 6、信息反馈。 （50分） 7、促销活动方案执行 10分 未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣5分；2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣35分。 8、促销活动前准备工作 1、活动前3天进行人员培训；2、确保产品货源充足；3、确定活动场地； 4、促销品、宣传品及终端物料分配到位。每项未做好，扣2分。 9、促销活动检查 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决，扣1-3分； 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5分。 10、促销活动效果评价及反馈 1、未进行活动效果评价、反馈，扣 3分/次；2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次 。 11、促销品核销、盘点 1、未按规定时间核销，扣1-3分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5分/期；3、核销 数据错误，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5分/期；5、未定期盘点经销商 促销品库存扣5分；6、未定期盘点专柜促销品库存，扣2-5分。 12、售前售后服务 1、收到投诉后48小时内未进行处理，扣3-5分/次；2、因处理不当，导致事态扩大，扣 5-10分/次；3、未按公司制度要求处理，扣1-3分/次；4、未及时办理新产品报检、宣传 单备案，扣1-3分。 3、对公司统一指令执行不力，影响 公司整体营销策略 2、擅自许诺给予经销商支持，造成 不良后果 3、重点超市合作协议的执行过程中 重大工作 出现重大失误 失误 出现一起，扣20-60分。 第 9 页，共 29 页 姓名： 自评 得分 销售科初 评得分 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户主管） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 重大工作 失误 4、未及时处理消费者投拆，出现恶 性曝光事件 考核 分值 评分办法 出现一起，扣20-60分。 姓名： 自评 得分 销售科初 评得分 5、上报虚假销售费用、虚假销售数据 6、对经销商的结算票据审核不严，导致 公司货款损失。 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 10 页，共 29 页 考核评议 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户代表） 市管部： 市场： 考核项目 职业行为 规范 （5分） 考核内容 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 2、严格执行公司各项指令 3、工作态度 销售回款 （40分 阶段回款指标 ） 一、专柜管理 1、未严格执行制度，扣1-5分； 2、未严格执行公司各项指令，扣3-5分； 3、工作态度不积极，扣2分。 40分 得分=40分*实际回款额/阶段回款指标（回款率低于60%不得分）。 以每阶段市管部下达的销售指标为依据，得分=10*实际销售/指标，满分10分;所辖专柜 销售完成率低于85%，该项不得分。 2、专柜销售达标率 所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣4分；B类柜销售达标率低于90%，扣4分；C类柜销 售达标率低于80%，扣2分（达标指专柜销售达到级别标准）。 10分 3、专柜产品分销率 1、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣3分；2、B类专柜产品断货，每柜扣2分。 4、专柜形象维护 1、专柜形象、卫生，产品陈列及终端物品摆放未达标，扣2分/柜； 2、未及时维修专柜设施，扣1-2分/柜。 1、超市渠道销售指标 55分） 5分 评分办法 1、商场渠道销售指标 二、超市管理 业务管理 考核 分值 姓名： （ 2、KA、KC超市合作率 3、超市产品分销 4、指定产品进场达标 5、超市产品陈列达标 以每阶段市管部下达的进货指标为依据，得分=20*实际进货额/阶段进货指标，满分20 分;所辖超市销售完成率低于80%，该项不得分。 与所辖地区KA客户门店的合作率100％为达标，合作率在100%以下90％以上扣3分，90% 以下80％以上扣5分,80%以下扣8分；与所辖地区KC客户的合作率90％为达标，合作率在 90%以下85％以上扣3分，85%以下75％以上扣5分,75%以下扣8分。 1、KA、KC超市产品分销品种未达公司要求，每售点扣5分； 2、KA、KC超市产品断货，每次扣2分/品种。 20分 指定品种未达公司下达标准，重点超市每超市扣5-10分，其它超市每超市扣1-3分。 KA、KC超市产品陈列未达公司标准，每次扣2分/售点。 6、超市价格体系维护 1、KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品种扣2分； 2、KC客户未完成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 7、超市费用管理 1、超市费用投入产出不合理，每次扣10分； 2、超市费用报销不及时、不规范，每单扣1-3分。 8、超市库存管理 KA、KC超市产品库存出现品种积压或因送货不及时造成产品断货，每超市扣0.5-1分。 第 11 页，共 29 页 自评 得分 销售科初 考核评议 评得分 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户代表） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 考核 分值 三、促销管理 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣3-5分； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣1-3分。 1、促销活动方案执行 1、活动前3天进行人员培训；2、确保产品货源充足；3、确定活动场地； 4、促销品、宣传品及终端物料分配到位。每项未做好，扣2分。 2、促销活动前准备工作 业务管理 55分） （ 评分办法 超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣3分；达标率 在95％以下90％以上，扣5分；达标率在90％以下扣10分；产出3万元以上的超市单柜数 量低于营销中心下达的数量，每柜扣1分（累计扣分不超过10分）。 9、超市专柜达标率 3、促销活动检查 姓名： 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决，扣1-3分； 10分 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5-10分。 4、促销活动效果评价及反馈 1、未进行活动效果评价、反馈，扣3分/次； 2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次。 5、促销品核销、盘点 1、未按规定时间核销，扣3-5分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5分/期；3、核 销数据错误，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5分/期；5、未定期盘点经 销商促销品库存且无盘点记录扣5分；6、未定期盘点专柜促销品库存且无盘点记录，扣 2-5分。 四、网络开发及客户管理 1、未按计划完成所辖区域的网络开发，扣1-2分； 2、未定期对分销商进行拜访且无记录，扣5分。 1、网络开发及维护 2、客户沟通 1、未及时传达公司销售政策及推广方案，扣5分； 10分 2、由于传达错误，导致销售受影响，每次扣3-5分。 