52_某集团有限公司绩效考核详细手册（DOC 38页）
某集团有限公司 绩效考核详细手册 目 录 第一章 总则..............................................1 第二章 绩效考核内容......................................4 第三章 绩效考核评分......................................7 第三章 绩效考核实施流程.................................11 第五章 绩效考核申诉.....................................13 第六章 绩效考核文件使用与保存...........................14 1.1 绩效考核意义.................................................1 1.2 绩效考核原则.................................................1 1.3 绩效考核周期.................................................2 1.4 绩效考核适用对象............................................2 1.5 绩效考核关系................................................3 2.1 季度绩效考核内容.............................................4 2.2 年度绩效考核内容.............................................6 3.1 考核评分标准.................................................7 3.2 季度和年度考核总分--P 值的处理方法...........................8 3.3 考核等级评定中的注意事项....................................9 4.1 绩效考核实施的各阶段........................................11 4.2 考核结果使用................................................11 5.1 申诉条件....................................................13 5.2 申诉形式....................................................13 5.3 申诉处理....................................................13 5.4 申诉反馈...................................................13 6.1 绩效考核文件保存............................................14 6.2 绩效考核文件查阅权限........................................14 第七章 附录..............................................15 7.1 考核手册修订................................................15 7.2 考核指标调整................................................15 7.3 考核手册解释................................................15 附件：...................................................16 附件一、季度考核表.............................................16 附件二、年度考核表.............................................18 附件三、绩效考核汇总表.........................................20 附件四、部门满意度调查表.......................................21 附件五、部门满意度调查汇总表...................................23 附件六、子公司满意度调查表.....................................24 附件七、子公司满意度调查汇总表.................................26 附件八、考核申诉表.............................................27 附件九、KPI 考核评分标准表......................................28 附件十、能力考核评分说明表.....................................29 第一章 总则 1.1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效 ， 从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的 考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在 进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本 素质 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工 作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性 地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率 第二条 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训工作的需要 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源规划提供基础信息 1.2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则： 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程 是公开的、制度化的 客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被 考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考 核结果公正、合理，能够促进绩效改善 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本 考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或 比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩 1.3 绩效考核周期 第四条 绩效考核时间安排 公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核 季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现；考核实施时间 是每季度结束后第一个月，具体如下： 第一季度考核时间是 3 月 31 日—4 月 15 日 第二季度考核时间是 6 月 30 日—7 月 15 日 第三季度考核时间是 9 月 30 日—10 月 15 日 第四季度考核时间是 12 月 31 日—第二年 1 月 15 日 年度考核一年开展一次，年度考核时间是 12 月 31 日—第二年 1 月 31 日 1.4 绩效考核适用对象 第五条 绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总裁 股份公司总经理 兼职、特约人员 试用期员工 公司临时工岗位 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考核 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与其它各种原因缺 岗）的员工不 参与本年度考核 1.5 绩效考核关系 第六条 绩效考核关系 被考核者是指接受考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和 普通员工 绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握 绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与 反馈，公正地完成考核工作 考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要 作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述 人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇 总上报总裁审定 总裁是考核结果的最终审定者 第二章 绩效考核内容 2.1 季度绩效考核内容 第七条 季度绩效考核内容 季度考核内容是 KPI（Key Performance Indicator），即关键业绩 考核指标 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并 找出主要工作产出 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 2-5 个最能 反映出被考核人业绩的评价指标作为 KPI 指标 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是 占用大量工作时间的工作内容 第八条 KPI 指标介绍 KPI 指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的 KPI 指标， 为体现某总部的管理特点，季度工作评价、内部满意度作为通用的 KPI 指标 季度工作评价：季度工作评价指标只在考核部门经理（或部门第一 负责人）及以上员工时使用，主要考核该季度计划任务完成情况， 包括完成的数量、质量和效率；被考核员工提供季度工作总结报告 作为评价依据，该报告包括计划内容和计划完成情况、该季度的工 作总结、以及下季度的工作建议及计划；直接上级参考季度工作总 结报告进行评分 内部满意度：内部满意度包括部门满意度和子公司满意度 1．部门满意度：部门满意度由总部本部门以外的全部其它部门评 价， 评价部门负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部 门进行评分；详细内容见《部门满意度调查表》 2． 子公司满意度：子公司满意度主要评价对集团下属分、子公司业 务指导工作，评价内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信 息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的 负责人对被评价部门进行评分 3． 内部满意度评价对象：与子、分公司各部门没有直接的业务指导 和管理关系的部门（包括证券部、期货与对外贸易部、发展部 、 CI 委员会、企划部、审计室、 监察室、总经办、总裁办），只评 价部门满意度；对子公司对口部门有直线领导和管理职能的部 门(包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、 办公室，技术中心)则评价部门满意度和子公司满意度，部门满 意度和子公司满意度各占 50%的权重 4． 内部满意度统计：人力资源部收集总部各部门满意度评分和子 公司满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门及子公 司对人力资源部的内部满意度评分结果直接送交总经理，由其 进行结果处理 其它 KPI 指标：除了季度工作评价和满意度调查外，其它的 KPI 指 标根据职位的具体工作而定 第九条 KPI 指标体系 KPI 体系包括 KPI 组成表和计算方法说明表 KPI 组成表：KPI 组成表的内容包括 KPI 指标名称、指标说明、权重、 信息来源、计算方法和考核目的；其中，KPI 指标说明是指 KPI 指标 的具体内容；权重是指每一项 KPI 指标所占的比重；信息来源是指 评价该项指标所需数据或信息的渠道；计算方法是指评分的依据和 标准 计算方法说明表：计算方法说明表是对 KPI 指标的细化，说明对该 KPI 指标进行评分的维度，内容包括评分项目、权重、得分和加权得 分 2.2 年度绩效考核内容 第十条 年度绩效考核内容：年度绩效考核内容包括年度工作评价、能力、态 度和季度 KPI 考核平均成绩 年度工作评价：年度工作评价考核年度计划完成情况。被考核员工 提供年度工作总结，内容包括本年计划目标、计划完成情况、对上阶 段的工作总结、以及下阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报 告进行评分 季度 KPI 考核平均成绩：全年季度 KPI 考核成绩的平均值 能力考核：能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行 考核 态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程 度；态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团 队合作、工作积极主动性等 第三章 绩效考核评分 3.1 考核评分标准 第十一条 季度考核评分 KPI 考核评分标准：从高到低分为 10、8、6、4、2、0 分共六个等级， 每个等级的标准如下： 1． 出色，10 分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有 下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、 质量显著超出规定的标准，得 到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益 2． 优秀，8 分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列 表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出 明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标 3． 良好，6 分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列 表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客 户不满意，达到公司预期目标 4． 需改进，4 分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具 有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到 规定的工作标准，偶尔有客户 的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 5． 不良，2 分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通 常具有下列表现： 工作中出现较大的失误，或在时间、数量、 质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常 有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响 6． 差，0 分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通 常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务， 有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良 影响 考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择 10 和 2、0 时必须有 具体的事例说明 第十二条 年度考核评分 年度工作评价：评分参照季度 KPI 打分标准，该项权重占年度考核 成绩 30% 态度考核评分：评分参照季度 KPI 打分标准，该项权重占年度考核 成绩 10% 能力考核评分：评分参照《能力考核评分说明表》, 该项权重占年度 考核成绩 10% 季度 KPI 考核平均成绩：全年季度 KPI 考核成绩的算术平均成绩, 该项权重占年度考核成绩 50% 3.2 季度和年度考核总分--P 值的处理方法 第十三条 季度和年度考核总分—P 值的计算方法 被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分 P 值 第十四条 考核等级划分：全体员工的考核得分划分为 S、A、B、C、D 五个等级 S 代表卓越，对应的考核分值为 7.50P≤10.00 A 代表优秀，对应的考核分值为 6.50P≤7.50 B 代表良好，对应的考核分值为 5.50P≤6.50 C 代表不合格，对应的考核分值为 4.50P≤5.50 D 代表不胜任，对应的考核分值为 P≤4.50 对应的考核分值仅供参考，最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工 的考核得分进行排队划分 第十五条 等级强制分布 考核结果为 S 级的员工的比例不得高于被考核员工总数的 5%；考核 结果为 A 级员工的比例不得高于被考核员工总数的 10%；考核结果 为 C 级员工的比例不得低于被考核员工总数的 10%；考核结果为 D 级员工的比例不得低于被考核员工总数的 5% 如果考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行 如果员工考核得分整体偏高或偏低，则全体员工的考核得分按高低 顺序排列，并按得分排序划定五个区间，对应 S、A、B、C、D 五个等级； 其中，考核结果为 S 级员工的比例不得高于被考核员工总数的 5%； 考核结果为 A 级员工的比例不得高于被考核员工总数的 10%；考核 结果为 C 级员工的比例不得低于被考核员工总数的 10%；考核结果 为 D 级员工的比例不得低于被考核员工总数的 5% 在划分等级时，S 等级可以空缺，D 等级不可空缺 对于表现优秀但没有被评为 S、A 等的员工，可以由该员工直接上级 向人力资源部提出申请，并提供事例证明，由总裁审批确定 总裁有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整 3.3 考核等级评定中的注意事项 第十六条 考核评分注意事项 各级考核人在评分时应该合理客观，自觉控制比例 经人力资源部核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核； 并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一个等级处理 第十七条 关键事件说明 当被考核人的单项考核指标得分为 10 和 2、0 时，考核人需要有具体 的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人 力资源部 当被考核人的年度能力考核得分小于等于 3 分或大于等于 8 分时， 考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考 核表一起提交人力资源部 第十八条 当员工的考核等级为 D 时，该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟 通 第十九条 当员工的考核等级为 S 级和 D 级时，需要由总裁进行最终审定 第四章 绩效考核实施流程 4.1 绩效考核实施的各阶段 第二十条 整个绩效考核过程分为 3 个阶段，构成完整的绩效管理循环 。这三 个阶段是：计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段 第二十一条 计划沟通步骤 第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩 效考核情况回顾 第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需 要完成的目标 第二十二条 计划实施阶段 被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标 考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记 录重要的工作表现 第二十三条 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤 绩效评估：考核人根据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准 对被考核者评分 绩效审核：被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核 并负责处理绩效评估过程中所发生的争议 结果反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和 被考核人进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径 4.2 季度考核结果使用 第二十四条 季度考核结果决定员工次季度各月标准工资中浮动部分的发放比例 季度绩效考核等级为 S 级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮 动部分的 150% 季度绩效考核等级为 A 级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮 动部分的 125% 季度绩效考核等级为 B 级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动 部分的 100% 季度绩效考核等级为 C 级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动 部分的 50% 季度绩效考核等级为 D 级的员工在次季度不发放标准工资的浮动部分 4.3 年度考核结果使用 第二十五条 年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据 年度绩效考核达到 S 级的员工发放年度奖金的 150%,在本人所在职业 发展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级 年度绩效考核达到 A 级的员工发放年度奖金的 125%,在本人所在职业发 展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级 连续二年年度绩效考核达到 B 级的员工发放年度奖金的 100%,在本人所 在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级 年度绩效考核等级为 C 级的员工发放年度奖金的 50%,建议培训和转岗， 或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级 年度绩效考核等级为 D 级或连续两年年度绩效考核等级为 C 级的员工应 被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 年度绩效考核等级为 D 级员工不发放年度奖金 第二十六条 人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总裁提交员工调薪提案 总裁最终确定员工调薪名单 第二十七条 人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级 别通知财务部 第五章 绩效考核申诉 5.1 申诉条件 第二十八条 在季度绩效考核和年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平 对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束 10 天内直 接向人力资源部申诉 5.2 申诉形式 第二十九条 员工向人力资源部就考核问题提出申诉时需要填写《考核申诉表》 提交人力资源部；人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将《考 核申诉表》和申诉记录提交人力资源部经理 5.3 申诉处理 第三十条 申诉评审 人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申 诉人直接领导、申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会 对申诉评审处理 第三十一条 处罚措施 如果申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重 的还将依据有关制度规定进行处理 5.4 申诉反馈 人力资源部在申诉评审完成后 2 天内将申诉评审处理结果反馈给申 诉人 第六章 绩效考核文件使用与保存 6.1 绩效考核文件保存 第三十二条 绩效考核文件由人力资源部统一保存 6.2 绩效考核文件查阅权限 第三十三条 考核结果保密 季度绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度，考核者只能将考 核结果通知被考核者本人，不得告知第三者 第三十四条 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权 限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或 复印考核文件都需要查阅人签字 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查 阅 1． 为了解下属员工历年绩效考核情况 2． 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况 总裁、总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件 总裁、总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部经理在总 裁授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件 第七章 附录 7.1 考核手册修订 第三十五条 由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人力 资源部草拟修改方案，提交总裁审批后执行 7.2 考核指标调整 第三十六条 当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理 提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施 第三十七条 当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权 重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根 据实际情况拟定方案，经总裁审批后实施 7.3 考核手册解释 第三十八条 本考核手册由人力资源部负责解释 附件： 附件一、季度考核表 编号 年 季度某公司员工考核用表 部门 岗位 姓名 权重 (100%) KPI 权重 (100%) KPI内容 KPI1 合计 KPI2 合计 KPI3 合计 KPI4 合计 KPI5 合计 总计 考核人签名 考核等级 人力资源部意见 得分 加权得分 关键事件说明表 1.评分为10的考核项目的事例说明 2.评分为2、0的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议 附件二、年度考核表 编号 年某公司员工年度考核表 部门 岗位 考核项目 考核内容 姓名 权重 加权得分 权重 得分 (100%) (100%) 年度工作评价 30 能 力 10 合计 态 度 10 合计 季度KPI考核平均成绩 (人力资源部填写) 总计 考核人签名 人力资源部意 见 50 关键事件说明表 1.评分为10的考核项目的事例说明 2.评分为2、0的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议 附件三、绩效考核汇总表 年某公司员工绩效考核汇总表 各季度考核成绩 季度 年度 年度 KPI 考核 考核 一 二 三 四 部门 岗位 姓名 成绩 得分 等级 成绩 等级 成绩 等级 成绩 等级 成绩 等级 平均 附件四、部门满意度调查表 某公司部门满意度评价表 评价部门 被评价部门 评价时间 评价项目 得分 1 对公司内部各部门服务与工作支持的主动性 2 部门内人员的专业技能、工作方法 3 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 4 部门间工作任务承诺的实现 5 部门整体工作效率 7 部门间业务信息的传递与沟通效率 8 对工作意见的采纳并应用于工作中 9 从公司整体利益出发处理部门之间事务 总计 备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总 处理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理 关键事件说明表 1.评分为10的评价项目的事例说明 2.评分为2、0的评价项目的事例说明 评价者对被评价者的工作改进建议 附件五、部门满意度调查汇总表 某公司部门满意度调查汇总表 评价 部门 原料部 生产部 品管部 市场部 财务部 办公室 人力资 源部 CI委 审计部 监察室 技术 中 心 发展部 企划部 证券部 期货部 总经办 满意度 得分 被评价部门 原 生 品 市 财 办 人 CI 审 监 技 发 企 证 期 总 总 料 产 管 场 务 公 力 委 计 察 术 展 划 券 货 经 裁 部 部 部 部 部 室 资 部 室 中 部 部 部 部 办 办 源 心 部 附件六、子公司满意度调查表 评价公司 年某公司子公司满意度调查表 评价部门 项目 内容 需求了解 积极主动了解子公司工作上的需求 及时性 编号 被评价部门 权重 得分 (100%) 10 10 工作指导 内容适用、权威有效性 10 合计 解决问题有效率 解决问题 解决方案合理有效 10 10 合计 信息沟通 主动、及时 20 人才培养 注意子公司人员的知识技能的提高 10 工作态度 态度积极，方法有效 和方法 20 总计 100 备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处 理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理 关键事件说明表 1.