业务跟单绩效考核表格
岗 位 序 号 业务跟单 被考核人 考核项目 配 分 1 专业知识 1. 2. 10 3. 4. 2 工作效率 1.及时处理好公司与客户的对外所需所有业务相 10 关事情，订单管理及时出货数量清晰且准确满分 3.未能及时完成某项工作任务，每次扣 5 分 工作质量 1. 2. 10 3. 4. 完成工作正确值得信赖 10 分 良好 7 分 常需再加强修正 5 分 需他人再处理 2 分 工作纪律 1. 2. 10 3. 4. 无违反公司劳动纪律，满分 无故迟到、早退扣 5 分一次 未经批准，擅自离岗扣 5 分一次 上班做与工作无关的事情扣 5 分一次 解决问 题能力 1. 2. 10 3. 4. 主动发觉问题, 正确快速解决 10 分 问题发生后, 可正确解决 8 分 经一般协助后, 可解决问题 6 分 无自行判断解决问题的能力 1 分 3 4 5 考核标准内容 丰富并能充分发挥 10 分 优秀, 符合职责所需 8 分 尚可，有待提升 5 分 欠缺 2 分 1. 在团队中始终居主导的角色 10 分 6 7 10 工作态度 1.积极 10 分 2.良好 7 分 10 3.需督导 4 分 4.挑工作做 1 分 8 5S 9 质量体系执行 10 11 2. 可与大家互助合作 8 分 3. 完成自己, 不协助他人 3 分 4. 易唱反调, 造成他人负担 0 分 团队精神 发展潜力 提案奖励 1.理解 5S 意义并能很好的利用在日常办公中满 分 10 2.执行 5S 工作态度积极，成果有效 8 分 3.执行情况一般，需多次督导才有所行动 4 分 4、敷衍执行 5S 不得分 绩效指标统计分析 15 程序文件执行 文件记录、资料存档 5 1. 2. 3. 4. 具上进心, 有发展潜力及发展空间 10 分 有一定潜力, 可以培训 8 分 可培训, 但上进心稍不足 5 分 只适任目前工作 3 分 - 1.当月有一次（及一次以上）提出改进建议被采 纳加 5 分,提交一次未被采纳的加 1 分，上限 5 分。 2.没有提案不扣分,不得分。 考核时限 扣 分 奖 分 年 得 分 月 扣/奖分纪要 合 计 *考核者需客观、如实的对被考核人进行考核，奖、扣分栏必须填写真实记录，并应有客观证据，可以附页说明。 *考核者对被考核人带有感情色彩、隐瞒事实的，考核者扣 10 分一次。
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业务绩效考核制度 (新)201406
成都度势汇投资有限公司 业务人员绩效考核制度 版本 2014 年 6 月 第1条 颁布部门： 人力资源 执行部门：业务部、财务部、 部 人力资源部 执行日期：2014.6.1 目的 合理激励员工的积极性和主动性，营造公平而有效的竞争环境和激励体制。 第2条 考核原则 公平、公正、公开。 第3条 考核依据 （1） 公司整体经营效益。 （2） 团队及员工个人所做的贡献。 （3） 员工个人日常工作完成情况。 第4条 适用对象 业务部所有员工。 第5条 考核运用 1、发放业务部各员工月度工资组成中的绩效工资部分。 2、业务人员级别晋升及薪资的调整。 3、业务人员劳动关系管理的运用。 第6条 考核时间 每月底及季末、年末。 第7条 绩效考核目标 1.管理目标 1.1.完善公司内部考核体制，积累业务部门的关键控制指标数据，对指标数据进行统计分析，每月向 总经理汇报有关指标数据的动态状况并作比较分析。 1.2.完善薪酬激励和内部绩效考核体系。贯彻执行公司下达的考核文件，最大限度地激励员工的工作 积极性。 1.3.加强团队建设，建立以公司管理目标和管理制度为核心的营销团队，通过企业制度的完善和企业 文化的建设调整员工的工作心态。 1.4.加强企业形象建设，实现企业形象的逐步提升。 1.5.政令畅通，反馈及时。按时按质完成上级交待的任务，及时向上级反馈完成情况或客观原因而未 完成任务的情况。 第 8 条.考核流程 单位 总经办 人力资源部 财务部 1. 每 月 第 一 个 例 会 日 由人力资源部组织业 务部确定当期月任务 目标并签订当月绩效 合同。 工 作 程 业务部 审核/监督 员工积极参与 配合，并签订 绩效合同 序 分类汇总并做好存档 备查工作。 审 批 NO NO YES 1、每日数据登记。 2、周五数据汇总预 告公布。 审 批 YES 核实签单情况，并 提供考核数据。 每月 最后 一天 数据 汇总 并计 算考 核成 绩。 NO 重新修正 兑现绩效合同 发放工资、奖 金 领取工资、 奖金。 结束 第 9 条.业务部考核指标 1.考核指标库如下表所示（3 个月初期）。 指标类型 指标名称 指标定义 指标等级 指标功能 考核依据 前置指标 任务目标 月例会所签的绩 关键指标 明确员工的目标任务 财务部所提供的业务 确保公司任务的完成 签单汇总表 引导职员发掘潜在的 每日报行政专员的意 客户增加签单机会 向客户记录表 引导职员发掘潜在的 每日报行政专员的意 客户增加签单机会 向客户到店记录表和 效合同目标任务 后置指标 意 向客 户 以周为单位统计 量 收集的新增意向 辅助指标 客户电话数 后置指标 到店 客 户 以周为单位统计 量 业务人员的新增 辅助指标 潜在客户到店量 茶话会客户登记表 2.考核指标如下表所示（3 个月初期） 指标类型 指标名称 目标 前置指标 任务目标 试用期员工 正式职员 月新增签单周期为 月新增签单周期为 三个月（含）的资 三个月（含）的资 金量 15 万 金量 20 万 目标数=2*标准出勤 目标数=3*标准出勤 天数（人） 天数（人） 后置指标 意向客户量 权重 计算公式 100% 无 30% B=（实际意向客户量 / 目 标 ） *0.3*100 ； 注 ： 此 项 得 分 最 多 30 分。 后置指标 到店客户量 目标数=(3/5)*标准 目标数=(4/5)*标准 出勤天数（人）(四 出勤天数（人）(四 舍五入) 舍五入) 总得分 70% C=（实际意向客户到店 量/目标）*0.7*100； A=B+C 备注： 1、前置指标 100%完成的情况下不考核后置指标。 2、前置指标未 100%完成的情况下启动后置指标考核。 2.1.从标准出勤天数中扣除请假天数后计算目标任务量。 2.2.到店客户量计算包含平时到店人数和茶话会到店人数。 3.当月任务目标没达成 50%（含）的情况下，下一个月自动在之前的后置考核目标中增加 1 个单位的 目标数。 第 10 条.考核结果的运用 1.前置指标考核运用 1.1.奖金的发放 a.个人月度奖金 目标任务完成 100%奖励个人 1000 元/月。 b.团队业绩季度达成奖 1、季度目标任务完成 100%奖励业务团队 2000 元/季，其中 60%奖励业务主管，奖金的 40%按对目 标贡献程度奖励给余下成员。 2、季度目标完成 100%，奖励业务主管团队总提成的 20%。 c.公司季度达成奖 公司季度目标完成 100%奖励职能部门 2000 元/季。 d.半年度旅游奖 1、公司半年度目标任务完成 100%奖励业务部和职能部门各 3 名集体旅游 4 天。 2、业务部评选方式按半年度积分评选，具体评选方式如下： 半年度度积分= /评选期月份数 附表：业务能力附加分 月度业务排名 月度冠军 月度亚军 月度季军 业务附加分 20 分 15 分 10 分 e.年度奖金 公司年度目标任务完成 100%视经营情况发放年终奖。 1.2.资位升降 1.2.1.资位列表 资位名称 业务员 银星顾问 资位等级 等级薪资 总薪资 每月新增签单期限为 3 可晋升资位/职位 基本薪资 考核薪资 一级 1400 400 1800 15 万 二级业务员 二级 1400 600 2000 18 万 三级业务员 三级 1400 900 2300 22 万 四级银星顾问 四级 1500 1000 2500 26 万 五级银星顾问 五级 1500 1200 2700 31 万 六级银星顾问 月（含）以上的考核量 六级 1500 1500 3000 七级金星顾问、业 37 万 务副主管 七级 1600 1600 3200 八级金星顾问、储 45 万 备业务主管 金星顾问 八级 1600 1900 3500 九级钻石顾问、业 54 万 务主管 钻石顾问 九级 2000 2000 4000 64 万 业务经理 1.2.2.资位与提成对应列表 100 100~30 （含）以 0 （ 含 下 300） 业务员 0.1% 银星顾问 累计资金量 300~500 500~800 800~1000 （含 500） （含 800） （含 1000） 0.15% 0.18% 0.2% 0.221% 0.23% 0.11% 0.16% 0.185% 0.21% 0.222% 0.235% 金星顾问 0.12% 0.17% 0.19% 0.215% 0.223% 0.24% 钻石顾问 0.13% 0.18% 0.195% 0.22% 0.224% 0.25% 资位级别 1000 以上 1.2.3.资位调整（升降） a.员工连续三个月完成该资位的目标考核任务资位向上晋升一个等级，考核任务相应调整为该等级的 任务量。 b.若员工连续两个月未完成该资位的目标考核任务，则资位向下降一个等级，考核任务相应调整为该 等级的任务量。 c.六级银星顾问（含）以上资位方能晋升业务副主管，享受副主管福利待遇。 d.七级金星顾问（含）以上资位方能晋升储备业务主管，享受储备主管福利待遇。 e.八级金星顾问（含）以上资位方能晋升业务主管，享受主管福利待遇。 f.钻石顾问资位方能晋升业务经理，享受经理福利待遇。 1.2.4.个人后置指标目标值的确定 当月未完成考核任务量的 50%（含），则次月后置指标目标值自动增加一个考核目标数进行考核，若 考核月份完成考核任务量的 50%以上则减少到就近月份的考核量，考核量以所有业务员中最少考核量为减至 下限。 2.后置指标考核运用 2.1.考核薪资的发放 a.实发考核薪资=考核薪资*绩效工资发放系数. b.绩效工资发放系数： 等级 S A B C D 绩效得分 100 94---99 80-93 60--79 60 以下 说明 卓越 优秀 良好 待改进 差 绩效工资发放系数 1.2 1 0.8 0.6 0 c.绩效得分 意向客户量指标得分 B=（实际意向客户量/目标）*0.3*100，B 不大于 30 分。 到店客户量指标得分 C=（实际意向客户到店量/目标）*0.7*100； 绩效得分 A=B+C 第 11 条 附则 1 本制度由人力资源部制定报总经理审批后实施，修改时亦同。 2 本制度自 2014 年 6 月 1 日起执行。 各部门会签确认： 制表： 审核： 审批： 成都度势汇投资有限公司绩效合同书 前 言 绩效管理是成都度势汇投资有限公司实现三年行动计划、贯彻落实公司核心价值，从而最终实现公司 战略目标的重要手段。绩效合同是绩效管理的主要工具之一，通过层层签订绩效合同，公司层面的目标逐 级分解、落实到每个岗位。 签订绩效合同过程中，考核双方应进行充分的绩效目标设定沟通，并明确合同考核期内被考核人实现 岗位绩效目标的主要举措及时间进度安排。在公司实际经营管理过程中，及时、充分地向 公司领导及有关 部门反映与本部门有关的关键绩效指标的真实轨迹，为之提供准确的分析、判断依据，并依据签订的绩效 合同，考核双方进行月度绩效回顾，及时发现可能存在的偏差，准确把握与本部门有关的关键绩效的变动 趋势，当出现不利情况时，及时向有关方面提出预警报告，并采取相应举措。通过每个岗位绩效目标的实 现保证公司层面目标的实现。 本绩效合同签订的主要依据是成都度势汇投资有限公司的核心价值及三年行动计划。 一、基本信息： 被考核人姓名： 部门： 考核人姓名： 考核期限： 岗位： 部门： 年 月 日-------- 岗位： 年 月 日 考核人声明 签订本绩效合同过程前，我已与公司相关领导进行了充分沟通，理解其对被考核人岗位的管理意图并 在此合同中体现。 签订本绩效合同前，我已与被考核人进行了充分沟通。双方均充分了解本绩效合同的所有约定并达成 共识。 被考核人履行其绩效合同过程中，我将提供必要的支持和帮助。 签名： 被考核人声明 签订本绩效合同过程前，我已认真学习并充分了解公司绩效考核制度，自愿遵守一切关于考核的规定 。 同时我已与考核人进行了充分沟通并理解其对本岗位的管理意图并在此合同中体现，考核双方均充分了解 本绩效合同的所有约定并达成共识。 在考核人的指导和帮助下，我将认真履行本绩效合同并达成绩效目标。 签名： 二、绩效指标 绩效指标目标设定 指标编号 指标类型 指标名称 目标值 权重（%） YW01 前置指标 任务目标 100% YW02 后置指标 意向客户量 30% YW03 后置指标 到店客户量 …… …… 70% …… …… 三、绩效反馈 被考核人目标达成障碍及考核人绩效支持计划 涉及指标 被考核人对目标达成障碍及影响的描述 考核人对绩效支持计划及预期效果的描述 …… …… …… 被考核人签字 考核人人签字 请签字确认绩效合同： 请签字确认绩效合同： 签字日期： 200 年 月 日 签字日期： 200 年 月 日
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业务员考核评分表
业务员考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 业 绩 考 核 年 销售额 客户保有 量 2 3 权重 业绩 指标 100% 回款率 4 客户关系 维护 5 客户投诉 解决 目标值要求 评分等级 4 ０% 每月 50 万 达成销售额 40 分 达成 80%以上 30 分 不足 80%为 0 分 2 ０% 每月新客户 开发量为 5%，无老客 户流失 达到目标值 20 分 保持 10 分 低于原客户数的 0 分 20% 每月回款率 达到 90% 达到目标值 20 分 回款率达到 80% 10 分 不足 70% 0 分 1 ０% 一个月拜访 一次所有客 户 达到目标值 10 分 拜访半数以上 5 分 半数以下 0 分 10% 在三个工作 日内响应， １００%解决 两项均达到目标值 10 分 达标一项的 5 分 其它 0分 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 加权合计 序 号 1 考核指标 主动性 权重 自信心 考核评分 50% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行动 4 级：行动，但例外情况下征求意见 5 级：单独行动，定时汇报结果 1 级 10 分 2 级 20 分 3 级 30 分 4 级 40 分 5 级 50 分 50% 1 级：坚定而建设性提出观点和想法 2 级：没有明确指标也能独立工作并 承担后果 3 级：接受困难工作分配 4 级：主动对待困境和形势 5 级：建设性挑战决策，战略并获取 效果 1 级 10 分 2 级 20 分 3 级 30 分 4 级 40 分 5 级 50 分 行 为 考 核 2 指标说明 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 自 评 考 核 人 签字： 年 月 日
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业务部绩效考核
为提高公司员工的积极性，提高公司业绩，加快企业发展速度，对业务部进行实践性改革 方略。 创新制度： 1、 大锅饭时代：付出和收入不成正比，付出多的，付出少的，甚至不付出的所获收入都 是一致。严重违背了经济规律，导致人的工资积极性及其低下。 2、 铁饭碗时代：员工工作积极性不高，只能单纯依靠领导的督促，没有内部竞争，缺乏 自发性的员工。 3、 绩效薪酬管理制度： 绩效工资按照公平合理的原则：绩效工资包括：无责任底薪 +绩效底薪+业务提成+管理津 贴（津贴只有经理和主管享受） 1、 无责任底薪：最基本的工资 2、 责任底薪：对出单者的奖励性底薪，只要月出 50000 销售额，此底薪便可发放。 3、 业务提成：按照所做业务的纯利润的百分比例实行。 新提成制度详细说明 提成的前提条件 （1） 结算方式：按单结算，即客户的付款金额和单据金额挂钩。结算时应结的单据，由客户确认， 和销售日期无关。 （2） 回款时间：因为回款时间和业务员的提成挂钩，所以客户设置好时间段后就不能修改。时间段 按照单据录入的单据日期计算。 （3） 毛利计算按照销售出库时计算，按“移动加权法”计算商品的成本价，毛利＝销售金额 — 成 本金额。 （4） 对于销售后客户修改单价或去除尾数的情况，应收款减少的情况一律作为坏帐处理（本身这些 比率是很低的）。坏帐金额不参与业务员提成计算，只是统计显示。但是系统计算提成时默认按收全款处 理，不考虑坏帐情况。 （5）一个客户指定一个业务员来专门负责跟进。 具体算法 一、 回款时间业务提成比例 回款时间：本次收款日期 — 销售日期 回款毛利= （回款金额/销售金额）*毛利 提成比例可以让客户自己设置，日后有变动可以修改。 提成金额= 回款毛利*提成比例 如某张单据的金额为 1000 元。毛利为 200 元。 回款时间段 （天） 1-30 31-60 61-90 91-120 121-150 151-180 回款金额 300 200 200 100 100 100 回款毛利 60 40 40 20 20 20 提成比例 50％ 40％ 30％ 20％ 10％ 5％ 提成金额 30 16 16 4 2 1 二、 坏帐处理情况 由于客户原因会造成某些单据收款时，有些尾数或金额变动收不完，需要在“按单结 算”窗口里增加一个“应收款坏帐”科目。 如：某张销售单为 1200 元，而客户最后只付了 1100 元。则在处理该业务时。 客户名称：******* 单据号 单据金额 已收款 应收款 收款金额 应收坏帐 14656532 1200 0 1200 1100 100 45656566 250 50 200 0 0 45665657 3500 3000 500 0 0 统计回款金额时仍然按 1200 元计算。 三、 业务员提成统计 根据前面的计算公式，统计出每次收款的提成金额，到月底计算工资时可以统计。因为 提成和工资一般按月发放，为了避免重复统计，建议客户统计日期按“某月 1 日-30 日” 进行统计，而避免跨月份统计。 业务员：********* 统计时间段：****年/**月/**日 至 ****年/**月/**日 时间段 1-30 31-60 61-90 91-120 121-150 151-180 （天） 客户 A 客户提成金额 20 B 客户提成金额 50 C 客户提成金额 10 D 客户提成金额 合计 100 180 信息化辅助手段 在该企业，安仕达系统（包括连锁店系统、大宗销售和提成系统）上线后，结合系统已有的一些 功能和控制（客户价格管理、客户按单结算、毛利分析、回款跟踪等），在结合上为该企业专门量身订作的 提成结算系统，业务员人员本身工作得到了有力督促，同时也确实获得了实实在在的好处（提前获得部分 提成），业务员人员对于催款工作的热情和积极性得到了前所未有的提高。 后记 系统上线接近 2 年，最近的一次维护和回访中，客户反馈对该系统的工作比较满意，企业对整体 的收款情况掌控能力大大增强，资金周转加快，人员稳定程度提高，新制度实行一年后，综合分析毛利提 高了 71％。 经销部职员工资及提成分配方案 一、工资分配实行与销售业绩（任务额）挂钩的模式： 个人销售业绩（万/月） 跟单员对应业绩之每月工资（元/月） 经理对应业绩之 每月工资（元/月） 10 800 1500 ≥10 1000 ≥15 1200 ≥20 1500 1500 ≥25 2000 2000 ≥30 2500 2500 ≥40 3500 3500 ≥50 5000 5000 二、经销提成方案： 经销经理 提成点 跟单员 提成点 个人新开发客户（3 个月内） 0.5% 个人新开发客户（3 个月内） 0.5% 个人新开发工程单（价高于 4 折非投标） 1% 个人新开发工程单（价高于 4 折 非投标） 1% 除个人单外其它经销额 0.25% 个人另外跟单额 0.25% 注：经销经理之提成年度一次性发放，跟单员提成按月发放。 三、经销费用标准规定： 1、每月总销售费用按每月总销售额的 0.8%提取，超出部分由开支人自行承担。 2、此销售费用包含：①.开发市场的长途车费（汽车、火车硬卧凭票在总销售费 用内报销，飞机、火车软卧须请示总经理同意后方可报销）②.住宿费、餐费（经 理的标准 250 元/天包干，跟单员 150 元/天包干）③.经销经理手机话费 300 元/ 月④.招待费（招待标准按 30 元/人计）等等。 广东 XX 集团有限公司 200X 年 12 月 2 日 业务员提成管理制度方案 一、 目的 强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平，充分调动销售积 极性，创造更大的业绩。 二、 适用范围 本制度适用于所有列入计算提成的产品，不属于提成范围的产品公司另外制定奖励制度。 三、 业务员薪资构成： 1、业务员的薪资由底薪、提成构成； 2、发放月薪=底薪+提成 四、 业务员底薪设定： 1、 业务员的底薪为 1500 元/月，公司不承担住宿伙食： 五、 销售任务 业务员的销售任务额为每月月初由销售管理人员公布，试用期业务员第一个月不设定销售 任务，第二个月按正式员工的 50%计算任务额。 六、 提成制度： 1、 提成结算方式：隔月结算，货款未收回部分暂不结算，直至货款全部回收； 2、 提成考核：本销售提成制度以完成销售任务的比例设定销售提成百分比； 3、 提成计算办法： 销售提成=净销售额×销售提成百分比+高价销售提成 净销售额=货品总计金额-设计师费用-公司成本百分比 4、 销售提成比率： 提成等级 销售任务完成比例 销售提成百分比 第一级 100%以上 - 第二级 50%～99% - 第三级 50%以下 - 5、 销售提成比率会根据本公司不同产品制定相应的提成政策（见附件） 6、 低价销售：业务员必须按公司规定产品的最低价范围销售产品，特殊情况需低价销售 的必须向销售经理以上领导申请，公司根据实际情况重新制定销售提成百分比； 7、 高价销售提成：为规范价格体系，维持销售秩序，避免业务员之间出现恶性竞争，如 果业务员高于公司规定最低价范围销售产品的，高出部分的 XX%将做为高价销售提成。 七、 激励制度 为活跃业务员的竞争氛围，特别是提高业务员响应各种营销活动的积极性，创造冲锋陷阵 式的战斗力，特设四种销售激励方法： 1、 周销售冠军奖，每周从销售人员中评选出一名周销售冠军，给予 XXX 元现金奖励（周 销售冠军必须超额完成月销售任务的四分之一）； 2、 月销售冠军奖，每月从销售人员中评选出一名月销售冠军，给予 XXX 元奖励； 3、 季度销售冠军奖，每季度从销售人员中评选出一名季度销售冠军，给予 XXX 元奖励； 4、 年度销售冠军奖，每年从销售人员中评选出一名年销售冠军，给予 XXX 元奖励； 5、 各种销售激励奖奖金统一在年底随最后一个月工资发放；（如业务员未工作到年底奖 金不予发放） 6、 未完成月销售任务的业务员不参与评奖； 7、 各种奖励中，若发现虚假情况，则给予相关人员被奖励金额五倍的惩罚，从当月工资 中扣除。 八、 实施时间 本制度自 2010 年 X 月 X 日起开始实施。 九、 解释权 本制度最终解释权归公司董事会所有。 业务员提成政策（附件 1） 下列业务员提成政策，均为业务员自己带单所产生的业务提成额，店面自主客户均不算在 下列提成政策之中： 一、 大金空调提成比率如下： 1.（实际销售利润 — 设计师返点 ）X 20% =业务员实际提成金额（注：全款收讫）；如 无设计师返点，将直接乘以 20%; 2.如留有空调质保金，业务员和公司各承担质保金总额 50%，待工程完毕，客户全款付清 后再进行结算； 3. 如业务员承担质保金总额 50%后，金额大于该业务员的该工程实际提成金额，则承担部 分按实际提成进行核算； 二、窗帘提成比率如下： 1．成交总金额 X 10% = 业务员实际提成金额（注：全款收讫）； 2.如留有窗帘余款，业务员和公司各承担质保金总额 50%，待工程完毕，客户全款付清后 再进行结算； 3. 如业务员承担质保金总额 50%后，金额大于该业务员的该工程实际提成金额，则承担部 分按实际提成进行核算； 三、夏普电视提成比率如下： 1.每台电视机提成按照电视机规格品类， a.lcd 液晶电视为 50—100（元） b.led 液晶电视为 100—200（元） c.3d 液晶电视为 200—300（元） 销售业务提成方案 业务提成及考核管理办法、工资待遇执行办法 一、 业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清； 二、 基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行； 三、 业务提成办法： 1、 业务经理、业务管理人员可享受业务提成 2、 百分比提成的原则 A、 独立完成谈判的，独立找到客户，由公司协助其谈判及完成的，受公司 委托独立完成的，以上三种情况下，业务经办人可享受所办业务的 ---的 提成 B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人，享受所办业务的毛利润-提 成 C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的—提成。 附注：1、每一份合同从联系业务至合同成功履行完毕，总计按合同进度的—给予提成，一 个提成人独立完成的，全部给该提出人，多个提成人共同完成的，有各个提成人在上述比 例内分配。 市场营销部提成办法 为规范市场营销业务，加强公司的市场营销工作，完善公司市场营销管理体制，建立规范 化的营销管理。充分调动业务员拓展业务的积极性，扩大市场销售，使市场营销工作顺利 运行，做好市场客户开发工作，确保公司经营目标的实现。根据现代企业的市场营销管理 模式，并结合公司实际情况，特制定本办法。 一、 业务配合方式 1、 公司开发客户 由公司前期 联系好客户，做好人际关系资源的铺垫工作，在交业务员进行跟进接洽。项 目销售合同签订前、后期费用由业务员承担。（投标费除外） 2、 公司配合业务员开发客户 由业务员联系好客户，开展客户开发工作，再由公司派专业人员配合业务员跟进接洽。 3、 业务员开发客户 由业务员自行开发，联系接洽客户， 二、 业务提成比例 1、 公司开发客户 公司对业务员的业务提成按---执行 2、 公司配合业务员开发客户 3、 业务员开发客户 三、 业务提成支付方式 1、 公司已经业务提成比例规定，按项目销售合同的收款额度，按收款比例逐次支付 给业务员，直至项目销售合同全款收清，业务提成即支付完结。 2、 如项目销售合同款项回笼提前或推迟则按一定比例奖励或扣减销售业务提成。 四、 公司工作职责 1、 负责招标项目的投标书编制 2、 委派相关专业人员配合业务员同客户进行技术沟通、交流、技术支持服务、商务谈判、 售后服务等公司应做好的工作 3、 协助业务员做好客户前期工作 五、 业务员工作职责 1、 负责做好客户的开发和前期工作 2、 负责协调公司履行项目销售合同的相关约定、 3、 积极协助公司在项目销售合同约定的付款期限内，及时将销售货款按比例收回。 业务提成方案 一、 凡是公司的业务经理，实行定员、定岗、定任务、定报酬 定员---根据公司业务规模，确定业务经理人数，原则上只增不减，仅对不符 合公司要求的人员进行调整 定岗----按照业务类型、主要客户等划分一定业务范围，有不同的业务经理 全权负责 定任务----有公司统一安排工作，或指定跟进的客户，并由及时更新的业务 平衡表来管理 定报酬*----实行固定工作加提成的报酬制度，固定工资每月 18 日发放，力 争逐年增加，提成办法见后。 业务部薪资构成 为实现公司的快速发展，为公司创造高额业绩，对部门员工实行激励机制，特 制定以下提成办法建议 本办法主要以高业绩高提成作为基础，提倡多劳多得，优者奖励的方式，在提 高员工业务积极性的前提下，还注重整体部门的团结性，加强团队素质，进行 争当先进的目标引导。 具体办法如下： 薪资构成：底薪+提成+奖金 装饰业务部 普通业务员 月产值 6 万元以下 精英业务员 月产值 6 万元----12 万元 金牌业务员 月产值 12 万元以上 提成——参照提成办法 奖金——是在工资范围之外，另行对按时高质完成工作任务的员工所给予的奖 励，不是工资的必然组成部分，其有无、高低、直接按照工作表现，而非法定或 规定的范畴，每月领取奖金人数和金额不固定，每位工作表现优异的员工均可 获得 备注： 1、 以上业务提成办法只适用与业务员开拓出来的业务，如业务员独立完成， 则提点给业务员，如业务团队共同完成，则提点给业务团队 业务员提成方案（讨论稿） 为促进公司业务量的进一步提成，体现公司奖罚分明，多劳多得的分配原则 ， 鼓励业务人员积极维系老市场，开拓新市场，特制定如下业务提成方案 一、 销售原则 公司必须为每个产品给出一个合适的销售价格范围，业务员在销售产品过 程中，必须高于告你公司过顶的心理价以上进行销售，遇到特殊情况，需 在心理价位以下进行销售，必须向主管申请，获得主管批准同意后方可出 售，否则该单的业绩不但不计入业务员业绩，而且对给公司造成不必要的 损失的还要进行相应的处罚 二、享受提成条件 公司对业务员按公司产品价格规定范围内进行销售产品，所得销售款项计 入个人业绩，并予以提成计奖 由于业务员享受基本工资制，所以业务员每月必须要完成 5 万元（含）的 销售额才能享受提成奖励。 四、 提成办法 1、 每笔业务只有在规定时间内，收回货款总额的 85%以上才可享受提成 2、 业务提成每二个月统计发放一次。每笔业务的提成在几天当月发 90%，余下 10%在每年的最后一个财务结算月 12 月和当月提成一并结清 3、 公司采用回款与提成挂钩，具体实施办法如下： 4、 对 180 天的回款周期分三个时间段计奖，以开票之日开始计，第一回款时 间段为 1-30 天（含）；第二回款时间段为 3190 天（含）；第三回款时间段 为 91180（含）； 5、 对超过 180 天回款的业务，公司取消对该单业务的未回款部分的提成 6、 对超过 270 天回款的业务，公司将对业务员进行相应的处罚 7、 对事先征得公司同意，签订供货合同，其付款限按合同约定的期限执行， 其计算提成有效时限，以合同规定的到期日开始分时间段进行计算 8、 对由于公司交货、开票等内部原因造成的客户延后付款，在核算提成过程中 应予以考虑，并扣除相应的顺延时间 五、 具体提成比例和处罚办法 开票后第一时间段回款的按货款的---计提