1、未发现银行汇票和电汇单存在的问题，每单扣5分； 2、对经销商资信出现异常情况未及时反馈，扣5分； 2、经销商产品库存出现积压，扣1-3分；出现产品断货，扣3-5分； 3、未定期进行深度访谈，且无实质内容记录，扣3分。 3、经销商管理 五、报表管理及售后服务 1、报表延迟，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1分/单；3、无客户档案，扣3分；4、 出现文件或资料丢失，扣1-3分；5、常用表格无备份，扣1-2分。 1、报表及档案管理 2、信息反馈 5分 未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 第 12 页，共 29 页 自评 得分 销售科初 考核评议 评得分 小组评分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（客户代表） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 3、售前售后服务 考核 5分 分值 姓名： 评分办法 自评 得分 销售科初 考核评议 评得分 小组评分 1、收到投诉后48小时内未进行处理，扣3-5分/次；2、因处理不当，导致事态扩大，扣 5-10分/次；3、未按公司制度要求处理，扣1-3分/次；4、未及时办理新产品报检、宣 传单备案，扣1-3分。 1、未及时处理消费者投拆，出现恶性 曝光事件 2、未经公司批复，擅自许诺给予经销 商支持，造成不良后果 重大工作 失误 3、对公司统一指令执行不力，影响公 司整体营销策略 出现一起，扣20-60分。 4、重点超市合作协议的执行中出现重 大失误 5、上报虚假费用、虚假销售数据 6、对经销商的结算票据审核不严，导致公 司货款损失。 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 13 页，共 29 页 第 14 页，共 29 页 市管部： 2003年市场管理部月度绩效考核表（终端主管） 考核期限： 考核项目 年 姓名： 月 考核内容 1、严格遵守公司各项制度 职业行为 规范 （ 2、积极协助、配合其他部门的工作 5分） 考核 评分办法 分值 5分 1、未严格执行制度，扣1-5分； 2、未严格执行公司各项指令，扣3-5分； 3、 对其他部门工作不积极配合，扣3分； 4、工作态度不积极向上，扣2分。 40分 得分=40分×实际销售/月销售指标，满分40分，销售完成率低于85%不得分。 3、工作态度 销售达标 （40分） 商场渠道销售达标 自评得 分 一、专柜管理 每月未对专柜指标进行分解，扣 5分；2、指标分解不合理，扣3分。 1、专柜指标分解 1、所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣4分；B类专柜销售达标率低于90%，扣4分；C类专柜 销售达标率低于80%，扣2分（达标指专柜销售达到级别标准）； 2、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣5分； 2、专柜达标率、分销率。 20分 业务管理 （55分） 3、专柜工作检查 1、每月未实地检查15%以上的市场，并出具检查报告，扣2-4分；2、每月未检查《终端督导 巡场记录表》且无签字，扣2分； 3、未及时发现存在的问题或对发现的问题无处理措施，扣 3-5分。 4、专柜工作评价与指导 1、每月未对销售报表的数据进行分析、评价，扣3分；2、对销售中存在的问题未给予指导， 扣1-3分。 5、专柜建设与调整 1、未严格审核专柜调整，扣2分/柜；2、形象柜/形象货架未按公司建柜标准审核设置，扣10 分/柜。 二、促销管理 1、未及时、准确传达促销活动方案，扣5分/次；2、理解偏差，指导有误，扣2-5分； 3、活动未执行且未报批，扣5分；4、活动未按时开展且无申报，扣1-2分。 1、促销活动方案执行 1、未合理分配促销品、宣传品、终端用品，扣5分；2、对大型促销活动未进行培训与指导， 扣3分。 2、促销活动前准备 3、促销活动跟踪与检查 20分 1、对活动中出现的问题未及时反馈、解决，扣3-5分； 2、未对大型促销活动进行实地检查，扣3分。 4、促销活动效果评估 1、未对促销活动效果进行分析及反馈，扣2分；2、未按时提交评估报告，扣2-5分。 5、促销品管理 1、未指导市场建立台帐，扣1-2分；2、每月未抽查台帐及促销品且无记录，扣3-5分； 3、未督促市场按时完成核销，扣1-2分；4、未发现核销中的问题，扣5分；5、未按时提交核 销报告，扣5分；6、对促销品未及时调剂，造成积压，扣5分；7、出现过期促销品，扣5分。 第 15 页，共 29 页 销售科负 责人初评 考核评议 小组评分 市管部： 2003年市场管理部月度绩效考核表（终端主管） 考核期限： 考核项目 年 姓名： 月 考核内容 考核 评分办法 分值 三、日常工作 重大工作失误 2、培训工作 15分 1、无培训计划，扣2分；2、未及时对新产品和公司新制度进行培训，扣3分；3、未参与对终 端督导的考评，扣2分/次。 3、报表和档案管理 1、未按时上报报表，每次扣2分； 2、报表数据错误，扣3分；3、终端档案分类不规范，资 料、表格不齐全，扣2分；4、未按公司要求及时反馈竞品及相关信息，每次扣2分；5、工资 报表出现错误，扣2分/处。 4、售前售后服务 1、未及时跟踪处理投诉事件，扣2分/次；2、引起事件扩大或媒体曝光，扣5－10分/次； 3、未及时督促办理新产品报检、宣传单备案，影响销售，扣5分/次。 1、未及时处理消费者投拆，出现恶性 曝光事件。 销售科负 责人初评 1、未在2个工作日内完成函件处理，扣2分/份；2、对不合理费用未严格审核，扣1-3分； 1、函件处理 业务管理 （55分） 自评得 分 出现一起，扣20-60分。 市场出现虚设专柜、虚报销售额和工资。 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 16 页，共 29 页 考核评议 小组评分 2003年市场管理部月度绩效考核表（业务代表） 市管部： 姓名： 考核项目 考核内容 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为 2、积极协助、配合其他岗位的工作 规范 （5分） 3、维护公司形象，待人接物热情周到 考核 分值 5分 一、专柜管理 年 月 市场： 评分办法 1、未严格执行制度，扣1-5分； 2、对其他岗位的工作不积极配合，扣3分； 3、待人接物有失礼仪，扣1-3分。 以每月市管部下达的销售指标为依据，得分=20*实际销售/月销售指标，满 分20分;所辖专柜销售完成率低于85%，该项不得分。 1、商场渠道销售指标 2、专柜销售达标率 考核期限： 所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣4分；B类柜销售达标率低于90%，扣4 20分 分；C类柜销售达标率低于80%，扣2分（达标指专柜销售达到级别标准）。 3、专柜产品分销率 1、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣5分； 2、A、B类专柜产品断货，每柜扣2分。 4、专柜形象维护 1、专柜形象、卫生，产品陈列及终端物品摆放未达标，扣2分/柜； 2、未及时维修专柜设施，扣1-2分/柜。 二、超市管理 以每月市管部下达的进货指标为依据，得分=20*实际进货额/月进货指标， 满分20分;所辖超市销售完成率低于80%，该项不得分。 业务管理 （95分） 1、超市渠道销售指标 1、KA、KC超市产品分销品种未达公司要求，每售点扣5分； 2、KA、KC超市产品断货，每次扣2分/品种。 2、超市产品分销 3、超市产品陈列达标 40分 KA、KC超市产品陈列未达公司标准，每次扣2分/售点。 4、超市价格体系维护 1、KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品种 扣2分；2、KC客户未完成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 5、超市专柜达标率 超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣3 分；达标率在95％以下90％以上，扣5分；达标率在90％以下扣10分；产出3 万元以上的超市单柜数量低于营销中心下达的数量，每柜扣1分（累计扣分 不超过10分）。 