评分为10的评价项目的事例说明 2.评分为2、0的评价项目的事例说明 评价者对被评价者的工作改进建议 附件七、子公司满意度调查汇总表 调查汇总表 子公司 名称 满意度得 分 某公司子公司满意度 被评价部门 人力资 原料部 生产部 品管部 市场部 办公室 财务部 源部 技术 中心 附件八、考核申诉表 某公司考核申诉表 部门 申诉 项目 申诉 项目 1 申诉 项目 2 申诉 项目 3 人力资源部 意见 跨级领导意见 岗位 申诉内容 申诉人 事例证明 附件九、KPI 考核评分标准表 分值 评分标准 10 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前 完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评 价，给公司带来预期外的较大收益 8 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要 求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期 目标 6 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时 间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标 4 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏， 有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公 司造成较大的不良影响 2 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现 较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任 务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响 0 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出 现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没 有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良 备注 考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明，并 填写关键事件说明表 附件十、能力考核评分说明表 人际交往能力 关 系 建 立 团 队 合 作 解 决 矛 盾 敏 感 性 0 刚愎自用不 易与他人相 处，自我封 闭 0 不能与他人 很好合作， 独断专行 0 遇到矛盾不 知如何解决 0 不太关心他 人，对他人 的需求毫无 感觉 2 3 4 较为自我，不 易与他人建立 长期关系 5 6 7 能够与他人建 立可信赖的长 期关系 2 3 4 团队合作精神 不强，对工作 有影响 5 6 7 能够与他人合 作共事，相互 支持，保证团 队任务的完成 8 9 10 易与他人建立可信 赖的积极发展的长 期关系 8 9 10 善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优 势，保持良好的团 队工作氛围 2 3 4 5 6 7 8 9 10 解决矛盾手法 能够解决已发 巧妙地和建设性地 生硬，影响工 生的矛盾，不 解决不同矛盾 作顺利进行 致对工作产生 大的负面影响 2 3 4 5 6 7 8 9 10 有时能关心他 能关心他人， 对他人较关心，容 人，体会人的 体谅他人，领 易 感 知 别 人 的 想 苦衷 会 他 人 的 请 法，体谅他人，善 求，有时帮助 于 领 会 他 人 的 请 想办法解决 求，并付之于适当 的言行 影响力 团 队 发 展 0 无法与人协调 0 说 服 力 2 3 4 5 6 7 8 9 10 尚 能 与 人 合 能够根据公司 易于与他人沟通， 作，但协调不 要求努力促进 积 极 促 进 团 队 协 善，影响工作 团队的协作和 作，在团队中是自 沟通，使工作 然的核心人物，并 顺利开展 能引导团队达到组 织目标 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无 法 说 服 别 说服别人比较 能说服下级、 能够表述自己的主 人，或咄咄逼 困难 同事、上级接 张、论点及理由， 人，或逃避退 受某一看法与 比较容易的说服别 让 意见 人接受某一看法与 意见 低 0 2 3 4 待 人 处 世 刻 对公司的变化 板，适应性差 或角色的转变 不太适应，工 作开展有困难 目标 5 6 7 待人处世较灵 应 活，能够根据 变 公司要求，认 能 可公司变化所 力 带来的冲击， 并能顺利的完 成转变 0 2 3 4 5 6 7 影 响 对他人几乎无 有时能影响他 能以自己积极 能 影响力或完全 人 的言行带领大 力 操纵利用他人 家努力工作 领导能力 0 2 3 4 5 6 7 无法正确评估 能够按公司要 能较为合理的 评 他人 求对他人作评 评价他人的技 估 估 能和绩效，指 出其不足 反 馈 和 培 训 授 权 激 励 0 2 3 4 5 6 7 对下属的工作 不能很好的利 能够根据实际 无反馈和培训 用反馈和培训 情况，通过培 的手段 训和反馈帮助 他人成长和发 展 0 2 3 4 5 6 7 不善分配工作 欠 缺 分 配 工 能够顺利分配 与权力，缺乏 作、权力及指 工作与权力， 指导员工的方 导 部 属 之 方 有效传授工作 法，内部时有 法，任务进行 知识，完成任 不服怨言 偶有困难 务 0 2 3 4 5 6 7 工作主要靠命 有 一 定 的 制 有制度，能够 令与指示 度，但不能充 利用奖励和表 分发挥作用， 彰等方式提高 无改进措施， 员工积极性 员工积极性不 高 高 8 9 10 待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 8 9 10 能积极影响他人的 思维方式和发展方 向 8 9 10 能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向 8 9 10 善于了解下属需 要，通过一对一的 反馈和培训以帮助 他人成长和发展 8 9 10 善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务 8 9 10 了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 低 建 立 期 望 责 任 管 理 目标 高 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法给员工建 能够给下属订 能够与员工沟 善于与员工沟 立期望 立工作标准和 通，给下属订 通，给下属订 分配任务 立明确的期望 立明确合理的 目标和标准 工作目标和标 准并建立合理 的期望 0 2 放任自流 3 4 5 虽能与员工沟 通但缺乏对员 工的指导和协 助 6 7 8 9 10 能够与下属沟 能够充分与下 通，注重过程 属沟通，督导 管理，指导和 员工的工作进 协助员工完成 展及时反馈和 任务 培训，让下属 对自己的工作 担负责任 沟通能力 口 头 沟 通 倾 听 书 面 沟 通 0 2 3 4 5 含糊其词，意 语言欠清晰， 图不明 但尚能表达意 图，有时需反 复解释 0 2 3 4 5 不注意倾听， 能够倾听，有 常 常 不 知 对 方 时一知半解 所云 6 7 8 9 10 抓住要点，表 简明扼要，具 达意图，陈述 有出色的谈话 意见，不太需 技巧，易于理 要重复说明 解 6 7 8 9 10 能 够 注 意 倾 能够很好的倾 听，力求明白 听 别 人 的 倾 述，很快明白 倾述人的想法 和要求 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 文理不通，意 文 章 不 够 通 几乎不需修改 表达清晰、简 图不清，需作 顺，但尚能表 补充，比较准 洁 ， 易 于 理 大修改 达 清 楚 主 要 意 确的表达意见 解，无可挑剔 图 判断和决策能力 0 对公司的将来 战 不太关心，也 略 不注意工作上 思 可能出现的机 考 会和挑战 创 新 能 力 解 决 问 题 的 能 力 推 断 评 估 能 力 决 策 能 力 2 3 4 主要忙于事务 性工作，有时 也会注意公司 的前景和对策 等问题 5 6 7 能够根据现 状，了解组织 面临的挑战和 机会 0 2 3 4 5 6 7 因循守旧，墨 安步就班，很 工作中能够努 守成规 少 提 出 新 想 力学习，提出 法、新措施与 新想法、新措 新的工作方法 施与新的工作 方法并有风险 意识 低 0 2 3 4 遇到问题，束 发生问题，能 手无策 够去想解决办 法，但有时抓 不注关键 目标 5 6 7 问题发生后， 能够分辨关键 问题，找到解 决办法，并设 法解决 8 9 10 能透过现象看 本质，把握组 织面临的挑战 和机会，兼顾 短期和长远目 标 8 9 10 工作中能不断 提出新想法、 新措施，善于 学习，注意规 避风险，锐意 求新，在工作 中有较大创新 高 8 9 10 能迅速理解并 把握复杂的事 物，发现明确 关键问题、、 找到解决办法 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对日常工作经 对事物有大概 大致能作出正 对所做决策有 常判断失误， 的 判 断 和 评 确的判断和评 良好的权衡和 耽误工作进程 估，缺乏方法 估 判断评估 和手段，结果 不能十分可信 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 遇 事 优 柔 寡 能够确定决策 善于确定决策 善于确定决策 断，缺乏主见 时机，但很少 时机，提出可 时机，提出可 提 出 可 行 方 行方案，但在 行方案，合理 案，常求助于 权衡、选择时 权衡，优化选 幕僚 偶有适当，大 择，对困难的 多数日常事务 事处理果断得 处理果断得当 当 计划和执行能力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作无计划， 能大致按计划 能按照计划执 能够按照计划 准 随意，常出差 执行，不太注 行，比较注意 严格执行，并 确 错 意细节，偶有 细节，偶有差 确保在每个细 性 差错发生 错发生并能迅 节上减少差错 速改正 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工 作 不 分 主 工 作 效 率 较 工 作 效 率 尚 时间和资源的 次、效率低， 低，需要别人 可，能分清主 利 用 达 到 最 效 经常完不成任 帮助才能完成 次，能够按时 佳，工作效率 率 务 任务 完成工作，基 高，完成任务 本保证质量 速度快，质量 高，效益好 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 做事无计划， 制定计划和组 能根据公司的 具有极强的制 缺乏组织能力 织 实 施 有 难 要求，制定相 定 计 划 的 能 计 度，需要别人 应 程 序 和 计 力，能自如的 划 帮助方能进行 划，在权限范 指 挥 调 度 下 和 围 内 配 置 资 属，通过有效 组 源，明确目标 的计划提高工 织 和方针，以及 作效率，以最 确保供应的保 佳的结果为目 障 的 态度 主 动 性 自 信 灵 活 性 发 展 导 向 0 工作不主动， 缺乏热情，需 要上级不断督 促 2 3 4 工作有一定的 主动性和热 情，但还需要 上级的督促 5 6 7 工作热情，能 主动考虑问 题，并主动提 出解决办法， 对边缘职责范 围之事不扯皮 0 2 3 4 5 6 7 缺乏自信，对 对自己评价较 对自己较为肯 完成任务不抱 低，需要他人 定，能够正视 希望 帮助 自己的不足， 能够以努力的 态度去积极完 成工作 0 2 3 4 5 6 7 只会按惯例行 很 少 打 破 成 通常依照惯例 事 ， 做 事 僵 规，偶尔也会 行事，但也能 化，不会变通 变通 根据环境变化 变通行事，以 取得良好效果 0 2 3 4 5 6 7 缺乏自我培养 能够参加公司 能够认识自己 和 发 展 的 意 组织的培训， 并按照公司的 识，随大流 能在某些方面 要求，积极参 培养自己 加公司安排的 各种培训和培 养计划 8 9 10 对任何工作都 有积极持久的 工作热情，能 主动地以主人 翁的态度去完 成工作，对份 内份外之事都 能积极主动去 做 8 9 10 坚信自己的能 力，勇于承认 错误，包容他 人，面对较大 的工作压力仍 然充满信心的 去完成，并能 不断达到新的 目标 8 9 10 善于根据环境 变化迅速调整 行为及制度， 发 展 新 的 方 法 ， 改 变 惯 例，较快适应 新的工作环境 和工作方式 8 9 10 主动了解公司 的发展方向， 设定自己的目 标，有目的的 培养自己，自 我发展意识强 客户服务 了 解 客 户 需 求 客 户 管 理 谈 判 能 力 市 场 开 拓 能 力 0 与客户沟通有 困难，不能很 好的了解客户 需求 0 无客户管理， 不了解客户信 用状况，与客 户建立良好关 系 0 无谈判技巧， 致使谈判失败 0 无市场开拓精 神，不掌握市 场开拓方法， 不能够保持老 客户开发新客 户 2 3 4 能够与客户沟 通，为推销产 品而努力，但 不能准确 、敏 锐的把握客户 的真实需求， 5 6 7 能够与客户沟 通，了解客户 需求，为推销 产品而维持良 好的关系 8 9 10 善于与解客户 沟通，准确 、 敏锐的把握客 户的真实需 求，有广泛的 人际关系，商 品不卖人情在 低 2 3 4 有简单的客户 管理，能够与 客户建立关 系，未能分析 客户资信状 况。 2 3 4 谈判中表现努 力，但不够灵 活耐心，有时 因谈判技巧不 足无法促成谈 判成功 2 3 4 有市场开拓意 识，能够开发 新客户，但不 注意总结经 验，市场开拓 方法的研究和 掌握不足 目标 5 6 7 有较好的客户 管理，能够引 导客户期望， 注意客户信用 高 8 9 10 通过完善的客 户管理控制客 户信用风险， 引导双方关 系，提高销售 成功率 8 9 10 较高的谈判技 巧，善于把握 对方风格，控 制情绪，引导 谈判进程，成 功率高 8 9 10 系统的分析市 场状况，研究 潜在客户，善 于发现新业务 机会，不断总 结市场开拓经 验，积极联络 老客户发展新 客户 5 6 7 掌握一定的谈 判技巧，积极 促成谈判成功 5 6 7 有市场开拓能 力，能够收集 市场信息，竞 争对手情况， 维持老客户开 发新客户
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81_现代集团石家庄分公司绩效考核方案(DOC 29页)
现代集团石家庄分公司绩效考核方案 2011 年 为了顺利实现石家庄分公司的战略目标，完成 2011 年的经营任务，特 制定以下考核办法： 第一条、考核目的 1、为了加强各层面之间的协调沟通，本着责任、利益、效益、权力相结 合的原则，促进各项工作的有效推进和落实。 2、合理评估石家庄分公司在职员工的工作绩效，调动员工的工作积极 性，督促员工积极、主动、负责的开展各项工作。 3、为奖金发放、员工的培训与发展、辞退、晋升、干部的选拔等提供有力 依据，从而提高团队的核心竞争力。 第二条、考核范围 石家庄分公司全体员工 第三条、月度绩效考核： 1、员工月度绩效考核：部门负责人根据其部门人员的任务完成情况、工 作态度、协调沟通、日常行为、服务意识以及绩效考核指标的权重，结合部 门实际情况给予一定的考评，考评依据参照部门绩效考核指标及扣分标准 ， 各项考评指标权重之和为最后得分。 2、部门负责人月度绩效考核：由主管副总根据部门当月提交的工作总 结和次月工作计划，当月任务完成情况、团队建设、日常管理、部门协调沟 通、执行能力等给予一定考评，各项考评指标权重之和为最后得分。 3、绩效工资的计算方法：绩效工资基数（待定）×月绩效得分。 第四条、年度绩效考核： 1、部门负责人年度绩效考评：部门负责人考评以部门绩效完成情况为 基础，包括工作业绩、综合素质测评、民主评议三部分，工作业绩部分与 综合素质测评整体权重为 80%，民主评议权重占 20%。具体考核流程如下： （1）由各部门负责人编写年度工作总结，次年工作计划，作为部门 绩效评价的依据。要求各部门于每年年底最后二个星期提交主管副总经理 审核，由主管副总经理对所管辖部门负责人进行综合考评，由经理办进 行汇总。 （2）由经理办组织部门负责人所在部门员工对部门负责人员进行民 主评议。见《部门负责人民主评议表》。 （3）由经理办根据权重整理汇总考核结果，提交总经理审批，审批 后报集团总裁办备案、存档。 （4）主管副总经理直接由总经理考评，报集团总裁办审核、备案、存 档，绩效工资和奖金由集团发放。 2、员工年度绩效考评 （1）员工考评采用部门负责人考评法，考评指标如下： 诚实正直、勤奋敬业、责任心、主动性、专业知识、执行能力、沟通表达能力 组织协调能力、解决问题能力、工作质量、工作效率、工作方法、成本意识、 对公司整体利益、团队合作精神。 （2）部门负责人根据部门员工每月计划提交情况，平时工作表现 ， 全年工作任务完成情况进行综合考评，考评后报经理办，由经理办组织 调查考评结果，然后进行备案、存档。 3、年终奖金来源：见《项目增收表》。 4、奖金系数：根据岗位、责任的不同，制定不同的奖金系数，主任系 数 1.5、主任助理 1.2、普通员工的系数为 1.0。 5、奖金的计算办法： 绩效奖金=部门项目增收额÷奖金系数和×奖金系数×年终绩效得分 第五条、各职能部门 KPI 指标及扣分标准： 市场部负责人 KPI 指标及扣分标准 KPI 权重 考核扣分标准 数据来源 部门任务完成情况 40% 部门各项收款完成率 95%以上，每少 1%扣 2 分。 财务部 每月 27 号提交下月工作计划，计划内容具体、明确、清晰，每月 3 号 月度总结及计划提 交情况 10% 提交上月工作总结，对工作中存在的问题必须说明原因，并提出整 改措施和建议，不提交或不按时提交，每次扣 2 分。特殊情况由主管 经理办 集团市场部 领导批准，报经理办备案。 1、及时整理汇总客户的市场动态信息（客户对市场管理的建议、退 租、转租等），每个星期一提交，内容准确、无误，紧急情况及时汇 报，不提交每次扣 1 分，应付差事者每发现一次扣 2 分。 2、督促各辖区责任人维护商城管理，商城内杂乱、通道严重拥堵，每 发现一次扣 2 分。 3、每月至少召开一次商户座谈会，选代表参加，重点了解商户对商 城管理及商管员的意见反馈，不举行扣 3 分。 日常管理 10% 服务意识 10% 对客户提出的维修要求及投诉要及时与相关部门进行沟通，并协调 处理，对投诉视而不见、不理睬、不与相关部门沟通，一次扣 5 分。 组织团队建设 10% 合理、公正的激励评价下属，督促、指导和培训下属。 部门协调沟通 10% 保证各部门正常的沟通和信息的通畅。 日常行政纪律 10% 1、迟到、早退一次扣 2 分，部门其他人员累计迟到、早退二次，主管 领导扣 1 分，每增加一次加扣 1 分。 2、严禁代打卡，发现一次扣 2 分。 3、上班从事与工作无关的事，发现一次扣 5 分 4、上班无故外出办私事，发现一次扣 5 分。确需外出办理（一月不超 经理办 集团市场部 各职能部门 经理办 二次），填外出单，相关领导审批签字报经理办，在规定时间内回 来到经理办核准（一小时内），超出时间月末累计相加作旷工处 理，扣除相应工资。 市场部 KPI 指标及扣分标准 KPI 权重 各项收款完成情况 60% 考核扣分标准 各项收款 100%完成，每少 1%扣 1 分。 现场管理 20% 1、所负辖区商城杂乱、通道严重拥堵，每发现一次扣 2 分。 2、对所负责辖区的市场进行不定时地巡查，每天不得少于 4 次，发现情 况及时协商解决，特殊情况向主管领导汇报，每少一次扣 2 分。 市场信息反馈 10% 收集市场信息、研究市场商情（客户对商城管理建议、经营情况、退租、转 租等），每周五统计汇报给部门负责人，紧急情况及时汇报，保证商城 有序经营，不提交或不及时提交，一次扣 2 分。 日常行政纪律 10% 1、迟到、早退一次扣 2 分。 2、严禁代打卡，发现一次扣 2 分。 3、上班从事与工作无关的事，发现一次扣 5 分 4、上班无故外出办私事，发现一次扣 5 分。确需外出办理（一月不超二 次），填外出单，相关领导审批签字报经理办，在规定时间内回来到经 理办核准（一小时内），超出时间月末累计相加作旷工处理，扣除相应 工资。 5、每周五提交下周工作计划，计划内容具体、明确、清晰，不提交扣 1 分，应付差事扣 1 分。 营销部负责人 KPI 指标及扣分标准 KPI 权重 考核扣分标准 数据来源 部门任务完成情 况 40% 新招商项目完成率 70%以上，每少 1%扣 2 分，空房控制率 10%以下， 每超 1%扣 2 分，广告牌出租率 90%以上，每少 1%扣 2 分 财务部 每月 27 号提交下月工作计划，计划内容具体、明确、清晰，每月 3 号提 月度总结及计划 提交情况 10% 交上月工作总结，对工作中存在的问题必须说明原因，并提出整改措施 和建议，不提交或不按时提交，每次扣 2 分。特殊情况由主管领导批 经理办 集团营销部 准，报告经理办备案。 1、及时搜集整理汇总周边市场竞争对手的市场动态信息（商场定位、价 日常管理 10% 格、商场的软硬件设施情况、商户的满意度、空房情况、商场的整体经营 情况等），内容准确、无误，每月 27 日提交，不及时提交或不提交每次 扣 2 分。 2、每月开展有针对性的促销活动（活动方案和内容在工作计划中体 经理办 集团营销部 现）、费用要控制在预算内，活动开展要与客户沟通，无客户投诉，没 开展或没按规定开展一次扣 2 分。 服务意识 10% 对客户提出的维修要求及投诉要及时与相关部门沟通，协调处理，对投 诉视而不见、不理睬、不与相关部门沟通，一次扣 5 分。 组织团队建设 10% 合理、公正的激励评价下属，督促、指导和培训下属。 经理办 部门协调沟通 10% 保证各部门正常的沟通和信息的通畅。 经理办 日常行政纪律 10% 1、迟到、早退一次扣 2 分，部门其他人员累计迟到、早退二次，主管领 导扣 1 分，每增加一次加扣 1 分。 2、严禁代打卡，发现一次扣 2 分。 3、上班从事与工作无关的事，发现一次扣 5 分 4、上班无故外出办私事，发现一次扣 5 分。确需外出办理（一月不超二 经理办 次），填外出单，相关领导审批签字报经理办，在规定时间内回来到经 理办核准（一小时内），超出时间月末累计相加作旷工处理，扣除相应 各职能部门 工资。 营销部 KPI 指标及扣份标准 KPI 权重 完成 75%以上，每少 1%扣 1 分。 新启动项目的招商入驻 商铺退租后的招商 考核扣分标准 60% 空房控制在 10%内，每超 1%扣 2 分。 市场内广告牌的出租 出租率达到 90%以上，每少 1%扣 2 分 各类宣传活动的开展 20% 每月要开展要有针对性促销活动、活动策划方案和内容及时报主管领导 审核，费用要控制在预算内，活动开展要与客户沟通，无客户投诉， 如没有执行或活动效果不佳，一次扣 5 分。 10% 每星期五向部门提交周边市场竞争对手的市场信息分析，包括：市场 定位、价格、商品分类、商场软硬件设施、商场经营情况、商场管理情况 等，不及时提交或不提交，一次扣 2 分 竞争对手的市场分析 日常行政纪律 10% 1、迟到、早退一次扣 2 分。 2、严禁代打卡，发现一次扣 2 分。 3、每周五提交下周工作计划，计划内容具体、明确、清晰，不提交扣 2 分，应付差事者扣 1 分。 4、上班从事与工作无关的事，发现一次扣 5 分 5、上班无故外出办私事，发现一次扣 5 分。确需外出办理（一月不超二 次），填外出单，相关领导签字审批报经理办，在规定时间内回来到 经理办核准（一小时内），超出时间月末累计相加作旷工处理，扣除 相应工资。 物业部负责人 KPI 指标及扣分标准 KPI 权重 部门任务完成情况 20% 考核扣分标准 部门各项物业收费完成率 100%以上，每少 1%扣 2 分 数据来源 财务部 每月 27 号提交下月工作计划，计划内容具体、明确、清晰，每月 3 号 月度总结及计划提 交情况 10% 提交上月工作总结，对工作中存在的问题必须说明原因，并提出整 改措施和建议，不提交或不按时提交，每次扣 2 分。特殊情况由主管 经理办 集团物业部 领导批准，报告经理办备案。 日常管理 30% 1、制订规范合理的排班计划，若出现卫生区无人打扫，电梯无人看 管的情况扣 5 分。 经理办 集团物业部 2、安排人员定期对各种水、电、暖进行检修。造成后果，由部门负责 人全权负责，并扣 20 分 3、对各种水、电、暖的突发事件的处理部门负责人没有及时安排人员 进行维修（紧急 2 小时内，一般 12 小时内），否则每次扣 5 分，如 造成后果，由部门负责人全权负责。 4、每月进行一次水、电用量分析，否则扣 2 分。 客户投诉 24 小时内处理完，否则一次扣 2 分，特殊情况报经理办备 服务意识 10% 组织团队建设 10% 合理、公正的激励评价下属，督促、指导和培训下属。 经理办 部门协调沟通 10% 保证各部门正常的沟通和信息的通畅。 经理办 日常行政纪律 10% 案。 1、迟到、早退一次扣 2 分，部门其他人员累计迟到、早退二次，主管 领导扣 1 分，每增加一次加扣 1 分。 2、严禁代打卡，发现一次扣 2 分。 3、上班从事与工作无关的事，发现一次扣 5 分 4、上班无故外出办私事，发现一次扣 5 分。确需外出办理（一月不超 经理办 经理办 二次），填外出单，相关领导签字审批报经理办，在规定时间内回 来到经理办核准（一小时内），超出时间月末累计相加作旷工处 理，扣除相应工资。 物业部 KPI 指标及扣分标准 KPI 权重 各项物业费用的收取 30% 各项收款 100%完成，每少 1%扣 1 分 定期对各类水、电、暖、 公用、自用设备、设施 的检查、维护、维修。 15% 1、定期对商城的公用、自有设备设施进行检查，维护，因检修不彻底， 造成局部停电、停水一次扣 1 分，大面积停电、停水一次扣 2 分，电梯 不能使用一次扣 2 分，因维修量大需要其它部门配合，报经理办备案。 2、发现隐患不及时处理或拖延、推诿，发现一次扣 2 分。 及时解决各种水、电、 暖的突发 15% 商城水、电、暖等各种突发事件，紧急情况 2 小时内解决，一般情况 12 小时内解决，特殊情况报经理办备案，否则每次扣 5 分 合理制定保洁排班 20% 每天及时对所负区域进行打扫、垃圾及时清理，保证各区域的环境、卫 生干净、整洁。具体标准见部门卫生标准，否则每次扣 1-3 分 及时处理客户投诉 10% 在物业部责任范围内的投诉，必须在 24 小时内处理完毕，特殊情况报 经理办备案，否则每次扣 5 分。 形象及行政纪律 10% 考核扣分标准 1、迟到、早退者，一次扣 2 分 2、每周五提交下周工作计划，计划内容具体、明确、清晰，不提交扣 2 分，应付差事者扣 1 分。 3、上班从事与工作无关的事，发现一次扣 5 分， 4、上班无故外出办私事，发现一次扣 5 分，确需外出办理（一月不超 二次），填外出单，相关领导签字审批报经理办，在规定时间内回来 到经理办核准（一小时内），超出时间月末累计相加作旷工处理，扣 除相应工资。 KPI 权重 招聘、培训费用节约控制 合理控制人员辞职率 月度总结及计划提交情 况 日 常 管 理 行政人事部负责人 KPI 指标及扣分标准 25% 考核扣分标准 每超预算 1%部门负责人扣分 2 分 集团总裁办 辞职率控制在 5%以内，每超 1%扣 2 分 集团总裁办 每月 27 号提交下月工作计划，计划内容具体、明确、清晰，每月 3 号 10% 数据来源 提交上月工作总结，对工作中存在的问题必须说明原因，并提出整 改措施和建议，不提交或不按时提交，每次扣 2 分。 主管副总 集团总裁办 各种制度的制订、 实施、监督、检查。 根据集团和分公司的要求，督促、指导部门人员完成各种制度的制 定，监督、执行，否则每次扣 2 分 主管副总 集团总裁办 办公用品的购买 及时安排、督促部门人员进行办公用品的购买，建立办公用品的发放 台账，每月月底报财务，否则扣 2 分。 财务部 空房管理 与相关部门合作，共同对商城内的空房进行管理，对房内设施进行 及时检修，并对钥匙进行保管。出现钥匙丢失或房内设施没有检修、 检修不及时，对租赁造成影响，一次扣 2 分。 财务部 各相关部门 25% 督促及时催交各部门总结、计划，定期组织绩效考评，否则每次扣 3 各部门计划的催 交、检查、监督，绩 效评定工作开展 分。 主管副总 督促、指导下属完成各项人力资源工作的开展，保证人员数量和质量 上的正常需求，每月 28 号向集团提交人事分析报告，否则扣 3 分。 人力资源管理工作 集团总裁办 服务意识 10% 部门投诉一次扣 2 分 组织团队建设 10% 合理、公正的激励评价下属，督促、指导和培训下属。 经理办 部门协调沟通 10% 保证各部门正常的沟通和信息的通畅。 经理办 日常行政纪律 10% 主管副总 1、迟到、早退一次扣 2 分，部门其他人员累计迟到、早退二次，主管 领导扣 1 分，每增加一次加扣 1 分。 2、严禁代打卡，发现一次扣 2 分。 3、上班从事与工作无关的事，发现一次扣 5 分 4、上班无故外出办私事，发现一次扣 5 分。确需外出办理（一月不超 主管副总 二次），填外出单，相关领导签字审批报经理办，在规定时间内回 来到经理办核准（一小时内），超出时间月末累计相加作旷工处 理，扣除相应工资。 行政人事部 KPI 指标及扣分标准 KPI 权重 考核扣分标准 各项办公费用的控制 20% 如超预算 1%扣分 1 分 各种制度的制订、实 施、监督、检查。 25% 根据集团和分公司的要求，及时制定各项规章制度，并贯彻执行，没有 按要求执行，每次扣 2 分 办公用品的购买 10% 根据部门需要及时购买办公用品，建立办公用品发放台账，账物不符， 每次扣 2 分。 各部门计划的催交、 检查、监督，绩效评 定工作的定期开展 10% 计划没有及时催交，每次扣 2 分，定期组织绩效考评，汇总各种考评表 格，如没执行，每次扣 2 分。 各项人力资源工作的 开展，定期完成人事 分析报告，为公司正 常经营提供人力支持 25% 10% 日常行政纪律 各种人事档案的分类管理，每月定期举行有针对性的培训，完善各种人 事制度，如没执行，每次扣 2 分 1、迟到、早退一次扣 2 分。 2、严禁代打卡，发现一次扣 2 分。 3、每周五提交下周工作计划，计划内容具体、明确、清晰，不提交扣 2 分，应付差事者扣 1 分。 4、上班从事与工作无关的事，发现一次扣 5 分 5、上班无故外出办私事，发现一次扣 5 分。确需外出办理（一月不超二 次），填外出单，相关领导签字审批报经理办，在规定时间内回来到经 理办核准（一小时内），超出时间月末累计相加作旷工处理，扣除相应 工资。 KPI 保安部负责人 KPI 指标及扣分标准 部门内管理费用的控制 月度总结及计划提交情况 日 常 管 理 权重 考核扣分标准 数据来源 10% 超预算 1%扣 2 分 财务部 10% 原因，并提出整改措施和建议，不提交或不按时提交，每次 扣 2 分。