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中国联通业务岗位员工绩效考核手册
质量记录编号： 员 工 编 号： 业务岗位员工绩效考核手册 （ 年度） 单位： 姓名： 部门： 岗位： XXXXXXXXX 公司 填 表 说 明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结， 填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初 月 日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初 月 日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便 能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月 3 日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 A 等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的 20% 姓 名 职 位 部 门 岗 位 职 责 岗 位 权 限 直接上级： 岗 位 相关联岗位： 关 系 直接主管 确认 签字: 月 日 岗位职责权限描述 2004 年全年工作计划书 主 要 工 作 任 务 权 重 主 要 工 作 任 务 工 工 作 作 计 计 划 划 书 书 权 重 员工确认签字: 签字: 直接主管建 谇或意见 月 月 日 日 2004 年第一季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 内 工 作 业 绩 1、计划的饱满程序 2、计划的量化程度 3、计划完成程度（是否最大努力全部达成目标） 4、计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、计划完成质量 6、工作效率、敏捷度 工 作 态 度 协 作 配 合 1、责任感 2、主动、用心努力 3、勤奋、不怠慢 4、不迟到、不早退、空岗 5、出勤（缺勤一天扣 1 分） 1、与他人协调配合 2、参与公司活动 3、在工作中帮助他人 容 满 分 10 10 10 10 60 10 10 5 5 5 25 5 5 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 得 分 15 直接主管签字： 总 得 分 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 月 日 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 二 所从事的工作内容： 1、 □E 主要成绩与不足： 日 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 四 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 五 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 六 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 七 周 2、 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 八 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 九 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 主要成绩与不足： 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 十 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度工作计划与完成情况 序号 主 要 计 划 与 内 容 季 初 计 划 完成 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 完成质量与效果 未完成任务的原因 时间 季初主管对 计划的建议 和意见 员工确认 时间 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 项 目 内 工 作 业 绩 1、计划的饱满程序 2、计划的量化程度 3、计划完成程度（是否最大努力全部达成目标） 4、计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、计划完成质量 6、工作效率、敏捷度 工 作 态 度 协 作 配 合 1、责任感 2、主动、用心努力 3、勤奋、不怠慢 4、不迟到、不早退、空岗 5、出勤（缺勤一天扣 1 分） 1、与他人协调配合 2、参与公司活动 3、在工作中帮助他人 容 满 分 得 分 10 10 10 10 60 10 10 5 5 5 25 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D □E 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 日 月 日 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 二 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 四 周 2、 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 六 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 主要成绩与不足： 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 八 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 十 一 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员工确认 直接主管签字： 月 员 工 签 名: 月 考 核 评 价 项 目 内 工 作 业 绩 1、计划的饱满程序 2、计划的量化程度 3、计划完成程度（是否最大努力全部达成目标） 4、计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 容 满 分 10 10 10 10 60 得 分 日 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 日 10 工 作 态 度 协 作 配 合 5、计划完成质量 6、工作效率、敏捷度 1、责任感 2、主动、用心努力 3、勤奋、不怠慢 4、不迟到、不早退、空岗 5、出勤（缺勤一天扣 1 分） 1、与他人协调配合 2、参与公司活动 3、在工作中帮助他人 10 5 5 5 25 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 月 日 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 一 所从事的工作内容： 1、 □E 主要成绩与不足： 日 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 四 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 六 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 八 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 十 周 2、 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 二 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 主要成绩与不足： 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 内 工 作 业 绩 1、计划的饱满程序 2、计划的量化程度 3、计划完成程度（是否最大努力全部达成目标） 4、计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、计划完成质量 6、工作效率、敏捷度 工 作 态 度 1、责任感 2、主动、用心努力 3、勤奋、不怠慢 4、不迟到、不早退、空岗 5、出勤（缺勤一天扣 1 分） 容 满 分 10 10 10 10 60 10 10 5 5 5 5 5 25 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 协 作 配 合 1、与他人协调配合 2、参与公司活动 3、在工作中帮助他人 5 5 15 5 总 得 分 直接主管签字： 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D □E 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 月 日 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 一 周 3、 4、 5、 6、 7、 8、 主要成绩与不足： 日 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 三 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 四 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 五 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 六 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 七 周 所从事的工作内容： 1、 2、 主要成绩与不足： 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 八 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 所从事的工作内容： 主要成绩与不足： 1、 2、 3、 4、 九 周 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 填 表 抽 查 记 录 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度
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业务员绩效考核表
业务员考核表 姓 名 职 位 业务员 所属部门 市场部 考核时间 8月 总分： 日常 评 价 人 满分 1.及时了解新项目的开发情况 6 2.对老客户的及时跟进 6 得分 合计 所占比重 6 3.能够独立开发新客户,从信息跟踪到中标签订合同 6 4.在规定的时间内完成市场信息的收集 5.熟悉本行业及本公司的产品 6 60% 6 6.标书的制作和投标，标书签订 工作 6 7.在规定的时间内有效地完成工作 6 8.在任务阶段能够完成设定的基本任务 9.能够灵活的运用自身所学知识结合公司产品制定自己的销售 6 说辞 6 10.能够完成上级领导交代的其他工作 1. 能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用 综合 素质 5 到实际工作中取得较好的销售业绩 2.能够不断学习，提高销售能力，公关能力 5 3.有较强的人际交往能力，处理客户遇到的问题 5 4.在业务的过程中有较强的风险意识，细心 5 20% 1.是否全勤（当月迟到不超过三次） 考勤 2.无脱岗现象,无恶意外出不登记 20% 3.按照考勤制度执行 评价等级 评价者意见 □优秀 90~100 分以上 □良好 80~89 分 □一般 70~79 分
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中信华南东莞公司绩效考核管理办法
中信华南（集团）东莞公司 绩效考核管理办法 目 录 第一篇 管理办法....................................................1 第一章 总则.....................................................1 第二章 考核的对象、维度和周期...................................2 第三章 考核要素设立的原则.......................................4 第四章 考核的方针、程序.........................................6 第五章 考核的维度评定...........................................7 第六章 部门考核................................................11 第七章 申诉及其处理............................................12 第八章 附 则..................................................14 第二篇 实施细则...................................................15 第九章 员工考核................................................15 第十章 部门考核................................................27 第十一章 第三篇 考核评分表填表说明....................................28 附件.......................................................30 附件 1：周边绩效考核指标评定表.....................................30 附件 2：管理绩效考核指标评定表.....................................31 附件 3：员工态度指标定义表.........................................32 附件 4：能力指标定义表.............................................33 第一篇 管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司） 建立科学的管理制度， 客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋 级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条 原则 (一） 考核尽可能支持战略和文化； (二） 通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； (三） 客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； (四） 以正激励为主，负激励为辅； 第三条 适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 （注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。） 第二章 考核的对象、维度和周期 第四条 考核对象为公司中层及一般员工。 第五条 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、 态度维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采 用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和 每个阶段的工作重点。 2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的 顺利推进。 3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二） 态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1. 积极性 2. 协作性 3. 责任心 4. 纪律性 （三） 能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。 主要包括以下几类： 能力考核指标： 1. 领导能力 2. 沟通能力 3. 判断和决策能力 4. 计划和执行能力 5. 学习知识能力 第六条 月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合 的方式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。 第七条 考核周期 公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月 1 日至月底最后一天为当 月考核期，年终考核为对全年的综合考核。 第八条 考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源 部存档，考核打分不公开。 第三章 考核要素设立的原则 第九条 工作绩效目标设立的要求 （一） 重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中 的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标； （二） 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具 有一定的挑战性； （三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目 标为基准； （四） 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由 上级指定。 第十条 其中任务绩效目标设立的步骤 （一） 由中信华南（集团）公司同东莞公司领导层依据公司发展战略、本年 度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟 定年度总目标方案，作为公司年度总目标加以实施。 （二） 公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位 职责，分别与其分管总经理、常务副总经理协商，确定部门年内每月工作考核目标。 （三） 公司员工根据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商 后确定个人年内每月工作考核目标。 每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《岗位任务绩效指标》。 第十一条 工作态度目标设立的要求 指被考核人员对待工作的态度。指标定义详见附件 3。 第十二条 工作能力目标设立的要求 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能 力。指标定义详见附件 4。 第十三条 特殊指标的设立 （一）“一票否决”指标：对特别关键，影响公司层面全局性的指标可由直接 上级设立为一票否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分为 0 分。 （二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上 级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应 的分值为 0 分。 第四章 考核的方针、程序 第十四条 考核的方针 方针是考核打分和被考核者提高两条线。 1.考核分数由直接上级根据下级的表现独立打分，具体分数不和被考核者见 面，以避免考核形式化。 2.被考核者之间的打分不公开，被考核者只和自己的历史评分比较。 3.被考核者的业绩和能力提高通过直接上级的单独绩效面谈来实现。 4.绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的职员，找出问题的根源，以明确业 绩、能力和工作态度的努力方向，促进个人业绩和能力的改善与提高。 第十五条 制定月度目标计划 （一） 被考核人于月初 2 日前，对照本岗位《岗位说明书》和《岗位任务绩效指 标》填写本岗位考核指标。 （二） 直接上级就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考 核人进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考核依据，同时建 立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据和考核结果反馈和考 核申诉处理的依据。 （三） 考核双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问 题，提出改进建议。 第十六条 评价： 直接上级就任务绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定 下一月度目标。 直接上级对被考核人的工作绩效、工作能力、工作态度独立提出评价意见，并 填写考核评分内容（评分不公开）。 直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报人 力资源部。 第十七条 审核 人力资源部对全部考核结果进行审核。 第五章 考核的维度评定 第十八条 考核体系的考核过程采用直接上级、同级、直接下级考核的考核方 式，考核主要维度是工作绩效、工作态度和工作能力。 第十九条 考核的维度 （一）评定任务绩效。分定量与定性两种不同的评定方法。 1. 定量指标：任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标 的权重确定。 2. 定性指标： 除定量指标以外，其他考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和 对应关系见下表。 