三、促销管理 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣5-10分/次； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣3-5分/次。 第 17 页，共 29 页 自评 得分 市场负责 人初评 销售科负 考核评议 责人复评 小组评分 2003年市场管理部月度绩效考核表（业务代表） 市管部： 姓名： 考核项目 考核内容 考核期限： 考核 分值 年 月 市场： 评分办法 1、促销活动方案执行 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣5-10分/次； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣3-5分/次。 2、促销活动前准备工作 1、活动前3天进行人员培训；2、确保产品货源充足；3、确定活动场地； 4、促销品、宣传品及终端物料分配到位。每项未做好，扣2分。 3、促销活动检查 15分 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5-10分。 1、未进行活动效果评价、反馈，扣 3分/次； 2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次。 5、促销品核销、盘点 1、未按规定时间核销，扣3-5分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5 分/期；3、核销数据错误，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5 分/期；5、未定期盘点分销商促销品库存且无盘点记录扣5分；6、未定期盘 点专柜促销品库存且无盘点记录，扣2-5分。 （95分） 四、网络开发及客户管理 1、网络开发及维护 1、未按计划完成所辖区域的网络开发，扣1-2分； 2、未定期进行拜访且无记录，扣5分。 15分 2、客户沟通 1、未及时传达公司销售政策及推广方案，扣5分； 2、由于传达错误，导致销售受影响，每次扣3-5分。 3、分销商产品库存管理 1、分销商产品库存出现积压，扣2-4分；2、出现产品断货，扣3-5分。 五、报表管理及售后服务 1、报表延迟，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1-3分/单。 1、填报各类报表 2、信息反馈 3、售后服务 市场负责 人初评 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决，扣1-3分； 4、促销活动效果评价及反馈 业务管理 自评 得分 5分 1、未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 1、收到投诉后48小时内未进行处理，扣3-5分/次；2、因处理不当，导致事 态扩大，扣5-10分/次；3、未按公司制度处理，扣1-3分/次。 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 18 页，共 29 页 销售科负 考核评议 责人复评 小组评分 2003年山东市场管理部月度绩效考核表（理货员） 市场： 考核项目 姓名： 考核内容 考核 分值 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为 2、积极协助、配合其他岗位的工作 规范 3、维护公司形象，待人接物热情周到 5分 评分办法 1、未严格执行制度，扣1-5分； 2、对其他岗位的工作不积极配合，扣3分； 3、待人接物有失礼仪，扣1-3分。 以所辖网点进货指标为依据，得分=40*实际进货额/月进货指标，满分40分;所 辖超市销售完成率低于80%，该项不得分。 1、超市渠道销售指标 2、超市产品分销 超市业务 3、超市产品陈列达标 管理 考核月份： KA、KC超市产品断货，每次扣2分/品种。 65分 KA、KC超市产品陈列未达公司标准，每次扣2分/售点。 4、超市价格体系维护 1、所辖KA客户未严格执行公司规定价格（供货价和最低零售价），每店每品 种扣2分；2、所辖KC客户未完成公司阶段性价格调整计划，每客户扣1分。 5、超市专柜达标率 所辖超市专柜销售100%达到级别标准为达标，达标率在100％以下95％以上，扣 3分；达标率在95％以下90％以上，扣5分；达标率在90％以下扣10分。 1、促销活动方案执行 1、未经批准，擅自更改活动方案，扣5-10分/次； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣3-5分/次。 2、促销活动前准备工作 1、确保产品货源充足； 2、促销品、宣传品及终端物料陈列到位。每项未做好，扣2分。 促销活动 3、促销活动检查 执行 4、促销活动效果评价及反馈 20分 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决或反馈，扣1-3分； 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5-10分。 1、未进行活动效果评价、反馈，扣 3分/次； 2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次。 第 19 页，共 29 页 时间： 自评 市场负责 销售科负 考核评议 得分 人初评 责人复评 小组评分 2003年山东市场管理部月度绩效考核表（理货员） 促销活动 市场： 考核月份： 姓名： 20分 执行 考核项目 考核内容 考核 分值 时间： 自评 市场负责 销售科负 考核评议 得分 人初评 责人复评 小组评分 评分办法 5、促销品核销、盘点 1、未按规定时间核销，扣3-5分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5分/期 ；3、核销数据错误，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5分/期； 6、未定期盘点所辖网点促销品库存且无盘点记录，扣2-5分。 1、填报各类报表 1、报表延迟，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1-3分/单。 报表管理 及售后服 2、信息反馈 务 3、售后服务 10分 1、未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 1、收到投诉后未及时向市场负责人反馈，扣3-5分/次；2、因处理不当，导致 事态扩大，扣5-10分/次；3、未按公司制度处理，扣1-3分/次。 合计 考核人签名 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 20 页，共 29 页 2003年市场管理部月度绩效考核表（终端督导） 市管部： 考核项目 考核内容 考核 分值 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为 2、积极协助、配合其他岗位的工作 规范 （5分） 5分 姓名： 市场： 考核期限： 年 评分办法 1、未严格执行公司制度，扣1-5分； 2、对其他岗位的工作不积极配合，扣3分； 3、待人接物有失礼仪，扣1-3分。 3、维护公司形象，待人接物热情周到 1、所辖A类专柜销售达标率低于100%，扣4分；B类专柜销售达标率低于90%，扣4 分；C类专柜销售达标率低于80%，扣2分（达标指专柜销售达到级别标准）； 2、A、B类专柜产品分销未达100%，每柜扣5分； 一、终端销售达标 1、专柜达标率、分销率 2、商场（柜）渠道销售达标 3、超市（柜）渠道销售达标 二、促销管理 1、促销活动方案执行 40分 3、A、B类专柜产品断货，每柜扣2分。 