特殊情况由主管领导批准，报告经理办备案。 定期安排人员对商城内的消防设施进行检修，造成后果，由 部门负责人全权负责，并扣 20 分。 安全防盗、防火、防 水，保障公司及商户的 财产安全。 流动摊位、货车的控制 和清理，车辆的疏导。 每月 27 号提交下月工作计划，计划内容具体、明确、清晰， 每月 3 号提交上月工作总结，对工作中存在的问题必须说明 商城内严禁违章用火、用电、吸烟及使用明火设施，发现一次 扣 2 分。 40% 及时督促、指导人员进行疏导，造成拥堵，每次扣 3 分。 各部门在工作过程中，如需保卫部配合，必须及时督促、指 导其人员配合工作，否则每次扣 3 分。 及时配合其他部门工作 制订合理的保安排班计划，出现责任区无人值班，一次扣 2 保安排班 分。 经理办 经理办 经理办 各相关部门 经理办 服务意识 10% 及时处理保安部责任范围内的各种投诉（24 小时内），否则 每次扣 3 分，后果严重，予以辞退。 经理办 组织团队建设 10% 合理、公正的激励评价下属，督促、指导和培训下属。 经理办 部门协调沟通 10% 保证各部门正常的沟通和信息的通畅。 经理办 日常行政纪律 10% 1、迟到、早退一次扣 2 分，部门其他人员累计迟到、早退二 次，主管领导扣 1 分，每增加一次加扣 1 分。 2、严禁代打卡，发现一次扣 2 分。 经理办 3、上班从事与工作无关的事，发现一次扣 5 分 4、上班无故外出办私事，发现一次扣 5 分。确需外出办理 （一月不超二次），填外出单，相关领导签字审批报经理 办，在规定时间内回来到经理办核准（一小时内），超出时 间月末累计相加作旷工处理，扣除相应工资。 保安部 KPI 指标及扣分标准 KPI 安全防盗、防火、防 水，保障公司及商户的 财产安全。 权重 30% 流动摊位、货车的控制 和清理，车辆的疏导。 20% 及时配合其他部门工作 20% 及时处理保安部职责范 围内的客户投诉，发现 重大安全隐患及突发事 故，应及时如实汇报。 20% 考核扣分标准 每月定期对各种消防设施进行检查、登记、维护，因没有检修，造成后果，扣 10 分，特殊情况报经理办备案。 商城内严禁违章用火、用电、吸烟及使用明火设施，不及时阻止或处理一次扣 2 分。 保护商城内商户的人身安全，及时处理打架、斗殴等扰乱公共秩序的行为，遇 事推诿、不调解者扣 2 分，调解不了应及时报案。 发现流动摊位乱摆，货车乱停应制止，并及时疏导，保障道路畅通，否则每次 2 分。 对商户外摆商品数量的控制，禁止商户乱摆商品，如因商户外摆商品数量过多 影响交通的，责任区负责人扣 2 分。 当其他部门如有工作上的需要，必须及时配合其执行工作，若推委、不配合， 每次扣 3 分， 在保安部责任范围内的各种投诉，必须在 24 小时内处理完毕，特殊情况报经 理办备案，否则每次扣 2 分。对事故瞒报或上报不实，予以辞退。 要与商户和谐相处，不允许出现于商户争吵，谩骂的现象，发生一次扣 2 分。 1、迟到、早退一次扣 2 分。 2、严禁代打卡，发现一次扣 2 分。 3、上班从事与工作无关的事，发现一次扣 5 分 4、上班无故外出办私事，发现一次扣 5 分。确需外出办理（一月不超二次）， 日常行政纪律 10% 填外出单，相关领导签字审批报经理办，在规定时间内回来到经理办核准（一 小时内），超出时间月末累计相加作旷工处理，扣除相应工资。 5、工作时间不在责任区视为旷工，扣 2 分，并扣除当天工资。 6、由于失职、渎职，给商城信誉或形象造成不良影响和损失，一次扣 2 分，情 节严重者，予以辞退。 财务部负责人 KPI 指标及扣分标准 KPI 各部门费用预算的管理控制 权重 考核扣分标准 数据来源 20% 超预算 1%扣 2 分 集团财务部 每月 27 号提交下月工作计划，计划内容具体、明确、清 晰，每月 3 号提交上月工作总结，对工作中存在的问题必 月度总结及计划提交情况 10% 须说明原因，并提出整改措施和建议，不提交或不按时提 交，每次扣 2 分。特殊情况由主管领导批准，报告经理办备 案。 经理办 集团财务部 日 常 管 理 日常财务收支监督有力 30% 财务票据核算准确 督促、指导部门人员对公司的收支帐目进行审核，对公司 的整体运营提供财务上的支持。及时进行财务分析，为集 团战略决策提供财务支持，对部门人员在财务收支和票据 核算上的失误负主要责任，每失误一次扣 5 分。 督促、指导部门人员准确完成各种财务票据的审核，整理、 归档。每失误一次扣 2 分。 集团财务部 集团财务部 服务意识 10% 在财务制度范围内为客户和各部门提供财务服务，每投诉 一次扣 2 分。 经理办 组织团队建设 10% 合理、公正的激励评价下属，督促、指导和培训下属。 经理办 部门协调沟通 10% 保证各部门正常的沟通和信息的通畅。 经理办 日常行政纪律 10% 1、迟到、早退一次扣 2 分，部门其他人员累计迟到、早退二 次，主管领导扣 1 分，每增加一次加扣 1 分。 2、严禁代打卡，发现一次扣 2 分。 3、上班从事与工作无关的事，发现一次扣 5 分 4、上班无故外出办私事，发现一次扣 5 分。确需外出办理 经理办 （一月不超二次），填外出单，相关领导签字审批报经理 办，在规定时间内回来到经理办核准（一小时内），超出 时间月末累计相加作旷工处理，扣除相应工资。 财务部 KPI 指标及扣分标准 KPI 权重 考核扣分标准 部门内管理费用的控制 10% 超预算 1%扣 1 分 1、对公司的收支情况及时入帐，确保公司账目准确无误，失误一次扣 5 分。 2、对各部门的财务申请进行审核，并在规定时间内给以答复，不予答复 或是超时答复扣 2 分。 3、对公司的固定资产和空房进行登记管理，定期对其进行核查，保证账 物相符，并上交经理办存档，否则一次扣 2 分。 4、现金收支准确无误，失误一次扣 2 分，并补齐。 日常财务收支监督有力 30% 财务票据核算准确 30% 对照财务制度进行各种票据、报销单据进行审核、整理、分类归档，确保 其准确性，错审、错开、失误一次扣 3 分。 投诉处理 20% 对各种财务部职责范围内的投诉负责，客户投诉一次扣 2 分，部门内部 投诉一次扣 1 分。 日常行政纪律 10% 1、迟到、早退一次扣 2 分。 2、严禁代打卡，发现一次扣 2 分。 3、上班从事与工作无关的事，发现一次扣 5 分 4、每周五提交下周工作计划，计划内容具体、明确、清晰，不提交扣 2 分，应付差事者扣 1 分。 5、上班无故外出办私事，发现一次扣 5 分。确需外出办理（一月不超二 次），填外出单，相关领导签字审批报经理办，在规定时间内回来到经 理办核准（二小时内），超出时间月末累计相加作旷工处理，扣除相应 工资。 第六条、项目增收表 考核奖励项目 奖励百分比基数 商铺租赁增值部分 40 % 其他创收增值（含物业、 广告、其他管理费） 40 % 成本节约减支 60 % 招商启动项目 40 % 考 核 奖 励 对 象 （ 重 分配比例 点） 市场部 营销部 财务部 保卫部 行政人事部 物业部 物业部 营销部 保卫部 财务部 行政人事部 市场部 行政人事部 财务部 营销部 市场部 保卫部 物业部 营销部—招商 营销部—广告 保卫部 市场部 财务部 物业部 行政人事部 35% 25% 10% 10% 10% 10% 30% 20% 20% 10% 10% 10% 30% 30% 10% 10% 10% 10% 40% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 商 铺 租 赁 增 值 部 分 ×40%+ 其 他 创 收 增 值 （ 含 物 业 、 广 告 、 其 他 管 理 费）×40%+成本节约减支×60%+招商启动项目×40%，项目增收额数据由财 务提供。 部门负责人年终综合考评表 工作业绩 40% 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 姓名 部门 品质 15% 意识 15% 工作 工作 工作 诚实 责任 主动 质量 效率 思路 正直 心 性 40% 40% 20% 20% 40% 40% 团队合 经营 作及全 管理 局意识 意识 40% 40% 能力（30%） 成本 意识 20% 组织 解决 领导 问题 能力 能力 20% 30% 执行 能力 30% 学习 专业 创新 技术 能力 水平 10% 10% 考评 得分 年度 考核 评分 部门员工年终综合考评表 工作业绩 40% 工作完 序号 姓名 部门 成 情况 40% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 品质 15% 工作 工作 诚实 敬业 效率 方法 正直 精神 40% 20% 20% 40% 意识 15% 工作 团队 主动 合作 性 意识 40% 40% 服务 意识 40% 能力（30%） 成本 节约意 识 20% 沟通协 解决问 执行能 学习能 调能力 题能力 力 力 20% 30% 30% 20% 最终 考核 评分 部门负责人民主评议表 测评指标 标准说明 权重 品德修养 为人正直、公平、公正，值得 信赖和尊重 10% 敬业精神 对工作全身心投入，任劳任 怨，率先垂范 10% 责任意识 对公司、客户、员工能履行应 有的责任和义务，积极主动承 担责任，不折不扣、不推拖， 对员工行为负责 20% 领导力 善于统筹规划、充分调动各方 面资源实现工作目标，善于启 迪和指导下属完成工作。 20% 业务水平 对本职工作有比较系统的思考 和研究，能够制定切实可行的 工作计划，工作安排井井有 条，并督促有效开展。 20% 亲和力 尊重人才，关心员工，善于沟 通，关注员工生活与成长 20% 被考核人姓名 得分合计 说明：评分标准分为优秀、良好、较好、一般与较差五个档次， 对应分值分别为 100-90 分、89-80 分、79-70 分、69-60 分、59 分以下， 可根据实际情况酌情加减分。 部门负责人年终考评结果汇总表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 姓名 主要职务 综合考评结果 （80%） 民主测评结果 （20%） 最终考核得 分 说明：本表最终考核得分为本月度考核得分； 最终考核得分=综合考评结果(工作业绩与素质测评得分之和)×80%+民主测评结果×20% 市场部月度综合考评表 工作完成 序号 姓名 率（50 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 现场管理 沟通协调能力 服务意识 日常行为 （20 分） （10 分） （10 分） （10 分） 最终考核评分 营销部月度综合考评表 序号 姓名 营销推广 招商入驻 市场分析与反馈 服务意识 日常行为管理 （30 分） （30 分） （20 分） （10 分） （10 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 物业部月度综合考评表 最终考核评分 序号 姓名 物业管理费收取 （30 分） 设备维护、维修及突 发事件处理（30 分） 商城清洁度 日常行为 服务意识 （20 分） （10 分） （10 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 行政人事部月度综合考评表 最终考核评 分 序号 姓名 日常行政管理 人事管理（30 （40 分） 分） 服务意识（20 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 保卫部月度综合考评表 日常行为（10 分） 最终考核评分 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 姓名 安全保卫工 商城内外秩序维 配合其他部门 投诉、应急处 日常行为 作（30 分） 护（20 分） 工作（20 分） 理（20 分） （10 分） 最终考核评分 23 24 25 26 财务部月度综合考评表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 姓名 财务监督管理 财务票据核算 服务意识 沟通协调能 日常行为 （40 分） （30 分） （10 分） 力（10 分） （10 分） 最终考核评分 23 24 25 26 部门负责人月度综合考评表 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 姓名 部门 部门任务完 月度总结和 成 率 （ 40 计 划 提 交 （ 10 分） 分） 组织团队建 设 （ 10 分 ） 各部门协 日常管 调沟通 理 （ 10 （ 10 分 ） 分） 服务意识 日常行为 （ 10 分 ） （ 10 分 ） 月 度 考 核 评 分
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360度绩效考核方案
360 度绩效考核 一、目的： 1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能， 同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公 司总体战略目标的实现。 2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为 公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括： 等级体系表 档数 名称 范围 一档 高层管理 总（副）经理、事业部经理；总监、技术总（副）工； 部 门 负 经理级 部门正（副）经理、项目经理、高级专业人员，总经理助理、 责人 主管级 某组负责人、中级专业人员 主办 部门助理、初级专业人员、会计、人事助理 一般员工 出纳、销售内勤、档案管理员、仓管员、司机、前台； 工程师、职员、 技术员、 操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组 长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1. 管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作 责任与态度； 2. 职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3. 工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4. 销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5. 技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6. 班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360 度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有 20 道题，每题 最高分为 5 分，即每份满分为 100 分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行 打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃 打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项 目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由 5 名考核者共同打分，最终 得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、 考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在 5 名，不同考核者权重不同。每 位考核者评分共计 100 分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。 考核者构成 考核人数 共计 上级 管理层 5 1 权重 100% 30% 职员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 工程师 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 销售工程师 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 技术员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 班、组长 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 操作人员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 考评岗位 同级同事 下级 自评 2 1 1 20%*2 15% 15% 本部门 其他部门 0 备注： 1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工 程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经 理主管上级为一级部门负责人。 3、职员或工程师，如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与考核。 五、考核者提名： 由被考核者在工作相关部门进行选择，将人员名单发送给本部门经理，由经理审核名单的合 理性，并将最终的名单发送给绩效考核专员，由绩效考核专员统一组织考核。如果遇到所选 的考核人员因为不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定一名考核者。 考核人员名单的由被考核人在工作相关部门及本部门选择，同时应注意亲属回避，如果出 现亲属评分，分数将自动无效。 附件：各岗位的 360 度绩效考核表。 管理人员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者 职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、每月能够制定出明确、具体的工作计划； 2、按轻重缓急排定工作次序； 计划控制能力 3、能够将计划分解，按照员工的能力进行合理的 分配； 4、对下属的工作进行跟进与掌控，以确保目标的 达成； 5、能防微杜渐，并快速采取行动，将不良事件消 分析决策能力 灭在萌芽状态； 6、决策及时、果断，能抓住要害； 7、具有较强的逻辑思维能力和分析问题的能力且 考虑问题全面； 8、对突发事件的处理较为及时、妥善； 9、善于用人所长，并给予下属相应的权利和责 任； 10、能够根据下属的表现进行及时反馈，做到赏罚 授权与激励能力 分明； 11、善于激发员工的工作激情与潜能； 12、能有效地帮助下属设立明确的、有挑战性的工 作目标，在工作中适时给予员工鼓励； 13、能经常就工作目标与下属沟通； 沟通协作能力 14、能够与别的部门进行有效的沟通； 15、能积极促进团队成员间的合作； 16、能协调化解矛盾和冲突； 工作责任和态度 17、能接受和支持团队决定，并以身作则； 18、面对工作中的压力，能化压力为动力； 评分 备注 19、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 20、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作 考评者意见 总计： 职员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 专业能力 工作态度 沟通能力 团队协作 工作责任 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对于问题能够及时有效调动同事解决问题； 2、决策执行性较高，可以达到预定的目的； 3、有大量创新提议，并能实现创新管理； 4、完成自己任务同时激励别人完成任务； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 律； 6、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 7、能不断学习前辈的知识，并且乐于将所学传授 给他人； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 评分 备注 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 工程师考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 2、对本岗位涉及的工艺、设备及产品的不足提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通能力 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 工作责任 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 评分 备注 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够勇于承担工作中的失误责任； 考评者意见： 总计： 销售和应用工程师考核表 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 2、能够根据市场反馈对现有工艺及产品的不足并 专业技术知识 提出改善意见，且意见证明可行； 3、对新技术、新产品有足够的敏感性； 4、能够对客户的产品要求做出准确的描述； 5、遵守公司的规章制度，对外树立良好的公司形 工作态度 象； 6、对待客户热情、诚恳； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 沟通协作 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 团队协作 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 15、能接受和支持团队决定； 评分 备注 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 技术员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 2、能够及时发现现有工艺及产品的不足并提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通协作 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 评分 备注 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 班组长/操作工考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 评估项目 1、出勤状况 2、工作主动性 工作态度 3、对上级命令的服从性 4、工作配合性 5、责任感 6、工作任务完成情况 工作业绩 7、工作质量 8、工作效率 工作技能 9、产品知识掌握 10、操作技能熟练程度 11、灵活应变能力 12、提出创新意见，并且意见具有可行性 评分 备注 13、学习能力很强，有发展潜力 14、产品质量意识 产品质量意识 15、工作场所 5S 16、出现问题反馈能够及时反馈并跟进 17、遵守安全制度 18、办公软件操作熟练 发展潜力 19、对未来有明确的发展规划，并付诸行动 20、有一定的管理能力 考评者意见： 总计： 提供 360 度的考核方案，希望对大家有帮助。谢谢！
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49_某国际大酒店绩效考核体系实施细则
XX 投资集团有限公司 绩效考核实施细则 第一章 具体实施办法和考评评分表设计 一、高层管理人员 1、高层人员包括的范围：高层人员确定依据该职位在公司内部组织体系的 位置、层级和该职位所承担的责任。对于职位就较低但责任重大的子公司经理， 也可以纳入高层管理团队中考核。具体名单如下： 执行总裁、营销总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经理 2、考评周期: 高层管理人员每月进行阶段性考核，年度进行一次综合考评。 3、考评时间：每月 5 日内完成月度考核，每年元月的 16 日到 30 日完成上 一年度的考评。 4、考评维度： 高层管理月度考核的考评维度包括任务绩效和管理绩效；年度考核维度为 任务绩效和能力维度。高层人员不考评态度维度和周边绩效。 5、考评主体： 1) 直接上级——高层管理的直接上级是董事长（总裁），月度考核董事 长对高层管理人员任务绩效、管理绩效进行考评；年度考核董事长对 高层人员的任务绩效和能力维度进行考评。 2) 直接下级——所分管部门负责人月度考核对管理绩效进行考评，年度 考核队能力维度进行考评。 6、考评组织： 人力资源部负责考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 7、考核评分 对高层管理者考核的定量指标，由人力资源部负责收集数据并按照指标计 算考核得分交董事长审定，定性指标由董事长直接打分，人力资源部负责汇总 计算。 8、考评与薪酬 1）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和管理绩效考评分数得到月度绩 效考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该月绩效工资；（具体参见公 司薪酬体系设计方案） 2）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和能力考评维度得分，得到高层 管理人员的年度绩效考核综合得分，董事长确定考核等级，影响该年度效益年 薪；（具体参见公司薪酬体系设计方案） 9、考评与晋升： 1）董事长根据高层管理人员的年度绩效和经营目标的完成情况确定下 一年度的薪酬是否晋升 10、考评表格： 附件 1 考核评分表及填表说明 表 1-1 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度） 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 □年度 权重 A 完成情况 B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 管理 绩效 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 签字： 考核人 表 1-2 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 部门 指标 年 月至 岗位 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 □年度 评价 权重 A 1 年 月 B C D 签字： 年 月 日 表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度） 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 □月度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 管理 绩效 考核人 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 签字： 表 2-2 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 考核人 部门 序 号 指标/ 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 考核人 年 月至 权重 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B □月度 部门三： C D A B 部门四： C D A B 部门五： C D A B C D 月 日 签字： 备注：1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 年 表 2-3 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 部门 指标 年 月至 岗位 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 □月度 评价 权重 A 1 年 月 B C D 签字： 年 月 日 表 2－5 管理人员能力考核直接上级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 考核维度 权重 直接下 级一 直接下 级二 直接下 级三 直接下 级四 人际交往 能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决 策能力 计划和执 行能力 知识和能 力 直接上级 签字： 年 月 日 直接下 级五 直接下 级六 直接下 级七 表 2-6 管理人员能力考核直接下级评分表(年度) 考核期间： 被考核人姓名 年 月至 部门 年 月 岗位 A 指标 B 人际交往能力 影响力 领导能力 能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识技能 考核 人姓 名 部门 岗位 签字： 年 月 日 C D 表 2-6 一般人员绩效考核直接上级评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 指标 年 月至 年 月 岗位 权重 月度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 态度 考核人 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 签字： 表 2-7 一般人员态度考核同级评分表 考核期间： 考核人姓 名 态 度 备注： 1 部门 序 号 指标/ 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 考核人 年 月至 权重 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 月度 同级三： C D A B 同级四： C D A B 同级五： C D A B C D 月 日 签字： 年 表 2－7 一般人员能力考核评分表 考核期间： 考核维度 权重 员工一 员工二 年 月至 员工三 年 月 员工四 员工五 员工六 学习能力 思维能力 坚韧性 主动性 专业知识 能力 解决本专 业问题能 力 合计 考核人名 称 部门 职务 员工七 考核统计表 表 2-1 中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 年 月至 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月 岗位 □月度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 部门四 平均分 表 2-2 中层管理人员考核统计表（月度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1 2 任务绩效 3 4 5 加权合计 1 管理绩效 2 3 4 加权合计 1 2 周边绩效 3 4 5 加权合计 月度总分 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 表 2-3 中层管理人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 一月 二月 月度绩效 十一月 十二月 合计 人际交往 能力 影响力 领导能力 能 力 能力 素质 沟通能力 判断和决 策能力 计划和执 行能力 专业知识 技能 加权合计 年度总分 备注： 下级评分 同级评分 本项得分 表 2-4 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 加权合计 人际交往能 力 影响力 领导能力 能 力 能力 素质 沟通能力 判断和决策 能力 计划和执行 能力 专业知识技 能 加权合计 总分 备注： 下级评分 同级评分 本项得分 表 2-5 一般人员态度考核同级评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 态度 年 月至 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月 岗位 月度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 表 2-6 一般人员考核统计表（月度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 任务 绩效 加权合计 积极性 态度 协作性 责任心 纪律性 加权合计 总分= 备注：同级人员的态度评分取《一般人员态度考核同级评分统计表》中的平均分。 