评分等级定义表 等级 A（90－100） B（89－75） C（74－60） D（59 分以下） 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 (二)评定周边绩效 根据主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量按 A、B、C、D 划 分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见附件 1。 （三）评定管理绩效 根据沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度（针对中层人员）按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见附件 2。 （四）评定工作态度 根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性（针对一般员工）的态度进 行考核，结果 按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见附件 3 （五）评定工作能力 通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的领导能力、沟 通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、学习知识能力（针对中层人员），结果 按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见附件 4。 第二十条 综合评定等级 通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。 综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，具 体定义见下表。 综合评定等级定义 等级 优 良 合格 基本合格 不合格 实际表现显著 实际表现达到 实际表现基本 实际表现基本 实际表现未达 超出预期计划 或部分超过预 达到预期计划 达到预期计划 到 预 期 计 划 / / 目 标 或 岗 位 期 计 划 / 目 标 / 目 标 或 岗 位 / 目 标 或 岗 位 目标或岗位职 职责/分工要 或岗位职责/ 职责/分工要 职责/分工要 责 / 分 工 要 定 义 求 ， 在 计 划 / 分工要求，在 求，无明显失 求，在主要方 求，在很多方 目标或岗位职 计 划 / 目 标 或 误 面有明显不足 面失误或主要 责/分工要求 岗位职责/分 或失误 方面有重大失 所涉及的各个 工要求所涉及 误 方面都取得特 的主要方面都 别出色的成绩 取得比较出色 的成绩 第二十一条 评价等级与考核系数的对应关系见下表 个人评价考核系数对照表 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 第二十二条 综合评定等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15%，不满 1 人时以 1 人计算，超过 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。 综合评定等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初 灵活制订。 第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置参见后面《考核权重分布表》。 第二十四条 考核要素权重比例的调整 根据岗位的不同、公司的发展要求，考核要素的权重比例应定期调整，即确定 各岗位绩效考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。 第二十五条 考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视 该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理： （一） 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由任务绩效目标执行人 与其直接负责人商定解决。 （二） 该问题将影响其他任务绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位 商定解决或上报公司总经理协商解决。 第二十六条 由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难，无法解 决时，可由任务绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人、综合计划部和总 经理批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。 第二十七条 考核结果的体现 （一） 公司根据每月考核结果，计算绩效工资。 （二） 年终中层以下员工根据年内 12 次考核结果的算术平均值决定奖惩；中 层管理者，根据年终考核得分计算年终奖励部分。 （三） 员工考核情况将作为岗级工资评审的一个重要评价要素。 （四） 年终时公司对表现突出的个人提薪，提薪的比例以所在公司人数的 5％ 为限。 第二十八条 全年 12 次考核中至少有 10 次为“优”的中层及一般员工，如其 他条件同时满足公司晋升评审要求，有资格参加公司年度各岗级工资系列晋升评审。 连续两年度综合评为优者，或三年以上为良者，晋升一级。 第二十九条 全年 12 次考核成绩中至少有 6 次为“不合格”的中层及一般员 工，经公司年度评审，将受到岗级工资降级处罚。 第三十条 连续两次受到岗级工资降级处罚的中层及一般员工，公司将给予 开除处理。 第三十一条 考核表 （一） 考核表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考核的 准确性。 （二） 考核表的填写:中层及一般员工的考核在下月的 2 日前完成，各级考核 责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总。 第三十二条 在每月考核结束的当周内，各部门考核评定第一名的员工在公司 内部张榜公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权 依据调查事实改正失实考核结果。 第六章 第三十三条 部门考核 部门考核根据综合计划部每月下达的计划任务的完成情况进行 考核，由各部门的主管总级领导来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评 定方法： （一）定量指标：任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分比 与该指标的权重确定。 （二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照 A、B、C、D 四个 等级评分，具体定义和对应关系见下表。 评分等级定义表 等级 A（90－100） B（89－75） C（74－60） D（59 分以下） 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 第三十四条 部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表: 部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数，部门业绩考核系数与部门 考核得分对应，部门经理个人无部门考核系数。 部门评价考核系数对照表 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 第七章 申诉及其处理 第三十五条 提交申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部 提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第三十六条 申诉受理机构 总经理办公会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是总经理办公会的日常 办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第三十七条 申诉受理 （一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对 于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与 员工所在部门部门经理进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报总经理办公 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确 答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理办公会处理，并将进 展情况告知申诉人。总经理办公会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内 容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 （四） 文件记录见下面表单。 表 7-1 ： 员工考核申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表 7-2: 员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况: 处理 记录 建议解决方案： 协调结果： 备 注: 经办人 申诉日期 第八章 附 则 第三十八条 本制度由人力资源部负责解释。 第三十九条 本制度考核实施细则由人力资源部制定和修改。 第四十条 本制度报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。 第四十一条 本制度自公布之日起实施。 第二篇 实施细则 第九章 员工考核 第四十二条 中层人员 中层人员是指各部门经理、副经理，主任、副主任。 中层人员考核分为月度考核和年度考核。 （一）月度考核 1、考核时间： 月度考核在下个月的 1－2 日完成。 2、考核维度： 包括任务绩效和周边绩效； 不考核管理绩效、能力维度；管理绩效和能力是长期指标，作为年度考核指 标。 3、 考核主体： 直接上级——分管高层管理人员对部门经理、主任任务绩效进行考核，部门 经理、主任对部门副经理、副主任进行考核。 同级——其他与本部门有工作关系的负责人，共同参与相互间的周边绩效 考核（具体参见附件 6 周边绩效考核权重表）； 4、 考核组织： 人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 5、 考核薪酬： 综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分，影响该月薪 酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式: 月度综合考核得分=月度任务绩效考核得分×80%+月度周边绩效考核得分 ×20% 6、 考核表格（见附表） 表 9-2-1： 中层人员任务绩效考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序号 任务 绩效 年 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % “一票否决”指标： 完成情况： “单项否决”指标： 完成情况： 完成情况 评分等级 得分 加权平均 备注 考核人 签字： 注 1：此表由被考核人员直接上级填写。 注 2：任务绩效指标及权重见《任务绩效考核建议表》。 年 月 日 表 9-2-2： 中层人员周边绩效考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 周边 绩效 年 月 岗位 序号 指标 权重 1 主动性 20% 2 响应时间 20% 3 解决问题时间 20% 4 信息反馈及时 20% 5 服务质量 20% 评分等级 得分 加权平均 备注 考核人 签字： 年 月 日 注 1：此表由被考核人员同级其他部门经理填写。 注 2：周边绩效指标定义参见《周边绩效考核考核指标评定表》。 注 3：周边绩效考核得分＝主动性×20%+响应时间×20%+解决问题时间×20%+信息反馈及 时×20%+服务质量×20%。 表 9-2-3： 中层人员月度考核统计表 考核期间： 被考核人 年 月 岗位 维度及考核项 考核人 得分 任务绩效 80% 1） 2） 周边绩效 20% 3） 4） 5） 6） 月度考核综合得分： 备注: 注 1：此表由人力资源部填写。 注 2：月度考核综合得分＝任务绩效×80%+周边绩效×20%。 权重 加权分 （二）年度考核 1、考核时间： 元月 5 日完成个人能力考核和管理绩效考核， 元月 10 日之前完成年度考核的统计分析工作。 2、考核维度： 月度考核的任务绩效、和周边绩效数据考核数据作为年度考核的基础数据 以一定的权重进入年度考核中。 对作为长期指标的管理绩效、个人能力进行考核。 3、考核主体： 直接下级―部门员工对中层人员管理绩效进行考核 直接上级―公司领导对中层人员个人能力进行考核。 4、考核组织： 人力资源部负责将每月的任务绩效、周边绩效得分考核得分进行汇总。 人力资源部负责年度的管理绩效、个人能力、过程监督和汇总统计等工作。 人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。 5、考核与薪酬： 综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到年度绩效考核综合得分 ， 影响该年度薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式: 年度综合考核得分=（∑每月综合考核得分）/12×80%+年度管理绩效考核 得分×10%+年度能力考核得分×10% 6、考核表格（见附表） 表 9-2-4： 中层人员管理绩效考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 管理 绩效 年 月至 年 月 岗位 序号 指标 权重 1 沟通效果 20% 2 工作分配 20% 3 业务指导 20% 4 下属发展 20% 5 管理力度 20% 评分等级 得分 加权平均 备注 考核人 签字： 年 月 日 注 1：此表由被考核人员直接下级填写。 注 2：管理绩效定义详见《管理绩效考核指标定义表》。 注 3：管理绩效考核得分＝沟通效果×20%+工作分配×20%+业务指导×20%+下属发展 ×20%+管理力度×20%。 表 9-2-5： 中层人员个人能力考核评分表(年度) 考核期间： 姓名 个人 能力 年 月至 年 月 岗位 序号 要素 权重 1 领导能力 20% 2 沟通能力 20% 3 判断和决策能力 20% 4 计划和执行能力 20% 5 知识能力 20% 评分等级 得分 加权平均 备注 考核人 签字： 年 月 日 注 1：此表由被考核人员直接上级填写。 注 2：能力指标定义详见《能力指标定义表》。 注 3：能力维度考核得分＝领导能力×20%+沟通能力×20%+判断和决策能力×20%+计划 和执行能力×20%+知识能力×20%。 表 9-2-6： 中层人员考核年度统计表 考核期间： 年 被考核人 月至 年 月 部门 岗位 月份 维度及考核项 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 平均考核分 任务绩效 周边绩效 月度考核得分 年度任务绩效和周边绩效考核综合得分（80%）： 管 理 （10%） 绩 效 能 力 （10%） 维 度 年度综合考核得分： 备注： 注 1：此表由人力资源部填写。 注 2：年度综合考核得分＝年度任务绩效和周边绩效综合得分×80%+管理绩效×10%+能力 ×10%。 第四十三条 一般员工 一般员工是指除高层管理人员、中层人员以外的其他参与考核的人员。 其考核分为月度考核和年度考核。 （一）月度考核 1、考核时间：月度考核在下个月的 1－2 日完成。 2、考核维度：包括任务绩效和态度维度考核。 3、考核主体： 部门的一般管理人员和员工由直接上级进行考核。 4、考核组织 人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 5、考核与薪酬 综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分，影响该月薪 酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式: 月度综合考核得分=月度任务绩效考核综合得分×80%+月度态度考核得分 ×20% 6、考核表格（见附表） 表 9-3-1： 一般员工任务绩效、工作态度考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 部门 序号 任务 绩效 80% 年 指标 岗位 权重 完成情况 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % “一票否决”指标： 完成情况： “单项否决”指标： 完成情况： 评分等 级 得分 加权平均 态度 维度 20% 1 积极性 25% 2 协作性 25% 3 责任心 25% 4 纪律性 25% 加权平均 月度考核综合得分： 考核人 签字： 注 1：此表由被考核人员直接上级填写。 注 2：任务绩效指标及权重见《任务绩效考核建议表》。 注 3：态度维度定义详见《员工指标定义表》。 注 4：月度考核综合得分＝任务绩效×80%+态度维度×20%。 年 月 日 （二）年度考核 1、考核时间： 元月 10 日之前完成年度考核的统计分析工作。 2、考核维度： 月度考核的任务绩效、态度维度考核数据作为年度考核的基础数据。 3、考核组织 人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。 4、考核与薪酬 综合各项考核分得到该年度总考核分，影响对下年度的奖惩；（具体参 见公司薪酬体系设计方案）计算公式： 年度考核综合得分=（∑每月综合考核得分）/12 6、考核表格（见附表） 表 9-3-2 一般员工考核年度统计表 考核期间： 年 被考核人 维度及考核项 月至 年 月 部门 岗位 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 平均考核分 业绩维度 （任务绩效） 80% 态度维度 20% 月度绩效考核得分 年度综合考核得分： 备注： 注 1：此表由人力资源部填写。 注 2：年度综合考核得分＝年度任务绩效和周边绩效综合得分×80%+态度维度×20%。 第十章 部门考核 第四十四条 部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核，具体包括公 司各部的考核。 第四十五条 部门考核由人力资源部组织实施,每月一次，年度末总评一次； 年度总评依据每月的考核数据综合得出。 第四十六条 考核维度： 包括任务绩效； 各部考核：部门经理全年的任务绩效考核得分作为该部门考核全年得分； 第四十七条 考核时间： 每月的考核必须在 2 号前完成，年度考核在第二年 5 日之前完成。 第十一章 考核评分表填表说明 1.《绩效考核评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新 协商并填写指标和权重。 1. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管 理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 2. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，含义见表。评分结果与分数对照表如下： 评分等级定义表 等级 A（90－100） B（89－75） C（74－60） D（59 分以下） 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 3. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评 分情况统计计算出所有人的综合得分。 4.指标权重参考：表中权重由人力资源部根据考核具体情况适当调整。 中层及一般员工月度考核权重表 中层人员 一般员工 任务绩效 80% 80% 周边绩效 20% ___ ___ 20% 年度考核 绩效维度 态度维度 中层及一般员工年度考核权重表 中层人员 一般员工 任务绩效 70% 80% 周边绩效 10% ___ 管理绩效 10% ___ ___ 20% 年度考核 绩效维度 态度维度 能力维度 10% ___ 第三篇 附件 附件 1：周边绩效考核指标评定表 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 主动性 经常主动去其他 部门询问，是否 有工作协作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 响应时间 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 解决问题时间 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 信息反馈及时 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 服务质量 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 指标项目 附件 2： 管理绩效考核指标评定表 指标项目 沟通效果 工作分配 业务指导 下属发展 管理力度 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 与下属沟通顺 畅，人际关系和 谐；下属碰到各 种问题愿意主动 和上级沟通 与下属保持良好 的关系，经常与 下属进行有效的 沟通 能够与下属沟 通，但是存在沟 通不完全现象 难以和下属沟 通，下属不愿意 和上级沟通，上 级难以了解下属 的想法 合理分派工作， 充分发挥下属潜 能；对下属工作 中的重要问题及 时给予指导；能 清楚员工完成情 况 根据下属的个性 和能力合理地分 配工作，并能给 予必要的指导； 清楚大部分员工 完成情况 给下属分派工作 基本能让下属满 意，没有明显的 忙闲不均现象； 有时会指导下属 工作；基本清楚 员工完成情况 给下属分派工作 存在较大问题， 导致严重下属不 满意；基本不能 指导下属工作； 不清楚员工完成 情况 对下属的绝大多 数问题都能提供 比较满意的指导 对大部分问题能 够与成员进行有 效讨论 对一部分问题能 够提供一定指导 仅有一小部分问 题能够与成员进 行有效讨论并指 导 帮助全部下属明 确自己的发展道 路，并且得到下 属认同；随时指 出下属的改进点 关心大部分下属 的个人发展，并 能提出改进的要 求或建议 对下属的自身发 展会提出一些意 见，也能偶尔提 出改进要求 不能让下属明白 自己的发展方 向，并且基本不 能指出下属的改 进点 下属行为成为其 他部门员工效仿 的榜样 能够严格规范下 属行为 基本能够规范下 属行为 难以规范下属行 为 附件 3：员工态度指标定义表 指标项目 积极性 协作性 责任心 纪律性 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能 高 质 量 完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学 习 业 务 知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议 主动协助同事 出色的完成工 作 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 工作有强烈的 责任心 工作有较强的 责任心 工作有一定的 责任心 工作责任心不 强 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的 规 定 和 标 准，有较强的 自觉性和纪律 性 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 附件 4：能力指标定义表 指标项目 领导能力 沟通能力 判断和决策能 力 计划和执行能 力 知识能力 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 能够充分与下属 沟通，督导员工 的工作进展及时 反馈和培训 能够与下属沟 通，注重过程管 理，指导和协助 员工完成任务 虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助 对部下放任自流 表达清晰、简 洁，易于理解， 无可挑剔 比较准确的表达 意见 尚能表达清楚主 要意图 表达不清楚自己 的意思 能迅速理解并把 握复杂的事物， 发现关键问题、 找到解决办法； 善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡， 优化选择，对困 难的事件处理果 断得当 问题发生后，能 够分辨关键问 题，找到解决办 法；并设法解决 善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、 选择时偶有适 当，大多数日常 事务处理果断得 当 发现问题，能够 想办法解决，但 有时抓不注关 键；能够确定决 策时机，但很少 提出可行方案， 常求助于他人 遇到问题，束手 无策；遇事优柔 寡断，缺乏主见 具有极强的制定 计划的能力，能 自如的指挥调度 下属，通过有效 的计划提高工作 效率，以最佳的 结果为目的 能根据公司的要 求，制定相应程 序和计划，在权 限范围内配置资 源，明确目标和 方针，以及确保 供应的保障 制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行 做事无计划，缺 乏组织能力 本职工作操作和 处理关系娴熟， 具有各种本职工 作所需要的资格 证书 具有本职工作所 需要的资格证 书，工作过程中 熟练处理各类关 系 熟悉本职工作流 程，能完成工作 任务，但有些吃 力 对本职工作不够 熟悉，基本技能 不完全具备，不 能独立完成工作 任务