以每月市管部下达的具体销售指标为依据，得分=30*实际销售/销售指标，满分 30分；销售完成率低于85％，该项不得分。 以每月市管部下达的具体销售指标为依据，得分=10*实际销售/销售指标，满分 10分，销售完成率低于85％，该项不得分。 1、未经批准，擅自更改促销活动方案，扣5-10分/次； 2、因错误理解活动方案导致执行偏差，扣3-5分/次。 业务管理 2、促销活动前准备 1、活动前3天进行人员培训；2、确保产品货源充足；3、确定活动场地；4、促 销品、宣传品及终端物料分配到位。每项未做好，扣2分。 （95分） 3、促销活动检查 1、未检查活动执行情况，扣2分；2、发现问题未及时解决，扣1-3分； 4、促销品核销 3、未及时制止促销活动过程中的违纪行为，扣5-10分。 1、未按规定时间核销，扣3-5分/期；2、核销资料混乱，不齐全，扣3-5分/期； 20分 3、核销数据错误，扣2分/处； 4、未发现核销中存在的问题，扣5-10分/期。 5、促销活动效果评价及反馈 1、未进行活动效果评价、反馈，扣 3分/次； 2、评价内容不全面，不具体，扣1-2分/次。 6、促销品台帐设置。 1、未设台帐，扣5分；2、填写数据不准确、不完整，扣1-3分。 7、促销品台帐和销售日记帐检查 1、未定期检查A、B类专柜促销品台帐、销售日记帐，扣3分； 2、未纠正存在的问题，扣1-3分/次。 8、促销品库存盘点 1、未定期盘点经销商促销品库存且无盘点记录，扣5分； 2、未定期盘点柜台促销品库存且无盘点记录，扣2-5分。 三、终端检查工作 1、未按规定要求进行巡场，且无巡场记录，扣2分/柜； 2、巡场中发现问题未及时有效解决，扣3分。 1、终端巡场检查 2、终端形象维护 1、专柜形象、卫生，产品陈列及终端物品摆放未达标，扣2分/柜； 15分 2、未及时维修专柜设施，扣1-2分/柜。 第 21 页，共 29 页 月 自评 得分 市场负责 人初评 销售科负 考核评议 责人复评 小组评分 2003年市场管理部月度绩效考核表（终端督导） 市管部： 考核项目 考核内容 考核 分值 15分 市场： 考核期限： 1、未合理分配促销品、试用品和终端物品，扣1-3分； 2、未及时调配促销品和终端物品，导致促销活动期间断货，扣5分； 4、终端客情关系维护 所辖终端客情关系不融洽，导致柜位、促销活动等受到影响，扣5分。 2、信息反馈 10分 《零售商档案卡》不齐全，整理不规范，扣2分 。 1、工资申报资料不完整，数据错误，扣2分；2、漏报终端人员工资，扣5分。 1、收到投诉后48小时内未进行处理，扣3-5分/次；2、因处理不当，导致事态扩 大，扣5-10分/次；3、未按公司制度要求处理，扣1-3分/次。 （95分） 5、售后服务 五、人员管理 1、专柜出现人员空岗，扣1分/天； 1、终端人员招聘 2、促销活动开始前3天，未将促销人员招聘到位，扣2分。 2、终端人员培训 1、未及时对新产品和公司新制度进行培训，扣3分； 2、培训效果差，扣2分； 3、大型促销活动未培训，每次扣2分；4、被培训人员未签字确认，每次扣1分； 5、美容护肤顾问和促销员基本素质不达标，扣5分/人。 4、终端人事、档案管理 市场负责 人初评 1、未按公司要求的时间反馈竞品信息及其它信息，扣2分/次。 4、终端人员工资申报 3、工作例会 月 自评 得分 1、报表延迟，扣2分/天； 2、报表数据错误，扣1-3分/单。 1、填报各类报表 3、建立、健全终端档案 年 评分办法 3、促销品、试用品及宣传品使用 四、报表管理及售后服务 业务管理 姓名： 10分 1、未定期召开例会，扣2分； 2、无例会记录或记录不全，扣1-2分。 1、新员工上岗7日内未将人事资料寄市管部，扣1分/人；2、人事资料不真实， 扣5分/人；3、人事资料不全或不详，扣2分/人；4、未在48小时内将人员异动情 况报市管部备案，扣 1分/人；5、终端人员交接时未监交，扣2分/次；6、因未 监交造成公司资产损失，扣5-10分。 合计 考核评议小组审批： 自评签名： 被考核者确认： 第 22 页，共 29 页 销售科负 考核评议 责人复评 小组评分 2003年市场管理部月度绩效考核表（联合经营部经理） 市管部： 姓名： 考核项目 考核内容 销售回款 回款指标 （50分 ） 出货指标 业务管理 （30分 ） 考核期限： 年 考核 分值 月 市场： 评分办法 市场负责人 初评得分 （未完成计划的40%，此项不得分，超额部份计入下 40分 得分=40*实际回款额/回款指标 月。） 10分 得分=10*实际出货额/出货指标 1、任务分解 1、未按销售渠道进行月度销售任务分解，扣1-3分；2、未落实责任人，扣2-5分。 2、检查与考核 1、每月未对经营部的销售工作进行检查，扣2-5分；2、未认真对经营部人员进行月 度考核，扣2-5分；3、经营部人员月度考核平均分在80分以下，扣3分；70分以下， 扣5分；60分以下，扣8分。 3、网络开发 渠道网点开发数量未达《购销合同》要求，扣1-5分。 30分 4、工作配合 1、未配合厂方建立良好的客情关系，影响工作开展，扣 3-5分；2、未严格执行重 点客户管理协议，影响超市工作开展，扣5-10分；3、促销活动配合不力，导致活动 无法正常进行，扣5-10分；4、送货（含促销品）不及时，影响产品销售及促销活动 的开展，扣3分；5、未按时配合财务对帐工作，每次扣5分。 5、库存管理 1、因要货不合理，导致退货，扣5-10分；2、出现产品断货，扣5-10分； 3、库存结构不合理，出现产品积压，扣2-5分 。 资产安全 1、资产安全 （20分 ） 2、促销品、促销物料保管 自评 得分 1、未按期归还公司货款，扣20分；2、未妥善保管公司其他资产，扣5-10分。 20分 1、未妥善保管促销品，因收发流程不健全，造成损失，扣5-15分；2、擅自挪用促 销品，扣5-10分。 1、严格保密（销售数据、 活动方案等） 2、不隐瞒、包庇他人损害 重要原则 公司利益的行为 3、发现虚报销售数据，应 立即制止，并反馈至市管部 有任一违纪行为，月考核分为零。 4、不变卖促销品 合计 人力资源科复核： 总经理审批： 被考核者签名： 第 23 页，共 29 页 销售科负 责人复评 2003年市场管理部月度绩效考核表（联合经营部配送员） 市管部： 姓名： 考核项目 考核内容 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为规范（ 2、积极协助、配合其它岗位工作 5分） 3、维护公司形象，待人热情主动 日常业务工作（ 95分） 考核期限： 考核 分值 年 月 市场： 评分办法 自评 得分 联合经营部初评 经理 市场负责人 1、未严格执行制度，扣1-5分； 2、不积极配合其它岗位工作，扣1-5分； 5分 3、待人接物有失礼仪， 扣1-5分。 1、产品配送 1、产品配送未遵守先进先出原则，每次扣1-5分； 2、未能在接到订货单24小时内送达，每延误1个工作日，扣5分； 30分 3、配送产品名称、规格、价格和数量有误，每次扣2-5分； 4、送货单未经对方盖章、签收确认，每次扣2分； 5、单据遗失，每张单据扣5分。 2、终端网点的维护与管理 1、产品断货，每次扣5-10分； 30分 2、产品陈列位置不佳，扣5-10分； 3、产品摆放不整齐，扣1-3分； 4、陈列产品不清洁，扣2-5分。 3、客情关系维护 1、因客情关系不融洽，影响业务顺利进展，扣1-5分； 20分 2、因服务不及时，被客户投诉，每次扣5分。 4、帐务核对 10分 未按期核对送货票据，每次扣1-3分。 5、其他工作 1、未及时准确完成上级交办的其他工作，每次扣1-5分； 5分 2、未按制度要求做好其他工作，扣1-5分。 1、严格保密(销售数据、活动方案等） 3、发现虚报销售数据时，应立即予以制 止并反馈至市管部。 重要原则 3、不隐瞒、包庇他人损害公司利益的行 为。 任一违纪行为，月考核分为零分。 4、不截留、挪用货款。 合计 人力资源科复核： 总经理审批： 被考核者签名： 第 24 页，共 29 页 销售科负 责人复评 2003年市场管理部月度绩效考核表（联合经营部内勤） 市管部 市场： 考核项目 考核内容 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为 2、积极协助、配合其他岗位的工作 规范 （5分） 3、维护公司形象，待人接物热情周到 姓名： 考核 分值 1、考勤管理 其它工作 2、日常接待 （20分） 3、完成上级交办的其它工作 月 评分办法 自评 得分 联合经营部初评 经理 市场负责人 未按时、准确地完成送货单处理工作，影响送货，每次扣2分； 50分 1、未按时完成上报，每次扣5分； 2、数据统计出现错误，每次扣3分； 1、未按时上交报表，每次扣5分；2、出现丢失，每单扣5分； 3、报表管理混乱，扣3分。 