平均分 表 2-8 一般人员考核统计表（年度） 被考核人姓名 上级评 分 考核项 下级评分 部门 本项得分 同级评分 本项得分 一月 二月 月度考 核得分 十一月 十二月 合计 人际交往 能力 影响力 沟通能力 能 力 能力 素质 判断和决 策能力 计划和执 行能力 专业知识 技能 加权合计 年度总分 表 2-10 部门年度考核统计表 部门主管月度考核得分 一月 部门 任务 绩效 周边 绩效 二月 任务 绩效 周边 绩效 …… 任务 绩效 周边 绩效 十二月 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 12 月平均 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管月度综合得分 - 管理绩效部分得分。 表 2－7 管理人员考核结果统计表（月度） 部门名称： 考核 时间 考核维度 任务绩效 管理绩效 一月 周边绩效 小计 任务绩效 二月 管理绩效 周边绩效 小计 任务绩效 十二 月 管理绩效 周边绩效 小计 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 员工六 员工七 表 2－7 一般人员考核结果统计表（月度） 部门名称： 考核 时间 考核维度 任务绩效 一月 态度 小计 任务绩效 二月 态度 小计 任务绩效 十二 月 态度 小计 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 员工六 员工七 附件三 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 人 财 企 审 钢 物 房 金 IT 投 裁 力 务 业 计 铁 流 地 融 事 资 办 资 部 战 监 事 事 产 事 业 事 公 源 略 查 业 业 事 业 部 业 室 部 研 部 部 部 业 部 究 被考 部 部 核人 总裁办公室 √ √ √ √ √ 人力资源部 财务部 企战略研究部 审计监查部 钢铁事业部 物流事业部 房地产事业部 金融事业部 IT 事业部 投资事业部 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ 部 1. 考核评分表填表说明 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由 被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的 变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在月度末自 己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管 理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100、95、90 85、80、75 70、65、60 55、50、45 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分 情况统计计算出所有人的综合得分。 附件四 考核指标评定表 表 4-1 员工态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 表 4-2 一般员工素质能力考核指标评定表 超出目标 学习能力 达到目标 低于目标 远低于目标 A B C D 深入地了解当前最新 从事自己不太熟悉 在工 作中 ， 愿 意 并 在专业上停滞不 的知识和技术，并能 的任务时，能够钻 善 于 向其 他 同 事 学 前 ， 不 愿 意更 新自 够意识到它们在行业 研资料，获得必备 习 己 的 知识 结构 ；在 内的应用 的工作知识或技 工作 中不 注 意 向其 能，从而 他人学习 尽 快适应新的工作要 求 思维能力 坚韧性 恰当地运用已有的概 发现事件的多种可 将 一 个复 杂 的 问题 不能 准确 而 周 密地 念、方法、技术等多 能的原因和行为的 分解成不同的部 考 虑 事物 发 生 的原 种手段找出最有效的 不同后果，或找出 分， 使之 更容 易把 因 ， 或者 不能 根据 解决问题的方法 复杂事物之间的联 握 ， 根据 经 验 和常 已有 的经 验或 知识 系 识 迅 速 发 现 问 题的 对 当 前 所 面临 的问 实质 题作出正确的判断 有效地控制自己的压 在比较艰苦的情况 面 对 挫折 时 克 制自 经 受 不了 批 评 、 挫 力，通过建设性的工 下或巨大的压力下 己的消极情绪(如愤 折和压力 作解除压力 坚持工作 怒、焦急、失望等) 或保持情绪的稳定 提前行动，以便创造 及时发现某种机遇 自觉 投 入 更多 的努 不 会 自觉 地 完 成工 机会或避免问题发生 或问题，并快速作 力去从事工作 作任 务， 需 要 他人 出行动 的督 促。 不能 提前 计划 或思 考问 题， 主动性 直到 问题 发 生 后才 能 意 识到 事情 的 严 重性 系统全面掌握本专业 掌握本专业的理论 一般 地掌 握本 专业 对 本 专业 知识 仅有 理论知识，对某些问 知识，具有一定的 的知 识， 能 够 满足 粗浅 的了 解， 影响 题有独立见解，是本 深度 工作要求 工作的正常开展 专业技术高超，能针 有良好的技术素质 正确掌握技术， 有 勉强 能完 成任 务， 对本专业的复杂难题 和创新能力，能随 进 取 心， 能 随 机 应 技术能力一般 解决本专业 提出有效的解决措 机应变解决本专业 变 解 决 本 专业 常见 问题能力 施，并可以解决一定 的技术难题 的问题 专业知识能 力 专业内的行家 的相关领域的问题 表 4－3 管理人员能力评价参考量表 超出目标 人际交往能 力 达到目标 低于目标 远低于目标 A B C D 对他人较关心，容易 关心他人，理解别 有 时 能 关 心 他 人， 不 太 关 心 他 人 ，以 感知别人的想法，体 人的困难和想法， 体会他人的苦衷； 自我 为中 心， 无视 谅他人，善于帮助他 能应别人要求帮助 团队合作精神不 他 人 的 利 益； 不能 人；善于与他人合作 别人；能够与他人 强，对工作有影 与 他 人很 好 合 作， 共事，赢得他人的支 合作共事，相互支 响； 解决 矛盾 手 法 独断专；刚愎自用, 持；能巧妙解决人际 持；能巧妙规避复 生硬 ，影 响工 作 顺 不 易 与他 人 相 处， 关系的复杂矛盾；容 杂的人际关系矛 利进行；较为自 自我封闭 易与他人建立可信赖 盾，推动工作进 我 ， 不 易 与 他 人建 的积极发展的长期关 展；能够与他人建 立长期关系 系 立可信赖的长期关 系 影响力 领导能力 说服力很强，善于说 说服力很强，能说 说服 力 比 较 强 ，能 无 法 说服 别 人 ， 或 服他人接受某一看法 服周围的群体接受 在 自 己 擅 长的 领 域 咄咄 逼 人 ， 或 逃避 与意见，能积极影响 某一看法与意见， 说服 别人 接 受 自己 退让 ；在 团队 合作 他人的思维方式和努 能以自己积极的言 的 观 点 ； 在团 队 活 中对 他人 几乎 无影 力方向；为人亲和力 行带领大家努力工 动中能比较好合 响力 ，一 般 都 随大 强，在群体活动中能 作; 在团队活动中 作， 通过 自己 积极 流 很快成为团队中的自 能提出建设性的建 的 言 行来 影响 他人 然核心人物，并能引 议并获得采纳，影 的行 为， 并对 团队 导团队方向 响团队的方向 发展起到一定贡献 评价他人绩效和能力 能较为合理的评价 基本 能客 观 评 价 他 无法正确评估他 时公正、客观，易于 他人的技能和绩 人技 能和 业绩 ；依 人； 不能 胜 任 团队 获得大多数人的赞同 效，指出其不足； 靠 合 法的 权力 能在 领导 的责 任， 不 善 并使他人心服口服； 在团队活动中能够 团队 活动 中 正 确分 于 利 用他 人的 工作 在团队活动中善于分 公正分配工作与权 配工 作与 权力 ；能 能力 ， 获 得 他 人的 配工作与权力，并能 力，获得他人认 够用 各种 奖励 办法 帮助 完全 依 靠 合法 积极传授处理问题的 同；了解他人的需 促 进 他人 提 高 工作 的权 力和 命令 强制 知识，引导他人共同 求，用赞扬的方式 积极 性； 能 帮 助他 执行 ；对 他 人 的成 完成团队活动任务； 提高合作的积极 人提高工作绩效 长和 发展 毫 无 影响 了解他人的需求，善 性，并使别人积极 于用赞扬的方式提高 努力地工作；能够 合作的积极性，并使 培训以帮助他人成 别人积极努力地工 长和发展 作；善于了解别人需 要，能够通过一对一 的反馈和培训以帮助 他人成长和发展 力 沟通能力 善于倾听别人讲话， 善于倾听别人讲 能够倾听别人讲 不 善 于倾 听 别 人谈 并且在短时间内能迅 话，能够抓住谈话 话 ， 能 够 清楚 理解 话 ， 不能 及时 理解 速归纳出谈话者的要 者的要点；善于表 谈话 者的 意 图 ；一 谈话 者的 意思 ；基 点并复述确认；善于 达自己想法，即使 般情 况下 都 可 以 清 本 能 够清 楚 地 表达 表达自己想法，即使 面对不熟悉的场合 楚地表达自己想法 自己想法 面对不熟悉的场合或 或相当多的听众时 相当多的听众时仍然 仍然能表达个人意 能简明扼要地清楚表 图 达个人意图 判断和决策 能力 能透过现象看本质， 能够根据现象了解 主要 忙于 事务 性工 对公 司的 将来 不太 把握事物发展的规 到组织面临的机会 作， 有时 也 会 注意 关 心 ，也 不注 意工 律；工作中能不断提 与威胁；工作中能 公司 的 前 景 和 对策 作上 可能 出 现 的机 出新想法、新措施， 够努力学习，提出 等问题；按步就 会 和 挑战 ； 因 循守 善于学习，注意规避 新想法，有一定创 班 ， 很少 提 出 新想 旧 ， 墨守 成 规 ；遇 风险，锐意求新，创 新能力；问题发生 法、 新措 施与 新的 到问题，束手无 新能力强；能迅速理 后，能够分辨关键 工作方法；现问 策；遇事优柔寡 解并把握复杂的事 问题，找到解决办 题， 能 够 想 办 法解 断，缺乏主见 物，发现关键问题、 法；能抓住时机提 决， 但 有 时 抓 不注 找到解决办法；善于 出解决方案，但决 关 键 ；能 够 确 定决 确定决策时机，提出 策不够果断 策时 机， 但 很 少提 可行方案，合理权 出可 行方 案， 常求 衡，优化选择，对困 助于他人 难的事件处理果断得 当 计划和执行 能力 计划能力很强，能准 计划能力比较强， 能大致按计划执 工作无计划，随 确预见事物未来发展 能制定比较准确的 行，不太注意细 意，常出差错 ; 工 规律并拟定准确的计 计划，偶有差错发 节，偶有差错发 作不 分主 次、 效 率 划；通过有效的计划 生并能迅速改正； 生；工作效率较 低， 经 常 完不 成任 提高工作效率；时间 工作效率尚可，能 低， 需要 别 人 帮助 务 和资源的利用达到最 分清主次，能够按 才能完成任务 佳，工作效率高，完 时完成工作，基本 成任务速度快，质量 保证质量 高，效益好 知识能力 知识面广博，自然科 知识面较广，对自 知识 面一 般， 除本 知识 面较 窄 ， 除本 学和社会科学知识都 然科学和社会科学 行业 知识 外 ， 对 其 行业 外， 对 其 他 知 很丰富，对某些问题 知识都有较多了 他 知 识 略 知一 二； 识 了 解甚 少 ； 对 本 有较深的研究；系统 解；掌握本专业的 一般 地掌 握本 专业 专业 知识 仅有 粗浅 全面掌握本专业理论 理论知识，具有一 的知 识， 能 够 满足 的 了 解， 影响 工作 知识，对某些问题有 定的深度；本职工 工作 要 求 ； 熟 悉本 的 正 常开 展； 对 本 独立见解，是本专业 作操作技能熟练， 职工 作技 能， 能完 职工 作不 够熟 悉 ， 内的行家；本职工作 一定程度指导同事 成工 作任 务， 但 有 基本 技能 不完 全具 操作技能熟练，不但 的工作 些吃力 备， 不能 独立 完成 能出色完成本质工 作，还能够指导他人 工作 工作任务 表 4-3 管理人员周边绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他部 有时去其他部门询 几乎不去其他部门 从来不去其他部门 门询问，是否有工 问，是否有工作协 询问，是否有工作 询问，是否有工作 作协作需要 作需要 协作需要 协作需要 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 A B C D 其它 部门 / 人员 提 其它 部门 /人员 提 其它 部门 /人员 提 其它 部门 / 人员 提 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 求时，每次及时响 求时，多数及时响 求时，少数及时响 求时，从不及时响 应 应 应 应 A B C D 尽快协助，解决问 尽快协助，解决问 尽快协助，解决问 对于需协助解决的 题远低于预期时间 题在预期时间内 题超出预期时间 问题根本不处理 A B C D 协助工作完成后， 协助工作完成后， 协助工作完成后， 协助工作完成后， 每次都及时将完成 多数能及时将完成 偶尔能及时将完成 从来没有及时将完 情况反馈到要求协 情况反馈到要求协 情况反馈到要求协 成情况反馈到要求 助部门/人员 助部门/人员 助部门/人员 协助部门/人员 A B C D 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 作结果非常满意 作结果比较满意 作结果不太满意 作结果很不满意 表 4-4 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附件五 月初启动 考核 上月考核评分 直接上级和下级讨论本月工作计划、 考核指标和权重 每月底，上级和下级讨论任务完成 情况，调整指标及权重 月度结束，上级和下级讨论计划完 成情况，上级给下级评分 月度结束，同级评分、下级评分 人力资源部组织汇总统计相关评 分，得到综合评分 一般人员：直接上级综合评定等 级，上报人力资源部 2 ．中层：薪酬考核管理委员会综 合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果 上报薪酬考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部 门主管 部门主管反馈考核结果给员工 考核申诉流程 N 员工接受 Y 本月度考核结束 附件五 考核申诉流程图、表格 表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 处 调查情况: 理 建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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360度绩效考核方案(含岗位考核表)
360 度绩效考核方案（含岗位考核 表） 一、目的： 1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能， 同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公 司总体战略目标的实现。 2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为 公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组 长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1. 管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作 责任与态度； 2. 职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3. 工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4. 销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5. 技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6. 班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360 度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有 20 道题，每题 最高分为 5 分，即每份满分为 100 分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行 打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃 打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项 目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由 5 名考核者共同打分，最终 得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、 考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在 5 名，不同考核者权重不同。每 位考核者评分共计 100 分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。 考评岗位 考核人数 共计 考核者构成 上级 同级同事 本部门 其他部门 下级 自评 管理层 5 1 0 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 职员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 工程师 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 销售工程师 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 技术员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 班、组长 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 操作人员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 备注： 1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工 程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经 理主管上级为一级部门负责人。 3、职员或工程师，如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与考核。 五、考核者提名： 由被考核者在工作相关部门进行选择，将人员名单发送给本部门经理，由经理审核名单的合 理性，并将最终的名单发送给绩效考核专员，由绩效考核专员统一组织考核。如果遇到所选 的考核人员因为不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定一名考核者。 考核人员名单的由被考核人在工作相关部门及本部门选择，同时应注意亲属回避，如果出 现亲属评分，分数将自动无效。 附件：各岗位的 360 度绩效考核表。 管理人员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者 职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、每月能够制定出明确、具体的工作计划； 2、按轻重缓急排定工作次序； 计划控制能力 3、能够将计划分解，按照员工的能力进行合理的 分配； 4、对下属的工作进行跟进与掌控，以确保目标的 评分 备注 达成； 5、能防微杜渐，并快速采取行动，将不良事件消 分析决策能力 灭在萌芽状态； 6、决策及时、果断，能抓住要害； 7、具有较强的逻辑思维能力和分析问题的能力且 考虑问题全面； 8、对突发事件的处理较为及时、妥善； 9、善于用人所长，并给予下属相应的权利和责 任； 10、能够根据下属的表现进行及时反馈，做到赏罚 授权与激励能力 分明； 11、善于激发员工的工作激情与潜能； 12、能有效地帮助下属设立明确的、有挑战性的工 作目标，在工作中适时给予员工鼓励； 13、能经常就工作目标与下属沟通； 沟通协作能力 14、能够与别的部门进行有效的沟通； 15、能积极促进团队成员间的合作； 16、能协调化解矛盾和冲突； 17、能接受和支持团队决定，并以身作则； 工作责任和态度 18、面对工作中的压力，能化压力为动力； 19、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 20、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作 考评者意见 总计： 职员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 专业能力 工作态度 沟通能力 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对于问题能够及时有效调动同事解决问题； 2、决策执行性较高，可以达到预定的目的； 3、有大量创新提议，并能实现创新管理； 4、完成自己任务同时激励别人完成任务； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 律； 6、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 7、能不断学习前辈的知识，并且乐于将所学传授 给他人； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 评分 备注 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 工程师考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 2、对本岗位涉及的工艺、设备及产品的不足提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通能力 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 团队协作 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 评分 备注 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够勇于承担工作中的失误责任； 考评者意见： 总计： 销售和应用工程师考核表 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 2、能够根据市场反馈对现有工艺及产品的不足并 专业技术知识 提出改善意见，且意见证明可行； 3、对新技术、新产品有足够的敏感性； 4、能够对客户的产品要求做出准确的描述； 5、遵守公司的规章制度，对外树立良好的公司形 工作态度 象； 6、对待客户热情、诚恳； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 沟通协作 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 工作责任 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 条； 评分 备注 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 技术员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 2、能够及时发现现有工艺及产品的不足并提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通协作 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 评分 备注 考评者意见： 总计： 班组长/操作工考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者所 属部门 被考评者职务 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 评估项目 1、出勤状况 评分 2、工作主动性 工作态度 3、对上级命令的服从性 4、工作配合性 5、责任感 6、工作任务完成情况 工作业绩 7、工作质量 8、工作效率 9、产品知识掌握 10、操作技能熟练程度 工作技能 11、灵活应变能力 12、提出创新意见，并且意见具有可行性 13、学习能力很强，有发展潜力 14、产品质量意识 产品质量意识 15、工作场所 5S 16、出现问题反馈能够及时反馈并跟进 17、遵守安全制度 18、办公软件操作熟练 发展潜力 19、对未来有明确的发展规划，并付诸行动 20、有一定的管理能力 考评者意见： 总计： 备注
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360度绩效考核实施方案