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业务员绩效考核制度
一、业务员绩效考核制度 （一） 目的 1、 通过绩效管理，将部门和员工个人的工作表现与公司的战略目标紧密地结合起来，确 保公司战略快速平稳的实现。 2、 通过绩效考核管理，可以激励促进业务员的现实工作，有利于其更好的达到工作目标。 3、 通过对业务员的工作绩效、工作能力等进行客观的评价，对其薪资，职位变动，培训与 发展提供有效的依据。 （二） 适用范围 仅适用于本公司的业务员。 （三） 绩效管理流程 绩效管理分为绩效计划，绩效沟通，绩效考核，绩效反馈四大项。 （四） 绩效考核 1、 考核实施主体：人力资源部门相关人员负责组织，营销部主管协助处理。 2、 考核时间：分月度，季度，年度考核 3、 考核内容：工作任务，工作能力，工作态度 3 部分。 4、 考核方法：关键绩效指标考核法 A、纺织印染行业业务员的主要工作职责 负责建立、维护、扩大产品的销售终端，完成企业的销售任务。其具体工作职责如下： （1） 在本辖区建立分销网，提高企业产品覆盖率。 （2） 按照企业制定的销售计划和程序，展开产品的推广和销售活动。 （3） 负责收集、分析市场信息和竞争对手情况。 （4） 建立客户资料卡及客户档案，完成相关销售报表。 （5） 建立良好的客户关系，维护企业形象。 B、业务员关键绩效考核指标（表格中的 XX 请根据公司的现实情况及绩效计划填写，权重 还可以根据公司的实际情况重新权衡） 考核项目 考核内容 权重 考核频率 考核资料来 源 绩效目标值 区域销售 产品的销售 40% 月度/季度/年 营销部 1、 月度销售 度 任务完成 率 在 XX %以上。 2、 季 度 / 年 度的销售 增 长 率 XX%。 3、 销售资金 汇款率为 XX% 分销渠道的 建立 建立分销渠 道，提高公 司产品覆盖 率 30% 市场信息的 收集和反馈 收集市场信 息，提高相 应产品销售 策略和建议 10% 客户关系的 建立 与客户建立 良 好 的 关 系，维护公 司形象 20% 季度/年度 营销部 季度/年度产 品覆盖率达 到 XX% 季度 营销部 市场相关信 息的收集的 及时和准确 性 月度/季度/年 营销部 1、 客户满意 度 度评价在 XX 分 以 上 2、 老客户的 保有率为 XXX% 3、 新客户开 发率达到 XXX% 业务员绩效考核表 （该考核表根据业务员的绩效计划和绩效考核指标建立） 考核项目 任务 绩效 工作 能力 工作 态度 考核要点 销售目标达成率 达到---------% 回款率 达到---------% 新客户开发率 达到---------% 老客户保有率 达到---------% 专业知识 熟练地掌握所销售产品的相 关知识及市场营销知识 计划能力 对工作任务、时间及相关资 源能进行合理的安排 综合分析能力 能找出事物之间的内在联系 并据此作出一定的判断 沟通能力 能较好地表达自己的想法， 获得别人的理解和赞同 创新能力 思路活跃，经常有意识地利 用新知识和技术到工作中 纪律性 自觉遵守公司的各项规章制 度 责任心 能够让领导放心交付工作 主动性 自觉完成工作任务 合作性 能够进行团队合作，在与他 人合作中寻求高效的工作效 率 评分标准（分） 0 1 2 3 4 差 须 改 进 合 格 好 优 秀 总分 考核者综合评价 考核者签名： 日期： 说明：1、该表格可用于业务员的月度，季度，年度的绩效考核。 2、任务绩效一栏中的各项的评分方式。比如：某业务员的月度销售目标达成率为 90%，业 务员的绩效目标值中关于月度销售任务完成率为 80%，则该员工超额完成 10%，应该打分 3 分，如果未完成绩效目标值的 50%，则为“差”；若完成了绩效目标值的 50%—100%， 则为须改进。达到 100%，为合格。超过绩效管理目标的 40%以上即为优秀。其他的回款率， 新客户开发数量，老客户保有率按相同规则进行评估。 3、填表人为业务员的直接上级。 二、薪资结构和提成方案 业务员是一个弹性比较大的职业，为了起到对其的激励促进作用，因而设计高弹性模式的 薪资结构，即绩效薪酬占员工薪酬的比例较大，福利、保险比例较低，基本工资所占比例 也不高。 1、 工资结构 业务员的工资=基本工资+绩效奖金+津贴 2、 基本工资的水平一般应该根据当地的生活水平来定 3、 津贴: 在纺织印染行业的话，业务员需要外出跑业务，则可以每月提供适当的车费补贴 ， 如果只是在网上进行买卖，则可省去此笔费用。住房津贴也可考虑 4、 绩效奖金方案即为提成方案 绩效奖金分为月度，季度，年度。 月度绩效奖金根据业务员的月度任务绩效得分来确定。最高分为 16 分，最低为 0 分。可以将 此分为四个等级。 任务绩效得分 绩效奖金等级 奖金数 4~8 分 A 1000 8~12 B 1500 12~15 C 2000 16 D 3000 季度奖金则根据季度绩效考核总分评定 1 个或 2 个绩效标兵，发绩效奖金 500 元； 年度奖金则根据年绩效考核总分评定 2 个或 3 个绩效标兵，发绩效奖金 2000 元。 三、资金回笼制度和奖惩方案 每个行业都希望资金回笼率高，这样可以迅速投入下一轮的生产。这其中涉及的因素比较 多，如客户的信用，业务员的追款能力，合同期的长短。 销售回款率=（（销售收入+应收帐款期初数-应收帐款期末数）/销售收入）*100% 可以根据客户的合同长短、合同金额多少，建立信用额度，当客户的信用额度处于紧戒边 缘，业务员则应当承担起追款义务。 奖惩制度：当销售回款率低于 80%，扣除奖金数 500 元 当销售回款率达 100%，则另行奖励。
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业务人员薪酬考核管理办法
业务人员薪酬考核管理办法 ....有限公司 二零二零年六月 目录 1.总则.................................................................................................................................................................................2 1.1 编制依据...................................................................................................................................................................2 1.2 适用范围...................................................................................................................................................................2 1.3 职责权限...................................................................................................................................................................2 2.概念解释.........................................................................................................................................................................3 2.1 薪资相关概念解释...................................................................................................................................................3 2.2 职位相关概念解释...................................................................................................................................................3 2.3 业绩考核相关概念解释...........................................................................................................................................3 3.薪酬与考核管理.............................................................................................................................................................4 3.1 薪资及业绩标准......................................................................................................................................................4 3.2 绩效考核管理..........................................................................................................................................................4 3.3 佣金薪资管理..........................................................................................................................................................5 4. 异动管理........................................................................................................................................................................5 4.1 入职...........................................................................................................................................................................5 4.2 转正...........................................................................................................................................................................5 4.3 晋级...........................................................................................................................................................................5 4.4 晋升...........................................................................................................................................................................6 4.5 降级、降职...............................................................................................................................................................6 4.6 调岗、平调...............................................................................................................................................................6 4.7 辞退...........................................................................................................................................................................6 4.8 有效人力...................................................................................................................................................................6 4.9 审批流程权限、申请及生效时间...........................................................................................................................7 4.10 考核........................................................................................................................................................................7 5.附 则................................................................................................................................................................................7 1.总则 1.1 编制依据 本办法依据公司相关要求及.....有限公司 2020 年业绩目标和成本控制要求编制。 1.2 适用范围 本管理办法适用于....有限公司及所属机构，自 2020 年 7 月 1 日起生效。 1.3 职责权限 1.3.1 总经办、人事行政部负责对本管理办法进行起草、修订和监督实施。 1.3.2 总经办负责本办法的具体实施，各分支机构需严格执行。 2.概念解释 2.1 薪资相关概念解释 销售人员薪资结构为：基本薪资+绩效薪资+佣金。其中基本薪资、绩效薪资、佣金按月发放。 具体解释如下： 2.1.1 基本薪资：指根据员工所在职位、能力、价值核定的薪资，是员工无责任基础薪资。 2.1.2 绩效薪资：指根据岗位的绩效考核评定结果而获得的薪资。 2.1.3 佣金：员工依据销售提成标准计发的薪资，佣金=当月累计业绩×提成比例。 2.2 职位相关概念解释 2.2.1 销售岗：指从事销售、增员、辅导及销售管理等工作的岗位，包括客户经理、团队经理、团队 总监。除客户经理岗外，其他销售岗位统称为销售管理岗。 2.2.2 入职：销售岗员工入职必须签订《劳动合同》，作为考核的依据，未签订者一律不得入职。 2.2.3 试用期：在劳动合同期限内，劳动关系还处于非正式状态，用人单位对劳动者是否合格进 行考核，劳动者对用人单位是否符合自己要求也进行考核的期限。销售岗试用期统一为 2 个月。 2.2.4 转正：在试用期内证明符合岗位要求，成为公司正式员工的过程。公司转正与晋级、晋升 不得同时进行。 2.2.5 晋升：是指公司岗位员工达到基本法考核要求或符合公司整体需要，经过审核批准后，员 工由原来岗位上升到另一个较高的岗位的过程，不得跨级晋升。 2.2.6 晋级：是指员工达成基本法考核要求，经过审核批准后，在同一岗位内职级上升的过程。 2.2.7 降职：是指员工未完成本岗位基本法考核要求，根据考核周期业绩完成情况降至对应业绩 岗位职级的过程。 2.2.8 降级：是指员工未完成本岗位基本法考核要求，根据考核周期业绩完成情况降至同一岗位 对应职级的过程。 2.2.9 维持：考核期 3 个月内累计业绩达到该层级业绩标准，且小于上一职级业绩目标的，维持 原级别不变。 2.2.10 辞退：因员工未达到岗位要求，或者出现违规违纪等情况，公司与之无偿解除劳动合同 的过程。 2.3 业绩考核相关概念解释 2.3.1 业绩：指考核所有签约并到账的销售业绩。 2.3.2 业绩完成率：指实际完成业绩与本职级岗位业绩标准的比率，业绩完成率=当月实际完成业绩 /本职级目标任务； 2.3.3 自然月：根据日历日期计算的每月天数。 考核月：根据考核要求核定的考核月，一般考核月按自然月的整月计算。 2.3.4 业绩标准：指员工所处职位级别所对应的业绩考核任务。 2.3.5 考核期：销售岗员工依据入职时间，以自然月为单位，2 个月为一个考核周期。入职前 2 个 自然月为保护期，保护期内参与考核，按相应的考核标准执行，试用期销售岗员工前 2 个月考核期（保护 期）业绩标准如下： 客户经理 入职月份 业绩标准 第 1 个月 业绩破零 第 2 个月 入职第 1 个月和第 2 个月业绩合并达成本 岗位业绩标准×100% 注：考核期考核结果作为销售岗员工岗位、职级异动的依据。 2.3.6 考核结果确认：由销售管理岗月度对所辖销售岗员工的周期考核结果进行评定，员工确认 签字后留存档案。 3.薪酬与考核管理 3.1 薪资及业绩标准 岗位名称 所辖编制 职级 基本工资 绩效工资 （元） （元） 业绩 （万元/ 月） - 一级 2000 800 2 - 二级 2600 900 3 - 三级 四级 3200 4000 1000 1100 4 5 - 五级 5000 1200 7 - 六级 5*客户经理 一级 6000 4500 1300 1000 8 10 7*客户经理 二级 5000 1100 15 9*客户经理 三级 5500 1200 20 2*团队经理 一级 7000 1000 25 3*团队经理 3.2 绩效考核管理 二级 7500 1100 30 客户经理 团队经理 团队总监 3.2.1 绩效薪资发放标准为：实际绩效薪资=绩效比例×岗位绩效薪资标准。 3.2.2 销售岗位绩效薪资考核指标及标准具体如下： 考核指标 指标说明 业绩达成率 当月有效业绩×100% 标准 绩效比例 X＜50% 0 50%≤X≤100% 相应业绩完成比例 100%＜X＜150% 110% X≥150% 120% 3.3 佣金薪资管理 各销售岗提成薪资标准如下： 岗位 商务专员 （客户经理） 商务经理 （团队经理） 有效业绩完成率 X＜ 50% 50%≤X＜75% 75%≤X＜100% 100%≤X＜200% 200%≤X＜300% 300%≤X＜400% 400%≤X＜800% 800%≤X X＜ 40% 40%≤X＜70% 70%≤X＜100% 提成比例 6.5% 8% 9% 11% 11.5% 12% 12.5% 13% 0 1% 1.3% 2% 3% 0 1% 1.2% 1.5% 2% 100%≤X＜200% 200%≤X X＜ 20% 20%≤X＜60% 60%≤X＜100% 100%≤X＜200% 200%≤X 商务总监 （团队总监） 4. 异动管理 4.1 入职 4.1.1 各销售岗人员入职均签订《劳动合同》，未签订者一律不得入职。 4.1.2 各销售岗人员入职，不得超过三级以上职级，销售管理岗人员入职，不得超过二级以上职称； 入职二级及以上销售岗人员，均需由总经理审批。 4.1.3 销售岗正式员工试用期间基本薪资按照 80%发放，绩效薪资依据当月完成比例发放。 4.2 转正 4.2.1 试用期内达到岗位转正业绩标准即可转正，转正后按岗位业绩标准进行考核。 4.2.2 转正与晋级晋升不得同时进行。 4.3 晋级 4.3.1 连续三个月累计完成本岗位上一职级目标任务的 300%或一个月完成上一职级目标任务的 300%。 4.3.2 客户经理可以跨级晋级，最多跨 2 级（eg：1 级客户经理到 4 级、2 级客户经理到 5 级）， 跨级晋级仅可 1 次。销售管理岗不得跨级晋级，只可逐级晋级。 4.3.3 晋级必须达到基本法考核要求，不得做特殊晋级； 4.4 晋升 4.4.1 三个月累计完成上一岗位目标任务的 300%或一个月累计完成上一岗位目标任务的 300%。 4.4.2 客户经理晋升团队经理，需至少 2 位客户经理按照基本法考核达成转正标准； 4.4.3 晋升必须达到基本法考核要求，不得做特殊晋升； 4.4.4 销售岗晋升标准，除满足达成业绩条件外，需同时满足如下最低条件： 晋升标准 晋升类别 人员配比 晋升团队经理 客户经理*5 晋升团队总监 团队经理*2 人员业绩达成占比 销售管理岗达成基本法晋升月 份，则所辖客户经理近 3 个月考 核期内需 60%的人员达成基本法 岗位考核 4.4.5 晋升后无保护期，直接进入考核期，考核标准按晋升后标准执行。 4.4.6 客户经理可以跨级晋升，但仅可晋升到 1 级团队经理。销售管理岗不得跨级晋升， 且晋升 仅可晋升上一岗位一级职级。 4.5 降级、降职 4.5.1 考核期未完成本岗位业绩标准要求的，降职或降级至相应业绩标准岗位（销售管理岗业绩 以团队业绩为准）。 4.5.2 管理岗未完成本岗位业绩标准要求的，降职、降级至相应业绩标准岗位。 4.5.3 降职降级于当月开始生效（eg：3 级客户经理在 1-2 月考核期内未达到基本法岗位业绩标 准，则于 3 月予以降级处理，降薪从 4 月份执行。降职同理）。 4.6 调岗、平调 4.6.1 原则上，销售岗不得转职能岗，确有特殊情况的，需报公司总经理审批后执行。 4.6.2 职能岗转销售岗，仅可转为客户经理岗位，且职级不得超过二级客户经理，考核政策同新 员工入职。 4.6.3 调岗次月 1-10 日前申请，申请月 1 日生效（eg：3 月 10 日前申请，3 月生效）。 4.6.4 因销售管理岗人员离职/降职而调整销售团队架构的，平调人员职级保持不变。 4.6.5 非销售管理岗人员离职/降职而发生销售岗团队之间平调，当月申请，次月 1 日生效，且业 绩归属次月生效。 4.6.6 所有平调申请，需经分管领导逐级审批后方可执行。销售管理岗职级异动，需报至总经理 审批。 4.7 辞退 4.7.1 客户经理试用期 2 个月合并业绩考核未达到每月业绩指标的 100%，予以无偿辞退。 4.7.2 销售岗人员一个月业绩为零，予以无偿辞退。 4.7.3 各岗位连续两个月小于本岗位任务指标业绩的 50%，予以无偿辞退。 4.8 有效人力 4.8.1 完成相应指标且完成团队当月考核任务的相应比例，即算作有效人力。 4.8.2 有效人力以每月末在岗人力为准进行核算，有效人力率=当月开单人数/当月计入考核人数 *100%。 4.9 审批流程权限、申请及生效时间 4.9.1 入职、离职、转正、异动审批权限，根据岗位不同，审批流程权限标准如下： 对象 离职核决权限 解雇核决权限 团队经理级以下人员 团队经理核决 团队总监/副总经理核决 团队经理级（含）以 上人员 副总经理核决 总经理核决 4.9.2 根据异动类型不同，申请及生效日期标准如下： 异动类型 异动申请日期 异动生效日期 转正/晋级/晋升 业绩达成次月 1-10 日申请 申请月 1 日生效 降职/降级 业绩达成次月 1-10 日申请 申请月 1 日生效 辞退 当日申请 次日生效 以人事行政部收到申请日期为准。 注： 申 请 日 期 节 点， Eg：转正/晋升/晋级/降职/降级于 3 月 1-10 日申请通过，于 3 月 1 日生效； 4.10 考核 4.10.1 业绩要求：客户经理在转正后，每月须达成指标业绩的 50%以上；团队经理每月须达成指 标业绩的 50%以上；团队总监每月须达成指标业绩的 30%以上。 4.10.2 员工若未达成指标业绩要求，视情况予以降级或无偿辞退。 4.10.3 员工均需于每天 9:00 前和 18:00 后各打卡一次，方可领取基本工资，其他出勤规则参照 《员工手册》规定。 5.附 则 5.1 本管理办法自 2020 年 7 月 1 日起生效执行。 5.2 本管理办法未尽事项参见后续下发的补充细则。 5.3 本管理办法试行期为 6 个月。 5.4 本管理办法相关内容的解释权归总经办、人事行政部所有。 员工职务： 员工签字确认： 本人已详尽阅读本办法，并同意遵守本办法。
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业务人员考核表word模板