1、未定期对帐，扣1-3分；2、帐务不清，影响结款，扣3-5分 ；3、出现错帐、漏帐，扣5-10分。 4、帐务核对 促销品 1、促销品台帐 管理 （25分） 2、促销品收、发、存 年 1、未严格执行制度，扣1-5分； 5分 2、对其他岗位的工作不积极配合，扣3分； 3、待人接物有失礼仪，扣1-3分。 1、订单处理 制单统计 2、数据统计 工作 （ 50分） 3、报表管理 考核期限： 25分 1、未建立台帐，扣20分；2、未及时登帐或登帐错误，每次扣3 分。 1、帐实、帐帐不符，扣3-5分；2、保管不善，造成丢失，扣510分。 1、无考勤记录，扣5分；2、虚报考勤记录，扣20分。 20分 未做好，扣3-10分； 未做好，扣3-10分。 1、不弄虚作假 2、严格保密（销售数据、活动方案等 ） 重要原则 3、不隐瞒、包庇他人损害公司利益的 有任一违纪行为，月度考核分为零。 行为 4、发现虚报销售数据时，应立即制止 ，并反馈至市管部。 合计 人力资源科复核： 被考核者签名： 总经理审批： 第 25 页，共 29 页 销售科负 责人复评 2003年市场管理部月度绩效考核表（联合经营部业务员） 市管部： 市场： 考核项目 考核内容 1、认真学习、严格遵守公司各项制度 职业行为 2、积极协助、配合其他岗位的工作 规范 （5分） 3、维护公司形象，待人接物热情周到 销售回款 回款指标 （60分） 业务工作 姓名： 考核 分值 考核期限： 评分办法 自评 得分 月 联合经营部评分 经理 市场负 责人 1、未严格执行制度，扣1-5分； 5分 2、对其他岗位的工作不积极配合，扣3分； 3、待人接物有失礼仪，扣1-3分。 60分 得分=50*实际回款额/计划回款额 （未完成计划的40%，此项不得分，超额 部份计入下月） 出货指标 得分=10*实际出货额/出货指标 1、网络开发与维护 1、对所辖区域网点不了解，扣10分；2、网点数量开发未达要求，扣3-5分 ；3、未按要求及时调整产品陈列，扣3-10分；4、宣传品陈列不到位，扣2 分。 2、产品分销 1、产品分销品种未达要求，每网点扣1分/；2、网点产品断货，每次扣2分 ；3、新产品未及时进场，每网点扣2分；4、未及时调剂滞销品，每次扣5分 。 3、客户拜访 1、未定期进行客户拜访，每次扣2分；2、拜访无记录，扣3-5分；3、未详 35分 细了解并及时处理客户要求，影响产品销售，每次扣3-5分；4、出现客户投 诉，每次扣2-10分。 （35分） 年 4、工作配合 不主动配合促销活动的开展，每次扣2-5分。 5、信息反馈 1、未按要求的时间、方式上报报表，每单扣1-3分； 2、报表数据错误、不真实，每次扣3-5分； 3、未及时反馈竞品动态，扣1-3分。 6、货款回收 未按时收回货款，扣1-3分。 1、不截留、挪用货款 重要 原则 2、严格保密（销售数据、活动方案等 ） 3、发现虚报销售数据时，应立即制止 ，并反馈至市管部。 有任一违纪行为，月考核分为零。 4、不隐瞒、包庇他人损害公司利益的行为 人力资源科复核： 合计 总经理审批： 被考核者签名： 第 26 页，共 29 页 销售科负 责人复评 2003年市场管理部阶段绩效考核表（人力资源科负责人） 市管部： 考核项目 姓名： 考核内容 考核期限：2003年 考评 分值 考核方式 阶段 评分办法 （一）、团队风貌 有不团结、不积极向上、气氛不融洽、爱搞小团体主义等不良倾向，经核查 考核方式：问卷调查 后扣2分 、人事谈话 部门间沟通存在障碍，影响工作开展，扣2分； 1、积极向上、充满生机 2、相互信任、彼此尊重 3、良好沟通、密切协作 （二）、职责分工 考核方式：实地检查 无岗位责任书扣3分；无岗位职责培训扣1-3分； 、人事谈话、信息反 馈 1、明确岗位职责 2、明确工作标准 （三）、素质达标 团队建设 1、市管部员工在公司或市管部组织的专业知识、业务技能和素质测试中及格 率90%以上不扣分；80%-90%扣2分；70%-80%扣4分；70%以下扣5分； 1、专业知识、业务技能测试达标率 （10分） 2、业务指导 10分 考核方式：考试、信 2、本人成绩低于70分的扣3分，70-80分扣2分，80分以上不扣分 息反馈 对人力资源科人员工作缺乏有效指导，导致其工作滞后扣1-2分，受到公司 通报批评，扣4分；下属在公司或市管部组织的专业知识、业务技能测试中成 绩在80分以上不扣分；80-60扣1分，60分以下扣3分； （四）、令行禁止 打击违规言行 对市管部中出现的职业道德、言行规范、组织纪律等方面的问题未及时予以 考核方式：实地检查 关注、制止、纠正并跟踪落实的每次扣1-2分; 因未及时关注、制止、纠正并 、信息反馈 跟踪落实而出现不良影响扣5-10分;, （五）、认同感 1、员工对人力资源科负责人的认同率 3、平级对人力资源科负责人的认同率 综合认同率在85%以上，不扣分；80%-84.99%扣2分；70%-79.99%扣3分；60%考核方式：问卷调查 69.99%扣6分；60%以下扣10分 2、上级对人力资源科负责人的认同率 人事管理 （40分） 1、根据工作需要，招聘、录用符 合公司用人条件的员工； 2、严格执行公司批准的人员编制 、工资标准、额度 1、市场负责人、部门主管以上人员缺岗超过30天，每人扣3分； 考核方式：实地检查 2、未及时检查核保情况，未在规定时间内核保，扣3分/人； 、人事谈话、信息反 1、未经公司批准，超编制、超工资标准、超额度发放工资，扣10分； 馈 2、未严格按制度规定的时间进行工资发放，扣2分/人，计算错误每处扣1分 ； 第 27 页，共 29 页 自评 得分 评议小组 评定得分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（人力资源科负责人） 市管部： 考核项目 姓名： 考核内容 考核期限：2003年 考评 分值 考核方式 阶段 评分办法 1、新员工未进行入职培训即上岗，扣5分；以入职培训记录为准 3、做好新员工入职培训并按计划 组织开展在岗员工的日常培训工作 ； 人事管理 （ 40分） 4、人事异动管理：及时督办员工 人事异动相关手续。 5、严格按岗位考核标准，组织并 实施各级员工的绩效考核工作，确 保考核的公平、公正、公开； 1、熟悉国家、地方劳动人事相关 法律、法规、政策。 政策、制 度的执行 （15 2、通透理解公司各项政策、制度 分） 2、未根据各部门培训计划及需求，制订阶段培训计划，扣4分； 3、因组织不力，培训实施完成程度大于80％不扣分，70%-80%扣2分；60%70%扣4分；60%以下的扣6分； 4、培训满意度大于80％不扣分，70%-80%扣2分；60%-70%扣4分；60%以下的 考核方式：实地检查 扣6分； 40分 、人事谈话、信息反 1、未在3日内督办人事异动的相关手续，扣2分/次； 馈 2、主管以上人员异动未及时报公司批准，扣5分/次。 3、未在3日内进行人事谈话，扣1分/次； 1、考核不严，有失公允，导致有投诉情况发生，每次扣5-10分；2、未在规 定时间内处理完毕考核结果异议申诉，扣２－5分； 2、未及时组织考核并于考核完毕3日内公开考核结果，扣1-5分； 3、对月度考核中的异常情况未调查处理，扣1-5分；以完整的处理报告为准. 1、未在员工入职后30天内及时办理劳动合同和社会保险，扣1-5分； 1、劳动合同和社会保险办理率未达到100%，扣1-5分；2、未及时处理劳资 考核方式：实地检查 纠纷，导致事件恶化，扣5分； 15分 、人事谈话、信息反 1、未及时组织培训、学习，扣3分；以培训记录为准； 馈 ，及时传达、有效培训并严格执行 。 