360 度绩效考核实施方案 目录 一、考核目标 二、适用范围： 三、考评维度、内容及考评分数计算： 四、考核人员组成： 五、考核管理要求： 六、不同类型岗位的 360 度绩效考核表 一、目标： 1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能， 同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公 司总体战略目标的实现。 2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为 公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。 三、考评维度、内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组 长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1. 行政干部包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作 责任与态度； 2. 管理专员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3. 工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4. 销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5. 技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6. 班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360 度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有 20 道题，每题 最高分为 5 分，即每份满分为 100 分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行 打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃 打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项 目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由 5 名考核者共同打分，最终 得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、 考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在 5 名，不同考核者权重不同。每 位考核者评分共计 100 分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。 考评岗位 管理层 考核者构成 考核人数 共计 上级 5 1 同级同事 本部门 其他部门 0 2 下级 自评 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 职员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 工程师 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 销售工程师 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 技术员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 班、组长 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 操作人员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 备注： 1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工 程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经 理主管上级为一级部门负责人。 3、职员或工程师，如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与考核。 五、考核管理要求： 由被考核者在工作相关部门进行选择，将人员名单发送给本部门经理，由经理审核名单的合 理性，并将最终的名单发送给绩效考核专员，由绩效考核专员统一组织考核。如果遇到所选 的考核人员因为不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定一名考核者。 考核人员名单的由被考核人在工作相关部门及本部门选择，同时应注意亲属回避，如果出 现亲属评分，分数将自动无效。 六、 附件：不同类型岗位的 360 度绩效考核表。 管理人员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者 职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核项目 评分 考核内容 1、每月能够制定出明确、具体的工作计划； 2、按轻重缓急排定工作次序； 计划控制能力 3、能够将计划分解，按照员工的能力进行合理的 分配； 4、对下属的工作进行跟进与掌控，以确保目标的 达成； 5、能防微杜渐，并快速采取行动，将不良事件消 分析决策能力 灭在萌芽状态； 6、决策及时、果断，能抓住要害； 7、具有较强的逻辑思维能力和分析问题的能力且 考虑问题全面； 8、对突发事件的处理较为及时、妥善； 9、善于用人所长，并给予下属相应的权利和责 任； 10、能够根据下属的表现进行及时反馈，做到赏罚 授权与激励能力 分明； 11、善于激发员工的工作激情与潜能； 12、能有效地帮助下属设立明确的、有挑战性的工 作目标，在工作中适时给予员工鼓励； 13、能经常就工作目标与下属沟通； 沟通协作能力 14、能够与别的部门进行有效的沟通； 15、能积极促进团队成员间的合作； 16、能协调化解矛盾和冲突； 工作责任和态度 17、能接受和支持团队决定，并以身作则； 18、面对工作中的压力，能化压力为动力； 19、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 20、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作 考评者意见 总计： 职员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 备注 考评日期 评价制度及分数 考核项目 专业能力 工作态度 沟通能力 团队协作 工作责任 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对于问题能够及时有效调动同事解决问题； 2、决策执行性较高，可以达到预定的目的； 3、有大量创新提议，并能实现创新管理； 4、完成自己任务同时激励别人完成任务； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 律； 6、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 7、能不断学习前辈的知识，并且乐于将所学传授 给他人； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 评分 考评者意见： 总计： 工程师考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 备注 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、对本岗位涉及的工艺、设备及产品的不足提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通能力 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够勇于承担工作中的失误责任； 考评者意见： 总计： 备注 销售和应用工程师考核表 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、能够根据市场反馈对现有工艺及产品的不足并 专业技术知识 提出改善意见，且意见证明可行； 3、对新技术、新产品有足够的敏感性； 4、能够对客户的产品要求做出准确的描述； 5、遵守公司的规章制度，对外树立良好的公司形 工作态度 象； 6、对待客户热情、诚恳； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 沟通协作 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 备注 技术员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、能够及时发现现有工艺及产品的不足并提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通协作 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 备注 班组长/操作工考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者所 属部门 被考评者职务 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 评估项目 1、出勤状况 评分 2、工作主动性 工作态度 3、对上级命令的服从性 4、工作配合性 5、责任感 6、工作任务完成情况 工作业绩 7、工作质量 8、工作效率 9、产品知识掌握 10、操作技能熟练程度 工作技能 11、灵活应变能力 12、提出创新意见，并且意见具有可行性 13、学习能力很强，有发展潜力 14、产品质量意识 产品质量意识 15、工作场所 5S 16、出现问题反馈能够及时反馈并跟进 17、遵守安全制度 18、办公软件操作熟练 发展潜力 19、对未来有明确的发展规划，并付诸行动 20、有一定的管理能力 考评者意见： 总计： 备注
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331行为面试题库－考核各项能力
行为面试题库 【有关计划与组织的面试问题】 你的工作时间表是否经常被没有预料的情况打乱？你是怎么做的？请给出一个最近的 例子。 在你的时间表上你是如何决定哪些事最重要？给出例子。 你是否遇到过一次情况，所有的事情需要同事完成？你是如何处理的？结果如何？ 我们有时候对一些项目、活动、责任范围的理解会因人而异，请问你是否有过理解错误 的经历，当时的情况是怎样的？你最终是如何解决的？ 你时候有过特别不成功的工作经历？你是否还记得当时的情况？你当时是怎么做的？ 你是否遇到过你的客户问你的产品的弱点、不足之处的时候，你是怎么处理的？ 你是否有过当时客户所要求购买的比他们原先预算的要多的产品？具体情况是怎样的？ 你是怎样来处理的？ 你是否遇到过你的主管要求你做某事，但你却认为不合适的，或许是不符合公司规章 制度的，你会怎么办？ 我们总是希望与诚实的员工一起工作，请给我一个例子你是否看见某员工做的事你认 【有关诚实正直的面试问题】 为不合适，或者是违反公司规章制度的，当时你是怎么处理的？ 【有关执行力的面试问题】 我们在日常工作时，有时候可能会由于工作倦怠而忽略一些细节，以致造成损失。你 有没有类似的经历？当时的情况是怎样的？为什么发生？之后你有做了什么？ 你是否遇到过你的主管要求你做某一项工作，你却有不同的想法和观点，但你的主管 又没有接受你的建议，最终你是怎样处理的？ 【有关决策能力的面试问题】 有时候，我们虽承受执行的压力，但衡量利弊得失之后，仍决定不采取行动。请举一 个这样的例子说明你这方面的经验。 谈谈在过去六个月内你曾面对最大的挑战问题是什么？你是如何处理？ 有时候我们需要快速作出决定，请讲述一次你要很快作出决定的经验，当时的情况怎 样？ 请举一个你在工作方面的棘手问题。（你如何认清或者进一步了解问题症结所在？） 请实际讲述一个你必须多方咨询以收集信息的情况。（你如何指导该问些什么？） 有时候，我们很幸运能在问题扩大之前，及早解决。请举一个你及早发现问题以避免 事态严重的例子。 【有关适应力的面试问题】 请举一例说明你面临意想不到的政策改变。这些改变对你产生什么影响？针对这些改 变你采取了哪些行动？ 请举一例说明当您的客户联系人发生转变时，你用了多长时间同新联系人建立有效的 工作关系？你对此采取了那些行动？ 谈谈你所遇到的最难共处的主管。（你如何处理这种棘手的关系？） 工作遇到难以解决的问题，是在所难免的事。请描述一个你试了不成的难题。你如何处 理？（留意应试者如何改变处理的角度） 请在与你有直接合作关系的工作伙伴中，举出两位差异最大的同事（你如何个别处理 或者领导他们？请举例说明） 【有关客户导向的面试问题】 你是如何发展与客户的亲密关系的？能否与我分享一次成功的经验？ 我们有时不得不与一些有无礼要求的客户打交道，请问你是否曾经遇到过类似的问题？ 你是如何处理的？ 在你的工作中，你是怎样知道客户对你的工作是否满意？请给我一个例子好吗? 你是否还记得当你第一次面对客户时，你是如何开始交谈的吗？ 虽然我们尽量在满足客户的需求，但是这似乎很难满足他们的需求，有时候他们还会 对你抱怨，请问你是否遇到相似的问题，你又是怎样处理这类问题的？ 【有关团队领导的面试问题】 你采取了哪些措施使团队成员明确了解团队的规章制度/目标？ 你在鼓励团队成员为实现结构目标贡献个人的力量时所使用的最有效技巧是什么？请 举例说明你如何运用这些技巧？ 谈谈一次你自己曾在团队发展上发挥过的推动性作用，举例说明自己为这次实现团队 成功所做的一两项工作？ 谈谈你与团体分工合作的经验。（团体所遇到的困难何在？你在其中扮演什么角 色？） 请举一个你最近参与团队决定的实例。（你如何协助团队达成协议？） 与团体相处时，我们很难察觉到自己是否要求过分。谈谈你可能要求太多的情形。 【有关解决问题能力的面试问题】 请给我两个例子来说明在过去的六个月中你曾作出的好的决定，有何选择？为社么它 们是好的决定？ 在过去的六个月中你曾作出的最困难的决定是什么？为什么困难？ 请描述当你收到一个程序、指令，但你不同意，请问你怎么处理的？ 你曾经作出的考虑时间最长的决定是什么？为什么？具体的原因是什么？ 能否请你描述你最近被要求解决的问题？你做了些什么？最终的结果是怎样的？ 你用什么方法使得现在的工作更容易做？请举个例子 你是否举个例子来说明你想出、提出一些计划或建议，主要是由于你的努力才成功实 施完成的？请举个例子。 你是否采取过什么方法来提高你的技能和工作表现？请给我例子。 请问你是怎么去发觉潜在的新客户？请举例说明。 请描述一场景：你发现某一方面的问题，并在其他同事采取行动前，你已经采取了行 【关于工作主动性的面试问题】 动，结果又是怎样的？ 【有关工作动力的面试问题】 你是否有机会去改革、创新一种新的工作方法？你是怎么评判是否达到要求？为什么？ 你在平时的工作中，什么样的工作会让你最有满足感？为什么？ 在你的工作中，你是否遇到过非常有困难，但最终你是成功做成这件工作的？能否详 细描述一下？ 在你做成某一件事情时，你认为最重要的个人因素是什么？ 你是否有机会参与一些管理或做决定是，你是怎样让其他员工参与的？并怎么评判结 果？为什么？ 【有关团队合作的面试问题】 在工作中，我们有时会与同事发生摩擦或发生一些不愉快的事。请举一个这样的例子， 并具体描述一下你当时做了什么，结果怎样？ 在团队合作中，我们时常需要通过征求他人的意见才能顺利解决问题。但有时这并不 容易，能否举一个这样的困难事例？当时你是怎么做的？ 当你需要与一位新同事一起工作时，你们是怎样合作的？请举例说明 当你在团队合作中遇到别人不愿意与你合作，或者配合不够积极时，你是怎么做的？ 请举例说明。
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330售后服务人员关键业绩指标考核表
售后服务人员关键业绩指标考核表 远超 超过 达到 未达 目标 目标 目标 目标 要求目标 关键业绩 指标 服务费用率 保修期服务 平均次数 报修处理及 时率 调试及时率 安装、调试、 维修满意率 客户投诉量 报表上交及 时准确率 绩效 月度 季度 半年 年度 （10090 分） （90- （70- 70 60 分） 分） （60- 权重 0 分） 0．45 % 0．45% 0．45 % 0．45 % 18% 3 次/台 3 次/台 3 次/台 3 次/台 23% 95% 95% 95% 95% 16% 95% 95% 95% 95% 8% 99% 99% 99% 99% 15% 0 0 0 0 10% 100% 100% 100% 100% 10% 得 分
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333客服总监考核评分表
客服总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 2 客户 管理 60% 客户转介 绍数 4 大客户回 访 评分等级 20% 建立 CRM 信息系 统、培养客服管理 制度、方法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 20% 全面掌握客户信 息，实现功能最大 化，信息利用率达 到 90%以上 信息利用率达到 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80%以下 0分 10% 老客户转介绍新客 户的数量 有新客户产生 无新客户产生 10% 所有大客户每三月 回访一次 完成所有回访安排 10 分 完成 90%以上 5 分 完成低于 90%为 0 分 客户满意 度 5 7 指标要求 客户信息 掌控度 3 6 权重 客服流程 体系的建 立与完善 1 任 务 绩 效 年 客 服 服务 40% 20% 客户满意度在 90 分以上 客户投诉 处理 10% 客户投诉在 2 小时 内响应，3 个工作 日解决，解决率 100% 孤儿客户 流失数 10% 不产生孤儿客户流 失 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 10 分 0分 客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 完成所有要求 10 分 任一项没有满足扣 5 分 不流失 10 分 流失 0 分 加权合计 行 为 考 核 序 号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 1 指挥 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 职业化 以客户为中心 服务细致 承担责任 20% 1 级：岗位理论基础掌握，处理复杂工作 2 级：危机及冲突中，通过独特经验化解 3 级：没有监督情况下主动节约并不占有 不属于自己的利益 4 级：本职工作获取享受快乐 5 级：认知岗位的价值性与高尚性，内心 愿为之付出 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组织利 益 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服务 5 级：能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日
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323考核制度
考 核 制 度 一 、 总 则 第 一 条 为 加 强 和 提 升 员 工 绩 效 和 本 公 司 绩 效 ， 提 高 劳 动 生 产 率 ， 增 强 企 业 活 力 ， 调 动 员 工 的 工 作 积 极 性 ， 制 定 此 考 核 制 度 。 第 二 条 绩 效 考 核 针 对 员 工 的 工 作 表 现 。 第 三 条 本 制 度 适 用 于 公 司 内 所 有 员 工 ， 包 括 试 用 期 内 的 员 工 和 临 时 工 。 二 、 考 核 方 法 第 四 条 对 部 门 经 理 以 上 人 员 的 考 核 ， 采 取 自 我 述 职 报 告 和 上 级 主 管 考 核 综 合 评 判 的 方 法 ， 每 半 年 考 核 一 次 ， 并 以 次 为 基 础 给 出 年 度 综 合 评 判 。 具 体 见 表 。 第 五 条 对 外 地 办 事 处 经 理 和 一 般 管 理 人 员 的 考 核 ， 采 取 自 我 述 职 报 告 和 上 级 主 管 考 核 综 合 评 判 的 方 法 ， 每 个 季 度 考 核 一 次 ， 并 以 次 为 基 础 给 出 年 度 综 合 评 判 ， 具 体 见 表 。 第 六 条 自 我 述 职 报 告 和 上 级 考 核 在 薪 资 待 遇 方 面 有 如 下 体 现 ： 年 度 综 合 评 判 为 "A"者 ， 在 下 一 年 将 得 到 10% 工 资 （ 不 包 括 工 龄 工 资 ） 的 增 长 ； 年 度 综 合 评 判 为 "B" 者 ， 在 下 一 年 将 得 到 5% 工 资 （ 不 包 括 工 龄 工 资 ） 的 增 长 ； 年 度 综 合 评 判 为 "C"者 ， 其 薪 资 待 遇 保 持 不 变 ； 综 合 评 判 两 个 为 "D"者 ， 行 政 及 人 事 部 将 视 情 况 给 予 其 警 告 、 降 级 使 用 或 辞 退 。 第 七 条 对 操 作 层 面 员 工 的 考 核 ， 采 取 月 度 工 作 表 现 考 核 的 方 法 。 具 体 见 表 。 1. 月 度 业 绩 考 核 为 A者 ， 本 月 工 资 增 加 3% ； 2. 月 度 业 绩 考 核 为 B 者 ， 本 月 工 资 保 持 不 变 ； 3. 月 度 业 绩 考 核 为 C 者 ， 本 月 工 资 减 少 5% ； 4. 月 度 业 绩 考 核 为 D者 ， 本 月 工 资 减 少 12% ； 5. 月 度 业 绩 考 核 为 12 个 A者 ， 即 全 年 的 月 度 考 核 都 为 A， 其 下 一 年 工 资 （ 工 龄 工 资 不 在 其 内 ） 增 加 5% ； 6. 月 度 业 绩 考 核 为 10 个 A ， 2 个 B 者 ， 其 下 一 年 工 资 （ 工 龄 工 资 不 在 其 内 ） 增 加 2% ； 7. 月 度 业 绩 考 核 有 6 个 D者 ， 公 司 将 辞 退 该 员 工 。 第 八 条 操 作 层 面 员 工 的 年 度 综 合 考 核 以 其 月 度 考 核 为 基 础 ， 由 直 接 上 级 给 出 综 合 判 断 。 综 合 判 断 的 结 果 将 与 该 员 工 的 年 底 奖 金 挂 钩 。 具 体 情 况 如 下 ： 1. 月 度 业 绩 考 核 结 果 相 应 的 分 值 A ： 0.5 ； B ： 0.0 ； C ： 0.3 ； D ： -0.5 。 由 12 个 月 的 累 计 分 数 确 定 对 该 员 工 的 综 合 评 判 。 2. 累 计 分 数 大 于 等 于 5 分 者 ， 年 度 为 "A"； 3. 累 计 分 数 小 于 5 分 ， 大 于 等 于 3 分 者 ， 年 度 为 "B"； 4. 累 计 分 数 小 于 3 分 ， 大 于 等 于 0 分 者 ， 年 度 为 "C"； 5. 累 计 分 数 小 于 0 分 者 ， 年 度 为 "D"； 三 、 考 核 时 间 第 九 条 经 理 人 员 考 核 时 间 安 排 在 每 年 的 六 月 五 日 至 六 月 十 五 日 和 一 月 五 日 至 一 月 十 五 日 ； 外 地 办 事 处 经 理 和 一 般 管 理 人 员 的 考 核 时 间 安 排 在 每 年 四 月 、 七 月 、 十 月 和 一 月 的 中 上 旬 ， 操 作 层 面 的 员 工 考 核 时 间 为 每 月 的 十 四 日 至 十 六 日 ， 若 逢 节 假 日 ， 依 次 顺 延 。 四 、 绩 效 考 核 面 谈 第 十 条 年 度 绩 效 考 核 结 束 后 ， 应 由 直 接 上 级 安 排 对 下 属 的 绩 效 考 核 面 谈 。 绩 效 考 核 面 谈 应 在 考 核 结 束 后 一 周 内 由 上 级 主 管 安 排 ， 并 报 行 政 人 事 部 备 案 。
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331市场经理考核评分表
市场部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 权重 指标要求 评分等级 费销比在预算 范围内，与同 期相比下降 符合两项要求 30 分； 费销比在预算范围内，但 并未下降 15 分； 费销比超出预算范围 0 分 市场费用 30% 广告投放 销售增长 20% 投放后与投放 前销售增长额 高于投放费用 10 倍以上 达到要求 20 分； 销售增长额高于 5 倍以上 10 分； 未实现增长 0 分 品牌美誉 度 20% 企业品牌美誉 度较同期增长 增长 20 分； 基本持平 10 分； 下降 0 份 5% 4 市场调研 报告 每月 25 日前 出外部市场调 研报告 在规定时间内按质提交 5 分 延时或不予采信 0 分 5% 5 策划分析 报告 每月 25 日前 提交内部策划 分析报告 在规定时间内按质提交 5 分 延时或不予采信 0 分 费用预算 10% 费用预算与实 际花费误差率 在 3%以内 3%以内 10 分 5%以内 5 分 超过 5%0 分 合作机构 管理 10% 每月新增 3 家 合作机构 3 家以上 10 分 1 家以上 5 分 无0分 1 2 任 务 绩 效 年 3 6 7 市场 策划 80% 策 划 管 理 20% 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 加权合计 品 行 考 核 考核项目 权重 考核要求 1 主动性 25% 达到 5 级得 25 分，达到 4 级得 20 分，达到 3 级得 15 分，达到 2 级得 10 分，达到 1 级得 5 分 2 创新 25% 达到 5 级得 25 分，达到 4 级得 20 分，达到 3 级得 15 分，达到 2 级得 10 分，达到 1 级得 5 分 3 人际关系 25% 达到 5 级得 25 分，达到 4 级得 20 分，达到 3 级得 15 分，达到 2 级得 10 分，达到 1 级得 5 分 4 清财 25% 达到 5 级得 25 分，达到 4 级得 20 分，达到 3 级得 15 分，达到 2 级得 10 分，达到 1 级得 5 分 加权合计 自 评 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日
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321绩效考核面谈表
绩效考核面谈表 部 门 职 位 姓 名 考 核 日 期 年 月 日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全 公司中处于什么地位 本人认为本部门或其他部门工作最 好、最差的是谁 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明：1．绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提 高员工的业绩。 2．绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事 部备案。
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337公司员工绩效考核实施细则（试行版）
公司员工绩效考核实施细则（试行版） ==本文档为 Word 版，下载后可任意编辑修改== 一、考核目的 为科学全面考核员工工作绩效、工作能力与综合素质，激发员工潜能，调动员 工工作积极性、主动性，激励员工更好地落实各项工作任务，推动团队建设，共同 完成公司经营发展目标，特制定本办法。 二、 考核原则 1、公平、客观、公正的原则。 2、实事求是、注重实效的原则。 三、考核对象 考核对象包括公司管理层、公司中层管理人员及一般员工。 四、考核指标 （一）管理层考核 管理层考核分为集团管理层及分公司管理层考核，每半年、年终进行一次。对 集团和分公司管理层的绩效考核，分别由总部、区域的直接领导和管理层之间互评 进行打分，并反馈考核结果。半年和年终考核总部有要求的，按要求组织相关人员 参加民意测评。 （二）中层管理人员考核 包括工作业绩、品德作风、基本素质和综合能力，具体指标如下： 1、工作业绩：占 50%，主要考核中层管理人员的工作业绩及岗位职责的履职、 年度重点工作推进情况等； 2、品德作风：占 10%，主要考核中层管理人员的品德修养和工作作风，如能 否在困难、问题面前勇于担当，不推诿扯皮；能否带头严格遵守、落实公司各项规 章制度；能否深入一线、密切联系员工等。 3、基本素质：占 20%，主要考核中层管理人员的职业素养、全局意识和系统 思维，如能否遵章守纪、廉洁自律；在工作上有想法、有思路，能站在公司角度考 虑问题、推进工作等。 4、综合能力：占 20%，主要考核中层管理人员的团队建设能力、全局观和创 新能力、计划和预见能力、组织协调能力、处置突发事件的应变能力等。 （三）一般员工考核 包括工作业绩、工作能力和工作态度，主要考核一般员工能否忠实履行岗位职 责，高质量、高效率完成承担的工作任务，具体指标如下： 1、工作业绩：占 70%，主要考核员工的工作业绩、岗位职责的履行情况及 工作任务完成情况等； 2、工作能力：占 15%，主要考核员工完成本职工作所表现的各项能力及综 合素质等； 3、工作态度：占 15%，主要考核员工对待工作的态度，包括工作积极性、 主动性、创造性、团队意识等。 五、考核周期 根据考核类别不同，考核周期及时间规定如下： （一）季度考核。 适用于中层管理人员及一般员工考核，分别由分公司管理部和各厂、各部门直 接实施考核。每季度最后一个自然月 20 号前，各厂厂长、部门主要负责人将《员 工考核表》报送片区综合管理部。 （二）半年及年终考核。 适用于分公司、集团管理层、全体中层管理人员和一般员工，具体时间和要 求按总部、区域管理中心要求组织实施，考核结果计入年内考核成绩。 六、考核程序 （一）考核述职。 管理层及中层管理人员提交年度（半年）述职报告；一般员工提交年度（半 年）工作总结。 （二）考核评分。 1、管理层考核权重按总部要求进行评分。 2、中层管理人员考核采用管理层评价、本单位民意测评、中层互评的方式进 行，权重分别为 50%、20%、30%。 3、一般员工考核采用本单位上级领导评价与民意测评相结合的方式进行，权 重分别为 70%、30%。 4、考核分值采用百分制。 （三）综合管理部负责考核分数的汇总统计，考核结果报考核领导小组批准后 反馈。 七、考核评价及应用 （一）绩效等级 考核得分(A) 绩效等级 A 大于等于 90 优秀 A 大于等于 80 小于 90 良好 A 大于等于 70 小于 80 合格 A 小于 70 不合格 （二）绩效结果应用 1、优秀员工评选 考核等级为“优秀”的员工，具有评选优秀员工资格。 年内发生严重违规违纪行为或因工作失职造成安全生产事故、环境事故及经济 损失的，取消责任人优秀员工评选资格。 2、绩效考核奖发放 按照季度发放，考核成绩公布后发放上一季度绩效奖金。 八、附则 （一）原相关员工绩效考核办法即行废止。 （二）本办法的解释、修订工作，由集团考核工作领导小组负责解释与修订。 （三）本办法自颁布之日起实施。 附件一：中层管理人员考核表 附件二：员工考核表 附件三：中层民意测评及互评表 附件一 中层管理人员考核表 注：1.优秀[90,100]；2.良好[80,90）；3.合格[70,80）；4.不合格[0，70） 评价分值 考核指标 1、工作业绩 2 考核内容 分数 重点工作、督办事项完成情况及履职情况 40 分 支持配合上级工作情况 10 分 职业素养 遵章守纪、廉洁自律。 5分 全局意识 具有大局观和全局意识，站在公司立场考虑问题、推进工 3分 工作有想法、有思路，知识结构全面、创新意识强。 6分 工作有魄力，高效务实，勇于作为，敢于担当。 6分 具有运筹全局的筹划决断能力，合理规划及组织能力。 5分 、 系统思维 工作作风 3 管理能力 基 被测评人员姓名 、 团队建设 具有凝聚力和号召力，能营造积极向上的团队氛围，注重人 5分 沟通协调 对内和谐公正、民主决策，对外积极引导、调动各方资源， 5分 应变能力 具有良好的突发事件应对能力。 2分 良好的文字、语言表达能力。 3分 综 表达能力 遵章守纪、廉洁奉公、心胸宽广、品德高尚。 工作积极主动，有魄力，在困难、问题面前不推诿、不扯 4.品德作风 5分 皮，勇于担当。 100 合计 分 综合评价 附件二 员工考核表 部门： 评价分值 测评内容 1、 评价标准 权重 工 作 业 高效完成各项工作目标及工作任务，很好地履行工作岗位职责。 70% 绩 2、工 团队意 具有团队意识，能够与团队成员团结协作，密切配合，共同完成 15% 被测评人员姓名 识 各项工作任务。 大局意 具有大局观，能很好地从公司、部门整体目标考虑开展工作。 识 作能 业务能 工作思路清晰，具有与岗位工作相适应的业务知识和能力。 力 力 创新能 注重学习，善于总结，敢于创新。 力 15% 3、工 品 德 素 遵章守纪、廉洁奉公、心胸宽广、品德高尚。 作态 度 养 工作态 度 具有事业心、责任感、服从工作安排，积极主动、不推诿、不扯 皮。 工作方 工作方式方法得当，能够积极提出合理化建议。 式 工作作 工作作风扎实，能够按时完成各项工作。 风 100 合计 % 综合评价 考核人： 附件三 考核日期： 中层管理人员民意测评及互评表 日期： 年 月 日 测评内容 评价标准 分值 评价分值 被测评人员姓名 高效完成各项工作目标及工作任务，很好地履行工作岗位职 10 1、工作业绩 责。 2、工 团队建 具有凝聚力和号召力，能充分调动团队成员工作积极性，注 作能 设能力 重营造良好的工作氛围，团队合力强。 力 全局意 具有大局观和全局意识，能很好地协调、配合其他部门的工 识 作。 分 10 分 10 分 管理能 力 工作思路清晰，具有良好的计划和预见能力，合理组织和分 配工作的能力。 创新能 10 分 10 工作有想法、有思路、注重学习，善于总结，敢于创新。 力 分 应变能 10 面对突发事件具有良好的应对能力。 力 分 3、工 品 德 素 10 遵章守纪、廉洁奉公、心胸宽广、品德高尚。 作作 风 养 分 员工关 关心员工，倾听员工意见并能及时改进；能够为管理层工作 系 提供积极建议，充分发挥管理层与员工之间沟通桥梁作用。 工作方 10 分 10 工作方式方法得当。 式 工作作 分 工作积极主动，有魄力，在困难、问题面前不推诿、不扯 10 风 皮，勇于担当。 