业务人员考核表 姓名： 部门：岗位：考评日期： 评价因素 优 良 中 可 差 14 12 10 8 6 A.总产值（万） 14 12 10 8 6 B.利润（万） 14 12 10 8 6 C.费用（万） 14 12 10 8 6 D.新增客户数 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 成 果 业 务 成 绩 业 务 活 动 管 理 监 督 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计划 实际完成 完成计划% A.正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 B.按照部下的能力和个性合理分配工作 C.及时与有关部门进行必要的工作联系 D.在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 A． B． C． D． 在人事关系方面部下没有不满或怨言 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神 十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：130 分以上 B：130~100 分 C：100~72 分 D：72 分以下 3 考核者意见: _____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日 以下部分为行政人事部及总经理填写 人力资源部评定 评语 考 核 决定该员工: 结 果 [ [ [ [ [ [ [ ]转正：在_____任______职 ]升职至_______任________ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 ]降职为___________ ]提薪/降薪为____________ ]辞退 ]其它___________________________________________________________________ 经理签字：_______________ 日期： 年 月 日 年 月 日 总经理核准 总经理签字：_____________ 日期：
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业务部试用期员工考核细则
试用期员工转正考核细则 一、考核内容： 业务部 新员工在试用期的考核采取定量指标与定性指 标分段评估的方式。 1、定量指标：业绩目标达成情况（量/率）及提成收入。 2、定性指标：风险管理、工作面貌（适岗程度、敬业精 神、团队协作、价值观）、考勤休假（遵章守纪）。 二、考核周期： 1、月度考核（连续 2 个月） 2、转正考核（入职 3 个月） 当月 10 号(含)前入职，即当月开始计入考核； 当月 10 号之后入职，即算次月开始计入考核； 三、考核流程： 1、每月初，人事部组织相关部门对入职满一个考核周期的试 用期的员工进行月度考核（连续 2 个月）； 2、考核通过的新员工将在次月初参加转正考核，未通过但不 计入淘汰名单的员工需另行填写《员工绩效改进表》提交给上 级主管签批确认，并递交给人事部备案。 3、人事部于试用期满前 2 天（28 号）邮件通知达到转正期 限的员工，员工自行填写《试用期员工转正申请表》并提交至 上级主管，业务经理最终审批。 4、符合转正要求的试用期员工于评估考核通过的次 月 1 号转为正式员工。 5、在任一考核期间，定量考核指标未达成者，应在 当期考核评定结束后填写《员工绩效改进表》，提交给上级 主管签批确认，并递交给人事部备案。最终考核未达标的 视为不胜任工作岗位职责，公司可酌情给予当事人一次绩 效改进的机会，并采取延期待岗。若改进周期结束后依旧 未达标，则公司可予以依法辞退。若考核中出现定量指标 已达成，但定性指标评定为一般或不合格者，公司有权予 以延期转正。 四、考核标准及措施（定量指标）： 试用期员工任意连续两月个人提成收入累计不能低于 1500 元； 转正标准需累计提成收入总额不能低于 4000 元。 考核周期 试用期员工连续 2 个月 累计提成 1500 1500-2000 2000 元 入职 3 个月 ≥4000 元 元 评定等级 不合格 结果应用 元 一般 正常 合格 淘汰 签订绩效改进有待继续提升 可纳入转正范围 五、考核标准及措施（定性指标）： 1、风险管理： 凡是触犯公司风险管理制度的一律延期转正。情节严重 的当事人立刻辞退。业务部请参考《风险管理制度》。 2、考勤休假： 统规为在公司规章制度内非正常迟到、早退、旷工、请假 者（除病假、婚丧假等紧急非可控因素造成外）当月超过两 次及以上者公司有权延期转正。 3、工作面貌： 日常工作行为表现：优良、一般、消极。当月被评定为消极 怠工者出现两次以上公司有权辞退或者延期转正。 六、提前转正： 1、如果新员工在试用期间表现突出（主要参考非权重 指标的奖励性指标），可由用人部门向人事部提报提前转 正申请，由人事部组织相关考核评估，通过者予以提前转 正。 2、试用期员工入职两月，累计提成达到 5000 元 ，定 性标准优良者可申请提前转正。 武汉积信企业管理有限公司 2017 年 10 月 27 日
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专业技能模型考核
初级 中级 高级 了解公司考核管理的工作流程，了 熟悉公司考核管理的工作流程，熟悉 精通相关行业的考核办法，通晓相 工作流程 政策法规 解国家相关法律法规；能在别人帮 国家相关法律法规；能独立根据公司 关法律法规；能根据企业发展的规 助下，根据公司相关制度的规定， 考核等相关制度的规定，全面组织考 律和本公司实际情况制定和调整公 制作各种用于考核工作的表单及文 核工作（制度制定、考评实施、绩效面 司考核体系；能解答各部门及各层 件，统计考核结果，管理考评档案 了解时间管理，冲突管理，沟通技 管理知识 能，绩效管理，目标管理等管理知 识和管理工具 谈等） 级员工对公司考核体系的质疑 在别人的帮助下，能运用管理知识解 能独立运用管理知识解决出现的新 决实际问题 人力资源部考核主管专业技能模型 问题
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业务人员考核表
业务人员考核表 姓名： 部门：岗位：考评日期： 评价因素 成 业 成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 A.总产值（万） 14 12 10 8 6 B.利润（万） 14 12 10 8 6 C.费用（万） 14 12 10 8 6 D.新增客户数 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 计划 实际完成 完成计划% A.正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 务 B.按照部下的能力和个性合理分配工作 动 C.及时与有关部门进行必要的工作联系 D.在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 业 活 管 监 优 果 务 绩 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 理 督 A． 在人事关系方面部下没有不满或怨言 B． 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神 C． 十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 D． 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：130 分以上 B：130~100 分 C：100~72 分 D：72 分以下 3 考核者意见: _____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日 以下部分为行政人事部及总经理填写 人力资源部评定 评语 考 核 决定该员工: 结 果 [ [ [ [ [ [ [ ]转正：在_____任______职 ]升职至_______任________ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 ]降职为___________ ]提薪/降薪为____________ ]辞退 ]其它___________________________________________________________________ 经理签字：_______________ 日期： 年 月 日 年 月 日 总经理核准 总经理签字：_____________ 日期：
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专业技能模型——考核
初级 中级 高级 了解公司考核管理的工作流程，了 熟悉公司考核管理的工作流程，熟悉 精通相关行业的考核办法，通晓相 工作流程 政策法规 解国家相关法律法规；能在别人帮 国家相关法律法规；能独立根据公司 关法律法规；能根据企业发展的规 助下，根据公司相关制度的规定， 考核等相关制度的规定，全面组织考 律和本公司实际情况制定和调整公 制作各种用于考核工作的表单及文 核工作（制度制定、考评实施、绩效面 司考核体系；能解答各部门及各层 件，统计考核结果，管理考评档案 了解时间管理，冲突管理，沟通技 管理知识 能，绩效管理，目标管理等管理知 识和管理工具 谈等） 级员工对公司考核体系的质疑 在别人的帮助下，能运用管理知识解 能独立运用管理知识解决出现的新 决实际问题 人力资源部考核主管专业技能模型 问题
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中国航空工业第一集团公司考核管理办法
草稿 中国航空工业第一集团公司 考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 目录 第一章 总 则........................................................................................................1 第二章 考核方法.................................................................................................2 第三章 季度考核...................................................................................................5 第四章 年度考核...................................................................................................5 第五章 申诉及其处理...........................................................................................6 第六章 附则...........................................................................................................7 附件一：考核申诉流程图、表格.........................................................................8 第一章 总 则 为确保中国航空工业第一集团公司（以下简称中航一集团）总体战略的顺利 实施，促进集团公司总部更好的履行管理职能，以及每位员工的工作业绩和综 合素质能力得以正确考核评价，在充分发挥每位员工积极性和创造性的同时， 为员工聘用、聘任、晋级、奖惩、培训、辞退提供依据，根据有关规定，并结合集 团公司实际情况，特制定本办法。 一、考核对象 （一） 部门考核：中航一集团总部各部门。 （二） 员工考核：中航一集团总部正式聘用、借调和返聘的人员。 聘用人 员在严格执行聘用合同的前提下，执行本办法。 下列人员不参加当年的年度考核： 1. 病假累计超过半年或事假累计超过三个月的；如果该类员工年终能完成任 务，可以参加考核，但最高不得超过“合格”等级； 2. 病事假累计超过六个月或旷工累计超过 10 天的； 3. 立案审查未做结论的； （凡属上述三种不参加年度考核的员工，按“基本合格”处理） 4. 新进入集团公司工作未满半年的； 5. 脱产学习或挂职锻炼超过半年的人员（由所在学校或部门出具考核意 见）； 6. 有其他特殊原因的员工。 二、考核目的 1. 推动集团总体战略目标的实现。 2. 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 3. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 4. 通过考核规范业务流程，提高集团公司的整体管理水平。 5. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水 平，从而有效提升集团公司的整体绩效。 6. 促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。 三、考核原则 1、以提高部门、员工绩效为导向。 2、定性与定量考核相结合。 3、多角度考核。 4、坚持公平、公正、公开。 四、考核用途 考核结果的用途主要体现在以下五个方面： 1、 员工培训。 2、 薪酬分配。 3、 职务晋升。 4、 聘任（职称）聘用（合同）。 5、 岗位调整。 第二章 考核方法 一、基于目标管理的业绩考核 业绩考核体系基于目标管理思想提出，通过目标层层分解，从集团总部目 标分解到部门目标，从部门目标分解到岗位目标，按照目标设立、执行跟踪、绩 效评价管理流程来进行。其中业绩考核体系中直接体现目标要求的任务绩效设立 程序如下： （一）确立部门绩效目标：（1）上一年年底，发展计划部根据集团下一年度 工作安排，组织各部门制定年度工作计划草案，办公厅在发展计划部协助下组 织提出部门关键业绩指标的目标建议值；（2）每年一月份或二月份，根据集团 年度工作会议的决议，各部门研究调整部门工作计划草案、关键业绩指标和重大 任务完成要求，同时上报分管副总经理审核；（3）每年二月份，办公厅根据各 部门提交的业绩指标要求，结合当年工作任务和计划，拟定《中国航空工业第一 集团公司总部 xx 部目标任务书》，提交集团总经理办公会审批，并由集团总经 理与各部门第一负责人签署目标任务书。 （二）确立岗位任务目标：每季度考核期初，各部门负责人根据部门目标任 务书中承担的年度总体指标以及各阶段性指标，结合部门各岗位职责规定的工 作任务，组织制定员工的当期工作计划和实际所需完成的绩效考核指标，报人 力资源部备案。 工作计划和考核指标的调整需经被考核者及其直接上级双方协商认同，更 改方可生效。 二、考核周期 （一）部门考核：为季度考核。于下一季度初第一个月的 1-15 日内完成。 （二）员工考核：为年度考核。于次年元月 16－30 日完成。 三、考核组织机构及职责划分 （一） 考核管理委员会职责 集团公司考核管理委员会由集团总经理、各副总经理、办公厅主任、人力资 源部部部长组成，领导考核工作，并承担以下职责： 1. 依据客观环境的变化，对实施目标进行适当调整； 2. 最终考核结果的审批； 3. 各部门领导人员考核等级的综合评定； 4. 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1. 对考核各项工作进行培训与指导； 2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 负责组织各部门正副职年度考核评价。 4. 汇总统计考核评分结果； 5. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 6. 对各部门员工年度考核工作情况进行通报； 7. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 8. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励 惩戒等的依据； 9. 对考核制度提出修改建议。 （三） 办公厅职责 1. 作为部门年度工作计划完成情况数据提供及审核的机构，主要负责部门 考核，即提供各部门目标任务书中年度计划任务完成的数据、相关考核建议等。 2. 协助人力资源部组织各部门正副职年度考核评价。 （四） 机关党委职责 协助人力资源部组织各部门正副职年度考核评价。 （五） 各部门负责人的职责 1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2. 负责本部门目标任务书中任务指标数据的提供； 3. 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标； 4. 负责本部门处级及以下人员考核评分及考核等级的综合评定； 5. 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划； 6. 负责处理本部门关于考核工作的申诉。 四、考核维度 考核维度是对考核对象不同角度、不同方面的考核。 （一） 部门考核 部门考核维度包括重要任务、关键业绩指标。 1. 重要任务：（1）列入总部各部门当年年度工作计划的但尚未纳入部门关 键业绩指标中的重要工作任务；（2）突发性的由集团总经理办公会决议交办的 重要任务。 2. 关键业绩指标：体现部门履行关键职能结果的综合性指标，具体部门指 标不一。 （二）员工考核 员工考核维度包括绩效维度（主要是目标责任的完成情况）、能力维度、态 度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。 1. 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： （1） 任务绩效。 （2） 周边绩效。 （3） 管理绩效。 2. 能力：指被考核人完成各项业务工作所具备的特殊能力和岗位所需要的 素质能力。 3. 态度：指被考核人员对待工作的态度。 第三章 季度考核 一、 季度考核以部门考核为主。 二、 季度考核的结果作为年度考核的基础数据。同时，作为下一个季度 发 放绩效工资的依据。 三、 考核维度以部门目标任务书中所定重要任务和关键业绩指标为主。 四、 考核时间：每季度考核在下一季度第一个月的 1－15 日完成。 五、 考核主体： 总部办公厅、人力资源部、机关党委组成的考评小组。 六、 考核组织 办公厅负责部门考核指标数据收集、汇总统计、过程监督等组织工作。人力 资源部、机关党委协助。 具体内容参见《中国航空工业第一集团公司部门目标责任制考核细则》。 第四章 年度考核 一、年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一）部门年度考核：反映部门整体工作任务的完成情况，部门考核不单 独设立指标。以每个部门负责人与集团公司签订的目标任务书的完成情况、部门 周边绩效及领导综合评分的加权得分作为本部门的年度考核得分。见附件三：表 3-11。（目标任务书参见《中国航空工业第一集团公司部门目标责任制考核细 则》） （二）员工年度考核：主要是对员工本年度的任务绩效、管理绩效和工作态 度进行全面综合考核。具体参见《中国航空工业第一集团公司员工考核细则》 二、考核时间 （一）部门考核：考评小组在每年度元月 16－20 日对各部门进行综合评定。 （二）员工考核： 1. 参加年度考核的所有员工，各类考核主体在每年度元月 16－20 日对被 考核者有关指标进行评分。 2. 年度考核评定于下一年度元月 21－25 日完成，并汇总到人力资源部。 3. 人力资源部在元月 30 日前把考核结果上报考核管理委员会批准。 三、 年度考核结果的用途 （一）部门考核：考核结果直接决定部门下一季度绩效奖金，以及年度奖 金 的分配。 （二）员工考核：个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年 度奖金发放、聘任职称、聘用合同和培训等工作的依据。 四、 考核主体 （一）部门考核：总部办公厅、人力资源部、机关党委组成的考评小组。 （二） 员工考核：各相关上级、同级、下级，具体参见《中国航空工业第一 集团公司员工考核细则》 五、 考核组织 （一）部门考核：由办公厅负责组织并将相关考核数据提交人力资源部汇 总、统计，人力资源部、机关党委协助。 （二）员工考核： 1. 人力资源部负责部门正副职考核过程中的组织、过程监督、汇总统计 等工作。 2. 各部门负责人主持本部门处级及以下员工考核过程中的组织、过程监 督、汇总统计等工作，并负责将考核结果提交人力资源部备案。 第五章 申诉及其处理 一、提交申诉 被考核部门和员工如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式 向人力资源部提交申诉书。《申诉表》见附件一：1-2 二、申诉受理机构 考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委 员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 三、申诉受理 （一） 人力资源部接到部门或员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理 的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对部门或员工申诉内容进行调 查，然后与部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理 委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内 明确答复申诉部门或申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管 理委员会处理，并将进展情况告知申诉部门或申诉人。考核管理委员会在接到申 诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉部 门或申诉人。 （四） 详细流程见附件二：申诉流程图 1-1、申诉处理记录表 1-3。 第六章 附则 一、考核过程文件（考核评分表、统计表）人力资源部须严格保密，考核结 果只反馈到个人，不予公布。 二、本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 三、本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一 律以本办法为准。 四、本办法自颁布之日起实施。 二○○二年 月 日 附件一：考核申诉流程图、表格 员工不满考核结 果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理？ 否 是 否 能否进行协调？ 是 协调解决 图 1-1 申诉流程图 上报考核管理委员会处 理 表 1-2 申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 1-3 申诉人姓名 申诉事项 申诉处理记录表 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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中国平安保险股份有限公司绩效考核指标及评分标准