2、对于违规事件，未在15天内处理完毕，每次扣3分； 1、确保市场管理部资产安全 1、出现资产损失，未能追回损失扣3-15分 2、准确掌握固定资产状况 资产管理 （15分 3、确保资产台帐实相符、帐帐相 ） 符 4、审批资产申购 3、包庇、隐瞒违纪事件，扣10分； 1、未建立固定资产的保养制度，无固定资产保养记录，扣3分； 2、固定资产出现损坏未在7日内处理，扣3分/次； 考核方式：实地检查 15分 、人事谈话、信息反 1、未定期检查资产台帐，导致帐实不符、帐帐不符，每处扣2分 馈 2、未按制度规定日期与财务科对帐，每次扣1分 1、未在2天内及时处理申请，扣1分/次； 2、未及时发现并否定重复及不合理的资产申购，扣3分次； 第 28 页，共 29 页 自评 得分 评议小组 评定得分 2003年市场管理部阶段绩效考核表（人力资源科负责人） 市管部： 考核项目 姓名： 考核内容 考核期限：2003年 考评 分值 考核方式 1、费用控制：按公司财务管理制 度要求，合理控制管理费用的支出 。 自评 得分 评分办法 1、未按制度规定时间上报资金计划，扣2分/次； 2、办公费用超出制度规定标准，扣1-5分； 1、报表每推迟一天，扣1分；2、未准确审核报表，导致数据错误，每处扣1 分； 2、按时、准确审核、上报人力资 源报表及其它报表 日常工作 3、监督员工工作交接：及时、全 （20分 面地监督员工交接过程，避免公司 财产损失。 ） 阶段 3、监督检查考勤执行情况不力，实际出勤与记录不符，扣1分；4、未准确审 核、按时报送各种报表，每次扣0.5分； 1、员工工作交接未在制度规定时间内完成，每次扣3分； 考核方式：实地检查 20分 、人事谈话、信息反 2、对交接工作中出现的异常情况，未及时落实责任人并反馈处理结果，每次 馈 扣1-5分； 1、因检查指导不力，导致文件管理混乱，不便于查阅扣1-3分； 4、档案管理：及时检查并指导文 件归档工作 2、未及时检查人事档案，出现资料不齐全、填写不规范等情况，扣1分/份； 3、文件资料丢失，扣2分 5、市场管理部对外联络工作：维 护公司形象，确保市管部正常运作 。 6、完成公司及总经理交办的其它 事项 1、严格保守公司秘密 重要原则 未及时处理来访、来函，影响公司形象，扣5-10分； 未按质按量及时完成，扣1-10分； 2、不弄虚作假、损害公司利益 随时考核 3、不隐瞒、包庇他人损害公司利 益行为 合计 考核评议小组审批： 有任一违纪行为，阶段考核分为零分。 100分 自评签名： 被考核人确认： 第 29 页，共 29 页 评议小组 评定得分
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2003月度考核评分细则
市场管理部绩效考核评分细则（统计员） 考核项目 工作标准 1、按时完成周/月报的录入、统计工作，及时将周/月报录入过程 中发现的问题反馈至终端主管。 评分办法 （1）、未在每周三前将周报表传递至公司总部，每次扣2-5分。 （2）、对周/月报中的异常情况未及时反馈，每次扣2分。 （3）、未统计专柜产品缺货/断货情况，每次扣2分。 月度工作完成 时间与数量 (50分） 2、及时完成经销商库存及促销品库存的录入、统计工作。 未在每月28日前将经销商库存及促销品库存汇总数据发送至公司总部,每次扣2-5分。 3、及时完成超市月报的录入、统计工作。 未在每月3日前将上月超市销售数据发送至公司总部，每次扣2-5分。 4、按时进行销售、库存数据的分析 未按时提供分析报表，每次扣3分。 5、按时完成促销品核销。 未按财务制度规定时间完成核销，每次扣3-5分。 6、及时提供促销品分配建议。 未及时将促销品分配建议提供给终端主管，每次扣1分。 7、及时跟踪促销品调拔。 （2）、未及时跟踪促销品调拨是否到位，每次扣1分。 8、及时完成市管部促销品帐目记录。 未及时记帐，导致促销品帐实不符，扣1-5分。 9、及时跟踪消费者投诉。 未及时跟踪消费者投诉事件，对处理情况不清楚，每次扣3分。 10、及时登记消费者投诉事件，按时上报投诉月报表。 11、及时完成市场发货通知单及其它文件的打印工作。 月度工作 完成质量 （30分） （1）、未及时开具促销品调拨申请，每次扣1分； （1）、未及时登记投诉事件，每次扣2分。 （2）、未在每月5日前上报投诉月报表，每次扣2分。 （1）、市场发货通知单未在半个工作日内完成，每单扣2分； （2）、未按时完成总经理或部门安排的其它打印工作，每次扣1-5分。 1、准确完成周/月报的录入、统计工作。 在统计过程中出现错误，每次扣2分，被公司通报，每次扣10分。 2、准确完成经销商库存及促销品库存录入、统计工作。 在统计过程中出现错误，每次扣2分，被公司通报，每次扣10分。 3、准确完成超市月报的录入、统计工作。 统计过程中出现错误，每次扣2分，被公司通报，每次扣10分。 4、准确完成促销品核销。 核销不严格，未发现并反馈核销过程中的问题，经财务复核发现后，每次扣1-5分。 5、提供促销品分配的合理建议。 促销品分配的建议不合理，出现遗漏、差错，每次扣1分。 6、跟踪促销品调拨。 未跟踪促销品调拨，影响活动开展，每次扣2分。 7、准确记录促销品台帐 。 未按公司规定设置促销品帐目，每次扣2分。 8、积极落实消费者投诉事件的处理，避免事态扩大。 对消费者投诉事件未进行有效指导，造成因处理不当，导致媒体曝光的情况，每次扣5-10分。 9、确保周报、月报和核销资料保管完好。 周报、月报和核销资料无归档，每次扣2分；周报、月报和核销资料有遗失，每次扣5分。 10、准确无误完成发货通知单制作和文件打印。 制单错误，每单扣3-5分(并承担因此而造成的损失)。 第 1 页，共 4 页 市场管理部绩效考核评分细则（市场联络员） 考核项目 工作标准 1、及时接听市场来电。 2、所有市场来函必须于24小时处理。 3、及时处理营销中心来电、来函。 4、及时按购销合同审核市场要货。 月度工作 完成时间和数量 （50分） 5、及时跟踪发货（调货、退货）及市场的收货情况。 评分办法 （1）、 未及时接听市场来电，每次扣1分； （2）、 接听市场电话时，态度粗暴，每次扣1-5分。 （1）、 未在24小时内处理市场来函，每次扣2分； （2）、 紧急函件未在当日处理，每次扣5分。 （1）、 未及时处理营销中心来函、来电，每次扣5分； （2）、 未按营销中心要求的时间、方式提供相关信息，每次扣5分。 （1）、 未及时发现超合同要货，每次扣5分； （2）、 未在一个工作日内处理完毕市场要货申请，每次扣2-5分。 （1）、 （2）、 （3）、 （4）、 未在一个工作日内跟踪营销中心的发货审核情况，每次扣2分； 未及时将配货站的发货情况在当天通知市场，每次扣5分； 未在规定时间内督促完成产品调货、退货工作，每次扣2分； 未及时督促财务部门开单，每次扣2分。 （1）、 对发货过程中的异常情况未在当天向营销中心反馈，每次扣3-5分； 6、及时反馈发货（含促销品、外包装等）及收货过程中 的异常信息。 （2）、未在当天向配货站及营销中心反馈市场收货异常信息，每次扣10分； （3）、 不熟悉市场运输周期，对超出运输周期的发货,未及时向营销中心反馈，每次扣5-10分。 7、对市管部安排的各项工作及时进行跟踪、反馈。 不了解市场的工作执行情况，未及时将进展情况反馈至部门负责人，每次扣2分。 8、及时完成销售科的档案管理工作。 市场函件及营销中心发文未在处理完毕后三日内存档，每次扣2分。 9、终端人员工资和市场费用初审。 未在规定时间内完成初审，每次扣1-5分；对工资及市场费用中存在的虚假现象未发现每次扣1-10分。 1、正确解答市场疑问。 （1）、对来电反映的问题未给予正确解答，误导市场工作，每次扣3-5分； （2）、对来电反映的问题，超越职权给予承诺，每次扣5-10分。 月度工作 完成质量 （30分） 2、准确处理市场来函。 对市场函件审批流程及权限不熟悉，造成工作失误，扣5-10分。 （1）、接受市场口头订货或未经市场书面确认，增加市场要货品种及数量，每次扣5分； 3、审核要货品种的合理性及金额的准确性。 （2）、未发现银行汇票和电汇单存在的问题，每单扣10分； （3）、未将要货品种异常情况反馈、沟通，每单扣5分。 4、负责所辖档案管理工作。 （1）、档案管理不规范，扣5分； （2）、出现文件资料丢失，每单扣5分。 第 2 页，共 4 页 市场管理部绩效考核评分细则（人事行政管理员） 考核项目 工作标准 1、根据部门计划组织招聘工作。 评分办法 （1）、未按时预订招聘场地，发布招聘信息，扣1-3分； （2）、未及时将录用结果通知应聘人员，扣2分。 2、按公司要求督促员工办理担保并进行核保。 新员工上岗后，未在3个工作日内进行核保，每人扣2分。 3、及时办理员工人事异动的相关手续。 