分 100 合计 分 备注 1、民意测评为不记名评议，评议人需在测评项目中打出相应分值及合计分值； 2、如对测评对象有特别事宜反映的，可在备注栏中文字说明。 企业员工绩效考核细则 一、绩效考核的目的： 1.不断提高企业的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供企业保持可 持续发展的动力； 2.加深企业员工了解自己的工作职责和工作目标； 3.不断提高企业员工的工作能力和工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上 的工作氛围。 二、绩效考核的原则： 1.公平、公开性原则：企业员工都要接受企业考核，对考核结果的运用，企业同一岗位执行 相同标准。 2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度 执行的管理部门。 （1）企业对员工的考核采用每两周的考核方法，综合部每两周将各部门考核结果公布，每月 根据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为企业人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部 负责不断对制度修订和完善。 3.企业对员工的考核办法：由考核小组对全部人员进行考核。 4.企业对员工的考核采用百分制的办法。 5.评分标准采取 2：3：5 的办法：本人评价占 20%，员工评价占 30%，上级评价 50%。 6.灵活性原则：企业对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时 期两者考核重点不同、所占分值不同。 中层干部：定量考核 80%，定性考核 20%。 生产岗位：生产时期，定量 80%，定性 20% 其他岗位：定量 80%，定性 20%。 定量考核： A.中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作； 每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质 量、成本和数量。 B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。 定性考核：企业行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。 三、组织领导 企业成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导企业员工的考核工作。 组长： 副组长： 成员： 工作职责： 1.组长负责主持每月、每两周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点； 考核会在周六组织召开。 2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准 根据企业生产经营情况，企业各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同 （本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容根据企 业生产经营及管理情况确定。 1.定量考核标准说明：（各部门岗位考核标准附后） （1）干部和员工考核项目分值比例由考核小组确定；确定分值比例必须科学合理，结合工作 重点，不得避重就轻，否则扣相关人员各 3 分。 （2）评分小计＝自评分×20%+员工评价分×30%+上级评价分×50%。 （3）考核时各部门负责人不能提出实质性工作（非日常事务性工作），否则视为工作不作为 ， 由考核组扣下次定量考核积分 5 分。 （4）定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时（以上事故给企业造成经 济损失 500 元以上），或存在重大安全隐患，本部门本次定量考核积分酌情扣除。 （5）考核会要确定各部门每月重点工作完成的指标：质量要求、数量要求、完成时限、责任 人等，由综合部备案。 （6）对总经理的决定、指示或企业会议精神贯彻执行情况：未执行扣 5 分；执行不全面，效 果不明显扣 1-3 分。 （7）下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给企业造成的损失或影响扣 3-5 分。 （8）上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行 为。否则扣相关人员 5 分。做评价时参照以下判断基准： a 工作过程的正确性 b 工作结果的有效性 c 工作方法选择的正确性 d 工作的改进和改善 e 解决问题的能力 f 责任意识、个人品格 2.定性考核：企业全体员工执行同一标准（标准附后） 3.各部门、各岗位考核标准 A.定量考核： 1.部门负责人考核标准： a.企业规定的各种会议组织情况：未召开扣 1 分。 b.企业规章制度执行情况：未按制度执行扣 5 分（如：员工迟到不处罚），执行力度不恰当 扣 1-3 分。 c.对本部门员工绩效考核工作不细致、不精确扣 5 分；未按企业规定进行考核扣 10 分。 d.未按规定的时间和要求完成工作，扣 1-3 分。 e.伙房、仓库、宿舍、门卫、车辆等下属岗位出现严重的工作失误或违纪行为，视给企业造 成的损失或影响扣 3-5 分。 f.因生产计划或统计工作问题影响企业生产经营，扣 3-10 分。 g.因主观原因未在规定的时间内完成企业各种证件的年审，扣 5-10 分。 h.人事管理工作出现失误或漏洞，扣 10 分。 （1）生产负责人考核标准（包括副职）： a.质量管理：企业在质量管理方面坚持自检（生产部内部检查、检验）专检（技检部检查、 检验）相结合的原则，按照企业内部细则规定的各项合格率指标，当月各种产品平均合格率指标 低于的，扣 3-15 分，产生质量问题的： 一般质量问题（可以修复利用，未给企业能源、材料造成重大浪费）： 自检发现不扣分，专检发现扣 1-5 分。 严重质量问题（不可修复利用，给企业能源、材料造成浪费，因原材料、设备、能源等客观 因素造成的除外。） 自检发现扣 1-3 分，专检发现扣 3-7 分。 重大质量问题（产品已出厂，经核实因生产部造成），扣 4-15 分。 b.成本管理：按照企业提供的成本分析表进行控制，积极降低厂区内的各种成本，成本控制 率低于 96%，扣 3-10 分。 c.生产管理：因管理、工作协调、安排原因未按计划完成生产任务，每延误 1 次扣 2 分。提 前完成生产任务，企业给予加分 1-5 分。 d.设备管理：设备人为损坏、丢失扣 1-5 分； 违章操作：未造成设备事故，扣 1-5 分，造成设备事故扣 3-5 分。 未按规定对设备进行维护、保养扣 1-5 分。 e.消耗指标：超过核定消耗指标，视给企业造成损失的大小扣 1-5 分。 f.安全生产：工作过程出现人身安全事故，视情况扣 1-3 分。 h.员工考核：对本部门员工绩效考核工作不细致、不精确扣 1-3 分；未按企业规定进行考核 扣 3 分。 （2）发货员考核标准 ａ.做到当日发货量的节约、准确、高效、及时，否则扣 1-20 分。 ｂ.实发货量的票据的填写、整理，不得有遗漏或差错，出现数量问题则扣 1-5 分。 ｃ.做到返货及时处理，未按规定返货，扣 1-10 分。 ｄ.控制发货损耗，监督、核实、上报当日发货损耗，不得有袒护发货人员等行为，否则扣 115 分。 ｅ.负责发货车辆的各项费用审核与日常维护保养工作，不得有虚报现象，否则扣 1-10 分。 ｆ.负责发货工人的工作纪律与安全管理，做到发货工人积极、高效，杜绝安全事故，否则扣 1-10 分。 g.发货工作是企业对外服务的形象窗口，与工地接触中，做到认真、耐心一定要注意企业形 象，否则扣 1-5 分。 （3）仓库保管员考核标准 ａ.负责所保管物资（仓库物品、原材料、成品、半成品等）的安全、防霉、防潮、防变质、 防丢失。否则扣 1-10 分。 ｂ.库存物资摆放整齐、标识清楚、保持整洁（无垃圾、无灰尘、无破损、无油污），否则 扣 1-5 分。 ｃ.物资收发时严格按照入库单、领料单、发货单收付，出现数量问题扣 1-15 分，私自发货 （料）扣 1-15 分。 ｄ.做到出入库物资手续日清日结，不得有遗漏或差错；作好《库存产品报表》。否则每次 扣 1-5 分。 ｅ.保管员每月底前进行物资盘点，财务部进行核实，帐、物、卡必须相符，否则每项扣 115 分。 ｆ.仓库内，严禁无关人员入内，不能在仓库内干私活，非工作时间及无人时须锁紧门窗。 否则每次扣 1-5 分。 g.部门负责人安排的其他工作，必须按时保质保量完成，否则扣 1-5 分。 （4）材料员考核标准： ａ.做到对各种材料的性能、价格、产地的熟知，否则扣 1-5 分。 ｂ. 物资采购：按计划采购，三天内未完成采购扣 1-15 分，采购物品出现明显的质量、价格 问题扣 10 分。 ｃ.对采购的材料质量、数量负责，否则扣 3-20 分。 ｄ.做到采购应及时、准确，对材料价格应货比三家，材料应物美价廉，否则扣 3-15 分。 ｅ.严禁弄虚作假、贪吃回扣等现象，否则扣 3-15 分。 ｆ.做到对相关材料的各种材单收集与整理，否则扣 1-5 分。 g.采购报帐应及时，否则扣 1-5 分。 h.采购借款未按规定报销扣 1-5 分。 （5）技术安装部考核标准： ａ.作好与各部门的协调、沟通工作，否则扣 1-4 分。 ｂ.安排技术人员做到任务提量及时超前，否则扣 1-8 分。 ｃ.负责产品质量检查，每周检查不少于 3 次，检查不得失真，否则扣 1-5 分。 ｄ. 质量检验：未按规定进行质量检验扣 1-5 分；对不合格产品未按规定进行处理扣 1-10 分。 ｅ.收集、制定、监督产品技术标准，做好产品质量改进措施、新旧产品施工管理，否则扣 15 分。 ｆ.对技术员提量的任务单应细心核对、检查，因工作失误给单位造成损失，根据损失大小， 扣 1-10 分。 g.完成销售部投标内容工作，否则扣 1-5 分。 h.负责安装队伍的选择，对安装队有关的合同、交底、进度计划、成本的落实，否则扣 1-5 分。 i.检查安装队伍人力、材料、安装质量、工程进度，否则扣 1-15 分。 g.对安装队伍安全施工负责，按照安全事故的大小扣 1-15 分。 k.及时的完成对安装过程中的验收、结量工作，否则扣 1-3 分。 （6）技术员考核标准： ａ.提量做到及时、准确，否则扣 1-10 分。 ｂ.做好原始资料的收集、整理、保存工作，由于工作中存在失误，原始资料丢失扣 1-10 分。 ｃ.对各种及有特殊要求生产任务单应对生产厂长、班组长进行技术交底工作，否则扣 1-15 分。 ｄ.配合技术安装部部长对产品质量、安装质量的检查工作，并出详细的检查报告，否则扣 110 分。 ｅ.积极与施工单位进行技术沟通协调工作处理客户意见，否则扣 1-10 分 ｆ.检查记录失真，扣 1-5 分。 g.对所提量的任务单应仔细、认真核实，标明各种材料用量，表示应明白，分析应准确，否 则扣 1-15 分。 (7) 销售部经理的绩效考核细则 a.未完成每月的月销售任务，包括个人和部门，各占 50%，个人完不成的 10 万之内扣 1 分， 每差 10 万扣 2 分。部门完不成的 20 万之内扣 1 分，每差 20 万扣 2 分。 b.未完成(年)规定的客户数，个人每差 1 个扣 1 分，部门每差 5 个扣 1 分。（个人和部门各 50%）。 c 因主观原因未按合同卡货回款的，扣 1-10 分，因此给企业造成损失的，扣 10-15 分。 d.旧款回收（每月）：未按规定的数额回款，每差 10 万扣 3 分，10 万之内扣 2 分. e.对市场和区域的管理：没有去管理扣 5 分，管理的力度不大、效果不明显扣 1-4 分。 f.对部门的工作没有计划安排，扣 3 分。工作安排的效果不明显扣 1-2 分。 j.对本部门的业务情况必须有书面记录、有确切的了解（包括个人），否则扣 1-4 分。对本 部门业务纯粹不了解的扣 5 分。 h.与各部门没有效的沟通和协调，扣 1-2 分，与各部门不沟通和协调扣 3 分。 i.对的各项制度未执行，扣 3 分。执行不全面、效果不明显扣 1-2 分。 g.对上级安排的工作和指示没有做，扣 3 分。做的不完整，效果不明显扣 1-2 分。 k.对本部门和客户遇到的和提出的问题，及时定出解决方案和及时解决客户提出的问题，否 则扣 1-4 分。没有方案，不解决问题扣 5 分。 (8)销售人员绩效考核细则 a、未完成每月的销售任务，未达到 10 万扣 1 分，每差 10 万扣 3 分。 b、因为主观原因按合同未卡货和未回款的，扣 3-5 分，因此给企业造成损失的扣 6-20 分。 c、未按要求保存客户档案资料【包括的内容参照销售管理细则】，差一份扣 1 分。 d、未按要求完成规定的客户数，差一个扣 2 分。 e、因对区域未作有效的管理，扣 1 分，因此对企业造成损失或影响扣 3-6 分。 f、对上级布置的工作或领导的指示执行度:未执行扣 5 分，执行不全面，效果不明显扣 2 分， 顶撞上级的一次扣 3-5 分。 g、每次业务学习每位业务人员必须参加，否则差一次扣 1-3 分 h、业务人员每天必须参加晨会，详细认真填写销售日记，汇报前一天的工作情况，安排当 天的工作，否则缺一次扣 1 分。 i、按规定的时间完成并上交工作总结和工作计划（本月的销售任务量、回款数、合同的份数、 发货量）。否则扣 1-5 分 B 定性考核：由综合部根据每周（或每月）管理的重点，调整考核项目。定性考核以综合部 每天（或不定期）的抽查、检查及安全管理小组的检查情况作为评分依据。 1.总则： （1）定性考核必须以事实说话，综合部及相关部门负责人提出优秀/较差的事实。对综合部 的定性考核由考核小组根据安全管理小组的检查情况，及企业管理状态评定。 （2）评分小计＝综合部评分×70%＋自评分 30% （3）定性考核中如部门出现严重的违章违纪（给企业造成一定的经济损失或造成不良影响）， 本部门本次定性考核积分酌情扣除。 （4）定性考核总分 20 分，根据定性考核标准评分。 2.细则 （1）安全考核标准（责任主要依据《安全目标责任书》） a.安全职责：各部门要对本部门管理范围内的设备、设施、环境等明确岗位责任，具体到人 ， 并制定相应处罚标准。每部门（岗位）要确定安全负责人。无安全管理制度扣 3 分。（如：综合 部要对伙房、仓库、员工宿舍、守门等岗位落实安全岗位责任） b.安全教育：本部门新员工上岗前、查出安全隐患、发生事故后、新设备投入使用前等都要 对员工进行安全教育和培训，并保留培训记录。否则扣 3 分。 c.安全作业：各岗位工作要严格遵守企业操作规程，发现违章操作时扣 1-3 分。 d.安全防护：综合部要为各部门、岗位配备齐全、有效的劳动防护用品、消防安全用品等， 否则扣综合部 1-3 分。岗位 员工规定使用防护用品，爱护安全用品、设施等，否则扣 1-3 分。 e.安全检查：安全检查小组要按规定进行安全检查，否则扣组长 1-3 分，查出安全隐患未按 要求整改的扣 1-5 分。 f.事故处理：发生安全事故，或安全隐患要及时处理、上报，未按企业要求执行时扣 1-10 分。 g.安全保卫：值班人员不得脱岗、睡岗、喝酒、否则扣 1-5 分，部门发生物品丢失事件扣 110 分。 （2）卫生考核标准 a.制定卫生责任制，对工作环境中的门窗、地面、办公、生产设备、设施等，卫生具体到人 ， 并将责任制公布于明显位置。无卫生责任制扣 1-5 分。 b.物品定置管理：对办公用品、设备、设施、工具、原材物料、成品、半成品、车辆等要定 置摆放，仓库物资要定位码放，所需物品要能立即取出；工作现场不得保留与工作无关的物品， 现场脏乱差、物资放置不合格扣 1-5 分。 c.厂区环境卫生要整洁，生产、生活垃圾定置放置，需及时清理，否则扣 1-5 分 d.上班前必须对工作现场进行简单清理，保持地面、桌面、设施干净，物品整齐；每周进行集 中彻底卫生打扫。班前不打扫扣 1 分。 f.卫生检查：综合部负责不定期卫生检查，每周至少两次，少一次扣 5 分；安全卫生小组每周 检查，不检查扣组长 10 分、副组长 5 分。 g.检查不合格按上述标准扣分，不合格不整改扣 10 分 （3）考勤考核标准 a.员工迟到、早退扣 2 分。 b.旷工扣 3 分。 c.未按规定请假扣 3 分。 （4）行为规范 a.员工不准散布不利于员工团结的言行，不得伪造事实诬陷他人，否则当事人扣 1-5 分。 b.企业员工要服从领导，服从部门负责人工作安排，不得顶撞领导，否则当事人扣 1-5 分。 c.员工不得从事第二职业，否则当事人扣 3 分。 d.企业不得接受相关业务伙伴的礼品，否则当事人扣 5 分。 e.日常事务性工作出现失误，视情节扣部门 1-5 分。 f.不得携带违禁物品、与工作无关的物品进入工作场所，未经企业领导同意，不得携带公物离 开企业，否则当事人扣 5 分。 g.工作时间睡觉，扣当事人扣 3 分。 h.酒后上岗，扣当事人 3 分，。 i.工作时间打扑克、玩游戏扣当事人 3 分。 j.厂区打架、骂人者扣当事人 1-3 分。 k.员工要积极参加企业组织的各种活动，无故不参加，扣当事人 2 分。 l.工作场所不得大声喧哗，否则每次扣 1 分。 m 工作时间到员工宿舍，扣当事人 1 分。 n.以下情况由企业部从本周总分中扣除： （1）开考核会时不能提出本部门下周实质性工作（非日常事务性工作），则视为工作不作为， 扣下周定量考核积分 30 分。 （2）无故不参加考核会或因公不能参加但未安排本部门其他人员参加，扣 10 分。 （3）未如实填写《考核表》的，扣 5 分。 （4）对未完成考核任务（没有及时提出合理原因及下一步工作措施）而强调客观理由的，扣 10 分。 （5）每周六上交完善的考核表到综合部汇总，未按时上交的扣 5 分。 六、考核奖惩办法 1.企业层干部的考核实行“周考核、月汇总”的办法，每月由综合部统计出各部门本月考核 积分。分为四个档次： A 类：积分 95 分以上 B 类：积分 85－95 分 C 类：积分 75－85 分 D 类：积分 75 分以下 2.物资奖惩： 对中层干部：中层干部工资中的绩效工资作为考核工资。 A 类：按绩效工资的 120%计发 B 类：按绩效工资的 100%计发； C 类：按绩效工资的 80%计发； D 类：按绩效工资的 30%计发。 说明： 1.加减分最高为 30 分，考评会有 10 分的权力，超过 10 分需经总经理批准。 表扬加分：不在计划之内，但给企业创造出经济效益或积极影响。部门员工受到企业表扬的 加 10 分。 差错扣分：未列入考核计划范围，但给企业带来损失或不良影响。 2.自我评价：根据工作目标任务和实际完成情况进行自我评价，总结经验教训。考核小组评 价：指出工作中存在的问题和改进意见。经理评价：对部门工作情况做出客观的总结。 企业员工绩效考核标准 部门： 生产部 岗位： 技术员 姓名 时间：20 年 月 日 类别 工作任务 自我 员工 评价 评价 自我评价 员工评价 分 数 项目 内容与目标 定 1. 提量及时、准确 10 2.原始资料的收集、整理 10 3.对生产任务单进行技术交 量 底工作 4.与施工单位进行技术沟通 考 核 协调 5. 检查记录 6. 配合产品质量、安装质量 （80 分） 的检查工作 7.任务单清晰明了 8.其他工作 定 性 考 核 （20 考 核 项 目 导评价 评分 小计 15 10 5 10 15 5 分数 1.考勤 6 2.环境卫生 2 3.安全 2 4.行为规范 2 5.责任意识 4 6.服务态度 4 分） 加减分原因： 部门领 表扬加分 差错扣分 本月总分 部门评价 评分 自我评价： 部门负责人评价： 签字： 签字： 考核小组监督指导意见： 签字： 考核部门负责人： 总经理： 企业员工绩效考核标准 部门： 生产部 岗位： 材料员 姓名 类别 项目 定 量 考 核 （80 分） 定 性 时间：20 年 月 日 工作任务 分 内容与目标 数 1.各种材料的性能、价格、 产地的熟知 价 员工 评价 部门领 导评价 评分 小计 10 2.按计划采购 15 3.采购的材料质量、数量 20 4.弄虚作假、回扣等现象 15 5.各种材单收集与整理 5 6.报帐应及时 5 7.采购借款 5 8.其他工作 5 考 核 项 目 自我评 分数 1.考勤 6 2.环境卫生 2 3.安全 2 自我评价 员工评价 部门评价 评分 考 核 4.行为规范 2 5.责任意识 4 6.服务态度 4 （20 分） 加减分原因： 表扬加分 差错扣分 本月总分 自我评价： 部门负责人评价： 签字： 签字： 考核小组监督指导意见： 签字： 考核部门负责人： 总经理： 企业员工绩效考核标准 部门： 生产部 岗位：发货员 姓名 类别 时间：20 年 月 日 工作任务 分 内容与目标 数 本部门评 自我评价 项目 定 量 考 1. 发货数量及时、高效 20 2. 发货票据的准确性 10 3、发货破损情况 15 4 返货处理情况 10 5.车辆费用审核与日常维护保 养工作 10 员工评价 价 评分 小计 （ 10 6.工人工作纪律与安全管理 核 5 7. 对外服务 80 分） 考 核 项 目 定 性 考 核 分数 1.员工出勤 6 2.环境卫生（车间、办公室） 2 3.员工违纪 2 4.安全隐患 2 5.班前会议 2 6.合理化建议 2 7.团队整体面貌 4 加减分原因： 自我评价 员工评价 部门评价 评分 表扬加分 差错扣分 本月总分 本月本部门自我评价： 考核小组评价： 签字： 签字： 总经理指导意见： 签字： 考核部门负责人： 总经理： 企业员工绩效考核标准 部门： 生产部 岗位：保管员 姓名 类别 时间：20 年 月 日 工作任务 自我评价 分数 项目 定 内容与目标 1.物资保管 10 员工评 价 部门领导 评分 评价 小计 量 2.出入库制度执行情况 3.出库·入库单的填写 考 30 5 4.盘点 15 核 5.报表 10 （80 分） 6.纪律 5 7. 其他工作 5 定 性 考 核 （20 考 核 项 目 分数 1.考勤 6 2.环境卫生 2 3.安全 2 4.行为规范 2 5.责任意识 4 6.服务态度 4 自我评价 员工评价 部门评价 分） 加减分原因： 表扬加分 差错扣分 本月总分 自我评价： 部门负责人评价： 签字： 签字： 考核小组监督指导意见： 签字： 考核部门负责人： 总经理： 评分 中层干部绩效考核标准 部门：生产部 岗位：生产负责人 姓名 类别 时间：20 年 月 日 工作任务 自我 员工评价 部门领导 分数 项目 内容与目标 1.生产计划完成情况 定 2.成本、质量、数量要求 量 考 核 （ 80 分） 4.设备维护 2 5.消耗指标 5 6.安全生产 3 7.各项制度执行情况 5 8.事故处理 2 9.本部门员工考核 3 考 核 项 目 定 性 （20 分） 35 5 11.上级安排工作完成情况 10 3 分数 1.考勤 6 2.环境卫生 2 3.安全 2 4.行为规范 2 5.责任意识 4 6.服务态度 4 加减分原因： 小计 7 3.生产过程控制 10.现场管理 评价 评价 评分 自我评价 员工评价 部门评价 表扬加分 差错扣分 本月总分 本月本部门自我评价： 考核小组评价： 签字： 签字： 评分 总经理指导意见： 签字： 考核部门负责人： 总经理： 中层干部绩效考核标准 部门：技术安装部 岗位：负责人 姓名 类别 时间：20 年 月 日 工作任务 自我 分数 项目 内容与目标 定 量 1.与各部门的协调、沟通 4 2.技术人员任务提量及时 10 3.产品质量检查 15 4.对任务单核对、检查 10 5.完成投标内容工作 考 核 （ 80 评价 员工评 部门领导 价 评价 员工评价 部门评价 评分 小计 3 6.安装队伍的选择 10 7.安装质量的检查 15 8.对装队伍安全施工 5 9.安装的验收、结量 5 10.上级安排工作完成情况 3 分） 定 性 （20 分） 考 核 项 目 分数 1.考勤 6 2.环境卫生 2 3.安全 2 4.行为规范 2 5.责任意识 4 6.服务态度 4 自我评价 评分 加减分原因： 表扬加分 差错扣分 本月总分 本月本部门自我评价： 考核小组评价： 签字： 签字： 总经理指导意见： 签字： 考核部门负责人： 总经理： 中层干部绩效考核标准 部门：销售部 岗位：销售经理 姓名 类别 时间：20 年 工作任务 自我 分数 项目 内容与目标 1.销售业绩（含个人和部门） 定 量 考 核 （ 80 分） 8 3.回款情况（个人和部门） 15 4.旧款的回收比例 15 5.整体的市场区域管理情况 5 6.工作计划安排的有效度 3 7.对业务的掌握情况 5 8.与各部门的沟通、协调 3 9.各项制度的执行情况 3 10.上级安排工作完成情况 3 11.解决问题的方案及时、有 5 考 核 项 目 员工评 部门领导 价 评价 员工评价 部门评价 评分 小计 15 2.客户数（含个人和部门） 效。 定 评价 月 日 分数 自我评 价 评分 性 （20 分） 1.考勤 6 2.环境卫生 2 3.安全 2 4.行为规范 2 5.责任意识 4 6.服务态度 4 加减分原因： 表扬加分 差错扣分 本月总分 本月本部门自我评价： 考核小组评价： 签字： 签字： 总经理指导意见： 签字： 考核部门负责人： 总经理： 企业员工绩效考核标准 部门： 销售部 岗位：业务员 姓名 类别 时间：20 年 月 日 工作任务 自我 员工 部门领 评分 评价 评价 导评价 小计 分数 项目 内容与目标 定 量 1.客户档案资料管理 3 2.业务学习 3 3.员工业绩 20 4.回款情况 考 20 【卡货得执行力度】 核 10 5 客户数量 6.区域的管理. （ 80 7. 上级布置的工作执行度 分） 考 核 （20 8 8. 晨会的参加和填写销售日记 5 9. 工作总结和计划 3 考 核 项 目 定 性 8 分数 1.考勤 6 2.环境卫生 2 3.安全 2 4.行为规范 2 5.责任意识 4 6.服务态度 4 自我评价 员工评价 部门评价 8. 分） 加减分原因： 表扬加分 差错扣分 本月总分 自我评价： 部门负责人评价： 签字： 签字： 考核小组监督指导意见： 签字： 员工： 部门负责人： 综合部负责人： 评分
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328年度考核方案（年终奖）
某公司员工年度考核实施方案 一、年度考核方法与计算公式 职等 A 职等（间接人 员） B、C、D 职等 E 职等 年度考评分数计算方法 年度考核分数=60%*月平均考核分数+40%*年度综合考评分数 年度考核分数=40%*月平均考核分数+30%*月平均考核平衡系数 *100+30%*年度综合考评分数 年度考核分数=40%*月平均考核分数+60%*年度考核（述职报 告）得分 二、年终奖金计算方法 评定等级 合格、良好、优秀 不合格 年终奖金计算方法 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达 成系数*20%） 无年终奖发放。 三、年度考核分数评定等级与加薪幅度 （1）A、B、C、D 职等评定等级与加薪幅度 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不合格（D） 比重 20% 40% 30% 10% 下年度加薪幅度 15%—20% 10%—15% 0—10% 0（淘汰） （2）E 职等评定等级与加薪幅度 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不合格 （D） 考核得分范围 90 分以上 80—90 分 70—80 分 70 分以下 下年度加薪幅度 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 A 职等员工（间接人员）年度考核实施细则 1、年度考核工作组织 考核组织：考核工作由人力行政部统一组织，各部门总监及相关部门领导主导完成。 时间安排：2010 年 12 月 10 日前完成综合考评。 2、年度考核方案 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度综合考评组成 年度考核分数计算方法：年度考核分数=60%*月平均考核分数+40%*年度综合考评分数 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 年度综合考评分数 年度综合考评分数 年度综合考评表详见附件。 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数排名进行考核结果强制分布，确定评定等级及比例： 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 比重 20% 40% 30% 不 合 （D） 10% 格 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 评定等级为不合格的无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度 5.3 末位淘汰 年度考核分数排名最后 10%的评定为不合格的将直接被淘汰，调岗或解除劳动关系。 B、C、D 职等员工年度考核实施方案 1、年度考核工作组织 考核组织：考核工作由人力行政部统一组织，各部门总监及部门领导主导完成。 时间安排：2010 年 12 月 10 日—20 日完成综合考评。 2、年度考核构成 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度综合考评组成 年度考评分数计算方法：年度考核分数=40%*月平均考核分数+30%*月平均考核平衡系数 *100+30%*年度综合考评分数 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 月平均考核平衡系数 月平均考核平衡系数 3.3 年度综合考评分数 年度综合考评分数 年度综合考评表详见附件。 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数排名进行考核结果强制分布，确定评定等级及比例： 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 评定等级为不合格的无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度 5.3 末位淘汰 年度考核分数排名最后 10%的评定为不合格的将直接被淘汰，调岗或解除劳动关系。 E 职等员工年度考核实施方案 1、年度考核工作组织 考核组织：成立考核组委会，由组委会主导 时间安排：2010 年 12 月 20 日—25 日完成考核工作。 2、年度考核构成 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度考核（述职报告）组成 年度考评分数合成方法：年度考核分数=40%*月平均考核分数+60%*年度考核（述职报告） 得分 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 年度述职报告 年度述职报告 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数，确定评定等级及比例： 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 80—90 分 70—80 分 70 分以下 考核得分范 90 分以上 围 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 不合格人员无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度