绩效考核指标与评分标准 中国平安保险公司组织人事部 人力资源改革小组 1998 年 10 月 22 日星期四 考核指标设计原则 考 核 指 标 高 度 体 现 岗 位 职 责 原 则 考 核 指 标 尽 可 能 具 体 和 量 化 之 原 则 考 核 指 标 导 向 之 原 则 即 考 核 指 标 与 公 司 总 体目标一致原则 考 核 指 标 简 单 与 易 操 作 之 原 则 考 核 指 标 按 实 际 需 要 进 行 调 整 之 原 则 年 终 考 核 指 标 姓 名 部 门 电脑部 职 务 经理 任职时间 评 考核指标 远超目标(10081) 超过目标(80-61) 分 标 准 达到目标(60-41) 低于目标(40-21) 权重 资料来源 计计划费用的控制率 低 于 目 标 10% 以 上 低于目标 5-10% 介于目标+5%上下之间 超过目标 5%以上 105% 财务部 系统故发生正常运行 概率 全年无任何事故 全年事故 1-2 次 全年事故 3-4 次 全年事故 4 次以上 10% 企划部 立刻派人处理 在 1 个小时内处理 完毕 半天 1-2 个内派人 小时内处理完毕 1 天 3-4 小时内派人处 理完毕 1 天以后派人处理 4 小 时以上才处理完毕 15% 人事部（维 护记录） 对相关部门应用程序 的开发率开发计划达 成率 积极主动与各部 门合作，满足业 务行政管理部门 对电脑软件需 求，计划达成率 超过 81200%-95% 与各部门合作，计 划 达 成 率 超 过 71190% 计 划 达 成 率 超 过 611800%-90% 与各部门合作不力， 计划达成率低于 6980% 20% 企划部根据 工作计划和 工作总结 对总公司推广项目的 支持与协作 积极协作，效果 显著 主动协作，效果明 显 能够协作，效果一般 不能协作，无效果 1510% 总公司寿险 电脑部 对相关员工电脑培训 情况 100% 以上完成培 训计划 120%以上 且常做格外指 导，满意度达到 90%以上 100%完成培训计划 110%以上，满意度 达到 80%以上 100% 完 成 培 训 计 划 ， 90%-110% 满 意 度 达到 70%以上 100%完成培训计划 90% 以下，满意度达到 60% 以上 10% 人事部 系统管理的规范性、有 效性 各项制度健全， 全年无数据差错 发生 能够执行各种制 度，数据基本准确 管理比较规范，偶尔 有数据差错 管理不规范，数据差 错较多 10% 人事部各相 关部门测评 故障的反应速度 用 户 满意度 对三级机构的监督和 指导力度对业务部门 服务 和指导力度 满 意 度培训内容 及效果 满足使用者需求情况 （特指友好性、容错 性） 100 分~81 分 80 分~61 分 60 分~41 分 本人签名： 电脑部 40 分~21 分 520% 本部门主管领导签名 电脑部满意度调查表 企划部 电脑部考核指标说明 年 终 考 核 指 标 姓 名 部 门 办公室 职 评 考核指标 远超目标(100-81) 分 标 超过目标(80-61) 务 主任 任职时间 准 达到目标(60-41) 低于目标(40-21) 权重 总经理室满意度 赞赏（100 分~81 分） 满意（80 分~61 分） 比较满意（60 分~41 分） 不满意（40 分~21 分） 20% 计划费用的控制率 低于目标 10% 低于目标 5-10% 介于目标±5%之间 超过目标 5%以上 10% 管理完善资产基本无损失每 帐物分明，每季查 1 次、资 每季查看小于 1 次帐物不 季查 1 次，资产损失金额少 产损失较小金额少于 1000 清，资产损失严重，金额大 于 500 元 元 于 1000 元 对固定资产的管理情况 管理完善，设备完好，资产 无损失，每季查 1 次 对外交往中廉洁自律执行情 以身作则，执行良好，受到 况 各方赞扬， 采购与领用 安全保卫 对车队的管理程度 宣传、公关的效果 廉洁自律，无投诉 及时了解物品的需求合理采 采购及时，价格合理，掌握 购节约成本在 10%以上，领 库存，定期核对，节约成本 用记录清晰 在 5%以上， 制度完善，执行良好，无事 故发生 安全驾驶，无事故发生，车 质可靠，油耗远低于标准 无违纪违规现象，执行情况 一般 有违纪违规现象，执行不力 采购能满足公司的需求，领 拖延不及时，领用混乱或采 用有记录，价格合理 购的价格超过正常水平 制度完善，执行较好，基本 有相关制度，基本上无事故 制度不健全有漏洞，执行混 上无事故发生，没有损失或 发生，不利影响或损失甚小 乱，有事故发生并给公司造 不利影响发生 并及时弥补 成不利影响或损失 无事故发生，全年 4-5 次违 有交通事故发生，车况差或 章处罚，油耗符合标准 全年 6 次以上违章处罚 安全驾驶，无事故发生，车 质较可靠，全年 2-3 次违章 处罚，油耗低于标准 在各类刊物上发表 30 篇以 在各类刊物上发表 25 篇以 在各类刊物上发表 20 篇以 上、 上 上 宣传稿件发表不足 20 篇 10% 资料来源 财务部 分管领导、财务部根 据检查结果评分 5% 主管领导 10% 监察审计部 5% 主管领导 10% 财务部 10% 人事部 公章管理、文字把关 和文件归档管理 其它部门及三级机构的满意 度 公 章 管理制度严格效果显 公 章管理制度严格效果明 公章 管理制度严格效果显 著，文件在 10 天内传阅归 显，文件在 15 天内传阅归 著，文件在 20 天内传阅归 档完毕 档完毕 档完毕 100 分~81 分 80 分~61 分 60 分~41 分 公章管理制度不完善，管理 有漏洞，文件归档不及时 40 分~21 分 10% 人事部根据记录 企划部（调查测 10% 评） 年 终 考 核 指 标 年 终 考 核 指 标 本人签名： 姓 名 考核指标 计划费用的控制率 代理人考试合格率 各类培训计划完成率 各级专职讲师授课时数 课程更新开发能力 部 门 培训部 评 远超目标(100-81) 职 分 标 超过目标(80-61) 务 经理 任职时间 准 达到目标(60-41) 低于目标(40-21) 低于目标 10%以上 低于目标 5-10% 介于目标5% 超过目标 5%以上 高 于 当 地 平 均 水 平 高 于 当 地 平 均 水 平 5- 高于当地平均水平 0-5%75- 低 于 当 地 平 均 水 平 0-10% 10%90-100% 10%80-90% 80% 低于 75% 达成计划 1100-120-120% 达成计划 90-1100% 90% 均超过计划 25%以上 均超过计划 10-25% 均达到计划±10%之间 强，针对需求开发课程不 较强，针对需求开发课程不 一般，针对需求开发课程不 弱，针对需求开发课程少 少于 306 门 少于 425 门-5 门 少于 20 门-4 门 于 20 门 达 成 目 标 达 成 计 划 120% 以上 落后计划 10%以上 权重 10% 125% 20% 10% 1515% 资料来源 财务部 营销部及培训部统计数 据企划部 工作计划书及工作总结 人事部 人事部 企划部（根据部门工作 总结）主管了领导 师资队伍建设 其他部门及三级机构的 满意度 措施非常得力，素质提 措施很得力，队伍素质提 措施较得力，素质较高 措施一般，素质无明显 高，作用显著 高，作用很明显 作用较明显 高，作用不大 100 分~81 分 80 分~61 分 60 分~41 分 40 分~21 分 本人签名： 10% 主管领导 10% 企划部（调查测评） 本部门主管签名： 年 终 考 核 指 标 姓 名 部 考核指标 计划费用的控制率 门 企划部 职 评 远超目标(100-81) 分 标 超过目标(80-61) 务 负责人 任职时间 准 达到目标(60-41) 低于目标(40-21) 低于目标 10%以上 低于目标 5%-10%以上 低于目标±5% 超过目标 5%以上 90%以上目标与实际达成 80%以上目标与实际达成差距 70%以上目标与实际达成差 60%以上目标与实际达成差 差距在10%之内 在10%之内 距在10%之内 距在10%之内 规划科学、有一定前瞻性对公 规划较好、但前瞻性欠佳， 规划不当、失去对公司的 司的发展有一定的指导意义 对公司发展的指导作用一般 发展的指导意义 95%-100%及时准确且指 95%-90% 及时准确且指标分 90%-95%及时准确且指标分 90%以下且指标分析 KPI 指标跟踪情况营销、团险 标分析有很强的指导意义 析有较强的指导意义按时完 析有一定的指导意义按时完 较浅不能按时完成每月报 报表，KPI 数据及相关数据的 按时完成报表，且质量非 成报表，且质量较高，数据 成每月报表，但质量一般， 表或质量不佳，数据信息 搜集保存与上报 常高，数据信息统计全面 信息统计较全面准确，上报 数据信息统计较全面，能按 统计不全面，且不能按时 准确，上报及时， 及时， 时上报 上报 提前准确发现公司面临的 提前准确发现公司面临的机 及时准确发现公司面临的机 机遇和问题为公司决策提 遇和问题为公司的决策提供 遇和问题为公司的决策提供 供切实可行的方案撰写 7 建设性的建议撰写 6 份专项 参考性的建议撰写 4 份专项 份以上专项报告 报告 报告 信息分析的时效与质量寿险市 按时完成、分析透彻按时 按时完成、分析较透彻按时完 基本按时完成、分析一般按 不能按时完成、分析一般 场调研计划及调研报告的质量 完成调研任务，质量较 成调研任务，调研报告质量 时完成调研报告，质量一 调研任务不能如期完成或 高：信息全面，分析深 较高：信息全面，分析深 般，有一定的参考价值（公 质量不佳：信息不全，分 入，及时准确反映现状及 入，为公司决策提供参考性 司采纳 2 次） 析肤浅或错误（公司未采 目标计划制定的偏差率 规划科学、有前瞻性对公 公司发展规划制定情况 司的发展有很强的指导意 义和推动作用 公司发展动态分析和研究情况 权重 资料来源 10% 财务部 120% 主管领导 15% 主管领导 主管领导主管领导 5% 20%15% 和总公司企划部 （10%） 不能及时发现公司面临的 机遇和问题撰写 3 份以下 150% 总经理室、 20%10% 主管领导总经理室 专项报告 问题，为公司决策提供有 力依据（公司采纳 5 次以 意见（公司采纳 3-4 次） 纳） 上） 其它部门及三级机构的满意度 本人签名： 100 分~81 分 80 分~61 分 60 分~41 分 40 分~21 分 本部门主管签名： 10% 各部门、三级机构 考 核 评 分 说 明 企划部 年 终 考 核 指 标 姓 名 部 考核指标 门 监察审计部 职 评 分 标 务 经理 任职时间 准 权重 资料来源 远超目标(100-81) 超过目标(80-61) 达到目标(60-41) 低于目标(40-21) 计划费用控制率 低于目标 10%以上 低于目标 5-10% 介于目标5%之间 超过目标 5%以上 10% 财务部 常规审计覆盖率 达成计划 115%以上 达成计划 105-110% 达成计划 95-105% 达成计划 94-75% 15% 企划部 在寿险系统内评比排名 排寿险系统第一 1-3 名 排第二，4-5 第三名 排第四至第六 6-22 名 排名六名以后 10 名 15% 审计事项清楚，整改措施 审计事项清楚，整改措施具 审计事项清楚，有整改措 审计事项未完全明了，整 得力，圆满完成专项审计 体，完成专项审计任务，效 施，基本完成专项审计任 改措施不得力，未全面完 任务，效果显著 果良好 务，取得一定效果 成专项审计任务 专项审计 五天内一次性审计清楚， 离任审计 未留下后遗问题，被审计 人与公司均无争议，效果 显著 审计质量（含审计报告） 十天内审计清楚，未留下后 遗问题，被审计人与公司均 无争议 下后遗问题或被审计与公 遗问题，各项工作未受影响 司尚可争议，妨碍了工作 10% 对查出的问题提出较合理的 顺利完成任务，对问题及时 勉强完成稽核检查，有些 性准确，处理恰当，效果 整改意见，效果良好 复发 提出整改意见，复发率在 问题未查清，效果欠佳复 领导、人事部的评价为 准 以总公司、分公司分管 10% 领导、人事部的评价为 准 的正常进行 检查全面，事实清楚，定 主管领导 以总公司、分公司分管 半月内未能审计清楚，留 半月内审计清楚，未留下后 总公司稽核部及分公司 15% 主管领导（查阅审计报 告）及总公司稽核监察 本部门员工廉洁自律性 法律法规及廉政宣传教育 其它部门及三级机构的满意度 本人签名： 突出复发率为 0 率在 5%之内 10%之内 发率大于 10% 廉洁自律性很强，无违纪 廉洁自律性强，无违纪违规 廉洁自律性较强，违纪违规 廉洁自律性差，违纪违规 违规现象，无投诉 现象，无投诉 不超过一人次 超过一人次 分公司及支公司宣导覆盖 分公司及支公司宣导覆盖率 分公司及支公司宣导覆盖率 分公司及支公司宣导覆盖 率 100%以上，每季 9 篇以 100%，每季 6 篇宣传资料或 100%，每季 3 篇宣传资料或 率低于 100%，每季小于 3 上宣传资料或讲课 讲课 讲课 篇宣传资料或讲课 100 分~81 分 80 分~61 分 60 分~41 分 本部门主管签名： 40 分~21 分 部的总体评价 10% 510% 5% 主管领导 企划部根据季度工作总 结提供的数字 企划部（调查分析） 监察审计部 考 核 评 分 说 明 年 终 考 核 指 标 姓 名 部 门 财务部 职 评 考核指标 分 标 务 经理 任职时间 准 权重 资料来源 远超目标(100-81) 超过目标(80-61) 达到目标(60-41) 低于目标(40-21) 11-12 分 8-10 分 5-7 分 1-4 分 10% 公司营业营业费用控制率 低于计划 10%以上 低于计划 5%-10% 计划5%之间 超计划 5%以上 2015% 固定资产购置超计划率 购置低于计划 10%以上 购置低于计划 5%-10% 计划5%之间 超计划 5%-15% 10% 总公司寿险核算部 严格执行财务纪律与制度， 执行财务 纪律与制度较严 基本执行财务纪律与制度， 对分支机构监督有力，每月 格，对分支机构监督有力， 对分支机构监督有力，每季 检查一次，未发生财务违规 每两月检查一次，未发生财 检查一次，未发生财务违规 15510% 总公司稽核监察部 事件 11-12 分 务违规事件 事件 100 – 81 分 8191-100 分 80 – 61 分 61-801-90 分 60 – 41 分 41-671-800 分 财务报表提交的时效性、准确 性、完整性 财务制度执行情况报表提交的 时效性、准确性、完整性考核 得分 资金管理情况考核得分 财务分析报告的质量（频度、 时效性、质量） 财务达标工作财务基础建设工 作 单证管理情况 每月一次，报告及时准确、 分析透彻有非常强的指导意 义 每月一次，报告及时、分析 较透彻有较强的指导意义 每月一次，报告及时、分析 有针对性，有一定的指导意 义 人事部根据总公司寿险核算 部评分 企划部及主管领导企划 部及主管领导 执行财务 纪 律与制度不严 格，对分支机构监督不力， 有财务违规事件发生 40 –20 分 21-4061-70 分 报告不及时、分析一般未能 发现重大问题，或产生误导 105% 5% 总公司寿险结算中 心核算部 主管领导 总公司寿险核算部 总公 一级单位 二、三级单位 达标单位 非达标单位 15% 司寿险核算部及总公司稽核 部定级 制度完善，执行严格，单证 制度完善，执行严格，单证 制度较完善，执行较严格， 制度不健全，执行不严格， 管理规范，发放有序，回销 管理规范，发放有序，回销 发放有序，回销及时，单证 单证管理不规范，发放、回 及时，查询准确快捷，单证 及时，单证无丢失 基本上无丢失 销混乱，单证有丢失现象 无丢失 15%5% 主管领导监察审计部 95-100% 0-0.5% 0-0.5% 其它部门及三级机构的满意度 100 分~81 分 本人签名： 考核指标说明 财务报表的考核 注：根据每月的考评得分平均计算 80 分~61 分 60 分~41 分 40 分~21 分 10% 企划部 资金管理情况 本部门主管签名： 年 终 考 核 指 标 姓 名 部 门 人事部 职 评 考核指标 远超目标(100-81) 分 标 超过目标(80-61) 务 经理 任职时间 准 达到目标(60-41) 低于目标(40-21) 权重 资料来源 计划费用控制率 低于目标 10%以上 低于目标 5-10% 介于目标5% 超过目标 5%以上 10% 编制控制率 85%-90% 95%-90 100%-95% 100%-110% 15% 寿险人事行政部 工资总额控制 90%-95% 98%-96% 100%-98% 100%-110% 10% 寿险人事行政部 人事信息报表 误差率 X〈=1% 1%〈X〈=3% 3%〈X〈=5% 5%〈X 5% 各项考核工作的完成情况 达成 计划 100% ， 3 天内 反 达成计划 100%，7 天内反馈 达成计划 100%，10 天内反 落后计划 10%以上，反 馈 （与年初计划相比） 馈 较快 馈 不及时（超过 10 天） 规划基本完成，有一定的指 没有制定规划未完成规 导意义完成规划，落实一般 划，落实效果不好 制定规划，措施得力有非 公司人力资源规划的制定年度 常强的指导意义 提前一个 人力资源规划的编制管理 月完成规划，落实效果很 好 工资、福利计划的制定与落实 制定规划，有较强的指导意 义提前半个月完成规划，落 实效果良好 严格执行总公司政策制定 严格执行总公司政策制定完 严格执行总公司政策，制定 完整可行的计划且 100%完 整可行的计划且 100%完成， 完整可行的计划，且 100%完 成，落实迅速 落实及时 成，落实较及时 对人力资源的改革的推广与落 推广劲度 推广积极，全于 实 面落实，成效显著 内勤培训工作 内勤培训计划完整、针对性 强， 100% 完成计划，培训 积极推广 落实，效果较好 执行总公司政策，定编 差，落实不及时 10% 10% 110% 基本符合要求，效果一般 推广力度弱，效果不明显 10% 内勤培训计划完整、针对性 内勤培训计划完整、针对性 内勤培训计划不完整、针对 10% 强，100%完成计划，培训效 较强，完成计划 90%以上， 性不强，完成计划不足 财务部 寿险人事行政部 主管领导 主管领导 总公司组织人事部 主管领导 主管领导 主管领导根据培训计划 历次培训效果调查评判 其他部门、三级机构的满意度 效果优 果良好 培训效果较好 90%，培训效果差 100 分~81 分 80 分~61 分 60 分~41 分 40 分~21 分 本人签名： 本部门主管签名： 10% 企划部 人事部考核指标说明 年 终 考 核 指 标 姓 名 部 考核指标 门 团体销售部 职 评 远超目标(100-81) 分 标 务 经理 任职时间 准 超过目标(80-61) 达到目标(60-41) 低于目标(40-21) 权重 资料来源 费用计划控制率 低于目标 10%以上 低于目标 5-10% 介于目标+5% 超过目标 5%以上 100% 财务部 团险标准保费计划完成率 超过目标 20%以上 超过目标 10-20% 介于目标+10% 低于目标 10% 20% 企划部 标准保费增长率 20%以上 10-20% +10% 低于-10% 10% 企划部 230000-20000 元 超 过 目 标 200000-190000 元介于目标 低 于 190000 元 低 10-20% +10% 于-10%以下 团险业务员月人均标准保费 转正人员人均标准保费 〉23000 元超过目标 20%以上 10%10 % 企划部企划部 试用人员达标率 ≥70% 60-70% 50-60% 50% 10% 人事部 转正人员达标率 ≥80% 70-80% 60-70% 60% 10% 企划部 网点达标率 超过目标 20%以上 超过目标 10-20% 介于目标+10% 低于-10%以下 10% 企划部 本人签名： 达标网点点均业绩 超过目标 20%以上 超过目标 10-20% 介于目标+10% 低于-10%以下 510% 企划部 团险外勤及三级机构满意度 100 分~81 分 80 分~61 分 60 分~41 分 40 分~21 分 10% 企划部 本部门主管签名： 年 终 考 核 指 标 姓 名 部 门 团体后援部 职 评 考核指标 远超目标(100-81) 分 标 超过目标(80-61) 务 经理助理 任职时间 准 达到目标(60-41) 低于目标(40-21) 费用控制计划率 低于目标 10%以上 低于目标 5-10% 介于目标+5%之间 超过目标 5%以上 平均出单时间 平均 2 天以内 平均 3 天以内 平均 4 天以内 平均 4 天以上 核保差错率（抽样???） 低于目标 20%以上 低于目标 10-20% 成品差错率 低于目标 20%以上 低于目标 10-20% 低于目标 20%以上 低于目标 10-20% 介于目标）+10%之间 制度科学、流程完善、效果 制度科学、流程完善、效果 制度、流程较完善，效果比 显著 明显 较明显 数据准确，及时上报，分析 数据准确，及时上报，分析 数据准确，及时上报，有一 透彻，有重大参考价值 合理，有参考价值 定的参政价值 100 分~81 分 80 分~61 分 60 分~41 分 保全件件均处理时间 人均保 全件数 团体核保、保全管理 业务统计报表与分析 团险外勤及三级机构满 意度 本人签名： 介于目标（0.003）+10%之 间 介于目标（0.003）+10%之 间 权重 10% % 10% 高于目标 10% 10% 制度、流程一般，效果较叉 财务部 2015 高于目标 10% 高于目标 10% 资料来源 205% 10% 主管领导 105% 企划部 10% 企划部 不准确，不及时,影响工作, 分析不全面适用,没有参政 价值 40 分~21 分 本部门主管签名： 团体销售部考核指标说明 年 终 考 核 指 标 姓 名 部 考核指标 门 保费部 职 评 远超目标(100-81) 分 超过目标(80-61) 务 标 经理 任职时间 准 达到目标(60-41) 低于目标(40-21) 权重 计划费用控制率 低于目标 10%以上 低于目标 5-10% 介于目标+5% 超过目标 5%以上 续期保费计划完成率 超过目标 20%以上 超过目标 10-20% 介于目标+10%之间 低于目标 10%以下 续期保费综合达成率 ≥80% ≥75% ≥70% 70% 个险续期保费转帐成功率 〉90% 90-80% 70-80% 70% 15% 企划部 收费员人工人均收费件数 按标准 按标准 按标准 按标准 10% 企划部 及时上报，数据精确，分 及时上报，数据无差错,分 及时上报，数据无差错,分 不及时,数据质量差经常出 析报告有重大参考价值 析报告有较大参考价值 析报告有一定的参考价值 错 10% 总公司寿险保费部 100 分~81 分 80 分~61 分 60 分~41 分 40 分~21 分 10% 企划部 业务统计报表及分析 收费外勤及个险 外勤的满意度 本人签名： 本部门主管签名： 10% 资料来源 2530 % 2520 % 财务部 企划部 企划部 保费部考核指标说明 年 终 考 核 指 标 姓 部 名 营销部 职 评 考核指标 计划费用控制率 门 远超目标(100-81) 低于计划低于目标 10%以 上 分 标 超过目标(80-61) 低于目标计划 5-10% 务 经理 任职时间 准 达到目标(60-41) 介于目标计划+5% 低于目标(40-21) 超过目标计划 5%以上 个险首年保费年度计划完成 超过目标达成计划 超过目标达成目标计划 率 20110%以上 100-1210% 个险首年保费增长率 20%以上 10-20% 超 过 目 标 20% 以 上 6000 超过目标不足 10-20%5500- 元以上 6000 营销业务状况调查及分析报 调查报告等于或超过 7 调查报告 6 份且具较大参考 调查报告 4 份且具一定参考 调查报告 3 份以下，无参考 告质量 份且具重大参考价值 价值 价值 价值 三个月有效增员率 55%以上 45%-55% 35%-45% 35%以下 业务员月均脱落率 4%低于目标 10%以上 4-6%低于目标 5-10% 6-8%介于目标+5% 〉8%超过目标 5%以上 佣金计算差错率在 1%以 佣金计 算 差错率在 1-1.5% 佣金计算差错率在 1.5%-2% 内 以内 内， 工作力度较高，效率及时 80 分~61 分 人均保费（月平均） 佣金计算的月差错率 对分支机构的指导力度和效 工作力度很高，效率及 率 时 业务外勤及三级机构满意度 100 分~81 分 达成目标计划+90%-100% +10% 达到目标+10%5000-5500 落后目标达成计划 190%以 上下 低于-10% 落 后 目 标 10% 以 上 5000 以 下 权重 资料来源 1010% 财务部 2520% 企划部 10% 企划部 100% 企划部 10% 主管领导 5% 企划部 5%5% 企划部企划部 佣金计算差错率在 2%以上 5% 企划部 工作力度一般，效率及时 工作不得力，效率低下 10% 主管领导 60 分~41 分 40 分~21 分 10% 企划部 本人签名： 本部门主管签名：0 营销业务部考核指标说明 年 终 考 核 指 标 姓 名 部 考核指标 门 契约部 职 评 远超目标(100-81) 分 超过目标(80-61) 标 务 经 理 任职时间 准 达到目标(60-41) 低于目标(40-21) 权重 资料来源 计划费用控制率 低于目标 10% 低于目标 5-10% 介于目标+5 之间 超过目标 5%以上 10% 财务部 标准件承保时间 平均 2 天以内 平均 3 天以内 平均 4 天以内 平均 4 天以上 15% LBS 系统，企划部 超过目标 10%以上 150% 企划部客服部 超过目标 10%以上 155% 企划部（工作总结） 15% 企划部稽核监察部 介于（目前没有，建议自目 成品保单差错率 低于目标 20%以上 标（定 低于目标 10%-20% 35‰））+10%之间 录入差错率 核保抽样差错率（抽样困 难） 本人签名： 低于目标 20%以 无疏失90%以上 介于总公司规定目标（2%） 低于目标 10%-20% +10%之间 无疏失介于 80-90%,且无严 无疏 失介于 70-80%且无严 重疏失 重疏失 介于总公司规定目标（2%） 初审差错率 低落于目标 20%以上 低于目标 10%-20% 问题件平均处理时效 三天以内低于目标 20%以上 四天以内低于目标 10-20% 业务人员、三级机构满意度 100 分~81 分 80 分~61 分 有严重疏失 工作总结 超过目标 10%以上 10% 介于规定目标+10%五天以内 五天以上低于计划目标 10% 工作总结（企划部）) 60 分~41 分 40 分~21 分 10% 企划部 +10%之间 本部门主管签名： （企划部） 契约部考核指标说明 理赔考核指标说明 年 终 考 核 指 标 本人签名： 本部门主管签名： 年 终 考 核 指 标 姓 名 部 门 客户服务部 职 评 考核指标 远超目标(100-81) 超过目标(80-61) 分 务 标 经理 任职时间 准 达到目标(60-41) 低于目标(40-21) 权重 资料来源 计划费用控制率 低于目标 10%以上 低于目标 5-10% 介于目标+5%之间 超过目标 5%以上 10% 财务部 人均保全件件数均处理时间 超过目标 20%以上 超过目标 5-20% 介于目标+5%之间 低于目标 5%以下 10% 企划部 咨询电话话受理解答准确率 100% ≥950% ≥980% 980% 简易赔案平均处理时间 2 天以内 3 天以内 4 天以内 超过 4 天 15% 企划部 常规赔案平均处理时间 5 天以内 5-7 天 8-108-10 天 超过 10 天 15% 企划部 赔案抽样差错率 低于目标 20%以上 低于目标 10-20% 介于目标+10%之间 超过目标 10% 10% 总公司（抽样调查） 10% 企划部（抽样调查） 管理制度健全,执行严格， 业务档案管理 存档规范 ,有序,齐全,无损 失 报表的制作与统计分析 业务人员及三级机构满意度 本人签名： 管理制度健全，执行较严格, 制度健全,执行基本严格, 制度不健全,有章不循,管理混 存档有序,齐全,无损失 报表制作完整，上报及时， 报表制作准确,上报及时,分 分析报告有重大参考价值 析报告有较大的参考价值 100 分~81 分 80 分~61 分 存档有序,无重大损失发生 乱,经常出现资料丢失 报表制作准确,及时上报, 分析报告 有一定的 参考价 值 60 分~41 分 报表经常出错,上报不及时,分 析报告缺乏新意，无参考价值 40 分~21 分 本部门主管签名 10% 10% 10% 稽核检查报告或主管上 级部门 总公司寿险客服部、核 赔部 企划部（调查测评） 客户服务部考核指标说明 年 终 考 核 指 标 姓 名 部 考核指标 计划费用控制率 门 核赔部 职 评 远超目标(100-81) 低于目标 10%以上 超过目标(80-61) 低于目标 5-10% 分 标 务 经理 任职时间 准 达到目标(60-41) 介于目标+5%之间 低于目标(40-21) 超过目标 5%以上 权重 10% 资料来源 财务部 人均结案件数 超过目标 20%以上 超过目标 5-20% 介于目标+5%之间 低于目标 5%以下 理赔件均费用 100% ≥95% ≥90% 90% 简易赔案平均处理时间 2 天以内 3 天以内 4 天以内 超过 4 天 15% 企划部 常规赔案平均处理时间 5 天以内 5-7 天 8-10 天 超过 10 天 15% 企划部 赔案抽样差错率 低于目标 20%以上 低于目标 10-20% 介于目标+10%之间 超过目标 10% 10% 总公司（抽样调查） 严格执行公司制度，卷宗资 严格执行公司制度，卷宗资 能够执行公司制度，卷宗 赔案管理 料齐全，归档及时，存放有 料齐全，归档及时，存放有 资 料 基 本 齐 全 ， 归 档 及 序，查询迅速 报表的制作与统计分析 业务人员及三级机构满意度 本人签名： 序，查询方便 报表制作完整，上报及时， 报表制作准确,上报及时,分 分析报告有重大参考价值 析报告有较大的参考价值 100 分~81 分 80 分~61 分 时，无丢失 报表制作准确,及时上报, 分析报告 有一定的 参考价 值 60 分~41 分 10% 10% 不执行公司制度，卷宗资料不 齐全，有丢失，管理混乱 报表经常出错,上报不及时,分 析报告缺乏新意，无参考价值 40 分~21 分 本部门主管签名 10% 5% 10% 企划部 企划部（抽样调查） 总公司稽核小组报告或 主管领导 总公司寿险客服部、核 赔部 企划部（调查测评） 年 终 考 核 指 标 姓 名 考核指标 部 评 分 门 三级机构第一负责人 标 职 务 第一负责人 任职时间 准 权重 