未在3个工作日内办理人事异动的相关手续，每人扣2分。 4、认真检查、统计考勤记录。 未在每月2日前完成各级人员考勤统计，扣3分 。 5、做好接待及会议安排工作。 （1）、未及时妥善安排与会人员的食、宿，扣3分； （2）、会议场所安排不周，扣2分。 （1）、新购置资产未在当日内入帐，每次扣1分； （2）、未及时与财务科对帐，扣3分； 6、资产管理。 月度工作 完成时间和数量 （50分） （3）、资产帐帐、帐实不符，扣5分； （4）、资产出现异常情况未及时反馈至本部门负责人，扣5分； （5）、未按时出具盘点报告，扣5分。 7、按规定采购办公用品，建立个人耐用办公用品台帐。 （1）、个人办公用品费用超出控制额度，每人扣1分； （2）、未及时采购办公用品，导致工作受到影响，扣2-4分。 8、员工行为规范和办公纪律维护。 未对本部员工的着装、办公环境和办公纪律进行检查且未及时指正，每次扣3分。 9、按时完成行政后勤工作。 （1）、未按时交纳各项物业费用、通讯费用，每次扣2分； （2）、收到电话清单后，未在3个工作日内整理私话清单，每次扣2分。 （1）、新员工上岗未在规定时间内办理劳动用工手续，每人扣5分； 10、及时办理员工的劳动用工、社会保险等手续。 （2）、新员工上岗未在规定时间内办理社会保险相关手续，每人扣5分； （3）、劳动用工合同期满前一个月，未办理续签或终止合同的手续，每人扣2分； （4）、员工离职15天内，未办理劳动合同及社会保险的终止手续，每人扣3分（承担因此而造成的损失） 。 11、按时核算各类员工的薪资。 未在次月5日下班前将工资核算表及发放表报财务科，每次扣5分。 12、及时检查工资发放并核实退汇工资。 （1）、接到员工反映未收到工资，2个工作日内未落实原因，每次扣2分；（2）、未在每月底前落实退汇 原因，每次扣2分；（3）、每月未抽查美容护肤顾问、促销员是否足额收到工资，每次扣5分。 第 3 页，共 4 页 市场管理部绩效考核评分细则（人事行政管理员） 考核项目 工作标准 评分办法 （1）、未在每月2日前将审核后的人事月报发送至人力资源中心，每次扣5分； 月度工作完成 时间和数量 （50分） 13、按时上报各类报表。 （2）、人事月报中出现数据错误，扣2分/处； （3）、未在每月26日前将部门资金计划报负责人审核，扣3分； （4）、未及时上报市管部要求的其它报表，每次扣2分。 14、及时将收、发文归档。 1、招聘工作安排周到、有序。 2、严格执行公司担保规定。 （1）、未在3日内将收、发文存档，每次扣2分； （2）、未在员工上岗3日内完成人事档案的建档工作，每次扣1分。 未能保障招聘工作顺利进行，每次扣2分。 （1）、新员工未办担保即上岗，每人扣5分； （2）、未按公司要求进行核保，核保不认真，每人扣3分； 3、严格执行人事异动规定。 未及时办理人事异动相关资料，每人扣5分。 4、考勤统计准确无误。 考勤统计有误，每处扣1分。 （1）、新购资产编码错误，扣1分； 月度工作 完成质量 （30分） 5、资产帐实相符。 （2）、员工交接时，资产交接清单出现错漏，每次扣5分（承担因此而造成的损失）。 6、严格执行资金计划，确保办公费用合理，采购费用真实 （1）、费用超计划支出，每项扣1分；（2）虚报采购费用，扣30分。 。 7、准确核算人员薪资。 工资核算表及发放表中，出现错误，每处扣2分。 （1）、文件管理未分类整理，扣2-5分； 8、档案管理规范。 （2）、出现文件或函件丢失，每次扣5分； （3）、员工人事档案不齐全，填写不规范，每人扣3分； （4）、未经批准，将人事档案交与他人查阅或造成丢失，每次扣5-10分。 第 4 页，共 4 页
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2003资金会计月度考核评分细则
市场管理部财务科资金会计绩效考核评分细则（2人编制） 考核项目 工作标准 评分办法 （1）、资金计划编制错误，每次扣0.5分，未按时传递上海财务部，每次扣一分。 （2）、借款无财务负责人、总经理签字，每次扣2分。 （3）、借款单据未按规定进行保管，发现一次扣1分。 1、严格按财务管理制 度进行资金管理 （4）、月末未及时清理单位、个人往来，应扣款申请未及时提供给财务负责人及人力资源科，每次扣1分。 （5）、库存现金超库存限额，每次扣0.5分。 （6）、未建立支票购置、领用记录，扣1分；银行印鉴未按规定实行分管，发现一次扣0.5分；有价证券未妥善保管，每次扣1分。 （7）、有未达帐项未编制“银行存款余额调节表”，每次扣1分。 （8）、未定期进行资金分析，特殊情况超计划支付资金未在资金流量表中说明，每次扣0.5-1分。 （9）、在途资金出现异常，未及时反馈财务负责人，每次扣1分。 2、严格按财务管理制 度进行资产管理 月度工作完成 时间、数量和 3、严格按财务管理制 质量（80分） 度进行往来管理 （1）、未及时登记资产备查帐，发现一次扣0.5分。 （2）、资产异动（购置、调拨、报废）手续不合规，每次扣2分。 （3）、月末未与人力资源科进行对帐，每次扣0.5分。 （1）、 单位、个人往来未及时清理，每次扣1分。 （2）、个人往来帐务记录不完整，扣2分。 （1）、 工资表人员编制、工资标准错误未审核出，每次扣1分。 4、严格按财务管理制 度进行费用管理 （2）、 工资表平衡关系错误或金额合计错误未核出，每次扣0.5分。 （3）、 违反费用管理制度支付费用，每次扣2分。 （4）、费用项目有限额而超限额支付，每次扣2分。 （1）、 促销品记录不及时，每发现一笔扣0.2分；记录错误每笔扣0.2分；漏记品种，扣0.5分；账目混乱，扣5分。 （2）、核销不规范或核销错误，每发现一次扣0.5分—2分；未及时跟踪核销差异扣0.5分--2分。 5、严格按财务管理制 度进行促销品管理 （3）、未及时开具单据扣0.5分--2分；未及时出具核销报告或提供核销结果给财务负责人，扣0.5分--2分。 （4）、未及时出具促销品报表，每表扣1分；报表出现数据错误，每笔扣0.2分。 （5）、每月未开展与上海丽斯达财务部、市场负责人、市管部促销品保管责任人的促销品对帐工作，每次扣1-2分。 （6）、促销品单据逾期未回，未提示财务负责人进行处理，每次扣1分。 （7）、对市场人员的培训可根据市场人员的评议得分或扣分。 6、严格执行其他管理 及工作指令 （1）、未执行工作指令，扣2分。 第 1 页，共 7 页 市场管理部财务科资金会计绩效考核评分细则（2人编制） 考核项目 6、严格执行其他管理 工作标准 及工作指令 评分办法 （2）、未按时完成工作指令，扣0.5分—2分。 （1）、原始单据抬头错误或涂改原始单据抬头未盖章确认（无抬头的不扣分）的，每单扣0.5分。 （2）、原始单据大小写不符或大小写涂改的，每单扣0.5分。 （3）、费用报销单审核人、审批人签字不全（无报销人、审核人、审批人），每单扣0.5分。 7、原始凭证合法、合 规、准确 （4）、款项支出后无领款人在凭证上签字（电汇除外但须附电汇底单），每单扣0.5分。 （5）、未核出虚假原始单据，每单扣1分。 （6）、原始凭证的印章不齐全或印章单位非本笔经济业务的发生单位，每单扣0.5分。 （7）、原始凭证的内容填列不完整或填列的内容非本笔经济业务的实际内容，每单扣0.5分。 （8）、购买实物的原始凭证没有验收入库手续或一次性购买并领用的原始凭证无验收领用人签字，每单扣0.5分。 （1）、记帐凭证一级科目错误的，每笔扣0.5分；明细科目错误的，每笔扣0.2分；核算项目漏填或错误的，每笔扣0.2分。 月度工作完成 8、会计处理正确 时间、数量和 质量（80分） 9、资产帐帐、帐实相 符 （2）、记帐凭证的编号错误的，每单扣0.5分；漏填编号的，每单扣0.5分。 （3）、记帐凭证中签字手续不全的，每缺一人扣0.2分。 （4）、记帐凭证的附件张数与所附原始凭证张数不符，每单扣0.2分；漏填附件张数的，每单扣0.5分。 （1）、市管部本部的资产帐实不相符的，每项固定资产扣1分，低值易耗品扣0.5分。 （2）、未按规定定期与人力科对帐造成帐帐不符的每次扣1分。 （1）、科目汇总表未按规定时间传真给上海丽斯达财务部，每次扣1分。 10、凭证传递及时、完 （2）、科目汇总表中所列凭证张数和起讫编号与邮寄给上海丽斯达财务部的凭证不符，每错一张扣0.5分。 整 （3）、科目汇总表填列错误的，每处扣0.5分。 （4）、给上海丽斯达财务部邮寄凭证等资料的邮寄清单填列不全或填写错误的，每次扣0.5分。 （1）、漏报报表，每表扣2分；漏填项目或数字，每个扣0.5分。 11、资金报表、促销品 报表准确、及时、完整 （2）、未按时上报，每延迟一天扣2分。 （3）、月度报表数据每错填一笔扣0.5分。 （1）、未设置备查帐，每次扣2分。 12、及时、准确记录各 （2）、未及时记录每笔扣0.2分。 类备查帐 （3）、备查帐登记错误，每笔扣0.2分。 （1）、记帐凭证字迹不清晰可辩的，每单扣0.2分。 13、凭证编制规范 第 2 页，共 7 页 市场管理部财务科资金会计绩效考核评分细则（2人编制） 考核项目 工作标准 评分办法 （2）、记帐凭证有涂改、刮擦、挖补的，每单扣0.2分。 13、凭证编制规范 （3）、记帐凭证中发现有未经财务负责人签字而财务负责人又不知情的，每单扣1分。 （4）、记帐凭证的摘要不能反映该笔业务实际或让人产生歧义的，每单扣0.5分。 （5）、涉及收付款项的，附件没有加盖“现金收（付）讫”、“银行收（付）讫”及“附件”戳记每单扣0.2分。 （1）、现金或银行帐未在当天序时登记或登记错误的，每笔扣0.2分。 14、帐簿登记规范 （2）、资产备查帐未及时登帐或登帐错误的，每次扣0.2分。 （3）、其他应收款未及时登帐或登帐错误的每笔扣0.5分。 （1）、凭证粘贴不整齐的，每单0.2分。 月度工作完成 时间、数量和 质量（80分） （2）、凭证、帐薄、报表随手堆放的，每次扣0.5分。 （3）、对帐单、报表等资料不齐全或无法提供的，每次扣0.5分。 15、会计档案管理规范 （4）、科目汇总表、邮寄清单、对帐资料未及时跟踪签字传真件的，每次扣0.2分。 （5）、因工作失误，出现档案丢失，每单扣0.5--2分。 （6）、档案未按要求进行分类、填写目录，不便于查找，每次扣0.5分。 （7）、各种函件及公司发文未在处理完毕后三日内存档，每次扣0.5分。 （8）、其他部门借阅的会计档案未及时收回的，每次扣0.2分。 （1）、月度帐套数据未备份，扣0.5分。 16、会计电算化规范 （2）、数据备份在同一硬盘中，扣0.5分。 （3）、使用进销存软件未设置密码，扣1分。 第 3 页，共 7 页 市场管理部财务科资金会计绩效考核评分细则（3人编制） 考核项目 工作标准 评分办法 （1）、资金计划编制错误，每次扣0.5分，未按时传递上海丽斯达财务部，每次扣一分。（因财务负责人原因延误不扣分） （2）、借款无财务负责人、总经理签字，每次扣2分。 （3）、 借款单据未按规定进行保管，发现一次扣1分。 （4）、 月末未及时清理单位、个人往来，应扣款申请未及时提供给财务负责人及人力资源科，每次扣1分。 1、严格按财务管理制度 （5）、库存现金超库存限额，每次扣0.5分。 进行资金管理 （6）、未建立支票购置、领用记录，扣1分；银行印鉴未按规定实行分管，发现一次扣0.5分；有价证券未妥善保管，每次扣1分。 （7）、有未达帐项未编制“银行存款余额调节表”，每次扣1分。 （8）、未定期进行资金分析，特殊情况超计划支付资金未在资金流量表中说明，每次扣0.5-1分。 （9）、在途资金出现异常，未及时反馈财务负责人，每次扣1分。 （1）、未及时登记资产备查帐，发现一次扣0.5分。 2、严格按财务管理制度 （2）、 资产异动（购置、调拨、报废）手续不合规，每次扣2分。 进行资产管理 （3）、月末未与人力资源科进行对帐，每次扣0.5分。 （1）、工资表人员编制、工资标准错误未审核出，每次扣1分。 月度工作完成 时间、数量和 3、严格按财务管理制度 （2）、工资表平衡关系错误或金额合计错误未核出，每次扣0.2分。 质量（80分） 进行费用管理 （3）、 违反费用管理制度支付费用，每次扣2分。 （4）、费用项目有限额而超限额支付，每次扣2分。 4、严格按财务管理制度 （1）、 单位、个人往来未及时清理，每次扣1分。 进行往来管理制度 （2）、个人往来帐务记录不完整，扣2分。 5、严格按财务管理制度 （1）、未执行工作指令，扣2分。 进行其他管理及工作指 令 （2）、未按时完成工作指令，扣0.5分—2分。 （1）、原始单据抬头错误或涂改原始单据抬头未盖章确认（无抬头的不扣分）的，每单扣0.5分。 （2）、原始单据大小写不符或大小写涂改的，每单扣0.5分。 （3）、费用报销单审核人、审批人签字不全（无报销人、审核人、审批人），每单扣0.5分。 6、原始凭证合法、合规 （4）、款项支出后无领款人在凭证上签字（电汇除外但须附电汇底单），每单扣0.5分。 、准确 （5）、未核出虚假原始单据，每单扣1分。 （6）、原始凭证的印章不齐全或印章单位非本笔经济业务的发生单位，每单扣0.5分。 （7）、原始凭证的内容填列不完整或填列的内容非本笔经济业务的实际内容，每单扣0.5分。 （8）、购买实物的原始凭证没有验收入库手续或一次性购买并领用的原始凭证无验收领用人签字，每单扣0.5分。 第 4 页，共 7 页 市场管理部财务科资金会计绩效考核评分细则（3人编制） 考核项目 工作标准 评分办法 （1）、记帐凭证一级科目错误，每笔扣0.5分；明细科目错误，每笔扣0.2分；核算项目漏填或错误，每笔扣0.2分。 7、会计处理正确 （2）、记帐凭证的编号错误的，每单扣0.5分；漏填编号的，每单扣0.5分。 （3）、记帐凭证中签字手续不全的，每缺一人扣0.2分。 （4）、记帐凭证的附件张数与所附原始凭证张数不符，每单扣0.2分；漏填附件张数的，每单扣0.5分。 8、资产帐帐、帐实相符 （1）、市管部本部的资产帐实不相符的，每项固定资产扣1分，低值易耗品扣0.5分。 （2）、未按规定定期与人力科对帐造成帐帐不符的每次扣1分。 （1）、科目汇总表未按规定时间传真给上海丽斯达财务部，每次扣1分。 9、凭证传递及时、完整 （2）、科目汇总表中所列凭证张数和起讫编号与邮寄给上海丽斯达财务部的凭证不符，每错一张扣0.5分。 （3）、科目汇总表填列错误的，每处扣0.5分。 （4）、给上海丽斯达公司邮寄凭证等资料的邮寄清单填列不全或填写错误的，每次扣0.5分。 月度工作完成 时间、数量和 10、资金报表、促销品 质量（80分） 报表准确、及时、完整 （1）、漏报报表，每表扣2分；漏填项目或数字，每个扣0.5分。 （2）、未按时上报，每延迟一天扣2分。 （3）、月度报表数据每错填一笔扣0.5分。 11、及时、准确记录各 类备查帐 （1）、未设置备查帐，每次扣2分。 （2）、未及时记录每笔扣0.2分。 （3）、备查帐登记错误，每笔扣0.2分。 （1）、记帐凭证字迹不清晰可辩的，每单扣0.2分。 （2）、记帐凭证有涂改、刮擦、挖补的，每单扣0.2分。 12、凭证编制规范 （3）、记帐凭证中发现有未经财务负责人签字而财务负责人又不知情的，每单扣1分。 （4）、记帐凭证的摘要不能反映该笔业务实际或让人产生歧义的，每单扣0.5分。 （5）、涉及收付款项的，附件没有加盖“现金收（付）讫”、“银行收（付）讫”及“附件”戳记每单扣0.2分。 （1）、现金或银行帐未在当天序时登记或登记错误的，每笔扣0.2分。 13、帐簿登记规范 （2）、资产备查帐未及时登帐或登帐错误的，每次扣0.2分。 （3）、其他应收款未及时登帐或登帐错误的每笔扣0.5分。 第 5 页，共 7 页 市场管理部财务科资金会计绩效考核评分细则（3人编制） 考核项目 工作标准 评分办法 （1）、凭证粘贴不整齐的，每单0.2分。 （2）、凭证、帐薄、报表随手堆放的，每次扣0.5分。 （3）、对帐单、报表等资料不齐全或无法提供的，每次扣0.5分。 月度工作完成 时间、数量和 质量（80分） 14、会计档案管理规范 15、会计电算化规范 （4）、科目汇总表、邮寄清单、对帐资料未及时跟踪签字传真件的，每次扣0.2分。 （5）、因工作失误，出现档案丢失，每单扣0.5--2分。 （6）、档案未按要求进行分类、填写目录，不便于查找，每次扣0.5分。 （7）、各种函件及公司发文未在处理完毕后三日内存档，每次扣0.5分。 （8）、其他部门借阅的会计档案未及时收回的，每次扣0.2分。 （1）、月度帐套数据未备份，扣0.5分。 （2）、数据备份在同一硬盘中，扣0.5分。 （3）、使用进销存软件未设置密码，扣1分。 第 6 页，共 7 页 第 7 页，共 7 页
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