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336公司中层管理人员360度考核制度
大型国有企业中层管理人员 360 度考核制度 第一章 总则 第一条 考核的目的是为了对中层管理人员的工作能力、态度和业绩进行评价， 为工资、晋升、培训提供依据。 第二条 本制度适用于公司总部内所有中层管理干部。 第二章 考核原则 第三条 公开、公平、公正、客观原则 第四条 多元主体考核原则，对每一个管理人员都要接受来自直接上级、相关同 级、直接下属和自我考核。 第三章 考核内容 第五条 公司人事考核制度主要对中层管理者的德、能、勤、技四个方面进行考核 第六条 德包括：民主性、品德修养。 第七条 绩包括：办事效率、工作质量等。 第八条 能包括：业务知识水平、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、指导 能力等。 第九条 勤包括：协作性、责任心、进取性、纪律性、出勤等。 第四章 考核程序 第十条 月度与季度的考核工作，在下一考核期间开始的第一个星期之内完成。 由人力资源部统一发放考核表，完成 360 度考核。 第十一条 年终的考核工作在 12 月的最后一个星期与次年一月的第一个星期之 内完成。由人力资源部统一发放考核表，完成 360 度考核。 第五章 考核表 第十二条 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第十三条 考核表原则上由人力资源部发放表格，由员工自己独立完成填写，应 在规定的日期内上交。 第十四条 考核表的计分办法：由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考 评。每名参与者填写一分考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上 级、同事、下级、自我考核分类算出平均值，然后按上面的不同层次人员比例计 算出最后得分。按照最终得分确定考核等级。 第十五条 每次考核时，中层管理干部由上级、同事、本人、下级按照 30% 、30%、10%、30%的比例进行 360 度打分。 第六章 考核结果 第十六条 考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。 第十七条 被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一周内向人力 资源部提出申诉，逾期不提出异议者视为同意。 第七章 考核责任 第十八条 上级在给下级打分时，必须按不低于 10%的比例打出“不及格”，所 有打分人员对于“优秀”的比例应控制在 20%以内，对于“良好”的比例应控 制在 50%以内，“一般”的比例约为 20%。 第十九条 在每次考核中，对得分最低及被评为不及格的员工，实行“末位淘汰 制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。 第八章 考核者的培训 第二十条 考核工作是人力资源部各项工作的基础，考核的结果对与员工的薪酬 调整、奖惩、晋升、培训等工作具有极为重要的指导意义，因此必须对考核者进 行培训，从而使他们能够正确掌握考核的理论、方法、工具，并真正客观、公正、 合理地进行考核。 第二十一条 考核者培训的主要内容应包括：公司人事制度的讲解，考核基本知 识的介绍，考核中应注意避免的问题等。 第九章 附则 第二十二条 本制度自公布之日起执行。 第二十三条 本制度解释权归人力资源管理部。 附表：中层管理人员考核量表 被考核者姓名 考核项目 个人素 质 （10 分） 工作业 绩 （20 分） 民主性 （5 分） 品德修 养 （5 分） 办事效 率 （10 分） 工作质 量 （10 分） 工作态 度 （20 分） 责任性 （5 分） 协作性 （5 分） 进取性 （5 分） 纪律性 （5 分） 职位 分值 部门 程度描述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 5 谦虚谨慎，能坚持真理，改正错误 4 坚持实事求是原则 3 尚能实事求是 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违 10 速度超群 8 速度在标准之上 6 速度符合标准 4 速度离标准还差一步 2 离时间要求相差甚远 10 工作质量无懈可击 8 工作质量在标准之上 6 工作质量与标准持平 4 在保证工作质量方面时有误差 2 工作质量难以保证，需经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或做各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如上级有指示，则无论与谁都积极协作 3 没有突出表现，但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合，协调性差 1 与他人难以相处 5 总是怀有争先的愿望 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的愿望 5 不仅能遵守各项规章制度，而且能带头为形成良好的工作之而 努力 4 能够很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 业务知 识能力 （10 分） 分析决 策能力 （10 分） 工作能 力 （50 分） 创新能 力 （10 分） 自我学 习能力 （10 分） 指导能 力 （10 分） 考勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 旷工 天 3 大体能遵守各项规章制度和秩序 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 一再发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 10 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 8 具有高度的业务知识，但对与职务有关联的其他知识还不十分 具备 6 业务知识水平合格，对与职务有关联的其他知识了解得不够 4 业务知识尚需进一步提高，缺乏与职务有关联的其他知识 2 缺乏业务知识和与职务有关联的其他知识 10 有高度的分析决策能力，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具分析能力，能应用经验判断 4 在较窄的范围内能自行判断 2 只依上级指示执行 10 创新能力强，锐意求新 8 有较强创新能力 6 有一定创新能力 4 创新能力差 2 无创新能力 10 自学能力强，能迅速获取新知识 8 有较强的自学能力 6 有一定的自学能力 4 自学能力较弱 2 缺乏自学能力 10 能对下级进行正确的指导 8 基本能对下级进行指导 6 对下级的指导马马虎虎 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 天 考核者： （签字盖 章） 考核得 分： 考核 日 期： 年月 日 被考核 者： （签字盖 章） 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日
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385绩效考核管理办法
XX 集团绩效考核管理办法 一、 总则 （一） 目的 实现奖惩有据，建立相对客观，回报公平的评价体系；改善员工工作表现，优化组织整 体绩效，达到公司战略目标；通过不断反馈和持续改进，建立健全组织自我完善的内部机制。 （二） 适用对象 1、 适用于集团职能中心、项目公司全体员工。 2、 试用期员工需在入职第一时间制定绩效考核标准。 （三） 管理原则 1、 以提高员工绩效为导向； 2、 定性与定量考核相结合； 3、 多维度考核； 4、 公正、公开、公平。 二、 考核组织管理 （一） 集团决策委员会 集团决策位会员是考核管理的最高决策机构。其职责如下： 1、 审核考核制度和方案； 2、 确定各职能部门、项目公司重大经营业绩指标； 3、 核定公司一般员工考核结果； 4、 最终处理员工考核申诉； 5、 负责项目公司关键业绩指标（KPI)的制定与调整； 6、 为考核人提供关键业绩指标（KPI)完成情况数据。 （二） 集团综合管理中心 集团综合管理中心作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、 制订员工考核管理制度的实施细则； 2、 负责制定部门关键业绩指标（KPI)； 3、 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 4、 对考核过程进行监督与检查； 5、 通报公司员工考核工作情况； 6、 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 7、 协调、处理员工考核申诉的具体工作； 8、 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 9、 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 （三） 各职能中心、项目负责人的职责 1、 负责本职能中心、项目考核工作的整体组织及管理； 2、 负责处理本职能中心、项目关于考核工作的申诉； 3、 负责制定本职能中心、项目员工的关键业绩指标（KPI)； 4、 负责本职能中心、项目员工的考核评分及统计汇总； 5、 负责对本职能中心、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核 工作情况进行通报； 6、 为本职能部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖 励惩戒等的依据。 三、 考核办法和过程控制 （一） 评估周期 绩效考核每月一次，季度、年底考核结果可追诉月度考核结果。 （二） 绩效考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 个人考核的考核维度包含两个方面，即任务指标完成情况和态度、能力评估。 1、 任务指标完成情况：该考核为员工通过努力完成的重要工作成果，由相应的关键业绩 指标（KPI)组成，以结果为导向，是可以量化的指标，占整个考核分数的 80％。 2、 员工态度、能力评估：该考核为不同级别员工在完成专业活动中展现出的态度、能力的 表现情况，占整个考核分数的 20％。 3、 员工的个人绩效考核成绩需与该部门与该员工有直接联系的业务完成绩效相挂钩。 （三） 考核关系 考核关系分为直接上级考核、再上级审定两个层级。不同考核对象在不同的考核中对应 不同的考核关系，所有可能的考核关系见表 3－1。 表 3－1 考核关系表 考核对象 直接上级考核 总经理 董事长 副总经理 职能中心、项目总经理 再上级审定 董事长 经理 总监、副总 职能中心、项目公司总经理 员工 直接上级 职能中心、项目公司总经理 （四） 考核过程 1、 员工自评 员工结合本岗位职责和期初设定的关键业绩指标（KPI），对应已完成的关键业绩指标 进行自我评述并填写相关绩效评估表格，同时根据公司及部门的重大业绩指标设定下一考核 期关键业绩指标； 2、 直接上级评估与关键业绩指标制定。 员工的直接上级作为第一考核人对员工在该考核期的关键业绩指标完成情况进行评估并 打分，并提出下一阶段该员工的绩效考核指标及工作计划。 3、 再上级审定 员工的考核审定人对该员工的绩效评估情况、关键业绩指标进行审核，如对第一考核人 的评分有异议，可进行沟通调整，最后签字确认考核结果。 4、 绩效考核反馈 员工的直接上级作为第一考核人，负责根据最终审定的绩效考核结果与员工进行绩效考 核面谈，主要包括考核对象在考核期间的工作表现、改进建议，协商确定下一考核期的关键 业绩指标。 5、 考核结果归档 项目公司及集团职能部门将《员工绩效评估表》（详见附件五）、 《绩效考核汇总表》（详 见附件六）、提交至集团综合管理中心进行存档。 四、 关键业绩指标（KPI）设立 （一） 关键业绩指标（KPI）设立的原则 1、 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 2、 时限性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； 3、 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为 4—6 个； 4、 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 5、 可实现性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的情况确定， 不宜过高或过低，是被考核人经过努力可以达到的。 （二） 关键业绩指标的设立 1、 在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规 定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标； 2、 直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标 可从《工作任务关键业绩指标表》和《态度、能力指标定义表》中选取或根据实际情况定义新指 标，报考核审定人审批后实施； 3、 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报考核审定人批准后 方可生效。 （三） 关键业绩指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价 时的相对重要程度。 指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差 异最好不低于 5%，以体现不同指标之间重要性的差异。 “生命指标”：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立生命指标，即如果某项 关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分可视为 0 分。 （四） 关键业绩指标（KPI）体系 1、 各职能部门、项目公司工作任务关键业绩指标表详见附件一。 2、 态度、能力指标定义表详见附件二。 3、 经营指标分解图详见附件三。 4、 工作任务指标详细分解表见附件四。 五、 项目总经理考核评分规则 项目总经理考核基于实际成本不超目标成本 3%为前提，如项目实际结算成本超出目标 成本 3%以上，项目总经理考核分数直接为零分。 项目总经理考核计算办法及分项指标调整系数 K 见下表： 分项指标调整系数 K 项目 系数调整区间 各项系数比重 数据提供部门 考核机构 销售额及回款额考核系数 0-1.2 45% 集团财务部 集团财务部 成本支出考核系数 0-1.2 25% 集团成本部 集团成本部 关键节点考核系数 0-1 10% 集团工程部 集团工程部 工程质量及安全考核系数 0-1.14 10% 集团工程部 集团工程部 公司管理考核系数 0-1 10% 各职能中心 集团 分项指标调整系数 K＝销售及回款考核系数×45%＋成本支出考核系数×25%＋关键节点考核系数 ×10%+工程质量及安全管理考核系数×10%＋公司管理考核系数×10% （一） 销售及回款额考核系数X： 计算公式 X=(S1/S+D1/D)/2 S1 实际签约额，S 销售目标规定签约额 D1 实际回款额，D 销售目标规定回款额 1) 销售及回款系数：130％≤ 1.2 2) 销售及回款系数：110％≤X＜130% 1.1 3) 销售及回款系数：100％≤X＜110% 1 4) 销售及回款系数：90％≤X＜100％ 0.85 5) 销售及回款系数：80％≤X＜90％ 0.7 6) 销售及回款系数：70％≤X＜80％ 0.6 7) 销售及回款系数：60％≤X＜70％ 0.5 8) 销售及回款系数： X＜60％ 0 （二） 成本支出考核系数C： 计算公式 C=(本期项目对应分摊成本额-本期项目目标成本额)/ 本期项目目标成本额 *100% 1）成本支出超支率：C≤－5％ 1.2 2）成本支出超支率：－5％＜C≤－3％ 1.1 3）成本支出超支率：－3％＜C≤0％ 1 4）成本支出超支率：0％＜C 0 （三） 关键节点考核系数J： 计算公式 K=∑N 项节点系数/N 1) 取得《国有土地使用证》：按时完成为 1，延期一周以内（含）为 0.8，延期一周至两周 （含）为 0.5，延期两周以上为 0。 2) 取得《建设用地规划许可证》：按时完成为 1，延期一周以内（含）为 0.8，延期一周至 两周（含）为 0.5，延期两周以上为 0。 3) 取得《建设工程规划许可证》：按时完成为 1，延期一周以内（含）为 0.8，延期一周至 两周（含）为 0.5，延期两周以上为 0。 4) 取得《建筑工程施工许可证》：按时完成为 1，延期一周以内（含）为 0.8，延期一周至 两周（含）为 0.5，延期两周以上为 0。 5) 取得《商品房预售许可证》：按时完成为 1，延期一周以内（含）为 0.5，延期一周以上 为 0。如果销售额和回款额完成既定目标，预售证指标延期 60 天内可免责。 6) 展示区完成：按时完成为 1，延期一周以内（含）为 0.8，延期一周至两周（含）为 0.5，延期两周以上为 0。 7) 主体封顶：按时完成为 1，延期＜15 天系数为 0.8，15 天≤延期＜30 天系数为 0.5，延 期≥30 系数天为 0。 8) 竣工验收：按时完成为 1，延期＜15 天系数为 0.8，15 天≤延期＜30 天系数为 0.5，延 期≥30 系数天为 0。 9) 交房入伙：按时完成为 1，延期但不发生违约金系数为 0.5，延期超出免责期系数为 0。 10) 一年中同一期存在多个节点的，该节点系数为多个节点系数相加再除以节点系数个数。 当年没有主体计划没有封顶的，按主体当年最高一层计划完成时间进行考核。 （四） 工程质量及安全考核系数G： 计算公式 G=1*奖项系数*质量系数*70%+安全系数*30% 1. 奖项系数 1) 工程获得省级以上工程质量奖项：1.2 2) 工程获得省级工程质量奖项：1.1 3) 工程获得市级工程质量奖项：1.05 4) 上述 3 项所指的质量奖项必须是《项目经营目标责任书》中已经确定的质量目标（指标） 如未在《项目经营目标责任书》中明确，则即使获得相关奖项也不按照上述规定来确定考 核系数。 5) 由于工程质量奖项的最终获得时间可能滞后于本经营期，故在本期决算时，本期的工程 质量考核系数先按照未获得奖项的情况计算，待真正获得奖项的当年，将获奖应增加的 工程质量考核系数部分涉及的奖金在该年年终予以补发。 2. 质量系数 1) 质量系数为 1，经现场巡检定期对项目进行巡检并按制度进行打分。 2) 业主收房验房的质量意见在 3 条之内的，质量系数可以乘以 1.3。 3) 发生政府主管部门认定的质量事故一次或一次工程事故引起的经济损失估算在 50 万 （含）至 100 万元以上（不含）的，则工程质量考核系数直接扣除 0.5。 4) 发生政府主管部门认定的质量事故两次以上（含）或一次工程事故引起的经济损失估算 在 100 万元以上（含）的，则工程质量考核系数直接按照 0 来计算。同时项目所在公 司负责人及相关责任人由集团给予相应处分。 3. 安全系数 安全管理考核主要包括人身伤亡、火灾、失窃、文明施工几个方面。 1) 本期项目实际经营期内如果工程现场发生人身死亡和被政府通报的火灾的安全考核系数 为 0。 2) 本期项目实际经营期内如果工程现场发生人身受伤、失窃、不文明施工等方面的问题，进 而对公司的公众形象、品牌、口碑、财产等造成一定影响和损失，则由集团视情节对安全 管理考核系数进行确定。 3) 本期项目实际经营期内如果工程现场没有发生人身伤亡、火灾、失窃、文明施工等方面的 问题，原则上安全管理考核系数可直接取 1，但最终由集团研究确定。 现场发生安全事故，必须第一时间报集团，如发现缓报、瞒报现场的，安全考核系数直接为 零。 六、 除项目总外员工考核评分规则及结果评定 （一） 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时， 各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记 录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 （二） 考核分数 1、 定量指标的考核分数（工作任务关键业绩指标分数） 定量指标的考核分数直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。指 标的实际完成情况由考核方案中确定的“数据来源部门”提供，没有数据来源的由第一考核 人根据日常记录直接评分。 考核分数＝∑（各项基本分考核指标分值×相应权重）—扣分 2、 定性指标的考核分数（态度、能力指标分数） 定性指标每一项为 5 分，对照态度、能力评价指标定表义进行评分，每个标准对应相应 的分值。 考核分数=∑各指标分值/指标数量 3、 绩效考核总分数 绩效考核总分数=定量指标分数*80%+定性指标分数*20%*本部门该业务考核分数。 （三） 考核结果评定及排布 1、 一般员工个人绩效考核结果按职能部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序 后分为 A+、A、B、C、D 五个等级，组内人员考核结果应参考表 5-1 所列的比例进行强制排序， 使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图 5-1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚 劣的作用。五个等级评定说明如下： A+：绩效卓越，属于模范员工，占团队人数 5%； A：绩效优秀，属于示范员工，占团队人数 20%； B：绩效良好，属于正常、合格的员工，占团队人数 50%； C：绩效需改善，工作标准有时达不到公司要求，但没有严重问题，能力和敬业精神尚可， 占团队人数 20%； D：绩效较差，缺乏结果导向，屡有不能按期按质完成工作目标的现象，或工作投入程度低 ， 或缺乏做事的方法，占团队人数 5%。 图 5-1 正态分布图 A+ A B 高 C 考核分数 D 低 表 5－1 考核结果强制分布对照表 综合评定等级 强制分布比例 A+（卓 越） A（优秀） 5%% 20% 七、 B（良好） 50% C（需改 D（不合 善） 格） 20% 5% 考核结果应用 （一） 员工薪酬与绩效考核成绩挂钩： 1、 副总经理及以上员工，个人绩效工资占工资总额的 40%，绩效工资一季度发放一次，发 放比例为绩效工资 60%，剩余 40%于年终考核时发放。计算公式如下： 季发绩效工资=月工资*40%*3*季绩效考核成绩*60% 年绩效工资=月工资*40%*12*年绩效考核成绩*40% 2、 总监级、经理级（含副职），个人绩效工资占工资总额的 30%，绩效工资每季度发放一次 计算公式如下： 季发绩效工资=月工资*30%*3*季绩效考核成绩 3、 经理级以下（不含）员工，个人绩效工资占工资总额的 20%，绩效工资每月发放一次。计 算公式如下： 月绩效工资=月工资*20%*月绩效考核成绩 （二） 为体现公司“竞争、激励、淘汰”的基本原则，保持“干部能上能下、员工能进能 出”的用人机制，公司将以绩效考核结果作为员工晋升、降职、降级、辞退的重要依据： 1、 连续两月绩效考核结果为 D 的总监级及以下员工，公司可视情况立即调整其岗位、降薪 2、 连续两个季度绩效考核结果为 D 的员工，公司将予以辞退。 3、 考核结果为 B 及以上的员工将有机会得到年终加薪、外出培训的机会（但薪酬已达到本 岗位最高档次工资水平的，则不再上调）。年终绩效考核结果为 A+、A 的员工，还将得到晋 升的机会。 （三） 绩效考核结果也是员工绩效奖金分配及当年期权行权比例确定的重要依据： 1、 公司视销售及经营业绩给予全体一定比例的年终奖，具体奖金比例及发放详见《XX 集 团奖金管理制度》。个人奖金具体计算方法为： 年个人终奖奖金金额=个人绩效奖金基数*绩效考核系数*工作时间系数 其中，绩效考核系数：A+=1.5、A=1.2、B=1、C=0.5、D=0 工作时间系数=该考核期内工作月数/该考核周期月数 2、 决策委员会对在当年业绩表现突出或对公司有重大贡献的团队和个人，还将给予董事 长特别奖。具体奖金分配方案由决策委员会拟定，经董事长审批后执行。 3、 员工如有其它权益，当年的行权比例与绩效结果挂钩。绩效考核结果为 B 及以上的，可 全部行权当年的份额，绩效考核结果为 C 的行权当年 80%的份额，绩效考核结果为 D 的不 能行权。 （四） 需改进员工，其直接上级应立即帮助他/她制定改进计划，或接受再培训和调岗。对 于直线经理确认的严重不合格员工，经再上级确认后，劝其辞职或辞退。 八、 员工申诉制度 1、 如被考核人对考核组织过程或结果存在异议，可以向考核审定人以书面形式提出申诉， 申诉理由应有客观事实依据。 2、 考核审定人接到员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复，对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的可以不予受理。如受理应在五个工作日内回复申诉结果。 3、 如考核审定人批复后仍有异议，被考核人还可以通过邮件或其它沟通渠道，以书面形 式向综合管理中心反映。综合管理中心将通过采取调查、面谈、管理层评定等形式进行复审， 并将结果报决策委员会以确定该申诉员工的最终绩效，在十个工作日内给予申诉员工回复。 九、 附则 1、 考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合管理中心严格保密，考核结果只由直接上 级反馈到被考核人，不对其他人公布。 2、 本制度经董事长签署批准后正式生效。 3、 本规定最终解释权在集团综合管理中心。 附件一： 1、 集团职能中心工作任务关键业绩指标（KPI）表 部门 集团营 销中心 序 号 评估期间 KPI 指标 指标释义 指标分 分数类 类 型 无销售期间为蓄客 生命指 指标完成率 标 1 销售目标达成率 2 产品定位准确率 3 销售费用控制率 4 制度流程完整率 流程是否出问题 5 服务满意度 内部服务满意度 核心员工流失率 数据来源 按比例执行，低于 60%（不 含）不得分 ERP 是否按预算控制销 标 基本分 售费用 按预算标准执行为 5 分，超过 不得分 每出现一次流程问题减 0.5 分 满意度达 90%为满分，按比例 辅助指 划分 核心员工主动流失 扣分 率（主动离职） 权 重 55% 15% 重要指 标 6 评分规则 每人扣 0.1 分 财务管理中心 20% 信息部 5% 综合管理中心 5% 综合管理中心 1 设计任务完成率 按时、按量完成 按计划时间规划、方案、施工图 生命指 审批通过 标 2 研发工 程中心 3 技术管理时效率 工程质量、进度、安 全达标率 现场问题解决及时 性 4 设计成本控制率 按设计限额出图 5 制度流程运行率 流程是否出问题 6 服务满意度 内部服务满意度 7 核心员工流失率 基本分 按标准要求完成 根据巡检制度进行扣分 现场实际情况 20% 成本管理中心 10% 信息部 5% 核算之间的差异 每出现一次流程问题减 0.5 分 满意度达 90%为满分，按比例 划分 扣分 率 工图出图 20% 设计限额与施工图出图后成本 标 40% 项目公司 标 核心员工主动流失 会议通过，施 现场问题解决及时性 重要指 辅助指 方案公司决策 每人扣 0.1 分 综合管理部 5% 综合管理部 1 目标成本准确率 2 目标成本控制率 本的差异率 3 招标采购完成率 标 目标成本控制水平 目标成本完成定标 工作 4 制度流程运行率 流程是否出问题 5 服务满意度 内部服务满意度 目标达成为 5 分， 生命指 财务管理中心 25% 财务管理中心 40% 项目公司 25% 每出现一次流程问题减 0.5 分 信息部 5% 满意度达 90%为满分，按比例 综合管理中心 5% 控制在目标成本内为 5 分，超 出 5%不得分，节约按比例加分 按项目开发节点及 成本管 理中心 决算成本与目标成 基本分 重要指 按计划完成为 5 分，按比例划 分 标 辅助指 划分 6 核心员工流失率 标 核心员工主动流失 扣分 率 每人扣 0.1 分 综合管理中心 财务管理中心 30% 财务管理中心 30% 财务管理中心 15% 财务管理中心 10% 及时更新总预算， 1 全面预算差异率 测算值与实际值差 异 2 融资目标达成率 3 税收筹划达成率 财务管 理中心 无差异 5 分，每出现 1%差异减 标 按规定时间达成的 控制率 100%为 5 分，每出现 融资额比例 5%不可控减 0.3 分 预计税收与实际税 控制率 100%为 5 分，每超 1% 收之间的差异 基本分 财务审核、付款及时 按规定时间进行审 重要指 率 核、付款 标 5 账务处理差错率 错帐、漏帐比例 6 服务满意度 内部服务满意度 7 核心员工流失率 4 0.3 分 生命指 减 0.3 分 按时完成为 5 分，按比例划分 无差错为 5 分，按比例划分 满意度达 90%为满分，按比例 划分 辅助指 标 核心员工主动流失 扣分 率 流失率不超过 15%不扣分，每 超过 10%扣 0.1 分 内、外审计报 告 综合管理中心 综合管理中心 10% 5% 1 计划编制准确率 2 人员招聘按时完成率 3 绩效考核按时完成率 4 ERP 运用完成率 性、合理性 生命指 招聘是否按计划完 标 按偏差进行扣分 各部门进度 25% 各部门 15% 直接上级评分 15% ERP 系统 10 按规定完成为 5 分 直接上级评分 20% 信息部 5% 综合管理中心 5% 综合管理中心 5% 招聘完成率 85%为 5 分，按比 成 例划分 绩效考核在规定时 按规定完成为 5 分，未完成不 间内严格执行 得分 ERP 使用的及时性 及时有效运用为 5 分，按比例 及有效性 重要指 人事、后勤事务按时 人事事务、资产、会 标 完成率 议、车辆、档案等 6 制度流程运行率 流程是否出问题 每出现一次流程问题减 0.5 分 7 核心员工流失率 核心员工主动流失 流失率不超过 15%不扣分，每 8 服务满意度 综合管 理中心 计划编制的科学 5 率 进行扣分 基本分 超过 10%扣 0.1 分 辅助指 标 内部服务满意度 满意度达 90%为满分，按比例 划分 2、项目公司各部门工作任务关键业绩指标（KPI）表 部门 前期开 发部门 序 号 1 2 评估期间 KPI 指标 指标释义 拿证完成率 五证+大产权证 配套报批手续完成率 市政配套 指标分 分数类 类 型 生命指 标 重要指 评分规则 按规定时间、数量完成为 5 分 基本分 按规定时间、数量完成为 5 分 数据来源 政府批文、证 件 政府批文、证 权 重 65% 30% 标 3 服务满意度 4 核心员工流失率 内部服务满意度 件 满意度达 90%为满分，按比例 划分 辅助指 标 核心员工主动流失 扣分 率 流失率不超过 15%不扣分，每 超过 10%扣 0.1 分 综合管理部 综合管理部 5% 营销部 门 无销售期间为蓄客 生命指 指标完成率 标 1 销售目标达成率 2 销售回款完成率 3 销售费用控制率 4 客户满意度 业主满意度 