资料来源 低于目标 10%以上 30% 企划部 介于目标+10%之间 低于目标 10%以上 10% 企划部 超过目标 10-20% 介于目标+10%之间 低于目标 10%以上 10% 保费部 超过目标 20%以上 超过目标 10-20% 介于目标+10%之间 低于目标 10%以上 5% 营销人员管理室 业务员脱落率 超过目标 20%以上 超过目标 10-20% 介于目标+10%之间 低于目标 10%以上 5% 营销人员管理室 计划费用控制率 超过目标 10%以上 超过目标 5-10% 介于目标+5%之间 低于目标 5%以上 15% 财务部 客户投诉比例 低于目标 10%以上 低于目标 0 -10%以上 达到计划目标 超过计划目标 10% 客服部 首年保费增长率 超过目标 20%以上 超过目标 10-20% 介于目标+10%之间 低于目标 10%以上 15% 企划部 远超目标(100-81) 超过目标(80-61) 达到目标(60-41) 低于目标(40-21) 保费收入计划达成率 超过目标 20%以上 超过目标 10-20% 介于目标+10%之间 人均保费 超过目标 20%以上 超过目标 10-20% 个险续期收费达成率 超过目标 20%以上 业务员有效增员率 本人签名： 本部门主管签名： 公同资源部门满意度调查表 请在中打 被评部门 财务部 工 作 内 容 员工工资发放及时准确 工作态度和效率 费用报销审核的原则性 就各部门费用支出情况阶段性的向各部门反馈 费用请领与报销的效率 业务审核的原则性及工作态度 对业务在政策信息方面的支援或配合 对违纪违规现象的立案调查及时效性 专项及离任审计的公正公平性 员工的廉洁自律作风 对三级机构内控制度的监管 办事力度和效率 法规监督的及时性、深入性 对来信来访受理的时效性 很差 较差 一般 较好 很好 电脑部 分公司开发软件能力 对业务部门电脑的支持 电脑故障维修的及时性 对公司员工电脑应用方面的培训 服务态度 办公室 对外媒体宣传与公关活动 公司内部各种会议和活动组织安排 对各单位职场的选址和设备订购的支持度 前台的服务质量 办公用品，礼品的申领及发放 晨会管理 车辆调度使用的合理性与及时性 服务态度 文印工作的及时性 各项工作的时效性 与各部门工作的协调性 人事部 干部选拔的公正公平性 干部考核的合理性，准确性与透明度 人事部的工作效率及质量 人事管理制度的制定及执行力度 人事部工作的协调能力 人事部的服务态度 招聘工作的透明度及质量 员工福利制度宣导与透明度 企划部 计划制定分解的合理性 各类 KPI 指标制定的合理性 各类信息数据提供的及时性准确性 监察审计部 对相关部门机构提供的支持 业务队伍对技术后勤工作质量评价问卷 请在中打 被评部门 营销部 很差 较差 一般 较好 很好 培训部 客服部 契约部 收费部 理赔部 健康保险部 工 作 内 容 人员晋升考核的时效性与透明度 政策传达清楚及时性 行销辅助品内容，制作质量和发放及时性 业务竞赛的策划与执行能力 业务投诉处理的时效性与合理性 佣金计算准确及时 佣金查询及馈的时效性能 电脑系统人员资料的准确性 课程类别的完整及针对性 培训的系统性与连贯性 培训时间充足程度 讲师素质及能力 教材的质量 对兼职讲师的重视与培养 解答问题的能力 正常保全工作的效率 对客户的服务态度 对业务员的服务态度 打通电话的难易程度 投诉处理的时效性与合理性 问题件的反馈速度 正常单出单速度 差错率 服务态度 单证填写，投保规则及作业流程的宣导和培训 力度 初审人员的专业技能与素质 收费员服务客户的技能 收费员作业的规范性 劝阴退保的技能 收费工作的及时性 理赔速度 对客户的服务态度 对业务员的服务态度 典型案例的收集与提供 作业流程的宣导及培训 理赔的准确性与合理性 对分支机构的支持程度 业务培训工作的开展 工作质量 服务态度 办事效率 请问你是 区经理 部经理 一级主任 二级主任 客户对平安服务工作的满意调查问卷 您是否得到平安的服务 是 否 请如实填写下列内容 *通过电话形式获得的服务 您打通电话的难易度 您对服务人员的电话礼仪 您对服务人员的专业知识水平 您对解决问题的结果是否满意 您对电话咨询形式 *亲自到公司享受的服务 各部门的标志，指引清晰度 各种申请受理的方便性 服务人员对您的主动热情态度 您对服务人员的专业知识水平 您对解决问题的及时性是否满意 您对解决问题的结果是否满意 *通过业务员途径获得的服务 您投保后业务员是否经常与您保持联系 业务员对你的服务态度 您对通过业务员代办解决问题的及时性是否 满意 您对通过业务员代办解决问题的结果是否满 意 您对业务员的专业知识水平 极不满意 不满意 中等 满意 极满意
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专业人员服务成绩考核表
专业人员服务成绩考核表 _________年度______月 部门 职位 考核 评 分 姓名 标 准 项目 学识经 学 识 经 肯 上 不求上 对工作 学 验能触 验 较 一 进，接 进，尚 要求茫 识 类旁通, 般 人 为 受 需继续 然 2 指 1 16 且常提 验 供改进 应付工 意见。 作。 业 能 力 良好。 8 经 专 0 无 导，能 2 4 加以训 知，工 练。 作 疏 忽。 极丰富 理 解 力 理解力 理解较 理解迟 之专门 强 ， 对 普通， 迟，对 钝，判 技能， 事 判 断 处理事 复杂事 断能力 充分能 完成本 身 3 0 职 务。 正 确 ， 24 件 不 常 处 理 力 有 比 一 般 误。 错 1 8 件判断 力 不 1 2 够。 不良， 经常无 法处理 人强。 事件。 协 与人协 2 爱 护 团 16 肯 应 别 1 仅在必 调 调间为 0 体 常 协 人要求 2 要与人 漫不肯 性 工作顺 助 帮助他 协调之 与人合 利完成 人。 人。 工作上 作。 别 6 8 精神散 4 尽大努 与人合 力 作。 任劳任 工 作 努 有责任 交付工 敷衍无 责 怨,竭尽 力 ， 份 心能自 作常需 责任感 任 所能成 1 感 任务。 内 蒙 作 0 非 常 完 8 动 自 6 发。 督导始 能 善。 4 完 粗心大 2 意。 成。 奉公守 热 心 工 对本身 工作无 态度傲 法足为 作 ， 支 工作感 恒心精 慢常唆 积 他人楷 持 公 司 兴趣， 神不振 使别人 极 模。 2 0 性 方 面 之 16 不 于 工 政策。 作时间 开 1 2 不满现 8 实。 玩 向厂方 4 作不合 理 笑。 要 求。 奖 考核评分 惩 奖惩增减分 记 考绩 录 评语：_______________ 者：_________________ 考核 评分标准： 90 分优秀 80~90 分良好 70~80 分中等到 60~70 分及 格 60 分以下不及格
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一谈到绩效考核，首先想到的是扣工资？
一谈到绩效考核，首先想到的是扣工资？ 【案例】 “人力资源部很变态哦，下个季度开始搞什么全员绩效考核，每个人要在 原来的工资里划出 30%作为绩效工资。绩效考核不达标就要扣钱。我一个月就 3000 块，要是一下扣掉 900 块，这日子可怎么过啊！”客服小李掰着手指算， 人都快崩溃了。 “不是说干的好，绩效考核 85 分以上还有奖励吗？”客服小张不解地问。 “说得好听，不扣钱就是不错了，你还指望给你多发钱。做梦吧。”客服小 蔡说。HR 遇到这种情况该怎么办？ 【解析】 这几年企业不弄个绩效考核、绩效工资都不好意思跟人说你在搞管理，绩 效考核似乎成了提升企业管理水平、获取更高绩效的灵丹妙药。基本每家企业 都搞了自己的绩效考核制度，有的企业还把绩效考核制度像模像样地贴在公司 最显眼的地方。而且很多企业都在绩效考核制度中设置了严厉的扣分项，清楚 地写着这样要扣百分之多少，那样要扣百分之多少，或者这样要扣几十，那样 要扣几百。 在这样的宣导下，员工听到绩效工资就烦是件很容易理解的事情。 因为对于员工来说，他们的理解很简单：老板弄绩效工资就是想方设法扣 我们的血汗钱！ 我们先不讨论扣工资的绩效考核制度有没有用，单说我们企业现在用“绩效考 核”等同于“绩效管理”就是一个明显的错误。我们必须清楚地认识到：绩效 管理不等于绩效考核，绩效考核也不等于扣工资。至于绩效管理到底是咋回事， 还真不是一两句话能够解释明白的问题，我想，结合我自己的经验，需要另外 一个系列的文章才能解释明白了。
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业绩考核管理办法
绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条：目的 为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标 与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和 完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评 价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 公司集团有限公司正式录用员工。（营销管理中心、试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映 员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准， 形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整， 对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营 目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进 情况的评价； 第二章 考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ 类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工； Ⅱ 类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员； Ⅲ 类员工：办公管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。 第三章 考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、维修部第一负责人进行评分。 财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员 进行评分； 行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考 核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分 考核结果及等级 绩效系数 95（含）以上 绩效特优（A） 1 90-95 分 绩效优秀（B） 0.8 80-89 分 绩效良好（C） 0.7 60-79 分 绩效达标（D） 0.5 60 分以下 绩效不合格（E） 0.1 第九条：考核程序 1.总经理室每月 30 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月 29 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.财务总监每月 29 日对统计、各仓库保管员进行考核评分，确定等级； 4.各部门第一责任人每月 27 日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定 等级； 第十条：工资核算 1、 Ⅱ 类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 备注 表一 岗位基本工资标准表 2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数 备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该员工绩效工资 表二 绩效工资上下限额度 3、I 类人员月工资=Ⅰ 类计件工资+考核奖 50 元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 备注 第十一条：考核流程 总经理考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、各 仓管员进行考核 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根据 考核结果做相应调 整 考核 部门负责人对本部 门人员进行考核 考核 如有异议可以向行 政办申述 考核 车间负责人对本车 间人员进行考核 考核 第四章 考核面谈与绩效改进 第十二条：考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对 工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行 考核面谈。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： （1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺 点，帮助考核者发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对 下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作； 第十三条：绩效改进 考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗 位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。 第五章 考核结果运用 第十四条：培训、转岗 经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针 对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续 2 次考核达标但成绩为 70 分 以下给予调离原岗位处理； 第十五条：晋升、调薪 年度考核优秀（B 等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积 极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工考核绩效 特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性； 第十六条：评选优秀员工 各类人员考核为优秀者（A 等）自动成为该部门优秀员工。 第十七条：其他奖励 各类人员月度或年度考核特优（A 等），可视实际情况给予奖励。 第十八条：备注 以上几张运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。 第六章 考核结果管理 第十九条：考核指标和结果的修正 因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人 同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因 素影响较大的考核结果重新进行评定； 第二十条：考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月 5 日前将结果反馈给部门 负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。 第二十一条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被 考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律保密，考核结果由行 政办存档。 第二十二条：考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善 解决，被考核者可向行政办提出申诉，行政办需在接到申诉之日起五日内，对 申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条：本办法由行政办制定、解释和修订； 第二十四条：本办法自二 0 一 0 年十一月起实施。 第二十五条：附件各岗位工作标准 车间员工工作标准 班组长工作标准 车间主任工作标准 生产经理工作标准 技术员工作标准 技术经理工作标准 检验员工作标准 品管经理工作标准 动力部工作标准 采购部工作标准 仓库保管员工作标准 生产统计工作标准 办公室主任工作标准 财务总监工作标准 副总工作标准 附件 上 所属部门 班组长 级 工作标准 1、车间员工工作标准 车间员工 岗位名称 下 生产部 无 级 （1） 在车间主任的领导和组长的直接指挥下开展工作。服从管理听从指挥。 （2）严格遵守、认真贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。 （3）坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完成和超额完成生产任务。 （4）自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。 （5） 严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。 （6）强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品质，并确保自 己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。 （7） 精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(会使用， 会保养、 会检查、会排除故障)，正确、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之经常处于良好 状态。 （8）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持交旧领新。 （9）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。 （10）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、按规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确性。 （11）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。 （12） 随时检查设备的运行情况，出现故障及时报修。 （13）按规定填写当班各项相关记录，如随工单填写等，有交接班时认真做好交接班 工作。 （14）及时完成上级交办的其他任务 备注： （1） 总分 100 分，其中评分 70（含）分为良好，60（含）分以上合格。60 分以下为 不合格，无当月考核奖 50 元。 （2） 具体考核细则请查看员工考核评定标准表对应进行评分。 考核指标 序号 考核 指标 考核流程 备注 指标 （1）工作质量 （2）工作效率 （3）岗位工作标准 （4）产品放置 （5）工作台整洁 （6）公共财物 （7）岗位操作文明 分值 20 20 20 10 10 10 10 （1） 由各班组长协助车间主任对员工进行考核。 （2） 每月月底 27 号前交于行政办统计、经生产经理审核。 （3） 最后交于副总。 实际 得分 备注 班组长 岗位名称 上 2、班组长工作标准 所属部门 车间主任 级 下 级 生产部 本班组员工 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 三年以上本行业车间生产工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 1、生产任务安排 2、生产现场指挥 3、车间设备管理 4、员工日常管理 5、其他工作 绩效考核 考核流程 标准细分 （1）主持班前早会，向生产工人布置生产任务及总结昨天完成情况，提出相关技术要求和质量要 求； （1）认真执行车间的各项指令，并及时完成生产任务，核对产品产量； （2）做好技术培训工作，督促操作员工按图纸、按工艺规程、按产品质量要求进行生产，严把质量 关； （3）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查； （4）加强安全生产教育，杜绝一切安全事故发生； （5）检查各工作区域，对本组生产线进行现场管理，对不达标的，给予提出，直到达到要求； （6）加强对不合格品实施控制； （1）组织本班组员工设备的日常点检、保养工作 （2）做好设备清楚六源活动，既污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源。 （1）负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行 （2）组织本班组人员参加公司的各项活动和会议 （3）督促本班组人员自觉遵守劳动纪律，遵守车间各项规定 （1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息来源 1 生产计划 按时完成率 30% 90% 每低于 1%扣 2 分 生产部报表 2 产品工序合格率 30% 各工序的不良率为 1%。 每高于 1%扣 2 分 随工单 3 20% 本班组现场必须达标 未达标全部扣分 6S 小组 4 6S 现场管理 未按工艺操作人次数 10% 0 次、月 发现一次扣 2 分 工艺检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全部扣分 上级 （1） 由车间主任协助生产经理对班组长进行考核，每月一次。 （2） 月底交行政办统计。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 岗位名称 3、车间主任工作标准 车间主任 所属部门 生产部 上 级 任职资格 工作标准 1 组织实施车间生产计 划 2、生产过程管理 3、生产现场管理 4、车间生产安全管理 5、车间生产成本控制 生产部经理 下 级 班组长 1．学历、专业知识 中专及以上学历，具备现场管理、生产与运作管理、质量管理及其他相关专业知识 2．工作经验 三年以上本行业生产现场管理经验 3．业务了解范围 熟悉本行业生产作业流程，掌握生产工艺流程，了解企业各项规章制度及生产安全的相关规定，熟知车间内 生产设备的性能、工艺技术参数 标准细分 （1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划 （2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划 （3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率 （1）主持车间例会，全面协调车间工作 （2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量 （1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识 （2）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （3）按时考核车间员工的 6S 执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实 （1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查 （2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生 （3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业 （1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率 （2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施 6、车间设备管理 （1）合理安排车间设备的使用，使设备发挥最大效率 （2）负责车间劳动保护用品和工具的日常管理 7、车间员工管理 （1）对员工、班组长进行考核管理 （2）配合上级部门做好车间员工考勤及工资核算等事宜 8、车间物料控制 （1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作 （2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制 9、其他工作 （1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况； （2）完成领导交办的其他任务 考核指标 考核流程 信息来源 序号 KPI 指标 权重 1 生产计划 按时完成率 30% 95%以上 2 生产现场 6S 管理 25% 本车间内 6S 评分必须为合格 3 产品合格率 20% 产品合格率不得低于 92 % 4 有效的流程和制度 得到实施的百分率 10% 有效的流程和制度 100%得到贯彻实施 未达标全 部扣分 上级检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全 部扣分 上级 6 生产安全事 故发生次数 5% 未达标全 部扣分 安全事故 检查 绩效目标值 计算方式 每低于 1% 扣2分 每月无安全事故发生 （1） 由生产经理对车间主任进行考核，每月一次。 （2） 每月 28 号前交于行政办进行记录。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 4、生产经理工作标准 未达标全 部扣分 每低于 1% 扣2分 生产部报 表 6S 小组 品管部报 表 生产经理 岗位名称 上 所属部门 副总 级 下 级 生产部 车间主任 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 五年以上现场生产管理工作经验 任职资格 3．业务了解范围 具有计划安排、成本分析、生产管理、制造流程、仓储管理对应的管理能力。 工作标准 标准细分 （1）组织编制与生产管理相关的各项规章制度，上报生产副总、总经理审批后实施 （2）负责对各项制度的执行情况进行监督、检查 （3）根据企业发展的实际情况，适时补充、修改、完善各项生产管理规章制度 1、制度执行 2、生产过程管理 3、生产计划管理 4、生产调度管理 （1）主持生产部例会，全面协调生产部日常工作 （2）督导仓储管理的规范化、审核料帐一致性 （3）保证 ERP 在生产部正常运行及数据正确性 （1）协助销售部进行生产合同评审 （2）及时向各生产车间下达生产任务单 （1）根据生产进行情况，进行劳动力、原材料、设备的调度，科学地平衡生产能力 （2）合理安排生产作业时间，节约产品制造成本 （3）协调生产过程中的各项工作，处理突发事件 5、生产现场管理 （1）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （2）检查、监督、管理好各车间现场 6、部门行政管理 （1）部门日常工作的安排、任务分配及监督 （2）对班组长、车间主任进行培训、考核等工作 7、安全生产管理 8、其他工作 考核指标 （1）对员工进行安全生产教育，及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安全隐患 （2）严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 1 合同评审单完成 率 40% 完成率在 80%以上 2 质量目标达标率 30% 产品达到在质量目标要求 3 6S 现场管控 15% 保证 6S 各个车间执行及达标 15% 管理指标 100% 4 考核流程 公司各项生产管 理指标 绩效目标值 计算方式 每 低 于 1%扣 2 分 品管部报表 每低于 生产总监记 录 1%扣 2 分 （1） 由副总对生产经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 上 级 任职资格 技术员 技术经理 5、技术员工作标准 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科以上，机械设计类相关专业专业知识 合同评审统 计表 每 低 于 1%扣 2 分 未达标全 部扣分 备注 岗位名称 信息来源 技术部 无 6S 检查组 2．工作经验 二年以上机械设计工作经验 3．业务了解范围 能独立对产品测绘并识图、了解产品制造加工工艺 工作标准 标准细分 1.标准 （1）严格执行岗位指令，做好技术保密岗位，一切行为向公司负责 （2）负责气动元件系列产品按标准要求进行图纸设计，产品试制和性能测试 （3）负责对气动元件系列产品新标准、新材料的引进和推广应用，对国内外各种信息，技术 资料的收集、整理、归档保管岗位 （4）及时指导、协调和解决生产过程中出现该系列产品的技术难题，确保生产正常进行 （5）及时完成技术经理交给的其他任务 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 工作标准 序号 KPI 指标 权重 1 技术设计完成及时率 30% 技术设计完成及时率 100% 2 技术改造 20% 协助技术经理做好技术改造 工作 3 技术服务满意率 20% 相关部门对技术服务满意度 100% 绩效目标值 4 技术资料归档及时率 10% 技术资料归档及时率达到 100% 5 上级交给其他任务完 成率 10% 上级交给任务完成率 100% 计算方式 信息数据 每 低 于 1% 扣 2 分 技术设计 统计 未很好协助全 部扣分 上级评定 每低于 1%扣 2 其他部门 评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 （1） 由技术经理对技术员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 6、技术经理工作标准 技术经理 副总 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科（含）以上，有工程师职称，机械类相关专业专业知识 2．工作经验 五年以上同行业工作经验 3．业务了解范围 熟悉产品作业流程，制定产品工艺流程，及新产品开发 标准细分 技术部 技术员 1、制度执行 （1）组织制定企业科研与技术管理的各项规章制度，经领导审批后组织实施 （2）根据实际情况不断对各项规章制度进行补充、修订 2、市场调研 （1）组织本部门人员广泛开展市场调研工作，收集相应技术、产品信息与资料 （2）提出研发与技术创新的方向和课题，报领导审批 3、研发管理 4、技术管理 5、项目管理 6、部门管理 7、其他管理 （1）及时办理各种研发立项手续，编制研发项目计划 （2）组织研发工作实施，利用检查、监督、沟通、协调等手段确保研发项目顺利完成 （3）及时组织研发成果测试，详细检查各种测试数据的真实性，提出相关意见和建议 （4）测试合格后，及时通知相关领导进行验收，提供有关技术资料 （1）负责对产品实现的策划工作 计算方式 KPI 指标 序号 权重 绩效目标值 （2）负责技术性文件的控制 （3）负责对产品有关的新技术、新工艺的应用 项目开发 每低于 1%扣 2 分 30% 项目开发完成准时率在 %以上 1 （4）负责组织对工艺文件的编制及审核 完成准时率 （1）负责专利技术的申报工作 科研成果 本年度实现科研成果转化在 项以 每低于 1%扣 2 分 20% （2）辅助办公室有关技术类科技项目申报 2 转化效果 上 技术创新使标准工时降低率达到 每低于 1%扣 2 分 （1）负责本部门员工的配备和选拔工作 20% 标准工时降低率 3 %以上 （2）组织本部门员工定期或不定期进行技术研发培训，提升部门人员技术水平 重大技术改进项目完成数在 项以 每低于 1%扣 2 分 （3）部门内员工考核 20% 技术改进项目完成数 4 上 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 未达标全部扣分 10% 执行力度 100% 本部门考核执行力度 5 信息数据 项目报表 科技报表 标准工时 报表 技术改进 统计表 考核单 考核指标 ( 1) 由副总对技术经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 级 检验员 品管经理 7、检验员工作标准 所属部门 下 级 品管部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.质量管理 2.质量信息管理 3.其他 2．工作经验 二年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉质量检验标准、了解质量管理体系等相关知识 标准细分 （1）按检验规程的规定，对产品整个过程实施检验，并作出检验判定，做好随工单检验记录 （2）按检验结果做好质量状态标识，管理并要求员工维护好产品状态标识 （1）负责搜集、整理和分析产品质量管理资料/信息和相关产品检验信息，并形成质量分析报告 （2）定期、准确向品管经理和相关部门提供有关质量检验信息，为公司质量管理决策提供信息支持 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 权重 绩效目标值 1 产品质量合格率 40% 达到公司质量目标要求 2 工作配合度 30% 上级交给任务完成率 100% 3 公共财物保护 15% 公共财物保护完好无损（主要指量 具） 上班时间文明生产，不嬉闹、大声 喧哗、和做工作无关的事 （1） 由品管经理对检验员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 4 备注 岗位名称 上 KPI 指标 级 岗位操作文明 15% 计算方式 信息数据 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 月报表 未达标全部 扣分 8、品管经理工作标准 品管经理 副总 所属部门 下 级 上级检查 上级检查 上级检查 品管部 检验员 1．学历、专业知识 大专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉品质管理手法，具备质量管理理论知识，熟悉 ISO9001 质量认证体系 工作标准 标准细分 1.部门管理 （1）主持部门内部使用的监视和测量装置的管理与维护的具体工作； （2）主持部门内部数据分析的管理工作（包括数据采集的真实性、数据分析的可靠性和数据分析 的实用性）； 2.数据管理 （1）收集和整理部门内员工的合理化建议，并上报副总批准后组织具体实施工作； （2）协助上级分析、处理和解决客户质量问题，满足内、外部客户的质量需求，不断提高产品质量 满意度； 3.质量管理 （1）制定新产品质量管理计划，并监控实施，使新产品质量水平达到预定目标； （2）及时提供市场产品信息和技术支持，满足制造、服务部门的信息需求； （3）通过客户体验，掌握客户需求，在公司内部有效地传递客户的质量需求和产品质量信息。 4.质量体系管理 （1）保证公司各项工作严格按照质量手册执行 (2) 与管代一起组织好内审计划、管理评审工作 5．培训指导管 理 6.其他 考核指标 （1）培训、指导产品标准和客户对产品质量要求 （2）分配工作，根据具体结果指导相应工作 (3) 考核下属工作效果 (4) 评估相关工作职能工作效果 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 （2）配合好其他业务部门工作联接 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 1 品管部工作 及时完成率 30% 考核期内确保质检工作 100%按 时完成 上级检查 2 产品质量合格率 30% 考核期内确保达到 产品质量 原因退货率 质量整改项目按时完 成率 30% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保培训计划 100%按 时完成 10% 执行力度 100% 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 3 4 5 % 月报表 退货报表 整改报表 考核单 （1） 由副总对品管经理行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 本部门考核执行力度 %以上 级 动力部长 9、动力部工作标准 副总 所属部门 下 级 动力部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机电一体化相关专业 任职资格 工作标准 1.设备管理 2.数据管理 3.指导管理 4.其他 2．工作经验 五年以上设备管理经验 3．业务了解范围 熟悉设备、水、电、气、管理 标准细分 （1）应建立全厂设备台帐，并掌握设备分布、保养，使用完好情况 （2）统一编号，分类管理，建立完善的设备台账，做到帐卡相符 （3）对购买新设备做好验收工作 （4）对出现重大设备事故和一般设备事故的分析并提出处理的初步意见报相关负责人 （1）加强对公司水、电、气、汽的技术管理，保障公司水、电、气、汽的正常供应 （1）负责对各车间的班组长、操机员进行业务指导、监督，加强设备的润滑管理，督促做好设备维 护保养工作。 （2）贯彻执行上级有关能源的方针政策，抓好电力供应，领导组织节能管理和节能技术改造工 作。 （1）领导交给其他工作任务 考核指标 KPI 指标 1 万元产值 维修费用率 2 动力设备系统 故障停机率 季/年度 3 动力设备检修 作业计划完成率 季/年度 4 动力系统 维护及时率 季/年度 5 6 备注 考核周 期 序号 主设备完好率 设备档案归档率 考核得分 指标定义/公式 季/年度 季/年度 季/年度 （1） 由副总对动力部主管进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 10、采购部工作标准 岗位名称 上 级 采购员 生产经理 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，经济专业类相关专业知识 任职资格 工作标准 1.采购管理 2.其他 2．工作经验 有采购经验一年以上 3．业务了解范围 掌握物资采购、仓储管理等专门知识，熟悉合同法管理信息系统 标准细分 （1）采购前编制采购计划，并报副总审批后方可采购 （2）选定分供方，合理组织货源 （3）掌握采购物资的各种参数，合理确定采购方式 （4）对采购物资及时向上级报告价格与质量 （5）严格执行财务制度，货款结算、往来账目清晰 （6）规定期限催货、押运、提运物资 （7）对所购物资及时输汇款、交款手续，及时向有关人员提供各种票据 （8）掌握物资的使用、库存情况 （9）要及时、全面、系统、调查和掌握供货市场信息、动向，做好预测和采购 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 考核期内采购成本降低目标达成率达 到 % 两项达标 60 分 信息数据 三项达标满分 考核指标 备注 财务报表 1 采购成本控制 30% 2 采购质量 30% 考核期内采购质量合格率达到 100% 出现一次扣 5 分 品管报表 3 采购及时率 20% 考核期内采购计划编制及时率达到 —% 未上班全部扣分 上级检查 4 工作配合执行 力 20% 100%配合及执行力 达标满分，无达标 全部扣分 上级检查 其余全部扣分 （1） 由副总对采购部进行考核，每月一次。 （2） 最后交于总经理批准。 11、仓库保管员工作标准 仓库保管员 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 有仓库管理经验 3．业务了解范围 熟悉电脑操作，做好库存安全及成本核算工作 工作标准 1.仓库管理 2.其他 考核指标 标准细分 （1）负责合格物料的入库；负责核对物料的规格型号及数量是否与“产品入库单”相符，并按实际接 收数入库，将物料放置于规定区域，及时加卡，标识货源号； （2）定期对库存物料进行盘点，及时发现库存物料积压情况，以便处理 （3）对出库产品根据出库单规格型号及数量对应出库 （4）月底各仓库出具统计报表，上报财务部 （5）对库存物料要做到“四防（防火、防盗、防水、防事故）“十不”（不锈、不腐、不露、不乱、不混、 不冻、不曝、不潮、不漏、不变质），在库物料均应摆放整齐（五五摆放）清洁卫生，凭证齐全， 帐、卡、物一致 （6）负责仓库区域 6S 管理工作 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 1 仓库帐、卡、物数据一 致 50% 2 出入库手续必须齐全 30% 3 按时、准确填写报表 10% 4 仓库 6S 10% 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 三项达标满分 帐、卡、物数据 100%正确 两项达标 60 分 其余全部扣分 账本、电 脑报表 每个仓库、产品必须有 100%数据 记录 每月按时对库存建立月报表， 并上报 出现一次扣 5 分 入库单、 出库单 未上班全部扣分 报表上报 时间 达标满分，无达标 全部扣分 检查组 仓库 6S 执行力达标 （2） 由财务部对各仓库进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 备注 12、生产统计工作标准 生产统计 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 高中或中专及以上学历，具备生产管理、生产物料、数量统计等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 一年以上车间统计工作经验 3．业务了解范围 熟悉企业生产作业流程，了解企业各项规章制度及安全生产的相关规定，熟知生产计划、数据统计等相关操作 工作标准 1．生产数量收 集与统计 2．生产统计分 析 3．生产档案管 理 标准细分 （1）每天按时收集、填报各车间的随工单 （2）收集各类产品的物料消耗情况、产品所用工时等相关数据 （3）整理、统计上述相关数据，为生产管理决策提供依据 （1）督促各生产车间按时提交统计报表，并进行检查或复核 （2）按时完成成本核算报表及相关经济分析资料 （1）负责收集、整理各种文件、统计资料、文档及相关报表 （2）负责生产部相关文件资料的分类、建档、归档工作 （3）负责生产部相关文件资料的调用手续办理及日常保管工作 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 超过一次扣 各种统计数 据报表 1 数据统计的准确性 30% 每月资料不准确项小于 3 项 2 数据统计的及时性 30% 每月资料未及时项小于 2 项 3 数据资料的保密性 20% 资料零流失 未达标全部 扣分 上级检查 4 数据资料的分类 20% 零未整理文件 未达标全部 扣分 上级检查 （3） 由财务部对生产统计进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 5分 超过一次扣 上级检查 5分 13、办公室主任工作标准 岗位名称 上 办公室主任 级 任职资格 所属部门 下 总经理 2.内部管理 3.科技申报管理 4. 人力资源管理 5. 负责公司形象推 广 6．后勤管理 标准细分 （1）负责组织和安排管理层会议，提供会议纪录与整理服务 （2）通报会议决议，并跟踪会议决议的实施情况 （3）协助总经理的工作，提供决策支持 （1）负责制定和完善公司内部的管理体系和各项管理制度 （2）负责督促管理制度的有效执行 （1）关注政府机关对企业下发的各个文件指示 （2）做好符合公司实际情况科技项目申报及跟踪 （1）认真做好选人、用人、留人工作 （2）建立绩效考核制度及跟踪 （1）负责公司形象设计和推广实施，积极参加对外企业推广活动 （2）负责组织和接待相关单位包括上级单位的来访，负责与新闻媒体的接触 （3）负责公司网站的建设与更新 （1）负责公司内外环境的管理，包括办公场所分配、办公场所的整体、清洁与保持工作 （2）负责管理公司保安和消防工作，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公司财产、员 工的安全，并定期组织检查公司消防设备设施的配置和使用状态 （3）负责办公室文件档案和资料的收集 （4）负责对公司内电脑、网络的管理、维修和升级、管理、查阅或借阅 （5）负责公司网站平台的筹划和建设 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 制度建设完善性 30% 更新、制定管理制度达到预定目标 要求 2 部门合作满意度 30% 相关部门评价 3 后勤支持投诉率 20% 4 重要任务完成情况% 20% 序号 考核指标 考核得分 其它部门对后勤支持不力导致工 作影响的投诉数 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 由总经理对办公室主任进行考核。 备注 岗位名称 上 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.提供支持 级 总经办 级 14、财务总监工作标准 财务总监 总经理 所属部门 下 级 财务部 间接下属 任职资格 1．学历、专业知识 会计、财务或相关专业大学本科以上学历，具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识， 熟悉财经法律法规和制度 2．工作经验 十年以上企业财务管理工作经验 工作标准 标准细分 工作内容 （1）负责建立、健全全公司财务管理体制，拟定财务管理制度。 （2）负责全公司财务人员工作调动、任免、晋升、工作业绩考核、处罚等（任免、调动、晋 升报董事会批准后进行）。 （3）负责资金调拨融通。统筹发管理人员、财务人员的工资奖金、福利待遇等。 （4）预算、财务收支计划，拟定资金筹措方案有效使用资金。 （5）根据各部门计划利润，计划费用和财务制度管理规定监督各经营核算部门降低消 耗、节支、增收，提高经济效益。 （6）建立、健全会计核算体系，利用会计资料进行经营活动分析。 （7）定期召开财务人员会议，组织财务知识学习。解决财务核算中存在的问题，提高财 务人员工作水平。 （8）参与经营决策与重大经营项目合同的研究、审查。 （9）定期向总经理汇报工作，反映各经营部门经营成果。 （10）协调处理财务部门与经营部门之间的工作关系。 KPI 指标 序号 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 权重 KPI 目标值 1 财务报表完成及时性 30% 财务报表完成及时性 100% 2 财务信息有效性 20% 财务信息有效性 100% 3 财务监督情况 20% 财务监督情况 100% 4 重要任务完成情况% 20% 重要任务完成情况 100% 5 财务预算控制情况 10％ 财务预算控制情况 100% 考核得分 由总经理对财务总监进行考核。 副总 总经理 15、副总工作标准 所属部门 下 级 总经办 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.参与公司经营 管理与决策 2.生产管理 3. 技术管理 4. 部门管理 5. 其他工作 标准细分 （1）副总经理是总经理在生产、技术方面的助手，直接分管生产部、技术部、研发部、品管 部、动力部、采购部 （2）参与制定公司发展战略，负责组织制定生产、技术战略规划，对生产、技术发展战略规 划的正确性负责 （3）参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 （4）负责掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 （1）主持每星期一、三、五的班末会，协调、解决各部门在生产中的实际问题 （2）参与合同评审，负责批准采购计划及采购单，对外包生产计划，采取检查执行情况 （3）对新设备及其他有关影响生产、技术硬件购买负责审核或者批准 （4）对生产部人力资源建设提出建议 （1）做好新产品的设计、开发策划，新技术、新工艺的开拓和应用工作 （2）负责批准产品图纸、技术文件、检验文件，建立公司的产品技术质量标准 （3）解决实际生产中或者开发中技术问题 （1）负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见 （2）负责协调分管部门内部、分管部门之间、分管部门与公司其它部门间关系，解决争议 （3）对管辖各部门负责人进行考核工作 （1）完成总经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 季度工作评价 50% 季度工作完成情况，包括数量、质量、效率、效 果等方面的综合评价 2 分管公司经营指标 30% 所分管公司的计划和目标实现情况（财务指 标） 3 考核执行 20% 各部门负责人考核的认真评比 由总经理对副总进行考核。 考核得分
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一般人员考核表
一般人员考核表 考核内容 1.纪律性 （5 分） 考 评 细 则 及 分 值 能严格遵守公司规 基本遵守公司规 偶有违纪违规现象 经常不遵守公司规 章制度，无任何违 章，很少违规。 但尚能及时纠正。 章，纪律意识差， 纪现象表里如一。 且屡教不改，表里 不一。 德 （态 度） 2.责任心 （5 分） 5～4 3 2 1～0 良好的品行，可 勤奋努力，热爱本 投入感一般，对本 对本职工作缺乏动 靠，不自私，敬 职工作，有时也会 职工作态度中庸。 力，工作马虎，常 业，责任心强，能 专研业务。 不达要求。 彻底完成任务，可 （15 放心交付工作。 分） 3.心理健康 EQ （5 分） 1.专业知识技能 （5 分） 5～4 3 2 1～0 成熟，工作不受情 有时难控制情绪激 受到打击或不如意 经常感情用事，脆 绪影响，能承受压 动。 情绪会波动数天。 弱，脾气暴躁。 力。 5～4 3 2 1～0 具有超出本职工作 具备完全满足工作 能基本掌握知识， 知识技能缺乏，致 的知识技能，非常 要求的知识技能， 能操作但专业性一 使工作延误，不善 善于学习。 且善于学习。 般，尚能满足工作 学习。 要求。 能 2.创新改善能力 （5 分） （能 5～4 3 2 1～0 能常对工作采用新 有时能主动提出或 创新力一般，在提 工作方法守旧，不 办法或提出新建 采用新办法新思 点下能融会贯通。 愿变革，甚至认为 议。 维，但实施力不 够。 力） （20 分） 麻烦。 3.沟通合作能力 （5 分） 5～4 3 2 1～0 保持与上下级，平 合作性好，关系融 合作性一般，可达 不合群，关系紧 级及客户的良好沟 洽，具一定的团队 到工作要求，能保 张，很少与人合 通，非常积极主动 意识。 持稳定的关系。 作，上司与同事非 地与人合作。 4.计划控制能力 （5 分） 绩 （业 绩） 1.工作数量 （10 分） 常反感。 5～4 3 2 1～0 有计划，分步骤， 工作有一定计划 计划控制能力一 工作常无计划，丢 按重要性工作，及 性，也能及时调 般。 三落四。 时调整。 整。 5～4 3 2 1～0 经常超过计划完成 工作量饱满，无多 工作量基本饱满， 工作量不足，经常 工作，工作成果 少空闲时间。 符合工作要求。 延后工作计划，甚 多。 至不能完成工作计 划。 （55 10～8 7～5 4～3 2～0 2.工作质量 （10 分） 工作效果优秀，常 工作效果较好，符 工作效果一般，尚 工作效果一般，有 常超出期望值。 合工作要求。 符合工作要求。 时会出错，并且没 有改进。 10～8 分） 7～5 1.勤奋，有效率 （5 分） （10 分） 此部分业绩分为 35 分 效率很高，勤力聪 工作勤奋，总能准 努力工作，偶有拖 常不能依时完工 明，常提前完成工 时完成工作。 延现象。 作，甚至催促仍落 作。 （勤 力） 2～0 3.其他 （35 分） 周计划承诺 月计划承诺 部门目标完成 公司目标完成 勤 4～3 后。 5～4 3 2 1～0 2.考勤情况、出 准时上下班，全 迟到早退未超 10 分 迟到早退未超 30 分 迟到早退超过 30 分 席活动、会议 （5 分） 勤，无病假，准时 钟，会议偶有迟 钟，缺席会议、活 钟，或旷工，会 出席会议、活动。 到。 动 1 次以内。 议、活动缺席≥2 次。 5～4 3 2 1～0
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