5 服务满意度 内部服务满意度 6 核心员工流失率 无销售期间为意向 金完成率 重要指 是否按预算控制销 标 基本分 售费用 按比例执行，低于 60%（不 财务管理职能 含）不得分 部门 按比例执行，低于 60%（不 财务管理职能 含）不得分 部门 按预算标准执行为 5 分，超过 财务管理职能 不得分 部门 客户满意度达 85%为 5 分，每 提高/降低 5%加/减 0.5 分 辅助指 满意度达 90%为满分，按比例 标 划分 核心员工主动流失 扣分 率 流失率不超过 15%不扣分，每 超过 10%扣 0.1 分 50% 30% 10% 第三方统计 5% 综合管理部 5% 综合管理部 1 门 工程建设进度按计 施工计划编制的科 确率 学性、合理性 工程质量 工程质量管控效果 安全、文明施工达标 安全、文明施工是 率 否按规定执行 6 服务满意度 内部服务满意度 7 核心员工流失率 2 目标成本控制率 3 招标采购完成率 4 定标质量控制率 5 服务满意度 6 核心员工流失率 4 5 生命指 划完成比例 施工计划编制及时准 3 工程部 施工进度完成率 标 重要指 标 基本分 每晚 10 天扣 0.5 分 现场进度 60% 按偏差进行扣分 现场进度 10% 按制度规定进行加减分 项目公司 15% 按规定进行打分 项目公司 10% 综合管理部 5% 满意度达 90%为满分，按比例 划分 辅助指 标 核心员工主动流失 扣分 率 流失率不超过 15%不扣分，每 超过 10%扣 0.1 分 综合管理部 财务管理部 45% 成本管理部 35% 成本管理部 15% 综合管理部 5% 成本部 目标成本控制水平 生命指 控制在目标成本内为 5 分，超 标 出 5%不得分，节约按比例加分 项目权限内招标按 时完成率 所有流程是否在按 按计划完成为 5 分，按比例划 重要指 分 标 符合制度规定的操作流程为 5 制度规定执行 内部服务满意度 核心员工主动流失 分 满意度达 90%为满分，按比例 划分 辅助指 标 扣分 率 流失率不超过 15%不扣分，每 超过 10%扣 0.1 分 综合管理部 财务部 1 费用预算控制率 实际发生费用是否 生命指 基本分 控制率 100%为 5 分，每出现 财务管理职能 30% 在预算控制范围内 门 2 费用预算差异率 3 融资资料完成率 实际发生费用与预 标 算目标出的差异 资料是否按时、按 量准备完成 按规定时间进行审 重要指 率 核、付款 标 5 账务处理差错率 错帐、漏帐比例 6 服务满意度 内部服务满意度 7 核心员工流失率 核心员工主动流失 部门 无差异为 5 分，每 1%差异率扣 财务管理职能 0.3 分 部门 全部达成为 5 分，按比例划分 财务审核、付款及时 4 1%不可控减 0.3 分 按时完成为 5 分，按比例划分 无差错为 5 分，按比例划分 满意度达 90%为满分，按比例 划分 辅助指 标 扣分 率 流失率不超过 15%不扣分，每 超过 10%扣 0.1 分 财务管理职能 部门 财务管理职能 部门 内、外审计报 告 综合管理中心 综合管理中心 25% 15% 15% 10% 5% 1 综合管 理中心 人力、行政成本控制 实际发生成本控制 率 情况 生命指 招聘是否按计划完 标 2 人员招聘按时完成率 3 绩效考核按时完成率 4 后勤保障按时完成率 5 计划统计跟踪及时率 6 核心员工流失率 7 服务满意度 重要指 标 时跟踪调整 核心员工主动流失 内部服务满意度 基本分 25% 综合管理中心 15% 按规定完成为 5 分 综合管理中心 15% 按规定完成为 5 分 综合管理中心 10 综合管理中心 5% 综合管理中心 5% 流失率不超过 15%不扣分，每 辅助指 标 25% 综合管理中心 得分 按时统计完成并及 率 部门 按规定完成为 5 分，未完成不 间内严格执行 堂等 得分 例划分 绩效考核在规定时 议、车辆、通讯、食 财务管理职能 招聘完成率 85%为 5 分，按比 成 办公资产管理、会 不超出成本为 5 分，超出 5%不 超过 10%扣 0.1 分 满意度达 90%为满分，按比例 划分 附件二：态度、能力指标定义表 KPI 积极性 5分 4分 3分 2分 1分 长期坚持学习业 主动学习业务知 偶尔主动学习业 很少主动学习业 基本上不主动学 务知识；对于额 识；主动承担一 务知识；有时主 务知识；基本不 习业务知识；不 外任务能主动请 般的额外任务； 动承担一般额外 主动请求承担额 主动请求承担额 求并且能高质量 工作中有时能够 任务；能提出个 外任务；基本不 外任务；不能提 完成；工作中善 提出新的思路和 别的新思路和建 能提出新思路和 出新思路和建议 于发现问题，并 建议 议 建议 主动协助同事出 能够与同事保持 根据同事的请求 不太响应同事的 不能积极响应同 色的完成工作 良好的合作关 能够提供一般协 请求或者协作任 事的请求或者协 系，协助完成工 助 务的完成质量不 作任务的完成质 高 量很差 工作责任心不强 经常提出新思路 和建议。 协作性 作 责任心 纪律性 工作有强烈的责 工作有较强的责 工作有一定的责 工作责任心不是 任心 任心 任心 很强 能够长期严格遵 能够遵守工作的 基本能够遵守工 经常不能遵守工 不能遵守工作规 守工作规定与标 规定和标准，有 作规定和标准， 作规定和标准， 定和标准，经常 准，有非常强的 较强的自觉性和 基本能够遵守纪 发生违规情况频 发生违规情况， 自觉性和纪律性 纪律性 律，但有时出现 次较高，自觉性 自觉性和纪律性 自我要求不严的 和纪律性较差 差 情况 执行能力 应变能力 工作效率高，完 工作效率尚可， 工作效率一般， 工作效率较低， 工作不分主次、 成任务速度快， 能分清主次，能 有时需要比人帮 需要别人帮助才 效率低，经常完 质量高，效益 够按时完成工 助才能完成任 能完成任务，在 不成任务，随 好，细节很少有 作，基本保证质 务，不太注意细 细节方面经常出 意，常出差错 差错 量，偶尔细节出 节，偶尔有差错 差错 错能迅速改正 发生 待人处世很灵 待人处世较灵 对公司的变化或 对公司的变化或 待人处世刻板， 活，善于审时度 活，能够根据公 角色的转变有点 角色的转变不太 适应性差 势，很容易适应 司要求，认可公 不适应，工作开 适应，工作开展 岗位、职位或管 司变化所带来的 展有些困难 有困难 理的变化所带来 冲击，并能顺利 的冲击，并能顺 的完成转变 应其变化很快适 应环境，取得主 动 解决问题 能力 能迅速理解并把 问题发生后，能 发生问题，能够 发生问题，不太 遇到问题，束手 握复杂的事物， 够分辨关键问 去想解决办法， 主动去想解决办 无策 发现明确关键问 题，找到解决办 但有时抓不注关 法，经常抓不住 题、、找到解决办 法，并设法解决 键 关键 比较准确的表达 尚能表达清楚主 表达欠清晰，不 法 表达沟通 表达清晰、简 表达含糊其词、 能力 决策能力 洁，易于理解， 意见，能够注意 要意图，能偶倾 太注意倾听，有 不注意倾听、不 能够很好的倾 倾听，陈述意见 听，有时需要解 时一知半解 知所云 听，具有出色的 抓住要点，不太 释 谈话技巧 需要重复说明 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 经常不能确定决 遇事优柔寡断， 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但提出可行 策时机，很少提 缺乏主见 案，合理权衡， 案，但在权衡、 方案不多，能处 出可行方案，常 优化选择，对困 选择时偶有适 理部分日常事务 求助于幕僚 难的事处理果断 当，大多数日常 得当 事务处理果断得 当 善于分配工作与 能够顺利分配工 虽能与员工沟 欠缺分配工作与 不善分配工作与 权力，能够充分 作与权力，能够 通，但缺乏对员 权力，对员工指 权力，放任自 与下属沟通，督 与下属沟通，注 工的指导和协 导很少，偶尔完 流,内部有不服 团队管理 导员工的工作进 重过程管理，指 助，基本能完成 不成任务 怨言 能力 展及时反馈和培 导和协助员工完 任务 训，让下属对自 成任务 己的工作担负责 任 附件三：经营指标分解图 附件四：工作任务指标详细分解表（集团控制一级节点） 工作任务指标 规模指 工程进度指标 拆迁 工程质量指标 安全指标 文明施工指标 给排水及采暖 一般事故 封闭管理 主体结构工程 建筑电气 重大安全事故 总平面布置 结构封顶 门窗及幕墙工程 通风与空调 现场防火 建筑工程规划证 室外配套完成 建筑屋面工程 智能建筑 卫生管理 施工证 竣工备案 装修及装饰工程 电梯工程 粉尘噪音管理 预售证 室外安装 大产权证 景观工程 标 五证指标 结构工程 安装工程 开工时间 地基与基础工程 国有土地使用证 正负零 建设用地规划证 开工面 积 复工面 积 竣工面 积 售楼处及样板 间时间 交楼时间 附件五：员工绩效评估表 XX 集团员工绩效评估表 （经理级及以上员工） 姓 名： 职位 评估时段：2015 年 月——2015 年 项目公司部门/集团职能部门 月 第一部分：员工工作目标及业绩完成情况总体评估分： （总分=每项分*权重后，相加之和），（权重之和为 100%） 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 评估标准： 评估期间工作目标 （对 KPI 所设定工作目标及工作完成情况） 目标达成情况 未达成原因 权重 员工自评 （五分 制） 直接上级 评估 参照工作任务关键绩效指标体系中计分规则 第二部分：员工行为能力评估总体评估分： 序号 （总分=每单项分数相加后/8 的平均分） 态度、能力项 1 责任心 2 协作性 3 积极性 4 纪律性 5 执行能力 6 应变能力 7 解决问题能力 8 表达沟通能力 9 策略规划能力 10 团队管理能力 评估标准： 参照态度、能力关键绩效指标体系的计分规则 自评（五 分制） 直接上级 （五分 制） 三、员工年度绩效评估报告 A、员工工作目标及工作完成情况评估总体得分： B、员工行为能力评估总体得分： 分。 分。 任职人意见 签字/日期 直接上级意见及建议的行动或培训计划 签字/日期 审定人意见（如有） 签字/日期 综合管理中心审核意见 签字/日期 2015 年 序 号 月——2015 年 工作目标与关键业绩指标 1 2 3 4 5 6 任职人签字/日期： 直接上级签字/日期： 审定人签字/日期： 月员工关键业绩指标 权重 衡量标准 完成日期 XX 集团员工绩效评估表 （经理级（不含）以下员工） 姓 名： 职位 评估时段：2014 年 月——2014 年 项目公司部门/区域职能部门 月 第一部分：员工工作目标及业绩完成情况总体评估分： （总分=每项分*权重后，相加之和），（权重之和为 100%） 序 号 评估期间工作目标 （对照年初所设定工作目标及年度工作完成情况） 1 2 3 4 5 6 7 8 评估标准： 参照绩效考核体系中积分规则 目标达成情况 未达成原因 权重 员工自评 （五分 制） 直接上级 评估 第二部分：员工态度、行为能力评估总体评估分： 序号 （总分=每单项分数相加后/8 的平均分） 态度、能力项 1 责任心 2 协作性 3 积极性 4 纪律性 5 计划能力 6 应变能力 7 表达沟通能力 8 解决问题能力 评估标准： 参照态度、能力关键绩效指标体系的计分规则 自评（五 分制） 直接上级 （五分 制） 三、员工年度绩效评估报告 A、员工工作目标及工作完成情况评估总体得分： B、员工行为能力评估总体得分： 分。 分。 任职人意见 直接上级意见及建议的行动或培训计划 审定人意见 综合管理中心审核意见 签字/日期 签字/日期 签字/日期 签字/日期 2015 年 序 号 月——2015 年 工作目标与关键业绩指标 1 2 3 4 5 6 任职人签字/日期： 直接上级签字/日期： 审定人签字/日期： 月员工关键业绩指标 权重 衡量标准 完成日期 附件六：绩效考核汇总表 定量 指标 自评 定性 指标 定量 指标 上级评定 定性 指标 考核 总分 考核总 分 xxxx 3.2 0.6 3.8 4 0.6 XXX xxxx 3.4 0.8 4.2 3 绩效总 评 红绿 灯 发展潜 力评估 4.6 A+ 绿灯 1 1 4 A 绿灯 0 编号 员工姓名 所属部门 1 XXX 2
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318试用员工考核表
试用员工考核表 姓名 岗位名称 部门 直属上级 员工自评 （来公司后在遵守公司 规章制度、工作适用程 度、工作态度等方面表 现，今后的打算） 主管领导 评 语 试用期 得 分 员工（签字） 日期： 年 月 日 主管（签字） 行为得分 35 分 人力资源部 意 见 总经理 意 见 出勤得分 15 分 日期： 业绩得分 50 分 年 月 日 总分
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320考核管理办法
直观考核管理办法 第一条：目的 为强化员工遵守集团各项规章制度和自我约束的意识，增强员工的 积极性和创造性，同时维护公司各项规章制度的严肃性，规范工作流程， 激励员工的敬业精神,保障公司工作正常运营，特制订本管理办法。 第二条：适用范围 集团全体员工 第三条：直观考核范围及标准 3.1、禁止在公司范围内（上班时间）着装不符合职场要求，赤背、 赤脚、穿拖鞋、背心、短裤、或过于暴露、个性等，不符合行政仪容仪表规 范要求的，每出现一次，直观罚款 30 元；当月累计三次以上，或连续 三次者，直观罚款 50 元/次； 3.2、不遵守公司考勤管理规定迟到、早退者，每出现一次直观考核 30 元；员工正常作息时间 8：30-11：30,12:30-17:00。高管实行弹性工 作制，但需最晚上午 9 点前到公司，否则按迟到处理。 3.3、办公区域及各部门卫生随时保持清洁整齐，禁止乱丢垃圾、纸 屑、随地吐痰。下班后个人办公桌不整理，乱放杂物者，每出现一次， 直观罚款 50 元/次；当月累计三次以上，或连续三次者，直观罚款 100 元/次； 3.4、严禁在工作场所内大声喧哗、使用污言秽语或追逐嘻闹，讲话 声量以不影响他人工作为标准。每出现一次，直观罚款 30 元/次；当月 累计三次以上，或连续三次者，直观罚款 50 元/次； 3.5、工作时间内从事与工作无关事项，如吃早点、零食、瓜果等， 每出现一次，直观罚款 30 元；当月累计三次以上，或连续三次者，直 观罚款 50 元/次； 3.6、工作时间服务不周，冷落或与来访客人争执者，每出现一次， 直观罚款 30 元；当月累计三次以上，或连续三次者，直观罚款 50 元/ 次； 3.7、携带危险或违纪物品进入工作场所者，每出现一次，直观罚款 50 元；当月累计三次以上，或连续三次者，直观罚款 100 元/次； 3.8、违反公司规定私下打探其他员工工资收入者，违反公司规定将 本人工资直接或间接告知其他员工者，每出现一次，直观罚款 50 元； 当月累计三次以上，或连续三次者，个人工资在原有基础上降低一个等 级； 3.9、未按时提交各类文件、报表资料者，如周报、月计划、月绩效等。 每出现一次，直观罚款 30 元；当月累计三次以上，或连续三次者，直 观罚款 50 元/次； 3.10、上班期间忘带胸卡，个人罚款 30 元/次，部门负责人罚款 20 元/次； 3.11、丢失胸卡者，每出现一次，直观罚款 50 元； 3.12、会议室使用完毕后，没有及时整理恢复原貌者，每出现一次， 直观罚款 30 元；当月累计三次以上，或连续三次者，直观罚款 50 元/ 次； 3.13、茶水间使用后不及时清理者，每出现一次，直观罚款 30 元； 当月累计三次以上，或连续三次者，直观罚款 50 元/次； 3.14、使用公司橱柜及厨具不及时清理，被公司批评者。每出现一 次，直观罚款 50 元；当月累计三次以上，或连续三次者，直观罚款 100 元/次； 3.15、茶室使用后，茶具等未及时清洗，没有及时恢复原貌者，每 出现一次，直观罚款 50 元；当月累计三次以上，或连续三次者，直观 罚款 100 元/次； 3.16、个人开窗，下班忘关者，每出现一次，直观罚款 30 元；当月 累计三次以上，或连续三次者，直观罚款 50 元/次； 3.17、个人在办公场所、仓库重地及非吸烟区吸烟者，每出现一次， 直观罚款 30 元；当月累计三次以上，或连续三次者，直观罚款 50 元/ 次； 3.18、下班离开公司时应关闭电脑、空调、电灯等用电设备设施，关 锁好门窗，若发现长明灯、没有及时关闭空调，水龙头长流水现象等， 每出现一次，直观罚款 100 元；当月累计三次以上，或连续三次者，直 观罚款 200 元/次；周五、周六下班忘关空调或忘关灯等电器者，每次罚 款 200 元，当月累计三次以上，或连续三次者，直观罚款 500 元/次； 3.19、工作时间内玩电脑游戏、上网聊天刷网购物或看电影（影视 板块工作需要除外）、看与工作无关的报刊杂志者。每出现一次，直观 罚款 50 元；当月累计三次以上，或连续三次者直观罚款 200 元/次； 3.20、使用电话言简意赅，勿占用时间过长，禁止用办公电话聊天， 严禁拨打自动声讯电话，每出现一次，直观罚款 30 元；当月累计三次 以上，或连续三次者，直观罚款 50 元/每次； 3.21、爱护公司财物，勤俭节约，杜绝各种浪费。动用公司财物从 事私活，每出现一次，直观罚款 30 元；当月累计三次以上，或连续三 次者，直观罚款 50 元/每次；造成损失照价赔偿；私自将公司设备或工 具带回家，罚款 100 元，造成损失照价赔偿。 3.22、 严禁盗窃公司财物，一经发现，除按价赔偿外，予以行政处 罚，情节严重的移交公安司法机关处理，并予以辞退。 3.23、严禁在公司内打架斗殴，一经发现解除劳动合同，构成犯罪 的，依法追究刑事责任。 3.24、尽忠职守，严守公司秘密，严禁擅自复制、查阅及泄露公司 文件及资料，不得携带机密资料外出，一旦发现，行政处罚，并予以开 除。 3.25、擅自透露和传阅、传播尚未公布的有关会议内容人事档案或 信息、公司机密、奖惩决定等机密材料，透露本公司的经济和技术情报， 对外提供相关等资料，在对外业务上损害本公司利益的取消月度绩效及 年度奖，责令退出不法所得，赔偿经济损失。情节严重的解除劳动合同， 构成犯罪的，依法追究刑事责任。 3.26、保持公司信誉，不作任何有损公司声誉和形象的行为，每出 现一次，直观罚款 30 元；当月累计三次以上，或连续三次者直观罚款 50 元/次；造成恶劣影响的另行处理。 3.27、准时出席各类会议，迟到 5 分钟以内，普通员工罚款 20 元/ 次，主管级以上人员罚款 30 元/次。高层领导罚款 50 元，5 分钟以上翻 倍,无故缺席会议罚款 100 元；三次以上无故缺席者，罚款 500 元，若 有事需提前 10 分钟向会议主持人请假，否则视为缺席。 3.28、严禁擅自撕毁和更改公司各种告示、通知及现场各种张贴文 件、图画等，违者每出现一次，直观罚款 50 元；当月累计三次以上，或 连续三次者，直观罚款 100 元/每次； 3.29、严禁乱涂画、乱张贴不符合企业文化的东西，或污损设备、墙 面的行为,违者每出现一次，直观罚款 50 元。 3.30、工作时间内，未经批准不得随意带闲杂人员进入公司内，违 者每出现一次，直观罚款 50 元。 3.31、未经批准，擅自动用公司公车出车，除赔偿经济损失外，每 出现一次，直观罚款 100 元。三次及以上，每次直观罚款 200 元。 3.32、员工在公司内、外进行赌博或为赌博提供条件、传播淫秽物品、 参与邪教、进行迷信、流氓活动及吸毒的，从严、从重处理，罚款 5001000 元，情节严重的给予留司察看以上处分；构成犯罪的，移交司法 机关惩处。 以上直观考核纳入集团绩效考核及年终评先、晋级、晋升的整体考 评，此管理办法每年由行政管理部可做修订，解释权归集团行政管理部。 此管理办法自集团颁布之日起执行。 二 0 一九年七月十八日
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315【绩效考核】年度工作总结
20XX 年度绩效考核工作总结 20XX 年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯 绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标 ， 在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目 标顺利完成了各项绩效考核工作。现将 20XX 年度中心绩效考核 工作开展情况汇报如下： 一、20XX 年绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 20XX 年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在 总结 2017 年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了 部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工 作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法 在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任 书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核； 六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了 调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行 综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果 由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强 化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、 专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准， 促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提 高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。 考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉 汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度 考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩 实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励 工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员 都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分 ， 保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职 责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资 料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。 2、员工绩效考核工作 员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中 层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心 领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方 面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每 个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工 作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、 责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考 核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求 各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准 中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够 更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并 给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。 3、公示考核结果 中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩， 给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核 期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了 干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业 绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩， 完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使 绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效 率。 总体来说，中心 20XX 年的绩效考核工作取得了令人满意 的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以 绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理 顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常 管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发 了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 20XX 年的业绩提供了依据。 二、考核过程中存在的主要问题及整改措施 1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结 合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于 20XX 年 年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订， 并组织各部门进行评审。 2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步 学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据 现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。 3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出： 未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中；在个人绩效 考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在 20XX 年 年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容 纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特 点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细 化到各指标中，20XX 年执行新考核表。 4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施： 20XX 年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。 20XX 年，中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务 内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的考 核体系。从中心和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和 岗位工作量化标准，认真做好员工、中层干部的绩效考核工作， 及时收集职工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作， 使中心的绩效管理工作更上一层楼。
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315岗位关键考核指标设定表（统计）
岗位关键考核指标设定表 年度/季度： 职位：统计员 关键考核项目 绩效标准 基准 目标 占比 计算方式 信息来源 周期 1 帐物不一致次数 1 次/月 0 20 每次扣 4 分 财务部 每月 2 报表及时准确完成次数（未完成） 1 次/月 0 10 每次扣 2 分 生产部 每天 3 品质异常情况及时准确统计 1 次/月 0 10 每次扣 2 分 主任 每天 4 劳保用品及时准确发放次数 1 次/月 0 5 每次扣 1 分 车间员工 每月 5 员工操作质量考核及时准确完成次 数 1 次/月 0 5 每次扣 1 分 主任 每月 6 考勤统计及时准确完成次数（未完 成） 1 次/月 0 5 每次扣 1 分 主任 每月 7 提案改善 1 次/月 0 次/月 10 1、 无提案（0 分） 2、 提交提案但未被采纳（+1 分） 3、 提交提案被采纳（效益 5000 元以上+6 分 ； 效 益 1000~5000 元 +4 分 ； 效 益 1000 元以下+2） TQM 办/提案 每月 统计表 8 1、 违反车间规章制度 1 次/月 0 次/月 10 大于基准一次每次扣 2 分 主管/通告批 每天 评 2、违反公司规章制度 1 次/月 0 次/月 大于基准一次每次扣 3 分（罚款金额/10） 总经办/通报 每月 批评、违纪处 罚单 9 10 出勤 1、沟通协调能力 2、服从态度 1 次/月 0 次/月 15 10 1、 旷工（-5/次） 2、 先停工后补假（-2/次） 3、 先停工后补假，特殊原因（-1/次） 4、 迟到、早退（5 分钟以内-0.5/次） 5、 迟到、早退（5 分钟以上-1/次） 6、 迟到、早退月累计 30 分钟（-3/月） 7、 事假、病假超过标准次数（-1/天） 8、 口头请假（-1/次） 统计员/考勤 参考行为指标考核标准 根据班组长、 同事、主管反 映 每月 卡、请假单 每月
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